Автор: Мнушко З.М.. Діхтярьова Н.М.
Теги: медицина менеджмент практична медицина теорія управління видавництво укрфа
ISBN: 5-7768-0573-2
Год: 1998
Текст
З.М.Мнушко, Н.М.Діхтярьова
МЕНЕДЖМЕНТ
ТА МАРКЕТИНГ
••
У ФАРМАЦІЇ
Частина І
МЕНЕДЖМЕНТ У ФАРМАЦІЇ
За редакцією професора З.М.Мнушко
Допущено
Міністерством охорони здоров'я України
як підручник для студентів
вищих фармацевтичних закладів освіти
та фармацевтичних факультетів
вищих медичних закладів освіти
III-IVрівнів акредитації
Харків
«Основа»
1998
ББК51.1(2)+52.82я73
М73
УДК 615.1:65.050:339.138(075)
Рецензенти: О.Л.Гром, кандидат фармацевтичних наук, професор,
зав.кафедри організації та економіки фармації фармацевтичного
факультету Львівського медичного університету; ВЛ.Черкасов,
кандидат економічних наук, доцент кафедри міжнародного
менеджменту Харківського державного економічного університету;
В. М.Толоч ко, доктор фармацевтичних наук, професор, зав.кафедри
управління та економіки фармації Інституту підвищення
кваліфікації спеціалістів фармації Української фармацевтичної
академії.
Мнушко З.М., Діхтярьова Н.М.
М73 Менеджмент та маркетинг у фармації, ч. І. Менеджмент у фармації:
Підручник для фарм. вузів і факультетів, / За ред. З.М.Мнушко.
-Харків: «Основа», 1998.-c.255: іл. 36 ISBN 5-7768-0573-2
У підручнику подано загальні положення з менеджменту та
особливості управління і підприємництва в фармацевтичній галузі.
Для студентів фармацевтичних вузів і факультетів.
У підготовці матеріалів при написанні підручника взяли участь
доценти кафедри менеджменту та маркетингу у фармації
М.М. Слободянюк, Н.В. Черноброва, Н.М. Мусієнко, Н.В. Чмихало,
Н.М. Омельченко.
0605010201-47 ББК 51.1 (2)+52.82 я73
226-98
ISBN 5-7768-0573-2 © З.М. МнуїІІКО,
Н.М. Діхтярьова, 1998
ВСТУП
Особливості діяльності аптечних підприємств, що є
водночас закладами охорони здоров'я і торгівлі, зумовлю-
ють необхідність вивчення економічних дисциплін студен-
тами фармацевтичних вузів.
За умов формування ринкової економіки в Україні
зросло значення теорії менеджменту і однієї із основних
її функцій - маркетингу в діяльності аптек, фармацевтич-
них підприємств, об'єднань, фірм. Незважаючи на універ-
сальність фундаментальних положень менеджменту для
окремих галузей господарювання, існує специфіка їх зас-
тосування, чим і пояснюється необхідність адаптації за-
гальної теорії до фармацевтичної практики.
У першій частині підручника " Менеджмент та марке-
тинг у фармації" розглядаються основні складові: теоре-
тичні основи управління, методи та стилі управління
колективом, характеристика організації як об'єкта уп-
равління, комунікації, функції управління, процес прий-
няття рішень, управління трудовими ресурсами,
конфліктами та стресами, етика бізнесу.
Поряд з класичними положеннями менеджменту вик-
ладені важливі для практичної діяльності фахівця такі
з
питання, як менеджмент та підприємництво, розробка
бізнес-плану, менеджмент та інформатика, трудове право
в умовах ринку. Практично кожний розділ підручника
містить інформацію про стан або розвиток управлінських
положень у фармації, наведені приклади діяльності аптеч-
них та хіміко-фармацевтичних підприємств України. Опи-
сані існуюча структура управління аптечною мережею,
сучасні ринкові структури господарювання та управління,
напрямки ефективності роботи аптечних підприємств,
функції і організація праці завідувача аптеки, викорис-
тання комп'ютерної техніки у медицині та фармації, особ-
ливості підприємницької діяльності у фармації,
фармацевтична етика та деонтологія. Багато теоретичних
положень ілюстровані прикладами, використані наукові
розробки в галузі фармації.
Таким чином, підручник, що пропонується студентам
фармацевтичних вузів та факультетів, допоможе їм вив-
чити теорію менеджменту, визначити напрямки і ефек-
тивність її практичного застосування.
4
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
ГЛАВА 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ
Ця глава вміщує виклад історичних аспектів розвитку
управлінської теорії, становлення менеджменту як соціаль-
но-економічного вчення, характеристику процесів і рівнів
управління на основі загальнонаукових підходів і безпосеред-
ньо у фармацевтичній галузі. Наведені відомості про існуючі
та ті, що розвиваються, форми організації управління фар-
мацевтичною службою, сучасні ринкові структури управлін-
ня. Пізнавальне і прикладне значення має запропонований
аналіз зарубіжних механізмів управління.
1.1. Поняття менеджменту. Еволюція управлінської теорії
Менеджмент - це наука управління організацією. Його
зараховують до числа найкрупніших наукових новацій 20-го
століття.
Менеджмент - це сукупність принципів, методів, засобів і
форм управління виробництвом з метою підвищення його
ефективності і збільшення прибутку. Існує і інше визначен-
ня, згідно з яким менеджмент - це система поточного і
перспективного планування, прогнозування і організації ви-
робництва, реалізації продукції та послуг з метою одержання
прибутку.
Менеджмент не дає уніфікованих рецептів. Він навчає, як,
знаючи засоби, способи і шляхи вирішення тих або інших
управлінських завдань, домагатися успіху для конкретного
підприємства. У зв'язку з цим перед менеджментом стоїть
завдання створення організаційного клімату, що спонукає
працівників підприємства робити максимальний внесок для
досягнення поставленої мети.
Для менеджменту в ринковій економіці життєво важливі
методи і засоби вивчення і задоволення інтересів, потреб і
запитів того, хто купує товар. Тут менеджмент стикається з
маркетингом. Маркетинг розглядається як інтегративна фун-
кція менеджменту, що перетворює потреби покупця в при-
бутки підприємства.
Сам термін "Менеджмент" виник задовго до того, як
менеджмент перетворився в теорію і вид практичної діяль-
5
Менеджмент у фармації
ності. Він походить від латинського словосполучення "та-
nuagere", що перекладається як "працювати руками". Іншого
значення це поняття набуває з формуванням менеджменту
як спеціальної галузі знань про закони управління органі-
заційними структурами бізнесу. У зарубіжній (англійській)
термінології дієслово "управляти" має декілька інтерпретацій,
у тому числі "to manage" - управляти в господарчій сфері.
Звідси виникло і інше поняття: "менеджер" - це керівник
(управлінець), котрий працює в господарчій, перш за все,
виробничо-ринковій сфері і має професійні знання з органі-
зації та управління виробництвом.
Менеджмент як соціально-економічне вчення з'явився на-
прикінці минулого століття, коли були зроблені перші спроби
привести до певної системи знання в галузі управління вироб-
ництвом. У 1881-ому році американець Джозеф Вартон розро-
бив перший систематичний курс управління з метою викладання
його в коледжі. Однак початком визнання управління наукою
і самостійною галуззю дослідження традиційно вважається 1911
рік, коли була опублікована книга американського інженера
Фредеріка Тейлора "Принципи наукового управління". Суть
теорії Тейлора полягала в тому, що, використовуючи спостере-
ження, заміри, логіку та аналіз, можна удосконалити багато
операцій ручної праці, домагаючись більш ефективного їх
виконання.
Подальший великий крок у розвитку західної управлін-
ської думки пов'язаний з розвитком школи адміністративного
управління, основоположником якої вважається французь-
кий інженер Анрі Файоль. Суть сформульованих ним "прин-
ципів управління "полягає в розчленуванні процесу управління
на фази, що можна визнати першим самостійним наслідком
"науки адміністрування", орієнтованим перш за все на побу-
дову "формальних" організаційних структур та систем.
Третій прорив в управлінській думці характеризується
зародженням школи "людських відносин" (1930 - 1950 p.p.).
Американський психолог та соціолог Елтон Мейо проголо-
сив, що продуктивність людської праці врешті-решт визначає
не машина, а людська психологія. Пізніше цей напрямок був
продовжений розвитком теорії організацій як соціальних
систем, але за своїм характером це було нічим іншим, як
використання досягнень психології та соціології - науки про
людську поведінку в управлінні.
б
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
Про роль психологічного фактора зростання продуктив-
ності праці висловлювався свого часу один із королів амери-
канського бізнесу, президент автомобілебудівної фірми Г.
Форд: "Якби ми навчились налагоджувати психологічні кон-
флікти в процесі роботи, то я б у найближчі десять років зміг
би знизити собівартість своїх автомобілів більш, ніж я зміг
зробити за останні 15 років технологічними методами".
Новому ривку в управлінській думці сприяв, починаючи з
50-х років, розвиток кількісних методів обгрунтування рішень,
що стало наслідком застосування математики і комп'ютерів в
управлінні.
На межі 70-х років переломною в управлінській теорії
стала чітко сформульована ідея про те, що організація - це
відкрита система, яка пристосовується до свого надто різно-
манітного внутрішнього та зовнішнього середовища, і го-
ловні причини того, що відбувається всередині організації,
слід шукати поза нею. Ці роки пройшли в інтенсивних
пошуках взаємозв'язків між типами середовища і різними
формами управління.
Наступне десятиріччя позначилось відкриттям значен-
ня "організаційна культура" як могутнього інструменту
управління, що особливо ефективно використовувалося
японцями.
У 90-ті роки виділяються три основні тенденції в теорії
управління. Перша з них пов'язана з деяким поверненням до
минулого - осмисленням значення матеріально-технічної
бази сучасного виробництва і надання послуг. Паралельно з
цим спостерігається і друга тенденція, що стосується вже
соціальних, поведінських аспектів, - це посилення уваги до
різних форм демократизації управління; участі рядових пра-
цівників у здійсненні управлінських функцій, у власності.
Зрештою, третя особливість управлінської думки цього пе-
ріоду - посилення міжнародного характеру управління.
Слідом за переходом більшості країн до відкритої економіки,
різким підвищенням ролі міжнародної конкуренції і, в той
же час, кооперації виробництва, розвитком транснаціональ-
них корпорацій, інтернаціоналізація управління ставить ба-
гато нових запитань перед управлінською теорією та
практикою.
7
менеджмент у фармації
1.2. Підходи до управління. Процес управління
До цього часу відомі чотири найважливіші підходи, які
внесли суттєвий вклад у розвиток теорії та практики уп-
равління. Це підхід з позицій виділення різних шкіл в уп-
равлінні, процесний, системний та ситуаційний.
Історія розвитку управлінської думки свідчить про те,
що в ХХ-ому столітті склалися і стали розвиватися чотири
чітко розрізняльні наукові школи менеджменту. Хроно-
логічно вони можуть бути подані в такому порядку: школа
наукового управління, адміністративна школа, школа пси-
хології та людських відносин, школа науки управління або
кількісна школа.
Засновником школи наукового управління вважають Ф.
Тейлора. Суть даного напрямку полягає в аналізі змісту
трудових операцій, їх складових компонентів, нормуванні
часу на одну операцію, відборі працівників і їх навчанні.
Важливим внеском у цю теорію управління було положення
про стимулювання праці, залежності між обсягом вироблен-
ня продукції і оплатою праці. Ще одною серед значних заслуг
школи наукового управління була постановка питання про
відділення управлінських функцій з прийняття рішень від їх
фактичного виконання.
Виникнення класичної або адміністративної школи в управ-
лінні пов'язують з ім'ям французького інженера Анрі Файоля.
Метою цієї школи було створення універсальних принципів
управління. Ці принципи торкалися двох основних напрямків:
розробки раціональної системи управління організацією і по-
будови структури організації та управління працівниками. До-
сліджуючи функціональний аспект менеджменту, А. Файоль
визначив як основні функції бізнесу передбачення, уміння
організовувати, розпорядливість, координування та контроль.
Особливо важливе значення відводилося передбаченню або
тому, що сьогодні зветься плануванням. Кожна фірма повинна
мати план дій, складений на основі її ресурсів, а також тех-
нічних, комерційних та фінансових умов.
Прихильники школи психології та людських відносин, грун-
туючись на відкриттях Е. Мейо, вважали, що якщо керівництво
виявляє велике піклування про своїх працівників, то і рівень
задоволеності працівників повинен зростати, а це має сприяти
збільшенню продуктивності праці. Вони радили використову-
8
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
вати засоби управління людськими відносинами, які вміщу-
ють більш ефективні дії безпосередніх керівників, консультації
з працівниками та надання їм більш широких можливостей
спілкування на роботі.
Ключовою характеристикою школи науки управління, або
кількісної школи, є заміна усних міркувань і описового
аналізу моделями, символами з кількісними значеннями.
Суть цього напрямку полягає в тому, що на основі конкретно
заданих значень перемінних розробляються математичні мо-
делі різноманітних управлінських ситуацій, виявляються внут-
рішні взаємозв'язки, що дозволяють оптимально вирішувати
виникаючі проблеми. Суттєву роль у становленні та розвитку
цієї школи відіграла поява електронно-обчислювальних ма-
шин та широке застосування кібернетики.
Таким чином, усі школи управління концентрували свою
увагу на тому, як за допомогою управління підвищити ефек-
тивність господарчої діяльності підприємства, фірми в умо-
вах ринку.
Процесний підхід розглядає управління як процес, тобто
серію безперервних взаємопов'язаних дій: упорядкування,
погодження, налагодження чиїхось дій. Усе це передбачає
зміну стану в розвитку об'єкта, котрим управляють.
Дія - це робота, а робота - це є функція. Кожна функція
виконується згідно з визначеними правилами, принципами,
розпорядженнями. Тому, щоб дійсно управляти, насампе-
ред необхідно знати функції управління. Поняття "функції
управління" має різні тлумачення, оскільки в основу кла-
сифікації закладаються різні ознаки: функції - операції, що
відповідають стадіям управлінського циклу; функції в за-
гальному розумінні; функції державних органів; функції
матеріальні; функції, що класифікуються за стадіями виро-
бництва, і т.п. У цілому функції управління можна звести
до двох основних груп: а) загальні та б) конкретні. Головна
відмінність загальної функції управління від конкретної
полягає в тому, що будь-яке виробничо-господарче завдан-
ня (конкретна функція) вирішується за допомогою типових
елементів управлінського циклу (загальних функцій уп-
равління). І навпаки, сукупність загальних функцій уп-
равління покликана реалізувати будь-яку конкретну
функцію управління.
До переліку загальних функцій управління включають:
прогнозування, координування, контроль, керівництво, звіт-
9
Менеджмент у фармації
ність (облік), активізацію (стимулювання), цілепокладання,
інформацію, регулювання, аналіз, оцінку роботи, підготовку
та прийняття управлінських рішень, моделювання, програ-
мування та погодження.
Аналіз і узагальнення даних літератури дозволяють виді-
лити і ув'язати такі загальні функції управління:
осмислення інформації Н"И попереднє управлінське рішення |—►
цілепокладання J—+\ моделювання ^-^прогнозування h"^
програмування г~Н прийняття управлінського рішення
організація
І регулювання | | контроль L
^^*| координування | | облік \^~
оцінко результативності управлінсько? діяльності
логіко-розумова переробка інформації |
Сукупність функцій, розташованих у певній послідовності,
являє собою встановлений алгоритм дій, що забезпечують струн-
ке ефективне управління різними виробничими процесами.
Кожна із загальних функцій управління має певний склад
робіт, які повинні прогнозуватися, плануватися, організовува-
тися і т.ін. Так, наприклад, для організації це буде визначення
складу виконавців головного підрозділу за спеціальними функ-
ціями управління, взаємодії та взаємозв'язку підрозділів.
Конкретні функції - це предметний бік діяльності у тому або
іншому напрямку. Конкретні функції - це зміст і етапи, складові
частини всіх видів та сфер виробничо-галузевої діяльності
об'єднань, підприємств, організацій та установ (соціальна, еко-
номічна, організаційна, науково-технічна та ін.) і їх структурних
підрозділів. Якщо загальні функції взаємопов'язані, то конк-
ретні - відносно самостійні.
Використання функцій управління на практиці
можна проаналізувати на прикладі відділів ОВО
"Фармація". Як правило, назва відділу свідчить про
виконувані ним конкретні функції (планово-фінансо-
вий відділ, відділ організації постачання та торгівлі,
інформації). У той же час усі відділи вирішують свої
завдання за допомогою загальних функцій управління:
планування, організації, осмислення інформації і т.ін.
10
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
Поєднання суттєвих видів управлінської діяльності в не-
велику кількість категорій дозволили виділити чотири пер-
винні функції управління: планування, організація, мотивація
і контроль, які пов'язані з процесами комунікацій і прийнят-
тя рішень. Про це мова піде у подальших главах.
Загальною рисою наведених підходів є те, що вони, зосе-
редивши увагу лише на одному важливому елементі, не
розглядають ефективність управління як результативну, за-
лежну від багатьох різноманітних факторів. Жодна із шкіл не
досліджувала впливу середовища на успіх організації.
Системний підхід розглядає організацію як відкриту систе-
му, що складається із кількох взаємопов'язаних підсистем.
Згідно з даним підходом ефективність організації залежить від
того, як і які перемінні внутрішнього і зовнішнього середовища
впливають на функцію управління і наслідки діяльності
організації. Керівник, спрямовуючи діяльність організації на
більш ефективне досягнення мети, повинен брати до уваги
вплив навколишнього середовища на організацію і її вплив
на навколишнє середовище. Однак системний підхід - це не
є набір рекомендацій або принципів для керівника. Це спосіб
мислення по відношенню до організації і управління.
Суть ситуаційного підходу полягає в тому, що, хоча загаль-
ний процес управління і однаковий, специфічні засоби, які
повинен використовувати керівник для ефективного досяг-
нення мети організації, можуть значно вар'ювати залежно від
конкретної ситуації. Ситуаційний підхід тісно пов'язаний з
системним, але, на відміну від останнього, дає можливість
визначити, які найважливіші перемінні ситуації і як вони
впливають на ефективність організації. Ці перемінні згрупо-
вані за двома основними класами внутрішніх і зовнішніх
перемінних, які більш докладно будуть розглянуті у відповід-
них главах підручника.
1.3. Рівні управління. Управління фармацевтичною службою
на сучасному етапі
Основоположною рисою кожної організації є розподіл
праці всередині її. Цей розподіл буває двох типів: горизон-
тальний і вертикальний. Горизонтальний поділ праці перед-
бачає диференціацію трудового процесу, що спричиняє
утворення підрозділів організації, які виконують специфічні
конкретні завдання. Вертикальний поділ праці використову-
11
Менеджмент у фармації
ється для диференціації управлінської діяльності щодо коор-
динування всіх видів діяльності організації, які вживаються
для досягнення її цілей. Такий вертикальний розподіл праці
керівників створює рівні управління. На рисунку 1.1. зобра-
жені два способи подання рівнів управління.
Управління вищої ланки
Управління середньої ланки
— Управління низової ланки
Рис. 1.1. Два способи подання рівнів управління
Керівники, котрі знаходяться на технічному рівні, в ос-
новному займаються щоденними операціями і діями, необ-
хідними для забезпечення ефективної роботи щодо виконання
головних завдань організації. Керівники управлінського
рівня, як правило, забезпечують управління і координацію
всіх видів діяльності різних підрозділів усередині організації.
Керівники на інституційному рівні зайняті в основному
розробкою довгострокових (перспективних) планів, форму-
люванням цілей, управлінням відносинами між організацією
і зовнішнім середовищем, суспільством, в якому існує і
функціонує організація.
Інший спосіб описання рівнів управління полягає у виді-
ленні керівників (управлінців) низової ланки, або операційних
управлінців; керівників середньої ланки, або функціональних
управлінців, і керівників вищої ланки.
Операційні керівники - це організаційний рівень, що
знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими пра-
цівниками.
В аптеках до цієї групи керівників можна віднести
завідувачів аптек, завідувачів відділів; на виробництвах
— майстра, майстра зміни; у вузі — завідувача кафедри.
12
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
Робота молодших керівників координується і контролюєть-
ся керівниками середньої ланки. За останні десятиліття середня
ланка управління значно зросла і за своєю чисельністю, і за
своїм значенням. Зміст роботи керівників середньої ланки
помітно вар'ює від організації до організації і навіть усередині
однієї і тієї ж організації. Керівник середньої ланки часто
очолює великий підрозділ або віцділ в організації. Характер його
роботи великою мірою визначається змістом роботи підрозділу,
а не організації в цілому.
Типовими посадами керівників середньої ланки уп-
равління є: завідувачі відділів ОВО "Фармація", завіду-
вачі центральних районних аптек.
Функціональні управлінці або керівники середньої ланки
переважно є буфером між керівниками вищої і низової ланки.
Вони готують інформацію для рішень, які приймаються керів-
никами вищої ланки, і передають ці рішення, як правило, після
трансформації їх у технологічно зручній формі, у вигляді спе-
цифікацій і KOHiqpeTHHX завдань низовим керівникам. Основна
робота керівників середньої ланки здійснюється у формі бесід з
керівниками низової ланки, що займає близько 80% часу. За
іншими даними, ці керівники проводять лише 34% часу наодинці.
Група керівників вищої ланки набагато малочисельніша
за інші.
У системі ОВО "Фармація" до їх числа належать
генеральний директор ОВО і його заступники, на під-
приємствах - голова ради підприємства; в асоціаціях і
акціонерних товариствах - президент компанії, віце-
президент.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найва-
жливіших рішень для організації в цілому або для основної
частини організації. Як правило, керівники цього рівня ма-
ють напружений темп і величезний обсяг роботи; причиною
цього є те, що робота керівника вищої ланки не має чіткого
завершення.
Сучасні підходи до управління, зокрема, системний,
розглядають організацію як відкриту систему, головні
передумови успіху якої відшукуються не всередині, а
поза нею. Традиційно аптечна служба розглядається як
\л
Менеджмент у фармації
складова частина системи охорони здоров'я. Проте, якщо
взяти до уваги всі типи аптечних закладів і підприємств,
що є в ній, наявність суб'єкта і об'єкта управління, то її
можна розглядати як самостійну систему. Під цим
кутом зору можна стверджувати, що система "фарма-
ція" - велика, динамічна й відкрита. Як і в інших
галузях народного господарства, відбулися значні зміни
в управлінні цією сферою. Загальне керівництво лі-
карським забезпеченням населення здійснює Міністер-
ство охорони здоров'я України.
На цей час при збереженні обласних ВО "Фарма-
ція" відбувається зміна їх функціональних зв'язків і
змісту діяльності. На обласному рівні в багатьох ре-
гіонах функціонують об'єднання ОВО "Фармація",
котрі знаходяться у складі обласного Управління
охорони здоров'я. Учасниками об'єднання є: цент-
ральні районні аптеки, фармацевтична фабрика, що
функціонують на правах підприємств. Власне, об'єд-
нанням є об'єднання апарату управління з аптечним
складом. При цьому "Підприємство" делегує своє
право на управління аптечною мережею "Об'єднан-
ню" і покладає на нього централізоване виконання
окремих виробничо-господарчих, постачальних, до-
говірно-правових функцій.
"Об'єднання" є юридичною особою, має самостій-
ний баланс, розрахунковий, спецпозиковий, валют-
ний та інші рахунки в банках, печатку зі своїм
найменуванням, бланки та іншу атрибутику юридич-
ної особи.
Усі підприємства, що входять до складу об'єднання,
зберігають самостійність, користуються правами юридич-
ної особи.
Органами управління об'єднанням є конференція
уповноважених представників підприємств-учасників
об'єднання, рада об'єднання і виконавча дирекція. До
компетенції ради об'єднання входить:
♦ затвердження скоординованої програми діяльності
об'єднання;
♦ обрання голови ради і його секретаря;
14
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
♦ затвердження фінансового плану на рік;
♦ затвердження структури об'єднання, штатів, форм,
системи та розмірів фонду оплати роботи працівників;
♦ вирішення соціальних питань;
♦ призначення (наймання) генерального директора
об'єднання;
♦ заслуховування щорічних звітів генерального дирек-
тора про діяльність об'єднання;
♦ установлення напрямків використання прибутку
(доходу).
Виконавча дирекція є виконавчо-розпорядчим орга-
ном об'єднання. Структура та її функції визначаються
генеральним директором.
Цього часу на звону ОВО "Фармація" в деяких облас-
тях приходять асоціації, акціонерні товариства або кор-
порації та ін.
Центральні районні аптеки (ЦРА) отримали статус
державного підприємства, що закріплено Статутом.
ЦРА входять до складу ОВО "Фармація" як самостійні
підприємства. На них поширюється закон України "Про
підприємства в Україні", згідно з яким ЦРА є господа-
рюючим статутним суб'єктом, мають право юридичної
особи, самостійний розрахунковий та інші рахунки в
банках, печатку зі своїм найменуванням. Вони мають
право виступати юридичною стороною в угодах, у тому
числі укладати договори: кредитні, купівлі-продажу,
оренди, страхування, спільної діяльності, ліцензійні та
інші угоди; здійснювати зовнішню економічну
діяльність; мають право створювати філіали, відділен-
ня, інші відокремлені підрозділи з правами відкриття
поточних і розрахункових рахунків та затверджувати
Положення про них.
Органами управління ЦРА - держпідприємства є
збори трудових колективів, правління (рада) підприєм-
ства, керівник. Як вищий орган самоврядування висту-
пають збори трудових колективів (із числа представників
від кожної аптеки). У період між зборами його функції
виконуються радою підприємства, яка обирається стро-
ком на 5 років. Виконавчо-розпорядчі функції здійснює
15
Менеджмент у фармації
керівник підприємства - завідувач, він же часто є і
головою ради підприємства (у ряді випадків обирається
головою хто-небудь із членів ради). З керівником
укладається контракт, в якому визначаються умови
його роботи, обов'язки і права.
У зв'язку з переходом окремих аптек на оренду, їх
приватизацію, ці заклади набувають статусу самостій-
них підприємств.
Управління діяльністю промислових підприємств в
Україні здійснює створений нещодавно Державний
комітет (у минулому - концерн) медичної та мікробіо-
логічної промисловості України (Держкоммедбіопром).
До його складу входять хіміко-фармацевтичні та біотехно-
логічні підприємства, підприємства з виробництва бак-
терійних препаратів, з виробництва медичного скла;
заводи з виготовлення медичних виробів із полімерних
матеріалів; підприємства, що випускають технологічне
обладнання; будівельно-монтажні організації, які об-
слуговують підприємства галузі; підприємства, ство-
рені спільно з В'єтнамом і Пакістаном; Державний
науковий центр лікарських засобів (ДНЦЛЗ); НДІ "Син-
тез"; два проектні інститути і зовнішньоторгівельна
фірма "Біомед".
Підприємства Держкоммедбіопрому виробляють
близько 600 найменувань лікарських препаратів. Ко-
лишнім концерном було розроблено кілька програм
щодо виробництва лікарських препаратів в Україні.
У рамках Держкоммедбіопрому здійснюється вели-
ка організаційно-економічна робота, у тому числі вив-
чення раціональності асортименту лікарських
препаратів, вивчення попиту на них, створення марке-
тингових служб на підприємствах галузі.
Серед сучасних поглядів на реорганізацію управлін-
ня фармацевтичною системою однією з найбільш
цінних пропозицій є пропозиція щодо об'єднання всіх
ланок фармації в єдину державну систему, яка б підпо-
рядкувала фармацевтичну науку, виробничі підприєм-
ства та аптечну мережу.
16
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
1.4. Системи управління ринкового типу. Зарубіжні механізми
управління
Розвиток ринкових механізмів господарювання, розши-
рення форм власності спричиняє появу ринкових структур
управління, таких як асоціація, концерн, консорціум та
корпорація.
Під асоціацією слід розуміти добровільне об'єднання під-
приємств, організацій, установ, що створюється з метою
здійснення спільної діяльності на основі господарчого розра-
хунку, самофінансування, самоврядування.
У створенні асоціацій виявляється потреба підприємств,
організацій у колективному використанні науково-технічного,
виробничого, інформаційного, фінансового потенціалу кожно-
го з них.
І Приклади асоціацій мають місце і у фармацевтичній
І галузі України, 3 1991 року функціонує асоціація ви-
I робників натуральної продукції для охорони здоров'я
І "Вітафарм". Асоціація об'єднує понад ЗО підприємств
І м'ясопереробної та фармацевтичної промисловості, ок-
I ремі організації МОЗ України, "Фонд милосердя", "Това-
I риство червоного хреста" та ін.
Концерн - це об'єднання підприємств, що здійснюють спіль-
ну діяльність на основі добровільної централізації функцій
науково-технічного і виробничого розвитку, а також інвести-
ційної, фінансової, зовнішньоекономічної та іншої діяльності.
Підприємства-учасники концерну наділяють його часткою сво-
їх повноважень та функцій, включаючи вирішення питань про
розміщення державного замовлення, отримання матеріальних
ресурсів і капітальних вкладень, які виділяються централізова-
но. У цьому зв'язку підприємства і організації-учасники кон-
церну не можуть входити до складу інших концернів.
Консорціум - тимчасове добровільне об'єднання підприємств
будь-яких форм власності з метою вирішення завдань екологіч-
ного, науково-технічного або інвестиційного характеру, у тому
числі реалізації крупних цільових програм і проектів. Після
виконання поставленого завдання консорціум припиняє свою
Діяльність або перетворюється на інший тип договірного об'єд-
нання.
17
Менеджмент у фармації
Наприклад, у зв'язку із значним зростанням спожи-
вання лікарських засобів з рослинної сировини (50% у
загальній масі споживаних препаратів) виникає необ-
хідність регулювання споживання і заготівлі лікарсь-
ких трав. Для вирішення комплексу проблем у частині
використання фітопрепаратів в Україні створений де-
ржавно-акціонерний "консорціум" "Укрфітотерапія",
який по суті є прикладом міжгалузевої інтеграції. До
його структури входять усі радгоспи, котрі вирощують
лікарські рослини.
Акціонерне товариство (корпорація) - товариство, союз,
сукупність осіб, об'єднаних на основі цехових, комерційних
та інших інтересів. У США, наприклад, акціонерні товарис-
тва виступають під загальною назвою корпорації. Становлен-
ня акціонерних підприємств в Україні сьогодні йде двома
основними напрямками: перший - це поєднання коштів,
майна при збереженні повної самостійності учасників акціо-
нерного товариства, другий - перетворення державних під-
приємств в акціонерні.
Серед перших фармацевтичних підприємств Укра-
їни шляхом акціонування пішло виробниче об'єднання
"Галичфарм", яке з січня 1992 року набуло статусу
акціонерного товариства. Функціонують акціонерні то-
вариства "Фармак", "Дарниця", "Здоров'я" та інші.
Помітне місце серед підприємств з виробництва
предметів санітарії та гігієни, перев'язувальних засобів
посідає акціонерне товариство "Черкаська гігровата".
Відомий ряд акціонерних товариств у сфері
торгівлі лікарськими засобами.
Зарубіжні механізми управління. Серед зарубіжних систем
управління пріоритет віддається японському та американсь-
кому механізмам управління, що мають суттєві відмінності,
але разом з тим і достатню ефективність.
Усі аналітики японського господарчого механізму уп-
равління виробництвом констатують особливості управлін-
ня, пов'язані з японським способом життя і рисами
національного характеру. Йдеться, перш за все, про японську
громадську свідомість, гармонію відносин тощо.
18
Глава I. Теоретичні основи менеджменту
В основу розвитку і зміцнення громадської свідомості та
колективізму в Японії покладено принципи: "Гармонія - вище
за все". Головне в цьому принципі - жити в мирі з групою,
виявляти почуття турботи та вдячності ("гирі"), прагнути до
загального успіху та щастя. Звідси прагнення уникати мук
суперництва в групі та не допускати "висовування голови",
максимально дотримуватись загальних інтересів і просуватися
службовими сходинками при загальній підтримці.
Японські управлінці раніше американських і західноєвро-
пейських менеджерів прийняли до уваги, що головною про-
дуктивною силою людства є робітник, трудящий. Як важливий
засіб забезпечення інтенсивної продуктивної і творчої праці в
Японії виступає "система управління персоналом" (СУП).
Ключова ідея системи - повага до людей. Серед елементів цієї
системи можна виділити довічне наймання.
У питаннях просування і ротації кадрів на керівних поса-
дах, що є одним із елементів СУП, останнім часом відбулися
певні зміни. Якщо раніше посада, яку займав співробітник,
визначалася його віком і стажем, то тепер просування при
встановленому віковому обмеженні (молодшим адміністра-
тором може бути людина віком не молодше ЗО років, старшим
- не молодше 35 років), визначається не лише трудовим
стажем на фірмі, але і здібностями й якістю виконання
обов'язків.
Нормою звичайного виробничого життя і кадрової політи-
ки Японії є трудова ротація або ротація посад. Японські
робітники в рамках фірми переміщуються з одного робочого
місця на інше. Метод послідовної "зміни місць" використо-
вується з метою набування молодими працівниками досвіду
найрізноманітнішої діяльності. Службовці, окрім вищого
персоналу, переводяться з однієї роботи на іншу один раз на
5 років. Типова ротація пов'язана з іншими видами роботи,
переведеннями з відділу у відділ. Цей вид ротації стосується
претендентів на керівні посади.
Ротація (переміщення за посадою) і просування (підви-
щення на посаді) часто здійснюється одночасно. У відділі
планування працюють ледь більше S років, збуту - близько S
років, виробництва - 5,5 років і у відділі науково-дослідних
та дослідно-конструкторських робіт - понад 6 років. У ході
15-20 річної ротації по різноманітних підрозділах фахівці та інші
співробітники проходять всебічну і глибоку підготовку, накопи-
19
Менеджмент у фармації
чують великий виробничий досвід» осягають "філософію
фірми", зміцнюють персональні зв'язки.
Елементом СУП є також активне спілкування співробі-
тників однієї компанії. Це передбачає участь співробггників у
різних колективних заходах, до яких належать цехові збори,
збори ритуальних груп та гуртків якості, вечори-збори, вироб-
ничі пікніки тощо.
Важливою особливістю є колективне прийняття рішення,
котре являє собою реалізовану форму самоврядування і са-
моконтролю.
Одним із всесвітньо відомих елементів механізму уп-
равління японським підприємством є "гуртки якості". Це
збори робітників з метою виявлення і розв'язання проблем у
виробництві або обслуговуванні споживачів. Гуртки створю-
ються самими робітниками в цехах. Методи роботи згори не
диктуються, зміст і регламент роботи визначаються робітни-
ками. Мета гуртків якості полягає в тому, щоб дозволити
кожному співробітникові бути не лише робітником, але й
інженером. Контролюючи якість праці і продукції, японці не
ставлять перед собою завдання покарання робітника, а на-
магаються з'ясувати і усунути причини браку.
В Японії використовується і система управлінського кон-
тролю. За допомогою цього засобу вищий управлінець кон-
тролює діяльність підпорядкованих йому організацій і
працівників. Під управлінським контролем розуміють систе-
му бухгалтерської звітності, планування і власне контроль.
Управлінська стратегія в США передбачає: 1) визначеність
у широкій галузі дії; 2) динамічний розвиток капіталу і
ефективне використання ресурсів; 3) акцент на фінансових
ресурсах з розрахунком виробничої політики на короткий
термін; 4) самостійну відповідальність кожного відділення за
ризик; 5) використання у виробничій стратегії можливої
конкуренції.
Японська управлінська стратегія повністю збігається з
американською лише в п'ятому положенні. Іншими принци-
пами управлінської стратегії в Японії є: 1) зазначення нап-
рямку дій при широкій свободі їх інтерпретації з боку
службовців; 2) широка і тривала програма економії ресурсів;
3) акцент на людських ресурсах з тривалими програмами
для забезпечення стабільності стану компанії; 4) зменшен-
20
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
ня ризику шляхом розгортання широких внутрішньофірмо-
вихзв'язків.
Порівняльна характеристика американського і японсько-
го досвіду управління наведена в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1.
ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСЬКОЇ
І ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛІННЯ
ВИРОБНИЦТВОМ
Американська модель
1. Індивідуальний
процес прийняття
рішення
2.1ндивідуальна
відповідальність
3. Чітко формалізована
структура управління
4. Чітко формалізова-
ні процедури (кількіс-
ні механізми)
контролю
5. Індивідуальний конт-
роль з боку керівництва
б. Орієнтація процесу
відбору керівників на
професійні навички
та ініціативу
7. Швидка оцінка і
[просування на посаді
Тенденції
європейсь-
кої моделі
управління
++
++
—>
—>
<—
—>
--
--
Японська модель
Процес прийняття
рішення, заснований
на принципі консен-
сусу
Колективна
відповідальність
Гнучкий неформаль-
ний підхід до побудо-
ви структури
управління
Загальні нефор-
мальні процедури
(тонкі механізми)
контролю
Групові форми
контролю
Орієнтація при
відборі керівників на
здатність здійснювати
координацію (стику-
вання, інтереси, цілі)
Повільна оцінка і
просування на посаді |
21
Менеджмент у фармації
8. Стиль керівництва,
орієнтований на інди-
відуума: "Я"
9. Орієнтація уп-
равлінців на досягнен-
ня індивідуального
результату
10. Просування, зас-
новане на індивідуаль-
них досягненнях і
результатах
11. Цільові формальні
робочі стосунки з під-
леглими
12. Спеціалізована
професійна підготов-
ка (підготовка "вузь-
ких" спеціалістів).
Спеціалізована
діяльність
13. Тісний зв'язок
розміру оплати праці
з індивідуальними ре-
зультатами і продук-
тивністю
14. Короткотермінова
зайнятість
IS. Другорядна увага
до людського фактора
--
++
++
—>
—>
++
++
—>
Стиль керівництва,
орієнтований на гру-
пу: "Я - група"
Орієнтація управ-
лінців на досягнен-
ня гармонії в групі і
досягнення групових
результатів
Просування, заснова-
не на старшинстві і
стажі роботи, здібнос-
тях щодо управління
Особисті нефор-
мальні стосунки з
підлеглими
Неспеціалізована
професійна підготов-
ка керівників універ-
сального типу.
Неспеціалізована
діяльність
Визначення розміру
оплати залежно від
стажу роботи на
фірмі, віку, здібнос-
тей, показників робо-
та групи
Тривала зайнятість
(довічне наймання)
Підвищена увага до
людського фактора |
Примітка: ++ - наявність рис управління, властивих аме-
риканській та японській моделям;
—> - перевага тієї або іншої моделі;
- - - відсутність визначеності даних положень.
Аналіз свідчить, що у американців переважає індивідуальний
процес прийняття рішень, у японців - це груповий процес; у
американців - індивідуальна відповідальність, у японців - колек-
22
Глава 1. Теоретичні основи менеджменту
тивна. Далі: якщо в США чітко формалізовані структура
управління і процедури контролю з боку керівника, оцінка
працівника і його просування здійснюється швидко, то в
Японії відповідно - гнучка, неформальна структура вироб-
ництва, загальні неформальні процедури контролю, групові
форми контролю і досить повільні оцінка і просування
фахівців службовими східцями. У США орієнтуються: при
доборі кадрів - на щюфесійні навички та ініціативу; у стилі
керівництва - на підпорядкованість "Я"; у досягненнях - на
індивідуальні результати, використовуючи колектив; у сто-
сунках з підлеглими - на цільові, формальні, робочі; у при-
значенні керівників - на їхню спеціалізовану професійну
підготовку. Як правило, на відміну від японської моделі, має
місце другорядне ставлення до людського фактора
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
1. Дайте визначення менеджменту.
2. Яке значення теорії менеджменту на сучасному етапі?
3. Назвіть основні історичні етапи розвитку управлінської
теорії.
А. Дайте визначення управління як процесу.
5. Які існують підходи щодо управління? У чому їх сутність?
6. Назвіть загальні функції управління підприємствами фар-
мацевтичного профілю.
7. У чому відмінність конкретних функцій управління? По-
кажіть на прикладі фармацевтичних підприємств.
8. Яка структура управління за рівнями? Охарактеризуйте
обидва способи подання рівнів управління.
9. У чому полягають функції керівників різних рівнів уп-
равління системи "Фармація"?
10. Дайте характеристику існуючої організаційної структу-
ри управління системою "Фармація".
11. Назвіть і охарактеризуйте існуючі ринкові структури уп-
равління. Наведіть приклади сучасних ринкових струк-
тур, що діють у фармацевтичній галузі.
12. Розкрийте суть зарубіжних механізмів управління.
13. Дайте порівняльну характеристику американського,
японського та європейського механізмів управління.
23
Менеджмент у фармації
Глава 2
ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ
Глава присвячена опису організації як об'єкта управління,
характеристик її внутрішнього і зовнішнього середовища, а
також ролі внутрішніх і зовнішніх факторів у забезпеченні
ефективного функціонування організації. По відношенню до
специфіки підприємств фармацевтичного профілю висвіт-
лені матеріали, що розкривають суть успішної діяльності
організації, зміст роботи керівника, методи керівництва, від-
носини між владою і лідерством.
2.1. Організації фармацевтичної системи як об'єкти управління.
Внутрішнє і зовнішнє середовище організацій
Базовим поняттям менеджменту є організація, тому що
теорію менеджменту не можна розглядати поза організацій-
ними відносинами.
Поняття "організація" у менеджменті вживається у двох
значеннях: організація як функція управління і організація
як підприємство, установа (заклад). В останньому випадку в
основі поняття знаходиться відповідність певної групи кіль-
ком обов'язковим вимогам:
1) Наявність хоча б двох людей, котрі вважають себе части-
ною цієї групи.
2) Наявність хоча б однієї мети (тобто бажаного кінцевого
стану або напрямку), яку приймають як загальну всі члени
певної групи.
3) Наявність членів групи, які навмисно працюють разом,
аби досягти значущої для всіх мети.
З цього випливає, що організація - це група людей,
діяльність яких свідомо координується для досягнення за-
гальної мети або цілей.
У більш звичному розумінні організацію можна характеризу-
вати як структуру, у рамках якої здійснюються відповідні заходи.
І У фармацевтичній системі організаціями - об'єктами
І управління є аптеки, аптечні пункти, аптечні склади і бази,
І фармацевтичні фабрики, хіміко-фармацевтичні підприемст-
I ва та їх об'єднання, фірми, малі підприємства.
24
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Організації являють собою створені людьми системи, що
складаються із багаточисельних взаємозалежних частин, тісно
пов'язаних із зовнішнім оточенням, тобто такі, що мають вну-
трішнє і зовнішнє середовище. До основних внутрішніх перемін-
них організації, що потребують управління з боку керівництва,
належать: цілі, структура, завдання, технологія і люди (рис. 2.1.)
Основні
характеристики
Класифікація
технологій
і
Люди (кадри)
Цілі організаційноТ
і структури
Технології
j
1
>| Цілі Ц—►! Структура!- -Типи структур
ІТ^
М Завдання
J
Категорії
і
і Функції
організаційної
структури
Вихідні позиції для накреслення цілей;
Галузі, в яких формуються цілі;
Стратегії у виборі цілей.
Рис. 2.1. Внутрішні перемінні організації та їх характеристики
Цілі - це конкретний кінцевий стан або бажаний результат,
якого прагне домогтися група, працюючи разом. У ході
процесу планування керівництво розробляє цілі і повідомляє
їх членам організації. Цей процес являє собою потужний
механізм координування, через те що він дає можливість
членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.
Неабияке значення при цьому має відповідність загальних
цілей організації та її підрозділів. Цілі підрозділів повинні
складати конкретний внесок у цілі організації як цілого та не
вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.
У організацій можуть бути різноманітні цілі. Так, органі-
зації, які займаються бізнесом, зосереджені, галовим чином,
на створенні певних товарів або послуг. Це їх завдання
спрямоване на досягнення таких цілей, як рентабельність і
продуктивність. Державні органи, навчальні інститути, ліку-
25
Менеджмент у фармації
вальні заклади діють відповідно до цілей, сформованих як
надання конкретних послуг у рамках певних бюджетних
обмежень.
Великі організації мають багато цілей. Наприклад, щоб
отримати прибуток, вони повинні сформулювати цілі на
таких ділянках, як частка ринку, розробка нової продукції,
якість послуг, підготовка та відбір керівників і навіть соціаль-
на відповідальність.
І Виходячи із специфіки аптечних підприємств, голов-
І ною метою їх є задоволення потреб населення та ліку-
І вально-профілактичних закладів у лікарських
І препаратах, що водночас є складовою цілей суспільства.
І Крім того, для успішної діяльності неабияке значення
І має досягнення доходности підготовка і відбір керів-
I ників тощо.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів
управління і функціональних галузей, побудовані в такій
формі, котра дозволяє ефективно досягати цілей організації:
І Цілі h И Структура ]
Функціональною галуззю є робота, яка виконується під-
розділами для організації в цілому. Вибір функціональних
галузей визначає основну структуру організації і в значній
мірі - можливості її успішної діяльності.
До структури організації мають відношення дві концепції:
спеціалізований розподіл праці і сфера контролю.
Спеціалізований розподіл праці - це закріплення певної
роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати
краще, з погляду організації як одного цілого. Угрупування
фахівців у межах функціональної галузі формує горизонталь-
ний розподіл праці.
Вертикальний спеціалізований розподіл праці обгрунтова-
ний необхідністю координування безпосереднього виконан-
ня завдань групами. Навмисний вертикальний розподіл праці
врешті створює ієрархію управлінських рівнів, тобто фор-
мальну підпорядкованість осіб на кожному рівні. Кількість
осіб, підпорядкованих одному керівникові, являє собою сферу
контролю. Сфера контролю - це важливий аспект організацій-
ної структури. Якщо одному керівникові підпорядковується
26
Глава 2. Організація як об'єкт управління
досить велика кількість працівників, то мова йде про широку
сферу контролю, яка дає плоску структуру управління.
Якщо сфера контролю вузька, тобто кожному керівникові
підпорядковується мало працівників, то мова йде про бага-
торівневу структуру.
Взаємозв'язок спеціалізованого розподілу праці, сфери кон-
тролю і структури організації проілюстрований на рисунку 2.2.
на прикладі аптеки з правом виготовлення лікарських форм.
Завідувач аптеки І
Завідувач рецептурно-
виробничого відділу аптеки
н Провізор
Завідувач відділу безрецеп-
турного відпуску ліків
Провізор [—|
Формоцевт|| Фармацевт |
І Фасувальник М
аналітик
з приймання рецептів
і відпуску ліків
з контролю якості
ліків
з виготовлення
внутрішньоаптечних
заготовок,
концентратів та
напівфабрикатів
\\ Фармацевт [—] Фармацевт
[■j Фасувальник |—| Фасувальник
мийниця
N Санітарко- II Санітарка
мийниця
Рис. 2.2 Організаційна структура і розподіл праці в аптеці
з правом виготовлення лікарських форм
27
менеджмент у фармації
Завдання в загальному розумінні і як внутрішня перемінна
- це запропонована робота, серія робіт або частина роботи,
яка повинна бути виконана заздалегідь установленим спосо-
бом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічного погляду
завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. На
підставі рішення керівництва щодо структури організації
кожна посада вміщує низку завдань, які розглядаються як
необхідний внесок у досягнення загальних цілей.
| Цілі \4 *\ Структуро
Завдання \*
Завдання організації традиційно поділяються на три кате-
горії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сирови-
ною, інструментами) та інформацією.
Наприклад, в аптеках робота фармацевтів щодо
виготовлення екстемпоральних ліків та фасувальників
складається переважно з роботи з предметами. Завдан-
ня завідувача аптеки, його заступника, завідувачів від-
ділів, провізорів - це, в основному, робота з людьми. У
той же час завдання провізора, який виконує інформа-
ційну роботу, пов'язані в більшій мірі з інформацією.
Технологія - четверта важлива внутрішня перемінна. Біль-
шість людей розглядає технологію як дещо пов'язане з
винаходами і машинами, однак соціолог Чарльз Перроу
описує технологію як засіб перетворення сировини - чи то
будуть люди, інформація або фізичні матеріали - у шукані
продукти і послуги. Існує ще одне схоже визначення: "Тех-
нологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнан-
ня, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних
знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у
матеріалах, інформації або людях".
Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконан-
ня завдання вміщує використання конкретної технології як
засобу перетворення матеріалу, що маємо на вході, у форму,
отримувану на виході. З іншого боку, вибір технології обумо-
влюється цілями та структурою організації.
28
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Технологія
Цілі
І
Структура
■>| Завдання |4-
і
Вибір технології підприємствами фармацевтичного
профілю обумовлений обсягом і характером роботи, що
ними виконується. В аптеках переважають технології
індивідуального виготовлення ліків за рецептами і тех-
нологія дрібносерійного виготовлення ліків за часто
повторюваними прописами. Фармацевтичні підприєм-
ства мають у своєму розпорядженні технології промис-
лового виготовлення лікарських препаратів. Проміжне
місце між індивідуальними технологіями і технологіями
масового виробництва займають технології малих фар-
мацевтичних підприємств. Таке місце малих підпри-
ємств обумовлено тим, що випуск їх продукції не може
бути повністю стандартизований, на відміну від вели-
ких фармацевтичних підприємств і фірм.
Люди є центральним фактором у будь-якій моделі уп-
равління. Ситуаційний підхід до управління розглядає три
основні аспекти людської перемінної: поведінка окремих
людей у групах, характер поведінки керівника, функціону-
вання менеджера в ролі лідера та його вплив на поведінку
окремих людей і груп. Але об'єднує їх те, що поведінка
людини в суспільстві та на роботі є наслідком складного
поєднання індивідуальних характеристик особистості і зов-
нішнього середовища. Найбільш важливими з цих характе-
ристик є: здібності, схильність, обдарованість, потреби,
очікування, сприймання, ставлення, погляд, цінність.
Здібності - індивідуальні здібності - галузь, в якій люди
найбільш відрізняються. Організації.майже завжди намага-
ються скористатися відмінностями в здібностях при вирі-
шенні питання, яку роботу буде виконувати конкретний
працівник. Відбір людини, яка краще за інших здатна вико-
нувати певну роботу, - це логічний засіб збільшення вигод
від спеціалізації.
Схильність, обдарованість - тісно пов'язані зі здібностями.
Схильність - це потенціал людини, який у неї є, по відношенню
до виконання будь-якої конкретної роботи. Схильність до
29
Менеджмент у фармації
певної галузі звичайно полегшує придбання здатності ефек-
тивно виконувати ту чи іншу роботу. Схильність до управлін-
ня важлива при визначенні кандидатів на керівну посаду.
Потреби - внутрішній стан психологічного або фізіологі-
чного відчуття недостатності чогось. До базисних потреб
належать, в основному, фізіологічні (потреби в їжі, питті,
теплі), а також психологічні потреби притаманності, прина-
лежності до суспільства або групи людей. Багато хто має
потреби влади і впливу.
Тому організація повинна прагнути створити ситуації, в
яких задоволення потреб працівника привело б до реалізації
цілей організації.
Очікування помітно впливає на поведінку людей. Якщо
люди не чекають, що поведінка, якої очікує від них організація,
приведе до досягнення бажаних цілей або задоволення особис-
тих потреб, вони, напевно, не будуть працювати ефективно.
Сприймання сильно впливає на очікування і на решту
аспектів поведінки. Воно визначає, чи відчуває людина пот-
ребу і які її очікування в конкретній ситуації. Тому, якщо
керівництво хоче, щоб працівники прагнули досягнення мети
організації, йому не слід обмежуватися лише заохочування-
ми. Працівникам необхідно пояснити, що бажана поведінка
приведе до задоволення їх індивідуальних потреб.
Ставлення, погляд - це ще один аспект відмінностей між
людьми, який розкриває їх ставлення до будь-чого або їх
соціальні настанови. Ставлення формує необ'єктивне сприй-
мання людьми навколишнього середовища і тим самим впли-
ває на їх поведінку. Настанови ж формуються під впливом
людей, котрі складають звичне оточення.
Цінності - це загальні переконання, віра в те, що добре і
що погано, або що не має значення в житті. Цінність завжди
передбачає суб'єктивне ранжування за важливістю, якістю
або за визнанням будь-чого благом.
Цінності, як і багато інших індивідуальних характеристик,
набуваються через навчання (у школі, у сім'ї*), а надалі вони
зміцнюються в інших соціальних контактах і навіть через
засоби розважання і дозвілля.
Кожна організація, свідомо чи несвідомо, також установ-
лює свою власну систему цінностей. Ця система складає
організаційну культуру та моральне обличчя організації.
зо
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Усі наведені характеристики визначають індивідуальність,
притаманну кожній людині, а поєднання стабільних характе-
ристик визначає особистість. Особистість виявляється через"ха-
рактеристики окремої людини і її поведінку, які згруповані
таким чином, що відбивають унікальний характер пристосу-
вання даної особи до навколишнього середовища". Завдання
керівника, котрий і сам має бути особистістю, полягає як у
тому, щоб виявити і використати працівників, які мають
риси, бажані для діяльності у досягненні цілей організації,
так і в тому, щоб створити робоче середовище, що сприяє
підтримці цих рис.
Проте характер поведінки працівника не є чимось по-
стійним, він формується і розвивається під впливом різних
факторів навколишнього середовища, два з яких можна вва-
жати домінуючими - це групи і управлінське лідерство.
Групи можуть формуватися спонтанно, як наслідок інтен-
сивних соціальних взаємодій. Але разом з тим, сама органі-
зація і її підрозділи теж є групами, завдячуючи формальній
структурі.
Групи впливають на поведінку конкретних людей. Чле-
ни групи формують установки, які вони поділяють, цін-
ності та очікування в питаннях, пов'язаних з розумінням
поведінської норми. Нормою і називаються стандарти по-
ведінки, що визнаються прийнятними в певних умовах.
Чим у більшій мірі людина цінує свою приналежність до
групи, тим у більшій мірі її поведінка буде збігатися з
груповими нормами.
Групові норми можуть сприяти або протидіяти досягнен-
ню цілей організації. Прикладом першого служить високий
ступінь колективізму в групі, підтримування стабільності в
спілкуванні тощо.
Щоб бути ефективним менеджером, необхідно бути і
ефективним лідером. Лідерство - це засіб, за допомогою якого
керівник впливає на поведінку людей, примушуючи їх пово-
дити себе певним чином. Стиль лідерства відбиває цінності і
погляди менеджера, його ставлення до підлеглих, його само-
оцінку і особистість. Вибір стилю керівництва в значній мірі
визначає, наскільки добре менеджер зможе спрямувати зу-
силля працівників на досягнення цілей, створити працездат-
ний колектив, вирішити конфліктну ситуацію та ін.
ЗІ
Менеджмент у фармації
Внутрішні перемінні в управлінській практиці не можуть
розглядатися незалежно одна від одної. Значні зміни будь*
якої з них будуть у певній мірі впливати на решту, (рис. 2.3.)
^
f
І Технологія^
і
і
J Люди (кадри) L
j_
Н~ц
» . 1 ^
ІЛІ І^^^—^-""""
А
> * <
"\ Завдання |"
▼
^ РтП\.
w\ v^tpy
І
нстура|
\
Рис. 2.3. Взаємозв'язок внутрішніх перемінних організації
У своїй сукупності внутрішні перемінні розглядаються як
соціотехнічні підсистеми, оскільки мають і соціальний (лю-
ди), і технічний (інші змінні) компоненти. Отже, управляю-
чи внутрішніми перемінними, необхідно враховувати, що
вдосконалення однієї з них, наприклад, технології, не обо-
в'язково може привести до підвищення продуктивності,
якщо ці зміни негативно позначаються на іншій перемінній,
наприклад, - людях.
2.2. Складові успішної діяльності організації.
Ефективність роботи аптечних підприємств
Головною умовою успішної діяльності організації є досяг-
нення нею своєї мети. Тоді природно припустити, що, досяг-
нувши мети, організація перестає існувати. Насправді це не
так, що стає зрозумілим, якщо розібрати основні складові,
або критерії, успішної діяльності організації.
Найпершим завданням більшості організацій є виживання,
можливість існування якомога довше. При цьому організа-
ціям нерідко доводиться змінювати свої цілі або розширюва-
ти їх відповідно до потреб навколишнього світу, які
змінюються. Прикладом може бути, у тому числі і для підпри-
ємств фармацевпічного профілю, розробка нових видів товару
та послуг, диверсифікація в інші сфери діяльності, інвестування
капіталу для розвитку підприємств своєї або інших галузей і т.ін.
Наступною складовою успішної діяльності організації є її
результативність і ефективність. Результативність, з погляду
управління, є наслідком того, що організація, підприємство
виробляють необхідні для споживача товари або надають
32
Глава 2. Організація як об'єкт управління
погрібні послуги. А умовою ефективності є виробництво
погрібних товарів і послуг необхідної якості.
Кількісним вимірювачем ефективності організації, під-
приємства є продуктивність - ще одна складова успішної
діяльності. У загальному розумінні продуктивність - це
відношення кількості одиниць на виході до кількості оди-
ниць на вході.
Продуктивність на всіх рівнях організації є найважливі-
шим фактором для того, щоб організація могла вижити і
домогтися успіху в умовах конкуренції. Чим ефективніша
організація, тим вище її продуктивність. Однак великі
обсяги продукції, яка випускається, ще не є доказом висо-
кої продуктивності - ключовою складовою продуктивності
є якість. Потенційний покупець, у якого є свобода вибору,
природно, віддасть перевагу більш якісній продукції. Таким
чином, більший обсяг продажу дасть організації приріст
грошових засобів, які можна вкласти в ресурси, краще
обладнання і технологію, що надалі буде сприяти підви-
щенню продуктивності.
Важливим останнім критерієм успішної діяльності органі-
зації є практична реалізація управлінських рішень. Успішним
рішенням вважається таке, яке реалізується практично, тобто
перетворюється на дію результативно та ефективно. Одним
із вимірів успіху в цьому плані є також оцінка організації її
партнерами. Так, у США за наслідками рейтингу серед трьох-
сот спеціально відібраних компаній із тридцяти трьох галузей
промисловості на першому місці опинилася фармацевтична
компанія "Мерк", інша фармацевтична компанія, "Джонсон
і Джонсон", зайняла восьме місце. Оцінка здійснювалась за
вісьмома основними характеристиками: якість управління,
якість товарів і послуг, здатність до нововведень, віддача від
довгострокових інвестицій, фінансова усталеність, здатність
залучати і утримувати талановитих людей, допомогти їм розви-
нутися, відповідальність перед суспільством у вузькому ро-
зумінні цього слова, використання активів компанії.
І Діяльність аптек вміщує соціальний і економічний
І аспекти, тому при оцінюванні їх ефективності викорис-
I товується системний підхід.
І На цей час головним економічним критерієм діяль-
I ності аптек є їх доходність.
2 6.354
33
Менеджмент у фармації
Але цей показник не є цілком досконалим для оцінки
ефективності, тому визначається факторами, не залеж-
ними від зусиль, яких докладають аптечні колективи для
виконання планових завдань. Це рівень і структура цін,
асортимент аптечної продукції, перебої в системі поста-
чання та ін. Тому головним показником ефективності
аптечної служби є найбільш повне лікарське забезпечен-
ня населення і лікувально-профілактичних закладів.
В аптечній службі ефективна організація роботи,
поряд із зазначеними загальними критеріями успішної
діяльності організації, повинна сприяти виконанню двох
основних завдань:
1) скороченню до мінімуму витрат часу на придбання
лікарських засобів та інших медичних товарів при
відповідному рівні обслуговування;
2) скороченню витрат живої і матеріалізованої праці на
виготовлення ліків і проведення інших робіт.
Основними напрямками підвищення ефективності
праці в аптечних закладах є:
♦ поліпшення організації і обслуговування робочих місць;
♦ раціоналізація засобів і методів праці, що прискорюють
і полегшують процес виготовлення і відпуску ліків та
інших товарів;
♦ поліпшення умов праці, розробка оптимальних ре-
жимів праці та відпочинку;
♦ нормування витрат праці при виконанні окремих
виробничих операцій;
♦ підвищення культурно-технічного рівня працівників
аптек і підготовка кваліфікованих кадрів;
♦ удосконалення форм розподілу і кооперації праці, сумі-
щення професій, спеціальностей і функцій у масштабах
відділів аптеки;
♦ поліпшення трудової дисципліни, підвищення рівня
творчої активності працівників;
♦ удосконалення організації роботи допоміжних
працівників;
♦ удосконалення форм і систем оплати праці та еко-
номічного стимулювання;
♦ удосконалення роботи управлінського персоналу.
34
Глава 2. Організація як об'єкт управління
2.3. Діяльність керівника.
Функції і організація роботи завідувача аптеки
Керівництво - суттєвий компонент діяльності організації в
досягненні мети. Головне завдання керівника - організувати
роботу підлеглих відповідно до їх кваліфікації, здібностей,
нахилів; будувати, виходячи із цього, моделі організаційних
зв'язків; слідкувати за ефективним виконанням робіт. Така
багатоплановість праці керівника вимагає виконання ним
різноманітних, але взаємодоповнюючих функцій: адміністра-
тора, організатора, фахівця.
У ролі адміністратора керівник виконує свої повноважен-
ня для забезпечення розвитку організації відповідно до дію-
чих законів і нормативних актів, розробляє і реалізує кадрову
політику.
Виконуючи функції організатора, керівник створює умо-
ви, необхідні для плідної діяльності колективу у досягненні
загальних цілей; координує дії підлеглих, зайнятих у процесах
управління і виробництва.
Як фахівець, тобто людина професійно добре підготов-
лена, що володіє знаннями, досвідом у конкретній сфері,
керівник покликаний правильно накреслювати завдання,
компетентно аналізувати і ефективно контролювати хід їх
реалізації.
У зв'язку з формуванням нових соціально-економічних
завдань підприємств сучасні керівники повинні володіти
якостями менеджерів. При цьому до головних вимог нале-
жать: наявність широкого кола спеціальних знань у галузі
дослідження ринку, маркетингового планування, ціноутво-
рення, організації каналів збуту, бухгалтерського обліку,
зовнішньої торгівлі, трудового законодавства тощо; підпри-
ємливість, тобто здатність добиватись конкретних економіч-
них і соціальних цілей, обираючи оригінальні, нестандартні
рішення, пов'язані з господарським ризиком; наполегли-
вість, цілеспрямованість, прагнення обов'язкового досягнен-
ня накреслених цілей.
Як управлінець, менеджер повинен:
♦ організовувати і планувати виробництво і реалізацію про-
дукції;
♦ приймати правильні управлінські рішення;
♦ проводити ділові переговори;
2*
35
Менеджмент у фармації
♦ добирати і навчати працівників;
♦ керувати колективом на рівні сучасних вимог;
♦ спонукати працівників до тЬорчої діяльності, раціоналі-
зації, винахідництва, відмічати і оцінювати кожне досяг-
нення підлеглого;
♦ бути гранично об'єктивним, незалежно від своїх уподо-
бань;
♦ знаходити вихід із конфліктних ситуацій та ін.
Завідувач аптеки як керівник організує роботу щодо
лікарського забезпечення населення і лікувально-про-
філактичних закладів, здійснює керівництво торгово-фі-
нансовою і адміністративно-господарською діяльністю
аптеки. Відповідно до цього в його функції входить:
♦ забезпечення правильної організації всіх торгово-ви-
робничих і господарських операцій в аптеці;
♦ контроль за наявністю всього асортименту лікарських
препаратів, дотриманням правил їх відпуску;
♦ контроль за дотриманням санітарного режиму, пра-
вил зберігання медикаментів в аптеці і лікувальних
закладах;
♦ приймання і звільнення працівників, укладання до-
говорів щодо матеріальної відповідальності, зат-
вердження графіків виходу на роботу;
♦ добір, розстановка, виховання і підвищення ділової
кваліфікації кадрів;
♦ запровадження прогресивних форм роботи;
♦ організація санітарно-просвітницької роботи серед
населення;
♦ забезпечення виконання всіх господарських і
фінансових операцій;
♦ організація правильного обліку і звітності, плануван-
ня діяльності аптеки;
♦ прийняття управлінських рішень з організаційних і
виробничих питань, контроль їх виконання та ін.
Якість управлінської діяльності безпосередньо впливає на
роботу кожного співробітника і успішність діяльності органі-
зації в цілому. Одним із основних напрямків підвищення
ефективності управлінської діяльності є її розподіл і коопе-
36
Глава 2. Організація як об'єкт упрашііння
рування. Здійснюються вони за трьома ознаками: технологіч-
ною, функціональною і професійно-кваліфікаційною.
За технологічною ознакою робота кадрів управління
розподіляється за видами робіт згідно зі спеціалізацією
працівників.
Функціональний розподіл і кооперація праці засновують-
ся на спеціалізації при виконанні різних функцій управління.
За професійно-кваліфікаційною ознакою розподіляються
обов'язки і розмежовується відповідальність між працівника-
ми з урахуванням займаної посади, необхідної для цієї
кваліфікації.
І Розподіл і кооперування управлінської діяльності в
І аптеці зафіксовані в посадових інструкціях, що визна-
I чають організаційно-правовий стан керівника будь-
I якого рівня управління. Інструкція розробляється на
І підставі Положення про певну посаду стосовно конк-
I ретного працівника з урахуванням його знань, досвіду,
І особистих і ділових якостей, специфіки роботи аптеки.
Документ - основний носій інформації в системі управлін-
ня і складає специфічний предмет і результат управлінської
діяльності. За результатами деяких досліджень, на роботу з
документами керівник витрачає від ЗО до 80% робочого часу.
Отже, організація документообігу прямо впливає на ефек-
тивність діяльності керівника.
Серед факторів, що впливають на ефективність роботи
керівника, важливе місце належить плануванню і підвищен-
ню ефективності робочого часу, а також психологічним ас-
пектам управлінської діяльності.
Планування робочого часу передбачає низку взаємопо-
в'язаних етапів: облік часу, аналіз витрат, планування ро-
бочого дня.
До методів обліку робочого часу належать: фотографія,
самофотографія, хронометраж, моментальне спостереження,
вибір яких залежить від поставлених цілей.
Аналіз витрат робочого часу спрямований на з'ясування:
а) чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, кваліфі-
кації; б) чи не перевищують витрати часу на виконання
роботи раціональні норми? За даними багатьох досліджень,
управлінські працівники з вищою освітою 30-70% робочого
37
Менеджмент у фармації
часу витрачають на виконання функцій, що не передбачають
вищої, а іноді і середньої спеціальної освіти.
Усе це вказує на необхідність планування робочого часу
керівника, яке базується на розробці певного режиму, від-
повідних регламентів, графіків робіт. Планування повинно
здійснюватись як на довготермінову перспективу, так і на
більш короткий строк - тиждень, день.
Планування роботи завідувача аптеки багато в чому
визначається специфікою і обсягом діяльності самої ап-
теки. Так, до плану роботи на місяць вносять, як правило,
усталені управлінські функції: організацію інформаційної
роботи, розробку проекту фінансово-економічного плану
аптеки, складання звіту про торгово-фінансову діяль-
ність, проведення інвентаризації та ін.
План роботи на тиждень повинен передбачати про-
ведення оперативних нарад з заступниками завідувача
аптеки і завідувачами відділів щодо підведення під-
сумків роботи за минулий тиждень, їх оцінки, а також
для визначення завдань на поточний тиждень. Крім
того, у плані завідувачу аптеки слід передбачати прий-
мальні години для населення і співробітників аптеки з
особистих питань.
Робочий день доцільно розпочинати з контролю при-
сутності персоналу аптеки на робочих місцях і готовності
їх до роботи, потім уточнити зміст власної діяльності
протягом дня, вивчити кореспонденцію, що надійшла,
розподілити її між виконавцями, визначити терміни ви-
конання пов'язаної з цим роботи тощо.
Психологічні аспекти ефективної управлінської діяльності
визначені знанням психологічних сторін взаємодії і спілку-
вання людей у трудових колективах, умінням застосовувати
ці знання в управлінській практиці.
2.4. Система методів управління
Суттєвою умовою успішної діяльності організації є ефек-
тивне використання керівником його статусу лідера, впливу
і влади.
З погляду управління, лідерство - це здатність впливати на
окремих осіб і групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення
38
Глава 2. Організація як об'єкт управління
цілей організації. Проте лідерство розглядається під двома
кутами зору: лідером стає керівник організації через не-
обхідність виконання ним формальних обов'язків керівни-
ка; з іншого боку, лідером можна бути і не за бажанням
організації, тобто без прив'язування до формальної посади в
ієрархії, а лише завдяки здатності вести за собою людей.
В основі керівництва і лідерства знаходяться два головні
елементи: вплив і влада. Вплив - це будь-яка поведінка одного
індивіда, який вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття
іншого індивіда. Керівники повинні використовувати і вияв-
ляти свій вплив таким чином, щоб це призводило не лише
до розуміння ідеї, а й до дії - фактичної діяльності, необхідної
для досягнення мети організації.
Для того, щоб зробити своє лідерство та вплив ефективними,
формальний керівник повинен розвивати та застосовувати вла-
ду. Влада - це можливість впливати на поведінку інших.
У науці управління розроблена така класифікація форм
влади керівника:
1) влада, заснована на примушуванні;
2) влада, заснована на винагороді;
3) влада прикладу, коли особисті якості керівника настільки
привабливі для підлеглого, що останній хоче в усьому бути
схожим на керівника;
4) влада авторитету, коли керівник володіє настільки широ-
кими знаннями і досвідом, що його вказівки незаперечні
для виконання;
5) законна влада, коли підлеглий переконаний, що керівник
має повне право віддавати накази, а його обов'язок -
підкорятися їм.
Сучасному керівникові потрібно вміти користуватися різ-
ними формами влади, однак перевага віддається все-таки
методам переконання і співчуття. Щоб ефективно викорис-
товувати методи переконання, пропонується керуватися та-
кими правилами:
1) намагайтесь точно визначити потреби слухача і апелюйте
до цих потреб;
2) починайте розмову з такої думки, яка обов'язково припа-
де до душі слухачам;
3) намагайтесь створити свій образ, котрий викликає довіру
і відчуття надійності;
39
Менеджмент у фармації
4) просіть трішки більше, ніж вам насправді потрібно, тому
що для переконання доводиться інколи робити поступки;
5) говоріть, пристосовуючись до інтересів слухачів, а не до
своїх власних;
6) якщо висловлюється кілька думок, намагайтесь говорити
останнім: аргументи, прослухані останніми, мають най-
більший шанс вплинути на слухачів.
Але, володіючи формальною владою і правом формального
лідера, умілий керівник не стане цим обмежуватись при засто-
суванні впливу на колектив, а згідно з власною оцінкою ситу-
ації, своїм досвідом, знаннями, умінням вирішувати проблеми
буде обирати ті методи і стилі управління, які він вважає
найбільш ефективними в кожному конкретному випадку.
Методи управління являють собою сукупність способів та
засобів, за допомогою яких здійснюється вплив на об'єкт
управління.
За характером впливу розрізняють методи безпосереднього
впливу і непрямі методи. Перелік їх наведений в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Методи управління аптечним підприємством
Методи безпосе-
реднього впливу
Економічні
Організаційні
Моральні
Правові
Методи непрямого впливу
Науково-технічного та економічного
прогнозування
Кібернетики
Статистики
Маїемаїичні методи аналізу і моделювання
Економічний аналіз
Соціологічні дослідження
Графічні методи моделювання, розрахун-
ку, контролю, обліку, і аналізу виро-
бництва та реалізації фармацевтичної
продукції, структур і процесу управління
Економічні методи управління - це способи впливу на
трудову діяльність людей, засновані на свідомому викорис-
танні всієї системи економічних законів і категорій.
До економічних методів належать: планування, госпо-
дарський розрахунок, матеріальне стимулювання, викорис-
тання фондів розвитку виробництва, розподіл прибутку,
40
Глава 2. Організація як об'єкт управління
ціноутворення, кредитування, здійснення матеріальних
санкцій, розподіл капітальних вкладень і деякі інші.
За допомогою економічних методів управління визнача-
ється програма діяльності виробничих підрозділів, здійсню-
ється цілеспрямований вплив на економічні інтереси всього
колективу і кожного працівника, створюються умови для
творчої активності та ініціативи працівників.
Використання економічних методів дозволяє впливати на
підвищення економічної ефективності виробництва і якості
роботи. Через ці методи здіснюється вплив на процес виро-
бництва, реалізацію і обмін на підставі порівняння витрат і
наслідків, витрат і громадських потреб.
Економічні методи пов'язані із застосуванням вартісних
категорій і є обов'язковою передумовою для переходу до
інтенсивних методів господарювання.
Використання економіко-математичних методів дозволяє
давати якісну і кількісну характеристику зв'язків між явища-
ми, сприяє затвердженню більш обгрунтованих управлінських
рішень.
Серед економіко-математичних методів найбільш широке
поширення одержали методи математичного програмування.
Так, за допомогою лінійного програмування в процесі оброб-
ки інформації з безлічі можливих варіантів може бути обра-
ний оптимальний варіант управління.
В аптечній системі лінійне програмування застосо-
вують при вирішенні завдань організації постачання,
планування розвитку аптечної мережі та ін.
Динамічне програмування дозволяє вирішувати будь-яке
господарське завдання поетапно з урахуванням фактору часу.
Цей метод широко застосовується при галузевому довгостро-
ковому плануванні на рівні підприємства (об'єднання).
Методи організаційного впливу - це методи, що спираються
на владу керівника, на його права, на притаманну організації
дисципліну та відповідальність. Розумне адміністрування за-
вжди передбачає використання заходів стимулювання, переко-
нання, виховання, розвиток ініціативи.
Призначення організаційних методів управління поля-
гає в координації діяльності підлеглих у процесі вирішення
накреслених завдань. Цей процес вміщує низку послідов-
них етапів.
41
Менеджмент у фармації
Перший етап організаційного впливу - постановка завдан-
ня, віддавання розпорядження. При цьому розпорядження
повинно мати не лише вказівки щодо завдання, але й пере-
дбачати шляхи його виконання, ресурси. Найважливішими
компонентами цього етапу є: розподіл обов'язків, установ-
лення порядку роботи, надання виконавцю повноважень.
Обов'язок - це певне коло дій, покладених на будь-яку
особу, і безумовних для виконання. При розподіленні обо-
в'язків керуються, перш за все, критеріями ефективності та
іншими обставинами, а саме: особливостями власне завдань,
суб'єктивними особливостями виконавців (наприклад, інфо-
рматором у лікувально-профілактичному закладі не може
бути людина замкнута, не схильна до спілкування, похмура).
Дуже важливою проблемою є дотримання балансу між
завданням і правами виконавця, а також між завданням і
ресурсами в широкому розумінні слова (кадри, засоби виро-
бництва, фінансові ресурси, знання, навички і т.п.).
Наступний етап - установлення відповідальності. Викона-
вець повинен знати, які взагалі заходи і по відношенню до
кого може вживати керівник, він повинен мати уявлення про
ступінь відповідальності в конкретному випадку.
Важливе значення має інструктаж. Це узагальнене понят-
тя, що характеризує роз'яснення, переконання, навчання.
Ще один етап організаційного впливу - віддавання розпо-
рядження під час роботи. При цьому пропонується врахову-
вати таке:
♦ розпорядження повинні бути об'єктивно необхідними, во-
ни повинні випливати з існуючого стану речей , а не із
прагнення "командувати";
♦ розпорядження не повинні наносити збитків авторитету
керівника в очах підлеглих;
♦ розпорядження повинні враховувати особливості окремих
виконавців: кваліфікацію, активність, досвід, особисті
якості;
♦ розпорядження повинні розвивати самостійність та ініціа-
тиву працівників.
Важливим етапом адміністративної діяльності є облік
ходу роботи. Керівник повинен установити , коли і яка
інформація має надходити, хто її подає. І останнє: контроль
виконання і підведення підсумків. На виконавця негативно
42
Глава 2. Організація як об'єкт управління
діє те, що з якоїсь частини завдань керівник не підбиває
підсумків. Це послаблює виконавчу дисципліну, знижує
ініціативу працівника.
Залежно від форм і завдань розрізняють такі види органі-
заційної діяльності: добір, розстановка, робота з кадрами; ор-
ганізаційне нормування; оперативне планування; доведення
завдань до виконавців; організаційний інструктаж; організацій-
на розпорядливість; контроль виконання; організаційний
аналіз; організаційне проектування.
—'Добір, розстановка і робота з кадрами передбачає розробку
методик і професіограм для оцінки при прийманні на роботу
ділових якостей працівника, кваліфікаційних таблиць і до-
відників; типових документів для оформлення приймання на
роботу і обліку кадрів; розробку документації щодо атестації
і тарифікації кадрів; облік кадрів; періодичну атестацію керів-
ників і спеціалістів; розробку методик щодо регулювання
кадрів; створення кадрових резервів.
Організаційне нормування - це використання при уп-
равлінні норм, правил, інструкцій, які є базою для організації
процесу управління.
І Наприклад, у діяльності аптек - це правила внутрішньо-
I го розпорядку, правила торгівлі і відпуску медикаментів,
І нормативів чисельності аптечних закладів і tjl
І Організаційне нормування підвищує ефективність
І управління аптечними закладами за умови виконання
І таких вимог:
І а) нормування повинно поєднуватися з матеріальним і
І моральним стимулюванням виконання правил і норм;
І б) норми не повинні сковувати ініціативу безпосеред-
I ніх виконавців;
І в) норми повинні зміцнювати особисту відповідаль-
I ність виконавців
Організаційне планування покликане визначати вико-
навців окремих процесів, терміни виконання і необхідні
ресурси. Кінцевим результатом організаційного планування
є організаційний план управлінської діяльності.
Оперативне планування - це визначення орієнтовних нас-
лідків роботи в конкретному періоді; розподіл роботи між
виконавцями з дотриманням необхідної наступності, про-
порційності і відповідності прав і відповідальності.
43
Менеджмент у фармації
Доведення завдань до виконавця включає перевірку мож-
ливості виконання завдань, перевірку умов роботи і забезпе-
ченості ресурсами, постановку конкретних завдань перед
виконавцем.
Організаційний інструктаж включає детальне роз'яснення
завдання виконавцям, котрим доручено його виконання.
Під організаційною розпорядливістю розуміють своєчасне
видання розпоряджень основним, допоміжним і обслугову-
ючим підрозділам; постановку конкретних завдань перед
виконавцями всіх рівнів управління, що, власне, є поточною
адміністративною розпорядливістю.
Організаційна розпорядливість може виявлятися за допо-
могою різних форм впливу. Із них найбільш категоричною
формою є наказ. Він зобов'язує об'єкти, якими управляють,
точно і в установлені строки виконувати передане рішення,
а також передбачає можливе покарання на випадок його
невиконання. Контроль виконання включає перевірку вико-
нання наказів і розпоряджень управлінської системи; конт-
роль за дотриманням установлених правил, нормативів і
стандартів, правових норм, технологічних регламентів, пла-
нових завдань, державної і трудової дисципліни.
Основне завдання організаційного аналізу полягає у виз-
наченні стану різних ланок управлінської системи і виявлен-
ня резервів удосконалення апарату управління.
Головна мета організаційного проектування - створення
організаційної моделі системи управління конкретним під-
приємством, установою з метою розробки нових організацій-
них форм або вдосконалення існуючих. Організаційне
проектування здійснюється на підставі системи нормативів і
наслідків організаційного аналізу.
І Складовими елементами організаційного проекту-
I вання фармацевтичних підприємств є:
І ♦ проектування структури фармацевтичного підпри-
I ємства;
І ♦ проектування виробничих та інших процесів, включа-
I ючи проектування раціональної системи розподілення
І і кооперування зусиль працівників щодо виконання ок-
I ремих операцій і всієї діяльності відповідно до спеціалі-
I зації установи, її розмірів, матеріально-технічної бази;
44
Глава 2. Організація як об'єкт управління
І ♦ проектування процесів управління (розробка Поло-
I жень про відділи і служби, схем документообігу,
І інструкцій та ін.);
І ♦ комплексне проектування систем управління.
До соціально-психологічних методів управління належать:
формування трудових колективів з урахуванням соціально-
психологічних характеристик; установлення і розвиток со-
ціальних норм поведінки; уведення системи соціального
регулювання і стимулювання; задоволення культурних і со-
ціально-побутових потреб.
Створення сприятливих умов для людини є таким же важ-
ливим завданням, як і виробництво власне матеріальних благ.
На підприємстві, у колективі людина перебуває найважливішу
частину свого життя, тут виявляються її кращі здібності і
людська сутність.
Колективна діяльність членів суспільства задовольняє не
лише матеріальні потреби, але й потреби їх духовного розвитку,
потреби щодо суспільного визнання наслідків роботи, таланту,
здібностей. У структурі духовних стимулів особливе місце на-
лежить моральним стимулам. Вирішення завдань морального
стимулювання передбачає пошук таких форм, котрі сприяють
розвитку і виявленню моральних мотивів, перетворюють їх на
фактор активізації і підвищення якості управління.
Моральна зацікавленість працівників у наслідках своєї ро-
боти являє собою основу соціально-психологічних методів уп-
равління. Методи економічного, адміністративного впливу і
соціально-психологічні взаємно доповнюють одне одного і
використовуються комплексно. Так, висока оплата якісної ро-
боти сприймається і як моральне стимулювання, і як визнання
значущості трудового внеску людини, кількості і якості роботи.
Важливе значення в управлінні має правовий вплив на
об'єкт управління. При цьому в управління вноситься не-
обхідна міра нормативного регулювання, формальної визна-
ченості і упорядкування, закріпляється обсяг повноважень і
відповідальності ланок управління, а також чіткий порядок
їх взаємовідносин. Успішність функціонування всіх рівнів і
ланок управління залежить від додержання законності та
державної дисципліни. Правову основу діяльності органі-
зацій складає трудове, адміністративне, кримінальне, фінан-
сове, цивільне законодавство.
45
Менеджмент у фармації
І Завдання, функції та обов'язки, що покладаються на
І аптечні заклади в галузі фармацевтичної діяльності,
І регламентуються відповідними Законами України і По-
I ложеннями, затвердженими Міністерством охорони
І здоров'я України. Головним внутрішнім правовим до-
I кументом фармацевтичного і аптечного підприємства є
І Статут підприємства.
І Непрямі методи управління забезпечують ефективне
І використання у фармацевтичній сфері методів прямого
І впливу. Так, методи кібернетики використовуються для
І моделювання і створення інформаційних систем, автома-
I тизованих робочих місць, комп'ютерних мереж. Методи
І статистики необхідні для збирання і опрацювання інфо-
I рмації щодо споживання лікарських препаратів, діяль-
I ності суб'єктів фармацевтичного ринку тощо. Оцінка
І економічної ефективності діяльності фармацевтичних
І підприємств заснована на економіко-математичних мето-
I дах аналізу. Соціологічні дослідження широко використо-
I вуються при вивченні попиту на фармацевтичну
І продукцію, при вивченні управлінських процесів і со-
I ціально-психологічного клімату в колективах аптек або
І фармацевтичних підприємств і тін.
2*5. Соціально-психологічні аспекти керівництва
колективом
Успішна діяльність організації в значній мірі залежить від
керівника. Стиль і методи керівництва складаються з безлічі
складових, на вивчення яких спрямовані ця і наступні теми.
Кожний керівник в управлінській діяльності виконує слу-
жбові обов'язки в певному, притаманному лише йому, стилі.
Стиль роботи керівника - це індивідуальний спосіб або почерк
діяльності, який визначається в значній мірі його інтелекту-
ально-психологічними особливостями, здатністю організува-
ти ініціативне, творче виконання покладених на колеісгив
завдань, контролювати наслідки діяльності підлеглих, ство-
рювати і підтримувати морально-психологічний клімат у ко-
лективі. Стиль керівництва, відбиваючи взаємовідносини
керівника і підлеглого, впливає на психологічну сферу кож-
ного працівника і колективу в цілому. Крім того, стиль являє
собою соціальне явище, оскільки в ньому відзеркалюються
світогляд і переконання керівника.
46
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Суміжність і різноманітність соціально-психологічних ас-
пектів управління визначають високу варіативність конкретних
стилів керівництва. Найбільш поширеними є директивний,
демократичний і ліберальний.
Директивний (автократичний) стиль роботи відрізняється
централізацією влади, схильністю до єдиноначальності, са-
мовладним вирішенням більшості як великих, так і дрібних
проблем, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.
Демократичний (колегіальний) стиль керівництва перед-
бачає: надання підлеглим самостійності, пропорційної їх
кваліфікації і виконуваним функціям; залучення їх до таких
видів діяльності, як накреслення цілей, оцінка роботи, підго-
товка і ухвала рішень тощо. Демократичний стиль заохочує
творчу активність підлеглих, сприяє створенню атмосфери
взаємної довіри і співпробітництва.
Ліберальний стиль керівництва відрізняється безініціа-
тивністю, небажанням брати на себе відповідальність за
рішення і їх наслідки. Керівник ліберального стилю не
виявляє виражених організаторських здібностей, недостат-
ньо регулює і контролює дії підлеглих, що є причиною
низької результативності.
Різновидом наведених стилів керівництва є дистанційний,
контактний, цілепокладаючий, делегуючий.
Безумовно, насправді має місце поєднання елементів різ-
них стилів керівництва, однак, як правило, взаємовідносини
між керівником і колективом складаються під впливом одно-
го стилю керівництва, який переважає.
Успішний вибір стилю керівництва у вирішальній мірі
визначає соціально-психологічну стабільність колективу.
І В останні роки в аптечній мережі досить широко
І проводились соціологічні дослідження соціально-психо-
I логічних аспектів в управлінні трудовими колективами,
І аналізувалися причини виникнення конфліктів, плин-
I ності кадрів.
І Дослідження засвідчили, що найбільш високі показни-
I ки згуртованості відзначені в міських аптеках. У ЦРА і
І сільських аптеках цей показник нижче. Згуртовані ко-
I лективи відрізняються стабільністю складу: кількість
І працівників, бажаючих перейти на іншу роботу, скла-
I дає в них 10-15%, у той час, як у роз'єднаних колекти-
I вах, - 50-60% (потенційна плинність кадрів).
47
Менеджмент у фармації
Соціально-психологічний клімат (СПК) у колективі
відзеркалює культуру взаємовідносин і задоволеність
взаємною трудовою діяльністю. СПК формує горизон-
тальні і вертикальні взаємовідносини.
Аналіз ситуації в аптеках з низьким рівнем верти-
кальних і горизонтальних взаємовідносин засвідчив, що
половині співробітників взагалі не подобається працю-
вати в аптеці, лише 12-16% працівників вважають свої
колективи гарними, при цьому лише половина з них
вважають свою роботу шанованою в суспільстві.
У цих аптеках спостерігається дуже багато органі-
заційних недоліків в оснащенні робочих місць, в органі-
зації зміни роботи. Навантаження розподілено
нерівномірно, процес роботи неритмічний.
Причина такого багатопланового неблагополучия
криється в слабкому керівництві аптеками. Більше по-
ловини співробітників відзначили незадовільний стан
стосунків з керівниками; майже всіх не влаштовують
застосовувані методи керівництва. Особливо відмічено
невміння планувати роботу і запроваджувати нове,
відсутність поміркованості в поведінці, обов'язковості у
дотриманні слова і самокритичності. При цьому керів-
ники не є реальними лідерами в колективі.
Тим часом високий авторитет керівників аптек, де
значний відсоток працівників задоволений стосунками
з керівництвом, формують такі високоцінні якості осо-
бистості: захопленість роботою, досвідченість, диплома-
тичність, чесність, організованість, зрівноваженість;
високо цінять підлеглі також скромність своїх керів-
ників, їх упевненість і вимогливість дб себе.
2.6. Зовнішнє середовище організацій
фармацевтичного профілю
Для того, щоб домогтися успіху, керівники перш за все
акцентують увагу на своїй організації, її внутрішніх перемін-
них. Та ефективна діяльність організації головним чином
залежить і від сил, що діють у зовнішньому оточенні.
Різноманітність і мінливість зовнішнього світу припускає
величезну кількість діючих у ньому факторів. Тому керівники
повинні обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими
48
Глава 2. Організація як об'єкт управління
аспектами, від яких у значній мірі залежить успіх організації.
Один із способів визначення і врахування факторів, що
впливають на організацію, полягає в розподілі їх на дві групи:
фактори прямого впливу і фактори непрямого впливу.
Середовище прямого впливу вміщує фактори, які безпо-
середньо впливають на діяльність організації і самі зазнають
прямого впливу її діяльності (рис. 2.4.).
Споживачі
Конкуренти |—І
—Організація—
,_| Постачальники
(трудових ресурсів,
матеріалів, капіталу)
І—І Закони і державні органи
Рис. 2.4. Середовище прямого впливу
Під середовищем непрямого впливу розуміють фактори,
котрі не чинять безпосереднього впливу на діяльність органі-
зації, але, незважаючи на це, позначаються на ній (рис. 2.S.).
Науково-технічний прогрес
Соціокультурні фактори |
Стан економіки
Міжнародні події
Рис. 2.S. Середовище непрямого впливу
Незважаючи на різноманітність його складових факторів,
зовнішнє середовище має низку загальних характеристик.
Взаємозв'язок факторів зовнішнього середовища - це
рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на інші
фактори.
49
Менеджмент у фармації
Наприклад, збільшення поставок імпортних лікарських
засобів, впливає на економіку аптечних закладів, на якість
лікарського обслуговування населення. Зростання цін на
енергоносії та сировину тягне за собою загальне підвищення
цін, у тому числі і на медикамент
Складність зовнішнього середовища - це кількість факторів,
на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіа-
тивності кожного фактора. За показником факторів у більш
складних умовах буде знаходитись організація, котра викорис-
товує численні і різні технології, має багато постачальників, що
зазнають більш швидкого розвитку, ніж сама організація.
Рухомість середовища - це швидкість, з якою відбуваються
зміни в оточенні організації.
Навколо фармацевтичних підприємств зовнішнє сере-
довище особливо рухоме. Враховуючи складність функ-
ціонування організації в умовах високорухомого
середовища, аптека або її підрозділи повинні спиратися
на різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні
рішення відносно своїх внутрішніх перемінних.
Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кіль-
кості інформації, якою володіє організація, і впевненості у
вірогідності цієї інформації. Якщо інформації мало або є
сумніви щодо її точності, середовище стає більш невизначе-
ним, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави
вважати її вірогідною. Звідси - чим більше невизначене
зовнішнє оточення, тим важче приймати ефективні рішення.
Наведені загальні риси описують як фактори прямого, так і
непрямого впливу. Зупинимося на характеристиці кожного з них.
Одним із найважливіших факторів прямого впливу є пос-
тачальники.
Розрізняють постачальників матеріалів, капіталу і трудо-
вих ресурсів.
Успішна діяльність аптечних підприємств багато в
чому залежить від постачальників. Так, порушення
поставок сировини і лікарських препаратів із Росії і
країн Східної Європи негативно позначилось на діяль-
ності підприємств та аптек України.
50
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Вітчизняними постачальниками медикаментів і ме-
дичних виробів на фармацевтичний ринок України є
підприємства структури Державного комітету медич-
ної і мікробіологічної промисловості України ("Держ-
коммедбіопром"), спільні підприємства і т.ін. Поряд з
підприємствами медичної промисловості в аптечну сис-
тему постачають свою продукцію консорціум "Укрфі-
тотерапія", концерн "Укрм'ясо" об'єднання харчової,
нафтопереробної та інших галузей. Постачальника-
ми фармацевтичної продукції є також фармацевтичні
фабрики та інші підприємства ОВО "Фармація". Крім
того, на фармацевтичному ринку України діють понад
300 зарубіжних фірм - постачальників фармацевтичної
продукції.
Децентралізовані поставки дозволяють розширити
.мережу постачальників аптечних закладів.
Багатогранна діяльність аптеки потребує також вза-
ємозв'язку з постачальниками різних допоміжних ма-
теріалів, електроенергії, тепла, води, пакувальних
матеріалів, обладнання, комунальних і транспортних
послуг.
Для зростання і розвитку аптечної галузі потрібні не лише
постачальники аптечної продукції, але й капіталу. Якщо
раніше основним постачальником капіталу був Державний
банк, то тепер до їх числа можна віднести Центральний
національний банк, комерційні банки, страхові компанії,
акціонерів, інвестиційні фонди.
Для реалізації завдань, пов'язаних з досягненням цілей
організації, необхідні кваліфіковані фахівці різних профілів.
Без людей, здатних уміло використовувати складну техноло-
гію, капітал і матеріали, неможливо вирішити питання при-
бутковості підприємства. Сьогодні необхідні талановиті
менеджери, економіста, програмісти, розробники систем та ін.
На цей час відбулися зміни у формуванні трудових ре-
сурсів. Централізований розподіл молодих фахівців в основ-
ному замінений на вільне працевлаштування.
І Змінився підхід до формування трудових ресурсів ап-
течних підприємств, основою якого є робота з найменшим
51
Менеджмент у фармації
I числом працівників високого рівня професійної підготовки
І і кваліфікації При такому підході до формування труден
І вих ресурсів з'являється безробіття, яке спонукає людей
І опановувати нові професії і вдосконалювати свою ква-
I ліфікацію. Воно відіграє роль соціального санітара, вико-
I нуючи необхідний для виробництва відбір кадрів.
В умовах переходу до ринкових відносин від держави
вимагається проведення активної соціальної політики. Дер-
жава повинна в законодавчому порядку визначити основні
соціальні гарантії, механізм їх реалізації і функції надання
соціальної підтримки особам, котрі вивільняються в ході
ринкової переорієнтації підприємств і організацій.
Не менш важливими факторами прямого впливу є Закони
і державні органи. Кожна організація має свій правовий
статус, що визначає порядок її діяльності, види і розміри
податків, які сплачуються. Але фактично діючий механізм
управління в організації визначається пізнанням і правиль-
ністю використання законів у конкретних умовах і на різних
рівнях управління. З урахуванням дії об'єктивних законів
виробляються стратегія і тактика управління організацією,
що базуються на відповідності закону або комплексу законів
у їх взаємозв'язку.
Наводимо перелік частини законів України, єдиних для
всіх підприємств і організацій:
♦ Закон УкраїниЧІро власність";
♦ Закон"Про підприємства в Українській РСР";
♦ Кодекс законів про працю в Україні;
♦ Закон України "Про зайнятість населення";
♦ Закон України "Про зовнішньоекономічну діяльність";
♦ Закон України "Про захист іноземних інвестицій в Україні";
♦ Закон України "Про банки і банківську діяльность";
♦ Закон України "Про цінні папери і фондову біржу";
♦ Закон України "Про господарчі товариства";
♦ Закон України "Про банкрутство";
♦ Закон України "Про захист прав споживачів";
♦ Декрет "Про квотування і ліцензування експорту товарів";
♦ Закон України "Про приватизацію малих державних під-
приємств (мала приватизація)";
♦ Закон України "Про охорону прав на винахідництво і
корисні моделі".
52
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Діяльність закладів і організацій охорони здоров'я, крім
того, регламентується Основами законодавства України "Про
охорону здоров'я"; законом України "Про лікарські засоби";
законом України "Про обіг в Україні наркотичних засобів,
психотропних речовин, їх аналогів і прекурсорів", Постано-
вою кабінету Міністрів України "Про впорядкування діяль-
ності аптечних закладів та затвердження правил роздрібної
реалізації лікарських засобів" та іншими законами та підза-
конними актами.
Організації зобов'язані дотримуватись не лише законів, але
й вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечу-
ють примусове виконання законів у відповідних сферах своєї
компетенції, а також пропонують власні вимоги, які мають силу
закону. Законодавчими органами влади в Україні є:
♦ Верховна Рада України;
♦ Ради народних депутатів.
Виконавчу владу здійснюють:
♦ Президент України;
♦ Кабінет Міністрів України;
♦ Органи місцевого самоврядування.
Важливу роль відіграє преса. Координація діяльності під-
приємств щодо дотримування законів здійснюється Міні-
стерствами і органами, ними уповноваженими.
І У фармацевтичній галузі органами, котрі керують
І діяльністю аптечних підприємств, є:
І ♦ Міністерство охорони здоров'я України;
І ♦ Державна інспекція контролю якості лікарських пре-
I паратів;
І ♦ Фармакологічний комітет;
І ♦ Фармакопейний комітет.
І Значну роль щодо контролю, сертифікації лікарсь-
I ких препаратів відіграє Державний науковий центр
І лікарських засобів (ДНЦЛЗ).
Законодавчі і контролюючі функції у фінансовій сфері
Діяльності підприємств і організацій виконують фінансові
органи і банки. При Кабінеті Міністрів України створена
Державна податкова служба, яка представлена Головною
державною податковою адміністрацією і державними подат-
ковими адміністраціями областей, районів, міст.
53
Менеджмент у фармації
Знаряддям грошового і кредитного регулювання є Націо-
нальний банк України, його філії і відділення. До їх функцій
входить контроль за грошовою масою і кредитом в економіці.
Комерційні банки містять функції ощадних банків, страхових
компаній, надають своїм клієнтам кредити, позики під зас-
таву нерухомості та інші операції.
Певну регулюючу роль у фінансовій сфері виконують
державні і недержавні фонди. До державних фондів належать:
♦ фонд державного майна України;
♦ фонд комунальної власності;
♦ фонд зайнятості населення;
♦ фонд соціального страхування;
♦ пенсійний фонд;
♦ фонд ліквідації наслідків аварії на Чорнобильскій АЕС.
У зв'язку з тим, що в Україні продовжується процес
реструктуризації управління економічною і окремими галу-
зями господарства, відбуваються постійні зміни в структурі
управлінських органів.
Виживання та існування організації залежить від її здат-
ності знаходити споживачів наслідків своєї діяльності і задо-
вольняти їх запити.
Споживачі, вирішуючи, які товари і послуги для них бажані
і за якою ціною, визначають для організації програму її діяль-
ності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів
впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів
і трудових ресурсів. Споживачі, як зовнішній фактор, вплива-
ють практично на всі інші перемінні організації.
І Структура споживачів продукції хіміко-фармацев-
I тичних підприємств показана на рис. 2.6.
І Наведений приклад свідчить про те, що споживачами
І хіміко-фармацевтичних підприємств стали аптеки як
І представники роздрібної торгівлі При цьому зберігаються
І і повинні зберігатись переваги при збуті фармацевтичної
І продукції за оптовими структурами (аптечними базами,
І складами).
І Особливості структури споживачів продукції зару-
I біжнних фармацевтичних фірм підтверджують це. У
І Великобританії 80% усіх лікарських засобів реалізу-
I ється через оптові фірми, у Швеції - оптова реаліза-
I ція через державний склад становить 80% лікарських
54
Глава 2. Організація як об'єкт управління
В умовах централізовано?
планової системи розподілу
фармацевтичної продукції
с
В умовах децентралізованої
ринкової системи розподілу
фармацевтичної продукції
Хіміко-фармацевтичні підприємства
Республіканскі
аптечні бази
Аптечні склади
Інші промислові
підприємства
Республіканські аптечні бази
Аптечні склади
Аптеки
Інші промислові підприємства
Спільні підприємства
НДІ, ВУЗи
Малі підприємства
Фармацевтичні фірми
Лікувально-профілактичні
заклади
Рис. 2.6. Споживачі фармацевтичної продукції на рівні хіміко-
фармацевтичних підприємств
засобів і через приватний склад - 20%, у США оптові
торговці складають 50%, аптеки - 27%, лікувально-
профілактичні заклади - 12%, урядові організації - 8%,
приватно-практикуючі лікарі - 3%.
Аптечні підприємства різних форм власності Укра-
їни мають своє коло споживачів, до яких належать
лікувально-профілактичні та оздоровчі заклади, амбу-
латорні та стаціонарні хворі, організації і заклади не-
медичного профілю.
Особливості споживання лікарських засобів, отож і
склад споживачів, залежать від різних факторів: зах-
ворюваності, демографічної структури населення, клі-
мато-географічних умов, соціального середовища,
чисельності і профілю лікувально-профілактичних за-
кладів, кількості лікарів і т.ін.
55
Менеджмент у фармації
Керівники підприємств і організацій повинні розуміти, що
для того, щоб вижити, необхідно задовольняти потреби спо-
живачів так само ефективно, як це роблять конкуренти. Тому,
як правило, не споживачі, а конкуренти визначають наслідки
діяльності організації. Проте споживачі - не єдиний об'єкт
суперництва організацій. Вони можуть вести конкурентну
боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал. Від реакції
на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови
роботи, оплата праці та ін.
Добросовісна конкуренція серед підприємців - основа
ринкового господарства. Тиск, який чиниться конкурентами,
- це стимул для більш продуктивної праці. Підприємці не
лише прагнуть поліпшити своє виробництво, але й розробити
стратегію, що дозволяє застрахуватися від банкрутства. Сюди
належать засекречування методів виробництва, патентування,
розумне диференціювання асортименту випускових товарів,
реклама. Усі ці заходи повинні відповідати морально-етичним
вимогам. Державне регулювання не повинно спотворювати
суть конкуренції. Тільки за таких умов можна досягти знач-
них успіхів у ринковому господарюванні.
Фактори середовища непрямого впливу звичайно не діють
на роботу організації так само помітно, як фактори середовища
прямого впливу. Але керівникам необхідно їх враховувати.
Технологія є одночасно внутрішньою перемінною і знач-
ним зовнішнім фактором, який розглядається в рамках нау-
ково-технічного процесу. Технологічна поведінка впливає на
ефективність виробництва і реалізації продукції, швидкість
старіння продукту, зберігання і розподіл інформації, а також
на те, якого характеру послуги і нові продукти чекають
споживачі від організації. В останні десятиліття спостеріга-
ється тенденція значного прискорення зміни технологій.
Суттєві нововведення глибоко торкнулися життя організацій:
комп'ютерна, лазерна, мікроволнова, напівпровідникова тех-
нологія, робототехніка, супутниковий зв'язок, атомна енер-
гетика, генна інженерія, отримання синтетичного палива і
продуктів харчування.
І У фармацевтичній технології мають місце розробки
І щодо підвищення виходу діючих речовин із сировини
І (екстракт подорожника, олія обліпихова), біотехнологія,
І створення лікарських препаратів на основі ліпосом тощо.
56
Глава 2. Організація як об'єкт управління
Керівництво організації повинно вміти оцінювати вплив
загальних змін стану економіки на діяльність організації. Так,
при прогнозуванні інфляції керівництво, як правило, йде
шляхом збільшення запасів ресурсів і встановлення фіксова-
ної оплати праці з тим, щоб стримувати зростання витрат у
недалекому майбутньому. Якщо ж прогнозується економіч-
ний спад, організація може віддати перевагу зменшенню
запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труд-
нощі щодо її збуту, або скоротити частину працівників,
відкласти плани стосовно розширення виробництва.
І Сьогодні склалася така ситуація в економіці, за якої
І аптечні підприємства повинні підкорятися вимогам
І ринкових відносин, а порядок взаємостосунків з держа-
I вними органами регулюється законами.
І Підвищенню якості лікарського обслуговування на-
I селения буде сприяти функціонування аптечних під-
I приємств різних форм власності. Це пов'язано з тим, що
І економічний ефект організації прямо кореспондується
І із зростанням рівня добробуту аптечних працівників і
І збільшенням соціальної віддачі, тобто якості лікарсько-
I го обслуговування населення.
На діяльність організації впливають соціокультурні фак-
тори, серед яких переважають установки, життєві цінності
і традиції. Наприклад, у США давання хабара з метою
отримання вигідного контракту або політичних вигод, фа-
воризм замість підтримки компетентності, поширення га-
небних по відношенню до конкурента пліток вважається
діями неетичними і аморальними. У деяких інших країнах,
однак, подібна практика вважається нормальною і взята на
озброєння підприємствами, оскільки соціокультурне сере-
довище там інше.
Соціокультурні фактори впливають також на продукцію
або послуги, що є наслідком діяльності організації. Це
пояснюється тим, що споживачі, ухвалюючи рішення про
купівлю, керуються своїми критеріями оцінювання того чи
іншого товару або послуги, котрі залежать від їх рівня
культури, соціальних установок і цінностей, способу життя
тощо. (Рис. 2.7.)
57
Менеджмент у фармації
Фактори культурного
порядку:
- культура;
- субкультура;
- соціальний стан
Особистісні фактори:
- вік і етап життєвого
циклу сім'ї;
- рід занять;
- економічний стан;
- спосіб життя;"
- тип особистості та
уява про самого себе
к/
Покупець
А
Соціальні фактори:
- референтні групи;
- сім%я;
- ролі і статуси
Психологічні фактори:
- мотивація;
- сприйняття;
- засвоєння;
- переконання і
відносини
Рис. 2.7. Соціокультурні фактори, що впливають
на купівельну поведінку
Політичні фактори мають для керівників особливе значен-
ня. Один з них - настрій адміністрації, законодавчих органів
і судів по відношенню до бізнесу. У демократичному сус-
пільстві всі ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподат-
кування доходів корпорації, установлення податкових пільг
або пільгового торгового мита, законодавство щодо захисту
споживачів, контроль цін і заробітної плати.
Великого значення для компаній, які здійснюють операції
або мають ринки збуту в інших країнах, набуває фактор
політичної стабільності країни-імпортера. Для іноземного
інвестора або експортера продукції політичні зміни можуть
призвести до обмеження прав власності, установлення спе-
ціального мита, утруднення вивозу засобів, отримуваних як
прибуток і т.п. З іншого боку, політика може змінитися і в
напрямку, сприятливому для інвесторів, коли виникає потреба
в надходженні капіталу з-за кордону; Установлення диплома-
тичних відносин може відкрити шлях до нових ринків.
Для всіх організацій важливе значення як фактор середови-
ща непрямого впливу мають стосунки з громадськістю того
регіону, в якому вони функціонують. Це пояснюється існуван-
ням у кожному регіоні конкретних законів і установок щодо
бізнесу. Через те організації зацікавлені у підтримці добрих
58
Глава 2. Організація як об'єкт управління
стосунків з громадськістю. Це може виявлятися у формі
фінансування охорони здоров'я на місцях, освіти, створення
різних фондів, підтримки муніципальних програм і т.ін.
Перелічені фактори зовнішнього середовища як прямого,
так і непрямого впливу, у тій чи іншій мірі впливають на
діяльність усіх організацій.
Разом з тим, середовище організацій, що діють на міжна-
родному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Це
зумовлено унікальною сукупністю факторів, які характеризу-
ють кожну країну (економіка, культура, трудові і матеріальні
ресурси, закони, державні установи, політична стабільність,
рівень технологічного розвитку). При здійсненні функцій
планування організації, стимулювання і контролю керівники
повинні мати на увазі такі відмінності.
Управління міжнародним бізнесом поширюється на сфери
діяльності, пов'язані з переміщенням ресурсів, товарів, пос-
луг і робочої сили через національні кордони. Серед товарів
- окремі компоненти, продукти і напівфабрикати. До розряду
переміщуваних послуг попадають бухгалтерський облік, юри-
дична і банківська діяльність. Переміщуються і фахівці -у
першу чергу, технічні та менеджери.
Підприємства і організації можуть проникати на міжна-
родні ринки різними шляхами. Найбільш поширеними є:
експорт, ліцензування, прямі капіталовкладення, створення
спільних підприємств і багатонаціональних корпорацій.
Експорт - найпростіший спосіб проникнення на міжна-
родні ринки. У звичному розумінні експорт - це ніщо інше,
як продаж товару в іншій країні; відмінний від його реалізації
на власному, внутрішньому ринку умовами збуту, традиція-
ми, звичаями, мовою тощо. Підприємства-експортери для
координації експорту використовують або власні незалежні
торговельні компанії, або посередницьку службу для опера-
тивного укладення угод з іноземними покупцями.
І Фармацевтичні фірми розвинених країн експорту-
I ють значну кількість лікарських препаратів: США -
І понад 50%, Великобританія - близько 70%, Швеція -
| понад 50%, Японія - приблизно 20%.
Ліцензування полягає в тому, що підприємство може
продавати ліцензію на виробництво своєї продукції іно-
59
Менеджмент у фармації
земній компанії або державі через угоди про ліцензійні платежі.
Згідно з цією схемою підприємство або компанія надає іно-
земній компанії або державі право використовувати патенти або
технологію, виробничі секрета, а також надає технологічну і
адміністративну підтримку. Іноземна компанія або держава, у
свою чергу, відшкодовує витрати підприємства або компанії у
формі ліцензійних платежів або плати за послуги.
Організація спільного підприємства полягає в тому, що дві
або більше приватні компанії чи держави вкладають кошти у
виробничі потужності. Учасники є рівними партнерами в
справі і отримують прибуток залежно від частки пакету акцій
кожного у спільному підприємстві.
І Прикладом спільних підприємств у галузі фармації
І може бути україно-бельгійське' спільне підприємство
І "Магік" при Українській фармацевтичній академії,
І спільне комерційне підприємство "Гедеон Ріхтер-Укр-
I фарм".
Під прямими капіталовкладеннями слід розуміти різновид
міжнародного бізнесу, коли керівництво вирішує випускати
продукцію своєї фірми за кордоном і зберігати повний кон-
троль над виробництвом, маркетингом, фінансами та іншими
ключовими функціями.
Багатонаціональні корпорації володіють і управляють
підприємствами в інших країнах. Сто найбільших багатона-
ціональних корпорацій світу мають філіали більш ніж у 20
країнах світу. Чимало їх випускають ліки, хімічну продукцію.
Щоб наблизити свою продукцію і послуги до вимог світо-
вого ринку, керівники підприємств і організацій повинні
розуміти і враховувати фактори міжнародного середовища.
Середовище, в якому функціонує міжнародний бізнес, міс-
тить чотири основні фактори: культуру, економіку, законо-
давство, державне регулювання і політичну обстановку.
Під культурою слід розуміти панівну в суспільстві систему
цінностей, яку всі поділяють, вірувань, звичаїв і установок,
котрі мають перевагу.
Щоб організації досягти великих успіхів у міжнародному
бізнесі, керівникам слід виявляти культурні відмінності в
різних країнах і відповідним чином змінювати поведінку в
міжособистісних контактах, у стилі і методах ділової практи-
ки і керівництва.
60
Глава 2. Організація як об'єкт упрадління
Мова - ще один аспект культури, який часто створює
труднощі для організації, що веде справу за кордоном. Тому
міжнародні торгові контрагенти повинні запобігати переш-
кодам на шляху обміну інформацією, обумовлених різним
трактуванням знань, жестів у взаємодіючих культурах.
Фірми, що працюють у міжнародному середовищі, по-
винні аналізувати економічні умови і тенденції та спостері-
гати за економікою тих країн, в яких вони ведуть або мають
намір вести справи.
До економічних факторів, що впливають на ведення справ
за кордоном, слід зараховувати рівень заробітної плати, тран-
спортні витрати, обмінний курс, інфляцію і ставки банків-
ського проценту, валовий національний продукт,
оподаткування і загальний рівень економічного розвитку. До
міжнародного економічного середовища належать деякі фак-
тори, що не мають економічної природи: чисельність насе-
лення, рівень грамотності і професійної підготовки, якість і
кількість природних ресурсів, рівень розвитку технології,
особливості конкурентної боротьби.
Фірми, які виступають на міжнародних ринках, змушені
рахуватися з безліччю законів та регулюючих актів, що сто-
суються таких питань, як оподаткування, патенти, трудові
стосунки, стандарти на готову продукцію, ціноутворення і
надання відомостей державним установам.
Міжнародний ринок так само, як і внутрішній, знаходиться
під впливом політичних подій і рішень. Політична нестабіль-
ність, зміна режиму збільшують невизначеність для експортера
або іноземного інвестора. Тому політичні фактори необхідно
оцінювати до вкладення капіталів або взяття на себе обов'язків
щодо збуту. У міру надходження нової інформації і зміни
обставин необхідно корегувати відповідні прогнози.
І Під впливом факторів зовнішнього середовища в
І діяльності підприємств фармацевтичного профілю з'я-
I вились нові тенденції і явища:
І ♦ демократизація управління, поява нових форм гос-
I подарювання, ринкових структур;
І ♦ розвиток самостійності державних аптечних підпри-
I ємств;
І ♦ поява нових форм господарювання у сфері вироб-
I ництва і реалізації ліків;
61
Менеджмент у фармації
♦ значне зростання цін на лікарські препарати;
♦ звана структури і загальної суми витрат аптек;
♦ перехід до страхової медицини, рецептури;
♦ зміна структури постачальників;
♦ розвиток децентралізованих закупівель;
♦ поширення закупівель за бартером;
♦ зміна фінансово-економічного стану аптек;
♦ зміна порядку кредитування аптек;
♦ створення нових державних органів в Україні для
керівництва і контролю фармацевтичної діяльності
Фактори зовнішнього впливу, що склалися, дали
аптечним підприємствам низку передумов для створен-
ня ринкового механізму управління. До найбільш важ-
ливих належить надання економічної та юридичної
самостійності аптечним підприємствам. Це виявляється,
по-перше, у праві самостійно формувати свою програму
діяльності або хоча* б її значну частину, виходячи із
своїх господарських інтересів і платоспроможного по-
питу, по-друге, вільно обирати постачальників і по-
купців, по-третє, самостійно встановлювати ціни на
випускову продукцію, обирати раціональні господарські
зв'язки, розвивати оптову торгівлю і тон. Для підвищення
ефективності роботи аптечних підприємств великого
значення набуває надання самостійності в управлінні
внутрішніми перемінними організації. Це - визначення
завдань, структури, формування штату, обрання нап-
рямку виробництва лікарських препаратів, форм і ме-
тодів стимулювання праці, стилю керівництва.
Зовнішнє середовище змінюється швидко і в непере-
дбачуваних напрямках, через те необхідно уважно, спи-
раючись на науково-аналітичний підхід, прогнозувати
можливі зміни з тим, щоб завчасно формувати свою
реакцію. Головне в тому, щоб керівник аптечного підпри-
ємства міг досить виразно для себе і своїх співробітників
сформувати напрямки та етапи розвитку підприємства,
накреслити перетворення його структури і організації
господарських відносин, використовуючи для цього засоби
і мотиви, що спонукають колектив рухатися обраним
шляхом, стримуючи лімітні фактори, можливість усунути
їх вплив або знайти компромісне рішення.
62
Глава 2. Організація як об'єкт управління
І Якщо здійснювати такий аналіз постійно, то можна
І домогтися стабільного прогресу аптечного підприємства
І (як економічного, так і соціального) навіть у сучасних
І умовах, коли різко посилюється невизначеність зовніш-
I нього середовища.
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
І.Дайте визначення організації.
2. Назвіть організації фармацевтичної системи, що є об'єкта-
ми управління.
3. Перелічіть внутрішні перемінні організації.
4. Охарактеризуйте внутрішні перемінні організації та їх
взаємозв *язок на прикладі аптеки.
5. Назвіть основні критерії успішної діяльності організації.
6. Які основні напрямки ефективної організації праці в аптеч-
них підприємствах?
7. Які основні складові організації роботи керівника?
і.Які вимоги ставляться до керівника?
9. Назвіть функції завідувача аптеки.
10. Перелічіть і охарактеризуйте фактори, що впливають на
ефективність роботи керівника (завідувача аптеки).
11. Назвіть і дайте характеристику методам безпосереднього
впливу.
12. Перелічіть непрямі методи управління і зазначте їх роль у
загальній системі управління.
13. Назвіть соціально-психологічні стилі керівництва.
14. Чим характеризується соціально-психологічний клімат ап-
течних колективів?Як впливає вибір стилю керівництва на
соціально-психологічну стабільність колективу?
15. На які дві групи поділені фактори зовнішнього середовища
організації?
16.Які загальні характеристики зовнішнього середовища?
17. Назвіть основні фактори середовища прямого впливу.
№. Дайте характеристику постачальників як фактора середо-
вища прямого впливу.
19. Назвіть основних постачальників фармацевтичної про-
дукції.
20. Які основні закони і державні органи визначають механізм
управління організацією в Україні?
63
Менеджмент у фармації
21. Назвіть спеціальні Закони і Положення, котрі регламен-
тують діяльність закладів і організацій охорони здоров'я
України.
22. Дайте характеристику споживачів як фактора середови-
ща прямого впливу.
23. Назвіть споживачів продукції хіміко-фармацевтичних під-
приємств.
24.Які фактори впливають на споживання лікарських засобів?
25. Охарактеризуйте конкурентів як фактор середовища пря-
мого впливу.
26. Назвіть основні фактори середовища непрямого впливу.
27.Яке значення для організації має '^технологія" як фактор
середовища непрямого впливу? Зазначте основні напрямки
розвитку сучасних фармацевтичних технологій.
28. Охарактеризуйте економічні та політичні фактори середо-
вища непрямого впливу.
29. Яка роль соціокультурних факторів у діяльності організації?
30. Охарактеризуйте міжнародне оточення як фактор зовніш-
нього середовища. Які особливості управління міжнародним
фармацевтичним бізнесом?
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
ГЛАВА З
СПОЛУЧНІ ПРОЦЕСИ В УПРАВЛІННІ
Глава присвячена сполучним процесам і їх ролі в уп-
равлінні. У ній розкрита сутність і складнощі комунікацій,
подана характеристика засобів інформаційного обміну, спо-
собів підвищення ефективності організаційних і міжособис-
тісних комунікацій; наведена класифікація управлінських
документів і показана їх роль у забезпеченні комунікативного
процесу; розглянуті питання автоматизації системи управлін-
ня, раціонального використання сучасних технічних засобів
у процесі обміну інформацією, комп'ютеризації аптечної
мережі.
3.1. Поняття комунікацій. Види організаційних комунікацій
У житті більшості людей процеси спілкування - комуні-
кації - займають до 70% часу. Уміння говорити, слухати,
читати, писати - найважливіші здібності, що забезпечують
спільну діяльність людей і дозволяють накопичувати та пере-
давати величезний запас знань.
Особливо важливе місце займають комунікації в управ-
лінській діяльності. Як свідчить статистика, від 50 до 90%
робочого часу керівників усіх рівнів витрачається на ті чи інші
види спілкування. У зв'язку з цим керівники повинні доско-
нало володіти мистецтвом комунікацій. Ефективно працюючі
керівники - ті, хто ефективний у комунікаціях.
Комунікації - це процес двостороннього обміну ідеями,
інформацією, який призводить до взаємного розуміння.
Термін "комунікація" - похідний від латинського слова, що
означає "загальне" або "таке, що поділяється між усіма".
У перекладі з англійської "communication" - передавання,
повідомлення, інформація, засіб спілкування.
Залежно від того, на якому рівні здійснюються комуні-
кації, вони поділяються на міжособистісні та організаційні.
Структура організаційних комунікацій подана на рисун-
ку 3.1.
Однією із найзначніших характеристик організації є її
взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Організації корис-
туються різноманітними засобами для комунікацій зі складо-
3 8-354
65
Менеджмент у фармації
Зовнішні
Комунікації між
організацією та
її середовищем
Організаційні
комунікації'
Внутрішні
Вертикальні
Неформальні
Горизонтальні
Комунікації між
відділами і
підрозділами
організації
Комунікації
^керівник*
підлеглий'
Комунікації
'керівник-
робоча група'
1
За висхідною і
| за низхідною
Міжрівневі 1
комунікації 1
Рис. 3.1. Структура організаційних комунікацій.
вими свого зовнішнього оточення. Так, їм доводиться підко-
рятися державному регулюванню, у зв'язку з чим вони складають
періодичні звіти, які містять інформацію щодо організаційної,
виробничої, фінансової діяльності. З іншого боку, роблячи внес-
ки на користь різних політичних груп, організація намагається
впливати на зміст майбутніх законів і постанов.
З тими, що є, і потенційними споживачами організації
спілкуються за допомогою реклами або інших програм про-
сування товарів на ринку, серед яких найбільш ефективними
є конференції та ділові зустрічі, ярмарки, торгівельні вистав-
ки і т.ін.
У сфері відносин з громадськістю першорядна увага при-
діляється створенню певного образу, "іміджу" організації на
місцевому, загальнонаціональному або міжнародному рівні.
При цьому широко використовуються радіо, телебачення,
вкладання коштів у благодійні та інші фонди, фінансування
екологічних, оздоровчих та інших програм.
66
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
В аптечній службі комунікації з зовнішнім сере-
довищем здійснюються через накази Міністерства
охорони здоров'я України, розпорядження та ін-
структивні матеріали та ін. Предметом комунікацій
є інформація про досягнення фармацевтичної нау-
ки і практики, про виробництво лікарських препа-
ратів, закупівлю медико-фармацевтичної продукції,
а також бухгалтерська та статистична звітність.
Внутрішні комунікації являють собою складний і всепрони-
каючий процес, який охоплює всі рівні і підрівні організації.
Ієрархічна структура організації призводить до переміщення
інформації з рівня на рівень у межах міжрівневих вертикальних
комунікацій. Вертикальні комунікації можуть здійснюватись як
за низхідною - з вищих управлінських рівнів на низові, так і за
висхідною - з низових рівнів на вищі.
Шляхом комунікацій за низхідною підлеглим рівням уп-
равління повідомляється про поточні і конкретні завдання,
майбутні зміни у виробництві та ін.
Для аптечних підприємств найбільш характер-
ною інформацією, що передається в рамках верти-
кальних комунікацій за низхідною, є інформація про:
♦ зміни в діяльності державних або відомчих ор-
ганів управління;
♦ зміни, що плануються в структурі аптечних під-
приємств і закладів;
♦ стан і перспективи лікарського постачання;
♦ пільговий відпуск лікарських засобів окремим ка-
тегоріям хворих;
♦ фармакоте pane етичну дію лікарських препаратів,
а також накази, інструкції, Положення з різних
аспектів у діяльності аптечних закладів.
Комунікації за висхідною носять, як правило, або
звітний, або інформативний характер.
У діяльності аптечних підприємств це:
♦ звіти, довідки, декларації щодо показників госпо-
дарсько-фінансової діяльності;
♦ акти разових цільових перевірок;
♦ відомості про стан санітарно-просвітницької та
інформаційної роботи;
з*
67
Менеджмент у фармації
І ♦ відомості про стан устаткування та матеріально-
I технічної бази аптек;
І ♦ відомості про дотримання техніки безпеки;
І ♦ відомості про стан юридичної слунби;
І ♦ відомості про укомплектованість і розміщення
І кадрів;
І ♦ дані про заготівлю лікарської рослинної сировини
І та ін.
Передавання інформації з нижчих рівнів на вищі може
помітно впливати на продуктивність. Запровадження нова-
торських пропозицій» що забезпечують скорочення витрат,
раціоналізацію робочих місць і технологічних процесів, веде
до підвищення ефективності організації в цілому.
Прикладом обміну інформацією за вертикаллю можуть слу-
жити комунікації між керівником і підлеглим. Суть цих комуні-
кацій досить різнопланова: з'ясування завдань, обговорення
проблем ефективності роботи, збирання інформації та навпаки,
оповіщення підлеглих про будь-що, отримання відомостей про
вдосконалення і пропозиції, подяки і винагороди.
Поширений обмін інформацією між керівником і його
робочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому
дозволяють керівникові підвищити ефективність дії групи.
Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, то кожний
має можливість висловити свою думку, що врешті-решт
дозволяє дійти оптимального рішення.
З огляду на різноманітність завдань, які стоять перед
організацією, вона потребує не лише вертикальних, але й
горизонтальних комунікацій.
Організація складається з низки підрозділів, тому обмін
інформацією між ними потрібен для координації їх дій.
І Так, в аптеці різні відділи повинні обмінюватися
І інформацією щодо запасів і руху лікарських засобів,
І дефектури, попиту на ті чи інші лікарські препарати,
І витрати і т.ін. Це дозволяє аптеці зберегти близь-
I кість до споживача і продовжувати ефективно за-
І довольняти його запити.
Додаткові вигоди від горизонтальних комунікацій поляга-
ють у формуванні рівноправних стосунків між відділами,
68
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
збереженні нормального психологічного клімату в них і ор-
ганізації в цілому. Доведено, що такі відносини є важливою
складовою задоволеності працівників організації дорученою
справою, попереджають плинність кадрів. За даними до-
сліджень, ефективність горизонтальних комунікацій досягає
90%. Це пояснюється, очевидно, тим, що люди, котрі пра-
цюють на одному і тому ж рівні управління, добре розуміють
характер роботи своїх колег, знають їх проблеми і тому
адекватно сприймають і реагують на інформацію.
Організації складаються з формальних і неформальних
компонентів, що, природно, відбивається на структурі ко-
мунікацій. Так, розглянуті вище комунікації є формальними,
оскільки розкривають взаємовідносини між формальними
елементами організації. Неформальні комунікації можна ха-
рактеризувати як канал поширення пліток. Парадоксально,
але встановлено, що каналами пліток інформація передається
набагато швидше, ніж каналами формального повідомлення.
Склався певний стереотип, що плітки - це завжди неточна,
перекручена інформація. Однак згідно з дослідженнями Кіта
Девіса, відомого американського вченого, 80-99% пліток точні
по відношенню до інформації про саму організацію і менш
точні, коли стосуються особистої сфери або надто емоційно
забарвленої інформації.
Найбільш типовою інформацією, яка передається канала-
ми поширення пліток, є:
♦ наступне скорочення чисельності робітників або служ-
бовців;
♦ зміни в структурі організації;
♦ нові заходи дисциплінарного впливу;
♦ переміщення і підвищення по службі та ін.
3.2. Основні елементи та етапи комунікативного процесу.
Способи подолання комунікативних перешкод
Обмін інформацією охоплює різні частини організації і
безпосередньо погоджується з її ефективністю. У ході обміну
сторони в рівній мірі відіграють активну роль, тобто одна
сторона пропонує інформацію, а інша сприймає її. Обмін
інформацією між двома і більше особами називається комуні-
69
Менеджмент у фармації
катившим процесом. Головна мета комунікативного процесу -
забезпечення розуміння інформації, яка є предметом обміну.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири
базові елементи:
1) Відправник - особа, котра генерує ідеї або збирає інфор-
мацію і передає її.
2) Повідомлення - власне інформація, закодована за допо-
могою символів.
3) Канал - засіб передавання інформації.
4) Отримувач - особа, котрій призначена інформація і котра
інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і отримувач прохо-
дять кілька взаємопов'язаних етапів, які дозволяють їм зро-
зуміти і розділити вихідну ідею. До них належать:
♦ зародження ідеї;
♦ кодування і вибір каналу;
♦ передавання;
♦ декодування.
Взаємозв'язок елементів і етапів у ході обміну інформаці-
єю проілюстровані на рисунку 3.2. у вигляді простої моделі
процесу комунікацій.
Формулює w і 1 Кодує і
1 Формулює г- 1 кодує і і
Вщправник У—;—7- П |дея —Z— Н Повідомлення
її
О
а
CO
або відбирає ' ■ вибирає канал
ас
X
X
; І
s 8-
Декодує повідомлення w
{Чи зрозуміла ідея|^ 1 ОтримуваТ
Рис. 3.2. Проста модель процесу комунікацій.
Обмін інформацією починається з формулювання ідей або
відбору призначеної для передавання інформації. Відправник
вирішує, яку значущу ідею або повідомлення слід зробити пред-
метом обміну. Якщо відправником є керівник, то перш ніж
обміняггися інформацією, він повинен зрозуміти, що ідея полягає
в тому, щоб, базуючись на цій інформації, поліпшити результати
робото, якої вимагають. А для цього необхідно чітко знати, які
70
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
ідеї призначені для передавання, чи доречні вони в конк-
ретній ситуації або способах досягнення накресленої мети.
Кодування і вибір каналу перетворює ідею на повідомлен-
ня. Закодувати ідею можна, використовуючи для цього слова,
жести, інтонацію. При цьому канал повинен бути сумісним
з типом обраних для кодування символів. До деяких загаль-
новідомих каналів належать: передавання письмових матеріа-
лів (службові записки, інструкції, накази і т.ін.), телефонні,
телеграфні, електронні (комп'ютерна мережа, електронна
пошта, відеострічки і т.ін.) засоби зв'язку. Якщо канал не
дуже відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін
інформацією буде менш ефективним.
Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися ли-
ше одним каналом. Бажано використовувати два або більше
засобів комунікацій у такому поєднанні: усне повідомлення
можна супроводжувати відеофільмом; телефонну інформацію
підкріпити письмовими матеріалами і т.ін.
Наступний етап процесу обміну інформацією - передаван-
ня - є, власне, фізичне переміщення повідомлення, котре, як
правило, помилково приймають за процес комунікацій.
Після одержання повідомлення отримувач декодує його.
Декодування - це переведення символів відправника в думки
отримувача. Якщо символи, обрані відправником, мають таке
саме значення для отримувача, то початкова ідея або предмет
повідомлення будуть сприйняті правильно.
Ефективність обміну інформацією залежить від схожості
сприйняття повідомлення сторонами, які обмінюються, че-
рез те що відправник знаходиться під впливом свого досвіду,
а отримувач має критерії власних оцінок, що диктуються його
досвідом. Обмін інформацією слід вважати ефективним, як-
що отримувач продемонстрував розуміння ідеї і виконав дії,
яких чекав від нього відправник. Якщо розуміння не досяга-
ється, то комунікація не відбулася.
Зростанню ефективності комунікативного процесу перш
за все сприяє уявлення про перешкоди на шляху інформа-
ційного обміну і методи його вдосконалення.
До найбільш поширених перешкод в організаційних ко-
мунікаціях належать такі:
1. Перекручення повідомлення. Вони бувають:
♦ ненавмисні;
♦ навмисні (свідоме перекручення інформації);
71
Менеджмент у фармації
♦ внаслідок фільтрації інформації при переміщенні її з
рівня на рівень;
♦ внаслідок статусних відмінностей у сторін, що обміню-
ються.
2. Інформаційні перевантаження, суть яких полягає в тому,
що великий обсяг інформації тягне за собою можливе
відсіювання важливої інформації через суб'єктивну оцін-
ку її значення керівником того чи іншого рівня.
3. Незадовільна структура організації. Якщо структура ор-
ганізації погано продумана, наприклад, необгрунтована
багаторівнева, зростає ймовірність інформаційних перек-
ручень, оскільки кожний наступний рівень управління
може корегувати і відфільтровувати повідомлення. Крім
того, можливі конфлікти між групами і підрозділами
організації призводять до інтерпретації інформації на
користь одного і на шкоду іншого підрозділу.
З метою підвищення ефективності комунікативного про-
цесу в організаціях рекомендується вживати таких заходів:
1. Регулювання інформаційних потоків. Суть його полягає
в умінні керівника оцінювати якісну і кількісну сторони
власних, інформаційних потреб своїх начальників,
підлеглих.
2. Управлінські дії. Цей захід припускає управлінські дії, що
вживаються з метою інформаційного обміну: наради,
п'ятихвилинки, індивідуальні бесіди, контроль процесу
виконання робіт за планом - графіком, звіти за наслідка-
ми такого контролю та ін.
3. Система зворотного зв'язку. Ефективний зворотний зв'я-
зок у ході організаційних комунікацій досягається кілько-
ма шляхами:
а) переміщенням людей з одної частини організації до
іншої з метою обговорення окремих питань. Це можуть
бути відрядження службовців організації на підприєм-
ства з метою обговорення питань якості продукції;
присутність розробників товару в місцях роздрібної
торгівлі з метою виявлення тенденції попиту і т.ін.;
б) системою збирання пропозицій, мета якої - зниження
необ'єктивної фільтрації ідей при просуванні їх знизу
нагору;
в) використанням інформаційних бюлетенів, публікацій
та відеозаписів, що містять інформацію, яка потребує
72
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
обговорення питань, котрі ставилися раніше, таких, як
якість обслуговування споживачів, умови роботи
працівників організації, звіт адміністрації про виконан-
ня колективного договору і т.ін.
г) застосуванням сучасних інформаційних технологій, що
сприяють удосконаленню обміну інформацією в ор-
ганізаціях. До них належать персональні комп'ютери,
електронна пошта та ін.
Хоча в організаціях обмін письмовою інформацією має
переважне значення, прямий міжособистісний обмін також
є невід'ємною частиною комунікативного процесу.
Виникнення перешкод у ході міжособистісного обміну
інформацією поєднано з такими поняттями:
♦ сприймання,
♦ семантика,
♦ обмін невербальною інформацією,
♦ неякісний зворотний зв'язок,
♦ погане слухання.
Перешкоди, зумовлені сприйманням, полягають у тому,
що люди можуть інтерпретувати одну й ту ж саму інформацію
по-різному, залежно від накопиченого досвіду, відмінності
соціальних установок, їх переконань, оцінок цінностей і т.ін.
У теорії управління виділено кілька основних причин нее-
фективних комунікацій, зумовлених сприйманням.
1. Нерозуміння важливості повідомлення. Суть його полягає
в тому, що керівники організацій часто вважають, ніби
керівникам середньої і низової ланок, а тим більше вико-
навцям не обов'язково знати про стан справ у цілому.
Обмін інформацією йде лише за конкретними функціями
виконавця, без пов'язування важливості цієї роботи для
досягнення загальної мети організації.
2. Неправильна установка на свідомість. Установка на сві-
домість - це ставлення людини до оточення, засноване на
життєвому досвіді. Дефекти установки на свідомість, що
впливають на якість комунікацій, виражаються у вигляді:
а) стереотипів мислення, тобто сталої спрощеної думки
відносно людей і ситуацій. Стереотипи перешкоджають
комунікаціям подвійним чином: зміст інформації може
бути перекручений відправником під впливом його
стереотипу, а також стереотипним мисленням отриму-
вача інформації;
73
Менеджмент у фармації
б) упереджених уявлень, коли перекручення інформації
відбувається внаслідок дій відправника або отримувача,
які здійснюються на підтвердження своїх поглядів, і
заперечують усе, що їм суперечить;
в) неправильних стосунків. Добрі стосунки відправника і
отримувача інформації між собою також надзвичайно
важливі для якості комунікації. Взаємна повага полег-
шує спілкування і дозволяє швидко вирішувати навіть
найскладніші питання. Тому керівникові необхідно
створювати і зберігати добрі стосунки з підлеглими і
загальний соціально-психологічний клімат у колективі;
г) відсутності уваги та зацікавленості. Для ефективних ко-
мунікацій необхідно привернути увагу співбесідника, вик-
ликати у нього цікавість. Зацікавленість виникає, коли
співбесідник усвідомлює значення повідомлення для себе;
д) зневажання фактами, яке полягає у звичці робити вис-
новки при відсутності достатньої кількості фактів або
неправильному їх розумінні. Необхідні факти відсутні
частіше за все з вини відправника, з причини недогляду,
або тому, що він вважає, що отримувачу вони відомі чи
не потрібні. Це призводить до того, що відомий факт або
інформація доповнюється отримувачем його власними
уявленнями про те, якими повинні бути відсутні факти.
3. Семантичні бар'єри. Семантика вивчає способи викорис-
тання слів і значення, що передаються словами. Причини
поганих комунікацій, обумовлених семантикою, поляга-
ють у тому , що слова, або вербальні символи, можуть
мати різне значення для різних людей, отже, повідомлен-
ня відправника необов'язково буде зрозуміле так само і
для отримувача інформації. Тому з повідомлення повинні
бути виключені двозначності, формулювати ідею необхід-
но чітко і однозначно.
Семантичні бар'єри часто створюють комунікативні про-
блеми для підприємств і фірм, які діють у багатонаціо-
нальному середовищі або можуть бути зумовлені
культурними різницями фірм-партнерів.
4. Невербальні перешкоди пов'язані з використанням невер-
бальних символів, тобто будь-яких інших, крім слів, - жести,
інтонація, міміка, модуляція голосу. Найувічливіша і така,
що спонукає до контакту, фраза залежно від того, які
невербальні символи будуть використані, може набути не-
74
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
що спонукає до контакту, фраза залежно від того, які
невербальні символи будуть використані, може набути
негативного змісту для співрозмовника і вплинути на
подальший хід комунікацій. На вибір невербальних сим-
волів у певній мірі впливають національні та культурні
традиції. Помічено, що американці, наприклад, навіть у
діловому спілкуванні усміхнені та розкуті, а німці і росія-
ни - стримані, офіційні.
5. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково
точна і при відправленні, і при прийманні інформації,
тобто мова йде про вміння слухати. Мало викладати і
сприймати факти - необхідно прислухатися до почуттів,
тільки тоді інформація буде сприйнята повністю. В уп-
равлінні існує термін "емпатія" - увага до почуття інших
людей, намагання побачити ситуацію з погляду іншої лю-
дини. Використання "емпатії" при обміні інформацією веде
до відкритості, зниження напруження в розмові, тим самим
забезпечуючи ефективність комунікацій.
6. Щоб упевнитися в успіху комунікації, необхідно мати зво-
ротний зв'язок. Згідно з теорією менеджменту "зворотний
зв'язок" - це опірна реакція на те, що почуто, прочитано
або побачено. Інформація відсилається назад відправникові,
що свідчить про ступінь розуміння, довіри до повідомлення,
засвоєння і згоди з повідомленням. Існує кілька способів
установлення зворотного зв'язку. Задати питання - це зна-
чить заставити людину переказати ваші думки, отже, є
можливість зразу усунути "шум", підвищивши тим самим
ефективність комунікації. Контроль перших наслідків ро-
боти дозволяє усунути "шум", оцінивши, в якій мірі втілю-
ється початкова ідея.
3.3. Поняття, призначення та класифікація документів як
джерела управлінської інформації.
Роль діловодства в управлінні
Одним із основних засобів комунікативного обміну є доку-
мент. Документ (у переклащ з латинської мови - "повчальний
приклад", "спосіб доведення") є матеріальний об'єкт, що міс-
тить зафіксовану інформацію. Комунікативна функція доку-
мента полягає в передаванні інформації в часі та на відстані. З
його допомогою організується і підтримується інформаційний
зв'язок між організацією та її зовнішнім середовищем, під-
розділами організації, керівництвом і фахівцями і т.ін.
75
Менеджмент у фармації
дискетах, перфокартах. В управлінській діяльності викорис-
товуються головим чином текстові документи, інформація в
яких зафіксована в який-небудь спосіб: рукописний, маши-
нописний або друкований. Такі документи, оформлені згідно
з певними правилами, звичайно називають управлінськими,
а їх сукупність - управлінською документацією.
Робота над документами потребує уміння розбиратися в
їх різноманітності і для цього всі документи зведені до
однорідних груп. їх класифікують за змістом покладеної в них
інформації, за походженням, призначенням, місцем складан-
ня, найменуванням, кількістю відображених у них питань,
термінами виконання і зберігання, ступенем оригінальності
та низкою інших ознак. Відповідно до цих параметрів виді-
лені типи документів, наведені в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1.
Класифікація управлінських документів
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Класифікаційні
ознаки документів
Спеціалізація
Призначення
Походження
Направлення
Джерела виникнення
Форма
Спосіб складання і об-
робки
Ступінь гласності
Термін виконання
Ступінь складності
Стадії створення
Термін зберігання
Юридична сила
Групи документів
Загальні, спеціальні
Організаційно-розпорядчі,
інформаційні
Внутрішні, зовнішні
Вхідні, вихідні
Початкові, вторинні
Стандартні (типові), індивідуальні
Рукописні, механізовані
Звичайні, для службового користу-
вання, секретні, цілком
секретні
Термінові, надтермінові, загальні
Прості, складні
Чернетки, оригінали, копії (дуб-
лікати), у юридичному відношенні
оригінали та їх копії рівноцінні
Постійного, довготермінового (по-
над 10 років), тимчасового (до 10
років) зберігання
Оригінальні, фальшиві (підроблені) |
76
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
Класифікація документів дозволяє розмежувати інфор-
маційні потоки і систематизувати документи за загальними
ознаками.
Вибір тієї чи іншої ознаки класифікації повністю залежить
від накресленої мети.
Так, внаслідок здійснення апаратом управління органі-
заційної функції створюється група так званих організацій-
но-розпорядчих документів (ОРД). Документи, що належать
до неї, умовно поділяються на три групи:
♦ організаційні (Положення, Статут, інструкція, правило);
♦ розпорядчі (постанова, наказ, розпорядження, рішення,
вказівки);
♦ довідково-інформаційні (акт, договір, доповідна записка,
пояснювальна записка, заява, огляд» звіт, лист, протокол,
довідка та ін.).
Юридичною підставою створення організаційно-розпо-
рядчих документів є закони, укази, постанови, розпоряд-
ження органів законодавчої і виконавчої влади, а також
здійснення виконавчої, розпорядчої, правової діяльності
самих організацій.
І В аптечних і фармацевтичних підприємствах ця
І група документів функціонує в галузі планування,
І виробництва, капітального будівництва, матеріаль-
I но-технічного постачання, збуту, фінансів і кредиту,
І з організаційних питань, з питань праці та заробіт-
I ної плати та ін.
Найбільш поширеними для аптечних і фармацевтичних
підприємств організаційно-розпорядчими документами є
наказ, договір, лист, звіт.
Наказ - правовий акт, що видається керівниками органі-
зацій, які діють на основі єдиноначальності, з метою вирі-
шення завдань, накреслених перед даною організацією.
Договір - документ, що фіксує згоду сторін про встанов-
лення будь-яких відносин і регулює ці відносини. Різнови-
дом договору є контракт, який застосовується, як правило,
у зовнішньоекономічній торговій діяльності підприємств і
організацій.
Лист - узагальнена назва різних за змістом документів, які
пересилаються поштою.
77
Менеджмент у фармації
За призначенням листа бувають службові і індивідуальні.
Службові листи за змістом поділяють на:
♦ ініціативні (запит, прохання, нагадування, повідомлення,
претензійні, супроводжувальні, гарантійні та ін.);
♦ листи-відповіді (інформаційно-роз'яснювальні, лист-забо-
ірона та ін.).
Окремою групою службових листів є комерційні. Вони
складаються при укладенні та виконанні комерційної угоди
від імені юридичних осіб. Комерційні листи за їх функціо-
нальним призначенням поділяються на три типи:
♦ запит - відповідь на запит;
♦ пропозиція (оферта) - відповідь на пропозицію;
♦ рекламація (претензія) - відповідь на рекламацію.
Запит - це комерційний документ, який являє собою звер-
нення покупця до продавця (у зовнішньоекономічних відноси-
нах - імпортера до експортера) з проханням дати ґрунтовну
інформацію про товар (послугу). У запиті, як правило, позна-
чається назва товару (послуги) і умови, за яких покупцеві
бажано отримати товар (кількість, якість, модель, марка, но-
менклатура, ціна, час поставки, умови платежу та ін.).
Відповідь на запит надсилає адресат, тобто продавець,
якщо його влаштовують умови листа-запиту. У ньому міс-
титься пропозиція (оферта), яка підтверджує бажання про-
давця укласти угоду з зазначенням її конкретних умов, котрі
можуть не збігатися з умовами покупця. Якщо покупець
погоджується з умовами оферти, він надсилає відповідь -
підтвердження їх прийняття. На цьому етапі договір вважа-
ється укладеним, а подальші дії будуть пов'язані з оформлен-
ням договору (контракту) за встановленою формою.
Листи-рекламації використовують на стадії виконання
договору, коли умови договору не виконуються повністю або
частково.
Для комерційних листів пропонуються такі реквізити:
♦ емблема організації-відправника;
♦ поштова і телеграфна адреса організації-відправника;
♦ номер телефону, телексу, факсу організації-відправника;
♦ адресат;
♦ індекс документа і дата;
♦ посилання на індекс і дату вхідного документа;
♦ заголовок до тексту;
♦ текст;
78
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
♦ підпис юридичної особи;
♦ відмітка про наявність додатків;
♦ відмітка про зроблені копії на інші адреси.
Звіт - це документ, що містить відомості про виконання
завдання, підготовку заходів, доручення та їх проведення,
який подається вищій установі або посадовій особі. Звіти
бувають періодичні та разові.
І Аптеки складають звіти:
І ♦ про фінансово-господарчу діяльність за місяць;
І ♦ товарний звіт;
І ♦ аналітичні звіти;
І ♦ про укомплектування і розстановку кадрів;
| ♦ про підвищення кваліфікації та ін.
До організаційно-розпорядчих належать також документи,
що стосуються особового складу; листування за заявами, про-
позиціями та скаргами. Документа, що стосуються особового
складу, відображають різні аспекти трудової діяльності:
1) приймання на роботу, переміщення, звільнення (заява,
наказ, трудовий договір, контракт, особова картка з обліку
кадрів, трудова книжка);
2) атестація і підвищення кваліфікації (атестаційний лист,
рішення атестаційної комісії, посвідчення);
3) ведення і оформлення особових справ (автобіографія,
листок з обліку кадрів, копії документів про освіту, харак-
теристики та ін.).
Діяльність апарату управління щодо створення документів
і організації роботи з ними в процесі здійснення управлін-
ських функцій називається діловодством. Процес переносу
інформації в документ називається документуванням.
Організація діловодства впливає на оперативність, еко-
номічність, надійність функціонування апарату управління,
організацію і культуру діяльності управлінських працівників.
При раціонально налагодженому діловодстві керівники і
фахівці звільняються від невластивих їм операцій, внаслідок
чого підвищується якість і ефективність управлінської діяль-
ності в цілому.
Забезпечуючи контроль за виконанням документів і прий-
нятих рішень, діловодство сприяє управлінню виконавчою
дисципліною.
79
Менеджмент у фармації
Суспільне значення діловодства полягає в обслуговуванні
громадян, задоволенні їх запитів.
Діловодство може здійснюватися централізовано, децент-
ралізовано і змішано.
За централізованої системи всі операції, пов'язані з уп-
равлінською документацією, зосереджуються в єдиній для
всієї організації канцелярії або у секретаря-референта.
При децентралізованій системі всі аналогічні операції
розосереджені в підрозділах організації. Як правило, ця сис-
тема застосовується в організаціях, структурні підрозділи
яких територіально розділені та віддалені один від одного
(дочірні підприємства, холдінги, філіали фірм та ін.).
При змішаній системі частина операцій, наприклад, прий-
мання та відправка документів, здійснюються централізова-
но, а складання та оформлення документів, їх реєстрація,
формування документів у справи - виконується як у канцелярії,
так і в інших структурних підрозділах. Частіше за все змішана
система діловодства застосовується на великих підприємствах
із значним обсягом вхідної та вихідної документації.
Таким чином, вибір системи діловодства залежить від
структури організації і територіального розміщення її під-
розділів, обсягу документообігу.
І В аптечних закладах система діловодства за-
I лежить від обсягу документообігу, що зумовлено
І положенням організації в ієрархічній структурі уп-
I равління. Так, в ОВО "Фармація", на аптечному
І складі, базі, фармацевтичній фабриці діловодст-
I вом займаються секретарі або діловоди, а в апте-
I ках - безпосередньо завідувач або один з його
І заступників.
Аналіз управлінської діяльності свідчить, що керівники
різних рівнів витрачають на роботу з документами в серед-
ньому від 15 до 40% свого робочого часу, у тому числі 5-10%
- на їх складання та оформлення. З метою раціоналізації
діловодства введена уніфікація і стандартизація документів.
Уніфікація - це встановлення одноманітності в складанні
та оформленні документів. Уніфікуються, зокрема, формат
паперу, назва типів документів, реквізити, текст і т.ін.
80
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
Відповідно до уніфікованої системи документів (УСД) Д ГСТ
6.38-90 всі документи складаються на бланках єдиного зразка.
Існує два типи документів: бланк-лист і загальний бланк.
Крім того, УСД установлено склад і місцезнаходження 31
обов'язкового та додаткового для організаційно-розпорядчих
документів реквізиту.
Уніфікація текстів передбачає такі способи: трафарет,
анкета, таблиця і зв'язний текст (текст - аналог).
Трафарет - текст з пропусками, призначеними для перемін-
ної інформації. Прикладами трафаретних текстів можуть слу-
жити бланки довідок, відряджувальних посвідчень і т.ін.
В аптечних закладах до трафаретних текстів на-
лежать акти приймання продукції» накази про ство-
рення комісії з інвентаризації, товарно-транспортні
накладні, вимоги-накладні та ін.
Анкета - це текст, в якому незмінна інформація подана у
вигляді переліку питань, що передбачають суворо визначений
набір відповідей.
І У діяльності аптечних закладів тексти-анкети це:
бланки рецептів, листки обліку кадрів і т.ін.
Уніфікація сприяє скороченню термінів підготовки доку-
ментів, створює умови для пристосування документів до
подальшої обробки їх засобами оргтехніки.
Стандартизація - установлення і застосування правил з
метою упорядкування діяльності в певній галузі на користь
і за участю всіх зацікавлених сторін для досягнення загальної
оптимальної економії при дотриманні умов використання і
вимог експлуатації.
Прикладом документів, які відображають стандар-
тизацію вимог до якості лікарських препаратів, є
фармацевтична стаття, сертифікат якості; стандарти-
зацію виробництва лікарських препаратів відображує
такий документ, як промисловий регламент та ін.
Стандартизація характеризується стабільністю вимог, ре-
єстрацією змін і наглядом за дотриманням вимог стандартів.
81
Менеджмент у фармації
3.4. Документообіг аптечних і фармацевтичних підприємств
Рух усіх типів документів всередині організації з часу їх
отримання або створення до завершення виконання або
відправки називається документообігом.
Усі вхідні, вихідні та внутрішні документи в організації
знаходяться на обліку. їх загальна кількість за певний період
часу складає обсяг документообігу.
Правильна організація документообігу сприяє оператив-
ному проходженню документів в апараті управління, рівно-
мірному завантаженню підрозділів і посадових осіб, справляє
великий вплив на управлінський процес у цілому.
Раціональні схеми документообігу розробляються з ураху-
ванням специфіки організації та різних категорій документів.
Так, у закладах фармацевтичного профілю виді-
лені такі типи документообігу: фармацевтичний,
науковий і управлінський. Суть фармацевтичного
документообігу полягає в організації обліку і спря-
мованого руху інформаційних документів з різних
аспектів лікарських засобів. Тобто одночасно з над-
ходженням до аптечної мережі нових лікарських
препаратів поширюються документи інформацій -
його характеру, які відображують їх властивості та
правила вживання. До таких документів належать:
інструкція на лікарський препарат (анотація), огля-
ди, фармакопейні статті та ін.
Науковий документообіг передбачає рух в ор-
ганізації науково-технічної документації Найбільш
поширеними у фармацевтичній науці і практиці до-
кументами цієї групи є: книги, монографії, підруч-
ники, навчальні програми, навчальні посібники,
словники, нэдрнали, нормативно-технічні докумен-
ти, прейскуранти, авторські свідоцтва, патенти, ди-
сертації, автореферати іт.ін.
Управлінський документообіг містить потік різно-
манітної за характером інформації, яка забезпечує
виконання аптечними та фармацевтичними підпри-
ємствами організаційної, планової, управлінської
82
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
І функцій. З метою раціоналізації роботи з управлін-
I ськими документами їх поділяють на дві групи:
І 1) планова документація (облікова та звітна);
І 2) організаційно-розпорядча документація.
Проходження документів в організації повинно бути опера-
тивним і цілеспрямовано регульованим. Реалізація цих прин-
ципів досягається дотриманням певних етапів документообігу
як вхідної, так і вихідної кореспонденції, поданих у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2.
Етапи документообігу
п/п
1
2
3
4
5
Вхідних документів
Обробка документа
Реєстрація (у день
отримання)
Передача для вико-
нання
Виконання (про-
ходження)
Відправка, підшивка
до справи
п/п
1
2
3
4
5
6
Вихідних і внутрішніх
документів
Складання проекту документа
Виготовлення документа
Погодження
Підписання (затвердження)
Реєстрація (у день підписання)
Відправка, підшивка до справи
Реєстрація документів - це запис необхідних відомостей
про документи з подальшим проставленням на них індексу
діловодства і дати реєстрації. Проводиться вона з метою
обліку, контролю і пошуку документа. Кожний документ
реєструється лише один раз: вхідні - у день надходження;
вихідні та внутрішні - у день підписання.
І Окремі документи, що надходять і створюються в
І аптечних підприємствах, не реєструються. До них
І належать документи матеріального і статистичного
І обліку та звітності, первинні документи бухгалтерсь-
I кого обліку і звітності, прейскуранти, проспекти, но-
I рми витрачання товарно-матеріальних цінностей,
І малозначуще листування з кадрових, адміністратив-
I но-господарськихта інших питань. Не підлягає реєс-
| трації більша частина листування, яка не потребує
S3
Менеджмент у фармації
виконання. Керівниками аптечного підприємства
або його структурних підрозділів затверджується
орієнтовний перелік документів, що не підлягають
реєстрації службою діловодства:
♦ листи, надіслані в копіях, до відома;
♦ телеграми і листи про дозвіл відряджень і відпус-
ток;
♦ повідомлення про засідання, наради, порядки денні;
♦ графіки, наряди, заявки, рознарядки;
♦ інформація і відомості,надіслані до відома;
♦ рекламні повідомлення, плакати, програми на-
рад, конференцій;
♦ прейскуранти;
♦ норми витрачання матеріалів;
♦ вітальні листи та запрошення;
♦ бухгалтерські документи;
♦ друковані видання (книги, журнали, бюлетені);
♦ звіти;
♦ форми статистичної звітності
Для реєстрації всіх категорій вхідних і вихідних
(внутрішніх) документів застосовують єдину реєстраційну
картку. її заповнюють машинописним або рукописним спо-
собом. В установах з невеликим документообігом усі доку-
менти реєструються в спеціальному журналі. На документі
при його надходженні ставлять реєстраційний штамп (на
нижньому полі першого аркуша з правого боку).
Штамп містить:
♦ назву організації, до якої надійшов документ;
♦ дату надходження;
♦ реєстраційний індекс.
Контроль за виконанням документів і прийнятих рішень
є необхідним елементом організації управлінської діяль-
ності та важливою складовою частиною процесу діловод-
ства. Головне завдання контролю полягає в забезпеченні
своєчасного і якісного виконання документів, а також
отриманні інформації, необхідної для оцінки діяльності
підрозділів і виконавців.
84
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
У контрольній функції розрізняють три групи операцій:
1) контроль за виконанням документів відповідно до суті
поставлених у них питань;
2) контроль за виконанням документів з погляду відповід-
ності форми виконання їх змістові;
3) контроль за своєчасністю виконання.
Контролю підлягають усі вхідні, вихідні та внутрішні
документи, в яких зазначені терміни виконання. Терміни
виконання можуть бути:
♦ типовими, установленими відповідними Положеннями та
нормативними актами;
♦ індивідуальними, затвердженими для даної установи спе-
ціальним переліком.
Обчислення терміну виконання вхідних документів почи-
нається з часу їх надходження, а вихідних і внутрішніх - з
часу підписання.
Контроль за виконанням документів пропонується вести
на картках відповідно до кількості виконавців або термінів
виконання. На картці позначається дата, до якої документ
має бути виконаний. Документ вважається виконаним лише
в тому випадку, якщо вирішені поставлені в ньому питання
і кореспондентові дана відповідь стосовно суті. Особа, котра
здійснює контроль, періодично проглядає картки, що знахо-
дяться у відповідній рубриці картотеки. Після виконання
документи знімаються з контролю посадовою особою, яка
поставила їх на контроль, і групуються у справи.
Справа являє собою сукупність документів, що належать
до певного питання або ділянки діяльності організації, і
підшиті в окрему обкладинку або папку.
Класифікація документів закріплюється в номенклатурі
справ, яка являє собою систематизований перелік наймену-
вань справ з зазначенням термінів їх зберігання. Номенкла-
тура справ затверджується вищою організацією і діє протягом
кількох років, однак щорічно уточнюється і,в разі необхід-
ності, переробляється і перезатверджується. Кожна справа в
номенклатурі має свій певний індекс (номер). На кожну
перелічену в номенклатурі справу до початку року заводиться
папка, на обкладинці якої зазначається найменування уста-
нови, її структурний підрозділ, заголовок, індекс і терміни
85
Менеджмент у фармації
зберігання. До папки вкладаються документи протягом року,
тобто йде процес формування справ. Якщо з'являються нові
документи, не передбачені номенклатурою, то для них не-
обхідно завести самостійні справи, а їхню назву внести до
номенклатури додатково.
При формуванні справ керуються такими правилами:
♦ документи вкладаються у справу лише в одному екземплярі
(оригінал);
♦ групуються документи тільки за один рік (винятком є
перехідні, службові та особисті справи);
♦ документи всередині справи розміщуються в порядку вирі-
шення питань, хронології, алфавіту, індексації і т.п.;
♦ документи постійного і тимчасового термінів зберігання
групуються в окремі справи;
♦ кожна справа не повинна вміщувати більше 250 аркушів; якщо
ж їх понад 250, то слід починати формування тому (частини).
♦ Дані про хід і наслідки контролю за виконанням доку-
ментів періодично аналізуються.
♦ Ступінь виконання документів характеризується ко-
ефіцієнтом виконання, що обчислюється за формулами:
Д.в.-Дн.в.
А вюсон = « —► 1
Д.в.
Кеикон = Л * ~f/' в * 100% -» 100%
Д. заг.
де: ♦ Д.в. - кількість документів, виконаних протягом аналізо-
ваного періоду;
♦ Д.заг. - загальна кількість документів, що підлягають
виконанню за той же період;
♦ Д н.в. - кількість документів, не виконаних за аналізова-
ний період.
Усі документи за термінами зберігання поділяються на три
групи:
♦ постійного зберігання;
♦ довготривалого зберігання (понад 10 років);
♦ тимчасового зберігання (до 10 років).
Перелік документів за термінами зберігання затверджуєть-
ся вищою організацією після проведення експертизи цінності
документів. Головними завданнями експертизи цінності до-
кументів є:
♦ визначення складу документів, що підлягають державному
зберіганню;
86
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
♦ установлення термінів зберігання документів, що не підля-
гають передаванню до державного архіву;
♦ відбір документів з закінченим терміном зберігання, що
підлягають знищенню.
Експертиза цінності документів здійснюється експертною
комісією у складі 3-5 осіб, яка призначається наказом керівника
певної організації. Створюється така комісія у разі потреби, але
не рідше, ніж двічі на рік.
Для ОВО "Фармація" рішення комісії затверджуєть-
ся архівним відділом облвиконкому; для ЦРА і
підвідомчої мережі - архівним відділом райвиконкому.
Засідання експертної комісії протоколюється. На документи
постійного зберігання складається опис справ у 4-х примірниках,
довготривалого зберігання - у 2-х. На документи, що підлягають
знищенню, складається акт в одному примірнику, який затверд-
жується керівником організації. Акт повинен буги розглянути
на засіданні експертної комісії, підписаний її головою із зазна-
ченням способу знищення (здавання в угиль-сировину або зни-
щення шляхом спалювання). На документи, що підлягають
знищенню шляхом здавання в угиль-сировину, повинна бути
одержана накладна (за масою в кг), яка буде звітним документом.
Проведення експертизи цінності документів значно по-
легшує їх попередній розподіл на 3 групи - основну, опера-
тивну і за особовим складом.
Основна документація найбільш повно відображає діяль-
ність установи щодо виконання покладених на неї завдань і
вміщує організаційні, розпорядчі та довідково-інформаційні
документи. Уся документація, що належить до цих груп,
підлягає постійному зберіганню.
Оперативна документація містить відомості, необхідні для
поточної практичної діяльності, для них установлюються
тимчасові терміни зберігання. Сюди належать документи
обліку і звітності.
Тривалість зберігання документів визначена в спеціальних
переліках. Типові переліки розробляє і затверджує Головне
архівне управління країни, відомчі - керівники окремих ві-
домств. Терміни зберігання документів обчислюють з 1 січня
року, що наступає за роком закінчення справи. По закінченні
встановленого терміну зберігання справи і реєстраційно-конт-
рольні картки служби діловодства організації передають до
відомчого архіву на постійне або тимчасове зберігання.
87
менеджмент у фармації
3.5. Облік і розгляд пропозицій, заяв і скарг
І У діловодстві закладів фармацевтичного профі-
I лю з огляду на все більш зростаюче їх соціальне
І значення важливе місце належить роботі з про по-
І зиціями, заявами і скаргами громадян. Цей різно-
І вид діловодства складається з таких етапів:
І ♦ отримання і реєстрація пропозицій, заяв і скарг;
І ♦ направлення цих документів на розгляд;
І ♦ контроль за термінами виконання;
І ♦ своєчасна відповідь автору про наслідки розгляду,
І ♦ облік пропозицій, що надійшли, заяв і скарг з
І метою подальшого їх аналізу і роботи з ними;
І з'ясування причин, що породя^ють скарги.
Реєстрація скарг і заяв здійснюється за журнальною або
картковою формою. Реєстраційний номер і дата надходження
документа проставляється на оригіналі документа. Після реєс-
трації лист передається керівникові, котрий призначає вико-
навця. Отримані внаслідок перевірки дані узагальнюються, і
приймається рішення, яке повинно повністю вирішити всі
питання, поставлені в листі. Відповідь заявнику повина бути
чіткою, з неї має випливати, підтвердилися чи не підтвердилися
факти. Заявникові надсилається копія рішення.
Заяви і скарги розглядаються у термін до 1 місяця, а ті,
що не потребують додаткового вивчення і перевірки, - не-
гайно і не пізніше 15 днів від дня їх надходження.
Щоквартально проводиться аналіз усіх звернень і термінів
їх розгляду, що дозволяє керівникові отримати чітку уяву про
причини виникнення скарг і вжити заходів до їх усунення та
попередження.
3.6. Менеджмент та інформатика
Управління з погляду технології являє собою процес от-
римання, обробки і передавання інформації. Робота менед-
жера пов'язана з великим інформаційним навантаженням,
особливо під час прийняття управлінських рішень. При цьо-
му перед ним стоїть не лише завдання отримання інформації,
її переробки, а також генерування і передавання нової виро-
бничої інформації у вигляді управлінського впливу. Так, для
своєчасного прийняття рішень у галузі виробництва товарів
88
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
необхідний широкий спектр інформаційного забезпечення з
усіх напрямків науки і техніки, що належать до продукції, яка
випускається. Керівник повинен мати достовірні дані про
найбільш досконалі способи виробництва, про промислову
реалізацію технічних новинок, технічний рівень зарубіжних
аналогів товарів, про досягнення суміжних галузей і відомств.
Ефективність роботи аптечних підприємств у
значній мірі залежить від повноти і достовірності
інформації, яка сприяє успішному вирішенню ба-
гатьох завдань управління. Керівникам аптек не-
обхідно мати інформацію про найновіші
досягнення науки в галузі створення і випуску
нових лікарських препаратів, кон'юнктуру ринку,
с піввід но ше ння по питу і про по зиції на окремі пре-
парати всередині фармакологічних груп, асорти-
ментної політики, про споживачів і конкурентів,
директивні вказівки вищих органів управління та
ін. У зв'язку із зростанням самостійності аптек
зростає і роль децентралізованих поставок то-
варів аптечного асортименту. Тому перед керів-
никами аптечних підприємств постає питання про
найбільш вигідний вибір постачальників, для чого
необхідна повна інформація про продукцію, яка
ними випускається, та її вартість.
Щоб керівники та фахівці отримували відомості про нау-
ково-технічні досягнення в максимально короткі строки,
необхідна досконала організація науково-технічної діяль-
ності. Це стало можливим з появою нової наукової дисциплі-
ни - інформатики. Вона вивчає структуру і властивості
наукової інформації, її теорію, історію, методику та органі-
зацію. Метою інформатики є розробка оптимальних методів
і засобів збору, подання, аналітико-синтетичної обробки,
зберігання, пошуку і поширення наукової інформації.
Оскільки для вирішення завдань управління необхідна
обробка великих інформаційних масивів, надто актуальним
є питання ефективності інформаційного забезпечення.
Ефективність інформаційних процесів в управлінні багато
в чому визначається ступенем їх автоматизації. В останнє
десятиріччя головним напрямком перебудови менеджменту і
89
Менеджмент у фармації
його радикального вдосконалення стало масове використан-
ня новітньої комп'ютерної і телекомунікативної техніки,
формування на її основі високоефективних інформаційно-
управлінських технологій. Згідно з визначенням, прийнятим
ЮНЕСКО, інформаційна технологія - це комплекс взаємопо-
в'язаних наукових, технологічних, інженерних дисциплін, які
мають сйоїм основним предметом методи ефективної органі-
зації праці людей, зайнятих обробкою і зберіганням інфо-
рмації; обчислювальну техніку і методи організації її
взаємодії з людьми і виробничим обладнанням, їх практичні
додатки і пов'язані з цим соціальні і культурні проблеми.
Схематично перехід до нової інформаційної технології мо-
жна подати таким чином:
1 етап.
Сучасний період
1 Централізоване управління
документацією в організації
Уніфікація і стандартизація
складу і форми традиційних
документів. Уніфікація і
класифікація документів.
Скорочення обсягів доку-
ментообігу. Вироблення
концепції системи доку-
ментаційного 'забезпечення
з використанням ЕОМ.
Часткова автоматизація
операцій.
2 етап.
Контора майбутнього
Централізоване управління
документацією та інформацією
в організації в масштабах
країни
Автоматизоване безпоперове
документування.
Автоматизоване безпоперове
спілкування. Умови зберігання
традиційної письмової форми
документа.
Автоматизація операцій об-
робки документів.
Автоматизоване безпоперове
зберігання документів.
Особливого значення для перебудови системи управлін-
ня набуває впровадження інформаційного менеджменту,
що значно поширює можливості ефективного використан-
ня організаціями інформаційних ресурсів. Розвиток інфо-
90
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
рмаційного менеджменту пов'язаний з організацією системи
обробки даних і знань, послідовного їх розвитку до рівня
інтегрованих систем управління, що охоплюють усі рівні
управління компанії: від загального керівництва до управлін-
ня виробничими процесами. При цьому всі рівні взаємопо-
в'язані, і зворотний зв'язок, що починається з нижніх рівнів,
сприяє прийняттю необхідних управлінських рішень на
більш високих рівнях. Повна інтегрована автоматизація ме-
неджменту передбачає охоплення таких інформаційно-уп-
равлінських процесів, як зв'язок, збір, зберігання і доступ до
необхідної інформації, її аналіз, п ідготовка тексту, підтримка
індивідуальної діяльності, програмування вирішення спе-
ціальних завдань.
3.7. Сучасні технічні засоби в управлінні
На базі розвитку теорії і практики інформатики, а також
використання традиційних технічних засобів у поєднанні з
новітніми комп'ютерними комплексами все ширше розгор-
тається робота щодо автоматизації управлінської діяльності.
Основними напрямками автоматизації інформаційно-уп-
равлінської діяльності є:
♦ автоматизація обробки текстів шляхом запровадження
електронних друкарських машин і систем для обробки
текста;
♦ автоматизація обміну інформацією (комунікації), що містить
АТС, яка знаходиться безпосередньо в установі, "електронну
пошту", відеотермінальні системи, локальну мережу, телеко-
піювальні апарати, відеоінформаційні системи;
♦ автоматизація діяльності керівників на базі комп'ютерних
систем, що надають допомогу в прийнятті рішення, елект-
ронних секретарів, створення і запровадження інтегрова-
ної внутрішньої системи, яка потребує докорінної
перебудови організації діяльності менеджерів усіх рівнів.
Технічну основу інформатизації менеджменту створюють
комп'ютери високих поколінь і сучасні засоби зв'язку.
Персональні комп'ютери, об'єднані в мережі, можуть ви-
користовуватись для електронної обробки інформації, елект-
ронної пошти, доступу до загальних баз даних і знань,
вирішення індивідуальних науково-технічних завдань.
Запровадження персональних комп'ютерів у систему уп-
равління має певні переваги, серед яких: компактність, прос-
91
Менеджмент у фармації
тога їх установлення і експлуатації, можливість оперативного
використання, зміна програм та інформаційної бази даних.
Електронні друкарські машини, оснащені мікропроцесо-
ром, пам'яттю та іншими електронними блоками, забезпечу-
ють набір знаків вище 96 і швидкість друку до 20 знаків на
секунду, підключення телевізійного монітору до машини,
велику надійність, зменшення шуму.
Текстооброблюючі системи є проблемно орієнтованими
комп'ютерними системами, які мають великі функціональні
можливості. До них належать автономні (однотермінальні)
системи, системи колективного користування (багатотермі-
нальні) до 1000 робочих місць, комп'ютери з текстооброблю-
ючим програмним забезпеченням.
Копіювальні машини забезпечують автоматичне двосто-
роннє копіювання (у будь-яких обсягах) на звичайному па-
пері. Мають мікропроцесорне управління, продуктивність -
до 130 копій на хвилину, можливе також кольорове копію-
вання, у тому числі діапозитивів.
Комунікативні засоби, телефонна техніка забезпечу-
ють телефонну комунікацію з мікропроцесорним уп-
равлінням, передавання даних і текстів. Апарати
комунікації є комбінацією телефону, мікрокомп'ютера,
електронного годиника і модему, у з'вязку з чим можуть
використовуватися як електронний блокнот. Наявність
всебічного модему забезпечує доступ обміну через теле-
фонні мережі до баз і банків знань.
Засоби для автоматизації вводу архівних документів і
пошуку інформації, до яких належать нетрадиційні носії
інформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільми, диски з
оптичними записами. Для збереження інформації, що над-
ходить з виводу електронно-обчислювальної машини (ЕОМ),
і подальшого її пошуку застосовуються автоматизовані мік-
рофільмові системи.
Засоби мікрографії в поєднанні з ЕОМ і технікою зв'язку
створюють матеріально-технічну базу високоавтоматизованої
установи. Для збереження великої кількості інформації пер-
спективними є оптичні запам'ятовуючі пристрої з передаван-
ням інформації через лазерний промінь.
Засіб для обміну інформацією - "електронна пошта" -
містить друкарські машини, текстообробляючі системи і пер-
92
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
сональні комп'ютери, розроблені таким чином, щоб вони
могли обмінюватися інформацією між собою. Також створю-
ються і спеціальні системи для "електронної пошти", які
функціонують як усередині установи, так і між установами.
Перспективним засобом для "електронної пошти" є телеко-
піювальний апарат, що забезпечує передавання на відстань
буквоцифрової та графічної інформації.
Відеоінформаційні системи застосовуються для автомати-
зованого обслуговування, яке поєднує можливості електрон-
но-обчислювальної техніки, техніки зв'язку і телевізійних
приймачів. Існують системи двох типів: "телетекст", працює
в одному напрямку - від джерела до споживача, відтворює
інформацію на екрані; "відеотекст", функціонує в інтеракти-
вному режимі, де абонент, працюючи з комп'ютером, може
уточнювати запити.
Локальні комп'ютерні мережі - забезпечують електронний
обмін інформацією і доступ до центральних баз даних, а
також колективне використання дорогого периферійного об-
ладнання, яке є в організації. До складу локальних мереж
входять також персональні комп'ютери. Як наслідок, забез-
печується автономна обробка інформації на місці її виник-
нення і можливість індивідуального доступу до загальних
інформаційних ресурсів, охоплених мережею.
Інтегровані мережі установи мають такі функції: обробка
даних і текстів, передавання інформації, автоматизований
увід інформації до архіву і пошук цієї інформації, надання
допомоги керівникові у прийнятті рішення. До їх складу
входять термінальні пристрої на окремих робочих місцях
(комп'ютерні термінали, персональні комп'ютери, елект-
ронні друкарські машини та ін.); пристрої колективного
використання (друкарські пристрої, електронні архівуючі
пристрої, копіювальні апарати і т.ін.). Зв'язок цих пристроїв
у складі однієї системи здійснюється через велику централь-
ну ЕОМ, локальну мережу, цифрові АТС установи, звичайну
телефонну мережу.
Електронно-обчислювальні машини використовуються в
управлінні переважно при науково-технічних розрахунках,
обробці інформації (у тому числі - плануванні, обліку, прог-
нозуванні), автоматичному управлінні.
За призначенням ЕОМ поділяються на три типи: універсальні
або загального призначення, спеціалізовані, керуючі машини.
03
Менеджмент у фармації
Застосування ЕОМ в управлінні пов'язано з необхідністю
обробки економічної інформації, переходом від використан-
ня ЕОМ для науково-технічних розрахунків до створення
інформаційно-управлінських систем (ІУС) (рис. 3.3).
Автоматизоване
управління
безперервними
технологічними
процесами
Автоматизовані
системи
управління (АСУ)
Діагностичні
медичні системи
Галузі
застосування
систем
керованих
ЕОМ
Інформаційно-
управлінські
системи (ІУС)
Автоматизовані
інформаційно-
пошукові
системи (АІПС)
Автоматизовані
навчальні
системи (АНС)
Системи управління
експериментом
Рис. 3.3. Галузі застосування систем керованих ЕОМ
В останнє десятиріччя у діловому світі економічно висо-
корозвинених країн по-справжньому усвідомлено значення
технологічних сторін управління як головної поєднальної
ланки між цілями, принципами керівництва і економічним
механізмом. Перебудова технічної і технологічної баз уп-
равління сприяє дійовому проведенню в життя ефективних
управлінських рішень у сфері виробництва і збуту, забезпечує
якісно нові функціональні можливості роботи адміністратив-
но-управлінського апарату всіх рівнів.
3.8. Автоматизовані системи управлшня та інформаційно-
керуючі системи у фармації. Перспективи автоматизації та
•комп'ютеризації управлінських процесів у фармації
Вищою формою комплексного використання технічних і
технологічних засобів інформації з метою підвищення ефек-
тивності управління виробничою, адміністративною діяль-
ністю організації, зростання продуктивності праці,
94
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
удосконалення методів планування і регулювання процесами
управління є автоматизовані системи управління (АСУ).
АСУ можуть характеризуватися як сукупність взаємопов'-
язаних економіко-математичних методів і засобів наукового
управління різними сферами людської діяльності. Вони
підвищують обгрунтованість управлінських рішень, опера-
тивність і надійність управлінської діяльності в цілому.
Особливістю побудови сучасних автоматизованих систем
управління є ієрархічність, що відповідає багаторівневій ор-
ганізації системи управління народним господарством. При
цьому всі рівні взаємопов'язані, що дозволяє здійснювати
поєднання ресурсів, синхронізацію цільових комплексних
програм, спрямованих на розвиток тієї чи іншої галузі.
Проектування АСУ передбачає проведення розробок за
окремими складовими частинами, які забезпечують певні
процеси функціонування системи в цілому. Виділяють такі
типи забезпечення АСУ: інформаційне, математичне і про-
грамно-технічне. Інформаційне - передбачає підготовку ста-
тистичних відомостей і первинної документації, інструкції
підрозділам та особам, пов'язаним з функціонуванням сис-
теми, економічні розрахунки та ін. Математичне забезпечен-
ня полягає в установленні математичних і логічних
залежностей між здійснюваними показниками і здійснюється
інженерами - постановниками завдань для АСУ. Програмно-
технічне забезпечення містить ЕОМ, засоби зв'язку, пакети
програмних комплексів.
На цей час, коли накопичений значний досвід переробки
інформації на ЕОМ, автоматизовані системи управління
покликані забезпечувати просування будь-яких типів інфор-
мації про керовані об'єкти і про зовнішнє середовище, про
надходження інформації щодо нових методів і засобів робо-
ти, про нові явища у виробництві, економіці, науці і техніці
для забезпечення більш високого сучасного рівня управлін-
ня, а також накопичувати, зберігати і поновлювати всю
необхідну інформацію, забезпечуючи пошук необхідних
відомостей та їх аналіз.
Основний комплекс завдань, вирішуваних АСУ, поданий
на рисунку 3.4.
95
Менеджмент у фармації
Створення
інформаційної
бази АСУ
Прогнозування
Облік
Комплекс завдань АСУ
і
Вирішення завдань
оперативного
управління
Вирішення завдань
планування
Планування
Вироблення
мети
Отримання
замовлень
Регулювання
Контроль
Рис. 3.4. Комплекс завдань АСУ.
Використання ЕОМ у медичних дослідженнях і в обробці
їх результатів, комп'ютеризація методів діагностики захворю-
вань, автоматизація статистичних процесів стали передумо-
вою до створення автоматизованих систем управління в
охороні здоров'я.
Залежно від конкретних завдань галузеві АСУ охорони
здоров'я поділяються на: системи організаційного управлін-
ня, призначені для автоматизованої обробки статистичних
відомостей, історій хвороби, формування інформаційно-до-
відкових систем, аналізу якості медичного обслуговування;
системи управління медичними процесами, які дозволяють
здійснювати автоматизований контроль за станом тяжкохво-
рих, підтримання життєдіяльності організму при загрозливих
станах, обробку лабораторних досліджень і т.ін.
АСУ "Фармація" передбачає комплекс завдань,
спрямованих на поліпшення лікарського обслуго-
вування населення: організацію ефективного
лікарського постачання на підставі аналізу і плану-
вання потреби в лікарських препаратах і виробах
медичного призначення; облік товарних запасів і їх
96
Глава 3, Сполучні процеси в управлінні
І просування в усіх ланках збутової системи, контроль
І за діяльністю постачальників товарів медичного та
І аптечного асортименту, виконання управлінських за -
I вдань, пов'язаних з планово-фінансовою діяльністю,
І бухгалтерським обліком, обліком кадрів, інформа-
| ційно-довідновим забезпеченням іт.ін.
На відміну від АСУ, що використовуються на різних
рівнях ієрархії управління, інформаційно-керуючі системи
(ІКС) використовуються для інформаційного забезпечення
управлінських функцій керівників конкретних організацій.
Мета ІКС полягає в тому, щоб допомогти керівникам спра-
витися з потоком інформації всередині і поза організацією,
враховувати її вплив на діяльність організації і приймати
ефективні рішення.
Інформаційно-керуюча система не є всеосяжною інтегрова
ною системою збору, зберігання і поширення інформації,
як АСУ, а швидше складається з низки інформаційних сис-
тем, кожна з яких використовується для забезпечення прий-
няття рішень у будь-якій конкретній галузі. Тобто ІКС бере
до уваги відмінності між рівнями управління, сферами дії, а
також зовнішніми обставинами і дає кожному керівному
працівникові інформацію того типу і якості, що йому не-
обхідна. При цьому ІКС не обов'язково передбачає викорис-
тання комп'ютерів.
Для формування ефективних ІКС усі типи управлінської
діяльності, залежно від інформаційних потреб керівників,
поділені на три категорії.
♦ Стратегічне планування.
♦ Управлінський контроль.
♦ Оперативний контроль.
Ці категорії діяльності приблизно відповідають функціо-
нальним обов'язкам керівників вищої, середньої та низової
ланок.
Інформаційне забезпечення першої категорії управлін-
ської діяльності містить, як правило, питання майбутньої
взаємодії між організацією і середовищем відносно змін її
цілей, використання і розміщення ресурсів для досягнення
цих цілей та ін.
Інформація для управлінського контролю необхідна керів-
никам і вищої, і середньої ланки і повинна надходити як із
4 S454
97
Менеджмент у фармації
внутрішніх, так і із зовнішніх джерел. Це зумовлено тим, що
дана категорія управлінської діяльності спрямована на виро-
бництво і потребує інформації про роботу підрозділів, про-
дуктивність, конкурентів та ін.
Інформація для цілей оперативного контролю повинна
бути точною, вузькоспеціальною, надходити майже завжди із
внутрішніх джерел, оскільки покликана сприяти ефективно-
му і кваліфікованому виконанню конкретних завдань під-
розділів або організації в цілому.
Загальні підходи до проектування ІКС передбачають
п'ять етапів.
♦ Аналіз системи прийняття рішень. Процес починається з
визначення всіх типів рішень, для прийняття яких по-
трібна інформація. При цьому повинні враховуватись по-
треби кожного рівня управління та функціональної сфери.
♦ Аналіз інформаційних вимог - дозволяє встановити, який
конкретно тип інформації вимагається для прийняття кож-
ного рішення.
♦ Агрегування рішень - передбачає їх групування згідно з
завданнями управління і відповідну координацію ІКС.
♦ Проектування процесу обробки інформації - полягає в
розробці реальної системи збору, зберігання, передавання
і модифікації інформації.
♦ Проектування і контроль за системою контролю - полягає
у створенні і втіленні системи, яка служить для оцінювання
інформації, що видається ІКС і дозволяє розпізнавати і
виправляти помічені помилки.
Таким чином, ефективність ІКС залежить від того, чи
враховані на етапі проектування потреби конкретних керів-
ників, чи навчені користувачі роботі з ІКС, від ступеня
економічності самої системи і пін. Крім того, в останнє
десятиріччя підвищенню ефективності ІКС сприяли досяг-
нення в галузі технології обробки інформації, запровадження
комп'ютерів в управлінський процес.
Автоматизовані системи інформаційного забезпечення
управлінської діяльності повинні сприяти вільному доступу
керівника до інформації, можливості аналізувати, оцінювати
її повноту і придатність для обгрунтування рішення, яке
приймається, у діалоговому режимі брати участь у процесі
прийняття .рішень.
98
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
І Значного поширення у фармації набули автома-
I тизовані інформаційно-пошукові системи (АНІС)
І щодо лікарських засобів. Однією з перших таких
І була АШС "Ліки", розроблена в колишньому всесо-
I юзному науково-дослідному інституті фармації
І (м.Москва). Згодом з метою підвищення оператив-
I ності, повноти і точності інформаційного обслуто-
I вування медичних і фармацевтичних працівників,
І котрі надають спеціалізовану допомогу, були ство-
I рені АШС щодо лікарських засобів, які застосову-
I ються в пульмонології, гастроентерології,
І психоневрології, стоматології, дерматології та ін.
І Особливістю цих систем є те, що вони призначені
І для персональних комп'ютерів.
Потужним імпульсом реалізації і розвитку діалогових ре-
жимів управлінського працівника з ЕОМ є широко створю-
вані останнім часом автоматизовані робочі місця (АРМ).
АРМ - це оснащене засобами обчислювальної техніки
робоче місце керівника або фахівця для здійснення автома-
тизованої переробки і відображення інформації, необхідної
для виконання виробничих завдань.
Відповідно до функціональних обов'язків користувача
звичайно виділяють три типи АРМ, а саме: перших керів-
ників, тобто осіб, котрі приймають рішення; функціональ-
них працівників апарату управління, котрі здійснюють
підготовку і реалізацію рішень; диспетчерів (референтів)
щодо збору і підготовки інформації для прийняття рішень
і управління процесами їх реалізації. АРМ керівника по-
винно бути багатофункціональним, тобто забезпечувати
можливість автоматизованого виконання всіх необхідних
операцій з будь-якими формами інформації: тексти, графі-
ки, відео - і звукозаписи. Для цього всі відомості повинні
накопичуватись у відповідних базах даних АРМ і вийматись
із них у режимі діалогу з ЕОМ.
Найбільш ефективними і перспективними як кінцеві
обчислювальні пристрої вважаються проблемно-орієнто-
вані автоматизовані робочі місця управлінського персоналу
(АРМ-У), що забезпечують реалізацію таких функцій:
♦ збір, контроль, реєстрація і збереження даних;
4*
99
Менеджмент у фармації
♦ ефективний доступ до інформації, її оперативна обробка і
відображення;
♦ рішення в діалоговому режимі функціональних завдань
користувачів;
♦ оперативний доступ до баз даних інших ЕОМ;
♦ доведення до об'єктів управління відповідного управлін-
ського впливу;
♦ інформаційне обслуговування нарад.
Альтернативними варіантами існуючих організаційних
АСУ на цей час є системи автоматизованих робочих місць
(САРМ), котрі являють собою функціонально орієнтовані
АРМ, організовані на базі персональних ЕОМ і об'єднані в
локальні обчислювальні мережі.
САРМ мають високу ефективність, що виявляється у
швидкій реакції на зовнішній вплив (робота в реальному
масштабі часу), можливості оперативної обробки інформації
та високому рівні автоматизації машинного обміну даними.
Являючи собою якісно нову організаційну форму вико-
ристання обчислювальної техніки, САРМ забезпечують пе-
рехід до автоматизації процесів підготовки і прийняття
управлінських рішень на новій технологічній основі. Окрім
того, функціонально орієнтовані САРМ, маючи розвинені
можливості виконання інформаційно-пошукових і розра-
хунково-логічних робіт, набувають характерних рис екс-
пертних систем.
І Запровадження АРМ у сферу управління аптеч-
I ними підприємствами дозволяє значно підвищити
І продуктивність праці адміністративно-управ ліне ь-
I кого персоналу і фахівців, поліпшити якість обробки
І інформації, скоротити терміни розробки і подання
І звітної документації, час прийняття управлінських
І рішень, а також розширити аналітичні можливості
І керівників.
І У діяльності аптечних підприємств вже використову-
I ються АРМ бухгалтера, економіста, провкюра-організа-
I тора лікарського постачання, завідувача аптеки та ін.
І Процес розробки АРМ передбачає вивчення іс-
I нуючих умов і організації праці користувачів, аналіз
І їх інформаційних потреб, формування бази даних
100
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
АРМ і систем обробки даних. База даних і система
обробки є інформаційною основою АРМ. На рисун-
ку 3.5. подано фрагмент бази даних АРМ провізо-
ра-організатора лікарського постачання.
АРМ провізора-організатора лікарського постачання
Нормативно-
довідкова
інформація
| Оперативні масиви |
Файли для обробки
інформації щодо
обліку руху товарно-
матеріальних
цінностей
Обробка інформації
щодо взаємовідносин
з постачальниками
та отримувачами
лікарьских засобів
| Товарі
ний звіт
Рис. 3.5. Інформаційне забезпечення АРМ провізора-організатора
лікарського постачання
Інформаційно-технологічне забезпечення АРМ
провізора-організатора лікарського постачання ап-
теки (фірми) дозволяє значно скоротити час на
обробку обліково-звітної документації, більш точно
обгрунтувати заявку на товари аптечного асорти-
менту, контролювати своєчасну реалізацію лікарсь-
ких засобів з обмеженим терміном придатності,
досліджувати ринок постачальників медичної про-
дукції з метою вибору конкретних фірм для укла-
дення прямих договорів, проводити розрахунки з
постачальниками товару, інформувати населення
про наявність лікарських засобів в аптеці
Процес розробки систем обробки даних для
АРМ складається з кількох етапів. Перший - полягає
в попередньому обгрунтуванні необхідності прове-
дення робіт щодо створення автоматизованої сис-
101
Менеджмент у фармації
теми. На цьому етапі відбувається уточнення за-
вдань системи, що підлягає автоматизації, вивчен-
ня вимог користувача, попередня оцінка затрат на
розробку системи. Наступні етапи передбачають
створення інформаційного забезпечення, проекту-
вання процесу обробки даних, реалізацію системи.
Завданнями етапів аналізу і проектування є ство-
рення найбільш раціональної системи, яка буде
задовольняти функціональним вимогам і продук-
тивності системи. Реалізація полягає в установ-
ленні та передаванні системи обробки даних в
експлуатацію, а також у наданні допомоги користу-
вачеві щодо ліквідації збоїв і консультації на почат-
ковому етапі експлуатації автоматизованої системи.
Технологія праці керівника характеризується тим, що він
повинен закінчити весь процес робота з інформацією і на
підставі запропонованих проектів прийняти з даного питання
остаточне рішення. Повнота і достовірність інформації сут-
тєво впливають на ефективність рішення.
Завідувач аптеки повинен володіти повним об-
сягом управлінської, науково-технічної, економіч-
ної, соціальної інформації, що надходить на цей
час у вигляді різного роду документів. Завдячуючи
запровадженню автоматизованого робочого міс-
ця, він зможе отримувати необхідні відомості в
належній кількості, не використовуючи паперову
документацію. З метою скорочення часу на пошук
необхідних даних в АРМ завідувача аптеки до-
цільно всю інформацію розділити на окремі файли.
На рисунку 3.6. наведена орієнтовна класифікація
файлів для АРМ завідувача аптеки.
Економічний ефект від запровадження АРМ виникає за
рахунок зниження трудомісткості обробки і аналізу інформації.
Перспективним напрямком удосконалення управлінських
процесів є повсюдне створення комп'ютерної мережі, запро-
вадження нових технологій, експертних систем, автоматизо-
ваних навчальних систем (АНС).
102
Глава 3. Сполучні процеси в управлінні
Постачальники лікарських
препаратів (склади, бази,
спільні підприємства,
зарубіжні фірми)
Г Перелік лікарських
препаратів, які є
в аптеці
Перелік лікарських
препаратів, що зняті
з виробництва і
реалізації
Г Терміни придатності
лікарських препаратів
(основний і додатковий)
Перелік життєво
важливих лікарських
препаратів
Оптові покупці
/
L /
Кч
АРМ керівника аптечного підприємства
Законодавчі акти України
Постанови Кабінету
Міністрів України
Накази Міністерства
охорони здоров'я України
Інформація про кадри
Показники фінансово-
економічної діяльності
Відомості про
документообіг 1
Рис. 3. 6. Класифікація файлів для АРМ керівника аптечного
підприємства
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
1. Дайте визначення поняття "комунікації".
2. Наведіть структуру організаційних комунікацій.
3. Назвіть складові зовнішніх комунікативних зв 'язків аптеч-
них і фармацевтичних підприємств.
4. Яка структура внутрішніх комунікацій аптечних підпри-
ємств?
5. Назвіть основні елементи і етапи комунікативного процесу
за спрощеною моделлю.
6. Поясніть кожний етап комунікативного процесу за спро-
щеною моделлю.
1. Які перешкоди виникають у ході обміну інформацією в
організації?
юз
Менеджмент у фармації
8. Опишіть перешкоди на шляху міжособистісного інформа-
ційного обміну.
9. Наведіть деякі методи підвищення ефективності комуніка-
тивного процесу в організації.
10. Що таке "документ"? За якими параметрами класифіку-
ють управлінські документи?
11. Наведіть приклади найбільш поширених для аптечних і
фармацевтичних підприємств організаційно-розпорядчих
документів.
12. Дайте визначення діловодства. Які існують системи діло-
водства?
13. Дайте визначення документообігу. Які різновиди документо-
обігу виділені для підприємств фармацевтичного профілю?
14. Назвіть і опишіть основні етапи документообігу для вхідної
і вихідної кореспонденції.
15. У чому полягає експертиза цінності документів?
16.Дайте визначення понять "технологія управління", "інфор-
маційна технологія", "інформатикаменеджменту".
П.Які основні напрямки автоматизації інформаційно-уп-
равлінської діяльності?
18. Перелічіть сучасні технічні засоби автоматизації інформа-
ційно-управлінської діяльності.
19. В яких галузях управлінської діяльності використовується
ЕОМ?
20. На які групи можна умовно поділити управлінський персонал ?
21. Що являють собою автоматизовані системи управління
(АСУ)?Які їх завдання, особливості побудови, вимоги до них?
22. Назвіть основні напрямки використання АСУ в охороні
здоров 'я і, зокрема, у фармації.
23. У чому полягають характерні особливості інформаційно-ке-
руючих систем (ІКС)?Які основні етапи проектування ІКС?
24. Опишіть призначення автоматизованих робочих місць
(АРМ), назвіть їх типи.
25. Назвіть сфери використання АРМ у діяльності аптечних
підприємств. Які завдання вони при цьому виконують?
104
Глава 4. Функції управління
ГЛАВА 4
ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. УПРАВЛІННЯ
ПРОЦЕСОМ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ.
Ця глава присвячена описові управлінських функцій органі-
зації і процесу прийняття рішень у ході їх виконання. Наведені
відомості допоможуть зрозуміти суть стратегічного планування
та його значення для успішної діяльності організації, психо-
логічні сторони мотивації, природу процесу прийняття рішень,
придбати загальні уявлення щодо способів і методів підвищення
ефективності зазначеного процесу, основних факторів, що
впливають на прийняття управлінського рішення.
4.1. Стратегічне планування, його сутність та етапи
Процесуальний підхід розглядає управління як серію безпе-
рервних взаємопов'язаних дій, кожна з яких у свою чергу також
є процесом. Такі дії одержали назву управлінських функцій.
Сучасна теорія управління дозволяє виділити такі функції уп-
равління: планування, організація, керівництво, координація,
контроль, комунікації, дослідження, оцінка, прийняття рішень,
добір персоналу, укладання угод. Серед них головними слід
вважати планування, організацію, мотивацію, контроль, які
об'єднані процесами комунікацій і прийняття рішень (рис. 4.1.).
Планування |—| Організація |-| Мотивація Н Контроль
Рис. 4.1. Функції управління.
Планування як функція - це один із способів, за допомогою
якого керівництво забезпечує єдине спрямування зусиль усіх
членів організації на досягнення їх загальних цілей.
Планування має на меті визначення цілей підприємства на
певну перспективу, аналіз способів їх реалізації та ресурсного
забезпечення. Відповдно до тих завдань, які підприємство
ставить перед собою на перспективу, планування може бути
довгостроковим, середньостроковим і короткостроковим.
Якщо довгострокове планування в основному є сферою
діяльності найбільших фірм, то поточне оперативне плану-
вання - необхідний елемент управлінської діяльності на
105
Менеджмент у фармації
самих різних підприємствах. Загальна структура внутріш*
ньофірмового планування подана на рисунку 4.2.
Стратегічний план
h
План розвитку фірми
(підприємства)
\—\ План диверсифікації
Компетенція
вищого
керівництва
План придбання
прав володіння і
план злиття
І План розробок
і досліджень
Компетенція
оперативного
керівництва
"Оперативний" план
Адміністративно-
управлінський план
Планування
фу ндаментал ьн их
досліджень
План дослідження
розробок нових
видів продукції
Планування
маркетингу
Фінансовий план
сфери досліджень
і розробок
Адміністративно-
управлінський план
сфери досліджень і
розробок
План реалізації
окремих проектів
Виробничий план
План реалізації
продукції
Фінансовий план
Рис. 4.2. Структура внугрішньофірмового планування.
106
Глава 4. Функції управління
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,
уживаних керівництвом, що призводять до розробки спе-
цифічних стратегій, призначених для того, аби допомогти
організації досягти своїх цілей. Воно дає уявлення про стан
фірми у певний час, про доцільність напрямків її розвитку і
найбільш ефективні способи здійснення накреслених цілей.
Значення стратегічного планування в діяльності органі-
зації полягає в тому, що воно допомагає в прийнятті уп-
равлінських рішень, забезпечує зміни в організації та
нововведення.
У рамках стратегічного планування розглядають чотири
види управлінської діяльності:
♦ розподіл ресурсів;
♦ адаптація до зовнішнього середовища;
♦ внутрішня координація;
♦ осмислення організаційних стратегій або організаційне стра-
тегічне передбачення.
Процес розподілу ресурсів містить розподіл обмежених
організаційних ресурсів, таких, як фонди, дефіцитні уп-
равлінські таланти, технологічний досвід.
Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стра-
тегічного характеру, які поліпшують стосунки організації з її
оточенням. Компаніям необхідне ефективне пристосування як
до сприятливих можливостей, так і до небезпек, викликаних, з
одного боку, доброзичливою реакцією споживачів, з іншого -
конкуренцією. Стратегічне планування сприяє формуванню
сприятливих можливостей для організації через розробки більш
досконалих виробничих систем шляхом взаємодії з державними
органами і суспільством у цілому.
Внутрішня координація - це координація стратегічної діяль-
ності для відображення сильних і слабких сторін фірми з метою
досягнення ефективної інтеграції внутріїїшіх операцій.
Усвідомлення організаційних стратегій передбачає розви-
ток мислення менеджерів на основі формування організації,
котра враховує досвід минулих стратегічних рішень. Це дає
можливість організації правильно скорегувати свій стратегіч-
ний напрямок і підвищити професіоналізм у галузі стратегіч-
ного управління.
Стратегія (від грецького" strategos" - мистецтво генерала)
являє собою детальний, всебічний комплексний план, при-
107
Менеджмент у фармації
значений для того, щоб забезпечити здійснення місії органі-
зації і досягнення її цілей. Виходячи з цього:
♦ стратегія формулюється та розробляється, як правило,
вищим керівництвом;
♦ у реалізації стратегії беруть участь усі рівні управління;
♦ стратегія розробляється під кутом зору перспективи всієї
корпорації, а не конкретного індивіда;
♦ стратегічний план повинен обґрунтовуватись досліджен-
нями і фактичними даними (збирання і аналіз інформації
про галузь, ринок, конкуренцію та інші фактори);
♦ стратегічний план додає фірмі індивідуальності та виз-
наченості;
♦ стратегічний план повинен бути розроблений так, щоб
бути досить гнучким. Це повинна бути програма, яка
спрямовує діяльність фірми.
Планування певним чином впливає на успішну діяльність
організації, але не є її гарантом. Проте, стратегічне плануван-
ня дозволяє прогнозувати майбутні проблеми і можливості;
забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на
тривалий строк; дає підставу для прийняття рішення, знижу-
ючи при цьому ризик прийняття неправильного рішення
через недостовірну інформацію; дозволяє створити єдність
загальної мети всередині організації.
Результати соціологічних досліджень у США засвідчили,
що фірми, котрі застосовували планування, перевищували
результати інших компаній за такими показниками, як при-
буток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання
доходів на акцію. Крім того, ці фірми працювали продук-
тивніше, і явною була задоволеність роботою більшості
працівників фірми.
Стратегічне планування - це складний послідовний про- .
цес, що передбачає такі етапи:
1) визначення місії організації;
2) установлення цілей;
3) вибір стратегії щодо виконання місії (діагностика процесу,
оцінка і аналіз зовнішнього середовища і внутрішніх скла-
дових організацій, вибір альтернативи);
4) формування або оптимізація структури організації;
5) реалізація стратегічного плану;
6) проведення підсумкового контролю;
108
Глава 4. Функції управління
7) оцінка стратегічного плану або зіставлення досягнутих
результатів з місією організації, (рис. 4. 3.)
1 кА, .
••
т
Цілі організації
«
Оцінка
зовнішнього
*
f
і аналіз
середовища
»
Управлінське обстеження
сильних і сл
абких сторін
*
Оцінка
— і ... —
і
стратегії
Реалізація стратегії
т
Вибір стратегії
І JL
Аналіз стратегічних
альтернатив
Рис. 4. 3. Етапи стратегічного планування.
Місія організації - це основна загальна мета організації,
чітко виражена причина її існування. За умов ринкових
відносин перша і вища мета будь-якої організації - задово-
лення потреб ринку.
І Так, місія аптек полягає в задоволенні потреб насе-
I лення, лікувально-профілактичних, оздоровчих та ін-
I ших закладів у лікарських препаратах і товарах
І медичного призначення.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує спрямування та
орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних органі-
заційних рівнях.
Мета - це конкретний кінцевий стан або бажаний резуль-
тат, якого прагне досягти організація. Цілі формуються і
встановлюються на основі загальної місії організації. Щоб
сприяти успішному здійсненню місії, цілі повинні відповіда-
ти низці вимог. Вони повинні бути:
♦ конкретними і вимірними (наприклад: знизити плинність
кадрів на 10%, знизити кількість відмов на лікарські пре-
парати на 30% та ін.). Виражаючи свої цілі в конкретних
109
Менеджмент у фармації
вимірних формах, керівництво створює базу для подальшого
прийняття управлінських рішень і оцінки ходу роботи;
♦ орієнтованими в часі. Розрізняють цілі довгострокові
(5 і більше років), середньострокові (від 1 до 5 років) та
короткострокові (до 1 року). При цьому короткострокові
цілі в більшій мірі, ніж довгострокові, сприяють
внутрішній мобілізації як індивідуума, так і організації в
цілому;
♦ досяжними, щоб сприяти ефективності організації. Для
цього цілі повинні відповідати реальним можливостям
організації, її ресурсам і можливостям зовнішнього сере-
довища;
♦ взаємно підтримуючими, тобто дії і рішення, необхідні для
досягнення одної мети, не повинні перешкоджати досяг-
ненню інших цілей. Так, цілі підрозділів організації не
повинні бути в протиріччі одна до одної і до мети органі-
зації загалом.
Після встановлення місії і цілей організації настає діагнос-
тичний етап процесу стратегічного планування, першим кро-
ком якого є вивчення та оцінка зовнішнього середовища.
Оцінка зовнішнього середовища складається за трьома пара-
метрами:
а) оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної
стратегії. Так, наприклад, у рамках стратегічного плану
фірми повинні оцінювати зміни цін на сировину або
комплектуючі, що виробляються іншими фірмами;
б) визначення факторів, що є загрозою для поточної стратегії
фірми, серед яких основними слід вважати конкурентів;
в) виявлення факторів, які дають більше можливостей для
досягнення загальнофірмових цілей шляхом корегування
плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою контроль
зовнішніх факторів організації з метою установлення можли-
вих погроз з їхнього боку і дозволяє ранжувати фактори
зовнішнього середовища за ступенем їх впливу на діяльність
організації, створити перелік як небезпек, так і можливостей,
з якими вона стикається в цьому середовищі.
Для успішного планування організації важливо мати уяву
не лише про зовнішні фактори, але й про внутрішні по-
тенційні можливості і недоліки, щоб зменшити проблеми,
пов'язані з зовнішніми небезпеками. Процес, за допомогою
по
Глава 4. Функції управління
якого здійснюється діагноз внутрішніх сильних і слабких
сторін, називається управлінським обстеженням. Управлін-
ське обстеження здійснюється за п'ятьма напрямками або
функціями: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), опе-
рації (управління виробництвом), людські ресурси, культура
і образ організації (імідж).
Приводами внутрішні сили і слабкості у відповідність до
зовнішніх погроз і можливостей, організація готова до вибору
відповідної стратегічної альтернативи:
1) обмежене зростання, для якого характерно встановлення
цілей за принципом "від досягнутого", скорегованих з
урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання
застосовується в зрілих галузях промисловості із статич-
ною технологією, коли організація в основному задово-
лена своїм станом. Якщо фірма була прибутковою в
минулому, то, дотримуючись стратегії обмеженного зрос-
тання, вона буде такою й надалі;
2) зростання - стратегія, котра здійснюється шляхом щоріч-
ного значного підвищення рівня короткострокових і дов-
гострокових цілей над рівнем показників попереднього
року. Вона застосовується в галузях з динамічним розвит-
ком технологій;
3) скорочення - стратегія, за якої рівень передбачуваних
цілей установлюється нижче досягнутих у минулому. Ця
альтернатива обирається рідше і вважається стратегією
останнього засобу. У рамках альтернативи скорочення
можуть бути три варіанти:
♦ ліквідація - розпродаж матеріальних запасів і активів
організації;
♦ відсікання зайвого - відокремлення деяких підрозділів
або видів діяльності;
♦ скорочення або переорієнтація.
4) поєднання всіх альтернатив притаманне великим фірмам,
що активно діють у кількох галузях.
Об'єктивно вибір стратегічної альтернативи визначається
становищем організації та її продукції на ринку. Але на
стратегічний вибір впливають і інші фактори, які змушують
керівництво діяти так, а не інакше. До них належать:
♦ ризик, саме той рівень ризику, який керівництво вважає
прийнятним без збитків для організації;
♦ знання минулих стратегій;
пі
Менеджмент у фармації
♦ реакція на власників - полягає у тому, що власники акцій
часто обмежують гнучкість керівництва фірми при виборі
конкретної стратегічної альтернативи;
♦ фактор часу, оскільки прийняття рішення у влучний або
невлучний момент може сприяти успіху або невдачі органі-
зації.
Стратегічне планування набуває значення тоді, коли воно
реалізується. Через те керівники організацій повинні склада-
ти додаткові плани і конкретні вказівки щодо забезпечення
процесу реалізації стратегічного плану. Основними компо-
нентами подібного планування є: тактика, політика, проце-
дури і правила.
Тактика - це короткотермінова стратегія, що узгоджується
з загальними довгостроковими планами. Характерною особ-
ливістю тактичних планів є те, що:
♦ тактику розробляють у розвиток стратегії;
♦ на відміну від стратегії, тактика виробляється на рівні
керівництва середньої ланки;
♦ тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж
стратегія;
♦ тактичні результати, як правило, виявляються дуже швид-
ко і легко співвідносяться з конкретними діями.
Політика - це загальне керівництво для дій і прийняття
рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика формується
на тривалий період і розглядається як кодекс законів організації.
Процедури - виражені формальним чином стандартизовані
вказівки, що описують спосіб дій у конкретній ситуації.
Розробляються процедури на доповнення до політики і зас-
новуються на накопиченому досвіді.
І Типовим прикладом процедури на хіміко-фармацев-
I тичному виробництві є технологічний регламент вироб
І ництва лікарського препарату, який відбиває
І специфіку отримання препарату і розробляється на
І кожне найменування продукту.
Правила точно визначають, що повинно бути зроблено в
специфічній одиничній ситуації. Тобто правила обмежують
дії працівника, щоб гарантувати їх виконання лише певним
способом.
112
Глава 4. Функції управління
У діяльності аптек - це правила відпуску лікарських
препаратів за рецептами лікарів; правила зберігання
лікарських засобів та ін.
Управління реалізацією стратегічного плану здійснюється
за допомогою двох управлінських інструментів: бюджету і
управління відповідно до мети.
Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, виражених
у кількісній формі, для досягнення цілей також поданих
кількісно. Складання бюджету - обов'язкова умова успішної
діяльності організації. Процес складання бюджету почина-
ється з прогнозування рівня обсягів продажу продукції, що
виробляється, підготовки оперативних кошторисів відділами
і підрозділами. Потім керівництво аналізує пропозиції щодо
бюджету, розподіляє ресурси всередині організації і формує
підсумковий бюджет.
Управління відповідно до мети - це спосіб поєднання пла-
нування та контролю в галузі людських ресурсів. Цей уп-
равлінський інструмент допомагає реалізувати стратегію
шляхом поліпшення зв'язку між цілями підлеглих, цілями їх
начальників і цілями всієї організації. Управління відповідно
до мети розглядається як процес, що складається з чотирьох
взаємопов'язаних етапів, які в певній мірі повторюють сам
процес планування. До них належать:
♦ вироблення цілей;
♦ розробка планів їх досягнення;
♦ систематичний контроль, вимірювання, оцінка роботи і її
наслідків;
♦ корегуючі заходи щодо досягнення запланованих результатів.
Підсумковим етапом процесу стратегічного планування є
оцінка стратегії шляхом порівняння наслідків роботи з ціля-
ми. Оцінка процесу стратегічного планування передбачає
відповідь на такі запитання:
1) Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями
організації?
2) Чи передбачає стратегія допустимий рівень ризику?
3) Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації
стратегії?
4) Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5) Чи є ця стратегія кращим засобом застосування ресурсів
фірми?
113
Менеджмент у фармації
Крім цього, існують ще критерії, як кількісні, так і якісні,
що використовуються в процесі оцінювання (табл. 4. 1.)
Таблиця 4.1.
Кількісні та якісні критерії оцінки
стратегічного плану фірми
Кількісні
Частка ринку
Зростання обсягу продажу
Рівень витрат і ефективності
виробництва
Рівень витрат і ефективності
збуту
Плинність кадрів
Задоволеність працівників
Чистий прибуток
Курс акцій
Норма дивідендів
Доход у розрахунку на акцію
Якісні
Здатність залучити високо-
кваліфікованих менеджерів
Розширення обсягу послуг
Поглиблення знань ринку
Зниження кількості небезпек
Використання можливостей
Процес оцінювання використовується як механізм зворот-
ного зв'язку для корегування стратегії. Щоб бути ефективним,
оцінювання повинно здійснюватися системно і безперервно,
охоплюючи всі рівні управління. У цьому зв'язку стратегія
повинна формуватися і реалізуватися спільно зі структурою
організації. У свою чергу, структура не може розвиватися сама
собою. Для того, щоб бути ефективною, структура організації
повинна йти у своєму розвитку за стратегією.
І За умов формування ринкової економіки стратегічне
І планування набуває суттєвого значення для великих
І хіміко-фармацевтичних підприємств, об'єднань, госпо-
I дарських товариств, що функціонують у медико-біо-
I логічній промисловості і в аптечній системі.
І Пояснюється це необхідністю "виживання" на підставі
І формування нових цілей і завдань, адаптації до зміню-
І ваних умов зовнішнього середовища з урахуванням
114
Глава 4. Функції управління
виникаючої конкуренції, інфляції, державного регулю-
вання і т.п. Найважливішого значення набуває розробка
стратегії "фармацевтичний продукт-ринок", яка перед-
бачає аналіз можливостей розвитку нових фармацев-
тичних виробництв, вертикальної інтеграції, розвитку
зовнішньоекономічної діяльності. При цьому основним
фактором, що визначає стратегію виробничої програми,
залишається потреба у лікарських препаратах, зумовле-
на захворюваністю населення, рівнем лікувально-профі-
лактичної допомоги та ін.
На розвиток довгострокових стратегічних планів
складається середньостроковий план на дво-трирічний
період, який містить цілком конкретні цілі і кількісні
характеристики: відповідно до загальної встановленої
номенклатури фармацевтичної продукції складаються
плани випуску лікарських препаратів підприємством,
розробляються плани розвитку виробничих потужнос-
тей, плани стосовно праці і прибутку.
Короткострокове планування може бути розрахова-
не на рік, півроку, місяць. На виробничих підприємствах
таким планом визначається обсяг випуску продукції,
розміри прибутку та інше; для аптечних підприємств
плануються обсяги реалізації лікарських препаратів і
виробів медичного призначення, враховується зв'язок з
постачальниками та оптовими покупцями, а також
рівень бюджетних асигнувань закладів охорони здоро-
в'я і можливості медичного страхування.
4.2. Формування та розвиток організаційної структури
підприємств фармацевтичного профілю
Поняття "організація" в менеджменті вживається у двох
значеннях. Перше - процес, діяльність, спрямовані на впо-
рядкування взаємодії людей, речей та ідей. Друге - форма
виявлення спільної діяльності, тобто категорія "організацій-
на структура" - фірма, корпорація, концерн або їх підрозділи.
Зміст функції управління "організація" виражається в про-
цесі встановлення порядку і послідовності узгодженої в часі
та просторі цілеспрямованої взаємодії частин цілого як сис-
теми для досягнення в конкретних умовах, у визначені термі-
115
Менеджмент у фармації
ни накреслених цілей спеціально напрацьованими засобами
з найменшими витратами ресурсів.
Є два аспекти організаційного процесу. Один - заснований
на взаємовідношенні повноважень, другий - на поділі органі-
зації на підрозділи відповідно до її цілей і стратегій. Основне
завдання менеджера в цьому випадку полягає в тому, щоб
обрати саме ту структуру, котра краще за все відповідає цілям
і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім
факторам, що на неї впливають.
Послідовність розробки організаційної структури має пе-
редумовою:
1) здійснення поділу організації по горизонталі на блоки, що
відповідають найважливішим напрямкам діяльності щодо
реалізації стратегії (наприклад, відділи в аптеці, на аптеч-
ному складі або базі, цехи на фармпідприємстві);
2) установлення співвідношення повноважень різних посад,
що дозволяє більш ефективно використовувати спеціалі-
зацію і запобігти перевантаженню керівних працівників;
3) визначення посадових обов'язків, які зазначаються в по-
садових інструкціях фахівців.
І Організаційна структура аптек розглядається в
І курсі організації і економіки фармації. Фармацевтичні
І підприємства мають, як правило, таку структуру:
І ♦ апарат управління (генеральний директор, його за-
I ступники, головний інженер, головний технолог та
І інші);
І ♦ відділи: планово-фінансовий, бухгалтерія, техноло-
I гічні відділи, відділ збуту, відділ кадрів;
І ♦ виробничі відділи: відділ ін'єкційних лікарських пре-
І паратів, відділ таблетованих лікарських препаратів,
І фітопрепаратів тощо;
І ♦ відділ технічного контролю і центральна заводська
І лабораторія.
Структура організації не є статичною. Процес організацій-
ного розвитку містить удосконалення формальної структури
організації і передбачає такі етапи:
♦ діагностика системи управління;
♦ виявлення проблем організації;
116
Глава 4. Функції управління
♦ вироблення концепції реорганізації;
♦ розробка системи управління після реорганізації;
♦ планування процесу реорганізації;
♦ реалізація накреслених заходів;
♦ контроль.
Організаційні зміни можуть здійснюватися як внугріш-
ньофірмовими підрозділами чи фахівцями, так і зовнішніми
організаціями або консультантами - спеціалізованими органі-
заціями і службами, ученими, фахівцями.
І Фармацевтична галузь також зазнала певних органі-
І заційних змін. Замість ГАЛУ МОЗ УРСР і обласних
І аптечних управлінь управління аптечними підприємства-
I ми здійснюють ОВО "Фармація" та інші організаційні
І структури відповідних рівнів управління. На фармацев-
I тичних підприємствах цього часу створюються відділи
І (служби) маркетингу, уводяться посади комерційного ди-
I ректора. Більш докладно зміни, що відбуваються у фар-
І мацевтичній системі, описані в першій главі
Сучасна теорія управління припускає існування кількох
альтернативних варіантів організаційних структур. Вибір
конкретної організаційної структури визначається цілями,
що постають перед організацією.
Головною і домінуючою сьогодні формою організаційної
структури є бюрократична. Бюрократична організаційна струк-
тура характеризується чітким розподілом праці, ієрархічною
супідрядністю співпрацівників і органів управління, найман-
ням і професійним зростанням співпрацівників, що базується
на компетентності, а також упорядкованій системі правил і
стандартів, які визначають функціонування організації. Ці
характеристики притаманні більшості промислових фірм,
організаціям сфери послуг і всім типам державних установ,
чим і пояснюється таке тривале й широке поширення бю-
рократичної структури в сучасному управлінні.
Проте, незважаючи на широке поширення, бюрократичні
організаційні структури не позбавлені негативних рис, які
полягають у жорсткій заданості поведінки, перебільшеній
значущості стандартів і правил, норм і процедур, що призво-
дить до втрати гнучкості в діях як всередині організації, так
і поза нею, нездатності до швидких нововведень.
117
Менеджмент у фармації
Функціональні структури передбачають поділ організації на
окремі елементи, кожний із яких має чітко визначене завдан-
ня та обов'язки. Так, традиційними функціональними бло-
ками фірм-виробників є відділи виробництва, маркетинговий
та фінансовий. Для підприємств сфери послуг такими є відділ
експлуатації, збуту і фінансів. Функціональна структра до-
цільна в організаціях, які випускають відносно обмежену
номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах
і для забезпечення свого функціонування потребують вирі-
шення стандартних управлінських завдань.
Дивізіональна структура вважається більш ефективною для
великих фірм з широкою номенклатурою товарів, що виробля-
ються, і здійснюють диверсифікацію в інші галузі. Основними
типами дивізіональної структури є структури, орієнтовані на
різні види продукції, на різні групи споживачів, на різні регіони.
Вибір на користь того чи іншого типу визначається важливістю
конкретного показника в стратегічних планах організації.
Стрімкі зміни в зовнішньому середовищі, зростаюча
складність технологій, притаманні останнім десятиліттям,
стали причиною розробки так званих адаптивних органі-
заційних структур. Адаптовані структури більш гнучкі, оскіль-
ки краще пристосовані до швидкої зміни зовнішніх умов і появи
нової наукоємкої технології. Це тимчасові структури, створю-
вані в рамках головної організації для вирішення конкретних
завдань, з використанням яких вони розформовуються.
В основі розглянутих типів організаційних структур зна-
ходиться розподіл діяльності співпрацівників по горизонталі.
Поділ робіт по вертикалі, включаючи і прийняття управлін-
ських рішень, визначає існування централізованих і децент-
ралізованих організацій.
Централізованими організаціями називаються ті, в яких
більша частина повноважень, необхідних для прийняття
рішення, зосереджена у вищого керівництва. Переваги цен-
тралізованої структури полягають в економічно ефективному
використанні персоналу, • високому ступені координації та
контролі за спеціальними видами діяльності.
Децентралізовані організації - це організації, в яких пов-
новаження, пов'язані з управлінням, розподілені за нижчими
рівнями управління. Переваги такої структури полягають у
поліпшенні обміну інформацією між керівниками різних
рівнів, підвищенні ефективності процесу прийняття рішень,
посиленні мотивації діяльності керівників і т.ін.
118
Глава 4. Функції управління
Однак, яким би не був ступінь централізації чи децент-
ралізації організації, право виносити рішення з таких питань,
як визначення загальних цілей і завдань, стратегічне плану-
вання, формування політики фірми, розробка фінансової і
бухгалтерської системи, вище керівництво залишає за собою.
4.3. Еволюція концепцій мотивації.
Мотивація в системі аптечних підприємств
Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяль-
ності для досягнення особистих цілей або цілей організації.
Історія мотивації сягає далеко в глибину трудових відно-
син. Найпершим був метод "батога і пряника" Ф.Тейлора.
Пізніше Тейлор зробив цей тип мотивації більш ефективним,
запропонувавши оплачувати працю тих, хто виробляв більше
продукції, пропорційно їх вкладу. З поліпшенням життя
середніх трудящих цей принцип виявився недостатнім. Поява
робіт Елтона Мейо перемістила пошук нових рішень пробле-
ми мотивації у сферу психології працівника, але не привела
до створення наукової моделі мотивації, що пояснювала б
спонукальні мотиви до праці. Психологічні теорії мотивації
виникли у 1940-х роках і розвиваються цього часу.
Сучасні теорії мотивації поділені на дві категорії: змістовні
та процесуальні.
Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації
внутрішніх спонукань, що звуться потребами, і примушу-
ють людей діяти так, а не інакше.
В основі процесуальних теорій мотивації знаходиться аналіз
поведінки людей з урахуванням їх сприймання і пізнання.
Таким чином, основоположними поняттями мотивації є
потреби, поведінка і винагорода.
Потреба в загальному розумінні - це відчуття будь-яких
нестатків. Існує безліч класифікацій потреб, та загальноприй-
нятим є поділ їх на первинні, або фізіологічні, і на вторинні,
пов'язані з психологічною сферою людини.
Поведінка являє собою явну або таку, що спостерігається,
реакцію людей на зовнішні стимули і внутрішні потреби.
Тобто можна сказати, що поведінка - це форма виявлення
потреб. Поведінки, якої вимагають від підлеглих, менеджер
може домогтися за допомогою винагород.
Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе.
Внутрішню винагороду дає безпосередньо робота, її змістовність
119
Менеджмент у фармації
і значення, почуття досягнення результату. Зовнішня винаго-
рода надається організацією у вигляді похвали, визнання, за-
робітної платні і додаткових виплат, просування по службі та
інше. Якщо ж працівник відчуває недостатню реакцію відносно
його роботи, то з часом він втрачає до неї інтерес. Тому керівник
повинен докладати зусиль до виявлення і винагороди позитив-
них рис людини в її ставленні до роботи.
Однією з перших змістовних теорій мотивації є ієрархія потреб
за Маслоу. Згідно з цією теорією люди відчувають потреби:
фізіологічні безпеки і захищеності соціальні
поваги самовираження
З них перші дві - первинні, подальші - вторинні. За.
теорією Маслоу, усі ці потреби можна розташувати у вигляді
суворої ієрархічної структури (рис. 4.4.). Вона свідчить про
те, що перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш
потужним визначальним фактором у поведінці людини, по-
винна бути задоволена потреба більш попередніх рівнів.
Рис. 4.4. Ієрархія потреб за Маслоу.
В основі мотивації поведінки через потреби знаходиться
кілька взаємозумовлюючих елементів, а саме:
потреби ► спонукання або мотиви ► поведінка (дія) -►
->• мета ► результати задоволення потреб
І
(1— задоволення; 2—часткове задоволення;
З—відсутність задоволення)
120
Глава 4, Функції управління
Використовуючи цей вид мотивації, менеджеру слід пам'я-
тати, що задоволення потреб залежить від характеру людей,
від різноманітності потреб і ступеня їх важливості для різних
людей, тобто те, що важливо як мотивація для одних, для
інших може не мати значення.
Другою моделлю мотивації через потреби, але вищих
рівнів, була теорія Девіда Мак Клелацда. Згідно з цією
теорією людям притаманні три потреби: влади, успіху, при-
четності.
До основних процесуальних теорій мотивації належать:
теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації
Портера-Лоулера.
Теорія очікування базується на припущенні, що людина
спрямовує свої зусилля на досягнення будь-якої мети лише
тоді, коли буде впевнена у задоволенні за цей рахунок своїх
потреб або досягненні своєї мети. Згідно з цією теорією для
ефективної мотивації важливі три взаємозв'язки:
затрати праці > результати
результати > винагорода
винагорода >> валентність, тобто
задоволеність винагородою
Менеджерам теорія очікування надає великих можливос-
тей, через те що, зіставивши запропоновані винагороди з
потребами співпрацівників та упорядкувавши їх, можна до-
сягти високих результатів у роботі.
Теорія справедливості передбачає, що люди суб'єктивно
відчувають відношення отриманої винагороди до затраче-
них зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших
людей, котрі виконують аналогічну роботу. Тому, викорис-
товуючи даний тип мотивації, менеджер повинен поясню-
вати працівникам причини, що знаходяться в основі різної
винагороди за однотипну роботу (продуктивність, ефек-
тивність, досвід).
Модель Портера-Лоулера містить елементи обох попе-
редніх теорій. Відповідно до цієї моделі результати, досягнуті
працівником, залежать від трьох перемінних:
♦ затрачених зусиль;
♦ здібностей і характерних особливостей людини;
121
Менеджмент у фармації
♦ усвідомлення своєї ролі в процесі роботи.
З іншого боку, рівень затрачуваних зусиль залежить від
цінності винагороди: внутрішньої (почуття задоволеності від
виконаної роботи, почуття компетентності та самовиражен-
ня) і зовнішньої (похвала керівника, премія, просування по
службі і т.ін.).
Головний висновок теорії Портера-Лоулера полягає в тому,
що результативна праця веде до задоволення, а не навпаки.
І У медичній і фармацевтичній галузях, з огляду на
І їхню значну престижність, швидше переважають мо-
I тиви більш високого рівня: соціальні, поваги, самовира-
I ження, задоволення потреб причетності, задоволення в
І роботі при очевидній результативності.
З метою задоволення потреб такого характеру фахівці
пропонують менеджерам певні рекомендації.
Для задоволення соціальних потреб необхідно:
♦ дати співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм
спілкуватися;
♦ створити на робочих місцях дух єдиної команди;
♦ підтримати неформальні групи, якщо вони не завдають
організації реальної шкоди.
Для задоволення потреб в управлінні
♦ пропонувати підлеглим більш цікаву роботу;
♦ інформувати їх про досягнуті результати;
♦ високо оцінювати і заохочувати досягаугі результати;
♦ передавати підлеглим додаткові права і повноваження;
♦ просувати підлеглих службовими сходинками;
♦ сприяти підвищенню їх кваліфікації.
Для задоволення потреб у самовираженні
♦ давати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає
від них повної віддачі;
♦ заохочувати і розвивати творчі здібності.
4.4. Сутність, види, етапи контролю діяльності організації
Установлення ефективності мотивації працівників, пе-
ревірка виконання планів, відповідність структури організації
можливі за допомогою контролю. У загальному розумінні
контроль - це процес забезпечення досягнення організацією
її мети. Він є невід'ємним елементом сутності організації і
122
Глава 4. Функції управління
необхідний для виявлення та вирішення проблем раніше, ніж
вони стануть надто серйозними, для стимулювання успішної
діяльності фірми.
Існуюе три види контролю: попередній, поточний і під-
сумковий.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є
реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. В
організаціях попередній контроль використовується в трьох
ключових напрямках: ставленні до людських, матеріальних і
фінансових ресурсів.
Попередній контроль у галузі людських ресурсів досягається
в організації за рахунок ретельного аналізу ділових і професій-
них знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших
посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і
кваліфікованих фахівців. Нерідко цей вид контролю продовжу-
ється і після наймання працівників під час їх навчання.
Багатоаспектність діяльності аптечних закладів пот-
ребує складу працівників, котрі відрізняються за про-
фесійною і кваліфікаційною підготовкою. Попередній
контроль фармацевтичних кадрів здійснюється під час
прийняття на роботу і в період випробного терміну
відповідно до кваліфікаційної характеристики фахівця і
вимог посадової інструкції. Подальший контроль перед-
бачає підвищення професійної майстерності фахівців че-
рез стажування, атестацію, навчання на факультетах
підвищення кваліфікації.
Попередній контроль у галузі матеріальних ресурсів перед-
бачає контроль сировини на відповідність її технічним умовам,
визначення рівня забезпеченості нею підприємства та ін.
Цей вид контролю у фармацевтичній галузі передба-
чає вхідний контроль якості сировини, матеріалів і на-
півфабрикатів, які надійшли на підприємство, а також
виготовлених в аптеках концентратів і внутрішньоап-
течних заготовок.
Найважливішим засобом попереднього контролю
фінансових ресурсів є бюджет або поточний фінансовий
план.
123
Менеджмент у фармації
Призначення фінансового плану аптечних закладів
полягає в тому, щоб визначити, які кошти має у своєму
розпорядженні аптека і на які цілі вони повинні бути
використані.
Поточний контроль здійснюється під час проведення робіт
на основі зворотного зв'язку. Це допомагає організації вияв-
ляти відхилення при виконанні поставлених завдань і ефек-
тивно скорегувати свої дії.
Дійовим засобом поточного контролю діяльності ап-
теки є звіт про фінансово-господарську діяльність про-
тягом місяця (кварталу). Він забезпечує контроль за
правильним використанням матеріальних і фінансових
ресурсів аптеки, сприяє виявленню резервів для підви-
щення її економічної ефективності.
Підсумковий контроль здійснюється після закінчення робіт
шляхом порівняння отриманих результатів з тими, що вима-
гаються, також на основі зворотного зв'язку. Даний вид
контролю дає керівництву організації необхідну інформацію
для планування в разі, якщо аналогічні роботи передбачаєть-
ся здійснювати і в майбутньому.
Як підсумковий контроль діяльності аптек можна роз-
глядати річні (планові) інвентаризації. Зіставлення ре-
зультатів інвентаризації з даними обліку та звітності
дозволяє визначити правильність використання ціннос-
тей та їх збереження, а також отримати вихідні дані для
подальшого корегування планів. Головним же підсумком
роботи аптеки чи підприємства є прибутковість.
У загальній процедурі контролю виділяють три етапи:
вироблення стандартів і критеріїв, порівняння результатів зі
стандартами і виявлення відхилень, зміна результатів і коре-
гування дій.
Стандарти - це конкретні цілі, що характеризуються на-
явністю часових рамок і конкретного критерію, по відношен-
ню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи.
Другий етап процесу контролю дозволяє визначити, на-
скільки досягнуті результати відповідають очікуванню, масштаб
відхилень і їх безпеку для подальшої діяльності організації.
124
Глава 4. Функції управління
На третьому етапі менеджер повинен виробити відповідну
до результатів тактику поведінки: не вживати ніяких заходів,
усунути відхилення або переглянути стандарт.
Оскільки люди є невід'ємним елементом контролю, то
менеджеру при розробці процедури контролю необхідно бра-
ти до уваги і поведінку людей. Співробітники організації
звичайно знають, що для контролю ефективності їх дій будуть
перевірятися встановлені стандарти, тому вони роблять те,
що хоче побачити начальство. У цьому зв'язку менеджеру слід
розробляти таку процедуру контролю, яка б виключила подіб-
ну ситуацію. Інший можливий поведінський ефект контро-
лю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати
організації неправильну інформацію з погляду недооцінки
або переоцінки господарсько-виробничого становища (на-
приклад, викривлену інформацію про необхідні і фактично
використовувані ресурси).
Щоб запобігти негативному впливу контролю на поведін-
ку людей, менеджеру необхідно:
♦ установлювати осмислені стандарти, що сприймаються
співробітниками;
♦ налагоджувати двостороннє спілкування;
♦ уникати надмірного контролю;
♦ установлювати жорсткі, але реальні стандарти;
♦ винагороджувати за досягнення стандарту.
Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен не
лише враховувати організаційні і поведінські аспекти, але й
мати певну кількість важливих властивостей, а саме:
♦ стратегічний характер, тобто бути націленим на досягнен-
ня конкретних результатів організації;
♦ відповідати тому виду діяльності, який контролюється;
♦ бути сучасним;
♦ бути гнучким;
♦ бути простим та економічним.
4.5. Загальна характеристика управлінських рішень
Найважливішим елементом управління, його головною
"продукцією" є управлінське рішення. Подібно до процесу
комунікацій прийняття рішення відбивається на всіх аспек-
тах реалізації управлінських функцій. Від того, наскільки
125
Менеджмент у фармації
обгрунтовані та своєчасні рішення, які приймаються, як вони
втілюються, багато в чому залежить ефективність управління,
успішність діяльності організації в цілому.
У загальному розумінні рішення - це стан невизначеності,
викликаний необхідністю вибору дій, які дозволяють досягти
визначеного заздалегідь заданого результату. Іншими словами,
рішення - це вибір альтернатив. Діяльність керівника пов'язана
з прийняттям організаційних або управлінських рішень. Органі-
заційне (управлінське) рішення - це вибір, який повинен
зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені займа-
ною посадою. Мета такого рішення - забезпечення просування
до завдань, що стоять перед організацією. Існує кілька підходів
до класифікації організаційних рішень (рис. 4.5.)
Зо рівнем системи, якою управляють: — однорівневі;
— боготорівневі
Управлінські рішення
За функціональним
змістом:
-планові;
-організаційні;
-регулюючі
За тривалістю дії:
-прогнозові
(планові);
-оперативні
(поточні)
За організацією
розробки:
-одноособові;
-колегіальні;
-колективні
За сферою дії:
-економічні;
-соціальні;
-технологічні;
-організаційні
За причинами
виникнення:
-ситуаційні;
-ініціативні;
-за розпорядженням
вищої організації
І
Загальні:
І— усі установи даного
рівня управління
і
Часткові:
— окремі питання;
— окремі організації
Рис. 4.5. Класифікація управлінських рішень
За рівнем системи, якою управляють, рішення можуть
бути однорівневими і багаторівневими, коли рішення роз-
повсюджується на всі або частину рівнів управління.
За функціональним змістом організаційні рішення під-
розділяються відповідно до чотирьох основних функцій
управління: планування, організації діяльності, мотивації,
контролю.
126
Глава 4. Функції управління
За сферою дії виділяють економічні, соціальні, органі-
заційні і технологічні рішення.
Згідно з організацією розробки прийняття рішення може
бути одноособовим, колегіальним і колективним. Одноосо-
бові рішення розробляє і приймає індивідуально керівник.
Колегіальні - спільно керівник і спеціалісти.
Колективні рішення приймаються на загальних зборах
усіма учасниками. Деякі керівники віддають перевагу тому,
коли певні рішення приймаються групами. Один із методів
приведення групи до згоди називається консенсусом.
Організаційні рішення можуть бути розраховані на різну
тривалість дії, у зв'язку з чим їх класифікують як прогнозові
(планові) і оперативні (поточні) рішення, що служать для
вирішення завдання в конкретні терміни.
З огляду на причини виникнення рішення бувають ситу-
аційними, ініціативними, прийнятими за розпорядженням
вищих органів.
І В аптечній системі ситуаційні рішення приймають-
I ся, наприклад, при вирішенні питань організації
І лікарського постачання, запровадження нових
І лікарських препаратів. Ініціативними можна вважати
І рішення щодо впровадження в практику роботи аптек
І елементів наукової організації праці, комп'ютери-
I зації, організації аптечних підприємств з різними
І формами власності та ін.
Загальні рішення ставлять завдання перед усіма організа-
ціями даного рівня управління, часткові - торкаються конк-
ретних питань або певної організації і, у ряді випадків,
конкретизують загальне рішення.
Крім того, управлінські рішення можна кваліфікувати як
запрограмовані (стандартні) і незапрограмовані. Запрограмо-
вані - це рішення, що повторюються і приймаються відповід-
но до встановлених управлінських вказівок. Кількість
альтернатив при цьому обмежена. Це можуть бути розрахунки
за формулами, рівняннями.
І Наприклад, розрахунок штату аптеки за нормами
І навантаження на одного працівника; планування това-
I рообігу за темпами зростання і приросту, планування
І і прогнозування потреб у лікарських препаратах і т.ін.
127
Менеджмент у фармації
Незапрограмовані - це, як правило, одноразові рішення,
що здійснюються у нових ситуаціях, поєднані з невідомими
факторами. Прикладом можуть бути рішення щодо поліп-
шення якості продукції, закупівлі нових лікарських препа-
ратів, удосконалення структури організації і т.п.
4.6. Моделі і методи прийняття рішень
Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання
управлінських функцій. Тому процес прийняття рішень є
основоположним моментом теорії управління. З метою під-
вищення об'єктивності та обгрунтованості рішень наука уп-
равління припускає використання моделей і методів
прийняття рішень.
Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в певній
формі, відмінній від самої цілісності. Так, наприклад, органі-
зація - цілісність, а схема організації - це і є модель, що являє
її структуру.
Відомі три базові типи моделей: фізичні, аналогові і матема-
тичні. Фізична модель являє те, що досліджується, за допомо-
гою збільшеного або зменшеного опису об'єкта. Приклади
фізичної моделі - рисунки, зменшені копії-макети будівель,
машин, верстатів та ін. Аналогова модель являє досліджуваний
об'єкт аналогом, який поводить себе як реальний об'єкт, але
не виглядає таким. Прикладом аналогових моделей можуть
служити графіки залежності (співвідношення торгових накла-
день і товарообігу, залежність рівня попиту і товарообігу, за-
лежність рівня попиту від ціни на товар і ін.). Математична
модель дозволяє уявити властивості і характеристики об'єкта
або події за допомогою математичних символів.
Побудова моделі, як і управління в цілому, є процесом.
Основні етапи процесу містять постановку завдання, побудо-
ву моделі, перевірку її на достовірність, застосування та
поновлення моделі.
Кількість можливих моделей науки управління надто
велика і залежить від кількості конкретних проблем, для
вирішення яких вони розроблені. Найбільш поширені в
практиці прийняття рішень такі моделі, як теорія ігор,
імітаційне моделювання, економічний аналіз. Однією із
сфер застосування теорії ігор є моделювання оцінки впливу
прийнятого рішення на конкурентів. Імітаційне моделю-
128
Глава 4. Функції управління
вання означає процес створення моделі та її експерименталь-
не застосування для визначення змін реальної ситуації. Якщо
опробування імітаційної моделі дозволяє досягти шуканих
результатів, то можна приймати відповідне рішення і в ре-
альній системі. Економічний аналіз - одна із форм моделю-
вання, що використовується для визначення економічного
стану організації або здійсненості її дій під економічним
кутом зору.
На доповнення до моделювання наука управління перед-
бачає використання певної кількості методів, що сприяють
вибору об'єктивно обгрунтованих рішень.
Еврістичні методи прийняття рішень являють собою су-
купність логічних прийомів і методичних правил вибору
оптимального рішення керівником шляхом теоретичного по-
рівняння запропонованих варіантів і переваг, які їм відпові-
дають. Серед цих методів розглядають:
♦ еврістичне міркування;
♦ написання "сценарію" прийняття рішення;
♦ системний аналіз;
♦ метод структурних і програмних матриць.
Останні два є більш складними методами. Системний
аналіз передбачає періодичні конкретні перевірки правиль-
ності виконуваних дій. Якщо ця перевірка дає негативний
результат, то процес прийняття рішення повертається на одну
із попередніх стадій. При використанні методу структурних
або програмних матриць варіанти рішень подають у вигляді
особливої таблиці, де за вертикаллю розташовані цілі рішен-
ня, а за горизонталлю - обмеження і умови.
Методи прогнозування передбачають використання як
накопиченого в минулому досвіду, так і поточних допущень
щодо майбутнього з метою його визначення. Розрізняють
кількісні та якісні методи прогнозування. Кількісні методи
застосовуються, коли діяльність у минулому мала певну тен-
денцію, яку можна припустити і в майбутньому, а також коли
є достатня інформація для виявлення статистичної достовір-
ності. Серед кількісних методів прогнозування частіше вико-
ристовуються методи аналітичного вирівнювання,
експоненціального згладжування, екстраполяції тенденцій,
математичного моделювання, кореляційно-регрссийний.
5 8-354
129
Менеджмент у фармації
За допомогою перелічених методів розраховані корот-
кострокові і довгострокові прогнози потреби в лікарських
препаратах психотропної дії, сульфаніламідах, антидіа-
бетичних, гормональних, серцево-судинних, протипух-
линних засобах і т.ін. Метод кореляційно-регресийного
аналізу дозволив розглянути споживання медикаментів
як багатопланове явище і дав можливість урахувати коло
факторів та оцінити їх вплив на динаміку досліджуваного
процесу.
Коли обсяг інформації недостатній або коли кількісний
метод складний і дорогий, використовуються якісні методи
прогнозування, засновані на узагальненій думці експертів.
Одним із найбільш поширених якісних методів прогнозуван-
ня є метод експертних оцінок. Цей метод передбачає добір
групи експертів (найбільш компетентних фахівців у досліджу-
ваній галузі), заповнення ними докладного переліку питань
з проблеми, що розглядається, ознайомлення кожного екс-
перта з думками інших, обговорення розходжень, формулю-
вання єдиного рішення.
У фармації метод експертних оцінок широко вико-
ристовується з метою підвищення надійності та дос-
товірності кількісних методів прогнозування потреби
в лікарських препаратах. За допомогою експертних
оцінок був здійснений відбір факторів, котрі вплива-
ють на споживання і перспективи потреби в препара-
тах психотропної дії, вітамінах, гормональних і
антисептичних лікарських засобах, серцевих глікози-
дах і препаратах широкого спектру дії. Цей метод
дозволяє здійснити на наукових засадах перегляд
асортименту лікарських препаратів з метою вилучен-
ня малоефективних, застарілих,таких, що не корис-
туються попитом і мають більш ефективні аналоги. За
результатами експертних оцінок складається ко-
н'юнктурний огляд, в якому висвітлюються питання
прогнозу попиту на лікарські препарати, тенденції
попиту на нові препарати, оцінки існуючої номенкла-
тури готових лікарських засобів та ін.
130
Глава 4. Функції управління
4.7. Етапи прийняття і реалізації управлінського рішення
Сучасна теорія управління розглядає три підходи до про-
цесу прийняття рішення: інтуїтивний, заснований на виснов-
ках і раціональний.
Інтуїтивне рішення - це вибір, продиктований відчуттям
того, що він правильний. У той же час менеджер, котрий
покладається лише на інтуїцію, стикається з безліччю випад-
ковостей, які знижують шанси правильного вибору.
Рішення, засновані на висновках, обумовлені знаннями або
накопиченим досвідом. Вони відрізняються відносною
швидкістю і дешевістю. Проте керівник, надто схильний до
висновків та накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідо-
мо уникати нових альтернатив, хоча вони могли б стати більш
ефективними, ніж знайомі варіанти вибору. Типовий прикг
лад: "Ми завжди робили так".
Раціональне рішення обумовлюється за допомогою об'єк-
тивного аналітичного процесу. На цей час усе ще не вироб-
лена єдина "технологія" прийняття раціонального рішення,
відсутнє загальне міркування відносно його основних етапів.
На рисунку 4.6. подана послідовність процесу прийняття
раціонального рішення, по відношенню до якого склалася
більшість позитивних думок.
І Діогноз проблеми І
Фомувоння обмежень і критеріїв
для прийняття рішення
Виявлення ольтернотив
Оцінко ольтернотив
І Остоточний вибір І
Рис. 4.6. Етапи прийняття раціонально рішення
5*
131
Менеджмент у фармації
Передумовою підготовки і прийняття рішення завжди є
певна проблема, тобто невідповідність між фактичним і ба-
жаним станом /щільності організації. При діагностиці про-
блеми усвідомлюються і встановлюються симптоми
утруднень, причини їх виникнення. Тому на першому етапі
керівник визначає, чи дійсно проблема назріла настільки, що
слід вживати заходів для її вирішення.
На другому етапі керівник повинен глибоко проаналізува-
ти проблему, виявити ймовірні шляхи її вирішення, врахову-
ючи можливі обмеження і критерії. До загальних обмежень
під час прийняття рішень належать:
♦ неадекватність засобів, недостатня кількість працівників,
які мають необхідну кваліфікацію, досвід;
♦ потреба в технології, яка ще не розроблена або дорога;
♦ гостра конкуренція;
♦ прийняття керівником рішення лише в рамках своїх пов-
новажень.
Як критерії (стандарти) прийняття рішення на цьому етапі
мають бути певні рекомендації. Наприклад, єдині вимоги
щодо якості і оформлення продукції, положення трудового
законодавства при вирішенні трудових спорів та ін.
На третьому етапі оцінюються потенційні можливості для
вирішення проблеми, терміни, а також розробляються аль-
тернативні варіанти рішень.
Четвертий етап містить обговорення питання реальності
та обгрунтованості рішення, яке приймається, оцінку того,
що відбудеться в майбутньому. При цьому рішення не повин-
но виникати надто швидко - це призводить до того, що
частина рішень не виконується.
П'ятий, заключний, етап - вибір альтернатив або саме
прийняття рішення, ефективність якого залежить від того,
наскільки успішно виконані попередні етапи.
До управлінських рішень висувається ціла низка загальних
вимог, а саме:
♦ всебічна наукова обгрунтованість, тобто рішення повинно
прийматися на підставі врахування дій об'єктивних законів
розвитку тієї або іншої системи і на основі аналізу конк-
ретної виробничої ситуації. При цьому рішення виробля-
ються на підставі достовірної і повної інформації методом
зіставлення кількох варіантів;
132
Глава 4. Функції управління
♦ правомочність - рішення приймається тільки в межах тих
прав, якими наділений керівник;
♦ направленість - кожне рішення має бути адресним, зро-
зумілим кожному виконавцю;
♦ єдність - супутні цілі та завдання повинні підпорядковува-
тися головній, заради якої приймається рішення. Усі по-
ложення прийнятого рішення взаємопов'язуються і
погоджуються з раніше прийнятим і вже діючим рішенням;
♦ стислість і повнота змісту припускає лаконічність форму-
лювання рішення за умови повної відповіді на всі найва-
жливіші питання, які складають основу організації
управління в процесі реалізації даного рішення;
♦ конкретність у часі - керівник не повинен давати ніяких
розпоряджень без зазначення часу їх виконання;
♦ оперативність (своєчасність) - рішення необхідно приймати
саме в той момент, коли цього потребує виробнича обста-
новка. Запізнювання і поспішність рішення однаково неба-
жані.
Складність і різноманітність внутрішнього і зовнішнього
середовища організації впливають на управлінські рішення. До
найбільш важливих факторів, від яких безпосередньо залежить
процес прийняття рішень та їх ефективність, належать:
♦ особистісні оцінки керівника;
♦ середовище прийняття рішення, що виявляється, як умови
визначеності, ризику і невизначеності;
♦ час і середовище, яке змінюється;
♦ інформаційні обмеження;
♦ поведінські обмеження;
♦ негативні наслідки;
♦ взаємопов'язаність рішень.
Після того, як рішення прийнято, настає етап організації
його виконання. Від того, наскільки правильно буде постав-
лена ця робота, залежить ефективність управлінського рішен-
ня. У зв'язку з цим теорія управлінських рішень передбачає
низку основних вимог до процесу реалізації рішень і його
послідовності.
1) Розробка плану реалізації рішень. Керівник повинен пе-
редбачити розподіл усього обсягу робіт за часом і об'єкта-
ми, за цілями, досягнення яких необхідне для виконання
рішення. Найбільш ефективним для цього є план-графік
з контрольними термінами.
133
Менеджмент у фармації
2) Добір виконавців і доведення рішення до них. Цей етап
поєднаний з необхідністю урахування кваліфікації, досвіду,
навичок виконавців, особливостей діяльності і характеру
виконуваної роботи; роз'яснення цілей і переконання щодо
значення виконуваної роботи; мотивації виконавців, стиму-
лювання ефективності виконання рішення. При доведенні
завдання до виконавців слід уникати надмірної деталізації,
оскільки це орієнтує на формальний звіт.
3) Організація оперативної роботи щодо виконання рішення.
Щоб цей етап був успішним, повинна бути чітка органі-
зація навіть при ідеальному плані робіт. Вимагається сво-
єчасно віддати розпорядження або наказ, перевірити
розуміння суті розпорядження та інтенсифікувати роботу
в певний момент.
4) Контроль виконання рішення. Його мета полягає в обліку
ходу реалізації рішення, своєчасному виявленні відхилень
від програм, вживанні заходів щодо ліквідації або попе-
редження відхилень. Як спосіб оцінки прийнятого рішен-
ня контроль повинен бути систематичним, своєчасним,
динамічним, об'єктивним і раціональним.
5) Внесення коректив до рішення. Це може бути пов'язано
з незадовільною організацією виконання рішення, різки-
ми змінами у зовнішньому середовищі або недоліками
самого рішення.
6) Однією із умов процесу реалізації прийнятих рішень,
безпосередньо пов'язаних з контролем, є "зворотний зв'я-
зок", який дозволяє визначити, що відбувається після
того, як рішення почало діяти. За допомогою "зворотного
зв'язку" перевіряються на практиці позитивні зрушення
та недоліки прийнятого рішення, гарантується можливість
своєчасного втручання в хід його реалізації.
4.8. Делегування повноважень та відповідальність
Важливим елементом управлінської діяльності саме у
сфері прийняття рішень є розподіл управлінських функцій,
тобто повноважень і відповідальності за їх виконання між
ланками ієрархії управління.
Сукупність методів, що дозволяють керівнику покласти
виконання частини своїх функцій на інших працівників,
називається делегуванням повноважень.
134
Глава 4. Функції управління
Суть делегування полягає в розподілі завдань, підготовці
і прийнятті рішення на тих рівнях управління, де концен-
трується значна частина необхідної для цього інформації,
зосереджені досвід і вміння вузьких спеціалістів, де, таким
чином, рішення може бути прийнято ефективно і у віднос-
но короткі терміни.
Крім того, делегування повноважень дозволяє звільнити
керівника від розгляду і вирішення другорядних питань, дає
можливість зосередити увагу на основних, принципових
проблемах, які ніким іншим, крім нього, вирішені бути не
можуть. Перелік повноважень, що не підлягають делегуван-
ню, визначений чинними законодавчими та нормативними
актами.
При делегуванні слід'дотримуватись відповідності повно-
важень, які передаються, і обсягу прав, які надаються праців-
никові. Якщо обсяг делегованих повноважень перевищує
права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконан-
ня; коли прав більше, ніж повноважень, створюється атмос-
фера безвідповідальності та безконтрольності.
Ієрархічна структура управління передбачає передавання
повноважень безпосередньо від начальника до підлеглого і
далі до інших підлеглих. Тобто має місце найбільш пошире-
ний тип лінійних повноважень. Саме лінійні повноваження
надають керівникові зазначеної влади для спрямування своїх
прямих підлеглих на досягнення накреслених цілей. Керів-
ник, котрий володіє лінійними повноваженнями, має також
право приймати певні рішення і діяти в певних питаннях без
погодження з іншими керівниками в межах, установлених
організацією або законом.
І Завідувач аптеки, котрий володіє повними лінійними
І повноваженнями, самостійно обирає напрямки викорис-
I тання грошових ресурсів; вирішує питання прийняття
І на роботу і звільнення; визначає обсяги і номенклатуру
І медичних товарів, які закуповуються, і т.ін.
Повноваження невіддільні від відповідальності, яка, у
свою чергу, може бути визначена як обов'язок виконання
передбаченої повноваженнями діяльності. Проте делегування
реалізується лише у випадку прийняття повноважень, а від-
135
Менеджмент у фармації
повідальність не може бути делегована. Тобто хоча керівник,
на якого покладено певне завдання, не зобов'язаний вико-
нувати його особисто, він несе відповідальність за задовільне
закінчення роботи. Таким чином, можна сформулювати ос-
новні принципи делегування повноважень:
♦ передавання повноважень повинно здійснюватись від-
повідно до очікуваних результатів. Підлеглий повинен во-
лодіти достатніми правами для досягнення результату,
який вимагається;
♦ передавання повноважень повинно здійснюватися від-
повідно до ліній управління для того, аби кожний підлег-
лий знав, хто конкретно його уповноважив і кому він
підзвітний;
♦ кожний керівник приймає рішення у межах своїх повно-
важень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається
вищим ланкам управління;
♦ делегуються лише повноваження. Старша посадова особа
продовжує нести відповідальність за дії свого підлеглого.
Уміння керівника передати частину своїх повноважень
підлеглим, раціонально розподілити між ними функції -
невід'ємний і досить важливий елемент управління. Однак
існують деякі фактори, що заважають активному делегуванню
повноважень як з боку керівника, так і з боку підлеглого.
Небажання керівника делегувати свої повноваження поясню-
ється відсутністю довіри до підлеглих і хибною думкою "Я це
зроблю краще"; невмінням керувати та побоюванням ризику;
відсутністю ефективного механізму контролю роботи підлег-
лих. Блокування делегування підлеглими може бути пов'яза-
но з невпевненістю виконавця в собі та побоюванням
критики за скоєні помилки, вже достатнім завантаженням
роботою, відсутністю інформації і ресурсів для успішного
виконання завдання, а також позитивних стимулів, що спо-
нукають до додаткової роботи.
Успіх делегування повноважень зростає, коли керівник і
підлеглий єдині у розумінні цілей і завдань управління,
пов'язані довірою. Крім того, якщо підлеглий переконаний,
що делегування - це ознака його компетентності, то воно буде
ефективним.
136
Глава 4. Функції управління
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
1. Назвіть основні функції управління.
2. Розкрийте суть стратегічного планування організації.
3. Чому місія організації є основою її існування?
А. Які характеристики ефективних цілей?
5. Які стратегічні альтернативи є у розпорядженні організації?
в. Назвіть і дайте характеристику основним компонентам
процесу реалізації стратегічного плану.
1. Перелічіть і охарактеризуйте основні типи сучасних органі-
заційних структур.
8. Дайте визначення мотивації.
9. У чому відмінність процесуальних і змістовних теорій мотивації?
10. Яка роль контролю в управлінні?
11. Назвіть і охарактеризуйте основні види контролю.
12. У чому полягають поведінські аспекти контролю?
13. Дайте визначення управлінського рішення.
14. Перелічіть основні підходи до класифікації управлінських
рішень.
15. Назвіть три базові типи моделей прийняття рішень і наведіть
конкретні приклади.
16. Охарактеризуйте основні методи прийняття рішень.
17. Назвіть етапи процесу прийняття раціонального рішення,
їх суть.
18. Які фактори впливають на процес прийняття раціонального
рішення?
19. Перелічіть етапи процесу реалізації управлінського рішення.
20. Які основні вимоги до прийнятих рішень?
21. У чому полягає суть процесу делегування повноважень?
22. Назвіть найбільш поширені перешкоди для ефективного де-
легування повноважень.
137
Менеджмент у фармації
ГЛАВА 5
МЕНЕДЖМЕНТ І ПІДПРИЄМНИЦТВО
Ця глава розкриває суть підприємництва: організаційні,
економічні, соціальні і правові аспекти підприємницької ді-
яльності. Представлені матеріали дозволяють сформувати не-
обхідні знання щодо сучасного бізнесу, взаємовідносин
суб'єктів підприємництва, державного регулювання підпри-
ємницької діяльності, значення ділової етики і соціальної
відповідальності за ринкової системи господарювання.
5.1. Поняття підприємництва. Принципи, організаційні
форми, державна реєстрація підприємницько! діяльності
Основним змістом ринкових відносин є підприємницька
діяльність, пов'язана із здобуванням прибутку вільно і са-
мостійно господарюючими суб'єктами — юридичними і фі-
зичними особами.
Підприємництво - багатопланове явище. Новий виток у
розвитку підприємництва привів до необхідності більш ши-
рокого його трактування, як особливого, новаторського іні-
ціативного, антибюрократичного стилю господарської
поведінки, в основі якої знаходиться постійний пошук су-
б'єктами господарювання нових можливостей, орієнтації на
нововведення з метою реалізації своїх ідей і досягнення
соціально-економічного ефекту.
Таким чином, підприємництво - це самостійна, ініціативна,
постійна діяльність, що здійснюється на свій страх і ризик
щодо виробництва продукції, виконання робіт, надання по-
слуг і торгівлі з метою отримання прибутку.
Як особлива форма господарювання підприємництво здій-
снюється на підставі таких принципів:
♦ вільний вибір форм діяльності;
♦ залучення на добровільних засадах до здійснення під-
приємницької діяльності майна і коштів юридичних осіб
і громадян;
♦ самостійне формування програм діяльності, вибір поста-
чальників і споживачів, установлення цін відповідно до
законодавства;
138
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
♦ залучення матеріально-технічних, фінансових та інших
видів ресурсів, використання яких не заборонено або не
обмежено законодавством;
♦ вільне наймання працівників;
♦ вільне розпорядження прибутком, що залишився після
внесення платежів, установлених законодавством;
♦ самостійне здійснення підприємцем - юридичною особою
зовнішньоекономічної діяльності, використання частки
валютної виручки, що йому належить, на свій розсуд.
Як метод ведення господарства підприємництво має кілька
загальних рис:
♦ мобільність, динамічність, тобто пошук нових способів
дій, котрі відповідно до задуму повинні привести до успіху,
оскільки пов'язані із зміною продукції, технології, кола
споживачів, якості товарів, рівня цін;
♦ довільний пошук і вибір способів економічних дій при їх
різноманітті, що зумовлює зв'язок підприємництва і ринку;
♦ пошук клієнта, грошей, валюти, матеріалу, зв'язків, кон-
тактів;
♦ підприємництво належить до відносно короткочасних,
тактичних способів дій, отже, не є економічною стра-
тегією, розрахованою на довготерміновий період;
♦ підприємництво здійснюється в умовах високого рівня
невизначеності, тобто великої непередбаченості про-
міжних і кінцевих результатів;
♦ ризик і відповідальність, загроза втрат.
Організаційний аспект підприємництва передбачає вста-
новлення суб'єктів і об'єктів підприємницьких відносин.
Згідно з законом України "Про підприємництво" су-
б'єктами підприємницької діяльності можуть бути:
♦ громадяни України, інших держав, не обмежені законом у
правоздатності або дієздатності;
♦ юридичні особи всіх форм власності, установлених зако-
ном України "Про власність".
Приватні особи виступають як суб'єкти підприємницької
діяльності переважно організацій одноосібного виробництва
(сімейні підприємства).
Підприємницька діяльність може здійснюватись також
групою осіб, пов'язаних між собою договірними зобов'язан-
нями та економічним інтересом. Суб'єктами колективного
підприємництва виступають різного роду асоціації: акціо-
нерні товариства, орендні колективи, кооперативи і т.ін.
139
Менеджмент у фармації
В окремих випадках до суб'єктів підприємництва зарахо-
вують державу в особі її відповідних органів.
За умов ринку, що формується, основними суб'єктами
підприємницької діяльності продовжують виступати держав-
ні підприємства. Але монопольна державна власність почи-
нає поступатись місцем різним іншим формам власності. В
Україні відповідно до форм власності, що встановлені зако-
ном України "Про власність", можуть діяти підприємства
таких типів (рис. 5.1.):
♦ індивідуальне підприємство, засноване на приватній влас-
ності фізичної особи і виключно на її праці;
♦ сімейне підприємство, засноване на власності і праці грома-
дян України - членів однієї сім'ї, котрі мешкають разом;
♦ приватне підприємство, засноване на власності окремого
громадянина України, з правом наймання робочої сили;
♦ колективне підприємство, засноване на власності трудово-
го колективу підприємства, кооперативу, іншого статутно-
го товариства, громадської і релігійної організації;
♦ державне комунальне підприємство, засноване на влас-
ності адміністративно-територіальних одиниць;
♦ спільне підприємство, засноване на базі поєднання майна
різних власників (змішана форма власності);
♦ державне підприємство, засноване на загальнодержавній
(республіканській) власності;
♦ підприємство, засноване на власності юридичних осіб і
громадян союзних республік та інших держав. Створен-
ня таких підприємств регулюється окремим законодав-
ством України.
Підприємництво завжди певним чином організується, на-
бираючи конкретних форм. Згідно з законом України "Про
підприємництво" організаційними формами підприємниць-
кої діяльності є:
♦ інвестиційні та наукові фірми, технопарки, інформаційні
центри і біржі;
♦ промислові підприємства, підприємства транспорту, побу-
ту, торгівлі, громадського харчування і соціальної сфери;
♦ союзи, асоціації, концерни, інші господарські об'єднання;
♦ банки, біржі, аукціони, будинки торгівлі, ходцінгові компанії;
♦ юридичні, аудиторські, консультативні, маркетингові, сер-
вісні, лізінгові фірми (компанії);
140
Види підприємництво
зо формоми власності
колективне
державне
індивідуальне!
(особисте і
приватне)
Способи здійснення
підприємницької діяльності
дозвільний
явочно-нормативнии
І Види підприємницької діяльності
Підприємництво
1
Організаційні форми підприємництво |
підприємства (промислові,
транспорту, побуту, торгівлі,
громадського харчування)
інвестиційні і наукові фірми,
технопарки, інформаційні
центри, біржі
господарські об'єднання
(союзи, асоціації, концерни)
господарські товариства
банки, біржі, аукціони,
торговельні будинки
1 виробничо
1 комерційна
| фінан
сова |
юридичні, аудиторські,
консультаційні, маркетингові,
сервісні, лізінгові фірми
(компанії)
Менеджмент у фармації
♦ господарські товариства: акціонерні, товариства з обмеженою
відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю,
повні товариства, командитні товариства (рис. 5.1.).
Офіційний статус підприємця набувається через його де-
ржавну реєстрацію як учасника індивідуальної трудової ді-
яльності або як підприємства.
Державна реєстрація підприємництва проводиться у ви-
конавчому комітеті районної, міської Ради народних депу-
татів за місцем діяльності або проживання, якщо інше не
передбачено законодавчими актами України.
Для державної реєстрації підприємництва до виконавчого
комітету відповідної Ради народних депутатів подаються такі
документи:
♦ заява підприємця;
♦ рішення засновника і статут, якщо це необхідно для ство-
рюваної організаційної форми підприємництва;
♦ інші документи (у випадках, передбачених чинним законодав-
ством для окремих організаційних форм підприємництва).
Свідоцтво про реєстрацію видається органом, який
здійснює реєстрацію, у місячний термін. Одночасно ним
подаються до податкової інспекції і органу державної статис-
тики відомості про зареєстрований суб'єкт підприємництва.
Підприємницька діяльність має ініціативний самостійний
характер. Свобода підприємницької діяльності передбачає
невтручання органів державного і місцевого управління до
господарсько-комерційної діяльності підприємця. Він сам
планує спрямування і обсяг діяльності, спираючись на попит
і кон'юнктуру ринку, сам розпоряджається прибутком, що
залишився після сплати податків та інших обов'язкових
платежів, формує фонд заробітної плати.
Але самостійність підприємця не безмежна, вона знахо-
диться під впливом регулюючої і контролюючої дії органів
державного (місцевого) управління на підставі і в межах
повноважень, передбачених законодавством. В умовах про-
ведення економічної реформи, переходу до ринку відбулася
заміна прямого контролю непрямим, що спирається голов-
ним чином на економічні та правові важелі. У органів уп-
равління з'явились нові методи управління - через податки і
податкові пільги, кредити, квоти, ліцензії, санкції, дотації,
сертифікацію товару.
142
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
5.2. Державне регулювання підприємництва
Як порівняно нова сфера діяльності, підприємництво
потребує активної підтримки держави. Для розвитку рин-
кових форм господарювання в Україні закладається політи-
ка державної підтримки підприємництва. При Кабінеті
Міністрів України діє Державний комітет сприяння під-
приємництву і Український національний фонд підтримки
підприємництва. До їх функції входить здійснення держа-
вної підтримки і координації розвитку підприємництва і
малого бізнесу, антимонопольне регулювання в народному
господарстві та ін.
З метою створення сприятливих організаційних та еко-
номічних умов для розвитку підприємництва держава:
♦ передає підприємцеві землю і державне майно,необхідне
для підприємницької діяльності;
♦ сприяє організації матеріально-технічного забезпечення та
інформаційного обслуговування підприємців, підготовці і
перепідготовці.кадрів;
♦ стимулює за допомогою економічних важелів (цільових суб-
сидій, податкових пільг і т.ін.) модернізацію технологій, іно-
ваційну діяльність, освоєння нових видів продукції та послуг;
♦ надає підприємцям цільові кредити та інші форми допомоги.
Для того, щоб суспільство могло використати результати
підприємницької діяльності, держава законодавчо надає гос-
подарчим суб'єктам гарантії:
♦ збереження їх власності;
♦ виключення можливості націоналізації, експропріації;
♦ створення для всіх учасників ринкових відносин рівних прав
і надання повної економічної свободи, неприпустимості
втручання органів державного управління в діяльність під-
приємства (за винятком випадків, передбачених законодав-
ством України); а також забезпечує ринково-конкурентний
режим господарювання, формування відповідної інфрастру-
ктури (системи товарних і фондових бірж, комерційних
банків, підприємств оптової торгівлі і т.ін.).
Підприємці мають право без обмежень приймати рішен-
ня і здійснювати самостійно будь-яку діяльність, що не
суперечить чинному законодавству. У цьому зв'язку закон
України "Про підприємництво" передбачає два способи
здійснення підприємницької діяльності: явочно-норматив-
ний і дозвільний.
143
Менеджмент у фармації
При явочно-нормативному порядку ініціатива походить
від підприємця. Ніякого спеціального дозволу для здійснення
зазначеної діяльності не потрібно, тому що відповідні йому
умови сформульовані в законі.
При дозвільному порядку ініціатива також походить від
підприємця. Проте для здійснення цієї діяльності необхідно
отримати дозвіл (ліцензію), котрий видається правомочним
органом. Як правило, дозвіл потрібен на такі види діяльності,
котрі потребують посиленого контролю з боку держави. У
законі України "Про підприємництво" наведений перелік
видів підприємницької діяльності, здійснення яких можливо
лише при наявності ліцензії. В їх числі - виготовлення і
реалізація лікарських засобів, за вийнятком наркотичних, що
підлягають виготовленню, зберіганню і реалізації лише дер-
жавними аптечними підприємствами.
Ліцензії на роздрібну реалізацію лікарських за-
собів видаються Міністерством охорони здоров'я Ук-
раїни відповідно до заяви суб'єкта підприємницької
діяльності. До заяви додаються:
♦ нотаріально засвідчені установчі документи (статут,
установчий договір або рішення власника, свідоцтво
про державну реєстрацію);
♦ документ (договір) про право володіння (користуван-
ня приміщенням для роздрібної реалізації медика-
ментів);
♦ висновок органу державного санітарно-епідеміоло-
гічного нагляду за місцезнаходженням приміщення
про відповідність наявних умов діючим санітарним
вимогам та будівельним нормам і правилам у вигляді
санітарного паспорта аптеки (аптечного закладу);
♦ договір з контрольно-аналітичною лабораторією про
державний контроль за дотриманням діючих вимог і
правил щодо якості медикаментів, їх зберігання і
реалізації;
♦ нотаріально засвідчене свідоцтво органу статистики;
♦ документ про правовідносини між керівником аптеч-
ного закладу та фахівцем-провізором;
♦ нотаріально засвідчені копії документів, які підт-
верджують рівень освіти і кваліфікації фахівця, а
також копія трудової книжки;
144
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
♦ згода місцевого органу державної влади на створення
аптечного закладу;
♦ згода обласного (міського) управління охорони здо-
ров'я держадміністрації на отримання ліцензії.
Ліцензії на виготовлення і оптову реалізацію меди-
каментів видає Державний Комітет України з медичної
та мікробіологічної промисловості. Для отримання лі-
цензій на оптову реалізацію медикаментів суб'єкт під-
приємницької діяльності разом із заявою повинен
подати до ліцензійної комісії Держкоммедбіопрому:
♦ нотаріально засвідчені копії засновницьких документів;
♦ довідку обласного (міського) управління статистики
з державного реєстру звітних статистичних одиниць;
♦ документ, який підтверджує право володіння (корис-
тування) приміщеннями для зберігання і оптової
реалізації медикаментів не менше 3-х років;
♦ висновок органу державного санітарного нагляду про
відповідність наявних приміщень вимогам саніта-
рних норм і правил, нормативних документів, які
регламентують порядок зберігання і оптової реаліза-
ції медикаментів;
♦ документ, який підтверджує наявність у суб'єкта
підприємницької діяльності аналітичного підрозділу,
якому Держінспекцією з контролю якості медика-
ментів МОЗ України делеговані функції здійснення
вхідного контролю якості, або договір з організацією,
до функцій якої це входить;
♦ документ про правовідносини з фахівцем;
♦ копії документів, необхідних для здійснення відпові-
дного виду діяльності, що засвідчують рівень освіти
і кваліфікації.
Для отримання ліцензії на промислове виробництво
лікарських препаратів необхідно додатково подати:
♦ дозвіл на початок роботи органу державного пожеж-
ного нагляду;
♦ копії пускових або промислових регламентів вироб-
ництва, розроблених відповідно до діючих стандартів
(ДСТ 42 У-2-92), на вид фармацевтичної продукції,
що ліцензується;
145
Менеджмент у фармації
♦ довідку підприємця про метрологічне забезпечення
виробництва;
♦ довідку підприємця про можливість здійснення сис-
теми контролю якості продукції і виробництва;
♦ довідку про укомплектованість виробництва спеціа-
льно підготовленими кадрами, а також копії доку-
ментів, що підтверджують їх освіту.
При відсутності перелічених документів матеріали
до розгляду не приймаються.
Загальний термін розгляду документів - 1 місяць,
час дії ліцензії - до 3-х років. Відмова у видачі ліцензії
або ухилення від її видачі, тобто неприйняття рішення
в установлений термін, можуть бути оскаржені в судо-
вому порядку.
З іншого боку, при порушенні підприємцем правил і
вимог фармацевтичної діяльності, орган, який видав лі-
цензію, може призупинити зазначену діяльність на пев-
ний термін для усунення допущених правопорушень. При
повторному або грубому порушенні правил підпри-
ємницької діяльності ліцензія може бути анульована за
рішенням органу, який її видав.
Державне регулювання підприємницької діяльності пере-
дбачає і інші, головним чином, економічні і правові, методи
управління, використовуючи при цьому:
♦ податкову і фінансово-кредитну політику, включаючи
встановлення ставок податків і процентів за державними
кредитами; податкових пільг; цін і правил ціноутворення;
цільових дотацій; валютного курсу; розмірів економічних
санкцій;
♦ державне майно і систему резервів, концесії, лізінг, со-
ціальні, екологічні та інші норми і нормативи;
♦ науково-технічні, екологічні і соціальні, державні та регіо-
нальні програми;
♦ договори на виконання робіт і поставок для державних
потреб.
Найважливішим механізмом регулювання підприємниць-
кої діяльності за ринкових умов є конкуренція. Конкуренція
являє собою економічне суперництво відокремлених товаро-
виробників за частку ринку і прибутку, отримання замов-
146
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
лень, досягнення зиску. При цьому вона ефективно обмежує
можливість кожного з підприємців впливати на загальні
умови обігу товарів на ринку і стимулює виробництво тих
товарів, які потрібні споживачеві. Розвиток вільної конку-
ренції серед підприємців заохочується шляхом надання їм
замовлень на конкурентних засадах з укладенням контрактів.
5.3. Види підприємницької діяльності.
Здійснення підприємницької угоди
За ринкової економіки підприємництво виникає в будь-якій
галузі народного господарства і на кожному підприємстві. А
оскільки будь-яка економічна діяльність пов'язана з типовими
фазами відтворювального циклу (виробництво-обмін-роз-
поділ-споживання), визначають такі напрямки підприємниць-
кої діяльності, як виробнича, комерційна і фінансова.
Виробниче підприємництво поширюється в основному на
виробництво і споживання товарів і послуг, комерційне - на
їх обмін, а фінансове - на обіг, обмін вартості. Як відносно
самостійні, зазначені напрямки підприємницької діяльності
взаємно доповнюють одне одного. Найбільш загальною і
важливою є виробниче підприємництво, за ним йде ко-
мерційне і замикає ланцюг фінансове.
У виробничому підприємництві функція виробництва є
основною, визначальною, а збут продукції відіграє другоря-
дну роль. Організацію виробничого підприємництва слід
вважати доцільною з фінансових позицій, якщо воно перед-
бачає річний прибуток у сумі не менше 15-20% від витрат.
Комерційне підприємництво характеризується тим, що
певну роль у ньому відіграють товарно-грошові, торгово-
обмінні операції. Тобто, головне в ньому - угоди щодо
перепродажу товарів і послуг. Комерційне підприємництво
доцільне, якщо воно забезпечує чистий прибуток у розмірі
не менше 20-30% від суми грошової виручки. Така висока
вимога зумовлена значним рівнем ризику, у більшій мірі
притаманним цьому напрямку підприємницької діяльності.
У фінансовому підприємництві об'єктом купівлі-продажу є
гроші. Воно доцільне, якщо для угоди, яка обчислюється термі-
ном до одного року, розрахунковий прибуток складає не менше
5% від грошової виручки, а для більш термінових угод - 10-15%.
147
Менеджмент у фармації
Як бачимо, основу підприємницької діяльності складає
угода або підприємницький договір. У загальному розумінні
угода - це заснована на письмовому договорі або усному
погодженні взаємодія двох або кількох господарюючих су-
б'єктів для отримання взаємного зиску. Характерними особ-
ливостями угод є їх обов'язкова відповідність напрямкам
підприємницької діяльності (рис. S.2.).
При виробничому підприємництві підприємець спочатку
обирає вид виробничої діяльності, іншими словами, накрес-
лює, які саме товари або послуги він має намір виробляти.
Потім він вступає в контакт з потенційними споживачами,
покупцями товарів або з тими, хто представляє їх інтереси -
закупівельними і торговими організаціями з метою виявлен-
ня потреб на товар і попиту на нього. Інакше кажучи,
підприємництво вміщує маркетингову діяльність. Ця перша
фаза угоди отримує юридичне оформлення у вигляді конт-
ракту між підприємцем і майбутнім покупцем товару, хоч
укладання подібного контракту здійснюється не завжди. У
ряді випадків підприємець починає угоду, не маючи фор-
мального договору з іншою стороною, яка потім виступає в
ролі покупця і споживача товару. У цьому випадку значно
підвищується підприємницький ризик.
Наслідком виробничо-підприємницької діяльності і від-
повідної угоди є реалізація покупцеві певного обсягу вироб-
лених товарів і отримання за них грошової виручки.
Обмін товару на гроші являє собою товарно-грошову,
комерційну процедуру. Це відносно самостійна збутова угода,
що неминуче супроводжує виробниче підприємництво, за
винятком тих випадків, коли сам підприємець повністю
споживає товар, котрий виробляє.
Фінансовий, грошовий підсумок виробничого підпри-
ємництва і відповідної угоди характеризується прибутком.
Розрізнюють валовий (балансовий) і чистий (залишковий)
прибуток підприємця.
Валовий прибуток являє собою грошову суму, яка зали-
шається у підприємця після погашення ним усіх витрат, але
до виплати податків.
Чистий прибуток визначається шляхом віднімання з ва-
лового прибутку податків, відрахувань, штрафів та інших
аналогічних виплат.
148
Виробнича
етапи угоди:
-вибір виду товару або
послуг;
-виявлення потреб на
товар і попиту на нього;
-укладення контракту
між підприємцем і
майбутнім покупцем
товару (етап не
обов'язковий);
-реалізація товарів і
отримання за них
грошової виручки;
-визначення прибутку
підприємства.
Етапи підприємницької угоди
Напрямки підприємницької діяльності
Комерційна
етапи угоди:
-вибір товару (послуги)
для здійснення комерції;
-аналіз ринку;
-визначення ціни товару
(послуги);
-розрахунок витрат на
здійснення комерційної
діяльності, реалізація
товарів і отримання
грошової виручки;
-визначення прибутку
підприємства.
Фінансова
(фінансово-кредитна)
етапи
угоди:
-аналіз ринку і маркетингова
діяльність;
-отримання інформації про
потенційних покупців, про
курс валюти, щодо
кредитного проценту і т.п.;
-продаж грошей, валюти,
цінних паперів;
-отримання грошової виручки;
-визначення прибутку.
Менеджмент у фармації
Фінансова ефективність виробничого підприємництва,
його рентабельність, звичайно оцінюється відношенням чис-
того прибутку до повних витрат виробництва (собівартості
продукції).
Головний зміст комерційного підприємництва становлять
угоди щодо купівлі-продажу або перепродажу товарів і послуг.
Реалізація комерційної угоди починається з вибору товару
(послуг) для здійснення комерції. При цьому враховуються
дві основні вимоги:
♦ реалізаційна ціна товару повинна бути відчутно вище
купівельної ціни;
♦ повинен бути попит на певний вид товару, достатній, щоб
реалізувати його в накресленому масштабі угоди.
Таким чином, першим етапом комерційної домовленості
є аналіз ринку, внаслідок якого прогнозується обсяг закупівлі
та продажу товару.
Якщо попередній аналіз і прогноз свідчать на користь
комерційної угоди, то починається її другий етап - розробка
бізнес-плану діяльності, який вміщує програму щодо здій-
снення угоди, розрахунок витрат і наслідків.
Фінансове (фінансово-кредитне) підприємництво є особ-
ливою формою комерційного підприємництва, тому що
об'єктом купівлі-продажу, а, отже, й угоди, виступає спе-
цифічний товар: гроші, валюта, цінні папери.
Загальна схема фінансової підприємницької угоди ана-
логічна схемі комерційної угоди. Першим її етапом також є
аналіз ринку і маркетингова діяльність, пов'язана з пошу-
ком, виявленням і залученням потенційних покупців гро-
шей, валюти, цінних паперів, установленням джерела їх
отримання.
Як етап фінансової угоди можна розглядати отримання
інформації про потенційних покупців, курс валют, кредит-
ний процент, про умови здійснення фінансово-кредитних
операцій і порядок їх оформлення, про джерела ресурсів,
необхідних підприємцеві.
Основний, завершальний етап фінансової угоди - це про-
даж грошей, валюти, цінних паперів кінцевому споживачеві
або іншому підприємцеві, котрий займається їх перепрода-
жем. І в тому, і в іншому випадку, щоб угода була ефектив-
ною, необхідно ретельно вивірити фінансову спроможність
150
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
покупця, установити можливу заставу, визначити гаранта,
котрий погодиться поручитися за покупця.
Підсумком фінансової угоди є також отримання грошової
виручки, яка повинна бути достатньою для покриття всіх
витрат і отримання прибутку.
5.4. Планування підприємницької діяльності.
Бізнес-план
Бізнес-план являє собою комплексний план розвитку
фірми і є, поряд зі звітними фінансовими документами,
головним обгрунтуванням інвестицій. Бізнес-план, розроб-
лений на засадах стратегічного плану розвитку, дозволяє:
♦ побачити слабкі сторони стратегічного плану ще до почат-
ку його реалізації, внести необхідні корективи та запобігти
фінансовому краху;
♦ чітко спланувати дію всіх функціональних підрозділів і
забезпечити їх взаємозв'язок;
♦ оцінити потенційні технічні, ресурсні і фінансові можли-
вості підприємства;
♦ оцінити ефективність обраного шляху розвитку, прибут-
ковість і окупність коштів, що вкладаються;
♦ забезпечити гнучкість, мобільність і швидку реакцію на
необхідність перебудови під впливом зовнішніх факторів.
Найважливішою рисою бізнес-плану є не стільки точ-
ність кількісних показників, скільки змістовне, якісне об-
грунтування кожного розділу плану. Мета складання плану
полягає, у першу чергу, в тому, щоб дати керівництву
компанії найбільш повну картину становища фірми і мож-
ливостей її розвитку. Крім того, ретельне обгрунтування
бізнес-плану створює у майбутніх інвесторів упевненість у
надійності своїх інвестицій і, що не менш важливо, сприяє
довірі керівництву компанії.
Як правило, бізнес-план фірми розробляється на 3-5
років. Крім того, будь-який комерційний захід належить
розпочинати з бізнес-плану. Сьогодні потреба в розробці
бізнес-плану простежується при вирішенні таких завдань, як:
♦ підготовка замовлень існуючих і новостворюваних фірм на
отримання кредитів у комерційних банках;
♦ обгрунтування пропозицій щодо приватизації державних
підприємств;
151
менеджмент у фармації
♦ розробка проектів створення приватних фірм, без чого
ризик розорення нових підприємців видається надмірним;
♦ вибір форм, напрямків і способів здійснення комерційних
операцій діючими підприємствами за ринкових умов ро-
боти, організація випуску нової продукції;
♦ складання проектів емісії цінних паперів (акцій і облігацій)
підприємств, що приватизуються, і приватних.
Особлива сфера застосування бізнес-планів - залучення
іноземних інвестицій.
Бізнес-план допомагає підприємцям і фінансистам вивчи-
ти місткість і перспективи розвитку майбутнього ринку збуту;
оцінити витрати щодо виготовлення і реалізації потрібної
цьому ринку продукції і порівнювати їх з можливими цінами
реалізації, щоб визначити потенційну прибутковість задума-
ної справи і т.ін.
Бізнес-план розробляється за такими напрямками
(розділами):
♦ План маркетингу;
♦ План виробництва продукції (виконання робіт, послуг);
♦ Фінансовий план.
Бізнес-план починається з резюме, що його відкриває, але
складається в самому кінці роботи над ним, коли готові всі
останні розділи. Резюме повинно бути написано просто і
лаконічно, максимальна увага в ньому має бути приділена
описанню переваг проекту, відмінності від конкурентів, а
також фінансовим результатам, що очікуються від проекту.
Розділ "План маркетингу" є відправною точкою і містить
повну інформацію про терміни, передбачуваний обсяг про-
дажу продукції (робіт, послуг) у номенклатурі, асортименті,
кількісному вираженні; про ціну продажу, яка планується, і
ринкові ціни; про канали збуту продукції; відомості про
конкурентів; витрати щодо збуту і реклами; про післяпрода-
жне сервісне обслуговування; про можливі комерційні ризи-
ки і способи їх страхування.
У розділі "План виробництва продукції (виконання робіт,
послуг)" повинні бути наведені відомості про витрати, що
плануються на виробництво конкретних видів продукції та їх
рентабельність, про переваги продукції, яка виробляється
(робіт, послуг), над існуючими аналогами. До плану виробницт-
ва повинні бути додані плани потреби в сировині, матеріалах,
152
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
напівфабрикатах, енергетичних і трудових ресурсах. Необхід-
на також інформація про технічний потенціал підприємства.
Фінансовий план є найважливішим узагальнюючим пла-
ном, в якому подається розрахунок усіх витрат, пов'язаних з
реалізацією бізнес-плану підприємством, визначаються ре-
альні джерела їх покриття, складається платіжний баланс
підприємства, розраховується прибуток і його розподіл, роз-
робляється план забезпечення прибутковості та ліквідності.
Зведений фінансовий план дає оцінку ефективності кінцевих
результатів розробленого проекту бізнес-плану.
Залежно від рівня розвитку і становища на ринку окремі
фірми приділяють неоднакову увагу різним розділам плану.
Для одних фірм найбільш важливим є опрацювання вироб-
ничого плану, для інших-фінансового.
Прийнятий до реалізації бізнес-план постійно уточнюєть-
ся з урахуванням зміни зовнішніх і внутрішніх факторів.
5.5. Підприємницький ризик і шляхи його зниження.
Банкрутство. Ліквідація підприємницької діяльності
Здійснення підприємництва в будь-якому його вигляді
пов'язано з ризиком, котрий прийнято називати господар-
чим або підприємницьким.
Відсутність загальновизнаних теоретичних положень що-
до господарчого ризику, методів оцінки, практичних рекоме-
ндацій про шляхи і способи його зменшення і запобігання
призводить до того, що підприємці навіть у країнах, де
сформувалася ринкова економіка, змушені працювати в умо-
вах невизначеності господарської ситуації і мінливості еко-
номічного середовища. Лише в окремих напрямках
підприємницької діяльності ризик піддається розрахунку і
оцінці, методи визначення ступеню ризику відпрацьовані і
теоретично, і практично. Це перш за все страхування майна,
здоров'я і життя, лотерейна та ігорна справа. Але вузька спе-
цифіка зазначених форм підприємництва не дозволяє викорис-
товувати застосовувані по відношенню до них методи оцінки
ризику в інших галузях і сферах бізнесу. У загальному ро-
зумінні "ризик" - це загроза, небезпека виникнення занепаду.
Під господарчим або підприємницьким ризиком слід розумі-
ти ризик, що виникає за будь-яких форм діяльності, пов'я-
заних з виробництвом продукції, товарів, послуг, їх
реалізацією, товарно-грошовими і фінансовими операціями,
153
Менеджмент у фармації
комерцією, здійсненням соціально-економічних і науково-
технічних проектів.
Оскільки у формах діяльності, які розглядаються, викорис-
товуються і знаходяться в обігу матеріальні, трудові, фінансові,
інформаційні ресурси, то ризик пов'язаний з загрозою повної
або часткової втрати цих ресурсів. Іншими словами, ризик є
загроза того, що підприємець зазнає збитків у вигляді додатко-
вих витрат понад передбачені прогнозом, програмою його дій,
або отримає прибутки нижче тих, на які він розраховував.
Сказане дозволяє оцінити категорію "ризик" з кількісного
боку через визначення абсолютного або відносного рівня втрат.
В абсолютному вираженні ризик може визначатися вели-
чиною можливих втрат у матеріально-речовому (фізичному)
або вартісному (грошовому) вираженні, якщо тільки збиток
піддається такому вимірюванню.
У відносному вираженні ризик визначається як величина
можливих збитків, віднесена до певної бази, якою найчастіше
виступають майновий стан підприємця, загальні витрати
ресурсів на той чи інший напрямок підприємницької діяль-
ності або очікуваний доход (прибуток). При виборі бази
перевага надається показникові, котрий визначається з більш
високим ступенем вірогідності.
Підприємницькі збитки - це випадкове, непередбачене зни-
ження підприємницького прибутку. На рисунку 5.3. подані
основні види збитків.
Види збитків
Фінансові
Спеціальні J | Матеріальні | | Втрати часу
Трудові
Рис. 5.3. Види підприємницьких збитків
Матеріальні види збитків виявляються в непередбачених
додаткових витратах або прямих втратах обладнання, майна,
продукції, сировини, енергії і т.ін.
Трудові збитки являють собою втрати робочого часу,
викликані випадковими, непередбаченими обставинами.
Фінансові витрати - це прямий грошовий збиток, пов'я-
заний з непередбаченими платежами, штрафами, сплатою
154
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
додаткових податків, втратою грошей і цінних паперів, непо-
верненням боргів, несплатою покупцем доставленої йому
продукції та ін. Особливі види грошового збитку пов'язані з
інфляцією, зміною валютного курсу національної грошової
одиниці, додатковим вилученням коштів підприємств до
державного або місцевого бюджету.
Втрати часу існують тоді, коли процес підприємницької
діяльності йде повільніше, ніж було передбачено.
Спеціальні види збитків виявляються у вигляді шкоди,
заподіяної здоров'ю і життю людей, навколишньому середо-
вищу, престижу підприємця, а також через інші несприятливі
соціальні та морально-психологічні наслідки.
Для кожного виду збитків існують свої, притаманні лише
їм, одиниці вимірювання (кілограми, метри, людиногодини,
дні і т.ін.). Однак звести докупи та оцінити збитки, що
вимірюються в різних одиницях, можливо лише у випадку
подання їх у вартісному вираженні, у грошових одиницях.
При визначенні підприємницького ризику враховують
лише випадкові збитки, котрі не піддаються безпосередньому
прогнозуванню і тому не враховуються в бізнес-плані. Дже-
релами таких збитків найчастіше бувають:
♦ політичні фактори, що виявляються у збільшенні по-
даткових ставок, уведенні примусових відрахувань,
зміні договірних умов, відчуженні майна і грошових
засобів з політичних мотивів;
♦ стихійні лиха, крадіжки і рекет;
♦ недосконалість методології та некомпетентність осіб, котрі
формують бізнес-план і здійснюють розрахунок доходу та
прибутку.
З розвитком ринкових відносин підприємницький ри-
зик і пов'язані з ним збитки неминучі. Тому підприємець
повинен не ухилятися від ризику, а передбачати його,
намагаючись знизити його до якомога нижчого рівня.
Способами зниження ризику є диверсифікація, купівля
страховки і отримання більше інформації про вибір і
результати.
Диверсифікація — це розподіл зусиль і капіталовкла-
день між різноманітними формами діяльності, що не
стосуються головного виробництва і результати яких без-
посередньо не пов'язані.
155
Менеджмент у фармації
Страхування підприємницької діяльності здійснюється стра-
ховими компаніями шляхом продажу страхових полісів. При
цьому вони об'єднують у великих масштабах ризиковані опе-
рації і створюють страховий фонд. Страхові внески установлю-
ються вище очікуваних збитків, тому що страховим компаніям
необхідно відшкодувати і власні адміністративні витрати. Через
те окремі підприємці віддають перевагу самострахуванню як
способу запобігання ризику. Формами самострахування є ди-
версифікація та інвестування грошових засобів.
Цінність інформації полягає у тому, що рішення прийма-
ються, як правило, в умовах невизначеності і засновані на
обмеженому доступі до інформації. Якщо інформація більш
доступна, підприємці можуть зробити кращий прогноз сто-
совно проблеми, яка вирішується, і знизити ризик.
У процесі господарської діяльності підприємці не гаран-
товані від можливого заподіяння шкоди чиїм-небудь інте-
ресам, чи то будуть інтереси громадян, підприємств, установ,
організацій, держави. У такому випадку підприємець несе
майнову або іншу, встановлену законом, відповідальність.
За загальним правилом, боржник зобов'язаний відшкоду-
вати кредитору збитки в повному обсязі. Якщо ж майна, що
йому належить, не вистачає для сплати боргів і немає мож-
ливості для фінансового оздоровлення підприємства, суб'єкт
підприємництва за заявою кредитора, а також прокурора та
інших передбачених законодавством органів може бути виз-
наний судом або арбітражем банкрутом.
У загальному розумінні банкрутство — це фінансова нес-
проможність юридичних осіб і громадян, нездатність платити
кредиторам за борговими зобов'язаннями та продовжувати
нормальну діяльність.
Як свідчить аналіз підприємницької діяльності, головни-
ми причинами банкрутства є:
♦ некомпетентність (менеджерська і службова);
♦ незбалансований досвід суб'єкта підприємництва, який
може бути досвідченим менеджером, але недосвідченим
комерсантом;
♦ нестача досвіду у фінансових операціях, невміння налаго-
джувати і підтримувати ділові зв'язки і контакти.
З 1 липня 1992 року в Україні почав діяти Закон "Про
банкрутство", який встановлює чітку відповідальність за про-
156
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
ведення господарської діяльності, регулює процедуру ліквідації
підприємства і задоволення претензій кредиторів і бюджету.
Згідно з законом, ліквідація господарчого товариства, ого-
лошеного банкрутом, здійснюється ліквідаційною комісією,
створеною судом або арбітражем. У триденний термін з часу
призначення комісія публікує інформацію про це товариство в
одному з офіційних органів преси з зазначенням терміну по-
дання кредиторами своїх претензій, оцінює наявне майно
товариства, виявляє його дебіторів і кредиторів та розрахову-
ється з ними, вживає заходів щодо сплати боргів товариства
третім особам, а також його учасникам і складає ліквідаційний
баланс. Вклад членів трудового колективу видається їм у гро-
шовій формі або цінними паперами (акції, облігації, казна-
чейські зобов'язання, ощадні сертифікати, векселі) після
задоволення претензій кредиторів.
Підприємницька діяльність може бути припинена і за
власною ініціативою підприємця. Як правило, причиною
добровільного припинення підприємницької діяльності є
відсутність інтересу до його продовження. У такому ж поряд-
ку припиняється зазначена діяльність у випадку закінчення
терміну дії ліцензії.
Добровільна або примусова ліквідація господарчого това-
риства вважається завершеною, а товариство - ліквідованим
з часу запису про це в державному реєстрі.
5.6. Підприємництво у зовнішньоекономічній діяльності
Економічні реформи, пов'язані з переходом України до
ринкової системи господарювання, спричинили значні по-
літичні зміни, що, разом взяте, відбилося на стані зовнішньо-
торгівельної діяльності країни. Раніше весь імпорт і експорт був
монополізований державою і здійснювався невеликою кіль-
кістю загальносоюзних зовнішньоторгівельних об'єднань. Те-
пер же практично будь-яке підприємство, незалежно від його
розмірів і форми власності, має право на цей вид діяльності.
Згідно з законами України "Про зовнішньоекономічну
діяльність" та "Про підприємництво" суб'єктами зовніш-
ньоекономічної діяльності можуть бути як юридичні особи,
так і фізичні - громадяни України, громадяни інших держав
та особи без громадянства, котрі володіють громадянською
157
Менеджмент у фармації
правоздатністю і дієздатністю та постійно проживають на
території України.
Усі суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності мають рівні
права здійснювати будь-які її види, прямо не заборонені
законом, незалежно від форм власності. Проте фізичні особи,
котрі постійно проживають а Україні, наділяються зазначе-
ним правом у тому випадку, якщо вони зареєстровані як
підприємці. Юридичні особи здійснюють зовнішньоеконо-
мічну діяльність відповідно до їх статутних документів з часу
придбання ними статусу юридичної особи.
Усі суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності повинні бути
зареєстровані в Міністерстві зовнішньоекономічних зв'язків і
торгівлі України. Реєстрація здійснюється на підставі заяви,
нотаріально засвідчених копій статутних документів або нота-
ріально засвідчених копій документів фізичної особи про її
реєстрацію як підприємця. Термін реєстрації передбачений не
більше 25 робочих днів з часу подання документів.
Законодавство України передбачає в разі відмови Міні-
стерства зовнішньоекономічних зв'язків і торгівлі України
зареєструвати суб'єкт зовнішньоекономічної діяльності або
неприйняття рішення в установлений термін можливість
оскарження такої відмови в судовому порядку.
Після реєстрації забороняється будь-яке обмеження
права здійснення зовнішньоекономічної діяльності. Але
зареєстровані суб'єкти підприємництва у свою чергу зобо-
в'язані повідомляти Міністерству зовнішньоекономічних
зв'язків і торгівлі України про всі зміни в документах,
поданих на реєстрацію, протягом 14 днів з часу, коли такі
відбулися.
До зовнішньоекономічної підприємницької діяльності
належать:
♦ експорт та імпорт товарів, капіталів і робочої сили;
♦ надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності Укра-
їни послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності,
включаючи виробничі, посередницькі, брокерські, консуль-
таційні, агентські, аудиторські та інші, прямо або у винятко-
вих випадках не заборонені законами; надання зазначених
послуг іноземними суб'єктами господарської діяльності су-
б'єктам зовнішньоекономічної діяльності України;
158
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
♦ наукова, науково-технічна, науково-виробнича, навчальна та
інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяль-
ності, навчання і підготовка фахівців на комерційній основі;
♦ міжнародні фінансові операції з цінними паперами у ви-
падках, передбачених законами України;
♦ кредитні і розрахункові операції між суб'єктами зовніш-
ньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами
господарської діяльності, створення суб'єктами зовні-
шньоекономічної діяльності банківських кредитних і
страхових установ за межами України; створення іно-
земними суб'єктами господарської діяльності зазначе-
них установ на території України у випадках,
передбачених законами України;
♦ спільна підприємницька діяльність між суб'єктами госпо-
дарської діяльності, яка вміщує створення спільних
підприємств різних форм, проведення спільних операцій і
спільне володіння майном як на території України, так і
за її межами.
Зовнішньоекономічна діяльність здійснюється на підставі
договорів (контрактів). Контракт укладається у відповідності
та з урахуванням міжнародних договорів України у письмовій
формі, якщо інше не встановлено законом або зазначеними
договорами.
Якщо контракт укладає фізична особа - суб'єкт зовніш-
ньоекономічної діяльності, то вона ж його і підписує. Від
імені інших суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності кон-
тракт підписують: особа, котра володіє таким правом згідно
з посадою відповідно до установчих документів, та особа,
уповноважена дорученням, виданим за підписом керівника
суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності, якщо установчі
документи не передбачають іншого.
Для підписання зовнішньоекономічного договору суб'єкту
зовнішньоекономічної діяльності не потрібен дозвіл будь-
якого органу державної влади, управління або вищої органі-
зації, за винятком випадків, передбачених законом.
Суб'єкти зовнішньоекономічної діяльності мають право
укладати будь-які види контрактів, крім тих, які прямо або
у винятковій формі заборонені законом. При цьому конт-
ракт може бути визнаний недійсним у судовому або арбіт-
ражному порядку.
159
Менеджмент у фармації
Форма зовнішньоекономічної угоди визначається правом
місця його угоди. Але угода, укладена за кордоном, не може
бути визнаною недійсною внаслідок недотримання форми,
якщо дотримані вимоги законів України.
Права та обов'язки сторін зовнішньоекономічної угоди та-
кож визначаються правом місця його укладення, якщо сторони
не погодили інше. За умов відсутності угоди між сторонами
відносно права, яке повинно застосовуватись до контрактів,
застосовується право країни, де заснована, має своє місце
проживання або основне місце діяльності сторона, котра є:
♦ продавцем - у договорі купівлі-продажу;
♦ наймодавцем - у договорі майнового найму;
♦ ліцензіаром - у ліцензійному договорі про використання
виняткових або аналогічних прав;
♦ хранителем - у договорі про зберігання;
♦ довірителем - у договорі про перевозки;
♦ заставодавцем - у договорі про заставу;
♦ експедитором - у договорі про транспортно-експедиторсь-
ке обслуговування;
♦ страхувателем - у договорі про страхування;
♦ кредитором - у договорі про кредитування;
♦ поручителем - у договорі про доручення.
Оскільки наслідком виконання зовнішньоекономічних угод
є грошова виручка в іноземній валюті, то в Україні введений
обов'язковий розподіл такої виручки між валютними фондами
суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності, Державним валют-
ним фондом України, валютними фондами місцевих Рад наро-
дних депутатів. Але обов'язковому розподілу підлягає виручка
в іноземній валюті від зовнішньоекономічної діяльності тих
суб'єктів цієї діяльності, які мають постійне місцезнаходження
або постійне місце проживання на території України. Норма-
тиви валютних відрахувань у зазначені фонди встановлюються
Верховною Радою України, Кабінетом Міністрів України в
залежності від виду експортного товару і однакові для всіх
суб'єюів зовнішньоекономічної діяльності, незалежно від форм
власності і організації господарювання.
За кошти, що передаються до валютних фондів державних
і місцевих органів управління, суб'єкти зовнішньоекономіч-
ної діяльності одержують із відповідного бюджету компенса-
цію у валюті, яка використовується на території України за
160
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
спеціально встановленим Національним банком курсом, що
діє на час їх надходження.
Розподіл виручки в іноземній валюті здійснюється банків-
ськими установами, а часом здійснення розподілу є дата в
платіжному документі про переведення сум в іноземній валюті
до Національного банку України, банку для зовнішньоеко-
номічної діяльності і банку, в якому відкрито валютний рахунок
місцевої Ради народних депутатів. Термін розподілу валютної
виручки встановлений у межах ЗО робочих днів з часу надход-
ження коштів до відповідної банківської установи.
Зазначений порядок операцій щодо обов'язкового роз-
поділу виручки в іноземній валюті визначається Положен-
ням, затвердженим Національним банком України.
Законодавство України про підприємництво передбачає
діяльність іноземних підприємців на території України, яка
може здійснюватися шляхом інвестування грошових засобів,
створення спільних підприємств різних форм, проведення
спільних господарських операцій, спільного володіння май-
ном, а також у вигляді діяльності, пов'язаної з поданням
ліцензії, патентів, ноу-хау, торгових марок та ін.
Відповідно до закону "Про захист іноземних інвестицій в
Україні" іноземним інвесторам гарантовано перерахування
за кордон усіх прибутків та інших сум як у грошових одини-
цях України, так і в іноземній валюті, що отримуються на
законних підставах.
Крім того, держава не може реквізувати іноземні інвестиції,
за винятком випадків стихійних лих, аварій, епідемій, епізоотій.
Рішення про реквізицію приймає Кабінет Міністрів України.
При цьому компенсація, яка сплачується іноземному інвесто-
рові, повинна бути ефективною і адекватною.
У свою чергу, іноземні інвестори повинні дотримуватись
законодавства України і не зашкоджувати її державним,
соціальним і економічним інтересам, сплачувати податки
відповідно до законодавства України.
Створення підприємств з іноземними інвестиціями пе-
реслідує, перш за все, такі цілі:
♦ скорочення обсягу капітальних витрат і ризику при ство-
ренні нових підприємств;
♦ проникнення на конкретний географічний ринок;
♦ вступ до нової сфери діяльності;
♦ придбання виробничої бази або джерел сировини;
♦ підвищення ефективності існуючого маркетингу;
в 8-354
161
Менеджмент у фармації
♦ можливість уникнути циклічної або сезонної нестабіль-
ності і при допомозі партнерів по спільному підприємству
знизити витрати виробництва.
Підприємства з іноземними інвестиціями здійснюють гос-
подарську діяльність від свого імені на базі загальної влас-
ності в інтересах учасників підприємства.
Залежно від цільових установок партнерів розрізняють
такі типи підприємств з іноземними інвестиціями:
♦ підприємства науково-дослідного характеру. Вони створю-
ються з метою поєднання досвіду та результатів наукових,
проектних розробок для створення нової продукції, ноу-
хау, обладнання та ін.;
♦ підприємства виробничого характеру;
♦ закупівельні підприємства, що створюються з метою за-
купівлі на місцевому ринку більш дешевої сировини, на-
півфабрикатів, необхідних для виробництва кінцевого
продукту на підприємствах зарубіжного партнера;
♦ збутові підприємства, роль яких полягає в освоєнні нових
ринків збуту як у країні місцезнаходження, так і в третіх
країнах;
♦ комплексні підприємства, що припускають поєднання
різних форм діяльності.
5.7. Бізнес і соціальна відповідальність. Етика бізнесу
Вступаючи до сфери бізнесу, кожна організація набуває
певного правового статусу, котрий визначає як форму діяль-
ності, так і юридичну відповідальність за її хід і наслідки. Під
юридичною відповідальністю слід розуміти дотримування
норм державного регулювання, яке встановлює, що може, а
чого не повинна робити організація.
Але функціонуючи в суспільстві, організація змушена
реагувати і на інші фактори зовнішнього оточення, відповід-
ним чином здійснюючи внутрішні зміни. Одним із виявів
такої реакції є соціальна відповідальність. На відміну від
юридичної, соціальна відповідальність передбачає певний
рівень добровільного відгуку з боку організації на соціальні
проблеми суспільства та його членів. Цей відгук має відно-
шення до того, що лежить поза визначеними законом або
регулюючими органами вимогами. На рисунку S.4. подана
ієрархія соціальної відповідальності організації в залежності від
ступеня добровільності своїх дій.
162
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
/ Лідирування N.
/ Передбачення нових вимог >
Рис. 5.4. Ієрархія соціальної відповідальності
Закон встановлює певний рівень соціальної відповідаль-
ності для бізнесу, обов'язковий для виконання: мінімальна
заробітна платня найманим робітникам, контроль за забруд-
ненням оточуючого середовища, заборона дискримінації в
будь-яких виявленнях і т.ін.
Перший ступінь ієрархії соціальної відповідальності пере-
дбачає не лише дотримання юридичних норм, але й визнання
організацією існуючих очікувань суспільства.
Другий ступінь передбачає значно вищий рівень соціаль-
ної відповідальності, оскільки вміщує передбачення нових
соціальних вимог до того, як вони знайдуть чітку форму
вираження в громадському мисленні.
Третій ступінь ієрархії соціальної відповідальності перед-
бачає, що організація або її керівництво лідирують у ство-
ренні нових форм діяльності для бізнесу і реагування на
соціальні потреби суспільства.
У загальному розумінні соціальна відповідальність - це
відповідальна діяльність організацій перед суспільством, що
сприяє вдосконаленню управління громадськими процесами
в реальних соціальних групах або прошарках суспільства.
На цей час існує дві точки зору на те, як слід поводити
себе організаціям у їх стосунках з громадським середовищем,
щоб вважатися соціально відповідальними.
Згідно з однією з них організація соціально відповідальна,
коли максимально збільшує прибуток, перебуваючи при цьо-
му в юридично обмежених рамках. Діючи таким чином,
організація виконує економічну функцію виробництва то-
варів і послуг, необхідних для суспільства, і забезпечуючи
водночас роботу для громадян.
б*
163
Менеджмент у фармації
З іншої точки зору, організація на додаток до відповідаль-
ності економічного і юридичного характеру зобов'язана вра-
ховувати людські і соціальні аспекти впливу своєї ділової
активності на працівників, споживачів, місцеві громадські
структури, а також вносити певний позитивний вклад у
рішення соціальних проблем у цілому.
Відмінність цих поглядів спричинила численні аргументи
"за" і "проти" соціальної відповідальності у бізнесі; головні
з них наведені у таблиці 5.1.
Таблиця 5.1.
Перелік аргументів "за" і "проти"
соціальної відповідальності в бізнесі
Аргументи за соціальну відпо-
відальність
1. Сприятливі для бізнесу дов-
гострокові перспективи (стиму-
лювання прибутку внаслідок
створення привабливого імі-
джу підприємства у споживача)
2. Зміна потреб і очікувань ши-
рокого загалу (є наслідком ско-
рочення розриву між новими
очікуваннями в суспільстві і ре-
альним відгуком підприємства)
3. Наявність ресурсів для на-
дання допомоги у вирішенні
соціальних проблем
4. Моральне зобов'язання по-
водити себе соціально
відповідально (підприємство,
яке є членом суспільства, по-
винно сприяти зміцненню йо-
го моральних підвалин)
Аргументи проти соціаль-
ної відповідальності
1. Порушення принципу
максимізації прибутку
внаслідок відокремлення
частини ресурсів на
соціальні потреби
2. Витрати на соціальне
залучення збільшують вит-
рати підприємства і вреш-
ті-решт сприяють
підвищенню цін
3. Недоспаній рівень звітності
широкому загалу (за ринкової
системи добре контролюють-
ся економічні показники
підприємств і погано - їх соці-
альна залученкль)
4. Брак умінь у персоналу
підприємств бізнесу щодо
вирішення соціальних про-
блем (на відміну від фахів-
ців, котрі працюють у
відповідних державних ус-
тановах і благодійних
організаціях)
164
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
Незважаючи на переконливість і обгрунтованість обох
позицій, явна перевага спостерігається на користь концепції
соціальної відповідальності. Дотримування принципів со-
ціальної відповідальності в бізнесі приносить організаціям
цілком відчутні наслідки. Воно веде до поліпшення соціаль-
них умов роботи і життя працівників, зміцнення відносин з
широким громадським загалом, серед якого є їх клієнти,
споживачі, ділові партнери, і врешті- решт - до підтримуван-
ня соціальної стабільності в суспільстві в цілому, що є
важливою умовою ефективного здійснення бізнесу.
Форми вияву соціальної відповідальності підприємцями
надто різноманітні.
Історія підприємництва на Русі свідчить, що соціальна
відповідальність виявлялась в основному у вигляді меценат-
ства, філантропії та організації благодійних товариств і зак-
ладів, на яку підприємці дивились як на виконання завдання,
свого роду місію, покладену богом або долею.
Соціальна відповідальність сучасних підприємців має
більш широкий діапазон і вміщує відповідальність перед
працівником, навколишнім середовищем, споживачем і
суспільством у цілому.
Відповідальність перед працівником полягає в тому, що
при укладанні трудового договору (контракту, угоди) підпри-
ємець зобов'язаний забезпечити умови і охорону праці, її
оплату, не нижче встановленого мінімального рівня, а також
інші соціальні гарантії, включаючи соціальне і медичне стра-
хування та соціальне забезпечення відповідно до чинного
законодавства. При втраті працездатності підприємець забез-
печує потерпілому відшкодування витрат у випадках і поряд-
ку, передбачених законом.
Соціальна відповідальність у сфері зайнятості передбачає
недопущення дискримінації через етнічну приналежність,
расу, стать, вік, релігію, інвалідність або інші характеристики.
Різниця в роботі, яка надається, а, отже, і в її оплачуванні
може бути обумовлена лише кваліфікацією, освітою та про-
фесійною підготовленістю працівника.
Підприємець зобов'язаний не завдавати шкоди навколиш-
ньому середовищу. До його обов'язків входить здійснення
природоохоронних заходів, у тому числі рекультивація земель
і поновлення лісів після їх використання. Фінансування цих
165
Менеджмент у фармації
заходів здійснюється за рахунок коштів підприємства. Воно
ж відповідає за раціональне використання всіх природних
ресурсів і відшкодовує витрати на їх охорону та поновлення.
За спричинену шкоду і збитки підприємець несе майнову та
іншу, встановлену законом, відповідальність.
Здійснюючи підтримку і фінансування програм з охорони
здоров'я, підприємці сприяють виконанню загальнодержав-
них заходів щодо оздоровлення населення.
І Серед інших форм вияву соціальної відповідальності в
І галузі охорони здоров'я досить поширені такі: закупівля
І ліків і складного діагностичного обладнання для лікуваль-
I них закладів, будівництво лікувальних і оздоровчих комп-
I лексів, спонсорування лікування за кордоном, підготовка
І та вдосконалення медичних кадрів у навчальних закладах
І високорозвинених країн та ін.
Складність сучасних виробничих технологій потребує
підготовки кадрів широкого профілю, не лише таких, що
володіють професійними навичками, але й тих, що вміють
працювати з обчислювальною технікою, інформаційними
системами і т. ін. Освіта - одна з найбільш благодатних сфер
застосування можливостей підприємців у плані соціальної
відповідальності, через те що від цього виграє і суспільство в
цілому, і підприємництво як споживач висококваліфікованої
робочої сили.
Активні дії громадськості спонукають бізнесменів більш
відповідально ставитися до споживачів. У цивілізованих кра-
їнах з ринковою економікою споживачі мають право на
безпеку при використанні товарів і послуг, котрі надаються.
З цією метою практично повсюдно створені спеціальні ор-
ганізації та комітети щодо захисту прав споживача. У деяких
країнах, зокрема, в США, підприємства мають власні під-
розділи у справах споживачів для розгляду їхніх скарг.
В Україні взаємовідносини між підприємцями і спожи-
вачами регулюються законом України "Про захист прав
споживачів", контроль за виконанням якого покладено на
спеціальні структури державного і регіонального рівнів.
У функції державних і громадських організацій щодо
захисту прав споживачів входить установлення стандартів
якості товарів і контроль за їх дотриманням з боку підпри-
ємств. Гласність здійснюваних заходів веде до піднесення
166
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
іміджу одних підприємців і часткової або повної втрати
репутації для недобросовісних фірм.
Одним із засобів забезпечення безпеки споживачів може
служити зазначення на ярлику про ризик, пов'язаний з
використанням певного товару. Якщо небезпека досить ви-
сока, то таке попередження передбачається законом, як,
наприклад, у випадку з тютюновими виробами.
Підприємці несуть відповідальність не лише за безпеку
товарів, але й за точність інформації, її відповідність реаль-
ним характеристикам наданої продукції та послугам. Спожи-
вачі мають право дізнатися, з чого складається товар і як ним
користуватися, про ціну, подробиці будь-якого торгового
контракту і т.д.
Виходячи з цього, права споживачів полягають ще і в тому,
що вони можуть висунути вимоги, на які фірми зобов'язані
відреагувати, якщо не хочуть втратити репутацію. Більшість
підприємств в економічно високорозвинених країнах широ-
ко використовують зворотний зв'язок зі споживачами, що
допомагає їм виправляти колишні помилки і приймати
рішення щодо нових товарів і послуг, грунтуючись на отри-
маній від споживачів інформації.
І Соціальна відповідальність підприємств фармацев-
I тичного профілю передбачає цілу низку аспектів, серед
І яких:
І ♦ дотримання державних нормативних актів, що рег-
I ламентують професійну відповідальність провізорів
І і фармацевтів;
І ♦ підтримання належного рівня здоров'я населення
І країни при відповідному лікарському забезпеченні;
І ♦ розвиток виробничої бази фармацевтичної галузі;
І ♦ розробка екологічно безпечних технологій вироб-
I ництва лікарських препаратів;
І ♦ залучення іноземних інвестицій та їх ефективне
І використання з метою розвитку виробничої і збуто-
I вої сфер у галузі фармації;
І ♦ забезпечення громадян України лікарськими препа-
I ратами та виробами медичного призначення від-
I повідно до лікарських показань і за якомога
І доступною ціною;
167
Менеджмент у фармації
І ♦ безоплатне лікарське забезпечення окремих кате-
I горій амбулаторних хворих;
І ♦ поновлення ареала дикорослих рослин, занесених до
І Червоної книги;
І ♦ забезпечення терапевтичної ефективності лікарських
І препаратів на засадах біофармацевтичних, токсико-
I логічних і клінічних випробувань;
І ♦ забезпечення якості лікарських препаратів відповідно до
І вимог соціальних нормативів по відношенню до оригі-
I нальності, чистоти та кількісного вмісту.
Поряд із соціальною відповідальністю не менш важли-
вою вимогою до підприємця є відповідність етичним нор-
мам у бізнесі.
Слово "етика" походить від грецького "ethos", що означає
"характер", "звичай", "вдача".
Етика бізнесу як один із видів професійної етики - це система
норм поведінки у сфері підприємництва. Саме дотримання
етики бізнесу робить його найбільш ефективним і прибутко-
вим. У ринковому середовищі етична поведінка компаній -
один із самих потужних факторів формування її позитивного
іміджу, що, у свою чергу, веде до комерційного успіху.
Етика бізнесу вміщує цілу низку аспектів. Це - стосунки
між компаніями і державою, між виробниками і споживача-
ми, торговцями і клієнтами, діловими партнерами, конку-
рентами, а також між службовцями всередині самої компанії.
Будь-яка діяльність людини, включаючи підприємництво,
має етичні і правові критерії та рамки. Закони, які розробля-
ються державою, дають можливість суспільству проводити в
життя свою волю, котра стосується і моральних параметрів
бізнесу. Однак, просто дотримуючись законів, не завжди
можна одночасно виконувати всі прийняті в суспільстві
етичні норми.
У зарубіжній пресі або спеціальних ділових виданнях регу-
лярно наводяться приклади неетичного підприємництва конк-
ретних фірм і компаній, діяльність яких, хоча не є порушенням
законів, а все-таки кваліфікується як неетична, через те що
суперечить моральним нормам даного суспільства.
Найчастіше проблеми етичного характеру виникають у
підприємницькій діяльності в стосунках зі споживачами,
конкурентами, партнерами.
168
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
Етичний бік взаємостосунків підприємця зі споживачами
полягає в адекватності рекламних повідомлень, упаковки,
ярликів, торгових знаків, цін дійсним характеристикам то-
варів і послуг. У цьому зв'язку підприємці повинні перш за
все підкорятися вимогам гласності (відкритості) інформації,
котра стосується їх діяльності. Вони зобов'язані публікувати
свої установчі документи, адресу, назву свого підприємства,
торгову марку (фірмовий знак, товарний знак і рекламу
продукції). Таким чином, споживачі та інші учасники ринку
дізнаються, "хто" є "хто" на товарному ринку. Крім того, це
скорочує ризик придбання анонімного товару сумнівної
якості. Відсутність подібної інформації, а також протиріччя
між предметом діяльності і опублікованими документами
вважається достатньою підставою для того, щоб визнати
економічного суб'єкта недієздатним.
Суворі правила існують по відношенню до конкуренції
між підприємцями. Конкурентна політика є одною з основ-
них умов етики підприємництва. Головна її мета — забезпе-
чення рівних умов конкуренції, що не допускають неякісних
методів конкурентної боротьби. До таких належать: промис-
лове шпигунство, підкуп і переманювання співробітників
конкуруючої фірми, псевдопереговори з метою отримання
секретної інформації та ін. Етичні норми в стосунках конку-
рентів забороняють зловживання панівним становищем на
ринку та укладання угод, спрямованих на встановлення
монопольних цін, уведення демпінгових цін, поділ ринків і
дискримінацію конкурентів.
Існує чимало етичних критеріїв цивілізованого підпри-
ємництва, та особливе місце займають чесність і порядність
ділових стосунків. Ринкові зв'язки засновані на довірі між
партнерами, підвищеній вимогливості до себе та до інших,
почутті обов'язку. Для підприємця дане ним слово - закон.
У США і Японії багатомільйонні угоди укладаються по
телефону, і ніхто не сумнівається в їх надійності. Найваж-
ливішим критерієм оцінки ділової етики є обопільне бажання
партнерів продовжувати контакти.
Прагнення до успішного бізнесу спонукає організації
вживати різноманітних заходів з метою підвищення характе-
ристик етичності поведінки службовців і адміністрації. До
таких заходів належать: розробка етичних нормативів, ство-
рення комітетів з етики, здійснення соціальних ревізій і
навчання етичній поведінці.
169
Менеджмент у фармації
В етичних нормативах описана система загальних ціннос-
тей і правила етики, яких, на думку організації, повинні
дотримуватись її працівники. Етичні нормативи відображу-
ють мету організації та сприяють створенню нормальної
етичної атмосфери як всередині організації, так і по відно-
шенню до зовнішнього оточення.
Численні фірми і компанії узагальнюють розроблені
нормативи в етичних кодексах для своїх службовців. При
цьому вони виходять із того, що високі етичні стандарти
забезпечуть високі прибутки для бізнесу; чесне і справедливе
ставлення до службовців, постачальників, клієнтів, парт-
нерів веде до більш стабільної, довгострокової і більш при-
буткової діяльності.
З іншого боку етичними нормами забороняються: хабарі,
вимагання, подарунки зацікавленим особам, шахрайство,
використання інформації, отриманої в довірливій бесіді, про-
типравні дії в інтересах фірми та ін.
Великого значення щодо охорони етичної атмосфери в
колективі надають аналізу конфліктів, які виникли через
порушення етики і вирішення яких потребує дотримування
етичних норм. Найчастіше це стосується проблем протек-
ціонізму, дискримінації, фаворитизму і несправедливого
ставлення до службовців.
Комітети з етики створюються для оцінки повсякденної
діяльності фірми з етичної точки зору. Як правило, членами
комітету є керівники вищої ланки. Іноді комітети замінюють на
фахівця з етики бізнесу, до функцій якого входить формування
думки з етичних питань, пов'язаних з діяльністю організації.
Соціальні ревізії здійснюються з метою оцінки та складан-
ня звітів щодо соціальної віддачі дій і програм організації,
тобто рівня її соціальної відповідальності.
Навчання етичної поведінки керівників і рядових співробі-
тників передбачає ознайомлення з етикою бізнесу, пщвищення
сприйнятливості до можливих етичних проблем організації і
т.ін. У більшості західних країн ділова етика внесена до програм
шкіл бізнесу, коледжів, інститутів та університетів.
Підприємництво, що цього часу формується в Україні та
інших країнах Співдружності, значно поступається за своїми
економічними, соціально-правовими та етичними характе-
ристиками країнам з розвиненою ринковою економікою, де
170
Глава 5. Менеджмент і підприємництво
вже устоялися норми і правила цивілізованого ринку. Це
пояснюється ще існуючими у вітчизняному бізнесі:
♦ психологічним бар'єром, котрий полягає в тому, що впро-
довж багатьох років насаджувалось заперечення необхід-
ності підприємництва, а також антиринкова спрямованість
норм трудової поведінки;
♦ дефіцитом деяких споживацьких товарів;
♦ юридичною невизначеністю, невиконанням законів, непе-
редбачувано змінюваними правовими умовами комерцій-
ної діяльності;
♦ адміністративними перешкодами, у тому числі хабарницт-
вом і корупцією;
♦ зростанням націоналізму;
♦ прагненням до автократії;
♦ економічною нестійкістю підприємництва.
Тому вивчення етики підприємництва має особливе зна-
чення та є актуальним. Добра орієнтація в цих питаннях
забезпечить ефективність і надійність здійснення комерцій-
них намірів у всіх сферах підприємницької діяльності та
захистить від можливих проблем.
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ.
1. Дайте визначення підприємництва.
2. Перелічіть загальні умови розвитку підприємництва, харак-
терні для країн з розвиненою ринковою економікою.
3. Назвіть принципи здійснення підприємницької діяльності
згідно з законом України "Про підприємництво ".
4. Перелічіть загальні риси підприємництва.
5. Хто є суб'єктом підприємницької діяльності згідно з зако-
нодавством України?
6. Назвіть основні організаційні форми підприємницької діяль-
ності.
7. Який порядок державної реєстрації підприємництва?
8. У чому полягає державна підтримка підприємництва в
Україні?
9. Який порядок і умови видачі ліцензій на здійснення підпри-
ємницької діяльності у фармацевтичній галузі?
10. Перелічіть і розкрийте суть існуючих напрямків підпри-
ємницької діяльності.
171
Менеджмент у фармації
П. Дайте визначення поняття "підприємницька угода ".
12. Поясніть відмінності між виробничою, комерційною та
фінансовою угодами.
13. У чому полягає призначення бізнес-плану?
14. Наведіть загальну структуру бізнес-плану і коротко оха-
рактеризуйте кожний з його розділів.
15. Дайте визначення підприємницького ризику і зазначте спо-
соби його зниження.
16. Назвіть види підприємницьких витрат (збитків) та опи-
шіть, як вони виявляються.
17. Назвіть найбільш поширені причини припинення підпри-
ємницької діяльності.
ІІ.Які закони України регулюють зовнішньоекономічну ді-
яльність суб'єктів підприємництва?
\9.Учому суть соціальної відповідальності організації?
20. Поясніть відмінності в поняттях "юридична відповідаль-
ність " і "соціальна відповідальність ".
21. Назвіть основні аргументи "за" і "проти" соціальної від-
повідальності.
22. Перелічіть основні сфери і форми виявлення соціальної
відповідальності підприємця.
23. У чому полягає соціальна відповідальність підприємств фар-
мацевтичного профілю?
24.Дайте визначення понять "етика"та "етика бізнесу".
25. Розкрийте суть етичних норм підприємницької діяльності по
відношенню до споживачів, конкурентів, партнерів і т.ін.
26. Перелічіть і розкрийте суть організаційних заходів щодо
підвищення фірм характеристик етичної поведінки праців-
ників та адміністрації.
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Глава 6
УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ.
ТРУДОВІ ВІДНОСИНИ ЗА РИНКОВИХ УМОВ
Ця глава присвячена питанням ефективного управління
людьми - трудовими ресурсами організації. Представлені мате-
ріали висвітлюють принципи формування і розвитку трудових
ресурсів, структуру фармацевтичної освіти в Україні, основні
концепції групової динаміки, що стосуються властивостей та
еволюції формальних і неформальних груп; проблеми управлін-
ня конфліктами, стресами та змінами; розкриває роль етичності
поведінки керівників і працівників у діяльності підприємств
фармацевтичного профілю; методи і форми законодавчого ре-
гулювання трудових відносин в організаціях.
6.1. Принципи формування та розвитку трудових ресурсів.
Управління фармацевтичними кадрами
Виконання поставлених перед організацією завдань як в
економічній, так і в соціальній сферах, неможливе без відповід-
них кадрів, котрі складають її трудові ресурси. Причому, для
розвитку конкретної системи або галузі необхідні кадри, які
мають спеціальну підготовку, здійснювану у вищих навчальних
закладах. У фармацевтичній галузі - це фармацевтичні кадри.
І 3 позиції теорії управління фармацевтичні кадри
І розглядають як специфічну систему, яка має певну
І структуру і організацію, що залежить від безлічі зов-
I нішніх і внутрішніх факторів.
І Під впливом зовнішніх факторів: економічних, со-
I ціальних, демографічних, факторів охорони здоров'я -
І відбувається формування потреби населення в лікарсь-
I ких препаратах і предметах медичного призначення,
І задоволення яких здійснюється лише після проходжен-
I ня їх через систему "Фармацевтичні кадри".
І Ці ж фактори можна розглядати і як внутрішні,
І через те що вони відображують розвиток фармацевтич-
I них кадрів, сприяючи формуванню потреби в них,
І підвищенню кваліфікації, рухові фахівців і т.ін.
173
Менеджмент у фармації
У сучасних умовах усе більше компаній і фірм розгляда-
ють працівників як найбільш цінний свій капітал. Цією
обставиною пояснюється особлива увага щодо відбору та
наймання фахівців, контролю за їх навчанням, оцінки їх
професійної діяльності, розподілу, перерозподілу та вико-
ристання. Сукупність цих функцій називається управлін-
ням трудовими ресурсами.
Система управління трудовими ресурсами, як і будь-яка
інша система, має ієрархічну структуру. Головний суб'єкт уп-
равління - держава - розробляє комплекс економічних і органі-
заційних заходів, спрямованих на планове їх формування,
розподіл, перерозподіл і використання, реалізуючи їх через
відповідні органи управління різних рівнів. Такими в Україні є
Міністерство праці та обласні управління праці, соціального
розвитку і захисту населення при держадміністрації областей.
Галузева структура управління трудовими ресурсами пред-
ставлена управліннями та відділами однойменних міністерств
і відомств, підприємств і організацій.
І Управління фармацевтичними кадрами здійснюєть-
I ся органами як загальної, так і галузевої компетенції.
І До останніх належать Головне управління навчальних
І закладів і Головне управління кадрів Міністерства охо-
I рони здоров'я України, відділи кадрів Державного комі-
I тету України з медичної та мікробіологічної
І промисловості, обласних виробничих об'єднань "Фар-
I мація" та альтернативних їм управлінських структур
І на рівні області, фармацевтичних підприємств і т.ін.
І Поява та розвиток в Україні поряд з державною інших
І форм власності є причиною все більш поглибленої децен-
I тралізації управління трудовими ресурсами. На перше
І місце виходять служби праці низового ієрархічного рівня,
І тобто фармацевтичних підприємств, аптек, аптечних
І складів та інших організацій.
І Тенденція до децентралізації управління фармацев-
I тичними кадрами в Україні безпосередньо пов'язана як
І з розвитком ринкових відносин взагалі, так і зі станом
І фармацевтичного ринку у державі. Підприємства і ор-
I ганізації, котрі займають ключові позиції на цьому
І ринку, враховують перспективи розвитку виробництва
І і сучасні вимоги до фахівців при їх найманні та підго-
174
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
товці (конкурси, тестування, екзамени і т.ін.). Підпри-
ємства з приватною і колективною формами власності
практично переходять на індивідуальне наймання і
підготовку працівників на засадах контракту.
Усе це поступово наближає "ринок праці" України
до такого в розвинених країнах Заходу.
У той же час рівень забезпеченості України фарма-
цевтичними кадрами нижчий, ніж у зарубіжних країнах.
Якщо показник кількості провізорів на 10 тис. населення
складає в Японії - 11,8; в Австралії - 8,6; Польщі - 4,3, то
в Україні він знаходиться на рівні 3,7. Зараз в країні
працює приблизно 45 тис. осіб з фармацевтичною освітою,
45% серед яких - провізори. Відмічається нерівномірний
розподіл фармацевтичних кадрів в окремих регіонах
України. Так, кількість провізорів на 10 тис. населення
дещо більше двох у Житомирській (2,1) та Вінницькій (2,3)
областях; наближається до трьох у Луганській (2,8), Івано-
Франківській (2,8), Рівненській (2,8) областях. А в деяких
регіонах забезпеченість фармацевтичними кадрами на 10
тис. населення складає близько шести - у Львівській (5,6)
та Харківській (5,7) областях.Управління трудовими ре-
сурсами - процес складний і багатоаспектний, але в
ньому можна виділити два головні напрямки: форму-
вання і розвиток трудових ресурсів (рис. 6.1.).
1.Формування трудових ресурсів
1)Планування f-w 2)Вербування f-ы 3)Відбір Ш
2.Розвиток трудових ресурсів
5)Профорієнтація
і адаптація
9)Підвищення,
пониження,
переведення,
звільнення
4)Визначення
заробітної
плати та пільг
7)Оцінка трудової
діяльності
8)Підготовка
керівних кадрів,
управління
просуванням
по службі
Рис. 6.1. Процес управління трудовими ресурсами
175
Менеджмент у фармації
Планування трудових ресурсів як складова їх формування
являє собою застосування процедур планування для комп-
лектування штатів і передбачає три послідовні етапи:
1) оцінка наявності ресурсів;
2) оцінка майбутніх потреб;
3) розробка програми задоволення майбутніх потреб,
здійснення яких засновується на глибокому аналізі обсягів
попиту і пропозиції робочої сили, змін на ринку праці та
в загальній економічній обстановці.
І Перспективне планування потреби у фармацевтичних
І кадрах засновується на даних порівняльного аналізу кад-
I рового складу аптечної служби за певний період. Але,
І крім того, при складанні прогнозів необхідно враховувати
І фактори, що обумовлюють структурні зрушення зайня-
I тості Так, до числа специфічних факторів, котрі форму-
I ють потребу у фармацевтичних кадрах, належать:
І чисельність населення, кількість аптек, їх структура і
І радіус обслуговування, кількість лікарів, загальна
І кількість лікарняних ліжок, а також за профілями уста-
I нов і тін.
Набір або вербування полягає у створенні необхідного
резерву кандидатів на всі посади, з яких організація відбирає
найбільш придатних для себе працівників. Обсяг набору
визначається різницею між наявністю робочої сили і майбут-
ньою потребою в ній. Здійснюється набір з залученням як
зовнішніх, так і внутрішніх джерел трудових ресурсів. До
засобів зовнішнього набору належать: публікація оголошень
у газетах і професійних журналах, звертання до агентств з
питань трудовлаштування тощо. Більшість організацій відда-
ють перевагу проведенню набору при використанні внут-
рішніх резервів, тому що переміщення власних працівників
обходиться дешевше, підвищує їх зацікавленість і прихиль-
ність до фірми, поліпшує нормальний клімат у колективі.
Відбір кадрів являє собою вибір кандидатів із резерву,
створеного внаслідок набору. Об'єктивні рішення на користь
того чи іншого кандидата грунтуються на оцінці освіти, рівня
професійних навичок, особистих якостей і т.ін. При цьому
найчастіше використовуються такі методи, як випробування,
співбесіда та можливості центрів оцінки.
176
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Відбіркові випробування передбачають як виявлення здіб-
ностей щодо виконання завдань, пов'язаних із запропонова-
ною роботою, так і оцінку психологічних характеристик,
серед яких рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність,
упевненість у собі, емоційна усталеність і т.д.
Співбесіда - найбільш поширений метод відбору кадрів,
що застосовується як при доборі керівників різних рангів, так
і працівників неуправлінської сфери, і являє собою стандар-
тну процедуру бесіди за переліком структурованих питань,
що враховують специфіку і потреби компанії.
Центри оцінок дозволяють установити здатність канди-
датів щодо виконання пов'язаних з роботою завдань шляхом
моделювання виробничих ситуацій. Найбільш типовими си-
туаціями є: робота з діловими документами, прийняття уп-
равлінських рішень, спілкування з підлеглими, колегами,
діловими партнерами, проведення нарад і делегування пов-
новажень та ін.
Визначення заробітної платні та пільг мають велике значен-
ня і як фактор мотивації при виборі роботи, і як засіб оцінки
якості трудової діяльності. Організація не зможе набрати і
утримати працівників, якщо не буде забезпечувати винагоро-
ду за конкурентоспроможними ставками, що стимулюють
людей до роботи на певному місці. Пільги є додатковим
стимулом і передбачають оплачувані відпустки, оплату тим-
часової непрацездатності, страхування, пенсійне забезпечен-
ня, надання платних юридичних послуг, програми фізичного
оздоровлення тощо.
Професійна орієнтація полягає в тому, щоб допомогти
людині обрати таку професію, котра в найбільшій мірі від-
повідала б як потребам виробництва, так і його власним
здібностям, психологічним особливостям. Реалізується вона
у формі професійної консультації, професійного відбору та
професійної адаптації.
Професійна інформація - це пропаганда професій, ознайо-
млення з сучасними видами виробництва, потребами народно-
го господарства у кваліфікованих кадрах робітників і фахівців,
змістом і перспективами розвитку професій, формами і умова-
ми їх освоєння.
Професійна консультація являє собою цілеспрямований
процес вивчення і формування професійних інтересів, на-
хилів і намірів підростаючого покоління з урахуванням фізич-
177
Менеджмент у фармації
них, психофізичних особливостей кожної окремої людини і
громадських потреб, що сприяє підготовці до осмисленого
вибору професії та шляхів навчання; надання допомоги щодо
професійного самовизначення.
Професійний відбір - це система методів і прийомів ме-
дичного обстеження та психофізичної діагностики особис-
тості з метою надання допомоги в професії, котра найбільше
відповідає стану здоров'я та індивідуальним особливостям.
Іншими словами, професійний відбір - це визначення ступе-
ня придатності людини до даної конкретної професії.
Професійна адаптація, що включає елементи виробничої
та соціальної адаптації, - система заходів, що сприяють
професійному становленню працівників, формуванню і ро-
звитку у них соціальних і професійних якостей, потреб у
творчій праці, уміння встановлювати стосунки співробітниц-
тва і взаємодопомоги в колективі. Найважливішим показни-
ком професійної адаптації є високий рівень професійної
майстерності і закріплення кадрів.
І Історія формування фармацевтичних кадрів свід-
I чить про доцільність уведення системи наступності
І профорієнтації і забезпечення спеціальності, починаю-
I чи зі шкільного віку. Реалізації даного положення спри-
I яють розроблені програми орієнтаційного навчання
І школярів 7-11 і початкових класів. Таким чином, се-
I редні і вищі навчальні фармацевтичні заклади одержу-
I ють профорієнтованих абітурієнтів з високим рівнем
І мотивації до обраної професії.
Навчання (підготовка) кадрів сприяє повному розкриттю
можливостей працівників в організації. Як правило, навчання
необхідне в трьох основних випадках:
1) Коли працівник вступає до організації.
2) Коли працівника призначають на нову посаду.
3) Коли встановлено, що у працівника не вистачає необхід-
них навичок для ефективного виконання роботи.
У першому випадку новоприйнятих працівників знайомлять
з програмами, що дають уяву про мету і структуру компанії, її
стратегію і методи діяльності, загальні правила поведінки спів-
робітників, трудові обов'язки і систему відповідальності, умови
наймання, оплати праці, звільнення тощо.
178
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Підвищенню ефективності використання кадрів на виро-
бництві сприяє можливість просування по службі, що відкри-
вається перед працівником. Тому особливого значення
набувають специфічні форми навчання, такі, як атестація,
навчання в системі підвищення кваліфікації, які дозволяють
виявити перспективних працівників для включення їх до
резерву на просування.
Багато компаній виділяють значні кошти на навчання та
перенавчання працівників, що дає їм можливість відповідати
виконуваному виду робіт. Навчання може відбуватись на ро-
бочому місці під керівництвом досвщченого наставника, у
навчальних аудиторіях, пристосованих для набування спеціаль-
них навичок виконання конкретних виробничих операцій,
через корекційні курси з загальноосвітніх та спеціальних пред-
метів та ін. Широко використовується і така форма навчання,
як стажування на підприємствах відповідного профілю.
У процесі управління трудовими ресурсами значна роль
належить системі оцінювання результативності роботи кож-
ного окремого працівника, оскільки від цього залежить його
заробітна платня, статус тощо.
Оцінка діяльності працівника - це оцінка відповідності
якості його роботи певним критеріям. Найбільш типовими
параметрами оцінки роботи є:
♦ професійні знання і навички;
♦ обсяг роботи і її продуктивність;
♦ якість роботи;
♦ ініціатива і творчість;
♦ надійність;
♦ здатність керувати та ін.
І Фармацевтична освіта дозволяє випускникам реалі-
I зувати отримані знання і навички як завідувача аптеки
І і його заступника, завідувача відділу аптечного складу,
І начальника служби фармацевтичного маркетингу, ке-
I рівника структурного підрозділу маркетингової служ-
I би, фахівця з маркетингу, завідувача відділу або
І кабінету фармацевтичної інформації, хіміка-аналітика
І контрольно-аналітичної лабораторії, завідувача конт-
I рольно-аналітичної лабораторії, а також на рядових
І фармацевтичних посадах в аптечних закладах, аптеч-
I них складах, лабораторіях, фармацевтичних підприєм-
I ствах.
179
Менеджмент у фармації
І 3 урахуванням широкого профілю підготовки фа-
I хівців вони можуть працювати на посаді лікаря-лабо-
I ранта, клінічного фармацевта, фармаколога-
I дослідника, технолога косметичних процедур, техноло-
I га-гомеопата і т.ін. Оцінка діяльності фармацевтичних
І кадрів здійснюється згідно з положеннями посадових
І інструкцій, розроблених для всіх посад, передбачених
І штатним розписом конкретного підприємства, фірми.
Відомо, що підвищення ефективності виробництва багато
в чому залежить від правильної розстановки, рівня підготовки
та досвіду роботи керівників. Вирішення цих питань є зав-
данням наступного етапу процесу управління трудовими ре-
сурсами - підготовка керівних кадрів і управління
просуванням по службі.
Підготовка управлінських працівників здійснюється як
з метою придбання ними умінь і навичок, необхідних для
реалізації цілей організації, так і для задоволення потреб
більш високого рівня: професійного зростання, успіху,
випробування своїх сил. Здійснюється підготовка шляхом
колективного або індивідуального навчання за проблемами
управління, а також через ротацію по службі. Останнє є
також і підставою офіційних програм управління просуван-
ням по службі, які дають можливість сприймати роботу як
серію переміщень за різними посадами, що сприяє розвитку
як організації, так і особистості. Установлено, що наслідком
подібних програм є підвищення відданості інтересам органі-
зації, мотивації, продуктивності праці, зменшення плинності
кадрів і більш повне використання здібностей працівників.
Оцінка трудової діяльності та управління кар'єрою дозво-
ляють організації здійснювати її адміністративні функції, що
полягають у підвищенні або пониженні працівників по
службі, переведенні та припиненні трудового договору.
Підвищення на посаді, як правило, пов'язано з вакансіями,
що відкриваються в організації. Однак при прийнятті рішень
щодо просування по службі керівництво повинно враховува-
ти здібності працівника для ефективного виконання обо-
в'язків, котрі відповідають його новій посаді.
З іншого боку, незадовільна оцінка виконання працівни-
ком його обов'язків, професійна невідповідність виконуваній
роботі, порушення трудової дисципліни і подальше застосу-
180
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
вання адміністративних заходів покарання найчастіше є при-
чинами пониження по службі.
Переведення використовується організаціями як засіб роз-
ширення досвіду працівника, як засіб тимчасового вирішення
виробничих проблем, а також може бути пов'язане із станом
здоров'я працівника, зміною місця проживання та ін.
Причинами розривання трудового договору можуть бути:
зміна структури організації, скорочення штатів, звільнення
за статтею Кодексу Законів про працю України (КЗП), вихід
на пенсію і т.ін., про що більш докладно буде викладено далі.
Таким чином, загальна мета всієї системи управління
трудовими ресурсами полягає в ефективному керівництві
процесами формування, розподілу, перерозподілу та вико-
ристання робочої сили в рамках географічних територій і
галузей для найбільш повного задоволення грамадських та
особистих потреб у матеріальних і духовних благах при най-
менших затратах живої праці.
6.2. Структура фармацевтичної освіти в Україні
І У період загальних соціально-економічних перетво-
I рень в Україні великих змін зазнає і фармацевтична
І галузь. її вдосконалення і адаптація до умов ринкових
І відносин передбачає реорганізацію структури управ-
I ління на окремих рівнях, інтеграцію діяльності науко-
I вих і практичних працівників щодо розвитку нових
І форм лікарського обслуговування, перехід на нові умо-
I ви господарювання та ін. Пов'язані з цим проблеми
І обумовлюють необхідність радикальних змін як у за-
І гальній структурі, так і в змісті фармацевтичної освіти.
І Широкий діапазон використання знань фахівців з фар-
I мацевтичною освітою висуває особливі вимоги щодо
І якості їх підготовки, яка вміщує формування високого
І професіоналізму, економічного мислення нового типу,
І ініціативності та діловитості.
І Комплекс знань, отриманий випускником, має забез-
I печити можливість здійснювати трудову діяльність від-
I повідно до його здібностей, бажань і потреб.
І Сучасна державна структура фармацевтичної освіти
І являє собою послідовний зв'язок дошкільної, шкільної,
І професійно-технічної, окремих ступенів вищої освіти, ата-
I кож післядипломного навчання. Подібна система забез-
181
Менеджмент у фармації
печуе наступність між етапами і сприяє поглибленій
профільній підготовці фахівців для окремих сфер
діяльності.
Ступенева система вищої освіти передбачає отримання
кваліфікацій фахівців з вищою освітою за такими освітньо-
кваліфікаційними рівнями:
Молодший фахівець - освітньо-кваліфікаційний рівень
фахівця, котрий на підставі повної загальної середньої освіти
отримав спеціальні знання та вміння, має початковий досвід
їх застосування для вирішення професійних завдань у стан-
дартних умовах у певній галузі народного господарства, нау-
ки, техніки, культури або мистецтва.
У фармацевтичній галузі праця молодших фахівців-
фармацевтів використовується на посадах фармацевта
з виготовлення ліків в аптеці, з безрецептурного відпус-
ку лікарських засобів і виробів медичного призначення
із аптеки, завідувача аптечного пункту І групи або
філіалу аптеки, фармацевта аптечного складу, лабо-
ранта контрольно-аналітичної лабораторії і т.д.
Бакалавр - освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, котрий
на підставі повної загальної середньої освіти отримав поглиб-
лену загальнокультурну підготовку, фундаментальні та про-
фесійно орієнтовані знання і вміння для вирішення типових
професійних завдань у певній галузі народного господарства.
Відповідно до концепції фармацевтичної освіти і
освітньо-професійної програми підготовки бакалавра
фармації він може обіймати посади провізора аптеки,
аптечного складу, фармацевтичного підприємства, ла-
бораторії, за винятком керівних посад.
Спеціаліст - освітньо-кваліфікаційний рівень професіона-
ла, котрий на підставі отриманої кваліфікації бакалавра оде-
ржав спеціальні вміння та знання, має початковий досвід їх
застосування для вирішення професійних завдань у певній
галузі народного господарства.
Провізор-фахівець має професійне призначення у
фармацевтичній галузі, що традиційно склалося, обіймає
як рядові, так і керівні провізорські посади в аптеках, на
182
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
І фармацевтичних підприємствах (фірмах), аптечних
складах і т.п.
Магістр - освітньо-кваліфікаційний рівень фахівця, кот-
рий на підставі отриманої кваліфікації бакалавра (спеціаліст)
одержав поглиблені знання та вміння іноваційного характеру,
має початковий досвід їх використання та продуціювання
нових знань для вирішення проблемних професійних завдань
у певній галузі народного господарства.
Ступінь магістра фармації визначає діяльність
фахівця у сфері науково-педагогічної діяльності.
На цей час підготовка кадрів для фармацевтичної
галузі здійснюється за двома спеціальностями: "Фар-
мація" та "Промислова фармація'1. На заключному етапі
підготовки фахівця в деяких вузах уведена спеціаліза-
ція з одного із кількох напрямків. Наприклад, для
йровізора-випускника це - "клінічна фармація", "ство-
рення лікарських засобів", "підприємництво та основи
зовнішньоекономічної діяльності у фармації", "діловий
менеджмент" та ін.
Випускники факультету промислової фармації, от-
римавши поряд зі спеціальними фармацевтичними
знаннями основи інженерної підготовки, можуть пра-
цювати на хіміко-фармацевтичних підприємствах та
фармацевтичних фабриках на посадах інженера-тех-
нолога.
Спеціальна фармацевтична освіта повинна базуватися
на профорієнтації, починаючи зі школи, ліцея, профтеху-
чилища. Необхідність і позитивність цього етапу полягає
в тому, що контингент абітурієнтів формується переваж-
но з числа учнів класів з поглибленим вивченням хімії,
біології, інформатики та обчислювальної техніки, котрі
проходять виробниче навчання в аптеках і на підприєм-
ствах фармацевтичної промисловості.
Сучасна структура фармацевтичної освіти забезпе-
чує найбільш ефективну підготовку фахівців і відповідає
міжнародній системі вищої освіти. Поетапне навчання
дає студентові можливість подальшої професійної
діяльності відповідного рівня, що гарантує їм соціальну
захищеність у ринкових умовах.
183
Менеджмент у фармації
Однією із складових частин єдиної системи безперерв-
ної фармацевтичної освіти є післядипломне навчання,
мета якого полягає у прискоренні професійного станов-
лення і трудової адаптації випускників фармацевтичних
навчальних закладів; поетапному поповненні та поновлю-
ванні професійних знань і вмінь протягом усього періоду
трудової діяльності фахівця, підвищенні та підтвердженні
спеціалістом його кваліфікаційної категорії.
Першим етапом післядипломного навчання є інтернат
тура. Головне завдання інтернатури полягає в поліп-
шенні практичної підготовки випускників вузу,
підвищенні рівня професійної готовності до самостійної
трудової діяльності, прискоренні адаптації до виробни-
чих умов і підготовці до складання відповідного кваліфі-
каційного екзамену на звання фахівця. Навчання
відбувається протягом одного року на робочих місцях
конкретних фармацевтичних підприємств та закладів
за затвердженими програмами післядипломної підго-
товки, складеними відповідно до кваліфікаційних вимог
до провізора-фахівця.
По закінченні терміну підготовки в інтернатурі про-
візори підлягають атестації для встановлення знань і
практичних навичок з присвоєнням звання "Провізор
загального профілю". Для проведення атестації створю-
ються державні атестаційні комісії, склад яких затверд-
жується наказом МОЗ України.
Для методичного забезпечення і контролю за вико-
нанням програми навчання організуються спеціальні
навчальні цикли на факультетах (в інститутах) підви-
щення кваліфікації терміном 1-2 місяці.
Подальше підвищення професійного рівня фахів-
ців забезпечується поєднанням самоосвіти з різними
формами регламентованого поетапного навчання: спе-
ціалізацією, тематичним удосконаленням, коротко-
терміновими курсами підвищення кваліфікації тощо.
Спеціалізація - має на меті придбання систематизо-
ваних теоретичних знань, професійних умінь і нави-
чок, які потрібні для роботи з відповідної спеціальності.
Спеціалізацію можуть проходити спеціалісти, котрі
пропрацювали не менше одного року на даній посаді, а
також при переведенні на іншу посаду.
184
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Тематичне вдосконалення також передбачається
для всіх фармацевтичних спеціальностей з урахуван-
ням займаної посади і специфіки функціональних обо-
в'язків. Удосконалення здіснюеться у формі циклів для
спеціалістів, котрі вже пройшли спеціалізацію і мають
стаж роботи не менше 5 років, а за спеціальністю - не
менше 2 років. Метою тематичного вдосконалення є
поглиблення теоретичних знань, освоєння нових вмінь
і навичок відповідно до певних аспектів фармації.
Постійному зростанню кваліфікації фармацевтич-
них працівників сприяє їх атестація. Головним завдан-
ням атестації є визначення рівня професійної
підготовки фахівців, виявлення з їх числа найбільш
висококваліфікованих, а також тих, що потребують
підвищення кваліфікації.
Атестація фармацевтів-фахівців здійснюється з£
двома напрямками:
♦ на присвоєння кваліфікаційних категорій (кваліфі-
каційна атестація);
♦ за визначенням знань і практичних навичок (атеста-
ція на відповідність займаній посаді).
До атестації на присвоєння кваліфікаційних категорій
допускаються провізори, котрі працюють за сертифіка-
том "провізора загального профілю" і закінчили переда-
тестаційний цикл в Інституті вдосконалення провізорів
або на факультетах удосконалення провізорів медичних
закладів освіти.
Кваліфікація провізорів визначається атестаційною
комісією за трьома кваліфікаційними категоріями: дру-
га, перша, вища за умови стажу роботи не менше
відповідно: п'яти, семи і десяти років. Крім того, про-
візор повинен мати теоретичну і практичну професійну
підготовку відповідного рівня вимог.
Усі особи, котрим присвоєна кваліфікаційна категорія,
підлягають черговій атестації на підтвердження кваліфі-
кації через кожні п'ять років від дня попередньої атеста-
ції. Результатом переатестації може бути підтвердження
вже існуючої категорії, присвоєння більш високої, зни-
ження категорії або її зняття.
185
Менеджмент у фармації
Атестації за визначенням знань і практичних нави-
чок підлягають усі провізори, допущені в установлено-
му порядку до фармацевтичної діяльності, які
працюють у певній установі не менше одного року і не
мають кваліфікаційної категорії. Метою такої атестації
є виявлення відповідності спеціаліста займаній посаді. З
урахуванням висновків атестаційної комісії фахівець,
який виявив невідповідність займаній посаді, може бути
переведений на іншу роботу за його згодою, в іншому
випадку керівник підприємства розриває з ним трудовий
договір відповідно до законодавства про працю.
У цілому система ігіслядипломної підготовки сприяє
періодичному поповненню та поновленню знань фахівців,
забезпечує належний рівень професійної готовності, що
відповідає сучасним соціально-економічним перетворен-
ням у галузі фармації.
б.З. Рух і облік трудових ресурсів.
Ротація фармацевтичних кадрів
У житті та роботі будь-якого виробничого колективу відбу-
вається процес його природного оновлення. Завдання керів-
ників полягає в тому, щоб цей процес вдумливо проаналізувати
і правильно спрямувати. Для цього необхідно вивчити не
тільки кількісний склад працівників, але й показники, що
характеризують рух кадрів. Найбільш доцільним у цьому ви-
падку є балансовий метод. Баланс руху кадрів відображує як
якісний, так і кількісний бік процесу, подаючи його в узагаль-
неному вигляді. Він може бути побудований для будь-якого
рівня системи управління трудовими ресурсами. В основі ба-
лансового методу знаходиться розрахунок за формулою:
Ок = On + Be - В, де
♦ Ок - кількість працівників на кінець прогнозованого періоду;
♦ On - кількість працівників на початок прогнозованого періоду;
♦ Вс - вступ працівників протягом прогнозованого періоду (мо-
лоді фахівці, особи, котрі прибули з інших регіонів або
галузей, ті, що стали до роботи тимчасово, особи, що раніше
не працювали та ін.);
♦ В - вибуття працівників протягом прогнозованого періоду
(вихід на пенсію, вступ на навчання з відривом від вироб-
ництва, призов до армії, перехід до іншої системи, виїзд за
межі даного географічного регіону, померлі тощо).
186
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
І Баланс руху є ефективною формою вивчення і фар-
І мацевтичних кадрів. Його дані можуть використовува-
I тися для побудови перспективного балансу, необхідного
І для встановлення прогнозованої кількості кадрів, вихо-
I дячи не лише з потреб фармацевтичної галузі, але й з
І урахуванням потреб працівників, можливостей вищих і
І середніх спеціальних навчальних закладів. Крім того,
І баланс руху, подаючи інформацію про напрямки та
І масштаби переміщення кадрів, може виступати важли-
I вим інструментом для вдосконалення процесу їх пере-
I розподілу як в рамках географічних територій, так і
І фармацевтичних підприємств з різними формами влас-
I ності. Вихідними даними для складання балансу руху
І служать статистичні відомості про облік кадрів.
Обліку підлягають працівники всіх категорій у масштабах
галузей та окремих підприємств і організацій. Облік і
звітність кадрового складу на підприємствах покладається
на відділи кадрів, до функцій яких входить оформлення
особових справ працівників, аналіз кадрового потенціалу
підприємства, відбір кандидатів на вакантні посади, скла-
дання статистичної звітності про кількість і склад фахівців
та подання її до вищих організацій, управління з праці
місцевих органів влади, статистичні управління тощо.
Складовою частиною загального руху трудових ресурсів є
плинність кадрів. Вона припускає індивідуальні неорганізовані
переміщення працівників між підприємствами, організаціями.
У статистичній звітності до плинності кадрів зараховують:
звільнення за власним бажанням, що складає понад 90% усіх
переміщень у формі плинності; звільнення за ініціативою
адміністрації у зв'язку з прогулами, систематичними пору-
шеннями трудової дисципліни з боку працівника.
Плинність кадрів - це складне соціально-економічне явище,
котре має певні об'єктивні передумови, пов'язані, передусім, з
недоліками в плануванні та організації виробничих процесів.
Так, із безлічі мотивів плинності кадрів перш за все виділяють:
♦ незадоволення виробничо-економічними умовами (ор-
ганізація роботи, розмір заробітної платні, відсутність мо-
жливостей для професійного зростання);
♦ незадоволення житлово-побутовими умовами;
♦ стосунки, що не склалися з керівництвом або колективом,
а вже потім мотиви особистого характеру та інші мотиви.
187
Менеджмент у фармації
Неорганізоване переміщення робочої сили у формі плин-
ності відіграє безумовно негативну роль як у житті самих
працівників, котрі переміщуються, так і суспільства в цілому.
Плинність кадрів викликає диспропорції в господарстві, по-
рушує планомірний його розвиток, примушує окремі підпри-
ємства мати резерви робочої сили. На практиці збитки від
плинності кадрів оцінюються за такими параметрами:
♦ втрати, викликані простоєм обладнання внаслідок утво-
рення пустуючих робочих місць;
♦ зниження якості продукції, погіршення обслуговування
устаткування і виробітку працівників перед їх звільненням
з підприємства;
♦ втрати через понижену продуктивність праці в період адап-
тації на новому місці роботи;
♦ втрати внаслідок тимчасової відсутності працівників у
сфері громадської роботи;
♦ надмірні затрати підприємств на підготовку кадрів, офор-
млення приймання і звільнення працівників і т.ін.
Разом з тим, у ряді досліджень обґрунтовується положення
про так звану нормальну (оптимальну, нескорочувану, моти-
вовану) плинність, яка суттєво не порушує ритму виробничої
діяльності підприємства. Досвід трудових колективів, де ус-
пішно здійснюється робота щодо стабілізації кадрового скла-
ду, засвідчує, що коефіцієнт нормальної плинності знаходиться
у межах 5-7%. Та оскільки на переважній більшості підпри-
ємств величина плинності значно вища, проблема її скоро-
чення продовжує залишатися актуальною.
Серед заходів, спрямованих на стабілізацію та закріплення
кадрів, найбільш дійовими і реальними є:
♦ удосконалення профорієнтаційної діяльності в системі уп-
равління трудовими ресурсами;
♦ організація професійного навчання, перепідготовки та
підвищення кваліфікації кадрів;
♦ розстановка працівників на робочих місцях з урахуванням
їх обгрунтованих побажань і можливостей виробництва;
♦ розробка системи заходів, що сприяють скороченню пе-
ріоду професійної адаптації;
♦ удосконалення соціальної структури виробничого колек-
тиву;
♦ удосконалення системи оплати праці та інших матеріаль-
них і моральних стимулів;
188
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
♦ поліпшення умов праці та охорона здоров'я працівників;
♦ поліпшення житлових і культурно-побутових умов;
♦ створення умов для професійно-кваліфікованого просу-
вання працівників на підприємстві;
♦ удосконалення стилю управлінської та виховної роботи
керівного персоналу і т.д.
Від плинності принципово відрізняється ротація кадрів,
яка також є складовою їх загального руху. Ротація (лат. rotatio
- кругообертання) - це рух, обертання кадрів, як правило,
всередині ситеми. Головними рисами ротації є оволодіння
однією людиною кількома спеціальностями, професіями,
службове просування і звільнення з посади з дотримуванням
принципів соціальної справедливості, об'єктивного розподі-
лу матеріальних та інших благ. Уведення постійно функціо-
нуючої ротаційної системи або конкуренції за перебування
на посаді перешкоджає встановленню стану заспокоєності та
бездіяльності, перебуванню в застої, сприяє вирішенню за-
гальних економічних проблем, а також розвитку галузевих
систем, у тому числі й фармації.
І Система фармацевтичної ротації - це засіб, механізм
І управління переміщенням фармацевтичних кадрів, що
І забезпечують їх особисту відповідальність і зацікав-
I леність у роботі.
І Розрізняють кілька видів ротації. Спіральна (горизон-
I тальна) ротація - передбачає переміщення працівника на
І одному посадовому рівні (рис 6.2.). Гвинтова (вертикальна)
І ротація - це переміщення працівника з підвищенням його
І на посаді Комбінована ротація (змішана) - поєднує риси
І вже розглянутих видів. Прикладом може служити ротація
І провізора-інтерна.
І Будь-яка форма ротації графічно зображується у
І вигляді послідовно розташованих за годинниковою
І стрілкою округлостей, пов'язаних між собою стрілками,
І що прогинаються. Стрілками зазначається також вхід
І до системи і можливий вихід із неї.
І По відношенню до системи "Фармацевтичні кадри"
І розрізняють внутрішню ротацію - переміщення праців-
I ників на робочих місцях всередині системи або підпри-
I ємства, а також зовнішню ротацію, коли працівник
І залишає систему і переходить до іншої сфери діяльності.
189
Менеджмент у фармації
Заступник
завідувача відділу
безрецептурного
відпуску ліків
Заступник
завідувача відділу
запасів
Заступник
завідувача рецептурно-
виробничого відділу
Рис. 6.2. Спіральна (горизонтальна) ротація
6.4. Проблеми зайнятості фармацевтичних кадрів
Формування і розвиток ринкових відносин пов'язані з
суттєвими змінами у використанні праці, русі робочої сили,
значним перевищенням її пропозиції над попитом, що зумо-
влює існування такої категорії, як ринок праці.
Найважливіші функції ринку праці полягають в установ-
ленні і підтримці еластичної вщповідності між попитом і про-
позицією робочої сили, пропорційною збалансованістю між
робочими місцями і працездатним населенням, раціональним
перерозподілом трудових ресурсів за галузями і регіонами,
регулюванні оптимальної величини ціни праці та ін.
Найважливішою сферою регулювання ринку праці є зай-
нятість. Зайнятість — загальна економічна категорія, що
відображує суспільну форму та устрій праці, стосунки між
людьми за участю їх у суспільній праці. У той же час зайнятість
— специфічна категорія, притаманна кожному ступеню
190
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
суспільного розвитку, що виступає в певній соціально-еко-
номічній формі. Так, в економічно розвиненому суспільстві
зайнятість являє собою систему відносин щодо планомірного
забезпечення місцями і участю працездатних громадян у
суспільній роботі відповідно до здібностей, освіти, професій-
ної підготовки, а також з урахуванням громадських потреб.
Політика зайнятості здійснюється як на рівні держави, так
і на рівні окремих підприємств і корпорацій.
Під державною політикою зайнятості слід розуміти
здійснювану через спеціальні служби діяльність держави,
спрямовану на регулювання елементів ринку праці в ім'я
досягнення оптимального в конкретних соціально-економіч-
них умовах рівня зайнятості, найбільшої відповідності про-
фесійної структури зайнятих професійній структурі займаних
робочих місць, пом'якшення наслідків безробіття.
В економічно розвинених країнах виникнення національ-
них служб зайнятості припадає на 20-ті роки XX століття.
Вони мають певні функції та завдання, серед яких:
♦ вивчення ринку праці (кількісно-якісний аналіз зайня-
тості, кон'юнктури ринку робочої сили, визначення пер-
спективних професій і т.ін.);
♦ збір і накопичення необхідної інформації про вільні робочі
місця, кількість і склад безробітних і працівників, котрі
підлягають вивільненню; .
♦ надання допомоги в працевлаштуванні тим, хто шукає
роботу відповідно до їх кваліфікаційного рівня, здібностей,
можливостей;
♦ сприяння в пошуку робочої сили для заміщення вільних
робочих місць і вакантних посад на підприємствах, в
організаціях і установах;
♦ надання профорієнтаційних послуг;
♦ сприяння в отриманні професії, підвищенні кваліфікації
та перепідготовці;
♦ сприяння в створенні нових робочих місць, розробка заходів
щодо подолання скорочення робочих місць у зв'язку зі
структурною перебудовою, технічним оновленням вироб-
ництва;
♦ забезпечення роботою осіб зі зниженою працездатністю;
♦ надання фінансової допомоги розвиткові підприємництва;
♦ надання населенню інформації про стан ринку праці,
потреб у певних професіях, можливості їх отримання і т.ін.
191
Менеджмент у фармації
Виконання цих функцій здійснюється через місцеві служ-
би зайнятості, як правило, бюро з працевлаштування, а також
через міжрегіональні та регіональні центри зайнятості.
Ринкові відносини, що розвиваються в економіці України,
викликали необхідність створення дійової системи держав-
ного регулювання зайнятості. У 1991 році був прийнятий
закон України "Про зайнятість населення". За умов ринкової
економіки і рівноправності різних форм власності цей закон
визначає правові, економічні та організаційні засади зайня-
тості населення України і його захисту від безробіття, а також
соціальні гарантії з боку держави в реалізації громадянами
права на працю.
Для здійснення політики зайнятості населення і забезпе-
чення громадянам відповідних гарантій на всій території
України в порядку, установленому Кабінетом Міністрів Ук-
раїни, створена державна служба зайнятості, діяльність якої
регулюється Міністерством праці України та місцевих органів
державної виконавчої влади.
Державна служба зайнятості є центральною структурою
спеціальних органів, створених для комплексного вирішення
питань регулювання зайнятості населення, професійної орі-
єнтації, працевлаштування та соціальної підтримки тимчасо-
во непрацюючих громадян.
Структура державної служби зайнятості представлена Рес-
публіканським центром зайнятості Міністерства праці України,
республіканським (Кримським) центром зайнятості, обласни-
ми, районними, міжрайонними, міськими і районними в містах
центрами зайнятості. До складу державної служби зайнятості
входять також центри професійної орієнтації, навчальні заклади
професійної підготовки незайнятого населення, інформаційно-
обчислювальні центри, центри трудової реабілітації населення.
Головними завданнями служби зайнятості в Україні є:
♦ розробка та здійснення заходів щодо реалізації державної
політики зайнятості, які забезпечують зайнятість працез-
датного населення і матеріальну допомогу громадянам у
випадку безробіття;
♦ систематичне вивчення процесів, що відбуваються на рин-
ку праці, у сфері професійної зайнятості та професійного
навчання і розробка на цій підставі необхідних прогнозів
для вироблення та запровадження заходів регулювання
ринку праці та зайнятості робочої сили;
192
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
♦ раціональне і ефективне використання державного фонду
сприяння зайнятості населення;
♦ контроль за дотриманням законодавства про зайнятість
державними і громадськими органами, підприємствами та
закладами, установами, незалежно від форм власності та
господарювання.
Для реалізації зазначених завдань служби зайнятості мають
певну організаційну структуру, одним із основних елементів
якої є відділ статистики та аналізу ринку праці. До функцій
цього відділу входить систематичне вивчення процесів, що
відбуваються у сфері професійної зайнятості та на ринку праці
в цілому; розробка на цій основі необхідних прогнозів щодо
регулювання ринку праці та зайнятості населення; участь у
підготовці та реалізації державних і обласних програм зайня-
тості; інформування населення про стан ринку праці тощо.
За ринкових умов, коли пропонування робочої сили стає
значно більшим, ніж попит на неї, найважливішим завдан-
ням як державної служби зайнятості, так і окремих підпри-
ємств є пошук "ринкових ніш" і раціональний перерозподіл
трудових ресурсів.
І Становлення фармацевтичного ринку в Україні та
І пов'язаний з цим подальший розвиток вітчизняної фар-
I мацевтичної промисловості, створення оптимальної сис-
I теми збуту продукції, яка нею виробляється можуть
І значно знизити гостроту проблеми зайнятості спеціалістів
І фармацевтичного профілю.
І Одним із перших кроків у цьому напрямку стало
І відкриття факультету промислової фармації при Укра-
I їнській фармацевтичній академії. Це дозволить у неда-
I лекому майбутньому заповнити "нішу" фахівців для
І фармацевтичних підприємств, скоротивши при цьому
І затрати на перенавчання спеціалістів інших профілів
І відповідно до потреб фармацевтичного виробництва.
І Відгуком на потреби ринку праці є введення нових
І спеціальностей: "Технологія парфумерно-косметичних
І засобів", "Хімічна технологія фармацевтичних препа-
I ратів", на рівні підготовки молодшого спеціаліста —
І "Аналітичний контроль якості лікарських засобів". Пе-
I редбачається введення спеціальності "Клінічна фарма-
I дія".
7 8-354
193
Менеджмент у фармації
Організаційні та фінансово-економічні проблеми у
сфері лікарського забезпечення вимагають професійно
підготовлених фахівців з економічною освітою. У зв'яз-
ку з цим, наприклад, в Українській фармацевтичній
академії розпочато навчання за спеціальностями "Еко-
номіка підприємства", "Менеджмент у виробничій сфе-
рі", "Маркетинг".
Рішення проблеми зайнятості в системі фармацев-
тичних кадрів потребує і раціонального їх використання.
Аналіз професійної зайнятості в системі аптечних
підприємств дозволив установити певні диспропорції як
у географічному, так і у функціональному розподілі спе-
ціалістів з вищою та середньою фармацевтичною освітою.
Так, статистичні дослідження показали, що, якщо
середня забезпеченість провізорами на 10 тис.чол. на-
селення складає близько 4,0 од., а фармацевтами —
близько 5,0 од., то в містах, де функціонують фарма-
цевтичні вузи і середні спеціальні навчальні заклади,
цей показник значно вищий.
Як певний резерв у вирішенні питання зайнятості
можна розглядати нечіткий розподіл функцій між фахів-
цями з вищою і середньою фармацевтичною освітою.
Установлено, що понад 8 тис. від загального числа про-
візорських посад фактично обіймаються фармацевтами.
Таким чином, досягнення чіткого взаємозв'язку і
наступності в системі освіти, профорієнтації, розстанов-
ки фармацевтичних кадрів дозволить зменшити з пе-
реходом до ринкових відносин складнощі з
працевлаштуванням фахівців, у визначенні їх про-
фесійної придатності, сприяючи тим самим найбільш
повній та ефективній зайнятості.
6.5. Групова динаміка в системі
фармацевтичних підприємств
Ефективність діяльності організації визначається не лише
ефективністю праці керівника, але й керованої ним групи.
Групи є життєво важливою складовою управлінської діяль-
ності, їх можна визначити як двох або більше людей, взаємоді-
ючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно і
впливає на іншого, і сам зазнає впливу з боку партнера.
194
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Групи бувають формальними і неформальними.
Формальними називають групи, створені волею керівника
для здійснення виробничого процесу і досягнення мети
організації.
І В аптечних та фармацевтичних закладах формаль-
I ними групами вважають відділи аптек; відділи, цехи та
І бригади фармацевтичних підприємств; кафедри фар-
I мацевтичних вузів і т.д.
З погляду теорії управління в організації існують три
основні типи формальних груп: група керівника, виробничі
групи, комітети.
Група керівника (командна чи супідрядна) складається з
керівника та його безпосередніх підлеглих, котрі в свою чергу
можуть бути керівниками. Офіційне завдання такої групи —
управління всіма співробітниками.
І В аптечних установах подібну групу утворюють
І завідувач аптеки та завідувачі її різних відділів; на
І фармацевтичних підприємствах — це директор, його
І заступники і начальники відділів та цехів.
Виробнича (робоча або цільова) група звичайно складається
з осіб, які разом працюють над одним завданням, і створюється
для ефективного розподілу роботи і вирішення важливих пи-
тань. При цьому членство в групі добровільне і термін діяльності
її до півроку. Робочі групи також мають керівника, але при
цьому відрізняються від командної тим, що мають більшу
самостійність у плануванні та здійсненні своєї праці.
Комітет — це група всередині організації, котрій делего-
вані повноваження для виконання будь-якого завдання або
комплексу завдань. Іноді ці групи називають радами, комі-
сіями або командами. Комітети створюються практично на
всіх ієрархічних рівнях організації. Найбільш характерною
рисою комітетів є групове, колективне прийняття рішень і
здійснення дій, що відрізняє їх від інших формальних структур.
Існують два основні типи комітетів — спеціальний і по-
стійний. Спеціальний комітет — тимчасова група, створюва-
на для досягнення якоїсь особливої мети. Постійний комітет
— це безперервно діюча всередині організації група, яка має
чітко визначену мету.
7*
195
Менеджмент у фармації
Комітети додають організаціям більшої гнучкості та здат-
ності реагувати на зміни. Вони стимулюють працівників до
творчої діяльності, розвивають стратегічне мислення, сприя-
ють зміцненню функціонального управління, стабілізації та
поліпшенню внутрішньофірмових зв'язків.
Поряд з формальною в організації може виникнути й нефор-
мальна організаційна структура, що утворюється спонтанно,
поза залежністю від дій адміністрації, і являє собою мережу
стосунків серед працівників на міжособистісному рівні.
Головною причиною вступу людей до неформальних груп,
як вважають фахівці, є почуття приналежності, оскільки
формальна група не завжди може сприяти реалізації цього
почуття, а часто і перешкоджати йому.
Важливими мотивами, які спонукають людей брати участь
у неформальних групах, служать потреба в допомозі, котру у
формальних групах вони не завжди можуть отримати, та
необхідність захисту.
Крім того, люди схильні до участі у неформальних групах
ще й тому, що в них вони мають можливість установлення
більш широких контактів, спілкування з тими, кому вони
симпатизують. Не менш важливим фактором, що визначає
вступ до неформальної групи, є зацікавленість у напрямку і
методах її діяльності або в якійсь особі конкретно.
Процес розвитку неформальних організаційних структур і
причини, з яких люди вступають до них, сприяють утворенню
у цих груп властивостей, котрі роблять їх одночасно і схожими
і несхожими на формальні організаційні структури (рис. 6.3.).
Перш за все, неформальні групи та їх лідери здійснюють
жорсткий контроль за своїми членами на засадах установлен-
ня норм (групових еталонів) прийнятної та неприйнятної
поведінки. Щоб зберегти своє членство у групі, люди неза-
перечно дотримуються цих норм.
Важливою рисою неформальних груп є опір змінам, які
можуть містити в собі загрозу щодо існування групи або її
впливу. Тому керівництво організації повинно з цим рахува-
тися та всіляко цей опір послаблювати.
Неформальні групи так само, як і формальні, мають своїх
лідерів. Однак, якщо лідер формальної групи спирається на
офіційно делеговані йому повноваження в конкретній галузі, то
лідер неформальної групи отримує повноваження від групи. Як
правило, лідер неформальної групи не займає високої адміністра-
196
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Рис. 6.3. Характеристики неформальних груп.
тивної поезди, але при цьому влада, вплив і повноваження його
можуть виходити далеко за рамки формальної організації.
Неформальним групам властиві як позитивні, так і нега-
тивні риси. Так, вони дають працівникам можливість знайти
своє місце в соціальному середовищі, сприяють розрядці в
стресових ситуаціях, полегшують спілкування всередині ор-
ганізації і т.п. Неформальні групи можуть приносити користь
і організації в цілому, якщо відданість членів своїй групі
переростає в їх відданість організації.
Проте неформальні групи нерідко діють неконструктивно,
заважають організації в досягненні намічених цілей, можуть
поширювати неправдиві чутки, що призводить до конфліктів
у колективі. Прийняті групою норми і стандарти поведінки
стримують членів групи у виконанні їх офіційних завдань.
Тенденція опору змінам з боку групи може затримати мо-
дернізацію фірми і т.ін.
Разом з тим, незалежно від того, чи є неформальні групи
шкідливими або корисними, якщо вони існують, то з ними
необхідно рахуватися. Сучасні теоретики управління пропо-
нують керівникам організацій:
♦ визнавати існування неформальних груп, працювати з ни-
ми та їх лідерами, не загрожувати існуванню;
♦ розпочинаючи будь-які дії, враховувати можливість нега-
тивного їх впливу на неформальну групу;
♦ зменшувати опір змінам з боку неформальних груп, ширше
залучаючи їх до участі в прийнятті рішень;
197
Менеджмент у фармації
♦ систематично доводит до відома співробітників необхідну
інформацію, перешкоджаючи тим самим поширення чуток.
До якого б типу не належала група, ефективність її діяль-
ності визначається низкою загальних факторів (рис. 6.4.).
Рольова
поведінка
Розмір
Склад
Статус членів
групи
Згуртованість
Конфліктність
Групові норми
Групове
однодумство
Рис. 6.4. Фактори, що впливають на ефективність роботи групи
На думку вчених, що підтверджена практичними дослід-
женнями, групи із 5-І 1 осіб є найбільш ефективними; рішен-
ня, які приймаються ними, більш конкретні аніж у групах,
що виходять за межі цієї кількості. У міру збільшення розміру
групи спілкування між її членами ускладнюється, що призво-
дить до утруднень у досягненні згоди при вирішенні вироб-
ничих питань, до посилення тенденцій щодо неформального
поділу групи на підгрупи.
Успіх роботи групи багато в чому залежить від того,
наскільки правильно підібраний її склад. Під поняттям
"склад", як правило, слід розуміти ступінь подібності особис-
тостей, поглядів, підходів, які вони Виявляють при вирішенні
проблем. Установлено, що групи, які складаються з несхожих
особистостей, більш ефективні, через те що використовують
різні рішення.
Помітно впливають на спрямованість і результативність
діяльності групи поведінка її членів, дотримання ними пев-
198
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
них норм, прийнятих у групі. У цьому зв'язку норми, прийняті
групою, можуть мати як позитивний, так і негативний харак-
тер. Позитивними нормами вважаються ті, що підтримують
цілі та завдання організації і заохочують поведінку, спрямо-
вану на досягнення цих цілей. Негативні норми мають про-
тилежний ефект.
Ефективність роботи групи залежить від її згуртованості.
Згуртованість - це міра тяжіння членів групи один до одного
та до групи. Вона також може носити як позитивний, так і
негативний характер. У високозгуртованих груп менше непо-
розумінь, недовіри, проблем у спілкуванні, а, отже, вище
продуктивність праці. Якщо при цьому цілі групи погоджу-
ються з метою організації, то високий рівень згуртованості
може підвищити ефективність організації в цілому. В іншому
випадку висока згуртованість групи негативно позначається
на показниках ефективності роботи організації.
Негативним наслідком високого ступеня згуртованості є
групове однодумство. Це тенденція придушення окремою
особистістю своїх дійсних поглядів на будь-яке явище з тим,
щоб не порушувати гармонію групи. Подібне нівелювання
особистості призводить до зниження ефективності групових
рішень, через те що альтернативи не висловлюються, а, отже,
не обговорюються та не оцінюються.
Однак, з іншого боку, різка відмінність у думках підвищує
вірогідність виникнення конфлікту, надмірно активний обмін
думками може призвести до внутрішньогрупових суперечок
із згубними наслідками.
Статус членів групи - це фактор, який слід особливо
об'єктивно враховувати при оцінюванні ефективності роботи
групи. Існує думка, що чим вище статус людини, тим більший
його вплив на рішення групи. Проте, щоб ефективно функ-
ціонувати, групі доцільно враховувати і зважувати ідеї всіх її
членів незалежно від статусу.
Не менш критичним фактором, що визначає ефективність
групи, є рольова поведінка кожного з її членів. Існує два напрямки
ролей для створення нормально працюючої групи: цільові ролі
призначені для того, щоб відбирати групові завдання і виконувати
їх; підтримуючі ролі передбачають поведінку, котра сприяє
підтримці та активізації життя і діяльності групи (табл. 6.1.).
199
Менеджмент у фармації
Таблиця 6.1.
Типи поведінки в фупах
Цільові ролі
1. Ініціювання діяльності.
Пропонувати рішення, нові
ідеї, нові постановки проблем,
нові підходи до їх вирішення
або нову організацію матеріалу.
2. Пошук інформації. Шукати
роз'яснення висунутої пропо-
зиції, додаткову інформацію
або факти.
3. Збір думок. Просити членів
фупи висловлювати своє
ставлення до питань, що обго-
ворюються, з'ясовувати свої
цінності або ідеї.
4. Надання інформації. На-
давати групі факти або уза-
гальнення, застосовувати
свій власний досвід у вирі-
шенні проблем фупи або
для ілюстрування будь-яких
положень.
5. Висловлювання думок.
Висловлювати думки або пе-
реконання, що стосуються
якоїсь пропозиції, обов'яз-
ково з її оцінкою, а не тіль-
ки повідомляти факти.
6. Опрацювання. Пояснювати,
наводити приклади, розвивати
думку, намагатися прогнозува-
ти подальшу долю пропозиції,
якщо вона буде прийнята.
Підтримуючі ролі
1. Заохочення. Бути дружелю-
бним.
2. Забезпечення участі. Намагати-
ся створити обстановку, в якій
кожний член фупи може внести
пропозицію. Заохочувати це або
запропонувати всім певний ре-
гламент для виступу, щоб усі ма-
ли можливість висловитися.
3. Установлення критеріїв. Уста-
новлювати критерії, якими по-
винна керуватися фупа,
обираючи змістовні або процеду-
рні моменти, чи оцінюючи рі-
шення фупи. Нагадувати фупі
про необхідність уникати рі-
шень, що не погоджуються з фу-
повими критеріями.
4. Рішучість. Дофимуватись рі-
шень фупи, вдумливо ставля-
чись до ідей інших людей, які
складають аудиторію під час фу-
пових дискусій.
5. Виявлення почуттів фупи.
Узагальнювати те, що формуєть-
ся, як відчуття фупи. Описува-
ти реакцію членів фупи на ідеї
та варіанти вирішення проблем.
200
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
7. Координування. Пояснюва-
ти взаємозв'язки між ідеями,
намагатися підсумовувати про-
позиції, намагатися інтегрува-
ти діяль- ність різних підгруп
або членів групи.
8. Узагальнення. Повторно пе-
релічити пропозиції після за-
кінчення дискусії.
Урахування названих факторів безумовно сприяє гар-
монійному функціонуванню організації. Але, хоч організації
і потрібна гармонійна інтеграція всіх форм діяльності, вона
не може залишатися статичною. Як відкрита система, органі-
зація реагує на зміни зовнішнього середовища, які часто є
джерелами проблем, що, як правило, виявляються у вигляді
конфліктів, опору змінам і стресових ситуацій.
6.6. Управління змінами, конфліктами, стресами
Конфлікти притаманні практично всім активно функціо-
нуючим організаціям, оскільки кожний працюючий у ній
володіє власними цілями, прагненнями, інтересами.
У загальному розумінні конфлікт - це відсутність згоди між
двома і більше сторонами, якими виступають як організації,
так і конкретні особи. Головний збиток від конфлікту полягає
в тому, що ці сторони не можуть нормально задовольняти
свої потреби. Разом з тим, з позицій сучасного управління,
конфлікти в ряді випадків розглядаються як бажане явище,
тому що дозволяють виявити різноманітність поглядів, слу-
жать джерелом додаткової інформації, сприяють знаходжен-
ню альтернатив або проблем і т.ін. Таким чином, конфлікти
можуть бути функціональними, що ведуть до підвищення
ефективності діяльності організації, та дисфункціональними,
що мають зворотний результат.
Результат конфлікту багато в чому зумовлений здатністю
керівника організації управляти ним, а також знанням причин
конфлікту, наявністю реальних можливостей впливу на його хід.
У практиці відомі чотири основні типи конфліктів: внутрі-
шньоособистісний, міжособистісний, між особистістю та
групою, міжгруповий.
Внутрішньоособистісний конфлікт найчастіше виявляється
у формі рольового конфлікту. Суть його визначається тим,
201
Менеджмент у фармації
що до людини висуваються суперечливі вимоги відносно її
ставлення до роботи та її наслідків. Цей тип конфлікту може
бути мотиваційним, тобто пов'язаним з низьким ступенем
задоволення роботою, особистою невпевненістю, стресом,
неможливістю реалізувати свої здібності, перевантаженням
на роботі і т.ін.
Міжособистісний конфлікт - це найбільш поширений тип
конфліктів. В основі його знаходяться відмінності між людь-
ми, обумовлені характером, поглядами, цінностями, особис-
тими цілями. Такого роду конфлікти є комунікативними.
Конфлікт між особистістю і групою виникає з тих причин,
що група не допускає порушення встановлених норм по-
ведінки своїх членів. Відхилення особистості від позицій
групи переростає у конфлікт.
Міжгруповий конфлікт зумовлений наявністю в організації
безлічі формальних і неформальних груп, що відрізняються
інтересами, родом діяльності, груповими нормами тощо. Тому
розбіжності можуть виявлятися у формі міжфункціональних
конфліктів між лінійними і штатними підрозділами, а також у
вигляді зіткнень формальних і неформальних структур.
У діяльності організації органічно поєднані організаційно-
економічні, виробничі, технічні, соціальні та психологічні аспек-
ти. При цьому стан психологічного клімату в колективі
безпосередньо відбивається на наслідках його діяльності, на
взаємостосунках працівників. Результати окремих досліджень
свідчать, що втрати через конфлікти складають близько 15%
загального робочого часу, у тому числі з вини керівника виникає
46-52% конфліктів, через психологічну несумісність співробі-
тників - 33%, внаслідок неправильного підбору кадрів - 12%.
Наука управління розглядає кілька основних причин
конфліктів.
Однією з найважливіших причин є обмеженість ресурсів і
різні підходи до їх розподілу. Навіть у великих організаціях,
ресурси, які потрібно ділити, завжди обмежені, тому хоча б
одна із сторін буде вважати себе несправедливо обділеною.
Нерідко причина конфліктів криється в залежності одних
людей від інших у процесі вирішення виробничих або інших
завдань. Деякі види організаційних структур прямо сприяють
конфлікту, зумовленому взаємозалежністю завдань як конк-
ретних виконавців, так і підрозділів.
202
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Поширеними причинами конфліктів є відмінності в уяв-
леннях і цінностях, коли кожний суб'єкт розглядає ситуацію
зі своїх позицій, замість того, щоб поглянути на справу з
об'єктивної точки зору, а також відмінності в манері поведін-
ки, віці, освіті, життєвому досвіді і т.ін.
Часто причиною конфлікту бувають незадовільні комуні-
кації, що призводять до потворення інформації; нечітке фор-
мулювання посадових обов'язків; вимоги до співробітників,
що виключають одна одну; непродумані накази та ін.
Існують кілька ефективних методів управління кон-
фліктною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії:
структурні та міжособистісні.
До структурних методів належать:
1) роз'яснення вимог до роботи, тобто роз'яснення того, яких
наслідків вимагають від кожного співробітника або підрозді-
лу з урахуванням їх бажаного рівня, порядку надання та
використання необхідної інформації, системи повноважень
і відповідальності, політики, процедур і правил.
2) координаційні та інтеграційні механізми, серед яких най-
більш поширеною є низка команд, тобто встановлення
ієрархії повноважень. Наявність спільного начальника
впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень, інфо-
рмаційні потоки всередині організації, що дозволяє уник-
нути конфлікту.
3) загальноорганізаційні комплексні цілі, здійснення яких
потребує спільних зусиль двох або більше співробітників,
груп або відділів. Діяльність усіх учасників щодо досягнен-
ня загальної мети знижує, таким чином, можливість ви-
никнення конфлікту;
4) структура системи винагород передбачає запобігання кон-
фліктним ситуаціям шляхом корекції поведінки людей,
наочно заохочуючи тих, хто робить свій внесок у досяг-
нення загальноорганізаційних цілей, допомагає іншим
групам і особам, сприяє вирішенню проблем.
Міжособистісні методи управління конфліктами передба-
чають таку стратегію поведінки:
1) управління або запобігання ситуаціям, що провокують
протиріччя і розбіжності при обговоренні проблемних
питань;
203
Менеджмент у фармації
2) згладжування, тобто виявлення зовнішнього спокою в
конфліктній ситуації, що, проте, не приводить до вирі-
шення проблеми, а лише віддаляє момент її загострення;
3) примушення, характеризується пригніченням одної сторони
і піднесенням іншої. Такий метод, як правило, використо-
вується керівниками для встановлення контролю над кон-
фліктною ситуацією, завдячуючи значній владі над
підлеглими;
4) компроміс, тобто прийняття точки зору другої сторони,
але тільки до деякої міри. Цей метод дозволяє звести до
мінімуму гостроту проблеми і швидко вирішити конфлікт
для задоволення обох сторін;
5) вирішення проблеми, яка полягає у визнанні відмінностей
у думках і готовності ознайомитися з іншими точками
зору, щоб зрозуміти причину конфлікту і знайти вихід,
прийнятний для обох сторін.
Не менш важливою для організації проблемою, що часто
призводить до конфронтації, є необхідність оновлення. Тран-
сформація організації для того, щоб зробити її стратегічно
більш конкурентоспроможною, - дуже складне завдання, яке
торкається всіх її внутрішніх перемінних.
Зміни всередині організації звичайно відбуваються як ре-
акція на зміни у зовнішньому середовищі. Тому, щоб вижити,
організації, котрі функціонують в обстановці, що швидко
змінюється, повинні періодично оцінювати і змінювати свої
цілі. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших
організацій хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.
Значні зміни в цілях і стратегії організації призводять до
необхідності структурних змін. Структурні зміни припуска-
ють перетворення в системі розподілу повноважень і відпові-
дальності, управлінської ієрархії, поділ організації на відділи
і підрозділи. Тобто зміни організаційної структури диктують-
ся необхідністю оптимального розподілу праці, який дозво-
ляє організації ефективно виконувати свою місію.
З перетвореннями в організаційній структурі щільно по-
в'язані зміни технології та завдань організації. Вони зумов-
лені впровадженням нового обладнання і методів,
модифікацією процесу та характеру роботи.
Оскільки організацію створюють люди, то, щоб успішно
здійснити зміни в організаційних цілях, структурі, технології
204
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
та завданнях, необхідно скоординувати їх із змінами в самих
людях. Останнє передбачає технічну підготовку персоналу,
підвищення кваліфікації керівного персоналу, підготовку до
міжособистісного і групового спілкування, мотивацію та ін.
Зміни, на якому б рівні вони не розглядались, у масштабах
суспільства чи організації, завжди викликають неоднозначні
реакції аж до опору цим нововведенням. Потужний механізм
формування усвідомленої потреби в змінах криється безпо-
середньо в рамках процесу управління. Модель процесу ус-
пішного управління організаційними змінами складається з
шести етапів (рис. 6.5).
Етап 1
Етап 2
Етап З
Етап 4
Етап 5
Тиск на вище
керівництво
Посередництво
на вищому рівні
керівництва
Діагностика
проблемної галузі
Знаходження
нового рішення
Експеримент
з новим рішенням
Спонукання до дії
Переорієнтація
на внутрішні
проблеми
Усвідомлення
конкретної
проблеми
Зобов'язання щодо
виконання нового
курсу
Виявлення
результатів
Етап 6
Підсилення на
підставі позитивних
наслідків
к
Прийняття нових
методів
Рис. 6.5. Модель успішного проведення організаційних змін
Перший етап полягає в усвідомленні вищим керівництвом
організації необхідності змін. Це, як правило, відбувається
під тиском зовнішніх факторів: конкуренції, змін в економіці
та державному законодавстві, а також внутрішніх обставин:
205
Менеджмент у фармації
зниженні продуктивності праці, плинності кадрів, дисфунк-
ціональних конфліктів у колективі тощо.
На другому етапі виникає необхідність точного аналізу
проблем для більш ефективного проведення змін. Об'єктиві-
зації цього процесу сприяє залучення посередницьких послуг
зовнішніх незалежних консультантів. Наслідком їх діяльності
повинна стати зміна орієнтації вищого керівництва, сприй-
няття ними нових поглядів.
Третій етап передбачає збір достовірної інформації, на підставі
якої визначаються справжні причини проблем, що потребують
змін. Цей процес охоплює всі рівні організаційної ієрархії.
Четвертий етап характеризується пошуком методів прове-
дення змін, а також формуванням глибокого розуміння і
підтримки того, що відбувається у переважної більшості
членів організації.
На п'ятому етапі здійснюється випробування запланова-
них змін і виявлення прихованих труднощів. Шляхом такого
експерименту та встановлення негативних наслідків керів-
ництво отримує можливість скорегувати плани, щоб домог-
тися більш високої їх ефективності.
Останній етап передбачає мотивування працівників, щоб
вони прийняли зміни. Для управління процесом змін керів-
ник повинен зрозуміти індивідуальне психологічне ставлення
підлеглих до них, допомогти людям відчувати більше пози-
тивних, ніж негативних емоцій, примусити їх мобілізувати
сили на власне оновлення. До можливих методів залучення
персоналу на бік перетворень належать похвала, визнання,
просування по службі, підвищення заробітної платні, дозвіл
брати участь в обговоренні організаційних проблем і т.ін.
Та управління процесом змін не повинно обмежуватися
лише впливом на особистість. Щоб виробити в організації
повноцінну готовність до сприйняття змін, керівництво по-
винно передбачити здатність до такого сприйняття в самій
побудові організації та у своїх управлінських діях. Цьому
сприяє так звана концепція організаційного розвитку.
Організаційний розвиток - це тривала робота щодо вдоскона-
лення процесів вирішення проблем та оновлення організації з
урахуванням організаційної (корпоративної) культури. Культура
пов'язана з соціальною системою організації, тобто це — пере-
важні норми поведінки, почуття, стосунки і цінності персоналу.
206
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Чіткі, чесні взаємостосунки в організації перешкоджають
розповсюдженню хибних чуток, поліпшують моральний клі-
мат і дають можливість працівникам усвідомити і оцінити
необхідність перетворень.
У період перебудови організації корпоративна культура
повинна підтримувати місію організації, її стратегію, сприяти
нововведенням.
Крім управління культурою, програма організаційного ро-
звитку повинна містити збір інформації про стан організації
та підрозділів, розробку планових дій на основі цієї інфор-
мації, заходи щодо навчання і підвищення кваліфікації пер-
соналу, удосконалення організаційної структури та процедур
виконання завдань, заходи щодо розвитку груп, підвищення
їх ефективності тощо.
Динамізм перетворень, характерний для більшості органі-
зацій і суспільства в цілому, призвів до виникнення нових
соціальних і медичних проблем, пов'язаних із зростанням
темпу життя і напруженням розумової праці, необхідністю
засвоювати великі обсяги інформації, швидко вирішувати
складні управлінські та інші завдання. Одним із проявів цих
проблем є стрес.
Стрес, перш за все, розглядається як корисна для організму
реакція, що виникла в ході еволюції, і сприяє оптимальній його
адаптації до змінюваних умов життя. Однак надмірний стрес
дуже шкодить особистості і в певній мірі - організації, зни-
жуючи ефективність і благополуччя працівників.
Причинами стресу виступають фактори організаційного
та особистісного характеру. За результатами досліджень,
проведених у країнах спільного ринку, причиною стресу в
61% випадків є службові проблеми, 22% випадків викликані
причинами "психологічного характеру", а 7% — серйозни-
ми захворюваннями.
Поширеними причинами стресу в організаціях є:
♦ перевантаження або, навпаки, мале робоче навантаження,
які призводять до появи у працівника почуття безнадій-
ності та матеріальних втрат, неспокою відносно своєї
цінності та стану в соціальній системі організації;
♦ конфлікт ролей, котрий виявляється в тому, що перед
працівником висувають суперечливі вимоги, або внаслідок
відмінностей між нормами неформальної групи і вимогами
формальної організації, що призводять до стійкого стану
напруження і неспокою;
207
Менеджмент у фармації
♦ невизначеність ролей, коли працівник не впевнений у
тому, що від нього очікують, це призводить до розгубле-
ності, заниженої оцінки своєї роботи;
♦ нецікава робота, коігра призводить до роздратування, вну-
трішнього дискомфорту, викликаного боротьбою між "по-
винен" і "хочу", неможливістю реалізувати свої здібності
на іншій роботі та ін.
Особистісні фактори визначаються різними життєвими
подіями як негативного (смерть близьких, тяжка хвороба,
звільнення з роботи, розлучення), так і позитивного (просу-
вання по службі, грошовий виграш, одруження) характеру.
Причому встановлено, що позитивні життєві події можуть
викликати такий же або навіть більший стрес, як і негативні.
Реакція на стрес багато в чому пов'язана з адаптивними
можливостями людини, її здатністю переносити зовнішні
подразники.
Як правило, стрес характеризується надмірним психо-
логічним або фізіологічним напруженням. До фізіологічних
ознак стресу належать мігрень, гіпертонія, астма, біль у серці,
артрит тощо. За даними Всесвітньої організації охорони
здоров'я (ВООЗ), 45% усіх захворювань пов'язані зі стресом,
а деякі фахівці вважають, що ця цифра удвічі більша.
Психологічні прояви стресу містять роздратування, втрату
апетиту, депресію і т.ін.
Основоположник теорії стресу канадський фізіолог Ганс
Сел'є виділив три стадії розвитку стресу. Перша — реакція
тривоги, що виражається в мобілізації всіх ресурсів організму.
За нею настає стадія опору, коли йому вдається (за рахунок
попередньої мобілізації) успішно справитись зі шкідливими
впливами. Якщо ж їх дію довго не вдається усунути або
перебороти, наступає третя стадія — виснаження, для якої
характерне зниження пристосувальних можливостей організ-
му, збільшення небезпечних захворювань.
Знання природи стресу і механізму його розвитку дозволяє
ефективно ним управляти.
Переборюванню особистісних факторів стресу сприяє так
звана пошукова активність, яка вміщує пізнавальну потребу
та пізнавальну активність (самопізнання) на рівні активної
взаємодії із зовнішнім світом.
Зниження рівня організаційних факторів стресу багато в
чому залежить від керівника організації, підрозділу. Керівник
повинен домагатися такого стану, коли продуктивність знахо-
208
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
диться на більш високому рівні, а стрес - на можливо більш
низькому, оскільки встановлено, що після стресу працездат-
ність у перший день втрачається на 50%, на другий - на 30%,
на третій - на 20%, на четвертий - на 10% і на п'ятий - на 5%.
У боротьбі зі стресами керівники повинні враховувати
ставлення підлеглих людей до наступних змін; диференцію-
вати співробітників за ступенем їхньої вразливості, опірності
стресам; використовувати різноманітні управлінські засоби,
такі, як делегування повноважень, оптимізація робочого на-
вантаження, створення сприятливих умов праці та відпочин-
ку, розвиток творчих можливостей працівника, винагорода
за ефективну роботу і т.ін.
Більш того, формування здорового психологічного клімату
має починатися ще на стадії наймання працівників. Так,
американськими фірмами широко використовується спе-
ціально розроблена програма психологічного консультування
персоналу. Вона дозволяє не лише оцінювати професійні та
особисті якості під час приймання нових співробітників,
виявляти та оптимально використовувати їх здібності, але й
встановлювати осередки психологічного напруження в ко-
лективі. Як показали результати, використання програми
знижує рівень конфліктів і стресів, підвищує ефективність
роботи на підприємствах у середньому на 15%.
6.7. Трудові стосунки за ринкових умов
У правовій державі для фахівців, що працюють на підпри-
ємствах будь-якої галузі народного господарства, незалежно
від форми власності, великого значення надають знанням
законів, котрі регулюють стосунки працівника і власника або
органу, що ним уповноважений, а також умінням застосову-
вати ці знання в процесі роботи.
Кодекс законів про працю (КЗПП) в Україні був уведений
в дію 10 грудня 1971 року. Протягом останнього періоду до
нього вносились зміни і доповнення, і на цей час КЗПП
України складається з 18 глав, що містять 285 статей.
Завданням КЗПП України є регулювання трудових сто-
сунків з метою сприяння зростанню продуктивності праці,
поліпшення якості роботи, підвищення ефективності суспіль-
ного виробництва і піднесення на цій основі матеріального і
культурного рівня життя трудящих, зміцнення трудової дис-
209
Менеджмент у фармації
ципліни і поступове перетворення праці на благо суспільства,
на першу життєву потребу кожної працездатної людини.
Згідно з КЗПП кожний громадянин України має право на
працю, тобто на отримання роботи з оплатою не нижче
встановленого державою мінімального рівня.
Рівність трудових прав громадян України передбачена
незалежно від походження, соціального і майнового стану,
расової і національної приналежності, статі, мови, політич-
них поглядів, релігійних переконань, роду і характеру занять,
місця проживання та інших обставин (ст. 21).
КЗПП регулює стосунки працівників усіх підприємств
незалежно від форм власності, діяльності та галузевої прина-
лежності, однак не поширюється на осіб, котрі займаються
індивідуальною трудовою діяльністю.
6.7.1. Колективний і трудовий договори.
Особливості укладання та розривання контракту
Взаємні зобов'язання власника та трудового колективу
будуються на засадах колективного договору.
Колективний договір укладається профспілковим коміте-
том (ПК) від імені трудового колективу підприємства з влас-
ником або уповноваженим ним органом. Передує цьому
обговорення проекту договору на нараді (конференції) тру-
дового колективу (ст. 10). Форма укладання колективного
договору - письмова (ст. 13), термін дії - 1 рік (ст. 14).
Протягом терміну дії колективного договору до нього мо-
жуть вноситися доповнення і зміни в установленому порядку.
Контроль за виконанням зобов'язань відповідно до колек-
тивного договору здійснюють власник підприємства та проф-
спілковий комітет. Вони ж і звітують перед трудовим
колективом про виконання положень договору (ст. 18, 19).
Колективний договір повинен містити основні положення
з питань праці та заробітної платні, тривалості робочого часу
і часу відпочинку, охорони праці; встановлювати взаємні
зобов'язання власника та колективу працівників щодо вико-
нання виробничих планів, удосконалення організації вироб-
ництва і праці, запровадження нової техніки і підвищення
продуктивності праці, поліпшення якості та зниження со-
бівартості продукції, зміцнення виробничої та трудової дис-
ципліни, підвищення кваліфікації і підготовки кадрів
безпосередньо на виробництві.
210
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Крім того, до колективного договору мають бути внесені
положення, що передбачають залучення працівників до уп-
равління підприємством, удосконалення нормування праці, вста-
новлення форми оплати праці та матеріального стимулювання,
надання пільг і переваг передовикам виробництва, поліпшення
житлових умов і культурно-побутового обслуговування праців-
ників, розвиток виховної і культурно-масової роботи, вирішення
проблем молоді та інші положення, що стосуються економічного
та соціального розвитку підприємства (ст. 11).
Правовою формою індивідуальної угоди між роботодавця-
ми і конкретним працівником є трудовий договір.
Трудовий договір є угодою між працівником і власником
підприємства, за яким працівник зобов'язується виконувати
роботу, визначену цим договором, з підпорядкуванням вну-
трішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства
зобов'язується виплачувати працівникові заробітну платню і
забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи,
передбачені КЗПП, колективним договором і угодою сторін.
При цьому працівник може реалізувати своє право на
працю шляхом укладення трудового договору на одному
або одночасно на кількох підприємствах, якщо інше не
передбачено законодавством, колективним договором або
угодою сторін (ст. 21).
Згідно з КЗПП України трудовий договір може бути:
♦ безстроковим — укладеним на невизначений термін;
♦ строковим — укладеним на визначений термін, установле-
ний за погодженням сторін;
♦ укладеним на час виконання певної роботи (ст. 23).
Трудовий договір укладається, як правило, у письмовій
формі. Суворе дотримання письмової форми обов'язково:
♦ при організованому наборі працівників;
♦ при укладенні трудового договору щодо роботи в районах
з особливими природними, географічними та геологічни-
ми умовами і умовами підвищеного ризику для здоров'я;
♦ при укладенні контракту;
♦ при укладенні трудового договору з неповнолітніми;
♦ у випадках, коли працівник наполягає на укладенні трудо-
вого договору в письмовій формі, та інших випадках,
передбачених законодавством.
Укладення трудового договору оформляється наказом або
розпорядженням власника підприємства про зарахування
211
Менеджмент у фармації
працівника на роботу. Проте договір вважається укладеним і
тоді, коли наказ або розпорядження не видані, а працівник
вже допущений до роботи.
Робітник або службовець, котрий влаштовується на робо-
ту, зобов'язаний подати роботодавцеві заяву, трудову книж-
ку, а якщо влаштовується на роботу вперше, то довідку з
домоуправління або сільської ради щодо роду останніх за-
нять; паспорт, а для осіб, звільнених із Збройних Сил, — і
військовий квиток; диплом або інший документ, що підтвер-
джує наявність спеціальних знань при працевлаштуванні на
посаду, яка потребує професійних знань.
При укладанні трудового договору забороняється вима-
гати від осіб, котрі влаштовуються на роботу, відомостей
стосовно їх партійної та національної приналежності, по-
ходження і документів, подання яки* не передбачено зако-
нодавством (ст. 25).
КЗПП України встановлені гарантії при прийманні на
роботу у вигляді заборони необгрунтованої відмови у праце-
влаштуванні з причин відмінностей у соціальному та майно-
вому стані, расовій або національній приналежності, статі,
політичних поглядах, релігійних переконаннях, місці прожи-
вання. Не може бути відмовлено в укладенні трудового дого-
вору особам, запрошеним на роботу в порядку переведення
з іншого підприємства за погодженням між керівниками
підприємств.
Проте при укладанні трудового договору може бути обу-
мовлено погодженням сторін випробування з метою перевір-
ки відповідності працівника дорученій йому роботі, що
обов'язково зазначається в наказі про прийняття на роботу.
У період випробування на працівника поширюється законо-
давство про працю.
Терміни випробування при прийманні на роботу не мо-
жуть перевищувати трьох місяців, а в окремих випадках за
погодженням з профспілковим комітетом — 6 місяців. Але
якщо працівник у період випробування був відсутній на
роботі у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю або з інших
поважних причин, термін випробування може бути подовже-
ний на відповідну кількість днів (ст. 27).
Якщо протягом терміну випробування встановлено, що
працівник не відповідає роботі, на яку він прийнятий, влас-
ник впродовж цього терміну має право розірвати договір з
212
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
записом у трудовій книжці: "Звільнений як такий, що не
витримав випробування" (ст. 28).
Разом з тим, у випадках, коли термін випробування скінчив-
ся, а працівник продовжує працювати, він вважається таким,
що витримав випробування, і подальше розірвання трудового
договору допускається лише на загальних підставах.
Випробування не встановлюється при прийманні на ро-
боту осіб, котрі не досягли 18 років; молодих робітників, котрі
закінчили професійні навчально-виховні заклади; молодих
фахівців, котрі закінчили вищі та середні спеціальні нав-
чальні заклади; звільнених у запас із військової або альтер-
нативної служби; інвалідів, направлених на роботу згідно з
рекомендаціями медико-соціальної експертизи, а також при
переведенні працівника на інше підприємство чи в іншу
місцевість (ст. 26).
КЗПП України встановлює, що власник підприємства не
має права вимагати від працівника роботи, не обумовленої
трудовим договором (ст. 31). Тому переведення на іншу
роботу на тому самому підприємстві, в установі, організації,
а також переведення на роботу до іншого підприємства,
установи, організації або в іншу місцевість, хоча б разом з
підприємством, установою, організацією, допускається лише
за згодою працівника (ст. 32), за винятком випадків тимча-
сового переведення з виробничої необхідності та переведення
у випадку простою (ст. 33, 34).
У разі виробничої необхідності для підприємства власник
має право переводити працівника на необумовлену трудовим
договором роботу на тому самому підприємстві (або на іншому,
але в тій самій місцевості) на строк до одного місяця з оплатою
праці за виконувану роботу, але не нижче середнього заробітку
на попередній роботі. КЗПП України визначає поняття виро-
бничої необхідності як ситуації, пов'язаної із запобіганням
стихійного лиха, виробничої аварії або усунення їх наслідків.
Як тимчасове переведення в порядку виробничої необхід-
ності розглядається заміщення відсутнього працівника, але в
цьому випадку тривалість переведення не може перевищува-
ти одного місяця впродовж календарного року.
Тимчасове переведення у зв'язку з простоєм здійснюється
з урахуванням спеціальності працівника та його кваліфікації
йа весь час простою на тому самому підприємстві або на
іншому, але в тій же місцевості на строк до одного місяця.
2)3
Менеджмент у фармації
Після закінчення терміну переведення адміністрація зобо-
в'язана перевести працівника на попередню роботу.
Відмова від тимчасового переведення без поважних при-
чин у зазначених випадках розглядається як порушення тру-
дової дисципліни (ст. 33).
Не вважається переведенням на іншу роботу і не потребує
згоди працівника переміщення його на тому самому підпри-
ємстві, в установі, організації на інше робоче місце, в інший
структурний підрозділ у тій самій місцевості, доручення ро-
боти на іншому механізмі або агрегаті в межах спеціальності,
кваліфікації або посади, обумовленої трудовим договором.
У зв'язку із змінами в організації виробництва і праці
допускається зміна суттєвих умов праці при продовженні
роботи за тією ж спеціальністю, кваліфікацією або посадою.
Про зміни суттєвих умов праці: систем і розмірів оплати
праці, пільг, режиму роботи, установлення чи відміну непов-
ного робочого часу, сумісництво професій, зміну розрядів і
найменування посад та ін. — працівники мають бути повідо-
млені не пізніше, ніж за два місяці.
Якщо попередні суттєві умови праці не можуть бути
збережені, а працівник не погоджується на продовження
роботи в нових умовах, то договір припиняється (ст. 32).
Відповідно до статті 36 КЗПП України підставами для
припинення трудового договору є:
1) погодження сторін;
2) закінчення терміну строкового договору, крім випадків,
коли трудові стосунки фактично продовжуються і жодна
із сторін не вимагала їх припинення;
3) призов або вступ працівника на військову службу, напра-
влення на альтернативну (не військову) службу;
4) розривання трудового договору з ініціативи працівника, з
ініціативи власника підприємства, за вимогою профспіл-
кового комітету або іншого уповноваженого на представ-
ництво трудовим колективом органу;
5) переведення працівника за його згодою на інше підпри-
ємство або перехід на виборну посаду;
6) відмова працівника від переведення на роботу в іншу
місцевість разом з підприємством, установою, організа-
цією, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із
змінами суттєвих умов праці;
214
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
7) надання чинності вироку суду, яким працівник засудже-
ний до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем
роботи або до іншого покарання, що виключає мож-
ливість продовження даної роботи. Не припиняє трудо-
вий договір умовне засудження та відстрочка виконання
вироку; до набрання чинності вироку суду неможливе
розривання трудового договору;
8) підстави, передбачені контрактом.
Розривання трудового договору за погодженням сторін
можливе при взаємній згоді власника і працівника, коли
жодна із сторін не має претензій одна до одної.
Працівник може виступати ініціатором розривання трудо-
вого договору, якщо власник порушує законодавство про
працю, умови колективного або трудового договору, з причин
особистого характеру, за станом здоров'я тощо.
Розірвати трудовий договір, укладенний на невизначений
термін, працівник має право, попередивши про це власника
письмово за два тижні. Якщо працівник після закінчення
терміну попередження про звільнення не залишив роботу і
не вимагає розірвання трудового договору, власник не має
права звільнити його за поданою раніше заявою, крім ви-
падків, коли на його місце запрошений інший працівник,
якому відповідно до законодавства не може бути відмовлено
в укладанні трудового договору.
Тимчасові та сезонні працівники мають право розірвати
трудовий договір, попередивши про це власника письмово за
три дні.
З ініціативи працівника може бути достроково розірваний
трудовий договір, укладений на певний термін, у випадку
хвороби працівника або інвалідності, а також у випадках,
передбачених частиною першою ст. 38 КЗПП.
При розірванні трудового договору з поважних причин
запис про це до трудової книжки вноситься відповідно до
інструкції про порядок ведення трудових книжок, тобто з
зазначенням конкретної причини звільнення.
Припинення трудового договору оформляється наказом
(розпорядженням) адміністрації.
Підстави звільнення за ініціативою власника підприємства
поділяються на загальні, що мають відношення до всіх робіт-
ників і службовців, та додаткові, що стосуються лише окре-
215
Менеджмент у фармації
мих категорій працівників при скоєнні ними окремих прос-
тупків.
Трудовий договір, укладений на невизначений термін, а
також строковий трудовий договір до закінчення терміну
його дії можуть бути розірвані власником або уповноваженим
ним органом у таких випадках (ст. 40).
1) При змінах в організації виробництва і праці, у тому числі
ліквідації, реорганізації або перепрофілювання підприєм-
ства, установи, організації, скороченні чисельності або
штату працівників.
Надання керівникові підприємства права самостійно
затверджувати структуру і штат підприємства покладає на
нього та профспілковий комітет підвищену відповідаль-
ність за правильність вирішення питань про звільнення
робітників за скороченням штатів. Для підвищення
об'єктивності вирішення даних питань законодавство Ук-
раїни закріпило широке коло гарантій трудових прав ро-
бітників і службовців. Так, при скороченні кількості або
штату працівників перевага відносно залишення на роботі
надається працівникам з більш високою продуктивністю
праці та кваліфікацією.
За рівної продуктивності праці та кваліфікації перевага
відносно залишення на роботі віддається (ст. 42):
♦ сімейним, при наявності двох або більше утриманців;
♦ особам, у сім'ї яких немає інших працівників з са-
мостійним заробітком;
♦ працівникам, які мають великий безперервний стаж на
даному підприємстві;
♦ працівникам, які навчаються у вищих і середніх нав-
чальних закладах без відриву від виробництва;
♦ учасникам бойових дій, інвалідам війни та особам, на
котрих поширюється дія закону. України "Про стаж
ветеранів війни, гарантії їх соціального захисту";
♦ працівникам із числа колишніх військовослужбовців
строкової служби та осіб, котрі проходили альтернативну
службу (не військову) протягом двох років від дня звіль-
нення їх від служби;
♦ винахідникам і раціоналізаторам;
♦ працівникам, котрі отримали на цьому підприємстві тру-
дове каліцтво або професійне захворювання.
216
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
2) При виявленій невідповідності працівника займаній по-
саді внаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоро-
в'я, що перешкоджають продовженню даної роботи.
Невідповідність означає, що працівник не може належ-
ним чином виконувати покладені на нього зобов'язання.
Якщо невідповідність виявлено у період проходження вип-
робувального терміну, то адміністрація має право звільни-
ти працівника як такого, що не витримав випробування
(ст. 28), а якщо після закінчення випробувального терміну,
— на підставі даної статті.
Відсутність спеціальної освіти або диплома само по собі
не може служити доказом невідповідності працівника,
якщо вона, згідно з законом, не є обов'язковою умовою
його допуску до виконання певної роботи. Більш того, у
випадку, коли працівника, котрий виконує роботу, яка
потребує спеціальних знань, підтверджених документами,
позбавляють останніх, адміністрація не повинна допуска-
ти його до роботи.
Невідповідність працівника посаді, яку він займає, може
мати місце і тоді, коли у нього відсутня необхідна працез-
датність, тобто коли стан здоров'я перешкоджає виконан-
ню роботи. Тому, якщо внаслідок втрати працездатності
працівник не може виконати свою попередню (колишню)
роботу і відмовляється від запропонованого йому переве-
дення на більш легку постійну роботу, він може бути
звільнений за мотивами невідповідності.
Втрата працездатності не може бути підставою для звіль-
нення за мотивами невідповідності, якщо працівник
справляється з дорученими йому обов'язками і робота не
протипоказана йому медичними висновками.
3) При систематичному невиконанні працівником без пова-
жних причин зобов'язань, покладених на нього трудовим
договором або правилами внутрішнього трудового розпо-
рядку.
Ця форма звільнення можлива, якщо до працівника рані-
ше застосовувалися заходи дисциплінарного або громадсь-
кого стягнення, а порушення, за які вони накладалися,
носили систематичний характер. Звільнення за п.З ст. 40
КЗПП України неможливе при відсутності конкретного
217
Менеджмент у фармації
дисциплінарного проступку, а також у тому випадку, коли
за цей проступок вже було накладено дисциплінарне стяг-
нення або застосовані заходи громадського осуду. Стяг-
нення мають силу при вирішенні питання про звільнення
протягом року.
4) За прогул (у тому числі — відсутність на роботі понад три
години впродовж робочого дня без поважних причин).
До прогулу за своїми юридичними наслідками прирівнюються:
♦ неявка на роботу (без поважних причин), на яку працівник
був переведений відповідно до чинного законодавства;
♦ залишення працівником роботи без попередження ад-
міністрації про його бажання розірвати трудовий до-
говір або до закінчення терміну попередження про
звільнення (2 тижні);
♦ залишення працівником без поважних причин роботи
за строковим трудовим договором;
♦ самостійне залишення молодим фахівцем або молодим
працівником роботи, на яку вони направлені після
закінчення вищого, середньогонавчального закладу або
училища системи професійної технічної освіти, до за-
кінчення терміну.
При звільненні за тривалий прогул днем звільнення слід
вважати перший день прогулу, незважаючи на те, що наказ
про звільнення віддалений у часі від першого дня прогулу.
Не можна розглядати як прогул відмову працівника стати
до виконання іншої роботи, на яку він був незаконно
переведений адміністрацією. Не є прогулом невихід на
роботу у вихідний день, який, у порушення чинного
законодавства, оголошений робочим.
5) У зв'язку з тривалою хворобою. Працівник може бути
звільнений у випадку неявки на роботу понад чотири
місяці підряд внаслідок тимчасової непрацездатності (не
враховуючи відпустки з причин вагітності та пологів),
якщо законодавством не встановлений більш тривалий
термін збереження місця роботи при певному захворю-
ванні. Так, наприклад, при захворюванні туберкульозом за
працівником зберігається робоче місце впродовж 12 мі-
сяців хвороби. У випадку втрати працівником працездат-
ності у зв'язку з трудовим каліцтвом або професійним
захворюванням за ним зберігається місце роботи до пов-
218
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
ного поновлення працездатності або встановлення інвалі-
дності, якщо навіть період непрацездатності перевищує 4
місяці.
Не можна підсумовувати окремі періоди тимчасової неп-
рацездатності, якщо кожний із них продовжувався менше
чотирьох місяців і чергувався з виходом на роботу. Крім
того, слід враховувати, що звільнення працівника за п.5
ст.40 КЗПП може мати місце лише у виняткових випадках,
коли це викликано, по-перше, виробничою необхідністю
і, по-друге, немає можливості прийняти тимчасового пра-
цівника на період відсутності хворого або не можна його
роботу розподілити серед членів колективу.
6) У зв'язку з поновленням на роботі в установленому по-
рядку працівника, котрий раніше виконував дану роботу.
Новопризначений може бути звільнений, якщо не погод-
жується з переведенням на іншу роботу в порядку трудо-
влаштування.
7) При появі на роботі у нетверезому стані, у стані наркотич-
ного або токсичного сп'яніння.
8) При вчиненні за місцем роботи розкрадання (у тому числі
дрібного) майна власника, установленого вироком суду,
що набрав чинності, або постановою органу, до компе-
тенції якого входить накладення адміністративного стяг-
нення або застосування заходів громадського впливу.
Додатковими підставами розривання трудового договору
з ініціативи власника або уповноваженого ним органу є:
1) Одноразове грубе порушення трудових зобов'язань керів-
ним працівником.
2) Скоєння звинувачувальних дій працівником, безпосеред-
ньо обслуговуючим грошові або товарні цінності, якщо ці
дії дають підстави щодо втрати до нього довіри з боку
адміністрації.
3) Скоєння працівником, виконуючим виховні функції, амо-
рального вчинку, несумісного з продовженням даної ро-
боти (ст. 41).
Розірвання трудового договору з ініціативи власника не
допускається в період тимчасової непрацездатності працівни-
ка (крім звільнення за п. З ст. 40 КЗПП України) і в період
його перебування у відпустці (за винятком випадків повної
ліквідації підприємства).
219
Менеджмент у фармації
Рішення адміністрації про звільнення працівника повинно
бути в обов'язковому порядку погоджено з профспілковим
комітетом підприємства (ст. 43), крім випадків припинення
трудового договору за підставами, зазначеними в пунктах 1,
З, 5, 7 ст. 40 КЗПП України.
Також не потрібна згода профспілкового комітету при
звільненні за ініціативою адміністрації працівників:
♦ які займають керівні посади;
♦ які займають посади, заміщувані за конкурсом, якщо ці
особи не обрані;
♦ які працюють за сумісництвом (з суміщеної посади);
♦ які працюють за строковим трудовим договором, тимчасо-
вих, сезонних робітників у зв'язку з закінченням терміну
договору;
♦ які не витримали випробування, встановленого при прий-
нятті на роботу (ст. 23 КЗПП, ст. 28 КЗПП України).
Для окремих категорій робітників та службовців законодав-
ством про працю встановлені особливі правила звільнення.
Так, інваліди праці та війни можуть бути звільнені з ініціативи
адміністрації лише в самих виняткових випадках. Не можуть
бути звільнені з роботи (крім випадків порушення трудової
дисципліни) призовники у рік призову на дійсну службу. Депу-
тати Рад Народних депутатів усіх рівнів можуть бути звільнені
лише за попередньою згодою відповідної Ради. Член ради
трудового колективу не може бути звільнений (підданий дис-
циплінарному стягненню) без згоди ради трудового колективу.
Забороняється звільнення вагітних жінок і матерів, котрі мають
дітей віком до 3-х років. Для звільнення неповнолітніх необхід-
на згода не тільки профспілкового комітету, але й районної
(міської) комісії у справах неповнолітніх.
Законодавством про працю передбачено розірвання трудо-
вого договору за вимогою органів, які не є стороною у трудо-
вому договорі. Так, за вимогою профспілкового або іншого
уповноваженого на представництво трудовим колективом ор-
гану (не нижче районного рівня) адміністрація зобов'язана
розірвати трудовий договір з керівним працівником або усунути
його з займаної посади, якщо він порушує законодавство про
працю, не виконує зобов'язань за колективним договором.
При припиненні трудового договору на засадах, зазначе-
них у п. 6 ст. 36, п. 1, 2, 6 ст. 40, працівникові сплачується
вихідна допомога в розмірі не менше середньомісячного
220
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
заробітку, а за п. З ст. 36 - у розмірі не менше двомісячного
середнього заробітку. При порушенні законодавства про охо-
рону праці та звільнення працівника за власною ініціативою
вихідна допомога надається у розмірі не менше тримісячного
заробітку. Здійснити розрахунок і видати працівникові тру-
дову книжку власник зобов'язаний удень звільнення (ст. 47).
Більше того, у випадку звільнення працівника за ініціативою
власника останній зобов'язаний у день звільнення видати
працівникові копію наказу про звільнення. У всіх інших
випадках копія наказу видається на вимогу працівника.
Ринкові відносини в економіці України та господарча са-
мостійність підприємств потребують підвищення ефективності
праці всіх працівників і особливо висококваліфікованих спе-
ціалістів. Це призводить до необхідності більш чіткого регулю-
вання оплати праці і трудових відносин у цілому. Останнім
часом з'явилася нова форма їх регулювання - контрактна сис-
тема наймання і оплати роботи працівників. У контракті за
погодженням сторін визначаються: термін його дії,-права, обо-
в'язки та відповідальність сторін (у тому числі і матеріальна),
умови матеріального забезпечення і організації праці, умови
розривання договору, у тому числі і дострокового.
Якщо в строковому трудовому договорі всі питання регу-
люються законодавством про працю і нормативними актами,
то за умовами контракту, розширюється договірна база між
роботодавцем і працівником. Сторони, які домовляються,
повинні максимально повно обумовити всі умови, щоб ком-
пенсувати можливі взаємні незручності.
Умови контракту поділяються на основні та факульта-
тивні. До основних належать: заробітна плата, відпустка,
умови роботи, режим праці та відпочинку. До факультатив-
них — надання житла, дачних ділянок, автомашини, місця у
дитячих установах та ін.
На цей час тривалість контракту обмежена 3-5-ма роками,
хоча законом терміни не обмежуються. По закінченні терміну
контракту наймач може звільнити працівника без пояснення
причин.
Зараз ця форма угоди застосовується на спільних і оренд-
них підприємствах. На підприємствах, що знаходяться в
загальнодержавній власності, ця форма укладення трудового
договору поширюється лише на керівників.
221
Менеджмент у фармації
6.7.2. Робочий час і час відпочинку
Однією з основних умов трудового договору є встановлення
для працівників оптимального режиму праці та відпочинку.
Згідно з КЗПП України нормальна тривалість робочого часу
не може перевищувати 40 годин на тиждень. Однак підприєм-
ства і організації при складанні колективного договору можуть
установлювати меншу норму тривалості робочого часу (ст. 50).
Крім того, для окремих категорій працівників передбачена
скорочена тривалість робочого часу, а саме:
♦ для працівників віком від 16 до 18 років — 36 годин на
тиждень, для осіб від 15 до 16 років (учнів від 14 до 15 років,
котрі працюють у період своїх канікул) — 24 години, а
учням, котрі працюють у період навчального року (у
вільний від навчання час) не більше половини встановле-
ної норми для осіб відповідного віку;
♦ для працівників, зайнятих на роботах із шкідливими
умовами праці, а також учителям, викладачам вузів,
лікарям — не більше 36 годин на тиждень;
♦ для жінок, котрі мають дітей віком до 14 років або дитину-
інваліда, скорочена тривалість робочого часу може встанов-
люватись за рахунок власних коштів підприємств (ст. 51).
Перед святковими і неробочими днями тривалість роботи
працівників, крім тих, у кого робочий тиждень 36 і менше
годин, скорочується на 1 годину як при п'яти -, так і при
шестиденному робочому тижні (ст. 53).
На підприємствах з безперервним виробництвом три-
валість роботи в нічний час скорочується на 1 годину (ст. 54).
При цьому забороняється залучати до роботи в нічний час:
♦ вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до 3-х років
(ст. 176);
♦ осіб, молодше 18 років (ст. 192);
♦ інших категорій працівників, передбачених законодавством.
Із скороченою тривалістю робочого часу не слід змішувати
неповний робочий час. Він установлюється за згодою між
власником і працівником, як правило, вагітною жінкою;
жінкою, яка має дитину віком до 14 років або дитину-інва-
ліда, а також тим, хто здійснює догляд за хворим членом сім'ї
відповідно до медичних висновків (ст. 56).
Положення трудового договору стосовно тривалості робо-
чого часу не передбачає понаднормових робіт. Однак власник
222
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
або уповноважений ним орган може застосовувати понаднор-
мові роботи в таких виняткових випадках:
♦ при виконанні робіт, необхідних для оборони країни;
робіт, що здійснюються з метою запобігання суспільному
або стихійному лиху, виробничій аварії та негайному усу-
ненню їх наслідків;
♦ при виконанні суспільно-необхідних робіт з водопостачання,
газопостачання, опалення, освітлення, каналізації, транспо-
рту, зв'язку — для усунення випадкових і несподіваних
обставин, що порушують їхнє правильне функціонування;
♦ при необхідності закінчити розпочату роботу, припинення
якої потягне псування або загибель державного чи гро-
мадського майна;
♦ при вантажно-розвантажувальних роботах на залізницях, у
пунктах відправлення та призначення;
♦ для продовження роботи при неявці змінного працівника,
якщо робота не допускає перерви (ст. 62).
Разом з тим, до понаднормових робіт забороняється залучати:
♦ вагітних жінок і жінок, котрі мають дітей до 3-х років
(ст. 176);
♦ осіб, молодших 18 років (ст. 192);
♦ працівників, котрі навчаються в загальноосвітніх школах і
професійно-технічних училищах без відриву від вироб-
ництва, у дні занять (ст. 220).
Жінки, котрі мають дітей віком від 3-х до 14 років або
дитину-інваліда, можуть залучатися до понаднормових робіт
лише за їх згодою (ст. 177). Залучення ж інвалідів до понад-
нормових робіт можливе в тому випадку, якщо це не супере-
чить медичним рекомендаціям (ст. 172).
Понаднормові роботи можуть здійснюватися лише за зго-
дою профспілкового комітету. Адміністрація підприємств зо-
бов'язана вести облік понаднормових робіт кожного
працівника, які не повинні перевищувати чотирьох годин
протягом двох днів підряд і 120 годин на рік (ст. 65).
Для поновлення фізичних сил працівника та його працез-
датності режим трудової діяльності передбачає чергування
робочого часу і часу відпочинку. Час відпочинку вміщує:
перерви для відпочинку і харчування, вихідні дні, святкові та
неробочі дні, щорічні відпустки, додаткові відпустки і відпус-
тки без збереження заробітної плати.
223
Менеджмент у фармації
Перерва для відпочинку та харчування встановлюється
тривалістю не більше двох годин. На підприємствах, де за
умовами виробництва перерву встановити неможливо, як,
наприклад, в аптеках, працівникам має бути надана мож-
ливість прийняття їжі протягом робочого дня.
Для повноцінного відпочинку працівників законодавст-
вом про працю передбачені щотижневі вихідні дні. При
п'ятиденному робочому тижні працівникам надаються два
вихідніх дні на тиждень, при шестиденному робочому тижні
— один. Загальноприйнятим вихідним днем є неділя. Другий
день визначає графік роботи підприємства, погоджений з
профспілковим комітетом (ст. 67).
На безперервно діючих підприємствах, в установах, ор-
ганізаціях, до яких належать і аптеки, вихідні дні надаються
згідно з графіком, затвердженим адміністрацією і проф-
спілковим комітетом.
Надання відпусток робітникам і службовцям є однією з
гарантій забезпечення закріпленого в Конституції права гро-
мадян України на відпочинок.
Згідно зі статтею 74 працівникам щорічно надаються оп-
лачувані відпустки із збереженням місця роботи і середнього
заробітку. Тривалість відпусток установлюється законодавст-
вом у кожному окремому випадку (ст. 75), лише працівникам,
молодшим 18 років, щорічна відпустка надається тривалістю
один календарний місяць.
Відповідно до ст. 79 КЗПП України відпустка за перший
рік роботи надається працівникам по закінченні одинадцяти
місяців безперервної роботи на даному виробництві. До за-
кінчення зазначеного терміну відпустка може надаватися у
випадках, передбачених законодавством (вагітним жінкам і
жінкам, котрі йдуть у декретну відпустку, неповнолітнім). За
другий рік і наступні роки відпустка надається у будь-який
час відповідного робочого року.
До стажу роботи, який дає право на відпустку, входить (ст. 82):
♦ час фактичної роботи;
♦ час, коли працівник фактично не працював, але за ним
зберігалося місце роботи і заробітна платня повністю або
частково (у тому числі час оплаченого вимушеного прогу-
лу, викликаного неправильним звільненням або переве-
денням на іншу роботу);
224
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
♦ час, коли працівник фактично не працював, але за ним
зберігалося місце роботи і йому виплачувалася допомога з
державного соціального страхування, за винятком частко-
во оплачуваної відпустки по догляду за дитиною до досяг-
нення нею трирічного віку;
♦ інші періоди роботи, передбачені законодавством (ст. 81).
На прохання працівника допускається поділ відпустки на
частини за умови, що основна його частина буде не менше шести
днів для дорослих і дванадцяти днів для осіб, молодших 18 років.
Статтею 80 КЗПП України визначені допустимі випадки
переносу щорічної відпустки або її подовження при тимчасовій
непрацездатності працівника, виконанні ним державних або
громадських обов'язків і в інших випадках, передбачених зако-
нодавством. При цьому відпустка за кожний рік тривалістю не
менше шести днів (робочих) повинна бути використана не
пізніше одного року після настання права на відпустку. Інша
його частина може бути перенесена на наступний рік.
Забороняється не надавати відпустку протягом двох років
підряд, не надавати відпустку особам, молодшим 18 років, а
також тим, хто працює у шкідливих умовах.
Заміна відпустки грошовою компенсацією не допускаєть-
ся, крім випадків звільнення працівника, котрий не викорис-
тав своєї відпустки. З іншого боку, якщо працівник не
отримав компенсацію на попередньому робочому місці, то за
ним зберігається право на відпустку на новому місці роботи.
Працівникам установ охорони здоров'я, включаючи
працівників аптечних і фармацевтичних підприємств, нада-
ються додаткові відпустки за роботу в шкідливих умовах, з
ненормованим робочим днем, в районах Далекої Півночі та
в прирівнених до них місцевостях (ст. 76).
Відповідно до чинного законодавства про працю робітни-
кам і службовцям, у тому числі і фармацевтичним працівни-
кам, за сімейними обставинами та з інших поважних причин
на їх прохання можуть надаватися короткотермінові відпус-
тки без збереження заробітної платні (ст. 84).
6.7.3. Правове регулювання заробітної платні.
Гарантійні та компенсаційні виплати
Заробітна платня згідно з законодавством про працю є
винагородою, яку підприємство, організація зобов'язані
сплачувати працівникам відповідно до їх особистого трудо-
8 8-354
225
Менеджмент у фармації
вого внеску з урахуванням кінцевих наслідків роботи підпри-
ємства, і максимальними розмірами не обмежується (ст. 93).
Форми і системи оплати праці встановлюються підприємст-
вами самостійно та закріплюються у колективному договорі.
Для оплати праці фармацевтичних працівників зас-
тосовується, головним чином, погодинна система з ви-
користанням державних тарифних ставок, розміри
яких залежать від професії, кваліфікації, складності та
умов виконуваних робіт.
За сумісництво професій (посад) або виконання роботи
працівника, котрий тимчасово є відсутнім, здійснюється до-
плата, розміри якої встановлюються власником підприємства
за погодженням з профспілковим комітетом і відповідно до
законодавства (ст. 105).
Режим функціонування аптечних підприємств передба-
чає роботу у святкові та неробочі дні, у нічний час, а також
понаднормові роботи. Оплата у святкові та неробочі дні
здійснюється в розмірі одинарної денної ставки понад
оклад, якщо робота виконується в межах місячної норми
робочого часу, і в розмірі подвоєної денної ставки понад
оклад, якщо робота виконувалась понад місячну норму
робочого часу. Понаднормовий час оплачується за перші 2
години в полуторному розмірі, наступні години — у под-
війному розмірі
Оплата праці в нічний час здійснюється в підвищеному
розмірі, установленому тарифною угодою та колективним
договором, але не нижче 20% тарифної ставки (окладу) за
кожну годину роботи в нічний час.
Терміни виплати заробітної платні визначені ст. 115 КЗПП
України, згідно з якою заробітна платня виплачується не
рідше, ніж кожні півмісяця. У тих випадках, коли день
виплати збігається з вихідним або святковим днем, заробітна
платня виплачується напередодні.
Заробітна платня працівникам за весь час відпустки випла-
чується не пізніше, ніж за три дні до початку відпустки.
При звільненні працівника виплати всіх сум, що належать
йому від підприємства, здійснюються в день звільнення (ст.
116). У випадку невиплати з вини власника суми, що нале-
226
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
жить працівникові, у визначені законодавством терміни ор-
ганізація повинна виплатити працівникові його середній
заробіток за весь термін затримання до дня фактичного
розрахунку (ст. 117).
КЗПП України, здійснюючи законодавчий захист праців-
ників, передбачає певні гаранті! та компенсації.
Гарантійними називаються виплати, здіснювані замість за-
робітної платні у випадках, якщо працівник не виконує
трудових зобов'язань з певних причин, обумовлених у законі.
До таких належать гарантійні виплати для працівників:
♦ обраних на виборні посади;
♦ на час виконання ними державних або громадських зобо-
в'язань;
♦ які направляються на підвищення кваліфікації;
♦ які направляються на обстеження до медичних закладів;
♦ донорів, раціоналізаторів і винахідників (ст. 118, 119, 122,
124, 126).
Компенсаційними вважаються такі виплати, які призначені
відшкодувати працівникові додаткові матеріальні витрати у
зв'язку з виконанням ним трудових зобов'язань.
Компенсаційні виплати передбачаються:
♦ при переїзді на роботу до іншої місцевості;
♦ при службових відрядженнях;
♦ за спрацювання інструментів, які належать працівникам
(ст. 120, 121, 125).
Заробітна платня робітників і службовців охороняється
законом, тому утримання з неї можливі лише у випадках,
передбачених законодавством та за наказом власника:
♦ для повернення авансу, виданого в рахунок заробітної
платні;
♦ для повернення зайвих сум, виплачених внаслідок лічиль-
них помилок;
♦ для погашення невитраченого та своєчасно не повернено-
го авансу, виданого на службове відрядження або переве-
дення до іншої місцевості, на господарські потреби;
♦ гфи звільненні працівника до закінчення того робочого дня,
у рахунок якого він вже отримав відпустку, за невідгтрацьо-
вані дні відпустки, за винятком випадків, обумовлених у п.
3,5,6 ст. 36 та п. 1,2,5 ст. 40 КЗПП, а також при направленні
на навчання та у зв'язку з виходом на пенсію;
♦ для погашення збитку, спричиненого з вини працівника
підприємству (ст. 127).
8*
227
Менеджмент у фармації
Розмір відрахувань із заробітної платні обмежений і не
може перевищувати 20%, а в окремих випадках — 50% (ст.
128). Відрахування із вихідної допомоги, компенсаційних та
інших виплат не здійснюється (ст. 129).
6.7.4. Трудова дисципліна. Охорона праці працівників
підприємств фармацевтичного профілю
Трудова дисципліна є сукупністю норм, що встановлюють
правила поведінки в процесі роботи, зобов'язання власника
і працівників, заходи заохочення за зразкове виконання
трудових обов'язків і відповідальність за їх невиконання або
неналежне виконання з вини працівника.
Трудова дисципліна на підприємствах, в установах і ор-
ганізаціях визначається правилами внутрішнього розпорядку,
затвердженими колективним договором.
І В аптечних підприємствах внутрішній трудовий роз-
І порядок спрямований на створення здорових і безпеч-
I них умов роботи працівників, забезпечення високого
І рівня медичної та лікарської допомоги населенню, ра-
I ціональне використання робочого часу, підтримування
І та зміцнювання трудової дисципліни тощо.
Згідно з трудовим законодавством офіційною формою
визнання та оцінки трудових заслуг є заохочення, застосову-
вані за сумлінне виконання трудових зобов'язань, за успіхи
в роботі (ст. 143,145). Форма заохочення може бути будь-яка,
а факт заохочення відображається у трудовій книжці праців-
ника відповідно до правил їх ведення (ст. 144).
У той же час за порушення трудової дисципліни до праців-
ника можуть бути застосовані заходи дисциплінарного стяг-
нення у вигляді догани та звільнення (ст. 147).
Дисциплінарне стягнення застосовується не пізніше одно-
го місяця від дня виявлення проступку, не рахуючи часу
перебування у відпустці або хвороби, і не може бути застосо-
вано пізніше б місяців від дня вчинення проступку (ст. 149).
Про факт накладення стягнення працівника повідомляють у
триденний строк під розпис.
У період дії дисциплінарного стягнення (а саме - рік від
дня його накладення) працівника не можна заохочувати.
Проте закон допускає дострокове зняття дисциплінарного
228
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
стягнення, якщо працівник не допустив нового порушення
трудової дисципліни і при цьому виявив сумлінне ставлення
до роботи (ст. 151).
Законодавство про працю, внутрішній трудовий розпоря-
док покладають на власника підприємства зобов'язання щодо
забезпечення здорових і безпечних умов роботи, належного
технічного оснащення робочих місць, контролю за дотриман-
ням вимог техніки безпеки, санітарії та гігієни праці, проти-
пожежної безпеки та ін.
І Керівники аптечних підприємств повинні здійснюва-
I ти заходи щодо попередження:
І ♦ отруєнь, алергізацій, опіків та інших уражень, пов'я-
I заних із застосуванням отрутних, вогненебезпечних
І та агресивних речовин;
І ♦ небезпеки, що виникає під час роботи зі спеціальними
І приладами, апаратами, обладнанням;
І ♦ можливостей зараження працівників від хворих.
І Зниженню подібної небезпеки сприяє проведення
І інструктажів вступного, початкового та повторного.
Кошти та матеріали на заходи щодо охорони праці виділя-
ються та використовуються в установленому порядку (ст. 162).
І Для більшості фармацевтичних працівників перед-
I бачена безкоштовна видача халатів, косинок, ковпаків.
І Для роботи з речовинами, що викликають подразнення
І на шкірі, повинні видаватися спецодяг, спецвзуття та
І інші індивідуальні засоби захисту.
До найважливіших заходів у галузі охорони здоров'я
працівників належать попередні та періодичні медичні огля-
ди, їх здійснюють для визначення придатності працівника
дорученій йому роботі та попередження профзахворювань, а
також з метою охорони здоров'я населення, якщо йдеться
про працівників підприємств харчової промисловості, гро-
мадського харчування і торгівлі, водопровідних споруд, ліку-
вально-профілактичних і дитячих установ (ст. 169).
Законодавством про працю України передбачена мате-
ріальна відповідальність власників підприємств за нанесення
шкоди здоров'ю працівників (ст. 173), а також моральної
шкоди (ст. 173е).
229
Менеджмент у фармації
6.7.5. Правове регулювання праці окремих
категорій працівників
Окрему групу правових норм трудового законодавства
складають додаткові правила і норми використання та охо-
рони праці жінок і молоді. Вони враховують біологічні та
вікові особливості цих категорій, працівників і передбачають
заборону або обмеження застосування їх праці на окремих
роботах.
Статтею 174 КЗПП України встановлений перелік робіт,
на яких забороняється використовувати труд жінок. Це: тяжкі
та підземні роботи, робота в шкідливих умовах праці, робота,
пов'язана з перенесенням і пересуванням важких речей, що
перевищують установлені граничні норми. Крім того, зако-
нодавством заборонено залучення вагітних жінок, тих, що
мають дітей віком до 3-х років, до нічних робіт, до робіт у
вихідні дні, а також їхні відрядження (ст. 176).
Залучення жінок, котрі мають дітей віком від 3-х до 14
років або дітей-інвалідів, до понаднормових робіт і їх відря-
дження можливі за їх згодою.
Згідно з КЗПП України жінкам надається відпустка у зв'язку
з вагітністю та пологами тривалістю 70 календарних днів до
пологів і 56 (у випадку патологічних пологів або народження
двох і більше дітей - 70) календарних днів після пологів, до яких
за їх заявою додається щорічна відпустка незалежно від стажу
роботи на даному підприємстві. Для жінок, потерпілих внаслі-
док аварії на Чорнобильській АЕС, післяпологова відпустка
надається тривалістю 90 календарних днів.
За бажанням жінки їй може бути надана частково оплаче-
на відпустка по догляду за дитиною до досягнення нею
трирічного віку з виплатою за цей період допомоги за держа-
вним соціальним страхуванням. У випадку, коли дитина
потребує домашнього догляду, жінці надається відпустка без
збереження заробітної платні тривалістю, що визначається
медичними висновками, але не більше, як до досягнення
дитиною шестирічного віку.
Підприємства та організації за рахунок власних коштів
можуть надавати жінкам частково оплачувану відпустку та
відпустку без збереження заробітної платні по догляду за
дитиною більшої тривалості.
230
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Час частково оплачуваної відпустки по догляду за дитиною
до досягнення нею трирічного віку (або 6 років за медичними
показаннями) зараховується до безперервного і загального
стажу роботи. Однак до стажу роботи, який дає право на
щорічні оплачувані відпустки, час відпустки по догляду за
дитиною не зараховується (ст. 181).
Жінкам, котрі усиновили новонароджених дітей, надаєть-
ся відпустка з виплатою в установленому порядку допомоги
у зв'язку з пологами за період від дня усиновлення і до
закінчення 56 днів від дня народження дитини (ст. 182).
КЗПП України передбачені гарантії при прийманні на
роботу і заборона звільнення вагітних жінок і жінок, котрі
мають дітей. Звільнення допускається лише у випадках лік-
відації підприємств і по закінченні строкового договору, за
умови їхнього трудовлаштування (ст. 184).
Охороняючи труд молоді, КЗПП визначає вік, з якого
допускається приймання на роботу. Законодавством не до-
пускається приймання на роботу осіб, молодше 15 років, і
лише у виняткових випадках це можливо, за погодженням з
профспілковим комітетом.
Крім того, за згодою батьків допускається приймання на
роботу учнів загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних і
середніх спеціальних навчальних закладів для виконання
легкої роботи, що не спричиняє шкоди здоров'ю і не порушує
процес навчання, у вільний від навчання час, по досягненні
ними чотирнадцятирічного віку (ст. 188).
Законодавством України встановлений перелік робіт, що
забороняє застосування праці осіб, котрі не досягли 18 років
(ст. 190, 192 КЗПП).
Неповнолітні в трудових правовідносинах прирівнюються
в правах до повнолітніх, а в галузі охорони праці, робочого
часу, відпусток і деяких інших умов праці користуються
пільгами, установленими законодавством (ст. 187).
Заробітна платня працівників до 18 років при скороченій
тривалості щоденної роботи виплачується в такому ж розмірі,
як і працівникам відповідної категорії при повній тривалості
та щоденній роботі (ст. 194).
Щорічні відпустки неповнолітнім надаються в літній час
або, за їхнім бажанням, у будь-який інший, терміном на один
календарний місяць, причому, відпустка за перший рік робо-
ти може бути надана і до закінчення одинадцяти місяців
безперервної роботи (ст. 195).
231
Менеджмент у фармації
Звільнення працівників молодше 18 років за ініціативою
власника допускається, окрім дотримування загального по-
рядку звільнення, тільки за згодою районної (міської) комісії
у справах неповнолітніх.
Категорії працівників, котрі проходять виробниче навчан-
ня або навчаються в навчальних закладах без відриву від
виробництва, власник зобов'язаний створювати необхідні
умови для суміщення роботи з навчанням (ст. 202).
Так, у зв'язку із складенням вступних іспитів до вищих і
середніх спеціальних навчальних закладів працівникам нада-
ється відпустка без збереження заробітної платні:
♦ для тих, хто вступає до вузів, — 15 календарних днів;
♦ для тих, хто вступає до середніх спеціальних навчальних
закладів, — 10 календарних днів. У ці терміни не зарахо-
вується час, необхідний для проїзду до місця знаходження
навчального закладу і назад.
Працівникам, котрі навчаються у вищих і середніх спе-
ціальних закладах вечірньої та заочної форм навчання, що-
річна відпустка в перший рік роботи може надаватися за їхнім
бажанням до закінчення одинадцяти місяців безперервної
роботи наданому підприємстві (ст. 212). Додаткові відпустки
тим, хто навчається без відриву від виробництва, передбачені
на період:
♦ установчих занять, виконання лабораторних робіт, скла-
дання заліків та екзаменів;
♦ складання державних іспитів;
♦ підготовки та захисту дипломного проекту (ст. 216).
При цьому власник оплачує працівникам, котрі навчають-
ся за заочною формою, проїзд до місця знаходження навчаль-
ного закладу і назад у розмірі 50% вартості проїзду.
6.7.6. Трудові спори. Нагляд і контроль за дотримуванням за-
конодавства про працю
Трудові спори в широкому розумінні - це суперечності між
суб'єктами трудових правовідносин, які виникають у зв'язку
із застосуванням трудового законодавства.
Право розглядати трудові спори мають комісії з трудових
спорів, районні (міські) народні суди (ст. 221).
Комісія з трудових спорів обирається на загальних зборах
(конференції) трудового колективу підприємства з кількістю
232
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
працюючих не менше IS осіб. Зі свого складу комісія обирає
голову, його заступника і секретаря (ст. 223).
Згідно з КЗПП України працівники можуть звернутися з
заявою до комісії з трудових спорів (ст. 225) або безпосередньо
до народного суду (ст. 233) у трьохтисячний термін, після того,
як вони дізналися або повинні були дізнатися про порушення
свого права, а у справах звільнення — до районного (міського)
суду - у місячний термін від дня вручення копії наказу про
звільнення або від дня отримання трудової книжки.
Суперечки в комісії з трудових спорів розглядаються впро-
довж 10 днів від дня отримання заяви, після чого в триденний
строк власнику і працівникові вручається копія рішення (ст.
227). Останні, у випадку незгоди, можуть оскаржити дане
рішення комісії з трудових спорів, звернувшись до районного
(міського) народного суду в десятиденний строк від дня
отримання копії рішення. У противному разі рішення комісії
підлягає виконанню у триденний строк по закінченні 10 днів,
передбачених на його оскарження.
Відповідно до КЗПП України державний нагляд і конт-
роль за дотриманням законодавства про працю та правил
охорони праці здійснюють спеціально уповноважені на те
державні органи та інспекції, які у своїй діяльності не зале-
жать від власника.
Система державного нагляду і контролю має ієрархічну
структуру. Найвищий контроль за точним і єдиним виконан-
ням законів про працю на території України здійснюється
прокуратурою України.
Державний нагляд за дотриманням законодавства про
працю та інших нормативних актів про охорону праці
здійснюють:
♦ Державний комітет України з нагляду за охороною праці;
♦ Державний комітет України з ядерної та радіаційної безпеки;
♦ органи державного пожежного нагляду, Управління поже-
жної охорони, Міністерство внутрішніх справ України;
♦ органи та заклади санітарно-епідеміологічної служби Мі-
ністерства охорони здоров'я України (ст. 260).
Міністерства, держкомітети та відомства здійснюють
внутрішньовідомчий контроль за дотримуванням законодав-
ства про працю підлеглих їм підприємств.
До функцій центральних органів державної влади входить
контроль за дотримуванням законодавства про працю на
233
Менеджмент у фармації
підприємствах, в установах і організаціях, які знаходяться в
їх функціональному розпорядженні.
Місцева державна адміністрація та Ради народних депу-
татів у межах відповідної території забезпечують:
♦ реалізацію державної політики в галузі охорони праці;
♦ дотримування за участю профспілок програми заходів з
питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища,
які мають багатогалузеві значення;
♦ контроль за дотриманням нормативних актів про охорону
праці (ст. 263).
Особи, винуваті в порушенні законодавства про працю,
несуть відповідальність у порядку, встановленому чинним
законодавством (ст. 265).
6.7.7. Державне соціальне страхування. Трудовий стаж,
його значення, види, порядок обчислення
Згідно з трудовим законодавством України всі працівники
підлягають обов'язковому державному страхуванню, яке
здійснюється за кошти держави (ст. 253, 2S4).
Соціальним страхуванням передбачені такі види забезпе-
чення:
♦ допомога у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, яка
виплачується у випадках хвороби, травми, тимчасового пе-
реведення на іншу роботу у зв'язку з захворюванням, при
здійсненні догляду за хворим членом сім'ї, при карантині,
санаторно-курортному лікуванні, протезуванні (ст. 256);
♦ допомога у зв'язку з вагітністю і пологами, а також доглядом
за дитиною до досягнення нею трирічного віку. При цьому
допомога з приводу вагітності та пологів виплачується про-
тягом усієї відпустки в розмірі повного заробітку (ст. 257);
♦ одноразова допомога з нагоди народження дитини;
♦ допомога на похорон;
♦ пенсії за віком, у зв'язку з інвалідністю, у разі втрати
годувальника, а також пенсії за вислугу років та пенсії,
встановлені для деяких категорій працівників.
Крім того, усі працюючі підлягають обов'язковому со-
ціальному страхуванню власником від нещасних випадків і
професійних захворювань, причому, страхування здійсню-
ється в порядку і на умовах, які визначені законодавством,
колективним і трудовим договорами (ст. 258).
234
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Право на окремі види соціального забезпечення або їх
розмір у ряді випадків знаходяться в залежності від факту і
тривалості трудової діяльності, тобто від трудового стажу.
Розрізняють загальний і неперервний трудовий стаж.
Загальний трудовий стаж обчислюють для встановлення
пенсії. Він вміщує:
♦ роботу, виконувану на підставі трудового договору на підпри-
ємствах, незалежно від форм власності та господарювання,
а також на підставі членства в колгоспах і кооперативах,
незалежно від характеру, тривалості роботи та перерв;
♦ будь-яку іншу роботу, за яку працівник підлягав держав-
ному соціальному страхуванню;
♦ творчу діяльність (художники, письменники);
♦ військову службу та перебування в партизанських загонах,
в органах СБУ та МВС;
♦ службу у воєнізованій охороні;
♦ навчання у вищих спеціальних закладах, училищах, шко-
лах з підготовки кадрів, підвищення кваліфікації, аспіран-
турі, докторантурі, клінічній ординатурі;
♦ тимчасову непрацездатність, яка розпочалась в період ро-
боти;
♦ час догляду за інвалідом першої групи або дитиною-інва-
лідом до 16 років, а також за людьми похилого віку, після
80 років;
♦ час догляду непрацюючою матір'ю за малолітніми дітьми,
але не більше, ніж по досягненні кожною дитиною триріч-
ного віку та в межах 8 років загалом;
♦ період проживання дружин осіб офіцерського складу, пра-
порщиків, мічманів і військовослужбовців надстрокової
служби з чоловіками в місцевості, де не було можливості
працевлаштування, але не більше 10 років;
♦ період перепідготовки і навчання новим професіям у пе-
ріод отримання допомоги з приводу безробіття;
♦ час роботи після призначення пенсії зараховується до
стажу, якщо пенсіонер не отримував пенсії за цей період.
Пільги при обчисленні загального стажу передбачені для
осіб, котрі брали участь у воєнних діях, і реабілітованим,
причому, час участі в боях і перебування під вартою зарахо-
вується у потрійному розмірі.
Неперервний трудовий стаж визначається тривалістю не-
перервної роботи на даному підприємстві (в установі, органі-
235
Менеджмент у фармації
зації) і обчислюється для встановлення розміру допомоги з
приводу тимчасової непрацездатності.
З 1 вересня 1983 року діє Положення, згідно з яким при
звільненні за власним бажанням без поважних причин непе-
рервний труцовий стаж зберігається, якщо перерва в роботі
не перевищила трьох тижнів. При звільненні з поважної
причини трудовий стаж зберігається, якщо перерва в роботі
тривала не більше одного, двох або трьох місяців, у залеж-
ності від конкретної причини звільнення.
Неперервний стаж роботи може зберігатися і за умов
більшої перерви - до двох місяців у випадках:
♦ вступу на роботу осіб, працюючих на півночі та прирівне-
них до них місцевостях, після звільнення з роботи по
закінченні терміну трудового договору;
♦ вступу на роботу в Україні при звільненні від роботи за
кордоном;
♦ вступу на роботу громадян, що переселилися з країн, з
якими Україна уклала угоди про соціальне забезпечення,
після звільнення від роботи на підприємствах, в установах,
організаціях цих країн. Двомісячна перерва в цьому випад-
ку обчислюється, починаючи від дня приїзду в Україну.
До трьох місяців у випадках:
♦ вступу на роботу осіб, звільнених з попереднього місця
роботи у зв'язку з повною ліквідацією підприємства
(ст.40, п.1);
♦ вступу на роботу осіб після закінчення тимчасової непра-
цездатності, які підлягають згідно з чинним законодавст-
вом звільненню з попередньої роботи;
♦ вступу на роботу інвалідів після звільнення на підставах,
що виключають причини порушення трудової дисципліни
(ст. 40, п.5);
♦ вступу на роботу після звільнення внаслідок виявлення
невідповідності працівника посаді, яку він займав, або
виконуваній роботі за станом здоров'я, що перешкоджає
продовженню даної роботи (ст.40, п.2).
Неперервний стаж зберігається незалежно від тривалості
перерви в роботі:
♦ при вступі на роботу після звільнення за власним бажан-
ням у зв'язку з переведенням чоловіка або дружини на
роботу до іншої місцевості;
♦ при вступі на роботу після звільнення за власним бажан-
ням у зв'язку з виходом на пенсію за віком.
236
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
До неперервного стажу роботи, крім роботи як працівни-
ка, зараховується також:
♦ служба у складі Збройних Сил, в органах Служби безпеки,
у народному ополченні, партизанському загоні, навчання
у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах, аспі-
рантурі, якщо перерва між днем звільнення і днем праце-
влаштування або вступу до вузу, аспірантури не
перевищила трьох місяців;
♦ час служби жінок-військовослужбовців, звільнених із
Збройних Сил, органів Служби безпеки та Міністерства
внутрішніх справ у зв'язку з вагітністю і народженням
дитини, а також період, впродовж якого їм виплачувалась
допомога у зв'язку з вагітністю та пологами, допомога у
зв'язку з доглядом за дитиною за умови вступу на роботу
або навчання до досягнення дитиною трирічного віку;
♦ час роботи або виробничої практики на оплачуваних міс-
цях і посадах у період навчання у вищому або середньому
спеціальному навчальному закладі, перебування в аспіран-
турі та клінічній ординатурі незалежно від тривалості пе-
рерв, викликаних навчанням;
♦ час вимушеного прогулу при неправильному звільненні,
якщо працівник був поновлений на роботі;
♦ період отримання громадянином допомоги з приводу бе-
зробіття.
Не перериває стаж, але й не зараховується до нього:
♦ час навчання у вузі та середньому спеціальному навчаль-
ному закладі або перебування в аспірантурі, якщо перерва
між днем звільнення з роботи і днем зарахування на
навчання не перевищила термінів, установлених правила-
ми, і перерва між днем закінчення навчання або достро-
кового відрахування з навчального закладу і днем вступу
на роботу не перевищила трьох місяців;
♦ час перебування за кордоном членів сімей працівників,
направлених на роботу в установи за кордоном;
♦ час перебування на виправних роботах без позбавлення
волі за місцем роботи.
Крім того, в усіх випадках, коли при переході з одної
роботи на іншу змінюється місце проживання, допустима
перерва в роботі збільшується на час, необхідний для проїзду
до нового місця проживання.
237
Менеджмент у фармації
Тривалість неперервного стажу встановлюється адміністра-
цією підприємства відповідно до записів у трудових книжках на
підставі належним чином оформлених документів.
Контроль за правильністю встановлення адміністрацією
неперервного стажу здійснюється профспілковими органами.
6.7.8. Трудові відносини за кордоном
Досвід індустріально розвинених країн свідчить про те, що
без державного регулювання трудових стосунків, межі якого
визначені законодавством, неможливе нормальне функціо-
нування економіки. До функцій регулюючих органів входить
вивчення проблем робочої сили, професійна підготовка тру-
дових ресурсів. Уся ця діяльність ведеться на засадах аналізу
перспективного попиту на працівників різних спеціальностей.
У цьому зв'язку в більшості країн Заходу серед інших
державних інститутів діє інститут трудових стосунків, у струк-
турі якого провідну роль відіграють Міністерства праці.
У країнах з ринковою економікою підприємець наділений
правом вільно наймати необхідну йому робочу силу. Але це
право не абсолютне, воно в багатьох випадках обмежується
законодавством, яке передбачає дотримання певних умов.
Головна з них - заборона дискримінації бажаючих вступити
на роботу за принципом їх расової приналежності, кольору
шкіри, національності, статі, релігійних переконань, віку.
Проте існування ринку праці, де попит на робочі місця
перевищує пропозицію, дає роботодавцям можливість вибору
претендентів з кращими характеристиками - це справедливо.
Вивчення ринку праці, організація набору на конкурсній
основі є функціями кадрових відділів фірми. Кількість і про-
фесійний склад найманих залежить від обсягів і видів робіт.
Іншими словами, процес наймання починається з визначення
потреби фірми у фахівцях і подальшого зіставлення вимог,
необхідних для кожної посади, з даними кандидатів.
Для встановлення відповідності претендента запропоно-
ваній роботі роботодавці використовують різні засоби. Досвід
західних фірм дозволив виділити п'ять основних інструментів
перевірки знань та особистих якостей кандидатів.
1) Аналіз анкетних даних, що дозволяє виявити рівень і
якість освіти, наявність практичного досвіду та ін.
238
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
2) Добування інформації про претендента в навчальному
закладі або на попередній роботі.
3) Тести в самому широкому розумінні: психологічні, пе-
ревірки знань, визначення нахилів тощо. Оскільки засто-
сування методу тестів потребує складної і тривалої
підготовки, кандидати можуть одержати стандартні тести
в будь-якій бібліотеці.
4) Перевірка навичок у центрах оцінки - застосовується лише
для працівників високої кваліфікації.
5) Співбесіда або інтерв'ю. Це обов'язковий і заключний етап
перевірки.
Є дані, що, наприклад, у США щорічно проводиться
понад ISO млн. співбесід з приводу наймання, а приймається
на роботу менше 10 млн. чоловік.
У процесі оцінки при найманні відбувається не тільки збір
інформації про кандидата, але й надання йому певного
комплексу відомостей: зміст передбачуваної роботи, можли-
вості просування та підвищення кваліфікації, питання оплати
праці та послуг. Таким чином, характеристики кандидата
співвідносяться з усвідомленістю бажання працювати і ро-
звиватися саме на даному підприємстві або у фірмі.
Подальші трудові стосунки між роботодавцем і працівни-
ками підрозділяються на колективні та індивідуальні. Колек-
тивні - реалізуються через колективні трудові угоди, укладені
між профспілкою трудящих і підприємцем. Вони містять
статті, що стосуються розпорядження, змісту та виконання
трудового контракту, а також інші статті, що визначають
взаємні права і обов'язки сторін.
Індивідуальні трудові договори бувають двох видів:
постійні та строкові, і укладаються вони в письмовій формі.
Зміст договору обов'язково вміщує такі умови:
♦ характер наданої роботи;
♦ нормальні години роботи (як правило, 40 годин на тиждень);
♦ основна заробітна платня, надбавки, допомоги, премії або
участь у прибутку та ін;
♦ тривалість випробувального терміну;
♦ будь-які вилучення або додаткові статті, про які досягнута
домовленість між сторонами.
Недотримування тією чи іншою стороною взятих на себе
зобов'язань може призвести до виникнення трудових спорів
239
Менеджмент у фармації
або конфліктів як індивідуального, так і колективного харак-
теру. Урегулювання їх відбувається потрійним шляхом:
♦ за допомогою спеціальних судів з питань праці та соціаль-
ного забезпечення;
♦ через громадянський процес у загальних судах;
♦ через арбітражні процедури та процедури примирення.
Припинення трудових відносин можливе в таких ситуаціях:
♦ за ініціативою власника;
♦ за ініціативою працівника (і в тому, і в іншому випадку
обов'язкове повідомлення в будь-якій формі та особиста
бесіда сторін);
♦ через грубе порушення договору;
♦ смерть працівника;
♦ вихід працівника на пенсію за віком і в разі інвалідності;
♦ за взаємним погодженням сторін.
Разом з тим, закон гарантує збереження трудових відносин
у випадку тимчасової непрацездатності працівника за умови,
що роботодавець попереджений про це; при зміні правового
стану роботодавця (зміна керівника, об'єднання фірм та ін.).
Таким чином, досвід країн з розвиненою ринковою еко-
номікою свідчить про те, що встановлення цивілізованих
форм трудових відносин сприяє дотриманню інтересів і пра-
цівників, і бізнесу, і суспільства.
6.8. Фармацевтична етика та деонтологія
І 3 урахуванням особливостей професійної діяльності у
І сфері лікарського обслуговування фахівець з фармацев-
I тичною освітою повинен володіти певними соціально-пси-
I хологічними властивостями особистості, що відповідають
І потребам суспільства, принципам фармацевтичної етики
І та деонтології Етика (гр. ethos - звичай, вдача, характер)
І - це вчення про мораль та норми поведінки.
І Із загальних принципів моралі та етики випливають
І характерні особливості професійної етики, у тому числі
І фармацевтичної. Фармацевтична етика, як частина за-
I гальної етики, є наукою про моральні цінності вчинків
І та поведінки фармацевтичних працівників усіх рівнів у
І процесі професійної діяльності.
І Історично так склалося, що фармація розвивалась
І паралельно з медициною, тому ті моральні підвалини,
240
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
які складають етичну основу медицини, у рівній мірі
належать і фармації.
Професійна етика фармацевта так само, як і лікаря,
підпорядкована меті охорони здоров'я та життя людини.
Незалежно від соціально-суспільного облаштування обо-
в'язковою умовою медичної та лікарської допомоги за-
вжди було і залишається дотримування певних
морально-етичних принципів у взаємостосунках лікарів і
фармацевтів з хворими. Згідно з цими принципами
фахівці, котрі стоять на сторожі здоров'я людей, повинні
мати високі моральні якості, виявляти співчуття до хво-
рого, бути терплячими і спокійними, ніколи не втрачати
самоволодіння. В "Аптекарському статуті", прийнятому в
1789 році Петром І, зазначалося, що "аптекар, як добрий
громадянин, що вірно зберігає присягнуту посаду, пови-
нен бути вправним, щирим, совісним, розсудливим, тве-
резим, старанним, у будь-який час присутнім,
виконуючим звання своє загальному благу відповідно". Це
положення актуальне і в наш час, оскільки погоджується
з суспільною роллю фармацевта, глибоким соціальним
значенням фармацевтичної професії.
Незважаючи на історичну спільність розвитку, фар-
мацевтична етика має деякі відмінності від лікарської.
Специфіка полягає у виконуваних функціях, обмеженні
безпосередніх контактів окремих фармацевтичних пра-
цівників з хворими, різноплановості роботи різних
служб аптеки в порівнянні з відносною одноплановістю
професійно-посадових обов'язків лікаря. Характерна
особливість фармацевтичної етики зумовлена тим, що
фармацевт не лікує хворого, не робить призначень, але
прагне допомогти йому швидким і точним приготуван-
ням потрібних ліків, психотерапією, вселяючи у хворого
віру в одужання, в цілющу дію препарату, у фармацію
і медицину в цілому. Для цього фармацевт повинен мати
високі професійні та моральні якості, правильно буду-
вати і регулювати свої взаємостосунки з відвідувачами
аптеки, користуючись методами психологічного впливу
на хворого.
Своє практичне вираження етика фармацевтичного
працівника знаходить у конкретних моральних прин-
ципах, що визначають стосунки фармацевта і хворого,
241
Менеджмент у фармації
фармацевта і лікаря, фармацевтів у своєму професійному
колективі, у раціонально організованому робочому місці,
у високопрофесійній майстерності, загальній культурі,
культурі поведінки і праці. Увесь цей моральний комплекс
прийнято позначати терміном - "деонтологія", що похо-
дить від грецьких слів ("deon" - обов'язок і "logos" -
учення).
Зміст терміну "деонтологія" вперше був розкритий
у 30-ті роки минулого століття англійським філософом
І. Бентамом для позначення теорії моральності в цілому,
обов'язку і належного як специфічної для моральності
форми вияву соціальної необхідності.
Під фармацевтичною деонтологією слід розуміти
вчення про морально-етичні принципи поведінки фар-
мацевта при виконанні ним своїх професійних обо-
в'язків. Одним з головних аспектів фармацевтичної
деонтології є взаємостосунки з хворими та відвідувача-
ми аптек. їх результати, як правило, визначаються
першим враженням, справленим працівником аптеки
на хворого. Тут велике значення має зовнішній вигляд
фармацевта, його охайність, постава, мова та інтонація,
міміка, уміння вислухати хворого і висловити своє
ставлення до його проблем, тому що він на те чекає;
естетичне оформлення ліків; зрозуміле роз'яснення
правил приймання лікарського препарату.
Психологами встановлено, що 60-65% того, що запа-
м'ятовується, належить зорові, 10-15% - слуху, 7-10% -
дотику і тін. Тому, пояснюючи хворому спосіб прийому,
треба тримати ліки в руках і сконцентрувати на них увагу.
У спілкуванні з хворим для фармацевта важливі
добра пам'ять і увага, щоб не допустити невиконання
даних обіцянок; інтуїція, щоб передбачити поведінку,
почуття і думки хворого.
Моральні і правові аспекти взаємостосунків з хво-
рим передбачають збереження в таємниці деяких нес-
приятливих відомостей щодо його захворювання, це
благотворно впливає на лікування і сприяє як най-
швидшому одужанню. У деяких західних країнах
(Франції, Бельгії, Голандії) існує покарання за розго-
лошення лікарської таємниці.
242
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
Важливе місце в комплексі деонтологічних заходів
займають стосунки фармацевта і лікаря, основою яких є
спільність їх завдання: збереження здоров'я людини.
Стосунки між фармацевтом і лікарем повинні будуватися
на взаємній повазі, підтриманні авторитету одне одного в
очах хворого. Фармацевт повинен надавати всебічну до-
помогу лікареві в його лікувально-профілактичній діяль-
ності, не допускати в присутності хворого нетактовних
висловлювань на адресу лікаря або призначених ним
ліків, тим більше, не брати на себе функції лікаря та
пропонувати хворому ліки на свій розсуд Якщо в рецепті
виявлена помилка, фармацевту не потрібно вказувати на
це хворому, а необхідно знайти спосіб без його відома
виправити її. Однак і залишати поза увагою помилки
лікарів було б неправильно з позицій деонтології, тому що
подібні упущення можуть зашкодити хворому. Тому про
всі випадки неправильно виписаних рецептів необхідно
повідомляти як самим лікарям, так і керівникам лікуваль-
но-профілактичних закладів. Створення об'єктивних,
творчих контактів фармацевтів і лікарів - один із голо-
вних факторів успішного лікування хворих.
Психологічний портрет фармацевта у певній мірі є
відображенням моральної та психологічної атмосфери
колективу, в якому він працює. У свою чергу, ефек-
тивність роботи колективу багато в чому визначається
рівнем міжособистісних стосунків.
Взаємостосунки фармацевтів між собою повинні зас-
новуватись на взаємній доброзичливості, чемності, щи-
рості, готовності прийти на допомогу один одному. Усі
вчинки фармацевта повинні бути продиктовані колегіаль-
ністю - тим, що є цінним для колективу. Колектив, як і
суспільство в цілому, розвивається на засадах вирішення
суперечностей. Проблеми якості лікарського забезпечен-
ня, ставлення до своїх колег, до їхньої думки, вчинків
нерідко спричиняють виникнення розбіжностей між ок-
ремими членами колективу, а іноді і конфліктних ситу-
ацій. Від того, наскільки конструктивно і деонтологічно
витримано будуть вирішені суперечності, залежить існу-
вання колективу взагалі або ж якісний рівень виробни-
чих і соціально-психологічних процесів у ньому.
243
Менеджмент у фармації
І Психологічна атмосфера підприємств фармацев-
I тичного профілю в значній мірі визначається особ-
I ливістю керівника, його стилем і методами роботи,
І умінням створити умови для ефективного та узгод-
I женого виконання працівниками їх посадових
І функцій, а також для гарного емоційного самопочуття
І кожної окремої людини і всього колективу в цілому.
І Таким чином, фармацевтична етика і деонтологія,
І котрі регламентують діяльність фармацевтів під кутом
І зору інтересів хворого, вміщують різні аспекти роботи
І і, перш за все, такі, як виховання професійної моралі і
І такту, практичне застосування своїх знань, реалізація
І прав і обов'язків члена суспільства і конкретного колек-
I тиву, формування почуття колегіальності у стосунках
| з лікарями, колегами тощо.
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
1. Назвіть і поясніть етапи формування трудових ресурсів.
2. У чому суть процесу розвитку трудових ресурсів?
3.Дайте визначення та охарактеризуйте поняття "фарма-
цевтичні кадри ".
4.Яка система фармацевтичної освіти в Україні?
5. Розкрийте суть і значення кожного з напрямків післядип-
ломної підготовки провізорів.
6. У чому різниця понять плинності та ротації фармацев-
тичних кадрів?
7. Назвіть і охарактеризуйте види ротації фармацевтич-
них кадрів.
8. У чому полягає державна політика зайнятості?
9. Назвіть основні завдання служб зайнятості в Україні.
10. Дайте визначення формальної і неформальної організації
(групи).
11. Укажіть причини вступу до неформальних організацій.
12.Які фактори впливають на ефективність групи?
13. Наведіть приклади командитної групи і комітетів у фар-
мації.
14. Перелічіть основні типи конфліктів і розкрийте їх суть.
15. Назвіть і охарактеризуйте основні методи управління
конфліктною ситуацією.
16.Які природа та причини стресів?
244
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
17. Дайте визначення трудового договору і назвіть основні йо-
го види.
18. Опишіть порядок укладення трудового договору.
19. Перелічіть підстави для припинення трудового договору.
20. Укажіть особливості правового регулювання праці жінок.
21.Який порядок вирішення трудових спорів?
22. Назвіть види трудового стажу і порядок їх обчислення.
23. Які особливості трудового законодавства в країнах з розви-
неною ринковою економікою?
24. Які основні принципи і положення фармацевтичної етики
та деонтології?
245
Менеджмент у фармації
ЛІТЕРАТУРА
I.Кодекс Законов о труде Украинской ССР (с изменениями и
дополнениями): Сб. новых законодательных актов о труде
Украины.-Харьков - Запорожье, 1991- 304 с.
2. Україна. Закони. Про внесення змін і доповнень до Кодексу
Законів про працю України: Закон// Урядовий кур 'єр. - 1995. -
№ 115-116.- С 10.
3. Україна. Закони. Про внесення змін і доповнень, що стосу-
ються трудового договору до Кодексу законів про працю
України: Закон// Голос України.- 1995.- № 34. - С. 3.
А.Україна. Закони. Про зайнятість населення (зі змінами і
доповненнями): Закон// Людина і праця: Інформ. бюл.
Міністерства праці України.- 1993.- №2.- С. 1-19.
5. Україна. Закони. Про підприємства в Україні (зі змінами і
доповненнями на травень 1993року): Закон// Діло.- 1994.-
№ 24. - С 2.
6. Україна. Закони. Про внесення доповнень до Закону України
"Про підприємства в Україні**: Закон// Урядовий кур'єр.-
1995- 27лип.
7. Україна. Закони. Про господарські товариства: Закон//
Новые хозяйственные образования (нормативные акты, об-
разцы деловых документов, научно-практический коммен-
тарий).- Ч.ІІІ. Харьков, 1991.- С. 50-68.
8. УРСР. Закони. Закон УРСР Про підприємництво// Голос
України.- 1991. 5 берез.
9. Україна. Закони. Про внесення доповнень до Закону України
"Про підприємництво": Закон// Голос України.- 1995- №
148-149. - С. 4.
10. Україна, Закони. Про доповнення статті 4 Закону
України "Про підприємництво": Закон// Голос України.-
1996. - ЗО трав.
11. УРСР. Закони. Закон УРСР Про зовнішньоекономічну
діяльність// Голос України.- 1991.- 12 черв.
М.Україна. Кабінет Міністрів. Про затвердження положення
про державну реєстрацію суб'єктів підприємницької діяль-
ності та про реєстраційний сбір за державну реєстрацію
суб'єктів підприємницької діяльності: Постанова// 36. по-
станов України. 1994.- № 8.- С 210.
246
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
13. Україна. Кабінет Міністрів. Про внесення доповнень до
Положення про державну реєстрацію суб'єктів підприєм-
ницької діяльності: Постанова//Урядовий кур 'єр. -1996. - 8лют.
14. Украиїна. Кабинет Министров. О порядке выдачи субъектам
предпринимательской деятельности специальных разрешений
(лицензий) на осуществление отдельных видов деятельности:
Положение//Бизнес- 1994.- № 21. - С. 10-11.
15. Україна. Кабінет Міністрів. Про внесення доповнень і змін до
положення про порядок видачі суб'єктам підприємницької діяль-
ності спеціальних дозволів (ліцензій) на здійснення окремих видів
діяльності: Постанова № 772//Діло.- 1995.- №91 - С 4.
16. Украина. Инструкция о порядке выдачи субъектам предп-
ринимательской деятельности специальных разрешений (ли-
цензий) на изготовление и оптовую реализацию
медикаментов, условиях и правилах осуществления этой
деятельности и контроле за их соблюдением// Бизнес-
1996.- № 31. - С. 2-3.
П.Украина. Инструкция о порядке выдачи субъектам предпри-
нимательской деятельности специальных разрешений (лицен-
зий) на право розничной реализации медикаментов, условиях и
правилах осуществления этой деятельности и контроля за их
соблюдением// Бизнес- 1996.-№ 20. - С. 15-16.
18. Україна. Закони. Про власність: Закон (зі змінами і допов-
неннями) //Діло.- 1994.- № 20. - С 2-3.
19. Украина. Законы. О режиме иностранного инвестирования:
Закон//Діло.- 1996.- № 33. С. 2-3.
20. Україна. Закони. Про єдиний митний тариф. Закон// Відо-
мості Верховної Ради України.- 1992.- № 19.- С. 540-547.
21. Украина. Законы. О лекарственных средствах: Закон// Го-
лос Украины.- 1996.- 7мая.
22.Агаян Г.А., Малахова И.В. Организация и реализация автома-
тической обработки и анализа информации для решения задач
управления здравоохранением.- М.: Медицина, 1996.- С. 46-53.
23. Антонова КН. Комплексная система управления фармацев-
тическими кадрами//Фармация.- 1992.- Т. 41, №2.- С. 53-56.
24.Апазов А.Д., Моткова Л.В., Основные задачи в области
автоматизации, стоящие перед аптечной службой стра-
ны// Фармация.-1991.- № 3.-С. 1-6.
25.Апостолов О.П. Управление трудовыми ресурсами: Справ,
пособие.- М.: Экономика, 1987.- 340 с.
247
Менеджмент у фармації
26. Бабин В.П., Терентьев Б.И. Азбука предпринимательской
деятельности.^ Харьков: МСП "Информ", 1991,- 39 с,
П.Бизнес и менеджер / Сост. И.С. Дараховский, И.FT. Черно-
иванов, ТВ. Прехул.- М.: Азимут, 1992,- 447с.
28.Бизнес-план предприятия. Как его разработать?: Метод,
реком. Харьков, 1995.- 30 с.
29. Борищук В. О. Про перебудову організаційно - фармацевтич-
но! діяльності виробничих об'єднань "Фармація", за нових
умов господарювання//Фармац. журн.- 1990.- Мя 1.- С. 6-Ю.
30. Бочаров И.Х. Наука управления: новый подход.- М.: Знание,
1990.- 64 с.
31. Брумарел М.Д., Прокопішин В.І., Сафта В.Н. Моделюван-
ня автоматизованої обробки інформації з основних видів
діяльності госпрозрахункової аптеки// Фармац. журн.-
1989.-М 5.- С 37-40.
32. Бурлакова Л.В., Сиднее СП., Выхрущ В.П. Концерны, кон-
сорциумы, ассоциации: проблемы, перспективы.- К.: Укр-
НИИНТИ Госплана УССР, 1991- 32 с.
33. Вачугов Д.Д. Из истории менеджмента// Социально-поли-
тический журн.- 1993.- № 3.- С. 83-86.
34. Вачугов ДД. Менеджер и стиль руководства// Социально-
политический журн.- 1993.- № 7.- С. 93-101.
ЪЪ.Верхан П.Х. Современное предпринимательство: этика и
успех// Человек и труд.- 1994.- № 5.- С. 119-124.
Зб.ВогелД Деловая этика//Америка.- 1991- № 430.- С. 3-8.
Ъ1.Глембоцкая ТТ. Управление и планирование социального
развития трудовых аптечных коллективов// Фармация,-
1990.- № 4.-С. 49-51.
38.Грандо А.Л. Врачебная этика и медицинская деонтология.-
2-е изд., перераб. и доп.- К.: Вища шк., 1988.- 192 с.
39.Дорофеева ТА., Смирнова О.Е., Эльящевич Е.Т Нравствен-
ный аспект работы провизоров и фармацевтов// Фарма-
ция.- 1991.- № 1.- С. 52-53.
40. Ермоленко Н.Н., Борсученко Э.И. Основные тенденции пред-
принимательства в странах с развитой рыночной экономи-
кой,- К., 1992.- С- 1-11.
41. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер.
с нем.- М.: Экономика, 1990.- 335 с.
42. Использование ЭВМ в оперативных управленческих решени-
ях по обеспечению населения медикаментами / СП. Нали-
248
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
мов, М.Е. Меллер, А.И. Быстрое а, Т.И. Левина// Фарма-
ция.- 1989.-№4.- С. 1-4.
43. Как добиться успеха/ М.М. Иванов, А.Н. Исаенко, Е.Р.
Колупаев и др.- М.: Республика, 1992.- 509 с.
44. Как добиться успеха?: Практ. советы деловым людям/ Под
общ. ред. В.Е. Хруцкого.- М.: Республика, 1992.- 510 с.
45. Каргинский и. Т., Парновский Б.П. Делопроизводство в
атечных учреждениях.- К: Здоровье, 1983.- 176 с.
46. Концепція вищої фармацевтичної освіти в сучасних умовах
/ В.П.Черних, П.О. Безуглий, Н.І. Брильова, З.М. Мнушко,
Р.І. Подколзіна// Фармац. журн.- 1991.- № 2.- С 14-17.
47'. Контрактная форма заключения трудового договора// Но-
вые хозяйственные образования (нормативные акты, образ-
цы деловых документов, научно - практические
комментарии): Ч. IV.- Харьков, 1991.- С. 78-94.
48. Криков В.И. Организация и экономика фармации.- 2-е изд.,
перераб. и доп.- М.: Медицина, 1983.- 624 с.
49. Криков В.И., Прокопишин В.И. Организация и экономика
фармации.- М.: Медицина, 1991.- 624 с.
50. Крюкова Н.Ю., Перегоедова Н.В. Организационная культу-
ра-успех фирмы//ЭКО.- 1995.-№1- С 156-160.
51. Кузнецов А.Д., Мидовский В.М. Руководитель: проблемы вы-
работки управленческих решений.- М.: Знание, 1991.- 64 с.
52. Кузнецов Ю.В. Теоретические проблемы менеджмента//
Вестник СПУ. - 1994.- № 2.- С. 94-99.
ЬЪ.Липсиц И.В. Как составить бизнес - план?//ЭКО.- 1993.-
№ 2.-С. 97-115.
54.Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху.- М.: Агропро-
миздат, 1992.- 62 с.
55.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса.- СПб:
ГМП "Формика", 1992.- 382с.
56. Матвеев В.Р. Основы медицинской психологии, этики и
деонтологии,- М.: Медицина, 1984.- 176 с.
57. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен-
та: Пер. с англ.- М.: аДело,,> 1992.- 702 с.
58. Методические рекомендации по представлению документа-
ции на лекарственные средства в Фармацевтический коми-
тет МЗ Украины.-К. 1993.- 51 с.
59. Мнушко З.М., Россоха Т.М. До питання ефективності від
впровадження автоматизованої інформаційно-пошукової
системи// Фармац. журн.- 1990.- №2.- С 13- 14.
249
Менеджмент у фармації
60. Мнушко З.Н., Черткова Н.В. Принципы разработки и фун-
кционирования АИПС "Лекарственные средства в пульмо-
нологии"// Фармация.-1990.- № 1.- С. 5-8.
61. Молдованов М.І., Сидорова Т.М. Сучасний діловий доку-
мент: зразки найважливіших документів українською мо-
вою.- К: Техніка, 1991- 400 с.
62. Молодцов А. В. Практикум по прикладной соционике. Ч.И
Стили организационной деятельности. Стратегия исполь-
зования личностного потенциала руководителя.- К: МЗУ-
УП, 1991-92 с.
63. Муслимова Н.Н., Нужнова Т.Н. Особенности подготовки
фармацевтических кадров на современном этапе// Фарма-
ция.- 1994.-N2 1- С. 51-51
64.Немова Л.А. Рынок труда//ЭКО.- 1993.- № 10.- С 34-38.
65. Огородник В.Н. Работа внешнеторговой фирмы предприя-
тия.- М..Экономика, 1991.- 139 с.
66. Основы и методы управления в фармации / P.M. Пиняжко,
Б.Л.Парновский, О.Л. Гром и др.- К: Вища шк., 1986.- 349 с.
67. Основы менеджмента: вопросы и ответы. Учебное пособие/
З.Н. Мнушко, Н.Н. Скрылева, Н.М. Дихтярева, Н.В. Суб-
ботникова, Н.М. Омельченко. - X.: Основа, 1997.- 104 с.
68. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /
Под. ред. Ю.М. Осипова.- М.: Ассоциация "Гуманитарное
знание", 1991-432с.
69.Парновский Б.Л., Корчинский И.Т., Знаевская А.В. Основы
документоведения и делопроизводства аптечных учрежде-
ний.- Львов:Изд-во Львов, ун-та, 1989,- 176 с.
70. Пашкус Ю.В. Введение в менеджмент// Вестник ЛГУ.
Экономика.-1993.- № 1- С. 69-78.
71. Перегоедова Н.В., Крюкова Н.Ю. Менеджмент в сфере
найма и обеспечения фирмы кадрами// ЗКО.- 1995.- № 9.-
С. 195-101
72. Планкет Лорн, Хеш Гай. Выработка и принятие управлен-
ческих решений. Опережающее управление: Пер. с англ.-
М. .Экономика, 1984.- 168 с.
73. Поляков В.Г. Кто не рискует, тот не выигрывает// ЭКО.-
1993.- № 1- С. 161-164.
74. Практический комментарий к Закону УССР "О предприни-
мательстве" / И.Н. Айну Азимов, В. В. Комаров, ИИ.
Жигалкин и др.-Харьков: Оригинал, 1991- 61 с.
250
Глава 6. Управління трудовими ресурсами
75. Предко B.C. Комплексные исследования по совершенствова-
нию использования специалистов в аптечной службе / на
примере Украины/: Дис....канд. фармац. наук.- Харьков,
1991.-24 с.
76. Проблемы повышения квалификации провизоров /Н. С. По-
номаренко, Л.Т. Загоровская, Л.Г. Москаленко, B.C. Пред-
ко// Фармация.-1993.- № 2 - С. 33-35.
П.Пронников В.А., Ладанов Д.И. Управление персоналом в
Японии.- М.: Наука, 1989.- 205 с.
78.Райзберг Б А. Предпринимательство и риск.- М.: Знание,
1992.-64 с.
79. Секреты умелого руководителя /Сост. И.В. Липсиц,- М.:
Экономика, 1991. 320 с.
80. Скворцов Н.Н. Как Разработать бизнес-план предприя-
тия?.- К.: МКП "Прометей", 1994.- 96с.
81. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления.- К Внеш-
торгиздат, 1991.- 193 с.
82. Скулкова Р. С. Современные профессионально - должност-
ные требования к специалистам с высшим фармацевтичес-
ким образованием // Фармация.- 1993.- № 3.- С. 33-35.
83. Создание и деятельность акционерных обществ и обществ
с ограниченной ответственностью, хозяйственных ассоци-
аций // Новые хозяйственные образования / нормативные
акты, образцы деловых документов, научно-практический
комментарий/: Ч.Щ.- Харьков, 1991. - С. 71-107.
84ГУстинова И. В. Службы занятости в зарубежных странах:
основные функции и задачи// Человек и труд.- 1994.-№ 12.-
С. 45-50.
85. Уткин Э.А. Профессия - менеджер.- М.: Экономика, 1992.-
174 с.
Ъб.Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Осно-
вы управления. Планирование как функция управления.- М.
ВИПКэнерго, 1992.- T.I.- 168 с.
%1.Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Орга-
низация как функция управления. - М.: ВИПКэнерго, 1992.-
Т.2.- 141с.
88. Фаткин Л. Менеджмент и властные отношения// Пробле-
мы теории и практики управления.- 1993.- №2.- С. 77-83.
89. Финансовый менеджмент /Авт. коллект. под рук. канд. экон.
наук доц. КС Стояновой.- М.: Перспектива, 1993.- 308 с.
251
Менеджмент у фармації
90. Формирование фармацевтических кадров через двухступен-
чатую систему обучения /Л.Г. Марченко, Д. П. Синев, М.Г.
Рыжкова и др.// Фармация.- 1991.- №6.- С. 44-46.
91.Хидрич Р., Питере М. Предпринимательство: Пер. с англ.-
Вып. 5.- М.: Прогресс, 1993.- 205 с.
92.Хоскинг А. Курс предпринимательства.- М.: Международ,
отношения, 1993.- 350с.
ЭЪ.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений,- Л/.:
Финансы и статистика, 1991.- 240 с.
94.Шаблей Е.И. Роль социально-психологических факторов в
управлении производством.- К.: УкрНИИНТИ Госплана
УССР, 1990.- 20с.
95. Эльяшевин КГ. Основы фармацевтической этики и деонто-
логии: Автореф. дис... докт. фармац. наук.- Харьков, 1989.-
40 с.
ЗМІСТ
ВСТУП З
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ...5
1.1. Поняття менеджменту. Еволюція
управлінської теорії 5
1.2. Підходи до управління. Процес управління 8
1.3. Рівні управління. Управління фармацевтичною
службою на сучасному етапі 11
1.4. Системи управління ринкового типу.
Зарубіжні механізми управління 17
ГЛАВА 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ОБ'ЄКТ УПРАВЛІННЯ.. 24
2.1. Організації фармацевтичної системи як
об'єкти управління. Внутрішнє і зовнішнє
середовище організацій 24
2.2. Складові успішної діяльності організації.
Ефективність роботи аптечних підприємств 32
2.3. Діяльність керівника. Функції і організація
роботи завідувача аптеки 35
2.4. Система методів управління 38
2.5. Соціально-психологічні аспекти
керівництва колективом 46
2.6. Зовнішнє середовище організацій
фармацевтичного профілю 48
ГЛАВА 3. СПОЛУЧНІ ПРОЦЕСИ В УПРАВЛІННІ 65
3.1. Поняття комунікацій. Види організаційних
комунікацій 65
3.2. Основні елементи та етапи комунікативного
процесу. Способи подолання комунікативних
перешкод 69
3.3. Поняття, призначення та класифікація
документів як джерела управлінської інформації.
Роль діловодства в управлінні 75
3.4. Документообіг аптечних і фармацевтичних
підприємств 82
3.5. Облік і розгляд пропозицій, заяв і скарг 88
3.6. Менеджмент та інформатика 88
3.7. Сучасні технічні засоби в управлінні 91
3.8. Автоматизовані системи управління та
інформаційно-керуючі системи у фармації.
Перспективи автоматизації та комп'ютеризації
управлінських процесів у фармації 94
ГЛАВА 4. ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ. УПРАВЛІННЯ
ПРОЦЕСОМ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ 105
4.1. Стратегічне планування, його сутність та
етапи 105
4.2. Формування та розвиток організаційної
структури підприємств фармацевтичного
профілю 115
4.3. Еволюція концепцій мотивації. Мотивація
в системі аптечних підприємств 119
4.4. Сутність, види, етапи контролю діяльності
організації 122
4.5. Загальна характеристика управлінських
рішень 125
4.6. Моделі і методи прийняття рішень 128
4.7. Етапи прийняття і реалізації управлінського
рішення 131
4.8. Делегування повноважень та відповідальність 134
ГЛАВА 5. МЕНЕДЖМЕНТ І ПЩПРИЄМНИЦТВО... 138
5.1. Поняття підприємництва. Принципи,
організаційні форми, державна реєстрація
підприємницької діяльності 138
5.2. Державне регулювання підприємництва 143
5.3. Види підприємницької діяльності.
Здійснення підприємницької угоди 147
5.4. Планування підприємницької діяльності.
Бізнес-план 151
5.5. Підприємницький ризик і шляхи його
зниження. Банкрутство. Ліквідація
підприємницької діяльності 153
5.6. Підприємництво у зовнішньоекономічній
діяльності 157
5.7. Бізнес і соціальна відповідальність.
Етика бізнесу 162
25-1
ГЛАВА 6. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ.
ТРУДОВІ ВІДНОСИНИ ЗА РИНКОВИХ УМОВ 173
6.1. Принципи формування та розвитку
трудових ресурсів. Управління
фармацевтичними кадрами 173
6.2. Структура фармацевтичної освіти в Україні 181
6.3. Рух і облік трудових ресурсів.
Ротація фармацевтичних кадрів 186
6.4. Проблеми зайнятості фармацевтичних
кадрів 190
6.5. Групова динаміка в системі
фармацевтичних підприємств 194
6.6. Управління змінами, конфліктами, стресами 201
6.7. Трудові стосунки за ринкових умов 209
6.7.1. Колективний і трудовий договори.
Особливості укладання та розривання
контракту 210
6.7.2. Робочий час і час відпочинку 222
6.7.3. Правове регулювання заробітної платні.
Гарантійні та компенсаційні виплати 225
6.7.4. Трудова дисципліна. Охорона праці пра-
цівників підприємств фармацевтичного
профілю 228
6.7.5. Правове регулювання праці окремих
категорій працівників 230
6.7.6. Трудові спори. Нагляд і контроль за
дотримуванням законодавства про працю.... 232
6.7.7. Державне соціальне страхування.
Трудовий стаж, його значення, види,
порядок обчислення 234
6.7.8. Трудові відносини за кордоном 238
6.8. Фармацевтична етика та деонтологія 240
Література 246
Мнушко Зоя Миколаївна
Діхтярьова Надія Михайлівна
Менеджмент та маркетинг у фармації,
частина І. Менеджмент у фармації
Редактор С.А.Нєжуріна
Художник оправи В.Є. Петренко
Виконавець комп'ютерної верстки Д.А. Богаєвський
Підписано до друку з оригінал-макету 02.07.98.
Формат 60х90уіб. Папір офс. № 1. Гарнітура літературна. Друк
офсетний. Умови, друк. арк. 16. Умов, фарбовідб. 17,2.
Облік.-вид. арк. 19,3. Видання № 2466. Тираж 2000 прим.
Замовлення № 8-354. Замовне.
Державне спеціалізоване видавництво «Основа» при Харківському
університеті. Україна, 310005, Харків, пл. Повстання, 17.
Надруковано з готових позитивів на Харківській книжковій фабриці
«Глобус». Україна, 310012, Харків, вул. Енгельса, 11.