/
Автор: Фатхутдинов Р.А.
Теги: организация производственного процесса производственное планирование управление качеством экономика экономические науки учебник для вузов организация производства
ISBN: 5-16-000201-4
Год: 2003
Текст
BblCLUEE ОБРАЗОВАНИЕ
серия основана в 1996 г.
Р.А. ФАТХУТДИНОВ
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПРОИЗВОДСТВА
УЧЕБНИК ДЛЯ ВУЗОВ
Рекомендовано
Министерством образования
Российской Федерации в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по экономическим
и управленческим специальностям
Москва
ИНФРА-М
2003
УДК 658.5(075.8)
ББК 65.2/4-80я73
Ф27
Рецензенты;
Кафедра организации производства и маркетинга Московского
государственного университета прикладной биотехнологии: заведу-
ющий кафедрой, доктор экон, наук, профессор Дубровин И. А.
Акбердин Р.З., доктор экон, наук, профессор кафедры произ-
водственного менеджмента Государственного университета управле-
ния.
Варфоломеева Э.А., профессор, зам. зав. кафедрой менеджмента
Московского государственного университета инженерной экологии.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. — М.:
Ф 27 ИНФРАтМ, 2003. — 672 с. — (Серия “Высшее образование”).
ISBN 5-16-000201-4
В учебнике рассматриваются технические, конкретно-эко-
номические, управленческие и психологические аспекты орга-
низации производства. Освещается отечественный и зарубеж-
ный опыт хозяйственного управления. Приводятся практичес-
кие рекомендации по реализации концепции повышения
конкурентоспособности продукции.
Для студентов и преподавателей вузов, менеджеров и спе-
циалистов предприятий.
ISBN 5-16-000201-4
ББК 65.2/4—80я73
© Фатхутдинов Р.А., 2000
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие...............................................7
Тема 1. Основы теории организации........................13
1.1. Сущность курса “Организация производства"
и его взаимосвязи с другими дисциплинами.........13
1.2. Содержание системы обучения МЭТУК
(методика -> экономика + техника + управление ->
конкурентоспособность).........................18
1.3. Законы организации в статике (структурах)
и динамике (процессах)...........................26
1.4. Классификация связей и соединений в структурах.36
1.5. Классификация структур.........................42
1.6. Общие принципы организации структур и процессов....53
Краткие выводы......................................60
Контрольные вопросы.................................61
Тема 2. Системный подход к управлению....................62
2.1. Сущность системного подхода....................62
2.2. Классификация систем...........................66
2.3. Свойства систем................................70
2.4. Правила применения системного подхода..........76
Краткие выводы......................................88
Контрольные вопросы....;............................89
Тема 3. Проектирование структуры организации.............91
3.1. Принципы рационализации структур...............91
3.2. Сущность, разделы, этапы и методы
организационного проектирования.................106
3.3. Виды организационных структур.......'.........108
3.4. Виды производственных структур................114
3.5. Основы моделирования объектов проектирования.118
3.6. Экспертиза проектов...........................119
Краткие выводы.....................................124
Контрольные вопросы................................125
Тема 4. Основы организации труда........................126
4.1. Потребности, мотивы и потенциал человека......126
4.1.1. Потребности человека......................126
4.1.2. Мотивы человека...........................129
4.1.3. Потенциал человека........................133
4.2. Психологический портрет личности..............136
4.3. Основы нормирования труда.....................147
4.4. Коллектив и руководитель......................157
4.4.1. Кадровое планирование.....................157
4.4.2. Изучение морально-психологических аспектов
создания работоспособного коллектива..........160
3
4.4.3. Установление требований к руководителю..162
4.4.4. Выбор стиля руководства.................169
4.5. Принципы и методы управления персоналом.....171
4.5.1. Принципы управления персоналом..........171
4.5.2. МеТоды управления персоналом............176
4.6. Организация трудовых процессов..............180
4.7. Организация оплаты труда....................184
Краткие выводы...................................189
Контрольные вопросы..............................190
Тема 5. Экономическое обоснование управленческих
решений в области организации производства............192
5.1. Сущность и роль решений в управлении
производством....................................192
5.2. Классификация решений.......................194
5.3. Сущность научных подходов к разработке решений.196
5.4. Требования к качеству решений...............219
5.5. Оценка рисков при принятии решений..........230
5.6. Экономическое обоснование решений...........240
5.7. Технология и организация разработки решений.245
Краткие выводы...................................249
Контрольные вопросы..............................251
Тема 6. Организация планирования производства.........252
6.1. Сущность и принципы планирования............252
6.2. Требования к качеству планов................255
6.3. Организация работ по планированию...........259
6.4. Стратегический маркетинг как инструмент
планирования.....................................268
6.5. Формирование рыночной стратегии организации....275
6.6. Содержание и порядок разработки стратегических
планов организации...............................283
6.7. Содержание бизнес-плана (годового плана)
организации.......................................291
6.8. Основы оперативно-календарного планирования
(ОКП).............................................295
6.8.1. Особенности ОКП.........................295
6.8.2. Основы ОКП в единичном производстве.....298
6.8.3. Основы ОКП в серийном производстве......301
6.8.4. Основы ОКП в массовом производстве......306
Краткие выводы...................................309
Контрольные вопросы.................................310
Тема 7. Основы организации инновационной
деятельности.............................................312
7.1. Сущность, классификация и кодирование новшеств
и инноваций......................................312
7.2. Организация НИОКР...........................318
7.3. Анализ и прогнозирование организационно-
технического уровня производства.................325
4
ЧА. Формирование портфелей новшеств и инноваций..329
7.5. Организационно-технологическая подготовка
производства.......................................333
7.6. Эффективность инновационной деятельности......339
Краткие выводы.....................................346
Контрольные вопросы................................346
Тема 8. Организация основных производственных
процессов.............................................348
8.1. Принципы рационализации процессов.............348
8.2. Сущность организации производственного процесса..357
8.2.1. Виды производственных процессов...........357
8.2.2. Организация производственных процессов
в пространстве...................................362
8.2.3. Организация производственных процессов
во времени.......................................365
8.3. Характеристика типов организации производства.372
8.4. Формы организации производства................375
8.4.1. Концентрация производства.................375
8.4.2. Специализация и кооперирование производства..377
8.4.3. Комбинирование производства...............381
8.5. Особенности организации основного производства
в машиностроении.................................384
8.5.1. Заготовительные подразделения.............384
8.5.2. Обрабатывающие подразделения..............390
8.5.3. Сборочные подразделения...................398
8.6. Основы оперативного управления производством..400
Краткие выводы.....................................407
Контрольные вопросы.............................. 408
Тема 9. Организация комплексного обслуживания
производства..........................................410
9.1. Организация материально-технического обеспечения
производства.....................................410
9.2. Организация энергетического хозяйства.........414
9.3. Организация инструментального хозяйства.......418
9.4. Организация ремонтного хозяйства..............421
9.5. Организация транспортного и складского хозяйства...424
9.6. Организация и обслуживание рабочих мест.......427
Краткие выводы.....................................432
Контрольные вопросы................................433
Тема 10. Основы организации управления качеством
продукции и сертификации.......................434
10.1. Сущность и система показателей качества
продукции........................................434
10.2. Отечественный опыт управления качеством
продукции........................................436
10.3. Зарубежный опыт управления качеством
продукции........................................439
5
10.3.1. США.....................................439
10.3.2. Япония..................................442
10.3.3. Западная Европа.........................445
10.3.4. Концепция всеобщего управления качеством.....446
10.4. Анализ концепции всеобщего управления
качеством. Система обеспечения
конкурентоспособности............................452
10.5. Международная система качества:
стандарты ИСО серии 9000.........................457
10.6. Инструменты повышения качества продукции....459
10.7. Организация контроля качества продукции.....466
10.8. Сертификация продукции и систем качества....470
Краткие выводы....................................483
Контрольные вопросы....................................484
Тема 11. Организация тактического маркетинга
и сбыта товара........................................486
11.1. Функции и структура службы маркетинга
организации (фирмы)..............................486
11.2. Сегментация рынка...........................490
11.3. Организация рекламы товара..................496
11.4. Организация и стимулирование сбыта товара...502
11.4.1. Экономическая роль каналов сбыта........502
11.4.2. Вертикальная структура сбытового канала.506
11.4.3. Стратегия охвата рынка..................510
11.4.4. Коммуникационные стратегии в канале сбыта....511
11.4.5. Стимулирование сбыта....................512
11.5. Анализ эффективности маркетинга.............514
Краткие выводы....................................519
Контрольные вопросы...............................519
Практические задания по темам..........................521
1. Основы теории организации......................521
2. Системный подход к управлению..................526
3. Проектирование структуры организации...........530
4. Основы организации труда.......................532
5. Экономическое обоснование решений
в области организации производства...............537
6. Организация планирования производства..........553
7. Основы организации инновационной деятельности.......569
8. Организация основных производственных процессов....577
9. Организация комплексного обслуживания
производства.....................................590
10. Основы организации управления качеством
продукции и сертификации........................608
11. Организация тактического маркетинга и сбыта товара.613
Понятийный аппарат..........................................621
Библиография................................................669
6
ПРЕДИСЛОВИЕ
Конкурентоспособность страны является, на наш взгляд, глав-
ным показателем, характеризующим состояние и перспективы раз-
вития ее экономики, качество жизни населения. В настоящее время
конкурентоспособность стран оценивают Всемирный экономичес-
кий форум (г. Женева), Всемирный банк, Европейский форум по
проблемам управления (г. Женева), Международный институт ме-
неджмента и развития (г. Лозанна). Результаты оценки публикуются
в журнале Еиготопеу.
В 1996 г. оценка производилась по 380 показателям, сгруппиро-
ванным в 10 факторов: экономический потенциал и темпы роста
Экономики; эффективность промышленного производства; уровень
развития науки и техники, темпы освоения научно-технических
достижений; участие в международном разделении труда; динамич-
ность и емкость внутреннего рынка; гибкость финансовой системы;
воздействие государственного регулирования экономики; уровень
квалификации трудовых ресурсов; обеспеченность трудовыми ре-
сурсами; социально-экономическая и внутриполитическая ситуа-
ция. По этим критериям на первом месте находились США, на вто-
ром — Япония; Россия занимала лишь 48-е место*.
В конце 1997 г. и 1998 г. оценка конкурентоспособности стран
осуществлялась по следующим 9 критериям: политический риск (т.е.
невозврата кредитов; весомость критерия — 25 баллов); экономи-
ческие перспективы (25 баллов); показатель внешней задолженнос-
ти (10 баллов); долг в связи с дефолтом или реструктуризацией
долга (10 баллов); рейтинг платежеспособности по кредитным дол-
гам (10 баллов); доступ к банковским ресурсам (5 баллов); доступ к
краткосрочным финансовым ресурсам (5 баллов); доступ к рынкам
капиталов (5 баллов); предоставление форфейтинговых услуг (5 бал-
лов). В 1997 г. на первом месте были США, Россия находилась на 78-м
месте; в конце 1998 г. на первом месте — Люксембург, Россия — на
127-м месте**.
* Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения
конкурентоспособности экономики России. — М.: ЙНФРА-М, 1997.
** Савин В. Конкурентоспособность 180 стран мира // Управление пер-
соналом. 1999. № 10.
7
Перечисленные показатели конкурентоспособности стран, на
наш взгляд, не в полной мере отвечают требованиям системности,
комплексности и динамичности. Поэтому нами предлагается другая
система критериев оценки конкурентоспособности стран. К этим
критериям относятся (в скобках указана их весомость):
• расходы из государственного бюджета на НИОКР, % от ВВП (0,22);
• расходы из государственного бюджета на развитие человека
(образование, здравоохранение, социальная сфера), % от ВВП
(0,20);
• показатель, характеризующий политическую систему и ста-
бильность в стране, баллы (0,13);
• ВВП на душу населения, тыс. долл. США (0,10);
• средняя продолжительность жизни, лет (0,08);
• показатель эффективности использования ресурсов (0,07);
• экспорт, % от ВВП (0,06);
• уровень инфляции, % (0,05);
• место страны по запасам природных ресурсов на душу населе-
ния (0,05);
• место страны по удельному весу ее компаний среди 250 самых
крупных конкурентоспособных фирм мира (0,04).
Из перечисленных критериев конкурентоспособности наиболее
важными доминирующими являются первые три, удельный вес
которых составляет 55%. Весомость остальных семи критериев во
многом определяется прогрессивностью первых трех критериев кон-
курентоспособности*.
Для выхода России из кризиса и повышения ее конкурентоспо-
собности сначала необходимо разработать стратегические програм-
мы до 2020 г. по улучшению первых трех критериев конкурентоспо-
собности российской экономики. Чтобы уменьшить объем импорта
промышленной продукции (машин, товаров и т. д.), необходим
подъем отечественной промышленности. Важнейшим инструмен-
том подъема отечественной промышленности является обучение
российских студентов, специалистов и менеджеров по учебникам,
написанным не в описательно-информационном, а в конкретно-
экономическом стиле. Учебники по экономике, маркетингу, ме-
неджменту должны быть написаны, на наш взгляд, в соответствии
с требованиями системы обучения МЭТУК (методика -э экономи-
ка + техника + управление -> конкурентоспособность). Нам пред-
ставляется, что этим требованиям отвечает предлагаемый читателю
учебник, который написан с применением системного и комплекс-
ного подходов и содержит:
* Анализ и расчет конкурентоспособности различных систем приво-
дится в учебнике автора “Стратегический маркетинг".
8
• анализ теоретических, методических и практических вопросов
организации производства, общих почти для всех отраслей народ-
ного хозяйства и сфер деятельности;
• рассмотрение экономических, управленческих и психологи-
ческих аспектов организации производства;
• обозначение вопросов, как предшествующих организации про-
изводства (формирование стратегии и инновационной деятельнос-
ти организации), так и связанных с реализацией результатов (так-
тический маркетинг и сбыт товаров);
• специальный раздел с разбором практических заданий по каж-
дой теме;
• подробный понятийный аппарат.
Изучение курса рекомендуется начинать с освоения понятийного
аппарата, который приведен в конце учебника. Особенности учебника
представлены в табл. 0.1.
Таблица 0.1
Особенности учебника
Номер и наз- вание темы Авторы, чьи разра- ботки ис- пользованы в теме В теме преоб- ладает теория СП, методи- ка (М) или практи- ка (П) Теоретическая новизна в теме по сравнению с имеющимися разработ- ками или существенное их развитие Отрасли, где мо- гут быть исполь- зованы разра- ботки
1 2 3 4 5
1. Осно- вы тео- рии ор- ганиза- ции А. А. Богда- нов, Б.3. Миль- нер, В.Г.Алиев, Э. А. Варфо- ломеева, Э.А.Смир- нов, В. И. Кули- ков, Н .А.Чечин, В.А.Летенко т,м Система обучения МЭТУК (Методика -» Экономика + Техника + Управление -> Конкурентоспособность). Рассмотрение понятия “организация" в статике (структура) и динамике (процесс) в их единстве. Общие принципы органи- зации: ориентация любой деятельности на потреби- теля; стандартизация ком- понентов любых процес- сов; глобализация разви- тия систем; повышение качества решений; автома- тизация процессов Любые
9
Продолжение табл. 0.1
1 2 3 4 5
2. Сис- темный подход к управ- лению В.А. Елисе- ев, В.Н.Цыгичко, В. Н. Рома- нов, М. И. Круг- лов т, м Система состоит из двух составляющих: 1) внешнего окружения; 2) внутренней структуры. Классификация систем по 8 признакам. 30 правил применения системного подхода Любые
3. Про- ектиро- вание структу- ры ор- ганиза- ции В.И.Кули- ков, С.Г.Селива- нов т, м 30 принципов рационали- зации структур. Классифи- кация типов структур орга- низаций. Проблемно-целе- вая структура организа- ции. Структура системы менеджмента В СЮНОВ- НОМ от- расли промы- шленно- сти, строи- тельст- ва, транс- порта и ДО-
4. Осно- вы орга- низации труда Б.М.Генкин, Ф.Котлер т, м, п Матрица потребностей по 13 признакам. Объекты норми- рования труда и структура норм. Квалификационные требования к менеджерам. Структура рабочего време- ни менеджеров. 18 принци- пов работы руководителя высшего звена. Методы управления персоналом: методы принуждения, по- буждения и убеждения. Классификация трудовых процессов по 7 признакам То же
5. Эко- номи- ческое обосно- вание управ- ленчес- ких ре- шений в области органи- зации произ- водства Ф.М. Руси- нов, Н.Л.Кар- данская т, м, п Типология управленческих решений. Понятие “будущий труд". Закон экономии вре- мени в новой редакции. За- кон конкуренции. Сущность воспроизводственного под- хода. Сущность 13 научных подходов к разработке ра- циональных решений. Тре- бования к качеству решений и условия обеспечения вы- сокого качества с позиций системного подхода. Пра- вила обеспечения сопоста- вимости управленческих ре- шений. Методика приведе- Любые (по ра- циональ- ным ре- шениям)
10
Продолжение табл. 0.1
1 2 3 4 5
6. Орга- низация плани- рования произ- водства 7. Осно- вы орга- низации иннова- ционной деятель- ности 8. Орга- низация основ- ных про- извод- ствен- ных процес- сов Ф. Котлер, Н.И.Слод- кевич, Н. В. Крыло- ва, Н.А.Сало- матин Д.С.Львов, Г.А.Краю- хин, В.А.Елисе- ев, П.Н.Завлин, А. К. Казан- цев, В.Н.Гунин Н.А.Сало- матин, В.А.Шван- дар, В.С.Бялков- ская, Г.А.Брянс- кий, Н.И.Новиц- кий, Р.З.Акбер- ДИН Т, М Т, М Т, М, П ния решений в сопостави- мый вид по 8 факторам. По- нятия “ставка дисконта” и “ставка накопления”. Мето- дика экономического обос- нования решений в зависи- мости от места объекта (вход, процесс или выход системы) 10 принципов планирова- ния. Требования к качеству планов, условия его повы- шения. Структура и содер- жание системы планирова- ния. Системный процесс разработки планов. Принци- пы прогнозирования. Рассмотрение стратегичес- кого маркетинга как инструмента планирования. Зависимости между каче- ством товара и совокупными затратами, между прибылью и степенью неопределенно- сти стратегии. Типовые опе- рации планирования Понятия “новшество” и “ин- новация”. Классификация новшеств и инноваций, схе- ма их кодирования. Схема анализа и прогнозирования организационно-техничес- кого уровня производства. Методика формирования портфеля новшеств и инно- ваций. Система показателей эффективности инновацион- ной деятельности организации 22 принципа рационализа- ции процессов. Понятия “производственный про- цесс”, “предмет труда”, “орудие труда”, живой труд”, “пространство”, “вре- мя", “удовлетворение по- требностей" с позиций ор- ганизации производства. Деление основных процес- сов на подготовительный, преобразующий и заключи- Любые Любые В основ- ном ма- шиност- роение, пище- вая, лег- кая, де- ревооб- рабаты- вающая про- мыт-
11
Окончание табл. 0.1
1 2 3 4 5
тельный этапы. Маркетинго- вый подход к оценке ка- чества процессов лен- ность
9. Орга- низация комплек- сного обслу- живания произ- водства В.А.Летен- ко, Г.А.Брянс- кий, Л. А. Глаго- лева, Н. И. Новиц- кий м, п Формирование задач службы маркетинга в деятельности отдела материально-техни- ческого обеспечения произ- водства с позиций конкурен- тоспособности “входа" сис- темы (организации) В ос- новном отрасли промы- шленно- сти и строи- тельства и др.
10. Ос- новы органи- зации управ- ления каче- ством продук- ции и серти- фика- ции А.В.Гличев, В.В.Окре- пилов, В.Г.Версан, М. Г. Круг- лов, В.И.Сись- ков, В.Я.Белоб- рагин т, м, п Показатели экономного ис- пользования сырья и матери- алов включены не в состав показателей качества, а в состав показателей ресурсо- емкое™. Качество является основным фактором конку- рентоспособности (соотноше- ние факторов — 4:3:2 1). Качество формируется при- мерно на 90% на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР. Система ТОМ не от- вечает требованиям систем- ности, после доработки она может быть только подсисте- мой системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) Любые
11. Ор- ганиза- ция так- тическо- го мар- кетинга и сбыта товара Ж.-Ж.Лам- бен, Ф.Котлер м,п Деление маркетинга на стра- тегический (на первой стадии жизненного цикла продук- ции) и тактический (после организации производства) Понятийный аппарат по орга- низации производства Любые
“Практические задания по темам” подготовлены канд. экон, наук
Сивковой Людмилой Анатольевной — первым читателем, крити-
ком и соавтором моих учебников.
Р.А. Фатхутдинов
12
Тема 1.
ОСНОВЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
План:
I. Сущность курса “Организация производства” и его взаимосвязи с
другими дисциплинами.
2. Содержание системы обучения МЭТУК (методика -» экономика +
+ техника + управление -> конкурентоспособность).
3. Законы организации в статике (структурах) и динамике (процес-
сах).
4. Классификация связей и соединений в структурах.
5. Классификация структур.
6. Общие принципы организации структур и процессов.
1.1. Сущность курса
“Организация производства”
и его взаимосвязи с другими дисциплинами
Существует ряд трактовок термина “организация”, что диктует
необходимость их осмысления, анализа и обобщения [24]. Еще в
1925 г. в своем фундаментальном труде “ Тектология (Всеобщая орга-
низационная наука)” А. А. Богданов писал: “Всякая человеческая де-
ятельность объективно является организующей или дезорганизую-
щей... Всего чаще термин “организовать” — значит сгруппировать
людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их
действия в духе целесообразного единства”. Но при более глубоком
анализе, как отмечал А. А. Богданов, это понятие становится на-
много шире и относится “не только к человеческим активностям,
к рабочей силе, к средствам производства, но и к живой и нежи-
вой природе во всех ее проявлениях. Природа — великий первый
организатор; и сам человек — лишь одно из ее организованных
произведений”.
Исходя из этого сущность понятия “организация” в широком
смысле можно определить: 1) как “внутреннюю упорядоченность,
согласованность, взаимодействие более или менее дифференциро-
ванных и автономных частей целого, обусловленную ее строени-
ем”; 2) как “совокупность процессов или действий, ведущих к об-
разованию и совершенствованию взаимосвязи между частями це-
лого”; 3) как “объединение людей, совместно реализующих
некоторую программу или цель и действующих на основе опреде-
ленных процедур и правил” [Б. Г. Юдин]. Если первые два определе-
13
ния взаимодополняют друг друга и характеризуют организацию как
всеприродное явление, отражая некоторое состояние и процесс,
то последнее имеет более узкое, социальное приложение примени-
тельно к человеческим организациям. Таким образом, в самом об-
щем случае под организацией следует понимать упорядоченное со-
стояние элементов целого и процесс по их упорядочению в целесо-
образное единство. На рис 1.1 приведено структурное представление
понятия “организация”.
Рис. 1.1. Структурное представление понятия
“организация”[24]
Организация, рассматриваемая в статике, — это некоторое
целостное образование (социальное, техническое, физическое, био-
логическое), имеющее вполне определенную предназначенность.
В динамике она представляется в виде разнообразных процессов
по упорядочению элементов, формированию и поддержанию це-
лостности вновь создаваемых или функционирующих природных
объектов. Эти процессы могут состоять из целенаправленных дей-
ствий людей, и тогда можно говорить об организации как функции
управления, либо состоять из естественных физических процессов,
т. е. иметь самоорганизующее начало.
Организация, рассмотренная в приведенной интерпретации,
носит всеобъемлющий характер. Присущие ей проявления находят
свое реальное воплощение в творениях человеческих рук (техни-
ческие, социально-экономические и производственные системы и
т. п.) и природы. Со своей стороны и мир природы демонстрирует
огромное количество форм и типов организованности, стирая
(с организационной точки зрения) грань между живой и неживой
ее составляющими. Есть много общего в ведении социального хо-
зяйства у человека и высших насекомых, особенно при разделении
общественных и трудовых обязанностей. Много организационных
14
аналогий можно заметить в конструкциях сложных жилищ, созда-
ваемых муравьями, термитами, пчелами, которые отражают обще-
природный организационный опыт. Организованность, целесооб-
разный порядок, устойчивость наблюдаются и в строении клетки,
и в структуре атома, и в сменяемости времен года, и в поведении
планет и звездных галактик, что подтверждает целесообразное обу-
стройство всего мироздания, в котором полная неорганизованность,
по сути, не имеет смысла [3].
Всеобщая упорядоченность во Вселенной достигается через не-
прерывное протекание организационных процессов. Человек своим
воздействием на природу подчиняет ее стихийные силы собствен-
ным интересам, преобразуя мир ради своего выживания и разви-
тия. В природе происходит то же самое. Образование новых звезд,
возникновение и эволюция жизни на Земле и, вполне вероятно, в
других частях Вселенной, биохимические, биофизические, текто-
нические и другие процессы, происходящие в окружающем нас
мире, предопределяют возникновение новых и крушение старых
форм организации, несут в себе организующее и дезорганизующее
начало, созидание и разрушение, через которые достигается гло-
бальное равновесие в мире. Так, исходя из фактов окружающей нас
реальности, их осмысления и систематизации можно прийти к це-
лостному пониманию сущности организации как всеприродного
явления. По мнению А. А. Богданова, организация “выступает перед
нами как беспредельно развертывающаяся ткань форм разных ти-
пов и ступеней организованности — от неизвестных нам элементов
эфира до человеческих коллективов и звездных систем. Все эти фор-
мы — в их взаимных сплетениях и взаимной борьбе, в их постоян-
ных изменениях — образуют мировой организационный процесс,
неограниченно дробящийся в своих частях, непрерывный и нераз-
рывный в своем целом”.
Применительно к производственным системам струк-
туру понятия “организация” можно конкретизировать и уточнить с
точки зрения содержания компонентов организации и их связей.
Для производственных систем организацию в статике необходимо
рассматривать шире, не только с точки зрения “упорядочения состо-
яния целого ”, но и с точки зрения содержания субстанции и ее каче-
ства. Важно не только наличие компонентов структуры как тако-
вых, но и их содержание. Без оптимизации уровня содержания и
качества компонентов невозможно организовать эффективный про-
цесс по переработке входа системы в ее выход. Аналогично необхо-
димо уточнить и конкретизировать организацию в динамике. Сутью
организации производственных систем в динамике являются не
процесс ради процесса (это состояние возможно только для при-
родных объектов), а процесс ради достижения цели системы. И в
15
этом случае “организация” выступает как процесс, функция уп-
равления системой по достижению целей производственной систе-
мы, ее миссии. Кроме того, применительно к производственным
системам организацию следует рассматривать одновременно с двух
сторон'. 1) с точки зрения субстанции системы, ее структуры и
содержания, сути и формы организации как юридического лица;
2) с точки зрения процесса по переработке входа системы в ее
выход как функции управления по достижению миссии, целей си-
стемы. Субстанцию и процесс следует рассматривать в единстве,
они не могут существовать отдельно друг от друга. Субстанция пер-
вична, процесс вторичен. Субстанция без процесса мертва.
Из сделанных выше трех дополнений к понятию “организация”
следует, что из теории организации неправомерно выделять в само-
стоятельный подраздел науки теорию организаций как структур.
Подобное выделение равносильно рассмотрению товара только с
точки зрения потребительной стоимости (качества), без стоимости
(точнее — суммарных затрат за жизненный цикл товара). Таким
образом, структура понятия “организация” применительно к про-
изводственным системам будет следующей (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Структура понятия “организация”
применительно к производственным системам
На основе рассмотренной структуры предлагается следующее
определение понятия “организация”: организация — это единство
субстанции системы и процесса ее функционирования. Для производ-
ственных систем понятие “организация производства” можно кон-
кретизировать следующим образом. Организация производства —
единство структуры и содержания системы, ее формы как юридичес-
кого лица, с одной стороны, и процесса функционирования системы в
16
соответствии с ее миссией по переработке входа системы в ее выход
с целью выпуска конкурентоспособного товара — с другой.
Определить взаимосвязи курса “Организация производства” с дру-
гими дисциплинами — довольно трудная задача. Чем мельче органи-
зация (как структура), тем ниже будет уровень специализации ее
подразделений и выше — универсализм персонала. Для крупных орга-
низаций, наоборот, рационально выделение функциональных ви-
дов менеджмента и маркетинга. Ниже приводятся укрупненные вза-
имосвязи основных курсов по менеджменту, читаемых в некоторых
вузах будущим экономистам-менеджерам и инженерам (рис. 1.3).
Стра- теги- ческий ; марке- тинг Управ- ление персо- налом
Стратегический
' менеджмент
-► Инно- ваци- онный менед- жмент
Производственный
/ менеджмент
Фи- нансо- вый менед- жмент Такти- чес- кий мар- кетинг Орга- низа- ция произ- вод- ства Уп- рав- ление пер- сона- лом
Рис. 1.3. Укрупненные взаимосвязи курса
“Организация производства” с другими дисциплинами
Объектами дисциплины “Организация производства” являются
предприятия, фирмы, компании, объединения и другие организа-
ции машиностроения, приборостроения, электротехники, добы-
вающей, металлургической, топливной, пищевой, мебельной и
других отраслей промышленности, а также транспорта, строитель-
ства, сельского хозяйства и других отраслей народного хозяйства,
выпускающих различные виды продукции и оказывающих произ-
водственные услуги. Отдельные подходы и методы, рассмотренные
в курсе, могут быть применены и в отраслях, выполняющих другие
виды услуг (информационные, финансовые, консалтинговые, об-
разовательные, медицинские и др.). Большинство подходов, прин-
ципов и методов рассмотрено на примере наиболее сложной и важ-
ной отрасли — машиностроения. Поэтому адаптировать эти методы
к другим отраслям народного хозяйства будет нетрудно.
Предметом данной дисциплины является изучение: основ теории
организации, системного подхода к управлению, методов эконо-
мического обоснования решений в области организации производ-
ства, основ стратегического маркетинга как инструмента достиже-
ния конкурентоспособности производства, основ планирования и
инновационной деятельности, проектирования структур, органи-
17
зации труда, основного и обслуживающего производств, организа-
ции контроля качества и сертификации продукции, тактического
маркетинга и логистики. Основы стратегического и тактического
маркетинга, инновационного менеджмента в данном учебнике рас-
сматриваются укрупненно, в увязке с вопросами организации про-
изводства (см. рис. 1.3).
Основные методы, применяемые при изучении “Организации
производства”: системный подход, другие научные подходы (функ-
циональный, воспроизводственный, маркетинговый, динамичес-
кий и др.), анализ и синтез, классификация и кодирование, сег-
ментация рынка, стратегическое и тактическое планирование, де-
дукция и индукция, частности и обобщения и др.
1.2. Содержание системы обучения МЭТУК
(методика —> экономика + техника +
+ управление -> конкурентоспособность)
Российский опыт радикальных рыночных реформ насчитывает
уже более десятилетия. Необходимо проанализировать достигнутое,
сделать выводы (и теоретические, и практические) из допущенных
просчетов, по сей день сдерживающих экономический рост, от-
брасывающих страну назад, к давно пройденным этапам развития.
Одной из основных ошибок, вылившихся в просчеты на макро- и
микроэкономическом уровне, является некритическое заимство-
вание опыта отдельных стран, прежде всего США. Опыт США быть
может и интересен, но он не учитывает принципиальных различий
в условиях функционирования, да и в самой структуре двух эконо-
мик — российской и американской. Поясним это на примере выс-
шего образования в сфере маркетинга и менеджмента.
Буквально с первых дней рыночных реформ в России на 180 гра-
дусов изменилась официальная точка зрения на систему экономи-
ческого образования США. Начался процесс перевода и издания
крупными тиражами в основном американской литературы по эко-
номике, маркетингу и менеджменту. Наиболее популярными авто-
рами учебников и пособий по экономике стали К. Макконнелл и
С. Брю, Э. Долан, К. Кэмбелл, Г. Мэнкью, Дж. Сакс, П. Самуэльсон,
П. Хейне и др. По маркетингу главным авторитетом был признан
Ф. Котлер, приобрели популярность Ж.-Ж. Ламбен, М. Портер и др.
По менеджменту признанными авторитетами стали М. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури, П. Друкер, А. Файоль, Ф. Тейлор и др. Вузы
России стали готовить экономистов и менеджеров, опираясь глав-
ным образом на литературу названных авторов. К сожалению, тру-
18
ды и идеи советских и российских ученых в настоящее время ис-
пользуются крайне редко. Создается впечатление, что российские вузы
готовят специалистов исключительно для работы на западных фирмах.
По мнению автора, российские вузы слишком легко отказались
от оправдавшего себя опыта отечественной высшей школы, еще в
XVIII—XIX веках усвоившей уроки развития самой передовой для
того времени системы образования — германской. Как известно,
немецкая система образования была ориентирована на приоритет
естественнонаучной подготовки специалистов. Именно поэтому Гер-
мания, не располагающая богатыми природными ресурсами, стала
мировым лидером во многих областях науки и техники. Россия вос-
приняла систему образования, опирающуюся на методы естествен-
ных наук, что тоже впоследствии дало положительный результат.
Современная научно-техническая революция, возникновение и
быстрый рост так называемой экономики знаний, становление
информационного общества, как представляется, поднимают зна-
чение именно естественнонаучного подхода к развитию высшего и
других ступеней образования.
В силу ряда культурно-исторических причин американская сис-
тема образования отдает приоритет гуманитарному подходу к под-
готовке специалистов. Достижения США в различных областях на-
уки и техники, их высокая конкурентоспособность во многом объяс-
няются привлечением высококвалифицированных специалистов,
ученых и рабочих из других стран, а также функционированием
отлаженной системы отбора талантливой зарубежной молодежи и
ее подготовки для последующей работы в США. (Правда, после
спутникового шока 1957 г. в США целенаправленно осваивается и
естественнонаучная модель высшего образования, но работа эта
концентрируется прежде всего в ведущих университетах, извест-
ных своими успехами в естественных науках.)
Американские учебники по маркетингу и менеджменту, реали-
зующие гуманитарный подход к образованию, подготовлены в опи-
сательно-информационном стиле. Они раскрывают философию воп-
роса (объекта), теоретическую модель реализации этой философии
на практике, организационно-психологические аспекты работы с
людьми (исполнителями). В американской литературе много инфор-
мации, отвечающей на вопросы: “что?”, “кто?”, “где?”, “когда?”
и “каков результат?”. Трудоемкость обучения студентов (слушате-
лей) ответам на перечисленные вопросы незначительна. Как в про-
цессе преподавания истории сообщаются даты, фамилии, назва-
ния объектов исследования и другие факты, так и в американских
учебниках (например, по менеджменту) приводится множество на-
званий фирм, применяемые ими матрицы, организационно-пси-
хологические приемы управления, общие результаты их примене-
19
ния и т. п. А что это дает российскому студенту? Только некоторые
теоретические основы управления и информацию.
Заметим, что гуманитарный подход к образованию является более
простым, рассчитанным на массовую подготовку специалистов,
которым предстоит вписаться в уже сложившиеся организацион-
но-экономические структуры. И лишь малая часть этих специалис-
тов, пройдя магистратуру либо серьезную практическую школу,
будет допущена в “святая святых” рыночной экономики — в ее
финансовые и промышленные штабы. Российская экономика раз-
вивается в ином измерении. Здесь специалисту надо не приспосаб-
ливаться к работе действующих структур и механизмов, а создавать
их заново. И создавать исходя из российских непростых реалий,
отличающихся от зарубежных. Поэтому будущим специалистам, пи-
томцам российских вузов нужны учебники по экономике, марке-
тингу и менеджменту, отвечающие на вопросы: “как?”, “каким
образом?” и “почему?”. Трудоемкость обоснования ответа на пер-
вый вопрос примерно в 10 раз выше, чем трудоемкость обоснова-
ния ответа на вопрос “что?”. Для ответа на вопрос “как?” нужно
овладеть научными подходами, принципами и методами. Как пра-
вило, они являются общими для любых объектов. Чтобы ответить
на вопрос “почему?”, необходимо изучить анализируемую систе-
му, ее окружение, конкурентов, сильные и слабые стороны систе-
мы, возможности и угрозы внешней среды. Трудоемкость обосно-
вания ответа на этот вопрос выше трудоемкости получения инфор-
мации примерно в 100 раз. Отметим, что трудоемкость реализации
мероприятий, отвечающих на вопрос “почему?”, не менее чем в
1000 раз выше, чем трудоемкость получения информации.
В американской литературе по маркетингу и Менеджменту редко
излагаются методы и даются ответы на вопросы “как?"и “почему?”.
Эта литература не содержит таких научных подходов к рассмотре-
нию многих методов менеджмента, как воспроизводственный, нор-
мативный, комплексный. А наиболее сложный и эффективный си-
стемный подход описывается только в общих чертах, без анализа
свойств систем и правил применения системного подхода. То же
самое можно сказать о количественном и ситуационном подходах.
Эффективность и конкурентоспособность национальной экономи-
ки обеспечивается благодаря выработке и применению рациональ-
ных принципов, правил и нормативов на макроуровне и конкрет-
ных принципов и методов повышения качества и ресурсосбереже-
ния. Для того чтобы экономисты и менеджеры в макроэкономических
структурах находили пути повышения качества продукции и эко-
номии ресурсов, им нужны не общие рассуждения и ориентиро-
вочные матрицы, а конкретные формулы, зависимости, методы и
приемы анализа, прогнозирования и оптимизации. Иными слова-
20
ми, нужно воедино соединить экономический, технический и уп-
равленческий потенциал ради достижения конкурентоспособности
российских предприятий.
Таким образом, вместо описательно-информационного стиля
изложения учебников по маркетингу и менеджменту российской
системе образования, на наш взгляд, необходимо переходить на
новую систему: методика -> экономика + техника + управление -»
—> конкурентоспособность (система МЭТУК) (рис. 1.4). Эта система
может применяться как в образовательном процессе, так и при
решении проблем стратегического маркетинга, инновационного,
инвестиционного менеджмента и любых других сферах экономики
и управления.
Рис. 1.4. Структура и взаимосвязи
компонентов системы МЭТУК
Содержание компонентов системы МЭТУК отражено в табл. 1.1.
Перечень приведенных в таблице компонентов системы МЭТУК
является примерным. Наша задача сводилась к иллюстрации, с од-
ной стороны, преемственности методик обеспечения конкуренто-
способности, а с другой — единства экономики, техники и управ-
ления в достижении целей. Если какая-либо подсистема системы
МЭТУК будет отсутствовать, то конкурентоспособность объекта
не будет достигнута.
21
Таблица 1.1
Содержание компонентов системы МЭТУК
Номер компонента Содержание или название компонента
1.1 1.2 Методика формирования концепции решения проблемы Сущность и методика применения научных подходов к ре- шению проблемы (системного, маркетингового, функцио- нального, воспроизводственного, нормативного, комплек- сного, интеграционного, динамического, процессного, оптимизационного, директивного, поведенческого, ситуа- ционного и др.)
1.3 1.4 Принципы управления экономикой Принципы формирования, функционирования и развития системы менеджмента
1.5 Принципы управления конкурентоспособностью различных объектов
1.6 1.7 1.8 1.9 Принципы управления качеством Принципы ресурсосбережения Принципы управления персоналом Принципы организационно-технического развития произ- водства
1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 Принципы исследования рыночной инфраструктуры Принципы стратегического маркетинга Принципы планирования Принципы организации процессов Принципы учета Принципы контроля Принципы мотивации Принципы регулирования и координации Принципы информационного обеспечения управления Методика анализа (по видам) Методика прогнозирования (по видам) Методика оптимизации (по видам) Методика экономического обоснования проектов (управ- ленческих решений)
1.23 1.24 1.25 1.26 1.27 Методы управления персоналом Сетевые методы планирования и управления Балансовые методы Методика организации процессов Другие методики и принципы
2.1 2.2 2.3 Формирование миссии организации Изучение законов рыночных отношений Исследование потребностей и ценностей различных объектов
2.4 2.5 Формирование имиджа товара и его торговой марки Разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации
2.6 2.7 2.8 2.9 Разработка стратегии организации Разработка бизнес-плана организации Организация выполнения бизнес-плана Решение других экономических вопросов
22
Окончание табл. 1.1
Номер компонента Содержание или название компонента
3.1 Проведение НИОКР для определения возможности дости- жения нормативов конкурентоспособности
3.2 Организация проектно-конструкторских и технологических работ по реализации НИОКР
3.3 Технологическая подготовка производства
3.4 Техническое обслуживание производства
3.5 Решение других технических вопросов
4.1 Проектирование системы управления объектом
4.2 Проектирование организационной структуры фирмы (пред- приятия ит. п.)
4.3 Организация управления фирмой
4.4 Решение других управленческих вопросов
5.1 Анализ конкурентных преимуществ
5.2 Анализ конкурентоспособности товаров и фирмы
5.3 Контроль достижения запланированных нормативов конкурентоспособности
5.4 Стимулирование достижения нормативов конкурентоспо- собности
5.5 Регулирование механизма управления конкурентоспо- собностью
Главной в этой системе является первая подсистема — “Мето-
дика”, так как от обоснованности концепции, числа применяемых
научных подходов и методов, комплексности принципов выполне-
ния любой работы зависит качество управленческих решений (про-
ектов). На этом этапе на основе формирования или изучения пере-
численных компонентов необходимо получить ответ на вопрос
“как?” и “по какой технологии?”. На последующих этапах с приме-
нением компонентов первой подсистемы осуществляется сбор и
обработка необходимой информации для ответа на вопрос “поче-
му?”. Например, почему предприятие (или другой объект управле-
ния) отстает от конкурентов и по каким параметрам (направлени-
ям)? Почему качество выпускаемых товаров низкое? Почему высо-
ка цена товара? И так далее. Получив ответы на вопросы “почему?”,
специалисты или обучающиеся должны разработать проекты по
решению проблемы, т. е. по доведению состояния объекта до жела-
емого или планового уровня. На этом этапе опять будут использо-
ваться компоненты первой подсистемы системы МЭТУК, но толь-
ко конкретные, без которых невозможно решить любую проблему.
Одним из важнейших вопросов подъема экономики России яв-
ляется ее включение в международную систему стандартов и разви-
23
тие национальной стандартизации в области управления конкурен-
тоспособностью различных объектов. Стандартизация является сред-
ством упорядочения любой деятельности, обеспечения взаимоза-
меняемости технических систем, нахождения оптимальных пара-
метров управляемых объектов, развития глобальной конкуренции
и международной торговли. Низкий уровень стандартизации эконо-
мических объектов не позволяет однозначно трактовать сущность
одного и того же явления или понятия, найти границы его прояв-
ления и определить методы управления им.
Последний тезис можно проиллюстрировать на весьма популярных в
России трудах западных ученых. Например, коллектив ученых под руко-
водством Ф. Котлера в книге “Основы маркетинга ” (1998) определяет мар-
кетинг “как социальный и управленческий процесс, с помощью которого
отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности
посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена ими
друг с другом” (с. 47 упомянутого труда). Далее рассматриваются стратегии
управления маркетингом. “Управление маркетингом — это анализ, плани-
рование, реализация и контроль программ. Управление маркетингом мо-
жет осуществляться с помощью пяти стратегий: I) концепции совершен-
ствования производства; 2) концепции совершенствования товара; 3) кон-
цепции интенсификации коммерческих усилий; 4) концепции маркетинга,
предполагающей, что достижение компанией своих целей зависит от оп-
ределения нужд и запросов целевых рынков, а также от более полного по
сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей; 5)
концепции социально-этического маркетинга, заключающейся в том, что
компания не только выявляет нужды и потребности целевых рынков, но и
обеспечивает сочетание удовлетворения потребителей и долгосрочного об-
щественного благополучия” (там же, с. 48).
Мы уделяем большое внимание формулированию понятий, так
как они являются отправной точкой, определяющей круг дальней-
ших работ по данной проблеме. Еще Р. Декарт говорил: “Дайте по-
нятиям точное толкование, и вы освободите мир от половины за-
блуждений”. Между тем, из приведенного Ф. Котлером определе-
ния понятия “маркетинг”, из перечня маркетинговых стратегий,
на наш взгляд, вообще очень трудно выявить что-то конкретное и
сформулировать задачи маркетинга, действия по реализации его
концепции. Пять стратегий управления маркетингом, предложен-
ные Ф. Котлером, во-первых, могут быть не альтернативными, а
взаимодополняющими (например, совершенствование товара обя-
зательно сопровождается совершенствованием производства); во-
вторых, они охватывают очень широкий круг проблем разного уров-
ня абстракции или иерархии, относящихся к различным разделам
экономики, менеджмента и только частично — к маркетингу; в-
третьих, стратегии не включают проблемы стратегического и так-
24
тического маркетинга (Ф. Котлер не подразделяет маркетинг на стра-
тегический и тактический). Таким образом, понятие “маркетинг” и
стратегии управления маркетингом, предложенные Ф. Котлером,
на наш взгляд, не в полной мере отвечают требованиям системно-
сти, комплексности, логичности и не могут быть рекомендованы
для применения в российской системе образования.
В противовес концепции Ф. Котлера мы предлагаем подразде-
лять маркетинг во времени и пространстве на стратегический и так-
тический. Стратегический маркетинг в пространстве — это первая
стадия жизненного цикла управляемого объекта, во времени — пер-
вая функция управления, по стадиям жизненного цикла объектов —
концепция ориентации любой деятельности на потребителя. Цель
стратегического маркетинга — достижение нормативов конкурен-
тоспособности управляемых объектов. Методы стратегического мар-
кетинга: стратегическая сегментация рынка; прогнозирование цен-
ностей и потребностей и оценка объектов; системный анализ това-
ров и организации, ее конкурентов и окружения; нормирование
конкурентоспособности объектов; разработка стратегии организации.
Тактический маркетинг — это деятельность по тактической сег-
ментации рынка, позиционированию товаров, организации рекла-
мы, продвижению и стимулированию сбыта товаров, реализации
концепции маркетинга как концепции ориентации деятельности
фирмы на потребителя. Взаимосвязи основных видов маркетинга и
менеджмента: стратегический маркетинг -ъ инновационный мене-
джмент -» производственный менеджмент -» тактический марке-
тинг. Такие функциональные виды менеджмента, как инвестици-
онный, информационный, финансовый и другие, целесообразно
выделять только в крупных организациях и распространять их фун-
кции на все стадии жизненного цикла объектов управления.
Все перечисленные основные и функциональные виды марке-
тинга и менеджмента входят в качестве подсистем в систему мене-
джмента как систему обеспечения конкурентоспособности управ-
ляемых объектов.
На основе анализа современной учебной литературы по марке-
тингу и менеджменту можно сделать такие выводы:
• в настоящее время отсутствуют стандартизованные единые
понятия в области маркетинга и менеджмента. В своих книгах авто-
ры приводят собственные определения, свое понимание проблем,
которые не согласованы с воззрениями других авторов;
• большинство понятий, принципов, методов не структуриро-
вано, они не отвечают требованиям системности, комплексности,
логической взаимообусловленности и зависимости;
• большая часть учебной литературы по маркетингу и менедж-
менту, особенно переводной, написана в описательно-информа-
25
ционном стиле. Такие книги не содержат системы научных подхо-
дов, принципов, математических зависимостей, методов анализа,
прогнозирования, оптимизации, позволяющих конкретно занимать-
ся выявлением резервов для повышения качества функционирова-
ния объектов. По подобным учебникам невозможно научить сту-
дентов давать ответы на вопросы “как?”, “каким образом?” и “по-
чему?”;
• система отбора учебной литературы по маркетингу и менедж-
менту требует совершенствования с тем, чтобы исключить про-
никновение на российский рынок некачественной переводной и
отечественной книжной продукции.
Подведем некоторые итоги. Настоящий бум в области подготов-
ки специалистов по менеджменту и маркетингу наряду с некото-
рыми (хотя и скромными) позитивными результатами породил
весьма серьезные ошибки и деформации. А в результате российские
предприниматели и менеджеры, специалисты государственных ор-
ганов оказались в плену поверхностных, внутренне противоречи-
вых и бессистемных знаний, почерпнутых из книг, не пригодных
для экономики России, не учитывающих ее специфику. Это не мо-
жет не сказываться на их профессиональной деятельности, снижа-
ет обоснованность принимаемых ими решений, порождает опас-
ный дилетантизм. Отсюда — хрупкость российской экономики, ее
повышенная подверженность предпринимательским рискам, функ-
ционирование рыночной инфраструктуры в интересах ее самораз-
вития, а не развития производства.
Разумеется, низкий уровень образования в области менеджмен-
та и маркетинга — лишь одно из проявлений глубинных противоре-
чий в социально-экономическом развитии страны. Но для того чтобы
улучшить ситуацию, необходимо прежде всего знать, как действо-
вать. Системе экономического образования, подготовки менедже-
ров и маркетологов пора вернуть научную основательность, объек-
тивность и прикладную ориентацию. Альфа и омега здесь — каче-
ственная учебная литература, учитывающая потребности и условия
российской экономики и работающая на ее подъем. А зарубежный
опыт должен нас предостерегать от возможных ошибок, а не при-
водить к их воспроизводству в расширенном масштабе.
1.3. Законы организации в статике (структурах)
и динамике (процессах)
Закон есть отражение объективных и устойчивых связей, проявля-
ющихся в природе, обществе и человеческом мышлении. Они могут но-
26
сить всеобщий, т. е. всеприродный, и частный, специфический ха-
рактер, отражать строго количественные и качественные связи,
относиться к законам функционирования и законам развития, за-
конам динамическим и статистическим. Динамические законы про-
являют себя через однозначность причинно-следственных связей,
в то время как статистические законы представляют единство не-
обходимых и случайных событий. Закономерность есть объективно
существующая устойчивая связь между явлениями и их причинами.
Закономерности выявляются в результате обобщения фактов в оп-
ределенной области [24].
Впервые общие законы организации были сформулированы ос-
новоположником организационной науки А. А. Богдановым. Сущ-
ность идей А. А. Богданова и их развитие в трудах отечественных и
зарубежных ученых достаточно полно освещена в специальной ли-
тературе [24]. Законы организации можно подразделить на законы,
преимущественно проявляющиеся в статике (в структурах организа-
ции как формы) и в динамике (в процессах как функции управления).
В табл. 1.2 приведено краткое определение законов организации.
Большинство перечисленных законов организации проявляется
в конкретных свойствах систем, которые будут изучаться в теме 2.
Приведем более подробное описание сущности и механизма дан-
ных законов применительно к производственным системам [24].
Закон композиции отражает необходимость согласования целей
организации: они должны быть направлены на поддержание основ-
ной цели более общего характера. Свое отношение к проблеме реа-
лизации этого закона Г. Эмерсон выразил следующим образом: “Если
бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие органи-
зацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они
действовали в одном и том же направлении, то результаты получи-
лись бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные
стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а
иногда и просто отрицательной”. Из этого следует, что в целенап-
равленных системах имеются:
• проблема определения общей цели;
• проблема многих целей;
• проблема согласования многих целей.
Закон пропорциональности в широком смысле отражает необхо-
димость определенного соотношения между частями целого, их
соразмерность, соответствие или зависимость.
При использовании слова “пропорциональность” в значении
“соотношение” имеются в виду определенные количественные со-
отношения между частями целого. Соблюдение определенных соот-
ношений позволяет говорить о соразмерности, правильных про-
порциях и соответствии между ними.
27
Таблица 1.2
Перечень и краткое определение законов организации
Наименова ние закона Краткое определение закона
Законы организации, проявляющиеся преимущественно в статике (структурах):
Закон композиции Закон пропорцио- нальности Закон наименьших Закон онтогенеза Закон отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на под- держание основной цели более общего характера Закон отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответ- ствие или зависимость Структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью. (Например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном.) Закон предопределяет, что каждая организация про- ходит в своем развитии следующие фазы жизненно- го цикла: становление, расцвет, угасание
Законы организации, проявляющиеся преимущественно в динамике (процессах):
Закон синергии Закон информиро- ванности—упоря- доченности Закон единства анализа и синтеза Закон самосохра- нения Сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его эле- ментов в отдельности Закон утверждает, что в организационном целом не может быть большего порядка, чем в упорядочен- ной информации Процессы анализа (т. е. разделения, дифференциа- ции и т. д.) дополняются синтезом (т. е. противо- положными процессами соединения, интеграции и т. п.). Сначала проводится анализ, затем — синтез Любая реальная физическая (организованная) сис- тема стремится сохранить себя как целостное обра- зование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс
При использовании слова “пропорциональность” в значении
“соразмерность” чего-либо имеется в виду: 1) соответствующий
какой-нибудь мере, соответствующий чему-нибудь (например, тра-
ты, соразмерные заработку); 2) правильный в соотношении своих
размеров, частей, в своем строении, пропорциональный (напри-
мер, поступить соразмерно со своими возможностями, иметь со-
размерную фигуру, иметь оптимальный размер фирмы); 3) сораз-
мерно чему, с чем*.
При использовании слова “пропорциональность” в значении “со-
ответствие ” имеется в виду соотношение между чем-нибудь, вы-
* Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. — М.,
1997.
28
ражающее согласованность, равенство в каком-нибудь отношении
(например, поступить в соответствии с уставом; социальное равен-
ство)*.
При использовании слова “пропорциональность” в значении
“зависимость ” имеется в виду связанность явлений, предопределя-
ющая их существование или сосуществование; обусловленность; из-
менение одного компонента при изменении другого (прямо про-
порциональная или обратно пропорциональная зависимость).
Сознательно или неосознанно человек всегда стремится к гар-
монии, к определенным пропорциям в окружающих его вещах, про-
цессах и явлениях. Пропорции отражают объективно существую-
щие связи и зависимости между частями целого. Очень часто неко-
торые пропорции, например, так называемое “золотое сечение”,
уходят своими корнями в глубь веков. В то же время можно привес-
ти множество примеров субъективизма во взглядах на известные
соотношения. Иногда этот субъективизм находит общественное
признание. И уже новый взгляд на пропорции господствует в обще-
стве. Это говорит о том, что одни пропорции неподвластны време-
ни, другие (что особенно свойственно пропорциям экономических
систем) подвижны и динамичны. Они складываются под влиянием
различных факторов. К ним относятся такие наиболее активные,
как изменение социально-экономических условий развития, науч-
но-технический прогресс, изменение потребностей и доходов на-
селения, общественных взглядов и т. д. Достижение необходимых
пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в грани-
цах организации любой природы равнозначно повышению жизне-
способности системы и эффективности ее функционирования. Не-
соответствие между частями, элементами целого называется дис-
пропорцией. Диспропорции снижают эффективность организации,
способствуют ее разрушению.
Закон пропорциональности начал проявляться задолго до его
осознания и теоретического обоснования. В наиболее явной форме
он нашел отражение в архитектуре, которую называют каменной
летописью истории. Если в зодчестве правильно определенные про-
порции обеспечивают гармонию, красоту и равновесие форм, то в
экономике посредством использования закона пропорционально-
сти решаются проблемы производства и распределения, планиро-
вания и организации, учета и стимулирования. Важнейшими мето-
дами обеспечения пропорциональности являются балансовые ме-
тоды, методы оптимизации, сетевые методы и др. Сознательная
реализация законов композиции и пропорциональности в органи-
* Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. — М.,
1997.
29
зации требует обязательного использования набора принципов пла-
нирования, координации и полноты выполнения функций произ-
водства и управления [23].
Закон наименьших А. А. Богданов сформулировал следующим
образом: суммарная устойчивость комплекса по отношению к дан-
ной среде есть, очевидно, сложный результат частичных устойчи-
востей разных частей этого комплекса цо отношению к направлен-
ным на них воздействиям. Другими словами, структурная устойчи-
вость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью.
Этот общеорганизационный закон относится к любым видам цело-
стных образований в природе и обществе. Наглядным примером
проявления закона наименьших является элементарная цепь, со-
стоящая из звеньев неодинаковой прочности (т. е. цепь непропор-
циональна). Она выдерживает тот вес, который выдержит ее наибо-
лее слабое (в отношении прочности) звено. Точно так же логичес-
кая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев
не выдерживает критики, оказывается недостаточно аргументиро-
ванным. Качество работы системы как совокупности взаимосвязан-
ных отделов определяется качеством работы наименее квалифици-
рованного отдела.
Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация про-
ходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: ста-
новление, расцвет, угасание. Онтогенез — термин, введенный не-
мецким биологом Э. Геккелем и характеризующий совокупность
преобразований, претерпеваемых организмом от зарождения до
конца жизни. Как и в случае с гомеостазом (например, постоян-
ство чего-либо), этот термин заимствован организационной нау-
кой из биологии для описания первообразований, протекающих в
организационных системах. В постоянно обновляющемся обществе
одни объекты нарождаются, другие — процветают, а третьи — уми-
рают, но система продолжает жить. Исследование структуры этапов
жизненного цикла различных объектов, динамики их качествен-
ных, стоимостных и временных параметров является актуальней-
шей проблемой теории менеджмента.
Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организа-
ционного целого превышает “арифметическую” сумму свойств каж-
дого из его элементов в отдельности. В терминах системного подхо-
да можно дать другое определение закона синергии: сумма свойств
системы не равна сумме свойств ее компонентов. При хорошей орга-
низованности системы сумма свойств системы должна превышать
сумму свойств ее компонентов, а при плохой организованности,
например, эффективность функционирования системы будет ниже
суммарной эффективности ее компонентов. При этом под свой-
30
ством элемента (компонента) понимается характеризующий его
состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени.
Еще Аристотель установил, что “целое больше простой суммы
своих частей”. А. А. Богданов в подтверждение этого теоретического
положения писал: “Например, элементарное сотрудничество, со-
единение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической
работе может вести к возрастанию практических результатов в боль-
шей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Если дело идет,
положим, о расчистке поля от камней, кустарников и корней и
если один человек расчищает в день одну десятину, то два вместе
выполнят за день не двойную работу, а больше, например, 2'/2
десятины [1 десятина + 1 десятина + '/2 десятины как синергичес-
кий эффект положительного взаимодействия психологически со-
вместимых рабочих, сумевших хорошо организовать выполнение
/7 обшей работы — Прим, автора]. При трех, четырех рабочих отно-
л шение может оказаться еще более благоприятным — до известного
Л предела, разумеется. Но и не исключена и та возможность, что
V. Трое, четверо рабочих совместно будут выполнять менее чем трой-
ную, четверную работу. Оба случая всецело зависят от способа со-
'У‘. четания данных сил. В первом случае вполне законно утверждение,
Д/что целое оказалось практически больше простой суммы своих ча-
г .стей, во втором — что оно практически ее меньше. Первое и обо-
3означается как организованность, второе — как дезорганизован-
: ность”. -
Еще пример. Допустим, одна деревянная жердь для установки стога
jScewa выдерживает нагрузку в 200 кг. На одну жердь стог не поставишь,
л Полезность жерди по этой функции будет равна нулю. На двух жердях стог
’’ Тоже не поставишь. А три правильно установленных жерди могут выдер-
'ЗКать не 600 кг нагрузки, а значительно больше (допустим 1000 кг). В этом
Прймере синергический эффект равен 400 кг.
• В действительности, у представителей различных наук найдется
Свое объяснение причины возникновения дополнительного (синер-
гического) эффекта. Экономист укажет на возможность получения
Дополнительного эффекта за счет разделения и кооперации труда.
Психолог может объяснить это явление тем, что уже самый обык-
новенный контакт вызывает соревнование и “действует на нервную
Сйстему работника оживляющим, ободряющим образом и тем по-
вышает интенсивность труда”. Физиолог укажет, что “соединение
Двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в от-
дельности превышающие”. Система управления трудом рабочих,
разработанная Ф. Тейлором, находится в полном соответствии с
законом синергии. Синергический эффект в данном случае дости-
31
гается за счет повышения организационной роли менеджмента. Раз-
работанные Ф. Тейлором оптимальные методы осуществления ра-
бот, стандарты, задания-предписания, нормы, стимулы позволи-
ли управляющим существенно улучшить организацию труда и тем
самым открыть именно те “дверцы”, которые ведут к получению
синергического эффекта.
Закон синергии часто называют основополагающим законом
организации. И это вовсе не случайно. Именно благодаря его прояв-
лению теория и практика организации становятся четвертым фак-
тором эффективности производства, что достаточно убедительно
демонстрируют приведенные выше примеры. Основательность за-
кона синергии определяется также и тем, что действие других за-
конов организации в конечном счете направлено на достижение
более высоких значений синергического эффекта [24]. Экономи-
ческая природа получения синергического эффекта такая же как и
природа, допустим, повышения качества продукции, достижения
конкурентоспособности организации. Факторы увеличения синерги-
ческого эффекта проявляются по следующим признакам: содержа-
нию (технические, экономические, организационные, психологи-
ческие, политические, экологические, культурные, демографичес-
кие); стадиям жизненного цикла объекта управления; функциям
управления (стратегический маркетинг, планирование, организа-
ция процессов и т. д.); во времени (стратегические, тактические,
оперативные). Например, обеспечение пропорциональности техно-
логического оборудования по производительности в одном техно-
логическом процессе. Повышение его надежности обеспечивает
высокую организованность процессов. Синергический эффект по-
зволяет изучать психологический портрет личности и матрицу
потребностей, осуществлять подбор персонала на основе результа-
тов изучения, управлять конфликтами и морально-психологичес-
ким климатом в коллективе, осуществлять контроль и стимулиро-
вание труда, обеспечивать целенаправленное взаимодействие ра-
ботников.
Закон информированности—упорядоченности устанавливает, что
в организованном целом не может быть больше порядка, чем ин-
формации. Упорядоченность — характеристика системы, отражаю-
щая наличие определенным образом установленных взаимосвязей
[24]. Чем больше качественной информации, тем устойчивее орга-
низация. Очевидно, достигнутый порядок можно охарактеризовать
с помощью как качественных, так и количественных методов. Так,
порядок можно в принципе признать полным, если в нем нашли
практическое воплощение три аспекта упорядоченности, вытека-
ющие из того, что определены:
• границы системы, т. е. установлено, какие именно элементы
она включает;
• переменные, которые характеризуют элементы, образующие
систему;
• характер действия каждого элемента и система их взаимодей-
ствия.
Таким образом, наше знание о системе связано с порядком в
ней. Для более глубокого понимания того, каким именно образом
информация играет основную роль в процессе упорядочения сис-
темы, необходимо иметь правильное представление о фундамен-
тальной связи понятия “информация” с понятиями “энтропия”,
“разнообразие”, “ограничение”.
Обоснование фундаментальной роли информации в окружаю-
щем мире явилось одним из принципиальных научных достижений
кибернетики. Если раньше наука полагала, что все в мире сводится
к веществу или энергии, то с появлением кибернетики информа-
ция стала унифицирующим понятием, определяющим действие
организационных систем, т. е. систем, поведение которых контро-
лируется (управляется) достижением заранее поставленных целей.
Кибернетическое понятие информации несравненно точнее, глуб-
же и шире, чем значение этого слова в обиходном употреблении.
Точнее, потому что с точки зрения кибернетики не всякие сведе-
ния несут информацию, а лишь те, которые уменьшают неопреде-
ленность системы для ее наблюдателя. Глубже, потому что инфор-
мация является таким же фундаментальным понятием для кибер-
нетики, как понятие энергии для классической физики. Шире,
потому что информация в кибернетике не считается привилегией
лишь человеческого сознания.
Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы
разделения, специализации, дифференциации и т. д., с одной сторо-
ны, необходимо дополняются противоположными процессами —
соединения, кооперации, интеграции и т. п. — с другой. Цель анали-
за систем — возможно более полное познание закономерностей их
функционирования при существующей заданной структуре. В осно-
ве анализа как способа познания лежит такой признак систем, как
делимость, декомпозиция. Система — это такое целое, которое
нельзя разделить на независимые части, так как когда система рас-
членена, она теряет свои существенные свойства. По данной при-
чине (и это главное) система есть целое, которое нельзя понять
путем анализа. Однако анализ следует рассматривать в единстве с
синтезом как наиболее сложным методом системного мышления.
Синтез — это процесс объединения в единое целое частей,
свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Анализ со-
средоточен на структуре, он показывает, как работают части цело-
32
33
го. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, поче-
му они (части) действуют именно так. Поэтому анализ дает знание,
а синтез — понимание. Первый позволяет нам описать, второй! —
объяснить. Задача синтеза — спроектировать, построить такую струк-
туру системы, при которой наилучшим образом будут реализованы
заданные ею функции. Стадия синтеза относится к активной систе-
мосозидаюшей деятельности человека, будь то конструирование
технических систем или разработка оптимальных иерархических
структур управления социально-экономическими или производ-
ственными процессами. В наиболее общей форме синтез новой сис-
темы включает три этапа:
I) определение всех необходимых функций, которые должны
быть выполнены;
2) нахождение хотя бы одного безусловно осуществляемого спо-
соба выполнения каждой функции;
3) нахождение такой схемы или модели, в рамках которой мож-
но совместно выполнить отдельные функции для достижения об-
щих целей.
Изучение отдельных методологических и методических аспек-
тов анализа и синтеза, взятых как самостоятельные способы позна-
ния, приводит к мысли об ограниченном характере каждого из них
в отдельности. Действительно, если мы используем аналитический
метод, то расчленяем целое как продукт синтеза, проведенного в
любой из предшествующих анализу моментов времени; если мы
осуществляем синтез, то мы имеем как материал отдельные части,
полученные в предшествующее синтезу время аналитическим ме-
тодом.
Закон самосохранения гласит, что любая организационная (фи-
зическая) система стремится сохранить себя как целостное образо-
вание и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Важ-
нейшим условием сохранения системы является обеспечение ее
равновесного функционирования. Равновесие неживых систем свя-
зано с достижением максимального уровня энтропии. Равновесное
состояние живого организма предполагает непрерывное поддержа-
ние энтропии системы на низком уровне, непрерывное противо-
действие разупорядочивающим факторам. Жизнь, выживание, рав-
новесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия со-
держания закона самосохранения. Функционирующая организация
может стремиться к достижению равновесия, например, в стабиль-
ности кадрового состава, поддержании уровня запасов, финансов
и т. д. С развитием организации связана проблема динамического
равновесия, т. е. равновесия с изменением структуры под воздей-
ствием внешних или внутренних факторов.
34
Важным аспектом равновесия, связанным с выживанием, явля-
ется устойчивость функционирования системы. Устойчивость мо-
жет быть по отношению к структуре системы или же к функциям,
определяющим ее функционирование. Различают также устойчи-
вость первого рода, когда система может вернуться в исходное по-
ложение после выхода из равновесия, и устойчивость второго рода,
когда система выходит из состояния равновесия для перехода на
новую траекторию (виток) развития. Неустойчивые системы, т. е.
системы, которые не могут перейти в новое состояние или вер-
нуться в прежнее состояние после действия негативных факторов,
разрушаются.
Одним из критериев самосохранения системы является ее уме-
ние (способность) адаптироваться к изменениям факторов внеш-
ней и внутренней среды. Различают следующие виды адаптации:
кратковременную и долговременную; структурную (в статике) и
функциональную (в динамике); активную и пассивную. Одним из
важнейших факторов самосохранения системы является умение
преодолевать препятствия, которые подразделяются на расхожде-
ния и противоречия (конфликты). Расхождения — это разрыв между
тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представ-
ляет собой в действительности. Они бывают пяти видов: 1) по по-
воду целей организации; 2) по поводу средств их достижения; 3) от-
носительно методов менеджмента; 4) относительно факторов внеш-
ней среды (угроз и возможностей); 5) относительно факторов
внутренней среды (слабости и силы). Конфликт определяется тем,
что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа,
организация) вступает в противоречие с интересами другой сторо-
ны. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются конф-
ликт целей, конфликт взглядов, производственный конфликт и др.
На основе сказанного можно сделать ряд выводов, характеризу-
, ющих механизм действия закона самосохранения. Во-первых, са-
мосохранение есть выживание системы через поддержание ее цело-
стности, состояние подвижного равновесия и устойчивости, эко-
номного использования ее потенциала. Во-вторых, самосохранение
непосредственно связано с адаптацией системы. В-третьих, необхо-
димым условием самосохранения выступает развитие организации.
35
1.4. Классификация связей
и соединений в структурах
Проектирование оптимальных структур, организаций, их подраз-
делений и групп, комплексное исследование коммуникационных,
экономических и других связей между компонентами структур явля-
ется одним из важнейших вопросов теории и практики организации.
В данном разделе сначала представим классификацию межкомпо-
нентных связей, соединений и структур [24] в виде таблицы (табл. 1.3).
Затем подробнее опишем эту классификацию. И наконец, рассмот-
рим эффективность разных коммуникационных сетей [16].
Рассмотрим подробнее представленную классификацию.
Таблица 1.3
Классификация межкомпонентных
связей и соединений
Признак классификации Виды связей Виды соединений
1. По направленнос- ти воздействия 2. По роду и месту в структуре 3. По характеру воз- действия на объект 4. По пространствен- ной ориентации связи 5. По прерывистости связи 6. По вариабельнос- ти связи 7. По конструкции со- единения 1.1. Прямые 1.2. Обратные 2.1. Основные 2.2. Дополняющие 2.3. Дублирующие 2.4. Контрольные 2.5. Корректирующие 3.1. Положительные 3.2. Отрицательные 3.3. Нейтральные 4.1. Вертикальные 4.2. Горизонтальные 5.1. Непрерывные 5.2. Дискретные 6.1. Инвариантные 6.2. Вариабельные 7.1. Последовательные 7.2. Встречные 7.3. Расходящиеся 7.4. Простые многока- нальные 7.5. Сужающие 7.6. Расширяющие
36
Прямые и обратные связи. Прямая связь представляет собой пер-
вичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная
связь — это отражение данным объектом оказанного на него пря-
мого воздействия, направленное на источник этого воздействия. В са-
морегулирующихся системах обратная связь представляет соб.ой
реагирование компонентов (индивидов и организаций) на осуще-
ствляемые на них прямые воздействия. При переходе от прямой
связи к обратной происходит взаимозамена субъекта и объекта воз-
действия. Субъект становится объектом, а объект — субъектом. В ре-
альности прямые и обратные связи находятся в единстве и форми-
руют целостную структуру.
Основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и коррек-
тирующие связи. Основные связи определяют строение системы и
формируют главный контур структуры. Основные виды связей ус-
танавливают вторичный контур структуры, назначение которого —
обеспечить функционирование ее главного контура. Дополняющие
связи создают условия для эффективной реализации основных свя-
зей. Например, основные связи между смежными производствами
должны дополняться связями этих производств с транспортным
цехом. Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуще-
ствления определенных функций системы и ее отдельных подраз-
делений в случае нарушения связей, обеспечивающих реализацию
этих функций. Они подразделяются на постоянно действующие и
резервные, устанавливаемые только в условиях нарушения основ-
ных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов
при срыве поставок по основным каналам). Контрольные связи по-
зволяют обеспечить рациональность как отдельных межкомпонент-
ных связей, так и всей структуры организации в целом. Строгий
учет и контроль являются одним из важнейших условий эффектив-
ного функционирования организации (при условии высокого каче-
ства планов и организованности их выполнения). Корректирующие
связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпо-
нентных связей организации, позволяют устранить отклонения,
возникшие в процессе функционирования системы, и адаптиро-
вать существующую структуру к новой ситуации. Корректирующая
связь осуществляется обычно по тем же самым каналам, что и пер-
вичная связь. Однако она может осуществляться и по другим кана-
лам. Например, вышестоящий руководитель может непосредствен-
но внести коррективы в указания, данные подчиненным другими
руководителям и.
Положительные, отрицательные и нейтральные связи. Положитель-
ные связи повышают организованность и значимость соответствую-
щего компонента системы. Отрицательные связи понижают органи-
зованность и значимость данного компонента системы. Нейтральные
37
связи не приводят к существенным изменениям компонентов.
Следует иметь в виду, что между одними и теми же компонента-
ми системы могут одновременно существовать и положительные, и
отрицательные, и нейтральные связи. Во-первых, даже между дву-
мя.компонентами системы может существовать несколько каналов
связи, например, в разных сферах деятельности. Наряду с положи-
тельным технологическим воздействием может быть отрицательное
организационное и нейтральное социально-психологическое. Во-
вторых, между компонентами системы существуют прямые и об-
ратные связи, а также встречные прямые, которые могут иметь
разную знаковость. Могут быть выделены следующие варианты со-
отношения положительных и отрицательных связей:
• встречные прямые положительные связи — взаимоподдержка
(например, отношения между подразделениями, имеющими об-
щий интерес);
• встречные прямые отрицательные связи — взаимоослабление
(например, отношения между подразделениями, имеющими про-
тивоположные интересы);
• встречные прямые связи, имеющие разную знаковость (одни —
положительную, а другие — отрицательную), приводят к ослабле-
нию одного и усилению другого участника отношений.
Варианты соотношения знаковости прямых и обратных связей
следующие:
♦ прямые и обратные связи положительны. Происходит усиле-
ние объекта воздействия и повышение уровня его организованнос-
ти. Этому способствуют и собственные действия данного объекта;
♦ прямые и обратные связи отрицательны. Прямое воздействие
ослабляет и дезорганизует объект, обратное — противостоит этому
и сдерживает процесс дезорганизации (например, реакция персо-
нала предприятия на ошибочную реорганизацию);
♦ прямые связи положительны, обратные — отрицательны. Пря-
мое воздействие усиливает и организует объект, обратное — про-
тивостоит этому (например, в силу непонимания собственных ин-
тересов);
♦ прямые связи отрицательны, обратные — положительны. Пря-
мое воздействие ослабляет и дезорганизует объект, обратное такэ^е
способствует этому.
Таким образом, если первые два варианта воздействия связей
способствуют развитию объекта, то последние варианты ведут к
его ослаблению и дезорганизации.
Вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальными связями мо-
гут быть не только отношения иерархической соподчиненности,
но и любые другие межуровневые отношения (технологические,
социальные и др.). Направленность воздействий при этом также не
38
является однозначной; прямые связи имеют направление сверху
вниз, обратные — снизу вверх. Возможна и противоположная на-
правленность. Например, неформальное отношение подчиненного
к руководителю вызывает у последнего ответную реакцию. Горизон-
тальными связями являются отношения между компонентами од-
ного уровня организации (цех—цех, сотрудник—сотрудник).
Непрерывные и дискретные связи. Непрерывные связи составляют
основу структуры организации, обеспечивают стабильность такой
структуры. Это не предполагает обязательного наличия каких-либо
непрерывных процессов, протекающих между соответствующими
компонентами системы. Важно, чтобы существовала постоянная вза-
имообусловленность и взаимосогласованность функционирования
этих компонентов организации. Непрерывными являются, например,
отношения иерархической соподчиненности или отношения между
цехами-смежниками. Дискретные связи предполагают наличие опре-
деленных временных разрывов в их реализации. Они подразделяются
на периодические и ситуационные. Периодические связи ха-
рактеризуются цикличностью в их реализации (например, отноше-
ния между бухгалтерией и складом по поводу инвентаризации име-
ющегося имущества). Ситуационные связи устанавливаются
по мере возникновения соответствующей ситуации. Например, от-
ношения между конструкторским бюро и производственным це-
хом по поводу запуска в производство новой продукции.
Инвариантные и вариабельные связи. Инвариантными являются
связи, которые могут оставаться практически неизменными при
различном изменении ситуации и условий функционирования орга-
низации. Инвариантность может быть обусловлена:
• сущностными характеристиками системы, ее целевой ориен-
тацией и функциональным назначением (например, стандартность
технологии во многих производствах предопределяет инвариантность
связей между технологическими переходами);
• спецификой реализации связей в данной конкретной органи-
зации (так, управленческий догматизм обусловливает жесткую од-
нозначность связей между руководителем и подчиненным). Вариа-
бельными являются связи, которые при определенном изменении
ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность свя-
зей может проявляться в изменении их содержательной насыщен-
ности, а также в переходе их из одних классификационных групп в
другие. Прямая связь может переходить в обратную, а обратная — в
прямую; основная — в дополняющую, а дополняющая — в основ-
ную и т. д. Такие вариабельные связи могут существовать, напри-
мер, между службой маркетинга и основным производством. Связь
может становиться то непрерывной (когда необходимо постоянное
наблюдение или действие), то периодической (когда устапавлива-
39
ется четкая цикличность в функционировании и изменении состо-
яния среды), то ситуативной (когда возникает необходимость “эко-
номии связи” и на первое место выходит задача адаптации органи-
зации к изменяющейся ситуации).
Соединения. Внутрисистемные межкомпонентные связи состав-
ляют структуру организации, однако сами по себе, как таковые,
не определяют ее строения. Основой строения структуры являются
соединения. Соединение — это узел связи со всей совокупностью входя-
щих и исходящих из него каналов. Соединение устанавливает связь
данного “узлового” элемента с другими элементами системы. Рас-
смотрим типологию соединений.
Последовательное соединение, при котором узел связи имеет один
вход и один выход, например, последовательная информационная
связь одних членов организации с другими (рис. 1.5, а).
Встречное соединение, при котором у данного узла связи в рам-
ках данной структуры отсутствует выход, но имеется два канала
входа — простое встречное (рис. 1.5, б) или более двух каналов —
многоканальное встречное соединение (рис. 1.5, в). Например, в рамках
информационной структуры это может быть связь нескольких под-
разделений, поставляющих информацию, с конкретным исполни-
телем, использующим информацию в производственном процессе.
Расходящееся соединение, при котором данный узел связи в рам-
ках данной структуры не имеет каналов входа, но имеет два канала
выхода — простое расходящееся (рис. 1.5, г) или более двух каналов —
многоканальное расходящееся соединение (рис. 1.5, д). Примером
может быть прямая связь руководителя организации со своими под-
чиненными.
Простое многоканальное соединение, при котором каждый узел
связи имеет несколько каналов входа и такое же число каналов
выхода (рис. 1.5, е). Имеется два основных варианта соединений
данного типа:
• узел связи является ее простым ретранслятором. Определен-
ный канал входа продолжается в соответствующем канале выхода.
По сути, в одном узле связи интегрировано несколько производ-
ственных соединений. Примером может служить ситуация, когда
несколько производственных потоков проходят через единый пост
межоперационного контроля;
• каналы входа не находят прямого продолжения в каналах вы-
хода. На выходе устанавливаются новые связи и отношения с дру-
гими компонентами системы. Например, управление цехом полу-
чает производственные задания от нескольких функциональных
служб предприятия, на основе которых устанавливает задания ана-
логичному числу производственных участков.
40
Сужающее соединение, при котором число выходов данного узла
связи меньше чем число входов (рис. 1.5, ж). Частным вариантом
является конвергентное соединение, имеющее только один
канал выхода (рис. 1.5, з). В рамках информационной структуры та-
ким узлом связи может быть участок промежуточной переработки
информации, поступающей от разных подразделений для последу-
ющей ее передачи руководству.
Расширяющее соединение, при котором число входов данного узла
связи меньше, чем число выходов (рис. 1.5, и). Частным вариантом
является дивергентное соединение, имеющее только один ка-
нал входа (рис. 1.5, к). Например, одноканальная связь руководите-
ля цеха с руководством организации и многоканальная — с на-
чальниками участков.
На основе рассмотренных соединений может быть построено
большее количество разнообразных структур. Структуры классифи-
цируются по трем основным направлениям:
1) способу связи;
2) содержанию и функциональному назначению;
3) объектам формирования.
Способ связи компонентов определяет строение структуры, ее
организационную форму. Определяющим для отнесения структуры
к той или иной классификационной группе является ответ на воп-
рос, каким образом соединены между собой компоненты.
а — последовательное; б — простое встречное; в — многоканальное
встречное; г — простое расходящееся; д — многоканальное расходяще-
еся; е — простое многоканальное; ж — сужающее; з — конвергентное;
и — расширяющее; к — дивергентное
41
Уровень эффективности некоторых типов коммуникационных
сетей приведен в табл. 1.4 1161.
Таблица 1.4
Эффективность различных типов сетей
Критерии оценки Оценки коммуникационных сетей
“Цепь” “У" “Колесо" “Круг” “ Многока- нальная"
Скорость Средняя Средняя Высокая Низкая Высокая
Точность Высокая Высокая Высокая Низкая Средняя
Удовлетворе- ние Среднее Среднее Низкое Высокое Высокое
Выбор типа коммуникационных сетей осуществляется в зависи
мости от требований конкретной ситуации. Если требуется высокая
скорость передачи информации, то применяется “колесо” или мно-
гоканальная сеть. Высокую точность обеспечивают “цепь”, “У” и
“колесо”, высокую степень удовлетворения — “круг” и многока-
нальная сеть.
1.5. Классификация структур
Конфигурации. Основной характеристикой, в соответствии с ко-
торой осуществляется классификация структур по способу связи,
является их конфигурация. Формирование любых сколь угод
но сложных структур основывается на определенных базовых типах
конфигурации. Простые структуры имеют строение какой-нибудь
определенной базовой конфигурации. Сложные структуры форми-
руются на основе нескольких простых структур. Известны следую-
щие типы конфигурации структур (табл. 1.5): цепная разомкнутая,
кольцевая (цепная замкнутая), звездная, “колесо”, “двойное коль-
цо”, веерная, всеканальная и сотовая [24].
Цепная разомкнутая структура основана на линейной связи,
может иметь различную пространственную ориентацию: вертикаль-
ную (рис. 1.6, а), горизонтальную (рис. 1.6, б) и вертикально-гори-
зонтальную (рис. I.6, в). Цепная структура может базироваться как
на последовательном, так и на встречном и расходящемся соеди-
нениях. Возможны различные сочетания этих соединений. Конфи-
гурации такого типа могут составлять самостоятельные структуры
(например, технологическая структура в поточном производстве).
42
Таблица 15
Классификация структур
Признак классификации Виды структур
1. По конфигурации структуры 1.1. Цепная разомкнутая 1.2. Кольцевая (цепная замкнутая) 1.3. Звездная 1.4. “Колесо” 1.5. “Двойное кольцо" 1.6. Веерная 1.7. Всеканальная 1.8. Сотовая
2. По роду связей в структуре 2.1. Структура непосредственного взаимодействия 2.2. Структура отношений иерархической сопод- чиненное™ 2.3. Структура пропорциональных соотношений
3. По сферам функци- онирования организа- ции 3.1. Технологическая 3.2. Организационно-управленческая 3.3. Экономическая 3.4. Социально-психологическая
4. По типу департа- ментизации подразде- лений организации 4.1. Линейная 4.2. Функциональная 4.3. Линейно-функциональная 4.4. Линейно-штабная 4.5. Продуктовая 4.6. Дивизиональная 4.7. Матричная
но преимущественно используются как дополнительные компоненты
сложных структур, обеспечивающих виртуальную мгновенную связь
периферийных участков с центром.
' Кольцевая (цепная замкнутая) структура основана на последо-
вательной связи, имеет централизованную конфигурацию (рис. 1.7).
Например, структура временной творческой исследовательской
группы может состоять из следующих компонентов и работ: руко-
водитель (разработка программы исследований); члены группы
(последовательное проведение исследований); ведущий специалист
(обобщение результатов); руководитель (контроль и стимулирование).
Звездная структура (рис. 1.8) — разомкнутая конфигурация, ха-
рактеризующаяся четкой централизацией и отсутствием перифе-
рийных связей. Эта структура сформирована на основе расширяю-
щего (структура руководства) или сужающего (структура обратной
связи) соединения. Данная конфигурация может использоваться в
жестко централизованных управленческих системах со слабым де-
легированием полномочий, а также в качестве центрального эле-
43
мента любых централизованных структур. Усиление централизации
может достигаться за счет “удлинения лучей” из центра “звезды”.
“Колесо" — замкнутая централизованная конфигурация, сфор-
мированная на основе сужающих или расширяющих соединений
(рис. 1.9). Представляет синтез кольцевой и звездной конфигураций.
Помимо централизованных связей конфигурация имеет еще и раз-
витые периферийные связи. Структуры данной конфигурации от-
носятся к довольно распространенным. Такой может быть, напри-
мер, структура управления организацией: централизованное управ-
ление подразделениями из единого центра и периферийные связи
между самими подразделениями. Данная конфигурация также мо-
жет использоваться и как центральный элемент сложных централи-
зованных структур.
“Двойное кольцо" — замкнутая конфигурация, сформированная
на основе расширяющих и сужающих соединений. В структуре от-
сутствует выраженная централизация. Но и вполне децентрализо-
ванной такая структура не является, поскольку имеется относи-
тельный центр, заключенный во внутреннем кольце, и относитель-
ная периферия, заключенная во внешнем кольце. Подобные
структуры характерны для организаций, управление которыми осу-
ществляет совет, каждый член которого курирует какое-то опреде-
ленное направление деятельности (рис. 1.10).
Сочетание “двойного кольца” со звездой дает более завершен-
ную, рациональную и широко распространенную конфигурацию
“колесо с двойным ободом", обладающую в отличие от “двойного
кольца” четкой централизацией (рис. 1.11).
Веерная структура — разомкнутая централизованная конфигу-
рация, сформированная на основе конвергентных и дивергентных
соединений. Веерная конфигурация в зависимости от пространствен-
ной ориентации может быть вертикальной или горизонтальной, а в
зависимости от типа базового соединения — расходящейся или со-
единяющейся. Примером вертикального расходящегося веера явля-
ются традиционная система линейного управления (рис. 1.12, а),
сходящегося веера — система обратной связи и информационного
обеспечения руководства (рис. 1.12, б). Примером горизонтального
расходящегося (сходящегося) веера является технологическая
структура производства с расширением (сокращением) по ходу техно-
логического процесса числа производственных участков (рис. 1.12, в).
Всеканальная структура — замкнутая конфигурация, при кото-
рой каждый из элементов системы связан со всеми остальными
элементами. Всеканальная конфигурация может быть сформирова-
на на основе простого многоканального, сужающего или расширя-
ющего соединений. Основные разновидности конфигураций дан-
ной структуры — децентрализованная и централизованная. Децент-
44
рализованная аналогична кольцевой, но при полном развертыва-
нии связей по типу “все со всеми”.(рис. 1.13, ст). Этот вид конфигу-
рации характерен для групп неформального общения, творческих
и иных групп, не имеющих выраженных лидеров. Централизован-
ная конфигурация аналогична конфигурации "колесо” и также ха-
рактеризуется полным развертыванием периферийных связей (рис.
1.13, 6). Примерами организаций, обладающих такими структура-
ми, являются производственные бригады с полной взаимозаменя-
емостью работников или исследовательские группы, не имеющие
ярко выраженной специализации исполнителей по видам работ,
при условии, что в этих коллективах имеются ярко выраженные
руководители-координаторы.
Сотовая структура — децентрализованная конфигурация с вы-
сокой степенью регламентированности связей, сформированная на
основе разных типов соединений (рис. 1.14). В завершенном виде эта
конфигурация является замкнутой. Примером может быть структу-
ра системы формирования, хранения и использования конфиден-
циальной информации.
Верхний уровень
иерархии или
пространства
б)
Рис. 1.6. Цепная разомкнутая структура:
а — вертикальная, б — горизонтальная (одного уровня),
в — вертикально-горизонтальная
Рис. 1.7. Кольцевая (цепная замкнутая) структура
45
Рис. 1.8. Звездная структура:
а — с коротким (одинарным) лучем,
б — с удлиненным (двойным, тройным) лучем
Рис. 1.9. “Колесо
Рис. 1.11. “Колесо с двойным ободом”
46
Рис. 1.12. Веерная структура:
а — расходящаяся вертикальная, б — соединяющаяся вертикальная,
в и г — горизонтальные веерные структуры
Рис. 1.13. Всеканальная структура:
а — децентрализованная (“все со всеми", без вмешательства из цент-
ра), б — централизованная (“все со всеми", с координацией из центра)
Рис. 1.14. Сотовая структура
47
Сложные структуры формируются на основе не одной, а не-
скольких базовых конфигураций. Чем разнообразнее используемые
конфигурации, тем сложнее соответствующая структура. Более слож-
ные структуры, как правило, являются и более масштабными, в
них широко развернуты периферийные связи, сформированы и
четко обозначены звенья среднего уровня. При этом для звеньев
среднего уровня (а иногда и для сложной структуры в целом) ха-
рактерна полицентричность, при которой формируется несколько
равнозначных центров, каждый из которых обеспечивает регули-
рование определенной группы соответствующих структурных эле-
ментов. Естественно, что сложная структура в большей степени ха-
рактерна для крупных организаций, осуществляющих многопро-
фильную деятельность.
По типу пространственной ориентации структуры
подразделяются на высокие и плоские (рис. 1.15). Высокие структу-
ры ориентированы преимущественно в вертикальном направлении
и имеют развернутую сеть межуровневых связей. Плоские структу-
ры ориентированы главным образом в горизонтальном направле-
нии и имеют развернутую сеть одноуровневых связей.
Рис. 1.15. Высокие (а) и плоские (б) структуры
Одним из условий обеспечения адаптивности социально-эконо-
мических (в том числе производственных) систем является проек-
тирование гибких структур. Гибкость — это способность структуры
реагировать на изменения ситуации путем соответствующего изме-
нения своей организационной формы при сохранении существую-
щей качественной определенности и функционального назначения.
Структуры, не обладающие такой способностью, считаются жест-
кими. При любых изменениях ситуации жесткие структуры строго
сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соеди-
нений и свою конфигурацию. Для них необходимы стабильность
ситуации и постоянство среды.
48
Гибкость структуры может проявляться:
• в вариабельности (приспосабливаемости) связей, соединений,
конфигураций;
• в обеспечении заменяемости отдельных структурных блоков, а
также в их функционировании по дискретной схеме;
• в формировании вторичного контура структурных связей (до-
полняющих, дублирующих, контрольных, корректирующих);
• в усилении среднего звена структуры;
• в широком развитии сети периферийных связей.
Классификация по роду связей в структуре. По этому критерию
структуры подразделяются на три вида: I) непосредственного вза-
имодействия; 2) отношений иерархической соподчиненности;
3) пропорциональных соотношений (см. табл. 1.5). Рассмотрим сущ-
ность этих структур.
Структуры непосредственного взаимодействия обеспечивают фун-
кционирование организации как целостного единства множества
взаимодействующих компонентов. Данные структуры включают в
себя взаимодействие как между компонентами одного уровня (го-
ризонтальные связи), так и между компонентами разных уров-
ней (вертикальные связи). К вертикальным связям между вышесто-
ящими и нижестоящими членами организации в данном случае
могут, например, относиться консультирование, информирование,
координация действий, разделение деятельности и т. п. Структуры
непосредственного взаимодействия могут иметь разнообразные кон-
фигурации, но для них обычно характерна развитая периферий-
ность связей, а довольно часто и полицентричность или полная
децентрализованность.
Структуры отношений иерархической соподчиненности основаны
на вертикальных связях и в чистом виде могут иметь только вполне
определенные конфигурации, такие, как звездная, веерная или
вертикальная цепная. Они обеспечивают именно иерархическую
упорядоченность организации, определение статуса всех ее компо-
нентов, установление их соподчиненности между собой.
Структуры пропорциональных соотношений определяют пропор-
циональность строения организации, взаимосогласованность соот-
ношения важнейших параметров отдельных компонентов системы
между собой. Эти структуры могут быть выражены, с одной сторо-
ны, количественными характеристиками как сопоставление чис-
ленных данных разных компонентов организации по разным пара-
метрам, а с другой — в виде схемы взаимосогласованности пара-
метров. Если члены организации взаимодействуют друг с другом,
то между ними по целому ряду параметров должно быть определен-
ное соответствие, позволяющее обеспечивать сохранение гомео-
стазиса организации.
49
В реальности все три вида структур находятся в единстве и обра-
зуют целостную структуру организации, в рамках которой они вы-
полняют свои вполне определенные функции.
Функциональные структуры. По с ф е р а м ф у н к ц и о и и р о -
вания организации может быть выделено множество различных
структур, соответствующих видам деятельности. Например, на про-
мышленных предприятиях могут быть выделены основные и спе-
цифические функциональные структуры: технологическая, органи-
зационно-управленческая. экономическая и социально-психологи-
ческая (см. табл. 1.5); структуры информационных, материальных,
финансовых, людских и других потоков. Рассмотрим основные фун-
кциональные структуры.
Технологическая структура организации представляет собой со-
вокупность связей технологического процесса изготовления про-
дукта, конструкторской и технологической подготовки производ-
ства, организации обслуживания производства. Пример технологи-
ческой структуры показан на рис. 1.16.
Рис. 1.16. Технологическая структура
машиностроительного завода
Организационно-управленческая структура представляет- собой
совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечива-
ющих упорядоченность, координацию и регулирование деятельно-
сти организации по достижению ее целей. Основу организационно-
управленческой структуры составляют отношения иерархической
соподч и ценности. Они, в свою очередь, оказывают определяющее
влияние на организационно-управленческие отношения непосред-
ственного взаимодействия, как вертикальные — между вышестоя-
щими и нижестоящими звеньями управления, так и t ори тотальные.
50
Организационно-управленческая структура является информа-
ционной. Основные информационные потоки:
• по вертикали сверху вниз — плановая, нормативная, инструк-
тивная, руководящая информация;
• по вертикали снизу вверх — аналитическая, рекомендатель-
ная, учетно-статистическая информация и т. п.;
• по горизонтали — информация, обеспечивающая взаимокоор-
динацию и горизонтальную интеграцию деятельности.
Составной частью организационно-управленческой структуры яв-
ляется структура руководства (менеджеров) организации (рис. 1.17).
Рис. 1.17. Структура руководства организацией
Наряду со структурой руководства организацией могут быть струк-
туры по отдельным видам информационных потоков. Если считать,
что в перечень основных функциональных структур организации
входят технологическая, организационно-управленческая, эконо-
мическая и социально-психологическая структуры (т. е. структуры,
охватывающие все аспекты деятельности организации), то органи-
зационно-управленческую составляющую деятельности организации
целесообразно представлять в виде системы менеджмента (рис. 1.18).
Экономическая структура организации представляет собой со-
вокупность отношений экономического взаимодействия отдельных
членов организации друг с другом по поводу: выполнения миссии,
достижения целей, выделения ресурсов, оплаты труда, распреде-
ления полученного дохода между собственниками, менеджерами,
специалистами и рабочими и т. д. Вариант экономической структу-
ры организации представлен на рис. 1.19.
Социально-психологическая структура организации представляет
собой совокупность вертикальных и горизонтальных связей, характе-
ризующих социально-психологические аспекты. Она включает в себя:
51
Рис. 1.18. Структура системы менеджмента организации
Рис. 1.19. Экономическая структура организации
• структуру отношений иерархической соподчиненности, уста-
навливающую социальный статус каждого члена организации;
• структуру непосредственных социально-психологических вза-
имодействий между функциональными, профессиональными, ква-
лифицированными группами, коллективами подразделений, груп-
пами неформального общения, отдельными людьми (рис. 1.20).
Описание структур по типу д е п арта м е нт и за ц и и под-
разделений организации (см. табл. 1.5) будет дано в теме 3.
52
Рис. 1.20. Пример социально-психологической структуры
организации
1.6. Общие принципы организации
структур и процессов
В учебной и научной литературе по теории организации приво-
дятся такие варианты сочетания принципов, как принципы орга-
низации [3, 23, 24], принципы организации структур и процессов
[10], принципы рационализации структур и процессов [24],
Объединение принципов организации структур и принципов
организации процессов в единые принципы организации можно
объяснить малым числом их отличительных признаков. Действитель-
но, при проектировании систем стремятся соблюдать одни прин-
ципы (например, специализации, пропорциональности, параллель-
ности и др.), а при функционировании и развитии систем эти прин-
ципы становятся не менее важными. Если рассматривать отдельно
рационализацию структур и процессов, то здесь отличительных
признаков будет больше. Например, многие требования в виде прин-
ципов закладываются и реализуются только при проектировании
систем (например, формирование миссии организации, структу-
ризация целей, глобализация стратегии, обеспечение гибкости
структуры и др.), а в процессе функционирования и развития сис-
тем эти принципы только оптимизируются. По аналогии можно
привести преимущественные принципы организации процессов:
адаптивность, персонификация, учет и контроль, ритмичность,
стимулирование, регулирование, обеспечение устойчивости функ-
ционирования организации и др. Без соблюдения этих принципов
организация не сможет функционировать и развиваться.
Принципы организации можно подразделить на четыре группы:
1) общие принципы организации структур; 2) общие принципы
организации процессов; 3) принципы рационализации структур;
4) принципы рационализации процессов. Недостаток подобного
Деления заключается в том, что иногда трудно отнести принцип к
той или иной группе, так как некоторые из них начинают реализо-
53
вываться при проектировании систем, а продолжают — при их фун-
кционировании и развитии. Преимущество этой классификации зак-
лючается в том, что принципы подразделяются по уровню абстрак-
ции и количеству. Общие принципы более абстрактны и их мень-
ше, чем принципов рационализации. Взаимосвязи законов
организации, общих принципов организации структур и процес-
сов, а также принципов рационализации показаны на рис. 1.21. Эти
взаимосвязи можно представить и в виде “матрешки”.
(см. разд. 3.1) (см. разд. 8.1)
Рис. 1.21. Взаимосвязи законов и принципов организации
Существуют различные классификации принципов организации
структур и процессов. Так, А. А. Богданов сформулировал 13 прин-
ципов организации [3]:
1 ) рассмотрение любых объектов с организационной точки зре-
ния (в настоящее время этот принцип называется системным под-
ходом). “Принять организационную точку зрения — значит изучать
любую систему с точки зрения как отношений всех ее частей, так и
отношений ее как целого со средой, т. е. со всеми внешними систе-
мами”;
2 ) принцип относительности. “Система бывает таковою не во-
обще, не универсально, а лишь по отношению к каким-либо опре-
деленным активностям, сопротивлениям, энергиям. По отношению
к другим системам она может быть организующей (при увеличении
синергического эффекта), нейтральной (синергический эффект
равен нулю) или дезорганизующей (синергический эффект отри-
цательный)”;
3 ) принцип соотносительности организационной формы систе-
мы и ее внешней среды;
54
4 ) принцип совместимости компонентов системы друг с другом
но различным параметрам;
5 ) принцип специализации как необходимого этапа в прогрессе
форм организационного опыта, как способа расхождения или диф-
ференциации организационных методов;
6 ) принцип единства и согласованности организационных ме-
тодов;
7 ) принцип пропорциональности компонентов системы по раз-
личным параметрам;
8 ) принцип параллельности протекания частичных процессов в
пространстве и времени;
9 ) принцип слабого звена (на основе закона наименьших);
1 0) принцип непрерывности изменений в системах, действий и
противодействий, соединения систем (конъюгация), вхождения
компонентов одной системы в другую (ингрессия), распада систем
(дезингрессия);
1 1) принцип подбора (отбора) компонентов систем из много-
образия им подобных (форм организации, работников, оборудова-
ния и т. п.);
1 2) принцип цепной связи компонентов в системе, их взаимо-
зависимости;
1 3) принцип однородности и подражания искусственных сис-
тем (социальных, производственных, технических) биологическим
системам и природе.
Из современных выделим три классификации. Первая из них
включает следующие принципы организации [23];
• приоритета функций;
• приоритета объекта над субъектом;
• соответствия между целями и ресурсами;
• соответствия распорядительства и подчиненности;
• оптимального сочетания централизации и децентрализации;
• соответствия эффективности и затрат.
Вторая классификация относит к общим принципам организа-
ции такие принципы, как [21 [;
♦ совместимость компонентов системы;
♦ актуализация функций как процесс приобретения свойствами
компонентов функционального характера, их регуляция (измене-
ние);
♦ нейтрализация дисфункций, т. е. исключение (или сведение до
минимума) негативного взаимного влияния функций системы;
♦ сосредоточение на превращении связей, отношений в систе-
ме в устойчивые, необходимые и упорядоченные функции;
♦ лабильность функций как процесс совершенствования орга-
низации.
55
Третья классификация выделяет: I) принципы организации
структуры управления; 2) принципы организации процесса управ-
ления [10}. К принципам организации структуры управле-
ния относятся следующие:
• экономичность и гибкость структуры управления;
• соответствие генеральным и территориальным схемам управ-
ления;
• сокращение числа ступеней и звеньев в структуре;
• сокращение затрат на содержание аппарата управления;
• четкое разграничение линейного и функционального управле-
ния;
• единство распорядительности и ответственности;
• соблюдение норм управляемости;
• соответствие прав и обязанностей.
Принципы организации процесса управления включа-
ют:
♦ обеспечение максимальной управляемости, т.е. сведение к ми-
нимуму неуправляемых объектов;
♦ ориентация на достижение поставленных целей, а не на уст-
ранение возмущающих воздействий;
♦ определение степени рациональности централизации управ-
ления;
♦ равномерность распределения работ;
♦ обеспечение необходимых информационных характеристик
управления;
♦ упрощение процедурной части;
♦ сведение к минимуму возвратно-поступательных действий по
горизонтали и вертикали;
♦ максимальное исключение влияния субъективных факторов;
♦ согласование процессов в пространстве и времени;
• рациональное сочетание регламентирования, нормирования и
инструктирования;
♦ соответствие организационных форм использования техничес-
ких систем организации процесса управления;
♦ использование стандартизации в управлении.
Перечисленные принципы организации можно рассматривать с
двух точек зрения: 1) степени объективности принципа, возмож-
ности его проявления без вмешательства человека; 2) степени
абстракции принципа, условий его применения в теории и на прак-
тике. Объективные принципы организации (это принципы, сфор-
мулированные А. А. Богдановым: системного подхода, относитель-
ности, слабого звена, непрерывности, цепной связи) отнесем к
общим принципам, а остальные (субъективно задаваемые и реали-
зуемые) — к принципам рационализации структур или процессов
56
(см. рис. 1.21, разд. 3.1 и 8.1). Предложенные А. А. Богдановым 80 лет
тому назад пять общих принципов организации дополним еще пя-
тью принципами:
• ориентация любой деятельности на потребителя (маркетинго-
вый подход);
• стандартизация систем и их компонентов;
• глобализация развития систем на основе формирования блоч-
ных структур;
• автоматизация производства и управления;
• повышение качества управленческих решений.
В отдельно взятой организации эти принципы можно не соблю-
дать, искусственно “тормозить” их проявление. Вместе с тем ана-
лиз мировых тенденций развития теории и практики организации
показывает, что общие принципы действуют объективно, в гло-
бальном масштабе невозможно приостановить их проявление. По-
пытка игнорировать в отдельно взятой стране или другой социаль-
но-экономической системе принципы организации приводит к ее
автаркии, деградации.
Сущность и приоритетная область проявления общих принци-
пов организации структур и процессов приведены в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Сущность и приоритетная область проявления
общих принципов организации структур и процессов
Наименование принципа Сущность принципа Область проявле- ния принципа
1. Системный под- ход См. тему 2 При формировании, функционировании и развитии любых объектов (систем)
2. Принцип относи- тельности (по А.А. Богданову) “Система бывает таковою не во- обще, не универсально, а лишь по отношению к каким-либо оп- ределенным активностям, со- противлениям, энергиям. По от- ношению к другим системам она может быть организующей (при увеличении синергического эф- фекта), нейтральной (синерги- ческий эффект равен нулю) или дезорганизующей (синергичес- кий эффект отрицательный)" Для любых систем
3. Принцип слабо- го звена (по А.А. Богданову) Принцип является следствием закона наименьших, в соответ- ствии с которым структурная ус- тойчивость целого определяет- Проявляется и учи- тывается при про- ектировании струк- тур, решении лю-
57
Продолжение табл. 1.6
Наименование принципа Сущность принципа Область проявле- ния принципа
ся наименьшей его частичной устойчивостью. (Например, ско- рость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна; прочность цепи опреде- ляется прочностью самого сла- бого звена.) бых вопросов
4. Принцип непре- рывности (по А.А.Богданову) "Мир рассматривается как нахо- дящийся в непрерывном изме- нении, в нем нет ничего посто- янного, все суть изменения, дей- ствия и противодействия. Изме- нения бывают в виде соединения систем (конъюгация), вхождения компонентов одной системы в другую (ингрессия), распада си- стем (дезингрессия)” Проявляется при организации про- цессов, функцио- нировании и раз- витии любых сис- тем
5. Принцип цеп- ной связи (по А.А.Богданову) Всякое соединение комплексов (систем) происходит через об- щие звенья, образующие цепную связь. Цепная связь может не- ограниченно развертываться по самым различным направлени- ям и с постоянно меняющимися связующими элементами. Каж- дый компонент может иметь лю- бые связи с другими компонен- тами по любым вопросам Проявляется при проектировании структур
6. Принцип ориен- тации любой дея- тельности на по- требителя (марке- тинговый подход) Сначала необходимо обеспечить удовлетворение потребностей потребителей, а потом — своих. Сначала следует снижать “тебе- стоимость” товаров (затраты у потребителя), потом — их себе- стоимость. Сначала нужно фор- мулировать параметры выхода системы, затем — функции про- цесса по переработке входа в выход. Сначала надо повышать качество товаров, затем — сни- жать свои затраты и т. д. Проявляется при проектировании структур, их функ- ционировании и развитии
7. Принцип стан- дартизации любых объектов Целесообразное упорядочение и унификация любых видов дея- тельности, документации, тер- минов, системы мер и измере- ний, информационных систем, технических систем, систем уп- Проявляется при проектировании, функционирова- нии и развитии любых систем
58
Окончание табл. 1.6
Наименование принципа Сущность принципа Область проявле- ния принципа
8. Принцип авто- матизации произ- водства и управле- ния 9. Принцип глоба- лизации развития систем 10. Принцип повы- шения качества уп- равленческих ре- шений (как основы системы менедж- мента) равления и т. д. Является глав- ным условием глобализации кон- куренции, развития международ- ной интеграции, специализации и кооперирования, повышения качества и экономии ресурсов Причиной проявления объектив- ной глобальной тенденции к уве- личению доли сферы услуг в структуре общественного произ- водства, доли свободного вре- мени в структуре дня работника является комплексная системная автоматизация Ориентация социальных и про- изводственных систем на гло- бальную (международную) кон- куренцию, развитие транснаци- ональных и межнациональных компаний, ужесточение между- народной конкуренции Качество управленческих реше- ний определяется точностью про- гнозов, степенью неопределенно- сти учитываемых ситуаций, чис- лом и глубиной применяемых научных подходов и современных методов моделирования и ис- следования операций. Тенден- ция к повышению качества уп- равленческих решений(особен- но организационно-технических и экономических) является объ- ективной и глобальной Проявляется при проектировании, функционирова- нии и развитии любых систем Проявляется при проектировании, функционирова- нии и развитии технических, со- циальных и произ- водственных систем | То же
Некоторые общие принципы организации, перечисленные в табл. 1.6,
относятся и к структурам, и к процессам (например, принципы
1—2, 6 и 9—10), другие — преимущественно к структурам (прин-
ципы 3, 5 и 7) или процессам (принципы 4 и 8). Вместе с тем
отметим, что это деление условное.
В данной теме рассматриваются теоретические основы организа-
ции. Поэтому довольно трудно дать количественную оценку проявле-
ния общих принципов организации. Эта оценка будет проведена при
формулировании (на основе общих принципов) конкретных принци-
пов рационализации структур и процессов (см. разд. 3.1. и 8.1).
59
Краткие выводы
1. Применительно к производственным системам структуру по-
нятия "организация ” следует рассматривать одновременно с двух
сторон-. 1) в статике — как субстанцию, структуру и содержание
системы, суть и форму организации как юридического лица; 2) в
динамике — как процесс по переработке входа системы в ее выход,
как функцию управления по выполнению миссии и целей системы.
2. Организация производства — это единство структуры и содер-
жания системы, ее формы как юридического лица, с одной сторо-
ны, и единства процесса функционирования системы в соответ-
ствии с ее миссией по переработке входа системы в ее выход с
целью выпуска конкурентоспособного товара — с другой.
3. Для лучшего усвоения сложных дисциплин по экономике,
менеджменту, маркетингу следует шире применять систему обуче-
ния МЭТУК (методика -э экономика + техника + управление ->
конкурентоспособность).
4. Законы и принципы организации рекомендуется подразделять на
следующие: законы организации в статике (структурах) и законы
организации в динамике (процессах); общие принципы организа-
ции в статике и динамике; принципы рационализации структур и
процессов.
5. К законам организации, проявляющимся преимущественно в ста-
тике, относятся закон композиции, закон пропорциональности,
закон наименьших, закон онтогенеза. К законам организации, прояв-
ляющимся преимущественно в динамике, относятся закон синергии,
закон информированности, закон единства анализа и синтеза, за-
кон самосохранения.
6. Комплексное исследование коммуникационных, экономических и
других связей между компонентами структур является одним из ус-
ловий проектирования рациональных структур. Межкомпонентные
связи рекомендуется классифицировать по шести признакам: на-
правленность воздействия, род и место в структурах, характер
воздействия на объект, пространственная ориентация связи, пре-
рывистость связи, вариабельность (адаптивность) связи.
7. Основой построения структуры являются соединения. Соедине-
ние — это узел связи со всей совокупностью входящих и исходя-
щих из него каналов. Типология соединений: последовательное,
встречное, расходящееся, простое многоканальное, сужающее, рас-
ширяющее.
8. Структуры рекомендуется классифицировать по четырем при-
знакам: конфигурация структуры, род связей в структуре, сфера
функционирования организации, тип департаментизации подраз-
делений организации.
60
9. Структура системы менеджмента организации состоит из
внешнего окружения (вход, выход, внешняя среда, обратная связь)
и внутренней структуры (научное сопровождение, целевая, обес-
печивающая, управляемая и управляющая подсистемы).
10. К общим принципам организации структур и процессов реко-
мендуется относить следующие: системный подход, относитель-
ность, слабое звено, непрерывность, цепная связь, ориентация
любой деятельности на потребителя, стандартизация любых объек-
тов, повышение качества управленческих решений, автоматизация
производства и управления, глобализация развития систем.
Контрольные вопросы
1. Из каких компонентов состоит структура понятия “организация”?
2. Какие из перечисленных составляющих входят в понятие “организа-
ция в статике”: число компонентов системы, качество субстанции, содер-
жание системы, упорядочение компонентов, связи между компонентами,
процесс по переработке входа системы в ее выход?
3. Раскройте сущность дисциплины “Организация производства”.
4. Раскройте взаимосвязи курса “Организация производства” с други-
ми дисциплинами.
5. Раскройте сущность системы обучения МЭТУК (методика -» эконо-
мика + техника + управление -» конкурентоспособность).
6. Из каких компонентов состоит подсистема “Методика” МЭТУК?
7. Какие законы организации появляются преимущественно в статике,
а какие — в динамике?
8. В чем сущность закона пропорциональности?
9. В чем сущность закона композиции?
10. В чем сущность закона синергии?
11. В чем сущность закона наименьших?
12. В чем сущность закона онтогенеза?
13. В чем сущность закона единства анализа и синтеза?
14. В чем сущность закона самосохранения?
15. По каким признакам классифицируются связи в структурах?
16. Какие виды соединений бывают в структурах?
17. По каким признакам классифицируются структуры (на примере
производственных систем)?
18. Из каких подсистем состоит система менеджмента организации?
19. Покажите взаимосвязи законов и общих принципов организации,
принципов рационализации структур и процессов.
20. Перечислите общие принципы организации.
61
Тема 2.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
План:
1. Сущность системного подхода.
2. Классификация систем.
3. Свойства систем.
4. Правила применения системного подхода.
2.1. Сущность системного подхода*
Характерными чертами развития социально-экономических си-
стем являются:
• интеграция научных знаний, рост числа междисциплинарных
проблем;
• комплексность проблем и необходимость их изучения в един-
стве технических, экономических, социальных, психологических,
управленческих и других аспектов;
• усложнение решаемых проблем и объектов;
• рост числа связей между объектами;
• динамичность изменяющихся ситуаций;
• дефицитность ресурсов;
• повышение уровня стандартизации и автоматизации элемен-
тов производственных и управленческих процессов;
• глобализация конкуренции, производства, кооперации, стан-
дартизации и т. д.;
• усиление роли человеческого фактора в управлении и др.
Перечисленные черты вызывают неизбежность применения си-
стемного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе
можно обеспечить качество управленческих решений.
Системный подход — это методология исследования объектов как
систем. Система состоит из двух составляющих: I) внешнего окру-
жения, включающего в себя вход и выход системы, связь с внеш-
ней средой и обратную связь; 2) внутренней структуры, т. е. сово-
купности взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс
воздействия субъекта управления на объект, переработку входа си-
стемы в ее выход и достижение целей системы.
‘ При описании системного подхода использованы некоторые идеи и
положения, опубликованные в работах: Елисеев В. А. Научные основы
управления промышленным предприятием. — Донецк, 1971; Романов В. Н.
Системный анализ для инженеров. — СПб., 1998; Цыгичко В. Н. Руководи-
телю — о принятии решений. — М., 1996 и др.
62
Основные термины и понятия по системному подходу приведе-
ны в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные термины и понятия
в области системного подхода
Термины и понятия Сущность термина и понятия применительно к социально-экономическим системам
1 2
1. Система Целостный комплекс взаимосвязанных компонен- тов, имеющий особое единство с внешней сре- дой и представляющий собой подсистему систе- мы более высокого порядка (глобальной систе- мы). Единство системы с внешней средой опре- деляет ее взаимосвязь с действием объективных экономических законов
2. Системный анализ Анализ на основе всестороннего изучения свойств системы с применением научных подходов для выявления ее сильных и слабых сторон, возмож- ностей и угроз, формирования стратегии функ- ционирования и развития
3. Структура системы Совокупность компонентов системы, находящихся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения глав- ной (глобальной) цели системы. Число компонен- тов системы и их связей должно быть минималь- ным, но достаточным для выполнения главной цели системы
4. Содержание систе- мы Вещественный субстрат системы, совокупность людей, средств производства и предметов труда
5. Связи (в системе и с внешней средой) Информационные и документальные потоки в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческих реше- ний. Информация должна быть необходимого объема и качества, в нужном месте и в нужное время
6. Вход системы Компоненты, поступающие в систему (сырье, ма- териалы, комплектующие изделия, различные виды энергии, новое оборудование, кадры, до- кументы, информация и т. п.)
7. Энергия системы Люди и орудия труда, новшества, внутренняя ин- формация. Управление должно быть направлено на рациональное использование энергии
8. Вещество системы Предметы труда (все, что проходит обработку в системе)
63
Окончание табл. 2.1
1 2
27. Обучение системы вания производственных или управленческих про- цессов при существенных отклонениях от нор- мативов управления Процесс накопления знаний и овладения навы- ками принятия рациональных управленческих ре- шений
Исследование сущности управления следует начинать с опреде-
ления его компонентов и взаимосвязей между ними и внешней
средой, установления различий между управлением функциониро-
ванием системы в заданных условиях и управлением развитием си-
стемы [7]. Цель управления в первом случае — ликвидация внутрен-
них и внешних возмущений без изменения выходных параметров
системы, а во втором — перемена входных и выходных параметров
в соответствии с изменениями внешней среды.
Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при
которой выравнивается состояние выхода системы по заданной
норме. Следовательно, главная задача сводится к установлению за-
данного состояния функционирования системы, предусмотренно-
го планированием как упреждающим управлением. Сложность уп-
равления зависит прежде всего от числа изменений в системе и ее
окружении. Все изменения имеют определенные закономерности
или носят случайный характер.
Сущность управления можно рассматривать как совокупность сле-
дующих понятий: организации управления, процесса управления и
информации {7]. На рис. 2.1 показаны взаимосвязи этих понятий. Об
организации управления можно говорить только в том случае, ког-
да выделены цель и объект управления. Поэтому эффективность
организации управления в значительной степени зависит от четко-
сти формулирования целей управления.
2.2. Классификация систем
Системы характеризуются и отличаются друг от друга многими
признаками и параметрами. Например, бывают закрытые и откры-
тые системы, биологические и технические и т. д. Для оперативного
определения особенностей систем предлагается их классификация
(табл. 2.2).
66
Рис. 2.1. Взаимосвязи информации, организации и процесса
управления как элементов сущности управления
67
Таблица 2.2.
Классификация систем
Признак классификации систем Наименование систем Содержание систем
1 2 3
1. Степень взаи- модействия си- стемы с внеш- ней средой 2. Размер системы 3. Виды систем 1.1. Изолирован- ные системы (искусствен- ные) 1.2. Закрытые си- стемы 1.3. Открытые си- стемы 2.1. Малые систе- мы 2.2. Средние си- стемы 2.3. Большие слож- ные системы 3.1. Космические системы 3.2. Биологичес- кие системы 3.3. Технические системы 3.4. Социально- экономичес- кие системы (в том числе производст- венные) Системы, не имеющие с внешней средой прямой и обратной связью (без входа и выхода) (например, биологическая система (животное), испытуемая в полностью закрытой емкости] Системы, имеющие с внешней сре- дой одностороннюю связь (вход или выход) (например, часы) Системы, имеющие с внешней сре- дой прямую и обратную связи (вход и выход) (например, страна, фир- ма, человек или машина) Системы с числом единичных ком- понентов менее 30 (например, фир- ма с численностью сотрудников 25 чел. или авторучка) Системы с числом единичных ком- понентов от 31 до 300 (например, фирма с численностью сотрудни- ков 250 чел. или пылесос) Системы с числом единичных ком- понентов свыше 301 (например, корпорация с численностью со- трудников 15 000 чел., автомобиль или человек) Солнечная система Живые организмы Изделия, состоящие из сборочных единиц и деталей, выполняющие заданные функции Комплексные структуры, состоящие из экономических, производствен- но-технических и социальных струк- тур, выполняющих различные фун- кции (например, город или орга- низация). Производственные сис- темы — это структуры, состоящие из функциональных и производ- ственных подразделений, выпуска- ющие продукцию или оказывающие услуги производственного характе- ра (например, предприятие)
68
Продолжение табл. 2.2
1 2 3
4. Степень свобод ы системы по отно- шению к внеш- ней среде 5. Уровень специ- ализации сис- темы 6. Продолжи тель- ность функцио- нирования сис- темы 3.5. Экосистема 3.6. Логические системы 4.1. Относитель- но самосто- ятельные, юридически и физически независи- мые системы 4.2. Несамостоя- тельные сис- темы (под- системы) 5.1. Комплексные системы 5.2. Специализи- рованные системы 6.1. Системы крат- ковременно- го действия (жизни) 6.2. Дискретные системы 6.3. Долговремен- ные системы Совокупность факторов природной среды, методов и средств обеспе- чения ее жизнедеятельности по сохранению планеты Земля Совокупность факторов и условий, определяющих последовательность мышления и умозаключений при анализе какого-либо явления Системы, функционирующие само- стоятельно и выполняющие задан- ные функции Системы (подсистемы), входящие в глобальную систему жестко как неотъемлемый компонент (напри- мер, сотрудник отдела или двига- тель автомобиля) Системы, выполняющие весь ком- плекс функций или работ по ста- диям жизненного цикла объекта (например, комплексное производ- ственное объединение, выполняю- щее все работы по стадиям жиз- ненного цикла выпускаемых това- ров (кроме идущих на собственное потребление) Системы, специализирующиеся на выполнении одной функции или работы на одной стадии жизненно- го цикла объекта (например, банк, маркетинговая организация или сборочное предприятие) Системы, функционирующие корот- кий промежуток времени, или ра- зового применения (например, биологическая система — мотылек или техническая система — шприц) Системы, функционирующие опре- деленный промежуток (интервал) времени (например, автомобиль или человек) Системы, длительность функциони- рования которых практически не ограничена (например, Солнечная система)
69
Окончание табл. 2.2
1 2 3
7. Способ описа- ния системы 8. Тип величин, используемых в субстанции системы 7.1. Детермини- рованные (функцио- нальные) 7.2. Стохастичес- кие (вероят- ностные) 7.3. Нечеткие (опи- сательные) 8.1. Физические 8.2. Абстрактные Системы, поведение которых точ- но описывается однозначной фун- кцией Системы, поведение которых опи- сывается в терминах распределе- ния случайных величин или веро- ятностей Системы, поведение которых опи- сывается качественно, а не коли- чественно Системы, имеющие вещественную субстанцию Системы, имеющие логическую, математическую и другие виды не- вещественной субстанции
2.3. Свойства систем
В литературе, посвещенной системному подходу, уделяется вни-
мание свойствам систем как условию глубокого изучения их струк-
туры и содержания для принятия качественных управленческих ре-
шений.
Однако обычно число рассматриваемых свойств систем незна-
чительно. Как правило, раскрываются свойства целостности сис-
тем, иерархичности, взаимосвязи с внешней средой, надежности,
оптимальности и др. Такого рода фрагментарный подход приводит
к упрощению системного анализа и принятию некачественных уп-
равленческих решений. Поэтому необходим более полный охват
свойств систем (табл. 2.3). При этом свойства систем можно разде-
лить на четыре группы, характеризующие:
1) сущность и сложность системы;
2) связь системы с внешней средой;
3) методологию целеполагания системы;
4) параметры функционирования и развития системы.
70
Таблица 2.3
Свойства систем
Свойства систем Характеристика, описание свойства системы
1 2
I. Свойства, характеризующие сущность и сложность системы
1. Первичность целого (системы) В теории систем исходным моментом является предположение, что системы существуют как це- лое, которое затем можно делить на компонен- ты. Эти компоненты существуют лишь в силу су- ществования целого. Не компоненты составляют целое, а наоборот, целое порождает при своем делении компоненты системы. Первичность це- лого — основной постулат теории системы. В целостной системе отдельные части функцио- нируют совместно, составляя в совокупности про- цесс функционирования системы как целого
2. Неаддитивность Принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств системы из свойств компонентов. Каждый компонент может рассмат- риваться только в его связи с другими компо- нентами системы. С другой стороны, функцио- нирование системы не может быть сведено к фун- кционированию отдельных ее компонентов. Со- вокупное функционирование разнородных взаи- мосвязанных компонентов порождает качествен- но новые функциональные свойства целого, не сводящиеся к сумме свойств его компонентов
3. Размерность Отражает число компонентов системы и связей между ними. В зависимости от числа компонен- тов системы подразделяются на малые, средние и сложные
4. Сложность структуры Характеризуется следующими параметрами: чис- лом уровней иерархии управления системой; многообразием компонентов и связей; сложнос- тью поведения и неаддитивностью свойств; слож- ностью описания и управления системой; числом параметров модели управления, ее видом; объе- мом информации, необходимой для управления и др.
5. Жесткость Характеризуется следующими параметрами: сте- пенью изменения параметров системы за задан- ный промежуток времени; степенью влияния объективных законов и закономерностей на фун- кционирование системы; степенью свободы сис- темы и др.
71
Продолжение табл. 2.3
1 2
6. Вертикальная целостность 7. Горизонтальная обособленность 8. Иерархичность 9. Множественность (разная глубина) описания Число уровней иерархии, изменения в которых влияют на всю систему; степень взаимосвязи уровней иерархии; степень влияния субъекта уп- равления на объект; степень самостоятельности подсистем системы Характеризует число связей между подсистема- ми одного уровня, их зависимость и интегриро- ванность по горизонтали Каждый компонент (подсистема) может рассмат- риваться как подсистема (система) более гло- бальной системы. (Например, цех является под- системой организации как системы, а организа- ция является подсистемой системы более высо- кого уровня — отрасли или региона и т. д.). Свой- ство иерархичности систем проявляется при структуризации (построении дерева целей) и де- композиции целей организации, показателей то- варов и т. д. В силу сложности системы невозможно познать все ее свойства и параметры. Поэтому при ана- лизе рационально ограничиться определенным уровнем иерархии структуры системы
II. Свойства,характеризующие связь системы с внешней средой
10. Взаимозависи- мость системы и внешней среды (принцип “чер- ного ящика”) 11. Степень само- стоятельности Система формирует и проявляет свои свойства только в процессе функционирования и взаимо- действия с внешней средой. Система реагирует на воздействия внешней среды, развивается под этими воздействиями, но при этом сохраняет качественную определенность и свойства, обес- печивающие ее относительную устойчивость и адаптивность функционирования. Без взаимодей- ствия с внешней средой открытая система не может функционировать. При рассмотрении си- стемы как “черного ящика” сначала анализиру- ются и формулируются параметры выхода сис- темы, затем определяется воздействие внешней среды на систему, требования к ее входу, анали- зируются параметры канала обратной связи и в последнюю очередь — параметры процесса в системе Характеризует число связей системы с внешней средой в среднем на один ее компонент или иной параметр; скорость отмирания, деления или объе- динения компонентов системы без вмешатель- ства внешней среды
72
Продолжение табл. 2.3
1 2
12. Открытость 13. Совместимость Отражает интенсивность обмена информацией или ресурсами системы с внешней средой; чис- ло систем внешней среды, взаимодействующих с данной системой; степень влияния других сис- тем на данную систему Степень совместимости системы с другими сис- темами внешней среды (макро- и микросреды, инфраструктуры региона) определяется по ряду направлений: правовому, информационному, на- учно-методическому и ресурсному обеспечению. Инструментом обеспечения совместимости явля- ется стандартизация всех объектов на всех уров- нях иерархии управления
III. Свойства, характеризующие методологию целеполагания системы
14. Целенаправ- ленность 15. Наследственность 16. Приоритет качества 17. Приоритет инте- ресов (целей) системы более высокого уровня Означает обязательность построения дерева це- лей социально-экономических и производствен- ных систем, дерева показателей эффективности технических систем и др. [Например, критерием функционирования организации является макси- мизация вновь созданной стоимости как суммы фонда оплаты труда персонала и прибыли (при условии соблюдения законодательства) на осно- ве обеспечения конкурентоспособности товаров и организации] Характеризует закономерность передачи доми- нантных (преобладающих, наиболее сильных) и рецессивных признаков на отдельных этапах раз- вития (эволюции) от старого поколения системы к новому. Выделение доминантных признаков системы позволяет повысить обоснованность направлений ее развития. Доминантные и рецес- сивные признаки, по сути, являются объективны- ми. Субъективность процесса управления этими признаками проявляется в их исследовании, от- боре доминантных признаков системы и инвес- тировании в их развитие. Это сложная комплекс- ная задача Практика показывает, что выживают те техничес- кие, социально-экономические системы, которые из всех факторов функционирования и развития отдают приоритет качеству различных объектов (подсистем) Сначала должны удовлетворяться интересы (до- стигаться цели) системы более высокого (гло- бального) уровня, а затем — ее подсистем
73
Окончание табл. 2.3
1 2
29. Уровень стандар- тизации 30. Инновационныйха- рактер развития параллельности, непрерывности, прямоточное™, ритмичности и других параметров организации производственных и управленческих процессов к оптимальному уровню. Неорганизованные сис- темы быстрее разрушаются Внедрение новых информационных, финансовых, производственных, управленческих и других тех- нологий, развитие глобальной конкуренции ос- новываются на идеях и принципах стандартиза- ции, которая обеспечивает совместимость дан- ной системы с другими системами и их взаимо- заменяемость. Роль стандартизации особенно повышается в условиях развития международной кооперации Инновационная деятельность организации, на- правленная на эффективное использование при- родных ресурсов, труда и капитала для осуще- ствления НИОКР, внедрение патентов и ноу-хау, является главным условием экономии ресурсов, повышения конкурентоспособности товаров и жизненного уровня населения. Инновационный путь — единственный путь развития производ- ственных систем
2.4. Правила применения
системного подхода
Системный подход входит в состав 14 научных подходов, кото-
рые рекомендуется применять при разработке управленческих ре-
шений. Элементы, этапы и операции по разработке управленческо-
го решения рассмотрены в [27]. Поэтому в этом подразделе будут
рассмотрены только правила применения системного подхода по
каждому из 30 свойств системы.
Правило 1. Не компоненты сами по себе составляют суть целого
(системы), а наоборот, целое как первичное порождает при
своем делении или формировании компоненты системы.
Например, фирма как сложная открытая социально-экономи-
ческая система представляет собой совокупность взаимосвязанных
отделов и производственных подразделений. Сначала следует рас-
сматривать фирму как целое, ее свойства и связи с внешней средой
и только потом — компоненты фирмы. Фирма как целое существу-
ет не потому, что в ней работает, допустим, лекальщик, а, наобо-
76
рот, лекальщик работает потому, что функционирует фирма. В ма-
лых системах могут быть исключения: система функционирует бла-
годаря исключительно важному компоненту.
Правило 2. Сумма свойств (параметров) или отдельное свойство
системы не равны сумме свойств ее компонентов, а из свойств систе-
мы нельзя вывести свойства ее компонентов (свойство неаддитивно-
сти системы).
Например, все детали как компоненты технической системы
технологичны, а изделие нетехнологично, так как неудачна его ком-
поновка, сочетание деталей сложное. При проектировании изделия
не соблюдался принцип: простота конструкции — мерило ума кон-
структора. Для обеспечения технологичности технической системы
необходимо упростить ее кинематическую схему и компоновку,
сократить количество составных частей, обеспечить примерно оди-
наковую точность соединений.
Другой пример. Основными задачами отдела маркетинга фирмы
как системы являются разработка стратегических нормативов кон-
курентоспособности товаров и фирмы в целом, стратегии ее функ-
ционирования и развития, формирование и реализация политики
рекламы, товародвижения. Основной задачей исследовательской
организации является изыскание средств и методов реализации
нормативов конкурентоспособности; задачей конструкторской орга-
низации — воплощение упомянутых нормативов в проектно-кон-
структорской документации; производственных подразделений —
материализация нормативов через проекты и т. д. А критерием функ-
ционирования фирмы в целом является максимизация вновь со-
зданной или добавленной стоимости при соблюдении норм зако-
нодательства, т. е. цели системы совершенно не совпадают с целя-
ми ее компонентов, а каждый компонент в системе выполняет свои
задачи, приводящие к реализации ее целей.
Правило 3. Число компонентов системы, определяющих ее размер,
должно быть минимальным, но достаточным для реализации целей
системы.
Например, структура производственной системы представляет
собой сочетание организационной и производственной структур. Ос-
новными факторами, определяющими тип, сложность и иерархич-
ность структуры производственной системы, являются:
• масштаб производства и объем продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции и выполняемых услуг;
• сложность и уровень унификации продукции и услуг;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко-
оперирования производства;
77
• степень развития макросреды и инфраструктуры региона;
• международная интегрированность системы и др.
К факторам оптимизации числа компонентов производствен-
ной системы и ее структуры относятся следующие:
♦ развитие специализации и кооперирования производства;
♦ автоматизация управления;
♦ применение совокупности научных подходов к проектирова-
нию структуры и функционированию системы менеджмента;
♦ соблюдение принципов рациональной организации производ-
ственных и управленческих процессов (пропорциональность, па-
раллельность, непрерывность и др.);
♦ перевод существующих структур управления на проблемно-
целевые структуры.
Правило 4. Д л я упрощения структуры системы следует
сокращать количество уровней управления, число связей между компо-
нентами системы и параметров модели управления, автоматизиро-
вать процессы производства и управления.
Например, требуется сделать анализ сложности структуры малой
системы — фирмы численностью 5 чел., оказывающей посредни-
ческие услуги в области перевозки малогабаритных грузов. Структу-
ра фирмы: администрация, бухгалтерия, отдел маркетинга, техни-
ческий, производственный, финансовый отделы, гараж, диспет-
черская, отдел кадров. Фирма имеет 9 подразделений. Она должна
разработать положения о своих подразделениях, вести планирова-
ние, учет и контроль выполняемых работ и их оплату. Очевидно,
что 9 подразделений на 5 чел. — надуманная структура фирмы, “от-
вечающая” требованиям моды, но не рациональности структуры и
экономии средств. На практике на раннем этапе становления ры-
ночных отношений зачастую структуры фирм отвечают в большей
мере не требованиям экономики, а амбициям инвесторов. Рацио-
нальная структура фирмы: руководитель, бухгалтер-диспетчер, три
водителя. Функции администрации, отдела маркетинга, техничес-
кого и производственного отделов выполняет руководитель фирмы.
Функции бухгалтерии, финансового отдела, диспетчерской осуще-
ствляет бухгалтер-диспетчер. Водители выполняют производствен-
ные задания и осуществляют техническое обслуживание своих ма-
шин.
Правило 5. Структура системы должна быть гибкой, снаимень-
шим числом жестких связей, способной быстро перенала-
живаться на выполнение новых задач, оказание новых услуг и т. п.
Мобильность системы является одним из условий быстрого приспо-
собления ее к требованиям рынка.
78
Например, требуется сравнить уровень жесткости двух произ-
водственных систем, выпускающих аналогичную продукцию. Пер-
вая система имеет поточно-механизированную конвейерную орга-
низацию производства, вторая — организацию производства на ос-
нове интегрированных производственных автоматизированных
модулей, характеризующихся быстрой переналаживаемостью с од-
ной операции (детали) на другую. Организация труда в первой сис-
теме — конвейерная, с закреплением каждого рабочего к конкрет-
ной операции (рабочему месту), во второй — бригадная. Мобиль-
ность второй системы выше, чем у первой как по гибкости средств
труда, так и по организации самого труда. Поэтому в условиях со-
кращения жизненного цикла продукции и продолжительности ее
выпуска вторая система является по сравнению с первой более про-
грессивной и эффективной.
Правило 6. Структура системы должна быть такой, чтобы из-
менения в вертикальных связях компонентов системы ока-
зывали минимальное влияние на функционирование системы. Для это-
го следует обосновывать уровень делегирования полномочий субъек-
там управления, обеспечивать оптимальную самостоятельность и
независимость объектов управления в социально-экономических и про-
изводственных системах.
Например, требуется сравнить уровень вертикальной целостности
и надежность функционирования двух структур (рис. 2.2, а и 2.2, б).
Рис. 2.2. Структуры систем с разными уровнями
вертикальной целостности
Анализ структур показывает, что выход из строя любого компо-
нента на любом уровне (кроме нулевого) выводит из строя: на рис.
2.2, а — 'Д системы; на рис. 2.2, б — 'Д системы. Вывод: во второй
структуре в два раза быстрее обнаруживается отказ (меньше уров-
79
ней иерархии для поиска), система несет в два раза меньшие убыт-
ки от отказе! какого-либо компонента. Значит, вторая структура си-
стемы по сравнению с первой более эффективна. Однако число
компонентов подчиненных верхнему уровню управления, в зави-
симости от сложности решаемых задач должно находиться в преде-
лах от 6 до 10. Превышение этого показателя снижает управляе-
мость системы.
Правило 7. Горизонтальная обособленность систе-
мы, т. е. число горизонтальных связей между компонентами одного
уровня системы должно быть минимальным, но достаточным для нор-
мального функционирования системы. Уменьшение числа связей ведет
к повышению устойчивости и оперативности функционирования сис-
темы. С другой стороны, установление горизонтальных связей позво-
ляет реализовывать неформальные отношения, способствует передаче
знаний и навыков, обеспечивает координацию действий компонентов
одного уровня по выполнению целей системы.
Правило 8. Изучение иерархичности системы и ее структуризации
следует начинать с определения систем вышестоящего уровня (кому
подчиняется или куда входит данная система) и установления ее свя-
зей с этими системами.
Примеры проявления свойства внутрисистемной целостности
показаны на рис. 2.2. Проявление свойства иерархичности системы
по вертикали иллюстрирует рис. 2.3.
Рис. 2.3. Пример проявления свойства
иерархичности системы по вертикали
При структуризации системы следует пользоваться методами
анализа и синтеза. Сначала один человек (группа) строит структуру
системы (анализирует, определяет внутрисистемную иерархич-
ность), устраняет связи между компонентами и набор с названия-
ми компонентов передает другому человеку (группе) для сборки
системы (синтеза). Если результаты анализа и синтеза совпадут, т. е.
после сборки системы не останется лишних компонентов, а систе-
ма функционирует, то можно считать, что анализ и синтез выпол-
80
йены правильно, структуризация системы проведена. Направления
анализа и синтеза структуры системы показаны на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Направления анализа и синтеза структуры системы
Приведем еще пример структуризации системы. Допустим, пер-
вая группа аналитиков построила дерево показателей конкуренто-
способности товара из трех уровней и передала второй группе сле-
дующие компоненты (показатели): интегральный показатель каче-
ства товара, его надежность, безотказность, долговечность,
среднегодовая производительность, содержание вредных примесей
в продуктах сгорания, уровень шума, обобщающий показатель эко-
логичности товара, цена, себестоимость изготовления, прибыль из-
готовителя, затраты на транспортировку и монтаж, стоимость од-
ного текущего ремонта, среднегодовые затраты на эксплуатацию и
ремонт, качество упаковки, гарантии сохраняемости качества, ин-
тегральный показатель качества обслуживания товара, конкурен-
тоспособность товара по сравнению с аналогом на данном рынке.
Этот перечень для простоты иллюстрации неполный.
Попытаемся распределить показатели товара (например, авто-
мобиля) по уровням иерархии (табл. 2.4). На основе этих данных
легко построить дерево показателей товара, которое нужно для
иллюстрации их соподчиненности. Например, методически непра-
вомерными будут следующие логические рассуждения: следует “по-
вышать безотказность, надежность и качество товара”; или “повы-
шать качество и конкурентоспособность товара”; или “снижать се-
бестоимость и цену товара”, так как в структуру логической цепочки
включены показатели разных уровней. Правильно говорить: “повы-
шать конкурентоспособность товара за счет улучшения показателя
нижнего уровня — повышения его качества, качества обслужива-
ния, снижения цены или эксплуатационных затрат”; или “повы-
шать качество товара за счет повышения его надежности, улучше-
ния показателей экологичности и других показателей качества”;
или “снижать цену товара за счет снижения его себестоимости пу-
тем использования эффекта масштаба”; или “повышать надежность
товара за счет повышения его безотказности и оптимизации долго-
вечности”.
81
Таблица 2.4
Показатели товара по уровням иерархии (фрагмент)
Номер уровня иерархии Наименование показателя товара
0 Показатель конкурентоспособности товара
1 Интегральный показатель качества товара
2 Цена товара
3 Интегральный показатель качества обслуживания товара
4 Среднегодовые затраты (затраты за срок службы) на эксплуатацию и ремонт товара
1.1 Производительность (среднегодовая, нормативная, за срок службы) товара
1.2 Надежность товара
1.3 Обобщающий показатель экологичности товара
2.1 Себестоимость изготовления товара
2.2 Прибыль (балансовая) изготовителя на единицу товара
3.1 Качество упаковки
3.2 Гарантии сохраняемости качества
4.1 Затраты на транспортировку и монтаж
4.2 Стоимость одного текущего ремонта
1.2.1 Безотказность товара
1.2.2 Долговечность товара
1.3.1 Содержание вредных примесей в продуктах сгорания
1.3.2 Уровень шума при эксплуатации товара
Правило 9. В силу сложности и множественности описа-
ния системы не следует пытаться познать все ее свойства и пара-
метры. Всему должен быть разумный предел, оптимальная граница.
Например, при единичном типе организации машиностроитель-
ного производства система технологической документации строит-
ся на основе укрупненных маршрутных технологий, а в массовом
производстве — на основе пооперационных (подетальных) техно
82
логий. Для единичного индивидуального производства невыгодно
разрабатывать пооперационные технологии, гак как значительные
расходы на разработку этих технологий распределяются на одну-
две детали. Аналогично этому примеру невыгодно для обоснования
разового управленческого решения применять современные мето-
ды исследования операций. Множественность, или глубина описа-
ния системы определяется уровнем ее стандартизации, повторяе-
мости (масштаба). Чем выше повторяемость системы, тем больше
должно быть охвачено уровней иерархии для анализа и синтеза,
повышения качества управленческих решений (рис. 2.5).
Повторяемость системы
(объекта, решения, программы и т. п.)
Рис. 2.5. Зависимость между числом уровней иерархии
для анализа и повторяемостью системы
Приведенная на рис. 2.5 зависимость примерная, построена для
иллюстрации важности углубления анализа и синтеза многократно
повторяющихся систем и решений. На практике могут быть различ-
ные ситуации, и возможно потребуется сделать анализ до глубины
5-го уровня однократно повторяющейся системы. Все определяется
актуальностью ситуации. И наоборот, для простых малых систем,
состоящих из двух уровней иерархии (нулевой и первый), повторя-
ющихся миллионы раз, достаточно будет ограничиться первым уров-
нем.
Только следует помнить, что по статистике рубль, сэкономлен-
ный на качестве стратегического управленческого решения, на
последующих стадиях принесет убытки в пропорции, например,
1 : 10 : 100 : 1000. В этой пропорции “1” — рубль, сэкономленный на
стадии принятия стратегического решения за счет упрощения ана-
лиза и синтеза, игнорирования научных подходов и методов иссле-
83
дования операций, “10” — убытки на стадии НИОКР, “100” —
убытки на стадии материализации решения (стадии производства),
“1000” — убытки на стадии потребления результатов решения (ста-
дии эксплуатации). Убытки растут в геометрической прогрессии,
так как однажды принятое стратегическое решение на последую-
щих стадиях жизненного цикла системы повторяется многократно.
Правило 10. При установлении взаимосвязей и взаимодействия си-
стемы с внешней средой следует строить “черный ящик ” и формули-
ровать сначала параметры “выхода ”, затем определять воздействие
факторов макро- и микросреды, требования к “входу ”, каналы обрат-
ной связи и в последнюю очередь проектировать параметры процесса в
системе.
Для графической иллюстрации этого правила построим систему
как “черный ящик” и ее внешнее окружение (рис. 2.6), проставим
цифрами очередность анализа.
I
Внешняя I среда
Вход
Процесс в х”
системе (А
Выход
Обратная связь
Рис. 2.6. Очередность анализа внешнего окружения системы
и ее внутренней структуры
Почему следует соблюдать представленную на рисунке очеред-
ность анализа элементов системы? Для экономии средств и време-
ни. Разъясним, за счет чего. На практике (особенно в условиях от-
сутствия конкуренции) при определении стратегии функциониро-
вания и развития, например, фирмы исходят из своих текущих
возможностей, т. е. определяют научно-производственный потен-
циал, изучают уровни квалификации персонала. Затем принимают-
ся меры по повышению эффективности деятельности фирмы. К чему
приводит такой подход? К тому, что, затратив огромные средства
на обновление технологий и оборудования, совершенствование орга-
низации производства и труда, фирма обнаруживает через несколько
лет (период обновления производства), что та продукция, на кото-
рую были направлены ее средства и усилия, уже никому не нужна.
Например, перед вами, начальником отдела, поставлена задача
разработать стратегический план мероприятий (на 3 года) по со-
84
вершенствованию структуры отдела. Работу вам следует начинать
не с анализа способностей своих сотрудников, качества обеспече-
ния отдела, а с анализа стратегических функций отдела. Нужно четко
сформулировать требования вашего потребителя. Высокое качество
системы достижимо только в том случае, если каждый ее элемент
будет ориентирован на потребителя и на своем выходе будет обес-
печивать высокое качество. И только после этого вы определяете
стратегические требования к остальным элементам системы (ком-
поненты 2-5 на рис. 2.6). Функции отдела должны быть ориентиро-
ваны на обеспечение высокого качества “выхода”, а не нахожде-
ние работы для уважаемых коллег Иванова, Петрова, Сидорова.
Сначала работа — потом люди. Не людям надо искать работу, а
подбирать профессионалов для качественного выполнения конк-
ретной работы.
Правило 11. Число связей системы с внешней средой должно быть
минимальным, но достаточным для нормального функционирования сис-
темы. Чрезмерный рост числа связей усложняет управляемость систе-
мы, а их недостаточность снижает качество управления. При этом
должна быть обеспечена необходимая самостоятельность ком-
понентов системы. Для обеспечения мобильности и адаптивности си-
стемы она должна иметь возможность быстрого изменения своей
структуры.
Правило 12. В условиях развития глобальной конкуренции и меж-
дународной интеграции следует стремиться к росту степени от-
крытости системы при условии обеспечения ее экономической, тех-
нической, информационной, правовой безопасности.
Правило 13. Для построения, функционирования и развития систе-
мы в условиях расширения международной интеграции и кооперирова-
ния следует достигать ее совместимости с другими системами
по правовому, информационному, научно-методическому и ресурсному
обеспечению на основе страновой и международной стандартизации.
В настоящее время введены в действие международные стандарты по
системам мер и измерений, системам качества, сертификации, аудиту,
финансовой отчетности и статистике и др.
Правило 14. Для определения стратегии функционирования и раз-
вития системы следует строить дерево целей.
Например, показателем нулевого уровня дерева целей системы —
критерием функционирования — может быть максимизация вновь
созданной стоимости. Целями первого уровня могут быть повыше-
85
ние качества конкретных товаров, ресурсосбережение, расшире-
ние рынка сбыта товаров, повышение качества обслуживания то-
варов, организационно-техническое развитие производства, охра-
на природной среды. На втором и третьем уровнях иерархии целей
показатели вышестоящего уровня подразделяются на более част-
ные показатели.
Правило 15. Для повышения обоснованности инвестиций в иннова-
ционные и другие проекты следует изучать доминантные (преоблада-
ющие) и рецессивные признаки системы и вкладывать средства в раз-
витие первых, наиболее эффективных.
Правило 16. Из всех целей первого уровня, перечисленных в правиле
14, приоритет следует отдавать качеству любых объектов уп-
равления как основе удовлетворения требований рынка, экономии ре-
сурсов в глобальном масштабе, обеспечения безопасности, повышения
качества жизни населения.
Правило 17. При формировании миссии и целей системы следует
отдавать приоритет интересам системы более вы-
сокого уровня как гарантии решения глобальных проблем.
Правило 18. Из всех показателей качества систем приоритет
следует отдавать их надежности как совокупности проявляю-
щихся свойств безотказности, долговечности, ремонтопригодности и
сохраняемости.
Правило 19. Эффективность и перспективность системы дости-
гается оптимизацией ее целей, структуры, системы менеджмен-
та и других параметров. Поэтому стратегию функционирования и
развития системы следует формировать на основе оптимизационных
моделей.
Правило 20. При формулировании целей системы следует учиты-
вать неопределенность информационного обеспечения. Вероят-
ностный характер ситуаций и информации на стадии прогнозирова-
ния целей снижает реальную эффективность инноваций.
Например, прогнозный экономический эффект инноваций,
выполненный на стадии стратегического маркетинга, смело можно
уменьшить на коэффициент, равный 0,2-0,5, на стадии НИОКР —
0,5-0,7, производства — 0,6-0,8, эксплуатации — 0,8-0,9. Чем мень-
ше промежуток времени между годом расчета и годом инновации,
тем больше значение понижающего коэффициента, меньше раз-
рыв между расчетным и фактическим эффектом.
86
Правило 21. При построении дерева целей и формулировании стра-
тегии системы следует помнить, что цели системы и ее компонентов в
смысловом и количественном значениях, как правило, не совпадают.
Однако все компоненты должны выполнять конкретную задачу по
достижению цели системы. Если без какого-либо компонента можно
достич цели системы, значит этот компонент лишний, надуманный
или это результат некачественной структуризации системы. Это
проявление свойства эмерджентности системы.
Правило 22. При построении дерева целей системы и оптимизации
ее функционирования следует изучать проявление свойства ее муль-
типликативности. Например, безотказность системы опреде-
ляется не сложением, а умножением коэффициентов безотказности
ее компонентов.
Правило 23. При построении структуры системы и организации ее
функционирования следует учитывать, что все процессы непре-
рывны и взаимообусловлены. Система функционирует и развивает-
ся на основе противоречий, конкуренции, многообразия форм функцио-
нирования и развития, способности системы к обучению. Система су-
ществует, пока функционирует.
Правило 24. При формировании стратегии системы следует обес-
печивать альтернативность путей ее функционирования и раз-
вития на основе прогнозирования различных ситуаций. Наиболее не-
предсказуемые фрагменты стратегии следует планировать по несколь-
ким вариантам, учитывающим разные ситуации.
Правило 25. При организации функционирования системы следует
учитывать, что ее эффективность не равна сумме эффективностей
функционирования подсистем (компонентов). При взаимодействии ком-
понентов возникает положительный (дополнительный) или отрица-
тельный эффект синергии. Для получения положительного эф-
фекта синергии необходимо иметь высокий уровень организованности
системы.
Например, если эффект системы из трех компонентов равен 11
при эффекте каждого компонента, равном трем, то эффект синер-
гии будет равен двум (II —3 — 3 — 3 = 2). Образно говоря, за счет
хорошей организованности и взаимодействия компонентов систе-
мы мы должны добиться, чтобы 2 + 2 = 5, а не четырем (эффект
синергии равен нулю) или трем (эффект синергии отрицательный).
Правило 26. Для снижения инерционности функционирова-
ния системы, т. е. увеличения скорости изменения выходных парамет-
87
ров при изменении входных параметров или параметров функциониро-
вания системы, следует ориентировать производство на интегриро-
ванные автоматизированные модули и системы, обеспечивающие мо-
бильность производства и быстрое реагирование на изменения.
Правило 27. В условиях быстро меняющихся параметров внешней
среды системы она должна быть способной оперативно адаптиро-
ваться к этим изменениям. Важнейшими инструментами повыше-
ния адаптивности функционирования системы являются стратеги-
ческая сегментация рынка и проектирование товаров и технологий на
принципах стандартизации и агрегатирования.
Правило 28. Для повышения эффективности функционирования
системы следует анализировать и прогнозировать параметры ее
организованности: показатели пропорциональности, параллель-
ности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и другие, обеспе-
чивать их оптимальный уровень.
Правило 29. Структура и содержание системы формируются на
идеях и принципах стандартизации, без соблюдения которых она
не может функционировать. Глобальная конкуренция повышает удель-
ный вес стандартизованных систем и их компонентов.
Правило 30. Единственным путем развития организационно-эконо-
мических и производственных систем является инновационный.
Внедрение новшеств (в форме патентов, ноу-хау, результатов НИОКР
и т. д.) в области новых товаров, технологий, методов организации
производства, менеджмента и других сферах служит фактором раз-
вития общества.
Краткие выводы
I. Системный подход — это методология исследования объектов
как систем. Система состоит из двух составляющих: I) внешнее
окружение, включающее в себя вход, выход системы, связь с внеш-
ней средой и обратную связь; 2) внутренняя структура — совокуп-
ность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воз-
действия субъекта управления на объект, переработку входа систе-
мы в ее выход и достижение целей системы. Подробное определение
системы, состоящей из внешнего окружения (которое первично)
88
и внутренней структуры (которая является вторичной) шире и глуб-
же общепринятых определений. Системный подход является глав-
ным фактором или условием повышения качества управленческих
решений, основой любого вида менеджмента.
2. Для более глубокого изучения систем предлагается их класси-
фицировать по следующим восьми признакам: степени взаимодействия
системы с внешней средой; размеру системы; ее назначению; сте-
пени свободы; уровню специализации; продолжительности функ-
ционирования; способу описания системы; типу используемых в
субстанции величин.
3. Для более полного и качественного описания систем с целью
повышения их эффективности следует анализировать 30 свойств
систем, объединенных в четыре группы: свойства, характеризую-
щие сущность и сложность системы; свойства, характеризующие
связь системы с внешней средой; свойства, характеризующие ме-
тодологию целеполагания системы; свойства, характеризующие
параметры функционирования и развития системы.
4. Для практического отражения свойств систем при их построе-
нии, функционировании и развитии следует соблюдать правила
применения системного подхода (30 правил по всем свойствам).
Контрольные вопросы
1. Почему управление любыми объектами (особенно социально-эконо-
мическими) следует основывать на теории системного подхода?
2. В чем сущность системного подхода и его отличия от других подхо-
дов?
3. Почему, например, функциональный, маркетинговый, воспроизвод-
ственный и другие подходы неправомерно включать в состав системного
подхода?
4. На какие составляющие подразделяется система?
5. Почему вход системы не относится к ее внешней среде?
6. Что такое системный анализ?
7. Чем отличаются понятия “энергия системы” и “вещество системы”?
8. Что такое коррелятор организации управления?
9. Чем отличаются активаторы от дезактиваторов системы?
10. Приведите примеры классификации систем по признаку “размер”.
11. Какие бывают системы по назначению?
12. Чем вызвано исследование 30 свойств систем, объединенных по раз-
ным признакам в четыре группы?
13. В чем сущность свойства “первичности целого”?
14. В чем сущность неаддитивности систем?
89
15. В чем сущность иерархичности систем?
16. В чем сущность множественности систем?
17. В чем сущность наследственности систем?
18. В чем сущность эмерджснтности систем?
19. В чем сущность мультипликативности систем?
20. В чем сущность синергичности систем?
21. В чем сущность адаптивности систем?
Тема 3.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
План:
1. Принципы рационализации структур.
2. Сущность, разделы, этапы и методы организационного проекти-
рования.
3. Виды организационных структур.
4. Виды производственных структур.
5. Основы моделирования объектов проектирования.
6. Экспертиза проектов.
3.1. Принципы рационализации структур
После изучения основ теории организации и системного подхо-
да переходим к практическим вопросам — проектированию орга-
низационных структур (в том числе производственных как субстан-
ции организации). Для достижения любых целей сначала следует
изучить теорию вопроса и сформулировать принципы деятельнос-
ти, а затем — заниматься практическими вопросами. В этом заклю-
чается смысл принципа единства теории и практики.
Единого подхода к принципам формирования структуры орга-
низаций и рационализации процессов их функционирования пока
не существует. Имеются различные классификации, авторы кото-
рых оперируют разными наборами принципов организации. Напри-
мер, одна из классификаций [24J предлагает 12 принципов струк-
туризации, 12 принципов процессуализации и 10 принципов раци-
онализации. При этом к принципам структуризации относятся:
целеполагание, приоритет функций над составом звеньев, приори-
тет объекта над субъектом, адаптивность, полная координация,
минимум сложности, полномасштабность, пределы автономнос-
ти, сочетание централизации и децентрализации, взаимосогласо-
ванность по вертикали и горизонтали, единство распорядительства,
оптимальность диапазона контроля. Принципы процессуализации вклю-
чают: направленность, прямоточность, результативность, эффектив-
ность, восприимчивость, информативность, надежность, оператив-
ность, гибкость, параллельность, синхронность, ритмичность. К прин-
ципам рационализации относятся: концептуализация, алгоритмизация,
нормализация, систематизация, классификация, концентрация,
специализация, стандартизация, персонификация, регламентация.
91
Основное преимущество данной классификации заключается в
том, что это первая попытка комплексно охватить две стороны орга-
низации в их единстве — статику (структуру) и динамику (про-
цесс) организации. Вместе с тем она не в полной мере отвечает
требованиям, предъявляемым к принципам организации. Среди этих
требований можно выделить: I) принципы организации должны
уточнять законы и закономерности становления, функционирова-
ния и развития организации, быть “мостиком” между теорией и
практикой; 2) от полноты, обоснованности и конкретности прин-
ципов как исходной базы практической деятельности зависит уро-
вень устойчивости и эффективности организации; 3) направлений
группирования принципов должно быть только два (без половин-
чатых, промежуточных вариантов) — по рационализации структур
(в статике) и по рационализации процессов (в динамике); 4) опи-
сание сущности и результативности принципов (что это дает) дол-
жно обеспечивать возможность их анализа и количественной оцен-
ки; 5) следует исключать повтор (по содержанию) одного и того
же принципа в одном направлении (в разных направлениях один и
тот же принцип может присутствовать, если он несет другую смыс-
ловую нагрузку).
Из перечисленных требований очень трудно выполнить второе —
относительно обеспечения полноты набора принципов. Это связа-
но с тем, что формирование и развитие структуры организации, а
также процессы ее функционирования носят комплексный харак-
тер, охватывают технические, экономические, социально-психоло-
гические, организационные и другие аспекты менеджмента. Для на-
глядности и обеспечения комплексного охвата разных аспектов по-
строения структуры организации и ее функционирования принципы
рационализации структуры представим в виде табл. 3.1.
92
Таблица 3.1
Принципы рационализации структуры организации
Наименова- ние прин- ципа Сущность принципа (что это такое) Результативность принципа (что это дает) Условия реализа- ции принципа (что нужно для этого)
1 2 3 4
1. Правовая обоснован- ность струк- туры орга- низации 2. Форму- лирование миссии ор- ганизации 3. Ориента- ция дея- тельности на дости- жение кон- курентос- пособности 4. Изучение механизма действия за- конов орта- Экономико-право- вое регулирование процессов созда- ния организации, соблюдение меж- дународных и на- циональных нор- мативных актов, регламентирую- щих различные процессы во всех сферах экономики Констатация фило- софии и предназ- начения, смысла создания и суще- ствования органи- зации, в чем ее особенности и от- личия от других, каковы ее ценнос- ти и цели, принци- пы и методы уп- равления Способность объ- екта выдерживать конкуренцию в срав- нении с аналогич- ными объектами на данном рынке К законам органи- зации, проявляю- щимся преимуще- ственно в статике, Снижение субъек- тивизма в управле- нии; создание пра- вового поля, отве- чающего междуна- родным требова- ниям; глобализа- ция национальной экономики; разви- тие международ- ной интеграции и кооперирования; сохранение экоси- стемы Является базисом, точкой опоры для всех плановых ре- шений, помогает сосредоточить по- тенциал на выб- ранном направле- нии, объединяет усилия работни- ков. Обеспечивает понимание и под- держку среди вне- шних участников организации. По- могает сформули- ровать ориентиры развития органи- зации Обеспечивает про- цветание органи- зации, решение технико-экономи- ческих и соци- альных проблем Имеет целью опре- деление законо- мерностей станов- ления и развития Наличие норматив- ных актов по со- зданию организа- ций, отвечающих концепции, страте- гии и тактике раз- вития общества Участие всех ра- ботников органи- зации в формули- ровании ее мис- сии, комплекс- ность и обоснован- ность содержания миссии (история, философия орга- низации, ее тради- ции, цели, имидж, связи, методы, принципы, техно- логии, конкурен- тоспособность и другие аспекты) Повышение научно- го уровня системы менеджмента как системы достиже- ния конкурентоспо- собности управляе- мых объектов Изучение законов и закономерностей организации, оп- ределение меха-
93
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
низации 5. Примене- ние сис- темного подхода к формирова- нию струк- туры орга- низации 6. Примене- ние марке- тингового подхода к формирова- нию струк- туры орга- низации и ее страте- гии 7. Структу- ризация це- лей органи- зации 8. Обеспе- чение при- о р и т е т а стратеги- ческих воп- росов перед тактически- ми относятся законы композиции, про- порциональнос- ти, наименьших и онтогенеза (см. табл. 1.2) Системный подход— это философия уп- равления, метод выживания на рын- ке (см. тему 2) Ориентация управ- ляющей подсисте- мы системы ме- неджмента на по- требителя при ре- шении любых за- дач Построение дере- ва целей по орга- низации в целом и по каждому виду товара Технико-организа- ционная основа достижения конку- рентоспособности и эффективности функционирования организации со- здается на стадии проектирования ее структуры, форми- рования стратегий организации, по- зволяет опреде- лить перечень кон- кретных принципов и управлять ими Позволяет повы- шать качество и эффективность уп- равления Позволяет повы- сить качество уп- равления, эффек- тивность исполь- зования ресурсов Позволяет ранжи- ровать цели и за- дачи по их важно- сти и эффективно- сти, рационально использовать ре- сурсы для дости- жения целей Текущие результаты работы организа- ции закладываются в предшествующий период, при форми- ровании стратегий. “Будущее начинает- ся сегодня”. Повы- шение качества разрабатываемых стратегий дает зна- низма их действия, совершенствова- ние учета парамет- ров, характеризую- щих законы Изучение и приме- нение системного подхода Соблюдение при- оритетов: а) повы- шение качества, б) экономия ресур- сов у потребителя; в) снижение себе- стоимости объек- та. Переработка всей методической документации с целью реализации концепции марке- тинга При построении структуры органи- зации, соединений и связей компонен- тов следует учиты- вать результаты структуризации це- лей Применение вос- производстве иного подхода к выбору базы сравнения при планировании вос- производства това- ров, методов про- гнозирования и оп- тимизации при фор- мировании страте- гий
94
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
9. Обеспе- чение коли- чественной определен- ности струк- туры управ- ления 10. Изуче- ние свойств системы 11. Глоба- лизация стратегии организа- ции 12. Обеспе- чение ин- новацион- ного харак- тера струк- туры орга- низации Количественное вы- ражение парамет- ров структуры (чис- ла компонентов и связей, производи- тельности, прочно- сти, долговечности и т. д.), в конкрет- ных натуральных единицах К свойствам систем относятся первич- ность целого, неад- дитивность, раз- мерность, слож- ность, жесткость, целостность и др. (см. тему 2) Ориентация струк- туры организации на глобальную (меж- дународную) конку- ренцию, развитие транснациональ- ных и многонацио- нальных корпора- ций (ТНК и МНК) Инновация — ко- нечный результат внедрения новше- ства с целью изме- нения объекта уп- равления и получе- ния какого-либо эффекта в данной сфере деятельнос- ти чительный эффект в период их реали- зации Снижение неопре- деленности струк- туры управления, повышение ее ка- чества Позволяет лучше познать структуру систем, их содер- жание, взаимосвя- зи и повысить ка- чество управления Позволяет повы- сить конкуренто- способность вы- пускаемых товаров за счет междуна- родной интеграции в области науки, техники, информа- тики, образования и др. Инновационный путь развития на основе создания высоких техноло- гий и конкуренто- способных объек- тов является при- оритетным направ- лением развития промышленно раз- витых стран Применение инже- нерных расчетов, статистических и других методов для перевода качествен- ных оценок в коли- чественные Изучение отдель- ного курса “Сис- темный анализ” или темы “Систем- ный подход” в кур- се “Организация производства” Изучение между- народного опыта, развитие структу- ры организации “вширь и вглубь”, создание ТНК и МНК Создание органи- зационных струк- тур, ориентирован- ных на инновации (научные парки, корпорации, фи- нансово-промыш- ленные группы, консорциумы, тех- нопарки, технопо- лисы, стратегичес- кие альянсы ит. п.)
95
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
13. Повыше- ние уровня автоматиза- ции произ- водства и управления Отношение трудо- емкости автомати- зированных (авто- матических) про- цессов к общей трудоемкости соот- ветствующих про- изводственных (уп- равленческих) ра- бот Позволяет сокра- тить потери мате- риалов и рабочего времени, повысить качество работ, производитель- ность труда и коэф- фициент использо- вания материалов, снизить себестои- мость продукции, улучшить условия труда Унификация и стан- дартизация выпус- каемых объектов, средств технологи- ческого оснаще- ния, компонентов технологии и орга- низации производ- ства
14. Обеспе- чение адап- тивности структуры организации к внешней среде Приспособление структуры органи- зации и ее отдель- ных компонентов к изменяющимся ус- ловиям внешней среды, потребнос- тям рынка Позволяет произ- водить то, что нуж- но потребителю, своевременно ре- агировать на мно- гие изменения и корректировать по- ведение изготови- теля Проведение мони- торинга парамет- ров макро- и мик- росреды, инфра- структуры региона, количественной оценки изменений внешней среды и корректировки па- раметров внутрен- ней среды, внедре- ние гибких мобиль- ных технологий
15. Ориен- тация на проблемы При проектирова- нии структуры орга- низации можно ориентироваться на использование ти- повых стандартных компонентов и свя- зей, либо на созда- ние новых компо- нентов для реше- ния конкретной проблемы Позволяет созда- вать конкуренто- способные органи- зационные структу- ры из оригинальных компонентов. Одна- ко на это уходит больше времени, чем. на создание унифицированных структур Создание четкой системы отслежи- вания изменений параметров рынка и товаров- кон курен - тов
16. Сокра- щение чис- ла компо- нентов и связей в системе Простота конструк- ции (проекта) — ме- рило ума конструк- тора (проектиров- щика) Позволяет снизить трудоемкость про- ектирования, со- здания и обслужи- вания системы Применение мето- дов математичес- кого моделирова- ния с целью опти- мизации структур
96
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
17. Приме- нение комп- лекс н о го подхода к формирова- нию струк- туры орга- низации 18. Приме- нение интег- рационного подхода к формирова- нию структу- ры органи- зации 19. Приме- нение нор- мативного подхода к формирова- нию струк- туры орга- низации 20. Приме- нение ситу- ационного подхода к формирова- нию струк- туры орга- низации Подход, учитываю- щий технические, экологические эко- номические, орга- низационные, со- циальные, психо- логические аспек- ты формирования структур Подход, нацелен- ный на исследова- ние и усиление вза- имосвязей: а) меж- ду отдельными ком- понентами систе- мы менеджмента; б) между стадиями жизненного цикла объекта управле- ния; в) между уров- нями управления по вертикали; г) между субъекта- ми управления по горизонтали Подход, заключаю- щийся в установ- лении нормативов управления по всем подсистемам системы менедж- мента на стадии проектирования структуры Подход, ориенти- рованный на изу- чение влияния кон- кретных ситуаций на процесс разра- ботки структуры организации. Виды ситуаций характе- Позволяет всесто- ронне изучить про- блему, создать рабо- тоспособную струк- туру организации. Игнорирование хотя бы одного из аспек- тов формирования структур снижает эф- фективность систе- мы Позволяет получить дополнительный эф- фект взаимодей- ствия (эффект си- нергии), повысить организованность управления, опера- тивность принятия решений, уровень специализации ра- ботников Позволяет устано- вить экономически обоснованные нор- мативы качества и конкурентоспособ- ности товаров, ис- пользования ресур- сов и др. В услови- ях повышения уров- ня автоматизации роль нормативов растет Позволяет прора- батывать альтерна- тивные варианты достижения цели и в момент принятия решения, прини- мать к исполнению вариант, макси- Широта взгляда ру- ководителя (менед- жера, специалис- та), его професси- онализм в данной области деятельно- сти Построение систем менеджмента орга- низации, разработ- ка проекта комму- никационных свя- зей организации с внешней средой, проведение эконо- мического обосно- вания повышения уровня специали- зации и коопери- рования организа- ции в глобальном масштабе Разработка мето- дических докумен- тов по нормирова- нию различных объектов, автома- тизации учета и оп- тимизации удель- ных показателей качества, расхода ресурсов, органи- зованности процес- сов и др. Прогноз парамет- ров стратегических ситуаций, опреде- ляющих структуру и функционирова- ние организации. Проведение мони- торинга парамет-
97
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
21. Унифи- кация и стандарти- зация ком- понентов структуры организа- ции 22. Обеспе- чение гиб- кости струк- туры орга- низации ризующих измене- ние факторов внешней и внут- ренней среды: по- литические, техни- ческие, экономи- ческие, организа- ционные и др.; стратегические, так- тические и опера- тивные; внешние и внутренние Унификация — ра- циональное сокра- щение числа типо- размеров систем, их компонентов, методов и т. д. Стандартизация — деятельность по ус- тановлению в стан- дартах и других нормативных доку- ментах норм, пра- вил и характеристик стандартизуемых объектов с целью повышения их каче- ства, эффективнос- ти и взаимозаменя- емости Гибкость — спо- собность объекта к изменениям струк- туры под воздей- ствием оператив- ных факторов внеш- ней или внутрен- ней среды мально отвечаю- щий требованиям конкретной ситуа- ции. Обеспечивает адаптацию к внеш- ним и внутренним ситуациям, повы- шает гибкость ор- ганизации Позволяет эконом- но расходовать ре- сурсы, обеспечи- вать безопасность, совместимость и качество товаров, единство измере- ний, сохранение экосистемы, повы- шение обороно- способности стра- ны. Кроме того, дает возможность применять принцип блочности Позволяет адапти- ровать параметры функционирования организации к внеш- ней или внутрен- ней среде, поддер- живает устойчи- вость организации ров внешней и вну- тренней среды ор- ганизации. Приме- нение многовари- антных методов планирования и про- ектирования Разработка унифи- цированных типо- размеров компо- нентов систем, их связей и соедине- ний. Определение оптимального уров- ня унификации и стандартизации по различным объек- там. Разработка нор- мативных докумен- тов (стандартов разного вида, инст- рукций, методик, технических усло- вий и т. д.) и их вне- дрение Проектирование структуры органи- зации на основе принципов блочно- сти (чтобы можно было быстро ме- нять или изымать из структуры не- нужные или уста- ревшие блоки) и взаимозаменяемо- сти. Расчет и ана- лиз показателя ус- тойчивости органи- зации
98
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
23. Обеспе- чение опти- мального уровня спе- циализации организации и ее подраз- делений Специализация — разделение труда и концентрация од- нородных видов работ в одном ме- сте. Специализа- ция бывает пред- метной, подеталь- ной, технологичес- кой и функциональ- ной Позволяет за счет эффекта масштаба повышать уровень автоматизации про- изводства, снижать затраты ресурсов на единицу продук- ции (работ, услуг), повышать ее каче- ство Унификация объек- тов деятельности, их компонентов, методов и т. д., раз- работка типовых технологических процессов, разук- рупнение организа- ционных структур и создание на их ос- нове новых струк- тур с правами юри- дического лица
24. Обеспе- чение опти- мального уровня уни- версализа- ции Универсализация — концентрация в од- ном месте (одном работнике) разно- сторонних функций при невозможнос- ти роста масштаба организации Позволяет эконо- мить ресурсы и по- вышать качество продукции при вы- полнении разовых работ (производство единичной продук- ции) Внедрение группо- вой технологии из- готовления, уни- версального обо- рудования, при- способлений
25. Обеспе- чение опти- мального уровня цен- трализации управления Централизация — форма управления, при которой глав- ные управленчес- кие функции вы- полняются цент- ральным аппара- том, не делегиру- ются нижестоящим органам. Центра- лизация тесно свя- зана с децентрали- зацией, следует обеспечивать их оптимальное соот- ношение по уров- ням иерархии уп- равления Уровень централи- зации управления находится в прямой зависимости от требований к каче- ству управленчес- ких решений. На- пример, централи- зация работ по стратегическому маркетингу и пла- нированию повы- шает качество ра- бот на последую- щих стадиях жиз- ненного цикла вы- пускаемых товаров Создание автома- тизированных цен- тров управления, интегрирующих ин- формацию и при- нятие стратегичес- ких решений в ком- плексных органи- зациях, концентри- рующих осуществ- ление большинства стадий жизненного цикла товаров. Принятие тактичес- ких решений функ- циональными службами, а опера- тивных — произ- водственными под- разделениями
26. Обеспе- чение про- порциональ- ности струк- туры орга- низации Пропорциональность в организации — не- обходимое соотно- шение между частя- ми целого (напри- мер, равная пропуск- Обеспечение про- порциональности организационных структур по мощно- сти (производи- тельности), качест- Проведение расче- тов мощности про- изводственных подразделений, потенциала функ- циональных служб
99
Продолжение табл. 3.1
1 2 3 4
27. Обеспе- чение пря- моточности структуры организа- ции 28. Регла- ментация структуры организа- ции 29. Стиму- лирование формиро- вания опти- мальной структуры организа- ции и ее развития ная способность всех рабочих мест одного процесса или структуры) Прямоточность ха- рактеризует опти- мальность пути прохождения пред- мета труда, инфор- мации и т. п. Регламентация — подчинение рабо- ты коллектива ор- ганизации прави- лам, регулирую- щим внутренний распорядок, раз- личные сферы ее деятельности, пра- ва и обязанности работников и т. д. Стимулирование — создание заинте- ресованности ра- ботников в дости- жении чего-либо (повышении конку- рентоспособности объектов и уровня качества продук- ции, ресурсосбере- жении, соблюде- нии сроков ит. д.) ву выполняемых ра- бот, срокам и дру- гим параметрам яв- ляется главным ус- ловием их ритмич- ной, качественной и эффективной рабо- ты Позволяет эконо- мить ресурсы,при- влекаемые для вы- полнения произ- водственной про- граммы Обеспечивает упо- рядоченность па- раметров структу- ры организации (ее состава, размеров, соподчиненности, ТЭО связей и со- единений и т. д.) Обеспечивает мо- бильность и гиб- кость структуры организации, ее конкурентоспособ- ность, эффектив- ность и устойчи- вость ее работы пропорционально- сти обеспечения их информацией, кадрами, ресурса- ми и т. п. Проведение опти- мизационных рас- четов по размеще- нию структурных подразделений, выбору смежников, маршрутов движе- ния транспортных средств, предме- тов труда, инфор- мации и т. п. Проведение регла- ментации в соот- ветствии с требо- ваниями “Методи- ческих рекоменда- ций по оценке эф- фективности инве- стиционных проек- тов" (1999 г.) и дру- гими документами Составление карты потребностей для каждого работника. Разработка поло- жений по мотива- ции и стимулирова- нию труда (по кате- гориям работни- ков). Осуществле- ние стимулирова- ния в зависимости от конкретных ре- зультатов работы
100
Окончание табл. 3.1
1 2 3 4
30. Разра- ботка систе- мы менедж- мента орга- низации Менеджмент — си- стема достижения конкурентоспособ- ности управляемых объектов Обеспечивает по- вышение качества и эффективности уп- равленческих реше- ний, конкурентоспо- собности выпускае- мых товаров и орга- низации, уровня уп- равления организа- цией Разработка систе- мы менеджмента, состоящей из под- системы научного сопровождения, це- левой, обеспечива- ющей, управляемой и управляющей подсистем
Перечисленные в табл. 3.1 принципы рационализации структу-
ры организации охватывают почти весь круг проблем экономики и
создания предприятий. Большинство из них ориентировано на оп-
тимизацию и приспособление структур к требованиям потребите-
лей и рынка, на выпуск конкурентоспособных товаров. Некоторые
.принципы рационализации структуры организации (применение на-
учных подходов, пропорциональность, прямоточность, регламен-
тация и др.) присутствуют и в составе принципов рационализации
процессов, так как эти принципы должны соблюдаться и в стати-
ке, и в динамике. Для интегральной оценки и сравнения уровня
рациональности структур разных организаций, конкурирующих
между собой, было бы желательно использовать единый комплекс-
ный показатель. Однако практически это невозможно, так как не-
которые принципы не поддаются количественной оценке, другие —
отражают совершенно разные аспекты структуры организации. По-
этому ниже приводятся расчеты показателей, характеризующих не-
которые принципы рационализации структуры организации.
Принцип ориентации деятельности на достижение конкуренто-
способности можно оценить удельным весом продукции, выпускае-
мой организацией, которая конкурентоспособна на внешнем (от-
дельно по промышленно развитым странам Восточной Европы,
развивающимся странам и т. д.) и внутреннем рынке.
Принцип применения маркетингового подхода к формированию
структуры организации и ее стратегии можно оценить удельным
весом (в общем объеме документации) технических и нормативно-
методических документов (проектов, положений, инструкций, стан-
дартов, методик и т. д.), в которых четко регламентированы требо-
вания по ориентации конкретной деятельности на потребителя. На-
пример, если маркетологи разработали обоснованные нормативы
конкурентоспособности выпускаемой продукции и других объек-
101
тов, исследователи документально подтвердили возможность дос-
тижения этих нормативов, а конструкторы не смогли разработать
конкурентоспособную документацию (не в смысле оформления, а
в смысле оригинальности, качества конструкции), значит конст-
рукторы не применили маркетинговый подход. Или если в методи-
ке по нормированию ресурсов не отражена стадия эксплуатации
изделия, то разработчики методики не учитывали запросов потре-
бителя, т. е. не использовали маркетинговый подход.
Принцип структуризации целей организации можно оценить удель-
ным весом продукции (в общем ее объеме) и долей подразделений
организации, по которым разработано дерево показателей, а также
глубиной структуризации. Дерево показателей рекомендуется раз-
рабатывать по всей выпускаемой продукции и подразделениям орга-
низации. Глубина структуризации определяется удельным весом
выпускаемой продукции (в общем ее объеме), по которой дерево
показателей разработано до третьего уровня включительно (на ну-
левом уровне представлен комплексный показатель конкуренто-
способности продукции на конкретных рынках; на первом — ин-
тегральные показатели качества продукции и качества ее обслужи-
вания, цена, затраты потребителя за нормативный срок службы;
на втором — обобщающие показатели первого уровня; на третьем —
частные показатели соответственно качества и затрат).
Принцип обеспечения количественной определенности структуры
управления, как и предыдущие, закладывается на стадии проекти-
рования структуры, а проявляется на стадии ее функционирования.
Действие этого принципа можно оценить удельным весом показа-
телей, характеризующих статику и динамику подсистем менедж-
мента организации и введенных в банк данных автоматизирован-
ной системы управления организацией, в общем объеме показате-
лей.
Принцип глобализации стратегии организации определяется удель-
ным весом продукции, выпускаемой МНК и ТНК, в общем объе-
ме продукции организации.
Принцип обеспечения инновационного характера структуры орга-
низации рекомендуется определять удельным весом выпускаемой
продукции, изготовленной на основе собственных патентов и ноу-
хау, в объеме валового дохода, а также числом полученных за от-
четный период патентов.
Принцип повышения уровня автоматизации производства и управ-
ления можно оценивать удельным весом производственных и уп-
равленческих операций, полностью выполняемых на автоматах,
станках с ЧПУ, с применением компьютеров (для управленческих
операций), в общей трудоемкости производственных и управлен-
ческих операций. Важно на стадии проектирования структуры орга-
102
низации обеспечить высокий уровень автоматизации в будущем.
Главными условиями повышения уровня автоматизации являются
увеличение программы выпуска продукции (за счет завоевания но-
вых сегментов рынка) и унификация продукции, ее компонентов,
технологических процессов и т. д.
Реализация принципа обеспечения адаптивности структуры орга-
низации к внешней среде возможна путем автоматизации монито-
ринга параметров макро- и микросреды, инфраструктуры региона.
Принцип применения комплексного подхода к формированию струк-
туры организации можно оценивать удельным весом аспектов ме-
неджмента, учитываемых при разработке структуры, в общем чис-
ле аспектов (технических, экономических, экологических, орга-
низационных, психологических, политических).
Принцип применения интеграционного подхода к формированию
структуры организации можно оценивать уровнем интеграции по ее
элементам (см. табл. 3.1, п. 18) в инвестиционном проекте создания
организации.
Принцип применения нормативного подхода к формированию струк-
туры организации можно оценивать двумя показателями: 1) числом
методических документов (стандартов, методик, инструкций и т. п.),
используемых организацией при проектировании и функциониро-
вании организации; 2) удельным весом норм и нормативов, разра-
ботанных расчетно-аналитическим методом, в общем числе норм и
нормативов, применяемых организацией.
Принцип применения ситуационного подхода к формированию струк-
туры организации можно оценивать: 1) числом параметров внеш-
ней и внутренней среды организации, по которым осуществляется
мониторинг и прогнозирование; 2) удельным весом плановых по-
казателей, по которым проводятся многовариантные расчеты, в
общем числе плановых показателей.
Принцип унификации и стандартизации компонентов структуры
организации можно оценивать тремя основными показателями.
Первый показатель — коэффициент межпроектной унификации
структуры, рассчитываемый как
K»=HJH, (3.1)
где Н> — число компонентов, заимствованных из других структур
для проектируемой структуры; Н — общее количество компо-
нентов одного уровня иерархии в проектируемой структуре.
Второй показатель — коэффициент повторяемости компонентов
одного уровня иерархии в проектируемой структуре, определя-
емый по формуле:
103
Кн = п/Н>\, (3.2)
где п — общее число компонентов одного уровня иерархии в про-
ектируемой структуре.
Третий показатель — коэффициент стандартизации структуры:
К = Н /Н, (3-3)
где Нст — число стандартизованных компонентов (блоков) одного
уровня в проектируемой структуре.
Коэффициенты унификации и стандартизации компонентов
структуры могут рассчитываться только по компонентам одного
уровня иерархии. Например, на первом уровне иерархии структуры
организации в состав компонентов следует включать производствен-
ные и функциональные подразделения — цехи и отделы, на втором
уровне — участки цехов и бюро отделов. По приведенным формулам
могут рассчитываться также коэффициенты унификации и стандар-
тизации технических систем (технологий, оборудования и т. п.). Чем
больше значения перечисленных коэффициентов, тем выше будет
гибкость организации (технической системы).
Рассмотренные показатели унификации и стандартизации ком-
понентов структуры характеризуют гибкость организации с техни-
ческой точки зрения. Для того чтобы организация быстро реагирова-
ла на изменения во внешней и внутренней среде, ей нужны ресур-
сы и достаточная устойчивость функционирования. Представляется
целесообразным рассчитывать и анализировать устойчивость не толь-
ко на стадии функционирования организации, но и при ее проек-
тировании. Устойчивость организации будет характеризовать гиб-
кость организации с экономической точки зрения.
Американские экономисты устойчивость организации (Z) ре-
комендуют определять по формуле*:
Z = 1,2Х, + 1,4Х2 + 3,ЗХ3 + 0,6Х4 + 1,0Х5, (3.4)
где X] — показатель эффективности оборотного капитала; Х2 — по-
казатель эффективности накопленного капитала; Х3 — рента-
бельность производства; Х4 — показатель задолженности; Х5 —
показатель эффективности используемых активов.
X,= О - о /А, (3.5)
I ср кр • ’
где Оср — оборотные средства; Окр — краткосрочные обязательства;
А — общие активы;
* Экономика и жизнь. 1995. № 2. С. 9.
104
X = KJ A, (3.6)
где К* — накопленный капитал (остаток прошлых лет);
X. = njA, (3.7)
где Пъ — балансовая прибыль;
Х4 = К/Д, (3-8)
где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериаль-
ные активы); Д — общий долг фирмы;
Х5 = V/A, (3.9)
где V— общий объем продаж.
Показатель устойчивости организации позволял американским
экономистам выявлять до 90% корпораций — потенциальных банк-
ротов за год до банкротства, до 70% — за два года и 50% — за пять
лет до банкротства. Если Z > 3, то организация устойчивая, если
Z< 1,8 — неустойчивая. Эту формулу необходимо проверить приме-
нительно к условиям функционирования российских предприятий.
Принцип обеспечения оптимального уровня специализации органи-
зации и ее подразделений укрупненно можно оценивать удельным
весом профильной продукции в общем объеме продукции, выпус-
каемой организацией. Основным фактором повышения уровня спе-
циализации является унификация и стандартизация производимой
продукции. Чем выше уровень специализации, тем больше программа
выпуска продукции и ниже ее себестоимость. Наряду с этим повы-
шение уровня специализации производства снижает его гибкость.
Принцип обеспечения пропорциональности структуры организации
можно оценивать по формуле:
К = М . / М , (З-Ю)
пр пни • max’
где Кир — коэффициент пропорциональности анализируемого объек-
та (например, производственного процесса, системы управле-
ния и т. д.) по мощности, производительности, обеспеченнос-
ти ресурсами, информацией, квалифицированными кадрами и
т. д.; Л/1й|1 — минимальное значение данного параметра объекта;
Л/тах — максимальное значение этого параметра.
Принцип обеспечения прямоточности структуры организации мож-
но оценивать по формуле:
105
К = Д /Д, , - (3.11)
Пр **0111 ' 'Ч|ЫК1
где Дпт — оптимальная длина пути прохождения предмета труда
(изделия, документа, информации и т. д.), исключающего лиш-
ние звенья, возврат на прежнее место; Дф1к| — фактическая
длина пути.
Принцип стимулирования формирования оптимальной структуры
можно оценивать двумя показателями: 1) удельным весом премий
в фонде оплаты труда проектировщиков; 2) числом форм мораль-
ного стимулирования, применяемых в организации.
3.2. Сущность, разделы, этапы и методы
организационного проектирования
Как отмечалось в теме 1, различают два аспекта организации:
пространственный (структурный) и процессный (выполнение фун-
кций во времени). В этом подразделе будет рассматриваться первый
аспект.
Организационное проектирование — это комплекс работ по созда-
нию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента,
обеспечению его деятельности всем необходимым. Целью организаци-
онного проектирования является обеспечение высокого уровня орга-
низованности деятельности предприятия (организации). Для обес-
печения высокого уровня организованности любой деятельности
необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламен-
тирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями,
информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для
данных условий технологии. Место организационного проектиро-
вания структуры и процессов в производственном цикле показано
на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Место организационного проектирования структуры
и процессов в производственном цикле
106
Организационный проект структуры может состоять из следую-
щих разделов:
• идея организационного проекта структуры, вытекающая из стра-
тегии организации, сформированной на стадии стратегического
маркетинга;
• производственная структура организации;
• организационная структура организации;
• персонал организации;
• потребность в материальных ресурсах организации на планиру-
емый период (нормативы и нормы, объемы, затраты, сроки поста-
вок, поставщики и др.);
• финансы;
• информационное обеспечение управления;
• взаимодействие структур организации;
• эффективность проекта.
Этапы организационного проектирования:
1) формулирование идеи организационного проектирования на
основе маркетинговых исследований;
2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);
3) разработка производственной структуры организации (числа
и взаимосвязей производственных подразделений, форм соедине-
ний, планировки подразделений и т. п.);
4) разработка организационной структуры организации;
5) разработка положений (должностных инструкций) о служ-
бах;
6) разработка норм и нормативов;
7) подбор персонала и комплектование штата организации;
8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их ви-
дам, объектам и т. д.).
9) технико-экономическое обоснование организационного про-
екта;
10) согласование и утверждение проекта, передача его для ис-
пользования (реализации).
Главным условием разработки качественных организационных
проектов является анализ и по возможности соблюдение перечис-
ленных в разд. 3.1 принципов рационализации структуры организации.
По отдельным разделам или проблемам организационного про-
екта могут применяться разные методы разработки. Планировка
подразделений может быть спроектирована с применением мето-
дов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и
нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламен-
тирующие функционирование элементов организации, могут быть
разработаны с применением опытно-статистических методов, ос-
нованных на использовании опыта работников, либо с примене-
107
нием экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-ана-
литических методов. При проектировании отдельных составляющих
организационного проекта может применяться также блочный ме-
тод (метод детского конструктора). В условиях автоматизации уп-
равления широкое распространение получают методы организаци-
онного проектирования, которым посвяшен разд. 3.5.
3.3. Виды организационных структур
Организационная структура — это совокупность отделов и служб,
занимающихся построением и координацией функционирования систе-
мы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений
по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар-
хичность (число уровней управления) организационной структуры
предприятия, являются:
• масштаб производства и объем продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• сложность и уровень унификации продукции;
• уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко-
оперирования производства;
• степень развития инфраструктуры региона;
• международная интегрированность предприятия (фирмы, орга-
низации) и др.
Структура организации в зависимости от рассмотренных факто-
ров может быть линейной, функциональной, линейно-функцио-
нальной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо
проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмот-
рены в табл. 3.2. Проблемно-целевая структура рассматривается от-
дельно.
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостат-
ки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной струк-
туры конкретного предприятия (организации) необходимо выпол-
нить анализ основных факторов, влияющих на формирование струк-
туры, которые упоминались в начале данного раздела.
К факторам развития структуры предприятия относятся следу-
ющие:
♦ развитие специализации и кооперирования производства;
♦ автоматизация управления;
♦ применение совокупности научных подходов к проектирова-
нию структуры и функционированию системы менеджмента;
♦ соблюдение принципов рациональной организации производ-
ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
108
Тип
структуры
Таблица 3.2
Классификация типов структур организаций
1. Линей-
ная
Особенности
структуры
Планирование ра-
бот и контроль их
выполнения осуще-
ствляется по верти-
кали от руководите-
ля (нулевой уро-
вень) к производ-
ственным подраз-
делениям (уровни 1,
2, 3 и т. д.), выпол-
няющим управлен-
ческие функции
Упрощенная схема
структуры
Условные обозначения (примеры}:
1 — заготовительное и обслуживаю-
щее производство (цех); 2 —- обраба-
тывающее производство; 3 — сбороч-
но-сбытовое производство
2. Функцио-
нальная
3. Линейно-
функцио-
нальная
Планирование ра-
бот и контроль их
выполнения осу-
ществляется функ-
циональными под-
разделениями (А,
Б, В и т. д.). Рабо-
ты выполняются
производственны-
ми подразделени-
ями (1, 2, 3) по
каждой функции
Планирование ра-
бот осуществляют
функциональные
подразделения (А,
Б, В), работы вы-
полняют производ-
ственные подраз-
деления (1, 2, 3).
Все подразделе-
ния подчиняются
руководителю
109
Продолжение табл. 3.2
Тип
структуры
Особенности
структуры
Упрощенная схема
структуры
4. Матрич-
ная
(штабная)
К линейно-функци-
ональной структу-
ре добавляются ге-
неральные конст-
рукторы или ме-
неджеры по проек-
там (I, II, III и т. д.),
которые отвечают
за конкурентоспо-
собность объек-
тов. Точки в пере-
сечениях линий по-
казывают откры-
тость любых свя-
зей по вертикали и
горизонтали
I — генеральный конструктор, напри-
мер, по легковым автомобилям;
II — то же по грузовым автомобилям;
III — то же по холодильникам
5. Бригад-
ная
На предприятии (в
организации) фор-
мируются комплекс-
ные бригады из 10—
15 чел. (куда вхо-
дят конструкторы,
технологи, эконо-
мисты, рабочие и
др.) для выполне-
ния отдельных ви-
дов работ и изго-
товления состав-
ных частей продук-
ции. (Например, в
компании "Боинг”
сформировано бо-
лее 200 основных и
5 координирующих
“горизонтальных”
бригад.)
110
Окончание табл. 3.2
Тип
структуры
Особенности
структуры
Упрощенная схема
структуры
6. Дивизио-
нальная
Этот тип структуры
приемлем для ди-
версифицирован-
ных концернов, под-
разделяющихся на
производства (ди-
визионы) по типам
продукции. Функци-
ональные подраз-
деления имеются
как у производств,
так и у концерна в
целом (АК, БК, ВК и
т. Д.)
АК — заместитель генерального
директора концерна по маркетингу;
БК — то же по НИОКР; ВК — то же по
технологиям и т. д.
♦ перевод существующих структур управления на проблемно-
целевую структуру.
Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры
предприятия:
• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева
целей предприятия;
• комплексность в определении числа заместителей руководите-
ля предприятия (1-й уровень дерева целей);
• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений
Для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных
функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении
структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, фор-
мирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне де-
рева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной гори-
зонтальной координации выполнения целей предприятия;
111
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изме-
нениям;
• обеспечение маркетологами координации решения проблем по
достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по го-
ризонтали).
Таким образом, структура определяется числом и детальностью
разработки принципов и требований к ее формированию, структу-
рой дерева целей, содержанием положений об отделах и должнос-
тных инструкций. На рис. 3.2 представлена проблемно-целевая орга-
низационная структура, учитывающая перечисленные условия.
Проблема, цель,
функция (правовое
обеспечение)
Цель предприятия:
прибыль, развитие
Организация
управления
Бухгалтерский
учет и аудит
Гпавный
бухгалтер
Гпавный
менеджер
Информационное
обеспечение
Информацион-
ный центр
Юридический
отдел
1. Замести-
тель по
маркетингу
2. Техни-
ческий
директор
3. Коммер-
ческий
директор
4. Замести-
тель по
производ-
ству
5. Замести-
тель по со-
циальным
вопросам
Организа-
ция произ-
водства
и сбыта
продукции
Социаль-
ное разви-
тие, охрана
окружаю-
щей среды
Ресурсо-
сбережение,
финансы,
планиро-
вание
Формиро-
вание
стратегии,
расшире-
ние рынка
Повышение
качества,
развитие
производ-
ства
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
МТ
1.2.1 1.2.5
Рис. 3.2. Проблемно-целевая структура крупной организации:
А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направ-
ление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкрет-
ным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конку-
рентоспособности; I, II, III — уровни иерархии
112
На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.2,
могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегмен-
тации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекла-
мы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных ис-
следований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного техноло-
га; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 —
организационно-технического развития производства; 3.1 — пла-
новый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — органи-
зации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического
обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транс-
портное хозяйство; 4.4 — отдел оперативного управления произ-
водством; 4.5 — отдел сбыта продукции; 4.6 — производственные
цехи; 5.1 — отдел управления персоналом; 5.2 — социального раз-
вития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружаю-
щей среды.
На третьем уровне структуры создаются при необходимо-
сти бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функци-
ям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать
соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рын-
кам (в зависимости от номенклатуры товаров и размера рынков).
Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих функций: изу-
чение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспо-
собности товаров конкурентов, механизма действия закона конку-
ренции по различным товарам; прогнозирование нормативов кон-
курентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль
реализации стратегии предприятия; разработка и осуществление по-
литики цен, ресурсосбережения, технической политики. По анало-
гии формируются и другие отделы.
Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и
численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности
и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, коо-
перирования, концентрации, комбинирования производства и дру-
гих факторов. Минимальная численность управленческого аппарата
предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Макси-
мальное количество отделов крупной компании может достигать
30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел.
(кроме персонала цехов).
Предлагаемая проблемно-целевая структура управления облада-
ет всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одно-
временно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая
структура обеспечивает высокий уровень специализации работни-
ков, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева це-
лей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста
в построении и функционировании, имеет орган, координирую-
113
щий решение проблем по достижению конкурентоспособности то-
варов, адаптивна к изменениям.
3.4. Виды производственных структур
Производственная структура предприятия — это совокупность
основных, вспомогательных и обслуживающих подразделении предпри-
ятия, обеспечивающих переработку входа системы в ее выход — го-
товый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. Характер
построения подразделений, их число определяется такими форма-
ми организации производства, как специализация, концентрация,
кооперирование, комбинирование.
В зависимости от формы специализации производственные под-
разделения предприятия организуются по технологическому (на вы-
полнении отдельной операции или вида работ), предметному (на
изготовлении отдельного вида продукции или ее составной части) и
смешанному (предметно-технологическому) принципам. По техно-
логическому принципу на машиностроительных предприятиях спе-
циализируются литейные, кузнечные, термические, сборочные
цехи; на текстильных предприятиях — прядильные, ткацкие, отде-
лочные (красильные) цехи; на металлургических предприятиях —
доменные, сталелитейные, прокатные цехи и т. д. При использова-
нии технологического принципа оборудование располагают исходя
из выполнения однородных технологических операций для обра-
ботки разных деталей. Оборудование формируют по однотипным
группам, например, в механическом цехе на одном участке могут
быть сгруппированы только токарные станки,’ на другом — стро-
гальные, на третьем — фрезерные.
Технологический принцип облегчает руководство цехом или
участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, мо-
жет всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного стан-
ка работа может быть передана на любой освободившийся станок.
Однако технологический принцип имеет и недостатки. Так, при
большом разнообразии продукции нужны частые переходы от од-
них технологических операций к другим. Это требует дополнитель-
ного времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовле-
ния, усложняет планирование и производственные связи подраз-
делений и др. Поэтому этот принцип неэкономичен. Его применяют
в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с боль-
шой номенклатурой деталей.
При использовании предметного принципа построения цехов каж-
дый из них специализируется на изготовлении какого-либо опре-
деленного изделия или его составной части. По этому принципу
114
сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве.
Так, на автомобильном и тракторном заводах выделены цехи мото-
ров, шасси, колес, кабин; на обувной фабрике — цех рантовой
обуви и т. д. Оборудование в цехах при использовании предметного
принципа располагают в порядке (последовательности) выполне-
ния технологических операций. Оно здесь разнородно и предназна-
чено для изготовления отдельных деталей или составных частей
изделия. Цехи делятся на отдельные предметные участки, напри-
мер, участки по изготовлению валов, шестерен, поршней и т. д.
Оборудование устанавливается так, чтобы обеспечить прямолиней-
ное движение деталей, закрепленных за участком. Детали обраба-
тывают партиями, время операции на отдельных станках не согла-
совано со временем операции на других. Детали во время работы
хранят у станков и затем транспортируют всей партией. Предмет-
ные участки часто имеют замкнутый цикл. Как правило, они осна-
щены всем комплексом оборудования, необходимым для изготов-
ления продукции. Так, на механических участках, организованных
по предметно-замкнутому циклу, кроме механической производят
термическую обработку, сварку, окраску и т. д. По такому принци-
пу построены участки механических цехов многих заводов.
При организации цехов и участков по предметному принципу
создаются благоприятные условия для применения передовых ме-
тодов организации производства и труда. Расстановка оборудова-
ния по ходу выполнения технологических операций резко сокра-
щает путь движения обрабатываемых деталей и затраты времени на
их транспортировку. Возникают благоприятные предпосылки для
организации поточных и автоматических линий, более полно ис-
пользуется оборудование, рабочие специализируются на выполне-
нии узкого круга операций, в результате чего повышается их ква-
лификация, улучшается организация труда, усиливается ответствен-
ность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью
отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту
производительности труда и снижению себестоимости продукции.
К недостаткам, присущим предметным цехам и участкам, можно
отнести неполную загрузку оборудования на отдельных операциях
вследствие небольшого объема работ. Организация таких участков
наиболее целесообразна при относительно постоянной и неболь-
шой номенклатуре выпускаемых изделий, т. е. она присуща крупно-
серийному и частично массовому производству.
При поточном принципе построения цехов происходит разделе-
ние участков на поточные линии. Поточные линии организуют или
в виде отдельных поточных участков, специализированных на об-
работке одного или нескольких изделий, или в виде одной сквоз-
115
ной поточной линии. Поточные методы работы свойственны мас-
совому производству.
Начальным звеном производственной структуры служит рабо-
чее место. Расположение рабочих мест зависит от типа производства.
Например, на поточных линиях они расположены по ходу техноло-
гического процесса и по времени связаны единым тактом потока. На
предприятиях, где не используется поточной метод организации
производства, рабочие места размещают преимущественно по груп-
пам однотипного оборудования.
При предметно-технологическом (смешанном) принципе построе-
ния цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прес-
совые, кузнечные) специализируются по технологическому прин-
ципу, а обрабатывающие — по предметному. Приведенная на рис. 3.3
производственная структура характерна для большинства крупных
машиностроительных предприятий мелкосерийного и серийного типа
производства, отличающихся высоким уровнем комбинирования и
низким уровнем предметной и технологической специализации. Про-
изводственные структуры предприятий (организаций, фирм и т. п.)
других отраслей народного хозяйства в целом значительно проще.
Основными факторами развития производственных структур пред-
приятий являются:
• регулярное изучение достижений в области проектирования и
развития производственных структур с целью обеспечения мобиль-
ности и адаптивности структуры предприятий к нововведениям и
новой продукции;
• оптимизация числа и размеров производственных подразделе-
ний предприятия;
• обеспечение рационального соотношения между основными,
вспомогательными и обслуживающими подразделениями;
• обеспечение конструктивной однородности выпускаемой про-
дукции;
• рациональность планировки подразделений и генерального пла-
на предприятия;
• повышение уровня автоматизации производства;
• обеспечение соответствия компонентов производственной струк-
туры предприятия принципу пропорциональности по производствен-
ной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точ-
ки зрения требований конструкции), уровня автоматизации, квали-
фикации кадров и других параметров;
• обеспечение соответствия структуры принципу прямоточное -
ти технологических процессов с целью сокращения длительности
(пути) прохождения предметов труда;
• обеспечение соответствия уровня качества процессов в систе-
ме (производственной структуре предприятия) уровню качества
116
входа системы. Тогда и качество выхода системы будет высоким;
• создание внутри крупного предприятия (объединения, акцио-
нерного общества, фирмы и т. п.) юридически самостоятельных
мелких организаций с предметной или технологической специали-
зацией производства;
• сокращение нормативного срока службы основных фондов;
• соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта ос-
новных производственных фондов предприятия, сокращение про-
должительности проводимых ремонтов и повышение их качества,
своевременное обновление фондов.
Сборочно-
испыта-
тельные
Транспорт-
ное
Рис. 3.3. Примерная производственная структура
машиностроительного предприятия
с предметно-технологическим принципом
построения цехов
Оконча-
тельной
сборки
Испытаний
- Ремонтно- механи-. ческий
Инструмен- тальный
Электроре- монтный
Энергети- ческий (котельная, паросило- вая, комп- рессорная и т. п.)
Склад-
ское
117
3.5. Основы моделирования
объектов проектирования
Моделирование — это адекватное замещение объектов-оригина-
лов другими объектами-моделями, которые более удобны для изучения
свойств объекта-оригинала. Моделирование позволяет выполнять
теоретические обобщения, осуществлять проектирование, не при-
бегая к дорогостоящим опытам на реальных объектах. Это обстоя-
тельство крайне важно для научного изучения организационных
систем [24]. Моделирование можно классифицировать по следую-
щим видам:
1. Макетирование, предусматривающее: а) мысленное аналого-
вое моделирование, которое основано на сравнении одного или
нескольких общих свойств функционирования различных объек-
тов-аналогов в сходных условиях; б) мысленное гипотетическое
моделирование, применяемое при недостаточности информации для
построения формальных моделей.
2. Символьное {знаковое или языковое) моделирование свойств бу-
дущего (проектируемого) объекта. В качестве примера знакового
моделирования можно привести использование дорожных знаков
для организации уличного движения. Языковое моделирование пред-
полагает применение не только лингвистических моделей для опи-
сания того или иного организационного процесса или структуры,
но и специальных языков (алгоритмических, машинных, програм-
мирования).
3. Математическое моделирование на основе использования спе-
циальных математических соотношений, или моделей. К основным
математическим моделям относятся:
• модели линейного программирования (двойственная задача,
транспортная задача, целочисленное программирование, теория игр,
симплексный метод);
• модели нелинейного программирования (выпуклого програм-
мирования, динамического программирования и др.);
• специальные модели исследования операций (сетевые модели,
теория массового обслуживания, модели управления запасами и
ДР ) [8].
В проектировании структур нашли применение уравнения рег-
рессии, полиномы различной степени, имитационные модели,
которые воспроизводят поведение исследуемой организационной
системы в динамике, а также комбинированные математические
модели, учитывающие различные структурные и функциональные
соотношения объекта организационного проектирования.
118
4. Реальное моделирование, основанное на проведении различных
научных, организационных и производственных экспериментов в
реальных или опытных условиях. Реальное моделирование является
итоговой оценкой практической пригодности результатов проек-
тирования.
Модель организационной структуры {Q в наиболее общем случае —
это упорядоченное множество {5} элементов {е.}, отвечающее тре-
бованиям (параметрам) {ФД целевой функции:
М=/(е)
L I F = у(Ф ),
(3.12)
где 5 — структура системы; е — неделимые элементы системы; F—
критерий (признак) цели, или целевая функция; Ф. — парамет-
ры целевой функции.
Для моделирования структур систем применяют теорию графов:
граф-дерево, сетевой граф, граф-цикл [8, 24].
3.6. Экспертиза проектов
. Экспертиза проектов — это процедура комплексной проверки и
контроля: 1) качества системы нормативно-методических, проект-
но-конструкторских и других документов, входящих в состав проек-
та; 2) профессионализма руководителя проекта, его команды и пер-
сонала организации; 3) научно-технического и производственного потен-
циала, конкурентоспособности организации; 4) достоверности выполненных
расчетов, степени риска и эффективности проектов; 5) качества меха-
низма разработки и реализации проекта, возможности достижения
его целей. Объем и детализация проверяемых при экспертизе вопро-
сов определяется генеральным заказчиком в зависимости от вида и
особенностей проекта.
Цель экспертизы проекта заключается в проверке соответствия
параметров системы менеджмента организации требованиям, за-
данным в проекте, профилактике несоответствий параметров в ди-
намике, своевременном исключении отклонений в параметрах про-
екта. Экспертизу рекомендуется проводить на основе следующих
принципов:
• наличие независимой группы исследователей, выступающих
арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по
подбору специалистов, ее проводящих;
• при расчете добавленной стоимости деятельность в области ис-
следований и нововведений рассматривается как производственная;
119
• проведение предварительного прогнозирования и планирова-
ния расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возмож-
ность определить предполагаемую эффективность и время для кон-
троля;
• методы контроля должны быть увязаны с перспективами раз-
вития системы управления научно-технической политикой на го-
сударственном уровне;
• экспертная группа должна быть численностью не менее 7 че-
ловек — специалистов в данной области, работающих на контрак-
тной основе;
• работа экспертной группы должна быть организована на прин-
ципах независимости, объективности, комплексности, системнос-
ти, мотивации конечных результатов труда;
• основной задачей экспертной группы должна быть проверка
соблюдения организацией требуемых научных подходов при про-
ектировании объекта, принципов и методов менеджмента.
Заключение эксперта или группы экспертов по разным частям
проекта рассматривается как одно из доказательств пригодности
или непригодности документации для выполнения на ее основе
дальнейших работ. Экспертиза может осуществляться как на уровне
качественных оценок “соответствует—не соответствует”, “лучше-
хуже”, “допустимо—недопустимо”, так и с помощью количествен-
ных оценок различных показателей, в том числе полученных на
основе расчетов с использованием ЭВМ [24]. При экспертизе про-
ектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов
исследований или разработок на социальную, экономическую и
экологическую среду. Экспертиза содержит не только количествен-
ную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений
учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной
группы. Эксперты имеют право требовать любую информацию, ка-
сающуюся разрабатываемого проекта. К каждой экспертной группе
может быть подключен высококвалифицированный представитель
заказчика экспертизы.
Важнейшим условием достижения поставленных в организаци-
онном проекте целей, обеспечения организованности и эффектив-
ности функционирования организации является экспертиза каче-
ства нормативно-методических документов, которые будут приме-
няться в организации. Нормативно-методические документы — это
начало существования организации. Документы можно классифици-
ровать по следующим основным признакам:
♦ уровень иерархии нормативно-методического обеспечения —
международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;
♦ правовой статус документов — обязательные к исполнению
(законы, стандарты, указы, постановления, положения, програм-
120
мы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (ин-
струкции, методики, рекомендации и т. п.);
♦ содержание документов — технические (инвестиционные про-
екты, конструкторско-технологическая документация, методики и
т. п.), экономические (технико-экономические обоснования, финан-
совые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т. д.),
организационные (организационные проекты, устав, организаци-
онные структуры, протокол, инструкции и т. п.).
Обязательные атрибуты документов фирмы — цель документа,
основание для разработки, место данной цели (задачи, функции и
другие параметры подсистемы системы менеджмента), основание
для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые
должны соблюдаться при достижении цели (решении задачи), по-
требитель информации, нормы и правила ее использования, воз-
можный круг исполнителей, требования к качеству работ, эконо-
мии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методи-
ческих документах (кроме перечисленных данных) должны быть
приведены конкретные методы.
Документы предлагается оценивать по следующим критериям ка-
чества:
• комплексность документа, т. е. рассмотрение в нем техничес-
ких, экологических, эргономических, экономических, правовых,
организационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправ-
ленность документа;
• степень соответствия документа (объекта) международным тре-
бованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемос-
ти, патентной чистоте, правовой защите и др.;
• степень использования мировых достижений и гармонизации,
интегрированности документа с мировыми системами;
• число примененных при разработке документа научных подхо-
дов (системный, маркетинговый, воспроизводственный, функци-
ональный и др.);
• число примененных при разработке документа современных
методов (функционально-стоимостный анализ, моделирование, про-
гнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется
применять при разработке объекта, то это требование должно быть
четко зафиксировано в документе;
• экономическая обоснованность управленческих решений;
• повторяемость документа, его перспективность, масштаб при-
менения;
• степень апробированности документа в научных кругах, феде-
ральных и региональных органах управления, на практике;
• имидж организаций — разработчиков документа и квалифика-
ция их персонала;
121
• органы, согласовавшие и утвердившие документ;
• степень соблюдения стандартов на оформление документа,
однозначность понятий, четкость, доступность изложения, нагляд-
ность.
Документы, отвечающие перечисленным критериям (требова-
ниям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и
внешнем рынках. Качество документа является основным условием
обеспечения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.
Методика проведения экспертизы проектов основывается на ме-
тодах и приемах анализа, прогнозирования, разработки управлен-
ческих решений. Наиболее распространенными методами экспер-
тизы являются:
♦ методы сравнения показателей, заложенных в проект или по-
лученных в результате экспертных (сертификационных) испы-
таний, с международными и национальными требованиями по эко-
логичности, эргономичности, безопасности применения объекта,
экспертизы его совместимости и взаимозаменяемости и др.;
♦ экспертный;
♦ индексный;
♦ балансовый;
♦ графический и др.
Эти методы не являются альтернативными, они дополняют друг
друга. Для одного компонента (раздела, проблемы) применяется один
метод, для другого — другой. При применении любого метода не
обойтись без изучения научных подходов и методов менеджмента.
В экспертной оценке учитываются обстоятельства, затрудняю-
щие объективную экспертизу. Это может быть связано с “конфлик-
том интересов”: когда не совпадают научные интересы эксперта и
цели проекта; когда эксперт состоял или состоит в партнерских,
финансовых, родственных отношениях с руководителем или ис-
полнителями проекта и т. п.
Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержа-
ния проекта и научного потенциала автора (или авторского кол-
лектива). При анализе научного содержания проекта учитываются:
• четкость изложения замысла проекта (четкое, нечеткое);
• четкость определения цели и методов исследования (четко,
нечетко);
• качественные характеристики проекта (проект имеет фунда-
ментальный, междисциплинарный или системный, прикладной ха-
рактер);
• научный задел (имеется существенный научный и методоло-
гический задел в решении сформулированной в проекте пробле-
мы; есть публикации по заданной теме; научно-методическая про-
работка решения проблемы отсутствует);
122
• новизна постановки проблемы (автором впервые сформулиро-
вана и научно обоснована проблема исследования; автором пред-
ложены оригинальные подходы к решению проблемы; сформули-
рованная в проекте проблема исследования известна науке и авто-
ром не предложены оригинальные подходы к ее решению).
Научный потенциал авторского коллектива оценивается с уче-
том анализа научного содержания проекта (автор/участники в со-
стоянии выполнить заявленную работу; эксперт сомневается в воз-
можности выполнения работы). Таким образом, эксперт должен не
только дать описание проекта, но и оценить: его актуальность для
данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным на-
правлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перс-
пективы развития проекта; качественный состав его участников, а
также обосновать по приведенной выше системе оценку проекта.
В связи с высокой стоимостью и существенной значимостью
крупных проектов экспертизе придают большое значение на всех
этапах и стадиях их разработки. Экспертизу и оценку качества про-
ектов обычно разделяют на два вида (стадии): внутреннюю экспер-
тизу организации-разработчика и внешнюю (государственную, вне-
ведомственную, экспертизу со стороны инвесторов и т. п.) [24].
Внутренняя экспертиза организации-разработчика имеет различные
способы осуществления:
• технический контроль проектной документации и ее норма-
тивный контроль;
• согласование проектных решений с главными специалистами
заказчика проекта, в том числе с экономическими службами;
• обсуждение проектных решений в коллективах, к деятельнос-
ти которых относится рассматриваемый организационный проект;
• заключения по проекту научных, научно-технических и других
советов, которые рассматривают проект;
• техническая экспертиза перед утверждением проекта у заказ-
чика или его обсуждением в соответствующих инстанциях.
В каждом из этих случаев требуются подтверждения высокого
уровня выполненной разработки по критериям экономической эф-
фективности, выполнения норм и правил проектирования, орга-
низационно-техническим критериям.
Вневедомственная экспертиза обычно основывается на требова-
ниях согласования разработки с органами государственного надзо-
ра: санитарного, пожарного, энергетического, экологического и
др. К другим видам вневедомственного надзора относят (при необ-
ходимости) согласование проектных решений с учреждениями, от-
ветственными за эксплуатацию железных дорог, линий связи, мор-
ского или речного транспорта, с другими министерствами, ведом-
ствами, их территориальными учреждениями, интересы которых
123
затрагивает разрабатываемый проект. Для повышения ответствен-
ности разработчиков за качество проектных решений в области тех-
ники безопасности и промышленной санитарии принят порядок,
при котором проекты, выполненные в полном соответствии с дей-
ствующими нормами и правилами (что должно подтверждаться за-
писью главного инженера проекта, главного специалиста целевой
программы либо другого руководителя разработки), могут не под-
лежать согласованию по этим вопросам с органами государствен-
ного надзора 124].
Содержание экспертизы проекта со стороны инвесторов опре-
деляется в настоящее время “Методическими рекомендациями по
оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для
финансирования” (1999 г.), утвержденными Госстроем, Министер-
ством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом Рос-
сии. Методические рекомендации предусматривают расчет и ана-
лиз коммерческой, бюджетной, экономической эффективности,
социальных и экологических последствий реализации проекта.
Теоретическая модель экспертизы проекта, модель для расчета
технического уровня проекта, а также перечень и расчет показате-
лей эффективности организационных проектов подробно рассмот-
рена в [24].
Краткие выводы
1. Принципы организации должны уточнять законы и закономер-
ности становления, функционирования и развития организации,
быть “мостиком” между теорией и практикой.
2. От полноты, обоснованности и конкретности принципов как
исходной базы практической деятельности зависит уровень устой-
чивости и эффективности организации.
3. Направлений группирования принципов должно быть только два
(без половинчатых, промежуточных вариантов) — по рационали-
зации структур (в статике) и по рационализации процессов (в ди-
намике).
4. Описание сущности и результативности (что это дает) прин-
ципов рационализации должно обеспечивать возможность их ана-
лиза и количественной оценки.
5. Принципы рационализации структур должны охватывать все
аспекты, определяющие их устойчивость, организованность и эф-
фективность.
6. Организационное проектирование — это комплекс работ по со-
зданию предприятия, формированию его структуры и системы ме-
неджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым.
124
7. Наиболее прогрессивным видом организационной структуры уп-
равления является проблемно-целевая, которая обеспечивает высший
уровень специализации работников, выполняющих конкретную
задачу дерева целей, состыкована со структурой системы менедж-
мента, проста в построении и функционировании, имеет орган,
координирующий решение проблем по достижению конкурентос-
пособности товаров, адаптивна к изменениям.
Контрольные вопросы
1. Чем отличаются общие принципы организации от принципов рацио-
нализации структуры организации?
2. Каким образом реализуется на практике принцип ориентации дея-
тельности на достижение конкурентоспособности?
3. Раскройте принцип применения системного подхода к формирова-
нию структуры организации.
4. В чем состоит маркетинговый подход к формированию организаци-
онных структур?
5. В чем сущность принципа глобализации стратегии организации?
6. Каким образом уровень автоматизации производства влияет на струк-
туру организации?
7. Каким образом повышается уровень гибкости организационной струк-
туры?
8. В чем сущность комплексного подхода к построению организацион-
ных структур?
9. Что предполагает реализация принципа применения интеграционно-
го подхода к формированию структуры организации?
10. Какие виды ситуаций учитываются при формировании организаци-
онных структур?
11. Каким образом оптимизируется уровень специализации производ-
ства?
12. В чем сущность принципа обеспечения пропорциональности струк-
туры организации?
В. Как реализуется на практике принцип обеспечения прямоточности
структуры организации?
14. Каким образом обеспечивается выполнение принципа регламента-
ции структуры организации?
15. От каких факторов зависит уровень устойчивости организации?
16. Из каких разделов состоит организационный проект?
17. Назовите основные этапы организационного проектирования.
18. Какие виды организационных структур вы знаете?
125
Тема 4.
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
План:
I. Потребности, мотивы и потенциал человека:
а) потребности человека;
б) мотивы человека;
в) потенциал человека.
2. Психологический портрет личности.
3. Основы нормирования труда.
4. Коллектив и руководитель;
а) кадровое планирование;
б) изучение морально-психологических аспектов создания ра-
ботоспособного коллектива;
в) установление требований к руководителю;
г) выбор стиля руководства.
5. Принципы и методы управления персоналом;
а) принципы управления персоналом;
б) методы управления персоналом.
6. Организация трудовых процессов.
7. Организация оплаты труда.
4.1. Потребности, мотивы и потенциал человека
4.1.1. Потребности человека
Ф. Котлер [И] рассматривает цепочку: нужды—потребности-
запросы. Самое важное из понятий маркетинга — нужды человека.
Нужда — это испытываемый индивидом недостаток в чем-то необ-
ходимом. У людей множество самых разнообразных нужд. Их можно
разделить на физические — нужды в пище, одежде, тепле и безо-
пасности; социальные — в общении и привязанностях; индивиду-
альные — в знаниях и самовыражении. Когда нужда не удовлетво-
рена, человек делает одно из двух; I) либо ищет средство, с помо-
щью которого нужду можно удовлетворить; 2) либо старается
снизить потребность в ее удовлетворении.
Потребность — это нужда, принявшая специфическую форму в
соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.
Потребности принимают форму объектов, способных удовлетво-
рить нужды. Человеческие потребности растут по мере развития
общества. Вместе с ними возрастает и число объектов, вызываю-
щих у людей интерес и желание обладать ими. Производители же, с
126
одной стороны, стараются расширять ассортимент товаров и услуг,
способных удовлетворить эти потребности, а с другой — стимули-
руют появление новых потребностей.
Потребности людей практически не ограничены, чего не ска-
жешь о ресурсах для их удовлетворения. Поэтому каждый человек
предпочитает выбирать товары, которые имеют для него высшую
потребительскую ценность и способны обеспечить максимальное
удовлетворение его потребностей с учетом финансовых возможно-
стей индивида. Если человек имеет возможность заплатить за реа-
лизацию своих потребностей, последние переходят в категорию
запросов. Запросы — это потребности человека, подкрепленные его
покупательной способностью.
Потребитель рассматривает товар как совокупность определен-
ных качеств и выбирает тот продукт, который обеспечивает опти-
мальное сочетание этих качеств, доступных за ту сумму денег, ко-
торой располагает данный индивид. Например, автомобиль Honda
Civic — это скорость, низкая цена и экономия горючего, a Mercedes —
это комфорт, роскошь, показатель высокого общественного поло-
жения. Сопоставляя свои потребности с имеющимися в распоряже-
нии ресурсами, потребитель предъявляет спрос на те товары, кото-
рые обеспечивают максимальное удовлетворение его потребностей.
Товар — это все, что может быть предложено на рынке для при-
влечения внимания, ознакомления, использования или потребле-
ния и что может удовлетворить нужду или потребность. Товарами мо-
гут быть физические объекты, услуги, места, организации и идеи [11].
Представим разработанную нами матрицу потребностей по 13 при-
знакам в виде табл. 4.1.
Таблица 4.1
Матрица потребностей
Признак потребностей Характеристика признака
1 2
1. Место в иерархии и сущность потребностей 1.1. Первичные (низшие) 1.1.1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потреб- ности, потребность в продолжении рода) 1.1.2. Безопасность, защищенность 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принад- лежность к социальной группе, потреб- ность в общении, уважении, признании, славе) 1.2.2. Духовные потребности, потребнос- ти в знаниях, творческом труде 1.2.3. Потребность в самовыражении, самоактуализации, власти, реализации творческих способностей
127
Окончание табл. 4.1
1 2
2. Что влияет на потребности? 3. Историческое место потребностей 4. Уровень удовлетво- рения потребностей 5. Степень сопряжен- ности потребностей 6. Масштаб распростра- нения 7. Частота удовлетво- рения потребностей 8. Природа возникнове- ния потребностей 9. Применяемость потребности 10. Комплексность удовлетворения потребности 11. Отношение общества 12. Степень эластич- ности от дохода и возраста 13. Способ удовлетво- рения 2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение 3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие 4.1. Полностью удовлетворенные 4.2. Частично удовлетворенные 4.3. Неудовлетворенные 5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями 5.2. Сопряженные 5.3. Сильно сопряженные (автолюбитель и бензин, лыжи и снег, электронные часы и батарейки и т. п.) 6.1. Географический (всеобщий и региональный) 6.2. Социальный (всеобщий, внутри нацио- нальной общности, внутри социальной группы по образованию и внутри группы по доходу) 7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые 8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные 9.1. В одной области 9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях 10.1. Удовлетворяется одним товаром 10.2. Удовлетворяется несколькими товарами 10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами 11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное 12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физиологических потребностей) 12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей) 12.3. Высокозластичные (предметы роскоши) 13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный
128
В литературе понятие “потребность” рассматривается только от-
носительно индивидуума. Между тем это понятие необходимо
распространять и на технические, производственные, социально-
экономические системы. Для этих систем следует определять потреб-
ности в различных видах ресурсов, которые обеспечивают функци-
онирование и развитие. Для производственных и социально-эко-
номических систем нужно определять также потребности в технических
системах и ресурсах, обеспечивающих различные формы воспроиз-
водства — капитальное строительство, расширение производства, ре-
конструкцию, техническое перевооружение, социальное развитие.
В широком толковании, под потребностью следует понимать
разность между необходимым (ожидаемым или возможным) и имею-
щимся состояниями объекта управления (индивидуума, организации, ре-
гиона, страны и т. д.) для удовлетворения его нужд в определенном
виде ценностей. Из этого определения следует, что сначала необхо-
димо прогнозировать будущие потребности объекта управления, за-
тем их конкретизировать в виде ценностей и только потом — нахо-
дить (проектировать) конкретный товар для удовлетворения конк-
ретной потребности конкретных потребителей. Этот процесс можно
представить в виде цепочки: потребности -> ценности -> товары —>
рынки -> потребители.
Ценность — это нечто особенное, чем субъект или объект уп-
равления владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь
в будущем. Например, духовность, честность, талант, здоровье, про-
фессионализм, организованность менеджера. Подробнее этот воп-
рос рассмотрен в [26].
4.1.2. Мотивы человека
Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к дей-
ствию. В широком смысле мотивация — это функция управления, про-
цесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей
организации и/или личных целей.
Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю (рис. 4.1) [5].
Рис. 4.1. Виды мотивации
129
Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимос-
тью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать
его природные способности и склонности, то это само по себе
является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и
продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существен-
ным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития
определенных качеств человека, полезность данного вида деятель-
ности для группы людей и общества, соответствие этой деятельно-
сти убеждениям работника, его этической ориентации.
Внешняя мотивация может выступать в двух формах: админист-
ративной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называ-
ют стимулированием. Ад министративная мотивация означа-
ет выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуж-
дению с соответствующими санкциями за нарушение установленных
норм. Экономическая мотивация осуществляется методами по-
буждения через экономические стимулы (см. разд. 4.7).
Мотивация может осуществляться различными методами: разъяс-
нением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и
наказаний и т. д. Эффективность мотивации оценивается по резуль-
татам деятельности сотрудников и организации, по характеристи-
кам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настой-
чивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).
Взаимосвязи элементов мотивационных процессов представлены на
рис. 4.2.
Рис. 4.2. Взаимосвязи элементов мотивационных процессов
Существуют две основные формы мотивации: по результатам и
по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там,
где можно сравнительно точно определить и выделить результат
деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение свя-
зывается с выполнением конкретной работы или относительно обо-
130
собленного этапа работы. Мотивация по статусу (рангу) основана
на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей
его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие
параметры, определяемые спецификой деятельности человека и
организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется
не столько содержанием работы, сколько принципами управления
в данной организации, национальными традициями и корпоратив-
ной культурой. Так, для предприятий США характерна мотивация
по результатам, основанная на развитой системе разделения труда
и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая моти-
вация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомо-
щи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спек-
тру выполняемых ими функций.
Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов,
определяющих поведение человека. Это соотношение формируется
под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой
человек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В об-
щем плане мотивы поведения человека можно разделить на э го и -
стические и ал ьтруистичес кие . Первые направлены на
благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, обще-
ства. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоис-
тических мотивов (концепция “экономического человека”). Такой
подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с
тем альтруистические мотивы так же органично присущи челове-
ку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развива-
лись те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу
о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный
генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о
пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления
опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости [5].
Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ори-
ентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы
обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером
взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявле-
ния и развития способностей человека. Во втором случае могут быть
три основных мотива: 1) значимость работы; 2) материальное воз-
награждение; 3) свободное время. Значимость работы оценивается
работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств мас-
совой информации и т. д. Для многих людей престижность их дея-
тельности является достаточно важным мотивом. Материальное воз-
награждение может иметь различные формы. Чаще всего это денеж-
ные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность
в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, соци-
альная защищенность и т. д. Свободное время является важным моти-
131
вом деятельности для творческих личностей, людей, которые со-
вмещают работу с учебой, и т. д. По мере роста благосостояния
привлекательность свободного времени увеличивается. Так, за со-
кращение рабочей недели в Дании, Германии, Франции высказа-
лось примерно в три раза больше работающих (соответственно 55,
44 и 42%), чем в Португалии, Ирландии, Греции (15, 16 и 17% ), а
за увеличение заработной платы, наоборот — примерно в два раза
меньшее их число [5].
К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рас-
сматривать ее в динамике. Тогда мотивы одновременно можно бу-
дет ориентировать на улучшение трудового процесса и его резуль-
тата. Такой подход является теоретически обоснованным и практи-
чески приемлемым.
В настоящее время принято различать две группы теорий моти-
вации: 1) содержательные, основанные на анализе потребностей
(А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг); 2) процес-
суальные, основанные на оценке ситуаций, возникающих в про-
цессе мотивации (модели Портера—Лаулера, Врума) [5]. Между тем
целесообразно объединить эти две группы теорий мотивации, так
как первая из них принимает за основу мотивы в статике, а вторая —
в динамике. Как и любой вопрос в теории организации, проблему
мотивации следует изучать одновременно как структуру (субстан-
цию) и как процесс. Субстанция без движения мертва. Поэтому на
стадии планирования работ следует разрабатывать и включать в
планы показатели мотивации, учитывающие ситуационные альтер-
нативные варианты достижения цели, а при реализации планов —
выбирать наиболее эффективный вариант.
Мотивация осуществляется через стили управления. Макгрегор
выделяет две основные теории (концепции, стили) управления —
теории X и Y. Теория Xисходит из следующих предпосылок:
• человек не любит работать;
• поэтому его следует принуждать, контролировать и угрожать
наказанием;
• человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответствен-
ности и не проявляет инициативы.
Теория Y базируется на прямо противоположных постулатах:
♦ человек любит работу, самостоятельность и ответственность;
♦ контроль должен быть очень мягким и незаметным;
♦ следует избегать команд и приказаний.
Японский специалист Оучи предложил стиль управления Z, ос-
нованный на учете национальных традиций и особенностей эконо-
мического положения Японии. Основой мотивации в Японии явля-
ется иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях,
так и в государственных органах. В отличие от стилей управления,
132
основанных на фиксированном разделении труда (что характерно
для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощ-
ряются за овладение широким спектром знаний и навыков, твор-
ческую активность, умение работать в коллективе, находить комп-
ромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской
фирмы или государственного органа определяет не только его за-
работную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, раз-
мер выплат при выходе на пенсию.
На японских фирмах управление основывается на горизонталь-
ных связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно
сокращает число административных команд (по вертикали), спо-
собствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время по-
иска согласованных решений. Японский опыт существенно повли-
ял на формирование концепции партисипативного (группового)
метода принятия решений, особенно по повышению продуктив-
ности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии
и США работают кружки качества и бригады производительности [5].
4.1.3. Потенциал человека
Традиционной для экономической науки является проблема вли-
яния характеристик (качеств) человека на производительность труда.
Так, А. Маршалл анализировал условия, от которых зависят здоро-
вье и сила населения — физическая, умственная и нравственная.
Он отмечал, что это соответствует “выдвинутой Энгелем великой
классификации элементов производительности, в которой выделя-
лись: а) “тело”, б) “разум”, в) “душа” [5].
•; Для определения возможностей участия человека в экономичес-
ких и управленческих процессах обычно используют понятия “по-
тенциал человека”, “трудовой потенциал”, “человеческий капи-
тал” и “рабочая сила”. Потенциал человека — это совокупность его
природных данных (способностей), образования, воспитания и жиз-
ненного опыта. Трудовой потенциал — совокупность характеристик
человека, проявляющихся в трудовом процессе. К характеристикам
трудового потенциала человека относятся:
• здоровье;
• нравственность и умение работать в коллективе;
• творческий потенциал;
• активность;
• организованность;
• образование;
• профессионализм;
• ресурсы рабочего времени.
133
Человеческий капитал — совокупность характеристик человека,
которые определяют производительность и могут стать источником
дохода для индивидуума, его семьи, предприятия и общества в це-
лом. Такими характеристиками обычно считают здоровье, природ-
ные способности, образование, профессионализм, мобильность. Под
рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т. е.
совокупность его физических и интеллектуальных данных, кото-
рые могут быть применены в производстве. Соотношения понятий
“потенциал человека”, трудовой потенциал”, “человеческий ка-
питал” и “рабочая сила” показаны на рис. 4.3 [5].
Природные
способности
Обучение
Воспитание
' Жизненный
опыт
Потенциал человека
Трудовой потенциал
Человеческий капитал
Рабочая сила
Рис. 4.3. Соотношения понятий “потенциал человека”,
“трудовой потенциал”, “человеческий капитал”
и “рабочая сила”
Важнейшей характеристикой человека является здоровье. Все-
мирная организация здравоохранения определяет здоровье как “со-
стояние полного физического и социального благополучия. Благо-
получие — это динамическое состояние ума, характеризующееся
некоторой психической гармонией между способностями, потреб-
ностями и ожиданиями работающего и теми требованиями и воз-
можностями, которые предъявляет и предоставляет окружающая
среда”. Примеры характеристик трудового потенциала различных
объектов приведены в табл. 4.2 [5].
Изучение в статике и динамике потребностей, мотивов и по-
тенциала работников организации является одним из условий пра-
вильного подбора коллектива и поддержания его в работоспособ-
ном состоянии.
134
Таблица 4.2
Примеры характеристик трудового потенциала
Компоненты трудового потенциала Объекты анализа и их характеристики
Человек Предприятие Общество
1. Здоровье Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болез- ней Потери рабочего времени из-за бо- лезней и травм. Зат- раты на обеспече- ние здоровья персо- нала Средняя продолжи- тельность жизни. Затраты на здраво- охранение. Смерт- ность по возрастам
2. Нрав- ственность Отношение к окру- жающим Взаимоотношения между сотрудника- ми. Потери от кон- фликтов Отношения к инва- лидам, детям, пре- старелым. Преступ- ность. Социальная напряженность
3. Творчес- кий потен- циал Творческие способ- ности Число изобретений, патентов, ноу-хау, новых изделий на одного работающе- го Доходы от авторс- ких прав. Число па- тентов и междуна- родных премий на одного жителя стра- ны
4. Актив- ность Стремление к реа- лизации способнос- тей. Предприимчи- вость Предприимчивость Темпы научно-тех- нического прогрес- са
5. Органи- зованность Актуальность, раци- ональность, дисцип- линированность, бе- режливость, обяза- тельность и поря- дочность Потери от наруше- ний дисциплины. Исполнительность Уровень развития законодательства. Уровень развития инфраструктуры. Соблюдение дого- воров и законов
6. Образо- вание Знания. Общее вре- мя обучения в шко- ле и вузе Доля специалистов с высшим и средним образованием. Зат- раты на повышение квалификации Среднее время обу- чения. Доля в ВВП затрат на образо- вание из государ- ственного бюджета
7. Профес- сионализм Умения. Уровень квалификации Качество продук- ции. Потери от бра- ка Доходы от экспорта. Потери от аварий
8. Ресурсы рабочего времени Годовое рабочее время Численность работ- ников. Годовое ра- бочее время на од- ного работника Доля трудоспособ- ного населения. Доля занятого насе- ления. Уровень без- работицы
135
4.2. Психологический портрет личности
В системе менеджмента личность выступает как объект и субъект
управления, кроме, конечно, исполнителей низшего уровня, ко-
торые являются только объектами управления. При формировании
коллективов и организации их функционирования весьма важно
изучить работника как личность, его потребности и мотивы. Поэто-
му знание методов убеждения, основанных на психологии и соци-
ологии личности, поможет менеджерам повысить надежность и эф-
фективность управления.
Психологи рекомендуют при руководстве людьми придерживать-
ся некоторых психологических правил'.
1) поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сначала
нужно похвалить подчиненного и только потом — давать указания
по улучшению работы;
2) внимание проблемам, а не личностям;
3) активное использование методов подкрепления положитель-
ных реакций на желательные действия или отрицательных — на
нежелательные. На изменение поведения людей реагировать нужно
сразу же, ибо отсроченная реакция вызывает лишнюю путаницу;
4) выдвижение ясных требований, поддержание постоянного
контакта с людьми, прочных обратных связей.
Основываясь на этих принципах, менеджер должен добиваться от
подчиненных желаемых результатов:
• наводить на мысли тех, кто нуждается лишь в подсказке;
• давать советы тем, кто нуждается в том, чтобы их постоянно
наставляли, консультировали и побуждали к действиям;
• давать прямые указания, напоминать о необходимости дей-
ствовать несообразительным и нерасторопным;
• в категорической форме приказывать, настойчиво требовать
исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и ре-
комендациями;
• увольнять, если нет другого средства заставить людей подчи-
няться, и, наоборот, поощрять за добросовестное выполнение всех
указаний руководителя [25].
Как и с кем работать — во многом зависит от особенностей
характера людей, не только подчиненных, но и руководителей. Этот
момент менеджер обязательно должен учитывать.
На современном этапе развития менеджмента определение пси-
хологического портрета личности является одним из самых слож-
ных и важных вопросов, решение которого позволит повысить эф-
фективность управления персоналом. Основной идеей психологии
управления является постулат, что плохо относиться к человеку —
невыгодно [22]. При решении проблем управления персоналом сле-
136
дует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жиз-
ненным условиям. По способности адаптироваться можно выделить
три типа людей’. 1) с ориентацией на текущий момент и легкой
приспосабливаемостью к обстановке; 2) с ориентацией на про-
шлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с
четкими разрешениями и запретами, правами и обязанностями;
3) с ориентацией на будущее, неадекватным ситуации поведени-
ем, плохо приспособленных к иерархической структуре. Первый тип
людей эффективнее работает при принятии решений, второй —
при их реализации в рамках имеющихся структур, третий — в каче-
стве генератора идей.
Каждому менеджеру важно уметь вскрывать свои внутренние
психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя
и других людей, выявлять темперамент, характер, направленность
личности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизнен-
ным ситуациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряжен-
ных ситуациях и межличностных отношениях, деловые качества.
На основе оценки свойств личности можно составить ее психо-
логический портрет, состоящий из следующих компонентов:
♦ темперамент,
♦ характер,
♦ способности,
♦ направленность,
♦ интеллектуальность,
♦ эмоциональность,
♦ волевые качества,
♦ общительность,
♦ самооценка,
♦ уровень самоконтроля,
♦ способность к групповому взаимодействию.
Развитие индивидуальности человека продолжается всю жизнь.
С возрастом меняется лишь позиция человека — из объекта воспи-
тания в семье, школе, вузе он превращается в субъект воспитания
и должен активно заниматься самовоспитанием. Совершенствова-
ние.и изменение программирующих свойств личности обеспечива-
ет ей полноценную, плодотворную длительную творческую дея-
тельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых
качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии
ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повы-
шению мотивации, а развитие интеллекта — к поиску новых целей
этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремлен-
ности. Рассмотрим вкратце основные компоненты, характеризую-
щие психологический портрет личности.
137
Темперамент
Наблюдая за другими людьми, за тем, как они трудятся, учат-
ся, общаются, переживают радости и горе, мы, несомненно, об-
ращаем внимание на различия в их поведении. Одни люди быстры,
порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реак-
циям, другие — медлительны, спокойны, невозмутимы, с неза-
метно выраженными чувствами.и т. д. Причина подобных различий
кроется в темпераменте человека, присущем ему от рождения.
Родоначальником учения о темпераменте является древнеримс-
кий врач Гиппократ (V в. до н.э.), который считал, что в теле чело-
века имеются четыре основные жидкости: кровь, слизь, желчь и
черная желчь. Названия темпераментов, данные по названию жид-
костей, сохранились до наших дней: холерический происходит от
слова “желчь”, сангвинический — от слова “кровь”, флегматичес-
кий — ”слизь” и меланхолический — “черная желчь”. Преоблада-
нием той или иной жидкости Гиппократ и объяснял выраженность
определенного типа темперамента у конкретного человека.
В современной психологии под темпераментом понимают
динамические особенности психики человека, т. е. только темп, ритм
и интенсивность протекания психических процессов, но не их содер-
жание. Поэтому темперамент нельзя определить словом “хороший”
или “плохой”. Темперамент является биологическим фундаментом
личности, т. е. основан на свойствах нервной системы и связан со
строением тела человека, обменом веществ в организме. Черты тем-
перамента являются врожденными, поэтому чрезвычайно плохо под-
даются изменению. Темперамент определяет стиль поведения чело-
века, способы, которыми человек пользуется для организации сво-
ей деятельности. Поэтому при изучении черт темперамента усилия
должны быть направлены не на их изменение, а на познание осо-
бенностей темперамента для определения рода деятельности чело-
века.
Различают следующие типы темперамента:
1) сангвиник — это обладатель сильного типа нервной системы
(т. е. нервные процессы обладают силой и продолжительностью),
уравновешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется тор-
можением, и наоборот); 2) холерик — это обладатель неуравнове-
шенного типа нервной системы (с преобладанием возбуждения над
торможением); 3) флегматик — с сильным, уравновешенным, но
инертным, неподвижным типом нервной системы; 4) меланхолик —
со слабым неуравновешенным типом нервной системы. К предста-
вителю каждого типа темперамента нужно найти свой подход, ис-
ходя из определенных психологических принципов.
138
1. "Доверяй, но проверяй”. Это подходит к сангвинику, имею-
щему такие плюсы, как жизнерадостность, увлеченность, отзыв-
чивость, общительность и известные минусы (склонность к зазнай-
ству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщи-
тельность и ненадежность). Милый человек сангвиник всегда
обещает, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет
обещанное. Поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он свое
обещание.
2. “Ни минуты покоя”. Таков принцип подхода к холерику,
который опирается на использование его плюсов (энергичность,
увлеченность, страстность, подвижность и целеустремленность) и
нейтрализацию минусов (вспыльчивость, агрессивность, невыдер-
жанность, нетерпимость и конфликтность). Холерик все время дол-
жен быть занят делом, иначе он свою активность направит на кол-
лектив и может разложить его изнутри.
3. “Не торопи”. Таким должен быть подход к флегматику,
имеющему как плюсы (устойчивость, постоянство, активность, тер-
пеливость, самообладание и надежность), так и минусы (медли-
тельность, безразличие, “толстокожесть” и сухость). Главное, флег-
матик не может работать в дефиците времени, ему нужен индиви-
дуальный темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает
свое время и сделает дело.
4. “ Не навреди”. Это девиз меланхолика, который характе-
ризуется такими плюсами, как высокая чувствительность, мягкость,
человечность, доброжелательность и способность к сочувствию, и,
конечно, минусами: низкая работоспособность, мнительность, ра-
нимость, замкнутость и застенчивость. На меланхолика нельзя кри-
чать, слишком давить, давать резкие и жесткие указания, так как
он очень чувствителен к интонациям и очень раним.
В действительности трудно встретить человека, полностью отве-
чающего определенному типу темперамента, наблюдается доми-
нанта одного из них. Представляют практический интерес обще-
принятые свойства различных темпераментов, представленные в
табл. 4.3.
Чисто формально, без учета специфики каждой индивидуаль-
ности, при организации рабочих пар можно исходить из следую-
щего принципа: холерику легче всего работать с сангвиником, сан-
гвинику — с меланхоликом, меланхолику — с флегматиком. Если
вы чувствительный меланхолик, значит, вы прекрасный друг. Если
вы флегматик, то за вами “как за каменной стеной” могут спря-
таться ваши близкие, друзья и подчиненные, ведь вы очень надеж-
ны. Если вы холерик, то можно надеяться на успешность вашего
жизненного пути, так как вы хорошо умеете ставить цели и доби-
139
Таблица 4.3
Свойства темпераментов
Свойства Темперамент
Сангви- нический Холери- ческий Флегмати- ческий Меланхо- лический
1. Уравнове- шенность Хорошая Плохая Очень хорошая Очень плохая
2. Настроение Устойчивое Неустойчивое Устойчивое Неустойчивое
3. Эмоции Слабые, крат- ковременные Сильные, крат- ковременные Слабые, длительные Сильные, длительные
4. Речь Г ромкая, плавная Громкая, неровная Тихая, плавная Тихая, неровная
5. Терпение Умеренное Низкое Высокое Низкое
6. Адаптация Отличная Хорошая Медленная Т рудная
7. Контактность Умеренная Высокая Невысокая Низкая
8. Отношение к критике Спокойное Агрессивное Безразличное Обидчивое
9. Отношение к новому Безразличное Положи- тельное Отрицательное Неопреде- ленное
10. Поведение в сложных ситуациях Расчетливое Нерасчетливое Хладнокровное Растерянное
11. Самооценка Несколько завышенная Значительно завышенная Реальная Заниженная
12. Подвер- женность влиянию Слабая Умеренная Слабая Высокая
ваться их достижения. Ну, а если вы сангвиник, то тогда от вас
исходит теплый солнечный свет, что тоже нужно людям, в жизни.
Характер
Характер (от греч. — чеканка, отпечаток) есть совокупность
устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся
и проявляющихся в деятельности и общении, обусловливающих типич-
ные для нее способы поведения. Те особенности личности, которые
относятся к характеру, называют чертами характера. Черты харак-
140
тера — это не случайные проявления личности, а устойчивые осо-
бенности поведения человека, особенности, которые стали свой-
ствами самой личности. В характере выражаются не случайные, а
наиболее типичные, существенные особенности человека.
В структуре характера выделяют четыре группы черт, выражаю-
щие отношение личности к определенной стороне деятельности:
• к труду (например, трудолюбие, склонность к творчеству, доб-
росовестность в работе, ответственность, инициативность и настой-
чивость и противоположные черты — лень, склонность к рутинной
работе, безответственность, пассивность);
• к другим людям, коллективу и обществу (например, общитель-
ность, чуткость, отзывчивость, уважение и коллективизм или зам-
кнутость, черствость, бездушие, грубость, презрение и индивиду-
ализм);
• к самому себе (например, чувство собственного достоинства,
правильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритич-
ность, скромность и противоположные черты — самомнение, иногда
переходящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость и эгоцент-
ризм);
• к вещам (например, аккуратность, бережливость, щедрость или
скупость и т. п.).
Стержнем сформировавшегося характера являются морально-
волевые качества личности. Человек с сильной волей отличается
определенностью намерений и поступков, большей самостоятель-
ностью. Он решителен и настойчив в достижении поставленных целей.
Безволие человека обычно отождествляется со слабохарактернос-
тью. Даже при богатстве знаний и разнообразии способностей сла-
бовольный человек не может реализовать всех своих возможностей.
Французский философ Ларошфуко писал в своих знаменитых “Мак-
симах”: “Нет ничего бесцветнее, чем характер бесхарактерного че-
ловека”.
Выделяют четыре типа характера: демонстративный, педантич-
ный, застревающий, возбудимый [Леонгард]. Демонстративный ха-
рактер получил свое название из-за способности людей подобного
типа чрезмерно выражать свои эмоции, с точки зрения окружаю-
щих — неадекватно ситуации. У демонстративной личности развита
способность вытеснять из сознания некоторые травмирующие пред-
ставления: она может лгать, не сознавая, что лжет, при этом ложь
демонстративной личности отличается от сознательной лжи при-
творяющегося человека. Человек не притворяется, а действительно
в данный момент верит в то, в чем пытается убедить окружающих.
Демонстративная личность глубоко вживается в требуемый ситуа-
цией образ, ей присуща высокая артистичность в выражении лю-
бого чувства: горя, восхищения и т. д. Излюбленные образы, в ко-
141
торые перевоплощается демонстративная личность — невинная
жертва, человек, которого не оценили, злоупотребили его довери-
ем, использовали его редкие душевные и интеллектуальные каче-
ства и пр.; либо благодетель человечества, уникальный специалист,
нежное, тонкое существо, нуждающееся в неустанной опеке. При
положительном социальном развитии демонстративная личность
может стать прекрасным писателем, актером, социальным работ-
ником, благодаря умению вжиться в другой образ, понять другого
человека.
Противоположностью демонстративному является педантичный
характер. Если демонстративная личность принимает решения стре-
мительно, импульсивно, процесс обдумывания сведен к миниму-
му, то педантичная личность долго колеблется и принимает реше-
ния после тщательного обдумывания. Негативными чертами такого
характера могут быть нерешительность, боязнь несчастного случая
или ошибки, что вызывает необходимость постоянно проверять и
перепроверять свои действия (выключен ли газ, нет ли в отчете
ошибки, не грязные ли руки и пр ), если, конечно, это не единич-
ные случаи, а устойчивое поведение. Но, как известно, наши досто-
инства являются продолжением наших недостатков, и педантичный
характер может выразиться в таких прекрасных качествах, как пунк-
туальность, аккуратность, ответственность, предусмотрительность,
рассудительность, забота’ о собственном здоровье, избежании экс-
цессов — словом, весь комплекс черт, которых демонстративной
личности явно не хватает.
Следующий тип характера — застревающий. Для людей этого типа
характерна длительная задержка сильных чувств (аффектов): ярос-
ти, гнева, страха, особенно когда они не были выражены в реаль-
ной жизни из-за каких-то внешних обстоятельств. Этот аффект мо-
жет не затухать и вспыхивать с первоначальной яркостью спустя
недели, месяцы, даже годы. Свои успехи застревающая личность
переживает также достаточно долго и ярко. Люди этого типа отли-
чаются обидчивостью и злопамятностью. Самыми распространен-
ными “идеями”, темами застревания являются ревность, пресле-
дование и месть. Эти люди могут сказать о себе: “Я могу простить
обиду, но не забыть ее”.
У возбудимых личностей так же, как у демонстративных и застре-
вающих, часто констатируется весьма неровное течение жизни.
Однако не потому, что они постоянно избегают трудностей, а по-
тому, что часто высказывают недовольство, проявляют раздражи-
тельность и склонность к импульсивным поступкам, не утруждая
себя взвешиванием последствий. Неумение управлять собой ведет к
конфликтам.
142
Способности
Способность в психологии рассматривается как особое свой-
ство психологической функциональной системы, выражающееся в оп-
ределенном уровне ее продуктивности. Количественные параметры
продуктивности системы: точность, надежность (устойчивость) и
скорость функционирования. Способности измеряются путем ре-
шения задач определенного уровня трудности, разрешения ситуа-
ций и т. д.
В качестве способностей могут выступать свойства индивида и
отношения личности. К свойствам индивида относится развитость
системы познавательной, эмоциональной и волевой деятельности.
Отношения личности включают увлеченность, сознание долга, ин-
терес (т. е. направленность личности). Уровень способностей опре-
деляется степенью разрешимости противоречий между свойствами
индивида и отношениями личности. Лучший вариант, когда есть
способности к какой-либо сфере деятельности и интерес этим за-
ниматься.
Способности подразделяются на общие и специальные. Общие
способности могут предопределять склонность к довольно широко-
му спектру деятельности, они связаны с развитием интеллекта и
особенностей личности, к которым относятся:
• готовность к труду, потребность трудиться, трудолюбие и вы-
сокая работоспособность;
• черты характера — внимательность, собранность, целенаправ-
ленность и наблюдательность;
• наличие творческого мышления, гибкость ума, умение ориен-
тироваться в сложных ситуациях, адаптивность и высокая продук-
тивность умственной деятельности.
Общая способность выступает как социально-психологическая
основа развития специальных способностей к определенному виду
деятельности: музыкальной, исследовательской, преподавательской
и др.
Направленность
В основе направленности личности лежит мотивация ее деятель-
ности, поведения и удовлетворения потребностей. Направленность
бывает на задачу, общение или на самого себя. Одного человека
может устроить удовлетворение только физиологических потребно-
стей и обеспечение безопасности существования. Для других, кро-
ме этих потребностей, весьма важно удовлетворение социальных
потребностей и потребностей в самовыражении, реализации твор-
ческих способностей. Задача менеджера и психолога заключается в
143
выявлении потребностей, интересов, убеждений каждой личности
и определении конкретной направленности ее мотивов.
Интеллектуальность
Известный советский психолог С. Л. Рубинштейн рассматривал
интеллект как тип поведения человека — “умное поведение”. Ядро
интеллекта составляет способность человека выделить в ситуации
существенные свойства и привести свое поведение в соответствие
с ними. В этом понимании выделяются два основных компонента:
интеллект как способность познавать окружающий мир и как спо-
соб регуляции поведения на основе этого познания.
Интеллект — это система психических процессов,обеспечива-
ющих реализацию способности человека оценивать ситуацию, прини-
мать решение и в соответствии с этим регулировать свое поведение.
Интеллект особенно важен в нестандартных ситуациях как способ
обучения человека всему новому. Французский психолог Ж. Пиаже
считал одной из самых важных функций интеллекта взаимодей-
ствие с окружающей средой через адаптацию к ней, т. е. умение
ориентироваться в условиях и соответственно строить свое поведе-
ние. Адаптация может быть двух видов: ассимиляция — при-
способление ситуации через изменение условий к человеку, его
индивидуальному стилю умственной деятельности и аккомода-
ция — приспособление человека к изменяющейся ситуации через
перестройку стиля мышления. Интеллект можно определить также
как общую способность человека действовать целесообразно, мыс-
лить рационально и эффективно функционировать в окружающей
среде [Векслер].
В психологии существует понятие общего интеллекта и двух его
подструктур: вербального и невербального. Под общим интеллектом
понимается сложное интегральное качество, определенный синтез
свойств психики, обеспечивающих в совокупности успешность
любой деятельности. Вербальный интеллект — интеграль-
ное образование, функционирование которого осуществляется в
словеснО-логической форме с опорой преимущественно на знания.
Невербальный интеллект — интегральное образование, фун-
кционирование которого связано с развитием наглядно-действен-
ного мышления с опорой на зрительные образы и пространствен-
ные представления.
Структура интеллекта зависит от целого ряда факторов: возрас-
та, уровня образования, специфики профессиональной деятельно-
сти и индивидуальных особенностей. Кроме познавательного, су-
ществует интеллект профессиональный и социальный (умение ре-
шать проблемы межличностных отношений, находить рациональный
144
выход из создавшейся ситуации). Следует помнить, что интеллект —
это познание плюс действие. Поэтому необходимо не только разви-
вать все виды интеллекта, но и уметь реализовывать рациональные
решения, показывать свой интеллект не только на словах, но и в
деле, поскольку только результат, конкретные действия определя-
ют уровень интеллекта личности.
Эмоциональность
Со времен Платона вся психическая жизнь делится на три отно-
сительно самостоятельные сущности: ум, воля и чувства, или эмо-
ции. Ум и воля в какой-то степени подчиняются нам, эмоции же
всегда возникают и проявляются помимо нашей воли и желания.
Эмоции отражают личную значимость и оценку внешних и внут-
ренних ситуаций для жизнедеятельности человека в виде пережива-
ний. В этом их субъективность и непроизвольность.
Под умением управлять эмоциями чаше всего подразумевается
умение скрывать их. Стыдно, но делается вид, что безразлично;
больно, но это скрывается; обидно, но внешне только раздраже-
ние или гнев. Мы можем не показывать свои эмоции, от этого они
не ослабевают, а чаще становятся еще мучительнее или принима-
ют защитную форму агрессии. Управлять эмоциями необходимо,
во-первых, для сохранения здоровья, во-вторых, для удовлетворе-
ния честолюбия.
Все эмоциональные явления делятся на аффекты, собственно
эмоции, чувства, настроения и стрессовые состояния. Наиболее
мощная эмоциональная реакция — аффект. Он захватывает челове-
ка целиком и подчиняет его мысли и действия. Аффект всегда ситу-
ативен, интенсивен и относительно непродолжителен. Он наступа-
ет в результате какого-либо сильного (объективного или субъек-
тивного) потрясения.
Собственно эмоции — это более длительная реакция, которая
возникает не только на свершившиеся события, но главным обра-
зом на предполагаемые или вспоминаемые. Эмоции отражают со-
бытие в форме обобщенной субъективной оценки.
Чувства — устойчивые эмоциональные состояния, имеющие чет-
ко выраженный предметный характер. Это отношения к конкрет-
ным событиям или людям (возможно, воображаемым).
Настроения — наиболее длительные эмоциональные состояния.
Это тот фон, на котором протекают все остальные психические
процессы. Настроение отражает общую установку принятия или
непринятия мира. Превалирующие у данного человека настроения,
возможно, связаны с его темпераментом.
145
Стресс — неспецифическая реакция организма в ответ на нео-
жиданную и напряженную обстановку. Это физиологическая реак-
ция, которая выражается в мобилизации резервных возможностей
организма Реакцию называют неспецифической, так как она воз-
никает в ответ на любое неблагоприятное воздействие — холод,
усталость, боль, унижение и т. д.
Общительность
Общение — это чрезвычайно тонкий и деликатный процесс вза-
имодействия людей. В общении наиболее разнообразно раскрывают-
ся индивидуальные особенности всех участников этого процесса.
Общение имеет свои функции, средства, виды, типы, каналы и
фазы.
Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-
то сведений, какого-то содержания и смысла. Это семантическая
(смысловая) сторона общения. Эта передача влияет на поведение
человека, его действия и поступки, состояние и организованность
его внутреннего мира. В целом можно выделить информационную
(получение сведений), познавательную, управляющую и развива-
ющую функции общения, функцию обмена эмоциональными и
вообще психическими состояниями. •
Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах)
и невербальными (пантомимика, мимика, жесты и др.). Виды обще-
ния; общение двоих (диалог), общение в малой группе, в большой
группе, с массой, анонимное общение, межгрупповое общение.
Перечисленные виды общения относятся к непосредственному об-
щению. Каналы общения; зрительный, слуховой, тактильный (при-
косновение), соматосенсорный (ощущения своего тела). Типы об-
щения; функционально-ролевое (начальник—подчиненный, учи-
тель-ученик, продавец—покупатель), межличностное, деловое,
раппортное (общение с односторонним доверием, например, па-
циент доверяет врачу). Фазы общения; планирование, вхождение в
контакт, концентрация внимания, мотивационный зондаж, под-
держание внимания, аргументация, фиксация результата, завер-
шение общения.
Самооценка
На основе самопознания у человека вырабатывается определен-
ное эмоционально-ценностное отношение к себе, которое выра-
жается в самооценке. Самооценка предполагает оценку своих спо-
собностей, психологических качеств и поступков, жизненных це-
лей и возможностей их достижения, а также своего места среди
146
других людей. Самооценка может быть заниженной, завышенной и
адекватной (нормальной).
4.3. Основы
нормирования труда
Нормирование труда — процесс по определению минимально допу-
стимого объема продукции (работ, услуг), производимого в единицу вре-
мени (час, смену, месяц), соотношения численности работников и обо-
рудования или максимально допустимого времени для выполнения кон-
кретной операции в любой области деятельности, а также
утверждение, контроль и стимулирование соблюдения норм.
Содержанием работы по нормированию труда является: анализ
производственного процесса, разделение его на части, выбор оп-
тимального варианта технологии и организации труда, проектиро-
вание режима работы оборудования, приемов и методов труда, си-
стем обслуживания рабочих мест, режима труда и отдыха, расчет
норм в соответствии с особенностями технологического и трудово-
го процесса, их внедрение и последующая корректировка по мере
изменения организационно-технических условий. Нормирование
труда является важнейшим звеном как технологической и органи-
зационной подготовки производства, так и оперативного управле-
ния им [20]. Работа по нормированию труда настолько тесно связа-
на с проектированием технологии и организации труда, что во
Многих случаях их трудно разграничить. Практически нормы затрат
труда и материалов устанавливаются в процессе технологической и
организационной подготовки производства. Каждое существенное
изменение в технологии, организации труда и производства долж-
но сопровождаться и изменением норм.
Состав нормируемых ресурсов определяется конкретными орга-
низационно-техническими условиями. Так, для рабочих, выполня-
ющих сборочно-монтажные операции, главным ресурсом является
рабочее время. Необходимые затраты этого ресурса на единицу ра-
боты (продукции) определяются нормами времени. Поэтому в дан-
ном случае оценка эффективности труда рабочего осуществляется
на основе сопоставления фактических и нормируемых затрат вре-
мени. Для рабочих-станочников рабочее время также является глав-
ным ресурсом. Но для станочных работ существенную роль играет
также стимулирование рационального использования инструмента
и электроэнергии, которое осуществляется на основе соответству-
ющих норм расхода этих ресурсов. Для многих работ (например,
наладочных, ремонтных и т. п.) важна экономия затрат на обслу-
147
живание оборудования при обеспечении необходимого уровня его
эксплуатационных параметров.
Во всех случаях надо учитывать взаимосвязь затрат на различные
виды производственных ресурсов. Так, снижение трудоемкости про-
дукции может быть достигнуто в результате автоматизации обору-
дования, повышения качества инструмента или приспособлений,
что связано с дополнительными затратами. Поэтому нормы труда
должны устанавливаться на уровне, соответствующем минимуму
суммарных затрат на все виды производственных ресурсов, необхо-
димых для выпуска планируемого объема продукции. Минимизация
затрат труда и других ресурсов должна осуществляться в пределах
ограничений, обусловленных техническими, психофизиологически-
ми, социальными и другими факторами.
С повышением технического и организационного уровня произ-
водства, ростом его объема расширяется состав норм труда, усили-
вается взаимосвязь функций нормирования и организации произ-
водства. Так, с появлением технических возможностей для обслужи-
вания одним рабочим нескольких станков возникла необходимость
нормирования оптимального соотношения между количеством еди-
ниц оборудования и численностью рабочих. С внедрением бригад-
ных форм организации труда стало необходимым нормирование
численности бригад и структуры их кадров. Задачи повышения обо-
снованности планов вызвали необходимость нормирования трудо-
емкости по стадиям производственного процесса и уровням (эта-
пам) планирования.
В настоящее время на предприятиях используется система норм
труда, отражающих различные стороны трудовой деятельности.
Наиболее широко применяются нормы времени, выработки, об-
служивания, численности, управляемости, нормированные зада-
ния. Рассмотрим сущность этих видов норм.
Норма времени определяет необходимые затраты времени одно-
го работника или бригады (звена) на выполнение единицы работы
(продукции). Она измеряется в человеко-минутах (человеко-часах).
Норма выработки определяет количество единиц продукции,
которое должно быть изготовлено одним работником или бригадой
(звеном) заданный отрезок времени (час, смену). Нормы выработ-
ки измеряются в натуральных единицах (штуках, метрах и т. п.) и
выражают необходимый результат деятельности работников.
Норма обслуживания определяет необходимое количество стан-
ков, рабочих мест, единиц производственной площади и других
производственных объектов, закрепленных для обслуживания за
одним работником или бригадой (звеном).
Норма численности определяет численность работников, необ-
ходимую для выполнения определенного объема работы. В частно-
148
сти, численность рабочих, необходимых для обслуживания одного
или нескольких агрегатов.
Норма управляемости (числа подчиненных) определяет число
работников, которое должно быть непосредственно подчинено од-
ному руководителю.
Нормированное задание определяет необходимый ассортимент и
объем работ, который должен быть выполнен одним работником
или бригадой (звеном) за данный отрезок времени. Как и норма
выработки, нормированное задание определяет необходимый ре-
зультат деятельности работников, однако в отличие от нее оно может
устанавливаться не только в натуральных единицах, но и в нормо-
часах, нормо-рублях. В связи с этим норма выработки может рас-
сматриваться как частный случай нормированного задания.
Все перечисленные виды норм устанавливаются исходя из необ-
ходимых затрат времени на осуществление элементов производствен-
ного процесса. Нормы труда должны соответствовать наиболее эф-
фективным для данных условий конкретного участка вариантам
технологического процесса, организации труда, производства и
•управления. Иными словами, нормы труда должны соответствовать
наиболее эффективному (при плановом уровне качества) исполь-
зованию трудовых и материальных ресурсов данных производствен-
ных подразделений.
Объекты нормирования труда и структура норм показаны на
рис. 4.4. Представленные на рисунке объекты нормирования не яв-
ляются законодательно установленными. Их структура и содержа-
ние в каждом конкретном случае определяется руководством орга-
низации. Содержание отдельных видов норм регламентируется го-
сударством в лице федеральных органов управления (министерств,
ведомств и т. п.), субъектов Федерации и местных органов управле-
ния. Некоторые нормы, например санитарно-гигиенические, нор-
мы безопасности и экологичности труда, могут быть рекомендова-
ны международными органами (Международной организацией по
стандартизации — ИСО, Организацией Объединенных Наций и др.).
В целом в последние годы наблюдается мировая тенденция к ужес-
точению требований к безопасности во всех сферах деятельности. Так,
страны Европейского союза очень строго контролируют машины и
оборудование, материалы, сырье, товары личного пользования с
точки зрения их безопасности и экологичности. Поэтому экспорт
российских товаров в промышленно развитые страны сопряжен с
многочисленными проверками и ограничениями.
Нормы условий и охраны труда должны устанавливать междуна-
родные и государственные (национальные) органы управления.
Нормы безопасности и экологичности труда должны регламенти-
роваться и выборочно контролироваться международными органа-
149
Нормы условий
и охраны труда
1. Санитарно-ги-
гиенические нор-
мы
2. Эстетические
нормы
3. Нормы пара-
метров рабочего
места
4. Нормы безо-
пасности труда
5. Нормы эколо-
гичности труда
Нормы резуль-
татов труда
1. Нормы выра-
ботки
2. Нормирован-
ные задания
3. Нормы органи-
зованности про-
цессов (пропор-
циональность,
параллельность,
непрерывность,
автоматичность и
ДР-)
4. Нормы исполь-
зования обо-ру-
дования, мощно-
стей и т. п.
5. Нормы эффек-
тивности труда
(производитель-
ность, рентабель-
ность и т. п.)
Рис. 4.4. Объекты нормирования труда и структура норм
ми. Санитарно-гигиенические, эстетические нормы, нормы парамет-
ров рабочего места, нормы тяжести труда, темпа (ритма) работы,
утомляемости, психофизиологических функций организма должны
устанавливаться и выборочно контролироваться государственными
органами управления. По перечисленным видам норм в Российс-
кой Федерации действуют Государственные стандарты серии 12
“Система стандартов безопасности труда”, Строительные нормы и
правила (СНиП) и другие нормативные акты.
Нормы затрат рабочего времени и соотношения численности и
нормы результатов труда должны разрабатываться и контролиро-
ваться управленческим персоналом организации. В условиях пере-
хода организаций на рыночные отношения многие руководители
посчитали, что после снятия ограничений по централизованно ус-
танавливаемым нормативам, нормам и планам им не обязательно
заниматься нормированием труда. Это утверждение верно только
отчасти, для разовых работ. Для условий серийного и массового
150
производства, наоборот, важно четко знать ориентиры (ограниче-
ния, нормы) по затратам и результатам. Особенно это важно для
условий жесткой экономии и развития человеческого капитала.
Рыночные отношения усиливают, а не снижают роль нормирова-
ния (конечно, если менеджеры, инвесторы, чиновники заинтере-
сованы в экономии ресурсов).
Рассмотрим кратко структуру и содержание “Системы стандар-
тов безопасности труда”, которая включает около 150 ГОСТ, раз-
работанных и введенных в действие в 1974—1996 гг.
В ГОСТ 12.0.001-82, “Система стандартов безопасности труда.
Основные положения” установлено, что объектами стандартизации
системы обеспечения безопасности труда являются следующие пра-
вила, нормы и требования:
1) основные положения безопасности труда;
2) метрологическое обеспечение безопасности труда;
3) классификация опасных и вредных производственных факто-
ров;
4) термины и определения основных понятий в области безо-
пасности труда;
5) общие требования безопасности по видам опасных произ-
водственных факторов (общие требования электробезопасности,
пожаро- и взрывобезопасности и др.), а также методы защиты ра-
ботающих от этих факторов;
' 6) методы контроля нормируемых параметров опасных и вред-
ных производственных факторов;
7) предельно допустимые значения параметров опасных и вред-
ных производственных факторов;
8) общие требования безопасности к производственному обо-
рудованию и группам этого оборудования, а также методы контро-
ля и оценки выполнения требований безопасности;
9) общие требования безопасности комплектации производствен-
ного оборудования, работающего в автоматическом и/или полуав-
томатическом режимах, и методы контроля;
10) общие требования безопасности к производственным про-
цессам и видам технологических процессов, а также методы конт-
роля выполнения требований безопасности;
11) классификация средств защиты работающих;
12) общие технические требования к классам и видам средств
защиты работающих;
13) методы контроля и оценки защитных и гигиенических свойств
средств защиты работающих;
14) номенклатура показателей качества классов и видов средств
защиты работающих;
151
15) общие требования к маркировке средств зашиты работаю-
щих;
16) требования к цветам и знакам безопасности.
ГОСТ 12.0.002-80 (СТ СЭВ 1084-89) “ Система стандартов безо-
пасности труда. Термины и определения” содержит ряд стандартизо-
ванных терминов в данной области. Приведем некоторые из них.
Опасный производственный фактор — производственный фак-
тор, воздействие которого на работающего в определенных услови-
ях приводит к травме, острому отравлению, другому внезапному
резкому ухудшению здоровья или смерти.
Вредный производственный фактор — производственный фактор,
воздействие которого на работающего в определенных условиях
может привести к заболеванию, снижению работоспособности и
(или) отрицательному влиянию на здоровье потомства.
Безопасные условия труда — условия труда, при которых воздей-
ствие на работающего опасных и вредных производственных фак-
торов исключено или воздействие вредных производственных фак-
торов не превышает предельно допустимых значений.
Требования безопасности труда — требования, установленные
законодательными актами, нормативно-техническими и проектными
документами, правилами и инструкциями, выполнение которых
обеспечивает безопасные условия труда и регламентирует поведе-
ние работающих.
Техника безопасности — система организационных мероприятий,
технических средств и методов, предотвращающих воздействие на
работающих опасных производственных факторов.
Производственная санитария — система организационных, са-
нитарно-гигиенических мероприятий, технических средств и мето-
дов, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работа-
ющих вредных производственных факторов до значений, не пре-
вышающих допустимые.
Охрана труда — система законодательных актов, а также пре-
дупредительных и регламентирующих социально-экономических,
организационных, технических, санитарно-гигиенических и лечеб-
но-профилактических мероприятий, средств и методов, направлен-
ных на обеспечение безопасных условий труда.
Безопасность производственного оборудования — свойство произ-
водственного оборудования соответствовать требованиям безопас-
ности труда при монтаже (демонтаже) и эксплуатации в условиях,
установленных нормативной документацией.
Безопасность производственного процесса — свойство производ-
ственного процесса соответствовать требованиям безопасности тру-
да, регламентируемого установленной нормативной документаци-
ей.
152
ГОСТ 12.0.003-74 “Система стандартов безопасности труда.
Опасные и вредные производственные факторы” устанавливает клас-
сификацию и сущность упомянутых факторов. Рассмотрим их.
Опасные и вредные производственные факторы подразделяются
на следующие:
• движущиеся машины и механизмы, подвижные части, вращаю-
щиеся и передвигающиеся изделия, разрушающиеся породы и т. п.;
• повышенная запыленность, загазованность воздуха, повышен-
ный темп работы оборудования, уровень шума, вибрации, инфра-
звуковых колебаний, ультразвука, барометрического давления,
пониженная или повышенная влажность, подвижность воздуха,
ионизация воздуха, повышенное значение напряжения в электри-
ческих цепях, повышенный уровень статического электричества,
электромагнитных излучений, напряженности электрического поля,
магнитного поля, отсутствие или недостаток естественного света,
недостаточная освещенность рабочей зоны, повышенная яркость
света, повышенный уровень ультрафиолетового или инфракрасно-
го излучения и т. п.;
• острые кромки, заусеницы, шероховатости на поверхности за-
готовок, инструмента, оборудования;
• расположение рабочих мест на значительной высоте;
• невесомость и др.
Химически опасные и вредные производственные факторы подраз-
деляются по характеру воздействия на организм человека на:
♦ токсичные,
♦ раздражающие,
♦ сенсибилизирующие (аллергические),
♦ канцерогенные,
♦ мутагенные,
♦ влияющие на репродуктивную функцию путем проникнове-
ния вредных веществ в организм человека через органы дыхания,
желудочно-кишечный тракт, кожные покровы и слизистую обо-
лочку.
Биологически опасные и вредные производственные факторы:
• патогенные микроорганизмы (бактерии, вирусы, риккетсии,
спирохеты, грибки и т. п.) и продукты их жизнедеятельности;
• микроорганизмы (растения и животные).
Психофизиологически опасные и вредные производственные фак-
торы по характеру действия подразделяются на физические (стати-
ческие и динамические) и нервно-психические перегрузки (ум-
ственная перенапряженность, монотонность труда, эмоциональные
перегрузки, перенапряжение сенсорных систем).
Структура затрат рабочего времени представлена на рис. 4.5.
153
Время
работы
Время
перерывов
Время
работы по
выполнению
производ-
ственного
задания
Время
работы, не
обусловлен-
ной выпол-
нением
производ-
ственного
задания
Время
на
отдых и
личные
надоб-
ности
Время
перерывов
организаци-
онно-техни-
ческого
характера
Время
перерывов,
вызванных
нарушением
трудовой
дисциплины
Опера-
тивное
время
(штуч-
ное)
Подго-
тови-
тельно-
заклю-
чительное
время
Время
обслужи-
вания
рабочего
места
Нерегламенти-
рованные
перерывы
Регламентиро-
ванные переры-
вы
Время
основной
работы
Время вспомо-
гательной
работы
Рис. 4.5. Структура затрат рабочего времени
Любая задача обоснования норм труда или определяющих их
вариантов технологического и трудового процессов заключается в
том, чтобы найти норму труда и вариант его организации, при
которых соблюдаются ограничения по:
• необходимому производственному результату;
• допустимым условиям труда;
• допустимым режимам технологического процесса;
• объему имеющихся производственных ресурсов.
При соблюдении этих ограничений достигается оптимальный
уровень затрат на заданный объем выпуска продукции требуемого
качества [5].
Нормированием труда занимаются специалисты: технологи, орга-
низаторы производства, экономисты-нормировщики. Данный же
учебник адресован прежде всего студентам, которые после оконча-
ния вуза будут работать мастерами, начальниками участков и це-
154
хов, т. е. менеджерами низшего или среднего уровня управления.
Поэтому в учебнике не детализируются конкретные методы анали-
за и расчета норм, а даются только общие понятия и методические
подходы к выполнению этой работы. Что касается рабочих методик
анализа и разработки конкретных видов норм и нормативов, то
они имеют большой объем и право на самостоятельное существо-
вание.
Выбор метода нормирования определяется программой выпуска
продукции, повторяемостью технологической операции. Чем боль-
ше повторяемость операции, тем точнее должны быть рассчитаны
элементы технологического процесса, организации труда, произ-
водства и управления. В единичном производстве продукция (рабо-
та, услуга) изготавливается по маршрутной укрупненной техноло-
гии, а в массовом производстве — по детальной пооперационной
технологии. Отсюда укрупненно методы нормирования можно под-
разделить на два вида: расчетно-аналитические и опытно-статисти-
ческие.
Расчетно-аналитические методы нормирования.основаны на де-
тальном анализе технологических, производственных, трудовых и
управленческих процессов, форм организации, предметов и ору-
дий труда, рабочего места и др. Опытно-статистические методы
нормирования основаны на использовании прошлого опыта норми-
ровщика, его знаний и интуиции, применении простых статисти-
ческих методов экстраполяции и т. п. Характеристика основных ме-
тодов нормирования приведена в табл. 4.4.
К специфическим методам нормирования труда относят:
• фотографию рабочего времени. Фотография трудового процес-
са проводится в целом на одной или нескольких аналогичных опе-
рациях (работах) по вышеприведенной структуре;
• хронометраж. В отличие от фотографии рабочего времени при
хронометраже изучается элемент трудового процесса, циклически
повторяющегося. Применяется при изучении передовых методов и
приемов труда, для проверки обоснованности действующих норм
или разработки новых в серийном или массовом производстве;
• метод моментных наблюдений на 10 и более рабочих местах.
Основан на теории вероятностей. Например, на 10 рабочих местах
делают по 50 обходов, получается 500 наблюдений, в карте наблю-
дений отмечается продолжительность элементов структуры време-
ни (допустим, 80% — работа, 16% — простой по организационно-
техническим причинам и 4% — по вине работника).
Сущность остальных методов нормирования (анализа, прогно-
зирования) рассматривается в специальной литературе.
Выделяют следующие этапы разработки нормы времени с при-
менением расчетно-аналитического метода:
155
Таблица 4.4
Характеристика основных методов нормирования труда
Компоненты характе- ристики методов Расчетно-аналитичес- кий метод Опытно-статистичес- кий метод
1. Отличительный при- знак сущности метода Детальный анализ и рас- чет компонентов нормы на основе инженерных расчетов и моделирова- ния Укрупненный анализ и расчет нормы на осно- ве статистических дан- ных и опыта нормиров- щика
2. Тип производства, где целесообразно приме- нять метод Массовое и серийное производство Единичное производ- ство
3. Дополнительные ме- тоды, применяемые при нормировании Инженерные расчеты, хронометраж, фотогра- фия рабочего времени, фотохронометраж, ме- тод моментных наблю- дений, корреляционно- регрессионный анализ, моделирование, опти- мизация Экстраполяция, индек- сный метод, эксперт- ные методы
4. Методическое обес- печение нормирования Необходимы точные методики по перечис- ленным выше методам Необходимы укрупнен- ные методики
5. Информационное обеспечение нормиро- вания Детальное, по элемен- там объекта нормиро- вания и его внешней среды Укрупненное, по объек- ту нормирования в це- лом
6. Численность и квали- фикация нормировщи- ков по данному объек- ту Значительное число нор- мировщиков. Квалифика- ция руководителя долж- на быть высокой, осталь- ные работники должны быть специалистами в своей сфере деятельно- сти Один нормировщик вы- сокой квалификации, знающий особенности технологии, организа- ции производства, тру- да и управления, эконо- мику труда
7. Технические сред- ства нормирования Персональные компью- теры, автоматизирован- ная система управления производством Калькулятор
8. Эффективность ме- тода нормирования Высокая, при соответ- ствующей организации работ в условиях массо- вого и серийного про- изводства Высокая, при соответ- ствующей организации работ в условиях еди- ничного производства
156
1) изучение объекта нормирования (технологичности объекта,
технологического процесса) с точки зрения логичности, полноты,
точности, обоснованности и эффективности инженерных решений;
2) изучение параметров внешней среды объекта нормирования:
особенностей типа производства, технологического оборудования,
требований к квалификации рабочего, норм охраны и безопаснос-
ти труда, производственного процесса в пространстве и во време-
ни, комплексного обслуживания рабочего места, системы оплаты
труда и др.;
3) изучение особенностей организации производства, труда и
управления в основном, вспомогательном и обслуживающем про-
изводствах, с которыми связан данный объект нормирования;
4) изучение и выбор дополнительных методов нормирования;
5) анализ трудовых процессов;
6) разделение трудовых процессов на элементы;
7) проектирование рациональных режимов работы оборудования;
8) проектирование параметров организации обслуживания ра-
бочего места;
9) расчет затрат штучного времени на выполнение элементов
операции;
10) расчет элементов затрат штучно-калькуляционного и вспо-
могательного времени;
II) расчет, согласование и утверждение нормы времени;
12) организация внедрения нормы и стимулирования ее выпол-
нения;
13) изучение состояния дел в данной области и учет изменений
во внешней и внутренней среде предприятия для корректировки
нормы в будущем.
4.4. Коллектив и руководитель
В этом разделе можно выделить следующие вопросы: I) кадро-
вое планирование; 2) изучение морально-психологических аспек-
тов создания работоспособного коллектива; 3) установление тре-
бований к руководителю; 4) выбор стиля руководства.
4.4.1. Кадровое планирование
Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием на-
учно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков
подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных
работников и т. д. | 9 }. Кадровое планирование должно дать ответы
на следующие вопросы.
157
• Сколько работников, какой профессии, специальности, ква-
лификации, где и когда необходимы (планирование потребности в
кадрах)!
• Каким образом можно привлечь необходимый персонал и со-
кратить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование
привлечения или сокращения персонала)!
• Каким образом можно использовать работников в соответствии
с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправленно со-
действовать развитию кадров для выполнения квалифицированных
видов работ (планирование развития кадров)!
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые меропри-
ятия (планирование фонда оплаты труда)!
Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив
действующего предприятия), так и внешний по отношению к пред-
приятию.
Привлечение работников на вакантные места за счет резервов
предприятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуще-
ствам можно отнести следующие: предоставление шансов дл» роста
(повышает привязанность к предприятию), незначительные затра-
ты, знание претендентом своего предприятия; знание руководством
претендента, возможность более быстрого заполнения вакансий,
сокращение текучести кадров и др. К недостаткам относятся: сла-
бая ротация с внешней средой (автаркия), сокращение возможно-
стей для выбора, повышенные затраты на подбор кадров, повы-
шенная вероятность привлечения работника, не полностью отве-
чающего предъявляемым требованиям, и др. Поэтому к вопросу
заполнения вакансий следует подходить индивидуально, на основе
изучения множества факторов.
При рассмотрении претендентов на вакантную должность в на-
стоящее время принято по опыту зарубежных фирм заполнять ре-
зюме, в котором могут быть следующие данные.
1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон претендента.
2. Должность, на которую он претендует.
3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечис-
ляя в обратном порядке).
4. Образование (начиная с указания последнего учебного заве-
дения, которое претендент закончил).
5. Личные данные (возраст, физические данные, состояние в
браке, наклонности, мотивы и т. п.).
6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претен
дента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно,
чтобы кандидат не мог их прочитать).
7. Список наиболее значимых научных трудов.
158
Существуют различные методы сбора информации для отбора:
собеседование, испытание, тестирование и др. Для работающих
работников проводится аттестация.
К определению численности персонала рекомендуется применять
три подхода [5]:
1) маржиналистский;
2) экспертно-статистический;
3) аналитически-нормативный.
Маржиналистский подход основан на анализе предельной про-
дуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход
изложил А. Маршалл. Он использовал понятие “предельный работ-
ник”, для которого чистый продукт от его деятельности равняется
заработной плате. Планирование численности персонала на основе
маржиналистского подхода может осуществляться как при фикси-
рованных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках
общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных
ресурсов. Подробнее этот метод излагается в экономической тео-
рии.
Экспертно-статистический подход основан на установлении ста-
тистических зависимостей между численностью персонала и влия-
ющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчет-
ная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям
и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются ме-
тодом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям.
При использовании экспертно-статистических методов прежде всего
необходимо учитывать, что статистические зависимости справед-
ливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов.
Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда
верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут приме-
няться для ориентировочных расчетов численности в рамках одно-
родной группы предприятий. Для дифференциации расчета по от-
дельным категориям персонала целесообразно применять аналити-
чески-нормативный подход.
Аналитически-нормативный подход к определению численности
персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса,
проектирование рациональной организации труда, нормирование
трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе —
установление норм численности. Без применения этого подхода
практически невозможно определить величину чистого дохода, со-
ответствующего каждому варианту численности персонала. При его
применении должны учитываться как производственные ситуации,
так и особенности организации труда различных групп персонала.
Аналитически-нормативный подход к определению численности
является основным.
159
В общем виде, например, численность рабочих, при которой
обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно
рассчитать по формуле:
X PH
4‘<=J=' 1 (4.1)
п ф
и
где Vp‘j — численность работников /-й группы, выполняющих у-й
вид работы; Р. — количество единиц работы у-го вида; Н, —
норма трудоемкости единицы работы у-го вида, выполняемой
работниками z-й группы; Ф.} — плановый фонд рабочего вре-
мени одного работника z-й группы за анализируемый период,
выполняющего у-й вид работы.
Расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих
у-й объект, определяется по формуле:
Ч = А (4.2)
V Но,. ’
где Ч.. — расчетная численность работников i-й группы, обслужи-
вающих у-й объект; — количествоу-х объектов, обслуживае-
мых работниками i-й группы (в штуках, м2 и т. п.); Но. — норма
обслуживания у-го объекта (в штуках, м2 и т. п.) одним работ-
ником z-й группы (с учетом технологических перерывов).
4.4.2. Изучение морально-психологических
аспектов создания работоспособного
коллектива
К морально-психологическим аспектам создания работоспособ-
ного коллектива относится изучение психологического портрета
личности (см. разд. 4.2) и морально-психологического климата в
коллективе.
Одним из факторов эффективной работы коллектива является
обеспечение в нем нормального морально-психологического климата.
О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, отсут-
ствие между ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение
разногласий и других трудных вопросов, нежелание переходить на
новое место. Во многом это обеспечивается сходством жизненных
подходов и взглядов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разно-
образным, состоял из непохожих людей.
Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер.
Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и до-
160
стигать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы
почти неизбежно дробятся на малые численностью около 5 чел.
Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый
должен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стре-
миться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди
будут искать компромисс между личными и коллективными инте-
ресами, чтобы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в
общее дело. Коллективные цели обычно определяются совместно и
корректируются в соответствии с обстоятельствами.
На результативность коллектива влияет также выполнение оп-
ределенных норм и стандартов поведения, к которым можно отнес-
ти честность, компетентность, профессионализм, этические нор-
мы и др. Соблюдение и регулирование такого рода норм и стандар-
тов сплачивает коллектив. Вместе с тем следует практиковать
неформальные контакты — торжественные ужины и обеды, пик-
ники на природе и др.
Важное значение в обеспечении эффективности работы коллек-
тива имеет сохранение в нем нормального морально-психологичес-
кого климата (МПК). Главные признаки благоприятного МПК:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к
другу;
2) доброжелательная и деловая критика;
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении
вопросов, касающихся всего коллектива;
4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и при-
знание за ними права принимать значимые для группы решения;
5) достаточная информированность членов коллектива о его за-
дачах и состоянии дел при их выполнении;
6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопо-
мощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана,
расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллек-
тива;
8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе
каждым из ее членов и пр.
Таким образом, характер МПК в целом зависит от уровня груп-
пового развития.
Оптимальное управление деятельностью и МПК в любом кол-
лективе требует от руководящего состава специальных знаний и
навыков. В качестве специальных мер применяются: научно обосно-
ванный подбор, обучение и периодическая аттестация руководя-
щих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фак-
тора психологической совместимости членов коллектива; приме-
нение социально-психологических методов, способствующих
161
выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопо-
нимания и взаимодействия; применение соответствующего стиля
руководства.
4.4.3. Установление требований к руководителю
Начальники цехов и участков, мастера являются руководителя-
ми, занимающими определенное место в иерархии управления. Это
менеджеры среднего и низшего звена. Не исключено, что завтра
они будут менеджерами высшего звена, т. е. заместителями руково-
дителя организации. Исходя из перспективности карьеры менедже-
ров, сформулируем требования к менеджерам высокой квалифика-
ции.
Характер деятельности конкретного менеджера определяется
составом делегированных ему полномочий в принятии управлен-
ческих решений. Состав этих полномочий устанавливается в соот-
ветствии с принятой в организации системой разделения труда и
специализации управленческих кадров. Принципиально в структу-
ре любой организации можно обнаружить два вида разделения тру-
да менеджеров: горизонтальное (функциональное) и вертикальное
по уровням иерархии управления (верхнему, среднему и низшему).
Требования к менеджеру следует формировать исходя из двух
аспектов: I ) уровня иерархии управления, к которой относится
менеджер; 2) комплексности проблем менеджмента, нацеленного
на выпуск конкурентоспособных товаров. Иерархия менеджеров
организации и структура их рабочего времени представлена на
рис. 4.6.
Рис. 4.6. Иерархия менеджеров организации
и структура их рабочего времени:
СЗ — стратегические задачи; ТЗ — тактические задачи;
ОЗ — оперативные задачи
162
Квалификационные требования к менеджерам высокого класса
целесообразно формулировать по семи группам (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Квалификационные требования к менеджерам
Гоуппа (блок) требований Конкретные требования
1. Общая подготовка Образование высшее: менеджер, экономист, пси- холог, инженер или юрист (в зависимости от на- правления деятельности). Знание основ есте- ственных, технических, гуманитарных, обществен- ных наук
2. Экономико-право- вая подготовка Знание основ макро- и микроэкономики, финан- сов и кредита, статистики, бухгалтерского учета и аудита, информатики, экономического анали- за, экономико-математических методов, налого- вой системы; хозяйственного, трудового, адми- нистративного, международного права
3. Профессиональная Подготовка в области менеджмента Глубокое знание стратегического и тактического маркетинга, теории организации, стратегического менеджмента, разработки управленческих реше- ний, управления персоналом, финансового, ин- вестиционного, инновационного, производствен- ного, международного менеджмента
4. Умение разрабаты- вать качественные уп- равленческие реше- ния в условиях нео- пределенности Глубокое знание научных подходов к менеджмен- ту, методов анализа, прогнозирования, экономи- ческого обоснования управленческого решения, методов управления качеством и ресурсоемкос- тью товаров, конкурентными преимуществами фирмы
Б. Умение организовы- вать коллектив на по- становку и достиже- ние высоких целей Знание основ психологии личности и коллекти- ва, социологии труда. Умение координировать процесс управления инновационными, производ- ственными процессами
6. Умение общаться с людьми, коммуника- бельность Знание методов общения с людьми, социально- психологических методов формирования коллек- тива, создания в нем нормального морально-пси- хологического климата. Умение четко формули- ровать (устно и письменно) свои мысли. Поддер- жание себя в хорошей форме во всех отношени- ях (душа, тело, разум)
7. Практический опыт и навыки Для менеджера высшего уровня практический стаж работы в данной области должен быть не менее 5 лет, среднего уровня — 3 года
163
Труд менеджера не поддается нормированию из-за его много-
гранности и сложности, особенно в условиях перехода на рыноч-
ные отношения. К современным менеджерам относят лиц “с инди-
видуальным подходом”, помогающих подчиненным постоянно
учиться и поддерживающих в сотрудниках дух предприниматель-
ства и творчества. Такие руководители успешно решают основные
проблемы человеческих отношений, к которым принято относить:
умение реагировать на непредсказуемые реакции подчиненных, пре-
одоление информационного “голода” в коллективе, четкое форму-
лирование требований к сотрудникам, установление с ними на-
дежной обратной связи, способность отделить “зерна от плевел”,
поскольку люди далеко не всегда правильно интерпретируют собы-
тия и не всегда говорят то, о чем думают.
Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям
возможность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего
труда, участвовать в управлении предприятием, создавать условия
для самостоятельного решения проблем. В уважении к личности че-
ловека проявляется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не
должен стремиться ужиться с каждым. Это нужно только в отноше-
нии действительно ценных, нравственно зрелых людей. Но объек-
тивным в отношении каждого руководитель должен быть обяза-
тельно.
Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.
Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководя-
щий коллективом.
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных,
используя свой авторитет, высокий профессионализм, положитель-
ные эмоции.
В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партне-
рами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние
конфликты.
В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен-
ными качествами, способный создать коллектив и направляющий
его развитие в нужное русло.
В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современ-
ных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в
производство то или иное изобретение, рационализаторское пред-
ложение или ноу-хау.
В-шестых, это просто человек, обладающий обширными зна-
ниями и способностями, высоким уровнем культуры, честностью,
решительностью характера и в то же время рассудительностью, спо-
собностью быть образцом во всех отношениях.
В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к
следующему:
164
1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и
умеющий работать с людьми;
2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы,
докопаться до истины. Его слабое место — болезненное отношение
к критике;
3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за
любые задания, но и воодушевляющий на это других. Может быть
властолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним,
раздражителен;
4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или
выдвинутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту-
пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда угрюм
и часто сторонится людей;
5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела.
Может быть хорошим посредником между людьми в силу своей
популярности в коллективе;
6) он хороший администратор, способный воплощать идею в
жизнь. Способен к кропотливой работе, но часто “тонет” в мело-
чах, а поэтому иногда медлителен;
7) он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не
стремится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и
ободрить их. В жизни он не заметен, но когда отсутствует — его не
хватает.
Менеджерам хронически не хватает времени. Для рационально-
го его использования необходимо; а) знать, на что оно тратится;
б) тратить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее.
В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотогра-
фировании. При этом следует обоснованно подойти к группировке
баланса времени по функциям или задачам. Например, могут быть
следующие функции:
• обдумывание проблем и выработка решений;
• прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;
• краткосрочное планирование;
• постановка задач, подготовка совещаний;
• руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон-
сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов и т. д.);
• администрирование (подготовка и издание приказов, распре-
деление документов, чтение почты и т. д.);
, • внешние коммуникации (переговоры, участие в конференци-
ях, инспекции, обмен опытом);
• контроль и мотивация.
Рекомендации по НОТ для ИТР и служащих, предложенные
известным советским ученым А. К. Гастевым, изложены в табл. 4.6.
165
Таблица 4.6
Рекомендации по НОТ для ИТР и служащих
(по А. К. Гастеву)
Всегда будь ак- тивен, инициати- вен, энергичен Работай по рас- писанию, норми- руя время еже- дневно. Планируй и учитывай свою работу. Веди де- ловой блокнот В рабочем поме- щении разгова- ривай мало и не громко. По теле- фону разговари- вай вполголоса и кратко Не кури в рабо- чем помещении, даже если это собственный ка- бинет Четко выполняй функции, опреде- ленные должност- ной инструкцией по принципу: “оп- ределенное мес- то для каждого и каждый на своем месте” Время — матери- альная ценность. Помни, что эко- номия твоего ра- бочего времени есть эффектив- ный источник про- изводственных успехов всего коллектива Никогда не раз- дражайся, имей бесконечное тер- пение. Никогда не бранись, сле- ди за своим лек- сиконом Помни, что вся- кое дело требует исполнительнос- ти, дисциплины и инициативы В работе исходи из фактов анали- за деятельности, критически оце- нивая условия, обстановку, вре- мя. Всегда стре- мись к тому, что- бы ясно видеть цель, задачи, перспективу, ра- циональное зер- но. Это залог эф- фективности ра- боты Будь кратким Имей чувство юмора и цени его у других Будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь особенно коррек- тен с женщинами Помни, что ничего лишнего не долж- но быть на рабо- чем месте, чтобы попусту не суе- титься и не искать нужное среди не- нужного Никогда при не- благоприятных обстоятельствах не теряй бодрость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями проявляй больше энергии и настой- чивости и доби- вайся победы Не бойся экспе- римента Будь внимателен к чужому мне- нию, даже если оно неверно Умей говорить и слушать Помни, что хорошее настроение поло- жительно влияет на здоровье че- ловека и повы- шает производи- тельность его труда
Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай-
верт рекомендует придерживаться следующих правил планирования
рабочего времени'.
1. Охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на
решение непредвиденных проблем и 20% — на творческую дея-
тельность, в том числе на повышение квалификации.
166
2. Тщательно документировать и контролировать расход време-
ни, чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять
будущие потребности во времени и правильно распределять его.
3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-,
средне- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по
их решению.
4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.
5. Планировать только такой объем задач, с которым можно ре-
ально справиться.
6. Составлять гибкие планы.
7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не откла-
дывать это на потом, когда резервов уже не останется.
8. Использовать для планирования времени специальные бланки
и карточки.
9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы
следующего периода.
10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожида-
емые результаты.
11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то
или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно
требует.
12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в
значительной мере способствует самодисциплина.
13. Точно определять приоритеты в делах.
14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных
дел.
15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно
поручить другим.
16. Резервировать время для непредвиденных работ.
17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки
зрения полной реализации задач.
18. Планировать использование личного времени.
19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для
решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.
20. Отводить в планах время для творческой работы и повыше-
ния квалификации.
21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фир-
мы, чтение документов и т. п.
22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность ухо-
дило как можно меньше времени.
23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.
24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосроч-
ные и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.
25. Согласовывать свои планы с коллегами.
167
Поскольку персонал организаций по структуре очень разнооб-
разен, в них применяются различные типы рабочих графиков. На-
пример, труд ученых включает оригинальные и типовые работы, а
также работы организационного характера, связанные с согласова-
нием и контролем за деятельностью специалистов и рабочих [2, 9].
При внедрении новых типов рабочих графиков (гибкий график,
частичная занятость и т. д.) следует обращать внимание не только
на характер работы специалистов, но также на экономические вы-
годы (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, пи-
тание работников, оплату автостоянок и т. п.) и технические воз-
можности (наличие телефонов, факсов, компьютеров и т. д.).
Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматри-
вать и как своеобразные неденежные методы стимулирования ре-
зультативности. Так, по данным немецких исследователей, около
20% работников рассматривают гибкий рабочий график как глав-
ный фактор положительной мотивации. Например, наиболее рас-
пространен гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в
научных организациях. Он строится разными способами:
1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;
2) переменная продолжительность рабочего дня;
3) выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ-
ленного руководителем, когда все служащие должны быть на работе.
Большое значение наряду с выбором оптимального режима ра-
боты для ученого имеет эффективное использование рабочего време-
ни. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность
работника:
• малая степень делегирования ответственности;
• неверно избранные приоритеты;
• слишком большая погруженность в повседневные заботы.
Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальян-
ским экономистом В. Парето. Оно гласит, что концентрация 20%
времени на наиболее важных проблемах может привести к получе-
нию 80% результатов, остальные же 80% времени обеспечивают
лишь оставшиеся 20% результатов.
Для определения значимости задач важен принцип Д. Эйзенхау-
эра, который подразделял задачи по их важности и срочности на
задачи А, В и С:
♦ задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно;
♦ задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки
их следует выполнять;
♦ задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать.
Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не дол-
жны отвлекать внимание руководителя.
168
4.4.4. Выбор стиля руководства
Стиль руководства — это процесс согласования работы подчи-
ненных. Успех применения того или иного стиля зависит от многих
обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения, личности
руководителя, особенностей коллектива и исполнителя, специфи-
ки “текущего момента” и других факторов.
Под стилем понимается манера поведения руководителя по от-
ношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заста-
вить делать то, что в данный момент нужно. Существуют две основ-
ные “стилевые шкалы”:
1) “шкала власти”, диапазон которой простирается от полной
демократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается от-
ношение руководителя к подчиненным как к субъектам управле-
ния;
2) “шкала предпочтений”, на которой отражается отношение
руководителя к подчиненным как к объектам управления.
По “шкале власти” стили руководства подразделяются на не-
сколько видов, например, на авторитарный, демократический и
либеральный. Их особенности отражены в табл. 4.7.
Таблица 4.7
Характеристика стилей руководства
Параметры Стили руководства
взаимодейс твия руководителей с подчиненными Авторитарный Демократи- ческий Либеральный
1. Приемы при- нятия решений Единолично ре- шает вопросы Перед принятием решения совету- ется с подчинен- ными Ждет указаний от руководства или решения совеща- ния
2. Способ дове- дения решения до исполнителей Приказывает, рас- поряжается, ко- мандует Предлагает, про- сит Просит, упраши- вает
3. Распределе- ние ответствен- ности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет от- ветственность в соответствии с пе- реданными пол- номочиями Снимает с себя всякую ответст- венность
4. Отношение к инициативе Подавляет Поощряет, ис- пользует в инте- ресах дела Отдает инициати- ву в руки подчи- ненных
169
Окончание табл. 4.7
Параметры взаимодействия руководи телей с подчиненными Стили руководства
Авторитарный Демократи- ческий Либеральный
5. Отношение к подбору кадров Боится квалифи- цированных ра- ботников Подбирает гра- мотных работни- ков Не занимается подбором кад- ров
6. Отношение к недостатку соб- ственных знаний Считает, что все знает — все уме- ет Постоянно повы- шает свою квали- фикацию, учиты- вает критику Пополняет свои знания и поощ- ряет эту черту у подчиненных
7. Стиль обще- ния с подчинен- ными Держит дистан- цию, не общите- лен Дружески настро- ен, любит обще- ние Боится общения, общается с под- чиненными толь- ко по их инициа- тиве
8. Характер отно- шений с подчи- ненными Диктуется настро- ением Ровная манера по- ведения, постоян- ный самоконтроль Мягок, покла- дист
9. Отношение к дисциплине Приверженец фор- мальной жесткой дисциплины Сторонник разум- ной дисциплины, осуществляет диф- ференцирован- ный подход к лю- дям Требует формаль- ной дисциплины
10. Отношение к моральному воз- действию на под- чиненных Считает наказа- ние основным методом стиму- лирования. По- ощряет подчи- ненных только в канун праздни- ков Использует раз- личные виды сти- мулов, не всегда ориентируясь на праздники Действует при- мерно так же, как и демократ J
На практике редко встречаются руководители, работающие в
соответствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются
элементы разных стилей. Стили управления X, Y, Z были рассмот-
рены в разд. 4.1.
170
4.5. Принципы и методы управления персоналом
4.5.1. Принципы управления персоналом
Все проблемы, возникающие в системе управления (менедж-
мента) любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (ме-
неджер) как субъект управления должен проанализировать ситуа-
цию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное уп-
равление по ее реализации. А исполнитель как объект управления
должен реализовать управленческое решение, принятое руководи-
телем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят
совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно с методической
точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принци-
пы управления.
Главными условиями, определяющими степень достижения це-
лей управления, являются профессионализм, организованность и
порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управ-
ления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности
за ее решение, а также размер заработной платы руководителя.
Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведую-
щему научно-исследовательским сектором) по сравнению с ме-
неджером высшего звена (руководителем организации, предприя-
тия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю
(например, конструктору III категории, рабочему) — еще проще.
Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из
Любой сферы: техники, технологии, организации производства, эко-
номики, психологии, экологии, управления и т. д. Поэтому прин-
ципы или правила работы руководителя должны концентрировать
Основные принципы управления экономикой, качеством продук-
ции, планирования, формирования коллектива, оперативного уп-
равления и т. д. Это весьма широкий круг принципов, при соблюде-
нии которых руководителями (менеджерами высшего и среднего
звена) может быть достигнута цель системы.
Таким образом, при формировании структуры и содержания
принципов управления персоналом будем исходить из следующих
посылок: ]) комплексный охват главных принципов деятельности
организации по основным направлениям; 2) ранжирование менед-
жеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управ-
ления; 3) дифференциация числа применяемых принципов работы
в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости решения
управленческой задачи.
В табл. 4.8 приведены принципы работы руководителя высшего
звена как субъекта управления. Если он будет выступать в качестве
171
объекта управления по отношению к вышестоящему субъекту, то
ему следует руководствоваться принципами работы исполнителя.
Число принципов работы руководителей среднего и низшего зве-
на как субъектов управления такое же, что и руководителя высше-
го звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозиро-
вании параметров проблемы. Чем сложнее и дороже решение про-
блемы, тем детальнее она должна быть проработана и больше должно
быть применено принципов.
Таблица 4.8
Принципы работы руководителя
высшего звена как субъекта управления
Принципы работы руководителя Содержание принципа
1 2
1. Соблюдение прин- ципов управления эко- номикой Принципы управления экономикой включают сле- дующие 14 принципов: воспроизводства системы жизнеобеспечения; правовой регламентации управления; социальной ориентации развития экономики; научной обоснованности системы управления; системности управления; ориентации экономики на инновационный путь развития; сохранения собственных сырьевых ресурсов; ранжирования объектов управления по их важ- ности; единства теории и практики управления; сохранения и развития конкурентных преиму- ществ объекта управления; рационализации уровня специализации, универ- сализации и централизации управления; организованности управленческих процессов (со- блюдение дисциплины, принципов параллельно- сти, пропорциональности, непрерывности, пря- моточное™, ритмичности, несение ответственно- сти за результаты работы и др.); рационального сочетания форм собственности (государственной, корпоративной, предпринима- тельской и др.); обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факто- рам (времени, качеству, риску и т. д.)
2. Выполнение квали- фикационных требова- ний к менеджеру-ру- ководителю Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований: общая подготовка; экономико-правовая подготовка; профессиональная подготовка в области менед- жмента; умение разрабатывать качественные управлен- ческие решения в условиях неопределенности;
172
Продолжение табл. 4.8
1 2
умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей; умение общаться с людьми, коммуникабельность; практический опыт и навыки
3. Рациональное соче- тание методов управ- ления К основным методам управления относятся сле- дующие: методы принуждения; методы побуждения; методы убеждения. По нашей оценке, рациональное соотношение перечисленных методов управления составляет 4:4:2
4. Построение систе- мы менеджмента со- циально-экономичес- ких и производствен- ных объектов Стандартная структура системы менеджмента: а) внешнее окружение (вход, выход, внешняя сре- да и обратная связь); б) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы). Система менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемо- го объекта
5. Приоритет страте- гических вопросов пе- ред тактическими Структура рабочего времени руководителя выс- шего звена, по нашей оценке: 60% времени — стратегическим задачам; 25% — тактическим; 15% — оперативным
6. Применение к уп- равлению (менедж- менту) 14 научных подходов Для обеспечения качества управленческих реше- ний руководитель высшегй звена должен приме- нять 14 научных подходов к сложным проблемам: системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный и др.
7. Построение психо- логического портрета личности Психологический портрет личности характеризу- ется следующими компонентами: темперамент, характер, способности, направленность, интел- лектуальность, эмоциональность, волевые каче- ства, общительность, самооценка, уровень само- контроля, способность к групповому взаимодей- ствию
8. Уважение личности На основе уважения к человеку создавать благо- приятную обстановку на рабочих местах для про- явления способностей работников и выявления возможностей развития предприятия
9. Стимулирование труда подчиненных [9] Принципы стимулирования: поощрять открыто, наказывать конфиденциально; поощрять перспективные решения, а не сиюми- нутные;
173
Продолжение табл. 4.8
1 2
поощрять тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает; поощрять творческую работу, а не слепое подчи- нение; поощрять за результат работы, а не за объем; поощрять упрощения, а не бесполезные ослож- нения; поощрять качество, а не быструю работу; поощрять тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга
10. Единоначалие [А. Файоль] У каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать прика- зы только от одного непосредственного началь- ника
11. Корпоративный дух [А. Файоль] Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала
12. Научная организа- ция труда (НОТ) на рабочем месте [А. Га- стев] Основные принципы НОТ: всегда будь активен, инициативен, энергичен; работай по расписанию, плану; в помещении разговаривай мало и негромко; не кури в рабочем помещении; для каждого работника должно быть определен- ное место и каждый должен быть на своем мес- те; экономь время; никогда не раздражайся; будь дисциплинирован; имей ясное видение цели, задачи; будь кратким; имей чувство юмора; не стыдись элегантности; на рабочем месте не должно быть ничего лишне- го; умей преодолевать трудности; не бойся экспериментировать; цени чужое мнение; помни, что хорошее настроение сохраняет здо- ровье
13. Определение оче- редности выполнения управленческих задач по их значимости [Д. Эйзенхауэр] Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа: задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно; задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их следует выполнять; задачи С (менее важные, но срочные) — делеги- ровать подчиненным
174
Продолжение табл. 4.8
1 2
14. Изучение филосо- фии обеспечения ка- чества [Э. Деминг] Философия обеспечения качества базируется на 14 тезисах: совершенствование товара должно быть посто- янным; постоянно совершенствуйте систему производ- ства и его обслуживания; создайте систему подготовки кадров; ликвидируйте разобщенность подразделений друг от друга по производственному циклу; прекращайте Практику лозунгов, проповеДей и “мобилизации масс’1; устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой; создайте условия для самосовершенствования каждого работника; создайте систему эффективного руководства, а не надзора; ясно определите обязанности руководства выс- шего звена по постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.
15. Обеспечение нор- мального морально- психологического кли- мата (МПК) в коллек- тиве Важнейшие признаки благоприятного МПК: доверие и высокая требовательность членов груп- пы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения; отсутствие давления руководителей на подчиненных; информированность членов коллектива о его за- дачах и состоянии дел; удовлетворенность принадлежностью к коллек- тиву; высокая степень сопереживания; высокая степень ответственности
16. Координация ра- бот по качеству, затра- там и срокам, функци- ям управления Координация выполнения работ должна осуще- ствляться, с одной стороны, по качеству, затра- там и срокам, а с другой — по функциям управ- ления
17. Соблюдение режи- ма труда и отдыха Типовой режим труда и отдыха руководителей: первая половина рабочего дня отводится для творческой деятельности, вторая — для рутин- ной работы, совещаний, встреч; примерно через 60 мин делаются перерывы про- должительностью 5—7 мин. Рекомендуется ме- нять рабочую позу (сидя, стоя); обеденный перерыв устанавливается примерно через 3,5—4 ч после начала работы, продолжи- тельность 30—60 мин; за 1,5 ч до обеда обязательно проводится физ- культурная пауза в сопровождении функциональ- ной музыки;
175
Окончание табл. 4.8
1 2
за 1—1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение 15—20 мин для приема легкой пищи
18. Управление конф- ликтами и стрессами Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремить- ся переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стресса- ми
Принципы работы исполнителя любого звена как объекта уп-
равления значительно проще как по числу применяемых или со-
блюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не при-
нимает управленческих решений, он может только участвовать в их
формировании. А за реализацию управленческого решения несет
ответственность прежде всего исполнитель.
Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет,
контроль и мотивацию реализации решения. Организацию процес-
сов, координацию и оперативное регулирование осуществляют со-
вместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники.
При этом за качество планов и конечный результат несет ответ-
ственность руководитель (совет директоров).
К принципам работы исполнителя как объекта управления отно-
сят следующие:
• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответ-
ствии с планом);
• инициативность в совершенствовании технологии, организа-
ции труда, повышении его качества, снижении затрат, в нахожде-
нии и устранении в работе “узких” мест (совместно с руководите-
лем);
• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;
• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлет-
ворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.
4.5.2. Методы управления персоналом
Метод управления — это способ воздействия субъекта уп-
равления на его объект по практическому осуществлению стратеги-
ческих и тактических целей системы управления. Система управления
представляет собой совокупность научных подходов, функций и
методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и уп-
равляющей подсистем. Целью системы управления является дости-
176
жение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг),
организации и т. д. на внешнем или внутреннем рынках.
Для достижения конечной цели субъект управления должен с
одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции уп-
равления, начиная со стратегического анализа и кончая регулиро-
ванием. Эти функции должны выполняться с применением науч-
ных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации мето-
дов управления.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и приме-
няются на практике три группы методов управления: администра-
тивные (организационные или организационно-распорядительные),
экономические и социально-психологические. Эти группы методов
управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг
друга. Между тем общепринятая классификация методов управле-
ния не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нор-
мативный акт как атрибут административного метода управления
кроме решения административно-правовых вопросов решает и соци-
ально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта тре-
бует применения знаний в области психологии. Или результаты эко-
номического управления чаще всего отражаются или фиксируются в
нормативных (административных) документах. Экономические воп-
росы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наобо-
рот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.
В основание классификации методов управления следует поло-
жить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с
воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления
может иметь следующие степени свободы:
а) ограниченную свободу, при которой субъект управления при-
нуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
б) мотивационную свободу, при которой субъект управления
должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управ-
ления к выполнению планов или заданий;
в) высокую степень свободы, при которой субъект управления
должен с использованием психотехнологий формировать метод воз-
действия на относительно независимый объект управления, ставя
во главу угла изучение психологического портрета управляемой
личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом
случае удовлетворение первичных физиологических потребностей
не является приоритетным, для него важнее удовлетворение выс-
ших потребностей (самореализация, самовыражение).
Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы
управления целесообразно подразделять на следующие три группы:
методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Срав-
нительная характеристика этих методов приведена в табл. 4.9.
177
Т а б л и ца 4.9
Сравнительная характеристика методов управления
Признаки методов управ- ления Гоуппы методов управления
Методы принуждения Методы побуждения Методы убеждения
1 2 3 4
1. Общепринятое название группы методов Административ- ные Экономические Социально-пси- хологические
2. Субстанция ме- тодов Директива, дис- циплина Оптимизация мо- тивов Психология, со- циология
3. Цель управле- ния Выполнение за- конов, директив, планов Достижение кон- курентоспособ- ности товаров Достижение вза- имопонимания
4. Структура уп- равления Жесткая Адаптивная к си- туациям Адаптивная к лич- ности
5. Форма соб- ственности, где преимуществен- но применяются методы Государственная Корпоративная, частная, государ- ственная и др. Частная
6. Субъект воз- действия Коллектив, инди- видуум Индивидуум Индивидуум
7. Форма воз- действия При помощи нормативно-ме- тодических доку- ментов Мотивация Управление со- циально-психо- логическими про- цессами !
8. Основное тре- бование к субъ- екту при приме- нении методов Исполнительность, организованность Профессионализм в данной области Психологическая устойчивость лич- ности
9. Потребности, на удовлетворе- ние которых на- целены методы Физиологичес- кие, обеспече- ние безопаснос- ти Физиологические Все потребности
10. Тип организа- ционной структу- ры, для которой в наибольшей ме- ре приемлемы данные методы Линейная, функ- циональная Проблемно-целе- вая, матричная Бригадная
178
Продолжение табл. 4.9
1 2 3 4
11. Преимуще- ственное на- правление уп- равляющего воз- действия Сверху вниз Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерар- хии управления, где преимуще- ственно применя- ются методы Высший и сред- ний Высший, средний и низший Низший
13. Характер уп- Качественная, де- Качественная, сто- Комплексная (как
равленческой ин- терминирован- хаотическая фактор качества),
формации ная стохастическая
14. Стиль руко- водства, харак- терный данной группе методов Авторитарный Смешанный Демократичес- кий
15. Тип темпера- мента субъекта управления (ру- ководителя), наи- более адекват- ный данной груп- пе методов Флегматик Сангвиник Сангвиник
16. То же объек- та управления (исполнителя) Сангвиник Флегматик, холе- рик Меланхолик
17. Тип чаще все- Решения, осно- Решения, осно- Решения, осно-
го принимаемых ванные на стро- ванные на моде- ванные на суж-
у правлен ческих гом соблюдении лировании и ком- дении, интуиции,
решений нормативно-ме- тодических доку- ментов и дирек- тив плексном обосно- вании опыте лица, при- нимающего их
18. Конкретные Государственное Экономическое Мониторинг со-
методы и спосо- регулирование стимулирование циально-психо-
бы управления экономики Стандартизация и сертификация Мониторинг эко- системы Нормативно-ме- тодическое регу- Анализ затрат, ка- чества и других параметров сис- тем (фотография рабочего време- ни, хронометраж, анкетирование, логических про- цессов Моделирование социально-пси- хологических про- цессов Психотехнологии
179
Окончание табл. 4.9
1 2 3 4
пирование сис- темы управления организацией Планирование, учет и контроль тестирование, фак- торный анализ и ДР) Экономико-мате- матическое мо- делирование Балансовые ме- тоды Моральное сти- мулирование
Приведенные в таблице характеристики методов управления
являются укрупненными, отражающими преобладание или приори-
тет конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна
представленной таблицы заключается в системности подхода к про-
блеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы
управления приведенным в таблице рекомендациям позволит най-
ти “узкие” места в этой системе. Рациональная структура применя-
емых методов — 4:2:2.
4.6. Организация трудовых процессов
Трудовой процесс — это совокупность методов и средств воздей-
ствия человека на предмет труда с помощью орудия труда либо
воздействия контролируемого (управляемого) человеком орудия
труда на предмет труда с целью выпуска материального или нема-
териального продукта, протекающий в определенных природных
или искусственных условиях. Трудовой процесс является заверша-
ющим этапом или актом любого производственного, управленчес-
кого, творческого процесса. Можно прекрасно организовать пере-
численные процессы в целом, но если их сердцевина — трудовой
процесс будет плохо организован, то на выходе любой системы
будет плохой результат. Поэтому менеджерам всех рангов и специа-
листам, разрабатывающим производственные, технологические,
управленческие и другие процессы, следует соблюдать принцип про-
порциональности по качеству, количеству, ресурсам и срокам. В соот-
ветствии с законом наименьших качество (мощность, производи-
тельность и т. п.) процесса в целом определяется его компонентом
(подсистемой, звеном, цехом, участком, бригадой, исполнителем
и т. д.), где данный показатель наихудший. Например, скорость эс-
кадры определяется скоростью самого тихоходного судна этой эс-
кадры.
180
Рассмотрим сущность компонентов приведенного понятия “тру-
довой процесс”. “Совокупность методов и средств воздействия чело-
века” — это сумма взаимосвязанных способов и приемов теорети-
ческих исследований или практического осуществления чего-либо
в какой-либо области деятельности. Например, методы анализа и
синтеза, моделирования, обобщения в теоретических исследова-
ниях, приемы индукции и дедукции и т. д.
В качестве “предмета труда”, например, у исследователя может
выступать теоретическое положение, принцип, изобретение, про-
блема, методика и информация, у конструктора — кинематичес-
кая схема изделия, его надежность и т. д., у писателя — идея, об-
раз, структура и содержание книги, у токаря — станок, у врача —
болезнь пациента и т. д.
В качестве “орудия труда” у исследователя может быть компью-
тер, программа, экспериментальное оборудование, канцелярские
принадлежности и т. д., у конструктора — система автоматизиро-
ванного проектирования, компьютер и т. д., у писателя — стол, ком-
пьютер, книги, бумага и ручка, у токаря — станок, у хирурга — скаль-
пель и т. д.
“Материальный продукт” деятельности исследователя равен нулю.
У исследователя результат труда формулируется в виде нового ме-
тода, принципа, изобретения и т. п., что относится к нематериаль-
ным продуктам (активам). Труд конструктора концентрируется в
расчетах, чертежах, методиках и др., т. е. тоже в форме нематери-
альных продуктов. У токаря результатом труда будет изготовленная
в соответствии с технологическим процессом деталь.
“Определенные природные или искусственные условия”, в которые
протекают процессы, — это, например, естественная красота при-
роды для этюда художника, лес — для лесоруба, лаборатория —
для исследователя, производственное помещение — для токаря и т. д.
Классификация трудовых процессов представлена в табл. 4.10.
Целесообразно выделить следующие общие этапы трудового про-
цесса:
I) анализ ситуации (проблемы, плана работ, программы, тех-
нологии, замысла и т. д.);
2) мысленное представление технологии выполнения работы,
возможных воздействий факторов внешней среды, прогнозирова-
ние результатов процесса;
3) подготовка рабочего места и обеспечение его всем необходи-
мым (материальными ресурсами, рабочей силой, информацией,
технологией и т д.);
4) выполнение работы — непосредственный трудовой процесс;
5) оформление результатов работы;
6) сдача и внедрение (реализация) работы;
181
Таблица 4.10
Классификация трудовых процессов
Признак классификации Виды трудовых процессов Примеры
1 2 3
1. Характер труда > 2. Субстанция предме- та труда 3. Цель трудовых про- цессов для их потреби- телей 1.1. Физический (отно- сящийся к работе мус- кулов) 1.2. Умственный (отно- сящийся к деятельнос- ти ума) 1.3. Чувственный (вос- принимаемый органами чувств: видимый, слыши- мый, осязаемый, обоня- емый, воспринимаемый на вкус) 1.4. Смешанный (интег- ральный) 2.1. Вещественные про- цессы, связанные с вы- пуском конкретного продукта 2.2. Документирован- ные процессы, связан- ные с созданием нема- териальных активов 2.3. Виртуальные процес- сы, связанные с инфор- мационным или духовным обслуживанием работни- ков или населения 3.1. Создание матери- альной базы для удов- летворения потребнос- тей 3.2. Удовлетворение ма- териальных потребнос- тей человека 3.3. Удовлетворение ду- ховных и социальных потребностей человека 3.4. Удовлетворение об- щественных потребнос- тей Перемещение груза, подъем тяжести, враще- ние рукоятки машины и т. Д. Анализ, синтез, обобще- ние, формулирование чего-либо и т. п. Контроль пульта управ- ления, дегустация, из- мерение температуры и ДР- Процесс вождения транс- портного средства, обра- ботка детали на станке с программным управле- нием Трудовой процесс по сборке изделия, убор- ке урожая и т. д. Разработка ноу-хау, изо- бретения, методики, на- писание книги и т. п. Получение информации через Интернет, испол- нение концертной про- граммы Строительство объекта Изготовление продук- тов питания, строитель- ство жилья Организация проведе- ния концерта, спектак- ля, строительство бас- сейна Законотворчество, ох- рана общественного порядка и т. д.
182
Окончание табл. 4.10
1 2 3
4. Отрасль производ- ства, в которой протека- ет трудовой процесс 5. Роль или место тру- дового процесса в про- изводственном процес- се 6. Периодичность вы- полнения работ 7. Уровень автоматиза- ции трудовых процес- сов 4.1. Материальное про- изводство 4.2. Нематериальное производство 5.1. Основные процес- сы — выпуск продукций, выполнение работы или оказание услуги 5.2. Вспомогательные процессы, обеспечива- ющие нормальное про- текание основных и об- служивающих процес- сов 5.3. Обслуживающие про- цессы, обеспечиваю- щие нормальное проте- кание основных и вспо- могательных процессов 6.1. Непрерывные про-' цессы 6.2. Циклические про- цессы 6.3. Нециклические про- цессы 7.1. Ручные процессы 7.2. Машинно-ручные процессы 7.3. Автоматизирован- ные процессы 7.4. Автоматические про- цессы Трудовые процессы в отраслях промышлен- ности, строительства, сельского хозяйства и т. п. Трудовые процессы в сфере обслуживания юридических и физи- ческих лиц Изготовление детали на токарном станке, оказание банковских услуг Изготовление режуще- го инструмента для ме- ханического цеха, ре- монт технологического оборудования Оказание транспортных услуг на машинострои- тельном предприятии Процесс выплавки ста- ли в мартенах Изготовление детали в поточном производстве по заданному ритму Изготовление детали в единичном производ- стве Массаж Точение детали Управление на основе ЭВТ Работа завода-автома- та
7) стимулирование хороших результатов работы.
Организовать трудовой процесс значит состыковать в простран-
стве и времени, по количеству и качеству предмет труда, орудие
труда и живой труд. При этом организаторы, технологи, экономи-
сты должны ответить на вопросы: что производится, с какими па-
183
раметрами, кто производит, где, когда, с какими затратами и ка-
кими результатами пройдет трудовой процесс. Методика формиро-
вания ответов на эти вопросы излагается в учебной дисциплине
“Разработка управленческого решения” [27]. Вопросы НОТ были
рассмотрены в разд. 4.4.
4.7. Организация оплаты труда
Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть
представлена следующим образом [5].
1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.
2. Доплаты за условия труда.
2.1. Характеристики производственной среды.
2.2. Сменность (режим работы).
2.3. Степень занятости в течение смены.
3. Надбавки.
3.1. За производительность выше нормы (сдельный прирабо-
ток, оплата за работу с численностью, меньшей норма-
тивной).
3.2. За личный вклад в повышение эффективности и при-
быльности.
3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и
ответственных заданий.
4. Премии.
4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров
и этапов работ.
4.2. По итогам работы за год.
4.3. Из фонда руководителя подразделения.
4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационали-
заторские предложения.
4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых
технических и организационных предложений.
5. Услуги предприятия своим работникам (социальные выплаты).
6. Дивиденды по акциям предприятия.
Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тариф-
ных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответствен-
ностью, уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке
труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесооб-
разность единых тарифных сеток из 17-22 разрядов для рабочих,
специалистов и руководителей, что обеспечивает наглядность со-
отношений в тарифных ставках различных групп работников и об-
184
легчает внесение изменений в тарифную систему предприятия, ее
согласование с профсоюзом.
При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать
различия в сложности работ, экономическое положение предприя-
тия, уровень жизни в регионе (стране) и другие социально-психо-
логические факторы. Чем ниже уровень жизни в регионе (стране) и
хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен
быть диапазон различий в оплате труда.
Основой формирования тарифных сеток в настоящее время счи-
тается аналитический метод оценки работ. Этот метод предполагает
анализ работ по следующим важнейшим признакам:
• специальные знания и умения (квалификационные требова-
ния) — профессиональное образование, опыт работы, требования
к умственным способностям;
• нагрузка — влияние работы на организм человека;
• ответственность — материальная ответственность, ответствен-
ность за персонал в процессе производства, ответственность за со-
хранение производственной тайны;
• условия труда — воздействие окружающей среды в процессе
Производства, в том числе безопасность рабочего места.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если
их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться
работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, до-
полнительного бесплатного питания на производстве, профилак-
тических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вво-
дятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих
мест и трудовых процессов по существующим методикам. Доплаты
за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены.
Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимуще-
ственно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала.
Нормативное время занятости работника за смену определяется
по формуле:
Т" = Т - Т" , (4.3)
з см отд’ ' '
где Т“ — нормативное время занятости за смену, мин; Тсм — дли-
тельность смены, мин.; Гонта — нормативное время на отдых и
личные надобности за смену, мин.
Администрация предприятия имеет право устанавливать смен-
ное время работника в пределах нормативного времени. Совмеще-
ние различных видов деятельности, если по каждому из них загруз-
ка недостаточна, является необходимым элементом нормально орга-
низованного производства. Доплаты должны устанавливаться не за
185
факт совмещения профессий (функций), а за соотношение между
нормативным и действительным уровнями занятости.
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в фор-
ме сдельного приработка могут иметь место, если причиной пере-
выполнения норм явилось наличие у работника способностей к дан-
ной работе, превышающих средний уровень. Нарушения техноло-
гии и техники безопасности, чрезмерная интенсивность труда,
ошибочность нормы не могут считаться объективным основанием
для получения сдельного приработка. Надбавки за личный вклад в
повышение эффективности устанавливаются:
1) авторам рационализаторских предложений по совершенство-
ванию техники и технологии;
2) авторам предложений по совершенствованию организации
труда, производства и управления;
3) рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно
участвовавшим в реализации технических и организационных но-
вовведений.
Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных
и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя
подразделения. Величина и период установления этой надбавки
определяются соответствующими руководителями.
Премии. Выделяют два основных вида премий: 1) за качествен-
ное и своевременное выполнение работ; 2) за личный творческий
вклад работника в общий результат деятельности подразделения и
предприятия.
Обоснованное применение надбавок и премий может коренным
образом изменить психологию работников, их отношение к труду.
Нередки ситуации, когда два работника получают один и тот же
размер заработной платы, хотя качество работы первого оставляет
желать лучшего. Второй работник теряет стимул к качественному
производительному труду. Если же ввести надбавки к оплате по та-
рифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих мес-
тах, где внедрено новшество, то сумма заработка рационализато-
ров будет больше. Если выплата премии будет тесно увязана с каче-
ством выполненной работы, то и работник будет вознагражден за
качество и предприятие в конечном итоге будет выпускать более
качественную продукцию.
Социальные выплаты (льготы). Социальные выплаты могут осу-
ществляться по следующим статьям: 1) транспорт; 2) медицинс-
кая помощь и лекарства; 3) отпуск; 4) питание во время работы;
5) повышение квалификации работников фирмы; 6) страхование
жизни работников и членов их семей; 7) членство в клубах; 8) за-
городные поездки и пикники; 9) консультирование по юридичес-
ким, финансовым и другим проблемам; 10) сберегательные фон-
186
ды; II) другие расходы. К социальным выплатам относятся также
отчисления предприятия в пенсионные фонды.
Дивиденды, как показывает мировой опыт, составляют значи-
тельную часть общего дохода высшего руководства корпораций
промышленно развитых стран. В России доходы большинства руко-
водителей не зависят от результатов производственной деятельнос-
ти Это не может не вызывать недовольства сотрудников, но идея
социального партнерства практически не реализуется.
Формы и системы оплаты труда
Форма оплаты труда характеризует соотношение между
затратами рабочего времени, производительностью труда и величи-
ной заработка. Различают две основные формы оплаты труда: по-
временную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при
которой величина заработка пропорциональна фактически отрабо-
танному времени. При сдельной оплате заработок работника про-
порционален количеству изготовленной им продукции.
Система оплаты труда характеризует взаимосвязи эле-
ментов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При
сдельной форме оплаты труда выделяют следующие системы:
• простая сдельная;
•сдельно-премиальная;
• косвенно-сдельная;
• аккордная;
• сдельно-прогрессивная.
При повременной форме оплаты выделяют следующие си-
стемы:
♦ простая повременная;
♦ повременно-премиальная.
Условия применения сдельной оплаты труда:
• существуют количественные показатели, которые непосред-
ственно зависят от конкретного работника;
• имеется возможность точного учета объема выполняемых работ;
• существует возможность у работников увеличения объема вы-
полняемых работ;
• существует необходимость на конкретном участке работ сти-
мулировать работников за рост производительности труда;
• имеется возможность нормирования труда.
Условия применения повременной оплаты труда:
♦ отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;
♦ производственный процесс строго регламентирован;
♦ функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом техноло-
гического процесса;
187
♦ функционируют поточные и конвейерные типы производства
со строго заданным ритмом;
♦ увеличение выпуска продукции может привести к браку или к
ухудшению ее качества.
Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе
аттестации в соответствии с предъявляемыми должностными тре-
бованиями и личными качествами работника. Для руководителей
все большее применение находит бестарифная, контрактная систе-
ма оплаты труда.
Сведения об оплате труда, принципы и способы вознагражде-
ния зарубежные компании считают закрытыми и не разглашают их.
Однако общей тенденцией является расширение сферы примене-
ния систем, основанных на повременной оплате с нормированным
заданием (гарантированная часть оплаты) и достаточно большой
долей премий, бонусов (премиальная часть оплаты) за вклад ра-
ботника в увеличение дохода фирмы. Совершенствование органи-
зации систем заработной платы связывается с усилением заинтере-
сованности каждого работника в повышении эффективности труда,
экономии ресурсов, повышении качества продукции и увеличении
объема продаж. Новые системы оплаты труда отличаются гибкос-
тью, учитывают индивидуальные результаты труда, носят много-
ступенчатый характер, имеют определенную отраслевую специфи-
ку. Многие зарубежные компании используют одну или несколько
форм привлечения работников к управлению, в основном это круж-
ки качества и совместные комитеты. Внедрение систем участия в
распределении результатов деятельности или прибыли связано с
возросшей конкуренцией. Новые формы оплаты положительно ска-
зываются на производительности, качестве, мотивации работаю-
щих, трудовых отношениях и моральном климате в коллективах.
Система оплаты труда работников конкретного подразделения
организации разрабатывается специалистами отдела организации
труда исходя из перечисленных условий и требований. Главное тре-
бование к системе оплаты труда — объективность и согласие работ-
ника с установленной ему формой оплаты. Чем выше уровень спе-
циализации работников, тем больше должно быть учтено фондооб-
разующих факторов. Систему оплаты труда рекомендуется ежегодно
корректировать, ориентируя ее на высокое качество работ, эффек-
тивность и своевременность их выполнения, достижение целей, по-
ставленных перед работником и организацией в соответствии с ее
миссией.
В структуре дохода работника организации выделяют четыре
части: 1) нормированная заработная плата, включающая оплату
по тарифам, окладам, надбавки, доплаты; 2) премии; 3) дивиден-
ды; 4) социальные выплаты и льготы. Структура зависит от формы
188
собственности организации, ее размера и возраста, инновацион-
ности развития, стабильности функционирования. Структура дохо-
да работника определяется конкретной ситуацией.
Краткие выводы
1. Мотивацию как функцию управления, процесс побуждения ра-
ботников к деятельности для достижения целей следует подразде-
лять на внешнюю (административную и экономическую) и внут-
реннюю (содержательную и ролевую по значимости работ).
2. Одним из условий формирования рациональной структуры
коллектива является определение общего потенциала человека, трудо-
вого потенциала, человеческого капитала и рабочей силы для конк-
ретных условий труда. Например, к характеристикам трудового по-
тенциала человека относятся: здоровье, нравственность и умение
работать в коллективе, творческий потенциал, активность, орга-
низованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего
времени.
3. Для формирования работоспособных коллективов с нормаль-
ным морально-психологическим климатом рекомендуется анализи-
ровать следующие компоненты психологического портрета личности:
темперамент, характер, способности, направленность, интеллек-
туальность, эмоциональность, волевые качества, общительность,
самооценку, уровень самоконтроля, способность к групповому вза-
имодействию.
4. Объектами нормирования труда должны быть нормы условий и
охраны труда, нормы затрат труда, нормы результатов труда.
5. Методы нормирования труда рекомендуется подразделять на
два вида: расчетно-аналитический (с детальным анализом и расче-
том компонентов нормы) и опытно-статистический (с укрупнен-
ным анализом и расчетом нормы; для единичного производства).
6. Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в струк-
туре их рабочего времени должно отводиться решению стратегичес-
ких задач. Например, менеджеры высшего звена примерно 60% ра-
бочего времени должны заниматься планированием стратегий,
25% — решением тактических и 15% — оперативных задач. Струк-
тура рабочего времени менеджеров низшего звена обратная — со-
ответственно ТО, 25 и 65%.
7. Принципы управления персоналом не могут быть унифициро-
ванными для всех работников: для руководителей как субъектов
управления они одни, для исполнителей (объектов) — они другие.
Предлагаем 18 принципов работы руководителя высшего звена как
189
субъекта управления: соблюдение принципов управления эконо-
микой (их 14), выполнение квалификационных требований, раци-
ональное сочетание методов управления персоналом (методов при-
нуждения, побуждения и убеждения), построение системы менед-
жмента, приоритет стратегических вопросов перед тактическими,
применение 14 научных подходов к управлению (системный, мар-
кетинговый, воспроизводственно-эволюционный, структурный,
функциональный и др.), построение психологического портрета
личности, уважение личности, стимулирование труда, единонача-
лие и др. К принципам работы исполнителя как объекта управле-
ния относятся исполнительность, инициативность, ведение нор-
мального образа жизни, порядочность, стремление к продвиже-
нию по служебной лестнице, гармоничному развитию личности,
удовлетворению высших потребностей.
8. Трудовые процессы рекомендуется классифицировать по семи
признакам', характер труда, субстанция предмета труда, цель трудо-
вых процессов, отрасль производства, роль или место трудового
процесса в производственном процессе, периодичность выполне-
ния работ, уровень автоматизации трудовых процессов.
9. Управление персоналом следует осуществлять с применением
методов принуждения, побуждения и убеждения, при рациональном
их соотношении 4:4:2.
10. В структуре дохода работника организации выделяют четыре ча-
сти: 1) нормированная заработная плата; 2) премии; 3) дивиденды;
4) социальные выплаты и льготы. Эта структура зависит от формы
собственности организации, ее размера и возраста, инновационности
развития, стабильности функционирования и других факторов.
Контрольные вопросы
1. Чем отличаются друг от друга понятия “нужда” и “потребность”?
2. По каким признакам составляется матрица потребностей?
3. Приведите примеры социальных потребностей человека.
4. К какой группе потребностей относится потребность в творческом
труде?
5. Что такое ценность? Приведите примеры.
6. Административная мотивация относится к внутреннему или внешне-
му виду мотивации?
7. По мере роста благосостояния человека его потребность в свободном
времени увеличивается или уменьшается?
8. Почему мотивацию одновременно следует ориентировать на улучше-
ние условий трудового процесса и его результата?
9. Чем отличаются друг от друга стили управления X, Y и Z?
190
10. В инновационной организации чаще применяется авторитарный или
демократический стиль руководства?
11. Чем отличаются понятия “потенциал человека” и “трудовой потенци-
ал”? Назовите основные характеристики трудового потенциала работника.
12. Из каких компонентов состоит психологический портрет личности?
13. Чем отличается сангвиник от холерика?
14. В чем состоит сущность нормирования и какова область его приме-
нения?
15. Чем отличается норма численности от нормы обслуживания?
16. Раскройте структуру затрат рабочего времени.
17. Какова область применения расчетно-аналитического и опытно-ста-
тистического методов нормирования труда?
18. Какие подходы применяются для определения численности работ-
ников?
19. Какие квалификационные требования предъявляются к менедже-
рам?
20. Почему нельзя унифицировать принципы управления персоналом?
Чем отличаются, например, методы побуждения от методов убеждения?
Тема 5
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОБЛАСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
План:
1. Сущность и роль решений в управлении производством.
2. Классификация решений.
3. Сущность научных подходов к разработке решений.
4. Требования к качеству решений.
5. Оценка рисков при принятии решений.
6. Экономическое обоснование решений.
7. Технология и организация разработки решений.
5.1. Сущность и роль решений
в управлении производством
Под управленческим решением понимается нахождение определен-
ного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный ре-
зультат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот тер-
мин в трех значениях: 1) найденный, но еще не осуществленный
вариант действий; 2) сам процесс решения проблемы, т. е. устране-
ние некоторых препятствий и трудностей на этом пути; 3) итог
деятельности [14]. Эту многозначность следует учитывать и при оп-
ределении понятия “управленческое решение”. Иногда определе-
ние управленческого решения ограничивают лишь выбором воз-
можного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой
категории теории менеджмента и не соответствует ее сущности.
Можно выбрать хороший вариант действий, но он останется лишь
намерением, если не вести организационно-практическую деятель-
ность для его реализации.
Категория “управленческое решение” имеет многоаспектное
содержание. В широком смысле управленческое решение можно
понимать как концентрированное выражение процесса управления
на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению ко-
манду, поступающую от управляющей системы к управляемой Уп-
равленческое решение имеет социально-экономическую природу.
Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими
людьми и использующего при этом свои способности, умения, зна-
ния и навыки. Можно выделить три взаимосвязанных аспекта уп-
равленческого решения.
192
Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности,
протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой,
нахождением, выбором и принятием определенных вариантов дей-
ствий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в ап-
парате управления, определенный этап процесса управления.
Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия
управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом
смысле управленческое решение есть описание предполагаемых
действий управляющей системы по отношению к управляемой.
В-третьих, управленческое решение — это организационно-прак-
тическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая
акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда
определяют как акт организационно-практической деятельности
руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее
разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание
управленческого решения только в такой трактовке сужает его со-
держание. Для правильного понимания управленческого решения
нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимо-
связи.
Управленческое решение как специфический вид деятельности
человека в процессе управления можно представить в виде после-
довательности определенных операций. Это прежде всего разработка
вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение)
и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных
операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в
управляющей системе с организационно-практической деятельно-
стью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса
управления и процесса производства. Оно является важнейшим зве-
ном отношений управления, связующим фактором управляющей и
управляемой систем.
Определений управленческого решения существует столько же,
сколько специалистов в области управления. В этой гамме имеются
определения различной степени полноты — от наиболее краткого
(“Решение — это выбор альтернативы”) до развернутого: “Реше-
ние в процессе управления представляет собой комплексный логи-
ко-мыслительный, эмоционально-психологический и организаци-
онно-правовой акт, выполняемый менеджером, руководителем в
пределах своих полномочий”. Оба определения справедливы. Одна-
ко для понимания сути вопроса целесообразно пользоваться по воз-
можности лаконичными определениями. Поэтому примем за осно-
ву некоторые определения.
Управленческое решение — это фиксированный управленческий
акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый
Для решения проблемной ситуации. Или другое определение. Управ-
193
ленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оп-
тимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы
из множества вариантов достижения конкретной цели системы уп-
равления (менеджмента). Импульсом управленческого решения яв-
ляется необходимость снятия проблемы или снижения ее актуаль-
ности, т. е. приближение в будущем действительных параметров
объекта (явления) к желаемым, прогнозным. Принятие управлен-
ческого решения — это процесс выбора разумной альтернативы ре-
шения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе ме-
неджмента. Результаты реализации принятых управленческих реше-
ний служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы.
• для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?
• что именно (какие новые потребности покупателей необходи-
мо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо
удовлетворять старые потребности)?
• как (по какой технологии)?
• для кого?
• с какими производственными затратами?
• в каком количестве?
• в какие сроки?
• где (место, производственное помещение)?
• кому поставлять?
• по какой цене и когда?
• что это даст инвестору и обществу в целом?
Комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количе-
ственно определять разницу между фактическим и желаемым со-
стояниями объекта по его параметрам, а также осуществлять струк-
туризацию проблемы путем построения дерева целей. Поскольку
ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать
(определять важность, весомость или ранг) проблемы по их акту-
альности, масштабности и степени риска.
5.2. Классификация решений
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять
их анализ на основе классификации по следующим признакам:
• стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг,
НИОКР, организационно-технологическая подготовка производ-
ства и др.);
• подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая
и т. д.);
194
• сфера действия (технические, экономические и другие реше-
ния);
• цель (коммерческие и некоммерческие);
• ранг управления (верхний, средний и низший);
• масштабность (комплексные и частные решения);
• организация выработки (коллективные и личные);
• продолжительность действия (стратегические, тактические и
оперативные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические и математи-
ческие);
• формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение,
указание и просьба);
• сложность (стандартные и нестандартные решения);
• способ передачи (вербальные, письменные и электронные).
Основными факторами, оказывающими влияние на качество уп-
равленческих решений, являются: применение к системе менедж-
мента научных подходов и принципов, методов моделирования,
автоматизация управления, мотивация качественных решений и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной
степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При
принятии чисто интуитивного решения люди основываются на соб-
ственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присут-
ствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещающее, как
правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры сред-
него звена больше полагаются на получаемую информацию и по-
мощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с
приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на нее,
становится заложником случайности, и шансы его на правильный
выбор не очень высоки [14]. Типология управленческих решений в
зависимости от сложности оцениваемых факторов и степени не-
определенности ситуации представлена на рис. 5.1.
«О
I
Q)
С
Ф
О
3. Оптимальные сто- хастические решения 6. Оптимальные вероят- ностные решения
2. Рациональные сто- хастические- решения 5. Рациональные вероят- ностные решения
1. Интуитивные стохас- тические (адекватные) решения 4. Интуитивные вероят- ностные (неопределен- ные) решения
О Степень неопределенности 1,0
ситуаций или факторов
Рис. 5.1. Типология управленческих решений
195
Дадим краткую характеристику видов управленческих решений:
® — интуитивные стохастические управленческие решения харак-
терны для простых ситуаций с небольшим числом учитываемых
факторов и на короткий промежуток времени, чаще всего это опе-
ративные решения по простым объектам;
® — рациональные стохастические решения учитывают большее
число факторов при той же степени неопределенности, чаще всего
это оперативные решения по сложным объектам;
@ — оптимальные стохастические решения учитывают еще боль-
шее число факторов при той же степени неопределенности, чаще
всего это оперативные решения по очень сложным объектам;
® — интуитивные вероятностные управленческие решения учиты-
вают незначительное число оцениваемых факторов при высокой
степени неопределенности ситуации, т. е. при неустойчивости фак-
торов макро- и микросреды и значительной продолжительности
реализации решения;
® — рациональные вероятностные решения отличаются от преды-
дущих несколько большим числом оцениваемых факторов;
® — оптимальные вероятностные решения относятся к наиболее
сложным, так как характеризуются значительным числом оцени-
ваемых факторов и высокой степенью неопределенности.
5.3. Сущность научных подходов
к разработке решений
Эффективность менеджмента определяется прежде всего обо-
снованностью методологии решения проблем. Без хорошей теории
практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту приме-
няются только некоторые научные подходы: системный, поведен-
ческий, административный, маркетинговый и др. Не применяются
воспроизводственно-эволюционный, нормативный и функциональ-
ный подходы.
Анализ теории и практики экономического управления различ-
ными объектами позволил установить необходимость применения
к менеджменту 14 научных подходов. Каждый подход отражает или
характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не явля-
ются синонимами, не дублируют друг друга. Ниже приведено крат-
кое содержание 13 научных подходов к менеджменту. Системный
подход был рассмотрен в теме 2.
196
Структурный подход
В экономике структурный подход проявляется в изучении струк-
туры каких-либо затрат, результатов, баланса и т. п. Лицо, прини-
мающее решение, совокупные затраты или результаты по объекту
принимает за 100% (или за единицу) и это целое делит на компо-
ненты. Данный аспект структурного подхода широко известен в
экономике. В управлении структурный подход менее распространен.
Применительно к менеджменту структурный подход мало адапти-
рован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассмат-
ривать все явления в совокупности, как систему. Чаще менеджеры
оперируют крайними, альтернативными суждениями “или-или”.
Приведем примеры такого рода суждений. “Вместо администра-
тивных методов управления в условиях командно-административ-
ной системы стали применяться экономические методы” или “Вме-
сто авторитарного руководителя к нам направили либерального
руководителя”. Подобные утверждения слишком категоричны, учи-
тывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают
очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного
фактора (метода, показателя и т. п.) перед другими, о соотношении
факторов.
Так, правильнее утверждать об установлении рационального соотно-
шения различных методов управления: “В условиях рыночных отношений
соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть
примерно 4.4: 2”. Здесь отмечается важность применения одновременно
всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принужде-
ния и побуждения (стимулирования).
Другой пример. Соотношение стратегических, тактических и оператив-
ных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекоменду-
ется принимать равным 6 : 2 : 2, а в структуре менеджера низшего звена —
•1:2: 7, т. е. руководитель должен больше заниматься формированием
стратегий, а мастер — их исполнением.
Третий пример. Значимость факторов (показателей) достижения кон-
курентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, каче-
ства сервиса — должна быть примерно следующей: 4:3:2: 1, т. е. в.
распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий при-
оритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.
Таким образом, структурный подход к проблемам менеджмента —
это определение значимости, приоритетов среди факторов, мето-
дов, принципов и других инструментов менеджмента с целью уста-
новления рационального соотношения (структуры) и повышения
обоснованности распределения ресурсов.
197
Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на потре-
бителя управляющей подсистемы системы менеджмента при реше-
нии любых задач. Например, выбор стратегии фирмы должен осу-
ществляться на основе анализа существующих и прогнозирования
будущих стратегических потребностей в данном виде товара или
услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозирования жиз-
ненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности
товаров фирмы и товаров конкурентов, прогнозирования их кон-
курентных преимуществ, механизма действия закона конкуренции.
Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга
является наиболее сложной проблемой стратегического менеджмента.
Маркетинговый подход следует применять при решении любой за-
дачи в каждом подразделении фирмы.
При применении маркетингового подхода приоритетами выбо-
ра критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение каче-
ства объекта управления (выхода системы) в соответствии с нуж-
дами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет
повышения качества объекта, качества сервиса и др.; 3) экономия
ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масш-
таба, научно-технического прогресса и совершенствования систе-
мы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы
хозяйствования приоритетами альтернативного производственного
подхода были следующие: а) снижение себестоимости продукции
(иногда выгоднее было повышать себестоимость); б) повышение
качества продукции; затраты у потребителя продукции не регла-
ментировались и не управлялись.
Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключает-
ся в том, что потребность рассматривается как совокупность функ-
ций, выполнение которых необходимо для удовлетворения потреб-
ности. После установления функций создается несколько альтерна-
тивных объектов управления для выполнения этих функций и
выбирается тот из них, который требует минимума совокупных зат-
рат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
Цепочка развития объекта: потребности -> функции -> показатели
будущего объекта -> изменение структуры системы.
В настоящее время применяется в основном предметный подход
к управлению, при котором совершенствуется существующий объект.
Например, техническая система совершенствуется путем доработ-
ки существующей системы по результатам маркетинговых исследо-
198
ваний и анализа научно-технического прогресса в заданной облас-
ти, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практи-
ке перед конструкторами ставится задача достигнуть мирового уровня
по важнейшим показателям качества объекта. В чем недостатки та-
кого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в
проведении всестороннего анализа мирового рынка, в установле-
нии для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к мо-
менту внедрения товара на рынке объективно могут спрогнозиро-
вать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конст-
рукторам все же удалось создать лучший мировой образец. Однако
этот образец проектировался вчера и несет в себе быстро устарева-
ющие технические идеи и решения. Технический прогресс не стоит
на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и
производство нового образца, за этот период мировые достижения
в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный под-
ход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчераш-
ний день и никогда не выйдут на мировой уровень.
При применении предметного подхода к развитию социально-
экономических систем менеджеры идут по пути совершенствова-
ния существующих систем. И на практике менеджеры часто сталки-
ваются с проблемой поиска работы для существующих коллекти-
вов или работников. При применении функционального подхода идут
от обратного — от потребностей, требований выхода системы, воз-
можностей на ее входе (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Применение функционального (ФП) и предметного
подходов (ПП) к совершенствованию объекта
199
При применении функционального подхода абстрагируются от
существующих объектов, выполняющих подобные функции. Созда-
тели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребите-
лей, ищут совершенно новые технические решения для выполне-
ния существующих или будущих (потенциальных) потребностей.
Этот подход должен применяться в совокупности с другими под-
ходами, прежде всего с системным, воспроизводственным и марке-
тинговым. Отличия функционального и предметного подходов к раз-
витию структуры и продукции фирмы представлены в табл. 5.1 и 5.2.
Таблица 5.1
Отличия функционального и предметного подходов
к развитию структуры фирмы
Признак Предметный подход Функциональный тодход
1. Идея подхода 2. Форма организацион- ной структуры фирмы 3. Уровень новизны (преем- ственности) организационной и производственной структур фирмы 4. Состояние основных мате- риальных активов 5. Принцип формирования штатного расписания 6. Удельный вес высококвали- фицированных менеджеров и специалистов 7. Средняя заработная плата менеджеров и специалистов 8. Средний возраст менедже- ров и специалистов 9. Эффективность и устойчи- вость функционирования фир- мы 10. Конкурентоспособность фирмы Совершенствова- ние выпускаемой модели и действу- ющих структур Линейно-функцио- нальная или мат- ричная Низкий Устаревшие Адаптация структур подразделений к ра- ботающим сотруд- никам Низкий Относительно невысокая 50—55 лет Низкая Невысокая Созд ание новых объ- ектов и структур в соответствии с тре- бованиями рынка Проблемно-целе- вая или матричная Высокий Новые По параметрам вы- хода (целевой под- системы) фирмы, задачам и функци- ям подразделений Высокий Примерно в 2 раза выше 35—40 лет Высокая Высокая
200
Таблица 5.2
Отличия функционального и предметного подходов
к развитию продукции фирмы
Признак Предметный ПОДХОД Функциональный юдход
1. Уровень маркетинговых ис- следований 2. Степень удовлетворения ры- ночной потребности в данной продукции 3. Технический подход к совер- шенствованию продукции 4. База сравнения при планиро- вании обновления продукции 5. Степень новизны (патенто- способности) продукции 6. Трудоемкость разработки и освоения новой продукции 7. Степень новизны технологии 8. Преемственность организа- ции производства и труда 9. Уровень освоенности рынка 10. Конкурентоспособность про- дукции Низкий Неполная На основе унифи- кации с выпускае- мой моделью Лучший образец конкурентов Низкая, совершен- ствование выпус- каемой модели Низкая Низкая Совершенствова- ние существующей организации Освоен полностью Низкая Высокий Полная На основе создания совершенно новой продукции Опережающая база сравнения, ориен- тированная на обес- печение конкурен- тоспособности про- дукции к моменту ее выхода на рынок Создание качест- венно новой про- дукции Высокая Высокая Проектирование но- вой организации Рынок может быть старым или новым Высокая
Ведущие фирмы мира, применяя функциональный подход, со-
здают совершенно новые оригинальные изделия, максимально удов-
летворяющие новые потребности. Например, компания “Тойота”
переходит на массовое производство легковых автомобилей с двой-
ной системой энергоснабжения: бензин и электричество. Конст-
рукция обеспечивает свободный переход на тот или иной вид энер-
госнабжения: на трассе — на бензин, с подзарядкой аккумулято-
ров от бензинового двигателя, в городе — на электричество. За
подобным решением одной из глобальных экологических проблем
большое будущее. Широкое внедрение функционального подхода в
практику конструирования способствует введению во многих стра-
нах национальных стандартов по функционально-стоимостному
анализу, например, в США, Германии и др.
201
Воспроизводственно-эволюционный подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление про-
изводства товара для удовлетворения потребностей конкретного рын-
ка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным товаром на
данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эф-
фекта. Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода яв-
ляются:
1) применение опережающей базы сравнения при планирова-
нии частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого
товара, базы, отвечающей достижениям научно-технического про-
гресса в данной области на момент приобретения товара потреби-
телем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к мо-
менту планирования или разработки товара, а к моменту его при-
обретения потребителем;
2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы
прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл товара на
единицу его полезного эффекта;
3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла
выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в
координатах времени и программы выпуска;
4) обеспечение по возможности пропорционального развития
элементов внешней среды в системе менеджмента (макросреды,
инфраструктуры региона, микросреды фирмы).
Рассмотрим подробнее элементы воспроизводственного подхо-
да к инновационной деятельности фирмы, к формированию порт-
феля нововведений.
Применение опережающей базы сравнения при планировании но-
вовведений базируется на следующих альтернативных подходах:
а) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов
на данном рынке в текущий момент; .
б) база сравнения — показатели лучшего образца конкурентов,
скорректированные к началу освоения нового образца товара фир-
мы;
в) опережающая база сравнения.
Процесс прогнозирования стратегии повышения качества това-
ра требует проведения маркетинговых исследований с целью опре-
деления отставания товара фирмы от товаров конкурентов на дан-
ном рынке по важнейшим параметрам качества и ресурсоемкости
(рис. 5.3).
202
Рис. 5.3. Выбор базы сравнения при прогнозировании
стратегии повышения качества товара:
ВО — выпускаемый образец товара фирмы; ЛО — лучший образец
конкурентов на данном рынке; Л, — показатель качества выпускаемого
образца; П2 — показатель качества лучшего образца конкурентов;
П3 — показатель качества лучшего образца, скорректированного
к началу освоения нового образца; Л4 — показатель качества нового
образца товара фирмы на данном рынке в соответствии со стратегичес-
кой сегментацией и прогнозированием; Тм + Гниокр + ГОТГ]П + Ти + Тв —
соответственно продолжительность маркетинга, НИОКР,
-- организационно-технологической подготовки производства,
изготовления нового образца товара и внедрения товара на рынок
Выпускаемый образец в 2000 г. в точке А (см. рис. 5.3) имеет
параметр качества, равный /7Р лучший образец конкурентов в точ-
ке Б — параметр Пг Значит, в 2000 г. отставание выпускаемого об-
разца от лучшего составляет Пг~ П{. Однако лучший образец про-
ектировался примерно в 1998 г., поэтому его параметры уже отстают
от лучших мировых достижений в данной области, зафиксирован-
ных в изобретениях, патентах, научных отчетах и других источниках
(точка В на рис. 5.3). Еще нужно время для реализации плановых
параметров будущего товара в конструкторской, технологической
документации, для его изготовления и внедрения на рынок.
При стратегии повышения качества товара, ориентированной
на лучший образец конкурентов, к моменту внедрения нового об-
разца на рынок (2002 г.) отставание от лучших достижений (тен-
денций научно-технического прогресса) составит/7,- Пг Поэтому
данная стратегия не обеспечит конкурентоспособности нового об-
разца на рынке. Будет достигнуто только частичное улучшение вы-
пускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно вы-
соком имидже фирмы или товара, существовании крайней необхо-
203
димости улучшения каких-либо характеристик товара и, конечно,
при ограниченности ресурсов для повышения качества товара.
Некоторые фирмы ориентируют стратегию повышения качества
товара на тенденции научно-технического прогресса в данной об-
ласти к началу освоения нового образца в серийном производстве
(точка Г, 2001 г.). Эта стратегия приемлема при отсутствии необхо-
димой информации (и соответственно высокой неопределенности
решения), экспериментальной базы и средств для коренного улуч-
шения товара. Фирмы, ставящие цель выйти в лидеры на данном
рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу
сравнения, т. е. должны спрогнозировать тенденции НТП в данной
области на период внедрения нового товара на рынке (точка Е,
2002 г.). При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров
(чтобы их опережать, можно “планку” взять и выше точки £). В год
составления стратегии (стратегического плана) повышения каче
ства товара (2000 г.) за ориентир следует принимать точку Д. Такая
стратегия присуща известным, обладающим значительным капита-
лом и динамичным фирмам. В целом применение опережающей базы
сравнения при планировании обновления товаров требует высокой
квалификации всех работников, мощной научно-эксперименталь-
ной базы, большого объема необходимой информации. Поэтому
этот подход (как элемент воспроизводственного подхода к менедж-
менту) может применяться к воспроизводству только приоритет-
ных объектов.
На рис. 5.3 продолжительность изготовления выпускаемого об-
разца определяется периодом начала выпуска нового образца, т. е.
динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизвод-
ственным циклом товара, законом конкуренции как законом “вы-
мывания” некачественных и устаревших товаров. Как и при решении
любых стратегических проблем, будущее благосостояние определя-
ется качеством принимаемого сегодня стратегического управленчес-
кого решения.
В экономической теории закон экономии времени рассматривается
как экономия суммы затрат прошлого и живого труда на единицу
продукции или как неуклонное снижение себестоимости единицы
продукции. Этот подход охватывает только затраты в сфере произ-
водства товара, без увязки их с будущими затратами в сфере потреб-
ления и полезным эффектом от потребления товара. Если приме-
нить к проблеме экономии времени совокупность научных подхо-
дов, то закон экономии времени будет отражать экономические
процессы в динамике, за весь жизненный цикл товара. Тогда сово-
купные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего
труда (который потребуется затратить в будущем для получения
полезного эффекта от товара). Математически закон экономии вре-
мени будет иметь следующий вид:
ПТ + ЖТ+БТ п
-------------min, p i)
П
С
где ПТ — затраты прошлого (овеществленного) труда на производ-
ство или потребление товара; ЖТ — затраты живого труда, т. е.
заработная плата работников, учитываемая в стоимости товара
на данной стадии его жизненного цикла, плюс прибыль на этой
стадии (или необходимый и прибавочный труд); БТ — затраты
будущего труда, которые будут осуществляться в будущие пе-
риоды для производства или потребления товара; /7 — суммар-
ный (за нормативный срок службы) полезный эффект от по-
требления товара.
Сумма прошлого, живого и будущего труда — это совокупный
труд за жизненный цикл товара (в конкретной экономике это со-
вокупные затраты). Доля каждого вида труда в совокупном труде
динамично изменяется. Например, перед началом маркетинговых
исследований совокупный труд равен будущему, т. е. к исследова-
ниям еще не приступили, не понесли никаких затрат. После окон-
чательной утилизации товара, наоборот, весь совокупный труд ра-
вен прошлому труду, т. е. в будущем уже не надо будет нести по
данному товару каких-либо затрат. Будущий труд при наступлении
соответствующей стадии раскладывается на прошлый и живой труд.
Для того чтобы лучше понять динамику изменения структуры со-
вокупного труда, приведем пример (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Динамика структуры совокупных затрат
для автомобиля ГАЗ 53А за 10 лет его использования
(цифры ориентировочные)
Стадия жизненного цикла автомобиля Примерная структура затрат к моменту завершения стадии жизненного цикла автомобиля, %
Прошлый труд Живой ТРУД Будущий ТРУД Совокуп- ный труд
1. Стратегический марке- 0,2 0,1 99,7 100
тинг и НИОКР
2. ОТПП 0,85 0,15 99,0 100
3. Производство 3,5 0,8 95,7 100
4. Обращение (включая 9,4 1,2 89,4 100
строительство гаража и
ремонтной базы)
5. Эксплуатация 77,3 16,6 6,1 100
6. Капитальный ремонт 98,6 1,35 0,05 100
7. Утилизация 99,95 0,05 — 100
Анализ данных, приведенных в табл. 5.3, показывает, что доля
затрат на маркетинг и НИОКР в совокупных затратах за жизнен-
ный цикл автомобиля составляет 0,3% (0,2 + 0,1), на организацион-
но-технологическую подготовку производства — 0,7% (0,85 + 0,15 —
— 0,30), производство — 3,3, подготовку к эксплуатации — 6,3,
эксплуатацию (включая ремонт) — 89,4%. При расчете долей сле-
дует учитывать переход прошлого и живого труда из предыдущей
стадии в последующую. Например, на стадию производства из пре-
дыдущих стадий перешел 1% затрат прошлого труда (0,85% про-
шлого труда из стадии ОТПП плюс 0,15% живого труда, которые
для стадии производства являются уже прошлым трудом). Тогда доля
прошлого труда на стадии производства равна 3,5% (1% + 3,3%
цены — 0,8% живого труда).
Результаты анализа динамики структуры совокупного труда мо-
гут быть использованы для нахождения узких мест в ресурсоемкое -
ти товара. Например, по данному товару массового производства
незначительны затраты на маркетинг и НИОКР (0,3% от совокуп-
ных затрат), что не позволило тщательно отработать показатели
качества и ресурсоемкости автомобиля. Вследствие этого затраты
на эксплуатацию и ремонт автомобиля примерно в 20 раз больше
затрат на его создание (маркетинг, НИОКР, ОТПП и производ-
ство). Такая картина наблюдается по большинству отечественных
изделий машиностроения. Надеемся, что жесткая конкуренция в
будущем заставит отечественных машиностроителей правильно рас-
ставлять приоритеты: 1) повышение качества; 2) экономия ресур-
сов у потребителя; 3) снижение себестоимости продукции.
На эффективность и соответственно конкурентоспособность то-
вара прежде всего оказывают влияние три фактора: себестоимость,
качество и затраты у потребителя. Ориентация любой деятельности
на потребителя требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно
повышать качество товара, 2) потом снижать затраты у потребите-
ля (прежде всего за счет высокого качества товара и уровня его
сервиса), 3) в последнюю очередь нужно снижать себестоимость
товара. Чтобы одновременно повышать качество и снижать затра-
ты, нужно применять современные научные подходы и методы
(функционально-стоимостной анализ, прогнозирование, модели-
рование, оптимизация и др.).
Воспроизводственный цикл товара (новшества) следует рассмат-
ривать на основе анализа процесса воспроизводства:
Д -> СП --> П --> Т --> Д' > Д, (5 2)
где Д — деньги (капитал); СП — средства производства и труд; П —
производство; Т — готовый товар; Д' — доход от реализации
206
товара, который должен быть больше Д, в этом случае будет
обеспечено расширенное воспроизводство (если прибыль будет
инвестирована).
Для промышленной продукции воспроизводственный цикл —
это схема получения прибыли изготовителем товара. Воспроизвод-
ство отдельных видов товаров можно описать при наличии данных
о структуре их жизненного цикла и сменяемости выпускаемой,
проектируемой и перспективной моделей. Воспроизводство товара
по разным его моделям лучше всего описывать, используя динами-
ку масштаба производства (рис. 5.4).
N
(выпуск, А
шт.)
Рис. 5.4. Воспроизводственный цикл товара:
I — выпускаемая модель; II — проектируемая модель; III — перспектив-
ная (в нормативах) модель; Т,, — рост производства (освоение) 1 -й
модели; Т12 — период зрелости (серийное производство) 1-й модели;
Т, 3 — спад производства 1-й модели
Анализ рис. 5.4 позволяет сделать следующие выводы:
1) в результате проведения, маркетинговых исследований, раз-
работки обоснованных нормативов конкурентоспособности проек-
тируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения
новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпус-
ка товара. Поэтому < N2 < N3;
2) в зависимости от числа и параметров рынка кривая ABCDE
Для разных товаров может смещаться. Продолжительность периодов
7’р Т2 и Т3 определяется сложностью товара, условиями производ-
ства, конкурентоспособностью товара и фирмы на конкретных
рынках. Чем сложнее товар, тем продолжительнее будет его жиз-
ненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем ко-
роче жизненный цикл товара;
207
3) для сохранения массы прибыли фирмы на оптимальном уровне
рекомендуется точку D — точку перехода на выпуск новой модели
товара — установить на половине программы выпуска этой модели.
В точке перехода D одновременно будут выпускаться старая и новая
модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет
отмечаться рост выпуска новой модели и сокращение выпуска ста-
рой. На практике очень трудно организовать такую схему перехода
на выпуск новой модели. Поэтому иногда этот переход осуществля-
ется путем полного прекращения выпуска старой модели, перена-
ладки производства на новую модель и пуск новых линий с полной
нагрузкой. Однако при использовании данной схемы в период пе-
реналадки фирма не будет получать дохода. Для построения воспро-
изводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его па-
раметры: координаты точек А, В, С, D, Е во времени и по про-
грамме выпуска каждой модели товара. Это очень трудная задача,
так как требуется провести маркетинговые исследования, разрабо-
тать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рын-
кам, спрогнозировать динамику технико-экономических показате-
лей товара и позиции бизнес-плана фирмы на период не менее чем
5 лет. Построение воспроизводственного цикла товара является на-
чалом формирования стратегии фирмы.
С целью конкретизации временных параметров воспроизводствен-
ного цикла товара дополнительно рекомендуется строить ленточ-
ные графики перехода на выпуск новой модели товара. Построение
ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволя-
ет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся
модели, обеспечить параллельно-последовательное выполнение
работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара
и оптимизировать его воспроизводственный цикл.
Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении
нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмен-
та. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам
подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляю-
щей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплекснос-
ти, эффективности, обоснованности, перспективности примене-
ния по масштабу и во времени. Нормативами функционирования
компонентов внешней среды системы менеджмента фирма не уп-
равляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго их со-
блюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и прини-
мать участие в их разработке. Чем больше удельный вес обоснован-
ных и количественно выраженных нормативов по менеджменту, тем
208
выше будет его организованность, уровень автоматизации стратеги-
ческого планирования и регулирования на всех уровнях управления.
Нормирование — это процесс анализа использования оборотных
средств (ОС), разработки, согласования и утверждения нормати-
вов и норм расхода элементов ОС.
Норма расхода — это максимально допустимое плановое коли-
чество сырья, материалов и других элементов ОС, расходуемое на
производство единицы продукции (работы) установленного каче-
ства в планируемых условиях производства.
Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характе-
ризующие:
• удельный расход элемента нормирования на единицу массы,
площади, объема, производительности, мощности, численности и
т. п. при выполнении производственных процессов;
• размеры технологических отходов и потерь по видам производ-
ственных процессов;
• размеры отчислений от прибыли (экономические нормативы);
• состав и структуру социальных потребностей работающих (со-
циальные нормативы).
Нормативы могут быть только индивидуальным^.
Нормы расхода должны отвечать следующим требованиям:
♦ разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и
видам работ на единой методической основе;
♦ периодически пересматриваться и совершенствоваться;
♦ учитывать достижения НТП в период внедрения нормы;
♦ способствовать максимальной мобилизации внутренних резер-
вов по экономии ресурсов при соблюдении требований по качеству
продукции и социальных нормативов.
Нормы расхода сырья и материалов в производстве классифи-
цируются по следующим основным признакам:
а) степени агрегации — индивидуальные (на одно изделие) и
групповые (вид ресурса на однородную группу выпускаемой про-
дукции);
б) степени укрупнения номенклатуры сырья и материалов —
специфицированные (по конкретным типоразмерам оборотных
средств на всю программу предприятия) и сводные (по группам
элементов, без детализации);
в) периоду действия — перспективные и текущие.
В нормах расхода на производство продукции учитываются по-
лезный расход элемента ОС, а также технологически неизбежные
потери и отходы. В норму не включаются:
• отходы и потери, вызванные отступлением от установленных
регламента, рецептуры, технологии, а также сбоями в организа-
ции производства и снабжения;
209
• отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотрен-
ного документацией сортамента, требований стандартов и техни-
ческих условий по качеству элемента ОС;
• расход элемента ОС, связанный с браком продукции.
По направлениям расхода рассчитываются нормы на производ-
ство продукции, на ремонтно-эксплуатационные нужды, на капи-
тальное строительство, на непроизводственные нужды.
Методы разработки норм: 1) расчетно-аналитический; 2) опыт-
ный; 3) отчетно-статистический; 4) экономико-математические.
Одной из задач нормирования ресурсов является установление
степени напряженности норм или удельного расхода ресурсов. Эти
показатели целесообразно определять на основе полученных урав-
нений регрессии.
Комплексный подход
При применении комплексного подхода должны учитываться
технические, экологические, экономические, организационные,
социальные и психологические аспекты менеджмента (а при необ-
ходимости и другие аспекты, например, политические и демогра-
фические) и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных
аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена.
К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование.
Например, при строительстве новых предприятий социальные воп-
росы иногда откладываются “на потом”, из-за чего объект либо
совсем не вводится, либо используется частично. При проектиро-
вании новых орудий труда показателям экологичности и эргоно-
мичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они
сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании
новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются
социальные и психологические аспекты. Эффективность инвести-
ционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при
блестящем решении, например, технических проблем будут упу-
щены другие аспекты менеджмента.
Схема применения комплексного подхода к менеджменту пока-
зана на рис. 5.5.
Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследова-
ние и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами
и компонентами системы менеджмента; б) между стадиями жиз-
ненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг,
НИОКР, организационно-технологическая подготовка производ-
210
Сохране-
ние эко-
системы
Эконо-
мика и
политика
Техника
и техно-
логия
Обеспе-
чение
безопас-
ности
Органи-
зация
процес-
сов
Аспекты
пробле-
мы
Психоло-
гия и
социоло-
гия
Рис. 5.5. Применение комплексного
подхода к менеджменту
ства, производство и т. д.); в) между уровнями управления по вер-
' тикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) меж-
ду субъектами управления по горизонтали.
Термин “интеграция” означает углубление сотрудничества субъек-
тов управления, их объединение, развитие взаимодействия и взаи-
мосвязей между компонентами системы управления. В данном слу-
чае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами
системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретиза-
цией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих
взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам
и подразделениям фирмы конкретные показатели их функциони-
рования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др.,
на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.
Интеграция по стадиям жизненного цикло объекта управления обес-
печивается формированием единой согласованной информацион-
ной системы управления, включающей показатели качества, коли-
чества, затрат и т. д. по стадиям стратегического маркетинга,
НИОКР, организационно-технологической подготовки производства,
собственно производства, внедрения товара на рынок, эксплуата-
ции и утилизации. Согласованность перечисленных показателей по
стадиям жизненного цикла товара дает возможность обеспечить опе-
ративность управления и рациональность структуры ресурсоемкос-
ти.
211
Интеграция по вертикали достигается на основе объединения
юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых
конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-ис-
следовательских баз, новых информационных технологий, слож-
ного оборудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных
информационных технологий и автоматизированных систем управ-
ления следует развивать связи по вертикали между федеральными,
муниципальными органами управления и фирмами в области ры-
ночной, производственной, социальной инфраструктуры, научно-
технического прогресса и т. п. Подобная интеграция позволяет ус-
корить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-
правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т. д.
Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить
качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие эле-
ментов управления в результате расширения сотрудничества по го-
ризонтали независимых организаций, учреждений, фирм, выпол-
няющих различные услуги, по принципу: “ты помогаешь мне — я
тебе”.
Применение интеграционного подхода к менеджменту откры-
вает огромные возможности в нахождении новых конкурентных
преимуществ фирмы, в совершенствовании систем менеджмента.
Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к ме-
неджменту является интеграция по стадиям жизненно-
го цикла товара (новшества). Рассмотрим эту форму интегра-
ции подробнее. ,
Согласно международным стандартам ИСО серии 9000 по сис-
темам качества продукции типовой жизненный цикл включает сле-
дующие этапы: 1) маркетинг; 2) НИОКР; 3) материально-техни-
ческое снабжение; 4) подготовка и разработка производственных
процессов; 5) непосредственно производство; 6) контроль, испы-
тания и обследование продукции в процессе производства и выход-
ной контроль; 7) упаковка и хранение готовой продукции; 8) реа-
лизация и распределение; 9) монтаж и эксплуатация; 10) техничес-
кая помощь в обслуживании; 11) утилизация после использования.
Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла товара
(ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по
месту и времени выполнения работ. Например, место и время экс-
плуатации (9-я стадия) может совпадать с временем и местом ока-
зания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я ста-
дии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять ста-
дий (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию
работы по организационно-технологической подготовке нового
производства, отличающиеся значительной сложностью, капита-
ле- и трудоемкостью.
212
Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по ста-
диям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей струк-
туры (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Структура жизненного цикла товара:
1 — стратегический маркетинг; 2 — НИОКР; 3 — организационно-
технологическая подготовка нового производства (ОТПП); 4 — произ-
водство; 5 — подготовка товара к эксплуатации; 6 — эксплуатация и
ремонт; 7 — утилизация товара
Основные объемы работ, выполняемых на стадиях жизненного
цикла товара:
• на стадии стратегического маркетинга осуществляется страте-
гическая сегментация рынка, прогноз нормативов конкурентоспо-
собности товаров и фирмы, формируется стратегия фирмы;
• на стадии НИОКР проводятся научные исследования по про-
верке возможности материализации нормативов конкурентоспособ-
ности, разрабатываются принципиальные вопросы развития тех-
нологий, товаров и фирмы, составляется проектно-конструкторс-
кая и нормативная документация на новый товар;
• на стадии ОТПП разрабатываются организационные проекты
по освоению нового товара, технологии, технологическая оснаст-
ка для изготовления товара, нормы и нормативы, нестандартное
оборудование, изготавливается технологическая оснастка и обору-
дование, заключаются контракты на поставку оборудования и ин-
струментов, оснастки и выполняются другие работы по освоению
производства нового товара;
• на стадии производства организуется материально-техничес-
кое обеспечение, производство заготовок, изготовление составных
частей продукции, их сборка, проводится тактический маркетинг
(тактическая сегментация рынка, реклама, продвижение товара на
рынок и т. п.);
• на стадии подготовки товара к эксплуатации осуществляется
его транспортировка до потребителя, монтаж, пуск, техническое
обслуживание и ремонт, потребление товара;
213
• на стадии утилизации товара выполняются работы по демонта-
жу отработанного изделия (при необходимости), его разборка и др.
Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет ра-
боты автомобиля затраты на его эксплуатацию примерно в 20 раз
больше производственных затрат. Наряду с этим затраты на разра-
ботку автомобиля составляют всего 0,3% от совокупных затрат за
ЖЦТ. Эти цифры подтверждают результаты анализа организации
маркетинговых исследований, НИОКР и качества автомобиля, сви-
детельствующие об их несоответствии мировым достижениям. Оте-
чественные автомобили уступают лучшим зарубежным моделям по
расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателям эко-
логичности, эргономичности, сохраняемости, комфортности, па-
тентоспособности, условиям эксплуатации и восстановления. Ав-
томобилестроителям следует увеличить долю затрат на маркетинг и
НИОКР для применения современных подходов и методов менед-
жмента и обеспечения конкурентоспособности автомобилей.
В условиях развития конкуренции и реализации концепции мар-
кетинга продолжительность ЖЦТ неуклонно сокращается. Напри-
мер, средняя продолжительность стадий маркетинга и НИОКР по
вычислительной технике, выпускаемой в США, в 1981 — 1991 гг.
сократилась с 33 до 10 мес, а продолжительность их выпуска (срок
жизни) — с 88 до 12 мес. Это обстоятельство вынуждает фирмы
значительно повышать качество стратегических планов. По амери-
канской статистике, потери на последующих стадиях жизненного
цикла товара из-за низкого качества управленческих решений на
ранних стадиях жизненного цикла находятся примерно в следую-
щей пропорции: 1:10: 100 : 1000, где 1 — доллар, “сэкономлен-
ный” на стадии разработки за счет игнорирования современных
методов исследований и разработок; 10 — потери в долларах на
стадии освоения объекта; 100 — потери на стадии производства;
1000 — потери на стадии эксплуатации (конструкторское решение
многократно тиражируется).
Динамический подход
При применении динамического подхода объект управления
рассматривается в диалектическом развитии, исследуются его при-
чинно-следственные связи и соподчиненности, проводится ретрос-
пективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за
10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример опре-
деления периодов ретроспективного анализа и прогноза приведен
на рис. 5.7.
214
Рис. 5.7. Определение периодов
ретроспективного анализа и прогноза
Процессный подход
Процессный подход рассматривает функции менеджмента (уп-
равления) как взаимосвязанные. Процесс управления является це-
пью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому
маркетингу, планированию, организации процессов, учету и кон-
тролю, мотивации и регулированию (рис. 5.8). На рисунке в центре
круга — координация работ.
Рассмотрим краткое содержание функций менеджмента. Про-
цесс начинается со стратегического маркетинга. Стратегический
маркетинг — это комплекс работ по формированию рыночной стра-
Рис. 5.8. Цикл (колесо) функций менеджмента
215
тегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, про-
гнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбе-
режения и комплексного развития производства, нацеленных на
сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и
стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурен-
тоспособности товаров материализуются в сфере производства, а
реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга, кото-
рый представляет собой комплекс работ по тактической сегмента-
ции рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции так-
тического маркетинга выполняются на стадии производства.
Планирование — функция менеджмента, комплекс работ: по ана-
лизу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оп-
тимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей;
выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемны-
ми, локальными или комплексными, стратегическими, тактичес-
кими или оперативными. Стратегические планы как конкретные,
обязательные к выполнению документы, разрабатываются на ос-
нове стратегий соответствующего направления.
Организация процессов — функция менеджмента, комплекс уп-
равленческих и производственных процессов по реализации пла-
нов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслу-
живающими. Основными принципами рациональной организации
процессов являются: пропорциональность, непрерывность, парал-
лельность, прямоточность, ритмичность, специализация, универ-
сализация и др.
Учет — функция менеджмента по фиксации времени, расхода
ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различ-
ных видах носителей. Контроль — функция менеджмента по обеспе-
чению выполнения программ, планов, письменных или устных за-
даний, документов, реализующих управленческие решения.
Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения ин-
дивидов к деятельности для достижения целей фирмы и (или) лич-
ных целей.
Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений
факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество уп-
равленческих решений и эффективность менеджмента, принятию
мер по доведению (совершенствованию) параметров входа систе-
мы или процессов в ней до новых требований “выхода” (требова-
ний потребителей).
Координация — центральная функция менеджмента по установ-
лению связей, организации взаимодействия и согласованности ра-
боты компонентов системы, оперативной диспетчеризации выпол-
нения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций,
выполняемых, как правило, менеджерами. Координация может осу-
216
гцествляться по выполнению любых функций и работ, между лю-
быми компонентами системы или внешней среды.
Оптимизационный подход
Сущность этого подхода заключается в переходе от качествен-
ных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов,
математических и статистических методов, экспертных оценок,
системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наи-
более точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации
управленческих решений.
Количественный подход реализуется также путем установления
зависимостей между технико-организационными и экономически-
ми показателями, изучения механизмов действия законов масшта-
ба, экономии времени, взаимосвязей затрат в сферах производства
и потребления, зависимостей между показателями качества товара
и затратами в сфере его производства и др.
Директивный подход
Сущность директивного подхода заключается в регламентации
функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, про-
должительности, элементов системы менеджмента в нормативных
актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции,
положения и т. п.). В основе директивного подхода лежат методы
принуждения, которые опираются:
1) на систему законодательных актов страны и региона;
2) систему нормативно-директивных и методических (обязатель-
ных к применению) документов фирмы и вышестоящей организа-
ции;
3) систему планов, программ и заданий;
4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с
психологическими аспектами.
Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи ра-
ботнику в осознании им своих возможностей, творческих способ-
ностей на основе применения концепций поведенческих наук к
построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода
является повышение эффективности фирмы за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение
науки о поведении способствует повышению эффективности дея-
тельности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
217
Чтобы обеспечить достижение поставленной цели, руководи-
тель должен координировать работу и заставлять или стимулировать
людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела,
применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация —
это процесс побуждения индивидов к деятельности для достиже-
ния целей фирмы и личных целей. Самым первым приемом мотива-
ции к труду был метод “кнута и пряника” или метод вознагражде-
ния и наказания, который применяется и в настоящее время.
Ситуационный подход
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется конкретной ситуаци-
ей. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фир-
ме, так и во внешней среде, не существует единого оптимального
способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конк-
ретной ситуации является метод, который более всего соответству-
ет данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Применение ситуационного подхода основано на альтернатив-
ности достижения одной и той же цели во время принятия или
реализации управленческих решений (планов и т. д.), учете непред-
виденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по
следующим признакам:
а) содержанию — технические, экономические, политические,
организационные, психологические и др.;
6) виду управленческого решения во времени — стратегичес-
кие, тактические и оперативные;
в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленчес-
ких решений;
г) методам реализации управленческих решений.
Приведем схему применения ситуационного подхода на приме-
ре разработки стратегии повышения качества товара (цель), кото-
рая была разработана в 1995 г., а реализовывалась в 1998 г. (рис. 5.9).
Анализ рисунка показывает, что при разработке стратегии не было
одного-единственного варианта достижения целиА Поэтому на 1996 г.
были разработаны три альтернативных варианта достижения одной
и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке.
В 1996 г. при реализации стратегии оптимальным оказался второй
вариант. В 1997 г. при реализации тактического плана повышения
качества товара столкнулись с тремя возможными вариантами по-
ставки комплектующих. Анализ конкурентоспособности поставляе-
мых комплектующих позволил остановиться на третьем варианте.
Путь, по которому запланированная цель Л воплотилась в результат
Ар, обозначен утолщенной линией (А -> А2 -> Л23 -> Ар). Уровни
218
Рис. 5.9. Применение ситуационного подхода
к повышению качества товара:
А, = Аг = А3 — альтернативные варианты
достижения цели для конкретных ситуаций
поставленной цели и достигнутого результата не совпадают, так
как при разработке стратегии всегда закладывается некоторый ре-
зерв (5—10%) на преодоление непредвиденных ситуаций.
Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики примене-
ния к менеджменту 13 научных подходов, которые не дублируют
друг друга, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложно-
го инструмента выживания фирмы на рынке в условиях жесткой
конкуренции. В российской экономике, как отмечалось на Междуна-
родном экономическом форуме (1996 г.), по оценке экспертов Мирового
банка, слабым звеном в конкурентной борьбе является система менед-
жмента.
5.4. Требования к качеству решений
Качество управленческого решения — это совокупность парамет-
ров решения, удовлетворяющих конкретного заказчика и обеспечиваю-
щих реальность его реализации.
Компоненты “черного ящика” системного подхода к принятию
решения представлены на рис. 5.10. Рассмотрим содержание компо-
нентов “черного ящика”. Вход системы характеризуется параметра-
ми проблемы, которую необходимо решить по конкретным рын-
кам (требования потребителей, результаты сегментации, качество
товара, объемы продаж, сроки поставок, цены и т. п.).
219
Рис. 5.10. Компоненты “черного ящика”
системного подхода к принятию решения
На выходе системы — решение, выраженное количественно или
качественно, имеющее определенную степень адекватности и ве-
роятность реализации, степень риска достижения запланирован-
ного результата.
К компонентам внешней среды системы относятся факторы мак-
ро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на
качество управленческих решений. К этим факторам относятся меж-
дународная интеграция, политическая ситуация в стране, эко-
номика, техническое состояние,социально-демографические, при-
родно-климатические, культурные и другие страновые факторы,
факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мо-
ниторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, про-
мышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие
конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с други-
ми фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.
Обратная связь характеризует различную информацию, посту-
пающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к процес-
су в системе), или к лицу, от которого поступила информация по
решению проблемы (вход системы). Поступление информации по
обратной связи может быть обусловлено некачественным решени-
ем, дополнительными требованиями потребителей по уточнению
или доработке решения, появлением новшеств и др.
Процесс принятия решения включает следующие операции: под-
готовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей,
поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресур-
сного обеспечения, ранжирование целей, формулирование зада-
ний, оформление необходимых документов, реализация заданий.
Применение системного подхода к процессу принятия управ-
ленческих решений позволяет определить структуру проблемы, си-
стему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очеред-
ность их совершенствования. С целью экономии времени и средств
на разработку управленческого решения рекомендуется следующая
220
очередность совершенствования (формирования, отработки) ком-
понентов "черного ящика”. Сначала необходимо четко сформули-
ровать, что необходимо получить, какими параметрами должно об-
ладать решение. К параметрам качества управленческого решения
относятся:
• показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности
проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без
количественных показателей, то показатель энтропии приближает-
ся к нулю. Если все показатели проблемы выражены количествен-
но, показатель энтропии приближается к единице;
• степень риска инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, зат-
ратам и срокам;
• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэф-
фициент аппроксимации) теоретической модели фактическим дан-
ным, на основании которых она была разработана.
После предварительной регламентации параметров качества уп-
равленческого решения и его эффективности (устанавливается пре-
дел, минимально допустимая эффективность, оправдывающая це-
лесообразность решения проблемы), анализируются факторы внеш-
ней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность
решения. Затем анализируются параметры входа системы и прини-
маются меры по их улучшению и повышению качества входящей
информации. После уточнения требований выхода системы, фак-
торов внешней среды, влияющих на качество и эффективность ре-
шения, параметров входа, следует смоделировать технологию при-
нятия решения, проанализировать параметры процесса, принять
меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке
решения. Если качество входа системы оценивается на “удовлетво-
рительно”, то при любом уровне качества процесса в системе каче-
ство выхода, т. е. качество решения будет удовлетворительным.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффек-
тивности управленческих решений относятся'.
♦ применение научных подходов менеджмента к разработке уп-
равленческих решений;
♦ изучение влияния экономических законов на эффективность
управленческих решений;
♦ обеспечение лица, принимающего решение, необходимой ин-
формацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней
среды и процесса системы разработки решения;
♦ применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования
решений;
221
♦ структуризация проблемы и построение дереве! целей;
♦ обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов реше-
ний;
♦ обеспечение многовариантности решений;
♦ правовая обоснованность принимаемых решений;
♦ автоматизация процесса сбора и обработки информации, раз-
работки и реализации решений;
♦ разработка и функционирование системы ответственности и
мотивации принятия эффективных решений;
♦ наличие механизма реализации решений.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и эф-
фективности управленческих решений довольно трудно, и это до-
рогостоящая операция. Речь о выполнении полного набора пере-
численных условий может идти только для рациональных управ-
ленческих решений по капиталоемким объектам (проектам). Вместе
с тем конкуренция объективно вынуждает инвесторов повышать
качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в на-
стоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учиты-
ваемых условий повышения качества и эффективности решений на
основе автоматизации системы менеджмента.
Как уже отмечалось, одним из условий повышения качества и
эффективности управленческих решений является обеспечение мно-
говариантности решений, т. е. следует прорабатывать не менее трех
организационно-технических вариантов выполнения одной и той
же функции по достижению цели.
Например, два металлических листа можно соединить следующими тех-
нологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками,
болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе та-
кого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно
и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы,
изготовление и эксплуатацию конструкции. Однако практически невозможно
разные технические решения реализовать с абсолютно одинаковым уров-
нем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения
проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уров-
ню качества.
Другой пример. Сравниваются технические решения, реализованные,
например, в 1994 и 1996 г. Решения выполнены по одной и той же проек-
тной документации, поэтому можно принять, что базисный уровень каче-
ства по вариантам одинаковый. Однако варианты отличаются друг от друга
как по уровню качества, так и по затратам. Качество варианта 1994 г. за два
года снизилось за счет действия физических и моральных факторов. Приве-
денные к расчетному году (1996 г.) затраты по варианту 1994 г. больше
затрат 1996 г. на коэффициент накопления, хотя номинальные затраты по
вариантам одинаковы.
222
Альтернативные варианты управленческих решений должны при-
водиться к сопоставимому виду по следующим факторам:
1) время (осуществления проекта или инвестиций);
2) качество объекта;
3) масштаб (объем) производства объекта;
4) освоенность объекта в производстве;
5) метод получения информации для принятия управленческих
решений;
6) условия применения (эксплуатации) объекта;
7) инфляция;
8) риск и неопределенность.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным
восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании
технических, организационных или экономических мероприятий,
направленных на улучшение частных показателей целевой подсис-
темы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкое -
ти продукции, организационно-технического уровня производства,
уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а
также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей
подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. В каждом
конкретном случае альтернативные варианты управленческого ре-
шения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста,
менеджера или лица, принимающего решение, заключается в про-
ведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обес-
печения сопоставимости по максимальному числу факторов. Чем
меньше учтенных факторов, тем ниже точность прогноза эффек-
тивности инвестиций.
Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных
вариантов управленческого решения:
• число альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься
последний по времени вариант. Остальные альтернативные вариан-
ты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффи-
циентов;
• формирование альтернативных вариантов должно осуществ-
ляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффек-
тивности управленческого решения;
• для сокращения времени, повышения качества решения и сни-
жения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования
и современные технические средства информационного обеспече-
ния процесса принятия решений.
Рассмотрим технологию обеспечения сопоставимости вариан-
тов по перечисленным выше 8 факторам. Обеспечение сопостави-
мости альтернативных вариантов по фактору времени осуще-
223
ствляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже зав-
трашнего”. Владея, например, 100 условными единицами валю-
ты и положив их в банк на депозит, через год вкладчик будет иметь
при банковской процентной ставке, равной 10% годовых, 110 ус-
ловных единиц, через два года — 121, через три — 133,1 и т. д. (по
формуле сложных процентов).
Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к буду-
щему периоду — году пуска объекта в эксплуатацию (или к году
реализации мероприятия, к расчетному году) при помощи умно-
жения номинальных прошлых затрат (Зш)м ) на коэффициент на-
копления (Ан), который определяется по формуле:
^=(1+0)', (5.3)
где а — ставка накопления*, доли единицы; / — число лет между
годом осуществления инвестиций и годом пуска объекта в эк-
сплуатацию (годом реализации мероприятия, расчетным го-
дом).
Приведенные к будущему периоду текущие затраты (З'ц) рассчи-
тываются по формуле:
Приведенные к текущему периоду будущие затраты 3"п определя-
ются по формуле:
3" = 3 /К,, (5-5>
где Кй — коэффициент дисконтирования.
Кл = (1 + d)', (56)
где d — ставка дисконта, доли единицы.
Накопленная сумма по формуле сложных процентов (Эн) рас-
считывается как
Э = 3- - 3 . (5.7)
Н II ном
* Процессы накопления и дисконтирования имеют разный экономи-
ческий смысл, а ставки для осуществления этих процессов могут назна-
чаться в разное время. Поэтому вместо общепринятого в экономике уни-
фицированного показателя “процентная ставка" мы применим два пока-
зателя — “ставка накопления” и “ставка дисконта".
224
Дисконтированная сумма (Э,) рассчитывается по формуле:
Э = 3 - 3“.
и НОМ II
(5.8)
Схема учета фактора времени показана на рис. 5.11.
Проведем анализ данной схемы. Расчетный год — 2000. Вложен-
ные, допустим, 1 января 1997 г. 100 ед. валюты с учетом накоплен-
ной суммы, рассчитанной по формуле сложных процентов, при
ставке накопления, равной 0,1, на I января 2000 г. составят 133,1 ед.
Если же проектом предусмотрено 1 января 2003 г. затратить 100 ед.
валюты, то сегодня (1 января 2000 г.) мы должны, при ставке дис-
конта, равной 0,1, вложить 75,1 ед. валюты. Отсюда можно сделать
вывод, что “сегодняшний рубль дороже завтрашнего”, так как по
значимости 100 ед. валюты 1995 г. равны 133,1 ед. в 2000 г. или 75,1 ед.
в 2000 г. равны 100 единицам в 2003 г. Кстати, накопленная и дис-
контированная суммы различны: первая составляет 33,1 ед. (133,1 —
- 100), а вторая — 24,9 (100 — 75,1), поскольку в примере исполь-
зуются разные базы расчета (100 и 75,1) при одинаковых значениях
относительных показателей — коэффициента накопления и коэф-
фициента дисконтирования, равных 1,331 (затри года). Методика
учета фактора времени позволяет рассчитывать размер текущего
вклада при фиксированном размере вклада в будущем. Схему уче-
та фактора времени проиллюстрируем данными, приведенными в
габл. 5.4.
225
Таблица 5.4
Исходные данные для учета фактора времени
при оценке эффективности вариантов строительства объекта
при ставке накопления, равной 0,1
Вари- анты инвес- тиций Годы осуществления инвестиций Суммврные инвестиции
1998 1999 2000 2001 - пуск
3„ом зп 3 ном 3„ 3 ном зп 3 ном з„ 3 ном зп
Пер- вый 50 66,55 50 60,5 50 55 50 50 200 232,05
Вто- рой — 50 60,5 50 55 100 100 200 215,5
Тре- тий — — — 50 55 150 150 200 205,0
Анализ таблицы позволяет сделать следующий вывод: за счет
сокращения сроков строительства в два раза и соответственно “за-
мораживания” инвестиций на менее короткий период третий вари-
ант инвестиций в строительство объекта эффективнее первого на
27,05 условных единиц (232,05 - 205,0), или на 13,5%. Таким обра-
зом, для учета фактора времени все затраты следует приводить к
одному году.
Фактор качества объекта при разработке управленческого ре-
шения учитывается по следующей формуле:
У = У K»t,
II ном к ’
(5.9)
где Уи — приведенное по качеству к новому варианту значение фун-
кции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестои-
мость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т. д.);
Уном — то же, номинальное значение функции;
Kt — коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;
at — коэффициент весомости анализируемого показателя каче-
ства объекта.
^е,/77»™’ (5]0)
где /7С1 — значение полезного эффекта или анализируемого показа-
теля качества старого варианта объекта, по которому объекты
приводятся в сравнимый вид;
/7ио11 — то же по новому варианту.
226
Фактор качества проявляется также в снижении годовой произ-
водительности (полезного эффекта) объекта и росте затрат на его
эксплуатацию и ремонт. Например, по металлорежущему обору-
дованию коэффициент ежегодного снижения производительнос-
ти и увеличения затрат в сфере потребления составляет 0,02-0,05.
Схема учета фактора качества альтернативных вариантов показа-
на на рис. 5.12.
Рис. 5.12. Учет фактора качества
Фактор масштаба (объема) производства объекта при разработ-
ке управленческого решения учитывается по следующей формуле:
У = У Кк, (5.11)
н ном N ’ v '
j
где Уи — приведенное к новым условиям по масштабу производства
значение функции объекта (инвестиции, цена, себестоимость,
трудоемкость, затраты в сфере потребления и т. д.);
•Ком — то же> номинальное значение функции (фактическое
или приведенное по масштабу производства);
— коэффициент, учитывающий фактор масштаба производ-
ства; определяется индивидуально для каждого вида продук-
ции.
Форма связи между экономическим показателем объекта и мас-
штабом его производства показана на рис. 5.13. На рисунке Nmc —
программа насыщения, когда при увеличении выпуска не снижа-
ется себестоимость (трудоемкость) продукции (так как этот фак-
тор исчерпал себя) и уровень автоматизации производства опти-
мальный. По расчетам автора, за счет роста масштаба производства
можно снизить себестоимость продукции до 3 раз, повысить ее ка-
чество до 40%, но при этом растут затраты у потребителя продук-
ции в силу сокращения параметрического ряда и недоиспользова-
ния продукции.
227
Рис. 5.13. Зависимость между себестоимостью
(трудоемкостью) изготовления продукции
и масштабом (годовой программой) ее производства
Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только
в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудо-
емкость первых серийных образцов или партий продукции, до пол-
ного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой кон-
куренции наблюдается тенденция к сокращению продолжительно-
сти серийного выпуска продукции до 2—5 лет. Поэтому сокращается
и период освоения нового объекта в производстве. Например, если
продолжительность серийного выпуска продукции равна трем го-
дам, то освоение ее в производстве (отладка оборудования, техно-
логии, организации производства и т. д.) длится не более 6 мес.
После этого срока фактор освоенности уже не влияет на экономи-
ческие показатели. Для каждого вида продукции коэффициент ос-
военности определяется индивидуально. Например, для бытовых
газовых плит коэффициент освоенности приведен в табл. 5.5.
Таблица 5.5
Коэффициент освоенности бытовых газовых плит
в массовом производстве
Порядковый номер плиты с начала массового производства, тыс. шт. 0,5 1,0 3,0 10 30 60
Коэффициент освоенности плиты 3,1 2,05 1,35 1,1 1,03 1,01
При разработке вариантов управленческого решения следует
пользоваться одними и теми же подходами и методами получения
информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в
исходную информацию будут привноситься разные по величине
228
погрешности по данному фактору. Например, если по одному аль-
тернативному варианту будут применяться методы экстраполяции,
по другому — экспертные, а по третьему — параметрические мето-
ды прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимыми в
связи с разными подходами и точностью прогнозов.
Условия применения {эксплуатации) объекта для обеспечения
сопоставимости альтернативных вариантов управленческого реше-
ния включают:
• режим работы потребителя анализируемого объекта;
• тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный,
серийный, крупносерийный, массовый);
• особенности продукции, выпускаемой с применением данного
объекта (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. п.);
• организационно-технический и социальный уровень производ-
ства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрес-
сивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);
• имидж потребителя и его культура производства, географи-
ческое положение.
Все многообразие отличительных характеристик потребителя (по-
требителей) анализируемого объекта весьма трудно учесть количе-
ственно. Уровни анализа и точность расчетов определяются повто-
ряемостью результатов управленческого решения. Если повторяе-
мость будет незначительной (например, для разового применения
или мелкосерийного производства), изготовителю объекта нет не-
обходимости тщательно изучать условия эксплуатации объекта. Пусть
этим занимается покупатель, изучая адаптивность приобретаемого
объекта к своим условиям. При высокой повторяемости результа-
тов управленческого решения и масштабности программы выпуска
изготовитель объекта должен тщательно изучать условия его реали-
зации на основных рынках и принять меры по обеспечению адап-
тивности объекта к этим рынкам (требованиям потребителей). Без
обеспечения адаптивности объекта трудно рассчитывать на его ком-
мерческий успех.
Перечисленные выше условия применения объекта подробно
рассматриваются в курсе “Производственный менеджмент”. Здесь
только отметим, что методика обеспечения сопоставимости аль-
тернативных вариантов управленческого решения по этому факто-
ру идентична по содержанию ранее рассмотренным методикам:
параметры более старого варианта решения приводятся в сопоста-
вимый вид с параметрами нового варианта при помощи корректи-
рующих коэффициентов.
Фактор инфляции учитывает обесценение денег, проявляющее-
ся в росте цен на товары и услуги без повышения их качества. Фак-
тор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний
229
учитывает “работу” денег, получение прибыли от их вложения в
проект независимо от темпов инфляции (которые теоретически могут
быть равны нулю). Безусловно, при определении банком процент-
ной ставки учитывается и прогноз темпов инфляции. Однако при
экономическом обосновании управленческих решений (инноваци-
онных проектов) фактор времени (“работу” денег) и фактор инф-
ляции (их обесценение) следует учитывать раздельно. Неправомер-
но в условиях переходной российской экономики применять под-
ход к учету фактора времени, действующий в некоторых странах с
развитыми рыночными отношениями, где вследствие незначитель-
ной инфляции не разделяются фактор времени и фактор инфля-
ции, где существует разработанная законодательная база управле-
ния инфляцией.
Фактор инфляции при обеспечении сопоставимости альтерна-
тивных вариантов управленческих решений рекомендуется учиты-
вать по формуле:
У=У J, (5.Н)
н ном н’
где У — приведенное к новому уровню инфляции значение функ-
ции (цена, инвестиции и т. п.);
Уном — то же, номинальное значение функции;
JH — индекс инфляции за анализируемый период.
Фактор риска и неопределенности, учитываемый при разработке
альтернативных вариантов управленческого решения, рассматри-
вается в следующем разделе данной темы.
5.5. Оценка рисков при принятии решений
Вопрос оценки рисков при принятии управленческих решений
является весьма актуальным и важным, особенно для инновацион-
ной деятельности в условиях российской экономики, характеризу-
ющейся неопределенностью многих факторов. Ряд исследователей
рекомендует учитывать фактор риска и инфляции на основе расче-
та индивидуальной ставки дисконта по проекту [9]. Для оценки ин-
дивидуальной ставки дисконта приводится зарубежный опыт, ос-
нованный на применении двух альтернативных методов: цены капи-
тальных активов (модель оценки капитальных активов) и кумулятивного
построения ставки дисконта. Однако эти методы приемлемы для точно-
го учета факторов риска и инфляции в условиях стабильной рыноч-
ной экономики. Едва ли менеджеру понадобятся такие точные ме-
тоды, их должны применять специалисты — финансовые аналити-
230
ки. Для российской практики более применимы относительно про-
стые методы учета риска и инфляции.
В соответствии с Постановлением Правительства РФ “Об утвер-
ждении Порядка предоставления государственных гарантий на кон-
курсной основе за счет средств бюджета развития Российской Фе-
дерации и “Положения об оценке эффективности инвестиционных
проектов при размещении на конкурсной основе централизован-
ных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Феде-
рации” от 22 октября 1997 г. факторы риска и инфляции рекомендует-
ся учитывать при помощи расчета приведенного (скорректированно-
го) коэффициента дисконтирования. Коэффициент дисконтирования
без учета риска определяется по формуле:
К, = 1 + d = (1 + г/100)/(1 + //100), (5.12)
где d — ставка дисконта без учета риска;
г — ставка рефинансирования Центрального банка РФ;
/ — темп инфляции, объявленный Правительством РФ на теку-
щий год.
С учетом поправки на риск ставка дисконта (см. формулу 5.6)
будет равна:
d=d + P/\00, (5.13)
где Р— поправочный коэффициент, учитывающий риск (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Значения поправочного коэффициента (Р),
учитывающего вид риска*
Риск Цель проекта Р, %
Низкий Вложения при интенсификации произ- водства на базе освоенной техники 3-5 (7)
Средний Увеличение объема продаж существую- щей продукции 8-10 (12)
Высокий Производство и продвижение на рынок новой продукции 13—15 (17)
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20 (22)
Примечание. В скобках указаны значения Р по расчетам автора.
231
Результаты исследований влияния факторов внешней среды на
различные типы проектов приведены в табл. 5.7.
Таблица 5.7
Экспертная оценка степени влияния
факторов внешней среды на различные типы проектов
Представленные в таблице результаты оценки влияния факто-
ров внешней среды фирмы на различные проекты можно исполь-
зовать только для качественного анализа, для предварительного учета
их при анализе неопределенности ситуации. Например, на иннова-
ционные проекты наибольшее влияние оказывают: сфера науки и
техники, культура; в меньшей мере — экономика, законодатель-
ство и право; слабо — остальные сферы. Для количественной оценки
влияния внешней среды на различные проекты необходимо прове-
сти значительные по объему и затратам исследования. По степени
влияния на неопределенность реализации инновационных проек-
тов сферы внешней среды можно проранжировать следующим об-
разом: наука и техника (важнейшая сфера), законодательная сис-
тема, экономика, политика, инфраструктура, культура, общество,
экология, природа.
232
Вопросы риска и неопределенности рассматриваются также в
" Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестици-
онных проектов. Официальное издание” (1999 г.).
Под неопределенностью понимается неполнота или неточность
информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе
связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, свя-
занная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта
неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется поня-
тием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в
расчетах эффективности, если при разных возможных условиях ре-
ализации затраты и результаты по проекту различны. При оценива-
нии проектов наиболее существенными представляются следующие
виды неопределенности и инвестиционных рисков'.
• риск, связанный с нестабильностью экономического законо-
дательства, текущей экономической ситуации, условий инвести-
рования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограниче-
ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.);
• неопределенность политической ситуации, риск неблагопри-
ятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неполнота или неточность информации о динамике технико-эко-
номических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.;
• неопределенность природно-климатических условий, возмож-
ность стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы обо-
рудования, производственный брак и т. п.);
• неопределенность целей, интересов и поведения участников;
• неполнота или неточность информации о финансовом поло-
жении и деловой репутации предприятий-участников (возможность
неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).
Организационно-экономический механизм реализации проек-
та, сопряженного с риском, должен включать специфические эле-
менты, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним
неблагоприятные последствия. В этих целях используются:
♦ разработанные заранее правила поведения участников в опре-
деленных “нештатных” ситуациях (например, сценарии, преду-
сматривающие соответствующие действия участников при тех или
иных изменениях условий реализации проекта);
♦ управляющий (координационный) центр, осуществляющий
синхронизацию действий участников при значительных изменени-
ях условий реализации проекта.
В проектах могут предусматриваться также специфические меха-
низмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участни-
233
ков при неблагоприятном изменении условий реализации проекта
(в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не
полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие воз-
можные действия участников, ставящие под угрозу его успешную
реализацию. В одном случае может быть снижена степень риска (за
счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совер-
шенствование технологий, уменьшение аварийности производства,
материальное стимулирование повышения качества продукции).
В другом — риск перераспределяется между участниками (индекси-
рование цен, предоставление гарантий, различные формы страхо-
вания, залог имущества, система взаимных санкций). Как правило,
применение в проекте стабилизационных механизмов требует от
участников дополнительных затрат, размер которых зависит от ус-
ловий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участни-
ков, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат
обязательному учету при определении эффективности проекта.
Неопределенность условий реализации инвестиционного про-
екта не является заданной. По мере осуществления проекта участ-
никам поступает дополнительная информация об условиях реали-
зации, и ранее существовавшая неопределенность “снимается”.
С учетом этого система управления реализацией инвестиционного
проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о
меняющихся условиях его реализации и соответствующую коррек-
тировку проекта, графиков совместных действий участников, ус-
ловий договоров между ними.
Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эф-
фективности проекта используется вся имеющаяся информация об
условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме
каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут
использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ-
ности):
• проверка устойчивости;
• корректировка-параметров проекта и экономических нормати-
вов;
• формализованное описание неопределенности.
Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сце-
нариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее
“опасных” для каких-либо участников условиях. По каждому сце-
нарию исследуется, как будет действовать в соответствующих усло-
виях организационно-экономический механизм реализации проек-
та, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффектив-
ности у отдельных участников, государства и населения. Влияние
факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается. Про-
ект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмот-
234
ренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож-
ные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных
запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами. Сте-
пень устойчивости проекта по отношению к возможным измене-
ниям условий реализации может быть охарактеризована показате-
лями предельного уровня объема производства, цен производимой
продукции и других параметров проекта. Предельное значение па-
раметра проекта для некоторого Г-го года его реализации определя-
ется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором
чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.
Одним из наиболее важных показателей этого типа является точ-
ка безубыточности, характеризующая объем продаж, при ко-
тором выручка от реализации продукции совпадает с издержками
производства. При определении этого показателя принимается, что
издержки производства могут быть разделены на условно-постоян-
ные (не изменяющиеся при изменении объема производства) из-
держки Зс и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропор-
ционально объему производства 3v. Точка безубыточности (Т6) оп-
ределяется по формуле*:
Т6= 3JW- 3v), (5.14)
где Ц — цена единицы продукции.
Для подтверждения работоспособности проектируемого произ-
водства (на данном шаге расчета) необходимо**, чтобы значение
точки безубыточности было меньше значений номинального объе-
ма производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них зна-
чение точки безубыточности (в процентном отношении), тем ус-
тойчивее проект. Метод расчета усложняется, если при изменении
объема производства или, что то же, при изменении уровня ис-
пользования производственных мощностей величина издержек из-
меняется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним.
Возможная неопределенность условий реализации проекта мо-
жет учитываться также путем корректировки параметров проекта и
экономических нормативов, замены их проектных значений на ожи-
даемые. В этих целях:
• сроки строительства и выполнения других работ увеличивают-
ся на среднюю величину возможных издержек;
‘ При выводе формулы (5.14) для точки безубыточности принимается,
что объем продаж равен объему производства.
“ Следует иметь в виду, что “хорошее" значение точки безубыточно-
сти не гарантирует эффективности проекта, так как при определении точ-
ки безубыточности в величины Зс и 3„ обычно не включаются выплаты на
компенсацию инвестиционных затрат, процентов по кредитам и т. д.
235
• учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обус-
ловленное ошибками проектной организации, пересмотром про-
ектных решений в ходе строительства и непредвиденными расхода-
ми;
• учитывается запаздывание платежей, неритмичность поставок
сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допуска-
емые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получа-
емые штрафы и иные санкции за нарушения договорных обяза-
тельств;
• в случае, если проектом не предусмотрено страхование участ-
ника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его
затрат включаются ожидаемые потери от этого риска.
Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учи-
тывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприя-
тия и население, в связи с чем увеличивается норма дисконта и
требуемая внутренняя норма доходности (ВНД).
Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки
зрения) является метод формализованного описания неопределеннос-
ти. Применительно к видам неопределенности, наиболее часто
встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод
включает следующие этапы:
♦ описание множества возможных условий реализации проекта
(либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы
ограничений на значения основных технических, экономических и
других параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат
(включая возможные санкции и затраты, связанные со страховани-
ем и резервированием), результатов и показателей эффективности;
♦ преобразование исходной информации о факторах неопреде-
ленности в информацию о вероятностях отдельных условий реали-
зации и соответствующих показателях эффективности или об ин-
тервалах их изменения;
♦ определение показателей эффективности проекта в целом с
учетом неопределенности условий его реализации — показателей
ожидаемой эффективности.
Основными показателями, используемыми для сравнения раз-
личных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора
лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального
эффекта (экономического — на уровне народного хозяйства, ком-
мерческого — на уровне отдельного участника). Эти же показатели
используются для обоснования рациональных размеров и форм ре-
зервирования и страхования. Если вероятности различных условий
реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный
эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:
236
Э = ГЭ • Р,
Wf. Il’
(5.15)
где Эт — ожидаемый интегральный эффект проекта; Э — интег-
ральный эффект при z-м условии реализации; Pt — вероятность
реализации этого условия.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта ре-
комендуется производить по формуле
Э =\Э + (1 - Л) Э , (5.15)
ож mux v ' nun *
где и 5min — наибольшее и наименьшее из математических ожи-
даний интегрального эффекта по допустимым вероятностным
распределениям; X — специальный норматив для учета неопре-
деленности эффекта, отражающий систему предпочтений со-
ответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопреде-
ленности. При определении ожидаемого интегрального эконо-
мического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3.
В настоящее время весьма актуальным является повышение ка-
чества и эффективности управленческих решений в области управ-
ления ценными бумагами. Создание портфеля ценных бумаг в Рос-
сии связано с многими рисками. Риск портфеля — понятие агреги-
рованное, которое, в свою очередь, включает многие виды
конкретных рисков: ликвидности, кредитный, капитальный и т. п.
В международной практике риск вложений в ценные бумаги опре-
деляется с помощью их инвестиционных качеств — специальные
рейтинговые агентства анализируют ценные бумаги, обращающие-
ся на рынке, с позиций их инвестиционного качества, классифи-
цируя их, например, на бумаги “высшего качества”, “высокого
качества”, “выше среднего уровня качества”, “среднего уровня ка-
чества”, “спекулятивные ценные бумаги”*. На Западе понятие ин-
вестиционного качества ценной бумаги — это оценка того, насколь-
ко ценная бумага ликвидна, низкорискованна при стабильной кур-
совой стоимости, способности приносить проценты, превышающие
или находящиеся на уровне среднерыночного процента.
По мере снижения рисков, которые несет данная бумага, растет
ее ликвидность и падает доходность. Графически это можно пред-
ставить следующим образом (рис. 5.14). Указанное правило прояв-
ляется лишь при усреднении на значительной массе случаев. Одна-
ко оно дает возможность создать шкалу измерения инвестицион-
ных качеств по видам ценных бумаг, позволяющую инвестору
упорядочить свою оценку инвестиционной привлекательности цен-
ных бумаг, провести инвестиционный анализ в определенной сис-
* Уткин Э. А. Управление фирмой. — М : Акалис, 1996.
237
теме координат, где риск и доходность повышаются, а ликвид-
ность и гарантированность выплат понижаются: облигации, обес-
печенные залогом; облигации, не обеспеченные залогом; привиле-
гированные акции; обыкновенные акции; опционы. Менеджеру важ-
но руководствоваться подобной шкалой и выбирать ценные бумаги
в зависимости от их степени риска. При этом необходимо учиты-
вать следующие риски. Капитальный риск — общий риск на все вло-
жения в ценные бумаги, риск того, что инвестор не сможет их
вернуть, не понеся потерь. Анализ капитального риска сводится к
оценке того, стоит ли вообще иметь дело с портфелем ценных бу-
маг, не лучше ли вложить средства в иные формы активов, например,
банковские депозиты, недвижимость, иностранную валюту и т. д.
Доходность
Рис. 5.14. Зависимость риска от доходности и ликвидности
Селективный риск — риск неправильного выбора ценных бумаг
при формировании инвестиционного портфеля. Это риск, связан-
ный с точной оценкой инвестиционных качеств ценных бумаг.
Временной риск — риск покупки или продажи ценной бумаги в
неудачное время, что влечет за собой потери. Например, в России
в начале 1993 г. создавались чековые инвестиционные фонды. Эми-
тенты, которые успели попасть в эту волну или чуть опередить ее,
обеспечили успешное распространение своих акций, а те же, кто
опоздал, испытывают до сих пор значительные затруднения в реа-
лизации своих ценных бумаг.
Риск законодательных изменений — риск, который может приво-
дить, например, к необходимости перерегистрации выпуска ценных
бумаг, изменению условий или замене выпусков, вызывающий су-
щественные дополнительные издержки и потери для эмитента и
инвестора. Эмиссия ценных бумаг может оказаться недействитель-
ной, возможно неблагоприятное изменение правового статуса по-
средников по операциям с ценными бумагами и т. п.
238
Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь
при реализации ценных бумаг из-за изменения оценки их качества.
Например, ценные бумаги бирж, многих банков и акционерных
обществ, приобретенные осенью 1991 г. в разгар ажиотажа по це-
нам в 1,5—2 раза (и более!) выше номинала, через полгода прода-
вались по существенно более низким курсам либо вообще не про-
давались, хотя инфляционный рост за это время был весьма значи-
телен.
Кредитный риск — риск того, что эмитент, выпустивший долго-
вые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать процент
по ним или основную сумму долга. Наиболее характерным приме-
ром такого риска в России является риск, связанный с выплатами
по государственным долговым обязательствам (замораживание вып-
лат населению по государственному внутреннему займу 1982 г.; не-
подтвержденность до весны 1994 г. выплат по целевому беспроцент-
ному займу 1990 г. и т. п.).
Инфляционный риск — риск того, что при инфляции доходы,
получаемые инвесторами от ценных бумаг, обесценятся (с точки
зрения реальной покупательной способности) быстрее, чем выра-
стут, и инвестор понесет реальные потери. Высокий уровень инф-
ляции разрушает рынок ценных бумаг.
Процентный риск — риск потерь, которые могут понести инвес-
торы в связи с изменениями процентных ставок на рынке. Рост
рыночных процентных ставок ведет к понижению курсовой сто-
имости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным про-
центом. При повышении процентных ставок возможен массовый
сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие (фиксиро-
ванные) проценты.
Отзывной риск — риск потерь для инвестора, если эмитент по-
гасит отзывные облигации в связи с превышением фиксированно-
го уровня процентных выплат по ним над текущим рыночным про-
центом.
С повышением уязвимости бизнеса от финансовых рисков мно-
гие компании признают, что поиск решения проблем риска дол-
жен быть поставлен на профессиональную основу, т. е. должно осу-
ществляться управление рисками. Это обстоятельство заставило по-
особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отделом
(финансиста) компании и радикальным образом изменить его фи-
нансовые функции.
239
5.6. Экономическое обоснование решений
Комплексное технико-экономическое обоснование является за-
вершающим этапом процесса разработки решения. Одновременно
этот этап является самым ответственным, так как по результатам
обоснования принимается к реализации один из альтернативных
вариантов решения. Экономический результат реализации решения
у изготовителя товара проявляется после его продажи, а у потреби-
теля — после покупки в процессе потребления товара. Эти особен-
ности проявления эффективности развития системы менеджмента
в сферах производства и потребления товара требуют применения
разных методик расчета экономического эффекта при унифициро-
ванных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономи-
ческого обоснования решения относятся:
1) учет фактора времени;
2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;
3) применение системного подхода к расчетам;
4) применение комплексного подхода к расчетам;
5) обеспечение многовариантности технических и организаци-
онных решений;
6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной инфор-
мации.
Рассмотрим подробнее эти принципы. Сущность фактора време-
ни заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какой-
нибудь проект, через несколько лет получит большую сумму. Раз-
ницу между этой суммой и размером первоначальных вложений и
составит прибыль от инвестиций.
Применение системного подхода к расчету экономического эф-
фекта выражается в том, что эффект считается по выходу системы.
Допустим, потребитель покупает орудие труда, к примеру, нефтеаппа-
ратуру для разделения нефти. На входе системы (объекта, или нефтеаппа-
ратуры) будет нефть, а на выходе — продукция ее переработки: бензин,
мазут и др. Тогда для потребителя важна отдача объекта (нефтеаппарату-
ры), выражающаяся в доходе, полученном от реализации продукции, про-
изведенной объектом (цена продукции минус ее себестоимость) Чем выше
качество объекта, тем выше будет его производительность, качество вы-
пускаемой им продукции (и соответственно цена продукции), надежность
и безопасность работы и ниже затраты ресурсов на эксплуатацию, техни-
ческое обслуживание и ремонт, а также потери по разным причинам. Зат-
раты на приобретение и монтаж объекта будут вычитаться из дохода.
Другой пример. Изготовитель нефтеаппаратуры совершенствует орга-
низацию производства (процессов). В этом случае экономический эффект
мероприятия по совершенствованию процесса как элемента системы ме-
240
неджмента будет проявляться в снижении себестоимости изготовления
нефтеаппаратуры (за вычетом затрат на мероприятия).
Третий пример. Для фирмы-изготовителя совершенствуется вход сис-
темы, например, качество материалов, комплектующих изделий или дру-
гих составляющих. Это улучшение повлияет на повышение качества выхо-
да системы — качества нефтеаппаратуры и соответственно ее пены, а также
качества процесса (как объекта) за счет сокращения брака у изготовите-
ля. снижения времени простоев и др. Дополнительное повышение каче-
ства выхода системы увеличит доход потребителя нефтеаппаратуры.
Как видим, методика расчета экономического эффекта зависит
и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопус-
тимо.
Применение комплексного подхода к расчету экономического эф-
фекта выражается в том, что наряду с прямым экономическим
эффектом от реализации технических новинок необходимо учиты-
вать побочные (сложные по методике расчета) социальный и эко-
логический эффекты от повышения (улучшения) показателей эко-
логичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям
относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бас-
сейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автома-
тизации управления, снижение показателей радиоактивности, уров-
ня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать со-
хранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей среды.
Обеспечений многовариантности технических и организационных
решений является одним из важнейших принципов менеджмента.
Без анализа международного опыта, непосредственных конкурен-
тов не следует инвестировать капитал, поскольку это равносильно
трате средств впустую. Инвесторы (частные или государственные)
в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны
не семь, а 100 раз “отмерить” (с помощью ЭВМ), прежде чем “от-
резать”. Трудно, но рынок не терпит “шапкозакидательского” ме-
неджмента. Можно еще раз вспомнить соотношение 1:10: 100 :
: 1000, где 1 долл. — “экономия” при принятии упрощенного реше-
ния на стадии его формирования, а 10, 100 и 1000 долл. — потери
на последующих стадиях жизненного цикла решения Необходимо
рассматривать не менее трех вариантов. К реализации принимается
вариант с наибольшим экономическим эффектом.
Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации
обеспечивается путем приведения их к одному объему (как прави-
ло, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, усло-
виям применения. На практике не всегда одновременно проявля-
ются перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в со-
поставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той
241
же математической модели расчета. Подробнее эти приемы будут
рассмотрены при изложении конкретных методов расчета.
С учетом рассмотренных требований приведем четыре метода
расчета экономического эффекта совершенствования системы ме-
неджмента фирмы. За счет системности и комплексности эти мето-
ды приемлемы для обоснования любых организационно-техничес-
ких мероприятий по совершенствованию входа, процесса и выхода
любой системы.
1. Мероприятия по повышению качества входа системы — каче-
ства сырья, материалов, комплектующих изделий, получаемых из-
готовителем. Экономический эффект внедрения этих мероприятий
проявляется: а) у изготовителя товара — за счет повышения каче-
ства процесса, что влияет на снижение себестоимости товара вслед-
ствие сокращения остановок производства при применении каче-
ственных материалов и комплектующих, снижения производствен-
ного брака; б) у потребителя товара — за счет повышения качества
его изготовления (качество разработки не изменяется), что позво-
ляет изготовителю повысить цену товара. Так как сырье, материалы
и комплектующие изделия входят в текущие затраты (себестоимость
товара), то затраты на повышение качества входа системы могут
превысить экономию производственных затрат при применении
качественных материалов и комплектующих за счет сокращения
остановок производства и брака. В этом случае суммарная составля-
ющая изменения себестоимости товара будет отрицательной.
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий
по повышению качества сырья, материалов и комплектующих из-
делий (качества входа системы) рассчитывается по формуле:
эг = £|-асх + дс; + (Ц;-о • - зх, (5.17)
где — ожидаемый экономический эффект разработки и реализа-
ции мероприятий по приобретению более качественных сырья,
материалов и комплектующих изделий (качества входа систе-
мы) за срок применения мероприятий (Т); ДСх — перерасход
из-за роста себестоимости единицы товара в году t за счет при-
обретения более качественного сырья, материалов и комплек-
тующих изделий (дополнительные расходы на повышение ка-
чества входа системы, поэтому они со знаком минус); ДС]р —
снижение себестоимости единицы товара в году t за счет повы-
шения качества процесса, обусловленного высоким качеством
входа системы; Ц» — прогноз цены нового товара (после вне-
дрения мероприятий) в году t; Цс — то же старого товара; —
прогноз объема выпуска данного товара в году t, натуральные
измерители (шт., тонны и т. п.); Зих — единовременные затраты
242
(инвестиции) на повышение качества входа системы (анализ
ситуации, формулирование проблемы, заключение новых до-
говоров, разработка организационных приемов и т. п.).
При выполнении расчетов по формулам (5.17)—(5.20) обязательно
следует соблюдать рассмотренные выше принципы оценки (фактор
времени, сопоставимость вариантов, многовариантность и др.).
2. Мероприятия по повышению качества процесса в системе — по
совершенствованию технологии, организации производства, опе-
ративного управления, повышению уровня автоматизации. В этом
случае эффект получается у потребителя за счет “переноса” высо-
кого качества входа системы через процесс системы к ее выходу.
Допустим, качество входа системы отвечает требованиям кон-
курентоспособности, т. е. оценивается на “отлично”, а качество про-
цесса удовлетворительное, т. е. технология и организация процессов
не отвечают требованиям “входа”. Тогда на выходе системы будет
оценка “удовлетворительно”. Для использования преимуществ вы-
сокого качества входа системы обязательно следует повысить каче-
ство процесса (в данном примере — до уровня “отлично”). На это
мероприятие изготовителю требуются дополнительные затраты (се-
бестоимость товара, как правило, повышается). Эффект, получае-
мый потребителем за счет применения более качественного товара
и соответственно более полного удовлетворения его потребностей,
либо выпуска с применением данного товара более качественной
продукции (реализуемой по более высокой цене) или в больших
количествах (за счет повышения качества товара), в условиях кон-
куренции автоматически распределяется между изготовителем и по-
требителем товара через его цену на рынке.
Экономический эффект разработки и реализации мероприятий
по совершенствованию технологии, организации производства,
системы оперативного управления либо повышению уровня авто-
матизации производства (в целом — повышение качества процесса
в системе) у изготовителя товара определяется по следующей фор-
муле (расчет ведет изготовитель):
Э = ЪЪ(Ц'- С'~ Н')-N'-Y. 3' , (5-18)
где Э — ожидаемый экономический эффект разработки и внедре-
ния мероприятий по повышению качества процессов в системе
за срок применения мероприятий (7); / = 1, 2, ..., п — число
наименований выпускаемых фирмой товаров, на которые рас-
пространяется данное мероприятие; Ц.' — прогноз цены товара
в году Г, С \ — прогноз себестоимости единицы товара в году /;
Я. — прогноз налогов по единице данного товара в году /; N' —
прогноз объема выпуска товара в году /; 1М =1,2..., Тп — год
243
осуществления инвестиций в мероприятия по повышению ка-
чества процессов в системе (Ги — последний год вложений,
год внедрения мероприятий); 3* — единовременные затраты
(инвестиции) на повышение качества процессов (на совершен-
ствование технологии, организации и т. п.) в году /ш.
3. Ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения ме-
роприятий по повышению качества товара (повышение производи-
тельности, надежности, экологичности и других показателей) и
организационно-технического развития производства рассчитыва-
ется по следующей формуле (расчет ведет изготовитель):
Я = I,(Ц - с, - Ht) N, + | Э'сга, - i З'к, (5.19)
где Э< — ожидаемый экономический эффект повышения качества
товара за нормативный срок его службы; /с = 1,2, Т. — срок
действия мероприятий по улучшению экологических и соци-
альных показателей внешней среды; Э№11 — сопутствующий эко-
логический или социальный эффект в денежном выраже-
нии от использования товара повышенного качества; Зк — еди-
новременные затраты (инвестиции) на повышение качества
товара, включая затраты на ликвидацию элементов основных
производственных фондов в связи с освоением и внедрением
нового товара (если при ликвидации этих элементов получается
прибыль, то они вычитаются из Зк).
4. Ожидаемый экономический эффект приобретения потребителем
нового товара — орудия труда, с помощью которого им выпускает-
ся продукция, определяется по следующей формуле:
Т
- ?„? /Ц'.. - с- - Н'Э • П', - ? ,3„ (5.20)
где Э1 — ожидаемый экономический эффект приобретения и при-
менения потребителем единицы нового товара (орудия труда)
за нормативный срок его службы (7); Ц'|)( — прогноз цены еди-
ницы /-й продукции, выпускаемой с применением нового то-
вара в году /; С — прогноз себестоимости единицы /-й продук-
ции в году/; Н‘н| — прогноз доли налогов по единице/-й продукции
в году /; ГГ — прогноз полезного эффекта (производительности)
нового товара по z-й продукции в году /; Д — инвестиции на
покупку единицы товара, его транспортировку, монтаж, пуск,
строительство ремонтной базы, подготовку кадров для обслу-
живания, создание оборотного фонда запасных частей и другие
единовременные затраты, включая затраты (экономию) на лик-
видацию элементов старых основных производственных фон-
дов, выводимых в связи с освоением нового товара в году tnii.
244
Если ввод нового товара у потребителя изменяет экологические
или социальные параметры внешней среды, то они учитываются
аналогично по формуле (5.19), но при условии, что эти параметры
по новому товару не хуже, чем по старому. В общем виде сопутству-
ющий экологический или социальный эффект (в денежном выра-
жении) от внедрения нового товара определяется по формуле:
Э' = (Р' - Р) С , (5.21)
сои ' с и7 сд.р ’ '
где Р'с — экологический или социальный показатель старого това-
ра в году t в натуральном измерении (например, выбросы в
атмосферу, почву, уровень радиоактивности, шума, вибрации и
т. п.); Р'н — то же нового товара; С‘сдр — стоимостная оценка
единицы показателя Р.
Подробные примеры расчета приведены в [27]. В рассмотренных
расчетах экономический эффект, по сути, является синонимом чи-
стого дисконтированного дохода (ЧДД), который широко приме-
няется в мировой практике. Экономическое обоснование меропри-
ятий по совершенствованию системы менеджмента позволит по-
высить его эффективность и стабильность функционирования.
Экономическое обоснование крупных инвестиционных проектов
осуществляется по “ Методическим рекомендациям по оценке эффек-
тивности инвестиционных проектов. Официальное издание” (1999 г.).
5.7. Технология и организация
разработки решений
Технология — это совокупность методов и средств преобразова-
ния исходных материальных ресурсов, информации и других ком-
понентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода.
Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как де-
лать, каким способом. Напомним, что применительно к системе
разработки управленческого решения на входе этой системы будут:
• совокупность научных подходов к менеджменту;
• методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи-
ческого обоснования решения;
• требования к качеству решений;
• информация о необходимых для принятия решения характери-
стиках инновационного проекта, внешней среды и др.
На выходе системы разработки управленческого решения будет
зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвер-
жденное решение, отвечающее требованиям “входа”.
245
Процесс разработки управленческого решения является содер-
жанием “черного ящика” — системы разработки решения. К процес-
су предъявляются следующие требования.
♦ качество процесса, которое определяется профессионализмом
лиц, принимающих решения, и качеством технических средств для
принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;
♦ организация процесса разработки управленческого решения
должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывнос-
ти, параллельности, прямоточности, ритмичности, специализации
и др.;
♦ длительность и стоимость процесса разработки управленчес-
кого решения должны быть минимальными при условии соответ-
ствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.
Организация процесса разработки управленческого решения вклю-
чает комплекс работ по разработке решения, увязанных по целям,
ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве, а
также контроль и координацию их выполнения. Она охватывает та-
кие аспекты, как;
1) мысленное представление процесса познания элементов тех-
нологии и организации;
2) формулирование требований к качеству решений;
3) определение числа и структуры этапов и операций в процес-
се разработки решений;
4) разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;
5) анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш-
ней среды и объекта управленческого решения (предмета, пробле-
мы) и экономическое обоснование прогноза; ,
6) организация выполнения решения.
Рассмотрим вкратце перечисленные аспекты. Процесс познания
можно представить как совокупность следующих аспектов*:
• мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода
к сущности второго рода и т. д.;
• на каждом уровне познания используется система понятий, слож-
ность и содержание которых возрастают с повышением уровня;
• на высоких уровнях познания понятия переходят в категории;
• категории познания примыкают к понятию закона, который
можно определить как выявление, установление наиболее общих,
существенных и необходимых причинно-следственных связей в изу-
чаемых явлениях. Познание законов открывает возможность объе-
динить все понятия и категории в некоторую упорядоченную сис-
тему;
‘ Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента: Учеб, посо-
бие, 2-е изд. — СПб.: М и М, 1997.
246
• понятия и категории представляют собой динамичные, допол-
няющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, обла-
дающие способностью к бесконечному развитию;
• понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют ос-
нову процесса мышления, основу профессионального поведения
человека. Чем у него больше навыков оперировать профессиональ-
ными понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем
выше шансы на успех в любой сфере деятельности.
Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента пред-
ставлены на рис. 5.15.
Рис. 5.15. Взаимосвязи законов
и основных категорий менеджмента
Процесс познания категории “управленческое решение” завер-
шается формулированием вопросов, на которые должны быть даны
ответы после завершения разработки решения. Повторим эти
11 вопросов: для чего делать, что именно, как, кому, с какими
затратами, в каком количестве, в какие сроки и где; кому и когда
поставлять, по какой цене; что это даст инвестору и обществу в
целом?
247
Следующий аспект организации разработки управленческого ре-
шения — формулирование требований к качеству решения. В разд. 5.4
был сформулирован набор требований к качеству управленческих
решений, охватывающих параметры качества, условия обеспече-
ния качества и 8 факторов сопоставимости альтернативных вари-
антов управленческих решений. Эти параметры, условия и факторы
сформулированы применительно к наиболее качественному и со-
ответственно связанному с большими затратами рациональному ре-
шению. В конкретной ситуации число учитываемых факторов сопо-
ставимости может быть меньше восьми.
Этапы и операции процесса принятия решения следующие:
♦ выявление управленческой проблемы или задачи;
♦ предварительная постановка цели;
♦ сбор необходимой информации;
♦ анализ информации;
♦ определение исходных характеристик проблемы с учетом на-
кладываемых ограничений;
♦ уточнение цели и критерия управления, окончательная их
формулировка;
♦ обоснование и построение формализованной модели проблем-
ной ситуации;
♦ разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
♦ вы'бор метода решения;
♦ экономическое обоснование выбранного решения;
♦ согласование решения с органами управления и исполнителями;
♦ окончательное оформление и утверждение решения;
♦ организация выполнения решения;
♦ контроль выполнения решения;
♦ стимулирование повышения качества работ, экономии ресур-
сов и соблюдения сроков;
♦ установление обратной связи с лицом, принимающим реше-
ние, и (при необходимости) корректировка цели и задач.
Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап
“Выявление управленческой проблемы” требует выполнения сле-
дующих операций:
• анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным
показателям;
• сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми дос-
тижениями в данной области;
• определение расхождения показателей анализируемых объек-
тов;
• анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов
о НИР, рекламаций и претензий потребителей;
248
• анализ организационно-технического уровня производства у
изготовителя и потребителя;
• формирование направлений развития объекта и т. д.
Процесс разработки управленческого решения относится к разряду
управленческих процессов. Напомним, что аналогично производ-
ственным процессам на основные, вспомогательные и обслужива-
ющие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в каче-
стве предмета труда выступает управленческое решение, информа-
ция, нормативно-технический или управленческий документ. Если
операция направлена на изменение любого параметра управлен-
ческого решения, то этот процесс будет основным. К обслуживаю-
щим управленческим процессам относятся процессы по накопле-
нию, контролю и передаче информации. К вспомогательным — все
те, которые создают нормальные условия для протекания основ-
ных и обслуживающих процессов (изготовление, приобретение или
ремонт средств технического оснащения и т. п.).
Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана-
лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут-
рипроизводственной, технологической и функциональной специа-
лизации. Факторами углубления специализации являются унифи-
кация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов,
информации и других элементов систем управления.
Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения
представлена на рис. 5.16.
Краткие выводы
I. Управленческое решение — это фиксированный конечный уп-
равленческий акт, реализуемый для решения проблемной ситуа-
ции. Принятие управленческого решения — это процесс выбора ра-
зумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым
моментом в системе менеджмента. Результаты реализации приня-
тых управленческих решений служат наиболее объективной оцен-
кой искусства и профессионализма руководителя, менеджера, спе-
циалиста.
2. Качество управленческого решения определяет в целом качество
и эффективность управляемой системы. Решение — это “позвоноч-
ник” системы, это выбор альтернативы.
У Для повышения качества решения следует вместо 3—4 факторов
(времени, инфляции и др.) учитывать 8 факторов: времени, каче-
ства, масштаба, уровень освоенности объекта, метод получения
249
Выявление
управленческой
проблемы и цели
Законода-
тельные
и другие
ограничения
и условия
Моделирование воз^^х
можностей достижения
целей и критериев^^-'
"Т Нет
Поиск
новых идей
Место
для кода
операции
Выбор метода
решения
проблемы
Разработка вари-
антов решения
проблемы
Контроль выпо/Р
нения решения
Принятое
решение
Да Нет (конец)
Организация выпол-
нения решения
Стимулирование
качества решения
Обратная
связь
Рис. 5.16. Упрощенная блок-схема
разработки управленческого решения
250
информации, условия применения объекта, фактор инфляции,
риска и неопределенности.
4. Экономическое обоснование решения следует осуществлять, ис-
пользуя дифференцированные методы, в зависимости от места воз-
никновения проблемы: на входе, в процессе или на выходе системы.
5. Важнейшим условием повышения экономической обоснованности
решения является применение при его разработке 14 научных под-
ходов: системного, комплексного, ситуационного и др.
Контрольные вопросы
1. Что такое управленческое решение?
2. На какие вопросы необходимо дать ответ для разработки решения?
3. Какие бывают управленческие решения по уровню обоснованности и
продолжительности принятия?
4. Какими параметрами характеризуется качество управленческого ре-
шения?
5. Какие условия определяют качество решения?
6. По каким факторам обеспечивается сопоставимость управленческих
решений?
7. Чем отличается ставка дисконта от ставки накопления?
8. Чем отличается фактор времени от фактора инфляции?
9. Каким образом учитывается фактор риска в соответствии с “Поло-
жением об оценке эффективности инвестиционных проектов”?
10. Что такое инфляционный риск?
11. Назовите принципы экономического обоснования управленческого
решения.
12. Чем отличаются понятия “экономический эффект” и “чистый дис-
контированный доход” (ЧДД)?
13. В чем отличия расчета экономического эффекта мероприятий по
повышению качества входа системы от качества процесса в ней?
14. Что такое технология принятия решения?
15. Что такое организация принятия решения?
16. Перечислите этапы принятия решения.
17. Какие аспекты включает организация разработки управленческого
решения?
18. Какие требования предъявляются к качеству процесса разработки
решения?
Тема 6.
ОРГАНИЗАЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА
План:
1. Сущность и принципы планирования.
2. Требования к качеству планов.
3. Организация работ по планированию.
4. Стратегический маркетинг как инструмент планирования.
5. Формирование рыночной стратегии организации.
6. Содержание и порядок разработки стратегических планов орга-
низации.
7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации.
8. Основы оперативно-календарного планирования (ОКП):
а) особенности ОКП;
б) основы ОКП в единичном производстве;
в) основы ОКП в серийном производстве;
г) основы ОКП в массовом производстве.
6.1. Сущность и принципы планирования
Планирование — это функция управления, включающая следующий
комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогно-
зирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов дости-
жения целей, сформулированных на стадии стратегического марке-
тинга; разработка плана; реализация плана. Планы по содержанию
могут быть проблемными, комплексными или локальными; страте-
гическими, тактическими (как правило, годовыми) или оператив-
ными.
Наиболее сложным направлением развития экономики являет-
ся развитие на основе активизации инновационной деятельности,
характеризующейся большой неопределенностью. Соответственно
и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а зада-
чи планирования — наиболее трудно осуществимыми. Приведем ос-
новные задачи планирования деятельности производственной систе-
мы (фирмы)'.
I) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на ос-
нове, прогнозов альтернативных вариантов стратегического марке-
тинга;
2) обеспечение устойчивости функционирования и развития
фирмы;
252
3) формирование с применением научных подходов оптималь-
ного по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инно-
ваций;
4) структуризация целей инновационной деятельности;
5) комплексное обеспечение выполнения планов;
6) формирование организационно-технических и социально-
экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение пла-
нов;
7) координация выполнения планов по заданиям, исполните-
лям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
8) стимулирование выполнения планов.
К основным принципам планирования относятся:
а) преемственность стратегического и тактического планов;
б) социальная ориентация плана;
в) ранжирование объектов планирования по их важности;
г) адекватность плановых показателей;
д) согласованность плана с параметрами внешней среды систе-
мы управления;
е) вариантность плана;
ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резер-
ва по важнейшим показателям);
з) экономическая обоснованность плана;
и) автоматизация системы планирования;
к) обеспечение обратной связи системы планирования.
Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов пла-
нирования. Преемственность стратегического и текущего планов пре-
дусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-пла-
на должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число
плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть боль-
ше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт плани-
рования, тем больше число плановых показателей. Показатели биз-
нес-плана не должны противоречить утвержденным показателям
стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгод-
ными фирме в текущий момент.
Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду
с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспе-
чения соответствия международным требованиям по экологичнос-
ти, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функ-
ционирования фирмы, а также показателей социального развития
коллектива.
Ранжирование объектов планирования по их важности необходи-
мо осуществлять для рационального распределения имеющихся ре-
сурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно оди-
наковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо
253
направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара,
имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в
программе фирмы. При разном уровне конкурентоспособности то-
варов приоритеты распределения ресурсов определяются по мето-
дике, изложенной в курсе “Стратегический менеджмент”.
Адекватность плановых показателей реальной действительности
обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факто-
ров при прогнозировании альтернативных плановых показателей,
во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением
точности прогнозов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды системы
управления устанавливается с помощью анализа динамики факто-
ров внешней среды и исследования влияния этих факторов на пла-
новые показатели.
Вариантность плана связана с разработкой не менее трех аль-
тернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора
оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланиро-
ванной цели с наименьшими затратами.
Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью
баланса показателей по иерархии, например, функциональной мо-
дели объекта, стоимостной модели (при проведении функциональ-
но-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения
ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям преду-
сматривается создание резерва.
Экономическая обоснованность плана является одним из важней-
ших принципов планирования. Окончательный выбор варианта пла-
новых показателей должен осуществляться только после проведе-
ния системного анализа, прогнозирования, оптимизации и эконо-
мического обоснования альтернативных вариантов. Подробно этот
принцип планирования рассматривается в курсе “Разработка уп-
равленческого решения”.
Автоматизация системы планирования — один из способов пла-
нирования, требующих применения современных информацион-
ных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих коди-
рование информации на основе ее классификации, единство и си-
стемность информации по стадиям жизненного цикла объекта
планирования, оперативную обработку, надежное хранение и пе-
редачу информации.
Принцип планирования — обеспечение обратной связи системы
планирования — предполагает возможность для исполнителя плана
(выход системы планирования) представлять предложения об из-
менении (корректировке) плана его разработчику.
Применять все рассмотренные принципы планирования очень
трудно. Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалифи-
254
цированные кадры, современные информационные технологии и
необходимые ресурсы. Поэтому число применяемых принципов пла-
нирования определяется сложностью и количеством выпускаемых
товаров и оказываемых услуг, положением и устойчивостью фир-
мы. Отметим, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в
планировании следующие: сокращение сроков разработки планов
(при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов),
повышение качества планов за счет увеличения числа применяе-
мых принципов планирования, внедрения современных методов оп-
тимизации и концепции маркетинга.
6.2. Требования к качеству планов
Качество плана — это совокупность параметров плана, отвеча-
ющих принципам и научным подходам к планированию и обеспечиваю-
щих минимальное отклонение запланированных значений параметров
от фактических, полученных в результате осуществления или реали-
зации плана. Чем сложнее объект, длительнее период планирования
и неопределенность ситуаций, характеризующих условия разработ-
ки и реализации планов, тем больше будет поле допуска парамет-
ров плана (рис. 6.1).
Анализ рисунка показывает, что с повышением степени не-
определенности прямо пропорционально увеличивается поле до-
Рис. 6.1. Зависимость поля допуска (погрешности)
параметров плана от степени сложности объекта
и неопределенности ситуации
255
пуска или погрешности параметров плана. С повышением степени
сложности объекта планирования поле допуска тоже увеличивает-
ся (отрезок 1—2 < отрезка 3—4, а //, 2 < Н, 4). Для уменьшения
степени неопределенности ситуаций следует шире применять на-
учные подходы и принципы планирования. Для уменьшения степе-
ни сложности объекта планирования необходимо при его проекти-
ровании использовать принцип блочности, применять в проекте
(конструкции) ранее отработанные проектные решения.
Критерием качества разработки и выполнения планов может быть
степень адекватности теоретической модели планового показателя
фактическим данным, на основе которых она была разработана:
П- П
(6Л)
ф
где КЫ1 — критерий качества разработки и выполнения планового
показателя, %; /7ф — фактическое значение планового показа-
теля в отчетном периоде; /7р — расчетное (нормативное, про-
гнозное) значение планового показателя.
По формуле (6.1) может рассчитываться критерий качества вы-
полнения важнейших показателей плана. Чем длительнее период
планирования (упреждения), тем больше будет значение Кки. На-
пример, для стратегических планов на 5 лет его значение может
быть задано не более ±15%, для тактического годового плана —
±15%. Если расчетное значение критерия качества будет больше
планового, следует увеличивать число оцениваемых факторов. На
основе единичных критериев качества выполнения плана с помо-
щью экспертного или других методов рассчитывается интеграль-
ный критерий качества выполнения плана. Показатель КЫ1 может
вычисляться и анализироваться на стадии разработки плана и его
реализации.
Условиями повышения качества планов являются:
• применение научных подходов к управлению;
• применение принципов планирования;
• повышение качества информационного и методического обес-
печения планирования;
• стимулирование качества планов.
Перечисленные условия повышения качества планов на прак-
тике очень трудно выполнить. Для этого требуется высокая квали-
фикация плановых работников, качественная исходная или про-
гнозная информация, технические средства и время. Поэтому мно-
гие научные подходы и принципы планирования могут применяться
только при планировании очень важных и капитальных объектов.
Например, в соответствии с правилами применения системного
подхода к проблеме необходимо провести структуризацию плано-
256
вых показателей, построить дерево целей, обосновать число уров-
ней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показате-
лей, исследовать влияние на плановые показатели факторов внеш-
него окружения, изучить наследственность, т. е. доминантные и
рецессивные признаки системы, стремиться выявить синергический
эффект системы, проанализировать адаптивность плановых показа-
телей к изменениям во внешнем окружении, уровень стандартиза-
ции планов и их инновационность. Правила применения системного
подхода описаны в разд. 2.4 и “Практических заданиях по темам”.
При планировании очень важно применять структурный подход
к обоснованию распределения ресурсов: по компонентам дерева
целей, разделам плана, структурным подразделениям, проблемам,
во времени и т. д. Главными критериями распределения ресурсов
являются актуальность проблемы и эффективность использования
ресурсов.
Идею маркетингового подхода при планировании можно реали-
зовать, если в распределении ресурсов приоритет будет отдан по-
вышению качества объекта планирования, если интересы испол-
нителя плана будут выше интересов его разработчика.
Функциональный подход может быть применен при планирова-
нии, если разработчик плана будет располагать результатами функ-
ционально-стоимостного анализа объекта и его компонентов. При
планировании структуры и численности подразделений организа-
ции следует исходить не из существующей структуры, а из совер-
шенной новой структуры, спроектированной по будущим функци-
ям (целям) на выходе подсистемы.
Очень сложно применять при планировании воспроизводствен-
но-эволюционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов
на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании
обновления объекта следует ориентироваться не на существующие
лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров
объекта к моменту его выхода на рынок, т. е. применять опережаю-
щую базу сравнения. Кроме того, необходимо анализировать меха-
низм действия закона экономии времени, т. е. экономию суммы
затрат прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного
эффекта (интегрального качества) объекта.
В условиях ужесточения конкуренции важно не только повы-
шать качество объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать
ресурсосбережение. В свою очередь, одним из условий экономного
использования ресурсов является применение к планированию нор-
мативного подхода, основанного на нормативах и нормах расхода
ресурсов.
Применение комплексного подхода выражается в учете при пла-
нировании технических, экономических, экологических, органи-
257
зационных, социальных, психологических и других аспектов раз-
работки и реализации планов. Если какой-то аспект будет упущен,
то вероятность осуществления плана будет низкой.
Интеграционный подход может повысить качество планов, если
будут учтены: затраты и результаты по всем стадиям жизненного
цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента
организации, а также интеграционные связи по вертикали и гори-
зонтали.
При применении динамического подхода к планированию объект
рассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ при-
чинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный
анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.
Процессный подход рассматривает функции менеджмента как вза-
имосвязанные. Стадии планирования предшествует стадия страте-
гического маркетинга, целью которого является разработка страте-
гии организации на основе исследования рынка и разработки нор-
мативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый
период. На стадии планирования эти нормативы “привязываются”
к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т. д.
Применяя при планировании оптимизационный подход, разра-
ботчик плана должен опираться на инженерные расчеты, матема-
тические и статистические методы, экспертные оценки, систему
баллов и др. Плановые показатели должны быть не качественными
(типа “улучшить”, повысить”), а количественными.
План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (при-
ниматься) персонально, реализовываться коллективно, ответствен-
ность за его выполнение должна быть персональной. Поэтому при
планировании должны применяться директивный подход, в основе
которого лежат методы принуждения, и поведенческий подход, в
основе которого лежат методы побуждения и убеждения.
Ситуационный подход к планированию концентрируется на том,
что пригодность различных методов планирования и плановых по-
казателей определяется конкретной стратегической (при планиро-
вании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. Внеш-
няя и внутренняя среда динамичны. Поэтому плановые показатели
должны иметь несколько вариантов развития в зависимости от воз-
можных ситуаций.
Критерий качества выполнения плана, определяемый по фор-
муле (6.1), может применяться также для расчета и анализа степе-
ни напряженности показателей. В качестве критериев качества пла-
нов в |4| рекомендуется применять показатели, характеризующие
реальность и напряженность планов, их оптимальность, сбаланси-
рованность и обоснованность, а также уровень риска. Это, безус-
ловно, хорошие критерии. Однако что с чем сравнивать? Как на
258
стадии планирования определить значения относительных крите-
риев? Только напряженность отдельных плановых показателей
(а не плана в целом) можно определить по формуле (6.1). В целом
же качество плана будет определяться числом и степенью применения
научных подходов и принципов планирования.
6.3. Организация работ по планированию
В данном случае под организацией работ по планированию пони-
мается процесс переработки входа системы планирования в ее выход
по достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесс
схематично (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Система планирования как процесс
Рассмотрим компоненты системы планирования. Вход, выход,
внешняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего
окружения системы планирования.
Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого
объекта, разработанные на стадии стратегического маркетинга в
соответствии с миссией и целями организации, дополнительная
информация для разработки планов, необходимые ресурсы, доку-
менты. Выход — планы, разработанные в соответствии с требовани-
ями потребителей (рынка), во исполнение нормативов конкурен-
тоспособности и других требований.
Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации,
инфраструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие
на процесс планирования, его параметры, параметры входа и вы-
хода системы. Прямо влияют на процесс и эффективность плани-
рования такие факторы, как антимонопольная политика, налого-
вая и таможенная системы, сила конкуренции в данной отрасли и
смежных отраслях (у поставщиков и потребителей продукции орга-
низации), активность маркетинговых посредников, наличие каче-
ственной нормативно-методической документации по различным
259
функциям менеджмента (прежде всего по планированию) и др.
Факторы макросреды страны и инфраструктуры региона на каче-
ство и эффективность планирования оказывают, как правило, кос-
венное влияние.
Обратная связь характеризует различную информацию, посту-
пающую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в “про-
цесс”) или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к
“входу”). Поступление информации по обратной связи может быть
связано с некачественными планами, дополнительными требова-’
ниями потребителей и др.
Процесс планирования — процесс разработки и принятия управ-
ленческих решений в области планирования. Этот процесс состав-
ляет внутреннюю структуру системы планирования (рис. 6.3). Рас-
смотрим содержание компонентов внутренней структуры системы
планирования.
Рис. 6.3. Внутренняя структура системы планирования
1. Научное сопровождение состоит из 14 научных подходов к плани-
рованию (см. разд. 6.2), принципов и методов планирования. К ме-
тодам планирования относятся экономико-математические и ста-
тистические методы, балансовые методы, сетевые методы плани-
рования и управления и др. (подробнее см. [27]). Качество научного
сопровождения планирования является главным фактором обеспе-
чения качества планов.
2. Планы, отвечающие целям организации, — это система страте-
гических, тактических (текущих) и оперативно-календарных пла-
нов по различным аспектам производственно-хозяйственной дея-
тельности организации. Содержание этих планов будет рассмотрено
в следующих разделах данной темы.
260
3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информа-
ционное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого
процесса.
4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов плани-
рования: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы;
для специалистов — непосредственные плановые задания и пара-
метры, которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать,
оформить в плановые документы и т. д.
5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие ру-
ководство разработкой планов, организацию их выполнения.
Предлагается следующая форма плана (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Примерная форма плана
Шифр и наиме- нование объек- та плана Контрольные плановые задания с единицей измерения Известное мировое дости- жение в данной области Сроки выполнения
разде- ла под- разде- ла начало оконча- ние
Продолжение табл. 6.1
Исполнители Место выполнения Потребность в ресурсах Ожидаемый результат Примечания
от- вет- ствен- ный ис- пол- ни- тел ь соис- пол- ни- тель под- раз- деле- ние рабо- чее место в нату- раль- ном выра- же- нии в де- неж- ном выра- же- нии В нату- раль- ном выра- же- нии в де- неж- ном выра- же- нии
Процесс разработки плана включает следующие укрупненные
работы:
I) изучение проблемы;
2) формирование системы планирования в соответствии с
рис. 6.2 и 6.3;
3) уточнение нормативов конкурентоспособности планируемо-
го объекта и других требований;
261
4) разработка управленческого (планового) решения в соответ-
ствии с рекомендациями, изложенными в теме 5;
5) оформление, согласование и утверждение плана;
6) доведение плановых заданий до исполнителей;
7) координация выполнения плана;
8) учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и
параметров;
9) стимулирование выполнения плана.
Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. На*-
пример, первый этап требует выполнения следующих операций:
• анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным
показателям;
• сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми дос-
тижениями в данной области;
• определение расхождения показателей анализируемых объек-
тов;
• анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов
о НИР, рекламаций и претензий потребителей;
• анализ организационно-технического уровня производства у
изготовителя и потребителя;
• формирование направлений развития объекта и т. д.
Организация работ по прогнозированию
Разработчики планов постоянно сталкиваются с проблемами
прогнозирования. Подробно эти вопросы освещены в специальной
литературе [27]. Здесь остановимся только на сущности организа-
ции работ по прогнозированию и ее принципах.
Организация работ по прогнозированию представляет собой ком-
плекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание
условий для прогнозирования полезного эффекта и элементов со-
вокупных затрат по продукции с целью подготовки информации
для принятия оперативных и стратегических решений. Задачами
организации работ по прогнозированию являются:
♦ сбор и систематизация необходимой информации для прогно-
зирования;
♦ подготовка специалистов, владеющих основными приемами и
методами прогнозирования;
♦ формирование и организация функционирования рабочих ор-
ганов программирования, интегрированных с существующими служ-
бами управления.
Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональная
организация работ по прогнозированию должна обеспечивать опе-
262
ративное получение вариантов развития качественных характерис-
тик изучаемого объекта, условий его производства и потребления,
тенденцию изменения полезного эффекта и элементов затрат по
стадиям жизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и
времени на проведение прогнозирования. Выполнение этих требо-
ваний возможно при соблюдении следующих принципов организа-
ции работ по прогнозированию: адресность, параллельность, не-
прерывность, прямоточность, автоматичность, адекватность, уп-
равляемость, альтернативность, адаптивность и др.
Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строго
определенной научно-исследовательской или проектно-конструк-
торской организации, а также предприятия—изготовителя объекта.
Принцип параллельности проведения работ по прогнозированию
различными службами используется для сокращения времени сбо-
ра и обработки исходной информации и выполнения самого про-
гноза. Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и
обработке поступающей дополнительной информации после вы-
полнения прогноза и внесения необходимых коррективов в про-
гноз по мере необходимости. Принцип прямоточности предусматри-
вает строго целесообразную передачу информации от одного ис-
полнителя к другому по кратчайшему пути.
Принцип автоматичности является одним из основных для со-
кращения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных
данных и выполнение прогнозирования. Принцип адекватности по-
могает точнее оценить вероятность реализации выявленной тенден-
ции изменения полезного эффекта и затрат на его получение. Для
использования принципа управляемости необходимо применять коли-
чественные оценки показателей качества и затрат, экономико-ма-
тематические методы и модели управления.
Принцип альтернативности прогнозирования связан с возмож-
ностью развития объекта, отдельных его компонентов и техноло-
гии изготовления изделия по разным траекториям, с различными
затратами в зависимости от использования тех или иных принци-
пов, закладываемых в конструкцию или технологию. Вероятност-
ный характер прогнозирования отражает наличие случайных про-
цессов и отклонений при сохранении устойчивости прогнозируе-
мых тенденций. На формирование альтернатив влияют конкретные
цели удовлетворения определенных потребностей потребителя и
сокращение затрат на достижение этих целей.
Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изуче-
нии и максимальном использовании факторов внешней и внутрен-
ней среды объекта как системы, в приспособлении методов и пара-
метров прогнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.
263
Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных
затрат, являясь неотъемлемой составной частью системы планиро-
вания качества и эффективности продукции, выполняет в ней функ-
ции вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения
будущего на основе оценки объективных тенденций повышения
качества продукции и связанных с этим затрат. Прогнозные разра-
ботки являются неотъемлемой составной частью комплексных це-
левых программ. При разработке прогнозов можно выделить следу-
ющие этапы: сбор, анализ и корректировка материалов по прогно-*
зированию; анализ сложившихся тенденций и проблем повышения
качества продукции; разработка прогнозов в рамках предполагае-
мой комплексной программы.
Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разра-
батывается, а также основными направлениями научно-техничес-
кого развития, которые прежде всего зависят от “срока жизни”
тенденций, сложившихся в период, предшествующий их разработ-
ке. Чем более устойчивый характер носят эти тенденции, тем шире
может быть горизонт прогнозирования. Различные воспроизводствен-
ные процессы имеют разные скорости протекания, разные времен-
ные циклы. Так, цикл воспроизводства приборов значительно ко-
роче цикла воспроизводства станков и другого оборудования, сро-
ки обновления продукции машиностроения в значительной мере
определяются динамикой технического уровня орудий труда и т. д.
Прогноз является предплановым документом и поэтому его вне-
дрение на практике означает разработку научно обоснованного,
оптимального плана повышения качества и эффективности про-
дукции на основе использования вариантов прогноза показателей
качества и затрат на его достижение.
Методы организации работ по планированию. Распространенны-
ми методами организации работ по планированию являются сете-
вые методы и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти ме-
тоды.
Сетевое планирование и управление (СПУ) — это
графоаналитический метод управления процессами создания (про-
ектирования) любых систем. Сетевой график — полная графичес-
кая модель комплекса работ, направленных на выполнение едино-
го задания, в которой (модели) определяются логические взаимо-
связи и последовательность работ. Основными элементами сетевого
графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изоб-
ражается кружком).
Работа — это процесс или действие, которое нужно совер-
шить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характери-
зуется определенными затратами труда и времени. Если для перехо-
264
да от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат
труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной
стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа пред-
ставляет собой, таким образом, логическую связь между события-
ми и показывает зависимость начала выполнения какой-либо рабо-
ты от результатов выполнения другой. Событие — это фиксиро-
ванный момент времени, который представляет собой одновременно
окончание предыдущей работы, т. е. ее результат (исключение —
начальное событие) и начало последующей работы (исключение —
конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаи-
мосвязанных событий и работ носит название путь . Путь от на-
чального до конечного события называется полным. Путь от данно-
го события до завершающего называется последующим за данным
событием, а от исходного события доданного — предшествующим.
Подробнее эти методы описаны в специальной литературе [26].
Приведем фрагмент укрупненного комплекса работ по планирова-
нию (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ
по планированию:
события (/ — получено задание на планирование с финансированием;
2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моде-
лированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособно-
сти планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров
плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров
плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана; 7 — разрабо-
тан проект плана); работы (/-2 — анализ методических документов по
планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес;
1-3 — уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта
по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 — прогнозиро-
вание важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 — моделирование,
3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое
обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана, 3 мес;
6-7 — согласование проекта плана, 2,5 мес.
265
Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наи-
более продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительнос-
тью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6- 7имеет продолжительность 9,5
мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь /-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес
(2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисун-
ке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ.
Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь
/-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес (15%).
Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допусти-
мость задержки событий 2 и 5 в сумме?: не более чем на 1,5 мес.
Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить вза-
имосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.
Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить опе-
рограммы по следующей форме (рис. 6.5).
На рисунке показано, что за работу / ответственным является
исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответ-
ственным исполнителем является/, а остальные — соисполнители
и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность
взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков вы-
полнения работ следует идти от конечного срока к начальному, те-
кущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков
выполнения применяются также ленточные графики, форма
которых представлена на рис. 6.6.
266
В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных гра-
фиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме
организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ,
ответственным исполнителям и исполнителям.
Рис. 6.6. Ленточный график контроля
выполнения комплекса работ
На ленточном графике четко видно, что, например, за качество
и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель
Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель/ участву-
ет в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в
работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не
позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень
параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в лен-
точном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя ме-
тодами организации и контроля выполнения комплекса работ: се-
тевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; опе-
рограммы — для стыковки работе ответственными исполнителями
и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ,
исполнителей и сроков выполнения работ.
267
6.4. Стратегический маркетинг
как инструмент планирования
Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориен-
тации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно меж-
дународным стандартам ИСО серии 9000 — первая стадия жизнен-
ного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления.
Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном
принципе: “Производите то, что нужно потребителю, а не пытай-*
тесь продать ему то, что вам удалось произвести”. Однако этот прин-
цип выражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный
подход, субъект управления должен обеспечивать высокое каче-
ство выхода данной системы (при условии высокого качества ее
входа), который одновременно является входом другой системы —
потребителя.
Например, одним из компонентов (функций) такой системы как
отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности пер-
спективного товара, который будет разрабатываться в будущем на-
учно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским
бюро (КБ). Эти нормативы являются выходом системы отдела мар-
кетинга и одновременно входом системы НИО, обеспечивающей
научное подтверждение технических решений или возможности до-
стижения нормативов конкурентоспособности объекта. Выход сис-
темы НИО является входом системы КБ. Упрощенная схема (без
обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции
маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 6.7.
Рис. 6.7. Упрощенная схема реализации концепции
маркетинга по ориентации деятельности на потребителя:
1.1, 1.2, 1.3 — "выход” (функции) отдела маркетинга;
2.1, 2.2, 2.3 — “вход” НИО; 3.1, 3.2, 3.3 — "выход” (функции) НИО;
4.1, 4.2, 4.3 — “вход” КБ
Проведем анализ представленной схемы. На “входе” отдела мар-
кетинга — информация, кадры, нормативно-методические доку-
менты, технические средства и другие компоненты, необходимые
268
для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонен-
тов “входа” не будет отвечать требованиям качества процесса ис-
следований в отделе маркетинга, то и качество “выхода” отдела
маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 —
нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 — параметры орга-
низации продвижения товара на рынок) не будет отвечать буду-
щим требованиям потребителей. Значит, качество “входа” НИО по
компоненту 2.2 — нормативы конкурентоспособности будущего
объекта — будет низким. На следующих стадиях нерационально тра-
тить средства, так как на “выходе” КБ документация на объект
(в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей)
не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хо-
рошо ни работали НИО и КБ, если “выход” отдела маркетинга
низкого качества, то и “выход” КБ будет низкого качества.
По аналогии с рис. 6.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и
КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между со-
бой системы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную сис-
тему). Например, КБ -> технологический отдел -> отдел подготовки
производства. Или отдел материально-технического обеспечения ->
-> заготовительные цехи -> обрабатывающие цехи; тех-нологичес-
кий отдел -> инструментальный цех -> механический цех и т. д.
Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения
производства (“вход”) и выпуска товара (“выход”) в соответствии
с планами. При построении цепочек исходя из необходимости вы-
полнения цели системы менеджмента, проектирования организа-
ционной и производственной структур должны соблюдаться требо-
вания системного и комплексного подходов, принципы организо-
ванности системы менеджмента.
Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию
маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то
качество их выхода будет высоким и соответственно будет высоким
качество выхода глобальной системы. Для реализации этой концеп-
ции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с
внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анали-
зировать и принимать меры по обеспечению высокого качества “вхо-
да” и только потом повышать качество процесса в самой системе (т. е.
стабилизировать управление, повышать его эффективность, орга-
низованность, качество). В настоящее время вместо маркетингового
подхода в основном применяется производственный подход, ори-
ентированный сначала на совершенствование технологии и орга-
низации в самой системе и только потом на улучшение остальных
компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов
на развитие организационно-технического уровня производства
фирмы и получить нулевой результат, если качество входа системы
269
не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности ее
выхода.
Яркий пример: в начале 1980-х годов автомобильная промышленность
СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевоору-
жение заводов, совершенствование технологии и организации производ-
ства, а результаты были мизерные, автомобили оказались неконкуренто-
способными. Это объясняется тем, что “вход” заводов — проектно-конст-
рукторская документация — был улучшен незначительно, не претерпел
принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ й
продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Автозаводы России
только с 2000 г. намерены вплотную заняться этой актуальнейшей пробле-
мой. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование
приводит к огромным потерям.
Для реализации концепции маркетинга необходимо разработать
новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные
документы по всем вопросам функционирования и развития фир-
мы. Неправомерно в функции маркетинга включать проектирова-
ние и производство товара, как это предлагается в настоящее вре-
мя в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в
разработке или согласовывать нормативные документы, оказывать
методическую помощь службам в применении концепции марке-
тинга и выходить к руководству с предложениями о применении
концепции маркетинга.
Менеджерам на практике в зависимости от конкретной ситуации,
стадии жизненного цикла товара, функции управления и других фак-
торов приходится сталкиваться с различными видами маркетинга [30].
Перед разработкой бизнес-плана основным инструментом повыше-
ния качества планирования служит концепция стратегического мар-
кетинга. Эффективность маркетинга будет высокой при примене-
нии научных подходов и принципов менеджмента, рассмотренных
в предыдущих темах.
Одной из функций стратегического маркетинга на первой ста-
дии жизненного цикла товара является формирование политики цен
фирмы. В условиях рыночных отношений цены имеют огромное зна-
чение. Именно цены определяют структуру производства, оказыва-
ют решающее воздействие на движение материальных потоков, рас-
пределение товарной массы, уровень благосостояния населения.
Правильная методика установления цены, разумная ценовая стра-
тегия составляют необходимые компоненты успешной деятельнос-
ти любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более
повышается при выходе на внешний рынок.
Для рыночных отношений характерны следующие виды цен.
1. Лимитная цена на товар как максимально допустимая для кон-
структоров цена.
270
2. Цена, установленная в соответствии со стратегией “снятия
сливок” с рынка. Этот вид цены может быть установлен на попу-
лярную марку нового товара в начале его серийного производства.
3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного вне-
дрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов,
независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Стратегия прочного внедрения на рынок
4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда,
в рамках товарного ассортимента данного продавца.
5. Цена лидера рынка.
6. Престижная цена, т. е. очень высокая цена на товары повы-
шенного качества.
7. Психологическая цена, например, 49,5 или 99 руб. и т. д.
8. Цены на дополняющие, комплектующие товары.
9. Скорректированные цены с учетом:
транспортных расходов (например, по системе “франко-вагон”
покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем
несет гарантийную ответственность);
географических и зональных особенностей условий потребле-
ния;
базисного пункта первоначальной доставки товара;
скидок, например, за оплату наличными или за количество по-
купаемых товаров, сезонных, функциональных скидок брокерским
организациям за оказание различных услуг, скидок (зачетов) за
сдачу старого аналогичного товара;
изменения спроса и цен конкурентов.
Основные вопросы ценообразования решаются на стадии мар-
кетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара
рекомендуется использовать одну из 9 стратегий (табл. 6.2) [11J.
271
Таблица 6.2
Стратегии установления цен
Качество Цена
высокая средняя низкая
Высокое Стратегия премиальных наценок Стратегия прочного вне- дрения на рынок Стратегия повышенной цен- ностной значимости
Среднее Стратегия завышенной цены Стратегия среднего уровня цен Стратегия доб- рокачественности товара
Низкое Стратегия “ограбления” Стратегия ‘‘по- казного блеска” Стратегия низ- кой ценностной значимости
Существуют следующие методы определения цен:
а) на основе издержек и рентабельности (/?) товара. В расчетах
по этому методу используется формула:
Ц = C(i + Л/100); <6-2)
б) на основе установления норматива прибыли (/7Н), обеспечи-
вающей безубыточность предприятия при условии, что издержки
производства оптимальные. Расчеты проводятся по формуле:
Ц=С+Пн- (6.3)
в) на основе оценки экспертами качества товара и спроса на
него (с учетом действия закона спроса и предложения). Здесь при-
меняется следующая формула:
Ц = i Ц. /п, (6-4)
где п — число экспертов—специалистов в данной области (реко-
мендуется, чтобы их было не менее семи); Ц.^ — цена товара,
установленная i-м экспертом;
г) на основе анализа динамики цен конкурентов в соответствии
с законом конкуренции и предварительной рекламной продажи
товара фирмы;
д) на основе закрытых торгов;
е) математико-статистические методы.
При применении любого метода обязательно изучение рынка,
прогнозирование развития продукции конкурентов, прогнозирова-
272
ние организационно-технического уровня производства фирмы (не
менее чем на 5 лет вперед).
Выделяют такие обязательные этапы определения цен:
• маркетинговые исследования;
• прогнозирование организационно-технического развития пред-
приятия;
• расчет издержек фирмы и лимитной цены;
• прогнозирование цен конкурентов;
• установление цены на товар фирмы на основе описанных выше
рекомендаций.
Расчет лимитной (предельной) цены на проектируемый товар на
стадии стратегического маркетинга рекомендуется осуществлять по
следующей формуле:
Ц = П 3 I , (6.5)
где /7н — потенциальный полезный эффект проектируемого товара
за нормативный срок его службы;
Зн — норматив затрат на производство нового товара на едини-
цу полезного эффекта;
/п— индекс снижения затрат у потребителя.
Норматив затрат на производство нового товара на единицу по-
лезного эффекта определяется таким образом:
зн = Ц6/п6, <66>
где Цъ — приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО) на
данном рынке; /76 — полезный эффект ЛМО;
Индекс снижения затрату потребителя рассчитывается по фор-
муле:
I =3Г/3 , (6.7)
311 иб ' пн’
где 3||6 — затраты на потребление ЛМО за срок его службы; Зпн —
то же нового образца.
Этот метод расчета очень сложный, так как требует обширной
информации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он по-
зволяет сравнительно точно спрогнозировать цену, прибыль и эф-
фективность вложения средств, что для рынка является главным.
После установления цен разрабатываются нормативы конкурен-
тоспособности товаров и фирмы, т. е. задания научно-исследова-
тельской организации на проведение исследований по определе-
нию путей достижения конкурентоспособности. Служба маркетин-
га не проводит экспериментальных работ, не разрабатывает опытных
273
образцов технических решений, а только прогнозирует (на основе
изучения рынка, применения воспроизводственно-эволюционно-
го, функционального и других научных подходов) показатели ка-
чества и ресурсоемкости товаров, объема их производства по рын-
кам, организационно-технического и социального развития фир-
мы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется
длительностью воспроизводственных циклов выпускаемых, проек-
тируемых и перспективных моделей. Примерная форма таблицы с
нормативами приводится ниже (табл. 6.3).
Таблица 6.3
Нормативы конкурентоспособности товара
и фирмы на период с по
Показатели Значения показателей по годам (годы должны совпадать)
Конкуренты Фирма
Наименова- ние фирмы и товара Наименова- ние фирмы и товара Наименова- ние фирмы и товара
Год Год Год Год Год Год Год Год
1. Качество товара
2. Ресурсоемкость товара
3. Качество серви- са товара
4. Программа вы- пуска товара по конкретным рынкам
5. Эффективность и конкурентоспо- собность товара
6. Организацион- но-техническое и социальное раз- витие фирмы
7. Устойчивость фирмы
274
В “Стратегии фирмы” приводится полный перечень соответству-
ющих показателей. Безусловно, по перспективной модели товара,
которая будет выпускаться, возможно, через 3—5 и более лет, очень
трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах по-
казатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяю-
щие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке.
Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бес-
полезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель
(инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в “десятку”. Это об-
стоятельство заставляет производителей прикладывать максимум
усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что
для прогнозирования показателей как фирмы, так и конкурентов
должны применяться одни и те же методы и модели.
6.5. Формирование рыночной стратегии
организации
Формирование рыночной стратегии организации начинается с
анализа конъюнктуры. Конъюнктура— это сложившаяся экономи-
ческая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом
и предложением, движение цен и товарных запасов, портфель за-
казов по отраслям и иные экономические показатели. Конъюнкту-
ру надо изучать и прогнозировать. Иначе товар не продашь и не
купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневри-
рованием ресурсами и изменением выпуска товара.
Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций на рынке,
различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реаги-
руя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосроч-
ных прогнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать дол-
госрочные, перспективные тенденции, общую направленность раз-
вития рынка. При этом они тщательно следят за конкурентами на
рынке, выявляют их сильные и слабые стороны и прогнозируют
конкурентоспособность производства фирмы и товара. Рынок гла-
зами маркетолога предстает как пестрая мозаика, составными час-
тями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров
и изготовителей. Занять нишу на рынке — это значит выбрать огра-
ниченную по масштабам область деятельности с определенным
кругом потребителей.
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие
16 вопросов.
1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и
рынкам)?
275
2. Каков у них объем товарооборота?
3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) назва-
ние?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5. По каким критериям организован сбыт (по видам товаров,
регионам, категориям потребителей)?
6. Какова численность сотрудников сбытового аппарата?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. На что делается упор — на цену или качество? Какие значения
показателей качества имеет товар конкурентов?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки?
12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транс-
порта, объем заказов, размещение складов, их виды и стоимость
хранения и транспортировки)?
14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
16. Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?
В итоге фирма получает возможность понять: почему конкурен-
ты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную
стратегию. Стратегия поведения фирмы на рынке оп-
ределяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем
научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе
анализа сетки развития товара и рынка (рис. 6.9) [11].
Существующие рынки Существующие товары Новые товары
1. Прочное внедрение на рынок 3. Разработка нового товара
Новые рынки 2. Расширение границ рынка 4. Диверсификация (внедрение нового товара на новый рынок)
Рис. 6.9. Выявление новых рынков
с помощью сетки развития товара и рынка
Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет не-
обходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта
276
стратегия может быть реализована только для конкурентоспособ-
ного товара, выпускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного
товара возможны стратегии 3 или 4.
Определение стратегии охвата рынка основано на выборе од-
ной из трех стратегий: а) недифференцированный маркетинг, ког-
да фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходит
на рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем
потенциальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг
— конкретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентри-
рованный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фир-
мы на конкретный сегмент рынка.
При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать сле-
дующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее
рациональной стратегией является стратегия концентрированного
маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных то-
варов подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап
жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром
разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или
концентрированного маркетинга); степень однородности рынка
(покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать страте-
гию недифференцированного маркетинга); маркетинговые страте-
гии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием
рынка, применение стратегии недифференцированного маркетин-
га может оказаться гибельным; и, наоборот, если конкуренты при-
меняют недифференцированный маркетинг, фирма может полу-
чить выгоды от использования стратегий дифференцированного или
концентрированного маркетинга).
Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на един-
ственном сегменте; 2) ориентация на одну покупательскую потреб-
ность (одну группу товара); 3) ориентация на одну группу потреби-
телей; 4) выборочная специализация на нескольких сегментах (не-
скольких товарах и нескольких группах потребителей); 5) полный
охват рынка (все товары для всех категорий потребителей).
Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслу-
живания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным,
постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов
рынка следует учитывать в рамках комплексного плана. Например,
японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок
рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетворения
требований покупателей и только потом распространяют свою дея-
тельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой фор-
мулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомо-
билей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и
прочих товаров. Крупные компании в конечном счете стремятся к
277
полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дже-
нерал моторе” заявляет, что выпускает автомобили "для любых
кошельков, любых целей, любых лиц”.
Формирование стратегии разработки новых товаров основано
на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии из-
готовления и применения товаров (удовлетворения потребностей),
конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конку-
ренции и т. д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя
программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить но-
винки двумя способами. Во-первых, путем приобретения их на сто-
роне, т. е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на
производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собствен-
ным усилиям, т. е. создав у себя отдел исследований и разработок.
Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих
работ: а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную
цену товара. Издержки включают издержки производства товара и
затраты по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-
постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (зат-
раты на комплектующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ
возможности покрытия издержек; в) установление источников при-
обретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии,
рабочей силы и т. п.
Выбор стратегии ценообразования связан с решением следую-
щих проблем (выполнением работ): I) установление цен на новый
товар; 2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры; 3) ус-
тановление цен по географическому принципу; 4) установление
цен со скидками и зачетами; 5) установление цен для стимулиро-
вания сбыта; 6) установление дискриминационных цен.
Выбор методов и способов распространения товара обусловлен:
а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого
уровня (между производителем и потребителем нет посредников,
дистрибьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник),
двух- и трехуровневыми (между производителем и потребителем —
оптовый, мелкооптовый и розничный торговцы); б) решением
проблем товародвижения, т. е. организацией хранения, грузовой об-
работки и перемещения товаров.
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров осно-
вано на выполнении следующих видов работ: 1) расчет общего бюд-
жета на стимулирование по одному из методов: исходя из налич-
ных средств (в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного
паритета) исходя из определенных целей и задач; 2) формирова-
ние комплекса стимулирования, т. е. определение структуры затрат
на рекламу, личные продажи, пропаганду, прямое стимулирова-
ние.
278
Формирование стратегии рекламы товара ^включает: а) опреде-
ление целей коммуникации и сбыта товара; б)\>пределение метода
расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия: в) разра-
ботку решений о рекламном обращении; г) определение средств и
организации распространения рекламной информации; д) опенку
эффективности реализации рекламной стратегии.
Формирование стратегии роста фирмы включает: выявление ви-
дов производств, которыми фирме желательно было бы обзавес-
тись в будущем; определение сфер направления усилий фирмы при
различных вариантах роста. На первом направлении выявляются воз-
можности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш-
них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На
втором — определяются варианты интеграции с другими элемента-
ми маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционно-
го роста). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся
за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста).
О конкретных возможностях роста фирмы по каждому из трех на-
правлений дает представление табл. 6.4.
Таблица 6.4
Основные варианты возможностей роста фирмы
Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсифициро- ванный рост
1. Прочное внедрение со старым товаром на старый рынок 1. Регрессивная интег- рация путем ужесточе- ния политики по отно- шению к поставщикам 1. Концентрическая ди- версификация путем пополнения рынка аналогичными товара- ми фирмы
2. Расширение границ рынка старого товара 2. Прогрессивная ин- теграция путем ужесто- чения политики распре- деления товаров 2. Горизонтальная ди- версификация путем пополнения ассорти- мента фирмы новыми товарами
3. Совершенствова- ние товара для старых рынков 3. Горизонтальная ин- теграция путем ужесто- чения политики по от- ношению к конкурентам 3. Конгломератная ди- версификация путем освоения совершенно новых товаров
После того, как руководство фирмы сопоставит внешние угро-
зы и возможности с внутренними конкурентными преимущества-
ми и слабостями, оно может определить стратегию, которой и бу-
дет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос:
“Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопро-
279
сами: “Куда мы направляемся?” и "Как мы попадем из той точки,
где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические аль-
тернативы'.
А. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается боль-
шинство организаций, для нее характерно установление целей от
достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это
наиболее легкий, удобный и наименее рискованный спосрб дей-
ствия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях промышленно-
сти, имеющих долговременную устойчивую прибыль.
Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется пу-
тем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных
и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта
стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернати-
вой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с бы-
стро меняющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осу-
ществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стаг-
нирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может
означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или бе-
зуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и
отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают крат-
косрочный рост, получая взамен банкротство в долгосрочной пер-
спективе.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост
связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вер-
тикальный или горизонтальный) осуществляется путем приобре-
тения фирм смежных отраслей, их объединения или слияния. В на-
стоящее время наиболее признанной формой роста является слия-
ние компаний (например, “Рено” с “Американ мотор”).
В. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реа-
лизации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, от-
сечение лишнего, сокращение, переориентация.
Г. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой
придерживаются крупные фирмы, активно действующие в несколь-
ких отраслях.
После того, как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся стра-
тегические альтернативы, оно должно сделать выбор альтернати-
вы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители выс-
шего звена должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегичес-
кий выбор должен быть определенным, конкретным и однознач-
ным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы в отрас-
ли была разработана Бостонской консультационной группой. При
280
анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится срав-
нение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее
хозяйственной деятельности (рис. 6.10).
Доля рынка:
высокая низкая
“Звезда" “Дикая кошка”
“Дойная корова" “Собака"
Рис. 6.10. Матрица “доля рынка — темпы роста”
Бостонской консультационной группы
Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризу-
ются определенными принципами и методами поведения. Особен-
ности конкурентного преимущества следующие:
I) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, нов-
шеств и перемен;
2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор ви-
дов деятельности);
3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание конкурентного преимущества требует совершен-
ствования его источников.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ
сводятся к необходимости:
• ориентироваться на инновации:
• продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта,
которые предъявляют наиболее высокие требования;
• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми
потребностями;
• сделать нормой превышение самых жестких регламентацион-
ных барьеров или стандартов качества товаров;
• привлекать в качестве источника снабжения самых передовых
поставщиков;
• ориентироваться на компании—лидеры в отрасли в качестве
стимула к совершенствованию;
• своевременно подмечать назревающие перемены;
• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи
потребности предвосхищают потребности других;
• исследовать поведение новых покупателей или посредников;
281
• вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды
фирмы;
• изучать поведение конкурентов, особенно новых и др.
Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стра-
тегии относятся к фирмам с различным научно-техническим по-
тенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традиция-
ми и т. д. Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять
исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной
ситуации. Для совершенствования методов формирований рыноч-
ной стратегии фирмы следует:
1) шире применять системный, функциональный, воспроизвод-
ственно-эволюционный и другие подходы к менеджменту;
2) от составления матриц, анализа факторов, выдвижения раз-
личных вариантов стратегий и т. д. следует переходить к использова-
нию конкретных зависимостей.
В качестве примера приведем две зависимости, используемые
для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 6.11 и 6.12).
Рис. 6.11. Зависимость между совокупными затратами
за жизненный цикл товара (ЖЦТ) и его качеством
Рис. 6.12. Зависимость между прибылью (прогнозной)
и степенью неопределенности стратегии фирмы
282
На рис. 6.11 представлен только один пример зависимости меж-
ду полезным эффектом (качеством) товара и совокупными затра-
тами (или ценой). Между тем сколько товаров, рынков, столько и
зависимостей. На рис. 6.12 показано, как растет прогнозная при-
быль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожа-
лению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше про-
гнозной.
6.6. Содержание и порядок разработки
стратегических планов организации
Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения
перспективы корпорации, а не конкретного индивида. Они долж-
ны обосновываться обширными исследованиями и фактическими
данными об отрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические
планы придают фирме определенность; индивидуальность, что
позволяет ей привлекать лишь определенные типы работников. На-
конец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы
не только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимос-
ти можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Современные темпы изменений и увеличения объема иннова-
ций являются настолько стремительными, что стратегическое пла-
нирование представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное
планирование способствует снижению риска при принятии реше-
ния. Одним из основных факторов обеспечения качества планов
является применение научных подходов к менеджменту и принци-
пов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно
обоснованными, то как бы хорошо ни работала фирма на последу-
ющих этапах, результат будет неудовлетворительным. В подтверж-
дение значимости повышения качества стратегического планиро-
вания приведем два высказывания известных ученых: “Стратеги-
ческое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с
будущим решений, принимаемых сегодня” [П. Дракер]. “Для пол-
ного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого
дела” [Ф. Бэкон|.
Основные плановые показатели функционирования и развития
фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на
которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: поче-
му, что и как производить, с какими конкретными показателями
качества и ресурсоемкости объекта, для кого производить, по ка-
283
кой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки?
На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны
нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учи-
тывающие использование имеющихся и потенциальных конкурен-
тных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рын-
ков, устанавливаемых на основе показателей эффективности буду-
щих товаров и конкурентоспособности фирмы.
Система стратегических планов фирмы должна состоять из двух
уровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегичес-
ких планов, раскрывающих стратегию фирмы и обеспечивающих
достижение ее стратегических целей (разделы “Стратегии фирмы”).
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью
и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее
особенностями. Например, в электронной промышленности стра-
тегия фирмы может разрабатываться на 2—3 года, машинострое-
нии — на 3—5 лет, добывающих отраслях — на 5 и более лет.
Состав “Стратегии фирмы" как комплексного планового
документа предлагается следующий.
1 . Оглавление.
2 . Предисловие (исполнительное резюме).
3 . Описание фирмы.
4 . Стратегия маркетинга.
5 . Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
6 . Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7 . Стратегия развития производства.
8 . Стратегия обеспечения производства.
9 . Стратегический финансовый план фирмы.
1 0. Стратегия международной деятельности фирмы.
1 1. Стратегия развития системы менеджмента.
1 2. Организация реализации стратегии фирмы.
1 3. Приложения.
Предисловие представляет собой ключ к “Стратегии фирмы”. В нем
должны быть освещены следующие вопросы:
• значимость выпускаемой фирмой продукции в международном
масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения
конкурентоспособности, качества и безопасности использования,
ресурсосбережения у потребителя;
• имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на междуна-
родных конкурсах, выставках и т. п., число патентов и изобрете-
ний, полученных фирмой;
• основные технико-экономические показатели фирмы за про-
шлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фон-
дов, капиталов, кадров фирмы;
284
• показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конк-
ретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификат
тов;
• основные показатели технологии, организации, менеджмента
фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
• основные методы, подходы, принципы, применяемые в сис-
теме менеджмента фирмы;
• факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы,
юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым,
ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после
разработки всех разделов “Стратегии фирмы”.
В разделе “ Описание фирмы” должны быть раскрыты следующие
вопросы:
♦ цели фирмы;
♦ ее организационно-правовая форма;
♦ особенности ее устава;
♦ связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компа-
ниями;
♦ организационная структура фирмы;
♦ характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособ-
ность на конкретных рынках;
♦ технико-экономические показатели деятельности фирмы за
прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляю-
щие коммерческой тайны.
В разделе “Стратегия маркетинга” должны быть разработаны
следующие вопросы:
• концепция стратегического маркетинга, применяемого фир-
мой;
• функции и задачи отдела маркетинга;
• технология и результаты стратегической сегментации рынка;
• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
• стратегии охвата рынков;
• стратегии разработки новых товаров;
• выбор ресурсной стратегии;
• выбор методов и способов распространения товаров;
• стратегии стимулирования сбыта товаров;
• выбор стратегии рекламы товара;
• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
• нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе “ Стратегия использования конкурентных преимуществ
фирмы” должно быть описание следующих вопросов:
♦ анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и мик-
росреды фирмы;
285
♦ анализ состояния техники, технологии, организации, кадров,
системы менеджмента фирмы;
♦ анализ раздела “Стратегия маркетинга”;
♦ выявление конкурентных преимуществ фирмы;
♦ выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного
преимущества фирмы;
♦ адаптация стратегических факторов конкурентного преиму-
щества к стратегии фирмы.
В разделе “ Стратегия обновления выпускаемой продукций' долж-
ны быть разработки следующих вопросов:
• результаты экспертизы раздела “Стратегия маркетинга”;
• построение дерева эффективности товаров фирмы;
• стратегия повышения качества товаров;
• стратегия ресурсосбережения на фирме;
• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и
основных конкурентов;
• описание научных подходов, систем, принципов, методов, тех-
нологий, которые были применены при разработке стратегии об-
новления выпускаемой продукции;
• технико-экономическое обоснование инвестиционных проек-
тов, их согласование.
В разделе “ Стратегия развития производства” должно быть опи-
сание следующих вопросов:
♦ анализ организационно-технического уровня производства;
♦ анализ социального развития коллектива;
♦ анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей
среды;
♦ анализ стратегий развития производства;
♦ анализ организационной структуры фирмы;
♦ анализ параметров входа системы и ее выхода;
♦ прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития
производства;
♦ технико-экономическое обоснование прогнозов;
♦ согласование стратегии развития производства.
В разделе “Стратегия обеспечения производства” должны быть
освещены следующие вопросы:
• анализ качества методического, информационного, ресурсно-
го, правового обеспечения производства (анализ качества “обеспе-
чивающей подсистемы” системы менеджмента фирмы) и выявле-
ние узких мест в качестве компонентов “обеспечивающей подсисте-
мы”, организация обеспечения производства всем необходимым;
• налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов,
источниками информации, разработчиками документов;
• выявление новых требований производства к входу системы;
286
• разработка новой стратегии обеспечения производства норма-
тивно-методическими документами, всеми видами ресурсов, ин-
формацией;
• технико-экономическое обоснование и согласование меро-
приятий по реализации новой стратегии обеспечения производства.
В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должно быть
описание следующих вопросов:
♦ экономические показатели (цена, рентабельность, эффектив-
ность) конкретных товаров на конкретных рынках;
♦ экономические показатели функционирования фирмы (объем
продаж, прибыль, показатели использования различных видов ре-
сурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и
др);
♦ прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рын-
кам, фирме в целом;
♦ обоснование и согласование стратегического финансового пла-
на фирмы.
В раздел “ Стратегия международной деятельности фирмы” дол-
жны быть включены следующие вопросы:
• стратегические цели экспортера;
• стратегические цели импортера;
• прогнозирование и выбор стратегии международной деятель-
ности фирмы;
• обоснование и согласование стратегии международной деятель-
ности фирмы.
В разделе “Стратегия развития системы менеджмента” должно
быть описание следующих вопросов:
♦ анализ качества и эффективности функционирования систе-
мы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее
чем за 5 лет);
♦ выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях
компонентов системы менеджмента фирмы;
♦ обоснование и согласование стратегии развития системы ме-
неджмента.
В разделе “Организация реализации стратегии фирмы” должны
быть раскрыты следующие вопросы:
• анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые
5 лет;
• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего
в части выполнения принципов пропорциональности, непрерыв-
ности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), конт-
роле и учете выполнения стратегических планов, системы мотива-
ции, регулирования;
287
• обоснование и согласование раздела “Организация реализации
стратегии фирмы”.
В "Приложения"к “Стратегии фирмы” рекомендуется включать
следующие материалы:
♦ характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе
“Стратегия маркетинга”);
♦ инструкции, методики, стандарты, описания технологий, про-
граммы и другие вспомогательные материалы;
♦ исходные данные для расчетов;
♦ пояснительные записки и др.
Предложенный состав “Стратегии фирмы” и содержание ее раз-
делов является примерным. В условиях рыночных отношений мето-
дики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию,
оптимизации, планированию являются рекомендательными, неза-
висимо от того, кем они утверждены. Поэтому чем пользоваться,
по какой методике обосновывать управленческое решение — опре-
деляет менеджер. Напомним, что сегодня мы пожинаем плоды вче-
рашнего труда, а будущее развитие фирмы разрабатывается сегод-
ня. Низкое качество стратегических управленческих решений на пос-
ледующих стадиях жизненного цикла объекта тиражируется
многократно, принося инвестору убытки, в сотни-тысячи раз пре-
вышающие полученную ранее экономию.
Технология разработки перечисленных стратегических планов
включает ответ на следующие вопросы:
• для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);
• что (количество и качество объекта);
• как (по какой технологии);
• для кого (потребители);
• с какими затратами (ресурсы);
• где (место);
• кому (исполнители);
• что это дает (экономический, социальный и другие виды эф-
фекта)?
Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных
параметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ре-
сурсам и исполнителям, то это значит, что разработана технология
принятия решения и организована разработка системы стратеги-
ческих планов. Типовые операции и процедуры принятия решения
в области стратегического планирования представлены в табл. 6.5.
288
Таблица 6.5
Типовые операции и процедуры принятия решения
в области стратегического планирования
Операции Процедуры
1 2
1. Подготовка к работе 2. Выявление проблемы по- вышения конку- рентоспособ- ности товара и формирование целей 3. Поиск информации 4. Обработка информации 5. Выявление возможности ресурсного обеспечения 6. Ранжирование целей 1.1. Анализ уровня плановой работы 1.2. Выявление проблемы 1.3. Определение круга задач по планированию 1.4. Формирование группы для выполнения плановых работ 1.5. Обучение кадров 1.6. Издание документа (программы, приказа, рас- поряжения) по выполнению работы 2.1. Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре 2.2. Определение тенденций развития технико-эко- номического уровня товара и производства на 5-10 лет 2.3. Оценка негативного влияния проблемы на ок- ружающую среду и экономику 2.4. Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара 2.5. Сегментация рынка 2.6. Структуризация проблемы 2.7. Построение дерева показателей конкуренто- способности нового товара 2.8. Определение ресурсных возможностей фирмы 3.1. Установление требований к информации 3.2. Установление источников информации 3.3. Определение каналов получения информации 3.4. Оформление доступа к информации 3.5. Определение перечня и вида информации 3.6. Первичная идентификация информации 3.7. Сбор и кодирование информации 4.1. Проверка полноты информации 4.2. Проверка достоверности информации 4.3. Группировка информации 4.4. Сравнение полученной информации с имеющейся 4.5. Качественный анализ информации 4.6. Селекция и фильтрация информации 5.1. Анализ условий реализации целей 5.2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов 5.3. Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара 5.4. Выявление необходимой координаторской деятельности органов управления 6.1. Построение дерева конечных целей 6.2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей
289
Окончание табл. 6.5
1 2
7. Формулирова- ние плановых заданий 8. Оформление плановых документов 9. Реализация решений, кон- троль их выпол- ’ нения и моти- вация 6.3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара, показателей качества его сервиса 6.4. Определение ресурсоемкости товара и ее оп- тимизация с использованием метода функци- онально-стоимостного анализа ч 6.5. Определение приоритетов и очередности реа- лизации целей 6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии 6.7. Разработка организационного проекта обеспе- чения дерева целей 7.1. Уточнение состава исполнителей и соисполни- телей заданий 7.2. Формирование заданий конкретным исполните- лям 7.3. Оптимизация сроков выполнения заданий 7.4. Построение оперограммы и ленточного графи- ка выполнения заданий 8.1. Выбор формы планового документа (програм- ма, техническое задание, план и т. п.) 8.2. Выполнение дополнительных расчетов, их тех- нико-экономическое обоснование 8.3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение 8.4. Тиражирование и доведение планового доку- мента до исполнителя 9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполне- нии планового документа и доведение его до исполнителя 9.2. Организация выполнения плановых заданий 9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий 9.4. Мотивация выполнения плановых заданий качественно и точно в срок 9.5. Организация регулирования (обратной связи) плановых заданий по требованиям потреби- телей или новинкам научно-технического прогресса в данной области
Выполнение представленной в таблице технологии принятия ре-
шений требует высокой квалификации управленческого персона-
ла, применения рассмотренных выше научных подходов к менедж-
менту, принципов планирования и современных средств автомати-
зации. Зато есть надежда на выпуск конкурентоспособного товара.
Лучше сегодня точнее обосновать управленческое решение, чем
завтра признавать свое банкротство.
Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда,
качество стратегических планов во многом определяет возможность
достижения конечных результатов производственного менеджмента.
Если качество стратегических планов (вход системы производствен-
290
ного менеджмента) будет оценено, например, на “удовлетворитель-
но”, то при любом качестве процесса по организации реализации
планов качество выхода системы будет тоже “удовлетворительным”.
Поэтому для обеспечения качества выхода системы производствен-
ного менеджмента на уровне “отлично” сначала следует обеспе-
чить на этом уровне качество планов, а потом — качество процесса
по реализации планов.
В круг вопросов по организации реализации стратегических пла-
нов входит следующее:
• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого
графика и оперограммы реализации стратегических планов;
• организация учета и контроля выполнения планов;
• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требу-
емого качества и с намеченными затратами;
• регулирование процесса реализации стратегических планов при
появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
При разработке программы обязательно должны применяться
научные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в
соответствующих разделах. Напомним, что при решении любого
вопроса (достижении цели) следует взаимоувязывать следующие
компоненты работы: наименование, количество, качество, затра-
ты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления ра-
боты, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощ-
рения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и
распределения ресурсов по этим работам, а также для обеспечения
наглядности программы рекомендуется применять сетевые методы.
Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперог-
раммы.
6.7. Содержание бизнес-плана
(годового плана) организации
Бизнес-план — документ, определяющий тактические действия
организации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии.
Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выпол-
няет четыре основные функции:
• является инструментом, с помощью которого предпринима-
тель может оценить фактические результаты деятельности за опре-
деленный период;
• может быть использован для разработки концепции ведения
бизнеса в перспективе;
• выступает инструментом привлечения новых инвестиций;
• является инструментом реализации стратегии предприятия.
291
Большинство кредиторов или инвесторов не вложит деньги в
бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обраща-
ют внимание на “четыре Д” предпринимателя: деловая репутация,
денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспе-
чение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть
не менее 50%. Для непредпринимательских организаций вместо биз-
нес-плана может разрабатываться комплексный тактический план.
Состав бизнес-плана и качество его разделов определяет предпри-
ниматель либо по его поручению — менеджер.
Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стра-
тегии предприятия, то структура этих документов должна быть при-
мерно одинаковой. Состав бизнес-плана рекомендуется следующий.
1. Оглавление.
2. Предисловие.
3. Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга.
5. План обновления выпускаемой продукции.
6. План производства и реализации продукции.
7. План обеспечения производства.
8. План обслуживания производства.
9. План развития производства.
10. Финансовый план предприятия.
11. Международная деятельность предприятия.
12. Развитие системы менеджмента.
13. Организация реализации бизнес-плана.
14. Приложения.
При определении содержания разделов бизнес-плана за основу
принимаются соответствующие разделы “Стратегии фирмы”, рас-
смотренные в предыдущем разделе темы. В бизнес-плане уточняются
стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется
число плановых показателей. Разделы 1-4 в бизнес-план переносятся
из “Стратегии фирмы” (при необходимости с уточнениями). Меро-
приятия из раздела “Стратегия использования конкурентных преиму-
ществ” включаются в раздел “Стратегия маркетинга” бизнес-плана.
Раздел “План обновления выпускаемой продукции" должен содер-
жать следующие основные позиции:
♦ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемко-
сти продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный
период и нормативы на плановый период;
♦ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемко-
сти продукции основных конкурентов;
♦ план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследова-
ний и разработок, обеспечивающих достижение запланированных
показателей обновления продукции;
292
♦ план ОТПП (организационно-технологической подготовки
производства) новой продукции;
♦ план ресурсного, методического и информационного обеспе-
чения НИОКР и ОТПП;
♦ технико-экономическое обоснование инвестиционных проек-
тов по реализации плана обновления выпускаемой продукции.
Раздел "План производства и реализации продукции” должен вклю-
чать следующие вопросы:
• расчет производственной мощности подразделений предприя-
тия;
• формирование номенклатурно-календарных планов выпуска
сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовитель-
ных цехов;
• формирование производственных программ для обрабатываю-
щих цехов;
• оперативно-календарные планы;
• организация контроля и регулирования хода производства;
• план реализации продукции;
• анализ выполнения показателей, характеризующих принципы
рациональной организации производства;
• анализ использования производственной мощности предприя-
тия.
Раздел “План обеспечения производства” должен отражать следу-
ющие вопросы:
♦ анализ эффективности использования различных видов ресур-
сов;
♦ расчет потребности в различных видах ресурсов;
♦ план материально-технического обеспечения производства;
♦ информационное обеспечение управления производством;
♦ нормативно-методическое обеспечение производства;
♦ план организационно-технических мероприятий по совершен-
ствованию обеспечения производства.
Раздел “План обслуживания производства” должен содержать сле-
дующие подразделы:
• план работы энергетического хозяйства предприятия и орга-
низация его выполнения;
• план работы инструментального хозяйства предприятия и орга-
низация его выполнения;
• план работы транспортного хозяйства предприятия и органи-
зация его выполнения;
• план работы ремонтного хозяйства предприятия и организа-
ция его выполнения;
• план работы складского хозяйства предприятия и организация
его выполнения;
293
• план организационно-технических .мероприятий по совершен-
ствованию обслуживания производства.
Раздел “ План развития производства” должен включать следую-
щие вопросы:
♦ план повышения технического уровня производства;
♦ план повышения организационного уровня производства;
♦ план социального развития коллектива;
♦ план мероприятий по охране окружающей среды;
♦ показатели организационно-технического уровня производства
(уровень автоматизации, прогрессивности технологических процес-
сов, средний возраст технологического оборудования, уровень орга-
низованности управленческих процессов и т. п.);
♦ инвестиционные проекты по развитию производства.
Раздел “Финансовый план предприятия” должен содержать сле-
дующие основные позиции:
• конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия
на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;
• операционный бюджет предприятия (бюджеты производства,
реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату
труда, производственных накладных расходов, общих и админист-
ративных расходов, прогнозный отчет о прибыли);
• финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств
и прогнозного баланса);
• эффективность использования различных видов ресурсов;
• управление ценными бумагами, рисками, страхованием;
• план мероприятий по финансовому оздоровлению предприя-
тия.
Раздел “Международная деятельность предприятия” может вклю-
чать следующие вопросы:
♦ цели экспортера на плановый период;
♦ цели импортера на плановый период;
♦ формы международной интеграции предприятия на плановый
период;
♦ мероприятия по повышению эффективности международной
деятельности предприятия.
Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкрети-
зировать соответствующие разделы “Стратегии фирмы”.
294
6.8. Основы оперативно-календарного
планирования (ОКП)
6.8.1. Особенности ОКП
На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-
план (годовой план, производственная программа). На уровне цеха
(производственного подразделения организации) и участка (бри-
гады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в кото-
рых месячные программы (задания) разбиваются на более корот-
кие промежутки времени: декаду, сутки, смену.
Организация производства в каждой отрасли народного хозяй-
ства имеет свои особенности в зависимости от формы собственно-
сти, размера организации, типа производства, характера выпуска-
емой продукции (выполняемой работы или услуги) и других фак-
торов. Однако любая организация как юридическое лицо при
решении вопросов организации производства должна ответить на
следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сбо-
рочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в ка-
кие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами
конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с примене-
нием каких инструментов, приспособлений; кому передавать гото-
вое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия.
Поскольку данный учебник написан для студентов, которые
после окончания вуза преимущественно будут работать менеджера-
ми (производственными мастерами), то в нем вопросы организа-
ции производства освещены на уровне подходов, принципов, ло-
гических схем, взаимосвязей компонентов систем, общих методов
решения проблемы. Конкретные методики и алгоритмы решения про-
блем организации производства изучаются в других курсах: “Техноло-
гия отрасли”, “Проектирование организаций”, “Управление пер-
соналом”, “Экономика и социология труда” и др. Конкретные воп-
росы организации производства обосновывают и решают технологи,
организаторы производства, плановики, экономисты. Менеджеры
(производственные мастера) стыкуют проблемы, координируют их
выполнение в виде оперативно-календарных планов, организуют
выполнение всего комплекса работ. Описанные в учебнике подхо-
ды, принципы, логические схемы, методы окажутся полезными
для менеджеров, экономистов, организаторов производства неза-
висимо от их должности и места работы.
Цель и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП)
показаны на рис. 6.13, этапы его проведения — на рис. 6.14.
295
Выполнение производственной
программы по критериям
количества, качества, сроков и затрат
Обеспече-
ние рит-
мичности
выполне-
ния произ-
водствен-
ной про-
граммы
Снижение производ- ственного брака Оптимальная загрузка тех- нологическо- го оборудо- вания, произ- водственных мощностей и рабочих Экономное расходова- ние ресур- сов Охрана труда ра- ботнике® и окружаю- щей среды
Рис. 6.13. Цель и задачи
оперативно-календарного планирования
Рис. 6.14. Этапы оперативно-календарного планирования
296
Представленные на рис. 6.13 и 6.14 цель, задачи и этапы ОКП
являются общими для организаций всех отраслей народного хозяй-
ства независимо от формы собственности, типа производства и дру-
гих факторов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем
анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показате-
лей и глубины их анализа, обоснования, учета и контроля по раз-
ным признакам организации приведены в табл. 6.6.
Таблица 6.6
Вариации числа плановых показателей и глубина
их анализа, обоснования, учета и контроля
по разным признакам организации
Отличительные признаки организации Число плановых показате- лей. и глубина их анализа
1. Форма собственности: частная государственная и муници- пальная смешанная незначительные значительные значительные
2. Тип производства: единичное серийное массовое незначительные значительные весьма значительные
3. Размер организации: малая (до 200 чел.) средняя (200—1000 чел.) крупная (свыше 2000 чел.) незначительные значительные весьма значительные
4. Сложность выпускаемой продукции: невысокая средняя очень высокая незначительные значительные весьма значительные
5. Уровень автоматизации: низкий (до 0,4) средний (0,4-0,7) высокий (свыше 0,7) незначительные значительные весьма значительные
Как пользоваться информацией, помещенной в таблице. Напри-
мер, для организации, у которой отличительные признаки имеют
крайние верхние значения в таблице, число плановых показателей
и глубина их анализа, обоснования, учета и контроля будут незна-
чительными. В качестве такой организации может быть небольшая
частная фирма, выполняющая единичные заказы невысокой слож-
297
ности. Для крупной организации с массово-поточным типом про-
изводства число плановых показателей и глубина их анализа будут
весьма значительными. Конкретизировать выражения "весьма зна-
чительные” и т. п. можно, лишь зная отраслевые особенности и
качество методического обеспечения системы менеджмента орга-
низации.
6.8.2. Основы ОКП в единичном производстве
Единичное производство характеризуется изготовлением различ-
ных изделий единичными или небольшими сериями, выполнением
единичных заказов в различных отраслях и сферах деятельности.
Наиболее сложной отраслью является машиностроение. Изучив
подходы и методы на примере сложной отрасли, нетрудно будет
применить полученные знания в простой отраслевой структуре, на-
пример, в отрасли бытового обслуживания населения. При этом
следует помнить: чем проще отраслевая структура, тем меньше дол-
жно быть календарно-плановых расчетов (см. табл. 6.6).
Повторяемость выпуска изделий в единичном производстве либо
отсутствует, либо нерегулярна и не оказывает влияния на суще-
ственные особенности производственного процесса. Главная задача
ОКП в этих условиях заключается в обеспечении своевременного
выполнения разнообразных заказов в соответствии с производ-
ственными программами при равномерной загрузке всех звеньев про-
изводства и наименее коротких производственных циклах выполне-
ния заказа. Характерной чертой ОКП является тесная связь календар-
но-плановых расчетов производства с планированием технической
подготовки выполнения каждого заказа. В единичном производстве
следует увеличивать удельный вес унифицированных и стандарт-
ных составных частей выпускаемой продукции. Это позволяет при-
менить групповые технологии, специализированные участки и мно-
гопредметные поточные линии по обработке унифицированных
деталей и узлов, планировать их производство партиями на склад.
Процесс выполнения заказа состоит из следующих этапов: I) офор-
мление заказа; 2) подготовка выполнения заказа; 3) выполнение
заказа. На стадии оформления заказа важно пользоваться укруп-
ненными нормативами, определяемыми опытно-статистическими
методами. Последовательность оформления заказа на машиностро-
ительном заводе показана на рис. 6.15. На рисунке представлена
схема оформления заказа в единичном производстве, основными
элементами которого являются портфель заказов, запросный лист
(документ, в который заносятся все пожелания, требования, рас-
четы исполнителей в последовательности, указанной на схеме),
карта заказа и договор (контракт) выполнения заказа. Запросный
298
Исполнители
Наименование работ
Бюро заказов ОГК ОГТ ОМТО по ПЭО
1. Регистрация заказа в журнале
портфеля заказов, оформление
запросного листа (ЗЛ)
2. Расчет показателей (объем,
сроки, затраты) конструктор-
ской подготовки производства
3. Расчет показателей технологи-
ческой подготовки производ-
ства
4. Нормирование расхода матери-
альных ресурсов
5. Нормирование труда по стади-
ям производства
6. Разработка плана поставок
ресурсов
7. Определение сроков выполне-
ния заказа по стадиям произ-
водства
8. Калькулирование затрат и
расчет цены
9. Расчет прибыли
10. Заполнение карты заказа и
проекта договора
11. Согласование и утвержде-
ние договора, его регистра-
ция в журнале
Рис. 6.15. Последовательность оформления заказа
на машиностроительном заводе:
ОГК — отдел главного конструктора; ОГТ — отдел главного технолога;
ОМТО — отдел материально-технического обеспечения; ПО — произ-
водственный отдел; ПЭО — планово-экономический отдел
лист каждый исполнитель передает в бюро заказов и следующему
(по циклу) исполнителю.
Календарно-плановые расчеты в единичном производстве вклю-
чают:
а) расчет длительности производственного цикла изготовления
изделий (выполнения заказов) и построение цикловых графиков
по отдельным заказам;
б) определение календарных опережений в работе цехов;
в) составление сводного календарного графика выполнения за-
казов, принятых к производству, и последующее уточнение кален-
дарных опережений в работе цехов;
299
г) проверочные расчеты загрузки производственных площадей
и оборудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка
сводного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным
плановым периодам.
Расчет длительности производственного цикла изготовления из-
делия или выполнения заказа является основным календарно-пла-
новым расчетом в единичном производстве. Эта длительность мо-
жет быть определена по формуле:
Т = nl — + m —+t, (6.8)
“ 1 esq sq
где Т — длительность производственного цикла изготовления из-
делия или выполнения заказа, рабочих дней;
п — число деталей в партии;
т — число операций технологического процесса;
tv — полная норма времени на операцию, ч;
с — число рабочих мест, параллельно занятых выполнением
операции;
5 — число рабочих смен в сутках;
q — длительность рабочей смены, у;
/м1| — межоперационное время, ч;
/с — продолжительность естественных процессов (сушка, по-
верхностное легирование, охлаждение после термообработки
ит. п.).
Форма циклограммы изготовления изделий или выполнения за-
казов показана на рис. 6.16.
Шифр изделия Наименование изделия (работ, услуги) Количе- ство Цикловой график изготовления изделия
Месяц, год Месяц, год
Даты Даты
t=4XII I, I I [><hw<l
Обозначения:
1~— заготовительные или подготовительные операции;
UXJ — межпроизводственные перерывы;
|||| — технологическая обработка;
к\\\1 — заключительные операции (сборка, упаковка, оформление
и т. п.)
Рис. 6.16. Циклограмма изготовления изделий
или выполнения заказов
300
По каждому заказу суммируется трудоемкость операций по ви-
дам работ (обработки) для того, чтобы определить загрузку каждо-
го вида оборудования и работников [19, 25].
6.8.3. Основы ОКП в серийном производстве
В серийном производстве номенклатура изготовляемых изделий
или оказываемых услуг более или менее стабильно и регулярно
повторяется в программе выпуска. Число выполняемых в цехах де-
талеопераций значительно превышает количество рабочих мест, тре-
бующихся для изготовления заданной продукции, что предопреде-
ляет необходимость изготовления деталей (сборочных единиц) на
рабочих местах партиями в порядке чередования с другими деталями
(сборочными единицами), изготовляемыми на тех же рабочих местах.
Важнейшей задачей ОКП в этих условиях является установле-
ние и обеспечение периодичности изготовления изделий в соот-
ветствии с производственным заданием (бизнес-планом). В связи с
этим ведущее место в ОКП в серийном производстве принадлежит
определению размера партий выпуска изделий, величины партии
деталей и периодичности их запуска в обработку. Исходя из уста-
новленного размера партии запуска деталей строятся календарные
планы-графики работы оборудования, регламентирующие сроки
запуска партий в обработку, а также очередность и сроки их про-
хождения по операциям технологического процесса. Графики разли-
чаются степенью детализации и устойчивости. Стабильность произ-
водственной программы, повторяемость изделий в программе вы-
пуска, освоенный технологический процесс позволяют придать
нормативный характер календарно-плановым расчетам в условиях
серийного производства.
Серийное производство имеет несколько разновидностей, оп-
ределяемых масштабом (программой) выпуска, степенью регуляр-
ности повторения изделий и другими факторами. При небольшой
повторяемости деталеопераций производство будет ближе к еди-
ничному, а при высокой — к массовому. Повышение уровня серий-
ности достигается путем унификации деталей, сборочных единиц,
изделий, технологических процессов и оснастки. Унификация, в
свою очередь, позволяет углубить специализацию.
Расчеты календарно-плановых нормативов в серийном производ-
стве включают:
а) определение размера партий изготовления изделий;
б) определение нормативного размера партии деталей и перио-
дичности их изготовления;
в) определение продолжительности производственных циклов
обработки партии деталей и календарно-плановых опережений;
301
г) построение календарных планов-графиков работы производ-
ственных участков;
д) расчет заделов.
В организации производства под партией понимается количе-
ство одновременно запускаемых на сборку или выпускаемых гото-
вых изделий. В тех случаях, когда при относительно небольшой тру-
доемкости объем выпуска отдельных изделий невелик, т. е. исчис-
ляется несколькими штуками, размер партии изделий устанавливают
равным годовому заданию. Если же количество одноименных изде-
лий, планируемых к выпуску по годовой программе завода, доста-
точно велико, то его следует дробить на несколько партий, при-
урочивая их изготовление к различным кварталам и месяцам на
протяжении года. При этом возникает задача определения эконо-
мически целесообразного размера партии. Она совпадает, по суще-
ству, с задачей распределения годового объема производства каж-
дого вида изделия по месяцам и предполагает нахождение опти-
мального сочетания месячных заданий по разным изделиям для
достижения равномерной загрузки парка оборудования и рацио-
нального использования трудовых ресурсов.
Определение экономически целесообразного размера партии из-
делий в условиях серийного производства представляет собой слож-
ную комплексную задачу. При ее решении рекомендуется учиты-
вать следующие особенности:
• необходимо по возможности сокращать номенклатуру одно-
временно изготовляемых изделий, избегая тем самым чрезмерного
числа переналадок в производстве, сокращать разнообразие дета-
лей, находящихся одновременно в процессе обработки;
• следует предусматривать параллельное изготовление тех видов
продукции, которые дополняют друг друга по структуре трудоем-
кости, обеспечивая в совокупности достаточно полную и комплек-
тную загрузку оборудования и персонала;
• планируемый объем выпуска (с учетом числа рабочих дней по
месяцам) должен постепенно возрастать, отражая динамику повы-
шения производительности труда;
• при распределении заданий по выпуску разных изделий в раз-
личные кварталы и месяцы нужно учитывать плановые сроки вы-
пуска, а также необходимое время на подготовку производства но-
вых видов продукции;
• сочетание разноименных изделий в месячных заданиях долж-
но, по возможности, иметь устойчивый характер и сводиться к
небольшому числу вариантов, так как это способствует ритмичной
работе производства и значительно облегчает ОКП;
• размер партии изделий должен быть достаточным для обеспе-
чения непрерывной работы рабочих-сдельщиков в течение несколь-
302
ких рабочих дней, что способствует повышению производительно-
сти труда.
В практике предприятий эти вопросы зачастую решаются мето-
дом эмпирического подбора с проведением некоторых провероч-
ных расчетов, показывающих приемлемость либо нецелесообраз-
ность намеченного варианта календарного плана производства с
точки зрения использования оборудования и исходя из других со-
ображений. В условиях стабильного серийного производства для по-
строения оптимального календарного плана применяют методы ли-
нейного программирования и экономико-математического моде-
лирования. Укрупненно оптимальный размер партии деталей можно
определить графически (рис. 6.17).
Рис. 6.17. Графический метод определения
оптимальной партии деталей (ло|п)
На практике в каждой отрасли существуют свои методы расчета
размера партии деталей. Здесь приведем только одну формулу:
п --- ЮО, (6.9)
""" I а
шт пер
где nrain — минимальный размер партии ведущей (с наибольшей
длительностью операции) детали, шт.;
— подготовительно-заключительное время (время на налад-
ку, оформление документации, включение партии в график
запуска, учет и контроль движения партии деталей в техноло-
гическом процессе и т. п.), мин на партию деталей;
/Ш1 — норма штучного времени, мин/шт.;
а — процент допустимых потерь на переналадку оборудова-
ния. Значение пк. тем меньше, чем меньше число операций в
303
технологическом процессе изготовления детали и ее себестои-
мость. Например, в машиностроении для изготовления детали
с числом операций до 10 и наименьшей себестоимостью аис
рекомендуется принимать равным 2%. Для процесса с 20 опе-
рациями и высокой себестоимостью детали значение о
рекомендуется устанавливать на уровне 8%.
Расчет продолжительности производственных циклов в серийном
производстве имеет следующие особенности:
♦ продолжительность цикла устанавливается как длительно дей-
ствующий расчетный норматив, используемый при оперативном
планировании;
♦ длительность циклов определяется, как правило, не в отно-
шении изготовляемой партии изделий в целом, а по каждой сбо-
рочной единице, группе деталей или конкретному наименованию
детали, комплектующей соответствующее изделие или ряд изделий;
♦ установление длительности производственного цикла осно-
вывается на расчетной величине нормативного размера партии де-
талей (заготовок, сборочных единиц).
Нормативная продолжительность (в часах) производственного
цикла партии деталей рассчитывается по формуле:
т t t
где /мо — межоперационное время, ч; — коэффициент парал-
лельности (совмещения) выполнения процессов в данном про-
изводственном цикле. Остальные обозначения приведены к
формуле (6.8).
Построение календарных планов-графиков работы участков се-
рийного производства деталей осуществляется различными мето-
дами в зависимости от условий, характеризующих работу разных
производственных участков исходя из следующих параметров:
• числа деталеопераций, закрепленных в среднем за одним станком;
• степени устойчивости номенклатуры изготовляемых деталей и
периодичности их обработки, которая определяется в первую оче-
редь характером организации сборочных процессов (непрерывная
сборка и выпуск изделий, строго периодическая сборка и выпуск
изделий партиями, повторяющийся выпуск партий изделий с не-
регулярной периодичностью).
В соответствии с этими условиями различают следующие вари-
анты построения календарных планов-графиков работы производ-
ственных участков:
1) планы-графики работы переменно-поточных линий, регла-
ментирующие периодичность запуска деталей в обработку и соот-
ветственно сроки переналадки линии с одного объекта на другой;
304
2) пооперационный стандартный план-график для производ-
ственных участков, обрабатывающих детали партиями для непре-
рывной сборки изделия при небольшом числе деталеопераций,
выполняемых на одном рабочем месте (до 5—6 деталеопераций);
3) стандартный план-график запуска (выпуска) партий деталей
с периодической повторяемостью применительно к непрерывной
или строго периодической сборке готовых изделий и при условии,
что за каждым рабочим местом закреплено более 6 деталеопера-
ций;
4) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку
и их запуска на первую операцию применительно к серийному про-
изводству без строгой периодичности выпуска изделий.
В основу построения планов-графи ков работы производствен-
ных участков должны быть положены следующие данные:
♦ технологические маршруты обработки деталей с указанием вы-
полняемых операций, применяемого оборудования и норм време-
ни на обработку одной детали;
♦ закрепление деталеопераций за оборудованием;
♦ размеры месячного производственного задания по детали каж-
дого наименования, нормативные значения размеров партий и пе-
риодичности их запуска в обработку.
На основе расчетов длительности производственного цикла об-
работки партии до ведущей операции и после нее устанавливаются
нормативные сроки начала работ над партией деталей и окончания
ее обработки.
Одним из важнейших вопросов ОКП является расчет заделов.
Заделы в серийном производстве принято различать по месту их
образования. Выделяют две их взаимосвязанные разновидности:
• цикловые заделы, которые включают партии узлов, деталей
или заготовок, запущенные в производство, но еще не закончен-
ные обработкой на той или иной технологической стадии и нахо-
дящиеся в цехах, на производственных участках;
• складские межцеховые заделы в составе уже изготовленных за-
готовок, деталей или сборочных единиц, ожидающие дальнейшей
обработки на последующей стадии производства или постепенно
потребляемые в процессе узловой или монтажной сборки.
При расчете заделов в серийном производстве устанавливают-
ся, как правило, следующие планово-нормативные показатели'.
♦ средний размер заделов как один из элементов нормирования
величины незавершенного производства и определения требующихся
предприятию собственных оборотных средств;
♦ минимально и максимально допустимые размеры заделов как
нормативные величины, необходимые для оперативного контроля
состояния запасов и регулирования их движения;
305
♦ переходящий нормативный размер заделов на конец и начало
планового периода. Это расчетный показатель, используемый при
установлении подетальных оперативных производственных заданий
цехам и участкам и при определении календарных сроков запуска
очередных партий деталей в обработку.
Кратко рассмотрим методы расчета заделов. Среднюю величину
нормативного циклового задела (Z) рекомендуется определять по
формуле:
Z = Т N , (6.11)
ц ц н’
где Ти — длительность производственного цикла изготовления (де-
тали, сборочной единицы); Nu — среднесуточная потребность
сборки в этих изделиях.
Максимальный складской задел (Znm) представляет собой сумму
страховой и оборотной части запасов в момент поступления оче-
редной партии деталей:
Z = n+Z , (6.12)
max । стр’
где д — размер партии деталей; Z — страховой запас деталей.
Средний размер складского задела (Zcp) при равномерном расхо-
довании деталей для обеспечения дальнейших технологических ста-
дий производства можно рассчитать по формуле:
Системы межцехового планирования и разработки производствен-
ных программ цехов в условиях серийного производства бывают
следующими:
• групповая или система планирования по цикловым комплек-
там;
• система планирования по комплектовочным номерам;
• система планирования по заделам и др.
Поскольку этот аспект ОКП во многом определяется конкрет-
ной ситуацией на конкретном предприятии, здесь мы не будем его
рассматривать [19, 25].
6.8.4. Основы ОКП в массовом производстве
Массовое производство характеризуется изготовлением ограни-
ченной и устойчивой в течение длительного периода номенклату-
ры изделий, относительно постоянным суточным темпом выпуска
готовой продукции, узкой специализацией рабочих мест.
306
Основной задачей ОКП в условиях массового производства явля-
ется организация и обеспечение движения обрабатываемых дета-
лей и собираемых изделий по операциям обработки и сборки в
заданном ритме. В массовом производстве ОКП. имеетряд особенно-
стей:
• тесная связь ОКП с организационно-техническими мероприя-
тиями по обеспечению ритмичной работы на всех операциях про-
изводственного цикла;
• привязка производственного процесса к единой расчетной ве-
личине — такту (ритму) выпуска продукции;
• высокие требования к надежности оборудования, качеству тех-
нологических процессов и организованности персонала;
• широкое применение нормативного подхода к ОКП, устойчи-
вость нормативов;
• ориентация на высокий уровень автоматизации производства и
управления.
Перечисленные особенности ОКП в массовом производстве со-
здают условия для применения централизованной системы управ-
ления производством, характеризующейся гибкостью, четкостью,
действенностью, экономичностью, высоким уровнем автоматиза-
ции.
Оперативное планирование в массовом производстве базирует-
ся на следующих календарно-плановых нормативах:
♦ расчеты такта и ритма выпуска деталей и изделий;
♦ нормативы внутрилинейных (цикловых) заделов (межопера-
ционных, транспортных, технологических, страховых);
♦ графики работы участков и линий на короткие промежутки
времени (смену, сутки).
Исходным элементом расчетов непрерывно-поточного производ-
ства является расчет такта поточной линии (г), который определя-
ется (в мин) по формуле:
'60 (6.14)
пр
где Фп — полезный фонд времени работы поточной линии в плано-
вом периоде, ч; )V — объем выпуска продукции (деталей, сбо-
рочных единиц и т. п.), шт.
Далее рассчитываются заделы. Технологический задел (или задел
на рабочих местах) — это общее количество продукции, находя-
щееся на всех операциях поточной линии. Он рассчитывается по
формуле:
= (6.15)
307
где Zrcs — технологический задел продукции, шт.;
т — число операций технологического процесса по данной по-
точной линии;
п' — число деталей, одновременно обрабатываемых на каждом
рабочем месте;
С — число рабочих мест по данной операции.
Межоперационный транспортный задел на непрерывно-поточных
линиях включает все детали, находящиеся на трайспортных уст-
ройствах, и зависит от порядка передачи деталей с операции на
операцию. Он определяется по формуле:
ZTP=-, (6.16)
МО у 5
где Zu'P— межоперационный транспортный задел деталей, шт.; L —
длина транспортного устройства, м; / — расстояние между цен-
трами деталей, находящихся на транспортном устройстве, м.
Страховой (резервный) задел (Zcip) можно рассчитать по формуле:
т-Т
Z =Е-^, (6.17)
стр I f ’ ' '
где т‘ — число страхуемых операций; Тпер — продолжительность
ликвидации неисправностей (перебоев, поломок) поточной ли-
нии, мин; г — такт поточной линии, мин.
Межлинейный транспортный задел (Z^) определяется по фор-
муле:
^мл = ^моА (6.18)
где р — размер транспортной партии, шт.
Межлинейный (складской) задел (ZJJ вычисляется по формуле:
< = Л'м (\ - S6). (6-19)
где NK — смежная программа линии с меньшей производительнос-
тью, шт.; 5м — число смен работы линии с меньшей произво-
дительностью; 56 — число смен работы линии с большей про-
изводительностью.
После расчета заделов приступают к расчету программ выпуска
и запуска каждой детали. Программа выпуска детали определяется
по формуле:
/V‘= №+'+W'+(ZH - Z*), (6-20)
В 3 к ' мл мл7’
308
где .V' — программа выпуска данной детали /-.м цехом за планиру-
емый период, шт.;
программа запуска данной детали цехом i + 1 (цехом —
потребителем продукции цеха i), шт.;
/V.' — размер дополнительных поставок z-м цехом данной детали
по кооперации (например, в качестве запасной части), шт.;
— нормативный межлинейный (межцеховой) задел по дан-
ной детали как сумма транспортного и складского межлиней-
ных заделов (расчет по формулам (6.18) и (6.19));
Z*t — то же, фактический задел.
Программа запуска детали (/V) рассчитывается исходя из по-
требности в пополнении внутрицехового задела по формуле:
N'= N' + (Z" - Z”'), (6.21)
где Z" — нормативный уровень внутрицехового задела по данной
детали как сумма технологического, межоперационного и стра-
хового заделов (расчет по формулам (6.15), (6.16) и (6.17));
Z* — то же, фактический задел.
После расчета программ запуска в производство каждой детали
(сборочной единицы) для каждого участка и цеха составляются
календарные планы-графики запуска-вы пуска составных частей из-
делия и изделия в целом, организуется диспетчирование их выпол-
нения, учет, контроль и регулирование 119, 25].
Краткие выводы
1. В условиях рыночных отношений по сравнению с централизо-
ванно-плановой системой хозяйствования роль планирования значи-
тельно повышается.
2. Основными условиями повышения качества планов являются при-
менение научных подходов (системного, структурного, воспроиз-
водственно-эволюционного, функционального, нормативного и
др.), соблюдение принципов планирования, применение методов
анализа, прогнозирования и оптимизации.
3. К основным принципам планирования относятся: преемственность
стратегического и тактического планов, социальная ориентация
плана, ранжирование объектов планирования по их важности, адек-
ватность плановых показателей, согласованность плана с парамет-
рами внешней среды системы управления, вариантность плана,
сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по
важнейшим показателям), экономическая обоснованность плана,
309
автоматизация системы планирования, обеспечение обратной свя-
зи системы планирования.
4. Критерием качества разработки и выполнения планов является
степень адекватности теоретической модели планового показателя
фактическим данным, на основе которых она была разработана.
5. Стратегический маркетинг —- это, во-первых, концепция ори-
ентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая
стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функ-
ция управления. Целью стратегического маркетинга является разра-
ботка стратегии организации на основе нормативов конкурентос-
пособности.
6. Примерная структура “Стратегии организации”как комплекс-
ного планового документа: оглавление, предисловие, описание орга-
низации, стратегия маркетинга, стратегия использования конку-
рентных преимуществ организации, стратегия обновления выпус-
каемой продукции, стратегия развития производства, стратегия
обеспечения производства, стратегический финансовый план орга-
низации, стратегия ее международной деятельности, стратегия раз-
вития системы менеджмента, реализация стратегии организации,
приложения. Стратегия реализуется через тактические планы (биз-
нес-планы, производственные программы) и оперативно-кален-
дарное планирование (ОКП).
7. Целью ОКП является выполнение производственной програм-
мы организации по критериям количества, качества, сроков и зат-
рат при соблюдении социальных и экологических нормативов.
8. Число плановых показателей и глубина их анализа, обоснова-
ния, учета и контроля определяется следующими признаками орга-
низации: форма собственности, тип производства, размер, слож-
ность выпускаемой продукции, уровень автоматизации.
Контрольные вопросы
1. В чем состоит сущность планирования и каковы его основные задачи?
2. Почему повышается роль планирования в условиях рыночных отно-
шений?
3. Какие принципы следует соблюдать при планировании?
4. Какие бывают виды планов?
5. Чем отличается тактическое планирование от адаптивного?
6. Из каких процедур состоит такая плановая операция, как выявление
проблемы повышения конкурентоспособности товара и формулирование
целей?
7. Какими критериями определяется качество планов?
8. На какие свойства следует особо обращать внимание при рассмотре-
нии процесса планирования как системы?
310
9. Почему следует применять структурным подход к планированию?
10. В чем состоит идея маркетингового подхода к планированию?
11. В чем выражается сущность функционального подхода к планированию?
12. В чем сущность метода планирования воспроизводства объектов на
основе опережающей базы сравнения?
13. В чем сущность воспроизводственно-эволюционного подхода к пла-
нированию?
14. Почему следует применять нормативный подход к планированию?
15. Что дает комплексный подход?
16. В чем эффективность интеграционного подхода к планированию?
17. Как применяется динамический подход к планированию?
18. Как применяется оптимизационный подход к планированию?
19. Почему следует применять директивный подход к планированию?
20. Каковы особенности применения директивного и поведенческого
подходов к планированию?
21. В чем сущность ситуационного подхода?
22. Раскройте состав компонентов внешнего окружения системы пла-
нирования.
23. Из каких подсистем состоит внутренняя структура системы плани-
рования? Каково содержание подсистем?
24. Из каких работ складывается процесс разработки планов?
25. Какими принципами следует руководствоваться при прогнозировании?
26. В чем сущность СПУ и какова область их применения?
27. Как определяется критический путь в СПУ?
28. Что такое оперограмма?
29. Как строится ленточный график?
30. Чем отличается стратегический маркетинг от тактического?
31. Чем отличаются понятия “маркетинг”: а) предложенное Ф. Котле-
ром; б) рассматриваемые в данном учебнике?
32. Какие бывают виды цен?
33. Как определяется лимитная цена?
34. Что такое норматив конкурентоспособности?
35. Что такое конъюнктура?
36. Раскройте основные варианты возможностей роста организации.
37. Какие существуют стратегии повышения качества товаров и какова
область их применения?
38. Раскройте состав стратегии.
39. Из каких разделов состоит бизнес-план (годовой план или произ-
водственная программа) организации?
40. В чем состоят особенности оперативно-календарного планирования
в условиях различных типов производства?
Тема 7
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
План:
1. Сущность, классификация и кодирование новшеств и иннова-
ций.
2. Организация НИОКР.
3. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня
производства.
4. Формирование портфелей новшеств и инноваций.
5. Организационно-технологическая подготовка производства.
6. Эффективность инновационной деятельности.
7.1. Сущность, классификация
и кодирование новшеств и инноваций
В соответствии с “Руководством Фраскати” (документ принят
ОЭСР в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация оп-
ределяется как конечный результат инновационной деятельности,
получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного
продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствован-
ного технологического процесса, используемого в практической де-
ятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. В словаре
“Научно-технический прогресс” инновация (нововведение) трак-
туется как результат творческой деятельности, направленной на
разработку, создание и распространение новых видов изделий, тех-
нологий, внедрение новых организационных форм и т. д. Иннова-
ция — использование в той или иной сфере общества результатов
интеллектуальной (научно-технической) деятельности, направлен-
ных на совершенствование процесса деятельности или его резуль-
татов [9].
Следует разграничивать понятия “новшество” и “инновация”.
Новшество — оформленный результат фундаментальных, приклад-
ных исследований, разработок или экспериментальных работ в ка-
кой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Нов-
шества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов;
товарных знаков; рационализаторских предложений; документации
на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управ-
ленческий или производственный процесс; организационной, про-
изводственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных
312
подходов или принципов; документов (стандартов, рекомендаций,
методик, инструкций и т. п.); результатов маркетинговых исследова-
ний и т. д. Инвестиции в разработку новшества — половина дела.
Главное — внедрить новшество, превратить новшество в форму ин-
новации, т. е. завершить инновационную деятельность и получить по-
ложительный результат, затем продолжить диффузию инновации. Для
разработки новшества необходимо провести маркетинговые иссле-
дования, НИОКР, организационно-технологическую подготовку
производства, осуществить производство и оформить результаты.
Инновация — конечный результат внедрения новшества с целью
изменения объекта управления и получения экономического, со-
циального, экологического, научно-технического или другого вида
эффекта. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд
(внедрения в собственном производстве либо накопления), так и
для продажи. На “входе” фирмы как системы будут новшества их
продавцов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму ин-
новаций, либо просто накапливаться, дожидаясь своего часа для
внедрения. На “выходе” фирмы будут только новшества как товары.
Неправомерно в понятие “инновация” включать разработку инно-
вации, ее создание, внедрение и диффузию. Эти этапы относятся к
инновационной деятельности как процессу, результатом которого
могут быть новшества или инновации. Схема превращения новшеств
в инновации и основную продукцию фирмы показана на рис. 7.1.
Новшества могут быть покупными или собственной разработ-
ки, предназначенными для накопления, продажи или внедрения в
выпускаемую фирмой продукцию (оказываемую услугу), т. е. пре-
Внешняя Хсреда
Вход —
НП
(новшества
покупные),
другие
элементы
входа
НПН
НПИ
НСИ
НСП
НСН
Фирма
> ИПН
* ИСН
^ОП
-► Выход
Товары
фирмы:
ОП.НПП,
НСП
Обратная связь
Рис. 7.1. Превращение новшеств в инновации
и основную продукцию фирмы:
НП — новшества покупные; НПН — новшества покупные для накопления;
НПП — то же на продажу; НПИ — то же в инновации; НСИ — новшества
собственного производства (разработки), реализуемые в инновациях; НСП —
то же на продажу; НСН — то же для накопления; ИПН — инновации покуп-
ных новшеств; ИСН — инновации собственных новшеств; СП — основная
продукция фирмы
313
вращения в форму инноваций. На современном этапе технологи-
ческой революции фирмы стремятся увеличивать удельный вес
новшеств, реализованных в инновациях, что позволяет им повы-
шать уровень монополизма в данной сфере и диктовать покупате-
лям и конкурентам свою политику. Благосостояние общества опре-
деляется не массой факторов производства и не объемом инвести-
ций, а эффективностью инновационной деятельности, дающей
конечный положительный результат. Новшества могф-разрабатываться
по любой проблеме на любой стадии жизненного цикла товара (стра-
тегический маркетинг, НИОКР и т. д ). Процесс по стратегическому
маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготов-
ке производства, производству и оформлению новшеств, их внедре-
нию (или превращению в инновации) и распространению в другие
сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.
Можно выделить следующие структурные источники экономи-
ческого развития страны: 1) развитие на основе факторов произ-
водства; 2) развитие на основе инвестиций; 3) развитие на основе
инновационной деятельности. Каждая страна одновременно исполь-
зует все источники развития. Конкурентоспособность и эффектив-
ность экономики определяются структурой источников. Если для
функционирования и развития народного хозяйства страны, при-
обретения потребительских товаров используется в основном ва-
люта от экспорта природных ресурсов, то уровень экономического
развития такой страны будет низким.
Направление развития на основе инвестиций характеризуется
вложениями капитала не в повышение конкурентоспособности от-
дельных отраслей страны, а в их простое воспроизводство. В рос-
сийской экономике в настоящее время инвестиций не хватает даже
на простое воспроизводство, вследствие этого растет удельный вес
изношенных основных фондов, повышается их аварийность. Эко-
номическая политика страны, ориентированная на международ-
ные кредиты, бесперспективна, так как кредиты надо возвращать,
и с большими процентами. Приоритет должен быть отдан не разви-
тию страны на основе факторов производства и инвестиций, а раз-
витию на основе активизации инновационной деятельности в облас-
ти базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, являющихся
двигателями развития экономики. Факторы производства и инвес-
тиции являются средствами научно обоснованной инновационной
деятельности, а не ее целью.
Основными критериями классификации инноваций должны быть:
а) комплексность набора учитываемых классификационных при-
знаков для анализа и кодирования;
б) возможность количественного (качественного) определения
критерия;
314
в) научная новизна и практическая ценность предлагаемого при-
знака классификации.
С учетом имеющегося опыта и приведенных критериев предла-
гается следующая классификация новшеств и инноваций (табл. 7.1).
Приведенная классификация охватывает все аспекты иннова-
ционной деятельности. Для упрощения управления инновационной
деятельностью на основе этой классификации инновации можно
кодировать. Кодирование может быть укрупненным (с одним зна-
Таблица 7.1
Классификация новшеств и инноваций
Признак классификации Виды инноваций Схема классификации
1 2 3
1. Уровень новизны новшества 2. Стадия жизненного цикла товара (ЖЦТ), на которой внедряет- ся инновация или раз- рабатывается новше- ство 3. Масштаб новизны инновации (новше- ства) 1.1. Радикальные (вне- дрение открытий, изо- бретений, патентов) 1.2. Ординарные (ноу- хау, рационализаторс- кие предложения и т. д.) 2.1. Инновации, внед- ряемые на стадии стратегического мар- кетинга 2.2. То же на стадии НИОКР 2.3. Организационно- технологическая подго- товка производства 2.4. Производство (вклю- чая тактический марке- тинг) 2.5. Сервис, осуществ- ляемый изготовителем 3.1. Инновации (новше- ства) в мировом масш- табе (открытия, изоб- ретения, патенты) 3.2. Инновации в стра- не 3.3. Инновации в от- расли 3.4. Инновации для фирмы
II 1.1 I
т~ 2.5- 1 1-2 НМ я, 2.2
- товар (продукци услуга и т. п.) /2.1 । жцт L 2.4 ^.3 / ХззХлу) 1 I [3.4] ) 1
315
Продолжение табл. 7.1
1 2 3
4. Отрасль народного хозяйства, где внедря- ется инновация 5. Сфера применения инновации (новше- ства) 6. Частота применения инновации 7. Форма новшества — основа инновации 8. Вид эффекта, полу- ченного в результате внедрения инновации 4.1. Новшества и ин- новации, созданные (внедренные)в сфе- ре науки 4.2. То же в сфере образования 4.3. В социальной сфере (культура, искусство, здравоох- ранение и т. д.) 4.4. В материальном производстве (про- мышленность, строи- тельство, сельское хозяйство ит. д.) 5.1. Инновации для внутреннего (внутри фирмы) применения 5.2. Новшества для накопления на фирме 5.3. Новшества в ос- новном для продажи 6.1. Разовые 6.2. Повторяющиеся (диффузия) 7.1. Открытия, изо- бретения, патенты 7.2. Рационализатор- ские предложения 7.3. Ноу-хау 7.4. Товарные знаки, торговые марки, эм- блемы 7.5. Новые докумен- ты, описывающие технологические, производственные, управленческие про- цессы, конструкции, структуры, методы и т. п. 8.1. Научно-технический 8.2. Социальный 8.3. Экологический 8.4. Экономический (коммерческий) 8.5. Интегральный
1 4
1 4.1 4.3 1 I 4-2 4.4 I
1
Фирма 5.1; 5.2 1 G Q
_f
6
к/
6.1 6.2
Ж
7 J
7.1 1 72
7.3 1 74
7.5 1
(в.1 ) 6 з.з) S)
(8.2 ) 8 У ► .^8
316
Окончание табл. 7.1
1
9. Подсистема систе-
мы менеджмента, в
которой внедряется
инновация
2
9.1. Подсистема науч-
ного сопровождения
9.2. Целевая подсис-
тема
9.3. Обеспечивающая
подсистема
9.4. Управляемая под-
система
9.5. Управляющая под-
система
Ч 94. н
I
ком для признака) и детальным (с двумя и более знаками для при-
знака). При укрупненном кодирований код инновации будет иметь
9 цифр (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Кодирование новшеств и инноваций
Приведем примеры кода инновации: 121 132 151, где цифры означают
вид инновации по конкретным признакам, например, первая цифра озна-
чает — радикальная инновация; вторая — новшество разработано на ста-
дии НИОКР; третья — новшество в мировом масштабе; четвертая — нов-
шество создано в сфере науки; пятая — новшество создано в основном для
продажи; шестая — инновация повторяющаяся; седьмая — инновация на
основе изобретения; восьмая — эффект получен интегральный; девятая —
инновация относится к подсистеме научного сопровождения системы ин-
новационного менеджмента.
Другой пример кода инновации: 244 411 544. Это ординарная иннова-
ция, внедренная в производство, новая для фирмы, промышленная, внут-
317
реннего применения, разовая, рационализирующая производственниц
процесс, даюшая экономический эффект, относящаяся к управляемой
подсистеме системы инновационного менеджмента.
Кодировать инновации можно в рамках страны и в мировом
масштабе. В последнем случае перед рассмотренным выше кодом
указываются коды страны, отрасли, фирмы, взятые из системы
сертификации. Кодирование инноваций позволит автоматизировать
процесс их нахождения и отбора, что даст значительный экономи-
ческий эффект.
7.2. Организация НИОКР
Основными задачами научно-исследовательских и опыт-
но-конструкторских работ (НИОКР) являются: I) получение но-
вых знаний в области развития природы и общества, новых облас-
тей их применения; 2) теоретическая и экспериментальная про-
верка возможности материализации в сфере производства
разработанных на стадии стратегического маркетинга нормативов
конкурентоспособности товаров организации; 3) практическая ре-
ализация портфеля новшеств и инноваций. Реализация перечислен-
ных задач позволит повысить эффективность использования ресур-
сов, конкурентоспособность организаций, жизненный уровень на-
селения.
Основными принципами НИОКР являются: а) выполне-
ние ранее рассмотренных научных подходов, принципов, функций,
методов менеджмента при решении любых проблем, разработке ра-
циональных управленческих решений. Количество применяемых ком-
понентов научного менеджмента определяется сложностью, стоимо-
стью объекта управления и другими факторами; б) ориентация
инновационной деятельности на развитие человеческого капитала.
НИОКР подразделяются на следующие этапы (виды) работ:
• фундаментальные исследования (теоретические и поисковые);
• прикладные исследования;
• опытно-конструкторские работы;
• опытные, экспериментальные работы, которые могут выпол-
няться на любом из предыдущих этапов.
Результаты теоретических исследований проявляются в научных
открытиях, обосновании новых понятий и представлений, созда-
нии новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей
которых является открытие новых принципов создания изделий и
технологий; новых, неизвестных ранее свойств материалов и их
соединений; методов менеджмента. В поисковых исследованиях обыч-
318
но известна цель намечаемой работы, более или менее ясны теоре-
тические основы, но отнюдь не конкретные направления. В ходе
таких исследований находят подтверждение теоретические предпо-
ложения и идеи, хотя они иногда могут быть отвергнуты или пере-
смотрены.
Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии ин-
новационных процессов определяется тем, что она выступает в ка-
честве генератора идей, открывает пути в новые области. Но веро-
ятность положительного выхода фундаментальных исследований в
мировой науке составляет лишь 5%. В условиях рыночной экономи-
ки заниматься этими исследованиями не может себе позволить от-
раслевая наука. Фундаментальные исследования должны, как пра-
вило, финансироваться за счет бюджета государства на конкурс-
ной основе, а также могут частично использовать и внебюджетные
средства.
Прикладные исследования направлены на изучение путей практи-
ческого применения открытых ранее явлений и процессов. Они ставят
своей целью решение технической проблемы, уточнение неясных
теоретических вопросов, получение конкретных научных результа-
тов, которые в дальнейшем будут использованы в опытно-конст-
рукторских работах (ОКР).
ОКР — завершающая стадия НИОКР, это своеобразный переход
от лабораторных условий и экспериментального производства к
промышленному производству. Под разработками понимаются сис-
тематические работы, которые основаны на существующих знани-
ях, полученных в результате научных исследований и разработок
(НИР) и (или) практического опыта. Разработки направлены на
создание новых материалов, продуктов или устройств, внедрение
новых процессов, систем и услуг или значительное усовершенство-
вание уже выпускаемых или введенных в действие. К ним относят-
ся:
♦ разработка определенной конструкции инженерного объекта
или технической системы (конструкторские работы)-,
♦ разработка идей и вариантов нового объекта, в том числе не-
технического, на уровне чертежа или другой системы знаковых
средств (проектные работы)',
♦ разработка технологических процессов, т. е. способов объеди-
нения физических, химических, технологических и других процес-
сов с трудовыми в целостную систему, производящую определен-
ный полезный результат (технологические работы);
♦ создание опытных образцов (оригинальных моделей, облада-
ющих принципиальными особенностями создаваемого новшества);
♦ испытание опытных образцов в течение времени, необходи-
мого для получения технических и прочих данных и накопления
319
опыта, что должно в дальнейшем найти отражение в технической
документации по применению нововведений;
♦ определенные виды проектных работ для строительства, кото-
рые предполагают использование результатов предшествующих ис-
следований.
Опытные, экспериментальные работы — вид разработок, связан-
ный с опытной проверкой результатов научных исследований. Опыт-
ные работы имеют целью изготовление и отработку опытных об-
разцов новых продуктов, отработку новых (усовершенствованных)
технологических процессов. Экспериментальные работы направле-
ны на изготовление, ремонт и обслуживание специального (нестан-
дартного) оборудования, аппаратуры, приборов, установок, стен-
дов, макетов, необходимых для проведения НИОКР. Опытная база
науки — совокупность опытных производств (завод, цех, мастерс-
кая, опытно-экспериментальное подразделение, опытная станция и
т. п.), выполняющих опытные, экспериментальные работы.
Таким образом, целью ОКР является создание (модерниза-
ция) образцов новой технйки, которые могут быть переданы после
соответствующих испытаний в серийное производство или непос-
редственно потребителю. На стадии ОКР производится окончатель-
ная проверка результатов теоретических исследований, разрабаты-
вается соответствующая техническая документация, изготавливают-
ся и испытываются образцы новой техники. Вероятность получения
желаемых результатов повышается от НИР к ОКР.
Завершающей стадией НИОКР является освоение промышлен-
ного производства нового изделия [9]. Следует рассматривать следу-
ющие уровни (области) внедрения результатов НИОКР:
I. Использование результатов НИР в других научных исследова-
ниях и разработках, являющихся развитием законченных НИР либо
выполняющихся в рамках других проблем и направлений науки и
техники.
2. Использование результатов НИОКР в экспериментальных об-
разцах и лабораторных процессах.
3. Освоение результатов ОКР и экспериментальных работ в опыт-
ном производстве.
4. Освоение результатов НИОКР и испытания опытных образ-
цов в серийном производстве.
5. Широкомасштабное распространение технических новшеств в
производстве и насыщение рынка (потребителей) готовыми изде-
лиями.
Организация НИОКР базируется на следующих межотраслевых
системах документации’.
• Государственная система стандартизации (ГСС);
• Единая система конструкторской документации (ЕСКД);
320
• Единая система технологической документации (ЕСТД);
• Единая система технологической подготовки производства
(ЕСТПП);
• Система разработки и постановки продукции в производство
(СРПП);
• Государственная система качества продукции;
• Государственная система “Надежность в технике”;
• Система стандартов безопасности труда (ССБТ) и др.
Результаты опытно-конструкторских работ оформляются в со-
ответствии с требованиями ЕСКД. Система ЕСКД — это комплекс
государственных стандартов, устанавливающих единые, взаимосвя-
занные правила и положения по составлению, оформлению и об-
ращению конструкторской документации, разрабатываемой и при-
меняемой в промышленности, научно-исследовательскими, про-
ектно-конструкторскими организациями и предприятиями. В ЕСКД
учтены правила, положения, требования, а также положительный
опыт оформления графических документов (эскизов, схем, черте-
жей и т. п.), установленных рекомендациями международных орга-
низаций — ИСО (Международная организация по стандартизации),
МЭК (Международная электротехническая комиссия) и др.
ЕСКД предусматривает повышение производительности труда
конструкторов; улучшение качества чертежно-технической доку-
ментации, углубление внутримашинной и межмашинной унифи-
кации; обмен чертежно-технической документацией между орга-
низациями и предприятиями без переоформления; упрощение форм
конструкторской документации, графических изображений, вне-
сение в них изменений, возможность механизации и автоматиза-
ции обработки технических документов и дублирование их (АСУ,
САПР и т. п.).
На первой стадии жизненного цикла продукции — стадии стра-
тегического маркетинга — исследуется рынок, разрабатываются нор-
мативы конкурентоспособности, формируются разделы “Страте-
гии предприятия”. Результаты этих исследований передаются на
стадии НИОКР. Однако на этой стадии сокращается шаг расчета,
значительно расширяется число показателей качества и ресурсоем-
кое™ продукции, организационно-технического развития произ-
водства, возникают новые ситуации. Поэтому и на стадии НИОКР
рекомендуется проводить исследование механизма действия закона
конкуренции и антимонопольного законодательства.
Одним из вопросов организации НИОКР является патентно-
лицензионная деятельность [9]. Возникновение правового регулиро-
вания интеллектуальной собственности на международном уровне
связывают с Парижской конвенцией (1883 г.) по охране промыш-
ленной собственности, регулированию использования патентов.
321
товарных названий и др., предусматривающей меры наказания за
их незаконное использование. Право на интеллектуальную собствен-
ность определено в III Международном пакте об экономических,
социальных и культурных правах. СССР с целью обеспечения за-
щиты отечественного приоритета на изобретения присоединился к
Парижской конвенции с 1 июля 1965 г. В настоящее время законо-
дательство России отражает содержание и направленность боль-
шинства международных правовых актов в этой области.
Центральное место при зарубежном патентовании изобретений
занимает вопрос о предоставлении так называемого конвенцион-
ного приоритета. Речь идет о принятии во внимание даты первона-
чальной заявки на патентование в одной из стран-участниц кон-
венции, которая определяется в пределах не более одного года со
дня подачи этой заявки. Отсюда новизна изобретения определяется
по дню первоначальной заявки, а не по дню заявки в данной стра-
не. Этот льготный год дает возможность определить коммерческие
возможности использования изобретения (например, продажа ли-
цензии), более тщательно провести подготовку материалов, необ-
ходимых для оформления заявки за границей, организовать рекла-
му изобретения и т. д. Конвенция предусматривает предоставление
временной (в течение одного года) охраны изобретениям, если они
экспонируются на международных выставках и ярмарках.
Оформление прав на изобретение осуществляется путем полу-
чения авторского свидетельства или патента. Авторское свидетель-
ство удостоверяет признание предложения изобретением, приори-
тет изобретения и авторство лица на полученное им изобретение.
Оно имеет территориальное действие, т. е. изобретение, удостове-
ряемое им, не может беспрепятственно и безвозмездно использо-
ваться и в других странах, если оно там не запатентовано.
Патент — это документ, удостоверяющий авторство и предос-
тавляющий его владельцу исключительное право на изобретение.
Под этим подразумевается, что никто не может использовать изоб-
ретение без согласия владельца патента. По существу, патент — это
титул собственности на изобретение, подкрепляющийся промыш-
ленным образцом или регистрацией товарного знака. Согласие на
использование изобретения в этом случае выражается путем выда-
чи (продажи) лицензии на частичное использование или полную
передачу патентных прав.
В России все вопросы патентной защиты регулируются Россий-
ским патентным ведомством (Роспатент), которое в соответствии
с Патентным законом РФ от 23 сентября 1992 г. осуществляет еди-
ную политику в области охраны объектов промышленной собствен-
ности, принимает к рассмотрению заявки на изобретения, полезные
модели и промышленные образцы, осуществляет государственную ре-
322
гистрацию, выдает патенты, публикует официальные сведения,
издает патентные правила и т. д. Патентный закон РФ определяет
сроки действия патентов, которые зависят от вида представляемой
на государственную регистрацию промышленной собственности.
Патент на изобретение действует в течение 20 лет с даты поступле
ния заявки в Роспатент. Свидетельство на полезную модель дей-
ствует в течение 5 лет. Причем по ходатайству патентообладателя
оно может быть продлено Роспатентом на срок до 3 лет. Патент на
промышленный образец действует в течение 10 лет и может быть
продлен на срок до 5 лет.
Патентный закон РФ определяет совокупность критериев па-
тентоспособности объектов промышленной собственности. Под ними
понимаются условия, которым должен удовлетворять данный объект
для получения его создателем охранного патента. Полезным моделям
правовая охрана предоставляется, если они являются новыми и
промышленно применимыми в отраслях народного хозяйства. Про-
мышленному образцу, под которым понимается художественно-кон-
структивное решение изделия, определяющее его внешний вид,
предоставляется правовая охрана, если он является новым, ориги-
нальным и промышленно применимым в отраслях народного хо-
зяйства.
В Патентном законе РФ дается перечень объектов интеллекту-
альной собственности, которые не признаются патентоспособны-
ми. Так, в качестве изобретений и полезных моделей не охраняются:
♦ научные теории и математические методы;
♦ методы организации и управления хозяйством;
♦ условные обозначения, расписания, правила;
♦ методы выполнения умственных операций;
♦ алгоритмы и программы для вычислительных машин;
♦ проекты и схемы планировки сооружений, зданий, террито-
рий;
♦ решения, касающиеся только внешнего вида изделий, направ-
ленных на удовлетворение эстетических потребностей;
♦ технологии интегральных микросхем;
♦ решения, противоречащие общественным интересам, прин-
ципам гуманности и морали;
♦ решения, обусловленные исключительно тактической функ-
цией изделия;
♦ объекты архитектуры (кроме малых архитектурных форм), про-
мышленных, гидротехнических и других стационарных сооруже-
ний;
♦ печатная продукция как таковая;
♦ объекты неустойчивой формы из жидких, газообразных, сы-
пучих или им подобных веществ.
323
Порядок оформления патента регулируется Патентным законом
РФ.
Лицензирование представляет собой одну из основных форм тор-
говли технологиями, включающей сделки с патентами, лицензиями,
ноу-хау и т. д. Лицензия представляет собой разрешение отдельным
лицам или организациям использовать изобретение, защищенное
патентом, технические знания, технологические и конструктор-
ские секреты производства, товарный*знак и т. п. Предоставление
лицензии является коммерческой операцией и объектом договора
о продаже (покупке), согласно которому владелец патента (лицен-
зиар) выдает своему контрагенту (лицензиату) лицензию на ис-
пользование в определенных пределах своих прав на патенты, ноу-
хау, товарные знаки и т. д.
Лицензирование осуществляется путем принятия заинтересован-
ными сторонами лицензионного соглашения — договора, в соответ-
ствии с которым собственник изобретения, технологических зна-
ний, опыта и секретов производства выдает своему контрагенту
лицензию на использование интеллектуальной собственности. В со-
глашении определяются производственная сфера и территориальные
границы использования предмета лицензии. Лицензионное соглаше-
ние может предусматривать комплексную передачу нескольких па-
тентов и связанного с ними ноу-хау. В этом случае лицензионное
соглашение, как правило, предусматривает оказание лицензиаром
комплекса сопутствующих инжиниринговых (инженерно-консуль-
тационных) услуг, включая проектирование, организацию лицен-
зионного производства, ноу-хау, пуско-наладочные работы, под-
готовку кадров и т. д. Лицензионные соглашения делятся на само-
стоятельные, которые предусматривают, что технология или
технологические знания передаются независимо от места и усло-
вий их предстоящего использования, и сопутствующие, ког-
да одновременно с передачей лицензии заключается контракт на
строительство, поставку оборудования и комплектующих узлов или
оказание инжиниринговых услуг.
Вознаграждение продавцу (лицензиару) за предоставление пра-
ва покупателю (лицензиату) на использование предмета лицензи-
онного соглашения осуществляется посредством лицензионных
платежей, которые могут быть в виде периодических отчислений
от дохода покупателя в течение периода действия соглашения или
единовременного платежа, устанавливаемого заранее на основании
экспертных оценок. Периодические отчисления (роялти) могут оп-
ределяться как выплата процента от оборота, стоимости чистых
продаж лицензионной продукции или устанавливаться в расчете
на единицу выпускаемой продукции. Единовременный платеж вы-
ступает как форма паушального платежа, предусматривающего пе-
324
редачу технической документации от лицензиара. Возможны раз-
личные сочетания приведенных форм лицензионного вознагражде-
ния [9].
7.3. Анализ и прогнозирование
организационно-технического
уровня производства
Выход
На уровне фирмы организационно-техническое развитие про-
изводства осуществляется на основе реализации инвестиционных и
инновационных проектов по совершенствованию технологии, орга-
низации производства, труда и управления. Результаты научно-тех-
нического прогресса и инновационной политики выражаются в
организационно-техническом уровне производства (ОТУП), который
характеризуется результативностью инновационной политики и сте-
пенью соответствия уровня технологии и организации процессов
требованиям входа системы. Если качество входа — комплектую-
щих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской до-
кументации, информации и других компонентов — отвечает требо-
ваниям конкурентоспособности, то и качество процесса перера-
ботки входа в выход системы должно быть высоким (рис. 7.2).
I
Вход _ Процесс
1 * (ОТУП)
Рис. 7.2. Принцип “черного ящика” системного подхода
в определении места ОТУП
Например, если качество “входа” оценивается на “отлично”,
т. е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество “про-
цесса” — на “удовлетворительно”, то и на “выходе” будет “удов-
летворительно”. Инвестор, потратив значительные средства на по-
вышение качества “входа”, на “выходе” не получит желаемого ре-
зультата, так как технология и организация процессов не в состоянии
качественно переработать “вход”. Другая ситуация: технология и
организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособ-
ности, однако качество “входа”, например, показатели качества и
ресурсоемкости товара в конструкторской документации, некон-
курентоспособно, тогда и качество “выхода” будет неконкуренто-
способным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый
325
(пропорциональный) уровень качества входа и процесса в системе
(лучше конкурентоспособный на внешнем или внутреннем рынке).
Показатели ОТУП (рис. 7.3) целесообразно подразделять на ком-
плексные (нулевой уровеньдерева показателей), обобщающие (пер-
вый уровень) и частные показатели (второй уровень).
По комплексному показателю судят об эффективности работы
коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если
стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-тех-
нической политике фирмы, то и тактические цели, тем более, бу-
дут отвечать требованиям входа системы, требованиям конкретно-
го рынка. Комплексный показатель ОТУП рекомендуется опреде-
0-й уровень — Котуп
1-й уровень — К^, Кт
2-й уровень — частные
показатели ОТУП
Рис. 7.3. Дерево показателей ОТУП
лять по одной из формул:
^ОТУП — а1 ^ТУ ^ОУ’ 1
^ОТУП — ^ТУ + ^ОУ’ (7-2)
^ОТУП — Э5 К°6Ту ^“7()У’ (7-3)
где КТУ — обобщающий показатель технического уровня производ-
ства, доли единицы;
Коу — обобщающий показатель организационного уровня про-
изводства, доли единицы;
а(| и as — свободные члены уравнений регрессии;
at и а2 — коэффициенты весомости соответствующих обобщаю-
щих показателей ОТУП; at + аг = 1,0, их конкретные значения
определяются методом факторного анализа или экспертным
путем (о, рекомендуется принимать в пределах от 0,5 до 0,7, с
повышением уровня автоматизации значение повышается, а2 —
соответственно равно 0,3—0,5);
а3 и — коэффициенты регрессии уравнения по линейной форме
связи факторов;
аь и о7 — то же по степенной форме.
326
Показатели по формуле (7.1) определяются экспертным путем,
а по (7.2) и (7.3) — с применением метода корреляционно-регрес-
сионного анализа. Технический уровень производства (Kjy) характе-
ризует ступень развития средств производства и прогрессивность
технологии. Организационный уровень производства характери-
зует уровень развития организации производства, труда и управле-
ния, уровень организованности процессов. Обобщающие показате-
ли технического и организационного уровня производства опреде-
ляются как функции от частных показателей:
К1У = А (Х„ Х2, .... Х„); (7.4)
Xoy = f2(X\,X2,...,X'n), (7-5)
где/j, f2 — функции-зависимости между обобщающими показате-
лями и факторами;
Xt, Х2, Хп — частные показатели, влияющие на Кгу;
Х\, Х2, Л"п — то же, влияющие на Коу.
Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной
из формул:
^ = /7,,;//7,,1; (7-6)
Л = Т7Н'//7Ф‘, <77>
где /7ф‘ — фактическое значение /-го фактора, влияющего на обоб-
щающий показатель ОТУП;
Пн‘ — то же, нормативное или плановое.
Формулу (7.6) рекомендуется использовать в том случае, когда
превышение фактического значения фактора над нормативным
положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и
автоматизации производства, уровень прогрессивности технологи-
ческих процессов, коэффициент пропорциональности частичных
процессов по мощности и т. д. Формулой (7.7) целесообразно пользо-
ваться в обратном случае, т. е. когда превышение фактического зна-
чения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП.
Например, средний возраст технологического оборудования фир-
мы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травма-
тизма, показатель текучести кадров и др.
К факторам, влияющим на технический уровень производства, ре-
комендуется относить следующие:
• уровень механизации и автоматизации производства (отноше-
ние численности основных и вспомогательных рабочих, работаю-
327
щих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей
численности основных и вспомогательных рабочих);
• уровень прогрессивности технологических процессов (отноше-
ние числа прогрессивных процессов к их общему числу в соответ-
ствии с официальными методиками);
• средний возраст технологических процессов;
• средний возраст технологического оборудования;
• фондовооруженность труда работников фирмы (отношение сто-
имости активной части основных производственных фондов к чис-
ленности всех работников фирмы).
К факторам, влияющим на организационный уровень производства,
рекомендуется относить следующие:
♦ уровень специализации производства (отношение, например,
стоимости годового объема профильной продукции к общему объему
продукции, произведенной за тот же период);
♦ уровень кооперирования производства (отношение годового
объема комплектующих изделий к общему объему продукции, про-
изведенной за тот же период);
♦ коэффициент сменности работы технологического оборудова-
ния;
♦ укомплектованность штатного расписания фирмы, %;
♦ удельный вес основных производственных рабочих в числен-
ности работников фирмы, %;
♦ показатель текучести кадров за год, %;
♦ потери рабочего времени, %;
♦ коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статис-
тической отчетности);
♦ коэффициент (показатель) пропорциональности частичных
производственных процессов по мощности;
♦ коэффициент непрерывности производственных процессов;
♦ коэффициент параллельности производственных процессов;
♦ коэффициент прямоточности производственных процессов;
♦ коэффициент ритмичности производственных процессов.
Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП
позволит найти резервы его повышения. Для осуществления стра-
тегического управления факторами ОТУП необходимо прогнози-
ровать их изменение в будущем. Полученные значения частных,
обобщающих и комплексного показателей ОТУП используются для
анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для повыше-
ния уровня ОТУП и стратегического прогнозирования.
328
7.4. Формирование портфелей новшеств
и инноваций
На основе результатов анализа конкурентоспособности товаров,
финансового, технического, социального, организационного со-
стояния организации, ее конкурентных преимуществ формируется
политика функционирования и комплексного развития организа-
ции. Политика организации — генеральная линия, система страте-
гических мер, проводимая руководством организации в какой-либо
области деятельности (технической, экономической, социальной,
внешнеэкономической и т. д.). Вопросы формирования политики
организации рассматриваются в курсе “Стратегический менеджмент”
[28]. Стержнем любой политики является внедрение новшеств, т. е.
инновации.
Целью инновационной деятельности, особенно инновационно-
го предпринимательства, является получение результата путем осу-
ществления инноваций. Для определения сферы инновационной де-
ятельности введем следующие обозначения, характеризующие ос-
новные стратегии (цели) организации:
К — повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет
к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;
Ц — снижение цены товара при сохранении без изменения ос-
тальных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение
на рынок, реализацию изготовленного товара и освоенных техно-
логий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли орга-
низации;
С — снижение себестоимости выпускаемого товара за счет осво-
ения новых технологий, новых методов организации производства
и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению
прибыли организации;
V — увеличение программы производства товара (объема про-
даж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стра-
тегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта
масштаба;
Р — освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса
старого или нового товара. Стратегия ведет, как правило, к увели-
чению прибыли организации.
Для осуществления перечисленных стратегий организации не-
обходимы инновации. В табл. 7.2 перечислены основные виды инно-
ваций, необходимых для реализации стратегий организации.
329
Таблица 7.2
Виды инноваций, необходимых для реализации
стратегий организации
Основные виды инноваций, необхо- димых для реализации стратегии организации Основные стратегии организации
к ц с V р
1. Создание совершенно нового 4- 4- +
товара на основе изобретений 2. Совершенствование выпускаемого 4-
товара на основе ноу-хау 3. Внедрение новой технологии 4-
на основе изобретений 4. Совершенствование действующей 4-
технологии на основе ноу-хау 5. Совершенствование организации +
производства на основе ноу-хау 6. Совершенствование организации труда на основе ноу-хау +
7. Формирование или совершенство- + + + +
вание системы менеджмента 8. Улучшение качества “входа” орга- низации (сырья, материалов, комп- +
лектующих ит. д.) 9. Совершенствование взаимодейст- вия с внешней средой организации 10. Совершенствование функций тактического маркетинга (рекламы, системы стимулирования продвиже- + + +
ния товара на рынок) 11. Повышение качества сервиса товара у потребителя 12. Расширение существующего рынка товаров организации + + +
13. Освоение нового рынка +
Примечание. Знак “+” означает необходимость осуществления инно-
вации для реализации соответствующей стратегии организации
В зависимости от стратегий или целей организации возможны
различные их сочетания. Введем дополнительные (к табл. 7.2) обо-
значения:
/ — индекс, характеризующий неизменность стратегии (старый
вариант);
2— индекс, характеризующий обновление стратегии (новый ва-
риант). Например, повышение качества, снижение удельной цены,
снижение себестоимости, рост объема продаж, расширение суще-
ствующего или освоение нового рынка.
Принимаем, что при сохранении качества товара эксплуатаци-
онные затраты потребителя не изменяются; при повышении каче-
330
ства затраты потребителя снижаются (более высокими темпами,
чем растут затраты изготовителя); ввод нового товара на основе
изобретений ведет к повышению качества и снижению себестои-
мости товара.
На основе установленного в табл. 7.2 влияния инноваций на стра-
тегии организации и дополнительно принятых условий можно сфор-
мулировать наиболее характерные типы воспроизводства товаров
организации (табл. 7.3 ).
Таблица 7.3
Основные типы воспроизводства товаров
Сочетание стратегий организации Тип воспроизводства товаров
1) к.ц.сл.р, 2) К^су.р, Простое воспроизводство (без инноваций) Простое воспроизводство товара повышен- ного качества
3) K^2cypt Простое воспроизводство товара по снижен- ной цене для его реализации
4) К,Ц,СгУ,Р, Простое воспроизводство товара по ресур- сосберегающей технологии
5) K2£/,C,V2P2 Расширенное воспроизводство нового товара для старых и новых рынков
6) K,U2C2V2P, Расширенное воспроизводство старого това- ра, изготовленного по новой технологии
7) K^,C,V,P2 Простое воспроизводство старого товара для старых и новых рынков
п) K2L(2C2V2P2 Расширенное воспроизводство новых това- ров по новой технологии для старых и новых рынков (самый сложный тип воспроизводства)
На основе работы, выполненной по рекомендациям, изложен-
ным в данной теме, формируются портфели новшеств и иннова-
ций организации. Портфель инноваций представляет собой комп-
лексно обоснованный перечень новшеств покупных и собственной
разработки, подлежащих внедрению (введению) в организации. Пор-
тфель новшеств представляет собой перечень разработанных орга-
низацией новшеств, подлежащих продаже. Примерное укрупнен-
ное содержание портфеля инноваций приведено в табл. 7.4, порт-
феля новшеств — в табл. 7.5.
331
Таблица 7.4
Портфель инноваций, подлежащих внедрению
в организации
Наиме- нова- ние и вид инно- вации Цель внед- рения инно- вации Место внед- рения инно- вации Сроки внедрения Затраты на внедрение ч Ожидаемый эффект от внедрения
начало окон- чание в на- тураль- ной форме тыс. руб. в на- тураль- ной форме тыс. руб.
Таблица 7.5
Портфель новшеств организации,
подлежащих разработке и продаже
Наи- мено- вание и вид нов- шест- ва Идея нов- шест- ва Уро- вень но- визны Разра- бот- чик (под- раз- деле- ние, испол- ните- ли) Сроки внедрения Затраты на внедрение Ожидаемый эффект от продажи
нача- ло окон- чание в на- тураль- ной форме тыс. руб. в на- тураль- ной форме тыс. руб.
Таким образом, на основе научных подходов и методов страте-
гического маркетинга были разработаны нормативы конкуренто-
способности товаров, портфели инноваций и новшеств организа-
ции. На стадии НИОКР исследуется возможность реализации в про-
изводстве нормативов конкурентоспособности инноваций и
новшеств.
332
7.5. Организационно-технологическая
подготовка производства
В соответствии с практикой международной статистики разра-
ботка новых технологий и их экспериментальная проверка входят в
состав НИОКР. Однако в состав технологической подготовки про-
изводства входит еще организационная работа по нормированию
потребности в различных видах ресурсов, разработка методов орга-
низации производства и труда, капитальное строительство (инвес-
тиционная деятельность), которые требуют в 3—10 раз больше зат-
рат, чем НИОКР. Поэтому тему по технологической подготовке
производства целесообразно рассматривать самостоятельно.
Современный этап научно-технического прогресса характеризу-
ется технологической революцией, связанной с переходом от пре-
имущественно механической обработки предметов труда к комп-
лексному использованию многообразных сложных форм движения
материи, особенно физических, химических, биологических про-
цессов*.
Технология определяет не только порядок выполнения опера-
ций, но и выбор предметов труда, средств воздействия на них,
оснащение производства оборудованием, приспособлениями, ин-
струментом и средствами контроля, способы сочетания личност-
ного и вещественных элементов производства во времени и про-
странстве, содержание труда и т. д. Поэтому освоение принципиально
новых технологий — одновременно и следствие, и предпосылка эф-
фективного использования новых средств и предметов труда. Почему?
Во-первых, речь идет о переходе от дискретных (прерывных)
многооперационных процессов, которые могут развиваться лишь
по направлению все большего дробления операций, а следователь-
но, увеличения их монотонности, непривлекательности, к мало-
операционным производственным процессам.
Во-вторых, механическая обработка предметов труда уступает
место непрерывным процессам: вибрационной обработке, порош-
ковой металлургии, точной пластической деформации, точному
литью по выплавляемым моделям, центробежному, под давлени-
ем, штамповке и т. д.
В-третьих, начинается переход к замкнутым технологическим
схемам с полной переработкой полупродуктов (безотходная техно-
логия).
В-четвертых, в технологии все чаше используются экстремаль-
ные условия: сверхнизкие и сверхвысокие температуры и давле-
* Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учеб, пособие. — Н. Нов-
город, 1997.
333
ние, глубокий вакуум, импульсно-взрывные методы, ядерное из-
лучения и др. Плазменная технология используется для получения но-
вых материалов, изменения их состава и свойств, радиация — для
модификации полимеров в кабелях и электроизоляции.
В-пятых, новая технология, как правило, связана с использо-
ванием электроэнергии не только как двигательной силы, но и для
непосредственной обработки предметов труда — электрохимичес-
ких, электрофизических (лазерная, электроискровая, электроим-
пульсная, электроконтактная), токов высокой частоты. Электрон-
ные пучки высокой энергии используются для повышения термо-
прочности материалов, покраски без растворителей, мгновенной
полимеризации, дезинфекции сточных вод и т. д. Лазерная техноло-
гия используется для сварки, резки, термообработки, упрочнения
деталей, прошивки отверстий, бесконтактного контроля и т, д.
В-шестых, для новейшей технологии характерна большая уни-
версальность, связанная с переходом от многообразных машин с
подвижными механическими агрегатами к унифицированным ап-
паратам, использованию электричества в качестве универсального
посредника при обработке материалов.
В-седьмых, новые технологии зачастую носят межотраслевой
характер. Так, и в металлургии, и в машиностроении используется
пластическая деформация, жесткая штамповка проката шестерен,
осей, валов, шаров, втулок, роликов, сверл, винтов и других ме-
тизов.
Самая массовая промышленная технология эпохи научно-тех-
нической революции —планарная. С ее помощью производятся много-
численные транзисторы для логических и запоминающих устройств —
оптических, магнитных, акустических, твердотельных в составе ин-
тегральных схем, а также датчики для различных физических сиг-
налов. Физико-химические процессы (фотолитография, получение
пленок и т. д.) заменяют механическую обработку. Это позволяет
формировать на одной плоскости тысячи и десятки тысяч идентич-
ных приборов, проектировать с использованием ЭВМ и затем со-
здавать микропроцессоры и другие изделия с самой сложной струк-
турой.
На промышленных предприятиях с высоким уровнем научно-
технического потенциала имеется около 200 высоких малоопера-
ционных базовых технологий, базирующихся на фундаментальных
научных открытиях и обеспечивающих резкое снижение удельных
затрат ресурсов, коренное повышение качества выпускаемой про-
дукции, комплексную автоматизацию производства, экологичес-
кую чистоту. Единичные машины уступают место технологическим
комплексам, выполняющим весь производственный цикл. Новая
технология остается прогрессивной гораздо дольше, чем оборудо-
334
ванне, и продукция стареет медленнее. Поэтому инвестиции в нее оку-
паются быстрее. Классификация технологий представлена в табл. 7.6.
Таблица 7.6
Классификация технологий
Признак классификации Виды технологий
1. Отрасль применения Наука и образование, информатика, промышленность, сфера услуг, здра- воохранение, сельское хозяйство и т.д.
2. Уровень новизны Оригинальные (пионерские) в мире, на основе изобретений; оригинальные для организации, на основе ноу-хау
3. Динамика развития Прогрессирующие, развивающиеся, устоявшиеся, устаревшие
4. Сфера применения технологии Управленческие (основные, вспомога- тельные, обслуживающие); производ- ственные (то же)
5. Назначение Созидательные, разрушительные, двойного назначения
6. Отношение к ресурсам Наукоемкие, капиталоемкие, энерго- емкие, энергосберегающие, безотход- ные, малооперационные
7. Уровень автоматизации Ручные, механизированные, автомати- зированные, автоматические, безлюдные
8. Конкурентоспособность Конкурентоспособны (в конкретных странах) и неконкурентоспособны
По аналогии с кодированием инноваций (см. разд. 7.1) техноло-
гии можно кодировать, что позволит автоматизировать процесс их
учета, поиска, идентификации и патентования.
Организационно-технологическая подготовка производства
(ОТПП) как стадия жизненного цикла продукции включает техно-
логическую подготовку производства (ТПП) и организационную
подготовку производства (ОПП). Целью ОТПП является подго-
товка технологической и организационной документации для из-
готовления новой продукции. Задачи ОТПП:
• анализ технологичности новой продукции;
• анализ существующих технологий, оборудования и производ-
ственных мощностей предприятия;
335
• разработка технологических процессов производства новой про-
дукции, нестандартного технологического оборудования и оснаст-
ки, их изготовление;
• нормирование потребности в различных видах материально-
технических ресурсов;
• проектирование новых производственных участков;
• заключение договоров с новыми поставщиками материально-
технических ресурсов;
• расчет нормативов организации производственных процессов;
• разработка оперативно-календарных планов запуска и выпуска
продукции; оперативное управление ОТПП и др.
Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение зна-
чительно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затра-
ты на ОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям,
проведенным в Государственном университете управления, это со-
отношение равно от 4,6 (в мелкосерийном производстве) до 8,0
(в крупносерийном) [25].
По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличива-
ется потребность в разработке целевых научно-технических про-
грамм, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение
этой продукции в условиях крупносерийного или массового произ-
водства. И, наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного
производства новой продукции такие программы фактически не
нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы
механизации и автоматизации технологических процессов на базе
оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производ-
ственных систем (ГПС).
Имеющийся объем научных знаний позволяет расширить гамму
применения прогрессивных технологических методов производства
для предприятий машиностроения. В объеме машиностроительной
продукции возрастает число изделий, изготовляемых из неметалли-
ческих материалов-композитов, которые трудно поддаются обработке
традиционными методами. Новые материалы требуют новых методов
обработки. К ним прежде всего нужно отнести применение лазерной
техники как для обработки композиционных материалов, так и для
прошивки отверстий в алмазных фильерах, а также при сварке и
плавке тугоплавких металлов.
Наукоемкость технологических процессов повышается также за
счет использования и других достижений современной науки и тех-
ники. Например, плазменное напыление материалов позволяет по-
лучить монолитные изделия с улучшенными свойствами на опре-
деленных участках для повышения надежности и прочности машин.
Кроме того, направленное движение потока плазмы и его фокуси-
рование электромагнитным полем позволяет создавать сверхчистые
336
материалы с новыми механическими свойствами. В перспективе
имеется возможность разупрочнения металла ультразвуковыми по-
лями для облегчения его механической обработки. Все эти новые
технологические процессы могут быть использованы для повыше-
ния конкурентоспособности продукции при любом типе производ-
ства.
Для организации крупносерийного или массового производства
конкурентоспособной продукции необходимо применять программ-
но-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удель-
ный вес этого метода составляет около 20% объема производства.
Остальные 80% приходятся на продукцию предприятий с мелкосе-
рийным и среднесерийным типами производства. Для них комплек-
сная механизация и автоматизация технологических процессов мо-
жет быть осуществлена по специально разрабатываемым програм-
мам технического перевооружения производства [25].
Технологическая подготовка производства — это совокупность
взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих
технологическую готовность предприятия в плановом порядке вы-
пускать продукцию установленного (государственными стандарта-
ми и техническими условиями) качества. В связи с сертификацией
промышленной продукции в значительной мере повышаются тре-
бования к ее качеству.
Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) —
это установленная государственными стандартами система органи-
зации и управления технологической подготовкой производства,
непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и тех-
ники, управляющая развитием ТПП на разных уровнях.
Основная цель ЕСТПП — обеспечение необходимых усло-
вий для достижения полной готовности любого типа производства
к выпуску изделий заданного качества, в оптимальные сроки при
оптимальных затратах ресурсов. Система ЕСТПП призвана обеспе-
чить: единый для каждого предприятия, организации системный
подход к выбору, применению методов и средств ТПП, соответ-
ствующих передовым достижениям науки, техники и производства;
высокую приспособленность производства к непрерывному его со-
вершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совер-
шенной техники; рациональную организацию механизированного
и автоматизированного выполнения комплекса инженерно-техни-
ческих работ, в том числе автоматизацию конструктирования объек-
тов и средств производства, разработки технологических процес-
сов и управления ТПП; взаимосвязь ТПП с другими АСУ и подси-
стемами; высокую эффективность ТПП [31].
Структура ЕСТПП определяется совокупностью двух фак-
торов: функциональным составом ТПП и уровнями решения его
337
задач. Зада ч и ТПП решаются на всех уровнях и группируются по
следующим четырем функциям: обеспечение технологичности кон-
струкций изделий; разработка технологических процессов; проек-
тирование и изготовление средств технологического оснащения;
организация и управление ТПП. Основу ЕСТПП составляют:
♦ системно-структурный анализ цикла ТПП;
♦ типизация и стандартизация технологических процессов изго-
товления и контроля продукции;
♦ стандартизация технологической оснастки и инструмента;
♦ агрегатирование оборудования из стандартных элементов (бло-
ков).
Стадии ЕСТПП:
1) анализ существующих на предприятии и отрасли систем ТПП;
2) разработка технического проекта ТПП;
3) разработка рабочего проекта ТПП (информационных техноло-
гий, классификаторов технико-экономической информации, техно-
логических процессов, документации на организацию специализи-
рованных рабочих мест и участков, методов групповой обработки,
организационных документов и должностных инструкций и т. д.).
Управленческое решение в области ЕСТПП принимается в со-
ответствии с рекомендациями, изложенными в теме 6. Дополни-
тельно отметим, что при анализе эффективности технологических
процессов следует уделять внимание уровню унификации компо-
нентов технологии как условию реализации эффекта масштаба и
выбору оптимальной программы выпуска деталей при определен-
ной технологии. Система ЕСТПП повышает уровень использования
типовых и стандартных технологических процессов с 14 до 60%,
стандартной переналаживаемой оснастки — с 20 до 80%, агрегат-
ного переналаживаемого оборудования с 1 до 10%, средств автома-
тизации производственных процессов и инженерно-технических
работ с 5 до 15%. Эта система дала возможность: сосредоточить уси-
лия конструкторов, технологов, организаторов производства на ре-
шении главных задач развития техники, технологии и организа-
ции; повысить гибкость производственных процессов к переналад-
ке на выпуск техники нового поколения; сократить цикл ТПП и
снизить затраты на ее проведение в 1,5—2 раза; повысить произво-
дительность труда исполнителей на 30—35% в мелкосерийном и на
10—15% в крупносерийном и массовом производствах; повысить
технический уровень производства и качество изготовления про-
дукции.
В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требовани-
ями Единой системы технологической документации (ЕСТД), основ-
ное назначение которой состоит в установлении единых взаимо-
связанных правил, норм, положений по оформлению, комплекта-
338
ции и обращению, унификации и стандартизации технологичес-
кой документации. Эта система предусматривает типизацию техно-
логических процессов, унификацию форм документов и их оформ-
ления, порядок разработки норм и нормативов и другие вопросы.
Типизация технологических процессов — это комплекс работ,
включающий систематизацию и анализ возможных технологических
решений при изготовлении изделий каждой классификационной груп-
пы; разработку оптимального для данных производственных усло-
вий типового процесса изготовления изделий каждой классифика-
ционной группы при одновременном решении всего комплекса
технологических задач. Общим для группы деталей является типо-
вой технологический процесс. Разработка типового технологичес-
кого процесса может осуществляться двумя путями:
а) за основу берется действующий технологический процесс из-
готовления конкретной детали, наиболее полно отвечающий требо-
ваниям выбора оптимального варианта для типового представителя;
б) разрабатывается вновь. Критерии выбора — прогрессивность
и рациональная последовательность. На типовые детали, составля-
ющие 60—65%, разрабатываются типовые технологические процессы.
Один типовой технологический процесс может заменить от 10 до
300 оригинальных технологических процессов. На такие переделы,
как штамповка, литье, изготовление деталей с помощью порош-
ковой металлургии и др., типовые технологические процессы сни-
жают трудоемкость изготовления в 3—5 раз.
Технологическая документация, разработанная на формах, ус-
тановленных ЕСТД, может быть использована в качестве первич-
ного массива информации для АСУП. Внедрение ЕСТД в машино-
строении и типизация технологических процессов позволяют со-
кратить время на разработку технологической документации на
35-40% [31].
Таким образом, основными факторами сокращения длительности
ОТПП и повышения ее эффективности являются внедрение
ЕСТПП, ЕСТД, АСУП, унификация и типизация технологичес-
ких процессов и оснастки, анализ применения научных подходов ме-
неджмента и соблюдения принципов организованности процессов.
7.6. Эффективность
инновационной деятельности
При рассмотрении классификации инноваций (разд. 7.1) отмеча-
лось, что новшества могут быть покупными и собственной разработ-
ки, а инновации как результат внедрения новшеств могут осуществ-
339
ляться только в самой организации. Инновации не могут продавать-
ся, продаются новшества для превращения их в инновации в сфере
потребления. Жизненный цикл новшеств может развиваться по одно-
му из трех путей: 1) накопление в инновационной организации;
2) превращение новшества в инновацию; 3) продажа как товара.
Эффективность деятельности организации оценивается эконо-
мическими и финансовыми показателями. В условиях рыночных от-
ношений не может быть унифицированной системы показателей.
Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя
из особенностей инновационного проекта, профессионализма спе-
циалистов и менеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос
излагается в учебных курсах “Экономика предприятия”, “Финан-
совый менеджмент” и др.
К системе показателей предъявляются следующие требования:
1) показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жиз-
ненного цикла товара;
2) показатели должны формироваться на перспективу (мини-
мум на 3—5 лет) на основе ретроспективного анализа деятельности
организации;
3) показатели должны опираться на данные по конкурентоспо-
собности конкретных товаров на конкретных рынках за конкрет-
ный период;
4) важнейшие показатели должны быть выражены абсолютны-
ми, относительными и удельными величинами (например, прибыль,
рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами
плана;
6) показатели должны отражать все аспекты финансовой дея-
тельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность
ценных бумаг и других активов, налоги, эффективность использо-
вания ресурсов и др.);
7) проектирование окончательных показателей должно осуще-
ствляться на основе многовариантных расчетов, с определением
степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с исполь-
зованием достаточного и качественного объема информации, ха-
рактеризующей технические, организационные, экологические,
экономические и социальные аспекты деятельности организации.
Одним из основных показателей эффективности и стабильности
функционирования организации является показатель ее устойчивости.
Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта (рис. 7.3):
• экономический;
• научно-технический;
• социальный;
• экологический.
340
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли
организация осуществляет комплексное развитие и повышение бла-
госостояния сотрудников. Остальные виды эффекта несут в себе
потенциальный экономический эффект. Например, разработанное
организацией изобретение как новшество высшего уровня может
дать экономический эффект либо после его продажи, либо после
реализации товара, разработанного на основе изобретения. Или
повышение степени удовлетворения физиологических потребнос-
тей сотрудников и их семей сократит потери рабочего времени по
болезням, повысит производительность труда, качество воспроиз-
водства трудовых ресурсов и т. д. Снижение выбросов вредных ком-
понентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увели-
чивает продолжительность жизни человека и т. д.
Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод:
экономический эффект разработки новшеств, внедрения их на фир-
ме (превращения в инновации) или продажи может быть потен-
циальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-
технический, социальный и экологический эффекты могут иметь фор-
му только потенциального экономического эффекта. По сути, если
принимать в расчет только конечные результаты внедрения или про-
дажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно
оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки
здесь являются: время получения фактического экономического
эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень
риска инвестиций в инновации).
В теме 5 при рассмотрении экономического обоснования реше-
ний отмечалось, что альтернативные варианты решений должны
приводиться в сопоставимый вид по восьми факторам:
♦ фактору времени;
♦ качества;
♦ масштаба;
♦ освоенности объекта в производстве;
♦ методу получения информации;
♦ условиям применения объекта;
♦ фактору инфляции;
♦ риска (прежде всего технологического и коммерческого) и
неоп ределен ности.
341
Прйбыль "
Экономический эффект от осуществления инноваций в организации Экономический эффект от продажи новшеств покупных и собственной разработки
Экономический эффект Научно-техни- ческий эффект Социальный эффект Экологический эффект
t t t t
Прибыль от лицензионной деятельности Прибыль от внедрения изо- бретений, па- тентов, ноу-хау Прирост объема продаж Улучшение использования производст- венных мощностей Сокращение срока окупае- мости инвес- тиций Сокращение сроков капи- тального строительства Улучшение использования ресурсов (рост производитель- ности труда, по- вышение фондо- отдачи, ускоре- ние оборачи- ваемости обо- ротных средств и др.) Число зареги- стрированных авторских свидетельств Увеличение удельного веса новых инфор- мационных технологий Увеличение удельного веса новых прогрес- сивных техно- логических процессов Повышение коэффициента автоматизации производства Повышение ор- ганизационного уровня произ- водства и труда Рост числа пуб- ликаций (индек- са цитирования) Повышение кон- курентоспособ- ности организа- ции и ее това- ров на рынках промышленно развитых стран Прирост дохода работников Повышение сте- пени удовлетво- рения физиоло- гических потреб- ностей работников Повышение степени безо- пасности работников Повышение сте- пени удовлетво- рения социаль- ных и духовных потребностей Увеличение рабочих мест Повышение квалификации работников Улучшение условий труда и отдыха Увеличение продолжитель- ности жизни работников и членов их семей Снижение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов Снижение отходов производства Повышение эргономичности производства Улучшение экологичности выпускаемых товаров Улучшение эр- гономичности (уровень шума, вибрации и т.п.) выпускаемых товаров Снижение штрафов за нарушение экологического законодатель- ства и других нормативных документов
Рис. 7.3. Система показателей эффективности
инновационной деятельности
342
При проведении анализа эффективности инновационной дея-
тельности организации следует учитывать перечисленные факторы
сопоставимости вариантов анализа и оценки.
В теме 5 отмечалось, что критерием принятия управленческого
решения является экономический эффект. В настоящее время в со-
ответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организации Объединен-
ных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике
применяются следующие показатели оценки эффективности инно-
вационной деятельности [9].
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД):
ЧДД = Э, = Ео(Я,-3,)-| 1/(1 + £)•], (7.9)
где Т — горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на кото-
ром производится ликвидация объекта;
Л( — результаты, достигнутые на /-м шаге расчета;
3 — затраты, осуществляемые на этом шаге;
Е — норма дисконта.
2. Внутренняя норма прибыли (IRR), или коэффициент дискон-
тирования.
3. Норма прибыли:
R = [(NP + Р)/1] • 100%, (710)
где NP — чистая прибыль;
Р — проценты на заемный капитал;
/ — общие инвестиционные издержки.
4. Норма прибыли на акционерный капитал:
(NP/Q)- 100%, (7.П)
где Q — акционерный капитал.
5. Коэффициент финансовой автономности проекта (Л^):
<=Cc/Z, (7.12)
где Сс — собственные средства;
Z — заемные средства.
6. Коэффициент текущей ликвидности (К)-
Kn=OJZ>\, (7.13)
где О — сумма оборотных активов проекта.
343
7. В качестве интегрального показателя, характеризую-
щего эффективность инновационной деятельности организации, мо-
жет быть использован коэффициент результативности работы (г):
r= R //,)],
(7.14)
где Я — суммарные затраты по законченным работам, принятым
(рекомендованным) для освоения в серийном производстве;
£7. — фактические затраты на НИОКР за z-й год;
N — число лет анализируемого периода;
Ht — незавершенное производство на начало анализируемого
периода в стоимостном выражении;
Н2 — то же на конец анализируемого периода.
К этим показателям следует добавить еще показатель срока оку-
паемости инвестиций в инновационный проект (Г):
Г = 1/Пч, (715)
где Пч — чистая годовая прибыль, получаемая в результате функ-
ционирования объекта.
После выполнения перечисленных расчетов проводится анализ
эффективности. Целью анализа (аудита) эффективности иннова-
ционной деятельности организации является изучение ее механиз-
ма и определение отдачи инвестиций. Из этой цели вытекают сле-
дующие направления анализа:
• анализ обоснованности идеи и структуры проблемы;
• анализ рациональности структуры организации;
• анализ профессионализма руководителя организации, руково-
дителей инновационных проектов, их команд;
• анализ правовой обоснованности проектов и государственной
поддержки инновационной деятельности;
• анализ финансового и материально-технического обеспечения
организации;
• анализ качества нормативно-методического обеспечения орга-
низации;
• анализ качества информационного обеспечения организации;
• анализ совокупности примененных при проектировании науч-
ных подходов и современных методов менеджмента;
• анализ использования конкурентных преимуществ организа-
ции;
• анализ структуры портфелей новшеств и инноваций (покупные нов-
шества, новшества для внедрения в организации, новшества для накоп-
ления, новшества собственной разработки, новшества для продажи);
• анализ качества экспертизы проектов;
344
• анализ качества расчетов показателей эффективности иннова-
ционной деятельности организации;
• анализ системы мотивации инновационной деятельности.
Анализ эффективности инновационной деятельности организа-
ции следует осуществлять с соблюдением следующих принци-
пов:
♦ диалектики (системный подход, динамический подход, прин-
цип проявления необходимости и случайности, принцип единства
и борьбы противоположностей, принцип перехода количества в
качество и качества в новое количество, принцип “отрицание от-
рицания”);
♦ единства анализа и синтеза;
♦ ранжирования;
♦ обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;
♦ оперативности;
♦ количественной определенности и др.
Основные этап ы анализа эффективности инновационной
деятельности организации:
1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анали-
за;
2) формирование временной творческой группы для проведе-
ния анализа;
3) разработка проекта программы анализа;
4) подготовка и издание приказа по организации о целях, груп-
пе, ее правах и обязанностях, программе анализа;
5) выбор методов выполнения работ;
6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.;
7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и сис-
теме показателей;
8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделан-
ной работе;
9) принятие мер по результатам анализа.
Методы анализа (сравнения, балансовый, индексный, фактор-
ный и др.), принципы рациональной организации работ, исполь-
зование оперогра.мм, сетевых и других методов изложены в теме 6
учебника [27].
345
Краткие выводы
1. Необходимо различать понятия “новшество” и “инновация”. Нов-
шество — это оформленный результат исследований, разработок
или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности. Нов-
шества могут оформляться в виде открытий, патентов, товарных
знаков, документации на новый товар, технологию, метод, ноу-
хау и т. д. Инновация — конечный результат внедрения новшества с
целью улучшения объекта управления. На “входе” и “выходе” орга-
низации могут быть только новшества, а в самой организации —
новшества либо инновации.
2. Классификацию новшеств и инноваций рекомендуется проводить
по 9 признакам: уровень новизны, стадия жизненного цикла, масш-
таб распространения, отрасль народного хозяйства, сфера приме-
нения, частота применения, форма, вид эффекта, подсистема си-
стемы менеджмента.
3. Комплексный показатель организационно-технического уровня
производства целесообразно подразделять на обобщающие показа-
тели (технический и организационный уровни) и частные показа-
тели.
4. Основными направлениями выбора стратегий организации могут
быть: а) улучшение качества товаров; б) снижение цены товара;
в) снижение себестоимости товара; г) увеличение программы вы-
пуска товаров; д) освоение нового рынка, повышение качества
сервиса товара. Основные типы воспроизводства товаров определя-
ются сочетаниями перечисленных направлений.
5. В качестве основных признаков классификации технологий реко-
мендуется принимать следующие: отрасль применения, уровень
новизны, динамика развития, сфера применения, назначение, от-
ношение к ресурсам, уровень автоматизации, конкурентоспособ-
ность технологии.
Контрольные вопросы
1. Кратко охарактеризуйте документ “Руководство Фраскати”.
2. На “входе” организации будут новшества или инновации? А на “вы-
ходе”? И почему?
3. По каким признакам рекомендуется классифицировать новшества и
инновации?
4. Как осуществляется диффузия инноваций?
5. Раскройте схему классификации по масштабу новизны новшества
(инновации).
346
6. В чем преимущества кодирования новшеств и инноваций? Как вы-
полняется кодирование?
7, Назовите основные принципы организации НИОКР.
8. Перечислите виды (этапы) НИОКР.
9. На каких системах документов базируются НИОКР?
10. Какие виды полезных моделей и изобретений не охраняются автор-
ским правом?
11. Раскройте систему показателей ОТУП.
12. Какие факторы оказывают влияние на технический уровень произ-
водства?
13. Какие факторы оказывают влияние на организационный уровень
производства?
14. Какие могут быть типы воспроизводства товаров?
15. Что такое технология?
16. По каким признакам рекомендуется классифицировать технологии?
17. Какие цель и задачи ставят перед ОТПП?
18. Что такое ЕСТПП? Какова ее цель?
19. Какие работы выполняются по стадиям ЕСТПП?
20. Раскройте систему показателей эффективности инновационной де-
ятельности.
Тема 8
ОРГАНИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ
План:
1. Принципы рационализации процессов.
2. Сущность организации производственного процесса:
а) виды производственных процессов;
б) организация производственных процессов в пространстве;
' в) организация производственных процессов во времени.
3. Характеристика типов организации производства.
4. Формы организации производства:
а) концентрация производства;
б) специализация и кооперирование производства;
в) комбинирование производства.
5. Особенности организации основного производства в машиностро-
ении:
а) заготовительные подразделения;
б) обрабатывающие подразделения;
в) сборочные подразделения.
6. Основы оперативного управления производством.
8.1. Принципы
рационализации процессов
По аналогии с принципами рационализации структур (см. табл. 3.1)
принципы рационализации процессов должны охватывать весь до-
вольно сложный комплекс производственных и управленческих,
правовых, экономических, информационных, мотивационных и
психологических аспектов организации производства. Это очень труд-
ная задача. Видимо, поэтому опубликованные принципы рациона-
лизации процессов охватывают не весь комплекс аспектов организа-
ции производства. В учебнике сделана попытка расширить перечень
принципов рационализации процессов, придав ему комплексность.
Для наглядности принципы представим в виде табл. 8.1.
348
00
га
га
s
га
ю
га
ш
о
и
о
о
га
о
Условия реализации прин- ципа (что нужно для этого) га Для реализации принципа не- обходимо разработать комп- лект нормативных актов раз- личного уровня иерархии (луч- ше, начиная с международно- го), регламентирующих право- вые аспекты производственных и управленческих процессов Для реализации принципа пер- соналу организации необходимо пройти курс обучения по “Сис-
Результативность принципа (что это дает) со • sS Ф • • го S S ° — х с; 2 s х 5. <•> о о- s Q. U X ф s S’ S s С s S Ф J г >•£ g га 0>h qo.5a m s « 2 CO * С-Л t X Jr О ~ Ф Ct Q. ra ra°-o vo >- 2 a> c § coOra о s x >, “ о „ a. о c; ra m m s “ н 2 IS £ I s Я x £ s S co 03 Л T £ m S I з*£ s Ё о с ° a. ra a> -o £ a> 2 CvcrrtOC>b-S И I s a> s ? § о я s ,p ® a Q. 3 I О 2 tz
Сущность принципа (что это такое) OJ icra2Q.rao<DX&'Srao©mijHhS|£ s § A = S ss-aS1" S ” s S g = 8 ffjs £ £ о о о CJ m " c ° Ц s о и «о* xoraom!=;--raCLc3 хд.^фао^?0 ь-ora 2 О Й ™ ra 2 -J 2 га Я *- ° cc ° ra | 200 ?с¥Ьгр<§2““ *osso£««i ra|x 2 x^kIo^oOu2^sxq.Es^q.Q-P 2 _ a. о К Q) -° I ° -^^>SS-°bC6c^_Oo - ? Ф s >, ^rtcgscLgo^^rtoQrS^Qyo^^tncsQ. Д ф о (D н Cl i- >,2 Q.^ Sc^xcIbcocD-ctccoiiiiO О co x
Наименование принципа iiii । । 5 TO 00 U TO 4 V о TO Ф то Ф ZJ Ь ao q. ZT О I TO Ф TO c~ о po Ф то ra g-s $ 5 2 gid ak g § x о g> о ra A 2 * g о § i x co X <B c £ ф b. CD О . S < T-Soqo in i
349
Продолжение табл. 8.1
350 351
1 2 3 4
3. Применение науч- ных подходов к про- цессам 4. Обеспечение ин- новационногохарак- тера развития орга- низации ляемых объектов, состоящая из внешнего окружения и внутрен- ней структуры (подсистемы на- учного сопровождения, целе- вой, обеспечивающей, управ- ляемой и управляющей подси- стем). При анализе уровня кон- курентоспособности стран МБ и МВФ отмечен низкий уровень системы управления в России К научным подходам относят- ся системный, структурный, маркетинговый, воспроизвод- ственно-эволюционный, функ- циональный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, оптимизационный, директив- ный, поведенческий, ситуаци- онный и др. Развитие на основе разработ- ки новшеств (патентов, ноу-хау и т. д.) и их внедрения (т. е. инновации) ради улучшения дея- тельности в любой сфере, полу- чения технического, экономичес- ранее системного, воспроизвод- ственно-эволюционного и дру- гих ПОДХОДОВ П0-ЗВ0ЛИТ повы- сить качество и эффективность системы управления за счет сни- жения неопределенности, повы- шения организованности и дру- гих факторов. В системном под- ходе первичным является внеш- нее окружение системы, а ее внутренняя структура —вторич- ным Применение научных подходов к разработке и реализации управ- ленческих решений в области организации производства по- зволит повысить организован- ность и эффективность произ- водственных и управленческих процессов, экономно использо- вать ресурсы и повысить каче- ство выпускаемой продукции Наряду с предыдущими прин- ципами соблюдение данного принципа ведет к переходу организации из разряда отста- ющих в разряд конкурентоспо- собных. В промышленно разви- теме менеджмента”, “Прин-ципам и методам управления", “Стра- тегическому маркетингу", “Раз- работке управленческого реше- ния", “Управлению конкурентос- пособностью” и другим дисцип- линам. Знания и мотивы — глав- ные инструменты достижения цели Для реализации принципа руко- водству необходимо организо- вать обучение персонала этим научным подходам, контролиро- вать и стимулировать их приме- нение Для реализации принципа не- обходимо активизировать ин- новационную деятельность или (начиная с системы образова- ния и формирования государ- ственной инновационной поли-
Продолжение табл. 8.1
1 2 3 4
5. Ориентация про- цессов на качество 6. Обеспечение адап- тивности производ- ственных и управ- ленческих процес- сов 7. Подбор команды профессионалов кого, социального эффекта и др. Процессы по инновациям должны быть приоритетными Качество любых объектов (то- варов, работ, услуг, докумен- тов, процессов и т. д.) являет- ся приоритетным фактором конкурентного преимущества организации Приспособление компонентов производственных и управлен- ческих процессов к изменени- ям параметров внешнего окру- жения или внутренней структу- ры организации Команда, в которой каждый знает свое дело, знает почему и как его выполнять, что оно дает коллективу и лично ему тых странах на долю научно- технического прогресса прихо- дится 85—95% прироста вало- вого внутреннего продукта Позволяет повысить конкурен- тоспособность управляемых объектов (на первом уровне де- рева конкурентоспособности находятся качество объекта, его цена, затраты в сфере потреб- ления и качество сервиса в со- отношении 4 : 3 : 2 : 1 Позволяет быстро осуществить переналадку производственных и управленческих процессов под новые требования потреби- телей на выходе системы или ее подсистемы (отдела, цеха и т. п.) Позволяет повысить организо- ванность, надежность и эффек- тивность функционирования организации тики). Средства от продажи сы- рья и инвестиции должны преж- де всего направляться в разра- ботку новшеств и их внедрение Для реализации принципа не- обходимо: 1) из состава пока- зателей качества вывести пока- затели ресурсоемкости; 2) раз- работать системы показателей качества различных объектов; 3) увязать проблему качества с другими проблемами по верти- кали и горизонтали; 4) обучить персонал системе обеспечения качества Строить производственные и уп- равленческие процессы из бы- стро- и легкозаменяемых бло- ков, ориентированных на выпол- нение конкретной работы или выпуск конкретной продукции, мониторинг параметров внеш- него окружения и внутренней структуры системы Готовить профессионалов в ву- зах, ориентированных на вы- пуск конкурентоспособных спе- циалистов
Продолжение табл. 8.1
352 353
1 2 3 4
8. Обеспечение со- поставимости уп- равленческих реше- ний Сопоставимость управленчес- ких решений должна обеспечи- ваться путем учета следующих факторов: качество объекта, масштаб его производства, ос- военность, метод получения информации, условия примене- ния, инфляция, риск и неопре- деленность Позволяет повысить качество и эффективность управленчес- кого решения как “позвоночни- ка” менеджмента Научить менеджеров методам формирования качественных управленческих решений, авто- матизировать мониторинг па- раметров внешнего окружения организации и ее внутренней структуры
9. Рациональное со- четание централи- зации и универсали- зации процессов Централизация — принятие уп- равленческих решений цент- ральными (специализирован- ными функциональными отде- лами) и их реализация произ- водственными органами управ- ления. Универсализация — при- нятие и реализация решений комплексными (универсальны- ми, многофункциональными) отделами или производствен- ными подразделениями Излишняя централизация от- рывает субъект управления от объекта, а излишняя универса- лизация повышает трудоем- кость работ. Поэтому жела- тельно находить оптимум при помощи построения графика критической программы на ос- нове расчета постоянных и пе- ременных частей расходов Автоматизировать калькулиро- вание себестоимости каждого наименования работ в массо- вом или крупносерийном про- изводстве, применение зконо- мико-статибТических и норма- тивных методов расчета эле- ментов затрат в мелкосерий- ном и единичном производ- ствах
10. Рациональное сочетание методов управления персо- налом В зависимости от степени сво- боды объекта управления мето- ды следует подразделять на три вида: принуждения, побуждения и убеждения (при применении последних двух объект управле- ния имеет максимальную сво- .боДА Правильный выбор соотноше- ния применяемых методов уп- равления позволяет оптимизи- ровать управленческие про- цессы. Предлагается соотно- шение методов управления 4 : 4 : 2, т. е. приоритет дол- жен отдаваться методам при- Провести исследования по оп- тимизации структуры методов управления персоналом орга- низации. Неправомерно гово- рить, например, о переходе от административных (точнее, ди- рективных) методов управле- ния к социально-психологичес-
Продолжение табл. 8.1
1 2 3 4
11. Ранжирование объектов управле- ния 12. Персонификация управления и стиму- лирование резуль- татов труда 13. Обеспечение вос- приимчивости про- цессов управления 14. Обеспечение ин- формативности про- цессов управления Установление важности (весомо- сти) данного объекта управления по сравнению с другими по ка- кому-либо критерию (качеству, эффективности, срочности и т.п.) Установление системы управле- ния, в которой: каждый работ- ник знает свою сферу деятель- ности; документирован круг его обязанностей; у него — один начальник; труд достаточно мо- тивирован; работник несет от- ветственность за эффективность на выходе системы — в процес- се потребления его труда Восприимчивость системы управ- ления — это ее способность вос- принимать внешние и внутренние воздействия на объект управле- ния Информативность процесса управления характеризует до- статочность качественной ин- нуждения и побуждения Позволяет направлять ресурсы (финансовые, трудовые, инфор- мационные и др.) на обеспече- ние процессов, связанных с наи- более эффективным объектом Повысить обоснованность сис- темы поощрения и наказания в зависимости от качества труда каждого работника в целях по- вышения эффективности про- изводства Восприимчивость управления позволяет увеличивать число управляемых параметров и по- вышать степень определенно- сти системы. При этом следует отличать целенаправленные воз- действия от случайных Информация как “кровь” систе- мы позволяет питать управле- ние, устанавливать различные ким методам (точнее, методам убеждения) Разработать оптимизационные модели ранжирования различных объектов по разным критериям Разработать и внедрить про- стую систему поощрения и на- казания каждого работника за результаты труда Для обеспечения восприимчи- вости управления следует при- менять нормативный подход, повышать адаптивность струк- туры и процессов к внешним воздействиям (возмущениям) Для обеспечения информатив- ности процессов управления необходимо классифицировать
sse frSe
Продолжение табл. 8.1
1 2 3 4
15. Автоматизация процессов 16. Обеспечение оперативности управления 17. Регламентация процессов формации для нормального про- текания управленческих процес- сов Протекание процессов без пря- мого участия человека. Чело- век выполняет функции разра- ботчика процессов, оператора и регулятора Оперативность управления — это способность субъекта или объекта управления вовремя и быстро реагировать на целе- направленные или случайные воздействия Установление правил, методов, процедур, технологий, регла- ментов управления какими- либо процессами закономерности, принимать и реализовывать качественные управленческие решения Автоматизация позволяет зна- чительно увеличить число уп- равляемых параметров, повы- сить качество управления, сни- зить его трудоемкость при вы- нужденном увеличении объема инвестиций в автоматизацию Оперативность управления по- зволяет обеспечить адаптив- ность и восприимчивость про- цессов управления к внешним возмущениям Регламентация процессов по- зволяет обеспечить их целенап- равленность, обоснованность, перспективность, эффектив- ность (при соответствующих затратах на регламентацию) и кодировать различные пара- метры (факторы) управления, структурировать системы пока- зателей, автоматизировать сбор и обработку информации Для повышения уровня автома- тизации процессов нужны средства и обоснованный ин- новационный проект по авто- матизации Для обеспечения оперативно- сти управления следует повы- шать уровень автоматизации производства и управления на основе унификации, стандарти- зации и агрегатирования Регламентация требует значи- тельных единовременных зат- рат на разработку конкретной формы регламента. Чем выше повторяемость (масштаб) про- цессов, тем выше должен быть уровень их регламентации
Продолжение табл. 8.1
1 2 3 4
18. Обеспечение пропорциональнос- ти процессов Процесс пропорционален, ког- да отдельные его компоненты находятся в определенном ко- личественном соотношении. В соответствии с законом наи- меньших в организации произ- водства в сопряженных подси- стемах наилучшей пропорцио- нальностью является равное со- отношение параметров(напри- мер, по производительности, мощности ит. п.) Обеспечение пропорционально- сти процессов позволяет эф- фективно использовать ресур- сы за счет полной загрузки про- изводственных мощностей и трудовых ресурсов, технических средств и информации. Основ- ными направлениями обеспече- ния пропорциональности явля- ются: проектно-конструкторс- кое, технологическое, организа- ционное Для обеспечения пропорцио- нальности процессов необходи- мо проводить оптимизационные расчеты загрузки технологичес- кого оборудования, надежнос- ти разрабатываемых объектов и подсистем организации, их производительности (пропуск- ной способности). Для условий крупносерийного и массового производства выполняются де- тальные оптимизационные рас- четы, а для условий единично- го производства —укрупненные расчеты
19. Обеспечение прямоточности процессов Прямоточность характеризуется оптимальностью пути прохожде- ния предмета труда, информа- ции и т. п., исключающей бес- смысленные возвраты на старое место из-за неорганизованнос- ти работника или процесса Обеспечение прямоточности процессов позволяет сокра- щать длительность производ- ственных и управленческих цик- лов в пространстве и времени Для обеспечения прямоточнос- ти процессов необходимо вы- полнять оптимизационные рас- четы маршрутов прохождения предметов труда, информации и других объектов
20. Обеспечение непрерывности процессов Непрерывность процесса ха- рактеризуется степенью опти- мальности плановых переры- вов и отсутствием внеплановых перерывов Обеспечение непрерывности процессов позволяет сокра- щать длительность производ- ственных и управленческих цик- лов времени Для обеспечения непрерывно- сти процессов следует повы- шать уровень их автоматизации, применять методы оптимизации в планировании и организации производства
ОД
03
(D
S
I
03
О
О
Для обеспечения параллельно- сти процессов необходимо со- ставлять сетевые модели, опе- рограммы, ленточные графики протекания процессов во всех типах производства Для обеспечения ритмичности процессов необходимо повы- шать качество технологических и организационных проектов, искать конкурентоспособных, надежных поставщиков, повы- шать надежность технологичес- кого оборудования и обеспечи- вать пропорциональность про- цессов, повышать дисциплину труда
co «с । 1 । । ’ О О ' JL -О ± ! Ь Й 3* У й о т ш О О Н 03 О Q. О 5- 03 н (й Q. n Q. Q. 03 ф d S с X о Д О S Qi ь о Ь- о U s п о X S ° к I о т ® ч®“£ ° m 2 cl £ . ге Ф С 5? vo S t-q X я o£sg s 5 о. ф о 5 х з о. о ь ® ? <0 S 1- ? * >s S ш «шотХш“о t ® о ф & ф 2 Д go ago. 5 Jgbsgggg x 8 £ “i g ф © ^Q-S-HOQ-SO ^(DdC-dbO-d) ОсЗос^ст^ О1с9штоЮт
CM Параллельность процесса ха- рактеризуется степенью совме- щения операций во времени. Чем больше совмещений, тем сложнее организация процесса, но короче его длительность Ритмичность характеризуется равномерностью чередования одних и тех же операций во вре- мени, комплекса работ в задан- ный календарный период и т. п.
1- 21. Обеспечение параллельности процессов 22. Обеспечение ритмичности про- цессов
356
Некоторые принципы рационализации процессов, включенные
в табл. 8.1, по содержанию в какой-то мере дублируют ранее рас-
смотренные принципы рационализации структур (см. табл. 3.1). Од-
нако принципы рационализации структур преимущественно отра-
жают организацию в статике, а принципы рационализации про-
цессов — в динамике. Повторяющиеся принципы в статике и
динамике имеют свои аспекты проявления. К тому же, эти повто-
ряющиеся принципы при проектировании как структур, так и про-
цессов необходимо анализировать.
При решении любого вопроса организации необходимо соблюдать
принципы рационализации структур и процессов, определяющие ис-
ходные положения теории и практики организации производства.
8.2. Сущность организации
производственного процесса
8.2.1. Виды производственных процессов
Производственный процесс — сочетание предметов и орудий тру-
да и живого труда в пространстве и времени, функционирующих
для удовлетворения потребностей производства. Это сложное сис-
темное понятие, состоящее из совокупности следующих частных
понятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство,
время, удовлетворение потребностей. Для наилучшего усвоения
материала раскроем сущность отдельных составляющих системного
понятия “производственный процесс” и приведем простые приме-
ры по некоторым отраслям деятельности (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Сущность частных понятий, входящих в структуру
системного понятия “производственный процесс”
Наименование ПОНЯТИЯ Сущность понятия Примеры по некоторым отраслям
1 2 3
1. Предмет труда Предмет, над которым ра- ботает человек для созда- ния промежуточного или конечного продукта с це- лью удовлетворения опре- деленных потребностей Книга —для читателя. Нор- мативы конкурентоспособ- ности будущего объекта, информация, методы — для исследователя. Техническое задание на разработку, чер- теж — для конструктора. За- готовка—для токаря. Инфор- мация, методика — для эко- номиста. Строящийся дом
357
Окончание табл 8.2
1 2 3
2. Орудие труда 3. Живой труд 4. Пространство 5. Время 6. Удовлетворение потребностей Часть средств производ- ства или основного капи- тала, с помощью или по- средством которых чело- век воздействует на пред- мет труда Непосредственно работ- ник, оказывающий с помо- щью орудия труда воздей- ствие на предмет труда с целью его преобразования и удовлетворения опреде- ленных потребностей Место протекания произ- водственного процесса, одна из форм диалекти- ческого единства про- странства и времени Длительность производ- ственного процесса, одна из форм диалектического единства пространства и времени Изготовление продукции, оказание услуги или вы- полнение работы для удов- летворения определенных потребностей в соответ- ствии с плановым докумен- том или личной идеей —для строителя. Перевози- мый груз — для шофера. Бо- лезнь человека — для врача Лабораторное оборудова- ние, компьютер — для ис- следователя. Г рафопостро- итель, компьютер, система автоматизированного про- ектирования — для конст- руктора. Станок — для то- каря. Стол, компьютер — для экономиста. Подъем- ный кран — для строителя. Машина — для шофера. Скальпель — для хирурга Исследователь. Конструк- тор. Токарь. Экономист. Строитель. Шофер. Врач Лаборатория — для иссле- дователя. Рабочее место — для токаря. Территория и маршрут движения — для шофера. Операционная — для хирурга Длительность лаборатор- ных испытаний надежности двигателя. Штучное время обработки детали. Время нахождения машины в пути. Длительность хирургичес- кой операции Работа ученого над новой идеей, монографией. Вы- полнение научно-исследо- вательской организацией программы повышения кон- курентоспособности маши- ны. Выполнение строитель- ной организацией опера- тивно-календарного плана. Выполнение токарем смен- но-суточного задания. Вы- полнение консалтинговой фирмой контракта по ана- лизу конкурентных преиму- ществ организации
358
Производственные процессы подразделяются на следующие виды:
1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие. В свою оче-
редь основные производственные процессы подразделяются на: а) под-
готовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатыва-
ющие); в) заключительные (сборочные).
Виды и взаимосвязи производственных процессов в организа-
ции по горизонтали показаны на рис. 8.1. По вертикали производ-
ственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразде-
лении и между подразделениями организации (рис. 8.2). Отметим,
что данное деление носит не геометрический, а организационный
характер. По горизонтали производственные процессы показаны в
виде “матрешки”; организация, подразделения, рабочие места.
Рис. 8.1. Виды и взаимосвязи производственных процессов
в организации по ходу производства (по горизонтали)
Внешнее окру-
жение органи-
зации (“вход",
“выход” и г. д.)
Организация
Подразделение
Рабочее место
Межпроизвод-
ственные связи
(процессы)
Рис. 8.2. Взаимосвязи производственных процессов
в организации по уровням иерархии (по вертикали)
359
Рассмотрим сущность и особенности видов производственных
процессов, показанных на рис. 8.1 и 8.2 (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Сущность видов производственных процессов
Наименование процесса Сущность процесса Примеры
1 2 3
1. Подготовитель- ный этап основно- го процесса 2. Преобразующий этап основного процесса 3. Заключительный этап основного процесса Процесс подготовки жи- вого труда в пространстве и времени и орудия тру- да для преобразования предмета труда в полез- ный продукт Процесс преобразования предмета труда путем из- менения его форм и/или размеров, физических и/ или химических свойств, внешнего вида, вида со- единения с другими пред- метами труда, характе- ристик и/или показателей, состояния и/или потенциа- ла в соответствии с плано- вым документом или твор- ческим замыслом и т. п. Процесс подготовки пре- образованного предмета труда к приобретению им формы товара для от- правки или сдачи заказ- чику (комиссии) Процессы по резке ме- талла, штамповке загото- вок, их отливке в загото- вительных цехах машино- строительного завода и т. п. Подготовка исследо- вателем рабочего места для проведения экспе- риментов. Подготовка ма- шины и документации для выполнения транспортных услуг. Подготовка больно- го к операции в хирургичес- ком отделении больницы Изготовление токарем де- тали для машины из прут- ка или штамповки. Прове- дение исследователем лабораторных испытаний по проверке детали на прочность. Проверка шо- фером узлов грузового автомобиля в соответ- ствии с производствен- ным заданием. Проведе- ние бригадой хирургов операции по удалению опухоли у больного Сборка, испытания, серти- фикация, упаковка товара. Сдача строительного объекта приемочной ко- миссии. Согласование и утверждение нормативно- го документа. Сдача шо- фером привезенного гру- за заказчику. Проверка хи- рургом или комиссией ха- рактеристик состояния больного после операции. Уборка рабочего места. Оформление документов
360
Окончание табл. 8.3
1 2 3
4. Вспомогатель- ный процесс Процесс, способствующий нормальному протеканию основного процесса по преобразованию предме- та труда и связанный с обеспечением основного процесса оборудованием, приспособлениями, режу- щим и измерительным ин- струментом, топливно- энергетическими ресур- сами и т. п. Изготовление инструмен- та и приспособлений для нужд всех подразделений организации. Ремонт тех- нологического оборудова- ния и транспортных средств. Выработка сжа- того воздуха компрессор- ной станцией, горячей воды — котельной. Ремонт зданий и сооружений
5. Обслуживающий процесс Процесс, конкретно не связанный с данным пред- метом труда, обеспечива- ющий нормальное проте- кание основных и вспомо- гательных процессов пу- тем оказания транспорт- ных услуг, услуг по логис- тике на “входе” и “выхо- де" организации и т. п. Материально-техническое обеспечение производ- ства в любой отрасли на- родного хозяйства, орга- низация сбыта продукции (оказание услуг), оказание транспортно-складских услуг конкретному подраз- делению или заказчику. Выполнение обслуживаю- щих функций в различных отраслях народного хо- зяйства
6. Производствен- ный процесс на рабочем месте Любой вид процесса (ос- новного, вспомогательно- го, обслуживающего), протекающего на конкрет- ном рабочем месте Изготовление детали на конкретном станке. Рабо- та оператора на компрес- сорной станции. Работа шофера и т. д.
7. Производствен- ный процесс на уровне подразде- ления Процесс, протекающий в подразделении между ра- бочими местами, или ес- тественный процесс Внутрипроизводственное (внутрицеховое) транс- портное обслуживание. Охлаждение детали после термообработки на сво- бодной площадке цеха
8. Межцеховый производственный процесс Процесс, протекающий меж- ду подразделениями орга- низации Накопление межцехового страхового или транспорт- ного запаса изделий. Меж- производственное транс- портное обслуживание
Представленные в табл. 8.2 и 8.3, а также на рис. 8.1 и 8.2 виды
производственных процессов, их сущность и взаимосвязи харак-
терны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих про-
изводственных процессов независимо от отрасли народного хозяй-
ства и места их протекания. Некоторые общие особенности пере-
361
численных процессов отражены в графе "Примеры” упомянутых
таблиц. Организационные особенности процессов будут рассмотре-
ны в последующих темах.
Применение сформулированных принципов рационализации
процессов в соответствии с их особенностями поможет менедже-
рам и специалистам эффективно организовать производство това-
ров, нужных потребителям.
8.2.2. Организация производственных
лроцессов в пространстве
Организация производственного процесса в пространстве представ-
ляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслу-
живающих процессов на территории организации по переработке
ее “входа” в “выход” (см. рис. 8.1). Поскольку “вход” и “выход”
организации относятся к ее ближайшему внешнему окружению, то
в соответствии с правилами применения системного подхода “вход”,
процесс и “выход” следует рассматривать как взаимосвязанные
компоненты единой системы. Отсюда следует, что параметры пря-
мых и обратных связей на “входе” определяют параметры функци-
онирования процессов, а параметры процессов, в свою очередь,
определяют параметры “выхода”.
Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала
(на первом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции
на входе системы; б) обоснованность параметров “выхода”, насколько
они отвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень вли-
яния на процесс параметров внешней среды (политической, эконо-
мической, технической) а также инфраструктуры региона; г) кон-
курентоспособность поставщиков комплектующих изделий, сырья,
материалов, и др. Затем, на втором этапе анализируются парамет-
ры процесса в системе.
Наша задача сводится к обеспечению конкурентоспособности
всех компонентов системы. Если, например, организация обладает
конкурентоспособной технологией, высококвалифицированными
кадрами, новейшими техническими средствами, а ее поставщики
(вход системы) не могут производить высококачественные комп-
лектующие изделия, то и на выходе системы товар будет низкого
качества. Объясним этот пример на языке цифр: оценка “входа” —
3, процесса — 5, “выхода” будет 3. Другими словами, если в каче-
стве заготовки у вас гнилое дерево (“вход”), которое обрабатыва-
ется лазерным инструментом (процесс), то на “выходе” не будет
качественной детали. Еще примеры: на “входе” — 5, процесс — 3,
на “выходе” будет 3; на “входе” — 4, процесс — 5, на “выходе” — 4.
362
Отсюда следуют два правила:!) уровень качества конечно-
го этапа любого процесса определяется уровнем качества промежу-
точного этапа, имеющего наихудший показатель качества; 2) отраба-
тывать процесс следует начиная с входа системы, с первого этапа
(объекта, компонента и т. п.), предварительно проанализировав весь
процесс.
Организация производственных процессов в пространстве реали-
зуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали),
т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве
нужно наложить организационную структуру на производственную
и определить пространственные (территориальные) связи. Попыта-
емся это проиллюстрировать на простом примере (рис. 8.3).
Рис. 8.3. Взаимосвязи компонентов структуры в организации
производственных процессов в пространстве:
С — секретариат организации; Б — бухгалтерия; ДМ — директор по
маркетингу; КД — коммерческий директор; ТД — технический директор;
ДП — директор по производству; ИХ, РХ, ТХ, ЭХ и СХ — соответственно
инструментальное, ремонтное, транспортное, энергетическое и складс-
кое хозяйства; 1, 2, 3 — связи управления организацией с производством;
ПП — подготовительное производство; ПРГ)1 и ПРП2 — преобразующие
производства; ЗП — заключительное производство
363
В структуре управления организацией на рисунке "ниже” функ-
циональных директоров указаны отделы (условно — по три). Рас-
смотрим структуру отделов. Основными отделами, подчиненными
директору по маркетингу, могут быть информационный центр, от-
дел стратегического маркетинга и отдел тактического маркетинга.
У коммерческого директора могут быть в подчинении отдел анали-
за эффективности, плановый отдел, финансовый отдел. У техни-
ческого директора — специальное конструкторское бюро (СКВ),
отдел главного технолога (ОГТ), отдел главного механика (ОГМ).
У директора по производству — отдел автоматизированной систе-
мы управления производством (АСУП), отдел производственно-
календарного планирования, отдел оперативного управления про-
изводством.
В структуре основного производства в составе отдельных видов
производств (квадраты) маленькими кружочками показаны цехи,
имеющие в своем составе несколько участков (маленькие квадра-
ты). Например, подготовительное производство может состоять из
материального склада, где осуществляется хранение и подготовка
для передачи основному производству заготовок из стального про-
ката, а также литейного и кузнечно-прессового цехов.
Преобразующие производства могут проектироваться как по
предметному принципу, специализируясь на изготовлении конеч-
ного продукта, так и по функциональному принципу. Подробнее
эти вопросы были изложены в теме 3. Заключительное производ-
ство может состоять из сборочного цеха, цеха испытаний, цеха
упаковки и сертификации.
Соединения 7, 2 и 3 на рис. 8.3 показывают связи организацион-
ной структуры с производственной. Соединения небольшого диа-
метра, например, связи отделов с самой нижней линией (выше
фразы “Управление организацией”) показывают прямые и обрат-
ные связи любого руководителя высшего уровня (директор по мар-
кетингу и др.) с руководителями отделов и производственных це-
хов и участков. Для соблюдения принципа прямоточности, т. е. со-
кращения пути прохождения предмета труда в организационной
и производственной структурах, необходимо располагать подразде-
ления на территории по ходу управленческих и производственных
процессов. Кроме того, подразделения одного функционального и
производственного назначения на территории должны располагаться
рядом. Например, сначала должны друг за другом располагаться
отделы директора по маркетингу, затем отделы коммерческого ди-
ректора и т. д. На рис. 8.3 это требование четко соблюдено. На прак-
тике, к сожалению, этот принцип не всегда учитывается.
364
После анализа соблюдения принципа прямоточности рассчиты-
вается коэффициент прямоточности важнейших частичных управ-
ленческих и производственных процессов по формуле:
К' = Д' /Д', -э 1, (81)
up mil ' ф ’
где Д'о1п — оптимальная длина прохождения предмета труда по /-му
процессу; Д'ф — фактическая (проектная) длина прохождения
предмета труда по z-му процессу.
Основными факторами оптимизации прямоточности процессов
являются:
• расположение подразделений организационной и производ-
ственной структур по ходу соответствующих процессов;
• концентрация процессов под одной “крышей”;
• сокращение расстояния между компонентами процессов;
• системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточно-
сти единичных управленческих и производственных процессов;
• автоматизация процессов;
• обеспечение пропорциональности частичных процессов;
• анализ рационализации структур (см. табл. 3.1) и процессов (см.
табл. 8.1).
8.2.3. Организация производственных
процессов во времени
Организация производственного процесса во времени представляет
собой способ сочетания во времени основных, вспомогательных и
обслуживающих процессов по переработке “входа” организации в
ее “выход”. Важнейшим параметром организации производствен-
ного процесса во времени является производственный цикл изго-
товления предмета труда, оказания услуги или выполнения работы
от подготовительных операций до заключительных. Длительность
производственного цикла состоит из рабочего времени и времени
перерывов (рис. 8.4).
Рассмотрим содержание отдельных составляющих производствен-
ного цикла. Рабочий период изготовления предмета труда состоит из
времени технологических операций, транспортно-складских опе-
раций и контрольных операций.
365
Транспортно-
складские
операции
Контрольные
операции
Рис. 8.4. Структура производственного цикла
В свою очередь, время технологических операций состоит из под-
готовительно-заключительного времени и штучного времени. Под-
готовительно-заключительное время затрачивается в начале рабо-
чей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования,
приспособлений, установку инструментов и в конце рабочей сме-
ны на снятие приспособлений, инструментов и т. п. Это время тра-
тится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.
Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные про-
цессы (сушка, нормализация после термообработки и другие опе-
рации, протекающие без участия человека), организационные пе-
рерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки
комплектующих изделий и т. п.), регламентированные перерывы
(перерывы на обед, отдых и т. п.).
Длительность производственного цикла изготовления изделия в
целом рассчитывается после построения графика протекания слож-
ного процесса сборки изделия и расчета длительности производ-
ственных циклов изготовления штучных деталей или их партий. Эта
работа выполняется технологами. Например, длительность произ-
водственного цикла изготовления партии одноименных деталей
определяется как сумма по всем операциям подготовительно-зак-
лючительного времени, штучного времени (при этом учитывается
одновременность выполнения одной и той же операции на несколь-
ких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций,
366
планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки),
времени естественных процессов, транспортирования, контроля
качества, перерывов.
Основными факторами сокращения длительности производствен-
ных процессов являются:
• упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции,
повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и мас-
сового производства. “Простота конструкции — мерило ума конст- *
руктора”;
• упрощение и совершенствование технологических процессов
изготовления изделия;
• унификация и стандартизация составных частей изделия, его
конструктивных элементов, элементов технологических процессов,
оборудования, оснастки, организации производства;
• углубление подетальной, технологической и функциональной
специализации на основе унификации и увеличения программы
выпуска изделий и его составных частей;
• сокращение удельного веса механически обрабатываемых де-
талей;
• анализ соблюдения принципов рациональной организации про-
изводственных процессов: пропорциональности, параллельности,
непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;
• механизация и автоматизация учета времени, контрольных и
транспортно-складских операций;
• сокращение времени естественных процессов путем замены их
соответствующими технологическими процессами;
• сокращение межоперационных перерывов;
• увеличение удельного веса технически обоснованных норм вре-
мени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирова-
ние экономии времени и выполнения требований по качеству.
Организация производственных процессов во времени основы-
вается на анализе соблюдения принципов пропорциональности,
непрерывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и
др. Рассмотрим эти принципы.
Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспе-
чивает равную пропускную способность разных рабочих мест одно-
го процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор-
мацией, материальными ресурсами, кадрами и т. д.
Рассмотрим пример. Первоначальная мощность рабочих мест по
изготовлению партии деталей из четырех операций была следую-
щей (рис. 8.5):
367
1 ----------► 2 ----------► 3 ----------> 4 ---------►
М: = 10 Мг = 15 М3 - 6 М3 = 10 шт/смену
Рис. 8.5. Производственный процесс изготовления
деталей из четырех операций:
1, 2, 3, 4 — рабочие места; М,, М2, М3, МА — соответствующая мощность
рабочих мест (деталей в месяц)
Пропускная способность (мощность) Л/технологической цепоч-
ки составила 6 деталей в смену. Причем 3-е рабочее место является
узким местом. Мощность 2-го рабочего места используется на 6 • 100%/
/ 15 = 40%, мощность 1-го и 4-го рабочих мест используется на
6-100% /10 = 60%.
Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность про-
цесса? Имеются четыре направления: 1) пересмотр конструкции
детали с целью обеспечения пропорциональности операций по тру-
доемкости; 2) пересмотр технологического процесса, режимов об-
работки; 3) разработка и реализация организационных мероприя-
тий по замене оборудования, перепланировке участка; 4) доза-
грузка рабочих мест другой аналогичной деталью.
Потребность в этих деталях — 10 шт. в смену. В данном примере
на 3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же
производительностью. Тогда его мощность будет 12 шт. в смену. На 2 ед.
(около 80 мин) это рабочее место нужно будет загрузить другой
деталью, 2-е рабочее место необходимо догрузить на 30%. Если най-
дутся аналогичные детали для дозагрузки 2-го и 3-го рабочих мест,
то линия по мощности будет отвечать требованиям пропорциональ-
ности.
Принцип пропорциональности следует помнить при решении
любых вопросов, так как “скорость эскадры определяется скорос-
тью самого тихоходного судна”. Пропорциональность определяется
по формуле:
К = М . /М , (8.2)
нр nun' шах’
где A/min — минимальная пропускная способность, или параметр
рабочего места в технологической цепи (например, мощность,
разряд работ, объем и качество информации и т. п.);
Л/пг1х — максимальная пропускная способность.
Приведем пример оценки пропорциональности технологичес-
кой цепочки по разряду работ (табл. 8.4).
368
Таблица 8.4
Пример оценки пропорциональности
Наименование разряда Разряды по рабочим местам
1 2 3 4
Разряд работ 4 3 3 5
Разряд рабочего 3 3 4 3
Анализ данных таблицы показывает, что на первом рабочем ме-
сте разряд рабочего ниже требуемого разряда работ по технологии,
значит, велика вероятность брака. На третьем рабочем месте, на-
оборот, работы третьего разряда выполняет рабочий четвертого,
значит, налицо перерасход заработной платы, так как рабочему
надо платить по его разряду. А на последнем рабочем месте, чаще
самом ответственном, чистовая работа пятого разряда выполняется
рабочим третьего разряда. Экономия на заработной плате чревата ве-
роятностью брака. По фактическим данным пропорциональность тех-
нологической цепочки по наиболее узкому месту равна: 3-100/5=
= 60%. Значит, необходимо реализовать организационные мероп-
риятия по обеспечению соответствия разрядов работ и рабочих.
Непрерывность — принцип рациональной организации процес-
сов, определяемый отношением рабочего времени к общей про-
должительности процесса:
К = TJT, (83)
нспр раб1 ц’
где Г ,6 — продолжительность рабочего времени; Тл — общая про-
должительность процесса, включающая простои или пролежи-
вание предмета труда между рабочими местами, на рабочих
местах и т. п.
Параллельность — принцип рациональной организации процес-
сов, характеризующий степень совмещения операций во времени.
Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и па-
раллельно-последовательное (рис. 8.6).
Коэффициент параллельности рекомендуется определять по фор-
муле:
К'.. = Т'^ / Т поел (8.4)
iiap ц ц
Прямо точность — принцип рациональной организации процес-
сов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета
труда, информации и т. п.
369
Рис. 8.6. Сочетания операций:
I, II, III, IV — операции и рабочие места; 1, 2, 3, 4 — детали; а — последо-
вательное сочетание (в партии четыре детали, которые проходят четыре
операции; 7 — время транспортировки партии деталей с I на II рабочее
место); б — параллельное (детали или транспортные партии сразу после
завершения операции передаются на следующую. Например, в период Г,
на I рабочем месте обрабатывается 4-я деталь, на II — 3-я, на III — 2-я и на
IV рабочем месте — 1-я деталь); в — параллельно-последовательное (транс-
портная партия равна двум деталям)
370
Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по фор-
муле (8.1)
Ритмичность — принцип рациональной организации процессов,
характеризующий равномерность их выполнения во времени. Ко-
эффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле:
К = ЕР, / ЕР , (8.5)
где Р. — фактический объем выполненной работы за анализируе-
мый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (сверх
плана не учитывается);
Ри — плановый объем работ.
Приведем пример оценки ритмичности (табл. 8.5).
Таблица 8.5
Оценка ритмичности (млн руб.)
Показатели Выпуск по декадам Всего за месяц
1 2 3
V план 20 20 20 60
V факт 5 10 50 65
Коэффициент ритмичности будет равен:
^питм = (5 + Ю + 20)/(20 + 20 + 20) = 35/60 = 0,58.
Анализ данных таблицы показывает, что хотя за месяц план пе-
ревыполнен на 8%, коллектив работал плохо, 84% плана было сде-
лано в последнюю декаду, имели место штурмовщина и брак в
работе.
Одним из путей улучшения перечисленных показателей рацио-
нальной организации производственных и управленческих процес-
сов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою
очередь, методом увеличения повторяемости процессов является
унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов.
Преимущества увеличения повторяемости процессов связаны с тем,
что конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в
единичном.
Перечисленные принципы рациональной организации процес-
сов являются основным фактором повышения организованности
системы менеджмента, которая характеризуется степенью количе-
371
ственной определенности связей (энтропией) .между компонента-
ми системы. Для снижения неопределенности необходимо во всех
управленческих документах (планах, программах, заданиях, стан-
дартах, положениях, инструкциях и т. д.) четко фиксировать связи
органов управления с управляемыми объектами. Связи в системе
менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до
IV уровня, перевода качественных требований в количественные.
Для повышения четкости работ по координации рекомендуется
применять сетевые методы управления.
8.3. Характеристика типов
организации производства
Тип производства — совокупность организационно-технических
и экономических характеристик и особенностей сочетания факто-
ров и элементов организации производства, обусловленных номен-
клатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою
очередь, номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой про-
дукции определяют уровни концентрации, специализации, коопе-
рирования и комбинирования производства.
В зависимости от сочетания перечисленных форм организации
производства и его элементов бывают следующие типы производ-
ства: единичное, серийное (мелкосерийное, среднесерийное, круп-
носерийное) и массовое производство. Каждый тип производства
характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалифи-
кацией рабочих, оснащенностью технологии и т. д. В условиях еди-
ничного {индивидуального) производства рабочие места не имеют зак-
репленных за ними операций и загружаются различными операци-
ями через неопределенные промежутки времени без какого-либо
определенного чередования. В серийных процессах рабочие места заг-
ружаются несколькими закрепленными за ними операциями, ко-
торые выполняются в определенной последовательности. В массо-
вом производстве рабочие места загружены выполнением одной и
той же операции над одними и теми же деталями.
В табл. 8.6 приведена примерная структура затрат рабочего вре-
мени по отдельным типам станков и типам производства [19].
Особенности типов производства показаны в табл. 8.7.
372
Таблица 8.6
Примерная структура затрат рабочего времени
по отдельным типам станков в зависимости
от типа производства (в процентах)
Тип станка Тип производства Полез- ная работа станка Вспо- мога- тельная работа Подго- тови- тельно- заклю- читель- ная работа Техни- ческое обслу- жива- ние ра- бочих мест Потери по op- га низа- цион- ным причи- нам
Токар- Единичное 21 30 18 7 24
i ный Мелкосерийное 37 28 11 5 19
Крупносерийное 48 21 9 4 18
Револь- Единичное — — — — —
верный Мелкосерийное 45 25 9 4 17
Крупносерийное 60 19 5 3 13
Массовое 72 18 3 2 5
Тип производства определяет метод его организации. Различают
поточный, партионный и единичный методы организации произ-
водства. Поточный метод организации производства — метод, осно-
ванный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и
пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих про-
изводственных операций, выполняемых на специализированных
рабочих местах, расположенных по ходу технологического процес-
са. Поточный метод организации производства характерен для мас-
сового и крупносерийного типов производства. Партионный метод
организации производства — метод, при котором периодически из-
готавливается относительно ограниченная номенклатура продук-
ции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска.
Партионный метод характерен для серийного типа производства.
Единичный метод организации производства — метод, при котором
изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных
экземплярах.
Факторы, влияюшие на выбор метода организации производ-
ства: 1) номенклатура выпускаемой продукции; 2) масштаб (годо-
вая программа) выпускаемой продукции; 3) периодичность вы-
пуска; 4) трудоемкость продукций; 5) характер технологии произ-
водства*.
* Организация производства. Ч. I. Основы теории организации произ-
водства. — СПб.: ГИЭА, 1995.
373
Таблица 8.7
Особенности типов производства
Элементы производственного процесса Единичное производство Массовое производство
1. Объем конечной продукции, выпускаемой за год, шт. . 1— 2 1000 и более
2. Уровень технологической и функ- циональной специализации Низкий Высокий
3. Число деталеопераций, выполняе- мых на одном рабочем месте за месяц Свыше 40 1
4. Уровень межпроектной и внутри- видовой унификации изделия и его элементов Высокий Низкий
5. Технологический процесс изго- товления Маршрутная Пооперацион-
технология ная технология
6. Технологическое оборудование Универсальное Специальное
7. Режущий и мерительный инструмент Универсальный Специальный
8. Рабочие Высокой Низкой
квалификации квалификации
9. Коэффициент использования металлов 0,40—0,60 0,80-0,95
10. Уровень автоматизации производства 0,30-0,50 0,90-0,99
11- Трудоемкость и себестоимость изготовления единицы продукции Высокая Низкая
12. Качество продукции Удовлетвори- Хорошее
тельное
Примечание. Показатели серийного производства находятся в диапа-
зоне между показателями единичного и массового производства. Напри-
мер, третий показатель для крупносерийного производства равен 2-10,
среднесерийного — 11-20, мелкосерийного —- 21-40.
374
8.4. Формы организации
производства
8.4.1. Концентрация производства
Концентрация производства — сосредоточение производства од-
ного или нескольких аналогичных видов продукции или услуг в
крупных организациях, в пределах небольшого региона. Концент-
рация производства как форма организации изучается в курсе “Эко-
номика предприятия”. Поэтому акцентируем внимание на органи-
зационных аспектах концентрации. Ключевым словом в определе-
нии понятия “концентрация” является размер организации, который
чаще всего характеризуется объемом продаж, численностью рабо-
тающих, стоимостью основных фондов.
Отраслевые особенности не позволяют установить единые для
всех отраслей оптимальные размеры производств и предприятий
[31]. Так, в отраслях добывающей промышленности на величину
оптимальных размеров производств существенное влияние оказы-
вают природные условия и объем добычи полезных ископаемых.
Исходя из запасов полезного ископаемого в месторождении, сро-
ков службы поверхностных и подземных сооружений (карьеров, шахт
и др.), объема потребления определяются размеры предприятий.
В отраслях обрабатывающей промышленности с непрерывным
процессом производства (металлургия, химия, электроэнергетика,
цементная, сахарная промышленность и др.) оптимальные мощ-
ности определяются единичными мощностями современных агре-
гатов — от самых мелких до крупных и крупнейших, сооружаемых,
как правило, в комплексе с другими агрегатами и обслуживающи-
ми хозяйствами. Оптимальные мощности отдельных цехов опреде-
ляются исходя из единичных мощностей установленных агрегатов,
а общая мощность предприятий — исходя из возможностей выпус-
ка готовой продукции. В отраслях обрабатывающей промышленнос-
ти с дискретным (прерывным) производством (машиностроение,
деревообрабатывающая, обувная, текстильная промышленность)
оптимальные размеры производства рассчитываются исходя из ра-
ционального набора различных станков и оборудования, поточных
и автоматических линий, обслуживающих хозяйств и других под-
разделений, необходимых для обеспечения выпуска продукции при
минимальных затратах трудовых ресурсов.
Концентрация производства осуществляется в трех основных формах:
• концентрация специализированного производства;
• концентрация комбинированных производств;
• увеличение размеров универсальных предприятий.
375
Наиболее эффективнг) первая форма, обеспечивающая сосредо-
точение однородного производства на крупных предприятиях, что
позволяет применять высокопроизводительные специализирован-
ные машины, автоматизированные и поточные линии, современ-
ные методы организации производства. Высокоэффективна также и
вторая форма концентрации, которая обеспечивает последователь-
ность выполнения технологических процессов, комплексную пере-
работку сырья, использование побочных продуктов и отходов, со-
кращение выбросов вредных веществ в окружающую среду. Менее
эффективна третья форма, при которой осуществляется концент-
рация производств, не связанных между собой ни однородностью
и последовательностью технологических процессов, ни комплекс-
ной переработкой сырья. Предприятия универсального типа объе-
диняют разнородные автономные и малосвязанные между собой
производства. В объединениях и на предприятиях третьей формы
концентрации сочетаются сравнительно крупные производства в
одних цехах (основных) и мелкие в других (вспомогательных). Не-
достаточный уровень специализации, различные размеры сочетае-
мых производств и разнородность продукции, а также усложнение
управления и организации ремонтных работ не позволяют достиг-
нуть должной эффективности производства.
Концентрация производства и ее отдельные формы развиваются
на основе влияния двух главных факторов: I) роста потребности в
определенных видах продукции; 2) научно-технического прогресса
в данной отрасли, позволяющего повышать качество выпускаемой
продукции и снижать цену. Переконцентрация усложняет управле-
ние, поэтому она тоже нежелательна.
Концентрация путем увеличения размеров предприятий, осу-
ществляемая в промышленности, связана с повышением единич-
ных мощностей машин и оборудования, а также размеров соору-
жений, увеличением количества одинаковых машин и оборудова-
ния, а также их сочетанием. В электроэнергетике, черной и цветной
металлургии, цементной, некоторых производствах химической и
других отраслей промышленности концентрация производства осу-
ществляется на основе роста единичных мощностей основных аг-
регатов и сооружений. Рост единичной мощности ведет к сниже-
нию ее удельной стоимости и себестоимости выпускаемой с ее по-
мощью продукции. В машиностроении, легкой, пищевой и некоторых
других отраслях технологические особенности исключают возмож-
ность использования машин и агрегатов особо большой мощности.
Крупное производство в этих отраслях отличается не единичной
мощностью агрегатов, а числом единиц машин и оборудования,
рациональной организацией производства и управления.
376
Создание высокопроизводительных автоматических и роторных
линий, гибких автоматизированных систем, обрабатывающих цен-
тров является, в сущности, третьим способом концентрации —
совместным действием укрупнения и увеличения их количества на
одном предприятии (31].
Удельные расходы по управлению на крупных предприятиях
меньше, чем на более мелких, так как они увеличиваются непро-
порционально росту масштабов производства. В условиях крупного
предприятия экономически оправдывается создание специализиро-
ванных функциональных отделов и лабораторий, обеспечивающих
создание конкурентоспособных объектов. Концентрация производ-
ства позволяет использовать высококвалифицированные кадры и
автоматизированные производства, современные информационные
технологии и ресурсы. Однако дальнейшая концентрация усложня-
ет управление. Поэтому в каждой отрасли свои оптимальные уров-
ни концентрации производства.
8.4.2. Специализация и кооперирование
производства
Специализация — разделение труда по его отдельным видам,
формам; сосредоточение деятельности на относительно узких, спе-
циальных направлениях, отдельных технологических операциях или
видах выпускаемой продукции. Специализация представляет собой
диалектическое единство двух противоположных процессов: диф-
ференциации как разделения труда и концентрации как объедине-
ния однородных операций или продукции.
Специализация производства в промышленности осуществляет-
ся в трех основных формах: предметной, подетальной и технологи-
ческой [31 ]. Предметная специализация означает сосредоточение про-
изводства определенных видов продукции конечного потребления.
Объектом такой специализации может быть станкоинструменталь-
ный или автомобильный завод, швейная фабрика, выпускающие
определенные виды продукции. Подетальная специализация — сосре-
доточение производства определенных деталей и агрегатов, загото-
вок и полуфабрикатов, а также выполнение отдельных технологи-
ческих процессов. В отдельных отраслях она может иметь конкретные
разновидности, например, в машиностроении — подетальную, аг-
регатную, узловую. Пример подетальной специализации — шари-
коподшипниковый завод, завод поршней и т. д. Технологическая спе-
циализация (или стадийная) — превращение отдельных фаз произ-
водства или операций в самостоятельные производства, например,
литейный завод, прядильная фабрика, изготовляющая пряжу для
ткацких фабрик, отделочная фабрика и т. п.
377
Следует еще выделить специализацию вспомогательных произ-
водств и специализацию межотраслевых производств. Примером
специализации вспомогательных производств являются ремонтные
заводы, примером специализации межотраслевых производств —
предприятия по выпуску продукции общемашиностроительного
назначения (коленчатые валы, редукторы, зубчатые колеса и т. п).
В соответствии с законом возвышающихся потребностей и раз-
витием инновационной деятельности» постоянно появляются но-
вые потребности и новые товары. Поэтому постоянно возникают
новые виды производств, которые выделяются в самостоятельные
участки и производственные единицы. Вместе с тем при разработке
проектно-технической документации на строительство новых и ре-
конструкцию действующих предприятий недостаточное внимание
уделяется созданию высокоспециализированных производств, не
обеспечивается опережающее развитие специализированного про-
изводства стандартных и унифицированных деталей и узлов отрас-
левого применения. В результате специализации возникает проти-
воречие между увеличением и обновлением номенклатуры продук-
ции, с одной стороны, и медленным ростом числа подетально и
технологически специализированных предприятий — с другой. На-
пример, машиностроение уже выпускает сотни тысяч различных
машин, приборов и т. п. К тому же число деталей в машинах с
каждым годом растет. Преодолеть это противоречие должна поде-
тальная специализация на основе унификации изделий, их частей
и расширения применяемости одинаковых деталей в самых различ-
ных изделиях, а в условиях становления рыночной экономики —
развитие малых предприятий, выполняющих эти работы.
Научно-технический прогресс характеризуется, с одной сторо-
ны, увеличением и частой сменой номенклатуры производимой
продукции, а с другой — повышением уровня специализации, ме-
ханизации и автоматизации производства в целях получения более
дешевой продукции в короткие сроки. Это противоречие может быть
разрешено на основе организации массового и крупномасштабного
производства однотипных изделий или полуфабрикатов, которое
непосредственно связано со стандартизацией и унификацией [25|.
Оптимальный уровень специализации определяется на основе
экономических расчетов, методика которых описывается в курсе
“Экономика предприятия” [31]. Здесь приведем только логическую
зависимость между программой (масштабом) и трудоемкостью (се-
бестоимостью) изделия (рис. 8.7).
378
Рис. 8.7. Зависимость между программой
и трудоемкостью изделия
На рисунке видно, что при программе (/VHac) уже не происходит
снижение трудоемкости единицы изделия. Эффект масштаба ис-
пользован полностью, автоматическая линия загружена на 100%.
При увеличении программы выпуска изделий нужно строить вто-
рую автоматическую линию. Поэтому правее точки А наблюдается
сначала рост трудоемкости единицы изделия, вторая автоматичес-
кая линия находится в стадии освоения, трудоемкость единицы из-
делия начинает снижаться за счет уменьшения доли условно-по-
стоянных расходов на единицу изделия.
Развитие специализации производства и управления может про-
исходить только на основе развития внутри- и межпроизводствен-
ного кооперирования. Кооперирование — это установление и исполь-
зование сравнительно длительных производственных и управлен-
ческих связей между предприятиями, организациями и другими
структурами, каждая из которых специализируется на производ-
стве отдельных составных частей целого или на выполнении от-
дельного вида работ (услуг). Кооперирование может осуществлять-
ся как на “входе” структуры, так и на ее “выходе”.
Кооперирование может быть региональным, когда в выпуске про-
дукции или выполнении работы задействовано несколько органи-
заций разных отраслей данного региона, отраслевым либо между-
народным. На практике трудно отдать предпочтение какому-либо
одному виду кооперирования. Критериями выбора вида ко-
оперирования по “входу” организации служат:
• качество продукции (комплектующих изделий, комплексов и
других составляющих конечного продукта) организации-поставщика;
• цена этой продукции;
• имидж и миссия поставщика;
• надежность поставщика;
379
• качество сервиса, оказываемого поставщиком продукции;
• затраты на эксплуатацию (применение) продукции поставщи-
ка у организации-потребителя и др.
Перечисленные частные критерии можно заменить одним ин-
тегральным критерием — конкурентоспособностью поставщика.
Однако в настоящее время отсутствует утвержденная методика оцен-
ки конкурентоспособности организации. Поэтому на данном этапе
можно пользоваться частными критериями выбора поставщика.
Следует больше внимания уделять выбору конкурентоспособного
поставщика, так как если на “входе” организаций оценка конку-
рентоспособности будет на “удовлетворительно”, то в процессе
производства продукции организация (при любом уровне техноло-
гии и квалификации кадров) не сможет эту удовлетворительную
оценку исправить на “хорошо”, и тем более на “отлично”. Если на
“входе” будет “удовлетворительно”, то и на “выходе” будет такая
же оценка.
Перечисленные критерии, по идее, должны применять потре-
бители к организации—изготовителю продукции. Последняя тоже
должна анализировать на “выходе” надежность, имидж и миссию
своего потребителя. На практике поставщики не всегда изучают зап-
росы потребителей, вследствие чего они иногда имеют крупные
неприятности.
Уровень кооперирования организации рекомендуется оценивать
следующими показателями:
♦ удельный вес в себестоимости выпускаемой организацией про-
дукции покупных новшеств, комплектующих изделий, полуфабри-
катов и услуг, получаемых по кооперации или выполняемых сто-
ронними организациями, % (У);
♦ удельный вес в Ук конкурентоспособных новшеств, комплек-
тующих изделий, полуфабрикатов и услуг, получаемых по коопе-
рации или выполняемых сторонними организациями, % (У/”"*1);
♦ число предприятий и организаций—поставщиков новшеств,
комплектующих изделий, полуфабрикатов и услуг;
♦ удельный вес в объеме продаж организации новшеств, комп-
лектующих изделий, полуфабрикатов и услуг, выполняемых сто-
ронними организациями;
♦ структура кооперирования по его видам (региональная, от-
раслевая, международная).
Эффективность кооперирования, так же как и эффективность
специализации, оценивается методами, рассматриваемыми в курсе
“Экономика предприятия”.
380
8.4.3. Комбинирование производства
Комбинирование производства — одна из форм организации про-
изводства, основанная на соединении разных отраслей производ-
ства в одной крупной организации с целью упрощения межпроиз-
водственных связей по технологической цепочке. Например, кон-
церны, комбинаты по производству конечного продукта — сортового
проката, в которые входят производства по добыче и обогащению
руды, выплавке чугуна и стали, изготовлению проката. Примеры:
Магнитогорский металлургический комбинат, Красноярский алю-
миниевый комбинат. Основными признаками комбиниро-
вания являются:
• техническая возможность объединения разнородных произ-
водств в единую технологическую цепочку;
• пропорциональность производств по производительности (мощ-
ности);
• территориальное единство объединяемых производств;
• организационно-экономическая целесообразность объединения
производств;
• наличие качественных коммуникаций между разными произ-
водствами, современных вспомогательных и обслуживающих про-
изводств.
Комбинирование производства позволяет: 1) комплексно ис-
пользовать (перерабатывать) отходы производства; 2) извлекать из
сырья максимально возможное количество полезных веществ (ком-
понентов); 3) иметь высокий научно-технический и кадровый потен-
циал; 4) маневрировать ресурсами в рамках объединения; 5) эффек-
тивно использовать ресурсы; 6) выпускать конкурентоспособную
продукцию.
Предпосылками развития комбинирования в промыш-
ленности являются: специализация производства и его концентра-
ция, высокий уровень развития науки и техники. Как правило, вхо-
дящие в состав комбинатов производства — это крупные специа-
лизированные организации. Развитие научно-технического прогресса
делает технически возможным и экономически выгодным исполь-
зование большого объема отходов производства, более полное из-
влечение из продуктов их полезных веществ, тем самым создавая
возможности для дальнейшего развития комбинированных произ-
водств на основе комплексного использования сырья и отходов
производства [31].
Например, крупные высокопроизводительные мельницы, флота-
ционные машины, гравитационное оборудование позволяют повысить
извлечение металла из шлака; лазерная, электронно-ионная и другие
381
прогрессивные технологии дают возможность поднять уровень извлече-
ния ценных компонентов из руд.. Так, применение методов химической
технологии позволяет выделить все компоненты исходного раститель-
ного или минерального сырья. Из апатито-нефелиновых руд произво-
дят фосфорные удобрения, алюминий, поташ, соду, цемент. Действие
химических методов в соединении с флотацией позволяет выделить из
полиметаллических руд цинк, медь, свинец, молибден и другие редкие
металлы. Современные технологии переработки топлива дают возмож-
ность получить широкую гамму топливных и химических продуктов.
В зависимости от характера производства, технологии и объеди-
нения в производственном процессе отдельных стадий переработ-
ки сырья и материалов комбинирование в промышленности высту-
пает в трех основных формах:
♦ последовательная переработка сырья вплоть до получения го-
товой продукции;
♦ использование отходов производства для выработки других ви-
дов продукции;
♦ комплексная переработка сырья, т. е. выработка из одного вида
сырья нескольких видов полезных продуктов [31].
Комбинирование на основе последовательной переработки сырья
типично для черной металлургии и текстильной промышленности.
Имеются такие комбинаты в химической и других отраслях про-
мышленности. Как правило, они просты по структуре. Полученные
в процессе производства различные полуфабрикаты выходят из
комбината либо как промежуточный продукт, идущий в дальней-
шую переработку в другие отрасли, либо как конечный продукт.
Например, в черной металлургии предметом переработки для раз-
личных видов проката является железная руда. На первой стадии из
железной руды в доменных печах выплавляют чугун, затем в стале-
литейном производстве его переплавляют в сталь, а потом в прокат-
ном производстве перерабатывают в сортовой или листовой прокат.
Комбинирование на основе использования отходов производства
наиболее распространено в деревообрабатывающей, пищевой и
других отраслях промышленности. Примером может служить соче-
тание цветной металлургии с химической промышленностью, ког-
да побочные отходы переработки руды (сернистый ангидрид)
используются для выработки других видов продукта (в данном
примере — серы). Схема подобного комбинирования показана на
рис. 8.8 [31].
Эта форма комбинирования имеет большое значение, так как
при переработке многих видов сырья вместе с основным продук-
том получают различные отходы и побочные продукты. Их эффек-
тивное использование позволяет снизить материалоемкость продук-
ции, расширить сырьевую базу промышленности. Кроме того, ис-
382
пользование отходов и побочных продуктов — одна из мер охраны
окружающей среды, поскольку их утилизация предотвращает ущерб
земельному фонду, водному и воздушному бассейну, растительно-
му и животному миру.
Рис. 8.8. Переработка медной руды
Комбинирование на основе комплексной переработки сырья распро-
странено в отраслях и на предприятиях, занятых переработкой орга-
нического сырья (нефти, угля, торфа, сланцев и др.), а также ис-
пользующих в качестве предмета труда комплексные руды, напри-
мер, полиметаллические. Примером такой формы комбинирования
являются коксохимические комбинаты, осуществляющие комплек-
сную химическую переработку угля и попутных газов (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Комбинирование на основе использования отходов
производства на примере переработки коксового угля
Комбинирование на основе использования отходов производ-
ства применяют комбинаты по производству цветных металлов,
нефтехимические комбинаты, электрохимические комбинаты, в
которых комплексно перерабатываются основные виды топлива
(нефть, уголь, сланцы, древесина и др.).
383
Более 20% промышленной продукции производится в комплекс-
ных производствах, использующих один вид сырья для производ-
ства различных продуктов. Так, при комплексном использовании
топлива в коксохимической промышленности само топливо (по
стоимости) составляет 8—10% общей ценности извлекаемых про-
дуктов, 90—92% — попутные компоненты; в химической промыш-
ленности побочная продукция превышает основную в 4—5 раз, в
цветной металлургии — в 5—5,5 раза [-31]. Многие современные ком-
бинаты сочетают в определенной степени две или три формы ком-
бинирования.
Например, Усть-Каменогорский свинцово-цинковый комбинат был
построен на основе комплексного использования сырья и отходов. От-
ходы одних цехов этого комбината служат сырьем для других. На ком-
бинате производится массовая переработка шлаков, шламов, газов и
пыли, в результате которой дополнительно получают тысячи тонн свин-
ца, цинка, меди и других редких и благородных металлов. На комбина-
те дополнительно к основным извлекаются 14 полезных компонентов,
а комплексность использования свинцового сырья составляет 96% [31].
Существуют также понятия вертикального, горизонтального и
смешанного комбинирования. Вертикальное комбинирование имеет
место в том случае, когда осуществляется последовательная пере-
работка сырья в полуфабрикат или готовую продукцию, горизон-
тальное— предполагает комплексную переработку сырья. Смешан-
ное комбинирование имеет место, когда из одного вида сырья, пос-
ледовательно перерабатывая его, получают основные полуфабрикаты
или готовые изделия, а из образовавшихся отходов получают по-
бочные полуфабрикаты или готовые продукты. Экономические ас-
пекты комбинирования производства изучаются в курсе “Эконо-
мика предприятия”.
8.5. Особенности организации основного
производства в машиностроении
8.5.1. Заготовительные подразделения
К основным заготовительным подразделениям машиностроитель-
ного завода относятся литейные, кузнечные цехи, цех пластмасс и
ар. Литейные цехи изготавливают различные отливки, разли-
чающиеся видом металла, по размерам, весу, конфигурации и дру-
гим характеристикам. Литейное производство по сравнению с дру-
гими видами производства по изготовлению заготовок является наи-
384
более металле- и трудоемким и экологически неблагоприятным.
Однако в условиях единичного и мелкосерийного производства
другие методы изготовления заготовок и готовых деталей практи-
чески трудно осуществимы и малоэффективны. Поэтому в послед-
ние годы снижается доля отливок в совокупности заготовок. Орга-
низация, планирование и экономика литейных цехов в большей
степени зависят от особенностей производственного процесса из-
готовления отливок, а также типа и масштабов производства.
Технологические процессы литейного производства отличают-
ся многооперационностью и значительным разнообразием опера-
ций, а следовательно, и используемого оборудования. Например,
технологический процесс изготовления отливок в разовые земля-
ные формы, который является наиболее распространенным, вклю-
чает приготовление жидкого металла, формовочных материалов,
изготовление и сушку стержней, изготовление моделей, формовку
и т. д. Наибольших затрат труда требуют формовка, приготовление
стержней (более половины трудоемкости), очистка и особенно
транспортировка материалов и отливок. Этим объясняется особое
значение механизации и автоматизации в литейных цехах [19].
Технологические процессы изготовления отливок отличаются
также большим разнообразием (отливка в разовые земляные фор-
мы, в кокиль, в машинах под давлением, в оболочковые формы, в
металлические формы, центробежное литье, по выплавляемым мо-
делям и т. д.). Применение каждого из этих процессов требует ис-
пользования специального технологического оборудования, спе-
циальной оснастки, влияет на производственную структуру цеха,
профессиональный состав кадров, организацию труда, оператив-
но-календарное планирование и, в конечном счете, — на эффек-
тивность функционирования литейного цеха.
Производство отливок относится к числу материалоемких. На-
пример, для изготовления одной тонны отливок для автомобиля
требуется более одной тонны шихтовых материалов, 3—9 м3 фор-
мовочных земель и т. д. При изготовлении отливок в земляные фор-
мы на каждую тонну годного литья требуется переместить около
130—160 т разных грузов. Отсюда необходимость привлечения мощ-
ных транспортных средств, автоматизации погрузочно-разгрузоч-
ных операций. В литейном производстве потребуются большие затра-
ты энергоресурсов. Например, для производства 1 т отливок для ав-
томобиля из ковкого чугуна расходуется около 170 кг кокса, 130 м3
газа, 800 м3 сжатого воздуха, 630 кВт • ч электроэнергии, 100 м3 воды.
Литейные цехи классифицируются по следующим основным при-
знакам:
1) вид (род) металла для отливок;
2) тип производства;
385
3) степень механизации и автоматизации литейного производ-
ства;
4) объем годового выпуска отливок в денежном выражении и в
натуральных единицах по видам металла;
5) режим работы цеха.
Рассмотрим особенности литейных цехов или литейного произ-
водства по этим признакам. По виду металла литейные цехи под-
разделяются на цехи: чугунного литья (серого чугуна, ковкого чу-
гуна), фасонного стального литья, цветного литья, комбинирован-
ного литья.
В цехах единичного и мелкосерийного производства номенклатура
выпускаемых отливок разнообразная и неустойчивая (неповторяю-
щаяся или редко повторяющаяся). Формовка осуществляется глав-
ным образом в землю. Формовочные площади используются для
заливки, остывания и выбивки литья [19]. Литейные цехи этой груп-
пы резко отличаются друг от друга. На заводах тяжелого машино-
строения это крупные цехи со специальными кессонами, мощны-
ми транспортными средствами, крупными плавильными агрегата-
ми. К единичному типу производства относятся также небольшие
литейные цехи и отделения, обслуживающие в основном инстру-
ментальные и ремонтные цехи. Они отличаются примитивной тех-
нологией, весьма низким уровнем технико-экономических показа-
телей и подлежат ликвидации.
В цехах крупносерийного и массового производства изготовляется
ограниченная, периодически повторяющаяся или постоянная но-
менклатура отливок. Формовка производится преимущественно на
машинах. В этих цехах применяются поточные методы организации
производства. Такие цехи характерны для заводов сельскохозяйствен-
ного машиностроения, автомобильных и тракторных заводов.
По режиму работы литейные цехи различают на цехи с парал-
лельным и ступенчатым режимом работы. При параллельном режиме
работа во всех производственных отделениях ведется одновременно.
Все операции выполняются строго последовательно и синхронно
на различных рабочих местах. Этот режим работы наиболее распро-
странен. Ступенчатый режим характерен тем, что на одних и тех же
площадях в разные смены выполняются различные производствен-
ные процессы в порядке их последовательности. Этот режим ис-
пользуется в небольших литейных цехах. Производство тяжелых от-
ливок осуществляется по специальному графику.
Основными направлениями совершенствования литейного производ-
ства являются:
• повышение уровня специализации и концентрации производ-
ства однотипных отливок на основе унификации деталей и сбороч-
ных единиц на стадии их конструирования;
386
• применение групповых методов изготовления отливок для по-
вышения их серийности и эффективности;
• применение технологических процессов, обеспечивающих ми-
нимальные отходы металла (машинное литье, литье в кокиль, ли-
тье по давлением и др.);
• механизация и автоматизация литейного производства с це-
лью снижения трудоемкости работ и повышения их качества;
• анализ и применение современных методов менеджмента (на-
учные подходы и принципы, сочетание методов принуждения, по-
буждения и убеждения, применение методов анализа, прогнозиро-
вания, оптимизации и др.).
• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и
процессов и др.
Кузнечные цехи производят кованые и штампованные по-
ковки, которые передаются в механические или сразу в сборочные
цехи [19]. По сравнению с отливками поковки менее материале-,
энерго- и трудоемки, но более капиталоемки, т. е. на единицу про-
дукции требуют больше единовременных капитальных затрат на тех-
нологическое оснащение и автоматизацию. Однако неправомерно
утверждать, что производство поковок эффективнее производства
отливок. Все определяется конкретными условиями: размерами за-
готовки, ее сложностью, количеством, материалом и др. Чем круп-
нее заготовка, тем вероятнее эффективность отливки. Чем больше
программа выпуска деталей, тем вероятнее эффективность поков-
ки. Это можно показать графически (рис. 8.10).
А — зона эффектив-
ности 1 -го варианта
технологии (менее
капиталоемкого)
Б — эона эффектив-
ности 2-го варианта
технологии (более
капиталоемкого)
>
Программа
8.10. Определение критической программы
Количественно критическая программа, при которой два вари-
анта технологических процессов изготовления деталей равноэффек-
тивны, определяется по формуле:
387
= Ц1ВСГ1 - 3 осг2)/(3„ер2 - 3 ср|). (8.6)
где N — критическая программа (программа равноэффективности
двух технологических процессов);
Зпост1 и Зюст2— соответственно условно-постоянные расходы по
вариантам, условно-неизменные при изменении программы (об-
щецеховые, общезаводские расходы и т. п.);
ЗпСр| и 3 2 — переменные, пропорциональные программе рас-
ходы по вариантам (материалы, заработная плата основных ра-
бочих и т. п.).
Если сравнить технологические процессы производства отливок
и поковок, то слева от критической программы (зона Л) будет зона
отливок, а справа — поковок. Поковки используются при произ-
водстве разнообразных и, как правило, наиболее ответственных
деталей машин: коленчатых и распределительных валов, шпинде-
лей, шестерен, рычагов, шатунов и т. д. В некоторых машинах вес
деталей, изготовленных из поковок, составляет 20—30% веса ма-
шины (автомобиль, трактор и т. п.) [19]. Широкое применение об-
работки металлов давлением обусловлено высокими механичес-
кими свойствами поковок, большой производительностью кузнеч-
ного оборудования, относительно высоким коэффициентом
использования металла и другими преимуществами.
Процесс производства поковок отличается рядом характерных
черт, обусловливающих особенности планирования, организации
производства и экономики кузнечных цехов. Технологический про-
цесс изготовления поковок включает небольшое число операций:
резка металла, нагрев, ковка или штамповка, обрезка заусенцев,
иногда правка и термообработка поковок. Между операциями на-
грева и ковки (штамповки), а в ряде случаев и обрезки заусенцев
существует тесная технологическая связь во времени, при этом ве-
дущей операцией является ковка или штамповка. Типовой техноло-
гический процесс изготовления поковок определяет производствен-
ную структуру цеха. Перечисленные особенности требуют специ-
фической планировки рабочих мест: установки на участке не менее
двух, а иногда и трех агрегатов (например, печь или электронагре-
вательная установка, штамповочный молот или пресс и обрезной
пресс) и определяют необходимость бригадной формы организа-
ции труда.
Кузнечное оборудование отличается высокой производительно-
стью. Эта особенность, связанная с малооперационностью техно-
логического процесса производства поковок, обусловливает неболь-
шую длительность производственного цикла. Обычно кузнечное
оборудование является не только высокопроизводительным, но и
дорогостоящим. Поэтому наиболее полное его использование воз-
388
можно только при высоком уровне концентрации производства
однотипных поковок. Именно поэтому в кузнечном производстве
особое значение приобретают вопросы специализации и концент-
рации производства однотипных поковок.
Кузнечные цехи относятся к металлоемким производствам, ис-
пользующим дорогостоящие углеродистые и легированные стали.
Суммарная величина потерь металла в процессе производства штам-
пованных поковок (потери при резке, угар, клещевина и облой)
достигает 10—30%. Кроме того, часть металла теряется при механи-
ческой обработке поковок. В результате коэффициент использова-
ния металла при производстве деталей из поковок пока еще недо-
статочно высок: 0,5—0,7. Все это свидетельствует об актуальности
перевода технологии поковок на более экономичные методы изго-
товления готовых деталей — электрохимические, электрофизичес-
кие, лазерные технологии, порошковая металлургия и др. Необходи-
мо в целом повысить научно-методический и организационно-техни-
ческий уровень заготовительного производства в машиностроении —
сердцевине развития промышленности.
Высокая металлоемкость кузнечного производства в сочетании
с высокой производительностью оборудования обусловливает боль-
шой грузооборот. Однако для внутрицеховых перевозок характерны
постоянство и прямолинейность маршрутов. В крупных кузнечных
цехах возникает необходимость в складских помещениях для хране-
ния штампов и металла [19]. В процессе производства поковок при-
меняется дорогостоящая спецоснастка — штампы. Отсюда возника-
ет необходимость организации штампового хозяйства. Кузнечное
производство относится к энергоемким. Кузнечно-штамповочные
цехи автомобильных и тракторных заводов потребляют до 70% все-
го пара и сжатого воздуха, используемых на заводе. Кузнечные цехи
расходуют большой объем натурального топлива (газа, мазута) и
электроэнергии.
Кузнечные цехи классифицируются по следующим признакам:
♦ тип производства;
♦ вид технологического процесса, преобладающего в данном цехе;
♦ объем выпуска продукции.
Рассмотрим особенности организации производства в кузнеч-
ных цехах, отличающихся по перечисленным признакам. Для куз-
нечных цехов характерны все типы производства: единичное, се-
рийное, массовое. Тип производства определяется по ведущей де-
тали цеха, технологии ее производства. В кузнечных цехах преобладает
свободная ковка легких заготовок, свободная ковка более тяжелых
заготовок и штамповка в условиях единичного, мелкосерийного и
среднесерийного производства. В кузнечно-прессовых цехах преоб-
ладает свободная ковка тяжелых заготовок в условиях единичного
389
и мелкосерийного производства. В кузнечно-штамповочных цехах
преобладает штамповка легких и средних поковок в условиях круп-
носерийного и массового производства. В специализированных куз-
нечно-штамповочных цехах преобладает штамповка, прокатка на
ковочных вальцах, гибка, свободная ковка в условиях крупносе-
рийного и массового производства.
Основными направлениями совершенствования кузнечного производ-
ства являются:
• повышение уровня специализации и концентрации производ-
ства однотипных поковок на основе унификации деталей и сбороч-
ных единиц на стадии их конструирования;
• применение групповых методов изготовления поковок для по-
вышения их серийности и эффективности;
• применение технологических процессов, обеспечивающих ми-
нимальные отходы металла (порошковая металлургия, прокатка,
комбинированные технологии);
• механизация и автоматизация кузнечного производства;
• анализ и применение принципов рационализации структур и
процессов;
• анализ и применение современных методов менеджмента и др.
Детальным проектированием производственных и организаци-
онных структур цехов должны заниматься проектировщики и тех-
нологи с участием организаторов производства. Поэтому здесь эти
вопросы (применительно к заготовительным цехам) подробно не
рассматриваются. В данном учебнике рассматриваются общие мето-
дические вопросы организации производственных процессов в про-
странстве и времени, организации труда и принятия управленчес-
ких решений, организации обслуживания производства и контроля
качества продукции. Особенности организации решения этих воп-
росов в заготовительных цехах определяются конкретными услови-
ями производства.
8.5.2. Обрабатывающие подразделения
Значительная часть деталей машин, технологического оборудо-
вания, транспортных средств подвергается механической обработ-
ке. Механическая обработка характеризуется:
• низким коэффициентом использования металлов: 0,5—0,8 (с
повышением серийности производства коэффициент повышается);
• высокой трудоемкостью и зарплатоемкостью обработки;
• многооперационностью технологических процессов обработ-
ки;
• высокими требованиями к качеству технологического обору-
дования и организованности процессов;
390
• высокими требованиями к качеству изготовления детали в со-
ответствии с технологическим процессом.
В механических цехах обрабатывается широкая номенк-
латура разнообразных деталей, насчитывающая сотни и тысячи наи-
менований. Эти детали отличаются видом материала, методом по-
лучения заготовки, серийностью производства, сложностью, габа-
ритными размерами, конфигурацией, весом, точностью обработки
и чистотой поверхности и другими характеристиками. Широкая но-
менклатура и разнообразие выпускаемой продукции, а также мно-
гооперационность технологических процессов выдвигают на пер-
вый план необходимость целесообразной специализации цехов и
участков на базе унификации и стандартизации изделий, сбороч-
ных единиц, деталей и конструктивных элементов, типизации тех-
нологических процессов и рационального кооперирования пред-
приятий. Несмотря на то, что в механических цехах осуществляет-
ся, как правило, лишь обработка металлов резанием, различие
продукции и масштабов ее производства обусловливает необходи-
мость применения разнообразного металлорежущего оборудования.
Это создает дополнительные трудности при планировании и орга-
низации производства в механических цехах и обязывает уделять
особое внимание вопросам организации эксплуатации и ремонта
оборудования.
В механических цехах используются сотни и тысячи типоразме-
ров технологической оснастки. Поэтому большое значение имеют
вопросы организации инструментального хозяйства и, в частно-
сти, организации обеспечения рабочих мест технологической ос-
насткой. Технология механической обработки наиболее гибка. По-
этому в механических цехах необходимо оценивать каждое измене-
ние объема производства (по конкретным деталям) с тем, чтобы
своевременно внести соответствующие изменения в технологичес-
кие процессы, а возможно, и в организацию производства. Много-
операционность маршрутов, высокая производительность оборудо-
вания требуют четкой планировки оборудования и организации
транспортировки предметов труда в процессе производства [19].
Эксплуатация металлорежущего оборудования отличается отно-
сительно высоким удельным весом машинного времени в штучном
времени. Это позволяет использовать многостаночное обслужива-
ние и совмещение профессий. Многодетальность, многоопераци-
онность технологических процессов и большое разнообразие ис-
пользуемого оборудования в индивидуальном и серийном произ-
водстве обусловливают, как правило, необходимость пролеживания
деталей в ожидании освобождения станка, что приводит к образо-
ванию относительно больших заделов и соответственно незавер-
шенного производства. Это обстоятельство, наряду с другими, оп-
391
ределяет необходимость создания промежуточных кладовых, помо-
гающих осуществлению функций диспетчерского руководства.
Механические цехи можно классифицировать по тем же при-
знакам, что и заготовительные: тип производства, вес заготовки,
конструктивно-технологические особенности обрабатываемых де-
талей. Механические цехи единичного и мелкосерийного производства
отличаются широкой и разнообразной номенклатурой деталей, из-
готовляемых в небольшом количеств». Производство в таких цехах
должно быть достаточно гибким и приспособленным к выполнению
различных заданий. Технологические процессы разрабатываются без
особой детализации (чаще оформляются в виде маршрутных карт).
Они предусматривают максимальную концентрацию операций, вы-
полняемых на одном рабочем месте, использование параллельно-
последовательного движения партии деталей, специализацию ра-
бочих мест. Цехи оснащаются как универсальными, так и специ-
альными станками. Доля специального и высокопроизводительного
оборудования увеличивается по мере перехода к крупносерийному
производству. В этих цехах преобладают предметно замкнутые учас-
тки и организуются поточные линии. Наряду с универсальной ос-
насткой широко используются специальные транспортные средства
и транспортные системы [19].
В механических цехах массового производства изготовляется узкая
номенклатура деталей в больших количествах, с высоким уровнем
специализации рабочих мест. Технологические процессы значительно
дифференцированы. Постоянство и ограниченность номенклатуры
изготовляемых деталей создают предпосылки для комплексной ме-
ханизации и автоматизации, широкого применения специальной
высокопроизводительной технологической оснастки, механизиро-
ванного и автоматизированного специального транспорта. По мере
углубления и развития специализации предприятий и цехов одним
из важнейших признаков классификации становится конструктив-
ное и технологическое подобие деталей. Подетально специализиро-
ванные цехи и участки обеспечивают максимальную эффективность
производства только при достижении определенного оптимального
объема (см. рис. 8.10).
Определение оптимальных объемов производства обеспечивает
возможность типизации проектных вариантов без ограничения их
отраслевой принадлежностью. Поэтому при проектировании меха-
нических цехов и участков необходимо располагать данными об
оптимальных объемах производства при разном уровне применяе-
мой техники и технологии. Они устанавливаются на основе иссле-
дования зависимости между изменением объема производства и се-
бестоимостью единицы продукции (см. рис. 8.7).
392
В мировой практике достигнуты определенные успехи в разви-
тии машиностроительного производства. Основная тенденция раз-
вития машиностроения — автоматизация производственных процессов.
Страны с высокооплачиваемой рабочей силой идут по пути вне-
дрения ГПС (гибких производственных систем) и создания заво-
дов-автоматов на основе роботизации. В этом плане значительных
успехов достигли Япония, скандинавские страны, Италия, США и
др. В XXI веке передовые машиностроительные заводы мира будут
разрабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микро
электроники, биотехнологии, генной инженерии с использовани
ем экстремальных условий (сверхнизкие или сверхвысокие темпе-
ратуры и/или давления) в замкнутых безотходных циклах автома-
тизированного производства. Основными условиями внедрения этих
технологий являются:
♦ унификация внутреннего содержания и структур при диффе-
ренциации (индивидуализации, разунификации) внешнего оформ-
ления конечных товаров; стандартизация понятий, методов, средств
оснащения и измерений, документов и других компонентов на всех
уровнях иерархии (мировое сообщество, страна, регион, отрасль,
фирма);
♦ дальнейшее развитие форм организации (специализации, кон-
центрации, кооперирования) на всех уровнях иерархии;
♦ диффузия инноваций в мировом масштабе на основе взаимо-
выгодных обменов новшествами;
♦ автоматизация управления и др.
Перечисленные направления совершенствования технологичес-
ких процессов носят глобальный характер. Подробнее эти направ-
ления изучаются в курсе “Технология машиностроения”. Далее,
вкратце рассмотрим организационные аспекты совершенствования
работы механических цехов [19].
Перспективы совершенствования работы механических цехов
определяются общими тенденциями развития машиностроения.
В связи с созданием новых высокопроизводительных и точных ма-
шин и приборов повышаются требования к точности обработки
деталей, чистоте поверхности, стабильности признаков качества в
партии одинаковых деталей. Вместе с тем стремление к максималь-
ному снижению затрат на производство обязывает сокращать тру-
доемкость механической обработки. Решение этой задачи идет по
пути как организации производства наиболее точных заготовок,
максимально приближающихся по форме и размерам к форме и
размерам готовой детали, так и совершенствования самой механи-
ческой обработки.
По уровню и характеру специализации можно выделить следую-
щие основные группы механических цехов'.
393
а) подетально специализированные цехи, изготовляющие уз-
кую номенклатуру конструктивно и технологически подобных де-
талей в больших масштабах;
б) цехи, специализированные на изготовлении комплекта ориги-
нальных деталей, входящих в определенный узел или агрегат машины;
в) цехи, специализированные на производстве однотипных де-
талей и отличающиеся от цехов первой группы более широкой но-
менклатурой изготовляемых деталей и меньшими масштабами про-
изводства по каждой номенклатурной позиции;
г) цехи универсального профиля.
Механические цехи подетальной специализации организуются
для производства деталей массового применения. Они характеризу-
ются наиболее высоким уровнем специализации, оптимальными
объемами производства и наибольшей эффективностью. По агре-
гатному (узловому) признаку создаются цехи автомобильных заво-
дов (цехи двигателей, коробки передач, шасси, задних и передних
мостов) и механические цехи заводов серийного и массового про-
изводства. Третья группа цехов организуется обычно на заводах се-
рийного производства для механической обработки оригинальных
деталей. В этом случае, наряду с поточными и автоматическими
линиями, широко используются предметно-замкнутые участки с
разным уровнем специализации.
На ряде предприятий совершенствование механообработки свя-
зано с осуществлением технического перевооружения и, в первую
очередь, с заменой старого изношенного оборудования и создани-
ем комплексно механизированных и автоматизированных участков
и цехов. Совершенствование технологии механической обработки
идет по пути снижения удельного веса черновых операций, все более
широкого использования процессов электрообработки, ультразвуко-
вой обработки, электрофизических и электрохимических методов об-
работки, лазерной обработки и т. д. На смену металлам приходят ком-
позиционные материалы (композиты), пластические массы и т. п.
Изменения в организации технического обслуживания произ-
водства в значительной мере обусловливаются комплексной меха-
низацией и автоматизацией. Централизация или выполнение сторон-
ними организациями ряда функций технического обслуживания обра-
батывающего производства в области ремонта, транспортных работ и
т. п. также вносит существенные изменения в организацию обраба-
тывающего производства. Важное значение в совершенствовании
обрабатывающего производства, так же, как и предприятия в це-
лом, имеет внедрение системы менеджмента.
Рациональная организация производства механических цехов
определяется степенью выполнения принципов рационализации
структур и процессов (см. разд. 3.1 и 8.1).
394
Например, целями проектирования новых и реорганизации дей-
ствующих механических цехов обычно являются:
• увеличение объема выпускаемой продукции в соответствии с
рекомендациями маркетинговых исследований;
• повышение качества выпускаемой продукции и ее сервиса;
• снижение себестоимости продукции при соблюдении требова-
ний по качеству за счет активизации инновационной деятельности;
• снижение эксплуатационных затрат за счет повышения каче-
ства продукции, качества ее сервиса и совершенствования органи-
зации эксплуатации (применения) продукции;
• полное или частичное сочетание перечисленных выше задач.
Решение перечисленных задач в конечном счете приведет к по-
вышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Основными этапами работ и технико-экономических расчетов,
связанных с проектированием новых и реорганизацией действую-
щих механических цехов, являются:
1) определение производственной программы цеха на основе
маркетинговых исследований;
2) определение производственной структуры цеха;
3) разработка мероприятий по совершенствованию технологич-
ности выпускаемой продукции;
4) разработка мероприятий по совершенствованию технологи-
ческих процессов, системы норм и нормативов, организации труда;
5) проектирование производственных участков;
6) проектирование вспомогательных отделений, служебных и
бытовых помешений, компоновка площадей;
7) разработка системы планирования;
8) разработка системы менеджмента цеха;
9) расчет технико-экономических показателей цеха;
10) оценка эффективности проекта и функционирования цеха.
Исходными данными для проектирования цеха являются:
♦ подетальная производственная программа и перспективы ее
изменения;
♦ технико-экономическая характеристика цеха;
♦ результаты анализа внешних и внутренних воздействий на ра-
боту цеха, слабых и сильных сторон его деятельности с позиций
конкурентоспособности;
♦ техническая документация (чертежи, проекты, технологичес-
кие процессы, нормы и нормативы и т. п.);
♦ справочные материалы и т. п.
В условиях крупносерийного и массового производства разраба-
тывается подетальная программа, в средне- и мелкосерийном про-
изводстве — в приведенных или условных единицах. Программа в
приведенных единицах разрабатывается на основе группировки де-
395
талей, сходных по конструкции и технологии изготовления. В каждой
группе выбирается деталь-представитель. Классификация деталей
облегчает решение вопросов: унификации, исследования экономи-
ческой эффективности межзаводской кооперации, использования
неметаллических материалов, выбора наиболее экономичных заго-
товок, концентрации производства однотипных деталей в одном
цехе, формирования производственных участков в реорганизуемом
цехе и т. д. Таким образом, на первом^этапе должна быть сформиро-
вана подетальная программа, учитывающая реальные перспективы
развития производства на предприятии, а иногда и в более широ-
ком масштабе (например, развитие заготовительной базы, расшире-
ние производства унифицированных и стандартных деталей и т. п.),
и обеспечивающая углубление специализации. Число производствен-
ных участков и уровень их специализации зависят от номенклатуры
и трудоемкости производственной программы.
К вспомогательным службам цеха относят: инструментальное
хозяйство в составе инструментально-раздаточной кладовой (ИРК),
кладовой приспособлений и абразивов, отделения заточки, мас-
терской по ремонту приспособлений и оснастки; ремонтное хозяй-
ство в составе цеховой базы по текущему ремонту оборудования и
соответствующих кладовых (масел, запчастей и т. п.); складское хо-
зяйство (склады металла и заготовок, межоперационного хранения
деталей, хранения готовых деталей, кладовые вспомогательных
материалов); бюро технического контроля; службы по сбору, пере-
работке и удалению отходов и т. п. Состав вспомогательных отделе-
ний определяется в зависимости от объема соответствующих работ
и особенностей организации общезаводских служб.
В механических цехах существуют все разновидности производ-
ственных участков, начиная от универсальных, образованных по
принципу однородности технологического оборудования, до авто-
матических линий. Выбор типа производственного участка произ-
водится в зависимости от номенклатуры и объема производства по
каждой номенклатурной позиции, предварительной группировки
этих данных и ориентировочного определения на этой основе уровня
специализации рабочих мест. Уровень специализации рабочих мест
определяется с помощью коэффициента специализации:
А" = w / Св,
сп ' об’
(8.6)
где Кт — коэффициент специализации, характеризующий число
операций, закрепленных за единицей технологического обору-
дования;
т — общее количество операций;
Со6 — количество установленного оборудования.
396
Соответствующие значения К по типам производства и типы
производственных участков приведены в табл. 8.8.
Таблица 8.8
Значения коэффициента специализации
и типы участков по типам производства
Параметры Тип производства:
Массовое Крупно- серийное Средне- серийное Мелко- серийное и единичное
1 2 —10 11—20 Свыше 21
Тип участка Автомати- ческие ли- нии, поточ- ные линии Поточные линии, ав- томатичес- кие линии Предметно- замкнутые участки, поточные линии Универсаль- ные, пред- метно- замкнутые участки
При проектировании и реконструкции механических цехов не-
обходимо располагать типовыми технологическими процессами,
соответствующими различным объемам производства. Методика
выполнения работ по проектированию и технико-экономические
расчеты изменяются в зависимости от типа производственного уча-
стка. В поточном производстве — по соотношению штучного време-
ни по каждой операции такта линии. Численность рабочих-станоч-
ников определяется по трудоемкости обработки или исходя из ко-
личества оборудования и принятой сменности (в поточном
производстве на основе плана-графика работы линии). Выбор того
или иного варианта расположения оборудования обусловливается
требованием наилучшего использования площадей при соблюде-
нии норм, обеспечивающих безопасность работы и удобство обслу-
живания оборудования (ремонт, обслуживание транспортом и т. п.).
Ширина проездов и проходов между.станками определяется габа-
ритами применяемых транспортных средств.
Основными направлениями совершенствования работы механичес-
ких цехов являются:
• повышение уровня специализации и концентрации производ-
ства однотипных деталей на основе унификации изделий, сбороч-
ных единиц, деталей на стадии их конструирования;
• применение групповых методов изготовления деталей;
• применение безотходных малооперационных технологий;
• механизация и автоматизация производства;
397
• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и
процессов;
• анализ и применение современных методов менеджмента и др.
8.5.3. Сборочные подразделения
На большинстве машиностроительных предприятий сборочные
подразделения (цехи) завершают процесс производства продукции,
включающий ее сборку, испытания, сертификацию и упаковку. Эти
работы выполняются по технологическим процессам (картам) и
другой технической документации. Качество и эффективность ра-
боты сборочных цехов во многом определяет ритмичность, каче-
ство, эффективность и устойчивость функционирования предпри-
ятия в целом. Однако для того чтобы сборочные цехи работали на
“отлично”, необходимо механическим цехам делать свою работу
тоже на “отлично”.
Процесс сборки состоит в соединении и обеспечении правиль-
ного взаиморасположения и взаимодействия деталей и сборочных
единиц. В цехах единичного и мелкосерийного производства наряду
с чисто сборочными операциями выполняются другие технологи-
ческие операции (дополнительная механическая обработка дета-
лей, слесарно-пригоночные операции и т. п.). Технология сбороч-
ного процесса определяется характером, конструктивной сложнос-
тью, уровнем технологичности конструкции и годовой программой
выпуска изделий. Вместе с тем с технологической точки зрения
сборочные операции имеют много общего, что позволяет исполь-
зовать универсальную технологическую оснастку, типовые техно-
логические процессы и формы организации сборочных процессов.
Дифференциация производственного процесса по сборке прак-
тически не ограничена, что создает весьма благоприятные условия
для внедрения поточных методов организации. Сборочные процес-
сы характеризуются высоким удельным весом ручных работ и, за
редким исключением, применением несложного технологического
оборудования. Специфика сборочных процессов позволяет широко
использовать средства механизации и существенно затрудняет ав-
томатизацию сборочных операций. Специализаций рабочих и уро-
вень их квалификации часто определяется спецификой сборки и
регулирования выпуска определенного вида продукции. Поэтому ос-
воение новых видов продукции связано с приобретением опреде-
ленных навыков и опыта.
Одной из особенностей сборочных цехов является то, что на
этапе сборки стоимость незавершенного производства приближа-
ется к предельной величине — себестоимости готовой продукции.
Поэтому сокращение длительности цикла сборки обеспечивает не
398
только ускорение оборачиваемости оборотных средств, но и наи-
более эффективное использование производственных площадей. Тру-
доемкость сборочных работ, а следовательно, и длительность цикла
сборки существенно зависят от уровня технологичности конструк-
ции по таким показателям, как блочность конструкции, коэффи-
циенты стандартизации и унификации, взаимозаменяемости кон-
струкции и др. Требуемая точность сопряжения деталей может быть
обеспечена за счет высокой точности изготовления деталей, при-
менения деталей-компенсаторов, специального подбора деталей или
индивидуальной пригонки сопрягаемых деталей.
Каждый из этих методов используется при определенном объе-
ме производства, характеризуется соответствующими показателя-
ми эффективности и оказывает влияние на особенности планиро-
вания и организации производства. Следует стремиться к сниже-
нию доли слесарно-сборочных и пригоночно-доделочных работ.
При выборе формы организации сборочных работ решающим
фактором является тип производства. Основными разновидностями
форм организации сборочных работ являются индивидуальная (бри-
гадная) сборка и поточная сборка. В первом случае сборка изделия
осуществляется на стационарном рабочем месте одним сборщиком
или бригадой. Поточная сборка отличается глубокой дифференциа-
цией сборочного процесса и узкой специализацией рабочих мест.
На практике нередко используется сочетание этих форм в пределах
одного цеха и даже участка. Степень дифференциации производ-
ственного процесса в этом случае может быть различной. Обычно
узловая сборка отделяется от генеральной (общей). При узловой и
генеральной сборке могут использоваться как элементы поточного
производства, так и методы индивидуальной сборки.
Основные формы организации сборочного процесса в наиболь-
шей степени отвечают соответствующему типу производства. Тех-
нология сборки в цехах единичного и мелкосерийного производства
предусматривает объем доделочных и пригоночных работ. В цехе
используется металлорежущее оборудование и транспорт универсаль-
ного назначения, создаются участки или рабочие места для слесар-
ной обработки деталей. В этих условиях чаще используется индивиду-
альная (бригадная) сборка, отличающаяся небольшой длительнос-
тью цикла сборки и относительно низким уровнем эффективности.
В цехах среднесерийного производства доделочные и пригоночные
работы или ликвидируются, или же сводятся к минимуму. Процесс
сборки дифференцируется, поэтому возможна специализация ра-
бочих мест. При сборке узлов и изделия используются поточные
методы или их элементы, повышается степень оснащенности тех-
нологических процессов и применение автоматизированного обо-
рудования. Значительно снижается при этом удельный вес сбороч-
399
ных работ в общей трудоемкости и сокращается длительность цикла
сборки.
В цехах крупносерийного и массового производства сборка ведется
на основе взаимозаменяемости деталей. Технологические процессы
максимально дифференцируются, широко применяется прогрес-
сивная технология, средства механизации и автоматизации, орга-
низуется поточная сборка, оснащенная высокопроизводительным
оборудованием и транспортными средствами.
При разработке проектов сборочных цехов учитываются особен-
ности, связанные с характером изготовляемой продукции: конст-
руктивные (габариты, вес, сложность, материал, точность, взаи-
мозаменяемость и др.); технологические (число операций, метод
обработки, разряд работ, характеристики технологического обору-
дования, оснастки и др.) и организационные (программа выпуска,
способ сочетания операций, показатель организованности процес-
сов сборки и др.).
Основными направлениями совершенствования работы сборочных
цехов являются:
• повышение уровня специализации и концентрации сборочных
работ;
• применение бригадной формы организации труда;
• сокращение пригоночных работ за счет применения селектив-
ной сборки, основанной на предварительной сортировке (селек-
ции) деталей на размерные группы и последующем соединении
деталей определенной размерной группы;
• повышение блочности конструкции изделия и взаимозаменяе-
мости деталей (это в большей мере относится к конструкторам);
• повышение уровня механизации и автоматизации сборочного
процесса;
• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и
процессов;
• анализ и применение современных методов менеджмента и др.
8.6. Основы оперативного управления
производством
Оперативное управление производством включает следующие ра-
боты: 1) организация разработки и выполнения оперативно-кален-
дарных планов производства продукции и сменно-суточных заданий
на уровне цехов, участков и рабочих мест; 2) организация обеспече-
ния рабочих мест всем необходимым; 3) организация учета и конт-
роля хода производства; 4) регулирование хода производства. На
400
межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для
решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в
производство изделий, включения в программу выпуска новых из-
делий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий,
использования внутренних материальных, трудовых и финансовых
ресурсов [25].
Для оперативного управления производством в цехах характер-
на строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой
позиции производственной программы и номенклатурно-календар-
ного плана в зависимости от фактически складывающейся произ-
водственной ситуации. Работы по оперативному управлению про-
изводством выполняются в реальном масштабе времени, не допус-
кающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки
изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха
может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест —
в интервале недели, смены. Для межцехового уровня этот интервал
расширяется от месяца до года. В настоящее время процедуры опе-
ративного управления все больше переплетаются с технологией и
регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно
выполняемые управленческим персоналом функции по оператив-
ному учету, контролю и анализу хода производства являются осно-
вой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход
производства.
Таким образом, оперативное управление производством осуще-
ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за
ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на
коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения
безусловного выполнения утвержденных производственных про-
грамм. Это достигается выполнением следующих условий:
• строгим распределением работ на короткие периоды времени
(декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных уча-
стках (в бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабо-
чих мест — в подетально-пооперационном виде;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе
производства;
• комплексным использованием средств вычислительной техни-
ки для подготовки вариантов управленческих решений;
• повседневным анализом и владением управленческим персо-
налом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы
по предупреждению нарушений в ходе производства или для быст-
рого его восстановления в случае отклонения от запланированных
заданий.
401
Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-вы-
пуска деталей для цехов серийного производства — сложная, тру-
доемкая работа, требующая предварительного анализа реальных
условий производства в каждом цехе, выявления характерных осо-
бенностей и рациональных элементов в сложившейся системе пла-
нирования. В отличие от цехов крупносерийного производства с ус-
тойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями,
производство которых в каждом из планируемых месяцев может
носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и
выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным тре-
бованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на
нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кла-
довых и на центральном складе готовых деталей предприятия. От-
сюда вытекает необходимость выявления особенностей и установ-
ления основных факторов, определяющих процесс разработки
наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:
1. В серийном производстве для каждой партии деталей опреде-
ляется число запусков или периодичность запусков партии в обра-
ботку. Для каждой партии число запусков может быть различным.
Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой
партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-вы-
пуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками
партии деталей одного наименования.
2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть
минимальными. Это достигается путем строгого закрепления кон-
структивно-технологически схожих деталей за одними и теми же
станками.
3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспечен-
ность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью
рекомендуется анализировать принципы рациональной организа-
ции производственных процессов, внедрять бригадную форму орга-
низации труда, предполагающую совмещение профессий, много-
станочное обслуживание, снижение монотонности труда путем обес-
печения сменяемости рода деятельности.
4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки
деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наибо-
лее длительный технологический цикл обработки, и комплектую-
щие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска веду-
щих деталей.
5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производ-
ства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а
в некоторых случаях непосредственно на центральный склад гото-
вых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность за-
пуска и выпуска деталей.
402
6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе по-
детальной производственной программы и, в сущности, представ-
ляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая
партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из
обработки. ОКП могут разрабатываться с разной степенью детали-
зации: укрупненно, т. е. в разрезе партий деталей в соответствии с
расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; диф-
ференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отношении каж-
дой партии деталей.
7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом
следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым
для непосредственной его реализации. Цехи серийного производ-
ства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим
оборудованием. Обслуживающие его рабочие, по сути дела, обес-
печивают нормальное (по графику) течение производственного
процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с
указанием сроков выполнения тех операций, которые должны кон-
тролироваться плановиками и мастерами и которые следует строго
выдерживать. Это положение упрощает процесс разработки ОКП и
позволяет использовать при расчетах эвристические правила, учи
тывающие рациональные приемы решения задач.
8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового перио-
да, с учетом имеющегося задела в производстве. Размеры партии
деталей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим,
организационным, производственным причинам.
Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения
очередности запуска партий деталей в обработку и календарных
сроков запуска-выпуска партий деталей. Определение очередности
запуска партий деталей в обработку, календарных планов их запус-
ка-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства
исходя из конкретных условий.
Завершающей стадией процесса управления производством яв-
ляется учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода
выполнения частичных процессов |25|. В процессе разработки про-
изводственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий исполь-
зуется информация о текущем ходе производства. Эта информация,
отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истек-
шую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно на-
капливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окон-
чательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде
соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления
информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непос-
редственно влияют на качество разрабатываемых программ и зада-
403
ний. Поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев со-
здания системы оперативного учета на предприятии.
Информация о ходе производства используется не только при
планировании, но и одновременно является основой действенного
контроля и регулирования производственных процессов. Какими
стабильными бы ни были цеховые производственные программы и
оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе про-
изводства неизбежно возникают изменения и отклонения, требую-
щие корректировки, ранее составленных планов. К ним относятся
отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок,
готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникнове-
ние массового брака, отсутствие рабочих, невыход (в сравнении с
графиком) станков из ремонта и т. д.
Своевременный, полный и точный учет перечисленных откло-
нений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регу-
лировать ход производства, направляя его протекание в соответ-
ствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспече-
ны только при рациональной организации системы оперативного
учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного при-
менения современной вычислительной техники и периферийных
средств. Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного уче-
та является получение информации о результатах работы производ-
ственных цехов и их подразделений за определенный период вре-
мени в целях ее использования для контроля и регулирования теку-
щего хода производства. В синтезированном виде эта информация
используется для целей планирования производства в каждом из
цехов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реа-
лизация этой задачи при условии своевременности поступления,
полноты и достоверности учитываемой информации может быть
осуществлена путем создания комплексной автоматизированной
системы оперативного учета на предприятии. Такая система должна
отвечать следующим требованиям:
♦ обладать высокой оперативностью по сбору и обработке ин-
формации;
♦ исключать дублирование в работе каждого звена системы;
♦ обеспечить предварительную обработку информации в пунк-
тах ее сбора;
♦ исключить передачу в информационно-вычислительный центр
(ИВЦ) предприятия избыточной информации;
♦ обеспечивать возможность синтезирования полученной инфор-
мации в необходимых для управления разрезах;
♦ исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении
первичной учетной документации;
404
♦ быть экономически эффективной в сравнении с действующей
на предприятии системой оперативного учета.
Для управления производством требуется определенный пере-
чень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и
его подразделений, их регистрация на соответствующие техничес-
кие носители и передача в ИВЦ для последующей обработки. При
определении перечня регистрируемых данных необходимо стремить-
ся к его минимизации за счет ведения учета не по всем парамет-
рам, а по отклонениям (такой подход возможен только в оператив-
ном регулировании).
Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и их
составных частей сборочными, обрабатывающими и заготовитель-
ными цехами завода в течение года с разбивкой по кварталам и
месяцам; поступление готовых деталей и сборочных единиц на цен-
тральный склад завода и их выдача сборочным цехам; поступление
обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные
участки; движение деталей и изделий по операциям технологичес-
кого процесса с указанием времени выдачи задания и завершения
выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих мес-
тах; передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и
цехами предприятия; брак всех видов; поступление материалов, за-
готовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача
на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход
оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топ-
лива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и дру-
гих видов ресурсов.
Для организации и проведения работ по регистрации информа-
ции на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) созда-
ются пункты сбора информации, на которых осуществляется не
только регистрация информации о результатах производственной
деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная
ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, ко-
торым оснащаются пункты сбора информации, определяются ис-
ходя из объема и сложности выполнения работ.
Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осу-
ществляется на основе собранной информации о выполнении про-
изводственных программ и заданий. Фактические данные о ходе
производства сопоставляются с плановыми, затем производится
анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспече-
нию равномерного и комплексного выполнения программы выпус-
ка деталей, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом произ-
водства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по сле-
дующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного
плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, конт-
405
роль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обес-
печения производства; наблюдение за работой отстающих подраз-
делений и др. Система диспетчерского регулирования хода производ-
ства должна:
• опираться на четкую организацию оперативного планирова-
ния производства, непосредственным продолжением которого она
является;
• обеспечивать непрерывность контроля и наблюдения за ходом
производства;
• осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений ру-
ководства;
• базироваться на четкой ответственности и преемственности опе-
ративного руководства производством.
Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производ-
ством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального
диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находя-
щегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою оче-
редь, подчиняется заместителю руководителя по производству).
Организационное построение диспетчерского аппарата предприя-
тия зависит от типа, характера и масштаба производства. На круп-
ных предприятиях формируется центральное диспетчерское бюро в
составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе цен-
трального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы
по видам производства или стадиям производственного процесса.
Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные
функции:
♦ контроль хода выполнения произволе геенной программы по
основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;
♦ принятие мер по предупреждению перебоев в производствен-
ном процессе;
♦ учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;
♦ учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.
В последнее время большое внимание уделяется применению в
рамках оперативного управления системы оперативного регулиро-
вания (системы власти), граничащей с психологическими аспекта-
ми управления персоналом.
406
Краткие выводы
1. Для повышения организованности, устойчивости и эффективнос-
ти функционирования организации целесообразно анализировать и со-
блюдать 22 принципа рационализации процессов (правовая регламен-
тация процессов, совершенствование системы менеджмента, при-
менение научных подходов к организации процессов, обеспечение
инновационного характера развития, ориентация процессов на ка-
чество, обеспечение адаптивности процессов, подбор команды про-
фессионалов, обеспечение сопоставимости управленческих решений,
рациональное сочетание централизации и универсализации процес-
сов, сочетание методов управления персоналом, ранжирование, пер-
сонификация, обеспечение восприимчивости процессов, автоматиза-
ция, оперативность, регламентация, пропорциональность, прямо-
точность, непрерывность, параллельность, ритмичность процессов).
2. Производственные процессы предлагается подразделять на сле-
дующие виды'. подготовительный, преобразующий, заключительный,
вспомогательный, обслуживающий, производственный процесс на
рабочем месте, процесс на уровне подразделения, межцеховый про-
изводственный процесс.
3. Для нахождения взаимосвязей между компонентами структу-
ры организации целесообразно одновременно рассматривать органи-
зационную и производственную структуры в их совокупности.
4. Основными факторами сокращения длительности производствен-
ных процессов являются: упрощение кинематической схемы (струк-
туры) продукции, упрощение и совершенствование технологичес-
ких процессов; унификация и стандартизация составных частей
продукции, элементов технологических процессов, оснастки, орга-
низации производства; углубление подетальной, технологической
и функциональной специализации; сокращение удельного веса ме-
ханически обрабатываемых деталей; анализ и соблюдение принци-
пов рациональной организации производственных процессов; ав-
томатизация учета времени, контрольных и транспортно-склад-
ских операций; сокращение времени естественных процессов; со-
кращение межоперационных перерывов; увеличение удельного веса
технически обоснованных норм и нормативов и др.
5. Критериями выбора поставщика могут быть: качество продук-
ции поставщика, цена этой продукции, миссия и имидж, надеж-
ность, качество сервиса приобретенной продукции, затраты на экс-
плуатацию продукции поставщика. Интегральный критерий — кон-
курентоспособность поставщика.
6. Типовыми направлениями совершенствования работы цехов ос-
новного производства могут быть следующие: повышение уровня
специализации на основе унификации и стандартизации, приме-
407
нение групповых методов изготовления, применение малоопера-
ционных безотходных технологий, механизация и автоматизация
процессов, анализ и соблюдение принципов рационализации струк-
тур и процессов, анализ и применение современных методов ме-
неджмента и др.
7. В XXI веке передовые машиностроительные заводы мира будут
разрабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микро-
электроники, биотехнологии, генной инженерии с использовани-
ем экстремальных условий в замкнутых безотходных циклах авто-
матизированного производства.
Контрольные вопросы
1. Чем можно объяснить необходимость соблюдения 22 принципов ра-
ционализации процессов?
2. Почему необходимо обеспечивать инновационный характер развития
организации?
3. Как обеспечивается соблюдение принципа ориентации процессов па
качество?
4. В чем сущность принципа адаптивности процессов?
5. Что такое централизация процессов?
6. Каково рациональное соотношение мотивов управления персоналом7
7. Для чего необходимо ранжировать объекты управления?
8. Как обеспечивается восприимчивость процессов?
9. Что такое регламентация процессов?
10. Какими способами достигается пропорциональность процессов?
II. Почему необходимо анализировать прямоточность структур и про-
цессов?
12. Каким образом обеспечивается параллельность процессов?
13. Что такое ритмичность?
14. Что такое производственный процесс?
15. Чем отличается предмет труда от орудия труда?
16. Какие вы знаете виды производственных процессов?
17. Каковы взаимосвязи между различными видами процессов?
18. Почему основной производственный процесс рекомендуется под-
разделять на подготовительный, преобразующий и заключительный?
19. Что собой представляет производственный процесс в пространстве?
20. Что собой представляет производственный процесс во времени?
21. Какова будет оценка па выходе системы, если на ее входе — “пять”,
а в процессе — “четыре”?
22. Каким образом можно “соединить” организационную и производ-
ственную структуры? Зачем это необходимо делать?
23. Какие бывают формы организации производства? Каковы их пре-
имущества?
24. Как осуществляется комбинирование производства?
408
25. Каковы особенности организации производства в заготовительных
подразделениях?
26. Каковы особенности организации производства в обрабатывающих
подразделениях?
27. Каковы особенности организации производства в сборочных (зак-
л юч ител ь и ых) п одразд ел е и и я х ?
28. В чем сущность оперативного управления производством?
29. Назовите основные факторы оперативно-календарного планирова-
ния.
30. Как осуществляется оперативное регулирование хода производства?
Тема 9
ОРГАНИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСНОГО
ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА
План:
1. Организация материально-технического обеспечения произ
водства.
2. Организация энергетического хозяйства.
3. Организация инструментального хозяйства.
4. Организация ремонтного хозяйства.
5. Организация транспортного и складского хозяйства.
6. Организация и обслуживание рабочих мест.
9.1. Организация материально-технического
обеспечения производства
Материально-техническое обеспечение производства как компо-
нент логистики и обеспечивающей подсистемы системы производ-
ственного менеджмента во многом определяет качество процесса
переработки входа системы в ее выход — готовый продукт. При
низком качестве входа системы невозможно получить высокое ка-
чество ее выхода. Процесс материально-технического обеспечения
производства направлен на своевременную поставку на склады пред-
приятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с
бизнес-планом материально-технических ресурсов. В состав мате-
риально-технических ресурсов входят: сырье, материалы, комплек-
тующие изделия, покупное технологическое оборудование и тех-
нологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный
инструменты), новые транспортные средства, погрузочно-разгру-
зочное оборудование, вычислительная технике! и другое оборудо-
вание, а также покупное топливо, энергия, вода и т. д. Другими
словами, все, что поступает на предприятие в вещественной фор-
ме и в виде энергии, относится к элементам материально-техни-
ческого обеспечения производства.
Цели материально-технического обеспечения производства:
• своевременное обеспечение подразделений предприятия необ-
ходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества;
• улучшение использования ресурсов: повышение производитель-
ности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производ-
ственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмич-
410
ности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств,
полное использование вторичных ресурсов, повышение эффектив-
ности инвестиций и др.;
• анализ организационно-технического уровня производства и
качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика и под-
готовка предложений по повышению конкурентоспособности по-
ставляемых материальных ресурсов либо смене поставщика конк-
ретного вида ресурса. Ради повышения качества “входа” предприя-
тиям не следует бояться смены неконкурентоспособных поставщиков
ресурсов.
Для достижения перечисленных целей на предприятии необхо-
димо постоянно выполнять следующие работы:
1) проведение маркетинговых исследований рынка поставщи-
ков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомен-
дуется осуществлять исходя из следующих требований: наличие у
поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной обла-
сти; высокий организационно-технический уровень производства;
надежность и прибыльность работы; обеспечение конкурентоспо-
собности выпускаемых товаров; приемлемая (оптимальная) их цена;
простота схемы и стабильность поставок;
2) нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;
3) разработка организационно-технических мероприятий по
снижению норм и нормативов расхода ресурсов;
4) поиск каналов и форм материально-технического обеспече-
ния производства;
5) разработка материальных балансов;
6) планирование материально-технического обеспечения про-
изводства ресурсами;
7) организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к
производству;
8) организация обеспечения ресурсами рабочих мест;
9) учет и контроль использования ресурсов;
10) организация сбора и переработки отходов производства;
11) анализ эффективности использования ресурсов;
12) стимулирование улучшения использования ресурсов.
Всеми перечисленными работами должен заниматься отдел ма-
териально-технического обеспечения производства, находящийся
в подчинении у заместителя руководителя предприятия по произ-
водству. Поскольку качество работы отдела во многом определяет
качество производственного процесса, то он должен быть укомп-
лектован высококвалифицированными специалистами. Кроме того,
многие решаемые отделом вопросы носят комплексный характер,
требуют знаний в области маркетинга, логистики, техники, техно-
411
логии, экономики, нормирования, прогнозирования, организации
производства, межпроизводственных связей.
Структура отдела материально-технического обеспечения произ-
водства представляется состоящей из следующих бюро:
♦ маркетинга поставщиков ресурсов;
♦ нормирования и планирования обеспечения производства ре-
сурсами;
♦ управления запасами;
♦ обеспечения рабочих мест ресурсами;
♦ управления эффективностью использования ресурсов.
В свою очередь, каждое бюро может состоять (в зависимости от
размера предприятия) из групп, отвечающих за конкретную про-
блему или объект. Например, бюро маркетинга можно подразделять
либо по группам ресурсов (оборудование, технологическая оснаст-
ка, сырье, материалы, комплектующие изделия), либо по функци-
ям маркетинга (группа информационного обеспечения, группа изу-
чения имиджа поставщиков, группа изучения конкурентоспособ-
ности поставщиков и их товаров, группа цен, группа связей с
общественностью). Очевидно, что при формировании бюро по пред-
метному признаку требуются специалисты, владеющие всеми функ-
циями маркетинга. При формировании бюро по функциональному
признаку специалисты должны хорошо разбираться в особенностях
всех видов ресурсов, используемых предприятием.
Бюро нормирования и планирования обеспечения производства
ресурсами можно поручить выполнение следующих функций: раз-
работка методов оптимизации использования ресурсов в условиях
данного предприятия; разработка нормативов расхода важнейших
видов ресурсов по основным объектам предприятия; анализ эф-
фективности использования ресурсов на предприятии; разработка
стратегических и тактических норм и нормативов; разработка мате-
риальных балансов; разработка плана обеспечения предприятия и
его подразделений материально-техническими ресурсами (входит в
состав бизнес-плана предприятия).
Бюро управления запасами могло бы заниматься следующими
вопросами: расчет нормативов различных видов запаса (оборотный,
страховой, расходный) по видам ресурсов, оптимизация запасов
по видам ресурсов, организация пополнения запасов, учет и конт-
роль использования ресурсов, техническое обеспечение управле-
ния запасами.
Бюро обеспечения рабочих мест ресурсами должно решать следую-
щие вопросы: оснащение основным и вспомогательным оборудо-
ванием, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитар-
но-гигиеническими устройствами; организация оперативного обес-
печения рабочих мест технологической оснасткой, материалами,
412
комплектующими изделиями, полуфабрикатами, топливно-энер-
гетическими ресурсами; учет, контроль и анализ использования
ресурсов на рабочем месте.
Бюро управления эффективностью использования ресурсов могло
бы заниматься выявлением факторов улучшения использования
ресурсов (по видам), установлением зависимостей между органи-
зационно-техническими и экономическими показателями, органи-
зацией учета и контроля использования ресурсов в целом по пред-
приятию, разработкой мероприятий по улучшению использования
различных видов ресурсов, организацией их внедрения и стимули-
рования. По аналогии с бюро маркетинга структуру остальных бюро
отдела материально-технического обеспечения производства мож-
но формировать по функциональному либо предметному признаку.
Процесс движения ресурсов включает:
• привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых иссле-
дований, НИОКР, организационно-технологической подготовки
производства, производства продукции и выполнения услуг, га-
рантийного обслуживания товаров предприятия, капитального стро-
ительства. В свою очередь, привлечение ресурсов для производства
продукции и оказания услуг подразделяется на ресурсы для изго-
товления продукции, предоставления услуг, ремонтно-эксплуата-
ционных нужд; для капитального строительства — на новое строи-
тельство, расширение производства, техническое перевооружение,
реконструкцию;
• использование ресурсов по одному из перечисленных направ-
лений;
• восстановление ресурсов (при необходимости);
• утилизацию или списание ресурсов.
Планирование материально-технического обеспечения производства
включает комплекс работ по анализу удельных расходов матери-
альных ресурсов за отчетный период, использованию технологи-
ческого оборудования и оснастки, прогнозированию и нормирова-
нию отдельных видов ресурсов на плановый период, разработке
материальных балансов по видам ресурсов, источникам поступле-
ния и вышеперечисленным направлениям использования. Перечис-
ленные работы по планированию весьма трудоемки. Они выполня-
ются экономистами и плановиками при участии других специалис-
тов. Менеджеры не принимают участия в разработке планов, их
задача — проверить соблюдение принципов планирования, состав
плановых документов, их качество.
Факторами улучшения использования ресурсов являются:
♦ применение к процессам движения ресурсов совокупности на-
учных подходов менеджмента;
♦ оптимизация формирования и использования ресурсов;
413
♦ совершенствование конструкции или структуры продукции;
♦ совершенствование технологии изготовления продукции;
♦ применение материалов с заранее заданными свойствами;
♦ применение оптимальных для данных условий форм и мето-
дов обеспечения ресурсами;
♦ стимулирование улучшения использования ресурсов.
Формы обеспечения ресурсами: а) через товарно-сырьевые бир-
жи; б) прямые связи; в) аукционы, конкурсы; г) спонсорство;
д) собственное производство и др. Конкретную форму (метод) обес-
печения материально-техническими ресурсами предприятие выби-
рает исходя из особенностей ресурса, продолжительности его по-
лучения, числа предложений, качества и цены ресурса и других
факторов. При определении формы обеспечения предприятия ре-
сурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конку-
рентоспособности выпускаемой им продукции. При заключении с
поставщиками контрактов (договоров) следует помнить о необхо-
димости отражения в них количественных и качественных показа-
телей, конкретных форм поставок, сроков, санкций и др.
9.2. Организация энергетического хозяйства
Основное назначение энергетического хозяйства предприятия —
бесперебойное снабжение производства всеми видами энергии при
соблюдении техники безопасности, выполнении требований к ка-
честву и экономичности энергоресурсов. Основными видами энер-
гии являются: электрическая энергия; тепловая и химическая энер-
гия твердого, жидкого и газообразного топлива; тепловая энергия
пара и горячей воды; механическая энергия. К энергоресурсам отно-
сятся: электрический ток, натуральное топливо, пар разных пара-
метров, сжатый воздух разного давления, природный и сжижен-
ный газ, горячая вода и конденсат, вода под напором. Разнообраз-
ные виды ресурсов на предприятии используются в качестве
двигательной силы, в технологических процессах, для отопления,
освещения, вентиляции, хозяйственно-бытовых нужд и т. д. [19].
На всех стадиях производства могут быть использованы различ-
ные виды энергии и энергоресурсов. Так, в кузнечных цехах маши-
ностроительных предприятий при резке металла возможно исполь-
зование электроэнергии и газа. При нагреве под ковку и штамповку
используется электроэнергия (индукционный и контактный нагрев),
газ и мазут (пламенный нагрев); в процессе ковки и штамповки —
пар под давлением 8—10 атм и сжатый воздух (для приведения в
действие оборудования и обдувки штампов); при термообработке
414
— электроэнергия, газ и мазут. В землеприготовительных отделени-
ях литейных цехов применяется электроэнергия. При формовке и
изготовлении стержней — электроэнергия и сжатый воздух. В про-
цессе плавки металла - электроэнергия (в электропечах), газ, ма-
зут (в мартеновских печах), кокс (в вагранках). При выбивке и очи-
стке литья используется электроэнергия и сжатый воздух. Для мой-
ки — пар 4—6 атм и горячая вода. В механических цехах при
металлообработке в основном применяется электроэнергия и сжа-
тый воздух (в пневматической аппаратуре) и т. д.
Выбор наиболее экономичных энергоресурсов должен осуществляться
на основе комплексного решения вопросов энергетики, техноло-
гии, организации производства и экономики путем сравнительно-
го анализа удельных расходов (норм расхода) технологического топ-
лива и энергии, единовременных затрат на разработку и внедрение
мероприятий по снижению норм. Потребляемые предприятием энер-
горесурсы могут приобретаться со стороны как покупные и выра-
батываться собственными силами. На предприятии могут произ-
водиться: электроэнергия — на заводской электрической станции,
пар и горячая вода — в котельных, генераторный газ — на газоге-
нераторной станции.
Энергоснабжение предприятия имеет специфические особеннос-
ти, состоящие в необходимости немедленного использования про-
изведенной энергии и неравномерной потребности в ней в течение
суток и времени года. Поэтому бесперебойное снабжение энергией
должно обеспечиваться за счет создания резервов мощностей энер-
гетического оборудования. В связи с этим наиболее совершенной и
экономичной системой энергоснабжения предприятия является
централизованная. В этом случае предприятие получает электричес-
кую энергию от центральной (единой) электрической системы (че-
рез заводскую понижающую подстанцию), пар — по тепловой сети
районной энергетической системы или заводской теплоэлектроцен-
трали, газ — из сети дальнего газоснабжения природным газом, от
комбината энергохимического использования топлива и т. д.
Централизованная система снабжения обеспечивает надежное и
бесперебойное снабжение предприятия энергией и снижает теку-
щие издержки производства и единовременные затраты, связан-
ные с получением необходимых предприятию видов энергии. На-
пример, потребление электроэнергии, как и других видов энергии,
имеет так называемые пики и спады. Изолированная заводская элек-
тростанция вследствие этого должнг! иметь дополнительные мощ-
ности для того, чтобы обеспечивать максимальную нагрузку в часы
пик. И наоборот, в часы спада электростанция будет иметь избыток
электроэнергии. Если же она включена в Единую энергетическую
систему, то в часы пик предприятие забирает энергию из энерго-
415
системы. Наоборот, когда падает потребность в электроэнергии,
такая станция может отдавать избыточную электроэнергию в энер-
госистему. Для энергоснабжения предприятий используются также
энергетические отходы производства, т. е. вторичные энергетичес-
кие ресурсы.
Большие потери давления в воздушных сетях при значительной
их протяженности не позволяют осуществлять централизованное
обеспечение предприятия сжатым воздухом даже внутри предприя-
тия. Обычно для снабжения сжатым воздухом используются стаци-
онарные или передвижные компрессорные станции, расположен
ные вблизи цехов-потребителей.
Основой рациональной организации энергетического хозяйства
на предприятии является правильное планирование производства
и потребления энергоресурсов с применением балансовых методов.
Они дают возможность рассчитывать потребность предприятия в
различных видах топлива и энергии исходя из объема производства
и прогрессивных норм, а также определять наиболее рациональные
источники покрытия этой потребности. Энергетические балансы вхо-
дят в группу материальных балансов. Они подразделяются: по на-
значению — на стратегические и тактические плановые, а также
отчетные; по степени охвата — на сводные (по предприятию, цеху),
частные (по агрегатам, видам энергоресурсов, виду обработки).
Рабочая форма баланса построена по производственно-террито-
риальному и целевому признакам (статьи баланса группируются по
участкам производства и направлению использования энергии; от-
дельно выделяются потери энергии в сетях предприятия) и отра-
жает весь внутренний оборот энергии данного вида, включая ис-
пользование вторичных энергетических ресурсов. Составление ба-
лансов должно сопровождаться проектированием режимов
энергетической нагрузки предприятия и режимов работы генери-
рующих установок. Составление балансов начинается с его расход-
ной части:
• вначале рассчитывается потребность во всех видах энергии и
топлива основного и вспомогательного производства предприятия
и расход энергии и топлива на отопление, вентиляцию, освеще-
ние, хозяйственно-бытовые и непроизводственные нужды;
• затем определяются допустимые (нормативные) величины по-
терь энергии в сетях и преобразовательных установках, суммарные
потребности предприятия по видам ресурсов. На этой основе со-
ставляются годовые графики нагрузки предприятия по видам энер-
горесурсов.
Разработка приходной части включает:
♦ определение производственных ресурсов генерирующих установок
предприятия и возможности получения топлива и энергии со стороны;
416
♦ проектирование режимов работы генерирующих установок
предприятия и определение графиков их нагрузки;
♦ определение размера покрытия потребности за счет собствен-
ного производства, получения со стороны и использования вто-
ричных энергоресурсов;
♦ определение количества энергии, которое может быть отпу-
щено на сторону.
Далее, разрабатываются энергетические балансы генерирующих
установок предприятия и рассчитываются технико-экономические
показатели их работы. Баланс топлива составляется по отдельным
его видам и маркам. Для составления отчетных энергобалансов не-
обходим дифференцированный и точный учет расхода топлива и
энергоресурсов. Определение потребности в энергоресурсах по от-
дельным элементам перед составлением балансов осуществляется
на основе норм их расхода.
Структура энергетического хозяйства, например, крупного ма-
шиностроительного предприятия включает:
• энергетические цехи (электросиловой, теплосиловой, газовый,
электромеханический, слаботочный);
• преобразовательные и генерирующие установки (компрессор-
ная, котельная, генераторная станция и др.);
• цеховые и общезаводские энергопередающие сети;
• потребители энергии (оборудование, станки, печи и др.).
Энергетическое хозяйство крупных предприятий находится в
ведении главного энергетика, мелких предприятий ~ в ведении
главного механика. В состав отдела главного энергетика входят бюро
(группы) энергоиспользования, энергооборудования, электричес-
кая и тепловая лаборатории. Обеспечение бесперебойного питания
крупного завода необходимыми энергоресурсами возлагается на
дежурных инженеров, руководящих эксплуатацией всего энергети-
ческого хозяйства в течение смены. Персонал энергетических цехов
подразделяется на сменный, ведущий текущую эксплуатацию обо-
рудования, и ремонтно-монтажный.
Технико-экономические показатели энергохозяйства подразделя-
ются на две группы:
I) по экономичности производства энергии: удельный расход
топлива на производство электроэнергии и тепла; коэффициенты
полезного действия генерирования электрической и тепловой энер-
гии; удельный расход электрической энергии на 1000 м1 сжатого
воздуха и т. д.; себестоимость единицы вида энергии;
2) по эффективности использования энергии: удельный расход
энергии по ее видам, видам работ; структура энергобаланса цехов
и предприятия в целом; показатели энерговооруженности труда.
417
Основными направлениями совершенствования энергетического хо-
зяйства и повышения эффективности его функционирования яв-
, ляются:
♦ приобретение ресурсосберегающего оборудования;
♦ использование наиболее экономичных видов энергоресурсов;
♦ совершенствование схем энергопотребления;
♦ совершенствование технологических процессов;
♦ автоматизация производственных процессов, учета и контро-
ля использования ресурсов;
♦ совершенствование конструкции энергооборудования;
♦ применение расчетно-аналитических методов нормирования
ресурсов;
♦ упрощение структуры энергетического хозяйства предприятия;
♦ стимулирование улучшения использования ресурсов и др.
9.3. Организация инструментального хозяйства
Инструментальное хозяйство предприятия представляет собой
совокупность отделов и цехов, занятых проектированием, приоб-
ретением, изготовлением, ремонтом и восстановлением техноло-
гической оснастки, а также ее учетом, хранением и выдачей в цехи
и на рабочие места. Например, крупное машиностроительное пред-
приятие использует широкую номенклатуру технологической ос-
настки: режущий и мерительный инструменты, штампы, модели,
станочные и слесарные приспособления, пресс-формы, универсаль-
но-сборные приспособления, вспомогательный инструмент и др.
Целью функционирования инструментального хозяй-
ства предприятия является организация бесперебойного обеспече-
ния цехов и рабочих мест высококачественной технологической ос-
насткой в нужном количестве и ассортименте при минимальных
затратах на ее проектирование, приобретение (или изготовление),
хранение, эксплуатацию, ремонт, восстановление и утилизацию.
Предприятия, например машиностроительные, используют широ-
кую номенклатуру технологической оснастки. На среднем машино-
строительном заводе число наименований оснастки достигает 40 тыс.
При переходе на новую модель грузового автомобиля проектируют
до 20 тыс. наименований оснастки, в себестоимости машинострои-
тельной продукции затраты на технологическую оснастку достигают
15%. В общих затратах на технологическую подготовку производства
затраты на оснастку доходят до 60%. Проектирование и изготовление
технологической оснастки имеет значительную трудоемкость. Эти
факты красноречиво свидетельствуют о важности развития инстру-
ментального обеспечения производства [19].
418
Значительная номенклатура технологической оснастки предоп-
ределяет сложность организации работ по стадиям ее жизненного
цикла и функциям управления. Организация работ по инструмен-
тальному обеспечению производства включает:
• технологический контроль конструкторской документации на
предмет технологичности конструкции, межвидовой и внутриви-
довой унификации изделий, их составных частей и конструктив-
ных элементов (линейные размеры, радиусы, диаметры, фаски,
резьбы, пазы, материалы, покрытия и т. д.);
• упрощение кинематической схемы изделий;
• развитие предметной и технологической специализации и ко-
оперирования производства;
♦ типизация технологических процессов;
• унификация технологической оснастки и конструктивных эле-
ментов;
• расчет потребности в различных видах инструментов и оснаст-
ки;
• расчет запасов инструмента (эксплуатационный фонд, находя-
щийся на центральном инструментальном складе);
• проектирование помещений, технических средств и организа-
ционных проектов для хранения и доставки оснастки до рабочих
мест;
• проектирование и изготовление специальной оснастки;
• проведение маркетинговых исследований и заключение дого-
воров на приобретение технологической оснастки со стороны, орга-
низация ее доставки на предприятие;
• входной контроль качества покупной технологической оснаст-
ки и качества материалов для изготовления универсальной и спе-
циальной оснастки;
• организация хранения оснастки;
• организация доставки оснастки до рабочих мест;
• организация эксплуатации оснастки;
• организация учета и контроля использования оснастки;
• организация ремонта и восстановления оснастки;
• анализ эффективности использования оснастки;
• разработка и экономическое обоснование организационно-тех-
нических мероприятий по улучшению использования технологи-
ческой оснастки;
• стимулирование улучшения использования оснастки;
• налаживание связей с поставщиками технологической оснаст-
ки с целью дальнейшего повышения ее качества.
В связи с многообразием решаемых задач организационная струк-
тура инструментального хозяйства предприятия довольно сложна.
419
Например, на крупном машиностроительном предприятии органи-
зационная структура инструментального хозяйства может состоять
из следующих элементов (в составе инструментального отдела):
♦ заместитель начальника отдела по производству оснастки;
♦ заместитель начальника отдела по эксплуатации оснастки;
♦ технический сектор;
♦ планово-экономический сектор;
♦ инструментальные цехи;
♦ бухгалтерия отдела.
В свою очередь, заместителю начальника инструментального
отдела по производству могли бы подчиняться следующие подраз-
деления: сектор маркетинга, сектор покупного инструмента, цент-
ральный инструментальный склад, планово-диспетчерский сектор.
Заместителю начальника по эксплуатации могли бы подчиняться
сектор технадзора и планово-предупредительного ремонта оснаст-
ки, сектор нормативов, сектор абразивно-алмазного хозяйства,
инструментальное хозяйство цехов. Начальник инструментального
отдела, куда входят все перечисленные подразделения, подчиняет-
ся, как правило, главному технологу предприятия.
Основными направлениями совершенствования инструментального
хозяйства и повышения эффективности его функционирования
являются:
1) в области проектирования выпускаемой продукции и техно-
логии ее производства — упрощение конструкции (структуры) про-
дукции, ее унификация и стандартизация, типизация технологи-
ческих процессов, контроль технологичности конструкций, при-
менение при проектировании продукции научных подходов и
методов оптимизации;
2) в области проектирования и производства технологической
оснастки — унификация и стандартизация оснастки, ее составных
частей и конструктивных элементов, применение систем автома-
тизированного проектирования на основе классификации и коди-
рования технологической оснастки, сокращение продолжительно-
сти разработки и изготовления оснастки;
3) в области менеджмента — применение научных подходов и
методов, развитие маркетинговых исследований, выявление кон-
курентных преимуществ предприятия, совершенствование учета,
контроля, анализа и мотивации работ;
4) в области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки —
обеспечение нормальных условий работы центрального инструмен-
тального склада, инструментально-раздаточных кладовых, органи-
зация обеспечения рабочих мест, организация централизованной
заточки инструмента, усиление технадзора, упорядочение норма-
420
тивного хозяйства, улучшение оперативного учета и расходных ли-
митов, повышение эффективности ремонта и восстановления ос-
настки.
9.4. Организация ремонтного хозяйства
Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокуп-
ность отделов и производственных подразделений, занятых анали-
зом технического состояния технологического оборудования, над-
зором за его состоянием, техническим обслуживанием, ремонтом
и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования
на более прогрессивное и улучшению его использования. Выполне-
ние этих работ должно быть организовано с минимальными просто-
ями оборудования, в кратчайшие сроки и своевременно, качествен-
но и с минимальными затратами. Эффективность работы ремонтно-
го хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой
продукции, ее качество и производительность труда на предприя-
тии, так как удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудо-
вания в себестоимости продукции достигает 10%.
Главной причиной значительных затрат на ремонт и техничес-
кое обслуживание технологического оборудования является его
низкое качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации
продукции машиностроения за нормативный срок использования
в 5 25 раз больше ее цены. По сравнению с лучшими зарубежными
образцами аналогичного класса отечественное технологическое
оборудование и транспортные средства требуют в 3—5 раз больше
средств на техническое обслуживание, использование и ремонт. В свою
очередь, низкое качество отечественной продукции машинострое-
ния объясняется низким качеством маркетинговых исследований и
НИОКР. И как итог — удельный вес отечественной продукции ма-
шиностроения, конкурентоспособной на внешнем рынке, состав-
лял в 1998 г. всего около 1%. Отсюда следует, что эффективность
ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического обо-
рудования, закладываемого на стадиях стратегического маркетинга
и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня
организации работы ремонтного хозяйства в сфере потребления
оборудования.
Организация ремонтного хозяйства крупного предприятия вклю-
чает выполнение комплекса работ:
I) анализ производственной и организационной структуры пред-
приятия с точки зрения обеспечения пропорциональности, пря-
421
моточности, непрерывности, параллельности и автоматичности
производственных процессов;
2) анализ уровня специализации, комбинирования с целью оп-
тимизации этих параметров;
3) анализ технологического оборудования по следующим пока-
зателям (факторам):
необходимость данного оборудования;
удельный вес неустановленного оборудования;
удельный вес оборудования, находящегося в ремонте;
средний возраст технологического оборудования (по группам);
удельный вес физически изношенного оборудования;
коэффициент сменности работы технологического оборудова-
ния;
коэффициент использования оборудования по производитель-
ности (по группам);
коэффициент использования оборудования во времени (по груп-
пам);
анализ фондоотдачи;
анализ структуры активной части основных производственных
фондов;
анализ уровня механизации производства;
4) разработка предложений по совершенствованию форм орга-
низации производства, производственной и организационной струк-
туры предприятия;
5) разработка предложений по улучшению использования обо-
рудования (по видам);
6) разработка норм потребности в оборудовании для замены его
изношенной части, технического перевооружения и капитального
строительства;
7) разработка норм потребности в запасных частях для техноло-
гического оборудования;
8) разработка норм потребности в различных видах материалов
и энергии для технологического оборудования и других элементов
основных производственных фондов (ОПФ);
9) расчет потребности в производственных площадях для ре-
монтного хозяйства;
10) расчет потребности в трудовых ресурсах для ремонтного хо-
зяйства и его фонда заработной платы;
11) расчет показателей планово-предупредительного ремонта
(ППР) оборудования (по видам):
анализ соблюдения графика ППР на предприятии;
структура межремонтного цикла по видам оборудования;
продолжительность межремонтного периода;
422
трудоемкость ремонта оборудования (по видам ремонта и видам
оборудования);
потребность в ресурсах для различных видов ремонта;
годовой объем ремонтных работ;
параметры организации ППР оборудования предприятия во вре-
мени и пространстве;
12) организация ремонтных работ;
13) организация межремонтного обслуживания;
14) организация материально-технического обеспечения ремон-
тного хозяйства предприятия;
15) разработка, контроль и стимулирование стратегического
плана повышения эффективности работы ремонтного хозяйства.
Перечисленные виды работ можно укрупненно объединить в три
блока:
а) экономический, объединяющий работы: по учету и анализу
эффективности использования ОПФ; разработке норм потребности
в оборудовании для замены его изношенной части, технического
перевооружения, капитального строительства; разработке норм по-
требности в запасных частях и материальных ресурсах для техни-
ческого обслуживания, использования (эксплуатации) и ремонта
ОПФ; стратегическому планированию воспроизводства ОПФ, пла-
нированию ППР оборудования; планированию материально-тех-
нического обеспечения ремонтного хозяйства; разработке предло-
жений по совершенствованию организационной и производствен-
ной структур ремонтного хозяйства (совместно со специалистами
организационного блока);
б) технический, включающий: осуществление технического над-
зора за состоянием оборудования и других элементов ОПФ; прове-
дение технического обслуживания технологического оборудования;
проектирование, изготовление и восстановление запасных частей;
выполнение различных видов ремонта элементов ОПФ;
в) организационный, включающий: организацию материально-
технического обеспечения ремонтного хозяйства; организацию вход-
ного и выходного контроля качества материалов, комплектующих
изделий, запасных частей и оборудования, поступающих или вы-
ходящих из ремонтного хозяйства; разработку элементов ОПФ;
внедрение прогрессивных для данных условий форм организации
производства; совершенствование организационной и производ-
ственной структур ремонтного хозяйства.
Объем работ по каждому блоку определяется четырьмя основ-
ными факторами: 1) сложностью и номенклатурой выпускаемой
продукции; 2) программой выпуска; 3) уровнем специализации,
комбинирования и кооперирования основного производства;
4) уровнем специализации, комбинирования и кооперирования ре-
423
монтного хозяйства. В условиях развития рыночных отношений на-
блюдается углубление и расширение специализации и интеграции.
Поэтому большинство перечисленных работ может выполняться спе-
циализированными фирмами (предприятиями, организациями),
которые обеспечивают высокое качество работ и приемлемые цены
на их выполнение.
Ремонтное хозяйство на предприятии возглавляет главный ме-
ханик, подчиняющийся главному инженеру (техническому дирек-
тору). Структура ремонтного хозяйства может включать следующие
подразделения: 1) экономический отдел; 2) технический отдел; 3) ор-
ганизационный отдел; 4) ремонтно-механический цех; 5) склад.
Функции отделов были рассмотрены ранее.
Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяй-
ства и повышения эффективности его функционирования могут
быть:
• в области организации производства — развитие специализа-
ции и кооперирования в выпуске основной продукции, в органи-
зации ремонтного хозяйства;
• в области планирования воспроизводства ОПФ — применение
научных подходов и методов менеджмента;
• в области проектирования и изготовления запасных частей —
унификация и стандартизация элементов запасных частей, приме-
нение систем автоматизированного проектирования на основе клас-
сификации и кодирования, сокращение продолжительности про-
ектных работ и повышение их качества;
• в области организации работ — соблюдение принципов раци-
ональной организации производства (пропорциональности, парал-
лельности и др.), применение сетевых методов и ЭВМ;
• в области технического надзора, обслуживания и ремонта ОПФ —
развитие предметной и функциональной специализации работ,
повышение технического уровня ремонтно-механического цеха,
усиление мотивации повышения качества труда и др.
9.5. Организация транспортного
и складского хозяйства
Транспортное и складское хозяйство предприятия создаются для
доставки, складирования и перемещения до потребителя различ-
ных грузов в соответствии с условиями договоров, в установлен-
ные сроки и по оптимальным маршрутам. Основными критериями
функционирования транспортного и складского хозяйства являют-
ся качественное и своевременное предоставление услуг по мини-
424
мально возможной цене. Рассмотрим особенности транспортного и
складского хозяйства в отдельности, круг организационных вопро-
сов по их функционированию, направления повышения качества и
эффективности оказываемых услуг.
Транспортное хозяйство является артерией предприятия, связу-
ющей материальные потоки. Ритмичность и качество предоставляе-
мых транспортных услуг определяют стабильность и эффективность
функционирования предприятия в целом. Транспортные операции
являются важной составной частью производственного процесса,
причем транспортные средства нередко используются в целях регу-
лирования его хода и обеспечения заданного ритма производства
(например, при помощи конвейера). Рациональная организация
внутризаводского транспорта, оптимизация грузопотоков и грузо-
оборота способствуют сокращению длительности производствен-
ных циклов изготовления продукции, ускорению оборачиваемости
оборотных средств, снижению себестоимости продукции, росту
производительности труда.
На предприятиях используют различные виды транспортных
средств (классификация):
• по сфере обслуживания — средства межцехового и внутрице-
хового транспорта;
• в зависимости от режима работы — транспортные средства не-
прерывного (конвейерные системы и т. д.) и периодического дей-
ствия (автомашины, самоходные тележки и др.);
• по направлениям движения — транспортные средства для го-
ризонтального, вертикального (лифты, элеваторы и т. д.) и сме-
шанного перемещения (краны и др.);
• по уровню автоматизации — автоматические, механизирован-
ные, ручные;
• по виду перемещаемых грузов — транспортные средства для
перемещения сыпучих, наливных и штучных грузов.
Организация транспортного хозяйства предприятия включает вы-
полнение следующих работ:
1) стратегическое планирование обновления транспортных средств;
2) анализ производственной структуры предприятия, разработ-
ка и внедрение мероприятий по ее совершенствованию (с точки
зрения рациональности транспортных схем, обеспечения прямо-
гочности, пропорциональности, непрерывности й ритмичности
производственных процессов);
3) анализ прогрессивности, уровня загрузки и эффективности
использования транспортных средств во времени и по производи-
тельности;
4) выбор и обоснование использования транспортных средств;
425
5) расчет норм и нормативов расхода (потребности) в матери-
альных ресурсах на ремонтно-эксплуатационные нужды транспорт-
ного хозяйства;
6) составление балансов грузооборота (по горизонтали указыва-
ются отправители грузов, по вертикали — их получатели);
7) проектирование схем грузопотоков;
8) оперативно-календарное планирование транспортных операций;
9) диспетчирование работы транспорта предприятия;
10) учет, контроль и мотивация повышения качества и эффек-
тивности работы транспортного хозяйства.
Основными направлениями повышения качества и эффективнос-
ти работы транспортного хозяйства являются:
♦ углубление предметной и функциональной специализации про-
изводства, развитие кооперирования;
♦ повышение уровня автоматизации производства и управления;
♦ сокращение среднего возраста транспортных средств и увели-
чение удельного веса прогрессивных транспортных средств;
♦ совершенствование нормирования, учета и контроля исполь-
зования транспортных средств, мотивация повышения их эффек-
тивности;
♦ анализ соблюдения принципов прямоточности, пропорцио-
нальности и непрерывности производственных процессов, разра-
ботка и внедрение соответствующих мероприятий.
Складское хозяйство предприятия выполняет функции по хра-
нению, учету и контролю движения материально-технических ре-
сурсов, поступающих на предприятие, и готовой продукции. Эти
функции складское хозяйство должно выполнять качественно, в
установленные сроки и с минимальными затратами. Эти три пока-
зателя и являются собственно критериями функционирования склад-
ского хозяйства. В зависимости от объема работ склады могут быть
общезаводскими и цеховыми. Общезаводские склады, например ма-
шиностроительных заводов, в свою очередь, подразделяются:
• на материальные (склады основных и вспомогательных мате-
риалов, топлива, лесоматериалов);
• полуфабрикатов и заготовок для хранения материалов, про-
шедших соответствующую обработку в одних цехах и предназна-
ченных для обработки в других. Это склады черновых заготовок,
выпускаемых заготовительными цехами, склады готовых деталей,
выпускаемых обрабатывающими цехами и идущих в сборку;
• производственные, обслуживающие производственный процесс;
• готовой продукции, принимающие от цехов готовую продук-
цию, производящие упаковку и отправку ее потребителю;
• отходов и вторичного сырья;
426
• хозяйственные, предназначенные для хранения тары, спецо-
дежды, хозяйственных материалов, рабочего инвентаря и т. п.
Расположение складов зависит от характера материальных цен-
ностей и их значения. Так, материальные и производственные склады
необходимо размещать ближе к цехам-потребителям с тем, чтобы
обеспечить наименьший путь прохождения грузов. Склады готовой
продукции размещают ближе к сборочным цехам. По своей конст-
рукции склады бывают открытые, полуоткрытые, закрытые и спе-
циальные. К цеховым производственным складам применительно к
машиностроительному производству относят материальные, про-
межуточные, склады готовых деталей, комплектовочные и специ-
альные.
Организация складского хозяйства включает следующие работы:
1) анализ производственной структуры предприятия на предмет
прямоточности, пропорциональности, непрерывности и ритмич-
ности производственных процессов;
2) определение номенклатуры и типа складских помещений;
3) разработка схем размещения новых складских помещений, их
проектирование, строительство;
4) разработка оперативно-календарных планов работы склад-
ских помещений;
5) организация учета и контроля движения материальных пото-
ков через склады;
6) организация выдачи и доставки грузов потребителям;
7) анализ эффективности работы складского хозяйства, разра-
ботка и внедрение предложений по улучшению его работы.
Направления повышения эффективности работы складского
хозяйства примерно те же, что и для транспортного хозяйства.
9.6. Организация и обслуживание рабочих мест
*
Под рабочим местом понимается часть производственной пло-
щади с размещенным на ней технологическим оборудованием и
инвентарем, необходимым для эффективного выполнения рабочим
или бригадой определенного производственного задания. Рабочее
место является первичной ячейкой производственной структуры
предприятия. Организация рабочего места представляет собой комп-
лекс мероприятий, направленных на создание на рабочем месте
всех необходимых условий для высокопроизводительного труда, на
повышение его содержательности и охрану здоровья рабочего. Она
включает: выбор рациональной специализации рабочего места и
сто оснащение оборудованием, оснасткой и инвентарем; создание
427
комфортных условий труда; рациональную планировку; беспере-
бойное обслуживание рабочего места по всем функциям. Конкрет-
ное содержание работ по рациональной организации рабочих мест
зависит от многих факторов: вида труда (умственный или физичес-
кий, тяжелый или легкий, разнообразный или монотонный), ус-
ловий труда (комфортные или неблагоприятные), типа производ-
ства и т. д. [20].
Организация и обслуживание рабочих мест в значительной сте-
пени зависят от типа производства. В единичном и мелкосерийном
производствах на рабочем месте выполняется большое число раз-
нообразных операций; рабочие места оснащены универсальным обо-
рудованием, разнообразной технологической оснасткой и инвен-
тарем. В серийном производстве преобладают рабочие места, на ко-
торых выполняется ограниченное число технологических операций.
Такие рабочие места оснащаются специализированным оборудова-
нием, оснасткой и инструментом. Для массового производства ха-
рактерно закрепление за рабочими местами одной-двух технологи-
ческих операций, что позволяет оснащать их специальным обору-
дованием и инструментом.
В зависимости отхар а кте р а выполняемой работы ра-
бочие места могут быть стационарными или передвижными. На ста-
ционарных рабочих местах чаще всего организуется зона для обслу-
живания рабочих (слесарей-ремонтников, электриков, наладчиков
и др.). По п р о фе с с и о н ал ь н о й принадлежности работ-
ников можно выделить рабочие места для основных рабочих (ста-
ночника, оператора, слесаря-сборщика, радиомонтажника, кузне-
ца, литейщика, сварщика и др.), вспомогательных рабочих (налад-
чика, смазчика, слесаря-ремонтника, кладовщика и др.), ИТР и
служащих.
Помех ановооруженности различают рабочие места руч-
ной, механизированной и автоматизированной работ. При органи-
зации рабочих мест с преобладанием ручных приемов в операциях
определяется возможность механизации выполняемых работ. При
этом особое внимание обращается на проектирование и внедрение
рациональных методов труда. На механизированных рабочих местах
организация направлена на согласование работы человека и маши-
ны, обеспечение синхронности трудового и технологического
процессов, удобство и безопасность работы. На автоматизированных
рабочих местах весь технологический процесс осуществляется без не-
посредственного участия рабочего, за которым сохраняются только
функции обслуживания (контроль, регулировка, ремонт, подача и
вывоз деталей). Внедрение промышленных роботов увеличивает число
автоматизированных рабочих мест, делает возможным их организа
цию в условиях серийного и даже мелкосерийного производства.
428
Широкое применение в машиностроении оборудования с про-
граммным управлением (в том числе станков типа “обрабатываю-
щий центр”) в комплексе с промышленными роботами приводит
к созданию роботизированных рабочих мест (PPM). Их характерная
особенность — выполнение в автоматическом режиме различных
технологических операций, что обеспечивает высокий уровень кон-
центрации технологических операций на рабочем месте и способ-
ствует росту производительности труда, сокращению числа рабо-
чих мест.
Под специализацией рабочего места понимается определение его
рационального производственного профиля, который формирует-
ся путем закрепления за ним сходных деталеопераций, сгруппиро-
ванных по признакам конструктивно-технологического подобия,
точности обработки и др. Сокращение номенклатуры обрабатывае-
мых деталей или числа выполняемых операций на рабочем месте, т. е.
сужение его специализации способствует совершенствованию тру-
довых приемов, повышению производственных навыков и культу-
ры труда, приводит к росту производительности труда. Основой
специализации рабочих мест является проведение работы по уни-
фикации изделий и их конструктивных элементов, а также типиза-
ции технологических процессов, что позволяет сократить номенк-
латуру обрабатываемых деталей, повысить уровень серийности и
уменьшить число переналадок оборудования.
Оснащение рабочих мест определяется их производственным про-
филем, специализацией, степенью механизации и автоматизации
технологических процессов. Комплект типового оснащения рабоче-
го места в машиностроении включает: основное технологическое
оборудование (станок, верстак, пульт); вспомогательное оборудо-
вание (подъемно-транспортное, подставки, сиденья); инвентарь
(инструментальные шкафы, тумбочки, полки, стеллажи и т. п.);
тару для заготовок и готовых деталей (ящики, поддоны, кассеты,
штативы, контейнеры); технологическую оснастку и инструмент
(зажимные и базирующие устройства, ключи, режущий и мери-
тельный инструмент); организационную оснастку (устройства свя-
зи и сигнализации, планшеты для документации); устройства ох-
раны труда, санитарно-гигиенические и культурно-бытовые уст-
ройства (ограждения, защитные экраны, промышленная вентиляция
и освещение, устройства сбора производственных отходов, пред-
меты интерьера).
Главным требованием при выборе основного технологического
оборудования является обеспечение на рабочем месте необходимой
производительности труда при соблюдении заданных параметров
технологических процессов. Оборудование должно соответствовать
требованиям эргономики и эстетики, а рабочему должны быть обес-
429
печены комфортные и безопасные условия труда. Для повышения
уровня автоматизации управления технологическими процессами
основное оборудование обеспечивается микропроцессорными уст-
ройствами, активными средствами контроля, системами связи с
управляющей ЭВМ и т. п.
Вспомогательное оборудование рабочего места должно быть удоб-
ным и безопасным в эксплуатации, соответствовать антропометри-
ческим характеристикам работников, быть оформленным в соот-
ветствии с требованиями производственной эстетики. Оснащение
вспомогательным оборудованием (подъемно-транспортным, роль-
гангами, склизами, кантователями и т. д.) в дополнение к общеце-
ховым устройствам осуществляется с учетом производственного
профиля рабочего места, анализа трудовых и технологических про-
цессов. При оснащении рабочих мест индивидуальными транспорт-
ными средствами особое внимание следует уделять бесприводным
средствам (рольганги, склизы), применение которых при незначи-
тельных затратах обеспечивает снижение утомляемости рабочего и
способствует росту производительности труда. Большое распрост-
ранение в настоящее время получают загрузочные устройства с
использованием роботов и автооператоров, оснащенные программным
управлением, сенсорными и телевизионными устройствами и т. п.
Подбор вспомогательного оборудования для роботизированных
рабочих мест направлен на расширение универсальности и техно-
логических возможностей этих рабочих мест, расширение функций
транспортной системы, промышленного робота и станка-автомата.
Вспомогательное оборудование, расширяющее функции транспор-
тной системы на PPM, включает: загрузочное оборудование, транс-
портеры, бункера, манипуляторы с программным управлением.
Оборудование, расширяющее функции промышленного робота, ох-
ватывает кантователи, подающие и выбрасывающие механизмы,
погрузчики. Оборудование, расширяющее функции станка-автома-
та, обеспечивает автоматизацию технологических процессов, кон-
троля смазки и охлаждения и т. п.
Основной задачей при оснащении РРМ является оптимальное
распределение функций между роботом и вспомогательным обору-
дованием. Оно зависит от применяемой технологии, степени авто-
матизации, используемых средств вычислительной техники и их
программного обеспечения. Интеграция станков с программным
управлением, роботов, транспортных и складских систем образует
гибкие производственные системы (ГПС): производственный модуль,
гибкая линия, участок.
Рабочее место как первичная производственная ячейка должно
быть связано с системой обслуживания и управления информаци-
онными каналами, т. е. системой промышленной связи и сигнали-
430
зации. Эта система применяется для информационного обслужива-
ния рабочего места и автоматизированной системы управления пред-
приятием (АСУП).
Одним из вопросов организации рабочих мест является их раци-
ональная планировка. Под планировкой рабочего места понимают
рациональное пространственное размещение всех материальных
элементов производства на рабочем месте (оборудования, техноло-
гической и организационной оснастки, инвентаря и т. д.), обеспе-
чивающее экономное использование производственной площади,
высокопроизводительный и безопасный труд рабочего. Различают
внешнюю и внутреннюю планировку рабочих мест.
Внешняя планировка представляет собой целесообразное
размещение на рабочем месте основного и вспомогательного обо-
рудования, инвентаря и организационной оснастки. Она проекти-
руется с учетом рабочего и вспомогательного пространстве! (зоны).
Рабочая зона — участок трехмерного пространства, ограниченный
пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плос-
кости с учетом поворота корпуса на 180° и перемещения рабочего
на один-два шага. Здесь размещаются орудия и предметы труда,
постоянно используемые в работе. Остальная площадь рабочего ме-
ста составляет вспомогательное пространство, где располагаются
предметы, используемые реже, элементы интерьера и т. п. Основ-
ным требованием к рациональной внешней планировке является
обеспечение минимальных траекторий перемещения предметов труда
в вертикальной и горизонтальной плоскостях, сокращение излиш-
них трудовых движений, уменьшение до минимума числа наклонов
и поворотов корпуса рабочего и экономное использование произ-
водственной площади.
Рациональная внутренняя планировка рабочего места
представляет собой целесообразное размещение технологической
оснастки и инструмента в инструментальном шкафу, правильное
расположение заготовок и деталей на рабо.чем месте. Она должна
обеспечить удобную рабочую позу, короткие и малоутомительные
трудовые движения, равномерное и по возможности одновремен-
ное выполнение трудовых движений двумя руками. Проектирова-
ние рациональной внутренней планировки осуществляется с уче-
том зоны досягаемости рук рабочего, которая представляет собой
участок трехмерного пространства, ограниченный траекториями дви-
жения рук рабочего в горизонтальной и вертикальной плоскости.
Для эффективного выполнения производственных заданий каж-
дое рабочее место нуждается в различных видах обслуживания —
доставке материалов и заготовок, наладке и ремонте оборудования
и т. п. Сочетания различных видов обслуживания образуют систему
обслуживания рабочих мест, участков и цехов. Это комплекс посто-
431
янно осуществляемых мероприятий, регламентирующий виды, объе-
мы, периодичность и методы выполнения вспомогательных и об-
служивающих работ по обеспечению рабочих мест всем необходи-
мым для высокопроизводительного труда. Проектирование систем
эффективного обслуживания базируется на научно обоснованном
функциональном разделении труда на предприятии. Основные
функции обслуживания рабочих мест:
• ремонтная;
• обеспечение инструментом;
• наладочная;
• материального обеспечения;
• транспортная;
• технического контроля;
• организационная;
• прочие функции обслуживания.
К системам обслуживания рабочих мест предъявляются следую-
щие требования: 1) плановость; 2) предупредительность; 3) на-
дежность; 4) комплексность; 5) экономичность; 6) мобильность.
Краткие выводы
1. Все организационные вопросы обслуживания производства следу-
ет рассматривать системно и комплексно, так как от качества по-
ступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих
изделий, энергетических ресурсов, покупного оборудования и тех-
нологической оснастки (вход системы) зависит качество процесса
в системе и ее выхода (выпускаемой продукции).
2. К основным задачам организации обслуживания производства
(материально-техническое обеспечение, энергетическое, инстру-
ментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, кон-
троль качества) относятся: определение места данного подразделе-
ния в системе обслуживания производства и системе менеджмента;
определение целей деятельности подразделения; формулирование
заданий и работ по выполнению целей; разработка структуры под-
разделений и определение их функций; определение факторов и
показателей деятельности подразделений; разработка и реализация
стратегических, тактических и оперативных планов работы подраз-
делений; обеспечение контроля и мотивация выполнения планов;
анализ эффективности работы подразделений.
3. Основными направлениями совершенствования организации об-
служивания производства являются: реализация концепции марке-
тинга в работе вспомогательных подразделений и обслуживающих
432
хозяйств предприятия; анализ и применение принципов рациональ-
ной организации производственных и управленческих процессов;
углубление предметной, технологической и функциональной спе-
циализации в обслуживании производства; автоматизация произ-
водственных и управленческих процессов; применение научных под-
ходов к менеджменту.
Контрольные вопросы
I. Перечислите вспомогательные подразделения и обслуживающие хо-
зяйства крупного предприятия.
2. Перечислите виды топливно-энергетических ресурсов.
3. Как проводится маркетинг материально-технического обеспечения
производства?
4. В чем заключаются трудности в обеспечении производства технологи-
ческой оснасткой?
5. Кто занимается расчетами параметров организации ремонта обору-
дования?
6. Назовите направления совершенствования работы транспортного хо-
зяйства.
7. Каковы перспективы развития складского хозяйства?
8. Какие требования предъявляются к менеджеру по организации об-
служивания производства?
9. По каким критериям производится отбор поставщиков организации?
10. Каким образом организуется обслуживание рабочих мест?
11. Из каких компонентов состоит ГПС?
12. Каковы перспективы организации рабочих мест на машинострои-
тельном предприятии?
Тема 10
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
И СЕРТИФИКАЦИИ
План:
I. Сущность и система показателей качества продукции.
2. Отечественный опыт управления качеством продукции.
3. Зарубежный опыт управления качеством продукции:
а) США;
б) Япония;
в) Западная Европа;
г) концепция всеобщего управления качеством.
4. Анализ концепции всеобщего управления качеством. Система
обеспечения конкурентоспособности.
5. Международная система качества в соответствии со стандар-
тами И СО серии 9000.
6. Инструменты повышения качества продукции.
7. Организация контроля качества продукции.
8. Сертификация продукции и систем качества.
10.1. Сущность и система показателей
качества продукции
Качество продукции — совокупность свойств и характеристик
продукции, которые придают ей способность удовлетворять обуслов-
ленные или предполагаемые потребности. Качество продукции явля-
ется основным фактором достижения ее конкурентоспособности.
К остальным факторам относятся цена продукции, затраты в сфере
ее потребления (эксплуатации) за нормативный срок службы (при-
менения) и качество сервиса продукции. Первый уровень системы
показателей конкурентоспособности продукции показан на рис. 10.1.
Структура приоритетов конкурентоспособности продукции, по
оценке, будет следующей: 4:3:2: I. Из этого соотношения следу-
ет, что при формировании стратегии повышения конкурентоспо-
собности в первую очередь ресурсы следует направлять на повыше-
ние качества продукции, затем — на снижение издержек фирмы,
совершенствование организации эксплуатации (применения) про-
дукции с целью сокращения эксплуатационных затрат и в после-
днюю очередь — на повышение качества сервиса продукции.
434
Конкурентоспособность
продукции
Качество Цена Затраты в Качество
продукции продукции сфере сервиса
потребления продукции
продукции
Рис. 10.1. Место качества продукции
среди факторов конкурентоспособности
С точки зрения степени использования совокупности потреби-
тельских свойств товара следует различать понятия “качество” и
“полезный эффект”. Качество — потенциальная способность това-
ра удовлетворять конкретную потребность, а полезный эффект —
действительная (фактическая) способность товара удовлетворять
конкретную потребность. Фактическое значение полезного эффек-
та товара составляет 40—70% его потенциальной способности, т. е.
потребительские свойства используются на 40—70%. На практике
экономически нецелесообразно достигать 100% использования по-
требительских свойств, так как в этом случае происходит разуни-
фикация товаров и повышение издержек производства. Экономи-
чески целесообразным уровнем использования потребительских
свойств, например, продукции машиностроения, является вели-
чина, находящаяся в пределах 0,7—0,9.
К показателям качества продукции относятся следующие груп-
пы показателей:
• назначения;
• надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригод-
ности, сохраняемости);
• экологичности;
• эргономичности;
• технологичности;
• эстетичности;
• стандартизации и унификации;
• патентно-правовые;
• безопасности применения;
• сертификационные.
Конкретный перечень и расчет показателей качества продукции
по всем ее свойствам приводится в [26]. Эти показатели формиру-
ются в нормативах на стадии стратегического маркетинга, уточня-
ются в технической документации на стадии НИОКР, материали-
зуются на стадии производства, используются (реализуются) на
435
стадии эксплуатации (применения). Из этой цепочки формирова-
ния показателей качества продукции наиболее ответственным эта-
пом является стратегический маркетинг. К сожалению, в настоя-
щее время курс “Стратегического маркетинга” изучается только в
некоторых вузах.
При рассмотрении последующих вопросов темы будет сделан
акцент не на формировании показателей качества продукции на
стадиях стратегического маркетинга и НИОКР, а на их материали-
зации на стадии производства. Конечно, трудно из целого вычле-
нить его часть. Поэтому некоторые вопросы придется рассматри-
вать в составе целого — системы управления качеством, охватыва-
ющей все стадии жизненного цикла продукции.
10.2. Отечественный опыт
управления качеством продукции
В сжатой форме отечественный опыт управления качеством про-
дукции можно представить в виде табл. 10.1 [18].
Системы БИП, СБТ, КАНАРСПИ и НОРМ были разработаны
и внедрены на отдельных предприятиях оборонной, автомобиль-
ной и других отраслей народного хозяйства (прежде всего машино-
строения). Системы КСУКП, КСПЭП и КСУКПиЭИР были разра-
ботаны ВНИИ стандартизации. Были созданы координационные
советы по содействию внедрению соответствующих систем на пред-
приятиях. На первом этапе отбирались лучшие предприятия маши-
ностроения, приборостроения, электротехнической промышленно-
сти и других отраслей. На втором этапе системы внедрялись повсеме-
стно, на всех предприятиях области (края). Безусловно, внедрение
систем повысило качество продукции, культуру производства, про-
фессиональный уровень руководителей и специалистов.
Отметим, что указанные системы объективно не могли дать ощу-
тимых результатов из-за отсутствия рыночных отношений (конку-
ренции, многообразия форм собственности и т. д.). В методическом
плане можно отметить такие недостатки, как включение в состав
показателей качества продукции показателей ее ресурсоемкости,
отрыв качества от конкурентоспособности, игнорирование многих
научных подходов к управлению (воспроизводственно-эволюцион-
ного, функционального, маркетингового и др.). Несмотря на эти
недостатки КСУКП была положена в основу разработанных в 1988 г.
международных стандартов ИСО серии 9000 по системам качества.
436
Таблица 10.1 Эволюция систем качества в СССР Область применения • Г~ S СК * ’ 1 1 d Ь- m со d о о о Н ОС 2 s о S о. СО d О 2 2 га" С v 0 га °- 2 С X О S О- Т О Я & га EJ О Л С. pi - П d Н 1- х Е LZ х ГО С J- О ш . -г ° m _ и с О Я d S 1“ § 5 Ms d ГО \О Ф Е CJ га -0 ф о 2 Ф о ixctdmO^ca н Н * ОФОО|-®НО О о с; ^hctootflo.s:
Объект управления nJ СО 1 1 • • 03 » • 11 d ф k s d m > о. ° * s о >< со d гага Cl Ф ГО § ГО * О. о о Е •“ -С d 5 S t— CL о га £ о CL га с Ст О “ •" s к 1 о “ >s Й РнОх о ф и о го 2? F* V- £0 "л рр.С0 1— s> i р- ф Ф £ х )S b с “ О ф ф о {“ ф d ф £ Ф Ф * н ф d 9 Ф S й •£ с; -г Е t- X ГО х ЗГ d О S Z СО го о га ф ф го о ф о >s га s s У У z[ b ЗА Е Е iz х го d у 1 к
Критерий управления * • s 1 ' о 1 1 • 1 1 1 х 1 'О' О ГО, О s Q Го Ш ОЕТОФ Н 2 *“ d и Ф oSdddFis* фго° о о. Q. х га d ° s Й X--S о Qnr-r с ь о ^?stvotdS - - >S ° ф ° т н Э-= V Ф О Ф О- — тттга га С s X со Е 2 х m х .q г- л ф х х га га -L к— т- 5 *5®gS о? X 7 х CL о О х X о s S Ь о К ^ФоО^^О-гагт S ф Э =? н Ю s m m О X m ^dx^dT^^ms xSx2Ara d d ф о н d 03 о 2 Ш )К Н т о. X 2 ® кй га” m Q-iidn £ ° Cl UJxD|-XCL.3xEd ШЮО (0 О О О- S СО О X >. о
Основная суть системы Д А -° s A A S Л ф ф I о 2 s X Ф Ф X S 5 СК > d X J О п О Х т Li о S >s о * ф ф г- о о s 0.2 X с 2 с Я У) g d >^о s s ф Cl с: m г5 d 2 iZ х 5 2 Cl >S C n со X d 2 х ф ^>>2огаФога ф ОН°О1-2оФ о 1 ° х 2оХ1_(_>-Охф О- Ф X * ^XXJdd^OxS ь s S о -OoajooC^dS. Охх 1— CQxi-ctnCZxxd
Город и год создания системы LO L_‘ со со _ ю 2? <d 22 х О'1 “ JS" га ° га S С >- “ х 5 d О х Ф d Cl СО d О ГО X Q о с; iT ск <о . Г . . СП
Название системы 11 1 II 111 со * ф i Q, as z cl s 2? d d? ф 2 2 co ?? Ф° 2d Bra X га Ф >S О CL Ф >. X ? 2 E? CO О. ф tS 10& Б -II 2 X S ° 9? co ф ф X О 2 ra Ez"§"e H ф g X о 2: d x ra 2 s X d £0 _ L0 ra H < Ф X s О x CL s “ °Иф х*§фго cxiS-e dSd3S
437
Окончание табл. 10.1
Область применения Весь ЖЦП (с прио- ритетом сферы про- изводства) То же То же
Объект управления Л Л ' S S • S СК X ф >> н d S ct с; cq 9 <-> cj Р х о 5 о со ° со о nj со Cl 5 о. со т tn о. со со с - с « сс ь с: со о о 5 о о г ct о о w со со g tn с С ° tn с -о о ь Ьг к г; £0 к- с; о о о s ф со о s о г> Ф S со Ф ° Г- > Т s m TS-ZO Т S с О со s S со S О. СО S Ф Ф ф н У с у s о.
Критерий управления <0 s ф хх о \о со m х со со £ * о* о- О to “ >? s со С x s ° с ю га n ci н о 3 Ф >> и- _ о х г; о х со is * d о °- £ с ф со г) О е;1— лг-х г- XX с; ~ £ £ct J , г- к— Q со О) О с X Ш 2 СО 5 Ь S =f СО Ф Ф СО О S га s Л q * j- c m о и и П пз ? Ч. 3 >? CJXjj Q. A I- S 2 V t О 9 S Ф н >> 2 О 2 о CD “ со q ° Т S О К С о ф х s ° ф со ЕЯ ф о. со s о х ф О т m I CB-s 3 |- с У :J z i o.
Основная суть системы хЮ у xifOaj X zf о ф -Q ХОщ X О m ф — со 53 ф >? I ь ф >> х “ s ® О г s g со о sgm° £ £ xRs4 X о S Ф <n Ф 0-0 Ф Ф- Ь О Q 0-1- Л Q с; — СО и. с;Фхсй с; Ф е; q СП « Cf о СО 5 ф СО tn СР п СО О г X H5gXs cog_p°> CLCOCOS О- tt X ° Ф-шХ^сФ СННф С н © Q. С ь © Ф ф > о о |- > с m с > о со s о.
Город и год создания системы\ г. Львов, 1975 Г. г. Краснодар, 1980 г. г. Днепропетровск, 1983 г.
Название системы 1 СК < 1 СК S • (X 1 1 • ф S * Ф S К Ф S * О <0 Е X d Дхо Q. I г? J “ °Фо Фо— ^°Фо“8— 5 о. к 3 I 2 о к с; qh 2 со со СП С Ф - m 2 СОФс^сО О о. s г- О “ S d S о Q.S-0-r О- \Z 5 s Ф 2 S \Z 2 -e ф О X E О Г> Ф *" (A 2 jr S j2 ЦС - Ф CO S . 2 Ф Ф- • S Ф CO S H s mo-h-xzf coil- га c r-^i-xJox
438
10.3. Зарубежный опыт
управления качеством продукции
10.3.1. США
После второй мировой войны промышленность США начала
быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товары ши-
рокого потребления. Однако качество товаров было низкое. Как счи-
тали американские специалисты, 20—25% всех текущих затрат ти-
пичного американского предприятия шло на обнаружение и устра-
нение дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектных
изделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого ка-
чества достигали 30% величины издержек производства. Многие
специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста
производительности труда и конкурентоспособности американской
продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше —
другой альтернативы для американской промышленности не суще-
ствовало.
Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти
в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошли-
нах, защищающих американских производителей от западноевро-
пейских конкурентов. А вопросы повышения качества продукции при
этом отодвигались на второй план. Администрация США в 1950-е
годы приняла ряд протекционистских мер ио защите американских
производителей автомобилей, бытовой электроники, мотоциклов,
стали и т. д. В свою очередь, американские производители повыше-
ние качества продукции считали не способом удовлетворения по-
требностей, а средством снижения издержек производства за счет
сокращения брака. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие высшие
менеджеры фирм США поняли, что для решения большинства про-
блем надо повышать качество продукции. Было решено уделить вни-
мание решению таких проблем, как:
• мотивация рабочих и служащих (включая материальное стиму-
лирование);
• создание кружков качества;
• применение статистических методов контроля качества труда
и продукции;
• повышение сознательности служащих и менеджеров;
• ведение учета расходов на качество;
• разработка и реализация программ повышения качества про-
дукции.
В начале 1980-х годов в США управление качеством сводилось в
основном к планированию качества. Однако планы повышения ка-
439
чества продукции разрабатывались без детального изучения внут-
рипроизводственных проблем, без учета потребностей внутри фир-
мы, что создавало дополнительные проблемы. Для 1980-х годов ха-
рактерна массированная кампания по обучению кадров на рабочих
местах. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга
“Качество, производительность и конкурентоспособность' и “Выход
из кризиса". В этих монографиях изложена философия качества Демин-
га. Приведем знаменитые “14 пунктов” философии качества Деминга'.
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара
или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конку-
рентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
Не отступайте от достижения твердо установленных производствен-
ных целей в области поэтапного и постоянного улучшения продук-
ции и услуг.
2. Применяйте новую философию качества (предприниматель-
ства), чтобы добиться стабильности предприятия.
3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в
сплошном контроле.
4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию биз-
неса на основе демпинговых цен.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслужи-
вания, чтобы повышать качество и производительность, снижать
затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.
8. Используйте эффективные методы общения между людьми,
исключив страх и недоверие.
9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг
от друга по научно-производственному циклу.
10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и “мобилизации масс”.
11. Прекратите практику выделения производственных мощнос-
тей на основе жестких норм.
12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права
гордиться своей работой.
13. Разработайте всеобщую программу повышения квалифика-
ции и создайте для каждого работника условия для самосовершен-
ствования.
14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по
постоянному улучшению качества продукции и услуг.
Интересны также рекомендации Э. Деминга в области оплаты
труда:
1. Награждать перспективные решения, а не сиюминутные.
2. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его
избегает.
440
3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение.
4. Награждать за результат работы, а не за объем.
5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения.
6. Награждать качество, а не быструю работу.
7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.
Специалисты США возлагают большие надежды на совершен-
ствование управления качеством, которое должно означать, по их
мнению, радикальную перестройку сознания руководства компа-
ний, пересмотр корпоративной культуры и мобилизацию ресурсов
организации на поиск путей повышения качества продукции. По
мнению американского специалиста по проблемам качества А. Фей-
генбаума, “качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не
лозунг; это образ жизни”. Новым тенденциям в США наибольшее
сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для мно-
гих из них управленческая политика, ориентированная на обеспе-
чение качества, представляется угрозой их авторитету и должност-
ному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы
взять на себя ответственность за качество работы. Сердцевиной ре-
волюции в области качества является удовлетворение требований
заказчиков (потребителей по производственному циклу). Так, каж-
дый рабочий на конвейере является потребителем продукции пре-
дыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочего состоит в том,
чтобы качество его работы полностью удовлетворяло требованиям
последующего рабочего.
Внимание со стороны законодательной и исполнительной влас-
ти к вопросам повышения качества национальной продукции —
новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных
задач общенациональной кампании за повышение качества — до-
биться реализации лозунга “Качество — прежде всего!”. Под этим
лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором ко-
торых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) —
ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г.
и насчитывающее в настоящее время около 53 тыс. коллективных и
индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные
премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения
в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. еже-
годно присуждаются трем лучшим фирмам.
Анализируя американский опыт в области управления качеством,
можно отметить следующие его особенности'.
♦ увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров,
фирм и страны в целом;
♦ рост объема бюджетного финансирования образования, на-
уки и развития человеческого фактора (подробнее см. |26]);
♦ совершенствование системы управления фирмой (менеджмента);
441
♦ внимание к процессу планирования производства по объем-
ным и качественным показателям;
♦ жесткий контроль качества продукции со стороны админист-
рации фирмы, выборочный контроль со стороны местных и феде-
ральных органов управления;
♦ применение экономико-математических методов к управле-
нию качеством.
Принимаемые в США меры по постоянному повышению каче-
ства продукции не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в
уровне качества между Японией и США, что усилило конкурент-
ную борьбу на мировом рынке [18].
10.3.2. Япония
Опыт Японии убедительно показывает, что повышение каче-
ства — работа, которая никогда не кончается. Считается, что со-
временная фаза управления качеством началась с 1950-х годов. Так-
же считается, что японский подход к управлению качеством имеет
ряд отличительных черт. Однако сравнительный анализ показыва-
ет, что теоретические положения имеют универсальный, интерна-
циональный характер. Системы управления качеством передовых
фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и практическую
реализацию, сходны по своему характеру; сам механизм внедрения
и развития систем, по своей сути, также универсален. Особенностя-
ми японского подхода к управлению качеством являются:
• ориентация на постоянное совершенствование процессов и ре-
зультатов труда во всех подразделениях фирмы;
• ориентация на контроль качества процессов, а не качества про-
дукции;
• ориентация на предотвращение возможности допущения де-
фектов;
• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по
принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к
предыдущей;
• культивирование принципа “Твой потребитель — исполнитель
следующей производственной операции”;
• полное закрепление ответственности за качество результатов
труда за непосредственным исполнителем;
• активное использование человеческого фактора, развитие твор-
ческого потенциала рабочих и служащих, культивирование мора-
ли: “Нормальному человеку стыдно плохо работать”.
Основная концепция “японского чуда” — совершенная техно-
логия, будь то технология производства, технология управления
или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная
442
и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизи-
рованные системы проектирования, управления производством, ши-
роко применяются статистические методы анализа и контроля,
которые полностью компьютеризованы. Системы управления каче-
ством имеют обратные связи.
Заслуживает внимания практика целенаправленного создания
собственной субподрядной сети, которая работаете заказчиком на
долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже
в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывает-
ся более эффективным, чем практикуемый на Запгще ежегодный
конкурс субподрядчиков. Японские фирмы оказывают поставщи-
кам всестороннюю помощь. При наличии доверительных отноше-
ний с поставщиками, основывающихся на совместном поиске пу-
тей повышения качества продукции, обеспечивается переход на
распространенную в Японии систему доверия, дающую значитель-
ную экономию времени и средств, необходимых на проведение
входного контроля материалов и комплектующих изделий. Для по-
вышения качества входа системы нужны совместные усилия.
Важнейшей предпосылкой успешной работы по повышению ка-
чества является подготовка и постоянное обучение персонала фир-
мы, и прежде всего высших менеджеров. В последние годы обуче-
ние ведется с применением современных образовательных техно-
логий и технических средств. Разработаны программы деловых игр
по качеству с использованием персональных компьютеров. Обучаю-
щийся сам принимает решение и старается создать воображаемому
предприятию наилучшие условия для достижения высокой конку-
рентоспособности продукции и фирмы. Обучение рабочих осуществ-
ляется, как правило, их непосредственными руководителями. Обу-
чение мастеров, начальников участков, цехов, отделов осуществ-
ляется в основном с привлечением сторонних специалистов. Обучение
мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного тео-
ретического курса и 4-месячной практической деятельности.
*
В компании “Ниссан мотор” в течение первых 10 лет работы учебе с
отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба
продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выход-
ные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, кото-
рая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и
менеджеров. Аттестация проводится руководителями соответствующего
подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в
зависимости от категории рабочих — один раз в 3 мес., 6 мес. и год.
Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный.
Например, на фирме “Табай Эспек” 75% работников прошли государ-
ственную аттестацию Министерства труда Японии. Обучение перед госу-
дарственной аттестацией платное, платит фирма. Работник, прошедший
государственную аттестацию, получает надбавку к заработной плате. Ре-
443
зультаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускаются к аттес-
тации до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считает-
ся профессионально не пригодным для работы на данном рабочем месте.
У обучения есть очень важный побочный эффект: изменение в
лучшую сторону личного отношения людей к работе по повыше-
нию качества. Считается, что качество труда на 90% определяется
воспитанием, сознательностью и только на 10% — знаниями.
В Японии большое внимание уделяется кружкам качества. Фор-
мирование кружков добровольное. Исследования показали, что
имеется прямая зависимость посещаемости кружков качества и ак-
тивности на заседаниях от степени добровольности, самостоятель-
ности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов
кружка. Заседание кружков качества — единственный вид непроиз-
водственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Заседа-
ния еженедельные. Если кружки качества собираются после рабо-
ты, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное
время. Лозунги кружков качества: “Качество определяет судьбу пред
приятия”, “ Что сегодня кажется прекрасным, завтра устареет”; “Ду-
май о качестве ежеминутно”. Регулярно проводятся цеховые и за-
водские конференции кружков качества. Дважды в год конферен-
ции организуются на уровне компании. Проводятся и всеяпонские
съезды представителей кружков качества. Кружок качества считает-
ся признанным официально, если он зарегистрирован Японским
союзом ученых и инженеров и об этом оповещено в журнале "‘Ма-
стер и контроль качества”.
На японских фирмах для персонала разработана программа уча-
стия в обеспечении качества, получившая название “пять нулей”.
Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:
♦ не создавать (условия для появления дефектов);
♦ не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
♦ не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
♦ не изменять (технологические режимы);
♦ не повторять (ошибок).
Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству
в Японии.
• широкое внедрение научных разработок в области управления
и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления,
анализа и контроля за производством;
• максимальное использование возможностей человека, для чего
принимаются меры по стимулированию творческой активности
(кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, сис-
тематическому и повсеместному обучению персонала;
• развитие корпоративного духа [18].
444
10.3.3. Западная Европа
В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось усиление
внимания к проблемам качества продукции и услуг, а также к усо-
вершенствованию самого обеспечения качества, В западноевропей-
ских странах выработаны единые стандарты, подходы к техноло-
гическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты
на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии
9000, введены в действие их европейские аналоги — EN серии 29 000.
Большое значение придается сертификации систем качества на
соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европей-
ского органа по сертификации в соответствии с требованиями стан-
дартов EN серии 45 000. Указанные стандарты должны стать гаран-
тами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низ-
косортной продукции, стимулировать производителей к новым
достижениям в области качества. Для нормального функциониро-
вания европейского рынка поставляемая продукция должна быть
сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации
продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий
и работников, осуществляющих контроль и оценку качества про-
дукции. Важнейший аспект их деятельности — контроль за удов-
летворением требований потребителей и разрешение конфликтов, ко-
торые имеют место между производителем и поставщиком продукции.
Фирмы проводят активную политику в области повышения ка-
чества продукции, а процессы подвергаются жесткому контролю.
Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности ев-
ропейских стран. Для реализации такой стратегии потребовалось
введение:
• единых законодательных требований (директив);
• единых стандартов;
• единых процессов проверки соответствия продукции фирмы
требованиям рынка.
В 1985 г. была принята новая концепция гармонизации стандар-
тов, введены требования по обеспечению безопасности и надежно-
сти продукции. Образованы Европейский координационный совет
по испытаниям и сертификации, а также Европейский комитет по
оценке и сертификации систем качества. В состав Комитета входят
организации по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании,
Германии, Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Ита-
лии, Норвегии, Португалии, Швейцарии, Швеции, Франции, Фин-
ляндии. В 1988 г. создан Европейский фонд управления качеством
(ЕФУК), который совместно с Европейской организацией по ка-
честву (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству. Эта пре-
мия с 1992 г. присуждается лучшим европейским фирмам.
445
Отличительными особенностями европейского подхода к решать
проблем качества продукции является:
♦ законодательная основа для проведения всех работ, связан
ных с оценкой и подтверждением качества;
♦ гармонизация требований национальных стандартов, правил
и процедур сертификации;
♦ создание региональной инфраструктуры и сети национальных
организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации
продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регисч
рации специалистов по качеству и т. д.;
♦ развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продук
ции;
♦ развитие аудита качества [181.
10.3.4. Концепция всеобщего управления
качеством
Концепция всеобщего управления качеством {total quality mana
gement, TQM) — концепция, предусматривающая всестороннее це
ленаправленное и хорошо скоординированное применение систем
и методов управления качеством во всех сферах деятельности oi
исследований и разработок до послепродажного обслуживания при
участии руководства и служащих всех уровней при рациональном
использовании технических возможностей. Концепция TQM носи!
междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, ме
тодов, средств и форм управления качеством с целью повышения
эффективности и конкурентоспособности организации. Система
TQM включает:
I) контроль в процессе разработки новой продукции;
2) оценку качества опытного образца, планирование качества
продукции и производственного процесса, контроль, оценку и пла-
нирование качества поставляемых материалов;
3) входной контроль материалов;
4) контроль готовой продукции;
5) оценку качества продукции;
6) оценку качества производственною процесса;
7) контроль качества продукции и производственного процесса;
8) анализ специальных процессов (специальные исследования в
области качества продукции);
9) использование информации о качестве продукции;
Ю) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве про-
дукции;
И) обучение методам обеспечения качества, повышение ква-
лификации персонала;
446
12) гарантийное обслуживание;
13) координацию работ в области качества;
14) совместную работу по качеству с поставщиками;
15) использование цикла PDCA (plan-do-check-action);
16) работу кружков качества;
17) управление человеческим фактором путем создания атмос-
феры удовлетворенности, заинтересованного участия, благополу-
чия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и
обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
18) работу в области качества по методу межфункционального
управления (cross-function management);
19) участие в национальных кампаниях по качеству;
20) выработку политики в области качества (согласование по-
литики в области качества с общей стратегией экономической де-
ятельности, привнесение целей качества во все аспекты админист-
ративной, хозяйственной и экономической деятельности, приня-
тие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области
качества);
21) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли,
акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к
качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной ат-
мосферы и информированность служащих;
22) проведение мер по формированию культуры качества;
23) подготовку управленческих кадров для руководства деятель-
ностью в области качества;
24) возложение ответственности за деятельность в области ка-
чества на высшее руководство.
Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дис-
циплина, а технология руководства процессом повышения каче-
ства. Она состоит из трех частей:
• базовой системы;
• системы технического обеспечения;
• системы совершенствования и развитий всеобщего управления
качеством.
Базовая система — это средетва, которые применяются для ана-
лиза и исследования. Они основаны на использовании общеприз-
нанного математического аппарата и статистических методов кон-
троля. Система технического обеспечения — это приемы и програм-
мы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и
правильному их применению. Система совершенствования и разви-
тия принципов и содержания TQM предполагает адаптацию науч-
ных подходов, экономических законов функционирования рыноч-
ных отношений, законов организации, структуры и принципов уп-
равления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.
447
Целью всеобщего управления качеством является достижсни
более высокого качества продукции и услуг. Что такое “более выс<»
кое качество”? Японская концепция предусматривает четыре урон
ня качества (табл. 10.2).
Таблица 10 г
Динамика уровней качества (японская концепция)
Уровни качества Примерные ряды возникновения и реализации идеи формирования уровня качества
1950 1960 1970 1980
1. Соответствие стандарту 2. Соответствие использованию 3. Соответствие фактическим требованиям рынка 4. Соответствие скрытым потребностям
> >
1. Первый уровень — “соответствие стандарту”. Качество про
дукции оценивается как соответствующее или несоответствующее
требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвер
дить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества
продукции. Инструментами при этом служат статистический кона
роль качества и организационная структура производства. Недостач
ками этой концепции являются необходимость проведения обяза
тельного контроля качества и отсутствие учета требований потре
бител ей (рынка).
2. Второй уровень — “соответствие использованию”. Продукция
должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять
эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спро
сом на рынке. Из-за незнания возможного использования продук-
ции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою
новую стиральную машину, которую жители сельской местности
использовали для мытья картофеля вместо стирки белья. Чтобы со
ответствовать всем вариантам использования продукции, о ее ка
честве должны заботиться не только производственные подразде-
ления фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разрабо-
ток, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Вес
подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом
требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более
высоким затратам, а значит и к повышению цены на продукцию.
3. Третий уровень — “соответствие фактическим требованиям
рынка”. В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но
для достижения таких результатов необходимо изменить всю систе-
му работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при
448
высоком качестве является бездефектное производство. А это преж-
де всего зависит от сознательности рабочих и их постоянных уси-
лий по обеспечению качества. Продукцию производит не инженер,
не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно
определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество
создается не инспекцией или высококачественным оборудовани-
ем, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со
стороны рабочих, занятых в процессе производства. Если подобное
быстрое исправление ошибок и стремление к улучшению качества
организованы на каждой ступени производства, то дефекты или
отходы, а также переделки сведутся к минимуму. Это и есть “контроль
процесса”, в котором должен участвовать весь персонал фирмы.
4. Четвертый уровень — “соответствие скрытым (неочевидным)
потребностям”. В индустриально развитых странах рынок наводнен
продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удов-
летворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому
преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скры-
тые потребности. Потребитель часто не подозревает, что ему нужно.
И только когда ему предложили купить что-то оригинальное, нео-
жиданное, он поймет, что именно это ему необходимо. Процвета-
ющие фирмы во всем мире находятся в настоящее время на полпу-
ти к достижению этого уровня.
Концепция TQM позволяет представить широкое понимание ка-
чества. На рис. 10.2 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM.
Рис. 10.2. Широкое понимание
всеобщего управления качеством
449
Как следует из философии TQM, качество включает осязаемые и
неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристика-
ми продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки по-
ставки, условия обслуживания и т. д.), а также обусловленные ка-
чеством процессов и другими обстоятельствами.
Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:
♦ высшее должностное лицо на предприятии энергично высту-
пает за повышение качества;
♦ инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;
♦ организационные структуры преобразуются или создаются
специально под TQM.
Концепция TQM реализуется на фирме благодаря применению
определенного набора приемов и средств (табл. 10.3).
Таблица 10.3
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM
Управление качеством Управление процессами Управление персоналом Управление ресурсами
Определение понятия каче- ства Политика ка- чества Всеобщее обу- чение качеству Отношения с внутренними потребителями Системы каче- ства Кружки качества Методы Тагучи Устойчивость (стабильность) процесса Статистические методы контроля Возможность процесса Решение техно- логических проблем Совершенство- вание процесса Анализ характе- ра и послед- ствий отказов на стадии про- екта То же на стадии производства Команда управ- ляющих Всеобщее обуче- ние качеству Организация ра- бочих групп Методы и сред- ства мотивации Связующие зве- нья Теории интенси- фикации Повышение ква- лификации Программа рас- ходов на каче- ство Показатели кон- троля исполне- ния Стоимостные показатели Консервация ресурсов Улучшение ок- ружающей сре- ды Работа по сис- теме: “точно в срок" или “кан- бан”
На процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка,
которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему
управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент
фирмы, пользующийся полной поддержкой персонала. Основные эле-
менты, содействующие внедрению TQM, показаны на рис. 10.3.
450
Рис. 10.3. Основные элементы,
содействующие внедрению ТОМ
На рис. 10.2 показано, что качество процессов определяется ка-
чеством “пяти пГ. В свою очередь компонентами “первой w” (люди)
являются: информация, мотивация, квалификация, обучение, тру-
довой коллектив; “четвертой т” (методы) — системы, организа-
ция, стиль руководства, технология. Содержание остальных “т” оп-
ределяется названием компонента.
Качество зависит от многочисленных и разнообразных факто-
ров технического, экономического, социально-психологического
характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную по-
литику повышения качества продукции и услуг, используют для
достижения поставленных целей большой арсенал методов, инст-
рументов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три
блока:
• методы обеспечения качества;
« методы стимулирования качества;
• методы контроля результатов работы но повышению качества.
К методам обеспечения качества относятся прежде всего инже-
нерно-математические методы, используемые для анализа, плани-
рования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного
цикла продукции. Методы стимулирования включают как обычные
методы мотивации, так и специально разработанные для улучше-
ния качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кам-
пании качества, национальные премии по качеству и т. д.). К мето-
дам контроля относятся методы оценки качества продукции, на-
пример, через анализ экономических показателей, проверку
документации как на продукцию, так и на систему качества. И на-
конец, контроль качества самой продукции.
Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам.
Так, статистические методы являются одновременно и методами
451
контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод рабо-
ты, как организация кружков качества, одновременно позволяет
решать проблемы качества и является великолепным средством сти-
мулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получив-
шие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки
могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам [18].
10.4. Анализ концепции
всеобщего управления качеством.
Система обеспечения конкурентоспособности
В разд. Ю.1 отмечалось, что целью организации (или системы
менеджмента) является выпуск конкурентоспособного товара. В свою
очередь, факторами конкурентоспособности на первом уровне
иерархии являются качество продукции, ее цена, затраты по ис-
пользованию (эксплуатации) продукции и качество ее сервиса в
соотношении 4:3:2: I (приоритет отдается качеству продукции,
услуг и других объектов менеджмента). Отсюда следует, что повы-
шение качества — не глобальная, а локальная цель организации.
Глобальная цель — обеспечение конкурентоспособности выпускае-
мого товара.
Узкий подход к проблеме повышения качества товаров для Рос-
сии, находившейся по конкурентоспособности в 1998 г. на 127-м
месте в мире, может только усугубить ее положение в мировом
сообществе. Здесь необходим воспроизводственно-эволюционный
подход к менеджменту, что позволит опередить ближайших конку-
рентов сначала в методологии формирования проблемы, а затем —
и в практическом ее решении. Интеллектуальный потенциал рос-
сийских специалистов и менеджеров достаточен, чтобы правильно
переориентировать экономику, маркетинг и менеджмент на дости-
жение высокого уровня конкурентоспособности российских това-
ров, предприятий и других объектов.
Если рассматривать основные дисциплины, раскрывающие ме-
тоды обеспечения конкурентоспособности по стадиям жизненного
цикла продукции, то они должны изучаться в следующей последо-
вательности: стратегический маркетинг (стратегический менедж-
мент) -> инновационный менеджмент —> производственный ме-
неджмент. В свою очередь, последнюю дисциплину укрупненно мож-
но разделить на следующие: финансовый менеджмент, управление
персоналом, организация производства, управление качеством (в
сфере производства), тактический маркетинг. В настоящее время в
вузах не читаются курсы “Управление конкурентоспособностью” или
452
“Система обеспечения конкурентоспособности”. Эти вопросы из-
лагаются в (26).
Проанализируем вкратце недостатки TQM и приведем основ-
ные положения российской системы обеспечения конкурентоспо-
собности (СОК). Начнем с определения TQM. Это определение не в
полной мере отвечает требованиям системности и комплексности.
В нем ни слова не говорится о подсистемах и других компонентах
системы TQM. В определение включены через “и” понятия разных
уровней иерархии: системы и методы. Система — это целое, поня-
тие нулевого уровня, а метод — компонент второго уровня подси-
стемы научного сопровождения системы TQM. В определении от-
сутствуют стадии маркетинга (точнее, стратегического маркетин-
га) и эксплуатации, которые имеются в международных стандартах
ИСО серии 9000. Кроме того, комплексный подход предусматрива-
ет рассмотрение в единстве технических, экономических, органи-
зационных, психологических и других аспектов управления, а в
определение TQM включены только технические аспекты.
Далее, с позиций системности, комплексности и логичности
рассмотрим 24 компонента TQM. Компоненты /—4, 7 и /0 посвя-
щены контролю в процессе разработок, контролю поставляемых
материалов (входному контролю), готовой продукции, качества про-
дукции и производственного процесса, аппаратуры, дающей ин-
формацию о качестве продукции. Приведенные формулировки ком-
понентов вызывают ряд вопросов. Перечень компонентов TQM на-
чинается с функции контроля, а следовало бы начинать с системного
анализа. Если отдельно структурировать функцию контроля, то здесь
будут подфункции разных уровней иерархии: нулевого (контроль
качества продукции), первого (контроль производственного про-
цесса), второго (контроль в процессе разработок, входной конт-
роль, контроль готовой продукции) и третьего (контроль поставля-
емых материалов, контроль аппаратуры, дающей информацию о
качестве) уровней.
Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного об-
разца, продукции, производственного процесса. Здесь представле-
ны компоненты разных уровней — нулевого (оценка качества про-
дукции) и первого (оценка качества опытного образца, оценка ка-
чества производственного процесса). Анализу посвящен только
компонент £ (анализ специальных процессов). Другие объекты ана-
лиза отсутствуют. Планирование отражено дважды в компонентах 2
(планирование качества продукции, планирование качества постав-
ляемых материалов) и 75. Функциям координации и ответственно-
сти отведены два компонента.
Таким образом, из 24 компонентов TQM 12 посвящено общим
функциям управления. Однако не нашлось места таким общим фун-
453
кциям управления, как учет, мотивация, регулирование, а также
функциям прогнозирования, функционально-стоимостного анализа
(почти во всех промышленно развитых странах действуют нацио-
нальные стандарты по ФСА). Отсутствуют также компоненты по
некоторым стадиям жизненного цикла продукции.
В системе TQM не рассматриваются научные подходы и методы
управления. Качество как фактор конкурентоспособности первого
уровня не увязано с фактором нулевого уровня — конкурентоспо-
собностью, а также с другими факторами первого уровня — ценой,
затратами в сфере потребления и качеством сервиса продукции. Не
отвечает требованиям системности и комплексности три подсисте-
мы TQM: базовая система, система технического обеспечения, си-
стема совершенствования и развития. Например, в базовую систе-
му следовало бы включить научные подходы, принципы и функ-
ции управления, в обеспечивающую систему — компоненты
научно-методического, правового, информационного и ресурсно-
го обеспечения.
Приемы и средства, используемые для внедрения TQM, не отве-
чают в полной мере требованиям системности, комплексности и
логичности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства
для управления только качеством, процессами, персоналом и ресур-
сами? А где структуры, информация, средства производства, финан-
сы и др.? Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются по-
нятия, методы, принципы системы и разные объекты. В-третьих,
отсутствуют конкретные методы анализа, прогнозирования, оптими-
зации, мотивации, управления персоналом.
Вывод: Учитывая указанные недостатки, система TQM не может
быть рекомендована для внедрения на российских предприятиях в ка-
честве глобальной системы. Она может быть рекомендована как под-
система системы обеспечения конкурентоспособности (СОК).
Подробно СОК рассматривается в [26]. Здесь остановимся толь-
ко на основных положениях СОК. С теоретической точки зрения для
комплексного охвата проблемы обеспечение конкурентоспособно-
сти выпускаемых товаров необходимо рассматривать одновременно
в статике и динамике, т. е. как структуру и как процесс. Система
обеспечения конкурентоспособности как структура — это система,
состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, свя-
зи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры
(подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая,
управляемая и управляющая подсистемы), нацеленная на обеспе-
чение конкурентоспособности выпускаемых товаров (рис. 10.4). Си-
стема обеспечения конкурентоспособности как процесс — это про-
цесс реализации взаимосвязанных научных подходов, принципов,
методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функ-
454
циям управления и стадиям жизненного циклг! управляемых объек-
тов по обеспечению конкурентоспособности выпускаемых това-
ров.
Внешняя |среда
$ йй"
ИЙ
5. Управляющая подсистема:
• управление персоналом
• разработка и реализация
управленческих решений
Ш
Ж®
3. Обеспечива-
ющая подсисте-
ма:
2. Целевая под-
система:
Вход
• правовое
обеспечение
• методическое
обеспечение
• ресурсное
обеспечение
• информаци-
онное обеспе-
чение
1. Подсистема
научного со-
провождения:
научные
подходы
принципы
функции
методы
!t
• повышение
качества
продукции
• ресурсосбе-
режение
• повышение
качества сер-
виса продукции
• комплексное
развитие
производства
• охрана окру-
жающей среды
Выход
т
- ЙР ;
$
£
Ж
S3.
4. Управляемая подсистема:
• стратегический маркетинг
• инновационный менеджмент
• производственный менеджмент
• тактический маркетинг
Обратная[связь
Рис. 10.4. Структура системы
обеспечения конкурентоспособности
Представленная на рис. Ю.4 структура СОК является базовой
для любых систем маркетинга и менеджмента, цели которых спе-
цифичны при единой направленности — обеспечении конкурентос-
пособности. Например, целью стратегического маркетинга является
разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров и
конкурентоспособной стратегии организации. Целью инновационного
менеджмента выступает разработка конкурентоспособных новшеств
в соответствии с разработанными ранее нормативами и их иннова-
ция. Цель производственного менеджмента — выпуск конкурентос-
пособных товаров. Целью тактического маркетинга является уско-
рение доставки конкурентоспособных товаров до потребителей и
455
организация их качественного сервиса. Для комплексных организа-
ций, выполняющих работы по всем стадиям жизненного цикла вы-
пускаемых товаров, целевая подсистема дополняется одним компо-
нентом — расширением рынка сбыта товаров.
Кроме базовой структуры СОК должны строиться структуры по
видам маркетинга и менеджмента для достижения перечисленных
выше целей. При этом структуры первой, третьей и пятой подсис-
тем, а также внешней среды останутся без изменений по сравнении
с базовой структурой. Их содержание будет в каждом конкретном
случае уточняться. Например, по количеству связей и потребляемых
ресурсов наиболее простыми являются структуры стратегического и
тактического маркетинга. Структуры подсистем инновационного и
производственного менеджмента, безусловно, более сложны за счет
большего количества внешних и внутренних связей и расходуемых
ресурсов. Однако решение задач по стратегическому маркетингу
предполагает больший объем исходной информации, применение
методов прогнозирования и оптимизации. Инновационный менед-
жмент потребует значительных затрат на дорогостоящее лаборатор-
ное оборудование, применение научных методов и привлечение
высококвалифицированных ученых и специалистов. Решение задач
производственного менеджмента связан с применением большого
объема материально-технических, топливно-энергетических и тру-
довых ресурсов. Тактический маркетинг предполагает широкие свя-
зи с общественностью (рыночной инфраструктурой) и наличие
мобильных образованных кадров.
Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждого
вида маркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Струк-
тура целевой подсистемы системы стратегического маркетинга зада-
на конкурентоспособной стратегией объекта стратегического мар-
кетинга. Структура целевой подсистемы системы инновационного ме-
неджмента:
• формирование портфеля новшеств;
• формирование портфеля инноваций.
Структура целевой подсистемы системы производственного менедж-
мента:
♦ повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых ус-
луг;
♦ ресурсосбережение;
♦ расширение рынка сбыта товаров;
♦ комплексное развитие производства;
♦ охрана окружающей среды.
Структура целевой подсистемы системы тактического маркетинга:
• повышение качества сервиса товаров;
456
• реализация во всех структурах концепции маркетинга — кон-
цепции ориентации деятельности на потребителя;
• расширение рынка сбыта.
Структура управляемой подсистемы системы стратегического мар-
кетинга'.
♦ повышение качества товаров;
♦ ресурсосбережение;
♦ повышение качества сервиса товаров;
♦ комплексное развитие производства.
Структура управляемой подсистемы системы инновационного ме-
неджмента'.
• НИОКР по новшествам и инновациям;
• организационно-технологическая подготовка разработки нов-
шеств и внедрения инноваций;
• разработка новшеств;
• сервис внедрения инноваций.
Структура управляемой подсистемы системы производственного
менеджмента:
♦ планирование деятельности организации;
♦ НИОКР;
♦ организационно-технологическая подготовка производства но-
вых товаров;
♦ организация производства.
Структура управляемой подсистемы системы тактического мар-
кетинга:
• маркетинговые исследования;
• реклама товара;
• организация сбыта и стимулирования.
10.5. Международная система качества:
стандарты ИСО серии 9000
Международные стандарты ИСО серии 9000 — это система,
включающая следующие стандарты:
ИСО 9000 “Общее руководство качеством и стандарты по обес-
печению качества. Руководящие указания по выбору и примене-
нию”;
ИСО 9001 “Система качества. Модель для обеспечения качества
при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и
обслуживании”;
ИСО 9002 “Система качества. Модель для обеспечения качества
при производстве и монтаже”;
457
ИСО 9003 “Система качества. Модель для обеспечения качества
при окончательном контроле и испытаниях”;
ИСО 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы
качества. Руководящие указания”.
Во многих промышленно развитых странах эти стандарты при-
няты как национальные. Развиваются такие направления, как оценка
систем качества предприятия независимыми органами (третьей сто-
роной) и сертификация систем. Учитывая прогрессивный характер
международных стандартов ИСО серии 9000, их регулирующую роль
при выходе на внешний рынок и установлении прямых хозяйствен-
ных связей, стандарты ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003 приняты
Госстандартом России для прямого использования в виде:
ГОСТ 40.9001-88 “Система качества. Модель для обеспечения
качества при проектировании и/или разработке, производстве,
монтаже и обслуживании”;
ГОСТ 40.9002-88 “Система качества. Модель для обеспечения
качестве! при производстве и монтаже “;
ГОСТ 40. 9003-88 “Система качества. Модель для обеспечения
качества при окончательном контроле и испытаниях”.
На основе международных стандартов ИСО 9000 и ИСО 9004 и
накопленного отечественного опыта по разработке и применению
комплексных систем управления качеством продукции и других
систем (Львовская, Краснодарская, Днепропетровская и др.) раз-
работаны рекомендации по применению ГОСТ 40.9001, 40.9002 и
40.9003-88.
Международные стандарты применяются в следующих ситуациях:
1 ) когда контрактом особо оговаривается, что требования к про-
ектным работам и продукции сформулированы в виде эксплуата-
ционных характеристик или указана необходимость их определе-
ния;
2 ) когда потребитель уверен в том., что поставляемая продукция
соответствует установленным требованиям. Поставщик должен пред-
ставить доказательства своих возможностей в области проектирова-
ния, разработки, производства, монтажа и обслуживания.
Поставщик товара должен разработать и поддерживать в рабо-
чем состоянии до куме н та л ьно оформленную систему качества
как средства, обеспечивающего соответствие продукции установ-
ленным требованиям. Это включает:
• подготовку документально оформленных процедур и инструк-
ций, относящихся к системе качества в соответствии с требовани-
ями стандарта;
• эффективное применение документированных процедур и ин-
струкций системы качества.
458
Особенности международных стандартов ИСО серии 9000:
♦ применение к управлению качеством продукции системного
подхода;
♦ ориентация на потребителя;
♦ регламентирование требований по всем стадиям жизненного
цикла продукции;
♦ управление качеством продукции осуществляется по всем ос-
новным функциям (кроме мотивации и регулирования);
♦ документальное (желательно количественное) оформление
конкретных требований;
♦ рекомендательный характер.
Из обоснованных в учебнике 14 подходов к системе менеджмен-
та в международных стандартах ИСО по системам качества приме-
нено всего 5 (системный, интеграционный, процессный, количе-
ственный, динамический). Отсюда можно сделать вывод, что вне-
дрение международной системы качестве! незначительно повысило
эффективность менеджмента фирм. Передовые фирмы мира дости-
гают высокого качества товаров за счет применения сложных мето-
дов менеджмента и обеспечении конкурентных преимуществ.
10.6. Инструменты повышения качества
продукции
Как уже отмечалось, главным условием повышения конкурен-
тоспособности товаров и организации является повышение каче-
ства. Например, компания “Дженерал электрик” планирует в 1997—
2000 гг. истратить IO— 15 млрд долл, на программу “шесть сигм”:
I) таблица случайных событий;
2) /-тесты;
3) планирование эксперимента;
4) регрессионный анализ;
5) диаграмма Парето;
6) статистические методы контроля качества продукции (диаг-
рамма рассеяния, контрольные карты).
Реализация программы “шесть сигм” позволит “Дженерал элек-
трик” снизить уровень дефектности до 3—4 дефектов на I млн из-
делий.
В специальной литературе приводятся несколько вариантов на-
бора инструментов качества. Например, в 115] рассматривается семь
инструментов качества:
• метод расслоения информации по группам факторов, влияю-
щих на качество процессов;
459
• графики;
• диаграммы Парето;
• причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикавы);
• гистограммы;
• диаграммы разброса;
• контрольные карты и контрольные листки.
В этом же источнике приводятся семь дополнительных инстру-
ментов качества:
♦ диаграммы сродства (сходства);
♦ диаграммы зависимостей;
♦ системные (древовидные) диаграммы;
♦ матричные диаграммы;
♦ сетевые графы;
♦ диаграммы планирования процессов;
♦ метод анализа матричных данных.
В |18| приведены девять инструментов качества:
1) построение схемы процесса;
2) контрольный листок;
3) мозговая атака;
4) диаграмма Парето;
5) причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы);
6) временной ряд;
7) гистограмма;
8) диаграмма рассеяния (корреляционное поле);
9) контрольная карта.
Рассмотрим сущность и область применения перечисленных “ин-
струментов” качества. Схема процесса (последовательность опера-
ций, маршрутная карта и т. п.) является графическим изображени-
ем последовательных стадий процесса, дает представление о про-
грамме и может быть полезной для понимания взаимосвязей стадий
процесса (рис. 10.5).
Рис. 10.5. Схема процесса
460
При изучении процесса строят фактическую и оптимальную схе-
мы его протекания, сравнивают их, находят отличия и потенци-
альные источники помех и трудностей. По результатам изучения
разрабатывают мероприятия по улучшению процесса.
Контрольный листок (таблица проверок) представляет собой
информацию в динамике о различных дефектах для анализа коли-
чества и частоты бракованных изделий (табл. 10.4).
Контрольный листок
Таблица 10.4
Дефекты Количество дефектов по числам месяца
9 10 11 12 Итого
Неверные:
а) размер и вг ЕН 26
б) контур I с 9
в) глубина I I I 8
г) масса I3D и и I3EHZ 52
д) поверх- ность р С I I 7
Всего 29 22 25 26 102
Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать
наибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно ко-
роткое время, и может осуществляться двумя путями:
1) упорядоченно — каждый член группы подает идеи в порядке
очередности по кругу или пропускает свою очередь до следующего
раза. Таким способом можно побудить к разговору даже самых мол-
чаливых людей. Однако здесь присутствует некоторый элемент дав-
ления, что может помешать формированию идеи;
2) неупорядоченно — члены группы просто подают идеи по
мере того, как они приходят на ум. Так создается более раскован-
ная атмосфера.
В обоих подходах общие правила поведения экспертов одинако-
вы. Желательно придерживаться следующей линии поведения:
461
• никогда не критиковать чужие идеи. Записывать на лист или
доску каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежать
неверного понимания и рождает новые идеи;
• каждый должен согласиться с вопросом или повесткой дня
предстоящей мозговой атаки;
• заносить на доску или на лист слова выступающего буквально,
не редактируя их;
• делать все быстро, лучше всего проводить мозговую атаку за
5—15 мин.
Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить
относительную важность всех проблем или условий с целью выбора
отправной точки для решения проблем, проследить за результатом
или определить основную причину проблемы. Диаграмма Парето —
это особая форма вертикального столбикового графика, которая
помогает определить, какие имеются проблемы, и выбрать поря-
док их решения. Построение диаграммы Парето основано на ин-
формации из контрольных карт или других источников. Диаграмма
помогает ранжировать факторы, достигать высоких результатов при
минимальных затратах.
Диаграмма Парето — графический метод ранжирования факто-
ров. Ранжирование можно осуществлять с применением корреля-
ционно-регрессионного анализа |27], метода анализа структуры (см.
разд. 5.3), экспертного метода. Порядок построения диаграммы Па-
рето:
♦ выбор проблем (факторов, показателей и т. п.), которые необ-
ходимо проанализировать и решить;
♦ ранжирование проблем;
♦ выбор критерия сравнения и периода для анализа;
♦ построение диаграммы нарастающим итогом слева направо
(рис. 10.6);
♦ анализ диаграммы и разработка мероприятий по улучшению
важнейших факторов.
Проанализировав рис. 10.6, приходим к выводу, что в первую
очередь необходимо разработать и внедрить мероприятия по укреп-
лению технологической дисциплины, затем — по доработке конст-
рукции технологической оснастки.
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграм-
ма “рыбий скелет”) является результатом структуризации пробле-
мы (рис. 10.7).
462
ч_О
О4
Рис. 10.6. Диаграмма Парето
для анализа причин брака конкретной детали;
1 — нарушение технологической дисциплины (45% всего брака); 2 — не-
удачная конструкция технологической оснастки (30%); 3 — дефекты сы-
рья (12%); 4 — недостатки в организации (5%); 5 — прочие причины (8%)
Рис. 10.7. Причинно-следственная диаграмма
уровня конкурентоспособности товара:
/ — качество товара; 2 — качество сервиса товара у его потребителя; 3 —
цена товара; 4 — затраты на эксплуатацию (применение) товара за его
нормативный срок службы; 1,1, 1.2 и т. д. — показатели качества товара
На рис. 10.7 показано, что основными факторами конкурентос-
пособности товара являются: качество товара, качество сервиса то-
463
вара у его потребителя, цена товара и затраты на эксплуатацию (при-
менение) товара за нормативный срок службы. Для нахождения кон-
кретных причин низкого уровня конкурентоспособности товара не-
обходимо проанализировать все структурные составляющие конку-
рентоспособности, выявить узкие места (проблемы) в сравнении с
показателями основных конкурентов, разработать и внедрить ме-
роприятия по ликвидации узких мест в управлении конкурентос-
пособностью (см. тему 6). На рис. 10.7 указаны не все составляющие
конкурентоспособности, а только те из них, которые являются
причинами отставания от конкурентов.
Гистограмма — кривая, построенная по крайним верхним точ-
кам разброса статистических данных относительно среднего значе-
ния (медианы). Гистограмма характеризует нормальность распреде-
ления [27]. Распределения могут быть нормальными (рис. 10.8, а),
островершинными (рис. 10.8,6), плосковершинными (рис. 10.8, в),
смещенными влево или вправо относительно центра (рис. 10.8, г).
Для оценки гистограммы применяются следующие критерии: сред-
неквадратическое отклонение, коэффициенты вариации, корреля-
ции, асимметрии, эксцесса, критерии Фишера, Стьюдента и др.
(подробнее см. |27]). На рис. 10.8, а и б технологические процессы
протекают нормально, система “станок—приспособление-инстру-
мент—деталь” отлаженная, на рис. 10.8, в и г эта система требует
отладки.
Рис. 10.8. Гистограммы. Формы распределения
464
Временной ряд (линейный график) применяется, когда требует-
ся самым простым способом представить ход процесса во времени,
степень отклонения размера от средней линии. Более совершенной
формой временного ряда является контрольная карта (рис. 10.9).
Анализ рисунка показывает, что в целом процесс протекает нор-
мально, но не лучшим образом, так как имеются резкие измене-
ния контрольных размеров. Следует отладить систему “станок—при-
способление—инструмент—деталь” с тем, чтобы исключить разме-
ры в зоне А.
Измеряемая
величина
Верхний контрольный предел (ВКП)
Зона А
Зона Б
Зона В
Зона В —у/гойчивый пр есс
Зона Б — ормальный процесс
Зона А — неустойчивый процесс
Процесс
нормальный
Среднее
значение
(медиана)
Нижний контрольный предел (НКП)
Рис. 10.9. Контрольная карта
Время
Для установления силы влияния (корреляции) одного фактора
на другой и направленности взаимодействия строят корреляцион-
ные поля (диаграммы рассеяния) — рис. 10.10.
Рис. 10.10. Корреляционные поля (диаграммы рассеяния)
Анализ рисунка показывает, что связь между и Утесная, пря-
молинейная, между X, и ¥ — тесная, гиперболическая, а между
465
и Y связь'отсутствует (линию можно провести в любом направле-
нии). Критерии анализа приведены в [27].
Рассмотренные инструменты повышения качества применяют-
ся на передовых фирмах Японии, США, Германии и других про-
мышленно развитых стран. Они применялись и на оборонных пред-
приятиях СССР. Поэтому весьма вероятно, что борьба за конку-
рентоспособность, качество отечественных товаров начнется с
внедрения данных (в основном статистических) методов. Вместе с
тем отметим, что рассмотренные инструменты применяются пре-
имущественно при контроле технологических процессов изготов-
ления изделий обрабатывающих отраслей промышленности. Одна-
ко качество товаров примерно на 90% формируется не на стадии
производства, а на стадиях стратегического маркетинга и инноваци-
онного менеджмента. Поэтому обеспечение конкурентоспособнос-
ти следует начинать со стадии стратегического маркетинга [26|. От-
мстим, что к данной проблеме необходимо применять современ-
ные научные подходы и принципы, методы и средства.
10.7. Организация контроля качества
продукции
Система контроля качества продукции — это совокупность ме-
тодов и средств контроля и регулирования компонентов внешней сре-
ды, определяющих уровень качества продукции на стадиях стратеги-
ческого маркетинга, НИОКР и производства, а также технического
контроля на всех стадиях производственного процесса. Компонента-
ми внешней среды системы контроля качества продукции для уровня
предприятия являются результаты маркетинговых исследований,
НИОКР, сырье, материалы, комплектующие изделия, параметры
организационно-технического уровня производства и системы ме-
н едж м е н та п ред г г р и я т и я.
Одним из условий повышения эффективности контроля являет-
ся ведение регулярного функционирования системы менеджмента. Учет
должен быть организован по выполнению всех планов, программ,
заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты,
исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организо-
вать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их
жизненного цикла и подразделениям фирмы. По сложной технике
еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов,
затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Тре-
бования к учету:
466
1 ) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам
системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсо-
емкое™ товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;
2 ) обеспечение динамичности, к е. учет показателей в динамике
и использование результатов учета для анализа;
3 ) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы ме-
неджмента и ее внешней среды (макросреда, инфраструктура реги-
она, микросреда фирмы);
4 ) автоматизация учета на основе компьютерной техники;
5 ) обеспечение преемственности, применяемости и перспек-
тивности учета;
6 ) использование результатов учета в стимулировании качествен-
ного груда.
Если в основном ведется учет количественных показателей и его
результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция ме-
неджмента несколько расширяется. Контроль, во-первых, может
охватывать количественные показатели и качественные требования,
документы и другие предметы труда, во-вторых, он может осуще-
ствляться в различные периоды.
Контроль можно классифицировать по следующим признакам'.
• стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стра-
тегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подго-
товки объекта к функционированию, эксплуатации, технического
обслуживания и ремонта;
• объект контроля — предмет груда, средства производства, тех-
нология, организация процессов, условия труда, труд, окружаю-
щая среда, параметры инфраструктуры региона, документы, ин-
формация;
• стадия производственного процесса — входной, операцион-
ный контроль, контроль готовой продукции, транспортировки и
хранения;
• исполнитель — самоконтроль, контроль со стороны менедже-
ра, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспек-
ционный контроль, государственный и международный контроль;
• возможность дальнейшего использования объекта контроля —
разрушающий и неразрушающий контроль;
• принимаемое решение — активный (предупреждающий) и
пассивный (по отклонениям) контроль;
• степень охвата контролем — сплошной и выборочный конт-
роль;
• режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный
контроль;
• степень механизации — ручной, механизированный, автома-
тизированный и автоматический контроль;
467
• время контроля — предварительный, текущий и заключитель-
ный контроль;
• способ получения и обработки информации — расчетно-ана-
литический, статистический и регистрационный контроль;
• периодичность выполнения контрольных операций — непре-
рывный и периодический контроль.
Нарушение требований, предъявляемых к качеству изготовляе-
мой продукции, приводит к увеличению издержек производства и
потребления. Поэтому своевременное предупреждение возможного
нарушения требований к качеству является обязательной предпо-
сылкой обеспечения заданного уровня качества продукции при
минимальных затратах на ее производство. Эта задача решается на
предприятиях с помощью технического контроля.
Техническим контролем называется проверка соблюдения техни-
ческих требований, предъявляемых к качеству продукции на всех
стадиях ее изготовления, а также производственных условий и фак-
торов, обеспечивающих требуемое качество [19]. Объектами техни-
ческого контроля являются материалы и полуфабрикаты, поступа-
ющие на предприятие со стороны, продукция предприятия как в
готовом виде, так и на всех стадиях ее производства, технологичес-
кие процессы, орудия труда, технологическая дисциплина и общая
культура производства. Технический контроль призван обеспечи-
вать выпуск продукции, соответствующей требованиям конструк-
торско-технологической документации, способствовать изготовле-
нию продукции с наименьшими затратами времени и средств, пре-
доставлять исходные данные и материалы, которые могут быть
использованы в целях разработки мероприятий по повышению ка-
чества продукции и сокращению издержек.
Технический контроль представляет собой комплекс взаимосвя-
занных и проводимых в соответствии с установленным порядком
контрольных операций. Подавляющее большинство контрольных
операций является неотъемлемой и обязательной частью производ-
ственного процесса и поэтому возлагается на рабочих, выполняю-
щих соответствующую производственную операцию. Вместе с тем в
целях обеспечения выпуска продукции надлежащего качества и
предупреждения потерь в производстве ряд контрольных операций
выполняется бригадирами, мастерами и специальным персоналом —
работниками заводского отдела технического контроля (ОТК).
Общие принципы рациональной организации технического контро-
ля сводятся к следующим:
♦ технический контроль должен охватывать все элементы и ста-
дии производственного процесса;
468
♦ технике), методы и организационные формы контроля долж-
ны полностью соответствовать особенностям техники, технологии
и организации производства;
♦ эффективность рациональной организации технического кон-
троля в целом и отдельных ее элементов должна быть обоснована
надлежащими экономическими расчетами;
♦ система контроля должна обеспечивать четкое и обоснованное
распределение обязанностей и ответственности между отдельными
исполнителями и различными подразделениями предприятия;
♦ система контроля должна использовать эффективные методы
статистического контроля мотивации.
В зависимости от конкретных задач, стоящих перед техническим
контролем, различают следующие основные его виды: профилак-
тический, приемочный, комплексный и специальный. Профи-
лактический контроль имеет целью предупреждение появ-
ления брака в процессе производства продукции. Приемочный
контроль осуществляется с целью выявления и изоляции брака.
Комплексный контроль решает обе задачи: и профилакти-
ки и приемки. Специальный контроль решает специфичес-
кие задачи, например, инспекционный контроль, контроль эксп-
луатации продукции и т. п.
Методы контроля качества-, контроль наладки; летучий конт-
роль; статистические методы контроля; выборочный или сплош-
ной контроль; статистический анализ технологического процесса,
оборудования, качества продукции.
Наряду с изложенной выше классификацией видов и методов
контроля, используется и классификация контрольных операций
по следующим признакам. В зависимости от особенностей кон-
тролируемых п а р а м е т р о в различают:
• контроль геометрических форм и размеров;
• контроль внешнего вида продукции и документации;
• контроль физико-механических, химических и других свойств
материалов и полуфабрикатов;
• контроль внутреннего брака продукции (раковины, трещины
и т. п.);
• контроль технологических свойств материалов;
• контрольно-сдаточные испытания;
• контроль соблюдения технологической дисциплины;
В зависимости от стадии производства выделяют:
♦ предварительный (входной) контроль;
♦ промежуточный контроль;
♦ окончательный контроль;
В зависимости от с те п е н и охвата ко н тро л е м производ-
ственных операций различают:
469
• пооперационный контроль;
• групповой контроль, выполняемый после нескольких произ-
водственных операций;
По месту выполнения контрольные операции подразде-
ляются:
♦ на стационарные;
♦ скользящие контрольные операции, выполняемые непосред-
ственно на рабочих местах;
В зависимости от объекта контроля выделяют операции
по проверке:
• исходных материалов;
• покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;
• продукции на разных стадиях производства;
• средств производства;
• технологических процессов;
• документации, методов, систем обеспечения (управления) ка-
чества продукции.
Для проверки фактического соответствия качества поставляе-
мой продукции используются различные организационно-техничес-
кие процедуры, формы и методы, в том числе контроль, диагности-
рование, испытание, анализ причин брака, отказов, рекламаций и
др. Все эти процедуры выполняются, как правило, изготовителем
или по его заказу — сторонней организацией. Поэтому у потребите-
ля может возникнуть сомнение в объективности представленных
ему результатов. Другим видом контрольных процедур, обеспечива-
ющих получение информации о качестве, является государствен-
ный надзор, осуществляемый Госстандартом России, Госсанэпи-
демнадзором России и др.
10.8. Сертификация продукции
и систем качества
В условиях конкуренции завоевать соответствующий рыночный
сегмент можно, только представив потенциальным потребителям
достоверную информацию о качестве товара. Исходя из необходи-
мости обеспечения потребителя объективной и достаточной ин-
формацией о качестве стал распространяться такой вид контроля,
как сертификация. Сертификация — это деятельность по подтвер-
ждению соответствия продукции установленным требованиям. Она
осуществляется третьей, независимой организацией. Почти во всех
странах Западной Европы, США и Японии обязательная сертифи-
кация получила значительное распространение и связана, как пра-
470
вило, с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Во
многих странах сертификация основывается на законах о безопас-
ности, сертификации продукции, потенциально опасной для лю-
дей и окружающей среды.
Сертификация базируется на следующих основных принципах:
1) обеспечение государственных интересов при оценке безопас-
ности продукции и достоверности информации о ее качестве;
2) добровольность либо обязательность;
3) объективность, т. е. независимость от изготовителя и потре-
бителя;
4) достоверность, т. е. использование профессиональной испы-
тательной базы;
5) исключение дискриминации в сертификации продукции оте-
чественных и зарубежных изготовителей;
6) предоставление изготовителю права выбора органа по серти-
фикации и испытательной лаборатории;
7) установление ответетвенности участников сертификации;
8) правовое и техническое обеспечение, а также многофункци-
ональность использования результатов сертификации (сертифика-
тов и знаков соответствия) изготовителем, торговлей, потребите-
лями, органами надзора, таможней, страховыми организациями,
биржами, аукционами, арбитражем, судом;
9) открытость информации о положительных результатах серти-
фикации или о прекращении действия сертификата;
10) разнообразие форм и методов проведения сертификации
продукции с учетом ее специфики, характера производства и по-
требления.
Организация сертификации включает две стадии:
• обеспечение и реализация условий для создания и производ-
ства продукции, подлежащей сертификации;
• организация и проведение сертификации продукции как под-
тверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической
документации.
Сертификация включает экономические и организационно-тех-
нические аспекты. Наряду с сертификацией производств и продук-
ции Международной организацией по стандартизации (ИСО) про-
водится сертификация или аккредитация испытательных центров,
которые могут проводить сертификацию продукции. Этим центрам
ИСО выдает лицензию на сертификацию.
Правовые основы обязательной и добровольной сертификации
продукции, услуг и иных объектов в России регламентируются Зако-
ном РФ “О сертификации продукции и услуг” от 10 июня 1993 г.,
отвечающим международным нормам в этой области. Организация
и контроль работ по сертификации осуществляется Комитетом РФ
471
по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт Рос-
сии). Методическое руководство этой работой осуществляет ВНИИ
сертификации.
Согласно этому закону сертификат соответствия (далее, сер-
тификат) — документ, выданный по правилам системы сертифи-
кации для подтверждения соответствия сертифицированной про-
дукции установленным требованиям. Знак соответствия — зареги-
стрированный в установленном порядке знак, которым по правилам,
принятым в данной системе сертификации, подтверждается соот-
ветствие маркированной им продукции определенным требованиям.
Принципиальная схема системы сертификации однородной про-
дукции представлена на рис. 10.11.
Рис. 10.11. Принципиальная схема системы сертификации
однородной продукции
Система сертификации однородной продукции относится к опре-
деленной продукции, процессам или услугам, для которых приме-
няются одни и те же конкретные стандарты и одна и та же проце-
дура [6]. Система сертификации однородной продукции распрост-
раняется на различные виды изделий (например, холодильники,
радиоприемники, автомобили, компьютеры), если все они серти-
фицируются по одним и тем же правилам на соответствие одному и
тому же требованию (например, электромагнитной совместимости).
Орган по сертификации — это орган, который проводит специ-
фикацию и несет ответственность за ее результаты. Но он обяза-
тельно должен пройти аккредитацию, т. е. получить официальные
полномочия на осуществление деятельности по сертификации.
472
Заявители — предприятия, организации, граждане, обратившие-
ся с заявкой на проведение сертификации конкретного типа (мар-
ки) продукции.
Сертификационные центры — это органы, проводящие сертифи-
кацию продукции очень узкой номенклатуры.
Испытательные лаборатории — это производственные подраз-
деления, непосредственно осуществляющие испытания, проверку
и сопоставление их результатов.
Чрезвычайно важную роль во всех системах сертификации игра-
ют эксперты-аудиторы, которые проходят специальную подготов-
ку и затем аттестовываются на право проведения определенных видов
работ в области сертификации.
При организации систем сертификации необходимо уделять се-
рьезное внимание четкому разделению ответственности между уча-
стниками сертификации. Например, изготовитель (поставщик, ис-
полнитель) несет ответственность за соответствие продукции тре-
бованиям нормативных документов, которые контролируются при
сертификации. В свою очередь, продавец отвечает за наличие сер-
тификата и соответствие реализуемой продукции именно этому сер-
тификату, а орган по сертификации — за правильность выдачи сер-
тификата соответствия и подтверждения его действия.
Инспекционный контроль за деятельностью аккредитованных ор-
ганов (лабораторий), экспертов-аудиторов в системе сертифика-
ции осуществляется органом по сертификации. Инспекционный кон-
троль за сертифицированной продукцией, состоянием ее произ-
водства осуществляет орган, проводящий сертификацию этой
продукции. Как правило, это делается с привлечением территори-
альных органов Госстандарта России. В ряде случаев приглашаются
представители обществ потребителей.
Законом РФ “О сертификации продукции и услуг” Госстандар-
ту России поручено устанавливать общие правила и рекомендации
по проведению сертификации на территории Российской Федера-
ции, осуществлять государственную регистрацию систем сертифи-
кации и знаков соответствия. Госстандарт России с участием мини-
стерств, ведомств, организаций и предприятий, общественных объе-
динений разработал, утвердил и зарегистрировал в Министерстве
юстиции России “Правила проведения работ по сертификации в
Российской Федерации” и ‘"Порядок проведения сертификации про-
дукции в Российской Федерации”. Разработан и утвержден комп-
лекс документов, устанавливающих требования к органам по сер-
тификации и испытательным лабораториям. Действуют “Правила
аккредитации в Российской Федерации”. Учитывая международную
практику и зарубежный опыт, Правилами предусмотрено разгра-
ничение функций по аккредитации и сертификации, создание са-
473
мостоятельной единой системы аккредитации органов по сертифи-
кации и испытательных лабораторий. Положения всех указанных
документов распространяются как на обязательную, так и на доб-
ровольную сертификацию. На их основании формируются любые
системы сертификации и устанавливаются процедуры работ.
В Госстандарте России организована государственная регистра-
ция систем обязательной и добровольной сертификации и знаков
соответствия. Госстандартом России подписаны соглашения о вза-
имодействии с федеральными органами исполнительной власти,
на которые законодательством РФ возложено установление госу-
дарственных норм, требований и методов испытаний в определен-
ных областях деятельности и контроль за их выполнением. В целях
повышения эффективности принимаемых решений, устранения
параллелизма и дублирования в работе министерств и ведомств по
вопросам аккредитации и сертификации Госстандартом России
создан и функционирует Межведомственный совет по аккредита-
ции и сертификации, в состав которого входят представители феде-
ральных органов исполнительной власти, организаций и обществен-
ных объединений. Проводятся заседания Совета, на которых рас-
сматриваются основные направления развития сертификации,
программные и основополагающие документы межотраслевого ха-
рактера.
В соответствии с законодательством о введении обязательной
сертификации разработаны и зарегистрированы Госстандартом Рос-
сии в государственном реестре такие отраслевые системы сертифи-
кации, как:
♦ Система сертификации “ГОСТ Р”. Она охватывает большую
номенклатуру продукции общепромышленного назначения (маши-
ностроения, медицинской техники, электронной, электротехни-
ческой промышленности и приборостроения, сырьевых отраслей,
средств информационной защиты и др.). Организует сертификацию
Госстандарт России;
♦ Система сертификации авиационной техники и объектов граж-
данской авиации. Организует сертификацию Межгосударственный
авиационный комитет;
♦ Система сертификации на воздушном транспорте РФ. Орган и
зует сертификацию соответствующее министерство;
♦ Система сертификации “Электросвязь”. Организует сертифи
кацию Министерство связи РФ;
♦ Система обязательной сертификации по экологическим тре
бованиям. Организует сертификацию Госкомэкологии России.
В последнее время складывается деятельность по обязательной
сертификации услуг: 1) по ремонту и техническому обслуживанию
бытовой радиоэлектронной аппаратуры, электробытовых машин и
474
приборов; 2) по техническому обслуживанию и ремонту автотран-
спортных средств; 3) по химической чистке и крашению; 4) тури-
стических услуг и услуг гостиниц; 5) услуг общественного пита-
ния; 6) по перевозке пассажиров автомобильным транспортом. По
результатам опроса населения под влиянием сертификации в пос-
леднее время в регионах снизилось число жалоб на качество авто-
сервиса, ремонта бытовой техники, услуг общественного питания.
Интенсивно развиваются системы добровольной сертификации.
Госстандартом России зарегистрировано более 50 таких систем, из
них около 30 созданы негосударственными организациями. Действу-
ют системы добровольной сертификации: а) банковских техноло-
гий; б) охранных и детективных услуг; в) услуг по оценке имуще-
ства и др.
За первые шесть лет только в системе “ГОСТ Р” было создано
756 органов по сертификации, 1885 испытательных лабораторий,
задействовано 143 000 ед. оборудования, к участию в испытаниях
привлечено около 30 000 квалифицированных испытателей. Подго-
товлено более 2000 экспертов по сертификации продукции, услуг и
систем качества.
С целью признания российских сертификатов и преодоления
барьеров в торговле Россия вошла в целый ряд международных сис-
тем сертификации, например, в такие, как:
• Система испытаний электрооборудования на соответствие стан-
дартам безопасности (МЭК);
• Система сертификации легковых, грузовых автомобилей, ав-
тобусов и других транспортных средств (ЕЭК ООН);
• Система сертификации ручного огнестрельного оружия и пат-
ронов;
• Система сертификации изделий электронной техники (МЭК);
• Международная система сертификации метрологического обо-
рудования и приборов и др.
Россия активно взаимодействует со странами СНГ в области
сертификации. В интересах гармонизации и‘создания благоприят-
ных условий для развития торговли между странами Содружества
заключен ряд соглашений. В их числе назовем такие:
♦ Общее соглашение о сотрудничестве в области сертификации
между Российской Федерацией и странами СНГ от 13 марта 1992 г.;
♦ Соглашение о принципах проведения и взаимного признания
работ по сертификации от 4 июня 1992 г.;
♦ Порядок признания результатов работ по сертификации от
20 октября 1993 г.
Взаимно признаны странами СНГ национальные системы сер-
тификации (1996 г.). Разработан перечень продукции, подлежащей
обязательной сертификации в странах СНГ (1995 г.). Двусторонние
475
соглашения по сертификации между странами СНГ заключались в
1993—1995 гг.
Эффективность сертификации складывается из следующих на-
правлений.
1. Участие России в международных системах сертификации, ко-
торое обеспечивает:
а) доступ на зарубежный рынок автомобилей (экспорт автомоби-
лей ВАЗ в Европу обеспечен сертификацией по правилам ЕЭК ООН),
изделий электротехники (в 23 страны Европы, США, Канаду, Япо-
нию, Китай, Корею и др.), электронных компонентов, гражданс-
кой авиации, средств измерения, оружия гражданского назначе-
ния и патронов;
б) исключение валютных затрат на повторные испытания и сер-
тификацию за рубежом;
в) снижение общих затрат на испытания и сертификацию (та-
кие затраты в России составляют около 50% от зарубежных).
2. Предотвращение поступления на потребительский рынок опас-
ной продукции.
3. Определение стратегии развития торговых отношений с зару-
бежными странами на основе использования данных сертифика-
ции.
4. Деятельность по обеспечению безопасности продукции (обес-
печена занятость более 30 тыс. чел., используется более 150 тыс. ед.
испытательного оборудования).
5. Оказание государственной поддержки организациям—экспор-
терам товаров и услуг.
В короткий срок в масштабе России была создана национальная
система сертификации. Это большое практическое достижение в ре-
альной разработке и применении механизмов рыночной экономи-
ки. Оно стало возможным благодаря активному взаимодействию Гос-
стандарта России, Государственного антимонопольного комитета,
министерств и ведомств, активности коммерческих структур и на-
учно-технической общественности. Отметим важную роль методи-
ческого центра, которую выполняет ВНИИ сертификации.
Сердцевиной любой системы сертификации является способ,
метод проверки соответствия продукции заданным требованиям,
который называется схемой сертификации (табл. 10.5).
476
Таблица 10.5
Схемы сертификации
Номер схемы Испытания в ак- креди гованных испытательных лабораториях и другие способы доказательства соответствия Проверка произ- водства, системы качества Инспекционный контроль серти- фицированной продукции, систе- мы качества, производства
1 Испытания типа* — —
1а Испытания типа Анализ состояния производства —
2 Испытания типа — Испытания образ- цов, взятых у про- давца
2а Испытания типа Анализ состояния производства Испытания образ- цов, взятых у про- давца. Анализ со- стояния производ- ства
3 Испытания типа — Испытания образ- цов, взятых у изго- товителя
За Испытания типа Анализ состояния производства Испытания образ- цов, взятых у изго- товителя. Анализ состояния произ- водства
4 Испытания типа Испытания образ- цов, взятых у про- давца. Испытания образцов, взятых у изготовителя
4а Испытания типа Анализ состояния производства * Испытания образ- цов, взятых у про- давца. Испытания образцов, взятых у изготовителя. Ана- лиз состояния про- изводства
5 Испытания типа Сертификация производства или системы качества Контроль сертифи- цированной систе- мы качества (про- изводства). Испы- тания образцов, взятых у продавца и(или) изготовите- ля**
6 Рассмотрение дек- ларации о соответ- ствии с прилагае- мыми документами Сертификация системы качества Контроль сертифи- цированной систе- мы качества
477
Окончание табл. 10.5
7 8 Испытания типа Испытания каждо- —
9 го образца Рассмотрение дек- —- —
9а ларациио соответ- ствии с прилагае- мыми документами Рассмотрение дек- Анализ состояния
10 ларации о соответ- ствии с прилагае- мыми документами Рассмотрение дек- производства Испытания образ-
10а ларации о соответ- ствии с прилагае- мыми документами Рассмотрение дек- Анализ состояния цов, взятых у из- готовителя или про- давца Испытания образ-
ларации о соответ- ствии с прилагае- мыми документами производства цов, взятых у из- готовителя или продавца. Анализ состояния произ- водства
* Испытания выпускаемой продукции на основе оценивания одного
или нескольких образцов, являющихся ее типовыми представителями;
* * Необходимость и объем испытаний, место отбора образцов опре-
деляет орган по сертификации продукции по результатам инспекционно-
го контроля за сертифицированной системой качества (производством).
Выбор схемы сертификации осуществляется заявителем, хотя орга-
ну по сертификации не запрещено давать рекомендации, предло-
жения по возможным вариантам и степени их достоверности с уче-
том характера продукции, ее объема, на который предстоит рас-
пространить действие выдаваемого сертификата. Учитываются и
другие факторы. Так, например, схемы сертификации 1—6 и 9а
10а применяются при сертификации продукции, серийно выпус-
каемой изготовителем в течение срока действия сертификата, схе-
мы 7—9 — при сертификации уже выпущенной партии или еди-
ничного изделия. При конкретизации условий схема / используется
при ограниченном, заранее оговоренном объеме реализации про-
дукции серийного производства, которая будет поставляться в те-
чение короткого срока отдельными партиями (для импортной про-
дукции — при краткосрочных контрактах, для отечественной про-
дукции — при ограниченном объеме выпуска).
Схему 2рекомендуется применять при долгосрочных контрактах
или при постоянных поставках серийной продукции по отдельным
контрактам с осуществлением инспекционного контроля образцов
продукции, отобранных из партий, завезенных в Россию. Схему 3
целесообразно использовать для продукции, стабильность серий-
478
ного производства которой не вызывает сомнения. Схему 4 реко-
мендуется применять при необходимости всестороннего и жестко-
го инспекционного контроля продукции серийного производства.
Схему 6 можно использовать при сертификации импортируемой
продукции поставщика (не изготовителя), имеющего сертификат
на свою систему качества, если номенклатура сертифицируемых
характеристик и их значения соответствуют требованиям норма-
тивных документов, применяемых в Российской Федерации.
По мере развития сертификации продукции меняются запросы
потребителя. Потребитель стал понимать, что качество обеспечива-
ется не разовыми, частичными мерами, а постоянно действующей
на предприятии системой качества. Потребитель рассматривает сер-
тификат на систему качества как гарант устойчивости качества из-
готовления продукции. По этой причине стали наблюдаться слу-
чаи, когда при наличии сертификата на систему качества потреби-
тель не требует сертификата на продукцию.
Сертифицированная и устойчиво работающая система качества
все чаще выступает гарантом того, что объявленные поставщиком
значения качества продукции будут обеспечиваться в период ее
выпуска. Непреложным фактом является также и то, что создать
систему качества, обеспечить ее устойчивую работу и провести сер-
тификацию - дело непростое, требующее определенных усилий,
времени и затрат. Тем не менее, руководители, понимающие зна-
чение системы качества для обеспечения конкурентоспособности
продукции и предприятия, все чаще используют такую возмож-
ность.
Сертификация систем качества осуществляется третьей сторо-
ной. В качестве нормативной модели принимаются, как правило,
нормы стандартов ИСО серии 9000. Результат предварительного этапа
работ представляется руководству предприятия, например, в виде
“Примерной программы работ по доведению действующей на предпри-
ятии системы качества до уровня соответствия требованиям меж-
дународных стандартов ИСО серии 9000 ”. Могут быть следующие
этапы разработки и реализации упомянутой программы:
I эта п . Организация работ по совершенствованию действующей
на предприятии системы качества. Задача данного этапа заключает-
ся в обеспечении наиболее полного и эффективного взаимодей-
ствия всех исполнителей и соисполнителей, вовлеченных в работы
по созданию и внедрению системы качества на предприятии. Орга-
низационные работы включают следующие основные мероприятия:
1) формирование организационной структуры системы качества
на время ее разработки, внедрения и функционирования;
2) формирование предварительной модели системы качества и
методического подхода к се реализации;
479
3) издание приказа о разработке и выполнении Программы;
4) разработку и утверждение календарного плана работ;
5) разработку и утверждение политики предприятия в области
качества;
6) изучение теории и передового опыта по управлению каче-
ством;
7) распределение полномочий и ответственности между под-
разделениями предприятия за качество продукции по компонентам
системы качества;
8) комплектование исходных данных для проведения предпро-
ектного анализа;
9) разработку методических документов' системы качества, от-
носящихся к данному этапу.
II этап. Обследование производства конкретной продукции и ана-
лиз нормативно-технической документации (НТД) по качеству. За-
дача данного этапа состоит в определении фактической реализа-
ции задач системы качества на основе выполнения требований меж-
дународных стандартов ИСО серии 9000, а также в выявлении узких
мест при производстве продукции и установлении степени их вли-
яния на стабильность качества данной продукции. Обследование
состояния производства предусматривает:
1) разработку методических материалов;
2) анализ и оценку состояния элементов производства по тех-
нологической цепочке изготовления продукции;
3) анализ и оценку соответствия фактических результатов в об-
ласти качества политике предприятия по управлению качеством и
требованиям к качеству продукции на этапах ее жизненного цикла.
Сопоставительный анализ НТД по системе качества включает:
а) разработку методических материалов; б) экспертизу НТД пред-
приятия по действующей системе качества; в) оценку фактичес-
кой реализации задач по повышению качества на основе выполне-
ния требований международных стандартов ИСО серии 9000. По
результатам обследования производства и анализа НТД разраба-
тывается технический отчете выводами и предложениями. Заверша-
ется этап формированием комплексной программы по совершен-
ствованию действующей системы качества применительно к произ-
водству конкретной продукции на основе требований международных
стандартов ИСО серии 9000.
III этап. Разработка элементов системы качества. Данный этап
предусматривает формирование документальной части системы
качества и включает выполнение следующих работ:
1) разработка методических документов в соответствии с утвер-
жденной программой;
480
2) разработка проекта основного документа системы качества
“ Руководство по качеству”;
3) разработка исходных материалов к системе качества;
4) подготовка, согласование и утверждение технических зада-
ний на разработку документов системы, качества;
5) разработка целевой научно-технической программы (ЦНТП)
обеспечения качества продукции;
6) разработка документов системы качества в соответствии с
утвержденной программой (40—60 документов);
7) окончание научно-методической помощи специалистам пред-
приятия, разрабатывающим документы системы качества;
8) экспертиза документов системы качества;
9) доработка документов системы качества, их согласование и
утверждение.
IV этап. Практическая отработка элементов системы каче-
ства. Задачей данного этапа является организация работ по внедре-
нию документов системы качества и создание необходимых (с точ-
ки зрения системы качества) предпосылок стабильного изготовле-
ния продукции в соответствии с установленными требованиями.
Практическая отработка элементов системы качества включает про-
ведение следующих работ:
I) проведение учебно-практических занятий по вопросам вне-
дрения в производство отдельных документов системы;
2) внедрение в производство элементов системы;
3) апробация в производстве документов системы;
4) реализация первоочередных мероприятий ЦНТП обеспече-
ния качества продукции;
5) подготовка заводских экспертов-аудиторов по внутреннему
аудиту системы качества.
V этап. Подготовка системы качества к сертификации. Заклю-
чительным этапом работ по созданию системы качества на основе
международных стандартов ИСО серии 9000 является ее сертифи-
кация на соответствие требованиям одной‘из трех моделей систе-
мы: ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003. Подготовка системы качества
к сертификации предусматривает:
1) разработку вопросника (с учетом специфики производства
конкретной продукции) для оценки готовности системы качества;
2) поэлементную проверку соответствия разработанной систе-
мы качества требованиям международных стандартов ИСО 9000 на
основе вопросника;
3) внутренний аудит системы качества;
4) оценку результатов внутреннего аудита системы качества и
подготовку рекомендаций по доработке отдельных элементов раз-
481
работанной системы качества в соответствии с требованиями меж-
дународных стандартов ИСО 9001-94 (ИСО 9002, ИСО 9003);
5) доработку системы качества (внесение соответствующих из-
менений в документы системы);
6) принятие решения о сроках проведения сертификации (по-
дача заявки на проведение сертификации);
7) представление системы качества к сертификации.
Организации, желающие осуществлять деятельность по серти-
фикации систем качества, проходят специальную проверку Гос-
стандарта России на соответствие установленным требованиям к
органу по сертификации систем качества. Госстандарт России ведет
реестр таких органов, осуществляет периодические инспекцион-
но-аудиторские проверки органов по сертификации систем каче-
ства.
В настоящее время весьма актуально сертификационное сопро-
вождение проектов производственно-технологических комплексов
при их создании и реструктуризации, схема которого представлена
на рис. 10.12. Идея сертификационного сопровождения довольно
проста. Ее смысл заключается в том, что работой по сертификации
продукции следует заниматься заранее, с начала ее разработки, а
не когда, например, продукция продвигается на рынок и срочно
требуется сертификат на нее. После того как определились основ-
ные параметры будущей продукции, будущего объекта и принято
решение о начале его изготовления, нужно составить план-график
проведения всего комплекса работ по сертификации [6].
482
Рис. 10.12. Примерная схема сертификационного
сопровождения проекта по созданию комплекса
Краткие выводы
1. Качество продукции является основным фактором обеспечения
конкурентоспособности (остальные факторы — цена, затраты в сфере
потребления продукции, качество сервиса). Структура приоритетов
конкурентоспособности: 4:3:2: 1, т. е. главное внимание следует
уделять обеспечению высокого качества продукции.
483
2. Показатели экономного использования сырья и материалов не
следует включать в состав показателей качества продукции, они
должны включаться в состав показателей ресурсоемкое™ продук-
ции.
3. Примерно на 90% качество продукции формируется на стадиях
стратегического маркетинга и инновационного менеджмента. Поэто-
му следует уделять большее внимание этим наукам (дисциплинам).
4. Одним из действенных инструментов повышения качества
продукции является стандартизация в рамках мирового сообще-
ства.
5. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) не в пол-
ной мере отвечает требованиям системного подхода. Она не учиты-
вает многие научные подходы, принципы и методы управления.
Взамен TQM рекомендуется внедрять систему обеспечения конку-
рентоспособности (СОК), состоящую из внешнего окружения и внут-
ренней структуры (подсистемы научного сопровождения, целевой,
обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем).
Контрольные вопросы
1. Что такое качество продукции?
2. Раскройте состав показателей качества продукции.
3. Каким показателям качества продукции придают особое внимание
международные органы?
4. В чем идея системы БИП?
5. Что такое КСПЭП?
6. В чем преимущества системы КСУКП?
7. Каковы особенности управления качеством в США?
8. Каковы особенности управления качеством в Японии?
9. Чем отличается система управления качеством в странах Европейско-
го союза?
10. Какова структура концепции TQM?
11. В чем преимущества и недостатки концепции TQM?
12. Что такое система обеспечения конкурентоспособности (СОК)?
13. Какова структура системы СОК?
14. В чем особенности международных стандартов ИСО серии 9000?
15. Перечислите инструменты повышения качества.
16. Как строится гистограмма?
17. Что такое диаграмма Парето? Как она строится и для чего применя-
ется?
18. Какие по форме бывают распределения случайных величин?
19. Что такое коэффициент эксцесса?
20. Как строится контрольная карта?
21. Достаточны ли рассмотренные инструменты качества для управле-
ния им?
484
22. Раскройте классификацию видов контроля продукции.
23. Раскройте принципы организации контроля.
24. Что такое сертификация, каковы ее виды?
25. Какой нормативный акт регламентирует сертификацию в России?
26. Раскройте структуру и содержание принципиальной схемы системы
сертификации однородной продукции.
27. Как Россия адаптируется к международной системе сертификации?
28. Раскройте основные схемы сертификации.
29. Как осуществляется сертификация систем качества?
30. Как осуществляется сертификационное сопровождение проекта?
Тема 11
ОРГАНИЗАЦИЯ ТАКТИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА
И СБЫТА ТОВАРА
План:
1. Функции и структура службы маркетинга организации (фир-
мы).
2. Сегментация рынка.
3. Организация рекламы товара.
4. Организация и стимулирование сбыта товара.
5. Анализ эффективности маркетинга.
11.1. Функции и структура
службы маркетинга организации (фирмы)
Маркетинговые исследования — систематизированный сбор и
объективная запись, классификация, анализ и представление дан-
ных, относящихся к поведению потребителей, отношениям, мне-
ниям, мотивации и т. д. отдельных личностей и организаций в кон-
тексте их экономической, общественной, политической и каждод-
невной деятельности.
Принципы и правила маркетинговых исследований в мировом
масштабе впервые были регламентированы в 1948 г. Международ-
ным кодексом Международной торговой палаты. В 1972 г. этот Ко-
декс был уточнен Европейским обществом по изучению обществен-
ного мнения и маркетинга*. Принципы маркетинговых исследований:
• соблюдение прав личности;
• результаты маркетинговых исследований не должны переда-
ваться без согласия их авторов какому-либо лицу или организации;
• соблюдение прав добросовестной конкуренции;
• обоснованность выводов;
• открытость информации для проверки качества исследований.
Правила социологических (маркетинговых) исследований: 1) аноним-
ность информаторов; 2) определение прав информаторов; 3) вза-
имные обязанности клиентов и исследователей; 4) поддержание
связей с общественностью и деловая критика; 5) конфиденциаль-
ность клиента; 6) отчетностью должен пользоваться исключитель-
но клиент или его советник.
* Хаусов В. П. Основы маркетинга. — М.: ПРИОР, 1997.
486
В разд. 6.4 была раскрыта роль стратегического маркетинга в по-
вышении качества планов. Была сформулирована концепция мар-
кетинга как концепция ориентации любой деятельности на потре-
бителя. Было также доказано, что если на первой стадии жизненно-
го цикла товара не будут проведены маркетинговые исследования,
то трудно ожидать достаточной результативности работ на последу-
ющих стадиях жизненного цикла товара (НИОКР, организационно-
технологической подготовки производства и т. д.).
Нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы разраба-
тываются или прогнозируются до формирования бизнес-плана. На
стадиях подготовки выпуска нового товара и организации произ-
водственных процессов осуществляется материализация упомяну-
тых идей маркетинга. Три рассмотренных элемента составляют сущ-
ность понятия “маркетинг”: I) концепция ориентации любой дея-
тельности на потребителя; 2) первая стадия жизненного цикла объекта,
согласно международным стандартам ИСО серии 9000; 3) пер-вая
функция менеджмента. Первый из трех элементов, характеризую-
щий сущность маркетинга как концепцию ориентации любой дея-
тельности на потребителя, реализуется: а) при стратегическом пла-
нировании; б) при разработке положений об отделах предприятия;
в) при решении комплекса вопросов по реализации изготовленно-
го товара. Последнему аспекту третьего элемента (в) и посвящается
рассматриваемый ниже материал.
Как отмечает один из известных специалистов по маркетингу
Ф. Котлер, в системе маркетинга перед покупателем, продавцом и
работником муниципалитета (законодателем) возникают следую-
щие проблемы [11].Покупатель ищет ответы на пять вопросов:
♦ достаточно ли широк выбор марок товара?
♦ обладает ли какая-нибудь из этих марок нужными покупателю
характеристиками ?
♦ приемлема ли цена товара?
♦ выглядит ли продавец старающимся помочь, располагающим
к себе и честным?
♦ есть ли гарантия и существует ли хорошо налаженная система
п осл е гара нти й н о го обслужи ва н и я ?
Чтобы хорошо и успешно работать, продавцу нужно разре-
шить несколько проблем:
• каких характеристик ждут потребители товара?
• запросы каких групп потребителей следует стремиться удов-
летворить?
• какими должны быть дизайн и цена товара?
• какую гарантию и какой сервис следует предложить покупателю?
• услугами каких оптовых и розничных торговцев следует вос-
пользоваться?
487
• какие меры в области рекламы, личной продажи, стимулирова-
ния сбыта и пропаганды могли бы способствовать продаже товара?
Работника муниципалитета как законодателя, представля-
ющего интересы граждан и общества в целом, волнуют следующие
проблемы:
♦ безопасны ли и надежны предлагаемые производителем това-
ры?
♦ точно ли описывают производители свои товары в рекламных
объявлениях и на упаковке?
♦ существует ли в пределах рынка конкуренция, благодаря ко-
торой имеется выбор товаров по качеству и ценам?
♦ справедливо ли обращаются с покупателями продавцы и ра-
ботники сервиса?
♦ не наносит ли данная деятельность вреда окружающей среде?
Исходя из концепции маркетинга фирмы, можно выделить сле-
дующие функции и задачи службы маркетинга (табл. 11.1). Числен-
ность службы маркетинга определяется такими факторами, как раз-
мер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых това-
ров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга,
очень сложные.
Таблица 11.1
Функции и задачи службы маркетинга
Функции Задачи
1. Формирова- ние рыночной стратегии фирмы 1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конку- рентного преимущества фирмы 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресур- соемкое™ аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Анализ и прогнозирование качества и ресур- соемкое™ будущих товаров фирмы 1.9. Анализ действия законов рыночных отношений в условиях фирмы 1.10. Прогнозирование объема рынков по сег- ментам 1.11. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары
488
Окончание табл. 11.1
2. Реализация концепции маркетинга 3. Реклама това- ра и стимулиро- вание сбыта 4. Обеспечение маркетинговых исследований 1.12. Прогнозирование конкурентоспособности бу- дущих товаров на конкретных рынках 1.13. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособ- ности будущих товаров 1.14. Окончательный выбор целевых рынков на год 1.15. Разработка нормативов конкурентоспособ- ности будущих товаров 1.16. Оформление документа “Рыночная стратегия фирмы на... год" 2.1. Согласование структуры и содержания систе- мы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структур фирмы 2.3. Участие в разработке положений и должност- ных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей норма- тивно-методической и технической документации, разрабатываемой и получаемой фирмой 2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы “Плана мероприятий по реа- лизации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период “ 2.6. Участие в анализе международной деятель- ности фирмы 2.7. Прогноз цен на новые товары 2.8. Согласование контрактов и договоров 2.9. Участие в организации сбыта товаров 2.10. Установление схемы обратной связи по ста- диям жизненного цикла товаров 3.1. Определение целей рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Организация работы рекламных агентств и служб 3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли 4.1. Разработка и совершенствование структуры маркетинговой службы фирмы 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей маркетинговой службы фирмы
Структура службы маркетинга определяется множеством факто-
ров. На рис. 11.1 представлена примерная структура службы марке-
тинга предприятия.
489
Заместитель руководителя
крупного предприятия
по маркетингу
I------
1. Отдел
исследования
и сегментации
рынка
2. Отдел
формирования
стратегии
предприятия
......I_____
3. Отдел
стратегичес-
кого плани-
рования
4. Отдел
рекламы
и стимулиро-
вания сбыта
1.1
1.2
1.3
1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
3.3
3.4
4.1
4.2
4.3
4.4
Рис. 11.1. Примерная структура
службы маркетинга крупного предприятия:
1.1 — группа (бюро) информационного обеспечения маркетинга; 1.2 —
группа реализации концепции маркетинга в нормативно-методических
документах; 1.3 — группа исследования конкурентоспособности товаров
конкурентов; 1.4 — группа сегментации рынка; 2.1 — группа прогнозиро-
вания конкурентных преимуществ фирмы; 2.2 — группа прогнозирования
цен; 2.3 — группа формирования стратегии фирмы; 2.4 — группа контроля
реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия; 3.1 —
группа прогнозирования стратегий повышения качества и ресурсосбере-
жения; 3.2 — группа прогнозирования технической и социальной полити-
ки предприятия; 3.3 — группа прогнозирования нормативов конкуренто-
способности товаров и фирмы; 3.4 — группа формирования структуры
бизнес-плана предприятия и контроля его выполнения; 4.1 — группа ме-
тодического, ресурсного и организационно-технического обеспечения рек-
ламы; 4.2 — группа организации работы рекламных агентств и служб; 4.3
— группа стимулирования продвижения товара на рынок; 4.4 — группа
связей с общественностью (внешней средой).
11.2. Сегментация рынка
Главной целью предприятия является, как известно, получение
прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и
выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой
цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои
конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную
продукцию и определять свою нишу на рынке, ориентируя дея-
тельность на конкретную группу потребителей. Работа по определе-
нию группы потребителей по целевым сегментам рынка, объема, цен и
490
сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей
называется сегментацией рынка. Стратегические вопросы сегмен-
тации рассматриваются в стратегическом планировании (см. тему
6). В данной теме обсуждаются тактические вопросы реализации стра-
тегии маркетинга с учетом конкретных текущих ситуаций.
На стадии стратегического маркетинга и стратегического пла-
нирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются норма-
тивы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия ох-
вата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для по-
требительских товаров проводится микросегментация рынка по
следующим этапам:
1) разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки
зрения желательных достоинств товара;
2) выбор целевых сегментов исходя из задач фирмы и ее специ-
фических возможностей, позиций конкурентов;
3) позиционирование товара на каждом целевом рынке;
4) разработка целевой маркетинговой программы [13].
Первый этап — разбиение рынков товара на однородные сег-
менты — может выполняться следующими способами:
• на основе социально-демографических характеристик потре-
бителей (социально-демографическая, или описательная сегмента-
ция);
• на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные по-
требители (сегментация по выгодам);
• на основе стиля жизни, описанного в терминах активности,
интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
• на основе характеристик поведения при покупке (поведенчес-
кая сегментация).
Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и
недостатки, которые рассматриваются ниже. Социально-демографи-
ческая сегментация — это косвенный метод сегментации, базирую-
щийся на гипотезе, что различия социально-демографических про-
филей определяют различия в предпочтениях покупателей. Наибо-
лее употребительными переменными социально-демографической
сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, об-
щественный класс и др.
В последние годы в промышленно развитых странах произошли
существенные социально-демографические изменения, к которым
можно отнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжи-
тельности жизни, увеличение числа работающих женщин, более
поздние браки, рост числа разводов, рост числа неполных семей с
одним родителем. Эти изменения оказывают прямое воздействие
на стиль жизни и формы потребления. Они создают новые сегмен-
ты рынка и одновременно обусловливают изменения требований в
491
существующих сегментах. К этому методу обращаются наиболее ча-
сто, в основном по причине легкости измерения социально-демо-
графических переменных, доступности необходимой информации.
Вместе с тем прогнозная способность социально-демографической
сегментации в промышленно развитых странах имеет тенденцию к
снижению в связи с растущей стандартизацией стилей потребле-
ния для различных общественных классов. Поэтому, чтобы иметь
возможность объяснять и предсказывать поведение покупателей,
социально-демографическая сегментация должна быть дополнена
другими методами сегментации.
Сегментация по выгодам фокусируется на различиях в системе
ценностей людей, а не их социально-демографических профилей.
Два человека, идентичные в терминах социально-демографическо-
го профиля, могут иметь совершенно различные системы ценнос-
тей. Более того, один и тот же человек может приписывать различ-
ную ценность товарам в зависимости от их типа.
При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают
предпочтение одной из трех ценностей: качеству, цене или симво-
лике (престиж, дизайн, эмоциональность и т. п.). Например, потре-
бители зубных паст в США желают получить следующие выгоды:
приятный вкус и внешний вид — “гурманы” (много молодежи,
которая широко пользуется мятными пастами); белизну зубов —
“компанейские” (молодые семейные пары и лица с уровнем куре-
ния выше среднего, ведущие активный образ жизни); предотвра-
щение кариеса — “озабоченные” (чаще семьи с детьми, озабочен-
ные проблемой кариеса); низкая цена — “независимые” (преиму-
щественно мужчины, не находящие существенных различий между
предлагаемыми марками). Главная трудность применения сегмента-
ции по выгодам, особенно для рынка потребительских товаров,
заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитик просто
спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, у
него мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не
склонны к самоанализу в отношении потребления. К тому же сбор
первичной информации — дорогостоящая операция.
Поведенческая сегментация основана на использовании следую-
щих критериев: статус пользователя, уровень пользования товаром,
уровень лояльности потребителей, чувствительность к факторам
маркетинга. Статус пользователя предполагает разграничение меж-
ду потенциальными пользователями, непользователями, впервые
ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользо-
вателями. Для всех этих категорий могут быть разработаны различ-
ные стратегии коммуникации. Часто 20—30% клиентов обеспечива-
ют 70—80% продаж. Крупные, или ключевые, пользователи заслу-
492
живают создания для них специальных условий. Поэтому следует
анализировать уровень пользования товаром.
Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделе-
ны на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могут
быть предприняты действия по продвижению товаров и по комму-
никации с целью поддержания лояльности, например, путем со-
здания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить
лояльность клиентов — это задача маркетинга взаимоотношений.
Определенные группы потребителей особенно чувствительны к
таким маркетинговым переменным, как цена или специальное пред-
ложение. Чтобы товар отвечал их ожиданиям, могут быть приняты
специальные меры, например, выпущены упрощенные “немароч-
ные” товары.
Социально-культурная сегментация, как и сегментация по выго-
дам, исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся по
социально-демографическим характеристикам, могут демонстри-
ровать весьма схожее поведение, и наоборот. Задача заключается в
создании социально-психологического портрета покупателей, ко-
торый не исчерпывается только их социально-демографическим про-
филем, но несет также информацию об их системе ценностей, ак-
тивности, интересах и мнениях. Сегментация по стилю жизни, на-
зываемая также психографической, пытается идти еще дальше, в
область мотиваций и индивидуальности. Стиль жизни используется
как индикатор индивидуальности. Система ценностей при социаль-
но-культурной сегментации:
♦ активность личности — ее характерное поведение, манера про-
водить время;
♦ интересы личности — ее предпочтения и то, что она считает
для себя важным во внешней среде;
♦ мнения личности — ее идеи, мнения о себе, внешней среде,
политике, экологии и т. д.;
♦ главные социально-демографическиедарактеристики личнос-
ти — фаза жизненного цикла семьи, доход, образование и т. п.
Основной метод исследования — социологический. Ниже при-
веден пример общего анализа стилей жизни в Европе (рис. 11.2).
В концептуальном смысле не существует фундаментальных раз-
личий между сегментацией рынков товаров промышленного и по-
требительского назначения, хотя применяемые критерии сегмен-
тации весьма различны. Сегментация по выгодам непосредственно
опирается на специфические потребности промышленного поку-
пателя, который ищет в товаре различные достоинства, функции
или показатели эффективности. Описательная сегментация опи-
рается на описательные критерии профиля промышленного кли-
ента: географическое положение, размер и имидж фирмы, состав
493
Материальные ценности
8 Денди 7 Новобранцы 9 Бизнес ® Команда 4 Забытые 5 3 Романтики Бдительные 2 1 Обороняющиеся Осторожные
Движение 10 Протест 12 Скауты 11 Пионеры Духовные 14 Моралисты 16 Строгие Г раждане ценности Оседлость 15 Благородные
1. Осторожные
(пенсионеры, примирившиеся с
судьбой, стремящиеся к стабиль-
ности)
2. Обороняющиеся
(молодые жители небольших горо-
дов, ищущие защиту и поддержку в
традиционных семейных структурах)
3. Бдительные
(неудовлетворенные промышлен-
ные рабочие, стремящиеся сохра-
нить свою индивидуальность)
4. Забытые
(пенсионеры и домохозяйки, ощу-
щающие заброшенность и ищущие
защиту)
5. Романтики
(сентиментальные, молодые “стро-
ители гнезда", стремящиеся к про-
грессу и стабильной жизни в семье)
6. Команда
(молодые пары из пригородов,
стремящиеся к стабильной жизни,
спорту и досугу группами)
7. Новобранцы
(малообразованная рабочая моло-
дежь, ощущающая себя оторванной
и стремящаяся к интеграции в об-
щество через “делание денег/по-
требление”)
8. Денди
(группа гедонистов-“показушни-
ков” с умеренным доходом, оза-
боченная впечатлением на окру-
жающих)
9. Бизнес (акулы)
(расточительные, хорошо образо-
ванные амбициозные молодые
“волки", стремящиеся к лидерству)
10. Протест
(интеллектуальные молодые кри-
тики, стремящиеся революциони-
зировать общество)
11. Пионеры
(молодые, обеспеченные, крайне
терпимые интеллектуалы, стре-
мящиеся к социальной справед-
ливости)
12. Скауты
(терпимые пожилые консервато-
ры, стремящиеся к социальному
прогрессу)
13. Граждане
(организаторы общественной
жизни, стремящиеся к лидерству
в социальной сфере)
14. Моралисты
(спокойные, религиозные граж-
дане)
15. Благородные
(сторонники законности)
16. Строгие
(репрессивные пуритане)
Рис. 11.2. Типология стилей жизни в Европе [13]
494
акционеров, объем продаж и др. Поведенческая сегментация осу-
ществляется по следующим критериям:
• среда (отрасль промышленности, размер фирмы, географичес-
кое положение);
• рабочие характеристики (применяемая технология, использо-
вание данного товара, технические и финансовые ресурсы);
• метод совершения закупки (наличие центра закупки, иерархи-
ческая структура, отношения покупатель—продавец, общая поли-
тика закупок, критерии закупки);
• ситуационные факторы (срочность выполнения заказа, приме-
нение товара, размер заказа);
• личные качества покупателя.
После разбиения рынков товара на однородные сегменты осу-
ществляется уточнение выбранных на стадии стратегического мар-
кетинга целевых сегментов. Уточнение {выбор) целевых сегментов
рынка может осуществляться с применением:
а) недифференцированного маркетинга, когда не учитываются
различия между сегментами рынка, он рассматривается как единое
целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на
цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке
требуется выпуск высококачественного товара;
б) дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный
охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждо-
го "кошелька, назначения и личности”);
в) концентрированного, или сфокусированного маркетинга,
нацеленного на удовлетворение потребностей одного или несколь-
ких сегментов рынка.
Метод выбора целевых сегментов рынка определяется имиджем
фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами.
После выбора целевых сегментов рынка фирма проводит позицио-
нирование товаров в каждом сегменте. Разработка и создание имид-
жа товара определяется таким образом, чтобы он занял в сознании
покупателя достойное место, отличающееся от положения това-
ров-конкурентов. На данной стадии возникают следующие типич-
ные вопросы:
1) каковы отличительные свойства и/или выгоды, действитель-
ные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют
покупатели?
2) как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм
в отношении этих свойств или выгод?
3) какую позицию лучше всего занять в данном рыночном сег-
менте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций,
уже занятых конкурентами?
495
4) какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того,
чтобы занять и защитить выбранную позицию?
После позиционирования товара разрабатывается оперативная
маркетинговая программа продвижения товара на рынок, которая
уточняет бизнес-план фирмы в части реализации товара.
11.3. Организация рекламы товара
В научной литературе приводится множество определений поня-
тия “реклама”. Например, реклама представляет собой неличные
формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных
средств распространения информации, с четко указанным источ-
ником финансирования [Ф. Котлер]. “Реклама — это диалог между
продавцом и потребителем, где продавец выражает свои намере-
ния через рекламные средства, а потребитель — заинтересованнос-
тью в данном товаре. Если интерес покупателя не проявился, зна-
чит, диалог не состоялся, а цель рекламодателем не достигнута”*.
“Реклама — это средство коммуникации, позволяющее фирме
передать сообщение потенциальным покупателям, прямой контакт
с которыми не установлен. Прибегая к рекламе, фирма создает имидж
марки и формирует капитал известности у конечных потребителей,
добиваясь сотрудничества со стороны торговцев. Реклама — основ-
ной инструмент коммуникационной стратегии втягивания, подобно
торговому персоналу для стратегии вталкивания” [Ж.-Ж. Ламбен].
В “ Словаре-справочнике менеджера” дается такое определение:
“Реклама — распространяемая в любой форме, с помощью любых
средств — информация о физическом и юридическом лице, това-
рах, идеях и начинаниях (рекламная информация), которая пред-
назначена для неопределенного круга лиц и призвана формировать
или поддерживать интерес этим к физическому, юридическому
лицу, товарам, идеям, начинаниям и способствовать реализации
товаров, идей и начинаний”. В “ Современном экономическом слова-
ре” реклама трактуется как “...открытое оповещение фирмой по-
тенциальных покупателей, потребителей товаров и услуг об их каче-
стве, достоинствах, преимуществах, а также о заслугах самой фирмы”.
С учетом элементов вышеприведенных определений дадим следу-
ющее определение рекламы. Реклама — функция маркетинга как
совокупность психологических, правовых, экономических и управленчес-
ких методов добросовестного воздействия на человека и средств опове-
щения потенциальных покупателей о качестве, цене, достоинствах, осо-
* Гермогенова Л. Ю. Эффективная реклама в России. Практика и ре-
комендации. — М.: РусПартнер, 1994.
496
бенностях, удобстве, безопасности и экономичности применения объек-
тов, а также об имидже объекта и продавца с целью продажи объек-
та или поддержания у покупателей интереса к нему.
В условиях жесткой конкуренции за покупателя эффективность
инвестиций в рекламу ежегодно повышается. Это доказано путем
исследования эконометрических функций реакции объема продаж
на инвестиции в рекламу.
Цель рекламы для рекламодателя — довести информацию до по-
требителей и добиться их расположения для расширения спроса на
товар. Потребителю реклама позволяет экономить время и средства
при выяснении заявленных отличительных свойств товара [ 13]. Мож-
но выделить следующие взаимосвязанные цели рекламы:
• формирование у потребителя определенного уровня знаний о
данном товаре (услуге);
• формирование потребности в данном товаре (услуге);
• формирование благожелательного отношения к фирме;
• побуждение потребителя обратиться к данной фирме;
• побуждение к приобретению именно данного товара у данной
фирмы;
• стимулирование сбыта товара (услуг);
• ускорение товарооборота;
• стремление сделать данного потребителя постоянным покупа-
телем данного товара, постоянным клиентом фирмы;
• формирование у других фирм образа надежного партнера;
• помощь потребителю в выборе товаров и услуг.
Различают следующие пять форм (типов) рекламы :
1) реклама имиджа товара для расширения объема продаж в
перспективе;
2) побуждающая реклама, нацеленная не на отношение поку-
пателя к товару, а на его поведение;
3) интерактивная реклама — персонализированное рекламное
сообщение, ставящее целью установление, диалога с потенциаль-
ным покупателем путем поощрения его отклика, на основе кото-
рого фирма старается затем наладить коммерческие отношения.
Данный вид рекламы стремится сочетать задачи двух предыдущих
форм: создать имидж и одновременно добиться измеримого пове-
денческого отклика, позволяющего немедленно оценить эффект
сообщения. Эта форма рекламы получает быстрое развитие;
4) реклама организации (фирменная реклама), ставящая цель
сформировать или усилить у различных аудиторий позитивное от-
ношение к фирме путем формирования ее имиджа, создания кли-
мата доверия. При этом необходимо найти особый путь коммуника-
ции в среде, насыщенной рекламой. Такая реклама ориентирована
на отношение, и ее эффект скажется в перспективе;
497
5) спонсорство и меценатство как метод улучшения имиджа фир-
мы.
Выделяют следующие условия повышения эффективности рекламы'.
а) роль рекламы как составляющей маркетингового давления
неотделима от других факторов продажи. Как правило, для успеш-
ной рекламы нужен дифференцированный товар, продаваемый по
привлекательной цене через хорошо адаптированную сбытовую сеть;
б) реклама удовлетворяет потребность в информации и, следо-
вательно, будет особенно полезна, когда покупателю предстоит
принять сложное решение о покупке в отношении малознакомых
товаров, свойства которых не раскрываются при простом осмотре;
в) реклама эффективна, когда она фокусируется на отличитель-
ном свойстве товара, дающем ему превосходство над другими това-
рами и “позиционирующем” его в сознании покупателя. Такими
свойствами могут стать “обещание”, заключенное в марке, а также
ее особенности или символическая ценность;
г) наибольшее влияние реклама способна оказать на рынки с
расширяющимся глобальным спросом: она ускоряет диффузию то-
вара, служит катализатором спроса. На рынках в стадии зрелости
реклама служит целям диалога и действует лишь на какую-то часть
рынка;
д) базовый рынок рекламируемого товара должен быть доста-
точно большим, чтобы компенсировать расходы на рекламную кам-
панию, и фирма должна располагать необходимыми финансовыми
ресурсами, чтобы интенсивность рекламы помогла преодолеть ба-
рьеры восприятия [13].
Серьезное рекламное сообщение должно являться конечным
продуктом целого ряда исследований:
♦ изучение объекта рекламы фирмы;
♦ изучение потребителей и предполагаемого рынка сбыта;
♦ планирование рекламы (определение целей, задач, обеспече-
ние работ);
♦ определение сметы расходов;
♦ выбор формы рекламы и ее сроков;
♦ составление текстов, сценария и других рекламных сообще-
ний;
♦ изготовление рекламного сообщения;
♦ организация рекламы;
♦ анализ и стимулирование эффективности рекламы.
В зависимости от выполняемых целей рекламу можно объеди-
нить в три группы:
• имидж рекламы — реклама по созданию благоприятного образа
(имиджа) фирмы и ее товара (рекламные ролики на телевидении,
498
рекламные щиты, реклама на транспорте, реклама в популярных
газетах и журналах, участие в благотворительных акциях);
• стимулирующая реклама — реклама по стимулированию по-
требности в приобретении товара (услуг) фирмы (повторяющаяся
в газетах и журналах реклама, прямая почтовая рассылка, реклама
по радио, участие в выставках, телереклама);
• реклама стабильности, закрепления достигнутых результатов
(скрытая реклама в виде статей о товарах и деятельности фирмы,
участие в выставках, прямая почтовая рассылка постоянным парт-
нерам проспекта о деятельности фирмы).
По интенсивности воздействия реклама может быть ровной,
нарастающей, нисходящей. Приведем несколько принципов эффек-
тивной рекламы:
1. В основе хорошей рекламы всегда лежит хорошая идея — стер-
жень рекламы.
2. Приведите аргументы в пользу своей рекламы.
3. Расскажите покупателю о достоинствах своего товара.
4. Нельзя купить то, чего не знаешь.
5. Говорите о товаре правду, но умейте сказать ее красиво.
6. Стоимость рекламы должна соответствовать стоимости товара
(дорогой товар требует дорогой рекламы).
7. Используйте в рекламе положительные эмоции.
8. Создайте свой рекламный образ и стиль.
9. Не гонитесь за модными приемами, учитывайте вкус своей
аудитории.
Рекламное сообщение должно быть: кратким, интересным, дос-
товерным, понятным, динамичным, повторяющимся, образным,
оригинальным.
Основные виды информационно-рекламных материалов.
♦ информационное письмо;
♦ коммерческое предложение;
♦ рекламный листок;
♦ буклет;
♦ проспект;
♦ каталог;
♦ пресс-релиз.
Отношения, возникающие в процессе производства, размеще-
ния и распространения рекламы, регулируются Федеральным за-
коном “О рекламе” от 18 июля 1995 г., принятыми в соответствии
с ним иными федеральными законами. Они также могут регулиро-
ваться указами Президента РФ, нормативными правовыми актами
Правительства РФ и нормативными правовыми актами федераль-
ных органов исполнительной власти, издаваемыми в соответствии
499
с Федеральным законом “О рекламе”. Остановимся на некоторых
положениях упомянутого закона.
Реклама должна быть распознаваема без специальных знаний
или без применения технических средств, на территории РФ рас-
пространяется на русском языке и по усмотрению рекламодателей
дополнительно на государственных языках республик и языках на-
родов РФ. Реклама подразделяется на ненадлежащую, контррекла-
му и социальную. Ненадлежащей:является недобросовестная, недо-
стоверная, неэтичная, заведомо ложная и иная реклама, в которой
допущены нарушения требований к ее содержанию, времени, ме-
сту и способу распространения, установленных законодательством
РФ. Под контррекламой понимается опровержение ненадлежащей
рекламы, распространяемой в целях ликвидации вызванных ею по-
следствий. Социальная реклама представляет общественные и госу-
дарственные интересы и направлена на достижение благотвори-
тельных целей.
Недобросовестной является реклама, которая: дискредитирует
юридических или физических лиц, не пользующихся рекламируе-
мыми товарами, содержит некорректные сравнения рекламируе-
мого товара с товаром (товарами) других лиц, а также содержит
высказывания, образы, порочащие честь, достоинство или дело-
вую репутацию конкурента (конкурентов); вводит в заблуждение
относительно рекламируемого товара посредством имитации (ко-
пирования или подражания) общего проекта, текста, рекламных
формул, изображений, музыкальных или звуковых эффектов, ис-
пользуемых в рекламе других товаров, либо посредством злоупот-
ребления доверием физических лиц или недостатком у них опыта,
знаний, в том числе в связи с отсутствием в рекламе части суще-
ственной информации. Недобросовестная реклама не допускается.
Неэтичной является реклама, которая содержит текстовую, зри-
тельную, звуковую информацию, нарушающую общепринятые
нормы гуманности и морали путем употребления оскорбительных
слов, сравнений, образов в отношении расы, национальности,
профессии, социальной категории, возрастной группы, пола, язы-
ка, религиозных, философских, политических и иных убеждений
физических лиц; порочит объекты искусства, составляющие наци-
ональное или мировое культурное достояние; порочит государствен-
ные символы (флаги, гимны, гербы), национальную валюту РФ
или иного государства, религиозные символы; порочит какое-либо
физическое или юридическое лицо, какую-либо деятельность, про-
фессию, товар. Неэтичная реклама не допускается. Заведомо ложной
является реклама, с помощью которой рекламодатель умышленно
вводит в заблуждение потребителя рекламы. Скрытой является рек-
лама, которая оказывает не осознаваемое потребителем воздействие
500
на его восприятие путем использования в радио-, теле-, видео-,
аудио- и кинопродукции, а также в иной продукции специальных
способов распространения информации. Такая реклама не допуска-
ется.
В соответствии с законодательством не допускается, в частности:
• реклама товаров, реклама о самом рекламодателе, если осуще-
ствляемая им деятельность требует специального разрешения (ли-
цензии), но такое разрешение не получено, а также реклама това-
ров, запрещенных к производству и реализации в соответствии с
законодательством РФ;
• недобросовестная, недостоверная, неэтичная, заведомо лож-
ная и скрытая реклама;
• прерывание рекламой демонстрации фильма, за исключением
перерывов между сериями (частями), в кинотеатрах и видеосало-
нах;
• гарантирование размера дивидендов по обычным именным ак-
циям;
• рекламирование ценных бумаг до регистрации проспектов их
эмиссии;
• предоставление любого рода гарантий, обещаний или предпо-
ложений о будущей эффективности (доходности) деятельности, в
том числе путем объявления роста курсовой стоимости ценных бу-
маг;
• реклама всех видов оружия, вооружения и военной техники
(за исключением рекламы боевого и служебного оружия, вооруже-
ния и военной техники, внесенных в перечень продукции военного
назначения, экспорт и импорт которой в РФ осуществляется по
лицензии, а также разрешенного гражданского оружия, в том чис-
ле охотничьего и спортивного). Реклама не должна побуждать граж-
дан к насилию, агрессии, возбуждать панику, а также побуждать к
опасным действиям, способным нанести вред здоровью физичес-
ких лиц или угрожающим их безопасности*не должна побуждать к
действиям, нарушающим природоохранное законодательство. Фе-
деральным законом “О рекламе” установлена ответственность за
нарушение законодательства (ст. 31). Так, федеральный антимоно-
польный орган и его территориальные органы вправе налагать штра-
фы на рекламодателей, рекламопроизводителей и рекламораспрос-
транителей за неисполнение в срок предписаний о прекращении
нарушения законодательства и решений об осуществлении контр-
рекламы в размере до 5000 минимальных размеров оплаты труда.
501
11.4. Организация и стимулирование
сбыта товара
11.4.1. Экономическая роль каналов сбыта
Для большинства рынков физическое и/или психологическое
расстояние между изготовителями и конечными пользователями
таково, что эффективное согласование спроса и предложения тре-
бует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обуслов-
лена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязан-
ности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в
соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обраще-
ние к посредникам означает для фирм потерю контроля над опре-
деленными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для
фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) — это страте-
гическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожи-
даниями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями [13].
Последовательность решения проблем по каналам сбыта приведена
на рис. 11.3.
Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформи-
рованная партнерами, участвующими в процессе конкурентного
обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение
индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей.
Этими партнерами являются изготовители, посредники и конеч-
ные пользователи — покупатели. Любой сбытовой канал выполняет
определенный набор функций, необходимых для осуществления
обмена. Можно выделить такие функции сбыта:
• изучение результатов сегментации рынка и планирования рек-
ламы;
• заключение договоров с потребителями или посредниками;
• учет и контроль выполнения договоров;
• разработка плана отгрузки товаров клиентам;
• определение каналов сбыта;
• организация приема, хранения, упаковки, сортировки и от-
грузки товаров клиентам;
• информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбы-
та товаров;
• стимулирование сбыта;
• установление обратной связи с потребителями и регулирова-
ние.
502
Прямой Короткий Длинный
канал непрямой непрямой
Приоб- Договорная Админи-
ретение координация стратив-
Рис. 11.3. Последовательность решений по каналам сбыта
[13]
Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению
коммерческих потоков распределения между участниками процесса
обмена, направленных во взаимно противоположных направлени-
ях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:
I) поток прав собственности: переход прав собственности на
товары от одних собственников к другим;
503
2) физический поток, последовательное физическое перемеще-
ние товаров от изготовителя через посредников к конечному по-
требителю;
3) поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и по-
средников и направляемые изготовителям;
4) финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссион-
ные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю
и посредникам;
5) поток информации: этот поток распространяется в двух на-
правлениях — сведения о рынке направляются в сторону изготови-
теля, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовите-
ля и посредников — в сторону рынка.
Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распреде-
ление функций и потоков между участниками обмена. Ключевой
вопрос при организации сети не в том, должны ли существовать
эти функции и потоки, но скорее в том, кто из участников канала
будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в рас-
пределении функций не только для разных рынков, но и в преде-
лах одного рынка.
Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к
поиску более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что
функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки
зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправ-
дана в той мере, в которой они, благодаря своей специализации,
способны выполнять их более эффективно и с меньшими затрата-
ми, чем сам производитель. Привилегированное положение сбыто-
виков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обус-
ловлено пятью факторами:
а) сокращением числа контактов;
б) экономией на масштабе;
в) уменьшением функционального несоответствия;
г) улучшением ассортимента;
д) улучшением обслуживания.
Рассмотрим коротко эти факторы. Сокращение числа контактов
обеспечивается путем организации торговли через оптового тор-
говца. Приведем пример: товар данной группы выпускают три изго-
товителя, а потребляют пять потребителей. Возможны две наиболее
простые схемы сбыта товаров:
♦ без посредников, напрямую — каждый изготовитель связан с
каждым потребителем; число связей при такой схеме равно про-
изведению числа изготовителей на число потребителей, т. е. 3 х 5 = 15;
♦ через посредника — каждый изготовитель и каждый потреби-
тель связаны только с посредником; число связей при такой схеме
равно сумме числа изготовителей и числа потребителей, т. е. 3 + 5 = 8.
504
Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более
эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих
согласование предложения и спроса.
Экономия на масштабе сбытовых операций возникает за счет груп-
пировки предложений многих изготовителей. Посредник способен
выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдель-
ный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оп-
товой фирмы могут быть распределены по нескольким производи-
телям. В результате расходы на выполнение функции продажи умень-
шаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель
должен иметь свой торговый персонал.
Уменьшение функционального несоответствия между поставщи-
ками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта че-
рез посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспе-
чивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и роз-
ничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям
иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В от-
сутствие посредников изготовитель должен был выпускать товары
мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, по-
ступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вы-
нужден создавать большие запасы. Если одна организация прини-
мает на себя два разных вида деятельности, например, производ-
ство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она
вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масш-
табе, который больше или меньше оптимального. Последствием это-
го будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба
вида деятельности выполняются раздельно на своем оптимальном
уровне.
Улучшение ассортимента товаров — одно из требований потре-
бителей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мере
определяется требованиями однородности в производстве, приме-
няемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и
т. д., тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется
ситуацией потребления и взаимозаменяемостью товаров. Обычно
потребителям нужны разнообразные товары в небольшом количе-
стве, тогда как изготовители производят ограниченный набор то-
варов в большом объеме. Следовательно, роль посредников состоит
в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в
одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом
свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создает-
ся и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на
инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные
магазины, если не начнет предлагать в них широкий ассортимент
товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно, что
505
торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к несколь-
ким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.
Улучшение обслуживания покупателя обеспечивается, когда этим
занимается посредник, так как он ближе к покупателю, лучше зна-
ет местные условия и условия применения товара. Посреднику легче
приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепро-
дажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство
посредников не является непоколебимым. В условиях конкуренции
посредникам постоянно приходится повышать качество услуг и
снижать издержки [13].
11.4.2. Вертикальная структура сбытового канала
Выбор структуры канала сбыта сводится к решению вопроса о
распределении обязанностей между участниками процесса обмена.
С точки зрения фирмы прежде всего нужно решить, следует ли
поручать кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких
пределах и на каких условиях. Существует четыре класса посредни-
ков, которые могут быть включены в канал сбыта:
I) оптовые торговцы;
2) розничные торговцы;
3) агенты и брокеры;
4) коммерческие компании по обслуживанию.
Оптовые торговцы — посредники, осуществляющие продажу то-
варов другим продавцам, например, розничным торговцам или кли-
ентам-организациям (гостиницам, ресторанам), а не конечным по-
требителям. Они закупают товары у изготовителей или импортеров,
приобретая права собственности и обеспечивая хранение и пере-
продажу товаров небольшими партиями розничным торговцам, ока-
зывая им дополнительные услуги. Находясь к клиентам ближе, чем
изготовители, они способны обеспечить быстрые поставки. Обыч-
но оптовики имеют дело с несколькими поставщиками и способны
предложить взаимодополняющие или взаимозаменяемые товары.
Например, 81% товаров, связанных со здравоохранением Фран-
ции, распределяются через оптовиков. Оставшиеся 19% поставля-
ются прямо в больницы (12%) или аптеки (7%).
Независимые розничные торговцы — торговцы, которые продают
товары и услуги непосредственно конечным пользователям для удов-
летворения их личных потребностей. Они приобретают права соб-
ственности на продаваемые товары, и их вознаграждение равно
торговой наценке, т. е. разности между ценой, которую они платят
за товар, и ценой, по которой они его перепродают. Можно разде-
лить этих торговцев на три группы: торговцы широкого профиля,
специализированные торговцы и торговцы-ремесленники (мясни-
506
ки, пекари и т. д.). Можно предложить и другие признаки класси-
фикации торговцев: по уровню обслуживания (полное обслужива-
ние или самообслуживание), по эффективности масштаба (малая
наценка/большой оборот или большая наценка/малый оборот).
Интегрированное распределение основано на создании мощных
сбытовых систем, объединяющих функции оптовой и розничной
торговли. Подобные системы могут действовать, например, в фор-
ме крупных торговых пространств (супермаркетов, гипермаркетов)
или сетей магазинов. Широкое применение в крупных торговых
центрах получила система самообслуживания, особенно в секторе
продуктов питания. Она опирается на шесть правил менеджмента:
• концентрировать ассортимент на товарах наибольшего спроса
для обеспечения роста оборота;
• стремиться покупать товар по низким закупочным ценам за
счет профессионализма в области товароведения и искусства тор-
говаться;
• устанавливать малую торговую наценку и низкие цены продаж
для увеличения объема продаж;
• интенсивно рекламировать товар для расширения притока по-
купателей;
• увеличивать масштаб торговых операций для экономии на ус-
ловно-постоянных расходах;
• стремиться увеличивать сроки платежей для накопления фи-
нансовых средств.
Благодаря самообслуживанию интегрированное распределение
получило значительное экономическое преимущество в ущерб не-
зависимой торговле.
Агенты и брокеры — посредники, которые не становятся соб-
ственниками товара, но ведут коммерческие переговоры от имени
поставщика или клиента. Их вознаграждением являются комисси-
онные, рассчитанные исходя из объема продаж и их сложности.
Агентами могут быть как физические, так и юридические лица,
представляющие интересы поставщика или клиента (иногда обеих
сторон). Примерами агентов могут служить импортно-экспортные
фирмы, брокеры, представители изготовителей и дистрибьюторы
товаров промышленного назначения. Последние обычно представ-
ляют несколько неконкурирующих фирм на определенной терри-
тории или в определенной стране.
Коммерческие компании по обслуживанию — компании, оказыва-
ющие фирмам услуги в сфере сбыта, не связанные с покупкой и
продажей. Для фирмы они являются субподрядчиками, способны-
ми выполнять определенные функции благодаря своей специализа-
ции и опыту. Сюда входят фирмы, обеспечивающие транспортиров-
ку, хранение товара, рекламу, исследование рынка, финансовое
507
посредничество, страхование и т. п. Такие посредники участвуют в
работе канала сбыта по мере необходимости.
Таким образом, структура канала сбыта зависит от распределе-
ния обязанностей между его участниками. Вертикальная структура
канала характеризуется числом уровней, отделяющих производите-
ля от конечного пользователя (без посредников, с одним или не-
сколькими посредниками). С точки зрения производителя чем длин-
нее канал, тем труднее его контролировать. Фирма обычно прибе-
гает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью
создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговца-
ми, либо с целью выхода в несколько сегментов, характеризую-
щихся различными покупательскими предпочтениям.
Например, аппаратура с маркой “Филипс” продается на рынках
уцененных товаров, в гипермаркетах, крупных магазинах, магазинах
новинок, вплоть до розничных магазинов, принадлежащих самой фир-
ме “Филипс”. Корейская фирма “Самсунг электронике”, реализуя на
российском рынке свою продукцию через дистрибьюторов и быстро
расширяющуюся дилерскую сеть, в то же время активно создает соб-
ственные фирменные магазины, склады и центры по обслуживанию
своей продукции.
В сбытовой сети можно наблюдать различные варианты конку-
ренции: а) между посредниками одного уровня сбытовой сети;
б) межвидовая горизонтальная конкуренция, например, конкурен-
ция между самообслуживанием и полным обслуживанием; в) верти-
кальная конкуренция, т. е. конкуренция между посредниками более
высокого и низкого уровня, например, розничные торговцы (в струк-
туре канала сбыта занимают положение ниже оптовиков) могут
осуществлять функции оптовика, а оптовики — розничных торгов-
цев; г) конкуренция между сбытовыми каналами в целом, напри-
мер, традиционная сбытовая сеть конкурирует с продажей товаров
по почте.
Эволюция системы сбыта, имевшая место в последние десяти-
летия, резко обострила конкуренцию между посредниками всех
типов. Одним из проявлений этой конкуренции стало развитие вер-
тикальных маркетинговых систем, которые имеют следующие раз-
новидности:
♦ интегрированные вертикальные маркетинговые системы (ВМС),
объединяющие в одном лице изготовителя товара и сбытовика;
♦ договорные ВМС, в свою очередь подразделяющиеся на доб-
ровольные цепи под эгидой оптового торговца, кооперативы роз-
ничных торговцев и франшизные системы;
♦ контролируемые ВМС, отличающиеся бесконтрактной фор-
мой кооперации между изготовителем и сбытовой сетью.
508
Выбор конкретного канала сбыта определяется прежде всего
ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами
поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими
факторами (табл. П.2).
Таблица 11.2
Критерии выбора сбытового канала
Учитываемые характеристики Пря- мой канал Непрямой канал Особенности и условия реализации выбора
ко- рот- кий длин- ный
1. Характеристики покупателей: • многочисленные ♦ высокая концентрация • крупные покупки • нерегулярные покупки • операционная поставка 2. Характеристика товаров: • скоропортящиеся продукты • большие объемы • технически несложные • нестандартизованные • в стадии запуска • высокая ценность 3. Характеристика фирмы: • ограниченные финан- совые ресурсы • полный ассортимент * * *** *** *** й ★ й й -й й * * * * й ** * * й * * й ** * * * * й й й *** ** й й йй • принцип сокращения чис- ла контактов играет важ- ную роль • низкие издержки на один контакт • издержки на установ- ление контактов быстро амортизируются • повышенные издержки при частых и малых из- держках • наличие запасов вблизи точки продажи • необходимость быстрой доставки • минимизация транспор- тных операций • низкие требования по обслуживанию • товар должен быть адап- тирован к специфическим потребностям • необходимо тщательное слежение за новым това- ром • издержки на установле- ние контактов быстро амортизируются • сбытовые издержки, пропорциональные объему продаж • фирма может предло- жить полное обслужива- ние
509
Окончание табл. 11.2
• желателен надежный контроль • широкая известность • широкий охват ★ ★ А ** ** *** *** • минимизация числа по- средников между фирмой и ее рынком • открытый доступ в сис- тему сбыта • сбыт должен быть интен- сивным
*** Наиболее предпочтительный канал.
11.4.3. Стратегии охвата рынка
При выборе непрямою канала сбыта возникает вопрос, сколько
требуется посредников, чтобы обеспечить уровень охвата рынка,
который необходим для решения задачи проникновения на рынок.
Различают три стратегии охвата рынка:
1) стратегия интенсивного сбыта путем использования макси-
мально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия
охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых това-
ров и нетрудоемких услуг. Особенности стратегии: разная рента-
бельность товаров но рынкам; затруднен контроль всего рынка; имидж
марки товара трудно поддерживать. Пример данной стратегии: реа-
лизация жевательной резинки везде, где только это возможно;
2) стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров
предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг
товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену
и другие параметры товаров). Особенности стратегии: изготовитель
сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить из-
держки распределения и добиться от посредников более эффектив-
ного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к поте-
рям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на корот-
кий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций
оптовика. Пример: фирма “Пьер Карден” распространяет свои пред-
меты одежды в тщательно отобранных специализированных мага-
зинах и старается быть представленной лучшими из них;
3) эксклюзивное распределение и франшиза — способ охвата рын-
ка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец
обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной кате-
гории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза — вер-
тикальная договорная маркетинговая система для сбыта потреби-
тельских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные
договорные отношения между изготовителем и фирмой (франши-
зером), реализующей товар на ограниченной территории. Франши-
за может быть между изготовителем и розничным торговцем, меж-
510
ду изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным тор-
говцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (рас-
пределителем). Пример: фирма “Ви-эй-джи” сбывает свои автома-
шины через эксклюзивных дилеров. Каждый такой дилер имеет свой
регион, в котором никакой другой дилер не имеет права предлагать
марку “Ви-эй-джи”.
11.4.4. Коммуникационные стратегии
в канале сбыта
Сотрудничество с посредниками — ключевой фактор успешной
реализации маркетинговой стратегии фирмы. Чтобы его добиться,
фирма может выбрать коммуникационную стратегию вталкивания
или втягивания, а также их комбинацию.
Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные мар-
кетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, что-
бы побудить их включить товары фирмы в свой ассортимент, со-
здать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в
торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы.
Цель этой стратегии — добиться добровольного сотрудничества с
посредником, предложив ему привлекательные условия и продви-
гая товар фирмы любым доступным способом. Стратегия вталкива-
ния подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и глав-
ную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Ос-
новные способы мотивации посредника: рост продаж и поддержание
уровня запасов, интенсификация работы торгового персонала, рост
локальной активности по продвижению товаров, улучшение об-
служивания клиентов и др.
Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодей-
ствия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить
доступ к рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньше
выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением
именно посредники определяют условия сотрудничества. Риск ком-
муникационной стратегии, ориентированной исключительно на
посредников, состоит в том, что эта стратегия ставит фирму в за-
висимость перед ними при отсутствии реального контроля над си-
стемой сбыта. Обойтись без посредников может только фирма, выб-
равшая прямой канал сбыта. Но тогда она должна взять на себя все
сбытовые функции, что повлечет повышение издержек. Однако до-
стижения коммуникационных технологий открывают новые воз-
можности для прямого (интерактивного) маркетинга, который сни-
жает роль посредников.
Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные
усилия на конечном спросе, т. е. на конечном пользователе или
511
потребителе, минуя посредников. Цель этой стратегии — создать на
уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или
марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал
эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой
маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стре-
мится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредни-
ков. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втяги-
вается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.
На практике большинство фирм применяют смешанные страте-
гии, основанные на преимуществах перечисленных стратегий.
11.4.5. Стимулирование сбыта
Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбыто-
вых издержек, определение торговых наценок, разработка меро-
приятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и
деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек учи-
тываются затраты на выполнение следующих функций: транспорт,
реализация ассортимента, хранение, контакты, информация, уп-
равление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что
длинный канал сбыта эффективен при малом объеме продаж, а
короткий канал — при значительном. Конкретные зоны эффектив-
ности различных видов каналов сбыта определяются по конкрет-
ным товарам и рынкам, а тенденция показана на рис. 11.4.
Рис. 11.4. Зоны эффективности для различных
видов сбытовых каналов товара:
А — зона эффективности длинного, канала сбыта товара с оптимальным чис-
лом посредников; Б — зона эффективности короткого канала сбыта с наи-
меньшим числом посредников
512
Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с
расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:
• исчисления от наличных средств или возможностей товаро-
производителя;
• исчисления в процентах к сумме продаж;
• конкурентного паритета или равновесия в отрасли;
• исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: раз-
работка концепции маркетинга, информационное обеспечение,
исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспо-
собности товара, организация деятельности всех подразделений
фирмы с позиций маркетинга, реклама, товародвижение, плани-
рование и контроль маркетинга. Средства на мотивацию по каждо-
му направлению могут подразделяться на две части: 1) на оплату
всех расходов по решению данной задачи (например, оплата мар-
кетинговых исследований, рекламы и т. п.) и 2) на дополнитель-
ную оплату или премирование работников любых подразделений
фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга. Напри-
мер, конструкторы получают заработную плату и премию за вы-
полнение своих задач, но если они еще выполнили работу с учетом
требований концепции маркетинга, то должны быть дополнитель-
но стимулированы и за это. Выполнять любую работу с ориентаци-
ей на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряжен-
ность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяет-
ся дифференцированно. Кроме материального стимулирования
применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимули-
рования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта. Это
использование многообразных средств стимулирующего воздей-
ствия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рын-
ка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торгов-
ли и торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы
стимулирования по этим направлениям.
Стимулирование потребителей осуществляется с применением
следующих методов и приемов:
1) распространение образцов среди потребителей бесплатно или
на пробу по принципу “в каждую дверь”, по почте, раздача в мага-
зине, бесплатное приложение к другому образцу и др.;
2) купоны, дающие право потребителю на оговоренную эконо-
мию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по по-
чте, печатать в газетах, рекламных приложениях;
3) упаковки товаров по льготной цене, когда по сниженной
цене продают один вариант расфасовки товара, например, две пачки
по одной цене, зубная щетка и бесплатная паста;
513
4) премии — это товар, предлагаемый по довольно низкой цене
или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара.
Премия может находиться и внутри упаковки;
5) конкурсы с бесплатной выдачей приза;
6) зачетные талоны — это специфический вид премии, кото-
рую получают потребители при совершении покупки;
7) экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и
другие методы стимулирования.
Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением
следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров
бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру,
проведение совместной рекламы, проведение торгового конкурса
дилеров, выдача премий и др.
Стимулирование торгового персонала осуществляется с примене-
нием следующих методов: премирование, проведение конкурсов,
конференций продавцов, представление бесплатных и льготных
путевок и т. п.
11.5. Анализ эффективности маркетинга
Деятельность организации любой формы собственности должна
начинаться со стратегического маркетинга, а заканчиваться такти-
ческим маркетингом. Анализ эффективности маркетинга необходи-
мо осуществлять в следующей последовательности:
а) разработка методики анализа эффективности маркетинга в
конкретной организации;
б) издание приказа руководителя организации о проведении ра-
бот по анализу эффективности маркетинга, структуре службы мар-
кетинга и т. д.;
в) формирование структуры службы маркетинга;
г) создание информационного центра службы маркетинга или
организации в целом;
д) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия струк-
туры организации концепции маркетинга;
е) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управ-
ленческих и производственных процессов концепции маркетинга;
ж) сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности
маркетинга в организации;
з) разработка, согласование и утверждение программы повы-
шения эффективности маркетинга в организации на конкретный
период;
и) организация внедрения программы;
к) стимулирование внедрения программы.
514
Структура методики анализа эффективности маркетинга выте-
кает из перечисленных этапов и представляется следующей,
1. Общие положения.
2. Структура, функции и задачи службы маркетинга организа-
ции.
3. Структура, функции и задачи информационного центра служ-
бы маркетинга.
4. Организация формирования экспертной группы и ее работы.
5. Состав критериев соответствия организационной структуры
концепции маркетинга, их оценка и анализ.
6. Состав критериев соответствия управленческих и производ-
ственных процессов в организации концепции маркетинга, их оцен-
ка и анализ.
7. Порядок оценки и анализа эффективности маркетинга.
8. Порядок разработки, согласования и утверждения программы
повышения эффективности маркетинга.
9. Организация внедрения программы повышения эффективно-
сти маркетинга.
10. Стимулирование повышения эффективности маркетинга.
11. Приложения.
Взаимосвязи критериев соответствия структуры и процессов
концепции маркетинга показаны на рис. 11.5.
Рис. 11.5. Взаимосвязи критериев соответствия структуры
и процессов концепции маркетинга,
показателей эффективности маркетинга:
а — зона совпадения критериев соответствия; б— зона, которая не охва-
чена критериями соответствия; в — зона, которая не охвачена показате-
лями эффективности маркетинга. I — критерии соответствия организаци-
онной структуры концепции маркетинга; II — критерии соответствия уп-
равленческих и производственных процессов концепции маркетинга; III
показатели эффективности маркетинга как результата соблюдения кри-
териев соответствия
515
Перечень критериев соответствия организационной структуры
концепции маркетинга, их весомость и рекомендации для оценки
приведены в табл. 11.3.
Таблица 11.3
Перечень критериев соответствия
организационной структуры концепции маркетинга
Критерии Весомость критерия, доли единицы Рекомендации экспертам для оценки критерия
1. Наличие в орга- низационной структуре должно- сти заместителя генерального ди- ректора по марке- тингу 0,30 Всем критериям эксперты присваива- ют от 0 до 10 баллов. Чем выше про- фессиональный уровень заместителя генерального директора по маркетин- гу, тем выше балл (требования — см. подразд. 4.4.3). При отсутствии этой должности значение критерия равно нулю
2. Наличие в от- деле маркетинга служб по выпол- нению соответ- ствующих функ- ций 0,25 Основными функциями отдела марке- тинга являются: информационное обес- печение, исследование рынка и конъ- юнктуры, разработка нормативов кон- курентоспособности, разработка стра- тегии организации, реклама, выбор ка- налов сбыта продукции и стимулиро- вание, анализ соблюдения концепции маркетинга, разработка концепции сер- виса продукции организации. Чем в большем объеме и качественнее вы- полняются функции, тем выше значе- ние критерия. При отсутствии отдела маркетинга значение критерия равно нулю
3. Наличие марке- тологов-коорди- наторов по кон- кретным видам товаров на кон- кретных рынках 0,15 Эксперты должны изучить организаци- онную структуру прикрепления марке- тологов к конкретным товарам и рын- кам, их квалификацию, эффективность работы и на основе анализа этой инфор- мации устанавливать балл (от 0 до 10). При отсутствии маркетологов-коорди- наторов значение критерия равно ну- лю
4. Наличие в нор- мативно-методи- ческой документа- ции (НМД) требо- ваний об ориента- ции деятельности на потребителя 0,10 В любой НМД (стандарте предприятия, методике, положении, инструкции, по- яснительной записке и т. п.) должны быть требования об ориентации дея- тельности на потребителя. Требования могут быть следующими: “Сначала по- вышай качество, потом снижай свои из- держки”; “Сначала снижай затраты по- требителя, потом — свои"; “Выход тво-
516
Окончание табл. 11.3
5. Наличие НМД по различным функ- циям маркетинга 6. Проведение ана- лиза и оценки принципов рацио- нализации струк- тур 0,10 0,10 ей системы всегда должен быть отлич- ного качества"; “Сначала удовлетвори потребности потребителя, потом — свои”; “Потребитель всегда прав”; “Проводи оценку работы каждого по ходу процесса" и т. д. Функции маркетинга перечислены в п. 2. Чем качественнее и полнее состав НМД, тем выше балл Перечень принципов рационализации структур и рекомендации по их оценке приведены в разд. 3.1. Чем качествен- нее оценка и анализ соблюдения прин- ципов рационализации структур, тем выше балл
Итого 1,00 от. 0 до 60
Экспертную группу рекомендуется формировать из 5—7 высо-
коквалифицированных специалистов, знающих менеджмент, мар-
кетинг, экономику, технику. Желательно, чтобы в эту группу вхо-
дили один-два специалиста со стороны и менеджеры высшего зве-
на (главные специалисты) своей организации. При проведении
обязательной сертификации системы качества организации все чле-
ны экспертной группы должны быть сторонними.
Перечень критериев соответствия управленческих и производ-
ственных процессов концепции маркетинга приведен в табл. 11.4.
На эффективность деятельности организации оказывает влия-
ние множество факторов, удельный вес которых зачастую бывает
трудно определить. Маркетинг (стратегический и тактический) ока-
зывает влияние на все стороны деятельности организации. Так, от
качества нормативов конкурентоспособности зависит эффективность
НИОКР, инновационной деятельности. Качество рекламы во мно-
гом определяет интенсивность сбыта уже' изготовленной продук-
ции.
Эффективность маркетинга лучше определять по каждому мероп-
риятию, направленному на соблюдение перечисленных в табл. 11.3 и
11.4 критериев соответствия структур и процессов концепции мар-
кетинга. Методика экономического обоснования мероприятий при-
ведена в теме 5. В целом внедрение мероприятий программы повы-
шения эффективности маркетинга может привести к улучшению
следующих показателей эффективности деятельности организации'.
• прибыли в целом по организации, а также по отдельным ви-
дам товаров и рынкам;
• рентабельности продаж по видам товаров и рынкам;
517
Таблица 11,4
Перечень критериев соответствия управленческих
и производственных процессов концепции маркетинга
Критерии Весомость критерия, доли единицы Рекомендации экспертам для оценки критерия
1. Проведение ана- лиза и оценки ка- чества работ (про- дукции) по стадиям их жизненного цик- ла, управленческих и производствен- ных процессов 0,3 Идея в том, что уровень качества вы- хода системы (организации, подразде- ления и т. д.) определяется наимень- шей оценкой качества на предыдущих стадиях. Например, если качество вхо- да системы оценивается на “удовлет- ворительно", то как бы хорошо ни про- ходил процесс, на выходе системы тоже будет “удовлетворительно”. Поэтому сначала следует повышать качество входа системы (за счет выбора конку- рентоспособных поставщиков) и толь- ко потом — качество процесса. Число баллов присваивается от 0 до 10
2. Проведение оцен- ки и анализа со- блюдения принци- пов рационализа- ции процессов 0,2 Перечень принципов рационализации процессов приведен в разд. 8.1. Чем качественнее оценка и анализ соблю- дения принципов рационализации про- цессов, тем выше балл
3. Регулярная оцен- ка и анализ эффек- тивности маркетин- га 0,2 Перечень показателей эффективности маркетинга приведен в табл. 11.3. Чем лучше эти показатели, тем выше балл
4. Действие систе- мы ответственное- 0,15 Система ответственности за несоблю- дение концепции маркетинга должна
ти за несоблюде- ние концепции маркетинга быть конкретной, персонифицирован- ной. Чем действеннее эта система, тем выше балл
5. Действие систе- мы стимулирова- ния соблюдения концепции марке- 0,15 В структуре оплаты труда менеджеров и специалистов должна быть доля пре- мии за соблюдение концепции марке- тинга (см. п. 4 табл. 11.3). Чем дей-
тинга ственнее эта система, тем выше балл
• доли рынка по видам товаров;
• устойчивости функционирования организации;
• других показателей социально-экономической, экологической,
технической эффективности.
518
Краткие выводы
1. Неправомерно включать в функции маркетинга разработку то-
вара, его производство и сбыт. Эти функции должны выполнять со-
ответствующие службы и подразделения предприятия на основе
концепции маркетинга и стратегий по различным аспектам дея-
• тельности предприятия, разработанных отделом маркетинга. Кон-
цепция маркетинга как концепция ориентации любой деятельнос-
ти на потребителя (путем исследования рынка, его сегментации,
разработки стратегий и т. д.) должна быть сформулирована и реа-
лизована в нормативно-методических документах, стратегиях, пла-
нах и т. п.
2. Маркетинг следует относить к первой стадии жизненного цик-
ла объектов и к первой функции менеджмента.
3. Следует применять такие методы микросегментации рынка: со-
циально-демографическую, сегментацию по выгодам, поведенчес-
i кую и социально-культурную сегментацию.
i 4. Реклама является важнейшей функцией тактического марке-
тинга, позволяющей увеличить объем продаж, поддержать имидж
товара и фирмы, ускорить получение прибыли.
5. Следует глубже исследовать экономическую роль каналов сбы-
та, структуры сбытового канала, стратегии охвата рынка, комму-
никационные стратегии в канале сбыта, вопросы стимулирования
сбыта товаров.
Контрольные вопросы
1. Изложите сущность основных концепций маркетинга.
2. Чем отличается маркетинговый подход от производственного?
3. Каким образом стыкуются системный, функциональный и марке-
тинговый подходы к развитию товара?
4. Чем отличается концепция стратегического маркетинга от концеп-
ции тактического маркетинга?
5. Перечислите функции отдела маркетинга.
6. Чем отличается микросегментация рынка от его макросегментации?
7. Раскройте сущность методов микросегментации рынка.
8. В чем состоят особенности типологии стилей жизни в Европе?
9. Раскройте сущность и формы рекламы.
10. Когда был утвержден Федеральный закон “О рекламе” и каковы его
особенности?
11. Охарактеризуйте виды рекламы, упоминаемые в законе “О рекламе”.
12. Какие вы знаете функции сбыта?
13. В какой схеме сбыта меньше контактов: с посредниками или без
них?
519
14. Какие бывают классы (категории) посредников?
15. Какие вы знаете стратегии охвата рынка?
16. В чем состоят особенности различных видов коммуникационных стра-
тегий сбыта товара?
17. В каких случаях эффективен длинный канал сбыта, а в каких —
короткий?
18. Какими качествами должен обладать менеджер по сбыту?
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
ПО ТЕМАМ
Тема 1. Основы теории организации
Задание 1.1
Действие законов организации
Пример анализа действия законов организации рассмотрим на
основе становления и развития компании “Сони”*. На протяжении
всего организационного развития компании “Сони” от мелкого про-
изводителя до крупной монополии действует всеобщий закон орга-
низации — з а к о н синергии.
Несколько одержимых человек (Масару Ибука — технический
гений, основатель компании, Акио Морита — коммерческий ди-
ректор и др.) объединились в организацию с твердым намерением
совместно трудиться и использовать свои технические способности
для осуществления сокровенных желаний (оригинальными спосо-
бами производить новейшие техноемкие товары), чтобы приносить
пользу обществу. Совместный труд коллектива маленькой неизвест-
ной компании, работающей в примитивных условиях (1946 г.), по-
зволил изготовить им техноемкий продукт (микшер) высокого ка-
чества. В дальнейшем компания-новатор под руководством Акио Мо-
риты развивает уже известные технические идеи и создает новые
перспективные товары, отличающиеся высоким уровнем качества
{синергический эффект компании положителен, достигает максималь-
ных значений, что дает ей возможность добиться определенных высот
в бизнесе и процветать).
Постановка главной и понятной всем (вплоть до рядового рабо-
чего) цели позволила сплотить персонал фирмы в коллектив еди-
номышленников. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настро-
енности на решение центральной задачи, на достижение главной
цели, которой было подчинено все (здесь проявляется закон ком -
позиции, когда цели организации направлены на поддержание основ-
ной цели более общего характера). Без имитации структур мелкой
фирмы в рамках гигантской компании крупные проекты “Сони”
было бы сложно осуществить. Путем прямого выделения подразде-
лений, обладающих широкой самостоятельностью, “Сони” полу-
чала шанс с большой степенью гибкости реагировать на измене-
ния, адаптироваться к ситуации и оставлять конкурентов далеко
* Морита А. Сделано в Японии: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1993.
521
позади. Примером такого рода может служить выделение десяти
параллельных исследовательских групп, независимо работавших над
проектом видеомагнитофона {соблюдение закона пропорцио-
нальности позволяет компании поддерживать организованность
системы, синергический эффект сохраняет свое значение).
В середине 1960-х годов, когда на американском рынке еще никто
не слышал о торговой марке “Сони” и компания делала первые шаги
в организации продаж своей новой продукции в США, А. Морита
получил выгодное предложение от американского торговца на боль-
шую партию транзисторных радиоприемников для его сети магази-
нов. В предложении просили указать цену на партии в 5000, 10 000,
30 000, 50 000 и 100 000 приемников. В то время компания не могла
производить 100 000 транзисторных радиоприемников в год. Если
бы она получила заказ на 100 тысяч приемников, ей пришлось бы
нанять и обучить новых рабочих и расширить производственные
площади. Это требовало больших капиталовложений, значительно-
го расширения производства и увеличения риска. Риск заключался
в том, что если второй такой заказ не поступит на следующий год,
то компания может обанкротиться, потому что она не сможет дать
работу дополнительно нанятым рабочим и платить за новые неис-
пользованные производственные мощности. В Японии действует
система долгосрочного найма.
Акио Морита дал свое предложение о цене, согласно которому,
чем больше был размер партии, тем дороже стоил приемник. Это
было нелогично с точки зрения агента. Акио Морита таким предло-
жением ограничил заказ до 10 000 приемников по соответствую-
щей цене, что устраивало торгового агента и компанию “Сопи” (#
данном случае проявляет себя закон и н ф орм и р о в а н н о с т и — у по -
рядоченности, согласно которому рост информационной неопре-
деленности ведет к дезорганизации, хаосу и синергический эффект сни-
жается вплоть до отрицательных значений. Информация же ограни-
чивает число степеней свободы, накладывает ограничения и
способствует организации).
Деятельность фирмы, прошедшей путь от мелкого предприятия,
страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего при-
влекательных товаров и постоянно опасавшегося вытеснения с
рынка более мощными конкурентами, до гигантской компании,
действующей практически во всех странах мира и управляемой ин-
тернациональным коллективом менеджеров, подтверждает действие
закона онтогенеза (закон отражает этапы саморазвития си-
стемы). Тенденциям к бюрократизации, взаимному непониманию
и отчужденности различных подразделений и уровней управления
компанией менеджеры противопоставляют целую серию приемов
антибюрократического управления и организационных изменений
522
(закон онтогенеза отражает изменения, происходящие в организации,
синергический эффект снижается). Независимо от желания руко-
водства в отдаленной перспективе “Сони”, видимо, ожидает судь-
ба монополистического “слона”.
“Сони”, практически не диверсифицированная, действовавшая
в малоперспективной отрасли (каковой считается бытовая элект-
роника), занятая выпуском массовой стандартной продукции в ус-
ловиях острой конкуренции и обусловленного ею снижения цен,
долго не осуществлявшая захватов других фирм, резко выделялась
на фоне прочих компаний. Она действовала успешно, хотя и нару-
шала чуть ли не все модные рецепты процветания согласно теории
маркетинга (эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, по-
ложительный образ, сложившийся у публики). Взамен “Сони” про-,
тивопоставила козыри, связанные с самим товаром (новизна—ка-
чество—низкая себестоимость). Этот путь во многом был вынуж-
денным для компании. Могли А. Морита по всем правилам рассчитать
объем рынка для товара, которого еще не существовало в природе?
Могла ли “Сони корпорейшн” в 1960-х годах состязаться со стары-
ми электротехническими гигантами Америки и Западной Европы в
осуществлении захватов? Этот этап остался для “Сони” в прошлом.
В конце 1980-х годов могущественная корпорация могла позво-
лить себе масштабные захваты. Но и эти приобретения она делала
ради повышения привлекательности производимых ею товаров (зах-
ват “Си-би-эс рекорд” и “Коламбии пикчерз” способствовал вы-
пуску кинопродукции в соответствии с техническими требования-
ми “Сони”). Опыт “Сони” свидетельствует о действии за кона са-
мосохранения организации как целого, требующего сосредоточения
всех ресурсов на достижении превосходства над конкурентами в
сфере основного производства фирмы.
Структурные преобразования в “Сони” проходили путем ими-
тации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании и
создания филиалов, совместных предприятий в других странах (за -
кон анализа и с инт еза). Вместе с тем компания стремилась
к обеспечению структурной устойчивости через укрепление наибо-
лее слабо организованного звена! Недостаточно изготовить каче-
ственный товар, столь же необходимо профессионально управлять
продвижением товара на рынок (закон наименьших). Такова
логика действия законов организации, направленная на обеспече-
ние организованности и устойчивости системы.
Знали ли А. Морита и управляющие компании “Сони” механизм
действия законов организации в том понимании, в котором они
изложены в нашей ситуации? Были ли их действия и решения про-
диктованы в соответствии с учетом действия этих законов? Нам
трудно ответить на эти вопросы. Но несомненен тот факт, что Акио
523
Морита — талантливый руководитель. Знание рынка и технической
стороны своего товара, бескомпромиссное следование миссии ком-
пании, соблюдение принципов организации и управления людь-
ми, интуиция и опыт явились составляющими успешного руковод-
ства Акио Мориты. Бесспорно и то, что законы организации явля-
ются объективными законами. Независимо от знания и желания
руководства компании учитывать действие этих законов в своих
решениях, законы организации работают и направлены на обеспе-
чение организованности и упорядоченности окружающего нас мира.
1. На основе анализа жизнедеятельности организации, в кото-
рой вы работаете, проследите действие законов организации.
2. Как проявляются законы организации?
3. Учитывают ли менеджеры вашей организации действие зако-
нов организации в своей практической деятельности?
Задание 1.2
Постройте структуру производственной бригады из шести чело-
век с полной взаимозаменяемостью работников и бригадиром-ко-
ординатором во главе. К какому классу относится данная структу-
ра? Каково ее название?
Задание 1.3
Постройте технологическую структуру машиностроительного
предприятия, которая представляет собой совокупность связей тех-
нологического процесса изготовления продукта, конструкторской
и технологической подготовки производства, а также цехов основ-
ного и обслуживающего производства. Какие базовые конфигура-
ции лежат в основе построения данной структуры?
Задание 1.4
Проблема повышения качества продукции
Руководство завода агрегатных станков решило избрать приори-
тетным направлением улучшения деятельности завода повышение
качества продукции, а в перспективе внедрить систему качества в
соответствии со стандартами ИСО серии 9000.
Из сертификационного центра пригласили эксперта-аудитора по
качеству, который должен был оценить сильные и слабые стороны
в управлении и разработать рекомендации. Эксперт представил про-
грамму повышения качества, одним из разделов которой был раз-
дел по обучению персонала, и в первую очередь руководящего зве-
на, принципам и методам управления качеством. На основе анке-
524
тирования и опроса работников завода эксперт составил отчет об
организационной культуре коллектива, где выделил аспекты, ка-
сающиеся проблемы качества (форма 1.1). Он отметил, что органи-
зационная культура оказывает прямое воздействие на результатив-
ность функционирования любого хозяйствующего субъекта, на по-
вышение качества, на прогрессивное развитие организации.
Форма 1.1
Аспекты организационной культуры
коллектива завода агрегатных станков
(отношение к проблеме качества)
1. Важные разделяемые предположения:
• Наши станки соответствуют стандарту.
• Улучшать станки дорого. Потребителя устраивает цена наших
станков. Они надежны в работе. Значит, ничего пока улучшать не
надо.
2. Разделяемые ценности материального мира:
• Повышение качества продукции — результат оптимизации про-
цесса производства.
• Продукция, отвечающая международным требованиям, явля-
ется конкурентоспособной.
• Надо создать систему эффективного руководства.
3. Разделяемые высказывания:
• Мы за качество материалов и комплектующих поставщика не
отвечаем.
• Руководство решает, мы исполняем. У нас нет разногласий по
качеству работы.
4. Нормы организационного поведения:
• Делаем работу согласно технологии, инструкции. Но если что-
то не так, сообщаем руководству о невозможности выполнения.
• Стараемся выполнять свою работу хорошо, осуществляем са-
моконтроль. Но сбои бывают из-за недоработок на предыдущих ста-
диях, операциях.
5. Потенциальные возможности организации (материальная со-
ставляющая организационной культуры):
• Мы имеем неплохую техническую базу. Поэтому наши станки
лучшие в регионе.
• Если задаться целью, можно в конечном итоге внедрить систе-
му качества на заводе. Но в рамках завода проблема не решается. Мы
зависим от поставщиков и потребителей.
1. На основе формы 1.1 определите соответствует ли организа-
ционная культура коллектива завода агрегатных станков постав-
ленным целям? Если не соответствует, то следует ли поменять цели
или попытаться изменить организационную культуру? Можно ли
525
сказать, что данная организационная культура в наибольшей сте-
пени соответствует российской культуре?
2. К какому типу относится организационная культура коллек-
тива завода:
а) признающая необходимость организационных изменений (по-
вышение качества продукции);
б) допускающая возможность их осуществления;
в) отрицающая их?
3. К какому виду можно отнести организационную культуру за-
вода с точки зрения эффективности использования потенциала
организации:
а) культура бездеятельного использования;
б) культура полного экстенсивного использования;
в) культура нерационального интенсивного использования;
г) культура рационального неинтенсивного использования;
д) культура рационального интенсивного использования?
Тема 2. Системный подход к управлению
Задание 2.1
Проанализируйте соблюдение правила 3 системного подхода
(“Число компонентов системы, определяющих ее размер, должно
быть минимальным, но достаточным для реализации целей систе-
мы”) на примере организационной структуры управления ОАО “Ки-
ровский завод”, которая приведена на рис. I [25]. Каковы преиму-
щества приведенной структуры?
В комментарии к организационной структуре управления предпри-
ятием написано, что “она была разработана с целью глубокого про-
никновения рыночных отношений на средний и низовой уровень уп-
равления”, “в результате заметно укрепилась экономика самостоя-
тельных подразделений, которые стали более активно заниматься
вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат”. К этому
можем добавить, что по сравнению с организационными структура-
ми подобных машиностроительных гигантов 1980-х годов вместо дол-
жности заместителя директора по кадрам ввели должность заместите-
ля генерального директора по управлению персоналом, безопасности
и связям с общественностью. Вместо отдела планирования ввели от-
дел стратегического планирования развития предприятия. Отдел орга-
низации труда переименован в службу управления персоналом, ввели
новый отдел управления, экономики и финансов. Отдел внешнеэко-
номических связей переименовали во внешнеторговую фирму.
526
Однако частичные изменения организационной структуры заво-
да выполнены без применения системного, маркетингового, про-
цессного, функционального, структурного, комплексного подходов.
Рис. 1. Организационная структура управления
ОАО “Кировский завод”
При применении системного подхода описывается внешнее окру-
жение организации (вход, выход, связи с внешней средой, обрат-
ные связи), а также состав и взаимосвязи подсистем внутренней
структуры. Соблюдаются принципы системности и решаются дру-
гие важные вопросы. При маркетинговом подходе вводится долж-
ность заместителя генерального директора по маркетингу, который
определяет стратегию организации. Он же является первым-замес-
527
тителем генерального директора. Заместителю генерального дирек-
тора по маркетингу подчиняются руководители отделов по иссле-
дованию рынка, стратегическому маркетингу, тактическому мар-
кетингу, информационного центра организации.
При применении процессного подхода в функции управления
включаются функции стратегического маркетинга, планирования,
организации процессов, учета и контроля, мотивации, регулиро-
вания и координации. При функциональном подходе к построению
структур исходят из требований (целей, функций) на выходе сис-
темы, а не адаптируют новые структуры под существующие ком-
поненты. При применении структурного подхода определяют це-
лое, его структурные составляющие (по целям, функциям, мето-
дам, финансам и т. д.), ранжируют их и только потом проектируют
структуры. При комплексном подходе к построению структур в рав-
ной мере уделяется внимание техническим, экономическим (фи-
нансы относятся к этому блоку), управленческим аспектам.
На “Кировском заводе” подобная работа не выполнена, так как
в представленной структуре отсутствуют некоторые очень важные
блоки (например, по маркетингу, НИОКР, ОТПП, организации
производства). Структура не нацелена на обеспечение конкурен-
тоспособности выпускаемых товаров. Отсутствует адекватная систе-
ма менеджмента акционерного общества и его подразделений. 70 за-
водов и комплексов акционерного общества не являются юриди-
ческими лицами, что существенно снижает их самостоятельность и
уровень конкуренции. Таким образом представленная организаци-
онная структура ОАО “Кировский завод” мало отличается от струк-
туры 1980-х годов и не может обеспечить конкурентоспособность
выпускаемой продукции, так как она не отвечает многим правилам
системного подхода (прежде всего правилам 3-5) и других научных
подходов к управлению.
Задание 2.2
Определите очередность анализа компонентов структуры и внеш-
него окружения фирмы путем простановки цифр (указывающих
очередность) в кружочках на рис. 2.
Рис. 2. Схема для простановки очередности анализа
компонентов системы
528
Задание 2.3
Проверьте степень соблюдения правила 14 применения систем-
ного подхода по данным, приведенным на рис. 3.
Рис. 3. Дерево конкурентоспособности машины
(неправильное):
1 — качество машины; 2 — цена машины; 3 — суммарные затраты в сфере
эксплуатации машины за нормативный срок ее службы; 4 — качество сер-
виса машины; 1.1 — нормативный срок службы машины; 1.2 — наработка
на отказ; 1.3 — часовая производительность машины; 1.4— уровень шума
при работе машины; 1.5 — долговечность машины; 2.1 — себестоимость
изготовления машины; 2.2 — объем продаж предприятия за отчетный год;
2.3 — балансовая прибыль предприятия; 3.1 — затраты на доставку маши-
ны до потребителя; 3.2 — затраты на строительство гаража; 3.3 — сто-
имость одного капитального ремонта машины; 3.4 — среднегодовые зат-
раты на запасные части для ремонта машины; 4.1 — гарантийный срок
бесплатного технического обслуживания машины; 4.2 — имидж торговой
организации — посредника по продаже машины; 4.3 — индекс качества
технического обслуживания машины; 4.4 — организационно-технический
уровень производства и ремонтной организации
Задание 2.4
Определите, какой компонент системы является лишним (рис. 4)?
Рис. 4. Структура с лишним компонентом
529
Задание 2.5
Определите, чему будет равен коэффициент безотказности сис-
темы, если коэффициенты безопасности ее компонентов равны:
0,99; 0,98; 0,97.
Задание 2.6
Определите эффект синергии и уровня организованности систе-
мы, если эффективность ее функционирования равна 15, а пяти
подсистем — 2, 4, 3, 5 и 3?
Задание 2.7
Затраты организации на инновационную деятельность в отчет-
ном году составили: на разработку изобретения — 2,5 млн ден. ед.,
новой торговой марки — 550 тыс., ноу-хау по системе менеджмен-
та — 1,5 млн; на внедрение лицензионной технологии обработки
детали — 1,2 млн, ноу-хау по совершенствованию системы менед-
жмента — 700 тыс. ден. ед. Объем продаж в отчетном году составил
800 млн ден. ед. С точки зрения правила 30системного подхода опре-
делите, прогрессивен ли путь развития организации.
Тема 3. Проектирование структуры
организации
Задание 3.1
I. Постройте структуры многоуровневых компаний:
а) структуру, объединяющую предприятия по технологической
цепи производства конечного продукта;
б) структуру, объединяющую производственную систему с на-
учными организациями и опытно-конструкторскими предприяти-
ями по созданию наукоемкого продукта.
2. Что вы можете сказать о рациональности данных структур?
3. Чему способствует интеграция предприятий в данных много-
уровневых структурах?
4. Назовите правовые аспекты создания подобных объединений.
5. Покажите взаимосвязь стратегии и структуры многоуровневой
компании.
6. Что вы можете сказать о гибкости и адаптивности данных струк-
тур?
530
Задание 3.2
Формирование миссии организации
Каждая организация осуществляет свою деятельность согласно
ее предназначению. Хорошо продуманная миссия направляет и орга-
низует коллективную работу, помогает сотрудникам организации
сознательно идти к намеченным целям, определять приоритеты
деятельности и соизмерять возможности. Вот пример заявленной
миссии компании X.
“Цель компании X — достойное служение интересам общества,
предоставление клиентам продукции и услуг высочайшего каче-
ства по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль,
необходимую для роста компании. И предоставлять нашим служа-
щим и акционерам возможности для достижения личных целей”.
1. Что вы можете сказать о заявленной миссии компании X ?
Смогут ли менеджеры компании руководствоваться ею, столкнув-
шись с серьезными трудностями?
2. Что представляет собой деятельность вашей организации? Кто
ваш клиент, потребитель? Что представляет ценность для вашего
клиента, потребителя? Какие цели и задачи ставит руководство
вашей организации? Какими ресурсами и возможностями распола-
гает ваша организация?
3, Сформулируйте миссию вашей организации.
Задание 3.3
Постройте производственную структуру предприятия по следу-
ющим признакам:
1) предприятие специализируется в области производства тех-
нологического оборудования для порошковой металлургии и кера-
мической промышленности. Оно выпускает четыре типа агрегатов
(механические и гидравлические прессы, .машины для измельче-
ния и смешивания, ультразвуковые установки для очистки);
2) предприятие не разрабатывает проектно-конструкторскую
документацию на технологическое оборудование, занимается только
технологической подготовкой производства;
3) удельный вес покупных инструментов и оснастки составляет
около 50%;
4) предприятие самостоятельно производит сжатый воздух и
горячую воду. Остальные виды топливно-энергетических ресурсов
предприятие покупает;
5) отходы металлолома предприятие продает на сторону.
531
Тема 4. Основы организации труда
Задание 4.1
Самооценка деловых и личных качеств
Мастер участка гибкого автоматизированного производства
(ГАП) оценил по десятибалльной системе деловые и дичные каче-
ства наиболее и наименее предпочитаемого для участка работника
(из состава работников) и самого себя. Результаты оценки пред-
ставлены в табл.I.
Таблица!
Название качества Оценка
наиболее предпочита- емого работника наименее предпочита- емого работника самого себя
Деловые качества 1. Трудолюбие 8 5 6
2. Инициативность 4 5 5
3. Аккуратность 6 3 5
4. Профессионализм 9 5 5
5. Организованность 6 3 7
6. Ответственность 7 4 6
7. Дисциплинированность 7 4 6
Средний балл 6,7 4,1 5,7
Личные качества 1. Доброжелательность 5 4 6
2. Справедливость 5 4 6
3. Коммуникабельность 5 4 7
4. Умение держать слово 5 3 5
5. Уравновешенность 5 3 5
6. Интеллект 5 4 5
7. Честность 6 3 6
8. Здоровье 6 5 5
Средний балл 5,2 4,1 5,6
Итоговый средний балл 5,9 4,1 5,6
Примечание: 0 — полное отсутствие качества, 10 — высший уровень раз-
вития качества.
Оценив себя, менеджер может сознательно, а не стихийно уп-
равлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. Еще важ-
нее для руководителя видеть положительные черты у “плохих” со-
трудников и недостатки — у “хороших”. Если значение итоговой
532
оценки руководителя близко к среднему значению между оценка-
ми наиболее и наименее предпочитаемого коллеги, то его можно
условно отнести к эффективным руководителям, так как он не по-
ляризует коллектив, что способствует более эффективной работе
его членов.
I. Что вы можете сказать об оценке мастера? Умеет ли он оцени-
вать достоинства и недостатки работников?
2. Можно ли назвать его эффективным руководителем?
3. На основе примера постарайтесь объективно оценить себя,
деловые и личные качества своих сотрудников. Какие качества вы
больше цените: личные или деловые? Разнообразны ли ваши оцен-
ки, или вы использовали какие-то постоянные цифры?
Задание 4.2
Составьте структуру рабочего времени токаря по нижеприве-
денным данным и сделайте ее анализ:
1) продолжительность рабочего дня — 8ч (без обеденного пере-
рыва);
2) число изготовленных за смену деталей — 40 шт.;
3) размер партии деталей — 10 шт.;
4) время на отдых и личные надобности — 5% рабочего времени;
5) время работы по выполнению другого производственного
задания — 30 мин;
6) подготовительно-заключительное время — 20 мин;
7) время на замену инструмента — 5 мин;
8) число замен инструмента — 4;
9) дополнительное время на обслуживание токарем рабочего
места — 25 мин;
10) время основной работы (штучное) — 7 мин/шт.;
11) вспомогательное время — 55 мин на программу;
12) время простаивания токаря по организационно-техничес-
ким причинам (погрузка партии деталей в межцеховое транспорт-
ное средство) — 5 мин на одну партию деталей;
13) время замены отказавшего узла станка — 5 мин.
Задание 4.3
Проведите анализ параметров стиля руководстве! и определите к
какому его виду в большей мере относится данный стиль:
1) варианты стратегических управленческих решений руково-
дитель обсуждает со специалистами и менеджерами организации,
тактические решения — с главными специалистами и менеджера-
533
ми высшего и среднего уровня, оперативные решения чаще всего
принимает самостоятельно;
2) на фирме официально установлен рабочий день с 10 до 17 ч
без обеденного перерыва. Перерывы не регламентированы. Приход
и уход работников не фиксируются. Основной упор делается на ка-
чественное выполнение определенного задания к какому-то сроку.
Качество и сроки определяет руководитель, ответственность несут
подчиненные;
3) руководитель использует в своей работе такие методы воз-
действия на людей, как поощрение и наказание. Поощрения заслу-
живает тот работник, который повышает качество работы, изучает
и использует новые технологии в своей работе. Наказание не фик-
сируется в документах, применяется в исключительных случаях,
когда иного метода воздействия руководитель не видит. Одной из
форм наказания является сокращение полномочий работника.
Задание 4.4
Межличностные отношения в коллективе
Сплоченный коллектив должен постоянно пребывать в состоя-
нии поиска нового, а также своевременно гасить конфликты и стрес-
сы. Менеджер должен оказывать коллективу помощь в становлении
и создании нормального климата в нем. При формировании кол-
лектива и исследовании межличностных отношений рекомендует-
ся составлять социоматрицы и социограммы (табл. 2).
Таблица 2
Пример социоматрицы для группы из 5 человек
№ п/п Кто вы- бирает (Ф.И.О. испы- туе- мого) Кого выбирают Сделанный выбор: Все- го При- ме- ча- ния
1 2 3 4 5
(+) (-)
1 А X + + — — 2 2 4
2 Б + X + — — 2 2 4
3 В + + X 0 0 2 0 2
4 Г 4- 0 0 X — 1 1 2
5 Д + — — X 2 2 4
Итог
выбо- (+) 4 2 2 1 0
ра: (-) 0 1 1 2 3
Всего: 4 3 3 3 3 9 7 16
534
Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов груп-
пы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера,
установить социометрический статус и эмоциональную экспансив-
ность членов группы. Для составления социограммы сначала уста-
навливают ее символику (рис. 5).
Положительный выбор А по отношению к В
Отрицательный выбор В по отношению к А
Взаимная положительная связь
Взаимная отрицательная связь
Рис. 5. Символика социограммы
Затем при помощи вопросов проводят социально-психологичес-
кие исследования. Например, на поставленный вопрос “С кем вы
хотели бы сегодня провести вечер в ресторане?” все члены коллек-
тива ответили, что они хотели бы провести вечер с руководителем
(видимо, в надежде, что руководитель богат и в неформальной об-
становке можно показать себя с лучшей стороны). Ответы членов
коллектива, используя предыдущую символику, оформляются гра-
фически (рис. 6).
Рис. 6. Результаты ответа на вопрос:
“С кем вы хотели бы провести вечер в ресторане?”
Далее, всем членам коллектива (с учетом посещения рестора-
на) задали вопрос: “С кем вы хотели бы в дальнейшем продолжать
совместную работу?”. Ответы были следующие (рис. 7):
Рис. 7. Результаты ответа на вопрос:
“С кем бы вы хотели работать?”
535
Из рисунка видно, что формальным руководителем является X,
а неформальным лидером — Д.
Если мы увеличим число вопросов, то можем провести комп-
лексные исследования. При формулировании вопросов нужно обес-
печить их комплексность и корректность. Ответы даются одновре-
менно всеми членами коллектива, которым раздаются карточки с
обозначением схемы коллектива без символики, но с вопросом.
После получения индивидуальных ответов составляется новая ин-
тегральная карточка. Результаты не всегда доводятся до членов кол-
лектива.
Задание 4.5
Проведите анализ рациональности структуры дохода работни-
ков поданным табл. 3.
Таблица 3
Категория работника Структура дохода, %
Нормиро- ванная часть (включая надбавки и доплаты) Премии Дивиденды Социальные выплаты
Исследователь венчурной фирмы 20 70 10 —
Менеджер агент- ства недвижимости 10 90 — —
Старший эконо- мист районной управы 50 20 — 30
Директор по маркетингу корпорации 35 40 5 20
Анализ данных таблицы показывает, что исследователь венчур-
ной фирмы получает гарантированную часть заработной платы в
размере 20% дохода, а 70% его дохода зависит от его изобретатель-
ной активности, оттого, насколько исследовательская группа про-
двинулась в разработке новой идеи, нового товара. После заверше-
ния разработок и их продажи другим фирмам исследовательская
группа получает премию, имеет возможность приобрести акции ком-
паний, банков, других фирм и фондов, вложивших свой капитал в
развитие венчурной фирмы. Учитывая специфику венчурного биз-
536
неса, данную структуру дохода работника можно назвать:
а) рациональной;
б) ...
в) ...
г) ...
Закончите анализ таблицы. Обоснуйте структуру дохода каждого
работника. Какова структура дохода работников вашей организа-
ции?
Тема 5. Экономическое обоснование решений
в области организации производства
Задание 5.1
Определите размер инвестиций через 2 года, если в году / вло-
жено 100 ден. ед. при процентной ставке 12% годовых.
Решение
Для расчета воспользуемся следующей формулой:
3' = 3 (1 + я)1,
II ном 4 7 5
где 3' — размер инвестиций через/лет; 3|1ом — номинальная сумма
инвестиций; a — ставка накопления, доли единицы; /— пери-
од между годом осуществления инвестиций и расчетным го-
дом.
Приведенная сумма инвестиций составит:
З'п = 100-(I + 0,12)2 = 125,4 ден. ед.
Задание 5.2
В году /3 планируется инвестировать в производство 100 ден. ед.
Определите необходимую сумму вложений в году ti при ставке дис-
конта, равной 0,12.
Решение
Расчет выполним по следующей формуле:
3" - 3 [1/(1 +
11 НОМ I / X / ! >
537
где 3"ц — необходимая сумма вложений в году 3 — будущие
инвестиции в году /3; d — ставка дисконта, доли единицы; t —
период между годом осуществления инвестиций и годом рас-
чета; /3 — /, = 2.
Приведенная сумма вложений составит:
3"н = 100 • (1 / (1 + 0,12)2] - 79,7 ден. ед.
Задание 5.3
Фирма закупила электротехническое оборудование на 200 тыс.
ден. ед. Срок эксплуатации оборудования — 5 лет. Процентная ставка —
10%. Ежегодная экономия на текущих затратах от использования
нового оборудования составила 60 тыс. ден. ед. Определите, выгод-
ное ли инвестирование сделала фирма:
а) если остальные условия не изменяются?
б) если в начале 4-го года в связи с инфляцией процентная
ставка повысилась до 15%?
Решение
Методом дисконтирования рассчитаем приведенную сумму эко-
номии текущих затрат за весь срок службы оборудования по двум
вариантам (табл. 4),
Таблица 4
Дисконтирование экономии текущих затрат
Вариант 1*
Вариант 2**
Годы Номи- нальная эконо- мия Коэффи- циент дискон- тирова- ния (К(1) Приве- денная эконо- мия (Эп)
0 (200 000) (1,000) (200 000)
1 60 000 0,909 54 540
2 60 000 0,826 49 560
3 60 000 0,751 45 060
4 60 000 0,683 40 980
5 60 000 0,621 37 260
60 000 £3,790 £227 400
Годы Номи- нальная эконо- мия Коэффи- циент дискон- тирова- ния (Kd) Приве- денная эконо- мия (Эп)
0 (200 000) (1,000) (200 000)
1 60 000 0,909 54 540
2 60 000 0,826 49 560
3 60 000 0,751 45 060
4 60 000 0,594 35 640
5 60 000 0,516 30 960
60 000 £3,596 £215 760
* Ставка дисконта — 0,1, t - 5 лет.
** Ставка дисконта — 0,1, t = 3 года; ставка дисконта — 0,15, t = 2 года.
В таблице: (200 000) — затраты фирмы на оборудование; =
= Э Г; Kt = 1/(1 + cty.
ном d’ d f v z
538
Анализ варианта / показывает, что поскольку приведенная сум-
ма экономии (60 000 х 3,79 = 227 400 ден. ед.) превысила затраты
на приобретение, то инвестирование оказалось выгодным. Анализ ва-
рианта 2 показывает, что приведенная сумма экономии (60 000 х
3,596 = 215 800 ден. ед.) превысила затраты на приобретение, и
инвестирование также оказалось выгодным.
Задание 5.4
Учет фактора качества объекта
Исходные данные представлены в табл. 5.
Таблицаб
Показатели Значения показателей
1. Среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт металлорежущего станка в году t4, ден. ед. 2500
2. Годовая производительность станка в году f4, шт. деталей 5000
3. Коэффициент ежегодного увеличения среднегодовых затрат на эксплуатацию и ремонт станка в период Г - t8 0,04
4. Коэффициент ежегодного снижения производитель- ности станка в период - te 0,03
Определите:
а) среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт станка в
году
б) годовую производительность станка в году (остальные ус-
ловия эксплуатации не изменяются).
Решение
Среднегодовые затраты на эксплуатацию и ремонт станка в году
/н будут равны:
2500 • (I + 4 х 0,04) = 2900 ден. ед.,
где 4 — период в годах между расчетным годом и годом, за который
имеются данные; /8 — /4 = 4.
Годовая производительность станка в году t* составит:
5000- (I - 4 х 0,03) = 4400 шт.
539
Задание 5.5
Учет фактора масштаба производства
Исходные данные представлены в табл. 6.
Та б л и ца 6
Показатели Значения показателей
1. Себестоимость единицы изделия по старому варианту (С0, ден. ед. 1500
2. Программа выпуска изделия по старому варианту (/V,), шт./год 4500
3. Программа выпуска изделия по новому варианту (Л/2), шт./год 7000
4. Коэффициент, учитывающий фактор масштаба производства (KN) 0,85
Определите себестоимость изделия по новому варианту и про-
анализируйте факторы, за счет которых изменилась себестоимость.
Решение
Себестоимость изделия по новому варианту равна:
С2 = С] /TN = 1500 • 0,85 = 1275 ден. ед.
Себестоимость изделия по новому варианту снизилась на 15% за
счет увеличения годовой программы выпуска изделия на 56% (7000/
4500 х ЮО — 100). Будем считать, что конструкция изделия не пре-
терпела существенных изменений. Технология изготовления не из-
менилась. А увеличение программы выпуска изделия стало возмож-
ным за счет расширения рынка сбыта. Снижение себестоимости
изделия по новому варианту произошло за счет следующих факторов:
1) снижения производственных затрат. Увеличение программы
позволило снизить условно-постоянные расходы производства в
расчете на единицу изделия;
2) снижения предпроизводственных затрат в расчете на едини-
цу изделия (абсолютное значение затрат на маркетинг, НИОКР,
ОТПП сохранилось на прежнем уровне, а в расчете на единицу
изделия они снизились пропорционально увеличению программы);
3) снижения послепроизводственных затрат в расчете на едини-
цу изделия (затраты на реализацию и фирменное обслуживание).
540
Задание 5.6
Учет уровня освоенности продукции
в производстве
Уровень освоенности продукции в производстве учитывается
только в том случае, когда требуется определить себестоимость или
трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции,
до полного ее освоения в серийном производстве. Исходные дан-
ные представлены в табл. 7.
Таблица 7
Показатели Значения показателей
1. Продолжительность освоения продукции А в серий- ном производстве, лет 2. Коэффициент освоенности образца № 2000 3. То же № 5000 4. То же № 10 000 5. То же № 15 000 6. Себестоимость образца № 3000, ден. ед. 0,5 2,2 1,5 1,1 1,02 200
Кривая освоения продукции А в серийном производстве пред-
ставлена на рис. 8. Определите:
а) себестоимость образца № 2000;
б) себестоимость образца, полностью освоенного в серийном
производстве;
в) годовую программу серийного производства продукции А.
Рис. 8. Кривая освоения продукции А
в серийном производстве
541
Решение
В условии задачи не дана конкретная математическая зависи-
мость между себестоимостью образца и его порядковым номером с
начала серийного производства. По имеющимся значениям (строки
2—6 табл. 7) строим зависимость между себестоимостью образца и
его порядковым номером (рис. 9).
Порядковый номер образца, тыс. шт.
Рис. 9. Зависимость между себестоимостью образца
и его порядковым номером с начала серийного
выпуска продукции А
Находим примерное положение точки А. Коэффициент освоен-
ности образца № 3000 находим на основе решения пропорций по
точкам Д и Б: 2,2 - 1,5 - 0,7; 0,7/(5 - 2) = 0,23, где 0,23 - доля
снижения себестоимости после изготовления тысячи образцов. Тогда
коэффициент освоенности образца № 3000 составит 2,2 — 0,23 =
= 1,97. Себестоимость серийно освоенного образца равна 200 /1,97 =
— 102 ден. ед. (образец № 15 000). Себестоимость образца № 5000
составит 102 • 1,5 = 153 ден. ед. Себестоимость образца № 2000 равна
102 2,2 — 224 ден. ед. Для определения годовой программы серий-
ного производства продукции Л рассмотрим рис. 8. На образце № 15
000 заканчивается освоение серийного производства продукции А.
На освоение ушло 0,5 года. В следующие 0,5 года программа выпус-
ка продукции А увеличивается примерно в 4,3 раза, т. е. составит
примерно 15 • 4,3 = 64 500 шт. в год.
Задание 5.7
Учет условий применения объекта
Годовая производительность станка одного и того же типа, ра-
ботающего в условиях первого производства, равна 2500 деталей, а
542
второго — 1600. Режим работы первого производства трехсменный,
второго — двухсменный. Сравнить эффективность использования
станков.
Решение
Годовая производительность станка, работающего в условиях
первого производства, приведенная в сопоставимый вид по режи-
му работы второго производства, будет равна:
77', = 77, (л2/я,) — 2500 • (2/3) = 1666 деталей.
Сравним годовую производительность станка первого производ-
ства, приведенную к новым условиям, с годовой производитель-
ностью станка второго производства.
1666/1600 • 100 - 100 = 4%.
Станок первого производства используется лучше станка второ-
го производства на 4%.
Задание 5.8
Учет фактора инфляции
Исходные данные представлены в табл. 8.
Таблица 8
Показатели Значения показателей
1. Объем реализованной продукции А в году t], шт. 2. Объем реализованной продукции В в году tv шт. 3. Цена (средняя за год) единицы продукции А в году tv ден. ед. 4. Цена единицы продукции В в году tp ден. ед. 5. Индекс инфляции по продукции А в среднем за год t? 6. Индекс инфляции по продукции В в среднем за год t2 1200 150 100 400 1,25 1,18
Определите:
а) приведенные к концу года t2 цены по продукции А и В\
б) объем продаж в году / по ценам на конец года /2;
в) средний индекс инфляции по продукции фирмы.
Решение
Приведенная к концу года Г2 цена продукции А равна 100 * 1,25 =
' 125 ден. ед. Приведенная к концу года/2 цена продукции 7? составит
400 • 1,18 = 472 ден. ед. Объем продаж в году / по ценам года /2 равен:
543
1200 • 125 + 150 • 472 = 220 800 ден. ед.
Индекс инфляции по всей продукции фирмы определяется как
средневзвешенная величина:
/р = (1200-100- 1,25 + 150-400- 1,18) / (1200-100 + 150-400) = 1,227.
Задание 5.9
Оценка организационного проекта
(определение точки безубыточности проекта)
Исходные данные представлены в табл. 9. Определите точку бе-
зубыточности проекта.
Таблица 9
Показатели Значения показателей
1. Цена единицы новой продукции (Ц), ден. ед. 450
2. Текущие затраты на годовой выпуск новой продукции 55
(3), млн ден. ед.
3. Условно-постоянные затраты (Зс), млн ден. ед. 13
4. Годовой объем заказов (1/), тыс. шт. 140
Решение
Точка безубыточности (76) определяется по формуле:
Т, = 3С/(Ц- 3),
где 3v — условно-переменные затраты, изменяющиеся прямо про-
порционально объему производства; 3 = 3 — Зс /V.
Т6 = 13 000 000 / [450 - (55 -13) • 1000/140] - 86 667 шт.
Точка безубыточности проекта показана на рис. 10.
В, 3,
ден.
млн.
ед.
60
40
20
40
20
Условно-пере-
менные затрать
Условно-посто
янные затраты
60 80 100 120 140 V, тыс. шт.
Рис. 10. Точка безубыточности проекта
О
544
Чем дальше значение точки безубыточности от значений номи-
нального объема производства и продаж (в процентном отноше-
нии), тем устойчивее проект при прочих равных условиях.
Задание 5.10
Экономическое обоснование мероприятия
по повышению качества “входа” фирмы
Анализ продаж выпускаемой фирмой продукции показал, что
за последний год снизился объем продаж товара А. Товар А фирмы
стал уступать аналогичным товарам конкурентов. Фирма провела
исследования внешних и внутренних факторов, влияющих на из-
менение ее конкурентных преимуществ, изучила рекламации и пред-
ложения по выпускаемому товару А. Анализ процесса в системе
показал, что технология, организация производства и труда отве-
чают требованиям конкурентоспособности. Анализ качества сырья,
материалов, комплектующих, информации выявил узкое место
“входа” системы. Этим компонентом оказался электродвигатель как
комплектующее изделие к товару А.
На втором этапе анализа был изучен рынок электродвигателей
данного класса и определены три лучших варианта двигателей, вы-
пускаемых другими фирмами. В конечном счете замена электродви-
гателя должна была обеспечить высокое качество и конкуренто-
способность товара А. Потенциалом и временем для самостоятель-
ного производства электродвигателя фирма не располагает.
Исходные данные для экономического обоснования мероприя-
шя по повышению качества “входа” фирмы представлены в табл. Ю.
Таблица 10
Показатели Значения показателей по альтернативным • вариантам
1 2 3
I 1 одевая программа выпускаемого и шара А в году tv шт. Продолжительность выпуска нового н»нара данной модели, лет 1200 1200 1200
3 3 3
। Цена товара А в году tv ден. ед. 1500 1500 1500
=1 Цена электродвигателя для нового „•пара в году f,, ден. ед. 360 380 340
• Коэффициент освоенности электро- Ч1Ннагелей в серийном производстве в : "IV /, 1,0 1,07 1,0
' । пиновременные затраты на марке- |н, организационный проект, ден. ед. 35 000 50 000 45 000
545
Окончание табл. 10
7. Расходы на транспортировку и хране- 3500 4000 3000
ние партии электродвигателей из 100 шт. в году tv ден. ед. 8. Прогноз объема рынка по новым 1300 1500 1350
товарам на t2 - t4 годы, шт./год 9. Прогноз потерь от брака при сборке нового товара на годовую программу, ден. ед. 5000 3500 6000
10. Год начала выпуска нового товара f2 ^2
11. Коэффициент изменения качества электродвигателя по отношению к старому товару 1,20 1,15 1,05
12. Фактор риска проекта (г), доли 0,05 0,05 0,07
единицы 13. Инфляция на данном рынке (/), доли единицы 0,15 0,15 0,15
14. Ставка по вкладам (п), доли единицы 0,1 0,1 0,1
Выберите наилучший из трех альтернативных вариантов.
Решение
Единовременные затраты на маркетинговые исследования и орга-
низационный проект (3tl) осуществляются в году — расчетном
году. Год внедрения мероприятия — мероприятие осуществляет-
ся в течение /2 — /4 годов. Текущие затраты, которые будут осуще-
ствляться в период /2 — t4 необходимо привести к расчетному году
методом дисконтирования. Ставка дисконта d = г + i + и. Сделаем
расчет экономического эффекта по альтернативным вариантам по
годам осуществления мероприятия.
Вариант /. Для года /2 увеличение себестоимости единицы то-
вара А (ЛСХ) за счет нового электродвигателя рассчитаем по фор-
муле:
ДС„ = (Ц, - 11/(I + d)1 + 1(3%, - 3%,)/100] 11/(1 + </)'],
где Ц1{ — цена нового электродвигателя;
Цс — цена старого электродвигателя, Цс = 300 ден. ед.;
d — ставка дисконта, d = 0,05 + 0,15 + 0,1 = 0,3;
/ — период между годом осуществления мероприятия и годом
расчета;
Зн — затраты на транспортировку и хранение единицы нового
эл е ктро д в и гате л я;
3е — то же старого электродвигателя, 3:1р = 3800 ден. ед. (затра-
ты на партию из 100 шт.).
Подставив данные из столбца 2табл. 10, получим:
546
ДСх = (360 - 300) • [1/1,3] + [(3500 - 3800)/100] • [1/1,3] = 43,9 ден. ед.
Снижение себестоимости единицы товара А (АС ) за счет по-
вышения качества “процесса” (снижения производственного бра-
ка) определим по формуле:
ЛС.,Р = (С% ж - с-^ /NJ • [1 / (1 + </)'],
где Ссбр — потери от производственного брака на годовую програм-
му старого товара, (?бр = 5500 ден. ед.;
С"6р — то же нового товара;
7V и NH — годовая программа по старому и новому товару.
ДС|1р = (5500/1200 - 5000/1300) • 1/1,3 = 0,6 ден. ед.
Увеличение прибыли за счет роста цены на новый качествен-
ный товар рассчитаем по формуле:
АЭп = (Ц(- Z/J-I1 /(1 + J)'] - цс (К, - 1)41 / (I +rf)'L
где Цн и — цена нового и старого товара А; Ци = Цс • Л^; Ки —
коэффициент изменения качества нового товара по отноше-
нию к старому.
АЭ = 1500 (1,2 - !)• 1/1,3 = 230,8 ден. ед.
Аналогично выполняем расчет по годам ty и /4.
Для года /3 выполним следующие расчеты:
АСх = (360 - 300) • 1/1,32 + (3500 - 3800/100) . 1/1,32 = 33,7 ден. ед.;
АСр = (5500/1200 - 5000/1300)- 1/1,32 = 0,5 ден. ед.;
А^,= 1500 (1,2 - 1)- 1/1,32 = 177,5 ден. ед.
Для года /4 проведем такие расчеты:
ДСх = (360 - 300) • 1/1,З3 + (3500 - 3800 /100) • 1/1,З3 = 25,9 ден. ед.;
ДСр = (5500/1200 - 5000/1300) • 1/1,33 = 0,4 ден. ед.;
ДЭц= 1500 (1,2 - 1)-1/1,33 = 136,5 ден. ед.
Ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения
мероприятия повышения качества “входа” фирмы по варианту 1 за
срок осуществления мероприятия вычислим по формуле:
547
Э = [(-ДС + ДС + ДЭ ),, + (—ДС + ДС + ЛЭ ),. +
т ьх up iri2 ' вх up u'ij
+ (—ДС + ДС + ЛЭ )J • N - J,
v вх up uzl4J н II
3.r = [("43,9 + 0,6 + 230,8) = (-33,7 + 0,5 + 177,5) +
+ (-25,9 + 0,4 + 136,5)] • 1300 ~ 35 000 = 540 640 ден. ед.
Вариант 2. Здесь по сравнению с вариантами 7 и 3 дополнитель-
но учитывается коэффициент освоенности нового электродвигате-
ля в серийном производстве. В годы t2 — /4 цена нового электродви-
гателя будет ниже на величину Кось, так как этот фактор исчерпал
себя в году/г Подставляем данные из столбца 3табл. 10.
Для г од а /2 увеличение себестоимости единицы товара Л за счет
введения нового электродвигателя составит:
ДС х = (380/1,07 - 300) ’1/1,3 + (4000 ~ 3800 / 100) • 1/1,3 = 43,9 ден. ед.
Снижение себестоимости единицы товара А, или ДС за счет
повышения качества “процесса” (снижение производственного бра-
ка) равно:
ДС(р = (5500/1200 - 3500/1500) • 1/1,3 = 1,8 ден. ед.
Увеличение прибыли за счет роста цены на новый качествен-
ный товар составит:
ДЭц = 1500 (1,15 - !)• 1/1,3 = 173,1 ден. ед.
Аналогично выполняем расчеты по годам и /4.
Для года /3 соответствующие расчетные показатели равны:
ДС = (380/1,07 - 300) • 1/1,У + (4000 - 3800/100) • 1/1,32 - 33,8 ден. ед.;
ДС1П = (5500/1200 - 3500/1500) • 1/1,З2 = 1,4 ден. ед.;
'"’дЭ = 1500(1,15 - !)• 1/1,32 = 1 33,1 ден. ед.
Аналогичные показатели для года /4 будут:
ДС = (380/1,07 - 300) • 1/1,3’ + (4000 - 3800/100) • 1/1,3’ = 26,0 ден. ед.;
ДС, = (5500/1200 - 3500/1500) • 1/1,3’ = 1,0 ден. ед.;
ДЭц= 1500 (1,15 - 1)- 1/1,3’ = 102,4 ден. ед.
Ожидаемый экономический эффект по варианту 2 за срок осу-
ществления мероприятия составит:
Э = [(-43,9 + 1,8 + 173,1) + (-33,8 + 1,4 + 133,1) +
+ (-26,0 + 1,0 + 102,4)1 • 1500 - 50 000 = 413 650 ден. ед.
548
Вариант 3. В этом варианте, по сравнению с вариантами / и 2,
фактор риска проекта больше. Ставка дисконта d ~ 0,07 + 0,15 4-0,1 =
= 0,32. Подставляем данные из столбца 4 табл. 10.
Для года /2 увеличение себестоимости единицы товара А за счет
нового электродвигателя составит:
ДСх = (340 - 300) • 1/1,32 + (3000 - 3800 / 100) • 1/1,32 = 24,2 ден. ед.
Снижение себестоимости единицы товара А за счет повышения
качества “процесса” (снижения производственного брака) равно:
ДС1(х = (5500/1200 - 6000/1350) • 1/1,32 = 0,2 ден. ед.
Увеличение прибыли за счет роста цен на новый качественный
товар составит:
ДЭц= 1500 (1,05 - 1)- 1,32 = 56,8 ден. ед.
Аналогично выполняем расчеты по годам / и /4.
Для года /3 соответствующие показатели равны:
дс;х = (340 ~ 300)-1/1,322 +(3000- 3800)/ 100) • 1/1,322 = 18,4ден.ед.;
ДСпр = (5500/1200 - 6000/1350) 1/1,322 = 0,1 ден. ед.;
ДЭц= 1500 (1,05 - 1)- 1/1,322 = 43,0 ден. ед.
Для года /4 аналогичные показатели будут:
ДСч = (340 - 300) • 1/1,323 + (3000 - 3800 / 100) • 1,1,323 = 13,9 ден. ед.;
ДСр = (5500/1200 - 6000/1350) • 1/1,323 = 0,1 ден. ед.;
ДЭц= 1500 (1,05 - 1)- 1/1,323 = 32,6 ден. ед.
Ожидаемый экономический эффект по варианту 3 за срок осу-
ществления мероприятия составит:
Э = [(-24,2 + 0,2 + 56,8) + (-18,4 + 0,1 + 43,0) +
+ (-13,9 + 0,1 + 32,6)] • 1350 - 45 000 = 58 005 ден. ед.
Таким образом, из трех альтернативных вариантов наиболее
эффективным является первый с ожидаемым экономическим эф-
фектом от внедрения мероприятия по повышению качества “вхо-
да” фирмы в размере 540 640 ден. ед. за срок его действия.
549
Задание 5.11
Укрупненная оценка доходности
инновационного проекта
В связи с ужесточением конкуренции на рынке телекоммуника-
ций фирма решила перейти на выпуск новой продукции. Были раз-
работаны организационный проект, бизнес-план, закуплено необ-
ходимое оборудование. Единовременные затраты в году (расчет-
ный год) составили 17 млн. ден. ед., в году t2 — 3 млн. Ввод проекта
осуществлен в году t Срок работы оборудования после ввода — 4
года. Ежегодные ожидаемые доходы от проекта (без учета налогов)
в период г, — /5 — 10,2 млн ден. ед. Процентная ставка — 12%. Инф-
ляция на рынке телекоммуникаций — 10%. Уровень риска проекта
— 8%. Определите:
1) чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта;
2) чистую текущую стоимость (ЧТС) по годам реализации про-
екта;
3) индекс доходности (ИД) и среднегодовую рентабельность
проекта;
4) внутреннюю норму доходности (ВИД);
5) срок окупаемости проекта.
Решение
Определим ставку дисконта проекта по формуле:
d = к + / + г,
где к — цена капитала (процентная ставка), доли единицы; i —
инфляция на рынке, доли единицы; г — уровень риска проек-
та, доли единицы.
d = 0,12 + 1,1 + 0,08 - 0,3.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) проекта рассчитываем
по формуле:
ЧДД, - Е
где Д — доходы /-го периода; Д — затраты /-го периода.
550
Расчет ЧДД и ЧТС по проекту представлен в табл. 11.
Таблица 11
Годы Д К 1/(1 + d)1 Д/(1 + dy “К/(1 + ЧДД ЧТС
t, 17,0 1,0 .— -17,0 -17,0
10,2 3,0 0,77 7,85 -17,0 5,54 -11,46
^3 10,2 — 0,59 6,02 -2,31 . 6,02 -5,44
10,2 —- 0,46 4,69 4,69 -0,75
10,2 — 0,35 3,57 3,57 2,82
Итого 40,8 20,0 22,13 2,82
ЧДД проекта положителен, проект является эффективным (при
данной ставке дисконта). Индекс доходности проекта определим
по формуле:
ИД = £д/(1 + dy/f КД\ +dy,
1 = 1 * / = 1
ИД - 22,13/19,31 = 1,146.
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Если ЧДД положите-
лен, то ИД > 1, если ИД > 1, проект эффективен. Среднегодовая
рентабельность проекта определяется по формуле:
Д = ИД/д х 100%,
где п — срок работы оборудования.
Р = 1,146/4 х ЮО = 28,6%.
Внутренняя норма доходности (ВИД) представляет собой став-
ку дисконта, при которой величина приведенных доходов равна
приведенным затратам. Внутреннюю норму доходности (ВИД) при-
нчиженно можно определить по формуле:
ВИД = И+ X 100 + ЧДД+/(ЧДДЧ - ЧДД-)]/ 100,
1 и- d+ — величина дисконта, при которой ЧДД принимает после-
днее положительное значение;
ЧДД+ — последнее положительное значение ЧДД;
ЧДД- — первое отрицательное значение ЧДД.
551
Данные для расчета ВНД представлены в табл. 12.
Таблица 12
d 0,30 0,35 0,36 0,37 0,38 0,39 0,40 0,41
ЧДД 2,82 1,18 0,88 0,51 0,22 — -0,37 -0,57
В нашем примере ВНД = 39%, что видно из таблицы. Определим
ВНД проекта графически (рис. 11):
Рис. 11. Графическое определение ВНД проекта
Срок окупаемости проекта расчитывается по формуле:
^Д/О +dy
^£д/(1 +
Приближенно срок окупаемости можно определить аналогично
расчету ВНД:
Ток = 3 + [0,75 / (2,82 + 0,75)] = 3,2 года « 39 мес.
552
Тема 6. Организация планирования производства
Задание 6.1
Составление и оптимизация сетевого графика
технической подготовки производства нового
автомобиля
Предшествующие события: проведены маркетинговые исследо-
вания, принято решение о создании нового автомобиля, отвечаю-
щего международным требованиям по экологичности. Перечень ра-
бот по выполнению ТПП представлен в табл. 12.
Табл и ца 12
№ п/п Код работ Название работ Продолжи- тельность, нед.
1 0—1 Разработка технического задания и состав- ление эскизного проекта 8
2 1—2 Составление технического проекта двигателя 18
3 1—3 Составление технического проекта карбю- ратора 8
4 1—4 Составление технического проекта системы выхлопа 10
5 2—5 Составление рабочего проекта двигателя 16
6 3—6 Составление рабочего проекта карбюратора 8
7 4—7 Составление рабочего проекта системы выхлопа 8
8 2—8 Составление проекта оснастки двигателя 18
9 3—9 Составление проекта оснастки карбюратора 6
10 4—10 Составление проекта оснастки системы выхлопа 8
11 8—11 Изготовление оснастки двигателя 20
12 9—12 Изготовление оснастки карбюратора 8
13 10—13 Изготовление оснастки системы выхлопа 10
14 5—14 Изготовление опытного образца двигателя 16
15 6—15 Изготовление опытного образца карбюратора 6
16 7—16 Изготовление опытного образца системы выхлопа 8
17 14—17 15—17 16—17 Сборка опытного образца автомобиля 4
18 17—18 Испытание опытного образца автомобиля 8
19 18—19 Внесение изменений по результатам испытаний 8
20 19—20 Освоение массового производства 16
Составьте и оптимизируйте сетевой график по параметру “вре-
мя—ресурсы”.
553
Решение
Сетевой график составляется на основе табличных данных (рис.
12). На графике события 11 и 14, 12 и 15, 13 и 16 соединяем пунк-
тирными стрелками (фиктивные работы).
Рис. 12. Сетевой график до оптимизации
Путь № 1 проходит через события 0—2, 5, 14, 17—20, его продол-
жительность составляет 94 недели; путь№ 2 — через события 0—2,
8, 11, 14, 17—20(\00 недель); путь № 3 — через события 0, 1, 3, 6,
15, 17—20(66 недель); путь № 4 — через события 0, 1, 3, 9, 12, 15,
17—20 (66 недель); путь № 5 — через события 0, 1, 4, 7, 16—20
(70 недель); путь № 6 - через события 0, 1, 4, 10, 13, 16—20 (72 не-
дели). Путь № 2 является критическим, путь № 1 — подкритичес-
ким, остальные пути являются ненапряженными.
Сетевой график работ можно оптимизировать путем перерасп-
ределения людских ресурсов, денежных и материальных средств,
оборудования с ненапряженных путей на более напряженные. Что-
бы определить оптимальную продолжительность выполнения работ
на всех путях графика, надо сложить общую продолжительность
этих путей и полученную сумму 466 недель разделить на 6. Теорети-
чески самый лучший срок исполнения всех работ составит 78 не-
дель. В нашем случае разработчика устраивает / = 80 недель. На
первом этапе оптимизации графика перебросим ресурсы с пути № 3,
равные 12 неделям, и с пути № 4, равные 10 неделям, на крити-
ческий путь № 2. Тогда путь № 1 (94 недели) станет критическим,
а пути № 5 (70 недель) и № 6 (72 недели) — ненапряженными.
На втором этапе оптимизации графика работ с пути № 5 пере-
бросим ресурсы, равные 8 неделям, а с пути № 6, равные 6 неде-
554
лям, на путь № I. Тогда продолжительность пути № 1 составит 80
недель, пути № 5 — 78 недель, пути № 6 — 78 недель. Оптимизация
завершена (табл. 13).
Таблица 13
№ пути Первоначальная продолжитель- ность, недель Результат I этапа оптими- зации, недель Результат II этапа оптими- зации, недель
1 94 94 80
2 100 78 78
3 66 78 78
4 66 76 76
5 70 70 78
6 72 72 78
Сетевой график после оптимизации представлен на рис. 13.
Рис. 13. Сетевой график после оптимизации
Задание 6.2
Планирование и обоснование цены
на продукцию предприятия
Отдел маркетинга электротехнического предприятия А оценил
емкость рынка одного из видов своей продукции. По оценке марке-
тологов, доля рынка предприятия по продукции i в текущем году
уменьшилась и составила 39%, остальная доля приходится на кон-
курентов В и С примерно в равных пропорциях. Для сохранения ли-
дирующих позиций, увеличения объема продаж и выручки пред-
приятие А планирует изменить ценовую политику. Характеристика
рынка по продукции i представлена в табл. I4.
555
Таблицам
Характеристика рынка продукции/
Год Цена за штуку, ден. ед. Объем продаж предприя- тия А, млн. ден. ед. Емкость рынка, млн. ден. ед. Доля рынка предприя- тия А, %
Предприя- тие А Конку- ренты
Текущий 32 30 18 46 39
Прошлый 30 30 20 44 45
Обоснуйте цену предприятия А на продукцию / на следующий год.
Решение
1. Маркетологи установили, что рынок продукции / активный,
емкость рынка растет. Предприятие А имеет лидирующее положе-
ние, но у него есть два основных конкурента с аналогичной про-
дукцией. В текущем году конкуренты не повышали цены на свою
продукцию, чтобы сохранить свою долю рынка. Предприятие А
мотивируя тем, что качество его продукции выше, наоборот, по-
высило цену. В результате этого объем продаж упал, а доля рынка
уменьшилась с 45 до 39%. Это означает, что спрос по цене на про-
дукцию / эластичен. Для оценки меры влияния ценовой политики
предприятия А на реализацию продукции / конкурентами В и С мар-
кетологи рассчитали коэффициент перекрестной эластичности спро-
са по формуле:
Процентное изменение количества реализованной
продукции / конкурентами В и С
пер — ____________ - -
ц Процентное изменение цены продукции / предприятия А
Перекрестная эластичность спроса составила 2,35. Коэффициент
перекрестной эластичности спроса показывает, что предприятию
А невыгодно повышать цену на данную продукцию, так как в этом
случае у него резко уменьшаются объем реализации за счет того,
что спрос переключается на продукцию конкурентов (из-за повы-
шения цены продукции предприятия А доля конкурентов в теку-
щем году увеличилась на 6%). И наоборот, с точки зрения вытесне-
ния конкурентов В и С с анализируемого рынка предприятию А
выгодно снижать цену. Данный вывод должен стать основой пост-
роения ценовой стратегии предприятия А в условиях эластичного
спроса.
2. Менеджер по продажам предприятия А считает, что необхо-
димо снижать цену. Согласно маркетинговым исследованиям, при
556
снижении цены продукции предприятия А до цены конкурентов
емкость рынка на следующий год по продукции i составит 50 млн.
ден. ед., а доля предприятия^ — 23 млн. ден. ед. (46%). При сохране-
нии ситуации предприятием А и конкурентами емкость рынка со-
ставит 47 млн. ден. ед., а доля предприятия А снизится до 16 млн.
ден. ед. (34%), т. е. будет происходить дальнейшее падение продаж и
возможна потеря предприятием А лидирующего положения. Если
конкуренты повысят цену до цены предприятия А, при пессимис-
тическом варианте общий объем продаж снизится до 45 млн. ден.
ед., а доля предприятия А составит 19 млн. ден. ед. (42%) и при
оптимистическом варианте общий объем продаж составит 48 млн.
ден. ед., а доля предприятия/! — 22 млн. ден. ед. (46%), т. е. предпри-
ятие А в этих ситуациях сохраняет свое лидирующее положение.
3. Менеджер по производству представил данные, которые от-
ражают совокупные (полные) затраты на программу для различных
объемов производства (табл. 15). Для предприятия А безубыточным
является производственная программа в размере 667 000 шт., зат-
раты на программу составляют 18,6 млн. ден. ед. При снижении объема
продаж выручка падает, а совокупные затраты остаются на уровне
18,6 млн. ден. ед. При увеличении программы до определенного уровня
условно-постоянные затраты остаются неизменными, а условно-
переменные затраты возрастают пропорционально увеличению про-
граммы. Производственные мощности позволяют увеличить програм-
му до 1 млн. шт.
Таблица 15
Затраты на программу по продукции i
Цена, ден. ед. Объем продаж Затраты на программу, млн. ден. ед. Прибыль, млн. ден. ед.
млн. ден. ед. количество, тыс. шт. условно- постоянные условно- переменные
30 20 667 3,7 14,9 1,4
30 23 767 3,7 17,2 2.1
30 25 833 3.7 18,7 2,6
31 22 710 3,7 15,9 2,4
32 18 562 3,7 14,9 -0,6
32 19 594 3,7 14,9 0,4
32 22 703 3,7 15,4 2,9
Конкуренты, по его мнению, в скором времени будут вынужде-
ны повысить цены, так как при их меньших объемах производства
затраты больше. Если конкуренты повысят цены, то спрос смес-
тится в сторону предприятия А.
557
4. В результате расчетов и обоснований сложились четыре вари-
анта ценовой политики предприятия Л на следующий год (табл. 16).
Та б л и ца 16
Варианты ценовой политики предприятияА
Вари- анты Цена пред- приятия А, ден. ед. Цена конку- рентов, ден. ед. Емкость рынка, млн. ден. ед. Объем продаж Затраты на про- грамму, млн. ден. ед. Прибыль, млн. ден. ед.
млн. ден. ед. доля, %
1 30 30 50 23 46 20,9 2,1
II 30 32 47 21,5 46 19,7 1,0
III 32 32 45 19 42 18,7 0,3
IV 32 32 48 22 46 19,1 2,9
Таким образом, исходя из целей предприятия А и следуя цено-
вой стратегии в условиях эластичного спроса, рекомендуемая цена
на продукцию i на следующий год — 30 ден. ед. Возможен средний
вариант: Ц~ 31 ден. ед. при увеличении расходов на рекламу имид-
жа продукции и предприятия.
Задание 6.3
Оперативное планирование
серийного производства
Рассчитайте минимальный размер партии деталей и периодич-
ность запуска-выпуска этой партии в обработку. Определите опти-
мальный размер партии и потребное число станков для обработки
деталей а, б, в, г, д, е изделия Л, месячный выпуск которого в
сборочном цехе составляет 1000 шт. Число рабочих дней в месяце —
20. Режим работы механообрабатывающего цеха — двухсменный,
сборочного — односменный, продолжительность рабочей смены —
8 часов. Время на плановый ремонт и переналадку оборудования
составляет 6% номинального фонда рабочего времени. Рассчитайте
длительность производственного цикла обработки партии деталей
в механообрабатывающем цехе, если межоперационное пролежи-
вание партий деталей составляет 1 смену. Рассчитайте длительность
операционного цикла, опережение запуска-выпуска партии дета-
лей между смежными цехами и технологическое опережение меж-
ду смежными операциями в механообрабатывающем цехе. Опреде-
558
лите величину цикловых заделов в механообрабатывающем цехе и
складских заделов между механообрабатывающим и сборочным
цехами. Составьте календарный план-график работы механообра-
батывающего цеха. Страховой задел между смежными цехами равен
однодневной потребности в деталях для сборки изделия А.
Состав операций технологического процесса обработки деталей
и нормы штучного времени приведены в табл. 17, а группировка
комплекта деталей по однородности внутрицеховых технологичес-
ких маршрутов и очередность их прохождения в цехе механической
обработки деталей — в табл. 18*.
Таблица 17
Состав операций и нормы штучного времени
обработки деталей
Операция Норма штучного времени детали (t), мин Подготови- тельно-за- ключитель- ное время (tj, мин Допустимые потери вре- мени на пе- реналадку оборудова- на (аоб)> %
а б в г Д е
Фрезерная 6 10 25 2 6 6 20 4
Сверлильная 10 3 6 2 4 4 20 4
Шлифовальная 4 2 6 3 2 2 20 4
Строгальная — 4 10 — 2 2 20 4
Зуборезная ” 9 9 — — — 60 5
Токарная —— — — 8 4 2 20 4
Таблица 18
Группировка комплекта деталей МС-4М4 по однородности
технологического маршрута прохождения по участку
Наименование деталей, имею- щих одинаковый технологический маршрут Маршрут прохождения деталей по участку механической обработки *
а б в Д е г С(2,6) — Ф(1,6) — Ш(1,1) Ф(2,6) — С(0,8) — Ст( 1,1) — 3(2,5) — Ш(0,6) Ф(6,6) — С{1,6) — Ст(2,6) — 3(2,5) ~ Ш(1,6) Ф(3,2) — С(2,1) — Т(2,1) — Ст(1,1) - Ш(1,1) Ф(3,2) — С(2,1)— Т(1,1) — Ст( 1,1) — Ш(1,1) Т(4,2) - С(1,1) - Ф(1,1) - Ш(1,6)
Примечания: 1. Условные обозначения: Ф — фрезерный, С — свер-
лильный, Ш — шлифовальный, Ст — строгальный, 3 — зуборезный, Т —
токарный станки. 2. В скобках после расчета проставляется длительность
обработки партии деталей в сменах.
* Использованы материалы Н. И. Новицкого
559
Решение
I. Рассчитаем минимальный размер партии деталей. Для опреде-
ления размера партии может быть использован метод постепенного
подбора, согласно которому сначала определяют минимально до-
пустимый размер партии, а затем его корректируют, руководству-
ясь конкретными производственными условиями. Минимальный
размер партии определяется двумя способами в зависимости от ха-
рактера оборудования, на котором обрабатываются детали.
Первый способ, когда для обработки деталей применяется
оборудование, требующее значительного времени на переналадку.
Применительно к нашей задаче этому требованию отвечает зубо-
резная операция, для выполнения которой требуется 60 мин под-
готовительно-заключительного времени. В данном случае для обра-
ботки деталей б и в минимальный размер партии определяется по
формуле:
л = 1' ft а г,
mm nV об5
где / — подготовительно-заключительное время, мин; t — норма
штучного времени (с учетом выполнения норм), мин.; —
допустимые потери времени на переналадку оборудования, доли
единицы.
Второй способ, когда для обработки деталей применяется
оборудование, не требующее значительного времени на перена-
ладку. Применительно к нашей задаче этому требованию отвечают
все остальные операции технологического процесса, требующие
20 мин. подготовительно-заключительного времени. В данном слу-
чае для деталей а, г, д и е минимальный размер партии рассчиты-
вается по формуле:
где /см — продолжительность смены, мин; t — норма штучного вре-
мени (минимальная из всех выполняемых операций), мин.
Расчет минимального размера партии деталей представлен в табл. 19
(графы 2 и 3).
2. Периодичность запуска-выпуска партии деталей определяется
по формуле:
/? = и : /V ,
ЗВ пип qvr
где /V — среднедневная потребность в деталях. Последняя рассчи-
тывается по формуле:
W =N :Д,
срд М
560
где Ам — месячный выпуск изделий, шт.; Др — число рабочих дней
в месяце.
Таблица 19
Расчет минимального размера партии деталей
Де- Расчетный минимальный Кратность ми- Периодичность Приня-
таль размер партии деталей нимального запуска дета- тый
шт размера пар- лей, раб. дн. раз-
тип деталей мер
! — месячному расчет- приня- партии
заданию ная тая деталей
(NM: nnJ (R> ) ’ за' (R"J
1 2 3 4 5 6 7
а — 480 : 4 = 120 1000 : 120 = 8,3 2,4 2,5 125
б 60 : 9 • 0,05 = 1 '• 1000 : 133 = 7,5 2,66 2,5 125
= 133
в 60 : 9-0,05 - — 1000 : 133 = 7,5 2,66 2,5 125
= 133
г — 480 : 2 = 240 WOO : 240 = 4,2 4,8 5,0 250
Д — 480 : 2 = 240 1000 : 240 = 4,2 4,8 5,0 250
е — 480 : 2 = 240 1000 : 240 = 4,2 4,8 5,0 250
Подставив в формулу соответствующие данные, получим: /V —
— 1000 : 20 = 50 шт. Периодичность запуска-выпуска для детали а
равна: R\m = 120 : 50 = 2,4 дня. Аналогично проводим расчет по всем
деталям (см. табл. 19, графа 5), а в графе 6 проставляем планируе-
мый ритм производства.
3. Оптимальный размер партии деталей определяется по формуле:
и - R" -А .
Н ЗВ срл
Для детали а оптимальный размер партии составляетпн = 2,5 • 50 ~
= 125 шт. Аналогично проводим расчет по всем деталям (см. табл. 19,
графа 7).
4. Определим количество партий деталей в месяц. По деталям а,
бив проведем такой расчет: и = Nn : пн = 1000 : 125 = 8 партий; по
деталям г, д, е: п — 1000 : 250 = 4 партии.
5. Потребное число станков на месячную программу выпуска де-
талей рассчитывается по формуле:
т
С = (/V Z /
Р х М t = I 1
+ t т) /60 F К,
tn ' ' эй’
561
где т — число запусков партий деталей в производство; F — ме-
сячный эффективный фонд времени работы одного станка. После-
дний определяется по формуле:
= -^/’00);
Г = 2 • 8 • 20 (1 - 6/100) = 301 ч
Подставив в формулу соответствующие значения по фрезерным
станкам, получим: Сфр — [1000 • (6 + 10 + 25 + 2 + 6 + 6) + 20 • 6 |/
(60 • 301 * 1) = 3,05, или 3 станка. Аналогично выполняем расчеты и
по другим видам оборудования. Результаты этих расчетов сводим в
табл. 20.
Таблица 20
Расчет потребного количества станков и их загрузки
Оборудо- вание (станки) Штучное время по деталям (t), мин мин Число запус- ков в месяц Количество станков Коэф- фици- ент загруз- ки обору- дова- ния (К3)
а б в г д е СР Спр
Фрезер- ные 6 10 25 2 6 6 20 6 3,05 3 1,02
Сверлиль- ные 10 3 6 2 4 4 20 6 1,61 2 0,80
Шлифо- вальные 4 2 6 3 2 2 20 6 1,06 1 1,02
Строгаль- ные —— 4 10 — 2 2 20 4 1,0 1 1,0
Зуборез- ные — 9 9 -— — — 60 2 1,0 1 1.0
Токарные — — — 8 4 2 20 3 0,77 1 0,77
Итого: 20 28 56 15 18 16 -— 8,49 9 0,94
6. Длительность производственного цикла обработки партии де-
талей определяется по формуле:
т т
71 = [п. И //С1 + S / + (/и “ 1) / |А
ц 1 1,= |/ пр , = I 1Н */ MOJ пир’
где /г — оптимальный размер партии деталей /-го наименования,
шт.;
Z — норма штучного времени обработки детали /-го наименова-
ния на соответствующей операции, мин;
562
С4 — принятое число станков /-го наименования, шт.;
т — число операций по обработке деталей /-го наименования;
tw — время межоперационного пролеживания деталей, мин.;
£;i|i ~ коэффициент параллельности (условно принимаем Кн == 0,6).
Подставляя в формулу соответствующие данные, получаем
значения длительности производственных циклов обработки
партий деталей всех наименований:
- J125 • (6/3 + 10/2 + 4/1) + 3 • 20 + (3 - I) • 480] 0,6/60 -
= 24 часа, или 3 смены;
Тб = ]125’(W/3 + 3/2 + 2/1 + 4/1 + 9/1) + 4-20 + 60 +
+ (5 - 1) -480] 0,6/60 = 24,8 часа, или 3,1 смены;
Tw = [125 • (25/3 + 6/2 + 6/1 + 10/1 + 9/1) + 4 • 20 + 60 +
+ (5 — 1) . 480] 0,6/60 — 66,0 часа, или 8,2 смены;
Тш = (250- (2/3 + 2/2 + 3/1 + 8/1) + 4- 20 +
+ (4 — 1) • 480] 0,6/60 — 46,9 часа, или 5,9 смены;
= [250 • (6/3 + 4/2 + 2/1 +2/1 + 4/1) + 5 • 20 +
+ (5 — 1)-480] 0,6/60 = 50,2 часа, или 6,3 смены;
Те = [250 • (6/3 + 4/2 + 2/1 + 2/1 + 2/1) + 5 • 20 +
+ (5 — 1)-480] 0,6/60 = 45,2 часа, или 5,7 смены.
7. Рассчитаем опережения запуска-выпуска партии деталей. Раз-
личают общее и частное опережения запуска-выпуска. Под общим
опережением запуска понимается время со дня запуска в производ-
ство партии деталей в первом (по ходу технологического процесса)
цехе и до момента окончания сборки готовых изделий, комплекту-
ющихся из деталей этой партии. Опережение выпуска меньше опе-
режения запуска на величину длительности производственного цикла
в данном цехе. Под частным опережением понимается время между
запуском-выпуском партии деталей в предыдущем цехе и запус-
ком-выпуском этой же партии в последующем цехе.
Величина опережения состоит из двух элементов — времени тех-
нологического опережения и времени резервного опережения. Вре-
мя технологического опережения определяется продолжительностью
производственного цикла обработки партии деталей в данном цехе.
Если по ходу технологического процесса величина партии не изме-
няется или уменьшается в кратное число раз, то время технологи-
ческого опережения равно суммарной длительности производствен-
ного цикла во всех цехах, т. е.
где Кц — число цехов, в которых обрабатывается данная партия
деталей.
563
Применительно к нашей задаче известна только длительность
производственного цикла по всем партиям деталей, обрабатывае-
мым в механическом цехе. Поэтому необходимо выбрать максималь-
ную периодичность запуска-выпуска. По расчету она составляет
5 дней (см. табл. 19). В сборочный цех детали поступают из механи-
ческого цеха партиями по 250 шт., из которых будет собрано 250 из-
делий за 5 дней, так как суточная производительность цеха равна
50 изделий. Следовательно, длительность производственного цикла
сборочного цеха составляет Тцсб — 5 дней. Для заготовительного цеха
длительность производственного цикла примем Т3 = 1 день, а для
механообрабатывающего цеха по детали в — максимальную про-
должительность, т. е. Тц" = 8,2 смены, или 4,1 дня.
Время резервного опережения предусматривается между смежны-
ми цехами на случай возможной задержки выпуска очередной партии
в предыдущем цехе. Величина такого опережения устанавливается
равной 3—5 календарным дням. Исходя из вышеизложенного стро-
им график производственного процесса по детали в (рис. 14) и оп-
ределяем опережение запуска-выпуска по этому рисунку.
Рис. 14. Производственный процесс и опережения
запуска-выпуска партии изделий:
Г3, ГТцсб ~ длительность циклов заготовительных работ, механо-
обработки и сборки соответственно; Тр3 и Тры0 — резервное время между
заготовительными и механообрабатывающими и между механообрабаты-
вающими и сборочными работами соответственно; 7"зсб и Т3ЫО — время опе-
режения запуска в сборочный и механический цехи соответственно; Т мо и
7"вз — время опережения выпуска изделий из механического цеха и выпус-
ка заготовок соответственно; Тоб опз — общая длительность цикла и опе-
режения запуска.
Из рисунка видно, что общая длительность производственного
процесса и опережения запуска составляет 16 дней.
Время технологического опережения рассчитывается таким об-
разом: Го = I + 4 + 5 = 10 дней. Время резервного опережения
564
равно: Т = Т3 + Г мо =3 + 3 = 6 дней. Технологическое опережение
определяется и пооперационно. Для этого необходимо рассчитать
длительность цикла обработки партии деталей по операциям по
формуле:
Т ' = (п t + t')/ 60.
нон v н n
Подставляем в эту формулу соответствующие данные по партии
деталей а и получаем:
То11:|' = (125 • 6 + 20) / 60 = 12,83 = 1,6 смены;
7^;’” = (125 • 10 + 20) / 60 = 21,16 - 2,6 смены;
Тп/’' = (125 -4 + 20) / 60 = 8,7 « 1,1 смены.
Графически это показано на рис. 15.
RB = 5
1
2
3
Тто= 2,6+1,6+1,1
Рис. 15. Опережения при обработке партии деталей а
в механообрабатывающем цехе
Аналогично производим расчеты по всем видам деталей, стро-
им графики и определяем время опережения запуска-выпуска. Рас-
четы длительности цикла обработки партии деталей по операциям
и технологического опережения приведены в табл. 21.
565
Таблица 21
Расчет длительности цикла обработки партии деталей
и технологического опережения запуска-выпуска
Операция Длительность цикла обработки партии деталей по операциям, смен
а б в Г Д е
Фрезерная 1,6 2,6 6,6 1,1 3,2 3,2
Сверлильная 2,6 0,8 1,6 1,1 2,1 2,1
Шлифовальная 1,1 0,6 1,6 1,6 1.1 1.1
Строгальная — 1,1 2,6 — 1,1 1,1
Зуборезная — 2,5 2,5 — — —.
Токарная — — — 4,2 2,1 1.1
Итого Тто 5,3 7,6 14,9 8,0 9,6 8,6
8. Определим нормативную величину цикловых и складских за-
делов. Цикловые заделы — это внутрицеховые, в частности техноло-
гические, транспортные, оборотные и страховые, а складские —
это заделы, создаваемые между цехами. Величина технологического
задела в механообрабатывающем цехе определяется по формуле:
где пн — оптимальный размер партии деталей, шт.;
Т'цоп — длительность цикла обработки партии деталей /-го наи-
менования на рабочем месте, смен;
— принятая периодичность запуска-выпуска деталей, смен.
Подставляя в эту формулу соответствующие данные по детали а,
обрабатываемой на фрезерном станке, получаем: Z;*' = 125 • 1,6 : 5 =
= 40 шт. Аналогично выполняем расчеты по другим операциям и
деталям и результаты заносим в табл. 22.
Величина страхового задела в механообрабатывающем цехе рас-
считывается по формуле:
Za = t N : Т ,
где /мо — время ожидания партии деталей между выпуском ее на пре-
дыдущем рабочем месте и запуском на последующем, смен;
— программа выпуска деталей в плановом периоде, шт.;
Т|.] — плановый период, смен.
Подставив в эту формулу соответствующие данные, получим
размер страхового запаса по каждой детали на каждом рабочем месте:
Z\IV = 1 (1000 / 20- 2) = 25 шт.
566
Результаты расчета приведены в табл. 22.
Таблица 22
Расчет технологических и страховых заделов
в механообрабатывающем цехе, штук
Операция Технологический задел Страховой задел
а б в г Д е а б в г Д е
Фрезерная 40 65 165 28 80 80 25 25 25 25 25 25
Сверлильная 65 20 40 28 52 52 25 25 25 25 25 25
Шлифовальная 27 15 40 40 28 28 25 25 25 25 25 25
Строгальная — 27 65 28 28 — 25 25 — 25 25
Зуборезная — 63 63 — г- — 25 25 1 • —
Токарная — — — 105 52 28 — ~ — 25 25 25
Итого 132 190 373 201 240 216 75 125 125 100 125 125
Оборотный межоперационный задел возникает, если детали от
одного рабочего места к другому передаются различными по раз-
меру партиями. В нашей задаче детали передаются неизменными
партиями, следовательно, оборотный задел не создается. Величина
транспортного задела устанавливается в зависимости от вида транс-
портных средств. Предположим, что изделия перевозятся установ-
ленными партиями. Складской задел состоит из страхового и обо-
ротного. По условию задачи величина страхового задела равна су-
точной потребности сборочного цеха. Формирование и движение
оборотных заделов представлены на рис. 16. При этом средняя вели-
чина оборотного задела определяется по формуле:
Z = (и 06 — п с6) : 2;
где ли‘’6 и лнс6 — соответственно оптимальный размер партии дета-
лей в механообрабатывающем цехе и сборочном (потребляю-
щем) цехе, шт.
Подставляя в формулу соответствующие данные, получаем ве-
личину складского задела по каждой детали. Расчет выполняем в
табличной форме (табл. 23).
567
X
3
S
GJ
co
t-
Ю
П5
kD
О
Рис. 16. График образования и движения оборотных заделов
между механообрабатывающим и сборочным цехами
по изготовлению детали г
Таблица 23
Расчет страховых и оборотных заделов, штук
Деталь Складской задел
Страховой Оборотный Всего
а 50 37 87
б 50 37 87
в 50 37 87
г 50 100 150
Д 50 100 150
е 50 100 150
9. Построим календарный план-график механообрабатывающе-
го участка на основании данных таблицы. График очередности об-
работки деталей на каждом рабочем месте приведен на рис. 17.
568
обработка детали а
обработка детали б
обработка де т ал и в
' обработка детали г
--------------обработка детали д
--------------обработка детали е
.............. время пролеживания де-
тали в ожидании освобож-
дения станка
▼ взамосвязь между опера-
торами
Рис. 17. График обработки и прохождения по участку
партии деталей изделия А
569
Тема 7. Основы организации инновационной
деятельности
Задание 7.1
Выполните оценку, анализ и прогнозирование организацией
но-технического уровня производства по данным, представленным
в табл. 24.
Таблица 24
Исходные данные для оценки, анализа и прогнозирования
организационно-технического уровня производства
Фактор Весо- мость фактора Значения факторов
Норма- тивное Фактическое
1997 1998 1999
1 2 3 4 5 6
1. Уровень механиза- ции и автоматизации 0,5 0,75 0,4 0,63 0,72
производства 2. Уровень прогрес- 0,25 0,8 0,45 0,75 0,75
сивности технологи- ческих процессов 3. Средний возраст технологических про- цессов, лет 0,1 3,0 4,0 2,1 2,9
4. Средний возраст технологического обо- 0,08 4,0 5,2 3,0 3,8
рудования, лет 5. Фондовооружен- ность труда работ- 0,07 25,0 17,0 21,5 22,0
ников , млн. руб./чел. 6.Уровень коопериро- 0,08 0,6 0,45 0,55 0,63
вания производства 7. Уровень специали- 0,15 0,95 0,83 0,96 0,97
зации производства 8. Коэффициент смен- ности работы техноло- гического оборудования 0,1 2,2 1,8 2,3 2,35
9. Укомплектован- 0,15 100,0 85,0 97,5 99,3
ность штатного распи- сания фирмы, % 10. Удельный вес ос- 0,1 45,0 37,5 46,2 47,5
новных производ- ственных рабочих в численности работни- ков, % 11. Коэффициент теку- чести кадров, % 0,15 9,0 26,1 12,3 8,9
570
Окончание табл. 24
1 2 3 4 5 6
12. Потери рабочего времени, % 0,05 2,0 7,5 4,6 2,3
13. Коэффициент час- тоты травматизма — 0,031 0,012 —
14. Коэффициент про- порциональности про- цессов по мощности 0,07 0,95 0,83 0,92 0,94
15. Коэффициент не- прерывности произ- водственных процес- сов 0,05 0,8 0,71 0,76 0,82
16. Коэффициент рит- мичности производ- ственных процессов 0,1 0,9 0,63 0,75 0,86
Анализ данных таблицы показывает, что в 1997 г. почти все по-
казатели ОТУП были ниже нормативов, фирму лихорадило по всем
направлениям, В 1998 г. предприятие провело техническое перевоо-
ружение, наполовину обновило технологическое оборудование, что
позволило повысить уровень автоматизации производства и орга-
низации технологических процессов. В 1999 г. было завершено тех-
ническое перевооружение и в целом за этот период были значи-
тельно улучшены все частные показатели ОТУП. Поскольку отсут-
ствует достаточное количество исходных данных для использования
методов факторного анализа с применением компьютеров, исполь-
зуем экспертный метод оценки обобщающих показателей ОТУП
по формуле (7.1) с учетом весомости факторов (см. графу 2 табл. 24)
и их действия (см. формулы (7.6) и (7.7)). Данные за 1997 и 1998 г.
приведены в табл. 24 для установления динамики частных показате-
лей. Оценку ОТУП будем осуществлять по данным 1999 г.
Технический уровень производства фирмы в 1997 г.:
Кп - 0,5 • 0,72/0,75 + 0,25 * 0,75/0,8 + 0,1 • 3,0/2,9 +
+ 0,08 • 4,0/3,8 + 0,07 • 22/25 - 0,94.
Организационный уровень производства фирмы в 1997 г.:
Kw = 0,08-0,63/0,6 + 0,15-0,97/0,95 + 0,1 -2,35/2,2 +
+ 0,15 -99,3/100 + 0,1 -47,5/45,0 + 0,15-9,0/8,9 + 0,05-2,0/2,3 +
+ 0,07 • 0,94/0,95 + 0,05 • 0,82/0,8 + 0,1- 0,86/0,9 = 0,98.
Организационно-технический уровень производства фирмы в
1999 г. при весомости — 0,55, Кл2 = 0,45:
571
Л'оутп = °’55 ’ °’98 + °’45 ’ °’94 = °’95 < 1 ’°
Расчет и анализ ОТУП показал, что этот уровень не отвечает
требованиям входа системы. Для достижения более высокого уров-
ня ОТУП необходимо: а) повысить уровень механизации и автома-
тизации производства; б) повысить уровень прогрессивности тех-
нологических процессов; в) повысить фондовооруженность труда;
г) сократить потери рабочего времени; д) повысить ритмичность
производства.
Прогнозирование ОТУП рекомендуется осуществлять в следую-
щей последовательности:
1) прогнозирование параметров входа системы — конкуренто-
способности товаров фирмы на срок, установленный в стратегии
фирмы (эту работу выполняют отделы маркетинга и НИОКР);
2) прогнозирование параметров обеспечивающей подсистемы;
3) прогнозирование частных показателей ОТУП, перечень ко-
торых приведен в табл. 24, обеспечивающих соответствие парамет-
ров “процесса” (ОТУП) требованиям входа системы;
4) оценка ОТУП по прогнозным нормативам;
5) разработка и согласование мероприятий, обеспечивающих в
будущем повышение ОТУП до требуемого уровня;
6) разработка и согласование организационных проектов по ре-
ализации инвестиционных проектов.
Например, для машиностроительных предприятий Краснодар-
ского края с применением метода наименьших квадратов была ус-
тановлена следующая корреляционная зависимость для прогнози-
рования ОТУП:
А"ОТУП = 0,042 + 0,403Кх + 0,172К + 0,17Г + 0,21 Ко -
-0,085 К + 0,017 k ,
где КОТУП — организационно-технический уровень производства
машиностроительных предприятий Краснодарского края, доли
единицы (максимальное значение равно 1);
К — обобщающий показатель технического уровня производ-
ства, доли единицы;
— интегральный коэффициент использования трудовых ре-
сурсов, доли единицы;
— коэффициент использования основных производствен-
ных фондов, доли единицы;
Ко — коэффициент использования нормируемых оборотных
средств, доли единицы;
Ккк — коэффициент текучести кадров на предприятии, доли
единицы;
572
К>ми — удельный вес комплектующих изделий, полуфабрика-
тов и заготовок, полученных по кооперации, в общем объеме
выпуска, доли единицы.
Параметры уравнения отвечают предъявляемым требованиям.
Например, коэффициент множественной корреляции равен 0,99,
коэффициент аппроксимации равен 3%. Коэффициенты эластич-
ности факторов равны соответственно 0,42; 0,14; 0,17; 0,24; 0,02;
0,01, что позволяет проранжировать факторы (К, К, К., К , К ,
127].
Задание 7.2
Проведение SWOT-анализа
При формировании портфеля новшеств и инноваций, опреде-
лении стратегии развития организации рекомендуется проводить
комплексный анализ всех сторон ее деятельности. Одним из компо-
нентов комплексного анализа является SWOT-анализ (рис. 18).
Сильные
стороны (S)
Слабые
стороны (W)
Внутри фирмы
Вне фирмы
Пре вращение
Возмож- Угрозы (Т)
ности (О)
Пре вращение
Рис. 18. Схема проведения SWOT-анализа
Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) изучение
потенциала фирмы с целью превращения ее слабых сторон в силь-
ные стороны и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон
фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
SWOT-анализ можно проводить в пять этапов. Напервом эта-
пе изучаются сильные стороны фирмы — ее конкурентные пре-
имущества в следующих областях:
• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
573
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• системы маркетинга и менеджмента;
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента
фирмы и др.
На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап
начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых това-
ров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспо-
собности товаров. Рассчитываются показатели в соответствии с по-
строенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные
показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по
изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы
(политические, экономические, технологические, рыночные и др.)
с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фир-
ме и своевременного предотвращения убытков.
Начетвертом этапе изучаются стратегические и тактичес-
кие возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необ-
ходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умно-
жения сильных сторон фирмы.
На последнем,пятом этапе SWOT-анализасогласуются силы
с возможностями формирования проекта отдельных разделов стра-
тегии фирмы.
Допустим, фирма и ее конкуренты имеют следующие показате-
ли (табл. 25). На основе этих данных требуется провести SWOT—
анализ фирмы и подготовить предложения к формированию порт-
феля новшеств и инноваций, стратегии развития фирмы на бли-
жайшие пять лет. Следует иметь в виду, что по показателям,
отсутствующим в таблице, фирмы находятся примерно в одинако-
вом положении.
574
Таблица 25
Исходные данные для SWOT-анализа
Показатели по конкретному товару данной группы Значения показателей
Конкуренты Фирма
1 2 3
1. Число патентов, полученных по конструкции товара 1 — 1 4
2. Полезный эффект (интег- ральное качество) товара, ед. полезного эффекта 1250 1100 1300 1400
3. Цена товара, ден. ед. 340 320 310 350
4. Затраты на техническое обслуживание и ремонт товара за срок его службы, ден. ед. 4200 4150 5300 3200
5. Интегральный показатель качества сервиса товара 0,95 0,96 0,93 0,9
6. Удельный вес прогрессивной технологии 0,3 0,45 0,25 0,7
7. Средний возраст основных производственных фондов, лет 5,5 8,3 6,4 4,5
8. Удельный вес высококвали- фицированных кадров 0,3 0,42 0,35 0,5
9. Количество конкурентов на входе системы менеджмента 4 7 5 9
10. Количество конкурентов на выходе системы менеджмента 5 6 6 7
11. Географическое располо- жение Удобное Среднее Среднее Удобное
12. Товарная марка фирмы Известная Известная Известная Неиз- вестная
13. Угроза налоговых измене- ний Отсут- ствует Отсут- ствует Имеется Имеется
14. Угроза повышения цен на сырье и материалы Отсут- ствует Имеется Отсут- ствует Имеется
15. Наличный капитал фирмы, млн. ден. ед. 150 60 110 140
Задание 7.3
Рассчитайте и проанализируйте показатель устойчивости функ-
ционирования фирмы.
Американские экономисты устойчивость функционирования
фирмы рекомендуют определять по формуле:
Z= 1,2Z, + 1,4Z2 + з,зх3 + 0,6л; + I ж„
где Xt — показатель эффективности оборотного капитала; Х2 — по-
казатель эффективности накопленного капитала; %д — рента-
575
при последовательном движении партии деталей
2. Длительность технологического цикла обработки партии дета-
лей при параллельно-последовательном движении предметов труда
определяется по формуле:
т т
= (И- р)Х^/СУ),
где р — размер транспортной партии, шт.; /ы — наименьшая норма
времени между /-ой парой смежных операций с учетом коли-
чества единиц оборудования, мин.
Тц"“ = 5(2 + 9 + 5 + 8 + 3) - (5 - I) (2 + 5 + 5 + 3) =
= 75 мин = 1,25 ч.
при параллельно-последовательном движении деталей
578
3. Длительность технологического цикла обработки партии дета-
лей при параллельном движении предметов труда определяется по
формуле:
Г-г = („ _ р) t™/C. + р S/A/Q,
где Г,п',х — норма времени максимальной по продолжительности /-Й
операции с учетом числа рабочих мест, мин;
Г™? = (5 - 1) • 9 + 1 • (2 + 9 + 5 + 8 + 3) = 63 мин.
при параллельном движении партии деталей
Задание 8.2
На однопредметной прерывно-поточной (прямоточной) линии
(ОППЛ) обрабатывается кронштейн. Технологический процесс со-
стоит из четырех операций: токарной, сверлильной, фрезерной и
шлифовальной. Длительность операций соответственно составляет,
мин: /, = 1,9, t2 — 1,1, Г, = 2,1, /4 = 1,3. Месячная программа —
12 600 шт. В месяце 21 рабочий день. Режим работы линии —двух-
сменный. Продолжительность рабочей смены — 8 часов. Период обо-
рота линии — 0,5 смены. Брак на операциях отсутствует.
Определите такт линии, число рабочих мест и их загрузку, чис-
ло рабочих-операторов. Составьте график регламентации рабочих
мест и рабочих-операторов на линии (постройте стандарт-план ра-
боты ОППЛ). Рассчитайте величину межоперационных оборотных
579
заделов и постройте график их движения. Определите величину сред-
него оборотного задела на линии, величину незавершенного про-
изводства и длительность производственного цикла обработки
партии деталей*.
Решение
1. Программа выпуска за период оборота линии, равный 0,5 сме-
ны, составит:
NB = 12 600/21 • 2 • 2 = 150 шт.
2. Такт ОППЛ определим по формуле:
г1ф = F3/NB = 8 • 0,5 • 60 / 150 = 1,6 мин/шт.
3. Число рабочих мест рассчитаем по формуле, подставив в нее
соответствующие данные по первой операции:
Ср| = /, : г11р = 1,9 : 1,6 = 1,19, или 2 рабочих места.
Аналогично производим расчеты по всем операциям, а резуль-
таты заносим в стандарт-план работы ОППЛ (рис. 22).
4. Коэффициент загрузки рабочих мест определим по формуле,
подставив в нее соответствующие данные:
КзХ = 1,19 : 2 = 0,6.
Аналогично производим расчеты по всем операциям.
5. Составляем стандарт-план. Стандарт-план строится в форме
таблицы (см. рис. 22), в которую заносят все операции технологи-
ческого процесса и нормы времени их выполнения. Затем простав-
ляют такт потока и число рабочих мест по каждой операции (рас-
четное и принятое) и в целом по линии; строят график работы
оборудования на каждой операции в соответствии с его загрузкой;
рассчитывают необходимое число рабочих-операторов на каждой
операции и строят график-регламент их труда на линии путем под-
бора работ (как это показано на втором, третьем, пятом и шестом
рабочих местах); определяют окончательную численность рабочих-
операторов, работающих на линии; присваивают рабочим номера
‘ Использованы материалы Н. И. Новицкого.
580
N
6
s
581
или буквенные индексы и устанавливают порядок обслуживания
рабочих мест.
6. Рассчитаем списочную численность рабочих-операторов для
работы в две смены:
Ч — 4 • 2 • 1,1 = 9 чел.
7. Расчет межоперационных оборотных заделов производим по
стандарт-плану ОППЛ между каждой парой смежных операций по
формуле:
2'o6 = (7]Ci)/T-(7;C+,)/ri+1,
где Т — продолжительность /-го частного периода между смежны-
ми операциями при неизменном числе работающих единиц обо-
рудования, мин; Ср С[+1 — число единиц оборудования, рабо-
тающих в течение частного периода Г соответственно на z-й и
(z + 1)-й операциях; tt и /+1 — нормы штучного времени соот-
ветственно на z-й и (z + 1)-й операциях технологического про-
цесса, мин.
Этот расчет рекомендуется вести в табличной форме (табл. 27).
После расчета величины межоперационных оборотных заделов стро-
им графики изменения заделов (эпюры движения заделов) по каж-
дой паре смежных операций за период оборота линии (рис. 23).
8. Расчет площадей эпюр оборотных заделов выполним по рис. 23,
а результаты вписываем в табл. 27. Исходя из площадей эпюр обо-
ротных заделов определяем среднюю величину межоперационных
оборотных заделов между каждой парой смежных операций и в це-
лом по линии.
9. Среднюю величину межоперационного оборотного задела в
целом по линии определим по формуле:
Zc*’ =.X.S : 7’ = 18 489 : 240 = 77 шт.
10. Величину незавершенного производства без учета затрат тру-
да в предыдущих цехах рассчитаем по формуле:
H=Z^[(it )/2 + t ],
об 1 ' j — fl7' tip1 ’
где t — суммарные затраты времени в предыдущих цехах.
Тогда:
Н = 77 (6,4/2 60 + 0) = 4,1 нормо-часа.
582
Таблица 27
Расчет межоперационных оборотных заделов
Частный период Длитель- ность частного периода, мин Расчет заделов (Z), шт. Площадь эпюр, шт./ мин
Между операциями 1 и 2
Т, 45,6 Z’12 = (45,6-2)/! ,9 - (45,6-1)/1,1 = +7 1938
Т2 120 Z"12 = (120-1 >/1,9 - (120- 1)/1,1 = -46 2760
Т3 74,4 Z"',2 = (74,4-1)/1,9 - (74,4-0)/1,1 = +39 1450
Итого 6148
Между операциями 2 и 3
т, 165,6 Z'„ = (165,6-1)/1,1 - (165,6-1)/2,1 =+71 5879
Т2 74,4 Z"23 = (47,4 - 0)/1,1 - (74,4 - 2)/2.1 = -71 2641
Итого 8520
Между операциями 3 и 4
г, 45,6 Z 34 = (45,6-1)/2,1 - (45,6-0)/1,3 = +22 1140
Т2 120 Z”34 = (120-1)/2,1 - (120-1)/1,3 = -36 2160
Т3 74,4 Z"34 = (74,4-2)/2,1 - (74,4-1)/1,3 = +14 521
Итого 3821
Всего 18 489
11. Длительность производственного цикла определим по фор-
муле:
t = Zcp R
'u об up
= 77- 1,6 = 123,2 мин = 2,05 часа.
583
Задание 8.3
Организация многостаночного обслуживания
Пусть /-я операция выполняется на станках-дублерах, при этом
машинное время работы станка iu = 7 мин, а время занятости рабо-
чего на обслуживающем станке — 3 мин. Длительность и структура
операций на обслуживаемых станках являются относительно по-
стоянными. Определите оптимальное число станков, на которых
одновременно может работать рабочий, если в качестве критерия
использовать минимум затрат на единицу продукции. Постройте гра-
фик многостаночного обслуживания*.
Решение
1. Рассчитаем число станков, на которых может одновременно
работать многостаночник по формуле:
л = /м/^3+ 1,
где tu — машинное время работы станка, мин.;
t3 — время занятости рабочего на обслуживаемом станке.
Последний параметр включает следующие элементы:
t = 27 + 27 + 27 ,
з в н пер’
где 27и — суммарное время, необходимое для выполнения всех руч-
ных приемов на станке, мин;
27н — суммарное время активного наблюдения за работой стан-
ка, требующего присутствия рабочего-многостаночника, мин;
2711ср — время, затрачиваемое рабочим на переход от одного стан-
ка к другому, согласно установленному маршруту движения,
мин.
Тогда имеем:
п = 7/3 + 1 = 3,3.
2. Если принять п = 3 станка, то время простоя рабочего-много-
станочника определим по формуле:
/р = t - (л - 1) t = 7 - (3 - 1)-3 = 1.
нр м ' ' з ' '
* Использованы материалы Н. И. Новицкого
584
График работы оборудования и перехода рабочих за период оборота линии 0,5 смены (240 мин) 240 1 1 1 СТ)\=^ / со \1
210 >-
180 1 1^/ = 3
со СО ~=~ COL. . .
150
120
О О
09
ГСОГ^П •<г|в
О со
Задел (ZJ ? « S ф S Й 11 J t О) со 1 *
max 46 71 36
Загрузка рабочих мест МИН С с 45,6 165,6 74,4 194,4
О4' § СП со О _ СО
s ig 11 е у- см со сГ 1Л
Число рабочих мест х ' ф ”"£ см СМ
рас- чет- ное «У о> 0,69 1,31 0,81
Такт м мин/ шт. 1,6 9‘1 со со
о.<в ф i х СП см” со
Операция Токарная Сверлильная Фрезерная Шлифо- вальная
§ g g § о °- 3 т- СМ СО
л
н
о
Ct
«
а
о
X
о
а
о
*о
о
л
о
с
ш
Ct
а
я
ф
X
S
л
4
X
л
со
OJ
о
X
о.
585
Время простоя рабочего в течение цикла многостаночного об-
служивания при л = 3 показатель /р = I мин, а время простоя
оборудования tiip°6 = 0 мин. Если принять п = 4 станка, то время
простоя оборудования определим по формуле:
'Л ~‘)/3 = 7-(4- 1)‘3 = -2.
Следовательно, при п = 4 показатели /р = 0, а / 1,6 = 2 мин.
3. Рассчитаем длительность цикла многостаночного обслужива-
ния для двух вариантов по формуле:
t = Z t. + /р .
U f = I 31 lip
При n = 3 показатель /^ = 3 + 3 + 3+1 = 10 мин. При n = 4 этот
показатель составит: 3 + 3 + 3 + 3 + 0=12 мин.
4. Рассчитаем коэффициент загрузки оборудования для обоих
вариантов по формуле:
К06 = Еt /nt ,
= t. + L-
При n = 3 показатель A'*’6 = (10 + 10 + 10) / 3 • 10 = 1. При л = = 4
этот показатель составит: (10 + 10 + 10 + 10) / 4‘ 12 = 0,83.
5. Рассчитаем коэффициент загрузки рабочего-многостаночника
для обоих вариантов по формуле:
К г = Е t : t.
3 /=।3 u
При л = 3 показатель K3V = (3 + 3 + 3) / 10 = 0,9. При л = 4 этот
показатель составит: (3+ 3 + 3 + 3)/12=1.
6. Построим графики многостаночной работы по первому (рис. 24)
и второму (рис. 25) вариантам.
№ станка Время, мин Цикл работы многостаночника
too
1 2 3 3 3 3 7 7 7 10 10 10
ж
{ ж
t, = 10 f„ Р
Рабочий 1ШИШЙ 1ш ни н Н iiiiiiiiiii
Число занятых станков 222222222322222222232222222223
Рис. 24. График многостаночной работы при п = 3
Рис. 25. График многостаночной работы при п = 4
7. Определим оптимальное число обслуживаемых станков. Ис-
пользуя в качестве критерия минимум затрат на единицу продук-
ции, рассчитаем целевую функцию по формуле:
F = (пС+ 1) : /,
где С — коэффициент, показывающий отношение затрат, связан-
ных с простоем оборудования, к затратам на содержание одно-
го рабочего; / — среднее число работающих станков в течение
цикла многостаночного обслуживания.
В нижней части рисунков указаны числа действующих станков
в первую, вторую, третью и последующие минуты цикла многоста-
587
ночной работы. Среднее значение / за цикл рассчитаем при п = 3 и
п = 4. При п = 3 показатель /=(2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 + 2 +
+ 3) : 10 = 2,10. При п - 4 этот показатель составит: (3 + 2 + + 2 +
3 + 2 + 2 + 3 + 2 + 2 + 3 + 2 + 2):12 = 2,33.
Определим значение /"при С - 1; 0,5; 0,1.
При С = 1 расчет будет таким:
F(n = 3) = (3- 1 + 1) / 2,1 = 1,9;
F(n = 4) = (4- 1 + 1) I 2,33 = 2,14.
При С = 0,5 данный показатель вычисляется как
F{n = 3) = (3-0,5 + 1) / 2,1 = 1,19;
F(n = 4) = (4-0,5 + 1) / 2,33 = 1,29.
При С = 0,1 выполняются следующие расчеты:
F(n = 3) = (3-0,1 + 1) / 2,1 = 0,62;
F(n = 4) = (4-0,1 + 1) / 2,33 = 0,6.
Таким образом, если исходить из критерия минимума затрат на
единицу продукции, то при С = 1 и 0,5 следует принять п = 3, а при
С — 0,1 следует принять л = 4.
Задание 8.4
Нефтеперерабатывающий завод производил основную продук-
цию (топливо) на сумму 600 млн. ден. ед. и побочную продукцию
(мазут и пр.) на сумму 120 млн. ден. ед. в год. Установка нового
оборудования обеспечила более полное использование продуктов
перегонки нефти. Стоимость побочной продукции выросла до 250 млн.
ден. ед. в год. Определите, как изменился уровень комбинирования.
Решение
Коэффициент комбинирования до установки нового оборудова-
ния-равен:
К'кпм6 = 120 млн. / 600 млн. = 0,2.
Коэффициент комбинирования после установки нового обору-
дования составит:
А"'ком6 = 250 млн. / 600 млн. =0,417.
588
Изменение уровня комбинирования:
Д/Гком6 = (0,417 - 0,20) / 0,417 • 100% = 52%.
Таким образом, уровень комбинирования вырос на 52%.
Задание 8.5
Для производства автомобилей иностранная компания исполь-
зует комплектующие, удельный вес которых в себестоимости про-
дукции составляет: из Германии — 27%, Великобритании — 16%,
Испании — 12%, Бельгии — 13%. Внедрение методов специализа-
ции и кооперирования производства автомобилей на всех стадиях
воспроизводственного цикла (от НИОКР до сбыта) позволило ком-
пании сократить издержки и увеличить объем продаж со 137 млн.
ден. ед. в году г до 147 млн. ден. ед. в году /р а прибыль осталась на
прежнем уровне — 5% от объема продаж. Определите:
1) уровень кооперирования производства;
2) прирост объема продаж в году /,, в % к году /;
3) увеличение прибыли в году /, по сравнению с годом / в де-
нежном выражении.
Решение
I. Коэффициент кооперирования производства равен:
Ккоо11 = 27 + 16 + 12 + 13 = 68%.
2. Прирост объема продаж в году /, по сравнению с годом t со-
ставил:
Т;,р = (147 - 137) / 137 • 100% = 7,3%.
3. Увеличение прибыли в году/! по сравнению с годом / в денеж-
ном выражении составило:
Д/7 = (147 - 137) • 0,05 = 0,5 млн. ден. ед.
589
Тема 9. Организация комплексного
обслуживания производства*
Задание 9.1
На основе представленных данных в табл. 28 составьте энергети-
ческий баланс машиностроительного предприятия.
Таблица 28
Годовой баланс потребности в электроэнергии
машиностроительного предприятия
Статья и объект баланса Приход Расход
ТЫС. кВт’Ч % ТЫС. кВт*ч %
Получено со стороны 18 100 100,0 — —
Производство: заготовительный цех — 3445 19,0
штамповочный цех — — 1025
механический цех — — 1863
термический цех — — 3181
цех покрытий — — 862
сборочный цех — — 527
испытательный цех — — 498
инструментальный цех — — 1720
ремонтно-механический цех — — 439
административный корпус — — 160
Итого — — 75,8
Компрессорная станция — — 1600 8,8
Котельная — — 870 4,8
Внепроизводственное потребление:
внешнее освещение — — 70
столовая — — 400
Итого — 2,6
Потери электроэнергии в сети и трансформаторе — — 8,0
Баланс 100,0 100,0
‘Задания к теме составлены на основе материалов Н. И. Новицкого.
590
Задание 9.2
Мощность установленного оборудования в механическом цехе —
470,5 кВт; средний коэффициент полезного действия электромото-
ров г)д = 0,9; средний коэффициент загрузки оборудования —
= 0,85; средний коэффициент одновременной работы оборудова-
ния Ка = 0,75; коэффициент полезного действия питающей элект-
рической сети Кс — 0,96. Режим работы цеха — двухсменный, сме-
ны по 8 часов. Число рабочих дней в году — 254. Потери времени на
плановый ремонт составляют 5%. Определите годовую потребность
в силовой электроэнергии механического цеха.
Решение
1. Рассчитаем годовой эффективный фонд времени работы обо-
рудования при двухсменном режиме:
F = FK К = 254-8-0,95-2 = 3861 час.
э н ио см ’
2. Определим годовую потребность в силовой электроэнергии
механического цеха по формуле:
Р = (W F К К)/(К п ),
ЗЛ ' У 3 3 О7' V С «Д'’
где РИ — суммарная мощность установленного оборудования, кВт;
F — эффективный фонд времени работы оборудования за пла-
новый период, ч;
Кз — коэффициент загрузки оборудования;
— средний коэффициент одновременной работы оборудова-
ния;
Кс — коэффициент полезного действия питающей электричес-
кой сети;
т]д — коэффициент полезного действия установленного элект-
рооборудования.
Подставляя цифровые значения, получим:
Рм = (470,5 • 3861 • 0,85 • 0,75)/(0,96 • 0,9) = 1 340 374 кВт-ч.
Задание 9.3
Определите потребность в осветительной электроэнергии инст-
рументального цеха, если в нем установлено 10 люминесцентных
светильников, средняя мощность каждого из которых 100 Вт. Время
горения светильников в сутки — 17 часов. Коэффициент одновре-
менного горения светильников К = 0,75. Число рабочих дней в
месяце — 22.
591
Решение
1. Эффективный фонд времени работы светильников составит:
F = 22• 17 = 374 часа,
э
2. Потребность в осветильной электроэнергии инструментально-
го цеха определим по формуле:
Р = (С Р F К) / 1000,
3J 4 си ср 3 oz ' ’
где Ссв — число светильников на участке, в цехе, шт.; Р — сред-
няя мощность одной лампочки, Вт.
Тогда
Рм = (10 • 100 • 374 • 0,75) / 1000 = 280,5 кВт-ч.
Задание 9.4
Определите расход пара на отопление здания заготовительного
цеха. Объем здания = 8700 м3. Норма расхода пара qn = 0,5 ккал/ч
на I м3 объема здания. Средняя наружная температура за отопи-
тельный период/н = —7°С. Внутренняя температура в здании цеха/вн
= +15°С. Продолжительность отопительного сезона — 200 дней.
Решение
1. Определим отопительный период в часах:
F = F Кч = 200 • 24 = 4800 часов.
2. Разность температур за отопительный период составит:
~ = 1’5 - (-7)] = +22°С.
3. Расход пара за отопительный период рассчитаем по формуле:
Q, = К ^)/ioooj5
где qti — расход пара на 1м3 здания при разности между наружной и
внутренней температурами ГС, ккал/ч; /п — разность между на-
ружной и внутренней температурами, °C; А — продолжитель-
ность отопительного периода, ч; 7 — теплосодержание пара (при-
нимается 540 ккал/кг).
Подставив числовые значения, получим:
= (0,5 • 22 4800 • 8700)/1000 540 = 851 т.
592
Задание 9.5
Определите потребность участка в сжатом воздухе, если он ис-
пользуется на 12 станках. Среднечасовой расход сжатого воздуха на
одном станке — 10 м3. Коэффициент использования станков во вре-
мени — 0,8, а по мощности — 0,75. Режим работы оборудования
двухсменный. Продолжительность рабочей смены — 8 часов. Число
рабочих дней в месяце — 21. Потери времени на плановый ремонт
составляют 6%.
Решение
1. Эффективный фонд времени работы оборудования составит:
Гэ = 21 - 8-0,94-2 = 316 часов.
2. Удельный расход сжатого воздуха всеми станками равен:
d = 12- 10 = 120 м3/ч.
3. Потребность участка в сжатом воздухе за месяц определим по
формуле:
Q = 1,5 X dK F К,
где 1,5 — коэффициент, учитывающий потери сжатого воздуха;
d — расход сжатого воздуха при непрерывной работе воздухо-
приемника, м3/ч;
Кн — коэффициент использования воздухоприемника;
т — число воздухоприемников.
Подставим числовые значения, тогда
Q = 1,5- 120-0,8-316-0,75 = 34 128 м3.
Задание 9.6
Определите расход воды на приготовление охлаждающей эмуль-
сии для металлорежущего инструмента за год по механическому
цеху. Вода используется на 35 станках, средний часовой расход на
один станок составляет 1,3 л. Средний коэффициент загрузки стан-
ков — 0,85. Режим работы цеха двухсменный. Продолжительность
рабочей смены — 8 часов. Число рабочих дней в году — 254. Потери
времени на плановый ремонт составляют 4%.
593
Решение
I. Эффективный фонд времени работы оборудования составит:
F = 254-2-8-0,96 = 3901 час.
2. Потребность в воде для приготовления охлаждающей эмуль-
сии определим по формуле:
Q, = q С F К /1000,
где — часовой расход воды на один станок, л;
Q = 1,3-35-3901-0,85 /1000 = 151 м3.
*~'НОД ’ ’ '
Задание 9.7
Годовая программа деталей, обрабатываемых резцами (проход-
ными черновыми) N = 180 тыс. шт. Машинное время обработки
одной детали /м = 0,2 часа. Величина допустимого стачивания рез-
цов L = 4 мм; величина слоя, снимаемого при каждой заточке,
I = 0,4 мм; время работы инструмента между двумя переточками
/ст = 2 часа. Число измерений на одну деталь ав = 5; выборочность
контроля лв1! = 0,3; коэффициент допустимого износа мерителя
И= 0,7; величина допустимого износа скобы ад = 10 мкм (по ГОСТ);
норма стойкости скобы В = 2630; допустимое число ремонтов ме-
рителя до полного износа ар = 2.
Количество режущего инструмента на рабочих местах в uexeZpM=
= 115 шт.; количество режущего инструмента, находящегося в заточ-
ке и на восстановлении Zpi = 70 шт.; количество режущего инстру-
мента, находящегося в инструментально-раздаточных кладовых цеха
ZK = 201 шт. Страховой запас режущего инструмента на централь-
ном инструментальном складе (ЦИС) установлен в размере двух-
дневного расхода инструмента за период исполнения заказа; пери-
од между моментом выдачи заказа и поступлением инструмента на
склад То = 10 дней; среднедневной расход инструмента за период
исполнения заказа Qp = 35 шт.; время между двумя поступлениями
партий инструмента Ти — 20 дней.
Определите: а) потребное число резцов (проходных черновых)
из быстрорежущей стали размером 16 х 25 мм и мерительных скоб
87~и-5 на годовую программу; б) размер цехового оборотного фонда
режущего инструмента; в) нормы запаса режущего инструмента на
ЦИС по системе “минимум—максимум”.
594
Решение
1. Норму износа резца определим по формуле:
7]11Н = (£//+ 1) / гсм = (4/0,4 + 1) • 2 = 22 часа.
2. Потребное количество резцов (проходных черновых) на про-
грамму рассчитаем по формуле:
И = N t /Т (1 - к Д
рсж м 1 итн' убЛ’
где к^ — коэффициент преждевременной убыли инструмента (при-
нимаем к = 0,05). Тогда
= 180 000’0,2/22- (1 - 0,05) = 1723 шт.
3. Норму износа скобы 87+15 определим по формуле:
п = Va Ва = 0,7-10-2630-2 = 36 820 шт.
м др’
4. Потребное число мерительных скоб 87“|)5 на программу рас-
считаем по формуле:
Я = N ав пж /пи (I - kJ = 180 000 • 5 • 0,3 / 36 820 (1 - 0,05) = 8 шт.
5. Размер цехового оборотного фонда режущего инструмента
определим по формуле:
Z = Z + Z + Z = 115 + 70 + 201 = 386 шт.
Ц рМ pi к
6. Минимальная норма запаса режущего инструмента на ЦИС
составит:
Z =Z = 20 = 2-35 = 70 шт.
min стр
7. Норму запаса режущего инструмента на ЦИС, соответствую-
щую точке заказа, определим по формуле:
Z = Z + Т 0 = 70 + 10 • 35 = 420 шт.
л min о *+р
8. Максимальная норма запаса определяется по формуле:
Z = Z + Г 0 = 70 + 20 • 35 = 770 шт.
max min ц *^р
595
График изменения запаса режущего инструмента на ЦИС пред-
ставлен на рис. 26.
Рис. 26. Г рафик изменения запаса режущего инструмента
на ЦИС по системе “минимум—максимум”
Задание 9.8
В механообрабатывающем цехе установлено 40 металлорежущих
станков. Средняя ремонтная сложность единицы оборудования —
11,3 рем. ед. Нормы времени для выполнения ремонтных работ при-
ведены в табл. 29. Станки легкие и средние. Условия работы обору-
дования нормальные. Тип производства серийный. Род обрабатыва-
емого материала — конструкционные стали. Нормативное время
работы станка в течение межремонтного цикла А = 20 000 часов
(прослеживается тенденция к снижению нормативного ремонтного
цикла). Структура межремонтного цикла установленного оборудо-
вания имеет вид:
- о, - Г, - о2 - тг-о3 — с, - о4- т3-os-г4- оь —к?
Годовой эффективный фонд времени работы одного ремонтно-
го рабочего — 1835 часов. Годовой эффективный фонд времени ра-
боты станка — 2000 часов. Режим работы двухсменный. Нормы об-
служивания на одного рабочего в смену по межремонтному обслу-
живанию составляют: ЯС|1Л = 1650 рем. ед.; = 500 рем. ед.;
Н‘,ро6 = 3000 рем. ед.
Коэффициент, учитывающий расход материала на осмотры и
межремонтное обслуживание, X = 1,12. Норма расхода материала
на один капитальный ремонт оборудования на одну ремонтную еди-
ницу составляет Ht = 14 кг конструкционной стали. Коэффициент,
характеризующий соотношение нормы расхода материала при сред-
нем и капитальном ремонтах, L = 0,6; коэффициент, отражающий
596
соотношение нормы расхода материала при текущем и капиталь-
ном ремонтах, В = 0,2. Ежегодно капитальному ремонту подвергает-
ся 5% оборудования, среднему ремонту — 15% и текущему ремонту —
100% оборудования.
Определите: а) длительность межремонтного цикла, межремонт-
ного и межсмотрового периодов; б) объем ремонтных и межре-
монтных работ, численность ремонтных рабочих по видам работ
(слесарным, станочным и пр.), если слесари выполняют нормы
выработки на 120%, станочники — на 110%; в) число станков для
выполнения станочных работ для ремонта и межремонтного обслу-
живания оборудования; г) годовую потребность цеха в материалах
для ремонтных нужд.
Таблица 29
Нормы времени для выполнения ремонтных работ
на одну ремонтную единицу технологического оборудования
(нормо-часы)
Вид ремонта Слесарные работы Станочные работы Прочие работы Всего
Осмотр 0,75 0,1 — 0,85
Текущий 4,0 2,0 0,1 6,1
Средний 16,0 7,0 0,5 23,5
Капитальный 23,0 10,0 2,0 35,0
Решение
1. Длительность межремонтного цикла для легких и средних ме-
таллорежущих станков определим по формуле:
Т = АВ В В В,
мц “н “м “у “т’
где А — нормативный ремонтный цикл (как правило принимается
А = 24 000), станко-часов;
— коэффициент, учитывающий тип производства (для мас-
сового и крупносерийного — 1, для среднесерийного — 1,3,
мелкосерийного и единичного — 1,5);
Ьы — коэффициент, учитывающий свойства обрабатываемого
материала (при обработке конструкционных сталей — 1, чугуна и
бронзы — 0,8, высокопрочных сталей — 0,7);
Ьу — коэффициент, учитывающий условия эксплуатации обору-
дования (при нормальных условиях работы в механических цехах—
1, в запыленных цехах и с повышенной влажностью — 0,7);
Ьг — коэффициент, отражающий группу станков (для легких и
средних станков — 1).
597
В нашем примере Тщ составит: Тмц = 20 000 • 1,3 • 1 • 1 • 1 = 26 000
часов.
При двухсменном режиме работы оборудования: Гм11 = 26 000 /
/ 2000 • 2 = 6,5 лет, или 78 месяцев.
2. Длительность межремонтного периода рассчитаем по формуле:
I = Т /(П + П + 1),
где /7. и 77т — число средних и текущих ремонтов в течение межре-
монтного цикла соответственно.
/мр = 78/(1 + 4 + 1) = 13 месяцев.
3. Длительность межосмотрового периода определим по формуле:
/ = Т /(П + 77 + 77 + 1),
где По — число осмотров в течение межремонтного цикла;
/м' = 78/(1 + 4 + 6 + 1) = 6,5 месяцев.
4. Общий годовой объем ремонтных работ определим по формуле:
7РСМ = иг/у + ТП + ТП + Т П)/ Т ]f (R.Ci ),
общ I' К К С С Т Т О О' ' MUJ/= р 1 нр'’
где Гк, Тс, Гт, То — суммарная трудоемкость ремонтных работ, со-
ответственно капитального, среднего, текущего ремонтов и ос-
мотров на единицу ремонтной сложности, нормо-часов;
Ri — количество единиц ремонтной сложности i-й единицы обо-
рудования (механической части), рем. ед.;
С‘ — число единиц оборудования i-го наименования, шт.
Подставив данные из табл. 29 получим общую трудоемкость ре-
монтных работ (допускаем, что их общий объем распределяется
равномерно по годам в течение всего межремонтного цикла):
7Ъбщрсм = (35 -1 + 23,5- 1 + 6,1 - 4 + 0,85-6)/6,5- 11,3-40 =
= 6102 часов.
По этой же формуле рассчитаем трудоемкость по видам работ.
По слесарным работам расчет будет таким:
Т « = 23- 1 + 16- 1 + 4 -4 + 0,75-6 / 6,5 • 11,3-40 = 4136 часов;
пем '
598
По станочным работам:
= 10 ‘ 1 + 7 ‘ 1 + 2 -4 + 0,1 • 6 / 6,5 • 11,3 • 40 = 1763 часа;
По прочим работам:
7к-м"Р = 2 • 1 + 0,5 • 1 + 0,1 • 4 / 6,5 • 11,3 • 40 = 203 часа.
5. Годовой объем работ по межремонтному обслуживанию опре-
делим по формуле:
7\ = (F К / НА 1 (R С1 ),
где F3 — годовой эффективный фонд времени одного ремонтного
рабочего, час; Кт — число смен работы Обслуживающего обо-
рудования; Н^ — норма обслуживания ремонтных единиц при
выполнении станочных (Н^г), слесарных прочих (Яп6"1’)
работ на одного рабочего в смену.
Определим среднегодовую трудоемкость работ по межремонт-
ному обслуживанию и видам работ. По слесарным работам выпол-
няется такой расчет:
= 1835 • 2 / 500 • 11,3 • 40 = 3318 часов;
По станочным работам:
= 1835 • 2 / 1650 - 11,3 - 40 = 1003 часа;
По прочим работам:
= 1835 • 2 / 3000 • 11,3 • 40 = 552 часа.
Общий годовой объем работ по межремонтному обслуживанию
составит:
Т^ш = гл‘ + + rrt" = 3318 + 1003 + 552 = 4873 часа.
6. Численность рабочих, необходимых для ремонта оборудова-
ния, определим по формуле:
Р = Т /F К,
рем рем ' э в’
где Кп — коэффициент выполнения норм времени.
599
Число слесарей для ремонта равно: Рс: = 4136/ 1835 • 1,2 = 1,9
(2 чел.). Число станочников составит: Р.т = 1763/ 1835- 1,1 = 0,9
(1 чел.). Число прочих рабочих: Ррр = 203 /1835 • 1 = 0,1 (0 чел.). Об-
щее число ремонтных рабочих, необходимых для ремонта оборудо-
вания, составит:
Р = Р+ Р+ Р=2+1+0 = 3 чел.
рем CJI ст нр
7. Численность рабочих, необходимых для межремонтного об-
служивания, определим аналогично п. 6. Число слесарей для межре-
монтного обслуживания равно: Р'а = 3318/ 1835 • 1,2 = 1,5 (2 чел.).
Число станочников составит: Р"т = 1003 / 1835 -1,1 = 0,5 (1 чел. на
0,5 ставки). Число прочих рабочих: Р"'нр = 552 / 1835 • 1 = 0,3 (0 чел.).
У слесарей имеется резерв времени, поэтому они смогут совмещать
профессии, выполняя прочие работы.
Общее число рабочих, необходимых для обслуживания обору-
дования, составит:
+ Р"„ + Р":.р = 2 + 0,5 + 0 = 2,5 (3 чел.).
8. Число станков, необходимых для выполнения станочных работ
для ремонта и межремонтного обслуживания определим по формуле:
С + Тс’)/ F К К,
нр ' рем об'» э см в’
где F — годовой эффективный фонд времени одного станка в одну
смену, ч.
С11р = (1763 + 1003)/2000 - 2 • 1,1 = 0,6 (1 станок).
9. Потребность цеха в материалах для ремонтных нужд рассчита-
ем по формуле:
Q = Щ (LRK + L ЕЛ + В LR),
где ЕЛк, ЕЛс, ЕЛг — сумма ремонтных единиц агрегатов, подверга-
емых в течение года соответственно капитальному, среднему и
текущему ремонтам.
При ежегодном капитальном ремонте 5% станков показательЕЛк
составит: 0,05 Е((Л С'нр) = 0,05 • 11,3 • 40 = 22,6 рем. ед.
При ежегодном среднем ремонте 15% станков показатель ЕЛс =
= 0,15 £(ЛС\1р) = 0,15- 11,3-40 = 67,8 рем. ед.
600
При ежегодном текущем ремонте 100% станков показатель Ей =
= 1 Е (ЛСД = 1 • 11,3 • 40 = 452 рем. ед.
Ьодставив соответствующие данные в формулу, получим вели-
чину потребности цеха в материалах для ремонтных нужд:
Q = 1,12- 14-(22,6 + 0,6-67,8 + 0,2-452) = 2410 кг.
Аналогично рассчитывается потребность в других материалах.
Задание 9.9
На предприятии ежемесячные межцеховые перевозки осуществ-
ляются согласно шахматной ведомости (табл. 30) Число рабочих
дней в месяце — 22. Режим работы двухсменный. Продолжитель-
ность рабочей смены — 8 часов. Транспортировка грузов из цеха
№ 1 в цех № 2 и из цеха № 2 в цех № 3 производится на автокарах
грузоподъемностью 2 т при коэффициенте использования грузо-
подъемности 0,8. Грузовой рейс автокара длится в среднем 28 мин.
Транспортировка всех остальных грузов производится на автома-
шинах грузоподъемностью 5 т при коэффициенте использования
0,9. Грузовой рейс автомашины длится в среднем 23 мин.
Определите необходимое число автомашин и автокаров, число
рейсов в сутки и массу груза, перевозимого за одни сутки тем и
другим транспортом, производительность транспортных средств.
Таблица 30
Шахматная ведомость грузопотоков по предприятию
за месяц, тонн
Место отправ- ленмя Место назначения
Склад Ns 1 Склад Ns 2 Цех Ns 1 Цех Ns 2 Цех Ns 3 Отвал (отхо- ды) Итого
Склад № 1 — — 5100 6000 1300 — 12 400
Склад № 2 — — — — — — —
Цех № 1 — — — 4000 — 1000 5000
Цех № 2 — — — — 9000 500 9500
Цех № 3 — 10 000 — — — 300 10 300
Отвал (отходы) — — — — — — —- I
Итого — 10 000 5100 10 000 10 300 1800 37 200
601
Решение
I. Размер груза, перевозимого на автокарах, за месяц составит:
4000 + 9000 = 13 000 т.
2. Эффективный фонд времени работы одного транспортного
средства равен: F = 22 • 8 = 176 часов.
3. Необходимое число автокаров определим по формуле:
К = Q / (q К F К 60 7),
где QM — месячный грузооборот на данном маршруте, т;
q — грузоподъемность единицы транспортных средств, т;
Кж — коэффициент использования грузоподъемности транс-
портного средства;
F3 — эффективный фонд времени работы единицы транспорт-
ного средства для односменного режима, ч;
Кси — число рабочих смен в сутки;
7 — время, затрачиваемое транспортным средством на один
рейс.
Подставив численные значения, получим:
= [ 13 000/ (2 • 0,8 • 176 • 2 • 60)] -28 = 10,77.
Принимаем К =11.
4. Число рейсов, совершаемых одним автокаром за сутки, рас-
считам по формуле:
где Кк — коэффициент использования фонда времени работы транс-
портного средства. Тогда
Р = 8-2 - 1 -60/28 = 34 рейса.
5. Массу груза, перевозимого за сутки автокарами, определим
по формуле:
где Ди — число рабочих дней в месяце; Кн — коэффициент нерав-
номерности перевозок. Подставив численные значения, получим:
Qcyi = 13 000/(22- 1) = 591 т.
602
6. Производительность автокара рассчитаем по формуле:
П = (?суг : Р: Кыр = 591 : 34 : 11 = 1,6 т/рейс.
7. Размер груза, перевозимого на машинах за месяц, составит.
37 200 - 13 000 = 24 200 т.
8. Необходимое число машин определим аналогично п. 3 расчета:
Кюш = 24 200/5-0,9- 176-2-60-23 = 6.
9. Число рейсов, совершаемых одной машиной за сутки, соста-
вит: Р = 8 • 2 • I • 60 / 23 = 42 рейса.
10. Масса груза, перевозимого за сутки машинами: Q. = 24 200/
/ 22 -1 = 1100 т.
11. Производительность машины составит: П = 1100 : 42 : 6 =
= 4,4 т/рейс.
Задание 9.10
Доставка деталей из цехов предприятия в сборочный цех осуще-
ствляется электрокаром номинальной грузоподъемностью I т. Су-
точный грузооборот —12 т. Кольцевой маршрут с возрастающим
грузопотоком составляет 1000 м. Скорость движения электрокара —
40 м/мин. Погрузка в каждом из цехов в среднем составляет 5 мин,
а разгрузка в сборочном цехе — 15 мин. Число погрузочных пунктов
Kip = 3. Режим работы цехов — двухсменный. Коэффициент исполь-
зования грузоподъемности — 0,9, коэффициент использования вре-
мени работы электрокара — 0,9. Определите необходимое количе-
ство транспортных средств, коэффициент их загрузки и число рей-
сов за сутки.
Решение
1. Необходимое число электрокаров определим по формуле:
К = Q /{q К F -60) -(L'/V + К t + t),
где L' — длина всего кольцевого маршрута, м;
/ и t — соответственно время на одну погрузочную и разгру-
зочную операцию за каждый рейс, мин.
К: = 12 / (1 - 0,9 - 8 • 0,9 • 2 - 60) • (1000/40 + 3-5 + 15) =
— 0,85 (или 1 электрокар).
2. Коэффициент загрузки электрокара рассчитаем по формуле:
К = К : К = 0,85 : I = 0,85.
нг гс гс ’ ’
603
3. Число рейсов за сутки определим по формуле:
р = ('™ / К = ('«. Ю/ а 7КР + К + Q =
— (8 • 2 • 0,9 • 60) / (IО0Ъ/4О + 3 • 5 + 15)= 15,7 (или 16 рейсов).
Задание 9.11
Суточный выпуск деталей на механическом участке составляет
80 шт. Каждая деталь транспортируется электромостовым краном
на расстояние 75 м. Скорость крана — 40 м/мин. На каждую деталь
массой 35 кг при ее погрузке и разгрузке производится по четыре
операции, каждая длительностью по 3 мин. Режим работы участка
двухсменный. Продолжительность рабочей смены — 8 часов. Плано-
вый ремонт крана составляет 15% времени. Определите время, зат-
рачиваемое на один рейс крана, число электрокранов и их часовую
производител ьность.
Решение
1. Время одного рейса рассчитаем по формуле:
Т = 2L/K + 1 = 2 • 75 / 40 + 4 • 3 = 15,75 мин.
р ср зр
2. Необходимое число электрокранов определим по формуле:
К = (Т N)/(t К К),
где N — число транспортируемых изделий в течение суток, шт.
Подставив в эту формулу числовые значения, получим:
= (15,75 • 80)/(8 • 60 • 2 • 0,85) = 1,54 (или 2 электрокрана).
3. Часовую производительность крана определим исходя из того,
что число рейсов равно количеству транспортируемых деталей в час:
П= Р= 60/15,75 = 4 шт/ч.
Задание 9.12
Подача деталей на сборку осуществляется конвейером. Суточ-
ный грузопоток составляет 38 т при массе одной детали (в сред-
нем) 2 кг. Шаг конвейера — 0,85 м. Скорость движения конвейера —
0,3 м/с. Режим работы цеха двухсменный. Продолжительность рабо-
чей смены — 8 часов. Потери рабочего времени на ремонт состав-
604
ляют 5%. Определите необходимое число конвейеров и их пропуск
ную способность.
Решение
1. Необходимое число конвейеров определим по формуле:
= (Ос О = (0шт И/см Ксм К),
где Qc — транспортируемый суточный груз, кг; /о — шаг конвейе-
ра, м; 0шг — масса одного изделия, кг; V— скорость движения
конвейера, м/с.
Подставив числовые значения, получим:
Кш = (38 000 • 0,85) : (2 • 0,3 • 8 • 60 • 60 • 2 • 0,95) =
= 0,98 (или 1 конвейер).
2. Пропускную способность конвейера рассчитаем по формуле:
4 = 3600 (2штр и//„,
где 3600 — переводой коэффициент; р — величина транспортной
партии, шт. Тогда
qt = 3600 • 2 • 1 0,3/0,85 = 2540 кг/ч или 2,5 т/ч.
Задание 9.13
Месячная программа сборочного цеха — 8000 изделий. На каж-
дое изделие идет по одной детали, выпускаемой каждой поточной
линией механического цеха. Продукция всех трех линий поступает
на промежуточный автоматизированный склад перед сборкой. Раз-
мер страхового запаса на складе равен односменной потребности
сборки. Максимальный запас на 50% больше страхового. Детали
первой линии хранят в ящиках по Ю шт. Размер ящика: 0,8 х 0,5 м,
ящики можно поставить под стеллажи. Детали второй линии хра-
нятся на тележках в специальных гнездах по Ю шт. на каждой те-
лежке. Площадь, занимаемая одной тележкой составляет 1,2 м2. Де-
тали третьей линии хранятся на стеллажах в ячейках. Число ячеек в
одном стеллаже равно 16. Площадь одного стеллажа 2 м2. Вспомога-
тельная площадь составляет 30% основной. В месяце 25 рабочих дней.
Цех работает в две смены по 8 ч. Определите общую площадь склада.
605
Решение
1. Определим односменную потребность сборочного цеха в дета-
лях по формуле:
= ем / (Др • = 8000/25 2 = 160 шт.
2. Максимальный запас каждой детали на складе определим по
формуле:
Zm,x = 1,5 Z = 1,5 • 160 = 240 шт.
tn<ix с i p
3. Определим число ящиков и полезную площадь, занимаемую дета-
лями первой линии: A"1U1 = 240: 10 = 24 ящика; 51|О|| = 24 0,8 • 0,5 = 9,6 м2.
4. Определим число тележек и полезную площадь, занимаемую
деталями второй линии: = 240 : 10 = 24 шт.; ^км = 24 • 1,2 = 28,8 м2.
5. Определим число стеллажей и полезную площадь, занимае-
мую деталями третьей линии: Кг = 240 : 16 = 15 шт.; 51м = 15 • 2 - 30 м2.
6. Учитывая, что ящики с деталями первой линии не занимают
дополнительную площадь, а располагаются под стеллажами опре-
делим общую площадь склада по формуле:
= 1,3 -(28,8 + 30) = 76,4 м2.
Задание 9.14
Составьте график-регламент комплексного обслуживания рабо-
чих мест участка станков с ЧПУ. Численность операторов участка — 8
чел. в смену. Рабочая смена длится с 8,w до 16м. Подготовительное и
заключительное время — 15 мин. Обед с 1130 до 12,ю. Регламентиро-
ванные перерывы: два — по 15 мин и один — 10 мин на отдых и
личные надобности. Численность обслуживающих рабочих: налад-
чики — 1; электромонтеры — 1; контролеры — 2; транспортные
рабочие — 1; кладовщики — 2; слесари — 1; уборщики — 1.
Рекомендации к составлению графика-регламента
1. Регламент работы наладчика и электромонтера: наладка, регу-
лировка станков и смена резцов, осмотр электрооборудования и
проверка станков происходят во время обеда и отдыха операторов.
Рабочая смена длится с 73,|до 16,ю. Подготовительно-заключитель-
ное время — 8 мин. Остальное время рабочие заняты подготови-
тельной работой. Обеденный перерыв — 30 мин, регламентирован-
ные перерывы: два — по 5 мин.
2. Рабочая смена транспортного рабочего длится с 8,,0до 16м. С 815
до II45 он увозит готовую продукцию и отходы производства пре-
дыдущей смены. Обеденный перерыв — с 1145 до 1215. С 1215 до 16м
606
получает и раздает обтирочный материал и привозит заготовки на
смену. В течение смены четыре раза по 15 мин занят на других уча-
стках. Регламентированные перерывы: три — по 5 мин.
3. Работа контролеров предполагается с 8"" до 16’". Обед с I Iй до
12"’. Регламентированные перерывы: три — по 5 мин.
4. График работы кладовщиков — с 73"до 16"". Обеденный пере-
рыв совпадает с обеденным перерывом ремонтных рабочих. Завоз
инструмента со склада и подготовительные работы осуществляют-
ся с 845 до 94’ и с 15"" до 1555.
5. На основе исходных данных и рекомендаций составим график-
регламент комплексного обслуживания рабочих мест участка стан-
ков с ЧПУ (рис. 27). Завершите составление графика-регламента.
Обеденные и регламентиро-
Г'\у<-1 ванные перерывы
I Обслуживающий рабочий занят
J на других участках цеха
Рис. 27. График-регламент комплексного обслуживания
рабочих мест участка станков с ЧПУ
607
Тема 10. Основы организации управления
качеством продукции и сертификации
Задание 10.1
В 1997 г. акционерное общество “АвтоВАЗ” разработало новую
организационную систему в соответствии с требованиями рыноч-
ной экономики. Она относится в большей мере к классу смешан-
ных моделей и интересна своим структурным построением, дос-
таточной лаконичностью и компактностью документации. “АвтоВАЗ” —
это крупное предприятие, специализированное на массовом про-
изводстве малолитражных автомобилей (6]. Организационная струк-
тура предприятия представлена на рис. 28.
Рис. 28. Организационная структура ОАО “АвтоВАЗ”
и основные функции подразделений [6]
608
Организационная структура департамента по качеству ОАО "Ав-
тоВАЗ” представлена на рис. 29.
Рис. 29. Организационная структура департамента
по качеству ОАО** АвтоВАЗ” [6]
Проанализируйте организационную структуру ОАО “АвтоВАЗ”
с позиции обеспечения качества выпускаемой продукции и разра-
ботайте предложения по ее совершенствованию.
Решение
В ОАО “АвтоВАЗ” были созданы дирекции по качеству и ин-
формационным системам, департаменты развития, производствен-
ной деятельности, экономики и финансов, маркетинга и торгов-
ли, работы с персоналом. В департаменте по качеству создано 12
отделов, из которых четыре отдела занимаются общими вопросами
(организацией управления качеством, технологическими вопросами,
метрологией, анализом эффективности), два отдела — анализом и
контролем на “входе” предприятия, один отдел работает с потреби-
телями (на “выходе”) и пять отделов занимаются проблемами обес-
печения качества процесса в системе. В “Руководстве по качеству
ОАО “АвтоВАЗ” регламентируются требования к управлению (про-
ектированием, документацией, закупками, продукцией, процес-
609
сами, оборудованием, регистрацией данных о качестве), а также к
обучению кадров, гарантийному и техническому обслуживанию ав-
томобилей, статистическим методам контроля качества и др. Все
эти вопросы регламентируются 80 стандартами предприятия. В 1997 г.
на основе существовавшей 20 лет тому назад “КСУКП АвтоВАЗ”
были доработаны стандарты предприятия, включены новые стан-
дарты по маркетингу и частным вопросам управления качеством
продукции.
Между тем система обеспечения качества ОАО “АвтоВАЗ” не
отвечает требованиям системности и комплексности. Как известно,
важнейшим инструментом обеспечения качества является стандар-
тизация, разработка и внедрение документов по стандартизации
(в данном случае стандартов предприятия). Их на заводе 80, но они
в основном охватывают функцию контроля. Остальные функции
менеджмента (стратегический маркетинг, планирование, систем-
ный или функционально-стоимостный анализ, экономическое обо-
снование, моделирование, прогнозирование, сертификация, так-
тический маркетинг) совершенно не охвачены стандартами пред-
приятия. Не регламентированы правила применения научных подходов
к менеджменту, их принципов и т. д. Система обеспечения качества
ОАО “АвтоВАЗ” не имеет системной структуры, не увязана с кон-
курентоспособностью товаров и предприятия, его миссией и т. п.
На основе анализа можно сделать вывод, что система обеспечения
качества ОАО “АвтоВАЗ” находится в стадии становления. Данная
система не может обеспечить конкурентоспособность предприятия.
Задание 10.2
Известно, что оптимальная погрешность измерений определя-
ется двумя показателями: 1) качеством и количеством средств из-
мерения; 2) потерями от брака вследствие низкого качества изме-
рений. В денежной форме первый показатель выражается затратами
на измерение. Графически зависимость между этими показателями
имеет следующий вид (рис. 30).
На основе данных, представленных в табл. 31, определите опти-
мальную погрешность измерений (ДДО!1Т).
610
Рис. 30. Зависимость между потерями от брака
и затратами на измерения
Таблица 31
Исходные данные для определения
оптимальной погрешности измерений
Номер измерения Погрешность измерения (ДД), мм Затраты на измерения (3J, тыс. ден. ед. Потери от брака (АС), тыс. ден. ед.
1 0,01 50 01
2 0,02 40 04
3 0,03 30 08
4 0,04 25 12
5 0,05 20 18
6 0,06 15 23
7 0,07 12 30
8 0,08 10 40
9 0,09 08 52
10 0,10 05 65
Задание 10.3
I. На основе данных, представленных в табл. 32, постройте кон-
трольные карты и гистограммы качества технологических процес-
сов обработки детали, выпускаемой по 100 шт. в каждую смену (при
трехсменном режиме работы). Номинальный размер — 25 мм, ниж-
няя граница поля допуска — 24,6, верхняя граница — 25,4 мм.
2. Проведите анализ качества процессов по сменам. Формы кон-
трольной карты и гистограммы представлены на рис. 3I и 32.
611
Таблица 32
Исходные данные для построения
контрольных карт и гистограмм
Текущий час смены Диапазон размеров, мм Число размеров деталей в данном диапазоне, изготовленных в смены
1 II III
8 24,5-24,6 2 — 4
1; 7 24,61—24,7 4 2 7
1; 5 24,71—24,8 7 4 11
2; 4 24,81—24,9 13 15 14
2; 3; 4 24,91—25,0 28 22 18
4; 5; 6 25,01-25,1 26 25 17
2; 7 25,11—25,2 12 18 12
6; 7 25,21—25,3 6 10 9
5; 8 25,31—25,4 2 4 5
8 25,41—25 5 — — 3
Всего 100 100 100
Задание 10.4
Постройте диаграмму Парето и проведите ее анализ, если от
внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности то-
вара был получен фактический экономический эффект и увеличен
объем продаж на 20%. Исходные данные представлены в табл. 33.
Объем продаж до внедрения мероприятий — 200 млн. ден. ед.
612
Таблица 33
Исходные данные для построения диаграммы Парето
Направление мероприятий по повышению конкурентоспособности товара Фактический экономичес- кий эффект от внедрения мероприятий, млн. ден. ед.
1. Повышение надежности товара 2. Внедрение новой технологии 3. Снижение затрат на ремонт товара у потребителя 4. Снижение затрат на техническое обслуживание товара 5. Повышение качества обслуживания покупателя (качества сервиса) 18 11 6 3 2
Тема 11. Организация тактического маркетинга
и сбыта товара
Задание 11.1
Анализ динамики доли рынка
На основе данных, представленных в табл. 34, проведите анализ
динамики доли рынка товара марки А, выявите причины, повли-
явшие на изменение доли рынка.
Таблица 34
Показатели Значения показателей в динамике
I квартал II квартал III квартал
1. Количество товаров марки А (группа С), приобретенных покупателями, шт. 1100 1000 900
2. Количество товаров группы С, приоб- ретенных покупателями товаров марки А, шт. 2300 2000 2100
3. Количество товаров группы С, приоб- ретенных покупателями этой группы, шт. 4000 3800 3700
4. Число покупателей товаров марки А, чел. 100 90 90
5. Число покупателей товаров группы С, чел. 130 115 120
6. Доля рынка товара марки А в нату- ральном выражении (стр. 1 : стр. 3), % 27,5 26,3 24,3
7. Объем продаж товаров марки Д, тыс. ден. ед. 117,5 95,0 90,0
8. Объем продаж товаров группы С, тыс. ден. ед. 445,8 410,0 384,0
9. Доля рынка товара марки А в стоимо- стном выражении (стр. 7 : стр. 8), % 26,4 23,1 23,4
613
Решение
1. Анализ доли рынка начинается с определения объема продаж
по товару в натуральном и стоимостном выражении (см. табл. 34).
Эти показатели отражают поведенческую реакцию рынка.
2. Расчет долей рынка предполагает, что фирма точно определи-
ла свой базовый рынок, т. е. множество товаров, которые являются
для нее конкурентными. После того как базовый рынок определен,
доля рынка товаров рассчитывается по формуле:
Количество проданных товаров
марки А
Доля товара марки А = --------ттг-----—т----------------
Общий объем продаж
на базовом рынке
3. Для изучения спроса анализ динамики доли рынка в натураль-
ном выражении проводят по трем показателям:
• уровню проникновения (Урн), который характеризует процент по-
купателей товаров марки А от общего числа покупателей, приобре-
тающих товары группы С, к которой принадлежит данная марка;
• уровню эксклюзивности (Уж), который отражает долю покупок
товара марки А от всех покупок товаров группы С, совершенных
покупателями марки А. Это мера приверженности к марке А при
условии, что у покупателей есть выбор среди товаров группы С;
• уровню интенсивности (У нт), когда сравнивается среднее количество
товаров, закупаемое покупателями товара марки А со средним количе-
ством, закупаемым в расчете на одного покупателя группы товаров С.
Доля рынка равна произведению этих трех показателей:
д = у -У У .
^*н мрн экс НН г
Расчет доли рынка товара марки А и уровней проникновения,
эксклюзивности и интенсивности проведем по кварталам.
Для I квартала выполним следующие вычисления:
Урн = стр. 4 : стр. 5 = 100 : 130 = 0,769 (76,9%);
Узкс = (СТР- 1 • СТР- / (стр. 2 : стр. 4) =
= (1100 : 100) / (2300 : 100) = 0,478;
Уиг = (стр. 2 : стр. 4) / ( стр. 3 : стр. 5) =
= (2300 : 100) / (4000 : 130) = 0.748;
Дп = 0,769 • 0,478 • 0,748 = 0,275 (27,5%).
614
Для II квартала расчет будет таким:
Ури = 90 : 115 = 0,782 (78,2%);
Укс = (1000 : 90) / (2000 : 90) = 0,5;
Ун, = (2000 : 90) / (3800 : 115) = 0,672;
= 0,782 • 0,50 • 0,672 = 0,263 (26,3%).
Для III квартала показатели рассчитываются следующим образом:
Урн = 90 : 120 = 0,75 (75%);
У,кс = (900 : 90) / (2100 : 90) = 0,429;
Унг = (2100 : 90) / (3700 : 120) = 0,756;
Ди = 0,750 • 0,429 • 0,756 = 0,243 (24,3%).
Анализ динамики доли рынка товара марки А в натуральном
выражении позволяет сделать следующие выводы:
1) доля рынка товара марки А в объеме товаров группы С на
конец отчетного периода снизилась на 3,2% по сравнению с нача-
лом периода;
2) на снижение доли рынка товара марки А повлияли следую-
щие причины:
• число покупателей товара марки А снизилось по сравнению с
числом покупателей товаров группы С на 2%;
• покупатели товара марки А стали приобретать его в меньших
количествах, чем другие товары группы С (уровень приверженнос-
ти снизился на 5%);
• среднее число закупок товаров группы С, осуществляемых по-
купателями товара марки А, незначительно увеличилось по сравне-
нию со средним числом закупок товаров группы С, осуществляе-
мых покупателями товаров этой группы (уровень интенсивности
увеличился на 1%).
4. Доля рынка в натуральном выражении связана с долей рынка
в стоимостном выражении через индекс относительной цены:
Д = Д I,
где 1п — индекс относительной цены;
I _ Средняя цена товара
Средняя цена по всем конкурентным товарам этой группы
615
Определим среднюю цену товара марки А, среднюю цену по
группе конкурентных товаров, индекс относительной цены по квар-
талам и долю рынка.
Для I квартала выполним следующие расчеты:
Ц л = 117 500 : 1100 = 106,8 ден. ед.;
ср
Ц = 445 800 : 4000 = 111,4 ден. ед.;
ч:р
/п= 106,8 : 111,4 = 0,959;
Дс = 27,5 • 0,959 = 26,4.
Для II квартала вычисления будут такими;
Дс|Л = 95 000 : 1000 = 95 ден. ед.
= 410 600 : 3800 = 108,1 ден. ед.;
I = 95 : 108,1 = 0,879;
Дс = 26,3-0,879 = 23,1.
Для III квартала показатели рассчитываются следующим образом:
ДсрА = 90 000 : 900 = 100 ден. ед.;
ЦсД = 384 000 : 3700 = 103,8 ден. ед.;
I = 100 : 103,8 = 0,963;
Дс = 24,3 • 0,963 = 23,4.
Измерение доли рынка может использоваться в двух целях:
а) как индикатор эффективности в конкурентной борьбе и б) как
индикатор конкурентного преимущества. В первом случае долю рынка
следует рассчитывать при возможно более мелком разбиении рынка,
во втором — предпочтительна более агрегированная база деления.
Задание 11.2
Сравнение сбытовых издержек
Изготовитель % для сбыта своей продукции может использовать
два канала: непрямой длинный и непрямой короткий. В первом слу-
чае изготовитель связан с оптовиком, во-втором — с розничной
сетью. В непрямом длинном канале большинство функций сбыта вы-
616
полняется оптовиком (вывоз, хранение продукции, контакты, ин-
формация, управление продажами). Постоянные издержки изгото-
вителя (затраты на рекламу, информацию и пр.) составляют 311Х.Г| =
= 55 000 ден. ед. Сбытовые издержки прямо пропорциональны объе-
му продаж изготовителя и покрываются оптовой скидкой 20%.
В непрямом коротком канале изготовитель сам обеспечивает функ-
ции хранения и доставки продукции. Основную часть расходов со-
ставляют постоянные издержки (аренда складов, транспорт, зара-
ботная плата сбытовиков, затраты на рекламу, управление прода-
жами), Зп)с|2 = 275 500 ден. ед. Переменные затраты составляют 0,05%
от объема продаж.
Определите: а) объем продаж, при котором затраты на сбыт в
том и другом канале равны; б) уровень рентабельности каналов,
если размер сбытовой партии п - 15 000 шт,, цена единицы про-
дукции/? = =130 ден. ед. и перспективы продаж по обоим каналам
одинаковы.
Постройте график каналов сбыта.
Решение
1. Сбытовые издержки определяются по формуле:
С = 3N + 3N ,
N пост пер ’
где CN — издержки сбыта партии товара; 3Niicp — условно-постоян-
ные расходы сбыта партии товара, 3NiKp — условно-перемен-
ные расходы сбыта партии товара.
Сбытовые издержки по длинному каналу в нашем примере вы-
ражаются уравнением:
С, = 55,0 + 0,2 Q ,
где 0 — объем продаж в стоимостном выражении.
Сбытовые издержки по короткому каналу выражаются уравне-
нием:
Сг = 275,5 + 0,05 011р.
2. Определим Qt при котором С, = Сг:
55,0 + 0,20 Q = 275,5 + 0,050 ;
0,150 = 220,5;
0 = 220,5:0,15;
«пр ’ ’ ’
0 = 1,47 млн. ден. ед.
617
3. Уровень рентабельности канала определяется по формуле:
R = (В - С)/С,
где В — выручка от реализации продукции, В = пр; С — сбытовые
издержки.
Объем продаж для партии п = 15 000 при р = 130 ден. ед. соста-
вит: (? = 15 000 • 130 = 1 950 000 = 1,95 млн ден. ед. Уровень рента-
бельности продаж по длинному каналу равен: А, = [1950 - (55 +
+ 0,2-1950)] / (55 + 0,2-1950) = 3,4.
Уровень рентабельности продаж по короткому каналу будет:
Я2 = [1950 - (275,5 + 0,05 • 1950)] / (275,5 + 0,05 • 1950) = 4,2. Реали-
зация данной партии товара эффективнее по короткому каналу,
так как /?2 > Rv
4. Построим график каналов сбыта товара (рис. 33).
Задание 11.3
На рис. 34 приведена схема каналов сбыта книг. Издательство
предоставляет оптовикам максимальную скидку 30% за приобрета-
емую партию книг размером п > 500 шт. и сроком оплаты 7 дней;
скидку 10% за приобретаемую партию л = 100 шт. и сроком оплаты
15 дней. Оптовая цена книги р = 120 руб. Наценка для розничного
торговца составляет 30% к оптовой цене. Члены клуба могут полу-
чить книги почтой, если оплатят поступивший заказ на почте. На-
ценка к оптовой цене — 40%. Для других получателей книг по почте
наценка к оптовой цене составляет 70%. Какова будет цена книги
(без учета НДС и налога с продаж) для оптовиков, розничных тор-
говцев и потребителей?
618
Издательство
Оптовик 2
Оптовик 1 _
''"п = 100,р
л = 500, р,
Л = 1, А
л = 50, р3
Клубная
карточка
Книги-почтой
Рис. 34. Схема каналов сбыта книг
Р,
7
Задание 11.4
Оценка качества сервиса товара
Исходные данные приведены в табл. 35. Определите интеграль-
ный показатель качества сервиса товара организации.
Таблица 35
Частные показатели качества сервиса товара Значи- мость показа- теля, доли ед. Абсолютные значения частных показателей качества сервиса товара Относи- тельные значения частных показате- лей орга- низации (гр- 4 : гр- 3) Взвешен- ный частный показа- тель сервиса товара (гр. 2х гр- 5)
конку- рента органи- зации
1 2 3 4 5 6
1. Качество рекламы на товар, баллов (мах = 100) 0,1 100 90 0,9 0,09
2. Гарантийный срок технического обслу- живания товара, лет 0,15 2,0 1.8 0,9 0,135
3. Качество марки- ровки и упаковки товара, баллов 0,1 95 90 0,95 0,095
4. Качество оформ- ления сопроводи- тельной документа- ции, доли ед. 0,1 0,8 0,8 1,0 0,1
5. Имидж торговой марки и торгового центра, баллов 0,2 85 80 0,94 0,188
619
Окончание табл. 35
1 2 3 4 5 6
6. Качество обслужи- 0,15 90 95 1.06 0,159
вания покупателя, баллов
7. Трудоемкость под- готовки товара к фун- кционированию, нор- мо-час (гр. 3 : гр. 4) 0,1 12 15 0,8 0,08
8. Качество после- продажного обслужи- 0,1 96 90 0,94 0,094
вания, покупателя, баллов
Итого 1.0 0,941
Решение
Интегральный показатель качества сервиса товара определим по
формуле:
К = Е а 77-» 1,0...; 1,2,
серн ] I I ’ ’ ’ ’
где i — число частных показателей качества сервиса товара; а. —
значимость /-го частного показателя, определяется экспертным
путем, доли единицы; П. — относительное значение частного
показателя качества сервиса товара.
Анализ данных табл. 35 показывает, что по сравнению с главным
конкурентом на данном рынке у организации—производителя то-
вара из 8 показателей качества сервиса только один лучше, чем у
конкурента — качество обслуживания покупателя. Один показатель
совпадает с показателем конкурента — качество сопроводительной
документации к товару. По остальным шести показателям органи-
зация отстает от конкурента, ей необходимо работать над повыше-
нием качества сервиса товара.
620
ПОНЯТИЙНЫМ АППАРАТ
Дайте понятиям точное толко-
вание, и вы освободите мир от по-
ловины заблуждений.
Р. Декарт
Адаптация — приспособление системы и ее компонентов к изменя-
ющимся условиям внешнего окружения. Адаптация может быть актив-
ной (воздействие системы на среду) и пассивной (реагирование на
изменение среды).
Анализ — разложение целого на элементы и последующее установ-
ление взаимосвязей между ними с целью повышения качества про-
гнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оператив-
ного управления реализацией управленческого решения по развитию
объекта. Задачи анализа: определение тенденций и показателей, харак-
теризующих состояние и динамику изучаемого объекта и элементов,
его составляющих; сравнение численных значений показателей со зна-
чениями другого периода, другого объекта, с нормативным уровнем;
формулирование выводов, служащих основой для принятия эффек-
тивных управленческих решений.
Анализ конкурентных преимуществ — комплексный анализ, имею-
щий целью выявление слабых и сильных сторон организации (стра-
ны), ее возможностей и угроз ее положению на рынке. На основе про-
гнозных оценок, полученных в ходе анализа, устанавливаются цели и
разрабатываются стратегии.
Анализ ресурсоемкости объекта — анализ структурных, абсолют-
ных, относительных и удельных показателей, характеризующих расход
ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта с целью выявления
факторов экономии ресурсов.
Анализ риска — разложение структуры объекта на элементы, уста-
новление взаимосвязей между ними с целью выявления источников,
факторов и причин возникновения различных рисков, сопоставление
возможных потерь и выгод.
Анализ системы менеджмента — процесс исследования организаци-
онной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособ-
621
пости, обеспечения конкурентоспособности организации в целях со-
вершенствования и повышения эффективности их воздействия на ре-
зультативность деятельности организации.
Анализ ситуации — изучение параметров управляемого объекта,
сложившихся внешних условий и конкретных ситуаций его функцио-
нирования при разработке или реализации управленческого решения
Антимонопольное законодательство — совокупность нормативных
актов, направленных на поддержание конкурентной среды и противо-
действующих монополизму и недобросовестной конкуренции в раз-
личных сферах предпринимательской деятельности.
Апробация — проверка на практике, в реальных условиях теорети-
чески построенных методов, расчетов, схем, моделей различных про-
цессов.
Балансовые методы менеджмента — методы, которые применяют
менеджеры, специалисты по отношению к экономическим объектам.
При решении почти любой задачи по любой функции управления не-
обходимо считать приход и расход, прибыль и затраты, поступление и
распределение и т. д.
Балансовый метод — метод, который позволяет менеджеру, специ-
алисту произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, со-
поставляются приход и расход, затраты и прибыль.
Безопасность — создаваемые системой условия, гарантирующие
предотвращение утечки конфиденциальной информации, нарушения
тайны и осуществления диверсий, сохранение экосистемы и здоровья
человека. В качестве объектов безопасности могут быть страна, регион,
экосистема, организация, человек и др По направлениям безопасность
может быть военной, экологической, экономической, информацион-
ной, технической и др.
Безотказность — свойство товара, характеризующее способность
сохранять работоспособность в течение некоторого периода времени.
К показателям безотказности относятся, например, вероятность бе-
зотказной работы, средняя наработка до первого отказа, наработка на
отказ, интенсивность отказов.
Бизнес — инициативная экономическая деятельность, осуществля-
емая за счет собственных или заемных средств на свой страх и риск,
под свою ответственность, ставящая главными целями получение при-
были, другого результата, развитие собственного дела.
622
Бизнес-план — документ, призванный определить курс организа-
ции, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии. Состав
бизнес-плана рекомендуется следующий: оглавление, предисловие,
описание организации, стратегия маркетинга, план обновления вы-
пускаемой продукции, план производства и реализации продукции,
план обеспечения производства, план обслуживания производства, план
развития производства, финансовый план организации, международ-
ная деятельность организации, развитие системы менеджмента, орга-
низация реализации бизнес-плана, приложения.
Будущий труд — часть совокупного труда на создание и использова-
ние (эксплуатацию) объекта, которую будет необходимо потратить в
будущем для получения от объекта полезного эффекта. Например, после
изготовления грузового автомобиля доля будущего труда в совокупном
труде за его жизненный цикл равна примерно 92—96%, т. е. затраты на
эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт автомобиля за 10
лет его использования примерно в 20 раз превышают стоимость авто-
мобиля. Такие значительные затраты на топливо, запасные части, за-
работную плату, техническое обслуживание, ремонт и другие эксплу-
атационные расходы вызваны низким качеством автомобиля. Доля бу-
дущего труда в совокупном труде в динамике изменяется от 100% на
стадии начала маркетинговых исследований до нуля — после утилиза-
ции объекта. На конкретной стадии жизненного цикла товара будущий
труд распадается на прошлый труд и живой труд.
Взаимозаменяемые товары — группа товаров, которые могут быть
сравнимы по их функциональному назначению, применению, каче-
ственным и техническим характеристикам и другим параметрам таким
образом, что покупатель действительно заменяет или готов заменить их
друг другом в процессе потребления (в том числе производственного).
Виоленты — тип компаний, характеризующихся “силовой” страте-
гией. Они занимаются крупносерийным и массовым выпуском про-
дукции для широкого круга потребителей, предъявляющих “средние”
запросы к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. За счет
этого такие компании обеспечивают себе большой запас конкурентос-
пособности.
Внешнее окружение организации — совокупность различных систем
или их компонентов, имеющих с организацией конкретные коммуни-
кационные и/или коммерческие связи, обеспечивающие ее функцио-
нирование и развитие. Внешнее окружение включает вход, выход сис-
темы, связь с внешней средой и обратную связь.
Внешние факторы — факторы, которые в меньшей степени или прак-
тически не поддаются воздействию со стороны менеджеров организа-
623
ции. так как формируются вне организации. К ним относят: наличие
капитала и рабочей силы, уровень цен и инфляции, доходы покупате-
лей, финансовую и налоговую политику государства и др.
Внешняя среда организации — компоненты макросреды, инфраструк-
туры региона и микросреды организации, оказывающие прямое или
косвенное влияние на ее устойчивость, эффективность и конкурен-
тоспособность.
Внутренние факторы — факторы, действие которых в наибольшей
степени зависит от самой организации. К ним относят: цели и страте-
гию развития организации, состояние системы менеджмента, каче-
ство работ, состояние портфеля заказов, структуру производства и уп-
равления и т. д.
Воспроизводственный подход к менеджменту — подход, ориенти-
рованный на постоянное возобновление производства товара для удов-
летворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравне-
нию с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными
затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводствен-
ного подхода к менеджменту являются: I) применение опережающей
базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка
закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и
будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного
эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цик-
ла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта;
14) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство эле-
ментов внешней среды.
Воспроизводственный цикл товара — динамика сменяемости выпус-
каемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координа-
тах времени и программы выпуска товаров каждой модели. Воспроиз-
водство товаров может осуществляться по одному из типов в зависи-
мости от количества одновременно реализуемых стратегий (повышение
качества, снижение цены, снижение себестоимости, увеличение про-
граммы, освоение нового рынка). Типы воспроизводства товаров: про-
стое воспроизводство (без инноваций), простое воспроизводство това-
ров повышенного качества, простое воспроизводство по сниженной
цене, простое воспроизводство нового товара, расширенное воспро-
изводство нового товара по новой технологии для старых и новых рын-
ков (самый сложный тип воспроизводства) и другие сочетания страте-
гий организации.
Время — длительность производственного процесса, одна из форм
диалектического единства: пространство и время.
624
Всеобщее управление качеством (TQM) — концепция, предусмат-
ривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординирован-
ное применение систем и методов управления качеством во всех сфе-
рах деятельности от исследований и разработок до послепродажного
обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и
при рациональном использовании технических возможностей.
Вспомогательный процесс — процесс, способствующий нормаль-
ному протеканию основного процесса по преобразованию предмета
труда путем непосредственного обеспечения его работающим обору-
дованием, режущим и мерительным инструментом, топливно-энерге-
тическими ресурсами и т. п.
Вход системы разработки решения — параметры, характеризующие
проблему, которую необходимо решать.
Выбор базового рынка — стратегия, которая подразумевает разбие-
ние рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потреб-
ностями и поведенческими или мотивационными характеристиками,
и фокусирование на сегментах, создающих для организации благопри-
ятные маркетинговые возможности.
Выход системы разработки решения — решение, выраженное коли-
чественно или качественно, имеющее определенную степень адекват-
ности и вероятность реализации, степень достижения запланирован-
ного результата.
Государственная научно-техническая политика — составная часть
социально-экономической политики, которая выражает отношение
государства к науке и научно-технической деятельности, определяет
цели, направления, формы деятельности органов государственной вла-
сти РФ в области науки и техники и реализации научно-технических
достижений. Государственная научно-техническая политика осуществ-
ляется исходя из следующих основных принципов: 1) признание на-
уки социально значимой отраслью; 2) гласность, экспертиза, конкур-
сность; 3) гарантия приоритетного развития фундаментальных иссле-
дований; 4) интеграция различных форм деятельности и структур;
5) поддержка конкуренции и предпринимательской деятельности в
области науки и техники; 6) концентрация ресурсов на приоритетных
направлениях; 7) стимулирование; 8) развитие науки, научно-техни-
ческой и инновационной деятельности; 9) развитие международного
сотрудничества.
Государственная научно-техническая программа — комплекс взаимо-
связанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, обеспечи-
625
вающих эффективное решение важнейших научно-технических проблем
на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Декомпозиция — метод анализа, разложение на составные части
сложных задач, процедур, систем, подсистем и т. д.
Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическо-
му принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей систе-
мы, программы, плана, в которой выделены: главная цель (“вершина
дерева”); подчиненные ей подцели первого, второго уровня и т. д. (“ветви
дерева”).
Диверсификация — расширение сфер деятельности или номенкла-
туры выпускаемой продукции с целью уменьшения степени неопреде-
ленности или риска инвестиций.
Динамизм внешней среды организации — изменчивость факторов
макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации,
влияющих на ее структуру и эффективность функционирования.
Динамический подход к менеджменту — подход, при применении
которого объект управления рассматривается в диалектическом разви-
тии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится
ретроспективный анализ за 5—10 и более прошлых лет и перспектив-
ный анализ (прогноз).
Директивный подход к менеджменту — подход, заключающийся в
регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества,
затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нор-
мативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инст-
рукции, положения).
Дисконтирование — метод приведения будущих затрат к расчетному
или текущему периоду с учетом ставки дисконта.
Долговечность — свойство товара сохранять работоспособное состо-
яние до наступления предельного состояния при установленной сис-
теме технического обслуживания и ремонта. К показателям долговеч-
ности относятся, например, нормативный срок службы (срок хранения)
товара, срок службы до первого капитального ремонта и др.
Доминирующее положение — исключительное положение хозяйству-
ющего субъекта или нескольких хозяйствующих субъектов на рынке
товара, не имеющего заменителя, либо взаимозаменяемых товаров,
дающее возможность оказывать решающее влияние на общие условия
обращения товара на соответствующем товарном рынке или затруд-
нять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам. Доминирую-
626
шим признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого
на рынке определенного товара составляет 65% и более, за исключе-
нием тех случаев, когда хозяйствующий субъект докажет, что, несмот-
ря на превышение указанной величины, его положение на рынке не
является доминирующим. Доминирующим также признается положе-
ние хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного
товара составляет менее 65%, если это установлено антимонопольным
органом исходя из стабильности доли хозяйствующего субъекта на
рынке, относительного размера доли конкурентов на рынке, возмож-
ности доступа на этот рынок новых конкурентов и др. Не может быть
признано доминирующим положение хозяйствующего субъекта, доля
которого на рынке определенного товара не превышает 35%.
Живой труд: 1) часть совокупного труда, которая выражается в форме
заработной платы (необходимого труда) всех работников, приходя-
щейся на единицу товара на данной стадии его жизненного цикла, и
прибыли (прибавочного труда). При переходе товара на следующую
стадию жизненного цикла живой труд предыдущей стадии переходит в
прошлый труд данной стадии. Например, на стадии производства зара-
ботная плата работников, занятых ОТПП или НИОКР относится уже
к прошлому труду. С повышением уровня автоматизации производства
и управления доля живого труда на данной стадии жизненного цикла
товара уменьшается; 2) непосредственно работник (работники), оказы-
вающий с помощью орудия труда воздействие на предмет труда с целью
его преобразования и удовлетворения определенных потребностей.
Жизненный цикл продукции (новшества) — период времени от за-
рождения идеи, ее практического воплощения, производства продук-
ции, ее практического использования до снятия с эксплуатации и заме-
ны новой моделью. Жизненный цикл продукции (новшества) принято
делить на следующие этапы: 1) стратегический маркетинг; 2) научно-
исследовательские и опытно-конструкторские работы; 3) организаци-
онно-технологическая подготовка нового производства; 4) производ-
ство; 5) подготовка продукции к эксплуатации; 6) эксплуатация и
ремонт; 7) утилизация продукции и замена ее повой моделью.
Заключительный этап основного процесса — процесс подготовки
преобразованного предмета труда в форму товара для отправки или
сдачи заказчику (комиссии).
Закон — отражение объективных и устойчивых связей между ком-
понентами системы, проявляющихся в природе, обществе, человечес-
ком мышлении.
Закон единства анализа и синтеза: процессы анализа (т. с. разделе-
ния, дифференциации и т. д.) дополняются синтезом, т. с. противопо-
627
ложными процессами соединения, интеграции и т. п. Сначала прово-
дится анализ, затем — синтез.
Закон информированности, упорядоченности: в организационном
целом не может быть больше порядка, чем информации.
Закон композиции: цели организации должны быть согласованы и
направлены на поддержание основной цели более общего характера.
Закон конкуренции — объективный процесс "вымывания” с рынка
некачественных товаров. Закон, в соответствии с которым в мире про-
исходит объективный процесс повышения качества продукции и сни-
жения ее удельной цены. Допустим, однородную продукцию выпуска-
ют 6 фирм. Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удель-
ной цены как отношение цены к полезному эффекту, отражающему
отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях. Пер-
воначально отстающей фирмой оказалась фирма /, у которой была самая
высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 приняла стратегию перехода
на вторую модель продукции с лучшим показателем удельной цены.
Аналогично поступили фирмы 2—4. Фирма 5 не успела перейти на но-
вую модель, старую модель потребители не стали покупать, и фирма 5
обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 7, сразу освоившая
конкурентоспособную продукцию, и т. д.
Закон масштаба — закон, согласно которому увеличение масштаба
производства продукции за счет ее-унификации или реализации дру-
гих факторов ведет к снижению себестоимости. Существует точка на-
сыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость
(трудоемкость) продукции не снижается, так как этот фактор исчер-
пал себя.
Закон наименьших: структурная устойчивость целого определяется
наименьшей его частичной устойчивостью. Например, прочность цепи
определяется (при прочих равных условиях) наименее прочным зве-
ном.
Закон онтогенеза: каждая организация проходит в своем развитии сле-
дующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание.
Закон пропорциональности: отражает необходимость соотношения
между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или
зависимость.
Закон самосохранения: любая естественная или искусственная сис-
тема стремится сохранить себя как целостное образование и, следова-
тельно, экономнее использовать свой ресурс.
628
Закон синергии: сумма свойств организованного целого не равна
арифметической сумме свойств каждого компонента, входящего в со-
став целого.
Закон экономии времени — закон экономии суммы затрат прошло-
го, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта товара за
его жизненный цикл. Этот закон отражает экономические процессы в
динамике, за весь жизненный цикл товара.
Закономерность — объективно существующая устойчивая связь между
явлениями, компонентами, факторами и их причинами. Закономерно-
сти выявляются в результате обобщения фактов в определенной обла-
сти.
Знак соответствия — зарегистрированный в установленном поряд-
ке знак, который по правилам, принятым в данной системе сертифи-
кации, подтверждает соответствие маркированной им продукции оп-
ределенным требованиям.
Идентификация продукции — процедура, посредством которой ус-
танавливается соответствие представленной на сертификацию продук-
ции требованиям, предъявляемым к данному виду (типу) продукции
(в нормативной и технической документации, информации о продук-
ции).
Имцдж организации — образ организации, складывающийся у кли-
ентов, партнеров, общественности. Его основу составляют целенап-
равленно создаваемый и поддерживаемый стиль деловых и межлично-
стных отношений персонала и официальная атрибутика.
Имидж продукта — устойчивое представление об отличительных либо
исключительных характеристиках продукта, придающих ему особое свое-
образие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.
Инвестиции — вложения средств с целью сохранения и увеличения
капитала, получения дохода. По экономической сущности и целям
инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные ин-
вестиции — это вложения средств в приобретение (аренду) земли, ос-
новные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие акти-
вы. Финансовые инвестиции — это покупка ценных бумаг различных
эмитентов.
Инвестиционный проект — совокупность документов, регламенти-
рующих технические, экономические, организационные, правовые и
другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприя-
тий по инвестированию.
629
Индексный метод — метод анализа и прогнозирования, основан-
ный на приведении значений показателей объекта в настоящем к бу-
дущему моменту при помощи индексов, характеризующих изменение
в будущем каких-либо условий по сравнению с настоящими условия-
ми.
Инновационная деятельность — работа по стратегическому марке-
тингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке произ-
водства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или
превращению в инновации) и распространению в другие сферы (диф-
фузия инноваций).
Инновационный проект — совокупность документов, определяющих
систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению ка-
кой-либо проблемы, организацию инновационных процессов в про-
странстве и времени.
Инновация — конечный результат внедрения новшества с целью
изменения объекта управления и получения экономического, соци-
ального, экологического, научно-технического или другого вида эф-
фекта.
Интеграционный подход к менеджменту — подход, нацеленный на
исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсис-
темами и элементами системы менеджмента; б) между стадиями жиз-
ненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по
вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.
Интуитивное решение — решение, основанное на собственном ощу-
щении того, кто принимает решение, что его выбор сделан правильно.
Применяется в основном в процессе оперативного управления.
Инфраструктура региона — совокупность отраслей данного регио-
на, призванных создавать условия для функционирования организа-
ции и оказывающих влияние на эффективность ее деятельности. К от-
раслям инфраструктуры региона относятся: рыночная инфраструктура
(финансовые учреждения, единая компьютерная информационная сис-
тема, биржи, брокерские структуры и др.), мониторинг окружающей
среды, промышленность, строительство, здравоохранение, наука и об-
разование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,
жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание населения, при-
городное сельское хозяйство и др.
Качество — совокупность свойств и характеристик товара или дру-
гого объекта, которые придают ему способность удовлетворять обус-
ловленные или предполагаемые потребности.
630
Качество документа — степень соответствия параметров данного
документа требованиям, предъявляемым к оформлению, содержанию,
возможности его использования по назначению, сопоставимости ис-
ходной информации, применению современных методов и подходов,
обоснованности управленческого решения.
Качество изготовления продукции (выполнения работы) — степень
соответствия изготовленной продукции (выполненной работы) требо-
ваниям технологической документации, договору.
Качество информации для разработки управленческого решения — сте-
пень соответствия сведений о внутреннем и внешнем состоянии управ-
ляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей системой,
которая осуществляет оценку ситуации и разработку управленческих ре-
шений. Требования, предъявляемые к информации: достоверность, обо-
снованность, конкретность, системность, своевременность, сопоста-
вимость.
Качество инфраструктуры региона — совокупность параметров (по-
казателей) отраслей инфраструктуры региона, удовлетворяющих фи-
зиологические, социальные и духовные потребности человека, а так-
же производственные потребности фирм, организаций, учреждений,
находящихся на территории региона. Параметры отраслей должны от-
вечать международным, федеральным (государственным) и региональ-
ным стандартам, нормативам и требованиям по экологичности, безо-
пасности, адаптивности и рациональному использованию ресурсов.
Качество плана — совокупность параметров плана, отвечающих
принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих
минимальное отклонение запланированных значений параметров от
фактических, полученных в результате реализации плана.
Качество проектно-конструкторской документации — степень соот-
ветствия в документации показателей качества и экономичности това-
ра требованиям конкретного рынка. Качество проектно-конструкторс-
кой документации определяется применением современных методов
при ее разработке, соответствием параметров товара требованиям по-
требителей.
Качество управленческого решения — совокупность параметров ре-
шения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обес-
печивающих его реализацию.
Классификация управленческих решений — разделение решений на
группы по следующим признакам: I) стадия жизненного цикла товара
(стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др), 2) подсистема
631
системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.): 3) сфера дей-
ствия (технические, экономические решения и др.); 4) цель (коммер-
ческие и некоммерческие решения); 5) ранг управления (верхний,
средний и низший); 6) масштабность (комплексные и частные реше-
ния); 7) организация выработки (коллективные и личные решения);
8) продолжительность действия (стратегические, тактические и опера-
тивные решения); 9) объект воздействия (внешние и внутренние ре-
шения); 10) методы формализации (текстовые, графические и мате-
матические решения); 11) формы отражения (план, программа, при-
каз, распоряжение, указание, просьба); 12) сложность (стандартные и
нестандартные решения); 13) способ передачи (вербальные, письмен-
ные и электронные решения).
Комбинирование производства — одна из форм организации произ-
водства, основанная на соединении различных отраслей производства в
одной крупной организации с целью упрощения межпроизводственных
связей по технологической цепочке. Формы комбинирования: а) на ос-
нове последовательной переработки сырья; б) на основе использования
отходов производства; в) на основе комплексной переработки сырья.
Коммутанты — тип компаний, ориентированных на удовлетворе-
ние потребностей местных рынков (соединяющая стратегия). Они при-
спосабливаются к удовлетворению небольших по объему нужд конк-
ретного клиента. Индивидуализация услуг позволяет им удерживать свои
позиции в конкурентной борьбе.
Комплексный подход к менеджменту — подход, учитывающий тех-
нические, экологические, экономические, организационные, соци-
альные, психологические и другие аспекты менеджмента в их взаимо-
связи.
Конкурентная борьба — способы поведения конкурирующих орга-
низаций на рынке с целью реализации ими конкурентных преиму-
ществ.
Конкурентное преимущество — превосходство объекта управления
или высокая компетентность субъекта в какой-либо области деятель-
ности по сравнению с конкурентами. Фактор конкурентного преимуще-
ства — конкретный компонент внешней или внутренней среды объекта
(субъекта), по которому он превосходит конкурента. Факторы могут
быть тактическими и стратегическими, техническими, экономически-
ми, организационными, социальными, психологическими и др.
Конкурентный рынок — товарный рынок, на котором представлено
множество продавцов и покупателей и есть возможность свободного
назначения цены.
632
Конкурентоспособность — свойство объекта, характеризующееся
степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с
аналогичными объектами, представленными изданном рынке. Конку-
рентоспособность определяет способность объекта выдерживать кон-
куренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.
На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом —
нет. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно та-
ких объектов, как нормативные акты, научно-методические докумен-
ты, проектно-конструкторская документация, технология, производство,
выпускаемая продукция (оказываемая услуга), недвижимость, работник,
информация, организация, регион, отрасль, любая сфера макросреды,
страна в целом.
Конкурентоспособность информационной системы — способность
информационной системы конкурировать с другими аналогичными
системами в способах хранения, обработки, преобразования, переда-
чи и обновления информации, обладать системностью, комплекснос-
тью, надежностью, адаптивностью, доступностью.
Конкурентоспособность менеджера — преимущество менеджера по
отношению к другому менеджеру, характеризующееся умением разра-
ботать систему обеспечения конкурентоспособности данного объекта,
управлять коллективом по достижению целей системы. Требования,
предъявляемые к менеджеру: знание и применение современных ме-
тодов исследований и разработок, методов формирования коллектива,
организации и мотивации труда, укрепление здоровья и повышение
уровня культуры.
Конкурентоспособность производства — способность производства
как сложной открытой организационно-экономической системы вы-
пускать конкурентоспособную продукцию, иметь коммерческий успех
в условиях конкуренции, необходимый для дальнейшего развития и
функционирования. Требования к производству: использование про-
грессивных технологий, современных методов менеджмента; своевре-
менное обновление основных фондов; обеспечение гибкости произ-
водства, пропорциональности, параллельности, непрерывности, пря-
моточности, ритмичности процессов.
Конкурентоспособность страны — способность страны конкуриро-
вать с другими странами, уровень ее комплексного развития. Опреде-
ляется качеством жизни населения, ее средней продолжительностью,
качеством выпускаемых товаров и предоставляемых услуг, эффектив-
ностью использования ресурсов, степенью интегрированности страны
в мировое сообщество, зрелостью политической и экономической си-
стем и другими факторами макросреды.
633
Конкурентоспособность технологии - способность данной техноло-
гии конкурировать с другими аналогичными технологиями, не иметь
аналогов, обладать возможностью изготовить по данной технологии
качественную и экономичную продукцию в соответствии с конструк-
торско-технологической документацией, не снизив качества входа си-
стемы. Требования к технологии: мобильность, оптимальность уровня
автоматизации процессов, минимальные потери ресурсов.
Конкурентоспособность фирмы (организации) — способность фир-
мы выпускать конкурентоспособную продукцию, ее преимущество по
отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее
пределами. Конкурентоспособность фирмы может быть оценена только
в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм,
выпускающих аналогичные товары (услуги). Оценка степени конкурен-
тоспособности фирмы заключается в первую очередь в выборе базовых
объектов для сравнения, в выборе фирмы-лидера, которая должна
обладать следующими параметрами: 1) соизмеримостью характерис-
тик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлет-
воряемых с ее помощью; 2) соизмеримостью сегментов рынка, для
которых предназначена выпускаемая продукция; 3) соизмеримостью
фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
Конкурентоспособность ценной бумаги — способность ценной бума-
ги обеспечить коммерческий успех (дивиденды, проценты, ликвид-
ность) ее владельцу в условиях конкуренции.
Конкуренция — состязательность хозяйствующих субъектов, когда
их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность
каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обра-
щения товаров на соответствующем товарном рынке. Конкуренция —
соперничество, борьба юридических или физических лиц за покупате-
ля, за выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции
как объективного процесса “вымывания” с рынка некачественных то-
варов.
Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения
программ, планов, письменных или устных заданий, документов, ре-
ализующих управленческие решения.
Концентрация производства — сосредоточение производства одного
или нескольких аналогичных видов продукции или услуг в крупных
организациях, в пределах небольшого региона.
Концепция — комплекс основополагающих идей, принципов, пра-
вил, раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или си-
стемы и позволяющих определить систему показателей, факторов и
634
условий, способствующих решению проблемы, формированию стра-
тегии организации, установлению правил личного поведения.
Концепция маркетинга — концепция ориентации любой деятельно-
сти в условиях рыночных отношений на потребителя. Субъект управле-
ния должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы,
который одновременно является входом другой системы — потребителя.
Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать и
принимать меры по обеспечению высокого качества входа и только
потом повышать качество процесса в самой системе.
Концепция национальной безопасности РФ — политический доку-
мент, отражающий совокупность официально принятых взглядов на
цели и государственную стратегию в области обеспечения безопаснос-
ти личности, общества и государства от внешних и внутренних угроз
политического, экономического, социального, военного, техногенного,
экологического, информационного и иного характера с учетом имею-
щихся ресурсов и возможностей.
Кооперирование — установление и использование долговременных
производственных и управленческих связей между предприятиями,
организациями и другими структурами, каждая из которых специали-
зируется на производстве отдельных составных частей целого или на
выполнении отдельного вида работ (услуг). Кооперирование может быть
региональным, отраслевым, международным.
Координация — центральная функция менеджмента по установле-
нию связей, организации взаимодействия и согласованности работы
компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения
планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполня-
емых, как правило, менеджерами. Координация может осуществлять-
ся по выполнению любых работ, между любыми компонентами систе-
мы или внешней среды.
Критерии привлекательности рынка: а) доступность рынка; б) темп
роста рынка; в) длительность жизни товаров на рынке; г) потенциал
валовой прибыли организации; д) острота конкуренции на рынке; е) воз-
можности конкуренции; ж) концентрация потребителей на рынке и др.
Ликвидность: 1) способность превращения активов организации,
ценностей в наличную валюту, другие ценности, мобильность акти-
вов; 2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение
долговых обязательств, его платежеспособность; 3) способность рын-
ка конвертировать ценные бумаги.
635
Лицензия: Г) специальное разрешение, выдаваемое государствен-
ными органами юридическому или физическому лицу на осуществле-
ние определенного вида деятельности; 2) патентная лицензия — разре-
шение на использование изобретений в течение определенного времени
Логическое моделирование — выявление горизонтальных и верти-
кальных причинно-следственных связей между главными факторами,
характеризующими управленческие, экономические, социальные или
другие процессы, с целью воспроизведения процессов при анализе,
прогнозировании и оценке параметров объектов.
Макросреда — совокупность различных систем или их компонен-
тов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих прямое
или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурен-
тоспособность организации. К этим сферам относятся: международная,
политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая,
экологическая, природно-климатическая, научно-техническая, куль-
турная сферы. В свою очередь каждая сфера характеризуется множе-
ством факторов (показателей).
Маркетинг — концепция ориентации на потребителей любой дея-
тельности на любой стадии жизненного цикла управляемых объектов
на основе прогнозирования их потребностей и организации продви-
жения товаров на рынок.
Маркетинговый подход к менеджменту — подход, предусматриваю-
щий ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при реше-
нии любых задач в условиях рыночных отношений. Приоритеты выбо-
ра критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответ-
ствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей
за счет повышения качества; 3) экономия ресурсов в производстве за
счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса,
применения системы менеджмента.
Международная деятельность организации — деятельность, связан-
ная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг,
осуществлением совместных с другими странами проектов, с интегра-
ционными процессами в различных сферах.
Межцеховой производственный процесс — процесс, протекающий
между подразделениями организации.
Менеджер — предприимчивый руководитель, который изыскивает
возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения
и вводя усовершенствования в организации. Менеджеры — люди, кото-
636
рыс зарабатывают на жизнь благодаря своему профессионализму в на-
пряженном, постоянно меняющемся окружении.
Менеджмент — междисциплинарная наука, основанная на иссле-
довании влияния технических, экономических, организационных,
экологических, психологических, социальных и других аспектов на
эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность при-
нимаемых управленческих решений. Менеджмент — вид профессиональ-
ной деятельности по организации процессов достижения системы це-
лей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подхо-
дов, концепции маркетинга и учетом человеческого фактора.
Метод Дельфи — метод комплексного анализа альтернативных уп-
равленческих решений, основанный на их генерации в процессе "моз-
говой атаки”, проводимой группой высококвалифицированных спе-
циалистов с применением экспертных методов, отбора наиболее ра-
ционального решения для данной ситуации.
Метод менеджмента — совокупность правил, операций, процедур и
других средств воздействия управляющей подсистемы на управляемую в
соответствии с алгоритмом решения задачи (цели, проблемы, функции).
Метод цепных подстановок — метод, который используется для
исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий сово-
купный показатель или функцию путем последовательной подстанов-
ки фактического значения анализируемого фактора при сохранении
остальных факторов на прежнем (плановом) уровне.
Методы управления — методы воздействия субъекта управления
(руководителя) на объект (исполнителя) по практическому осуществ-
лению стратегических и тактических целей управления. В зависимости
от степени свободы индивидуума как объекта управления методы уп-
равления подразделяются на три вида: 1) методы принуждения, когда
объект имеет ограниченную свободу действий и субъект управления
принуждает его исполнять свою волю; 2) методы побуждения, когда
объект имеет большую свободу действий и субъект управления вынуж-
ден искать обоснованные мотивы для побуждения объекта к выполне-
нию заданий, его воли; 3) методы убеждения, когда объект имеет зна-
чительную свободу действий, а субъект управления должен формиро-
вать метод воздействия на объект с использованием психотехнологий,
ставя во главу угла изучение психологического портрета личности и тен-
денции его развития.
Методы экстраполяции — методы, основанные на прогнозирова-
нии поведения или развития объектов в будущем по тенденциям (трен-
дам) его поведения в прошлом.
637
Микросреда организации — совокупность различных систем или их
компонентов, оказывающих косвенное влияние па устойчивость, эф-
фективность и конкурентоспособность организации, но не имеющих с
нею прямых договоров (контрактов). Потенциальные поставщики и
потребители относятся к микросреде организации, конкретные постав-
щики, с которыми она заключила договоры, относятся к входу систе-
мы, а конкретные потребители — к ее выходу. Остальные поставщики,
не выдержавшие конкуренции за место среди клиентов входа систе-
мы, оказывают на поставщиков организации конкурирующие воздей-
ствия и заставляют их повышать конкурентоспособность товаров и ус-
луг. К компонентам микросреды организации относятся конкуренты
поставщиков и прямые конкуренты организации, контактные аудито-
рии, маркетинговые посредники.
Миссия — философия существования, стратегическая цель, прин-
ципиальное назначение организации, которым она отличается от дру-
гих организаций и в рамках которого определяет характер своих дей-
ствий. Содержание миссии организации: 1) философия (базовые взгля-
ды, принципы и ценности, система мотивов); 2) описание сферы
деятельности, продукта организации; 3) цели организации (текущие и
стратегические); 4) характеристика потенциала и технологий; 5) опи-
сание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конку-
рентных преимуществ, перспектив развития, 6) характеристика рынка,
где работает организация; 7) описание внешнего образа (имиджа) орга-
низации.
Модель — условный образ объекта управления. Модели могут быть
логическими, физическими, экономико-математическими.
Модернизация — усовершенствование, улучшение объекта, приве-
дение его в соответствие с новыми требованиями рынка и нормами.
Мониторинг — непрерывное комплексное наблюдение за объекта-
ми, измерение параметров и анализ их функционирования.
Монополистическая деятельность — противоречащие антимонополь-
ному законодательству действия (бездействия) хозяйствующих субъек-
тов или федеральных органов исполнительной власти, органов испол-
нительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления,
направленные на недопущение, ограничение или устранение конку-
ренции.
Монопольно высокая цена — цена товара, устанавливаемая хозяй-
ствующим субъектом, который занимает доминирующее положение
на товарном рынке, с целью компенсации необоснованных затрат,
вызванных недоиспользованием производственных мощностей, и (или)
638
получения дополнительной прибыли в результате снижения качества
товара.
Монопольно низкая цена — цена приобретаемого товара, устанав-
ливаемая хозяйствующим субъектом, который занимает доминирую-
щее положение на товарном рынке в качестве покупателя, в целях
получения дополнительной прибыли и (или) компенсации необосно-
ванных затрат за счет продавца, или цена товара, сознательно устанав-
ливаемая хозяйствующим субъектом, который занимает доминирую-
щее положение на товарном рынке в качестве продавца, на уровне,
приносящем убытки от продажи данного товара. Результатом установ-
ления монопольно низкой цены является или может являться ограни-
чение конкуренции посредством вытеснения конкурентов с рынка.
Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения инди-
видов к деятельности для достижения целей организации и личных
целей.
Накопление (наращивание процента) — метод определения буду-
щей прибыли от первоначальных инвестиций с учетом ставки накоп-
ления.
Национальная идея повышения конкурентоспособности России —
государственная стратегия достижения конкурентоспособности специ-
алистов, товаров, услуг, организаций, отраслей страны на основе пе-
рехода экономики на инновационный путь развития.
Недобросовестная конкуренция — любые направленные на приоб-
ретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия
хозяйствующих субъектов, которые противоречат положениям действу-
ющего законодательства, обычаям делового оборота, требованиям доб-
ропорядочности, разумности и справедливости и могут причинить(или
причинили) убытки другим хозяйствующим субъектам — конкурентам
либо нанести ущерб их деловой репутации.
Неопределенность — неполнота или неточность информации об усло-
виях реализации проекта (решения). Виды неопределенности и рисков:
1) риск, связанный с нестабильностью экономического законодатель-
ства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и
использования прибыли; 2) внешнеэкономический риск (возможность
введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. и);
3) неопределенность политической ситуации; 4) неполнота или не-
точность информации о динамике технико-экономических показате-
лей, параметрах новой техники и технологии; 5) колебания рыночной
конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.; 6) неопределенность при-
родно-климатических условий; 7) производственно-технологический
639
риск; 8) неопределенность целен, интересов и поведения участников,
9) неполнота или неточность информации о финансовом положении
и деловой репутации участников.
Новшество — оформленный результат фундаментальных, приклад-
ных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-
либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новше-
ства могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; то-
варных знаков; рационализаторских предложений; документации на
новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленчес-
кий или производственный процесс; организационной, производствен-
ной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или
принципов; документов (стандартов, рекомендаций, методик, инст-
рукций и т. п.); результатов маркетинговых исследований и т. д.
Нормативный подход к менеджменту — подход, заключающийся в
установлении нормативов управления по всем подсистемам системы
менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим эле-
ментам; целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости
товара, параметры рынка, показатели организационно-технического
уровня производства, социального развития коллектива, охраны ок-
ружающей среды); обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспечен-
ности работников и подразделений всем необходимым для нормаль-
ной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, норма-
тивы эффективности использования различных видов ресурсов в целом
по фирме) и другим подсистемам. Эти нормативы должны отвечать
требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перс-
пективности (по времени и масштабу применения).
Нормирование труда — процесс по определению минимально допу-
стимого объема продукции (работ, услуг), производимого в единицу
времени (час, смену, месяц) или максимально допустимого времени
для выполнения конкретной операции в любой области деятельности.
Ноу-хау — технические, управленческие или другие знания и прак-
тический опыт технического, коммерческого, финансового и иного
характера, представляющие коммерческую тайну и не оформляемые
патентом.
Обратная связь — связь, представляющая собой различную инфор-
мацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение,
или клицу, от которого поступила информация по решению проблемы.
Обслуживающий процесс — процесс, конкретно не связанный с
данным предметом труда, обеспечивающий нормальное протекание
640
основных и вспомогательных процессов путем выполнения транспорт-
ных услуг, услуг по логистике на “входе” и “выходе" организации и т. п.
Обшие принципы организации структур и процессов: системный под-
ход, принципы относительности, слабого звена, непрерывности, цеп-
ной связи, ориентации любой! деятельности на потребителя, стандар-
тизации, автоматизации, глобализации развития систем, повышения
качества управленческих решений.
Объект — то, что может быть индивидуально описано и рассмотре-
но. Например, деятельность или процесс, продукция, организация,
система, лицо или любая комбинация из них.
Объекты нормирования труда: нормы условий труда, нормы безо-
пасности и охраны труда, нормы затрат физической и нервной энер-
гии работников, нормы затрат рабочего времени и соотношений чис-
ленности, нормы результатов труда.
Опережающая база сравнения при планировании обновления объек-
та — направление работы организации, ставящей цель опередить кон-
курентов. Предполагает прогнозирование тенденций технического про-
гресса по важнейшим параметрам объекта на период внедрения у по-
требителей первых образцов новых товаров либо всей намечаемой к
выпуску программы. При таком подходе по важнейшим параметрам
прогнозируется точка, определяющая время выхода на рынок, и зна-
чения данных параметров. Эти значения закладываются в техническое
задание на проведение научно-исследовательских работ (НИР). Иссле-
дователи ищут пути технического и организационно-экономического
решения проблем. Конструкторы, технологи, экономисты и менедже-
ры документально оформляют способы материализации результатов
НИР. Производственники изготавливают и внедряют новый образец у
потребителей.
Оптимальное решение — наиболее эффективное из всех альтерна-
тивных вариантов решение, выбранное по какому-либо критерию оп-
тимизации для данной ситуации.
Оптимизационный подход к менеджменту — подход, заключающий-
ся в переходе от качественных оценок к количественным при помощи
математических, статистических методов, инженерных расчетов, экс-
пертных оценок, системы баллов и др.
Оптимизация — процесс перебора множества факторов, влияющих
па результат, с целью определения значений параметров объекта, при
которых достигается его наилучшее состояние. При этом обеспечивают-
ся оптимальные параметры выхода объекта как системы.
641
Организационная структура — совокупность взаимосвязанных орга-
нов управления организации (фирмы), осуществляющих стратегичес-
кое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и
развитием. Основные виды организационных структур: линейно-функ-
циональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная, бригад-
ная, проблемно-целевая и др.
Организационно-технический уровень производства (ОТУП) — ком-
понент целевой подсистемы системы менеджмента, характеризующийся
результатами научно-технического прогресса и инновационной поли-
тики на уровне организации, степенью соответствия уровня техноло-
гии и организации процессов требованиям входа системы.
Организационно-технологическая подготовка производства — комп-
лекс работ, включающий анализ технологичности конструкции изде-
лий, разработку и типизацию технологических процессов, создание
технологического оснащения, нормирование потребности в ресурсах,
организацию обеспечения производства, оперативное управление под-
готовкой производства.
Организационно-управленческая структура — совокупность верти-
кальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность,
координацию и регулирование деятельности организации по достиже-
нию ее целей. Основу организационно-управленческой структуры со-
ставляют отношения иерархической соподчиненности.
Организация: 1) субстанция системы, ее структура и содержание,
суть и форма организации как юридического лица; 2) процесс по
переработке входа системы в ее выход, функция управления по дости-
жению миссии, целей системы.
Организация производства — единство двух элементов: I) структу-
ры и содержания системы, ее формы как юридического лица, 2) про-
цесса функционирования системы в соответствии с ее миссией по пе-
реработке входа системы в ее выход с целью выпуска конкурентоспо-
собного товара.
Организация производственного процесса: 1)в пространстве—
способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих про-
цессов на территории организации по переработке ее “входа” в “вы-
ход”; 2) во времени — способ сочетания во времени основных,
вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке “входа”
организации в ее “выход”.
Организация труда на предприятии — совокупность мероприятий,
обеспечивающих необходимую пропорциональность в расстановке ра-
642
ботающих и наиболее эффективное использование рабочей силы при
данном уровне механизации работ и технологического процесса в це-
лях повышения производительности труда, создания условий для все-
стороннего использования возможностей работника.
Орудия труда — часть средств производства или основного капита-
ла, с помощью или посредством которых человек воздействует на пред-
мет труда.
Ответственность — обязательство выполнять намеченные задания и
договоры, необходимая мера моральной, материальной, администра-
тивной, уголовной или другой ответственности за их невыполнение.
Параметрические методы — методы прогнозирования элементов по-
лезного эффекта, затрат и других факторов, основанные на установле-
нии зависимостей между параметрами объекта и организационно-тех-
нического уровня производства, с одной стороны, и полезным эф-
фектом или элементами затрат — с другой.
Параметры качества управленческого решения — совокупность па-
раметров, удовлетворяющих потребителя решения. К ним относятся:
показатель энтропии; степень риска инвестиций; вероятность реализа-
ции решения по показателям качества, затрат и сроков; степень адек-
ватности теоретической модели фактическим данным.
Патент — документ, удостоверяющий право собственности лица
на какое-либо изобретение или открытие.
Патентно-правовые показатели — показатели качества, характери-
зующие степень защиты изделия авторскими свидетельствами на изоб-
ретение и патентами, беспрепятственность реализации товара на внут-
реннем и внешнем рынках. Показателем патентной защиты товара явля-
ется число и весомость новых отечественных изобретений, реализованных
в данном товаре (в том числе и созданных при его разработке). Показа-
телем патентной чистоты может служить число стран-конкурентов, в
отношении которых товар является патентно чистым (в нем отсутству-
ют чужие изобретения, патенты, на право использования которых не
оформлены соответствующие лицензии).
Патиенты — тип компаний, специализирующихся на обслужива-
нии узких сегментов рынка (нишевая стратегия) и удовлетворяющих
потребности, сформированные под действием моды, рекламы и др. До-
рогие и высококачественные товары этих компаний адресованы по-
требителям, которых нс устраивает стандартная продукция.
643
Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по анали-
зу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимиза-
ции, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору
наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими, так-
тическими и оперативными. Стратегические планы как конкретные,
обязательные к выполнению документы разрабатываются на основе
стратегий соответствующего направления.
Поведенческий подход к менеджменту — подход, целью которого
является оказание помощи работнику в осознании возможностей, твор-
ческих способностей на основе применения концепций поведенческих
наук к построению и управлению организацией. Основной целью это-
го подхода является повышение эффективности организации за счет
повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Подготовительный этап основного процесса — процесс подготовки
в пространстве и времени живого труда и орудий труда для преобразо-
вания предмета труда в полезный продукт.
Позиционирование товара — процесс определения места нового то-
вара в ряду существующих товаров на основе сегментации рынка, ус-
тановление области его применения наряду с другими аналогичными
товарами.
Показатель — величина, измеритель, позволяющий судить о со-
стоянии объекта. Показатели могут быть: единичными и групповыми;
аналитическими, прогнозными, плановыми, отчетными, статистичес-
кими; техническими, экономическими, социальными, организацион-
ными; абсолютными, относительными (например, норматив расхода
топлива на 100 км пробега автомобиля), структурными (например,
затраты на НИОКР в суммарных затратах за жизненный цикл объекта),
удельными (например, удельная цена как отношение цены объекта к
полезному эффекту за его нормативный срок службы); среднеарифмети-
ческими, средневзвешенными и др.
Показатели качества сервиса товара: качество рекламы, гарантий-
ный срок технического обслуживания, качество маркировки и упаков-
ки, качество оформления сопроводительной документации, имидж тор-
говой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя,
трудоемкость подготовки товара к эксплуатации, качество послепро-
дажного обслуживания покупателя и др.
Показатели надежности товара — показатели качества товара, ха-
рактеризующие его безотказность, ремонтопригодность, сохраняемость
свойств и долговечность.
644
Показатели назначения товара — показатели качества товара, ха-
рактеризующие его отдачу, использование по назначению па конкрет-
ном рынке. Например, годовая (или за нормативный срок службы)
производительность транспортного средства: размер экрана, контрас-
тность и яркость цветов, автоматичность управления, надежность те-
левизора и т. д.
Показатели стандартизации и унификации товара — показатели ка-
чества, характеризующие удельный вес стандартных составных частей
изделия, рациональную их повторяемость и заимствование. Например,
удельный вес стандартных составных частей (без крепежных изделий)
в товаре, коэффициент межпроектной унификации компонентов то-
вара, коэффициент повторяемости составных частей и др.
Показатели технологичности товара — показатели качества, кото-
рые характеризуют, насколько адекватно конструкция учитывает тре-
бования технологии и организации освоения, производства, транс-
портировки, технического обслуживания и ремонта товара. Например,
коэффициент блочности конструкции (характеризует удельный вес
легкоотделимых блоков и агрегатов, выполняющих самостоятельную
функцию), коэффициент межпроектного заимствования компонентов
объекта, коэффициент унификации (заимствования) технологических
процессов изготовления данного товара, удельный вес деталей товара
с механической обработкой, коэффициент прогрессивности техноло-
гических процессов и др.
Показатели экологичности товара — показатели, характеризующие
уровень вредного воздействия товара на окружающую среду и здоровье
человека. Например, содержание вредных примесей (элементы, окис-
лы, металлы и т. п.) в продуктах сгорания двигателей различных ма-
шин; выбросы вредных веществ в атмосферу, воду, почву (включая
недра земли), осуществленные химическими, нефтехимическими, гор-
нодобывающими, металлургическими, энергетическими, деревообра-
батывающими, пищевыми и другими производствами; радиоактивность
функционирования атомных электростанций и подобных атомных
объектов; уровень шума, вибрации и энергетического воздействия
транспортных средств. Большинство из перечисленных показателей рег-
ламентируется и контролируется международными органами.
Показатели эргономичности товара — показатели качества, кото-
рые используются при определении соответствия товара эргономичес-
ким требованиям, предъявляемым к размерам, форме, цвету объекта
и элементам его конструкции, к взаимному расположению элементов
и т. п. Показатели эргономичности подразделяются на гигиенические,
антропометрические, физиологические, психофизиологические, пси-
хологические.
645
Показатели эстетичности товара — показатели качества, характеризу-
ющие свойство товара оказывать влияние на чувственное восприятие че-
ловеком всего изделия в целом с точки зрения его внешнего вида (напри-
мер, форма, гармония, композиция, стиль, цвет и др.).
Полезный эффект — отдача объекта, интегральный показатель как
система используемых в конкретных условиях частных показателей ка-
чества объекта (показатели назначения, надежности, экологичности,
эргономичности и др.), удовлетворяющих конкретную потребность.
Другими словами, полезный эффект — это совокупность свойств объек-
та, используемых для выполнения конкретной работы конкретным
потребителем, а качество — это потенциальный полезный эффект для
нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объек-
та конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального по-
казателя качества объекта. Полезный эффект — это одна сторона объек-
та (товара). Другой его стороной являются совокупные затраты за жиз-
ненный цикл объекта, которые нужно понести, чтобы получить от
объекта полезный эффект.
Политика организации — генеральная линия, система стратегичес-
ких мер, проводимая руководством организации в какой-либо области
деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэконо-
мической и др.).
Полномочия — ограниченное право использовать какие-либо ре-
сурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполне-
ние определенных задач.
Потребность — нужда, принявшая специфическую форму в соот-
ветствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека. По-
требности принимают форму объектов, способных удовлетворить нуж-
ды. Человеческие потребности растут по мере развития общества. В ши-
роком смысле под потребностью следует понимать разность между
необходимым (ожидаемым или возможным) и имеющимся состояни-
ями объекта управления (индивидуума, организации, региона, стра-
ны и т. д.) для удовлетворения его нужд в определенном виде ценнос-
тей.
Правила — точные действия во исполнение какого-либо докумен-
та, то, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила огра-
ничивают свободу выбора.
Предмет труда — предмет, над которым работает человек для удов-
летворения своих потребностей либо преобразования предмета труда в
промежуточный или конечный продукт с целью удовлетворения опре-
деленных потребностей.
646
Преобразующий этап основного процесса — процесс преобразова-
ния предмета труда путем изменения его формы и/или размеров, фи-
зических и/или химических свойств, внешнего вида, вида соединения
с другими предметами труда, характеристик и/или показателей, со-
стояния и/или потенциала и т. п. Данный процесс осуществляется в
соответствии с плановым документом или замыслом по удовлетворе-
нию потребностей.
Прибыль — показатель финансовых результатов хозяйственной дея-
тельности организации, превышение доходов от продажи товаров и
услуг над затратами на производство и продажу этих товаров и услуг.
Прибыль исчисляется как разность между выручкой от реализации про-
дукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторов произ-
водства на эту деятельность в денежном выражении. Различают общую
прибыль, называемую валовой (балансовой); чистую прибыль, остающу-
юся после уплаты из валовой прибыли налогов и отчислений (сборов).
Приемы анализа управленческого решения: приемы сводки и груп-
пировки абсолютных и относительных величин, средних величин, ди-
намических рядов, сплошных и выборочных наблюдений, детализа-
ции и обобщения.
Принцип — основное, исходное положение теории, правило дея-
тельности организации в какой-либо сфере или правило поведения
личности.
Принцип единства теории и практики управления — принцип орга-
низации управления, который означает, что любое управленческое ре-
шение должно отвечать логике, принципам и методам системы менед-
жмента и решать одну из ее практических задач.
Принцип непрерывности — принцип рациональной организации про-
цессов, определяемый отношением рабочего времени к общей про-
должительности процесса.
Принцип параллельности — принцип рациональной организации
процессов, характеризующий степень совмещения операций во вре-
мени Виды сочетания операций: последовательное, параллельное и
п а ралл ел ьн о- п ос л ед овател ьн ое.
Принцип пропорциональности — принцип, выполнение которого
обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест
одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор-
мацией, материальными ресурсами, кадрами и т. д.
647
Принцип прямоточности — принцип рациональной организации
процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения пред-
мета труда, информации и т. п.
Принцип развития системы менеджмента — принцип, устанавлива-
ющий, что при проектировании структуры системы менеджмента,
определении методов управления, источников обеспечения ее функ-
ционирования должны прогнозироваться перспективы развития рын-
ка по данному объекту, организационно-технического уровня произ-
водства и социального развития коллектива.
Принцип ритмичности — принцип рациональной организации про-
цессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.
Принцип специализации и универсализации процессов управления —
принцип, позволяющий повысить программу выполняемых работ и
использовать преимущества закона эффекта масштаба. Использование
принципа универсализации требует высокой квалификации работни-
ков.
Принцип унификации элементов системы менеджмента — принцип
использования факторов экономии ресурсов и повышения качества ра-
бот за счет увеличения масштаба (программы) выполняемых работ. Для
получения эффекта масштаба необходимо обеспечить оптимальный уро-
вень межпроектной и внутривидовой унификации структур, объектов
производства, элементов производственного процесса, технологии,
информации, документов, методов менеджмента и т. д.
Принципы анализа: 1) принцип единства анализа и синтеза, пред-
полагает разделение на составные части анализируемых сложных явле-
ний, предметов с целью изучения их свойств и последующее рассмот-
рение их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости; 2) принцип
выделения ведущего звена (ранжирование факторов), предполагает
постановку цели и установление способов достижения этой цели. При
этом всегда выделяется основное (ведущее) звено; 3) принцип обес-
печения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, сро-
кам, фактору риска, методам получения информации и условиям при-
менения объектов анализа; 4) принцип оперативности и своевремен-
ности; 5) принцип количественной определенности.
Принципы оценки управленческого решения: 1) учет фактора време-
ни; 2) учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта; 3) при-
менение к расчету экономического эффекта системного, комплексно-
го и других научных подходов; 4) обеспечение многовариантности уп-
равленческих решений; 5) обеспечение сопоставимости альтернативных
вариантов по объему продаж, качеству вариантов, срокам инвестиций
648
или получения результатов, методам получения информации, услови-
ям применения объекта, факторам риска и др.
Принципы планирования: 1) ранжирование объектов по их важнос-
ти; 2) вариантность плана; 3) сбалансированность плана; 4) согласо-
ванность плана с параметрами внешней среды; 5) преемственность
стратегического и текущего планов; 6) социальная ориентация плана
(обеспечение экологичности, эргономичности и безопасности); 7) ав-
томатизация системы планирования; 8) обеспечение обратной связи
системы планирования в цикле управления; 9) экономическая обосно-
ванность плановых показателей; 10) применение к планированию науч-
ных подходов менеджмента; 11) адаптивность к ситуациям.
Принципы прогнозирования: системность, комплексность, непре-
рывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы
системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогно-
зов развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Прин-
цип непрерывности предполагает корректировку прогноза по мере
поступления новых данных об объекте прогнозирования или прогноз-
ном фоне. Принцип адекватности прогноза объективным закономер-
ностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку ус-
тойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и созда-
ния теоретического аналога реальных экономических процессов с их
полной и точной имитацией. В результате оптимизации прогнозных
значений полезного эффекта и затрат должен быть выбран наилучший
вариант из множества возможных по критерию достижения наиболь-
шего эффекта.
Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управле-
ния; 1) соблюдение принципов управления экономикой; 2) выполнение
квалификационных требований; 3) рациональное сочетание методов
управления; 4) построение системы менеджмента объекта управления;
5) приоритет стратегических вопросов перед тактическими; 6) приме-
нение к менеджменту 14 научных подходов; 7) построение психологи-
ческого портрета личности; 8) уважение личности; 9) стимулирова-
ние труда подчиненных; 10) единоначалие; 11) корпоративный дух;
12) НОТ на рабочем месте; 13) определение очередности выполнения
управленческих задач по их значимости; 14) изучение философии обес-
печения качества; 15) обеспечение нормального морально-психологи-
ческого климата в коллективе; 16) координация работ по функциям,
качеству, задачам и срокам; 17) соблюдение режима труда и отдыха;
18) управление конфликтами и стрессами.
Принципы рационализации процессов: 1) правовая регламентация
производственных и управленческих процессов; 2) совершенствова-
ние системы менеджмента организации; 3) применение к процессам
649
научных подходов; 4) обеспечение инновационного характера развития
организации; 5) ориентация процессов на качество; 6) обеспечение
адаптивности процессов; 7) подбор команды профессионалов; 8) обес-
печение сопоставимости управленческих решений; 9) рациональное
сочетание централизации и универсализации процессов; 10) рациональ-
ное сочетание методов управления персоналом; 11) ранжирование объектов
управления; 12) персонификация управления и стимулирование результа-
тов труда; 13) обеспечение восприимчивости и информативности про-
цессов управления; 14) автоматизация процессов; 15) оперативность
управления; 16) регламентация процессов; 17) пропорциональность
частичных процессов; 18) прямоточность процессов; 19) параллель-
ность протекания процессов; 20) обеспечение ритмичности процес-
сов.
Принципы рационализации структур: 1) правовая обоснованность
структуры организации; 2) формирование миссии организации; 3) ори-
ентация деятельности на достижение конкурентоспособности; 4) изу-
чение механизма действия законов организации; 5) применение сис-
темного подхода к разработке структуры; 6) применение маркетинго-
вого подхода к формированию структуры организации и ее стратегии;
7) структуризация целей организации; 8) обеспечение приоритета стра-
тегических вопросов перед тактическими; 9) обеспечение количествен-
ной оправданности структуры; 10) изучение свойств системы; 11) гло-
бализация стратегии организации; 12) обеспечение инновационного
характера структуры; 13) повышение уровня автоматизации производ-
ства и управления; 14) обеспечение адаптивности структуры; 15) ори-
ентация на проблемы; 16) сокращение количества компонентов и свя-
зей в системе; 17) применение к созданию структур комплексного,
интеграционного, нормативного, ситуационного, функционального
подходов; 18) унификация и стандартизация компонентов структур;
19) обеспечение их гибкости, оптимального уровня специализации и
кооперирования; 20) обеспечение пропорциональности и прямоточ-
ности структуры; 21) регламентация структуры; 22) стимулирование
разработки оптимальной структуры и ее развития; 23) разработка си-
стемы менеджмента организации.
Принципы системного анализа: 1) процесс принятия решений дол-
жен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных
целей; 2) необходимо рассматривать проблему как целое, как единую
систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного
решения; 3) необходимы выявление и анализ возможных альтерна-
тивных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не дол-
жны вступать в конфликт с целями всей системы; 5) восхождение от
абстрактного к конкретному; 6) единство анализа и синтеза, логичес-
кого и исторического; 7) выявление в объекте разнокачественных свя-
зей и их взаимодействия.
650
Принципы управления экономикой: 1) воспроизводство системы
жизнеобеспечения; 2) правовая регламентация управления; 3) соци-
альная ориентация развития экономики; 4) научная обоснованность
системы управления; 5) системность управления; 6) ориентация эко-
номики на инновационный путь развития; 7) сохранение собственных
сырьевых ресурсов; 8) ранжирование объектов управления по их важ-
ности; 9) единство теории и практики управления; 10) сохранение и
развитие конкурентных преимуществ объекта; 11) рационализация
уровня специализации, универсализации и централизации управле-
ния; 12) организованность управленческих процессов; 13) рациональ-
ное сочетание форм собственности; 14) обеспечение сопоставимости
альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факторам.
Принятие решения — процесс анализа, прогнозирования и оценки
ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного вари-
анта достижения поставленной цели.
Проблема — понятие, характеризующее разницу между действи-
тельным и желаемым состояниями объекта. Проблема может быть стра-
тегической и текущей; внезапной, или катастрофической, и плано-
вой; объективной и субъективной (созданной человеком); техничес-
кой, экологической, социальной, организационной, психологической,
экономической и т. д.
Проблемно-целевая организационная структура предприятия — струк-
тура, отличающаяся формированием органов управления в соответ-
ствии с деревом целей предприятия и горизонтальной координацией
связей. Отделы формируются для решения конкретной проблемы в со-
ответствии со вторым уровнем дерева целей. Горизонтальная коорди-
нация решения проблем осуществляется маркетологом по товару.
Прогнозирование — процесс разработки прогнозов Под прогнозом
понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях
объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существова-
ния. Прогноз в системе управления является предплановой разработ-
кой многовариантных моделей развития объекта управления. К основ-
ным методам прогнозирования управленческих решений относятся:
нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяции,
индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональ-
ный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выяв-
ление основных тенденций развития в данной области, выбор показа-
телей, оказывающих существенное влияние на исследуемую величину;
выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза; про-
гнозирование показателей качества объекта; прогноз параметров орга-
низационно-технического уровня производства и других элементов,
влияющих на прогнозируемые показатели.
651
Продукция — результат деятельности или процессов. Например,
товары народного потребления, услуги, оборудование, перерабатыва-
емые материалы, программное обеспечение и др.
Производительность труда — показатель эффективности использо-
вания трудовых ресурсов. Измеряется количеством продукции в нату-
ральном или денежном выражении, произведенным одним работни-
ком за определенное время (час, день, месяц, год).
Производственная структура организации — совокупность основных,
вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обес-
печивающих переработку входа системы в ее выход — готовый про-
дукт, новшество и т. п.
Производственный процесс — комплекс трудовых и естественных
процессов, направленных на изготовление товара заданного качества,
количества, ассортимента и в установленные сроки. Представляет со-
бой сочетание предмета труда, орудия труда и живого труда в про-
странстве и времени как процесса по удовлетворению определенных
потребностей.
Производственный процесс на рабочем месте — любой вид процесса
(основного, вспомогательного, обслуживающего), протекающий на
конкретном рабочем месте.
Производственный процесс на уровне подразделения — процесс,
протекающий в подразделении между рабочими местами, или есте-
ственный процесс.
Производство продукции — процесс создания продукции, материа-
лизации конструкторских идей в конкретном объекте.
Пространство — место протекания производственного процесса, одна
из форм диалектического единства пространства и времени.
Процедура — конкретные действия как часть операции, которые сле-
дует выполнять или предпринимать для достижения данной цели.
Процесс моделирования — процесс, включающий следующие эта-
пы: I) анализ теоретических закономерностей, свойственных изучае-
мому явлению (процессу, объекту); 2) определение методов, с помо-
щью которых можно решить задачу; 3) анализ полученных результатов
экспериментальной модели.
Процесс разработки управленческого решения — процесс, включа-
ющий следующие операции: I) подготовка к работе; 2) выявление
652
проблемы и формулирование целей; 3) поиск информации; 4) обработка
информации; 5) выявление возможности ресурсного обеспечения; 6) ран-
жирование целей; 7) формулирование заданий; 8) оформление доку-
ментов; 9) реализация заданий.
Процессный подход к менеджменту — подход, рассматривающий
функции управления как взаимосвязанные, процесс управления как
общую сумму всех функций, серию непрерывных взаимосвязанных
действий.
Прошлый труд — часть совокупного труда за жизненный цикл объек-
та, затраченная в прошлые периоды на его создание и использование.
К элементам прошлого труда относятся затраты в прошлые периоды
на сырье, материалы, комплектующие изделия, энергию, амортиза-
цию, заработную плату, косвенные расходы, а также прибыль, полу-
ченная на прошлых стадиях жизненного цикла объекта. Например, по
товарам массового производства доля прошлого труда в совокупном
труде до маркетинговых исследований равна нулю, после проведения
этих исследований и НИОКР — 0,5—1,5%, после изготовления — от 4%
(автомобили, тракторы) до 50% (холодильники, бытовые плиты), пос-
ле утилизации объекта — 100%.
Психологический портрет личности — характеристика личности,
которая включает: темперамент; характер; способности; направленность
(деловая, личностная, коммуникативная); интеллектуальность — степень
развития и структура интеллекта; эмоциональность — уровень реактив-
ности, тревожности, устойчивости; волевые качества — умение пре-
одолевать трудности, настойчивость в достижении цели; общительность;
самооценку (заниженная, адекватная, завышенная); уровень самокон-
троля; способность к групповому взаимодействию.
Работа — процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы
перейти от одного события к другому. Характеризуется определенными
затратами труда и времени.
Разделение труда — один из главных принципов организации про-
изводственных и управленческих процессов, обеспечивший их автома-
тизацию и специализацию, на основе которых, в свою очередь, стали
возможными современное массовое производство, повышение каче-
ства и экономия ресурсов.
Ранжирование — определение важности, весомости, ранга факто-
ров (проблем) по их эффективности, актуальности, масштабности,
степени риска.
653
Рациональное решение — решение, основанное на методах систем-
ного и комплексного анализа, обоснования и оптимизации. Применя-
ется в процессе стратегического и тактического управления.
Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений
факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управ-
ленческих решений и эффективность функционирования системы ме-
неджмента фирмы, и воздействий на эти факторы Предполагает при-
нятие мер по доведению (совершенствованию) параметров входа сис-
темы или процессов в ней до новых требований выхода (требований
потребителей).
Резерв времени — разница между самым ранним возможным време-
нем завершения проекта и самым поздним допустимым временем его
завершения. Резерв времени дает свободу при планировании выполне-
ния тех событий, которые не лежат на критическом пути.
Реклама — функция маркетинга как совокупность методов воздей-
ствия на потребителей, информирования потенциальных покупателей
товаров об их особенностях, а также об имидже продавца с целью прода-
жи товара или поддержания у покупателей интереса к нему.
Ремонт объекта — восстановление качественных характеристик
объекта в целях его нормальной дальнейшей эксплуатации (потребле-
ния).
Ремонтопригодность — свойство товара, приспособляемость к пре-
дупреждению причин возникновения отказов, сбоев, поддержанию
работоспособного состояния путем проведения технического обслу-
живания и ремонта. Основным показателем ремонтопригодности това-
ра является коэффициент готовности (технического использования),
который характеризует степень использования товара во времени (за
вычетом времени восстановления после отказов).
Рентабельность — показатель эффективности, прибыльности рабо-
ты предприятия. Различают рентабельность продукции и рентабельность
капитала. Рентабельность продукции определяется как отношение ва-
ловой (чистой) прибыли от реализации к себестоимости реализован-
ной продукции. Рентабельность капитала есть отношение валовой (чи-
стой) прибыли к среднегодовому итогу баланса. Рентабельность соб-
ственного капитала определяют как отношение чистой прибыли к
среднегодовой стоимости собственного капитала.
Ретроспективный анализ — метод изучения сложившихся в прошлом
тенденций технического, социального и экономического развития
объекта для формирования его стратегии.
654
Рынок — условное место купли-продажи конкретного вида товара.
Характеризуется определенным уровнем конкуренции между его учас-
тниками (продуктами и покупателями), предполагает соблюдение ими
определенных этических и правовых норм и правил.
Рыночные отношения — система экономических, правовых и соци-
ально-психологических отношений между изготовителем (продавцом)
и потребителями, протекающих в условиях многообразия форм соб-
ственности и конкуренции.
Свойства систем: первичность целого, неаддитивность, размерность,
сложность структуры, жесткость, вертикальная целостность, горизон-
тальная обособленность, иерархичность, множественность описания,
взаимозависимость системы и внешней среды, степень самостоятельно-
сти, открытость, совместимость, целенаправленность, наследственность,
приоритет качества, приоритет интересов системы более высокого уров-
ня, надежность, оптимальность, неопределенность информационного
обеспечения, эмерджентность, мультипликативность, непрерывность
функционирования и развития, альтернативность путей функциони-
рования и развития, синергичность, инерционность, адаптивность,
организованность, уровень стандартизации, инновационный характер
развития.
Себестоимость продукции — текущие издержки производства и об-
ращения товара, исчисленные в денежном выражении.
Сертификат соответствия — документ, выданный по правилам сис-
темы сертификации для подтверждения соответствия сертифицирован-
ной продукции установленным требованиям.
Сертификация — деятельность третьей стороны, не зависимой от
изготовителя (продавца) и потребителя продукции, по подтвержде-
нию соответствия продукции установленным требованиям.
Сетевой график — полная графическая модель комплекса работ,
направленных на выполнение единого задания. В этой модели опреде-
ляется логическая взаимосвязь, последовательность работ и связи между
ними. Основными элементами сетевого графика являются работа, со-
бытие, критический путь.
Сетевые методы менеджмента — методы, которые применяет уп-
равляющая подсистема к организационным объектам управления. В ос-
нове этих методов лежит сетевое планирование и управление (СПУ) —
графоаналитический метод управления процессами создания (проек-
тирования) любых систем.
655
Система обеспечения конкурентоспособности (СОК): 1) система,
состоящая из внешнего окружения организации ("вход”, "выход”, связи
с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры (под-
система научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управ-
ляемая и управляющая подсистемы), нацеленная на обеспечение кон-
курентоспособности выпускаемых товаров. Эта система рекомендуется
вместо TQM; 2) процесс реализации системы научных подходов, прин-
ципов, методов, средств и мероприятий по обеспечению конкурен-
тоспособности выпускаемых товаров. Данная система разрабатывается
по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управля-
емых объектов.
Система обучения МЭТУК (методика -> экономика + техника + уп-
равление -> конкурентоспособность) — система, ориентированная на
конкретно-экономический стиль изучения дисциплин по экономике,
маркетингу, менеджменту, дающая ответы на вопросы: почему, как,
кто, когда, где, что это даст.
Система показателей качества товара — система показателей, которая
включает: 1) показатели назначения товара; 2) надежность; 3) экологич-
ность; 4) показатели эргономичности и безопасности использования;
5) технологичность; 6) эстетичность; 7) показатели стандартизации и
унификации товара; 8) патентно-правовые показатели; 9) совместимость
и взаимозаменяемость; 10) сертификационные показатели.
Система сертификации — совокупность участников сертификации,
осуществляемой по правилам, установленным в этой системе.
Система сертификации однородной продукции — система сертифи-
кации, относящаяся к определенной группе продукции (в отдельных
случаях — к совокупности видов продукции, объединенных общнос-
тью одного или нескольких свойств), для которой применяются одни
и те же стандарты, правила и процедура.
Система управления (менеджмента) — система научных подходов и
методов функционирования целевой, обеспечивающей, управляющей
и управляемой подсистем, способствующая принятию и реализации
конкурентоспособных решений.
Системный анализ — исследование объектов как систем, совокуп-
ности взаимосвязанных компонентов с применением принципов и
правил системного подхода.
Системный подход — методология исследования объектов как сис-
тем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение,
включающее вход и выход системы, связь с внешней средой и обрат-
656
ную связь; 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных
компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управ-
ления на объект, переработку входа в выход и достижение целей сис-
темы.
Ситуационный подход к разработке управленческого решения — под-
ход, ориентированный на изучение влияния различных факторов на
процесс управления конкретной ситуацией. Поскольку существует мно-
жество факторов внутренней и внешней среды объекта (системы), выб-
ранный метод управления или принятия решения следует корректиро-
вать на конкретные условия данной ситуации.
Событие — фиксированный момент времени, который представля-
ет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее резуль-
тат (исключая начальное событие) и начало последующей работы (ис-
ключая конечное событие).
Совокупный труд — сумма затрат прошлого, живого и будущего труда
на создание и использование (эксплуатацию) объекта. В конкретной
экономике совокупный труд выражается через затраты за жизненный
цикл объекта, начиная с маркетинга и заканчивая его утилизацией.
Основным направлением снижения затрат совокупного труда должно
быть снижение затрат будущего труда за счет повышения качества объекта.
Содержание — вещество системы, ее внутренние составляющие,
компоненты.
Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого реше-
ния — принцип организации управления. Сопоставимость вариантов
по исходной информации обеспечивается путем приведения их к од-
ному объему, сроку, уровню качества, единым условиям применения,
методам получения информации, уровню риска.
Сохраняемость свойств качества товара — показатель качества, ко-
торый характеризует долю снижения важнейших показателей назначе-
ния, надежности, экологичности, эргономичности, эстетичности и др.
по мере использования товара. К показателям сохраняемости товара
относится, например, доля снижения какого-либо показателя каче-
ства конкретного вида товара в определенный период (к примеру, го-
довая производительность металлорежущих станков через 2 года сни-
жается на 2—5% в год).
Социальная политика организации — генеральная линия, система
стратегических мер, проводимая руководством организации в области
социального развития коллектива и охраны окружающей среды, как
компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Социальная
657
политика направлена на достижение целей в области: создания нор-
мальных условий труда и отдыха работников, обеспечения безопасно-
сти на производстве, удовлетворения и развития потребностей работ-
ников, укрепления здоровья и увеличения продолжительности их жиз-
ни, сохранения экосистемы.
Специализация — разделение труда по его отдельным видам, фор-
мам; сосредоточение деятельности на относительно узких, специаль-
ных направлениях, отдельных технологических операциях или видах
выпускаемой продукции. Специализация может быть предметной, по-
детальной, технологической, функциональной.
Сравнительный анализ — сопоставление численных значений пока-
зателей анализируемого объекта со значениями базового периода
(с другими периодами), с показателями других аналогичных объек-
тов, с нормативным (эталонным) уровнем.
Срок окупаемости инвестиций — период, в течение которого при-
быль от реализации инновационного или инвестиционного проекта
возмещает инвестиции.
Ставка дисконта — норматив приведения будущих инвестиций к
расчетному или текущему периоду.
Ставка накопления — норматив приведения первоначальных инве-
стиций к будущему периоду, чтобы инвестирование было привлека-
тельным.
Стандартизация — процесс упорядочения деятельности в опреде-
ленной области посредством установления стандартов.
Стратегии выхода на зарубежные рынки: I) непрямой экспорт —
заключается в том, что поставки товаров организации формируются
как внутренние, а международные операции поручаются другим орга-
низациям; 2) прямой экспорт — означает, что организация сама вы-
полняет функцию экспорта; 3) производство за рубежом на контракт-
ной основе, путем заключения лицензионных соглашений, создания
совместных предприятий, зарубежных филиалов.
Стратегии организации: 1) повышение качества выпускаемого то-
вара; 2) снижение цены товара при сохранении без изменения осталь-
ных стратегий; 3) снижение себестоимости товара за счет развития
производства; 4) увеличение программы выпуска товаров без измене-
ния остальных стратегий; 5) освоение нового рынка сбыта для старого
или нового товара. На практике в чистом виде отдельная стратегия ре-
ализуется редко. Поэтому правильнее говорить о значимости стратегий
658
и приоритетах в их финансировании. Допустим, при применении струк-
турного подхода устанавливается соотношение 7 : 0 : 0 : 2 : I, т. с.
приоритет в финансировании отдается повышению качества товаров
(70%), затем увеличению программы выпуска за счет развития произ-
водства (20%) и освоению нового рынка для нового товара (10%)
Стратегии повышения качества товара: 1) ориентация на лучший
выпускаемый образец конкурентов — применяется при ограниченнос-
ти ресурсов; 2) ориентация на высшие мировые достижения и тенден-
ции научно-технического прогресса (НТП) в данной области на нача-
ло НИОКР по новому товару — применяется при недостаточности стра-
тегической информации и высокой неопределенности инвестиционного
проекта; 3) ориентация на высшие мировые достижения и тенденции
НТП на год выхода организации с новым товаром на рынок — приме-
няется при реализации стратегии роста организации, ориентирован-
ной на выход на рынки с новым конкурентоспособным товаром.
Стратегии повышения организационно-технического уровня производ-
ства: 1) повышение уровня автоматизации производства; 2) повышение
уровня прогрессивности технологических процессов; 3) повышение
фондовооруженности труда; 4) повышение организованности произ-
водственных и управленческих процессов; 5) развитие специализации
и кооперирования производства.
Стратегии ресурсосбережения организации: 1) упрощение кинема-
тической схемы товара; 2) межвидовая и внутривидовая унификация
составных частей товара; 3) совершенствование технологичности кон-
струкции товара; 4) организационно-техническое развитие производ-
ства; 5) расширение зарубежного производства качественного товара
в стране, где дешевле конкретный вид ресурсов; 6) реализация факто-
ров ресурсосбережения.
Стратегическая сегментация рынка — исследование рынка с целью
прогнозирования его параметров для разработки стратегии организа-
ции. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, кото-
рые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегмен-
там; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; техноло-
гии удовлетворения потребностей.
Стратегические альтернативы инвестирования: 1) инвестировать,
чтобы удерживать позицию на рынке; 2) инвестировать, чтобы улуч-
шать положение на рынке, повышая конкурентоспособность; 3) инве-
стировать, чтобы восстановить позицию на рынке; 4) снизить уровень
инвестиций с намерением продать бизнес; 5) деин вести ровать и уйти
с рынка или из его сегмента с низкой привлекательностью.
659
Стратегические альтернативы роста производства товара: 1) ограни -
ценный рост — стратегия снижения масштаба производства товара,
применяемая в зрелых отраслях промышленности, имеющих стабиль-
ную долговременную прибыль; 2) рост — стратегия, применяемая в
динамично развивающихся конкурентоспособных отраслях с быстро
изменяющимися моделями товаров и технологиями их производства;
3) сокращение — стратегия сокращения производственных мощностей
по выпуску устаревшего товара, вплоть до снятия его с производства.
Стратегический альянс — соглашение участников межфирменной
кооперации (корпораций) о проведении комплекса совместных работ
(НИОКР—производство—сбыт) и коммерциализации результатов. Осо-
бенностью стратегических альянсов является разделение финансового
риска между участниками при разработке и освоении радикально но-
вой продукции, технологий и росте неопределенности.
Стратегический анализ в управлении — выполнение соответствую-
щей функции управления (прогнозирование, планирование и т. п.), ори-
ентированной на перспективу и имеющей высокую неопределенность.
Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию
рыночной стратегии организации на основе стратегической сегмента-
ции рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров,
ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурен-
тоспособности. Нацелен на сохранение или достижение конкурентных
преимуществ организации и стабильное получение прибыли. Норма-
тивы конкурентоспособности товаров материализуются в сфере про-
изводства, а реализуются в прибыли на стадии тактического марке-
тинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекла-
ме и стимулированию сбыта товара. Стратегический маркетинг следует
рассматривать в трех аспектах: 1) как стратегическую деятельность,
ориентированную на удовлетворение запросов потребителей; 2) как
первую стадию жизненного цикла объекта; 3) как первую общую фун-
кцию управления.
Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управ-
ления по достижению им стратегических целей в любой области дея-
тельности. Различают стратегии перехода страны на рыночные отно-
шения, сохранения экосистемы, повышения качества жизни, разви-
тия отдельной отрасли, организации, социального развития трудового
коллектива, достижения конкурентных преимуществ, повышения ка-
чества товаров, ресурсосбережения, организационно-технического раз-
вития производства, ценообразования и др.
Стратегия ресурсосбережения — комплекс принципов, факторов,
методов, мероприятий, обеспечивающих снижение расхода совокуп-
660
пых ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках
страны) либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при
условии обеспечения безопасности страны, регионов, организаций,
человека, окружающей природной среды.
Стратегия ценообразования — наиболее приемлемый для конкрет-
ных условий подход (принцип, методика) к формированию стратеги-
ческой цены, который обеспечите наименьшим риском эффективное
производство и реализацию товара.
Структура — способ сочетания составных частей (компонентов)
системы для наилучшего выполнения главной цели системы.
Структуризация проблемы — разложение проблемы на компоненты
по уровням иерархии, установление взаимосвязей между ними и пост-
роение дерева целей.
Структурный подход к менеджменту — определение значимости,
приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инстру-
ментов управления с целью установления их рационального соотно-
шения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Напри-
мер, применяя структурный подход, устанавливаем следующую зна-
чимость методов менеджмента: 4:4:2, где цифры означают значимость
соответственно методов принуждения, побуждения и убеждения.
Тактика — совокупность методов и средств по выполнению страте-
гических целей и задач в краткосрочный период.
Тенденция — выявленные в результате анализа, наблюдаемые ус-
тойчивые соотношения, свойства, признаки, присущие системе; сло-
жившаяся направленность процессов.
Техническая политика организации — генеральная линия, система
стратегических мер, осуществляемая руководством организации в об-
ласти повышения качества продукции, ресурсосбережения, органи-
зационно-технического развития производства как компонентов целевой
подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на
достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспо-
собности выпускаемых товаров, технологий, производства и др.
Технология — совокупность методов и средств преобразования ис-
ходных материальных ресурсов, информации и других компонентов
входа системы в товар и другие компоненты ее выхода.
Тип производства — совокупность организационно-технических и
экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и
661
элементов организации производства, обусловленных номенклатурой,
масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою очередь но-
менклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции опреде-
ляют уровни концентрации, специализации, кооперирования и ком-
бинирования производства.
Товар — продукт деятельности (включая работы, услуги), предназ-
наченный для продажи на рынке или обмена и последующего потреб-
ления. Товарами могут быть физические объекты, услуги, места, орга-
низации и идеи. Товар является формой выражения или материализа-
ции ценности.
Товарный знак (товарная марка) — зарегистрированное в установ-
ленном порядке обозначение, проставляемое на товаре или его упа-
ковке. Служит для отличия товаров одной организации от товаров дру-
гих организаций. Торговая марка (фирменный знак) — символ для
обозначения не одного, а всех товаров данной организации-произво-
дителя.
Товарный рынок — сфера обращения товара, не имеющего замени-
телей, либо взаимозаменяемых товаров на данной территории, опре-
деляемой исходя из экономической возможности покупателя приоб-
рести товар на этой территории и отсутствия такой возможности за ее
пределами.
Точка безубыточности — точка пересечения кривых издержек и вы-
пуска, которая соответствует объему продукции (критическая програм-
ма), начиная с которого ее выпуск должен приносить прибыль. Точка
безубыточности рассчитывается как отношение величины постоянных
расходов на единицу продукции к разности цены продукции и пере-
менных расходов на единицу продукции.
Тренд — направленность изменения показателей, определяемая
путем обработки отчетных статистических данных и установления на
этой основе тенденций их изменения.
Трудовой процесс — совокупность методов и средств воздействия чело-
века на предмет труда с помощью орудия труда либо воздействия контро-
лируемого (управляемого) человеком орудия труда на предмет труда с це-
лью выпуска материального или нематериального продукта.
Управленческий процесс — совокупность операций и процедур воз-
действия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющих-
ся в рамках организационной структуры фирмы. Аналогично произ-
водственным процессам управленческие процессы подразделяются на
основные, вспомогательные и обслуживающие. Только здесь в каче-
662
стве предмета труда выступают управленческие решения, информа-
ция, нормативно-техническая или управленческая документация.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирова-
ния, оптимизации, экономического обоснования и Выборг! альтерна-
тивы из множеств^! вариантов достижения конкретной цели системы
менеджмента. Управленческие решения бывают интуитивными, раци-
ональными и оптимальными.
Уравнение регрессии — математическая запись зависимости функ-
ции от фактора (факторов), характеризующая тесноту и форму связи.
Условия обеспечения качества и эффективности управленческих ре-
шений: 1) применение к процессу выработки решения совокупности
научных подходов и принципов менеджмента; 2) применение методов
оптимизации; 3) использование качественной информации; 4) авто-
матизация процесса принятия решения; 5) применение качественной
системы учета и контроля реализации решений; 6) мотивация приня-
тия и реализации качественных решений.
Условия обеспечения конкурентоспособности объектов: а) примене-
ние научных подходов к стратегическому менеджменту; б) обеспечение
единства развития техники, технологии, экономики, управления;
в) рассмотрение в единстве качества (полезного эффекта) и совокуп-
ных затрат по всем стадиям жизненного цикла объектов; г) примене-
ние современных методов исследований и разработок; д) рассмотре-
ние взаимосвязей функций управления процессами на всех стадиях
жизненного цикла объекта; е) формирование системы мер по обеспе-
чению конкурентоспособности различных объектов.
Услуга — результат взаимодействия исполнителя и потребителя и
собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребно-
стей потребителя.
Устав организации (предприятия) — документ, утвержденный в ус-
тановленном порядке и содержащий миссию, организационно-право-
вую форму и виды деятельности организации, ее структуру, основные
положения системы менеджмента, интеграционные внешние связи,
права и обязанности, реквизиты.
Уставный капитал — совокупность материальных и нематериальных
активов, представляющих постоянный вклад партнеров-учредителей в
созданную ими организацию для начала ее деятельности.
Утилизация объекта — последняя стадия жизненного цикла объек-
тов долговременного использования, на которой он выводится из эк-
663
сплуатации и осуществляется его ликвидация (снос).
Учет — функция управления по фиксации времени, расхода ресур-
сов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных ви-
дах носителей.
Фактор — частный показатель объекта или процессов, протекаю-
щих в системе, который оказывает влияние на функцию.
Фактор времени — фактор, учитываемый при сопоставлении аль-
тернативных вариантов управленческого решения, означающий, что
“сегодняшний рубль дороже завтрашнего”.
Факторный анализ — метод исследования объектов (систем), в ос-
нове которого лежит процедура установления степени влияния факто-
ров на функцию или результативный признак (полезный эффект объек-
та, элементы совокупных затрат, производительность труда и т. п.) с
целью разработки плана организационно-технических мероприятий по
улучшению функционирования объекта (системы).
Факторы, определяющие конкуренцию в отрасли: 1) соперничество
между имеющимися конкурентами; 2) угроза появления новых кон-
курентов; 3) способность покупателей торговаться; 4) угроза появления
товаров и услуг-заменителей; 5) способность поставщиков торговаться.
Федеральная научно-техническая программа — один из видов феде-
ральных целевых программ, утвержденных Правительством РФ. Пред-
ставляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осу-
ществления комплекс научных исследований и разработок, а также
мероприятий по их обеспечению. Ее цели — эффективное решение
важнейших проблем на приоритетных направлениях развития науки и
техники.
Физическое лицо — гражданин, человек, участвующий в экономи-
ческой деятельности, выступающий в качестве полноправного субъек-
та этой деятельности. Физическое лицо обладает правом проводить
определенные хозяйственные операции, регулировать экономические
отношения с другими физическими лицами и организациями. Физи-
ческое лицо действует от собственного имени, не нуждается в созда-
нии предприятия и его регистрации, что необходимо юридическим
лицам.
Физическое моделирование — воспроизведение объекта в уменьшен-
ных размерах с целью экспериментальной проверки параметров, про-
цессов и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и по-
вышения качества управленческих решений.
664
Форс-мажор — событие, которое нс может быть ни предусмотрено,
ни преодолено. Возможность подобных событий учитывается при оп-
ределении риска.
Функционально-стоимостный анализ — метод системного исследо-
вания объектов (изделий, процессов, структур и т. п.), направленный
на оптимизацию соотношения между полезным эффектом и совокуп-
ными затратами ресурсов за жизненный цикл применяемого по на-
значению объекта.
Функциональный подход к менеджменту — подход, рассматриваю-
щий потребность как совокупность функций, которые нужно выпол-
нить для ее удовлетворения. После установления функций создаются
несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и
выбирается объект, требующий минимума совокупных затрат за свой
жизненный цикл на единицу полезного эффекта. При применении фун-
кционального подхода нередко создаются совершенно новые оригиналь-
ные объекты. При применении альтернативного, предметного подхода
совершенствуется существующий объект, что, как правило, не обеспе-
чивает его конкурентоспособность.
Функция: 1) в м е н едж менте — этап процесса управления (стра-
тегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и
контроль, мотивация, регулирование); 2) в анализе и прогно-
зировании — результативный признак, прогнозная величина,
рассчитанная по уравнению регрессии (например, цена, себестоимость,
трудоемкость, фондоотдача, производительность, элементы затрат по ста-
диям жизненного цикла объекта, обобщающие показатели качества и др.).
Хозяйствующие субъекты — российские и иностранные коммерчес-
кие организации и их объединения (союзы или ассоциации), неком-
мерческие организации, за исключением не занимающихся предпри-
нимательской деятельностью (в том числе сельскохозяйственные потре-
бительские кооперативы), а также индивидуальные предприниматели.
Цель — выраженное количественно или качественно будущее со-
стояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение
проблемы. Комплексное обоснование цели в условиях жесткой конку-
ренции приобретает ключевое значение также в случае формулирова-
ния цели без необходимых обоснований. Потери на стадии ее реализа-
ции могут быть в сотни—тысячи раз больше экономии, полученной
ранее.
Цена — денежное выражение ценности. Важная категория с точки
зрения психологии взаимоотношений продавца и покупателя. Цена — это
экономическая категория, означающая количество денег, за которые
665
продавец согласен продать, а покупатель готов купить единицу товара.
Лимитная цена имеет два значения: 1) минимальная гарантированная
цена, по которой заказчик (потенциальный покупатель) гарантирует
изготовителю произвести закупку данного товара; устанавливается на
определенный период времени; 2) максимальная цена, верхний уро-
вень цены, установленный в процессе разработки, проектирования
нового товара. Удельная цена — отношение средней цены товара к его
полезному эффекту за нормативный срок службы (использования).
Ценность — нечто особенное, чем обладает субъект или объект уп-
равления. Например, духовность, честность, талант, здоровье, про-
фессионализм, организованность, конкурентное преимущество, кон-
курентоспособность, квартира, автомобиль, хлеб, вода и т. п.
Цикл прибыльности товара — динамика сменяемости выпускаемой,
проектируемой и перспективной моделей товара в координатах време-
ни и прибыли (затрат).
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) — величина сравнитель-
ной экономической эффективности инновационного или инвестици-
онного проекта как сумма эффектов за нормативный срок осуществле-
ния проекта, приведенная к расчетному году. ЧДД является синони-
мом экономического эффекта.
Экономико-математические методы — методы анализа и оптимиза-
ции, которые применяются для выбора наилучших, оптимальных ва-
риантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или
планируемых экономических условиях.
Экономико-математическое моделирование — описание процессов ма-
тематическими методами с целью экспериментальной проверки пара-
метров, процессов и взаимодействия элементов объекта, экономии ре-
сурсов и повышения качества управленческих решений.
Экономический эффект — критерий принятия управленческого ре-
шения, определяемый как разность результатов реализации иннова-
ционного или инвестиционного проекта и затрат на его осуществле-
ние за нормативный срок проекта.
Экономия — разность между нормой (нормативом), удельным рас-
ходом какого-либо ресурса или затратами на отдельной стадии жиз-
ненного цикла объекта до внедрения организационно-технического
мероприятия и тем же показателем после его внедрения. Экономия
исчисляется в натуральном (кг, м, нормо-часы, кВт-ч и т. д.) либо в
стоимостном выражении. Критерием принятия управленческого реше-
ния служит экономический эффект.
666
Экспертиза инновационных проектов — процедура комплексной
проверки и контроля: а) качества системы нормативно-методических,
проектно-конструкторских и других документов, входящих в состав
проекта и систему инновационного менеджмента; б) профессиона-
лизма руководителя проекта и его команды; в) научно-технического и
производственного потенциала, конкурентоспособности инновацион-
ной организации; г) достоверности выполненных расчетов, степени
риска и эффективности проекта; д) качества механизма разработки и
реализации проекта, возможности достижения поставленных целей.
Экспертные методы — методы анализа и прогнозирования, заклю-
чающиеся в выработке коллективного мнения группы специалистов в
данной области.
Эксплеренты — тип компаний, специализирующихся на создании
новых или радикальных преобразованиях старых сегментов рынка (пи-
онерская стратегия). Конкурентные преимущества эксплерентов обус-
ловлены внедрением принципиальных нововведений, продвижении
новшеств на рынок. Они извлекают выгоду из первоначального при-
сутствия на рынке.
Эксплуатация объекта — стадия жизненного цикла объекта, на ко-
торой осуществляется непосредственное использование объекта по
функциональному назначению, его техническое обслуживание и ре-
монт.
Элиминирование — исключение из рассмотрения (в процессе ана-
лиза, расчета или контроля) признаков, факторов, показателей, заве-
домо не связанных с изучаемым, анализируемым или контролируе-
мым процессом (явлением).
Этапы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ:
1) фундаментальные исследования (теоретические и поисковые); 2)
прикладные исследования; 3) опытно-конструкторские работы; 4)
опытные, экспериментальные работы (могут выполняться на любом
из предыдущих этапов).
Эффективность объекта — результативность создания и использо-
вания объекта как отношение суммарного полезного эффекта к сово-
купным затратам за его жизненный цикл.
Эффективность управленческого решения — степень достижения
запланированного результата на единицу затрат путем реализации ре-
шения.
667
Юридическое лицо — предприятие (учреждение, организация), ко-
торое может от своего имени приобретать имущественные или личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом или ответ-
чиком в суде или арбитраже, иметь самостоятельный баланс или смету.
Юридическое лицо должно обладать четырьмя признаками: I) орга-
низационное единство, закрепленное в уставе или положении; 2) на-
личие обособленного имущества на правах собственности в хозяй-
ственном ведении или оперативном управлении; 3) ответственность
по своим обязательствам; 4) выступление в гражданском обороте от
своего имени.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Законы Российской Федерации “О сертификации продукции и
услуг”, “О защите прав потребителей”, “О стандартизации”.
2. Системы качества: Сборник нормативно-методических докумен-
тов. — М.: Изд-во стандартов, 1989.
3. Богданов А. А. Тектология (Всеобщая организационная наука). Кн.
1—2. — М.: Экономика, 1989.
4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 1999.
5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. —
М.: НОРМА—ИНФРА-М, 1999.
6. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ,
2000.
7. Елисеев В. А. Научные основы управления промышленным пред-
приятием. — Донецк, 1971.
8. Исследование операций в экономике: Учеб, пособие для вузов /
Под ред. Н. Ш. Кремера. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1997.
9. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / Под ред.
П. Н. Завлина, А. К. Казанцева и Л. Э. Миндели, — СПб.: На-
ука, 1998.
10. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб,
пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 1998.
11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент/ Пер. с англ. — СПб.: Питер,
1999.
12. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник
для вузов. — М.: Русская Деловая Литература, 1998.
\З.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспек-
тива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996.
14. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник
/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. — М.: ФБК Пресс, 2000.
15. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М. Г.Круглов,
С. К. Сергеев, В. А. Такташов и др. — М.: Изд-во стандартов,
1997.
16. Мильнер Б. 3. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2000.
17. Новицкий Н. И. Основы менеджмента. Организация и планирова-
ние производства (Задачи и лабораторные работы). — М.: Фи-
нансы и статистика, 1998.
18. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник для вузов. 2-е изд.
— М.: Экономика, 1998.
669
19. Организация и планирование производства на машиностроитель-
ном предприятии: Учебник / Под ред. В. А. Летенко. — М.:
Высшая школа, 1972.
20. Организация, нормирование и материальное стимулирование
труда в машиностроении: Учеб, пособие / Л. А. Глаголева,
С. Г. Пуртов, С. В. Смирнов и др. — М.: Высшая школа, 1988.
21. Основы организации производства: Учебник / Под ред. Н. А. Че-
чина. — Самара: Изд-во СГЭА, 1999.
22. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Ту-
тушкиной. — М.: Филинъ, 1996.
23. Смирное Э. А. Основы теории организации: Учеб, пособие для
вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
24. Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. — М.: Луч,
1999.
25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-
мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.
26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.:
Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
27. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учеб-
ник. 3-е изд. — М.: Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1999.
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник.
3-е изд. — М.: Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1999.
29. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник.
2-е изд. — М.: Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
30. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник.
2-е изд. — М.: Бизнес-школа “Интел-синтез”, 2000.
31. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Гор-
финкеля, В. А. Швандара. 2-е изд. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998.
Сведения об авторе
Фатхутдинов Раис Ахметович — доктор экономических наук,
профессор, академик Академии проблем качества. Родился в 1938 г.
в городе Златоусте. Учился в горном техникуме, служил в армии. В
1966 г. окончил Донецкий политехнический институт. Работал гор-
ным мастером, конструктором, экономистом на предприятиях
Донецка, Уфы и Краснодара, заведующим отделом НИИ, заведу-
ющим кафедрой экономики и менеджмента Московского институ-
та химического машиностроения. На практике изучил особенности
технологии, экономики, управления предприятиями машиностро-
ения, нефтяной, оборонной промышленности и других отраслей
народного хозяйства. В 1989 г. защитил докторскую диссертацию по
планированию эффективности машин в Ленинградском инженер-
но-экономическом институте.
Автор около 250 научных трудов по проблемам конкурентоспо-
собности, стратегического маркетинга, инновационного менедж-
мента, организации производства и др., в том числе 7 учебников,
рекомендованных Министерством образования РФ для студентов
вузов.
фатхутдинов Раис Ахметович
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Учебник
Редактор С.М.Ршовский
Корректор Л.Б.Герцвольф
Компьютерная верстка ГБ.Крюков, С.М.Чернышев
ЛР№ 070824 от 21.01.93 г.
Сдано в набор 20.06.2000. Подписано в печать 25.08.2000.
Гарнитура «TimesET». Формат 60x90/16.
Печать офсетная. Бумага типографская № 2.
Усл. печ. л. 42,0. Уч.-изд. л. 47,68.
Тираж 5000 экз. Заказ № 0309170.
Цена договорная.
Издательский Дом «ИНФРА-М»,
127214. Москва, Дмитровское ш., 107.
Тел.: (095) 485-71-77.
Факс: (095) 485-53-18. Робофакс: 485-54-44
E-mail: books@infra-m.ru
http: //www. i nfra- m. ru
Отпечатано в полном соответствии
с качеством предоставленных диапозитивов
в ОАО «Ярославский подиграфкомбинат»
150049, г. Ярославль, ул. Свободы, 97.
€11II?