ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
А. И. Калашников
НАУКА ПОБЕЖДАТЬ
Тренинги лидерства
и преодоления конфликтов
*
РЕЧЬ
Санкт-Петербург
2008
ББК88.4
К17
Калашников А. И.
К17 Наука побеждать. Тренинги лидерства и преодоления
конфликтов. — СПб.: Речь, 2008. — 215 с.
ISBN 5-9268-0743-3
В книге рассмотрены ключевые этапы, из которых со-
стоит конфликт, принципы управления конфликтом и методы
победы в конфликтных противостояниях. Подробно описы-
ваются стратегии руководства, развития лидерских качеств,
а также тактические методы оказания влияния на подчинен-
ных и сотрудников.
Большое количество примеров, упражнений и вариантов
ответов к ним сделают книгу незаменимым помощников в
освоении искусства управления людьми и преодоления кон-
фликтов.
ББК88.4
ISBN 5-9268-0743-3
© А. И. Калашников, 2008
© Издательство «Речь», 2008
© П. В. Борозенец, обложка, 2008
СОДЕРЖАНИЕ
Благодарности.................................7
Введение......................................9
Как устроена эта книга?......................13
Первая часть.
ВЛАДЕНИЕ МЕЧОМ,
ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Подготовка оружия к борьбе с конфликтом......18
Два направления конфликта..................18
Два проявления конфликта...................20
Уровни эскалации конфликта.................20
Стратегические методы управления конфликтом..26
Сэнтэ. Опережение..........................26
Кейаку. Ресурсозатраты и планирование......33
Осаэ. Контроль центра......................40
Кавари. Изменение..........................43
Маай. Дистанция............................48
Отзитэ. Ответная реакция...................56
Минари. Внешний вид........................61
Судори. Проход мимо........................65
4 Содержание
Тактические методы управления конфликтом
(методы мастера).............................69
1.	Укол мечом.............................69
2.	Смещение удара в сторону...............71
3.	Жесткий блок меча противника...........73
4.	Уход корпуса в сторону.................75
5.	Удар по левой руке противника,
чтобы снизить силу правой.................78
6.	Провокация на бесполезную атаку........80
7.	Перекладывание меча в левую руку.......82
8.	Рассечение доспеха без нанесения
смертельных ран...........................84
9.	Слово, разящее сердце..................85
10.	Поворот меча вокруг оси...............88
11.	Если нет меча, достань веер...........90
12.	Фиксация взгляда движением клинка.....91
13.	Выбивание меча из рук врага...........93
14.	Выход в открытое поле.................94
Тактические методы вредоносного манипулирования
противником (методы ниндзя)..................95
1.	Ловушка — капкан.......................96
2.	Нападение противников со всех	сторон...96
3.	Затуманивание помещения................97
4.	Ядовитый, провоцирующий дротик.........97
5.	Удар в спину...........................98
6.	Нападение на спящего...................98
7.	Создание мнимого доноса........,.......99
Айкидо в управлении возражениями
и противостоянии негативу...................102
Айкидо. Зажим—бросок.....................103
Айкидо. Перехват—бросок..................106
Содержание	5
Айкидо. Смещение трех точек опоры..........111
Айкидо. Остановка—перехват—бросок..........114
10 классических способов возврата негатива.117
В заключение.................................120
Вторая хасть.
ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ АРМИЯМИ
В ТЕРРИТОРИЯХ БИЗНЕСА
Нетрадиционные метафорические классификации
лидерства....................................123
Вода и классификация стилей управления
лидеров....................................123
Стиль проявления в группе и особенности воды.... 125
Сила воздействия на группу и характер
осадков воды...............................127
Стратегические методы и школы лидерства......130
Школа древнейших античных мастеров
и ключевые основы лидерства................130
Школа Спарты и наступательная стратегия
лидера....................................145
Школа Александра Македонского и развитие
лидерского потенциала......................157
Стратегический устав лидера. 15 золотых правил
настоящего полководца......................160
Тактическое искусство лидера. Методы оказания
влияния на подчиненных.......................166
Школа управленческих методов оказания
влияния....................................166
Школа риторических методов оказания
влияния....................................174
6	Содержание
Школа логических методов оказания влияния....191
Школа театрально-ролевых методов оказания
влияния......................................197
Школа психологических методов оказания
влияния......................................203
В заключение...................................209
Список использованной литературы...............213
Посвящаю эту книгу Черновой Ирине Валерьевне.
За то, гто дает мне пример истинной мудрости,
позитива и яркой жизненной энергии
БЛАГОДАРНОСТИ
Благодарю своих родных, друзей и партнеров.
В первую очередь я выражаю огромную призна-
тельность своей маме Елене Николаевне за неоценимый
вклад в мое будущее, брату — Олегу Игоревичу за силу
и выдержку, проявляемые им в работе и учебе, а также
отцу — Игорю Владимировичу. Хочу сказать огромное
спасибо Елене Владимировне и Никите Федоровичу Кра-
сиковым, Лидии Ивановне и Владимиру Михайловичу
Калашниковым, Клавдии Ивановне Морозовой, а также
Семену Сергеевичу и Наталье Николаевне Бурцевым за
постоянные память обо мне и внимание.
Благодарю Наталью Федоровну Богданову за твор-
ческие мысли, идеи и совместную работу в тренинге
и бизнесе.
Благодарю своего друга Владимира Калашникова за
выдержку, стойкость и мужество, проявленные в «Спар-
те», а также за живой и мудрый взгляд на жизнь и реаль-
ные советы, всегда помогавшие и помогающие мне сейчас.
Дмитрия Гуревича за стойкость характера в управлении
«дракаром жизни» и постоянное стремление к знаниям,
идеям, книгам и пониманию мира, которому я учусь у
него. Благодарю Сергея Бужору, всегда выступающему
8
Благодарности
для меня примером истинного справедливого лидера,
добивающегося успеха во всех своих начинаниях, а те-
перь и в собственном бизнесе. Выражаю огромную при-
знательность Сергею Иванову, человеку, познакомивше-
му меня с гениальными стратегиями жизни, легкостью
бытия и примером действительно гармоничного разно-
стороннего развития. Говорю большое спасибо Антону
Толстову, демонстрирующему чудеса работоспособности
и ответственного подхода в выполнении своей работы,
а также Екатерине Макаровой за яркий интерес, прояв-
ленный к феномену русских стратагем. Благодарю Анто-
на Топунова, Ивана Жидких, Андрея Шамигулова, Ната-
лью Насонкину и Константина Соколова за стремление
находить новые горизонты в работе и деле. Благодарю
Александра Сергеевича Мельникова за пример развития
и реализации своего карьерного и профессионального
потенциала, Юлию Николаевну Васильеву за пример
развития творческой составляющей своей личности, Ро-
статову Юлию Владимировну и Чеканова Дмитрия Сер-
геевича за нацеленность на результат и ориентацию на
прогресс.
Хочу выразить особенную благодарность Ольге Гон-
чуковой и Ирине Авидон, а также всему коллективу из-
дательства «Речь» за помощь в работе над моей книгой.
ВВЕДЕНИЕ
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ВАЖНО...
Приветствую вас, уважаемый читатель. Прошу дать
мне руку, и я поведу вас в мир решений, результатов,
эффективных боевых методов работы с конфликтами,
а также грамотных и умелых приемов управления людь-
ми и развития лидерских качеств.
С подобного обращения, как правило, начинались
многие древние книги, чьи авторы хотели приблизить
читателя к максимально возможному пониманию своих
идей. Искренне надеюсь, что эта книга войдет для вас в
список полезных для развития сборников знаний, кото-
рые так важны в нашей с вами реальной практике и ко-
торых так часто не хватает при решении и управлении
важными ситуациями в работе и жизни.
Прежде чем мы приступим к изучению многочислен-
ных весьма актуальных тем, я поделюсь одной интерес-
ной историей, услышанной как-то раз на одной научной
конференции. Примерно в середине века в центре Аф-
рики была обнаружена маленькая деревня. Жители этой
деревни занимались гончарным мастерством и продавали
своим соседям глиняные горшки. Все шло хорошо, и об
этой маленькой деревеньке, скорее всего, так никто и ни-
когда бы не узнал, если бы не вскрылся один любопытный
факт, приковавший внимание ученых из многих стран.
Оказалось, что в этой деревне происходит огромное ко-
личество ранних смертей, многие жители скоропостижно
10
введение
умирают до 19-20 лет. Исследуя этот феномен, ученые
обратились к глине и, изучив ее, выявили большое со-
держание радиоактивного урана. Причина смерти людей
сразу стала понятна.
Однако ученые также установили и кое-что другое.
Они подсчитали, что за все время существования племе-
ни жители пропустили через свои руки столько радио-
активного материала, что можно было бы обеспечить
электричеством всю Африку не меньше чем на 100 лет,
не говоря уже об этом маленьком поселении, которому
бы хватило на сотни тысяч лет. Но, к сожалению, жи-
тели деревни не видели в глине ничего, кроме простых
кусочков земли.
Задача, стоящая перед этой книгой, несколько похо-
жа на эту историю. Видимую с первого взгляда ситуацию
часто можно изменить в нашу пользу, правильно распре-
делив ресурсы, возможности и знания, и эффект может
быть значительно выше того, который был спланирован
первоначально.
Продолжая тему хитрых методов, приведу еще один
интересный пример и расскажу, как индейцы ловили рас-
плодившихся в большом количестве обезьян. Все начи-
налось достаточно просто — они брали горшок и клали
туда банан. Что может быть проще? Но метод оказался
действительно крайне эффективным, так как обезьяна,
засовывая свою лапу в горшок и хватая банан, не могла
уже ее вытащить, не уронив желанный фрукт обратно.
Жадность пересиливала, и громкими гневными криками
обезьяна извещала всю округу о том, что она не может
вытащить лапу, так как не хочет терять свою добычу.
Индейцы подходили к зверьку и легко ловили его. Эф-
фективность метода очевидна!
Эта книга — не просто и далеко не просто сборник
методов, изучив которые можно добиться успеха. Она —
ключ к новым формам, направлениям и взглядам на одну
Введение
11
и ту же ситуацию, дающим тысячи новых, интересных
и необычных приемов решения привычных проблем
и задач. Эта небольшая книга — бумеранг, идея, позволя-
ющая запустить метод далеко вперед и получить обратно
действительно нужный результат. Используйте эту книгу
для себя, и вы найдете то, что так долго искали. И это не
просто красивые слова. Приведу еще один пример. У се-
верного племени есть задача — убить свирепого медведя,
нападающего по ночам на поселение. Какой способ вы
сейчас можете предложить? Попробуем вначале класси-
ческие варианты: застрелить, убить рогатиной или ко-
пьем, сбросить в охотничью яму или заманить в капкан,
напустить собак и т. д.
Бее эти методы могут позволить нам добиться не-
обходимого результата. Но метод сам по себе ничего не
дает. Если я хожу с одной дрелью, то смотрю на все задачи
и вопросы только с позиции применения этого инстру-
мента, а именно исключительно сверления отверстий.
А вот если имею арсенал приемов, то могу выбрать наи-
более подходящий — тут вам и молоток, и пила, и клей,
и отвертка. Соответственно моя эффективность в работе
может увеличиться в тысячи раз. Охотясь на медведей,
гренландские эскимосы оборачивают жиром железные
шарики и бросают их на расстоянии друг от друга. В те-
чение нескольких дней медведь ест шарики и погибает,
когда жир растворяется в желудке и обнажает постоянно
поглощаемые стальные элементы в оболочке.
Но и это не все! Попробуем перенести опыт с мед-
ведем в наш XXI век, в среду IT-решений и методов
влияния. Представьте, что вы хакер и ваша задача —
разослать вирус в письме как можно большему числу
людей. Как назвать это письмо? По всей видимости,
перед создателем знаменитого вируса «I love you», уни-
чтожившего тысячи компьютеров, выведя из строя си-
стему Пентагона и многочисленных правительственных
12
Введение
учреждений, когда-то тоже стоял такой вопрос. Призна-
вая безусловную преступность замысла, все-таки мож-
но признать и уникальность идеи. Любовь — не только
сильнейший инстинкт, но и сильнейший источник при-
влечения внимания. Получая письмо с темой «Я тебя
люблю», большая часть заинтересованных людей сразу
же реагировали и, не задумываясь, открывали его в ожи-
дании признаний и приятных впечатлений. Представьте,
что это письмо придет к вам. Уверен, что определенную
долю интереса оно у вас точно вызовет. По крайней мере,
появится вопрос: «Кто это может быть?» Таким образом
создатель вируса превратил идею с шариками для мед-
ведя в письма для пользователей Интернета и метод, не-
смотря ни на что, сработал!
КАК УСТРОЕНА
ЭТА КНИГА?
Я не краду победу.
Я ее завоевываю.
Александр Македонский
Книга состоит из двух основных частей. Но прежде...
Для того чтобы книга не превратилась в сухую и од-
ноликую таблицу методов, я решил посвятить каждую
ее часть военному искусству одного из государств, чье
мастерство перешло в ранг высочайшего ремесла и по
праву признается частью мирового и общекультурного
достояния. Как следствие, удалось приобрести художе-
ственный облик и красоту повествования, что, на мой
взгляд, является несомненным преимуществом. Я отдал
предпочтение Японии и Греции, но это совсем не значит,
что другие государства не подошли. Я уверен, что страте-
гические и тактические концепции других стран удастся
развить, рассматривая иные темы в последующих рабо-
тах. Почему именно военное искусство? На мой взгляд,
ни одна другая форма мастерства не может сравниться
с этим видом творчества в направленности на победу
и стремлении создать подлинную науку — «пуху побеж-
дать. Ту науку, о которой говорил в своем труде вели-
чайший полководец Суворов, не проигравший в своей
жизни ни одного сражения, но одержавший победы, ка-
завшиеся его современникам абсолютно невозможными,
ту науку, о которой говорил Аристотель, учивший юно-
го Александра Македонского, покорившего половину
14
Как устроена эта книга?
мира. Ту науку, которую продемонстрировал в списке
FORTUNE GLOBAL 5001 современный японский бизнес,
работающий на основе описанных еще в Средние века
мастером Миямото Мусаси принципов успешных побед.
В первой части книги речь идет о работе с кон-
фликтом. В этой части рассмотрены ключевые принципы
и этапы конфликта, шкала, по которой можно измерять
его силу, а также восемь стратегических (целостных)
принципов управления конфликтом и более двадцати
пяти тактических (ситуативных) методов победы в кон-
фликтных противостояниях.
Эта часть книги посвящена военному искусству
древней Японии, мастерам фехтования и мудрости
классической эпохи самураев, философов и поэтов.
Во второй части мы будем обсуждать вопросы ли-
дерства и управления как тесно взаимосвязанные нити
единого каната руководства человеческими мыслями,
устремлениями и действиями. В этой части дана по-
дробная и нетрадиционная классификация стилей управ-
ления (лидерства), а также описаны метафорически со-
отнесенные стратегии руководства, включающие в себя
18 методов лучшей античной боевой школы, 15 прин-
ципов настоящего лидера, составленных по материалам
византийского Стратегикона, а также 39 конкретных
тактических методов оказания влияния на людей, под-
чиненных и сотрудников, включенных в управляемую
команду.
Эта часть книги посвящена руководящему и полко-
водческому искусству Древней Греции, выдающимся
мировым лидерам античной эпохи, личностям, которые
меняли ход истории и принимали гениальные и мудрые
решения, определяющие развитие человечества на тыся-
челетия вперед.
1500 крупнейших компаний мира. В этом списке за период с 2005 по 2008 г.
огромное количество японских компаний, таких как Sony, Toyota, Yamaha, Honda и т. д.
Первая часть.
ВЛАДЕНИЕ МЕЧОМ,
ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТОМ
Доблестный воин,
Взять готов на службу
Даже соловья.
Кобяси Исса. Ливень Пятой луны2.
Одним ну самых эргономичных, видов холодною ору-
жия на сегодняшний день признается японский саму-
райский льеч. — катана. Считается, что он сделан
настолько искусно и совершенна, члпа люваи его эле-
мент, начиная с самою лезвия и заканчивая шел-
ковым шнуркам, овматывакшргм рукоять, несет б
севе как лшксимальную пользу ведения воя, так
иуиошую оружие в предают. творческою лщспгерства.
Управление льсчом в представлении бойко - это
управление 'Сселенной, даюауй смысл б созидательной
или разрушительной силе представленных вариажна-
стеи. Управление конфликтом подавно управлению, ка-
таной — и та и другое при неулгелам использовании
люмет внести хаос, разрушение, а при мастерском ав-
раи^ении - восстановить неовходимую справедливость.
В своей «Книге пяти колец» мастер Миямото Му-
саси писал: «Путь воина есть обоюдное слияние путей
кисти и меча, и каждый стремящийся к постижению
должен достичь достаточных высот на обоих поприщах.
Неважно, если человек не имеет естественных талантов
в этих областях, — неустанно упражняясь, он сможет
приобрести необходимые навыки, чтобы в дальнейшем
принять главную идею...» Управление конфликтом — это
искусство, которым владеют далеко не многие, однако
2 Исса К. Ливень Пятой луны. СПб.: Кристалл, 1999. С. 34.
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
17
овладеть им под силу каждому. Главное — изучить стра-
тегии поведения в конфликте и использовать готовые
методы при решении поставленных задач.
Что же такое конфликт? На сегодняшний день насчи-
тывается более тысячи различных определений конфлик-
та. Предлагаю не перечислять их, а вывести общую суть,
отражающую сам принцип конфликта. Конфликт — это
столкновение. Конечно, не каждое столкновение приводит
к конфликту, но каждый конфликт обязательно содержит
в себе этот стержень — противоречие. Уподобляя кон-
фликт пламени, мы, безусловно, должны считаться с его
живительной, но вместе с тем и абсолютно разрушающей
силой. Действительно, не будь конфликтов, мир казался
бы нам идеальным, но был бы он таковым на самом деле?
Конфликт позволяет нам решать противоречия, выявляет
сложности, помогает добиваться роста, развития, чего не
было бы в идеально спокойной среде. Люди тысячелетия-
ми пользуются огнем, дающим тепло, пищу и свет, но вме-
сте с тем тысячелетиями страдают от внезапных пожаров
и возгораний. В конфликте у нас всегда есть выбор, зави-
сящий исключительно от нашего внутреннего решения:
пустить энергию пламени на самотек или управлять ей в
нужных для нас формах. Предлагаю превратить трудность
в искусство управления успехом.
История и перспективы конфликта как такового на-
столько стары и понятны, насколько мы можем говорить
о природе всех вещей в принципе. Перестанут ли люди
ссориться? Наступит ли когда-нибудь мир во всем мире?
Эти вопросы, безусловно, важны, но уже давно перешли в
раздел риторических. Мы же будем мыслить максималь-
но ясно, конкретно и жизненно. Ведь при столкновении
с противником у нас есть всего три пути: уйти, проиграть
или победить. Чаще всего в важной ситуации вопросы ухо-
да и проигрыша сливаются воедино, что не оставляет нам
выбора, обращая к единственному пути — пути победы.
ПОДГОТОВКА ОРУЖИЯ
К БОРЬБЕ С КОНФЛИКТОМ
Для того чтобы воин смог начать сражение, необ-
ходимо рассказать ему о принципах битвы. Прежде чем
мы начнем говорить о конкретных методах, нужно не-
много сказать о возможных типах и разновидностях
конфликта3.
ДВА НАПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТА
Внутриличносгный конфликт
Возникает внутри личности одного человека.
3 В нашем случае понимание конфликта будет рассмотрено в большей сте-
пени в контексте организационного и производственного направления, учиты-
вая бизнес-специфику.
Подготовка оружия к борьбе с конфликтом
19
Такого рода конфликт хорошо отражен .древним
японским поэтом Кобаяси Исса в одном из трехстиший:
О, с какой тоской
Птица из клетки глядит
На полет мотылъкаН
Например: выкурить сигарету или не выкурить, по-
тому что собираюсь бросить?
Внутриличностные конфликты могут быть причи-
ной межличностных и перетекать в них.
Например: менеджер X хочет повышения и карьер-
ного роста, менеджер Z добивается этого раньше. Ме-
неджер X завидует, и может возникнуть конфликт.
Межличностный конфликт
Возникает между людьми либо между группами людей.
Например: одна группа болеет за футбольную коман-
ду «Спартак», другая за «Зенит».
Например: отдел маркетинга все время считает ви-
новатым в снижении прибыли отдел продаж и наоборот.
4 Исса К. Ливень Пятой луны. СПб.: Кристалл, 1999. С. 398.
20
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Мея^личностные конфликты, в свою очередь, могут
переходить во внутриличностную среду.
Например: подчиненный постоянно конфликтует
со своим вышестоящим руководителем, его внутренняя
эмоциональная уверенность за счет постоянного прес-
синга со стороны директора может снижаться, возникает
чувство внутренней дисгармонии, нарушение душевного
равновесия.
ДВА ПРОЯВЛЕНИЯ КОНФЛИКТА
Открытые конфликты
Конфликт происходит в виде открытых споров, диа-
логов, обсуждений, дискуссий.
Например: открытый спор о том, кто лучше, кошки
или собаки.
Закрытые конфликты
Конфликт явно не афишируется.
Например: придворные интриги кардинала Ришелье.
УРОВНИ ЭСКАЛАЦИИ КОНФЛИКТА
Внешний уровень эскалации
конфликта
1.	Зарождение конфликта
Подготавливается почва для конфликта. Это тот са-
мый сухой хворост, который уже настолько горяч, что
нечаянно брошенная искра начинает тлеть, выдавая
чуть видимый дымок. Очень редкий конфликт возни-
кает внезапно. Именно поэтому данная стадия является
одной из важнейших в вопросах столкновения и зарож-
дения противоречий.
Подготовка оружия к борьбе с конфликтом
21
2.	Начало действия конфликта
Когда снежный ком брошен с горы, он начинает
стремительно расти, но пока еще не превращается в гу-
бительную лавину. Этот тот самый период, когда вы все
больше понимаете противоречия между собой и оппо-
нентом. Вы понимаете их не только на эмоциональном,
но и на логическом уровне.
3.	Обострение конфликта.
Кульминация, эскалация
Когда клинки сталкиваются и сливаются в едином
противодействии, наступает эскалация конфликта. Толь-
ко настоящий художник меча способен сдержать свои
эмоции и победить, управляя общей противоречивой
и импульсивной энергией.
4.	Завершение конфликта
Один из самых противоречивых этапов во всей
внешней структуре конфликта. В зависимости от исхода
может быть реализовано четыре возможных сценария.
Выиграл	Проиграл
Проиграл	Выиграл
Проиграл	Проиграл
Выиграл	Выиграл
22	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
К сожалению, чаще всего реализуется сценарий: «про-
играл — проиграл», так как стороны ни о чем не догова-
риваются и полностью портят отношения друг с другом.
Внутренний уровень
эскалации конфликта
Для того чтобы более подробно коснуться внутренней
структуры процесса обострения конфликта, предлагаю упо-
добить все его стадии оценочной шкале. За основу возьмем
сейсмическую 12-балльную шкалу Рихтера для оценки
уровня и силы землетрясений. Ведь конфликт в какой-то
степени — это то же землетрясение, только внутреннее, ду-
шевное, с частыми губительными последствиями.
Балл	Название	Характеристика
1	Незаметное землетрясение. Отмечается только сейсмиче- скими приборами.	Маленькое противоречие в споре или разговоре» Мини- мальное напряжение быстро разрешается, эмоциональное нагнетание полностью отсут- ствует.
2	Очень слабое. Ощущается отдельными людьми в состоя- нии полного покоя.	Незначительная раздра- жительность в диалоге на короткий миг, быстро пере- ходящая в конструктивную беседу.
Подготовка оружия к борьбе с конфликтом
23
Продолжение таблицы
Балл	Название	Характеристика
3	Слабое. Ошушается лишь не- большой частью населения.	Оживленный спор или дис- куссия по поводу совместного решения. Возможно обозна- чение своей роли в диалоге, отстаивание позиции в реши- тельной, но вежливой манере.
4	Умеренное. Легкое дрожа- ние посуды, оконных стекол, скрип дверей и стен. Вибра- ция мебели, дрожание пред- метов на полках.	Явное усиление эмоциональ- ного компонента. Проведение четкой границы в разговоре. Обозначение полярности по- зиций. Эмоциональный компо- нент достигает соотношения с рациональным как 45% к 55%. Сужение вопроса до опреде- ленных тем.
5	Достаточно сильное. Общее сотрясение зданий, колеба- ния посуды, мебели, падение штукатурки, маленькие тре- щины в стенах.	Увеличение эмоционально- го аспекта в споре, пред- мет диалога носит характер легкой конфронтации. Роли четко определены. Отстаива- ние своей позиции на эмо- циональном уровне. Отказ от альтернатив.
6	Сильное. Трещины в стенах домов, деревянные построй- ки пока еще остаются нетро- нутыми.	Эмоциональное нагнетание увеличивается. Оппонент приобретает статус явного противника. Разговор перехо- дит на разбор личностей друг друга. Сужение проблемы до 3-4 вопросов. Уменьшение внутренней сдержанности.
7	Очень сильное. Частичное повреждение стен каменных зданий, рост трещин по всем стенам, деревянные построй- ки пока еще остаются непо- врежденными.	Диалог теряется на фоне конфронтации противобор- ствующих сторон, приоб- ретая характерный стиль — «либо я — либо он». Проис- ходит сужение мышления до уровня — «он против моего мнения — он против МЕНЯ»
24
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Окончание таблицы
Балл	Название	Характеристика
8	Разрушительное. Сильное по- вреждение каменных зданий, трешины на склонах и хол- мах. Меняется уровень воды в колодцах. Смешение или разрушение памятников.	Теряется критика. Проис- ходит перестройка мышления до уровня простых катего- рий. Снижение всякой цен- ности в высказывании оппо- нента. Открытая борьба мне- ний, на уровне личностей.
9	Опустошительное. Разруше- ние каменных строений.	Доводы приобретают харак- тер скрытых и явных оскор- блений, обвинений и угроз. Потеря стабильной системы аргументации. Аргументы к силе слова подменяются аргументами к физической силе.
10	Уничтожающее. Искривление железнодорожных рельсов, трешины в почве.	Потеря и разрушение имид- жа как такового. Самораз- рушение и разрушение поля дебатов оппонента.
11	Катастрофа. Оползни, об- валы, огромные трещины в почве. Смешение грунта. Все каменные постройки разру- шены до основания.	Деструктивное поведение на уровне драки, унижения, вспышек гнева, ярости. Угро- зы реализуются в деле.
12	Сильная катастрофа. Земная поверхность приобретает вид волн, искривление ланд- шафта, смешение рек, обра- зование водопадов. Ни одно здание не может уцелеть.	Война. В войне нет выигравших, есть только проигравшие.
Эта классификация действительно впечатляет и за-
ставляет серьезно задуматься: как далеко может зайти
человек, деструктивно расходуя свои эмоции?! Конеч-
но, конфликт может начаться с третьего или четвер-
того этапа и завершиться, не доходя до двенадцатого,
ибо если этого бы не происходило, то мира в принципе
Подготовка оружия к борьбе с конфликтом	25
бы не существовало. Мира — как планеты, населенной
разумными людьми, и мира — как состояния гармонии
и безопасности. Человек сам определяет, как далеко он
может зайти в управлении собой и ситуацией. При оцен-
ке того или иного противоречия можно задуматься, на
какой стадии сейчас я нахожусь и что можно сделать,
чтобы не допускать губительного усиления конфликта.
Предлагаю перейти к конкретным приемам управле-
ния конфликтом. Ни один метод из всех существующих
в природе не гарантирует стопроцентного результата,
но каждый может увеличить эффективность и повысить
шансы на успех. Чуда в переговорах не бывает, но мы
можем сделать переговоры чудеснее.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТОМ
Интересный факт для размышлений: 99% всех жи-
вых существ, обитавших на Земле, — вымерли.
СЭНТЭ. ОПЕРЕЖЕНИЕ
Описание метода. Часто к успеху в поединке мо-
жет привести первый решительный, неожиданный удар
мечом, первый резкий и результативный полет лезвия в
сторону противника.
Суть метода. Предупредить конфликт в самой ста-
дии его зарождения. Не дать ему развиться до пределов
проблемы. Уметь предвидеть сложности и перекрыть
разрушающую энергию снежной лавины, остановив ма-
ленький снежок у самой вершины горы. На первый взгляд
метод кажется очевидным, но именно он чаще всего не
принимается во внимание, так как подменяется беспеч-
ностью. Представьте, скольких проблем можно было бы
избежать, предупредив события чрезмерного усиления
военной мощи Германии перед Второй мировой войной
и введя запрет на расширение ее территориальных пре-
тензий. Если на краю стола стоит бокал с вином, его рано
или поздно кто-нибудь обязательно опрокинет, пусть
через неделю, месяц или год, вероятность будет только
Стратегические методы управления конфликтом
27
увеличиваться. Когда он разобьется вдребезги, то вино
разольется на ковер и придется убирать кусочки стекла.
Зачем ждать этого момента и тратить уйму времени, сил
и нервов на ликвидацию последствий, когда можно про-
сто убрать бокал? И все, причина проблемы исчезнет!
Пример № 1. Легкий конфликт —
«Покупатель—продавец»
Причина конфликта. Одной из частых форм лег-
ких межличностных конфликтов является ситуация в
магазине-салоне, когда продавец подходит и спраши-
вает: «Вам что-нибудь подсказать?», на что покупатель,
ожидая предложений, сразу же резко отвечает: «Я сам
посмотрю!» Ситуация очень распространенная.
Возможная деструктивная тенденция. Покупа-
тель будет чувствовать себя неловко, долго рассматри-
вая товар и ожидая, что его так или иначе побудят со-
вершить покупку, и выйдет.
Вариант устранения конфликта. Продавец здоро-
вается, но ничего не предлагает, давая клиенту освоить-
ся какое-то время и, как только клиент концентрируется
на чем-то из представленного ассортимента, ненавязтиео
подходит и обращает внимание клиента на определен-
ной детали в товаре.
Например: «Эта модель светильника имеет гаран-
тию до пяти лет». Конечно, варианты развития событий
могут быть различны, но вместе с тем мы делаем один
принципиально важный маневр.
Итог предупреждения. Продавец пытается вой-
ти в контакт, но не предлагая свою помощь в покупке,
а выступая своего рода экспертом по представленным
товарам. В таком случае у него больше шансов устано-
вить контакт, так как он предупреждает первоначальный
сложный момент.
28
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Пример № 2. Легкий конфликт —
«Прихоти руководителя»
Причина конфликта. Недовольство директора тем,
что сотрудник, как ему кажется, много времени уделяет
нерабочим вопросам, хотя показывает стабильные ре-
зультаты работы. Директор иногда проявляет внешнее,
слегка завуалированное раздражение, в зависимости от
своего настроения. Но не говорит об этом сотруднику
напрямую, а пытается сделать некоторые замечания по
работе, не имеющие серьезной причины. Как правило,
это выражается утром в начале рабочего дня.
Возможная деструктивная тенденция. Если по-
добная ситуация длится достаточно долго, негативное
отношение может укрепиться и привести к критике лич-
ности сотрудника.
Вариант устранения конфликта. Сотрудник при-
ходит на несколько минут раньше обычного и наводит
идеальный порядок на своем рабочем месте. Аккуратно
складывает бумаги, готовит материалы и начинает ра-
ботать до прихода директора. То есть совершает звон-
ки, составляет план и т. д. Руководитель, придя на ра-
боту, видит, что раздражающие его факторы отсутству-
ют, а позитивные (продуктивная работа) присутствуют.
Таким образом, в его голове минус становится плюсом.
Конфликт исчерпан, еще не начавшись.
Пример № 3. Недовольный клиент
Причина конфликта. Клиенту обещали привезти
оборудование в срок и не сделали этого. Менеджер зна-
ет, что задержка продлится не больше недели. Можно
ждать, пока позвонит взволнованный клиент, а можно
позвонить самому. В нашей ситуации лучше выбрать
второй вариант.
Стратегические методы управления конфликтом
29
Возможная деструктивная тенденция. Если по-
ставить себя и свою компанию на позицию явно винова-
той стороны, то у клиента отложится в сознании: «Они
плохо работают» или «Они очень плохо работают».
Вариант устранения конфликта. Менеджер зво-
нит клиенту и говорит следующее.
Менеджер: «Василий Петрович, завтра вам должно
было прийти оборудование. Его не будет. Наша компа-
ния лично отменила доставку на завтра!»
Василий Петрович (крайне удивленно): «Почему?»
Менеджер: «Видите ли, перед тем как поставить обо-
рудование, мы всегда его тестируем, для нас это правило
№ 1, так как мы отвечаем за продукцию не только до-
говором, но и честной репутацией. Мы обнаружили, что
не вся комплектация соответствует оговоренным ранее
условиям. Поэтому мы сэкономили ваше время и нервы
и решили все это за счет своих ресурсов. Поставщик при-
везет оборудование в соответствии с нашей договоренно-
стью, в течение этой недели. Мы же, в свою очередь, из-за
того, что вам пришлось ждать, дадим вам скидку в 1,5%».
Итог предупреждения. У клиента снижается сила
противоречия, вместо «Они плохо поработали» он ду-
мает «Они для меня хорошо поработали, хоть и непри-
ятно, что сроки задержали».
Примечание. Рекомендую перед таким разговором
обсудить его с руководителем, чтобы получить от него раз-
решение представлять информацию в подобном стиле ©.
Пример № 4. Заставлять других ждать
Этот метод широко используется в работе с боль-
шой аудиторией. Допустим, руководитель задерживает-
ся на совещание. После опоздания он извиняется и сразу
30
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
же называет вескую причину, по которой отсутствовал.
К примеру, «Я только что с самолета» или «Был в прави-
тельстве, решал вопрос с финансовым департаментом».
Напряжение, может быть, полностью не уйдет, но
частично снизится, предупреждая развитие более силь-
ных негативных эмоций и реакций типа «Мы его тут все
ждем, а он и не торопится».
Пример № 5.
Вовремя сказать «стоп»
Менеджер 1: «Петров, я сейчас скажу все, что о
тебе думаю!».
Менеджер 2: «Предлагаю остановиться на этом
и сделать паузу (знак стоп), чтобы не наговорить друг
другу необоснованных глупостей, а потом не пожалеть!
Пойдем лучше передохнем, поговорим после обеда!».
Пример № 6.
Вовремя сказать «стоп»-2
Переговорщик 1: «У вас отвратительный сервис,
я буду жаловаться!»
Переговорщик 2: «Прежде всего, хочу поблаго-
дарить вас за информацию о таком возмутительном
и неожиданном случае, вы абсолютно правильно по-
ступили, что сказали об этом лично (знак стоп), давай-
те разберем все детали этого происшествия и вместе
примем важные и необходимые для устранения про-
блемы решения».
Упражнение
Используя метод «Сэнтэ. Опережение», предложите
свой ответ оппоненту.
Стратегические методы управления конфликтом
31
Ситуация 1
Клиент ®: «Вы сейчас же доставите мне нужную мо-
дель, или я вам тут такое устрою.»
Ответ: _______________________________________
Ситуация 2
Клиент ®: «...Мне обещали привезти это еще неделю
назад».
Ответ: _______________________________________
Ситуация 3
Клиент ®: «Раз уж об этом зашел разговор, то я сей-
час скажу вам такое...»
Ответ: _______________________________________
Ситуация 4
Клиент ®: «У вас ужасное обслуживание, я буду пи-
сать жалобы».
Ответ: _______________________________________
Ситуация 5
Клиент ®: «Вы некомпетентны в этом вопросе».
Ответ: _______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент ®: «Вы сейчас же доставите мне нужную мо-
дель, или я вам тут такое устрою...»
Ответ: «Как раз, для того, чтобы не допустить се-
рьезных разногласий (опережение), предлагаю вам два
варианта решения этой проблемы».
32
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Ситуация 2
Клиент ®: «...Мне обещали привезти это еще неделю
назад».
Ответ: «Зная об этом, я как раз и позвонил (сооб-
щаю), чтобы заранее предупредить (опережение) вас о
том, что заказ в пути и в самое ближайшее время уже
будет у вас».
Ситуация 3
Клиент ®: «Раз уж об этом зашел разговор, то я сей-
час скажу вам такое...»
Ответ: «Прежде чем продолжить обсуждение, пред-
лагаю взять небольшую паузу (знак стоп). Давай обсудим
этот вопрос через час, когда эмоции немного улягутся».
Ситуация 4
Клиент ®: «У вас ужасное обслуживание, я буду пи-
сать жалобы».
Ответ: «Прежде всего, хочу поблагодарить вас за
информацию о таком возмутительном и неожиданном
случае, вы абсолютно правильно поступили, что сказали
об этом лично (знак стоп), давайте разберем все детали
этого происшествия и вместе примем важные и необхо-
димые для устранения решения».
Ситуация 5
Клиент ®: «Вы некомпетентны в этом вопросе».
Ответ: «Как раз для того, чтобы не допустить невер-
ного толкования (опережение), я предлагаю подробно
разобраться в деталях, которые вы имеете в виду».
Интересный факт для размышлений: в Италии
больше кукол Барби, чем канадцев в Канаде.
Стратегические методы управления конфликтом
33
КЕЙАКУ.
РЕСУРСОЗАТРАТЫ
И ПААНИРОВАНИЕ
Описание метода. Размышляющий в битве часто
умирает. Битва — удел инстинкта. Когда меч вытащен
из ножен, нужно действовать со всей решительностью.
Даже миг думая над малым, теряешь многое. Однако
это не значит, что перед битвой запрещено планировать.
Как раз это и есть самое благотворное время для анализа
и выбора необходимых вариантов.
Суть метода. Разработать несколько стратегий для
того, чтобы в ситуации противоречия быстро прини-
мать решения и уводить меч противника далеко в сто-
рону. Можно подготовить несколько готовых способов
и ответов на случай прогнозируемых возражений. Мы
сами вольны формировать ту реальность, с которой
столкнемся. После опережения это, скорее всего, второй
по важности метод. Импровизация часто проваливается
именно из-за отсутствия сознательно проработанного
плана (схемы). Как раз эта форма мастерства в управ-
лении «катаной переговоров» зачастую и отличает про-
фессионала (предвидящего события) от дилетанта (со-
бирающегося с мыслями уже во время сражения).
Целесообразность применения этой стратегии хо-
рошо иллюстрирует пример. В феодальном японском
городе было два имения. В одном жил стареющий саму-
рай, в другом молодая семья с ребенком. Заборы имений
располагались вплотную друг к другу, и соседский маль-
чишка, часто залезая на забор, вел разговоры с мастером.
Как-то в период созревания яблок мальчик заметил, что
старец не может дотянуться до ветки с яблоком, и за-
хотел помочь, но тот неожиданно остановил его, сказав:
«Тогда ты проиграешь». Мальчик засмеялся, подумав,
34
Первая часть. Влаление мечом, или Управление конфликтом
что старик выжил из ума, залез на дерево, растущее на
его участке, и вдоволь наелся зеленых яблок. Через не-
сколько недель мальчик сидел на заборе и вдруг уви-
дел у старика полную корзину спелых красных яблок.
Удивленно он спросил: «Как ты смог набрать так много
яблок, ты же не мог дотянуться даже до нижних веток?»
На что старец спокойно ответил: «Эти яблоки, созрев
и отяжелев, сами склонили ветки ко мне в руки. А вот
ты, наевшись еще незрелых зеленых плодов, скорее все-
го, проиграл».
Пример № 1.
Серьезный конфликт.
Разгневанный клиент и два варианта
решения проблемы
Причина конфликта. Клиенту доставили линолеум
не того цвета, который он изначально заказывал, разли-
чаются оттенки. Была заказана крупная партия для ка-
питального ремонта в бизнес-центре. Клиент приезжает
в офис компании и привозит образцы того, что он за-
прашивал, и того, что доставили.
Возможная деструктивная тенденция. Отказ от
работы, возврат денег, ущерб репутации компании.
Перед переговорами менеджер планирует два
возможных способа решения проблемы:
1. Предложить сделать возврат и обменять товар.
2. Убедить, что данный цвет тоже может быть прием-
лемым.
Вариант устранения конфликта
Клиент: «Это возмутительно, я заказал такую пар-
тию, а вы мне привезли черт знает что h Давайте бы-
стро обменяйте, чтобы завтра все было сделано!»
Стратегические методы управления конфликтом
35
Менеджер: «Дмитрий Александрович, конечно, мы
можем совершить обмен, но это время — деньги и,
если честно, не могу гарантировать на сто процентов,
что цвет подойдет тон в тон» (озвучивает первый спо-
соб решения проблемы и отказывается от него, пред-
видя возможные трудности).
Клиент: «Тогда я буду вынужден отказаться от това-
ра, я заказывал другой тон» (пытается жестко манипу-
лировать).
Менеджер: «Дмитрий Александрович, отказаться
всегда успеете, а что именно вам не понравилось в от-
тенке?» (расширяет поле проблемы).
Клиент: «Я заказывал другой оттенок, то, что вы
мне привезли, немного темнее».
Менеджер: «Это же здорово!» (сознательно сбива-
ет напряжение клиента неожиданным, но позитивным
выпадом).
Клиент (в недоумении): «Что здорово??!»
Менеджер: «Я говорю о том, что около семидеся-
ти процентов посетителей торговых и бизнес-центров
вообще не замечают, что у них под ногами, а вам от
более темного тона только плюсы, меньше пачкается,
не видно грязи, лучше контрастирует с цветом стен.
Не спешите рубить сплеча, давайте посмотрим, чем
выигрышнее этот цвет».
Пример № 2.
Два вида забастовки как формы
решения сильного конфликта
В середине 1990-х годов в Европе произошло неко-
торое повышение цен на бензин. Руководители крупных
транспортных компаний в Англии и Франции момен-
тально отреагировали на это сокращением водительского
состава и уменьшением премиальных для транспортных
36
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
отделов. Профсоюзное движение инициировало силь-
нейшие забастовки среди сотрудников.
Во Франции темпераментные и эмоциональные во-
дители, поддавшись на провокацию профсоюзов, пере-
городили грузовиками улицы и важные транспортные
развязки.
В Англии водители-дальнобойщики продолжали ра-
ботать в том же режиме.
Французские власти не могли допустить транспорт-
ную блокаду на долгое время и приняли решительные
меры. Транспортные демонстрации в считаные часы ра-
зогнали водометами, а грузовики оттащили прибывши-
ми из ближайших военных частей тягачами. Конфликт
прошел почти все губительные стадии эскалации и имел
действительно разрушительные последствия.
Английские же водители поступили ПО’другому.
Внешне они сохраняли прежний рабочий график движе-
ния, только по трассе они ехали со скоростью 15-25 км/
час вместо 80-100. На трассе возникли такие пробки, что
по сравнению с ними французские дорожные трудности
куда менее масштабными. К тому же власти не могли ни-
чего сделать водителям, формально они все делали пра-
вильно. Через несколько дней правительство пошло на
уступки и выполнило требования бастующих.
Пример № 3.
Провокационный конфликт
и планирование его течения
Выступающий перед аудиторией менеджер X стал-
кивается с жестким конфликтным возражением менед-
жера Z. Задача менеджера X — не увеличивая противо-
речия, попробовать снизить жесткость двумя способами:
проигнорировать и, если не получится, перевести атаку
противника в конструктивный разговор. 
Стратегические методы управления конфликтом
37
Менеджер Z: «Все наши неудачи в этом месяце свя-
заны с работой вашего отдела».
Менеджер X: «Отлично, что вы следите за работой
нашего отдела!»
Менеджер Z (провоцирует): «Что вы можете на это
сказать?»
Менеджер X (спокойно игнорирует): «Я продолжу
свой рассказ, который вы прервали...»
Менеджер Z (повторно провоцирует): «То есть вам
на это наплевать».
Менеджер X: «Если вы так ставите вопрос, то я от-
вечу еше более кратко, — нет, а вам?!»
Менеджер Z: «Естественно, нет, я поэтому и хочу
сказать».
Менеджер X (переводит в конструктивное русло):
«Отлично, я как раз за конструктивный разговор. Про-
шу вас высказаться, но не с позиции „Как все плохо",
а с позиции „Я считаю, можно сделать лучше следую-
щее...", и мы это обсудим прямо сейчас».
Пример № 4.
Обоснованная интерпретация
в конфликтном высказывании
Использование приема. Кейаку в данном случае мо-
жет быть весьма эффективно. Когда вы сталкиваетесь с
очень эмоциональным конфликтным возражением, то
можете открыть его суть с помощью своей интерпрета-
ции. Таким образом вы рискуете вызвать одну из двух
возможных реакций:
1) торможение негатива у оппонента;
2) усиление противоречия, но в этом случае вы его мо-
жете сами прервать, так как оппонент уже напрямую
о нем заявил.
38
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Переговорщик 1: «Василий Степанович, это же иди-
отизм».
Переговорщик 2: «Андрей Аркадьевич, правильно
ли я понял, что вы назвали меня сейчас идиотом, по-
тому, что я говорю идиотизм?!»
Варианты развития событий
а)	Переговорщик 1: «Василий Степанович, извини-
те, я не хотел вас обидеть, просто мне показалось,
что мысль нереалистична, давайте продолжим, прошу
вас...»
Итог: эмоционально негативное напряжение сбито.
Деструкция в переговорах остановлена.
б)	Переговорщик 1: «Можно сказать и так, вы же
говорите полную ерунду».
Переговорщик 2 (прерывает.разговор до его явного
обострения): «Давайте вернемся к этому чуть позже,
мне не хочется вести дискуссию в режиме оскорбле-
ний, я же тоже могу оценить вас личностно, Нд ре-
шительно не хочу сейчас этого делать. Сделаем паузу
и возьмем время подумать».
Итог: эмоционально негативное напряжение сохра-
няется на сильном уровне, но деструкция в переговорах
остановлена.
Упражнение 1
Используйте метод «Кейаку. Ресурсозатраты и пла-
нирование».
В напряженных переговорах оппонент говорит вам
следующее: «Это глупо, примитивно...»
Стратегические методы управления конфликтом	39
Дайте ваш ответ, используя направление обоснован-
ной интерпретации в конфликтном высказывании.
Ответ: ______________________________________
Возможные варианты ответов
Ответ: «Правильно ли я сейчас понимаю, что вы на-
звали меня и все, что я делал в течение месяца, глупым
и примитивным?»
Оппонент: «ДА».
Вы: «Тогда я предлагаю завершить разговор на этой
стадии, так как, согласитесь, он уже переходит в режим
оскорблений...»
Оппонент: «НЕТ».
Вы: «Отлично, значит, я просто не так вас понял.
Так, что вы хотели предложить?!»
Упражнение 2
Используйте метод «Кейаку. Ресурсозатраты и пла-
нирование».
Условие:
Вы менеджер по продажам в крупной компании.
В сферу вашей компетенции и возможностей входят:
•	продажи;
•	переговоры;
•	возможность дать клиенту дополнительную скидку в
5%;
•	контроль отгрузки товара;
•	возможность обсуждать с руководителем бонусы
и расширенное сервисное обслуживание в необходи-
мых случаях для VIP-клиентов;
•	личные встречи.
40	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Проблема:
Клиенту привезли не совсем то, что он заказывал, да
вдобавок еще и задержали груз на месяц. Он сам звонит
по телефону и говорит: «Верните мне мои деньги, я с
вами работать не хочу!»
Возможные варианты ответов
«Понятно, что отказаться мы всегда успеем. Предла-
гаю рассмотреть два варианта выхода из этой ситуации:
Мы все меняем и даем пятипроцентную скидку.
Мы оставляем тот товар, который привезли, так как
отличия невелики, но помимо этого даем вам пятипро-
центную скидку плюс расширенное бесплатное сервис-
ное обслуживание на срок больше трех месяцев.
Естественно, выбор за вами, но согласитесь, что та-
ких условия ввиду небольшого различия мало кто го-
тов предложить. Мы признаем, что совершили ошибку,
и прилагаем все силы, чтобы ее сейчас исправить!»
Интересный факт для размышлений: все 1000 сор-
тов чая, от зеленого до белого, черного и бирю-
зового, делают из одних и тех же листьев. Они
различаются только способом приготовления.
ОСАЭ. КОНТРОЛЬ ЦЕНТРА
Описание метода. Этот метод крайне интересен,
но вместе с тем сложен. Его принцип заключается в за-
хвате контроля над своим врагом, а также инициативы в
движениях и действиях. Однако сложность этого метода
заключается в том, что, когда вы отпустите противника,
он может усилить свое негативное воздействие. Таким
Стратегические методы управления конфликтом
41
образом, получается, что когда вы постоянно держите
свою проблему под контролем, она вместе с тем держит
возле себя вас.
Суть метода. Представьте, что конфликт подобен
гигантскому осьминогу. Борясь с его щупальцами, мы
не будем эффективны. Существенно увеличить наши
шансы на победу может атака его головы, центрального
управляющего ядра. Захват ядра конфликта не должен
занимать длительное время, так как излишнее сдержи-
вание развития проблемы делает нас зависимыми от нее,
подчиняет ситуации. Контролируя центр проблемы, мы
должны будем накопить сил и решить ее.
Пример № 1.
Рассерженный клиент
и борьба с гигантским осьминогом
Клиент: «Я отказываюсь с вами работать, потому что
вы не делаете как надо, вы задержали отгрузку, обеща-
ли мне все сделать еще на прошлой неделе, и вообще
вы неприятны мне как человек, и ваша компания —
это просто сборище дебилов ®».
Переговорщик 1 (необходимо понять центральное
ядро конфликта): «Хорошо, что мы готовы обсуждать
сложности, которые у нас возникли. Скажите, а все-таки
что самое неприятное для вас в сложившейся ситуации?»
Клиент: «Конечно же, срыв сроков поставки, я из-за
этого могу потерять серьезные деньги».
Переговорщик 1 (работает с ядром конфликта, пы-
тается перевести в конструктивное русло): «Предлагаю
рассмотреть варианты того, как мы готовы эту пробле-
му решать».
Итог. В этом случае происходит существенный пере-
ход от эмоциональных обвинений, не имеющих отноше-
ния к решению, к работе с ядром проблемы.
42
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Пример № 2.
Сложная задача в споре.
Что лучше — круг или квадрат?
Переговорщик X: «Я считаю, что логотип нашей
новой линии одежды должен быть в форме квадра-
та, тогда он сможет сочетать в себе все четыре грани
модного молодежного дизайна, который мы позицио-
нируем».
Переговорщик Z (эмоционально негативно): «А я не
согласен, мне надоело, что ты все время стремишься
все стандартизировать, это ерунда, давай делать круг-
лый логотип».
Переговорщик X (определяет смысловое ядро про-
блемы): «Значит, желание сделать круг определено
тем, что ты хочешь внести равный вклад в процесс
оформления?!»
Переговорщик Z: «Да, скорее всего, именно так!»
Переговорщик X (смягчает ядро проблемы в споре
за счет обобщения и объединения своих критериев
и критериев оппонента): «Тогда давай согласимся, что
главное — взять за основу геометрическую фигуру,
а какую именно, сейчас как раз и обсудим подробнее!»
Упражнение
Используя метод «Осаэ. Контроль центра», опреде-
лите смысловое ядро проблемы.
1. Жена говорит мужу ®: «Ты меня совсем перестал
замечать, приходишь домой и садишься за свой футбол.
Только и слышно от тебя — принеси то, сделай это. Стал
черствым, мало времени проводишь дома в выходные.
Часто уезжаешь по вечерам в казино с друзьями. По
дому перестал помогать, вон труба уже неделю течет,
а ты палец о палец не ударил и т. д...»
Стратегические методы управления конфликтом	43
2. Клиент говорит менеджеру ®: «Ваша компания мне
уже надоела, маленький ассортимент, конкуренты пред-
лагают гораздо больше, мне не нравится, как происходит
процесс оформления документов, и вообще сейчас много
других компаний на рынке, которые предлагают реаль-
но более индивидуальный подход с рассрочкой платежа.
К тому же они действительно учитывают наши потреб-
ности и возможности в планировании бюджетов».
Возможные варианты ответов
1. Смысловое ядро проблемы — нехватка внимания.
2. Смысловое ядро проблемы — стремление к инди-
видуальному подходу в работе. Поиск индивидуальных
условий для своей компании.
Интересный факт для размышлений: в 1970 году
геофизик Стоун рассчитал, что если все китай-
цы одновременно подпрыгнут, то случится зем-
летрясение, равное 4,5 балла по шкале Рихтера.
В расчетах геофизика тогда фигурировало всего
700 000 000 китайцев, сейчас же их уже более
1 миллиарда.
НАВАРИ. ИЗМЕНЕНИЕ
Однажды мастер гулял по зимнему лесу. Накануне
прошел обильный снегопад, и ветви многих деревьев ло-
мились под тяжестью снега. Однако ветви сосны были
настолько пластичны и упруги, что пружинили и стал-
кивали снег, не ломаясь. Так мастер постиг принцип
новой формы распределения энергии в противоборстве
противоречивых стихий.
44
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Описание метода. Использовать инерцию всего на
земле — значит знать о всех путях движения и направ-
лениях. Инерцией обладает не только тело, но и дух, то
есть мышление, память, мысли, эмоции. Инерция крайне
важна в фехтовании. Выйдя из равновесия, воин может
впасть в деструктивную инерцию и проиграть. Понима-
ние инерции противника позволяет нам изменить ри-
сунок своего боя и победить еще до того, как оппонент
поймет, что совершает ошибку в движении.
Суть метода. Путь Движения противника, вероятно,
является одновременно силой и слабостью. Постоянно
побеждая в мелких спорах, противник может укрепить
свою деструктивную тенденцию движения и проиграть
в решительном столкновении. В этом методе важно учи-
тывать принцип использования. Кратко его можно обо-
значить как «меч—щит». Суть принципа состоит в том,
что при постоянном сильном сопротивлении фехтующе-
го противника мы резко меняем стратегию нападения,
от выпадов и напористых атак, до блоков, уходов и за-
щиты, что заставляет оппонента резко модифицировать
свою тактику боя, а это естественно вносит дисбаланс в
его стратегию и заставляет идти вслед за нами.
Пример № 1.
Как победить расизм, используя
бесконфликтного «доброго» супермена
Всем известна расистская американская организа-
ция «Ку-клукс-клан». Еще в начале XX века ее влияние
в Штатах было настолько огромным и масштабным, что
затрагивало практически все высокопоставленные сторо-
ны власти и определяло многие деструктивные процессы в
общественной жизни. Птавная проблема в то время заклю-
чалась в конфликте между различными идеологическими
течениями и возрастающей на фоне этого угрозой насилия,
Стратегические методы управления конфликтом
45
беспорядков и культурного раскола общественного созна-
ния. Именно в этот период «Ку-клукс-клан» набрал такую
огромную инерцию в движении, что казался непотопляе-
мым «Титаником» в просторном океане общественной
жизни. Все резко изменилось, когда в борьбу против этого
конфликтного явления внезапно вмешался супермен.
Дело в том, что журналист Стетсон Кеннеди, тайно
вступив в клан, стал передавать всю информацию о вну-
тренних правилах, атрибутах, тайных словах и паролях
на радио, в безумно популярную среди всех детей того
временй радиопередачу про супермена.
Супермен боролся со злодеями, крайне похожими
на членов общества «Ку-клукс-клан», соблюдавшими все
его правила и нормы, носившие до этого секретный, за-
крытый характер. Эффект, производимый радиопереда-
чей, открыл для борьбы такой колоссальный потенциал,
о котором не подозревали полиция и ФБР, вместе взятые.
Инерция движения клана была обращена в высмеивание
их правил, обесценивание всех принципов этого тайного
общества. Через месяцы популярность расистской коали-
ции уже стремительно падала, а популярность передачи
про супермену, побеждающего зло, неимоверно росла.
Организация стала распадаться, так как простым рядо-
вым членам не хотелось быть осмеянными, и они потеря-
ли уважение к своим лидерам. «Ку-клукс-клан», подобно
гигантскому динозавру, рухнул на землю, поверженный
информационным вирусом. Инерция силы его движения
была обращена против него же самого.
Пример № 2.
Позитив вместо негатива
Ситуация: ситуация публичного диалога.
Задача переговорщика — использовать энергию
негатива себе в помощь и выйти из конфликта позитив-
ным и конструктивным лидером.
46
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Переговорщик W: «Вы обещали в рекламе скидку в
25%, а сейчас говорите только о 15%. Я отказываюсь
от платежа, верните все деньги!»
Переговорщик Q (побуждает к усилению; инерции):
«Это все, что вы хотели решить?!»
Переговорщик W (излишне увлекается, скорость
движения увеличивается, появляются негативные эмо-
ции): «Конечно, я из-за этого не получу планируемый
доход, и вообще все беды только из-за вао>.
Переговорщик Q (использует инерцию негатива в пе-
реводе «клинка катаны» в плоскость позитива): «Благода-
рю вас за то, что обратили внимание на важную деталь...»
Переговорщик W: «Я как раз именно об этой дета-
ли и говорю...»
Переговорщик Q: «Поэтому я и предлагаю обсудить
варианты рекламного предложения и тех условий, ко-
торые мы вам предоставили. Уверен, вы найдете сей-
час множество отличий и плюсов, на которые раньше
просто не обращали внимания».
Пример № 3.
Конфликтно-энергетический вампиризм
в публичном выступлении
Ситуация: забастовка на заводе, журналисты на ор-
ганизованной пресс-конференции задают конфликтно-
провокационные вопросы.
Журналист: «Разве забастовка пяти тысяч рабочих
на заводе — это не показатель проблемы эффектив-
ности вашего предприятии?»
Руководитель (вбирает в себя всю суть возражения
и использует его энергию против атакующего врага):
«Показатель, и еще какой показатель! То, что рабочие
могут выражать свое несогласие, — это важнейший
Стратегические методы управления конфликтом
47
показатель демократии и свободы предоставляемой
нами и нашим руководством!»
Пример № 4.
Решать сложные задачи
легкими способами
Вернемся к принципу, сформированному нами выше,
а именно «меч—щит». Изменим всю стратегию поведет
ния до наоборот.
Конфликт. В больнице существуют сложные ин-
струкции по выполнению действий, связанных с уходом
за больными. Сотрудники, разрабатывающие их, посто-
янно сталкиваются с придирками других специалистов
относительно слишком наукообразного стиля написания.
Решение. Инструкции разработали при участии тре-
тей из соседнего детского сада. Смысл инструкций стал
прост и понятен каждому. Автором идеи стал врач ан-
глийской больницы Гордон Кэлдуэл.
Упражнение
Используя метод «Кавари. Изменение», перецедите
деструктивное развитие разговора в позитивное.
1. Ситуация: Переговоры с клиентом по телефону.
Клиент: «Ах да, да, помню я вашу продукцию. Это
не вы случайно в Мурманске сорвали энергообеспечение
из-за поломки энергооборудования?»
Менеджер:__________________________________
2. Ситуация: Переговоры внутри отдела.
Менеджер X: «Да вы работать не умеете, у вас в про-
шлом месяце допущено более пяти ошибок. Что вы на
это скажете?»
Менеджер Z:________________________________
48	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Возможные варианты ответов
1. Менеджер: «В Мурманске был срыв в работе, но он
произошел как раз по причине отказа клиента от нашей
сервисной поддержки. Мы же вам предлагаем круглосу-
точную поддержку наших инженеров, что исключит воз-
можность любой незапланированной поломки».
2. Менеджер Z: «Так это как раз и свидетельствует
о том, что я активно работаю. Не зря говорят, что не
ошибается тот, кто ничего не делает. Много активности
в работе, поэтому на начальном этапе какие-то незначи-
тельные ошибки, естественно, будут неизбежны. Потом
они полностью исчезнут».
Интересный факт для размышлений: у жирафа
столько же шейных позвонков, сколько и у чело-
века. Ровно семь шейных позвонков.
МААЙ. ДИСТАНЦИЯ
Описание метода. Дистанция — важный инстру-
мент управления ситуацией. Слишком приближаясь или
отдаляясь от противника, мы рискуем внести дисбаланс
в битву и потерпеть поражение. Опытный воин всегда
контролирует дистанцию и может лишь слегка уклонить
корпус от разящего меча, не отскакивая на метры в сто-
рону, таким образом он сохраняет желаемое равновесие
в битве и сердце.
Суть метода. Для того чтобы управлять конфлик-
том, крайне важно осознавать дистанцию и все время
контролировать оппонента в точках досягаемости, так
как, подпустив его слишком близко, мы потеряем кон-
троль и вступим в «рукопашную схватку на коротких
Стратегические методы управления конфликтом
49
клинках», отдалив — дадим ему возможность для длин-
ных «колких» аргументов, и ситуация может перейти
в состояние холодной войны. Наша задача в этом слу-
чае — концентрация на трех направлениях:
1)	роли, которые мы играем по отношению друг к другу;
2)	пауза и баланс между агрессией и равновесием;
3)	деловые и личные стили.
Направление № 1.
Роли, которые мы играем
по отношению друг к другу
Роль — это крайне важная часть человеческого су-
ществования.
Роли различаются по стилю (мать — отец; хозяин —
гость; директор — сотрудник), функциям (рабочий; ми-
лиционер; спортсмен; школьник), по уровню значимости
в обществе (президент; ученый; преступник). Человек
может играть одну четкую роль, а может сочетать в себе
множество ролей.
К примеру, один человек может быть одновремен-
но отцом, директором компании, спортсменом, иметь
ученую степень и при этом в далеком своем прошлом
работать на заводе. В 90% случаев роли так или иначе
пересекаются, переплетаются подобно корням огромных
деревьев, образуя, в свою очередь, ствол, основу челове-
ческого социального «Я».
Крайне важно понимать закономерность ролевых
стереотипов в конфликте.
1.	ГРУППА СТЕРЕОТИПОВ ПРЕДВЗЯТОСТИ
Принцип. Если одна из моих ролей выше по стату-
су, то в конфликте я буду стремиться действовать, ис-
ходя из нее.' К примеру, если один из конфликтующих
50
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
возглавляет отдел продаж, а второй является обычным
менеджером, то гораздо проще сразу же войти в выше-
стоящую роль, словно подняться по лестнице на башню,
с которой будет проще осыпать врага стрелами. Частый
пример использования этого стереотипа в нашем обще-
стве — апелляция к возрасту человека, причем как в
одном, так и другом направлении.
Примеры таких ролевых стереотипов, можно часто
видеть, в следующих ситуациях:
Пожилой человек: «Что вы можете знать о новой
линейке материалов, выпускаемой нашим отделом?!
Я работаю в металлургической сфере более 30 лет».
(Подтекст фразы: «Сынок, что ты меня учишь,
я имею такой опыт, что тебе и не снилось».)
Молодой человек: «Поэтому я и выступаю за ре-
организацию, мы делаем то, что было актуально лет
10-15 назад, а надо идти в ногу со временем».
(Подтекст фразы: «Вы, как и ваши идеи, уже уста-
рели, пора делать что-то новое, а не то, что было в
вашей далекой молодости».)
Наша задача на данном этапе — постоянно контро-
лировать ролевую дистанцию и не допускать усиления
предвзятости.
Преодоление ролевого стереотипа
«Начальник—подчиненный»
Директор: «Я бы хотел от вас более видимых ре-
зультатов».
Перевод от стереотипа к равноправной позиции:
Менеджер: «Полностью согласен, что результаты
в нашем деле — это первостепенная основа. Давайте
посмотрим на этот вопрос с точки зрения обычных со-
трудников. Подскажите, как это лучше было бы сделать».
Стратегические метлы управления конфликтом
51
Итог: смешение с роли «правителя» на роль генера-
тора идей.
Преодоление ролевого стереотипа
«Справедливо—несправедливо»
Менеджер F: «Я должен был получить повышение,
а не ты. Это незаслуженно».
Перевод от стереотипа к равноправной позиции:
Менеджер Z: «Хорошо, что сейчас мы это готовы
обсудить. Я такой же менеджер, как и ты. Вопрос по-
вышения я не решаю, им занимается вышестоящее
руководство, согласись, что в такую ситуацию мог по-
пасть кто угодно из нас. Это же не должно влиять на
отношения!»
Итог: смешение на роль равноправного сотрудника.
Преодоление ролевого стереотипа
«Я клиент—вы дурак»
Клиент: «Я клиент, так что давайте мне скидку, или
я уйду к другим поставщикам».
Перевод от стереотипа к равноправной позиции:
Менеджер: «Скидка — это важный критерий. Вы
же, как человек, разбирающийся в вешах, не всегда по-
купаете в магазине самые дешевые продукты? Иногда
стоит учесть такие факторы, как качество и гарантии!»
Итог: смещение на роль обычного покупателя в ма-
газине.
2.	ГРУППА СТЕРЕОТИПОВ ДИКОЙ ПРИРОДЫ.
Принцип. В усилении конфликта иногда возможна
тенденция переноса ролей в контекст хищник—жертва.
То есть один только нападает, другой защищается, исходя
52
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
из вынужденной позиции более слабого. Наша задача —
перейти в равные роли.
Преодоление ролевого стереотипа
«Клиент — все, менеджер — ничто»
Клиент (роль хищника): «Если вы сейчас же не вер-
нете мне деньги, то я тут такое вам устрою!»
Перевод от стереотипа к равноправной позиции:
Менеджер (уходит из оправдывающей роли и ста-
новится в роль хищника, говорит крайне спокойно
и сдержанно): «Боюсь, это не приведет к желаемому
результату. Я предложил свои решения и два пути воз-
врата, но для этого необходима неделя. Если вы знаете
законный способ (интонационно подчеркивает) более
быстро решить вопрос, то готов его выслушать!»
Преодоление ролевого стереотипа
«Почему вам все, а нам ничего?»
Менеджер X (роль хищника): «Ваш офис лучше обо-
рудовали, а наш хуже. Почему это?»
Перевод от стереотипа к равноправной позиции:
Менеджер Y (уходит из оправдывающей роли и ста-
новится в роль хищника): «Наш офис оборудовали,
потому что мы обосновали важность установки но-
вых компьютеров для работы. А что вы сделали для
этого?»
Принцип переноса ответственности в ролях можно
хорошо проиллюстрировать историей.
Как-то в одной провинции взбунтовались крестья-
не, сожгли несколько поместий и в гневе отправились к
дворцу императора. Император вышел на балкон и спро-
сил: «Что вы хотите? Из-за чего вы так взбунтовались?»
Стратегические методы управления конфликтом
53
Крестьяне отвечали: «Мы давно потеряли работу, в по-
лях засуха, мы хотим свергнуть богачей, пускай все будет
поровну! Мы за то, чтобы не было богатых». Император
спокойно ответил: «Я за другой принцип: я свергну бед-
няков, я за то, чтобы не было бедных!» С этими словами
он приказал раздать нуждающимся хлеб и обеспечить
их работой при дворе с выплатой жалования. Конфликт
был исчерпан.
Направление № 2.
Пауза и баланс между агрессией
и равновесием
Знаете ли вы, что такое пауза? Пауза — это важней-
шая составляющая речи. Несмотря на кажущуюся про-
стоту, пауза может быть:
а) артистичной б) бодрящей в) вежливой г) грубой д) длинной е) естественной ё) ёмкой ж) жесткой з) заготовленной и) интеллектуальной	к) корректной л) легкой м) мимолетной н) навязчивой о) одобряющей п) постоянной р) рассудительной с) сентиментальной т) театральной у) устрашающей ф) формальной	х) хитрой и) ЦИНИЧНОЙ ч) четкой ш) широкой ш) щемящей ь) твердой ь) мягкой э) энергичной ю) юмористической я) яркой
Пауза обладает прекрасным свойством определять
и выстраивать дистанции в споре, дискуссии и конфликте.
При противостоянии важно уметь дистанцироваться
с помощью паузы, тогда отрицательная мощь негатива
не транслируется на вас полностью, часть деструктивной
энергии уходит, не нанося вам вреда.
В постановке паузы стоит учитывать, что ее длина
и емкость должны зависеть от силы конфликта и степени
54	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
возражения оппонента. Как правило, стандартная пауза
должна занимать не больше 3-4 секунд, после чего не-
обходимо дать конструктивный ответ.
1)	“ВмслушаШь бо^раткения ч аргументы.
2)	'Выдерпдйь пауду CCKy^tsl (энершя б^раме-
нмя аппо/шапа снижаемся).
3)	Ъать кднсй1рукйш6н1яй
Направление № 3.
Деловые и личные стили
Важный аспект во взаимодействии при решении
конфликта — это переход на личности или возвраще-
ние к официальным ролям. То есть с «ты» на «вы» или
с «вы» на «ты». Таким образом мы строим необходимую
нам дистанцию.
Один раз я наблюдал следующую картину в магазине:
Покупатель: «Почему у вас нет кафеля этого, иди
и принеси мне тогда другой оттенок, но чтобы он был
похож!»
Продавец (спокойно): «Я с вами на брудершафт не
пил! И обращаюсь к вам на „вы", не надо мне „тыкать".
Какой именно вам лучше подобрать оттенок?»
На покупателя это подействовало отрезвляюще, он
резко снизил негативный напор в своем возражении.
Стратегические методы управления конфликтом
55
Упражнение
Используйте метод «Маай. Дистанция».
Ситуация 1
Оппонент: «Вам дали премию, а нам нет! Это не-
справедливо».
Используя «Стереотип дикой природы», дайте до-
стойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Оппонент: «Меня не волнует, что это не вы соверши-
ли ошибки, сейчас вы работаете на этой должности, так
что это ваша вина!»
Дайте ответ, используя преодоление стереотипа
«Я начальник, а вы подчиненный».
Ответ: _____________________________________
Возможные варианты ответов
1. «Мы получили премию, потому что работали каж-
дый день по десять часов. А вы каждый день уходили
точно по расписанию!»
2. «Полностью согласен, что ошибки исправлять
просто необходимо, я этим занимаюсь. Давайте посмо-
трим (дайте мне совет), как вместе можно быстро это
преодолеть».
Интересный факт для размышлений: каждую ми-
нуту на нашей планете в землю ударяет около
100 молний.
56
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
отзитэ.
ОТВЕТНАЯ РЕАКЦИЯ
Описание метода. Ответная реакция — это основ-
ной механизм проявления своей энергии в ответ на раз-
дражающий импульс извне. Ответная реакция — наибо-
лее распространенный механизм отклика в конфликтном
противостоянии, но вместе с тем и один из Наиболее ри-
скованных и сложных. Ответная реакция метафорически
напоминает действия врача, лечащего недуг. Чем запу-
щеннее болезнь, тем сложнее ее лечить, чем запущеннее
ситуация конфликта, тем сложнее ее исправить. Главное
правило в этом случае — стремиться не допустить соеди-
нения и сплетения событий до этого состояния. Однако
бывают обстоятельства, когда ответная реакция как ме-
тод не только важна, но и крайне необходима.
Суть метода. Существуют три направления ответ-
ных реакций:
Первое можно образно уподобить ветру. Ветер —
важный источник движения, он может освежить, овеять
либо сдуть противоречие в сторону.
Второе можно образно уподобить тени. Тень — ви-
димая нами форма отражения света от предметов, ино-
гда уменьшающая их, иногда увеличивающая до неимо-
верных размеров. Контролируя свет, мы можем сами
создавать нужные нам тени.
Третье направление называется молот. Молот — пре-
красный инструмент, чтобы ковать горячую сталь. Под
частыми ударами она, несмотря на всю свою крепость,
принимает нужные формы. Стратегия постоянного дав-
ления часто может приносить желаемые плоды.
Важное правило: все ответные реакции должны
быть достойными, красивыми и уверенными. Только то-
гда вы добьетесь желаемого эффекта.
Стратегические методы управления конфликтом
57
Первое направление.
Развеять острую конфронтацию,
но корректно показать
свой внутренний настрой
ПРИМЕР
Елена Сергеевна: «...Да ты полный дурак, если так
считаешь!»
Виктор Петрович (спокойно, с улыбкой, иронич-
но): «...Елена Сергеевна, я вас тоже очень сильно
люблю! ©»
Суть стратегии: резко сбить, ошарашить оппонента
потоком «свежего ветра», но вместе с тем не оскорбить
его явно. Примеры, которые я наблюдал, показывают,
что в 90% случаев оппонент теряется. Ведь ему теперь
сложно спорить, так как на время утрачена суть стол-
кновения, выбита почва конфликта из-под ног.
Второе направление.
Создать тень поступка в большой
политике и маленьком воспитании
Пример № 1
В дипломатических конфликтах есть интересный
прием. Когда возникает серьезное осложнение в отноше-
ниях между странами, частой схемой поведения выбира-
ется отзеркаливание действий оппонента. Эта метафори-
ческая форма включения света и регулирования тени до
необходимого нам уровня. В чем это выражается? На-
пример, сокращение дипломатической миссии в стране А
ведет к сокращению миссии в стране В. Неоправданное
повышение тарифов и пошлин на газ в стране А — к удо-
рожанию зерна, поставляемого экспортером, страной В.
58	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Пример № 2
Как ни странно, этот прием применим и для перего-
воров — так называемая технология «Хорошо, если ты
не хочешь, чтобы это делал я, делай то же самое ты».
В чем состоит эта техника:
Менеджер X: «Вы неправильно объясняете суть дан-
ного вопроса...»
Менеджер У: «Хорошо, что ты проявляешь актив-
ность. Предлагаю тебе самому выразить полную точ-
ку зрения, но для этого объяснить все сначала по-
своему!»
Суть стратегии: поменяться местами, показать про-
тивнику размер его тени.
Третье направление
Молот и наковальня
В конфликте есть опасность, что один из ваших про-
тивников, чувствуя слабость в ведении «полномасштаб-
ных сражений», прибегнет к тактике «партизанской
войны». Партизанская война может погубить даже самое
сильное войско. Знаете ли вы, что капля воды, постоян-
но падающая человеку на грудь, через несколько дней
ломает ему грудную клетку? В Китае была придумана
даже специальная казнь с использованием этого метода.
Еще Цицерон, писавший о сути спора, говорил о том, что
«вода камень точит не усердием, но частым падением».
Постоянно выходя из боевого равновесия и ввязываясь
в мелкие стычки, мы легко можем проиграть и оказать-
ся поверженными. Наша задача — не дать противнику
сбежать, а постоянно удерживать его на этапе решения
проблемы.
Стратегические методы управления конфликтом
59
Удержание оппонента в разговоре, когда чув-
ствуется, что он начинает отступление:
«Не надо уходить в сторону, давайте продолжать ре-
шать первый вопрос».
«Предлагаю не откладывать наше противоречие, так как
завтра или послезавтра оно само собой не разрешится».
«Зачем вы уходите от решения конфликта к его про-
должению?»
Суть стратегии: вынудить противника вступить в
бой с ослабленной армией против сильной.
Прежде чем вступать в поединок и применять ответ-
ную реакцию, важно понять основные принципы пере-
распределения энергии.
Энергия, нс уходнЛ бесследно, а переЛекаеЛ и$ одно-
го. сосЛояния в другое.
Энергия ваушкаеЛ как. реакция на внешний им
внутренний ра^драмитель.
Энергия нс всада хороша управляема, Лак как
гасЛа выходиЛ ну-под контроля того, кЛа ее создал.
Отзитэ — это сложный метод, так как при его при-
менении ощущается явный соблазн сразу же нанести ре-
шительный контрудар. Очень часто подобная стратегия
60
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
крайне эффективна, но в конфликте может только уси-
лить противостояние, перерасти в открытую борьбу. По-
этому наша задача — создавать такие ответные реакции,
которые будут направлены на понижение напряжения
и повышение конструктивности в общении.
Приведу пример подобной позитивной ответной ре-
акции.
В одном из ночных клубов Великобритании воз-
никла реальная сложность. Посетители, расходясь под
утро в нетрезвом и веселом состоянии, будили жителей
окрестных домов громкими криками и смехом. Жители
подали жалобу на клуб в мэрию и были готовы дойти
до суда.
Какой, на ваш взгляд, можно сделать ответный ход,
чтобы он был красивым, достойным и уверенным?
Ответ вас, возможно, удивит. Дирекция клуба распо-
рядилась давать каждому выходящему из клуба клиенту
леденцы. Простые леденцы в большом количестве. Жа-
лобы от жильцов прекратились, потому что выходящие
из клуба были заняты поглощением леденцов. Согласи-
тесь, что метод крайне изящен и интересен.
Упражнение
Используйте метод «Отзитэ. Ответная реакция».
Ситуация 1
Оппонент: «Ты просто идиот...»
Используя метод, развеивающий острую конфронта-
цию, корректно дайте понять свой внутренний настрой.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Оппонент: «То, что вы говорите сейчас, это все не-
правильно, не работает...»
Стратегические методы управления конфликтом
61
Используя второе направление стратегии Отзитэ,
создайте свой ответ.
Ответ:
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Ответ: «У меня всегда к вам тоже самые теплые чув-
ства ©».
Ситуация 2
Ответ: «Хорошо, что вы проявляете активность.
Предлагаю вам выразить свою точку зрения полностью,
но для этого объясните все сначала по-своему!»
Интересный факт для размышлений: у обычной
садовой улитки около 25 000 зубов.
МИНАРИ. ВНЕШНИЙ ВИД
Описание метода. Мастера, в совершенстве владе-
ющие техникой фехтования, почитали карпа как одно из
самых значимых животных после дракона и тигра. Счи-
тается, что это единственная рыба, которая, попав под
нож повара, не издает панических движений и сохра-
няет холодное спокойствие, достойно принимая смерть.
Возможно, поэтому мы можем встретить большое ко-
личество изображений карпа на полотнах художников
древней и современной Японии.
Суть метода. Внешний вид — важнейшая основа
успеха в переговорах. Имеется в виду не столько внеш-
ний вид как таковой, сколько сдерживание внешнего
62
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
проявления эмоций, выражение настроения в позитив-
ном русле. Основной принцип: «Враг не должен видеть
того, чего не должен видеть». Настоящий полководец
и мастер может, управляя своими эмоциями, добивать-
ся от оппонента желаемого результата, создав иллюзию
силы, выиграть битву до ее начала, прикинувшись сла-
бым, перехитрить врага и нанести ему сокрушительное
поражение.
Пример № I
На одной из пресс-конференций Владимира Путина
в Германии возник неожиданный инцидент. Участник
пресс-конференции начал раскидывать листовки с отри-
цательными оценками деятельности президента, выкри-
кивая свои комментарии вслух. Путин спокойно выждал
маленькую паузу и потом, оставаясь в кресле, попросил
провокатора дать ему листок, чтобы он смог спокойно
прочитать. Провокатор растерялся и быстро был выве-
ден из зала полицией. Путин открыто прочитал листов-
ку вслух, после чего дал свои комментарии.
Пример № 2
Во время акции протеста против войны к Марии
Терезе пришли люди, прося ее выступить на митин-
ге. Мария ответила, что не собирается идти на митинг
с плакатом против войны, а напишет на своем плакате
следующее: «Я за мир».
Пример № 3
В магазине элитной сантехники произошел сбой
при доставке дорогостоящего комплекта из новой кол-
лекции клиенту, который уже давно оплатил заказ и с
нетерпением ждал его. Разгневанный клиент приходит
со своим другом и в течение пяти минут эмоционально
описывает свое недовольство, используя яркие образы,
Стратегические методы управления конфликтом
63
цитаты и эпитеты. После этого он, выговорившись, за-
молкает. Продавец все это время понимающе слушает,
а потом медленно опускается в кресло и говорит одну-
единственную фразу с очень многозначительным, важ-
ным и сочувствующим видом: «Да... ситуация!» Клиент
после этого даже не нашел что возразить. Пример ре-
альный и был рассказан участником на одном из тре-
нингов.
Наша первая реакция на все события — эмоциональ-
ная, а потом уже включается логическая рациональная
основа. Чтобы научиться управлять своим внешним
видом, обратимся к четырем точкам квадрата правил
внешнего вида в конфликте.
2
3
Правило № 1.
Эмпатия (проявление сочувствия)
Важность проблемы для человека, втянутого в кон-
фликт, возрастает в геометрической прогрессии. На этом
этапе крайне важно помочь ему осознать, что проблема
является нетолько его бедой, но и общей причиной про-
тиворечия, и это важная тема для обсуждения. На этом
этапе не следует проявлять жалости, тем более сильно
переживать. Наша задача — помочь человеку двигаться
дальше, но стремление в этом должно быть искренним,
64
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
в противном случае оппонент поймет, что сопережива-
ние — не более чем дежурная формальность.
ПРИМЕРЫ
«Понимаю, что эта причина была для вас важна, как
никогда...»
«Конечно, сроки поставки всегда важны для работы
и планирования закупок на следующие месяцы...»
«Вот это ситуация приключилась!..»
Правило № 2.
Держать фокус проблемы
на ключевой теме
В конфликте есть большая опасность переключения
на другие сферы. Во время разговора наша задача — дер-
жать в поле зрения одну тему, являющуюся причиной
распространения конфликта.
Правило № 3.
Уничтожение стереотипов, эпитетов,
оценочных шаблонов
К сожалению, человек слаб. Ему гораздо удобнее
видеть мир в схемах. «Болезнь» многих людей — при-
клеивание к другим оценочных стереотипов, по принци-
пу «Раз он так рассуждает, значит, он дурак», или «Ну
она просто идиотка, если такое говорит». Мой учитель,
профессор Анатолий Сергеевич Соловьев, как-то сказал
одну хорошую фразу: «Человечество торопится, спешит
с эпитетами». В выслушивании позиции оппонента и в
высказывании своей избегайте оценок, это даст вам су-
щественное преимущество в переговорах и поднимет
ваш внешний вид в глазах участников противоречия.
Стратегические методы управления конфликтом	65
Правило № 4.
Обезличенный характер причин
Суть правила очень проста. Меньше говорите о лич-
ности человека, а больше о принципах, лежащих в основе
причин противоречий. Если мы не обсуждаем личность
оппонента, то ему проще согласиться с нами и понять
свои ошибки, чем замыкаться и защищаться от внешней
обвинительной угрозы.
Личностный характер причин
У тебя не выполнен план в этом месяце.
Вы пришли позже назначенного времени, поэтому
сегодня мы уже не сможем вас обслужить.
Безличностный характер причин
Не у всех выполнен план в этом месяце.
В ситуациях, когда клиенты приходят позже назна-
ченного времени, мы не можем их обслужить.
Интересный факт для размышлений: Антарктида
кажется нам полностью замерзшей, однако ее со-
гревают 5 вулканов.
СУДОРИ. ПРОХОД мимо
Описание метода. Существует древняя японская
легенда о двух мастерах, в совершенстве владеющих тех-
никой изготовления мечей. Их работы считались мак-
симально приближенными к совершенству, но различа-
лись подходами и принципами в изготовлении. Мастер
66
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Мурамаса создавал катаны как разящее оружие. Мастер
Масамунэ — как мечи, защищающие жизнь. Однажды
встретившись, мастера решили провести соревнование
и, испытав свои клинки, вонзили катаны в дно ручья.
Осенние листья, плывущие по стремительному течению
воды, прикасались к мечу Мурамаса, и он легко рассекал
их на две части. Меч мастера Мурамаса листья оплыва-
ли, не касаясь его.
Суть метода. Важная причина многих серьезных кон-
фликтов — излишняя концентрация на предконфликтном
периоде взаимодействия, когда происходит необоснован-
ное сосредоточение негатива на определенных словах.
Этот принцип можно хорошо описать русской фразой
«Слово за слово». Такая позиция также часто обоснована
ошибочным ведением дискуссии, когда человек, получив
«метафорический удар» в форме возражения оппонента,
хочет сразу же в ответ «метафорически контратаковать».
Наша задача сосредоточена на рассеивании негатива по-
средством следующих двух приемов.
Прием
«Контратака по одному сценарию»
Суть приема. Четко обозначить принцип своего
поведения и ориентироваться только на одну стратегию
ведения боя. Стратегия эффективна, если у вас за спиной
есть действительно сильный ресурс и вы можете его ис-
пользовать. Стратегия часто напоминает действия тара-
на, монотонно ломающего ворота осажденного города.
Метод можно выразить строгим принципом «Так,
и только так».
ПРИМЕР 1
Клиент: «Я ничего не знаю, быстро верните мне
деньги за мой товар, я хочу его вернуть».
Стратегические методы управления конфликтом
67
Менеджер: «Я вас очень понимаю, но по закону без
экспертизы деньги не могут быть возвращены».
Клиент: «Почему это? Давайте тогда возвратите
деньги сейчас, а экспертизу делайте когда хотите».
Менеджер: «Понимаю, что это крайне важный для
вас вопрос, но по закону без экспертизы деньги не мо-
гут быть возвращены».
ПРИМЕР 2
Клиент: «Почему я пришел забрать свои деньги,
заранее позвонив перед этим, а необходимой суммы
сейчас нет в кассе?»
Менеджер: «Я сказал, что можно будет сегодня ве-
чером подъехать, но я не сказал, что эта сумма точно
будет у нас сегодня!»
Клиент: «Я что, похож на идиота — ездить туда-
сюда?»
Менеджер: «Я вас понимаю, но я не сказал, что эта
сумма точно будет у нас!»
Клиент: «Зачем же я тогда приехал?»
Менеджер: «Очень жаль, что так получилось, но не-
обходимой суммы в кассе сейчас нет, если бы она точ-
но была, то я бы предупредил об этом заранее».
Прием
«Сила рычага в стратегии
владения катаной»
Суть приема. Иногда только защищаясь, мы тратим
значительные ресурсы, порой превышающие наши силы.
Суть приема — заставить оппонента занять противопо-
ложную роль, то есть обороняться. Тогда его поражение
будет более вероятным, так как он перейдет от более
легкой позиции к более сложной, а вероятность вашего
успеха значительно возрастет, так как вы распределите
68
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
потенциал от более сложного к более простому. Наша
цель — заставить его говорить и оправдываться как
можно больше. Как правило, подобная техника хорошо
действует на менее искушенного и менее опытного пере-
говорщика.
Изменение движения ядра личности оппонента от
внешнего к внутреннему. Задайте ему в процессе разго-
вора следующие неожиданные вопросы:
1.	Чего вы хотите добиться этими вопросами?
2.	Почему вы выбрали такой стиль в своей аргумента-
ции?
3.	Хорошо, что таким аргументом, на ваш взгляд, мож-
но доказать?
4.	Какую роль вы сейчас решили занять?
5.	Что побудило вас говорить об этом так, как будто это
единственный возможный вариант?
6.	Что именно вы пытаетесь достичь?
7.	Почему вы решили говорить об этом именно сей-
час?
8.	Как вы сами ответили бы на этот вопрос?
9.	А как вы обычно поступаете, если вам задают подоб-
ные вопросы?
10.	К чему мы пришли за время нашей дискуссии?
ТАКТИЧЕСКИЕ
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТОМ
(МЕТОДЫ МАСТЕРА)
1.	УКОЛ МЕЧОМ
Принцип: перенос от-
ветственности на то, что
оппонент не сделал или
готов сделать.
ПРИМЕРЫ
«Предлагаю разбор
нашей проблемной си-
туации начать с того,
что вы готовы сделать,
чтобы ее не усугублять
в дальнейшем».
«Согласен, что ситуа-
ция заслуживает обсуж-
дения. Что вы готовы
сделать для того, что-
бы это решить (чтобы
это не повторялось)?»
70
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Упражнение
Ситуация 1
Коллега по работе в эмоциональном разговоре за-
являет вам: «Почему вы не переложили документы в
другой архив? Из-за этого мы потеряли кучу времени
и ничего не успеем!» .
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Я думал, что процент по моему
вкладу будет расти, решайте мою проблему, вы виноваты».
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши доводы
неубедительны. Это просто ерунда».
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: _____________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Коллега по работе в эмоциональном разговоре за-
являет вам: «Почему вы не переложили документы в
другой архив? Из-за этого мы потеряли кучу времени
и ничего не успеем!»
Тактические метолы управления конфликтом (метолы мастера)
71
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: «Конечно, мы сейчас все восстановим, да-
вайте посмотрим, что вы в свою очередь можете сейчас
сделать, чтобы архивные документы были приведены в
порядок как можно быстрее».
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Я думал, что процент по мое-
му вкладу будет расти, решайте мою проблему, вы вино-
ваты».
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: «Вы же сами обсуждали данные условия и как
взрослый человек должны были предусмотреть такие
варианты?»
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши доводы
неубедительны. Это просто ерунда».
Используйте метод «Укол мечом» и дайте достой-
ный ответ.
Ответ: «Я высказал свои варианты, а что вы готовы
сделать (что готовы предложить)?»
2.	СМЕЩЕНИЕ УДАРА
В СТОРОНУ
Принцип: перенос внимания от самой проблемы к
вариантам совместного решения.
ПРИМЕРЫ
«Сейчас важным является не то, что возникла про-
блема, а как быстро мы сможем вместе ее решить».
72
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
«Хорошо, что мы можем обозначить противоречия,
которые у нас возникли, предлагаю рассмотреть вари-
анты выхода из этого кризиса».
Упражнение
Ситуация 1
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не доделали
базу, из-за этого работа стоит. Это ужасно. Вы виноваты!»
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Ваша реклама не
работает, верните деньги».
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 3
Клиент в разговоре говорит вам: «Вы продали мне
некачественный товар. Быстро верните деньги, или я по-
дам на вас в суд».
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не доделали
базу, из-за этого работа стоит. Это ужасно. Вы виноваты!»
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
73
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Давайте сейчас лучше все быстро наладим, чем
будем тратить время на обсуждение того, что не сделано».
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Ваша реклама не
работает, верните деньги».
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Проблема понятна, предлагаю рассмотреть
возможности, которые мы еще можем сейчас исполь-
зовать...».
Ситуация 3
Клиент в разговоре говорит вам: «Вы продали мне
некачественный товар. Быстро верните деньги, или я по-
дам на вас в суд».
Используйте метод «Смещение удара в сторону»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Предлагаю сейчас сконцентрироваться на
решении этого обстоятельства. В таких ситуациях у нас
существует эффективная система рассмотрения подоб-
ных претензий...»
3.	ЖЕСТКИЙ БЛОК
МЕЧА ПРОТИВНИКА
Принцип: намеренная концентрация напряжения в
точке удара, вывод на откровенный разговор.
ПРИМЕРЫ
«Хорошо, я признаю, что у нас, возможно, серьез-
ное противоречие. Я признаю, что могу ошибаться
74
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
в некоторых моментах. Готовы ли вы сейчас сказать,
что именно вас не устраивает?»
«Я признаю, что у нас возникли сложности. Предла-
гаю сказать, что именно в этой ситуации вас не устра-
ивает».
Упражнение
Ситуация 1
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши аргумен-
ты никуда не годятся. Это просто идиотизм».
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Все, что вы го-
ворите, — ерунда».
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Я вас даже слу-
шать не буду, заранее знаю, что вы скажете».
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши аргумен-
ты никуда не годятся. Это просто идиотизм».
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
75
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Я давно хотел обсудить эту ситуацию. Вижу,
что теперь это время пришло. Предлагаю четко обозна-
чить, что именно вам кажется неправильным».
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Все, что вы го-
ворите, — ерунда».
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Вижу, что мы не можем договориться. Ска-
жите все, что вам кажется в этой ситуации неправиль-
ным».
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Я вас даже слу-
шать не буду, заранее знаю, что вы скажете».
Используйте метод «Жесткий блок меча противни-
ка» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Как долго мы будем продолжать спорить?
Что, на ваш взгляд, является самым важным в этой си-
туации?»
4.	УХОД КОРПУСА
В СТОРОНУ
Принцип: отодвинуть проблему на второй план,
показать, что помимо конфликта есть еще много важ-
ных дел.
ПРИМЕРЫ
«Наши противоречия мы, как взрослые люди, обяза-
тельно разберем в деловом режиме. Сейчас предлагаю
76	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
продолжить работать, чтобы не растрачивать силы
друг друга на негатив».
«Конечно, эта тема заслуживает обсуждения, но
сейчас нам, прежде всего, необходимо выполнить про-
ект. Предлагаю обсудить противоречия уже после реа-
лизации».
Упражнение
Ситуация 1
Оппонент кричит на вас: «У нас стоит отгрузка това-
ра, ты во всем виноват».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Ваши конкуренты
мне предлагают все гораздо дешевле. А вы мне даже не
можете обеспечить нормальный сервис».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не правы».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
77
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Оппонент кричит на вас: «У нас стоит отгрузка това-
ра, ты во всем виноват».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Если вы сейчас будете продолжать кричать,
то это не решит проблему. Давайте сконцентрируемся
на работе, а сложности обсудим уже после того, как все
сделаем».
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Ваши конкуренты
мне предлагают все гораздо дешевле. А вы мне даже не
можете обеспечить нормальный сервис».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Конечно, условия по ценам нужно обсуж-
дать. Давайте сейчас успешно завершим наш проект, по-
сле чего обязательно обговорим условия и сервис, кото-
рый вы упомянули».
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не правы».
Используйте метод «Уход корпуса в сторону» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Возможно, необходимо более детальное
разъяснение моей позиции, чтобы вы поняли. Однако
сейчас наша задача — это концентрация на теме...»
78
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
5.	УДАР ПО ЛЕВОЙ РУКЕ
ПРОТИВНИКА, ЧТОБЫ СНИЗИТЬ
СИЛУ ПРАВОЙ
Принцип: когда ваша левая рука сильно поврежде-
на, правая уже не столь эффективна в бою. Перейти от
проблемы к тому, как недавно была эффективно решена
другая ситуация, тем самым резко снизив статус проти-
воречия.
ПРИМЕРЫ
«Да, конечно, вопрос с задержкой платежа сейчас важ-
но обсудить, но вспомните, что в прошлом месяце мы
помогли вам с ускоренным таможенным оформлением».
«Конечно, эта ситуация безусловно важна, однако
прошу отметить, что в течение двух прошлых лет к на-
шей работе не было ни одного нарекания. К примеру,
совсем недавно мы успешно реализовали для вас про-
ект в предельно короткие сроки».
Упражнение
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Мы хотим уйти от вас, пото-
му что вы плохо работаете».
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: ___________________________________
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Вы привезли брак.
Мы хотим забрать деньги».
Тактические метолы управления конфликтом (метолы мастера)
79
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: _______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Я ничего глупее
не слышал».
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: _______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Мы хотим уйти от вас, пото-
му что вы плохо работаете».
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Конечно, важно оценивать качество работы.
Вспомните, что с прошлого года мы все делали в срок
и при этом предоставили вам серьезную отсрочку плате-
жа. У всех бывают нестыковки. В следующем месяце все
будет четко отлажено».
Ситуация 2
Клиент в разговоре говорит вам: «Вы привезли брак.
Мы хотим забрать деньги».
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Понимаю, что неприятно, когда попадает-
ся бракованный товар. Но согласитесь, что за три года,
которые вы с нами работаете, такое случается впервые.
Наше оборудование работает на вашем заводе исправно
и без сбоев уже много лет».
80
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Я ничего глупее
не слышал».
Используйте метод «Удар по левой руке, чтобы сни-
зить силу правой» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Качество идей и их оценка, безусловно, важ-
ны. Давайте посмотрим на то, что в течение пяти послед-
них месяцев мои идеи принесли больше 300 000 допол-
нительного дохода в нашу компанию. Позвольте, я еще
раз раскрою ключевые принципы моего решения».
6.	ПРОВОКАЦИЯ
НА БЕСПОЛЕЗНУЮ АТАКУ
Принцип: постараться вывести оппонента на мак-
симально возможный уровень обозначения всех своих
претензий. После пяти-шести таких эмоциональных
атак его внутреннее напряжение резко снизится. Будет
больше шансов перейти к конструктивному диалогу.
ПРИМЕР
«Хорошо, что бы вы хотели конкретно обсудить? Со-
гласен, это важные пункты, что еше? Расскажите, какие
вы видите для себя неудобства? Это все, или вы еше не
упомянули о чем-то, что хотели сказать?»
Упражнение
Попробуйте добавить несколько вопросов на репли-
ки оппонента, которые позволят спровоцировать его на
«бесполезную атаку»:
Оппонент: «Это ерунда!»
Вопрос:___________________________________
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)	81
Оппонент: «В Этом нет смысла».
Вопрос:_______________________________________
Оппонент: «Это невозможно».
Вопрос:_______________________________________
Оппонент: «Никто этого не делал».
Вопрос:_______________________________________
Возможные варианты вопросов
Попробуйте добавить несколько вопросов на репли-
ки оппонента, которые позволят спровоцировать его на
«бесполезную атаку».
Оппонент: «Это ерунда!»
Вопрос: «Какие объективные критерии для оценки вы
выделяете? Вы проводили экспертный анализ этой темы?»
Оппонент: «В этом нет смысла».
Вопрос: «Если будет результат, вы увидите смысл?
А в чем вы видите смысл?»
Оппонент: «Это невозможно».
Вопрос: «Что именно в этом решении вам кажется
невозможным? Расскажите о том, что надо сделать, что-
бы это стало возможным».
Оппонент: «Никто этого не делал».
Вопрос: «Если кто-нибудь это сделает, то это станет
возможным? Вы проанализировали все примеры подоб-
ных проектов? Какие именно проекты дают вам основа-
ние утверждать, что этого никто не делал?»
82
Первая часть. Владение мечом, илиУправление конфликтом
7.	ПЕРЕКЛАДЫВАНИЕ МЕЧА
В ЛЕВУЮ РУКУ
Принцип: в некоторых поединках самураи намеренно
перекладывали меч в левую руку, чтобы показать против-
нику всю силу своего мастерства. Часто оппонент просил
примирения, еще не решившись вступить в битву, боясь
смерти от меча искусного фехтовальщика. Суть метода —
показать внешнюю силу еще до вступления в сражение.
ПРИМЕР
«Конечно, Степан Семенович, вы можете сейчас
высказать вашу точу зрения на мое предложение, но
прошу вас учесть, что я уже двенадцать лет занимаюсь
изучением этой сферы бизнеса и имею за плечами бо-
лее сорока крупнейших реализованных проектов».
Упражнение
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Вы предлагаете мне плохое
решение но размещению рекламы. Вы ничего не смыс-
лите в дизайне».
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Ответ: __________________________________
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам с некоторой из-
девкой в голосе: «Ваше мнение, как всегда, нам уже за-
ранее известно».
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
83
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не имеете
высшего образования в сфере экономики! О чем с вами
можно говорить?!»
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Вы предлагаете мне плохое
решение по размещению рекламы. Вы ничего не смыс-
лите в дизайне».
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Рад признать, что это не совсем верное
утверждение. Опыт нашей работы в течение десяти лет
по реализации подобных проектов говорит о достаточ-
ной компетентности наших специалистов в сфере подоб-
ного продвижения брендов. Давайте посмотрим, в чем
именно у вас возникли вопросы».
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам с некоторой из-
девкой в голосе: «Ваше мнение, как всегда, нам уже за-
ранее известно».
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Отлично, что вы всегда заранее осведомлены
о моем решении. © Утверждать относительно данного
84
Первая часть. Влаление мечом, или Управление конфликтом
способа мне дает основание образование и опыт успеш-
ной работы по данному направлению в течение пяти лет.
А сколько вы работаете по данной продукции, полтора
или два года?©»
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не имеете
высшего образования в сфере экономики! О чем с вами
можно говорить?!»
Используйте метод «Перекладывание меча в левую
руку» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Как раз потому, что я имею высшее образо-
вание в сфере маркетинга и работал в международной
компании два года, в должности ведущего координатора
проекта, я и могу рассчитать стоимость затрат, не при-
бегая к дополнительным корректировкам бюджетной
составляющей».
8.	РАССЕЧЕНИЕ ДОСПЕХА
БЕЗ НАНЕСЕНИЯ СМЕРТЕЛЬНЫХ РАН
Принцип: если вы чувствуете, что сильнее оппонен-
та и имеете в запасе несколько значительных аргумен-
тов, то можете применить древний самурайский метод
проявления гуманности к противнику. В битве можно
показать свое мастерство, не убивая врага и вместе с тем
демонстрируя ему всю свою мощь и силу, давая ему од-
новременно возможность сохранить свое лицо и понять
свою ошибку.
ПРИМЕР
«Конечно, я понимаю: сейчас вам кажется, что в
вопросах продаж вы разбираетесь больше (замах ка-
таны). Но, согласитесь, у меня реально гораздо больше
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
85
опыта, клиентов и результатов. Давайте сравним объ-
емы продаж за прошлый месяц (доспех противника
рассечен реальными фактами) (...небольшая пауза).
Хотя зачем нам это, уверен, что мы сейчас просто
устали, давайте лучше решим, что у вас там с текущи-
ми делами. Как мы можем их улучшить?!» (не доводит
«атаку до убийства» противника, выказывает ему свое
почтение).
9.	СЛОВО,
РАЗЯЩЕЕ СЕРДЦЕ
Принцип: использовать вместо оружия яркое и глу-
бокое слово, разящее быстрее и мощнее любого само-
го искусного клинка. По легенде, настоящий мастер мог
остановить бегущего вооруженного противника только
одним словом и ввергнуть его в глубокое смятение. Не
зря каждый благородный воин тратил большую часть
времени не только на физическую тренировку тела, но
и на поэзию, живопись, искусство. Существуют вопросы,
резко снижающие у человека явную агрессивность. Часто
их применяют в психотерапии при работе со сложными
клиентами. Однако для конфликта они как раз тоже мо-
гут быть очень кстати.
ПРИМЕРЫ
Переговорщик X (эмоционально): «Я отказываюсь
выполнять Эту просьбу! Мне просто надоело выслуши-
вать постоянные упреки!»
Переговорщик Z: «Степан, что ты сейчас делаешь?»
(Метафорически — посмотри на себя изнутри, осознай
свое сопротивление. В 90% случаев этот вопрос силь-
но сбивает человека с толку, заставляет его серьезно
притормозить.)
86
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Переговорщик X (кричит): «Да я таких, как ты, зна-
ешь, сколько видел, все вы одинаковые, ничего не
смыслите в работе!)!»
Переговорщик Z: «Ты думаешь, надо обязательно
кричать, чтобы быть услышанным?» (Метафорически —
я готов слушать тебя и в нормальном диалоге, кричать
для этого необязательно. Сейчас это явно лишняя фор-
ма агрессии, которая мешает.)
Упражнение
Ситуация 1
Оппонент заявляет вам: «Вы все испортили».
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и Дайте
достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не справи-
тесь с работой. Это не для вас».
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и дайте
достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не имеете
высшего образования в сфере экономики! О чем с вами
можно говорить?!»
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и дайте
достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Тактические метлы управления конфликтом (метолы мастера)
87
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Оппонент заявляет вам: «Вы все испортили».
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и дайте
достойный ответ.
Ответ: «Как вы думаете, всегда нужно концентри-
роваться только на негативе, чтобы показать масштабы
проблемы?»
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не справи-
тесь с работой. Это не для вас».
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и дайте
достойный ответ.
Ответ: «Приходилось ли вам когда-нибудь стал-
киваться с подобными мыслями окружающих в свой
адрес?»
а)	Оппонент: «Нет».
Ответ: «Представьте, как бы вы себя чувствовали,
если бы вам это сказали?»
б)	Оппонент: «Да».
Ответ: «Но ведь вы же доказали им обратное?»
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы не имеете
высшего образования в сфере экономики! О чем с вами
можно говорить?!»
Используйте метод «Слово, разящее сердце» и дайте
достойный ответ.
Ответ: «Как вы думаете, является ли образование
инструментом для отбрасывания ценных идей и пред-
ложения?»
88
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
10.	ПОВОРОТ МЕЧА ВОКРУГ ОСИ
Принцип: неожиданно для противника повернуть
движение меча в обратном направлении и стремительно
поднести к голове или к шее. Враг должен остудить свой
пыл о холодное лезвие катаны и задуматься.
Часто люди слишком увлекаются боем, они забыва-
ют об опасностях и последствиях, устремляя всю свою
энергию на спор. Наша задача — повернуть оппонента
к первоначальной причине. Часто, обернувшись назад,
человек осознает, что причина (суть) ссоры совсем не-
значительна и что он ее уже просто забыл.
ПРИМЕРЫ
«Понимаю, что противоречия зашли крайне далеко,
давай рассмотрим причину того, из-за чего мы ссо-
римся!»
«Конечно, можно сейчас продолжать агрессивно
спорить, а можно подумать, стоит ли причина спора
наших сил, нервов и времени!»
Упражнение
Ситуация 1
Оппонент заявляет вам: «Вы не выполнили условия
по договору, верните деньги».
Используйте метод «ПоворЬт меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы виноваты в
том, что произошло».
Тактические метолы управления конфликтом (метолы мастера)
89
Используйте метод «Поворот меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши утвержде-
ния безосновательны».
Используйте метод «Поворот меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Оппонент заявляет вам: «Вы не выполнили условия
по договору, верните деньги».
Используйте метод «Поворот меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Да, к сожалению, некоторые корректировки
были не учтены. Конечно, можно говорить сейчас о воз-
врате, но если мы вернемся к причине, то увидим, что
оптимальным вариантом в этой ситуации будет ожида-
ние еще несколько дней, взамен нового заказа на месяцы
у другой компании. Мы, в свою очередь, компенсируем
это ожидание системой бонусов и скидок».
Ситуация 2
Оппонент в разговоре говорит вам: «Вы виноваты в
том, что произошло».
Используйте метод «Поворот меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Понимаю, что противоречия зашли крайне
далеко, и предлагаю вернуться к первоначальной при-
чине нашей ссоры».
90
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Ситуация 3
Оппонент в разговоре говорит вам: «Ваши утвержде-
ния безосновательны».
Используйте метод «Поворот меча вокруг оси»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Предлагаю вернуться к самому началу на-
шего взаимодействия и определить истинную причину
того, почему вы так считаете».
11.	ЕСЛИ НЕТ МЕЧА, ДОСТАНЬ ВЕЕР
Принцип: в основу метода положена старая японская
легенда о том, что мастер меча настолько искусен, что мо-
жет использовать в качестве оружия любой предмет, даже
веер. Один из спорных, но вместе с тем и из наиболее ча-
сто используемых методов. Крайние формы применения
метода можно увидеть в госструктурах и банках, ориенти-
рованных на долгое бюрократическое перемещение бумаг
внутри отделов. Возможно, иногда он совсем не годится,
так как может усиливать конфликт, однако нельзя исклю-
чать, что его применение может быть и весьма удачным.
Как правило, метод используется в ситуациях, когда люди
находятся в различных ролях и тот, на кого давят в пере-
говорах, не имеет полномочий решать вопрос сразу же.
Его статус также не позволяет ему выйти из конфликта,
встав на равную позицию. Типичная ситуация: покупатель
неоправданно высказывает требования по улучшению
структуры взаимодействия сотруднику магазина. «Верни-
те деньги назад, я хочу все поменять без экспертизы, меня
не устраивают ваши сроки и т. д.».
ПРИМЕР
Клиент: «Почему вы не возвращаете деньги за бра-
кованный товар сразу, зачем нужна экспертиза?!»
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
91
Продавец: «Понимаю, часто хочется все и сразу, но,
по закону о правах потребителя и возврате продукции,
нужно пройти следующие процедуры...»
Клиент: «Мне плевать, я хочу забрать свои день-
ги!!!»
Продавец: «По закону о правах потребителя и воз-
врате продукции, нужно пройти следующие процеду-
ры... Я не имею права выполнить ваши требования без
специальной экспертизы» (метафорически продавец
отмахивается от конфликта, используя в качестве вее-
ра закон, в котором есть четкие указания о подобной
ситуации и ее правовом регулировании).
Примечание: этот метод не решает конфликта,
только оттягивает его на неопределенное время. Важно
помнить, что чем сильнее конфликт, тем менее действен-
ным является этот метод. То есть гем сильнее ветер, тем
больше облетают листья с ветвей цветущей вишни.
12.	ФИКСАЦИЯ ВЗГЛЯДА
ДВИЖЕНИЕМ КЛИНКА
Принцип: используя ряд специальных техник,
можно сосредоточить все внимание неопытного фехто-
вальщика на кончике лезвия катаны. Обычно мастеру
необходимо для этого 5-7 отточенных движений пе-
ред нанесением основного удара. Если взгляд не будет
охватывать нас целиком, то он сосредоточится водной-
единственной точке. Это крайне опасно для противника,
так как позволяет нам легко вывести его из равновесия,
неожиданно нанеся ряд точных ударов в область голо-
вы. Наша задача — прикрепить к слову речевую ловуш-
ку, «точку гипноза», которая для неискушенного пере-
говорщика сыграет роль отвлекающего маяка.
92
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
ПРИМЕРЫ
Переговорщик X: «Вы обещали, что премия будет
распределяться равномерно. Почему у меня пять ты-
сяч, а у Иванова десять тысяч?»
Переговорщик Z: «Да. Спорную мысль о том, что
премия — это основной источник поощрения, часто
можно услышать в наше время. Где же шаткая грань
между справедливостью и результатом? Давайте сей-
час вместе сядем и разберемся, что именно вы так по-
спешно посчитали неправильным».
Предлагаю забыть временные недомолвки и недого-
воренности. Ложные противоречия не должны мешать
нашей работе. Тем более если эти мелкие вопросы не
имеют под собой серьезного конфликта.
Здание XIX века скорректировали строительными
опорами. Или. Здание XIX века изуродовали строитель-
ными опорами.
Упражнение
Вам необходимо наполнить эти утверждения рече-
выми ловушками.
Утверждение 1
Нам надо забыть обиды и продолжить работу.
Утверждение 2
Ваше заявление неверно.
Утверждение 3
Цель нашей работы — это выполнить проект вместе.
Возможные варианты ответов
Вам необходимо наполнить эти утверждения рече-
выми ловушками.
Тактические методы управления конфликтом (методы мастера)
93
Утверждение 1
Нам надо, прежде всего, забыть необоснованные оби-
ды и продолжить работу в эффективном направлении.
Утверждение 2
Ваше неясное заявление носит оттенок преждевре-
менности и отгости поэтому неверно.
Утверждение 3
Цель нашей результативной и командной работы —
это выполнить единый проект вместе и сообща.
13.	ВЫБИВАНИЕ МЕЧА
ИЗ РУК ВРАГА
Принцип: в технике фехтования есть прием, позво-
ляющий мастеру ответить на очень сильный удар. Он за-
ключается в сильном опережающем движении катаной
в направлении рукояти меча противника. При правиль-
ном проведении приема меч вылетает из руки оппонента
далеко в сторону, не повреждая его самого. Тем самым
фехтовальщик подчеркивает, что полностью контроли-
рует битву. Вся власть над процессом сосредоточена в
его руках. Наша задача в этом случае — продемонстри-
ровать, что мы управляем ситуацией и можем победить
врага еще до нанесения серьезного удара.
ПРИМЕР
Переговорщик А: «Вы просто ужасно объясняете
эту тему. Все совсем не так. Таких вариантов, которые
предлагаете вы, не существует».
Переговорщик М: «Хорошо, что вы высказались пол-
ностью ©. Надеюсь на конструктивные предложения
в будущем. А над тем, что вы, сказали я подумаю...»
(берет на себя неофициальную роль руководителя
94
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
дискуссии, оставляя за собой право принимать или не
принимать). Теперь продолжу...»
14.	ВЫХОД В ОТКРЫТОЕ ПОЛЕ
Принцип: когда знатный вельможа окружает себя
свитой, с ним сложно воевать. Против вас воюет все
его войско. Вы воюете не против его «Я», а против его
«Мы». Вызвав его на личное противостояние, легче по-
будить к снижению агрессии.
Этот метод кажется простым, но является крайне
действенным. С человека как бы сбивают его множе-
ственную защиту, выводя на честный бой один на один.
Как правило, это сильно тормозит негатив в перегово-
рах, поскольку снижает количество обвинений. От «Мы»
легче обвинять, чем от «Я».
ПРИМЕР
Переговорщик X: «Мы не считаем такие действия
правильными, это глупо» (прячется за войском).
Переговорщик Z: «Предлагаю сказать эту фразу по-
другому. Сейчас говорят не «МЫ», а «Я». Поэтому ска-
жи: «Я не считаю такие действия правильными!»
ТАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
ВРЕДОНОСНОГО
МАНИПУЛИРОВАНИЯ
ПРОТИВНИКОМ
(МЕТОДЫ НИНДЗЯ)
Обратимся к истории появления ниндзя. Вопреки
расхожему мифу о их сверхспособностях, можно отме-
тить, что в своей основной массе они были крестьянами.
Первые ниндзя даже не имели мечей, а использовали
подручные средства, метальные кйнжалы, цепы, копья,
рогатины и шесты. Ниндзя использовались в качестве
наемных убийц, оружия для решения придворных ин-
триг и террора. Редкий представитель школы ниндзя
96
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
мог вступить в открытый бой с самураем. В 99% случаев
мастер меча одержал бы убедительную победу. Ниндзя
действовали подло, хитро, нарушая все моральные пра-
вила ведения поединка, однако, может быть, поэтому
они были крайне эффективны.
Важно понимать, что оппонент может использовать
приемы манипулирования в конфликте против нас. Наша
задача — видеть эти приемы, чтобы предотвращать их
задолго до появления негативных последствий.
1.	ЛОВУШКА — КАПКАН
Принцип: заманить противника в искусную ловушку.
Манипулятивная техника , создает положительный
комплимент и привязывает к нему словесный капкан.
ПРИМЕРЫ
«Вы, как профессионал, безусловно, согласитесь с
тем, что...»
«Так как Иван Петрович профессионал в этом во-
просе, он не будет отрицать этих проблем...»
2.	НАПАДЕНИЕ ПРОТИВНИКОВ
СО ВСЕХ СТОРОН
Принцип: напасть всем одновременно с четырех
сторон. Тогда самурай не сможет контролировать всю
атаку целиком.
Манипулятивная техника направлена на объедине-
ние и обобщение доводов.
ПРИМЕРЫ
«Мы все думаем так...»
«Большая часть сотрудников в Этой ситуации...»
Тактические методы вредоносного манипулирования противником
97
«Каждый из нас...»
«Любой на его месте поступил бы по-другому...»
«Это является ужасным для всех нас...»
3.	ЗАТУМАНИВАНИЕ ПОМЕЩЕНИЯ
Принцип: чем больше дыма и тумана, тем хуже ви-
димость мастера в помещении. Его профессиональные
навыки фехтования все больше снижаются и уже не
дают такого явного перевеса.
Метод направлен на то, чтобы избавиться от обязан-
ности доказывать, приведя видимый критерий, но не да-
вая оппоненту разглядеть детали. Он обращается к псев-
донаучносги данных, не имеющих под собой реальности.
ПРИМЕРЫ
«Психологи установили, что...»
«Медицине давно уже известно, что это...»
«Бизнес уже долгие годы работает без подобных ре-
шений...»
«Сейчас в современной жизни уже давно делается
по-другому...»
«Продавцы использовали эти методы еше двадцать
лет назад, они уже устарели...»
«Подобные высказывания уже не в моде.:.»
4.	ЯДОВИТЫЙ,
ПРОВОЦИРУЮЩИЙ ДРОТИК
Принцип: ниндзя умышленно не вступает в откры-
тый бой, а посылает в своего противника отравленный
дротик: Суть метода в том, что если оппонент не успева-
ет увернуться, то вынужден вступать в «поединок», теряя
силы и тратя все свои ресурсы на устранение причины.
98
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
ПРИМЕРЫ
«Это никуда не годится...»
«Вы сами-то понимаете, какая это ерунда...»
«Да, ну это так банально...»
«Да это точно не сработает...»
«Полная чушь!..»
5.	УДАР В СПИНУ
Принцип: ниндзя вероломно поджидает момент,
чтобы нанести смертельный удар по самураю» тогда, ко-
гда он будет наиболее уязвим. Метод часто используется
опытными переговорщиками, применяющими техники
активного слушания во вред своему оппоненту, перефра-
зируя, изменяя его слова в свою пользу.
ПРИМЕРЫ
Менеджер А: «В данный момент я говорю о сниже-
нии расходной части бюджета».
Менеджер В: «Если я вас правильно понимаю, то вы
намерены ввести жесточайшие принципы экономии у
себя на производстве».
Менеджер А: «В данный момент я говорю о сниже-
нии расходной части бюджета».
Менеджер В: «Итак, мы говорим сейчас о том, что
вы считаете резким экономии единственным правиль-
ным в этой ситуации...»
6.	НАПАДЕНИЕ НА СПЯЩЕГО
Принцип: во сне человек наиболее уязвим. Даже
если он внезапно проснулся, есть секунды, когда он еще
не способен быстро сконцентрировать внимание.
Тактические методы вредоносного манипулирования противником
99
Метод направлен на наиболее уязвимые стороны в
личности оппонента, не имеющие отношения к делу, но
серьезно выбивающие из равновесия, вносящие деструк-
цию в его сознание.
ПРИМЕРЫ
«Вы со своими-то сотрудниками на прошлой неделе не
могли справиться, какой смысл нам сейчас вас слушать...»
«Вы в прошлом году совершали такие глупости, что
не вам сейчас что-либо вообще говорить...»
«Я бы на вашем месте вообще молчал, помните, как
вы себя „хорошо" проявили на корпоративном празд-
нике?..»
7.	СОЗДАНИЕ МНИМОГО ДОНОСА
Принцип: в частых случаях ниндзя прибегали к по-
литическим интригам, подбрасывая самураю компроме-
тирующие его документы или предметы одежды замуж-
них дам, тем самым создавая ему негативный имидж.
Метод манипуляции ориентирован на то, что про-
тивник домысливает развитие событий в свою пользу.
ПРИМЕР
Менеджер А: «Сегодняшняя ситуация завтра может
резко измениться».
Менеджер В (включает домысел): «Вы так говори-
те, чтобы успокоить нас, а сам хотите выйти сухим из
воды, сделав завтра так, как сочтете необходимым,
и забудете об обещаниях».
Упражнение
Найдите среди пятнадцати высказываний те, кото-
рые, на ваш взгляд, могут носить оттенок явной мани-
пуляции в переговорах.
100
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
1	У меня на этот счет другое мнение.	|	
2	В этом плане много неточностей и недоработок.	|	
3	Я с вами не согласен.	
4	Исходя из ваших слов, можно установить, что это не приведет к положительным изменениям...	*
5	Я считаю, что в этой ситуации нужно поступить по- другому.	
6	Давно понятно, что все уже делают по-другому.	
7	Ясно, что вам, как специалисту в этом направлении, тоже понятно, что наше предложение может быть бо- лее выгодно...	|	
8	В этой ситуации каждый бы принял подобное решение... |	
9	Мне кажется, что эта ситуация неправильна, потому что в условиях не заданы такие критерии, как...	|	
10	Уж вы по этому поводу не высказывались бы лучше, все мы помним ваш прошлый «успех» в нашем отделе продаж.	
11	Не думаю, что это должно работать, уж слишком ба- нально.	
12	Общее мнение по этому вопросу таково...	
13	По данным экспертов, именно эти показатели помогут нам добиться важных результатов...	
14	У меня на этот счет совсем другое мнение.	|	
15	Понятно, что вы говорите сейчас так, чтобы нас успо- коить, это сейчас вам крайне выгодно...	|	
Возможные варианты ответов
Исходя из ваших слов, можно установить, что это не приве-
дет к положительным изменениям...
Давно понятно, что все уже делают по-другому.
Ясно, что вам, как специалисту в этом направлении, тоже по-
нятно, что наше предложение может быть более выгодно...
Тактические метолы вредоносного манипулирования противником 101
8 В этой ситуации каждый бы принял подобное решение...
10
Не думаю, что эт
олжно работать.
Уж вы по этому поводу не высказывались бы лучше, все мы
помним ваш прошлый «успех» в нашем отделе продаж.
11
Общее мнение по этому вопросу таково...
12
13
,4л

По данным экспертов, именно эти показатели помогут нам
добиться важных результатов...
15
Понятно, что вы говорите сейчас так, чтобы нас успокоить,
это сейчас вам крайне выгодно...

Иважно помнить, что манипулятор стремится в
общении с нами к пяти вещам:
/7 Канти центры нашей уяувимости и способы
влияния.
2)	Стимулировать нас к активности, которая
ему выгодна.
3)	'Испольуавать наш ресурс для решения своих, уадам
4)	Лишить наши доводы основательности.
5)	Поколебать наше положение в группе.
Пять признаков явной лшннпуляуии:
1) 'Чреумерный интерес к нашей жиуни, прошлому
опыту, трудностям.
2)	Стремление выйти на уровень личного общения.
3)	Соудание «доверительной атмосферы» и навяучи-
вого окружения.
4)	Тбысакий интерес к деталям биографии, хобби,
увлечениям.
5)	'Частое стремление в акауании услуга, полгащи
и поддержки там, где это не всегда требуется.
АИКИДО В УПРАВЛЕНИИ
ВОЗРАЖЕНИЯМИ
И ПРОТИВОСТОЯНИИ
НЕГАТИВУ
В пути я занемог,
И все кружит, вертит мой сон
По выжженным полям.
Мацуо Басе
Возражение — частый спутник конфликта. Возра-
жения подобны невидимым факелам, устремленным на
наши поля, и не остановив вовремя силу огня, мы ри-
скуем остаться на сожженной дотла земле. Губительная
сила возражения часто обнаруживается после того, как
не удается ответить ничего внятного, а только «достой-
но промолчать», «достойно уйти» или все-таки «недо-
стойно ответить ©». Понятно, что не каждое возражение
является конфликтным, но большая часть настоящих
конфликтов неминуемо содержит в себе элемент возра-
жения.
Айкидо в своем современном виде было создано
японским мастером Уэсиба Морихэем. В те времена мно-
гие школы Японии, Китая и Кореи были уже сформиро-
ваны и не нуждались в дополнениях. Молодое искусство
айкидо было мало, чем примечательно и знаменито. Но
именно молодому тогда айкидо принадлежала заслуга в
изменении концепции всего смысла сражения. В своих
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу
103
принципах построения битвы Морихэй часто опирался
на классические школы фехтования, из которых и чер-
пал вдохновение для создания новых боевых приемов
и каллиграфии. Мастер сформулировал суть столкнове-
ния в бою, искусстве и споре через две основополагаю-
щие стратегии. Первая из них заключалась в причине-
нии противнику увечий, то есть агрессии во внешнюю
среду. Вторая к избеганию битвы, то есть к терпимости
и уходе во внутреннюю среду. Но вторая стратегия, по
признанию мастера, к сожалению, вызывала агрессию в
противнике и неминуемо приводила к ответной битве.
Тогда Уэсиба Морихэей открыл третью стратегию, ко-
торая позволяла дать своему противнику возможность
понять его несостоятельность, одновременно с сохра-
нением гармонии. Айкидо не причиняло сильных уве-
чий, часто получаемых в каратэ, дзюдо или западном,
европейском боксе. Это искусство было продолжением
пути меча — кендо. «Айки» в переводе с японского озна-
чало завершающий полюс всего воинского искусства,
а «до» — дословно — путь.
АЙКИДО. ЗАЖИМ—БРОСОК
Это один из самых первых приемов, созданных ма-
стером. Этому приему учат всех новичков. Его суть —
это зажим кисти ведущей руки противника и бросок в
сторону выворачивания кисти, за которой тело врага
движется по инерции. В возражениях он хорош в приме-
нении против легкомысленного противника, говорящего
однообразными оскорбительными угрозами и реплика-
ми. Особенно эффективно, если в конфликт втянуты на-
блюдатели. Это позволяет вам достойно выйти из оскор-
бительной ситуации, не прибегая к негативному ответу,
но одновременно поставить провокатора на место.
104
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Оскорбительная реплика: «Идиот».
Зажим—бросок. «Рад, что вы критичны к себе
и своим действиям».
Оскорбительная реплика: «Посмотрите только: не-
умеха и растяпа».
Зажим—бросок. «Да, да, я смотрю на вас и все пре-
красно вижу».
Оскорбительная реплика: «Кретин».
Зажим—бросок. «Искренне вам сочувствую».
Оскорбительная реплика: «Неудачный отчет».
Зажим—бросок. «Мне жаль, что вы так необосно-
ванно судите об отчете Степана Викторовича, ведь это
именно он внес наибольший вклад в работу».
Основной принцип метода «Айкидо. Зажим—бросок»,
заключается в перераспределении негативной энергии,
направленной изначально на вас, обратно на вашего со-
беседника. Представьте, что вы неожиданно ловите и воз-
вращаете оппоненту брошенный в вас камень.
Упражнение
Ситуация 1
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Полная ерунда — это никуда не годится».
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 2
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Ну и придурок».
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу	105
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 3
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Все вышесказанное — ложь».
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Полная ерунда — это никуда не годится».
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Рад за то, что вы так трезво оцениваете свою
работу и результаты, которых вам удалось добиться. По-
звольте теперь мне рассказать о своей работе и о том,
что удалось добиться мне!»
Ситуация 2
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Ну и придурок».
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок»'и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Зачем вы так о себе? © Все не так плохо, как
вам кажется».
Ситуация 3
Разгневанный оппонент прилюдно заявляет вам:
«Все вышесказанное — ложь».
106
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Используйте метод «Айкидо. Зажим—бросок» и дай-
те достойный ответ.
Ответ: «Тогда зачем вы столько наговорили и ввели
всех в заблуждение? ©»
АЙКИДО. ПЕРЕХВАТ—БРОСОК
Суть этого приема в поединке, заключается в пра-
вильном перехвате движения противника и аккуратном
броске, не причиняющем серьезных травм. Используя
перехват—бросок, человек максимально стремится со-
хранить положительные отношения любой ценой. Как
правило, этот метод целесообразно применять, когда
есть вероятность решить проблему быстро, энергично
и эффективно переведя негатив в позитивный рабочий
диалог.
Перехват—бросок выгодно начинать со слов:
•	Поэтому...
•	Как раз потому, что...
•	Именно, поэтому...
•	Чтобы...
Возражение: «Что у вас за пятизвездочный отель?
Даже фена в номере нет».
Перехват: «Именно потому, что у нас пятизвездоч-
ный отель высокого уровня...»
Бросок: «...фен будет у вас в номере в течение двух
минут».
Ответ: «Именно потому, что у нас пятизвездочный
отель высокого уровня, фен .будет у вас в номере в
течение двух минут».
Возражение: «Что это за качество оборудования?
Это никуда не годится».
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу
107
Перехват: «Как я понимаю, в данном случае осново-
полагающий вопрос — это вопрос гарантий».
Бросок: «Чтобы развеять все ваши сомнения, мы
и готовы предоставить вам исчерпывающую информа-
цию о надежности и стабильности оборудования».
Ответ: «Как я понимаю, в данном случае основопо-
лагающий вопрос — это вопрос гарантий. Чтобы раз-
веять все ваши сомнения, мы и готовы предоставить
вам исчерпывающую информацию’о надежности и ста-
бильности оборудования».
Возражение: «То, что вы мне предлагаете, неинте-
ресно».
Перехват: «Я как раз и звоню, чтобы понять, что
может вас заинтересовать...»
Бросок: «...и тогда уже представлю всю необходи-
мую информацию».
Ответ: «Я как раз и звоню, чтобы понять, что может
вас заинтересовать, и тогда уже представлю всю необ-
ходимую информацию».
Стоит отметить, что в реальной битве метод пере-
хвата и броска можно использовать несколько раз. Так
же и в переговорах. Для того чтобы дать противнику
понять его несостоятельность, часто ему необходимо
несколько раз «упасть на ковер». После второго или
третьего броска он уже существенно снизит свой отри-
цательный потенциал и задумается о целесообразности
своей атаки.
ПРИМЕР КОНФЛИКТА
В ОФИСЕ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
Клиент: «Ваша компания обещала мне рост инве-
стиций в этом году, этого не произошло, верните мои
деньги».
108
Первая часть. Влаление мечом, или Управление конфликтом
Менеджер: (Айкидо. Перехват—бросок.) «Как раз
поэтому сейчас выгодный период, что бы не забирать
деньги из фонда, так как после некоторого спада на
рынке всегда наступает увеличение динамики и рост».
Клиент: «Меня не волнует динамика, вы обещали,
что доход будет расти».
Менеджер: (Айкидо. Перехват—бросок.) «Именно
поэтому мы и предлагаем сейчас рассмотреть другие
альтернативные варианты, направленные на стабилиза-
цию вашей ситуации».
Клиент: «Каким образом вы это будете делать? Меня
это не должно волновать».
Менеджер: (Айкидо. Перехват—бросок.) «Как раз
для того, чтобы стабилизировать вашу ситуацию, мы
предлагаем рассмотреть варианты диверсификации
ваших средств в несколько финансовых фондов с раз-
ной направленностью. Это позволит минимизировать
риски».
Клиент (сбавляет агрессию): «Ладно, что за фонды
вы имеете в виду...»
Упражнение
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Ваша продукция достаточно
дорогая».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _______________________________________
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «У вас подозрительно дешево».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу	109
Ответ: ______________________________________
Ситуация 3
Оппонент на совещании заявляет вам: «Эта работа
никуда не годится».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 4
Клиент заявляет вам: «Я принял решение и, скорее
всего, буду работать с другими».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 5
Клиент заявляет вам: «Я хочу забрать свои деньги».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________ы________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Ваша продукция достаточно
дорогая».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Именно эти цены и обеспечивают высокий
стандарт качества и надежные гарантии предоставляе-
мой услуги».
110
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «У вас подозрительно дешево».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Так как мы действительно стремимся к ра-
боте с вами, то формируем цены, уже включая скидки
и бонусы».
Ситуация 3
Оппонент на совещании заявляет вам: «Эта работа
никуда не годится».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Как раз поэтому мы и ждем предложений от
вас, чтобы обратить внимание на вопросы, вызывающие
временное сомнение».
Ситуация 4
Клиент заявляет вам: «Я принял решение и, скорее
всего, буду работать с другими».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Отлично, что для вас важно искать преиму-
щества в различных вариантах работы с поставщиками.
Именно поэтому мы и готовы усиленно работать с ва-
шим заказом и предоставить, в отличие от других, дей-
ствительно интересные варианты по следующим видам
продукции....»
Ситуация 5
Клиент заявляет вам: «Я хочу забрать свои деньги».
Используйте метод «Айкидо. Перехват—бросок»
и дайте достойный ответ.
Ответ: «Как раз поэтому я и предлагаю сейчас уладить
все противоречия, чтобы не допустить нежелательного
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу	111
для нас обоих варианта развития событий и прекраще-
ния действия договора. Давайте обозначим возможные
варианты...»
АЙКИДО.
СМЕЩЕНИЕ ТРЕХ ТОЧЕК ОПОРЫ
Создавая модель эффективного поединка, мастер
М. Уэсиба понял, что человек в устойчивом состоянии
занимает три точки опоры. Две из них служат опорами
ступней, а третья, самая важная, является центром тяже-
сти, который перемещается в соответствии с движениями
тела. Тогда мастер разработал технику ударов — толчков
в человеческое тело, сбивающих врага с четкой опоры
и выводя его тело из равновесия. Этот принцип широко
использован в техниках фехтования и моделях перегово-
ров. Теряя центральную основную ось, оппоненту уже го-
раздо сложнее вести сражение. Этот метод ориентирован
на построение цепи логического соответствия и ответа на
возражение в два или три этапа. Цель метода — создать
у оппонента впечатление, что ваш вывод имеет под собой
абсолютно логичные обоснование и доказательство.
Возражение: «Вы говорите ерунду, этот проект,
скорее всего, не работает».
Приближение к противнику: «Есть как минимум три
причины, по которым эта информация может иметь
реальный смысл».
Смешение первой точки: «Во-первых, мой проект
полностью обоснован и имеет примеры успешной реа-
лизации».
Смешение второй точки: «Во-вторых, мы провели
дополнительные расчеты, и они полностью совпали с
первоначальными данными».
112
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Смещение третьей точки: «В-третьих, он никогда и не
начнет работать, если <не пробовать его реализовать».
Ответ: «Есть как минимум три причины, по кото-
рым эта информация может иметь реальный смысл:
во-первых, мой проект полностью обоснован и имеет
примеры успешной реализации, во-вторых, мы провели
дополнительные расчеты, и они полностью совпали с
первоначальными данными, в-третьих, он никогда и не
начнет работать, если не пробовать его реализовать».
Возражение: «Мне это неинтересно».
Приближение к противнику: «Есть как минимум три
ключевых аргумента в пользу того, что мы можем быть
полезны для решения ваших задач».
Смещение первой точки: «Мы предоставляем пол-
ный комплекс услуг под ключ и избавляем вас от про-
цесса длительных и рутинных согласований».
Смещение второй точки: «Наши возможности по-
зволяют вам решать любые задачи в этой сфере».
Смещение третьей точки: сейчас у нас проходит инте-
ресная акция, касающаяся серьезной скидки на покупку.
Ответ: «Есть как минимум три ключевых аргумента в
пользу того, что мы можем быть полезны для решения
ваших задач: мы предоставляем полный комплекс услуг
„под ключ" и избавляем вас от процесса длительных
и рутинных согласований, наши возможности позволя-
ют вам решать любые задачу в этой сфере, сейчас у
нас проходит интересная акция, касающаяся серьезной
скидки на покупку».
Упражнение
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «У вас слишком невыгодные
условия, у конкурентов лучше».
Айкило в управлении возражениями и противостоянии негативу
113
Используйте метод «Айкидо. Смещение трех точек
опоры» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Ваша продукция плохого ка-
чества».
Используйте метод «Айкидо. Смещение трех точек
опоры» и дайте достойный ответ.
Ответ: ______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «У вас слишком невыгодные
условия, у конкурентов лучше».
Используйте метод «Айкидо. Смещение трех точек
опоры» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Есть три ключевые причины, по которым
наше предложение может быть более выигрышным в
сравнении с аналогами конкурентов:
•	у нас существует система долгосрочной поддержки
и сервиса;
•	наличие Продукций на складе всегда гарантировано;
•	наше оборудованиё'уже за год себя полностью оку-
пает.
Так как вы смотрите на то, чтобы рассмотреть наши
условия поставок?»
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Ваша продукция плохого ка-
чества».
Используйте метод «Айкидо. Смещение трех точек
опоры» и дайте достойный ответ.
114
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Ответ: «Есть три ключевых довода в пользу высоко-
го качества реализуемой нами продукции:
•	мы на рынке с 1991 года, и за все это время не имели
серьезных нареканий по качеству от клиентов;
•	у нас есть все необходимые сертификаты качества,
что исключает возможность недобросовестной рабо-
ты по производству предлагаемой нами продукции;
•	нашей продукцией пользуется свыше 12 000 клией-
тов по всей России.
Предлагаю вам рассмотреть наши условия по-
ставки».
АЙКИДО.
ОСТАНОВКА—ПЕРЕХВАТ—БРОСОК
Это один из самых популярных приемов в айкидо,
заслуживает отдельного внимания. Суть приема заклю-
чается в трехступенчатом подходе. Первым шагом сле-
дует присоединение к противнику. М. Уэсиба часто срав-
нивал его с присоединением осеннего листа к озерной
глади. Чем тише ветер, тем бесшумнее он прикасается к
водной поверхности и тем меньше оставляет кругов на
воде. Вторым элементом атаки следует перехват центров
агрессии противника. Третий элемент сочетает в себе
бросок и восстановление желаемого аспекта, равновесия
гармонии к которым так стремится айкидо.
Структура этого метода стррится на ключевых ас-
пектах.
Первый аспект ориентирован на защиту. Призна-
ние важности возражения, того, что эту тему необходи-
мо обсуждать и искать пути решения.
Второй аспект ориентирован на создание перевеса,
соединяющей цепи в ответе, ведущей к позитивной мыс-
ли. Этого можно добиться, грамотно поставив вопрос,
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу
115
который корректно ставит под сомнение непоколебимое
утверждение оппонента.
Третий аспект сочетает в себе контратаку и по-
зитивное заверщение диалога, направленное на дости-
жение победы. Он должен содержать в себе логическое
и рациональное предложение.
Возражение: «У вас дорогая продукция».
Остановка: «Согласен, цена, конечно, важный кри-
терий при выборе».
Перехват: «Вопрос в том, должен ли качественный
продукт всегда обладать низкой ценой?»
Бросок: «Предлагаю посмотреть на то, что вы по-
лучаете, приобретая этот продукт у нас...»
Ответ: «Согласен, цена, конечно, важный критерий
при выборе (1). Вопрос в том, должен ли качественный
продукт всегда обладать низкой ценой? (2) Предлагаю
посмотреть на то, что вы получаете, приобретая этот
продукт у нас...(3)».
Возражение: «Ваша Продукция плохого качества.
Ничего не хочу покупать у вас».
Остановка: «Согласен, качество оборудования —
это крайне важный параметр».
Перехват: «Вопрос в том, действительно ли каче-
ство нашего оборудования не заслуживает доверия».
Бросок: «Предлагаю посмотреть на такие критерии,
как производители, сертификаты и документы, а также
варианты реализованных проектов „под ключ"».
Ответ: «Согласен, качество оборудования — это
крайне важный параметр (1). Вопрос в том, действи-
тельно ли качество нашего оборудования не заслуживает
доверия (2). Предлагаю посмотреть на такие критерии,
как производители, сертификаты и документы, а также
варианты реализованных проектов „под ключ"».
116
Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
Упражнение
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Мне это неинтересно».
Используйте метод «Айкидо. Остановка—перехват-
бросок» и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Мы работаем с другим по-
ставщиком».
Используйте метод «Айкидо. Остановка—перехват-
бросок» и дайте достойный ответ.
Ответ: _____________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Клиент заявляет вам: «Мне это неинтересно».
Используйте метод «Айкидо. Остановка—перехват-
бросок» и дайте достойный ответ.
Ответ: «Согласен, надо рассматривать только то, что
интересно (1). Вопрос в том, действительно ли мы не
можем предоставить для вас никакой выгоды? (2). Пред-
лагаю рассмотреть наши уникальные отличия и преиму-
щества по отношению к большинству подобных компа-
ний (3)».
Ситуация 2
Клиент заявляет вам: «Мы работаем с другим по-
ставщиком».
Используйте метод «Айкидо. Остановка—перехват-
бросок» и дайте достойный ответ.
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу
117
Ответ: «Согласен, важно иметь устойчивую систе-
му работы (1). Вопрос в том, всегда ли привычный по-
ставщик может предложить все и сразу в нужный мо-
мент? (2). Предлагаю вам рассмотреть наше предложе-
ние» (3).
10 КЛАССИЧЕСКИХ СПОСОБОВ
ВОЗВРАТА НЕГАТИВА
Частой ошибкой новичка, втянутого в дискуссию,
является стремление ответить на каждый вопрос, адре-
сованный ему. Это стремление схоже со стремлением
неопытного фехтовальщика отвечать на все атаки свое-
го оппонента. Ответ закономерен, если вопрос адекватен
и корректен, но если он намеренно содержит в себе не-
гатив, то, отвечая на него, вы можете подвергнуть себя
и свою репутацию лишнему риску, так же как фехтоваль-
щик подвергает себя риску, поддаваясь на провокации
противника. Поэтому, чтобы предупредить обострение
конфликта, иногда крайне важно корректно вернуть не-
гативный вопрос обратно, не тратя на него свои силы
понапрасну. Обратимся к десяти классическим способам
возврата негатива в процессе переговоров, выступления
или презентации.
1.	Возврат к вышестоящему лицу
ПРИМЕРЫ
«Оправданный вопрос, однако он пришел по друго-
му адресу, лучше всего сразу спросить руководителя,
он даст вам ответ!»
«Закономерный вопрос, однако он, скорее всего,
в большей степени относится к тенденции всего миро-
вого экономического рынка».
118	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
2.	Возврат-фильтр
ПРИМЕР
«Это весьма актуальный вопрос, но он относится к
другой теме, мы обсуждаем сейчас проблему...»
3.	Возврат-подмена
ПРИМЕРЫ
«Ваш вопрос касается только темы бюджетирова-
ния, а правильный вопрос ко всем присутствующим
связан со стратегией работы компании в обшей систе-
ме маркетинга».
«Ваш вопрос относится к обшей теме стратегий
и диверсификации, в нашем случае лучше перейти к
анализу консервативной стратегии, выбранной вами».
4.	Возврат — оценка уровня
ПРИМЕРЫ
«Это хороший вопрос для новичка (для специалиста
среднего уровня), и за него, безусловно, спасибо, од-
нако мы сейчас ориентированы на решение первосте-
пенных вопросов, которые, собственно, и обсуждаем».
«Вы доверили свой заказ нам, а мы, как специали-
сты, знаем, что такие ситуации вполне закономерны
для некоторых периодов времени. В ближайший месяц
все процессы полностью нормализуются...»
5.	Возврат к критериям
ПРИМЕРЫ
«Ваше заявление носит, безусловно, важный харак-
тер, давайте обсудим, какие критерии вы рассматри-
ваете, и сопоставим их с нашими условиями».
Айкидо в управлении возражениями и противостоянии негативу
119
«Какими именно критериями вы руководствовались
при постановке данного утверждения?»
к
6.	Возврат-провокация
ПРИМЕРЫ
«Какую цель вы преследуете, задавая этот, мягко
сказать, некорректный вопрос?»
«Чего вы добиваетесь, ставя свои утверждения в та-
кой оскорбительной плоскости?»
7.	Возврат-перестановка
ПРИМЕРЫ
«А как вы сами бы ответили на этот вопрос?»
«А что вы сами бы сказали, если бы подобное про-
звучало в ваш адрес?»
8.	Возврат-минимизация
ПРИМЕР
«Эта тенденция касается только маленького аспек-
та временного развития ситуации, давайте рассмотрим
более широкий временной период».
«Проблема значительно уже, чем та, которую вы
хотите представить всем нам».
9.	Возврат-обобщение
ПРИМЕРЫ
«Таким образом, раскройте еще раз все волнующие
вас аспекты, чтобы понять, что можно в этой ситуации
предпринять».
«Еще раз раскройте ваш вопрос для всех присут-
ствующих».
*120	Первая часть. Владение мечом, или Управление конфликтом
10.	Возврат к компетентности
ПРИМЕРЫ
«Но вы же, как человек, принявшие решение о со-
временных и эффективных способах инвестирования
финансовых средств, понимаете, что...»
«Вы, как специалист отдела, и сами должны знать
ответ на этот простой вопрос...»
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
«Овладеть достоинствами длинного меча — зна-
чит управлять миром и самим собой, поэтому длинный
меч — основа Стратегии. Владея длинным мечом, один
человек может побить десятерых. Сто могут побить ты-
сячу, а тысяча — десяток тысяч. В моей Стратегии один
человек равен десяти тысячам, так что это — полное во-
инское искусство».
Книга пяти колец. Го-рин-но-се
Книга Земли
мастер Миямото Мусаси
Вторая часть.
ЛИДЕРСТВО
И УПРАВЛЕНИЕ
АРМИЯМИ
В ТЕРРИТОРИЯХ
БИЗНЕСА
История помнит многих,
но прославляет только героев.
Согласно принципам греческой военной доктрины,
основа успеха каждого начинания - в наличии лидера,
готовою сплотить воедино стихийную лииць армий
и обругании, ее управляелгый поток силы и копий на
неприятеля.
на протяжении многих веков
подчас определял ход всей человеческой истории, раз-
рушал и саудавая уаново науку, искусства, культуру,
ь боевом искусстве и военной системе особую
диналиьчную рам отвадили балансу между войной
и лшрам как необхсдилюлгу равновесию в деятельно-
сти гсолигидуиицею, уа которым бесстрашна следовали
тысячи храбрых воинов. 'Иуучдя труды полководцев
греческой (эллинистической) цивилизации, мы, по праву
npoyuaeM большое значение ведущею лидера, несугцею
идеалы не только фиуическою управления - огнем,
копьем и мечам, на и духовною - с палиицью лгу-
’Военное искусства древнегреческою мира заслужен-
но относят к самым вершинам лидерскою и пол-
ководческою лчастерства, имевшею места в истории
человечества.
НЕТРАДИЦИОННЫЕ
МЕТАФОРИЧЕСКИЕ
КЛАССИФИКАЦИИ
ЛИДЕРСТВА
ВОДА И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ ЛИДЕРОВ
Наблюдали ли вы когда-нибудь за простым течени-
ем воды? Для того чтобы приблизиться к пониманию
природы нашего явления, именуемого лидерством,
нам, прежде всего, следует задуматься над кажущимися
на первый взгляд отвлеченными вещами.
Вода позволяет нам жить, дает силы и возможности
для существования. Вода окружает своим влиянием всю
124 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
сферу нашего обитания на Земле. Является средством
передвижения от одной части мира к другой. Подни-
маясь бурными морскими потоками вздымаемых волн,
обрушивается на корабли, земли и города, подчас сти-
рая их в считаные секунды, и вместе С тем становится
мягкой, теплой и цриветливой в безоблачные солнечные
дни, радуя нас многочисленными играющими отражени-
ями солнца на своей поверхности.
Вода — это универсальное вещество, переходящее в
различные состояния, она может быть холодной, а за-
стывая, превращается в лед, может быть кипящей, а ис-
паряясь, переходит в тонкие струйки пара, скользящего в
небо. Настоящий лидер подобен простой воде. Он может
быть решительным и непреклонным, как вздымающийся
океан, может быть поддерживающим и внимательным,
как спокойная речка, может привести своим течением к
желанной победе, а может сковать всю деятельность не-
преодолимым тяжелым льдом.
Византийский мастер, император и полководец Мав-
рикий в своем военном произведении «Стратегикон»
пишет следующее: «Стратиг должен не только верно ру-
ководить текущими событиями, но и предвидеть буду-
щее 5». Безусловно, это крайне важный элемент деятель-
ности лидера, так как люди следуют за тем, кто способен
видеть дальше других, зная, что только он приведет их к
желаемой победе. Задача этого раздела — выявить клю-
чевые элементы лидерства как такового, а также обо-
значить четкие, проработанные методы его реализации
в жизни и бизнесе.
Лидерству обучаются на успешных примерах преды-
дущих поколений, на опыте полководцев, руководителей
и выдающихся людей. Этот раздел посвящен именно та-
кой модели управленческого искусства.
5 Стратегикон. Книга VIII. Изд. подготовил В. В. Кучма. СПб.: Алетея, 2004.
С. 154.
Нетрадиционные метафорические классификации лидерства
125
Продолжая развитие метафоры, создадим одну из
возможных классификационных моделей лидеров:
Стиль проя&ления & группе Сила. ^о^>еист6ия на группу
СТИЛЬ ПРОЯВЛЕНИЯ В ГРУППЕ
И ОСОБЕННОСТИ ВОДЫ
Сила воды в том, гто она может переходить из одно-
го состояния в другое, реагируя на изменения среды
Мягкая бода. Содержит. £ себе. лгеньше литеральных
Sejyeem^.
Этот стиль лидерст&а характеризуется высокой
далей ли^ералиума. 'Используя подобный стиль, лидер
в Польшей мерс склонен отдавать 'гость ответствен-
ности группе, а также абстрагироваться от. основ-
ною. процесса работы, анализируя и обсуждая, только
итоговый результат..
Сильная, сторона этого стиля — высокая само-
стоятельность 'гленов группы.
Слабая. сЯорана - потеря 'гости авторитета I
управлении дискуссией о ^нунгс-працессами.
126 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
Пресная бода. Необходима для аснобнай жизнедея-
тельности opuuutyuo6.
Этот стиль - один ну наидалсс частых б ис-
пользабании, так. как ориентиробан на стрелеление
сохранить рабные пропорции при распределении влия-
ния среди участиикоб колшнды. Однако. отличительной
чертой этого, стиля, как пробила, ябляется значи-
тельный упор на адлшнистратибную, менеджерскую.
часть работы, с четка прописанными прнбычными
процессами и процедурами.
Сильная сторона этою стиля - порядок б прибый-
ных процессах, адлшиистратибшях и организационных
яблениях.
Слабая сторона - люлая доля лидерской хариулия.
(пресность), сложность упрабления группой б ситуациях
Kpuyuca и постоянных изменений бнешних услобий.
Мерекая бода. Содержит мною солей и лшнера-
лоб.
Этот лидерский стиль хороша испальзобать б си-
туациях, требующих решительных дейстбий. Сохраня-
ющий подобный стиль лидер, как пробила, энергичный
и тбердый челабек, способный как на неординарные,
неожиданные поощряющие людей поступки, так и на
жесткие, парой беспринципные решения.
Сильная сторона - четкость, уберенность, способ-
ность боодушебить сбоилш. дейстбиями членоб коман-
ды..
Слабая, сторона — бозлюжио проявление таких ка-
честб, как импульсибиость, жесткость, агрессибнасть,
беспринципность б отношениях и буглядах на бещи.
тяжелая бода Используется исключительна б ра-
боте ядерных реактораб.
Нетрадиционные метафорические классификации лид ерства
127
Подобный стиль •госта проявляется б стрелгленми к
тотальному контролю над всеми процессами работы
группы, б постоянном искусственна созданном, и до-
вленицилг. авторитете лидера над группой, £ аграни-
•геими ннфюрлагцианных, свярей внутри подразделений
и залиякаяни всех, решений исключительна на своей
персоне.
Снимал сторона - •геткость а слаженность рабо-
ты команды. в рамках. выстроенного процесса.
Слагал сторона — рост недовольства н революци-
онных, настроений внутри группы, потеря инициативы,
а также возможная потеря твор'гескнх, неординарных,
и эффективных решений, предлагаелиях. у'гастниками.
СИЛА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППУ
И ХАРАКТЕР ОСАДКОВ ВОДЫ
Вода постоянно воздействует на нас. Сила ее воз-
действия определяется необходимым тегением природы
явлений
1.	Роса. Появляется по вечерам и утром, днем ис-
чезает, испаряясь под воздействием ветра и солнечных
лучей.
Слабые воздействия, определяющее в большей мере
общее информирование и формальные мотивационные
компоненты, например плановый рост заработной пла-
ты, достижимый карьерный уровень. По своей силе эту
силу воздействия можно считать минимальной.
2.	Дождь. Наиболее распространенная форма осад-
ков на планете Земля.
Эта сила воздействия определяется целями и зада-
чами. Часто проявляется в разработке мотивационных
программ, планировании и прогнозировании сильных
128 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
и слабых сторон сотрудников в организации. Подобно
дождю, сила воздействия лидера может быть легкой,
едва видимой, а может быть мощной, «проливной», осве-
жающей и так же, как и дождь, бывает необходима во
время «засухи» группы, а при длительном воздействии
может приводить к неминуемым наводнениям и поте-
рям части суши. Это проявление найболее вариативно
и имеет огромное количество разнообразных делений по
силы воздействия, что позволяет подобрать оптималь-
ный вариант при использовании.
В качестве примера приведем одну из стандарт-
ных производственных задач — «доставить в короткий
срок».
Шкала градации по степени усиления. Пример
фразы
Солнечный дождик: «Отнеси это на склад, пожалуй-
ста».
Моросящий дождь: «Нам сейчас важно отнести этот
товар на склад, это нужно сделать в самое ближайшее
время».
Дождь: «Давай сейчас ты быстро отнесешь этот то-
вар на склад. У нас мало времени».
Сильный дождь: «Нам надо немедленно доставить
это на склад. Время не ждет».
Ливень: «Этот товар еше здесь? Через десять минут
хочу видеть его на складе».
Дождь со снегом: «Давай быстро, одна нога здесь,
другая там, отнеси весь товар на склад. Мало вре-
мени».
Дождь с градом: «Приказываю, чтобы через две ми-
нуты этот товар уже лежал на складе. Время пошло».
3.	Снег. Частая форма осадков в странах, где в зим-
нее время года возможна минусовая температура.
Нетрадиционные метафорические классификации лидерства	129
По силе воздействия на группу этот стиль можно
отнести к наиболее ощутимым. Как правило, эту силу
применяют в крайних, но необходимых ситуациях, ко-
гда важны стремительные и решительные действия. Ха-
ризма лидера на этих этапах имеет порой решающее,
определяющее исход дела значение.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
И ШКОЛЫ ЛИДЕРСТВА
Этот раздел книги посвящена не только конкретным
тактическим элементам и приемам лидерского искус-
ства, но и стратегическому (целостному) взгляду на не-
которые проблемы и явления. Так как настоящий «пол-
ководец человеческих устремлений», по моему глубоко-
му мнению, зачастую должен смотреть не только в суть
конкретной вещи, но и поверх всех них одновременно,
принимая решения на длительные периоды своего ру-
ководства. В этом разделе помещено огромное количе-
ство живых и современных примеров из сферы бизнеса,
так как во главе успешных компаний всегда стоят вели-
кие люди, лидеры — мастера управления и руководства
людьми. С помощью метафорических аналогий со стра-
тегиями античных мастеров, полководцев и современ-
ных лидеров бизнеса была создана уникальная система
целостного взгляда на этот процесс, не обозначенная ра-
нее ни в одной подобной книге.
ШКОЛА ДРЕВНЕЙШИХ АНТИЧНЫХ
МАСТЕРОВ И КЛЮЧЕВЫЕ ОСНОВЫ
ЛИДЕРСТВА
Интересный факт для размышлений: мозг челове-
ка на 80% состоит из воды.
Стратегические методы и школы лидерства
131
Полководец Солон. Создание
позитивных иллюзий
История метода6. В ходе длительной и кровопро-
литной войны между афинянами и мегарцами победа
постепенно ускодьзала от Афин. Война отнимала все
больше сил, а затраты на пополнение войск увеличи-
вались. Чтобы окончательно прекратить это, афинский
полководец Солон отправил корабли к острову Колиада,
где в это время у храма Афродиты проходило пышное
празднество с участием большого числа афинских жен-
щин. Выбрав из своего войска только безбородых муж-
чин, он намеренно заменил ими всех женщин острова.
После этого он послал «перебежчиков», сообщающих
мегарцам о якобы полном острове беззащитных грече-
ских женщин, которых можно захватить в плен. Рас-
паленные мегарцы ринулись на всех своих кораблях к
острову и, завидев «женщин», водящих хороводы на по-
лях возле храма, бросились к ним, слабо вооружившись
и не надев полные доспехи. Мегарцы распознали обман,
только когда греки выхватили кинжалы. Мегарцы были
полностью разбиты, а их корабли захвачены.
Суть метода: подмена слабого сильным может быть
крайне эффективным оружием в руках лидера в преодо-
лении как внутренних, так и внешних преград и проти-
воречий.
Пример из бизнеса. Лидер и председатель сети
казино «Harrah’s Entertainment» Филл Сатр7 полностью
изменил привычный взгляд людей на игорный бизнес,
воспринимаемый в большей массе негативно. Давайте
вместе посмотрим на отрицательные тенденции и опас-
ности для людей, являющиеся слабыми местами имиджа
игорного бизнеса в XXI веке.
6 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер. с
греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 71.
7 Phill Satre (англ.)
132 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Слабости игорного бизнеса:
•	Игромания, зависимость людей от игры.
•	Стремление заработать деньги любой ценой.
•	Привлечение молодых людей в казино.
•	Закрытость структуры казино.
•	Подозрения казино в связях с криминальным миром.
Понимая это, Филл Сатр стремительно подменил
слабое сильным, изменив основные минусы на плюсы.
Сильные стороны в действиях Harrah’s Entertainment:
•	Открытие горячей линии для игроманов.
•	Отказ обналичивать чеки, выданные как пособие по
безработице.
•	Отказ от массовой рекламы сети своих казино.
•	Запрет принятия ставок от пьяных и находящихся в
сильной депрессии.
•	Помощь в трудоустройстве и открытие новых рабо-
чих мест в своих казино.
Интересный факт для размышлений: массы воды,
обрушиваемые Ниагарским водопадом, ежегодно
съедают более полутора метров скального уступа.
Полководец Аристид.
Вынужденный мир
для достижения полной победы
История метода8. Аристид ненавидел полководца по
имени Фемистокл. А Фемистокл терпеть не мог Аристида.
Оба они были греками, но встречались крайне редко. Ко-
гда стало известно о том, что огромное персидское войско
8 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 78.
Стратегические методы и школы лидерства
133
вторгается в земли независимой Греции, оба они вышли
из крепости и. вырыв яму, произнесли: «Нашу вражду мы
здесь оставляем, пока с персом не закончим войну». За-
тем они при всех положили в яму пустоту и, закопав ее,
скрепили вынужденный союз рукопожатием. В этом они
проявили свою любовь к народу, которая оказалась выше
личных амбиций.
Суть метода: известный принцип объединить вра-
гов для победы над общей угрозой.
Это, несомненно, крайне важное качество лидера,
так как вынужденное примирение может идти на пользу
обеим сторонам.
Важной задачей любого лидера является создание
благоприятных внутренних условий, корпоративной
культуры, климата для своей команды. Однако идеаль-
ного результата добиться невозможно, и конфликты,
споры, противоречия неизбежны. Настоящий лидер от-
личается тем, что он способен на время ущемить свои
личные интересы, если важно реализовать обществен-
ные. То есть смирить гордыню и амбиции, когда необ-
ходимо выполнить общее важное дело.
Пример 1
В качестве примера можно вспомнить недавний
случай, когда довольно агрессивная реклама кваса на
российском рынке всколыхнула рост соперничества
двух крупных производителей других безалкогольных
напитков, являющихся непримиримыми конкурента-
ми на протяжении многих лет. Такая агрессивная по-
литика и видимая экспансия на рынок заставила лиде-
ров крупных производителей обратиться в суд, подав
совместную жалобу о неправомерности использования
подобного типа рекламы. Это показало готовность в экс-
тренных случаях объединять усилия в борьбе с внешней
угрозой.
134 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Пример 2
На выборах 2007 года в России определенными поли-
тическими партиями, объединившимися в более крупные
блоки, была предпринята попытка завоевать большую
часть избирателей. Безусловно, от них никто не ожидал
победы, однако некоторые из них, грамотно распределив
ресурсы, заняли серьезное положение в правительстве,
например партия «Справедливая Россия». Кстати, в пар-
тии «Единая Россия» также состоят многие люди с разны-
ми взглядами, интересами, убеждениями и позициями, но
объединяет их одна общая идея, подобная призыву Ари-
стида и Фемистокла к единению государства.
Интересный факт для размышлений: в языке эски-
мосов более 40 названий снега.
Полководец Миронид.
Воодушевление как ключевой
инструмент победы
История метода9. Афиняне и фиванцы готовились к
решающей битве. Военачальник афинян Миронид объя-
вил, что по его сигналу афинские копейщики должны бу-
дут стремительно нападать, начиная с левого крыла. В час
битвы Миронид подал обещанный сигнал. Фиванцы упор-
но сражались, и левое крыло афинских воинов лишь не-
намного смогло продвинуться вперед. Тогда Миронид сам
побежал к правому крылу и крикнул: «Мы побеждаем на
левом крыле!» Афиняне, услышав это, во много раз усили-
ли свое наступление, а фиванцы обратились в бегство.
9 Историческая обнова событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 79.
Стратегические метолы и школы дилерства
135
Суть метода: создать атмосферу «сражения» и лич-
но воодушевить воинов перспективой уже видимой по-
беды. Этот метод можно обозначить как «последний
победоносный рывок». Невозможно научиться вооду-
шевлять людей только по книгам, так как этот навык
требует постоянной тренировки в тяжелых условиях, где
он действительно необходим.
Пример 1
В одном из сражений русская армия под командо-
ванием Суворова, попав под шквальный огонь орудий,
бросилась в отступление. Суворов, спрыгнув с коня, по-
бежал вместе со своими солдатами.
Как в этой ситуации нужно было поступить?
Если бы Суворов начал отдавать приказы, солдаты,
CKOpeei всего, проигнорировали бы их, так как поддались
панике. Авторитет полководца бьигбы потерян.
Если бы он закрыл глаза на отступление, битва, ско-
рее всего, была бы проиграна.
Суворов в этой ситуации выбрал следующее реше-
ние. Побежав со всеми, он крикнул: «Молодцы, ребята,
заманивайте противника, заманивайте!» Услышав это,
армия приободрилась, стала более упорядоченно отсту-
пать, а потом перешла в контрнаступление и победила.
Сам Суворов высоко ценил мастерство античного
военного искусства и изучал труды полководцев Древ-
ней Греции наряду с современными науками. Возмож-
но, поэтому он вошел в тройку величайших полковод-
цев мира, не проигравших ни одного сражения, наряду с
Александром Македонским и Чингисханом.
Пример 2
Когда войско варваров под предводительством ве-
личайшего властителя и завоевателя гуннов Аттилы
впервые увидело стройные отряды римских легионов,
136 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
его настигло смятение. Римские легионеры, сверкая до-
спехом на солнце, шли, чеканив шаг, прикрываясь боль-
шими щитами. Их ритмичное передвижение отдавалось
ровным и тяжелым гулом и казалось единым непобеди-
мым стальным чудовищем, закованным в неприступную
броню. Отряды гуннов замерли в ожидании, не смея на-
падать на невиданное войско. Тогда Аттила выхватил
копье у одного из воинов и, с криком метнув его в отряд
врага, помчался на противника. Гунны устремились за
своим лидером и разбили противника.
Пример 3
Когда компанию «Chrysler» постиг серьезный и раз-
рушительный кризис, а прибыль стала стремительно
снижаться, один из ведущих менеджеров — Ли Якокка,
чтобы показать на своем примере самоотверженность в
работе, уменьшил себе зарплату до одного доллара, дав
понять всем сотрудникам, что намеревается идти до кон-
ца. Компания «Chrysler» преодолела свои экономические
трудности в этот период, прежде всего из-за того, что со-
трудники были готовы работать на результат в условиях
тяжелейшего финансового кризиса.
Интересный факт для размышлений: река Нил
в Египте дважды замерзала, покрываясь толстым
слоем льда в IX и XI веках.
Полководец Никий.
Нападение и засада
История метода10. Полководец Никий в одну из
ночей подплыл к Коринфии со всем своим войском на
10 Историческая основа событий описана в кн:Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб;: Евразия, 2002. Книга первая. С. 81-82.
Стратегические методы и школы лидерства
137
кораблях. Зная, что войска противников — коринфян —
еще не подошли близко^ он высадил более тысячи тя-
желых афинских гоплитов и расположил их у Солигей-
ского холма. Хорошо укрыв их, он вновь отплыл на ко-
раблях. С рассветом Никий демонстративно приблизил
свой флот к острову так, что враг сразу же заметил его.
В большой спешке коринфяне поспешили к берегу, что-
бы встретить войска греков, однако были неожиданно
пойманы в засаду и стремительно разбиты отрядами
афинских гоплитов, спрятанных у холма.
Суть метода: стратегия Троянского коня и искусной
засады является достаточно эффективной в системе во-
енного планирования и искусства ведения войны, так как
позволяет добиваться результата с помощью двух важ-
ных акцентов: стремительность и неожиданность атаки.
За этой стратегией стоят, прежде всего, умелый расчет
и слаженность действий команды полководца. Важная
схема этой стратегии — подмена видимого (флота) не-
видимым (спрятанным отрядом). То есть резкое неожи-
данное решение приводит к успеху и победе.
Пример 1
В качестве примера можно привести историю ком-
пании, которая благодаря скрытым ресурсам продукта
смогла добиться желаемого результата.
Объемы сбыта продукции пищевой соды компании
Arm & Hammer в течение 125 лет неуклонно снижались.
Потребность в этом продукте заметно падала, и доходы
компании приближались к критической отметке. Каза-
лось, что сражение за объемы сбыта могло быть проигра-
но. Однако руководитель и лидер компании лично рас-
порядился о проведении полномасштабного исследова-
ния (разведка берега), изучающего отношение к пищевой
соде потребителей. Когда Arm & Hammer стало извест-
но, что ее продукт иногда используется потребителями
138 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
в качестве поглотителя запахов (скрытый ресурс) для
холодильника, была инициирована шйрокая рекламная
кампания, которая привела к тому, что половина амери-
канских хозяек держало в своем холодильнике откры-
тую пачку соды (засада сработала). Позже компания
представляла свой продукт как отличное средство для
удаления жирных пятен, что также привело к резкому
увеличению объемов продаж.
Произошло следующее: люди, видя привычный про-
дукт (флот греков), покупали его, потому что находили
в нем новые возможности (попадали в ловушку спрятан-
ных гоплитов).
Пример 2
Компания Boeing в течение длительного времени яв-
лялась лидером в отрасли авиастроения, однако все из-
менилось после нападения на эту сферу рынка опасного
врага Airbus. Стратегия компании Boeing была проста —
она просто делала хорошие самолеты.
Стратегия компании Airbus была еще более про-
ста — она копировала самолеты Boeing и, предлагая их,
отвоевала более 40% рынка. Тогда руководители Boeing
применили следующий ход. На одном из авиашоу они
заявили, что началась разработка принципиально новой
модели двухэтажного самолета, который станет новей-
шей моделью в авиаиндустрии. Пресса широко освежила
это заявление, и компания Airbus попалась в расставлен-
ную ловушку. Представив через год свою модель двух-
палубного самолета, Airbus с гордостью констатирова-
ла тот факт, что Boeing не имеет такого самолета и не
догонит своего молодого конкурента. В ответ через не-
сколько недель Boeing заявила о том, что полностью
сворачивает свои планы по производству дорогого и за-
тратного предприятия (засада сработала) и переходит к
производству более мелких самолетов, которые тратят
Стратегические методы и школы лидерства	139
в среднем на 30-40% меньше времени в полете. Люди
выбрали Boeing, так как их основным желанием было
поскорее добраться до пункта назначения. Попавшись
на эту уловку, компания Airbus временно потерпела фи-
аско и была вынуждена констатировать успех Boeing на
этом этапе.
Интересный факт для размышлений: 18 февраля
1979 года в пустыне Сахара неожиданно пошел
снег.
Полководец Алкивиад.
Проверка на лояльность
История метода11. Для того чтобы определить, кто
из его друзей может быть верным воином на поле битвы
и кого он может повысить до уровня полководца, леген-
дарный мастер стратегий Алкивиад прибег к хитроум-
ному способу.
В темную комнату он велел поместить изваяние че-
ловека таким образом, что при первом взгляде его было
трудно отличить от настоящего. После этого он заходил
с каждым из претендентов в комнату и, показывая из-
ваяние, говорил, что человек убит им лично. Далее он
просил посодействовать в сокрытии преступления. Все
друзья отказывались и уходили, только один остался со
своим полководцем до конца. Того, кто остался, Алки-
виад при всех сделал своим преемником, остальным же
он показал обман.
Суть метода: прежде чем назначать на более высо-
кий или ответственный пост своего подчиненного, его
11 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 82.
140 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
можно проверить. Естественно, проверка должна быть
соразмерна должности, которую он будет занимать. Про-
верка помогает нам избежать возможной ошибки в бу-
дущем и принять окончательное решение в настоящем.
Пример 1
Прежде чем назначить своим преемником Дми-
трия Медведева, президент России Владимир Путин в
течение длительного времени делал выбор между пре-
тендентами. В конце концов он остановил свой выбор
на кандидате, который показал свою компетентность в
менеджменте и достижении экономических результатов
(например, развитие, рост акций и управление корпора-
цией «Газпром»).
Пример 2
Для того чтобы понять характер своих генералов,
полководец Наполеон играл с ними в карты. Наблюдая
за их игрой, он смотрел, кто действует более горячо,
а кто ориентирован на холодный расчет и спокойствие
в игре. Пользуясь этим, он делал расстановку перед бит-
вой, выставляя на передний край горячих и пылких, а в
глубине войск — спокойных и рассудительных.
Пример 3
По одной из легенд, старший китайский придвор-
ный чиновник Чжао Гао, желающий проверить лояль-
ность подданных, повелел привести к императору Ху
Хаю оленя. Показав ему животное, он сказал, что дарит
ему этого прекрасного коня в знак великого почтения.
Император с усмешкой спросил: «Это же олень, почему
ты говоришь, что это лошадь?» Тогда чиновник Чжао Гао
настойчиво ответил: «Это лошадь, мой господин, если
вы не верите, спросите у моих чиновников». Всех чинов-
ников выстроили в линию и задали вопрос: «Олень это
Стратегические методы и школы лидерства	141
или лошадь?» Те, кто больше боялся Чжао Гао, ответи-
ли, что это лошадь, преданные императору сказали, что
это олень, наиболее трусливые не нашлись что ответить.
После этого император Ху Хаю, недоумевая от ответов
чиновников, на время удалился в поместье, а Чжао Гао
постарался отравить и устранить всех, кто не был ему
предан, чтобы в дальнейшем стать императором.
Интересный факт для размышлений: 21 августа
1986 года озеро Ньос в Камеруне неожиданно вы-
дохнуло и подняло на поверхность огромное об-
лако смертоносного углекислого газа, в считаные
секунды погубив свыше 1700 человек.
Полководец Конон.
Диверсификация ресурсов
История метода12. Полководец Конон попал в оса-
ду лакедемонян и в итоге оказался полностью заперт от
берега в Митилене. Для спасения войска Коиону было
необходимо сообщить об осаде в Афины. Тогда полко-
водец приступил к тренировкам экипажей в физической
выносливости и гребле. Выбрав лучших гребцов, он по-
садил их в разные корабли, что обычно не делали другие
военачальники, так как старались сберечь всех лучших,
помещая их в один «сильный» корабль. С наступлением
вечера он дал приказ об отплытии, и гребцы изо всех сил
взялись за весла. Враг, увидев послов, отправленных Ко-
ионом, застыл в растерянности, думая: за каким кораблем
лучше плыть? Когда же корабли лакедемонян отплыли,
12 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 89.
142 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
было уже поздно, и догнать стремительно уходящие в
море ладьи было уже практически невозможно.
Суть метода: при одновременной реализации по-
ставленной задачи несколькими подготовленными ис-
полнителями вероятность успеха резко возрастает.
Есть хорошая русская поговорка: «Не надо класть все
яйца в одну корзину». Эта поговорка может быть вполне
уместна при выборе инвестиционных инструментов или
поставщиков услуг, но также и при реализации проектов с
использованием ответственных лиц. Важная задача лидера
на этапе подготовки и проведения значимого управленче-
ского решения — разделение ресурсов. Диверсификация
зачастую определяет следующие важные составляющие:
•	снижение рисков;
•	право выбора наиболее успешного плана реализации;
•	создание конкурентной атмосферы в работе;
•	равенство исполнителей.
Пример 1
Всем известная компания Wal-Mart на заре своего
становления под руководством лидера Сэма Уолтона
применила подобную стратегию.
Во-первых, в отличие от многих других крупных ма-
газинов, была отменена система скидок на продукты по
определенным дням и введена система тотальных ски-
док на каждый день.
Во-вторых, Сэм распределил ресурсы и открыл ма-
газины не только в крупных, но и в маленьких сельских
городах, укрепив влияние там.
В-третьих, он расположил свои магазины недалеко
от складов, что позволило пополнять ассортимент в те-
чение 24 часов.
Благодаря такому распределению Wal-Mart до сих
пор остается в списке компаний, которые поменяли мир
бизнеса XX века.
Стратегические методы и школы лидерства
143
Пример 2
Будущий руководитель крупнейшего гиганта FedEx,
Фред Смит понимал, что традиционная почтовая систе-
ма США работает, мягко говоря, не идеально, порой за-
держивая доставку почты на недели. Поэтому в универ-
ситете в качестве дипломной работы он подготовил про-
ект более эффективного,распределения ресурсов по ор-
ганизации доставки. Преподаватель поставил ему за эту
работу слабую тройку, недоумевая, как можно создать
предприятие, более эффективное, чем государственная
система доставки с огромным парком техники и само-
летов, с тысячами рабочих мест и представительств.
Через несколько лет FedEX и ее стратегия, созданная
Фредом Смитом, оказалась настолько успешной, что
почта США была вынуждена отступить и признать, что
проиграла в этой битве. Что же было удивительного в
принципах работы FedEx? Вместо старой привычной
системы распределения грузов в пункты сортировки,
а потом перенаправления их в места назначения, при-
нятой в течение многих лет, Фред Смит предложил бо-
лее простой способ. К прибывшему самолету с грузом
сразу же подъезжали десятки грузовичков, которые за
считаные минуты грузили посылки и до обеда успевали
развести их всех по городу. Такая концентрация усилий
его команды на ключевой точке сбора принесла победу
армии FedEx.
Интересный факт для размышлений: в 1983 году
Ватикан стал единственной страной в мире, где не
было зарегистрировано ни одного рождения ре-
бенка.
144 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Полководец Ксенофонт.
Централизация энергии
и минимизация издержек
Как-ma pay ^ребнелреческмА философ Сократ, по-
сетил fiaiamyw. и красо'шую ярмарку.
Увидев. большое. коли'йатво вещей, он воскликнул:
«Кадо ъег, я и нс укал, Ша в мире сушесйпвует столь-
ко веи^ей, $еу которых, литию легка обойтись».
История метода13. Полководец Ксенофонт снаря-
дил более 10 000 воинов в поход для решающего сра-
жения. Однако, несмотря на то что армия греков была
многочисленна, быстрым отрядам вражеских всадников
удавалось нападать на обозы с провизией. Чем бли-
же греки подходили к противнику, тем стремительнее
и чаще становились набеги и диверсии. Такие короткие
военные столкновения сильно изматывали большую ар-
мию и заставляли тратить много времени на борьбу с
грабителями. Тогда Ксенофонт собрал все имущество,
палатки и телеги в одно место и приказал немедленно
сжечь. Недоумевающим воинам он сказал следующее:
«Чтобы не пришлось эллинам, за это сражаясь, терпеть
несчастья и испытывать препятствия к тому, чтобы идти
дальше». Армия Ксенофонта стремительно ринулась на
врага и одержала победу в длительной войне.
Суть метода: ориентируясь на главную намеченную
цель, устранить все мешающие и отвлекающие факто-
ры для достижения желаемой победы. Важной задачей
лидера на данном этапе является выбор приоритетов
и расстановка необходимых акцентов для своей коман-
ды в реализации нужного решения.
13 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 89.
Стратегические методы и школы лидерства
145
Пример 1
Руководители компания IKEA, выбирая приори-
тетные направления развития, сознательно отказались
от многих внешних преимуществ, распространенных в
то время на рынке, например таких как бесплатная до-
ставка и сборка мебели (сжигание обоза). Пожертвовав
в этом случае сервисом, они сконцентрировались на том,
чтобы сделать мебель более дешевой, увеличив в итоге
продажи (победы в войне за сегменты рынка).
Пример 2
Один из лидеров в производстве детских конструк-
торов, компания Lego на протяжении многих лет стре-
милась сохранять необходимый баланс между потреб-
ностями рынка и четкой ориентацией, на поставленные
цели. Интересы современной молодежи побудили мно-
гих конкурентов Lego пересмотреть политику и начать
выпуск конструкторов, позволяющих собирать оружие
и героев современных фильмов. Руководители Lego вы-
брали другой путь. Сохраняя умеренность в расширении
ассортимента, компания Lego включила в свой арсенал
несколько наборов из совремённых фильмов, делая
основной упор только на классические, зарекомендовав-
шие себя модели.
ШКОЛА СПАРТЫ
И НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ
ЛИДЕРА
8а брелис насЯупаьЪельного похода люкеданский пра-
бшпель Филипп // послал юнца б дребнюю* Спарту со
следующим письмам: «бели я бонду б Лаконию, я са-
йру Спарту с лица £СЛ1ли». Спарта отбетила сбоим
письлюм, б котором содержалось одна слаба: «бели!».
*146 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Интересный факт для размышлений: 70% всей
пыли в квартире составляют сброшенные челове-
ком частички кожи.
Царь Агесилай
дорожить и БОЯТЬСЯ
История метода14. Царь Агесилай воевал с акар-
нанцами и напал на них в тот период, когда следовало
сеять земли. Акарнанцы, застигнутые врасплох, были
поставлены перед выбором:
•	если они начнут войну, то будут вынуждены потерять
пашни и умрут от голода;
•	если они не будут защищаться, то будут быстро захва-
чены, и поля, засеянные хлебом, перейдут к Спарте.
Царь Агесилай хорошо знал это и поэтому сплани-
ровал следующее развитие событий. От жителей города
он потребовал мир в обмен на выгодные условия, так
как знал, что противник будут дорожить тем, что уже
имеет, и не будет рисковать.
Суть метода: выбрать нужное время для атаки, по-
ставив под угрозу ресурс противника, так, что ему будет
проще подписать мир, чем вступить в битву.
Порой лидеру важно использовать наступательную
стратегию в побуждении своих сотрудников к принятию
решений. Поставив под метафорический удар потерю
ресурса, мы побуждаем оппонента склониться в сторону
«вынужденного мира».
РЕСУРС — РЕПУТАЦИЯ
Ну вы же зарекомендовали себя как ответственный
сотрудник. Неужели сейчас вы не сможете выполнить
это простое задание?
14 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 92.
Стратегические метолы и школы дилерства	147
РЕСУРС — ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
У вас же опыт в продажах пять лет, вы профессио-
нал! Ну что вам стоит найти нам еше семь-восемь це-
левых клиентов в этом месяце!
РЕСУРС — ФИНАНСЫ
Понимаю, что вопросы на этом этапе реализации
проекта с вашей стороны абсолютно естественны. Но
именно за решение таких вот вопросов наша компания
и выделила вам премию в прошлом месяце. Давайте
сконцентрируемся на выполнении поставленной задачи.
Интересный факт для размышлений: на нашей
планете существует только одно животное с голу-
бой кровью. Это лобстер.
ПРЕЗРЕНИЕ К ВРАГАМ И КОНКУРЕНТАМ
История метода15. Вступив в Азию со своим вой-
ском, царь Агесилай увидел, что некоторые из его воинов
испытывают страх перед персидской армией в пышном
облачении. Тогда он, собрав все войско, вывел в центр
круга пленных персов и приказал раздеть их догола,
скинув одежды в сторону. Когда греки увидели их сла-
бые и белые тела и груду богатой, роскошной одежды,
сорванной и лежащей в стороне, царь Агесилай, указав
на врага, произнес: «Вот те, с кем мы ведем борьбу». За-
тем он, показав на груду одежды, произнес: «А вот то,
ради чего мы воюем». После этого войско уже не знало
страха в сражении с персами.
Суть метода: показать истинную сторону против-
ника (конкурента) и доказать свою силу в реальном
15 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 93.
148 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
сравнении. Наша задача — отделить миф от реальности.
Сложно бороться с мифом, ведь мы боремся с тем, чего
не существует. Мы побеждаем тогда, когда знаем реаль-
ные точки силы и точки слабости нашего противника.
Сотрудник: «Нам никогда не завоевать рынок, эта
компания очень сильная, она уже более дваиати лет
является лидером в этой области».
Лидер: «Не надо их бояться. В нашем страхе их сила.
Давайте посмотрим, что мы можем и что представляют
собой они: у них много клиентов, у них много ресур-
сов, но у них слабый сервис и мало новинок. Мы бу-
дем идти по принципиально другой дороге и атаковать
их слабые зоны, тогда их клиенты станут нашими».
Примеры
Компания Toyota, потеснившая американские автомо-
били, делала основной акцент на трех слабых точках амери-
канских автоконцернов: качество, цена, экономия топлива.
Компания Apple на время завоевала огромный сег-
мент рынка, делая основной акцент на слабых точках
компьютерных компаний того времени: индивидуализа-
ция компьютера как такового, дизайн моделей и интер-
фейс операционной системы.
Японская компания Komatsu, производящая тяжелую
строительную технику (экскаваторы, тракторы и т. д.),
напала на американский рынок, в котором полноправно
господствовал их самый большой конкурент в этом сег-
менте — Caterpillar. Тщательно изучив своего конкурен-
та, Komatsu сконцентрировалась на двух традиционных
для японской ментальности точках: сервис и качество.
Через какое-то время Caterpillar забил тревогу, однако
более 30% рынка было уже захвачено.
Подобная стратегия применялась Honda и Yamaha
для нападения на рынок мотоциклов Harley Davidson,
Стратегические методы и школы лидерства	149
считавшихся до этого единственными полноправными
хозяевами в Америке.
Интересный факт для размышлений: если в Древ-
нем Риме во. время операции умирал человек, то
врачу отрезали руки.
СРАВНЕНИЕ КАЧЕСТВА, А НЕ КОЛИЧЕСТВА
История метода16. Во время одного из походов со-
юзники Спарты обвинили их в том, что число воинов
в армии не одинаково. Союзники утверждали, что их в
войске гораздо больше и следовательно делить трофеи
пополам — несправедливо. Тогда Агесилай дал указание
глашатаям собрать на одном холме войска союзников,
а на другом — свое, спартанское. После этого глашатай
громко объявил: «Пусть поднимутся гончары!» Часть
союзников, занимающаяся в мирное время гончарным
мастерством, поднялась. Ни один спартанец не поднял-
ся, ведь им было запрещено заниматься гончарным ма-
стерством. Далее глашатай объявил: «Пусть поднимутся
пахари!» Часть пахарей из войска союзников поднялась.
Спартанцы оставались неподвижны, им запрещалось за-
ниматься сельским трудом. В третий раз глашатай объя-
вил: «Пусть поднимутся плотники!» — и большая часть
союзников встала, в отличие от спокойно сидящих спар-
танцев. Таким образом, союзники поняли, что большая
часть настоящих воинов их общей армии — это воины
Спарты.
Суть метода: демонстрация боеспособных элемен-
тов команды является крайне важным моментом в работе
16 Историческая основа событии описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 93.
150 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
успешного лидера. Целевая направленность в работе так-
же значительно увеличивает эффективность.
Пример 1
Когда Генри Форда обвинили в том, что он предо-
ставляет на своем заводе мало рабочих мест здоровым
людям, а принимает на работу инвалидов, он показал цех,
где работал слепой человек, занимающийся подсчетом
гаек. Сравнив показатели здорового и инвалида, выяс-
нили, что слепой успевал подсчитать около 10 000 гаек,
тогда как здоровый не мог подсчитать и 8000.
Пример 2
В качестве примера можно привести интересную
притчу. Крупная компания — признанный мировой ли-
дер в области оценки эффективности и консалтинга была
приглашена для изучения бизнес-процессов в компанию
«М». Эксперты изучали компанию «М» в течение года
и пришли к выводу об эффективности персонала, рабо-
тающего в этой компании. Сотрудники обладали боль-
шим объемом знаний и могли заменять друг друга при
решении комплексных задач. Уровень профессионализ-
ма позволял им добиваться реализации всех тактических
и стратегических проектов. Однако консультанты указа-
ли на одного человека. По их мнению, он был абсолют-
но бесполезен. Руководитель экспертной группы сказал
директору: «Каждый день он сидит в кабинете и курит
сигары, больше он ничего не делает!» На что директор
ответил: «Этот человек придумал все то, чем вы восхи-
щались до этого. Он разработал принципы и технологи
внедрения наших бизнес-процессов».
Пример 3
Компания FedEX подобно маленькой Спарте одоле-
ла огромного гиганта в лице «Американской почтовой
Стратегические методы и школы лидерства	151
службы» благодаря правильной концентрации усилий
(см. Полководец Коион. Диверсификация ресурсов).
Исторические примеры
Великий русский князь Александр Невский разгро-
мил своим отрядом в 1500 человек армию шведских ры-
царей, состоящую из 5000 солдат.
В битве при Азенкуре 1600 английских воинов одо-
лели 30 000 французских.
Испанский завоеватель Франсиско Писарро с не-
сколькими пушками и отрядом всего в 110 вооружен-
ных пехотинцев и 67 кавалеристов завоевал огромную
многотысячную часть империи инков.
24 советских солдата, оборонявших обычный дом,
вошедший в историю как «дом Павлова», во время Ста-
линградского сражения уничтожили столько же немец-
ких солдат, сколько было потеряно всей Германией за
время взятия Парижа.
Интересный факт для размышлений: за послед-
ние 4000 лет не было одомашнено ни одно жи-
вотное.
БОРЬБА СО СМУТОЙ И ЗАГОВОРАМИ
История метода17. Во время одной из опаснейших
войн с вражескими народами неожиданно внутри Спар-
ты начался мятеж, и часть войска, покинув его ряды,
заняла для обороны холм. Царь Агесилай понимал две
вещи: если сражаться с мятежниками, в стране вспыхнут
новые восстания заговорщиков, а прося их о милости,
он поставит себя в унизительное положение. Поэтому
17 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 95.
152 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
царь принял следующее решение. Сняв доспехи, он как
ни в чем не бывало подошел к холму и прокричал: «Не
здесь, юноши, я вас поставил, а на соседний холм». Да-
лее Агесилай указал на место и сказал: «Идите на сосед-
ний холм и охраняйте его». Заговорщики были в пол-
ной растерянности. С одной стороны, они боялись явно
проявлять свое непослушание к царю. с другой стороны,
хотели добиться выгод и богатств. Подумав, что царь
ничего не знает о их мятеже, они послушно перешли на
соседний холм, не ожидая, что их заговор будет раскрыт
раньше времени.
Ночью Агесилай с помощью хитрых приказов вы-
вел зачинщиков по 12 человек и перемешал их с войском
так, что они уже не могли объединиться. Таким образом
он умело прекратил восстание, не пролив ни капли кро-
ви своих воинов.
Суть метода: достойно исполнять свою роль руко-
водителя и в ситуации сложности и противоречий внутри
группы, сохраняя невозмутимое спокойствие, перемешать
заговорщиков вместе с лояльными сотрудниками, чтобы
снизить напряжение в группах возможного риска.
Интересный факт для размышлений: разрушитель-
ные торнадо не задерживаются на одном месте
больше двух секунд и постоянно передвигаются.
РЕЗКАЯ СМЕНА ПЛАНА
История метода18. Во время военного похода в
Египет спартанский царь Агесилай оказался заперт со
всем своим войском в маленькой крепости, осаждаемой
18 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Нефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 95.
Стратегические метолы и школы лилерства
153
врагом. Союзные египетские войска предлагали ждать
и обороняться в крепости, однако спартанцы не стали
допускать того, что враг полностью возьмет их в кольцо.
Выстроив войска, Агесилай дождался, пока враг проло-
мит брешь в одной из стен, и стремительно контрата-
ковал, что привело к неожиданной смене плана. Держа
войско в узком проходе, спартанский полководец быстро
одолел противников, используя качественные характе-
ристики своих воинов вместо привычного численного
перевеса, распространенного у варварских народов того
времени.
Суть метода: резко поменяв стиль нападения, де-
зориентировать оппонента и получить превосходство во
времени и силах.
Пример 1
Подобную стратегию применил в 2007 году прези-
дент РФ Владимир Путин, когда во время длительного
выбора страны проведения Олимпийских игр он неожи-
данно прибыл на церемонию лично. Понятно, что и Гер-
манию, и Южную Корею представляли достойные люди,
но президент был только один (решительный удар через
брешь в стене). Это был смелый шаг, но одновременно
с этим Путин понимал, что он является гарантом того,
что обязательства по проведению олимпиады будут вы-
полнены в срок.
Пример 2
Руководитель и лидер компании Chaix&Johnson
Скотт Коно хотел увеличить энергию групповой рабо-
ты своих сотрудников в цехе. Для этого он резко сменил
план всей своей деятельности. В один из дней он оставил
свой огромный кабинет и просто переехал в центр рабо-
чего цеха, поставив там большой стол и стул. Он продол-
жал выполнять свою работу, при этом больше общаясь
154 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
с простыми сотрудниками компании. Эффективность
этого метода оказалось впечатляющей. Производитель-
ность резко пошла вверх.
Интересный факт для размышлений: несмотря на
большой горб, позвоночник у верблюда прямой.
СОКРЫТИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
История метода. В одной из битв против войск
беотийцев Спарта несла сильные потери. Сокрушитель-
ное сражение завершилось, когда пришла глубокая ночь
и враги заняли оборонительные рубежи в своих лагерях,
готовясь к решающей утренней схватке. Царь Агесилай
приказал разведчикам прокрасться на поле битвы и за-
сыпать землей погибших воинов Спарты. Наутро враг
был деморализован, увидев среди павших очень мало
спартанских^ но очень много своих людей. Воины бео-
тийцев стали более трусливыми и унылыми. Это позво-
лило Спарте выиграть сражение.
Суть метода: позиционирование лидера — важней-
шая часть его имиджа и силы. То, каким человек пред-
стает перед нами в сложных ситуациях, определяет наше
отношение к нему. Временное сокрытие слабых результа-
тов для достижения большей эффективности сотрудников
может быть более эффективным, чем постоянная точная
информация о всех сложностях и неудачах в работе.
Пример 1
Когда Жанна д’Арк была тяжело ранена стрелой в
битве при осаде города Орлеана, она вопреки уговорам
врачей и друзей приказала посадить себя, истекающую
кровью, на лошадь и привязать веревкой, чтобы в случае
Стратегические методы и школы лидерства	155
потери сознания удержаться в седле. Французские ры-
цари, увидев ее на коне, усилили приступ и взяли город,
отвоевав его у английского королевства. После этой бит-
вы Жанну стали называть Орлеанской девой.
Пример 2
Руководитель компании Andover Джон Томас при-
учал свой персонал к тому, что ошибка порой являет-
ся путем к достижению результатов. Джон утверждал,
что чрезмерно боясь ошибок, сотрудник отказывается
пробовать новые способы своей работы, превращаясь
в своеобразного «человека в футляре», действующего
по четкому алгоритму. Обнаружив бракованную деталь
стоимостью свыше четырехсот долларов, он прикрепил
ее на подставку и превратил в приз, вручаемый ежегодно
за лучшую ошибку. Таким образом ему удалось значи-
тельно повысить инициативу работников в стремлении
пробовать что-то новое.
Принцип: маскировать свои неудачи, воодушевляя
на новые подвиги.
Интересный факт для размышлений: один чело-
веческий волос может выдержать вес до 3 кг.
Царь Леонид
300 > 20 000.
ПРАВИЛЬНАЯ КОНЦЕНТРАЦИЯ РЕСУРСОВ
История метода19. В 480 году до н. э. спартанский
царь Леонид вывел отряд из 300 преданных воинов на-
встречу огромной стотысячной персидской армаде
19 Историческая основа событий описана в кн: Полиэн. Стратагемы / Пер.
с греч. А. К. Дефедкина. СПб.: Евразия, 2002. Книга первая. С. 78.
156 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
вторгшегося царя Ксеркса. Леонид приказал встать в узком
горном проходе, называемом Фессалийским, являющим-
ся своеобразными воротами в мир Средней Греции. Над
местом сражения стояла невыносимая жара, и исход был
на первый взгляд очевиден, но и сейчас, по прошествии
тысячелетий, эту битву именуют одной из самых великих
в истории античного мира. Никто из персидских прави-
телей до этого никогда не сталкивался с такой отвагой
спартанских воинов, и Ксеркс рассчитывал легко побе-
дить. Утром враг пошел в наступление, но натолкнулся
на стену спартанских копий, стремительно разящих про-
тивника в узком проходе. Волна за волной разбивались
персидские отряды о крутые утесы греческой доблести
и мастерства. Персы несли катастрофические потери, но
не могли сдвинуть ситуацию в свою пользу. Через день
были посланы лучшие отряды царя Азии, но и они пали к
ногам доблестных защитников ворот. Стремясь сохранить
лицо, Ксеркс делал попытки примириться хитростью,
но спартанские войска отвечали грубым отказом. Лишь
спустя несколько дней персам удалось узнать о скрытом
проходе и, пробравшись по нему, окружить спартанских
защитников, которые погибли все до одного, не сойдя с
места битвы. Вскоре греческие войска подоспели к Фер-
мопилам и выгнали персов назад в Азию. В узком про-
ходе погибло 300 спартанских воинов, храбро убивших
более 20 000 персидских захватчиков.
Суть метода: концентрация сильных ресурсов своей
команды на определенных аспектах деятельности может
являться крайне эффективной.
Пример 1
Несмотря на жесткую конкурентную борьбу, компа-
ния Motorola долгое время оставалась лидером на рынке
телефонной связи. Однако молодая и сильная компания
Nokia вопреки привычным стратегиям борьбы приняла
Стратегические методы и школы лидерства	157
принцип концентрации на цифровой связи, в которой в
то время Motorola не видела особой ценности. Через не-
сколько лет Nokia смогла одолеть конкурента и обрести
пальму первенства на рынке.
Пример 2
Руководитель компании MasterBrand Industries Рэндал
Лирримор решил сконцентрировать ресурсы сотрудников
на едином результате. Для этого он снес все перегород-
ки в офисе, изобретя тем самым направление «открытого
офиса» в корпоративной культуре и управлении.
Интересный факт для размышлений: многие звез-
ды, видимые нами на небе, уже давно погасли и не
существуют, однако мы все еще можем наблюдать
их далекое свечение, приходящее из вселенных.
ШКОЛА АЛЕКСАНДРА
МАКЕДОНСКОГО И РАЗВИТИЕ
ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Сократ, Томшой. философ, &ял у'ттелель Платана.
Платон., бсликий философ, &ял учителеле Арнстателл.
Аристотель, бслМаЙишА философ, &ял ухителель
Александра Македонского.
Александр Македонский....
Эффективное принятие решений
В IX веке до н. э. во Фригийском царстве оракул
объявил о пришествии великого царя в открытой по-
возке. Через какое-то время в город на повозке въехал
158 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
крестьянин по имени Гордий, и люди провозгласили его
великим правителем. Воздав хвалу Зевсу, Гордий привя-
зал оглоблю своей повозки в его храме к столбу слож-
нейшим узлом, концы которого смог тщательно скрыть.
Узел был настолько крепок и искусен, что ни один чело-
век в городе не мог его развязать. Тогда греки провоз-
гласили, что тот, кто развяжет узел, станет правителем
всей Азии. За несколько веков было сделано огромное
количество попыток его развязать, но никто так и не
смог этого сделать. С течением времени словосочетание
«гордиев узел» вошло в обиход и стало употребляться,
когда подразумевали тяжелую и неразрешимую пробле-
му. В 333 году до н. э. войска Александра Македонского
подошли к землям бывшего Фригийского царства и его
столице Фригии, в которой все еще находился храм Зевса
и гордиев узел в нем. Так как Македонский был крайне
любопытен, то, сделав остановку в этом месте и прика-
зав разбить лагерь, он направился в храм. Увидев при-
вязанную к колонне оглоблю, он спросил: «Что это?»
Жрецы ответили: «Развязавший этот узел завоюет Вос-
ток». Тогда Александр вынул меч и разрубил узел одним
сильным ударом. «Вот так я решу эту задачу», — сказал
он и продолжйл свой наступательный поход, завоевывая
Азию.
Суть метода: решение вопросов эффективными,
четкими и простыми средствами.
Пример
Руководитель компании U. S. Paper Mills Уолтер Кла-
уд как-то утром, подходя к офису, увидел, как рабочий
возится с палкой, пытаясь подцепить мусор, забивший
отверстие в производственном резервуаре. Уолтер по-
дошел к резервуару и, запустив руку в жидкое месиво,
достал засор. Затем, спокойно вытерев руку салфеткой,
произнес: «Что ты будешь делать, если труба еще раз за-
сорится?»
Стратегические методы и школы лидерства
159
Интересный факт для размышлений: только 1 ре-
бенок из 20 рождается в день, предписанный док-
тором.
Точки контроля и постановка задач
Империя, выстроенная Александром Македонским,
была настолько великой, что поражала воображение его
современников. Подобно огромному морю, она брала
начало у маленького источника в Македонии и прости-
ралась на всю Грецию, Вавилон, царства Азии,, заверша-
ясь в индийских непроходимых лесах.
Горизонты завоеваний казались безграничными, од-
нако развитие не могло быть постоянным» а контроль
над захваченными провинциями постепенно ослабевал.
Тогда Александр построил систему контроля, на-
званную позже «Система Александрий».
В отличие от последователей, он не просто строил
свои города, он создал абсолютно новый и революцион-
ный для того времен подход в управлении территориями.
В каждой завоеванной стране он возводил город, прави-
телем которого назначал кого-то из наиболее преданных
друзей и соратников по походу, Город назывался в честь
великого полководца — Александрия. К концу похода в
мире уже насчитывалось более семидесяти таких столиц.
Что это давало в управлении? Прежде всего, город кон-
тролировал всю динамику процессов в государственной
жизни, а также являлся механизмом предупреждения
мятежей и восстаний за освобождение территорий из-
под власти Македонии. Каждый город был больше, чем
военно-казарменный пункт, Александр стремился вдох-
нуть в него идею всеобщего развития и безграничного
успеха. Так, например, в Египетской Александрии было
возведено одно из семи чудес света — Александрийский
160 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
маяк. Ну и нельзя не сказать об Александрийской би-
блиотеке, к которой стекались ученые и философы со
всего мира в поисках знаний и истин.
Суть метода: постановка и координация процессов
с осуществлением точного контроля, а также создание
привлекательности для сотрудников.
Пример
Руководитель ставит перед менеджером задачу, ито-
гом которой является получение очень крупного и до-
рогостоящего заказа от клиента. Если кратко обозначить
и разложить все элементы этой задачи, то можно сфор-
мулировать, к примеру, 10 ключевых пунктов (Алексан-
дрии) по ее реализации. А далее контролировать реше-
ние поставленной задачи в этих ключевых точках.
1)	Первоначальные переговоры.
2)	Сформированное предложение.
3)	Переговоры об условиях.
4)	Начало подготовки проекта.
5)	Подбор материалов и информации.
6)	Создание модели проекта.
7)	Презентация решения.
8)	Завершающий цикл переговоров.
9)	Подписание договора (контракта).
10)	Сопровождение в течение года.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УСТАВ ЛИДЕРА.
15 ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ НАСТОЯЩЕГО
ПОЛКОВОДЦА
Одним из наивысших этапов в военно-лидерском
искусстве древней Греко-Византийской империи можно
считать труд, получивший название «Стратегикон».
Стратегические методы и школы лидерства
161
Он по праву считается величайшим шедевром военной
мысли, так как содержит в себе полный свод правил веде-
ния войны, советы и наставления по стратегии и тактике
применения методов как в военное, так и в мирное время.
Основная задача этого древнего произведения — прежде
всего, выработка принципов и правил поведения лидера
для укрепления духовной силы и нравственного сознания
руководителя и полководца. Используя принципы, зало-
женные в Стратегиконе, удалось сформировать 15 золотых
правил, применение которых позволяет лидеру всегда оста-
ваться на коне и одерживать победы в любой ситуации.
Правило 1. Постоянство и концентрация
Лагерь нужно окружать рвом и в дружественной
стране; выражение -«Это невозможно предвидеть» не
присуще полководгескому искусству2?.
Принцип: необход имо всегда сохранять высокую
концентрацию на результате, даже в ситуациях, когда
все кажется благополучным.
Правило 2. Мотивация и позитив
Потерпевших поражение не следует ввергать в от-
гаяние, но необходимо разными методами и увещевания-
ми ввести их в доброе расположение духа20 21.
Принцип: важно помнить о том, что в хорошем на-
строении человек работает гораздо эффективнее, чем в
плохом. Мотивация — это ключевая задача руководителя.
Правило 3. Работа и атмосфера
Необходимо, гтобы стратиоты были постоянно гем-
то заняты, даже если война не угрожает: ведь праздность,
вскормленная в войске, является источником смятения22.
20 Стратегикон. Книга VIII. Изд. подготовил Кучма В. В. СПб.: Алетея,
2004. С. 148.
21 Там же.
22 Там же.
162 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Принцип: постоянство в организации рабочей ат-
мосферы — необходимое условие единого конструктив-
ного процесса движения сотрудников в рабочем цикле.
Праздность и безделье рождают атмосферу апатии и не-
гативной лености.
Правило 4. Творчество и идеи
На войне мы питаем хорошими только те средства,
о которых враги не знают до тех пор, пока мы их не при-
меним 73.
Принцип: настоящим лидером считают, прежде Все-
го, того, кто не похож на других, кто имеет свой стиль,
характер и приемы, выделяющие его из серой массы
остальных.
Правило 5. Страх и надежды
В мирное время дисциплину стратиотов поддержива-
ют страх и наказания за проступки; во время военного
похода их делают более послушными надежды на благо-
состояния и награды.
Принцип: в «мирное время» лидер должен в боль-
шей мере уделять внимание менеджменту, администри-
рованию и формальному руководству, а в состоянии кри-
зиса переходить к другим мотиваторам, обращая людей
к ценностным идеалам и воодушевляя.
Правило 6. Внешний вид и результат
Не являйся войску ни возвелигенный успехами, ни при-
ниженный неудагами23 24.
Принцип: не показывая явной гордости за достиже-
ния в своей работе, а также не выражая явных неудач,
лидер сохраняет благоприятное впечатление у своих
коллег или подчиненных, так как избегает тем самым
зависти или не демонстрирует свою слабость.
23 Стратегикон. Книга VIII. Изд. подготовил Кучма В. В. СПб.: Алетея,
2004. С. 148.
24 Там же.
Стратегические методы и школы лидерства
163
Правило 7. Информация и хранение
О том, что можно сделать, советуйся со многими, но
о том, что намерена сделать, — лишь с немногими и до-
веренными лицами: Однако самое важное из всего этого
лучшего, гто тобой обдумано, ты должен хранить в тай-
не при себе25».
Принцип: информация — один из самых ценных ре-
сурсов в управлении группой. Задача лидера — исполь-
зовать ее в нужные моменты своей работы и не доверять
самое ценное никому.
Правило 8. Запасы и необходимое
Тот, кто заранее не обеспечит войско всеми необходи-
мыми средствами пропитания, тот будет повержен и без
участия врагов26 27 28.
Принцип: если не обеспечить людей изначально
всем необходимым для организации работы, то эффек-
тивность будет сильно снижена.
Правило 9. Гарантии и проверки
Следует разведывать дороги не только с помощью од-
них лишь кйтаскопов, но и сам стратиг, соблюдая осто-
рожность, должен их изучать собственными глазами22.
Принцип: в ответственных заданиях необходимо
лично контролировать процесс работы, не перекладывая
все дело на плечи исполнителей. Работа команды лиде-
ра — ответственность, прежде всего, самого лидера.
Правило 10. Решение и время
Обдумывай не спеща, но то, что решено, быстро до-
води до конца26.
25 Там же.
26 Там же.
27 Там же.
28 Там же.
164 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Принцип: принятие решений — важный этап, на
него нужно выделять достаточно времени. Но когда
решение принято, необходимо действовать незамедли-
тельно, чтобы как можно быстрее его реализовать.
Правило 11. Слово и дело
Страшен для врагов не тот стратиг, кто угрожает
на словах, а тот, кто решителен в делах29 30 31.
Принцип: меньше слов, больше дел.
Правило 12. Планирование и Time-management
Стратиг не должен отходить ко сну прежде гем он
не обдумает, какими делами ему следует пренебрегь, а ка-
кие лугше будет сделать завтра.
Принцип: планирование времени - важный инстру-
мент для эффективного управления. Следовать в делах
уже готовому плану значительно проще, чем создавать
его перед самой работой.
Правило 13. Очевидное и невероятное
Предусмотрительный стратиг тот, кто делает вы-
вод об опасностях не только из огевидного, но и из того,
гто представляется невероятным29.
Принцип: учесть все возможные варианты и слож-
ности, тем самым предусмотрев основные сценарии раз-
вития событий.
Правило 14. Уважение и достоинство
С вражескими послами не стоит обходиться высоко-
мерно, даже если мы превосходим их по силе?1.
Принцип: уважение к конкурентам и достойная
стратегия борьбы.
29 Стратегикон. Книга VIII. Изд. подготовил Кучма В. В. СПб.: Алетея,
2004. С. 148.
30 Там же.
31 Там же.
Стратегические методы и школы лидерства
165
Правило 15. Мужество и управление
Мужество и боевой порядок войск могут быть более
плодотворны, гем количество сражающихся*2.
Принцип: улучшение команды в направлении каче-
ственного развития, вместо количественного.
32 Там же.
ТАКТИЧЕСКОЕ ИСКУССТВО
ЛИДЕРА. МЕТОДЫ
ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
НА ПОДЧИНЕННЫХ
Тактика есть величайший инструмент мастерства,
которым не следует пренебрегать.
В тактическом умении порой сосредоточены существен-
ные ресурсы для победы, так как помимо целостного взгля-
да на решение вопросов оно предоставляет нам огромное
число практических методов оказания влияния на людей.
Интересный факт для размышлений:
В XV-XVII веках в средневековой Европе лучшим
и почти единственным лекарством от всех болез-
ней считался порошок из высохшей мумии.
ШКОЛА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
МЕТОДОВ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
Владение копьем и 19 видов
управленческой критики
В древнем мире греки считались непревзойденны-
ми мастерами управления копьем в строю. Даже рим-
лян восхищала система координации древнегреческих
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 167
боевых фаланг. Через некоторое время римляне сами
разработали свою систему, однако она все же не была
столь совершенной по сравнению с древнегреческой.
Считается, что в этом искусстве греки добились серьез-
ных успехов, что, собственно, и позволяло им в течение
веков держать в страхе не только персидских царей, но
и всю обширную Азию.
Суть управления копьем заключается в сохранении
необходимой дистанции от противника с одновременном
нанесением ему точечного удара по слабой, незащищен-
ной точке. Если провести метафорическое сравнение,
то критика очень похожа на удар копьем, так как цель
критики — донести необходимую критическую инфор-
мацию посредством сохранения дистанции, с указанием
на ошибки и просчеты (слабые точки).
Что же сложного в критике? — могут спросить мно-
гие? Этот инструмент воздействия крайне распространен.
Однако справедливости ради отметим, что, несмотря на
широкое распространение копья, только греки смогли
добиться абсолютной искусности в обращении с ним.
Конечно, критика — это очень популярный инструмент
воздействия, но умеем ли мы им пользоваться в полном
объеме? Сколько видов критики вы знаете? Я предлагаю
вам познакомиться с 19 вариантами, хотя уверен, что их
может быть гораздо больше.
1.	Критика-укор
Пример воздействия: «Как же так могло получить-
ся? Мы же так рассчитывали на вас в этом интересном
для нас проекте!»
2.	Критика — аналогичный пример из жизни
Пример воздействия: «Да, как-то в начале карьеры
у моего знакомого тоже был похожий промах, ему по-
том пришлось многое менять в своей работе».
168 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
3.	Критика-эмпатия (сопереживание)
Пример воздействия: «Конечно, понятно, что вы
сделали, что могли, я вас прекрасно понимаю, но ре-
зультата нет».
4.	Критика-поддержка
Пример воздействия: «Ничего, не переживайте,
сейчас план не выполнен, но в следующем месяце я
уверен, все получится».
5.	Критика — мнимое удивление
Пример воздействия: «Не сделана работа?! Мне
даже в это не верится. Как же так? Что же, от вас мне
это слышать весьма неожиданно!»
6.	Критика-ультиматум
Пример воздействия: «План должен быть выполнен
в течение трех недель. Я не приму другого варианта».
7.	Критика-позитив
Пример воздействия: «Работа выполнена очень ка-
чественно, хорошо, но не совсем достаточно».
8.	Критика — ирония
Пример воздействия: «Делали как лучше, а получи-
лось как всегда».
9.	Критика — надуманное опасение
Пример воздействия: «Я полагаю, что в следующем
году эта ситуация может повториться. Что вы готовы
предпринять?»
10.	Критика — нейтральное обезличенное влияние
Пример воздействия: «В нашей команде есть люди,
которые не до конца выполнили мое поручение».
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 169
11.	Критика — позитивный прогноз
Пример воздействия: «Надеюсь, в следующий, раз
все будет выполнено как надо».
12.	Критика-намек
Пример воздействия: «Был у нас один похожий слу-
чай как-то раз, закончился не совсем удачно».
13.	Критика-провокация
Пример воздействия: «И что же теперь, вы решили
на меня это. дело сбросить? Идите и сами ищите спо-
собы решения!»
14.	Критика-сравнение
Пример воздействия: «А вот в соседнем отделе эту
проблему решили за два дня. Прошу вас поучиться на
их примере».
15.	Критика-осмеяние
Пример воздействия: «И это вы считаете сложной
задачей? Это же смешное дело».
16.	Критика — смягчение ситуации
Пример воздействия: «Понимаю, что могли воз-
никнуть различные обстоятельства. Верю, что здесь не
только ваша вина. Давайте разберемся, что к чему».
17.	Критика-ответственность
Пример воздействия: «А как же ваша ответствен-
ность за это дело? Вы сами приняли на себя это дело,
так что идите и завершите его до конца».
18.	Критика — из ряда вон выходящий случай
Пример воздействия: «Уму непостижимо, как
это могло произойти. Это впервые в моей практике.
170 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Давайте поответственнее подходить к решению этих
вопросов».
19.	Критика — я об этом уже думал
Пример воздействия: «Я уже думал , над этой ситуа-
цией и пришел к выводу, что теперь хорошо должны
подумать вы».
Упражнение
Ситуация 1
Подчиненный заявляет вам: «Я не хочу нести короб-
ки к нам в офис. Почему, когда привозят канцелярию, это
всегда делаю я? Пусть на этот раз кто-нибудь другой».
Используйте метод критики — от 1 до 5.
Ситуация 2
Подчиненный заявляет вам: «Это слишком большой
план по продажам, мне его не выполнить».
Используйте метод критики — от 5 до 10.
Ситуация 3
Подчиненный заявляет вам: «Это не моя вина, это
вина сотрудника Петрова».
Используйте метод критики — от 10 до 15.
Ситуация 4
Подчиненный заявляет вам: «Я не выполнил постав-
ленную задачу. Мне не хватило времени».
Используйте метод критики — от 15 до 19.
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
Подчиненный заявляет вам: «Я не хочу нести короб-
ки к нам в офис. Почему, когда привозят канцелярию, это
всегда делаю я? Пусть на этот раз кто-нибудь другой».
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 171
1.	Критика-укор
Пример воздействия: «Неужели ты думаешь, что это
так сложно — отнести всего четыре коробки раз в месяц?
Ты же сам пользуешься этой канцелярией. Может быть,
мне самому теперь этим заниматься?»
2.	Критика — аналогичный пример из жизни
Пример воздействия: «Некоторое время назад ме-
неджер Петров тоже помогал относить эти коробки к
нам наверх, и я сам когда-то тоже их таскал. Это вре-
менно».
3.	Критика-эмпатия (сопереживание)
Пример воздействия: «Понятно, что это никому не
приятно, но это тоже часть работы, нам важна твоя по-
мощь».
4.	Критика-поддержка
Пример воздействия: «К сожалению, сейчас все за-
няты, попросим Петрова в следующий раз, пусть он по-
таскает».
5.	Критика — мнимое удивление
Пример воздействия: «Не хотите нам помочь! Я в
это даже как-то не верю, вы же мой самый перспектив-
ный сотрудник!»
Ситуация 2
Подчиненный заявляет вам: «Это слишком большой
план по продажам, мне его не выполнить».
Используйте метод критики — от 5 до 10.
5.	Критика — мнимое удивление
Пример воздействия: «Большой план?! Мне даже в
это не верится. Вы же специалист с многолетним опы-
том и серьезной базой клиентов. Да для вас это просто
семечки».
6.	Критика-ультиматум
Пример воздействия: «План является вполне реаль-
ным и обоснованным. Все будут его выполнять».
172 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
7.	Критика-позитив
Пример воздействия: «Хорошо, что вы стремитесь
уже просчитать его выполнение, однако необходимо его
реализовать, это сейчас очень важно».
8.	Критика — ирония
Пример воздействия: «Любой план вначале кажется
большим, но глаза боятся, а руки делают ©».
9.	Критика надуманное опасение
Пример воздействия: «Я полагаю, что не все готовы
усиленно работать на увеличение процента. Вы не уве-
рены в своих силах?»
10.	Критика — нейтральное обезличенное влияние
Пример воздействия: «В нашей команде есть люди,
для которых это может представлять сложность. Но
многие из них нам не нужны. Для нас представляют цен-
ность только те, кто видят в плане реальность и разви-
тие себя и компании».
Ситуация 3
Подчиненный заявляет вам: «Это не моя вина, это
вина сотрудника Петрова».
Используйте метод критики — от 10 до 15.
10.	Критика — нейтральное обезличенное влияние
Пример воздействия: «В некоторых компаниях со-
трудники склонны перекладывать вину. Надеюсь, что
в нашей команде все готовы брать на себя ответствен-
ность».
11.	Критика-позитивный прогноз
Пример воздействия: «Надеюсь, в следующий раз
Вы сами можете выполнить поставленную задачу».
12.	Критика-намек
Пример воздействия: «Был у нас один похожий
случай переноса ответственности на других. Не скажу,
что подобная тенденция в поведении заканчивается
удачно».
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 173
13.	Критика-провокация
Пример воздействия: «И что же теперь, вы решили
на Петрова это дело сбросить? Идите и сами ищите спо-
собы решения!»
14.	Критика-сравнение
Пример воздействия: «В отделе маркетинга подоб-
ная проблема была решена за два часа, может быть, вам
туда обратиться за помощью?»
15.	Критика-осмеяние
Пример воздействия: «Опять виноват Петров. Мо-
жет быть, вы сами что нибудь сделаете?»
Ситуация 4.
Подчиненный заявляет вам: «Я не выполнил постав-
ленную задачу. Мне не хватило времени».
15.	Критика-осмеяние
Пример воздействия: «Конечно, времени всегда не-
достаточно, когда речь идет о серьезных поручениях.
Это все его вина».
16.	Критика — смягчение ситуации
Пример воздействия: «Понимаю, что могли воз-
никнуть различные обстоятельства. Верю, что здесь не
только ваша вина. Давайте разберем, в чем именно у вас
возникли задержки».
17.	Критика-ответственность
Пример воздействия: «Время — это ваша ответствен-
ность. Вы приняли решение выполнить задачу, так что
идите и доделывайте».
18.	Критика — из ряда вон выходящий случай
Пример воздействия: «Это просто небывалый слу-
чай. Я не верю, что такое могло произойти. Исправляйте
скорее».
19.	Критика — я об этом уже думал
Пример воздействия: «Я планировал такой исход,
пришло время подумать вам, как это исправить».
174 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
Интересный факт для размышлений: если удалить
все пространство из атомов человеческого тела, то
оставшееся сможет пролезть через игольное ушко.
ШКОЛА РИТОРИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
Одним из величайших искусств древние греки считали
скульптуру. Скульптура позволяла запечатлеть фигуру, об-
раз и символ в тысячелетиях. Глядя на мраморные творе-
ния того времени, до сих поражаешься мастерству их соз-
дателей. Однако верхом мастерства считалось сохранить в
камне не только внешний образ, но и эмоцию, порой целый
букет чувств. Настоящий мастер знал, какую эмоцию будет
вызывать его скульптура у людей даже через тысячи лет.
Чуть позже древнегреческое мастерство словесности при-
шло к созданию единой науки — риторики. Целью ритори-
ки являлась красота речи, оказывающая влияние на людей
и вызывающая в них нужные эмоции. В отличие от скуль-
птуры в общепринятом понимании, словесные скульптуры
оказались куда более сильными. Они шли на помощь при
революциях и восстаниях, позволяли управлять стихиями
эмоций толпы и воинов, вести в сражения и благословлять
на мирную жизнь. Риторические скульптуры позволили
прийти к куда более сильному эффекту при оказании влия-
ния. Рассмотрим скульптурные построения, которые могут
быть важными для лидера в управлении людьми.
Скульптура «Микроскоп»
Микроскоп позволяет нам увеличить предмет в его
описании, раскрыть его свойства, плохо видимые до это-
го. Микроскоп помогает разглядеть мелочи, которые мо-
гут быть важны для выполнения поставленной задачи;
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 175
Пример простой речи — «Вы видите велосипед».
Пример скульптуры «Микроскоп» — «Вы видите ве-
лосипед, предназначенный для экстремальной езды по
бездорожью, имеющий двенадцать скоростей».
Пример простого распоряжения — «Вам нужно на-
писать отчет по приезду из командировки».
Пример скульптуры «Микроскоп» — «Вам нужно
написать двухуровневый отчет по приезду из коман-
дировки, на тридцати листах, в котором должны быть
отражены пять аспектов...»
Упражнение
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: надо отнести
письмо на почту.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: необходимо
обзвонит^ всю базу старых поставщиков.
Ответ: _____________________________________
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: стоит пройти
обучение на открытом тренинге.
Ответ: _____________________________________
176 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: надо отнести
письмо на почту.
Ответ: «Вам необходимо отправить срочное и очень
важное письмо, касающееся уточнения по договору с
крупной компанией, нашим клиентом».
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: необходимо
обзвонить всю базу старых поставщиков.
Ответ: «Вам необходимо совершить звонки нашим про-
шлым поставщикам и собрать всю важную информацию о
них. Эта информация ляжет в основу исследования и даль-
нейшего планирования закупок всей нашей компанией».
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Микроскоп» опишите сле-
дующую задачу для члена вашей команды: стоит пройти
обучение на открытом тренинге.
Ответ: «Ваша задача состоит в прохождении двух-
дневного обучения на тренинге по теме: „Продажи". По-
сле прохождения тренинга необходимо повысить про-
цент эффективных продаж в следующем квартале».
Скульптура «Наименование»
Все вещи в природе обладают своими именами. Од-
нако у всех вещей есть общие имена и индивидуаль-
ные. Чем ближе мы к вещи, тем ближе имя, которым
мы ее называем. Приближая имя вещи, мы приближаем
к ней нашего собеседника. Наименование напоминает
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 177
микроскоп, однако, в отличие от него, ориентировано
больше на имя, чем на свойство предмета. Наименова-
ние — распространенная форма оказания влияния.
Например: животное — кошка — кошка персидской
породы — кот Васька;
живое существо — человек — грек — древнегрече-
ский философ — Платон.
Пример простой речи — «Возьмите ручку».
Пример скульптуры «Наименование» — «Возьмите
ручку Паркер».
Пример простой речи — «Я дам вам пистолет».
Пример скульптуры «Наименование» — «Я дам вам
парабеллум».
Пример простого распоряжения — «Отправьте
факс».
Пример скульптуры «Наименование» — «Отправьте
факс в Министерство» или «Отправьте факс, в нем ин-
формация о нашем самом новом оборудовании серии
триста шестьдесят пять».
Упражнение
С помощью скульптуры «Наименование» опишите
следующие слова.
Я дам вам премию.
У нас известный брэнд.
У нас большой опыт работы.
Возможные варианты ответов
«Я дам вам премию в 50% от зарплаты за выполне-
ние поставленной задачи».
178 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
«У нас известный брэнд. Его знают в сорока странах
мира, более одного миллиарда человек».
«У нас большой опыт работы. На этом рынке мы
больше тридцати лет».
Скульптура «Раскрашивание»
Наша планета — это яркий и интересный мир. Одна-
ко часто в речи мы ограничены серыми, сухими и бле-
клыми красками. Подобное обезличивание не способно
вызвать никаких интенсивных эмоций. Однако ничто
не мешает разукрасить нашу речь и привлечь внимание
человека насыщенными и неповторимыми яркими цве-
тами.
Пример простой речи — «Посмотрите на дом».
Пример скульптуры «Раскрашивание» — «Посмо-
трите на этот роскошный трехэтажный, каменный кот-
тедж».
Пример простой речи — «Перед вами хороший ав-
томобиль».
Пример скульптуры «Раскрашивание» — «Перед
вами элитный автомобиль представительского класса».
Пример простого распоряжения — «У нас есть воз-
можность выйти на новый рынок».
Пример скульптуры «Раскрашивание» — «У нас
появилась долгожданная возможность выйти на рынок
крупных и высокобюджетных компаний».
Упражнение
С помощью скульптуры «Разукрашивание» опишите
следующие ситуации.
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 179
•	В этом году мы перевыполнили план.
•	Не все смогли принять участие в нашем корпоратив-
ном проекте.
•	Все приглашены на корпоративный праздник.
Возможные варианты ответов
С помощью скульптуры «Разукрашивание» опишите
следующие ситуации.
•	В этом году мы перевыполнили большой и сложный
план по реализации нашей продукции.
•	К большому сожалению, не все смогли принять уча-
стие в нашем общем и крайне важном корпоратив-
ном проекте.
•	Все наши сотрудники, работающие над развитием
и процветанием компании, приглашены на важный
корпоративный праздник.
Скульптура «Цепь»
Цепь состоит из звеньев. Каждое звено поддержива-
ет другое. Это обеспечивает единую прочность системы.
Правильная расстановка наиболее крепких звеньев на
изгибах цепи позволяет создавать высокопрочные сое-
динения, которые очень сложно разорвать. Этот прин-
цип положен в создание скульптуры «Цепь*. Принцип
этой скульптуры заключается в повторах стыкающихся
слов на границах смежных отрезков. Эта скульптура по-
зволяет показывать единый ход событий, подчеркивая
логическую закономерность перехода от одной точки к
другой.
Пример простой речи — «Продав этот товар, мы
добьемся успеха».
Пример скульптуры «Цепь» — «Продав этот товар
сегодня, мы с вами получим серьезную возможность,
180 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
возможность выйти на новый уровень работы, работы,
которая обеспечит нам реальный успех».
Пример простой речи — «Уделяя больше времени
работы, мы будем более эффективны».
Пример скульптуры «Цепь» — «Ухеляя сегодня
больше времени работе, мы получаем уверенность,
уверенность в том, что сможем в будущем существен-
но сократить сроки, сроки, которые определяют опе-
ративность и эффективность в нашем с вами деле».
Упражнение
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Важно брать от-
ветственность и принимать решения на себя».
Пример:______________________________________
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Нехватка време-
ни — это не оправдание».
Пример:______________________________________
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следующую
идею для члена вашей команды: «Необходимо соблю-
дать все предписания техники безопасности на заводе».
Пример:______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Важно брать от-
ветственность и принимать решения на себя».
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 181
Пример: «Принимая на себя ответственность, пере-
ходишь, на новый уровень управления, управления, обе-
спечивающего рост руководителя, руководителя, кото-
рый не боится принимать решения сам».
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Нехватка време-
ни — это не оправдание».
Пример: «Время — это ключевой ресурс работы, рабо-
ты, которая приносит стабильный доход каждому, кто заин-
тересован в получении прибыли, прибыли, нехватку которой
нельзя сбрасывать и объяснять пустыми оправданиями».
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Цепь» опишите следующую
идею для члена вашей команды: «Необходимо соблю-
дать все предписания техники безопасности на заводе».
Пример: «Правила безопасности — это важнейший
механизм стабильной ситуации, ситуации, обеспечива-
ющей нормальную работу всего коллектива».
Скульптура «Кольцо»
Кольцо — это символ целостного единого возвраща-
ющегося смысла, энергии непрерывного движения. Коль-
цо — один из древнейших символов, созданных человеком.
Круг, колесо, цикл смены времен года можно заключить
в пределы кольца. Мысль, выражаемую через речь, так-
же можно вписать в кольцо. С помощью этой скульптуры
удается передать возвращение мысли к неизбежной идее,
цикличность идеи и ее высокую значимость.
Примеры скульптуры «Кольцо»
«Надежность, статус, комфорт, вот что может яв-
ляться действительно важным при выборе достойного
182 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
автомобиля в нашем автосалоне. Завтра или через год,
садясь в автомобиль, клиент снова и снова сможет
ощутить надежность, статус, комфорт».
«Эффективность и оперативность — вот что дей-
ствительно важно в нашей компании. Да, конечно,
есть еше много других факторов: дружный коллектив,
система бонусов и. т. д. Это также важные критерии.
Но, посмотрев на них, разве мы не учитываем эффек-
тивность и оперативность?»
«Сервис и гарантии качества — это два критерия,
выделяющие нас в числе многих остальных. Да, конеч-
но, есть еше и цена, и она, безусловно, важна. Но ко-
гда вы обращаете внимание на цену, разве вы не учи-
тываете сервис и гарантии качества?»
Упражнение
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Кольцо» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Сервис и гаран-
тии качества — важнейшие критерии при выборе нашего
оборудования».
Пример:______________________________________
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Кольцо» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Наше преимуще-
ство — это дружная команда».
Пример:______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Кольцо» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Сервис и гарантии
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 183
качества — важнейшие критерии при выборе нашего обо-
рудования».
Пример: «Сервис и гарантии качества — это два кри-
терия, выделяющие нас в числе многих остальных. Да,
конечно, есть еще и финансовая составляющая, и она,
безусловно, важна. Но когда вы обращаете внимание на
стоимость, разве мы не учитываем сервис и гарантии ка-
чества?»
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Кольцо» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Наше преимуще-
ство — это дружная команда».
Пример: «Дружная и слаженная командная рабо-
та — вот ключ к успеху любой компании. Все компании
состоят еще и из экономических и производственных
систем, но, чтобы они эффективно работали, практиче-
ски всегда необходима дружная и слаженная командная
работа».
Скульптура «Зеркало»
Что происходит с нами, когда мы смотрим в зеркало?
Оно отражает нас, только показывает все детали наобо-
рот. Тайна зеркала до сих пор привлекает наше внима-
ние. В речевой скульптуре под зеркалом подразумевает-
ся отражение смысла в обратном порядке для усиления
эффекта и силы воздействия.
Классические примеры скульптуры «Зеркало»
из истории
«Не народ для государства, а государство для на-
рода».
184 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
«Не спрашивайте Америку, что она сделала для
тебя, спросите себя, что вы сделали для Америки».
«Не место красит человека, а человек место».
Примеры скульптуры «Зеркало»
«Что важнее, работа только с привычными клиен-
тами без расширения базы или расширение базы без
работы только с привычными клиентами?»
«Не спрашивай, что компания сделала для тебя,
спроси, что ты сделал для компании».
«Что важнее, сиюминутная премия без возможно-
сти карьерного роста или возможность карьерного ро-
ста без сиюминутной премии?»
«Не компания делает настоящих сотрудников, а на-
стоящие сотрудники компанию».
«Что важнее, много дорогой рекламы товара вме-
сто демонстрации реального качества или демонстра-
ция реального качества вместо дорогой рекламы?»
«У нас есть выбор: можно сейчас потратить много
времени на обсуждение этого вопроса и решить его,
а можно решить его и не тратить сейчас много време-
ни на его обсуждение. Выбор за вами».
Упражнение
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Сотрудники соз-
дают компанию».
Пример:
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Товару не нужна
дорогая реклама, он и так качественный».
Пример:________________________________________
Тактическое искусство дилера. Методы оказания влияния на подчиненных 185
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Надо решить во-
прос в короткий срок».
Пример:______________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Сотрудники соз-
дают компанию».
Пример: «Не компания делает настоящих сотрудни-
ков, а настоящие сотрудники компанию».
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Товару не нужна
дорогая реклама, он и так качественный».
Пример: «Что важнее, много дорогой рекламы това-
ра вместо демонстрации реального качества или демон-
страция реального качества вместо дорогой рекламы?»
Ситуация 3
С помощью скульптуры «Зеркало» опишите следую-
щую идею для члена вашей команды: «Надо решить во-
прос в короткий срок».
Пример: «У нас есть выбор: можно сейчас потратить
много времени на обсуждение этого вопроса и решить
его, а можно решить его и не тратить сейчас много вре-
мени на его обсуждение. Выбор за вами».
Скульптуры «Ключевая точка
в начале» и «Ключевая точка в конце»
Человек видит то, на что обращает внимание. Есть
слова, способные сильно привлекать внимание, есть
186 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
слова, теряющиеся в хороводе суждений. Наша задача —
выстроить скульптуру таким образом, чтобы обеспечить
ее максимальную выразительность и усилить внимание
оппонента. Суть скульптуры — поставить акценты в на-
чале либо в конце мысли. Для этого следует выстроить
свою идею в тезисной форме в виде коротких отрезков.
Эта скульптура направлена на увеличение позитивного
лидерского напора, степени выразительности и уверен-
ности в произносимых словах.
Пример скульптуры «Ключевая точка в начале»
«Я выделяю три составляющие нашей победы.
Успех и сила в слаженной работе профессионалов
нашего отдела.
Успех и сила в эффективной системе сервиса для
клиентов.
Успех и сила в наших инновационных технологиях
и уровне производства».
Пример скульптуры «Ключевая точка В конце»
«Приходишь работать в наш отдел — важна эффек-
тивность.
Решаешь производственные вопросы — важна эф-
фективность.
Добиваешься намеченных результатов — важна эф-
фективность».
Скульптура «Многосоюзие»
Союз позволяет нам объединять в единое целое
различные элементы системы. Не зря в жизни нам ча-
сто приходится слышать о брачном, военном, любов-
ном союзах, союзе меча и орала и т. д. В риторической
скульптуре эта форма также нашла свое отражение. Суть
этой скульптуры заключается в том, что происходит
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных *| 87
соединение слов или частей предложения при помощи
союзов. Как правило, эта скульптура используется для
придания высокой степени значимости и торжественно-
сти происходящему.
Пример скульптуры «Многосоюзие»
«И выгоды, и бонусная система, и гарантии надеж-
ной стабильной работы — вот что отличает работу в
нашей компании от работы у конкурентов».
Скульптура «Двойной акцент»
Скульптура, позволяющая нам привлечь внимание
слушателей за счет простого повторения в начале пред-
ложения. Эта скульптура обеспечивает концентрацию
мысли на едином важном элементе, который вы хотите
выделить в своей речи.
Примеры скульптуры «Двойной акцент»
«Работа, работа — вот что нам сейчас действитель-
но необходимо».
«Важно, очень важно это выполнить в срок».
«Здесь мало, мало одного только желания, нужно
проявить волю и трудолюбие для решения этой задачи».
Скульптура «Ярлык»
Безусловно, в умении убеждать могут быть использо-
ваны определенные ярлыки. Ярлык в этом смысле пони-
мается как форма бездоказательной наклейки, которую
может не заметить неопытный переговорщик. Понятно,
что подобные ярлыки применяются многими известны-
ми политическими деятелями в своих предвыборных де-
батах. Естественно, что использование их в нашей речи
может также быть крайне эффективным.
188 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Таблица ярлыков
Согласитесь...
О'гевиИна, ‘ufia...
Поня/Яно, "ипа...
Коне'ша...
Тьокд^ана, 'ипа...
Вы. и меняytaeme, i/fta...
Открыта, ‘ипа...
Естественна, •ипа...
'Безусловна...
Бесспорно, ‘иЯа...
Лена, •ипа...
Всем известна, ‘ипа
Не мне вам объяснять, ‘ипа...
'Ъавно иувестно, ‘ufia...
Понятное правила...
Примеры скульптуры «Ярлык»
«Согласитесь, понятно, что нужно вкладываться в
работу, чтобы обеспечить большой результат в буду-
щем».
«Конечно, работа в нашей компании имеет свои су-
щественные преимущества».
«Естественно, чтобы получить что-то, нужно что-то
и сделать».
«Всем известно, что эффективность работы компа-
нии часто определяется эффективностью работы со-
трудников».
«Не мне вам объяснять, как зависит общий резуль-
тат от результата вашего отдела».
«Очевидно, что результаты вашей проектной группы
могли бы быть более заметны».
Говоря о скульптурах — речевых ярлыках, следует
сказать о специальных словесных конструктах, которые
могут дополнительно их усиливать и маскировать влия-
ние. Очень грубо и условно все глаголы в русском языке
можно разделить на две категории: обязывающие и ре-
комендующие. Обязывающие часто могут вызывать вну-
треннее напряжение и сопротивление оппонента, реко-
мендующие же дают ему значительно большую степень
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 189
внутренней свободы, однако так или иначе призывают
его к этому же действию, только в более мягкой, при-
влекательной форме.
'Sydyffi.
ЛбмЫЯсл
Немедленно
ТИоЧно
Все.
'Рекомендиюи^ие
Matyni otfuiii
Как. пробило, делания
МомеМ ябляйися.
В ^лнмдЛшее бремя.
Скорее бсела
Многие, больишнсМбо
Сравните два высказывания:
1. Всем известно, что все сейчас используют Интер-
нет.
2. Всем известно, что многие сейчас используют Ин-
тернет.
Согласитесь, что второе высказывание воспринима-
ется более мягко и приемлемо, чем первое, так как вызы-
вает значительно меньше внутреннего сопротивления.
Упражнение
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Ярлык» убедите оппонента
в том, что запуск нового проекта не только важен, но
и крайне необходим в настоящий момент. Используя
словесные конструкты смягчения, составьте три-четыре
варианта.
Пример:____________________________________
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Ярлык» убедите оппонен-
та в том, что крайне важно работать именно с оборудо-
ванием предлагаемой вами марки. Используя речевые
190 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
словесные конструкты смягчения, составьте три-четыре
варианта убеждений.
Пример:________________________________________
Возможные варианты ответов
Ситуация 1
С помощью скульптуры «Ярлык» убедите оппонента
в том, что запуск нового проекта не только важен, но
и крайне необходим в настоящий момент. Используя
словесные конструкты смягчения, составьте три-четыре
варианта.
Пример: «Понятно, что в этом проекте могут быть
освещены интересные факты и предложены новые вари-
анты решений. Конечно, работа в новых направлениях
часто может быть дополнительным стимулом для уве-
личения эффективности и личной мотивации наших со-
трудников. Не мне вам объяснять, что изменения порой
могут являться безусловно важным фактором развития
всей системыкомпании».
Ситуация 2
С помощью скульптуры «Ярлык» убедите оппонен-
та в том, что крайне важно работать именно с оборудо-
ванием предлагаемой вами марки. Используя речевые
словесные конструкты смягчения, составьте три-четыре
варианта убеждений.
Пример: «Согласитесь, это понятно, что нужно иметь
дело только с тем оборудованием, которое принесет ре-
альный доход и результат в вашей работе. Конечно, ра-
бота с проверенным и надежным поставщиком услуг по
налаженной, отработанной схеме часто может экономить
необходимое время. Понятно, что кроме цены, которую,
безусловно, нужно учитывать, качество и ассортимент —
это отнюдь не последние критерии для выбора».
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 191
Интересный факт мя размышлений: примерная
толщина земной коры 35 км. Если соотносить с
размерами земли, то она чуть тоньше, чем скор-
лупка яйца.
ШКОЛА ЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ
ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
Логика всегда высоко ценилась древними греками.
Основателем этой науки считается Аристотель, хотя спра-
ведливости ради стоит отметить огромное значение Пифа->
гора с его математическими моделями организации мира.
На сегодняшний день существует большое количество ло-
гических школ и направлений. Начальную (базовую) логи-
ку изучают представители многих профессий: юристы, эко-
номисты, психологи, так как логика является мощнейшим
инструментом убеждения. Давайте рассмотрим возможные
методы убеждения с помощью логических приемов.
Метод «Логический треугольник»
Треугольник — это одна из самых совершенных гео-
метрических фигур, созданных человеком. Не зря одно из
семи чудес света, дошедших до нас, имеет форму треуголь-
ной пирамиды. Обратив треугольник в логическую форму,
мы приобретаем эффективный инструмент, убеждения.
Качественно
Результативно
Быстро
192 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
Пример использования метода
Руководитель: «Смотрите. Часто хочется всего
и сразу. Хочется делать работу быстро, и чтобы при
этом она была еше и результативной, и качественной.
Но, к сожалению, не бывает, чтобы все три угла по-
стоянно были активны. Нам в любом случае придется
закрыть один из углов. Рассмотрим, какие ситуации
возможны.
1. Результативно	2. Результативно Х/Х	3. Результативно
		
качественно быстро	качественно быстро	качественно быстро
Работа может быть сделана очень бы- стро и в принципе результативно, но тогда страдает каче- ство.	Результативность работы остается под большим вопросом, когда мы говорим о высоком качестве и малом времени, за- траченнЬм на выпол- нение поставленной задачи.	Работа может быть сделана качественно и результативно, но не быстро.
Выбор за вами!»33
Упражнение
Используя логический треугольник, донесите мысль
о том, что работа не может быть одновременно каче-
ственной, быстрой и дешевой.
33 Фраза-намек, побуждающая выбрать третий вариант, на который нужно
потратить больше времени, выполняя поставленную задачу результативно и
качественно.
Тактическое искусство дилера. Методы оказания влияния на подчиненных	93
Возможные варианты ответов
1. Дешево	2. Дешево	3. Дешево
х2^^^^к		
качественно быстро	качественно быстро	качественно быстро
Работа может быть сделана очень бы- стро и по низкой цене, но тогда может пострадать качество.	Если мы говорим о том, что хотим бы- стро получить каче- ственную продукцию или услугу, то цена увеличивается и не может быть подозри- тельно низкой.	Низкая цена при высоком качестве тоже встречается, но искать такой вариант часто приходится очень долго. Нужен ли такой результат на самом деле, когда время в современ- ном мире — сино- ним успеха?
Метод
«Факт—интерпретация—решение»
Слово «факт» в современном мире представляет со-
бой синоним правды, хотя в чистом виде факт — всего
лишь констатация объективно зафиксированного явле-
ния. Факты могут меняться в зависимости от обстоя-
тельств и их интерпретаций. Интерпретация содержит в
себе элемент оценочного суждения, а решение образует
конструктивный вывод из всей этой цепочки. Таким об-
разом, мы рисуем в сознании человека логическую за-
кономерность из трех последовательных эпизодов: фак-
тическая объективизация, интерпретационная объекти-
визация, конструктивный логический вывод.
Рассмотрим возможный факт: отказ политиче-
ского деятеля участвовать в публичных дебатах.
94 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Какие могут быть интерпретации?
1. Трусость кандидата, его неумение противостоять
жестким переговорам и выступать публично (невыгод-
ный для нас вариант интерпретации).
2. Смелость кандидата, его нежелание участвовать в
дебатах с противниками, стоящими ниже него по уров-
ню и положению (невыгодный для нас вариант интер-
претации).
Вывод: выбираем интерпретацию № 2.
Решение: поддержать сильного кандидата, который
не боится идти наперекор своим конкурентам.
Понятно, что если бы мы взяли вариант интерпре-
тации № 1, то решение было бы диаметрально противо-
положным, однако СМИ будут делать интерпретации
в выгодном для себя ключе и тем самым формировать
общественное мнение.
Применим эту схему для нашей работы.
Факт	Интерпретация	Результат
План по продажам в этом году меньше, чем в прошлом.	Недостаточно усилий, так как сотрудники расслабились из-за прошлых успехов.	Увеличить нормативы. Создать новые способы поиска клиентов.
Мелкие поломки оборудования происходят в среднем 2-3 раза в год.	Слабая техническая поддержка, отсутствие должного контроля со стороны специалистов.	Повышение штрафных санкций за недосмотр и отсутствие системы предварительного ремонта и предупреждения поломок.
Высокие темпы роста лояльности клиентов к нашей продукции.	Высокая эффективность работы отдела маркетинга в этом квартале.	Премии по результатам успешной работы.
Тактическое искусство дилера. Методы оказания влияния на подчиненных 195
Метод «Сравнительная таблица»34
Человеческая природа всегда стремится к сравнению
и поиску первооснов. Сравнение помогает нам прибли-
жаться к реальной действительности, так как сами по
себе категории не существуют. Сложно сказать, силь-
ный человек или слабый, не сравнив его с другими.
Сравнение помогает нам видеть разницу, плюсы и ми-
нусы ситуации и всей природы вещей, и только сравнив,
понимаешь суть поговорки «Хорошо там, где нас нет».
Существует очень простой способ сравнительного соот-
несения, основанный на выделении плюсов и минусов в
таблицу.
Цель такой таблицы — создание для сотрудника од-
нозначной системы отличительных преимуществ своей
компании по сравнению с компаниями-конкурентами.
У наших конкурентов и у нас	Только у нас
Предоставление льгот и соци- ального пакета сотрудникам	Наличие бесплатного бассейна и спортивного зала
Торговля оборудованием высо- кого качества	Наличие и продажа единствен- ной в России системы оборудо- вания RX
Офисы и промышленные площа- ди в черте города	Бесплатная утренняя и вечерняя развозка до метро
Система соревнований между отделами	Большой призовой фонд и уни- кальные акции, например: «По- бедители летят на две недели в Грецию»
Метод «Математическое
доказательство и соразмерность»
Математика — одна из величайших наук древности
и современного мира. За счет точности и наглядности
34 Авторство и разработка данной методики принадлежит Н. Ф. Богдановой.
196 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
математическим данным очень сильно доверяют. Мало
кто знает, но благодаря математике были открыты му-
зыкальные ноты. Когда Пифагор экспериментировал со
струнами, он понял, что в зависимости от натянутости
в два или полтора раза нити приобретают разное зву-
чание. Это было первое наблюдение «музыкальных чи-
сел». Кстати, древние египтяне знали всего два матема-
тических действия: сложение и вычитание. Однако с их
помощью они смогли построить гигантские пирамиды,
вёршину древнего архитектурного искусства и чудеса
света. Приведем пример математического метода в уси-
лении влияния.
Руководитель: «Наш сегодняшний план в месяц — это
100 000 рублей с геловека. Мы видим крайнюю необходи-
мость поднять его до 120 000 рублей».
Задача лидера — повысить план отделу продаж и при
этом снизить сопротивление людей.
Сотрудники: «Это много!»
Руководитель: «Разве это много? Вот смотрите...
Первое математическое действие — вычитание.
120 000-100 000 = 20 000.
То есть всего на 20 000 больше.
Второе математическое действие — деление.
В месяце всего четыре недели, то есть
20 000/4 = 5000 руб. в неделю.
Третье математическое действие — повторное
деление.
В неделе всего пять рабочих дней, то есть
5000/5 = 1000 рублей в день.
Неужели заработать каких-то 1000 рублей в день
для менеджера по продажам — это так много?»
Р. S. Одно дело — 120 000 в месяц, а совсем другое —
1000 в день.
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных *| 97
ШКОЛА ТЕАТРАЛЬНО-РОЛЕВЫХ
МЕТОДОВ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
Субараб обеуал полякам льготы от. Екатерины,
но та неожиданна отклонила ею просьбу. Когда рау-
гнебанные поляки пришли к Суборабу, ан спокойно
принял их. Однако Субороб не люг уронить сбои аб-
гпоритст. перед русской арлшеи и перед обоими солда-
тами. Неожиданно быидя на середину сбаею уала, ан
сел, прижаб колени к подбородку, и скауал: «Субороб
бон где».
Патом ан неожиданна подпрыгнул да потолка
и праиуиеа «А Екатерина бон где!»
Поляки бее поняли и бышли, не уадаб елгу ни
одною бапраса.
Театр существует уже более 2000 лет и считается
одной из древнейших форм влияния на зрителя. В Древ-
ней Греции театру отводилось огромное значение не
только в культурной жизни, но и системе политических
учреждений. Театр позволял формировать мировоззре-
ние смотрящего, прививая ему культурные основы и па-
радигмы «черного и белого», «хорошего и плохого»,
«важного и второстепенного». Самое важное для актера
того времени — это маска и ее цвет. Она определяла его
роль на сцене и смысл его деятельности. Роль — важ-
нейший инструмент влияния на публику. Считается, что
каждый великий лидер так или иначе обладал умением
вживаться в нужную роль.
Подобно химическим элементам, заключенным в та-
блицу Менделеева, предпринималось много попыток си-
стематизировать все возможные сюжеты в театрально-
ролевую схему. Известнейший исследователь этого вопро-
са Ж. Польти предложил свою классификацию, названную
198 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
«36 сюжетов», к которым он свел все известные ему пьесы
мира. Более поздние попытки дополнить и изменить эту
схему не привели к ощутимым результатам.
36 возможных сюжетов
и мифологизация образа35
1.	Мольба 2.	Спасение 3.	Месть, преследую- щая преступление 4.	Месть близкому за близкого 5.	Затравленный 6.	Внезапное несча- стье 7.	Чья-нибудь жертва 8.	Бунт 9.	Отважная попытка 10.	Похищение 11.	Самопожертвова- ние ради близких 12.	Жертва безмер- ной радости 13.	Жертва близким во имя долга	14.	Загадка 15.	Достижение 16.	Ненависть между близкими 17.	Соперничество между близкими 18.	Адюльтер, сопро- вождающийся убий- ством 19.	Безумие 20.	Фатальная нео- сторожность 21.	Невольное кро- восмешение 22.	Невольное убий- ство близкого 23.	Самопожертвова- ние во имя идеала 24.	Соперничество неравных	25.	Адюльтер 26.	Преступление во имя любви 27.	Бесчестие люби- мого существа 28.	Любовь, встре- чающая препятствия 29.	Любовь к врагу 30.	Честолюбие 31.	Борьба против бога 32.	Неосновательная ревность 33.	Судебная ошибка 34.	Угрызения со- вести 35.	Вновь найденный 36.	Потеря близких
Невозможно описать эту группу методов, так как
невозможно описать искусство балета или танца толь-
ко по книге. Для каждого сценария потребовалось бы
написать отдельную книгу. Однако постараемся кратко
охарактеризовать наиболее, на мой взгляд, интересные
для лидера сюжеты.
Отважная попытка — решение или прорыв в чем-
либо, произведение впечатления на людей за счет не-
обычного эффективного решения.
35 Информационная основа взята из кн.: Лунагарский А. В. Тридцать шесть
сюжетов // Журнал «Театр и искусство». 1912. № 34.
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных *| 99
Достижение — реальный и измеримый результат ра-
боты, который производит впечатление на участников
команды или современников.
Загадка — решение сложных вопросов, которые ра-
нее не были решены или находились в ситуации неопре-
деленности.
Самопожертвование во имя идеала — полная и само-
отверженная вера в свое дело.
Потомки помнят лидера по сценариям его поведе-
ния, оставленным после себя. На основании сценариев
происходит оценка действий и поступков: «хорошо» или
«плохо» поступал человек, что он после себя оставил,
какой пример преподал будущим поколениям.
Примеры ролевых сюжетов жизни
публичных лидеров
Александр Македонский
Отважная попытка — покорить весь мир.
Загадка — найти конец Земли.
Достижение — завоевал полмира.
Соперничество между близкими — ранний конфликт
с отцом.
Невольное убийство близкого — убийство лучшего
друга Клита в припадке ярости.
Самопожертвование во имя идеала — превращение
всей своей жизни в идею всеобщего мира и правления
Македонией.
Потеря близких — смерть друзей во время походов.
Адольф Гитлер
Месть, преследующая преступление, — восстановле-
ние справедливости на территориях разрушенной в Пер-
вой мировой войне Германии.
200 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Месть близкому за близкого — месть евреям за эко-
номические успехи в немецкой экономике.
Чья-нибудь жертва — жертва «угнетателей» арий-
ской нации.
Бунт — выборы и резкая смена политического режима.
Отважная попытка — резкая экспансия Германии в
Европу.
Достижение — небывалый экономический подъем,
взлет промышленности и производства.
Ненависть между близкими — установление тотали-
тарного режима внутри страны.
Соперничество между близкими — установление си-
стемы борьбы за власть внутри страны.
Безумие — моноидея управления всем миром и со-
здание единой расы суперлюдей.
Фатальная неосторожность — начало Второй миро-
вой войны, поражение от СССР, смерть и позор.
Генри Форд
Отважная попытка — разработка уникального для
общества товара — автомобиля.
Загадка — найти новый способ передвижения.
Соперничество неравных — победа в конкуренции
«старого и нового» — лошади и мотора.
Достижение — создание нового мира, мира автоин-
дустрии, скачок в технологиях.
Вновь найденный — рост спроса на услугу, обогаще-
ние и создание автомобильной империи.
Джордж Буш-младший
Отважная попытка — привести США к новому этапу
экономического благополучия, укрепить статус мировой
империи.
Загадка — поиск препятствующих моментов в раз-
витии.
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 201
Месть, преследующая преступление, — операция в
Ираке, и контртеррористическая политика.
Затравленный — осуждение политики оккупации
Ирака и внешней агрессии по отношению к странам тре-
тьего мира мировой общественностью, потеря популяр-
ности.
Соперничество неравных — борьба с терроризмом
военными методами и насильственным подавлением от-
дельных точек, проведение цветных революций в стра-
нах третьего мира.
Достижение — экономическое благополучие США,
выгодная нефтяная политика.
Соперничество между близкими — конфликт в по-
литической системе внутри страны.
Фатальная неосторожность — продолжение агрес-
сивной тенденции во внешней политике: размещение
ПРО в Европе, конфликт с Ираном, агрессия в Афгани-
стане, разрушение самобытности сербов.
Стиль и четыре плоскости лидера
в системе координат
Считается, что лидер должен быть разным. От стиля
его поведения подчас может зависеть не только эффек-
тивность всего дела, но и успех в реализации и развитии
каждого участника команды. Одинаковых лидеров лег-
ко обнаружить. Одинаковость также вредна тем, что ее
можно подробно изучить и найти способы и механизмы
влияния на слабые точки лидера. Многовековая исто-
рия доказывает нам, что великие лидеры были непред-
сказуемы в своем поведении, но вместе с тем выбирали
тот стиль воздействия, который оптимально подходил
в конкретный момент времени. Исходя из этого, был
сформирован метод, содержащий в себе четыре аспекта
всего многообразия поведения лидера.
202 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Жесткий стиль
Эмоциональный (личностный)
Технологический (безличностный)
Мягкий стиль
Начнем с вертикальной оси. На ее верхнем полюсе
находятся жесткий стиль и его крайняя форма — диктат,
тирания, режим страха. Мягкий стиль — нижний полюс
вертикальной линии выражен анархией и безволием в
управлении. Жесткий стиль максимально замыкает воз-
можность свободы и строит управление на системе то-
тального контроля и давления. Мягкий стиль подразу-
мевает абсолютно противоположное поведение лидера.
Горизонтальная ось является переходным мостом от
эмоционального контакта по типу личностного «пани-
братского» отношения к общению в деловой и холодной
форме, основанному на системе норм и правил. Есте-
ственно, крайние точки — излишне выраженные формы
поведения и встречаются в жизни и управлении крайне
редко. Однако у любого лидера может быть склонность
к тому или другому полюсу. Исходя из этой ролевой па-
радигмы, можно выделить следующую модель четырех
предпочтений.
Тактическое искусство лидера» Методы оказания влияния на подчиненных 203
1)	Мягкий эмоциональный стиль управления»
2)	Жесткий эмоциональный стиль управления.
3)	Мягкий технологический стиль управления.
4)	Жесткий технологический стиль управления.
Интересно, на чем вы остановили свой выбор. Тяго-
теете ли вы к жесткому стилю либо выбираете мягкую
форму воздействия? Избираете ли вы в общении с людь-
ми более личностный стиль или стремитесь общаться
только в пределах формальных норм и правил?
Для чего нам важно увидеть свои предпочтения?
Прежде всего, для того, чтобы знать, какие аспекты нам
можно еще развивать дополнительно, а также что имен-
но можно менять, если процесс управления идет не так,
как хотелось бы. Эта модель ориентирована скорее на
внутренний анализ своего поведения, а также на воз-
можность его временного изменения при решении раз-
личного рода лидерских задач.
ШКОЛА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
МЕТОДОВ ОКАЗАНИЯ ВЛИЯНИЯ
Психология — это по праву одна из величайших
наук. Именно эта форма понимания мира человека, еще
по мнению Аристотеля, могла служить доказательством
разрыва между природой животного и духовной при-
роды человека. Несмотря на древние корни, психология
и по сей день остается малоизученной и неоднозначной,
что, в свою очередь, побуждает многих ставить ее авто-
ритет под сомнение и поднимать споры и дискуссии о ее
предмете, развивать различные теории, взгляды, школы
и направления. Возможно, именно благодаря Древней
Греции и философской мысли античного мира с его ми-
фами о Психее, Нарциссе, Эдипе, Танатосе и Эросе эта
наука вплоть до середины XX века сохраняла отпечаток
античной мысли и символической, образной красоты.
204 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
Метод
«Сократ и три управляющих вопроса»
Одним из величайших мастеров, прославившихся в
искусстве задавания вопросов, был Сократ. Считалось,
что он обладал редкостным умением задать свой вопрос
таким образом, что человек приходил к его мысли са-
мостоятельно. То есть он подводил человека к выводу,
который сделал сам. К сожалению, Сократ был казнен
жителями греческого полиса за его «дерзновенные» на-
падки и реплики в адрес влиятельных лиц города. Од-
нако и после смерти великого философа мы можем ис-
пользовать его искусство в управлении людьми.
ПЕРВЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ВОПРОС.
ЧЕРНОЕ И БЕЛОЕ
Жизнь имеет огромное количество оттенков, одна-
ко часто мы смотрим на нее через призму категорий,
заложенных в наше сознание еще в детстве обществом.
Такими категориями могут выступать добро и зло, хоро-
шо и плохо, черное и белое, правильно и неправильно
и т. д. Первая форма вопроса использует этот древний
принцип и побуждает выбрать только то, что необходи-
мо именно нам.
ПРИМЕРЫ
«Что сейчас мы выберем: будем постоянно тащить-
ся в хвосте либо займем первое место по качеству
сервиса в этом году?»
«Чего нам сейчас важнее добиться: слабого выпол-
нения плана и избыточного отдыха либо временных
усилий и настоящей победы?»
«Что ты лично собираешься делать? Работать по-
средственно, как многие остальные, и быть частью это-
го организационного болота либо проявить настоящие
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 205
инициативу, характер и выдержку и добиться карьер-
ного роста?»
ВТОРОЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ВОПРОС.
ВЕДУЩИЙ ЗА РУКУ
Древняя мудрость гласит: «Если хочешь привести
человека — возьми его за руку, это будет быстрее все-
го». Порой все многочисленные объяснения того, как
правильно выполнить поставленную задачу, разбива-
ются об утесы интерпретаций, оправданий и рассужде-
ний, не имеющих ценности, но являющихся преградами
в реализации замысла. Сократ считал, что некоторыми
видами вопросов мы можем нарисовать в голове собе-
седника дорогу, путь и по ней вести все его мысли, куда
нам угодно. В современном менеджменте эти вопросы
получили название направляющих, а их использование
получило широкое распространение в продажах, перего-
ворах и коучинге.
ПРИМЕРЫ
Сотрудник: «Александр Петрович, это непростая за-
дача!»
Руководитель: «А учитываешь ли ты результаты реа-
лизованного проекта для компании в целом и для себя
лично?»
Сотрудник: «Простите, но я это еше не успел сде-
лать».
Руководитель: «Будет ли эта задача наиболее прио-
ритетной для тебя в ближайшее время?»
Сотрудник: «Простите, но я это еше не успел сде-
лать».
Руководитель: «Думал ли ты о том, что время, по
большому счету, — это вопрос личной мотивации?»
206 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
Сотрудник: «Это не моя задача, пусть Петров ее вы-
полняет».
Руководитель: «А учитываешь ли ты критерий моего
личного доверия к твоему профессионализму, из кото-
рого я исходил при организации этого поручения?»
ТРЕТИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ВОПРОС.
ИЛЛЮЗИЯ ВЫБОРА
Существуют вопросы закрытой формы, предусма-
тривающие только ответ «Да» или «Нет». Например:
«Вам нравится яблоки?» Существуют вопросы, преду-
сматривающие широкий ответ собеседника. Например:
«Какие фрукты вам нравятся?» Но есть и вопросы, ко-
торые содержат в себе иллюзию выбора, хотя реально
его не предоставляют. Например: «Вам больше нравятся
апельсины или мандарины?»
Эта группа вопросов может быть использована при
оказании влияния на собеседника в разговоре.
ПРИМЕРЫ
«Мое поручение необходимо выполнить в ближай-
шее время. Когда мне ждать результата, сегодня вече-
ром или завтра утром?»
«Как ты собираешься это выполнить? В течении
трех ближайших дней или в самом начале следующей
недели?»
Метол «Магия ДА»
Слово «ДА» имеет в нашей жизни огромное значе-
ние. Во-первых, оно выступает универсальной формой
согласия в мире людей, во-вторых, метафорически яв-
ляется открытыми воротами в город, тогда как слово
«НЕТ» напрочь закрывает их на крепкий вербальный
засов. Сила ДА-влияния настолько велика, что подчас
Тактическое искусство лидера. Методы оказания влияния на подчиненных 207
оказывает более мощное действие, чем вся логическая
система аргументов и доказательств.
Используя этот метод в своей армии, спартанский
полководец Эпаминоид, проигрывая штурм вражеской
крепости, неожиданно спросил своих воинов: «Можете ли
вы подарить мне всего один шаг?» Воины трижды крик-
нули: «Да!» и воодушевленно бросились на стены крепо-
сти, разрушили подъемный мост и захватили крепость.
ПЕРВЫЙ МЕТОД МАГИИ «ДА».
РЕЧЕВОЙ ОБОРОТ ВЛИЯНИЯ
И СИСТЕМА СКРЫТОГО ВНУШЕНИЯ
Этот метод заключается в простом правиле. После
важных слов в самом конце предложения необходимо
добавлять вопросительное или утвердительное «Да».
Это позволяет добиться согласия от человека даже то-
гда, когда ситуация ему не совсем ясна. Сказав «Да», он
будет в большей мере расположен с вами согласиться.
ПРИМЕРЫ
«Ну, этот принцип и так для многих очевиден и до-
статочно прост, да?»
«Можно я не буду повторять еше раз всю презента-
цию? Ключевые принципы и так достаточно понятны, да?»
ВТОРОЙ МЕТОД МАГИИ «ДА».
ОЧЕВИДНЫЕ ВЕШИ, С КОТОРЫМИ
НЕВОЗМОЖНО НЕ СОГЛАСИТЬСЯ
Этот метод заключается в том, что, дав положитель-
ный ответ в малом, человек больше расположен дать по-
ложительный ответ в большем. Так два-три маленьких да
рождают одно большое ДА. При этом нам не так важно
внешнее согласие, так как даже если оппонент согласится
про себя, это значительно приблизит нас к результату.
208 Вторая часть. Дилерство и управление армиями в территориях бизнеса
ПРИМЕРЫ
«Павел, ведь не мне тебе объяснять, что результаты
компании часто могут зависеть от работающих в ней
людей? Понятно, что всегда есть достаточное количе-
ство текущих дел. Однако согласись, бывает, что вне-
запно возникают дела высокой срочности и требующие
немедленного решения... Это дело именно такое?»
«Сергей, ты согласен, что приятно заниматься инте-
ресными проектами? Но ты же понимаешь, что наша
жизнь не состоит только из одних приятных вещей?
Именно поэтому я и прошу тебя решить вопрос с до-
кументами сейчас, чтобы потом он уже не отвлекал
нас при работе над действительно важными и инте-
ресным».
Метод «Снежинка»36
Когда снежинка попадает на ладонь, то начинает та-
ять. Но если накрыть ее другой ладонью и поместить в
центр, то она превратится в воду за считаные секунды.
Суть этого метода в том, чтобы поместить ядро про-
блемы в центр рассказа, а начало и завершение рассказа
представить в положительном ключе. Чем больше плю-
сов (тепло ладони), тем быстрее снежинка (ядро пробле-
мы) растает.
ПРИМЕР
Проблемное ядро — руководителю необходимо по-
слать сотрудника в длительную трехнедельную коман-
дировку в отдаленный район России.
Вам крайне повезло, так как руководство выбрало
именно вас для реализации действительно важного
и перспективного проекта (+). Тем самым генеральный
директор дает понять, что, скорее всего, в будущем вы
36 Название метода предложено Н. Ф. Богдановой.
Тактическое искусство дилера. Методы оказания влияния на подчиненных 209
будете лично вести этот проект и как следствие по-
лучать дополнительные проценты от сделки (+). Срок
командировки — три недели (-). Это, безусловно, по-
может вам, во-первых, повысить свой профессиональ-
ный уровень (+), а во-вторых, получить реальный опыт
работы с заказчиками высокого уровня (+) и тем са-
мым приблизиться к дальнейшему обсуждению вашего
карьерного роста (+).
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
...Ибо в войне есть само упражнение в
победе, в мире же — воспитание духа, по-
лугающее бессмертную славу от вашего
правления.
Стратагемы. VIII книга.
Полиэн
Как вы думаете, сколько существует способов
или методов завершения этой книги?
Попробуем набросать некоторые варианты...
Метод № 1
Поставить тогку
Метод № 2
Завершить цитатой классика
И в небе, и в земле,
Сокрыто больше,
Чем снится вашей мудрости, Гораций.
У. Шекспир
Метод № 3
Обобщить все вышесказанное
Таким образом, нами были рассмотрены две ключе-
вые темы: работа с конфликтами и работа в лидерской
роли. В первой части книги мы прошли 8 стратегических
(целостных) принципов его управлением и более 25 так-
тических (ситуативных) методов победы в конфликтных
В заключение
211
противостояниях. Во второй части мы обозначили 18 ме-
тодов лучшей античной боевой школы, 15 принципов на-
стоящего лидера, составленного по материалам византий-
ского Стратегикона, а также 39 конкретных тактических
методов оказания влияния на людей, подчиненных и со-
трудников, включенных в управляемую команду.
Удачи вам в их применении.
Метод № 4
Вклюгить титры
♦ ♦ *
В главных ролях:
Антон Калашников
Александр Македонский
Царь Леонид
Аристотель
Миямото Мусаси
Марихей Уэсиба
♦ ♦ ♦
Режиссер:
Антон Калашников
♦	» *
Ассистент режиссера:
Ирина Чернова
♦	♦ ♦
Текст писали:
Антон Калашников
император Маврикий (Стратегикон)
Полиэн (Стратагемы)
Аристотель, Платон и Сократ
Миямото Мусаси
Кобаяси Исса
212 Вторая часть. Лидерство и управление армиями в территориях бизнеса
♦ ♦ ♦
Текст исправляли:
издательство «Речь»
♦ * ♦
В эпизодах:
топ-менеджеры
линейные менеджеры
менеджеры по продажам
разгневанные клиенты
довольные клиенты
сотрудники
великие лидеры
умные люди
Метод № 5
Вызвать яркую и позитивную эмоцию
Метод № 6
Попросить прочитать завершение на сайте
www.rech.spb.ru
Метод № 7
Написать свой вариант завершения — любую фразу,
предложение или метафору
В заключение
213
Помните:
Самый главный метод — это ваш метод.
Самая нужная наука — это ваша наука.
Самая желанная победа — это ваша победа.
Помните:
Мноше делали скрипка, на талька Стради&ари де-
лал скрипка Страдивари.
Многие писала лирику, на Шалька МацарШ писал
льуряку, наганной лгурякай МауарШа.
Мнагас раубибалл Шеориа, на Шалька Эйнштейн
прйдульал теорию. относительности Эйнштейна.
Многие применяют. лгейгады, на Шалька бы приме-
ните ШоШ лиШсн), который %удет эфс^гекМибен для бас.
А именно так вас и запомнят.
Удачи вам в мыслях, делах и победах!
Сгастье помогает смелым!
список
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1.	Исса К. Ливень Пятой луны. СПб.: Кристалл,
1999.
2.	Калашников Л. И. 20 стратагем успеха в тренинге.
Тигр в тени медведя. Русские и китайские стратагемы.
СПб.: Речь, 2007.
3.	Лунагарский А. В. Тридцать шесть сюжетов // Жур-
нал «Театр и искусство». 1912.
4.	Мацуо Басе. Лирика. Харвест, 2003.
5.	Миямото Мусаси. Книга пяти колец. Ростов н/Д.:
Феникс, 2007. Серия: Путь мастера.
6.	Полиэн. Стратагемы: Пер. с греч. А. К. Нефедкина.
СПб.: Евразия, 2002.
7.	Рюноскэ А. Муки ада. Кристалл. 2001.
8.	Стратегикон Маврикия. Изд. подготовил Кучма В. В.
СПб.: Алетея, 2004.
Антон Игоревич Калашников
Наука побеждать.
Тренинги лидерства и преодоления конфликтов
Главный редактор И. Авидон
Зав. редакцией О. Гонгукова
Художественный редактор П. Борозенец
Технический редактор А. Каретин
Корректор А. Борисенкова
Ответственный секретарь М. Фомигева
Генеральный директор Л. Янковский
Подписано в печать 21.07.2008 г.
Формат 60х90У1б. Усл. печ. л. 14.
Тйраж 4000 экз. Заказ № OS. ЧО,
ООО Издательство «Речь»
199178, Санкт-Петербург, а/я 96, «Издательство „Речь"»
тел. (812) 323-76-70, 323-90-63
sales@rech.spb.ru
Интернет-магазин: www.rech.spb.ru
Представительство в Москве:
тел.: (495) 502-67-07, rech@online.ru
За пределами России вы можете заказать наши книги
в интернет-магазине www.intematura.ru
Отпечатано с готовых д иапозитивов
в типографии ООО ‘Северо-Западный печатный двор*
188300, г. Гатчина, ул. Железнодорожная, 45, л. Б.