Надимаюче читанка від
л Києво-Могилянськ;
Бізнес-Школа
ФІЛІП КОТЛЕР
РГііІір Коііег
Теп
Леаііії
тагкеііпд аіпа
8ідп$ апб $оІиііоп$
Філіп Котлер
Десять
смертних
гріхів маркетингу
Ознаки і методи вирішення
Переклад з англійської
І. П. Гусака, А. Ю. Гусак
Київ
0
Видавничий дім
«Києво-Могилянська академія»
2006
ББК 65.290-2
К73
Чому маркетинг не завжди працює? Філіп Котлер, книжки якого відомі в
усьому світі, визначив і описав десять найбільш типових недоліків, яких при-
пускаються в сучасній практиці маркетингу. Спочатку визначені ознаки, за
якими можна зрозуміти, чи ваша компанія має такі проблеми чи ні; потім про-
понуються основні шляхи вдосконалення маркетингової практики. Котлер
розробив не окремі прийоми часткового покращення діяльності компанії,
а методи вирішення проблем, розраховані на тривалий термін. Десять марке-
тингових гріхів - це методологія побудови ефективних маркетингових прак-
тик на усіх рівнях компанії для досягнення результату та отримання
прибутку.
Переклад здійснено за виданням:
РЬіІір Коїіег, Теп деадіу тагкеііп§ 5ІП5: 5І§пз апб зоїиііопз
© )оЬп ХУІІеу & 8оп5, іпс.
І8ВИ 966-518-358-3
© Котлер Філіп, 2006
© Видавничий дім «Києво-
Могилянська академія», 2006
Передмова
до українського видання
Мені надзвичайно приємно, що книга «Десять
смертних гріхів маркетингу» вийшла українською
мовою. Я сподіваюся, що, читаючи цю книгу, менедже-
ри з маркетингу та керівники компаній зможуть за-
побігти багатьом помилкам та втратам, причиною
яких були хибні маркетингові рішення у минулому.
Маркетингу можна швидко навчитися, але справж-
ньої майстерності набувають протягом усього жит-
тя. Маркетолог лише тоді є справжнім майстром,
коли генерує ідеї, придатні не лише для освоєння ста-
рих ринків, а й для створення нових.
Маркетинг — це не «закидування» ринку гроши-
ма, а вміння чітко визначити цільові групи та їх
потреби і прийняти суперрішення саме для них. Мар-
кетинг - це не мистецтво «позбавлення» компанії
виробленої нею продукції, а розуміння того, яких саме
продуктів та послуг потребує ринок.
А мета насправді подвійна - створити високу
цінність для споживача та із задоволенням отрима-
ти від цього прибуток.
Філіп Котлер

Подяка
Ця книга базується на багаторічному досвіді ро-
боти з різними консалтинговими компаніями та
різними клієнтами. Хочу висловити особливу подяку
компанії Натіїїоп Сопзиііапіз з м. Кембридж, штат
Массачусетс(х\п\ч\ЖатіІіопсо.сот). Початкова версія
десяти найбільш типових висновків була створена
співавтором однієї з моїх попередніх книг «Марке-
тинговий аудит» Віллом Роджерсом та його колега-
ми з компаній МАС Сгоир і Натіїїоп Сопзиііапіз. їхні
висновки ґрунтувалися на результатах дослідження,
отриманих під час маркетингових аудитів більш ніж
75 бізнес-структур, проведених протягом 15-річного
періоду. Згодом компанія Натіїїоп трансформувала
аудит у проекти покращення прибутків завдяки
вивченню ринку, в якому результати аудиту при-
в’язуються до розміру чистого прибутку. Основою
цієї книги слугував перелік головних недоліків марке-
тингу компаній, а також власний досвід роботи
консультантом.
Також: хочу висловити подяку компанії Коїіег
Магкеііп& Сгоир з м. Вашингтон, округ Колумбія
(мплпмкоІІегтагкеііп£.сот), за її послідовність у визна-
ченні основних недоліків маркетингу компаній і про-
8
Подяка
пануванні інноваційних методів вирішення. Увагу
компанії Коїіег Магкеііп&Сгоир зосереджено на стра-
тегічному маркетингу, і вона працювала з такими
значними клієнтами, як АТ&Т, ІВМ, }Р Мограп,
ІЧогІккезіегп Миіиаі, УУеуегкаеизег, Вахіег, Р/ігег, 8кеІІ
Скетісаі, Рогсі, МсОопаїсІ’з, Міскеїіп і 8А8 Аігііпез.
Її президент і засновник Мілтон Котлер виявив над-
звичайну маркетингову винахідливість і почав ви-
користовувати новітнє мислення для прийняття
бізнес-рішень.
Зміст
Передмова до українського видання..........................5
Подяка.....................................................7
Вступ Сучасний стан маркетингу............................11
Розділ 1 Компанія недостатньо зосереджена
на ринку і недостатньо орієнтована
на споживачів...............................................21
Розділ 2 Компанія недостатньо розуміє
своїх цільових споживачів...................................35
Розділ 3 Компанії слід краще визначити своїх основних
конкурентів і спостерігати за ними.........................49
Розділ 4	Компанія неналежно управляла відносинами із
зацікавленими сторонами.........................57
Розділ 5	Компанія не вміє знаходити нові можливості......67
Розділ 6	У компанії недосконалий процес маркетингового
планування......................................77
10
Зміст
Розділ 7	Товарна і сервісна політики вимагають більш жорсткого підходу	85
Розділ 8	У компанії недостатньо розвинені навички створення брендів та комунікації	93
Розділ 9	Компанія недостатньо організована, щоб проводити маркетинг ефективно та результативно	107
Розділ 10	Компанія не змогла максимально скористатися технологічними досягненнями	129
Епілог	Десять заповідей для досягнення ефективності маркетингу	141
Вступ
Сучасний стан маркетингу

Вступ: сучасний стан маркетингу
13
Маркетинг нині у поганому стані. Не теорія, а саме практи-
ка маркетингу. Кожен новий продукт або послуга мають підтри-
муватися маркетинговим планом, який забезпечує добрий
дохід, що покриває відповідні часові та грошові затрати. Чому
ж тоді 75 % нових продуктів, послуг і компаній зазнають невда-
чі? 1 Ці невдачі трапляються регулярно, незважаючи на всі зу-
силля, спрямовані на дослідження ринку, розробку і тестування
пробних зразків, маркетингові експерименти і запуск товару в
продаж.
Маркетинг повинен спрямовувати бізнес-стратегію. Завдан-
ня маркетолога - дослідити нові можливості для компанії і, вмі-
ло застосовуючи сегментацію, тарґетинг І фокусування і пози-
ціонування (5ТР), вказати новому бізнесу правильний напрям
руху. Наступним кроком маркетолога має бути конкретизація
чотирьох «П» маркетингу (4Рз) - Продукт, Прийнятна ціна,
Правильне місце продажу і Просування - і перевірка того, чи ці
чотири «П» не суперечать одне одному і стратегії 5ТР. Потім
маркетолог повинен упровадити план і відстежувати результа-
ти. Якщо результати відхиляються від плану, маркетолог має ви-
рішити, що є причиною відхилення: неналежне впровадження
плану, неправильний комплекс маркетингу, неправильно спря-
мована стратегія 5ТР чи від початку невміло проведене дослі-
дження ринку.
Однак сьогодні дуже багато відділів маркетингу не працю-
ють над цим процесом від початку до кінця. Натомість з цим
процесом працює група маркетологів, розробників стратегії,
фінансових спеціалістів і представників відділу виробництва.
Якимось чином з’являється новий продукт або послуга, а відділ
маркетингу починає займатися тим, чим, на думку решти пра-
14
Десять смертних гріхів маркетингу
цівників компанії, він і повинен займатися, а саме - продавати і
рекламувати. Замість роботи з чотирма «П» завдання відділу
маркетингу зводиться до одного «П» — Просування. Зрештою,
якщо компанія виробляє продукт, який погано продається, ос-
новна робота відділу маркетингу полягає у виправленні ситуації
шляхом агресивного продажу та реклами.
Ось приклад маркетингу з використанням одного «П». Я за-
питав віце-президента з маркетингу великої європейської авіа-
компанії, чи він сам встановлює ціну на квитки, і він відповів:
«Цим займається відділ фінансів».
«Чи ви маєте вплив на те, яку їжу подають на літаку?»
«Ні, цим займається відділ постачання харчування».
«Чи ваше слово має вагу при встановленні професійних
стандартів для членів екіпажу?»
«Ні, це робота відділу кадрів».
«А як щодо чистоти літаків?»
«Це завдання відділу техобслуговування».
«А що ж робить ваш відділ?»
«Я керую рекламою та продажем».
Зрозуміло, що у цій авіакомпанії маркетинг розглядають як
завдання одного «П».
Ще гірше, коли відділ маркетингу не може добре впоратися
з рекламуванням і продаванням. Запитайте будь-якого виконав-
чого директора, чи не пересмикує його, коли він отримує раху-
нок за рекламу в період, коли збут продукції незначний або спа-
дає. Він одразу запитає віце-президента з маркетингу: «Що тако-
го особливого для нас зробила реклама?» У кращому випадку
він відповість, що без реклами продаж був би ще гіршим.
«А якщо розглядати ці кошти як інвестиції, то що ми отримали
у відповідь?» На це запитання задовільної відповіді немає.
Можна зрозуміти виконавчого директора, якому вриваєть-
ся терпець із маркетингом. Він отримує звітність про інвестиції
Вступ: сучасний стан маркетингу
15
у фінанси, у виробництво, в інформаційні технології, навіть у за-
купівлю, проте не має жодного уявлення, чого досягнуто витра-
тами на рекламу. Навіть якщо врахувати, що маркетинг містить
складний ланцюг подій, де важко відстежити причинно-наслід-
кові зв’язки. Але все-таки теорія прогресує, а інші компанії ус-
пішно впроваджують її в життя. То чому це не може зробити йо-
го компанія?
Усі ознаки вказують на те, що в майбутньому маркетинг ста-
не ще складнішим. Поміркуйте над такими фактами:
• Фабричним брендам щоразу важче отримати гідний прибу-
ток, щоб покрити витрати на створення цих брендів. Чому?
Мережа \Уа1-МагІ та її послідовники наполягають на зни-
женні цін постачальниками, якщо ці постачальники мають
бажання працювати з УРаі-Магі. Крім того, найкрупніші ме-
режі роздрібної торгівлі активно просувають на ринок свої
власні магазинні бренди, які вже сягають рівня якості фаб-
ричних. Для магазинних брендів не потрібно витрачати
кошти на дослідження, рекламу і збут. Сьогодні вже чути
думки, що молодше покоління більш скептично ставиться
до реклами. Наомі Кляйн у книзі «Без логотипів» змушує ба-
гатьох людей замислитися над тим, скільки вони повинні
платити за більш розрекламовані бренди і як вплине на ви-
трати суспільства неконтрольований брендинг2.
• Компанії вдаються до управління відносинами з клієнтами
(СКМ) як до останньої панацеї від своїх болячок. Це означає,
що вони збирають про людей інформацію, яку не можна роз-
голошувати, і намагаються краще вгадати, чим їх можна спо-
кусити на придбання певного товару. Однак зростає опір
спробам отримати таку конфіденційну інформацію. Крім то-
го, людей все більше дратує поштовий та електронний спам
і телефонні дзвінки. Власне, Конгрес США прийняв закон,
16
Десять смертних гріхів маркетингу
який дає людям право зареєструвати своє помешкання як
недоступне для телефонних дзвінків, і компанії-порушниці
повинні будуть сплатити 11 тис. доларів штрафу. Тому ком-
паніям слід якомога швидше перейти на маркетинг на основі
розсилки за запитом.
Програми лояльності здаються непоганою ідеєю, і вони доб-
ре спрацьовують для тих, хто першими їх упроваджує. Але
їхні конкуренти не мають іншого вибору, окрім як запускати
власні схожі програми. На сьогодні більшість бізнесменів
мають картки Уіза, МавіегСагсІ і Атегісап Ехргезз, і їм одна-
ково, яку авіакомпанію обрати - Атегісап, Спііесі чи Пеііа,
оскільки бонуси вони отримують всюди.
Не має значення, наскільки дешево компанія може виробля-
ти продукцію у себе в країні. Якщо за її виробництво візь-
меться Китай, у нього все одно вийде дешевше. Китай може
все виробляти дешевше і вже починає досягати аналогічної
якості. Китай матиме всі шанси повторити японський фо-
кус: краща якість за нижчих цін. Це вже стало серйозним
ударом для країн, які традиційно рекламували низьку собі-
вартість праці, як-от у Латинській Америці чи Східній
Європі. Для прикладу, Мексика потроху втрачає автомо-
більні та інші заводи в районі тециііасіога, оскільки всі вони
переїжджають до Китаю. Безперечно, американські вироб-
ники переведуть постачання і виробництво із США до де-
шевших регіонів, а це призведе до спаду зайнятості в країні.
Спад зайнятості означає меншу купівельну спроможність і
менші обсяги продажу, що, зрештою, й утворює зачароване
коло.
Собівартість масового маркетингу невпинно зростає, а його
ефективність так само невпинно спадає. Все менше людей
звертають увагу на телерекламу (вони її або не слухають, або
Вступ: сучасний стан маркетингу
17
перемикають канали), а телекомпанії підвищують ціни на
рекламу. Це змусить маркетологів знайти ефективніші засо-
би поширення реклами.
Необхідність відрізнятися завжди була бойовим кличем
маркетологів: «Відрізняйтесь, відрізняйтесь, відрізняйтесь».
Багато років тому професор Теодор Левітт сказав, що можна
створити відмінність у чому завгодно, навіть у солі й цемен-
ті. Але проблема має дві складові. Більшість відмінностей не
мають значення для покупця, оскільки є надуманими і нія-
ким чином не спонукають купувати. Гірше те, що конкурен-
ти швидко копіюють будь-яку ефективну ВІДМІННІСТЬ, і цикл
життя інноваційного продукту і виробничого процесу ско-
рочується так сильно, що новаторам ледь вдається поверну-
ти свої інвестиції.
Споживачі сьогодні більш поінформовані й перебірливі.
Будь-який містер Джонс, який захоче купити цифрову
камеру ЬІікоп Сооіріх 4300, зайде на Інтернет-сторінку
¥уду\у.ту8ітоп.сот і знайде понад 25 фірм, які пропонують
свої ціни на цю камеру в режимі он-лайн. І ціна коливається
просто неймовірно: від 339 доларів до 449! Людей вчать
звертати увагу на ціни. Купівля в Інтернеті орієнтована на
ціну, а не на надійність чи відмінність у якості обслуговуван-
ня. Уявіть собі, що клієнт заходить до магазину автодилера,
вже озброєний необхідною інформацією про те, скільки таке
авто має коштувати. Деякі покупці навіть заходять на сторін-
ку Ргісе1іпе.сот і подають заявку про те, яку ціну вони готові
заплатити за певне авто, якщо якийсь автодилер прийме їх-
ню пропозицію.
Під час економічного спаду компанії продовжують урізати
витрати на маркетинг, а це єдина опора для обсягів продажу.
Але ж компанії не мають достовірної інформації про те, що
18
Десять смертних гріхів маркетингу
досягнуто завдяки видаткам на маркетинг, то хіба ж можна
їх звинувачувати у скороченні витрат?
Можна продовжувати в тому ж річищі, але суть проблеми
вже добре зрозуміла: маркетологи зіткнуться зі все більшими
складнощами, намагаючись зберегти рентабельність компанії і
виконати планові норми прибутку. Окрім цього, велика кількість
компаній неефективно організована з погляду маркетингу. Якщо
додати до всіх цих проблем невмілий та неефективний марке-
тинг, то отримуємо рецепт катастрофи.
Я поставив собі завдання визначити найбільш кричущі не-
доліки маркетингу, які перешкоджають компаніям досягти успі-
ху на ринку. Я виявив десять таких недоліків і назвав їх «Де-
сятьма смертними гріхами у маркетингу». Компаніям слід
уважно розглянути дві речі: по-перше, які ознаки вказують на те,
що компанія має певний «гріх» у маркетингу; по-друге, які існу-
ють найкращі методи усунення цієї проблеми.
Якби я керував компанією, я би зі своїми колегами вивчив
кожну із десяти ознак. Насамперед ми би визначили, які з них
найсерйозніші. Згодом ми б визначилися щодо найкращого ме-
тоду виріїїіення проблеми в кожному випадку. Я б призначив од-
ного з керівників відповідальним за вдосконалення нашої робо-
ти за цими напрямами. Мені б довелося визнати, що деякі з цих
недоліків вимагатимуть постійних інвестицій протягом більш
тривалого періоду часу, але якщо це допоможе досягти успіху на
ринку, я би підтримав такі інвестиції.
На моє глибоке переконання, робота відділу маркетингу має
полягати не стільки в продажу, скільки у створенні продукції,
яка продаватиметься сама. Працівникам відділу маркетингу
потрібні вміння визначати можливості розширення ринку (на-
приклад, незадоволені потреби або рішення, що покращують
життя) і розробляти та втілювати плани, які ведуть до успіху на
Вступ: сучасний стан маркетингу
19
ринку. Я хочу, щоб маркетинг повернув собі свою справжню
роль - спрямовувати бізнес-стратегію.
Ось нарешті ці Десять смертних гріхів у маркетингу3.
Десять смертних гріхів у маркетингу
1.	Компанія недостатньо зосереджена на ринку і не- достатньо орієнтована на споживачів.
2.	Компанія недостатньо розуміє своїх цільових спо- живачів.
3.	Компанії потрібно краще визначити своїх основ- них конкурентів і спостерігати за ними.
4.	Компанія неналежно управляла відносинами із зацікавленими сторонами
5.	Компанія не вміє знаходити нові можливості.
6.	У компанії недосконалий процес маркетингового планування.
7.	Компанії потрібно покращити свою товарну і сер- вісну політики.
8.	У компанії недостатньо розвинені навички ство- рення брендів та комунікації.
9- ,	Компанія недостатньо організована, щоб прово- дити маркетинг ефективно та вміло.
10.	Компанія не змогла максимально скористатися технологічними досягненнями.
20
Десять смертних гріхів маркетингу
Примітки
1	І2ои£ Наїї. )итр 8іагі ¥оиг Визіпезз Вгаіп. - Сіпсіппай, ОН:
Вгаіп Вгєсу Воокз, 2001. - Р. 3.
2	Маоті Кіеіп. N0 Ьо§о. - Ьопсіоп: Ріатіп^о, 2000.
3	На сайті Атагоп.сот представлено понад 136 книжок, у на-
зві яких присутній вислів “Неасіїу 8іпз” («Смертні гріхи»),
у тому числі такі друковані матеріали з менеджменту:	Ь.
ІДоіІісИ, Реіег С. Саіго. ¥7Ьу СЕОз РаіІ: ТЬе 11 Неасіїу 8іпз апсі
Носу N07 іо Соттіі ТНет; ]опаІЇіап ЕІІіз, Непе Ті$$еп. ТЬе
8єуєп Неасіїу 8іпз о£ Мапа^етепі. — Ьопсіоп: Ргойїе Воокз,
2003.
Розділ 1
Компанія недостатньо
зосереджена на ринку
і недостатньо орієнтована
на споживачів

Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів 23
У цьому розділі розглянемо дві сторони недоліку, який зава-
жає компаніям найбільше: або ваша компанія не бачить можли-
вості розширення свого ринку, або вона недостатньо організо-
вана, щоб обслуговувати своїх цільових споживачів і надавати їм
те, чого вони хочуть і очікують.
НЕДОСТАТНЯ ЗОСЕРЕДЖЕНІСТЬ НА РИНКУ
Що вказує, що ваші маркетологи недостатньо проаналізува-
ли ринок для вашої продукції?
Ознаки:
•	Погане визначення сегментів ринку.
•	Неправильна пріоритизація сегментів ринку.
•	Немає менеджерів, відповідальних за сегменти ринку.
Погане визначення сегментів ринку
Поставимо таке запитання: «Кому ви намагаєтеся продати
свою продукцію?» Будьте ласкаві, не відповідайте: «Всім». Це
неприйнятно.
Пригадую, я почув таку відповідь, коли поставив подібне за-
питання керівникам гігантської мережі магазинів Зеагз. «Ми
продаємо товари для всіх. Кожен щось купує у нашому магазині...
одяг, молотки, побутові прилади». Тоді я запитав: « Чи багато
підлітків купують одяг для себе у магазинах Зеагз?» «Ні, не так
багато, як нам би хотілося. Але зате у нас закуповуються їхні
24
Десять смертних гріхів маркетингу
мами». «Отже, не кожна гру па покупців є постійними клієнтами
8еаг$?» «Так, іми це визнаємо». «Тоді чому ви не зосередите свою
увагу на тих групах, яким справді подобаються ваші товари й
обслуговування, замість того, щоб намагатися заманити у
ваші магазини всіх?» На це вони не знали, що відповісти.
На щастя, більшість компаній не кажуть «Всім». Проте це не
означає, що вони правильно зосередили свою увагу. Магазин
одягу для жінок може подавати таку рекламу: «Ми продаємо
одяг для жінок від 20 до 50». Я вам скажу, що це дуже велика
група, потреби якої різняться. Молодші жінки, найімовірніше,
захочуть купити одяг для різних вечірок, тоді як жінки від 35
років насамперед зацікавляться практичним одягом для роботи
і дому.
Є цікава історія про Леса Векснера і про те, як він заснував
успішну мережу магазинів жіночого одягу Ьітііесі. Батько Леса
мав магазин жіночого одягу, в якому продавалися всі види суконь
для жінок будь-якого віку. В університеті Огайо, де навчався
Лес, викладач маркетингу розповів про сегментацію. І Лес
запитав у батька: «Навіщо ми продаємо так багато різних
суконь для такої великої кількості жінок?» Батько відповів:
«Адже відповідь очевидна: звідки я знаю, яка жінка зайде у
магазин? Лесе, у мене таке відчуття, що я даремно витрачаю
гроші на твою університетську освіту». Коли бізнес перейшов
до Леса, він обмежив асортимент товарів, зосередивши увагу
на жінках від 20 до ЗО років і, відповідно, на одязі, який їм
подобається. Він зробив усе, щоб зосередитися на цій групі:
найняв молодих продавців того ж віку, підібрав для магазинів
музику, яка подобалася молодим жінкам, використовував
кольори, яким віддавали перевагу представники цієї групи. І він
перейменував магазин у Ьітііесі («Обмежено»),
Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів 25
Неправильна пріоритизація
сегментів ринку
Багато компаній насправді визначають різні сегменти ринку
і готують пропозиції для кожного сегмента. Наприклад, вироб-
ник алюмінію може на різних умовах продавати свою продукцію
авіабудівельним компаніям, автовиробникам, будівельним під-
рядникам, виробникам кухонного начиння тощо. Питання в то-
му, чи ця компанія справді визначила відносну привабливість
кожного сегмента. Очевидно, що виробник алюмінію інвестує
певні ресурси в обслуговування кожного сегмента, проте чи оці-
нив він імовірну рентабельність інвестицій (КОІ) у різних сег-
ментах? Чи розподілив він сегменти ринку за пріоритетністю і
перерозподілив ресурси на корить більш прибуткових сегментів?
Немає менеджерів, відповідальних
за сегменти ринку
На важливіші сегменти ринку слід призначити менеджерів,
які уповноважені вимагати такий бюджет, який, на їхню думку,
дасть компанії заплановану норму прибутковості. І їх слід на-
лежним чином винагороджувати. Хоча не так вже й багато ком-
паній призначили безсумнівних лідерів, які керують важливими
сегментами ринку.
Методи вирішення:
•	Візьміть на озброєння більш передові прийоми сегмен-
тації, як-от сегментація на основі вигод, сегментація на
основі цінності, сегментація на основі лояльності.
•	Розподіліть сегменти ринку за пріоритетністю.
•	Проведіть спеціалізацію торгових представників.
26
Десять смертних гріхів маркетингу
Потрібні кращі прийоми
сегментації ринку
Більшість компаній можуть краще проводити сегментацію
своїх ринків, ніж вони це роблять сьогодні. Здійснюючи сегмен-
тацію, дуже багато компаній не йдуть далі демографічного або
описового рівня. А окрема демографічна група,'скажімо, чолові-
ки віком 30-50 років, зазвичай складається з різних особистос-
тей, потреби, вподобання й цінності яких суттєво відрізняються.
Компанія Рогсі прийшла до усвідомлення цього, коли запустила
у продаж нове авто «Мустанг», яке мало привабити молодих
водіїв, які полюбляють спорт. Натомість багато молодих
чоловіків не виявили зацікавленості, а старші чоловіки, навпаки,
масово кинулися купувати це авто.
Маркетинг у діловій сфері має тенденцію до сегментування
покупців на великих, середніх та малих клієнтів. Проте якщо ви
хочете продавати програмне забезпечення малим компаніям, то
краще розрізняти потреби невеликих юридичних, бухгал-
терських, медичних фірм і, можливо, зосередитися на лише яко-
мусь одному виді продукції і стати найкращим постачальником
цього виду.
Загалом, спочатку намагайтеся сегментувати споживачів за
різними потребами або вигодами, яких вони шукають, а тоді
спробуйте знайти демографічні ознаки, які корелюють з цими
потребами і вигодами. У такий спосіб шукати потенційних клієн-
тів буде легше.
Розподіліть сегменти ринку
за пріоритетністю!
Уявімо, що ваша компанія визначила більш ніж один сег-
мент. Наприклад, компанія ІВМ продає персональні комп’ютери
Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів 27
для багатьох компаній у різних галузях. Проте це не заважає ІВМ
визнавати певні сегменти важливішими за інші. Зокрема, ком-
панія ІВМ визначила 12 галузей, на яких вона зосередить свою
увагу, як-от банківська справа, страховий бізнес, готельний
бізнес, телекомунікації і транспорт. Спрямувавши зусилля
на вивчення саме цих галузей, компанія змогла розробити при-
вабливіші пропозиції, ніж їх аналоги у «незосереджених» кон-
курентів.
«Вертикалізуйте» своїх
торгових представників
Якщо сегменти споживачів суттєво різняться, вам слід про-
вести спеціалізацію торгових представників. Компанія ІВМ вже
давно дійшла висновку: можна було посилати торгового пред-
ставника ІВМ продавати комп’ютерні системи банку до обіду,
а після обіду продавати їх мережі готелів, але ефект від такого
продажу був незначний. Торгові представники надто мало знали
про потреби банків і готелів. Компанія ІВМ виявила, що для
продажу комп’ютерів банкам краще наймати колишніх банкірів,
а для продажу готелям - колишніх управляючих готелями. Вони
мають великий досвід у відповідній сфері і, можливо, мережу
зв’язків, і все це разом дає їм змогу продавати набагато
ефективніше.
Компанія ПиРопІ також дійшла усвідомлення, наскільки
важливо організувати роботу за сегментами споживачів. У своє-
му підрозділі з виробництва волокон компанія мала торгових
представників, які спеціалізувалися на нейлоні, орлоні й дакроні.
Продавці нейлону повинні були орієнтуватися в різних галузях,
що використовують нейлон, як-от виробництво жіночого одягу,
меблів, вітрил для човнів і яхт, автомобільних шин тощо. Зреш-
тою, компанія реорганізувала відділ продажу і призначила тор-
28
Десять смертних гріхів маркетингу
гових представників відповідальними за окремі ринки спожива-
чів, наприклад жіночого одягу, меблів, покриттів для підлог, віт-
рил тощо. Вони мали продавати не лише один вид волокна,
а всі і таким чином задовольняти клієнта.
Отже, основна ідея така: уважно визначте сегменти свого
ринку, розподіліть їх за пріоритетністю і призначте менеджерів,
відповідальних за найважливіші сегменти споживачів.
НЕДОСТАТНЯ ОРІЄНТОВАНІСТЬ
НА СПОЖИВАЧІВ
Що свідчить про те, що ваша компанія недостатньо органі-
зована, щоб добре обслуговувати і задовольняти своїх клієнтів?
Ось ознаки цього недоліку:
Ознаки:
•	Більшість працівників вважають, що обслуговуванням
клієнтів повинні займатися відділи маркетингу і продажу.
•	Не практикуються тренінги зі створення культури об-
слуговування клієнтів.
•	Немає заохочень за особливо добре обслуговування
клієнтів.
Пошуком, обслуговуванням
і задоволенням клієнтів повинні
займатися відділи маркетингу і продажу!
Для компаній зручно організовувати своїх працівників у від-
діли, що відповідальні за виконання певних функцій. Наприклад,
науковець проводить час у лабораторії, а не з клієнтами; інженер
Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів	29
з виробництва — у цеху, а не з клієнтами; працівник відділу за-
купівлі — з торговими представниками інших компаній, а не з
клієнтами; нарешті, бухгалтери й працівники відділу фінансів -
за розрахунками, а не з клієнтами.
Результатом є те, що працівники зазначених відділів при-
родно вважають, що клієнтами повинен займатися інший відділ,
у цьому випадку — продажу і маркетингу. Але ж ми чудово знає-
мо, що «будь-який» відділ може завдати шкоди стосункам з
клієнтом. Клієнт дратується, якщо продукція неналежної якості,
і якщо її привозять невчасно, і якщо рахунок виписано непра-
вильно, і таким чином компанія втрачає клієнта зовсім не з вини
відділу маркетингу.
Немає потреби навчати працівників інших
відділів обслуговувати клієнтів
Навчання працівників інших відділів «мислити з орієнта-
цією на клієнта» коштує немало. Такі курси потрібно ще розроб-
ляти, наймати викладачів, відривати працівників від іншої більш
термінової та важливої роботи, щоб вони збагатилися інформа-
цією про споживачів.
Не існує кількісних показників,
систем заохочення або
покарання для покращення якості
обслуговування клієнтів
Працівники знають, за якими критеріями їх оцінює їхній від-
діл, і саме це має для них значення. Тому й поводяться вони від-
повідно. За відсутності чітких критеріїв вимірювання впливу їх-
ніх дій на стосунки з клієнтами працівники не особливо зважа-
тимуть на клієнтів у повсякденній роботі.
зо
Десять смертних гріхів маркетингу
Методи вирішення:
•	Встановіть у компанії чітку ієрархію цінностей, де клієнт
перебуває на вершині.
•	Провадьте діяльність, яка посилить «розуміння клієнтів»
у працівників і торгових агентів компанії.
•	Полегшіть споживачам, які мають запитання, пропози-
ції або скарги, доступ до компанії по телефону, факсу або
електронною поштою і відповідайте на них швидко.
Встановіть у компанії чітку
ієрархію цінностей, де клієнт
перебуває на вершині
Поцікавтеся у керівництва про таке: «Якою саме є група лю-
дей, для яких ви так наполегливо працюєте і яких намагаєтеся
задовольнити?» Багато керівників вам на це одразу ж скажуть:
«Акціонери. Вони власники компанії. Вони оцінюють ефектив-
ність нашої роботи. Вони мають вплив на ціну нашого капіталу.
Вони ризикують. їхня думка про нас щодня відображається у
русі ціни акцій. Перш за все ми зобов’язані перед акціонерами,
ось чому ми оцінюємо все через призму акціонерної вартості».
Я б поставив це під сумнів тому, що надання акціонерам пер-
шочергового статусу є найменш ефективним способом їм при-
служитися. Я більше схиляюся до послідовності груп, визначе-
ної компанією |оНп8оп & ІоНпзоп’з. Компанія заявляє, що
«першими повинні йти клієнти, за ними - працівники, і це дасть
інвесторам найкращі результати».
Мережа готелів Маггіоіі визначає порядок дещо по-іншому.
«Спочатку ми наймаємо і тренуємо найкращих працівників.
Якщо працівники задоволені, вони обслуговуватимуть клієнтів
Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів 31
кваліфіковано і з ентузіазмом. Тоді клієнти повертатимуться до
наших готелів знову і знову. Від цього наші інвестори матимуть
найбільший прибуток». Не дивно, що Гел Розенблат, який очо-
лює одну з найбільших туристичних агенцій, вибрав такий лейт-
мотив для своєї книги з провокаційним заголовком «Клієнт по-
винен бути на другому місці»
Отже, суть проста: компанії повинні постійно турбуватися
про своїх клієнтів і працівників, бо якщо вони будуть незадово-
лені, фірма може припинити своє існування.
Провадьте діяльність, яка посилить
«розуміння клієнтів»
Перехід компанії від однієї орієнтації до іншої є надно про-
блемним завданням. Компанії розробляють складні культурні
системи, де цінуються одні речі і не цінуються інші. Наприклад,
інженерна компанія зосереджується на розробці найсучаснішої
продукції і найкращих виробничих систем, які стануть ключем
до перемоги у битвах із конкурентами. Інженери вважають, що
споживачів найбільше приваблять найкращі продукти за най-
нижчими цінами. Але це наївний погляд на споживачів, адже
споживачі дуже по-різному розуміють поняття найкращого про-
дукту, належної ціни і собівартості.
Щоб змінити таку усталену культуру і зробити клієнта цент-
ром світу для компанії, потрібен новий тип лідерства, сильний і
рішучий. Ось лише деякі ключові кроки, до яких слід вдатися:
•	Розробити чітку ієрархію груп і цінностей. Ми вже наголо-
шували, наскільки важливо встановити чітку ієрархію груп
споживачів і цінностей та ознайомити з нею працівників
компанії.
•	Показати, як поведінка кожного працівника може вплива-
ти на стосунки з клієнтами. Продемонструйте працівни-
32
Десять смертних гріхів маркетингу
кам у кожному відділі, як певні дії можуть позитивно або не-
гативно вплинути на залучення нових або збереження вже
існуючих клієнтів. Зосередьте увагу на конкретних випад-
ках, коли поведінка відділу дала змогу здобути клієнта або
призвела до його втрати. Продемонструйте кожному пра-
цівникові, як він повинен обслуговувати клієнтів або інших
працівників компанії, які обслуговують клієнтів.
Регулярно описуйте результати досліджень про задоволен-
ня споживачів. Вимірюйте задоволення споживачів у цілому,
за споживацькими групами і за конкретними аспектами
(продукт, обслуговування, ціна тощо). Повідомляйте різні
відділи про результати з тим, щоб дати їм поштовх і натхнен-
ня для пошуку можливостей покращення обслуговування
споживачів у кожен період. Однією з форм заохочення може
бути надання премії, якщо рівень задоволення споживачів
досить значний або перевищує його. Видаючи конверт із зар-
платним чеком, вкладіть у нього аркуш із нагадуванням, що
цей чек оплачено клієнтами.
Профінансуйте у всій компанії програми навчання з обслу-
говування і задоволення споживачів. Компанія спроможна
профінансувати короткотермінові тренінги для різних від-
ділів, щоб навчити персонал краще обслуговувати клієнтів.
Мета тренінгів - визначити бренд і цінності компанії та
переконати працівників «жити брендом». Наприклад, пра-
цівники мережі \Уа1-Магі ставлять собі за мету надавати
товари за якомога нижчими цінами. Працівники мережі
Кііг-Сагііоп прагнуть надавати найкраще готельне обслуго-
вування. Компанія Уоіуо ставить за мету розробляти най-
безпечніші авто. Фактично, Уоіуо відмовилася від включен-
ня Глобальної системи навігації і визначення місцеперебу-
вання (СР8) в новіші моделі своїх авто, оскільки екран
Незосередженість на ринку і неорієнтованість на споживачів 33
системи становить небезпеку для водія, якщо той відволі-
кається від дороги. Щоб жити ідеєю бренду, інженери відмо-
вилися від СР8, але зрештою розробили екран, який був
набагато простішим і безпечнішим у використанні.
• Упевніться, що всі дистриб’ютори і дилери також турбу-
ються про ваших клієнтів. Буде небагато користі, якщо
працівники компанії перейматимуться якістю обслугову-
вання клієнтів, а торгові агенти не приділятимуть клієнтам
належної уваги. Компанія повинна спонукати своїх парт-
нерів до аналогічного типу мислення, якщо вона хоче, щоб
орієнтація на споживачів принесла плоди.
Полегшіть споживачам доступ до компанії
Мене постійно дратує, коли я телефоную до мережі мага-
зинів, яка є лідером ринку роздрібної торгівлі електронікою,
і мушу дві хвилини слухати повідомлення, долаючи неймовірні
труднощі у намаганні поговорити з живою людиною. А коли на-
решті мені вдається дочекатися на відповідь живого представ-
ника компанії, і я запитую, чи у них у магазині є певний товар,
він відповідає, що зараз перевірить, і мені знову доводиться че-
кати ще три хвилини, після чого, як ви вже напевно здогадалися,
мені повідомляють, що цього товару вже немає. А реклама цього
магазину запевняє, що він завжди готовий вам допомогти!
Вашій компанії слід зробити все можливе, щоб доступ спо-
живачів до вас телефоном, факсом чи електронною поштою був
максимально простим. Більше того, вам необхідно встановити
високі стандарти швидких відповідей. У компанії Атагоп ка-
жуть, що на електронний лист потрібно відповідати протягом
двох днів, а на телефонні дзвінки - протягом чотирьох дзвінків
телефонного апарата. Собівартість такого рівня обслуговування
невелика порівняно із ціною втрати клієнтів.
34	Десять смертних гріхів маркетингу
Примітка
1	Наї КозепЬІиік апсі Оіапе МсРеггіп Реіег$. ТЬе СизСотег Сотеє
Зесопсі: Рис ¥оиг Реоріе ГігеС апсі ¥/аСсЬ ’Ет Кіск ВиСС. - Кеш
¥огк: НагрегВи8Іпе88, 2002.
Розділ 2
Компанія недостатньо
розуміє своїх
цільових споживачів

Недостатнє розуміння спожива чів
37
Ознаки:
•	Останнє дослідження ринку споживачів ви проводили
три роки тому.
•	Споживачі не купують вашу продукцію так інтенсив-
но, як ви очікували; продукція конкурентів продається
краще.
•	Високим є рівень повернення товару споживачами і
багато скарг.
НЕДОСТАТНЯ ІНФОРМАЦІЯ
ПРО ЦІЛЬОВИХ СПОЖИВАЧІВ
Перше запитання, яке я поставлю: «Хто ваші цільові спо-
живачі?» Якщо відповідь нечітка, слід передусім обговорити це
питання.
Якщо відповідь чітка, я прошу надати мені документи про
останнє маркетингове дослідження, у якому описано, як дума-
ють, діють і почуваються цільові споживачі компанії. Найгірша
відповідь така: «У нас немає таких документів». Не така жахли-
ва, проте не менш погана відповідь: «Ось вони» — і вам дають
результати дослідження трирічної давності у вигляді книги.
Прикро те, що цю книгу ніхто не відкривав і не читав. Але ж сьо-
годні споживачі вже не думають, діють або почуваються так са-
мо, як три роки тому! Тоді, можливо, був період економічного
процвітання, а нині - спад. Можна навіть поставити під сумнів
методологію дослідження, тобто чи була вона найкращим спосо-
бом досягти розуміння потреб цільових споживачів.
38
Десять смертних гріхів маркетингу
Проблема навіть ще більш фундаментальна: як зробити,
щоб ваша компанія постійно чула «голос споживачів»? Най-
краща відповідь - це постійно вести діалог зі споживачами у
їхніх офісах, у магазинах, по телефону, електронною поштою.
У такий спосіб компанія дізнається про те, які пропозиції, по-
слуги і повідомлення потрібні, і може адаптувати їх до різних
споживачів *.
ПРОДАЖ НЕ ВІДПОВІДАЄ
ОЧІКУВАННЯМ
У маркетинговому плані компанії вказано обсяги продажу,
собівартість реалізованої продукції, норми прибутку на рік у
розбивці за кварталами або місяцями. Якщо результати продажу
незадовільні, можна визначити причини цього. Можливо, винні
погана економічна кон’юнктура, несприятлива зміна в уподо-
баннях споживачів, краща пропозиція від конкурентів або не-
правильне ціноутворення? Яким чином компанія повинна пере-
глянути свою стратегію і пропозиції?
ВИСОКИЙ РІВЕНЬ ПОВЕРНЕННЯ ТОВАРУ
СПОЖИВАЧАМИ І БАГАТО СКАРГ
Чіткою ознакою нерозуміння компанією своїх споживачів є
ситуація, коли велика кількість продукції повертається і є багато
скарг. Повернення товару є результатом спотворення суті про-
позиції або неналежного її пояснення. Продавці за каталогами
зазнають серйозних збитків, якщо вони нечітко описують харак-
теристики товару, який через це повертають.
Скарги споживачів можуть бути наслідком різних приводів
для роздратування. Наприклад, споживачу важко знайти інфор-
Недостатнє розуміння споживачів
39
мацію, виписано неправильний рахунок, працівник компанії не-
ввічливий або некваліфікований. Скарга - це не лише ризик
втратити одного клієнта. Ображений клієнт може розповісти
про свій негативний досвід десятку знайомих, а ті, своєю чер-
гою, далі поширюватимуть негативні новини про компанію. Зро-
зуміло, що компанія повинна реагувати на скарги клієнтів швид-
ко і належним чином. У деяких дослідженнях зафіксовано диво-
вижний результат: клієнти, чиї скарги були швидко опрацьовані,
а проблеми негайно вирішені, часто стають більш лояльними до
компанії, ніж клієнти, які взагалі ніколи не скаржилися!2
Методи вирішення:
•	Проведіть більш детальне дослідження споживачів.
•	Використовуйте більш аналітичні методики.
•	Створіть експериментальні групи споживачів і дилерів.
•	Встановіть програмне забезпечення для управління
відносинами з клієнтами і проведіть збір даних.
СЛІД БІЛЬШЕ І КРАЩЕ ПРОВОДИТИ
ДОСЛІДЖЕННЯ СПОЖИВАЧІВ
Нині модним є словосполучення «розуміння споживача».
Компанія, яка краще розуміє потреби, сприйняття, уподобання і
поведінку споживача, отримує конкурентну перевагу. А яке до-
слідження проводить ваша компанія, щоб зрозуміти спожива-
чів? Іноді найкращим дослідженням є постійний діалог з окре-
мими цільовими споживачами або їх групами. У такий спосіб
можна знайти немало ідей та багато що зрозуміти. Однак вулич-
ні опитування хоч і цінні, але недостатні. Потрібні більш фор-
мальні підходи, як-от:
40
Десять смертних гріхів маркетингу
•	фокусні групи;
•	соціологічне опитування;
•	проведення глибинного інтерв’ю;
•	вивчення поведінки споживачів у домашній обстановці;
•	вивчення поведінки споживачів у магазинах;
•	вдавані закупки.
Фокусні групи
Можна багато чого дізнатися, якщо запросити 8-12 осіб для
участі в обговоренні під керівництвом спеціально навченого мо-
дератора на вузьку тему, як-от ідея нового продукту, існуючий
продукт, новий підхід до спілкування тощо. Завдання модерато-
ра - ставити запитання, добиватися коментарів по темі і спря-
мовувати обговорення у такому напрямку, щоб воно ставало ці-
кавішим, відбувалося саме по собі і спонукало всіх висловити
свою думку.
Якось я спостерігав за фокусною групою, яку фінансувала
компанія Мегсесіез з метою вивчення інтересу американських
споживачів до нового авто марки «Зтагі» - мініатюрного, але
стильного автомобіля, який неймовірно популярний у Європі.
Учасники групи були здебільшого скептично налаштовані і
переконані, що авто не виглядає безпечним, занадто дороге і
може бути хіба що автомобілем «номер три» для нетривалих
поїздок за покупками. Підсумувавши подібні враження від
кількох фокусних груп, компанія вирішила не запускати авто у
продаж в США.
Використання однієї або більше фокусних груп перш за все
допоможе зрозуміти потреби, погляди, ставлення і ймовірну по-
ведінку споживачів. Проте таке дослідження є попереднім, ос-
кільки без подальшого статистичного соціологічного опитуван-
Недостатнє розуміння споживачів
41
ня неможливо стверджувати, наскільки репрезентативними є
отримані результати.
Соціологічне опитування
Розробка соціологічного опитування є відповіддю на цю
проблему. Дослідник ретельно складає опитувальник, розсилає
його членам репрезентативної вибірки цільової аудиторії, і вони
дають свої відповіді на пропоновані запитання. Це дає надійну
інформацію про ставлення аудиторії, з якої було зроблено вибір-
ку, але тільки за умови, що всі опитувані відповідатимуть. Коли
багато респондентів відмовляються заповнювати опитувальни-
ки, можна тільки сподіватися, що їхні інтереси й вподобання не
надто відрізняються від тих, хто дав відповіді.
Проведення глибинного інтерв’ю
Навіть якщо всі респонденти сумлінно відповіли на всі запи-
тання в анкеті, це навряд чи свідчитиме про глибоке розуміння
мотивації споживачів. Люди можуть приховати, прикрасити або
й не усвідомлювати своїх справжніх почуттів. Цей факт сприяв
появі глибинних інтерв’ю віч-на-віч на основі психологічних під-
ходів Фрейда, Юнга та інших, які за допомогою проективних ме-
тодів вивчення особистості дають змогу просунутися далі здат-
ності респондента мислити і визначити особливості його когні-
тивного стилю. Проте, як і у випадку з фокусними групами, важ-
ко сказати, наскільки репрезентативними є отримані результати
відносно решти споживачів.
Вивчення поведінки споживачів
у домашній обстановці
Дослідники, більше орієнтовані на вивчення поведінки, від-
дають перевагу не ставити запитання, а спостерігати за спожи-
42
Десять смертних гріхів маркетингу
вачами у реальних ситуаціях. Це дало поштовх появі й поширен-
ню вивчення поведінки споживачів у домашній обстановці, коли
сім’я погоджується вести звичний спосіб життя (готування, при-
йом їжі, розмови тощо), а дослідники записують усе це на відео-
камери. У такий спосіб дослідники сподіваються зрозуміти, як
люди поводяться у ситуаціях приготування або споживання їжі
або, наприклад, як вони вибирають одяг.
Вивчення поведінки
споживачів у магазинах
Крім спостереження за поведінкою у домашній обстановці,
деякі дослідники нині активно вивчають поведінку покупців у
магазинах. Пако Андергіл виклав результати свого дослідження
у книзі «Чому ми купуємо: Наука відвідування магазинів»3. У цій
праці запропоновано такі поради щодо планування торговель-
ної площі, щоб покупці витрачали більше грошей:
•	Зважайте на «перехідну зону». Зайшовши до магазину, по-
купці рухаються занадто швидко, щоб позитивно сприймати
або реагувати на будь-які знаки, товари або продавців. У цій
«перехідній зоні» вони сповільнюють ходу і починають по-
мічати все довкола.
•	Зробіть товар доступним для дотику. Магазин може про-
давати найякісніші, найдешевші, наймодніші товари, але
якщо покупець не зможе їх покрутити в руках або спробува-
ти на дотик, значна частина привабливості продукції
втрачається.
•	Чоловіки не ставлять запитань. Вони зазвичай проходять
рядами товарів швидше за жінок. їх важко змусити дивити-
ся на те, чого вони не планували купувати, коли заходили до
магазину. Ще одне: чоловіки не люблять запитувати, де що
Недостатнє розуміння споживачів
43
лежить. Вони скоріше підуть з магазину, не купивши нічого,
ніж запитають про це обслуговуючий персонал.
Вдавані закупки
Третій вид досліджень, орієнтованих на вивчення поведін-
ки, полягає у найманні людей, які вдають із себе покупців і опи-
сують поведінку персоналу вашої компанії і конкурентів. Напри-
клад, банк може найняти вдаваних покупців, які відкриють раху-
нок у банку і опишуть свій досвід. Завдяки таким експериментам
компанії часто з подивом дізнаються про неспроможність свого
персоналу належно обслуговувати клієнтів.
Пригадую, одного разу я виконував роль покупця у мережі
Рігга Іпп, а потім мав розмову з її керівництвом. Мене шокувало
те, скільки часу персонал витратив на прийом мого замовлення,
як повільно вони несли це замовлення до мого столу і який жах-
ливий смак мала піца. Я розповів про це керівництву компанії,
і воно негайно вжило заходів, щоб виправити ситуацію.
ВИКОРИСТОВУЙТЕ БІЛЬШ
АНАЛІТИЧНІ МЕТОДИКИ
Крім простого збору необроблених даних, компаніям слід
використовувати витонченіші засоби оцінки поведінки спожи-
вачів. Ось декілька прикладів.
Потреби споживачів
Потреби споживачів можна прозондувати за допомогою
глибинних інтерв’ю, які складаються з таких проективних ме-
тодів вивчення особистості, як словесні асоціації, завершення
речень і тематичні апперцепційні тести (ТАТ). Крім цього, ок-
44
Десять смертних гріхів маркетингу
ремі дослідники використовують метод, ВІДПОВІДНО до якого на
кожне пояснення споживача вони ставлять наступне зондуваль-
не запитання. Наприклад, споживач може сказати, що він купив
«Мегсесіез», бо це авто краще спроектоване. «Чому це для вас
важливо?» «Бо авто їхатиме плавніше». «Чому це важливо для
вас?» «Бо мені подобається комфорт». «А чому це для вас важ-
ливо?» «Бо я почуваюся важливою персоною і заслуговую
на найкраще». Таким чином, ми рухаємося від простого пояс-
нення до набагато глибшого набору смислів, які мотивують
споживача.
Сприйняття споживачів
Використовуючи методику під назвою «побудова карти
сприйняття», дослідник зможе продемонструвати, як споживачі
сприймають певний бренд щодо набору характерних ознак. При-
пустімо, споживачів попросили оцінити бренди автомобілів за
двома вимірами: статусом і надійністю. У результаті такого до-
слідження пересічний споживач може оцінити «}а§иаг» як висо-
кий за статусом, але середній за надійністю, тоді як «Тоуоіа» бу-
де середньою за статусом, але високої надійності. Розглянувши
всі авто на карті сприйняття товару, можна дійти висновку про
те, які авто є найближчими конкурентами певного бренду.
Уподобання споживачів
Компанії можуть використати низку методик для оцінки
уподобань споживачів. Серед найпростіших підходів - рейтинг і
класифікація споживачів. Складнішим підходом є спільний
аналіз, коли споживач розміщує гіпотетичний набір повністю
описаних концепцій продукту в тому порядку, в якому б він їх
обрав.
І
Недостатнє розуміння споживачів
45
Проаналізувавши цей вибір, можна виявити відносну вагу,
яку споживачі надають кожній характерній ознаці, і це, своєю,
чергою, підкаже компанії, яка концепція продукту могла б стати
найуспішнішою.
Дані про споживачів також можна вивчити за допомогою
методів регресивного, дискримінантного та кластерного аналізів,
що надасть можливість передбачити ймовірність реакції спожи-
вачів на різні спонукальні засоби (ціну, характеристики, приваб-
ливість тощо). Прогнозувальний аналіз можуть використовува-
ти відправники прямої поштової реклами, вибираючи потенцій-
них споживачів з найвищою ймовірністю позитивної реакції на
пропозицію.
Етнографічне дослідження
Великою мірою поведінка споживачів зумовлена переконан-
нями, нормами і цінностями, яких дотримується певна соціаль-
на група: чи то підлітки з вищих прошарків суспільства, похило-
го віку американці польського походження, чи мормони зі штату
Юта. Методики соціальної антропології дають змогу пролити
світло на багато аспектів поведінки, які не помітні неозброєним
оком під час звичайного соціологічного опитування.
СТВОРІТЬ ЕКСПЕРИМЕНТАЛЬНІ
ГРУПИ СПОЖИВАЧІВ І ДИЛЕРІВ
Ваша компанія може отримати вигоду від того, що найме
групу клієнтів, які погодяться проходити періодичні інтерв’ю
про нові ідеї, продукти і способи спілкування. З усіма членами
експериментальної групи можна зв’язатися поштою, телефоном,
факсом або електронною поштою. Ви можете оплачувати робо-
ту членів групи грішми або продукцією. Експериментальна гру-
46
Десять смертних гріхів маркетингу
па функціонує як органічно вбудована фокусна група, яка репре-
зентує цільову аудиторію. Вам також слід створити експеримен-
тальні групи дилерів і постачальників, щоби бути в курсі їхніх
поглядів.
На цьому вашій компанії зупинятися не слід. Потрібно за-
снувати Інтернет-чат, де існуючі й потенційні клієнти могли б
обмінюватися думками. Це принесло б найбільше вигоди тим
компаніям, клієнти яких є великими фанатами: наприклад Нагіеу
Оауібзоп або Арріе Сотриіег. Клієнти-фанати обмінюватимуть-
ся інформацією, організовуватимуть зустрічі й будуватимуть
міцну спільноту. Відстежуючи розмови в чаті, ваша компанія
зможе зрозуміти споживачів. Однак компаніям, чиї клієнти не
такі великі ентузіасти, не варто фінансувати Інтернет-чати, ос-
кільки таким чином швидше розійдуться і негативні чутки про
неї. У кращому випадку така компанія має проводити аудит всіх
розмов у вже існуючих чатах і в разі якихось негативних відгуків
негайно вживати заходів щодо виправлення ситуації в компанії.
ВСТАНОВІТЬ ПРОГРАМНЕ
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДЛЯ УПРАВЛІННЯ
ВІДНОСИНАМИ З КЛІЄНТАМИ (СВМ)
І ПРОВЕДІТЬ ЗБІР ДАНИХ
Компанії все інтенсивніше збирають інформацію про про-
дукти, що придбали споживачі, демографічну і психографічну
інформацію, сподіваючись краще зрозуміти кожного клієнта.
Серед цієї інформації найбільше користі з даних про минулі по-
купки, бо вони вказують на уподобання споживачів. Минулі по-
купки клієнта можуть виявити, що він купує електронні новинки
одразу після їх виходу на ринок, а отже, на нього можна орієнту-
вати наступну електронну новинку компанії. Такі дані про клієн-
Недостатнє розуміння споживачів
47
тів зберігаються в інформаційній базі. Набір цих даних зано-
ситься в інформаційний кіоск і аналізується добувачами даних,
котрі часто можуть помітити нові сегменти, які можуть являти
собою нові можливості продажу для компанії. Вони можуть по-
мітити тенденції в продуктах, характеристиках або послугах, що
може спонукати компанії зробити нові пропозиції. Спеціалісти
також можуть протестувати ефективність прогнозувального
аналізу у визначенні найкращих потенційних клієнтів.
Примітки
1	Цитата: £>ои Реррегз, Магіка Ко^егз. ТЬе Опе-іо-Опе Риіпге. -
Иемг ¥огк: ЦоиЬІесіау/Сиггепсу, 1993.
2	Дослідження ТАІС.
3	Расо Ипйегкіїї. \¥Ьу \¥е Виу: ТЬе Зсіепсе о£ 8Ьорріп§. - Иєлу
¥огк: 8ІГПОП & ЗсЬизіег, 1999.

Розділ З
Компанії слід
краще визначити
своїх основних конкурентів
і спостерігати за ними

Визначення конкурентів і спостереження за ними
51
Ознаки:
•	Ваша компанія занадто зосереджується на найближчих
конкурентах і не помічає віддалених конкурентів і техно-
логій, які можуть підірвати її позиції.
•	Вашій компанії бракує системи збору і поширення кон-
курентної інформації.
ВИ ЗАНАДТО ЗОСЕРЕДЖЕНІ
НЕ НА ТИХ КОНКУРЕНТАХ
Компанії, як правило, без проблем називають своїх основ-
них конкурентів.
•	МсНопакГз одразу називає серед конкурентів компанії
Виг^ег Кіп£ і АХ^епсІу’з. Якби компанія мислила ширше, то
включила б до переліку конкурентів Тасо ВеІІ, Ріхха Ниі і
8иЬ\уау. А якщо б мислила ще ширше, то додала б супермар-
кети, які почали продавати готову їжу.
•	І). 8. 8їееі називає конкурентами компанію ВеіЬІеЬет 8іееІ
та інші металургійні комбінати, а можливо, й компанії на
зразок Кїисог (виробник з неповним циклом). Але насправді
питання в тому, чи II 8. 8їее1 приділяє достатньо уваги спро-
бам захоплення ринку виробниками алюмінію та пластику.
Наприклад, автовиробники починають замінювати багато
сталевих частин у автомобілях пластиковими матеріалами.
Хто б міг подумати, що підрозділ з виробництва пластику
компанії Сепегаї Еіесігіс конкуруватиме з II 8. 8їее1?
52
Десять смертних гріхів маркетингу
У ВАС НЕМАЄ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ
КОНКУРЕНТНОЇ РОЗВІДКИ
Скільки інформації про своїх конкурентів має типова ком-
панія? Якщо компанія Хегох змагається на тендері з компанією
5Ьагр за великий контракт на 1000 копіювальних апаратів,
що відомо Хегох про тендерну поведінку 8Ьагр? Хто з працівни-
ків Хегох зберігає інформацію про цілі, ресурси, стратегії і прак-
тики кожного конкурента? Чи цим займається відділ конкурент-
ної розвідки, чи торгові представники змушені відловлювати
інших колег, які колись брали участь у змаганні з ЗЬагр, і випиту-
вати їх?
Методи вирішення:
•	Призначте особу або відділ, відповідальних за конку-
рентну розвідку.
•	Переманюйте працівників конкурентів.
•	Зважайте на всі нові технології, які можуть підірвати біз-
нес вашої компанії.
•	Підготуйте пропозиції, схожі на пропозиції конкурентів.
ПРИЗНАЧТЕ ОСОБУ АБО ВІДДІЛ,
ВІДПОВІДАЛЬНИХ
ЗА КОНКУРЕНТНУ РОЗВІДКУ
Компанія вчинить мудро, якщо призначить особу або відділ,
відповідальних за збір і поширення конкурентної інформації.
Розглядайте цю особу як такого собі бібліотекаря, який вміло
відстежує у мережі Інтернет новини про конкурентів і створює
досьє на них. Тоді будь-який працівник компанії, який зіткнеть-
Визначення конкурентів і спостереження за ними
53
ся з конкурентом, зможе піти до цієї особи й отримати інструк-
таж про те, як цей конкурент мислить і реагує.
ПЕРЕМАНЮЙТЕ ПРАЦІВНИКІВ
КОНКУРЕНТІВ
Вашій компанії слід подумати над тим, як переманити пра-
цівників ваших головних конкурентів. Не для того, щоб украсти
таємниці, які належать іншим компаніям (це незаконно і на вас
позиватимуться в суді), а щоб дізнатися, як ваш конкурент мис-
лить і діє.
Я пригадую, як колись компанія ІВМ переманила молодого
адміністратора з 8ип Місгозузіетз, і через декілька років його
покликали на засідання Ради Директорів ІВМ і попросили вдати,
що він Скот Макнілі, виконавчий директор компанії 8ип Місго-
зузіетз, і сказати, що він планує зробити з ІВМ. Молодий чоловік,
який колись працював на 8ип, сміливо поглянув у вічі тринадця-
тьом директорам ІВМ і відверто сказав:
Моя компанія 8ип Місгозузіетз похоронить вас! Ми досягне-
мо успіху тому, що ви в ІВМ думаєте, що майбутнє за ящиками
(крупними комп’ютерами), а ми думаємо, що майбутнє за побу-
довою мереж, які з’єднуватимуть ці ящики. Ці ящики стануть
споживчим товаром, а побудова мереж залишиться вузькоспе-
ціалізованим умінням, яке даватиме добрі прибутки.
Рада Директорів ІВМ була вражена прямотою, але вирішила
не перейматися отриманою інформацією. Невдовзі після цього у
ІВМ почався довгий період спаду, і лише через декілька років
новий президент Лу Ґерстнер проголосив ІВМ «компанією,
зосередженою на мережах». Якби у ІВМ звернули увагу на слова
молодого працівника раніше, доходи компанії не зменшилися б
так разюче.
54
Десять смертних гріхів маркетингу
ЗВАЖАЙТЕ НА ВСІ НОВІ ТЕХНОЛОГІЇ
Набагато більшою загрозою для багатьох компаній є не
стільки теперішній конкурент, скільки нова і краща технологія.
Професор Клейтон Крістенсен з Гарвардського університету на-
зиває ці технології підривними1. Можна навести чимало при-
кладів. Наприклад, механічний арифмометр зробив рахівницю
архаїзмом, а електронний калькулятор зробив архаїзмом лога-
рифмічну лінійку; автомобіль замінив кінні екіпажі; деякі види
хірургії застаріли після винаходу таблеток.
Вашій компанії слід відстежувати всі технології, які можуть
загрожувати витісненням базової пропозиції або виробничого
процесу компанії. Ще краще, якщо ви розглядатимете ці загроз-
ливі технології як інвестиційні можливості. Зробивши певну
ставку на ці нові технології, компанія може захистити своє
майбутнє. Наш девіз: «Кожна компанія повинна поїдати (кані-
балізувати) свою частку ринку сама, перш ніж це зроблять
конкуренти».
Розповідають, що одного разу менеджер відділу електрон-
них ламп компанії Сепегаї Еіесігіс зайшов у кабінет начальника і
почав вихвалятися, що зміг збільшити продаж електронних ламп
на 20 %. Начальник його звільнив зі словами: «Тобі вдалося
збільшити продаж, бо всі конкуренти перестали продавати
лампи. У такій ситуації збільшити продаж було неважко. От що
тобі слід було зробити, так це зайняти нішу напівпровідників.
Ти нас тримав у минулому замість того, щоб готувати нас до
майбутнього!»
ПІДГОТУЙТЕ ПРОПОЗИЦІЇ, СХОЖІ
НА ПРОПОЗИЦІЇ КОНКУРЕНТІВ
Ваша компанія може займати добре відому цінову позицію
на ринку. Наприклад, компанія Маггіоії від початку позиціону-
Визначення конкурентів і спостереження за ними
55
вала себе як мережа готелів рівня вище середнього. Але що тра-
питься, якщо все більше бізнесменів прагнутимуть знайти де-
шевше місце проживання? Ця можливість спонукала Маггіой до
розробки системи мотелів Соигїуагсі для тих, хто подорожує у
справах і не хоче проживати у дорогому готелі з шикарним рес-
тораном і величезними приміщеннями для зібрань. І мотелі
Соигїуагсі одразу ж стали успішними. Компанія Маггіой з’ясу-
вала, що існує потреба у системі ще дешевших мотелів для сімей,
що подорожують, і створив ще одну успішну систему мотелів —
Еаігіїеісі Іпп. Згодом Маггіой втілила у життя інші концепції го-
телів, як-от Кезібепсе Іпп, Маггіой Зиііез, Маггіой іїезогіз та ін-
ші. Це означало, що Маггіой не залежатиме від якоїсь однієї кон-
цепції позиціонування, а буде в безпеці, оскільки володіє частка-
ми у різних класах готельного бізнесу.
Схожу історію можна розповісти про австрійську фірму
Змгагоузкі, яка виробляє першокласний кришталь. Один з її
підрозділів виготовляє високоякісний свинцевий кришталь для
кріплення на рамах люстр. їх кришталь - найкращий і коштує
найдорожче. Поступово на ринок вийшла інша європейська
компанія, ціна у якої була на 20 % нижча, ніж у Зл/агоузкі, а пізні-
ше з’явився конкурент з Єгипту, який мав ціни на 50 % нижчі!
Що ж робити? Звичайно, найлегше для Зу/агоузкі було б знизити
ціну, але це б суттєво урізало прибутки. Кращим виходом було б
вдатися до сильного протекціоністського брендингу, перекону-
ючи готелі і будинки купувати люстри тільки з кришталю від
Зу/агоузкі. Ще кращим рішенням є продемонструвати виробни-
кам люстр і власникам готелів, як вони можуть заощадити гроші
або час завдяки кришталю від Зшагоузкі, який або не потрібно
так часто чистити, або його можна швидше монтувати завдяки
особливому запатентованому процесу від Зсуагоузкі. Можливо,
найкращим виходом для Зслагоузкі є купити і європейського
конкурента, і єгипетську компанію або почати бізнес на ринку
56
Десять смертних гріхів маркетингу
небагатих споживачів, щоб покупець кришталю міг купити «доб-
рий, кращий або найкращий» кришталь відповідно до фінансо-
вих можливостей. Знову ж таки, «Якщо вашу частку ринку мо-
жуть з’їсти (канібалізувати), випередіть усіх і зробіть це самі».
Компанія повинна розуміти, що на будь-якому ринку існує
декілька позиціонувань з погляду співвідношення ціна - якість,
як-от:
•	нижча якість за набагато нижчу ціну (БоиіЬхуезІ Аігііпез);
•	така сама якість за нижчу ціну (\*7а1-Магі);
•	така сама якість за таку саму ціну (Тісіе);
•	така сама якість за вищу ціну (не рекомендується);
•	вища якість за таку саму ціну (Ьехиз);
•	вища якість за вищу ціну (Мегсесіез, Наа^еп-Вахз).
Я не кажу, що компанія повинна намагатися зробити пропо-
зиції на всіх шести рівнях. Мережа магазинів Зеагз робить пра-
вильно, коли пропонує радіоприймачі трьох рівнів: «добрі, кра-
щі і найкращі».
Примітка
1 Сіауіоп М. Скгізіепвеп. ТЬе Іппоуаіог’з Віїегпта: \>7Ьеп
ТесЬпо1о£Іе8 Саизе Сгеаі Гігтз іо Гаіі. - Возіоп: Нагуагсі
Визіпезз ЗсЬооІ Ргезз, 1997.
І
Розділ 4
Компанія неналежно
управляла відносинами
із зацікавленими сторонами	।

Неналежне управління відносинами
59
Ознаки:
•	Ваші працівники незадоволені.
•	Ви не змогли залучити до роботи найкращих постачаль-
ників.
•	Ви не змогли залучити до роботи найкращих дист-
риб’юторів, і ваші дилери незадоволені.
•	Ваші інвестори незадоволені.
ВАШІ ПРАЦІВНИКИ НЕЗАДОВОЛЕНІ
Том Пітере, гуру менеджменту і співавтор книги «У пошуках
досконалості», стверджує, що може зайти в будь-яку компанію
і протягом 15 хвилин визначити, чи працівники задоволені
чи навпаки. Працівник у поганому настрої може саботувати ро-
боту компанії. Ознаками незадоволення працівників є висока
плинність кадрів, часте недотримання норм і принципів ком-
панії, сильна фракційність і негативна думка про інші відділи
компанії.
У ВАС НЕ НАЙКРАЩІ ПОСТАЧАЛЬНИКИ
Постачальники суттєво відрізняються за можливостями і
здатністю надавати високоякісні товари і послуги. Компанії, які
заявляють про високу якість своїх продуктів, потребують най-
кращих постачальників. Однак такі постачальники вже, можли-
60
Десять смертних гріхів маркетингу
во, досягай максимальної продуктивності і не мають змоги нада-
вати товари або послуги ще одному клієнту. Або постачальник
може дотримуватися принципу обслуговування лише одного
клієнта в одній галузі. Тоді вашій компанії доведеться співпра-
цювати з другорядними постачальниками, а це може перешко-
дити створенню задекларованої найвищої якості.
Ваша компанія може вирішити співпрацювати з другоряд-
ними постачальниками, щоб знизити собівартість закупок, од-
нак це, цілком імовірно, спричинить інші ще вищі витрати,
пов’язані з тим, що постачальник не найкращий.
ВАШІ ДИСТРИБ’ЮТОРИ ДАЛЕКО
НЕ НАЙКРАЩІ
Ваша компанія наймає дистриб’юторів і дилерів, бо вони мо-
жуть донести вашу продукцію до цільових споживачів краще,
ніж це вдається вам. Ви очікуєте, що вони приділять вашому
продукту пріоритетну увагу, навіть якщо вони також продають
товари конкурентів. Але ви повинні зробити умови продажу
вигідними для дистриб’юторів. Вони повинні відчувати, що на
продажу вашого продукту вони заробляють стільки само або на-
віть більше, ніж на продажу інших товарів, якими вони торгують.
ВАШІ ІНВЕСТОРИ НЕЗАДОВОЛЕНІ
Задоволення інвесторів швидко виявляється в тому, як дов-
го вони тримають свої інвестиції в акціонерному капіталі вашої
компанії. Падіння ціни акцій або зростання облікових ставок за
позиками є поганою ознакою. Це збільшує вартість капіталу і, як
наслідок, підприємницькі витрати, а отже, у майбутньому відбу-
деться зниження прибутків.
Неналежне управління відносинами
61
Методи вирішення:
•	Перейдіть від мислення нульовими сумами до мислен-
ня позитивними сумами.
•	Краще управляйте працівниками.
•	Краще управляйте відносинами з постачальниками.
•	Краще управляйте дистриб’юторами та дилерами.
•	Краще управляйте інвесторами.
ПЕРЕЙДІТЬ ДО МИСЛЕННЯ
ПОЗИТИВНИМИ СУМАМИ
Колись бізнесмени вважали, що розмір пирога фіксований,
і висновок був такий: отримати найбільше можна тоді, коли
платиш партнерам - працівникам, постачальникам, дист-
риб’юторам - найменше. Цей спосіб мислення називають мис-
ленням нульовими сумами, коли здобутки однієї сторони і
втрати другої в сумі становлять нуль. Сьогодні все більше оз-
нак вказує на те, що результати вашої господарської діяльності
змінюються залежно від того, як ви ставитеся до своїх парт-
нерів. У книзі «Правила лояльності!» Фред Райхсльд описує
багато успішних компаній, які щедро винагороджують своїх
працівників, постачальників і дистриб’юторів, а це створює
більший пиріг, і, відповідно, частка, яку отримує ваша ком-
панія *, теж збільшується. Ваша компанія стане привабливою
для кращих і більш вмотивованих працівників, постачальників
і дистриб’юторів, і всі вони працюватимуть як одна команда,
щоб перевершити конкурентів.
62
Десять смертних гріхів маркетингу
КРАЩЕ УПРАВЛЯЙТЕ ПРАЦІВНИКАМИ
Працівники виконують свою роботу краще, якщо їх вміло
підібрати, добре навчити, добре вмотивувати і поважати. Цього
немає на фірмах, які просто наймають людей, недостатньо їх
навчають або зовсім цього не роблять, майже не надають їм
самостійності у прийнятті рішень і часто критикують їхню робо-
ту. Такі працівники легко можуть перетворитися на диверсантів
усередині цієї компанії.
Працівників слід наймати тільки тоді, коли керівництво
компанії чітко визначилося з цінностями, баченням, місією, по-
зиціонуванням і цільовими споживачами. У такому разі ком-
панія може підібрати потрібних людей, належно їх навчити, дати
їм повноваження і знати, що вони «житимуть брендом ком-
панії».
Передові компанії навіть змінюють термінологію: замість
слова «(наймані) працівники» використовують терміни «компа-
ньйони» або «партнери». Виконавчий директор компанії 8оиіЬ-
у/е8і Аігііпез Герб Келлегер перейменував відділ трудових
ресурсів на відділ людей.
Зразкові компанії дотримуються нового погляду, що їхні
працівники творчі й відповідальні, особливо коли їх належно
поважати. Передбачливі компанії застосовують внутрішню
маркетингову перспективу, за допомогою якої вони можуть
побачити різні потреби своїх працівників, а знаючи індивідуальні
потреби кожного працівника, компанія здатна краще їх
обслуговувати і задовольняти. Я пригадую, як у одній лікарні
була висока плинність середнього медичного персоналу, бо
керівництво наполягало, щоб усі медсестри працювали за
фіксованим графіком незалежно від того, чи вони неодружені,
одружені чи з дітьми. Тільки тоді, коли нова старша медсестра
запровадила гнучкий робочий графік і кращі умови роботи,
Неналежне управління відносинами
63
лікарня змогла залучати й утримувати в себе кваліфікований і
задоволений сестринський персонал.
КРАЩЕ УПРАВЛЯЙТЕ ВІДНОСИНАМИ
З ПОСТАЧАЛЬНИКАМИ
Якщо постачальники відрізняються за якістю й ефективні-
стю роботи, компанія повинна шукати найкращих з них і винаго-
роджувати їх у такий спосіб, щоб заохочувати їх докладати мак-
симальних зусиль. Сьогодні компанії постійно зменшують кіль-
кість своїх постачальників. Колишня політика використання
трьох постачальників у кожній категорії товарів або послуг
(60 % - провідному постачальнику, ЗО % - другому і 10 % - тре-
тьому, щоб вони постійно гризлися між собою за клієнта) посту-
пається місцем політиці обрання найкращого постачальника
у кожній категорії. Автобудівна промисловість вже пішла цим
шляхом, укладаючи контракти на поставку сидінь з однією ком-
панією, на системи гальмування - з другою, на системи конди-
ціонування повітря - із третьою. Компанія та її партнери-поста-
чальники взаємно інвестують одне в одного і діють як команда
переможців, яка вдало розробляє і продає автомобілі. Такий рі-
вень партнерства може підвищити у компанії якість продукції,
продуктивність, новаторство і зменшити собівартість.
КРАЩЕ УПРАВЛЯЙТЕ
ДИСТРИБ’ЮТОРАМИ ТА ДИЛЕРАМИ
Вашій компанії слід визначити і привабити найкращих
дистриб’юторів (гуртових торговців, дилерів, торгових агентів і
роздрібних торговців). Якість їхньої роботи має величезний
вплив на вашу здатність донести свою продукцію до кінцевого
64
Десять смертних гріхів маркетингу
споживача і задовольнити його. Ключовим завданням є переко-
нати дистриб’юторів, що їм слід високо цінувати стосунки з ва-
ми і докладати особливих зусиль задля вашої компанії. Багато
що залежить від умов співпраці, які ви зазначите в угоді з
дистриб’ютором.
Компанія Саіегріїїаг, провідний світовий виробник облад-
нання для земляних робіт, відома своїми відносинами з диле-
рами:
Місцеві дилери, які тривалий нас працюють у певній місце-
вості, можуть донести продукцію до споживача краще, ніж як-
би це робила глобальна компанія власними силами. Але щоб
максимально скористатися потенціалом таких дилерів, ком-
панія мусить поступово вибудувати надзвичайно тісні зв’язки
з цими дилерами й інтегрувати їх у найважливіші бізнес-сис-
теми. Якщо це відбувається, дилери можуть слугувати джере-
лом ринкової і конкурентної інформації, виступаючи довірени-
ми особами споживачів, консультантами і генераторами вирі-
шень проблем. Насправді наші дилери відіграють життєво
важливу роль у майже кожному аспекті нашого бізнесу, включа-
ючи розробку і доставку продукту, обслуговування й технічну
підтримку в польових умовах і управління запасами змінних де-
талей. Дилери можуть бути чимось набагато більшим ніж
просто каналом до споживачів2
Керівництво Саіегріїїаг розглядає своїх дилерів як основну
конкурентну перевагу компанії і намагається уникати будь-яких
дій, що могли б зашкодити відчуттю партнерства.
Крім підбору найкращих дистриб’юторів, компанія повинна
постійно підтримувати взаємні навчальні відносини. Компанії
слід, зокрема, підключити до мережі екстранет всіх своїх дист-
риб’юторів. Це виконає кілька функцій, наприклад дасть змогу
інформувати дистриб’юторів про нові ідеї та розробки і полег-
шить цикл подачі замовлення, доставки й оплати.
Неналежне управління відносинами
65
Примітки
1	РгеЛегіск Р. КеісккМ. Ьоуаііу Киїез! Но\у Тосіау’з Ьеасіегз Виіїсі
Ьазііп^ КеІаІіопзЬірз. - Возіоп: Нагуагсі Визіпезз 8сЬоо1 Ргєбб,
2001.
2	3 офіційного звіту компанії Саіегріїїаг.

Розділ 5
Компанія не вміє
знаходити нові
можливості

Невмілий пошук нових можливостей
69
Ознаки:
•	Ваша компанія не змогла знайти нових цікавих можли-
востей розширення свого ринку.
•	Нові ідеї, запущені вашою компанією, здебільшого за-
знавали невдачі.
ВАШІЙ КОМПАНІЇ ПОГАНО ВДАЄТЬСЯ
ЗНАХОДИТИ НОВІ МОЖЛИВОСТІ
Цікавим запитанням для вашої компанії може бути таке:
«Скільки нових продуктів і послуг ви запустили за останні п’ять
років?» Компанії по-різному відповідають на це запитання. Ком-
панія ЗМ одразу наводить приклади багатьох нових продуктів.
Фактично, ця компанія взяла собі за правило, що ЗО % поточних
доходів повинні бути від продуктів, представлених на ринок за
останні п’ять років.
З іншого боку, відповіді великих компаній, як-от Соса-Соїа і
Ргосіег & СатЬІе (Р&С), не такі оптимістичні. У випадку з Соса-
Соїа більшість успішних нових напоїв (фруктові соки, енерге-
тичні напої, очищена вода в пляшках) була спочатку впровадже-
на конкурентами. У кращому разі Соса-Соїа просто брала їх
приклад, а іноді просто купувала цілі конкуруючі компанії.
Знаменита компанія Р&С теж не може похвалитися тим, що
за останні п’ять років упровадила на ринок багато успішних про-
дуктів, розроблених своїм власним науково-дослідним відділом.
Щоб компенсувати цей недолік, Р&С здійснює масове скупову-
70
Десять смертних гріхів маркетингу
вання конкурентів, розростаючись за рахунок компаній у галу-
зях косметики, гігієни та харчування.
Брак новаторства у компанії свідчить або про те, що ком-
панія не спроможна систематично знаходити і досліджувати
нові можливості розширення свого ринку, або про те, що вона
інвестує у багато нових можливостей, але результат залишаєть-
ся невтішним.
БІЛЬШІСТЬ ВАШИХ ІНІЦІАТИВ
ЗАЗНАВАЛИ НЕВДАЧІ
Добрі нагоди можна зруйнувати поганим процесом управ-
ління виробництвом нового продукту. Чомусь компанії іноді да-
ють хід невдалим ідеям або псують добрі ідеї на стадіях розроб-
ки концепції, розробки прототипу, тестування прототипу, бізнес-
і маркетингового планування, маркетингового експерименту
або комерційного запуску продукту.
Методи вирішення:
•	Створіть систему стимулювання руху нових ідей від ва-
ших партнерів.
•	Використовуйте творчі системи для продукування но-
вих ідей.
СТВОРІТЬ СИСТЕМУ СТИМУЛЮВАННЯ
РУХУ ІДЕЙ ВІД ВАШИХ ПАРТНЕРІВ
Деякі компанії вважають, що нових можливостей не існує.
Вони стверджують, що відповідна галузь вже сформувалася пов-
Невмілий пошук нових можливостей
71
ністю. Або стверджують, що їхня компанія продає споживчі то-
вари. Але повністю сформованого ринку або споживчих товарів
не буває в природі. Вашій уяві заважають певні стереотипні пе-
реконання. Проте, наприклад, компанія ЗіагЬискз не вважала ри-
нок кави повністю сформованим.
Немає таких компаній, які б не мали нових ідей. Перш за все
працівники компанії, найімовірніше, мають багато ідей щодо
вдосконалення роботи компанії. Вони просто не знають, куди ці
ідеї посилати, і не мають мотивації це робити. По-друге, поста-
чальники, дистриб’ютори, рекламні агенції та інші партнери ва-
шої компанії, можливо, могли б запропонувати багато нових
ідей. По-третє, існують способи, як систематично допомагати
вашим працівникам продукувати нові ідеї.
У чудовій статті «Створення Силіконової долини у вашій
компанії» Ґері Гемел наводить один із рецептів продукування ус-
пішних нових ідей Ч Він наполягає, що Силіконова долина досяг-
ла успіху, бо поєднала три ринки: ринок ідей, ринок капіталу і
ринок таланту. Багато творчих і підприємливих людей масово
вирушили у Силіконову долину з новими ідеями, особливо щодо
Інтернет-компаній. З’явилася велика кількість компаній з вен-
чурним капіталом, які були готові надавати гроші тим, у кого бу-
ли найкращі ідеї. І Силіконова долина також привабила багатьох
талановитих людей, які могли створювати програмне забезпе-
чення і втілювати в життя різні ідеї.
Суть у тому, що бізнесменам слід скопіювати Силіконову до-
лину у себе в компанії. Компанії слід приділяти багато уваги но-
вим ідеям і полегшувати їх збір та оцінку. Для проведення науко-
во-дослідницької і проектно-конструкторської роботи щодо
кращих ідей можна було б використовувати внутрішні фонди.
Після цього можна було б призначити відповідальних за
розробку і комерційний запуск найкращих ідей.
72
Десять смертних гріхів маркетингу
Щоб управляти рухом ідей, у компанії слід призначити чле-
на правління на посаду керівника ідеями. Він повинен створити
комітет ідей, у якому будуть представлені основні відділи ком-
панії. Всі працівники і партнери компанії повинні знати ім’я,
поштову і електронну адреси цього комітету, їх слід заохочувати
посилати туди свої ідеї. Комітет ідей має проводити засідання
один раз на декілька тижнів, переглядати й оцінювати подані ідеї
і розділяти їх на три категорії: погані, добрі й чудові. Чудовими
ідеями повинні займатися певні призначені члени комітету і
доповідати про стан їх вивчення. Якщо результат вивчення по-
зитивний, на подальше дослідження і розробку виділяються
кошти. Якщо після цього дослідження ідея і надалі виглядає
привабливо, її просувають на наступний етап впровадження,
і так доки від неї не відмовляться або проведуть її комерційний
запуск.
Всіх, хто подасть ідеї, інформуватимуть про подальшу долю
цих ідей. Це дасть змогу відкинути звинувачення у тому, що ко-
мітет байдуже ставиться до ідей. За найкращі ідеї, які зрештою
успішно втілюються у життя, автори мають отримувати визнан-
ня у вигляді грошові премії, відпусток або інших матеріальних
винагород. Наприклад, компанія Косіак щороку виплачує 10 тис.
доларів тому працівникові, який подав найкращу ідею заробляння
або заощадження грошей. Одна з компаній пропонує автору
ідеї або групі авторів 10 % від заощаджень або нарощеного при-
бутку.
ВИКОРИСТОВУЙТЕ ТВОРЧІ СИСТЕМИ
ДЛЯ ПРОДУКУВАННЯ НОВИХ ІДЕЙ
Багато найкращих ідей виникають внаслідок спостереження
за основними змінами у ринковому середовищі. Ринкове середо-
Невмілий пошук нових можливостей
73
вище складається з елементів РЕ8ТЕ: Політичного, Економічно-
го, Соціального, Технологічного й Екологічного. Ось декілька
узагальнень щодо того, які ідеї виникли внаслідок спостережен-
ня за тенденціями у кожній складовій:
•	політична складова: компанія бачить проблеми, які виника-
ють під час виборів внаслідок неточного підрахунку паперо-
вих бюлетенів, і винаходить надійну і безпомилкову машину
для електронного голосування;
•	економічна складова: компанія, зважаючи на високу ціну го-
тельних номерів у Токіо, винаходить готель, у якому за низь-
ку ціну можна винайняти ліжко, а не номер;
•	соціальна складова: компанія помічає, що неодруженим
важко знайомитися з новими людьми, і винаходить послугу
побачень у мережі Інтернет;
•	технологічна складова: компанія винаходить електронний
блокнот для менеджерів, у якому вони можуть не набирати
текст на клавіатурі, а писати від руки, а їхні нотатки конвер-
туються у цифровий формат;
•	екологічна складова: компанія бореться з високою вартістю
енергоносіїв, будуючи вітроенергетичні установки.
Компанії також можуть використовувати групові або індиві-
дуальні творчі методики для стимулювання нових ідей. До гру-
пових методик належать мозковий штурм, синектика та деякі
інші методики2.
Більшість компаній у пошуку нових ідей відштовхуються від
поточного продукту і певним чином видозмінюють його. Для
прикладу, компанія, що виготовляє сухі каші, в першу чергу
спробує додати родзинки, горіхи, збільшити або зменшити вміст
цукру, перейти на пшеничні, вівсяні або ячмінні каші, змінити
розмір упаковки або бренд тощо. Результатом цього стане роз-
ширення лінії або бренду, внаслідок чого ряд сухих каш у супер-
74
Десять смертних гріхів маркетингу
маркеті подовжиться. Конкуренти зроблять те саме. Торговий
ряд із сухими кашами ставатиме все довшим, а прибутки все
меншими. Кожен варіант продукту приваблює невелику кіль-
кість споживачів, які перестають купувати популярніші бренди.
А результатом є те, що нові продукти заробляють мало, а старі
ще менше.
Зазначене вище явище називають вертикальним маркетин-
гом, і тут можна виділити таки прийоми:
•	модуляція: виробник соку змінює вміст цукру, сокового кон-
центрату, додає вітаміни або не додає і т. д.;
•	сортування за розмірами: картопляні чіпси пропонуються у
пачках вагою 35 г, 50 г, 75 г, 125 г, 200 г, сімейній упаковці і т. д.;
•	стиль упаковок: шоколадні цукерки Весі Вох прода-
ються в різних упаковках: дешевих паперових коробках для
продажу в продуктових магазинах, елітних металевих ко-
робках для подарункових магазинів! т. д.;
•	дизайн: ВМ\У розробляє автомобілі різних моделей і з різ-
ними технічними характеристиками і т. д.;
•	доповнення: печиво з цукровою посипкою, з корицею, з шо-
коладом, з білим шоколадом, з чорним шоколадом, з на-
чинкою і т. д.;
•	зменшення зусиль: СИагІез ВсИїиаЬ пропонує різні канали
торговельних операцій, наприклад магазини роздрібної тор-
гівлі, телефонні продажі, Інтернет і т. д.
Основна проблема вертикального маркетингу полягає в то-
му, що він призводить до надмірної подрібненості ринку, на яко-
му надто мало продуктів, які б дали обсяги продажу, достатні,
щоб заробити багато грошей.
Компаніям слід скористатися альтернативним процесом ге-
нерування ідей, який має назву горизонтальний (поперечний)
Невмілий пошук нових можливостей
75
маркетинг3. Поперечний маркетинг - це коли ви розглядаєте
свій продукт відносно інших продуктів, послуг або ідей. Ви роз-
глядаєте два продукти горизонтально, а не один продукт верти-
кально. Наприклад, виробник сухих каш може створити поєд-
нання каша + легка закуска. Замість того щоб класти в упаковку
просто кашу, вони можуть подати її у вигляді батончика, який
можна носити із собою і з’їсти в будь-яку мить. Такий продукт
можна назвати батончиком здорової їжі. І ось уже люди мають
змогу споживати сухі каші у будь-який час дня в зручній формі.
Ось ще декілька маркетингових «проривів», досягнутих за-
вдяки горизонтальному мисленню:
АЗС + продуктовий магазин = цілодобовий магазин основ-
них продуктів харчування і товарів першої необхідності;
кафе + комп’ютери = Інтернет-кафе;
цукерка + іграшка = Кіпсіег Зигргізе;
лялька + підліток = лялька ВагЬіе;
аудіозапис + портативність = аудіоплеєр;
подарунок + усиновлення = «Стань хрещеним батьком
дитини»;
квіти + вічне життя = штучні квіти.
Концепція горизонтального маркетингу має потужний по-
тенціал створювати нові категорії продуктів, нові ринки або нові
маркетингові комплекси. Все це надзвичайно важливо, оскільки
76
Десять смертних гріхів маркетингу
постійне видозмінювання одного й того ж продукту має свої
межі. Насправді компанії потрібно опанувати і вертикальний,
і горизонтальний маркетинги, якщо вона хоче досягти успіху в
інноваціях.
Примітки
1	Сагу Натеї. Вгіпдіп^ Зііісоп Уаііеу ІпзіНе ¥оиг Сотрапу //
Нагуагб Визіпезз Кєуієуу. — ЗеріетЬег—ОсІоЬег 1999. —
Р. 71-84.
2	Для прикладу див. }ате$ М. Ні££і.п£8. 101 Сгеаііуе РгоЬІет
Боїуіпд ТесЬпідпез. - АХЇпіег Рагк, РЬ: Ме\у Мапа^етепї РиЬ-
1І8Ніп§ Сотрапу, 1994.
3	Ркіїір Коїіег, Регпапсіо Тгіаз сіє Без. Ьаіегаі Магкегіп§: А Не\у
АрргоасЬ іо Ріп<1іп£ ВгеакіНгои^Ь Ібеаз. - НоЬокеп, И}: }оЬп
\Х7і1еу & 8оп8, 2003.
Розділ 6
У компанії недосконалий
процес маркетингового
планування

Недосконалий процес маркетингового планування
79
Ознаки:
•	У вашому маркетинговому плані немає певних компо-
нентів або логіки.
•	Вашим планам бракує засобів моделювання фінансо-
вих наслідків альтернативних стратегій.
•	У ваших планах не передбачено заходів на випадок над-
звичайних обставин.
У ВАШОМУ МАРКЕТИНГОВОМУ ПЛАНІ НЕМАЄ
ПЕВНИХ КОМПОНЕНТІВ АБО ЛОГІКИ
Щоб дізнатися, наскільки слабким є маркетингове плану-
вання у компанії, досить попросити показати який-небудь ос-
танній маркетинговий план. У маркетингових планах зазвичай
подають багато цифр, кошторисів, прикладів реклами. І можете
не шукати там чітких і переконливих формулювань цілей, стра-
тегії, тактики - все одно не знайдете. Навіть якщо і є якісь чіткі
цілі, то не буде переконливої стратегії. А описана тактика не ма-
тиме жодного відношення до згаданої стратегії.
Попросіть компанію показати минулорічний і цьогорічний
плани для одного і того самого продукту. Б’юсь об заклад, що в
обох планах стратегія і тактика будуть однакові. Точніше, нові-
ший план буде більш-менш аналогічним попередньому. І жодних
нових ідей. Автор плану вирішив не ризикувати і дотримуватися
старого плану. Він не звернув увагу на нові умови на ринку і на
те, що потрібна нова стратегія і що ефективність різних марке-
тингових засобів змінилася.
80
Десять смертних гріхів маркетингу
ВАШ ПЛАН НЕ ДОЗВОЛЯЄ ПРОВЕСТИ
ФІНАНСОВЕ МОДЕЛЮВАННЯ
Програмне забезпечення для планування може не давати
змоги змоделювати вплив альтернативних стратегій. Тут вже
недостатньо просто описати, скажімо, дві стратегії й оцінити
обсяги продажу і прибутки у кожному випадку. План має місти-
ти функції реакції збуту і функції затрат, які оцінюють резуль-
тати будь-якої комбінації змін у характеристиках продукту,
ціні, рекламі, стимулюванні продажу й кількості торгових пред-
ставників.
У ВАШИХ ПЛАНАХ НЕ РОЗГЛЯНУТО
НАДЗВИЧАЙНІ ОБСТАВИНИ
Кожен план базується на певному наборі припущень про
ринкове середовище, конкурентну поведінку і витрати. Чи у
плані чітко подано якісь альтернативні сценарії розвитку подій і
описано вашу можливу реакцію на них? Якщо раптом почнеться
економічний спад, чи визначили ви наперед, які зміни буде вне-
сено у цей план?
Методи вирішення:
•	Установіть стандартний формат плану, який міститиме
аналіз ситуації, 8\А/ОТ-аналіз, основні проблеми, цілі,
стратегію, тактику, кошторис і засоби контролю.
•	Запитайте маркетологів, які зміни вони би ввели, якби
їхній бюджет збільшили або зменшили на 20 %.
•	Започаткуйте програму щорічних нагород за маркетинг,
нагороджуючи призами найкращі плани і результати
діяльності.
Недосконалий процес маркетингового планування
81
ВИЗНАЧТЕ ЧІТКУ ПОСЛІДОВНІСТЬ
СКЛАДОВИХ ЧАСТИН ПЛАНУ
Маркетинговий план повинен об’єднувати в одне ціле такі
складові: аналіз ситуації, 8\ХЮТ-аналіз (сильні і слабкі сторони,
можливості, загрози), основні проблеми, цілі, стратегію, такти-
ку, бюджет, засоби контролю. Стежте, щоб кожна наступна
стадія плану випливала з попередньої. Аналіз ситуації веде до
групування головних сильних і слабких сторін компанії, можли-
востей і загроз для неї. Це, своєю чергою, викликає постановку
правильних цілей. Згодом формулюється стратегія, яка допомо-
же досягти цих цілей. Для конкретизації стратегії розробляють-
ся тактичні ходи. Вони мають свою вартість, яка в сумі формує
уявлення, який бюджет потрібен для реалізації відповідного
плану. Розробляються засоби контролю, які допомагають пере-
вірити, чи план дає змогу досягти цілей, чи потрібно внести по-
точні корективи.
ДАЙТЕ МЕНЕДЖЕРАМ ЗАВДАННЯ
РОЗРОБЛЯТИ ГНУЧКІ БЮДЖЕТИ
Вище керівництво зазвичай встановлює для менеджерів з
продажу цілі зростання (наприклад, «збільшити обсяги продажу
цього року на 10 %»). Не дивно, що в такому разі менеджери про-
сять на 10 % збільшити їхній бюджет. Але вище керівництво мо-
же відмовити і доручити менеджерам збільшити обсяги прода-
жу на 10 % без збільшення бюджету.
Кращою системою є гнучке бюджетування. Вищому керів-
ництву слід запитати менеджерів, чого вони могли б досягти з
бюджетом, збільшеним, скажімо, на 20 %. Кожен менеджер опи-
сав би, як він використав би додаткові кошти і на скільки, на
82
Десять смертних гріхів маркетингу
його думку, зросли б доходи і прибутки. Зрозуміло, що менедже-
ри, які обіцяли зростання доходів і прибутків більш ніж на 20 %,
отримали б додаткові 20 % до бюджету, якщо, звичайно, очікува-
не ними зростання ймовірне.
Вище керівництво також має дати цим самим менеджерам
завдання спрогнозувати, що би трапилося з обсягами продажу,
якби компанія була змушена урізати бюджет на 20 %.
Звичайно, деякі менеджери будуть панічно лементувати, що
продаж катастрофічно впаде. А інші можуть сказати, що буде
помірне зниження обсягів продажу.
Всю цю інформацію можна використати для перерозподілу
грошей компанії на користь тих, хто вірить, що може зробити
більше за умови додаткового фінансування. А для тих, хто вва-
жає, що скорочення бюджету сильно вдарить по їхніх обсягах
продажу, скоротити бюджет не дуже значно.
Придатність гнучкого бюджетування залежить від достовір-
ності оцінок, поданих кожним менеджером. Спочатку менедже-
ри можуть завищувати свої можливі досягнення на випадок до-
даткового фінансування або можливих втрат від скорочення
бюджету. Але вони нестимуть відповідальність за результати.
Після кількох використань цієї системи стане зрозуміло, які ме-
неджери можуть кваліфіковано оцінити результати, а яким не
можна довіряти.
ВІДЗНАЧАЙТЕ НАЙКРАЩІ ПЛАНИ
НАПРИКІНЦІ КОЖНОГО РОКУ
Кожен відділ компанії повинен відзначати своїх лідерів, які
виявили зразкове мислення у сфері своєї спеціалізації. Кожного
року ті групи з відділу маркетингу, які розробили найкращі мар-
кетингові плани, мають бути відзначені за критеріями найкра-
Недосконалий процес маркетингового планування	83
щих ідей і найбільшого успіху на ринку. Компанії на зразок
Весіоп-Оіскепзоп, ПиРопі та інші щороку нагороджують пере-
можців серед команд, які розробляли маркетингові плани. При
цьому команди-переможниці не просто відчувають гордість і
отримують додаткові відпустки або гроші — їхні плани роздають
іншим маркетологам компанії, щоб задати вищий стандарт мар-
кетингового планування і втілення маркетингових ідей.

Розділ 7
Товарна і сервісна
політики вимагають
більш жорсткого підходу

Покращення товарної і сервісної політики
87
Ознаки:
•	Компанія має забагато продуктів, і велика кількість із
них приносить тільки збитки.
•	Компанія надає занадто багато послуг безкоштовно.
•	Компанія погано веде перехресний продаж своїх
послуг і товарів.
ВЕЛИКА КІЛЬКІСТЬ ТОВАРІВ
НЕ ПРИНОСИТЬ ПРИБУТКУ
Крупні компанії все частіше виявляють, що велику частку
своїх прибутків вони заробляють завдяки всього лише кільком
продуктам. Проблеми починаються з того, що запуск нового
бренду або розширення лінії брендів не становить великих
проблем. Тому компанії запускають продукти, створюючи упа-
ковки різного розміру, використовуючи різні складники або
смаки - і все заради здобуття більшої торговельної площі у ма-
газинах і задоволення різноманітніших смаків споживачів.
Компанії з більшою радістю додають нові продукти, ніж усува-
ють існуючі. Товарний асортимент росте так стрімко, що в ньо-
му з’являється занадто багато невдалих продуктів. Зрештою,
компанія раптово усвідомлює це і у відчаї радикально скорочує
весь набір продуктів, щоб хоч якось звузити продуктову лінію
і збільшити її прибутковість. Але схильність до зростання
88
Десять смертних гріхів маркетингу
кількості продуктів врешті-решт бере гору, і все починається
знову.
ВЕЛИКА КІЛЬКІСТЬ ПОСЛУГ
НАДАЄТЬСЯ БЕЗКОШТОВНО
Традиційно компанії більше думають про самі продукти,
а не про послуги, які супроводжують їх. Щоб здобути замовлен-
ня, торгові представники обіцяють багато додаткових послуг:
безкоштовну доставку, безкоштовну установку, безкоштовне
навчання. І це незважаючи на те, іцо всі послуги мають свою вар-
тість. Послуги, які надаються безкоштовно, створюють дві про-
блеми. По-перше, ці послуги починають знецінюватися в очах
клієнтів, які їх отримують. По-друге, деякі послуги могли б ста-
новити додаткове джерело доходів, яке втрачається у разі їх без-
коштовного надання. Завдання полягає в тому, щоб вирішити,
які послуги повинні бути безкоштовними, а які платними і який
саме розмір оплати.
ЗАНАДТО МАЛО
ПЕРЕХРЕСНОГО ПРОДАЖУ
Компанії, які продають певний асортимент продуктів і по-
слуг, часто погано продають інші продукти і послуги, про які
клієнт не подумав на момент купівлі. Так, покупець може придба-
ти авто у дилера, а потім поїхати в інше місце, купити страховку
й отримати кредит. Клієнту, який купує костюм, продавець може
не здогадатися запропонувати сорочку, краватку і туфлі, які пасу-
ють до костюма. Клієнту, який відкриває у банку поточний раху-
нок, можуть не повідомити про інші фінансові продукти, які про-
понує банк, як-то депозит або кредит на навчання чи квартиру.
Покращення товарної і сервісної політики
89
Методи вирішення:
•	Компанії слід запровадити систему відстежування слаб-
ких продуктів і покращення їх результатів або усунення їх
з ринку.
•	Компанії слід пропонувати послуги на різних рівнях і на-
лежним чином оцінювати їх.
•	Компанії слід удосконалити процеси перехресного про-
дажу й апселінгу*.
ЗАПРОВАДЖУЙТЕ СИСТЕМУ
ВІДСТЕЖУВАННЯ Й ОЦІНКИ ПРОДУКТІВ
Багато років тому я запропонував систему відстежування й
оцінки продуктів, яку компанія могла б використовувати для
відмежування сильних продуктів від слабких і прийняття від-
повідних рішень про скорочення асортименту1. Сучасним ком-
паніям така система потрібна як ніколи, беручи до уваги надзви-
чайну кількість варіантів товару і те, що багато з них приносять
компаніям лише збитки.
У 1999 р. компанія Цпіієуєг виявила, що 50 з 1600 її брендів,
або 3 %, приносять 63 % всіх доходів2. Цпіієуєг продовжила
дослідження і визначила 400 найсильніших брендів, назвавши їх
ключовими або найпотужнішими брендами. До них увійшли
бренди, які вже приносили значні прибутки і мали потенціал до
суттєвого збільшення доходів і прибутків, якщо б вони отримали
більше фінансування. Це були бренди, які могли забезпечити
розширення продуктового ряду, каналів дистрибуції або геогра-
* Апселінг (від англ. ир - вгору і «еіі - продавати) - стратегія збільшення
продажу в одні руки.
90
Десять смертних гріхів маркетингу
фічної зони продажу, наприклад Кпогг, Ооус, Ьіріоп, НеПтап’з.
Інших 1200 брендів компанія позбулася, продавши їх, ліквіду-
вавши або поєднавши. Зрештою, Цпііеуег продаватиме менше
брендів, але зароблятиме більше грошей. Таке перефокусування
на потужні Оренди відбувається нині у компаніях Р&С, Мезіїе,
Неіпх та інших.
ВИРІШТЕ, ЗА ЯКІ ПОСЛУГИ ВСТАНОВЛЮВАТИ
ПЛАТУ, А ЯКІ НАДАВАТИ БЕЗКОШТОВНО
У випадку з асортиментом послуг, які надає компанія (на-
приклад, установка, навчання, доставка), слід уникати двох ситу-
ацій. Перша - це коли компанія надає безкоштовно послуги, які
клієнти не цінують або навіть не використовують. Це означає, що
компанія марнує гроші на послуги, які не становлять цінності.
Друга - це коли компанія надає безкоштовно те, за що клієнти
готові були заплатити. Одним з рішень для компанії у такому разі
може бути визначення різних сегментів клієнтів, одні з яких пла-
титимуть за послугу, а інші отримуватимуть її безкоштовно.
УДОСКОНАЛЮЙТЕ ПРОЦЕСИ
ПЕРЕХРЕСНОГО ПРОДАЖУ ТА АПСЕЛІНГУ
Деякі торгові представники намагаються не згадувати про
інші продукти своєї компанії з кількох причин. їх може цілком
задовольняти продаж їхнього продукту, або вони не хочуть ви-
глядати нав’язливими. Вони можуть не отримувати комісійних з
інших продуктів. Вони можуть вважати, що інші продукти недо-
статньо високої якості, щоб задовольнити клієнта.
Та сама проблема у сфері професійних послуг. Дипломова-
ний незалежний бухгалтер (чи аудитор) може не рекомендувати
Покращення токарної і сервісної політики
91
своєму клієнту скористатися послугами управлінського консал-
тингу, які надає його кампанія, бо він не хоче ризикувати і боїть-
ся, що клієнт може отримати послугу незадовільної якості від
цієї консалтингової групи. Так само деякі юристи не рекоменду-
ватимуть інші юридичні послуги, які надає їхня фірма, якщо во-
ни невисокої думки про своїх колег або не мають з того жодного
зиску.
Продавець в універмазі, який продає клієнту сорочку, може
не мати мотивації пропонувати ще щось, бо має фіксований ок-
лад. Якщо покупець хотів купити сорочку, то чого надриватися?
Зрозуміло, що компанія з широким асортиментом продуктів
мусить навчати і заохочувати свій персонал просувати інші то-
вари, які можуть зацікавити клієнта.
Що стосується апселінгу, то цей термін має два значення.
По-перше, це схиляння клієнта до купівлі версії продукту, яка
дорожча за ту, яку він мав на меті купити. Так, покупець може
прийти за простою цифровою камерою, а зрештою купить
дорогу модель 8опу СуЬет-зЬоі П8СЕ717 за 999 доларів. По-дру-
ге, термін «апселінг» може означати спробу вийти з покупцем на
зв’язок через кілька років після попередньої покупки і запропо-
нувати замінити старий продукт на новий, набагато кращий.
Продавець може навіть запропонувати знижку зустрічного про-
дажу. Персоналу потрібно розвивати навички і в апселінгу, і в
перехресному продажу.
92
Десять смертних гріхів маркетингу
Примітки
1	Ркіїір Коііег РЬа8Іп§ Оиі \№еак Ргойисіз 11 Нагуагд Ви8Іпе88
Кєуієуу. - МагсЬ-Аргіі 1965.- Р. 107-118.
2	Магкеїіп§ ЬеасІегзЬір Соипсії // 8іе\уагЛп§ іЬе Вгапй Еог Рго-
йіаЬіе СгоууіК. - ХК'азЬіп^Іоп, ОС: Согрогаіе Ехесиїіуе Воагд,
ОесегпЬег 2001. - Р. 179.
Розділ 8
У компанії недостатньо
розвинені навички створення
брендів та комунікації

Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації 95
Ознаки:
•	Ваш цільовий ринок небагато знає про вашу компанію.
•	Ваш бренд не вважають відмінним від інших брендів або
кращим за них.
•	Ваша компанія розподіляє кошти з бюджету на одні й ті
самі маркетингові засоби приблизно в тих самих пропор-
ціях кожного року.
•	Ви мало займаєтеся оцінкою того, які наслідки для РОІ
мають різні програми просування продуктів.
ВАШ ЦІЛЬОВИЙ РИНОК НЕ ЗНАЄ ВАС
Компанія може легко оцінити, чи донесення інформації до
споживачів дає ефект. Треба просто провести соціологічне опи-
тування цільових споживачів на предмет їх знання і ставлення
до продукту чи компанії. Найгіршим результатом буде, якщо
компанія вже витратила багато грошей на рекламу себе і своїх
пропозицій, а велика кількість цільових споживачів або ніколи
не чули про неї, або дуже мало знають, крім її назви та, можливо,
галузі. Не так страшно, але все ж погано, якщо цільові споживачі
знають менше, ніж повинні би знати, або у них сформувалися
хибні уявлення про компанію.
ВАШ БРЕНД НІЧИМ НЕ ВІДРІЗНЯЄТЬСЯ
ВІД РЕШТИ БРЕНДІВ
Навіть якщо з’ясується, що споживачі мають непогане уяв-
лення про пропозиції, які надає компанія, може виявитися, що ці
96
Десять смертних гріхів маркетингу
споживачі не бачать суттєвої різниці між пропозиціями компанії
і пропозиціями її конкурентів. Поставте покупцю запитання:
«Якби всі конкуруючі бренди мали однакову ціну, який би ви ку-
пили?» Якщо він відповість: «Який завгодно» або «Я не надаю
перевагу якомусь одному», погані ваші справи. Можете також
попросити покупця описати, чим, на його думку, відрізняються
бренди, і він часто не зможе назвати хоча б одну відмінність.
РОЗПОДІЛ КОШТІВ НА ПРОСУВАННЯ
ПРАКТИЧНО ОДНАКОВИЙ КОЖНОГО РОКУ
Якщо уважно вивчити розподіл коштів, виділених на просу-
вання, в розрізі основних шляхів донесення інформації (як-от
реклама, стимулювання продажу, зв’язки з громадськістю, прямі
поштові розсилки, електронна пошта), то скоріш за все ми поба-
чимо, що пропорції залишаються незмінними протягом багатьох
років. Однією з причин цього є те, що від початку розподіл кош-
тів спричинив утворення груп персоналу, відносин і очікувань,
які мають тенденцію зберігатися більш тривалий час. Але ж ві-
домо, що продуктивність різних каналів і засобів донесення ін-
формації з часом змінюється. Якщо компанія з часом не змінює
розподіл коштів, продуктивність її маркетингової діяльності
знижується.
ВИ НЕ ЗАЙМАЄТЕСЯ ОЦІНКОЮ ФІНАНСОВИХ
НАСЛІДКІВ ВАШИХ ІНВЕСТИЦІЙ
Маркетологи схильні мислити категоріями доходів від про-
дажу, а не прибутків. Навіть наважившись на оцінку доходів від
продажу в порівнянні з маркетинговими затратами, маркетолог
частіше назве діапазон, а не точну цифру. А для оцінки прибутку
Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації 97
потрібно мати глибше розуміння фінансів, чого маркетологам
бракує.
Однією з причин цього є те, що маркетинг часто приваблює
людей, які люблять працювати зі світом людей, а не зі світом
цифр. Людина, яка охоче працює з цифрами, найімовірніше, піде
працювати у відділ фінансів або бухгалтерію. Іншою проблемою
є те, що фінансове прогнозування результату від маркетингових
затрат складніше, ніж фінансове прогнозування результату, який
буде отриманий встановленням нового обладнання або інших
фінансових чи інвестиційних рішень.
Методи вирішення:
•	Удосконалюйте стратегії створення брендів і вимірю-
вання результатів.
•	Спрямуйте гроші на ті маркетингові засоби, ефектив-
ність яких зростає.
•	Розвивайте фінансовий спосіб мислення у маркетоло-
гів і вимагайте від них оцінки наслідків для РОІ до того, як
схвалити маркетингові витрати.
УДОСКОНАЛЮЙТЕ СТРАТЕГІЇ
СТВОРЕННЯ БРЕНДІВ І ВИМІРЮЙТЕ
ВАРТІСТЬ ВАШОГО БРЕНДУ
Кожна компанія хоче створити сильні бренди. Корпорація
ІпіегЬгапсІ за допомогою методу визначення вартості бренду
встановила, що бренд Соса-Соїа у 2003 р. коштував 70 млрд
доларів \ не враховуючи матеріальних активів компанії. Наступні
дев’ять провідних світових брендів: МісгозоЙ (65 млрд доларів),
ІВМ (52 млрд), Сепегаї Еіесігіс (42 млрд), Іпіеі (31 млрд), ВІокіа
98
Десять смертних гріхів маркетингу
(29 млрд), Оікпеу (28 млрд), МсВопакГз (25 млрд), МагІЬого
(22 млрд) і Мегсебез (21 млрд).
Хоча ІпіегЬгапсІ обґрунтувала обчислення вартості бренду,
професор Тім Емблер та інші не згодні з цим підходом2. На-
справді важко визначити, яка вартість певного бренду, аж поки
не знайдеться охочий його купити. А зацікавлені покупці бренду
запропонують за той самий бренд різні суми. Навіть після прид-
бання бренду можуть робитися заяви, що покупець заплатив,
скажімо, чотирикратну балансову вартість, і це ніби має допо-
могти осягнути вартість бренду.
Замість проведення оцінки бренду, Емблер вважає доцільні-
шим відстежувати певні показники, які впливають на вартість
бренду. Якщо бренд дає більший прибуток, ніж минулого року,
то це добра ознака. Якщо частка ринку бренду зростає, то це теж
добра ознака. Якщо цільові споживачі бачать більшу цінність у
купівлі й використанні цього бренду порівняно з конкуруючими,
то це також добра ознака.
Кожна компанія мусить визначити ринкові показники, які
вказують на зростання або зниження вартості бренду.
То яким же чином компанії збільшити вартість бренду? За-
надто багато маркетологів вважає, що реклама є «чарівною па-
личкою». Зрештою, рекламу для того й придумали, щоб вона
створювала обізнаність, знання, зацікавленість і, якщо пощас-
тить, уподобання. Але бренд вибудовується різними засобами
комунікації, а також якістю товару і його упаковкою, надійністю
поставок і чіткістю розрахунків, і багатьма іншими засобами.
Серед засобів комунікації, які можуть створити позитивне або
негативне враження про бренд, є також торгові представники,
галузеві виставки, суспільні ініціативи й, особливо, усна рекла-
ма або рекомендації з боку клієнтів, конкурентів і оглядачів
ринку.
Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації 99
У багатьох випадках реклама відігравала дуже незначну роль
в успіху компанії: на початку своєї діяльності МсВопаїсГз
покладався на зв’язки з громадськістю, а ЗіагЬискз і \Уа1-Магі
зросли завдяки тому, що клієнти розповідали про них одне
одному.
Фактом є те, що бренд викликає у споживача певні очікуван-
ня. Вартість бренду є результатом того, наскільки добре викону-
ються ці очікування клієнта. Чим вище задоволення, тим вища
вартість бренду. І чим вища цінність пропозиції у сприйнятті
клієнта, тим вища вартість бренду.
СПРЯМОВУЙТЕ ГРОШІ НА ТІ МАРКЕТИНГОВІ
ЗАСОБИ, ЕФЕКТИВНІСТЬ ЯКИХ ВИЩА
Ефективність витрат на кожен маркетинговий засіб з часом
змінюється. Коли вперше з’явилася телевізійна реклама, вона
була значно ефективнішою за рекламу на радіо для багатьох
класів продуктів. Телевізійна реклама була надзвичайно ефек-
тивною з 1960-х до середини 1980-х років. 2002 р. вийшла з дру-
ку книга Ела і Лори Райз з багатообіцяючим заголовком «Зане-
пад реклами і процвітання зв’язків з громадськістю»3. Якщо Ел і
Лора Райзи мають рацію, то сучасним маркетологам слід спря-
мовувати більшу частину свого маркетингового бюджету на
зв’язки з громадськістю.
Інший приклад. У 1990-х роках і на початку XXI ст. поширю-
вався телемаркетинг, і його ефективність також зростала. Однак
у липні 2003 р. уряд США вирішив прийняти закон, за яким спо-
живачі мають тепер право включити свій номер телефону до
списку тих, на які заборонено дзвонити з метою реклами,
і штраф за порушення становить 11 тис. доларів за кожен
дзвінок.
100
Десять смертних гріхів маркетингу
Отже, якщо ефективність витрат різних маркетингових за-
собів змінюється з часом, чому ж так багато компаній з року в
рік вперто розподіляють маркетинговий бюджет у тих самих
пропорціях? Що це — лінь, зневіра чи некомпетентність? Бо ж
зрозуміло, що компанії просто марнують маркетингові ресурси,
коли не змінюють розподіл коштів у бюджеті.
Поглянемо на зміну ефективності деяких основних марке-
тингових засобів.
Реклама
Колись Джон Вонамейкер сказав: «Половина моїх витрат на
рекламу — це марнування грошей, от не знаю тільки, яка це поло-
вина». Цей афоризм ще й досі актуальний, особливо у зв’язку з
масовою рекламою. Чи справді компанії Соса-Соїа так вже необ-
хідно за 80 тис. доларів ліпити ще одну рекламу із зображенням
пляшки на останній сторінці журналу, коли більшість людей і
без того знають про її продукт і скоріш за все не звернуть уваги
на рекламу? А якщо і звернуть увагу, то й що? Все одно в рекламі
немає жодної нової інформації або переваги. Або такий приклад:
чи будуть жінки пам’ятати 30-секундний телевізійний реклам-
ний ролик нового крему для шкіри, якщо його показати поміж
п’ятьох інших роликів такої самої довжини?
Більшість компаній витрачають гроші на все це, бо вони так
робили у минулому і вважають, що робити щось нове занадто
ризиковано. Вони розглядають витрачання грошей на дорогу
рекламу як певну форму страхування того, що компанію пам’ята-
тимуть, навіть якщо у неї не буде ніякої нової інформації для
споживачів і жодних нових форм вираження і донесення інфор-
мації. Насправді компаніям варто себе запитати: якщо вико-
ристати цю суму грошей на покращення якості товару чи послу-
ги або вдосконалення логістики, чи не матиме це більший ефект?
Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації 1 01
Пам’ятайте, що кошти на рекламу оплачують споживачі і багато
з них, напевно, хотіли б замість неї мати нижчі ціни. Тільки по-
думайте: в середньому в ціні автомобіля компанії Сепегаї
Моїогз закладено 3 тис. доларів рекламних витрат. На скільки
більше автомобілів змогла б продати компанія, якби знизила ці-
ну на кожне авто на 3 тис. доларів?
Припустімо, деякі рекламні кампанії є ефективними і підви-
щують обсяги продажу. Люди не дуже охоче платили б за горілку
АЬзоІиІ більшу ціну, ніж за ЗтігпобЕ, якби не блискуча рекламна
кампанія АЬзоІиї. Але скільки рекламних кампаній є блискучи-
ми? Більшість із них у кращому разі типові! А у деяких рекла-
мах навіть важко зрозуміти, що вони намагаються донести до
споживача.
То чому ж так багато рекламних кампаній типові? Запитайте
у рекламної агенції, і вони скажуть, що винен бренд-менеджер,
який не хоче ризикувати і тому пом’якшує сміливу та енергійну
рекламну ідею, втискуючи її у безпечні рамки. Запитайте у
бренд-менеджера, і він звалить все на рекламну агенцію, яка не
змогла запропонувати жодної класної ідеї для реклами.
Я раджу бренд-менеджерам ставити рекламним агенціям
завдання подати три ідеї для рекламної кампанії - від помірної
до неймовірної. А ще краще рішення - це не звертатись за твор-
чими ідеями до однієї рекламної агенції, а заплатити одразу
кільком агенціям, щоб вони змагалися між собою, хто подасть
класну ідею.
Реклама працює краще, якщо її розміщувати у тих ЗМІ, яки-
ми користується цільовий ринок. Знайдіть журнали, які читають
рибалки, фанати мотоциклів, інженери-механіки, і рекламуйте у
цих виданнях товари, які цікавлять конкретні групи споживачів,
і вони читатимуть вашу рекламу. До таких рекламних оголошень
можуть додаватися картки для відповіді, щоб читачі могли отри-
102
Десять смертних гріхів маркетингу
мати докладнішу інформацію або зробити замовлення і, таким
чином, компанії легше виміряти КОІ.
Вимірювання фінансових наслідків реклами найлегше здій-
снити від прямої реклами, коли маркетолог може відстежити
кількість замовлень, які стали наслідком певної кампанії, і порів-
няти їх із затратами.
Стимулювання продажу
Більшість програм стимулювання продажу нерентабельні!
Внаслідок одного ґрунтовного дослідження програм стимулю-
вання продажу було виявлено, що тільки 17 % з них прибуткові.
Найбільш нерентабельною програмою стимулювання продажу є
та, під час якої існуючі клієнти купують продукт на розпродажу,
а жоден новий клієнт не спробував продукт. Це, зрештою, для іс-
нуючих клієнтів є такою собі дотацією, внаслідок якої вони заку-
повують більше протягом певного періоду і менше протягом
наступного.
Друге місце за нерентабельністю посідає ситуація, коли сти-
мулювання продажу приваблює деяких нових покупців, але во-
ни є шукачами вигідних покупок і ніколи не залишаються вірни-
ми певному бренду. Отже, компанія змогла отримати збільшен-
ня продажу, але тільки на певний період.
Найкраще стимулювання продажу - це коли кампанія при-
ваблює багатьох нових покупців, які переконуються, що цей
бренд кращий і переводять його до категорії улюблених. Таке
може трапитися, якщо «сплячий» бренд кращий за аналоги кон-
курентів і просто не був відомий споживачам. У такому випадку
компанії варто розповсюджувати зразки товару, а не просто по-
кладатися на стимулювання продажу як на стимул до купівлі
цього продукту.
Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації / 03
Занадто часто програми стимулювання продажу розробля-
ються бренд-менеджерами, які мають незначний досвід і ро-
зуміння того, що таке ефективне просування продукту. Рішен-
ням у такій ситуації може бути призначення професіонала із від-
повідним досвідом консультантом з найкращих методів просу-
вання. Ця особа аналізуватиме результати кожної програми сти-
мулювання продажу і з'ясовуватиме, що спрацювало найкраще.
Інший варіант - компанія може найняти спеціальну агенцію, яка
дасть експертні рекомендації щодо найкращих методів стиму-
лювання продажу за різних обставин.
Зв’язки з громадськістю
Сьогодні зростає переконання, що зв’язки з громадськістю,
які тривалий час розглядали як чужорідне тіло у комплексі про-
сування товару, заслуговують на ширше використання і фінансу-
вання з рекламного бюджету. Зв’язки з громадськістю є кращим
засобом комунікації з аудиторією, особливо у випадку з новими
високотехнологічними товарами, про які покупці хочуть отри-
мати незалежну експертну оцінку, перш ніж вони оберуть якийсь
бренд. Виробник таких високотехнологічних продуктів повинен
спочатку визначити авторитетних людей — провідних експертів,
оглядачів та інших, які проаналізують новий продукт і розка-
жуть про нього аудиторії. Для прикладу, Волтер С. Моссберґ
з ХУаІІ Зїгееі Іоигпаї веде впливову рубрику, в якій оцінює
нові продукти. Багато споживачів прислухаються до його
рекомендацій.
Розглянемо приклад компанії Уоіуо, яка запустила новий
позашляховик через використання зв’язків з громадськістю, а не
реклами.
Компанія Уоіі'о запустила новий позашляховик ХС 90 за до-
помогою кампанії зі зв’язків з громадськістю, а не хвилі рекла-
104
Десять смертних гріхів маркетингу
ми. Маркетологи компанії визначили провідних журналістів і
залучили їх на самому початку процесу розробки. Згодом ці жур-
налісти разом із конструкторами, інженерами й експертами з
безпеки попередньо оглянули готове авто. Вони випробували
його в дії і написали багато історій, які досягла впливових лю-
дей. Це створило величезний ажіотаж, що вилився у попередні
замовлення на 7500 автомобілів і приніс компанії нагороди
«Джип року» в Північній Америці і «Позашляховикроку» від ви-
дання Моіог Тгепй. І це, головним чином, до того, як було витра-
чено які-небудь кошти на рекламу.
Прямий маркетинг
Компанії, які можуть продавати свої продукти клієнтам або
потенційним споживачам напряму, мають суттєву перевагу. їм
не треба платити комісійні посередникам, і вони не втрачають з
поля зору тих, хто, власне, купує їх продукти. їм не потрібно за-
повнювати системи дистрибуції своїх посередників, і вони мо-
жуть виробляти продукти у тій кількості, яка безпосередньо за-
мовлена клієнтами.
Компанія Иеіі Сотриіег стала провідним виробником пер-
сональних комп’ютерів, продаючи їх без посередників. Спочатку
компанія приймала замовлення по телефону, але сьогодні фак-
тично 90 % замовлень приймаються через Інтернет. Клієнти
уточнюють, які характеристики комп’ютера їм потрібні,
і відсилають інформацію своїх кредитних карток компанії. Во-
на негайно замовляє у постачальників потрібні деталі, складає
новий комп’ютер і відсилає його замовнику протягом кількох
днів. Иеіі отримує оплату за комп’ютер одразу, а постачальни-
кам платить через 60 днів, що дає прибуток не лише від ціни,
а й від коливання курсу валюти. Иеіі дав іншим компаніям при-
клад того, як «виробляти під замовлення», а не «про запас».
Недостатньо розвинені навички створення брендів і комунікації і 05
ВИМАГАЙТЕ ВІД МАРКЕТОЛОГІВ
ОЦІНКИ ФІНАНСОВИХ НАСЛІДКІВ
ВІД ЇХ МАРКЕТИНГОВИХ ВИТРАТ
Вищому керівництву поступово уривається терпець від то-
го, що маркетологи подають запити на виділення маркетингових
коштів, але не подають оцінки фінансових наслідків від планова-
них затрат. Більше того, вище керівництво не отримує оцінки
навіть фактичних фінансових наслідків, які мали місце після вті-
лення маркетингового плану.
У компанії Соса-Соїа вище керівництво починає вимагати
представлення таких оцінок до і після маркетингових кампаній.
Воно знає, що маркетологи роблять припущення, але сподіваєть-
ся, що ці припущення робляться кваліфіковано. Справжня мета
компанії Соса-Соїа - виробити у своїх маркетологів фінансовий
спосіб мислення. Компанія прагне, щоб її маркетологи були
обізнані з поняттями маржі, оборотності активів, КОІ, доданої
економічної вартості та створення цінності для акціонерів. Чим
більше маркетологи мислитимуть фінансовими термінами, тим
кращим буде діалог між працівниками відділу маркетингу і від-
ділу фінансів.
Примітки
1	Вгапбз іп ап А§е о£ Апіі-Атегісапізт 11 Визіпезз \Уеек. - Аи-
§П814. - 2003. - Р. 69-78.
2	Тіт АтЬІег Магкеііп§ апб іЬе Воііот Ьіпе. - 2П<1 е б. - копбоп:
ГТ Ргепіісе Наїї, 2003.
3	АІ Кіе8, байт Кіез. ТТіе Раїї о£ А6уєгіІ8Іп§ апб Йїє Різе о£ РК. -
Нєху ¥огк: НагрегВизіпезз, 2002.

Розділ 9
Компанія недостатньо
організована,
щоб проводити маркетинг
ефективно та результативно

Неефективний і невмілий маркетинг
109
Ознаки:
•	Здається, що керівник відділу маркетингу працює не
дуже ефективно.
•	Персоналу бракує маркетингових вмінь, необхідних у
XXI ст.
•	Стосунки між відділом маркетингу І продажу й іншими
відділами погані.
ЗДАЄТЬСЯ, ЩО КЕРІВНИК
ВІДДІЛУ МАРКЕТИНГУ ПРАЦЮЄ
НЕДУЖЕ ЕФЕКТИВНО
Ефективний директор з маркетингу має три завдання. Пер-
ше - це добре керувати відділом маркетингу, підбирати кваліфі-
кований персонал, встановлювати високі стандарти маркетин-
гового планування і впровадження планів, покращувати вміння
персоналу досліджувати, прогнозувати і спілкуватися. Друге -
це здобути довіру керівників інших відділів (фінансів, вироб-
ництва, закупок, інформаційних технологій тощо) і переконати
всю організацію служити клієнтам і задовольняти їх. Третє -
це добре співпрацювати з генеральним виконавчим директором
і виправдовувати його сподівання щодо зростання і рента-
бельності.
Деякі директори з маркетингу вміло виконують всі три за-
вдання, деяким вдається впоратися з двома. Проте багато хто
примудряється «завалити» всі три завдання, і тоді настає час
знайти нового директора з маркетингу.
по
Десять смертних гріхів маркетингу
ПРАЦІВНИКАМ ВІДДІЛУ
МАРКЕТИНГУ БРАКУЄ СУЧАСНИХ
ВМІНЬ
У відділах маркетингу традиційно розвивали чотири вмін-
ня: ринкове дослідження, реклама, стимулювання продажу й уп-
равління продажем. Ці вміння традиційні, і про кожен з них на-
писано чимало. І все ж багатьом відділам бракує навіть цих
вмінь, не кажучи вже про набір нових, яких вимагає маркетинг у
XXI ст.
НАПРУЖЕНІ СТОСУНКИ МІЖ
ВІДДІЛОМ МАРКЕТИНГУ Й ІНШИМИ
ВІДДІЛАМИ
Щоб з'ясувати, наскільки в інших відділах компанії поважа-
ють або не поважають працівників відділу маркетингу, потрібно
всього лише декілька співбесід. У інших відділах часто скаржать-
ся на різні «звички» відділу маркетингу, а у відділі маркетингу
вказують на багато недоліків і непорозумінь у стосунках з інши-
ми відділами.
Методи вирішення:
•	Призначте сильнішого лідера у відділ маркетингу.
•	Розвивайте нові вміння у працівників відділу маркетин-
гу.
•	Покращуйте стосунки відділу маркетингу з іншими від-
ділами.
Неефективний і невмілий маркетинг
111
ПРИЗНАЧТЕ СИЛЬНІШОГО
ЛІДЕРА У ВІДДІЛ
МАРКЕТИНГУ
Віце-президенти з маркетингу приходять з різних професій-
них сфер: реклами, збуту, розробки нових продуктів, іноді інже-
нерії та фінансів. І вони приносять із собою свої погляди і нахи-
ли. Єдина надія, що вони зможуть більш глобально поглянути на
принципи, засоби і процеси маркетингу і досягти між ними не-
обхідного балансу.
Справжнім викликом для директора з маркетингу є здобути
повагу генерального виконавчого директора, керівників інших
відділів і працівників усієї компанії. Цього можна буде досягти
відносно точними прогнозами і звітуванням про фінансові на-
слідки маркетингових витрат для розрахунку КОІ та інших
фінансових показників.
Герб Келлегер, відомий співзасновник компанії 8оиій\уе8і
Аігііпез, навіть перейменував відділ маркетингу. «У нас немає
відділу маркетингу, у нас є “Відділ роботи з клієнтами”», - сказав
він. Або, як сказав один передовий керівник компанії Еоні:
«Якщо клієнти не керуватимуть нами, то і нашими автомобілями
теж не захочуть».
РОЗВИВАЙТЕ НОВІ
ВМІННЯ У ПРАЦІВНИКІВ ВІДДІЛУ
МАРКЕТИНГУ
Сьогодні ринкове середовище кидає набагато більше викли-
ків, ніж раніше: постійне перевиробництво, гіперконкуренція і
падіння маржі. Маркетологам потрібно виявляти ініціативу і на-
бувати нових вмінь. Ці нові вміння описані нижче.
112
Десять смертних гріхів маркетингу
Нові маркетингові вміння:
•	позиціонування;
•	управління брендовими активами;
•	управління відносинами з клієнтами (САМ) і маркетинг
з використанням баз даних;
•	управління відносинами з партнерами (РАМ);
•	контактний центр компанії;
•	інтернет-маркетинг;
•	маркетинг через зв’язки з громадськістю;
•	маркетинг послуг і вражень;
•	інтегровані маркетингові комунікації;
•	аналіз рентабельності;
•	навички керування ринком.
Позиціонування
Ел Райс і Джек Траут упровадили поняття позиціонування
бренду в 1982 р., і нині це ключове поняття маркетингу1. Вони
стверджували, що кожен бренд повинен володіти словом: для
Уоіуо це «безпека», для ВМ\У - «класне водіння», для Тісіе -
«чистий за найчистіше». Дослідники наполягають, що жоден
бренд не повинен виходити на ринок як аналог іншого бренду.
Новий бренд має пропонувати нову вигоду і, таким чином,
створювати нову категорію. Не будьте другим в уже існуючій
категорії; натомість завжди ставайте першим у новій.
Позиціонувальне мислення еволюціонувало далі, коли
Майкл Трісі і Фред Вірсема написали книгу «Дисципліна лідерів
ринку»2. Вони розрізняли три основні типи позиціонування:
лідерство продукту, досконале функціонування і близькість до
споживача. Один конкурент може обрати позицію лідерства про-
дукту, будучи завжди попереду в покращенні якості й технічних
Неефективний і невмілий маркетинг
113
характеристик продукту. Інший конкурент може лідирувати за
досконалим функціонуванням, переважаючи всіх в управлінні
затратами й експлуатаційній надійності. Третій конкурент може
зайняти позицію близькості до споживача, знаючи більше про
потреби кожного клієнта і змінюючи свої пропозиції відповідним
чином. У аерокосмічній промисловості компанія Сепегаї Еіесігіс
заявляє про позицію лідера продукції. У сфері швидкого хар-
чування МсОопаїсГз претендує на досконале функціонування,
тоді як Вигдег Кіпд стверджує про близькість до клієнта (або
«Хай буде по-вашому»).
Трісі і Вірсема заявляють, що компанії, як правило, не можуть
досягти успіху в усіх трьох напрямах одночасно, бо, по-перше,
це було б занадто дорого, і по-друге, між трьома напрямами є
суперечності. Зокрема, якщо МсВопаїсГк захоче бути лідером
і за досконалим функціонуванням, і за близькістю до клієнта,
виникне конфлікт: клієнти, які хочуть гамбургер, приготований
по-особливому, сповільнюватимуть конвеєр приготування,
а тоді постраждає досконале функціонування МсОопаІсГз, яке
базується на стандартизації.
Тому Трісі і Вірсема радять намагатися бути лідером у
одному з цих позиціонувань і принаймні бути на середньому
рівні у інших двох. У жодному разі не опускатися нижче
середнього рівня у інших двох! Споживачі можуть віддавати
перевагу лідеру продукції, але швидко відмовляться від цього
постачальника, якщо якість продукції буде незадовільною або
компанія відмовиться видозмінювати свої пропозиції.
Зовсім нещодавно Крофорд і Метьюз запропонували ще од-
ну формулу позиціонування. Вони вважають, що фірмі слід по-
зиціонуватися за п’ятьома атрибутами: продукт, ціна, легкість
доступу, послуги з доданою вартістю і переживання клієнтів3.
Вони стверджують, що найприбутковішою компанія стане тоді,
коли домінуватиме за одним з цих атрибутів, буде на рівні вище
середнього (відрізнятиметься) за другим, і на середньому стан-
124	Десять смертних гріхів маркетингу
дарті по галузі за трьома іншими. Крофорд і Метьюз радять не
намагатися досягти переваги за всіма п’ятьома атрибутами, ос-
кільки це занадто дорого. Як приклад, \Уа1-МагІ домінує за ціна-
ми, що є низькими, перебуває на рівні вище середнього за асор-
тиментом товарів, а за легкістю доступу, послугами з доданою
вартістю і досвідом клієнтів - на звичайному рівні.
Зрозуміло, що на тему позиціонування з’являтиметься бага-
то інших ідей. За моїми спостереженнями, надто багато брендів
нечітко позиціоновані й дуже схожі на своїх конкурентів, тому
вміння позиціонувати свої бренди життєво необхідне.
Управління брендовими активами
Управління брендовими активами тісно пов’язане з позиціо-
нуванням. Певні бренди посідають чільне місце в теперішній і
майбутній діяльності компанії, тому ними необхідно управляти,
їх потрібно посилювати і захищати як основний засіб І актив.
Такі бренди, як Соса-Соїа, Зопу, Іпіеі і Пізпеу, можна розширити
у нові продукти, варіанти продуктів і послуги. І хтось мусить
контролювати, для чого використовуються такі «зіркові назви».
Жодна з цих компаній не може собі дозволити випустити якийсь
дешевий або незадовільний продукт під своїм іменем. Оізпеу не
може ризикувати, починаючи управляти мережею магазинів або
готелів. Соса-Соїа не може використовувати свою назву для но-
вого засобу для чищення або тематичного парку. Ці імена на-
стільки добре позиціоновані, що слід уникати відхилення від
центру позиціонування таких брендів.
Управління відносинами з клієнтами (САМ)
і маркетинг з використанням баз даних
Компанії можуть покращити точність фокусування свого
маркетингу, збираючи інформацію про кожного клієнта. Ство-
Неефективний і невмілий маркетинг
ривши базу даних, у якій перераховано всі минулі покупки, де-
мографічні, психографічні дані та іншу корисну інформацію що-
до кожного клієнта, компанія зможе набагато краще підбирати
пропозиції для своїх клієнтів. Окрім цього, кваліфіковані ста-
тисти можуть отримати з даних про споживачів інформацію про
нові сегменти і тенденції, які вкажуть на нові можливості. До
бази даних про клієнтів менеджери можуть звертатися під час
маркетингового планування, мерчендайзингу, розробки продук-
і у, винагороджування клієнтів, управління каналами дистрибу-
ції, аналізу можливостей збуту, перехресному продажу й аналізу
можливостей просування продукту. Вміння, пов’язані з СКМ,
сьогодні стрімко входять у роботу відділів маркетингу, оскільки
дають змогу створити конкурентні переваги над іншими ком-
паніями, які ще працюють на більш поверховому рівні аналізу.
Управління відносинами з партнерами (РАМ)
Оскільки більшість компаній провадить діяльність через
партнерів, вміння керувати відносинами з партнерами набуває
першорядної ваги. Продуктивність роботи партнерів залежить
від того, чи вони задоволені умовами співпраці з вашою ком
нацією і можливостями, які вони отримують завдяки цій спів
праці. Компанії потрібно періодично визначати емоційний стан
кожного основного партнера і швидко реагувати на всі ознаки
незадоволення або віддалення. Компанії слід призначити пра-
цівника, відповідального за управління відносинами з поста-
чальниками, а іншого - з дистриб'юторами, подібно до того, як
відділ кадрів управляє відносинами з працівниками. Крім того,
кожен менеджер повинен управляти стосунками з кожним важ-
ливим партнером і розробляти план зміцнення зв’язків і покра-
щення ефективності співпраці.
Ц6	Десять смертних гріхів маркетингу
Контактний центр компанії
Компанії необхідно консолідувати зусилля щодо донесення
інформації до споживачів, вивчення їхньої думки і з’ясування ві-
домостей про них, створивши контактний центр (або центр
взаємодії з клієнтами}. Контактним центром спочатку була те-
лефонна система компанії, яка доносила дзвінки від споживачів,
але також використовувалася для телефонного маркетингу. Сьо-
годні компаніям потрібно об’єднати всю інформацію, яка посту-
пає з «точок дотику з клієнтами», таких як телефон, пошта, елек-
тронна пошта, факси і візити до магазинів. У такий спосіб ком-
панія зможе отримати інформацію, яка дасть вичерпне уявлення
про кожного конкретного клієнта.
Нездатність об’єднати інформацію про клієнтів була про-
демонстрована мені генеральним директором однієї великої
компанії. Він отримав з банку лист-попередження з вимогою не-
гайної сплати внеску за іпотечним кредитом. Цього директора
добре знали у банку у відділі із роботи з юридичними особами,
але не знали у відділі споживчих кредитів. Вочевидь, його дру-
жина забула сплатити внесок по іпотеці за попередній мі-
сяць. Зрештою, директор припинив співробітництво з цим
банком.
Телефонні лінії стають все важливішими для якісного об-
слуговування клієнтів. У споживачів може виникнути потреба
поставити запитання, зробити замовлення або подати скаргу.
Вичерпна відповідь на запитання, точний запис замовлення і
швидке залагодження проблем є важливими вміннями. Кожен
дзвінок може надати цінну інформацію, яку можна внести у файл
клієнта в базі даних, і також стати приводом для торгового
запиту.
Використання телефону необхідне для кампаній з телефон-
ного маркетингу. Отримання доступу до телефонних номерів
Неефективний і невмілий маркетинг	Цу
потенційних клієнтів, з’ясування часу дзвінка і визначення кон-
кретного повідомлення, з яким звертатимуться до цієї людини,
забирає багато зусиль. Компанія може швидко оцінити ефектив-
ність свого телефонного маркетингу за допомогою рівня відгуку
па пропозицію, який досягається дзвінками.
Телефон настільки важливий для ефективного маркетингу,
що деякі компанії навіть найняли підрядників, які професійно
піймаються телефонним маркетингом. У Японії такі компанії, як
Чопу, 8Ьагр, ТозЬіЬа та багато інших, найняли підрядником
велику компанію Веіі 24 для роботи з клієнтами по телефону.
Одним з недоліків телефонного маркетингу є надмірна ав-
іоматизація автовідповідачів, коли клієнту пропонується кіль-
ка варіантів, і він обирає один, після чого знову чує кілька
варіантів, і так до безкінечності з мінімальними шансами пого-
ворити з живим працівником компанії. А це - втрачена нагода
падати послугу або навіть втрачений клієнт. Хоча така автома-
тизація дозволяє знизити видатки, що дуже подобається пра-
цівникам відділу фінансів, ніхто не усвідомлює зростання втрат
від незадоволення клієнта і від того, що втрачений клієнт
не купить більше продукцію компанії. У такій ситуації корисно
зробити так, щоб клієнти знали: якщо в будь-який момент
натиснути кнопку «0», то можна поговорити з живим пра-
цівником.
Інтернет-маркетинг
Фактично, всі компанії створили свої веб-сайти, де відвіду-
вачі можуть дізнатися про продуктову лінію компанії, її історію,
філософію, вакансії і останні новини. Деякі компанії пішли ще
далі і використовують свій веб-сайт як канал збуту, як це, напри-
клад, роблять Оеіі Соиіриіег, Атагоп, XV. XV. Сгаіпдег та інші
компанії, які продають свою продукцію в Інтернеті.
|
118
Десять смертних гріхів маркетингу
Проте існує багато додаткових способів маркетингового за-
стосування Інтернету, які більшість компаній не використову-
ють: ринкове дослідження, конкурентна розвідка, тестування
нових концепцій і продуктів, розповсюдження купонів і взірців,
пристосування продукту до потреб клієнтів, навчання працівни-
ків і дилерів. Компанія мусить обов’язково мати грамотних ко-
ристувачів Інтернету, щоб поглиблювати використання його
потенціалу.
Маркетинг через зв’язки з громадськістю
Зв’язки з громадськістю, які довго були нелюбимим дитям у
комплексі просування, нині набувають все більшої ваги. Декіль-
ка років тому Том Гарріс написав книгу «Посібник зі зв’язків з
громадськістю для маркетолога», у якій підкреслив, що багато
продуктів завдячують успіхом саме РК-кампаніям, а не реклам-
ним акціям4. Том був партнером у агентстві зі зв’язків з громад-
ськістю Соїіп-Наггіз, і саме це агентство від самого початку зай-
малося зв’язками з громадськістю для компанії МсПопаїсГз.
Багато в чому МсПопаісГз є прикладом успішних зв’язків із
громадськістю: це і дитяча лікарня, і дитячі ігрові майданчики,
і доброчинні пожертви, і спонсорство, і Золоті Арки МсПопакГз.
Високотехнологічні компанії давно дійшли висновку, що
вміння вести зв’язки з громадськістю ключові у поширенні ін-
формації про новий продукт. Фірми презентували свій новий
високотехнологічний продукт відомим оглядачам, сподіваючись
отримати дуже позитивну рекомендацію. їх відділи зв’язків із
громадськістю старанно сприяли приверненню уваги з боку пре-
си і поширенню позитивних історій про продукти, а також вла-
штовували резонансні спонсорські та інші заходи.
Останнє за часом обґрунтування важливості зв’язків із гро-
мадськістю наведено у новій книзі Ела та Лори Райз «Занепад
Неефективний і невмілий маркетинг
119
реклами і процвітання зв’язків з громадськістю». Райзи змінили
позиціонування зв’язків із громадськістю, стверджуючи, що цей
засіб донесення інформації має використовуватися на ранніх
стадіях процесу комерційного запуску продукту, тоді як рекла-
ма - на пізніших стадіях.
Головне те, що компаніям потрібно виробляти у працівників
відділу маркетингу вміння підтримувати зв’язки з громадські-
стю, а не випрошувати і позичати їх у разі необхідності у відділу
зв’язків з громадськістю або незалежної агенції.
Маркетинг послуг і вражень
Надзвичайне обслуговування може бути яскравою відмін-
ною рисою, якщо немає інших відмінностей. Леонард Беррі, один
з провідних експертів маркетингу послуг, особисто провів спів-
бесіди в кількох компаніях, які всі вихваляли за надзвичайне об-
слуговування - Сопіаіпег 8іоге, СЬагІез 8сЬ\уаЬ Согрогаііоп,
СЬіск-йІ-А, Сизїоте Кезеагск, Епїегргізе Кепї-А Саг і 178АА, щоб
поглибити розуміння маркетингу послуг5. Він з’ясував, що най-
більш помітними практиками є:
•	лідерство, кероване цінностями;
•	стратегічний фокус;
•	виконавча досконалість;
•	контроль успіху певного продукту;
•	стосунки на основі взаємної довіри;
•	інвестиції в успіх персоналу;
•	дії в малому масштабі;
•	культивування бренду;
•	щедрість.
Маркетинг послуг було піднято на новий рівень завдяки не-
щодавній праці на тему маркетингу вражень. Джо Пайн і Джеймс
120
Десять смертних гріхів маркетингу
Гілмор вважають, що компаніям слід розвивати навички розроб-
ки маркетингових вражень6. Ця ідея походить з багатьох джерел.
Видатні ресторани відомі не лише своєю їжею, а й «враженнями,
які отримали відвідувачі». Ресторани на зразок Ріапеї Ноііулуоосі
і Нагсі Коск Са£е були спеціально створені, щоб надавати певний
вид досвіду І вражень. ЗґагЬискз встановлює ціну на 2 або більше
доларів вищу, оскільки пропонує враження І досвід пиття кави в
особливій обстановці. Прагнення відрізнятися спонукає готелі у
Лас-Вегасі замовляти оформлення у стилі Давнього Риму, Венеції
або Нью-Йорка. Однак справжнім майстром вражень є компанія
ЛХ/аН Оізпеу, яка створила у своїх парках імітацію ковбойського
Дикого Заходу, замків фей, піратських кораблів тощо. Метою
маркетолога, який використовує враження, є додавання драма-
тизму і потішності до того, що в іншому випадку могло б сприй-
матися просто як банальна плата за користування.
Ми заходимо у Найкітаун, щоб купити баскетбольні кросів-
ки, і наштовхуємося на 5-метрове фото Майкла Джордана.
Йдемо далі до баскетбольного майданчика, щоб випробувати,
чи кросівки ІДІіке допоможуть нам набрати більше очок. Або за-
ходимо у КЕ1, магазин туристичного спорядження, і тестуємо
альпіністське спорядження на спеціальній стіні або випробо-
вуємо дощовик під імітацією зливи. Або заходимо у Вазз Рго, щоб
купити вудку і випробувати її, закинувши у ставок прямо на
місці.
Всі торговці пропонують послуги. Ваше завдання - дати
клієнту незабутні враження, незабутній досвід.
Інтегровані маркетингові комунікації
Серед найважливіших маркетингових умінь - донесення ін-
формації і просування. Донесення інформації є широким термі-
ном і відбувається незалежно від того, чи ви його планували, чи
Неефективний і невмілий маркетинг
121
ні. Одяг продавця, каталог, інтер’єр офісу компанії доносить
певну інформацію - все це створює враження на одержувача ін-
формації. Це пояснює зростання інтересу до інтегрованих мар-
кетингових комунікацій (ІМС)7. Компаніям потрібно гармоній-
но поєднати в одному наборі враження від їх персоналу, при-
міщень і дій, оскільки все це надає бренду компанії значення й
обіцяє щось різним аудиторіям. Все починається з визначення
цінностей, які сповідує компанія, і забезпечення їх розуміння і
дотримання всіма працівниками компанії.
Аналіз рентабельності
Більшість компаній не мають уявлення про свою справжню
рентабельність у розрізах певних регіонів, продуктів, сегментів,
клієнтів і каналів дистрибуції. Вони також часто припускають,
що їх прибутки пропорційні обсягам продажу, при цьому не зва-
жаючи на різну маржу і різну собівартість. Наприклад, багато
компаній уже не вважають найбільших клієнтів найприбуткові-
шими. Найбільші клієнти часто вимагають нижчих цін і багатьох
послуг. Деякі середні клієнти більш прибуткові, якщо виміряти
норму прибутку щодо затрат на їх обслуговування. Бухгалтерії
компаній, які готові глибоко аналізувати затрати на виробниц-
тво і відхилення у них, не так охоче або вміло додають витрати
на обслуговування різних суб’єктів ринку і віднімають їх від від-
повідних потоків доходів. Наприклад, двоє клієнтів, купуючи
товар на однакову суму грошей, можуть давати різний прибуток.
Якщо один клієнт постійно телефонує в компанію, просить зни-
жок, споживає набагато більше послуг і сплачує рахунки із запіз-
ненням, він приносить менше прибутку, ніж той клієнт, який
цього всього не робить.
На щастя, Роберт Каплан і Робін Купер окреслили правиль-
ний підхід до обліку прибутковості за допомогою обліку затрат
122	Десять смертних гріхів маркетингу
за видами діяльності (АВС)8. Цей метод вимагає від працівників
відділу продажу подавати звіт про те, скільки часу і витрат пішло
на кожного клієнта - щось подібне до того, як юристи виставля-
ють клієнтам рахунки за кожні півгодини свого часу.
Підсумовуючи зазначене вище, зауважимо, що маркетологи
повинні використовувати навички вимірювання прибутку і фі-
нансових розрахунків для розподілу коштів з бюджету по регіо-
нах, продуктах, сегментах, клієнтах і каналах дистрибуції.
Навички керування ринком
Ефективний маркетинг традиційно визначали як здатність
«знаходити ринки і заповнювати їх». Це визначення для фірми,
керованої ринком. Але тепер так багато потреб заповнено незлі-
ченною кількістю продуктів, що проблемою є знайти нові потре-
би. Саме це є метою фірми, яка керує ринком. Як сказав Акіо
Моріта, керівник 8опу: «Наш план - вести громадськість до но-
вих продуктів, а не питати їх, чого вони хочуть. Аюди не знають,
що можна створити, а ми знаємо». А за словами директора ком-
панії ЗМ, її мета - «повести споживачів туди, куди вони хочуть
іти, перш ніж вони самі зрозуміють, куди вони хочуть іти»9.
Фірми, які керують ринком, проводять революції у галузях,
створюючи нові ціннісні пропозиції і / або нові бізнес-системи,
які пропонують різкі зміни у вигодах і І або зменшення у вар-
тості придбання або зусиллях, витрачених на придбання. Багато
конкурентів може скопіювати нову ціннісну пропозицію, але не
так легко відтворити бізнес-систему. Для фірм, які керують рин-
ком, характерні такі особливості10:
•	вони керуються баченням, а не традиційними ринковими
дослідженнями (ЕейЕх, Воду 8Ьор, 8маісЬ);
•	вони заново проводять сегментацію в галузі (Зоигінуезї, \^аІ-
МагЦ 8АР);
Неефективний і невмілий маркетинг
123
•	вони створюють цінність через нові стандартні ціни (8оиіЬ-
\уе8І, СЬагІез 5сЬ\уаЬ і \Уа1-Магі пропонують низькі ціни;
СКМ, ЗіагЬискз і ЕесІЕх встановили високі ціни);
•	вони збільшують продаж, навчаючи клієнтів (ІКЕА);
•	вони перебудовують канали дистрибуції (ЕесІЕх, 8оиіЬ\уе8І,
Вепеїіоп);
•	вони використовують активні мережі (8оиіЬдуе8І, СІиЬ Мед,
Уіг^іп);
•	вони перевершують сподівання клієнтів (ЕедЕх, Ноте Ве-
роі, 8оиЙтме8і:).
ПОКРАЩУЙТЕ ВІДНОСИНИ ВІДДІЛУ
МАРКЕТИНГУ З ІНШИМИ ВІДДІЛАМИ
ЕЦе одним засобом побудови сильної маркетингової коман-
ди є покращення відносин відділу маркетингу з усіма іншими
відділами. Розгляньмо відносини, наведені нижче.
Відносини відділу маркетингу з іншими
відділами:
•	маркетинг і продаж;
•	маркетинг, науково-дослідний та інженерно-технічний
відділ;
•	маркетинг і виробництво;
•	маркетинг і закупки;
•	маркетинг і бухгалтерія;
•	маркетинг і фінанси;
•	маркетинг і логістика.
124
Десять смертних гріхів маркетингу
Маркетинг і продаж
Можливо, це звучить дивно, але відділ маркетингу повинен
покращити свої відносини з відділом продажу. У більшості ком-
паній ці два відділи очолюють різні віце-президенти. Маркетинг
переважно займається плануванням продукту, маркетинговим
плануванням, ціновою політикою, визначенням кола потенцій-
них споживачів і донесенням інформації. Відділ продажу зай-
мається роботою з конкретними клієнтами й отримує замовлен-
ня. Між цими відділами можуть виникати різні тертя. Віце-пре-
зидент із продажу може вимагати від відділу маркетингу знизи-
ти ціни або вимагати більшу частку бюджету, щоб найняти
більше торгових представників або платити їм більше. Віце-пре-
зидент з маркетингу може захотіти використати ці гроші на по-
силення комунікації, щоб розбудувати бренди і привабити ауди-
торію, і тому обґрунтовуватиме високі ціни як засіб оплати ви-
трат на комунікацію.
Центральним питанням є те, чи обидва віце-президенти по-
важають одне одного і намагаються об’єктивно (а не з вигодою
для свого відділу) визначити, як найкраще розподілити ресурси
продажу І маркетингу. Це підкреслює потребу чіткої звітності
про витрати на маркетинг І продаж, щоб спірні питання можна
було вирішити на основі конкретних доказів ефективності тих
чи інших витрат.
Інші кроки також покращать стосунки між відділами прода-
жу і маркетингу. По-перше, до процесу маркетингового плану-
вання слід залучати одного або більше працівників продажу, щоб
вони могли висловити свою думку і зробити уточнення у плані.
По-друге, відносини покращаться, якщо маркетологи регулярно
їздитимуть з торговими представниками до клієнтів, щоб краще
зрозуміти і тих, і інших. Маркетологи прийматимуть кращі рі-
Неефективний і невмілий маркетинг
125
шення, якщо розглядатимуть працівників відділу продажу як
перших клієнтів, яких також треба задовольнити.
Маркетинг, науково-дослідний та інженерно-
технічний відділи
Єдина проблема, яка виникає у відділу маркетингу з науко
во-дослідним відділом, - це коли його представників вчасно не
запрошують до планування нових продуктів. При розробці но-
вих продуктів науковці та інженери роблять багато припущень
про споживачів і про ринкові сили, не маючи достатньо даних
для дослідження. Вони можуть надто ускладнити дизайн, і від
цього продукт буде надто дорогим; або можуть описати продукт
надто технічними термінами, що підкреслюватиме технічні ха-
рактеристики, а не вигоди. Всього цього можна уникнути, якщо
маркетологи тісно співпрацюватимуть з науково-дослідним та
інженерно-технічним відділами, скеровуючи їх за допомогою
точної інформації про споживачів.
Маркетинг і виробництво
Відділ маркетингу часто втручається у злагоджений вироб-
ничий процес. Відділ маркетингу може планувати особливе про-
сування товару, що вимагає посиленого режиму роботи на ви-
робництві, що виливається у понаднормову роботу і додаткові
витрати. Ще відділ маркетингу може потребувати менших пар-
тій товару для певних ринків, а це змусить відділ виробництва
заново налаштовувати інструменти і матриці.
Хто ж повинен мати перевагу? Це питання оцінки можливо-
го зростання доходів від таких запитів порівняно зі збільшенням
витрат. Якщо запити відділу маркетингу спричинять збільшення
прибутків, вони повинні мати перевагу. Якщо точної інформації
126
Десять смертних гріхів маркетингу
немає, відділу маркетингу іноді краще не ставити до відділу ви-
робництва вимог, аж поки не буде впевненості у справді значній
вигоді від таких дій.
Маркетинг і закупки
Відділ маркетингу створив бренди, які обіцяють певний рі-
вень якості. Відділ закупок повинен забезпечувати очікуваний
стандарт якості.
Але ж у відділу закупок є спокуса зменшити витрати. Якщо
буде обрано гіршого або повільнішого постачальника, не буде
реалізовано обіцянку, яку відділ маркетингу дав клієнтам. Тому
відділу маркетингу потрібно встановити добрі відносини з відді-
лом закупок, щоб забезпечити збереження стандартів якості.
Маркетинг і бухгалтерія
Існує низка причин, чому відділ маркетингу може хвилюва-
тися про роботу бухгалтерії. Бухгалтери компанії відповідальні
за розсилку рахунків і стягнення дебіторської заборгованості.
Якщо клієнт зателефонує і поскаржиться, що рахунки непра-
вильні або незрозумілі, чи дасть бухгалтерія швидку відповідь?
Якщо клієнти невчасно платять, бухгалтерія поводиться обе-
режно чи докучає їм? Чи готує бухгалтерія аналіз прибутковості
за регіонами, продуктами, сегментами ринку, клієнтами і кана-
лами дистрибуції?
Маркетинг і фінанси
Суперечки між відділами маркетингу і фінансів виникають
через звітність про фінансові наслідки маркетингових витрат.
Якщо відділ маркетингу не надає серйозних доказів того, що за-
прошувані кошти даватимуть прибуток, який можна виміряти,
Неефективний і невмілий маркетинг
127
відділ фінансів неохоче виділяє ці кошти. Відділ фінансів також
з підозрою ставиться до нових клієнтів із сумнівною плато-
спроможністю. Торгові представники вважають, що кредит-ме-
неджери у фінансовому відділі надто консервативні і псують їм
комісійні, відмовляючи деяким новим клієнтам.
Маркетинг і логістика
Щоб отримати замовлення, торгові представники часто да-
ють обіцянки щодо термінів доставки. Невчасна доставка може
відвернути клієнта від компанії. Іноді провина лежить на відді-
лах закупок або виробництва, на відділі управління запасами чи
цеху відвантаження. Працівники відділу маркетингу зацікавлені
у надійній роботі працівників відділу логістики.
Примітки
1	АІ Кіез, }аск Тгоиі. РозіОопігщ: ТЬе Ваіііе бог Уоиг Міпсі. - №\у
¥огк: У7агпег Воокз, 1982.
2	МісИаеІ Тгеасу, Ргесі УТЇегзета. ТЬе Пізсірііпе о£ Магкеї Ьеаб-
егз. - Кеадіп§, МА: АсІбізоп-ХУезІеу, 1994.
3	Ргесі Сгст/огсі, Куап Маікемк. ТЬе МуіЬ о£ ЕхсеІІепсе: \КТіу
Сгеаі Сотрапіез Меуег Тгу бо Ве іЬе Веяї аі ЕуегубЬіп§. - №\у
¥огк: Сгоу/п Визіпезя, 2001.
4	ТРіотаз Ь. Наггіз. ТЬе Магкеїег з Сиісіе Іо РиЬІіс Кеіаііопз. -
№\у ¥огк: £оЬп ХКТІеу & 8оп8, 1991.
Ьеопагсі /. Веггу. ОІ8соуєгіп§ (Те 5ои1 о£ Зегуісе. - №\у ¥огк:
Ргее Рге88, 1999.
128
Десять смертних гріхів маркетингу
6	В. /озерк Ріне II, }атез Н. Сіїтоге. ТЬе Ехрегіепсе Есопоту:
ХХ'огк Із ТЬеаІге & Еуегу Визіпезз а 8іа§е. - Возіоп: Нагуагсі
Визіпезз 8сЬоо1 Рге88,1999.
7	£>ои Е. 8скиІі%, Еіаніеу І. ТанненЬаит, КоЬегі Е ЕаиіегЬогн.
Іпїе^гаІеЗ Магкеііп§ Соттипісаііопз. - Ьіпсоїтуоосі, ІЬ:
НТС Ви8Іпе88 Воокз, 1993.
8	КоЬегі 8. Каріан, КоЬін Соорег. Созї & ЕЯесІ: Нзіп§ Іпїе^гаіесі
Со8І Зузіетз (о Нгіуе РгойїаЬіІііу алеї РегЕогтапсе. - Возіоп:
Нагуагсі Визіпезз 8сЬоо1 Ргезз, 1998.
9	Див. Сагу Натеї, С. К. Ргакаїасі. 8ееіп§ іЬе Еиіиге Еігзі 11 Еог-
Іипе. - 8ерІетЬег 5. - 1994. - Р. 64-70; Ркіїір Коііеп Коїіег оп
Магкегіп^. - Ие\у Уогк: Егее Ргезз, 1999. - Р. 20-24; Анікому
XV. иіміск. Тигп Сизіотег Іприї Іпіо Іппоуаііоп II Нагуагсі
Визіпезз Кєуієху. - іапиагу 2002. - Р. 91-97.
10	Nі^та^уа Китаг, Ркіїір Коііег, Віза 8кеег Магкеї І9гіуіп§ Сот-
рапіез 11 Еигореап Мапа§етепІ /оигпаї. - Аргії 2000. -
Р. 129-142.
Розділ 10
Компанія не змогла
максимально скористатися
технологічними
досягненнями

Технологічні досягнення не використовуються максимально 131
Ознаки:
•	Компанія мінімально використовує Інтернет.
•	Система автоматизованого продажу у вашій компанії
застаріла.
•	Компанія не впровадила ніякої автоматизації маркетин-
гу.
•	У відділі маркетингу немає моделей прийняття рішень.
•	Відділу маркетингу слід розробити маркетингові панелі
інструментів.
НЕДОСТАТНЄ
ВИКОРИСТАННЯ ІНТЕРНЕТУ
Багато компаній вважають, що якщо вони мають веб-сайт
або навіть продають через Інтернет, то вони використовують Ін-
тернет-технології. Але насправді це лише 10 % тих можливостей,
які надає Інтернет.
НЕДОСКОНАЛА СИСТЕМА
АВТОМАТИЗОВАНОГО ПРОДАЖУ
Працівники відділу продажу зазвичай використовують про-
грамне забезпечення, щоб пам’ятати інформацію про своїх
клієнтів. Але програмне забезпечення постійно вдосконалюєть-
ся, і його треба періодично оновлювати.
132
Десять смертних гріхів маркетингу
НЕМАЄ ПРИКЛАДІВ АВТОМАТИЗАЦІЇ
МАРКЕТИНГУ
Деякі маркетингові рішення легше або краще приймати за
допомогою програмного забезпечення, а не через рішення, які
приймають люди. Однак надто мало компаній поки що викорис-
товують автоматизований маркетинг.
МАЛО ФОРМАЛЬНИХ МОДЕЛЕЙ
ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Більшість маркетингових рішень все ще приймають інтуї-
тивно. Але компанія могла б отримати вигоду від побудови і ви-
користання формальних моделей прийняття маркетингових
рішень.
НЕДОСТАТНЬО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ
МАРКЕТИНГОВІ ПАНЕЛІ ІНСТРУМЕНТІВ
Маркетинг все більше стає схожим на гру, в якій перемагає
той, хто володіє кращою інформацією. Інформацію можна сис-
тематизувати і зробити доступною для менеджерів із продажу
за допомогою стандартних панелей інструментів на екранах
комп’ютерів. Сьогодні панелі інструментів відносно примітивні,
якщо порівняти з тим, що теоретично можна було б зробити.
СКОРИСТАЙТЕСЯ ПЕРЕВАГАМИ ІНТЕРНЕТУ
Інтернет можна використовувати набагато ефективніше,
ніж компанії часто уявляють. Ось кілька основних напрямів
використання.
Технологічні досягнення не використовуються максимально 133
Методи вирішення:
•	Більше і краще використовуйте Інтернет.
•	Вдосконалюйте систему автоматизованого продажу.
•	Застосовуйте автоматизований маркетинг для прий-
няття повсякденних маркетингових рішень.
•	Розробіть певні формальні моделі прийняття маркетин-
гових рішень.
•	Розробіть маркетингові панелі інструментів.
Ефективний сайт
Найважливішим маркетинговим використанням Інтернету
є створення власного ефективного і привабливого веб-сайту, на
якому описано компанію, її продукти, дистриб’юторів, вакансії і
посадових осіб. Не всі веб-сайти легкі в користуванні або ефек-
тивні. Час завантаження може бути надто тривалим через над-
мірно складну графіку. Може бути незручно переходити до но-
вих сторінок або проводити оплату покупок через Інтернет. На
веб-сайті може не бути інформації, яка б привабила відвідувача
знову і знову. Зрештою, сайт може бути зроблений без смаку і
нічим не вирізнятися серед решти сайтів, таким чином не відоб-
ражаючи індивідуальні особливості компанії.
Досить легко оцінити ефективність сайту вашої компанії.
Потрібно провести опитування основної групи - ваших клієн-
тів. Які їхні враження від сайту і пропозиції щодо його вдоско-
налення? Ще одним джерелом інформації є експерти з веб-
сайтів, яких можна запросити для оцінки сайту і висловлення
пропозицій.
Компаніям слід визначитися, як покращувати якість своїх
веб-сайтів, щоб вони заохочували відвідувачів повертатися зно-
ву і знову. Для прикладу, 8опу використовує свій сайт \у\у\у.Р1ау-
134
Десять смертних гріхів маркетингу
Зїаііоп.сот для встановлення відносин з гравцями усіх вікових
категорій.
На сайті пропонується інформація про найновіші ігри,
новини про події і промо-акції, інструкції і технічна підтримка
для ігор, і є навіть форум, де гравці можуть обмінюватися
підказками і розповідями.
Ефективний інтранет
Вашій компанії слід використовувати інтранет як ефективний
засіб комунікації в межах компанії. Працівники повинні вміти пе-
реписуватися одне з одним електронною поштою, завантажувати
документи з головного комп’ютера компанії і пересилати в голо-
вний комп’ютер звіти про обсяг продажу та інші види діяльності.
Ефективні екстранети
Компанії все частіше встановлюють електронний зв’язок з
головними постачальниками, дистриб’юторами і дилерами. Як
платформу для цього зв’язку використовують Інтернет. У такий
спосіб компанія Рогсі може висилати своїм постачальникам за-
мовлення на потрібні авточастини без телефонного дзвінка або
паперових документів, висланих поштою. Рогсі також може ви-
силати в банк постачальників платежі за авточастини. Рогсі та-
кож може щодня висилати дилерам інформацію щодо пропози-
цій з продажу, змін у цінах, пошуку автомобілів тощо. В усіх цих
випадках компанії можуть заощадити значні кошти і час, інвес-
туючи в електронні з’єднання з ключовими постачальниками,
дистриб’юторами і дилерами.
Електронне навчання в режимі он-лайн
Усі компанії мають забезпечувати своїх працівників най-
новішими знаннями і вміннями, необхідними для ведення бізне-
Технологічні досягнення не використовуються максимально 135
су. В минулому це означало збір працівників у центральному
офісі й проведення кількаденних тренінгів. Компанії витрачали
багато грошей на переїзд працівників та їх проживання в готелі,
крім того, були втрати часу у виробництві й продажу. Завдяки
Інтернету все більше компаній розробляють навчальні матеріа-
ли для навчання в режимі он-лайн з використанням паролів.
Працівники повинні виділити час на читання матеріалів і вико-
нання тестових завдань. Для прикладу, ІВМ нині проводить 25 %
всього навчання для свого персоналу в режимі он-лайн, заощад-
жуючи мільйони доларів.
Електронний набір
працівників
Інтернет полегшив компаніям пошук талантів. Це відбулося
у два способи. По-перше, тепер компанія може розміщувати
інформацію про відкриті вакансії на власному веб-сайті. По-
друге, компанія може також скористатися Інтернет-сайтами
ринку праці, наприклад Мопзіег.сот, для пошуку кандидатів на
вакантні посади.
Електронні закупки
Найшвидшим способом, у який компанія може заощадити
кошти, - це почати купувати необхідні матеріали і ресурси через
Інтернет. Компанії можуть використовувати Інтернет для ви-
значення нових джерел постачання, для порівняння цін, для
відвідування сайтів-аукціонів, щоб купити нові або вживані то-
вари, і для оголошення власних потреб і цінових пропозицій.
Електронні закупки зменшують собівартість, оскільки усувають
потребу працювати з торговими представниками постачальника
і створюють прозорі ціни для покупця.
136
Десять смертних гріхів маркетингу
Електронне
дослідження ринку
Інтернет - це інформаційна супермагістраль, яка є справж-
нім подарунком для дослідників ринку. Компанія може багато
дізнатися про своїх конкурентів, задавши пошук на збір всіх но-
вин про певних конкурентів. Ринкові аналітики компанії можуть
вести в режимі он-лайн фокусні та експериментальні групи спо-
живачів і дилерів, щоб протестувати новий продукт, послугу або
ідеї комунікації. Компанія може продавати диференційовані
пропозиції однаковим групам і визначати різницю в реакції.
Компанія може пропонувати купони, чеки і зразки продукту і
відстежувати, чи вони спонукають людей купувати товар. Підсу-
мовуючи сказане вище, зазначимо, що вміння персоналу ком-
панії проводити ринкові дослідження значно покращуються
внаслідок використання Інтернету.
Електронні чат-клуби
Деякі компанії можуть додати до свого сайту чат-клуби, щоб
створити спільноту споживачів бренду. У цих чат-клубах клієн-
ти і прихильники бренду можуть обмінюватися ідеями та інфор-
мацією. Це добре спрацьовує для таких компаній, як Арріе
Сотриіег або Нагіеу Пауісізоп, клієнти яких із задоволенням
зустрічаються і дізнаються багато нового одне від одного. Елек-
тронні чат-клуби є не дуже вдалою ідеєю для компаній, які не
повністю задовольняють своїх клієнтів, оскільки там може од-
разу з’явитися критика, яка відштовхуватиме потенційних клієн-
тів. Таким компаніям краще відстежувати всі розмови в уже іс-
нуючих чатах, які стосуються їхньої товарної області, й отриму-
вати корисну інформацію.
Технологічні досягнення не використовуються максимально 137
ВДОСКОНАЛЮЙТЕ СИСТЕМУ
АВТОМАТИЗОВАНОГО ПРОДАЖУ
Працівники відділу збуту повинні мати найновішу систему
автоматизованого продажу. Така система дасть їм змогу відпові-
дати на будь-які запитання потенційних або існуючих клієнтів.
Наприклад, потенційний клієнт вже ніби зацікавився пропози-
цією торгового представника, але говорить, що на випадок замо-
влення йому потрібна доставка протягом трьох днів. Використо-
вуючи систему автоматизованого продажу, торговий представ-
ник натискає на екрані комп’ютера віконце з описом стану запасів
товару і повідомляє, що доставка може бути здійснена навіть за
два дні. Потенційний клієнт приємно здивований, але все ж ва-
гається: «Я б хотів кращі цінові умови». Торговий представник
натискає інше віконце у системі автоматизованого продажу і ка-
же: «Я не хочу, щоб ви пішли звідси ні з чим. Я можу знизити ціну
на два відсотки, але це все, що я можу вам запропонувати». «Га-
разд», - відповідає потенційний клієнт, але все ж вагається. «Мені
не подобається положення про відповідальність у четвертому
пункті контракту. Його треба змінити». Торговий представник
пропонує зміни до пункту контракту, на які погоджується потен-
ційний клієнт. Нарешті, потенційний клієнт робить замовлення і
підписує контракт.
Як бачимо, система автоматизованого продажу дає торговим
представникам змогу мати під рукою інформацію, необхідну для
прийняття від імені компанії рішень, які приносять прибуток.
ЧАСТІШЕ ЗАСТОСОВУЙТЕ
АВТОМАТИЗОВАНИЙ МАРКЕТИНГ
Більшість повсякденних маркетингових рішень працівни-
кам компанії слід приймати не самим, а використовуючи про-
138
Десять смертних гріхів маркетингу
грамне забезпечення. У такий спосіб компанія приймає кращі
рішення і заощаджує робочий час. Те, що завдяки програмному
забезпеченню можна приймати кращі рішення, добре видно з
прикладу програми ІЗеер Віие компанії ІВМ, яка перемогла у грі
в шахи найвидатнішого шахіста світу Гарі Каспарова. Якщо вже
програмне забезпечення дає змогу комп’ютеру грати у таку
складну гру, як шахи, то, звичайно, можна розробити програми,
які уможливлять прийняття повсякденних маркетингових до-
сліджень. Ось два приклади:
1. Авіакомпанія хоче продати на майбутній рейс якомога біль-
ше квитків до того, як літак здійметься у повітря. Практично
будь-які гроші, заплачені за квитки, які так і не були продані,
покривають собівартість. Авіакомпанія використовує про-
грами контролю за ціноутворенням на основі доходів. Про-
грама визначає, чи ціну квитка слід знизити перед вильотом,
і посилає інформацію агентам туристичних бюро і певним
клієнтам. Така велика авіакомпанія, як Атегісап, більше
довіряє програмному забезпеченню, а не кільком працівни-
кам, які повний робочий день займаються змінами тарифів
на авіаперевезення.
2. Вибір розміщення для брендів на полицях магазинів тепер
краще проводити за допомогою програмного забезпечення,
а не здогадів. Компанія Кга(ї займається сирами у різних ма-
газинах і може визначити найкращий підбір марок сиру і їх
розміщення на полицях магазинів для людей з низьким, се-
реднім і високим доходами.
У майбутньому можна очікувати, що компанії будуть інвесту-
вати в автоматизацію своїх повсякденних маркетингових рішень.
РОЗРОБІТЬ МОДЕЛІ ПІДТРИМКИ РІШЕНЬ
Починаючи з 1960-х років вчені-маркетологи розробляли
моделі підтримки маркетингових рішень. Ці моделі мали різні
Технологічні досягнення не використовуються максимально і 39
назви: САЬЬРЬАМ, ОЕТАІЬЕК, МЕНІ АС, РКОМОТЕК та інші1.
Кожна модель стосувалася певної сфери маркетингових рішень.
Сьогодні компанії також пробують свої сили у моделюванні
комплексу маркетингу, який поєднує окремі й загальні наслідки
комплексу маркетингу для обсягів продажу і прибутків. Компанія
може отримати допомогу в розробці цих та інших моделей від
великої кількості фірм, які пропонують послуги з управління
маркетинговими ресурсами, як-от Уегісііет або Магкеііп§ Ма-
па^етепї Апаїуіісз.
РОЗРОБІТЬ МАРКЕТИНГОВІ ПАНЕЛІ
ІНСТРУМЕНТІВ
Ми керуємо автомобілями за допомогою індикаторів на па-
нелі інструментів. Уявіть собі літак, який здіймається у повітря
вночі, летить на висоті 10 тисяч метрів, а потім успішно призем-
ляється, і єдиним помічником пілота у такій ситуації є панель
інструментів. Це називається летіти за підказками, тобто базу-
ючись лише на інформації. А чи може фірма так само скерувати
свій політ до цілі, покладаючись тільки на поточну інформацію
на панелі інструментів?
Можна вирізнити три типи панелей інструментів, які вже
використовуються:
1.	Панель інструментів для визначення ефективності марке-
тингу повідомляє, де компанія перебуває в певний момент
відносно своїх цілей. До неї внесено останні дані про обсяги
продажу, частку ринку, витрати і ціни компанії та її конку-
рентів. Червоні прапорці вказують на недовиконання за-
вдань. Користувач може далі заглибитися у цифри, щоб про-
аналізувати причини будь-яких недовиконань. Наприклад,
він може з’ясувати, що один з трьох торгових представників
140
Десять смертних гріхів маркетингу
у районі Чикаго надто відстає від нормативів. Це сигнал, що
слід зв’язатися з ним і дізнатися, що трапилося і чи можна це
виправити.
2.	Панель інструментів для маркетингового процесу навчає
користувачів проводити будь-який маркетинговий процес у
найбільш кваліфікований спосіб. Наприклад, новий бренд-
менеджер захотів провести тестування концепції. Він
набирає на екрані словосполучення тестування концепції,
і там висвічується, що тестування концепції проводиться
у чотири етапи. Для кожного етапу подано приклад з
підказками того, як вміло й ефективно його провести. По
суті, у комп’ютер закладено наставника, який інструктує
бренд-менеджера. Іншими процесами, які можна було б
вивчати таким чином, є маркетинговий експеримент,
обрання нової рекламної агенції тощо. Компанія Ргосіег &
СатЬІе систематизувала всі свої процеси у такий спосіб.
3.	Панель інструментів для засобів маркетингу містить ста-
тистичні програми, які можна застосувати до наборів даних,
щоб знайти середні показники, стандартні відхилення, пере-
хресне табулювання, регресивний, дискримінантний, фак-
торний, кластерний аналізи тощо. Комплекти ще корисні-
ших програм можна придбати у компанії 8А8 та інших.
Примітка
1 Див. Ркіїір Коііег. Магке1іп§ Мапа^етепі. - 11* есі. - біррег ЧасісНе
Кіуєг, N1: Ргепіісе-Наїї, 2003. - Р. 141.
Епілог
Десять заповідей
для досягнення
ефективності маркетингу

Епілог: десять заповідей
143
Теорія маркетингу грунтовно розроблена, але практика да-
леко не найкраща. Я назвав десять смертних гріхів, недоліків,
слабких місць - називайте як хочете - у практиці маркетингу.
Я описав основні ознаки кожного гріха і запропонував методи
його подолання. Застосування цих методів вирішення перетво-
рить ті десять гріхів на десять заповідей для досягнення високої
продуктивності та рентабельності маркетингу. Ці десять за-
повідей подані нижче. Вкладіть їх у рамку й почепіть на стіні!
1.	Компанія повинна поділити ринок на сегменти, обрати най-
кращі з них і досягти сильних позицій у кожному обраному
сегменті.
2.	Компанія повинна скласти карти потреб, сприйняття, упо-
добань і поведінки споживачів і мотивувати зацікавлені сто-
рони перейматися обслуговуванням і задоволенням клієнтів.
3.	Компанія повинна знати своїх основних конкурентів, їхні
сильні і слабкі сторони.
4.	Компанія повинна перетворювати зацікавлені сторони на
партнерів і щедро їх винагороджувати.
5.	Компанія повинна розробляти систему визначення можли-
востей, їх класифікації за пріоритетністю і відбору
найкращих.
6.	Компанія повинна мати систему маркетингового плануван-
ня, яка приведе до добре продуманих і передбачливих дов-
го- і короткотермінових планів.
7.	Компанія повинна здійснювати суворий контроль за про-
дуктовим асортиментом і комплексом послуг.
8.	Компанія повинна створювати сильні бренди, використову-
ючи найбільш рентабельні засоби донесення інформації і
просування товару.
9.	Компанія повинна створювати ринкове лідерство і команд-
ний дух у співпраці різних відділів.
10.	Компанія повинна постійно оновлювати технології, що дасть
їй конкурентну перевагу на ринку.
Науково-популярне видання
Філіп Котлер
ДЕСЯТЬ СМЕРТНИХ ГРІХІВ МАРКЕТИНГУ
Ознаки і методи вирішення
Переклад з англійської
І. П. Гусака, А. Ю. Гусак
Редактор О. О. Бородіна
Художнє оформлення Г О. Говді
Технічний редактор Т. М. Новікова
Комп’ютерна верстка М. С. Черноморд
Підписано до друку 05.05.2006. Формат 60x90 ‘/1(>.
Папір офсетний № 1. Друк офсетний. Гарнітура ХСагпоск Рго.
Ум. друк. арк. 9. Обл.-вид. арк. 9. Наклад 3000 прим.
Зам. № 6-60.
Видавничий дім «Києво-Могилянська академія».
Свідоцтво про реєстрацію № 1801 від 24.05.2004 р.
Адреса видавництва та друкарні:
04070, Київ, Контрактова пл., 4.
Тел./факс: (044) 425-60-92,425-35-66.
Е-таі1: рЬои8Є@икта.кіеу.иа
Котлер, Філіп.
К73 Десять смертних гріхів маркетингу: Ознаки і методи вирі-
шення: Пер. з англ. - К.: Вид. дім «Києво-Могилянська академія»,
2006. - 143 с.
І8ВМ 966-518-358-3
ББК 65.290-2