ISBN: 5-98293-012-1
Текст
Стратегия работы с клиентами
в больших продажах
Account Strategy
for Major Sales
Neil Rackham
GOWER
Стратегия работы
с клиентами
в больших продажах
Нил РЕКХЭМ
HIPPO
УДК658 86 01
ББК65 290 5
Р36
Н Рекхэм Стратегия работы с клиентами в больших продажах Пер
с англ М HIPPO, 2004.-314 с
ISBN 5-98293-012-1 (рус )
ISBN 0-566-02769-0 (англ )
Перед вами третья книга Нила Рекхэма из серии СПИН В ней страте-
гия продаж рассматривается с точки зрения покупателя Рекхэм опреде-
ляет главные стадии процесса покупки и показывает, каким образом раз
работать эффективную стратегию продаж, чтобы добиться на каждой
стадии максимального воздействия на принятие решения о покупке
Книга предлагает эффективный путь улучшения деятельности ме-
неджеров по продажам, тренеров по продажам и продавцов, занимаю
щихся сбытом дорогостоящих продуктов и услуг,
©Ned Rackham, 1988
©HIPPO, 2004
SPIN is the Registered TYade Mark of HUTHWAITE RESERCH
GROUP LTD in the UK, and in Benelux, Denmark, Finland, France,
Genmany, Italy, Korea, Malaysia, Norvay, Philippines, Russia,
Sweden, South Africa, Spam, Switzerland, Thadand and Taiwan
Huthwaite Reserch Group are in Full possession of copyright
existing in the SPIN method and model
Издательство HIPPO
Для почтовых сообщений
201 Haverstock Hdl,
London NW3 4QG, UK
E-mad hippo@publicist com
Телефон в Москве 775 08 62
E-mad- hippo@hippopub ru
Перевод - Л Зайко
Научный редактор - В Лабокайте, Е.Пэрелова
Верстка - А Сорокин
Отпечано в ОАО «Типография «Новости»
105005, Москва, ул, Фридриха Энгельса,46
Тйраж 3000 экз.
Заказ № 556
Содержание
Перечень иллюстраций................................7
Предисловие.........................................9
Введение...........................................12
1. Как клиенты принимают решения..................16
2. Попасть куда нужно: стратегия установления
контакта с клиентом................................39
3. Как стать необходимым для клиента: стратегии
на стадии Признания Потребностей...................66
4. Влияние на выбор клиента: стратегии на стадии
Оценки Различных Вариантов..........................91
5. Еще о конкурентной стратегии: дифференциация
и уязвимость..................................... 144
6. Преодоление последних опасений: стратегии
на стадии Разрешения Сомнений.....................178
7. Как идти на уступки и договариваться об условиях:
торговые переговоры...............................212
8. Как обеспечить постоянный успех: внедрение
и стратегии поддержания отношений с клиентом......256
9. Структура большой продажи......................280
Предметный указатель..............................310
5
1
Иллюстрации
1.1. Процесс принятия решения клиентом.............22
1.2. Стадии принятия решения о покупке.............38
2.1. Стратегия установления контактов..............45
3.1. Стадия Признания Потребностей.................67
3.2. Стратегия задавания вопросов SPIN®............90
4.1. Стадия Оценки Различных Вариантов.............93
4.2. 'фи психологические стадии в оценке вариантов..101
4.3. Как формируются критерии принятия решения.......102
4.4. Критерии принятия решения в типичной успешной
продаже...........................................104
4.5. Критерии принятия решения в типичной неуспешной
продаже.......................................... 106
4.6. Вытеснение ключевого критерия принятия решения .... 125
4.7. Переформулирование ключевого критерия принятия
решения...........................................130
5.1. «V» означает «уязвимость»....................163
5.2. "фи стратегии борьбы с уязвимостью.......... 168
6.1. Стадия Разрешения Сомнений...................180
6.2. Динамика изменения интереса к цене...........185
6.3. Как меняется влияние стоимости.............. 187
6.4. Закрытие и его воздействие на продажи........207
7.1. Уравнение ценности для клиента...............216
7.2. Частично совпадающие круги торговых переговоров.225
7.3. Использование диапазонов.....................234
7.4. Постановка вопросов..........................247
8.1. Этап Внедрения...............................258
8.2. Стадии Внедрения.............................261
8.3. Падение Заинтересованности...................266
9.1. Первоначальные критерии принятия решения
компании Youngs................................297
9.2. Анализ уязвимости............................300
Предисловие
Я счастливый человек. Не многим предоставляется шанс дове-
сти определенную идею от первоначального замысла до конечно-
го продукта через долгие, многолетние этапы развития. У меня
была такая возможность. Более двадцати лет назад, будучи моло-
дым психологом-теоретиком, я разработал методологию, получив-
шую название «Анализ поведения», позволявшую давать сравни-
тельно точную научную оценку взаимодействия людей друг с
другом. В самом начале своих научных исследований я понял, что
разрабатываемый мною метод может стать ценным инструмен-
том для понимания таких сложных деловых навыков, как органи-
зация продаж и ведение переговоров.
Начав с малого, опираясь на помощь и одобрение моих коллег
Питера Хони, Терри Моргана и Билла Аллена, я стал проводить
эксперименты с применением анализа поведения для оценки
эффективности деятельности в сфере продаж. Первые результаты
были обнадеживающими, и поэтому я создал свою собственную
организацию и принялся за более детальное изучение умения тор-
говать. На этом этапе важную роль в разработке основных методо-
логий и в первоначальном сборе данных играли Роуз Эвисон, Род-
жер Сагден и Валери Стюарт.
По мере расширения моей организации приходило новое поко-
ление людей, и с их помощью мне удалось собрать еще больше фак-
тической информации и изучить некоторые новые модели эффек-
тивных продаж. Оглядываясь на этот период деятельности, я
вспоминаю, с каким удовольствием я работал с Линдой Марш, ко-
торая тотчас же после окончания университета присоединилась
ко мне, чтобы трудиться над моделями анализа поведения в обла-
сти продаж, которые я в то время оттачивал.
Работа, проводимая в области продаж, все больше связывала
меня с такими лидирующими в продажах фирмами, как IBM, Xerox
9
и Honeywell. Штаб-квартиры этих крупных международных орга-
низаций расположены в США, поэтому я начал работать по обе
стороны Атлантики и открыл свой первый американский офис
С тех пор центр тяжести моей работы переместился В течение
последних пяти лет при разработке и тестировании практичес-
ких моделей для повышения эффективности продаж я опирался
на помощь своих коллег здесь, в США. Мне особенно хотелось вы-
разить им благодарность за непосредственный вклад, который
они сделали в эту книгу, и за поддержку, оказанную мне, в ее на-
писании. Они заслуживают гораздо большего, чем просто вежли-
вое «спасибо».
Эта книга носит личный характер Я написал ее для себя, а не
для своей организации И ту большую помощь, которую мои колле-
ги оказывали мне, и советы, которые я получал от них, они пред-
лагали и давали мне в свое свободное время, а не в рамках своей
официальной профессиональной деятельности
Несправедливо было бы назвать лишь отдельные имена, но я
не могу не упомянуть о д-ре Дике Раффе, чья помощь во многих
концептуальных разделах данной книги была бесценной Я так-
же должен поблагодарить Джоан Костич, которая, взяв на себя
управление моей организацией, предоставила мне возможность
свободно и без угрызений совести заниматься написанием кни-
ги Спасибо Джону Уилсону, Джини Конн, Генри Сигелу и Кандис
Дин за то, что они терпеливо читали варианты этой книги, и за их
предложения по ее улучшению Элейн Эйлсуорт и Сэнди Роуз ра-
ботали над иллюстрациями. Пэм Слотер и Бетти Уинчестер под-
держивали мою бренную жизнь в трудные минуты с помощью бод-
рящего кофе Спасибо всем.
Мой австралийский партнер Алан Баркер также заслуживает
благодарность за свою деятельность по рецензированию рукопи-
си и по адаптированию ее для рынка Австралии и Юго-Восточной
Азии.
И, конечно, я благодарю Малкома Стерна из издательства
«Gower», который и уговорил меня написать книгу. Я не раз про-
клинал его, сидя за работой поздно ночью и по выходным Поэто-
му мне кажется, что я должен теперь компенсировать это словами
особой благодарности.
Однако я припас самую важную благодарность напоследок Эта
книга - о продавцах и их менеджерах В течение многих лет я имел
дело со многими тысячами продавцов, работающих с клиентами в
сфере больших продаж. Это они рассказывали о конкретных ситу-
10
ациях, опробовали модели, и это они придавали живость акаде-
мическим исследованиям, которые положили начало книге, и
вдыхали в них жизнь. Больше чем кто-либо они заслуживают ог-
ромной и публичной благодарности. Сегодня, когда я очень занят
на посту президента развивающейся организации, у меня почти
нет возможности общаться напрямую с продавцами и выслуши-
вать их идеи. Мне недостает этого. В частности, теперь, когда у
меня нет никакой связи с моими бывшими организациями в Ев-
ропе и Великобритании, я лишился легкого способа получать этот
наиважнейший поток отзывов, критических замечаний и пред-
ложений непосредственно от продавцов.
Самое захватывающее ощущение от развития идеи, начиная
от первоначального замысла до окончательного продукта в виде
такой книги, как эта, испытываешь, когда кто-то использует ее в
жизни и считает полезной. В правом ящике своего письменного
стола я храню подборку писем от людей, которые написали о том,
как помогли им эти методы. Я просматриваю эту подборку, когда
бываю в плохом настроении, и это всегда придает мне новых сил.
Самое большое удовлетворение от своей работы я получаю, когда
приходят отклики от людей, применявших мои методы. Пожалуй-
ста, не стесняйтесь писать мне. Я буду рад, вы скрасите мой день.
Нил Рекхэм
Введение
Несколько лет назад я работал с группой старших менеджеров
по продажам в подразделении фирмы Xerox. В нашу задачу входи-
ла разработка стратегии продажи нового важного продукта Когда
группа собралась на нашу первую встречу, один из участников за-
дал мне вопрос. «А как насчет стратегии в отношении чашечки
кофе?» То, что он использовал слово «стратегия», на секунду вы-
звало мое удивление и напомнило мне о том, как легко можно ис-
казить смысл слова. Если бы слово пользовалось правом подавать
иск за клевету, то «стратегия» сделала бы своих адвокатов богача-
ми. Мои размышления заставили меня обратиться к группе с воп-
росом- «Что каждый из нас понимает под словом «стратегия»? Вы
уверены, что мы имеем в виду одно и то же?»
Первым ответил участник встречи, увлекавшийся военной ис-
торией. «Стратегия, - сказал он, - зто широкое понятие Этим за-
нимается генерал. Это общее планирование. Это составление ге-
нерального плана, в отличие от тактики, подразумевающей
претворение замысла в действие, решение проблем по ходу дела»
Это вызвало вопрос со стороны другого члена группы «Вы хоти-
те сказать, что мы, менеджеры, должны определять стратегию, а
наши продавцы должны заботиться исключительно о тактике?»
«Я бы сказал - более того, - ответил наш военный историк, -
лишь генерал должен определять стратегию Исполнителей сред-
него звена должна интересовать только тактика Войска должны
выполнять тактические задачи, а не принимать решения Про-
давцы и даже младшие менеджеры по продажам - не должны вме-
шиваться в определение стратегии».
Послышались возражения с мест, и затем самый старший по
должности член группы заявил следующее: «Предположим, вы
назначаете меня здесь генералом, - начал он, - но мне не хочется
определять стратегию в одиночку Продажа не осуществляется
12
таким образом. Именно продавец, знающий клиента, должен си-
деть за рулем. Я полагаю, что роль группы старших менеджеров,
подобной нашей, не заключается в выработке стратегии. Мы оп-
ределяем рамки: такие вещи, как цена, наличие товаров, задачи
и т.д. С точки зрения стратегии мы выполняем вспомогательную
функцию. Представитель отдела по работе с клиентами - вот кто
должен отвечать за разработку и выполнение стратегии построе-
ния отношений с клиентами».
Третий член группы, стараясь избежать потенциального конф-
ликта, предложил другой вариант. «Военная модель - слишком
узкий взгляд на стратегию продаж, - заявил он. - Я определил бы
стратегию продаж как более умную, а не более усердную работу.
Нам необходимо быть более изобретательными в общем планиро-
вании и под держке продаж. Вот что означает стратегия продаж
для нас, старших менеджеров. Но нам необходимо умнее подхо-
дить и к тому, как мы используем своих людей, и к тому, как мы
ставим задачи и строим планы в отношении клиентов. И я счи-
таю, что в этом-то и должна заключаться суть стратегии для на-
ших руководителей продаж».
Чувствуя, что группа положительно воспринимает его точку зре-
ния, он добавил: «Но прежде всего нам необходимо с большим по-
ниманием подходить к работе с отдельными крупными клиента-
ми. Ав этом и состоит стратегия наших продавцов - поиски самых
лучших путей влияния на ключевых клиентов».
Послышался гул одобрения, и дискуссия перешла к другим
темам, оставив меня глубоко удовлетворенным ответами на мой
вопрос. В частности, я был доволен, что большая часть группы при-
знала, что стратегия продаж не является исключительной преро-
гативой старших менеджеров по продажам, а представляет собой
жизненно важную часть успеха продаж на всех уровнях. К сожале-
нию, это мнение не распространено повсеместно среди старших
менеджеров по продажам, и я рад был услышать его.
Меня порадовало и то, что члены группы уделили особое внима-
ние стратегии в отношении ключевых клиентов. В течение мно-
гих лет я присутствовал на многочисленных дискуссиях относи-
тельно грандиозных генеральных стратегических планов выхода
на рынок. Слишком часто эти дискуссии носят очень убедитель-
ный и удовлетворительный характер для генералов, но когда вы-
сокие идеи спускаются с небес в окопы, они не претворяются в
действия, стимулирующие продажу. Все, что мне удалось увидеть
за двадцать лет исследования процесса продаж, убедило меня в
13
том, что если стратегия не поддается легкому воплощению в конк-
ретные действия в отношении отдельных клиентов, то это всего
лишь пустая болтовня
Я повидал много несостоятельных проектов стратегии продаж
полных высоких фраз, как, например, «увеличить проникновение
продукции на рынок на 20 процентов путем продажи комплекс-
ных систем, а не отдельных компонентов» Когда я спрашивал ав-
торов этих проектов о том, как именно продавец должен действо-
вать по новому, чтобы осуществить такие замечательные
намерения, на меня обычно смотрели с непониманием.
Стратегии продаж редко терпят неудачу из-за своих благород-
ных грандиозных намерений К их провалу, как правило, приво-
дит печальная неспособность продумать меры их осуществления
на уровне клиента Успех стратегии продаж кроется в понимании
того, каким образом приложить ее к конкретным покупателям и
конкретным клиентам
В данной книге я рассмотрю проблему стратегии с точки зре-
ния построения отношений с клиентами Я буду пребывать в око-
пах вместе с солдатами, а не на холме с генералами Люди, подоб-
ные нашему военному историку, которые определяют стратегию
исключительно военными терминами, возможно, не сочтут меня
настоящим стратегом В лучшем случае меня можно причислить
к тактикам Однако если вы смотрите на стратегию менее тради-
ционно, если вы верите, что отдельные продавцы со своими ме-
неджерами являются ключом к успеху стратегий продаж, то вам
станет ясно, что именно в окопах происходит то, что определяет
успех или провал стратегии. Не кто иной, как Наполеон, сказал,
что «стратегия - простое искусство дело лишь в исполнении»
Материалов, опубликованных или неопубликованных, которые
могли бы помочь вам применить «полевой» подход в осуществле-
нии стратегии продаж, почти не имеется. В противовес этому бес-
конечен поток великолепных стратегических рекомендаций для
генералов мира продаж Правда, большая часть этих рекоменда-
ций входит в понятие «маркетинг», что звучит более презентабель-
но, чем «продажа», и поэтому более привлекательно для будущих
генералов.
Однако, как говорит Джон Катценбах из «McKmsey», «много пре-
красных маркетинговых планов лежит на полках, поскольку ник-
то не ответил на вопрос - каким образом этот план заставит на-
ших продавцов действовать по-новому в отношениях со своими
клиентами». Это замечательный вопрос. И поиски ответа на него
14
представляют собой одну из наиболее актуальных проблем, кото-
рая в настоящее время стоит перед теми, кто организует большие
продажи.
В данной книге я поделюсь с вами своими исследовательски-
ми находками и предложу некоторые модели и методы, которые
помогут ответить на вопрос Катценбаха. Я планирую рассмотреть
процесс принятия решения клиентом и проблему разработки стра-
тегии работы с покупателем, которая оказывала бы положитель-
ное воздействие на его решение.
Различные советы, предлагаемые мною, имеют одно общее. Все
они, без исключения, сконцентрированы на клиенте и на постро-
ении отношений с конкретным клиентом. Слишком многие из
стратегий продаж, кажется, пренебрегают отдельным клиентом.
Акцент делается на продукте или на продавцах. Если целью стра-
тегии продаж является оказание влияния на клиента, то кажется
логичным, что началом хорошей стратегии должно стать, прежде
всего, основательное понимание процесса принятия решений с
точки зрения клиента.
15
Как клиенты принимают решения
Я помню, что впервые столкнулся с проблемой стратегии про-
даж, когда работал с большой компанией в химической промыт
ленности. Я был молодым консультантом, полным благихнамере-
ний и обремененным теоретическими знаниями Мой клиент,
который, как я понял потом, имел тайную страсть к теоретизиро-
ванию, предложил мне почитать свой новый маркетинговый план
Это был впечатляющий документ. Разделы по организации про-
даж включали в себя, как мне помнится, такие вопросы, как воз-
награждение продавцов, процедуры отчетности о встречах с кли-
ентами, средства стимулирования, кривые дохода, и некоторые
довольно сложные наблюдения в сфере взаимосвязей продаж и
маркетинга. Работа была настолько хорошо сделана, что я пока-
зал ее своему коллеге и учителю Биллу Аллену. «Хотел бы я писать
также, - сказал я Биллу, - это стратегия продаж в лучшем своем
виде».
Билл взял документ и пролистал его. После этого он вернул его и
вздохнул. Это был многозначительный вздох. С годами я понял,
что вздох Билла Аллена предваряет один из тех нелицеприятных
уроков, которые сделали его таким превосходным консультантом.
«Почему ты думаешь, что это эффективная стратегия продаж?» -
спросил он. «Ну, - ответил я, - она охватывает все основные про-
блемы. С теоретической точки зрения она взвешена и представ-
лена убедительно». Билл подумал минуту. «Сегодня вечером пере-
читай ее, -предложил он, -завтраутром приходи ко мне и скажи,
чего не хватает».
В ту ночь я снова изучил план от корки до корки. Он показался
мне еще лучше. Стратегия вознаграждения продавцов была отто-
чена, проектируемые цифры реальны. Все казалось в порядке.
«Может быть, это уловка, - подумал я, - Билл на самом деле счита-
ет, что это первоклассный образец стратегии продаж, и поступает
16
Как клиенты принимают решения
таким образом, чтобы заставить меня внимательно прочитать
проект второй раз».
На следующее утро, когда он опять спросил меня, чего недоста-
ет, я сделал пару незначительных замечаний относительно того,
что кривые прибыли могли бы быть лучше, чем кривые дохода,
однако, в общем, я оставался при своем мнении, что это очень дей-
ственный документ.
Билл подождал, пока я закончу, и затем набросился на меня. «И
этот план претендует на то, чтобы считаться стратегией продаж?
- сказал он. - Но в нем не упоминается о клиентах. В нем все время
говорится о компании: как компания будет осуществлять сбор и
обработку данных о продажах, как компания будет распоряжать-
ся своим бюджетом на продвижение товаров, устанавливать уро-
вень скидок в цене или выплачивать вознаграждение своим про-
давцам. Главное правило хорошей стратегии продаж заключается
в том, что она целиком должна быть посвящена клиенту. Этот план
не касается клиентов. Он неудачен». Я расстроился. Я прочитал
план дважды, и мне даже не пришло в голову, что он составлен
скорее на основе желаний химической компании в отношении
сбыта, чем с учетом реальной покупательной способности ее кли-
ентов.
Стратегия должна быть посвящена
Несмотря на то, что в то время я не понял этого, Билл Аллен
преподнес мне самый важный урок в отношении стратегии про-
даж. ГЪворим ли мы об общей рыночной стратегии или об отдель-
ной стратегии для конкретного клиента, стратегия продаж долж-
на ориентироваться на клиента. Мерилом эффективной стратегии
продаж является ее действенность в оказании влияния на приня-
тие клиентом решения о покупках. Если мы оцениваем эффектив-
ность стратегии по ее воздействию на клиента, то, следовательно,
чем лучше мы понимаем процесс принятия клиентом решений и
то, как на него влиять, тем лучше будет наша стратегия.
Самое главное - клиент. Стратегии продаж, игнорирующие
клиента или не учитывающие в достаточной степени поведение
клиента, скорее всего не принесут результатов, поэтому все вни-
мание данной книги сосредоточено на понимании поведения
клиента. Я буду пользоваться данными научных исследований и
конкретными случаями для изучения процесса принятия реше-
17
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ний клиентам и для того, чтобы показать динамику принятия
решений в ходе больший покупки. Как мы увидим, на различных
этапах цикла продаж применяются различные стратегии. Стра-
тегия, наиболее действенная на ранних стадиях процесса про-
дажи, может оказаться неэффективной по мере продвижения
цикла продаж.
В больших продажах очень легко перенасытить стратегию про-
даж процедурами и техниками.
Множество стратегий построения отношений с клиентами было
провалено потому, что они усложнялись настолько, что теряли глав-
ную отправную точку, заключающуюся в том, что решения прини-
мают люди. Все - влиятельные лица, люди, принимающие реше-
ния, специалисты по закупкам или экспертные комиссии - обычно
проходят через определенные психологические стадии в приня-
тии решения. Если вам станут ясны эти стадии и способы воздей-
ствия на них, вам будет легче разрабатывать на практике страте-
гии эффективных отношений с клиентами.
В основу результативности стратегии заложено понимание того,
как люди покупают. Мы увидим, что стратегии, которые разраба-
тываются с точки зрения покупателя, задают правильное направ-
ление в трудном процессе продаж в условиях конкуренции.
Я стал с большой осторожностью относиться к стратегическим
моделям, делающим упор исключительно на способы продажи.
Большое количество клиентов, обращавшихся к нам за консульта-
цией относительно увеличения результативности продаж, пока-
зывали нам тщательно разработанные модели процесса прода-
жи. Эти модели обычно представляли собой серию шагов по
продажам, которые должны были выполнять продавцы. 'Вшичный
образец мог включать в себя такие стадии процесса продаж, как
нахождение потенциального покупателя, оценка, сбор данных,
презентация, предложение, завершение операции. Каждая из
этих стадий предполагает действия, которые продавец должен
выполнить в целях осуществления стратегии. К тому же каждый
этап обычно сопровождается отчетностью, которую продавец или
менеджер по продажам должен сделать.
Как правило, мы даем две рекомендации. Первая - просто со-
кратить объем документации. В некоторых организациях продав-
цы тратят до десяти часов в неделю на оформление бумаг в рамках
стратегии продаж. Большая часть этого времени непродуктивна;
существенная доля информации недостоверна, поскольку задан
неправильный ориентир в управленческой деятельности.
18
Как клиенты принимают решения
Мерилом жизнеспособности торговой организации является
соотношение времени работы с клиентами с временем, затрачи-
ваемым на внутренние нужды компании. По этому критерию мно-
гие организации нежизнеспособны, и нам приходилось видеть,
что некоторые из них на грани смертельной болезни. Итак, сна-
чала мы обычно рекомендуем сократить бумажную работу.
Наша вторая рекомендация - разработать стратегию продаж,
в центре внимания которой были бы шаги, предпринимаемые
клиентом в процессе принятия решения, а не шаги, которые про-
давец предпринимает в организации продаж. Это не одно и то
же. Как мы увидим в следующих главах, стратегии, основанные
на процессе продажи, обычно гораздо менее эффективны по
сравнению со стратегиями, основанными на процессе покупки.
Наша проблема как продавцов заключается в том, что гораздо
легче понять ход процесса продаж, чем ход процесса покупки. И
это представляет собой большую опасность, поскольку мы склон-
ны строить стратегию на том, что понимаем, а не на том, что
эффективно.
Исследовательская база
Прежде чем изучить каждый этап принятия решения о покуп-
ке, давайте коротко рассмотрим истоки идей, рассматриваемых в
данной книге. Как бы мне хотелось писать с точки зрения гени-
ального продавца, который решил поделиться с вами своим уни-
кальным взглядом на стратегию продаж. К сожалению, мне это не
дано. Позвольте признаться, я не стратег продаж, я пассивный
наблюдатель. В течение последних 12 лет я вел наблюдение за
другими людьми, которые занимались продажами. Я руководил
исследовательскими группами, которые изучили более тридцати
пяти тысяч встреч с целью продаж в двадцати семи странах. Мы
наблюдали за поведением более десяти тысяч продавцов. Мы изу-
чили множество рынков, где стратегия играет главную роль. На
компьютерных рынках мы работали с IBM и Digital, в телекомму-
никациях - с AT&T и GTE, в банковском деле - с Citicorp и Chase
Manhatten, на рынке оборудования для бизнеса - с Kodak и Xerox.
На базе огромного количества данных, полученных нами в этих и
многих других корпорациях, мы смогли сделать выводы о поведе-
нии клиента и о том, как оно изменяется в процессе продаж. Эти
выводы, как мы полагаем, могут существенным образом влиять
на стратегию построения отношений с клиентом.
19
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
В своих исследованиях мы пользуемся методом анализа пове-
дения. В своей основе он содержит наблюдения за встречами с
целью продажи и учет того, как часто продавец или покупатель
пользуется определенными ключевыми типами поведения. Это по-
зволяет нам строить статистические модели, показывающие, ка-
ким образом определенные типы поведения продавца связаны с
успешной продажей. Метод анализа поведения дал нам возмож-
ность применять логичные исследовательские принципы экспе-
риментальной психологии к сложному и тонкому искусству про-
даж, к искусству, которое упорно не поддавалось объективному
анализу. Насколько мне известно, мы являемся первой исследо-
вательской группой, применившей методы анализа поведения как
инструмент понимания процесса продаж и того, как сделать его
более эффективным.
Процесс принятия решений покупателем
Как я уже говорил, процесс принятия решения клиентом обыч-
но проходит определенные стадии. Три такие стадии имеют место
до принятия решения, а четвертая наступает после того, как ре-
шение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при
осуществлении простых сделок.
Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, на-
пример о покупке машины. Как начинается процесс принятия
решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у
вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо реше-
нии. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то
перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать
проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает, или стано-
вится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые
модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлет-
воренность.
Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия ре-
шения о покупке, которую мы назвали - Признание Потребнос-
тей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете
путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и,
наконец, к моменту, когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим
делать.
Как только вы приняли решение действовать, вы переходите
из первой стадии процесса покупки во вторую - Оценка Различ-
20
Как клиенты принимают решения
ных Вариантов (Evaluation of Options). На стадии Признания По-
требностей вас главным образом интересует: «Нужно ли мне что-
то делать с моей старой машиной?» Теперь, на стадии Оценки Раз-
личных Вариантов, вас начинает интересовать: «Что мне делать?
Отремонтировать мою нынешнюю машину? Арендовать или ку-
пить? Если купить, то какую машину? Какой выбор сделать среди
конкурирующих моделей?» Эта стадия обычно начинается с мно-
гообразия выбора вариантов, приводящего в замешательство. По
мере продвижения по ней, вы все больше начинаете понимать,
какой вариант вам подходит лучше всего. Наконец, вы останавли-
ваетесь на варианте, который, по вашему мнению, подходит вам
больше других. Представим себе, что вы решили приобрести по-
держанную машину хорошего качества, которую вы видели в са-
лоне местного дилера.
Как только вы сделали такой выбор, вы находитесь на пути к
заключительной психологической стадии принятия решения о
покупке. Мы называем ее - Разрешение Сомнений (Resolution of
Concerns), и, как мы увидим, это может быть одна из наиболее
важных и сложных стадий любого решения. Во время этой ста-
дии, хотя вы и приняли решение о необходимости поменять ма-
шину, и именно эта машина - наиболее подходящий вариант из
всех рассмотренных вами, вы, тем не менее, можете испытывать
нежелание предпринимать дальнейшие шаги. Вам в голову при-
ходят примерно такие мысли: «Что если есть скрытый дефект, ко-
торый я не заметил?», «Как я скажу семье, что собираюсь потра-
тить столько денег?» или «Настолько ли хорошо осуществляется в
дальнейшем сервисное обслуживание, как говорят?» Пока вы не
преодолеете все эти страхи, вы не готовы принять окончательное
решение.
Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно
в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о
покупке, где:
• решение принимается в течение сравнительно длительного
периода времени, а не в ходе единственной встречи или раз-
говора;
• существуют конкурентные варианты, из которых можно выб-
рать;
• имеется возможность отрицательных следствий или рисков,
если вы примете неправильное решение.
21
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет со-
бой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть
выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрица-
тельные следствия несущественны Однако решения о крупных по-
купках, которые мы принимаем, проходят череду стадий-Призна-
ние Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец,
Разрешение Сомнений, как показано нарис. 1.1. Припомните, когда
вы последний раз принимали решение о крупной покупке, напри-
мер о приобретении дома Возможно, вы вспомните каждую стадию,
как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различ-
ного рода озабоченность по каждому отдельному поводу
Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных
клиентов принимает решение о большой покупке Сначала кли-
ент начинает испытывать неудовлетворенность существующей
ситуацией и осознает необходимость в изменениях.
На стадии Признания Потребностей самая эффективная стра-
тегия продаж, как мы увидим в третьей главе, состоит в том, чтобы
вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность
и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент
признал необходимость изменений, процесс продажи переходит
во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов В тече-
ние этой стадии клиенты рассматривают различные варианты и
ИЗМЕНЕНИЯ
)С ТЕЧЕНИЕМ
ВРЕМЕНИ
ПРИЗНАНИЕ \
ПОТРЕБНОСТЕЙ
РЕШЕНИЕ
СОМНЕНИЙ
ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ
ВАРИАНТОВ у
Рис. 1.1. Процесс принятия решения клиентом
22
Как клиенты принимают решения
их преимущества. Иногда она включает в себя официальный про-
цесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения
предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот про-
цесс может носить свободный и относительно неформальный ха-
рактер, так как требуется убедить только одного человека в том,
что один из вариантов самый лучший.
В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной
стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влия-
ние на критерии, которые покупатель или покупатели использу-
ют для оценки существующих вариантов. Более подробно мы оста-
новимся на том, как это делается, в четвертой главе.
Наконец, когда клиенты приходят к выводу о том, какие вариан-
ты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия
принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заклю-
чительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство
относительно рисков продвижения вперед. Как мы увидим в шестой
главе, онекоторыхтакихсомненияхиногдаговорят открыто. Однако
это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разре-
шения Сомнений, Moiyr оставаться скрытыми или мохут быть выра-
жены в традиционной форме сомнений относительно цены.
Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в
том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомне-
ний такого рода. Именно на заключительной стадии процесса
продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных ус-
ловиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить
контракт. В седьмой главе мы рассмотрим стратегии ведения эф-
фективных торговых переговоров.
После этого принимается решение. При мелких продажах пос-
ле принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обыч-
но не относится к большим продажам. Как правило, начинается
стадия Внедрения (Implementation), когда вы продолжаете поддер-
живать отношения с клиентом и помогать ему после совершения
сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные воз-
можности, которые многие упускают. В восьмой главе мы увидим,
как использовать эти возможности для формирования эффектив-
ной стратегии после продажи.
В начале наших исследований я попросил Фреда Мости-
на из главного отдела закупок British Petroleum рассказать
об этапах типичного процесса принятия решения о покуп-
ке, с которым он должен был бы иметь дело. В то время мы
23
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
еще не разработали трехстадийную модель принятия ре-
шения о покупке, поэтому ни Фред, ни я не знали, насколь-
ко его ответ окажется близок к нашим открытиям. Вот его
описание типичного процесса принятия решения о покупке
с нашими названиями стадий, приведенными курсивом.
Определенной стандартной процедуры не существует,
но я думаю, что процесс покупки - если нет текущей дого-
воренности с поставщиком - начинается в результате того,
что у кого-то в организации возникает проблема, которую
нельзя решить с помощью имеющегося в наличии оборудо-
вания или материалов. Либо это неудовлетворенность,
например, качеством поставок (Признание Потребности).
Сначала нам звонят из отдела или присылают запрос.
Мы обсуждаем проблему и пытаемся разработать вместе с
ними спецификацию. Мы составляем список, включающий
в себя «необходимо» и «было быхорошо». Мы помогаем объек-
тивно подойти к выработке оптимального решения по со-
отношению цена/качество.
Затем мы начинаем поиск различных торговых фирм
(Оценка Различных Вариантов) Если это большая покуп-
ка, мы направляем официальный запрос предложений В
отношении небольших закупок применяются довольно
разнообразные методы. В любом случае, когда мы опреде-
ляем короткий список, состоящий из одного, двух или трех
потенциальных поставщиков, мы тщательно изучаем каж-
дого, проверяя его репутацию, финансовую стабильность,
возможности осуществлять поставки и т.д. Мы не хотим
идти на неоправданные риски, и поэтому такая проверка
может сыграть важную роль.вособ енности если мы не уве-
рены в поставщике (Разрешение Сомнений).
Почему важны стадии
Исследовательский проект, который впервые предоставил нам
конкретное статистическое подтверждение того, что процесс по-
купок проходит три стадии, о которых я только что говорил, осуще-
ствлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я
помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попроси-
ли д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в неко-
торых наиболее трудных областях Я вместе с ним просматривал
первые распечатки, когда впервые обнаружил на бумаге четкое
24
Как клиенты принимают решения
доказательство того, что процесс принятия решений делится на
три большие стадии. Момент был волнующим. Я что-то громко,
несвязно и восторженно прокричал Стюарту и принялся плясать
по комнате. Когда я вновь пришел в себя настолько, чтобы возобно-
вить нормальный разговор, Стюарт задал мне напрашивавший-
ся сам собой вопрос: «Что такого потрясающего в том, что процесс
принятия решений о покупке проходит три стадии?» Я объяснил,
что обрадовался, поскольку это было недостающее звено в голово-
ломке, над которой я бился несколько лет. Я пытался ответить на
один из самых загадочных вопросов в сфере продаж, и распечатка,
которую Стюарт держал в руках, отчасти дала мне ответ на него.
Вопрос, видимо, знаком многим менеджерам по продажам. Пер-
вый раз мне его задал Колин Лейн, менеджер филиала фирмы
Xerox, где я проводил исследование эффективности продаж. «По-
чему происходит так, - спросил Колин, - что некоторые мои про-
давцы преуспевают в инициировании бизнеса, в стимулировании
первоначального интереса, в завоевании клиентуры, но затем, в
середине процесса продаж, когда возникает конкуренция, они,
видимо, теряют контроль? А другие продавцы, действующие очень
эффективно в той части процесса продаж, где рассматриваются
конкурентные предложения, не добиваются успеха в достижении
окончательного результата?»
Очевидный ответ, который я тотчас же дал Колину, заключался
в том, что различные стадии процесса продаж требуют различ-
ных стратегий и различных приемов. Качества, которые помогли
успешно начать дело, не обязательно помогут в дальнейшем раз-
витии процесса продажи. «Прекрасный ответ для научного работ-
ника, - посетовал Колин, - но он не поможет мне в управлении
процессом продаж. Я нуждаюсь в более совершенных стратегиях
построения отношений с клиентами для своих людей в той части
процесса продажи, где у них ничего не получается».
На этот раз мой ответ прозвучал менее уверенно. «Нельзя раз-
работать более совершенные стратегии построения отношений с
клиентами, если не понимаешь, как действует механизм поведе-
ния клиента в принятии решений, - сказал я ему. - Клиенты, по-
видимому, ведут себя по-разному на различных стадиях покупки.
Если вы уясните себе эти различия, то можете предложить своим
людям улучшить стратегии таким образом, чтобы они более эф-
фективно воздействовали на решения покупателей. Однако я, к
сожалению, не знаю ни одной исследовательской работы, кото-
рая могла бы помочь вам».
25
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
«Ладно, - ответил Колин, - будет лучше, если я по-прежнему
буду придерживаться своего доморощенного метода продаж, авы
вернетесь к своим исследованиям. Дайте мне знать, когда выпря-
дете к пониманию поведения клиента».
Вот почему я принялся плясать в кабинете Стюарта Смита.
Распечатка показывала, что поведение клиента перед принятием
решения разделялось на три четко выраженные стадии и что ус-
пешные продавцы пользовались различными способами продаж
на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели
стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения
клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы
знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведе-
ние клиента, а не точку зрения продавца.
К сожалению, до момента, когда я взял в руки распечатку, мы
не обладали достаточной информацией о психологии процесса
принятия решения клиентом, которая позволила бы нам создать
действенную модель, ориентированную на покупателя. Как и боль-
шинство других людей, работающих в сфере продаж, мы знали
гораздо больше о продаже, чем о покупке.
Мы могли разрабатывать модели стратегии того, как продавать
На самом деле мы даже создали несколько таких моделей. Каж-
дая из них основывалась на относительно ординарных шагах про-
цесса продаж с точки зрения продавца. Сначала вы ищете потен-
циальных покупателей, затем вы сужаете этот круг до реальных
возможных покупателей. После этого вы наносите ознакомитель-
ные визиты для сбора информации и фактического материала
Вслед за этим вы организуете презентации продукта. Потом вы
делаете предложение. Затем вы осуществляете шаги по итогам
своего предложения и, наконец, завершаете сделку.
В такой модели стратегии, базирующейся на предпринима-
емых шагах с целью продажи, по сути, нет ничего плохого Од-
нако нас все больше начинали не удовлетворять наши собствен-
ные модели, разработанные на вышеуказанном принципе,
поскольку, как нам казалось, они не могли дать ответа на важ-
ные вопросы о поведении клиента при совершении покупкиио
том, как влиять на него. Распечатка явилась прорывом в этом
смысле.
Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших
первоначальных открытий в практические методы и стратегии в
целях повышения вероятности успеха продаж на каждой стадии
принятия решений.
26
Как клиенты принимают решения
Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии приня-
тия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потреб-
ность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с
неудовлетворенностью существующими методами, системами,
продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлет-
воренность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает кри-
тической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточ-
ного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает
решение о необходимости изменений.
Самая эффективная стратегия продаж на данной стадии со-
стоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и
развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет крити-
ческой отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип раз-
вития неудовлетворенности как главной стратегической задачи
на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом иссле-
довательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетво-
ренности необходимо для изменений и что продавец, который с
успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность,
располагает стратегическим преимуществом перед конкурента-
ми. В задачу нашего исследования входило проследить, какими
средствами результативные продавцы вызывают и поддержива-
ют у клиента чувство неудовлетворенности.
Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным.
Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам,
чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее
успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они
начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней ста-
дии продажи. Зачастую они организуют презентации как сред-
ство стимулирования интереса покупателя.
Неэффективная стратегия продаж, стимулирующая
первоначальный интерес посредством презентаций
Когда я был в Австралии, то работал с консультантом,
который раньше успешно торговал недорогими товарами
производственного назначения. В своей новой компании,
где я с ним познакомился, он пытался предлагать некото-
рые высокотехнологичные продукты и услуги новым кли-
27
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ентам. Поскольку его компания была малоизвестна на ав-
стралийском рынке, он решил, что наиболее эффективная
стратегия продаж будет заключаться в посещении потен-
циальных клиентов и в организации презентаций с рас-
сказом о возможностях его фирмы. Он посетил более ста
потенциальных покупателей и организовал презентации,
которые в общем были восприняты хорошо Он был в вос-
торге от такого положительного приема и полон оптимиз-
ма в отношении того, что его деятельность скоро повлечет
за собой крупные продажи. Увы, только один из его предпо-
лагаемых клиентов вступил с ним в деловые отношения.
Он получил дорогой урок относительно того, что презента-
ции на ранней стадии торгового цикла являются неэффек-
тивной стратегией в организации больших продаж.
Что это значит для стратегии построения отношений с клиен-
тами? Как мы увидим в третьей главе, эффективная стратегия
вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии
Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций.
Вместо этого эффективная стратегия концентрирует внимание на
развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования по-
казали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении не-
которые очень эффективные методы д ля развития чувства неудов-
летворенности. В частности, они пользуются последовательностью
вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и
высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют уси-
лению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.
Стратегия построения отношений с клиентами
на стадии Оценки Различных Вариантов
Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где
он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую ста-
дию - стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой ста-
дии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой,
самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отноше-
ний с клиентом направлена на определение критериев принятия
решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.
Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить спо-
28
Как
клиенты принимают решения
соб, в соответствии С которым клиенты оценивают их продукты
или услуги. Особенно важно для стратегии продажна данной ста-
дии отчетливо выделить себя среди конкурентов.
Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключает-
ся в неспособности понять, что в интересах клиента произошел
сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто
они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выяв-
ляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.
Я могу привести конкретный личный пример в этом отноше-
нии, когда я первый раз покупал компьютерную систему для од-
ной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная
система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким
полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим,
что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год.
Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подгото-
вили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша
новая система, и пригласили к себе представителей нескольких
компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы- имен-
но то, что нам нужно.
Иными словами: мы больше не находились на стадии Призна-
ния Потребностей, мы уже решили, что наши потребности явля-
ются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей си-
стемы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных
Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавца-
ми, - это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой
степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетво-
ряет нашим предварительным требованиям.
Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару ча-
сов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много
дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам вся-
ческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то про-
извела бы большое впечатление. Нояуже понимал, что имеющаяся у
нас система не в состоянииудовлетворить наши запросы, т е. я уже не
находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что
мне хотелось узнать, - это как сделать выбор между ее системой и
тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у
меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в кото-
рой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Th же история
повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили нема-
ло усилий, чтобыубедить нас в необходимости изменений.
Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне,
29
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это
настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку, - сказал я, -
вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система
отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы
здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать
между вашей системой и другими, которые нам предлагают».
Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положе-
ние, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ
предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались
еще больше.
На следующий день мы встретились с последним продавцом. К
тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настрое-
нии и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до это-
го, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой
Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из пред-
лагаемых вариантов.
Последний продавец был из IBM. Он начал следующим обра-
зом: «Очень сложно сделать выбор между различными система-
ми. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на ко-
торые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный
выбор». Мы заинтересовались. Именно это мы и хотели услышать.
В отличие от своих конкурентов, он понял, что мы находимся на
стадии Оценки Различных Вариантов. Нам предстояло сделать
выбор, и мы отнеслись к человеку, который понял, что нам нужно,
с вниманием и интересом. Нет необходимости говорить, что мы
купили систему IBM, хотя и подозревали, что ее технические ха-
рактеристики не совсем отвечают нашим потребностям, а цена
завышена.
Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех
продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили
элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой ста-
дии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они
осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились
выяснить наши потребности и предоставить услуги Но, как и для
многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение
соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия реше-
ния клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, пред-
ставитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии
процесса принятия решения, на которой мы находились, и в ре-
зультате продал нам систему.
Конечно, не всегда все так просто. В нашем случаеунас не было
30
Как клиенты принимают решения
четких или установленных критериев для выбора между различ-
ными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не
помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис д ля приня-
тия решения. Мы представляли собой типичного не очень опыт-
ного клиента, который совершает покупку впервые.
Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке
неоднократно, может возникнуть противоположная проблема.
Вместо отсутствия принципов или критериев покупки - покупа-
тель может иметь слишком четкие принципы или установленные
критерии. Примером может служить специалист по закупкам, пе-
риодически осуществляющий покупки на рынке и для которого
цена является критерием номер один, номер два и номер три. Как
мы увидим в четвертой главе, и в таких случаях существуют стра-
тегии продаж, эффективно действующие и даже способные ради-
кально изменить закоснелые и негибкие критерии.
Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или
на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наибо-
лее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы дела-
ют на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не
пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответ-
ствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого про-
давцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как
привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое
большое впечатление на клиента.
Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в резуль-
тате неумения понять критерии клиента в принятии решения
сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к
выводу и продавец и покупатель, - неспособность продавца уяс-
нить критерии привела к принятию покупателем не самого опти-
мального решения.
Неэффективная стратегия продаж, не позволяющая
определить критерии принятия решения
Джон С. занимался торговлей промышленными конт-
рольными системами. Один из продаваемых им главных
продуктов стоил примерно на пять процентов дороже, чем
такой же продукт, предлагаемый его основным конкурен-
том. Однако Джон научился оправдывать несколько боль-
шую цену ссылкой на то, что его продукт обладает техничес-
кими характеристиками, отсутствующими у конкурентов.
31
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Когда оба, он и его конкурент, представили предложе-
ние по оборудованию новой фабрики, Джону сообщили, что
на закупочный комитет произвели впечатление техничес-
кие характеристики его продукта. Поэтому он втайне на-
деялся получить заказ, поскольку думал, что сможет обо-
сновать разницу в ценах. Он подготовил предложение в
письменном виде, в котором показал, что такое техничес-
кое преимущество более чем компенсирует скромную над-
бавку в цене, и организовал презентацию для закупочного
комитета, где сделал акцент на той же информации. Он
удивился, когда по прошествии нескольких недель узнал,
что заказ получил его конкурент.
Несколько месяцев спустя он обедал с членом этого ко-
митета, который сказал ему: «Мы сожалели, что пришлось
отказать вам, но ваш конкурент обещал поставить систему
через шесть недель, а вы сказали, что это займет двенад-
цать недель. Сроки поставки - наш критерий номер один,
хотя нам больше понравился ваш продукт». «Но, — возра-
зил Джон, - я мог бы поставить систему через пять недель,
если бы знал, что это так важно для вас. Я предложил две-
надцать недель лишь потому, что полагал, что столько вре-
мени вам понадобится для подготовки места для системы».
Ошибка Джона заключалась в том, что он предположил,
что понимает принципы принятия решения комитетом.
Подобно большому числу продавцов, на стадии Оценки
Различных Вариантов он потерял конкретную сделку, так
как действовал в соответствии с неправильно понятыми
критериями принятия решения. Наоборот, его конкурен-
ты одержали победу, поскольку обнаружили главный кри-
терий и воспользовались им себе во благо.
Как мы увидим, когда приступим к более подробному изучению
стадии Оценки Различных Вариантов, существует спектр полез-
ных методов для обнаружения критериев принятия решений и
воздействия на них, и эти методы представляют собой важную
часть эффективной стратегии продаж на конкурентной стадии
продажи.
32
Как клиенты принимают решения
Стратегия построения отношений с клиентами
на стадии Разрешения Сомнений
Как только покупатель произвел оценку конкурирующих вари-
антов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию
- стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю
минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать
принятию решения или заставить покупателя возобновить пере-
говоры с конкурентами.
Иногда зта стадия не играет особой роли. Например, вы являе-
тесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиен-
та. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворя-
ет его потребностям, вы проходите стадию Признания
Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных
Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше
других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента
нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии
Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательно-
му принятию решения о покупке.
К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки.
Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной про-
дажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На
стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что
один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы
выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки
Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершен-
ными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех
факторов, предпочтительней других.
Неудивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испы-
тывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими
решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стра-
тегия продаж должна учитывать это. Эффективная стратегия, как
мы увидим в шестой главе, должна способствовать выявлению и
преодолению ощущаемых рисков.
Как иллюстрирует следующий пример из исследований, наде-
яться, что ощущаемые риски каким-то образом исчезнут сами со-
бой, - зто опасная стратегическая ошибка. На этой стадии цикла
продажи добиваются успеха те люди, которые занимаются поис-
ком и решением вопросов, вызывающих беспокойство клиента,
даже если об этих вопросах неприятно и трудно говорить.
33
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Неэффективная стратегия продаж, игнорирующая
опасения клиента
Эту историю мне рассказала Энн Риверс, партнер в ме-
стной аудиторской фирме. В течение года она вела перего-
воры с производственной компанией, которая хотела по-
лучить помощь в осуществлении тщательной ревизии
своей системы финансового контроля Ей было известно,
что компания также ведет переговоры с одной из крупных
аудиторских фирм Большой Восьмерки, но была уверена,
что получит контракт.
Непосредственно перед принятием окончательного ре-
шения она встретилась со своим потенциальным клиен-
том. Клиент был настроен менее дружелюбно, чем на пре-
жних встречах, и поднял ряд незначительных вопросов по
ее предложению. Она справилась с ответами хорошо, но у
нее возникло неприятное чувство, что клиенту все же что-
то не нравилось. «Попытаться узнать, в чем дело?-подума-
ла она. - Или это рискованно? Может быть, лучше не обра-
щать внимания на его поведение и просто надеяться, что
все будет хорошо?» И правда, задав еще пару незначитель-
ных вопросов, клиент перестал выдвигать возражения Энн
вздохнула с облегчением. «Я поступила правильно, - ска-
зала она себе, - если бы я попыталась выяснить, что его
беспокоит, то могла бы наткнуться на кучу неприятностей»
Когда Энн узнала, что упустила сделку и что компания
решила довериться крупной фирме, она снова встретилась
с клиентом. «Мы были близки к тому, чтобы выбрать вашу
фирму, - сказал он ей, - но мы опасались, что такая ма-
ленькая фирма, как ваша, не обладает достаточным опы-
том, который нам требуется. Мы часами обсуждали эту
проблему, но в конце концов пришли к выводу, что надеж-
ней иметь дело с большой фирмой». Энн была ошеломле-
на Ее фирма была особенно компетентна в данной облас-
ти и могла быть идеальным вариантом для клиента.
«Почему вы не сказали мне о своих опасениях?» - спросила
она. «Я собирался, - ответил клиент, - но мне было неловко
поднимать вопрос о профессиональной квалификации»
Энн упустила заказ, так как не понимала одно из глав-
ных стратегических правил, применяемых на стадии Раз-
решения Сомнений в процессе продажи, гораздо рискован-
ней игнорировать сигналы, говорящие об опасениях
34
Как клиенты принимз
клиента, чем обнаруживать потенциальные опасения и от-
кровенно о них говорить.
Другой типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений
является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я
помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из
шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в
отношении одного из его ключевых клиентов.
«В прошлом месяце они, казалось, очень хотели приступить к
делу, - сказал он мне, - однако теперь они тянут время. Я думаю,
что тут что-то не так. Как вы считаете, следует ли мне позвонить и
установить сроки на рассмотрение предложения, которое мы пред-
ставили?»
Я посоветовал ему не давить на клиента. В стратегическом
плане было бы хорошо, предложил я, посетить клиента и попы-
таться выяснить, в чем, собственно, дело. «Не думаю, что это по-
может, - усомнился менеджер, - в Швеции дела так не делаются.
Если вы хотите заставить клиентов, которые не могут прийти ни
к какому выводу, принять решение, нужно немного нажать на
них». «А если клиент не поддастся этому небольшому нажиму?» -
спросил я. Он улыбнулся. «Тогда нужно нажать сильнее», - отве-
тил он.
Через год я опять встретился с этим менеджером во время сво-
ей поездки в Стокгольм. Я напомнил ему о нашем разговоре. «Как
все закончилось?» - спросил я. «Мы получили заказ, - сказал он
мне, - но я думаю, что вы были правы. Я нанес визит клиенту,
чтобы сообщить, что они должны принять решение в течение де-
сяти рабочих дней, иначе мы отзовем наше предложение. Неде-
лю от них не было ответа. Затем я заболел, и один из моих коллег
посетил клиента вместо меня. Клиент рассказал ему, что за день
до моего посещения у них состоялось большое совещание, на ко-
тором были высказаны опасения относительно сложности вне-
дрения и возможности справиться с этим делом успешно. После
моего посещения они сначала решили отказаться от предложе-
ния. Однако моему коллеге удалось выяснить все беспокоящие
их проблемы, и большинство вопросов было решено до того, как я
снова появился на работе. В конце концов мы заключили сделку,
но я понимаю, почему вы рекомендовали мне не оказывать дав-
ления на клиента». Я был рад, что его история имела более счас-
тливый конец, чем большинство аналогичных случаев, которые
я наблюдал.
35
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии
Разрешения Сомнений в процессе продажи.
Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя фор-
сировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на
стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? В следую-
щих главах мы увидим, что существует несколько стратегий, ко-
торые можно использовать для обнаружения опасений и оказа-
ния помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии
продажи важным инструментом становятся переговоры. Кли-
ент может выразить желание обсудить специальные условия в
качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в
особенности в отношении вопросов цены или поставок Суще-
ствует ряд четких правил относительно торговых переговоров,
как мы увидим в седьмой главе. Большинство людей соверша-
ют ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней ста-
дии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются не-
ожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. Тем
не менее, как мы увидим, переговоры по продажам могут быть
эффективным инструментом, если использовать их осмотри-
тельно.
Стратегия построения отношений с клиентом
на стадии Внедрения
Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи,
когда полагают, что как только решение принято, работа законче-
на. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с
клиентом - опасно и недальновидно. Весьма незначительное число
больших продаж завершается после подписания контракта кли-
ентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, уста-
новку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте
покупателем. Период после принятия решения - один из наибо-
лее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых
продаж. В восьмой главе мы рассмотрим некоторые стратегии для
эффективного использования этого периода.
36
Как клиенты принимают решения
В данной главе мы остановились на некоторых основных воп-
росах, которые мы будем рассматривать в дальнейшем в этой кни-
ге более глубоко.
• Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента
и на способы оказания влияния на него. Из этого следует -
чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче
будет разработать эффективную стратегию продаж.
• В процессе принятия решения о большой покупке поведение
клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии.
Эти стадии обобщены на рисунке 1.2 (с. 38).
• После принятия решения обычно наступает четвертая ста-
дия - стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пре-
небрегают, но которая, в случае правильных действий, мо-
жет создавать существенные дополнительные возможности
для продаж.
• Каждая из этих стадий требует различного набора страте-
гий и методов. Продавец может очень эффективно действо-
вать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мас-
терства для другой стадии.
В нижеследующих главах мы по очереди рассмотрим каждую
стадию процесса принятия решения клиентом. Я опишу страте-
гии, которые использовали добивавшиеся успеха продавцы, влияя
положительным образом на каждую стадию процесса принятия
решения.
Если через всю книгу проходит одна тема, то это следующее:
эффективная стратегия продаж - это не грандиозный план, не
хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиен-
тов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различ-
ных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать
на эти опасения.
37
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Стадия принятия решений Типичные опасения клиентов на этой стадии Признак завер- шения этой стадии и начала следующей Типичные стратегические ошибки на данной стадии
Признание Потребностей • есть ли проблема? • каковы ее масштабы? • оправдывает ли она действие? Клиент признает, что проблема достаточно серьезна, чтобы оправдать изменения, и поэтому решает предпринять действия • неумение выяснить/ развить потребности клиента • организация презентации продукта
Оценка Различных Вариантов • какие критерии использовать для принятия решения? • какой из вариантов больше всего соответствует нашим критериям? Клиент имеет четкие критерии принятия реше ния и воспользо- вался ими для выбора одного или нескольких окончательных вариантов • неумение выявить критерии клиента • мало усилий по влиянию на/ изменению установленных критериев
Разрешение Сомнений • каковы риски продвижения вперед? • что если ничего не получится? •можем ли мы полагаться на этих людей? Клиент принима- ет решение о покупке • игнорирование сомнений в надежде что ониустранятся сами собой • давление на клиентав отношении принятия решения
Внедрение •получим ли мы выгоду, если примем такое решение? • как скоро мы увидим результаты? Возникают новые потребности и новое чувство неудовлетворен- • неумение использовать Внедрения как шанс для новых продаж • неумение предугадать уязвимые места стадии Внедрения
Рис. 1.2. Стадии принятия решения о покупке
38
Попасть куда нужно: стратегия
установления контакта с клиентом
Я беседовал о стратегиях продажи профессиональных услуг с
группой консультантов по налогообложению в одной из восьми
крупных аудиторских фирм. Мы говорили о первой части цикла
принятия решения клиентом - стадии Признания Потребностей.
«Когда вы продаете услуги в налоговой сфере, - задал я им вопрос,
- что самое трудное на этом этапе?» Я втайне ожидал, что они отве-
тят примерно так: «Добиться единого взгляда на потребности, ког-
да в принятии решения участвуют несколько различных людей»
или «Обратить внимание клиента на то, что потребность доста-
точно актуальна, чтобы начать действовать». Мы обнаружили, что
люди обычно испытывают настоящие трудности, сталкиваясь с
подобными вопросами.
Я удивился, когда группа выразила общее мнение, что самая
трудная часть этого этапа - проникнуть к клиенту. «Если с вами
начали разговаривать, дальше все идет не так плохо, - сказал один
из них, - проблема в том, как вступить в личный контакт с потен-
циальным клиентом».
По возвращении в свой офис я обсудил этот вопрос с моим кол-
легой Диком Раффом. «Может быть, таким специалистам, как ауди-
торы, трудно приступить к процессу продаж, - предположил я, -
потому что они не любят стучаться в дверь?»
Дик имел дело с группами менеджеров по работе с крупными
покупателями в области производственных товаров,иу него была
иная точка зрения. «Такая проблема может возникать в любой боль-
шой продаже, где одна из стратегических задач - завоевание но-
вых клиентов, - сказал он, - и она представляет собой серьезную
трудность при отсутствии сложившейся процедуры закупок пред-
лагаемого товара».
39
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Яне совсем понял, очем онговорит. «Объясните, что такое «сло-
жившаяся процедура закупок», - попросил я «Пожалуйста, - ска-
зал Дик -Предположим, что вы производите продукт, которыйхо-
тите предложить розничным магазинам. Нетрудно вступить в
персональный контакт с целью продаж, поскольку каждый мага-
зин или каждая сеть магазинов имеет отдел закупок и специали-
стов по закупкам, работа которых заключается в том, чтобы разго-
варивать с такими людьми, как вы»
«Да, - согласился я, - проблема стратегии продаж состоит втом,
чтобы убедить покупателя, а не в том, как добиться встречи с ним»
«Но, - продолжил Дик, - предположим, что вы хотите продать что-
то там, где отсутствует отдел закупок Предположим, что вашаком-
пания изобрелаустройство, которое распознает человеческие голо-
са Вы решили продать его банкам, так как, если клиент звонит в
банк, чтобы совершить операцию, ваше устройство можно исполь-
зовать для идентификации голоса, чтобы не допустить обмана И к
кому вы обратитесь в банке, чтобы продать ваше устройство9»
«Если оно предотвращает обман, - предположил я, - лучше об-
ратиться к начальнику службы безопасности» «А что вы будете
делать. - спросил Дик, - если помощник начальника службы безо-
пасности скажет- <Мы не можем вам помочь. За разговоры с кли-
ентами по телефону отвечает отдел обслуживания клиентов, в на-
шем бюджете не предусмотрены средства на подобные вещи»9»
«Тогда нужно обратиться в отдел обслуживания клиентов», -от-
ветиля «Акогдавыпопадаететуда.-сказалДик.-тамговорят «О,
нет! В отделе обслуживания отсутствует статья расходов на фи-
нансирование средств безопасности Извините» Вотчтояимеюв
виду под «сложившейся процедурой закупок». Внутри компании-
клиента никто не несет ответственность за приобретение продук-
та, который вы хотите продать, или не располагает необходимым
бюджетом».
Система закупок
Я был вынужден признать, что он полностью прав Как вы при-
ступите к осуществлению цикла продажи, если отсутствует опреде-
ленная система закупок продукта, который вы пытаетесь продать9
Когда речь идет об установлении контакта с новыми клиентами,
вы обычно сначала встречаетесь с «привратниками» - людьми, ра-
бота которых состоит в том, чтобы отсеивать ненужных продавцов и
40
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
пропускать только тех, у кого есть интересные предложения. «При-
вратники», как предполагает само слово, именно те люди, которые
могут затруднить вам доступ или помешать проникнуть к клиенту.
От них зависит решение о доступе, но они не имеют положительно-
го влияния на решение о покупке.
Предположим, вы успешно миновали «привратников». После
этого, согласно классической теории, вам придется, скорее всего,
столкнуться с влиятельными лицами - с такими людьми, как ас-
систенты, технические специалисты, пользователи или консуль-
танты. Влиятельные лица не обладают полномочиями принимать
решения, но, как подразумевает сам термин, они оказывают су-
щественное влияние. Наконец, существуют лица, принимающие
решения, - отдельные люди или группы индивидуумов, обладаю-
щие полномочиями сделать заказ на поставку вашего продукта.
Модель, разделяющая представителей покупателя на «приврат-
ников», влиятельных лиц и лиц, принимающих решения, как и ее
более сложные аналоги, например разработанные Webster и Wind
(Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall Inc., 1972), полезна
при наличии установленной системы закупок. Однако модели,
основывающиеся на хорошо отработанных системах закупок, при-
носят меньше пользы, когда предлагаются продукты или услуги с
передовой технологией или новые для покупателя товары. Как
показывает приведенный Диком Раффом пример с устройством по
идентификации голоса, модель не действует, если клиент не име-
ет разработанной процедуры закупок под ваш продукт.
Установление контакта с клиентами при отсутствии канала
закупок превращается на самом деле в одну из самых трудных
задач процесса продажи. Некоторое утешение приносит то, что вы
на своем пути встречаете меньше «привратников», так как клиен-
тов не атакуют продавцы, предлагающие такие же товары и услу-
ги. Многие продавцы, предлагающие недорогие продукты на сло-
жившихся и конкурентных рынках, были бы благодарны за жизнь
с меньшим количеством «привратников».
Однажды я провел унылый день в разъездах с молодым про-
давцом фирмы канцелярских товаров. Мы побывали у четырех
перспективных покупателей, и нигде нам не удалось встретиться
с лицами, принимающими решения, только из-за того, что секре-
тари в приемных преграждали нам путь. В пятом офисе он попро-
сил о встрече с руководителем фирмы, чтобы поговорить о «некото-
рой выполняемой мною работе, которая может помочь вашему
руководству повысить продуктивность».
41
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
«Чем вы занимаетесь?» - с подозрением спросила секретаршав
приемной. Бедняга, понимая, что было бы пагубно признаваться в
том, что за товар он хочет предложить, попытался перевести тему
разговора. «А чем вы занимаетесь?» - спросил он ее «Ах! - ответила
она. - В основном я отделываюсь от людей, которые стремятся про-
никнуть к нам, чтобы попытаться продать канцелярские товары»
Когдамы, потерпев неудачу, ушли, мой компаньон пробормотал
себе под нос нечто неопределенное, на основании чего я прекрас-
но понял, что он был бы благодарен, если бы в мире существовало
меньше «привратников».
Где искать лиц, принимающих решения?
Однако хотя «привратники» могут представлять собой реаль-
ную проблему для неопытных продавцов, они не являются боль-
шой помехой для продавцов с большим опытом работы Следова-
тельно, в стратегическом плане не столь важно, чтобы в процессе
приобретения продуктов и услуг с передовой технологией вообще
было как можно меньше «привратников».
В стратегическом плане важную роль играет отсутствие лиц,
принимающих решения «Моя задача, - заявил глава консульта-
тивной фирмы, - заключается в том, чтобы выяснить, кто из де-
сятков людей, с которыми я беседую на фирме потенциального
клиента, может принимать решения Под стратегией продаж я
понимаю систематический поиск иголки в стоге сена». Мы наблю-
дали запродажами высокотехнологичных продуктов, в процессе
которых было осуществлено до пятнадцати посещений одного и
того же клиента, чтобы выяснить, кто отвечает за принятие реше-
ния Хуже того, мы наблюдали случаи, когда после месяцев бес-
плодных усилий продавец вполне обоснованно приходил к выводу,
что ни один человек в компании не обладает полномочиями при-
нять решение в отношении нового продукта.
Неуловимое лицо, принимающее решения
Нил Р. (нетрудно догадаться, кто зто) разработал для ме-
неджеров по продажам компьютерный метод обучения на-
ходящихся у них в подчинении продавцов. Испытания по-
казали, что этот метод значительно повысил
продуктивность, поэтому Нил надеялся, что егоусовершен-
42
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
ствованная «мышеловка» не только будет встречена поло-
жительно, но и позволит повысить объемы продаж его соб-
ственной компании.
Сначала он обзвонил тренинг-менеджеров, поскольку
они, как казалось, больше других заинтересованы в при-
обретении новой системы. Однако хотя система и произ-
водила большое впечатление на тренеров по продажам,
они объясняли, что не контролируют менеджеров по про-
дажам на местах. «Эта система изменит модель работы и
приоритеты наших координаторов продаж, - объяснил
один тренер, - а тренеры по продажам не могут принять
такое решение. Вам лучше поговорить с линейным руко-
водством».
Выслушав это достаточное количество раз. Нил изме-
нил стратегию и стал обращаться к главным менеджерам
по продажам. Теоретически они также относились к идее в
целом положительно. «Но, - объяснял, как правило, типич-
ный менеджер по продажам, - вы говорите не с теми людь-
ми. Это обучающая программа. Это сфера компетенций
тренеров. В нашем бюджете не предусмотрены средства
на нечто подобное».
Наконец Нил решил обратиться к высшему руководству
организации, где тренинг и продажи находятся под конт-
ролем одного человека: обычно это руководитель по марке-
тингу. Добиться приема у этих высокопоставленных лиц
было гораздо труднее, но Нилу удалось организовать встре-
чи с рядом таких руководителей. История повторялась.
«Прекрасная идея, - сказал один, - но меня зто не касает-
ся. Я слишком далек от деятельности координатора про-
даж, чтобы оценить, имеет ли это практическое значение
для моей компании. Вам лучше поговорить с менеджера-
ми по продажам или тренерами».
Организовать продажи оказалось не так легко, как на-
деялся Нил. Как многие другие оптимисты, разрабатыва-
ющие новые продукты и услуги, он не знал, каким ужас-
ным недостатком может быть отсутствие установленной
процедуры закупок продукта.
Стратегия установления контакта осложнена к тому же неприят-
ной привычкой некоторых клиентов, не имеющих полномочий при-
нимать решения, делать вид, что они обладают такими полномочи-
43
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
которые вполне могут принимать решения, но находят самые раз-
личные пути, чтобы не брать на себя ответственность в этом плане
Мне вспоминается австралийский менеджер по продажам те-
лекоммуникационных систем, который говорил о крушении на-
дежд многих продавцов в выражениях слишком «поэтических*,
чтобыямогповторитьихдословно. «Справедливо ли, -возмущал-
ся он, - после того, как ты трудился, как каторжный, чтобы про-
биться клицу, принимающему решения, первое, что этот шельмец
заявляет, - что он не имеет права решать? Это еще обиднее, чем
тратить месяцы, чтобы пробиться к клиенту, занимаясь чертовой
продажей паршивым обманщикам, которые клялись всеми свя-
тыми, что имеют право подписать контракт, а потом выясняется,
что у них не больше полномочий, чем у задней части комара»
Стратегия установления контакта
Так как же успешные люди разрабатывают стратегию установ-
ления контакта, которая с наименьшими затратами и действен-
но помогает им прокладывать путь к лицам, действительно обла-
дающим правом решать, даже при отсутствии установленной
процедуры закупок? Рис. 2.1 демонстрирует одну такую эффектив-
ную стратегию.
Мы опросили результативных продавцов, работающих в различ-
ных секторах рынка с передовыми технологиями, как, например,
консультирование, промышленные технические системы, специ-
ализированные финансовые услуги. Все они доказали свою спо-
собность добиваться приема у неуловимых людей, обладающих
правом принимать решения Мы искали эталон. Как им удается
попадать к лицам, принимающим решения? Существуют ли ка-
кие-то правила, которые могут помочь другим продавцам, все еще
предпринимающим тяжкие усилия, чтобы найти правильную
стратегию установления контакта?
Мы обнаружили существенные различия в подходах, применя-
емых этими преуспевающими людьми. Но одна модель повторя-
лась с некоторым постоянством. Успешные люди стремились най-
ти посредника - человека внутри компании-клиента, который
помогал бы им, консультировал и, по мере необходимости, действо-
вал как их представитель там, куда они не могли попасть. Едва ли
это можно было считать новым открытием. В течение многихлет
44
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
Центру
Власти
Центру
Восприимчивости
Центру \
Неудовлетворенности!
индивидуальная (ые) • индивидуальная (ые) • индивидуальная (ые)
функциональная (ые) функциональная (ые) функциональная (ые)
сфера (ы) сфера (ы) сфера (ы)
илиточка(ки) илиточка(ки) или точка (ки)
с наибольшей с наибольшей с наибольшей
вероятностью вероятностью вероятностью
способная (ые) способная (ые) способная (ые)
- выслушать и - испытывать - одобрить действия
воспринять трудностии — предотвратить
информацию неудовлетворенность действия
- предоставить в области, где вы - повлиять на
информацию можете помочь действия
Иногда один человек может выполнять более чем одну из этих
посреднических ролей.
Рис. 2.1 Стратегия установления контактов
авторы, пишущие о продажах, подчеркивали, что намного легче
установить контакт как с новыми, так и с существующими клиен-
тами при наличии политической поддержки изнутри. В этой свя-
зи не удивительно, что общим фактором успешных стратегий ус-
тановления контакта являлись идентификация полезного
человека, сближение с ним и его использование.
Часто, предпочитая не опираться на отдельного человека как на
посредника, успешные продавцы пытаются выяснить, внутри ка-
кой структуры или сферы в организации им могут оказать помощь.
Они находят Центр внутри компании-клиента- человека, комитет
или отдел, - способный помочь им двигаться в направлении пунк-
та, по достижении которого они смогут приступить к развитию по-
требностей. Например, они могут обратиться в службу персонала в
целях получения помощи для установления контактов с представи-
телями тренингового подразделения. Или они могут попросить уче-
ного помочь им попасть на заседание экспертного совета.
В действительно сложных продажах, как правило, можно най-
ти успешных людей, использующих нескольких различных по-
средников или центров д ля оказания помощи в целях установле-
ния контактов с клиентами.
45
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Три центральные сферы стратегии установления
контактов
На основании наших наблюдений и бесед можно было сделать
вывод, что существуют три центральные сферы внутри компании-
клиента, где успешные люди находят посредников. Это.
• Центр Восприимчивости - сфера внутри компании-клиен-
та, где находятся восприимчивые люди, готовые слушать бла-
гожелательно
• Центр Неудовлетворенности - сфера внутри компании
клиента, где имеются люди, не удовлетворенные существую-
щей системой или поставками
• Центр Власти - неуловимая сфера внутри компании-клиен-
та, где находятся люди, обладающие полномочиями прини
мать решения.
Хотя первоначально мы разработали данную модель специаль-
но для стратегии установления контактов с клиентами для тех
случаев, где отсутствуют установленные процедуры закупок, мы
пришли к выводу, что ее идеи, как будет видно позднее, могутбыть
полезны и для установления контактов с широким кругом круп-
ных клиентов.
При осуществлении простых продаж часто можно обнаружить,
что один конкретный клиент может представлять все три цент
ральные сферы. Когда индивидуум восприимчив, имеет пробле-
му, которую вы можете разрешить, и обладает правом принимать
решение, контакт можно установить сравнительно легко При орга-
низации более сложных продаж три центральные сферы обычно
представлены различными людьми и должностями: у наиболее
восприимчивого человека может не быть проблемы, или человек у
которого имеется проблема, может не обладать правом решать
Стратегия установления контактов, выполненная
без труда
Моя соседка Мэри Дж. занимается настольными изда-
тельскими системами Однажды в самолете сидящий рядом
с ней человек заметил, что она читает брошюру по лазерным
принтерам. «Я еще не видел такого принтера, - сказал он, -а
я очень интересуюсь лазерными принтерами». Мэри выяс-
46
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
нила, что ее спутник - руководитель отдела промышленной
ассоциации, расположенной на ее территории. «Мы рассы-
лаем свои информационные бюллетени каждую неделю, -
сообщил он ей, - они обходятся дорого и требуют много време-
нидаяизготовления, а выглядят ужасно». В дальнейшей бе-
седе выяснилось, что он возвращался с производственного
совещания, на котором ему только что выделили бюджет с
шестизначными цифрами для улучшения выпускаемых им
бюллетеней. К концу полета Мэри организовала презента-
цию. Через три недели она получила заказ.
Ей повезло. Ей повстречался человек, объединивший в
себе три предпосылки д ля успешной стратегии установле-
ния контактов с клиентом - восприимчивость, неудовлет-
воренность и власть.
Центр Восприимчивости
Если вы пытаетесь установить контакты с новыми клиентами,
самое легкое - найти восприимчивого человека или службу, т.е.
кого-то, кто готов вас выслушать. Именно здесь, в Центре Воспри-
имчивости, вы, вероятнее всего, найдете своего первого посредни-
ка. Люди могут быть восприимчивы по целому ряду причин. Их,
например, может интересовать технология, используемая в вашем
продукте. Они, возможно, раньше имели положительный опыт
использования ваших продуктов или услуг. Либо они просто хотят
следить за новшествами.
Важно четко представлять себе свои задачи, когда вы вступае-
те в контакт с людьми в Центре Восприимчивости. Посещения
людей только лишь восприимчивых, что означает, что они не ис-
пытывают неудовлетворенности и не обладают правом решать,
могут быть наиболее удачными, если стратегические цели заклю-
чаются в следующем:
• собрать информацию о покупающей фирме и о людях в ней;
• добиться приема у других людей в фирме, испытывающих
неудовлетворенность.
Опасности восприимчивости
Восприимчивый человек готов слушать - и в этом иногда кроет-
ся опасность. Когда вы беседуете с кем-то, кто охотно вас слушает,
его интерес можно легко принять за достижение. Кажется, что вы
47
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
делаете успехи в установлении контакта с клиентом, а на самом
деле вы не сдвинулись с места. Существуют три типичные опасно-
сти, которые необходимо иметь в виду, когда вы осуществляете
продажу в Центре Восприимчивости:
• Опасность отвлечения внимания
Восприимчивые люди, прежде всего, могут отвлечь вас от дру-
гой, более продуктивной деятельности. Приятно беседовать с
внимательным слушателем, что подразумевает, что вы, воз-
можно, будете продолжать посещения восприимчивого источ-
ника, даже если процесс продажи никуда не ведет
По этой причине важно поставить себе четкие задачи, кото
рые помогут вам добиться прогресса в установлении контак-
тов с нужными клиентами Когда вы посещаете восприимчи
вого человека, ваши стратегические задачи - информация и
доступ. Если вы не получаете ни того, ни другого, не давайте
себя отвлечь. Можно слишком много раз посещать Центр Вос-
приимчивости, поскольку там вам предлагают приятный
прием.
Опасность неверно истолковать ситуацию
Не отождествляйте отдельного человека со всей компанией
клиента. Если вас любезно принимает один человек, это не
означает, что вы получите равноценный положительный при-
ем на фирме у других. Как правило, находящиеся в Центре
Восприимчивости более склонны к радушному приему, чем
те, кто находится в Центрах Неудовлетворенности и Власти
Многие продавцы начинают питать большие надежды после
бесед с людьми в Центре Восприимчивости Это может сде-
лать их стратегию продаж нереалистичной и привести к ра-
зочарованию, когда они наконец окажутся в Центре Неудов-
летворенности или Власти.
Опасность сделать презентацию
Когда кто-то готов слушать, вы готовы говорить. Типичная ошиб-
ка, совершаемая в Центре Восприимчивости, - когда говорит
только продавец, в итоге беседа превращается в презентацию
Это. в частности, соответствует действительности, когда вос-
приимчивого человека заинтересовали технические или про-
фессиональные проблемы. У него может возникнуть много
конкретных вопросов к вам. Легко попасться в ловушку, когда
тратишь все время на презентацию или отвечаешь на вопро-
сы только для того, чтобы в конце понять, что клиент узнал о
вас все, а вы ничего не узнали о клиенте. Если вы позволили
этому произойти, вы упустили шанс.
48
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
Одной из стратегических задач в посещении Центра Воспри-
имчивости является получение информации, которая может
содействовать продаже. Если вы превратили посещение в пре-
зентацию, а не в мероприятие по сбору информации, вы не
выполнили важную задачу визита.
Опасности восприимчивости
Инженер, которого мы назвали Джон С., ушел от своего
работодателя, чтобы открыть свою собственную компанию.
Сначала ему необходимо было организовать бизнес, поэто-
му его первоначальная стратегия заключалась в посеще-
ниях клиентов, с которыми он был знаком по предыдущей
работе. Поскольку Джон был прекрасным инженером,
пользовавшимся очень хорошей репутацией в данной от-
расли промышленности, клиенты, как правило, были рады
видеть его. Джон и не мог надеяться на лучший прием.
Многие клиенты даже приглашали его на обед - что он вос-
принимал как признак настоящего интереса. Более того,
его просили дать консультацию по всякого рода техничес-
ким и технологическим вопросам, так что Джон чувство-
вал, что он завоевывает авторитет и зто непременно долж-
но привести к деловым отношениям.
Шесть месяцев спустя Джон все еще продолжал нано-
сить визиты тем же людям. Они по-прежнему хорошо его
принимали, по-прежнему приглашали вместе пообедать,
но ни один из них не вступал с ним в дело. Джон разговари-
вал не с теми людьми.
Восприимчивость, отдельно взятая, не ведет к деловым
отношениям. Еще требуется неудовлетворенность и власть.
Люди, которым Джон пытался осуществить продажи, не
испытывали неудовлетворенности. У них не было проблем
в областях, где он мог бы помочь.
Ошибка Джона заключалась в том. что он верил, будто
одной лишь восприимчивости достаточно, чтобы добить-
ся проникновения на рынок сбыта. Если бы он был более
опытным, он использовал бы Центр Восприимчивости,
чтобы попасть в Центр Неудовлетворенности: он попросил
бы восприимчивых людей найти на фирме тех, кто испы-
тывает неудовлетворенность в областях, где бы он мог по-
мочь. Однако, как большинству технических специалис-
тов, Джону доставляло огромное удовольствие беседовать
49
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
с теми, кто интересовался технологией- где он начал, там
он и остался
ГЪтовность восприимчивых людей слушать и делать одобритель-
ные восклицания может ввести в заблуждение даже самых опыт-
ных продавцов Большая часть опрошенных нами людей призна-
лась, что они опять и опять посещали одного и того же
потенциального клиента, поскольку получали теплый прием Уба
юканные проявлением интереса, они часто полагали, что идут по
верному пути.
У меня есть такой клиент в Нью-Йорке Он всегда рад меня ви-
деть, всегда дает прекрасные отзывы о моей работе, всегда посы
лает мне впоследствии открытку, в которой благодарит за хорошо
проведенное время и - да, даже приглашает меня на обед. Мне
понадобилось несколько лет, чтобы понять, что я никогда ничего
не продам ему ни на один цент, так как у него нет проблем, кото-
рые я мог бы помочь ему решить.
Продвижение от Центра Восприимчивости
к Центру Неудовлетворенности
Мы установили, что продавцы, у которых имеется эффектив-
ная стратегия установления контактов с клиентом, часто присту-
пали к проникновению на рынок сбыта посредством нахояодения
восприимчивого человека или служебной инстанции. Их цель со-
стояла в том, чтобы использовать этот Центр Восприимчивости
для доступа к определенному лицу или службам, где, возможно
существуют основания для неудовлетворенности. Обычно они за-
дают восприимчивым людям такие вопросы, как. «Знаете ли вы
кого-нибудь в вашей компании, у кого есть проблемы в данной об-
ласти?», «Не представите ли вы меня им?» или «Вы убедились, что
это полезный продукт; какие отделы в вашей компании могут за-
интересоваться им?» Таким образом они использовали Центр Вос-
приимчивости как ступень для перехода на следующийуровень-
Центр Неудовлетворенности.
Продавцы с менее эффективными стратегиями установления
контактов концентрировались на том, чтобы произвести впечат-
ление на восприимчивого человека. Они вели себя так, как будто
разговаривали с лицом, обладающим правом решения. Иногда
им везло, выяснялось, что они беседуют с человеком, который
был не только восприимчивым, но и был не удовлетворен своими
50
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
поставщиками и системами и обладал властью что-то предпри-
нять для изменения ситуации. Однако, как мы убедились, эти
три роли редко сочетаются в одном индивидууме. Чаще всего их
усилия по организации продаж не шли дальше Центра Воспри-
имчивости.
Почему же так важно обнаружить Центр Неудовлетвореннос-
ти? Именно потому, что без неудовлетворенности не существует
основания для продажи. Клиент, который в действительности пол-
ностью всем доволен, не нуждается в вас. Потребности начинают-
ся с неудовлетворенности. Если посмотреть с другой стороны, мож-
но определить продукт или услугу как решение проблемы клиента.
Если вы продаете телефоны, вы решаете проблемы коммуни-
кации. Если вы продаете автомобили, вы, естественно, решаете
транспортные проблемы; однако вы можете также решать пробле-
мы более тонкого свойства-проблемы имиджа, статуса и удовлет-
ворения собственного «я».
Решая проблемы, вы устраняете источник неудовлетвореннос-
ти. Думать о продуктах категориями решения проблем - важное
направление мысли для удачной продажи. В этом заключается
самая очевидная разница между успешными и менее успешными
продавцами.
Запуск продукта на рынок в Акапулько
Я приобрел яркий опыт того, что преуспевающие люди мыслят
по-другому, когда меня пригласили на запуск нового продукта на
рынок в Акапулько пару лет назад. Компания, которая представ-
ляла собой корпорацию по предоставлению крупных финансовых
услуг, организовала презентацию нескольких важных предложе-
ний новых продуктов для своих сотрудников отдела продаж. По-
мнится, что после презентации состоялся большой обед, во время
которого раздавались награды ведущим продавцам компании.
Лучшие работники сидели все вместе за одним столом возле
сцены, и меня посадили рядом с ними. Я с большим интересом
слушал их разговор о новых продуктах. Они рассуждали с точки
зрения проблем, которые эти продукты могут помочь решить кли-
ентам. Вот что они говорили: «Один из моих клиентов испытывает
трудности с движением наличных, и, я думаю, этот продукт мо-
жет помочь» или «У меня есть клиент, испытывающий большую
неудовлетворенность в данной области, а до сих пору нас не было
нужного продукта. Теперь я могу предложить что-то хорошее».
51
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Позднее в тот вечер я ходил между другими столиками и подсел
к группе неопытных продавцов Они тоже обсуждали новые про-
дукты. Однако их разговор шел по другому пути. В их беседе про-
блемы клиентов почти не были затронуты В основном они обсуж-
дали технические детали- «Как будет осуществляться 30-дневная
процедура предоставления кредита9» или «В чем заключается
процедура компенсации9» Было ясно, что неопытные люди кон-
центрировали свое внимание на продукте, в то время как «звез-
ды» первой величины делали основной упор на проблемах кли-
ентов и неудовлетворенности
Центр Неудовлетворенности
С точки зрения стратегии установления контакта с клиентом
думать о продуктах под углом решения проблем - важное направ-
ление мысли, так как это автоматически ведет ко второму из на-
ших трех типов посредников-к Центру Неудовлетворенности. Если
вы планируете добиться успеха в проникновении на рынок, необ
ходим человек, группа или служба, испытывающие неудовлетво-
ренность в той области, где вы можете помочь Как я сказал, ус-
пешные люди используют восприимчивые контакты внутри
компании клиента, которые могут привести к источникам неудов-
летворенности Поскольку они думают о предлагаемых ими про-
дуктах категориями решения проблем, они постоянно находятся
в поиске неудовлетворенности, которую они мотут устранить.
Поиски, неудовлетворенности
На рынке факсимильной связи царит жесткая конку-
ренция, и продавцы там чаще терпят неудачи, чем добива-
ются результатов. Сделку Уэйна Дэвиса можно привести
как успешный пример
Его компания выпустила факсимильный аппарат по сред-
ней цене, предназначенный для административных служб
мелких и средних компаний, К сожалению, из-за сильной
конкуренции в этом секторе общий объем продаж этой ком-
пании был неудовлетворительным. Однако Уэйн был на вер-
шине успеха Емуудалось заключить намного больше сделок
по сравнению с другими продавцами, и поэтому его руковод-
ство решило выяснить, что он для этого делает,
Уэйн объяснил: «Вы предложили продавать этот продукт
административным службам, но я понял, чтоуменяниче-
52
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
го не получится, так как большая часть из них была до-
вольна имевшимся у них оборудованием. Поэтому я задал
себе вопрос: «У кого еще может возникнуть проблема, кото-
рую в состоянии решить этот аппарат?» Мне пришла в го-
лову мысль, что большая часть служб продаж мелких ком-
паний имеет филиалы, где находится всего пара продавцов,
секретарь и телефон. У них нет факсимильных аппаратов.
И я стал спрашивать их, удовлетворены ли они тем, сколь-
ко времени занимает в настоящий момент пересылка по
почте срочного предложения. Многие из них не думали об
использовании факсимильной связи как средстве продаж,
поэтому совершить сделку не стоило труда. Чем больше они
думали об этом, тем больше испытывали неудовлетворен-
ность в связи с отсутствием факсимильного аппарата».
Уэйн добился успеха в результате обнаружения новых
источников неудовлетворенности. Он понял, что маркетин-
говая стратегия его организации, нацеленная на админи-
стративные службы мелких компаний, не приведет его к
Центру Неудовлетворенности. В отличие от большинства
своих коллег, Уэйн отправился туда, где он мог обнаружить
и использовать неудовлетворенность.
Установка успешных людей на обнаружение неудовлетворен-
ности часто заставляет их смотреть на клиентов с другой точки
зрения. В ходе исследований я часто просил продавцов назвать
отдельных людей среди клиентов, которые сыграли самую важ-
ную роль вуспехе продажи, и объяснить мне, почему эти люди были
так важны. Менее результативные продавцы обычно указывали
на восприимчивых либо обладавших властью людей. Они, напри-
мер, говорили: «Миссис Андерсен играет важную роль, так как она
всегда готова вас слушать» или «Ключевой персоной является д-р
Мартин, поскольку он обладает правом решать».
Самые успешные продавцы также приводили в пример вос-
приимчивых людей и лиц, принимающих решения, - клиентов,
которые, иначе говоря, находились в Центрах Восприимчивости
и Власти. Однако они довольно часто упоминали и клиентов, на-
ходившихся в Центре Неудовлетворенности. Как правило, они
говорили: «Курт Йохансен играет самую главную роль, так как
именно он больше всех озабочен проблемой» или «Джоан не нра-
вятся нынешние поставщики, поэтому она будет ключевым че-
ловеком в нашем деле».
53
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Влияние на Центр Неудовлетворенности
Не удивительно, что успешные продавцы уделяют так много
внимания Центру Неудовлетворенности как краеугольному кам
ню своей стратегии установления контакта с клиентом Наши
исследования эффективности процесса продаж постоянно де
монстрировали, что способность выявлять и развивать неудов-
летворенность - наиболее важная часть всех профессиональных
умений в продажах. В следующей главе мы более детально рас
смотрим, как именно успешные продавцы развивают неудовлет-
воренность. А пока давайте просто отметим, что как раз здесь, в
Центре Неудовлетворенности, зарождается реальный процесс
продажи
По существу, имеются две стратегические задачи при посеще-
ниях отдельных лиц или отделов с целью продаж в Центре Неудов
летворенности Это
• обнаружение неудовлетворенности и ее развитие до той точ-
ки, когда у клиента возникнет желание предпринять дей-
• использование развитой неудовлетворенности для того, что-
бы добиться приема у лиц, принимающих решения, либо лич-
но, либо при помощи посредника, совершающего продажу от
вашего имени.
Заметьте, что эти задачи отличаются от задач посещения лю-
дей в Центре Восприимчивости Посещения просто восприимчи-
вых индивидуумов могут принести большие результаты, если упор
делается на:
• сбор информации о покупающей фирме и о сотрудниках в ней
(а не на усилении неудовлетворенности).
• получение доступа в Центр Неудовлетворенности (а не в Центр
Власти)
Сценарий преждевременной работы со структурами
власти
Пэт М - способный, дерзкий и напористый молодой
представитель организации, торгующей промышленными
товарами. В бизнес-школе его учили всегда начинать с
верхнего эшелона. Поскольку он получил хорошее образо-
вание и обладал прекрасными связями, ему было сравни
54
Попасть куда ну
:ния контакта с клиентом
тельно легко в организациях, являвшихся его клиентами,
договариваться о встречах с лицами, принимающими ре-
шение. Он гордился, что обладает способностью достигать
Центра Власти. «Зачем тратить время на трущобы, когда
можно попасть прямо во дворец?» - так он говорил о своей
стратегии установления контакта с клиентом.
Несмотря на тот факт, что Пэт имел такие возможности,
которым бы позавидовало большинство продавцов, его ус-
пехи в продажах были средними. Хотя он и мог добиться
приема у руководства, он не располагал достаточной ин-
формацией об организации и о ее проблемах, чтобы произ-
вести неотразимое впечатление, когда попадал туда. В ре-
зультате он не знал, как связать предлагаемый им продукт
с потребностями, которые были у лица, принимавшего ре-
шение. Поэтому ему часто отказывали, пока наконец он не
понял, что теряет связи и что лучше пользоваться ими бо-
лее осторожно.
Он изменил свою стратегию. Вместо того чтобы пытать-
ся убедить ответственное лицо, он коротко описывал свои
продукты и затем просил представить его кому-либо ниже
рангом, чьи проблемы могли бы устранить предлагаемые
им продукты. Пэт затем обещал выяснить все. что можно, у
людей, имевших проблемы, и после этого снова прийти к
руководству с рекомендациями.
Сначала Пэт возлагал большие надежды на то, что это
принесет успех. Он получал доступ к людям в Центре Не-
удовлетворенности-к людям, имевшим проблемы, плюс
обещание повторной встречи с лицом, принимавшим ре-
шение. К несчастью для Пэта, когда он приходил со сво-
ими рекомендациями, многие лица с правом решать
больше не желали его видеть. Когда он звонил, чтобы до-
говориться о повторной встрече, секретарша в приемной
начальника обычно отвечала следующим образом: «Ми-
стер Смит говорит, что сейчас он слишком занят, чтобы
встретиться с вами, - пожалуйста, изложите ваши сооб-
ражения в письменном виде, и он передаст их в нужные
руки».
Ошибка Пэта состояла в том, что он попадал прямо в
Центр Власти без предварительной подготовки с помощью
бесед с людьми в Центре Неудовлетворенности. В результа-
те на первой встрече у него отсутствовало эффективное ору-
55
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
жие, посредством которого он мог бы произвести впечатле-
ние налицо, принимающее решение Запомнив, что пер-
вая встреча ничего в себе не несла, лица с правом решать
не хотели принимать Пэта второй раз.
Углубление чувства неудовлетворенности особенно важно, если
вы продаете высокотехнологичные продукты или если отсутствует
установленная процедура продаж. Однако даже при наличии строго
структурированной процедуры продаж обнаружение и использова-
ние Центра Неудовлетворенности может оказать большую помощь
Как-то я совершал поездку с очень успешным сотрудником от-
дела сбыта из филиала Exxon. Он продавал бытовые химикаты
специалисту по закупкам в производственной компании Во вре-
мя встречи, на которой я присутствовал, он пытался убедить по-
купателя включить Exxon в список своих поставщиков. Покупа-
тель пользовался услугами конкурента, поставлявшего товар в
целом по более низкой цене, и, следовательно, не испытывал не-
обходимости менять поставщика. Торговый представитель фир-
мы Exxon, будучи хорошим стратегом, понял, что его единствен-
ным шансом установить деловой контакт является Центр
Неудовлетворенности, Поэтому за неделю до этого он побеседо-
вал с химиками на заводе и обнаружил существенную неудов-
летворенность продуктом конкурента в связи с тем, что не вы-
держивались требования спецификации и сроки поставок Во
время встречи ему удалось убедить специалиста по закупкам по-
звонить одному из химиков, чтобы проверить, имеются ли про-
блемы с поставками. Благодаря этому разговору фирма Exxon
вошла в список поставщиков.
Впоследствии продавец Exxon сказал: «Если только вы не мо-
жете предложить чрезвычайно хорошую цену, то, чтобы повлиять
на специалиста по закупкам, вам нужно иметь друга в компании-
клиенте. А самый лучший друг - это тот, у кого очень много про-
блем с вашим конкурентом».
На пути к Центру Власти
Мы сказали, что существуют две стратегические задачи в орга-
низации встреч в Центре Неудовлетворенности с целью продаж
Первая из них-развить чувство неудовлетворенности, и в следую-
щей главе мы увидим, как это делается. Второй задачей является
использование Центра Неудовлетворенности в целях обнаружения
Центра Власти и проникновение в него.
56
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
Как мы видели раньше, установить лицо, которое может при-
нимать решение, бывает чрезвычайно сложно. Человеку со сторо-
ны трудно, иногда даже невозможно понять, кто обладает правом
принимать решения, а кто нет.
В Центре Неудовлетворенности у клиента можно встретить лю-
дей, которые имеют самые сильные стимулы изменить положе-
ние вещей. И, если хорошо потрудиться над развитием их неудов-
летворенности, они станут вашими лучшими союзниками в
выяснении того, кто может и кто не может принимать решения
относительно приобретения ваших продуктов и услуг. Это станет
неоценимым фактором повышения эффективности ваших усилий
в сфере продаж.
Моя компания однажды принимала участие в продаже круп-
ного проекта для Citycorp, внедрение которого повлияло бы на ра-
боту более двадцати крупных коммерческих подразделений этой
корпорации. Нам понадобились бы годы, чтобы найти всех тех,
кто должен был участвовать в принятии решения, и, поскольку в
Citycorp существовала настолько децентрализованная система
принятия решений, мы не смогли бы двигаться вперед без согла-
сия более сорока различных людей. Если бы мы действовали са-
мостоятельно, мы все еще не могли бы сойти с места, пытаясь най-
ти Центр Власти.
К нашему счастью, у нас имелись посредники в Центре Неудов-
летворенности. Это были три человека, которые проявляли такую
решимость изменить положение вещей, что составили из своих
имеющих право решать коллег группы с тем, чтобы мы могли быс-
тро и эффективно донести до них информацию. Решение было при-
нято в течение нескольких недель. Без активной поддержки этих
людей из Центра Неудовлетворенности наши издержки на такую
крупную продажу исчислялись бы астрономическими цифрами,
а цикл продажи никогда не закончился бы.
В Центре Власти
Жизнь была бы слишком простой, если бы при достижении
Центра Власти оставалось только убедить лицо, принимающее
решение, и получить заказ. В больших продажах, как мы видели,
такое случается редко. Лицо с правом решать может находиться
на стадии Признания Потребности, Оценки Различных Вариан-
тов или даже на стадии Разрешения Сомнений. И, как мы также
видели, каждая стадия включает в себя различные психологичес-
кие аспекты, и поэтому каждая из них требует иной стратегии
57
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
продаж Остальная часть книги посвящена детальному рассмот-
рению этих стадий и тому, как на них действовать.
А сейчас я хотел бы остановиться наодном общем моменте про-
цесса продаж в Центре Власти. Нелегко добиться приема у лиц,
принимающих решения, - поэтому не тратьте свое посещение зря
Почему я даю такой само собой разумеющийся совет"? Потому, что
на основании изучения многих тысяч продавцов и их клиентов
мы сделали вывод, что одной из наиболее часто встречающихся
ошибок в организации продаж является безрезультатный визитк
лицу с правом принимать решения.
К типичным причинам, по которым продавцы впустую тратят по-
лученный доступ к руководству, относятся, в частности, следующие
• Неумение подготовиться - продавцы часто тратят большую
часть времени, отведенную на посещение, для сбора инфор-
мации, которую можно получить из бюллетеней компании
или от представителей низшего звена в организации Если
лицам, принимающим решения, задают дежурный вопрос
•Сколько людей у вас работает?» - им становится скучно, и
они начинают проявлять нетерпение
Неумение контролировать ситуацию - многие продавцы, по
пав на прием к лицу, принимающему решение, ведут себя так,
как будто ожидают, что последний полностью возьмет ход бе-
седы в свои руки Действительно, лица с правом решать - обыч-
но занятые люди, поэтому они могут выражать нетерпение и
стремиться поскорее закончить разговор Соответствует дей-
ствительности и то, что это обычно старшие по должности
люди, привыкшие руководить
Это, однако, не означает, что вы можете позволить себе си-
деть и надеяться, что лицо, принимающее решение, будет
вести беседу и направит ее в наиболее благоприятное для вас
русло Вы поступите умно, если подготовите план продуктив-
ного использования отведенного вам времени и поделитесь в
начале разговора этим планом с лицом, принимающим ре-
шение. Например, вы можете сказать «Я знаю, что вы очень
заняты, д-р Франкенштейн, поэтому мне хотелось бы убедить-
ся, что я не потрачу ваше время зря С вашего согласия, я бы
хотел остановиться на трех вопросах в течение следующих
пятнадцати минут. Это ..»
Увы, я присутствовал буквально на сотнях бесед, где, вместо
того чтобы с помощью такого способа взять инициативу в свои
руки, продавец ждет, когда человек, принимающий решение,
сам построит разговор. В итоге восемнадцать из двадцати
минут беседы тратятся на обмен любезностями и пустяки, в
58
Попасть куда нужно' стратегия установления контакта с клиентом
то время как заключительные две минуты превращаются в
исступленное перечисление характеристик продукта. Ста-
райтесь, чтобы с вами это никогда не происходило.
Как только вы достигли Центра Власти, уделите внимание
тщательному и четкому планированию и эффективной под-
готовке каждой встречи.
Преждевременные встречи- в области продаж существует не-
правильное представление, что чем скорее вы попадете к
лицу, принимающему решение, тем лучше. Бытует мнение,
что, попав в Центр Власти, легко провести результативную
продажу. Это сомнительное утверждение. Можно привести
много доказательств того, что люди, оказывающие самое
большое влияние на лиц с правом решать, это те, кто подгото-
вился к изложению своего дела посредством встреч в Центре
Неудовлетворенности.
Однажды мне преподнесли ценный урок в этом отношении.
Я летел из Стокгольма в Лондон со своим коллегой Биллом
Алленом. Из-за плохой погоды рейс отложили на некоторое
время, и мы разговорились еще с одним пассажиром, кото-
рый оказался главным управляющим делами большого кон-
гломерата По мере разговора выяснилось, что существует воз-
можность продать ему значительный консультационный
проект. «Вопрос очень актуален для нас, - заявил нам глав-
ный управляющий делами, - я приглашаю вас завтра на обед
в Лондоне, где мы можем обсудить подробности».
Ну и удача! Нас приглашали на перспективную встречу, при-
водящую нас прямо в Центр Власти. В глубине души я пола-
гал, что Билл будет вне себя от радости. Но он спросил: «Нельзя
ли назначить встречу на послезавтра?»
Во время обратного полета я спросил его, почему он отложил
встречу на 24 часа. «Я недостаточно четко представляю себе
их проблему. Следовательно, завтра мы с вами используем
каждую минуту, чтобы поговорить с его людьми и вникнуть в
суть дела. Только после этого мы будем готовы беседовать с
ним». Билл был хорошим коммерсантом.
Хотелось бы, чтобы больше продавцов понимали, как эффек-
тивно они могут влиять на лиц, принимающих решение, бла-
годаря подготовительным встречам в Центре Неудовлетво-
ренности.
Неоправданные ожидания - встречи в Центре Власти часто
проходят впустую, поскольку продавец имеет завышенные
представления о способности ответственного лица прини-
мать решение единолично. Двадцать лет назад большинство
корпоративных организаций предоставляли высшему звену
59
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
возможность принимать решения, включая решения о закуп-
ках, почти или совсем не консультируясь Сейчас стиль ме-
неджмента в большинстве организаций изменился Необхо-
димость консультироваться - теперь правило, а не
исключение Несмотря на то, что лицо, принимающее реше-
ние, на бумаге может иметь полномочия принимать реше-
ния самостоятельно, на практике обычно лучше проконсуль-
тироваться
Я видел много продавцов, в том числе и достаточно опытных,
чтобы знать свое дело, которые действовали так, будто лицо
принимающее решение, должно поставить свою подпись сра-
зу же. Я внутренне съеживался, когда наблюдал за тем, как
продавцы оказывают давление на клиента с тем, чтобы он
принял решение, и с открытым скептицизмом воспринима-
ют заявление лица, принимающего решение, о необходимо-
сти проконсультироваться
При принятии решений о больших покупках Центр Власти
редко сосредоточен исключительно в одном индивидууме
Традиционное различие между лицами, оказывающими вли-
яние и принимающими решение, стирается
В своей собственной организации я являюсь президентом, и
на основании организационной иерархии вы будете думать,
что именно я принимаю решения Несколько недель назад
моя компания купила несколько настольных издательских
систем Я проявлял большой интерес к этой покупке, так как
сам собирался использовать одну из систем В этой связи я
предпринимал все возможное, чтобы повлиять на результат
Однако я был только одним из десяти людей, которые при-
нимали участие в размещении заказа Я просил, я умолял, я
плакал и рыдал, чтобы заполучить систему, которая мне нра-
вилась больше всего. Однако Элейн, наш производственный
координатор, и Сэнди, одна из наших художников-дизайне-
ров, имели самый большой вес в принятии решения и твердо
держали меня в рамках Но, судя по занимаемым ими долж-
ностям в организационной иерархии, они являлись просто
влиятельными людьми На самом деле мы в значительной
степени поменялись ролями. Даже для нас самих было не
совсем понятно, кто в действительности сделал окончатель-
ный выбор, а я думаю, наш процесс принятия решения не
сильно отличается от подобного процесса в большинстве дру-
гих организаций.
Итак, когда вы встречаетесь с людьми в Центре Власти, не
допускайте, чтобы процесс продаж пошел по неправильному
руслу из-за неоправданных надежд на немедленное едино-
личное принятие решения.
60
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
Когда Центр Властименяется
В данной главе основной акцент делался на существовании трех
различных, центральных областей, которые принимаются во вни-
мание результативными продавцами в подготовке действенной
стратегии установления контакта с клиентом. В целях упроще-
ния я вел разговор так, как будто бы каждый Центр олицетворяют
отдельные служебные инстанции и люди. Я представлял дело так,
как будто в Центре Власти находится совсем другая группа людей,
нежели в Центре Неудовлетворенности. Это не всегда соответству-
ет действительности. Часто можно наблюдать, что две, а иногда и
все три роли объединены в одной персоне. Например, человек,
имеющий проблему, нередко может быть восприимчивым. Иногда
человек, у которого есть проблема, обладает к тому же правом ре-
шать.
Т£)и центральные роли не статичны. Иногда изменения, проис-
ходящие у клиентов или на рынках, мотут привести к трансфор-
мации ролей с невероятными Следствиями.
Классическим примером того, что может случиться при смене
Центра Власти, является научный медицинский отдел Eastman
Kodak. В течение многих лет продавцы отдела очень успешно про-
давали рентгеновские пленки рентгенологам. Высокое качество
продукции Kodak и прекрасное техническое обслуживание позво-
лили компании завоевать доминирующую позицию на рынке.
Рентгенологи обычно объединяли в себе все три центральные роли.
Они были восприимчивыми, поскольку в техническом отношении
у них имелись четкие ориентировки, а продавцы фирмы Kodak,
как правило, были хорошо информированы о новшествах и изме-
нениях в технологиях.
Рентгенологи представляли также Центр Неудовлетвореннос-
ти, так как именно их проблемы взяла на себя фирма Kodak путем
разработки новой продукции. Наконец, самое важное, они пред-
ставляли Центр Власти, поскольку решения о закупках были на-
прямую связаны с их бюджетом.
В начале восьмидесятых на рынке начали происходить изме-
нения. Администрация госпиталей взяла на себя право распоря-
жаться финансовыми средствами и вытеснила рентгенологов из
Центра Власти. Продавцы фирмы Kodak, которые прежде пользо-
вались редкой роскошью обслуживать клиента, совмещающего все
три роли, неожиданно оказались лицом к лицу с рентгенологами
без права решать и с администраторами, не заинтересованными в
технологии. Пришлось произвести болезненные преобразования на
61
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
всех уровнях подразделения продаж, чтобы вновь привести страте-
гии продаж в соответствие с изменениями в Центре Власти
Когда Центр Власти меняется
Дэн Е являлся продавцом отдела продаж IBM (GSD
Division) Он сделал успешную карьеру, продавая компьюте-
ры высокой производительности, и теперь надеялся добить-
ся того же успеха, продавая компьютеры низкой производи-
тельности В прошлом он очень эффективно сотрудничал с
руководителями отделов обработки данных, так как обла-
дал широкими техническими знаниями. В первый годна
своей новой работе Дэн добился успеха, пр одавая компью-
теры для отделов обработки данных
Потом рынок изменился Пользователи перестали пре-
доставлять отделам обработки данных право решать от их
имени Центр Власти переместился Теперь каждый отдел
приобретал компьютеры на собственные средства, а отде-
лы обработки данных стали играть лишь консультативную
роль. Подобно многим эволюционным процессам, измене-
ния не носили ярко выраженный характер. Дэн не заме-
тил этого вовремя и продолжал направлять усилия в облас-
ти продаж на своих старых друзей - руководителей отделов
обработки данных Объем продаж стал падать К моменту,
когда он понял, что происходит, конкуренты установили
контакты с большинством его потенциальных пользовате-
лей и лишили его платформы для продаж.
Ошибка Дэна, от которой он так и не оправился, заклю-
чалась в том, что он полагался на старые методы закупок и
не следил за изменениями в Центре Власти Когда проис-
ходят такие сдвиги, они могут с чрезвычайной быстротой
охватить всю отрасль, в данном случае это произошло в те-
чение двух или трех лет А что касается отдельного клиен-
та, то с ним это может произойти в один день
По иронии судьбы, причина, по которой конкуренты
Дэна одержали победу, крылась именно в том, что он имел
слишком хорошие связи внутри одного определенного цен-
тра влияния. Поэтому он имел возможность продавать,
полагаясь лишь на одного клиента - руководителя отдела
обработки данных.
В противоположность этому его конкуренты, не распо-
лагавшие такими сильными связями, были вынуждены
62
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
расширить поиск поддержки. Они проводили беседы с
представителями различных отделов и в результате обна-
ружили, что Центр Неудовлетворенности переместился в
эти отделы. Когда отделам пользователей были выделены
финансовые средства, чтобы они стали также и Центрами
Власти, конкуренты неожиданно оказались в выгодном по-
ложении.
Из этого случая можно извлечь дваурока. Первый: все-
гданеобходимо следить за процессами изменений в Цент-
ре Власти. Второй: если пред полагаются такие изменения,
установите контакты в нескольких службах компании-кли-
ента, никогда не полагайтесь только на одного человека в
существующем Центре Власти.
Разработка стратегий установления контакта
с клиентом
Когда мы вначале исследовали три Центра - Восприимчивос-
ти, Неудовлетворенности и Власти, то делали это в целях оказа-
ния помощи людям в разработке более совершенных стратегий
установления контакта с клиентом д ля продаж высокотехнологич-
ных продуктов там, где отсутствуют установленные процедуры за-
купок. Впоследствии мы пришли к выводу, что концепция оказа-
лась полезной даже для тех, кто продает старые продукты с
помощью прочно установленной процедуры закупок.
Как можно использовать теорию Трех Основных Центров для
разработки более совершенной стратегии установления контак-
тов с ключевыми клиентами с целью продаж?
Вот обычная последовательность необходимых шагов при ис-
пользовании рассмотренных нами в данной главе концепций, со-
действующих продвижению к Центру Власти.
• Во-первых, решите, кто может быть наиболее заинтересован
в прелагаемых вами продуктах или услугах. Например, вы
продаете высокотехнологичный продукт, который вполне ве-
роятно заинтересует инженеров или менеджеров производ-
ства. Помните, что речь идет о восприимчивости. Человек, к
которому вы обращаетесь, выслушает вас и снабдит инфор-
мацией. Пока вы не ставите перед собой обычный для про-
давца вопрос, кто купит. Его время придет.
63
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Затем обратитесь к человеку или в отдел, который, по вашему
мнению, может проявить интерес, и договоритесь о встрече
Будьте осторожны в своих действиях. Многие восприимчи-
вые люди, из-за отсутствия полномочий и, следовательно
права решать, неохотно идут на разговор с продавцами Они
опасаются, что продавец будет оказывать на них давление и
попытается продать что-нибудь, что они не имеют права по-
купать
Поэтому правильный подход устранит потенциальные стра-
хи. Можно, например, сказать- «Миссис Фитт, я знаю, что как
технолог по производству пищевых продуктов вы не занима-
етесь закупками оборудования для их обработки Однако мы
начинаем рекламу нового продукта в вашей отрасли, и я со-
бираю отзывы квалифицированных технологов по производ-
ству пищевых продуктов Нельзя ли зайти к вам на пару ми-
нут. чтобы рассказать о нашем новом продукте и задать вам
несколько вопросов относительно того, как технолог по про-
изводству пищевых продуктов будет давать оценку некоторым
его характеристикам?»
На встрече поступайте именно так, как вы сказали Не пы-
тайтесь что-то продавать Расскажите о продукте то, что,
по вашему мнению, может заинтересовать восприимчи-
вого человека Задавайте много вопросов, чтобы выяснить
мнение Задайте, в частности, вопросы с целью получе-
ния информации о фирме Кто руководит'? Какие конку-
рентные продукты используются'? Наконец, самое главное
- вы должны попытаться определить, где находится Центр
Неудовлетворенности. У кого в фирме имеется проблема,
которую может разрешить ваш продукт? Не поможет ли
восприимчивый собеседник организовать встречу с эти-
ми людьми?
После того, как вы определили Центр Неудовлетворенное
ти и, будем надеяться, договорились о встрече, необходи-
мо подготовить список вопросов, которые вам предстоит за-
дать для выявления потенциальной неудовлетворенности
О том, как это делается, мы поговорим более подробно в сле-
дующей главе.
Встреча с вашим контактным лицом в Центре Неудовлетво-
ренности может быть первой, но не последней. Зачастую воз-
никает необходимость встретиться с другими людьми, чтобы
понять проблему и в достаточной мере развить неудовлетво-
ренность, чтобы обосновать обращение к людям из Центра
Власти. Помните, что ваша первая задача на этих встречах -
64
Попасть куда нужно стратегия установления контакта с клиентом
развить неудовлетворенность: усилить чувство насущности
проблемы и значимости вашего продукта при ее решении.
• Ваша вторая задача на встречах в Центре Неудовлетворен-
ности заключается в том, чтобы найти посредника, который
либо познакомит вас с людьми в Центре Власти, либо станет
там вашим представителем. Не считайте, что потерпели не-
удачу, если ваш посредник не предоставит вам возможность
непосредственно встретиться с лицом, принимающим реше-
ние. Как мы увидим в следующей главе, гораздо важнее дове-
сти ваши ключевые идеи до лица, принимающего решение,
чем лично с ним познакомиться.
Как только ваши контакты с клиентом достигли такого уровня,
вы с полным правом можете утверждать, что ознакомительный
процесс завершен и процедура продажи уже идет своим чередом.
Вы приступили к циклу продажи, о котором мы говорили в первой
главе, и теперь полностью находитесь на стадии Признания По-
требностей. В следующей главе мы более подробно остановимся
на этой стадии и познакомим вас с некоторыми методами разви-
тия потребностей, которые являются краеугольным камнем эф-
фективной стратегии построения отношений с клиентами в тече-
ние этой наиважнейшей стадии продажи.
65
Как стать необходимым для клиента:
стратегии на стадии Признания
Потребностей
Когда бы я ни выступал на конференции по теме продаж, я знаю,
что наступит время вопросов и кто-нибудь спросит меня «Какая
стадия цикла продажи наиболее важна для оказания влияния-
стадия Признания Потребностей, Оценки Различных Вариантов
или Разрешения Сомнений?» Можно не сомневаться, что я зани-
маюсь исследовательской работой, так как я даю стандартный,
бесполезный ответ на этот вопрос. «Все зависит от конкретной
сделки».
Если меня продолжают настойчиво расспрашивать дальше, что
иногда бывает, я признаюсь, что если мне необходимо было бы
куда-нибудь вложить денежные средства, я сделал бы это на ста-
дии Признания Потребностей, как показано на рис. 3.1 Я объяс-
няю это просто. Если эта стадия цикла проходит хорошо, все пос-
ледующие пройдут легче. И, наоборот, если вы совершаете
серьезные ошибки на этой ранней стадии продажи, вам, вероят-
но, никогда не удастся продержаться настолько долго, чтобы по-
работать на любой другой.
Задачи стадии Признания Потребностей
Предположим, что вы собираетесь приступить к осуществле-
нию продажи новому клиенту в начале стадии Признания Потреб-
ностей. Я выбрал для примера нового клиента в целях упрощения,
так как в этом случае нет необходимости рассматривать предыс-
торию продажи, однако те же самые принципы относятся к до-
полнительным продажам прежнему клиенту.
66
Как стать необходимым для клиента ..
Рис. 3.1. Стадия Признания Потребностей
Допустим, пользуясь терминологией, которую мы обсудили во
второй главе, что выуспешно преодолели Центр Восприимчивости
и теперь собираетесь встретиться со своим первым потенциаль-
ным клиентом в Центре Неудовлетворенности. Какие стратегичес-
кие задачи необходимо поставить? Вспомним, что на этой стадии
принятия решения люди внутри компании-клиента пытаются по-
нять, существует ли потребность и, если да, настолько ли она серь-
езна, чтобы уделять ей внимание.
На данной стадии продаж необходимо предпринять меры, что-
бы процесс Признания Потребностей протекал плавно, эффектив-
но и таким образом, чтобы клиент захотел решить свои проблемы
посредством ваших продуктов и услуг.
67
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
В частности, это означает наличие трех стратегических задач
на стадии Признания Потребностей Необходимо преследовать
• обнаружить неудовлетворенность, поскольку при отсутствии
неудовлетворенности у клиента нет основания для покупки
• развить чувство неудовлетворенности настолько, чтобы кли
ент принял решение действовать,
• направлять чувство неудовлетворенности в определенное
русло таким образом, чтобы клиент испытывал чувство не
удовлетворенности именно в тех областях, где ваши продук
ты и услуги обеспечивают его самыми лучшими решениями
Для достижения этих целей вам необходимо установить кон-
такты с отдельными лицами в Центрах Неудовлетворенности или
Власти. Конечно, как мы видели в предыдущей главе, жизнь будет
казаться гораздо легче, если вам посчастливится встретить чело-
века, олицетворяющего в себе как неудовлетворенность, так и
власть.
Выявление неудовлетворенности
Как достичь первой стратегической цели - выявить неудовлет-
воренность клиента существующим продуктом, методом или про-
цедурой? Ответ достаточно прост Задавать вопросы Однако пе-
ред тем, как начать задавать клиенту вопросы в целях выявления
проблем, необходимо предварительно предпринять два других
Первый из них настолько очевиден, что большинство продав-
цов забывают о нем. К делу следует приступать, обдумав, какие
проблемы клиентов может решить ваш продукт Этот первый шаг
выглядит настолько само собой разумеющимся, что может пока-
заться, что тут не о чем особенно раздумывать
Тем не менее, его роль стала для меня очевидной на раннем
этапе моей деятельности в области продаж, когда я совершал по-
ездки с опытным продавцом из фирмы Xerox Можно догадаться,
как давно это было, по тому, что фирмаХегох только что изобрела
новое устройство - первый в мире промышленный копировальный
аппарат, способный делать двусторонние копии.
Какие проблемы решал этот новый аппарат для клиентов’’ Ясно,
что с его помощью можно было делать копии на обеих сторонах
бумаги, а не на одной, как обычно Однако для опытного продав-
68
Как стать необходимым для клиента...
да, с которым я находился, ответ был не столь однозначен. «Дей-
ствительно, важные проблемы, которые помогает решить эта ма-
шина, - сказал он мне, - это не просто вопросы копирования. На-
пример, у меня есть много клиентов, у которых увеличились
расходы в связи с неожиданным повышением почтовых тарифов в
прошлом году».
Я сразу не понял связь, поэтому он пояснил: «В настоящий мо-
менту меня есть клиент, который отправляет по почте около 5000
объемных документов в неделю, поэтому повышение почтовых та-
рифов стоит ему дополнительно несколько тысяч в месяц. Если он
будет делать копии с обеих crop он бумаги, он сократит количество
страницвдвое, что уменьшит вес и, следовательно, почтовые рас-
ходы. Таким образом, копировальный аппарат, способный делать
двусторонние копии, может компенсировать увеличение почтовых
расходов и окупится в течение двух месяцев».
Какие проблемы решает ваш продукт?
Изучая торговлю нефтехимической продукцией, мы про-
вели беседу с Биллом С. Он специализировался в основном
на растворителях. Билл представлял международную ком-
панию, которая в то время терпела убытки в связи с тем,
что более мелкие конкуренты, пользуясь колебаниями на
нефтехимическом рынке, предлагали более низкие цены.
Продаваемые Биллом продукты были настоящими пред-
метами потребления: то есть его растворители по химичес-
кому составу были точно такими же, как и у его конкурен-
тов, предлагавших меньшую цену. Однако в то время как
другие продавцы теряли заказы, Билл, несмотря на невы-
годную цену, заключал дополнительные контракты.
В разговоре с нами Билл сказал: «Все химикаты конку-
рентов помогают решать совершенно одинаковые производ-
ственные и технические проблемы. Поэтому я понял, что,
если хочу продавать с разницей в цене, мне необход имо най-
ти уникальные проблемы, которые я могу решить. Сначала
я не мог ничего придумать, так как наши растворители, в
конечном счете, точно такие же, как и у них. Потом меня
осенила идея. Я обратился к покупателям, у которых были
заключены с конкурентом эксклюзивные договоры на по-
ставку, срок которых подходил к концу. Мне было известно,
что большинство покупателей очень боялись повышения цен
и опасались, что их прижмут во время предстоящих пере-
69
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
говоров о возобновлении контрактов. Я предложил им ре-
шить для них эту проблему. «П одумайте, - сказал я им, - сей-
час вы получаете весь товар от одного поставщика. Насколь-
ко прочна ваша позиция на переговорах? Может быть, будет
лучше, если вы получите максимально выгодную цену в но-
вых переговорах путем закупки 2 5 процентов товара у нас?
Благодаря этому ваш нынешний поставщик почти навер-
няка почувствует себя неуверенно и, испугавшись, предло-
жит вам меньшую цену» Я предлагал им страховку Я был
их охранной грамотой».
Билл достиг успеха благодаря простому приему в стра-
тегии продаж. Он размышлял о проблемах, которые мог бы
решить для клиентов. И он не успокоился на наиболее оче-
видных проблемах. Он продолжал думать, пока не обнару-
жил проблемы, где имел преимущества по сравнению со
своими конкурентами.
Итак, отправная точка вашей стратегии должна состоять в том,
чтобы тщательно подумать о проблемах, которые ваши продукты
и услуги могут решить для клиентов Не думайте только об очевид-
ном. Поищите, например, нечто подобное решению проблемы
почтовых тарифов с помощью копировального аппарата, делаю-
щего копии с обеих сторон бумаги
Самые ценные примеры решений могут носить уникальный
характер по отношению к отдельному клиенту. Помнятся време-
на, когда факсимильные машины были новинкой и очень доро-
ги. Чрезвычайно опытному продавцу пришла в голову мысль, что
на морских буровых установках испытывают проблему. Ежеднев-
но оттуда должны были отправлять на землю сейсмографичес-
кие данные. Поскольку эти данные представляют собой слож-
ные графики, их нельзя было передать голосовой связью по
стандартной телефонной линии. Нефтяной компании приходи-
лось ежедневно высылать вертолет, чтобы забирать графики,
расходы составляли несколько тысяч в день. Если установить
факсимильную аппаратуру, данные можно передавать с помо-
щью телефонной линии.
Посредством факсимильной системы была решена уникальная
проблема, а система окупила себя в одно мгновение. Вот это реше-
ние проблем. Конечно, такие удачные решения не всегда возмож-
ны. Но даже если вы можете обнаружить только довольно тради-
ционные проблемы, которые в состоянии решить ваш продукт.
70
Как стать необходимым для клиента. .
задайте себе вопрос, существуют ли проблемы, которые вы можете
решить, а ваши конкуренты не могут.
Формулировка целей
Понимание круга проблем, которые может решить ваш продукт,
- это первый шаг к формулированию эффективных целей встреч.
Это важная, но оставляемая без внимания часть успешной прода-
жи. Поразительно, насколько редко продавцы ставят перед собой
цели посещений-любые, не говоря уже об эффективных. Несмот-
ря на то, что в большинстве книг о продажах подчеркивается важ-
ность четких целей при встречах, не часто можно видеть, что зти
увещевания претворяются в практику.
Одна причина, я думаю, заключается в том, что многие люди
не знают, какие цели сформулировать на стадии Признания По-
требностей в процессе продаж. На этой стадии слишком рано на-
деяться на заказ, так что это не цель. А если нельзя получить за-
каз, какую же цель поставить? Если спрашивать настойчивее,
первый ответ, который получаешь, - это то, что цель состоит в «ус-
тановлении контактов».
Я начал с недоверием относиться к общим целям относительно
установления контактов, поскольку они расплывчаты и в них от-
сутствует та конкретность, которая может дать результат. Мой опыт
говорит о том, что общие цели такого рода ставят как раз менее
успешные продавцы. Добивающиеся большего успеха продавцы
склонны формулировать задачи, направленные на конкретное
продвижение вперед-к совершению сделки. Они скорее поставят
перед собой такие цели, как «добиться приема в отделе планирова-
ния» или «обсудить меры, которые необходимо предпринять, что-
бы попасть в список поставщиков», а не цель «установить контак-
ты». Их задачи конкретизируют некоторые действия, двигающие
процесс продаж вперед.
Если первой сомнительной целью является «установление кон-
тактов», то второй, вероятно, будет «получение информации». Дело
не в том, что сбор информации - ущербная цель. Это далеко не
так. Это важная часть любого посещения с целью продаж. Одна-
ко, за исключением первых встреч в Центре Восприимчивости,
сбор информации едва ли принесет пользу, если только не будет
иметь очень специфических задач, содействующих общей цели
посещения.
71
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Итак, в то время как менее успешные продавцы склонны фор-
мулировать весьма общие цели по сбору информации, скажем, «что-
то узнать о клиенте», добивающиеся большего успеха люди обыч-
но ставят более конкретные цели, например, «выяснить, кто
испытывает проблемы в эксплуатации машины» или «выяснить,
есть ли кто-нибудь в фирме помимо Джона Кинга, кто занимался
бы технической экспертизой».
Критерии эффективных целей
Я выделил две общие характеристики целей эффективной
встречи. Такие цели могут быть:
• конкретные - формулирующие четко определенные резуль-
таты, а не намерения, как «сбор информации» или «установ-
ление контактов»,
• стимулирующие движение вперед - каким-то определенным
способом содействующие продаже.
Как убедиться, что поставленные вами цели на стадии При-
знания Потребностей имеют конкретный характер и стимулиру-
ют движение вперед? Самый простой способ - задать себе вопрос:
насколько цели посещения стимулируют прогресс достижения
общих стратегических целей на данной стадии?
Вспомним, что общими стратегическими целями на стадии
Признания Потребностей являются выявление у клиента чувства
неудовлетворенности, его развитие и направление в нужное русло.
Например, в начале стадии, во время первого визита к клиенту
в Центре Неудовлетворенности, главная задача может заключать-
ся в выявлении неудовлетворенности. Задайте себе вопрос, какого
рода неудовлетворенность вы ожидаете обнаружить и как, если
это удалось, можно продвинуть процесс продажи вперед?
Последующие посещения могут иметь цели, в основном содей-
ствующие углублению неудовлетворенности или направлению ее
в нужное русло. И продуктивность ваших конкретных целей опре-
делится при помощи вопроса: «Каким образом углубление неудов-
летворенности или направление ее в нужное русло поможет в про-
движении процесса продаж?»
72
Как стать необходимым для клиента...
После того, как сформулированы цели посещения, необходимо
подготовить несколько вопросов, которые вы собираетесь задать.
Эти вопросы должны навести клиента на разговор о проблеме, ко-
торую вы надеетесь обнаружить.
Если разделить эти вопросы на две категории, то это может по-
мочь в их подготовке и использовании их на практике:
• Ситуационные Вопросы
Вопросы в целях получения сведений о клиенте и об отдель-
ных людях в компании клиента. К типичным Ситуационным
Вопросам относятся: «Сколько людей у вас работает?», «Ка-
кое оборудование вы используете?», «Это ваша собственность
или вы арендуете его?» или «Кто отвечает за составление спе-
цификации закупки?». Ситуационные Вопросы обеспечива-
ют сбор основных фактических сведений, необходимых для
разработки стратегии продаж.
• Проблемные Вопросы
Вопросы в целях выявления проблем, трудностей или неудов-
летворенности. К типичным Проблемным Вопросам относят-
ся: «Вы удовлетворены вашей нынешней нормой прибыли?»,
«Какие проблемы возникают у вас при эксплуатации этого
устаревающего оборудования?», «Не трудно ли выполнять эту
операцию с помощью имеющейся у вас системы?» или «Ка-
кие стадии этой операции доставляют вам больше всего хло-
пот?». Проблемные Вопросы обнаруживают чувство неудов-
летворенности у клиента.
В чем важность разделения вопросов на две категории? В том,
что каждая категория вопросов по-своему действует на покупате-
ля с точки зрения психологии. Взгляните на примеры Ситуацион-
ных Вопросов и спросите себя: «Кому они приносят больше пользы,
продавцу или покупателю?» Ясно, что информация нужна продав-
цу, и поэтому продавец, вне всякого сомнения, получает выгоду.
Покупатель ничего особенного не приобретает, предоставляя про-
давцу сведения. Как покупатель я начинаю тихо стонать, когда
мне задают такой Ситуационный Вопрос, как: «Сколько лет суще-
ствует ваша фирма?» или «Какие системы вы используете?». Как
многие другие покупатели, я чувствую, что теряю драгоценное вре-
мя, просвещая человека, продающего мне товар. Я надеюсь, что
после того, как сообщу все эти факты, разговор станет несколько
73
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
более содержательным. Однако опыт подсказывает мне, что на-
дежды оправдываются не всегда. Часто мне приходится тратить
много времени на ответы на Ситуационные Вопросы только для
того, чтобы выяснить, что предлагаемый продукт не отвечает ни
одной моей потребности. Большинство покупателей прошли труд-
ный путь, чтобы понять, что ответы на длинный перечень Ситуа-
ционных Вопросов могут занять много времени и в конце концов
ни к чему не привести.
В противоположность этому, Проблемные Вопросы оказывают
более позитивное воздействие на покупателя. Проблемные Вопро-
сы, уже в силу своей формулировки, касаются областей, где поку-
патели могут испытывать затруднения или неудовлетворенность
С полным основанием можно предположить, что покупатели будут
более мотивированно отвечать на подобные вопросы.
Мы провели большую исследовательскую работу в целях демон-
страции связи между Проблемными Вопросами и успешными про-
дажами. Эта исследовательская работа, как и некоторые другие
исследования, касающиеся четырех типов вопросов, о которых го-
ворится в данной главе, приводятся в другой книге - «Организа-
ция больших продаж» (Gower, 1987). Читатель, интересующийся
научным обоснованием того, о чем я здесь говорю, или желающий
получить дополнительный материал в отношении данной стадии
продажи, может найти эти исследования интересными для себя
Согласно общему наблюдению, менее опытные продавцы склон-
ны задавать слишком много Ситуационных Вопросов, даже опыт-
ные люди задают больше Ситуационных Вопросов, чем им кажется
Одной из причин, почему полезно заранее готовить вопросы под
двумя рубриками - Ситуационные и Проблемные Вопросы, - являет-
ся то, что перед посещением д лина списка вопросов может насторо-
жить вас тем, что планируется уделить слишком много внимания
деталям ситуации и не учитываются в достаточной степени пробле-
мы клиента. Если, например, Ситуационных Вопросов в три раза
больше, чем Проблемных, стратегию лучше пересмотреть Возмож-
но, следует уделить больше внимания Проблемным Вопросам или
сократить число Ситуационных Вопросов, чтобы уменьшить опас-
ность наскучить покупателю.
Проблемные Вопросы и опыт продаж
Крупный банк принял на работу Дженис У. в качестве
менеджера по работе с кредитами. Она посещала мелких
74
Как стать необходимым для клиента...
предпринимателей и, грубо говоря, пыталась продать им
деньги. У Дженис не было опыта, но она серьезно подходи-
ла к работе. В частности, ей хотелось выглядеть професси-
оналом перед своими клиентами. Она знала, что в прода-
же важно задавать много вопросов. Однако, как
большинство неопытных людей, она боялась задавать воп-
росы, которые могли бы обидеть клиента. Поэтому она ста-
ралась задавать вопросы по нейтральным темам, как, на-
пример, о фактах. Она избегала задавать щекотливые
вопросы, которые, по ее мнению, могут расстроить клиен-
тов. Спрашивать клиентов об их проблемах, как она счита-
ла, было довольно опасно. В результате она задавала ис-
ключительно Ситуационные Вопросы. Лишь иногда, при
случае, она отваживалась задать Проблемный Вопрос.
Ее торговые показатели не впечатляли, и, поскольку
Дженис хотела их улучшить, она попросила своего менед-
жера посетить вместе с ней одного из ее клиентов, чтобы
дать ей рекомендации. Ей повезло. Ее менеджер оказался
прекрасным тренером по продажам, что большая редкость
в банковском деле. Во время первого посещения он обра-
тил внимание, что ей удобнее собирать факты. Она не бра-
ла на себя инициативу и не расспрашивала о проблемах,
которые банк мог бы решить для клиента. Впоследствии
она объяснила: «Я не хотела обидеть клиента, поэтому не
спросила, не вызовет ли его предложение по расширению
фирмы проблемы с движением денежной наличности».
Менеджер выслушал ее. Затем он сказал: «Дженис, ты
должна запомнить две вещи о продажах. Во-первых, нельзя
заставить клиента принять решение, а это, кажется, то,
что ты пытаешься делать своими вопросами. Второе, ты
должна запомнить, что ты здесь для того, чтобы решать
проблемы. Аты никогда их не решишь, если даже не выяс-
нишь, что это за проблемы. Не бойся обидеть клиента-рас-
спрашивай о проблемах».
Нервничая, но с желанием попытаться что-то сделать,
Дженис начала расспрашивать клиентов об их проблемах.
Она была удивлена, что, вместо того чтобы обижаться, боль-
шинство клиентов реагировали очень позитивно. Прошло
два года.
Добившись очень хороших результатов, Дженис стала
рассказывать всем, что переход от Ситуационных Вопро-
75
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
сов к Проблемным явился наиболее важным поворотным
пунктом в ее карьере продавца.
Большинство опытных продавцов могут припомнить та-
кой поворотный момент в своей собственной карьере. Буду-
чи новичками, они старались задавать осторожные, но не
очень эффективные Ситуационные Вопросы. По мере при-
обретения опыта они больше не боялись задавать Проблем-
ные Вопросы и в итоге улучшили свои показатели продаж
Как задавать Ситуационные Вопросы
На базе наших исследований нам удалось вывести несколько
общих правил в отношении Ситуационных Вопросов и о том, как
их задавать. В сложных продажах необходимо задавать много
Ситуационных Вопросов, так как нужно получить большое коли-
чество информации. Однако успешно действующие люди не зада-
ют излишних Ситуационных Вопросов.
Вот несколько способов, с помощью которых удастся избежать
избытка Ситуационных Вопросов.
• Осуществляйте подготовительную работу
Пользуйтесь такими источниками, как ежегодные отчеты,
торговые журналы и периодические издания, для предвари-
тельного сбора фактов.
• Используйте Центр Восприимчивости
Обращайтесь с Ситуационными Вопросами к людям в Цент-
ре Восприимчивости, чтобы не тратить время в Центрах Не-
удовлетворенности и Власти на вопросы об основных фак-
тах. Как правило, восприимчивый человек внутри
компании-клиента благосклонно относится к Ситуацион-
ным Вопросам.
• Распределите свои вопросы
Не старайтесь задать все свои Ситуационные Вопросы в те-
чение одной встречи. Вместо этого распределите свои вопро-
сы так, чтобы задать их на нескольких встречах, используя
каждое посещение как возможность выяснить дополнитель-
ную информацию Не заблуждайтесь относительно того, что
удастся выяснить все необходимое в течение одной длитель-
ной беседы.
• Заслужите право задавать Ситуационные Вопросы
Клиенты проявят готовность отвечать на Ситуационные Воп-
76
Как стать необходимым для клиента...
росы при условии, если им дадут понять, что единственная
причина, по которой вы хотите получить информацию, - по-
мочь клиенту решить его проблему.
Поэтому исключите следующие вопросы:
Продавец: Я хотел бы начать с того, чтобы узнать все о ва-
шей нынешней системе. Сколько лет она у вас?
Покупатель: Шесть. Но...
Продавец: Позвольте задать еще несколько вопросов, чтобы
я мог представить себе систему в деталях. Какое запомина-
ющее устройство вы используете? Кто вводит данные в него?
Как часто...
Если задавать вопросы в таком духе, покупатель может решить,
что отвечать на них не стоит, и может рассердиться. Вместо этого
помогите покупателю понять, что вы задаете не бесцельные вопро-
сы и что эта цель - помочь ему решить проблемы. Тот же самый
разговор может стать более приемлемым для покупателя, если по-
строить его следующим образом:
Продавец: Сколько лет вашей системе?
Покупатель: Шесть. Но...
Продавец: Позвольте объяснить, почему я спрашиваю. При
использовании старых систем иногда возникают проблемы
совместимости, и мне хотелось бы знать, нет ли у вас трудно-
стей с этим.
Покупатель: Да, особенно с памятью - а это основа систе-
Продавец: Похоже, что это потенциально серьезная пробле-
ма. Какое запоминающее устройство используется в вашей
системе?
Покупатель: Магнитные носители.
Продавец: Не возникают ли поэтому трудности с вводом дан-
ных у ваших пользователей в отделах?
Покупатель: Да, система трудна в обращении.
Продавец: Мы сможем помочь вам упростить этот процесс.
Скажите, кто сейчас производит операции по вводу данных?
Во втором примере продавец получил точно такую же информа-
цию, но сделал это более корректным способом. В противополож-
ность первому примеру, клиенту ясно, что вопросы мотивированы
интересом к его проблемам и желанием помочь ему в их решении.
77
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Как задавать Проблемные Вопросы
Мы сказали, что самые неопытные продавцы неохотно задают
Проблемные Вопросы Жаль, поскольку Проблемные Вопросы фор-
мируют важную часть эффективной стратегии продаж на стадии
Признания Потребностей. Вспомните, что первая стратегическая
задача на этой стадии - обнаружить неудовлетворенность, кото-
рую предлагаемые вами продукты или услуги могут помочь устра-
нить Невозможно эффективно обнаружить наличие неудовлетво-
ренности, если не задавать клиентам вопросы.
Увы, мы видели множество продавцов, которые, кажется, не
верят в это. В частности, на стадии Признания Потребностей, как
правило, можно найти продавцов, пытающихся выяснить пробле-
мы клиентов нес помощью вопросов, а путем презентаций по прин-
ципу «чем больше, тем лучше». Эти люди пытаются вызвать инте-
рес путем исчерпывающих (и изнурительных) описаний своих
продуктов Именно они виновны в том, что у большого количества
специалистов по закупкам и других людей, которым часто прихо-
дится принимать решения о покупках, выработалось глубокое чув-
ство ненависти к презентациям с целью продаж.
В эффективности Проблемных Вопросов в мелких и больших про-
дажах существует любопытное различие В мелких продажах, а под
этим я подразумеваю такие продажи, которые обычно можно осуще-
ствить в течение одной встречи с клиентом, чем больше Проблемных
Вопросов вы задаете, тем больше вероятность успеха продажи.
Это не относится к большим продажам, где количество задан-
ных Проблемных Вопросов сравнительно мало влияет на успех
операции Мы расцениваем это как свидетельство того, что стра-
тегические задачи в больших продажах иные. В мелкой продаже
главная стратегическая задача может заключаться в выявлении
проблем. Если удается обнаружить проблему и продемонстриро-
вать, что вы ее можете решить, вполне вероятно, что сделка завами.
Иначе в больших продажах. Здесь так же важно вскрыть пробле-
мы. Однако успех зависит в большей степени от того, насколько
будут развиты проблемы после того, как вы их обнаружили, - от
того, придете ли вы и клиент к согласию относительно их масшта-
бов и актуальности.
Как развить потребности
Предположим, что вы занимаетесь продажей новому крупному
клиенту и что вы до сих пор следовали всем нашим рекомендаци-
78
Как стать необходимым для клиента...
ям. В настоящий момент работа осуществляется в Центре Неудов-
летворенности. Уже заданы Ситуационные и Проблемные Вопро-
сы, и в итоге обнаружена неудовлетворенность клиента в области,
где ваш продукт в состоянии помочь. Что вы собираетесь делать
дальше?
Большинство людей, когда им задают этот вопрос, обычно отве-
чают, что после обнаружения проблемы в качестве следующего
шага необходимо показать клиенту, что предлагаемый продукт
имеет преимущества, которые могут решить выявленную пробле-
му или частично ее снять.
Однако наши исследования деятельности успешных продав-
цов показали, что, прежде чем говорить о преимуществах, возмож-
ностях или решениях, эти продавцы, как правило, сначала зада-
ют дополнительные вопросы, развивающие потребности клиента
путем придания им более четко выраженного характера и акту-
альности.
Приведем некоторые вопросы, которые успешный продавец
может задать, чтобы развить потребность клиента. Предположим,
что продавец продает новую и более скоростную систему. Сначала
клиент ощущает лишь слабую потребность:
Клиент: Я не совсем удовлетворен скоростью действия ны-
нешней системы, но меня это не беспокоит, поскольку мы
привыкли к этому
О чем в данном случае клиент говорит продавцу? Главное сооб-
щение - потребность невелика, и клиент не считает необходимым
действовать безотлагательно. Какое впечатление произведет рас-
сказ о преимуществах скоростной системы, предлагаемой продав-
цом? Очень поверхностное, клиент пока не чувствует необходимо-
сти что-то менять, поэтомууказание на то, что новая система будет
действовать быстрее, не сыграет большой роли. При этом менее
успешные продавцы все же не могут отказаться от того, чтобы не
начать в этот момент лихорадочно доказывать преимущества ско-
ростной машины.
В противоположность этому вот как более опытный продавец
отреагировал бы на заявление клиента:
Продавец: Вы говорите, что не совсем удовлетворены скоро-
стью вашей нынешней системы. Не потому ли, что меньшая
скорость снижает производительность?
79
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Клиеит: Нет. Нам удается поддерживать уровень произво-
дительности благодаря планированию рабочей нагрузки с
учетом возможностей системы Например, с помощью состав-
ления графика на неделю вперед мы можем распределить
нагрузку таким образом, что система не становится камнем
преткновения.
Продавец: Понятно. А если вы пытаетесь планировать на
такой срок, не лишаетесь ли вы гибкости?
Клиент: В какой-то степени. Я понимаю, что это не идеаль-
ное решение.
Продавец: А что вы будете делать, если одному из ваших
крупных клиентов понадобится большая гибкость производ-
ства, которая нарушит ваш график реализации заказов?
Клиент: Это случается теперь все чаще, как вам наверняка
известно. До сих пор нам удавалось справляться, заключая
контракты со сторонними субподрядчиками.
Продавец: А если вам приходится иметь дело с субподряд-
чиками, как это сказывается на контроле качества?
Клиент: Это нас беспокоит больше всего Невозможно под-
держивать тот же уровень стандарта, какой вы можете обес-
печить со своими людьми.
Продавец: Естественно А не усложняется ли дело еще боль-
ше, когда вам нужно найти хорошего субподрядчика, чтобы
выполнить незапланированную работу в короткий срок’
Клиент: Конечно же, вы правы в этом отношении Да, как
раз вчера производственная комиссия пришла к выводу о
необходимости срочной ревизии стандартов качества наших
субподрядчиков. Однако, как я им сказал, нельзя надеяться
на получение самых лучших субподрядчиков, если догова-
риваться о заказе с уведомлением за один день
Продавец: Следовательно, низкая скорость действия вашей
нынешней системы, как видно, создает трудности с соблю-
дением графика, что ведет к проблемам с вашими субпод-
рядчиками в отношении поддержания уровня качества
Клиент: Я не думал об этом с точки зрения скорости функ-
ционирования системы, но вы правы, у нас серьезная про-
блема.
Пример, конечно, придуманный. Чтобы подчеркнуть важность
сказанного, я сократил разговор, который в реальной жизни мог
бы занять минут десять, почти до одной минуты Но обратите вни-
мание на тип вопросов, которые задает продавец. Каждый из них
- это пример Извлекающего Вопроса. Извлекающие Вопросы зада-
ют в целях расширения проблемы, интересуясь ее эффектами и
80
Как стать необходимым для клиента...
Следствиями. В больших продажах Извлекающие Вопросы суще-
ственно способствуют успеху на стадии Признания Потребностей.
Продажи в Центре Неудовлетворенности
Извлекающие Вопросы могут особенно действенно помочь в
продажах в Центре Неудовлетворенности. В предыдущей главе
мы определили две конкретные стратегические задачи для по-
сещения людей в Центре Неудовлетворенности с целью продаж.
Первая из этих задач - обнаружить неудовлетворенность и раз-
вить ее до той точки, когда у клиента появляется желание дей-
ствовать. Проблемные Вопросы, как мы видели, представляют
собой эффективное средство обнаружения неудовлетворенности.
Извлекающие Вопросы позволяют развить обнаруженную неудов-
летворенность. Когда мы обучали продавцов разработке страте-
гии построения отношений с клиентами, помогая им составлять
более правильные планы. Проблемные и Извлекающие вопросы
доказали свою действенность в усилении влияния в Центре Не-
удовлетворенности.
Как задавать Извлекающие Вопросы
Извлекающие Вопросы могут оказывать существенное
влияние на успех продаж, как свидетельствует нижеследу-
ющий пример.
Брайен Палмер занимался продажей приборов для на-
учных исследований. Он был способным, «даже чересчур
способным для самого себя», как сказал его менеджер, уве-
ренным в себе, активным и энергичным. Несмотря на это,
его показатели в продажах были невысоки, и стоял вопрос
о его дальнейшей работе в качестве продавца.
Мы совершили вместе с Брайеном несколько посеще-
ний и заметили у него ошибку, которую обычно делают
многие способные люди. Когда он обнаруживал проблему,
то думал, что и клиент видит ее. Если клиент говорил: «Я
согласен, что прибору, которым я пользуюсь, не хватает
разрешающей способности, но я пользовался им много лет,
поэтому меня это не беспокоит», - первое, что приходило в
голову Брайену, это то, что клиент четко осознает все След-
ствия, связанные с недостаточной разрешающей способ-
ностью, которые могут еще больше осложнить проблему.
Поэтому, вместо того чтобы задавать вопросы в целяхуточ-
81
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
нения каждого Следствия, Брайен начинал вдаваться в
подробности относительно того, как технология пред лага-
емого им продукта обеспечивает лучшую разрешающую
способность. Не удивительно, что клиенты, не осознавав-
шие наличие проблемы, не придавали большого значения
тому, что предлагал Брайен.
Мы предложили Брайену готовить свои посещения с
целью продаж, составляя перечень проблем, с которыми
может столкнуться клиент и которые может решить пред-
лагаемый Брайеном прибор. Когда в перечне оказывалась
такая проблема, как «недостаточная разрешающая способ-
ность», мы просили Брайена перечислить Следствия недо-
статочной разрешающей способности, которые могут еще
больше усугубить проблему для клиента Затем мы проси-
ли его выразить эти формулировки Следствий в форме воп-
роса, который он мог бы задать во время посещения.
Сначала Брайен столкнулся с большими трудностями.
Ему казалось, что задавать вопросы по списку - искусст-
венный и неловкий прием и не всегда клиент положитель-
но реагирует на него. Тем не менее он упорно продолжал
работу, и. по прошествии времени, его Извлекающие Воп-
росы стали более естественными и непосредственными.
Через три месяца его показатели настолько улучшились,
что его будущее больше не стояло под вопросом. Через год
он вошел в группу лучших продавцов, составлявшую пять
процентов от общего числа.
Брайен считает, что добился успеха благодаря измене-
нию стратегии в постановке вопросов. «Несомненно, -гово-
рит он, - метод использования Извлекающих Вопросов оп-
равдался в моем случае. Он помог мне общаться с клиентами
более успешно».
Как добиться доступа к лицу, принимающему решение
Вторая задача посещений с целью продаж на уровне Центра
Неудовлетворенности - использовать чувство неудовлетвореннос-
ти, которое вы развили, как средство, помогающее добиться дос-
тупа к лицу, принимающему решение, - попасть в Центр Власти.
Очевидно: чем сильнее выуглубите неудовлетворенность, тем бо-
лее охотно клиент представит вас людям в Центре Власти.
А попасть в Центр Власти, как учили многих из нас, - зто вопрос
продажи вообще. В книгахпо теме продаж, например, постоянно
82
Как стать необходимым для клиента...
подчеркивается, насколько важно добиться личного приема у лица,
принимающего решение.
Создается впечатление, что операция по продаже обречена на
неизбежный провал, если не удастся попасть в Центр Власти. Хотя
прямой доступ к Центру Власти и представляет собой мощное сред-
ство, повышающее шансы на успех продажи, но невозможность
добиться прямого доступа к лицу, принимающему решение, - со-
вершенно не означает неудачу.
В больших продажах случается, что продавцы никогда лично
не встречаются с лицом, принимающим решение. А во многих
продажах, когда в Центре Власти решение принимают несколько
человек, продавец может встретиться только с одним или двумя
людьми, облеченными властью. Я вспоминаю, как был удивлен
пару лет назад, когда консультировал фирму А.Т. & Т. Мне удалось
продать им исследовательский проект, и я полагал, что имею дело
только с одним лицом, принимающим решение. После подписа-
ния контракта выяснилось, что в принятии решения участвовали
шесть человек. Я встречался только с одним из них и даже не знал
имен пяти других.
С усилением тенденции к совместному принятию решений и к
созданию закупочных комиссий доступ ко всем людям в Центре
Власти все больше затрудняется. Продавцам необходимо учиться
более эффективному использованию косвенных методов влияния
на этих невидимых, но обладающих властью людей.
Как инструктировать клиента
Печально известно, что в некоторых отраслях издатель-
ского дела трудно добиться встречи с лицом, принимаю-
щим решение. Поэтому большое число успешных продав-
цов состоит из пожилых, опытных людей, работавших в
этой отрасли, которые добиваются приема, поскольку за
многие годы создали сеть связей. Новым людям нелегко
войти в среду продавцов и конкурировать, так как без свя-
зей они не в состоянии добиться таких возможностей дос-
тупак лицам, принимающим решение.
Когда Сьюзен Т. присоединилась к группе продавцов в
небольшой компании в вышеназванной отрасли, многие
из ее коллег или конкурентов думали, что она продержит-
ся не больше года. «Начнем с того, - заявил нам один из
таких скептиков, - что у нее нет связей, поэтому ей не уда-
стся добиться встречи с лицами, принимающими реше-
83
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ние. А в этом деле, если вы не можете лично встретиться с
такими лицами, вам делать нечего».
Однако эти мрачные предсказания не оправдались. По-
казатели продаж у Сьюзен оказались выше среднего Было
что-то необычное в ее работе. В противоположность боль-
шинству других людей, добивавшихся успеха в этой отрас-
ли, она очень редко лично разговаривала с лицами, при-
нимающими решение, - она не встречалась с клиентами в
Центре Власти. Вместо этого она совершала продажи в
Центре Неудовлетворенности, что, по мнению умудренных
профессионалов, в данной отрасли было трудной или вооб-
ще невозможной стратегией продаж
Каким образом она достигала успеха в тех контактах,
где большинство других продавцов терпели неудачу? На-
блюдая за ее работой, мы выяснили, что она тратила мно-
го времени на инструктаж людей в Центре Неудовлетво-
ренности, с тем чтобы они могли представлять ее в Центре
Власти. Понимая, что ей не удастся добиться личной встре-
чи, она инструктировала тех, кто имел такую возможность.
Нам удалось узнать, в частности, что она делала это с по-
мощью вопросов. Вместо того чтобы говорить «Скажите
вашему боссу, что это преимущество...»-она спрашивала.
«Как вы думаете, почему ваш босс будет считать это пре-
имуществом? Как вы это ему объясните?» Ее вопросы помо-
гали клиентам сформулировать сущность преимуществ
собственными словами и готовили их к успешной встрече с
лицом, принимающим решение
Как организовать продажу лицам, принимающим
решения, не встречаясь с ними лично
Что делать, если нельзя добиться доступа к лицам, принимаю-
щим решения? Это интересный стратегический вопрос, имеющий
все большее значение, поскольку, по общему мнению продавцов,
добиться приема у ответственных лиц на большинстве рынков ста-
новится все труднее. Если невозможно организовать личную
встречу с лицом, принимающим решение, что делать?
Ответ звучит так- нужно воспользоваться посредником в Цент-
ре Неудовлетворенности, который действовал бы как ваш пред-
ставитель перед лицом, принимающим решение.
84
Как стать необходимым для клиента...
Легко сказать, но совсем не легко сделать. Обычно продавцы
рассказывают печальную историю о том, как посредник настаи-
вает на презентации от их имени и комкает всю презентацию.
Возможно, поэтому в учебниках настоятельно рекомендуется лич-
но встречаться с теми, кто принимает решение, поскольку посред-
ник вряд ли сумеет хорошо организовать презентацию от вашего
имени. В реальной жизни зачастую приходится полагаться на
своего посредника, человека из Центра Неудовлетворенности, у
которого есть проблема и обоснованный интерес ее решить.
Подготовка посредника
Если вы вынуждены осуществлять продажу косвенным путем,
через посредника, встает вопрос, как лучше его подготовить для
организацииубедительной презентации от вашего имени. Боль-
шинство продавцов совершают в данном случае фундаменталь-
ную ошибку. Они пытаются подготовить своего посредника, вы-
деляя и предлагая пункты, которые посредник должен
разъяснить лицу, принимающему решение. «Не забудьте упомя-
нуть, что рабочее колесо повышает производительность, - гово-
рят они обычно, - и напомните о скидках с количества. И не за-
будьте, что мы предлагаем бесплатное техническое обслуживание
в течение года».
Что неправильно в подобной подготовке посредника? Две вещи:
• Люди не запоминают всего, что им говорят. Большая часть
сказанного посреднику будет забыта или частично отсеяна
к моменту, когда наступит время повторить это лицу, прини-
мающему решение.
• Люди никогда не передают чью-то информацию так же убе-
дительно, как если бы это было их собственное сообщение.
Поэтому если вы вкладываете слова в уста вашему посредни-
ку, то они прозвучат заученно и неубедительно.
Итак, если нельзя указывать посредникам, что говорить, как
можно подготовить их к продаже от вашего имени? Добивающиеся
успеха люди проводят с посредниками репетицию. Они заставля-
ют их находить свои собственные пути выражения ключевых идей,
которые необходимо донести до руководства. Они также обучают
посредников формулировать идеи четко и убедительно. Как бы
замечательно это ни выглядело в теории, большинство людей счи-
тают эту концепцию трудновыполнимой на практике.
85
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Во время занятий с продавцами по улучшению стратегий про-
даж я иногда предлагаю им задание, где прошу их разыграть по
ролям сценку инструктирования посредника.
Обычный не очень удачный сценарий, выглядит следующим
образом:
Продавец: Скажите, пожалуйста, Гарри, как вы объясните
это своему боссу?
Посредник: Я расскажу об отличиях характеристик вашей
системы от старой системы, которой мы пользуемся сейчас
Продавец: Хм, как вы думаете, не лучше ли будет перечис-
лить преимущества? Например, нельзя ли будет сообщить
ему об улучшении качества продукции?
Посредник: Качество продукции? Ах, это о том, что ваша си-
стема обладает большей разрешающей способностью по срав-
нению с нашей? Вы упоминали об этом
Продавец: Ну, не совсем о разрешающей способности Пони-
маете, чтобы лучше объяснить проблему качества продук-
ции, лучше сделать так...
Продавец начинает вполне грамотно, задавая вопрос о том,
как посредник будет разговаривать со своим боссом. Этот воп-
рос заставляет посредника приступить к краткому изложению
презентации своими словами Однако когда продавец чувству-
ет, что посредник говорит что-то неправильно, он тотчас же вновь
начинает давать указания - вкладывает свои слова в рот по-
средника.
В противоположность этому хочется привести более удачный
пример инструктажа:
Продавец: Что вы скажете об улучшении качества продук-
Посредник: Ну., я полагаю, нужно говорить о большей раз-
решающей способности.
Продавец: Ваш босс придает большое значение разрешаю-
щей способности?
Посредник: Не особенно, он не специалист по технике.
Продавец: Тогда что его может заинтересовать в новой сис-
теме?
Посредник: Качество графики - вот чем он больше всего ин-
тересуется.
Продавец: А наша система может помочь улучшить каче-
ство графики?
86
Как стать необходимым для клиента...
Посредник: Да, конечно. Я думаю, здесь ваша сильная сто-
рона.
Продавец: В чем вы видите наши главные преимущества?
Посредник: Вы получите более качественные изображения
тел неправильной формы: и еще область, где вы, по моему
мнению, имеете преимущества...
Что происходит в данном случае? Продавец задает вопросы,
заставляющие посредника перечислять преимущества, которые
может предложить продукт. Таким способом посредник трениру-
ется в описании ценности продукта: продавец репетирует с посред-
ником.
В разговоре, приведенном выше, продавец пользуется образца-
митого, что мы называем Направляющими Вопросами. Это вопро-
сы, которые задает продавец о ценности или полезности конкрет-
ного решения, продукта или метода. Типичные примеры: «Как это
вам поможет?», «Почему это принесет пользу?» или «Стоит ли игра
свеч, если мы сократим ваши расходы в этой области на пять про-
центов?».
Наши исследования показали, что Направляющие Вопросы
тесно связаны с успехом в течение всего цикла продажи.
Иными словами, мы пришли к выводу, что встречи с целью про-
дажи, скорее всего, будут иметь успешное завершение, если про-
давец во время такого посещения задаст много Направляющих
Вопросов. Сильная сторона этих вопросов состоит в том, что они
заставляют клиента размышлять о выгодах. Следовательно, они
являются особенно эффективным методом инструктажа клиента
в отношении организации продажи от имени продавца.
Если отсутствует возможность добиться прямого доступа к лю-
дям в Центре Власти, резервная стратегия должна заключаться в
том, чтобы задавать Направляющие Вопросы людям в Центре Не-
удовлетворенности, с тем чтобы они практиковались в объясне-
нии выгод, которые предлагают ваши продукты.
87
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Стратегия формулирования вопросов по методу
SPIN®
В начале данной главы мы сказали, что тремя стратегически-
ми целями стадии Признания Потребностей в процессе продажи
являются.
• выявить неудовлетворенность существующей ситуацией,
• развить неудовлетворенность до такой степени, чтобы кли-
ент почувствовал серьезность проблемы настолько, чтобы на-
чать действовать:
• конкретизировать чувство неудовлетворенности таким об-
разом, чтобы усилить те области неудовлетворенности, где
ваш продукт или решение отвечает потребностям клиента
больше всего.
Мы рассмотрели четыре типа вопросов, представляющих собой
последовательность проб, которые можно использовать в плани-
ровании и осуществлении встреч, чтобы помочь вам добиться реа-
лизации этих целей. Вопросы были подразделены на следующие
Ситуационные Вопросы-вопросы, задаваемые в целях получе-
ния информации и фактов. Мы пришли к выводу, что Ситуацион-
ные Вопросы следует задавать осторожно, поскольку у покупате-
лей они могут вызвать скуку, раздражение или даже враждебность,
если их будет слишком много Наш опыт говорит о том, что лучше,
по возможности, задать большую часть основных Ситуационных
Вопросов в Центре Восприимчивости, чтобы получить как можно
больше фактов перед встречами с другими людьми в фирме.
Обратите внимание, мы не предлагаем никогда не задавать
Ситуационные Вопросы людям в Центрах Неудовлетворенности
или Власти, - это нереально. Ответы на Ситуационные Вопросы
обеспечивают вас ценной информацией, и осуществлять продажу,
не задавая их, невозможно. Однако необходимо помнить, что Си-
туационными Вопросами легко злоупотребить, поэтому задавать
их следует квалифицированно.
Проблемные Вопросы-вопросы, задаваемые в целях обнаруже-
ния проблем, трудностей и неудовлетворенности. Проблемные
• SPIN - торговая марка Huthwalte Inc European
SPIN® - торговые марки принадлежат HRG
88
Как стать необходимым для клиента ..
Вопросы особенно полезно задавать в Центре Неудовлетвореннос-
ти. Понимая, какие проблемы могут решить предлагаемые вами
продукты, и задавая соответствующие Проблемные Вопросы, мож-
но приступить к выполнению первой из трех стратегических це-
лей на этом этапе продажи - выявлению неудовлетворенности.
Извлекающие Вопросы- вопросы, задаваемые в целях выясне-
ния последствий или сущности проблем клиента. Извлекающие
Вопросы особенно полезны для выполнения второй и третьей стра-
тегических задач - усиления неудовлетворенности и конкретиза-
ции ее в той области, где вы можете предложить наиболее эффек-
тивное решение.
Наши исследовательские работы показали, что Извлекающие
Вопросы оказывают большое воздействие на успех продаж в тече-
ние стадии Признания Потребностей. Они играют важную роль
во всех трех Центрах, особенно они влияют на успех продажи, буду-
чи заданными в Центре Власти.
Направляющие Вопросы-вопросы, задаваемые в целях выяс-
нения важности или полезности решения проблемы. Направляю-
щие Вопросы оказывают большое влияние на успех в Центрах Не-
удовлетворенности или Власти. Специфическая функция
Направляющих Вопросов заключается в том, чтобы помочь подго-
товить посредников, которые будут продавать от вашего имени в
Центре Власти.
Первые буквы каждого типа вопросов составили сокращение
SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-Payoff Questions), и под
этим названием модель постановки вопросов стала широко извес-
тна. Многие ведущие продавцы на мировой арене в настоящее вре-
мя пользуются этой моделью как центральной составной частью
своего профессионального мастерства. В данной главе я остано-
вился лишь на основных чертах модели. Если вы хотите узнать
немного больше, я настоятельно рекомендую прочитать книгу
«Организация больших продаж» (Gower, 1987), которую я целиком
посвятил модели SPIN® и некоторым ее хитростям.
Вопросы SPIN® могут приносить пользу на любой стадии цикла
продаж, но они особенно действенны здесь, на стадии Признания
Потребностей. Как показано на рис. 3.2, вопросы, входящие в со-
став модели SPIN®, представляют собой инструменты, способству-
ющие достижению стратегических целей на этой стадии. И, как
было сказано в начале данной главы, если удастся произвести
сильное впечатление на клиентов в течение этой ранней стадии
цикла продаж, вы займете хорошие стартовые позиции для реше-
89
ния стратегических задач на следующей стадии - стадии Оцен-
ки Различных Вариантов, где конкуренция поднимает свою урод-
ливую голову.
СИТУАЦИОННЫЕ
ВОПРОСЫ
• выполняют задачи выяснения
фактов
• оказывают незначительное воз-
действие на результат продаж
• полезны в Центре Восприимчи
ПРОБЛЕМНЫЕ
ВОПРОСЫ
• выполняют задачи обнаружения
неудовлетворенности
• оказывают умеренное воздей-
ствие на результат продаж
• полезны в Центре Неудовлетво-
ренности
ИЗВЛЕКАЮЩИЕ
ВОПРОСЫ
НАПРАВЛЯЮЩИЕ
ВОПРОСЫ
выполняют задачи инструкти-
рования и сосредоточения на
избранных областях внимания
клиента
оказывают очень большое воз-
действие на результат продаж
полезны в Центрах Неудовлетво-
ренности и в Центре Власти
Рис. 3.2. Стратегия задавания вопросов SPIN*
90
л
Влияние на выбор клиента: стратегии
на стадии Оценки Различных
Вариантов
Только на пятом посещении нового перспективного клиента
дело сдвинулось с мертвой точки. Процесс продажи начался со
случайной встречи на неофициальном мероприятии, где прода-
вец разговорился с инженером-производственником, работавшим
на фирме потенциального крупного заказчика. С момента этого
первоначального контакта с человеком в Центре Восприимчивос-
ти дело развивалось хрестоматийно. Продавец достигла Центра
Неудовлетворенности, где ей удалось обнаружить несколько суще-
ственных проблем, которые она могла решить.
Благодаря беседам в Центре Неудовлетворенности она нашла
посредника и убедила его в насущности и достаточной серьезно-
сти проблем, требующих безотлагательного решения. У нее не было
возможности встретиться лицом клицу с руководством, но она по-
лагала, что хорошо подготовила своего посредника, и была увере-
на в успехе.
И вот я нахожусь вместе с ней в конторе ее посредника и хочу
услышать, каковы результаты его встречи с боссом-важной пер-
соной в Центре Власти. Ее посредник вернулся со встречи с ши-
рокой улыбкой на лице. «Дело сделано, - сказал он, - босс при-
знал серьезность проблемы и необходимость замены системы».
Мы пожали друг другу руки и ушли в хорошем настроении. «Рабо-
та была нелегкая, - сказала мне продавец, когда мы спускались в
лифте, -но игра стоила свеч, так как сделка, видимо, будет выра-
жаться в семизначных цифрах. Сейчас мне остается только ждать
заказ».
Когда мы встретились с ней через три месяца в офисе филиала,
я задал ей вопрос, каков оказался объем заказа. «Не знаю, - при-
91
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
зналась она, - мы его пока не получили». «Что случилось?» - спро-
сил я ее. «Они создали комиссию, - сказала она мне, - что само по
себе не так уж и плохо, но они составили спецификации и разосла-
ли их нашим конкурентам с целью получить от них пред ложения
У нас по-прежнему есть хорошие шансы на получение заказа, так
как мы влияли на составление спецификации Однако я слишком
поторопилась, когда сказала вам, что мне остается только ждать
заказ. Мне приходится работать еще больше, а я все еще топчусь
на месте».
Как и многие другие продавцы до нее, она столкнулась с труд-
ностями в продажах, возникающими на стадии Оценки Различ-
ных Вариантов. Совершенно случайно я оказался рядом с ней в
самом начале этой стадии. Переход от стадии Признания Потреб-
ностей к стадии Оценки Различных Вариантов был в данном слу-
чае четким и видимым. В момент, когда ее посредник сообщил ей,
что его босс согласен заменить систему, вопрос «Нужна ли она нам?»
перестал существовать, клиента больше не интересовала пробле-
ма Признания Потребностей. На ее месте у покупателя появился
целый комплекс новых проблем.
В течение трех месяцев покупательская деятельность клиента
была направлена на создание экспертной комиссии, решение воп-
росов, связанных с закупочной спецификацией, поиски других
продавцов и запрос предложений от них, отбор поступающих пред-
ложений и прослушивание презентаций, организуемых продав-
цами.
Общим в этом огромном потоке деятельности клиента является
то, что все эти шаги были мотивированы единственным вопросом
«Как сделать самый лучший выбор?» Это главный психологичес-
кий фактор на данной стадии продаж (рис 4 1) Клиенты знают о
наличии потребности, вопроса в этом больше нет. Теперь их беспо-
коит выбор - Оценка Различных Вариантов
Как распознать наступление стадии Оценки
Различных Вариантов
Прежде чем приступить к осуществлению эффективной стра-
тегии продаж на стадии Оценки Различных Вариантов, необхо-
димо убедиться, что вы правильно определили стадию, в которую
вошел процесс продаж. В примере, который я только что привел,
это было нетрудно сделать. Клиент сообщил нам, что его босс ре-
92
Влияние на выбор клиента...
Рис. 4.1. Стадия Оценки Различных Вариантов
шил принять меры, иными словами, признал наличие потребнос-
ти. Но не всегда все так просто.
Выбор неправильной стратегии продаж
Эксперт по закупкам компании, которая являлась круп-
ным потребителем промышленных абразивов, позвонил
потенциальному поставщику и предложил встретиться
для обсуждения контракта на закупку. Это открывало воз-
можности региональному торговому представителю
УилардуФ. Клиент, предлагавший встретиться, был круп-
нейшим на территории Уилар да, хотя в настоящий момент
закупал продукты Уиларда лишь в незначительных объе-
мах. Уилард горел желанием увеличить объем продаж.
93
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Во время встречи, длившейся три часа, Уилард пытал-
ся выявить потребности и развить их. Он задавал много
вопросов, в частности Проблемных и Извлекающих, чтобы
убедить клиента, что применяемые им абразивные мате-
риалы несут в себе угрозу здоровью и безопасности. Он
поставил цель развить необходимость в одном из продук-
тов своей компании - абразиве на смоляной основе, при
работе с которым возникает меньше искр и пыли. В конце
встречи клиент сказал ему: «Я полностью согласен с вами,
что нам следует перейти к использованию абразивного ма-
териала на мягкой основе».
Уилард был доволен собой. Он провел очень удачную
встречу. Поэтому он был поражен, когда спустя шесть не-
дель услышал, что его клиент купил абразив на смоляной
основе у другого поставщика.
Что случилось? Мы провели беседу с клиентом Уиларда,
который сказал нам: «У нас с Уилардом была хорошая встре-
ча. Он очень профессионален и произвел на меня впечат-
ление. Я хотел бы когда-нибудь продолжить с ним деловые
отношения К сожалению, он потратил все время на встре-
че на то, чтобы убедить меня в необходимости перехода к
использованию абразивов на смоляной основе. Но меня не
нужно было убеждать Я уже принял решение в этом отно-
шении. Мне нужно было выяснить, чем абразивы, предла-
гаемые Уилардом. отличаются от абразивов его конкурен-
тов. Я пытался сделать выбор между различными
абразивами на смоляной основе, а не убедиться в их необ-
ходимости для нас. Поэтому на следующей неделе я побе-
седовал с одним из его конкурентов, который указал мне
на некоторые особенности, которые мне нужно было учесть
при решении о выборе между различными продуктами на
смоляной основе. Мне это понравилось, и я сделал заказ
конкуренту».
Ошибка Уиларда состояла в том, что он полагал, будто
его клиент все еще находится на стадии Признания По-
требностей. В результате он все внимание уделил доказа-
тельству необходимости перемен. Если бы он понял, что
его клиент уже принял такое решение, он мог бы приме-
нить стратегию, использованную его конкурентом: он ока-
зал бы влияние на критерии принятия решения клиентом
и в значительной мере увеличил бы свои шансы на успех.
94
Влияние на выбор клиента...
Во многих продажах клиент уже находится на стадии Оценки
Различных Вариантов до встречи с вами. Почти в обязательном
порядке такое происходит, когда цикл продажи начинается с того,
что клиент посылает Запрос на Предложение или тендерную спе-
цификацию. Потребность определилась до вашего появления. Ко-
нечно, это не означает, что не следует задавать вопросы о потреб-
ностях. На первой встрече, если даже клиент находится на стадии
Оценки Различных Вариантов, может быть, целесообразно выяс-
нить потребности или даже сформулировать их по-новому. Однако
важно понимать, что психологически внимание клиента будет
направлено на выбор вариантов.
Продавец, который помогает клиенту уяснить, как сделать вы-
бор, может произвести большее впечатление, чем тот, кто стремит-
ся возобновить дискуссию о потребностях.
Другим фактором, осложняющим определение перехода в ста-
дию Оценки Различных Вариантов, является большое количество
лиц, принимающих решение, и людей, оказывающих влияние на
решение. Иногда один человек на фирме уже убедился в необходи-
мости предпринимать меры и теперь ищет возможные варианты.
В то же время на той же фирме могут быть люди, которые еще не
убедились в необходимости перемен. Следовательно, внутри од-
ной и той же компании приходится сталкиваться с клиентами,
находящимися на разных этапах принятия решения.
Однако, несмотря на это, обычно сравнительно легко понять,
когда подавляющее большинство людей на фирме перешли от ста-
дии Признания Потребностей к стадии Оценки Различных Вари-
антов. Об этом свидетельствуют такие признаки, как:
• Письменные спецификации. Когда вы получаете специфика-
цию или заявку на предложение в письменном виде, спра-
ведливо предположить, что большая часть людей в Центрах
Власти и Неудовлетворенности находятся на стадии Оценки
Различных Вариантов. Если спецификация носит общий ха-
рактер (например, в ней просто говорится: «Мы хотим приоб-
рести новую телефонную систему. Просим вас выслать под-
робное описание вашей системы и направить одного из
ваших продавцов на прием к мистеру Дональдсону»), то вы,
по-видимому, находитесь в самом начале стадии. Потреб-
ность определена, но клиент пока не выработал четкие заку-
почные критерии.
В противоположность этому, если спецификация слишком
конкретна (например: «Предпочтительно, чтобы система
имела 700 программируемых ячеек, программирующее уст-
95
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ройство с программным обеспечением и устройство резерв-
ного хранения данных»), то клиент продвинулся вперед на
стадии Оценки Различных Вариантов
Закупочные комитеты. Когда клиент создает закупочную
или экспертную комиссию или предоставляет право прини-
мать решение о закупках или давать рекомендации опреде-
ленной группе людей - это знак того, что реализуется стадия
Оценки Различных Вариантов.
Я встречал много продавцов, нелюбовь которых к закупочным
комиссиям граничила с ненавистью Они считают, что по-
добные комиссии обязательно замедляют процесс продажи
и осложняют его бюрократическими препонами с бессмыс-
ленной тратой времени.
Объективные наблюдения позволяют сделать вывод о том,
что истина на противоположной стороне Закупочные комис-
сии создаются по причине того, что ни один человек в Центре
Власти не хочет или не может принять решение Комиссия -
это механизм для преодоления подобной ситуации, распре-
деления рисков принятия решения, чтобы дело двигалось
дальше. Плохую репутацию закупочные комиссии заслужи-
ли в основном благодаря тому, что они создаются, как прави-
ло, когда в организации отсутствует необходимый опыт для
принятия решения.
Поэтому экспертная комиссия обычно формируется, когда
клиент никогда прежде не покупал тот или иной продукт или
услугу В результате комиссии действительно работают мед-
ленно. Однако представьте себе, насколько медленнее будет
приниматься решение без комиссий Вот почему очень опыт-
ные продавцы, видя, что некомпетентные клиенты вступают
в стадию Оценки Различных Вариантов, как ни странно,
предлагают им создать закупочную комиссию
Однажды я стал свидетелем бурных дебатов между менед-
жером по продажам IBM и одним из его сотрудников «Что вы
сделали? - впал в ярость менеджер по продажам, когда услы-
шал, что продавец предложил своему посреднику создать экс-
пертную комиссию - Теперь только через шесть месяцев мы
получим ответ». «Возможно, вы правы, - ответил продавец, -
возможно, это займет шесть месяцев, но если они не созда-
дут комиссию, им понадобится год».
Итак, не приходите в уныние и не относитесь отрицательно к
таким механизмам, как комиссии Просто рассматривайте
их как признак того, что клиент полностью находится на ста-
дии Оценки Различных Вариантов.
96
Влияние на выбор клиента...
Презентации, осуществляемые продавцом. Еще один верный
признак того, что вы находитесь на стадии Оценки Различ-
ных Вариантов, - когда клиент приглашает нескольких про-
давцов для презентации. Иногда, когда клиент организует
«ярмарку продавцов», несколько продавцов приходят для пре-
зентации в течение одного и того же дня или одной и той же
недели. В этих случаях комиссия заслушивает целый ряд
презентаций. Должен признаться, что мне не нравятся лю-
бые мероприятия, где более трех продавцов поочередно дела-
ют презентации.
Присутствуя на заседаниях закупочных комиссий, я обра-
тил внимание, как одна презентация переходит в другую, как
члены комитета начинают скучать и занимательной и жи-
вой презентации могут иногда отдать гораздо больше пред-
почтения, чем она заслуживает, поскольку комиссия благо-
дарна за небольшую передышку. Однако череда презентаций
в концентрированном виде может иметь два очевидных пре-
имущества для продавца: ускоренный процесс принятия ре-
шений и четкое определение круга конкурентов. А знать кон-
курентов очень важно. Едва ли можно работать эффективно
на стадии Оценки Различных Вариантов, если не знаешь
своих соперников.
Каковы общие стратегические задачи на данной стадии про-
цесса продаж? Очевидно, вам хочется выступить в роли лидера -
добиться, чтобы клиент оценивал предлагаемые вами варианты
более высоко, чем варианты конкурентов. Кстати, как мы увидим
в следующей главе, не следует сводить понятие конкуренции к
продаже аналогичных продуктов другими продавцами. Например,
различные бюджетные проблемы клиента могут являться таким
же конкурентным фактором, как и другой поставщик.
А какие особые задачи, помогающие спланировать и осуще-
ствить успешные встречи с целью продаж, помимо общей страте-
гической цели стать фаворитом, следует поставить на этом эта-
пе? Наши исследования наводят на мысль, что необходимо
держать в уме три специфические стратегические задачи во вре-
мя посещений с целью продаж на стадии Оценки Различных Ва-
риантов.
97
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Ваша задача должна состоять в том, чтобы:
• Выяснить критерии принятия решений - узнать, какие фак-
торы и критерии клиент намерен использовать, чтобы сде-
лать выбор между продавцами. Что, например, важнее- цена
или качество? Является ли вопрос поставок решающим фак-
тором для выбора между конкурентами?
• Повлиять на критерии принятия решений - обратить вни-
мание на критерии или факторы, которые могут играть важ-
ную роль в принятии решения, но которые клиент, возмож-
но, не учитывал. И повлиять на степень значимости
критериев, которыми руководствуется клиент, таким обра-
зом, чтобы ваш продукт или услуга выглядели более привле-
кательно по сравнению с продуктом или услугой конкурента
• Полностью использовать очевидное соответствие критери-
ям принятия решения- продемонстрировать клиенту, что ваш
продукт или ваша услуга во всем соответствует критериям,
на основании которых принимается решение.
Для того чтобы понять, как можно добиться осуществления этих
стратегических целей, давайте более подробно остановимся на
психологии принятия решений - на том. как люди и организации
делают выбор.
Как люди делают выбор
Как клиент решает задачу выбора между продавцами? Суще-
ствуют ли общие правила, которые могут повлиять на стратегию
продаж? Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны понимать
психологию принятия решения. Когда клиент выбирает между
конкурентными вариантами, процесс принятия решения обычно
проходит три отчетливые стадии. Это:
• идентификация дифференциаторов,
• определение степени важности дифференциаторов,
• оценка вариантов согласно дифференциаторам.
Давайте рассмотрим каждую стадию в отдельности.
Идентификация дифференциаторов
В начале процесса у клиента может отсутствовать какая-либо
идея относительно того, как приступить к выбору Это не так мало-
98
Влияние на выбор клиента...
вероятно, как может показаться. Можно привести много повсед-
невных примеров, когда потенциальные покупатели не в состоя-
нии принять решение, поскольку они не обладают механизмом
выбора.
Возьмем типичный случай. Человек, ничего не знающий о фо-
тографии, решает приобрести фотоаппарат. Этот человек идет в
фотомагазин. Продавец предлагает ошеломляющее разнообразие
фотоаппаратов - от сложных 35-мм систем до простых автомати-
ческих аппаратов. Цены варьируются от стоимости на фотокаме-
ру в размере немногим более, чем за фотопленку, до таких, для
оплаты которых клиент будет вынужден взять кредит. Параметры
неодинаковы, автоматические устройства не одинаковы. Из всех
фотоаппаратов, показанных пока клиенту, нет двух похожих. А в
магазине невооруженным глазом можно увидеть еще пятьдесят
моделей. Если несчастный клиент ничего не знает о фотоаппара-
тах, сделать правильный выбор он не в состоянии.
Первое, что должен сделать этот клиент, чтобы принять реше-
ние, -это определить дифференциатор: установить, что отличает
один фотоаппарат от другого. Цена - очевидный дифференциа-
тор, и определить его легко. Даже совершенно некомпетентный
клиент в состоянии сравнить стоимость каждого фотоаппарата,
посмотрев на таблички с ценами. Другие важные дифференциа-
торы могут приобрести конкретные очертания по мере того, как
клиент будет размышлять о них; это - качество, надежность, про-
стота в эксплуатации или универсальность. Некоторые из этих
дифференциаторов клиенту будет труднее оценить по сравнению
с другими.
Дифференциаторы - это критерии, которыми клиент может
воспользоваться для выбора между вариантами. Мы обычно
пользуемся термином «критерий принятия решения» (decision
criteria), когда говорим о дифференциаторах, хотя другие терми-
ны, такие как «параметры отбора» (selection parameters), «крите-
рии оценки» (assessment criteria) или «дифференцирующие фак-
торы» (differentiating factors), могут быть также уместны.
Два важных элемента составляют эффективный дифферен-
циатор, или критерий принятия решения. Первый из них, не-
сомненно, то обстоятельство, что критерий позволяет клиенту
дифференцировать таким образом, что одни варианты будут
иметь преимущества перед другими. Критерий принятия реше-
ния неэффективен, если ему в равной степени соответствуют все
варианты.
99
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Возвращаясь к нашему примеру с фотокамерой, заметим - не-
эффективно использовать критерий принятия решения, заклю-
чающийся в том, что фотоаппарат должен быть настолько легким,
что его сможет носить один человек. Это не действенный крите-
рий, так как все фотоаппараты в магазине отвечают ему, этот кри-
терий не может служить дифференциатором. Однако в девятнад-
цатом столетии, когда некоторые пластиночные фотоаппараты
могли весить несколько сотен фунтов, критерий «может нести один
человек» все же мог быть важным дифференциатором.
Второй элемент, присущий эффективному критерию принятия
решения, имеет отношение к потребностям клиента. Если опять
вернуться к примеру с фотоаппаратом, можно установить крите-
рий принятия решения по уровню шума, производимого затвором
шторки фотоаппарата. Понятно, что с его помощью можно диффе-
ренцировать. У различных фотоаппаратов различные уровни
шума: например, механические затворы обычно производят боль-
ше шума, чем электронные. Если клиенту нужен бесшумный фо-
тоаппарат, то это действенный критерий принятия решения: он
дифференцирует и учитывает потребности. Однако этот критерий
не будет эффективным, если уровень шума затвора не имеет зна-
чения для клиента.
Как мы увидим в следующей главе, помощь клиенту в опреде-
лении и использовании эффективных дифференциаторов игра-
ет огромную роль для успеха продаж в условиях конкуренции
Рис. 4.2 показывает, как используются дифференциаторы для
помощи в процессе выбора.
Определение степени важности дифференциаторов
После того как клиент определил некоторые дифференциато-
ры, или критерии принятия решений, связанные с потребностя-
ми и позволяющие делать выбор между различными варианта-
ми, следующий психологический шаг в процессе решения -
определить, какие из этих потенциальных дифференциаторов иг-
рают самую значительную роль в принятии решений. Что важнее
-качество или цена? Является ли дополнительная скорость реша-
ющим фактором? Важно ли для нас в действительности, что по-
ставки осуществятся только через три месяца?
В результате таких, заданных самому себе вопросов клиент пре-
образует беспорядочный «список желаний» в тщательно взвешен-
ную систему.
Если выразить это в форме диаграммы, то клиент занимается
тем, что располагает потенциальные критерии принятия реше-
100
Влияние на выбор клиента..
2 Определение
степени важности
дифференциатора
Определение
предпочитаемого
варианта
Клиент сравнивает
варианты для
нахождения самого
лучшего
соответствия
критериям
показать, как ваш
продукт или услуга
отвечает критериям
принятия решения
провести различие
между собой
и конкурентами
относительно критериев
принятия решения
Рис. 4.2. Три психологические стадии в оценке вариантов
ния на шкале важности, начиная от главного и кончая второсте-
пенным (см. рис. 4.3).
Процедура кажется очень формальной и структурированной.
Иногда так оно и есть. В работе многих комиссий первой задачей
является определение критериев принятия решения и степени
важности каждого. Во многих других случаях, однако, речь идет
только об обычном процессе отбора, происходящем в голове отдель-
ного человека.
Продавая, вы часто видите, насколько далеко клиент продви-
нулся на пути определения степени важности каждого дифферен-
циатора. В начале стадии Оценки Различных Вариантов клиент
101
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
второстепенный
дифференциатор
клиент размышляет
о потребностях и критериях. .
и решает, какие из них
наиболее важны
Рис. 4.3. Как формируются критерии принятия решения
обычно нереалистично воспринимает все критерии - как одина-
ково важные. Поэтому встречаются клиенты, искренне верящие,
что они смогут найти высочайшее качество, полную универсаль-
ность, большую степень надежности и самую низкую цену- и все
в одном продукте конкурента.
Позднее на этой стадии клиенты обычно становятся на бо-
лее реалистичные позиции. Когда они начинают понимать, что
ни один продукт не в состоянии удовлетворить все требования,
они сравнивают различные критерии между собой. Они знают,
что если они хотят обеспечить качество, то нужно пожертвовать
ценой, или более высокая скорость может означать меньшую
степень надежности. В итоге некоторые критерии принятия ре-
шений, ранее считавшиеся главными, могут стать менее важ-
ными.
102
Влияние на выбор клиента...
Оценка вариантов согласно дифференциаторам
Наконец, когда клиент имеет список критериев, распределен-
ных по степени важности, может начаться сам процесс оценки
вариантов. Клиент анализирует конкурирующие варианты, что-
бы посмотреть, в какой мере каждый из них отвечает приоритет-
ному списку. Проще говоря, клиент сравнивает достоинства и не-
достатки конкурирующих продуктов с точки зрения критериев
принятия решений.
И опять важно подчеркнуть, что в такой простой формулировке
процесс выглядит более схематично, чем наблюдаемый в реаль-
ной жизни.
Часто, особенно если решение принимает всего один человек,
видимые признаки процесса, который я только что описал, отсут-
ствуют- не найти даже заметок, нацарапанных на обратной сто-
роне конверта. Однако очень похожая, типичная цепь событий по-
чти определенно происходит в голове клиента.
/ Как критерии принятия решений влияют
на результаты продаж i
Когда я помогаю продавцам совершенствовать стратегии про-
даж, я всеща предлагаю им обратить пристальное внимание на
то, как клиент формирует и использует критерии принятия реше-
ний. Многие продавцы, с которыми я работаю, обычно говорят:
Это интересно, но это чистая теория. Каким образом понимание
психологии принятия решений поможет нам продавать больше?»
Если люди говорят это достаточно громко, я, как правило, преры-
ваю лекцию для небольшого упражнения, помогающего продемон-
стрировать, почему так важно понимать критерии принятия ре-
шений.
Если вы не уверены в важности этих концепций для результа-
тов ваших продаж, я приглашаю вас самих сделать это упражне-
ние. Вспомните продажу, которую вы завершили успешно, и запи-
шите на лист бумаги критерии, которые, по вашему мнению,
клиент использовал для принятия решения. Расположите эти кри-
терии на шкале от «главных» до «второстепенных». На другой шка-
ле, рядом с первой, распределите недостатки и достоинства свое-
го продукта в той последовательности, в которой, как вам кажется,
клиент давал им оценку, начиная от «достоинств» и кончая «недо-
103
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
статками». В результате у вас должно получиться нечто подобное
примеру на рис. 4.4.
Выувидите, что отметки на шкалах почти полностью соответ-
ствуют друг другу. Клиент считал, что продукт выигрывает по па-
раметрам или критериям, причисленным к важным. В случаях,
когда продукт расценивался как плохой, критерий не имел значе-
ния или был несуществен для этого клиента.
В успешных продажах обычно наблюдается близкое соответ-
ствие между обеими шкалами. По всей вероятности, в вашем соб-
ственном примере отметки на этих двух шкалах также будут рас-
полагаться недалеко друг от друга. Однако точное совпадение
получается редко, поэтому не удивительно, если вы обнаружите
незначительные расхождения.
Теперь попытайтесь применить ту же процедуру к одной из ва-
ших неудачных продаж. Насколько отвечают друг другу две шка-
Вгавный критерий Достоинства
Качество
Надежность
Качество
Цена
Цена
Надежность
Сервисное обслуживание
после продажи
Сервисное обслуживание
после продажи
Совместимость с имеющимся
оборудованием
Совместимость с имеющимся
оборудованием
Второстепенный
критерий
Недостатки
Критерии принятия
решения клиентом
Как клиент оценил купленный
впоследствии продукт
Рис. 4.4. Критерии принятия решения в типичной успешной продаже
104
Влияние на выбор клиента...
лы? Соответствий, как демонстрирует второй пример, будет, види-
мо, меньше.
В этом случае видны два серьезных несоответствия. Сильная
сторона продукта-качество, но это не главный критерий для дан-
ного покупателя. Еще более серьезное несоответствие отмечается
по критерию совместимости, который имеет главное значение для
клиента и которому продукт явно не отвечает. Легко понять, поче-
му продажа не состоялась. Взгляните на ваш собственный при-
мер. Какие несоответствия, из-за которых вы потерпели неудачу,
можно отметить?
Мне нравится это небольшое упражнение, поскольку оно пока-
зывает, как критерии принятия решения клиентом связаны с ре-
зультатом продажи. Чем ближе соответствие между критериями
принятия решения и вашим продуктом, тем большая вероятность,
что клиент выберет вас. Как мы увидим в следующей главе, со-
ставляя аналогичные диаграммы при планировании встреч, вы
сможете предвидеть, насколько прочны ваши позиции с точки зре-
ния конкуренции, и в результате разработать более совершенные
конкурентные стратегии.
Что еще более важно: эти графики редко бывают постоянными
и неизменными. Опытные продавцы оказывают влияние на кри-
терии принятия решения, чтобы добиться их лучшего соответ-
ствия своему продукту.
В примере неудачной продажи на рис. 4.5, например, достоин-
ством продукта является качество, но клиент считает это не важ-
ным. Если бы продавец начертил эти две шкалы на стадии Оцен-
ки Различных Вариантов в процессе продажи, сразу же стало бы
очевидно, что насущная стратегическая задача следующего посе-
щения состоит в усилении значения критерия качества в глазах
клиента. Ткк, продавец может, например, попытаться убедить кли-
ента в важной роли качества, рассуждая о проблемах и послед-
ствиях, которые могут возникнуть после приобретения продукта с
низким качеством.
Более трудной, но одинаково важной стратегической задачей
продажи в этом примере будет уменьшение значения совмести-
мости как решающего критерия. Клиент считает совместимость
решающим фактором, а продаваемый продукт не отвечает этому
требованию. В таких случаях, как мы увидим в остальной части
данной главы, существуют некоторые приемы, используемые ус-
пешными продавцами для уменьшения роли главных критериев
принятия решения, которые они не могут удовлетворить.
105
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Главный критерий
Достоинства
Совместимость с имеющимся
— оборудованием
— Сервисное обслуживание
после продажи
Качество
Надежность
Надежность
Качество
Сервисное обслуживание
после продажи
Совместимость с имеющимся
оборудованием
Второстепенный
критерий
Недостатки
Критерии принятия
решения клиентом
Как клиент оценил купленный
впоследствии продукт
Рис. 4.5. Критерии принятия решения в типичной неуспешной продаже
Последовательность оценочных шагов - определение дифферен-
циаторов, установление степени важности каждого дифферен-
циатора и оценка вариантов с использованием дифференциато-
ров - обычно осуществляется, как мы говорили, в три этапа.
Однако, если клиенты испытывают трудности при выполнении
какого-либо шага, может возникнуть необходимость вернуться
назад и заново пересмотреть предыдущий этап в этой последова-
тельной цепи. Если, например, при оценке вариантов окажется,
что ни один конкурирующий продукт не отвечает главному крите-
рию принятия решения, клиент может вернуться назад к преды-
дущему шагу и пересмотреть важность критерия или каким-то
образом его изменить.
Понимание процесса принятия решения клиентом на стадии
Оценки Различных Вариантов в процессе продажи облегчит по-
становку задач для эффективной встречи с клиентом.
106
Влияние на выбор клиента...
Вы увидите, что каждая из трех общих стратегических задач
продажи на этой стадии помогает
• выявить критерии принятия решения,
• оказать влияние на критерии принятия решения,
• увеличить до максимума видимое соответствие критериям
принятия решений
и оказывает влияние на принятие решения клиентом.
Учитесь проигрывать корректно
Иногда бывает опасно пытаться изменить критерии
принятия решения. Возьмем пример Тома П., который про-
давал промышленное насосное оборудование ряду произ-
водств обрабатывающей промышленности. Он установил
прекрасные отношения со своим самым крупным клиен-
том. Благодаря этим отношениям и благодаря тому, что Том
продавал хорошие продукты, ему удалось получить у кли-
ента последние семь заказов на поставку насосов. Он гор-
дился своим достижением и даже хвастался нам, что ему
удалось завоевать такие прочные позиции у клиента, что у
конкурентов не осталось никакой надежды.
Но однажды его покупатель сообщил ему, что фирма на-
правляет Запрос на Предложение для заключения неболь-
шого контракта и что одним из критериев принятия реше-
ния является условие, что контракт будет отдан другому
продавцу. Естественно, что Тома не попросили дать пред-
ложение.
«Почему? - спросил Том, задетый за живое тем, что его
безупречная репутация может оказаться под вопросом. - Я
прекрасно вас обслуживал, мне должны предоставить воз-
можность дать предложение». «Да, - согласился покупатель,
- вы хорошо нас обслуживали, и мы довольны. Но нам ка-
жется неправильным все время обращаться к одному и тому
же продавцу. Это небольшой заказ, и я уверен, что мы не
обидим вас, если отдадим его кому-то еще для разнообра-
зия».
Том почувствовал, что это только первый шаг. «Если я
впущу конкурентов, - размышлял он, - это позволит им за-
крепитьсяу клиента, что они используют против меня. Если
я хочу сохранить этого клиента, мне следует добиться раз-
107
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
решения на подачу Заявки на Предложение для получе-
ния этого контракта». Том встретился с главным ответ-
ственным за закупки и рассказал ему о своем деле. «Вы на
хорошем счету, - подтвердил тот, - и, если вы действитель-
но хотите, я предоставлю вам возможность сделать пред-
ложение. Но помните, что мы практикуем время от време-
ни смену поставщиков. Рано или поздно мы будем
вынуждены заключить контракт с кем-нибудь другим».
Однако Том ничего не хотел слушать. Он настоял на пода-
че заявки и выиграл дело. «Я заключил восемь контрактов
подряд, - сказал он себе, - дела мои идут хорошо».
Три месяца спустя клиент объявил о конкурсе предло-
жений от различных продавцов, включая Тома, на заклю-
чение контракта на поставки оборудования д ля новой стро-
ящейся фабрики Для Тома это была пока что самая крупная
торговая операция, и он был уверен в получении заказа.
Этого не случилось. Услышав, что его главный конкурент
заключил контракт. Том был ошеломлен. «Так-то вы мне
отплатили за хорошую работу», - пожаловался он своему
покупателю. «Вы прекрасно работали, и, конечно, в буду-
щем мы собираемся сотрудничать с вами, Том, - заверил
его покупатель, - но вы должны понять, что время от време-
ни мы меняем поставщиков Ваше предложение шло нога
в ногу с предложением победителя почти до конца Ваши
цены, спецификации и репутация ничем не отличались
друг от друга. Вашим плюсом являлась хорошая работа в
прошлом, но явным минусом было то, что вы получили во-
семь заказов подряд. В конечном счете, это стоило вам кон-
тракта».
Том с сожалением вспоминал о шумихе, которую он под-
нял по поводу включения его в число конкурентов для по-
лучения небольшого заказа. «Будь я умнее, - понял он, - не
стал бы претендовать на включение меня в список претен-
дентов и использовал бы факт отказа от небольшой сделки
для получения крупного заказа».
Он был прав. Иногда лучше не пытаться изменить еди-
ничный отборочный критерий, даже если на его основа-
нии вас исключают из списка претендентов на получение
небольшого заказа
108
Влияние на выбор клиента...
Несколько замечаний относительно критериев
принятия решения
Когда мы говорим о продаже нового продукта новому клиенту,
то весьма вероятно, что впервые клиент серьезно задумывается
над критериями принятия решения здесь, на стадии Оценки Раз-
личных Вариантов. Однако это не означает, что клиенты не подо-
зревают о критериях принятия решения или не решают вопросы
оценки в течение других стадий цикла продаж. Например:
Клиент может определить критерии прежде,
чем потребности будут сформулированы полностью
Многие организации определяют критерии отбора даже преж-
де, чем будут сформулированы конкретные потребности. Эти кри-
терии составляют определенный минимум обязательных требо-
ваний, которые продавец должен будет удовлетворить до того, как
будет занесен в список поставщиков. Затем, по мере необходимос-
ти, отдел закупок компании просматривает список поставщиков,
чтобы решить, кому пред ложить сделать заявку.
В целом критерии принятия решения на данной отборочной
стадии носят общий характер, и серьезному продавцу не составит
особого труда удовлетворить их. Однако имеются исключения.
Иногда устанавливают политические критерии, особенно при за-
ключении государственных контрактов. Сверху спускается, на-
пример, указание о необходимости предоставить больше контрак-
тов малому бизнесу. В данном случае крупным организациям,
которые могут лучше обеспечить поставки оборудования, могут не
разрешить подать заявки на тендер, поскольку они не отвечают
отборочным критериям.
Большинство продавцов, с которыми мы беседовали, разграни-
чивают однократные и постоянные критерии отбора. Если крите-
рий носит однократный характер, клиент установил его только на
одну покупку. Большая часть опытных людей считают, что если толь-
ко это не стратегически важная сделка, лучше не пытаться влиять
на однократные критерии, даже если это исключает вас из числа
продавцов. Они полагают, что иногда, при небольшой сделке, непло-
хо оставаться за бортом, при условии, что это не помогает стратеги-
ческому конкуренту утвердиться у клиента. Это в особенности верно,
когда покупателю неудобно иметь единственного поставщика.
В противоположность этому, когда на основании отборочных
критериев вас исключают из списка снова и снова, так сказать.
109
на базе «постоянных» отборочных критериев, у вас нет другого вы-
бора, кроме как попытаться повлиять на критерий, в соответствии
с которым вас исключают. Некоторые продавцы не хотят начинать
борьбу, даже если существующий критерий отбора полностью пре-
граждает им путь к коммерческой деятельности.
Когда-то я был знаком с одной женщиной-консультантом, спе-
циализировавшейся в разработке тренингов. Ее офис находился
менее чем в миле от крупной авиакомпании, с которой я работал
«Почему вы не имеете дел с авиакомпанией? - спросил я. - Они
широко пользуются консультативными услугами в области тренин-
га». «Нет шанса прорваться к ним, - ответила она, -только посмот-
рите на эту тендерную спецификацию»
Она протянула мне список отборочных критериев, которые авиа-
компания разработала для консультантов Почти половину спис-
ка занимал критерий «опыт внедрения в авиакомпаниях». «У меня
нет опыта работы с авиакомпаниями, - сказала она мне, - поэто-
му я не могу подавать заявку на получение контракта».
На следующей неделе я разговаривал с руководителем отдела
тренинга авиакомпании «Печально, - заметил я, - что ваши отбо-
рочные критерии отпугивают некоторых очень хороших людей».
«Честно говоря, - ответил он, - половина консультантов, работаю-
щиху нас, не отвечает критериям Если кто-то действительно нам
нравится, мы всегда делаем исключение»
Даже после того, как я передал эту информацию консультанту,
она все-таки не захотела предпринять попытку, только потому, как
мне кажется, что ни один человек не любиттерпеть неудачу Мнеи
другим ее знакомым пришлось приложить немало усилий, преж-
де чем она преодолела свое нежелание и направила предложение,
которое было принято Авиакомпания в конечном итоге стала ее
вторым крупнейшим клиентом.
Вывод из этой истории нельзя относиться к критериям отбора
буквально. Как правило, стоит по крайней мере предпринять проб-
ные шаги, если вы считаете, что можете удовлетворить потребнос-
ти клиента, но не отвечаете критериям отбора
Клиенты могут иметь ранее установленные критерии
В целях упрощения концепции я представил дело таким обра-
зом, как будто у клиентов не существует никаких критериев при-
нятия решения до стадии Оценки Различных Вариантов в про-
цессе продажи Затем, размышляя о дифференциаторах, клиенты
начинают разрабатывать критерии.
ПО
Влияние на выбор клиента...
Это может соответствовать действительности, если клиент или
фирма никогда ранее не приобретали продукты такие же, как у
вас. Однако, вполне очевидно, это не так, если клиент уже имел
опыт приобретения продуктов, подобных тем, какие предлагаете
вы. Благодаря изучению рынка, прежним закупкам или благода-
ря соприкосновению с подобными продуктами клиенты могут
иметь ранее установленный набор критериев принятия решения
до наступления стадии Оценки Различных Вариантов.
У многих из нас, например, есть критерии принятия решения
в отношении покупки автомашины. Что касается меня, то для
меня важна надежность, а также безопасность. Меня не беспоко-
ят размеры, мне безразлично, какую машину купить: большую
или маленькую, но меня интересует цена, за которую я смогу ее
перепродать. Однако, хотя я могу назвать несколько критериев
принятия решения, которыми я воспользовался бы для выбора
машины, это не означает, что мне нужно купить автомобиль. Тот
факт, что у меня есть критерии, говорит о наличии у меня преды-
дущего опыта покупки в этой области, но не говорит о моих по-
требностях.
Ранее установленные критерии принятия решения могут иног-
да затруднить продажу. Это в особенности соответствует действи-
тельности, когда вы продаете экспертам. Согласно определению,
эксперт - это человек, имеющий опыт в определенной области, и
наличие этого опыта неизбежно означает, что эксперт уже имеет
некоторые критерии принятия решения в отношении покупки еще
до начала процесса продажи. Если ваш продукт не удовлетворяет
этим критериям, можно столкнуться с нежеланием со стороны
эксперта обсуждать потребности. В этой связи зачастую необхо-
димо оказать влияние на эти критерии прежде, чем выявить и
усилить потребности.
Продажа техническим экспертам
В сложной сфере телекоммуникаций многие клиенты
привлекают технических экспертов, собственных специа-
листов или консультантов извне для выбора продавцов и
выработки рекомендаций по закупкам.
Кэрол Л. очень успешно работала с этими экспертами,
хотя и не была инженером по электронике. Многие про-
давцы из ее компании, большая часть которых были инже-
нерами, приступая к беседе с техническим экспертом, пы-
тались выявить и понять потребности.
111
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
В противоположность этому, Кэрол не начинала с потреб-
ностей. Она начинала с критериев принятия решения.
«Как вы оцениваете телекоммуникационную систему? - за-
давала она вопрос. - Какого рода возможности обработки
данных важны в гибкой системе? Сколько нужно сэконо-
мить на стоимости системы, чтобы принести в жертву ско-
рость передачи данных?»
Благодаря таким довольно абстрактным вопросам она
выясняла критерии, которыми пользовались эксперты доя
того, чтобы составить мнение о телекоммуникационной
системе. В результате ей удавалось представить продавае-
мый ею продукт таким образом, что он отвечал критериям
эксперта. Уяснив, что она настроена на их волну, как она
это называла, эксперты обычно более охотно шли на раз-
говор и рассказывали о потребностях.
Кэрол добивалась успеха, так как поняла, что общие кри-
терии принятия решения экспертов часто для них более
важны, чем конкретные потребности клиентов, которые
эксперты, как предполагается, должны удовлетворять. Ос-
мыслив их критерии, она могла апеллировать к непрелож-
ным мнениям экспертов. «Я не стала бы формулировать
это в таких причудливых терминах, - сказала она. - Я про-
сто стараюсь говорить о вещах, которые интересуют лю-
дей. А эксперты на самом деле хотят объяснить, на основе
чего они принимают решения»
Развитие потребностей влияет на критерии
принятия решений
В течение первой стадии продажи, стадии Признания Потреб-
ностей, стратегическая задача заключается в выявлении и раз-
витии потребностей клиента в той области, где предлагаемые про-
дукты или услуги могут обеспечить самое лучшее решение. Делая
это, вы одновременно начинаете влиять на критерии принятия
решения клиентом.
Предположим, что ваш продукт имеет самую большую скорость
среди других на рынке. На стадии Признания Потребностей вы.
вероятно, будете задавать Проблемные и Извлекающие Вопро-
сы, чтобы выявить и развить неудовлетворенность клиента ско-
ростью имеющегося оборудования. Если ваши вопросы достиг-
нут цели, клиент почувствует необходимость в более скоростной
машине. В результате, размышляя над критериями принятия
112
Влияние на выбор клиента...
решения, клиент, вероятно, включит в их число критерий скоро-
сти.
Как вы помните, мы сказали, что эффективный критерий при-
нятия решения состоит из двух компонентов: он должен помочь
сделать выбор между вариантами и учесть потребности клиента.
Развивая потребность в скорости, вы обеспечили один из компо-
нентов критерия принятия решения - учет потребности клиента.
А поскольку скорость объективно выделяет вас среди конкурен-
тов, появляется база для другого компонента: выбор между вари-
антами. В итоге, когда клиент вступает в стадию Оценки Различ-
ных Вариантов, скорость становится уже готовым критерием
принятия решения.
Нам часто приходилось наблюдать, как успешно действующие
продавцы во время бесед с клиентами преобразуют потребности
в критерии принятия решения. Типичный разговор, если взять
наш пример со скоростью, может происходить следующим обра-
зом:
Продавец: ... кажется, машина с большей скоростью дей-
ствительно поможет вам справиться с трудностями?
Покупатель: Да. Скорость вашей машины, несомненно,
большое преимущество.
Продавец: В таком случае станет ли скорость одним из ва-
ших критериев, которым вы будете пользоваться для приня-
тия окончательного решения?
Покупатель: Я пока еще не заглядывал так далеко вперед,
но... полагаю, нам следует иметь в виду скорость... да.
Продавец: Судя по тому, что вы мне рассказали, она, види-
мо, играет достаточно важную роль, чтобы занять место в
спецификации, когда вы откроете тендер.
Покупатель: Хорошая мысль. Мы еще не подготовили окон-
чательный вариант спецификации, но, возможно, нам сле-
дует оговорить показатель минимальной скорости.
Продавец: Если судить по нашему разговору, 35 единиц в час,
вероятно, составляют минимально приемлемый показатель.
Покупатель: Именно это нам необходимо, чтобы избежать
затруднений. Не знаю, сколько продавцов в состоянии пред-
ложить такую скорость.
Продавец: Некоторые не могут. Однако, как вам известно,
мы, конечно, можем, и кажется, это разумное требование.
Покупатель: Да, я внесу его в спецификацию.
Прод авец в данном случае трансформировал потребность в кри-
113
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
терий принятия решения и, по мере продвижения вперед, одер-
жал победу над некоторыми ключевыми конкурентами.
Критерии принятия решения продолжают
существовать после совершения сделки
Мы подчеркивали значение критериев принятия решения на
стадии Оценки Различных Вариантов. Однако их влияние рас-
пространяется за пределы этой стадии и даже за пределы совер-
шенной на настоящий момент продажи. Одним из интересных
различий между потребностью и критерием принятия решения
является то, что потребность исчезает после ее удовлетворения В
противовес этому, критерий принятия решения продолжает суще-
ствовать и оказывать влияние на продажи в будущем.
Когда вы только что купили, например, новый автомобиль, у
вас, как правило, не возникает потребность пойти и купить еще
один. Покупка удовлетворила вашу потребность, и потребность
больше не существует. Напротив, критерии принятия решения,
сформулированные вами при выборе машины, остаются после
того, как вы приняли решение. Если вы пришли к выводу, что на-
дежность или грузоподъемность имеют решающее значение, то,
по всей вероятности, эти критерии останутся для вас такими же
решающими и после того, как вы определили свой выбор.
В противовес потребностям, критерии принятия решения не
исчезают после того, как решение принято.
Может быть, потому, что критерии принятия решения продол-
жают влиять на решения в будущем, успешно действующие продав-
цы уделяют им значительное внимание при организации продаж.
Долговечность критериев принятия решения делает их особенно
важными в развитии длительных, деловых отношений с крупны-
ми клиентами. Если вам удастся убедить клиента признать глав-
ным критерий в области, где ваши продукты имеют превосходство,
вы приобретаете постоянное преимущество над конкурентами.
Влияние на критерии принятия решения
Очевидно, что если вам удастся оказать положительное влия-
ние на критерии принятия решения, то ваш продукт в глазах кли-
ента будет выгодно отличаться от продуктов конкурентов. В этой
связи влияние на критерии принятия решения представляет со-
114
Влияние на выбор клиента...
бой главную стратегическую задачу в продажах на стадии Оцен-
ки Различных Вариантов.
К сожалению, такую же главную стратегическую задачу пре-
следуют ваши конкуренты. Любой опытный продавец, проводя-
щий беседу с клиентом на этом этапе, попытается каким-то обра-
зом повлиять на критерии принятия решения. Что нам известно о
том, как успешно влиять на критерии принятия решения? Что
можно предпринять для создания наилучшего соответствия меж-
ду вашими продуктами и услугами и критериями принятия реше-
ния, которыми клиент будет пользоваться для оценки вас и ваших
конкурентов?
Прежде чем даже начать оказывать влияние на критерии при-
нятия решений, важно освободиться от любых собственных пред-
ставлений в отношении того, как клиенты производят оценку. Не
стоит полагать, что поскольку вы считаете определенный крите-
рий принятия решения важным, то клиент будет думать так же.
Чем больше вы знаете о своих продуктах и рынке, тем легче по-
пасть в ловушку представлений о том, каковы «должны быть» кри-
терии принятия решения, и предположить, что и клиент тоже
придерживается аналогичной точки зрения. Не стройте предпо-
ложения. Правильны или неправильны критерии принятия ре-
шения клиента, хорошо продуманы или плохо разработаны, - это
механизмы, согласно которым будут приняты решения, и важно,
чтобы вы их понимали.
Неправильные предположения относительно критериев
принятия решения
Пола Т. попросили сделать предложение по контракту
на поставку напольного покрытия для промышленной ла-
боратории. Он посетил лабораторию и увидел, что там ис-
пользуются агрессивные жидкости, которые могут испор-
тить обычные покрытия. В этой связи он предложил
дорогостоящее покрытие, стойкое к кислотам и со сроком
службы двадцать лет, если даже брызгать на него агрес-
сивными жидкостями. Пол считал само собой разумею-
щимся, что стойкость к внешнему воздействию должна
быть номером один для критерия принятия решения, по-
этому он не стал придавать значения тому, что в специфи-
кации говорилось о дешевом виниловом покрытии. «Они
не подумали об этом, - рассуждал он, - поэтому, если я под-
черкну в своем предложении, что мое покрытие обладает
115
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
стойкостью к агрессивным жидкостям, они должны согла-
ситься».
Пол не получил заказ. «Не могу поверить, что они такие
глупые, - жаловался он своим друзьям, - они купили деше-
вый винил, который непродержитсяидвагода». Через год,
когда лаборатория оставила свое помещение и переехала в
новое здание. Пол понял свою ошибку. Поскольку был за-
планирован переезд лаборатории, длительная стойкость
к кислотам не являлась главным критерием.
Существует четыре основные стратегии влияния на критерии
принятия решения. Одни стратегии легче использовать, чем дру-
гие.
В порядке возрастания трудности, начиная с самой легкой, это
• Развитие критериев принятия решения из потребностей, вы-
явленных на стадии Признания Потребностей.
• Усиление главных критериев принятия решения, которые вы
можете удовлетворить.
• Повышение значимости второстепенных критериев приня-
тия решения в областях, где у вас есть преимущества
• Уменьшение важности главных критериев принятия реше-
ния, которые вы не можете удовлетворить
Как и в других эффективных методах продажи, важную роль в
оказании влияния на критерии принятия решений играет гиб-
кость, и жесткой последовательности в применении перечислен-
ных здесь стратегий не существует. Однако, согласно общему пра-
вилу, лучше начинать с самого легкого.
Давайте рассмотрим каждую стратегию в отдельности.
Развитие критериев принятия решений на основе
потребностей, выявленных ранее в процессе
продажи
Самыми фундаментальными методами влияния на критерии
принятия решения являются, как мы видели, следующие.
• сформировать потребности там, где у вашего продукта или
услуги самые сильные позиции;
116
Влияние на выбор клиента..
• заставить клиента согласиться, что эти потребности необ-
ходимо использовать как критерии принятия решения о по-
купке.
Это настолько важный процесс, что он заслуживает еще одного
примера:
Продавец: [продающий самую простую в эксплуатации ма-
шину}... и в заключение нашей дискуссии можно сделать
вывод, что поскольку ваша нынешняя машина трудна в экс-
плуатации, это порояодает проблемы, увеличивает затраты
на сверхурочную работу и вызывает недовольство у ваших
операторов.
Покупатель: [формулируя потребность] Да, чем больше я
думаю об этом, тем важнее, как мне кажется, предпринять
меры немедленно. Мы должны установить новую машину.
Конечно, вы понимаете, что я должен поговорить с другими
продавцами, чтобы рассмотреть их предложения.
Продавец: Это хороший, деловой подход. Скажите, как вы
собираетесь определять, какой продавец самый лучший?
Покупатель: Я приглашу их, чтобы каждый сделал презен-
тацию.
Продавец: На что вы будете обращать внимание во время
этих презентаций?
Покупатель: О, на общие моменты... просто посмотрю, что
они могут предложить.
Продавец: Что бы вы назвали самым важным, на что сле-
дует обратить внимание и что поможет вам решить, удов-
летворяет ли тот или иной продавец вашим требованиям?
Покупатель: Технические спецификации и цена.
Продавец: Когда вы говорите «технические спецификации»,
вы имеете в виду простоту в эксплуатации?
Покупатель: Да, важно, чтобы машина была проста в экс-
плуатации.
Продавец: Несомненно, что трудности в эксплуатации со-
здали проблемы, о которых вы мне рассказали. Судя по тому,
что вы мне сообщили, простота в эксплуатации, по-видимо-
му, станет вашим главным мерилом во время этих презента-
ций.
Покупатель: Вы правы. Простота в использовании должна
стоять на первом месте.
Итак, ваша первая стратегия влияния на критерии принятия
решений должна заключаться в том, чтобы заставить клиента
117
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
согласиться использовать потребности - в особенности те, кото-
рые вы удовлетворяете лучше конкурентов - как критерии приня-
тия решения о покупке.
Усиление роли ключевых критериев принятия
решений, которые вы можете удовлетворить
Следующая стратегия влияния на критерии принятия реше-
ния - усилить и развить критерии принятия решения клиента в
тех областях, где ваш продукт или услуга имеет преимущества
Именно здесь Направляющие Вопросы особенно действенны В
развитии потребностей одной из задач Направляющих Вопросов
является заставить клиента сказать вам, насколько важна потреб-
ность и каким образом ваше предложение может помочь. Таким
способом потребность усиливается и развивается.
Аналогичную функцию выполняют Направляющие Вопросы в
усилении ключевых критериев принятия решения, как показы-
вает нижеследующий пример Продавец в этом случае имеет пре-
имущества в области технического обслуживания после соверше-
ния сделки, он единственный, кто предлагает круглосуточное
техническое обслуживание в данной области
Покупатель: Обслуживание после совершения сделки - один
из важнейших факторов, который мы будем учитывать, при-
нимая решение
Продавец: (Направляющий Вопрос) Имеется ли какая-то осо-
бая причина, почему послепродажное обслуживание на-
столько важно?
Покупатель: Да Весь наш бизнес зависит от того, насколь-
ко хорошо функционирует эта установка. Я не могу себе по-
зволить иметь дело с продавцом, не обеспечивающим хоро-
шее техническое обслуживание
Продавец: (Направляющий Вопрос) Когда вы говорите «хоро-
шее техническое обслуживание», вам необходимо лишь тех-
ническое «ноу-хау» или вы хотите к тому же быстро устра-
нять возникающие неполадки?
Покупатель: Хотелось бы иметь и то и другое, но я полагаю,
что для нас действительно важно быстро устранять возни-
кающие неполадки.
Продавец: Могу это понять Если бы вы находились в городе,
то могли бы получить запасную часть через десять минут, но
118
Влияние на выбор клиента...
здесь, за городом, вам понадобится два часа в каждый ко-
нец, чтобы привезти запасные части. (Направляющий Воп-
рос) Не поэтому ли оперативное обслуживание вашим постав-
щиком играет такую важную роль?
Покупатель: Да. Держать запасные части у себя на месте
слишком дорого, и, как вы говорите, мы находимся слишком
далеко от города, чтобы доставить новый блок в случае необ-
ходимости. Поэтому мы зависим от того, какое послепродаж-
ное обслуживание предлагает нам поставщик. В прошлом
нам досталось, и мне не хочется снова попадать в такую си-
туацию.
Продавец: В этом случае, судя по вашим словам, обслужива-
ние после совершения сделки, по-видимому, будет играть
первостепенную роль в принятии решения?
Покупатель: Да. Как я говорил раньше, это ключевая про-
блема для нас.
Если вы используете Направляющие Вопросы для подкрепле-
ния критериев принятия решения в областях, где у вас есть пре-
имущества, клиент будет оценивать ваши продукты и услуги более
благосклонно. Более того, поскольку те же самые критерии приня-
тия решения будут использованы для оценки ваших конкурентов,
усиление критериев принятия решения в областях, где вы имеете
преимущества, также упрочит вашу конкурентоспособность.
Формирование второстепенных критериев
принятия решения в областях, где ваш продукт
имеет преимущества
Многие продавцы совершают ошибку, концентрируя все вни-
мание на критериях принятия решения, которые, по мнению по-
купателя, являются главными. Несомненно, если вам повезло и
вы в состоянии удовлетворить эти определяющие критерии при-
нятия решения лучше своих конкурентов, то нет ничего плохого в
том, что вы уделяете им 100-процентное внимание. Однако не все-
гда так получается. ГЪраздо чаще клиент говорит о критериях при-
нятия решения, которые вы можете удовлетворить лишь частично.
Ключевые критерии принятия решения важны для клиента,
что может затруднить влияние на них. Не сосредоточивайте все
внимание на главных критериях, которые вы не в состоянии удов-
летворить. Попытки уменьшить значение главного критерия при-
119
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
нятия решения часто терпят неудачу и могут настроить покупате-
ля отрицательно.
Лучше сделать упор на областях, где у вас имеются все преиму-
щества. Постарайтесь усилить ключевые критерии принятия ре-
шения, которые вы можете удовлетворить, но затем обратите свое
внимание на формирование менее важных критериев принятия
решения в областях, где ваш продукт имеет преимущества
Формирование менее важных критериев принятия
решения в областях, где ваш продукт имеет
преимущества
Цена стала главным критерием принятия решения для
большинства госпиталей в связи с ростом расходов и зако-
нодательными изменениями. В результате компания
Midtown General намеревалась перейти на закупки более
дешевых расходныхматериалов, как, например, рентгено-
вских пленок. Смена пленки может повлечь за собой другие
изменения - в технологии, времени экспонирования и в
проявке Административный директор относил эти пробле-
мы, связанные с изменениями, к разряду «второстепенных»
Зная, что будет трудно изменить главный ценовой кри-
терий, Сьюзен Б., продавец более дорогостоящей пленки,
решила сделать упор на важность проблем, связанных с
переходом на другую пленку убедить директора, что про-
блемы перестройки должны играть важную роль в приня-
тии решения Директор прежде никогда не покупал плен-
ку и был в полном неведении относительно вопросов,
которые поднял продавец После консультации с рентгено-
логом директор пришел к выводу, что проблемы перестрой-
ки действительно носят существенный характер и долж-
ны стать важным фактором в принятии решения,
В итоге проблемы перестройки трансформировались в
главный критерий принятия решения, что позволило про-
давцу получить заказ и оставить этот госпиталь своим кли-
ентом.
В данном случае ставка на второстепенный критерий
оказалась эффективной стратегией, поскольку это усили-
ло значение фактора, не учтенного клиентом.
Покупатель считает критерий принятия решения несуществен-
ным или «второстепенным» по одной из двух причин'
120
Влияние на выбор клиента...
• либо покупатель не рассматривал данный критерий - и по-
этому даже не думал, что он может быть важным,
• либо покупатель обдумывал критерий и отверг его - то есть
причислил к несущественным или второстепенным в резуль-
тате тщательных и целенаправленных размышлений.
Я привел пример, когда административный директор госпита-
ля не подумал о проблемах, связанных со сменой пленки, поэтому,
развив эту тему, продавец смогла усилить роль проблем и как кри-
терия принятия решения.
Но стратегия формулирования менее важных критериев не
всегда действует так просто. Я помню очень похожий случай в
той же самой отрасли, когда продавец пытался усилить роль пе-
рестройки в качестве критерия принятия решения. Однако, в
отличие от первого случая, директор и рентгенолог госпиталя
уже обсудили вопросы перехода на новую пленку. Они пришли к
выводу, что в их условиях эти проблемы не будут значительны-
ми. Поскольку тщательное рассмотрение вопроса привело кли-
ента к заключению о несущественности проблем, продавцу не
удалось трансформировать вопрос перехода на новую пленку в
критерий принятия решения. Заказ в конечном счете получил
конкурент.
Подобные случаи иллюстрируют некоторые ключевые принци-
пы в отношении критериев принятия решения:
• Чем больше клиент размышляет над критерием принятия
решения, тем труднее изменить этот критерий.
• По определению, если покупатель считает критерий приня-
тия решения главным, над этим критерием в силу его важно-
сти уже много думали, и поэтому его трудно будет изменить.
• Критерий принятия решения может считаться несуществен-
ным, так как клиент тщательно проанализировал его, преж-
де чем решить, что он не имеет значения. Если это так, то его
также трудно изменить.
• Однако если критерий принятия решения считается несуще-
ственным, поскольку клиент не думал о нем, и если в этой об-
ласти ваш продукт имеет преимущества, то изменить его дос-
таточно легко. Усиление роли данного критерия принятия
решения - самый легкий путь изменить в вашу пользу соотно-
шение между характеристиками вашего продукта и критери-
ями, которыми клиент будет пользоваться для его оценки.
121
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Какие приемы необходимы для усиления роли критерия при-
нятия решения, который клиент считает второстепенным или не
главным? Точно такие же, какие используются для усиления зна-
чения проблемы на стадии Признания Потребностей. Вопросы
SPIN®, в особенности Извлекающие Вопросы, можно использо-
вать для формулирования второстепенных критериев принятия
решения точно таким же образом, как и для развития потребно-
стей.
Посмотрим, например, как продавец мог бы решить проблему
перехода на новую рентгеновскую пленку в госпитале Midtown
General с использованием вопросов SPIN®.
Как усилить роль второстепенных критериев
принятия решения
Продавец: (пытаясь выявить критерий принятияре-
шения.) Какие факторы вы собираетесь учитывать, прини-
мая решение о том, какую рентгеновскую пленку исполь-
зовать?
Покупатель: (приводит главный критерий принятия
решения) Цена - вот основная проблема Мы вынуждены
ограничивать свои расходы, а рентгеновская пленка, ко-
торую мы у вас покупаем, - это статья, где, как нам кажет-
ся, можно много сэкономить. Я должен вас предупредить,
что FILMCO предложила нам цену на 18 процентов ниже
вашей. Я слышал, что качество изображения и надежность
в использовании у них аналогичны вашим характеристи-
кам. Честно говоря, мы очень серьезно думаем поменять
поставщиков и начать работать с FILMCO.
Продавец: (Проблемный Вопрос) Не возникнут ли про-
блемы, связанные с перенастройкой, если вы начнете ра-
ботать с FILMCO?
Покупатель: (приводит второстепенный критерий при-
нятия решения) Проблемы перенастройки из-за перехода
от вас к FILMCO? Не думаю.
Продавец: (пытаясь понять, был ли второстепенный
критерий обдуман тщательно) Обсуждали ли вы с вашим
рентгенологом вопрос о том, какие изменения могут про-
изойти?
Продавец: (демонстрируя, что критерий не рассмат-
ривался со всехсторон)Нет... Полагаю, что одна рентгенов-
ская пленка почти ничем не отличается от другой.
122
Влияние на выбор клиента...
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Предположим, что
смена пленки означает, что вам придется провести калиб-
ровку, изменить технологию и время проявки пленки и
даже переобучить ваших сотрудников. Не превратится ли
переход на другую пленку в важную проблему?
Покупатель: (начиная переоценку второстепенного
критерия) Если это так на самом деле, нам, конечно, об
этом следует подумать. Очевидно, я должен поговорить с
рентгенологом об этом - а это может занять много времени,
поскольку рентгенологов у нас не много и не так легко встре-
титься с кем-нибудь из них.
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Если ваше рентгенов-
ское отделение работает в таком напряженном режиме, не
кажется ли вам, что сейчас неподходящий момент для сме-
ны пленки?
Покупатель: (понимая, что критерий более важен) Ко-
нечно, они очень заняты, и мне не хотелось бы добавлять
им хлопот именно сейчас. Может быть, нам нужно еще по-
думать, прежде чем принять решение.
Итак, так же, как можно использовать Извлекающие Вопросы
для усиления степени серьезности потребностей, ими можно
пользоваться для повышения роли второстепенных критериев
принятия решения. Заметьте, что в данном примере продавец сна-
чала задал вопрос, чтобы удостовериться, был ли продуман крите-
рий, прежде чем усиливать его значение. Если бы клиент ответил:
«Рентгеновское отделение рассмотрело вопрос со всех сторон и при-
шло к выводу, что затраты на новую пленку могут окупиться в те-
чение шести месяцев благодаря более низким ценам FILMCO», - то
для продавца, возможно, было бы лучше сконцентрировать вни-
мание на другом критерии.
Уменьшение значения ключевого критерия
принятия решения
До сих пор мы останавливались на трех стратегиях влияния на
критерии принятия решения клиентом:
• Формулирование критериев принятия решения на основе по-
требностей, выявленных на стадии Признания Потребностей.
123
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Усиление главных критериев принятия решения, которые вы
можете удовлетворить.
Повышение значимости второстепенных критериев приня-
тия решения в областях, где у вас есть преимущества
Каждую из этих стратегий сравнительно легко осуществить на
практике, поскольку в процессе выполнения каждой из них поку-
патель, скорее всего, готов вас слушать и не слишком сопротивля-
ется переменам. Однако четвертую стратегию-уменьшение зна-
чения ключевых критериев, которые вы не в состоянии
удовлетворить, осуществить гораздо труднее.
Почему так трудно изменить главный критерий*? Потому что:
• клиент обдумал каждый вопрос, являющийся в его представ-
лении главным, а люди не легко меняют свои мнения, кото-
рые они хорошо проработали,
• вопрос важен для покупателя, а люди с крайним нежелани-
ем меняют решения в тех областях, которые они считают важ-
ными.
Несмотря на то, что изменить определяющие критерии приня-
тия решения трудно, все же сделать это, конечно, возможно. Опыт-
ные продавцы часто заставляют клиентов пересмотреть степень
важности критериев, по которым будут приниматься решения
Существует четыре метода, хорошо себя зарекомендовавших в
уменьшении роли ключевых критериев принятия решения. Это:
• Вытеснение критерия
• Переформулирование.
• Компромиссный Выбор.
• Формулирование Альтернативного Решения.
Для иллюстрации каждого вышеназванного метода воспользу-
емся одним и тем же отправным пунктом. В каждом примере глав-
ным критерием принятия решения для клиента будет цена. У про-
давцов, как часто бывает в реальной жизни, цена будетуязвимой
стороной, и им придется выполнять трудную работу, пытаясь
уменьшить роль цены как критерия принятия решения.
124
Вытеснение критерия
Первый метод работы с определяющим критерием, который вы
не можете удовлетворить, представляет собой вариант приемов
SPIN® для развития потребностей. Здесь продавец берет критерий,
который можетудовлетворить, предпочтительно тот, которыйуже
играет достаточно важную роль для покупателя, и усиливает его
значение таким образом, что последний вытесняет критерий цены
из категории самого главного критерия принятия решения (рис.
4.6). В данном примере предлагаемый продавцом продукт дороже
продукта конкурента, но может быть установлен безотлагательно.
ТЪгда как конкуренту с более дешевым товаром требуется 7-10 не-
дель для реализации всех поставок, что делает незамедлитель-
ные поставки сильной стороной продавца.
Покупатель: (формулируя определяющий критерий) Цена бу-
дет наиболее важным фактором в принятии нашего решения.
Продавец: (у которого меньше преимуществ в цене, но более
выгодная позиция относительно сроков поставки по сравне-
нию с конкурентом) Не важны ли сроки поставок в равной
мере?
Отавный критерий
Обслуживание
Надежность
Второстепенный
критерий
Рис. 4.6. Вытеснение ключевого критерия принятия решения
125
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Покупатель: Важны, да. Но, как я сказал, цена - наш глав-
ный фактор.
Продавец: (Проблемный Вопрос) Забудем о цене на минутку
Не возникнут ли у вас проблемы, если вам придется ждать
поставок несколько недель?
Покупатель: В какой-то степени, я думаю, но это не такие
большие трудности.
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Не задержит ли отсрочка
в поставках введение в строй новой производственной ли-
Покупатель: Да, хотя меня это не беспокоит, поскольку мы
можем продолжать пользоваться старыми запасными час-
тями до того, как прибудут новые.
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Но вы покупаете новые
блоки потому, что старые требуют больших затрат в эксплуа-
тации Какой объем дополнительных расходов повлечет за
собой 10-недельная задержка, если говорить о текущих рас-
ходах?
Покупатель: Мы подсчитали, что разница между эксплуа-
тационными расходами на старые и новые блоки составит
примерно 2000 долларов в неделю ... да, вы правы... задерж-
ка на 10 недель будет стоить нам много денег.
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Верно ли также то, что вам
придется использовать ваш высокоскоростной процессор не
на полную мощность до тех пор, пока не будут установлены
новые блоки?
Покупатель: Да... и я думаю, это также прибавит что-то к
затратам.
Продавец: (Направляющий Вопрос) Итак, какую экономию
вы приблизительно будете получать в месяц, если поставки
осуществят раньше?
Покупатель: Хм... ну., определенно более двух тысяч в не-
делю... может быть, около трех или даже три с половиной
тысячи.
Продавец: (Направляющий Вопрос) И это существенная эко-
номия?
Покупатель: Три тысячи в неделю? О да - это большая эко-
номия.
Продавец: (Направляющий Вопрос) Сможете ли вы как-ни-
будь еще сэкономить в связи с немедленной поставкой?
Покупатель: Не думаю... о... за исключением... если мы бу-
дем продолжать пользоваться старыми блоками более двух
месяцев, нам нужно будет возобновить контракт на их тех-
ническое обслуживание и ремонт. Контракт заключается на
год, и я не знаю, можно ли его продлить только на несколько
126
Влияние на выбор клиента...
месяцев. В любом случае это еще повлечет за собой расходы,
если только, конечно, мы не решим использовать их без тех-
нического обслуживания.
Продавец: (Извлекающий Вопрос) Принимая во внимание
срок эксплуатации блоков, не рискованно ли использовать
их без договора о техническом обслуживании?
Покупатель: (вздыхая) Вы правы. Возможно, поставки - дей-
ствительно проблема.
Продавец: На основании того, что вы мне сказали, - считая,
что расходы составят более трех тысяч за каждую неделю
ожидания, плюс потенциальные затруднения с техническим
обслуживанием из-за любой отсрочки, - немедленные по-
ставки, кажется, на самом деле большой вопрос.
Покупатель: Да. В действительности сроки поставок, воз-
можно, даже более важный фактор, чем цена.
С помощью вопросов SPIN® продавцу удалось усилить роль ме-
нее существенного критерия так, что он сместил главный вопрос
цены и трансформировался в наиболее важный критерий, в со-
ответствии с которым клиент отныне будет оценивать продав-
цов.
Смена ключевого критерия принятия решения
Настольная издательская система была сравнительно
недорогой, но качество ее выпускаемой продукции было
ниже уровня качества продукции более дорогих систем кон-
курентов. Кришна У. пытался продать эту систему консал-
тинговой компании, для которойуровень выходного каче-
ства являлся главным критерием принятия решения.
«Я лучше заплачу гораздо больше, - сказал ему его кли-
ент, - если уровень качества будет лучше». Кришна знал,
что клиент ведет переговоры с конкурентом, продававшим
очень дорогой продукт, но с отличным уровнем качества
выпускаемой продукции, значительно превосходящим все,
что мог предложить Кришна. Ему было известно, что кон-
курент произвел впечатление на клиента, и поэтому он бо-
ялся потерпеть неудачу. «Не думаю, что у меня есть шанс
хоть на один процент получить этот заказ», - сказал он сво-
ему менеджеру.
Однако вопреки всем ожиданиям Кришне все-таки уда-
лось заключить сделку. «Как ты этого добился?» - задала
ему вопрос его менеджер. «Я убедил клиента, что техноло-
127
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
гия, используемая в таких системах, быстро меняется, -
объяснил ей Кришна, - и через год уровень качества будет
еще лучше, чем сейчас. Поэтому, если клиент действитель-
но заинтересован в качестве, ему лучше подождать не-
сколько месяцев. Клиента, конечно, интересовало каче-
ство, но он не мог ждать. И я предложил установить
временную систему, чтобы переждать, пока не появится
новая технология, которая обеспечит необходимое для него
первоклассное качество. Идея ему понравилась. Однако с
учетом того, что система будет временной, он не хотел пла-
тить за нее слишком много. В связи с этим цена неожидан-
но превратилась в более важный критерий. В результате,
посколькуу нас был достаточно неплохойуровень качества
по низкой цене, мы смогли удовлетворить его критерий луч-
ше, чем конкурент».
Кришна добился успеха благодаря Вытеснению опре-
деляющего критерия принятия решения клиентом.
Прием Вытеснения критерия может быть использован даже на
ранних стадиях цикла продажи, на стадии Признания Потребно-
стей Как мы видели раньше, углубляя потребности клиента в об-
ластях, где у вас самые сильные позиции, можно усилить значе-
ние этих потребностей и заставить клиента использовать их как
критерии принятия решения на стадии Оценки Различных Ва-
риантов Вытеснение критерия не затрагивает ключевой крите-
рий принятия решения, который вы не можете удовлетворить
Применяя этот прием, вы оставляете в неприкосновенности клю-
чевой критерий принятия решения и вместо этого усиливаете важ-
ность других областей.
Следующий метод, напротив, прямо касается ключевого кри-
терия принятия решения и уменьшения его значения.
Переформулирование
Когда клиенты говорят, что данный критерий важен, они дают
понять, что он имеет для них значение и что его трудно будет изме-
нить. Поэтому, если вы не в состоянии в достаточной мере удовлет-
ворить критерий, не делайте ошибку, стремясь убедить клиента,
что это не важно. Попытки уговорить людей отказаться от главно-
го критерия принятия решения обычно терпят неудачу и часто
лишь укрепляют мнение о важности критерия. Это происходит не
только в продажах. Сведите двух людей с диаметрально противо-
128
Влияние на выбор клиента...
положными взглядами в таких областях, как политика, религия
или образование, - и что получится? Чем больше они дискутиру-
ют, тем сильнее убеждаются в своей правоте. Навязывая свою то-
чеку зрения, мы только укрепляем собеседника в его вере.
Итак, что можно предпринять в отношении ключевого крите-
рия принятия решения, не оспаривая его и не усиливая его роль
еще больше? Одним из наиболее действенных методов является
Переформулирование, т.е. нахождение новой формулировки.
Метод Переформулирования не подвергает сомнению важность
критерия, вместо этого критерий формулируется по-новому, меняя
свое смысловое значение. Естественно, что в продажах Метод Пе-
реформулирования применяется для изменения смыслового зна-
чения таким образом, чтобы позволить продавцу лучше удовлетво-
рить определяющий критерий.
Например, клиент, думая о покупке системы обработки инфор-
мации, может считать определяющим критерием удобство рабо-
ты на клавиатуре. Продавец, система которого имеет неудобную
клавиатуру, будет испытывать трудности, если только каким-то
образомне сформулирует критерий по-новому (рис. 4.7).
На этой схеме клиент приравнивает удобство в работе к про-
стоте клавиатуры. Продавец не подвергает сомнению важность
критерия клиента, а вместо этого находит новую формулировку,
включая в нее области, где имеет сильные позиции: удобное про-
граммное обеспечение для пользователя и организация тренинга
- и то, и другое вносит свой вклад в обеспечение удобства пользова-
ния В результате клиент по-прежнему считает «удобство в работе»
наиболее важным критерием, но, поскольку в определение были
внесены новые элементы, видит теперь «удобство в работе» под та-
кимуглом, под которым продавцу легче удовлетворить его требова-
ния.
Итак, Метод Переформулирования не ставит под вопрос важ-
ность критерия, но позволяет продавцу интерпретировать его
смысл более благоприятным для себя образом. Нижеследующий
пример показывает, как данный метод может изменить формули-
ровку главного критерия принятия решения клиентом. В данном
случае уязвимой стороной у продавца является цена, но он может
предложить более низкий уровень эксплуатационных расходов по
сравнению со своим конкурентом.
Покупатель: Цена будет наиболее важным фактором в при-
нятии нами решения.
129
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
УДОБСТВО В РАБОТЕ УДОБСТВО В РАБОТЕ
ПРЕЖДЕ «удобство в работе»
означает удобство в работе
склавиатурой
Рис. 4.7. Переформулирование ключевого критерия принятия решения
Продавец: (у которого уязвимой стороной является цена, но
который имеет преимущества перед конкурентом по уров
ню эксплуатационных расходов) Да Могу понять, почему цена
так важна... но можно спросить, что вы имеете в виду под
словом «цена»?
Покупатель: Ну., это закупочная цена... затраты на приоб-
ретение продукта А почему вы спрашиваете?
Продавец: Просто цену определяют различными способами
Например, если вы говорите «затраты на приобретение», вы
имеете в виду не только стоимость самого продукта, а вклю-
чаете стоимость доставки и установки
Покупатель: Да, Конечно, это включается в сумму, подле-
жащую оплате. Это скрытые расходы, о которых часто не ду-
маешь, пока не выложишь за них бешеные деньги
Продавец: Итак, с учетом этих факторов, вы утверждаете,
что у вас складывается более точное представление о реаль-
ной стоимости?
Покупатель: Да.
Продавец: Тогда вы, по-видимому, хотите сказать, что при
оценке стоимости необходимо иметь в виду не только базис-
ную закупочную цену Лучшим критерием, вероятно, была
бы сумма расходов на общую стоимость: все, что вы платите
130
Влияние на выбор клиента .
в течение всего срока использования продукта.
Покупатель: Картина была бы намного точнее, это так.
Продавец: А общая стоимость - это на практике сочетание
закупочной цены, стоимости установки и эксплуатационных
расходов.
Покупатель: Правильно. Хотя стоимость установки гораздо
меньше каждой из двух других.
Продавец: Да. Значит, когда вы говорите, что цена является
•самым важным фактором» в принятии решения, вы имеете
в виду главным образом два элемента, которые составляют
закупочная цена и эксплуатационные расходы.
Покупатель: Верно, это не только закупочная цена.
Переформулирование настолько универсальный и важный ме-
тод влияния на ключевой критерий принятия решения, что почти
любая сложная продажа предоставляет шансы для его использо-
вания. Многие «боевые истории» о том, как трудные ситуации в
продажах заканчивались победой, включают в себя Переформу-
лирование критериев принятия решения.
Переформулирование определяющего критерия
принятия решения
Клиент Вэнди Ф. хотел приобрести станок с целью по-
вышения производительности, и поэтому скорость выпол-
нения операций являлась его главным критерием в опре-
делении порядкового номера конкурирующих продавцов.
Вэнди продавала станок со сравнительно небольшой ско-
ростью работы, и поэтому ее шансы были невелики. Одна-
ко ей удалось трансформировать формулировку «высокая
производительность» в общее количество единиц, произво-
димых в неделю. В результате клиент убедился в необходи-
мости принять во внимание дополнительные факторы, та-
кие как время простоя и наладки, - две области, где продукт
Вэнди имел особенно большие преимущества. В связи с
тем, что она сумела доказать клиенту, что у продаваемого
ею станка время простоя меньше и что его можно быстрее
наладить, клиентубедился, что станок Вэнди будет произ-
водить самое большое количество единиц продукции в час,
хотя его скорость выполнения операций меньше, чем у стан-
ков конкурентов.
Вэнди преуспела в Переформулировании понятия ско-
рости станка, изменив первоначальную трактовку этого оп-
131
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ределения клиентом как скорости работы, и расширила
значение до общего объема производимых единиц в час
Это позволило ей предложить способы удовлетворения по
новому сформулированного критерия.
Почти каждый опытный продавец может вспомнить случаи,
когда продажа зависела от способности дать новую формулиров-
ку ключевому критерию и выразить его таким образом, чтобы его
можно было удовлетворить. Мне помнится, как я продавал про-
грамму повышения квалификации координаторов. Клиента,
большой европейский конгломерат, заботила эффективность тре-
нинга.
К моему сожалению, под эффективностью клиент понимал в
основном энтузиазм, с которым координаторы, направлявшиеся
на различные программы повышения квалификации в продажах,
докладывали о своих впечатлениях.
Из-за этого критерия клиент был почти готов купить програм-
му конкурента, которая была чрезвычайно приятна и заниматель-
на, но мало помогала координаторам работать более эффективно.
Программа, которую продавал я, требовала усердного труда
Координаторы, принимавшие в ней участие, давали среднюю
оценку ее увлекательности Однако моя программа представля-
ла собой прекрасно разработанный учебный проект и имела хо-
рошие показатели в повышении эффективности работы К счас-
тью, заставив клиента изменить формулировку эффективности
благодаря включению факторов, подобных вышеназванному, мне
удалось удовлетворить критерий эффективности и заключить
сделку.
В случаях, которые мы здесь рассмотрели, изменение форму-
лировок включало в себя новые, дополнительные элементы. По-
нятие цены, например, было расширено путем включения в него
эксплуатационных расходов. Хотя введение новых элементов яв-
ляется наиболее типичной формой Метода Переформулирования,
можно изменить формулировку критерия и без увеличения коли-
чества элементов, рассматриваемых клиентом. Так, например,
клиент может определять качество продукта по таким факторам,
как срок годности, внешний вид и использование дорогих мате-
риалов в его изготовлении. Продавец, чей продукт имеет преиму-
щества по сроку годности, может попытаться изменить соотноше-
ние этих трех компонентов с помощью нового формулирования
понятия «качество», с большим упором на срок годности.
132
Влияние на выбор клиента...
Метод Переформулирования представляет собой важный ин-
струмент, содействующий достижению стратегической цели на
стадии Оценки Различных Вариантов - повлиять на критерий
принятия решения, чтобы добиться максимально возможного со-
ответствия вашему продукту.
Все четыре приема, которые мы здесь обсуждаем, применимы
для оказания влияния на восприятие клиентом критерия приня-
тия решения. Однако, на мой взгляд, Метод Переформулирования
со всей очевидностью выходит на первое место при использова-
нии его в потенциально безнадежных продажах, которые благо-
даря этому методу становятся успешными.
Компромиссный Выбор
В идеале ваш продукт может иметь преимущества во всех обла-
стях: быть самым универсальным, самого высокого качества,
пользующимся самым большим спросом и самым дешевым на
рынке. Однако реальный мир - это неизбежный ряд компромис-
сов. Чем выше качество продукта или услуги, тем менее дешевы-
ми они могут быть; ради технических усложнений приходится
жертвовать надежностью. В дизайне продукта и вы, и ваши кон-
куренты идете на ряд компромиссов.
Когда клиенты устанавливают свои критерии принятия реше-
ний, они обычно разрабатывают спецификацию, в основе которой
лежат идеальные требования к продукту или услуге. Так, напри-
мер, вначале, как мы видели раньше в данной главе, клиентам
свойственно придавать одинаково большое значение цене и каче-
ству. Но когда они начинают искать продавцов, то обнаруживают,
что конкуренты, предлагающие более низкую цену, не отвечают
ихкритерию качества, ау продавцов, предлагающих товар самого
высокого качества, цена также высока.
Продукт вообще редко полностью отвечает критериям клиента.
Разъяснив клиентам, что удовлетворение одного из их критериев
может означать необходимость поступиться другими, вы зачас-
тую можете продемонстрировать, что главный критерий приня-
тия решения имеет отрицательные стороны, которые уменьшают
его видимую важность.
Метод Компромиссного Выбора представляет собой идентифи-
кацию ограничений, отрицательных сторон или недостатков, свя-
занных с удовлетворением главного критерия принятия решения.
Многие из нас могут припомнить случаи, когда метод Компромисс-
133
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ного Выбора был использован для изменения критерия принятия
решения, когда мы выступали в роли покупателя.
Я помню, как много лет назад я решил, что мне нужна машина,
которая была бы роскошной игрушкой. Она должна быть, как я
решил, крайне бесшумной. Мне никогда не нравились шумные
машины, и поэтому низкий уровень шума был для меня главным
критерием принятия решения. Однако мне хотелось, чтобы ма-
шина к тому же была необычной, и я решил, что, согласно моему
второму критерию, это должен быть автомобиль с открывающим-
ся верхом. Увы, мне понадобилось совершить всего пару пробных
поездок, чтобы убедиться, что автомобили с открывающимся вер-
хом очень шумные. Я не могудовлетворить оба критерия, мне при-
шлось сделать компромиссный выбор Низкий уровень шума одер-
жал верх, и я перестал искать автомобиль с открывающимся
верхом.
Применение метода Компромиссного Выбора
по отношению к ключевому критерию принятия
решения
Консультационная фирма по маркетингу вела перего-
воры с одним из своих клиентов о заключении крупного
контракта. Клиент заявил. «Мы решили, что два наших
главных критерия для принятия решения о заключении
контракта будут состоять в том, чтобы консультанты, при-
нимающие участие в проекте, были очень опытными и,
поскольку дело срочное, чтобы приступили к работе немед-
ленно». Консультационная фирма была очень занята в тот
момент и могла начать работу не ранее чем через три ме-
сяца Было ясно, что она не в состоянии удовлетворить глав-
ный критерий отбора.
Директор фирмы, Виктор Д., встретился с клиентом с на-
мерением повлиять на его критерии принятия решения.
«Согласны ли вы с мнением, - сказал он, - что чем опытнее
консультант, тем больше спрос на его услуги?» «Да, - ответил
клиент, -это логично». «Поэтому, -продолжил Виктор, -наши
наиболее опытные консультанты заняты больше других
Если вы хотите опытных работников, мы не сможем присту-
пить к делу немедленно. А любая фирма, которая предло-
жит вам начать безотлагательно, вряд ли займет в этом про-
екте своих самых опытных людей».
Клиент понял несостоятельность своих надежд наудов-
134
Влияние на выбор клиента...
летворение обоих критериев принятия решения. «Если одно
или другое, - сказал он, - то я лучше подожду и заполучу
самых опытных специалистов».
Виктору удалось заключить сделку, так как он исполь-
зовал метод Компромиссного Выбора: показав, что д ля того,
чтобы удовлетворить один главный критерий, клиент вы-
нужден пожертвовать другими важными вещами.
Большинство продаж связано с Компромиссным Выбором меж-
ду критериями принятия решения. В приведенных нами простых
примерах Компромиссный Выбор был сделан между различны-
ми характеристиками продукта, как, например, между качеством
и ценой или между готовностью к выполнению работы и опытно
стью. Иногда в сложных продажах Компромиссный Выбор делает-
ся между потребностями различных людей или подразделений, а
не просто между характеристиками продукта, как это показывает
нижеследующий пример.
Покупатель: (называя главный критерий принятия решений)
Я ищу простую аппаратуру. Люди в нашей административной
службе не имеют специальной подготовки. Если система не
будет очень простой, возникнут трудности с ее эксплуатацией.
Продавец: (чей продукт несколько сложнее в обращении, чем
у конкурента, но более универсален) Да, мне понятно, почему
важна простота в обращении. Однако вы планируете разде-
лить затраты на систему с финансовым отделом, не так ли?
Покупатель: Да, мы, конечно, не в состоянии приобрести ее
самостоятельно.
Продавец: (используя метод Компромиссного Выбора) В та-
ком случае может возникнуть проблема. Финансовые опе-
рации предъявляют ряд особых требований к их обработке,
которые очень простая система не сможет выполнить. Вам
лучше несколько поступиться простотой в обращении и при-
обрести систему, более приспособленную для выполнения ра-
боты финансового отдела надлежащим образом.
Покупатель: Мне не хотелось бы это делать.
Продавец: (используя метод Компромиссного Выбора) Не хо-
телось бы делать настолько, чтобы заплатить за всю систе-
му самостоятельно?
Покупатель: Нет... это удвоит расходы. Я полагаю, нам при-
дется приобрести что-нибудь более сложное, чем мне хоте-
лось бы на самом деле.
135
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Компромиссный Выбор - полезный метод для влияния на лю-
бой критерий принятия решения, который можно удовлетворить
только в том случае, если клиент готов поступиться другими важ-
ными аспектами. Он особенно помогает в решении ценовых воп-
росов. Если ваш продукт или услуга стоит больше, чем продукт или
услуга конкурента, то обычно это связано с тем, что он обладает
большими преимуществами в таких областях, как качество, на-
дежность или сервисное обслуживание Можно использовать эти
достоинства для применения метода Компромиссного Выбора,
чтобы компенсировать более высокую цену.
Формулирование Альтернативного Решения
Последний метод влияния на ключевые критерии, которые вы
не можете удовлетворить, требует находчивости и творческого под-
хода. Не всегда уместно или возможно использовать этот метод, но
когда вы можете им воспользоваться, то он может стать самым
эффективным средством решения трудных вопросов относитель
но критериев принятия решений.
Формулирование Альтернативного Решения подразумевает
рассмотрение критерия принятия решения с целью выявить, что
под ним кроется, и затем найти творческий альтернативный путь,
чтобы удовлетворить клиента.
Влияние наглазный критерий принятия решения
с помощью Формулирования Альтернативного Решения
Производитель электронного оборудования продавал
комплектующие изделия для сборки электронных уст-
ройств. Однажды фирма получила тендерную специфика-
цию от важного потенциального клиента. Среди «обяза-
тельныхусловий» - так этот клиент назвал определяющие
критерии принятия решения - стояло требование, чтобы
выбранный продавец гарантировал поставку любого ком-
понента в течение 12 часов Производитель не распола-
гал возможностью обещать поставку раньше чем через 48
часов и поэтому вряд ли мог получить заказ. На встрече с
покупателем продавец попытался выяснить, почему до-
ставке в течение 12 часов придавалось такое значение.
«Это чрезвычайно важно, - объяснил покупатель, - по-
скольку, если у нас закончатся компоненты, мы будем вы-
нуждены остановить всю производственную линию, а это
136
Влияние на выбор клиента...
будет стоить тысячи. Мы настаивали бы на поставках в
течение четырех часов, если бы знали, что какой-нибудь
продавец может это обеспечить».
Производитель компонентов понимал, что поставить
компоненты менее чем через 48 часов невозможно, поэто-
му предложил создать резервный запас на складе клиен-
та, укомплектованный всем необходимым. «Это даже луч-
ше поставки в течение четырех часов, - объяснили клиенту,
- поскольку в вашем распоряжении всегда будет дополни-
тельный запас компонентов». Фирма получила заказ.
Дело увенчалось успехом, поскольку для удовлетворения
реальных потребностей клиента был применен творческий
альтернативный метод.
Формулирование Альтернативного Решения имеет общие эле-
менты с методом Переформулирования. Подобно Переформулиро-
ванию оно изменяет смысл главного критерия принятия решений.
В вышеописанном случае, например, критерий поставки в течение
12 часов был заменен критерием бесперебойного снабжения.
Однако метод Формулирования Альтернативного Решения
включает в себя важный дополнительный элемент - и этот эле-
мент подразумевает действие. Продавец в данном случае пред-
ложил творческую меру в виде создания резервного запаса. Как
показывает следующий пример, успех Формулирования Альтер-
нативного Решения основывается на нахождении способа дей-
ствий, который оказывается д ля клиента приемлемой альтерна-
тивой.
Покупатель: (называя главный критерий решения)... и еще
один важный момент заключается в том, чтобы складские
резервуары для хранения растворителей, которые мы уста-
навливаем, были оснащены теплоизоляцией.
Продавец: (чьи резервуары не имеют теплоизоляции) Вы бо-
итесь, что они замерзнут зимой?
Покупатель: Да, температура здесь часто достигает мину-
совой отметки. Если растворитель замерзнет, весь процесс
производства остановится.
Продавец: А такое уже случалось?
Покупатель: Да, прошлой зимой в течение трех недель глав-
ные резервуары полностью замерзли. Поэтому теперь, при
расширении производства, мы собираемся оснастить изо-
ляцией все новые резервуары.
137
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Продавец- (безуспешно применяя метод Компромиссного Вы-
бора) Я понимаю, что неплохо бы иметь изоляцию, но не пе-
ревесит ли огромное увеличение стоимости резервуаров с
теплоизоляцией важность самой изоляции?
Покупатель: Да. Резервуары с теплоизоляцией стоят почти
в три раза дороже - мне все это известно. Однако если мы
будем вынуждены остановить процесс производства в связи
с замерзанием растворителей, мы понесем дополнительные
убытки за каждый день простоя. Поэтому у нас на самом деле
нет никакого выбора.
Продавец: Вы пользуетесь воспламеняющимися раствори-
телями?
Покупатель: Нет. Все наши растворители инертны.
Продавец: (формулируя Альтернативное Решение) Если бы
вы использовали в какой-либо степени огнеопасные раство-
рители, я мог бы понять, почему вы вынуждены оснастить
резервуары изоляцией. Но поскольку вы пользуетесь только
невоспламеняющимися жидкостями, не будет ли дешевле
оснастить резервуары погружными нагревателями с термо-
статами? Благодаря этому, когда внешняя температура упа-
дет почти до точки замерзания, ваши растворители будут
подогреваться автоматически.
Покупатель: Хм... прекрасная идея... но я не уверен, что это
сработает.
Продавец- У одного моего клиента в Нортвилле есть такая
установка. Я мог бы связать вас с ним
Покупатель: Конечно, стоит разузнать.
Продавец: Да. Что касается них, то они не только сэкономи-
ли деньги, но и во время длительных прошлогодних морозов,
когда даже оснащенные теплоизоляцией резервуары замер-
зли, они смогли работать нормально.
Покупатель: Это, возможно, выход, который мы ищем. Если
вы скажете, кому звонить, я свяжусь с ними уже сегодня
Метод Формулирования Альтернативного Решения требует изоб-
ретательности и глубокого знания своего бизнеса. Наблюдая за
различными творческими способами, с помощью которых клиен-
ты для решения своих проблем используют продукты, аналогич-
ные вашим, зачастую можно изучить методы и различные подхо-
ды, которые помогут вам в продажах. Чем больше вы будете знать о
неординарных путях, в рамках которых ваши продукты или услу-
ги могут решать проблемы, тем больше вы будете становиться кон-
сультантом для вашего клиента, а не просто продавцом.
138
Влияние на выбор клиента...
| j Психология влияния на ключевые принятия решений 1 критерии^! ' • - i
Четыре метода влияния на ключевые критерии принятия ре-
шений, которые мы рассмотрели, базируются на одном и том же
психологическом принципе. Никогда не пытайтесь прямо пре-
уменьшать значение того, что важно д ля другого человека. Откры-
то ставя под сомнение ключевой критерий, вы скорее усилите, а
не уменьшите его роль. Лучше всего начать с признания того, что
критерий действительно важен.
• Метод Вытеснения критерия признает опасность преумень-
шения роли ключевого критерия и вместо этого делает упор
на усилении важности других критериев.
• Метод Переформулирования позволяет по-прежнему подчер-
кивать важность ключевого критерия для клиента, но изме-
няет его формулировку таким образом, что продавцу легче
удовлетворить его.
• Метод Компромиссного Выбора отдает должное важности кри-
терия, но показывает, что имеются другие факторы, которые
необходимо соотнести с ним.
• Метод Формулирования Альтернативного Решения призна-
ет важность критерия и поэтому ищет новые и творческие
пути, чтобы удовлетворить его.
Каждый из этих четырех методов в качестве отправной точ-
ки признает, что ни в коем случае нельзя прямо ставить под со-
мнение ключевой критерий принятия решений или пытаться
преуменьшать его роль путем конфронтации. Тем не менее, наи-
более типичной из всех наблюдавшихся мною стратегических
ошибок продавцов на этом этапе продаж было именно опровер-
жение важности главного критерия принятия решений, кото-
рый они не могли удовлетворить. Пытаясь «отговорить клиента
от него», они на самом деле содействовали укреплению того са-
мого критерия, который они так сильно старались изменить.
Находясь на этом этапе продаж, не пытайтесь оспаривать важ-
ность ключевого критерия для клиента. Вместо этого пользуй-
тесь четырьмя методами, которые мы здесь описали, либо в от-
дельности, либо в сочетании. Они помогут вам повлиять на
ключевой критерий принятия решений и сгладят несоответ-
139
ствие между вашим продуктом и тем, какое мнение имеет о нем
клиент.
Несколько заключительных слов о критериях
принятия решений
В данной главе мы рассматривали стадию Оценки Различных
Вариантов в процессе продажи, когда клиент оценивает предла-
гаемые конкурентные варианты В следующей главе мы подроб-
нее поговорим о конкуренции и возможностях справиться с ней в
течение этой стадии До сих пор мы не затрагивали конкурент-
ную стратегию; вместо этого мы концентрировали внимание на
основных стратегических задачах стадии Оценки Различных Ва-
риантов и на способах их реализации.
В начале главы мы предложили три общие стратегические за
дачи, которые могут помочь добиться стратегического преимуще-
ства на данном этапе. Этими задачами являются
• выявление критериев принятия решений,
• оказание влияния на критерии принятия решений,
• максимальное увеличение видимого соответствия критери-
ям принятия решения
Способы выявления критериев принятия решений и оказания
влияния на них важны для успешного достижения этих задач Воз-
действием на критерии можно не только повысить шансы на за-
ключение сделки, но и добиться долговременного позитивного эф-
фекта в отношении принятия решений о покупках в будущем При
этом также усиливается ваша позиция относительно конкурентов.
Из всего этого становится очевидно, почему способность влиять
на критерии принятия решения клиентом считается наиболее
важным методом продаж.
Однако даже у самых опытных продавцов умение влиять на
критерии принятия решения не появляется само по себе Это тре-
бует тщательного обдумывания и планирования Если вы собира-
етесь посетить клиента с целью продаж на стадии Оценки Раз-
личных Вариантов, обязательно следует потратить время на
составление плана, думая о том, как посещение может содейство-
вать достижению трех стратегических задач на этой стадии про-
140
Влияние на выбор клиента...
даж. Как вы в данный момент представляете себе критерии при-
нятия решений? Какую дополнительную информацию необходи-
мо выяснить, чтобы понять их лучше? На какие дополнительные
критерии следует обратить внимание клиента? На какие крите-
рии необходимо повлиять, чтобы добиться их лучшего соответствия
вашему продукту? Какие критерии вам хотелось бы выдвинуть на
передний план? Роль каких ключевых критериев вы хотите умень-
шить? Какие методы уменьшения важности ключевых критериев
вы должны использовать? Каким образом?
Подобные вопросы составляют существенную часть планиро-
вания встречи в эффективной стратегии продаж. А оценивая ре-
зультаты своего посещения, проанализируйте его с точки зрения
стратегических задач. Удалось ли вам получить ту информацию о
критериях, которую вы намечали получить? Удалось ли вам по-
влиять на определенные критерии? В какой степени? Какие кри-
терии в дальнейшем необходимо выдвигать на передний план в
целях их изменения?
Четкое и обдуманное планирование и осуществление посеще-
ний с целью продаж с точки зрения критериев принятия решений
и способов влияния на них представляют собой залог успешной
стратегии, применяемой на стадии Оценки Различных Вариан-
тов в процессе продаж.
Резюме
В данной главе мы осветили большую часть основополагающих
вопросов, и заключения, к которым мы пришли в ней, будут важ-
ны, когда мы перейдем к следующей главе - о конкурентной стра-
тегии. В связи с этим давайте повторим главные выводы, сделан-
ные нами в отношении критериев принятия решений и способов
влияния на них.
• Критерии принятия решений - это критерии, стандарты или
мерки, которые человек использует для вынесения суждения
или принятия решения. Они представляют собой важную
часть процесса принятия решений. Без критериев принятия
решений у покупателя отсутствует механизм выбора между
различными решениями.
• Критерии принятия решений особенно важны для клиентов
на стадии Оценки Различных Вариантов цикла продаж, т.е.
141
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
в тот момент, когда покупатели пытаются оценить слабые и
сильные стороны различных продавцов.
Как продавец вы можете и должны влиять на критерии при-
нятия решений в течение всего цикла продаж Однако имен-
но на стадии Оценки Различных Вариантов умение выявить
критерии принятия решений и оказать на них влияние са-
мым существенным образом воздействует на успех продаж
Существует четыре важные стратегии влияния на критерии
принятия решений
Некоторые из этих стратегий легче в применении, чем дру-
гие По степени трудности, начиная с самой легкой, это
- формулирование критериев принятия решений на основе
потребностей, выявленных на стадии Признания Потреб-
ностей;
- усиление ключевых критериев принятия решений, кото
рые вы можете удовлетворить,
- повышение значимости второстепенных или менее важ-
ных критериев в областях, где вы имеете преимущества,
- преуменьшение важности ключевых критериев, которые
вы не можете удовлетворить.
Для формулирования критериев на основе потребностей
- сформируйте потребности в областях, где ваш продукт или
услуга имеет самые сильные стороны;
- добейтесь от клиента согласия, что эти потребности необ-
ходимо использовать как критерии принятия решения о
покупке
Для усиления ключевых критериев, которые вы можете удов-
летворить, задавайте Направляющие Вопросы. Эти вопросы
позволят вам усилить критерии принятия решений, заста-
вив клиентов сообщить вам. почему они важны
• Для повышения значимости второстепенных критериев в об-
ластях, где ваш продукт имеет преимущества-
- сконцентрируйте внимание на критериях, которым кли-
ент не уделил достаточного внимания,
- используйте вопросы SPIN", в особенности Извлекающие
Вопросы, для усиления роли второстепенных критериев
принятия решений
• Для уменьшения важности ключевых критериев принятия
решений используйте.
- метод Вытеснения в целях усиления роли других важных
критериев.
142
Влияние на выбор клиента ..
- метод Переформулирования, чтобы изменить механизм,
при помощи которого покупатель формулирует критерий
таким образом, чтобы вам было легче его удовлетворить;
- метод Компромиссного выбора, чтобы противопоставить
критерий ограничениям, отрицательным сторонам или
недостаткам, которые MOiyr проявиться в связи с удовлет-
ворением критерия принятия решения;
- метод Формулирования Альтернативного Решения в целях
формирования нового и творческого альтернативного пути,
с помощью которого можно удовлетворить критерий.
С помощью этих стратегий и методов влияния на критерии при-
нятия решений можно улучшить, благоприятно для вас, соответ-
ствие между вашими продуктами и механизмами, посредством
которых клиенты выносят суждение о вас и о ваших конкурентах.
Чем выше будет соответствие, тем в конечном итоге больше будет у
вас шансов получить заказ. Если вы сможете успешно повлиять на
критерии принятия решений, в особенности на стадии Оценки
Различных Вариантов, вам удастся занять лидирующую позицию
на оставшихся этапах продаж. И, как мы увидим в следующей гла-
ве, вы к тому же сможете добиться существенного преимущества
по сравнению с конкурентами.
143
Еще о конкурентной стратегии:
дифференциация и уязвимость
Я летел из Калифорнии обратно к себе домой, в Вирджинию
Рядом со мной в самолете сидел профессор физики Мы оба писали
доклады по специальности, его доклад был посвящен чему-то вроде
симметрии фундаментальных частиц, а я писал о конкурентной
стратегии. «То, о чем я пишу, - сказал он мне, - на самом деле можно
определить двумя словами: «истина» и «красота» В моей области
физики мы ищем хрупкий баланс между тем, что красиво, и тем,
что истинно». Я не ожидал такого сжатого поэтического определе-
ния от физика. Когда он спросил меня, о чем я пишу, я понял, что
мне трудно выразиться так же утонченно. Я немного подумал «Если
говорить о сути конкурентной стратегии в двух словах, - сказал я
ему, - то этими словами будут «дифференциация» и «уязвимость»
Это не совсем то же, что «красота» и «истина», но это два ключевых
понятия эффективной конкурентной стратегии».
В этой главе я хочу поговорить об этих двух терминах. «Диффе-
ренциация» - это то, каким образом вы убеждаете клиента в своем
отличии от конкурента. Это не просто случайное отличие, а отли-
чие и превосходство с точки зрения ключевых характеристик, ко-
торые оказывают влияние на суждения клиента.
Второе слово, которое необходимо выделить, - «уязвимость». Дать
ему определение немного труднее. Успешные стратеги в области
продаж, вероятно, обладают шестым чувством, которое подсказы-
вает им, где у них слабые и сильные стороны по сравнению с их
конкурентами. Они знают, когда находятся в рискованной ситуа-
ции, когда они уязвимы. И поскольку они заблаговременно пони-
мают, что уязвимы, они решают проблемы своих слабых сторон в
конкуренции, чтобы не дать возможности конкурентам извлечь
выгоду из ихуязвимости.
144
Еще о конкурентной стратегии1 дифференциация и уязвимость
Концепция дифференциации
Большая часть опубликованных материалов по конкурентной
стратегии относится к сфере маркетинга. Многое из написан-
ного не относится непосредственно к продажам. Например, ре-
комендации относительно того, когда выйти на конкурентный
рынок и когда покинуть его, как связать конкурентную инфор-
мацию с разработкой продукта или как соотнести конкуренто-
способное ценообразование с жизненным циклом продукта. Ни
один из этих аспектов не находится в сфере деятельности от-
дельных продавцов.
Однако одна важная концепция рыночной стратегии может
непосредственно осуществляться продавцами и играет существен-
ную роль в успешных конкурентных продажах. Эта концепция
представляет собой дифференциацию.
Цель конкурентной дифференциации - добиться четкого от-
личия своего продукта в представлениях клиентов от конкуриру-
ющих вариантов. Прибегая к общим маркетинговым терминам,
дифференциация начинается одновременно с проектированием
продукта. Свое развитие она получает благодаря таким мерам,
как ценообразование, продвижение на рынке и рекламная стра-
тегия.
К сожалению, этим интерес большинства авторов книг по мар-
кетингу к дифференциации и ограничивается. После заверше-
ния проектирования, образования цены и продвижения продук-
та на рынке маркетинг заканчивает свое дело. Однако именно в
этот момент, когда продукт готов к продаже клиентам, диффе-
ренциация становится еще более важной. Успех продаж на кон-
курентных рынках зависит от дифференциации вашего продук-
та Как бы хорошо ни был дифференцирован ваш продукт, согласно
общим маркетинговым понятиям проектирования, ценообразо-
вания, позиционирования или продвижения продукта, науров-
не отдельного клиента дифференциация зависит от того, как вы
продаете.
Когда я работаю с представителями маркетинга, мне кажется
полезным употреблять термин «микродифференциация», говоря о
том, как дифференцировать продукт для отдельного клиента в про-
цессе самой продажи. Таким способом я могу избежать смешения
с более известными маркетинговыми вопросами макродифферен-
циации, как, например, ценообразование и реклама.
145
10 556
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
В чем уникальность микродифференциации?
Маркетинговая дифференциация - то, что я здесь называю
макродифференциацией, - согласно определению, касается всего
рынка или отдельного рыночного сектора. В этой связи она не спус-
кается до уровня индивидуального клиента Итак, если взять рек-
ламу как пример макродифференциации, хорошая реклама будет
дифференцировать продукт путем выделения тех областей, в ко-
торых продукт имеет преимущества и которые предположительно
окажут наибольшее воздействие на большую часть покупателей
целевого рынка. Если вам посчастливится попасть на рынок, где
все клиенты ведут себя совершенно одинаково и где то, что важно
для одного клиента, в той же мере важно для другого, то ваша рек-
лама будет оказывать равное дифференцирующее воздействие на
каждого клиента
Однако клиенты, естественно, отличаются друг от друга. Впол-
не возможно, что дифференциатор, оказывающий наибольшее
воздействие на одного клиента, может оказаться несущественным
для другого. Классические маркетинговые инструменты, такие
как реклама и продвижение товара, могут обеспечить общее пози-
ционирование продукта, но они не в состоянии спуститься до уров-
ня индивидуального клиента. Это может оказаться большим не-
достатком, в особенности если ваш рынок составляют самые
различные клиенты.
ТЪворя языком предыдущей главы, метод макродифференциа-
ции наиболее эффективен, когда большинство клиентов имеют
одинаковые критерии принятия решений. Но нельзя полагаться
на действенность макродифференциации при наличии широкого
спектра различных критериев принятия решений.
Опасности макродифференциации на неоднородном
рынке
Новый начальник отдела маркетинга приступил к ра-
боте в компании по производству и сбыту промышленных
кондиционеров. Результаты продаж не произвели на него
хорошего впечатления, как и разговор с некоторыми про-
давцами компании. «Большинство из них были не в состо-
янии сделать приличную презентацию, даже если бы речь
шла о жизни и смерти», - пожаловался он.
Он решил исправить обнаруженные им недостатки с по-
мощью, как он выразился, «рыночного подхода к прода-
146
Еще о конкурентной стратегии- дифференциация и уязвимость
жам». Он нанял консультантов по маркетингу, чтобы про-
анализировать свои продукты и определить, какими пре-
имуществами они обладают в тех областях, которые кли-
енты считают важными. Затем он подготовил презентацию
товара, в которой уделил большое внимание отличитель-
ным чертам, определенным в процессе изучения рынка.
Он воспользовался классическим подходом, который с боль-
шим успехом применял для подготовки рекламы в своей
прежней компании. Когда презентация была готова, он
настоял на том, чтобы все продавцы выучили ее наизусть и
использовали у всех крупных клиентов.
К сожалению, несмотря на колоссальный труд, вложен-
ный в разработку этого проекта, количество продаж суще-
ственно не увеличилось. Начальник отдела маркетинга
подозревал, что одна из проблем заключалась в том, что
продавцы не пользуются разработанной им презентаци-
ей, поэтому он попросил нас проверить свои подозрения.
Мы начали наблюдение за происходящим. Он был прав в
том отношении, что некоторые продавцы не использовали
его презентацию.
Но он ошибался, когда думал, что пренебрежение раз-
работанной им презентацией являлось причиной неудач в
продажах. Напротив. Его менее успешные продавцы как
раз использовали подготовленную им презентацию. А ве-
дущим продавцам презентация не нравилась, и они пользо-
вались ею только в присутствии старших менеджеров по
продажам. Как сказал один из них: «Эта презентация была
бы хороша, если бы все клиенты были одинаковы. Она де-
монстрирует наши преимущества в области эксплуатаци-
онных расходов и шума. Но ни один из моих последних трех
клиентов не пришел в восторг от низкого уровня шума, и
только один из них проявил интерес к эксплуатационным
расходам. Если бы я сделал такую презентацию, она не
имела бы никакого эффекта вообще.
Вместо этого я подчеркнул возможность срочной уста-
новки для клиента, которому это было нужно безотлага-
тельно. С другим клиентом я заключил контракт, посколь-
ку он хотел использовать систему, которую мог бы
эксплуатировать с использованием имеющихся у него ком-
прессоров, и я показал ему, каким образом мы можем это
сделать. А последнему клиенту нужна была система, кото-
147
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
рую он мог бы легко демонтировать при переезде на новое
место в следующем году Если бы я стал говорить об эксплу-
атационных расходах и шуме, он подумал бы, что у меня не
все дома».
Начальник отдела маркетинга совершил ошибку, вос-
пользовавшись методом макродифференциации, не спо-
собным учесть индивидуальные различия клиентов и по-
этому не действовавшим на неоднородном рынке, на
котором он теперь работал. Он не понял, что успех продаж
зависел от способности к дифференцированию на уровне
индивидуального клиента Его общая презентация не обес-
печивала микродифференциацию и в результате была не-
эффективным инструментом продаж.
Метод микродифференциации важен, в частности, когдаукли-
ентов имеется широкий спектр критериев принятия решений
Микродифференциация позволяет предлагать продукт конкрет-
ному клиенту путем, который максимально подчеркивает важные
для него параметры и который демонстрирует, в чем сила продук-
та. Даже в тех случаях, когда клиенты имеют, как кажется, очень
похожие критерии принятия решений, более тщательное рассмот-
рение обнаруживает многочисленные индивидуальные различия,
которые могут использовать эффективно работающие продавцы
Вновь и вновь менее успешные продавцы говорили мне, что все
их клиенты одинаковы. Они обычно утверждали, что цена являет-
ся главным критерием, который клиенты используют для приня-
тия решений. Наш опыт показывает, что это неверно. Даже в пе-
чально известной безличной области продаж потребительских
товаров агентам по закупкам индивидуальные различия между
покупателями скорее являются нормой, чем исключением В ре-
зультате опытные продавцы могут использовать различные вари-
ации в критериях принятия решений, чтобы эффективно диффе-
ренцировать свои продукты на стадии Оценки Различных
Вариантов в процессе продажи.
«Жесткие» и «мягкие» дифференциаторы
Когда в предыдущей главе мы излагали идею дифференциато-
ров, мы объяснили, что, с точки зрения клиента, хороший диффе-
ренциатор должен обладать двумя характеристиками. Он должен
быть связан с потребностями клиента и проводить различие меж-
148
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
ду конкурентными вариантами. С точки зрения продавца, хоро-
ший дифференциатор должен быть к тому же таким, чтобы про-
дукт или услуга продавца имели осязаемые преимущества по срав-
нению с конкурентным продуктом или услугой.
IkK, например, «скорость машины» может быть идеальным диф-
ференциатором для продавца, предлагающего самую скоростную
машину на рынке клиенту, который заинтересован в скорости.
Это отвечает потребностям клиента, проводит четкое различие
между конкурентами, и машина продавца объективно лучше. По-
беда в конкуренции, особенно на стадии Оценки Различных Ва-
риантов, зависит от обнаружения таких дифференциаторов и спо-
собности убедить клиента использовать их в качестве критериев
принятия решений.
Если бы все дифференциаторы были такими четкими, как «ско-
рость машины», осуществлять конкурентную продажу было бы
сравнительно легко. Просто нужно было бы определить парамет-
ры, некоторым ваш продукт превосходит продукт конкурента, най-
ти клиентов, которые нуждаются в продуктах, обладающих силь-
ными сторонами по этим параметрам, и у вас появилась бы
платформа для продажи.
Однако реальная жизнь не настолько прямолинейна. Предпо-
ложим, что ваш продукт очень надежен и что ваш клиент чрезвы-
чайно заинтересован в надежности. Как будто все в порядке, но
как ваш клиент будет знать, что у вашего продукта возникает мень-
ше проблем с надежностью, чем у продуктов, предлагаемых ваши-
ми конкурентами? Вы утверждаете, что он надежен, но то же са-
мое говорят ваши конкуренты о своих продуктах. Даже самые
честные конкуренты не станут признаваться, что их продукты не
надежны. Надежность не так легко измерить, как скорость маши-
ны. До тех пор пока машина не сломается после покупки, клиенту
трудно решить, надежна ли выбранная машина или нет. Надеж-
ность может быть таким же важным критерием для клиента, как
скорость машины, но поскольку ее гораздо труднее определить,
клиенту будет труднее использовать надежность в качестве диф-
ференциатора.
Когда я помогаю продавцам в разработке конкурентной страте-
гии, я предлагаю им выписать на бумагу ключевые дифференциа-
торы, которые клиенты используют как критерии. Затем я пред-
лагаю распределить эти дифференциаторы на два списка.
Один список должен состоять из «жестких» дифференциаторов
-тех, которые клиент может объективно измерить. Это обычно
149
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
цена, размер, вес, скорость, совместимость, доставка Какмыуви-
дим позднее, некоторые из этих дифференциаторов могут оказать-
ся менее «жесткими», чем кажется на первый взгляд
Другой список состоит из «мягких» дифференциаторов - тех,
которые являются вопросом мнений или которые нельзя объек
тивно измерить. Типичными примерами «мягких» дифференциа-
торов могут служить качество, внимательность и отзывчивость при
обслуживании или стандарты сервиса.
Если список «жестких» дифференциаторов у продавцов гораздо
длиннее списка «мягких» дифференциаторов или если они утвер-
ждают, что клиенты при оценке придают большее значение «жест-
ким» дифференциаторам, чем «мягким», то конкурентная прода-
жа будет носить для них сравнительно прямолинейный характер
Но если, как часто бывает, «мягкие» дифференциаторы важны так
же, как и «жесткие», или превосходят их, то более вероятно, что
продавцу потребуется приложить значительные усилия и тщатель-
но составить стратегический план для достижения успеха на ста-
дии Оценки Различных Вариантов.
Конкурентная стратегия с «жесткими»
дифференциаторами
Идеальными условиями для продажи являются такие, когда ваш
продукт обладает явными преимуществами с точки зрения «жест-
ких» дифференциаторов. Если клиент использует эти дифферен-
циаторы как критерии принятия решений, то ваше объективное
и очевидное превосходство поможет вам стать основным конку-
рентом на данном этапе продаж. При таких обстоятельствах вам
не нужны тщательно разработанные стратегии Вы развиваете
потребности, которые можно самым лучшим образом удовлетво-
рить сточки зрения ваших «жестких» дифференциаторов Так, если
вам посчастливилось иметь самую скоростную машину на рынке,
вам следует выявить и развить у клиента потребность в скорости.
Как «жесткие» дифференциаторы способствуют легкой
продаже
Компания по выпуску счетных машин занимала домини-
рующее положение на рынке в США. Однако в один прекрас-
ный момент на этот рынок вышла японская конкурирующая
фирма и начала быстро завоевывать его. Компания, видя
внушительные показатели продаж своего конкурента, ре
150
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
шила выяснить, какую подготовку прошли продавцы ее
конкурента и какие стратегии продаж помогают им добить-
ся такого замечательного уровня продаж. Компания пере-
манила несколько ведущих продавцов конкурента, чтобы
узнать «секрет успеха».
Мы ездили вместе с этими ведущими продавцами и на-
блюдали за их методами продаж теперь, когда они работа-
ли на другую компанию. Нам сказали, что мы увидим ра-
боту настоящих «звезд» индустрии счетных машин. Все,
что мы увидели, зто заурядные приемы продаж. Эти веду-
щие продавцы добивались результатов не благодаря стра-
тегии продаж или способности к организации продаж. Их
успех основывался на том, что у них был продукт, обладав-
ший очевидными преимуществами по трем «жестким» диф-
ференциаторам: цена, скорость и простота в эксплуатации.
Поскольку эти три дифференциатора обычно важны для
клиентов и, следовательно, используются как критерии
принятия решений, так называемые «звезды» могли за-
ключать сделки без особых усилий.
Мы пришли к выводу, что главной чертой этих продавцов
былаактивность. Они посещали большое число потенциаль-
ных клиентов. Поскольку они так выгодно отличались от
конкурентов в плане трех «жестких» дифференциаторов, им
обычно ничего не стоило выйти вперед на стадии Оценки
Различных Вариантов.
Но теперь, когда они перешли в другую компанию, одной
активности для успеха было недостаточно. Новая организа-
ция обладала многими конкурентными преимуществами,
но в основном в области «мягких» дифференциаторов. Каче-
ство было прекрасным, надежность - хорошей, репутация
компании - безупречной. Однако чтобы продавать при по-
мощи этих «мягких» дифференциаторов, требовалось боль-
шее мастерство, и лишь некоторые «звезды» смогли пере-
строиться. В течение года большинство из них покинули
компанию.
Ускорение цикла принятия решений
Не случайно очень энергичные продавцы добиваются особенно
хороших результатов, когда «жесткие» дифференциаторы играют
ИМ на руку. Существуют данные, которые подтверждают, что чем
151
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
короче оценочный период, тем больше клиент склонен опираться
на «жесткие» дифференциаторы и игнорировать «мягкие» Следо-
вательно, конкурент, предлагающий меньшую цену, скорее доби-
вается успеха, если клиент должен принимать решение быстро, а
не когда решение вынашивается в течение длительного оценоч-
ного периода. Очень энергичные люди, вынуждающие клиента
быстро принимать решения, могут, как правило, не осознавая это-
го, заставить клиента придать больший вес «жестким» дифферен-
циаторам.
В некотором роде идея относительно того, что быстрые реше-
ния склоняют в пользу «жестких» дифференциаторов, противоре-
чит интуиции. Обычный опыт продаж свидетельствует о другом В
конце концов, каждому известны случаи импульсивных покупок,
то есть покупок, совершенных быстро, обычно спонтанно, и, как
правило, сделанных по иррациональным, или «мягким», причи-
нам, а не по рациональным, «жестким», соображениям логики при-
емлемых дифференциаторов выявленных потребностей
Меня всегда учили, что быстрые решения, в основе которых ле-
жит феномен импульсивной покупки, чаще носят эмоциональный
характер и что решения, принимаемые дольше, более рациональ-
ны. Это предполагает, что «мягкие» дифференциаторы использу-
ются при принятии быстрых решений, не так ли9 Тоща почему же
я заявляю, что при принятии быстрых решений большее предпоч-
тение отдается «жестким» дифференциаторам? Не должно ли быть
наоборот? В небольшой импульсивной продаже - может быть Но
не в стратегической, большой продаже.
Между большими и мелкими продажами существует много раз-
личий, противоречащих интуиции Некоторые из этих различий
означают, что факторы, положительно влияющие на решения при
мелкой продаже, будут действовать отрицательно, когда продажа
приобретает больший объем Если вы хотите получить исследова-
тельские доказательства этого, позвольте мне сослаться на мою
книгу «Организация больших продаж» (Gower, 1987), которая по-
казывает, как процессы принятия решений в больших продажах в
психологическом плане отличаются от тех, которые происходят в
мелких продажах, требующих одной встречи И должен подчерк-
нуть, что в этой книге я говорю о больших приобретениях, а не о
мелких импульсивных сделках.
152
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
«Мягкие» дифференциаторы получают второй июне
В связи с тем, что восемь аудиторских фирм практичес-
ки не отличались друг от друга по уровню платы за услуги,
опытности и спектру услуг, одна фирма решила выделить
себя на рынке благодаря особому отношению к клиентам.
Однако ’особое отношение» представляло собой «мягкий»
дифференциатор. Клиенты не могут оценить особое отно-
шение также легко, как более «жесткие» дифференциато-
ры, например плату за услуги. Следовательно, несмотря
нато, что клиенты хотели, чтобы консультанты проявляли
особое отношение к ним, клиентам было трудно использо-
вать такой критерий принятия решений для оценки кон-
курирующих фирм.
В одной большой продаже Том Л., один из консультирую-
щих партнеров фирмы, конкурировал с двумя другими фир-
мами Большой Восьмерки и крупной местной аудиторской
фирмой. Проект должен был помочь клиенту разработать
новую систему для составления бюджета. Поскольку к со-
ставлению бюджета необходимо было приступить менее чем
через месяц, клиент вынужден был принять быстрое реше-
ние. Переговорив с четырьмя конкурентами, оценочная ко-
миссия клиента решила отдать заказ местной фирме, пред-
лагавшей плату за услуги на 10 процентов ниже стоимости
услуги у фирм Большой Восьмерки. «Нам понравилось, что
выговорили о персональном подходе к нашим проблемам, -
заявил Тому клиент, - но ваш конкурент предлагает более
низкую цену, и это очень важно для нас. Завтра я собираюсь
пойти к ним и сообщить, что они получают заказ».
Однако в тот же день, накануне объявления решения,
компании клиента сообщили о готовящемся агрессивном
поглощении - предложении о покупке контрольного паке-
та акций со стороны другой компании. Как это бывает, пред-
полагаемое предложение так и не поступило. Однако под-
готовка к борьбе заняла столько времени у финансистов,
что было ясно: шансов на срочную перестройку системы
для составления бюджета на этот год не оставалось. В этой
связи решение о найме консультантов было приостановле-
но. Том удивился, когда через шесть месяцев ему позвонил
этот клиент с приглашением встретиться. Он еще больше
удивился, узнав, что его фирма теперь в фаворитах. «У нас
было больше времени подумать, - объяснил ему клиент, - и
153
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
сейчас мы чувствуем, что даже если плата за услуги у вас
выше, персональный подход, который предлагает ваша
фирма, стоит вознаграждения». Том получил контракт.
ТЬму повезло. Когда решение нужно было принимать сроч-
но, для оценки конкурирующих фирм легче всего было ис-
пользовать «жесткий» дифференциатор в виде уровня пла-
ты за услуги. Однако когда у клиента появилось время на
размышление, «мягкие» вопросы, такие как персональный
подход к клиенту, приобрели большее значение в выборе.
Спросите себя, как бы действовали вы, если бы оказались в роли
клиента, которому необходимо быстро принять решение в облас-
ти, которую он, по всей вероятности, не понимает до конца. Почти
наверняка вы будете сначала производить дифференциацию с
помощью легкого критерия принятия решений. Не многое позво-
ляет дифференцировать так легко, как «жесткий» ценовой крите-
рий. Посредством «мягких» критериев, например качества, оцен-
ку будет сделать намного труднее
Приведем личный пример: в настоящий момент я собираюсь
приобрести несколько декоративных деревьев, чтобы посадить
их вокруг озера площадью три акра перед зданием своего офиса
Я нахожусь на самой середине стадии Оценки Различных Вари-
антов в плане принятия решения. Я знаю, какие деревья мне нуж-
ны, я получил цены и брошюры от ряда коммерческих питомни-
ков. Я не очень разбираюсь в декоративных деревьях, поэтому не
могу сказать, какой питомник предлагает самое лучшее каче-
ство или самые здоровые саженцы Для понимания этих вещей
понадобится изучать предмет, читать специальную литературу,
возможно, посоветоваться с экспертами и, самое главное, потре-
буется время.
Однако, не тратя время или усилия, скажу, что существует два
«жестких» дифференциатора, которыми я могу воспользоваться
Один из них - цена, я заметил, что некоторые питомники предла-
гают деревья по более низким ценам, чем другие. Второй «жест-
кий» дифференциатор - размеры. Одни предлагают четырехфуто-
вые деревья, другие - пяти- и шестифутовые. Мне не трудно
принять решение, если я хочу приобрести самые высокие деревья
как можно дешевле. Если бы я принимал решение сегодня, то я
так и поступил бы. Но дайте мне несколько недель на обдумыва-
ние, и меня, может быть, заинтересуют «мягкие» дифференциато-
ры. Один питомник, например, предлагает морозостойкие сажен-
154
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
цы. Мне не так легко прийти к выводу в этом отношении, я не со-
всем понимаю, как сделать выбор между конкурентами по крите-
рию морозостойкости, но это может быть важным дифференциа-
тором здесь, в Вирджинии, где по ночам холодно. Предоставьте
мне еще больше времени, и я, возможно, научусь рассуждать о со-
противляемости деревьев к болезням. Опять, это может быть по-
тенциально важный критерий, но с моими теперешними знания-
ми это слишком «мягкий» критерий, чтобы использовать его
эффективно в настоящий момент. Как правило, чем дольше я ду-
маю, как мне сделать выбор, тем больше я учусь использовать «мяг-
кие» дифференциаторы как часть своего решения.
Трансформация «мягких» дифференциаторов
в «жесткие»
Помочь клиенту превратить «мягкие» дифференциаторы в «же-
сткие» - важная стратегическая способность в конкурентной про-
даже. Если у вас есть преимущества, скажем, в качестве, то вы
хотите, чтобы клиент использовал качество как критерий приня-
тия решения, оценивая вас и ваших конкурентов. Как мы видели,
если имеется достаточно времени, чтобы принять решение, воз-
можно, что в ходе оценочного процесса клиент научится правиль-
но разбираться в качестве без вашей помощи. Но это - все равно
что говорить, что на стадии Признания Потребностей клиенты
Moiyr развивать потребности самостоятельно.
Конечно, это возможно. Однако успешно действующий стратег
в области продаж должен оказывать влияние и руководить про-
цессом принятия решения клиента, а не просто сидеть и ждать,
когда этапы принятия решения осуществятся сами собой. Точно
также, как вы активно пытались бы повлиять на развитие потреб-
ностей, необходимо активно влиять на процесс, в рамках которого
клиент учится использовать «мягкие» дифференциаторы как эф-
фективные критерии принятия решений.
Главное искусство в конкурентной продаже, когда имеются кон-
курентные преимущества в «мягких» областях, состоит в способно-
сти помочь клиенту использовать «мягкие» дифференциаторы.
Оценка экспертов
В предыдущей главе мы говорили, что одной из характерных
черт экспертов является то, что они обычно имеют хорошо разра-
ботанные критерии принятия решений. Сейчас мне хотелось бы
155
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
несколько уточнить это утверждение. Эксперт не только имеет хо-
рошо разработанные критерии, но и может использовать эти кри-
терии для оценки «мягких» областей с точностью и строгой объек
тивностью, которой недостает многим людям Эксперт выносит
суждение в любой области, говорим ли мы о гимнастике, фигур-
ном катании или о выставке собак, он знает, как преобразовать
«мягкие» критерии в «жесткие»
Однажды я пошел покупать восточный ковер с экспертом Я ото-
брал три ковра, очень похожих друг на друга, и хотел, чтобы мне
подсказали, какой выбрать. Один взгляд на отобранные мною ков-
ры-ион заявил: «Ковер слева лучшего качества, чем остальные» Я
внимательно осмотрел все три ковра, но не увидел никакой разни-
цы. «Почему вы это утверждаете?» - спросил я. Он объяснил, что при
оценке качества ковра он обращает внимание на семь различных
факторов Он дал разъяснение по каждому из них (я запомнил, на-
пример , что один из них касался количества узлов на дюйм) с помо-
щью «жестких» дифференцирующих терминов Для меня качество
являлось «мягким» дифференциатором Мне хотелось приобрести
ковер высокого качества, но я не знал, как его определить, поэтому
я был не в состоянии судить о предложенных вариантах объектив-
но. Для эксперта, однако, качество представляло собой «жесткий»
дифференциатор. Используя семь факторов, эксперт был в состоя-
нии сделать объективный выбор там, где я только гадал
Мы рассмотрели пример с восточным ковром с точки зрения
покупателя. А теперь давайте проанализируем его под углом зре-
ния продавца. Что если бы вы продавали восточный ковер такому
неподготовленному покупателю, как я9 Предположим, вы пытае-
тесь продать мне ковер самого высокого качества Почти наверня-
ка этот ковер будет стоить дороже, чем два других отобранных ков-
ра более низкого качества. И, по моему признанию, все три ковра
казались мне одинаковыми по качеству Как же мне сделать вы-
бор? Я, вероятно, остановился бы на «жестком» ценовом диффе-
ренциаторе, и вы потеряли бы заказ.
Как заставить меня купить ваш ковер9 Вы должны действо-
вать как эксперт. Необходимо указать мне на некоторые «жесткие»
факторы, чтобы помочь увидеть разницу в качестве Следователь-
но, вы должны научить меня, как сделать выбор’ согласно терми-
нологии данной главы, показать мне, как выработать «жесткие»
дифференциаторы для того, чтобы я мог вынести суждение по по-
воду «мягкой» сферы.
156
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
IBM и конкурентная дифференциация
Несколько лет назад компания IBM обнаружила, что ре-
шения о приобретении высокопроизводительных компью-
теров более не являлись исключительной прерогативой ру-
ководства компаний или даже отдела обработки данных.
Возникали новые отделы, которым нужны были собствен-
ные компьютеры. Многие эти отделы-в таких областях, как
технический дизайн или управление, - никогда прежде не
покупали компьютеры. В результате, эти новые покупатели
были склонны использовать «жесткие» дифференциаторы,
как, например, цену и технические характеристики при со-
поставлении IBM с ее конкурентами. С точки зрения цены
и характеристик IBM проигрывала и начала терять сделки.
Как часть очень успешной стратегии возврата домини-
рующего положения на этом новом секторе рынка IBM раз-
работала обучающую программу для потенциальных
пользователей. «Мы не говорим об IBM, - заявляли ее рас-
пространители перспективным клиентам. - Мы просто де-
лимся с вами некоторыми критериями, которые вам необ-
ходимо учитывать при приобретении любого оборудования
обработки данных, как нашего, так и оборудования конку-
рентов».
Программа пользовалась большой популярностью. Дей-
ствительно, об IBM или о продуктах IBM не упоминалось.
Как и обещали распространители, это была обучающая
программа. Она касалась таких «мягких» дифференциато-
ров, как программное обеспечение. Она показывала, на-
пример, насколько важную роль играет программное обес-
печение в оценке системы обработки данных, и
конкретизировала вопросы, которые клиент должен задать
продавцу, чтобы убедиться в том, что ему предлагают до-
статочный уровень обеспечения.
Такой метод оказывал действенное влияние на приня-
тие решений со стороны клиентов и принес IBM много за-
казов в секторе, где их показатели были раньше низки. Ус-
пех компании базировался на простой концепции. Она
взяла за основу «мягкие» дифференциаторы, которые яв-
лялись сильной стороной IBM, и преобразовала их в «жест-
кие», измеряемые критерии, которые клиент мог исполь-
зовать при оценках.
157
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Смягчение «жестких» дифференциаторов
До сих пор я представлял дело так, как будто главная конку-
рентная стратегия на стадии Оценки Различных Вариантов в
цикле продаж состоит в том, чтобы превратить «мягкие» диффе-
ренциаторы там, где ваш продукт имеет больше преимуществ по
сравнению с продуктом конкурентов, в «жесткие». Несомненно, это
важная способность, но ни в коем случае это не единственный путь
куспешной конкурентной борьбе.
Иногда можно добиться очень больших результатов, используя
противоположную стратегию: берется «жесткий» дифференциатор
и смягчается его структура, затрудняя клиенту его использование
как объективного стандарта оценки.
В качестве примера рассмотрим случай с «жестким» диффе-
ренциатором в виде «скорости машины», который мы обсужда-
ли раньше. Мы говорили, что если у вас имеется самая скорост-
ная машина и если скорость важна для клиента, то вы получаете
идеальный ключевой критерий принятия решений, который по-
может вам стать на этом этапе главным конкурентом. Но что
делать, если ваша машина не обладает самой большой скорос-
тью? Ясно, что вы не хотите, чтобы скорость машины была глав-
ным критерием.
В таких случаях успешно действующие в условиях конкурен-
ции продавцы мотут попытаться смягчить дифференциатор Мож-
но задать вопрос. «Как вы оцениваете скорость машины? Подразу-
меваете ли вы под этим скорость в непрерывном режиме работы
или скорость выполнения отдельных операций? Некоторые маши-
ны развивают большую скорость в условиях непрерывной эксплу-
атации, но работают гораздо медленнее при одноразовых включе-
ниях». Таким образом, с помощью предположения, что потребности
клиента могут носить как длительный, так и одноразовый харак-
тер, потенциально «жесткий» критерий принятия решений, ка-
завшийся неизменным, теперь смягчен.
Подобным методом продавцы часто пользуются для решения
ценовых вопросов. Однажды я работал с очень успешным продав-
цом из компьютерной компании. Ее компьютер стоил примерно
на 15 процентов дороже компьютеров ее главного конкурента, но
обладал большей памятью и имел лучший дисплей. Когда продав-
ца спрашивали о цене, она обычно отвечала, что базовая машина
стоит немного меньше, чем у конкурента. Затем она продолжала
говорить, что, конечно, версия расширенной памяти прибавит кое-
что в цене, как и модернизированный дисплей. Однако она на-
158
Еще о конкурентной стратегии дифференциация и уязвимость
столько была уверена в важности этих двух усовершенствований,
что не предложили клиенту базовую версию. Не многие клиенты
догадывались, что на самом деле базовой версии как таковой во-
обще не существует Каждая модель обладала расширенной памя-
тью и экраном с очень четким изображением Однако при таком
раскладе клиентам становилось гораздо труднее использовать вы-
раженный таким образом «жесткий» дифференциатор цены при
сравнении с ее стратегическим конкурентом.
Использование дифференциаторов в конкурентных
продажах
Хотя иногда удается смягчить «жесткий» дифференциатор,
обычно цель заключается в том, чтобы сделать «мягкий» диффе-
ренциатор «жестче» Как это делать? Если вы установили хорошие
и доверительные отношения с клиентом, вы можете последовать
примеру с экспертом по восточным коврам или с разработчиками
обучающей программы IBM и разъяснить клиенту, как оценивать
трудные, но важные «мягкие» факторы.
Компании часто просят меня помочь решить, какой тип тре-
нинга в сфере продаж будет иметь самое большое влияние на про-
дуктивность их продавцов: это явно «мягкая» область, вряд ли во-
обще определяемая Поскольку меня считают экспертом в таких
вещах, мои клиенты внимательно прислушиваются к критериям,
которые я предлагаю использовать в принятии решений по тре-
нингу в сфере продаж Обычно я могу подсказать некоторые «жест-
кие» и измеряемые способы, помогающие им оценить конкуриру-
ющие программы Ко мне бы не стали прислушиваться, если бы
как поставщик тренингов продаж я пытался навязать потенци-
альному клиенту мою точку зрения Клиент начал бы подозревать
меня в пристрастности и не поверил бы в непредвзятость моего
совета И клиент, возможно, не был бы склонен воспринимать меня
как эксперта Не многие продавцы пользуются репутацией при-
знанных экспертов
Итак, как вы можете помочь клиентам понять такой «мягкий»
дифференциатор, как качество, таким образом, чтобы его можно
было использовать как эффективный критерий принятия реше-
ний? Одним из наиболее действенных способов «ужесточить»
«мягкий» дифференциатор, например качество, - это пройти вме-
сте с клиентом через трехступенчатый процесс - определить диф-
ференциатор, уточнить его и переместить.
159
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Определение дифференциатора
Сначала дайте клиенту возможность определить дифференци-
атор своими собственными словами. Не пытайтесь навязать оце-
ночные стандарты. Предложите клиенту выразить свои собствен-
ные мысли о том, как дифференцировать «мягкие» факторы. Когда
клиенты рассуждают о том, как они будут принимать решения,
им становится яснее, как оценивать «мягкие» критерии.
Посмотрите на следующий пример:
Покупатель: Да, качество будет играть важную роль в при-
нятии решения
Продавец: (чей продукт имеет преимущества с точки эре
ния качества) Как вы собираетесь оценивать качество'?
Покупатель: По внешнему виду - продукт хорошего каче-
ства просто смотрится лучше.
Продавец: А более конкретно? Если вам придется выбирать
между двумя продуктами, на что вы будете обращать внима-
ние, чтобы решить, что один лучшего качества по сравне-
нию с другим?
Покупатель: В основном на отделку поверхности, я пола-
гаю. Продукт хорошего качества будет иметь ровную, отпо-
лированную поверхность.
Продавец: А цвет поверхности? Не является ли это также
признаком качества?
Покупатель: Да... продукт хорошего качества будет иметь
более темный и насыщенный цвет поверхности
Продавец: Итак, одна вещь, на которую вы будете обращать
внимание, - это поверхность, она должна быть хорошо отпо-
лирована и насыщенного, темного цвета А обратите ли вы
внимание на другие признаки качества, как, например, со-
единения в конструкции?
Покупатель: Я заметил, что соединения в более дешевых
моделях деформируются В чем причина?
Продавец: В продуктах с более низким качеством обычно
используются клеевые соединения. Их производство обхо-
дится дешевле, но они легко деформируются В высококаче-
ственных изделиях, как, например, в наших продуктах, ис-
пользуют соединения на шипах круглого сечения, сделать
их труднее, но они не деформируются.
Покупатель: Да, на это, наверное, мне и нужно обращать
внимание...
Уточнение дифференциатора
Заметьте, что продавец в этом примере не побоялся добавить
160
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
информацию, которая помогла клиенту решить, на что обратить
внимание при оценке качества. Однако вместе с тем важно отме-
тить, что ход мысли продавца являлся как бы развитием форму-
лировок самого покупателя. Процесс дополнения определений кли-
ента мы называем уточнением дифференциатора. В целях
эффективности метод уточнения должен основываться на попыт-
ках самого клиента определить «мягкий» дифференциатор.
Перемещение дифференциатора
Если клиент- единственное лицо, принимающее решение, то,
может быть, не столь необходимо тратить время на определение и
уточнение «мягкого» дифференциатора. Например, предположим,
что человек, единолично принимающий решение, полагает, что
самым важным критерием является качество продукта. Если, по
мнению этого человека, ваш продукт обладает самым лучшим
качеством, то вы приобретаете существенное конкурентное пре-
восходство, независимо от того, пытаетесь ли вы определить или
уточнить определение «качества» или нет.
А теперь предположим, что клиент, с которым вы имеете дело,
не является единственным лицом, принимающим решение, а про-
сто одним из членов закупочной комиссии. Может быть, ваш кли-
ент и убежден, что ваш продукт самый лучший по качеству, но как
он может довести это до других членов комиссии? По всей вероят-
ности, члены комиссии не смогут прийти к соглашению по поводу
значения термина «качество» или в том, как его определить объек-
тивно. В результате качество больше не будет представлять собой
полезный критерий принятия решения и почти наверняка поте-
ряет свою главную роль и перестанет быть определяющим факто-
ром в принятии решения.
В самой природе принятия совместных решений заложено, что
критерии, которые трудно привести к общему знаменателю, теря-
ют свое значение и начинают играть менее существенную роль в
решении. В противовес этому измеряемые критерии приобрета-
ют больший вес.
Предположим, что вам удалось сформулировать и уточнить по-
нятие «качества» таким образом, что клиент теперь располагает
некоторыми объективными стандартами для его определения.
После этого вам придется предпринять меры, чтобыубедить кли-
ента вновь переместить категорию качества на место главного
критерия принятия решения. Вот что мы понимаем под переме-
щением дифференциатора.
Часто случается, что в ходе внутренних дискуссий клиентов на
161
556
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
стадии Оценки Различных Вариантов «мягкие» критерии попада-
ют в разряд второстепенных, поскольку люди не могут договорить-
ся об их определении И, как мы видели раньше, цена, как это ни
печально, выходит вперед в качестве единственного, объективно-
го и измеряемого «жесткого» дифференциатора.
После того как вы успешно определили «мягкий» дифференциа-
тор «жесткими» формулировками, зачастую приходится восстано-
вить его в правах главного критерия принятия решения, исполь-
зуя методы, описанные нами в предыдущей главе.
Проанализируйте свои собственные продукты. Обладают ли
они преимуществами в «мягких» областях? Если это так, то какие
меры вы предпримете, чтобы помочь вашим клиентам провести
различие между вами и вашими конкурентами? Если вы похожи
на большинство продавцов, вас удовлетворит, что клиент призна-
ет важность дифференциатора Много-много раз мне, например,
доводилось наблюдать, как продавцы высококачественных това-
ров добивались у клиентов согласия, что качество будет играть важ-
ную роль в принятии решений Определив качество как критерий
принятия решения, они полагали, что добились цели и переходи-
ли к другим темам
Я обратил внимание, что ведущие продавцы, в противополож-
ность этому, проходят весь цикл определения, уточнения и пере-
мещения дифференциатора с тем, чтобы клиент мог разъяснить
этот критерий другим участникам принятия решения.
Уязвимость
Мы видели, что дифференциация (или, может быть, лучше ис-
пользовать слово «микродифференциация», чтобы избежать пута-
ницы с термином, применяемым в маркетинге) является жизнен-
но важной частью эффективной конкурентной стратегии, в
особенности на стадии Оценки Различных Вариантов. Давайте
теперь перейдем к рассмотрению другой важной концепции - уяз-
вимости Уязвимость проявляется там, где вы оказываетесь в рис-
кованной ситуации, поскольку конкурент имеет преимущества в
областях, важных для клиента, а ваши позиции слабы
Приведем простой пример. Предположим, что вы предлагаете
поставить один из ваших продуктов через восемь недель, а ваш
клиент настаивает на поставках в двухнедельный срок. Каковы
ваши позиции: сильные или слабые? Если взять за основу терми-
162
Еще о конкурентной стратегии, дифференциация и уязвимость
ны, о которых мы говорили до сих пор, ваши позиции, несомнен-
но, слабы. Ранние сроки поставки являются главным критерием,
авы не в состоянии его удовлетворить.
Но теперь предположим, что все ваши главные конкуренты пред-
лагают поставить товар через двенадцать недель. Неожиданно
ваша позиция оказывается сильной по сравнению с конкурента-
ми. Однако если вы пред лагаете поставку товара через восемь не-
дель, в то время как ваши стратегические конкуренты могут осу-
ществить поставки со склада, ваша слабая позиция представляет
собой серьезную проблему: вы уязвимы.
Анализ уязвимости
Существует простой путь оценки своей уязвимости. Он носит
название анализа уязвимости и иллюстрирован на рис. 5.1. На-
рисуйте три шкалы на листе бумаги.
Левая шкала представляет критерии принятия решений кли-
ентом, начиная с главного и кончая второстепенным.
КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ ВЫ КОНКУРЕНТ
РЕШЕНИЙ КЛИЕНТОМ
ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА ДОСТОИНСТВА
ВТОРОСТЕПЕННЫЕ НЕДОСТАТКИ НЕДОСТАТКИ
163
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
На центральной шкале по принципу «от достоинств к недостат-
кам» распределены критерии, касающиеся вашего продукта или
услуги в том порядке, в каком, по вашему мнению, распределил бы
их клиент.
Наконец, используйте правую шкалу для расположения на ней
критериев главного конкурента, опять стараясь оценить значение
каждого критерия с точки зрения клиента, а не вашей собствен-
Проведите линию, соединяющую каждый критерий на всех
трех шкалах Если линия образует букву «V», как на рис 5 1, в от-
ношении критерия «поставка» вы уязвимы (По-английски слово
«уязвимость» - «vulnerability» - Прим, переводчика.)
Этот небольшой прием - один из самых простых и наиболее
эффективных из виденных нами для оценки конкурентной уяз-
вимости Более того, этот метод не только указывает на вашууяз-
вимость, он также может помочь вам рассмотреть стратегические
варианты, которые можно использовать, чтобы компенсировать
уязвимость или преодолеть ее. Однако, прежде чем приняться за
изучение стратегий борьбы с конкурентной уязвимостью, давай-
те на некоторое время прервемся, чтобы уточнить, что мы понима-
ем под термином «конкурент».
Что означает слово «конкурент»?
Мы обычно думаем о конкурентах как о других продавцах, пред-
лагающих аналогичные товары или услуги, которые могут заме-
нить ваши Поэтому при анализе уязвимости мы прежде всего
склонны думать о своих позициях по сравнению с другими постав-
щиками
Однако такая точка зрения на конкурентов может носить опас-
но узкий характер. поскольку она может привести к игнорирова-
нию некоторых скрытых, но стратегически важных источников
конкуренции Другой вариант использования бюджета может быть
таким же действенным конкурирующим фактором, как и другой
продавец.
Я помню одну деловую операцию, когда я вступил в смертель-
ный бой с соперничающей консалтинговой компанией за круп-
ный исследовательский проект для авиакомпании в области тре
нинга в сфере продаж Ни моя организация, ни зта консалтинговая
фирма не знали, что настоящим конкурентом в отношении выде-
ления финансовых средств являлся подготовленный в самой авиа
компании проект, касающийся отбора экипажа самолета. Пока мы.
164
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
два консультанта, активно соперничали друг с другом, поборники
отборочного проекта убедили главного руководителя клиента вы-
делить финансовые средства на отбор экипажей самолетов, а не
на исследования в области тренинга в сфере продаж. Я крайне
удивился, узнав, что ни один из нас не получит контракт. Мне ни-
когда даже не приходило в голову, что альтернативное использова-
ние финансовых средств может представлять собой конкурирую-
щий фактор, благодаря которому мы оба потеряли сделку.
Когда конкурент не является конкурентом
Я познакомился с Донной Таннер, когда она продавала
специализированные системы бухгалтерского учета не-
большим и средним фирмам. Ее компания предоставляла
как оборудование, так и программное обеспечение, необ-
ходимые фирмам для составления бюджета, ведения фи-
нансового учета и подготовки документов для подачи в на-
логовую инспекцию. Несколько ее конкурентов предлагали
аналогичные комплексные пакеты, и она конкурировала
с одним из них, чтобы установить систему у «Sound Inc.»,
издателя учебных программ на аудиокассетах. Донна орга-
низовала две презентации для исполнительного директо-
ра, и на каждой презентации она подчеркивала парамет-
ры, по которым ее пакет отличался и превосходил пакет
конкурента, который рассматривала компания «Sound Inc.».
Донна проделала настолько убедительную работу по
дифференцированию своего продукта от продукта конку-
рента, что была уверена в получении заказа. В результате
она была крайне удивлена, получив письмо с отказом от
«Sound Inc.». Но больше всего ее привело в удивление то,
что, как сообщалось в письме, ее конкурент также не полу-
чит заказ. «Мы решили, - говорилось в письме, - не поку-
пать свою собственную систему, а передать подготовку сво-
их финансовых и налоговых документов местной
аудиторской фирме».
Донна никогда не считала такой вариант реальным. Он
содержал много недостатков, которые, она была уверена,
компания «Sound Inc.» не учла полностью. Но теперь было
слишком поздно. Она поняла, что направила свою дело-
вую энергию на поражение не того конкурента. Если бы
она понимала, что конкурентная сфера не ограничивает-
ся только продавцами аналогичных продуктов, ей, возмож-
165
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
но, удалось бы убедить «Sound Inc.», что субподряд несет в
себе много недостатков и что лучше иметь свою собствен-
ную систему Ее ошибка заключалась в том, что она слиш-
ком узко понимала термин «конкуренция».
Любое альтернативное решение проблемы представля-
ет собой потенциальную форму конкуренции, игнорировать
которую опасно.
При оценке своей уязвимости первым важным шагом является
определение всех своих конкурентов. Существует два полезных
вопроса для выяснения масштабов конкуренции, которые вы все-
гда должны задавать себе, чтобы проверить, не слишком ли узко
вы мыслите.
• Имеются ли другие варианты решения проблемы?
Клиент может найти другой путь решения проблемы, не при-
бегая к вашим услугам или услугам ваших очевидных конку
рентов. Если имеется подобная альтернатива, необходимо
задать себе вопрос: может ли она являться такой же привле-
кательной для клиента? Если это так, то вы уязвимы с точки
зрения конкуренции
На некоторых рынках различные конкурирующие возмож-
ности предоставляются гораздо чаще, чем на других Напри-
мер, для клиента, который собирается купить новую компью-
терную систему, альтернативное решение не очевидно Хотя
клиент может рассматривать широкий спектр различных ар-
хитектур и конфигураций, конкуренцию, в большинстве слу-
чаев, будут составлять другие продавцы конкурирующего обо-
рудования
Однако вряд ли это можно сказать о рынке услуг, например
консалтинге. Альтернативой привлечения консультанта, к
примеру, может быть проект с использованием внутренних
ресурсов или наем специалиста со стороны на постоянную
работу. Ни один из этих вариантов не включает в себя кон-
сультативные услуги на конкурентной основе.
Очень похожа ситуация и в сфере финансовых услуг Недавно
несколько продавцов ценных бумаг посетили меня в целях
продажи своих услуг в сфере инвестиций Каждый из них ос-
торожно пытался прощупать, с какими другими инвестици-
онными фирмами я разговаривал, и каждый проделал до-
вольно хорошую работу, чтобы дифференцировать свою фирму
от конкурирующих инвестиционных домов.
Однако никто из них не догадывался, что я в тот момент боль
ше интересовался альтернативным вариантом. Я собираюсь
166
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
купить немного земли и к тому же думаю о вложении денег в
новое деловое предприятие в Европе. Эти два фактора явля-
ются настоящими конкурентами. Чтобы удачно организовать
мне продажу, консультантам по вопросам инвестиций необ-
ходимо осуществить успешную дифференциацию, доказав
свое превосходство над моими вариантами использования
моих финансовых возможностей.
• Существуют ли варианты использования бюджетных
средств?
Иногда деньги выделяются на определенную цель. Например,
компания может выделить в своем бюджете полмиллиона на
замену телефонной системы. Однако многие другие приоб-
ретения, даже крупные инвестиции, могут проходить по об-
щим статьям бюджета, которые тоже можно использовать для
обеспечения совершенно разных целей. Попытайтесь уста-
новить, выделены ли специальные финансовые средства на
покупку. Если да, вы вряд ли столкнетесь с конкуренцией в
форме альтернативного использования. Но если вы выясни-
те, что покупка будет финансироваться из общего бюджета,
где существует много конкурирующих потребностей, неплохо
было бы спросить клиента, отведено ли покупке главенству-
ющее место в бюджете и имеются ли конкурирующие финан-
совые потребности, считающиеся более важными.
Когда вы уясните масштабы конкуренции, будь то другие про-
давцы, другие возможности или бюджетные потребности, кото-
рые тоже необходимо рассматривать как конкурентные факто-
ры, вы сможете оценить области своей уязвимости и начать
борьбу с ней.
Стратегии борьбы с уязвимостью
В основном, существует три варианта стратегии борьбы с уяз-
вимостью, как показывает рис. 5.2. Это:
• изменить критерии принятия решений- таким образом, что-
бы главный критерий, где у вас позиции слабее, чем у конку-
рента, стал менее важным для клиента:
• укрепить свои позиции- посредством преобразования пред-
лагаемого вами продукта или условий, связанных с ним,
таким образом, чтобы вы больше не считались слабым кон-
курентом. Это, как мы увидим в главе 7, главная функция
переговоров в успешной продаже:
167
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
• умалить значение вашего конкурента - уменьшить в глазах
клиента способность вашего конкурента удовлетворить глав-
ный критерий принятия решения Это самая рискованная из
всех трех стратегий, и ее необходимо применять осторожно
Стратегия N°l. изменить критерии принятия решений
В предыдущей главе мы обсудили четыре метода уменьшения
важности главных критериев принятия решений, которые вы не в
состоянии удовлетворить.
• Вытеснение критерия: сформулировать менее важный кри-
терий таким образом, чтобы он стал более важным по срав-
Рис. 5.2. Три стратегии борьбы с уязвимостью
168
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
нению с главным критерием, значение которого вы пытае-
тесь уменьшить,
• Переформулирование критерия: изменить способ, с помощью
которого клиент определяет критерий, таким образом, что-
бы было легче его удовлетворить,
• Компромиссный Выбор: соразмерить критерий с ограничени-
ями, отрицательными сторонами и недостатками, связан-
ными с удовлетворением главного критерия.
• Формулирование Альтернативного Решения: создание ново-
го творческого альтернативного пути удовлетворения главно-
го критерия.
Все первые три метода-Вытеснение критерия. Переформули-
рование критерия и Компромиссный Выбор - оказывают влия-
ние на конфигурацию левой шкалы на рис. 5.2.
Мы тщательно рассмотрели эти методы в главе 4. Нам нечего
добавить к этому, за исключением того, что было бы разумно по-
пытаться воздействовать на критерии принятия решений клиен-
тапрежде, чем применять две другие стратегии, которые мы пред-
лагаем.
Стратегия №2:укрепить свои позиции
В предыдущей главе мы показали, как с помощью Формулиро-
вания Альтернативного Решения вы можете укрепить свои пози-
ции в областях, где клиент видит у вас недостатки.
Основной метод включает в себя анализ критерия принятия
решения. В результате анализа становится ясным, что кроется
под этим критерием. Затем определяется творческий альтерна-
тивный путь удовлетворения базовой, лежащей в основе критерия
потребности.
Существует еще два других способа укрепить уверенность кли-
ента в ваших достоинствах.
• Устранять любое недопонимание. Иногда клиент считает вас
слабым конкурентом из-за недоразумения или в силу недо-
стоверности информации о вашем продукте. Если вам удаст-
ся устранить недопонимание, вас больше не будут считать
таковым. Естественно, в реальной жизни все не так просто.
Помните, что клиент полагает, что у вас имеется обоснован-
ный интерес выставлять напоказ свои сильные стороны.
169
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Следовательно, вы не сможете устранить недопонимание
одними лишь заявлениями.
Если клиент говорит. «Я слышал, что ваша машина ненадеж-
на», - то простое утверждение «вас неправильно информиро-
вали, на самом деле она самая надежная на рынке» вряд ли
изменит мнение клиента Вы должны представить доказа-
тельства. Поэтому в этом случае лучше всего показать дан-
ные независимых испытаний, которые демонстрируют на-
дежность вашей машины. Прекрасно, если такие данные
имеются, но что делать, если у вас нет объективных доказа-
тельств, чтобы подтвердить ваше заявление? Вот здесь мо-
жет оказаться полезным независимое лицо. Подтвердить
ваше заявление могут довольный клиент или письмо от бла-
годарного пользователя
Вести переговоры. Другим путем для усиления ощущения ва-
ших преимуществ являются переговоры. Главный критерий
принятия решений на рис. 5 2 - сроки поставки. Это ваша
слабая сторона. Предположим, что вы предлагаете поставить
товар через десять недель, а ваш конкурент может осуще-
ствить поставки через шесть недель. Можно провести перего-
воры с клиентом, предложив поставить половину заказа в
течение шести недель, а другую половину - через десять не-
дель. Ваше предложение умаляет ваш ощущаемый недоста-
ток и может подействовать настолько эффективно, что сдел-
ка будет за вами.
Как мы увидим в седьмой главе, нельзя вступать в перегово-
ры без подготовки. Для неосмотрительных продавцов в пере-
говорном процессе имеется много ловушек. Однако перегово-
ры могут представлять собой полезный и действенный способ,
способствующий варьированию условий вашего предложения
таким образом, чтобы усилить наши ощутимые достоинства.
Иногда вам может повезти, и вы будете иметь возможность ком-
пенсировать свои ощутимые недостатки благодаря изменению
своего продукта. Консультанты, финансисты, адвокаты и другие
специалисты, предоставляющие услуги, зачастую могут изменить
предлагаемый ими подход, чтобы ликвидировать любую конку-
рентную слабость, ощущаемую клиентом.
Однажды я сидел в конторе своего приятеля, являвшегося гла-
вой крупной консалтинговой фирмы. Нашу беседу прервал теле-
фонный звонок одного из его клиентов, который собирался откло-
нить предложение фирмы моего друга. Клиент хотел, чтобы группу
консультантов возглавил человек с опытом работы в банковской
170
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
сфере, поэтому мой приятель оказался в слабой конкурентной по-
зиции. Соперничающая консультативная фирма предлагала про-
ектную группу с банкиром во главе. Фирма моего приятеля пред-
ложила команду, возглавляемую консультантом, прежде не
работавшим в банковской сфере. Мой друг повернулся к большому
календарному плану на стене и в течение нескольких секунд изу-
чал его, затем он опять взял телефонную трубку. «Если вы считае-
те, что банковский опыт действительно очень важен, - сказал он
клиенту, - то Пол Хэндри, сотрудник нашей банковской сферы,
будет свободен в следующем месяце и сможет возглавить коман-
ду», В течение нескольких секунд мой друг «переработал» свое пред-
ложение и таким образом устранил уязвимость.
Стратегия №3: умалить значение вашего конкурента
Самой трудной и, конечно, самой рискованной стратегией
уменьшения уровня уязвимости являются наступательные дей-
ствия в отношении ощутимых достоинств конкурента. Эти дей-
ствия направлены на то, чтобы клиент больше не считал, что кон-
курент имеет преимущества.
Почему рискованно предпринимать наступательные действия
в отношении конкурентов? Традиционно это объясняют тем, что,
предпринимая наступательные действия в отношении конкурен-
та или негативно отзываясь о его продукте, вы подрываете собствен-
ный авторитет. Существуют примеры, доказывающие правиль-
ность этого широко распространенного мнения. Одна из наших
исследовательских работ свидетельствует о том, что чем чаще про-
давцы упоминают своих конкурентов во время посещений с целью
продаж, тем меньше вероятность совершения ими сделки.
Нельзя нокаутировать конкурента
Диана Вейл была торговым представителем издатель-
ства учебной литературы. Она свято верила в превосход-
ство предлагаемых ею учебников и, в отличие от большин-
ства других продавцов в своей области, действительно
читала все учебники, которые продавала. Более того, она к
тому же читала все книги своих главных конкурентов. В
результате она была чрезвычайно эрудированна, и другие
продавцы в ее компании звонили ей, когда хотели полу-
чить справку о содержании книги или о том, чем она отли-
чается от книги конкурента.
171
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
«Вы думаете, что Диана одна из наших самых успеш-
ных продавцов? - пожаловался нам ее менеджер. - На са-
мом деле она плохой продавец Не могу понять, в чем дело.
Она умна, она упорна, ини одинчеловек во всей компании
не знает столько о продуктах, как она В чем проблема*?»
Понадобилось всего лишь раз посетить клиента вместе с
Дианой, чтобы причина стала очевидной «Чем ваш учеб-
ник химии средней ступени лучше того, которым мы
пользуемся сейчас?» - спросил клиент «Ваш нынешний
учебник страдает тремя недостатками», - ответила Диана
и в течение десяти минут продолжала со всех сторон кри-
тиковать конкурента По окончании встречи она была впол-
не довольна тем, как прошло посещение «Мне удалось по-
казать клиенту, что я знаю книгу от корки до корки», -
заявила она гордо.
В беседе с клиентом выяснилась совсем другая исто-
рия. «Она, несомненно, знает материал, - признал он, -
но она слишком негативна по отношению к своим конку-
рентам, поэтому у меня возникло чувство, что она не объек-
тивна И хотя она умна, я не стал бы прислушиваться к ее
совету».
Диана не усвоила одно из элементарных правил отно-
шения к конкурентам. Отрицательные замечания в адрес
конкурентов обычно наносят вред вашей репутации боль-
ше, чем репутации конкурента
Подрыв репутации - не единственная опасность, вытекающая
из разговоров с клиентами о конкурентах Другая причина неже-
лательности такого поведения состоит в том, что обсуждение дру-
гого поставщика отнимает время от другой, более важной области,
а именно - выяснения потребностей и критериев принятия реше-
ния клиента. Невозможно уделить все внимание клиенту, если
сосредоточиваться на конкурентах Когда разговор превращается
в обсуждение конкурентного продукта, вы рискуете:
• Повредить своему собственному имиджу
Можно нанести ущерб своему собственному имиджу, слиш-
ком много говоря о конкурентах, особенно если вы находи-
тесь в выгодном положении В том, что это действительно так,
можно убедиться, если взглянуть еще на один рынок с острой
конкуренцией- область политики. Заметьте, что лидирующий
кандидат обычно не склонен вступать в дискуссию с други
172
Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость
ми. А кандидаты, плетущиеся в хвосте, совершают нападки
на своих конкурентов. Лидер стоит в стороне. Как усвоили
политики, разговоры о конкурентах помогают только тем, кто
находится на нижней ступени, лидерам же они вредят.
• Выдвинуть на передний план проблемы, которые вы не в со-
стоянии контролировать.
В самом деле, вы иногда можете быстро набрать несколько
очков в свою пользу, отметив слабые стороны конкурента. Од-
нако вследствие того, что разговор ведется вокруг конкурен-
та, беседа может вылиться не только в обсуждение недостат-
ков. Клиент тоже может выдвинуть аргументы в пользу
сильных сторон конкурента, что поставит вас в оборонитель-
ную позицию и вскроет проблемы, о которых вам не хотелось
бы говорить.
• Усилить роль конкурента.
Порой чем больше о чем-то говорят, тем значительнее это ста-
новится. Обсуждая своих конкурентов, вы усиливаете их роль.
Лидеры на рынке извлекают огромную выгоду из того, что их
конкуренты неосознанно напоминают о них клиентам, по-
стоянно говоря о них. Старший менеджер по продажам IBM
однажды признался мне, что самым лучшим инструментом
продаж IBM являются конкуренты компании, которые не
дают клиентам забыть о IBM.
Эти соображения говорят о том, что вы должны быть очень осто-
рожны, встав на путь критики достоинств конкурента в целях
уменьшения своей собственной уязвимости. Однако означает ли
это, что никогда нельзя говорить о конкурентах? К сожалению, на
практике вам не удастся совсем избежать разговора о конкурен-
тах.
Но всегда ли упоминание о конкурентах наносит вред? Ответ -
нет». Наш опыт показывает, что некоторые очень успешные про-
давцы в беседах с клиентами часто говорят о недостатках конку-
рентов.
Две эффективные стратегии в отношении
упоминаний о конкурентах
Мы видели два способа, благодаря которым успешные продав-
цы ослабляют позиции своих конкурентов, не нанося ущерба сво-
ему собственному имиджу.
Первый-отметить недостатки конкурента косвенно.
173
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Второй способ - сконцентрировать внимание на типичных не-
достатках. а не на слабых сторонах отдельного конкурента.
Эти два метода жизненно важны для умаления роли сильных
сторон конкурента в глазах клиента без ущерба себе в процессе
продажи.
Давайте рассмотрим эти методы более внимательно.
Привлечение внимания к недостаткам
косвенным образом
Иногда приходится говорить о недостатках конкурента, посколь-
ку клиенты задают прямые вопросы. Вас, например, могут спро-
сить: «Какова скорость вашего продукта по сравнению с их скоро-
стью?» Как лучше всего ответить на подобный прямой вопрос
клиента о ваших конкурентах?
На большинство таких вопросов можно ответить одним из двух
способов. Предположим, клиент спрашивает. «Какая разница меж
ду вашим продуктом и продуктом ЕХСО?»
Один путь - ответить следующим образом: «Продукт ЕХСО до-
роже, имеет меньшую скорость и не слишком надежен». В ответе
отмечаются недостатки ЕХСО.
Другой способ ответа на тот же вопрос - сосредоточить внима-
ние на своем собственном, а не на их продукте. «Наш продукт де-
шевле, обладает большей скоростью и пользуется хорошей репута-
цией в плане надежности».
В обоих ответах содержится абсолютно одинаковая информа-
ция, но их психологическое воздействие на клиента различно
Ответ, в котором упор делается на недостатки конкурента, возмож-
но, произведет шокирующее впечатление.
Еще более опасно во время беседы фокусировать внимание на
конкуренте, клиент думает не о вашем продукте, а о продукте кон-
курента. В итоге - тема разговора обычно переходит от обсужде-
ния недостатков конкурентов к выделению их достоинств.
Заявление, что продукт ЕХСО дороже, обладает меньшей ско-
ростью и ненадежен, часто может спровоцировать такой ответ кли-
ента: «Да, но только у них есть продукт, расчитанный на большой
формат, - а это существенная часть нашего бизнеса». В этом слу-
чае вам придется обсуждать вопросы, которые вы предпочли бы не
затрагивать.
Итак, одной из эффективных стратегий уменьшения ощущае-
мых достоинств конкурента является выдвижение на передний
план присущих ему недостатков путем противопоставления им
174
Еще о конкурентной стратег.
своих собственных сильных сторон. Однако такая стратегия име-
ет свои ограничения. Она эффективна там, где вы обладаете пре-
имуществом. А если наши позиции в области, которую вы хотите
подвергнуть критике, не лучше, чем у конкурента, то это не очень
действенный метод.
Вскрытие типичных, а не специфических
недостатков
Более универсальной стратегией уменьшения роли сильных
сторон конкурента в представлении клиента является вскрытие
типичных недостатков.
Предположим, что ваш конкурент, назовем его SHAMCO, пред-
лагает проявочную машину, которая, по мнению клиента, облада-
ет большой скоростью. Понятно, что вы не уйдете далеко, утверж-
дая: «Машина SHAMCO не обладает такой скоростью, как вы
думаете». Весь наш опыт говорит о том, что таким способом вы про-
изведете лишь абсолютно негативное впечатление, и степень ва-
шей уязвимости останется прежней. Более эффективный метод
ведения прямого разговора о потенциальных недостатках SHAMCO
в отношении скорости - сконцентрировать внимание на общей
причине недостатка, а не на самом конкретном недостатке.
Продемонстрируем действие этого метода, сравнивая два фраг-
мента беседы во время посещения в целях продаж. В первом вскры-
ваются специфические недостатки:
Клиент- Я слышал, что проявочная машина SHAMCO дей-
ствует очень быстро, так что выполнение одного цикла зани-
мает менее двух минут.
Продавец: Боюсь, что вас неправильно информировали. Об-
щеизвестно, что у SHAMCO самые медленные процессоры по
сравнению с другими. В этой связи компания несет убытки.
Клиент: Однако машины SHAMCO очень надежны, не так
ли?
Продавец: Да, но если они сломаются, починить их будет
чрезвычайно трудно, в отличие от нашей установки, кото-
рую вы сможете исправить самостоятельно.
Клиент: С другой стороны, если их блок не часто ломается,
можно рискнуть. Я всегда могу заключить с ними договор на
сервисное обслуживание.
Продавец: С SHAMCO? Вы, наверное, шутите. Я знаю, что
люди ждут целыми днями, когда к ним приедут из сервис-
ной службы.
175
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Какое общее впечатление продавец создает у клиента"? Нега-
тивное, агрессивное и, конечно, не беспристрастное Обычно это
происходит, когда вы касаетесь конкретного недостатка конкурен-
та. В противовес этому давайте посмотрим, как тот же вопрос мож-
но решить, пользуясь методом обсуждения типичных недостат-
ков. Типичные недостатки - это слабые стороны метода или
технологии, которую использует конкурент, а не конкретная кри-
тика конкурента.
Клиент- Я слышал, что проявочная машина SHAMCO рабо-
тает очень быстро, так что выполнение одного цикла зани-
мает менее двух минут.
Продавец Длительность цикла при проявке зависит от при-
меняемой технологии. Компания SHAMCO использует
«влажную» технологию усиления яркости изображений.
Любая машина, работающая на этой технологии, может ис-
пользовать только низкотемпературные закрепители Это
означает, что она обязательно будет работать медленнее по
сравнению с машиной, использующей более совершенную
«сухую» технологию, применяемую в предлагаемых нами
проявочных машинах
Покупатель Но она довольно надежна в эксплуатации, не
так ли?
Продавец. Действительно, «влажная» технология обработки
изображений надежна. Однако проблема устройств, где ма-
шина представляет собой единый блок, состоит в том, что
если произойдет поломка, дефект настолько труднодоступен,
что придется демонтировать весь аппарат, а это большая ра-
бота. С другой стороны, модульные установки, как, напри-
мер, наши, гораздо легче демонтировать, так как каждая
часть автономна. Вы сможете решить большую часть про-
блем самостоятельно, без помощи техника.
Клиент Но если их машина не так часто ломается, возмож-
но, стоит рискнуть? Я всегда могу заключить с ними договор
на сервисное обслуживание
Продавец. Когда вы думаете о сервисном обслуживании, раз-
меры продающей фирмы могут играть важную роль Напри-
мер, такие большие компании, как наша фирма, обслужива-
ют клиентов по всей стране. Более мелким организациям, как
SHAMCO, трудно предложить эквивалентные услуги.
Заметьте, что на этот раз продавец производит гораздо более
объективное впечатление. Сделаны те же критические замеча-
ния, но они не направлены непосредственно на SHAMCO. Вместо
176
этого продавец говорит о типовых недостатках технологий и мето-
дов, используемых SHAMCO. Это оказывает большее воздействие
на клиента и позволяет продавцу выглядеть более профессиональ-
ным и менее пристрастным. В реальной жизни кумулятивное дей-
ствие такого объема критики в течение слишком короткого перио-
да времени, вероятно, будет иметь несколько негативный эффект.
Но если бы эти указания на общие недостатки были равномерно
распределены по ходу гораздо более длительной беседы, продавцу,
возможно, удалось бы умалить ощущаемые достоинства SHAMCO,
не нанося большого ущерба профессиональному имиджу.
Как правило, я советую продавцам использовать эти два мето-
да осторожно. Я скорее склоняюсь к стратегиям, направленным
на уменьшение уязвимости и ставящим своей целью повлиять на
главный критерий принятия решения или создать у клиента впе-
чатление собственного превосходства. Однако я включил эти ме-
тоды в книгу, поскольку ими пользуются некоторые очень успеш-
ные продавцы.
Покидая стадию Оценки Различных Вариантов
Две предыдущие главы были посвящены одной стадии приня-
тия решения о покупке - стадии Оценки Различных Вариантов.
Мы познакомились с методами обнаружения критериев приня-
тия решений и влияния на них, а в последней главе мы рассмот-
рели некоторые элементы дифференциации и уязвимости. Если
вы следовали описанным здесь стратегиям, вы получили непло-
хой шанс покинуть этот этап, находясь на сильной конкурентной
позиции. Но даже если ваша позиция настолько сильна, что у вас
нет серьезных соперников, это не означает, что вы совершили про-
дажу. Впереди, когда мы перейдем к теме следующей главы - Раз-
решению Сомнений, можно попасть на минное поле.
6
Преодоление последних опасений:
стратегии на стадии Разрешения
Сомнений
Я никогда не видел Дэвида Дэвидсона, тем не менее его менед-
жер заранее приносил извинения за него. «Дэвид не похож на вы-
дающихся продавцов, - предупредил он меня, - не ждите от него
ничего особенного Он очень тихий человек». «Но у него ведь чрез-
вычайно высокие показатели в области заключения крупных сде-
лок?» - спросил я. «О, да, - заверил меня его менеджер. - Дэвид не
тот человек, с которым я стал бы искать нового покупателя, но ког-
да его деятельность по продажам достигает определенной точки,
он почти наверняка получает заказ. Большинство других продав-
цов в нашей отрасли выигрывают каждую пятую сделку, Дэвид -
каждую вторую»
Когда менеджер представил мне Дэвида, я понял, почему он
предупреждал меня. Дэвид был тихим, почти застенчивым чело-
веком. Многие лидирующие продавцы излучают уверенность; этого
нельзя сказать о Дэвиде. Он скромен до застенчивости. Если по-
ставить в шеренгу двадцать шесть продавцов, работающих вместе
с ним, и попросить кого-нибудь угадать, у кого из них самые луч-
шие показатели продаж, я сомневаюсь, что один человек из сотни
назовет Дэвида.
Однако после часовой беседы с ним сквозь его явную застенчи-
вость проступили определенные черты характера Он производил
впечатление безупречно честного человека. Он не заботился о за-
щите собственного эго. Поэтому, когда я задал ему вопрос о его ошиб-
ках, он не начал оправдываться. Он говорил откровенно, даже ког-
да это не выставляло его в особенно хорошем свете.
В какой-то момент беседы я подумал про себя: «Я доверяю этому
человеку». Более того, по мере развития разговора я обнаружил.
178
Преодоление последних опасений...
что рассказываю ему о вещах, о которых обычно не говорю с други-
ми продавцами: о чувстве неуверенности по поводу того, куда заве-
дет исследование, о своих сомнениях в отношении собираемых
мною данных. Дэвид был человеком, которого обычно называют
хорошим слушателем, редкий тип человека, которого легче узнать,
чем описать другим. Как мы увидим далее в этой главе, некоторые
черты его характера являлись существенными плюсами, содей-
ствующими его успеху в завершении трудных и сложных опера-
ций по продажам.
Разрешение сомнений в больших продажах
Но, прежде чем проанализировать, почему Дэвид и такие, как
он, достигают успеха на последнем этапе большой продажи, да-
вайте сначала вспомним о точке, которую мы достигли в решении
о покупке.
Как показано на рис. 6.1, после того как клиент признал нали-
чие потребности и решил, какие варианты для удовлетворения
этой потребности больше всего соответствуют оценочным крите-
риям, процесс продажи может войти в конечную стадию, называ-
емую Разрешением Сомнений. Я сказал «может», так как одним
из любопытных явлений на этом этапе продаж является то обсто-
ятельство, что иногда это происходит, а иногда нет. В небольших
продажах или там, где клиент совершает закупки на регулярной
основе у постоянных поставщиков, стадия Разрешения Сомнений
обычно протекает гладко. Наоборот, если речь идет о большой про-
даже на конкурентной основе и в тех случаях, когда клиент совер-
шает покупку на новом для себя рынке, стадия Разрешения Со-
мнений может оказаться самой трудной частью всей продажи.
Почему стадия Разрешения Сомнений начинает играть такую
важную роль в больших, сложных продажах? Рассмотрим коротко
различия между простой и сложной продажами и посмотрим, как
каждое из этих различий может влиять на опасения клиента.
Большие решения
В сложной продаже клиент обычно принимает большое реше-
ние не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения
влияния этого решения на бизнес. Общим правилом для таких
решений является то, что они оказывают влияние на всю дея-
тельность клиента.
179
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
решения о покупке
Рис. 6.1. Стадия Разрешения Сомнений
• Результат. По мере того как растут масштабы решения,
увеличивается беспокойство покупателя в отно-
шении рисков: риск совершить дорогостоящую
ошибку и риск подорвать бизнес.
Больше участников
В принятии любого важного решения, как правило, участвуют
несколько человек, отделов или управленческих уровней.
• Результат. Решения, принимаемые более чем одним чело
веком, имеют тенденцию вызывать опасения
политического характера, например, риск выз
вать недовольство влиятельного человека или
должностного лица. Подобные опасения обыч
но не сопутствуют простой продаже.
Более сильная конкуренция:
Большие ставки, связанные со сложной продажей, привлека
180
Преодоление последних опасений...
юг конкурентов, и их активность скорее всего будет более выраже-
на, чем в простых продажах.
• Результат: В условиях жесткой конкуренции вопросы на-
дежности и компетентности продавца серьезно
заботят клиента.
Более длительный цикл продаж
Сложная продажа может занять много месяцев, предоставляя
покупателям много времени для того, чтобы осознать риски и на-
чать сомневаться.
• Результат: При длительном цикле продажи сомнения кли-
ента в отношении продавца или продукта, как
правило, медленно усиливаются с течением вре-
мени. Беспокойство относительно технических
вопросов или обслуживания после продажи мо-
жет служить примером опасений, зачастую воз-
никающих по мере продвижения процесса про-
дажи.
Больше проблем, связанных с внедрением
Как мы увидим в главе 8, сложные продажи обычно подразуме-
вают постоянный контакт клиента с продавцом, в особенности на
стадии Внедрения продукта или услуги. И наоборот, не так редки
случаи в простых продажах, когда покупатели совершают покупки
у продавцов, которых они могут никогда больше не увидеть.
• Результат: Клиент может испытывать больше опасений по
поводу взаимодействия: опасения в отношении
репутации компании продавца, ее сотрудников
и предлагаемого обслуживания.
Что здесь общего? Риск. Это слово самым лучшим образом сум-
мирует опасения клиента в большой продаже. Масштабы реше-
ния, его сложность и важность для бизнеса - все зто делает его
более рискованным для клиента. Некоторые из этих рисков мо-
гутносить реальный характер: у продавца действительно может
отсутствовать нужная технология, возможности технического об-
служивания или коммерческая стабильность. Другие риски мо-
гут существовать только в воображении клиента: поставщик, спо-
собный обеспечить клиента всем необходимым, может тем не
менее вызывать сомнения и опасения. Имеются ли основания
для этих опасений или опасения являются мнимыми - в любом
181
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
случае это реальность, которая может повлиять на результат про-
дажи.
Риск иа стадии Разрешения Сомнений
Самые неприятные сомнения у клиентов возникают на ста-
дии Разрешения Сомнений По мере приближения момента при-
нятия решения клиент начинает воспринимать риск более обо-
стренно В простой продаже, где продукт стоит немного, самым
большим наказанием за неправильное решение будет потрачен-
ная клиентом небольшая сумма денег. Но в сложной продаже, где
покупка не только стоит дорого, но и оказывает влияние на биз-
нес клиента, нередко случается так, что неправильное решение
наносит ущерб карьере покупателя В результате в связи с тем,
что риски покупателя намного выше, на этом этапе продажи мо-
гут возникнуть определенные сомнения, которые обычно не на-
блюдаются в простых продажах
Остальная часть данной главы посвящена более детальному
рассмотрению этих специфических сомнений: что это за сомне-
ния, почему они возникают и какие стратегии лучше всего исполь-
зовать для их устранения
Становясь осторожным покупателем
Кит Г., стажер в области менеджмента, только что из
колледжа, недавно стал работать в большом конгломерате
по производству пищевых продуктов и безалкогольных на-
питков. Сначала он попал в отдел закупок Ему поручили
приобретать предметы и товары непроизводственного на-
значения для административного офиса. Он делал неболь-
шие закупки, в среднем стоимостью несколько сотен дол-
ларов.
Кит, подобно многим амбициозным молодым выпуск-
никам, не испытывал восторга от назначения в отдел за-
купок. «Это бесперспективная работа, - пожаловался он
нам, - она для людей, которые не добились успеха в на-
стоящем деле. Кажется, что все здесь неудачники. Они
только и думают о соблюдении мер безопасности. Никто
не хочет рисковать». Кит намеревался все это изменить.
Он выискивал новых поставщиков, он покупал необыч-
ные товары только для того, чтобы испытать их, он убедил
182
Преодс
: опасений...
руководство административного офиса произвести изме-
нения и осуществить эксперименты с новыми материа-
лами. Многие его нововведения были одобрены руковод-
ством. Он добился таких успехов, что получил повышение
в отделе закупок, где ему было поручено приобретение до-
рогостоящих средст производства. «Это мой шанс, - зая-
вил он нам, - я займусь перестройкой и вдохну жизнь в
организацию закупок».
Спустя восемнадцать месяцев мы беседовали с Китом в
рамках исследовательской работы в области неудачных
продаж. Кит отказал продавцу, с которым мы работали, и
нам хотелось выяснить причину. «Ну, - стал объяснять Кит,
-мне понравилось его оборудование, но оно новое, и нужно
идти на риск, поэтому я обратился к другому продавцу, ко-
торый, по моему мнению, более надежен».
«Это на вас не похоже. Кит, - сказали мы ему. - Не вы ли
произносили речи о необходимости рисковать?» «Я изме-
нил свое мнение, - признался он. - В прошлом году я ку-
пил очень дорогостоящее и не опробованное оборудование
для разлива жидкостей по бутылкам у неизвестного по-
ставщика. Если бы все было хорошо, я стал бы героем дня.
Но этого не случилось, и ошибка стоила нам миллион дол-
ларов. Когда должность менеджера по закупкам оказалась
вакантной, на нее назначили одного из моих коллег, кото-
рый никогда в жизни не рисковал. Я хотел получить эту
должность и потерял ее из-за одной-единственной ошиб-
ки. Никто не вспоминал о десятках моих успешных сделок.
С тех пор я действую осторожно».
Кит получил два неприятных урока, которые объясня-
ют, почему агенты по закупкам так осторожны. Во-первых,
риск совершить ошибку в больших продажах очень нагля-
ден. Во-вторых, не многие организации хотят идти на риск.
Коллега Кита, которого назначили менеджером благода-
ря его более осторожным действиям, лучше понимал поли-
тику типичного отдела закупок.
Следствия -риски продвижения вперед
Что представляют собой риски, которых опасаются клиенты на
стадии Разрешения Сомнений? Они могут иметь множество форм.
Простые риски - не более чем состояние беспокойства о деле, ко-
торое сопровождает каждое важное решение: «Поставят ли обору-
183
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
дование вовремя?», «Могут ли возникнуть трудности с установкой"?»
или «Достаточно ли эффективна обучающая программа?».
Другие опасения могут быть более глубокими: «Стоит ли мне
вообще иметь дело с этим продавцом?», «Согласятся ли наши люди
на перемены?» или «Что будет с моей карьерой, если произойдет
ошибка?». Эти более глубокие сомнения опасны Мы называем их
«Следствия».
Некоторые клиенты высказывают их открыто, но чаще всего
они остаются скрытыми, оказывая влияние на принятие реше-
ния, о чем вы даже не догадываетесь. Многие операции по прода-
жам, которые успешно прошли через стадии Признания Потреб-
ностей и Оценки Различных Вариантов, терпят провал, поскольку
продавец не увидел Следствий и не проработал связанные с ними
вопросы должным образом.
Стратегические задачи на стадии Разрешения
Сомнений
Мы видели, насколько успех на каждом этапе продажи зависит
от выполнения специфических стратегических задач. Стадия Раз-
решения Сомнений не исключение
Ее стратегическими задачами являются-
• Установить, существуют ли вопросы Следствий. Одни про-
дажи содержат серьезные вопросы Следствий, в то время как
в других Следствий нет вообще. Первой стратегической за-
дачей данного этапа является - выяснить, имеются ли След-
ствия. Как мы увидим, это может быть труднее, чем кажется
• Определить и уладить любые вопросы Следствий. Если вы
предполагаете, что вопрос Следствий существует, вашей сле-
дующей целью в процессе продажи становится его обнаруже-
ние и попытка разобраться в нем Опять, это может быть бо-
лее трудной задачей, чем кажется. Много больших продаж не
состоялось, поскольку продавец улаживал мелкие проблемы
и даже не добирался до действительно серьезных опасений
• Помочь клиенту решить вопросы Следствий. Когда у вас по-
явится ясное понимание реальной проблемы, вы должны по-
ставить себе цель помочь ее решению. Заметьте, что я употреб-
ляю слово «помочь». Как мы увидим, Следствия - это вопросы
психологического свойства, которые существуют в представ-
184
Преодоление последних опасений...
лениях клиента. Только сам клиент в состоянии решить их.
Ваша задача - помочь клиенту, а не пытаться разрешить со-
мнения за клиента.
Что вызывает проблемы Следствий?
Следствия - это наказания или риски, которые, как считает
клиент, могут быть результатом принятия благоприятного для вас
решения. Но что вызывает Следствия? Нам удалось в определен-
ной степени проникнуть в природу Следствий и вызывающих их
причин благодаря изучению интереса клиентов к цене и динами-
ки этого интереса в течение цикла продаж.
Продавцы, обладающие значительным опытом больших про-
даж, обычно утверждают, что уровень интереса клиентов к цене не
является постоянной величиной на всех этапах цикла продаж. Как
правило, на первых стадиях продажи уровень интереса к цене
высок. Первый вопрос, который задает клиент, часто звучит как:
Сколько это стоит?» Одна из причин проявления интереса к цене
на раннем этапе состоит в том, что клиент еще не полностью осоз-
нал потребность. В результате продукт или услуга продавца не мо-
iyr оцениваться с точки зрения решаемых ими проблем и поэтому
оцениваются по стоимости, а не по ценности.
Как показывает график на рис. 6.2, интерес к цене имеет тен-
денцию снижаться по мере продвижения продажи, обычно дости-
гая нижней точки в середине цикла. Вместо этого проявляется
повышенный интерес к сферам применения: к возможностям.
Интерес к цене
Интерес к сферам
применения
Контакт
Цикл продаж
Контракт
Рис. 6.2. Динамика изменения интереса к цене
185
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
которые продукт или услуги предлагают клиенту Наконец, непос-
редственно перед принятием решения нередко наблюдается рез-
кое увеличение интереса к цене, когда вопросы стоимости зача-
стую становятся центральными и, как кажется, полностью
определяют решение.
В чем причина такого внезапного повышении интереса к цене?
Одно объяснение состоит в том, что усилия продавца на раннем
этапе были направлены на создание у клиента впечатления цен-
ности продукта путем подчеркивания всего того, что клиент полу-
чит благодаря благоприятному для продавца решению Продавец
пытается влиять науравнение ценности, предлагая решения про-
блем, экономию и выгоды Однако по мере приближения момента
принятия решения клиент, естественно, начинает изучать дру-
гую сторону уравнения и оценивать, сколько все это будет стоить
(рис. 6.3).
Стоимость - не просто цена покупки Часть того, что должен
заплатить клиент, определяется менее осязаемыми категориями,
цена решения складывается также из рисков, сложностей вне-
дрения, политических опасностей и других трудностей.
Все это формирует базис для вопросов Следствий, которые час-
то носят скрытый характер Поэтому, когда клиент проявляет ин-
терес к цене, цена может быть не единственным фактором.
Работая с крупным поставщиком вычислительных машин, мы
провели беседы с продавцами, упустившими в общей сложности
пятьдесят сделок, т к. клиент отказался от покупки под предлогом
цены. Беседы показали, что в 32 случаях цена не являлась самым
важным фактором. Подлинными причинами были Следствия -
риски и наказания, которые, как опасался клиент, могло повлечь
за собой благоприятное для продавца решение. Ниже приводятся
типичные ответы клиентов:
«Мой управляющий перешел к нам от одного из их конкурен-
тов, иу него все еще там много связей. Я не собирался подставлять
свою шею под топор и идти на риск расстроить его».
«У них хорошая система, может быть, самая лучшая на рынке -
но я слышал, что они не слишком беспокоятся о клиенте, и это
мне не понравилось».
«О, я вполне уверен, что их продукт был бы гораздо лучше того, что
мы в конце концов купили. Но я просто не был готов проделать всю
работу и пройти все трудности, чтобы снова поменять продавцов».
«В конце необходимо было сделать выбор между ним и дру-
гим поставщиком. Оба могли выполнить работу примерно за
186
Преодоление
На раннем этапе продажи продавцы наращивают то,
что получает клиент...
ЧТО ПОЛУЧАЕТ
КЛИЕНТ
ЧТО КЛИЕНТ ДОЛЖЕН
ЗАПЛАТИТЬ
... однако когда приближается момент принятия реше-
ния. клиентов начинает волновать, сколько они должны
заплатить
ЧТО ПОЛУЧАЕТ
КЛИЕНТ
ЧТО КЛИЕНТ ДОЛЖЕН
ЗАПЛАТИТЬ
Рис. 6.3. Как меняется влияние стоимости
187
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
одну и ту же цену Мы остановились на другом поставщике, так
как их продавец нравился нам больше. Конечно, мы не могли
признаться в этом, вот почему в своем письме я отказал им под
предлогом цены».
«Цена» - вежливый способ выражения Следствий Для клиен-
тов гораздо легче сообщить вам об отказе из-за цены, чем объяс-
нять такие мотивы, как недоверие, политические соображения,
трудности или риск. И, поскольку решения по критерию цены
пользуются пониманием в бизнесе, это к тому же может служить
удобным объяснением в собственной компании покупателя В ре-
зультате цена часто используется как ширма, скрывающая дру-
гие опасения.
Цена - ширма, скрывающая вопросы Следствий
Сэм Ф усердно трудился в течение восьми месяцев, воз-
главляя группу продавцов, предлагавших автоматизиро-
ванные кухонные комплексы сети предприятий обще-
ственного питания Оборудование, отдельно взятое, не было
дорогостоящим, но поскольку предполагалось продать 800
комплектов, это была самая большая продажа не только
для Сэма, но и вообще для его компании Все, начиная с
президента и ниже, испытывали волнение по мере при-
ближения момента принятия решения.
На одну из встреч с закупочной комиссией предприя-
тия быстрого питания Сэм решил пригласить самого пре-
зидента, чтобы тот оценил, как продвигаются дела. В про-
тивовес ожиданиям Сзма встреча оказалась не из легких
Некоторые члены комиссии придирались к несуществен-
ным пунктам, которые, как полагал Сэм, он уже успешно
разъяснил раньше на предыдущих заседаниях Хуже того,
председатель комиссии заявил: «Здесь ваш президент,
Сэм, мы хотели бы воспользоваться этой возможностью,
чтобы сказать, что ваша цена выше, чем мы ожидали. Вы
можете поэтому потерять заказ».
Сэм был поражен. Его посредник сообщил ему две неде-
ли назад, что одним из самых сильных преимуществ его
предложения была цена, которая была почти на пять про-
центов ниже, чем предлагал более известный конкурент
Вернувшись в офис, президент выразил свою обеспоко-
енность. «Мне кажется, что мы можем потерять заказ, если
не предпримем что-нибудь в отношении цены», - сказал он
188
Преодоле:
Сэму. После долгих дискуссий в компании Сэму предложи-
ли пересмотреть предложение и снизить общую сумму сто-
имости контракта еще надевать процентов. «Возможно, мы
даже потеряем немного денег на этом контракте, - объяс-
нил ему президент, - но это стоит того, так как он обеспе-
чит наше присутствие в бизнесе быстрого питания, где нас
до сих пор не было».
Через неделю Сэм узнал, что потерял заказ. По проше-
ствии нескольких месяцев, когда страсти улеглись, Сэм
отправился к своему посреднику, чтобы выяснить, что слу-
чилось. «Честно говоря, - объяснил его посредник, - нам
сказали, что вы намерены прекратить торговлю кухонны-
ми комплексами. Нам показалось это правдоподобным,
поскольку мы знали, что у вас не так много деловых связей
с другими сетями предприятий общественного питания,
поэтому это не настолько важно для вас, как ваш бизнес в
области домашних кухонь. Намнехотелось рисковать, имея
дело с продавцом, не работающим в нашей отрасли».
«Но, -возразил Сэм, -у нас были серьезные намерения
в отношении вашего бизнеса, поэтому мы настолько сни-
зили цену в нашем новом предложении». «То, что вы снизи-
ли цену, произвело на нас противоположное впечатление, -
объяснил его посредник, - мы подумали, что это знак того,
что вы хотите избавиться от своих запасов производствен-
ных кухонь по бросовым ценам, чтобы выйти из этого биз-
неса».
Президент Сзма совершил большую ошибку. Он не по-
нял, что, по мере приближения момента принятия реше-
ния, вопросы цены часто используют как вежливый способ
дать понять клиенту о существовании более глубоких со-
мнений. В данном случае ни Сэм, ни его президент не по-
няли, что вопрос Следствий касался приверженности рын-
ку производственных кухонь. Если бы это им было известно,
они устранили бы опасения клиента. Однако, решив воп-
рос цены как таковой, они только усилили реальные со-
мнения клиента, и зто стоило им сделки, которая могла бы
стать самой большой в истории компании.
Тенденция использования клиентом цены как предлога для
отказа может создавать серьезные трудности для урегулирования
Ценовых вопросов. Если вопрос на самом деле заключается в цене.
189
и часто это действительно так, то, возможно, стоит вступить в пе-
реговоры и предложить небольшую скидку в цене. Однако если
цена - лишь предлог, под которым кроются вопросы Следствий,
тогда снижение цены - неадекватная реакция.
Распознавание-первый важныйшаг
Прежде чем иметь дело со Следствиями, необходимо распо-
знать их. Вот почему первая стратегическая задача данного эта-
па продажи- распознавание: выяснение, действительно ли суще-
ствуют вопросы Следствий.
А, как мы видели, наличие Следствий трудно установить, по-
скольку
• они не лежат на поверхности, но они оказывают влияние на
решение клиента, причем с вами их не обсуждают - поэтому
вы можете даже не подозревать об их существовании,
• когда они все же проявляются, то зачастую в замаскирован-
ной форме, под предлогом вопроса о цене. Это ставит вас пе-
ред проблемой являются ли ценовые вопросы, поднимаемые
клиентом, реальными или они по крайней мере частично
отражают завуалированные Следствия, о которых клиенту
не хочется говорить
Предупреждающие сигналы на раннем этапе
Даже до личной встречи с клиентом на этой стадии продажи
существуют некоторые индикаторы, которые могут помочь вам
предугадать возможное наличие Следствий. Помните, мы сказа-
ли, что вопросы Следствий возникают в связи с тем, что клиент
считает рискованным вступать с вами в деловые отношения. Фак-
торы, повышающие этот риск и поэтому увеличивающие вероят-
ность Следствий, включают в себя:
• Большие решения
Чем больше решение, тем больше риск для покупателя, если
что-то будет не так. Масштабы решения измеряются не толь-
ко долларами. С психологической точки зрения для президен-
та крупной корпорации, совершающего покупку стоимостью
миллион долларов, может существовать меньше осязаемых
рисков, а поэтому и меньше Следствий, чем для менеджера
отдела, тратящего 50000 долларов.
Чтобы установить потенциальное наличие Следствий, вам
190
Преодоление i
следует задать себе вопрос: «Является ли это решение боль-
шим для данного человека?»
• Повышенный интерес к решению
Иногда решение не очень большое, но в компании, соверша-
ющей покупку, к нему проявляют повышенный интерес. В та-
ких случаях, когда высшее руководство следит за операцией,
покупатели могут испытывать усиливающийся нажим, и в
результате у них скорее всего будет возникать много вопросов
Следствий.
• Более известные конкуренты
Если вы конкурируете с другими продавцами, пользующи-
мися лучшей репутацией на рынке по сравнению с вами, ре-
шение в вашу пользу может рассматриваться как рискован-
ное. Наоборот, решение остаться с лидером на рынке
оправдать легче. Конкурент с сильными позициями на рын-
ке часто использует это обстоятельство, чтобы поднять вопро-
сы Следствий в отношении других покупателей.
Как хорошо быть лидером на рынке
ЯнТ. очень успешно продавал компьютеры IBM средней
производительности. Мы беседовали с Яном в рамках ис-
следовательской программы по изучению способов, как
продавцы техники объясняют характеристики своего про-
дукта клиентам, не имеющим технического образования.
Успех Яна в работе с новыми клиентами дал нам основа-
ние полагать, что ему, вероятно, удается хорошо обучать
своих потенциальных покупателей.
Однако в разговоре с Яном выяснилась совсем другая
история. «Я не продаю компьютеры, - сказал он нам, - я
продаю «надежность». Если клиент хочет понять техничес-
кую сторону дела, я приглашаю в помощники специалис-
та. Моя работа заключается в том, чтобы клиент почувство-
вал, что IBM - самая надежная фирма д ля того, кто покупает
компьютер в первый раз. Для этого я осторожно, как подо-
бает профессионалу, разъясняю риски, возникающие при
покупке компьютеров. Я указываю на риски относительно
обслуживания, риски относительно надежности и риски
относительно программного обеспечения. После этого я
доказываю клиенту, что в нашей фирме самые низкие рис-
ки. Компания IBM не подведет».
Ян добивается успеха, так как он хорошо работает над
191
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
вопросами Следствий, которые IBM может решить лучше
других продавцов. И, конечно, нужно отдать должное мар-
кетингу IBM за внедрение принципа надежности в общую
маркетинговую стратегию фирмы. Поняв, что способность
решать вопросы Следствий более важна для покупателя,
чем скидки в цене, IBM удавалось до последнего времени
сохранять чрезвычайно высокую маржу на ассортимент
продуктов, которые не имели преимуществ с точки зрения
своиххарактеристик.
• Клиент конкурента
Если вы осуществляете продажу клиентам, у которых конку-
рент уже завоевал прочную репутацию, особенно если конку-
рент отличается хорошим обслуживанием, покупателя могут
беспокоить риски перемен
• Другая технология
Если ваш продукт или услуга основаны на технологии или иде-
ях, являющихся новыми для клиента, их неизвестность мо-
жет вызвать вопросы Следствий Вероятность этого, в частно-
сти, больше, если ваши конкуренты предлагают более
традиционные решения, которые клиент понимает лучше. Бо-
лее понятный подход конкурента может в сравнении с вашим
нетрадиционным решением выглядеть менее рискованным
Задав себе вопрос, сколько насчитывается таких факторов, мож-
но сделать вывод о наличии вероятности возникновения вопросов
Следствий позднее, в цикле продажи. Чем больше факторов вы
обнаружите, тем выше степень вероятности возникновения воп-
росов Следствий.
Выявление вопросов Следствий при личной встрече
Как мы видели, сравнительно легко предугадать заранее воз-
никновение вопросов Следствий, которые будут оказывать влия-
ние на продажу на стадии Разрешения Сомнений Но как понять,
беспокоит ли покупателя вопрос Следствий, когда вы беседуете с
ним лично?
Иногда, конечно, покупатель прямо говорит о вопросах След-
ствий. Многие продавцы могут припомнить встречи, когда поку-
патель заявлял примерно следующее: «Позвольте мне быть откро-
венным: мне хотелось бы иметь с вами дело, но я опасаюсь всех
этих сложностей, которые может повлечь за собой внедрение но-
192
Преодоление последних опасений...
вой системы». Если покупатель говорит об ощущаемых им рисках,
это верный знак того, что вы установили достаточно хорошие лич-
ные отношения, чтобы ваш клиент не боялся поделиться с вами
такой информацией. Вопрос ясен, и на него нужно дать ответ.
Но даже если у вас установлены хорошие отношения с покупа-
телем, все же мотут существовать вопросы Следствий, о которых
вам не говорят и которые, если вы их не уладите, повлияют на ре-
шение не в вашу пользу. Такие вопросы Следствий чрезвычайно
опасны. Клиент может иметь неправильные представления о вас,
о вашем продукте или о вашей компании, которые нанесут вам
вред, если их не исправить. Но как узнать, что такие вопросы дей-
ствительно существуют? Какие признаки вероятного наличия воп-
росов Следствий нужно искать?
Признаки вероятного наличия вопросов Следствий
Какого-либо одного, единственно надежного признака того, что
клиента беспокоят вопросы Следствий, не существует. Однако ве-
роятность наличия некоторых не обнаруженных проблем все же
велика, если присутствует один или несколько следующих при-
знаков:
• Возврат к уже решенным вопросам
Предположим, что в прошлом месяце один из ваших клиен-
тов поднял вопрос о качестве вашего продукта. Вы предста-
вили образцы и другие доказательства, свидетельствующие
о том, что качество вашего продукта намного превосходит тре-
бования клиента, и это казалось достаточным. Теперь, когда
вы полагали, что с вопросом качества полностью покончено,
он был поднят опять.
Если ранее решенный вопрос вновь всплывает на поверхность
- это явный признак возможного существования вопросов
Следствий. Конечно, это не всегда так. Покупатель, возмож-
но, просто перепроверяет главный критерий прежде, чем
предпринимать дальнейшие шаги. Но опытные люди обыч-
но принимают возврат к прежним вопросам за сигнал того,
что в действительности клиента беспокоят вопросы След-
ствий, которые он пока скрывает.
Возврат к уже решенным вопросам
Куинси Г. был партнером в крупной аудиторской фирме.
Он имел репутацию блестящего специалиста. Он получил
степень в одном из лучших университетов и вел крупней-
193
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
шие проекты в престижных фирмах. Ему было 26 лет, а вы-
глядел он еще моложе.
Куинси со своим менеджером обсуждали с клиентом
проблему изменения структуры финансовой отчетности
клиента. Клиентом был старый, известный банк: со свои-
ми установившимися традициями и управляемый испол-
нительным комитетом, каждому из членов которого было
не менее шестидесяти, Куинси представил комитету про-
ект рабочего плана, после короткого обсуждения план был
принят.
Спустя неделю вице-президент банка, который являл-
ся членом исполнительного комитета, позвонил менедже-
ру Куинси. «Мы на самом деле не уверены, что рабочий
план правильный, - сказал ему вице-президент, - поэтому
мы обдумываем, следует ли продолжать проект, А если мы
все же продолжим работу, то, нам кажется, план необходи-
мо подвергнуть серьезным переделкам»
На следующий день Куинси вместе со своим менедже-
ром изучили рабочий план очень тщательно в поисках пунк-
тов, которые необходимо подвергнуть пересмотру, но не
нашли в нем ничего плохого. В конце этой изнурительной
работы менеджер решил, что звонок вице-президента был
несколько необычным. «Они единодушно приняли план на
той неделе, - сказал он Куинси, - теперь они поднимают
вопросы, которые мы уже решили. Я думаю, вице-прези-
дент в чем-то темнит». У Куинси, который сталкивался с
подобной ситуацией раньше, имелось вероятное объясне-
ние. «Полагаю, что они считают меня слишком молодым
для такой работы, - предположил он, - и просто не хотят
сказать нам об этом». «Может быть, ты прав, - согласился
менеджер. - Я пойду к ним и постараюсь разузнать, что у
них в действительности науме».
Менеджер Куинси встретился с вице-президентом.
«Прежде чем приступить к обсуждению плана, - предло-
жил он, - давайте сначала поговорим о кадровых вопросах
Яхотел бы, чтобы Куинси возглавил группу, поскольку у него
превосходное академическое образование и практические
навыки. И - возможно, вы этого не знаете - он происходит
из очень известной в Бостоне семьи банкиров Его отец и
дядя являются президентами крупных банков, так что он
всю свою жизнь связан с банковской сферой Понимаю, что
194
Преодоление последних опасений...
он выглядит молодо, но не думаю, что в стране найдется
более десятка людей с его способностями и с его квалифи-
кацией. Конечно, если вы хотите консультанта постарше,
я пойму, но я полагал, что должен сначала преложить вам
своего самого лучшего сотрудника».
Вице-президент явно успокоился. «Это важно знать, -
сказал он, - я поговорю с другими членами исполнитель-
ного комитета, и мы будем держать с вами связь». «А как
насчет пересмотра рабочего плана?» - спросил менеджер.
«О, всего несколько незначительных деталей, - заверил его
вице-президент, - мы легко справимся с этим позднее».
Куинси и его менеджер, к счастью, поняли, что возврат
к ранее решенным вопросам, возможно, означает наличие
Следствий. Решив проблему Следствия, выражавшуюся в
виде сомнений относительно возраста консультанта, они
автоматически сняли вопрос о рабочем плане. Если бы они
приняли заявления своего клиента за чистую монету, им
пришлось бы потратить несколько дней на ненужную пе-
ределку плана. Более того, после всех этих усилий они, впол-
не возможно, так и не заключили бы сделку.
• Безосновательное беспокойство в отношении цены
Беспокойство в отношении цены заключается в основном в
реальных бюджетных проблемах, связанных со стоимостью
покупаемого у вас продукта.
Однако, как мы видели, цена может также служить вежли-
вым способом выражения вопросов Следствий. Как разли-
чить, являются ли вопросы цены вопросами именно цены или
они явно преувеличены вследствие нерешенных вопросов
Следствий?
Надежнее всего принять вопросы цены за чистую монету, если
только они не кажутся безосновательными. Например, если
конкурент предлагает аналогичный продукт по более низ-
кой цене, следует считать беспокойство о цене неподдельным.
Но если ваша цена не отличается от цены конкурента настоль-
ко, чтобы связанные с этим проблемы могли казаться реаль-
ными, это может служить признаком существования вопро-
сов Следствий.
• Неоправданные отсрочки
Отсрочки и задержки - нормальные явления в деловой жиз-
ни, поскольку приоритеты и люди в компании клиента ме-
няются. Но если отсутствует очевидная причина отсрочек,
если, например, презентация, которую вы запланировали.
195
все время откладывается без объяснения причин, вероят-
ность наличия вопросов Следствий, вызывающих у клиента
нежелание предпринимать дальнейшие меры, велика.
• Нежелание встречаться
Другим признаком того, что вопросы Следствий беспокоят
клиента, является упорное нежелание или отказ от встречи
с вами. Конечно, доступ к вашим клиентам, особенно на выс-
шем руководящем уровне, не открыт для вас в любой момент
Но если вы свободно общались с клиентом на ранних этапах
цикла продажи, а теперь вам отказывают, следует подозре-
вать существование вопросов Следствий. Особую насторожен-
ность необходимо проявлять, если одного или нескольких
ваших конкурентов принимают там, куда вам попасть труд-
• Сокрытие информации
Клиенты могут неохотно предоставлять информацию продав-
цам, особенно если решение принимается официальным пу-
тем, например, в рамках тендерных спецификаций или на
комиссии. В этой связи нежелание клиента информировать
вас может само по себе не означать существование вопросов
Следствий Однако если клиент свободно предоставляет ин-
формацию вашим конкурентам и скрывает ее от вас, это яв-
ное предупреждение о наличии вопросов Следствий.
Несоответствия - общий фактор
Общим фактором, объединяющим эти признаки, является то,
что каждый из них демонстрирует несоответствия между тем, что
должно происходить, и тем, что происходит на самом деле. Когда
вновь возникает уже разрешенное сомнение - это несоответствие,
вопрос, как казалось, был решен, но он ставится опять.
Если беспокойство о цене носит безосновательный характер, то
несоответствие существует между ожидаемым уровнем беспокой-
ства о цене и тем, что происходит на самом деле, то есть надуман-
ным и нереальным беспокойством.
Итак, основной принцип обнаружения вопросов Следствий со-
стоит в нахождении несоответствий, двух сторон равенства, не
совсем отвечающих друг другу Если клиент говорит одно, а делает
другое или если какой-то вопрос кажется излишне раздутым, то
вероятность того, что несоответствие вызвано скрытым беспокой-
ством, о котором клиент вам не сообщает, велика.
196
Как решать вопросы Следствий?
Мы узнали, что такое Следствия, почему они возникают на по-
здней стадии цикла продажи и как обнаружить их существова-
ние. Теперь мы приблизились к главному стратегическому вопро-
су: как лучше всего решать проблемы Следствий? Многие
продавцы вообще не касаются этого аспекта. Они считают, что
любой не ставящийся открыто вопрос лучше всего оставить в по-
кое. Стремление вскрыть вопросы Следствий, по их мнению, мо-
жет только ухудшить ситуацию. В этой связи, если только клиент
не поднимает вопрос, лучше, как они считают, игнорировать его.
Другие продавцы, особенно с многолетним опытом больших про-
даж, утверждают, что вопросы Следствий могут влиять на реше-
ние клиента. Они полагают, что предпочтительней вытащить все
существующие вопросы на поверхность, чтобы иметь возможность
ими заняться и уладить, нежели оставлять их скрытыми и нере-
шенными.
Однако даже эти опытные люди, признающие важность реше-
ния вопросов Следствий, могут испытывать трудности в успешном
обнаружении и решении проблем Следствий. По самой своей при-
роде вопросы Следствий трудны для обнаружения, а в случае об-
наружения часто требуют деликатного подхода.
Каковы основные принципы, которые могут помочь успешно
подойти к решению вопросов Следствий?
Некоторые основные принципы
Волшебной формулы для решения вопросов Следствий не су-
ществует. Как и в других областях продажи, ни один способ никог-
да не даст 1 ОО-процентной гарантии. Однако существуют несколь-
ко основных принципов и некоторые конкретные методы, которые
могут помочь решить вопросы Следствий и повысить шансы на
получение заказа.
• Не игнорируйте вопросы Следствий
Вопрос Следствий не перестает существовать, если вы не об-
ращаете на него внимания. Это важный и фундаменталь-
ный принцип. Tte продавцы, которые предпочитают игнори-
ровать вопросы Следствий, а не идти на риск решать их,
рискуют еще больше. Они оставляют вредоносные сомнения
клиента в нерешенном состоянии: сомнения в конечном сче-
те могут стоить им сделки. Хотите вы того или нет, нерешен-
ные вопросы Следствий снижают ваши шансы на успех, по-
197
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
говорить.
Итак, если есть основание полагать, что вопрос Следствий
существует, вскройте его и урегулируйте, не игнорируйте этот
вопрос.
Установите отношения с клиентом на ранней стадии
Легче всего вопросы Следствий поддаются решению, когда
клиент делится ими с вами и ищет вашей помощи. Если, на-
пример, клиент спрашивает вашего совета, что делать с ге-
неральным директором, который предпочитает одного из
ваших конкурентов, то вопрос Следствий налицо, и его необ-
ходимо решать. ГЬраздо труднее, если покупатель ничего не
говорит, но думает- «Слишком рискованно иметь с ними дело,
так как я не знаю, как убедить генерального директора».
Первый шаг на пути к решению проблем Следствий - заста-
вить клиента поделиться ими с вами А это зависит от того,
насколько хорошо вам удалось создать атмосферу доверия
Доверительные отношения невозможно установить мгновен-
но, как включают свет. Весь ход ваших отношений на ранних
этапах цикла продажи будет определять готовность клиента
делиться с вами информацией Никакие стратегии или ме-
тоды в конце цикла продажи не смогут заменить осторожно-
го, профессионального построения отношений на ранней ста-
дии цикла.
Только клиент может решить вопрос Следствий - вы не мо-
жете
Следствия - это риски или взыскания, которых клиент опа-
сается в связи с принятием благоприятного для вас реше-
ния. Эти риски существуют в воображении клиента. Это не
делает их менее реальными, но это-то и означает, что имен-
но клиент, а не вы, должен решить эту проблему Вы не може-
те справиться со страхами других людей вместо них самих
Единственное, что вы в состоянии сделать, - это создать нуж-
ные условия, чтобы они могли преодолеть свои страхи само-
стоятельно, Даже опытные продавцы попадают в ловушку,
пытаясь решить вопросы Следствий за клиентов, а не помочь
им выработать свои собственные решения.
Помните, что Следствия касаются ваших клиентов, а не вас
Вы можете помочь своим клиентам решить вопросы След-
ствий, но вы не в состоянии сделать это за них.
198
Преодоле!
Особенности успешного решения вопросов Следствий
Я начал эту главу с упоминания о Дэвиде Дэвидсоне, у которого
были выдающиеся показатели в совершении больших продаж.
Многие коллеги Дэвида, включая его менеджера, старались по-
нять, каким образом такой человек, как Дэвид, может добиваться
таких успехов. Он скромный, тихий, скорее слушатель, а не ора-
тор, и деликатный, симпатичный человек. Его менеджер, как и
многие из нас, привык верить, что «звезды первой величины» дол-
жны быть динамичными, энергичными, властными и общитель-
ными. Как Дэвиду удавалось добиваться успеха, если у него явно
отсутствовали все эти типичные черты?
Я надеюсь, что если менеджер Дэвида когда-либо прочитает эту
главу, ему будет легче понять, почему Дэвид достигал таких резуль-
татов. Умение сочувственно выслушать клиента и неподдельный
интерес к заботам других людей - эти качества, вне всякого со-
мнения, содействуют решению вопросов Следствий, возникающих
в больших продажах. В небольших продажах, по некоторым дан-
ным, напористая и уверенная манера поведения может способ-
ствовать успешному заключению сделки.
В своей книге «Организация больших продаж» (Gower, 1987) я
привожу несколько исследований, показывающих, что очень энер-
гичный, волевой и уверенный подход может помочь добиться цели
в небольших продажах. Но это не относится к большим продажам.
По мере увеличения масштаба продажи и по мере того, как вопро-
сы Следствий возникают все чаще и становятся более серьезны-
ми, для достижения успеха все более необходимой становится чут-
кая вопросительная манера Дэвида Дэвидсона.
Вопросы Следствий решает клиент
В работе с производителем промышленных изоляцион-
ных материалов мы получили прекрасный пример того, как
важно организовать дело так, чтобы клиент сам предло-
жил вариант решения вопросов Следствий.
Ларри Полермо, один из продавцов компании, в тече-
ние трех лет безуспешно пытался совершить продажи од-
ному клиенту, который являлся самым крупным коммер-
ческим застройщиком на его территории. «Проблема, -
сказал нам Ларри, - заключается в том, что покупатель
боится, что его боссу не понравится, если произойдет сме-
на местного поставщика. Я пробовал все. Я принес кальку-
199
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ляцию в письменном виде, чтобы он мог показать ее в под-
тверждение того, что он сможет сэкономить Я предлагал
ему пойти к боссу и сказать, что наш материал имеет боль-
ший коэффициент удельного электрического сопротивле-
ния. Я даже убеждал его пойти на риск и принять решение
самостоятельно, в конце концов, он отвечает за закупки
Однако ничто не помогало».
«Может быть, вы слишком усердствуете, - предположи-
ли мы. - Все идеи исходят исключительно от вас Почему
не спросить у покупателя, как, по его мнению, нужно гово-
рить с боссом?» Ларри отнесся к этому скептически «Это
не поможет, - предупредил он нас, - в том и проблема, что у
покупателя нет никаких идей» Однако Ларри согласился
сделать попытку и на следующей встрече спросил у поку-
пателя, как, по его мнению, можно убедить босса. После
посещения Ларри позвонил нам. «Как я и говорил, - сооб-
щил он нам, - я задал ему вопрос, а он ничего не ответил».
Мы признали, что наше предложение не имело успеха
Продажа-дело капризное, можно выиграть, можно проиг-
рать. Здесь мы проиграли. По крайней мере, мы так дума-
ли до тех пор, пока спустя две недели Ларри не позвонил
нам опять. «Я получил первый заказ, - сообщил он радост-
но. - Покупатель сказал, что в выходные дни подумал над
моими словами и что чем больше он думал, тем легче, как
ему казалось, можно будет убедить босса предоставить нам
небольшой пробный заказ. В результате он поговорил со
своим боссом в понедельник, и теперь я в списке продав-
Ларри добился успеха, поскольку, вместо того чтобы за-
сыпать клиента своими собственными предложениями, он
попытался сделать так, чтобы покупатель сам предложил
возможные решения Преграда коренилась в представле-
ниях покупателя. Ларри не удавалось устранить ее, оказы-
вая нажим на покупателя; его давление могло способство-
вать лишь укреплению этой преграды. Но благодаря тому,
что покупателю предложили подумать над решениями,
психологический барьер был поколеблен и в конце концов
разрушен.
200
Преодоление последних опасений...
Три «смертных греха» в решении вопросов Следствий
Качества, необходимые д ля того, чтобы человек хорошо справ-
лялся с вопросами Следствий, развить трудно. Как мы видели, они
включают в себя способность сочувственно, доброжелательно вы-
слушать собеседника и честно посмотреть на себя глазами своего
клиента. Я очень старался привить людям эти свойства, но, от-
кровенно говоря, не знаю, насколько мне это удалось. Такие каче-
ства развить нелегко. Межличностная восприимчивость, необхо-
димая для этого, трудноуловима, и, чтобы научиться разбираться
в чувствах другого человека, требуются годы.
Но если я не знаю наверняка, как обучить продавцов устанав-
ливать доверительные отношения, необходимые для правильного
решения вопросов Следствий, то я твердо знаю, как помочь людям
избежать некоторых типичных стратегических ошибок, которые
совершают большинство продавцов.
В частности, в отношении Следствий существует три «смерт-
ных греха», совершаемых продавцами с намерением помочь в ула-
живании вопросов Следствий
Если клиент поднимает вопрос Следствий, многие продавцы
совершают фундаментальную ошибку, пытаясь решить его, как
если бы это было препятствием. Они не принимают во внимание
принцип, что Следствие является проблемой клиента и что только
клиент может ее решить. Это приводит их к попытке урегулиро-
вать проблему вместо клиента. Но эти методы приводят к обрат-
ным результатам, что уменьшает шансы успешного разрешения
вопросов Следствий.
1. Преуменьшение значения
Преуменьшение значения, первый из «смертных грехов», -
умаление опасений клиента при помощи отрицания их важности
или путем пустых успокаивающих заверений.
Типичными примерами преуменьшения значения являются
такие заявления, как: «Не беспокойтесь об этом...», «С вашим опы-
том не стоит волноваться об этом...», «Поверьтемне...».
Если просить кого-то не волноваться, страхи не уйдут. Это зна-
комо любому, кто пытался убедить испуганного ребенка, что нече-
го бояться темноты. Аналогично этому, если вы просто будете гово-
рить своим клиентам, что причины для беспокойства отсутствуют,
это не прибавит им уверенности. Тем не менее большинство про-
давцов самыми различными способами пытаются успокоить кли-
ентов, преуменьшая их опасения.
201
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Выдержка из записи встречи с целью продаж свидетельствует
о том, как продавец, будучи не в состоянии что-либо сделать, пы-
тался решить вопросы Следствий, уменьшая их значение; этим
он лишь способствовал их обострению.
Покупатель. Честно говоря. Дик, хотя я лично на 100 про-
центов одобряю ваш график внедрения, меня немного вол-
нует вопрос, смогу ли я убедить Совет принять его.
Продавец: (преуменьшая значение) Не беспокойтесь, Джо-
ан. Мы с вами уверены, что поступаем правильно Я убеж-
ден, что они воспримут это так же.
Покупатель: Да... но их не так легко убедить, и, насколько
мне известно, они не разрешат присутствовать вам, как по-
стороннему, поэтому на все их вопросы придется отвечать
мне.
Продавец: (преуменьшая значение) Пусть вас это не волнует.
Я наблюдал, как вы отвечали на вопросы финансистов, и вы
справились с этим очень хорошо.
Покупатель. Но некоторые разделы этого плана внедрения
сложны и...
Продавец: (преуменьшая значение) Джоан, поверьте мне.
У меня были десятки таких планов, а в этом нет ничего не-
обычного, что вызвало бы беспокойство.
Покупатель. Но если... о, ничего, оставим этот разговор.
Продавец в данном случае преуменьшает значение опасений
покупателя с искренним намерением помочь. Однако какое воз-
действие в действительности оказывает на покупателя такое пре-
уменьшение значения опасений?
• Это не устраняет вопросы Следствий: ТЬлько лишь потому,
что продавец сказал ей, чтобы она не беспокоилась, ее опасе-
ния не уменьшились. В общем, метод преуменьшения значе-
ния опасений может временно снять их, но, поскольку он на
самом деле не устраняет опасений, они могут проявиться
вновь.
• Это заставляет скрывать вопросы Следствий: Преуменьше-
ние значения опасений приводит к тому, что покупатель чув-
ствует, что продавец считает их банальными. Поэтому, как в
данном примере, покупатель не хочет больше делиться ими.
Как мы видели, самую большую опасность представляют
скрытые вопросы Следствий. Преуменьшение значения опа-
сений заставит скрывать их, и они продолжат порождать со-
мнения.
202
Преодоление последних опасений...
• Более серьезные вопросы Следствий замалчиваются: Когда
покупатель решает поделиться проблемами Следствий, обыч-
но сначала он предпочитает поговорить открыто о менее важ-
ных опасениях. Этот сравнительно незначительный вопрос
клиент выдвигает на передний план в качестве своеобразно-
го пробного шара, чтобы посмотреть, отнесется ли продавец к
этому с сочувствием. Если, как в данном случае, продавец
будет преуменьшать его значение, покупатель может принять
решение умолчать о более серьезных вопросах Следствий.
Вполне вероятно, что более серьезная проблема Следствий в
данном примере заключается в том, что члены Совета сомне-
ваются, сможет ли компания продавца осуществить комплек-
сную установку оборудования. Преуменьшая значение менее
серьезных вопросов Следствий, продавец, возможно, никог-
да не узнает об этих более серьезных опасениях, пока кон-
тракт не будет передан его конкуренту.
2. Указания
Второй «смертный грех» - давать указания: подсказывать по-
купателю собственные идеи, решения и рекомендации в отноше-
нии вариантов урегулирования вопросов Следствий.
Типичными примерами заявлений, используемых продавцами
для указаний, могут являться: «Эти опасения нужно устранить
следующим образом...», «Если бы я был на вашем месте, я посту-
пил бы...», «Ярекомендовал бы...». Если Следствие создает пробле-
му для клиента, здравый смысл подсказывает, что было бы хоро-
шо, если бы вы могли пред ложить путь ее решения. А это как раз и
есть указание - пред ложение клиенту, как решить проблемы. По-
чему же, давая указания, вы достигаете противоположного резуль-
тата?
Для того чтобы понять, почему указания не помогают решению
вопросов Следствий, важно четко уяснить различие между обыч-
ной проблемой и особым типом проблем, которые мы называем
Следствиями.
Большая часть обычных проблем представляет собой трудно-
сти, с которыми мы все сталкиваемся в повседневной жизни: ма-
шина не заводится, крыша течет, кошка повредила хвост. Обычно
мы благодарны тем, кто может помочь нам решить эти проблемы.
Если вы можете завести мою машину, починить мою крышу или
наложить шину кошке на хвост, я буду рад, что вы мне помогли, я
могу вам даже заплатить за это.
Вопрос Следствий носит иной характер. Здесь самая важная
часть проблемы не существует в реальном мире, она присутствует
203
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
в воображении человека. Следствие - это страх, опасение или со-
мнение. Если я чего-то боюсь, вам не удастся преодолеть этот страх
за меня Вы можете только помочь мне сделать это самостоятель-
но. Некоторые люди, например, врачи, консультанты и психиат-
ры, делают карьеру, помогая другим разрешать их внутренние
проблемы. Несмотря на то, что эти люди, профессионально оказы-
вающие помощь, расходятся во мнениях относительно многих ве-
щей, существует одна область, где они полностью согласны друг с
другом: никогда нельзя пытаться решать проблемы за клиента,
всегда необходимо помогать клиентам решать проблемы самосто-
ятельно
В нижеследующем примере обратите внимание на то, что ука-
зания не способствуют решению вопросов Следствий
Покупатель Ваш продукт отвечает нашим требованиям, и
даже цена подходит, но .. хм. . честно говоря . видите ли, в
течение многих лет мы работаем с Steadyco и хм . я просто
не знаю, как сказать им, что мы собираемся сменить постав-
щика.
Продавец, (давая указания) На вашем месте я просто объяс-
нил бы, что бизнес есть бизнес Скажите Steadyco, что мы
сделали вам более выгодное предложение
Покупатель Я знаком с Аланом Бреннаном шесть лет. и пос
ле хорошей работы с ним не так легко..
Продавец- (давая указания) Почему не прекратить отноше-
ния в мягкой форме? Все, что вы должны сделать, это при
гласить его на обед и сообщить ему, что вы собираетесь поме-
нять поставщика временно, что вы просто попробуете
поработать с нами и что, возможно, вы опять будете иметь
дело с Steadyco, если ничего не получится
Покупатель Он опытный человек - он поймет, в чем дело
Продавец Тэгда, в вашей ситуации, я подсластил бы пилю-
лю, предложив написать письмо его менеджеру с благодар-
ностью за превосходную работу, которую он проделал для вас
Таким образом, решение не будет иметь личных Следствий
для него
Покупатель Да, но... хм... не следовало занимать ваше вре-
мя подобными вопросами Я не уверен, какое решение мы
примем Когда решение будет принято, я позвоню вам
Проблема совета, начинающегося со слов «если бы я был на ва-
шем месте...», состоит в том, что я - не вы Способ, которым я ре-
шал бы проблему, будет другим, и даже если мой совет был хоро-
204
Преодоление последних опасений...
шим, и вы приняли его, вы можете столкнуться с реальными труд-
ностями при его осуществлении.
Давать указания - то есть говорить клиентам, что, по вашему
мнению, они должны делать, - это почти то же, что предлагать
решение на раннем этапе продажи. Продавцы, предлагающие ре-
шения прежде, чем развить потребности, обычно встречают боль-
ше возражений со стороны клиентов. Указания имеют тот же эф-
фект: они вызывают сопротивление клиентов. Поэтому не
пытайтесь решать вопросы Следствий путем рекомендаций кли-
енту, как поступить.
3. Оказание давления
Третий «смертный грех» - оказание давления - преследует цель
заставить клиента дать информацию или принять решение.
Можно привести следующие типичные примеры заявлений,
характерных для оказания давления: «Я должен получить ваш
ответ прямо сейчас...» или «Если вы не предоставите мне эту ин-
формацию, я не CMOiy подготовить предложение вовремя...». Кли-
ент, у которого имеются вопросы Следствий, часто кажется нере-
шительным. Природа большинства Следствий такова, что факторы
в пользу принятия решения почти точно уравновешены фактора-
ми против решения. Если все факторы указывают в одну сторону,
клиент обычно не беспокоится о принятии решения. Клиенты ред-
ко откладывают решение сообщить продавцу, пред лагающему за-
вышенную цену и продукт не самого лучшего качества, что сер-
висное обслуживание его фирмы пользуется плохой репутацией.
Вопросы Следствий возникают, когда позитивные и негативные
факторы оказываются почти уравненными - когда клиент хочет
заключить сделку, но испытывает достаточно большие сомнения
или страхи, которые ставят договорные обязательства в разряд
рискованных.
Многих продавцов учили, что самый лучший способ обращения
с нерешительным клиентом - использовать техники закрытия,
такие как, например, допущения или альтернативное закрытие,
чтобы добиться принятия решения. Такая стратегия, возможно,
приемлема в простых продажах, но она становится опасной и до-
стигает противоположного результата, когда продажа усложняет-
ся и вопросы Следствий начинают влиять на решение.
В своей книге «Организация больших продаж» (Gower, 1987) я
привел ряд исследований, показывающих, что давление, оказы-
ваемое на клиента, обычно начинает действовать отрицательно
205
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
по мере увеличения размеров продажи. В одном из этих исследо-
ваний мы изучили соотношение между эффективностью техник
закрытия и масштабами решений о закупках Как показано на
рис. 6 4, когда масштабы решения невелики, использование тех-
ник закрытия увеличивает шансы на продажу. Однако при увели-
чении масштаба решений использование метода закрытия зна-
чительно снижает шансы на успешное завершение продажи.
Почему закрытие эффективно при принятии небольших реше-
ний и не действует при принятии крупномасштабных решений?
Это объясняется психологией восприятия давления и его воздей-
ствием на процесс принятия решения Закрытие - один из спосо-
бов, с помощью которого продавец может оказать давление на по-
купателя, чтобы тот принял решение Если решение не является
большим, давление может оказать положительное воздействие на
нерешительного покупателя Это относится не только к продажам
Если, например, вам хочется пойти с девушкой на концерт, а она
не уверена, хочет ли она с вами пойти, немного надавите, и она,
возможно, будет на концерте вместе с вами Но если решение боль-
шое - например, вы пытаетесь убедить ее поменять работу, - то
давление на нее может вызвать сопротивление и ответное упор-
ство, и она вряд ли поменяет работу.
Опасности давления
Корпорация Newhall - филиал гигантской международ-
ной компании и крупный поставщик промышленных ро-
ботов Как часто случается с филиалами больших корпора-
ций, Совет корпорации дал среднюю оценку его работе и
рекомендовал полностью сменить весь состав менеджеров
Новый начальник отдела продаж начал с анализа показа-
телей работы подчиненных ему продавцов.
Всего 26 процентов предложений завершились заклю-
чением сделок «Слишком мало, - подумал он. - Нужно что-
то предпринять». Он пришел к выводу, что большая часть
его продавцов недостаточно настойчиво подходит к завер-
шению операций по продажам Он собрал всех менедже-
ров по продажам и дал им четкие инструкции послать лю-
дей ко всем клиентам, которым были разосланы
предложения, и попытаться заставить клиента подписать
контракт. Он был убежден, что такая стратегия поможет
значительно превысить уровень успешных продаж, кото-
рый в тот момент составлял 26 процентов.
206
Преодоление последних опасений...
Закрытие способствует успешной продаже с решениями
небольшого масштаба...
76%
коэффициент
успеха
при решениях
небольшого
число продаж...
при решениях
небольшого
масштаба метод
...но снижает шансы на успех в продажах с большими
решениями
дообучения
техникам
закрытия
Рис. 64. Закрытие и его воздействие на продажи
207
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Три месяца спустя, когда были подведены окончатель-
ные итоги, он пришел в волнение, увидев, что результатом
его «стремительного наступления», как он это называл, был
коэффициент успешных продаж, равнявшийся ^процен-
там. Оказывая давление на клиентов, он терял заказы
Главный менеджер по продажам не понимал, что у боль-
шей части его клиентов имеются вопросы Следствий Они
были обеспокоены, поскольку в прессе прошло сообщение,
что международный гигант, вероятно, прекратит производ-
ство роботов Если бы это произошло, клиенты столкнулись
бы с серьезной опасностью оставить свое оборудование без
сервисного обслуживания. Неожиданный нажим со сторо-
ны продавцов только усилил их опасения Многие клиенты
в ответ на оказанное давление обратились к более надеж-
ным конкурентам.
Почему давление на клиента не достигает цели, если прини-
мается большое решение? Потому, что большие решения имеют
Следствия, которые, как мы видели, представляют собой страхи,
беспокойства и опасения Оказание давления на человека, кото-
рый беспокоится о принятии решения, увеличит степень его бес-
покойства и уменьшит вероятность принятия им решения в вашу
пользу.
Итак, давление на клиента - опасный путь решения вопросов
Следствий, как показывает нижеследующий пример
Покупатель Закупочная комиссия собирается в следую-
щий вторник для рассмотрения вашего предложения Наде-
юсь, что все пройдет хорошо, хотя боюсь, что некоторые мо-
менты будут ей непонятны: например, как функционирует
усовершенствованная система
Продавец- (оказывая давление) Послушай, Бен, я знаю, что
тебе хочется, чтобы это была самая лучшая презентация
Поэтому я предлагаю, чтобы ты пригласил меня на заседа-
ние комиссии
Покупатель Хм .. ну., это возможно, Сью, но... ну., мне как-
то... не хотелось этого делать
Продавец, (оказывая давление) Почему, Бен? "Вл сам сказал,
что они могут что-то не понять Нехорошо заставлять руково-
дителей высшего уровня тратить много времени на выясне-
ние проблем, которые я могла бы объяснить им в течение
нескольких минут Поэтому в их интересах пригласить меня.
208
Преодоление последних опасений...
Я свободна во вторник. На который час назначено заседа-
ние?
Покупатель: Сью, я действительно не знаю. Существуют
еще кое-какие проблемы, как... ну., все не так просто.
Продавец: (оказывая давление) Какие другие проблемы,
Бен? Ну что ты, ты же хочешь, чтобы заседание прошло хоро-
шо, не так ли? Скажи мне, какие еще проблемы.
Покупатель: Хм... ну., честность по отношению к другому
продавцу, например.
Продавец: (оказывая давление) Послушай, Бен, нет ничего
нечестного в том, чтобы сделать все возможное для приня-
тия правильного решения. Ты признал, что некоторые мо-
менты будут им непонятны. Как же они смогут принять пра-
вильное решение? Я предлагаю следующее. Я приду и
расскажу о самом трудном разделе - как мы усовершенство-
вали систему, а ты объяснишь все остальное. Как насчет та-
кого предложения?
Покупатель: Не знаю... нет, не думаю, что это пройдет.
Продавец: (оказывая давление) Тогда почему бы мне не прий-
ти и ничего не рассказывать, а просто присутствовать, что-
бы ответить на их вопросы? Это наверняка не будет нечестно
по отношению к другому продавцу, не правда ли?
Покупатель: Извини, Сью. Чем больше я об этом думаю, тем
больше убеждаюсь, что нам не следует допускать продавца
на заседание. Извини - такова ситуация.
Оказывая давление, продавец не только привела к тому, что по-
купатель проявил еще меньшую готовность дать свое согласие, но
ине смогла устранить Следствие. Хуже того, более серьезная про-
блема Следствий, возможно, осталась не вскрытой. Какова насто-
ящая причина, по которой покупатель не хочет приглашать про-
давца на заседание? ТЬлько ли честность по отношению к другому
продавцу? Или зто, может быть, опасения и сомнения относитель-
но возможностей продавца? Мы этого никогда не узнаем.
Три «смертных греха» - преуменьшение значения, указания и
оказание давления - три типичных приема решения проблем
Следствий, достигающих противоположного результата. Каждый
из них может применяться с искренним намерением помочь кли-
енту устранить сомнения, но, как мы видели, этим обычно лишь
добиваются обратного эффекта.
209
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Успешное решение вопросов Следствий
В данной главе мы говорили о том, как важно понять, существу-
ют ли вопросы Следствий на стадии Разрешения Сомнений. Мы
рассмотрели некоторые признаки, указывающие на наличие
Следствий возврат к старым, уже решенным вопросам, необосно-
ванная озабоченность ценой, неоправданные отсрочки, нежела-
ние встретиться и сокрытие информации. Все зто свидетельству-
ет о существовании несоответствий, которые иногда не удается
полностью сбалансировать.
Трудность решения вопросов Следствий в том, что эти вопросы
чаще всего носят скрытый характер и что покупатель может не-
охотно делиться ими.
Поэтому, прежде чем иметь дело с проблемами Следствий, пер-
вая стратегическая задача должна состоять в том, чтобы выяс-
нить, имеются они или нет.
Мы также сказали, что первый вопрос Следствий, который ста-
вит покупатель, зачастую не самый важный Поэтому вторая за-
дача должна заключаться в уяснении д ля себя вопроса Следствия,
который вам удалось обнаружить: выяснить, является ли это всего
лишь признаком существования более серьезных опасений или
нет, и добиться лучшего понимания вопросов, беспокоящих поку-
пателя
Наконец, мы сказали, что Следствие - зто страхи, существую-
щие в воображении покупателя. Только сам покупатель в состоя-
нии справиться с ними. Ваша роль заключается не в том, чтобы
обеспечить решение, а в том, чтобы помочь покупателю решить
вопросы Следствий.
Для достижения стратегических целей обнаружения, понима-
ния вопросов Следствий и оказания помощи в их решении мы пред-
ложили руководствоваться тремя основными принципами:
• Не игнорируйте вопросы Следствий - если вы оставите их
нерешенными, они, скорее всего, нанесут вам вред Не на-
дейтесь, что они исчезнут сами по себе.
• Установите доверительные отношения на раннем этапе - о
вопросах Следствий легче говорить, если вам удалось добить-
ся доверия на раннем этапе продажи.
• ТЬлько сам клиент может решить вопросы Следствий, а не вы
- вопросы Следствий существуют в воображении клиента
Ваша задача - помочь клиенту обсудить и обдумать вопросы
210
Преодоление последних опасений...
Следствий. Вы можете помочь клиенту решить вопросы След-
ствий, но за него вы это не в состоянии сделать.
Наконец, мы говорили о трех «смертных грехах» - преуменьше-
нии значения, указаниях и оказании давления. Когда вы имеете
дело с вопросами Следствий, имейте в виду эти три опасности и
старайтесь их избежать.
И в заключение...
Если вы следовали всем нашим советам, которые мы до сих пор
предлагали, вы, к счастью, приблизились к самому решению.
На первой стадии продажи, стадии Признания Потребностей,
вы развили потребности в тех областях, где можете предложить
самые лучшие решения.
Наследующей стадии, стадии Оценки Различных Вариантов,
вы оказали влияние на критерии принятия решений клиента,
выделили себя по отношению к конкурентам и снизили степень
конкурентной уязвимости.
Сейчас, на стадии Разрешения Сомнений, вы выявили вопро-
сы Следствий, разобрались с ними и помогли их решить.
Какие еще барьеры могут существовать между вами и трудно-
принимаемыми решениями? Только один - переговоры. На этой,
заключительной стадии большой продажи, когда приближается
момент принятия решения, клиент часто пытается договориться
о более благоприятных условиях. К сожалению, лишь немногие
продавцы, с которыми мы встречались, умеют хорошо вести пере-
говоры. Когда, в довершение всех предпринятых усилий, клиент
предлагает провести переговоры по изменениям в спецификаци-
ях, по цене или поставкам, продавцы воспринимают это как до-
полнительное напряжение и затруднение. Однако существует не-
сколько простых правил, облегчающих ведение переговоров, - и
это предмет нашей следующей главы.
21
Как идти на уступки и договариваться
об условиях: торговые переговоры
На первый взгляд процесс продажи и торговые переговоры ка-
жутся очень похожими. У них одна цель: достижение приемлемого
делового соглашения И то, и другое требует умения убеждать и
мастерства в построении отношений.
Однако существует одно большое различие, и если вы его не
поймете, вся ваша стратегия продаж будет поставлена под угрозу.
Различие заключается в следующем: когда вы ведете торговые
переговоры, у в ас есть возможность менять условия для достиже-
ния договоренности Чтобы вести переговоры, сначала необходи-
мо обладать правом что-то изменять - цену, сроки поставок или
условия контракта Как правило, не предполагается, что вы будете
торговаться из-за банки бобов в супермаркете, поскольку кассир
не имеет права изменить цену. Однако вы торгуетесь при покупке
дома или подержанной машины, так как вы имеете дело с продав-
цом, обладающим полномочиями изменить условия и сделать ус-
тупки
Иначе говоря, когда вы ведете торговые переговоры, вы готовы,
в случае необходимости, в чем-то уступить, чтобы совершить дело-
вую операцию Это не относится к процессу продажи. Когда вы про-
даете, вы ничего не уступаете. Ваш успех зависит исключительно
от умения убеждать.
Почему это различие играет важную роль?
Когда у людей нет четкого понимания разницы между прода-
жей и торговыми переговорами, самая типичная ошибка, кото-
рую они совершают, - слишком рано приступают к ведению пере-
говоров.
В одной крупной организации, с которой я работал, продавцам
212
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
было предоставлено право предлагать скидку до 10 процентов. Ру-
ководство, давая такие полномочия продавцам для ведения пере-
говоров, подчеркнуло, что ими можно воспользоваться только в слу-
чае крайней необходимости.
Когда спустя шесть месяцев эта новая политика была проана-
лизирована, оказалось, что полная скидка предлагалась почти в
каждом случае. В конечном счете общее снижение цены состави-
ло 9,8 процента. Это, естественно, резко отличалось оттого резуль-
тата, который запланировала компания. Она впустую давала скид-
ки и, что еще хуже, даже не добилась взамен большего объема
продаж. Более тщательный анализ показал, что продавцы пред-
лагали клиентам 10-процентную скидку как средство привлече-
ния первоначального интереса на слишком ранней стадии цикла
продажи. Продавцы этой компании вели переговоры, предостав-
ляя максимальную скидку, - в то время как они должны были за-
ниматься продажей. На более поздних стадиях продажи, когда
скидка могла бы стать действенным инструментом в переговорах
о завершении операции, они ею больше не располагали. Эти воз-
можности уже были исчерпаны и ихэффектпотерян.
Ведение переговоров на слишком раннем этале
Йен Джилмор продавал офисные брошюровочные аппа-
раты на рынке канцелярских товаров. Он считался одним
из самых лучших продавцов в своей компании, и в связи с
этим ему было поручена работа с несколькими клиентами
государственного значения, включая проектно-конструк-
торскую организацию, которая могла сделать очень боль-
шой заказ.
На заседании отдела продаж компании объявили, что
представителям государственных клиентов, в том числе
Йену, будут даны полномочия вести переговоры о значи-
тельных скидках на оптовые закупки. И, как часто бывает
на таких совещаниях, руководство строжайше предупре-
дило о том, что такие полномочия следует использовать
только в случае крайней необходимости.
Йен не обратил большого внимания на эти предупреж-
дения, он был чрезвычайно рад тому, что может предла-
гать скидку. «Жить будет намного легче», - подумал он про
себя. Йен радовался по той причине, что недавно услышал
о том, что большая проектно-конструкторская организа-
ция, его клиент, приняла решение производить большую
213
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
часть документации у себя и неизбежно будет вынуждена
приобрести значительное число учрежденческих брошю-
ровальных аппаратов. «Ну и удача, - подумал Йен, - на од-
ной и той же неделе я узнаю, что мой самый большой кли-
ент решил наконец закупить брошюровочные аппараты и
к тому же мне дали право предлагать скидки. Это дело мне
преподносят на блюдечке».
На следующий день Йен помчался к закупщику из про-
ектно-конструкторской компании. «Хорошие новости, - со-
общил он, - поскольку вы потенциальный клиент государ-
ственного значения, я могу предложить вам специальную
скидку с объемов до 15 процентов наших объявленных цен».
Покупательница была в восторге. «Это действительно хоро-
шая новость, - сказала она Йену, - и я уверена, что в связи
с этим мы проявим больший интерес к вашим аппаратам».
Месяц спустя проектно-конструкторская организация
опубликовала спецификации и предложила Йену и его трем
конкурентам подать заявки. «Я доволен, что сумел предло-
жить ей дополнительную скидку, - сказал Йен своему бос-
су, - зто помогло нам открыть дверцу».
Цикл продажи продвигался до тех пор, пока остались
только Йен и один его конкурент. В своем окончательном
предложении Йен подчеркнул, что благодаря специальной
скидке его продукт почти на 10 процентов дешевле, чем у
конкурента. Он был уверен, что преимущество в цене помо-
жет ему заключить сделку. За день до принятия решения
покупательница позвонила Йену и сообщила. «Ваш конку-
рент только что сделал предложение о снижении цены Мы
хотели бы, чтобы вы подумали, сможете ли вы сделать то
же самое». «Но я предложил вам уступку в цене в самом на-
чале, - возразил Йен, - выуже получили большую скидку в
цене от нас. Я не в состоянии снизить ее еще больше». «Как
хотите, - сказала ему покупательница, - но я предупреж-
даю вас, что ваш конкурент снизил цену настолько, что это
произвело положительное впечатление на нас». Йен позво-
нил своему боссу. «Мы должны снизить цену», - настаивал
он. «Невозможно, - сказал ему босс, - вы уже дали макси-
мальную специальную скидку Мы не можем снизить цену
еще больше». Йен ничего не мог поделать. На следующий
день он узнал, что потерял заказ.
Ошибка Йена состояла в том, что он слишком рано при-
214
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
ступил к переговорам. Он предложил максимальную скид-
ку как средство привлечения интереса. Он добился бы боль-
шего успеха, если бы последовал примеру своего конкурен-
та и подождал приближения момента вынесения р ешения,
когда уступка в цене могла бы иметь решающее значение.
Ведение переговоров на слишком раннем этапе - самая ти-
пичная ошибка неопытных переговорщиков.
Я могу привести много других примеров, полученных в резуль-
тате изучения торговых организаций, которые совершили ошиб-
ки, разрешив своим людям проводить переговоры о цене, только
если это будет в интересах заключения сделки. Результаты такой
стратегии почти неизменно были неутешительными. В большин-
стве случаев продавцы предлагали скидки на слишком ранней
стадии продажи, и в итоге их уступки либо оказывали минималь-
ное воздействие, либо приходилось уступать гораздо больше, чем
было необходимо.
Главное правило: приступать к переговорам
как можно позже
Подобные случаи не единичны. Большинство людей начина-
ют вести переговоры слишком рано. Успешные торговые перего-
воры зависят от четкого понимания одного главного правила:
НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ЭТО НЕ-
ОБХОДИМО. Чем раньше вы станете делать уступки, тем меньший
эффект они будут иметь. Не начинайте менять свои условия преж-
де, чем будет ясно, что другого выборау вас нет. ТЬрговые перегово-
ры никогда не были и никогда не будут средством, заменяющим
эффективную продажу.
Безусловно, существуют весьма значимые основания для того,
чтобы ждать как можно дольше, прежде чем начинать перегово-
ры, а когда переговоры становятся неизбежными, делать как мож-
но меньше уступок. Зачем делать дорого обходящиеся уступки в
переговорах, если вы можете совершить ту же операцию при помо-
щи вашего умения продавать, не уступая так много?
Существуют весомые основания психологического характера и
для того, чтобы занимать выжидательную позицию как можно
дольше до начала переговоров. Когда вы делаете уступки слишком
рано, вы можете создать иллюзию, что позднее можно ожидать
еще больших скидок. А скидка, сделанная на ранней стадии, про-
215
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
изводит, как мы сказали, меньший эффект, чем та же самая скид
ка. предложенная в конце продажи
Почему не действенны скидки, предложенные на раннем
этапе? Следовало бы ожидать, что скидки клиенту на раннем эта-
пе процесса продажи откроют вам двери, помотут установить хоро-
шие отношения и выдвинут вас на шаг вперед по сравнению с ва-
шими конкурентами
Однако начинать с уступок неэффективно, поскольку вы воз-
действуете на не ту половину уравнения ценности Как показыва-
ет рис 7 1, принимая решение о покупке, клиент должен урав-
нять два противоположных элемента Один из них - серьезность
проблем, которые решит ваш продукт. Другой элемент - цена ва-
шего решения, выраженная в понятиях денег, неудобства или рис-
ков.
Если проблема настолько серьезна, что цена решения по срав-
нению с ней кажется незначительной, клиент, возможно, сделает
покупку Но иногда бывает все наоборот Проблема может казаться
не настолько серьезной, чтобы оправдать цену вашего решения В
этом случае клиент, вероятно, будет жить дальше с этой пробле-
«Достаточно ли серьезна проблема, чтобы оправдать
это решение?»
Если серьезность проблемы перевешивает цену ее
разрешения, это служитосновой для успешной продажи
Рис. 7.1. Уравнение ценности для клиента
216
Как идти на уступки и договариваться об условиях, торговые переговоры
мой или искать более дешевый источник помощи. В процессе про-
дажи вы обычно пытаетесь добиться того, чтобы клиент понял се-
рьезность проблем, а в переговорах вы склонны концентрировать
внимание на другой стороне уравнения ценности.
Делая скидки во время переговоров, вы стремитесь уменьшить
весомость стороны, относящейся к цене. Если, например, вы пред-
лагаете 5-процентную скидку, то этим вы достигаете того, что ре-
шение с помощью вашего продукта кажется клиенту менее доро-
гостоящим. Если же вам не удалось сформировать существенную
потребность, прежде чем предложить скидку в цене, вы встали на
путь рискованной и потенциально дорогостоящей стратегии.
На какую сторону уравнения ценности обращать
внимание?
Компания-дилер диаскопических проекторов предоста-
вила своим продавцам право предлагать 15-процентную
скидку корпоративным клиентам, приобретающим более
двух проекторов. Иными словами, продавцам были даны
полномочия договариваться о цене. Джон Коннели был в
числе этих продавцов .Чтобы возбудить интерес у потенци-
альных клиентов, он, назначая встречу, обычно упоминал,
что может дать скидку.
Поступая так, он оказывал влияние на сторону «цена ре-
шения» в уравнении ценности и достигал того, что предла-
гаемое им решение казалось дешевле предполагаемого. Как
и следовало ожидать, обещаемая им скидка являлась чрез-
вычайно эффективным средством привлечения внимания,
позволявшим организовать большее количество встреч. Од-
нако поскольку продаваемые им проекторы стоили дорого,
даже с 15-процентной скидкой, у него не было реального
преимущества перед большинством конкурентов. Несмотря
на то, что количество заказов у него несколько увеличилось,
этого было недостаточно, чтобы компенсировать потерян-
ную прибыль из-за снижения цены на 15%.
Не добиваясь положительных результатов, Джон пришел
к выводу о необходимости изменить стратегию. В этой свя-
зи он перенес внимание на другую половину вышеуказан-
ного уравнения. Вместо того чтобы сразу обещать специ-
альную скидку, ондля привлечения внимания пользовался
такими терминами, как «очень конкурентоспособный», не
делая никаких уступок. Когда клиенты задавали вопросы
217
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
о цене или скидке, он обычно отвечал: «Это будет зависеть
от количества или от того, какой аппарат больше всего вам
подойдет. Расскажите мне о ваших потребностях, и я смогу
назвать вам цену».
Сделав акцент на стороне «серьезность проблемы» в ука-
занном соотношении, он выявлял неудовлетворенность и
формулировал ее следствия. Например, в одном случае он
обнаружил, что имеющийся у клиента проектор иногда
перегревается. В результате был испорчен комплект плен-
ки на сумму более 2000 долларов. Поскольку ему удалось
доказать, что его проекторы при работе не так сильно на-
греваются, он сразу же получил заказ на три новых проек-
тора, не давая скидку. По мнению клиента, проблема, ко-
торая может нанести ущерб в тысячи долларов, являлась
достаточно серьезной, чтобы разница в цене на проекторы
Джона показалось несущественной
Повышенное внимание к развитию проблем способство-
вало тому, что Джон продавал более эффективно и, следо-
вательно, заключал больше сделок. А поскольку он прода-
вал более успешно, случаев, когда ему приходилось вести
переговоры по скидкам, становилось меньше.
Случай Джона Коннели является простым примером в простой
ситуации продаж. Но и в сложных продажах применим тот же
принцип. Уделяйте внимание в первую очередь развитию «серьез-
ности проблемы» клиента в уравнении ценности. Лучше заклю-
чить сделку, усиливая потребности, а не пытаться сделать предла-
гаемое вами решение более дешевым.
Переговоры: дорогостоящий способ решать
вопросы Следствий
Использование переговоров на слишком ранней стадии, так что
они становятся заменой продажи, - самая явная ошибка, которую
совершают продавцы. Делать уступки на раннем этапе продажи -
не самый лучший путь привлечь интерес покупателя. Однако су-
ществует другая, менее очевидная область, где люди совершают
ошибку, прибегая к переговорам, когда гораздо эффективнее было
бы вместо этого осуществлять продажу Этот опасный момент на-
ступает к концу цикла продажи, именно тогда, когда переговоры
могут показаться наиболее целесообразной стратегией для завер-
шения операции.
218
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
Часто, по мере приближения момента окончательного приня-
тия решения о покупке, клиенты испытывают беспокойство или
страхи относительно Следствий покупки у конкретного продавца.
Об этих вопросах Следствий клиент редко рассказывает открыто,
но тем не менее они существуют.
К типичным вопросам Следствий можно отнести сомнения
клиента в надежности продавца, опасения в отношении честно-
сти продавца или беспокойство о том, как клиент будет убеждать
ключевыхлюдей в своей компании в том, что решение правиль-
ное. Как мы видели в предыдущей главе, клиенты не всегда гото-
вы прямо говорить обо всех этих затруднениях и поэтому предпо-
читают облечь эти проблемы в вежливую форму вопроса цены.
Однажды мы провели исследование пятидесяти несостоявших-
ся продаж, где клиент отказал продавцу на основании вопроса
цены. Беседы с этими клиентами показали, что в 32 случаях из
50-ти цена являлась второстепенным фактором. Настоящими
причинами для отказа продавцу были нерешенные вопросы
Следствий.
В подобных случаях, когда цена не является реальным предметом
для беспокойства, насколько эффективной будет попытка проведе-
ния переговоров с уступками в цене? Почти наверняка переговоры -
не лучший выход. ГЪраздо эффективнее было бы выявить и решить
вопросы Следствий, как показывает нижеследующий пример.
Когда цена не является проблемой
Два мелких поставщика конкурировали с компьютер-
ным гигантом в продаже локальной вычислительной сети.
Клиента тревожило, что в условиях очень нестабильного
состояния промышленности мелкие компании могут не
выжить. Естественно, с учетом того, что решение было со-
пряжено с расходами на сумму несколько сотен тысяч дол-
ларов, клиент боялся покупать оборудование у кого-то, кто
может обанкротиться и оставить систему без обслужива-
ния. О таких опасениях говорить нелегко. Поэтому клиент,
как часто бывает, избрал самый легкий путь и выдвинул
вопрос цены как причину нежелания продолжать работу с
ними дальше. Один поставщик принял вопрос цены за чи-
стую монету и пересмотрел предложение, снизив цену на
систему еще на 4%. Эффект, произведенный на клиента,
оказался противоположным ожидаемому. «Вероятно, им
крайне необходим заказ, это плохой знак, нам лучше от
219
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
них избавиться», - таково было общее мнение членов заку-
почной комиссии клиента.
Второй мелкий поставщик занял другую позицию. «Мы
и так продаем дешевле, чем крупный конкурент, - пришел
он к выводу, - поэтому цена - просто предлог, скрывающий
какие-то другие опасения. Нужно выяснить, в чем настоя-
щая проблема». Пытаясь обнаружить вопросы Следствий,
он узнал об опасениях клиента относительно их стабиль-
ности. Вслед за этим был организован ряд мероприятий,
чтобы убедить клиента в своей надежности встреча с бан-
кирами продавца, беседы с имеющимися ключевыми кли-
ентами и конфиденциальная инспекция своих книг зака-
зов. Успокоившись, клиент продолжил работу с ними и
подписал контракт по первоначально предложенной цене
Первый мелкий поставщик, который в действительнос-
ти был совершенно таким же надежным в финансовом от-
ношении, как и второй, потерял заказ из-за того, что на-
чал вести переговоры, когда нужно было предпринять
дополнительные важные шаги по продаже
Крупные поставщики тоже должны решать вопросы Следствий,
хотя они могут принимать другие формы Например, клиентов
нередко тревожат следующие проблемы: «Как я это объясню свое-
му управляющему директору, который отдает предпочтение их
конкуренту?» Переговоры о цене, сроках поставки или сервисном
обслуживании не устранят фундаментальные опасения Лучше
решать реальные проблемы, нежели прокладывать путь сквозь
дымовую завесу.
«Стопоры» (факторы, блокирующие процесс
продажи)
До сих пор мы говорили о том, когда не следует начинать пере-
говоры Мы сказали:
• Не приступайте к переговорам на раннем этапе цикла прода-
жи: переговоры ни в коем случае не должны быть заменой
продажи
• Не пытайтесь путем переговоров найти способ решения воп-
росов Следствий или устранения абстрактных опасений
220
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
Обобщая, можно сказать, что самая лучшая стратегия состоит
в том, чтобы вступать в переговоры на завершающем этапе и
пользоваться этим приемом как можно меньше. Однако, как бы
хорошо вы ни организовывали продажу и как бы усердно вы ни
пытались избежать переговоров, бывают моменты, когда клиент
не идет на сделку, если вы не можете изменить предложение по
продукту или объявленные условия. Это - «стопоры», барьеры на
пути к продвижению вперед, которые невозможно преодолеть толь-
ко методами продажи.
Например, несколько недель назад один из моих клиентов по-
звонил, чтобы спросить, не сможем ли мы сделать заявку на тен-
дер по консультационному контракту, включающему проведение
тренинга и выполнение программы на французском языке. Цикл
продажи явно находился на стадии Оценки Различных Вариан-
тов. Клиент определил потребность - обеспечить программу д ля
франкоговорящих продавцов. Предлагая консалтинговым фир-
мам, подобным моей, прислать заявки, клиент приступал к про-
цессу выбора между продавцами.
Обычно мы считаем, что начинать переговоры на данном эта-
пе продажи - слишком рано. Однако ситуация складывалась так,
что мы не располагали возможностью разработать комплексную
программу на французском языке. Мы столкнулись со «стопором».
Либо мы потеряем заказ, либо нам следует начать переговоры об
альтернативном варианте - например, разработать программу
на английском языке, а затем предложить клиенту перевести ее
на французский язык. С помощью одних лишь методов продажи
решить проблему было невозможно, поскольку факт, что у клиен-
та имеется потребность, которую мы не в состоянии удовлетво-
рить, являлся «стопором». Если бы мы не нашли приемлемого аль-
тернативного пути удовлетворить требования клиента, то не
смогли бы претендовать на контракт.
Большая часть «стопоров» возникает в связи с тем, что у клиен-
та имеются потребности или требования, которые вы не в состоя-
нии удовлетворить. Однако не только клиент является источни-
ком этих «стопоров». Иногда и компания продавца может создавать
такие преграды. Моя организация, например, взяла за правило
не предоставлять компаниям по продаже табачных изделий услу-
ги по тренингу продавцов. Не один раз это являлось «стопором»,
который препятствовал нам заключить сделку.
Можно дать два совета относительно того, как относиться к «сто-
пору».
221
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Первое- необходимо убедиться, что препятствие действитель-
но является «стопором». Я слышал, что участники переговоров го-
ворили о «стопорах» в связи с тем, что конкурент имел доступ к
лицу, принимающему решение, а они нет, или в случае, когда их
цена была намного выше, чем цена конкурента. Это трудные ситу-
ации в продаже, но это не «стопоры».
Определение «стопора» звучит следующим образом- зто барьер,
который невозможно преодолеть при использовании имеющихся
у вас на данный момент продуктов или условий. Нельзя двигаться
дальше, не изменив каким-то образом свой подход, например, пред-
лагая другой продукт, другие условия или совсем новое творческое
решение Рассматривая каждую неблагоприятную конкурентную
ситуацию как «стопор», вы будете вынуждены делать многочис-
ленные уступки на слишком ранней стадии продаж.
Второй совет - решайте проблему «стопора» сравнительно
быстро. Если вы обнаружили потенциальный «стопор», прини-
майтесь за дело немедленно, не откладывайте его. Одной из
типичных стратегических ошибок менее опытных людей яв-
ляется, по моему мнению, то, что они обычно тянут как можно
дольше, прежде чем начать борьбу с тем или иным «стопором».
Они объясняют зто, как я полагаю, тем, что хотят сначала ус-
тановить хорошие отношения с клиентом. Они считают, что
клиент скорее всего пойдет на уступки или даже полностью
откажется от «стопора», если обходить трудные вопросы до са-
мого последнего момента. Однако, как бы это правдоподобно
ни звучало, самые опытные переговорщики придерживаются
иного мнения.
Если это настоящий «стопор», то, согласно определению, он,
вероятно, станет непреодолимым препятствием для совершения
операции по продаже, поэтому чем раньше обсудить зту пробле-
му склиентом, тем лучше. Если зто настолько серьезно, что ни-
чего нельзя сделать, иными словами, зто блокирует процесс, то,
подняв этот вопрос, вы будете уверены в том, что ни вы, ни ваш
клиент не потратили напрасно время на бесполезный цикл про-
дажи. Но если, как иногда случается, существуют творческие
пути для устранения «стопоров», то чем раньше вы с клиентом
начнете решать проблему, тем лучше. Помните, что сейчас мы
говорим о реальных «стопорах», когда клиент не хочет продви-
гаться вперед, если вы не произведете каких-то радикальных
изменений.
Для продвижения к завершению процесса продажи, возможно.
222
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
следует подумать о больших модификациях своей стратегии про-
даж, как, например:
• предложить совершенно другой продукт,
• значительно изменить цену или условия платежа,
• резко поменять предложенный вами подход.
Любой из этих вариантов нежелателен и иногда даже невоз-
можен, отсюда и термин «стопор». Хотя мы и рекомендуем при-
бегать к переговорам не слишком часто и на поздней стадии
продаж, исключение следует сделать для «стопоров». Природа
их такова, что вы либо вступаете в переговоры, либо теряете за-
каз.
«Стопоры» - единственный предмет переговоров на стадиях
Признания Потребностей или Оценки Различных Вариантов.
^Правильно выбраиный^моментдля переготор^^
Если вам посчастливилось пройти через цикл продажи, минуя
любые «стопоры», может случиться так, что вы успешно решили
вопросы Следствий, а теперь вам необходимо уладить несколько
последних проблем, прежде чем будет принято окончательное ре-
шение. Это момент в цикле продаж, когда переговоры являются
действенным стратегическим инструментом.
До начала любых переговоров сначала следует задать себе воп-
рос: «Есть ли у меня право менять условия?» Рискованно вести
переговоры, если вы не обладаете полномочиями что-то изме-
нять, например, сроки поставок, условия сервисного обслужива-
ния или контракта, создавая у клиента впечатление, что это в
вашей компетенции. При таких условиях вы не можете вести пе-
реговоры
Все ведут переговоры
Люди обычно представляют переговоры как процесс, который
происходит только официально и за столом переговоров. В итоге
они рассматривают переговоры как очень необычную и очень аг-
рессивную деятельность. Такой узкий взгляд на переговоры опа-
сен. Он ведет к тому, что человек, не имеющий большого опыта в
проведении официальных переговоров, чувствует себя неуверен-
ным и плохо подготовленным. «Я не специалист по переговорам.
223
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
- заявляет он обычно, - поэтому я ничего не знаю о том, как их
вести».
Если вы представляете себе процесс переговоров под таким уг-
лом, вы упускаете жизненно важный момент. Переговоры ведут
все, и уровень способностей к проведению переговоров у большин-
ства людей гораздо больше, чем они думают. В повседневной жиз-
ни вам приходится вести десятки переговоров. Вы договаривае-
тесь о первоочередных задачах на работе и дома, о бюджетах, целях
и об использовании времени. Когда средств недостаточно и мне-
ния в отношении их использования расходятся, вам, скорее всего,
приходится вступать в переговоры. Поэтому не думайте о себе как
о человеке, ничего не знающем о переговорах или совершенно не-
опытном. Вы, может быть, обладаете весьма развитыми навыка-
ми ведения переговоров, о которых сами не догадываетесь.
Определение переговоров
Переговоры, как мы видели, это больше, чем просто официаль-
ный переговорный процесс. Это составная часть нашей повсед-
невной жизни. Некоторые авторы дают очень широкое определе-
ние переговоров: «любой целенаправленный разговор».
Но такое понятие слишком широкое. Правильнее будет опреде-
лить переговоры как попытку двух или более сторон достичь согла-
шения, сопровождающуюся тремя следующими условиями:
1. И та, и другая сторона может менять условия
В этом заключается различие между переговорами и продажей.
Если вы не можете менять условия, вы должны продавать, а не
вести переговоры.
2. Ресурсы малочисленны
Когда что-то имеется в достатке, мы обычно не считаем нуж-
ным вести по этому поводу переговоры На совещании, когда кофе
хватает всем, мы не договариваемся, кто возьмет чашку Однако
если на совещании присутствуют восемь человек, а имеется всего
пять чашек кофе, это может стать предметом для переговоров Мы
ведем переговоры о деньгах и времени, так как их очень мало.
3. Соглашение и конфликт существуют одновременно
Все переговоры можно представить как два частично совпада-
ющих круга. В одном круге находится то, что вы хотите, а в другом
-что хочет ваш клиент (рис. 7.2),
224
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
В совпадающем сегменте - потребности, общие для вас обоих.
Например, клиент хочет решить определенные проблемы. Вы так-
же хотите решить эти проблемы, продав свой продукт или услуги.
Некоторые требования клиента могут не входить в ваш круг. Воз-
можно, например, что клиент желает получить самую низкую
цену, но это не входит в ваши интересы. Или вы хотите что-то, чего
клиент не желает предоставлять, например, получить заказ, ко-
торый клиент отдает вашим конкурентам.
Если ваш круг вообще не совпадает с кругом клиента, перегово-
ры бесполезны. Когда такое происходит, это означает, что ваш кли-
ент не хочет того, что вы можете предложить. При отсутствии об-
щей базы ни одна из сторон не может что-то предложить другой,
поэтому нет основы для переговоров. Если ваши круги полностью
совпадают, необходимость в переговорах тоже отсутствует. Это оз-
начает, что вы с клиентом полностью единодушны. Если так, за-
чем вести переговоры? Договариваться не о чем. Просто заклю-
чайте сделку.
Все торговые
переговоры выглядят
таким образом
Отсутствие общего:
переговоры бесполезны
Полное совпадение:
нетнеобходимости
в переговорах
гично совпадающие круги торговых переговоров
15-556
225
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Диаграмма с двумя кругами четко демонстрирует одну из са-
мых важных характеристик переговоров. В любых переговорах
потенциальное соглашение (средняя часть) существует бок о бок с
потенциальным конфликтом (несовпадающие сегменты). Один
момент, осложняющий ведение переговоров, - это то, что вам при-
ходится иметь дело с категориями согласия и противоречия на
одной и той же встрече. Переговоры одновременно содержат в себе
и надежды, и разочарования.
Изучение деятельности специалистов в ведении
переговоров
Несколько лет назад, с помощью Билла Аллена, я изучил рабо-
ту51 эксперта в ведении переговоров в ходе 107 переговорных сес-
сий. При сравнении поведения этих людей с результатами парал-
лельного исследования поведения специалистов средней
квалификации мы установили, что поведение обеих групп на пе-
реговорах имело существенные различия.
К группе экспертов по ведению переговоров мы относили чело-
века. который:
• считается хорошим экспертом не только в своей собственной
компании, но признается таковым и другой стороной в пере-
говорах,
• имеет документально подтвержденные устойчивые показа-
тели успешного проведения переговоров в сложных сделках,
• не имеет на своем счету большого количества проблем с вне-
дрением - его клиент оставался чрезвычайно доволен тем,
как соглашение, достигнутое путем переговоров, претворя-
лось в жизнь
Краткосрочность по сравнению с долгосрочностью
Многие книги о ведении переговоров, которые можно увидеть на
книжных стендах в аэропортах, берут за основу методы достиже-
ния краткосрочной победы над человеком, которого вы никогда боль-
ше не увидите Эти книги обычно содержат ловкие трюки и хитрос-
ти для оказания нажима на другую сторону. Будьте осторожны. В
обстановке, окружающей сложную продажу, нет места для ловких
трюков иуловок. Уроки, преподносимые в этих книгах, действуют в
переговорах исключительно одноразового характера, когда вы не
предполагаете больше иметь дело с клиентом. Если ваша цель -ус-
226
Как идти на уступки и договариваться об условиях, торговые переговоры
тановить действенные долгосрочные деловые отношения, любые
трюки, наоборот, производят негативный эффект и этим опасны.
Приемы и стратегии, которые мы изучили, нужны для созда-
ния прочной основы для будущей сделки. Не стоит и говорить, что
эксперты в области ведения переговоров были отобраны не просто
благодаря их мастерству в этом деле, но и потому, что заключен-
ные ими сделки были успешно претворены в жизнь и тем самым
способствовали установлению эффективных долгосрочных отно-
шений с клиентом.
Игавная задача наших исследований состояла в том, чтобы оп-
ределить профиль поведения успешных переговорщиков. Мы не
изучали стратегии специально. Однако наш контакт с эксперта-
ми в ведении переговоров предоставил нам возможность беседо-
вать с ними о стратегических вопросах. На основании наших бе-
сед и наблюдений за экспертами в ходе реальных переговоров мы
смогли сделать некоторые выводы об общих факторах их подхода к
стратегии переговоров.
Мы обнаружили пять направлений, в рамках которых успеш-
ные в ведении переговоров люди осуществляют стратегию иначе,
нам кажется, чем их менее успешные коллеги. Это:
• особое внимание к самым мощным рычагам,
• установление и сужение рамок границ торга,
• подготовка и использование вопросов,
• разграничение понимания и соглашения,
• скрупулезная проверка случаев недопонимания.
Рассмотрим эти направления по очереди и посмотрим, как все,
что нам удалось наблюдать в каждой области, может помочь вам
осуществить эффективную стратегию переговоров.
Особое внимание - к самым мощным рычагам
Когда встречаются менее опытные в ведении переговоров люди,
то, чтобы разработать стратегию, снижение цены обычно стано-
вится самым дискутируемым элементом. Неопытные работники
думают, как правило, об уступках в основном или исключительно
категориями цены. Я присутствовал на десятках совещаний, на-
блюдая, как группы продавцов планируют свою переговорную стра-
тегию в отношении ключевых клиентов. С удручающей частотой
227
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
вопрос цены возникает, доминирует и, наконец, поглощает все дру-
гие проблемы Одно такое совещание, я помню, было открыто сле-
дующими словами руководителя группы «Джентльмены, на пове-
стке дня три вопроса. Первый - цена, второй - цена и третий -
цена Потом, если останется время, мы обсудим некоторые цено-
вые вопросы». Иногда на таких стратегических совещаниях о кли-
ентах даже не упоминают. Вся энергия направлена на то, каким
образом убедить своих собственных старших менеджеров по про-
дажам дать разрешение на предоставление больших скидок. Ме-
нее опытные в ведении переговоров люди ведут себя так, как будто
цена - единственная уступка, которая может оказать влияние на
клиента
Другое дело, когда стратегию уступок обсуждают очень опыт-
ные в ведении переговоров специалисты Несмотря на то, что цена
иногда бывает центральной темой стратегической дискуссии, бо-
лее вероятно, что опытные специалисты вместо этого сосредото-
чивают свое внимание на других областях потенциальных усту-
пок
Первый вопрос, который опытные работники задают себе, ког-
да думают о предоставлении скидок: «Насколько важна эта скид-
ка для данного клиента?» Это настолько очевидный вопрос, что
можно предположить, будто каждый человек, ведущий перегово-
ры, задает его себе, когда размышляет о стратегии уступок Увы,
это не так. Большинство не спрашивают себя, какие уступки из
всех возможных, которые они могут предложить, окажут самое
большое воздействие на определенного покупателя Я почти уве-
рен, что причина, почему большинство людей не задают себе та-
кой вопрос, состоит в том, что они не смогли бы на него ответить. А
причина, по которой у них нет ответа, заключается в том, что они
недостаточно хорошо поработали над выяснением критериев при-
нятия решения на стадии Оценки Различных Вариантов
Чем лучше вы понимаете критерии принятия решений поку-
пателя, тем легче будет решить, какая уступка будет иметь макси-
мальный эффект во время переговоров. Например, если вы устано-
вили, что более ранние сроки поставки являются главным
критерием для клиента, а цена важна лишь постольку-поскольку,
то уступка, предлагающая поставку на неделю раньше, может
иметь большее воздействие, чем значительное снижение цены К
сожалению, большую часть продавцов не научили выявлять кри-
терии принятия решений
В результате они никогда не знают, что является для покупате-
228
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
ля в принятии решения главным и что второстепенным; однако
это незнание не объясняет полностью, почему они полагают, что
цена - единственный важный критерий принятия решений.
Почему они действуют так, как будто эффект от снижения цены
перевесит все остальные уступки? Этому есть несколько причин,
например:
• Они не понимают, каким образом критерии принятия реше-
ния определяют степень воздействия уступок.
Когда вы поразмыслите над этим, становится очевидным,
что если можно предоставить клиенту уступку в жизненно
важной области, вы добьетесь гораздо большего результата,
чем тогда, когда вы даете скидку такого же размера в облас-
ти, считающейся несущественной.
Например, у вас есть потенциальный клиент, которого не осо-
бенно волнует цена, но у которого самым главным критерием
принятия решения является хорошее обслуживание после
заключения сделки. Такому клиенту может очень понравить-
ся, если вы предложите продленный срок гарантии как ус-
тупку, поскольку ваше предложение касается той области,
которая считается главной. Предложение продленного сро-
ка гарантии будет стоить гораздо меньше, чем, скажем, сни-
жение цены на 5%, и будет иметь в данном случае гораздо
более сильный эффект.
В противоположность этому у вас может быть другой клиент,
который никогда даже не задумывался об обслуживании пос-
ле продажи и которого совершенно не затронет предложение
относительно продленного срока гарантии. Однако, как это
ни очевидно, большинство людей не думают автоматически
о том, что воздействие уступки зависит от важности крите-
рия принятия решения.
В результате большинство продавцов полагают, что непосред-
ственная скидка в цене на 5000 долларов будет иметь для
клиента больший вес, чем уступки на сумму 4000 долларов в
других областях, таких как гарантии, поставки или курсы
обучения, обычно являющихся предметом переговоров. Но
если, например, помощь в обучении имеет для клиента глав-
ное значение, то 1000 долларов на повышение квалифика-
ции психологически легко может перевесить снижение цены
на 5000 долларов.
• Их вводят в заблуждение упоминания клиентов о цене.
Мы видели в шестой главе, что клиенты, как правило, чаще
упоминают о цене на поздней стадии цикла продаж - на ста-
дии Разрешения Сомнений. И, как мы также отмечали, мно-
229
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
гие из этих упоминаний представляют собой лишь ширму
для более глубоких опасений относительно Следствий. Ме-
нее опытные продавцы в большинстве случаев принимают
разговоры о цене за чистую монету Они обычно возвращают-
ся к себе в компанию и просят своих менеджеров по прода-
жам разрешить им сделать скидку в цене, а не пытаются вы-
яснить и решить вопросы Следствий
Особое внимание- к самым мощным рычагам
Пример максимального использования рычагов в пере-
говорах был дан нам продавцом в отрасли автоматизиро-
ванного проектирования. Он рассказал нам о своем конку-
ренте по имени Пол К., который боролся с ним за контракт
Клиент представлял собой чрезвычайно престижную кон-
салтинговую фирму по инженерно-техническим вопросам,
офисы которой были расположены в красивом старом зам-
ке на окраине Бостона. Система Пола К была примерно
на 8% дороже системы соперника, но, поскольку инженер-
но техническая фирма была очень хорошо известна, ме-
неджер Пола считал, что клиент настолько важен, что его
заказ оправдает, в случае необходимости, дополнительные
скидки в цене в ходе переговоров Поэтому он сказал Полу
«Получи этот заказ любой ценой Я разрешаю тебе снизить
цену на 10 процентов, если будет нужно, чтобы наша цена
была немного ниже, чему конкурента».
Пол был очень опытным продавцом, ему удалось выяс-
нить главный критерий принятия решения, который, как
он надеялся, сделает снижение цены ненужным. На ста-
дии Оценки Различных Вариантов он обратил внимание,
что клиент задавал много вопросов о том, можно ли устано-
вить оборудование без ущерба для здания «Мы спрашива-
ем об этом всех продавцов, - сказал ему клиент, - это пре-
красное историческое здание, и мы не хотим, чтобы в нем
пробивали отверстия для прокладки коммуникационного
кабеля».
На заключительном, отборочном этапе клиент вел пе-
реговоры с Полом и его конкурентом Конкурент, тоже чрез-
вычайно заинтересованный в получении этого очень пре-
стижного заказа, сделал значительную скидку в цене, в
результате чего машины Пола стали дороже приблизитель-
но на 20%. Пол понимал, что, даже имея право сделать скид
230
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
ку в цене на 10%, он не сможет уравнять ее с ценой конку-
рента. Поэтому он выложил свою козырную карту. «Вы ска-
зали, что важно установить оборудование, не нанося вреда
зданию. - напомнил он клиенту. - Мы полагаем, что на-
шли способ сделать зто. Мы предлагаем нанять опытных
рабочих, для прокладки кабеля таким образом, чтобы его
не было видно. Установка будет производиться под наблю-
дением специалиста по историческим зданиям. Но, к со-
жалению, поскольку это дорогостоящая работа, я не могу
предложить вам никаких дополнительных скидок в цене».
«Прекрасно, - ответил клиент, - если вы готовы произвести
установку так, как вы сказали, то это намного важнее для
меня, чем снижение цены на сумму несколько тысяч дол-
ларов».
Пол получил заказ. Когда после завершения работы
были подсчитаны все расходы на специальную установку,
они составили сумму, равную всего 1,5 % от скидки в цене.
Он добился успеха, поскольку понял, что ценность уступок
клиент определяет с точки зрения важности критериев
принятия решения, а не денег. Его конкурент (рассказав-
ший нам эту историю) проиграл, так как не понял этого
простого принципа. Он сообщил нам об этом, чтобы проил-
люстрировать непредсказуемость поведения клиентов. «Я
предлагал скидку в десять раз большую стоимости их хит-
роумного способаустановки, - пожаловался он, - и, тем не
менее, я не получил заказ. Не пойму, почему».
Специалисты, опытные в ведении переговоров, часто говорили
нам, насколько важно понимать критерии принятия решений,
чтобыустановить, в каких областях уступки окажутся максималь-
ными рычагами.
Помню, мы обучали менеджеров по работе с ключевыми клиен-
тами в научно-медицинском секторе фирмы Kodak выяснять кри-
терии принятия решений. Билл Ирвин, который в то время являл-
ся представителем фирмы Kodak и был целиком погружен в
переговоры с крупным клиентом, позвонил мне, чтобы сказать,
насколько легче было вести переговоры после того, как продавцы
прошли подготовку. «После тренинга, - сообщил он нам, - продав-
цы представляют мне гораздо более полезные отчеты. Вместо того
чтобы все время слушать о цене, о цене и о цене, я получаю сведе-
ния о гораздо более широком спектре переговорных вопросов, важ-
231
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
них для клиента, - например, о технической поддержке или тре-
нинге».
Установление и сужение границ торга
Некоторые наши ранние исследования в области переговоров
показали, что менее опытные в ведении переговоров люди имеют
тенденцию устанавливать фиксированные, четко выраженные
цели, в то время как успешные переговорщики склонны устанав-
ливать рамочные цели. Позвольте привести пример, чтобы пока-
зать, что это означает.
Предположим, ведутся переговоры, в которых предполагается в
случае необходимости сделать скидку в цене, чтобы получить за-
каз. Менее опытный человек, ведущий переговоры, склонен при
планировании переговорной стратегии думать о фиксированном
значении скидки в цене и принять такое решение. «Я снижу цену
на 5600 долларов» или «Я предложу скидку в 3 процента»
Цифры 5600 долларов и 3 процента в данном случае являются
примерами четко выраженной цели.
В противоположность этому эксперты, как правило, мыслят
рамочными категориями. В аналогичной ситуации успешный
переговорщик скорее всего примет такое решение’ «Я снижу цену
примерно на 4000-5800 долларов» или < Я предложу скидку в цене
от двух до трех с половиной процентов». В таком ракурсе кажется,
что менее опытные люди точны, а более опытные действуют не-
определенно. Неопытные работники, кажется, знают, чего они хо-
тят, в то время как опытные специалисты, на первый взгляд, не
обдумали тщательно свои цели.
Однако ничто не может быть дальше от истины, чем это утвер-
ждение. Успешные переговорщики мыслят рамочными категори-
ями, пытаясь запастись максимумом гибкости во время перегово-
ров По мере продвижения переговоров эксперты будут постепенно
сужать рамки - до тех пор, пока не смогут четко договориться с
клиентом.
Итак, менее опытные люди склонны одним скачком оказывать-
ся в определенной точке, в то время как более опытные специалис-
ты хотя в конце и приходят к единственному значению скидки, но
достигают его, сначала установив рамки, а затем постепенно су-
жая их.
Это одно из тех открытий, которое с первого взгляда непонятно
как применять к своей собственной переговорной стратегии. Ког-
да я вел курсы по программам торговых переговоров, мне приходи-
232
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торге
лось видеть, что многие люди реагируют вежливым зевком на вы-
вод о том, что опытные специалисты устанавливают рамки и за-
тем постепенно сужают их.
Помнится, что во время перерыва на кофе при проведении од-
ного такого курса я услышал, как один участник моего семинара
сказал другому: «Он так долго говорил об установлении рамок толь-
ко потому, что оставалось пятнадцать минут до перерыва и ему не
хотелось начинать серьезную тему». «Да, - согласился другой, - в
конце концов, всем известно, как устанавливать рамки». Хотелось
бы, чтобы так было на самом деле. В действительности не многие
продавцы знают, как устанавливать эффективные рамки, а еще
меньше людей знают, как постепенно сужать их, приближаясь к
моменту достижения договоренности. Давайте рассмотрим более
подробно, как устанавливать и сужать рамки, на примере типич-
ных переговоров о цене.
Шаг 1-й. Установить верхнюю и нижнюю границы
В начале большинства переговоров о цене обычно всем извест-
но, что клиент надеется на какую-то скидку в цене и что без этого
есть вероятность уступить заказ сопернику. Именно на этом этапе,
как мы видели, неопытные или не обладающие мастерством ве-
дения переговоров люди часто устанавливают произвольно наме-
ченный фиксированный предел, скажем, 10-процентную скидку,
и предлагают ее клиенту.
Почему нельзя предлагать фиксированную скидку? В основном
потому, что на этой ранней стадии переговоров у вас еще нет
достаточной информации, чтобы понять, будет ли скидка в 10%
считаться большой или маленькой. Если, например, окажется, что
клиент согласен на 5%, то, предложив 10%, вы зря воспользова-
лись имеющимися у вас возможностями. Следовательно, до тех
пор, пока вам не представится шанс более точно оценить ожида-
ния клиента, вы должны сначала установить более широкие рам-
ки.
Эти первые рамки предназначены для того, чтобы помочь уста-
новить верхнюю и нижнюю границы. Как мы увидим позднее,
необходимо будет сузить их прежде, чем они смогут помочь непо-
средственно в переговорах. Верхний предел ваших первоначаль-
ных рамок, как демонстрирует рис. 7.3, - то, что вам хотелось бы
больше всего. В этом случае вы, в идеале, не хотите давать ника-
кой скидки вообще. Ткким образом, можно поставить 0% на перво-
начальной верхней отметке своих рамок.
233
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
На нижнюю границу ваших рамок приходится самая большая
скидка, которую вам, возможно, придется предложить. Предполо-
жим, если вам удастся убедить свое руководство причислить дан-
ного клиента к стратегически важным клиентам, вы сможете по-
лучить право предоставить скидку максимум в 20%. Тогда
первоначальная нижняя граница ваших рамок будет составлять
20%, а верхняя - 0%.
Теперь вы обозначили свою территорию. Вы ведете переговоры о
скидке, величина которой будет колебаться в пределах от 0% до 20%.
Это очень простой пример, где ваша верхняя граница не предпола-
гает снижения цены вообще, а нижняя - самое большее, что вам
позволит дать ваше руководство. В реальной жизни установить гра-
ницы иногда бывает намного труднее, в особенности на нижней
границе рамок, где вы пытаетесь решить, какую максимальную ус-
ВЕРХНЯЯ
ГРАНИЦА
Что вам хотелось бы
больше всего
РЕАЛЬНЫЕ ПРЕДЕЛЫ
Самое большее, что
вы можете
предложить
Рис. 7.3. Использование диапазонов
234
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
тулку вы в состоянии предложить клиенту. Это интереснейшая и
важная область переговорной стратегии, но она слишком конкрет-
на, чтобы обсуждать ее в такой работе общего характера, как эта.
Если вам захочется узнать больше об этой проблеме, прочтите кни-
гу Ури и Фишера «Добиться согласия» (Uri, Fisher, Getting to Yes,
Hutchinson, 1983). Вы увидите, что концепция BATNA (the Best
Alternative lb Negotiated Agreement - Самая лучшая альтернатива
заключенному соглашению) дает полезную рекомендацию относи-
тельно установления нижней границы переговорных рамок.
Шаг 2-й. Уточнить верхние границы
Первоначальные рамки обычно бывают слишком широкими,
чтобы служить эффективным инструментом в переговорах. Верх-
няя граница ваших рамок, поскольку это то, что вам больше всего
хотелось бы, почти наверняка является нереальной мечтой, как
отсутствие скидки в вышеприведенном примере. Поэтому необхо-
димо снизить верхнюю границу, решив, какой уровень будет са-
мым лучшим в действительности. Важно стоять на реалистичес-
кихпозицияхприуточнениисвоихверхнихграниц, так как если в
переговорах с клиентом они будут слишком завышены, вы столк-
нетесь с такими рисками, как:
• Клиент может прекратить переговоры и принять решение не
продолжать их, поскольку, по мнению клиента, ваша пози-
ция нереалистична. Если сначала занять неправильную по-
зицию в этом плане, вполне вероятно, что вы сделаете клиен-
та более требовательным и заставите его занять агрессивную
позицию. Существуют некоторые свидетельства того, что
люди, которые вначале ведут переговоры о нереально завы-
шенных цифрах в определенных ими рамках, завершают
процесс большими уступками по сравнению с теми людьми,
чьи первоначальные предложения менее экстремальны.
• Может произойти кризис доверия. Предположим, что внача-
ле вы предлагаете скидку в 1%, зная, что, если клиент не пой-
дет на это, вы вполне готовы предложить, скажем, 8-процен-
тную скидку. В связи с тем, что ваша первоначальная скидка
в 1% явно не соответствовала серьезной переговорной пози-
ции, клиент может задать вопрос, не является ли предложе-
ние о 8% просто еще одной уловкой в переговорах.
Помните, что предоставление скидок разжигает аппетит в
отношении дальнейших уступок. Чем выше в своем диапазо-
не вы начнете, тем больше уступок вам придется сделать и
тем больше уступок может ожидать от вас клиент.
235
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
• Если ваша первоначальная граница слишком высока, вы мо-
жете оказаться в рискованном положении по отношению к
конкурентам. Я, как мне помнится, присутствовал на пере-
говорах, где ведущий переговоры начал сразу же с верхней
границы отведенных ему рамок и предложил совсем неболь-
шую начальную скидку Его стратегия заключалась в том,
чтобы вернуться на следующий день с предложением боль-
шей скидки, которая, как он надеялся, произведет впечатле-
ние на клиента и приведет к соглашению «Сначала действуй
жестко, - сказал он мне, - а потом можно всегда ослабить гай-
ки». К сожалению, его нереалистичная позиция не понрави-
лась клиенту и рассердила его Как только мы ушли со встре-
чи, покупатель позвонил конкуренту Конкурент был готов
дать более реалистичное предложение, и в результате встре-
ча, намечавшаяся на следующий день, так и не состоялась.
Сделка была упущена
Итак, ваш первый шаг в сужении рамок - установить реалис-
тичный верхний предел. Он должен быть настолько высок, чтобы
предоставить вам некоторую свободу действий в переговорах, но
достаточно низок, чтобы не разрушить ожидания клиента При
этом необходимо также учитывать свою конкурентоспособность
В нашем примере первоначальные рамки колебались в пределах
от 0% до 20%. Уточнение верхней границы означает, что необходи-
мо начать не с 0%, а с более реальной точки отсчета Предполо-
жим, что вы не совсем уверены, что потребует клиент, но вам ка-
жется, что клиент надеется по крайней мере на 8-процентную
скидку, а может быть, и на большую. Если бы вы были лидером
среди конкурентов, то в качестве своей верхней границы вы могли
бы установить отправную точку, скажем, 6° о Сделав так, вы уста-
новили реалистичную отправную точку, но оставили за собой не-
сколько процентов для свободы в переговорном процессе Однако
если вы занимаете слабую конкурентную позицию, можно решить,
что скидка даже в 8% недостаточна, и вам придется установить
реалистичную верхнюю границу, скажем, 12%. Конечно, как мы
неоднократно говорили ранее в данной главе, следует действовать
очень осторожно и не прибегать к снижению цены взамен эффек-
тивной продажи, и, как мы видели в последнем разделе, не следу-
ет делать уступки в цене, если вы можете более действенно вос-
пользоваться переговорными рычагами в других областях.
Шаг 3-й. Уточнить нижние границы
Затем обратите внимание на другой конец шкалы- максимум.
236
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
который вы готовы уступить. Эту границу также необходимо уточ-
нить. Если нижняя граница слишком низка, вы рискуете:
• Напрасно потратить свои возможности. Если клиент не ожи-
дает 20-процентной скидки, вы должны вычеркнуть ее из
своих мыслей. Чем больше вы позволяете себе думать о скид-
ке в 20% как о приемлемом варианте, тем с большей вероят-
ностью вам придется предложить большие скидки, чем необ-
ходимо.
Итак, независимо от того, имеете ли вы право предлагать 20-
процентную скидку или нет, ваши рамки никогда не должны
превышать потенциальных ожиданий клиента. В нашем
примере, если предположить, что потенциальные ожидания
клиента составляли 15%, то именно эта цифра, а не 20%,
должна значиться как нижний предел ваших рамок.
• Если нижняя граница слишком занижена, вы можете возбу-
дить аппетит в отношении дальнейших уступок.
В нашем примере вы считаете, что клиент ожидает скидку в
10%. Нижний предел ваших рамок составляет 20%, поэтому
вы обладаете большой свободой действий. Если клиент про-
сит вас снизить цену на 10%, вы, вероятно, дадите согласие,
поскольку это хорошо вписывается в первоначально установ-
ленные вами рамки. К сожалению, если вы согласитесь слиш-
ком быстро, покупатель сделает вывод, что он мог бы просить
у вас большей скидки. Клиент может начать настаивать на
дополнительном снижении цены или будет требовать уступ-
ки в других областях: сроки поставок, дополнительные вы-
платы или обслуживание после совершения продажи.
• Если нижняя граница слишком низка, отсутствуют возмож-
ности маневрировать. Ведя переговоры на нижней границе
своих рамок, вы оставили себе очень мало свободы действий в
случае переговоров на конкурентной основе. Если ваш конку-
рент неожиданно снижает цену еще больше, вы не сможете
отреагировать на это соответствующим образом, поскольку уже
находитесь на нижней границе ваших рамок или около них.
Начнете с нижней границы рамок - и идти будет
некуда
Джулиан Г. вел переговоры с банком относительно кон-
сультационного проекта. Банк выбрал трех потенциальных
консультантов из двадцати в первоначальном списке. Фир-
ма Джулиана была одной из трех. Все три финалиста были
237
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
хорошо подготовлены к внедрению работы, поэтому, раз
рабатывая переговорную стратегию, Джулиан и его менед-
жер решили, что ключевым вопросом будет цена, а не дру-
гие факторы, как, например, профессиональная
квалификация или опыт. Услуги одной из конкурирующих
фирм были очень дорогостоящими, и Джулиана она не бес-
покоила. Но у другого конкурента цена была почти такой
же. «Мы должны взять инициативу на себя, - предложил
Джулиан своему менеджеру. - Мы знаем, что можем пред-
ложить 10-процентную скидку в цене. Давайте придем пер-
выми и преложим скидку, чтобы стать главным конкурен-
том» Менеджер Джулиана согласился
На следующий день Джулиан пошел в банк и предло-
жил скидку в 10% Как он и ожидал, в банке этому очень
обрадовались. Однако он не предполагал, что банковские
представители немедленно начнут требовать от него даль-
нейших уступок в других областях’ в частности, они хоте-
ли, чтобы работа была выполнена на месте, что добавляло
еще 4% к затратам Джулиана. «Извините, - сказал Джули-
ан, - я уже предложил вам все, что мог, я не в состоянии
добавить еще 4 процента к своим расходам». Все же он не
стал очень беспокоиться, так как инициатива была в его
руках и его цена в целом была ниже цены конкурента Ему
было особенно приятно услышать во время встречи, что его
ближайший конкурент только что предложил скидку в 5%,
что означало, что его собственное предложение 10-процен-
тной скидки выглядело гораздо привлекательнее.
На следующей неделе банк исключил из списка самого
дорогого конкурента, оставив только Джулиана и его сопер-
ника, у которого цена теперь была примерно на 5% выше,
чем у Джулиана. Однажды утром Джулиану позвонили из
банка. «Мы собираемся принять решение сегодня, - сооб-
щили ему. - Нам хотелось бы знать, сможете ли вы вклю-
чить дополнительные расходы на выполнение работ на
месте в свою цену». Джулиан со своим менеджером потра-
тили все утро, занимаясь пересмотром своих цифр «Мы не
можем взять на себя дополнительные расходы, - пришел к
выводу менеджер Джулиана, - мы и так на пределе». «Но
нам нужно что-то делать, - сказал Джулиан, - так как я
чувствую, что наш конкурент может предложить еще одну
скидку». В конце концов менеджер разрешил Джулиану
238
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
включить половину добавочных расходов на осуществле-
ние работ на месте, что соответствовало снижению цены
еще на 2%. Джулиан был в восторге. Он позвонил в банк и
сообщил о своем предложении, а затем стал ждать реше-
ния, в полной уверенности в получении заказа.
В конце дня раздался долгожданный телефонный зво-
нок из банка. «Извините, - сказали ему, - контракт полу-
чил ваш конкурент, который готов включить все дополни-
тельные расходы на выполнение работ на месте». Джулиан
был неприятно поражен. «Они снизили свою цену всего на
9 процентов, - сказал он своему менеджеру, - а мы - на 12
процентов. Не могу понять, как им удалось заполучить кон-
тракт». Ошибка Джулиана заключалась в том, что он на-
чал переговоры слишком близко к нижней границе своих
рамок.
Его стратегия позволила ему стать лидером среди кон-
курентов на раннем этапе переговоров, но непосредствен-
но перед принятием решения, когда уступки действитель-
но играют важную роль, он потерял возможность
маневрировать на переговорах.
Шаг 4-й. Ведение переговоров в суженных рамках
После уточнения верхней и нижней границ первоначальных
рамок вы добились образования реалистически суженного диа-
пазона, который можно использовать д ля реальных переговоров.
Итак, возьмем наш пример. Предположим, что у вас сильная кон-
курентная позиция, а клиент не надеется на скидку более 15%.
Ваш диапазон, возможно, сузится с первоначальных границ 0%-
20% до более реалистичных переговорных рамок, в пределах от 6%
до 15%. Для ведения переговоров в пределах реалистичных рамок
существует три полезных правила.
• Начинайте с верхней границы своих рамок или вблизи нее.
Если в процессе планирования вы сузили свои рамки реали-
стично, то клиенту не придется удивляться или его ожида-
ниям не будет нанесен ущерб, если вы начнете с верхнего
уровня своих рамок. Возьмем наш пример с первоначальны-
ми рамками 0% - 20%, которые были сужены до реалистич-
ных переговорных рамок 6% - 15%. Если вы начали с перво-
начального верхнего уровня своих первичных рамок и не
предложили скидки вообще, вы почти наверняка не оправ-
даете ожидания клиента и произведете отрицательное впе-
239
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
чатление. Но если вы установили реалистичную верхнюю
границу в 6%, это, вполне возможно, станет вашей лучшей
стартовой позицией.
• Делайте скидки с небольшим шагом.
Не перескакивайте сразу с 6-процентной скидки до скидки,
скажем, в 12% или 13%, если запланировано, что ваш ниж-
ний предел будет составлять 15% Помните, что представите-
ли клиента на переговорах пытаются выяснить, какую скид-
ку вы готовы предложить на самом деле Если вы вначале
делаете большую уступку, они, по всей вероятности, могут
предположить, что у вас имеется еще большой запас Переход
от скидки в 6% сразу же к величине скидки в 12° о может не-
произвольно сигнализировать, что вы намерены уступить
больше 15%, и может стать причиной того, что клиент будет
добиваться от вас больше того, что вы в состоянии предло-
С другой стороны, если ваши первоначальные скидки срав-
нительно невелики, скажем, предложением увеличить раз-
мер скидки с 6% до 8°о или 9% вы сигнализируете, что боль-
шие дополнительные скидки едва ли возможны Конечно,
необходимо также помнить, что нельзя предлагать слишком
маленькие скидки.
Однажды я был свидетелем провала переговоров о контракте
на сумму в несколько миллионов долларов, так как продавец,
у которого попросили скидку примерно на 85000 долларов,
вывел из себя клиента, вернувшись с предложением скидки
менее 3000 долларов
• Подайте сигнал о приближении к нижнему пределу, делая
все меньшие и меньшие скидки
Менее опытные люди обычно делают скидки до тех пор, пока
не достигают нижней границы рамок, а затем прекращают
предлагать скидки. А опытные специалисты, ведущие пере-
говоры, не просто прекращают делать уступки Они подают
знак другой стороне в отношении того, что приближаются к
имеющимся у них лимитам, предлагая скидки все более не-
охотно и все с меньшим и меньшим шагом Они могут к тому
же делать уступки на взаимной основе, например, говоря
«Если мы предоставим вам более длительные сроки техни-
ческого обслуживания и ремонта, вы должны дать нам га-
рантии, что только подготовленные и имеющие свидетель-
ства операторы будут работать на нашем оборудовании»
Итак, если вы чувствуете, что вам почти нечего больше усгу
пить, сделайте так, чтобы ваши последние скидки были не-
большими, и предлагайте их только под давлением.
240
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
Способность устанавливать и использовать границы торга, ко-
торую я здесь кратко описал, представляет собой важную часть
эффективной стратегии переговоров. О том, как устанавливать
рамки, написаны целые книги. Эти книги в основном, особенно
основывающиеся на математическом анализе теории принятия
решений, сложны д ля понимания. Даже после трехлетнего изуче-
ния статистики в аспирантуре я так и не могу понять некоторые
из них К сожалению, этот математический перегиб опорочил ре-
путацию метода установления рамок. Жаль. Многие специалис-
ты-практики при ведении переговоров боятся и думать о рамках,
так как опасаются, что не смогут понять, как ими пользоваться.
Как и во всем остальном, обычно это достаточно легко, если вы
начинаете просто. Придерживайтесь четырех шагов, о которых
мы здесь говорили:
• установите верхнюю и нижнюю границы:
• уточните верхнюю границу с точки зрения ожиданий клиен-
та и конкурентной позиции;
• уточните нижнюю границу таким же образом, чтобы устано-
вить реалистичные рамки;
• ведите переговоры, начиная с верхней границы реалистич-
ных рамок и делая уступки с постепенным небольшим нара-
щиванием, пока не достигнете соглашения.
Если вы будете следовать этим простым правилам, вы обнару-
жите, что можете пользоваться базовой рамочной концепцией для
усиления эффективности своей переговорной стратегии, не вда-
ваясь в сложности моделей теории принятия решений.
Подготовка и использование вопросов
Следующая область компетенции, которую мы выявили в ходе
наблюдения эффективных переговоров, касалась способа исполь-
зования вопросов. В любой форме убеждения вопросы играют цен-
тральную роль д ля достижения успеха. ГЬраздо эффективнее убеж-
дают людей вопросы, а не утверждения. В продаже, как бы хорошо
вы ни описывали свой продукт, именно заданные вопросы будут
иметь самое большое влияние на результат операции. Поскольку
переговоры - это форма убеждения, есть основания полагать, что
вопросы так же важны для успеха в переговорах, как и в продаже.
Наше исследование подтверждает это. Успешные переговорщики
241
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
задают много вопросов Люди, не задающие вопросы, вряд ли мо-
гут добиться успеха в переговорах.
Каждый, кто может продавать успешно, приступает к перегово-
рам с уже приобретенными полезными навыками в отношении
использования вопросов. И хотя существуют некоторые различия
в акцентах, имеются четко выраженные параллели между тем,
как вопросы действуют в продаже, и тем, как они могут помочь вам
в переговорах Например:
Вопросы вскрывают потребности
В продаже первоочередной функцией вопросов является выяв-
ление и развитие потребностей клиента Подобную функцию воп-
росы выполняют и в переговорах. Часто клиенты выставляют тре-
бования, которые невозможно выполнить. Например, клиент
может потребовать от вас немедленной поставки, когда вы не в
состоянии сделать это в течение нескольких недель или месяцев
Единственный путь преодолеть тупиковую ситуацию - задать воп-
росы для выяснения потребностей, лежащих в основе занимае-
мой клиентом позиции. С помощью вопросов вы можете обнару-
жить, что главная причина, по которой клиент хочет, чтобы
поставки были осуществлены безотлагательно, -успеть совершить
платежи в данном бюджетном году, а не в следующем. Если вам
удастся найти пути поэтапной выплаты платежей, вы, вероятно,
сможете снять проблему срочности поставок.
Твердые позиции на переговорах часто ведут к сокрушитель-
ной тупиковой или безвыходной ситуации, когда ни одна из сто-
рон не испытывает удовлетворения и все более не желает пред-
принимать какие-либо меры. Продавцы редко добиваются успеха,
если переговоры заходят в тупик. Использование вопросов в целях
преодоления такого рода тупика - одна из старейших и наиболее
полезных переговорных стратегий.
Чтобы понять, как она действует, важно четко знать разницу
между позицией и потребностью. Когда кто-то занимает позицию
в переговорах, он становится наузкую точку зрения, основываю-
щуюся только на единственно возможном решении главной про-
блемы Потребность обычно имеет несколько потенциальных ре-
шений, в то время как позиция - единственное решение, которое
предпочитает участник переговоров.
Более глубокий взгляд на позицию и обнаружение потребнос-
ти, лежащей в ее основе, часто может помочь разработать прием-
лемое альтернативное решение.
242
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
Это различие легче понять с помощью конкретного примера. В
данном случае два участника переговоров занимают позиции,
которые легко могут привести к провалу:
Покупатель: (определяя позицию) Нам необходимо иметь ва-
ших техников под рукой круглосуточно в течение всего пери-
ода установки оборудования.
Продавец: (определяя ответную позицию) Сожалею, но моя
компания не обеспечивает постоянное техническое обслу-
живание в ходе установки оборудования в таком объеме на
месте.
Что будет дальше? Если только одна из сторон не сдаст пози-
цию, прогресс маловероятен. В лучшем случае обе стороны могут
договориться о пути по направлению к шаткому компромиссу, ко-
торый не удовлетворит ни того, ни другого. Каким образом мож-
но предотвратить такую ситуацию в переговорах? Если клиент
встал на твердую позицию, вы иногда можете поколебать ее, вос-
пользовавшись вопросами для выяснения главных проблем. На-
пример:
Покупатель, (определяя позицию) Нам необходимо иметь ва-
ших техников под рукой круглосуточно в течение всего пери-
ода установки оборудования.
Продавец: Можно задать вам вопрос: почему вам нужны тех-
ники, постоянно находящиеся на рабочем месте?
Покупатель: Нам необходим такой уровень обслуживания.
Продавец: Да, но не можете ли вы объяснить - почему?
Покупатель: Потому что с помощью этой системы мы будем
выполнять важную работу, и весь наш бизнес пострадает,
если система подведет.
Продавец. Понадобится ли вам система для вашей важной
работы ночью или только в дневное время?
Покупатель: На данный момент, пока мы делаем пробы, ос-
новная работа будет выполняться только в дневные часы. Но
затем мы собираемся использовать систему круглосуточно
для другой работы.
Продавец: Но вам хотелось бы иметь интенсивное техничес-
кое обеспечение в связи с этой важной дневной работой?
Покупатель: Да.
Продавец: Допустим, что машина сломалась, сколько вре-
мени вы можете обходиться без нее, так чтобы не понести
серьезные потери в бизнесе?
243
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Покупатель- Три часа - самое большее, что мы можем себе
позволить. Более длительный перерыв вызовет действитель-
но серьезные проблемы; поэтому мы хотим, чтобы ваши тех-
ники находились у нас постоянно.
Продавец Конечно, техники, постоянно находящиеся на ра-
бочем месте, смогут помочь вам устранить мелкие неполад-
ки в системе. Но, по-видимому, ваша настоящая проблема
заключается в том, чтобы подстраховать себя от неполадок в
системе, устранение которых займет более трех часов Даже
постоянно дежурящие техники не в состоянии гарантиро-
вать отсутствие проблем, неизбежных при наладке новой
системы.
Покупатель Но именно такая гарантия мне и нужна, мак-
симум три часа простоя в дневное время
Продавец: Возможно, есть другой путь решения вашей про-
блемы В случае мелких неполадок наш обслуживающий
персонал может гарантировать вам ремонт в течение часа в
дневное время. Если же произойдет что-то серьезное, мы
сможем предоставить вам свою собственную демонстраци-
онную систему в качестве временной замены Для этого по-
надобится всего двадцать минут.
Вопросы высвечивают проблемы
Как в продаже, так и в переговорах задаваемые вопросы пред-
ставляют собой действенный способ выявления и развития про-
блем В продаже ваша задача - выявить проблему, которую может
решить ваш продукт, сделать эту проблему более значительной и,
следовательно, имеющей большее основание для ее разрешения.
Задача в переговорах обычно немного иная Часто в переговорах
вы хотите показать, что позиция, занимаемая клиентом, сопря-
жена с проблемами или недостатками ГЬраздо эффективнее
вскрыть трудности с помощью Проблемных и Извлекающих Воп-
росов, нежели прямолинейно выразить свое несогласие с позици-
ей клиента.
Задавать вопросы о проблемах и их следствиях - особенно важ-
ное средство, направленное на вскрытие изъянов и недостатков в
предложениях клиента Это ослабляет уверенность клиентов в сво-
их позициях и заставляет их более благосклонно относиться к лю-
бым вариантам решения, которые вы можете предложить.
Вопросы обнаруживают стратегическую информацию
Как в продаже, так и в переговорах ценно иметь как можно боль-
ше информации о том, что думает клиент. В переговорах эта ин-
244
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
формация особенно важна. Чем больше известны карты в руках
клиента, тем легче определить рациональную стратегию для сво-
ей собственной игры. Переговоры, как мы сказали ранее, включа-
ют в себя способность делать уступки: менять условия соглашения.
Если у вас отсутствует точная картина позиций клиента и про-
блем, лежащих в их основе, трудно определить, какие уступки сле-
дует сделать, чтобы получить контракт. Чем качественней полу-
ченная вами информация, тем лучше будет ваша стратегия.
Вопросы контролируют дискуссию
Человек, задающий вопросы в продаже, контролирует дискус-
сию. То же самое относится и к переговорам. Однако если обе сто-
роны обычно согласны, что продавец должен задавать больше воп-
росов во время встречи с целью продажи, это часто отвергается в
переговорах. В переговорах клиент обычно хочет сохранять конт-
роль и может попытаться сделать это, задавая много вопросов.
Многие продавцы удивляются этому изменению в поведении
клиента, смиренно отвечая на каждый из вопросов клиента. В ре-
зультате они покидают переговоры, предоставив клиенту большое
количество информации и взамен выяснив лишь очень немногое
для себя. Короче говоря, они теряют контроль над дискуссией.
Успешные переговорщики не позволяют другой стороне исполь-
зовать вопросы д ля контроля переговоров. Когда за столом перего-
воров встречаются эксперты, они даже договариваются, кто будет
задавать вопросы. Как правило, можно услышать, что успешный
переговорщик говорит: «Я ответил на один из ваших вопросов, те-
перь ваша очередь ответить на мой», - сохраняя таким способом
контроль над дискуссией.
Вопросы - альтернатива несогласию
Поскольку переговоры всегда таят в себе возможность конфлик-
та, обычно существует вероятность расхождений во мнении. Как
опытные специалисты регулируют ситуации, где присутствует по-
тенциал конфликта точек зрения или позиций? Один из наибо-
лее эффективных методов, который они используют, - задавать
вопросы в качестве альтернативы открытому несогласию. Напри-
мер, неопытный человек может сказать: «Я не согласен с вашим
предложением, так как оно невыполнимо». Подобное заявление
не только создает конфликтную ситуацию, оно еще заставляет
другого участника переговоров спросить: «Почему?» Неопытный
человек теперь вынужден защищать свое заявление, дав возмож-
245
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ность другому участнику переговоров обнаруживать слабые сто-
роны в объясняемых причинах.
В противоположность этому, успешный переговорщик скорее
всего выразит свое несогласие в форме вопроса, например: «Как
ваше предложение будет выполняться на практике?» Если пред-
ложение действительно невыполнимо, его трудно будет отстоять.
Следовательно, участник переговоров, задавший этот вопрос, те-
перь занимает сильную позицию. И если задавать вопросы, а не
выражать несогласие, то другой стороне будет легче признать труд-
ности, не теряя своего авторитета.
Существует еще один плюс в выражении несогласия в форме
вопросов. Предположим, что предложение другой стороны осуще-
ствимо Если вы скажете. «Я не согласен - это невыполнимо», - то
тем самым поставите себя в несостоятельную позицию. Позднее
вам докажут, что вы не правы, и заставят капитулировать А воп-
рос «Как это будет выглядеть на практике?» дает вам простую га-
рантию безопасности. Если предложение клиента окажется вы-
полнимым. вы сможете вежливо принять его, не теряя авторитета.
Вопросы дают время подумать
В каждый момент времени мы можем решать только одну про-
блему. Когда мы говорим, то одновременно не можем осуществ-
лять хорошую мыслительную работу. Если во время переговоров
вам задают вопрос, то ответ на него займет все ваши мысли и вни-
мание. А пока вы отвечаете на вопрос, уделив ему почти все свое
внимание, вы не в состоянии адекватно размышлять о своей по-
зиции или планировать свой следующий шаг. Многие эксперты в
переговорах пользуются этим, извлекая выгоду для себя Находясь
под давлением и испытывая необходимость подумать, они наме-
ренно задают вопрос, ответ на который займет много времени, но
будет несущественным Пока другая сторона отвечает на вопрос,
они даже не слушают ответ, они используют это время для обду-
мывания своего следующего шага.
Задавая вопросы, вы сможете немного снять напряжение и дать
себе время подумать. Вопросами также можно пользоваться с про-
тивоположной целью: сократить время на обдумывание для дру-
гой стороны и оказать давление на нее. Одна из причин, почему
вопросы помогают контролировать дискуссию, состоит в том, что
человек, отвечающий на вопросы, находится под давлением и не в
состоянии думать, в то время как задающий вопросы получает
передышку и может строить планы на будущее.
246
Как идти на уступки и договариваться об условиях- торге
Из всех инструментов и средств, имеющихся в распоряжении
участника переговоров, вопросы, возможно, - самые важные. Уча-
стник переговоров, не задающий вопросов, оказывается в чрезвы-
чайно невыгодном положении. Натр исследование показывает,
как проиллюстрировано на рис. 7.4, что количество вопросов ус-
пешных переговорщиков более чем вдвое превышает количество
вопросов участников переговоров средней квалификации.
В результатах исследований удивляет не то, что эксперты в пе-
реговорах задают много вопросов. Вопросы, несомненно, являют-
ся очень действенным переговорным инструментом; любой успеш-
ный специалист при ведении переговоров будет задавать большое
количество вопросов. Вызывает удивление малое количество воп-
росов, задаваемых участниками переговоров средней квалифика-
ции. Почему их так мало? Даже совсем неопытный участник пере-
говоров понимает, что вопросы важны.
Однако, как ни странно, многие продавцы, добивающиеся ус-
пеха благодаря своей способности задавать вопросы, внезапно
прекращают задавать вопросы, когда приступают к переговорам.
К сожалению, люди не всегда применяют свои навыки продажи к
переговорному процессу. В результате некоторые опытные продав-
цы, никогда даже не помышлявшие продавать за счет предостав-
ления характеристик, совершают нечто подобное в переговорах.
Они стараются убеждать посредством аргументации.
21,3
Количество
вопросов,
задаваемых
переговорщиком.
в%
9,6
УСПЕШНЫЕ
ПЕРЕГОВОРЩИКИ
ПЕРЕГОВОРЩИКИ
СРЕДНЕЙ
КВАЛИФИКАЦИИ
Рис. 7Д. Постановка вопросов
247
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Самая важная информация, которую мы можем предложить вам
как участнику переговоров: аргументы не убеждают Вопросы-та-
кое же чрезвычайно важное средство действенного убеждения в
переговорах, как и в продажах Умение задавать вопросы, которое
помогало вам успешно продавать, поможет и в переговорах
Навыки продажи помогают вести переговоры
Когда мы искали для своих исследований специалис-
тов, добивающихся успехов в ведении переговоров, Билл
Аллен познакомил меня сТомомТ., одним из профсоюзных
деятелей, занимающимся ведением переговоров в ESSO
«Я считаю Тома одним из шести самых лучших специалис-
тов по ведению переговоров, которых я когда-либо видел», -
сказал мне Билл Вот это была настоящая похвала: Билл
участвовал в переговорах на высоком уровне по всему миру
и знал, о чем говорит.
Нам удалось понаблюдать работу Тома на нескольких
переговорах, и действительно, как утверждал Билл, он об-
ладал большим мастерством. После одних таких перегово-
ров, в ходе которыхТом успешно решил очень трудную про-
блему, я разговорился с ним за чашечкой кофе «ЦЦе вы
обучались ведению переговоров'?» - спросил я его «Я нигде
не учился, - сообщил он мне, - но я занимался продажами
восемь лет, прежде чем заняться внутрипроизводственны-
ми отношениями. Я попытался подходить к переговорам
так, как будто я по-прежнему осуществляю продажи По-
этому я задаю много вопросов и ищу преимущества для
другой стороны Такой же подход, как и в продажах, оправ-
дал себя, он помог мне успешно завершить некоторые труд-
ные переговоры»
Планируйте свои вопросы заранее
Участники переговоров средней квалификации тратят боль-
шую часть своего времени на обдумывание того, как они будут
объяснять свою позицию другой стороне. В результате они готовят
аргументы, а не вопросы В переговорах, как и в продажах, хоро-
шие вопросы не приходят в голову автоматически. Подготовка хо-
роших вопросов - фундамент успешного посещения с целью про-
даж. Так же важно планировать их для переговоров.
248
Как вдти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
Прежде чем приступать к любым переговорам, составьте спи-
сокключевых вопросов, которые помогут добиться следующего:
• Обнаружить информацию, которая поможет разработать
лучшую стратегию. Это в основном фактические вопросы. Как
типичные можно привести следующие: «О каком количестве
единиц мы говорим?», «Включено ли это в бюджет нынешне-
го года?» или «Как наш конкурент предложил решить эту про-
блему?».
• Выявить главные потребности, которые могут лежать в ос-
нове определенной позиции, занимаемой клиентом. Обычно
такие вопросы задают с целью выяснить - «почему?». Приме-
ры: «Почему вы хотите, чтобы поставки были сделаны так
срочно?», «По какой причине вы настаиваете на шестичасо-
вом обслуживании?» или «Вам действительно необходимы по-
стоянные поставки?».
• Высветить проблемы в позиции клиента, которые могут по-
казать ее непрактичность или несостоятельность. Цель этих
вопросов - показать недостатки. Они аналогичны Проблем-
ным Вопросам, которые вы обычно задаете во время посеще-
ний с целью продаж. Такие вопросы могут включать в себя
следующее: «Может ли это повлечь за собой проблемы в дан-
ной области?», «Не создаст ли эта оговорка затруднения с дру-
гими поставщиками?» или «В теории это звучит прекрасно,
но как это будет действовать в условиях ваших Денверских
лабораторий?».
• Получить согласие клиента по ключевым пунктам вашего
предложения. Эти вопросы заставляют клиента сообщить
вам о значимости пунктов, которые вы собираетесь вклю-
чить. Типичные вопросы могут включать в себя: «Если я пре-
доставлю технического консультанта для работы с вами на
все время осуществления проекта, какие выгоды это вам
даст?», «Почему вы считаете, что сначала лучше установить
блок Q?» или «Понятно, что такие условия платежей нам под-
ходят, но будут ли они играть какую-то роль и для вас?».
Планируя подобные вопросы и задавая их в ходе переговоров,
вы будете выглядеть более убедительно и потому добьетесь боль-
шего успеха. Но помните, что вопросы необходимо готовить зара-
нее, они не возникают сами по себе. Успешные переговорщики.
Как и успешные продавцы, тратят время и усилия на планирова-
ние и подготовку своей стратегии.
249
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Разделение понятий «понимание» и «согласие»
Большое количество времени на переговорах тратится впустую,
что и приводит к огромному разочарованию, поскольку каждая сто-
рона обычно считает, что другая в действительности не слушает и
не заинтересована в понимании иной точки зрения Как это полу-
чается? В большинстве переговорных процессов люди не склонны
соглашаться с точкой зрения другой стороны, так как боятся, что
согласие ослабит ихпозицию. В результате, когда одна сторона вы-
двигает какой-либо пункт, другая редко реагирует на него положи-
тельно. Это часто объясняют нежеланием слушать или понимать.
Вследствие этого сторона, выдвигающая данный пункт, часто по-
вторяет его несколько раз в течение переговоров, надеясь, что в кон-
це концов ее поймут. Такое постоянное повторение замедляет ход
переговоров и ставит ненужные барьеры между сторонами.
Эксперты в ведении переговоров предотвращают появление
таких барьеров, постоянно подтверждая понимание того, что гово-
рит другая сторона, но, делая это таким способом, который не пред-
полагает согласия или принятия точки зрения другой стороны
Поэтому они часто склонны излагать вкратце свою интерпрета-
цию того, что сказала другая сторона. Они пользуются такими
фразами, как- «Если я вас правильно понимаю...»или «Насколько
я понимаю, вы говорите...». Делая это, они показывают, что слу-
шают, и в результате избегают определенной траты времени на
повторение, что бывает очень часто, когда переговоры ведут не-
опытные люди.
Скрупулезная проверка случаев недопонимания
Последнее отличие, которое мы наблюдали при том, как специ-
алисты в ведении переговоров реализовывали свои переговорные
стратегии, заключалось в том, что в процессе всего переговорного
периода они постоянно осуществляли зондирование и проверки,
чтобы убедиться, что обе стороны четко представляют себе облас-
ти договоренностей и, что не менее важно, потенциальные облас-
ти расхождения мнений.
В чем состоит задача переговоров? Простой ответ: цель перегово-
ров - добиться соглашения. Однако это слишком просто. В чем
пользасоглашения, если его нельзя успешно реализовать? Или если
клиент впоследствии подвергает сомнению его важные части?
Задача переговоров - не просто достигнуть соглашения, но до-
стигнуть соглашения, которое будет действовать. Подпись на лис-
250
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
те бумаги ничего не значит, если весь контракт разваливается и
вся операция заканчивается взаимными упреками и юридичес-
кими процедурами.
Почему переговоры проходят неудовлетворительно
Слишком много торговых переговоров завершается заключени-
ем контракта, который позднее становится источником разногла-
сий между сторонами. Почему так получается? Почему внедрение
иногда идет неудовлетворительно?
Наиболее типичную причину можно установить, проанализи-
ровав процесс, в ходе которого в переговорах пришли к первона-
чальному соглашению. Средний переговорщик часто не загляды-
вает дальше получения подписи в контракте. Поэтому переговоры
при наличии потенциально деликатных областей, где клиент мо-
жет иначе интерпретировать соглашение, в частности сроки вне-
дрения, штрафные оговорки или гарантии, могут служить типич-
ными примерами, когда средний переговорщик стремится
коснуться этих скользких проблем лишь слегка, чтобы они не по-
мешали самой важной цели - заполучить подпись.
Итак, если только клиент не акцентирует внимание на той или
иной проблеме, менее опытный участник переговоров может по-
пытаться быстро продвинуться вперед и добиться подписания со-
глашения.
Однако неумение достичь взаимопонимания по ключевым
пунктам во время переговоров может привести к дорогостоящим
осложнениям впоследствии. Хуже того, чем дольше будет существо-
вать недоразумение, тем труднее будет исправить ситуацию. Мы
сказали, что цель переговоров - не просто заключить соглашение,
а заключить соглашение, которое будет работать. А чтобы пройти
испытание всеми жесткими и трудными проблемами внедрения,
действенное соглашение должно базироваться на взаимопонима-
нии между сторонами.
Как успешные переговорщики добиваются этого взаимопони-
мания? Прежде всего, они признают его важность. Они не думают,
что недоразумения каким-то образом исчезнут, если оставить их в
покое.
У Билла Аллена, которого я считаю самым лучшим специа-
листом в ведении переговоров среди виденных мною, имеется
несколько простых принципов в отношении переговоров. Эти
принципы объясняют ту роль, которую эксперты в переговорах
отводят мерам, призванным убедиться, что каждый ключевой
251
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
пункт в соглашении четко понимается обеими сторонами. Реко-
мендации, которые он дает другим переговорщикам, включают
в себя:
• любой пункт, слишком щекотливый, чтобы выдержать пере-
крестную дискуссию в течение переговоров, никогда не будет
выполнен впоследствии:
• неясности разрастаются, как рак неясность во время пере-
говоров перерастает в неправильное понимание впослед-
ствии Это, в свою очередь, выливается в самую пагубную бо-
лезнь, присущую переговорам, - недоверие:
• исправить ситуацию невозможно, если существует недове-
рие, оно все время мешает. Недоразумения, которые можно
было бы выяснить раньше, множатся подозрительностью и
превращаются в непреодолимые барьеры;
• поэтому при ведении переговоров никогда не оставляйте не-
доразумения или двусмысленности невыясненными
Это хороший совет Однако одна из наиболее распространен-
ных ошибок неопытных участников торговых переговоров - сфоку-
сировать все внимание на получении подписи и в результате лишь
слегка коснуться областей, где возможны неясности
Неясности всплывают вновь, чтобы все время вас
преследовать
Пэм Г. только что совершила самую успешную прода-
жу за время своей работы и одну из самых больших в ис-
тории своей компании. Она пошла на встречу с клиен-
том, чтобы оговорить некоторые последние детали до
подписания контракта. Только один пункт беспокоил
Пэм. Ее компания, в соответствии со своей политичес-
кой стратегией, настаивала на взимании стандартной
платы за установку оборудования на месте в размере 200
долларов. Эта твердая комиссия не менялась в зависи-
мости от суммы сделки, и поскольку поступления пере-
числялись сервисной организации, продавцы не имели
права снижать или изменять ее размеры. В небольшой
продаже 200 долларов не играли бы большую роль: уста-
новка была сложной, и работа стоила таких денег. Одна-
ко Пэм продала 200 машин по данному контракту и боя-
лась, что клиент может выразить возражения при
252
Как идти на уступки и договариваться об условиях: торговые переговоры
мысли, что общая сумма расходов на установку составит
40000 долларов.
Во время посещения Пэм просмотрела условия контрак-
та с адвокатом и финансовым контролером фирмы клиен-
та. Когда они подошли к параграфу, касающемуся установ-
ки, то в контракте было записано: «Стоимость установки
машины составляет 200 долларов». «Думаете, мы это про-
пустим?» - проворчал финансовый контролер. «Не стоит
волноваться, - успокоил его адвокат, - в конце концов, 200
долларов - это всего один доллар за машину». Пэм увидела,
что клиенты не поняли, сколько на самом деле стоит уста-
новка машины. Что ей делать? Если она укажет на ошиб-
ку, ясно, что им не понравится сумма в 40000 долларов, и
они могут не подписать контракт. «Притворюсь, что я не
слышала этого замечания, - решила она, - мы урегулиру-
ем этот вопрос после подписания контракта».
Через две недели, когда клиент обнаружил, что в дей-
ствительности означает фраза «стоимость установки ма-
шины составляет 200 долларов», поднялся шум. Клиент
отменил заказ и угрожал принять юридические меры.
Дело, естественно, дошло до президента компании, в кото-
рой работала Пэм, и он решил в интересах поддержания
хороших отношений с клиентом сделать установку бесплат-
но. Однако к тому времени клиент настолько рассердился,
что и такой уступки оказалось недостаточно. В конце кон-
цов клиент сократил заказ до 120 машин, но сохранил сум-
му скидки на 200 машин. Компания Пэм потерпела убыт-
ки в этой сделке.
Ошибка Пэм состояла в том, что она полагала, что слу-
чаями важных недоразумений во время переговоров мож-
но пренебречь и урегулировать их впоследствии. Ценой
большой ошибки она и ее компания получили урок: в пере-
говорах опасно оставлять недоразумения невыясненными.
Заключительные замечания о переговорах4
Прежде чем закончить тему переговоров, я хотел бы изложить в
сжатом виде некоторые принципы, с помощью которых вы можете
применить ключевые идеи данной главы к своим собственным
переговорам.
253
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Делайте различия между продажей и переговорным процес-
сом Большинство людей приступают к переговорам на слиш-
ком ранней стадии цикла продажи. Помните, имея дело со
своими клиентами, вы никогда не должны допускать, чтобы
переговоры заменяли продажу В частности, никогда не по-
падайтесь в ловушку, предлагая скидки или другие вещи,
которые могут быть предметами уступок как средство при-
влечения интереса клиента на раннем этапе цикла прода-
жи. Думайте о переговорах как о чем-то, что принесет свои
плоды только после того, как вы сделали все возможное в про-
цессе продажи
Не пытайтесь вести переговоры по вопросам Следствий. Как
мы видели в последней главе, вопросы Следствий решаются
путем обсуждения или установления доверительных отноше-
ний, а не торгом или переговорами Переговоры - очень доро-
гостоящий и не очень действенный путь урегулирования воп-
росов Следствий. Работая со своим клиентом, старайтесь
решить вопросы Следствий до начала заключительных пе-
реговоров
Сконцентрируйте внимание на самых мощных рычагах Скид-
ки в цене часто менее важны, чем вы думаете. В данной главе
мы видели, как опытные специалисты использовали свое
понимание критериев принятия решений клиентами, что-
бы сконцентрировать внимание на тех областях, где они мог-
ли приложить переговорные рычаги Ведя свои переговоры,
в особенности если вы ограничены в использовании скидок в
цене, старательно ищите критерии принятия решений, ко-
торые являются главными для клиента. Как мы видели во
всей этой главе, сравнительно небольшая уступка в опреде-
ляющей области часто перевешивает большие скидки в цене
Установите и ограничьте свои переговорные рамки. Мы ви-
дели, что в установлении и использовании переговорных ра
мок существует четыре шага-
- установить верхнюю и нижнюю границы,
- уточнить верхнюю границу с точки зрения ожиданий кли-
ента и своей конкурентной позиции:
- уточнить нижнюю границу таким же образом, с тем чтобы
установить реалистичные переговорные рамки:
- начать с нижнего уровня скидки или вблизи него, делая
уступки, постоянно уменьшая шаг, пока соглашение не бу-
дет достигнуто.
254
Как вдти на уступки и договариваться об;
Подготовьте и используйте вопросы. Подготовка вопросов так
же важна для переговоров, как и для продажи. Не многие сред-
ние переговорщики, которых я видел, делают необходимую
работу по планированию вопросов. Они не выполняют это
правило по той причине, что слишком стремятся довести до
клиента мотивы и аргументы. Помните, что вопросы, как
правило, убедительнее доводов. Планируя свои переговоры,
непременно составьте список вопросов, которые вы намере-
ны задать.
Не путайте понимание с согласием. Вы можете не соглашать-
ся с клиентом, но вы можете и должны продемонстрировать,
что понимаете позицию клиента. Когда вы слышите что-то, с
чем не можете согласиться, и если вы не хотите выразить
свое несогласие, - важно не просто проигнорировать то, что
сказал клиент. Подтвердите, что вы слышали и поняли, с по-
мощью таких фраз, как: «Если я правильно понял, вы сказа-
ли, что...» Это говорит о том, что вы слушаете, и сокращает
трату времени на повторное изложение позиции, которое так
часто случается во время переговоров.
Никогда не оставляйте недоразумения невыясненными. В
своих переговорах никогда не бойтесь проверять и искать об-
ласти, где клиент мог неправильно понять, что вы предлага-
ете. Помните, что гораздо легче урегулировать недоразуме-
ние до заключения соглашения, чем впоследствии, когда
рассерженный клиент чувствует себя обманутым.
255
8
Как обеспечить постоянный успех:
внедрение и стратегии поддержания
отношений с клиентом
Это было в пятницу во второй половине дня в теплый весенний
день. В офисе филиала почти никого не было. Многие ушли рань-
ше, чтобы не упустить, как предполагалось, первые солнечные
выходные в этом году Я сидел за свободным столом, праздно глядя
в окно, в ожидании Джино Торри. Джино был ведущим продавцом
по большим продажам в филиале, и я планировал составить с ним
график поездок на следующую неделю. Один из молодых продав-
цов за соседним столом складывал свои вещи, чтобы успеть уйти
до часа «пик». «Кажется, предстоят грандиозные выходные», - ска-
зал я. «Да, - ответил он, - я собираюсь хорошенько насладиться
ими На этой неделе я совершил большую продажу и думаю взять
пару дней отпуска. Теперь, когда заключительный контракт по этой
продаже подписан, я могу позволить себе немного отдохнуть».
Будучи тренером по продажам, я рефлективно задал ему вопрос:
«Вы считаете это благоразумным?» Неправильно поняв мое беспо-
койство, он ответил: «О, я не собираюсь забывать о других своих
клиентах, если вы это имеете в виду. Теперь, когда я завершил про-
дажу, мне больше не придется тратить время на этого клиента, по-
этому я смогу уделить другим своим клиентам полное внимание,
как только вернусь. Приятно было с вами познакомиться - я должен
бежать». Схватив пальто, он выскочил из офиса. Епядя в окно, я ви-
дел, как он перешел улицу. Он совершал одну из самых типичных
ошибок в продажах Она была достаточно серьезной, чтобы нанес-
ти вред его карьере, но он был в полном неведении о своей ошибке,
когда убегал, чтобы насладиться весенними деньками.
Когда пришел Джино, я рассказал ему об этом случае. «Да, -
заметил Джино, - я когда-то сделал то же самое, поэтому мне по-
256
Как обеспечить постоянный успех...
нятна его ошибка. Как большая часть неопытных людей, он пола-
гает, что теперь, когда продажа совершена, он может не прилагать
больших усилий к работе с клиентом. Однако хороший стратег в
области продаж знает, что непосредственно после заключения
контракта необходимо работать еще больше». Джино явно заслу-
живал свою репутацию высококвалифицированного продавца по
большим продажам. Вызывает удивление, что даже среди опыт-
ных продавцов лишь немногие осознают опасности уменьшения
внимания к клиенту непосредственно после продажи.
Этап Внедрения
Через всю эту книгу проходит следующий лейтмотив: как толь-
ко вы начинаете думать, что можно расслабиться, наступает дру-
гая жизненно важная фаза цикла продажи, поджидающая вас,
чтобы дать пинок. Например, на ранней стадии продажи, на ста-
дии Признания Потребностей, вы усердно трудитесь, упорно раз-
вивая потребности с помощью вопросов SPIN®. Вы полагаете, что
после всех этих усилий по развитию этих нужных потребностей вы
заслуживаете отдых. Но нет - конкуренция поднимает свою урод-
ливую голову, и, прежде чем у вас появится время для передышки,
вас затягивают все эти проблемы влияния на критерии принятия
решений на стадии Оценки Различных Вариантов. Более того, вам
приходится к тому же бороться с вопросами дифференциации и
уязвимости.
Предположим, что вы добились успеха, повлияв на критерии
принятия решений в свою пользу, отчетливо выделив себя среди
конкурентов и эффективно устранив все риски. Можете ли вы сесть
и расслабиться? Только в том случае, если вам очень повезет. Су-
ществует вероятность того, что в течение стадии Разрешения Со-
мнений вам придется решать вопросы Следствий или даже вести
переговоры. Этот этап, по крайней мере, вознаграждает тем, что
ведет к продаже, но к этому моменту вы действительно заслужи-
ваете отдых.
Вот так наверняка думают многие менеджеры по работе с клю-
чевыми клиентами. И кто может винить их в этом, поскольку ус-
пешно осуществить стратегию больших продаж-дело нелегкое.
Однако, как мы увидим в этой главе, можно совершить роковую
ошибку, если расслабиться после подписания контракта. В пре-
обладающих случаях больших продаж, когда официально реше-
257
17-556
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ние было принято, работа с клиентами вступает в совершенно
новую фазу цикла продажи - стадию Внедрения, показанную на
рис. 8.1.
Напрасные усилия
Бетти О. только что получила контракт на установку ав-
томатизированной системы контроля складских запасов
в фирме, специализирующейся по складскому хранению.
У ее клиента было восемьдесят складов, расположенных
на обширной географической территории, и оборудование,
продаваемое Бетти, предполагалось установить для конт-
роля складских запасов более 25000 отдельных наимено-
ваний, распределенных по 80 складам. Поскольку проект
был огромным, была разработана первоначальная проб-
Внедрение
установка вашего продукта
развитие отношений
с клиентами
РАЗРЕШЕНИЕ
СОМНЕНИИ
ИЗМЕНЕНИЯ
С ТЕЧЕНИЕМ
ВРЕМЕНИ
ПРИЗНАНИЕ
ПОТРЕБНОСТЕЙ
ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ
ВАРИАНТОВ
Рис. 8.1. Этап Внедрения
258
Как обеспечить постоянный успех...
ная программа, включавшая в себя только три склада в
одном районе крупного города. Компания, в которой рабо-
тала Бетти, и ее клиент договорились, что если проект оп-
равдает себя в ходе пробной программы, он будет поэтапно
осуществляться дальше, пока все 80 складов не будут осна-
щены системой.
Бетти понадобилось десять месяцев изнурительно труд-
ной работы, чтобы получить контракт. Сначала ей при-
шлось убеждать очень консервативно настроенного кли-
ента в необходимости автоматизации. Затем она была
вынуждена бороться с агрессивным и способным конку-
рентом. Наконец, поскольку клиенту не приходилось де-
лать ничего подобного прежде, ей пришлось улаживать
много проблем на стадии Разрешения Сомнений. Интен-
сивность работы неизбежно привела к тому, что она пере-
стала уделять внимание другим своим клиентам.
После под писания контракта Бетти глубоко вздохнула с
облегчением и сразу же принялась за работу с другими
клиентами. Она была рада возможности отдохнуть от это-
го дела, в особенности от руководителя отдела материаль-
но-технического снабжения фирмы клиента, который был
привередливым и занимал много времени в течение всего
цикла продажи, и снова обратить свое внимание на более
мелких клиентов, которыми ей пришлось пренебречь.
Через неделю после подписания контракта она пришла
в офис и обнаружила телефонограмму от руководителя от-
дела материально-технического снабжения, где он просил
ее позвонить ему. «Пусть подождет, - подумала она, - он много
раз заставлял меня ждать в течение последних десяти ме-
сяцев. Ничего с ним не сделается, если он подождет день
или два». Она занялась другими клиентами и не звонила
ему несколько дней. Когда она ему позвонила, он был с ней
откровенно груб. «Немедленно приезжайте сюда, - сказал
он ей, - ваше сканирующее устройство никуда не годится».
Бетти встревожилась и тотчас же позвонила технику по
установке. «Много шума из ничего, - сказал он ей, - не-
знайки неправильно нанесли штриховой код, поэтому ска-
неры не Moiyr его прочитать. Им нужно только следовать
инструкциям программы, и все будет хорошо». Успокоив-
шись, Бетти снова позвонила руководителю отдела мате-
риально-технического снабжения. «Мои техники говорят.
259
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
что нет ничего страшного, - заверила она его. - Со скане-
рами все в порядке. Я постараюсь приехать на склад на
следующей неделе, когда немного освобожусь»
В выходные дни Бетти неожиданно позвонил региональ-
ный директор по продажам. «Вы должны быть в моем офи-
се через час», - сказал он ей. Она сразу поняла, что надви-
гается беда, в особенности когда увидела своего начальника
в приемной регионального директора. «У нас жалоба от
вашего клиента, - сообщил он ей. - Они демонтируют наше
оборудование и предъявляют иск о возмещении убытков».
Для Бетти это было началом кошмара В течение следую-
щих недель она безуспешно пыталась изменить мнение
клиента и все больше испытывала нажим и критику со сто-
роны своего собственного руководства. В конце концов она
ушла из своей компании и устроилась на работу с мень-
шей зарплатой в качестве продавца по продажам канце-
лярских товаров, где ее послали на курсы тренинга, кото-
рые мы проводили.
Когда мы перешли к разделу программы о том, как важ-
но уделять клиенту дополнительное внимание на ранних
стадиях этапа Внедрения, она встала и рассказала эту
историю. «Я сделала самую ужасную ошибку, - сказала она
нам, - и это стоило мне работы Я думала, что могу позво-
лить уделять клиенту меньше внимания после совершен-
ной мною продажи. Легко впасть в такую ошибку, я никог-
да не сделаю ее вновь».
Стадия Внедрения начинается с установки: ознакомление,
опробование и первоначальная оценка вашего продукта или ва-
шей услуги. С психологической точки зрения процесс установки
может быть беспокойным периодом для клиента Что если что-то
пойдет неправильно? Не был ли это плохой выбор? Это момент, ког-
да решение о покупке подвергается последнему испытанию на
предмет эффективности. До этого момента в цикле продаж клиент
имел дело только с обещаниями относительно функционирования.
Теперь эти обещания должны быть выполнены.
Какими стратегиями вы, продавец, должны воспользоваться,
чтобы обеспечить спокойную и успешную установку? В качестве
первого необходимого шага в направлении формирования дей-
ственной генеральной стратегии вы должны понять психологию
внедрения с точки зрения клиента. Вы должны научиться преду-
260
Как обеспечить постоянный успех...
гадывать, что ваш клиент будет чувствовать на различных стади-
ях процесса Внедрения.
В большинстве случаев этап Внедрения проходит через три чет-
ко выраженные стадии, показанные на рис. 8.2. Чем лучше вы
будете понимать каждую стадию, тем легче вам будет предсказы-
вать реакцию клиента.
Стадия «Новая Игрушка»
Непосредственно после продажи, в самом раннем периоде Вне-
дрения, клиенты обычно взволнованы и проявляют интерес, по-
скольку происходит что-то новое. Подобно тому, как мы все посту-
паем с новыми игрушками, люди внутри компании клиента
сначала будут забавляться внедренным продуктом. Им приятно
узнать что-то о продукте, и если они обнаружат, что с его помощью
можно выполнять небольшие трюки, то будут в восторге. На этой
стадии ваш продукт или ваша услуга еще не предназначается для
СТАДИЯ-НОВАЯ СТАДИЯ СТАДИЯ
ИГРУШКА- ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ВРЕМЯ
Рис. 8.2. Стадии Внедрения
261
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
серьезной работы. Поэтому пользователи выбирают то, что можно
сделать просто, снеболынимиусилиями, ичто дает немедленный
видимый результат.
Если пользователи не обладают специальными знаниями, их в
большинстве случаев могут привлечь развлекающие или внешне
впечатляющие аспекты вашего продукта или вашей услуги. Когда
копировальные устройства были впервые оснащены приспособ-
лением для автоматического сшивания документов, на одной экс-
периментальной машине в первый день ее эксплуатации было
сброшюровано 600 документов. Более 500 этих операций были со-
вершенно не связаны с функциональным назначением машины.
Производились демонстрации для потока любопытных посетите-
лей, которые пришли посмотреть на новую игрушку Пользовате-
ли-специалисты, конечно, ведут себя по-другому на стадии «Но-
вая Игрушка». Они избирают наиболее необычные и интересные
функции Однако и они изучают и немного играют, прежде чем
приступить к серьезной работе.
Новая игрушка парализовала работу правительства
В фирме Xerox ходит история о том, что случилось, когда
они продемонстрировали свою систему обработки инфор-
мации - которая в то время носила кодовое название «alto»
-Белому дому. Это было первое автоматизированное рабо-
чее место нового поколения, и одной из его функций была
способность печатать документы буквами различной ве-
личины и разными шрифтами. Лишь немногие старшие
чиновники Белого дома видели прежде нечто подобное.
Первые несколько недель помощники высокого ранга в
Белом доме занимались тем, что большую часть времени
печатали такие сообщения, как: «Я люблю Канзас-Сити»,
всевозможными размерами, сначала курсивом, а потом
жирным шрифтом.
Когда среди членов конгресса стали поговаривать, что
исполнительные органы настолько заняты игрой с новы-
ми машинами, что у них не остается времени на управлен-
ческие функции, один старший член палаты представите-
лей, по слухам, собирался внести законопроект об
ассигновании средств на более частое приобретение «но-
вых игрушек» для Белого дома.
262
Как обеспечить постоянный успех...
Все играют с новыми покупками, и процесс изучения, включа-
ющий в себя игру, служит полезной цели. Он позволяет людям в
целом ознакомиться с приобретением и дает первое представле-
ние о возможностях своей покупки. Это создает уверенностьу по-
купателя в правильности его решения о приобретении. Добиваясь
нескольких простых результатов с приложением небольших уси-
лий, клиент положительно оценивает покупку и решает перейти к
следующей стадии, где все обычно происходит не так легко.
Итак, стадия «Новая Игрушка» служит полезной цели. Поэтому
целесообразно с точки зрения стратегии продаж предлагать лю-
дям на ранней стадии Внедрения поиграть с любым аспектом ва-
шего продукта или вашей услуги. Делая зто, вы поднимете уверен-
ность клиента и желание изучить более серьезные функции
продукта, который вы предлагаете.
Легко определить стадию «Новая Игрушка» на этапе Внедре-
ния, если клиент приобретает высокотехнологичный продукт. А
как насчет обычных продуктов? Как насчет услуг? Как насчет то-
варов потребления? Происходит ли в этих случаях то же самое?
Ответ, по-видимому, «да». Даже в менее шикарных продажах мо-
жет немного присутствовать феномен «Новая Игрушка».
Как-то я работал с химической компанией, продававшей по-
требительские товары и имевшей бесплатную «горячую» линию,
по которой клиенты могли звонить и задавать технические вопро-
сы. «Как только у нас появляется новый клиент, по «горячей» ли-
нии начинается шквал звонков, - сказал мне их технический спе-
циалист. - В большинстве случаев приносят извинения за то, что
просто хотели опробовать «горячую» линию».
Еще один пример действия стадии «Новая Игрушка». Он каса-
ется моего собственного опыта продаж услуг: я разработал видео-
программу по тренингу продаж для Citybank. Вам никогда не при-
шло бы в голову, что тренировочная программаможет предложить
много возможностей для феномена «Новой Игрушки». Тем не ме-
нее, некоторые эпизоды на пленке, демонстрирующие, как не нуж-
но продавать, оказались довольно смешными. Через пару недель
после начала внедрения программы я проходил мимо офиса в Сити
и услышал, что проигрывают одну из наших видеокассет в сопро-
вождении взрывов смеха. Я заглянул в офис и увидел группу стар-
ших банковских сотрудников, которых я считал очень сдержан-
ными людьми, прокручивавших видеокассету, чтобы отыскать
смешные сценки. Стадия «Новая Игрушка» опять вступила в свои
права.
263
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Итак, несмотря на то, что ваш продукт или ваша услуга может
не представлять собой явный предмет для игры, как в случае вы-
сокотехнологичных технических новинок, смягченный вариант
этого же основного принципа может, тем не менее, иметь место
Поощряйте это, чем больше людей рады знакомству с возможнос-
тями вашего продукта через игру, тем легче вам будет на следую-
щей стадии Внедрения.
Стадия Изучения
Это обычно самая трудная стадия процесса Внедрения, и здесь
уверенность клиента может опуститься до кризисной отметки
Давайте рассмотрим психологическую основу происходящего. К
большинству систем в действительности относится правило по-
лучаемые преимущества пропорциональны прилагаемым усили-
ям. Большинство сложных продуктов или услуг требует от клиента
усердной работы, чтобы достичь самых лучших результатов Пос-
ле поверхностного ознакомления на стадии «Новая Игрушка» кли-
ент должен приступить к более трудному процессу Изучения того,
как добиться полного использования всех возможностей продук-
та. А учеба-процесс нелегкий. Как показано на рис. 8.2, требуе-
мые усилия - больше, чем приносимые ими результаты Это отно-
сится к любому учебному процессу Когда вы осваиваете езду на
велосипеде, быстрее и приятнее идти пешком; на стадии Изуче-
ния в ходе Внедрения автоматизированной системы обычно лег-
че работать вручную.
Как это влияет на клиента"? Как правило, неопытные клиенты
на самом деле недооценивают напряженность и трудности ста-
дии Изучения Они могут ожидать немедленных результатов и бу-
дут чувствовать себя обманутыми, если не получат их Это опасное
время в процессе Внедрения. Позднее в этой главе мы рассмотрим
стратегии по урегулированию некоторых проблем, с которыми
обычно приходится сталкиваться на данной стадии У опытных
клиентов, как правило, возникает меньше неприятностей на ста-
дии Изучения. Зачастую им уже приходилось сталкиваться с но-
вовведениями аналогичной сложности, поэтому они знают, чего
ждать. У них обычно имеется реальный план внедрения, в кото-
ром учитываются неизбежные трудности, возникающие в процес
се изучения в целях извлечения всех возможностей из приобре-
тенного продукта К тому же их опыт означает, что им уже известно,
как справляться с проблемами, которые могут вызвать серьезные
трудности в учебе для менее квалифицированных пользователей
264
Как обеспечить постоянный успех ..
Осторожно! Стадия Изучения
Я попросил всех членов группы продавцов коммуника-
ционной компании рассказать о самой серьезной ошибке,
которую они совершили с точки зрения стратегии продаж.
Одна из продавцов привела прекрасный пример того, как
опасно не понимать, что клиенты сталкиваются с трудно-
стями на стадии Изучения в ходе внедрения продукта.
«Я сделала самую серьезную ошибку, - сказала она, -
когда продавала автоматические учрежденческие телефон-
ные станции. Я осуществила продажу мелкому клиенту,
который радовался без памяти нашему продукту первые
пару дней, когда мы его устанавливали и опробовали. Я,
естественно, думала, что если клиент настолько доволен
уже в начале установки оборудования, то он будет испыты-
вать еще более радостные чувства по мере продвижения
работы. Поэтому я воспользовалась его именем для ссы-
лок. Я сделала предложение на большой контракт и счита-
ла, что восторженный отзыв мелкого клиента может по-
мочь.
Мой большой клиент, как я теперь понимаю, находился
на стадии Разрешения Сомнений. Его беспокоили трудно-
сти внедрения, и он очень нуждался в некоторой поддерж-
ке. Я, конечно, предложила ему связаться со своим мел-
ким клиентом, который, казалось, был чрезвычайно
доволен в начальном периоде установки. Теперь я понимаю,
что мой мелкий клиент находился на стадии «Новая Иг-
рушка» этапа Внедрения и еще серьезно не приступил к
трудному процессу изучения того, как пользоваться всеми
возможностями оборудования.
Через неделю, когдамой большой клиент позвонил, что-
бы навести справки, все изменилось. Мелкий клиент пы-
тался запрограммировать переадресацию вызова и систе-
му учета стоимости звонков по подразделениям. Эти
операции оказались сложными, и клиент был настроен
пессимистически и пребывал в унынии. Неделю назад, на
стадии «Новая Игрушка», он ратовал бы за меня перед дру-
гими клиентами. Теперь же, на стадии Изучения, он дал
действительно плохие отзывы и изложил все трудности, с
которыми столкнулся. Это напугало моего большого кли-
ента и, я думаю, стало причиной потери для меня самой
большой сделки в моей карьере».
265
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Ее оплошность - пример наиболее типичных стратеги-
ческих ошибок, которые совершают продавцы входе этапа
Внедрения в цикле продаж. Не поняв, что восторженность
на этапе «Новая Игрушка» уступает место трудностям на
стадии Изучения, она неправильно выбрала время для
ссылки, которое пришлось на самый худший момент цик-
ла установки оборудования
Стадия Эффективности
Когда клиент получает полное представление о вашем продукте
или вашей услуге, степень усилий, которые необходимо приложить
к изучению, резко снижается. В то же время, как показывает рис
8 2, результативность повышается, и это в общем способствует фор-
мированию у клиента положительного чувства, что ему стало лег-
че. Это стадия Эффективности, где клиент делает такие замеча-
ния, как: «Никогда больше не смогу делать это по-старому» или
«Как мы могли жить без этого раньше9». Чем благополучнее вам
удастся подвести вашего клиента к стадии Эффективности, тем
более успешным будет ваш этап Внедрения.
Падение Заинтересованности
Понимание трех стадий этапа Внедрения поможет объяснить
важную концепцию, называемую Падением Заинтересованнос-
ти, показанную на рис. 8.3, который иллюстрирует, каким обра-
зом степень энтузиазма клиента изменяется в течение процесса
Внедрения.
ВНЕДРЕНИЕ
Рис. 8.3. Падение Заинтересованности
266
Как
На этапе Внедрения уровень заинтересованности или энтузи-
азма клиента в отношении вашего продукта не всегда одинаков.
Непосредственно после принятия решения о покупке в течение
стадии «Новая Игрушка» у клиентов обычно можно отметить на-
личие больших ожиданий и большую заинтересованность. Как
правило, энтузиазм клиентов быстро уменьшается по мере вступ-
ления в стадию Изучения.
Это присуще не только осуществлению решений о покупках. Это
фундаментальная часть повседневной психологии. Вспомните, что
происходит, когда человек начинает заниматься новым видом
спорта или хобби. Сначала он проявляет такой энтузиазм, что не
может ни о чем говорить, кроме как о своем новом занятии. Затем,
когда наваждение проходит и взамен наступает период усердного
труда, иными словами, на стадии Изучения, большинство людей
испытывают резкое снижение уровня заинтересованности. Имен-
но в такой момент в повседневной жизни многие люди теряют эн-
тузиазм. Сидящий на диете вновь начинает много есть, имеющий
хобби с большим желанием проводит время у телевизора, вместо
того чтобы заниматься своим любимым делом, а потенциальный
спортсмен не в силах заставить себя делать зарядку.
Это чрезвычайно опасный момент в выполнении чего-либо, как
для человека, сидящего на диете, так и для крупного клиента в
разгаре установки оборудования, стоящего несколько миллионов.
На стадии Изучения необходимо приложить дополнительные уси-
лия и при этом не обязательно увидеть дополнительные результа-
ты Когда клиенты обнаруживают, что извлечение всех преиму-
ществ из вашего продукта или вашей услуги сопряжено с усилиями
с их стороны без немедленного, ощутимого результата, их энтузи-
азм может упасть.
Здесь существует еще одна опасность. Клиент испытывает Па-
дение Заинтересованности. Чем выше первоначальная степень
энтузиазма и ожиданий клиента - тем ниже уровень его падения.
Многие продавцы, введенные в заблуждение восторженным энту-
зиазмом клиента на стадии «Новая Игрушка», совсем не готовы к
внезапному Падению Заинтересованности, когда клиент вплот-
ную сталкивается с трудной реальностью стадии Изучения.
Однако, как показано на рис. 8.3, Падение Заинтересованно-
сти не длится вечно. Если люди продолжают прилагать усилия,
начинают появляться результаты, и снова возникает интерес к
продолжению дела. Человек, соблюдающий диету, худеет и стано-
вится более стройным, и ему хочется остаться таким. Когда ре-
267
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
зультаты становятся видимыми, уровень заинтересованности по-
вышается вновь.
Вот что происходит на стадии Эффективности Ваш продукт или
ваша услуга, в конечном счете, может оправдать себя, дав отдачу,
которая значительно перевесит приложенные усилия. Когда это
случается, результаты, приносимые вашим продуктом, начинают
стимулировать усиление интереса клиента, и ваши проблемы Вне-
дрения. как правило, позади. Однако чтобы достичь стадии Эф-
фективности и высокого уровня Заинтересованности, связанной с
ней, необходимо помочь клиенту пережить Падение Заинтересо-
ванности с минимальными трудностями и мучениями
Три стратегии урегулирования проблем Падения
Заинтересованности
Мы наблюдали три стратегии, благодаря которым результатив-
ные продавцы помогают своим клиентам пройти через стадию
Падения Заинтересованности без трудностей
Стратегия!. Начинайте до подписания контракта
На этапе реализации озабоченный клиент будет подходить кри-
тически к любому признаку того, что дело не ладится, и из-за сво-
его тревожного состояния может чрезмерно резко реагировать на
любую мелочь. Чем лучше вы делали свою работу на ранних эта-
пах процесса продаж, тем меньшее беспокойство будет проявлять
клиент и тем меньше вероятность, что небольшие проблемы будут
вызывать неадекватную реакцию. Важное поле деятельности для
того, чтобы помочь клиенту справиться с беспокойством на ста-
дии Реализации, предоставляется на стадии Оценки Различных
Вариантов в процессе продажи Если удастся добиться того, что
клиент действительно будет считать, что ваш продукт отвечает
критерию принятия решения лучше конкурирующего, вы устра-
ните большую часть тревог после принятия решения.
Еще более важно ваше умение справляться с проблемами След-
ствий на стадии Разрешения Сомнений Клиент, у которого оста-
лись нерешенные вопросы Следствий, будет наполовину готов к
тому, что что-то случится, и, сознавая на самом деле опасности
появления недостатков, может не увидеть положительные резуль-
таты процесса Внедрения.
Поэтому, если вы обнаружите потенциальные вопросы След-
ствий в ходе процесса продажи - например, если клиент беспоко-
ится по поводу репутации вашей компании, - стоит решить вопрос
268
Как обеспечить постоянный успех...
до заключения контракта, чтобы он не всплыл вновь в форме вре-
доносных негативных реакций на этапе Внедрения.
Стратегия 2. Привлекайте клиента к участию в планиро-
вании
Внесение любых изменений в организацию сопряжено с рис-
ками, а Внедрение нового продукта или новой услуги, как бы тща-
тельно вы его ни планировали, иногда проходит с затруднениями.
Составление поэтапного плана установки оборудования имеет боль-
шое значение для успеха стадии Внедрения. Однако это не может
застраховать от неожиданностей. Каким образом добиться того,
чтобы клиент остался с вами и был бы доволен вашей работой в
случае возникновения непредвиденной проблемы?
Самый лучший путь - привлечь клиента к участию в планиро-
вании установки оборудования. Чем больше процесс установки
будет зависеть от собственного плана клиента, тем более снисхо-
дительным будет клиент, если неожиданно произойдет что-то пло-
хое. Продавцы, добивающиеся прекрасных результатов на этапе
Внедрения, обычно предлагают клиенту играть главную роль в
подготовке плана внедрения продукта. Роль продавца, по их мне-
нию, носит второстепенный характер и состоит в оказании помо-
щи и совершенствовании идей клиента, а не в том, чтобы взять на
себя руководство в составлении плана.
Привлечение клиента к участию в составлении плана
реализации контракта
Ларри Т. был партнером хорошо известной консалтин-
говой фирмы по финансовым вопросам. Ему удалось про-
дать новому клиенту большой проект, предполагающий
полную реорганизацию системы бухгалтерского учета двух
отделов. Поскольку это был чрезвычайно важный проект,
Ларри буквально целые дни проводил за планированием
реализации контракта для одного из отделов. Он составил
ясный, подробный и с технической точки зрения почти бе-
зукоризненный план. Но единственное, что Ларри не сде-
лал, - зто не привлек клиента к детальному планирова-
нию процесса Внедрения.
Установка нового оборудования оказалась сложнее, чем
полагал клиент, и Падение Заинтересованности приняло
угрожающие размеры. Руководители отделений принялись
критиковать новую систему, и Ларри пришлось тратить все
269
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
свое время на посещение совещаний, чтобы давать пояс-
нения по системе и оправдывать свой план реализации
контракта. С огромным трудом Ларри удалось помочь кли-
енту преодолеть Падение Заинтересованности, но понадо-
билось два месяца каждодневных усилий, чтобы новая си-
стема начала давать результаты и сотрудники отделения
медленно перешли от критики к похвале.
Несмотря на то, что Ларри сумел успешно справиться с
внедрением первой части проекта, он с тревогой думал, что
ему предстоит столкнуться с трудностями в отношении вто-
рой части проекта, которая была намечена к внедрению в
другом отделении - группе по производству осветительных
приборов. Из-за дополнительных усилий, которые при-
шлось приложить к внедрению первой части проекта, у него
не было времени составить подробный план для производ-
ственной группы А поскольку структура этой группы была
совсем иная, он понимал, что не сможет воспользоваться
предыдущим планом, который он так тщательно готовил
Он понял, что попал в неприятную ситуацию и что ему не-
обходимо найти выход из создавшегося положения. Он был
убежден, что внедрение проекта в производственной груп-
пе закончится катастрофой, поскольку времени на плани-
рование было недостаточно Даже потратив много дней на
тщательное планирование первой части проекта, он не
избежал трудностей впоследствии Теперь же, когда у него
не было времени на разработку плана и с учетом того, что
производственная группа имела репутацию малоприятно-
го и не желающего сотрудничать партнера, Ларри предви-
дел, что ему грозит неминуемый провал.
«У меня нет выбора, - рассудил он. - У меня нет времени
на самостоятельную подготовку плана внедрения проек-
та. Я вынужден предложить сотрудникам производствен-
ной группы разработать план совместно». Он сформировал
несколько плановых комитетов Каждый комитет возглав-
лял сотрудник, которого касались новшества, внедряемые
Ларри. Проект плана, представленный этими комитета-
ми, привел Ларри в отчаяние. Он носил сумбурный и толь-
ко частично продуманный характер. «Это конец, - подумал
Ларри, - этот хаос невозможно осуществить на практике.
Все рухнет, и меня уволят».
Ничего более далекого от истины нельзя было приду
270
Как обеспечить постоянный успех...
мать. План действительно подвергся тяжким испытани-
ям. Однако если первый отдел винил во всех своих пробле-
мах Ларри, то производственная группа, поскольку это был
ее план, брала на себя ответственность за свои собствен-
ные ошибки и работала ночами и в выходные дни, чтобы
все исправить. Все было выполнено в рекордные сроки, и
сотрудники производственной группы поздравили себя и
Ларри с успешным завершением работы.
В беседе с нами Ларри сказал: «Я привык думать, что хо-
роший план - это хороший план с технической точки зре-
ния. Теперь я понимаю, что план хорош, когда люди прини-
мают участие в его осуществлении. План среднего уровня, в
котором по-настоящему заинтересованы люди, осуществ-
ляющие его, непременно превзойдет великолепный план,
не предполагающий участие таких людей». Не было необхо-
димости убеждать Ларри, что привлечение клиента к учас-
тию в планировании реализации контракта - один из луч-
ших способов преодоления Падения Заинтересованности.
Стратегия 3. Предпринимайте меры заранее
Люди, достигающие успеха в претворении в жизнь любой но-
вой идеи или во введении любой новой технологии, как правило,
концентрируют свои усилия на ранних стадиях Реализации. Ме-
нее опытные продавцы обычно не обращают внимания на стадии
Внедрения и Падения Заинтересованности. В итоге они соверша-
ют серьезную ошибку на стадии «Новая Игрушка». Они видят, что
клиент настроен положительно и восторженно, поэтому думают,
что весь этап Внедрения контракта пройдет так же хорошо. В этой
связи они уделяют клиенту меньше внимания и поэтому не заме-
чают первых сигналов, предупреждающих о проблемах клиента
на стадии Изучения продукта.
Момент во время стадии Изучения продукта, когда клиенты
начинают испытывать Падение Заинтересованности, застает
продавцов средней квалификации врасплох. Поскольку они не го-
товы к этому, то сначала медлят предпринять корректирующие
меры, а затем вынуждены осуществлять дополнительные усилия
в попытке ликвидировать проблему. Исправление ошибки, несом-
ненно, занимает гораздо больше времени, чем обеспечение под-
держки тому, что идет правильно. А проблемы коррекции не толь-
ко означают дополнительные затраты времени, но еще вызывают
излишнее недовольство. Лучше предотвратить пожар, чем бороть-
271
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ся с ним. Проблемы Падения Заинтересованности решать легче,
если предпринять профилактические противопожарные меры
От стадии Установки к Развитию Отношений
с клиентом
После того, как вы успешно провели клиента через стадию ус-
тановки, вы вступаете в стадию, обычно называемую - Поддержа-
ние Отношений с клиентом или Развитие Отношений с клиен-
том. Должен признаться, что я отдаю большее предпочтение
термину «Развитие Отношений с клиентом». Несмотря на то, что
«Поддержание Отношений с клиентом» - выражение, широко ис-
пользуемое для описания всех действий, которые выполняются
после подписания контракта, включая установку оборудования и
обслуживание клиента, в некотором смысле этот термин вводит в
заблуждение «Поддержание Отношений» подразумевает, что ваша
главная задача-сохранять ситуацию такой, какова она есть Эф-
фективное развитие отношений с клиентом гораздо больше, чем
это Это позитивный активный процесс, направленный на рас-
ширение и развитие вашего бизнеса.
Иногда деятельность по Развитию Отношений с клиентом срав-
нительно проста Осуществленная вами продажа дает вам доступ
к тем областям фирмы клиента, где имеются новые проблемы, ко-
торые может решить ваш продукт. Если вам посчастливится полу-
чить дополнительные возможности для продажи, предоставлен-
ные таким путем, то Развитие Отношений с клиентом вступает в
новый цикл продажи, начиная со стадии Признания Потребное
тей. Теоретически и обычно также на практике второй раз все про-
исходит гораздо легче. Вы уже знаете клиента и некоторых лю-
дей. Часть компании клиента уже пользуется вашим продуктом
Легче найти сильную поддержку в компании. Если после первой
продажи ваш продукт зарекомендовал себя с лучшей стороны, до-
полнительные продажи данному клиенту потребуют меньших уси-
лий по организации продажи.
Почему важно развивать отношения с клиентом?
Однако не только уменьшение объема работы делает Развитие
Отношений с клиентом заманчивым и стратегически важным
Построение хороших отношений с имеющимися у вас клиентами
272
Как обеспечить постоянный успех...
играет важную роль, поскольку на большинстве рынков это самая
эффективная стратегия для ограничения поля деятельности кон-
курентов. Анализ компаний, уступивших свою долю участия в
рынке конкурентам, показывает, что недостаточное внимание к
имеющимся клиентам часто является главной причиной успеха
конкурента.
Имеющиеся у вас клиенты к тому же представляют собой не-
оценимый источник для предоставления рекомендаций и ссылок.
Чем больше и сложнее продажа, тем вероятней, что клиент будет
наводить справки о вашей репутации у ваших клиентов, исполь-
зуя это как ключевой фактор принятия решения о покупке. На
многих рынках клиенты общаются друг с другом. Развитие хоро-
ших отношений с клиентом может являться действенным инст-
рументом продажи путем привлечения довольного клиента к осу-
ществлению для вас определенной части продажи. С другой
стороны, недостаток внимания к имеющимся у вас клиентам мо-
жет предоставить вашим конкурентам негативный материал, ко-
торый можно будет использовать против вас.
Однажды мы занимались изучением 50 неудачных продаж на
рынке товаров производственного назначения. Во всех 50 случаях
клиент отклонил конечное предложение из-за цены. В 32 случаях
из 50-ти, согласно полученным нами в беседах сведениям, цена,
вежливый предлог сказать «нет», не являлась главной причиной
потери заказа. Одна из основных причин отказа клиентов состоя-
ла втом, что конкуренты использовали случаи плохих отношений с
клиентами в целях развития неуверенности и чувства тревоги.
Но совершенно очевидно, что самой важной причиной для под-
держания хороших отношений с клиентом является то обстоятель-
ство, что имеющиеся у вас клиенты предлагают существенный
шанс расширения бизнеса. В частности, если вы поставили пе-
ред собой стратегическую задачу в краткий срок довести продажи
до максимальной величины, ваши постоянные клиенты являют-
ся самым первым источником дополнительных сделок.
Пять простых стратегий для развития отношений
с клиентами
Часто клиент не обладает таким потенциалом для развития
деловых отношений, который можно было бы туг же использовать.
Ваш продукт или ваша услуга удовлетворяет потребность, и пока
не произойдут изменения, конкретные возможности для дальней-
ших продаж отсутствуют. Многие продавцы занимают выжида-
273
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
тельную позицию, просто иногда звонят клиенту в надежде, что
неминуемые изменения, например, смена персонала, продуктов
или потребностей, с течением времени создадут новые возможно-
сти Эта выжидательная стратегия, хотя и наиболее распростра-
ненная, один из наименее результативных и наиболее дорогосто-
ящих путей делать бизнес.
Более позитивный и более эффективный подход к Развитию
Отношений с клиентами - использование пяти нижеследующих
стратегий для обеспечения того, что посещения имеющихся у вас
клиентов принесут максимальную отдачу в бизнесе.
1. Развивайте, а не поддерживайте
Не имея конкретных целей продажи, многие продавцы пере-
мещают центр своего внимания к поддержанию хороших личных
отношений со своими клиентами среди потенциальных покупа-
телей. Они полагают, что визит, обед или светский разговор необ-
ходимы время от времени для того, чтобы просто убедиться, что
отношения не прекратились. Их задача часто состоит в том, чтобы
защитить существующий бизнес от конкурентов и предпринять
меры, чтобы клиент не забывал о них в случае возникновения но-
вых деловых возможностей
К сожалению, такая стратегия в целом неэффективна. Изуче-
ние продавцов, добивающихся самых высоких результатов в за-
щите своей предпринимательской базы, показывает, что достига-
ющие успеха - это не те люди, главная задача которых состоит в
защите и поддержании отношений со своим клиентом Люди, пре-
успевающие в защите своего бизнеса с наибольшим успехом, -это
те, кто постоянно ищет новые возможности внутри компании кли-
ента. По иронии судьбы, если ваша цель - защитить и поддержать
отношения, а не продать, вы, скорее, потерпите неудачу.
Превращая каждую встречу по поддержанию отношений с кли-
ентом в посещение с целью продаж, ставящее задачей расшире-
ние вашего бизнеса, вы создаете самые благоприятные условия
для защиты уже имеющейся у вас предпринимательской базы.
Поэтому концентрируйте внимание на развитии, а не на поддер-
жании отношений с клиентом.
«Фермеры» и «охотники»
Несколько лет назад распространилась популярная тео-
рия о существовании двух типов успешных продавцов - «фер-
меров» и «охотников». «Фермеры», согласно теории, - зто
274
Как обе
ориентированные на построение отношений с клиентами
продавцы, которые «выращивают» существующих клиен-
тов и развивают дальнейший бизнес на этой основе. «Охот-
ники» - это более энергичные продавцы, преуспевающие в
открытии новых горизонтов и нахождении новых возмож-
ностей для бизнеса.
Теория привлекательно проста, но, как многие простые
концепции, она оказалась наивной и опасной.
Одну из организаций в компьютерной отрасли настоль-
ко захватила эта идея, что она создала из своих продавцов
группу «охотников» и группу «фермеров». В задачу «охотни-
ков» входил поиск новых клиентов, а «фермеры» несли от-
ветственность за поддержание отношений с имеющимися
клиентами. Такая политика обернулась катастрофой. Как
сказал нам один из их сотрудников: «Наши «фермеры» ус-
тупили дело «охотникам» конкурентов. Мы пришли к выво-
ду, что самым лучшим способом сохранить имеющихся
клиентов является охота, а не фермерство».
Наше исследование привело к такому же заключению.
Если цель продавца состоит в том, чтобы просто поддержи-
вать или умеренными темпами развивать существующий
бизнес, то возникает прекрасный шанс в конечном счете
проиграть дело конкуренту. Мыустановили, что люди, дос-
тигавшие самого большого успеха в защите имеющихся у
них клиентов от конкурентов, - это те, кто ставил своей це-
лью поиски новых, дополнительных деловых возможнос-
тей.
2. Оформляйте документально хорошие новости
Когда дела идут плохо, мы звоним по телефону, мы наносим
визиты, мы пишем письма. Иными словами, мы уделяем чрезвы-
чайное внимание неприятностям и их улаживанию. Ачто проис-
ходит, когда дела идут хорошо? Большинство продавцов настолько
загружены работой, что не отмечают достигнутых успехов: ничто
не зафиксировано, ничто не занесено в файлы.
Что в этом плохого? Представьте, что несколько лет назад вы
совершили большую продажу одной компании. В целом ваш про-
дукт хорошо показал себя в эксплуатации, но неизбежно возникло
несколько мелких проблем на стадии Установки. В итоге вами и
вашим клиентом было написано полдюжины писем о проблеме и
о решении этой проблемы.
275
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Теперь, два года спустя, появился - представим себе - новый
руководитель, которому предстоит принять решение о следующей
покупке и который просматривает архивные записи, чтобы оце-
нить вашу работу. И все письма содержат только проблемы и не-
приятности. Общее впечатление от писем о проблемах в архивах
плохое, так как в них нет упоминания о 95 процентах того, что по-
лучилось хорошо.
Быстрый, простой и продуктивный способ развития отноше-
ний с клиентом - обеспечить, чтобы архивы клиента содержали
письма об успехах, а не только о проблемах. Лучше всего получить
такие письма от довольных представителей компании клиента
Если это не получается, сами напишите клиенту, подчеркнув по-
ложительный и действенный эффект, который имел ваш продукт,
и предложив дальнейшую помощь и содействие, которые могут
потребоваться клиенту. Таким образом, когда наступит время для
новой покупки или для новых переговоров, вы займете прочную
позицию.
... по цене одной марки
Я работал с фирмой Honeywell в Финляндии Однажды
вечером я парился в сауне компании с несколькими ме-
неджерами по работе с ключевыми клиентами Разговор
зашел об инвестициях, и каждый из нас рассказал об осо-
бенно выгодных инвестициях, которые удалось сделать
«Самое лучшее капиталовложение, сделанное мною, - ска-
зал один из них, - была марка» «Вы собираете марки?» -
задал я наивный вопрос, думая, что он говорит о редкой
марке, которую ему удалось приобрести дешево. «Нет-нет, -
ответил он. - Я говорю об обычной почтовой марке» И он
рассказал свою историю:
«Скандинавская компания с резиденцией в Стокголь-
ме строила новую фабрику под Хельсинки. Двумя годами
раньше я работал с материнской компанией в Стокгольме
и установил систему управления технологическим процес-
сом на одной из ее крупнейших фабрик. Поэтому я имел
достаточные основания предложить финским менеджерам
установить аналогичную систему на строящейся фабри-
ке. Однако они очень холодно отнеслись к моему предло-
жению. «Мы просматривали архивы, - сказали они мне, -
и там полно писем о проблемах с системой Honeywell, кото-
рые были у нас в Швеции. Мы не хотим иметь их здесь».
276
Как обеспечить постоянный успех...
Я знал, что, несмотря на письма в архивах, установка
оборудования прошла хорошо, и гордился этим. Конечно,
трудности были, поскольку монтаж большой системы ни-
когдане проходит гладко. Но было ясно, что, поскольку фин-
ские менеджеры не обладали большим опытом в таких де-
лах, они очень огорчились, прочитав корреспонденцию в
архивах о проблемах внедрения контракта.
Сначалая не знал, как убедить их, что Honeywell проде-
лала хорошую работу. Потом я кое-что вспомнил. Когда я
покидал Швецию, я написал письма с благодарностью не-
которым клиентам, с которыми я работал. В письме этому
клиенту, поскольку я был доволен проделанной работой, я
напомнил обо всемхорошем, что было во время внедрения.
Если бы не мое письмо, все эти моменты прошли бы неза-
меченными.
Я предложил своему финскому клиенту сделать запрос
копии моего письма в Швецию. Они так и сделали, и это
придало им уверенности. В этой связи они продолжили
разговор со мной, и я совершил большую продажу здесь, в
Хельсинки.
Письмо могло остаться неотправленным, так как у меня
не было марки, и я размышлял, стоит ли выходить на хо-
лод, чтобы купить ее. Но я все же сделал это, и теперь, по-
чти через два года, я могу сказать, что купленная мною
марка оказалась самым лучшим капиталовложением, ко-
торое я когда-либо делал».
3. Займитесь организацией получения отзывов/рекомендаций
Проблема с довольными клиентами заключается в том, что чем
в большей степени вы удовлетворяете их потребности, тем меньше
непосредственных возможностей для развития бизнеса они пред-
лагают. Однако довольные клиенты могут быть неоценимы в дру-
гих областях. Вместо того чтобы посещать довольного клиента для
приятной беседы, у которого нет никаких потребностей, исполь-
зуйте часть своего визита, чтобы добиться у клиента согласия дей-
ствовать в качестве поручителя для других заинтересованных по-
тенциальных клиентов. Или попросите назвать имена людей,
которых знает клиент, чтобы можно было к ним обратиться. До-
вольный клиент, у которого пока нет д ля вас нового бизнеса, часто
с удовольствием дает рекомендации потенциальным клиентам и
контактные данные в других компаниях.
277
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Однако помните, что энтузиазм клиента обычно находится на
самом нижнем уровне на стадии Изучения, в это время этап Вне-
дрения достигает своей самой уязвимой точки. Поэтому займи-
тесь получением отзывов либо на очень ранней стадии установки
оборудования, на фазе «Новая Игрушка», либо подождите завер-
шения мероприятий по внедрению и достижения максимальных
результатов
4. Пересмотрите свою точку зрения на потребности кли
ента
Люди, достигающие успеха в развитии бизнеса на базе своих
прежних клиентов, один или два раза в год посещают своих кли-
ентов и действуют по отношению к ним так, как если бы эти кли-
енты представляли новые предпринимательские возможности
Стараясь осторожно выявить и развить любые потребности, воз-
никшие за это время, они досконально изучают, что происходит
на фирме клиента. Слишком много продавцов считают этот при-
ем излишним, поскольку они «знают» потребности своих клиен-
тов, и полагают, что прохождение через такой процесс носит ис-
кусственный характер, занимающий время впустую
В одной крупной компании группе опытных продавцов предло-
жили проверить потребности пяти имевшихся у них клиентов
Несмотря на то, что сначала они подошли к этому скептический
считали мероприятие бесполезным, в среднем у двух клиентов из
пяти были обнаружены новые, важные возможности для разви-
тия бизнеса
Помните, что если вы не пересмотрите свою точку зрения на
потребности клиента, это сделает ваш конкурент Конкуренты ус-
танавливают деловые отношения с нашими клиентами путем вы-
явления и развития потребностей, на которые вы не обратили вни-
мания.
5. Оказывайте влияние на будущие критерии принятия
решений
Даже если вы установите, что у вашего клиента нет потребнос-
тей в покупке и он не может снабдить вас рекомендациями, посе-
щение этого клиента может обернуться положительной возмож-
ностью для продажи Оказывая влияние на критерии принятия
решения клиентом, вы можете добиться того, что, в случае воз-
никновения в будущем потребностей, вашим продуктам или услу-
гам будет отдано предпочтение по сравнению с продуктами или
278
Как обеспечить постоянный успех...
услугами конкурента. Многие продавцы, если они не видят ника-
ких потребностей, начинают вести обычную, неделовую беседу.
Более целесообразно поработать над критериями принятия реше-
ний.
Избежать стратегической ошибки
Люди совершают элементарную ошибку в стратегии в отноше-
нии имеющихся клиентов, вследствие чего они упускают возмож-
ности развития своего бизнеса. При внедрении нового продукта
большинство людей стараются продать его сначала своим ключе-
вым клиентам. Это вообще плохая стратегия. Когда вводится но-
вый продукт, требуется время на то, чтобы научиться продавать
его хорошо. Исследования показывают, что когда продавцы начи-
нают продавать новый продукт, то говорят о нем, а не о потребнос-
тях клиента. Упоминание технических характеристик при посе-
щениях в целях продажи нового продукта производится в среднем
втри раза чаще.
Начинайте представление новых продуктов мелким клиентам
ине появляйтесь у своих главных клиентов до тех пор, пока не бу-
дете уверены, что в состоянии организовать убедительную пре-
зентацию, основанную на учете потребностей клиента.
Заключительные замечания относительно развития
отношений с клиентами
Деловые отношения с клиентом никогда не бывают статичны-
ми. Они либо улучшаются, либо ухудшаются. Вера в то, что эти
отношения носят стабильный характер, будут продолжаться дол-
го и не подвергнутся воздействию со стороны конкурентов, явля-
ется заблуждением.
Самоуспокоенность - самый худший «грех» по отношению к сво-
им клиентам. Необходимо признать неприятный факт: что было
вчера - то было вчера. Большинство клиентов принимают во вни-
мание то, что вы делаете для них сегодня и что вы будете делать
для них завтра. Вот это и означает правильное развитие отноше-
ний с клиентами.
279
Структура большой продажи
В заключительной главе я хочу свести главные уроки книги в
один обобщенный аналитический пример. Я вынужден был
придумать случай, не имевший места в действительности, по-
скольку ни один реальный случай не содержит все необходи-
мые элементы в стройной последовательности. Поэтому я со-
ставил этот пример путем объединения элементов пяти
реальных случаев, с которыми я имел дело. Продукт, выбран-
ный мною, - новый насос, который представляет на рынке кор-
порация Towtron. Наш герой, если его можно так назвать, - Гар-
ри Катт, способный молодой выпускник коммерческой школы,
только начинающий карьеру в сфере больших продаж Прежде
чем начать, мы оговоримся, что это будет сказка со счастливым
концом, в отличие от множества конкурентных продаж в реаль-
ной жизни Однако, несмотря на радужный результат, заметь-
те, что даже такая идеальная продажа требует усердного труда.
Успех придет к Гарри Катту не случайно, а вследствие тщатель-
ного и трудоемкого планирования и осуществления стратегии
продаж.
10 ФЕВРАЛЯ
Гарри Катт находится среди других продавцов компании, при-
сутствует на запуске новой производственной линии корпорации
Tbwtron. Запуск был отложен на шесть месяцев из-за технических
трудностей, и продавцы теперь с нетерпением хотят посмотреть
на новые насосы, которые, по слухам, являются значительным
техническим достижением. В частности, Гарри очень хочется ус-
лышать о продукте Meterflo - о первой насосной системе с элект-
280
ровным управлением в данной отрасли промышленности. Новый
насос Meterflo представляют со всеми обычными фанфарами, и
менеджеры, входящие в состав группы, знакомящей с продуктом,
рассказывают о его характеристиках. Новый насос имеет управ-
ление на базе микропроцессора, у него новая конструкция рабоче-
го колеса и он гораздо меньше по размеру насосов аналогичной
мощности у конкурентов.
Все продавцы, включая Гкрри, с восторгом воспринимают уви-
денное. «Это даст нам максимальные конкурентные преимущества,
в которых мы нуждались», - замечает человек, сидящий рядом с
ГДрри. «Наконец, - говорит другой, - мы можем что-то противопос-
тавить Niagara Pumps». (Niagara - главный конкурент Towtron и в
последние годы начала вытеснять Towtron на этом специализиро-
ванном рынке.) Однако восторги несколько уменьшаются, когда
объявляются задачи продаж. «Я знаю, что зто хороший насос, - го-
ворит Г&рри своему соседу, - но добиться таких показателей будет
очень трудно».
15 ФЕВРАЛЯ
Вернувшись в офис, Гкрри и его несколько коллег обсуждают
первоначальную стратегию продажи нового насоса Meterflo на сво-
их территориях. Приходят к общему выводу, что лучше всего начи-
нать со своих самых крупных клиентов. Не согласен только Гйрри.
«Мне кажется, зто опасно, - объясняет он. - Сначала я попракти-
ковался бы на мелких фирмах. Мне кажется, что этот насос не
будет продаваться легко. Я не хочу терять своих лучших клиентов,
используя их для практики». Его коллеги стали смеяться. «Ты так
говоришь, потому что у тебя нет больших клиентов», - поддразнил
один из них. Гйрри смолчал. Он знает, что его коллеги говорят прав-
ду Его территория обладает большим потенциалом, но ему еще не
удалось установить контакт ни с одним из трех больших возмож-
ных покупателей, находящихся в ее пределах. Тем не менее он по-
лон энтузиазма и уверен, что насос Meterflo послужит ему пропус-
ком по крайней мере к одному из этих крупных потенциальных
покупателей.
«А для начала, - решает он, - я попытаю счастья у пары мелких
клиентов».
281
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
22 ФЕВРАЛЯ
Гкрри посещает мелкого клиента. Он слишком увлечен и тра-
тит почти полчаса, рассказывая клиенту о всевозможных харак-
теристиках нового насоса. Клиент, который хорошо знает Гарри,
говорит ему: «Вы, несомненно, в восторге от этого нового насоса,
Гкрри. Но для меня это еще один путь перекачки жидкости из пунк-
та А в пункт В». По дороге в офис Гкрри думает над тем, что сказал
клиент. «Возможно, я проявляю слишком много энтузиазма, - раз-
мышляет он, - возможно, я позволяю своему энтузиазму владеть
мной, яуделяю больше внимания продукту, а не клиенту» Чем боль-
ше он рассматривает эту возможность, тем вероятнее она ему ка-
жется. Он осознает, что, хотя обычно он задает много вопросов, в
данном случае он этого не сделал. Вместо этого он выдвинул про-
дукт на первый план.
«Хорошо, я приобрел кое-какой первичный опыт из посещения
своего мелкого клиента, - приходит он к выводу. - Впредь мне следу-
ет действовать осторожнее и не допускать, чтобы мое восторженное
отношение к продукту преобладало над моей работой с клиентом»
23 ФЕВРАЛЯ
Салли, менеджер Гкрри, приглашает его к себе. «Г^е ты собира-
ешься продавать Meterflo?» - спрашивает она его. Гарри осмотри-
телен. «Я хотел бы продать его Youngs, - говорит он ей, называя
одного из трех крупных потенциальных покупателей на своей тер-
ритории, с которым он надеется вступить в деловые отношения. -
У них имеется много сложного насосного оборудования, и, как я
слышал, они используют новейшие технологии перекачки жид-
костей. Если мне удастся начать работать с ними, другие клиен-
ты, я уверен, последуют их примеру». «Знаешь ли ты кого-нибудьу
Youngs?» - спрашивает его менеджер. «Нет, - признается Гарри, -
Niagara вцепилась мертвой хваткой в Youngs, и трудно даже вооб-
ще вступить с ними контакт». «Я, возможно, могу дать тебе ключ к
решению проблемы, - предлагает его менеджер. - Ничего особен-
ного, к сожалению, но это по крайней мере начало. Я знаю одного
их инженера-технолога. Пару лет назад он написал статью об об-
ращении с агрессивными жидкостями в «Materials Handling», и
часть статьи была посвящена насосам. Его зовут Джим Флад. По-
звони ему, может быть, он согласится встретиться с тобой».
282
Структура большой продажи
25 ФЕВРАЛЯ
С третьей попытки Гкрри дозвонился до Джима Флада. «Я знаю,
что вы интересуетесь насосами, - объяснил он, - так как я читал
вашу статью в «Materials Handling». Мы сейчас начинаем предла-
гать насос с передовой технологией, и я пытаюсь собрать первые
отзывы от таких людей, как вы, разбирающихся в технологичес-
ких новшествах». В ответе Джима Флада почувствовалось подозре-
ние. «Вы хотите мне что-то продать, не так ли? - спросил он. - По-
купка насосов совершенно меня не касается». «Не буду отрицать,
что хотел бы осуществить продажу для Youngs, - сказал ему Гкрри,
-нояхотелбыпоговоритьс вамио другом. Компания Youngs, как
говорят, использует передовые технологии в этой области, а вы тот
человек в ней, который написал об этом. Мне действительно будет
интересно услышать ваше мнение». «Хорошо, - соглашается Флад.
-Яуделю вам полчаса 2 марта. Но помните, я терпеть не могу про-
давцов».
1 МАРТА
За день до встречи с Фладом Гкрри садится, чтобы обдумать
стратегию. Он решает, что не следует производить впечатление,
что он что-то продает. «Я не буду пытаться выявить потребности, -
размышляет он, - вместо этого я действительно попытаюсь выяс-
нить, что Флад думает о таких вещах, как управление на базе мик-
ропроцессора. Полчаса - это немного. Я начну с десятиминутного
обзора, а затем пусть Флад расскажет, что, по его мнению, важно в
специализированных насосных системах».
2 МАРТА
Встреча с Фладом прошла не так, как намечалось. Посреди об-
зора Флада куда-то вызывают. Он возвращается через двадцать
минут с извинениями. «Простите, - объясняет он, - произошла
аварийная ситуация. У меня сегодня больше нет времени. Может
быть, нам удастся встретиться в другой раз». Они договариваются
встретиться через неделю. Гкрри уходит в разочаровании. Дей-
ствительно ли произошла аварийная ситуация и поэтому Флад
ушел или это просто сигнал отсутствия заинтересованности?
283
С1 ратегия работы с клиентами в больших продажах
Гарри приходит к выводу, что готовность Флада еще раз встре-
титься означает, что он питает по крайней мере небольшой инте-
рес, поэтому возможно, что аварийная ситуация произошла на
самом деле.
9 МАРТА
Гкрри опять встречается с Фладом На этот раз говорит в основ-
ном Флад. У него установившиеся взгляды на тенденции разви
тия технологии насосов. Некоторые моменты в насосе Meterflo ему
нравятся, другие - нет
Гарри очень старается не относиться к отрицательным мнени
ям Флада как к возражениям, которые необходимо оспорить «Я
не продаю, - напоминает он сам себе, - я здесь для того, чтобы
выслушать заинтересованного человека». Флад располагает на-
столько обширной информацией, что завладевает беседой К кон-
цу встречи Гкрри все еще ничего не узнал о применении насосов в
компании YoungsnyKoro, возможно, имеются проблемы, которые
может решить насос Meterflo Вновь время истекает, и Флад спе-
шит на другую встречу Гкрри утешает лишь заявление Флада, что
он доволен встречей, и его предложение встретиться еще раз за
обедом через две недели.
«Я продвинулся вперед, - думает про себя Гкрри после этого, - но
я не могу себе позволить слишком много подобных встреч Эта про-
дажа может длиться вечно».
14 МАРТА
Совещание группы в офисе. Многие продавцы сообщают об ог-
ромном интересе к насосу Meterflo, который, как они полагают,
выльется в продажи через пару месяцев. Гарри в унынии. Он не
видит никаких возможностей в ближайшем будущем и не может
поверить, что люди надеются на большие продажи в течение двух
следующих месяцев. Он не может разделить приподнятое настро-
ение, царящее в офисе.
284
Структура большой продажи
23 МАРТА
Обед с Фладом. Г&рри решил, что цель встречи -узнать имя кого-
либо в компании Youngs, у кого имеется проблема, которую может
решить насос Meterflo. Еще лучше, если Флад захочет помочь, было
бы хорошо заручиться рекомендацией Флада д ля представления
этомулицу. «Флад находится в Центре Восприимчивости, - думает
йрри, -мне необходимо попасть в Центр Неудовлетворенности».
Фладу хочется обсуждать технические проблемы в течение все-
го обеда. Случайно Гкрри удается перевести разговор на то, есть
лиу кого-нибудь в Youngs проблема, которую смог бы решить насос
йрри. «Думаю, в отделе красителей, вероятнее всего, - говорит ему
Флад, - там смешивают очень точные количества красящих ве-
ществ в целях производства красителей, и ваша технология элек-
тронного управления может в какой-то степени помочь решению
проблем с погрешностями, которые они испытывают». Гкрри осто-
рожно задает главный вопрос: «Не сможете ли вы представить им
меня?» «Конечно, - говорит Флад, - пойдемте со мной в офис, и я
позвоню Киту Брайту».
Флад держит слово. У себя в офисе он звонит Брайту. «У меня
здесь молодой человек, - говорит он Брайту, - у него есть насос,
который, может быть, как раз то, что нужно для производства кра-
сителей. Яхотел бы, чтобы вы встретились». Итак, встреча назна-
чена на 25 марта. Довольный тем, как строятся отношения с кли-
ентом, Г&рри уходит.
«Я продвинулся из Центра Восприимчивости к Центру Неудов-
летворенности, - говорит он себе. - Мои отношения с клиентом
углубляются, и, судя по тому, что говорит Флад, им действительно
нравится технология Meterflo».
25 МАРТА
Перед встречей с Брайтом Гкрри пересматривает свои цели.
•Задача номер один, - напоминает он себе, - добиться признания
Брайта в том, что у него имеются проблемы, которые мы можем
решить с помощью системы Meterflo. Это будет легко, если следо-
вать инструкциям Флада». Его уверенность подкрепляется еще и
тем, что накануне Флад позвонил ему и сказал, что чем больше он
думает об этом, тем больше убеждается, что система Meterflo ре-
шит проблемы отделения красителей.
285
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Однако встреча с Брайтом проходит не так гладко, как надеял-
ся Гкрри. «Кто вам сказал, что у нас проблема? - требует ответа
Брайт. - Это дурачье из Промышленных Технологий, которое все
время вмешивается не в свое дело, сначала подумало бы, о чем
говорить, прежде чем совать свой нос в другие отделы». Гарри по-
нимает, что нельзя прямо переходить к обсуждению проблемы, как
он намечал.
Поэтому он действует в обход. «Вы утверждаете, что ваша ны-
нешняя система вас устраивает, - говорит он, - и я, конечно, согла-
сен с вами. Однако любую систему, как бы хороша она ни была,
можно усовершенствовать. Если бы вам представилась возмож-
ность внести какие-либо усовершенствования, что вы сделали бы?»
Минуту Брайт раздумывает. «Ну, - отвечает он, - мне хотелось бы
добиться большей точности в дозировании красителей. - Потом,
всполошившись, что сказал слишком много, он продолжает: - Но
это не большая проблема, так как мы калибруем свои насосы по-
средством пробного дозирования перед каждым большим пуском».
Разговор затем перешел на другие проблемы. Большинство из
них носит незначительный характер, и ни одна из них, по мне-
нию Гкрри, не обладает таким большим потенциалом, как пробле-
ма дозирования определенных объемов жидкости, в решении ко-
торых система Meterflo имеет очень сильную сторону.
Гкрри не удалось добиться легких результатов, как он надеял-
ся, но, когда он анализирует впоследствии свое посещение, он чув-
ствует, что немного продвинулся вперед к своей цели. «Брайт со-
гласен, что его нынешняя система страдает от недостатка
точности, - говорит себе Гкрри, - но он не чувствует, что проблема
существенна. Ясно, что цель моего следующего посещения долж-
на состоять в том, чтобы убедить его, что неточности в системе
более серьезны, чем ему хотелось бы думать». Однако Гкрри попа-
дает в затруднительное положение. Он не специалист по красите-
лям, поэтому он не в состоянии оценить, насколько в действитель-
ности серьезны проблемы Брайта.
30 МАРТА
Гкрри звонит Фладу, чтобы посоветоваться. Флад говорит ему:
«Я знаю, Брайт решает проблему с помощью пробного дозирова-
ния. Но это обходится ему дорого. Первое - он напрасно тратит
краситель. Если брать наиболее дорогостоящие красители, то бес-
286
Структура большой продажи
полезные затраты на каждое пробное дозирование могут состав-
лять несколько сотен долларов. Другой нежелательный эффект
пробного дозирования - простой оборудования. Он вынужден ос-
танавливать всю линию, по крайней мере на десять минут каж-
дый раз, когда вносит изменения в смесь. Я не знаю точно, сколь-
ко это стоит, но полагаю, что не менее 50 долларов за минуту
простоя».
13 АПРЕЛЯ
Гкрри узнает, что Брайт готов встретиться с ним вновь завтра
после обеда. Он планирует стратегию продажи. «Моя задача, -
говорит он себе, - заставить Брайта признать, что проблема точ-
ности имеет серьезные следствия для производительности отде-
ления красителей. Я знаю, что если попытаться сказать Брайту,
что его отделение ждут неприятности, зто вызовет у него чувство
досады, поэтому мне необходимо задать такие вопросы, которые
навели бы его самого на такое заключение».
14 АПРЕЛЯ
Вторая встреча с Брайтом. На этот раз Брайт привел на беседу
одного из своих помощников. Несмотря на то, что Гкрри расцени-
вает это как обнадеживающий сигнал проявления интереса, он
понимает, что теперь особенно важно действовать так, чтобы не
производить впечатления, что он критикует Брайта как руководи-
теля подразделения. Поэтому он осторожно задает вопросы. «Мне
непонятен экономический расчет вашей линии, - начинает он, -
поэтомуяне знаю, каковы ваши затраты на время простоя, когда
вы делаете пробное дозирование. Вам известны цифры?»
Брайт любезно отвечает. «Мы пользуемся стандартной систе-
мой учета издержек для оценки времени простоя по всей фабрике,
- говорит он ГЬрри. - Что касается этой линии, то стоимость про-
стоя составляет 85 долларов в минуту». «А проба занимает около 10
минут?» - спрашивает Гарри. «Да», - отвечает Брайт.
Затем, самостоятельно сделав подсчет, он добавляет: «Это рав-
няется 850 долларам затеет. Мы делаем около 9 проб в день, зна-
чит. мы тратим более 7500 долларов на простои в день. Конечно,
Даже если бы у нас были насосы с автоматическим электронным
287
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
управлением дозированием, мы все равно не сэкономили бы вре-
мя, поскольку нам, к тому же, необходимо промывать систему,
прежде чем менять смесь. Но если бы мы экономили, скажем, по-
ловину времени на простои, то сумма экономии составила бы 15000
долларов или более в неделю».
Это звучит музыкой для ушей Гкрри. Вся система Meterflo сто-
ит примерно 450000 долларов. Судя по тому, что он услышал, она
окупится менее чем за девять месяцев. По мере продолжения бесе-
ды выявляются новые возможности экономии. Расходы на краси-
тели можно снизить примерно на 2500 долларов в неделю.
И еще обнаруживаются менее очевидные шансы сэкономить.
Отработанные красители представляют собой трудную и требую-
щую больших затрат проблему реализации отходов Автоматичес-
кая система дозирования может дать экономию еще в 500 долла-
ров в месяц на затраты по очистке загрязнения сточных вод.
К концу разговора и Брайт и Гарри приходят к выводу, что уста-
новка системы Meterflo стоимостью 450000 долларов может оку-
пить себя менее чем за полгода. Даже помощник Брайта пришел в
восторг «Это дает нам большую экономию, чем проект использова-
ния новых синтетических красителей», - говорит он. Брайт согла-
шается: «Я думаю, здесь имеются интересные возможности».
Встреча заканчивается на высокой ноте «Я сделаю точные под-
счеты, - обещает Брайт. -Тем временем я хотел бы, чтобы вы подго-
товили калькуляцию установки всей системы Meterflo Мне не нуж-
но официальное предложение на этой стадии, но полезно иметь
некоторые цифры стоимости на бумаге».
Гкрри поражен, насколько просто и быстро все произошло. «Мо-
жет быть, другие продавцы правы, - думает он, - может быть, мож-
но продать эти системы в течение двух месяцев».
15 АПРЕЛЯ
Гкрри занимается предварительной оценкой стоимости К его
удивлению, она оказывается выше предполагаемой и составляет
немногим менее 540000 долларов. Однако он не слишком беспо-
коится, поскольку срок окупаемости чрезвычайно короткий. Но,
ввиду увеличения стоимости, он решает, что будет лучше показать
эти цифры лично, а не доверить их письменному сообщению, И он
договаривается с Брайтом о встрече на 22 апреля.
288
Структура большой продажи
18 АПРЕЛЯ
Во второй половине дня проходит ежемесячное совещание всей
группы продавцов. Настроение менее приподнятое, чем месяц на-
зад. Из шестнадцати перспективных потенциальных клиентов,
названных в прошлом месяце, семь потеряны. Что касается ос-
тальных девяти потенциальных клиентов, то каждый продавец,
по очереди, рассказывает о том, на какой стадии продажи он на-
ходится и какую стратегию предполагает применить в качестве
следующего шага.
Когда подходит очередь Гкрри, он объясняет: «Данная продажа
сейчас находится на стадии Признания Потребностей. На после-
дней встрече я все еще пытался использовать Джима Флада для
помощи в получении доступа к людям в Центре Неудовлетворенно-
сти. Я нашел таких людей и добился от них подтверждения, что
проблема серьезна и что затраты на систему Meterflo обоснован-
ны На следующей неделе я представлю оценку стоимости в пись-
менном виде».
«Посмотрим, что они скажут при виде стоимости нашей систе-
мы, - предостерегает член группы, который только что получил
отказ от самого перспективного потенциального клиента. - Мой
клиент был в восторге до тех пор, пока там не поняли, сколько сто-
ит система; после этого они поджали хвост и убежали».
Размышляя после встречи над этим замечанием, Гкрри прихо-
дит к выводу, что волноваться не стоит. «Отличие в том, - говорит
он себе, - что, прежде чем говорить о стоимости, я попытался со-
здать представление о ценности системы. А некоторые другие
называли цену, не развив сначала потребности. Не удивительно,
что они получили отказ».
22 АПРЕЛЯ
Гарри предстоит показать свою калькуляцию Брайту. Он раз-
мышляет над стратегией посещения. «Мне удалось развить по-
требности у Брайта, - думает он, - но я все еще могу находиться
в Центре Неудовлетворенности. Я не знаю, имеет ли Брайт пра-
во принимать решение на полмиллиона долларов. Следует это
выяснить, так как если он не уполномочен принимать решение,
мне нужно будет найти какие-то пути, чтобы добраться до Цент-
ра Власти».
289
’9-556
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Во время встречи Гкрри представляет калькуляцию Брайту, ко-
торого, по-видимому, не смутило повышение цены почти на 90000
долларов. «Я занимался подсчетом потенциальной экономии, -
объясняет он, - и она составит примерно 87000 долларов в год. Даже
с учетом вашей повышенной цены система окупится через восемь
месяцев» ГЬрри в восторге от положительной реакции Брайта.
Помня, что задача данного посещения - найти Центр Власти,
ГЬрри пытается выяснить, обладает ли Брайт полномочиями при-
нимать такое крупное решение. Брайт откровенен. «Мои полномо-
чия заканчиваются на 100000 долларов,-говорит он Гкрри.-Ре-
шение такого масштаба должен принимать начальник
производства, на два должностных уровня выше меня».
Гкрри пытается добиться доступа к лицу, принимающему ре-
шение. «Не хотите ли вы, чтобы я организовал презентацию для
него и рассказал об экономии, которую дает система Meterflo?» -
спрашивает он. Брайт приходит в ужас. «О нет, - отвечает он Гар-
ри - Это будет стоить мне работы Он не принимает продавцов»
«Тогда каким образом он получит информацию, необходимую для
принятия решения?» - спрашивает ГЬрри. «Сначала я расскажу
об этом своему боссу, - объясняет Брайт, - затем, если это понра-
вится моему боссу, мы пойдем вместе к начальнику производства
и сделаем презентацию для него». «В таком случае, может быть,
мне пойти вместе с вами к вашему боссу на презентацию?» - пред-
лагает Гкрри Брайт опять отказывается, но соглашается встре-
титься с ГЬрри 25 апреля, чтобы он помог ему подготовиться к раз-
говору с боссом.
«Не блестяще, - думает Шрри в машине по дороге домой, - осо-
бенно если дело должно пройти два уровня презентаций. Но по
крайней мере я помогу ему подготовиться, так что не обязательно
все закончится катастрофой, если я не смогу побывать лично в
Центре Власти».
25 АПРЕЛЯ
Шрри помогает Брайту подготовить презентацию С некоторым
трудом Гкрри преодолевает желание подсказать Брайту, что гово-
рить. Вместо этого он задает вопросы, которые помогают Брайту
объяснить преимущества приобретения насосной системы с элек-
тронным управлением. «Почему важно уменьшить объем загряз-
ненных стоков?» - спрашивает он. «Издержки, - отвечает Брайт. -
290
Структура большой продажи
Экономия на реализации отходов составит 500 долларов в месяц».
«Имеются ли дополнительные преимущества в связи с сокраще-
нием объема загрязненных стоков?» - спрашивает Гарри. Брайт
задумывается на минуту. «Мне известно, что начальник произ-
водства подпал под критику других членов Совета из-за критичес-
кой кампании в отношении сброса токсичных жидкостей, - гово-
рит он, - поэтому он вынужден заняться улаживанием нашей
проблемы. Может быть, он хочет найти хороший способ уменьше-
ния опасных стоков. Возможно, что на самом деле это для него
важнее ежемесячной экономии в 500 долларов».
Таким образом, задавая вопросы, Гарри помогает Брайту репе-
тировать свое сообщение и заставляет думать о том, что следует
говорить. Встреча проходитудовлетворительно, и к ее концу Тйрри
приобретает уверенность, что Брайт хорошо справится с делом в
Центре Власти вместо него.
5МАЯ
Несмотря на жгучее желание узнать, как идут дела в Youngs,
Ткрри занимается другими клиентами и ничего не предпринима-
ет, пока не получает известие от Брайта. К концу рабочего дня раз-
дается телефонный звонок запыхавшегося Брайта. «Я получил
согласие, - говорит он Гарри. - Мне выделили 550000 долларов на
замену старой системы». Гарри в восторге. Некоторые коллеги по-
здравляют его, как будто он заключил контракт. «Спокойно, -пре-
достерегает Гарри, - все не так просто. Я всего лишь добился успе-
ха на стадии Признания Потребностей в цикле продаж. Трудная
работа только начинается. Теперь, когда впереди стадия Оценки
Различных Вариантов, я полагаю, что конкуренты начнут стучать-
ся в дверь компании Youngs».
16 МАЯ
В своем докладе на ежемесячном совещании продавцов Гарри
сообщает, что происходит у его клиента. «Как я и предполагал, -
обращается он к группе, - нам предстоит еще долгий путь до за-
ключения сделки с Youngs. После того, как Брайт позвонил мне 5
мая, он мне больше не звонит и не отвечает на мои звонки. Затем
следующее, что мне стало известно: я получил Запрос на Предло-
291
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
жение от отдела закупок Youngs Когда я позвонил в отдел закупок,
они мне сообщили, что компания формирует экспертную комис-
сию для изучения новых насосных систем. Они не назвали мне
другого продавца, но ясно, что Niagara - один из них». «Плохие но-
вости, - говорит Салли. - Я слышала, что Niagara собирается запу-
стить линию по производству насосов с электронным управлени-
ем. Нам, вероятно, придется вступить в жестокую борьбу».
Гарри не слишком волнуется. «По крайней мере мы повлияли
на спецификацию, - напоминает он ей - Это хороший итог для
стадии Признания Потребностей - мы не только убедили их в том,
что им нужна новая насосная система, но и указали им на пред-
почтительность тех технических функций, где Meterflo обладает
сильной стороной».
Гарри зачитывает технические характеристики насосной сис-
темы. «Послушай,-говорит он,-пропускная способность-90 лит-
ров в минуту, погрешность дозирования- в пределах 0,005 процен-
та заданного объема, поддержание стабильности - в диапазоне
температур от 10 до 45°С, точность не зависит от изменений вяз-
кости. .. Meterflo - самый лучший насос на рынке по этим характе-
ристикам Я считаю, наша стратегия была пока правильной».
Салли более осторожна. «Стадия Оценки Различных Вариантов
будет труднее, - говорит она. - Niagara имеет сильные позиции в
Youngs, и у них там много друзей Следующий шаг будет нелегким,
но я рада, что мы так хорошо начали ТЫ, конечно, хорошо порабо-
тал на стадии Признания Потребностей» Гарри польщен Салли не
хвалит зря, и он доволен, что она одобряет его стратегию
17 МАЯ
Предсказания Салли относительно трудностей сбылись неожи-
данным образом Гарри все еще поздравляет себя с тем, как хоро-
шо идут дела, когда делает еще одну попытку связаться с Брайтом
«Извините, - говорит ему телефонистка компании Youngs, - мис-
тер Брайт ушел из компании». Гарри начинает понимать, почему
Брайт не отвечал на его звонки Он также понимает, что совершил
опасную, может быть, роковую стратегическую ошибку Он пола-
гался на одного человека как своего посредника. Теперь, когда
Брайт уволился, не осталось никого, кто мог бы осуществлять по-
среднические функции в Центре Власти, за возможным исклю-
чением помощника Брайта, которого он видел всего один раз.
292
Структура большой продажи
Стратегия Гарри повисла в неопределенности. «Очень плохо, что
Брайт ушел из компании, - думает он. - Но еще хуже, что я не знаю,
почему он это сделал. Что если его уволили? Никто не захочет со-
действовать проекту, начатому уволенным человеком». Он решает
позвонить Фладу, своему первому контакту в Центре Восприимчи-
вости.
Когда он звонит, то понимает, что сделал еще одну ошибку. Пос-
ледний раз он звонил Фладу в конце марта. Если бы он был умнее,
то хотя бы поддерживал связь с ним. Теперь Флад может подумать,
что Гарри использует его, когда это ему нужно. К счастью для Гар-
ри, Салли разослала техническую информацию о системе Meterflo
три недели тому назад каждому из своего списка адресатов, вклю-
чая Флада. Сначала Флад полагает, что Гарри звонит, чтобы уз-
нать его мнение об этой информации. «Это впечатляющая систе-
ма, - говорит Флад ему, - и, за исключением нескольких вопросов
о надежности, описание действительно производит положитель-
ное впечатление. Спасибо, что прислали мне его».
Флад сообщает Гарри несколько приятных новостей. «Да, Брайт
ушел от нас. Но он будет возглавлять производство в новой органи-
зации, являющейся частью группы Youngs. Нам всем было жаль с
ним расставаться, но мы желаем ему самого лучшего в продвиже-
нии по службе». Гарри вздохнул с облегчением. «По крайней мере,
никто не будет против нас только потому, что нас поддерживал
Брайт», - думает он.
Флад сообщает еще одну хорошую новость, рассказывая Гарри
об экспертной комиссии и о ее составе. В нее входят шесть чело-
век, в том числе Флад. Первое заседание комиссии состоится 23
мая. Флад договаривается с Гарри встретиться с ним на следую-
щий день.
24 МАЯ
Гарри все утро планирует встречу с Фладом. «Моя первая стра-
тегическая задача, - думает он, - выяснить, какие критерии при-
нятия решения комиссия будет использовать для подготовки сво-
их рекомендаций. Еще более важно узнать, являются какие-либо
из этих критериев более значимыми по сравнению с другими.
Затем нужно попытаться выяснить что-либо о конкурентах».
Встреча с Фладом оказалась менее полезной, чем надеялся Шр-
ри. «Конечно, я моту сообщить вам некоторые критерии, которые
293
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
мы обсуждали, - говорит Флад, - но я не моту сказать, что какой-
нибудь из них более важен по сравнению с другими Насколько мы
считаем, они все имеют определяющее значение». Однако хотя
Г&рри не удалось выяснить сравнительную шкалу критериев ко-
миссии, он все же получил первое представление об основных фак-
торах, которые Youngs будет принимать во внимание в принятии
решения. Флад сообщает ему, что большая часть заседания ко-
миссии была отведена обсуждению трех тем. Одна из них, конеч-
но, - цена. Компания испытывает финансовые трудности и вы-
нуждена искать по возможности более дешевую систему.
Однако ввиду очень большой экономии, которую должна дать
новая система, Флад не думает, что цена станет непреодолимым
препятствием, «стопором». «Но,-предупреждаетон,-еслимывы-
ясним, что ваш конкурент дешевле, это, несомненно, повлияет на
наше решение».
Другая обсуждавшаяся тема, рассказывает далее Флад, каса-
лась важности обеспечения хорошего технического обслуживания.
В прошлом у компании были неприятности в связи с приобрете-
нием оборудования, которое работало плохо, потому что поставщик
не обеспечил соответствующее техническое обслуживание. Обес-
печение технического обслуживания-область, где конкурент Гар-
ри, компания Niagara, обладает особенно сильными позициями.
Третий фактор, о котором упоминает Флад, -точность По его сло-
вам, недостаточная точность старой системы стала причиной ее
замены. «Мы хотим иметь конкретные доказательства, что постав-
щик, которого мы выберем, может обеспечить наши требования к
точности», - заявляет Флад. Гарри рад это слышать. Система
Meterflo - самая точная из всех имеющихся. Новая система ком-
пании Niagara, технические характеристики которой пока не опуб-
ликованы, будет обладать, по крайней мере, аналогичной точнос-
тью. Однако ни один другой производитель насосов не имеет ничего
такого, что даже близко походило бы на Meterflo.
Флад также немного рассказывает Гарри о других продавцах.
«Мы разослали заявки на предложение двадцати трем продавцам,
- разъясняет он, - в том числе вам и компании Niagara Мы тща-
тельно изучаем ответы и надеемся найти шесть или семь серьез-
ных предложений. Кстати, напоминаю, что ваше предложение
должно поступить к нам до конца недели».
294
Структура большой:
25 МАЯ
Г&рри делает набросок первого ответа на Запрос Предложения
от Youngs. В своем ответе он концентрирует внимание на точности
системы: эта область, насколько ему известно, важна для Youngs,
и здесь Meterflo обладает самыми большими преимуществами. Его
цель - пройти первый тур отбора. Поэтому он составляет короткое
предложение, учитывая, что комиссия будет знакомиться пример-
но с двадцатью предложениями от других продавцов.
31 МАЯ
Гарри получает от комиссии официальное письмо с уведомле-
нием, что он прошел первый этап оценки. Теперь он один из шести
продавцов, которым предложат сделать заключительное предло-
жение. Если у него есть желание, говорится в письме, Гарри может
поговорить с двумя членами подкомиссии, которые могут уделить
время каждому продавцу. Еще не закончив чтение письма, Гарри
звонит по телефону, чтобы назначить встречу.
«Я первым хочу побеседовать с этими двумя, - говорит он себе. -
Я должен воздействовать на их критерии принятия решения,
прежде чем они начнут разговаривать с другими продавцами».
Встреча с членами подкомиссии намечена на 7 июня. Гарри - пер-
вый продавец, который будет беседовать с ними. К сожалению,
ГЬрри не знает ни одного из членов подкомиссии, его приятель
Флад не входит в ее состав.
7 ИЮНЯ
Шрри встречается с двумя членами подкомиссии. Его страте-
гическая задача - выяснить их критерии принятия решения и
повлиять на них. Встреча начинается не очень хорошо .Оба члена
подкомиссии держат себя холодно и официально. «Это их первая
встреча с продавцом, - догадывается ГДрри, - и они очень осторож-
ны. Может быть, не следовало стремиться быть первым».
Тут же, на месте, он пересматривает свою цель. «Я сейчас поста-
раюсь оказать влияние на их критерии, - думает он про себя. - Но
я, ктомуже, попытаюсь организовать вторую встречу после того,
как они побеседуют с другими продавцами, тогда они будут чув-
295
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ствовать себя менее напряженно» Во время разговора Гарри обна-
руживает, что Флад обрисовал ему очень четкую картину того, что
представляет интерес для Youngs в принятии решения. Однако,
возможно, в результате того, что у них было больше времени на
обдумывание критериев, подкомиссия начинает признавать, что
некоторые из них имеют большее значение по сравнению с други-
ми. Во главе их списка появляется критерий точности За ним,
немного ниже, идут обеспечение технического обслуживания и
цена. Онитакже называют Ткрри новый критерий-качество Гар-
ри пытается выяснить, какую оценку в настоящий момент они
дают системе Meterflo с точки зрения каждого из этих критериев
Двое членов подкомиссии задают Гарри несколько вопросов о
системе Meterfo. В своих ответах Гарри стремится показать, на-
сколько эффективно Meterflo может удовлетворить их самый глав-
ный критерий - точность. По мере возможности в течение всей
беседы он пытается подчеркнуть важность этого критерия, так как
знает, что в этой области его система имеет преимущества
Гарри удается выполнить свою вторую задачу - договориться о
следующей встрече. Встреча произойдет на следующей неделе в
присутствии всех шести членов комиссии, а не просто с двумя чле-
нами подкомиссии, с которыми он беседует сейчас.
8 ИЮНЯ
У себя в офисе Гарри вспоминает свою встречу с подкомиссией
На основании своего понимания их критериев принятия решения
Гарри вычерчивает простую шкалу, приведенную на рис 9 1, по-
казывающую сравнительную важность каждого критерия, и ря-
дом с ней - другую шкалу, показывающую, как, по его мнению, в
Youngs оценивают систему Meterflo с точки зрения каждого крите-
рия.
Этот простой анализ критериев принятия решения позволяет
Гарри увидеть некоторые сильные и слабые стороны своей пози-
ции Например, его сильной стороной является точность, поэтому
он правильно сделал, что подчеркнул ее важность на вчерашней
встрече с подкомиссией Он также имеет преимущество в отноше-
нии качества. Однако качество-«мягкий» дифференциатор, нему,
видимо, придется помочь комиссии прийти к более ясному пони-
манию, что на самом деле означает качество насоса.
Взглянув на области, являющиеся его слабой стороной, Гарри
296
Структура большой продажи
тотчас же выделяет фактор обеспечения технического обслужива-
ния. Его компания, Towtron, имеет средние показатели в этой об-
ласти, и, несмотря на то, что недавно были предприняты некото-
рые меры по усовершенствованию, Гарри знает, что, по мере того
как продажа будет продвигаться вперед, эта проблема может выз-
вать трудности.
9 ИЮНЯ
ГЬрри понимает, что ему необходимо узнать больше о своих кон-
курентах, чтобы выяснить, насколько серьезны его слабые сторо-
ны. Его уязвимость в отношении обеспечения технического обслу-
живания, например, будет представлять собой очень большой
недостаток, если его конкурентом окажется Niagara, которая
Как Youngs
оценивает
Meterflo
Как Youngs
оценивает
Niagara
Достоинства
— ТЬчность
— ТЬчность
Обеспечение — технического ' обслуживания — Качество \ \ \ \ \ \ — Надежность ' — Качество — Надежность / / / / / / / / / / .' Обеспечение — технического Обеспечение — технического обслуживания — Качество — Надежность
обслуживания
Недостатки
Недостатки
Второстепенный
критерий
Рис. 9.1. Первоначальные критерии принятия решения компании Youngs
297
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
пользуется хорошей репутацией в этой области. С другой стороны,
другие конкуренты обладают меньшими возможностями в обес-
печении технического обслуживания по сравнению с Гарри Если
конкуренцию составляют они, а не Niagara, Гарри не нужно беспо-
коиться о техническом обслуживании как о своей слабой стороне.
Он звонит Фладу в надежде получить больше информации У
Флада есть хорошие и плохие новости Хорошая новость: Флад со-
общает ему, что число претендентов сокращено с шести до трех и
что Гарри один из трех оставшихся Плохая новость. Флад извеща-
ет, что один из соперников - заклятый враг Гарри - Niagara Дру-
гой конкурент - Peterpums, бостонская компания, о которой Гарри
ничего особенного неизвестно, за исключением того, что она счи-
тается дешевой, хотя ее технологии не слишком передовые Гарри
приходит к выводу, что Niagara - главная головная боль, поэтому
он осторожно пытается выяснить, как комиссия оценивает ее
«Их новый насос, - говорит Флад, - очень сходен с вашим насо-
сом. Niagara предлагает лучшую цену. Хотя, по моему мнению, она
как у них, так и у вас слишком высокая Я знаю, что вы пользуе-
тесь хорошей репутацией в отношении качества продукта и что у
вас зто одна из сильных сторон, как считает комиссия. Лично я не
совсем уверен, что комиссия понимает значение своего утвержде-
ния, что «качество играет большую роль». Однако это несуществен-
ный момент, поскольку я полагаю, что Peterpums и Niagara также,
вероятно, предлагают хорошее качество, иначе их не было бы на
рынке».
Гарри понимает: несмотря на то, что с точки зрения качества
его считают сильным, это, возможно, не даст ему конкурентных
преимуществ, поскольку качество - «мягкий» дифференциатор.
Видимо, Флад вместе со всеми не четко понимает, что следует под-
разумевать под словом «качество», поэтому Гарри пытается сфор-
мулировать это понятие более определенно и более объективными
терминами.
В связи с этим он просит Флада объяснить, что тот понимает
под словом «качество», когда говорит о насосе В ходе беседы Гарри
удается помочь Фладу сформулировать понятие «качество» более
четко с точки зрения таких факторов, как срок службы рабочего
колеса, износостойкость подшипников и устойчивость корпуса к
внешнему воздействию, - все это объективно измеряемые облас-
ти, где насос Meterflo имеет превосходство.
Перед окончанием разговора Гарри узнает, что на комиссию
произвели впечатление отзывы об обеспечении технического об-
298
юй продажи
служивания компанией Niagara и, как он и предполагал, репу-
тация его компании в этой области рассматривается как очень
плохая.
10 ИЮНЯ
Еще один день с хорошими и плохими новостями. Гарри узнает,
что третий конкурент, Peterpumps, исключен из списка. Это хоро-
шая новость. Однако иметь в качестве своего соперника фирму
Niagara не очень хорошо для Гарри, особенно теперь, когда у него
появилась возможность получить информацию относительно но-
вого насоса компании Niagara, который, по-видимому, обладает
такой же точностью, как и его насос.
Чтобы облегчить себе разработку наиболее приемлемой конку-
рентной стратегии в отношении компании Niagara, Гарри прово-
дит анализ уязвимости, представленный на рис. 9.2. Для этого
Гарри добавляет еще одну шкалу к анализу критерия принятия
решения, который он уже выполнил; шкала показывает, как, по
его мнению, Youngs оценивает Niagara.
Гарри изучает анализ уязвимости, стремясь выделить облас-
ти, где он подвергается конкурентному риску со стороны Niagara.
Он видит характерную форму в виде буквы «V», что означает уязви-
мость в двух областях. Во-первых, это цена, где новый насос ком-
пании Niagara, по словам Флада, имеет преимущество по сравне-
нию с Meterflo. Гарри не слишком беспокоит цена как слабая
сторона, поскольку новая система окупится менее чем за год и по
сравнению с потенциальной экономией разница в стоимости сис-
тем Meterflo и Niagara незначительна.
Область, где позиции Гарри уязвимы, - обеспечение техничес-
кого обслуживания. Он понимает, что это будет главной темой об-
суждения на встрече с комиссией на следующей неделе, поэтому
он разрабатывает стратегию в отношении решения этой трудной
проблемы.
14 ИЮНЯ
Гарри встречается с комиссией в полном составе. Он делает
презентацию, демонстрируя преимущества системы Meterflo, от-
мечая объективные характеристики качества, которые он обсуж-
299
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Первоначальные
критерии принятия
решения Youngs
Отавный критерий
— ТЬчность
Обеспечение
— технического
обслуживания
— Качество
Как Youngs
оценивает
Meterflo
Достоинства
— Надежность
Обеспечение
— технического
обслуживания
Второстепенный
критерий
Недостатки
Рис. 9.2. Анализ уязвимости
дал с Фладом. Он напоминает комиссии, что небольшую разницу
в цене между продавцами следует рассматривать в контексте ог-
ромной экономии, которую принесет новая система. «Поскольку
эта новая система будет иметь такое большое влияние на весь ваш
производственный процесс, - говорит Гарри, - гораздо важнее ус-
тановить самую лучшую, а не самую дешевую систему». Он рад
видеть, что несколько членов комиссии кивают в знак согласия
головой.
Затем Гарри переходит к вопросу об обеспечении технического
обслуживания, где, как ему известно, у него слабые позиции. Он бе-
рет быка за рога. «Я знаю, что вас беспокоит проблема технического
обслуживания, - начинает он. - И вы совершенно правы, так как
нельзя допустить плохое обслуживание такой важной системы» Судя
по лицам некоторых членов комиссии, он понимает, что они не ожи-
дали такого честного признания от него. «Значит, они считают, что
здесь у меня действительно слабые позиции», - думает он.
300
Структура большой продажи
Он пытается сформулировать понятие технического обслужи-
вания иными словами. «Техническое обслуживание, - говорит он,
- это еще один способ выразить свое желание иметь гарантии
того, что поломки будут случаться не часто, и если это все же бу-
дет происходить, то ремонт будет производиться быстро, чтобы
свести к минимуму простои». Он видит, как Флад кивает головой
и продолжает: «Следовательно, когда вы утверждаете, что обес-
печение технического обслуживания - важный фактор в приня-
тии решения, вы, вероятно, на самом деле хотите сказать, что
вам хотелось бы иметь систему с минимальным временем про-
стоя. Приемлема ли такая формулировка?» «Да, - отвечает член
комиссии, - так как экономия, которую эта система предполо-
жительно принесет, может быть полностью сведена к нулю, если
она постоянно будет ломаться». «Совершенно верно, - замечает
ГЬрри. - И потому настолько важно свести к минимуму время про-
стоев Но является ли техническое обслуживание единственным
или, может быть, самым важным способом уменьшения времени
простоев?» «А как иначе вы этого добьетесь?» - спрашивает один
из членов комиссии. «Ну, - отвечает ГАрри, - предположим, что
одна система спроектирована таким образом, что она надежнее
другой, тогда, при таком же уровне обеспечения технического
обслуживания, она будет выходить из строя не так часто, как дру-
гая».
Флад тотчас же понимает, куда клонит ГАрри, и возражает ему.
«Вы хотите сказать, что ваша система более надежна, поэтому нет
большой необходимости в обеспечении технического обслужива-
ния, - говорит он. - Мне нужны убедительные доказательства,
прежде чем я поверю в это». «Но, - отвечает Гкрри, -независимо от
того, смогу я доказать вам это или не смогу, согласны ли вы с тем,
что чем более надежна конструкция, тем меньше она нуждается в
техническом обеспечении?» «Теоретически я согласен с этим, - со-
глашается Флад. - Однако я все же хотел бы иметь убедительное
доказательство, прежде чем признать, что Meterflo - более надеж-
ная система по сравнению с насосом Niagara».
Гарри делает глубокий вздох. «Мне понадобится десять минут, -
говорит он Фладу, - но если у вас есть время, я думаю, что пред-
ставлю вам убедительные доказательства». «Конечно, - говорит
член комиссии, - это очень важный вопрос. Я не прочь предоста-
вить вам полчаса, если у вас действительно имеются доказатель-
ства». «Мне нужно всего десять минут», - с уверенностью заявляет
ГЬрри.
301
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
Затем он четко и быстро в сжатом виде излагает пять пунктов,
по которым конструкция насоса Meterflo имеет преимущества с
точки зрения надежности. Его речь впечатляет, особенно потому,
что кажется неподготовленной. Комиссия, однако, не в курсе дела,
что на прошлой неделе, когда Гкрри пришел к выводу, что здесь его
самое слабое место, он потратил несколько дней на подготовку этой
части презентации. Он беседовал со своими техническими экс-
пертами и со специалистами фирмы Towtron по конкурентным
технологиям, чтобы выявить возможные недостатки системы
Niagara с точки зрения надежности
Во время самой презентации Гарри старается не упоминать
Niagara непосредственно. Его указания на недостатки носят об-
щий характер Например, он говорит «Одним из наиболее силь-
ных конструктивных факторов надежности системы Meterflo яв-
ляется то обстоятельство, что главные микропроцессоры
размещены в пульте управления, а не на самом насосе Это умень-
шает вибрацию микропроцессоров Наши испытания показали,
что конструкции, где микропроцессор установлен в самом насосе,
выходят из строя на 30 процентов чаще в связи с неизбежно боль-
шей вибрацией». В компании Niagara, конечно, спроектировали
систему так, что микропроцессор встроен в насос. Указывая на
этот недостаток общего характера, Гарри в состоянии поколебать
уверенность комиссии в надежности Niagara, не задевая сопер-
ника прямым путем.
Совещание завершается прекрасно. «Вы проделали хорошую
работу, чтобы убедить нас в том, что Meterflo, по-видимому, самая
надежная система, - и это может нам очень помочь в преодолении
наших опасений относительно технического обслуживания», -
говорит ему председатель. Г&рри чувствует, что его стратегия име-
ла успех.
16 ИЮНЯ
Флад звонит Гарри. «У нас только что состоялась презентация
компании Niagara, - сообщает он ему. - Мы известили их, что
склоняемся к системе Meterflo, и они неожиданно пред ложили нам
существенную дополнительную скидку. Я не могу назвать сумму,
так как они просили нас держать это в тайне, но она значительна».
Г&рри раздумывает над новым поворотом событий. Он решает
обратиться к своему менеджеру. «Что мы можем сделать? - спра-
302
Структура большой продажи
шивает он. - Youngs ждет от нас снижения цены». Его менеджер
проявляет осторожность. «Не будем реагировать слишком поспеш-
но, - предостерегает она. - Я думаю, Niagara начала вести перего-
воры очень рано. Это признак того, что они паникуют. Мы должны
твердо держаться объявленной нами цены». Гкрри не совсем со-
гласен с этим, но у него нет выбора. Без одобрения со стороны сво-
его менеджера он не может снизить объявленную цену.
17 ИЮНЯ
Пгрри звонит Фладу. Флад на совещании и не отвечает на зво-
нок Гарри.
21 ИЮНЯ
Гарри звонит Фладу. Флад не может подойти к телефону. Гкрри
понимает, что это может быть сигналом того, что продажа вступа-
ет в фазу Разрешения Сомнений и что Флад вместе со своими
коллегами столкнулся с какими-то вопросами Следствий.
22 ИЮНЯ
Ткрри появляется на работе пораньше. Он знает, что Флад при-
ходит за полчаса до появления своих сотрудников. Он звонит ему
и прямо попадает на него. Флад сообщает, что комиссия «проводит
внутренние дискуссии», и обещает известить, когда они закончат-
ся. Он уклоняется от дальнейших подробностей. Затем, без всяко-
го предупреждения, он спрашивает: «Устанавливала ли ваша ком-
пания систему Meterflo в United Resins?» Почувствовав опасность,
Гкрри отвечает: «Я не знаю, хотите, чтобы я проверил?» «И не про-
сто проверил», - говорит Флад многозначительно. Гкрри не совсем
понимает, на что намекает Флад, но чувствует, что тот предупреж-
дает его о чем-то. После обмена вежливыми фразами они закан-
чивают разговор.
303
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
23 ИЮНЯ
Гарри разыскивает архивные записи об установке Meterflo в
United Resins. Он выясняет, что речь идет о пробном испытании
системы перед ее общим выпуском. При эксплуатации системы воз-
никли серьезные проблемы надежности, в итоге конструкция под-
верглась изменению С момента проведения испытаний в United
Resins было установлено в общей сложности семнадцать других
систем, и, насколько мог выяснить Гкрри, ни у одной из них не было
проблем, которые были отмечены у прототипа в United Resins Гар-
ри узнает имена людей в United Resins, довольных системой как
среди руководителей производства, так и среди технических спе-
циалистов. Он звонит некоторым из них, чтобы убедиться, что они
положительно отзовутся о Meterflo, если их попросят дать отзыв
В конце рабочего дня Гкрри звонит Флад. «Комиссия считает,
что ваша цена слишком высока, - говорит ему Флад -Они хотят
встретиться с вами на следующей неделе для проведения оконча-
тельных переговоров по цене» Гкрри соглашается встретиться с
комиссией 29 июня, но договаривается о коротком обеде с предсе-
дателем комиссии и Фладом за день до совещания с комиссией
Он идет к своему менеджеру и объясняет, что случилось «Я не
думаю, что дело в цене, - говорит он ей - Я только догадываюсь,
но бьюсь об заклад, что Niagara наговорила им ужасных историй
об установке системы в United Resins, и теперь их опять беспоко-
ит наша надежность и обеспечение технического обслуживания»
«Я рада слышать, что ты не думаешь, что дело в цене, - говорит
она ему, - поскольку мне только что сообщили из отдела, что мак-
симальная скидка в цене, которую мы можем дать в этой сделке,
-5 процентов». Г^рри поражен. «Они оскорбятся, если я предложу
только 5 процентов, - говорит он ей - Я надеялся, что могу дать по
крайней мере вдвое больше».
Гкрри в плохом настроении возвращается к себе в офис Ситуа-
ция явно складывается в пользу Niagara, и в его распоряжении
теперь минимальный рычаг воздействия на ход переговоров Он
понимает, что встреча на следующей неделе будет трудной
25 ИЮНЯ
Гкрри проводит выходные, обдумывая стратегию на следующую
неделю. Он понимает, что в течение пары часов, которые он прове
304
Структура большой продажи
дет с комиссией, он может заключить или потерять сделку, кото-
рая стоила ему шести месяцев тяжелой работы.
Он принимает следующие стратегические решения:
• во-первых, он должен выявить проблемы Следствий и ула-
дить их. Это нужно сделать на обеде с Фладом и председате-
лем комиссии. Г&рри хотел бы, чтобы эта встреча состоялась
пару дней назад, но надеется, что даже на этой, поздней ста-
дии он сможет использовать эту встречу для решения вопро-
са о надежности:
• во-вторых, на заседании комиссии в полном составе он дол-
жен изложить тщательно разработанный план внедрения
контракта. Вместо того чтобы использовать свою пятипро-
центную скидку как чисто материальный стимул, он восполь-
зуется им в форме оплаты дополнительного обучения персо-
нала, которое он предложит, представляя свой план.
28 ИЮНЯ
Обед с Фладом и председателем комиссии. Г&рри, понимая, что
у него не много времени, берет инициативу на себя. «Завтра мы
встретимся, чтобы обсудить цену, - начинает он. - Но я подозре-
ваю, что цена- не самая главная проблема, о которой вы думаете.
Что-то вас беспокоит». Председателю, по-видимому, не хочется го-
ворить, но Флад отвечает: «Надеюсь, что ваша система надежна,
как вы утверждаете». Гкрри развивает эту мысль. «Я чувствую, что
проблема надежности продолжает тревожить вас, -говорит он, - и
никакие мои слова этого не изменят. Что я могу сделать, чтобы
укрепить вашу уверенность?» Флад думает. «Вы утверждаете, что
ваша система самая надежная на рынке, - говорит он, - но мы
получили информацию, свидетельствующую о том, что у вашей
системы в действительности были проблемы с надежностью». Гкр-
ри понимает, что его догадка верна, Niagara распространяет слухи
об испытаниях в United Resins. «Нам нужно, - продолжает Флад, -
каким-то образом установить, кто говорит правду в данном слу-
чае. Выговорите, что система Meterflo надежна, другие утвержда-
ют, что это нетак. Кому нам верить?»
Г^рри предвидел это. Он вынимает из портфеля документ с гри-
фом «Корпорация Towtron: секретно». «На этом листе бумаги,-го-
ворит он Фладу, - названия мест, где проводились испытания, и
адреса еще семнадцати установок, которые мы до сих пор осуще-
305
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
ствили. Окажет ли вам помощь, если вы позвоните некоторым из
этих людей, чтобы узнать их независимое мнение о системе?» Флад
просматривает список. Он видит во главе его United Resins. «У них
вы производили испытания?» - спрашивает он. «Да, - поясняет
Г&рри, - мы многое изменили в конструкции на основании опыта
испытаний в United Resins. Честно говоря, система, которую мы
установили в United Resins, была менее надежна, чем остальные.
Однако, может быть, вам следует все же поговорить с United Resins?
В конце концов, вам необходимо застраховаться на самый худший
случай. Я могу назвать вам имена нескольких людей, которым вы
можете позвонить».
Шрри уходит со встречи в хорошем настроении. Он уверен, что
три человека, имена которых он назвал, дадут положительный
отзыв, который подорвет авторитет Niagara Когда Флад и его кол-
лега собираются уходить, Гкрри не может отказать себе в удоволь-
ствии отпустить колкое замечание по поводу Niagara. «Легко, - го-
ворит он, - найти пример неудачного опыта и использовать его в
ущерб другому продавцу. Я мог бы сделать это сейчас, в этой прода-
же. Но я не считаю это полезным или оправданным с этической
точки зрения способом делать дела».
29 ИЮНЯ
Когда члены комиссии собираются сесть за стол переговоров с
Г&рри, Флад наклоняется через стол и говорит ему: «Люди из United
Resins дали очень хороший отзыв о том, как ваши технические
специалисты помогли им наладить систему. Кажется, она сейчас
работает даже лучше, чем они ожидали». Это, конечно, не новость
для Гкрри. Его разговор с United Resms на прошлой неделе под-
твердил, что они дадут хороший отзыв.
На совещании царит более непринужденная атмосфера, чем
раньше, и Гкрри чувствует, что вопрос относительно надежнос-
ти окончательно решен. Председатель начинает: «Мы в после-
дний раз встречаемся с каждым продавцом. Сегодня мы встре-
чаемся с вами, а в пятницу с вашим конкурентом. На этом
заседании нам хотелось бы узнать, каково ваше окончательное
предложение цены. Большинство наших продавцов готовы вес-
ти переговоры по цене, и нам хотелось бы услышать, какую окон-
чательную скидку вы предложите, прежде чем принять реше-
ние».
306
Структура большой продажи
Гкрри идет на риск. «Мы больше не делаем скидки на Meterflo, -
говорит он им. - На самом деле теперь, когда система так хорошо
внедряется на рынке, мы собираемся повысить наши цены в пред-
стоящих контрактах. Поэтому позвольте мне сказать откровенно,
что я не буду предлагать вам прямую скидку в цене». Такого комис-
сия не ожидала, и послышались тихие возгласы протеста. «Здесь
я ошибся, - признается сам себе Г&рри. - Мне следовало дать им
знать, что будет дальше. Я дал им возможность строить планы.
Они надеялись на скидку, а я этого не делаю».
Прежде чем членам комитета представился шанс высказать
свое мнение, Гкрри продолжает: «Однако я понимаю, что вы стре-
митесь совершить самую выгодную сделку, и я хочу предложить
все возможное, чтобы помочь вам. Я не могу предложить вам не-
посредственную скидку в цене, но взамен могу пред ложить бес-
платное обслуживание и помощь в ряде областей, которые обеспе-
чат более гладкое внедрение контракта». Затем Гарри
рассказывает о своем плане внедрения.
В свой план он включил дополнительное обучение и техничес-
кое обслуживание в значительном объеме. «Вся эта дополнитель-
ная поддержка, - говорит он комиссии, - осуществляется за наш
счет Это косвенный способ снизить д ля вас цену. В процессе про-
дажи вы неоднократно выражали настоящую обеспокоенность в
отношении того, получит ли внедрение хорошую поддержку. Я при-
нял вашу озабоченность близко к сердцу. Думаю, вы согласитесь,
что истинная ценность всей этой дополнительной поддержки во
много раз превысит ее стоимость».
План ГЬрри со всей очевид ностью понравился комиссии, и ясно,
что предложение о дополнительной поддержке произвело поло-
жительное впечатление.
30 ИЮНЯ
Гарри звонит Фладу, который подтверждает, что комиссии по-
нравился план обеспечения внедрения контракта. Однако Флад
предупреждает его: «Вы огорчили их, когда сказали, что не будете
вести переговоры о цене. Если Niagara предложит им еще одну скид-
ку завтра, то у вас будут неприятности».
307
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
1 ИЮЛЯ
У Гкрри тревожный день. Он знает, что Niagara проводит встре-
чу с комиссией, и опасается, что компания может пред ложить боль-
шую уступку в цене. «Однако она не может быть слишком большой,
- вспоминает он, - так как раньше они уже сделали скидку в 15
процентов. У них не осталось больших возможностей для манев-
ров». Гарри не получает никаких известий от Youngs. Сегодня пят-
ница, и впереди выходные. Гкрри вынужден проводить их в тре-
вожном ожидании и неопределенности.
5 ИЮЛЯ
Флад звонит Гарри, чтобы сообщить ему, что Niagara высказала
просьбу дать ей время до конца недели для обдумывания возмож-
ности дать лучшее пред ложение. «Они действительно начали вес-
ти переговоры слишком рано, - думает Гарри - Бьюсь об заклад,
они жалеют, что предложили целых 15 процентов в прошлом меся-
це. Им больше нечего предложить». Однако Гкрри напоминает себе
об опасности делать предположения Причина отсрочки, возмож-
но , кроется в том, что в верхах компании Niagara готовится специ-
альное соглашение.
12 ИЮЛЯ
Г&рри звонит председатель комиссии. Он звонит впервые, по-
этому Гарри понимает, что это важно. «Ваши конкуренты при-
шли к нам с новым предложением», - начинает он. Сердце у Г&р-
риуходит в пятки. «Итак, Niagara все-таки сделала специальное
предложение», - думает он. Председатель продолжает: «Однако
улучшение было незначительным, и в целом нам больше понра-
вилось ваше предложение о внедрении. Поздравляю, контракт
няни
Гкрри кладет трубку. На секунду его охватывает странное чув-
ство пустоты, которое возникает после длительной, трудной борь-
бы. Он идет по офису, и -удивительное дело - все знают, что случи-
лось. «Поздравляем, прекрасная работа, Вгрри!»-кричат ему вслед,
когда он исчезает в кабинете своего менеджера
308
Структура большой продажи
«Tti хорошо поработал, - говорит ему его менеджер. - Несколько
мелких ошибок и просчетов, но любая продажа не обходится без
этого. В целом ты применял целесообразную стратегию. Чем ты
теперь займешься?» Гкрри не ожидал такого вопроса.
«Мне хотелось бы надолго уйти в отпуск, - говорит он ей. - Но
теперь, когда с Youngs покончено, я думаю, что мне лучше занять-
ся некоторыми другими клиентами, которым я уделял недоста-
точно внимания в течение последних недель. Как хорошо забыть о
Youngs на некоторое время».
Его менеджер улыбается. «Я только собиралась сказать, что ты
настолько хорошо осуществил свою стратегию продажи, что у меня
нет каких-либо существенных замечаний относительно ее улуч-
шения, - говорит она. - Но ты только что предоставил мне такую
возможность». Гкрри тяжело вздыхает. «Да, - отвечает он, - знаю:
«Уделяйте клиенту больше внимания непосредственно после за-
вершения сделки».
«И помни, что цикл продажи не заканчивается одновременно с
подписанием контракта, - добавляет его менеджер. - Следующие
несколько недель тебе придется еще больше заниматься с Youngs».
«Tti права, и я тебя ненавижу», - говорит ГЬрри весело.
Он возвращается к себе и с глубоким вздохом садится за стол,
чтобы написать благодарственное письмо председателю комис-
сии. «Стратегия продаж, - говорит он себе, - как и любая другая
форма гениальности, есть бесконечная способность претерпевать
мучения».
Успех Гкрри иллюстрирует центральную тему данной книги.
Эффективная стратегия - это не грандиозный план, не хитроум-
ные трюки. Это глубокое понимание своих клиентов и тревожных
состояний, которые они испытывают на каждом этапе продажи.
Если, как Гарри в нашем конкретном примере, вы сможете исполь-
зовать простое логическое понимание поведения клиента, чтобы
предугадывать его сомнения и действенно реагировать на них, то
вот и вся стратегия, необходимая д ля достижения успеха в боль-
ших продажах.
309
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
анализ поведения, 19-20
бумажная работа, и продажи, 18-19,
вопросы,
в переговорах, 241-248,254-255
Извлекающие, 80-82,89,122-123
их роль, 244-248
Направляющие (need-payoff), 87,118-119
планирование,73-74
Проблемные, 73-82,88-89,244
Ситуационные, 73-79, 88-90
Стратегия формулирования по методу SPIN, 88-90,122-127
ценность их, 27,241-248
внедрение
важность, 36-37,260-261
вовлеченность продавцов, 256-261,268-272
планирование, 269-271
привлечение клиентов, 269-271
стадии, 261-266
встречи с клиентом, цели, 71-76
давление на клиента при продаже, 35-36, 205-211
дифференциаторы
анализуязвимости, 163-164
взвешивание, 100-102
виды, 148-150
жесткие, 144-158
использование, 159
как определить, 160-161
мягкие, 153-157,296-299
определение, 99-100, 146
310
Предметный указатель
определение степени важности, 100-102
перемещение, 161-162
уязвимость, 162-163
«Добиться согласия», книга, 235
закупки,
комитеты, 96
критерии, 98-104
оценка, 106-111
система, 40-42
качество, переформулирование, 131-133
клиенты
важность, 16-17
заинтересованность, 266-272
и стратегия, 16-19
неудовлетворенность, 20-28
процесс принятия решения, 20-24
конкуренты
говоря о, 173-175
и маркетинг, 145
нападки на, 171-172
определение, 164-167
критерии принятия решения
альтернативные решения, 136-138
анализ, 103-108
влияние, 114-119, 122-124,166-169
стратегия, 123-143
длительность, 115
и будущие продажи, 114-115
и переговоры, 227-232
иуспех продаж, 103-107
компромиссного выбора, метод, 133-136
обнаружение, 31-32,296-297
переформулирование, 128-133
предварительные, 109-111,169
предположения, 114—116
развитие, 122-125
усиление, 118-119
формирование менее важных, 119-121
лица, принимающие решения,
выявление, 56-60
доступ к ним, 39-47,54-65,82-84
311
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
непрямой, 84-87
их убеждение, 57-60
когда они меняются, 61-63
маркетинг, и конкуренты, 144-145
навыки, 226-233
неудовлетворенность, выявление, 27-28, 50-56,67-70
«Организация больших продаж», книга, 74, 89, 152,199,205
отношения, построение, 198
Оценка Различных Вариантов, 28-32
распознавание, 92-97
стратегия, 97-98, 107-108
продаж, 44-47
переговоры,
вопросы, их использование, 241-248,254-255
и конфликт, 245-246
и критерии принятия решения, 227-232
недопонимание в процессе, 249-255
определение, 224-226
специалисты в них, 226, 247-251
посредники,
подготовка, 85-87
проблемы с ними, 49-51,85-87
роль, 44-45, 84-85
презентации,
дифференциация продукта, 144-148
и продажа, 27-28
проводимые продавцом, 97
привратники, ихроль, 40-42
Признание Потребностей
важность, 66
задачи,66-68, 71-72
постановка
и неудовлетворенность, 27,
стратегия продаж, 27-28
услуги, 39-40
принятия решения, процесс, 20-24
проблемы,
альтернативные решения, 164-165,245
и продукты, 50-52,69-71,282-283
решение, 197-206
проблемы Падения Заинтересованности,
312
Предметный указатель
ихурегулирование, 268-272
продавцы, выбор между ними, 98
продавцы, стили, 197-206
продажа,
и бумажная работа, 18-19
и переговоры, различие, 212
и презентации, 27-28
исследование случая, 280-309
процесс, 23-28
сильное давление на клиента, 35-36, 205-209
установление контакта, 39-47
Центр Неудовлетворенности, 52-56
этап Внедрения, 257-261
продукты
дифференциация, 69-71,144г-145
и решение проблем, 50-52,69-71,282-283
процесс принятия решения
модель, 20-24
стадии, 98
Развитие Отношений с клиентом (account development)
важность, 272-273
стратегия, 273-279
Разрешение Сомнений,
и риск, 182-184
стратегия, 33-36,184-185
риски,
для продавцов, 182-184, 188
факторы, 190-196
спецификации,
различия между ними, 95-96
стратегия, 212-218,220-223
время, определение нужного момента, 215-216,223-224
примеры, 217-220
и клиенты, 16-19
определение, 12-14
продаж, 16-19,24-28
ответственность за, 12-13
стратегия SPIN, 88-90,122-127
тактики, определение, 12-13
техники закрытия, 207
установление границ, 232-241,254
313
Стратегия работы с клиентами в больших продажах
установления контактов, стратегии, 63-65
уязвимость,
анализ, 163-164,299-300
преодоление, 167-173,299-303
цена,
соглашение о, 185-196,219-220,227-232,273
переформулирование, 129-133
Центр Восприимчивости, 47-50
стратегия, 17-19,24-26
техническим экспертам, 11-112
услуги, трудности в оказании их, 39-40
IBM,
репутация,191-192
стратегия продаж, 157
314