Автор: Пол Р. Нивен
Теги: организация производства управление экономика предприятий экономика отдельных стран экономика мирового океана переводная литература управление экономикой
ISBN: 966-8644-29-8
Год: 2005
Текст
frWiSI
lance
Scorecar
<7 '
СБАЛАНМШ
_ Jj
ИСТЁМА1
показателей
для государственных
и неприбыльных организаций Л2 1-P5SS6
МАГ КОНСАЛТИНГ I
технологии сбалансированного управления
Balance Business
'2/7079
BEST FOR BUSINESS
Paul R. Niven
nee
Scorecar
STEP-BY-STEP
For Government and Nonprofit Agencies
Пол Р. Нивен
СБАЛАНСИРОВА
ИСТЕМА
ОКАЗАТЕЛЕИ
для государственных и неприбыльных организаций
Перевод с английского
Business
Books
УДК 658
ББК 65.9(0)-2
H 60
/ с
Права на перевод и печать получены по соглашению с "John Wiley & Sons International Rights, Inc." (111 River Street, Hoboken, NJ 07030, USA). Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
This translation of "Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies" by Paul R. Niven is published by arrangement with "John Wiley & Sons International Rights, Inc.".
All rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Inc.
Книга издана при содействии МАГ КОНСАЛТИНГ.
Нивен Пол Р.
Н 60 Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций/Пер с англ., Под ред. О.Б. Максимовой — Днепропетровск- Баланс Бизнес Букс, 2005 — 336 с
ISBN 0 471-42328-9 (англ )
ISBN 966-8644-29-8
За последние десять лет своего существования в мире бизнеса сбалансированная система показателей стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов Автор книги рассказывает, как государственные и неприбыльные организации могут использовать данную систему для преобразования организационных стратегий в конкретные действия, влекущие за собой повышение производственных показателей и улучшение продуктивности труда
УДК 658 ББК 65 9(0)-2
ISBN 0-471-42328-9 (англ )
ISBN 966-8644-29-8
© 2003 by John Wiley & Sons. All rights reserved © Баланс Бизнес Букс, 2005
Посвящается моей жене Луизе, с огромной любовью и величайшей благодарностью
Содержание
Предисловие . vin
Благодарность автора xiii
Часть I. Введение в оценку результатов деятельности и сбалансированную систему показателей................................1
Глава 1 Введение в сбалансированную систему показателей .. .... 3
Глава 2 Адаптация сбалансированной системы показателей для государственного и неприбыльного секторов... ... .... 27
Часть II. Создание фундамента для успешного внедрения сбалансированной системы показателей...............................47
Глава 3. Подготовка к работе . . .49
Глава 4 Обучение и план передачи информации для успешного внедрения ССП 79
Глава 5. Миссия, ценности и видение . . ... ... 105
Глава 6. Стратегия - основа любой сбалансированной системы показателей ... . 131
Глава 7 Сбалансированная система показателей в структуре управления деятельностью .. 151
Часть III. Разработка сбалансированной системы показателей..........161
Глава 8 Разработка целей деятельности на стратегической карте 163
Глава 9. Показатели эффективности, ориентиры и инициативы 195
Часть IV. Максимальное повышение эффективности сбалансированной системы показателей................................235
Глава 10 Создание в организации единой направленности путем каскадирования сбалансированной системы показателей . 237
Глава 11. Связь распределения ресурсов со сбалансированной системой показателей 251
Глава 12. Отчетность по результатам применения сбалансированной системы показателей .. . 263
Глава 13 Город Шарлотт рассказ об успехе сбалансированной системы показателей . .. ......................................... .285
Глава 14 Закрепление успеха сбалансированной системы показателей . 301
Глоссарий 307
Предметный указатель................................................313
Предисловие
эбирая материалы для данной книги, я с удовольствием беседовал со многими эдьми, которые работали в некоммерческом либо государственном секторе или •> роду своей деятельности были связаны с этими секторами. Намереваясь обога-1ть собственный запас знаний об этих организациях, я просил всех, кто был доста->чно великодушен, уделить мне время и ответить на десятки вопросов обо всем, о имело хотя бы отдаленное отношение к сбалансированной системе показатели. Но одному человеку удалось поменяться со мной ролями Деннис Фейт из занспортного департамента штата Миннесота начал беседу, задав мне такой воп-эс: «Вы пишете книгу в надежде что-то изменить. Что именно?». А затем он спро-ил: «Почему это настолько важно?» Во многих отношениях эта книга является отве-эм на его непростые и чрезвычайно важные вопросы. На нескольких страницах астоящего предисловия я постараюсь дать сжатый ответ, а вы сможете получить екоторое представление о том, что ждет вас впереди.
В начале 1990-х годов Роберт Каплан и Дейвид Нортон стремились решить роблему оценки результатов деятельности, над которой бились компании во всем 1ире. Динамика бизнеса стремительно менялась; глобализация, растущая осве-омленность клиентов и увеличение значимости нематериальных активов - все это пособствовало тому, чтобы навсегда изменить способы ведения бизнеса. Страте-ия считалась мощным инструментом защиты, помогающим выжить в условиях 'Ыстроменяющейся окружающей среды. Однако факты свидетельствуют о том, что коло 90 процентов организаций так и не добились реализации своих стратегий.
Каплан и Нортон сделали потрясающее открытие; системы оценки результатов юятельности, использовавшиеся большинством фирм, не позволяли получить ин-эормацию, необходимую для успешной конкуренции в условиях новой экономики, юнованной на знаниях. Большинство этих систем в основном ничем не отличались >ттех, которые были разработаны первыми промышленными гигантами еще в на-|але XX века. Характерной особенностью этих оценочных систем была их исключи-ельная зависимость от финансовых показателей деятельности. Вряд ли такие сис-емы могут помочь современным организациям выстоять перед лицом серьезных троблем. Каплан и Нортон были уверены, что организациям следует попытаться внести равновесие в свои системы измерений. В частности, историческая точность и целостность финансовых данных должны быть уравновешены с помощью факторов, оказывающих влияние на будущие финансовые результаты, что даст возможность рассматривать итоги деятельности в более широком спектре и успешно реа-низовывать стратегию. Такой радикальный, но в то же время совершенно элемен-гарный подход получил название сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard). Ее важнейшей характеристикой стала оценка результатов деятельности по четырем четко определенным, но связанным между собой составляю-цим: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.
Предисловие
С момента создания в 1990 году сбалансированная система показателей была оинята множеством корпораций во всем мире По последним оценкам, ССП пользуются не менее 50 процентов организаций, вошедших в список 1000 крупнейших компаний, составленный журналом Fortune {Fortune 1000). Коммерческие компании применяют эту систему с целью получения высоких финансовых результатов, объединения сотрудников для реализации стратегии компании, принятия решений о распределении ресурсов на основе стоящих перед компанией целей, а также для расширения сотрудничества с другими компаниями.
Государственные и некоммерческие организации менее охотно принимали сбалансированную систему показателей как инструмент для измерения эффективности своей деятельности. Тому есть множество достаточно веских причин, среди которых и нежелание экспериментировать с моделями, разработанными с учетом потребностей коммерческих структур, и особая точка зрения, согласно которой стремление к оценке результатов может привести к отклонению от истинного курса организации, ориентированной в первую очередь на выполнение своей миссии. Своей книгой я пытаюсь изменить эти и подобные им взгляды. Работая в качестве специалиста-практика и консультанта по ССП, я убедился в том, что этот легко приспосабливаемый инструмент может одинаково успешно применяться в различных организациях - больших и малых, государственных и частных, неприбыльных и про
чих. Теперь поговорим о том, почему это настолько важно.
Так ли отличаются некоммерческие и государственные организации от своих собратьев из частного сектора? Неужели метод оценки результатов деятельности с помощью сбалансированной системы показателей является совершенно неприемлемым для них? Раздумывая над ответом, проанализируйте такую цитату: «Существует великое множество сложных проблем, но, вместе взятые, они сводятся к решению двух крайне важных и взаимосвязанных задач - устойчивости и умению адаптироваться в стремительно меняющейся среде существования. Организации должны выживать в условиях все более интенсивной конкуренции, большого разнообразия составляющих, растущих ожиданий со стороны общественности, увеличения затрат, ослабления поддержки, быстро обновляющихся технологий и в значительной степени новых способов ведения бизнеса. Выживание (устойчивость) в такой среде зависит от умения приспосабливаться» . Если вы думаете, что данное высказывание относится к современным корпорациям, то ошибаетесь. Приведенная цитата была адресована именно некоммерческим организациям. Ваши проблемы, четко сформулированные, по сути, аналогичны проблемам фирм частного сектора. Современные корпорации, сталкиваясь с высоким уровнем конкуренции, ростом затрат и разнообразием составляющих, выбрали ССП в качестве маяка, освещающего путь в вихре перемен, который обрушился на нас со всех сторон. Нет причин считать, что некоммерческие организации, решающие практически те же задачи, не смогут извлечь такую же, если не большую, пользу из применения сбалансированной системы показателей.
Границы, разделяющие организации государственного и частного сектора, нельзя назвать четкими. В эпоху, когда требования инвесторов о раскрытии информации и Усилении управления звучат в залах заседаний советов директоров по всему миру, компании государственного сектора сталкиваются с не менее животрепещущими
Thomas Wolf, Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century (New York:
гредисловив -----------------------------------------------
роблемами. Все громче и громче звучат требования к подробной отчетности и розрачности результатов деятельности в государственном секторе. Последовательная груктура предоставления информации и отчетов о деятельности повсеместно счи-ается средством, препятствующим возможности сокрытия оценочных данных. Даль-овидные организации государственного сектора, на всех уровнях, начинают при-навать преимущества, которыми в данном случае обеспечивает их ССП. В городе Зарлотт, штат Северная Каролина, о котором говорится в главе 13, эта система рименяется уже в течение нескольких лет. Местные власти считают, что именно лагодаря ей им удалось сосредоточить внимание на стратегии и улучшить резуль-аты деятельности по городу в целом.
На пути, ведущем в мир новой оценочной системы, нас подстерегают потенци-льные опасности. Цель этой книги — помочь вам в плавании по морям перемен и □влечь пользу из многообразия преимуществ сбалансированной системы показа-елей, одновременно избегая дорогостоящих ошибок, связанных с ее внедрением. 1иже приводится краткий обзор глав настоящей книги.
СТРУКТУРА КНИГИ
1аш обзор сбалансированной системы показателей в целом состоит из 14 глав, >азделенных на четыре отдельные, но связанные между собой части. Часть I служит .ведением в оценку результатов деятельности (оценку эффективности), в частности 1 ССП. В первой главе ССП описана как инструмент. Мы совершим краткий экскурс 1 историю и рассмотрим множество граней данной системы. Тема второй главы — щаптация сбалансированной системы показателей к особенностям государствен-юго и некоммерческого секторов. Вы узнаете, что лишь незначительные «географические» модификации позволят вам идеально приспособить ССП к решению 1роблем, связанных с измерением эффективности вашей деятельности
Приступив к внедрению сбалансированной системы показателей, вы быстро збнаружите, что она представляет собой нечто большее, чем просто решение проб-1емы «оценки». Фактически, система показателей затрагивает множество нерав-юзначных аспектов деятельности вашей организации. Во второй части книги, оза-лавленной «Создание фундамента для успешного внедрения сбалансированной системы показателей», кратко описаны многочисленные и разнообразные элемен-ы, которые необходимы для обеспечения успешного применения сбалансированной системы показателей. В главе 3 «Подготовка к работе» рассмотрен ряд факторов, которые вам предстоит изучить до создания ССП, а именно: обоснова-ine разработки системы показателей, обеспечение поддержки данной инициативы со стороны руководства и создание эффективно работающей команды. Мно-ие организации необдуманно принимаются за разработку ССП, не будучи доста-очно подготовленными к реализации этого процесса. Результатом такого решетя зачастую становятся неудачно разработанные ССП и слабость единой направ-1енности либо полное отсутствие таковой в организации Глава 4 представляет :обой учебный план для подготовки к внедрению инициативы сбалансированной :истемы показателей. Здесь же описано значение плана передачи информации о <ей. С главы 5 начинается переход к основным элементам ССП. В ней рассматри->аются миссия, ценности и видение Сбалансированная система показателей яв-
Предисловие
VCnex организации В этой главе мы изучим их характер и я предложу вам Сериальные инструменты для разработки или совершенствования ваших суще-вующих деклараций о миссии, ценностях и видении. Стратегия лежит в основе любой ССП, и в главе б будет подробно освещена эта, столь широко обсуждаемая но обычно не совсем понятная, тема Вашему вниманию предлагается конк-етный подход к разработке стратегии Часть II завершает рассмотрение вопроса, какое же место занимает ССП в более широком контексте управления деятельностью. Система показателей не существует в вакууме, поэтому вы должны определить, каким образом она будет дополнять систему управления, существующую в
вашей организации.
В третьей части книги под названием «Разработка сбалансированной системы показателей» вас ожидает знакомство с процессом составления карты стратегии и ССП. В главе 8 описана концепция стратегической карты, состоящая в графическом отображении ключевых целей, которые выражают суть вашей стратегии. Также мы изучим важнейшую концепцию причинно-следственной связи. Глава 9 поможет восполнить пробелы в объединении остальных элементов вашей системы показателей с помощью показателей, ориентиров и инициатив Вы научитесь разрабатывать
показатели по каждой из четырех составляющих, узнаете, в чем состоит критическое значение ориентиров и каким образом инициативы могут определять успех или поражение вашей деятельности.
Четвертая, заключительная, часть книги озаглавлена «Максимальное повышение эффективности сбалансированной системы показателей». Она написана для того, чтобы помочь вам получить максимальную выгоду от созданной вами сбалансированной системы показателей. Мы начнем с главы 10, где вкратце описана концепция каскадирования ССП. Термин «каскадирование» означает процесс достижения единой целевой направленности всей организации путем разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. В эпоху урезания бюджетов нам постоянно напоминают о том, насколько важно приво
дить расходы в соответствие с результатами. В главе 11 описан метод связи ССП с бюджетным процессом, что позволит направить затраты на выполнение стратегических целей В главе 12 освещены различные варианты отчетности, доступные организациям, взявшим на вооружение сбалансированную систему показателей Независимо оттого, решите ли вы приобрести автоматизированный пакет программного обеспечения или разработать собственную систему отчетности, в этой главе вы найдете всю информацию, необходимую для принятия обоснованного решения. Глава 13 даст нам приятную возможность узнать мнение человека, непосредственно принимавшего участие в исключительно успешном внедрении ССП в городе Шарлотт, штат Северная Каролина. Первопроходцы в сфере применения сбалансированной системы показателей в государственном секторе нв только поделятся с нами секретами своего успеха, но и расскажут о том, какие трудности им пришлось преодолеть. В последней 14 главе книги приводится краткий обзор факторов, которые важны для закрепления успеха ССП. Мы изучим динамичную природу сбалансированной системы показателей и рассмотрим ключевые роли, необходимые для поддержания темпа вашего развития. В книгу также включен глоссарий ключевых терминов по ССП и управлению эффективностью
^_Мне доставляет огромную радость выступать вашим наставником в такой мно-
Предисловие
отелей. Моя цель - снабдить вас руководством к действию в данной сфере, пред-тожив вашему вниманию текст, который дает исчерпывающее представление о ней, но при этом не является ни слишком сложным, ни чрезмерно упрощенным Итак, йы начинаем'
Пол Р. Нивен
Сан-Диего, Калифорния, январь 2003 г
Благодарность автора
ИсааК Ньютон однажды заметил. «Видеть дальше других можно, лишь взобравшись на плечи великанов». То же самое я могу сказать и в связи с созданием этой книги Люди, перечисленные ниже, а также многие другие оказали мне значительную поддержку в том, чтобы я мог поделиться с вами идеями, изложенными в настоящем издании. Во многих отношениях я стал лишь промежуточным звеном, посредством которого мысли этих людей, их вдохновение и мудрость переходят от меня к вам и, будем надеяться, ко множеству других читателей.
Я хотел бы выразить глубочайшую благодарность всем тем, кто был настолько великодушен, что уделял мне время и делился со мной информацией. Особая признательность Бобби Билноски из Concitti Network, Коллин Тобин, ранее работавшую в организации Women's World Finance, Ронде Фериго из Центра некоммерческого управления, Брюсу Харберу из Vancouver Coastal Health Authority, д-ру Говарду Борг-строму из департамента энергетики, Нэнси Фолтц из штата Мичиган, Рику Пэгсиби-гану из Красного Креста Юго-Восточной Пенсильвании, Эбби Стоуну и Кэти Риз из студенческого городка Сан-Маркос Университета штата Калифорния, консультанту Дональду Голобу, писателю и консультанту Уильяму П. Райану, Джейку Баркдоллу и группе поддержки интересов сбалансированной системы показателей, Бетти Кабрера из Dallas Family Access Network, Дайане Уильямс из фонда Safer Foundation, Деннису Фейт из департамента транспорта Миннесоты, Филиппу Пуансо из Программы развития ООН, а также Джеффу Челентано из города Норт-Бей, штат Онтарио.
Я также извлек огромную пользу из знаний, полученных благодаря проведению консультаций по вопросам разработки ССП В частности, на образ моих мыслей большое влияние оказали перечисленные ниже лица Из округа Сан-Диего, штат Калифорния, Николь Алежандр, Джеки Бейкер Уэрт, Том Филлип, Крис Хей-зерман, Джон Реймонт и Рэндалл Крогман; Боб Уип из Horizon Fitness, Арт Ротберг из Fusura, Джей Форбс, Аллан МакДональд и Деннис Барнхарт из Ahant, Эд ВанЭну, Шерил Фруктер и Дейв Роулэнде из города Чула-Виста, штат Калифорния, и Исаак Хэшем из Southwest Properties.
На создание этой книги оказало влияние бесчисленное множество других людей Позвольте мне назвать имена хотя бы некоторых из них: Лайза Шумахер, Тиффани Кэйперс и Мэтт Бронсон из города Шарлотт, штат Северная Каролина Откровенные и вдумчивые беседы с ними стали наиболее яркими событиями в ходе реализации этого проекта Джо и Кэтрин Стензел на протяжении многих лет остаются моими замечательными друзьями и искренними сторонниками Огромное спасибо вам обоим!
Спасибо Стиву Манну, который, несмотря на недавний уход на пенсию, оказал неоценимую помощь на этапе проведения первых собеседований и сбора материалов для данной книги. Бретт Ноулз давал мне мудрые рекомендации и организо-
Благодарност ь -----------------------------------------------
вал встречи с людьми, о которых здесь рассказывается. Андра Гамбас из Универси тета Sacred Heart поделилась со мной своими глубокими знаниями и предоставила помощь, за что я премного ей благодарен. Что касается Balanced Scorecard Collaborative, мне хотелось бы выразить признательность Бобу Каплану и Майклу Контрада. Они оба направляли мои усилия в нужное русло и поддерживали меня, так как все мы стремимся к дальнейшему развитию в области сбалансированной системы показателей. Тиму Лехто из QPR Software является прекрасным партнером по бизнесу, и я благодарен ему за множество ценных идей. Джаннин Оуэнс из РВ Views стала моим учителем, наставником и неиссякаемым источником вдохновения. И наконец, мне хотелось бы поблагодарить Тери Андерсона. Несколько лет назад Тери подвигнул меня начать работу в области оценки результатов деятельности, с тех пор всячески поддерживает и остается моим большим другом.
часть I
ВВЕДЕНИЕ
R ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТОВ
Е
и СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1
Введение в сбалансированную систему показателей
Обзор главы 1
Прежде чем приступить к разработке сбалансированной системы показателей для своей организации, вы должны создать прочный фундамент в виде знаний о ССП и понять ее суть. Цель настоящей главы - построение такой базы.
Мы начнем с рассмотрения того, почему вопрос оценки эффективности столь важен для современной государственной и неприбыльной организации. Затем остановимся на трех факторах, которые способствовали росту популярности сбалансированной системы показателей с момента ее появления более десяти лет назад. Вы узнаете, что скандалы, связанные с бухгалтерским учетом и ведением бизнеса в коммерческом мире, привели к требованиям более подробной отчетности и раскрытия информации со стороны всех организаций. Затем мы изучим финансовые показатели с присущими им значительными ограничениями. Последним фактором, повлиявшим на ускоренное развитие сбалансированной системы показателей, является неспособность большинства организаций эффективно претворять свои стратегии в жизнь, поэтому мы также рассмотрим ряд препятствий на пути к реализации стратегий.
Сбалансированная система показателей появилась в качестве надежного инструмента, позволяющего решить множество проблем, с которыми сталкиваются современные организации. В первой главе вы ближе познакомитесь с этим динамичным инструментом. В частности, мы вспомним об истоках ССП, дадим ей определение, рассмотрим ее с трех различных точек зрения, а также подумаем о том, почему слово «сбалансированность» имеет такое большое значение для этой системы
ЗНАЧЕНИЕ ОЦЕНКИ
Недавно я прочитал об одном историческом факте, и мне хотелось бы, чтобы вы тоже узнали о нем. Однажды темной ночью, в октябре 1707 года, в густом тумане, Великобритания потеряла почти весь свой военно-морской флот. Это, однако, произошло не в ожесточенном морском сражении. Адмирал Клаудисли Шовелл всего лишь ошибся в расчетах местонахождения флота в Атлантическом океане, и его флагманский корабль разбился о скалы у островов билли, протянувшихся вдоль юго-западного побережья Англии. Остальная часть флотилии, слепо следуя за флагманом, также была выброшена на мель: корабли налетели на скалы один за другим Потери составили четыре военных корабля и 2000 человеческих жизней.
Для нации, так гордившейся своими мореплавателями, это трагическое крушение было действительно постыдным. Но будем справедливы к памяти Клаудисли Шовелла: его ошибка не могла быть полной неожиданностью. Хотя понятиями широты и долготы люди пользовались еще с I века до н. э., в 1700-е годы все еще не существовал точный способ измерения долготы, то есть никто не мог с уверенностью сказать, насколько далеко на запад или восток он зашел. Профессиональным мореплавателям, каковым и являлся Клаудисли Шовелл, приходилось измерять дальность своего продвижения, либо рассчитывая путь по средней скорости, либо опуская лаг с борта лодки и засекая время, за которое он доплывет от носа до кормы. Адмиралу, который был вынужден полагаться на такие грубые измерения, можно простить столь серьезный просчет. Ведь причиной трагедии было не невежество адмирала, а его неспособность измерить то, что, как ему уже было известно, представляло собой критически важный фактор, - в данном случае долготу'.
Много лет прошло с тех пор, как Клаудисли Шовелл бороздил моря ради славы родной Великобритании. Если вы увлекаетесь парусным спортом в открытом море, то можете не сомневаться, что вина за любую ошибку в навигации, при наличии современных приборов, будет возложена исключительно на вас. А что скажут те, кто в наше время руководит государственными и некоммерческими организациями, а не плавает по морям и океанам? Насколько далеко вы зашли в решении проблемы измерений? Можете ли вы оценить все те факторы, которые считаете критически важными? Сегодня заинтересованные лица и спонсоры информированы лучше, чем когда бы то ни было раньше. Такая осведомленность свидетельствует о потребности в предоставлении с вашей стороны отчетности, демонстрирующей результаты работы с финансовыми и человеческими ресурсами, вверенными в ваше распоряжение. Для этого вы должны предоставить реальные результаты, которые лучше всего могут быть отражены в показателях деятельности.
Более 150 лет тому назад ирландский математик и физик лорд Кельвин предостерег нас: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете; но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны...» Цель данной книги - помочь вам в оценке всех тех факторов, которые, как известно, являются важными в сферах, действительно определяющих успех вашей деятельности и позволяющих вам четко продемонстрировать, что вы меняете в жизни людей, с которыми соприкасаетесь. Добро пожаловать в страну сбалансированной системы показателей!
— -
ЗАЧЕМ НУЖНА СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ПОЧЕМУ 1 ИМЕННО СЕЙЧАС?
Поежде чем подробно изучить сбалансированную систему показателей, давайте ассмотрим некоторые факторы, обусловившие рост популярности этой новой системы для оценки эффективности организаций. Говоря простым языком, оценка и поавление деятельностью никогда еще не были столь злободневными вопросами. Потребность в совершенствовании отчетности о деятельности обострилась под воздействием трех факторов: резкое увеличение количества скандалов, связанных с корпоративным бухгалтерским учетом, давнишняя зависимость от финансовых показателей деятельности в качестве единственно верного способа оценки, а также неспособность многих организаций к успешному воплощению своих стратегий. Мы проанализируем каждый из этих факторов и узнаем, как они повлияли на потребность в применении сбалансированной системы показателей. Затем мы вернемся к рассмотрению ССП и увидим, что этот, кажущийся простым, инструмент революционным образом изменяет структуру управления деятельностью (см. рис 1.1).
Ведение бизнеса в эпоху «после скандала с корпорацией Enron»
Я пишу эти строки в конце 2002 года. Сейчас стоит только развернуть газету, включить радио или телевизор либо полистать журнал, как вы тут же столкнетесь с упоминанием о новом корпоративном скандале. Куда бы вы ни повернулись, везде вас ждут новости о конфликте очередной организации с законом из-за ее чуть ли не маниакального стремления ублажить своих акционеров. Возглавляет эту массу печально известных организаций, конечно же, корпорация Enron. Некогда занимавшая седьмое место среди крупнейших компаний США, корпорация превратилась в мишень для бесконечных насмешек. Но, что еще более важно, она выступала ответчиком в ходе многочисленных судебных разбирательств, инициированных теми, кому падение корпорации обошлось в миллиарды долларов. Конечно, банкротство корпорации Enron стоимостью 63,4 млрд долларов впоследствии показалось сущим пустяком по сравнению с крахом ее товарища по несчастью - компании WorldCom. Разорившись на сумму 107 млрд долларов, WorldCom искала защиты согласно статье 11 закона. Список можно продолжать до бесконечности: Tyco, Xerox, Global Crossing, Adelphiaw десятки других компаний. Даже те организации, которые когда-то считались образцами корпоративной добродетели, запятнали свою репутацию, оказавшись вовлеченными в скандал. Так, например, компания Johnson & Johnson, известная своей этичной практикой ведения бизнеса, была привлечена к суду за нарушения на одном из своих заводов в Пуэрто-Рико2. Неудивительно, что такая деятельность не осталась незамеченной ни для меня, ни для вас. Доверие к организациям никогда еще не падало до столь низкого уровня. Согласно результатам одного из опросов, проводившихся в последнее время, 57 процентов респондентов выражают недоверие руководителям корпораций по вопросу правдивости предоставляемой ими информации3. Очевидно, тут нужно что-то менять
В ответ на ставшие известными широкой общественности махинации, предпринимаемые в залах заседаний советов директоров по всей стране, народ требует °лее полного раскрытия информации. Обоснованием тому служит мнение- чем льше нам известно о финансовом положении компании, тем больше у нас возможностей доведаться об истинном состоянии ее операций. 30 июля 2002 года
6
Сбалансированная система показателей
f ЛГЧ 1 - 'IЛЛ '
Рис. 1.1. Решение проблем предприятия с помощью сбалансированной системы показателей
президент Джордж Буш сделал серьезный шаг в этом направлении, подписав законодательный Акт Сарбейнса-Оксли Под его действие подпадают все компании, которые обязаны сдавать периодические отчеты в Комиссию по ценным бумагам Сторонники этого акта считают, что он представляет собой наиболее перспективный из всех законодательных документов по ценным бумагам, принятых в США за многие годы.
Упомянутый акт содержит множество положений, два из которых имеют не посредственное отношение к этой главе Во-первых, это раздел 906, вступивший в силу в момент подписания акта и требующий подтверждений со стороны главного исполнительного директора корпорации и финансового директора о том, что отчеты полностью соответствуют требованиям законодательства по ценным бумагам, а информация, представленная в них, правдиво отражает, во всех существенных ас пектах, финансовое положение и результаты деятельности компании Фактически руководство компании ручается, что все их финансовые отчеты точны и соответствуют действительности. Закон также требует, в прямом смысле этого слова, раскрытия на «быстрой и текущей основе» информации в отношении существенных изменений в финансовом положении или в операциях открытой акционерной ком пании, если Комиссия по ценным бумагам заявит о необходимости или пользе такого раскрытия для инвесторов, а также в интересах общественности
Реформы, подобные принятию Акта Сарбейнса-Оксли, отражают стремительный прогресс на пути ко все более полному раскрытию информации, но такие реформы упускают из виду одну фундаментальную особенность чтобы судить ° благополучии предприятия, требуется нечто большее, чем просто финансовая информация Для принятия обоснованного решения об истинном состоянии дел в любой организации нужна информация, освещающая гораздо более обширну0 перспективу. И это именно так, независимо от того, идет ли речь о компаний» РО|||РП|||РЙ R СПИСОК Fortune 1ООО О МАСТНОЙ НРКОММРПЧРСКОЙ опглнмэа! |Ш зппарп
Введение в сбалансированную систему показателей
7
или о правительстве штата Нам нужно выявить реальные механизмы охранен^ уНИЧТОЖения стоимости (ценности), в конечном итоге выраженные в создания ы* ультатах Даже на Уолл-стрит начинают выступать с призывами к ФинаНСподробной отчетности Аудиторская фирма Рг/сеи/aterhoc/seCoopers задала более м.инвесторам и биржевым аналитикам вопрос о том, какие показатели орга тся для них наиболее важными Как вы могли догадаться, доходы и расходы явлЯ инались постоянно Но наряду с ними говорилось и о таких нефинансовых УП°икаторах, как доля рынка, разработка новых продуктов и декларации о страте гических целях4. В этом, наверное, есть особый смысл Фирма Hewitt Associates нашла доказательства тому, что компании, строго придерживающиеся традиционных (финансовых) метрик, обычно оказываются в отстающих, когда речь идет о выплатах акционерам5
Все только что описанное подтолкнуло руководителей и людей, работающих в организациях или причастных к ним, к принятию концепций, в которых особо важное место отводится сбалансированному взгляду на деятельность компании. При зывы к применению ССП раздаются из уст экспертов по всему миру. Например, в Канаде Обществом сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету разработана новая инструкция по учету, озаглавленная «Сбалансированная система показателей для совета директоров». Этот документ направлен на решение проб
лем корпоративного руководства и управления, возникших в результате краха корпорации Enron5. Во Франции сейчас провозглашают так называемую «отчетность о выживании» для всех компаний, ценные бумаги которых обращаются на открытом рынке Правительство предложило индикаторы (в отношении рабочих мест, общества и окружающей среды), о которых компании в соответствии с требованиями закона обязаны сообщать в ежегодных отчетах7 В Соединенных Штатах Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA) заявил о том, что поддерживает использование сбалансированной системы показателей в ежегодных отчетах ради удовлетворения требований о совершенствовании отчетности. Профессор Гарвардского университета Джей В Лорш очень метко подытожил ценность ССП в этом отношении. «Если бы директора пользовались сбалансированной системой показателей, они бы, скорее всего, были лучше информированы о ситуации в своих компаниях на постоянной основе. Акцент сбалансированной системы показателей на стратегии (ее связь со всеми видами деятельности, повседневными и долго срочными) мог бы помочь директорам сохранять сосредоточенность на главном»8.
Ограничения финансовой оценки
Из всего сказанного выше явно следует, что нам нужна сбалансированная информация о деятельности для того, чтобы в полной мере оценить успех организации есмотря на такое понимание, согласно последним оценкам, 60 процентов метрик, используемых для принятия решений, распределения ресурсов и управления дея тельностью, по своей природе пока остаются финансовыми показателями9 Даже но ЭВ ВСе ЭТ0' МЬ1 по’пРежнемУ увязаем в трясине финансовых измерений Возмож-' мы руководствуемся традицией, никак не поддающейся влиянию современной ми ЬНОСТИ Вы видите, что традиционно все организации пользуются финансовы-43 Методами оценки. Учетные записи финансовых операций появились тысячи лет ^^ад. в начале XX века нововведения в сфере финансовой оценки были важными
Успеха таких пеовых поомышленных гигантов, как General Motors. Финансовые
8 Сбалансированная система показателей
параметры, созданные тогда, идеально подходили для механизированного харак тера корпораций и управленческой философии того времени В конкуренции господствовал эффект и экономия на масштабах, а финансовые показатели представляли собой мерило успеха.
За последние сто лет способы измерения финансового успеха сильно изменились, и к работе, связанной с проведением финансовой оценки, рекомендуется привлекать профессионалов. Такие нововведения, как калькулирование по видам деятельности (Activity-Based Costing - АВС) и добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added - EVA), помогли многим организациям принять более обоснованные решения Однако, вступая в XXI век, многие ставят под сомнение правильность того, что мы почти полностью полагаемся на финансовые показатели Рассмотрим некоторые доводы критиков, выступающих против чрезмерного увлечения этими показателями. Согласно их доводам'
• Не учитываются сегодняшние реалии бизнеса. Материальные активы больше не являются первоочередным фактором, отражающим стоимость предприятия. В настоящее время именно знания людей (активы, перемещающиеся в лифтах с одного этажа здания корпорации на другой), отношения с клиентами, а также культура новаторства и перемен создают стоимость в любой организации. Другими словами, на первый план выходят нематериальные активы Если вы купите акции компании Microsoft, значит ли это, что вы приобрели часть ее зданий и оборудования? Нет, вы приобретаете обещание ценности, которую создадут изобретательные люди, постоянно стремящиеся к поиску новых направлений в компьютерных технологиях Традиционные финансовые показатели разрабатывались для сравнения результатов предыдущих периодов на основе внутренних стандартов деятельности Эти параметры не могут стать хорошими индикаторами возникающих проблем или благоприятных возможностей в области отношений с клиентами, качества или проблем либо возможностей сотрудников. Более подробную информацию о росте значимости человеческого капитала вы найдете в таблице 1.1
• Движение вперед, глядя в зеркало заднего вида. Это, наверное, классический вид критики в адрес финансовых показателей. Вы можете добиться высокой эффективности операций по результатам одного месяца, квартала или даже года Но говорит ли это о постоянной финансовой эффективности? Как вам известно, все может случиться - и случается. Финансовые результаты сами по себе не дают никакого представления о будущей эффективности
• Тенденция к укреплению вертикальной структуры компании. Работая в организациях, ориентированных на выполнение миссии, вы знаете, насколько важно сотрудничество ради достижения общих целей Будь то повышение грамотности, снижение уровня заболеваемости ВИЧ или забота об общественной безопасно сти, вы зависите от нескольких групп, слаженно работающих над выполнением задач Финансовая отчетность не отражает такой межфункциональной зависимости Как правило, финансовые отчеты составляются по подразделениям Затем они «сводятся» с учетом всех мельчайших деталей и в конечном счете отражаются в финансовом отчете организации в целом Вряд ли такой подход поможет вам достичь ваших благородных целей
• Принесение в жертву долгосрочной перспективы Столкнувшись с урезанием финансирования, что вы сделаете в первую очередь, чтобы спасти ситуацию? Многие Организации В ПеОИОП КОИЗИСа ЖАПТВ\/ЮТ тог/ пт ucm oTimTTL.rr, гг.пшп
Таблица 1.1. Рост значимости человеческого капитала
В своей статье для издания Economist Питер Друкер отметил «Они (высококвалифицированные специалисты, владеющие знаниями) в настоящее время составляют третью часть всей рабочей силы в Америке, численно превосходя обычных работников предприятий в соотношении два к одному Лет через двадцать количество таких специалистов приблизится к двум пятым всего объема рабочей силы в развитых странах» [1] В мире наших организаций, бесспорно, наступило время перемен, ведь мы осуществляем переход от экономики, основанной на материальных активах, к экономике, которая практически полностью полагается на активы интеллектуальные
В то время как такой переход очевиден для любого, кто работает в современном деловом мире, о нем также свидетельствуют результаты исследований, проведенных Институтом Брукингса Обратите внимание на расположенную справа от текста диаграмму, которая иллюстрирует трансформацию в стоимости материальных и нематериальных активов С момента проведения этого исследования темпы изменений неуклонно растут Выступая в утренней программе на Национальном общественном радио, г жа Маргарет Блэр из Института Брукингса утверждает, что стоимость материальных активов продолжает падать «Рассматривая физические активы компаний, вы поймете, что активы, которые можно оценить с помощью обычных методов учета, в настоящее время состав -ляют менее четверти стоимости корпоративного сектора Другими словами, около 75% источников стоимости внутри корпорации не оцениваются и не отражаются в бухгалтерских книгах» [2]
Хотя в приведенной выше цитате г-жа Блэр и употребила термин «корпорации», организации государственного и некоммерческого секторов, конечно, не могут оставаться в стороне от влияния упомянутых перемен О трудностях, вызванных этим переходом, хорошо известно и в Вашингтоне Дейвид М Уолкер, начальник Главного контрольно финансового управления США, в своем заявлении сенату в феврале 2001 года сказал, что «управление человеческим капиталом - это задача всего федерального правительства Во многих государственных органах недостатки в человеческом капита ле приводили к серьезным проблемам и рискам» [3]
Переход в создании стоимости от материальных активов к нематериальным имеет серьезные последствия для систем измерения Финансовые оценки идеально подходили для мира, в котором господствовали материальные активы Но все же новая экономика, в условиях которой особое внимание уделяется нематериальным активам, требует большего от наших систем оценки результа тов деятельности Современные системы должны уметь выявлять, описывать, отслеживать и обеспечивать обратную связь по нематериальным активам, определяющим успех организации Сбалансированная система показателей направлена на идентификацию и перевод всех механизмов создания стоимости в организации, включая и нематериальные активы, в цели, показатели, ориентиры и инициативы Таким образом, все больше организаций обращается к ССП как к действенному инструменту для оценки нематериальных активов и управления ими
[1] Peter F Drucker, The New Society, "The Economist”, September 15, 2001
[2] Interview on National Public Radio’s Morning Edition, October 27, 2000
[3] Testimony by David M Walker, Comptroller General of the United States before the Subcommittee on Oversight of Government, Management, Restructuring, and the District of Columbia Committee on Governmental Affairs, U S Senate
1982
-38%
Сегодня
75%
Введение в сбалансированную систему показателей
10
Сбалансированная система показателей
всего, — это обучение и рост сотрудников или даже сами сотрудники! Краткосрочные результаты оказываются позитивными, но как насчет долгосрочного влияния? В итоге организации, следующие такой тактике, приносят в жертву свои наиболее ценные источники долгосрочных преимуществ.
• финансовые показатели не подходят для многих уровней организации Финансовые отчеты по своему характеру абстрактны. Абстракцией в этом контексте называется переход на другой уровень, с отсечением некоторых характеристик. Когда мы сводим финансовую отчетность всей организации, мы именно так и поступаем: консолидируем информацию на все более высоком уровне, пока она не становится почти неузнаваемой и бесполезной для большинства руководителей и сотрудников, участвующих в процессе принятия решений. Для того чтобы действовать, работникам всех уровней организации нужны данные о результатах деятельности. Эта информация должна содержать сведения о повседневной работе конкретных сотрудников.
До сих пор в этой главе я достаточно жестко отзывался о финансовых показателях деятельности. Мы только что рассмотрели их ограничения, а еще в самом начале я высказал предположение о том, что односторонняя сосредоточенность на финансовом успехе, возможно, является одной из причин эпидемии скандалов, вспыхнувшей в корпоративном мире. С учетом всего этого вопрос формулируется так. заслуживают ли финансовые показатели места в сбалансированной системе показателей? Конечно. Несмотря на множество своих недостатков, финансовые параметры остаются абсолютно необходимым злом. Особенно это касается государственного и некоммерческого секторов. В эпоху ограниченного, часто урезаемого финансирования вы должны последовательно стремиться к постоянно ускользающему равновесию между эффективностью и производительностью. Достигайте результатов, не забывая о финансовой ответственности за них.
Заинтересованные стороны ждут выполнения вашей миссии, поэтому нефинансовые показатели деятельности становятся важными для вас. Тем не менее стремление к достижению целей без учета финансовых последствий ваших решений в конечном итоге навредит всем: вы станете жертвой урезанного финансирования, как только ваша неспособность мудро распоряжаться своими ресурсами станет очевидной. Те, кто финансирует вас, будут дискредитированы и, вероятно, уже не захотят поддерживать вас в дальнейшем. Но еще более важно то, что целевые аудитории ваших потребителей не получат нужного им обслуживания в результате вашего неумения охватить их эффективным и рациональным образом.
Стратегия: главное - реализация!
Собирая материалы для своей книги о разработке сбалансированной системы показателей для частного сектора (Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons, 2002)*, я знал, что мне попадется множество ссылок на стратегию В конце концов, тема стратегии является одним из самых обсуждаемых и спорных вопросов, с которыми мы сталкиваемся в
*Эта книга была опубликована в переводе на русский язык в 2004 году издательством «Баланс Бизнес Букс»: «Сбалансированная Система Показателей. Шаг за шагом' максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов».
пганизаций. Но, конечно, не одни толико организации бьются над формули-МИР6ой стратегии. Эта концепция стала неотъемлемым элементом жизни всего на-РовКО^щества у любой команды профессиональных спортсменов есть своя стра-ШеГя борьбы против соперников (а у владельцев команд есть своя стратегия выко-теГИ пенег из нас, болельщиков!). У меня выработана стратегия написания пачивания
- книги, а вы, я уверен, применяете собственные стратегии при выполнении ЭТ°седневных задач и на работе, и дома. У стратегии, в коммерческом смысле этого термина, есть одна интересная особенность - нам всем никак не удается ийти ко всеобщему согласию и точно определить, что же именно она собой едставляет. Определений стратегии столько же, сколько и академиков, писателей консультантов, когда-либо уделявших внимание этой теме. На самом деле есть даже книга под названием Strategy Safari™. Мне очень по душе такое представление о стратегии: я воображаю себя продирающимся сквозь дебри исследований в стремлении настичь свою жертву и найти священный Грааль - Стратегию.
Все светила науки, занимавшиеся данным вопросом, очевидно, единодушны в
одном: реализация стратегии гораздо важнее и ценнее, чем ее формулировка. Сесть и составить то, что покажется вам выигрышной стратегией, — это одно, и совсем другое — успешно воплотить желаемое в жизнь. Те, кто сумеет реализовать свою стратегию, будут щедро вознаграждены. В коммерческом мире, ориентированном на прибыль, улучшение качества реализации стратегии на 35 процентов ведет в среднем к повышению акционерной стоимости на 30 процентов1’. Хотя акционерная стоимость и не является конечной целью ваших организаций, вы сможете получить
немалые преимущества благодаря своей способности реализовать стратегии. К сожалению, попытки большинства организаций выполнить стратегический план окан-
чиваются постыдными неудачами. В 1999 году журнал fortune писал, что 70 процентов неудач исполнительных директоров были результатом не плохой стратегии, а плохой ее реализации12. Почему даже лучшим организациям так трудно эффективно воплощать стратегию в жизнь? Исследования и опыт в этой области позволяют выявить несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии; они показаны на рис. 1.2. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.
Барьер видения
Полномочия сотрудников, двусторонние коммуникации и обмен информацией -исполнительные директора и менеджеры нередко в один голос твердят о своей приверженности данным концепциям и об их преимуществах. Говорить легко. В Действительности подавляющему большинству организаций еще предстоит серьезно потрудиться, когда речь пойдет о донесении наиболее важных сообщений, содержащих в себе информацию о видении и стратегии, до самых главных заинтересованных лиц, каковыми являются сотрудники этих организаций.
_ Ранее в этой главе говорилось о том, что большинство финансовых показателей ыло разработано в начале XX века. Мысленно перенеситесь в то время ц едставьте себя внутри одной из тех промышленных крепостей, окруженных высо но стенами и дымовыми трубами, из которых в атмосферу извергается неизвест-жнь|Т° ВаМ' Как Работнику такого предприятия, наверное, сказали бы, что вы дол-хоть Делать, когда, где и как Имели бы знания о видении и стратегии организациг полненК°е Т° отношение к вашей работе? Могли бы эти знания помочь вам в вы
и ваших задач? Вероятно, нет Но сегодняшний мир резко отличается о'
12
Сбалансированная система показателей
Барьер видения
Только 5% работников понимают стратегию
Барьер человеческого фактора
Лишь 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией
Барьер руководства
В 85% организаций на обсуждение стратегии затрачивается менее од ного часа в месяц
Барьер ресурсов
В 60% организаций । отсутствует связь между бюджетами I и стратегией
«««мжлгжт х *
Адаптировано на основе материалов, подготовленных Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном
Рис. 1.2. Барьеры на пути реализации стратегии
мира той эпохи Стоимость создается благодаря использованию таких нематериальных активов, как знания сотрудников и сети распространения информации Сейчас, чтобы внести значимый вклад в деятельность организации, вы должны знать, куда она направляется и какой стратегией при этом руководствуется. Только при этих условиях вы сможете объединить свои способности со способностями других членов организации ради создания ценности для заинтересованных лиц и в конечном итоге выполнить миссию организации.
Барьер человеческого фактора
В течение многих десятилетий ведутся горячие споры о том, действительно ли схемы стимулирующего вознаграждения ведут к улучшению результатов деятельности. Вероятно, мы никогда не узнаем правильного ответа, но, наверное, безопаснее будет предположить, что стимул любого рода способствует большей концентрации на достижении цели, по крайней мере на некоторое время. Опасность, связанная со схемами стимулирующего вознаграждения, заключается в допущении возможности, что менеджеры будут жертвовать долговременными инициативами и видами деятельности, способствующими созданию стоимости, ради достижения кратковременных финансовых целей и получения денежной премии Реализация стратегии невозможна в условиях постоянной ориентации на краткосрочный результат По самой своей природе стратегия требует большей дальновидности при обзоре пер спектив организации. Финансовые стимулы могут исказить или полностью блокировать стратегическое поле зрения организации.
Барьер ресурсов
центов организаций не привязывают свои бюджеты к стратегии. Но с чем же 60 про осят свои бюджеты в таком случае? Для многих организаций все очень °НИ они берут прошлогодний бюджет и в зависимости от ситуации прибавляют ПР°Сеющимся цифрам или отнимают от них определенные доли процента И это К Ибенно неприятный удар по надеждам на реализацию стратегии Ведь что такое бюджет не отражающий точно приоритеты предприятия на следующий финансо-ый год7 Если отсутствует связь между бюджетом и определенной формой стратегического плана и целями, что можно сказать о приоритетах организации? Есть ли нее приоритеты вообще или же она просто катится по инерции, в процессе движения расходуя драгоценные ресурсы? К важной теме составления бюджетов мы еще раз обратимся в главе 11
Барьер руководства
Приходилось ли вам слышать выражение «руководство путем обхода»? Это метод управления, означающий, что руководитель находится поблизости от своих сотрудников, часто беседует с ними в неофициальной обстановке, обеспечивая двустороннее общение и взаимовыгодный обмен информацией. Напротив, я уверен, что многие из нас живут в условиях «руководства путем пожаротушения». Мы боремся то с одним кризисом, то с другим и никак не можем позволить себе остановиться для того, чтобы подумать о более масштабных целях, стратегиях и миссии. Один из моих клиентов называет это «улаживать бизнес», то есть «тушить пожары», а не «заниматься бизнесом», делая нужные паузы, чтобы рассмотреть его в более широкой перспективе.
Многие скажут, что у них буквально нет времени на то, чтобы хотя бы на минуту снизить темп Несомненно, мы живем в век высоких скоростей, но ведь всем нам приходится присутствовать на регулярных заседаниях руководства. Чтобы увеличить вероятность реализации стратегии, структуру этих заседаний необходимо изменить. Не стоит больше сидеть, рассматривая «изъяны», которые возникают, когда фактические результаты не соответствуют цифрам, заложенным в бюджет. Вместо этого на таких заседаниях следует обсуждать стратегию, изучать и обсуждать ее.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Читая предыдущие страницы, вы, возможно, почувствовали себя словно прижатым стенке, поскольку речь шла об эффективной оценке вашей деятельности. Вспомним все те серьезные препятствия, которые были описаны нами. Во-первых, нас как^ЖаЮТ Постоянные скандалы, что вынуждает многие организации обеспечивать были°ЖН° б°лее п°лное раскрытие информации. Во-вторых, большинство из нас мости°ГРаНИЧеНЬ1 В Своем вь|боре методов оценки из-за почти абсолютной зависи-аДИкГ Ti финансовь|х показателей, которые не позволяют полностью отразить ситу-ствен наконеЦ. не менее важную роль, чем стратегия, играют несколько суще-ных барьеров, действительно затрудняющих реализацию стратегии
низации НУ*На система' котоРая обеспечит глубокое понимание деятельности орга-' УРавновесит историческую точность финансовых показателей факторами,
ьиилипсириоиппил luliui-mu показателей
определяющими будущую эффективность, и поможет в реализации стратегии. Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим решить все эти проблемы. Далее в этой главе мы рассмотрим ССП, ее истоки, концептуаль
ную модель, а также определим, чем она отличается от других систем.
Примечание. В данном случае внимание сосредоточено на модели сбалансированной системы показателей для прибыльных организаций, поскольку этот инструмент был первоначально задуман с учетом потребностей именно этой аудитории пользователей В главе 2 будет подробно рассказано о том, как архитектуру ССП можно успешно адаптировать к потребностям государственного и неприбыльного секторов.
Истоки сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей была разработана профессором Гарвардского университета Робертом Капланом и консультантом из Бостона Дейвидом Нортоном. В 1990 году Каплан и Нортон провели исследование десятка компаний с целью поиска новых методов оценки результатов деятельности. Заняться этой темой их побудило крепнущее убеждение в том, что финансовые показатели утратили свою эффективность для современного коммерческого предприятия. Представители компаний, принимавшие участие в исследовании вместе с Капланом и Нортоном, были убеждены, что зависимость от финансовых показателей негативно отражается на способности организации создавать стоимость. Группа обсудила ряд альтернатив и остановилась на идее системы показателей, с помощью которой можно отслеживать самые разные виды деятельности всей организации — клиентские вопросы, внутренние бизнес-процессы, деятельность работников и, конечно, те моменты, которые беспокоили акционеров. Каплан и Нортон назвали новый инструмент «Сбалансированной системой показателей», а позже кратко описали эту концепцию в первой из трех статей в Harvard Business Review: The Balanced Scorecard -Measures That Drive Performance'1.
В течение следующих четырех лет несколько организаций внедрили сбалансированную систему показателей и добились немедленных результатов. Каплан и Нортон обнаружили, что эти организации не только использовали ССП, чтобы дополнить финансовые показатели факторами будущих результатов деятельности, но и раскрывали стратегию через отбор показателей для своей сбалансированной системы. Поскольку все больше организаций во всем мире выбирали ССП в качестве ключевого инструмента внедрения стратегии, в 1996 году Каплан и Нортон обобщили концепцию и информацию о ее применении в своей книге The Balanced Scorecard ’4. С тех пор сбалансированная система показателей была внедрена почти в половине компаний из списка Fortune 1000, и число организаций, применяющих ее, продолжает неуклонно расти. Система показателей оказалась настолько широко признанной и эффективной, что недавно Harvard Business Review назвал ее одной из 75 самых влиятельных идей XX века.
Считавшуюся ранее инструментом, предназначенным исключительно для делового мира, сбалансированную систему показателей модифицируют и эффективно внедряют организации как неприбыльного, так и государственного секторов. Появляется все больше историй ее успешного применения, и, согласно результатам исследований, ССП приносит немалую пользу организациям, принадлежащим к этим секторам. По итогам одного из исследований государственного сектора, кото-
нсировал Фонд Sloan Foundation, 70 процентов респондентов утверждает, рое $ина ние их государственного учреждения улучшилось после внедрения показателей деятельности’5.
ЧТО ТАКОЕ СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
нсированную систему показателей можно определить как тщательно подо-с нный набор показателей, поддающихся количественному измерению и основанных на стратегии организации. Отобранные для сбалансированной системы показатели являются инструментом руководителей для ознакомления работников и внешних заинтересованных лиц с результатами и факторами эффективности, благодаря которым организация выполнит свою миссию и стратегические задачи.
Но в простом определении нельзя дать полное описание сбалансированной системы показателей. В своей работе со многими организациями и при изучении примеров лучшей практики применения ССП я рассматриваю этот инструмент в трех аспектах: оценочная система, система стратегического управления и инструмент распространения информации (см. рис. 1.3).
Сбалансированная система показателей как оценочная система
В начале главы я уже говорил об ограниченности финансовых показателей деятельности. Вспомним: прекрасно описывая то, что было в прошлом, они не подходят для определения реальных механизмов создания стоимости в современной организации - таких нематериальных активов, как знания и система отношений. Мы могли бы назвать финансовые показатели запаздывающими индикаторами. Они представляют собой результаты уже выполненных действий. Сбалансированная система показателей дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущей экономической эффективности, или опережающими индикаторами. Но как выбрать необходимые показатели деятельности (запаздывающие и опережающие)? Ответ: на основе вашей стратегии. Все показатели сбалансированной системы переводят стратегию организации в действия. Посмотрите на рис. 1.4. Отличительной особенностью данной схемы является то, что в центре ССП находятся не финансовые данные, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия.
Вдохновенное видение будущего и убедительную стратегию имеют немало организаций, но часто им не удается с помощью этих красивых слов направить все Действия работников на достижение стратегических целей фирмы. В своей книге пе Fifth Discipline Питер Сенге описывает эту дилемму: «Личное видение многих Руководителей так никогда и не становится общим видением всего коллектива, спо-о ным вдохновить организацию»'6. Сбалансированная система показателей дает организации возможность превратить свое видение будущего и стратегию в дей-ия, предоставляя новую концептуальную структуру, поясняющую стратегию орга-х ации посредством выбранных целей и показателей. Вместо ориентации на ме-
Мы финансового контроля, которыми нельзя руководствоваться при принятии опи ОВРеменных решений, ССП использует оценку в качестве нового языка для ния ключевых элементов достижения стратегии. Использование оценки необ-пин ° Дли Достижения стратегии. В своей книге Making Strategy И/ог/(Тимоти Галь-°тмечает, что одними из ключевых факторов успеха являются «цели и задачи,
lb
лоалинсирошгигил сисгнгми Г1ок<ыагг}г^^и
Рис. 1.3. Что такое сбалансированная система показателей?
которые можно оценить» 17. В системе показателей сохраняются финансовые параметры, но она дополняет их тремя другими составляющими: клиентская, внутренних процессов, обучения и роста'9.
Клиентская перспектива
При выборе показателей для клиентской перспективы сбалансированной системы организации должны ответить на два основных вопроса' «Кто наши целевые клиенты?» и «В чем состоит покупательная ценность нашего предложения по их обслуживанию?». Звучит достаточно просто, однако оба эти вопроса ставят перед организациями множество сложных задач. Большинство организаций будут утверждать, что у них фактически есть целевая аудитория, а их действия будут свидетельствовать о стратегии «все для всех клиентов» Светило в области стратегической науки Майкл Портер утверждает, что отсутствие четкой ориентации не позволяет организации дифференцировать себя от конкурентов19 Выбор соответствующей потребительской ценности предложения представляет собой непростую задачу для большинства фирм Многие выберут одну из трех «дисциплин», выделенных Майклом Триси и Фредом Уирсемой в книге The Discipline of Market Leaders20, а именно:
• Операционное совершенство. Организации, стремящиеся к операционному совершенству, будут ориентироваться на достижение низких цен, удобства, часто «без излишеств». Ярким примером идеальной в операционном плане компании является Wal-Mart.
• Лидерство по продукту. Лидеры по продукту основное внимание уделяют развитию продуктов, предлагаемых их фирмой. Постоянно модернизируя свое предложение, они стремятся к тому, чтобы их продукт стал на рынке лучшим. Например, лидером по продукту в области производства спортивной обуви является компания Nike
• Тесная связь с клиентами. Компанию, ориентирующуюся на тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все для того, чтобы обеспечить удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. Такие компании направляют свои усилия не на поиск разовых операций, а на установление долговременных отношений на основе глубокого знания требований клиентов. Образцом такой компании в сфере розничной торговли является Nordstrom.
’Как мы Клиенты
должны выглядеть в глазах наших клиентов, чтобы достичь своего видения будущего?" Цели Показатели Ориентиры Инициативы
I I I I t I ( ( -J - - 1 -1 1 1 1
"Какие бизнес процессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?'
Внутренние бизнес-процессы
Цели Показатели Ориентиры Инициативы
должны поддерживать способность к переменам и совершенствованию чтобы реализовать свое видение будущего?’
Обучение и рост
Цели Показатели Ориентиры Инициативы
—л»1 st-wwg*. ль* мммпимт»:»
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Exhibit from "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System" by Robert S Kaplan and David P Norton, January-February 1996, p76. Copyright © 1996 by the Harvard Business School Publishing Corporation, all rights reserved Рис. 1.4. Сбалансированная система показателей
(^Оалсп-ссировсп-и-ю-л систрми показатпслсТь
Поскольку организации разрабатывают различные предложения потребительско' ценности, а также постоянно экспериментируют с ними, очень трудно, если вообще возможно, сосредоточить внимание только на одной из перечисленных дисциплин Практичнее будет выбрать ту, в рамках которой организация располагает наиболее сильными качествами, и соблюдать хотя бы пороговые стандарты эффективности по другим дисциплинам. Например, компания McDonald's представляет собой пре восходную в операционном плане организацию, но это не мешает ей постоянно вводить в меню новые блюда. В главах 8 и 9 мы более подробно рассмотри^ клиентскую перспективу и определим, какие конкретные шаги должна предпринять ваша организация для разработки клиентских показателей. Также будут описаны идеи, которые вы сможете применить к концепции создания предложения потребительской ценности в своей организации.
Перспектива внутренних процессов
В перспективе внутренних процессов, входящей в сбалансированную систему показателей, мы определяем, в каких ключевых процессах организация должна достичь совершенства, чтобы продолжать добавлять стоимость (ценность) для клиентов. Каждая из описанных выше клиентских дисциплин повлечет за собой рациональное функционирование конкретных внутренних процессов, что необходимо для обслуживания клиентов и соответствия предложению потребительской ценности. Ваша задача состоит в том, чтобы определить эти процессы и разработать наиболее эффективные показатели для отслеживания результатов работы.
Для того чтобы оправдать ожидания клиентов, вы, скорее всего, должны будете выявить совершенно новые внутренние процессы, а не направлять свои усилия на дополнительное улучшение существующих видов деятельности. В этой составляющей могут быть представлены такие показатели, как разработка и оказание услуг, сотрудничество с общественностью и предоставление отчетов о результатах. Разработка показателей деятельности для составляющей внутренних процессов будет более подробно рассмотрена в главах 8 и 9
Перспектива обучения и роста
Что может послужить источником высоких результатов в области внутренних процессов, клиентов и финансово заинтересованных лиц? Показатели перспективы обучения и роста в рамках сбалансированной системы — вот реальные движущие силы эффективности трех других перспектив. По сути, они являются фундаментом, на котором построен все здание ССП. Как только вы определили показатели и связанные с ними инициативы в клиентской перспективе и в перспективе внутренних процессов, можете быть уверены, что обнаружите несоответствие между существующей организационной инфраструктурой, состоящей из уровня квалификации работников, информационных систем и климата в организации (то есть корпоративной культуры), и уровнем, необходимым для достижения желаемых результатов. Показатели, которые вы выберете для этой перспективы, помогут вам ликвидировать данное несоответствие и обеспечить устойчивые результаты деятельности в будущем.
Как и в других перспективах системы показателей, в перспективе обучения И роста можно ожидать сочетания основных итоговых показателей (запаздывающий
-) и факторов деятельности (опережающих показателей). В эту перспек-показателе включить квалификацию и удовлетворенность работников, доступность тИву моЖ и направленность на достижение общих целей. Многим организаци-информа приходилось работать, было очень трудно разрабатывать по-
йМ' С К и обучения и роста. Возможной причиной является то, что этой перспекти-казател^ вило, занимаются в последнюю очередь, и люди уже испытывают уста-ВОИ’ KQT большого умственного напряжения при разработке предыдущих стратеги-лоСТЬ показателей. Или же они считают эту составляющую «второстепенной» и Че<" считают перепоручить ее отделу кадров. Независимо оттого, насколько обоснованными являются подобные соображения, в ходе создания системы этой перспективе следует уделять внимания не меньше, чем остальным. Помните о том, что подготовленные вами показатели в рамках перспективы обучения и роста - основа успеха всех остальных показателей сбалансированной системы. К рассмотрению этой важной темы мы вернемся в главах 8 и 9.
финансовая перспектива
финансовые показатели представляют собой важный компонент сбалансированной системы в деловом мире, а также в государственном и неприбыльном секторах В бизнес-сфере, ориентированной на получение прибыли, показатели этой перспективы демонстрируют нам, приводит ли реализация стратегии, отраженной в выбранных показателях для других перспектив, к более высоким конечным результатам. В неприбыльном и государственном секторах финансовые показатели свидетельствуют о том, удается ли нам достичь поставленных целей рациональным образом, способствующим минимизации затрат. В финансовую перспективу обычно включены классические запаздывающие индикаторы. Среди типичных примеров можно выделить прибыльность, рост дохода и отклонения от бюджета. Как и в случае с тремя другими перспективами, мы вернемся к финансовым показателям в главах 8 и 9.
Сбалансированная система показателей как система стратегического управления
Для многих организаций сбалансированная система показателей превратилась из оценочного (измерительного) инструмента в то, что Каплан и Нортон назвали «системой стратегического управления»21. Хотя первоначальной целью этой системы ыло достижение равновесия между историческими финансовыми данными и факторами будущей стоимости (ценности) для фирмы, по мере того как все больше и ьше организаций экспериментировали с этой концепцией, они обнаружили, что в является важнейшим инструментом для приведения кратковременных действий зат°°ТЕ-еТСГВИе С° стРатегией компании. Применяемая с такой целью, система покатов ЛеИ Решает мн°гие проблемы эффективной реализации стратегии, о которых сбалаИЛ°СЬ ВЬ1ше' Давайте вернемся к возможным барьерам и рассмотрим, как нсированная система показателей поможет их преодолеть.
2 5-220
20 Сбалансированная система показателей
Преодоление барьера видения с помощью перевода стратегии
В идеальном варианте сбалансированная система показателей создается на основе общего понимания и преобразования стратегии организации в цели, показатели ориентиры и инициативы по каждой из четырех перспектив. Перевод видения и стратегии вынуждает руководство четко определить, что означают расплывчатые и туманные понятия в формулировках видения будущего и стратегии, например, «Пре. восходное обслуживание» или «целевые клиенты». С помощью процесса разработки ССП руководство может определить, что «превосходное обслуживание» означает предоставление ответов на запросы в течение 24 часов. Следовательно, все ра-ботники теперь могут направить свою энергию и повседневные действия на достижение абсолютно четкой цели, а не гадать и спорить о том, что понимается под «превосходным обслуживанием». Используя ССП как концептуальную базу для перевода стратегии, эти организации создают новый язык оценки, направляющий действия работников на достижение поставленной цели
Преодоление барьера человеческого фактора с помощью каскадирования ССП
Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях фирмы. Каскадирование системы показателей означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии Все организационные уровни определяют свои механизмы создания стоимости путем разработки ССП, связанных с организационными целями более высокого уровня.
Посредством каскадирования вы создаете «видимую связь» между рабочим у станка и советом директоров. Некоторые организации провели полное каскадирование вплоть до индивидуальных показателей, причем работники создавали свои личные сбалансированные системы показателей, определяющие их вклад в работу своего отдела, направленную на достижение общих целей. В главе 10 мы более подробно остановимся на каскадировании и обсудим, как можно разработать сбалансированные системы единой направленности во всей организации.
Вместо того чтобы связывать стимулы и вознаграждения с достижением кратковременных финансовых целей, менеджерам, использующим ССП, теперь предоставляется возможность связать вознаграждение своей группы, отдела или хозяйственной единицы непосредственно с теми областями, на которые их работа оказывает влияние. Все работники теперь могут сосредоточить свое внимание на факторах будущей экономической стоимости и на том, какие решения и действия необходимы для достижения этих результатов.
Преодоление барьера ресурсов с помощью стратегического распределения ресурсов
Разработка сбалансированной системы показателей дает прекрасную возможность соединить распределение ресурсов со стратегией. Создавая ССП, вы должны не только думать с точки зрения целей, показателей и ориентиров по каждой из четырех перспектив, но также критически рассматривать инициативы или планы мероприятий, которые нужно подготовить для выполнения ориентиров системы. Если вЫ гпптог,ог(с.ммк|р рлппяурртр плановые залания на основе вЫ'
х показателей, то сможете определить и промежуточные этапы на пути к их достижению^- ^юджет необходимо составлять, исходя из людских и финансовых ЕЖе необходимых для выполнения ориентиров системы показателей Отделы ресурсов,^ ПОдавать бюджетные заявки, в которых прошлогодняя сумма про-больше о личена/ скажем, на 5 процентов. Вместо этого в подаваемых докумен-иЗВоль четко указаны необходимые суммы затрат (и прибыли), связанные с платах У Узаданиями сбалансированной системы показателей. Это способствует страте-новыми обучению руководства, поскольку теперь оно вынуждено (если только ГИЧ асполагает неограниченными ресурсами) делать трудный выбор и искать ком-Не мисс решая, какие инициативы следует финансировать, а какие - отложить. Р Кроме того, работа над созданием сбалансированной системы показателей аст вам прекрасную возможность критически изучить огромное количество инициатив существующих в вашей организации. Когда я как консультант начинаю работать с новым клиентом, то часто слышу от работников нижнего звена одну и ту же жалобу: «О нет, еще одна инициатива!». У многих руководителей есть любимые проекты и планы, которые они надеются претворить в жизнь, часто не задумываясь о стратегическом значении своих стремлений. Инициативы на каждом уровне организации и в любом подразделении должны иметь одну общую черту: они должны быть связаны со стратегическими задачами организации в целом. Сбалансированная система показателей обеспечивает вас средством установления такой связи. После разработки ССП вы должны проанализировать все текущие инициативы в своей организации и определить, какие из них действительно важны для реализации вашей стратегии, а какие — лишь напрасно расходуют ценные и ограниченные ресурсы. Очевидно, экономия ресурсов выгодна, но еще важнее то, что вы информируете всех работников организации о важных факторах успеха и о мероприятиях, которые вы осуществляете для их достижения. В главе 11 более подробно изучается эта тема и содержатся рекомендации по обеспечению связи бюджетов со стратегией.
Преодоление барьера руководства с помощью стратегического обучения
В условиях быстроменяющейся окружающей среды для принятия стратегических решении всем нам нужно нечто большее, чем простой анализ расхождений между фактическими данными и бюджетом. К сожалению, руководство многих компаний тратит драгоценное время на обсуждение расхождений и поиск путей исправления недостатков. Сбалансированная система показателей дает нам необходимые элементы для того, чтобы перейти от этой схемы к новой модели, в которой результаты системы показателей становятся исходной точкой анализа, обсуждения и изучения стратегии.
телей^П тРансФ°РМиРУет ваше видение и стратегию в целостный комплекс показа-ф В четыРех сбалансированных перспективах. Вы сразу получаете не просто Показат°ВЬ|е ДаННЫе' а Г0Раз,п'0 больше информации для рассмотрения. Результаты позвол ЁЛеИ ССП' Рассматриваемые как единое целое, отражают вашу стратегию и ют опРеделить, приближают ли они вас к реализации этой стратегии
ете в ж ВЫ УЗНаете из следующего раздела, любая стратегия, которую вы претворя-Жение НЬ’ пРедставляет собой гипотезу или наше самое обоснованное предполо-том- как достичь успеха. Чтобы быть содержательными и рассказать о
22
Сбалансированная система показателей
стратегии или описать ее, показатели вашей сбалансированной системы должцЬ| быть взаимосвязанными. Если, например, вы считаете, что инвестиция в обученце персонала приведет к улучшению качества, эту гипотезу следует проверить с помо щью показателей системы. Если, допустим, уровень обучения персонала повышает ся до установленной вами нормы, но качество при этом ухудшается, значит, Batud предположение неверно. Вместо этого вам, возможно, следует направить усилия ца обеспечение более легкого доступа работников к информации. На сбор достаточ ного количества данных для таких корреляций может уйти довольно много време ни, но даже то, что менеджеры начинают проверять предположения, лежащие в основе стратегии, уже большой шаг вперед по сравнению с принятием решений исключительно на основе финансовых показателей.
Сбалансированная система показателей как инструмент распространения информации
В предыдущих подразделах было описано использование ССП в качестве исключительно оценочной системы, а также ее преобразование в систему стратегического управления В частности, мы подробно рассмотрели силу ССП для перевода стратегии в действия и для ознакомления всех работников со стратегией организации ~ процесс, который можно назвать распространением информации (коммуникациями). Итак, почему же я посвящаю целый подраздел (пусть совсем короткий) описанию причин того, почему сбалансированная система показателей является инструментом передачи информации? Я делаю это просто потому, что считаю эту особенность системы наиболее важной и самой полезной. Хорошо разработанная ССП красноречиво описывает вашу стратегию и оживляет туманный и неопределенный мир видения будущего и стратегий благодаря показателям эффективности, выбранным для использования в системе.
В последние годы было написано немало работ о стратегиях управления знаниями внутри организаций, и в связи с данной темой существует несколько школ стратегической мысли. Одной общей чертой, объединяющей все эти системы, очевидно, является желание добиться того, чтобы подсознательное знание, имеющееся у ваших работников, стало более определенным и открытым, то есть допускающим обсуждение и обучение. Мы живем в эпоху квалифицированных работников, обладающих знаниями, - это сотрудники организации, которые, в отличие от сво их предшественников, зависевших от материальных активов компании, теперь имею’ в своем распоряжении главное средство производства — знания. Среди серьезны* проблем, с которыми сталкивается ваша организация, не может быть более важно* задачи, чем систематизация этих знаний и действие в соответствии с ними. самом деле даже Питер Друкер, повсеместно признанный отцом современного ме неджмента, назвал управление продуктивностью рабочих, владеющих знаниям” одной из основных проблем управления в XXI веке22. Обмен информацией о Рр зультатах сбалансированной системы показателей во всей организации дает & трудникам возможность обсудить предположения, лежащие в основе стратеги” извлечь уроки из каких-либо неожиданных результатов и вместе подумать о буД! щих модификациях, если это необходимо. Простое понимание стратегии фир** способствует высвобождению множества скрытых возможностей организации, скольку работники, возможно, впервые, узнают, куда направляется их организзЫ” о^пдп пни МОГУт внести, чтобы успешно пройти этот путь. Одна из оргзН”
оторой я работал, проводила опрос сотрудников до и после разработки здций, с д„ения системы менее 50 процентов персонала ответили, что они осве-ССП Д° во стратегии и понимают ее Спустя год, после полного внедрения сбалан-домлены системь| показателей, эта цифра возросла до 87 процентов! Если вы сированн с ОТКрытых коммуникаций среди своих сотрудников и на практике верите называемое «управление по открытым книгам», тогда, как мне ка-
применя не может быть инструмента лучше, чем сбалансированная система показателей в качестве вашей «открытой книги».
баланс в сбалансированной системе
В ходе разработки в вашей организации ССП вы можете столкнуться с неприятием самого термина «сбалансированная система показателей». Одни могут решить, что данная система представляет собой последнюю управленческую фантазию, захватившую руководство компаний по всей стране, и одно упоминание об этом понятии может настроить работников против признания данного инструмента, несмотря на его эффективность Степень серьезности такого опасения зависит от судьбы прошлых инициатив в вашей организации. Возможно, кому-то больше по душе другие названия - «система управления деятельностью», «оценочная карта» или какие-то иные, но я уверен в необходимости последовательного употребления термина «сбалансированная система показателей» в целях описания данного инструмента. Концепция «баланса» (равновесия) является центральной для этой системы, особенно по отношению к трем областям:
Баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. Сбалансированная система показателей была изначально задумана как средство для преодоления недостатков, связанных с зависимостью от финансовых показателей эффективности, путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности. Это остается главной заповедью системы.
Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Финансово заинтересованные лица (финансирующие организации, представители законодательных органов) и клиенты представляют собой внешние компоненты, отраженные в рамках ССП, а работники организации и внутренние процессы являются внутренними компонентами Сбалансированная система показателей признает важность уравновешивания потребностей всех этих групп, иногда противоречащих друг другу, ради эффективной реализации стратегии.
ланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности. Типичными при-телиЭМ6 МОГУТ СЛУЖИТЬ удовлетворенность клиентов или доход Хотя эти показа-о ычно являются довольно объективными и доступными, они не обладают с Циалом для прогнозирования. Напротив, опережающие индикаторы пред-Па Яют с°бой факторы деятельности, которые приводят к возникновению задов л аюи^их инДикаторов. Они часто подразумевают оценку процессов и ви-длн ельности. Время ответа на запрос является опережающим индикатором ли обь аЗДЫВаюЩего показателя удовлетворенности клиента. Хотя эти показате-ними считаются прогнозируемыми по своему характеру, корреляции между могУт оказаться субъективными, а данные — трудно поддающимися сбору.
24 Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей должна включать в себя сочетание one. режающих и запаздывающих индикаторов. Запаздывающие индикаторы без опе-режающих не дают нам представления о том, как выполняются намеченные ори. ентиры. И наоборот, опережающие индикаторы без запаздывающих могут про-демонстрировать кратковременные улучшения, но не показывают, привели ли
эти улучшения к повышению результатов для клиентов, что в конечном итоге означает выполнение вами вашей миссии.
ВЫВОДЫ
Многие руководители считают, что им известно, какие факторы являются критическими для достижения организацией успеха. Но только с помощью оценки этих жизненно важных индикаторов они смогут точно и на постоянной основе отразить сбой прогресс на пути к реализации поставленных целей. Сбалансированная система показателей — мощный инструмент, который дает любой организации возможность выделять и отслеживать те жизненно важные переменные, которые определяют успех или поражение организации.
В этой главе были кратко описаны факторы, обусловившие возрастающую значимость и потребность в применении ССП. Во-первых, это стабильный рост количества скандалов на почве бухгалтерского учета и способов ведения бизнеса. Эти скандалы стали настоящим бедствием в мире современных организаций. Хотя такие неприятности по большей части негативно сказываются на коммерческом секторе, государственный и неприбыльный секторы тоже не застрахованы от них. Обеспокоенные граждане, законодательные органы и регулятивные учреждения требуют все более полного раскрытия информации о материальных результатах деятельности организации. Вторым элементом, способствовавшим росту популярности ССП, стала наша почти исключительная зависимость от финансовых параметров деятельности. По традиции, оценка деятельности организаций была финансовой. И все же наша зависимость от финансовых показателей .в последнее время подверглась жестокой критике. Противники данного подхода утверждают, что эти показатели не позволяют учитывать современные условия деловой среды, не обладают потенциалом для прогнозирования, способствуют разобщенности подразделений, могут заставить нас жертвовать долгосрочной перспективой и не подходят для многих уровней организации. Третьей, и последней, из ключевых задач, стоящих перед предприятием, является успешная реализация стратегии. В большинстве организаций существует четыре барьера на пути к реализации стратегии: барьер видения, барьер человеческого фактора, барьер ресурсов и барьер руководства.
В этой главе речь шла также о том, каким образом сбалансированная система показателей позволяет уравновесить историческую точность и целостность финансовых данных при помощи реальных факторов будущего успеха. Данная концептуальная основа способствует укреплению дисциплины реализации стратегии, заставляя руководство переводить свои стратегии в конкретные цели, показатели, ориентиры и инициативы по четырем сбалансированным перспективам: клиентской, внутренних процессов, обучения и роста, финансовой. Изначально разработанная в 1990 году как оценочная система, ССП постепенно превратилась в систему стратегического упоавления и мощный инструмент распространения информации для тех «
Введение в сбалансированную систему показателей
25
>ий которые пользуются всем многообразием возможностей этой систе-организа что сначала ссп была задумана с учетом потребностей коммер-мЫ- Нес приятиЯг сейчас она с огромным успехом применяется в неприбыль-ЧеСКОГгосударственных организациях по всему миру.
нЬ1Х м наконец, в этой главе мы подчеркнули значимость слова «сбалансирован-ь» для сбалансированной системы показателей. «Сбалансированность» означает равновесие между:
Финансовыми и нефинансовыми индикаторами;
* внутренними и внешними компонентами организации;
’ запа3дывающими и опережающими индикаторами.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All the Rules (New York: Simon & Schuster, 1999).
2. Dow Jones News Service, «Johnson & Johnson Statement on Puerto Rico Lawsuit,» Dow Jones Newswire, August 26, 2002.
3. John Harwood, «Americans Distrust Institutions in Poll,» The Wall Street Journal, June 13, 2002, p. A4.
4. Robert G. Eccles, Robert H. Herz, E. Mary Keegan, and David M.H. Phillips, The Value Reporting Revolution (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001), p. 123.
5. Mark Frigo, «Strategy-Focused Performance Measures,» Strategic Finance, September, 2002.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
R.W. Dye, «Who's Minding the Store,» CMA Management Journal, tune 2002.
«Eye on Europe,» Business Ethics, May/June/July, 2002.
Jay W. Lorsch, «Smelling Smoke: Why Boards of Directors Need the Balanced Scorecard,» Balanced Scorecard Report, September—October, 2002, p. 9.
Institute of Management and Administration Controllers' Report, «20 Best Practice Insights. How Controllers Promote Faster, Better Decisions,» Institute of Management and Administration, 2001.
Henry Mintzberg, Bruce Ahistrand, and Joseph Lampel, Strategy Safari (New York; The Free Press, 1998).
Brian E. Becker, Mark A. Huselid, and Dave Ulrich, The HR Scorecard!Boston: Harvard Business School Press, 2001), p. 213.
R- Charan and G. Colvin, «Why CEOs Fail,» Fortune, June 21, 1999.
Robert S. Kaplan and David P. Norton, «The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance,» Harvard Business Review, January-February 1992: pp. 71-79.
obert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
Governmental Accounting Standards Board, «Performance Measurement at the State ar|d Local Levels,» 2001.
^ter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization У evv York: Currency Doubleday, 1990).
Im°thy J. Galpm, Making Strategy Work (San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1997).
20
26 Сбалансированная система показателей
18 Robert S Kaplan and David P Norton, «The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance,» Harvard Business Review, January-February 1992 pp. 71 79
19 Michael E Porter, «Strategy and the Internet,» Harvard Business Review, March 2001 pp 62 78
Michael Treacy and Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders (Reading, Мд Perseus Books, 1995)
Robert S. Kaplan and David P Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,» Harvard Business Review, January-February, 1996, pp 75-85 Peter F Drucker, Management Challenges for the 21st Century (New York HarperCollins, 1999).
21
22
Г лава 2
Адаптация сбалансированной системы показателей для государственного и неприбыльного секторов
Обзор главы 2
В главе 1 наше внимание было сосредоточено на сбалансированной си стеме показателей в том виде, как она была изначально задумана с учетом потребностей коммерческих организаций Когда фирмы частного сектора по всему миру начали в полной мере использовать преимущества данной системы, некоторые государственные и неприбыльные организации, стремящиеся к улучшению результатов своей деятельности, стали заинтересованно присматриваться к ССП Их заинтересованность вскоре превратилась в практическое применение, поскольку первопроходцы обнаружили, что с некоторыми изменениями сбалансированная система показателей вполне пригодна для использования в условиях государственного и неприбыльного секторов. В этой главе мы рассмотрим характер и историю оценки эффективности в государственном и неприбыльном сек торах, а также узнаем, каким образом ССП поможет заполнить некоторые пробелы в оценочной деятельности этих организаций
Глава начинается с обзора мероприятий, направленных на оценку результатов деятельности в государственном и неприбыльном секторах Вы узнаете, что каждый из этих секторов характеризуется длительной ис торией измерения эффективности с помощью разнообразных методов Мы также рассмотрим некоторые проблемы, с которыми сталкивалис! организации в своем стремлении к значимой оценке результатов дея тельности
Затем мы перейдем к вопросу об изменении архитектуры сбаланси, рованной системы показателей в соответствии с потребностями предпри ятий государственного и неприбыльного секторов Я представлю вашем вниманию данную модель в разрезе и подробно опишу все более ил| менее значительные изменения в использовании системы При этом мо цель — продемонстрировать вам, что именно понятие причинно-след
28 Сбалансированная система показателей
ственных связей действительно отличает ССП от других систем оценки результатов деятельности - каким образом показатели переплетаются между собой, формируя рассказ о стратегии. Я воспользуюсь примеров для того, чтобы проиллюстрировать эту немаловажную особенность. Главу завершает обзор отдельных преимуществ, которые вы можете извлечь используя сбалансированную систему показателей.
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ И НЕПРИБЫЛЬНОМ СЕКТОРАХ
Обзор состояния оценки результатов деятельности в государственном секторе
Попытки мониторинга результатов деятельности правительства не являются беспрецедентными. В 1960 году только что избранный президент Джон Ф. Кеннеди назначил Роберта МакНамару министром обороны США. Одной из первых мер, предпринятых МакНамарой, была централизация контроля за принятием решений в Министерстве обороны. С этой целью была введена система планирования, программирования и бюджетирования (PPBS) — система составления бюджетов, разработанная корпорацией RAND1.
В 1970-е годы эта система была заменена более современными программами: составление бюджета на нулевой основе и целевое управление. В 1980-е годы пришло время повышения производительности и управления качеством. В 1988 году была учреждена Президентская премия за качество. Новая программа была тесно связана с Национальной премией за качество Малкольма Болдриджа и, кроме прочих многочисленных критериев, присуждалась за качество, ориентированное на клиентов, постоянное совершенствование и обучение, а также за привлечение работников к управлению и их развитие. Ситуация снова изменилась в начале 1990-х, и об этом речь пойдет ниже.
Акт о деятельности правительства и ее результатах (GPRA)
Время летит неумолимо. Прошло почти десять лет с того момента, как 3 августа 1993 года бывший президент США Билл Клинтон подписал Акт о деятельности правительства и ее результатах (the Government Performance and Results Act - GPRA) Вспомним о благородном предназначении этого документа' он предусматривал фундаментальное преобразование методов управления правительством, причем большее внимание уделялось не тому, сколько было потрачено, а чего удалось достичь. Акт обязывал организации, финансируемые из федерального бюджета, разработать и внедрить систему отчетности, основанную на оценке результатов Де' ятельности, а также установить цели и задачи и оценивать свой успех в их достижб' НИИ.
Как только президент Клинтон стал в 1993 году хозяином Овального кабинета, он начал добиваться переноса основного внимания на качество с помощью этик^ улучшения результатов деятельности, которую он поддерживал, еще будучи губер' натором штата Арканзас в 1980-е годы В марте 1993 года он поручил вице-презИ' денту Элу Гору в течение полугода изучить, что можно сделать, чтобы обеспечить -xrArAnizTMDunrTi/ ina^rvrLi пг»эqмтопг.гтРА РрТ\/ПШТАТОМ ИССЛ^
Адаптация сбалансированной системы показателей
29
стал отчет «Создание правительства, которое работает лучше и стоит мень-дования отчет в итоге привел к учреждению Национального партнерства по ^е>> Дению правительства
°бн°вл нятые усилия закончились подписанием GPRA в августе 1993 года о акту все федеральные органы обязаны разработать декларацию о миссии, Согла ^ToroBble цели, цели и задачи по внутренней эффективности и показатели, льзуемые для оценки успеха в решении этих задач и достижении целей2.
ИСП Из законодательных документов, принятых в начале и середине 1990-х годов, гррА был не единственным актом, связанным с оценкой деятельности. Были еще и д т о правительственной реформе (Government Reform Act) 1994 года, и Акт о КД>орме технологического управления (Information Technology Management Reform Act) 1996 года. В соответствии с требованиями этих документов федеральные агентства обязаны осуществлять стратегическое планирование способов предоставления высококачественных продуктов и услуг своим клиентам и особенно оценивать результаты своих программ с точки зрения выполнения обязательств, предусмотренных этими актами.
С момента вступления в законную силу GPRA отзывы о нем были неоднознач-
ными Очень трудно оценить, имеет ли место последовательное достижение целей, первоначально провозглашенных данным актом. И все же некоторые выводы, сделанные на основе проведенных исследований, свидетельствуют о весьма положительных результатах применения GPRA, каковыми, в частности, являются, разработка последовательных деклараций о миссии, передача информации о стабильной приверженности сотрудников различных отделов, четко сформулированные цели деятельности и отчетность о результатах, а также придание большого значения обслуживанию клиентов3
Внимание правительств штатов и местных органов власти к оценке результатов деятельности
Управление на основе результатов определенно не ограничивается одним только федеральным сектором. Оно все чаще внедряется и в местных органах власти. Как показывают недавно проведенные исследования, 34 процента округов с населением более 50 000 человек и 38 процентов городов с населением более 25 000 применяют один из видов системы оценки результатов деятельности4. Органы власти штатов и органы власти на местах, добровольно приступившие к внедрению Данных систем, возможно, несколько опережают развитие событий. Многие эксперты считают, что Совет по стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе скоро потребует, чтобы эти органы власти отчитывались об «усилиях и ижениях в области обслуживания», что тождественно показателям деятельнос-
си аверное, самым знаменитым примером использования сбалансированной цкй МЫ показателей в государственном секторе является опыт одной из организа-КапоМеСТНОГО сам°управления. Администрация города Шарлотт, штат Северная этим ИНа' ВОшла в Число первопроходцев, внедривших у себя ССП, и пользуется систеИНСТРУМеНТ0М уже много лет. Об успешном применении сбалансированной ы показателей в городе Шарлотт рассказывается в главе 13.
30 Сбалансированная система показателей
Оценка результатов деятельности в неприбыльных организациях
Внутренней налоговой службой США зарегистрировано более 1,5 млн неприбыльных организаций. В целом на их долю приходится около 8 процентов валового внутреннего продукта и 7 процентов существующих в стране рабочих мест На оплату труда 9,6 млн человек, занятых в неприбыльном секторе, ежегодно расходует^ более 480 млрд долларов5 Впервые познакомившись с этими статистическими данными, вы, как и я, будете несколько удивлены Но, потратив хотя бы секунду На размышления об этом секторе, вы поймете, какой он огромный и разносторонний Неприбыльные организации затрагивают все аспекты современного общества, хотя как правило, в первую очередь мы вспоминаем о «благотворительных» учреждениях На самом деле так называемые благотворительные организации относятся лишь к одному из множества различных типов предприятий, существующих в неприбыльном пространстве Данный сектор включает в себя религиозные организации, социальные службы, некоторые учреждения здравоохранения, общества, основанные на принципе членства, а также образовательные учреждения, предприятия сферы искусств и культуры и многие другие Хотя каждая из этих организаций служит интересам разных лиц, их общей особенностью является четкая ориентация на выполнение своей миссии6
Подытожить жизненно необходимую деятельность организаций данного сектора невозможно в нескольких предложениях. К счагтью, в своей книге High-Performance Nonprofit Organizations Кристин Леттс, Уильям Райан и Аллен Гроссман смогли описать этот многогранный синтез «Неприбы ный сектор состоит из великих идей и вдумчивых, участливых людей. Во многих ~ч/ зшениях он отражает лучшие побуждения, присущие всем нам, вместе взятым, это -, едрость, великодушие и непоколебимый оптимизм. Объединяя людей, предлагая и. альтернативные решения, пропагандируя перемены, предпринимая попытки к исправлению ситуации, неприбыльный сектор стремится ликвидировать многие пробелы, существующие в нашем обществе Будучи одной из основ, на которых строится американское общество, неприбыльный сектор создает вечное наследие, состоящее из ценностей общества и служения ему»7.
Неприбыльные организации на протяжении многих лет оценивают результаты своей деятельности Ниже приводится краткий перечень сфер, охваченных такой оценкой8
• Финансовая отчетность Изначальной целью оценки неприбыльных организации был документальный учет израсходованных средств Одной из первых инструкций были «Стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности для добро вольных организаций здравоохранения и благотворительных учреждений»
• Результаты выполнения программ, или выходные показатели Данная категория отражает классические усилия, направленные на оценку деятельности большинства неприбыльных и правительственных организаций' подсчет количества выпущенных продуктов или предоставленных услуг и число людей, которым предоставили услуги.
• Соблюдение стандартов качества при обслуживании клиентов Обеспокоенность практикой предоставления услуг привела к созданию региональных и общегосУ' дарственных органов по проведению аттестации и аккредитации Эти органы обеспечивают последовательное и качественное предоставление продуктов и услуг
- — -----------„ „ г-щеРе
была заложена еще в 1980-е годы, когда финансирующие организации °ЦеН тоебовать подтверждений тому, что обслуживание получают именно те, НЭЧ больше всего в нем нуждается Неприбыльные организации ответили на эти Кребования, оценивая демографический состав клиентов и их статус до предос тявления услуг
К ючевые индикаторы деятельности Нередко употребляется аббревиатура KPI (и v performance Indicators) Эту категорию можно назвать хранилищем инстру-тальных средств для всех сфер оценки Изначально ключевые индикаторы деятельности состояли из коэффициентов соотношения между различными категориями эффективности
Удовлетворенность клиентов Оценка удовлетворенности клиентов стала приоб-етать все большую значимость в конце 1980-х годов В число оцениваемых факторов, определяющих удовлетворенность, входят своевременное обслуживание, доступность, удовлетворенность в целом.
Все только что упомянутые оценочные мероприятия преследуют благородные цели и отражают искреннее стремление к улучшению результатов деятельности И все же большинство неприбыльных организаций согласны с тем, что оценка не входит в реальную сферу их компетенции и, честно говоря, проводится недостаточно часто для того, чтобы воспроизвести реальные результаты деятельности В следующем разделе нам предстоит задуматься над тем, почему это происходит.
Неприбыльные организации стремятся к инвестициям в организационные мощности
В ежегодных отчетах многих неприбыльных организаций можно встретить круговые диаграммы, отражающие распределение средств, полученных за год Как вы думаете, какой сектор этой диаграммы приносит максимальное удовлетворение большинству руководителей неприбыльных организаций? Обычно это самый узкий сектор, соответствующий доле средств, потраченных на «административные цели» или «накладные расходы» Эти категории - настоящее проклятие для любого уважающего себя руководителя неприбыльной организации. По крайней мере, так принято считать Неудивительно, что они чувствуют себя просто ужасно, испытывая на себе сильнейшее давление со стороны влиятельных финансирующих лиц, заявляющих о том, что не потерпят расходования своих щедрых даров на компенсацию накладных затрат. Ронда Фериго — директор Консультационной службы Центра неприбыльного менеджмента в Далласе, штат Техас. Ее задача состоит в совершенствовании эффективности управления в неприбыльном секторе, предназначение которого — улучшить качество жизни общества Она так поясняет стремление к созданию организационны* ^Щностей «Среди частных фондов существует тенденция к выделению средств в от vkd Н<Э АУшеЩипательные рассказы Мы - не тот случай Мы помогаем организациям емТЬ ВОЗМОЖНОсти- позволяющие им творить добро»9
ДВИЖ ТеРесно' что в коммерческом мире организационные мощности являютс; °npeii СИЛ0Й КОНкУрентного успеха В конечном счете достижения корпораций Ззции ЯЮтся Не продуктами и услугами, которые они продают, а умением органи политиПОСТОЯНН° МОдеРнизировать свои предложения, вести разумную рыночнук заны вкУ' ОСУЩествлять нововведения. Другими словами, корпорации просто обя 3аЦии адывать средства в соответствующие мощности. А неприбыльные органи казывается, называют такой вариант инвестиций игрой с нулевой суммой
32 Сбалансированная система показателей
когда все средства, вложенные в мощности, считаются потерянными для обслужи вания клиентов10. Как ни странно, такое отношение может привести к сокращеНИ(0 объемов предоставляемого обслуживания и, следовательно, к урезанию финанси рования Джеффри Брадач, консультант по проблемам неприбыльных организа ций, удачно подытожил такую ситуацию «£? целом, они (неприбыльные организа ции) жестоко страдают от недостаточной капитализации, нехватки сотрудников и не удовлетворительного управления Большинство неприбыльных организаций расхо дуют свои ограниченные ресурсы на то, чтобы из года в год привлекать к себе внима ние одних и тех же финансирующих организаций и фондов Инвестиции в организа ционную структуру и развитие персонала остаются скудными, если вообще имеют место По сравнению с коммерческим сектором, по уровню своего развития непрц. быльный мир существует в условиях конца 1970 х- начала 1980-х годов, когда Япония начала свое наступление на американские предприятия Здесь только начинают понимать, что если вы хотите добиться хороших результатов, то должны вкладывать средства в строительство сильной организации»"
АДАПТАЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Итак, в этой главе мы рассмотрели вопрос об оценке результатов деятельности как в государственном, так и в неприбыльном секторе Очевидно, организации обоих секторов на собственном опыте могли убедиться в преимуществах оценки и, затратив больше или меньше усилий, достичь того или иного уровня успеха в сфере внедрения инициатив, связанных с оценкой результатов деятельности И все же так и не был найден ответ на вопрос, кажущийся столь простым «Помогает ли наша деятельность (в государственном и неприбыльном секторах) каким бы то ни было образом изменить ситуацию — улучшается ли чье-то конкретное положение благодаря нашим усилиям?». Чтобы ответить на этот вопрос, исполнительные руководители, менеджеры и наравне с ними сотрудники должны рассматривать результаты деятельности в более широкой перспективе. Необходима система, которая даст возможность не только подсчитать затраты и конечные результаты работы, но и оценить успех выполнения организацией своей реальной миссии
Сбалансированная система показателей позволила решить проблему измере ния эффективности в частном секторе, и она является инструментом, вполне пригодным к использованию неприбыльными и государственными организациями на драматическом пути их стремительного перехода в XXI век Модель ССП, применя емая к предприятиям государственного и неприбыльного секторов, изображена на рис 2 1 С помощью этой схемы мы увидим различия между использованием данной системы в частном и государственном и неприбыльном секторах
Размещение миссии на вершине системы
Согласно модели ССП для коммерческого сектора, все показатели, включенные в систему, должны вести к улучшению конечных результатов деятельности ПовыШе' ние акционерной стоимости - цель предприятий, ориентированных на получение прибыли, и в этом они подотчетны лицам, заинтересованным в финансовом успехе компании Что касается государственной или неприбыльной организации, все обстоит иначе
Миссия
Рис. 2.1. Сбалансированная система показателей для государственного и неприбыльного секторов
Хотя вы и отчитываетесь в рациональном распределении средств (тема, которую мы подробнее изучим при рассмотрении финансовой составляющей), финансовые показатели не являются целью, которую преследует ваша организация Она служит более высокой цели, например, «снижению уровня заболеваемости ВИЧ», «росту популярности классической музыки в обществе» или «повышению общественной безопасности» Возможно, вы не решитесь включить такие высокие цели в свою сбалансированную систему показателей, утверждая, что «не располагаете полным контролем за реализацией своей миссии» или «не можете повлиять на результаты»
все же только благодаря оценке вы сможете заявить о реальных изменениях, которые произошли с вашей помощью в жизни тех людей, улучшить положение рых стремится ваша организация Конечно, вы не сможете реализовать свою ния 33 °ДИН день и фактически будете наблюдать лишь периодические измене Мон МеНно поэтому столь важная роль отводится другим составляющим ССП Со итоРИнг результатов деятельности и выводы на основе показателей по всем вой - Яюц^им: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития, финансо сновеДаеТ ВаМ инФ°Рмадию, помогающую определить на кратко и долгосрочной
приблизилась ли^ваша организация к достижению своей миссии12.
I Акт ГУ:
ач ^оалаисиросаиним система показателей
Стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы показателей
Стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы показа^ лей, независимо оттого, идет ли речь о местном театре, городской администрацци компании из списка Fortune 500 или о небольшом семейном магазинчике. Непри' быльные и государственные организации нередко сталкиваются с трудностями при разработке четкой и краткой стратегии. Пытаясь сформулировать декларацию 0 стратегии, многие включают в нее подробные списки программ и инициатив, необ ходимых, чтобы получить от финансирующих органов определенные денежные сум. мы. Объем многих так называемых стратегических документов достигает 50 стра-ниц.
Тему стратегии и стратегического планирования мы рассмотрим детальнее в главе 6. На данный момент достаточно сказать, что стратегия касается тех общих приоритетов, которые вы планируете соблюдать ради выполнения своей миссии Эти приоритеты должны соответствовать уникальному положению вашей организации и быть взаимосвязанными, что обеспечит эффективное решение ваших проблем и использование существующих возможностей. После того как вы разработаете свою стратегию, сбалансированная система показателей станет механизмом ее эффективного преобразования и реализации.
Клиентская перспектива располагается в верхней части сбалансированной системы показателей
Четкое разграничение между моделями ССП для частного и государственного секторов возникло в результате размещения миссии на вершине системы. Миссия обеспечивает ориентацию на клиентов организации, а не на лиц, заинтересованных в ее финансовом успехе. Выполнение миссии не приравнивается к финансовой ответственности и управлению. Вместо этого организация должна определить, кого она стремится обслуживать и как лучше всего удовлетворять требования клиентов. Рик Пэгсибиган — главное должностное лицо по вопросам стратегии в организации Красного Креста Филадельфии. При разработке сбалансированной системы показателей логично будет разместить клиентскую перспективу в верхней части модели, и Пэгсибиган объясняет это так: «Мы помещаем клиентскую перспективу сверху. Суть в том, что все, что бы мы ни делали, связано ли это с финансами, доходами и так далее, направлено только на поддержку наших клиентов»'3
В мире, ориентированном на получение прибыли, с точки зрения результатов компании подотчетны своим поставщикам капитала (акционерам) и следят за выполнением своих обязательств по результатам финансовой составляющей системы показателей. Повторяю: в государственном и неприбыльном секторах все обстоит иначе. Здесь, чтобы обеспечить выполнение миссии, основное внимание уделяется клиентам и удовлетворению их потребностей. Но вопрос: «Кто наш клиент?» является одним из самых трудных, с которыми сталкиваются разработчики систем показателей в неприбыльном и государственном секторах. В них, в отличие от делового мира, одна группа разрабатывает услугу, платит за нее другая, а получает выгоДь1 от обслуживания третья. Такая сеть отношений превращает определение клиента в задачу невероятной сложности. Установление реального клиента во многом завИ' сит от вашей точки зрения. В государственном секторе законодательный орган-
Адаптация соалансированнои системы показателей
35
ющий финансирование, по логике является вашим клиентом, как и группа рредоставля обсЛуЖИВаете. Однако подумайте о группе, которой вы предостав-лиЦ. к0Т0|Эги Будут ли правоохранительные органы считать своими клиентами пре-ляете услу которЫХ они арестовывают? Вероятно, вы могли бы привести доказа-стулников, поддерЖКу такОго предположения. Но многие будут утверждать, что на-тельства клиентаМИ ЯВЛЯются те, кто получает пользу от работы полиции. ст0Я1^и^часТЬЮ( сбалансированная система показателей не заставляет вас делать трудный выбор. Структура ССП для государственного сектора допускает вклю-столь РУ^ кдиентов это не только возможно, но и желательно, поскольку выпол-ЧеНИе миссии, скорее всего, предполагает удовлетворение разных групп клиентов, НеН лая из которых влияет на ваш успех Каждая выявленная группа клиентов, веро-^тно приведет к введению различных показателей в другие три составляющие сбалансированной системы. Как только руководители и менеджеры неприбыльных и государственных организаций найдут выход из этого запутанного лабиринта, задача выбора показателей во всех трех составляющих станет намного проще
Сбалансированную систему показателей нельзя считать полной без финансовой перспективы
Ни одна организация, независимо от ее статуса, не может успешно работать и удовлетворять требования клиентов без финансовых ресурсов. В модели ССП для государственного и неприбыльного секторов финансовые показатели лучше всего рассматривать либо как движущие силы успешного обслуживания клиентов, либо как ограничения, в рамках которых должна работать организация. Многие будут утверждать, и не без оснований, что трудно назначить цену за выполняемую ими работу. Подумайте о неприбыльном учреждении, оказывающем услуги будущим матерям из неблагополучных слоев общества. Желанным результатом работы такого заведения является рождение здорового ребенка, что никак не сравнишь с какими бы то ни было финансовыми интересами. И все же упомянутому учреждению в данном случае приходится убеждать несговорчивых менеджеров в том, что финансовые показатели необязательно противоречат качественному предоставлению услуг и выполнению миссии Фактически, если услуги оказываются при минимальных затратах или более рационально, программа, очевидно, привлекает к себе больше внимания, что обеспечивает поступление более крупных инвестиционных сумм от финансирующих организаций. А это выгодно всем.
Выявление внутренних процессов, способствующих созданию стоимости Для клиентов
себя3?аТЫВаЯ показатели и Цели для этой перспективы, необходимо спросить ства «В каких ключевых внутренних процессах мы должны достичь совершен-низацЧиТя°бЬ' °6есг|ечить создание стоимости для своих клиентов?». Любая орга-федеп ' °Т СаМ°Й маленькой местной конторы до крупнейших департаментов ми п ьного правительства, должна располагать документально закрепленны-цеСсов ссами' определяющими ее цели. В небольших организациях таких про-сотнм Может быть десяток, в то время как более крупные могут насчитывать
Ни ключевых процессов.
36 Сбалансированная система показателей
Секрет успеха сбалансированной системы показателей заключается в отборе и оценке именно тех процессов, которые ведут к улучшению результатов для клиец. тов, а в итоге позволяют работать над выполнением миссии. Виды процессов, кото-рые вы выберете для того, чтобы сосредоточить на них свое внимание, как правило, основаны непосредственно на целях и показателях, включенных в клиентскую перспективу. Среди всех перспектив ССП в перспективу внутренних процессов нередко входит самое большое количество целей и показателей.
Перспектива обучения и развития персонала как основа удачно составленной сбалансированной системы показателей
Работающие как организации, ориентированные на выполнение миссии, предприятия неприбыльного и государственного секторов во многом зависят от умений и навыков, приверженности и согласованности действий персонала на достижение важных в социальном отношении целей. Работники и инфраструктура организации представляют собой именно ту нить, которая связывает воедино остальные перспективы ССП. Успешное управление совершенствованием процессов, финансовая ответственность в работе организации, а также удовлетворение потребностей всех групп клиентов — все это в значительной степени зависит от навыков и квалификации работников и инструментов, используемых ими в поддержку миссии организации.
Несмотря на значимость целей и показателей перспективы обучения и развития, ими нередко пренебрегают. Считая показатели этой перспективы «второстепенными» или относящимися «исключительно к накладным расходам», многие организации уделяют недостаточно внимания этим основным ингредиентам, на базе которых строится удачно разработанная сбалансированная система показателей. Такое отношение опасно в первую очередь для самих организаций. Служащие, имеющие мотивацию, нужное сочетание умений и навыков, а также работающие в атмосфере постоянного совершенствования, являются основными составляющими, обеспечивающими улучшение процессов, работу в рамках финансовых ограничений и в конечном счете успех при обслуживании клиентов и выполнении миссии.
В рамках этой перспективы особенно важно охватить три сферы, имеющие к ней непосредственное отношение. Во-первых, это навыки и компетентность сотрудников: располагает ли ваша организация нужным сочетанием умений и навыков для того, чтобы справляться с проблемами (и использовать благоприятные возможности) на постоянной основе? Во-вторых, это поток информации, иногда называемый «информационным капиталом»: есть ли в распоряжении сотрудников инструменты и данные, необходимые им для принятия эффективных решений, оказывающих влияние на результаты работы с клиентами? И наконец, следует обратить внимание на атмосферу в организации, которая обычно состоит из таких элементов, как единая направленность (согласованность) и мотивация. Все эти факторы будут более подробно освещены в главах 8 и 9.
ЗНАЧЕНИЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ
Теперь, ознакомившись со сбалансированной системой показателей и узнав, какиЫ образом ее можно адаптировать к потребностям вашей организации, вы, несоЫ ненно, думаете о факторах, которые оцениваете в настоящее время. Возможно, Bfcl
37
Адаптация сбалансированной системы показателей
«Мы оцениваем результаты работы с клиентами, следим за качеством считаете так^нт ЛИрОвать обучение персонала; полагаю, мы уже приближаемся к и пытаемся ^алансИрОванной системы показателей». Вероятно, вы уже идете по внедРеНИ1° но вам предстоит еще многое сделать, прежде чем можно будет с этому ю заявить о реальном существовании ССП в вашей организации. УвеРеНН огих организациях действительно сочетаются финансовые и нефинансо-В° Тагоры, подлежащие обязательному ежемесячному или ежеквартальному ВЬ'е И ю Но такой произвольный набор показателей вряд ли дает представление контр ~ ° путях ее реализации. Допустим, вы оцениваете свои инвестиции в ^Ррние персонала и обнаруживаете, что в среднем работники тратят на обучение ° восемь часов в месяц, что превышает установленную вами норму, равную пяти часам Наряду с этим вы измеряете качество обслуживания и узнаете, что оно снижается Какие действия вы предпримете, исходя из данных результатов? По сравнению с текущей ситуацией вы увеличите или сократите время обучения персонала? Ответ зависит от вашей точки зрения на зависимость качества от обучения. Истин-ная ценность показателей деятельности состоит в изучении результатов в свете ваших предположений о том, какая связь существует между различными индикаторами Если ранее вы считали, что инвестиции в обучение должны были положительно повлиять на качество, а полученные результаты свидетельствовали об обратном, то теперь у вас есть информация, на основе которой вы сможете действовать и принимать решения.
Помните о том, что сбалансированная система показателей является, прежде всего, инструментом для преобразования вашей стратегии и оказания помощи в работе над выполнением миссии. Лучшая из когда-либо разработанных стратегий является гипотезой, которой придерживаются ее авторы. Она представляет собой их наиболее обоснованное предположение о том, как должны развиваться события, исходя из имеющейся у них информации об окружающих условиях, компетентности и так далее. Для большинства организаций разработка стратегии — это новое направление, в котором они никогда раньше не двигались. Им нужен метод, позволяющий документально оформить и проверить предположения, лежащие в основе стратегии. Именно это и позволяет сделать ССП.
Хорошо построенная сбалансированная система показателей описывает вашу стратегию посредством выбранных вами целей и показателей. Эти показатели должны быть связаны между собой цепочкой причинно-следственных отношений, начиная от факторов, обеспечивающих эффективность, в составляющей обучения и развития, вплоть до улучшения результатов работы с клиентами, отраженных в клиентской составляющей. Мы попытаемся зафиксировать свою стратегию документально с щью оценки, выявляя связи между показателями, что позволит нам отслеживать жем ЬТаты деятельности' управлять ими и обосновывать их. И только тогда мы смо-взяться за изучение и успешное воплощение своей стратегии.
но в РИС пРеДставлен пример причинно-следственных связей, которым мож-тельны'°ЛЬЗ°ВаТЬСЯ ДЛЯ иллюсгРаиии ЭТО1^ концепции. Допустим, вы — исполни-к°тором ДИРектоР местного центра театрального искусства. Вы считаете общество, в Вь;бирае СУЩеСТВУет ваша организация, группой своих клиентов Следовательно, Щества»16 Цель' согласно которой стремитесь «Создать поддержку со стороны об-на самом КЛИентск°й перспективе сбалансированной системы показателей. Но как Должны Деле вы Добиваетесь поддержки общественности? В каких процессах вы Достичь совершенства? Вы предполагаете, что поддержка общества зави-
38
Сбалансированная система показателей
сит от количества новых и оригинальных театральных постановок. В результате Вь, добавляете в систему показателей цель «Создавать новые и оригинальные поста новки», которая относится уже к составляющей внутренних процессов.
Рис. 2.2. Создание рассказа о вашей стратегии посредством причинно-следственных связей
Далее вы переходите к перспективе обучения и развития персонала. Что, в рамках
этой перспективы, позволит вам создавать уникальные постановки? По вашему мнению, дав сотрудникам возможность узнавать о последних достижениях в области искусства театральных постановок, вы добьетесь увеличения количества новых
оригинальных спектаклей. Следовательно, уместной будет цель: «Повысить урО' вень обучения искусству постановок» И наконец, вы понимаете, что, живя в мире бюджетных ограничений, вы не сможете достичь поставленных целей, если не добьетесь устойчивого финансового положения. В этом вам могло бы серьезно помочь увеличение сумм пожертвований, поэтому вы вносите соответствующую цель в финансовую составляющую своей системы. Итак, вы создали ряд взаимосвязан-
ных целей, которые объединены ССП, описывающей вашу стратегию.
Связь между показателями в рамках всей сбалансированной системы показателей создается при помощи ряда утверждений типа «если - то». Если мы добьемся увели чения сумм пожертвований, то у нас появятся средства для повышения уровня обуче ния Если мы повысим уровень обучения, то, по нашему мнению, возрастет количеств0 новых оригинальных постановок. Если возрастет количество новых оригинальных п° становок, то поддержка со стороны общественности станет более эффективной
39
Адаптация сбалансированной системы показателей
6 тка прочных причинно-следственных связей - сложная задача для любой разрабо г астика дЛя ума», которая необходима для безупречной интег-организадии.
и показателей, - напряженная, изнуряющая работа. В государствен-рации целеИбыЛЬНом секторах эта проблема усугубляется еще больше Бесчисленном и непртвО факторов, оказывающих влияние на вашу работу, в немалой степе-ное множ даннуЮ задачу Тем не менее я настоятельно рекомендую вам попыли , сложи ее во время разработки вашей сбалансированной системы показате-таться Ре ировав первоначальную совокупность гипотез в отношении своей де-лей. сф Р результатов, вы достаточно подготовитесь, чтобы начать изучение ятельн действительно являющихся движущими силами вашего успеха. Возмож-факторне'найдете сразу всех ответов, но зато, я уверен, научитесь лучше формули-Н°’ ВЬь свои вопросы Ведь, как учит нас величайший теоретик в области менедж-Р°Вта Питер Друкер, «самой распространенной причиной ошибок при принятии уп-Ме ленческих решений является стремление найти правильный ответ вместо того, что-бы попытаться задать правильный вопрос»™. Работая над картами стратегии (глава 8) мы вернемся к теме причинно-следственных связей.
ПРЕИМУЩЕСТВА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Многие организации упорно работают над проблемами измерения эффективности и управления ею. Согласно результатам одного из недавно проведенных исследований, 80 процентов респондентов сообщили о внесении изменений в свои системы управления деятельностью на протяжении последних трех лет. По данным того же исследования, для 33 процентов организаций изменениями называется «полное преобразование»15. Сбалансированная система показателей возникла как надежный инструмент в борьбе за получение важной информации о результатах деятельности. Организации во всем мире обращают на это внимание и внедряют у себя ССП В США около 50 процентов компаний, вошедших в список Fortune 1000, применяют сбалансированную систему показателей16.
Конечно, ССП предназначена не только для крупных корпораций. Небольшие и средних размеров предприятия также приняли эту концепцию. Среди ключевых преимуществ данного инструмента все называют элегантную простоту сбалансированной системы показателей, ее сфокусированность на стратегии, а также то, что способствует созданию единой направленности на достижение общих целей организации. Как насчет неприбыльных и государственных организаций? На какие Ниже У^еСТВа они МОГУТ рассчитывать, вложив средства и усилия в создание ССП? ченны><еРеЧИСЛеНЬ1 некотоРЬ|е из наиболее часто упоминаемых преимуществ, полупользователями в данных секторах деятельности.
ление отчетности и обобщение результатов
лтть о^еНТ Дж°РД* Буш сказал: «Правительство любит начинать мероприятия, объяв-криТеРие диозных программах и великих целях Но добрые начинания не являются ты. Нужно УСпеха' Выполнение - вот что имеет значение в итоге. Действия. Результа-Резупьтать^е толькоДавать обещания, но и успешно их выполнять»'1 Никогда раньше За4ий. 1 Не были столь важны для правительственных и неприбыльных органи-
40
Сбалансированная система показателей
В главе 1 рассказывалось о некоторых сенсационных корпоративных сканда ' лах, которые в последнее время, словно вирусная инфекция, распространяются среп прибыльных организаций. Отчетность стала практически универсальным требОц нием-лозунгом. Организации неприбыльного и государственного секторов не мог ' остаться в стороне от призывов к переменам. Обратим свои взгляды на благотвор^ тельные учреждения. За последние 11 лет общая сумма благотворительных пожертвований от частных лиц увеличилась на 50 процентов: от 110 млрд долларов в 199g году до 164 млрд долларов в 2001-м. Но этот новый всплеск благотворительност влечет за собой требования результатов. «Новые филантропы ставят множествоус ловий. Получатели пожертвований нередко обязаны достигать конкретных поставлен ных целей, приглашать представителей фондов стать членами советов директоров 3 также сообщать о результатах, поддающихся оценке, иначе они рискуют остаться без финансирования»'8.
Решение задачи мониторинга результатов само по себе превратилось в виртуальную индустрию: было создано немало организаций и вебсайтов для контроля за результатами деятельности местных правительственных органов или некоторых неприбыльных организаций’9. Рик Пэгсибиган из организации Красного Креста Филадельфии точно описывает сложившуюся ситуацию: «Раньше люди вносили пожертвования, потому что это доставляло им удовольствие. Сейчас они вносят пожертвования, чтобы почувствовать себя добродетельными, и следят за окупаемостью своих инвестиций. Чтобы продемонстрировать им результаты, мы в первую очередь должны заняться оценкой»20.
Вот для этого и нужна сбалансированная система показателей. Чтобы предоставлять отчетность и демонстрировать результаты, вам нужно точно оценить истинные результаты деятельности своей организации. В нынешних условиях уже недостаточно просто подсчитать, какое количество людей обслужили или сколько долларов потратили. Лица, заинтересованные в успехе вашей организации, требуют, чтобы вы продемонстрировали им свои успехи в деле достижения высоких целей, основанных на вашей миссии. Вы сможете сделать это благодаря ССП, позволяющей сосредоточить внимание и усилия на миссии и стратегии, а также на результатах деятельности в целом. Легендарный мэр Нью-Йорка Руди Джулиани делится своим пониманием связи между оценкой и отчетностью: «Объективные, измеряемые индикаторы успеха позволяют правительству отчитываться о своей деятельности, и я непреклонен в верности данной идее»2'.
Привлечение дефицитных ресурсов (финансы и рабочая сила)
Губернатор штата Калифорния Г рей Дэвис недавно столкнулся с совершенно неза-видной задачей: он вынужден был сообщить о дефиците в бюджете штата на преД' I стоящий финансовый год. Сумма, которой ему недоставало в итоге, была прост0 колоссальной - 34,8 млрд долларов!22 Такую цифру трудно даже представить себе. Л но тысячи организаций, рассчитывающие на денежные поступления из Сакраменто-ощутят на себе реальную тяжесть ситуации. Конкурентная борьба за финансирова I ние и таланты никогда еще не была столь жестокой. В неприбыльном секторе гонка I за долларами, получаемыми от финансирующих организаций, постоянно набирае1 темп, причем конкуренция возникает в любых, самых неожиданных местах. В сЛе I дующий раз, когда будете работать в сети в режиме он-лайн, попробуйте набра^И //o-nanhanrliinn» (6vkb. «электронное попрошайничество») в строке поиска в
A ’an' i цч
। Вы обнаружите, что это - уже целая отдельная категория сайтов и на сайте ^а^°°' я этих СТрОк в нее вошло более 50 вебсайтов, посвященных ис-момент HarlQ оСЬбам о личных подаяниях. Мой любимый заголовок здесь - «Сде-к.тк>чИтелЬНбо[_аче1 Билл Гейтс1)) даже собирая по доллару за визит на сайт, им ЛЭите^НЯ долго Ждать своего богатства!
придете сбалансИрОванная система показателей и не поможет вашей организации
^гаче чем Билл Гейтс, зато она окажется полезной в деле привлечения де--ать б° с'ств. Разрабатывая ССП, сообщая об успехах в достижении стратеги-фицитнь е~ доказывая собственное умение работать рационально и эффектив-чрских (_можете обеспечить приток дефицитных ресурсов в свою организацию, де-Н°' ВЫ ент или учреждение. Фонд Broad Foundation, г. Лос-Анджелес, Калифорния, ПарТа но выдал грант на сумму 195 тыс. долларов Детройтскому округу бесплатных НеДЭних школ. Одним из оснований для такого распоряжения стал тот факт, что в п оойтском округе бесплатных средних школ будет использоваться сбалансированная система показателей. «Детройтский округ бесплатных средних школ вошел в чи'-ло первых округов К-12, внедривших у себя процессы разработки ССП, - сказал начальник Управления постоянного совершенствования Джери Маркли. - Система показателей обеспечивает сбалансированный взгляд на результаты деятельности округа по четырем перспективам: студенты, финансирующие организации, внутренние системы и сотрудники»23.
Сосредоточенность на стратегии
Истинной целью сбалансированной системы показателей является превращение вашей стратегии в действия. Многие организации проводят оценку, но нередко упускают из виду тот факт, что она должна быть связана с реализацией стратегии, а не с «поштучным счетом». В связи с этим «оценочным пробелом» Билл Райан, консультант по проблемам неприбыльных организаций и соавтор книги High Performance Nonprof it Organizations, пишет: «Люди оценивают результаты деятельности, финансовые результаты, итоги реализации программ, некоторые узкие индикаторы организационной деятельности, возможно даже разнородность совета директоров или его состав, - оценке подвергается масса разных аспектов деятельности в соответствии с требованиями множества заинтересованных лиц - как правило, многочисленных финансирующих организаций. И все же ни одна из этих систем измерения эффективности на самом деле не связана с собственными ценностями организации, ее целями, ее Действительно основополагающими задачами и социальными миссиями... Поэтому этих° ВР°Ае сбалансированной системы показателей может помочь в интеграции всех РазР°зненных систем оценки деятельности в логически последовательную схе-ций^ИВе^еНН^Ю В соответствие с реальными фундаментальными целями организа-Важней01110 ГОВОРЯ' ССГ1 позволяет вам сосредоточиться на том, что действительно "ой г> ' На нескольких критических факторах успеха, которые служат движущей си-бог/лс/а^0ИЗа^ИИ ВаШеЙ стРатегии и ведут к выполнению вашей миссии Фонд Safer Вреступ °Рганизация с центральным офисом в Чикаго, помогающая бывшим тельный аМ СТать полезными, законопослушными членами общества. Исполни-"истемы ДИРект°Р Дайан Уильямс утверждает, что применение сбалансированной явных /10казателей «позволяет сосредоточиться на стратегии»25. Чтобы достичь тостоянно Льтатов- привлечь ресурсы и доказать правдивость отчетности, нужно неотступно следить за реализацией своей стратегии.
42
Сбалансированная система показателей
Получение информации, а не данных
Замечали ли вы когда-нибудь, что все так называемые инновации влекут за собо-непредвиденные последствия? Подумаем о таком великом благе, как технологии в 1950-е годы ученые мужи предсказывали, что повсеместное распространение шин, экономящих живой труд, приведет к сокращению рабочей недели и увеличе нию количества свободного времени. Что ж, технологии действительно способ ствовали росту производительности, а прогнозы о сокращении рабочей недели пока не оправдались. На самом деле сейчас мы работаем больше и напряженнее, чец раньше.
Технологии повлекли за собой и образование гигантского разрыва между дан_ ными и информацией. В настоящее время мы просто тонем в изобилии данных в какой бы офис я ни зашел, везде натыкаюсь на стеллажи во всю стену, до отказа заполненные папками. Эти стеллажи, кажется, с каждым днем занимают все больше пространства и скоро вытеснят самих обитателей офисов Папки битком набиты данными, но из них, как правило, невозможно извлечь реальную информацию Консультант по вопросам здравоохранения Джеймс Лифтон на личном опыте убедился в существовании этой проблемы: «То, о чем мы действительно говорим, -это информация... Добровольные попечители могут получить массу данных, но не поймут их значения или не успеют рассмотреть их все. Я был свидетелем того, как советам директоров вручали толстенные папки или объемные пакеты с документами, и директора иногда не знали, что с этим делать, или просто не хотели или не могли тратить время на то, чтобы разобраться во всех бумагах»26. Сбалансированная система показателей относится исключительно к информационному пространству, поскольку основана на оценке лишь небольшого количества важных факторов успеха организации. ССП, содержащая 50-60 показателей, вероятно, характеризуется избытком данных, и я бы предпочел сбалансированную систему, которая состоит из 10-12 показателей и обеспечивает реальную информационную ценность.
Самосохранение
Известно ли вам, что почти половина из всех работников федеральных служб выполняет задачи, существующие и на коммерческом рынке?27 Это соответствует действительности: такие виды деятельности, как сбор данных, административная поддержка и выплата заработной платы по платежным ведомостям. В наши дни выгодным является решение о том, чтобы перепоручить выполнение своей функции третьей стороне (поставщику из частного сектора), поскольку налогоплательщики и финансирующие организации продолжают пристально следить за тем, как расхоДУ' ются их доллары и каковы результаты этих инвестиций. Над теми из вас, кто занят в государственном секторе, пристальное наблюдение ведется даже изнутри Недав но, впервые в истории, Административное и бюджетное управление США объяви ло тендер на печать федерального бюджета. С 1860-х годов, по распоряженИ|0 конгресса, все органы исполнительной власти обязаны были размещать свои зака зы на печать документов в государственной типографии. Начальник Администр3! тивного и бюджетного управления Митч Дэниелс решил, что монополию, просу^6 ствовавшую 140 лет, пора отменить. В конце концов, государственная типограф выиграла тендер, но сумма оплаты ее услуг была снижена с 505 тыс. до 387 Tfcl долларов28. Вот уж действительно, конкуренция творит чудеса.
Адаптация сбалансированной системы показателей 43
иоованная система показателей дает вам возможность продемонстри-Сбалан ° резуЛЬтатов при рациональных затратах, конечно, если вы не бои-ровать качес на процессы, существующие в вашей организации. В этом
Тесь П|э0Л^омОЖет ССП, позволяющая выделить несколько жизненно важных провал тоже саМОМ деЛе определяющих результаты вашей работы на благо клиентов цессов.
пвижуда»™"а перемен
Дарвин когда-то заметил: «Выжившие особи любого вида не обязательно Чарльз самь|мИ сильными. И они не обязательно являются самыми высокоразви-являю Выживают те особи, которые лучше всего приспосабливаются к переменам», ^ащитата вполне применима к любой современной организации. Выживают толь-^те кто готов к переменам1 Оценка с помощью сбалансированной системы показателей способствует реализации перемен, необходимых для получения желательных для вас результатов. Шелли Метценбаум, возглавляющий Проект управления деятельностью Школы управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, рассказывает историю о реке Чарльз в штате Массачусетс. Цель инициативы «Чистая река Чарльз-2005» состояла в том, чтобы за десять лет сделать реку пригодной для купания. Уже через пять лет в реке можно было купаться, причем период пригодности воды для купания увеличился с 19 процентов до 65 Метценбаум отмечает, что именно система ежемесячной оценки, согласно которой качество воды определялось через каждые несколько миль вдоль по реке, позволила получить информацию, необходимую для осуществления перемен.
Укрепление доверия
Я уже говорил о том, как сбалансированная система показателей поможет вам предоставить отчетность и привлечь в организацию дефицитные ресурсы. Фактором, определяющим достижение этих результатов, является укрепление доверия’ со стороны общества, финансирующих организаций, а также сотрудников. Преимущества, получаемые благодаря более высокому уровню доверия, ни в коем случае ье ограничиваются нематериальными благами. Согласно результатам исследовании, «те, кого отличает высокая степень доверия к благотворительным организациям, также те, кто верит в их честность и нравственность, в среднем жертвуют около 1800 Долларов в год. Это примерно на 50 процентов больше суммы, жертвуемой теми, кто ст^3Аеляет такого мнения и в среднем выделяет не больше 1200 долларов в каче-межСеМеИНОГ° вклада в благотворительность, опять же недооценивая прочную связь
Д^ОвеРием общественности и суммой пожертвований»29.
г°Даря пОЗНаКомились лишь с выборочным списком преимуществ, получаемых бла--°^Дание)ИМеНеНИЮ с^алансиРоваиной системы показателей. Вы также узнаете, что как сост СВЯЗеЙ междУ ССП и такими ключевыми управленческими процессами, еаШей о еНИе бюджета и планирование, способствует еще большему укреплению к Работе3наНИЗаЦИИ ^аК °^Ь1ЧНО бывает в жизни, чем больше усилий вы прилагаете ей Уделяете"1 С^алансиРованн°й системой показателей и чем больше внимания вы ' : гДа вы ' ТеМ большую отдачу получаете Я со всей открытостью говорю вам’ ’ какиеНаЧНеТе пРименять ССП, обязательно свяжитесь со мной и сообщите о Дном из ПрёимУЩества вы извлекли из своего начинания. Как знать, возможно, в последующих изданий своей книги я напишу именно о вас.
44
Сбалансированная система показателей
ВЫВОДЫ
«Приспособиться или погибнуть, сейчас, как и во все времена, - неумолимое треб ванне природы». Эти слова были сказаны английским писателем и историком Г.уЭл° сом уже много лет назад. Применительно к ССП это убедительное суждение означа ет, что если вы надеетесь добиться успеха с помощью этого инструмента, то долл ны приспособить его к потребностям своей организации. Краткому описанию этоГо процесса и была посвящена данная глава.
Мы начали с изучения прошлой и настоящей практики оценки в государств^ ном и неприбыльном секторах. В госсекторе оценка результатов деятельности пр0 водилась в течение многих лет, с использованием разнообразных инструментов для решения этой задачи. В 1960-е годы действовала система планирования, пр0. граммирования и бюджетирования. На смену ей пришло составление бюджета на нулевой основе, целевое управление и инициативы, связанные с тотальным управ-лением качеством (TQM). Затем, в 1993 году, в законодательную силу вступил Дкт0 деятельности правительства и ее результатах, согласно требованиям которого организации, финансируемые из федерального бюджета, обязаны разрабатывать и внед-
рять систему отчетности на основе оценки результатов деятельности, включая постановку целей и оценку успеха в их достижении. На уровне правительств штатов и местных органов власти. Совет по стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе выступает в поддержку отчетности об «усилиях и достижениях в сфере
услуг»
В неприбыльном секторе также проводились эксперименты с измерением эффективности, с введением, среди других сфер оценки, индикаторов финансовой отчетности и параметров, относящихся к численности участников. Многим неприбыльным организациям непросто далось понятие управления деятельностью, возможно, из-за общего нежелания вкладывать средства в организационные мощности. Немало организаций опасаются того, что каждый доллар, потраченный на инициативы, подобные оценке результатов деятельности, уменьшает сумму вложений
в выполнение миссии. Многие эксперты в настоящее время утверждают, что силь
ная и развитая инфраструктура - необходимое условие для того, чтобы непри
быльная организация добилась успеха в своем стремлении к выполнению миссии
Сбалансированная система показателей получила широкое признание в коммерческом мире. Более половины компаний, вошедших в список Fortune 1000, применяют эту систему. В данной главе были проанализированы различия между ССи для прибыльной организации и ее моделью, используемой в государственном 1 неприбыльном секторах. Мы обратили внимание на то, что, хотя стратегия сохраняет свое положение в центре сбалансированной системы, цели, основанные на миссии, перемещаются в верхнюю часть данной концептуальной структуры Цели, °т носящиеся к клиентской перспективе, также приобретают более высокую знаии мость в соответствии с системами показателей, разрабатываемыми для госуДаР ственных и неприбыльных организаций. Финансовые цели и показатели ифа^ решающую роль в деятельности любой организации и нередко оказываются движущими силами, либо ограничивающими факторами. Перспективы внутренн Ч
процессов и обучения и развития персонала неизменно входят в ССП
Далее в этой главе был рассмотрен тот факт, что во многих организаи I имеется набор финансовых и нефинансовых индикаторов, подлежащих обязатеТЧ homv монитооингу на ежемесячной или ежеквартальной основе И все же та
LLJL CUU.'Zuniup'iirKiniion ui<L inrjr?oi fiwniTJUJ/H'ri K-
совокупность индикаторов вряд ли может дать представление о стра-пропзвольная^ реализаЦИИ. Внимание к причинно-следственным связям - вот что т?гии и от других систем оценки. Цели и показатели, выбранные для вашей отличает С °.. сиСтемы показателей, должны переплетаться между собой в рам-сбалансиров составляющих, описывая вашу стратегию.
ках всех ч е главЫ мы изучили отдельные преимущества, которые вы можете В ЗЭблагодаря ССП. В эту выборку вошли: предоставление отчетности и полу-получить атов, привлечение дефицитных ресурсов, сосредоточенность на стра-чение резУ ^ирова'ние инфОрмаЦии (а не данных), самосохранение и укрепление
доверия.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Andrea Gabor, The Capitalist Philosophers {New York: Times Business, 2000), p. 143.
2 Carl G. Thor, «The Evolution of Performance Measurement in Government,» Journal of Cost Management, May/June 2000.
3 Ron Carlson, «А Look at GPRA Practices: How Far Have We Traveled?» The Public Manager. Fall 2000, pp. 25-29.
4. Evan Berman and Xiao Hu Wang, «Performance Measurement in U.S. Counties: Capacity for Reform,» Public Administration Review, September/October, 2000.
5. Independent Sector, «The New Nonprofit Almanac in Brief,» 2001.
6. Adapted from an e-mail to the author from Donald Golob, September 4, 2002.
7. Christine W. Letts, William P. Ryan, and Allen Grossman, High-Performance Nonprofit Organizations (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999), p. 1.
8. Margaret C. Plantz, Martha Taylor Greenway, and Michael Hendricks, «Outcome Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector,» New Directions for Evaluation, Fall 1997.
9. Из интервью с Рондой Фериго, 23 июля 2002 г.
10. Christine W Letts, William Р. Ryan, and Allen Grossman, High-Performance Nonprofit Organizations (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999), p. 32.
11. John A Byrne, «The New Face of Philanthropy,» BusinessWeek, December 2, 2002, pp. 82-94.
12.
13
14.
15.
16.
17
19.
21
Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Balanced ScorecardReport, November-December, 2002, pp. 1-4.
Из интервью с Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г.
ob Frost, Crafting Strategy (Dallas, TX: Measurement International, 2000), p. 12.
ark L. Frigo, «The State of Strategic Performance Measurement: The IMA 2001 ^urvey,» Balanced Scorecard Report, November—December, 2001, pp. 13-14.
p°74^ $ Caplan and David P. Norton, «On Balance,» CFO Magazine, February 2001,
Bush, «The President's Management Agenda,» from www whitehouse.gov/
Mhn/ ?e,/,y2OO2/m9mt Pdf-
о-,' °УГпе- «The New Face of Philanthropy,» BusinessWeek, December 2, 2002, PP- 82-94
Из цТРИТе' напРимер, www.guidestar.org или www.charitynavigator.com.
Rbdokjh^h10 С Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г.
W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002).
46
22
23
24
25
26
27
28
29
Сбалансированная система показателей
«California's Gray Hole,» The Wall Street Journal online, December 20, 2002 U S Newswire, «Detroit Public Schools Awarded Grant by The Broad Found, December 10, 2002
Из интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г
Из интервью с Дайан Уильямс, 3 октября 2002 г
Michelle Bitoun, «Show Them the Data,» Trustee, September, 2002, p. 18
From the President's Management Agenda at www whitehouse gov/omb/budo fy2002/mgmt pdf, p. 17. e
George Will, «Why Privatization Will Work,» Washington Post, December 22, 200^ Independent Sector, «Keeping the Faith Confidence in Charitable Organizations ' an Age of Security,» 2002.
I
часть II
СОЗДАНИЕ ФУНДАМЕНТА ДЛЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ
ИСТЕМ
КАЗАТЕЛЕИ
Глава 3
Подготовка к работе
Обзор главы 3
Кристиан Боуви заметил' «-Методика предпринимательства заключается в смелом планировании и рьяном выполнении» Эта глава посвящается первой половине этого мудрого и вдохновляющего высказывания Планирование играет важнейшую роль практически в любом нашем начинании, будь то строительство дома, составление отчета или разработка сбалансированной системы показателей Количество элементов проекта следует продумать задолго до того, как вы начнете вбивать гвозди, возьмете в руку ручку или начнете обсуждать и выбирать необходимые параметры В этой главе мы внимательно рассмотрим все те кирпичики, из которых строится успешный проект ССП
Глава начинается с вопроса. «Зачем нам нужна сбалансированная система показателей7». Ответ на этот вопрос поставит вас перед необходимостью разработки конкретных целей для применения ССП в вашей организации Ни один проект такого масштаба невозможно осуществить, не выделив на него человеческие и финансовые ресурсы, и мы рассмотрим каждый из этих элементов После постановки целей и выделения ресурсов вы должны решить, где создавать свою первую систему показателей Я ознакомлю вас с рядом критериев, которые помогут принять это важное решение Далее мы перейдем к человеческому фактору в сбалансированной системе показателей и начнем с анализа жизненно важной проблемы - поддержки со стороны руководства После этого подробно изучим вопрос о команде, работающей над ССП, и рассмотрим размеры группы, необходимые навыки, роли и сферы ответственности всех ее членов В конце главы будет представлен план подготовительных работ по внедрению сбалансированной системы показателей.
50 Сбалансированная система показателей
РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕЙ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕ
Философ Платон однажды сказал: «Начало - это самая важная часть рабОт Много лет спустя другой часто цитируемый мудрец отметил: «Будьте осторо^Д
если не знаете, куда идете, потому что вы можете и не дойти туда». Это, коне^' же, слова неподражаемого Йоги Берра. Я склонен согласиться и с тем, и с nDV Н°1 высказыванием и считаю их совершенно уместными в нашем разговоре об опп лении целей для сбалансированной системы показателей.
За последнее десятилетие ССП проявила себя в качестве инструмента, дейгт 1 тельно способствующего трансформации бизнеса. Однако даже с помощью наибо лее четко продуманной и искусно составленной ССП невозможно мгновенно изме' нить вашу организацию. Чтобы в полной мере использовать значительные преим щества данной концептуальной структуры, вы в первую очередь должны точно on ределить, почему ваша организация нуждается в переменах и каким образом ССП поможет вам в вашей деятельности. Джефф Челентано из города Норт-Бей, щтат Онтарио, сказал мне: «Ядумаю, именно понимание со стороны руководства является необходимым условием успеха при внедрении сбалансированной системы показателей. Я имею в виду не только вашу способность находить точки соприкосновения, а говорю о понимании того, почему мы это делаем. Если речь не идет о животрепещущей проблеме, зачем же приниматься за ее решение? В чем заключается ценность этого начинания для нас?»1 Другими словами, есть ли у вас «горящая платформа» для
внедрения перемен?
Термин «горящая платформа» уже давно и прочно закрепился в деловом лексиконе Если вы еще не знакомы с происхождением этого выражения, история примерно такова. Как-то ночью рабочий одной из нефтепромысловых платформ в Северном море был разбужен внезапно прогремевшим взрывом. Невзирая на хаос, ему удалось добраться до края платформы. Поскольку лавина огня настигала его, он решил спрыгнуть, хотя во время обучения его предупреждали, что о таком варианте спасения не стоит даже помышлять: во-первых, расстояние от края платформы
до воды составляло 150 футов, к тому же на поверхности воды могли плавать разные обломки, не говоря уже о горящей нефти; во-вторых, если человек не убьется, спрыгнув в воду, то при ее температуре в 40 градусов Цельсия он погибнет от переохлаждения в течение 15 минут. К счастью, этот рабочий выжил после прыжка, а вскоре его подобрала спасательная лодка. На вопрос о том, почему он гак поступил, рабочий ответил: «Вероятная смерть лучше, чем верная погибель»2. Суть в том, что горящая в буквальном смысле платформа заставила этого человека радикально изменить свое поведение. Возможно, вам пока не приходится бороться за свою жизнь, но вы, без сомнения, ежедневно сталкиваетесь с переменами, которые ста вят под угрозу успех вашей организации. Эти проблемы, а также то, что систем3 показателей позволяет их решить, служат обоснованием вашего желания использ0
ССП
Если история о прыжке с нефтяной вышки кажется вам несколько драмат^ «страстноежелание выжить оказывается сильнее, чем страх перед обучений , основе сопротивления переменам и представ °КЗ И3' t5t)ll J 1ИДС1 Ь IJjyriU, IlblldHCb OCBOHJb НиЬ5й1П’'/' представляет собой мучительное осознание, J
вать
ной, подумайте о том, что большинство людей соглашается на перемены, тоЛьК( если
Страх перед обучением лежит в
собой опасения, мешающие попробовать нечто новое. Мы боимся, что это ся слишком трудно, или не хотим выглядеть глупо, пытаясь освоить новинку-против страстное желание выжить (
а перемены неизбежны4. Рабочий-нефтяник, предпринявший свой отча-/да» Vcriexa в воды Северного моря, очевидно, очень хотел выжить, а не испы-Яг1ный ПРЫ пе„ед неизвестным опытом. Ваша задача состоит в том, чтобы вырабо-щ-эл страх желание выжить и в то же время уменьшить чувство страха перед тзгь страст образом, вы создадите благоприятную атмосферу, в которой
обучением. ное обуЧеНие. Разрабатывая цели для сбалансированной системы 1..,?3до'кно р передадИте свое страстное желание выжить всем сотрудникам. Эти показател ‘ ют причины, по которым вы должны измениться ради успеха. К тому цели опи зован[/|е (-(-р позволяет создать благоприятную атмосферу для обучения иСГ1°л^ уМеньшить страх перед ним - ситуация, в которой выигрывают все.
’ ПРИ э 3j изображен ряд возможных причин внедрения программы по разра-сбалансированной системы показателей. Все они являются обоснованными, ^несмотря на это, вы не должны считать данную процедуру произвольным выбо-Н0' целей которые кажутся вам подходящими. Чтобы реализовать истинные пре-Р°Мщества'ССП, вам нужно сформулировать собственное обоснование до начала ^введения. Нэнси Фолтц из транспортного департамента штата Мичиган так описывает цели применения данной системы: «Сбалансированная система показателей была выбрана в качестве инструмента, выявляющего общие черты стратегии, способствующего единой направленности и пониманию потребностей клиентов, а также приведению систем и структур в соответствие с потребностями клиентов»5. Это - прекрасные цели для такого начинания, как внедрение ССП. В городе Норт-Бей, Онтарио, также сочли, что сбалансированная система показателей поможет им в решении множества сложных проблем, стоявших перед организацией. Джефф Челентано так описывает свою ключевую цель: «Возникло непреодолимое желание, как в политическом, так и в административном плане, усовершенствовать отчетность»6. Именно этой целью чаще всего руководствуются многие государственные и неприбыльные организации.
Позвольте привести вам пример проблемы, которая может возникнуть, если у вас нет четкой цели. Один из моих клиентов был абсолютно предан концепции сбалансированной системы показателей и страстно хотел заняться ее разработкой и быстрым внедрением. В результате нам не удалось поставить четкие цели для системы в самом начале работы над ней. Команда, ответственная за внедрение, создала огромную сбалансированную систему показателей, описывающую стратегию Фирмы при помощи примерно 30 целей. Увидев это, глава компании был явно Разочарован. На него произвел впечатление объем работы, проделанной ради со-в ания СбП, но, как оказалось, его основной целью было использование системы, чтс%^Ю ОЧеРеДь- как инструмента передачи информации, поэтому он хотел бы, Во °На состояла максимум из 10-12 показателей. Команда вынуждена была цоНное СЯ к Работе и сократить количество целей в угоду желаниям шефа. Драго-тУю вРемя и часть позитивно направленной энергии были израсходованы впус-and .ПеРв°й книге Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance в"9Дрению ^eSu^s Wiley & Sons, Inc., 2002) я описал деятельность по - •я состоит В Аудиторском управлении штата Техас. Коллектив этого управле-* Н“гет отвТ И3 человек- Оно подчиняется законодательному органу штата Техас средства Ственность за аудит органов исполнительной власти, которым довере-: ':‘нимают Штата на оказание услуг его 20 миллионам жителей. В управлении 3^ ' наск°лько силен соблазн проводить простую оценку результатов. Пред-
—вии»»»ммотвwm .Д1М- -MW - — -_ i_ _ »jiii_i—— W^T.L.iTiW у-ЦВ1Шл11Г>—w “" — hi ~1I ~ ЗЖ»""’1 • iiIHiii ii «Чя» iwiim iiiiim»’»«ti^e^ei
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scoiecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York. \n'nn\N\\e'j &i Sons. \nc 2002').
ЗЛ <ТСогно?аг1нир сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей
пшиипихнш к puvome
53
авления Дебора Керр поясняет «.Очень легко запутаться в создании обитель упр потерять из виду свою цель Хотя показатели очень важны, нуж-показателеи>
причинах оценки деятельности, чтобы сохранять направленность надо-Н°Г'^ниерезультатов»7
гтИ.*ен^ ^ формулированное, всем понятное и беспрестанно пропагандируемое
ЧеТК°ие ССП обязательно станет основным вкладом в реализацию ваших уси-об^снова тОЛЬКО деятельность по разработке целей заставит добиться единодушия лш' Однаса) Среди всех членов команды Процесс достижения такого консенсуса в (консенсу поможет вашим коммуникациям и деятельности по обучению,
3 а KV все участники команды действительно будут разделять одни и те же Пс<ко । также играют решающую роль в те неизбежные моменты, когда ваш ва»ЛЯДЬЛескоЛЬ|<о затормозит свое развитие Сосредоточенность на ведущих целях проект жиТь ВдОхновляющей идеей, которая наполнит вас энергией и объединит Милия вашей команды, напоминая каждому о том, почему было принято решение '' зоаботке ССП. В качестве заключения приведу меткое высказывание Билла Райана писателя и консультанта по вопросам некоммерческих организаций «Организации должны действительно осознавать мотивы, движущие ими при осуществлении этой работы [над сбалансированной системой показателей] С приходом этих систем возникнут отдельные трудности, преодоление которых будет вызывать страх Поэтому наступит момент, когда люди поинтересуются тем, почему они это делают И тогда именно понимание связи между этими инструментами и социальным видением будущего поможет организациям покорить новые вершины Уделять больше внимания обоснованию'своих действий на самом деле и полезно, и важно»8
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Даже если вам повезет и вы сможете заручиться абсолютной поддержкой со стороны высшего руководства, не сомневайтесь в том, что в один прекрасный момент вас обязательно спросят: «А сколько это будет стоить'?» Вы должны быть готовы ответить на этот вопрос, и в данном разделе мы рассмотрим человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для разработки и использования сбалансированной 'истемы показателей Мы изучим решающую роль поддержки исполнительного руководства в успешной реализации такой инициативы, как ССП
ДРУгомСаМ°ГО Начала пРеДУпРежДаю читателей ни в этом разделе, ни в каком-либо СИ>-темь|МеСТе ДаНной книги вы не найдете готового бюджета сбалансированной реКламЫ УЖе Не раз ГОВОРИЛ ° возможности повсеместного применения ССП, Учитывая ЭТУ осо^енность как °ДНУ из самых сильных сторон данной системы ствами ССПТ° ПРактичес1<1/| любая организация может воспользоваться преимуще-Выделяя ’ СФ°РмУЛировать конкретные требования к ресурсам очень трудно с‘или Человеческие и финансовые ресурсы, каждая организация окажется в бо-•Ощие факт ее комфортной ситуации, к тому же везде существуют свои ограничива-ЛнсСИтель°РЬ1 Следовательно, цель настоящего раздела — дать вам рекомендации ци одна классификации необходимых ресурсов
Системы ото Не может быть создана в изоляции Лучшие сбалансированные ^’спертоц ают коллективное вдохновение и знания, которыми обладает коман
3* организации. Это значит, что вам нужно будет организовать группу
54
Сбалансированная система показателей
людей, преданных инициативе ССП. Работая в качестве консультанта, я виде/] 1 манды по внедрению сбалансированной системы показателей численностью от з ' 30 человек. Далее в этой главе я расскажу о том, кто должен входить в состав та команды и опишу конкретные роли и сферы ответственности каждого ее члена
Разработка и внедрение ССП обойдется организации в определенную сум Могу вас обрадовать: чтобы разработать исключительно успешную и стабильн I программу сбалансированной системы показателей, вам не придется грабить бац Ниже перечислен ряд факторов, которые вы можете принять во внимание при ] ставлении бюджета ССП:
• Затраты времени сотрудников. С затратами времени на разработку и внедреци сбалансированной системы показателей связаны затраты средств на оплату тру да сотрудников. Сумма этих затрат будет значительной и окажется на первом плане при рассмотрении проекта в тот период, когда ваша команда начнет совместно работать над созданием ССП. После внедрения и начала работы системы потребность в ресурсах по данной категории сократится.
• Консультирование. От высококвалифицированного и опытного консультанта может зависеть, будет ли хорошо разработанная ССП принята всеми сотрудниками организации или останется пылиться в одной из папок на полке вашего офисного архива.
• Программное обеспечение. Когда много лет тому назад я начинал работу со сбалансированной системой, таблицы, составленные в Microsoft Excel, считались верхом совершенства в сфере отчетности о показателях. С тех пор информационные системы отчетности по ССП получили бурное развитие, и их количество постоянно растет. Сегодня существуют буквально десятки различных видов систем на выбор, в ценовых категориях от нескольких сотен до нескольких сотен тысяч долларов. В главе 12 мы более подробно изучим варианты выбора информационных систем отчетности по сбалансированной системе показателей.
• Образовательные материалы. Я считаю обучение и образование ключевыми дифференцирующими факторами при введении ССП. Обучение ничем невозможно заменить. Ваши инвестиции в обучение могут приобретать различные масштабы ~ от покупки нескольких экземпляров книги для распространения среди всех сотрудников коллектива до проведения одной из множества конференций по вопросам сбалансированной системы показателей, которые проводятся по всему миру Мы вернемся к теме обучения и образования в главе 4.
• Расходы, связанные с логистикой. Многие организации проводят большую часть первоначальной работы над ССП за пределами своего предприятия. Я настой тельно рекомендую применять именно этот метод. Концентрация внимания задаче, непосредственно подлежащей решению, значительно возрастает, участников группы не отвлекают телефонные звонки, срочные записки от J мощников и множество требующих внимания электронных сообщений, коТО^( появляются на экране компьютера. В сумму затрат, связанных с логистиком, гут войти расходы на аренду помещений, канцтовары, питание сотрудников- 1
Подготовка, к работе
55
ДТЬ СБАЛАНСИРОВАННУЮ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?
ГДЕ с°3"
налась с обзора целей программы по внедрению сбалансированной глава нам лей я подчеркнул значимость разработки надежного обоснова-си -емы л°ка ия системы до начала деятельности по выбору показателей и целей, для ввеД очеНЬ важно хорошо стартовать и дать первый толчок к внедрению
-роте г0В° ступенькой на данном этапе создания импульса является определи Следу^ где будет сформирована первая сбалансированная система показатели е' °РгаНИ^акоТорой вы создадите первую ССП, в значительной степени опреде-
С азмерами вашего предприятия. Те из вас, кто работает в более крупных 1Т(”изациях столкнутся с широчайшими возможностями выбора. Вы можете при-°рГЭ шение о создании организационной сбалансированной системы показатель самого высокого уровня или выбрать «экспериментальную» область реализа-ле1' своих первых усилий по разработке системы. Отделы внутри организации или даяе группы поддержки, состоящие из представителей финансового или отдела кадров, могут начать внедрение ССП.
Многим предприятиям, как правило, лучше всего начать сверху и взяться за создание сбалансированной системы показателей высокого уровня, охватывающей все предприятие в целом. В пользу этого выбора говорит ряд причин. Во-первых, информация о целях и показателях такой системы может быть широко распространена среди всех сотрудников, обеспечивая осведомленность каждого о важных факторах, определяющих успех вашей организации. Во-вторых, данная совокупность показателей обеспечит единую направленность всех групп и будет способствовать сотрудничеству между отделами, направленному на реализацию стратегии и работу над выполнением миссии. И наконец, начав сверху, вы в значительной степени упростите процесс каскадирования. Каскадирование ССП — это процесс создания систем показателей на более низких уровнях организации, дающий возможность всем сотрудникам продемонстрировать, каким образом их повседневная деятельность вносит вклад в достижение долгосрочных целей организации. Цели и показатели сбалансированной системы показателей высшего уровня являются исходной точкой для создания каскадированных систем.
г Итак, мы подробно остановились на преимуществах применения ССП, начиная дляеР"ИХ УР°ВНей- Но, очевидно, подобный подход не может быть приемлемым гбала Многие организации предпочтут провести экспериментальное внедрение ной рНСИР°ВаНН°й системы показателей на уровне одного отдела или хозяйствен-Му и На Ицы в надежде добиться успеха, чтобы позднее ввести аналогичную систе-,,Мр дРУгих уровнях. Именно такое решение недавно было принято группой ' Г1'олькихНЬ1Х СЛУЖб окРУга Сан-Диего, Калифорния. Эта организация состоит из преД°ставляюЩИх услуги населению округа: библиотечное об-
Ргтист ' Строительство жилья и общественных зданий, контроль за животны-Тать прокт ЦИЯ избирателей и общее обслуживание. Было бы непросто разрабо-1з’ТеРдля СИСТемы показателей высшего уровня, имеющей достаточно общий ха-~ °рганиза °' ЧТ°^Ь| оразу отразить интересы всех разнообразных служб в соста-?" ССП дляИИ' СлеД°вательно- в организации решили создать эксперименталь-'И'г^нам Во Л^Ж°Ь| контроля за животными. Такой выбор был сделан по двум * °на сост ПеРВЬ1Х' Дачная служба отличалась сравнительно несложной структура из главного офиса и двух филиалов. Во-вторых, как указал ее
56
Сбалансированная система показателей
начальник Джон Реимонт, «обязанности Службы контроля за животными в незамысловатые всем известно чем она занимается»" Стратегическая карта тамента, включающая цели его деятельности представлена в таблице 3 1
Депар
Таблица 3.1. Стратегическая карта Службы контроля за животными Сан-Диего
ОкРУга
Е
Ь S X ь *
Критерии выбора соответствующей организационной единицы
Для принятия такого важного решения, как выбор соответствующей организация ной единицы для создания первой сбалансированной системы, мы должны Учес ряд критериев Они изображены на рис 3 2. Давайте рассмотрим их и определи как каждый из этих критериев может повлиять на решение о разработке ССП
Миссия и стратегия
В главе 2 была рассмотрена новая структура сбалансированной системы показа! лей для некоммерческого и государственного секторов Вы узнали, что миссий реместилась в верхнюю часть системы показателей, поскольку ваша организаи руководствуется принципами получения прибыли или создания акционерной j ности Ваши организации обязаны обслуживать клиентов и удовлетворять их 1 альные, профессиональные или общественные потребности Следовательно, J бы группу вы ни выбрали для своей первой сбалансированной системы п01<
/.гг1Ппсгсп. рр существование
Подготовка к работе
также отводится важнейшая роль поскольку по своей сути ССП яв С'РатегИ центом, предназначенным для преобразования стратегии в действия ^е'ся инстрУ останется лишь произвольная совокупность финансовых и не с^^^оказателей, не взаимосвязанных между собой и потому не способных финансовых стратеГИЮ Без этой связи причинно следственных отношений, отра писать ваШУ стратегИЮ, будет очень трудно определить, производят ли улучшения „ люших ва У ти ССП желаемый эффект на другие ключевые индикаторы. В дей-в одной о если ВЬ1 осуществляете ряд противоречащих друг другу инициатив, ствительно - - стратегией, эффект может быть отрицательным
□е связанных с чс
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York John Wiley & Sons, Inc , 2002)
c- 3.2. Семь критериев выбора начальной организационной единицы для с Лансированной системы показателей
ней’ ИМЭЯ ВСе ЭТ° В° внимзние, следует отметить, что отсутствие четко определен в этп»Г.':,аТеГИИ не помешает вам создать сбалансированную систему показателей Но клю*"11'*436 ВЫ РазРа^отаете другой тип ССП, вероятнее всего, ориентирующийся
Глава 6 Ые ИнДикаторы деятельности или на основных заинтересованных лиц лосвящена исключительно теме стратегии и стратегического планирования
ка со стороны заинтересованных лиц
воц гвязеиНЫе И непРи^ыльные организации характеризуются большим количе *Цами с0 С ^многочисленными внутренними и внешними заинтересованными Пирующие ДНики' клиенты, советы директоров, законодательные органы, фи Рые из Мно °РганизаЦии и учреждения регулятивного надзора — это лишь некоих заинтересованных лиц, которым как правило подотчетна ваша
58
Сбалансированная система показателей
организация. Конечно, есть еще и высшее руководство, которому принадлежит ] шающая роль в успехе любой новой инициативы, включая и сбалансирован^1' систему показателей. Хотя добиться полной поддержки со стороны всех заинт сованных групп бессмысленно или невозможно, вы должны выделить наибо^ влиятельных лиц в сфере деятельности вашей организации. В следующем раз J мы рассмотрим важное значение поддержки со стороны руководства. 5
Необходимость в сбалансированной системе показателей
Какую бы организационную единицу вы ни выбрали, в ней должна существов явная и непреодолимая потребность во внедрении ССП - собственная «горящ] платформа», обоснование перемен. В таблице 3.2 приводится оценочный тест Ко' торый вы можете применить к потенциальным группам, чтобы определить необхо димость мер по внедрению сбалансированной системы показателей. Для этого про чтите каждое утверждение и подумайте, насколько вы с ним согласны Чем чаще ваше мнение совпадает с прочитанным утверждением, тем выше должна быть оценка. То есть при полном согласии с определенным утверждением вы присваиваете ему 5 баллов.
Поддержка со стороны участников
Несомненно, поддержка со стороны заинтересованных лиц и руководства играет решающую роль в успехе введения сбалансированной системы показателей В та время как руководители могут использовать информацию ССП для принятия стра тегических решений, мы также во многом зависим от того, применяют ли данный инструмент в своей работе менеджеры и инспекторы, обладающие приоритетными правами. Когда благодаря каскадированию сбалансированная система показателей достигает всех уровней организации, возникающая единая направленность и ориентация могут привести к реальным прорывам в результатах деятельности.
Чтобы это произошло, менеджеры и инспекторы должны понимать, принимать, поддерживать и использовать ССП. Тем не менее не все из них проявят такую готовность к участию. Хотя открытая критика новых инициатив высшего руководства - явление достаточно редкое, менеджеры и инспекторы часто будут хранить молчание или проявлять лишь сдержанный энтузиазм, что быстро будет расцене-другими сотрудниками как сомнительная поддержка программы’1. При выборе орг* низационной единицы для внедрения сбалансированной системы показателей объем тивно оцените управленческую группу, на участие и поддержку которой вы дол*нч будете полагаться12 Далее в этой главе мы более тщательно изучим вопрос о па. держке руководителей среднего звена.
Приверженность оценке
Сбалансированная система показателей представляет собой новый метод °ДеН эффективности деятельности, предусматривающий подробную отчетность о Резу f тэтах. Переход к новой системе оценки — это не только изменение способов ве'3 ния бизнеса, но и культурно-философская трансформация организации. Сле'Дд тельно, вы должны позаботиться о том, чтобы выбранная вами группа отли4 Я приверженностью к использованию новой системы, что позволит четко проДе1 стрировать реальные результаты ее применения.
Подготовка к работе
59
Оценка
необходимости внедрения сбалансированной системы
•аблииа 3.2-оказателеи
1 Наша организация вложила средства в тотальное управление качеством (TQM) и в другие инициативы, способствующие усовершенствованиям, но не добилась соответствующего улучшения
•2 3 4 5 12345
1/345
12 3 4 5
12 3 4 5
в работе с клиентами
2 Никто не заметит, что мы не представили текущий отчет о результатах деятельности за месяц.
3. Мы создаем значительную стоимость на основе таких нематериальных активов, как знания и новаторство сотрудников, отношения с клиентами, сильная культура.
4. У нас есть (или раньше была) стратегия, но мы столкнулись с трудностями в процессе ее успешной реализации.
5. Мы редко пересматриваем показатели деятельности и вводим новые и оригинальные индикаторы.
6. На заседаниях нашего высшего руководства большая часть времени тратится на обсуждение отклонений от плана и других про-
изводственных проблем.
123 4 5
7. Составление бюджета в нашей организации - это вопрос политики, и в основе бюджета обычно лежат исторические тенденции.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
8. У наших сотрудников нет четкого понимания миссии, видения и стратегии нашей организации.
9. Наши сотрудники не знают, каким образом их повседневная деятельность вносит вклад в успех всей организации.
10. В нашей организации никто не отвечает за процесс оценки
результатов деятельности.
1 2 3 4 5 11. В нашей организации существует множество инициатив и, на-
верное, не все из них действительно являются инициативами стратегического характера.
1 5 12. В нашей организации недостаточно развита отчетность за дей-
__ ствия, предпринимаемые нами как коллективом.
z J 4 3 13. Люди склонны работать в пределах вертикальной структуры
организации, в результате сотрудничество между отделами недо-
2 3 статочно развито
14. Доступ наших сотрудников к важной информации, необходи-
1 2 3 4 5 М°Й ИМ Для обслуживания клиентов, затруднен.
15. Приоритеты в нашей организации нередко определяются теку-
' 2 з 4 Щей потребностью или необходимостью «тушения пожара».
16. Условия, в которых мы работаем, меняются, и мы должны
1 2 3 4 5 вносить изменения, чтобы добиться успеха.
17- Мы испытываем усиливающееся давление со стороны заинтересованных участников, выраженное в их требованиях кдемонст-
' 2 / 4 5 Рации результатов
18- У нас нет четко определенных целей деятельности ни по фи-—иансовым, ни по нефинансовым индикаторам.
~~ ~— -------------------------—-------------------------------->!
Сбалансированная система показателей
60
►--------
12 3 4 5
1 2 3 4 5
19 Мы не можем четко сформулировать свою стратегию в в документа, состоящего из одной страницы, или «карты».
20 Мы иногда принимаем решения, которые приносят выгол J настоящий момент, но могут повредить созданию долговрец/ В ной стоимости (ценности)
Ключ к тесту.
20-30 баллов - Если вы набрали от 20 до 30 баллов, в вашей организации I скорее всего, существует сильная дисциплина оценки резуль! татов деятельности. Программа была каскадирована на всеурОв I ни вашей организации, благодаря чему все сотрудники вносят! вклад в ее успешное выполнение, к тому же она связана с клю I чевыми управленческими процессами.
31-60 баллов - Возможно, у вас существует система оценки результатов дея- [ тельности, но вы не получаете тех преимуществ, на которые рассчитывали или которые вам необходимы для достижения1 успеха. Применение сбалансированной системы показателей как ! инструмента стратегического управления принесет вам пользу j
61-100 баллов - Такой результат свидетельствует о трудностях в успешной реа-1 лизации стратегии и удовлетворении потребностей ваших кли- ентов и других заинтересованных лиц Вам настоятельно рекомендуется внедрение ССП, это поможет сосредоточить усилия на реализации стратегии и согласовать действия всего коллектива с общими целями.
Данные
Этот критерий включает в себя два элемента. Во-первых, поддерживает ли данная организационная единица культуру оценки (то есть согласятся ли работники пользоваться сбалансированным набором показателей деятельности)? Хотя каждая группа в современной организации должна полагаться на показатели эффективност* начинать следует с того подразделения, которое ориентировалось на эти показав ли в прошлом. Во-вторых, сможет ли эта организационная единица пре достав^ данные по выбранным показателям деятельности'? Это будет нелегко оценить ч начальном этапе, поскольку некоторые показатели в вашей сбалансированном г* теме будут новыми и источники данных для них еще не определены. Однако выбранная организационная единица с трудом собирает сведения для текуШиХ казателей эффективности, то ее работники могут проявлять нежелание или не собность передавать данные, которые вам понадобятся для ССП13.
Ресурсы
Ранее в этой главе мы говорили о человеческих и финансовых ресурсах, необх^ мых для создания сбалансированной системы показателей. Группа, которУ^^ выберете, должна иметь желание и способность к мобилизации соответствУ
Подготовка к работе
7П
оиводится образец ведомости, которую можно использовать для д габП1’це 33 входящей организационной единицы, где вы начнете внедрение определения в качестве такой единицы рассматривается финансовый от-
’ □ этом пример
левом столбце перечислены семь только что описанных критериев.
в Б ..райнем столбце каждому критерию присвоена оценка по десятибалльной , следУюЩем
шкале. м столбце, на основе моего профессионального мнения и опыта, опре-• В греТЬ елЬНЫй вес каждого из семи критериев. Возможно, вам будет удобнее
Делен У элементам равный удельный вес, но все же, очевидно, такие
г’сИС|ти как миссия и стратегия и поддержка со стороны заинтересованных лиц, Играют решающую роль в достижении успеха и их удельный вес должен быть п-,ответственным.
^’четвертом столбце указан общий балл организационной единицы по каждому * критерию. Критерий «Миссия и стратегия» был оценен в 10 очков, затем это число было умножено на удельный вес категории, и в результате общий балл составил 3.
• В последнем столбце приводится обоснование количества очков, исходя из анализа организационной единицы в контексте определенного критерия. (Очень важно документально оформить ваш процесс принятия решения, чтобы аргументировать его перед своими коллегами, ответственными за выбор организационной единицы для внедрения сбалансированной системы показателей.)
• Наконец, рассчитывается общий балл и дается общая оценка
Общая оценка позволяет участникам процесса анализа обсудить потенциальные достоинства и недостатки данной организационной единицы, уменьшить существен-ные риски и высказать мнение о ее готовности к реализации проекта по внедрению ССП"
ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА - ВАЖНЕЙШИЙ ЭЛЕМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ударный президент компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Что-ннициативы были действенными, необходима страстная, всеобъемлющая приверед ^ТЬ РУков°Дства. начиная с высшего уровня, все действия руководства должны йгсми явлением абсолютной преданности данной инициативе»'5. Я согласен не со и мнениям<аЗЬ1ВаНИЯМИ данного лиДеРа, борющегося с традиционными взглядами
соотв ' Н° Э™ еГ° слова ° поддержке со стороны руководства на 100 процен-к,ниЦиативаСТВбЮТ истине- Представляя собой нечто большее, чем просто оценочная
меняете* С алансиР°ванная система показателей изменяет программу действий.
Юности цеТ<-ДЬ1 оценки' способы управления, а также средства предоставления <?сГ‘'одима Т°^Ь1 осУЩествить столь серьезные преобразования, вам абсолютно
'енеджП0'С1'С1еРЖ1<а со СТОРОНЬ| руководства и заинтересованных лиц.
а*°т Тон в л ?Ь|_ВЬ1СШего звена и представители исполнительного руководства за-ЭТо б °И °Рганизации. Если они поддерживают ССП частично, от случая к
УДет немедленно истолковано работниками как признак того, что про-
блица 3.3. Образец ведомости для выбора организационной единицы
<35 со
Проект по внедрению сбалансированной системы показателей Оценка организационной единицы Финансовый отдел
Критерий Очки (до Ю) Удельный вес, % Общий балл Обоснование
Миссия и стратегия 10 30 3 Финансовый отдел недавно завершил разработку новой миссии и стратегии
Подд&ржка со стороны заинтересованных лиц 9 30 2.7 Начальник финансового отдела провел опрос всех основных заинтересованных лиц и уверен в поддержке ими данного проекта.
Необходимость 10 15 1 5 Финансовый отдел страдает от множества допускаемых ошибок результатом чего является крайне низкая удовлетворенность клиентов
Поддержка со стороны участников 7 10 07 Молодое энергичное руководство готово к экспериментам с новыми методами
Приверженность 8 5 0,4 Коллектив осознает необходимость перемен ради совершенствования и готов взять на себя ответственность связанную с ССП
Данные 10 5 0 5 Финансовый отдел имеет непосредственный доступ к данным предположительно необходимым для сбалансированной системы показателей
Ресурсы 4 5 0 2 Персонала не хватает, и изыскивать ресурсы для реализации этого проекта будет трудно
Всего 100 9
Общая оценка
Финансовый отдел организационная единица идеально подходящая для внедрения сбалансированной системы показателей Из 10 возможных финансовый отдел набрал 9 баллов Проблемы с недостатком персонала, хотя и не рассматриваются как несущественные смягчаются сильной мотивацией коллектива, готового к применению ССП и явно испытывающего потребность в новой системе оценки результатов деятельности
а основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York ahn Wiley & Sons, Inc , 2002)
Сбалансированная система показателей
lltju^urri-uorvu rv JL'W.V’V’• rt-c
не стоит их времени и усилий Сотрудники «смотрят туда же, куда и рроятно^, знаЮТ, какие проекты могут заслуживать их внимания17 Единствен-№ство» ХуХе отсутствия поддержки, - поддержка «на словах», выра
TereMf который не подкрепляет своих заверений реальными дей-ач руков коммерческих организаций такая «поведенческая целостность» гтвия*'*’ в Мгтвенное влияние на прибыльность, тем самым подтвердив свою зна-
жззэла СУЩ дЯ опрос б 500 служащих гостиниц, исследователи выяснили, что чимс-ть Р показателя поведенческой целостности руководства гостиницы на уве"ичениев (сраженное в выполнении обещаний и в соблюдении проповедуе-12 ПРценносгей) привело к росту прибыли на 250 000 долларов в год18
полдеожки сбалансированной системы показателей Обеспечение г-
ТОЛЫМ организациям очень повезло их руководители поддержали ССП с са-^Г°Тначала Они сразу обратили внимание на огромные преимущества, предлагаемые данной системой Одна из таких организаций - больница Бриджпорта и служба павоохранения Бриджпорта, Коннектикут. «Хотя сбалансированная система показателей постоянно совершенствуется и изменяется, единственное, что не изменилось за три года, - это приверженность высшего руководства С самого начала руководители высшего звена одобрили данную инициативу, а также заручились поддержкой со стороны всех заинтересованных лиц и участием совета директоров Энтузиазм, направленный на внедрение сбалансированной системы показателей, охватил и дочернюю организацию В Йельской службе здравоохранения Нью-Хейвена теперь тоже пользуются ССП для оценки параметров деятельности» ’9.
Я уверен, что за свою карьеру вы не раз замечали влияние и важное значение поддержки со стороны руководства при реализации инициатив по осуществлению перемен Я также убежден, что многим из вас знакомо чувство глубокого разочарования, возникающее, когда вероятные преобразования, которые могли бы стать благотворными, исчезают почти мгновенно из-за того, что ваше руководство не уверено в их целесообразности, уместности или ценности Предположим, вы не хотите, чтобы сбалансированную систему показателей постигла столь же бесславная гибель Тогда давайте рассмотрим ряд приемов, которыми вы могли бы воспользоваться, чтобы убедить даже самого скептически настроенного руководителя в Ценности такой инициативы, как внедрение ССП.
Представьте отчетность о результатах Бывьиий мэр Нью-Йорка Руди Джулиани можеЛ ПРавительстве - искушение скрыть дефицит за счет увеличения налогов
гел пРевРатить политических лидеров в лентяев Хуже того, "клиенты" прави-„ ва ~ гРаждане страны - могут и будут делать все, что делает любой неудов-аатов»еННЬ'й клиент' ~ они уйдут, а затем и отдадут свои голоса за других канди-Должн государственном секторе высшее руководство подотчетно выборным -тремятс НЫМ лицам кого выбрали на государственный пост, как правило, •г„ чтобы СОХранить его за собой и потому должны демонстрировать результатом что Житься голосов избирателей Расскажите своим руководителям о предс элансированная система показателей может оказаться полезной для * Привлеки~НИЯ отчетн°сти и демонстрации реальных результатов
висят от ^ейесУрсы Некоммерческие организации в значительной степени за-ср нансирующих организаций, которые обеспечивают их ресурсами,
64
Сбалансированная система показателей
необходимыми для обслуживания целевой аудитории клиентов Если оргаи 1 ции не будут эффективно оценивать результаты своей деятельности, финд^’’! рующие организации получат бессмысленные данные или вынуждены будут Нс|,-| знать, что осуществляют финансовую поддержку неэффективных прогр^^Н Использование ССП позволит некоммерческой организации продемонст вать финансирующим органам свою готовность к предоставлению важной формации, которая может стать основой для принятия дальнейших решени' | выделении ресурсов.
• Выступайте в защиту своей деятельности. Допустим, вы проводите онлайно nJ исследование, чтобы выяснить, как часто слово «жадность» употребляется^! отношению к главному исполнительному руководителю или главе компании гЯ вы думаете, какими будут результаты поиска? Один исследователь предпрцн такую попытку, и в 2000 году обнаружил всего 23 совпадения в ответ на сво' запрос. В 2001 году это число уменьшилось до 20. Но в терзаемом многочислен ными скандалами 2002 году он нашел целых 102 совпадения за первые восемь месяцев22. Ставки заработной платы руководителей организаций государственного и некоммерческого секторов находятся в другой «весовой категории» не сравнению с вознаграждениями руководителей коммерческих компаний, новее же они постоянно растут. Томас Лофтон, глава Lilly Endowment, в 2001 году получил 775 000 долларов. Джозеф Воулп, генеральный управляющий Ассоциацие Metropolitan Opera, г Нью-Йорк, своим честным трудом заработал немалую сум му — 725 000 долларов23. При таких суммах вознаграждений рядовые граждане и заинтересованные лица требуют отчетности о результатах. Как уже отмечалось выше, сбалансированная система показателей предназначена для того, чтоб! помочь вам продемонстрировать реальные результаты.
• Докажите успех. Составы администраций и советов директоров меняются, но эта не значит, что вам обязательно придется менять свои приоритеты после каждой кадровой перестановки Нэнси Фолтц, представитель транспортного департамента штата Мичиган, рассказывает о планах использования сбалансированной системы показателей в качестве средства, облегчающего переход к новому административному составу. «Наш губернатор избран на ограниченный срок, и в конИ-этого года он покинет свой пост... В январе ему на смену придет новый губернатор и очень велика вероятность, что он назначит новое лицо на должность начальник нашего департамента. Новые руководители, которые приходят сюда, обычно 6Л вают очень довольны тем, что у нас существует отлаженная и функциональная о2 стема показателей Поэтому, когда новый начальник займет свое кресло, мы жем сказать ему "У нас уже есть инструмент, которым мы руководствуемся и рый применяем для оценки своей деятельности Давайте возьмем его за основу
• Отыщите подходящие кандидатуры. Найдите руководителей, которые верЯ^И ценность и необходимость сбалансированной оценки и управления деятеЛЫ-^J тью. Высшие руководители, принявшие участие в процессе стратегического нирования, который разработан для того, чтобы помочь им сосредоточить у лия и определить цели, также будут больше настроены признать метод оба сированной системы показателей. Найдите кого-либо из высшего руковоД подходящего под это описание, и заручитесь его поддержкой на первых э 1 реализации программы.
• Не забудьте о влиянии со стороны равных. Расскажите о значительных Д°сТ р . ниях других организаций, применяющих метод ССП. В деловой литератур6 1
по всему миру приводится очень много историй успешного вне-ксиференДия^ирОВанНой системы показателей Чрезвычайно убедительны решения сбалаВОдИтелей высшего звена, к примеру, мэра города Шарлотт, кОмендаДиИ РуКарОЛИНа, г-на Пэта МакКроури: «Сбалансированная система по-,^,-гэт СеверуНомогла мне передать информацию о стратегическом видении будуще-иаззтелеИ всем заинтересованным лицам, всем гражданам, а также потен-г,э нашего гв^адельцам предприятий, которые будут созданы в городе. Система сальным помогаетруКОВодству города сосредоточиться на тех факторах, кото-ПГ <а3кажут наиболее сильное влияние на город»*
Рь1еО у-те о чем свидетельствует опрос». Мы все хотим почувствовать себя яПроч мо>кете заставить руководителей четко осознать, насколько не-
мы их усилия в процессе внедрения сбалансированной системы показа-оохоД ПриВедете некоторые из основных статистических данных по реалиями подобных проектов в других организациях. Согласно опросу Best Practices цС половина давших интервью исполнительных директоров лично участвовали в процессе внедрения26. Как показал опрос, проведенный в рамках Отчета о введении ССП, директора чаще, чем кто-либо другой, выступали в поддержку данной системы. Представители 31 процента организаций отметили, что основную поддержку они получили именно со стороны исполнительного директора27 Просвещайте. Чтобы работники поддержали какую-либо идею, вы, в первую очередь, должны организовать их обучение по данной теме. Но, прежде чем обучать рядовых сотрудников, нужно позаботиться о том, чтобы высшее руководство вашей организации понимало суть данного механизма и осознавало ценность, которую он собой представляет. В таблице 3.4 приводится примерный план такого учебного занятия, а в главе 4 речь пойдет о значении обучения ССП и о составлении плана распространения информации о ней.
Приведем пример поддержки руководства в действии. Помните, во время обсуждения вопроса о целях для сбалансированной системы показателей я рассказывал вам о главе компании, который был разочарован огромным количеством целей, включенных в ССП организации командой разработчиков. Руководитель хотел, что-ы сбалансированная система показателей была, прежде всего, средством распро--транения информации, поэтому его интересовали лишь несколько основных це-
. включенных в систему. Вместо того чтобы критиковать команду разработчи-
' "Г КОМпании собрал их всех вместе и поблагодарил за прекрасно проделан-столь 0ТУ' -Н был Действительно поражен тем, как много им удалось сделать за пи |Иу^аТКИИ пеРи°Д времени. После этого руководитель вновь подтвердил свою ВЧп ПРИвеРженность принципам ССП и пояснил, что огромный объем работы, ведения с"’' К°Мандой' вставил его еще раз внимательно пересмотреть причины специали Четко описав свое видение данной программы, он попросил группу ' и-ую о ВЬ|Делить те немногие факторы, которые действительно играют важ-^ДДержки Ь В жизни организации. Это — пример реальной приверженности и
Будучи Деле: сопеРеживание, преданность, видение и призыв к действию Г°**У ;читьсяК°НСУЛЬТаНТОМ И писателем, я обладаю уникальной возможностью мно-г 'Льтировал На °ПЬ1те организаций всего мира. За последние несколько лет я кон-*’иМал участиееСЯТКИ °РганизаЦий, выступал на конференциях по всему миру и при-
сасакэш В Них Как слушатель, а также изучил множество практических приме-я вопроса об организационных изменениях. Проблема поддержки
'аблица 3.4. План учебного занятия
Ci
Ci
Пол Нивен проводит учебное занятие по освоению методов сбалансированной системы показателей
До занятия вам следует раздать руководству литературу о сбалансированной системе показателей Такие книги, как эта, или копии хороших статей на эту тему помогут настроить аудиторию к предстоящему докладу Что касается самого заседания, я бы рекомендовал провести его за пределами организации, если это возможно. Чем меньше будут отвлекать, тем лучше для всех присутствующих. Если в решающий момент доклада секретарь постучит и попросит выйти кого-либо из руководителей, все ваши усилия могут оказаться напрасными.
Рассмотрите вариант привлечения внешнего консультанта, который мог бы сам выступить с докладом или хотя бы поучаствовать в мероприятии. Это следует сделать по ряду причин. Во-первых, хорошо подготовленный консультант уже выступал с подобным докладом много раз и имеет проверенные на практике данные Во-вторых, к сожалению, слова постороннего человека имеют больший вес и вызывают больше доверия со стороны руководства, чем доводы внутреннего специалиста. Это печальная, но объективная реальность жизни современной организации Наконец, что важнее всего, вы проводите это мероприятие, чтобы завоевать поддержку руководства. Опытный консультант неоднократно выступал перед такой аудиторией и готов ответить на любые вопросы или возражения. Поверьте, убедительные и четкие доводы могут превратиться в реальную поддержку при внедрении системы
Что касается плана занятия, оно может быть рассчитано на два-три часа, распределяемых следующим образом: 30 минут посвятите вашей организации и обоснованию необходимости перемен (дайте описание «горящей платформы») и 90 минут уделите вопросам управления деятельностью и сбалансированной системе показателей Следует осветить такие темы, как истоки данной разработки, подробное описание методологии, практические ситуации и истории успешного внедрения ССП. Оставшиеся 30-60 минут отвечайте на вопросы и убеждайте слушателей в необходимости поддержать данный проект И последнее: не забудьте накормить своих гостей В этих словах лишь доля шутки Если культурные нормы вашей организации предусматривают перерывы на обед во время любых заседаний, не оставляйте участников мероприятия без бутербродов и печенья!
Сбалансированная сист ема показателей
поагото&ка краооте
7Г7
одства является одним из объединяющих элементов, общих для t,, । оны РУК мною случаев из практики Позвольте привести статистические РэСсМ°ТреНно иллюстрирующие значение поддержки Авторы исследования |М)<ые, нагляД? Cu!ture for Business Success обнаружили, что подавляющее боль-процента респондентов - утверждают личный пример со стороны дщнсгво I водства, демонстрирующего новые модели поведения и внедрение 9ы’-ШеГ0 ^ключевой фактор, определяющий возможность осуществления пере-* "'еН' оЛЬ впечатляющим, но не менее аргументированным является высказы-ме»? длежандр из округа Сан-Диего, Калифорния, о поддержке со сторо-?йние Ник лей. <<Бе3 помощи руководства вы находитесь словно в подвешенном ни руково ваШу команду не устраивает работа в условиях неопределенности
-, будет трудно продвигаться вперед»™
КОМАНДА ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В мире современных организаций концепция создания команд стала очень популярной Представители предприятий всего мира признают, что в условиях экономика где ведущая роль принадлежит в основном нематериальным активам, именно сотрудничество между работниками всей организации, является фактором, определяющим высокие результаты деятельности Программа внедрения сбалансированно/ системы показателей прекрасно подходит для применения метода командной работы Ни один член вашего коллектива не владеет всеми необходимыми знаниями для создания ССП, описывающей вашу стратегию Лучшие ССП отражают коллективное знание и опыт людей, работающих на всех уровнях организации. Итак, в последующих разделах настоящей главы мы рассмотрим основные аспекты созда ния команды по внедрению сбалансированной системы показателей, а также роли ' обязанности всех ее участников
Сколько человек необходимо включить в состав команды по внедрению сбалансированной системы показателей?
б3т^ерЭТУре ° команДах часто говорится о том, что их численность может коле-ПОКззал Пределах от тРех Д° 30 человек Исследования проектов по внедрению ССП и, что большинство организаций привлекают к процессу создания системы ч состав01106^ И б°лее30 Мне кажется, это даже много Как следует из моего опыта, ’ наиЬолее эффективных команд должно входить не более десяти участии
Д^ЙТИИСИМО от Размеров организации Если в одной комнате собирается боль-’9чИ'ацИе^ЛОВе1<' Это Уже сеРьезная проблема, связанная, в первую очередь, с на обе^ ^суждения Как вы думаете, быстро ли они договорятся о том, что зрганизац К?К НаСчет согласования ключевых показателей эффективности ва-Редстав^ггел'й Вь|б°Р численности вашей команды заключается в необходимое ‘‘’•/г буде ьства в ней всех отделов вашей организации, в которых, по вашему *мер, вы со 1/1СПользоваться сбалансированная система показателей Если, на-ЬС| чтобы Даете общую корпоративную систему показателей, тогда нужно стре-команде были представители всех отделов или групп Если у вас
68
Сбалансированная система показателей
больше десяти отделов, возможно, вам придется создать более многочислен команду, чем я обычно рекомендую. Если ваша деятельность по внедрению си мы начинается на уровне одного отдела, то в команду должны войти основ ’ представители данной хозяйственной единицы. Помните о приведенном мною RHb* предостережении: ни один человек не обладает всеми необходимыми знаниям J стратегии и потребностях заинтересованных лиц, а также уровнем компетентн^И достаточным для создания эффективной сбалансированной системы показате Л Знаниями, которые вам нужны для этого, владеют ваши коллеги, работающ^^! разных отделах организации.
Вовлечение в процесс многих сотрудников способствует тому, что в своих делах они будут действовать как пропагандисты сбалансированной системы ра’" ширяя знания об этом инструменте и призывая к широкому его применению Боль ница Бриджпорта служит превосходным примером активного участия всех членов организации в процессе разработки системы. ((Руководство больницы, советдир» торов, медицинский персонал и руководители клиник собрались вместе для того, чдЯ определить курс на достижение поставленных целей. Представители старшего мед. персонала трудились рука об руку с администрацией, определяя приоритетные направления в работе клиник, а младшие терапевты помогали им уточнять и формулу ровать основные приоритеты»3'. Из этого описания следует, что в Бриджпорте к раз-работке сбалансированной системы показателей были привлечены представите^ руководства, высшего и среднего звена, а также сотрудники нижнего уровня. Старшие менеджеры обеспечивают общее глубокое понимание стратегических наврав пений. Участие руководителей среднего звена необходимо, поскольку зачастуи именно на эту группу возлагается обязанность перевода стратегий и политики | действия. И наконец, работники нижних уровней — это группа, которая, вероятие, всего, окажется под непосредственным влиянием перемен, поэтому ее представители непременно должны участвовать в реализации любой инициативы, связаннойс преобразованиями. К тому же они лучше всех знакомы с повседневной деятельностью организации, а значит, в ходе обсуждения ССП могут предложить внимание команды ценную информацию и практический подход к пониманию процессов
Какими навыками должны обладать члены команды?
«Наиболее разнообразное сочетание» - именно так можно было бы ответить * этот вопрос. Любая команда только выиграет от сочетания взаимодополняюи* умений и навыков ее участников. В качестве необходимого условия они дол* быть экспертами в своей сфере деятельности и в то же время хорошо понима особенности организации в целом Помимо приобретения функциональных нав ков, следует стремиться к тому, чтобы команда состояла из провидцев (те' Я видят, какой может стать организация, и способны объединить людей благод своему видению) и реалистов (те, кто следят, чтобы поставленные цели и заДП| были реальными и выполнимыми)32. В этом случае неизбежны жаркие crioP’W столкновения мнений, поскольку провидцы, с присущей им страстью, склоннЬ^Д совать смелые картины будущего, в то время как реалисты стараются учесть щую ситуацию. Я
В зависимости от размеров вашей организации существует вероятность тоГ<^|(Д некоторые члены команды ранее даже не были знакомы друг с другом. Именно r-MTWAunq сложилась в одной команде организации-клиента, с которой я недавно Р а
Подготовка к работе
bi?
это показалось недостатком, поскольку я опасался, что команде по-г, ^начала мН^ительНОе время, чтобы «сработаться». Но, несмотря на возникшее в Дуется ДоПО жение, отсутствие личных отношений привело, в конце концов, к ^--ективе наПрСТВенного уровня споров о ССП. Участники команды были свободны ка илЖдый мог без стеснения отстаивать собственную позицию.
‘ ..п Сеждении, и
и обязанности членов команды
Р°ЛИ етики и консультанты считают, что создание сбалансированной систе-«.'сгпе те°Рлей дОЛЖно быть исключительной прерогативой руководства. Другими .,и пэказачТто0Ы быть успешной, ССП должна быть разработана только руководите-. т-вами, урОВНЯ Но опыт подсказывает мне, что это не так. Без сомнения, г,ям.1 БЬ^влеченНость руководства была бы крайне полезной, однако на практике полная ПрИХОДИТСЯ на это рассчитывать. В ходе множества процессов по введе-П';С ССП в которых я принимал участие, один влиятельный представитель высшего ^""оводсгва обычно работал с командой сотрудников, относящихся к различным Р-овням организационной иерархии. Давайте рассмотрим типичные роли и обя-энности членов команды по внедрению сбалансированной системы показателей.
Рх ьоводитель-пропагандист
В своей книге «Суть перемен» Дэн Коэн и Джон Коттер отмечают: «Многие инициативы, связанные с переменами, идут ко дну, потому что их возглавляют люди, которым недостает времени или влияния для того, чтобы предпринять необходимые меры»33. Сбалансированную систему показателей вполне может постичь та же участь, если влиятельный представитель руководства не возьмется за квалифицированное управление всем процессом. Благодаря накопленным знаниям руководитель-пропагандист помогает глубокому пониманию миссии и стратегии. На него также возлагается ответственность за поддержание постоянной связи с основными группами заинтересованных лиц, например, с советами директоров и выборными должностными лицами. Возглавляя команду по внедрению ССП, руководитель-пропагандист также должен взять на себя задачу по предоставлению людских и финансовых ре-cjPcob, необходимых для реализации проекта.
И, возможно, самое важное: руководителю-пропагандисту следует продемон-безоговоР°чную И всестороннюю поддержку сбалансированной системно '^'ззателев1- Как уже говорилось, сотрудники смотрят туда же, куда и началь-MrxrfL °Ни будут внимательно следить за словами и действиями руководителя, свои "ответствовать всем этим требованиям и в то же время успевать выполнять ^граничньНеВНЬ1е °бязанности- руководитель-пропагандист должен пользоваться пр М довеРием в организации. «Доверие основано на достижениях орга-‘’’о бь/ ег И ВИДим°й поддержке со стороны других руководителей высшего зве-; 'зндист° НИ Просили сделать, он всегда выполнял задание»34. Руководитель-^^чсироБ1 Не ?бязан посвящать все свое время поддержке процесса внедрения "^'"'гики от И системь| показателей. Тем не менее он должен придерживаться 10 -СГ], чтобы'ТЬ1Х двеРев1>> и регулярно посещать заседания команды по внедре-ДДерЖКу ее Участники могли рассчитывать на его помощь и неизменную
70
Сбалансированная система показателей
Ведущий специалист по сбалансированной системе показателей (или лидер команды)
Один из создателей ССП Дейвид Нортон считает, что многие истории ее успет ! внедрения имеют одну общую особенность Практически у каждого руководи а пропагандиста должен быть партнер, «сторонник перемен, который играет гла^Л роль в процессе внедрения сбалансированной системы показателей»3"1 Я бы н Ч этого «сторонника перемен» ведущим специалистом по ССП По моему мнению Д роль является жизненно важной составляющей успеха данной системы В то в' 5 как руководитель-пропагандист прокладывает путь к успеху, именно ведущи^ j циалист обеспечивает бесперебойное движение команды по пути введения си^ мы показателей Он руководит процессом (обеспечивая идейное руководств 1 знакомя команду с лучшими практическими методами работы), а также в пла * материально-технического обеспечения (составляя график заседаний, гарантии! выполнение задач и т д )
Роль лидера нельзя назвать простой Он должен обладать хорошими навыка ми общения и быть искусным посредником между членами команды и руков<> ством Лидер посвящает все свое время разработке ССП Кроме того, ему часто приходится решать сложнейшие вопросы, касающиеся формирования команды» урегулирования конфликтов Как и руководитель-пропагандист, ведущий специа лист по ССП должен пользоваться огромным доверием в организации Но такс? доверие не обязательно должно основываться на продолжительности работы в кол лективе Иногда организации нанимают на работу высококвалифицированных сп циалистов со стороны, обладающих знаниями и опытом работы со сбалансирован ной системой показателей В этом случае возникает доверие иного рода доверие11 эксперту, которого часто не хватает на начальном этапе внедрения ССП Ведущей специалист должен отдавать все свое время реализации проекта и, как отмечаете в главе 14 «Закрепление успеха сбалансированной системы показателей», поддер живать разработку ССП и ее непрерывную связь с управленческими процессам Хотя роль лидера считается постоянной, с течением времени могут произойти onpt деленные изменения в сфере его основных задач В различные моменты ведуш* специалист по ССП будет выступать в качестве миссионера, консультанта, W преодолевающего сопротивление, начальника штаба или генерального управляв щего36
Члены команды по внедрению сбалансированной системы показателей Руководитель-пропагандист и ведущий специалист по ССП закладывают фунДЗм для внедрения сбалансированной системы показателей, создают соответству < атмосферу и условия, делятся опытом и знаниями по данному предмету т команды по внедрению - превратить имеющийся материал в работаюШУ10^ которая эффективно отражает стратегию вашей организации На команду в° Ж ется ответственность за предоставление узкопрофессиональных знании в ,, функциональной области и тесное сотрудничество с руководителями отделов ; низовать поддержку и движение вперед — это задача, непрерывно решав процессе реализации любой ССП. Члены команды должны постоянно обШ311^ своими руководителями, оказывать помощь, выявлять любое возможное ление, обеспечивать обратную связь с основным составом команды по ввел 1
Подготовка к работе
71
ой системы Также они определяют ресурсы организации, которые ^вмеиР063^ ценными в ходе процесса разработки ССП, например, отмечают, °кЭЗавс>рганизации контролирует основные данные о результатах деятельно
внедрения участники вашей команды должны посвящать проекту На стади ПрОЦеНтов своего рабочего времени К любому потенциальному минимум коТОрЫй может уделять проекту только 10-20 процентов своего член/ко"1 ’ следует отнестись настороженно Даже если он обладает ценны-г в своей области, это преимущество несравнимо с негативными ре ми знаНИ^М^условленными недостаточным участием в работе над проектом Не-''^команды торжественно начинают процесс внедрения, выпуская свою «хар )рЬ1 поеделяющую основной порядок деятельности команды В нее могут быть *чены главные этапы работы, ценности группы, описание важнейших ресурсов В («ля руками за подобные хартии, но с одним условием не превращайте этот, необходимый, процесс в общую головную боль! Одна неприбыльная орга-। ация с которой я работал, потратила почти две недели на бурные дебаты по поводу названия команды' Такое использование времени нельзя назвать рацио эльным
Эксперт по организационным изменениям
Мы уже говорили о том, что сбалансированная система показателей — не просто проект по введению параметров оценки По своей сути, это процесс изменений, изменений в методах проведения оценки, который оказывает влияние на методы управления и в итоге на отчетность сотрудников о достигнутых результатах Внедрение системы показателей в любом ее виде повлечет за собой определенные проб г°мы, связанные с изменениями В государственном и некоммерческом секторах эти проблемы приобретают еще большую значимость Деннис Фейт, представитель Щанспэртного департамента штата Миннесота, рассказал мне о работе над введением сбалансированной системы показателей’ «Представьте себе коллектив талант ивых и преданных своему делу людей, которым вы вдруг объявляете о своем наме-^нии оценить их деятельность. Вначале это вызывает шок, травмирует и причиняет - Как? Вы мне не доверяете? Я отдаю все силы своей работе " Поэтому требуется ^^искУсство, которое я и пытаюсь постичь как подойти к человеку, посвятивше
ЛЮбимомУ ДелУ- прекрасно его выполняющему, и сказать "Я собираюсь оце-ng «За Результаты твоей работы"? Как преодолеть шок, возникающий в самом нача-Р93У>ьгатаВаМЭТ° Н^жно' я и такзанят, к тому же эта оценка отрицательно скажется на сооб^аж Моеи работы, потому что у меня просто нет на нее времени»37 Все эти дщцим в Я ВПолне обоснованны Эксперт по организационным изменениям, вхо-7|одо£НЬ|хСОстав вашей команды, поможет выявить и найти решения множества »я "вньпстьР-блеМ’ не Д°лжен посвящать работе в команде все свое время, его
Р0Ли и л КонсУльтиР°вать команду по мере необходимости
1Ьийг,п„Тгг1 язанности членов команды по внедрению ССП в обобщенном виде ся в таблице 3.5
72 Сбалансированная система показателей
Таблица 3.5. Роли и обязанности членов команды по внедрению сбалансир0 ванной системы показателей
Роль Обязанности
Руководитель-пропагандист • Берет на себя ответственность за проект по внедрению ССП • Предоставляет команде справочную информацию по миссии стратегии и методологии. • Поддерживает связь с внешними и внутренними заинтересованными лицами. • Предоставляет команде ресурсы (как людские так и финансовые) • Обеспечивает поддержку и энтузиазм по отношению к ССП во всей организации.
Ведущий специалист по сбалансированной системе показателей • Осуществляет координацию заседаний планирует, отслеживает и сообщает о результатах работы команды всем заинтересованным аудиториям. • Обеспечивает руководство команды по вопросам методологии ССП • Снабжает команду всей необходимой справочной литературой • Обеспечивает обратную связь с руководителем-пропагандистом и высшим руководством. • Содействует формированию эффективной команды благодаря наставничеству и поддержке
Члены команды • Предоставляют специальные знания функциональных областей • Информируют и влияют на своих непосредственных руководителей • Действуют в качестве сторонников сбалансированной системы показателей в своем подразделении или отделе • Действуют в интересах организации в целом.
Эксперт по организационным изменениям • Повышает уровень осведомленности по вопросам организационных изменений • Расследует связанные с изменениями проблемы, которые влияют на проект по внедрению ССП. • Совместно с командой занимается выработкой решений уменьшающих связанные с изменениями риски
На основе материалов из книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York: John Wiley & Sons, Inc , 2002)
ПЛАН РАЗРАБОТКИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Во многих отношениях эту книгу в целом можно назвать планом разработки ССП В каждой главе подробно описаны действия по созданию мощной системы показате лей. Данная глава представляет собой краткий обзор предстоящих этапов деятель ности. К тому же вы узнаете о том, что сможете сделать прямо сейчас для разрабоТ’
ки собственного плана по внедрению ССП
В этой главе содержится вся информация, необходимая для создания прочН° го фундамента ССП на подготовительном этапе Глава 4 будет строиться именно этом фундаменте и познакомит вас еще с двумя существенно важными элемента^*4 обучение и распространение информации В общем и целом, «стадия планирова ния» сбалансированной системы показателей включает в себя выполнение слеДУ10
щих задач.
< обоснования использования сбалансированной системы показате-разраоо!^
леИ еление потребностей в ресурсах и их наличия
°пРе организационной единицы для создания первой ССП
спечение поддержки и приверженности со стороны высшего руководства
г дание команды по разработке и внедрению ССП
Обучение команды и других заинтересованных лиц
разработка плана распространения информации о введении ССП.
гтую непреодолимым кажется соблазн с головой окунуться в воды сбалансиро-За ной системы и начать разработку показателей без описанного выше фундамен-В Поверьте поддавшись этому соблазну, вы рискуете погибнуть в ледяной воде Не разработав цели сбалансированной системы показателей, вы столкнетесь с труд ностями, решая, сколько вам потребуется показателей - 10, 20 или 50? Из-за отсутствия поддержки ваша ССП может просто исчезнуть при первых признаках кризиса или появлении противоречивых требований Без обучения принципам сбалансированной системы показателей вы, скорее всего, разработаете произвольный набор финансовых и нефинансовых показателей, которые вряд ли будут более ценными, чем существующая в вашей организации система оценки Не пожалейте времени на то, чтобы выполнить все перечисленные выше задачи Столкнувшись с проблемами на пути внедрения ССП, — а это произойдет неизбежно, — вы обретете надежный компас, который поможет вам определить дальнейшее направление развития системы, в виде этого перечня задач
Этапы разработки сбалансированной системы показателей
Ниже перечислены основные этапы разработки ССП В скобках указаны номера глав настоящей книги, в которых содержится более подробная информация по соответствующей теме
1 Разработка или подтверждение миссии, ценностей, видения и стратегии (5 и 6) 2 Подтверждение роли ССП в структуре управления деятельностью (7)
3 Выбор перспектив вашей ССП (8)
Обзор соответствующих справочных материалов (8).
Проведение собеседований с руководством (8)
6- Создание стратегической карты (8)
8 Изучение ответной реакции (8).
Разработка показателей эффективности (9).
Ю pa3Pa6°TKa целей и инициатив (9)
заработка постоянно действующего плана внедрения (описанного в остальны> главах настоящей книги)
которое потребуется вам на осуществление перечисленных мероприятий иИи От Ряда факторов, а именно ощущение неотложной потребности в созда-вНел алансированной системы показателей, объем ресурсов, необходимых длг водСтеНИЯ' ЗНания ведущих сотрудников и, конечно, поддержка со стороны руко Д'Нь а В оДних организациях стратегические карты создаются буквально за одиь
Других над ними работают по нескольку недель ССП - это не тот проект
Время, Завцсит
аблица 3.6. Контрольный список вопросов по подготовке к введению сбалансированной системы показателей
Город Кейп-Сидней Внедрение сбалансированной системы показателей Анализ планирования
Вопрос Да/нет Комментарии
Установлены ли цели внедрения ССП? Да Третий год подряд город получает урезанное финансирование. Мы разработали новый стратегический план, позволяющий смягчить отрицательное влияния дальнейшего сокращения финансирования Сбалансированная система показателей будет применяться для перевода стратегии в реальные действия и выработке единой направленности всех отделов на достижение общегородских целей.
Выделены ли конкретные ресурсы на реализацию проекта? Да Людские Финансовые
Получены разрешения от менеджеров и руководителей на отбор лиц для работы в составе команды по внедрению ССП. Разработан проект бюджета на сумму XXX долларов на первый год В нее включены гонорары консультантов, расходы на программное обеспечение, проведение семинаров и справочные материалы
Выбрана ли организационная единица для создания первой ССП, на каком основании? Да Как отмечалось выше, недавно была завершена общегородская программа по стратегическому планированию В результате нами будет разработана сбалансированная система показателей для города Мы проведем ее каскадирование, охватывающее все отделы и группы поддержки, существующие в городе.
Имеется ли поддержка со стороны руководства? Да Посовещавшись со всеми основными группами заинтересованных лиц. мы заручились стабильной поддержкой ССП. Мэр города и городской совет единодушно приветствуют создание ССП Глава городской администрации и все начальники отделов были вкратце ознакомлены с принципами системы и полностью поддерживают данную инициативу.
Окончательно ли сформирована команда по внедрению ССП, состоящая из руководителя-пропагандиста, ведущего специалиста по ССП. членов команды и эксперта по организационным изменениям? Да Руководитель-пропагандист. К.Чиассон, глава городской администрации, является нашим руководителем-пропагандистом Г-н Чиассон - активный сторонник создания сбалансированной системы и видел ее в действии в других городах. Ведущий специалист по ССП. Г.Гарфинкель назначен ведущим специалистом по системе показателей. Он работает в городе уже десять лет, пользуется доверием и уважением со стороны всех членов городской администрации. К тому же в прошлом он уже способствовал успешной деятельности по осуществлению перемен Члены команды. В состав команды по внедрению ССП включены: М.Сиддал (пожарная охрана), С.Тру (полиция), X.Крукс (планирование и строительство), А МакДональд (финансовый отдел), Б.Поттл (транспорт). Р.Николлс (отдел организации досуга), С Мунро (библиотеки). Эксперт по организационным изменениям. Д.Барнхарт, менеджер отдела по совершенствованию организационной структуры будет по мере необходимости оказывать помощь команде 1по вопросам организационных изменений. Более подробную информацию о команде см. в прилагаемой / |хартии. /
\ Окончательно ли утвержден \ Да 1Наша цепь - создать общегородскую сбалансированную систему показателей за две недели Разработан /
ппан разработки'7 \ \план с указанием конкретных этапов и планируемых результатов.
р
•§ о GJ р X
р 5а
2
5 £ Р 3 О к р
р
2
Таблица 3.7. План разработки сбалансированной системы показателей
1 Неделе 1 Г2 3 4 5 6 7 8 ИЯ 12Т 13 1 14 | 15 i 16 17 1В1 19 20'
/Этап планирования -
11 Разработка обоснования введения ССП. III
12. Определение потребностей в ресурсах и их наличия. I 1
3. Выбор организационной единицы для создания первой ССП I4 Обеспечение поддержки и приверженности со стороны I
5 Создание команды по разработке ССП
6 Обучение.
7. Разработка плана распространения информации.
Этап разработки
1 Разработка или подтверждение миссии, ценностей, видения 11
2 Подтверждение роли ССП в структуре управления эффективностью.
3 Выбор перспектив вашей ССП.
4 Анализ соответствующих справочных материалов.
5 Проведение собеседований с руководством
6. Создание стратегической карты к
7 Изучение ответной реакции
8 Разработка показателей эффективности
9 Разработка ориентиров и инициатив
10 Разработка постоянно действующего плана внедрения _J_J
3 о 0J
р к ъ р
76
Сбалансированная система показателей
над которым можно работать урывками, когда позволяет время. Подобно п 1 проекту, связанному с переменами, решающую роль здесь играет сохраненц воначального импульса. На таблице 3.7 изображен примерный график ра3)э рГ1|1^ продолжительностью 16 недель. Сосредоточив усилия и получив поддерЖк давляющее большинство организаций способно создать ССП в рамках указ Г|а 1 периода времени. Таблица 3.6 представляет анализ планирования, который лит вам определять степень готовности на начальном этапе введения процесса03^ лансированной системы. “ '
ВЫВОДЫ
Кардинал Ричард Кушинг советует нам «планировать заранее, ведь когда Ной a ил свой ковчег, дождя еще не было». Я хочу, чтобы вы были в «тепле и уюте» кОг начнете разрабатывать свою сбалансированную систему показателей, поэтому in лью настоящей главы было помочь вам в создании надежного фундамента д2 последующей работы над ССП. Мы начали с описания «горящей платформы, под талкивающей к переменам». Я рекомендовал вам четко определить, какие пробл! мы волнуют вашу организацию и каким образом сбалансированная система пок.
зателей поможет уменьшить негативное влияние этих проблем и поддержать ваш/ организацию на пути к выполнению миссии. Вы узнали, что четко поставленные
цели порождают согласие среди участников команды, обеспечивают единую направленность деятельности по разработке ССП, а также сохраняют импульс к ь.
внедрению.
Очень трудно с точностью оценить финансовые ресурсы, необходимые дл» создания сбалансированной системы показателей. Существует ряд переменных, 8 числе которых — размеры организации, имеющиеся ресурсы и текущие обязательства. В этой главе мы рассмотрели многие типичные затраты, которые следует учесть принимаясь за реализацию такой инициативы, как ССП. Мы также изучили, какие трудовые ресурсы потребуются для создания эффективной ССП
Исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов, организация долм принять решение о том, где именно вводить первую сбалансированную систеь показателей. Многие считают, что лучше всего начинать «сверху», создавая систеь высокого уровня, охватывающую всю организацию. Так нередко и происходит, каждая организация по своему уникальна, поэтому некоторым выгоднее внеДРй1 «экспериментальную» ССП на более низком уровне — для функционального noff разделения или одного отдела. Мы сформулировали семь критериев принятия Р‘ шения о выборе начального уровня для внедрения сбалансированной системы Д казателей: наличие миссии и стратегии, поддержка со стороны заинтересованна лиц, необходимость ССП, поддержка со стороны всех участников, привержен
оценке, наличие данных и ресурсов.
Мой опыт свидетельствует: единственным неоспоримым фактом в связи бой организационной инициативой является то, что ни один проект не будет Р ваться и не выживет без поддержки высшего руководства! Руководители заД9^^ в организации, а работники обычно делают свои выводы на основе ежеДн JI деятельности администрации, которая служит примером для всех. Если ва1Ди^И водители поддерживают ССП лишь от случая к случаю, то их равнодушие отр на оезультатах работы: будет создан инструмент, неохотно принимаемый и Р
- В организации. Чтобы заручиться поддержкой со стороны руковод-ИВЬэУеМЬ1И е воспользоваться рядом приемов, перечисленных в этой главе. К , еы МО*6 тносятся: предоставление отчетности, демонстрация успехов, а также ' дачной соответствия. _
о определению, команда - это «небольшая группа людей, обладающих Согласно-ениями и действующих в соответствии с общими целью, задает -'п^те ми за выполнение которых они несут взаимную ответственность»^ Я ' чваю это определение по частям, в контексте сбалансированной системы 'Т'ей Продуктивная команда по внедрению ССП должна состоять из руково-> Ззз эле нд1/1ста, ведущего специалиста по сбалансированной системе (лиде-’ 'А л ипенов команды и, возможно, эксперта по организационным измене-пманды/.
' Все роли чрезвычайно важны и связаны с определенными видами ответ-2ичности Процесс создания сбалансированной системы показателей включает в ' - два этапа: планирование и разработка. Поддерживая данную инициативу и ?геляя необходимые ресурсы, большинство организаций способно разработать
СП за 16 недель
ПРИМЕЧАНИЯ
Из интервью с Джеффом Челентано, июнь 2002 г.
From www.qualitydigest.com.
3 Diane L. Coutu, «The HBR Interview: The Anxiety of Learning,» Harvard Business Review, March 2002, pp. 100-106.
Там же.
5
6
7
8
9
11
12
13
14
15
16
18
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Из интервью с Джеффом Челентано, июнь 2002 г.
Deborah L Kerr, «The Balanced Scorecard in the Public Sector,» Perform Magazine,
Vol I, No. 8, pp. 4-9.
Из интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г.
Из интервью с Джоном Реймонтом, 6 декабря 2002 г.
Paul р Niven, Balanced Scorecard Step- by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 43.
anice A. Klein, «Why Supervisors Resist Employee Involvement,» Harvard Business
PaV.eVV, September—October 1984, pp. 87-96.
au R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step' Maximizing Performance and aintammg Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 44.
щм же, c. 45.
'-Ke, c. 46.
’ loks^on1 ar,d вУгпе- Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Business
Нагуабо™005 and Ant°riio Davila, «How High Is Your Return on Management?»
1 R ^S/ness ^ev'cw, January-February 1998, p. 70.
Maintain КеП’ ^a^ance<^ Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Sirn^ Results (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 48.
- '-32 n ?oS' Cost of Lost Trust,» Harvard Business Review, September
' m Io.
78
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Сбалансированная система показателей
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E. Bellhouse, «How Bridgeport H Is Using the Balanced Scorecard to Map Its Course,» Strategic Finance, AugUs+ p. 46. 1
Rudolph W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002)
Margaret C. Plantz, Martha Taylor Greenway, and Michael Hendricks, «out I Measurement: Showing Results in the Nonprofit Sector,» New Directions for Eval C°r* Fall 1997. Uaf/4
Geoffrey Nunberg, «Straight Talk,» Harvard Business Review, December 2002 J Kimberly Weisul, «Up Front,» BusinessWeek, December 2, 2002, p. 6.
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Pamela A. Syfert and Lisa В. Schumacher, «Putting Strategy First in Perforrnarj Management,» Journal of Cost Management, November-December 2000 r>n 38.
Best Practices Benchmarking Report, Developing the Balanced Scorecard (Chapel h a NC: Best Practices, LLC, 1999).
Laura Downing, «Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global Users Survey* Balanced Scorecard Report, November—December 2000, pp. 7-9.
Business Intelligence, «Driving Corporate Culture for Business Success,» 1999.
Из интервью с Николь Алежандр, 25 сентября 2002 г.
Best Practices Benchmarking Report, Developing the Balanced Scorecard (Chapel Hit NC: Best Practices, LLC, 1999).
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E. Bellhouse, «How Bridgeport Hosprj Is Using the Balanced Scorecard to Map Its Course,» Strategic Finance, August 2002, p. 46.
Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations (Neu York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 35.
Dan S. Cohen and John P. Kotter, The Heart of Change (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
Nick Wreden, «Executive Champions: Vital Links between Strategy an1 Implementation,» Harvard Management Update, September 2002, pp. 3-5 David P. Norton, «Change Agents: The Silent Heroes of the Balanced Scorecard Movement,» Balanced Scorecard Report, May-June 2002, pp. 1-4.
Там же.
Из интервью с Деннисом Фейтом, 4 октября 2002 г.
John R. Katzenbach and Douglas К. Smith, The Wisdom of Teams (Boston: Harv Business School Press, 1993).
Глава 4
Обучение и план передачи информации для успешного внедрения ССП
Обзор главы 4
Создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон иногда называли данную концепцию «простой», но не «упрощенной». К сожалению, многие организации, которые принимают решение о разработке ССП, обращают внимание на слово «простая», но почему-то не замечают слов «не упрощенная». Если сбалансированная система показателей проста, рассуждают они, то, вероятно, можно обойтись без значительных инвестиций в обучение. Увы, это не так. Хотя концепция ССП относительно незамысловата, сам инструмент характеризуется множеством различных тонкостей и скрытых сложностей. Именно использование таких непростых элементов, как причинно-следственные связи, опережающие и запаздывающие индикаторы и прочее, приводит к достижению сенсационных результатов, благодаря которым и прославилась сбалансированная сис- ема показателей. Обучение позволяет высвободить скрытые резервы системы, давая возможность всем участникам разработки ССП достичь единого базового уровня подготовки. В этой главе вы узнаете обо всем, что необходимо для разработки и реализации полной программы обучения ССП.
Без надлежащей базовой подготовки ваши работники вряд ли смогут понять, как воспользоваться всеми преимуществами данной концепции, оль же негативным фактором является и недостаточное информирование персонала. Упущенные возможности, неоправданные ожидания, не-ериха — все это возникает, если вам не удается активно и эффективно р Дать инФ°Рмацию об инициативе, направленной на внедрение сба-ированной системы показателей. Многие инициативы, связанные с т„ Менами, не приводят к ожидаемым результатам. Это — печальная, с Множе Принимаемая реальность жизни современной организации. Среди ствие СТВа Причин- по которым подобные инициативы терпят крах, отсут-бой ИНФ°РмаЦии повсеместно считается верным способом провала лю-пР°гРаммы по осуществлению перемен. Вторая половина этой главы
80
Сбалансированная система показателей
будет посвящена значению плана передачи информации для уСп внедрения ССП. Мы точно определим, почему этот аспект играет^1 важную роль, изучим значение целей планирования распространен 1 формации, опишем элементы продуктивного плана коммуникаций J смотрим способы оценки вашего успеха в этом процессе.
РЕШАЮЩАЯ РОЛЬ ОБУЧЕНИЯ В УСПЕШНОМ ВНЕДРЕНИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Позвольте мне рассказать вам о ситуации, с которой я время от времени стали юсь, работая в организациях, желающих взяться за разработку ССП. Кто-то пр<у° тав статью или услышав об этой системе от коллег, самостоятельно проводит верхностное исследование и узнает, что сбалансированная система показате является относительно незамысловатым и разумным решением Основываясь этом открытии и потребности в совершенствовании своей организации, даншл индивидуум вносит предложение о разработке ССП.
После принятия решения о создании сбалансированной системы показател₽ образуется специальная команда. Ее участники читают ту же статью или даже книг) и у них сохраняется убежденность в простоте данной концепции. Проводятся засе.
Дания, которые направлены на формирование осведомленности и на которых ССП во всеуслышание объявляют оценочной системой, состоящей из финансовых и но финансовых показателей, но почти ничего не говорят о множестве тонкостей | сложностей, присущих данной модели. Затем команда начинает сложную работу по переводу стратегии в действия, по разработке целей и показателей и формулированию гипотез относительно причинно-следственных связей. Вот тут-то все и понимают, что на самом деле все не так просто! Но в это время команда уже находится« этапе внедрения системы и не хочет замедлять темп работы, занимаясь обученней Такое решение нередко обходится организации очень дорого, проявляясь в не удовлетворительно разработанных системах показателей, неполноценном их И? пользовании, а также в недостаточной единой направленности организации на Д-1 стижение общих целей. В итоге готовые ССП представляют собой произвольна набор финансовых и нефинансовых показателей, не имеющих ничего общего
рассказом о стратегии организации.
Зачастую именно обманчивая простота ССП заставляет людей поверить в л ное утверждение о том, что в углубленном обучении нет необходимости. СчгЯ что данную систему можно освоить без особого труда, организации проводят РД вое обучение на высшем уровне, а затем доверяются деловым инстинктам сотЯ ников, которые непосредственно занимаются разработкой новых эффективных 1 казателей деятельности. f
В этой главе вы найдете материалы, которые понадобятся вам для того, J вашу организацию не постигли несчастья, нередко являющиеся результатом W ствия обучения
Обучение приносит материальные выгоды
стиЧ
Известный теоретик в области менеджмента Том Питерс знаменит своим «без обиняков» и простыми практическими советами. Приведу одно из его не 1
u передачи информации для успешного внедрения ССП Я/
ипла
ысказываний о компаниях, которые не вкладывают средства в , дёП1”-атнь|Х ие сВ0ИХ сотрудников’ «Только глупые компании не поощряютвсе-^лйрное обуче персонала!»' Как видите. Том Питерс не стесняется в выраже-,.<щоеобуч __ этО субъективная оценка, многие исследователи объективно хотя <<ГЛУ обуЧение ведет не только к формированию более образованной ,-ер^аюТ-ной рабочей силы, но и приводит к существенным улучшениям ко--,|вирова боты организации. По результатам одного из исследований, не-ыХ иТОГОВ нного Советом по стандартам бухгалтерского учета в государствен-лр°веДбольШИнство респондентов назвало «обучение руководства и сотруд-. eKTOf3^'caM разработки оценки деятельности и выбора показателей» одним из факторов успеха системы управления деятельностью2.
щ*4-1 из вас кто достаточно смел, чтобы играть на фондовой бирже (как я \еМ ваши 'ряды поредели после катастрофических показателей работы рынка 02 году) возможно, интересно будет узнать, что инвестиции в обучение со-’ ков положительно сказываются на финансовых результатах Инвестиционная a Knowledge Asset Management (КАМ), г. Бетесда, штат Мэриленд, выявляет ганизации, которые вкладывают крупные суммы в обучение и образование По - м результатам своей деятельности компании, включенные в исследовательский портфель фирмы КАМ, постоянно превосходят показатели Standard and Poor's 500 index (фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor)3.
Среди различных историй организаций есть множество рассказов о преимуществах обучения. В одном из моих любимых речь идет об учредителе компании Dow Chemicals, докторе Герберте Доу Однажды Доу ехал на работу на велосипеде и по пути встретил супервизора из своей компании, у которого, по классическому денарию, «было две новости — хорошая и плохая». Плохая новость заключалась в гом что на производстве произошла утечка, которая обошлась компании в 50 000 i;.’ларов А хорошей новостью, по мнению супервизора, было то, что он уволил ч-чдника, виновного в этой аварии Услышав такое, Доу сказал «Вам лучше бы восстановить его в должности, ведь я только что потратил 50 000 долларов на его бучение»4
ХАзБа°тТеКлейПРОГРАММЫ обучения сбалансированной системе
пР°Фессионалов в области обучения и, что еще важнее, немало уча-нсе наР°р'ЭаММ Г'° обУчению согласятся со мной в том, что мероприятие, направив п Учение, можно считать успешным, если выполняются три условия обу-с,-‘’нэчаеАИТСЯ эФФективно' рационально и увлекательно5. Эффективное обуче-I Рацио ДОстижение соответствующих целей, что обеспечивает успех участии-и 'Пеп ЬНое обучение характеризуется оптимальным использованием вре-ичэрь 3 Участников И наконец, увлекательные обучающие мероприятия и ‘дРсный ВЛЯЮТ Участников с головой окунуться в обучение и приобрести ^ивныхОПЫТ- В носледующих разделах описаны ключевые этапы разработки ' Рациональных и увлекательных занятий по обучению ССП
82
Сбалансированная система показателей
Работа со взрослыми учениками
Уникальные характеристики взрослых учеников нельзя недооценивать, ра вая план учебного занятия. Материалы, ход занятия и виды работы Должн ветствовать различным стилям обучения и широкому спектру индивидуального”1 которыми обладает каждый ученик. Милане и Уллиус сформулировали ц, И новных принципов, относящихся к обучению взрослых6. Эти принципы пг> СТ1Я ниже' *'”0
• Опыт ~ это богатейший ресурс, способствующий обучению взрослых, следова Л но, суть методологии обучения взрослых заключается в анализе их опыта лые приходят учиться, имея за плечами богатый жизненный опыт, и они всего учатся тогда, когда у них есть возможность сделать выводы из соб^Я пережитых в прошлом. Программой обучения должны быть предусмотрены * роприятия, которые позволят взрослому ученику проанализировать новый м** риал в контексте уже имеющегося у него индивидуального опыта. Для многю это означает изучение оценочной деятельности, проводившейся ими в прошлЯ и обсуждение ее в свете ССП и стратегической оценки.
• Взрослые мотивированы к обучению, если испытывают потребности и заинтер&а ванность, которые можно удовлетворить с помощью обучения. Большинство взрег. лых учеников считает обучение надежным средством достижения цели, котог состоит в удовлетворении текущей потребности. Чем более настоятельной явл ется такая потребность, тем выше мотивация к обучению. В результате цел» учебных занятий и действия, выполняемые в ходе обучения, должны быть непосредственно связаны с потребностями участников. Начиная какое-нибудь дело, всегда думайте о его завершении. Какую потребность необходимо удовлетю рить, и каким образом данное мероприятие способствует этому? Чему дол хи» научиться команда, чтобы суметь воспользоваться всеми преимуществами СС"
• Взрослым присуща глубокая потребность в самоуправлении, следовательно, рсл ведущего заключается в том, чтобы вступить в процесс взаимного обмена мнен» ми с участниками, а не просто передавать им свои знания и затем оценивать уж ение полученной информации. Взрослые ученики способны ценить мнение нт ставника, но в итоге они сами определяют ценность обсуждаемого предмет* Программа обучения должна признавать необходимость такого анализа и ИД ощрять его при помощи включения видов деятельности, способствующих отв тому обсуждению и оценке участниками изученного материала. Вместо тогов бы подавлять потенциальный конфликт, который может возникнуть, должен поощрять открытые дискуссии, нередко приводящие к настоящим рывам. Например, участники могут считать, что есть более эффективные! более прочно укоренившиеся способы оценки результатов деятельности, сбалансированная система показателей. Ведущий должен направить р именно в это русло и быть готовым к обсуждению различий между ССП и ми методами, а также к описанию преимуществ, связанных с применены лансированной системы показателей.
• Если ученик не чувствует себя комфортно в данном окружении, его внутри в гия будет направлена на самозащиту, а не на исследования, анализ и о У _я Задача состоит в том, чтобы создать условия, способствующие честному и в то же время оберегающие самолюбие взрослого ученика. Занятия
план передачи информации для успешного внедрения ССП 83 ийу'н'НШ и
ы с учетом этой особенности. Например, следует позаботиться о п- Разра программе для аудитории, предусмотреть задания, побуждаю-^огеетствУ10 мненИЯми, а также пояснения примеров, в которых уместным к одиН «правильный ответ».
является то четкИе ожидания, связанные с обучением (основанные на про-уе.рс^ые J™ 0ЖИдания во многом определяют их поведение Поэтому про-^-'опы д0ЛЖНа быть разработана с учетом ожиданий участников ме-граМг/а ° у ведущие должны попытаться определить эти ожидания заранее, .,-,приятИ|’пуТем привлечения некоторых из них к разработке программы. Цели gpj^oxHO, ебнЬ|Х заНЯТий должны быть сформулированы на основе мнений и *’ 3аДбЧостей участников, а не исходя из точки зрения ведущего. И наконец, бности участников необходимо признавать, делая их неотъемлемой час-noTD бичающего мероприятия. При составлении программ новых занятий груп-Tt° азоаботчиков должна проанализировать конкретные потребности участни-ПЭ и любые проблемы, с которыми они, возможно, сталкиваются. Все эти потребности и проблемы и должны послужить основой для проведения мероприятия.
Взрослые учатся по-разному и имеют свои предпочтения относительно методов обучения. У любого взрослого человека есть свой предпочтительный способ получения новой информации, что обусловлено его прошлым опытом, унаследованным характером и нынешней обстановкой. Учебные занятия должны быть разработаны таким образом, чтобы уравновесить множество предпочтительных •етодов обучения, высказанных различными участниками мероприятия. Во-первых, программой надо предусмотреть сочетание ответов на вопросы «как» и «почему», а материалы должны быть интересными для всех учеников, представляя собой соответствующую совокупность текстов и рисунков. Разработчики должны осознавать собственные предпочтения, связанные с обучением, и позаботиться о том, чтобы все процессы были направлены не только на отражение личных устремлений и желаний.
Оценка потребности в обучении
ы добиться улучшений в какой бы то ни было области, вы в первую очередь
*ны определить расхождения, существующие между нынешним и желаемым нем эффективности. Чтобы оценить потребность в обучении, нужно ответить шм*.Просы' помогающие выявить пробелы в знаниях и умениях, которые необхо-ьУСТранигь в ходе занятий.
Делением приводится список вопросов, подлежащих рассмотрению в связи с опре-УРовня знаний и навыков участников мероприятия по обучению ССП:
* 1 Им
Ногти Знаниями и навыками обладают участники в отношении ССП и, в част-* ' -гие Н0авЗРаб0Т- показателей эффективности?
Работкой ЗНаНИЯ и навыки необходимы участникам чтобы справиться с раз-* ретИрр показателей эффективности для ССП, способствующих реализации стра-
>анцй ВиДОизменить или укрепить какие-либо из имеющихся у участников h <ти для ССГР°В' Что^Ь| они справились с разработкой показателей эффектив-
♦^0
84
Сбалансированная система показателей
Кроме того, вы должны провести более обобщенный анализ групп, прИг 1 щих на обучающих мероприятиях Ниже приводится список факторов, трр^ЧИ вашего рассмотрения7
• Количество участников, присутствующих на каждом мероприятии Это вам разработать виды деятельности, соответствующие размерам аудИто ЗВг-'л*
• Уровень опыта и знаний. Этот вопрос уже обсуждался выше р
• Должности/звания/подчинение. Проведению открытых дискуссий иногда J ет то, что в мероприятиях одновременно участвуют начальники и их пол^6'1*’ ные. н
• Разнородность аудитории (возраст, пол, культура ит.д).Во многих организа состав персонала разнороден, и это следует учесть при разработке nnnm обучения
• Политика. Здесь существует две проблемы: во-первых, возможны ли потен альные перепалки или конфликты между лицами, присутствующими на меру приятии? Во-вторых, есть ли политические «горячие клавиши», на которые н следует нажимать во время занятия?
• Предполагаемая реакция участников. Благожелательно ли отнесутся участники! учебному занятию или же будут оказывать сопротивление предлагаемому v-обучению?
Оценка потребностей позволяет вам составить коллективный портрет участнике; вашего обучающего мероприятия Определив их потребности и выявив расхождения, которые следует устранить, вы сможете разрабатывать цели, задачи и основ ные темы программы обучения.
Разработка целей программы обучения сбалансированной системе показателей
В главе 3 речь шла о значении разработки общих целей проекта, направленного ы внедрение ССП Важнейшая роль при разработке учебных занятий также припади жит целям, поскольку они являются фундаментом, на котором строятся все оста.-'» ные элементы обучающего мероприятия. Все, что будет разработано в дальнейше включая материалы, проспекты с тезисами и оценочные инструменты, должно приведено в соответствие с целями обучающего мероприятия.
Формулировка цели вашего занятия отвечает на вопрос. «Зачем мы провоДЧ обучение?» Очевидным может быть следующий ответ: «Чтобы способствовать р витию знаний о сбалансированной системе показателей» Конечно, это так, ноДЧ ная формулировка довольно общая и неопределенная. Проанализировав Ре3^дД ты оценки потребностей, вы должны попытаться разработать декларацию ° более точно отражающую характер конкретного мероприятия. Например, ление цели может звучать так. «Предоставить нашей основной команде з J умения, необходимые для разработки общеорганизационной ССП в течение дель».
- / план передачи информации иля успешного внедрения ССП 85
t ^учеНие
обучающего мероприятия
П°ееСТК к4Ы готовы обдумать ход обучающего мероприятия, включая выбор и
v... этапе вопросов повестки дня, соответствующих вашим целям. Темы, 'Х'Г' " ;ВаТеЛЬшите представить аудитории, должны быть увлекательными, побуж-
йвТОР6* вь1 Р<ников к активному участию в мероприятии Ученики должны общать-У том с ведущими, а также усваивать материал Ниже перечислены выбора эффективных и увлекательных пунктов повестки дня8.
целей. Выбранные для мероприятия виды деятельности должны быть
• • непоСредственно с общими целями мероприятия.
£73а ацдзие. Избегайте повторов аналогичных видов деятельности
* длительное отношение к различным методам обучения взрослых Виды дея-* рльности направленные на обучение, должны соответствовать различным методам обучения Например, добивайтесь равномерного сочетания текстового и графического материала.
• Перенос обучения в реальность. Обучение должно как можно точнее отражать * реальный мир, в котором живут участники. Даже если на занятии будет представлен новый материал, ученики будут сравнивать его со своим прошлым аналогичным опытом, которым можно воспользоваться для поддержки обучения Всегда старайтесь основываться на уже имеющемся жизненном опыте участников Обязательно приводите примеры и случаи из практики, с которыми большинству слушателей будет легко и удобно соотнести свой опыт.
• Соответствие количеству участников. Размер группы определяет не только тип выбранной деятельности, но и длительность выделяемого на нее промежутка времени
пптер повестки дня мероприятия по обучению сбалансированной системе Указателей
* * /же было отмечено, повестка дня и виды деятельности, которые будут разрабо-1ы вами с целью обучения ССП, должны отражать ваши индивидуальные потреб-лня И ЦеЛИ' 8° многих государственных и некоммерческих организациях повестка " ТИПИЧНОГО мероприятия по обучению ССП, скорее всего, будет включать в себя
₽Дуощие пункты:
п.-'р^ИГе с вступления Всем известна старая поговорка о том, что «второго шанса Тми звести первое впечатление не бывает» То же можно сказать о мероприя-сгавьтеПРаВЛеНН°М На обучение ССП Очень важно взять хороший старт. Со-Де«Мюще|ТУПЛеНИе' СВЯЗанное с Данной темой, поддерживающее цели и завла-начИНс)Я вниманием участников. Вступлением может служить все, что угодно, *Тгг>рии я °Рсуждения строительства карточного домика до увлекательнейшей заставляю ЧасТо начинаю такие занятия, загадывая слушателям умную загадку, чт0 6bi Ю ИХ задУМаться о своих взглядах на оценку результатов деятельно-
"Т'-!,, в Вь| ни выбрали, короткое вступление поможет подтвердить потреб-"г-’’снТ в ении- оценить знание системы показателей, которым на данный
* ним cj У4астники' и заставить их подумать о том, какое отношение
4*
86
Сбалансированная система показателей
• Опишите свою «горящую платформу» Какие конкретные проблемы стоят вами (или какие у вас есть возможности), побуждающие вас к перемена чем именно сейчас7 В этой части занятия вы должны сформулировать п ' мы, присущие сегодняшним условиям существования вашей организаций судить, обязательно ли должны произойти изменения для того, чтобы грИ° ваша общая надежда на выполнение миссии организации Возможно вы захотите затронуть более «масштабные» вопросы, например, поговорить о ТйКле даемой скандалами деловой среде и о том, как это сказывается на организа3^ вспомнить о демографических колебаниях и о меняющихся экономических*! спективах. Пе
• Предоставьте базовые справочные материалы о сбалансированной системе зателей Ознакомьте участников с историей ССП и расскажите о ее эволюц^И ном развитии в течение последних 12 лет, в результате которого Данная систе стала повсеместно признанным инструментом ведения бизнеса
• Определите фундаментальные основы сбалансированной системы показателей Е этой части занятия вам следует рассмотреть специфику методологии ССП Нам ните с данной модели как инструмента, изначально предназначенного для ком мерческих структур, и опишите, каким образом систему можно видоизменить приспособив к потребностям неприбыльного или государственного секторов Ках дую из четырех перспектив следует описать подробно, уделяя особое внимани тому, что обычно подлежит оценке в каждой области. Не забудьте внести в ваше выступление долю юмора. Делайте все возможное, чтобы оно было увлекатель ным и соответствовало интересам всей аудитории В студенческом городке Сал Маркос Университета штата Калифорния работают со сбалансированной систе мой показателей с 2001 года, и простота обучения ССП стала важнейшей состав ляющей ее успеха Эбби Стоун и Кэти Риз рассказали мне, что они «изучим массу теоретических материалов и вначале сказали. "Ода, в нашем университету в нашем отделении, существуют именно такие проблемы, а это - инструмент, кото рый, на наш взгляд, поможет нам привести действия всей организации в соотве ствие со стратегией” Затем воспользовались шуточными примерами для того, чтобы донести свою идею до остальных»9. На рис 4.1 изображено их остроум® представление того, что может случиться, если вам не удается удовлетвори» потребности своих клиентов'
• Ответьте на вопрос. «Какие преимущества даст нам сбалансированная системе показателей?». После того как участники получили информацию о ССП, вернуться к проблемам, терзающим вашу организацию. Устройте открытое д суждение того, насколько полезной может оказаться ССП для решения сто перед вами задач.
• Расскажите истории об успешном применении системы О ценности сбала ванной системы показателей я могу говорить до посинения (поверьте, эт0^» ствительно так!) Но для большинства людей все сводится к одному (<^т° нашем секторе экономики успешно применяет ССП?» Посвятите опред время обсуждению использования сбалансированной системы показа других государственных и некоммерческих организациях. Чтобы запасти мерами, используйте рассказы об организациях, упоминаемых в этой поговорите с коллегами или проведите собственное исследование ВЫ Н । ка найдете больше примеров, чем ожидаете1
87
Не спрашивать членов семьи о том, что они любят, а сразу, приниматься за приготовление дорогого угощения
л ••.'csusm edu/bsc/10
Рис. 4.1. Значимость выявления потребностей клиентов
• Используйте практический пример. Нет ничего лучше, чем учиться на практике Ничто так не ускоряет процесс обучения, как работа над практическим приме Лм* заявляющая слушателей взяться за освоение концепции ССП и начать рименение ее основных принципов Очень важно разработать такой пример, чторыи покажется вашей аудитории красноречивым, но он необязательно дол
' азироваться на ситуации в вашей организации (Я часто привожу примеры знакомые всем темы, например, из банковской сферы ) Чтобы организовать *OMa^ НЭД "Романным вами примером, разбейте аудиторию на несколько каж И пРедложите определить цели сбалансированной системы показателей ^-pr.HHV И пеРспективе Затем дайте командам возможность представить соб
Уо ССП остальной части аудитории
*Въ Занятия ПОТРатить п°лдня на проведение обучающего мероприятия Длитель -''’'ящую В таком случае составит три часа, и как минимум один из них я !-ЬабОТанно^ОСВЯтить работе над практическим примером Обсуждение удачно ни ° ПРимеРа и полученные знания по своей эффективности не могут
Работа °ДНИМ из виД°в деятельности, предусмотренных повесткой дня К ь Р^зчичнь НЭД пРак™ческим примером — это великолепный способ объеди методы обучения, которым отдают предпочтение взрослые Пример
88
Сбалансированная система показате чей
Материалы, выбранные для проведения занятия по ССП. могут представлять собой любое сочетание перечисленных ниже предметов
• Задания для предварительной работы
• Печатные материалы книги, статьи и т д
• Учебные пособия для участников
• Листы с упражнениями на практическое применение навыков
• Описания учебных примеров
• Инструкции к выполняемым заданиям
• Бланки для заметок.
• Рабочие пособия и приспособления
• Списки литературы.
Разрабатывая материалы, следует принять во внимание следующее
• Подумайте о культуре организации Например, в некоторых фирмах предпочитают только черно-белый текст, по-
плакаты
• Приглашен^ докладчики
• Презентации
• Лекционные плакаты
• Видео-
материалы
• Аудиозаписи
• Музыка
• Картинки
шашШШ
чти без рисунков Всегда следует соблюдать нормы, при-
нятые в организации
• Взрослые ученики Помните о необходимости сочетания текста и графических материалов, ответов на вопросы «как» и «почему» и так далее, чтобы учесть все предпочитаемые методы обучения
• Позаботьтесь о том, чтобы объем печатных материалов соответствовал тому, что будет представлено аудитории. Не заваливайте участников устрашающим количеством печатных материалов, которые им не понадобятся
На основе материалов из книги Майкла Милане и Дайан Уллиус Designing PowerfulTraiW (San-Francisco Jossey-Bass, 1998)
Рис. 4.2. Выбор материалов для мероприятий по обучению сбалансированной системе показателей
должен включать в себя рассказ о вымышленной организации. Это понравится Ч участникам, которые выбирают обучение с помощью текстового материала I РУ j обязательно нарисует свою сбалансированную систему показателей на плакате,W обязательно привлечет внимание тех, кто лучше воспринимает наглядные п0С°^ И наконец, слушатели поделятся сделанными выводами, что придется по
кто охотнее учится в ходе устного общения. На рис 4 2 изображены Ра3 J варианты обучающих материалов, которыми вы можете воспользоваться на тиях
Если в настоящее время у вас нет своего специалиста по сбалансировав системе показателей, я настоятельно рекомендую пригласить независимого Л та или консультанта в качестве ведущего, по крайней мере, для первого обу го мероприятия Хороший консультант сможет заинтересовать ваших cfl^LU/ienJ-l применяя проверенные концепции, которые обеспечат достижение постав I
89
a'
— план передачи информации для успешного внедрения ССП
(^учение ч
ависимый консультант также обладает качеством, самым необхо-епейтом важнейшем этапе внедрения проекта ССП, - он вызывает к себе
о проведенного обучающего мероприятия
,.енка Успе
иЯ обычно проводится по окончании мероприятия Уже на выходе оо/ ют дЛЯ заполнения простые оценочные бланки Более стратегичес-р оценке обучения приводит к глубокому осознанию действительной И по/1х0^|анИ|?1 и практического применения полученных навыков Можно на X; четыре уровня оценки’0
> акция На этом уровне ваша цель - определить отношение участников, их * ли и восприятие обучающего мероприятия как такового Существует ряд спе
V'^ических факторов, реакцию на которые вы можете выявить воспринимаема ценность полученных знаний, физическое окружение, материалы для участ-нмков учебные пособия, выполненные действия, наставник, время, содержание
• Обучение В данном случае вы стремитесь оценить, что именно участники узнали на занятии. Сравнивая модели поведения, демонстрируемые в ходе мероприятия с целями обучения, вы сможете оценить, успешно ли прошло занятие Тес-ты, предложенные участникам «под занавес», помогут выяснить, приобрели ли они новые навыки. К тому же для оценки обучения по окончании мероприятия можно поработать с фокус-группами или провести собеседования
• Поведение На этом уровне ваша цель - оценить применение новых знаний и умений на рабочем месте или в коллективе Сложность задачи заключается в том, чтобы выявить связь между обучением на занятии и результатами деятельности на рабочем месте Большую роль играет и выбор времени, поскольку такая оценка обязательно должна проводиться после обучающего мероприятия
• 1-езультаты. Вы определяете влияние обучения на достижение целей организации По сути, вы оцениваете «окупаемость инвестиций» в проведение занятий
* ак правило, оценочные бланки позволяют определить качество обучения только 1 простейшем уровне - выявить реакцию К сожалению, большинство из нас пред-СОНеч РТ интеРесоваться реакцией по окончании обучающего мероприятия Это, дает превосходную обратную связь, необходимую для проведения даль-занятий, но вряд ли позволяет решить проблемы, существующие в настоя-^npwtje"19 В КОллективе Подумайте о контроле за реакцией в ходе мероприятия оцемить'Р' В° вРемя перерыва проведите выборочный опрос участников, чтобы альиые к Реакцию Или попросите участников написать свои замечания на специ-Вь» сможете°,ЧК1/1 И Сдать эти карточки перед уходом на перерыв Таким образом, внести коррективы в намеченный курс» и проявить свое умение и приспосабливаться к потребностям учеников Это прекрасный способ Доверие и поддержку
^РУгие
Рианты обучения
знани^ЧеНИе В классе — это превосходный, но не единственный способ и 0 методах сбалансированной системы показателей и обсуждения
90
Сбалансированная система показателей
данного инструмента. Есть и другие варианты. Эта область знаний является ' точно развитой, поэтому мы не испытываем недостатка в разнообразной лиу^Я ре о ССП Для начала я рекомендую вашей группе ознакомиться с тремя осн лагающими статьями Каплана и Нортона, опубликованными в журнале " Business Reviews период с 1992 по 1996 годы В дополнение к ним выбери несколько из сотен других статей и научных работ. Вы сможете сузить сферу ®WI поиска, ограничившись лишь теми документами, в которых есть непосредст Т упоминания о государственном и некоммерческом секторах На эту тему немало хороших книг, и вам следует позаботиться о том, чтобы хотя бы одна попала в руки каждому члену команды Также вашей команде будет полезно тить одну из множества отличных конференций по управлению деятельностей сбалансированной системе показателей Таким образом, у вас снова появля * возможность проводить обучение с учетом специфики внедрения, выбирая коыЗ ренцию, посвященную вашему сектору или плану по внедрению На таких мерой р ятиях происходит очень ценный обмен идеями, проблемами и путями их решения
Есть еще один прекрасный метод, позволяющий пробудить коллективное Mui" ление о концепциях ССП. Поручите своей команде разработать сбалансированную систему показателей специально для проекта ее применения в вашей организации Создание ССП для конкретного проекта дает команде возможность задуматься име< но над теми вопросами, которые очень скоро будут рассматриваться в рамках opcj. низации в целом. Например, команда должна ответить на такие вопросы «Кто паи клиенты7 Как лучше всего удовлетворить их потребности7 Какие процессы мы дол» ны в связи с этим довести до совершенства7 Какие виды компетентности и навын нам необходимы? Какие финансовые ограничения существуют и требуют контроля7"
Не забывайте и о том, что ССП - мощный инструмент для оценки, управлени и передачи информации Параметры, разработанные вашей командой, помогут^ сосредоточиться на конкретной задаче и оценивать свои успехи на этапе внедрен» системы В таблице 4 1 приводится пример сбалансированной системы показателе для вашей группы по внедрению проекта
Заключительные мысли об обучении сбалансированной системе показателей
Очень важно помнить о том, что для большинства работников вашей организацИ сформированная команда станет воплощением сбалансированной системы покаи телей. Если члены команды не производят впечатления знающих и авторите источников информации, можете быть уверены, что скептическое отношение к W ной инициативе будет усиливаться. Одни участники команды могут приступит^ работе над проектом, уже имея за плечами определенный опыт управления д тельностью и внедрения концепций ССП Другие, возможно, впервые столк У этими понятиями В любом случае, чтобы обеспечить единый базовый уровень_ готовки всей команды, вам следует серьезно заняться обучением ее участ самом начале работы над проектом Администрация округа Фэрфакс, шт джиния, представляет собой одну из организаций, в которых очень отве относятся к вопросу обучения. Рассказ о деятельности этой организации пр ] лен в таблице 4.2.
Таблица 4 1 Пример сбалансированной системы показателей для вашей группы по внедрению проекта
Разработайте ССП, оправдывающую ожидания всех заинтересованных лиц
1з книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002)
план передачи информации для успешного внедрения ССП
92
Сбалансированная система показателей
Таблица 4.2. Округ Фэрфакс: обучение для успешной оценки деятеЛьи ’
ОКРУГ ФЭРФАКС, ВИРДЖИНИЯ
В округе Фэрфакс, расположенном в северной части штата Вирджиния, проживает более одного миллиона человек В администрации округа работает свыше 11 000 человек. По данным журнала
в конкретных департаментах 0Kpv кое практическое применение стал Та' красным дополнением к новым MpGripf оценки, которые начали осваивать Т°'Ча!'1 команды. член|
Governing Magazine и по итогам проекта по изучению деятельности правительства, округ был признан «одной из самых эффективно управляемых административных единиц в Америке». Основой для столь значительного достижения стали результаты деятельности в различных сферах, одна из которых называется «управление, нацеленное на результаты». Округ получил оценку «А-», одну из трех присуждаемых в данной категории стратегического планирования и измерения эффективности работы.
Инициатива оценки результатов деятельности в округе берет свое начало от исследования данной проблемы в других территориальных единицах В администрации быстро поняли, что те, кто пользуется системами оценки деятельности, вложили средства только в поверхностное обучение и в итоге достигли не более чем ограниченных результатов применения систем В округе Фэрфакс торжественно решили инвестировать немалую сумму в обучение основной команды, а затем и всех работников.
Обучение членов команды было сосредоточено как на базовых методах и концепциях измерения эффективности, так и на том влиянии, которое эти концепции могут оказать на деятельность округа В программу было включено обучение основам оценки, сбору данных, опросу клиентов с целью определения степени их удовлетворенности, а также уп равлению, нацеленному на результаты Чтобы гарантировать связь обучения с реальной жизнью, ведущие просили членов команды выполнять упражнения, настраивающие на размышления о том, как они фактически измеряют эффективность
После того как основная к0Ман хорошо изучила инструменты оценки Л зультатов деятельности, она «понес6' искусство в народ» Команда выступиЛа с предложением помочь всем админис? ративным органам округа в разработке собственных стратегических показателе-деятельности. Как выяснилось позже те организации, которые сразу же обрати-лись за помощью, смогли разработать лучшие критерии по сравнению с теми
представители которых решили «справиться с задачей самостоятельно-1
Инициатива округа Фэрфакс, свя занная с обучением, развивалась парал-
лельно с изменениями в системе оцен ки результатов деятельности Например выяснив, что не все работники могу включить в свой график участие в официальных обучающих мероприятиях, команда по измерению эффективност» приступила к разработке онлайновые курсов, доступ к которым участники могут получить в удобное для себя врем Единственное, что за много лет не и менилось в округе Фэрфакс, - приверженность обучению Координатор ПИ граммы оценки результатов деятель^ сти Барбара Эмерсон поясняет значе^е, обучения для успешной работы лучше сотрудники организации по I ют концепции и инструменты оцен зультатов деятельности, тем Bbiuje* црН ятность разработки ими показател торые приведут к повышению ка предоставляемых услуг»2
1 Barbara Emerson, “Training for Measurement Success”, Government Review, April, 2002 pp 22-25
2 Там же
e ue u план передачи информации для успешного внедрения ССП 93
более важных аспектов обучения являются вопросы, возникающие по 13 н9И когда я работаю с клиентом и провожу семинары, участники думают ,у занятии ванн0Й системе показателей не только с точки зрения теории, но и о ‘'балансир менеНии данной системы в их организации Именно эта логичес-лГа«-'1ИчеС1<ОМг.ассуждений приводит слушателей к размышлениям о том, как они цепочка Р' ать ссп, какие определения дадут терминам и почему они заинте
:Л4,Т ‘аСКаДиспользовании ССП Все это - важные вопросы, на которые нужно ,г0В.тны в будет возможным успешное внедрение системы
,з1Ретить, Р программа обучения должна видоизменяться в соответствии
развитием вашей сбалансированной системы показателей Этапы, опи этой главе, помогут вам уверенно стартовать, но постоянное обучение важнейшим фактором, необходимым для внедрения ССП, и этим факто-|СТаеТСЯв коеМ случае нельзя пренебрегать Обязательно включайте в программу |,0М ->ния новые «модули», соответствующие более поздним этапам внедрения сис-? Курсы по каскадированию ССП, установлению связей с бюджетом и управ Ь-'КОЙ отчетностью и, конечно, по технологиям (если вы решите использовать «анальное программное обеспечение для отчетности о результатах) - все это .купится сторицей, способствуя углубленному пониманию и более широкому при-
, , -знию системы
РАЗРАБОТКА ПЛАНА КОММУНИКАЦИЙ В ПОДДЕРЖКУ ИНИЦИАТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ ССП
Коммуникации: жизненно важный элемент успеха
Яго вы думаете о процессе передачи информации, существующем сейчас в вашей I1 анизации? Каково ваше мнение о деятельности, направленной на развитие ком мунлкаций? Стали ли они лучше? Сотрудники большинства организаций считают, 1 1 они достаточно много трудятся над этим процессом, прилагая усилия к переда-•е информации, но все равно остаются недовольны результатами в целом Нет
*^ы говорить 0 маСштабаХ данной проблемы, поскольку информация - это ис-Ое ^ИК ЖИЗНеНН0Й СИЛЬ| современной организации Информация является непос-- ^твеннь|м продуктом эффективной коммуникации На самом деле, как сказал jp Друкер, самое важное, что может сделать некоммерческая организация, -
ЗИТЬ свою структуру не на иерархической основе, а на основе информации и ее 1 т'странения»'2
У коммуникации играют решающую роль в успехе ССП
- о «Сбалансированная система показателей - это ?» Я уверен, что, М*Ита- оцен РаЩаясь к главе 1, вы вспомните: ССП представляет собой три инстру-
' 1'|г!3орм^НУЮ системУ' систему стратегического управления и инструмент пере-ь.т.р -Вр^ЦИи Все это отражает серьезные изменения в способах оценки орга
*/> очепр успехов Следовательно, сбалансированная система показателей, в В что пп ' является инициативой, связанной с изменениями А всем нам из
’ 1 Илий Т ВНеДРения изменений непрост и действительно требует боль Пг>Тенциа °енно если вы пытаетесь положить начало чему-то, несущему в
НуЮ УГООЗ\/ Л ля тру ктп n k л w ртг я пр л лпмяр-ц/рм прпомрц пни мп-
ными р 1
СЛеДУет фЗ
с°пРот(ш Вь,стУПа₽ задав
94 Сбалансированная система показателей
гут быть тревожными, пугающими, обескураживающими и болезнен ми словами, перемены могут представлять собой то, чего вообще-то гать любой ценой.
Деятельность, направленная на осуществление перемен, вызывает ление по многим причинам. Подавляющее большинство организаций против изменений из-за своей неспособности ответить на пять вопросов мых теми, кто испытывает на себе влияние перемен:
1. Что вы хотите, чтобы я делал?
2. Какая мне от этого польза?
3. Как эти изменения отразятся на мне?
4. Что вы сделаете для того, чтобы помочь мне при осуществлении перемен?
5. Насколько успешны мои действия?
План коммуникаций позволяет найти некоторые ответы на эти вопросы. Хоро продуманная, разработанная и реализованная стратегия передачи информации план дадут вам возможность упреждающим образом формулировать свое сообще ние, что в итоге сделает перемены если не приятными, то, по крайней мере, прием-лемыми. Это — шанс донести свое сообщение об изменениях, улучшениях и успех» до всех заинтересованных лиц. Джеку Уэлчу, бывшему главе компании General Electric кое-что известно о том, чего стоит осуществление перемен в организации. Он у» верждает, нет, во всеуслышание заявляет: «Я понял, что ради любой большой ид и нужно убеждать, убеждать и убеждать, чтобы продвинуться хотя бы на йоту»'3. I
Цели вашего плана коммуникаций
На данный момент, у вас, возможно, уже сложилось впечатление о том, что'л довольно серьезно отношусь к вопросу определения целей:-целей проекта по внедрению сбалансированной системы показателей, целей обучающих мероприятий,-’ сейчас - целей плана коммуникаций Что бы вы ни делали, начальным этапом всегда должно быть внимательное и критическое выявление причин вашего участия в данной деятельности. Какова ваша цель и в чем состоят ваши задачи? Пр» разработке плана по передаче информации ответы на этот вопрос особенно вахи, поскольку в этом процессе основное внимание уделяется донесению ключевых с общений и сведений, которые в буквальном смысле определяют успех или пора* ние вашего проекта по внедрению системы показателей.
Выбранные вами цели плана коммуникаций, конечно, должны отражать уд кальную ситуацию в вашей организации. Однако большинство организации ”1 чает, как минимум, следующие цели’4:
• Ознакомить с концепцией ССП работников на всех уровнях организации- • Организовать обучение всех заинтересованных лиц основным вопросам ко
Ции ССП. _
• Обеспечить участие в проекте и приверженность работе над системой к । заинтересованных лиц.
• Поощрять участие в процессе.
• Вызвать живой интерес к ССП.
• Обеспечить быстрое и эффективное распространение информации о Р I
план передачи информации иля уепешниги &н*ирения (.л,п ОбУчение и
епартаменте штата Мичиган были рассмотрены следующие цели ,р-,нгпортном д . (<цель И основная направленность стратегии распространения f эммуника ге ?азъяснении концепции ССП и ее ценности для транспортного рор*,зЦИИ С° тата Мичиган, ее связи с нашим бизнес-планом и текущими задача-мртамент3 дующих методов оценки, а также ее применения и будущей цен-хвата ею сУ^е внимание на слова о «ценности для транспортного департамента асй*** Ot,p » Явное упоминание такого характера гарантирует то, что команда ^тдта МичиГ тиТ из виДу ОдИн из тех ключевых вопросов, которые были постав-^.•«.сгда не У УамоМ начале этого раздела: «Какая мне от этого польза?». Команда qt0Mj чтобы в процессе передачи информации были четко сформули-п -;,з'тзтится । осуществляемых перемен и их ценность для работников, достой-Р°зЭН^ 3 времени и внимания последних.
ИаЯ Зп Р ановка целей для плана коммуникаций нередко приводит к созданию темы сЬооы которой вы можете пользоваться для того, чтобы присвоить своему W* kTV по внедрению ССП оригинальную «торговую марку». Одним нравятся ло- и и призывы, другие считают их фальшиво звучащими и не имеющими никако-начения Какого бы мнения вы ни придерживались, не стоит сомневаться в том, /такие темы являются яркими и, как правило, запоминающимися. А легкость запоминания - мощное оружие в арсенале средств распространения информации. В больнице Бриджпорта такой темой для коммуникаций стало выражение «Пункт назначения путешествия в 2005 год», использующее аналогию поездки в будущее. Пять основных стратегических целей больницы были изображены в виде дорог, дорожные указатели представляли собой цели, а мильные столбы служили показателями деятельности16. Какую бы тему вы ни выбрали, она должна отражать особенности вашей организации, ее культуру и устремления.
Ключевые элементы плана коммуникаций
Одним из простых и эффективных методов, которым вы можете воспользоваться при разработке плана коммуникаций, является подход «пяти вопросов» (W5): кто, по, когда, где и почему. Каждый из них обсуждается в контексте планирования передачи информации.
целевые аудитории
вашей ЦеЛевых аУДиторий для передачи информации будет зависеть от размера организации и сферы охвата вашего проекта по внедрению. В целом необхо-Под Ючить такие группы: высшее руководство, менеджеры (непосредственно Щ-.ги вы е™Ь1е ’ все работники, проектная команда, координационный комитет его создали), совет директоров и выборные должностные лица
пР°странитель информации
ВЫ А
&аьителей С? Делевых аудиторий вы можете найти для них подходящих распрост-’<тЧ1и и т„ Формации. Каждая группа характеризуется специфическими потреб-ИмеРУ, Скоп ует особого подхода при передаче сообщений. Совет директоров, к
Из презе 6 Всег0, будет получать более официальную информацию, состоя-итационного материала и устных корректировок, предоставляемых
96
Сбал а нсированная система показателей
руководством высшего звена. Напротив, информационный бюллетень дЛя представляющего интересы сотрудников, может носить более неформал °PrW рактер и потому может быть составлен членом проектной команды
с°общен аДРесоВаг коммунИк
-
ЗОМщ CTPdtf.
Что и почему определение основных сообщений
В любом плане по передаче информации содержится ряд ключевых которые должны отражать цели вашего плана и, конечно, должны быть вашим целевым аудиториям Давайте еще раз рассмотрим цели плана ций транспортного департамента штата Мичиган и подумаем, каким образ можно отразить в ключевых сообщениях «Цель и основная направленность ' гии распространения информации заключается в разъяснении концепции СС/Т** * ценности для транспортного департамента штата Мичиган, ее связи с нашим бизц?~ планом и текущими задачами, охвата ею существующих методов оценки, а также^' применения и будущей ценности» Исходя из этих целей, можно ожидать confa! ний о том, каким образом сбалансированная система показателей поможет в реци^ нии текущих проблем, стоящих перед транспортным департаментом штата Мичи ган, каким образом она будет основана на текущих показателях деятельности отде лов, какую пользу она принесет сейчас и в будущем, когда условия изменятся
Когда, периодичность коммуникаций
Эффективному распространению информации присуща одна неотъемлемая черте направленность на конкретные потребности. Выбор периодичности коммуникаций будет зависеть от потребностей ваших целевых аудиторий. Например, вы реши» держать высшее руководство в курсе и будете часто сообщать им о состоянии дет Ваша проектная группа также должна получать свежую информацию В то же вреи потребность в информации совета директоров вы сможете удовлетворить с помо щью не столь часто выпускаемых официальных сообщений. Отметив это, напоив вам слова о коммуникациях одного из ведущих экспертов в области перемен «Ей надежных коммуникаций и при их избытке вы никогда не завоюете сердца своих работников»'7 Автор этого высказывания - великий теоретик перемен Джон Копд. Прислушайтесь к его совету и в любом случае отдавайте предпочтение избыточн му, а не недостаточному распространению информации.
Где и как: средства и способы коммуникаций
Вот мы и подошли к самому интересному, это средства и способы коммуника^ Случалось ли вам когда-нибудь открыть поздравительную открытку и Усль nf песню или иное музыкальное поздравление с днем рождения? Один из м0ИХтдЯ зей как-то рассказал мне о том, что компьютерные возможности, скрытые 6 крошечной карточке, соответствуют мощности лучших в мире компьютеров,^’^ ствовавших всего 50 лет тому назад1 Возможно, это очередной миф7 Как бы , было, суть в том, что за последние несколько десятилетий мы добились нев го технологического прогресса. Сегодня даже при наличии самого скромного него пакета программного обеспечения, в вашем распоряжении находится множество разнообразных графических и коммуникационных средств. Д° гоТС,в» ним еще немного старого доброго воображения и творческий подход, и вЫ 1 состязаться в скорости и эффективности распространения информации
I цла^ ‘5A<c< ./.'(./i (;cur (ЛОМ'C O О H tA /^/t-П UAI VA I / €7 t
(,^rieHUel‘
все технологические достижения, которые я только что реклами-н?г.|отря общение остается самой надежной формой обмена информацией , ,цчное вь|йти и ВЬ|СТупить непосредственно перед своей целевой аудито-0 - "цьми. воЗМОЖНОсть действительно повлиять на отношение и заручить-
-ло ЛУЯ пОльзу перемен Но, если вы собираетесь с трибуны пропаганди-данную систему показателей, приготовьтесь отвечать на каверз-сбала которЫе обязательно будут задавать представители аудитории, -е - 'lpoCbl' и настроенные и, как правило, испытывающие тревогу Разумеет->W-,e Является лучшей политикой Вам следует отвечать на все вопросы, °Г"Н°свои возможности на данный момент Так же полезно развивать ваши сООбщения, тем самым гарантируя, что предоставляемые вами ответы ilW-i-iHrA.|e ^ледовательность независимо от времени и аудитории
^мя средствами распространения информации, приобретающими все более ю популярность, являются сеть Интернет и локальная организационная сеть нет) Они надежны, относительно дешевы и просты в пользовании (для тех, ’ --еет доступ в сеть) Отдел финансово-административного обслуживания сту-
—ого городка Сан-Маркос Университета штата Калифорния пользуется сетью - рнет для того, чтобы предоставить всем заинтересованным сторонам новей-.) информацию о деятельности, направленной на внедрение ССП Домашняя -траничка этого отдела изображена на рис. 4.3.
Медицинский департамент армии США (AMEDD) выбрал локальную сеть в качестве лучшего средства для передачи информации о ССП В департаменте проверятся медицинские исследования и обучение Он обслуживает более 3 милли-знов военнослужащих и отставников, а также их семьи. На страничке локальной сети, посвященной сбалансированной системе показателей, представлены18.
• Видеоклип с выступлением начальника медицинской службы.
• Ппан внедрения ССП.
• раздел под заголовком «Начало работы».
• Стратегическая карта AMEDD с указанием целей деятельности в рамках ССП.
• график развертывания ССП.
• План коммуникаций.
• Система отчетности.
, Основные контактные лица и список людей, обученных разработке ССП.
, гаст° задаваемые вопросы (FAQs)
• -Ылки на информационные ресурсы третьих сторон
- влеченные уроки.
Е^°вГанизации имеют в своем распоряжении технические или финансовые вт м’Чп хоДимые для создания сложной локальной сети, но, к счастью, суще-- ,,3 н ство альтернативных средств коммуникации. Стоит просто выяснить, . ,л ЯВЛяется наиболее действенным для ваших целевых аудиторий, исхо-Все Ь1х предпочтений, демографического состава и т. д. Рассмотрите лю-
1 АоектовЗМОЖНЫе ваРиантЬ|- предложенные ниже групповые презентации, ‘ г -цИи 'Информационные бюллетени, семинары, деловые обеды, видео-•'‘’-'Гереи'и °РЬ1 со°бщений, электронные сообщения, информационные изда-
Совв°РевнованиЯ' Демонстрации, выездные акции и собрания в здании
Уд'
( балансированная система покипите к и
ШтатКа„иф
Сан-мав,£
Отдел финансово-административного обслужив J Сбалансированная система показате^?
НАША КАРТА ДОРоГп
Это интересно
Руководящие принципы Стратегическая карта и глоссарий
Руководящая группа и основная команда
Основы ССП
Презентации
Ссылки
Бланк обратной связи Новости
Отдел финансово-административного обслуживания отправился в путь за ССП, чтобы...
• Повысить эффективность работы отдела.
• Сосредоточить усилия всего отдела на реализации е j ной стратегии.
• Улучшать культуру и атмосферу в отделе.
• Определить приоритеты в повседневной деятель
• Способствовать выбору, в то же время продолжая Ч доставлять услуги городскому сообществу.
• Оценить прогресс в достижении успеха в данных 1
тях.
Вебсайт www csusm edu/bsc
Рис. 4.3. Домашняя страничка по ССП студенческого городка Сан-Мар верситета штата Калифорния
_ ,к передачи ищ/иряиции и ш успешного внедрения СЧ7/ УУ Wngv^t,u,t U П 1
" главе говорилось о том, что взрослые обычно имеют различные ?Эиее в эТ°И аННые с обучением Не забывайте об этом во время разработки ^^И^ти' СВ чи информации и попытайтесь создать равномерное сочетание <чч\-в перед3 добиться контакта с каждым представителем целевой
|ЗГ(.мных сРрэГоибиган из организации Красного Креста Филадельфии осозна иСПОЛЬЗОвания разнообразных каналов коммуникаций Он объяс
_. „ позицию так
люди учатся по разному Одним нравится читать, другим - слушать, ,PoiHblB почитаюТ ЧуВСТВовать и осязать, четвертые непременно хотели бы ^ть практическое применение, а пятые любят изучать концептуальные или вьдеть структуры По сути, я пытался наити то что покажется привлека
мьным как можно большему числу различных аудиторий Мы добились этого № применения разнообразных каналов распространения информации Один методов представлен нашей группой по управлению переменами Задача - группы состояла в том, чтобы изучить стратегический план и сбалансиро занную систему показателей и передать информацию о них так чтобы это гг.'ло понятно всем Группа провела ряд заседаний раздавала листовки, высту
пала с презентациями и т д
Второй способ коммуникации — распространение электронных сообщений, информирующих персонал о состоянии стратегического планирования и про чесса внедрения ССП Я обращаюсь к услугам главы организации, который сообщает персоналу о наших новейших достижениях Еще один канал представлен советом директоров. Мы попросили его членов представить стратеги ческий план и ССП Им нужно было разобраться в деталях и плана, и системы чтобы эффективно передать информацию о них своим коллегам»19
Оценка эффективности действий по распространению информации
!е в этой главе мы рассматривали процесс оценки эффективности обучения Я *<инал о том, что данная оценка «обычно дается по окончании мероприятия» Да речь идет об оценке результативности планов коммуникаций, такой процесс снчании мероприятия», очевидно, не пойдет дальше заявления о благород морениях То, что происходит на самом деле, может быть точнее отражено в ,ывании «Даже и не думайте об этом1» Но хорошо то, что даже отдельные
Ич жизни организации могут помочь вам в оценке эффективности своих m П° Распространению информации Например «Своевременно ли выпол
Руппы <—
-. ^ТпТСЯ ли к вам
ьхп‘ 'СП?>> Все это
Р‘’;|МчивоЙ
свои задачи, связанные со сбалансированной системой показателей?
1 с вопросами о ССП? Есть ли запросы на проведение презен-указывает на то, что ваши сообщения, вероятно, уже услышаны аудиторией
бальный1"0 еСТЬ необх°ДИМь1е средства и желание, рекомендуется провести чщ, свои °ПРОС 4елевых аудиторий По результатам такого опроса вы сможете Действия согласно следующим критериям21-
^ТдКТд I |
'сэ^до^лр е слышал о проекте по внедрению ССП.
ость. Слышал о проекте, но не знаю, что это такое
Таблица 4.3. Упрощенный план коммуникаций для проекта по внедрению ССП
Аудитория Цели Периодичность Способ передачи информации Распространитель
Высшее руководство • Добиться приверженности • Устранить препятствия • Сообщать о ходе работы • Не допускать сюрпризов Раз в две недели Личный контакт Руководитель-пропагандист
Выборные должностные лица • Добиться приверженности • Устранить препятствия • Сообщать о ходе работы Раз в месяц Личный контакт Руководитель-пропагандист
Менеджеры • Сообщить цель • Объяснить концепции • Сообщать о ходе работы • Добиться приверженности Раз в две недели • Электронная почта • Заседания руководства • Статьи • Локальная сеть Лидер/члены команды
Все работники • Сообщить цель • Ознакомить с концепциями • Изменить неправильные представления • Сообщать о ходе работы Раз в месяц • Электронная почта • Информационные листы • Административные собрания • Локальная сеть Члены проектной команды
Проектная команда • Отслеживать ход работы • Распределять задания • Пересматривать ожидания Раз в неделю • Заседание команды • Доклады о ходе работы • Локальная сеть Лидер команды
По материалам книги Пола Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York John Wney & Sons, Inc , 2002)
и п чан передачи информации для успешного внедрения ССП 101
„понимание Понимает сбалансированную систему показателей и
:'^гГные последствия ее введения
1ВиДУал нимаНие Понимает последствия применения ССП как для органи
• '^ак иПличн° Для себя
эаили. Tdl4 поддерживать сбалансированную систему показателей и пере-* некоторым она приведет
Нный план коммуникаций приводится в таблице 4 3
итеЛЬНые мысли о планировании коммуникаций
' ница и авиатор Энн Морроу-Линдберг однажды заметила «Удачная пере-возбуждает не хуже чашечки кофе, и после этого также трудно ус г В современном неспокойном мире нас буквально захлестывают потоки ин-г-' 1ацИи Но какая доля всех тех процессов, которые мы называем «коммуника
, гоответствует данному Линдберг определению «удачные»? Ваша задача -
-г яься сквозь хаос, который, возможно, окружает такую новую инициативу, как балансированная система показателей, и сосредоточиться на донесении верного общения до целевой аудитории в нужное время и соответствующим образом
Позвольте мне закончить данный раздел цитатой, подытоживающей значение йасг.ространения информации для успеха действий, направленных на оценку ре-- лэтов деятельности: «Коммуникации - это важнейшая составляющая любой дея дельности, связанной с оценкой результатов Без умения передавать информацию от одного лица другому достижение единой направленности является маловероятным, если вообще возможным»2’
выводы
тая сбалансированную систему показателей инструментом, который можно бы
1 и легко освоить, многие организации непосредственно приступают к ее разра mhhvb этап обучения. Результатом такого решения часто становятся неудов-
Рительно разработанные ССП. К тому же организации, внедряющие сбаланси-нную систему показателей, нередко пренебрегают эффективным и постоянным
>-транением информации о процессе разработки данной системы В этой гла-У'Лубленно изучили каждый из этих вопросов и предложили практические я проблем, связанных с разработкой обучающих программ и планов комму еспечивающих достижение реальных результатов
•ьщ КГаЛИ ™Ву с УтвеРжДения о том, что всем программам обучения должны Й^^Нальн^м ТРИ ОСНОВНЬ1е особенности Обучение должно быть эффективным, И ув?скательиь1м Эффективное обучение означает достижение со
,, , Целей, что обеспечивает успех участников Рациональное обучение °птимальным использованием времени и способностей участии-
‘ов-.р - г ' УВлекдтельные учебные занятия и семинары заставляют участников Данног уТЬся в °бучение и дают им возможность получить уникальный опыт
1Поско ° пР°Цесса
|,н--Ивит/°^ЧеНИе ССП адресовано взрослым, в главе были также рассмот-альные характеристики взрослых учеников и выявлены шесть ос-
102
Сбалансированная система показателей
новных применяемых принципов' опыт является богатейшим ресурсом щим обучению взрослых, взрослые мотивированы к обучению, если оно ПОь,с* им удовлетворить их потребности, взрослым присуща потребность в самП°ЗВ011’^' нии, для создания благоприятных условий для обучения взрослых нужно б ное окружение, поведение взрослых учеников определяется их ожиданиям е3с,п* дого есть свои предпочтительные методы обучения И,У^Я
Оценка потребностей в обучении означает выявление расхождений нынешним уровнем знаний и навыков и необходимым стандартом с этой ***4 вашему вниманию был представлен ряд вопросов, позволяющих вам провести потребностей в обучении Цели обучения разработаны для того, чтобы пом°1!^И транить расхождения, выявленные в результате оценки потребностей.
Повестка дня учебных занятий по сбалансированной системе показателей дет зависеть от ваших индивидуальных потребностей и целей В то же время^ шинство обучающих мероприятий обычно включают в себя следующие видь, I тельности' вступление; описание «горящей платформы», требующей перемен^ зовое описание концепции ССП, основные положения данного инструмента, обсух дение пользы ССП для вашей организации; рассказы об успешном применен^ системы, работа над практическим примером. По окончании занятия необходим дать ему оценку
Хотя обучение в классе является прекрасной возможностью для проведения открытого диалога и обсуждения проекта внедрения ССП, существуют и другие ц рианты обучения. Это чтение статей в журналах и книг, посещение конференций участие в семинарах
Сбалансированная система показателей — мощный инструмент распростра ния информации, который указывает каждому члену организации на основные веч* стоящие на вашем пути к успеху. Но прежде чем вы сможете воспользоваться СО для передачи информации о результатах вашей деятельности, следует разработав план для того, чтобы донести до целевых аудиторий причины принятия вами ей лансированной системы, а также передать информацию о том, каким образом дг* ный процесс позволит вам достичь поставленных целей.
Цели вашего плана коммуникаций могут быть самыми разными. И все # большинство организаций включают следующие формирование осведомленное о ССП работников на всех уровнях организации, обучение всех заинтересованна лиц основным вопросам концепции сбалансированной системы, обеспечение У тия в проекте и приверженности работе над системой ключевых заинтересов^^. лиц, поощрение участия в процессе; создание живого интереса к ССП, а обеспечение быстрого и эффективного распространения информации о ре У тах деятельности команды.
Планы коммуникаций можно составлять, применяя подход «пяти (W5): кто, что, когда, где и почему Ответ на вопрос «кто?» означает распр^^И теля информации и целевую аудиторию «Что7» и «почему7» - основные ния в рамках плана «Когда7» означает периодичность распространения ции Ответы на вопросы «где7» и «как?» - это описание множества спосо ^£.х муникаций, которыми вы можете воспользоваться для передачи своих с°° ч
пн „ересачи информации для успешного внедрения ССП 103
изучение и пли
ця^чАНИЯ
А? 1ПП1 vvayS to Energize Employees (New York, NY Workman Publishing),
Nelson, 'uu
। AcCounting Standards Board, «Performance Measurement at the State 3,?v.rnmen a Surnrnary of Survey Results,» 2001
W' coca oussaye Kristine Ellis, and Matt Bolch, «Measuring Corporate Smarts,» ^rXust 2002
I *6| Milano and Diane Ullius, Designing Powerful Training (San Francisco Jossey
Bass 1998) r же, p 24
Ta» • же p 67q
[^интервью с Эбби Стоун и Кэти Риз, 18 сентября 2002 г
Donald Kirkpatrick, Evaluating Training Programs (San Francisco Berrett Koehler, 1994) Paul R Niven, Balanced Scorecard Step by-Step: Maximizing Performance and
Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc , 2001)
p3ter F Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York HarperCollins, 1990)
Jack Welch and John Byrne, Jack' Straight from the Gut (New York Warner Business Books, 2001)
Paul R Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 65
Из интервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
Andra Gumbus, Bridget Lyons, and Dorothy E Bellhouse, «Journey to Destination 2005,» Strategic Finance, August 2002
John P Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996) Patricia Bush and Diane Koziel, «How and Why to Build an Internal Marketing Campaign,» Balanced Scorecard Report, May-June 2002, pp. 7-10
Из интервью с Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г
aul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and
Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 67
iam Fonvielle and Lawrence P Carr, «Gaining Strategic Alignment Making «Xecards Work,» Management Accounting, Fall 2001.
Глава 5
Миссия, ценности и видение
Обзор главы 5
Тысячи организаций по всему миру применяют сбалансированную систе му показателей для того, чтобы успешно реализовывать свою стратегию Но, прежде чем взяться за реализацию стратегии и сформулировать суть, организация должна продумать свою миссию, ценности и видение Эти концепции лежат в основе эффективной работы любой компании, вдох новляя всех заинтересованных лиц, определяя решения и способствуя единой направленности действий всех сотрудников В итоге ССП перево дит миссию, ценности, видение и стратегию в параметры деятельности, которыми можно воспользоваться для оценки успеха в достижении об щих целей организации.
В этой главе мы подробно изучим каждый из упомянутых «кирпичиков», рассмотрим их сущность и способы определения их эффективное ти, советы по их разработке, а также их жизненно важную связь с системой показателей Как специалисту практику по ССП, вам следует выяс нить согласуется ли разработанная вами система с вашей миссией, ценностями, видением и стратегией. Данная глава предоставляет вам инет рументарий для определения этих наиболее существенных факторов
части настоящей главы были взяты непосредственно из моей первой о ~ Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Рис ^'evj York John Wiley & Sons, Inc 2002)
5 1 ^балансированная система показателей преобразует мис- Ценности, видение и стратегию в цели и показатели
106
Сбалансированная система пока Пателей
МИССИЯ
Что такое декларация о миссии и почему так велика ее значим
Любой, кто сталкивается с вашей организацией, будь то клиент, финан М орган, потенциальный работник или партнер, несомненно, задает себе ;*г, вопросов Что представляет собой ваша организация и ее работники? Ког°>*' служиваете7 Почему вы существуете7 Именно миссия вашей организации ° ВЬ| ты на все эти важнейшие вопросы1. Дае с
Декларация о миссии определяет основную цель организации -существует Миссия раскрывает raison d'etre (причину существования) орга я и отражает мотивацию работников, побуждающую их принимать участие тельности компании В мире коммерческих организаций, где доминирующую играют в основном интересы акционеров, миссия дает обоснование существов^ компании помимо простого создания богатства для акционеров Интересно*’ грамоты о присвоении статуса корпорации в XIX веке считались привилегией d вместе с этой привилегией возникла обязанность корпорации служить интереЗ общественности Даже в условиях современных рынков, ориентированных на ак1Д0, онеров, декларация о миссии должна содержать в себе описание того, каким обрз зом организация действительно служит интересам общества — в этом заключает; основная ответственность любой организации, частной, государственной или нь прибыльной по своей структуре
Неприбыльные и государственные организации, конечно, не преследуют лей, связанных с обязательным получением прибыли Во все времена существовала сфера деятельности, в которой преобладало стремление к предоставлению yoijr Декларация о миссии описывает истинное предназначение этих организаций и чет ко формулирует его для всех заинтересованных лиц. Миссия — это не изыскания украшение. В действительности, сам успех государственных и неприбыльных ор низаций зачастую зависит, по крайней мере частично, от разработки выкристалг» зованной миссии Исследователи из Independent Sector обнаружили, что «чеМЙ согласованная декларация о миссии является одной из четырех основных характер стик успешных неприбыльных организаций»2 Очевидно, что предприятия государственного сектора также получают преимущества благодаря четкой формулируя миссии Об этом в издании Reinventing Government сообщают Дейвид Осборн и Гэблер « Огромную силу может нести в себе опыт, связанный с выяснением основ го предназначения организации, обсуждением всех разнообразных предполо* . и мнений, которых придерживаются ее сотрудники, и выработкой единой миссии Если все это выполняется надлежащим образом, декларация о миссии вится движущей силой всей организации - сверху донизу»3 £,
В каком бы направлении мы ни прилагали свои усилия, ясно одно стремимся внести свой вклад Чувство предназначения и удовлетворения я возникает не благодаря коллекции платежных чеков, а, скорее, является р том вклада в нечто, что значит больше собственного «я», итогом создания Д ценного Миссия организации - совокупное воплощение этого основопол человеческого желания Соучредитель компании Hewlett-Packard Дэвид Пакк Р д до придерживался данного убеждения и сделал его краеугольным кам ственной управленческой философии В I960 году в своей речи перед Pat)0 се^И компании он выразил суть миссии, которая сохраняет свою актуальность и I
Миссия, ценности и виоение
lUi
43 лет' «Группа людей собирается вместе и существует как организа называем компанией, чтобы сделать вместе то, чего они не могут фОрУ10 ^Ь1 _ онИ вносят вклад в общество создают то, что имеет ценность»
ИУ^^гтвуюЩИХ организаций дают нам возможность выполнить свое ис-Se **3 ^азначение и добиться самореализации благодаря работе в такой орга-
от стратегий и целей, которые могут быть достигнуты с течением ргпичие о.|ПОлнить миссию нельзя Она служит маяком для вашей рабо-ggUV** м вы постоянно следуете, но никогда не достигаете Рассматривайте Et компас по которому вы ведете свою организацию И точно так же, как Сможет вам добраться до безопасного убежища, когда вы заблудитесь в 10' ксаях, мощная миссия послужит вам путеводной звездой во времена Гльности В компании Рассмотрим ситуацию в Bon Secours Health System В 1980-х годов эта организация, специализирующаяся на предоставлении услуг “ е здравоохранения и существующая с 1824 года, рассматривала возможность бХтения нескольких домов престарелых На бумаге сделка выглядела привле-- вой но в результате проведенного дополнительного расследования был вы-- j скрытый источник неприятностей, препятствующий потенциальному успеху эмом деле высокая прибыль компании, которой принадлежали дома престаре-’ ';ыла обусловлена низкой оплатой труда и неадекватным уровнем привиле-
-,П1 предоставляемых работникам Организация Bon Secours пересмотрела вопрос заключении данной сделки в свете своей декларации о миссии Кроме создания заботливой и благоприятной атмосферы для пациентов, миссия акцентировала вни-мание на аналогичном отношении к сотрудникам организации Инвестиции в при эбретение описанных домов престарелых, очевидно, были бы нарушением этого пения миссии Bon Secours, поэтому сделка была отклонена5
Эффективные декларации о миссии
। тогда мы знаем, что такое миссия, давайте рассмотрим некоторые характе-жи эффективных и долговечных деклараций о миссии
Роста и ясна Питер Друкер сказал, что одной из величайших ошибок, соверша-Ь'Х организациями, является то, что они превращают свои миссии в «огром-
У^^роды с начинкой из разнообразных благих намерений»6 Это действи очень удачная метафора, благодаря которой в воображении возникают г„3.к ДпяТ^6 И3 множества Добрых дел, которые организация должна еде вщества Но эти добрые дела настолько же нереальны, насколько они '-Пеп,-,Точ3амечательнь1ми Вы не можете угодить всем и при этом сохранять со-ЧВДей м Ность на главном, необходимую для того, чтобы достичь конкретных
Пг, я Должна отражать определенное поле деятельности, выбранное • рганизацией
O<Uyio о шком проста Не стоит составлять декларацию о миссии, провозглаша-’иЬать Се^я желании сделать все для всех, но не следует и слишком ограни-рассмотрим часть декларации о миссии одной неболь
°6ья 'Пре о Н°И °ргавд^, занимающейся проблемами психического здо
* 'ЧействитСТаВЛЯТЬ консУльтации молодым людям в возрасте от 13 до 18 Дьно, это очень четкая формулировка, но отражает ли она истин-
108
Сбалансированная система показателей
ное предназначение организации? В свете такой миссии каким будет ортанизации сотрудников, финансирующих органов и доброволь е',г ненно, они сочтут масштабы ее деятельности очень ограниченными декларацию о миссии упоминанием об «укреплении психического зл Ра° лодежи во всей стране», вы сохраните ясность и простоту формулиоо Р°В!1,3 этом существенно приумножите количество возможных направлений КИ,в сти организации' Деятс
• Вдохновляет на осуществление перемен Хотя ваша миссия не меняется жна вдохновлять на осуществление перемен внутри организации Поско" °Ндв миссию нельзя выполнить до конца, она должна двигать организацию стимулируя изменения и позитивный рост Рассмотрим, например, миссикТпЯ нерства за Америку без наркотиков» (Partners for a Drug-Free America) «гЯ детей и подростков отказываться от злоупотребления алкоголем или наркогТЗ оказывая влияние на их отношение с помощью убедительной информации * время как привычки и предпочтения, связанные с употреблением наркот * меняются, такая миссия остается актуальной и мотивирует организацию к т, чтобы направлять все свои ресурсы на изменение отношения подростков / котикам
• Рассчитана на долговременную перспективу Декларации о миссии должны Sue рассчитаны на 100 лет и более. В то время как стратегии и планы за этот cw несомненно, изменятся, миссия должна оставаться фундаментом вашей орган, зации и служить ориентиром для всех будущих решений Миссия Внутренц» налоговой службы США — предоставлять американским налогоплательщиц» высококачественные услуги, помогать им осознавать и выполнять свои обяз» ности по уплате налогов, а также честно и справедливо применять налога» законодательство ко всем членам общества. Такая миссия и через сто летел нется столь же уместной, как и сейчас
• Понятна и доходчива. Никто не будет спорить, что современный мир орган»-ции захлестнул жаргон В кабинетах всего мира в изобилии употребляются ШИ ные слова, а мы придумываем все новые слова и выражения, чтобы опис» окружающий нас мир Хотя многие люди негативно относятся к модным еле®* некоторые говорят, что они только отражают «слова в действии и культуру времена перемен»е Независимо от вашего мнения о роли модных слов в ( ! менной жизни, им нет места в декларации о миссии Ваша миссия должна Дд сформулирована простым языком, понятным всем читателям Привлекаете мание и запоминается та миссия, которая обращена к людям, затратив чувства и мотивирует их к выполнению целей организации Фактически, жете считать свою миссию ценным средством для привлечения в орган своих единомышленников
Разработка декларации о миссии
«Первый вопрос всегда состоит в том, что такое миссия7 Спросите сеоя, it ли бы достичь, но не именно сегодня, определите свою всеобъемлющую jji
кой совет дает нам Руди Джулиани Но как ответить на этот вопрос, как Рэ миссию? В последующих разделах я дам вам ряд рекомендаций по созДэ собственной декларации о миссии.
<ПИС
1UV
ведитесь, большинство действий, направленных на формули-рь1 сами У основано на постановке ряда ключевых вопросов При твор ,у,иСС годеожательные ответы на эти вопросы превратятся в силь-„-*оде ваши м м
зРаиию о миссии
Пять почему»
элективный метод разработки миссии основан на концепции под очень эфф
почему», созданной Джеймсом Коллинзом и Джерри Поррасом J '' исательного утверждения, например «Мы производим товары X или С °П wrm/rv Y» А затем пять раз задайте вопрос «Почему это важно?» „-говпяем уеду। у
юг-гл1- J несколько таких «почему», вы начнете понимать свою истинную мис-0ЯеП,-Нметод подходит практически для любой организации, производящей то-
*°Т vcnvrn Всего через несколько вопросов компания по сбору и вывозу " может легко перейти от утверждения «Мы вывозим мусор» к заявлению < носим вклад в защиту окружающей среды, творчески решая вопросы сбора и
* I отходов» Организация, проводящая исследования рынка, может перейти -—доставления лучших данных о рынке» к «стремлению способствовать успеху , .. ,,ТОБ/ помогая им понять свои рынки сбыта»
’ обратите внимание, что с каждым следующим вопросом «почему» вы все бли-. и ближе подходите к истинной причине существования вашей организации, к гому, какую ценность (стоимость) вы стремитесь создать или какую пользу привне-
Этот процесс обладает такой силой, потому что основывается на понятии абст-.- ^ии - перехода к другому уровню при отвлечении от свойств предметов Мы, юди постоянно абстрагируемся Попросите любого человека рассказать о себе, и чым, что вы услышите, скорее всего, будет «Я бухгалтер» или «Я работаю в гасли высоких технологий» Мы рассчитываем на то, что эти описания или абст акции нас достаточно характеризуют, и воспринимаем окружающий мир через эту - призму. Почему бы не спуститься по лестнице абстракции еще ниже и не по
реть на себя как на мужа или жену, соседа, прихожанина церкви, любителя
' " тла и т д Это открывает перед нами целый мир возможностей
iJho так же большинство организаций слишком много внимания уделяют '“Деталям своей деятельности, не замечая более серьезных проблем, лежа-
|Г Н0Ве их цели «Пять почему» заставляют нас абстрагироваться до разных 1 отвлекаясь от бесчисленных характеристик организационного бытия и от-наше истинное предназначение
’оьоаботки миссии с помощью шести вопросов
•Них п ^Я™ ПочемУ>> перейдем к шести вопросам, перечисленным ниже Отве-Г?Т ВЭМ сФ°РмиРовать основу для разработки собственной миссии
'• °ТВет на этот- кажущийся простым, вопрос должен содержать в
Hhtx и п заинтеРесованных лиц о том, что отличает данную организацию от г очень^ °На бУдет существовать достаточно долго Отвечая на данный т-':’аточно ВаЖно помнить о моем предостережении, касающемся создания о РасшиРенной миссии Не ограничивайте себя тем, о чем говорится
I осч0о анизаци°нной документации Вместо этого сосредоточьте внима 1х темах, определяющих суть вашей организации
по
СОалаНСирОвПННИЯ CLiC rri-t'jnu- fiu/u
2.
3
4
5
Для удовлетворения каких общественных либо политических потребное - ' решения каких проблем существует наша организация? Ответ на этот в еИИл>* жен обосновывать существование вашей организации Паà 2
Как мы распознаем или предвидим эти проблемы или потребности Как руем на них? Ответ на этот вопрос должен заставить организацию взгл руг и оценить общие условия среды, частью которой она тоже является Т?14'’*-жание связи с другими организациями, проведение исследований л формацией о лучшем практическом опыте - все эти действия ориенти ** внешнюю среду и позволяют организации оставаться в курсе новейших ток в сфере своей деятельности. 3
Как мы должны реагировать на требования основных заинтересованных ли т Л летворение потребностей заинтересованных лиц — это основа успеха г ственных и неприбыльных организаций Обдумывая свой ответ на этот я вспомните обо всех лицах, заинтересованных в успехе вашей организации1 их разнообразных потребностях и подумайте о том, как вы планируете реаги вать на эти потребности
В чем заключаются наши руководящие философские принципы и культура? Работав миссию, ценности и видение будущего, вы перейдете к формулиоов» стратегии. Для успешной реализации стратегии необходимо ее соответствие шим руководящим принципам и культуре. Следовательно, очень важно par смотреть эти вопросы именно сейчас и четко отразить их в декларации основ®
го предназначения - миссии организации
Что делает нашу организацию уникальной и не похожей на других? Глобалыг/ч экономику формирует конкуренция, и она оказывает огромное влияние не талые на частный сектор, но и на сферу деятельности государственных и неприбылы ных организаций. Любая неприбыльная организация, которая не способна пр: явить уникальные виды компетентности или преимущества, вскоре лишил» общественного внимания как бесполезная Конечно, в государственном сен? ре горячие призывы к «приватизации» услуг звучат подобно старой, всемизв? стной песне Чтобы действительно подчеркнуть собственную уникальность» глазах заинтересованных лиц, организациям следует точно определить, ч» отличает их от других компаний, готовых и способных предоставлять аная
гичные услуги.
Законы Гаста
Покойный профессор бизнеса Уолтер Гаст в 1940-1950-е годы сформулирова принципов, согласно которым успех организации зависит не только от полУЧ прибыли, но и, в действительности, от некоторых более глубоко скрытых Ф Эти принципы были адаптированы и применяются для того, чтобы помочь организациям в разработке деклараций о миссии Ниже приводятся шесть сов, основанных на законах Гаста'2:
1
2
3.
Какую «удовлетворяющую потребности» услугу мы предоставляем
и по^
стремимся усовершенствовать? лИа
Как мы повышаем качество жизни своих клиентов и заинтересованнь j Каким образом мы предоставляем возможности для продуктивного ройства?
образом мы ,выполняем
(
дР . я». МЫ
ь МЫ --
SnrtHX ресурсов.
выполняем
создаем опыт работы высокого качества для своих сотрудни-свои обязательства, связанные со справедливой оплатой тру-свои обязательства, касающиеся окупаемости финансовых и израсходованных нами7
простой метод
описанных выше методов имеет свои существенные преимущества и, Э’-Дыи приведет к созданию вдохновляющей миссии В соответствии со старым сомпенно, (go процентов ценности при 20 процентах усилий) в таблице 5 1 ^ся простой шаблон, который поможет вам сдвинуть с места процесс раз-. 'Х'”миссии в вашей организации.
Таблица 5.1. Упрощенный
шаблон для разработки декларации о миссии
Мы существуем ради (первоочередная цель, удовлетворяемая потребность или решаемая проблема):
Для (основные клиенты):
т°бы выполнять (основные предлагаемые услуги):
е Добиться (долговременные результаты, определяющие успех):
Кто составляет декларацию о миссии?
Важный вопрос, на который вы должны ответить, разрабатывая свою ми должен участвовать в этом процессе По этому поводу существуют разныИ|°'" Одни считают, что миссия должна быть сформулирована генеральным л ? или другим руководителем высшего звена, а затем направлена остальнь^Л руководства для получения комментариев и предложений и окончательно1 тана без всяких заседании или создания специального комитета Другие что декларация о миссии, с присущей ей ориентацией на завоевание сердП°ЛаЧ всего персонала, не может быть сформулирована без участия всех работни низации. Как и подобает занимающему нейтральную позицию консульта J W мнение в этом споре находится где-то посередине
Декларации о миссии требуют от первого руководителя широкого круг Я развитого мышления, чтобы учесть многие возможности, открывающиеся организацией Лидеры, покоряющие сердца масс, нередко обладают завидной™ собностью четко определять место организации и будущие цели и выражать убедительно, в словах, понятных всем работникам. Не лишайте себя возможная использовать мудрость и дальновидность своих руководителей В то же времяЗ должны привлечь как можно больше людей к редактированию проекта деклар^™ о миссии. Пусть работники на всех уровнях организации выскажут свое мнение^ этом важнейшем документе Миссия должна вести каждого в увлекательное щее, и без участия всех сотрудников в этом процессе будет трудно, если вогЛ возможно, обеспечить их приверженность общему делу
Если у вас уже есть декларация о миссии
Во многих организациях, ориентированных на выполнение миссии, уже есть го добные декларации Возможно, в одних организациях они гордо украшают стае кабинетов, в то время как в других аналогичные документы пылятся на полках и-и убраны «с глаз долой» в дальний ящик какого нибудь стола Если вашу деклЛ цию о миссии постигла именно такая судьба (то есть вы достаточно давно ни“ет не слышали о миссии своей организации и не видели декларации), значит, наста время пересмотреть ее
Начните с оценки своей миссии в контексте характеристик, перечисленн ч начале главы Присущи ли вашей декларации все упомянутые свойства7 Ниже водится несколько дополнительных вопросов, на которые вы должны ответить, не уверены в эффективности существующей миссии1
Актуальна ди данная миссия? Отражает ли она фактическую деятельность щую направленность организации? /ДОиЯ
Соответствует ли миссия интересам ваших клиентов и заинтересованных ражена ли в миссии убедительная причина существования вашей орга Кого вы обслуживаете? Не следует ли переработать вашу миссию с тем. точнее описать существующую клиентскую базу?
В таблице 5 2 представлены образцы деклараций о миссии различных ор
Миссия, ценности и видение
113
5 2 образны деклараций о миссии
ТаблиЦа
Миссия администрации города Шарлотт состоит в гарантии предостав оД Ц1аРлоТТ х услуг обществу, которые обеспечивают безопасность способствуют 1 ГОР|»» • ’чесТВеННеплению здоровья и повышению качества жизни граждан Мы обязуемся мнению и УКР сообщества и реагировать на них, концентрируя внимание на кли-' ,с,ь потребноши помощи
И поддержки эффективно работающих партнерств
* ения и удержания квалифицированных мотивированных сотрудников
* зования стратегического планирования деятельности
* Canine Companions for Independence. Неприбыльная организация Canine
Организация^ ^epen(jence способствует повышению качества жизни людей с физичес-Coir'i>^nl0r1^1атКами_ предоставляя им хорошо обученных собак-помощников и постоянную ' ддержку с целью создания качественного партнерства
я налоговая служба США Миссия Внутренней налоговой службы США - обвесить американских налогоплательщиков высококачественным обслуживанием помочь осознавать и выполнять свои обязанности по уплате налогов а также честно и спра-.... либо применять налоговое законодательство ко всем членам общества
Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (AICPA) Обеспечивать представителей института ресурсами, информацией и руководством, которые позволят им оказывать ценные услуги высочайшего профессионального уровня на благо общества, работников и клиентов
Отделение полиции Портленда, штат Орегон Миссия отделения полиции Портленда, штат Орегон, - поддерживать и укреплять жизнеспособность общества работая совместно со всеми гражданами над проблемами безопасности жизни соблюдения прав челове-а защиты собственности а также укрепления личной ответственности и выполнения обя ынностей перед обществом
Организация Goodwill Industries, Южная Калифорния Миссия организации Goodwill ^-U^rieS закЛ1°чается в повышении качества жизни людей с физическими недостатками и Ч'адсиональными увечьями, включая предоставление им помощи в получении образо-н»19. обучении и организации трудоустройства с целью превратить их в полноценных и ‘Висимых членов общества
| ’>’ииВа<1'0 *nternational Миссия Public Radio International - обслуживание аудиторий । ,.,Р| !г ЛЯЦИи спеииальных программ предоставляющих информацию, анализ разных 1 '*₽ хап И Рассказ 0 культурных традициях народов, помогающих понять окружающий I Зм теризующийся многообразием и взаимными связями ть нерешенные проблемы по-новому
ямериКанское
г с00б е OutecTBO борьбы с раком Это - общегосударственная, существующая Рака как ВЭ’ до®ровольная организация здравоохранения, цель которой уничто-спасениСН°ВН°й про^лемы’ связанной со здоровьем, путем профилактики забо-обучению Я ЖИЗНеЙ И уменьшения страданий больных раком благодаря исследова t ' ПР°ПаГанде и качественному уходу
’ ’'"'" г богРаТу0^Тавлять обычным людям возможность покупать такие же вещи какие Wa|t
lsney Др
, ать ЛюДей счастливыми
I Cl
Сбалансированная система показателей
Почему миссия имеет важнейшее значение для решения задач Ccq Сбалансированная система показателей не была задумана как изолиров струмент управления, наоборот, она является частью комплексного подх.34^1’* чению вашей организации и предоставлению средства для оценки вашего^ целом Прежде всего, ССП - это инструмент, предназначенный для точно, J разования Что же она преобразует? Нашу миссию, ценности, видение и ° Преяв в цели и показатели деятельности по каждой из четырех перспектив Пе СТраТв*Я ДНК вашей организации с помощью сбалансированной системы показател печивает единую направленность действий всех работников в соответствииИ сией организации Это - одна из величайших ценностей системы показатр реход начинается с миссии Хорошо разработанная ССП обеспечивает rnm И *4 ность отслеживаемых показателей с нашими чаяниями и направляет сердца работников, чтобы они могли сделать правильный выбор
Разрабатывая цели и показатели, вы должны критически оценить их в контек миссии, сформулированной вами для организации, чтобы убедиться в том чтс-соответствуют этому предназначению. Позвольте мне привести один пример я рен, что многие из вас, как и я, делают покупки в магазинах сети Wal-Mart ПосЗ и убедительная миссия этой компании гласит «Предоставлять обычным людям ва. можность покупать такие же вещи, какие покупают богатые» Будет ли показатель «дол, рынка 1 процент среди богатейших американцев» иметь смысл в свете миссии Mart? Вряд ли; фактически он будет означать фундаментальное отклонение от цене организации. Хотя в Wal-Mart рады всем покупателям (и, я уверен, сюда приходят» покупками многие экономные богатые люди), эта компания полагается на то, чц стратегия низких цен привлечет тех, кто не относится к «богатым».
Сбалансированная система показателей является описательной, но не лредли сывающей. Другими словами, здесь нет строгих и обязательных правил Поэтом» вы можете создать и внедрить ССП и без декларации о миссии своей организации В этом случае она все равно будет содержать в себе набор финансовых и нефинаг совых показателей, между которыми существуют причинно-следственные связи г? подумайте о том, какую огромную ценность и единую направленность вы создаем разрабатывая систему показателей, которая точно преобразует вашу миссию I 1 перь вы владеете инструментом, который действительно может стать вашим ком. сом и направлять в единое русло ваши действия и действия всех сотрудников^ шей организации. Если у вас есть миссия, удостоверьтесь, что формируемая » сбалансированная система показателей точно отражает ее суть. Если у вас ларации о миссии, я вам настоятельно рекомендую ее разработать и сЗМИМ диться в том, какую концентрацию и согласованность усилий вы создаете, п Р 1 миссию в концептуальную базу ССП
ЦЕННОСТИ
Что такое ценности?
В распоряжении современных организаций имеется множество способов, ющих достичь поставленных целей. Чтобы выделиться на фоне остальнь жете внедрить новаторские методы обслуживания Или соблюдать таК^°мууЯ служивания клиентов в своем магазине, которая приведет вас к настоят 1
Миссия, ценности и видение
115
оганизаций источник силы заключается в поведении их работни
.^?РЬ|Х. зывались в подобных ситуациях, когда, например, работник гости : 1 Me' все °Ка вОЗВращал забытую нами важную вещь или когда служащий парка • нахэДиЛ И11 приходил на помощь как раз тогда, когда родители, уставшие ^^ционам нноГО и в то же время жаждущего впечатлений ребенка, готовы ^₽иваТЬ ” со всем этим Скорее всего, такие действия не были результатом
покончить ей книги выдаЮщегося теоретика в области управления и не были [yF пО желанием продвинуться по службе Нет, они просто отражают то, как rpcK1,,‘1cBaH^T в этой организации, - другими словами, ее ценности
J _ ЭТо вечные принципы, которыми руководствуется организация ^НН° ют глубокие убеждения, которые разделяют сотрудники организации и ^ЖГоявляются в их повседневном поведении Ценности организации откры-Ймонстрируют, какого поведения ожидают от персонала Такие неподдельные ия могут сыграть роль удивительно мощной движущей силы как во време
5 ветания организации, так и в период кризиса В качестве примера, рассмот мпанию United Parcel Service (UPS) Возможно, вы помните массовую забас которая практически парализовала компанию в 1997 году «Коричневые» (про-••де которая получила компания из-за своей вездесущей рекламы) смогли перечь такое бедствие, причем, по мнению исполнительного директора Майка Эс-0 во многом благодаря своим ценностям «Эго было невероятно трудное время, подобное периоду семейной вражды У всех были близкие друзья по обе стороны бар-рикад, и нам было трудно добиться согласия Спасением стало не что иное, как наша благородная цель На чьей бы стороне ни стоял человек, все мы разделяли общие ценности В этих ценностях - наша сущность»™. Обратите внимание на то, что г-н Эскью употребил слова о «нашей сущности» В следующем разделе мы рассмотрим вопрос о важной роли присущих вам ценностей и о том, почему они являются отражением сути вашей организации
Ценности должны быть отражением уникальности вашей организации
- бы вы сказали об организации, упоминающей в качестве корпоративных цен-лей следующие понятия: общение, уважение, честность? Звучит довольно при-тельно, не так ли? Это простые, но обладающие огромной силой слова Ка--я, они характеризуют организацию, которая знает, что ей необходимо для до-. НИя успеха. Возможно, в этих возвышенных понятиях вы увидели и отражение ®енной организации Если так, то будьте осторожны1 Ведь это - ценности, о с гоРДостью заявляла корпорация Enron* Хотя, конечно, она не одинока в «2₽чтении таких ценностей, как уважение и честность На самом деле 55 про-f^6Srr</neaHMI/1' ВоШедших в список 100 крупнейших фирм, составленный журна-вь ' ПРовозглашают честность своей основополагающей ценностью15 Ка-ИЙцд- КИм Ни ВЬ||-лядел этот показатель, он, без сомнения, будет еще выше, -ь^;,гг,а Рнвать государственные и неприбыльные организации, для которых
Нетабсо'е ВЫШе понятия нередко являются отражением образа жизни Других*0™0 Ничего плохого в том, что уважение, общение, честность и мно-«величайших хитов из коллекции ценностей» станут неотъемлемой г'Ф*0сти, Иа кУДьтуры Опасность состоит в том, что, публично декларируя все эти
Be еят Рактике организация следует совершенно иным правилам, определя-5^ ность. Исследования показали, что работники не преминут немед-
116
Сбалансированная система показателей
ленно окрестить «лицемером» любого руководителя, действия которого 6 вразрез с публично провозглашенными ценностями. Возможно, еще более^^ ным современному руководителю покажется тот факт, что важное Значен не только его реальные поступки, но и его воспринимаемые действия Ие деле определяющие отношение к нему персонала'6. В результате решаю Са,'-’< играет кампания, которую должны проводить все руководители для того обеспечить полное понимание организационных ценностей на всех ур0 ' Ч1ЧИ членов совета директоров до рабочих у станков. Если вы позволите персона* I работать собственный, воспринимаемый смысл ценностей, это приведете ®а случае к путанице, а в худшем — к всеобщему бунту. '
Консультант по вопросам менеджмента Патрик Ленчиони утверждает
п ТО Нс
ности организации должны быть «агрессивно аутентичными»17. «Аутентичный данном контексте означает разработку ценностей, соответствующих целям * организации, а не составление текста, пригодного разве что для поздравитель^ открытки. В качестве примера Патрик Ленчиони приводит одну из компаний Си " коновой долины, SiebelSystems, специализирующуюся на разработке программу обеспечения для управления отношениями с клиентами (CRM). Компания S&a отличается от множества своих собратьев из Северной Калифорнии тем, что называет профессионализм своей главной ценностью. Это резко контрастирует с прин ципами многих технологических компаний, где бейсбольные корты, футболки ц суматоха в коридорах являются нормой жизни. Работникам компании запрещай принимать пищу на рабочем месте и украшать стены более чем одной-двумя фотокарточками. Тем самым все партнеры Siebelполучают четкое сообщение о том,что требуется (и чего от них ожидают) для достижения успеха.
В книге Built to Last Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказывают мнение : том, что прогрессивные организации сами определяют свои ценности, независи! от существующих условий, требований конкуренции или модных управленчески» идей Они цитируют исполнительного директора компании Johnson & Johnson Ран-фа Ларсена, сказавшего о ценностях следующее: «Основные ценности, воплоще ные в нашем кредо, могут быть нашим конкурентным преимуществом, но не в этим причина их существования. Они существуют, потому что определяют наши убехДМ ния, и мы будем их придерживаться даже тогда, когда в некоторых ситуациях становятся нашим конкурентным недостатком»™. «Наши убеждения» - это важ** часть приводимой выше цитаты. Как уже говорилось выше, нет универсальном вокупности правильных или неправильных ценностей Каждая организация ДО-выявить или определить основные ценности, выражающие ее сущность и являю | еся важными для ее работников. Как правило, истинную сущность орган точно отражают несколько ценностей. Если их много, это может свидетель о путанице между ценностями и деятельностью Так как практическая деятел процессы и стратегии со временем должны меняться, чтобы можно было У решать возникающие новые проблемы, мы ожидаем, что ценности останут , менными, представляя собой постоянный источник силы и мудрости.
Во многих организациях основные ценности отражают глубокие личн j дения основателя или главы компании, например, веру Уолта Диснея в во ние и здравый смысл Точно так же как родители оказывают огромное в развитие ценностей своих детей, так и лидеры организации задают тон ровании ценностей для всех работников. Следовательно, лидеры должны не только развивать нужные ценности, но и, что еще важнее, постоянно Де
енность этим ценностям на словах и на деле. Как однажды сказал ”РиВ?Р^илософ Анри-Фредерик Амиэль: «Поведение каждого человека -^щаоскии я проповедь, которая всегда наставляет других»'9. Одним из лидеров, ^,.ю!'1аЛИВа^ем примере постоянно демонстрирует соблюдение ценностей орга-ЕдрЫЙ на св херб Келлехер, исполнительный директор компании Southwest *в13аииИ' ЯВЛЯ я была названа журналом Fortune одной из лучших компаний-рабо-К,°Т° дмерИке. Такие ценности, как чувство юмора и получение удоволь--1дзт^'1еИ ®е- работы, считаются директором важнейшими, и путем тщательного °'<Я °Т кадров он заботится о том, чтобы эти ценности разделяли все работники чпании.
Соэдание ценностей
" паздел можно было бы озаглавить и в форме вопроса: «Можем ли мы ценности?». В конце концов, каждая организация имеет комплекс ценнос-’^которые она демонстрирует каждый день, но отражают ли они истинную сущ-организации или это просто образ мышления существующего руководства? Л отмечалось выше, основные ценности организации не должны меняться, они влжны служить руководящими принципами ее реакции на окружающий мир. Учи-Т1_,вая это, мы также должны признавать, что, как и многое другое, ценности организации могут не меняться даже тогда, когда они перестают приносить какую-либо пользу и, фактически, начинают мешать успешному развитию компании Некоторые ценности могут даже оказаться небезупречными или неприемлемыми в более широком общественном контексте. Это не предполагает полную смену ценностей каждые несколько лет в соответствии с изменениями конкурентного пространства, а лишь указывает на необходимость честной оценки вашей организации и признания иенностей, точно отражающих ее сущность и являющихся ключом к вашему прочному успеху.
Ключом к изменению ценностей и основной культуры организации является лтрытое и честное определение системы ценностей, которые существуют и вознаг-аждаются в компании. В этом вам может помочь инструмент, разработанный Ри-Барреттом и известный как «инструмент аудита корпоративных ценностей»20. в 'Тники организации выбирают один из трех шаблонов ценностей/моделей по-Ния. десять ценностей, лучше всего отражающих их самих (личные ценности), гРуппа ?eHHOCTe^' лУчше всего описывающих, как функционирует их организация/ '^^\1^ГаНИЗаи'ИОННыеЦенности)' и десять ценностей, которые они считают важ-ДЛЯ ДОСТижения их организацией/группой высоких результатов (идеаль-Чк Диагн Зационные Ценности). Это очень поучительное упражнение используется ИЧ-Ский инструмент для оценки преимуществ и недостатков существу-u еи и кУльтуры. Организации могут оценить степень соответствия между ^'г, а такжеНОСГЯМИ И сУЩествУюи4ими и идеальными организационными ценнос-f Юойчипгс определить, какие изменения необходимы для разработки успешной Е-г.,, Ва^СИСТемь| Ценностей.
’ 0ТЕ<-т.1ть наНУ*На Дополнительная помощь в определении ценностей, попробуй-ЛЛин'0мг' РЯД ВОПРОСОВ, разработанных писателем и консультантом Джимом
118
Сбалансированная система показателей
• Каких основных ценностей вы придерживаетесь - ценностей, которце ] настолько фундаментальными, что не откажетесь от них, независим вознаграждаются они или нет? 0 от -
• Как бы вы описали своим родным и близким основные ценности, за к выступаете на работе и которые, как вы надеетесь, отстаивают на cr^q- °Рь1 они? еи
• Если бы, проснувшись завтра утром, вы получили столько денег, что ух I бы не работать до конца жизни, продолжали бы вы соблюдать эти о ***’! ценности? СНовн
• Возможно, самое важное вы можете представить, что через сто лет эти будут так же актуальны, как и сегодня? Нс
• Хотели бы вы, чтобы организация продолжала соблюдать эти ценности Л если бы на определенном этапе или этапах они стали бы конкурентным' статком?
• Если бы завтра вы создали новую организацию в другой отрасли, какие оснл ные ценности вы выбрали бы, независимо от сферы ее деятельности?
И последнее предупреждение, касающееся ценностей. Хотя данная тема и вызывав» ощущение чего-то «теплого и пушистого», не следует думать, что вы обязаны п>. влечь к разработке ценностей всех без исключения сотрудников своей организм ции Помните о том, что ценности должны служить опорой вашей миссии и псщ-гать вам в достижении поставленных целей Этот процесс не имеет ничего общего проведением опроса среди всего персонала и выбором пяти ценностей, набравши максимальное количество голосов Напротив, это очень кропотливая работа, соею ящая в критической оценке вашей организации и выявлении моделей поведение, демонстрацию которых вы бы хотели наблюдать в повседневной деятельности, исправленной на достижение желаемых результатов
Ценности и сбалансированная система показателей
В предыдущем разделе обсуждалась возможность изменения ценностей организации и механизмов достижения этой цели Сбалансированная система показа лей представляет собой лучший способ распространения ваших ценностей, пер смотра их через определенный период времени и создание единой направле сти вашей организации с самого верхнего до самого нижнего уровня. Knj решению этой проблемы - единая направленность' необходимо добиться^ J чтобы каждый работник понимал, как его повседневная деятельность со ствует ценностям компании и как соблюдение этих ценностей способствует "я жению общего успеха.
Концепция каскадирования ССП - спуск ее вниз, на нижние уровни ор ТВ ции с постоянным обеспечением единой направленности — будет рассм главе 10 Каскадирование позволяет работникам на всех уровнях разра цели и показатели, отражающие их влияние на цели всей организации о до»**’ показатели должны отвечать ценностям организации, чтобы все работн лись в одном направлении Пересмотр, или «аудит», показателей систе^ "в уровней дает отличную возможность определить, имеют ли работники разнь J
в организационной иерархии такие же ценности, как и вы Например-цените сотрудничество, а ваши отделы не используют ни одного показате
ишсим, и вииение
I 9
Й бы отслеживал сотрудничество, значит, они не считают его руко-r-ni. «)Т°РЬ м своей деятельности И наоборот, если все системы показатели*' прИН%г,овнях содержат критерии, относящиеся к обслуживанию клиен-нэ н,|>кНИХ дсть не зафиксирована в общеорганизационной ССП, значит, вы, , Зга Цени основную ценность, важную для всех ваших работников *гч°' ической точки зрения, ССП можно использовать для определения . прагм соблюдения вашей организацией своих ценностей Параметры, тюлени РеаЛ иверЖенность, могут быть очень полезны организациям, меняю-лзыеРя*?,,дие ности или переживающим кризис Однако разработка содержатель
|И отпов основанных на ценностях, может оказаться трудной даже для са-арак-К х создателей сбалансированной системы Чтобы определить, соблю-в0Р ботники ваши ценности, можно использовать «анонимного покупателя» йычные приемы наблюдения. Также можно вычислить процент работников, Э° ваши основные ценности наизусть, однако это сложно осуществить прак-Bg* можно вызвать недовольство со стороны тех, кого неожиданно попросят и-лить ценности компании Существует еще один способ определить, какое пение соответствует вашим ценностям, и проводить ежегодную аттестацию ра пиков хотя бы частично на основе таких критериев
Последняя цитата о ценностях в организации принадлежит Тому Моррису В пдй книге If Aristotle Ran General Motors он пишет о значении ценностей на работе ледующее: «Людям, которые судят о своей жизни в свете самых важных своих цен-^остей, будет нелегко работать, если компания не уважает и не поощряет такие цен-игл: Они не смогут добиваться успеха, работать с полной отдачей в условиях, не ,чгл:зающих то, что ими движет и имеет для них самое большое значение»22
ВИДЕНИЕ
Роль видения в истории
Ис.ория человечества отмечена важнейшими событиями, навсегда изменившими оэз наших мыслей, действий или жизни Например, допустим, что путешествие регл-нк возможно и вы можете занять место в первом ряду среди участников из поворотных событий в истории Какое из них вы выберете7 Выступление ьна в Геттисберге? Или, может, падение Берлинской стены7 В этот список 5 включить буквально сотни событий Если бы у меня была такая возмож ^ВртйнаХ'г|ТеЛ ЛИчно Услышать два легендарных выступления Первое - это речь у>пГ|с ЮТеРа Кинга под названием «У меня есть мечта», с которой он выступил IGrot/51 ПамяТника Линкольну 28 августа 1963 года Ниже приводится неболь 'вок из этой волнующей речи
₽Ов,ТнияЯ Я Г°Ворю вам- ДРУзья мои, что, несмотря на все трудности и разоча-э'тС К0Т0Рыми мы сталкиваемся в настоящий момент, у меня все же есть hqctk мечта, которая уходит своими корнями в самую глубокую сущ-Я американской мечты
1 ЗЮ о ТОм
Иый смысл М' ЧТ° однаждЬ| наш народ воспрянет и на деле докажет истин-Мци с своего кредо «Мы считаем самоочевидной истину о том, что все 3Даны равными»
120
Сбалансированная система показателей
Я мечтаю о том, что однажды на красных холмах Джорджии сыновья бь рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за один'61^ как братья. Ст°л.
Я мечтаю о том, что четверо моих детей когда-нибудь будут жить в стране о человеке судят не по цвету его кожи, а по чертам его характера 'ГДе
Сегодня у меня есть мечта»
По-моему, просто невозможно читать эти слова, столь четко сформулиоп столь страстно и красноречиво произнесенные, и не почувствовать no6v* действию. Ден "
Второе «окно в историю», в которое я хотел бы заглянуть, - это речь по та Джона Ф.Кеннеди перед конгрессом США 25 мая 1961 года, заключающая ИЧ| страстный призыв к тому, чтобы Соединенные Штаты Америки прониклись р целью послать человека на Луну. Ниже приводится небольшая часть этот о. *** ления
«Пришла пора делать более решительные шаги, пора осуществить новую, великую и смелую инициативу Америки, пришла пора нашему народу взять на себя действительно ведущую роль в деле освоения космоса, что во многих отношениях, может быть, станет ключом к нашему будущему на Земле.
Я верю, что наш народ должен посвятить себя достижению этой цели и достичь ее еще до конца этого десятилетия — осуществить высадку человека на Луну и его успешное возвращение на Землю»
Этими словами президенту Кеннеди удалось воодушевить целое поколение амер* канцев и добиться их приверженности выполнению задачи, кажущейся невозмо» ной. На вас, наверное, не лежит бремя ответственности за воодушевление мил/М' онов людей, но ваша обязанность как лидера заключается в том, чтобы помсм» себе и своим сотрудникам найти смысл в своей работе и двигаться в направлен* достижения великих целей.
Что такое декларация о видении?
Декларация о видении представляет собой словесную картину того, какой °РГ зация хочет стать в будущем — через пять, десять или пятнадцать лет. ОбраЧ внимание на то, какое живописное полотно рисует доктор Кинг в своей РеЧИ переносит слушателей в новое и прекрасное будущее. В то время как деклар^^ миссии нередко являются абстрактными, декларация о видении должна конкретнее описывать картину желаемого состояния организации, а также основой для формулирования стратегий и целей. Президент Кеннеди опр придерживался этих критериев в своем очень характерном заявлении о человека на Луну и его безопасном возвращении на Землю. Кеннеди говор стым языком, не оставляя места сомнениям. Из такой уверенности в виДе щего цели и задачи вытекают как нечто само собой разумеющееся. nV*10*?
Видение, которое создадите вы, возможно, не изменит отношения ме ми и не будет связано с полетами человека в космос, но оно может навс нить способы ведения бизнеса в вашей организации. Мощное видение ПР ляет каждому работнику организации общую концептуальную базу, п0^°
миссия, ценности и видение
121
зачастую абстрактному будущему, которое нас ожидает. Видение 1^ форму ь всех работников и заинтересованных лиц на испытание ими вДоХ13 возможностей, в страстном стремлении достичь большего ради депо6 СВ°бЩей миссии. Эксперт по вопросам организационного обучения Пи-1Л0Г,яениЯ ° тил- «видение переводит миссию в ожидаемые результаты, действи-с Сенге °™ ие зНачение, и обусловливает распределение времени, энергии и ре-' ,v,e/0 моему опыту, только благодаря всепоглощающему видению возни-
• Согла тв0ц^нустремленности»-11 Давайте подробно рассмотрим отдель-декларации о видении, способной воодушевить всех ваших заинте-
*\t^Hbiv лиЦ'
Элементы эффективной декларации о видении
о обсуждалось в этой главе, имеет огромное значение для вашей организа-проекта по внедрению сбалансированной системы показателей. Но самым , компонентом может быть видение, так как оно играет роль связующего 1 з между причиной существования, отраженной в миссии, ценностями, пред-п-"-тающими вашу культуру, и стратегией, которую вы будете претворять в жизнь, добиться желаемого состояния организации. Без четкого и убедительного видения, которое может направлять действия всех работников, у вашего персонала будет ориентира, и вам не поможет ни одна стратегия, как бы хорошо она ни была продумана. Давайте рассмотрим некоторые характеристики эффективных декораций о видении:
• Краткость Самые лучшие декларации о видении завладевают вниманием и сра-увлекают вас, не утомляя многими страницами светской риторики. Президент Кеннеди говорил прямо, без обиняков. Он просто заявил о своем видении, согласно которому человек должен был высадиться на Луну в течение ближайшего десятилетия. Если каждый работник вашей организации должен действовать и нринимать решения на основе видения, то, в первую очередь, вам следует придумать нечто простое и запоминающееся. Считайте это лозунгом своей органи-зждии на будущее.
Равновесие между внешними и внутренними составляющими26. Внешние элемен-“ видения сосредоточены на том, как ваша государственная или неприбыльная изаЦня собирается изменить или улучшить окружающий мир (или хотя бы
®* **ть В случае выполнения своего предназначения. Вместо того, чтобы заяв-Зд ^Увеличении существующих мощностей вдвое», с помощью внешних
I Uuimx °В СВОего видения вы должны четко указать на то, почему в результате ОвенныеИЛИИ МИР станет лУчше- Например, так' «Все дети смогут получать каче-
I Ивъ ви УСЛУГИ 3дРавоохРанения>>- И наоборот, внутренние составляющие ва-fiaiLa 0 дения должны представлять собой описание того, как будет выглядеть аащег0 изаЦия при наличии всех элементов, необходимых для реализации
**аАратнь^ШНеГ° Видения- Например: «У нас будет галерея площадью в 100 000 ьэгг. иски МетРов, где будут выставлены все величайшие произведения неоно-^Амц[ен^ТВа XX века» (Музей неонового искусства).
1°йаанная Ь К° всем заинтересованным лицам Декларация о видении, ориен И в, ех На ОднУ группу в ущерб другим, не сможет надолго завоевать сердца заинтересованных лиц Видение должно быть обращено к каждому,
122
Сбалансированная система показателей
кто вносит вклад в успех предприятия к работникам, финансирующие выборным должностным лицам, клиентам, местным сообществам и мн °^Га гим °ГиМ ,
• Соответствие миссии и ценностям Ваше видение является продолжени разования миссии (почему вы существуете) и основополагающих ен шей организации Если ваша миссия предполагает решение проблем а одна из ваших ценностей - постоянное новаторство в предоставлен то в декларации о видении должно присутствовать упоминание о нова обслуживании Помните о том, что в своем видении вы рисуете картинх/ п го желаемого состояния организации, которое приведет к выполнении^ ?! миссии, поэтому убедитесь в том, что видение соответствует миссии В зв
• Возможность проверки Употребление в декларации о видении самого
U СОоГш менного делового жаргона и модных слов может сделать ее очень tvm даже для подготовленного читателя Кто в вашей организации сможет т *' определить, когда вы достигли «мирового уровня, передовой технологии и высшего качества»? Составляйте декларацию о видении так, чтобы вы М'--осознать момент, когда достигнете желаемого результата Хотя миссия и ценил сти останутся неизменными, видение будет меняться, потому что оно рассчитащ на определенный период времени
• Осуществимость Видение должно быть не коллективной мечтой высшего рук0 водства, а перспективой, твердо основанной на реальности Для обеспечения этого вы должны хорошо знать внешние условия существования своей органу ции, основных представителей этого окружения и возникающие тенденции
• Способность вдохновлять Ваше видение содержит словесную картину желаемо го будущего состояния организации, поэтому не упустите возможность эмоции нально вдохновить свою команду на достижение намеченной цели Декларация о видении должна не только вести, но и воздействовать на чувства работников Чтобы вдохновлять, видение должно быть, прежде всего, понятным для люб» аудитории, от совета директоров до бригады рабочих При разработке понятной всем и содержательной декларации о видении отложите в сторону энциклопе дню и сосредоточьтесь на своем глубоком знании деятельности организации Еще раз вспомните, какими простыми, но обладающими огромной силой вда жениями пользовались в своих выступлениях и президент Кеннеди, и р№ Кинг
Разработка декларации о видении
Теме разработки эффективной декларации о видении посвящено большое к0 ство литературы. В условиях такого изобилия материалов, как вы пони вашем распоряжении имеется множество возможных способов подготоВК^нап* I важного документа В этом разделе я познакомлю вас с несколькими аль ными методами Вы можете воспользоваться одним из них или создать у । для вас сочетание их различных элементов
Десять ключевых вопросов
Этот метод состоит в том, что небольшую группу людей просят ответить важных вопросов, каждый из которых связан с определенной сферой Р I
Миссия, ценности и видение
123
атривая, сочетая и сопоставляя ответы на эти вопросы, вы сможете Ирр Перес мить собственное видение25 Эти десять вопросов приводятся
И7мечтально н
_ или улучшится мир, если мы добьемся успеха в достижении сво изменится ил^| у у
^ГИ?аиболее важные услуги, которые нам следует по-прежнему предостав
, /дьэвы н или ввести в предлагаемый ассортимент на протяжении ближай-трех
JJ' изменения в подборе персонала и вознаграждении необходимо осуще
j ЧТобы достичь поставленной цели?
, |ТЬ Д? и '
выборные должностные лица или совет директоров помогают нам в дости »<=н' |и наших целей?
* какие изменения в развитии ресурсов (финансировании) мы должны повли-,Э чтобы достичь поставленной цели?
^зкие условия нам нужно создать и какие изменения в технологиях обеспечить, чтобы достичь поставленной цели?
- г экие изменения в инфраструктуре, системах и процессах распространения информации необходимо осуществить для того, чтобы достичь поставленной цели?
а так мы можем эффективнее или рациональнее предоставлять услуги? Если бы можно было внести только три изменения, которые значительно повлияли бы на чашу способность к предоставлению качественных услуг клиентам/заказчикам, *акие это были бы изменения?
9 Что делает нашу организацию уникальной?
10 Что наши клиенты/заказчики больше всего ценят в предоставляемых нами услу-гах? Что нужно клиентам/заказчикам от нашей организации?
собеседования
ы могли догадаться, собеседования с представителями высшего руководства ются ключевым моментом этого приема разработки вашего видения С каждым - арц>и< менеджеров вашей организации беседуют отдельно и узнают его мне-о направлении, в котором будет двигаться организация Для проведения таких
сью я рекомендую пригласить внешнего консультанта или посредника Опыт-ол нсУЛЬТант проводил много собеседований подобного характера и умеет рас
ь к себе руководителя, обеспечивая свободный поток информации в об-Доверия и объективности Собеседование должно продолжаться не более
^Усматривать как общие, так и специальные вопросы, а также вопросы, иные на прошлое, настоящее и будущее Ниже перечислены типичные
* где час ^ему мы добивались успеха в прошлом?
* Д^ЧВиу СИГали неУДачи в прошлом?
* тенд' Я,ОЛЖнь| гордиться своей организацией?
g рИИ' инновации и движущие силы в настоящее время способствуют
4fcr-' W °КружаюЩего нас мира?
^'Пьные ппг Нас наши клиенты? Финансирующие нас организации и законода-°Рганы? Наш персонал?
124
Сбалансированная система показателей
• Каковы самые важные преимущества и сферы компетентности наш -ции? еи °РгаЫ(
• Какой вы видите нашу организацию через три года, пять лет, десять
• Как изменится наша организация за этот период времени? iie ?
• Как мы будем закреплять свой успех7
Результаты собеседований обобщаются консультантом и передаются вью водству. На этом этапе глава организации получает возможность составить Радения на основе коллективных знаний всей управленческой команды. Как тл ект декларации составлен, собирается вся команда и обсуждает видение главы зации, проверяя, зафиксированы ли в декларации важнейшие элементы о ° J руководители говорили на собеседованиях. Не следует надеяться, что первый°Т^ декларации будет принят всеми, но в этом и заключается идея — привлечь куча^^ творческом процессе всю команду. Однако, поручая главе компании подготовить'1^ воначальную формулировку видения, вы обеспечиваете его приверженность -видению и получаете рабочий вариант, который можно совершенствовать. СостаЗ декларацию о видении, ваша команда распространяет этот документ, чтобы на разд/ ных уровнях сотрудники организации ознакомились с ним и приняли его. При саЯ няшней технологии этот документ должен дойти до каждого1
Назад в будущее
Мне нравится работать с клиентами по этому методу. Используется он при работе^ одним человеком или группой Лично я предпочитаю применять его при работ группой в качестве первой попытки создать проект декларации о видении, но» дает хорошие результаты и при индивидуальной работе. Описывая этот метод сейчас, я имею в виду занятие с группой.
В начале занятия попросите каждого участника представить себе, что он про сыпается утром через пять, десять, пятнадцать лет (период времени вы выбирав’* сами). Чтобы запечатлеть то, что участники увидят в будущем, им выдали разок* фотоаппараты, с помощью которых можно сделать фотографии важных образ® перемен, которые, как они надеются, произойдут в организации. В конце св путешествия во времени участники должны надписать сделанные за этот день Для этого раздайте каждому по нескольку карточек размером 7,5x12,5 см Л группе 15 минут на то, чтобы совершить это путешествие в будущее, и попроси^ представить себе как можно больше деталей. Задайте следующие вопр°сь*Я произошло с вашей организацией — вы добились успеха7 Каких клиентов служиваете7 Что делает вашу организацию уникальной? Каких целей ли?». К концу «путешествия» участники должны видеть свое будущее во 1 робностях еМЯ 1*
Через 15 минут объявите: «К сожалению, при возвращении в наше н изошел сбой и фотографии исчезли, но вам повезло надписи сохранил щие с чувством юмора и воображением могут значительно приукрасить зод). Перепишите надписи с карточек на лекционный плакат или внесите пьютер, а потом используйте при подготовке проекта декларации о ви‘ПзаСта®1^ нравится этот подход к разработке декларации о видении, потому что он участников включить все свое воображение, а не только когнитивные с К тому же это очень весело!
Миссия, ценности и видение
125
геР°И 26 с .того раздела мы
коротко проанализировали две страстные речи - докто-ЬеЭт0Г5) кинга и бывшего президента Джона Ф.Кеннеди. Конечно, эти J ных и выдающихся человека - не единственные, кому удалось снис-р пирова своему ораторскому искусству и видению, обладающему ог-. :’в' - у каждого из вас, наверное, есть собственные кумиры - политики, сИЛ°ИсменЬ|, представители духовенства или артисты. С помощью описан-Е Се°Рпра>кнения вы сможете провести диалог на тему видения, заимствуя 4И*екто вас вдохновляет.
е*’ делается? Сначала предложите группе прослушать или прочитать вол-* ^вдохновляющую речь вашего «заимствованного героя». Это может быть Иие доктора Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», или речь прези-
',пл она ф.Кеннеди о высадке человека на Луну, или любая другая, по вашему fL, Затем обсудите с группой тот факт, что вы прослушали речь данного лиде-в определенный момент времени. Обратите внимание на то, что выступающий .,-ывал текущее состояние дел, а вместо этого добился всеобщего воодушев-рисуя живую картину будущих событий. Что же в его речи было столь вдох-,Г)Чпя,эщим и почему?
Используйте эту дискуссию для разработки видения своей организации. Пред-гавьте себе, что такое издание, как Governing Magazine или The Nonprofit Times, публикует рассказ о вашей организации через пять, десять или пятнадцать лет. Вы достигли своего видения, и репортер просит вас рассказать о том, как вам удалось совершить этот славный подвиг. Обсудите и запишите, чего вы достигли, почему мир стал лучше благодаря вашим достижениям, кого вы обслуживаете и как вы это бегаете. Такая открытая и творческая дискуссия поможет вам создать элементы ч-щного видения вашей организации.
Сила видения
ыше описано несколько методов, которые я считаю эффективными для разработ-1екларации о видении. К счастью для всех нас, существует очень много литера-
^1^’ метоДических указаний по данной теме, поэтому в вашем распоряжении
пой оноДа^ВЫ сФ°РмУлиРУете свое видение, то будете удивлены, узнав, какой си-Ващцнпон ЛЭДаеТ Майкл Кайзер, президент Центра искусств имени Кеннеди в Шо, что ' Так описывает силу видения своей знаменитой организации: «Я ду-
Если Де^ы должны разработать видение будущего. Меня поразила... сила виде-
«О по можете Донести (это видение) до людей, либо внутри организации до “Р; s - л Различным причинам пострадал, или вне организации до тех, кто утратил MMie, об °Жносги, сила видения поражает»27. Не стоит сомневаться в том, что ИЙН^ств в Ю1Цее огР°мн°й силой, принесет вашей организации множество гцьств ' таблице 5.3 приводится краткое описание этих потенциальных пре-
126
Сбалансированная система показателей
Декларация о видении и сбалансированная система показателей
Декларации о видении обычно содержат описание желаемой сферы де ] будущего мнения заинтересованных лиц (клиентов/заказчиков, работ Teflbbl>rJ нансирующих и регулятивных органов) об организации, области лидНИК°В' ЧЛ отличительные сферы компетентности, а также глубокие убеждения ф ^СТВа % видение для организации, вы пытаетесь уйти от формулы «или/или» и ^Г/^Гиоу® силе «и» Здесь нельзя, используя определенные сферы компетентности ворять запросы одной группы за счет другой. Видение должно сбалансип тересы всех групп и описать будущее, в котором выиграет каждый участи >1 лансированная система показателей — механизм, который мы используем ИК * чтобы следить за достижением этой высокой цели. Основным принципом ггп ляется сбалансированность, а точнее, использование оценки для фиксир, ' соответствующего баланса между умениями, процессами и потребностями' тов, что приведет к желаемому будущему, отраженному в видении.
1 НЕ >ова., s KPUi;.
Таблица 5.3. Преимущества декларации о видении
Служит руководством. Ясная и лаконичная декларация о видении дает всем заинтере-сованным лицам возможность определить, насколько они соответствуют «общей картине-организации. Видение служит четким и убедительным руководством, описывающим буду-щее и то, что необходимо для достижения успеха.
Создает позитивное напряжение. Оставаясь реалистичным и осуществимым, видение в то же время должно стимулировать людей к достижению новых высоких результатов коллективной деятельности. Это создает конструктивную напряженность между «тем, что есть» и «тем, что может быть» при условии работы над реализацией видения.
Дополняет лидерство. Четкое и вдохновляющее видение воодушевляет людей к принятию решений в соответствии с лучшими намерениями организации В то время как руководители физически не могут встретиться с каждым заинтересованным лицом для обсу* , дения целей организации, видение отражает конечные цели организации и обеспечиваг согласованность действий.
Стимулирует обсуждение компромиссов. Даже самое четкое видение может быть! разному истолковано в зависимости от того, как и на каком уровне вы входите в структуру организации. Видение должно быть достаточно конкретным для того, -определять принятие решений на высшем уровне, и в то же время достаточно гибки того, чтобы способствовать активному диалогу и поощрять личные инициативы Д06
О ПО " ние видения должно предусматривать объединение усилий и сотрудничество.
рять изолированность сценариев типа «победил-проиграл».
Затрагивает различные чувства. Хорошо сформулированное видение касается человеческого опыта Вы буквально можете увидеть, почувствовать и услышать искусно изображенное для вас. Вот почему столь важная роль отводится языку и видения. Насколько эффективной была бы речь доктора Кинга «У меня есть бы он начал ее словами: «У меня есть стратегия бизнеса»9 Лучшие декларации находят отклик в наших душах и затрагивают все человеческие чувства
^Vl-U-CCM-л» цсп.ггис/л,и u. оииепие
система показателей обеспечит новую, более точную, «лазер-Ханность на результатах деятельности вашей организации, поэто-I{фокУСИР |е прОбЛемы, вызванные неправильным видением, могут оказать-гкТ’-’ь'циаЛЬН|^|ы все слышали выражения «что оценивается, то и делается», «оце-ерг^!НЬГ/И' имеет значение» и многие другие. Система показателей, по сути, г ’’ ЧТ^СТвом, переводящим видение в реальность посредством выделения ИрО’УСТРОоатегии). Можно ожидать, что хорошо разработанная ССП будет иг-,И мула поведенческих изменений в вашей организации. Вопрос состоит гь роль сти * ли изменений вы добиваетесь? Убедитесь в том, что созданное д^щем^ действительно отражает вашу миссию и ценности, потому что сба-8И-энная система показателей предоставит вам средство, позволяющее по-М^в°задуманное будущее первым классом!
ВЫВОДЫ
» еч книге The Dilbert Principle часто цитируемый и, как правило, циничный тео-бизнеса Скотт Адамс отпускает резкое замечание на тему миссии и видения глс°ое, что нужно сделать для разработки декларации о видении, - это запереть хеджеров в кабинете, и пусть они там поспорят о том, что такое декларация о виде-«ин и чем же она отличается от декларации о миссии. Это существенные вопросы -jiHQ неверное движение - и ваши работники начнут выполнять действия «согласно доению» там, где они должны были бы действовать «согласно миссии», и вскоре дет вообще невозможно во всем этом разобраться»28. Трудно представить себе даа других столь важных слова, вызывающих такую путаницу. Цель данной главы состояла в том, чтобы хоть немного разобраться в хаосе, окружающем эти терми-ча и добавить к ним еще одно понятие: ценности.
Каждому человеку и каждой организации присуще желание внести значитель-вклад в общее дело. Миссия определяет основное предназначение организа-' Ц°ль ее существования. В миссии зафиксирован вклад, который желает вне-рганизация в жизнь всего человечества, и ее ценность для общества Миссия
я путеводной звездой для организации в нашем бурном мире Эффективная • должна вдохновлять на позитивные перемены, быть понятной и доходчи-। ^гакже долговременной Сбалансированная система показателей позволяет _"аЦИи перевести ее миссию в конкретные цели, обеспечивающие единую CCq°CTb действий всех работников Чтобы эффективно определять направ-Цени ДОЛЖНа отражать стремления, выраженные в декларации о миссии
Жти отражают глубокие убеждения сотрудников организации и вечные 'КОТоРЬ1Ми они Руководствуются в ходе принятия решений Часто ценно-9бъявляютИЧНЫе Убеждения сильного лидера организации. Хотя все организа-0 ТОМ' ЧТо придерживаются определенных ценностей, очень важно, р> ,к ' ва>|<ные лично для вас, действительно отражали суть вашей орга-
СВо Дители, которые «говорят, но не делают», то есть на деле не под-ИКЛИЦем пРивеРженность провозглашенным ценностям, немедленно будут
-адач РЭМИ' ^зменение системы ценностей организации представляет собой ' Кот°РУю можно выполнить, если открыто и честно определить су-г°Ду к бОл р °Ративные ценности и установить механизмы, способствующие приемлемым ценностям. ССП предоставляет организациям сред-
128
Сбалансированная система показателей
ство для оценки единства ценностей во всей организации. Сбалансиров тему показателей также можно использовать для определения степени34^*0 соблюдения вашей организацией заявленных ею ценностей. ^еаль,*ог^
Все время нами движут динамичные видения увлеченных лидеров п емые ими декларации о видении, которые никогда не бывают абстрактным'^1'’’* ставляют собой яркие словесные картины того, какой организация хочетИ' Пр('; конечном итоге. Эффективные декларации о видении обращены ко всем сованным лицам и характеризуются равновесием между внутренними и 3аИнтЕЪе-элементами. Они приведены в соответствие с миссией и ценностями и я краткими, проверяемыми, осуществимыми и вдохновляющими. Декларации Я1°Тг’ дении можно разрабатывать путем проведения собеседований с высшим Д ством или упражнений на «видение» с группой, рассчитанных на привлечен6^ участию в этом процессе всей вашей команды. Декларация о видении позв ’ сбалансировать интересы многих заинтересованных лиц в описании того, как / низация будет создавать будущую ценность (стоимость). Роль ССП состоит в'то8' чтобы зафиксировать правильное сочетание сфер компетентности, процессов и пп требительской ценности предложений, которые приведут нас в желаемое будущ^.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 56.
2. E.B. Knauft, Renee Berger, and Sandra Gray, Profiles of Excellence (San Francisc: Jossey-Bass, 1991).
3. David Osborne and Ted Gaebler, Reinventing Government (Reading, MA: Addisor Wesley, 1992).
4. James C. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision,» Harvard Business Review, September-October 1996.
5. Tom Krattenmaker, «Write a Mission Statement that Your Company is Willing tc
Live,» Harvard Management Update, March 2002.
6. Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York: HarperBusinel 1990), p. 5.
7. Michael Allison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations( York: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 57. Л
8. Julia Kirby and Diane L. Coutu, «The Beauty of Buzzwords,» Harvard Business
May 2001.
9. Rudolph W. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002). ?
10. James C. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision,» 1
11.
Business Review, September-October 1996. . (jjfl
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organization Francisco: Jossey-Bass, 1995), pp. 76-78. WllinG^I
12. Tom Krattenmaker, «Write a Mission Statement That Your Company Is
Live,» Harvard Management Update, March 2002. ,(
13. Thomas Wolf, Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Cen I
York: Fireside, 1999), p. 347.
14. Diane L. Coutu, «How Resilience Works,» Harvard Business Review, May 2
•5
16
20 • '
23
24
25
26.
27.
28
рГ ПЗП,ч;Мвк" V°“ Ve'UeS M“n S0'"^‘
( COnW V*K ВаЛПГе'’
Ek M. Lencioni, «Make Your Values Mean Something » Harvard ,2002,PP^-tt7. 9' HarvardBusiness Review,
les C Collins and Jerry I Porras, Built to Last (New York' H^norD ^„-Frederic Amiel, Amiel's Journal: The Journal Intime of Henn FreH Bu,4ess- 1997)-M Humphry Ward (trans.) (Macmillan & Co, Ltd., 1889) ederickArniel('l852'), ц hard Barrett, Liberating the Corporate Soul (Boston” Butterworth u i,н Collins, Leader to Leader (San Francisco: Jossey-Bass 1999) H mann 1"8h
Morris, If Aristotle Ran General Motors: The New SoiJnf p
Нету Holt and Company, 1997). 5°U/ °f Bu5'^ss (New York
Peter Senge, «The Practice of Innovation,» Leader to Leader от, Michael Allison and Jude Kaye, Strategic P/annina fem ’ 9(Surnmer 1998)- 16-22. /ork: John Wiley & Sons, Inc., 1997), p. 69 °nprofit Organizations (New
Там же, с. 73.
Этот метод взят из материала, разработанного Робепто^ и vrAon Matters,» Leader to Leader, 18 Fall 2000 on ТЯд? Ноулингом в «Why Interview on National Public Radio's eld
Adams.
Глава 6
Стратегия - основа любой сбалансированной системы показателей
Обзор главы 6
Создавая эту книгу, я надеюсь, что она будет сохранять свою актуальность для читателей на протяжении многих лет — скольких именно, решать вам. Конечно, я могу лишь мечтать о вечной славе китайского генерала Сунь-Цзы, написавшего собрание очерков на тему военной стратегии. Эти очерки, известные западным читателям под названием «Искусст во войны», были адаптированы в соответствии с потребностями бизнесменов, спортсменов и политиков Книга, написанная более 2300 лет назад, в течение многих лет остается бестселлером, а Сунь-Цзы, несомненно, является наиболее часто цитируемой исторической личностью китайского происхождения В этом - сила стратегии. Независимо от того, написали ли вы нечто ценное вчера или 2000 лет назад, вы обязательно найдете соответствующую аудиторию
Как следует из названия этой главы, стратегия действительно лежит в основе любой сбалансированной системы показателей. По сути, ССП -инструмент для перевода стратегии в действие путем разработки показателей и целей деятельности Цель настоящей главы состоит в том, чтобы разгадать секретный код стратегии, избавиться от таинственности, окружающей данную концепцию, и снабдить вас средствами для анализа вашей нынешней стратегии или дать вам возможность создать новое и волнующее будущее путем разработки оригинальной стратегии
Для этого мы изучим краткую, но удивительную историю данного предмета и узнаем, что такое стратегия, а также, что не менее важно, чем не является Затем, если вы еще недостаточно убеждены в ценности тегиТеГИИ' РассмотРим отдельные преимущества, которые дает нам стра-ия После этого обратим внимание на некоторые из множества школ Дом еГИЧеСК°Й мысли' и я познакомлю вас с простым и надежным мето-п Разработки стратегии В конце главы будет рассмотрен вопрос о том, ва ' теК1а стратегии имеет первостепенное значение для сбалансиро-нн°и системы показателей
132
Сбалансированная система показателей
СТРАТЕГИЯ ПОВСЮДУ
Когда я писал раздел своей первой книги о стратегии (Balanced Scoreca н Step Maximizing Performance and Maintaining Results) и о том, как она свя мы с женой готовились к переезду в новый дом. Поэтому в процессе книги я одновременно пытался составить каталог своего делового архива аПИСйчи» собирал всю жизнь. Сделать это было необходимо для того, чтобы облег K°TOf-’-* ковку и распаковку вещей при переезде, но для такого книжного Черв^111 задача составления архива была далеко не простой1 Я обнаружил, что по' ’ ним подсчетам, примерно 90 процентов всех принадлежащих мне печатны^^З ментов имеет хотя бы отдаленное отношение к концепции стратегии и д| удобно устроившись в нашем новом доме, я не перестаю без устали собирать^*^ риалы на тему бизнеса Пользуясь собственным «счетчиком стратегии» мп j сказать, что данная тема по-прежнему, хотя бы вскользь, упоминается ппактн.цД в девяти из десяти документов, попадающихся мне под руку.
Стратегия поистине вездесуща. Но, что интересно, официальная отрасль зна ний, именуемая «стратегическим планированием», имеет относительно короткую историю. Данный предмет в том виде, в котором мы привыкли его видеть, возни в 1950-е годы и активно развивался на протяжении 1960-1970-х годов С прих-дом 1980-х глобальная конкуренция превратилась в растущую угрозу, особенна для очень уязвимых в этом отношении Соединенных Штатов Америки1 Чтобы вернуть себе былые преимущества, американские предприятия ушли от официального планирования как такового и вместо этого сконцентрировали все внима ние на создании более рациональных процессов, устранении видов деятельности, «не способствующих добавлению стоимости», и просто на признании новых ко курентных условий. Последовало множество операционных усовершенствований но руководители осознавали, что одно только развитие более рациональных операций не могло привести к долговременному успеху Лидеры организаций начат» понимать, что пока неизведанная тропа, ведущая к постоянному конкурентном? преимуществу, должна быть проложена с помощью отличающейся и надех* обоснованной стратегии.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?
Формулировка универсального определения стратегии действительно преДста^ , собой сложнейшую задачу. Поэтому в качестве разминки для ума давайте н чего-нибудь менее противоречивого: определим, чем стратегия не являетсЯ-^Я суждая о текущем состоянии разработки стратегии во многих неприбыльных^^ низациях, писатель и консультант Билл Райан говорит: «Некоторые непр организации разрабатывают множество программ, идей и направлении, ФЖ ных благих намерений, и пытаются реагировать на любую возникающую п° и возможность, которые, вероятно, лишь отдаленно соответствуют миссиям (Ч--
низаций. Всегда есть основания выполнить то, что больше никто не хочет fl это соответствует вашей миссии. Гораздо труднее, - и об этом нередко уп ^^Я дискуссиях на тему стратегии, - создать достаточно сильную стратегию для бы знать, когда следует сказать «нет», когда отказаться от чего-либо, отве^ь/ГЬ^ никшую возможность. Нужно понять, что на самом деле потребность моЖ?г
- основа любой сбалансированной системы показателей 133 СтРа,пег
возможно, кто-то другой лучше вас сможет ее удовлетворить»2. Итак, ^тьной, H°'aqaeTj что нужно угождать всем и всегда. Критически важным ком-ге,-ия не ° является возможность решать, когда нужно сказать «нет», и CTqro вам не следует делать.
<1ред^г1яТЬ' иИ государственного сектора также подвержены соблазну обслужи-С)рганиза^ого ра3работчик сбалансированной системы показателей Роберт k,-r всеХ и ждает: «Концепция стратегии может быть чуждой организациям госу-пяан Угвер сектора. Эти организации вряд ли заинтересованы в том, чтобы рас-п5енног°вою ьв долговременной перспективе. О)НИ, возможно, пытаются сде-^-с/зать им удается добиться не многого»3.
гия означает, что ваша организация не должна быть такой же, как все иТрЭТ Тогда что же такое стратегия? Часто цитируемый эксперт в вопросах ^и^енри Минцберг предлагает замечательный вывод, сделанный им поданной ГСХ?ои исследования, как и труды многих других, показывают, что создание стра-’ -это очень сложный процесс, требующий работы самых совершенных, тонких и ^'-'зенами подсознательных элементов человеческого мышления»4. Может быть, так * и есть но вряд ли это поможет нам сформулировать определение стратегии' -гость определения стратегии заключается в том, что разные люди и организа-. по-разному трактуют это понятие. Одни считают, что стратегия представлена в \ их планах, разрабатываемых руководством для того, чтобы вести организацию ищущее. Другие доказывают, что стратегия основывается на конкретных действи-которые вы совершаете, чтобы достигнуть желаемого в будущем. Для третьих ггратегия равносильна лучшей практической деятельности. Прежде чем я предложу з?.м собственное определение стратегии, давайте остановимся на некоторых ее ключе-ьых принципах.
Разные действия. Как уже говорилось выше, стратегия предполагает выбор оригинальной совокупности действий, выполнение которых приведет к достижению уникального и ценного положения в среде существования вашей организации5 Егпи бы все компании выполняли одни и те же действия, тогда различие между ними основывалось бы исключительно на операционной эффективности и себе-СТСИ 1ССТИ.
^мпромиссы. Эффективные стратегии в условиях конкуренции требуют компро--осов. Стратегия больше сосредоточена на выборе того, что не нужно делать, МтьТ0ГО' ЧТо П'еГ|ать необходимо. Организации не могут эффективно конкуриро-' если будут стараться делать все для всех Организация должна быть наце-ЛОстц ВЬ1Полнение выбранных вами действий и создание стоимости благодаря СоотвеНУТОК1у стРатегическому положению6.
ВегсТВ0о ВИе-Для закрепления успеха выбранные вами действия должны соот-*=с,рИ(о дрУг ДРУГУ. Много лет назад Питер Друкер сформулировал свою т0Гдд неса>>- Он высказал мнение о том, что обоснованная теория возни-
Вое действ K°r,D'd наши предположения о бизнесе соответствуют друг другу Каж-
' '°янствИе ДОЛжно быть частью единого комплекса7.
°' Стратегию не следует постоянно изменять. Стратегия выражает суть ?ЙЛагаТьХ°Да к таким базовым вопросам: какую потребительскую ценность ^Иним (pag Каким клиентам. Это направление должно быть понятно как внут-°тники), так и внешним (клиенты, финансирующие организации.
134
Сбалансированная система показателей
другие заинтересованные лица) сторонам8 Перемены открывают 1 новые возможности, которые можно включить в существующую ст ПеРеД пример, новые технологии ратегИц
• Различные процессы мышления Для разработки стратегии необходи | цептуальное, и аналитическое мышление9 Как говорится в приведен И ле этого раздела цитате Минцберга, стратегия предусматривает не робный анализ данных, но и глубокие концептуальные знания органцЛЬКЗ "'•* ружающих ее условий и т. д ЦицЯ
На основе всего сказанного, я предлагаю вам следующее определение * (надо сказать, достаточно сжатое) Стратегия представляет собой общие пСТраТеги* ты, принятые организацией с учетом внешних условий ее существования и ст^4'1*' ния к выполнению своей миссии При всей своей краткости, данное опред^**^ позволяет делать далеко идущие выводы
«Общие приоритеты» - это общие направления, которых будет придерЖИЕ-ся организация в стремлении выполнить свою миссию Многим трудно боротьс • своим огромным желанием превратить свой документ о стратегии в бесконечный список программ или инициатив Роберт Каплан наблюдал это на практике шинства неприбыльных организаций нет четкой лаконичной стратегии Их «стратегические документы» нередко состоят из 50 страниц и более, а так называемая «crpajJ гия» заключается в перечнях программ и инициатив, а не в результатах, которых орц низация пытается достичь»'0 Давайте рассмотрим небольшую местную организг^ по борьбе со СПИДом Ее стратегия может состоять из подробного перечислено инициатив, которые организация планирует реализовать в предстоящем году J',-ше было бы информировать заинтересованных лиц и работников об общих дах, которыми будет пользоваться организация ради служения обществу Возмда но, она решит сосредоточить внимание на обучении, профилактике или же нас: здании поддержки со стороны общественности Это и есть стратегии Они опре.: ляют направление и обеспечивают контекст для разработки целей и показателе которые в дальнейшем потребуются для создания ССП
Я критически отношусь к тому, в каком порядке излагают свои планы мняИ неприбыльные и государственные организации, составляющие стратегические,<-кументы Они нередко определяют свою миссию, затем приводят перечень коНфв ных инициатив и, наконец, формулируют основные цели и задачи По моему нию, порядок должен быть иным Процесс определения стратегии всегда наЧИ | ся с миссии, тут возражений не возникает Но затем необходимо описать И и видение, а далее — стратегию, которая представляет собой общие, более кие приоритеты организации Преобразование этой стратегии осуществл | тем разработки целей, показателей и ориентиров сбалансированной си "тИ наконец, в документе о стратегии необходимо описать конкретные инИ^ которые помогут организации в достижении целей, определенных ССП~ мы подробнее рассмотрим роль сбалансированной системы показателей ( процессе управления деятельностью организации
&
VSS№T"~ *" -основа любой сбалансированной системы показателей 135 Г^С'ПраГпег
Г ли НАМ СТРАТЕГИЯ?
очень поучительную беседу с консультантом по проблемам не--о я про ганизаций Он постоянно сталкивается в своей практике с организа-^в>пь|’,ь|Х дИреКТоров которых отказываются признавать необходимость в раз-> сэветы это кажется ему странным, поскольку, согласно модели непри-|у^РаТ а именно на совет директоров возлагается ответственность за оп-g?ce .-давления организации Удивление еще больше возрастает, если при-Н,'-Н.1ание тот факт, что большинство руководителей обычно выражает же-дпемени посвящать стратегическим вопросам и меньше - произвол
...и*
g-.»- проблемам
-ие слова, содержащиеся в декларациях о миссии, ценностях и видении, Ккрепленные стратегией, представляют собой не более чем попытку выдать оеза действительное Стратегия позволяет вдохнуть жизнь в высокопарные ^заявленные в этих документах В то время как миссия, ценности и видение в ю очередь отвечают на вопросы «почему» и «кто», стратегия углубляется в вопроса «как» Хорошо продуманная и искусно реализованная стратегия по
определить конкретные приоритеты, на которые вы будете выделять ресур <t. и направлять усилия.
Ниже описаны некоторые из множества преимуществ, возникающих благодаря разработке стратегии и приверженности делу ее реализации'
• Развитие стратегического мышления и действия Стратегия способствует тому, что-6»i не концентрировать усилия на механических текущих деталях, а направить действия всех работников на достижение того, что действительно имеет большое значение для вашей организации
• Совершенствование процесса принятия решений. Важные решения, принимаемое в вашей организации, можно рассматривать сквозь призму стратегии, а не ь ярком свете повседневных видов деятельности
• повышение эффективности работы Стратегическая сфокусированность обеспе-'ает концентрацию усилий всей организации на достижении общих целей Иоаьоте г этому еще и единую направленность процессов принятия решений, определения ресурсов и управления деятельностью, и эффективность работы -Стельно возрастет
извлек СТ^атегия лежит в основе сбалансированной системы показателей. Чтобы максимум преимуществ, предлагаемых нам этой системой, необходимо ее в качестве механизма для перевода стратегии в действия В послед-настоящей главы будет подробно рассмотрена жизненно важная связь » с ратегией и ССП
формулирования стратегии
~ П&ано QHkle стратегии определенно является делом непростым, и это еще мяг-. кл»-,.овки Н РУков°Дитель корпорации сказал исследователям, что «процесс «л стРатегии напоминает примитивный ритуал первобытного племени
Уг перьями, бьют в барабаны, причем никто точно не знает, почему
136
Сбалансированная система показателей
он этим занимается Все просто питают почти мистическую надежду Hd То зультате из всего этого выйдет что-нибудь хорошее»'2 Такое отношение п ' ЧТ° 8 М принять во внимание всю значимость надежной стратегии, увеличиваю -ei *3 ность достижения организацией успеха щ и
Отчасти путаница, окружающая тему стратегии, связана с тем фактом ная отрасль знаний переполнена, словно токийский метрополитен, - Но' Чт° Да»» ми, а разнообразными методами и подходами Кроме военной науки нет другой области знаний, в которой, при относительно короткой истории НИ°ЯМ было бы предложено такое множество технических приемов В выборочный3611'*11' методов разработки стратегии можно включить анализ сильных и слабых СПР<а* подходы сточки зрения структуры портфелей, анализ акционерной стоимослЯ номической добавленной стоимости (EVA), анализ основных сфер компетрн^ , 4 стратегические намерения, зоны прибыли и разрушительные технологии К tq30^ постоянно появляются новые методы Один из новейших приемов, известный^,” названием «инновация ценности», разработан профессором Чан Кимом и р( Моборном Данный метод направлен на то, чтобы «совершить толчок к рсз^ повышению потребительской ценности при одновременном сокращении структур себестоимости в отрасли»'3 У вас еще не закружилась голова? Тогда, чтобы нав< няка вызвать у вас чувство головокружения, я вновь упомяну о работе под назвав' ем Strategy Safari, на которую впервые ссылался в главе 1 В этой книге подроЬг описаны десять различных школ стратегической мысли, которыми заинтересуют те, кто не испытывает страха перед подобным путешествием В таблице 61 пред ставлено краткое описание этих школ
К сожалению, единственно верного метода не существует То, что оказывает действенным для одной организации в определенный момент времени не бузе* работать для другой, находящейся в иных условиях Но, возможно, об отсутстим единственно верного подхода надо не сожалеть, а, наоборот, радоваться, что скромное значение данной отрасли знаний способствовало проведению несконч^ мых исследований, и, несмотря на некоторую путаницу и трудности с лексиконом связанным со стратегией, все эти усилия пошли на пользу всем нам В следующее разделе я познакомлю вас с общепринятыми элементами процесса стратегической планирования
ратегическЛО
ПРОСТОЙ И НАДЕЖНЫЙ МЕТОД РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Этой теме посвящаются книги, семинары и курсы MBA Формат настоящего издЯ не предусматривает формального и подробного описания приемов страте | планирования Но стратегия и сбалансированная система показателей нер связаны между собой, поэтому нельзя не поделиться, по крайней мере, о положениями стратегического планирования с теми из вас, кто обладает ченным опытом в данной сфере Таким образом, считайте все, что излоЖ вводным курсом по данному предмету Это поможет вам оценить теКУшИ^нОву сы, сравнив их с общепринятой практикой деятельности и обеспечив 0 разработки уникальной стратегии вашей организации лЯет -J
Метод стратегического планирования, описываемый здесь, преДс вь|Стуое|' бой сочетание нескольких различных приемов, за применение которых и3гЧ многие специалисты практики, консультанты и теоретики Процесс сост
____ основа любой сбалансированной системы показателей 137
прапгег^я
________L десять школ стратегической мысли
ТаблиДа 6'1’ —-------------—г ~ ~ “
едлагает модель разработки стратегии, в которой делается попытка обес-ладизайна‘ г внутренними способностями и внешними возможностями Вероятно, са-связь меХДУ ая школа, В рамках которой был основан метод SWOT-анализа (силь-!*^'ТыеЬстороны, возможности и угрозы)
я эту школу отличают строго установленные процедуры обучение, ана-оЛа плаНИрОВличество цифр Обычная деятельность представителей школы дизайна пре-Ш , хрс,мное ельно продуманную последовательность мероприятий Изготовьте каждую -иийвт6” 6 ТЩагОгласно установленным характеристикам, осуществите сборку по чертежу, —owvto часть с
- 1В„пу4ите стратегию.
ионирования. Считает, что желательно иметь только несколько ключевых стра-Школа позиЦ пынке) К этой школе можно отнести работы Майкла Портера (положение на р
ппринимательства. Стратегия формируется на основе взглядов одного лидера и Школа преД уициЮ1 профессиональную оценку, мудрость, опыт и проникновение в суть ве-зтра*р^ководящие принципы стратегии определяются видением лидера
иная школа. Формирование стратегии - это когнитивный процесс в мышлении стра-К0ГН1Стратегия разрабатывается в результате отбора стратегом связей, концепций и схем, ые ее формируют
Школа обучения. Стратегии разрабатываются по мере того, как люди (индивидуально или -пппективно) изучают ситуацию и способность организации с ней справиться.
Школа власти. Эта школа рассматривает формирование стратегии как открытый процесс влияния, подчеркивая использование власти и политики при обсуждении стратегий, разраба-тызаемых в интересах конкретных групп
Школа культуры. Стратегия разрабатывается на основе общих убеждений и понимания плетя организации
Школа внешней среды. Являясь для организации совокупностью общих сил, окружающая рада, в которой она находится, выступает как основной участник процесса разработки стра-^гии Организация должна адекватно реагировать на действующие факторы, иначе она не лройдет отбор.
Школа конфигурации. Стратегии возникают тогда, когда организация разрабатывает струк-приспособленную к конкретному контексту и вызывающую определенные модели пове-
iiiiiiiiiiiiiiniiiii-—। . шочшкаг завжа ,
с^ове материалов книги Генри Минцберга, Брюса Ахльсгренда и Джозефа Лампеля ?.« Safari (New York. The Free Press, 1998)
Ц^начало, анализ заинтересованных лиц, анализ сильных и слабых сторон, и УГР03 (SWOT), выявление стратегических проблем и разработка KLk ак советуют многие ученые, при разработке стратегии вначале необхо с°-дан УЛИровать свою миссию, ценности и видение - это послужит основой стратегического плана Вопросы определения миссии, ценностей и ВК**ходит-СВеТИЛИ В главе 5. поэтому, раскрывая тему в настоящем разделе, б, j ЭТи ь из предположения о том, что к моменту начала работы над страте-декларации уже есть в вашем распоряжении
/Л
Сбалансированная система показателей
ВЫги
Этап 1. Начало
Как и при внедрении сбалансированной системы показателей, вы долх ся в том, что ваша организация готова приступить к процессу стратегии -нирования На начальном этапе вам следует оценить эффективность сущСК°Г®т| го процесса планирования. В таблице 6.2 приводится ряд вопросов для^16^-^ ния в ходе оценки существующих процессов Пункты, отмеченные количеством баллов, определяют сферы, настоятельно требующие усовеИМа;'“м‘ вания Улучшениями в этих сферах можно будет заняться в процессе РШе1 текущей стратегии. Разраг
Стратегическое планирование требует времени и внимания со стороны Л го руководства организации, а также их готовности к выделению значи ресурсов на разработку стратегии. Если ваше начальство погрязло в повсел проблемах или ожидает серьезных изменений в законодательстве, то врпВ это не лучшее время для того, чтобы браться за разработку новой стратегии щД принять верное решение, необходимо взвесить значимость данного мероприят шансы на успех при ограниченной вовлеченности руководства.
Приготовившись к планированию, следует подумать о целях разработки нсэди стратегии. Любые пробелы, выявленные вами в ходе ответов на вопросы теста Си табл 6.2), служат стимулом к разработке новой стратегии. Возможно, пепел стоит целый ряд проблем, обусловливающих необходимость данного процесса и все же следует отличать вопросы, действительно имеющие стратегическое значение, от сугубо производственных дилемм В последнюю категорию попадают вд кризисные ситуации или вопросы, которые требуют решения в рамках временют промежутка, не превышающего одного года. Фундаментальные вопросы долговременного характера, связанные с вашим основным направлением деятельности, от
т°. верой
носятся к категории стратегических
Возможно, это звучит слишком упрощенно, но известны ли вам формальные н неформальные обязанности вашей организации? Формальные обязанности организации означают, что именно она должна, а чего не должна делать Законы, прел писания, акты о регистрации компании и уставы — все это потенциальные источим ки информации о формальных обязанностях Не менее важными являются и а формальные обязанности или ожидания, которые с вашей организацией связь'\. основные заинтересованные лица Вспомним определение стратегии, в кот™^" говорится об общих приоритетах, принятых организацией с учетом внешних» вий ее существования и стремления к выполнению своей миссии. Исходя из позаботьтесь о том, чтобы разрабатываемая вами стратегия соответствовала ч
занностям, которые вы должны выполнять
Вашим последним действием на начальном этапе стратегического пл ния, фактически, является шаг назад С целью разработки контекста, в ко предпринимаете свои усилия, поучительно будет взглянуть на свою °РгаенН0^И исторической перспективе. Проследите хронику развития своей государств^ 2 неприбыльной организации с момента ее первых достижений до сегодн альности, с которой вы сталкиваетесь. При этом можете документально вать то, какие программы и услуги вы предлагали, каких результатов Д . отметить происходившие в приоритетах изменения, а также внешние с ^вет'* пример, демографические или законодательные изменения. Всем нам „ что лучше всего учиться на опыте, потому вы можете воспользоваться собственной организации, чтобы поучиться на ошибках и достижениях :
основа люоои сии линсириоиннии cueемы пока ателеи ('п1Р11Гпе^аЯ
чиа текущего процесса стратегического планирования g 2. OUeHK _ ______
ость по стратегическому планированию в результате приводит к созда-, зч|Э деЯТ-еЛЬ птины будущих организационных приоритетов.
«0 четкой кар, слуЖИТ силой, объединяющей всю организацию.
„ул стРа;еоГвИодство нашей организации считает процесс разработки стратегии цен-иН.г и актуа™атегии все сотрудники осведомлены о наших основных приоритетах и о ь,5ДгодаРя с g 30М Мы намерены обслуживать своих клиентов.
.гм, каким стала основой для развития новых инициатив, цель которых - вос-сТРа благоприятными возможностями или обезопасить текущую деятельность.
пользовать, сущестВуЮщей стратегии приведет к повышению операционной зффек-
'1ВНтность индивидуальная или групповая, четко определена по каждому аспекту стра-щаского плана
3|эаботали показатели эффективности, позволяющие оценивать успех в выполнении стратегического плана.
п «ните каждый вопрос по следующей шкале:
I - Неудовлетворительная оценка данной цели.
- балла Наличие некоторой поддержки данной цели.
бл-ша - Достаточно поддержки данной цели.
’ силла - Данной цели придается исключительно большое значение
Щвегив на вопросы, просуммируйте баллы. Сумма менее 16 баллов означает, что ваш процесс стратегического планирования требует серьезного усовершенствования Сумма баллов от 18 до 24 указывает на то, что ваш текущий процесс стратегического планирования является достаточно действенным, но все же требует некоторых улучшений. Если сумма баллов превышает 24, вы, скорее всего, можете наслаждаться преимуществами хорошо скоординированного процесса стратегического управления.
«тециалам книги Боба Фроста Crafting Strategy {Dallas, ТХ, Measurement International,
гники данного процесса часто склонны преувеличивать прошлые проступки и ?нгрироваться в основном на неудачах, постигших организацию Если такая
И сложится и в вашем случае, попробуйте воспользоваться методом «оце-го исследования», чтобы добиться равновесия. Он был разработан в начале Кд цГВ ^е^видом Куперрайдером из университета Case Western Reserve, Клив-метода - сосредоточить внимание на достижениях организации, а не на ~‘'Мах4 Участникам предлагают поделиться личными впечатлениями о сво-
ации, «работающей на пике эффективности» В рассказах должна быть ^Е^ГаНизация В своем наиболее энергичном и продуктивном состоянии. За-ЙОСТь» ( стРемятся понять, благодаря чему стала возможной «пиковая эффек--•сдя Из ности, отношения, технологии, дающие новые возможности, и т. д ) из Учвнных сведений, разрабатывают стратегию, которая основывается ^Шрудц ТОГО' что организация может предложить своим клиентам, заказчи-икам и прочим заинтересованным лицам.
14V
ьоалансированния cucimmu uuttujurwt' t&u
Этап 2. Проведение анализа заинтересованных лиц
Вы можете разработать самую проницательную стратегию из когда-ди₽; вавших, но если она не будет соответствовать потребностям ваших заи них лиц, то такой документ не стоит и той папки скоросшивателя на с,Те(3е;п<Д хранение в которой он в итоге будет обречен Все организации, частиые^0 ~ ственные или неприбыльные, существуют, прежде всего, для того, чтобь потребностям основных заинтересованных лиц и удовлетворять их Толь удовлетворения потребностей заинтересованных лиц и улучшения в неко К° ~уГа“ пени качества их жизни организация сможет работать над выполнением
Первым шагом при проведении этого анализа является четкое on J тех, кто выступает в роли основных заинтересованных лиц Эта задача мохф^З®! заться сложной для любой организации, а с учетом того, какой сетью взаим ** шений окружено большинство государственных и неприбыльных организаций в выявления основных заинтересованных лиц может превратиться в действите серьезную проблему На рис б 1 представлены некоторые из множества групп за^ тересованных лиц, имеющих отношение, возможно, и к вашей организации ( ставляя список заинтересованных лиц, лучше всего «расставлять свои сети» « можно шире. Не стоит ограничиваться очевидными вариантами Вместо этого по пытайтесь идентифицировать всех, кого касается деятельность вашей организации
После выявления групп заинтересованных лиц вы можете переходить кол» делению их требований. Для сбора такой информации воспользуйтесь такими ж пытанными методами, как проведение собеседований и опросов Разумеется, они, полученный благодаря непосредственной работе с группами заинтересованных?/., также позволит вам добиться превосходного понимания их особенностей При stow обязательно проверьте свои предположения, потому что ваше мнение о потреб*-? стях заинтересованных лиц может совершенно не совпадать с тем, что они на са мом деле хотели бы получить от вас. Неплохим примером здесь служит леем* хозяйство США. Вы, должно быть, считаете, что обычного посетителя националов го лесного заповедника интересуют понятные карты и возможности для отды^ развлечений, не так ли? Отчасти, наверное, да, но благодаря собранным за мной»? годы жалобам было сделано открытие, проливающее свет на этот вопрос Оказн ется, посетителям на самом деле требуются всего лишь туалеты, не источаю^ зловония1 В ответ на эту самую насущную из потребностей заинтересованны лесное хозяйство США объявило 1990 год «Годом приятно пахнущего туал _ взяло на вооружение новейшие научно-исследовательские достижения с целью^ц ительства современных «удобств», исключающих появление в воздухе какого < ни было неприятного запаха15.
В главах 8 и 9 приводится описание целей и показателей для клиент спективы сбалансированной системы показателей В качестве одного из эгш нашего диалога я буду рекомендовать вам попытаться достичь Равнове м тем, что ваши клиенты или заказчики хотят получить от вас, и тем, что получить от них Работники государственного и неприбыльного секторе^™ ливо гордятся своим альтруистическим наследием Однако клиенты (и в шении все заинтересованные лица) должны быть задействованы такиМ^^ чтобы результаты деятельности были полезными для них и в то же время J организации «держаться на плаву». Теперь, сосредоточив внимание
Ю материалам книги Джона Брайсона Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations San Francisco Jossey-Bass, 1995).
Рис. 6.1. Неполный перечень заинтересованных лиц в государственном и неприбыльном секторах
тощем управлении людскими и финансовыми ресурсами, вы сможете с уверен-10 утверждать, что ваша организация существует ради удовлетворения потреб-w будущих поколений заинтересованных лиц.
Эта" 3. SWOT-анализ
НвгиГ Ф0РМ1/|РУются благодаря глубокому пониманию места вашей организа-ествующих и предполагаемых условиях внешней среды Прекрасным ин-Оценки этого положения служит анализ сильных и слабых сторон, воз
V и позво УГР°3 (SWOT) Этот повсеместно признанный метод прост в примене-в немедленно получить достоверные результаты SWOT-анализ за-поиске ответов на четыре основополагающих вопроса
*а,г-Ьн н^еимУЩества нашей организации?
Достатки нашей организации?
• Какими возможностями может воспользоваться наша организация 1 ти к выполнению своей миссии? ' ЧТ°^Ь|
• С какими угрозами, подвергающими опасности выполнение нашей сталкиваемся?
Обсуждая вопрос о преимуществах, вам следует спросить себя о том ствительно делаете хорошо, или о том, какими обладаете достоинствами° Bbl ;’Е,‘ не могут легко скопировать другие. Недостатками считаются сферы, требую' шений для того, чтобы ваша организация имела возможность успешно^ над достижением своей миссии. Изменения в среде, окружающей вашу o'* ' цию (демографические, законодательные или связанные с общественным^?.1^^ ем), могут представлять собой возможности, открывающиеся перед вами рщЗ нец, угрозы - это понятие, противоположное понятию «возможности» уг могут считаться изменения, потенциально способные стать препятствием на пинЯ удовлетворению вами потребностей заинтересованных лиц.
Как правило, сильные и слабые стороны относятся к факторам, существую внутри организации. Среди вопросов, часто встречающихся при их обсужден* можно выделить следующие: сферы компетентности работников, обслуживан клиентов, репутация организации, управление, мощности и оборудование, фИНан совое положение, технологии, процессы распространения информации, культураи ценности. Возможности и угрозы, как правило, являются внешними факторам оказывающими влияние на организацию. Обсуждение этих тем обычно приводим комментариям по следующим вопросам: меняющиеся потребности клиентов, д-мографические изменения, экономическая стабильность или нестабильность, мои* куренция, изменения в законодательстве, а также технологии.
В то время как SWOT-анализ хорошо известен и широко применяется, многж организации забывают о слове «анализ», отражающем важнейшую характерной») данного процесса. Возможно, перечисление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз оказывается настолько всепоглощающей целью, что уже не остается на выполнение такой важной задачи, как фактический анализ сделанных выводя И все же озарение может наступить в результате критического изучения взаимен зи между элементами. Особый интерес представляют собой две линии Пересе* ния: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. При разработке стра имеет смысл провести сопоставление определенных сильных сторон с внеШ^ возможностями. Именно благодаря такому сопоставлению можно добиться сеР ных прорывов в результатах деятельности. Давайте рассмотрим это на nPJ\, одной клиники по предродовому уходу Среди множества своих преиму * ходе SWOT-анализа данная клиника выделила «высокопрофессиональным нал». К счастью, среди составленного перечня возможностей фигурировала «новые методы предродового ухода, которые могут быть крайне полезНЬ1МИвНД клиентам». До этого момента в своем развитии клиника уделяла основное tft* ние предоставлению услуг. Но, изучая результаты SWOT-анализа, РУковС’ф|аГ1рая1* ники увидело потенциал, позволяющий развивать новое стратегическое ()|1/ ние' почему бы не объединить такое важное преимущество, как знаюЩ Bbtx ":' ный персонал, с возможностью, открывающейся благодаря появлению дов предродового ухода, и сосредоточиться на предоставлении услуг по н1^Г Руководство признало, что клиника находится в особом, завидном пол рождения, в котором работают блестящие специалисты в данной отрас
6b<
исггии ----------т —---------—-----— - .
ь новейшие исследовательские достижения и эффективно при-УсваИченИИ своих пациентов. Согласно высказанному предположению, прИ слуг по обучению и повышение осведомленности о новейших су-з£1дение У могло gb, помочь клиентам вооружиться знаниями, необхо-ме того, чюбы решать вопросы, связанные со здоровьем. В итоге ЫВ****4 иМ ^ники пришло к убеждению, что такая деятельность будет способ-хв°Д£ТВ° К шению количества проблем, связанных с необходимостью предро-С°К|Эца поздних сроках беременности. Так родилась новая стратегия.
У*°да ие SWOT-анализа представляет собой действия, выполняемые при Кости в определенный момент времени. Принимая во внимание возмож-^ВЕбленного понимания, возникающие благодаря этому упражнению, поду-чтобы сделать его частью своего текущего процесса управления дея-' 1 'бы естественно, не согласитесь заниматься SWOT-анализом каждый с учетом беспрецедентного темпа изменений, происходящих в совре- "мире нет оснований отказываться от проведения такого анализа, по край-ое ежегодно или даже два раза в год.
ЭТап 4. Выявление стратегических проблем
оде данного процесса мы до сих пор определяли цели разработки стратегии, дапи обязанности организации и ее миссию, выявляли основных заинтересован-
-иди рассматривали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Неко-горым из вас эти действия могут показаться чисто теоретическими по своему характеру, а потому «не реальными», то есть не отражающими влияния на действия. Вы измените свое мнение на четвертом этапе, когда тщательно проанализируете весь собранный вами на данный момент материал и опишете ключевые стратегические яробгемы, стоящие перед вашей организацией.
Определение стратегических проблем звучит так: «Фундаментальные вопросы пики или чрезвычайно важные проблемы, оказывающие влияние на обязанности 'внизации, ее миссию и ценности; на уровень обслуживания или производства и ссортимент; на клиентов, пользователей или плательщиков; на себестоимость, бисирование, организационную структуру или управление»'6. Таким образом, егической проблемой может быть все что угодно, от «недостаточного удовлет-- »я потребности в офисных площадях для долговременного пользования» до - Циального урезания финансирования» и «изменений в демографическом ключевых клиентов». Документально фиксируя эти вопросы, очень важно , . ^ировать их в качестве проблем, стоящих перед организацией, а затем опи-ЬЮ Следствия, которые могут вытекать, если пренебречь данной ЩНх ' РИнимая во внимание количество имеющихся в вашем распоряжении
••Иных л/!ИуСИЯ' °^язанности организации, SWOT-анализ, потребности заинтересо-*9Ми©гИе ' КотоРЬ1е помогут вам формулировать проблемы, не стоит удивляться, организации тотчас перечислят десятки стратегических проблем. Удер-®СГ8ителЬн ' ЭТ0Г0 списка в разумных пределах вам поможет умение отличить Ими як стРате™ческие проблемы от сугубо операционных вопросов. Страте-пяются проблемы, которые:
• Стоят на повестке дня заседаний совета директоров или выборных п лиц и руководителей.
• Являются долгосрочными по своей природе.
• Оказывают влияние на организацию в целом.
• Имеют значительные финансовые последствия.
• Могут требовать введения новых программ или услуг.
• Являются животрепещущими для основных заинтересованных лиц
• Могут потребовать привлечения дополнительных сотрудников.
Выявлять ключевые проблемы, стоящие перед вашей организацией, можно ными способами. Одним из вариантов является коллективный мозговой Используя этот прием, ведущий предлагает команде, занимающейся стпат^ J ким планированием, назвать как можно больше вероятных проблем в течени^ раниченного промежутка времени. Все упомянутые проблемы фиксируют на пл °* тах или вносят в память компьютера, а затем проецируют на экран для всеоб обозрения. После выявления всех проблем группа приступает к выполнению по трудной задачи, заключающейся в уточнении и классификации проблем, добиваяг полного взаимопонимания всех участников по каждому вопросу: в чем он сосгсеп почему представляет собой первоочередную проблему, какими могут быть последствия в случае пренебрежения ее решением.
Еще один возможный метод выявления проблем является производным и-
метода «оценочного исследования», описанного выше в связи с изучением исторн организации. Как вы помните, данный метод позволяет сосредоточить внимание па достижениях организации, а не на ее проблемах. Это упражнение можно выполнять в ходе обсуждения стратегических вопросов. Участникам предлагают представить себе организацию, работающую на пике эффективности, а затем рассмотреть все препятствия, мешающие достижению такого уровня. Препятствиями и буду стратегические проблемы, влияние которых необходимо смягчить, чтобы организм ция достигла желаемого состояния в будущем.
Этап 5. Разработка стратегий
После того как четко перечислены все проблемы, стоящие перед организацией, пор-разрабатывать стратегии, непосредственно направленные на их решение и позв ющие вам работать над выполнением своей миссии. Один из эффективных меть формулировки стратегии основывается на ответах на пять важнейших вопр каждой из выявленных вами стратегических проблем17. Эти вопросы приводятся
яХ Р*
1. Каковы практические альтернативы, которые можно рассматривать в ц шения данной проблемы? аЛЬт<
2. Какие потенциальные препятствия существуют на пути к реализации этих
натив? аЛьтеРиЭ
3. Какие действия можно предпринять для того, чтобы воспользоваться тивами или преодолеть препятствия на пути к их реализации? деду10*14'
4. Какие важнейшие мероприятия необходимо осуществить в течение 1 года (или двух), чтобы выполнить упомянутые действия? сяцев
5. Какие действия нужно предпринять в течение ближайших шести ме . несет за это ответственность?
Р_ основа люоои сбалансированной системы показателей 145
^с^Ратег1и1
И вам когда-нибудь слышать термин «мозговой штурм на зеленом и0И»аДиЛС’СЬ ет деятельность, в ходе которой участники организуют мозговой °зна4виде- без всяких предположений, просто перечисляют любые ас-рМ ? чистом сИТуации или вопроса. Формулировка стратегий с помощью ’ть, оп(?е,аеЛоЗВОляет получить множество вариантов, но, как вам уже известно, мегоДа п щества возникают лишь благодаря реализации стратегии. Следо-преИцель должна состоять в том, чтобы создать стратегии с достаточно jgtfnb"0' ваХостью успешного выполнения. Использование пяти предложенных rtxc-.c-’ вер облегчит вашу задачу. Первый вопрос является прямым и отражает Jllg^otip0 тольКО чт0 описанного метода мозгового штурма. Но уже начиная со Н<К оса уровень прагматизма быстро возрастает. Описание препятствий на ярого во Р иведет к ОТКрытым и искренним дискуссиям о реальной вероятности этапе лизации предлагаемой стратегии. Дело не в том, что препятствиями ?ШоИ°считать непреодолимые каменные стены. Фактически, третий вопрос спо--д’е ет привлечению творческого мышления к решению проблемы, связанной с СГ-юлением препятствий на пути к успеху. Последние два вопроса подталкивают «иду к рассмотрению конкретных действий, необходимых для реализации стра-и что не менее важно, определения того, кому принадлежит ответственность
- результаты.
Списывая метод SWOT-анализа, я подчеркнул значение слова «анализ», пред-г,-«ив вам изучить взаимозависимость различных элементов. Точно так же следует т-дходить и к разработке стратегии. Одни стратегии являются независимыми, а другие, как вы узнаете, обычно формируются в группы, которые затем объединяются в целые темы. Государственные и неприбыльные организации нередко обнаруживают, что их стратегии содержат в себе всеобъемлющие стратегические темы, которые можно разбить на отдельные стратегии. Как правило, такие темы образуйся вокруг обширных сфер обслуживания, существующих в организации. Хорошим примером может служить округ Принс-Уильям, штат Вирджиния. Чтобы спо-эоствовать претворению видения будущего в реальность, совет членов правления 4>уга в 1991 году принял решение о проведении первого мероприятия по стратеги-ому планированию. Текущий стратегический план включает в себя пять фокус-ых^фер, иди тем: экономическое развитие, образование, обслуживание людей, гственная безопасность и транспорт. В рамках каждой из этих общих сфер ствуют отдельные стратегии. Например, тема обслуживания людей состоит из ж*1Т5п-ТДеЛЬНЬ1Х стРатеп/|Ф среди которых - профилактика жестокого обращения с
Пым1 °КРУГа ВСех возРастов' пренебрежения ими и эксплуатации; помощь пре-.ГЗбьИ мал°обеспеченным жителям, людям с физическими недостатками в они оставались максимально независимыми членами общества и были ВЙЬ<ной^ В гоРоде Шарлотт, штат Северная Каролина, при разработке сбалан-4>0barr „ системы показателей также использовались стратегические темы. Этот п9д°^сан в главе 13.
^а'Л|>ваниЬ1М °бРазом филиал американского Красного Креста в Юго-Восточной ’’''Рованы ИдентиФиЦировал четыре стратегических приоритета. Они были сфор-' а^змо ПОсле проведения внутренней и внешней оценки стратегических проб-t иостей. к этим четырем приоритетам относятся:
стать организацией, более четко ориентированной на клиентов, и прозрачности всей деятельности.
1 'll)
^иилипси/лтиппил сисшоми, iiutiujuiH.cJi.t'U
Рост финансовых ресурсов для реализации программ
Постоянное совершенствование систем с целью достижения операм восходства. и°Нног^
Максимизация людских ресурсов
Каждый из этих стратегических приоритетов содержит в себе ряд дополн J более конкретно описываемых стратегий, которые должны быть успешноИТеЛЕ,,*Ч ваны для того, чтобы филиал Красного Креста выполнил свою миссию ствовать облегчению страданий жертв катастроф и помогать людям в ппР нии экстремальных ситуаций, в подготовке к ним и в реагировании на них»3
На какую особенность стратегических приоритетов Красного Креста тили внимание? Да, все эти направления исключительно благородны и л восхищения Но лично мне бросается в глаза то, насколько безупречно они С<Н ваются в рамки сбалансированной системы показателей Фактически, именное было сделано упомянутым отделением Красного Креста каждый из приориЭ был положен в основу четырех перспектив ССП, как показано в таблице 6 3
Хотя ситуация, предложенная в таблице б.З, достаточно удобна, не думайте что вы обязательно должны «втиснуть» свои стратегии в рамки перспектив ССП При этом совсем не бесполезно помнить о том, что успех — это результат реализа ции стратегии, а движущей силой этой реализации является сбалансированная си стема показателей В завершение этой главы мы рассмотрим, почему же стратегии отводится столь важная роль в разработке ССП
СТРАТЕГИЯ И СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ -ВАЖНЕЙШАЯ СВЯЗЬ
Пока я писал эту книгу, 2002 год сменился 2003-м Во время праздничных каникуя я как-то прочитал в одной из газет статью, где рассказывалось о некоторых'хно» годних решениях», — корреспондент узнал о них из бесед с постоянными клиент» ми одного ночного клуба (Удачное место для проведения подобного рода опроса.
Таблица 6.3. Пример приоритетов ССП
Клиентская перспектива Финансовая перспектива
Стремление стать организацией, более четко ориентированной на клиентов,и обеспечение прозрачности всей деятельности Накопление финансовых ресурсов для реализации программ
Перспектива внутренних процессов Перспектива обучения и роста персонала
Постоянное совершенствование систем с целью достижения операционного превосходства. Максимизация людских ресурсов
— ocnutm- системы показателей 147
, ,rll,arti<:^
Е жно лишь представить себе, какими все более грандиозными стано-НрИ?) ие намерения с каждым часом (и с каждой порцией спиртного) новогод поПуЛЯрНЬ1МИ заявлениями бросить курить, похудеть, привести в со«. пеСтрИЛСОВЬ1е дела и так далее Но заявление одного джентльмена резко (ряде* фина^ остальных он решил привести себя в хорошую спортивную гпягось ^ого наМеревался приобрести книги по фитнесу, вступить в спортклуб иДЛЯ ться сбалансированной диеты Я был впечатлен тем, насколько конк-перечисление действий, которые он собирался предпринять, и решил, ^Ь1Л рТ новогодние намерения более правдоподобными и обоснованными деЛоНЯЛ что решить - не значит сделать Можно купить тысячу книг по jaieW ' ночи СМОТреть канал о здоровом питании Food Network, но при
У и не улучшить свою форму Главное - это реализация, выполнение реше-Ечно так же дело обстоит с организациями Хотя формулировка стратегии ""поначалу произвести впечатление на ваших заинтересованных лиц, только 16 тэты вытекающие из воплощения стратегии, действительно привлекут их м ние Сбалансированная система показателей поможет вам превратить хоро-- идеи и потенциал, заложенный в стратегии, в фактические результаты гбалансированная система показателей предоставляет организации концепту-1ьнуюбазу перехода от принятия решения о стратегии к действию Хорошо разра-г,-тзиная ССП рассказывает о стратегии, разбивая ее на составляющие с помощью ,-гг-й и показателей, выбранных по каждой из четырех перспектив В реальной ,-,-,.;тике этот процесс требует от вашей организации точного определения типична стратегических терминов, например, «превосходное обслуживание клиентов», постоянное совершенствование» или «повышение компетентности персонала» Идтользуя ССП в качестве увеличительного стекла, под которым вы будете рассмат-С1вать эти термины, вы сможете определить, что «превосходное обслуживание клиентов» означает выполнение запросов клиентов в течение 24 часов. Таким обра- м. вы создаете единую ориентацию действий во всей организации И хотя о поня-
1 "Превосходное обслуживание клиентов» можно спорить бесконечно долго, в 1исимости от вашей личной точки зрения, выполнение запросов в течение 24 ' ^ представляет собой объективную и измеряемую цель, которая может служить •кси клнпентоации энергии всех работников организации
Ложно ли разработать сбалансированную систему показателей без стратегии7 _<но, некоторые организации так и поступают Но подумайте о том, из чего ’ остоять такая ССП Она будет представлять собой набор финансовых и не-_совых индикаторов, охватывающих все четыре перспективы При этом, одна _ Рудет общей связи или темы, превращающей систему показателей в единое -'1 и г-5 3 стРатегия является связующей нитью между отдельными элементами *рс<0Б Диняет перспективы клиентов, процессов, персонала и финансово заин-Чм ь азще^1Х ЛИЦ в °ДНО гармоничное целое Без объединяющей темы, отражен-•СЙЩнных^316™1"' В вашем распоряжении имеется совокупность удачных идей, • СигТема МежДУ собой и не имеющих четкой направленности Сбалансирован-йь корощ Л0Казателей и стратегия всегда идут рука об руку Каплан и Нортон
ГВОДЯТ итог обсуждению этой темы «Формулирование стратегии -
ЛищИпл д,нако описание стратегии не должно быть искусством Если мы будем *^°лизац^ИНИР°Ванны в описании стратегии, то повысим вероятность ееуспеш-|П°С/7УХиг И ^балансированная система показателей, рассказывающая о страте-„ Нам надежным фундаментом»'9.
Г-7*
ооалансированная система показателей
ВЫВОДЫ
Хотя официальное изучение стратегии в деловом мире просуществовало ло четырех десятилетий, по данной отрасли знаний были написаны тысячВСеГ<;10*й-сформулированы сотни теорий. В то время как тема разработки стратегИ дается трудно, для государственных и неприбыльных организаций это м особенно сложной задачей. Принимая во внимание специфику своей пея ориентированной на выполнение миссии, они нередко обращаются к своим ЬН°л1 ресованным лицам с предложением стратегии «делать все для всех», Что Заи1л<1 деле означает полное отсутствие какой бы то ни было стратегии. Са
Согласно определению, стратегия представляет собой общие приоритет а нятые организацией с учетом внешних условий ее существования и стремя П выполнению своей миссии «Общие приоритеты» — это общие направления «3 рых будет придерживаться организация, стремясь выполнить свою миссию ’ *
Некоторые организации оспаривают необходимость стратегии. С учетом т изменений, происходящих в окружающей их среде, эти организации считают время, необходимое на разработку стратегии, лучше потратить на то, чтобы а'дск ватно реагировать на текущие условия существования. Но это не так, особенно-случае с организациями государственного и неприбыльного секторов, ориентире, ванными на реализацию своей миссии. Без четкой стратегической направленност,' возвышенные цели, заявленные в декларациях о миссии и видении, останутся поверхностными и пустыми. Благодаря разработке и реализации стратегии организации могут получить некоторые преимущества: это развитие стратегического мышления и действия, совершенствование процесса принятия решений и повышение эффективности работы.
На практике применяется множество методов стратегического планирования.Е этой главе был рассмотрен один простой и надежный метод — сочетание нескольких эффективных приемов. Модель состоит из пяти этапов:
1.
2.
3.
4.
5.
Начало. Оценка вашей готовности к планированию, разработка целей процесса планирования, обзор обязанностей организации и оценка организации в ист рической перспективе.
Анализ заинтересованных лиц. Выявление всех основных заинтересованных и их потребностей, связанных с вашей организацией. Также необходимо^за^ маться над тем, что вы хотите получить от своих заинтересованных лиц, достичь успеха.
Проведение анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWO • ные и слабые стороны, как правило, являются внутренними факторами, су ющими в организации. В то же время возможности и угрозы пРеДставЛЯле^ей|| внешние явления. Очень важно рассмотреть взаимозависимость между ми SWOT-анализа, чтобы добиться более глубокого стратегического пон^^Я Выявление стратегических проблем. Это фундаментальные вопросы пол важные проблемы, оказывающие влияние на обязанности организации^^| сию и ценности; на уровень обслуживания или производства и на ас на клиентов, пользователей или плательщиков; на себестоимость, Ф вание, организационную структуру или управление.
Разработка стратегий. Определение общих приоритетов, которых суд живаться организация.
пдП-иогт •'trwv-'K' u vu-«tu-/tc.ct-^zc/cn^/x/xOtA С'Л/'СГ Г ТС МЫTlOf’CClTfClTlTCJlCll1 4H ^*('трагг‘рг
ет вдохнуть жизнь в миссию, ценности и видение. Но сама по себе ^егия пом изМенить организацию. Настоящих прорывов в результатах дея-д сГ1°С°жно достичь только путем реализации стратегии. Сбалансированная Ер<КтИ мо лей предоставляет организации концептуальную основу для пре-.(<j=r.*a показ тегии в действие и результаты путем разработки целей и показа-5разсваНИкТивноСТи по каждой из четырех перспектив.
прИМЕЧАНИЯ
Frost crafting Strategy (Dallas, TX’ Measurement International, 2000), p. 7.
I^интервью с Биллом Райаном, 17 сентября 2002 г.
’a --bert S Kaplan, BSC Report, vol. 2, no. 6, pp. 1-4.
"и rv Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning,» Harvard Business Review, 1 January-February 1994, pp. 107-114.
Michael E. Porter, «What Is Strategy?» Harvard Business Review, November-December ’996, pp- 61-78.
6 Там же.
I Гам же.
й Keith Н. Hammonds, «Michael Porter's Big Ideas,» Fast Company, March 2001, pp 150-154.
9 E.E Chaffee, «Three Models of Strategy,» Academy of Management Review, October
1985.
IQ. Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Balanced Scorecard Report, November-December 2002, pp. 1-4.
I’ John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 7.
12 Eric D Beinhocker and Sarah Kaplan, «Tired of Strategic Planning?» McKinsey Quarterly, 2002, No. 2.
13
14
IS
16
17
16
19
Из презентации Фрэнсиса Дж. Гуйарта на встрече, посвященной ССП. Сан-Фран-циско, Калифорния, 2002 г.
Основано на докладе, представленном Джервасом Р. Бушем на 18-м ежегодном р°дГРессе по вопросам организационного развития, Дублин, Ирландия, июль
hn м. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San J-'ncisco: Jossey-Bass, 1995), p. 74.
,flM же, c 30.
*ам же, c. 139.
т3"но^агТИЧеСК0Г° Плана Филиала американского Красного Креста в Юго-Вос-
^tervArr|SD^ap'an ar|d David Р. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: Business School Press, 2001).
Глава 7
Сбалансированная система показателей в структуре управления деятельностью
Обзор главы 7
Сбалансированная система показателей возникла в качестве надежного инструмента, помогающего организациям всего мира в их стремлении к выполнению стратегий Но это не первый и не последний инструмент, изобретенный в помощь организациям, решающим многочисленные проблемы. Хотя все эти инструменты называются по-разному, в любой организации применяется определенный процесс управления деятельностью В этой главе мы постараемся точно определить место ССП в вашей структуре управления деятельностью (эффективностью)
Как уже говорилось, управление деятельностью может принимать любые формы и называться по-разному, а все термины по-разному трактуются разными людьми Потому мы начнем главу с рассуждения о силе слов, кажущихся безобидными, но однажды названных Жан Полем Сарт ром «заряженными пистолетами» Мы изучим потенциальную опасность, связанную с отсутствием взаимопонимания в отношении терминов, и рассмотрим упражнение, с помощью которого вы сможете обойти эту ловушку
Определившись с терминами, мы обратим внимание на то, как они переплетаются между собой, формируя процесс управления деятельнос-ТЬю- благодаря методу составления карты вы узнаете, каким образом ССП вписывается в структуру управления деятельностью в целом
152
Сбалансированная система показателей
НЕСКОЛЬКО СЛОВ О СЛОВАХ
В 1833 году в своей книге On И/аг(«О войне») Карл фон Клаузевиц пи очередной задачей любой теории является выяснение терминов и кони я/,< которых существует путаница Только по достижении согласия относите/^'' нов и концепций мы можем надеяться на простое и четкое рассмотрение ЬН° также на то, что другие будут разделять ту же точку зрения .» В целом яВ°Пра себя ярым сторонником применения военных метафор к бизнесу, поскол^ ш личие от итогов войн, я уверен, что организации должны стремиться к зультатам, при которых выигрывают все И все же я был поражен силой^^ *' 061 мецкого генерала Достижение «согласия относительно терминов и кони СП^ задача не такая простая, как кажется, особенно если принять во внимание что 500 наиболее часто употребляемым словам в английском языке соотв более 14 000 различных значений Удивительно, как при этом мы вообще общаться между собой1
Язык способен оказывать на организацию огромное влияние В связи с да темой приведу высказывание эксперта по организационному обучению Питера ге « Слова действительно имеют значение Язык беспорядочен по своей природе, иип» но поэтому мы должны внимательно относиться к употреблению слов В конце коы<ъ над чем еще работать нам, руководителям? В своей реальной работе мы обычно пользуемся ни молотком, ни пилой, ни даже компьютером Суть руководства (то, на<ла уходит 98 процентов времени руководителя) заключается в распространении инфш мации Чтобы овладеть практикой управления, начинать следует с борьбы за дищт лину в той сфере деятельности, которой мы посвящаем большую часть своего врем&н. и эта сфера состоит из слов»' Особенно уместна эта цитата по отношению к мир, господствующее положение в котором занимают высококвалифицированные рабм ники, обладающие знаниями В этом мире успех, в первую очередь, является результатом преобразования нематериальных активов Никогда еще процессу передач) информации не принадлежала столь важная роль в определении перспектив орган* зации. Разумеется, слова лежат в основе любой коммуникации Если вы считаете,‘ все это относится лишь к области теории, постарайтесь изменить свое мнение Шаффер, старший консультант Touchstone Consulting Group, сказал «Вопрос о(м& понимания терминологии может стать одной из первых проблем, которые прцда преодолеть на ранних стадиях внедрения сбалансированной системы показателе
Последствия несогласованности определений
Путаясь в словах, мы передаем работникам сигналы, сбивающие их с 4(ljj приводит к получению совсем нежелательных результатов деятельности ТИ ции Двумя терминами, наиболее подверженными разночтениям, в ор считаются слова миссия и видение Работая недавно с новым клиентом ственного сектора, я поручил команде по разработке ССП обсудить ми ' ние их организации Я познакомил членов команды с моими определе терминов (теми, которые приводились в главе 5), и, как оказалось, с н 1;Пц лись все, кроме одной женщины С ее точки зрения, видение пРеДСТаелаем*Л основное предназначение организации, а миссия была отражением ж дущего Мы несколько раз, с разных сторон, обсуждали этот вопрос, кЭто/11<у упражнялся в красноречии, отстаивая свою точку зрения, — и все без
1*ZI в структуре управления оеятпелъностпъю
153
оЖдение является не просто философским Давайте рассмотрим дции когда мой клиент начинает знакомить с этими терминами д£тб'’я сИТ\диториЮ Подавляющее большинство считает миссию основным ujaP'-^10 мУорГаНИЗаЦии Но небольшая группа людей, во главе которой сто наживающийся противоположного мнения, считает отражением Ьй*- Назначения видение Несомненно, работники будут беседовать между SkXQ ^конечно, хотим, чтобы они обсуждали предложенные им термины Но ’ "Ь1 чае они будут употреблять разные слова для передачи значений двух
^'"лагающих принципов Диалог может звучать примерно так
ппивет Майк я слышала, в нашей организации сформулирована но-Ванда 'Л
»ая декларация о миссии»
(слегка прищелкивая языком) «Нет, что ты, Ванда, это декларация о ении, по крайней мере, так говорит мой начальник»
Ванда «Ладно, я думаю, что бы там ни было и как бы ни называлось, они все "эвно еще год будут выяснять, что к чему, поэтому нас это не касается»
к видно из диалога, путаница восторжествует Не менее грустно и то, что лидеры шиативы по внедрению сбалансированной системы показателей, несомненно, лряют доверие в глазах остальных сотрудников, то есть именно той группы, ддержку которой им нужно завоевать, чтобы достичь успеха в воплощении дан-и инициативы.
Вы не удивитесь, узнав, что я рекомендую вам использовать определения и цшсговки, предложенные в настоящей книге Однако, в конце концов, действи-ИПЬко не имеет значения, как вы будете именовать концепции (помните цитату из Шекспира «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет»
5 Пастернака — Примеч. пер ), если примените их с неизменной последова-ноыъю во всей организации Если, обсудив концепции миссии и видения, ко-^да сошлась во мнении о том, что raison d'etre — это оптимальное определение Ния, да будет так. Просто убедитесь в наличии истинного единства мнений по юму вопросу и в том, что значение термина будет четко передано всем заинте ?- .е jhhhm лицам
Рзжнение по терминологии
Ф°н Клаузевица хотелось бы предложить вам упражнение по тер-^Н° допжно помочь вам в согласовании основных терминов, связан '"г': УпРавления Деятельностью, с тем, чтобы, согласно дельному сове-
з н Клаузевица, мы могли надеяться на простое и четкое рассмотрение Выдача ТЭКЖе На То' что Другие разделят ту же точку зрения
из ДВУХ этапов, выполняемых в течение одной или двух недель, Первый °Т Ваших проблем и испытываемого вами на данный момент давле-К^НвеТсяЭТаП ~ ЭТ° инДивиДуальное упражнение, а на втором этапе команда 1сПьреДЛЯ совместной работы Вначале раздайте членам команды простые ! ^о’РебляСЛеннЬ|ми на них терминами, которые вы употребляете или плани-Другого ТЬ В Своел| организации Сообщите им, что в течение недели (или ^РНуть цх Промежутка времени, на ваш выбор) они должны заполнить блан-лйдеру команды по внедрению сбалансированной системы показа-
154
иоалансированная система показателей
Таблица 7.1. Бланк для определений терминов, связанных с управ ятельностью енИем „
. . . . . ___.... . . _ 4 Де,
Сбалансированная система показателей Терминология
Прежде чем мы разработаем сбалансированную систему показателей и нач вать информацию о ней всем сотрудникам, очень важно убедиться во всеобщ4^ ПереДи относительно употребления множества терминов, связанных с управлением С0ГГ1асЧ тью поскольку вскоре все мы будем пользоваться ими в нашей организации Д6ЯТел1>нЧ
Просим вас заполнить настоящий бланк, предоставив рабочее определение каж мина, упомянутого в списке Определение должно отражать ваше нынешнее п°Г°ТеР-данного термина, а не быть выписано из словаря. Просьба подтвердить свое мнрНИМаНи* мером или составить предложение с данным термином В контексте М1И<"
На следующем заседании команды по внедрению ССП мы обсудим вопрос о топ». Спасибо за сотрудничество
Миссия:
Видение
Ценности:
Стратегия
ВС*? 6^-’
телей (таблица 7 1 представляет образец такого бланка) После того ка будут заполнены и возвращены, лидер команды по внедрению ССП сос тер^»Н кумент, который содержит все определения предложенные для кажДоГ°
в структуре управления деятельностью 155
е к терминам, указанным в таблице 7 1, я рекомендую вам поду g допоен ^ением в бланк таких терминов, как управление деятельностью, сба № илД вкЛЮ сисТема показателей, бюджет, заинтересованное лицо, обществен г/Р'’ранИа атегиЧеское планирование, оценка результатов деятельности, про в*(1аЛ' с-план Конечно, можно внести в этот список любые другие опреде-отношение к текущей ситуации в вашей организации Но, и это Ejtf. иМе р «но», не перегружайте бланк десятками терминов Его заполнение енг. ва*н тьСН непосильной задачей для участников, а затем уйдут многие часы, В^СКа на то, чтобы прийти к единому мнению относительно определений цЛН ке ДнИ'те внимание на основных терминах, которые вы будете употреблять, и У^Уагрсь чтобы число пунктов списка не превышало 15
^бы упростить процесс обсуждения терминов на будущем заседании коман-внедрению сбалансированной системы показателей, рекомендуется восполь
сочетанием высокотехнологичных и более простых устройств Например, ^те определения каждого термина в документ Word или PowerPoint, а затем хите этот документ с компьютера на экране, чтобы все могли увидеть резуль--бщего обсуждения Кроме того, следует раздать участникам копии определе-й И иметь в своем распоряжении лекционные плакаты и маркеры
Ведущий начинает заседание с выражения благодарности в адрес всех участников, внесших свой вклад в обсуждение, и повторно рассказывает о значимости кктнжения взаимопонимания относительно терминов, связанных с управлением йгйтепьностью Затем показывает на экране первый термин, читает вслух некоторые определения и примеры и, наконец, приглашает команду высказать свои мнения Зы можете внести любые изменения немедленно, с помощью компьютера или лек-ционлах плакатов, установленных в комнате Масштабы дискуссии, на которые вы можете рассчитывать, почти полностью зависят от единства мнений, отраженного в "ределениях, которые были предложены участниками Если все, в принципе, со-асны друг с другом, вопрос будет состоять лишь в оттачивании выражений с хепью создания официального определения, с которым все согласятся Могу представить, какими удивленными будут ваши глаза, когда вы прочитаете последнее сложение Да, оттачивание выражений может оказаться трудной задачей Что
'олько облегчить ее, попробуйте установить лимит времени на обсуждение Э| 0 теРмина Если вам не удается сформулировать адекватное определение, ь'Тствующее требованиям каждого, в течение десяти минут, поручите одному
ИЛИ неб^ьшой группе поработать над этим определением «в авто режиме» и переходите к обсуждению следующего термина
1*'=даНИя СТВе консУльтанта мне неоднократно приходилось проводить подобные hhatxnn” Посвяц1еннь|е вопросам терминологии, и меня всегда приятно удивляло
0 инФормативными и поучительными они были Обучение принимает рэдг/ °РМЬ| Прежде всего, команда достигает согласия в том, что именно ее стЬо Они УМеВЭЮТ под теРминами, вошедшими в лексикон управления деятель-сбаТаКЖе создают надежный фундамент как для начала деятельности по ^Умением ансиРованной системы показателей, так и для инициатив, связанных t Твкое УпВСеХ Работников организации Наконец, и это, возможно, самое глав-МИч индиВи нение позволяет членам команды добиться более глубокого пони-Мчвний Дуальных точек зрения, которых придерживаются их коллеги Изуче-’ия - есе ЭтУ их< свободный обмен идеями и открытое принятие новых точек ведет к созданию более сильной команды
156
Сбалансированная система показателей
ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПОКАЗАТЕЛЕ
В двух предыдущих главах настоящей книги мы изучили ряд элементов ло, присутствующих в системе управления деятельностью это миссия^ ценности и стратегия Но управление деятельностью - обширная тема ' дущем разделе я рекомендовал дать определения множеству терминов В Пр<^ могут вам потребоваться при создании общей системы Вопрос состоит в ‘ К°Т°Ч место занимает в этом сочетании ССП. Т°
Сбалансированная система показателей отнюдь не представляет собо" ный компонент процесса управления деятельностью Она может выступать стве объединяющего механизма, способствующего укреплению связей ме В личными аспектами системы ССП делает целое значительно прочнее чем элементов, его составляющих С этой целью сбалансированная система показа-Я должна занять определенное место в общей структуре управления деятельное такое место, которое позволит максимально увеличить значительную ценность торую, как известно, представляет данная система Создание схемы существуют^ системы управления поможет вам найти идеальное место для ССП.
Схема системы управления
Создание схемы существующей системы управления заключается в определена всех элементов структуры управления деятельностью и размещении их в системам ческом и хронологическом порядке Сделать это можно, рассматривая данную за дачу как продолжение только что описанного упражнения по отработке терминоле гии Ниже приводится порядок действий при составлении схемы
1 После окончательного утверждения определений всех терминов, связанны* управлением деятельностью, необходимо созвать новое заседание с целью раз мещения этих терминов на схеме системы управления
2 Заседание проводится в помещении, где есть хотя бы одна длинная свободна стена, к которой можно прикрепить бумагу
3 Раздайте участникам листки с терминами У каждого участника на руках дол быть пакет, содержащий все термины Размеры листка с указанием одного мина - 21x28 см
4 Вначале задайте группе вопрос о том, какой из терминов представляет од исходную точку процесса управления деятельностью В большинстве ор ций таким термином будет выбрана миссия _ , еТЯ
5 Возьмите листок с термином «миссия» (или любым другим, который )' . ,
вержден в качестве исходного) и прикрепите его к стене Теперь |ieprfl группы, какой термин должен быть следующим за миссией ТаковЫМ^^_^ является видение Прикрепите листок с выбранным термином справа от^че-<д' помните о том, что вы движетесь и в хронологическом, и в систем порядке омРВсетеР^*
6 Продолжайте этот процесс до тех пор, пока не закрепите на схеме имеющие отношение к процессу управления деятельностью тс**
7 Оцените составленную схему в целом, чтобы определить, достато она отражает идеальный процесс управления деятельностью
ССП в структуре управления деятельностью
157
Вклад аингересов>.нных пиц vu> .. »м1>до
Миссия зачем мы существуем?
| I - - ' г
Каскадированные сбалансированные системы показателей
____________
7 1
Схема управления деятельностью
вац'<1м Tr Д°бР°в™ьца, который внесет схему в компьютерную программу по Лы дг]Я °РУ и раздаст распечатанные экземпляры схемы всем членам коман-^’'гло Тог°Нчательного утверждения
*-пьмО у как будут внесены все поправки и документ будет признан оконча-
>*и>,т'-ОегГл РЖ^ииым, распространите его среди всех членов команды и других кованных лиц
158 Сбалансированная система показателей
Если предположить, что «сбалансированная система показателей» Во. терминов, выбранных вами для размещения на схеме, теперь этой но Л- В Ч(*Л оценки результатов отводится вполне определенное место в структуре °И Си<-'те2 деятельностью. (Образец схемы управления деятельностью приводится ynpaBr<i4it Обратите внимание на то, что задачи, связанные с ССП, были разработ*^ РИс 7 жены на схеме в той последовательности, в которой они возникают ЭИЬ| и CTt2|
Одно предостережение: выполняя это упражнение, не думайте чтг, г, — '-'Bbl qAc .
подчиняться традиции и отразить на карте тривиальный процесс, кото -ствует в вашей организации с незапамятных времен. Некоторым процесса СУ'4*’ ственна дурная привычка — они остаются неизменными в течение длительн и мени уже по окончании срока своего полезного существования. Оспаоив бые предпосылки и, если это необходимо, создавайте радикально новый п ? который позволит вам лучше удовлетворять потребности своих клиентов
В городе Чула-Виста, штат Калифорния, недавно была введена инициатив внедрению сбалансированной системы показателей и в качестве первого шага ставлена схема идеальной структуры управления деятельностью Директор по bi росам развития и стратегического планирования Родерик Рейнхарт так описыва" непосредственные преимущества данного процесса' «Структура, или схема, разр'а ботанная нами, позволяет аккуратно разбить на категории и формализовать разработку миссии/видения/ценностей, стратегическое планирование, общее планирова ние, общественный вклад и оценку результатов деятельности, объединив их в целост-
ный и логичный процесс»3. Представитель администрации города Чула-Виста Дейв Роуленде признает важность включения сбалансированной системы показателей» качестве неотъемлемой части структуры управления деятельностью. Он поясняет
«Мне нравится считать стратегию направлением, в котором мы хотим двигаться, з работников и бюджет - средствами, помогающими нам добраться до желаемогогун-кта назначения. Согласно этой аналогии, сбалансированная система показателейСЯ) жит нам компасом, предоставляя информацию, необходимую для того, чтобы сосредоточить свои ресурсы и усилия на том, что важно: на достижении результатов рё& наших граждан»4.
ВЫВОДЫ
Французский писатель Эмиль де Жирарден однажды заметил: «Сила слов ез г на. Одного удачно подобранного слова может быть достаточно, чтобы остано^^ лую армию, превратить поражение в победу и спасти империю». Из этого, ~л
можно сделать вывод о том, что неудачно подобранное слово может при, внезапному превращению победы в поражение и к падению империи.
путаем слово с тем, что оно означает. Это явление иногда описывают, енИЯ олс* выражение «карта - это не то же самое, что территория». Конечно, знап0Нц;,е'** скрыты в наших умах, а не в самих словах. Таким образом, обеспечение^^.^ значений основных терминов играет решающую роль в успехе любой Д включая и внедрение сбалансированной системы показателей. Неспосо к единому мнению относительно терминов и распространение этой пута остальных сотрудников организации, зачастую настроенных скептически, 0 стро свести к нулю доверие к деятельности, направленной на внедреН вместная работа над определениями важнейших терминов, связанных У
_ этО эффективный путь к устранению любых потенциальны
I Цельностью,
роаЭ схемы существующей системы управления заключается в опреде
гс,-гав е енТ0В структуры управления деятельностью и размещении их i
э и хронологическом порядке. Это упражнение позволяет вам кри
‘ ..рзатичес теку1цие, процессы и определить, какое место в данной структур изуч с^арансирОванной системе показателей. Занимая соответствующе! , Здгсжиг^ способствует объединению множества разрозненных элементе! ’еНие'раврениЯ1 существенно укрепляя целое по сравнению с суммой состав 'х его частей.
ПРИМЕЧАНИЯ
peter М. Senge. "The Practice of Innovation", Leader to Leader, 9, Summer 1998 pp 16-22.
интервью с Уэсом Шаффером, 27 сентября 2002 г.
Из интервью с Родериком Рейнхартом, 10 января 2003 г.
4 Из интервью с Дейвидом Роулендсом-младшим, 10 января 2003 г.
часть III
РАЗРАБОТКА
СБАЛАНСИРОВАННОЙ
ИСТЕМЫ
" * а
ОКАЗАТЕЛЕИ
Глава 8
Разработка целей деятельности на стратегической карте
Обзор главы 8
Мы подошли к тому месту в данной книге, где пора остановиться и подумать о том, где мы находились и куда направляемся В первых главах были представлены базовые справочные материалы о сбалансированной систе ме показателей и о том, как можно видоизменить данную модель в соответствии с потребностями вашей государственной или неприбыльной организации Затем мы изучили элементы, необходимые для создания надежного фундамента для дальнейшей работы над ССП определение «горящей платформы», формирование команды по внедрению, получение поддержки со стороны руководства и многие другие действия Потом перешли к рассмотрению «кирпичиков» для создания сбалансированной системы показателей: миссии, ценностей, видения и стратегии. На рис. 8.1 изображен путь развития ССП, начиная именно с этого пункта. В главе 7 мы обратили внимание на важную роль терминологии и рассмотрели решение задачи, связанной с поиском соответствующего места ССП в более обширной структуре процесса управления деятельностью. Теперь я прошу вас приступить к фактическому строительству сбалансированной системы показателей. В главах 8 и 9 внимание будет сосредоточено на действиях, необходимых для создания стратегической карты, состоящей из целей, преобразования этих целей в показатели, а также разработки соответствующих ориентиров и инициатив Как указывают стрелки на рис. 8 1, результаты деятельности согласно вашей ССП позволяют вам больше узнать о своей стратегии и в итоге приблизиться к выполнению миссии Итак, давайте остановимся на стратегических картах более подробно.
Описывая свои приключения в Северной Африке, Марк Дженкинс в своей книге То Timbuktu сказал о картах так: «Карты пробуждают смелость. Благодаря картам все кажется возможным». А вы думали, что карта -всего лишь вспомогательное средство, показывающее, как добраться из пункта А в пункт Б? Многим организациям реализация стратегии может показаться невыполнимой задачей, для решения которой им крайне необходима смелость, которой зачастую не хватает.
104
^оалансироеанная система ниммителеи
В этой главе будет рассмотрен вопрос о применении стрд карт Мы узнаем, почему они представляют собой действенный е/~ИЧе< графического описания стратегии, претворения в жизнь целей ности и смелого провозглашения ваших намерений, связанных зацией стратегии Но, прежде чем вы сможете создать стратегия ту, отражающую ваш рассказ о стратегии, следует определить J пективы сбалансированной системы показателей вам подходят ЭкГ- ч товая точка i------"-----• "----
пения стратегических карт и узнаем, что необходимо для начала Л над ними, как создавать карты и, наконец, как максимально эффективность стратегической карты " с ’
ДеятеГк с Реаг, 1ескУо кап Это!ПегУ настоящей главы Затем мы тщательно исследуем мип егических каст и узнаем, что необхолимо лпа СОсгаы
Рис. 8.1. Где мы сейчас находимся и куда направляемся
165
разработка Челеи оеятельности на стратегической карте
„./л К СОСТАВЛЕНИЮ КАРТЫ поДг°т°
рспектив и их названии, приемлемых для вашей организации Вь'б°р _ вопрОС/ на который необходимо ответить, прежде чем создавать сба-сиСтеМу показателей для вашей организации, звучит так «Какими 1зил/’Р°ва и мы воспользуемся для описания своей стратегии7». Как вам извест-^рспекти концепции ССП Капланом и Нортоном первоначально были задуманы £да»°Р ектиВЫ финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и •М*6 п Ронала. И все же они имели в виду частный сектор По мере того как 'СТ'1 Пение сбалансированной системы показателей эволюционировало и расши-на протяжении многих лет, ее отцы-создатели поняли, что изначально пред-5П°сЬ ,е ими перспективы, возможно, окажутся подходящими не для всех орга-- Поэтому они предложили рассматривать четыре перспективы «какобра-'”3 не жесткую схему»2. Давайте посмотрим, как многие государственные и не-^6 1льные организации творчески отнеслись к этой задаче и модифицировали хмтектуру и терминологию ССП для того, чтобы она точнее отражала их потреб-
Миссия может находиться в верхней части ССП в качестве ее пятой перспективы
В отличие от своих собратьев из частного сектора, государственные и неприбыльнее организации существуют не ради создания богатства акционеров Финансовые показатели, конечно, занимают определенное место в сбалансированной системе, но че олицетворяют собой окончательную цель, к достижению которой стремится ваша организация. Вы существуете ради служения более высокой цели, например, чтобы «улучшить перспективы молодежи из малообеспеченных семей» или чтобы о роться против дискриминации» Следовательно, вы можете подумать о воз-" <ном размещении цели, выраженной в миссии, в верхней части своей сбаланси-энной системы показателей, чтобы отразить социально значимые задачи, над ^-“нием которых работает ваша организация
Некоторые государственные и неприбыльные организации, возможно, будут ’неваться в необходимости включения столь возвышенных целей в свою ССП и
Ут «Мы не можем всецело контролировать выполнение своей миссии» или не можем повлиять на конечный результат» Оба высказывания являются обо-анными, но это не должно помешать вам попытаться измерить то влияние, ваша организация оказывает на основных заинтересованных лиц И только •вКии °М Оценки вы сможете измерить реальные изменения в жизни или поло-•бСЧкХ' К0МУ намерены служить В то же время, как я уже отмечал в главе 2, ЙОИь п Невозможнс> выполнить за одну ночь, и фактически мы можем наблюдать I др/Х °Дическое движение в данном направлении Вот почему настолько важ-'•%.,?.ТЬ(оПерспе|<тивы сбалансированной системы показателей Контроль за дея-в*.тренних и изунение результатов по всем четырем перспективам - клиентской, И^ть м 2роцесс°в, обучения и роста персонала и финансовой - позволит вам •"оп,. н формацию, необходимую для того, чтобы постепенно приближаться к
Миссии3
166
Сбалансированная система показателей
Клиентскую перспективу можно разделить
Выбирая цели и показатели для клиентской перспективы, государствен быльные организации часто сталкиваются с дилеммой. Данный процес^'6 И Н,‘ ся еще и тем фактом, что одни группы оплачивают предоставление v оказывают услуги, а третьи в итоге их получают Любая из этих групп иЛуг' участвующие в создании обширного клиентского опыта, могут и допжньГр^ °4* смотрены в качестве претендентов на включение в сбалансированную Ь1Ть Dar-' казателей. К счастью, модель ССП не обязывает вас выбирать одну сов0^* клиентов в ущерб другим. Любой индивидуум или группа, соответствуют КУПНо°» I риям «клиента», могут быть включены в соответствующую перспективу ва лИ лансированной системы. еи сГ
Клиентскую перспективу обычно разрабатывают путем изучения «заин ванных лиц» - любых лиц или групп, которые заинтересованы в успехе организации Хотя в данную перспективу можно включить и всех заинтересов^И лиц, некоторые организации предпочитают создавать совершенно иную перспе '! ву, основанную на выдающихся характеристиках, определяющих различные га пы. Военный центр подводного флота (The Naval Undersea Warfare Center NIJWG подразделение Ньюпорта, является одной из таких организаций. Разрабатывая сват сбалансированную систему показателей, организаторы вначале объединили всы заинтересованных лиц в рамках клиентской перспективы. Но вскоре они обнаружили, что одни группы имели двойственные характеристики, присущие и заинтересс ванным лицам, и клиентам, а между другими группами существовало четкое отли чие, требующее введения в систему новой перспективы К клиентам, например можно было отнести флот, моряков, конгресс США и американских налогоплатеяь щиков Хотя все эти группы могли считаться клиентскими, NUWC предпочел отнес? к категории клиентов только те организации и руководителей программ, которые на самом деле непосредственно оплачивали предлагаемые продукты и услуги. Дан ному описанию соответствовали офицеры-руководители программ и командование Военно-Морских систем, потому эти группы были названы клиентами Другие группы стали основой новой перспективы заинтересованных лиц4. Военный цекл» подводного флота, подразделение Ньюпорта, модифицировал структуру сбаланс. рованной системы показателей, как показано на рис. 8.2
Интересно, что, согласно результатам одного из исследований применения в государственном секторе, было обнаружено, что примерно две трети респон тов пользовались теми же четырьмя перспективами, обычно представленнь1^^'| сбалансированных системах показателей корпораций5. И все же, как уже I лось, многие организации считают необходимым вносить изменения в пер ССП, чтобы добиться более точного соответствия своей культуре или уник положению организации. Например, финансовую перспективу часто пере вают в «бюджетную» или «перспективу ресурсов» Внутренние процесс^ называют «операциями» или «движущими процессами». И наконец, п н обучения и роста персонала может быть заменена перспективами «людск р . -
щих факторов», «создания основы для будущего» или «внутренней инФР ры» аНия г1е₽С
Dallas Family Access Network согласилась co значимостью наименов (1(уэ пектив таким образом, который позволил бы отразить предназначение да^^итг-низации Эта неприбыльная организация, центральный офис которой
^Разработка целей деятельности на стратегической карте
167
да.»™» °
.заинтересованных лиц>
[как МЫ должны выглядеть в гла в“ заинтересо-
• Е;,нных лиц, что-г,ь1 выполнить
• рою МИССИЮ?
Цель Услуги Качество
Финансовая / бюджетная перспектива
Клиентская перспектива
Как мы должны выглядеть в глазах финансирующих органов, чтобы выполнить свою миссию?
Сбалансированный бюджет Источники дохода Ценность (стоимость)
Как мы должны выглядеть в глазах своих клиентов, чтобы выполнить миссию9
Цель Услуги Качество
Перспектива внутренних процессов
Какие бизнес-про-цессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших клиентов?
Сокращение задержек во времени Производительность Себестоимость
Перспектива обучения и роста персонала
Какие работники и системы распространения информации нужны нам для того, чтобы выполнить свою миссию?
Инновации Постоянное обучение Интеллектуальные активы
ISmm ВоеЛцаНСИРОВаНН°й системь| показателей, видоизмененная в соответствии с особен 4ВЙмип Н0Г° центРа подводного флота, подразделение Ньюпорта. Перепечатано с раз ₽Ис. 8 2 журнала Perform.
г° Флота ансиРованная система показателей Военного центра подводно- подразделение Ньюпорта
168
Сбалансированная система показателей
'ОГк
Перспектива здравоохранения
Пять сбалансированных перспектив «Цели»
Поддержка здоровья и благополучия ВИЧ инфицированных клиентов
Перспектива социального обслуживания
Предоставление поддержки и социальных женщинам, детям, молодежи и семьям.
услуг
Операционная перспектива
Определение эффективности работы системы в предоставлении услуг ВИЧ-инфицированному населению
Потребительская перспектива
Расширение роли потребителей в планировании внедрении и оценке работы системы
Финансовая перспектива
Обеспечение адекватного финансирования для работы Dallas FAN
Далласе, начала свое существование в 1989 году в качестве проекта по охране здоровья детей. С тех пор организация выросла, превратившись в интегрирован ную систему здравоохранения, предоставляющую уникальные и специальные усл; ги отдельным лицам и семьям, пострадавшим от ВИЧ-эпидемии. Разработчики стремились создать ССП, которая бы точно отражала важную работу, выполняемую данной организацией. С этой целью они не только переименовали четыре перспективы и добавили к ним пятую, но и изменили название самой системы показателей, назвав ее «сбалансированным планом работы». Пять перспектив этой системы со саны в таблице 8.1.
Выбор перспектив для вашей сбалансированной системы показателей
о д/1 °
В целом, выбор перспектив должен быть основан на том, что необходимо^ описания вашей стратегии Когда вы изучаете свою стратегию и пытаетесь пр ее в жизнь, кто или что, какие ключевые компоненты вам нужны, чтобы оп Четыре перспективы достаточно широки для того, чтобы охватить большинс понентов Однако, как уже говорилось, по своему выбору вы можете вк () систему перспективы миссии и заинтересованных лиц Партнеры, пос blf I выборные должностные лица - все они представляют собой группы, к° зависимости от их значения для вашего успеха, могут быть отнесены к перспективам сбалансированной системы показателей Э1
Опасайтесь ошибки - не создавайте «ССП по заинтересованным лИхваТь1Ь не менее важно, чем выявление заинтересованных лиц. Такая модель
16t
разработка целей деятельности на стратегической карте хотя бы отдаленное отношение к вашей организации и игнорирует |сТ° ^пективы сбалансированной системы Опасность, связанная с этим, кро-^ИТРчто вы забываете о «средствах» достижения успеха Вы можете перечне 1е цели, затрагивающие каждую группу, но помните о том, что ИВ^Г°рСтруированная ССП определяет, как вы достигнете успеха благодаря КЙ* ск сиМ0Сти процессов в перспективах внутренних процессов, ресурсов е »згэ»-’ч,оза _ перСПективе и инфраструктуре, обеспечивающей функционирование рапсовой £ ^учения и р0СТа персонала В совокупности все эти цели и показате ^*РСЛются движущей силой успеха, которого вы желаете определенным заинте 11 Еным лицам Настоящая проверка состоит в том, можете ли вы без труде ’’,Lcth все перспективы с тем, чтобы они сложились в гармоничное описание з€^Ьные перспективы, описывающие одну группу, но не связанные с другими Активами, не имеют отношения к сбалансированной системе показателей.
ИЗУЧЕНИЕ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ О МАТЕРИАЛАХ
ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ССП
Сбор и изучение исходной информации
Очень скоро вы с вашей командой по внедрению сбалансированной системы пока-згтепей, охваченные энтузиазмом, соберетесь за круглым столом в конференц-зале, и кто-нибудь скажет «Итак, каковы же наши основные цели?» Первые несколько формулировок целей придут на ум сразу же — ведь, в конце концов, все вы являетесь экспертами в сфере деятельности своей организации и, несомненно, обладаете многолетним опытом И все же после первой эйфории, возникшей в результате выявления этих «очевидных» целей, в зале воцарится молчание. Поиск истинных факторов, определяющих ваш успех, - задача не такая простая, как может покаяться на первый взгляд По этой причине очень важно предоставить команде как ожно больше исходной информации об организации — столько, сколько пред-является возможным в условиях ограниченного времени и людских ресурсов аждыи из описанных ниже источников информации содержит в себе сведения, рыми можно воспользоваться при разработке сбалансированной системы по-' Отелей.
екларация о миссии В главе 5 говорилось о значении миссии для сбалансиро-аннОи системы показателей. Ваши цели и показатели должны представлять со-щ Точный ПеРев°Д возвышенных устремлений, отраженных в миссии 8рп °СТИ Остановила ли ваша организация свои руководящие принципы?
-та^е‘ Видение представляет собой словесную картину того, чем намеревает гг,г-0 организация в будущем Воспользуйтесь этой картиной будущего для Г-Тратр 0ЬЫ заполнить свою сбалансированную систему целями и показателями “•еского ЧескИ1^ плзн- Глава 6 была посвящена описанию стратегии и стратеги-Ньду1и Планирования. Воспользуйтесь общими приоритетами, сформулирован-^Довые ЛЭсн° стратегии, чтобы определить направление разработки ССП Нъ‘х °РгаПЛаНЫ Многие неприбыльные организации и все больше государствен РУ*эщИх ЗЭЦИЙ С03Дают ежегодные планы или отчеты для основных финанси-
°Рганов. Эти документы описывают главных заинтересованных лиц, фи
сисггк'лш rlUKUdUJrie'M'U
к°Нтек-а историе; пРограи.
1 при
нансовые ресурсы и текущие параметры, используемые для оценки это можно считать исходными материалами для создания сбаланс^^3 системы показателей. иР°Ванцзд
• Исследования консультантов. Как известно, консультанты любят состав ные отчеты. К счастью, в большинстве из них содержится ценная инД|ЯТЬДЛИи-которая окажется очень полезным исходным материалом в ходе Bail °РМа^'-ния г° *3^
• Приказы/инструкции, регламенты. Каковы параметры, определяющие ность вашей организации? Ваша сбалансированная система показателе прочно уходить своими корнями в реальность, что отражается в приказах*1011*4® ственность за выполнение которых несет ваша организация. ,0Тв
• История организации. В главе 6 была рассмотрена важность создания для деятельности по стратегическому планированию - знакомство с вашей организации. Из истории своей организации вы узнаете, какие мы и услуги предлагались, какие вехи были достигнуты, как изменялись' оритеты, какие события в мире, например демографические или законодатель ные изменения, происходили.
• Опросы клиентов. Изучение мнений ключевых клиентов - это популярный и испытанный метод в частном, государственном и неприбыльном секторах. Инфор. мация, полученная благодаря таким опросам, может применяться непосредственно к разработке целей и показателей сбалансированной системы.
• Опубликованные исследования. И неприбыльный, и государственный секторь подвержены постоянному пристальному изучению со стороны ревностно следя щих за ними групп, которые так и ждут момента, чтобы ухватиться за ваш мель чайший промах. Несмотря на то что по своей природе материал, предоставляв мый этими группами, зачастую является критическим, он, несомненно, будет полезен для разработки надежной сбалансированной системы показателей.
• Отчеты по бенчмаркингу. Одной из лучших характеристик государственного к неприбыльного секторов является их готовность к открытому обмену информацией со своими коллегами по отрасли и к обучению на опыте этих коллег Это приятно контрастирует с секретностью и преувеличенной конкуренцией, царящей в среде, окружающей большинство коммерческих предприятий. Существу много бенчмаркинговых исследований по широкому диапазону отраслей и сек торов. Хотя эта документация содержит полезную справочную информацию может стимулировать дискуссию о потенциальных показателях, не следует гаться только на нее. Ваша сбалансированная система показателей должна^_ сывать вашу стратегию. Показатели, выбранные вами для отражения этой тегии, могут в некоторых случаях совпадать с показателями прочих орган но именно определение ключевых движущих сил для вашей организации Д провести различие между вашей и другими организациями.
Не каждый документ содержит в себе цели и показатели, которые дословно включить в вашу ССП. И все же перспективное упражнение, о выше, обязательно поможет вам в поиске ряда потенциальных элементов ^еТ,_|Се показателей. Классифицируйте все результаты своего изучения, использу перспективы ССП в качестве категорий Вы вернетесь к этому списку, к° д работу над созданием системы показателей.
17i
- разработка целей деятельности на стратегической карте
собеседований для получег ия информации от
ПР°веДенчИеской команды
упРаЬ"“ пОМяНутые в предыдущем разделе, помогут вам выявить ряд потенци-
К. И показателей для своей сбалансированной системы показателей Нс целеи^ иСТ0ЧНИК информации, возможно, более эффективный, чем любой сГЬ е—е оД опыт, творческие способности и желание, которыми обладают чле-
’,?1’пей управленческой команды.
дования с представителями высшего руководства несут в себе целый '-dD viLiecTB. Во-первых, как говорилось только что, вы получите от своих г‘^е информацию об основных факторах, являющихся движущими силами ус-е- организации. Во-вторых, это прекрасная возможность непосредственно evJ °ь руководство в процесс работы над ССП. Чтобы заручиться поддержкой >ВЛ цдства вы Должны вначале познакомить его с тем, каковы особенности этогс ? ?мента', какие результаты даст его применение и какую пользу он принесет ей организации. Вы получаете возможность ответить на все эти вопросы, даже ’ .^исимо оттого, будут ли они заданы! И наконец, собеседования представляют бой прекрасный способ выявления потенциальных «проблемных точек», которые встретятся вам в дальнейшем. Через непродолжительный промежуток времени вы сможете определить, действительно ли руководитель привержен идее оценки дея-тпрьности и внедрения сбалансированной системы показателей или он просто на левах поддерживает это начинание. Если таких, кто оказывает поддержку лишь на гадах, наберется достаточно много, это обусловит необходимость действий, предпринимаемых вами и направленных на демонстрацию ценности сбалансированной системы показателей.
Чтобы извлечь максимум пользы из собеседований с руководством, очень важ-10, чтобы те, с кем проводятся собеседования, чувствовали себя удобно и были В'Кположены к обмену информацией. Поэтому для проведения собеседований ча-то предпочитают приглашать независимого консультанта или ведущего специали-с В то время как вопросы обычно не вызывают возражений, ответы могут проли-Ть свет на некоторые деликатные темы, из-за чего руководитель займет сдержан-° позицию, если психологически не будет чувствовать себя в безопасности, де-ь такой информацией с одним из членов команды по внедрению ССП. Привле-“ консультанта не является жестким требованием. Часто плодотворные интер-- Руководителями проводятся членами команды по внедрению сбалансирован-истемы показателей. Опять же секрет успеха кроется в том, чтобы обеспечить °дител,о ощущение психологической безопасности в ходе обмена информа-Другим человеком Член команды по внедрению ССП, который пользуется В° °РганизаЧии и имеет обширный опыт сотрудничества с руково-
Я п ВЬ1СШего звена, как правило, встречает открытый прием.
р слагаю вам план проведения интервью, описанный в следующих подраз-
° Цели
n ИРИТ6 слУчаев Управленческая команда организации в числе первых обу-*ИДетСя Ипам сбалансированной системы показателей. Следовательно, вам не Зывать руководителю, и без того испытывающему дефицит времени,
20 слайдов по теории ССП. И все же чрезвычайно важно хотя бы описат сбалансированной системы, которую вы собираетесь внедрить, и no6v седника задавать вопросы о ней. Возможно, этот руководитель был н flaTb уверен в значении данной цели или не совсем понял, что такое стпдД°СТа1 >| карта. Настало время заручиться его поддержкой, предоставляя точные еГичРс*а9 ные ответы на любые возникшие вопросы. Воспользуйтесь возможностью ЛаКс'киМ-цели собеседования (получение информации от руководителя), кратко °^С^'Ить какие вопросы должны быть освещены, и определите предполагаемую °Пи1инте ность собеседования. м,! тр"
Миссия, ценности, видение и стратегия
Это - кирпичики для строительства сбалансированной системы показателей му очень важно узнать, что думают руководители о каждом из них. Если вас спрашивают, не рассказывайте о том, что вы узнали в ходе своего исследования пытаетесь выяснить точку зрения руководства и узнать, существует ли единство управленческой команде. Можно задать следующие вопросы:
• Определена ли миссия организации? Если да, то какая?
• Какие основные ценности являются жизненно необходимыми для выполнения этой миссии?
• Разработала ли организация декларацию о видении? Если да, то какую?
• Какие ключевые стратегии помогут нам реализовать наше видение будущего’
Возможно, вам придется точно определить значение каждого из этих терминов для получения обратной связи. Миссию, видение и стратегию часто путают даже в выс ших эшелонах организационной иерархии Если, как вам кажется, путаница всех-’ существует, подумайте о том, чтобы напрямую задать такие вопросы:
• Как вы думаете, зачем мы существуем как организация (миссия)?
• Каковы наши основные ценности?
• Какой вы видите нашу организацию через пять, десять или пятнадцать лет (ви дение)?
• Что мы должны сделать, чтобы достичь желаемого будущего (стратегия)?
Цель данной части собеседования состоит в том, чтобы определить уровень кон^Я суса, существующего в организации относительно миссии, ценностей, видения иJм тегии. Если вы заметите, что каждый руководитель говорит нечто новое, эт° тельно затруднит создание сбалансированной системы показателей, удовле Д щей всем индивидуальным предпочтениям и восприятиям. В таком случае, чем продолжать процесс внедрения, вам потребуется снова вернуться к оосу I миссии, ценностей, видения и стратегии на уровне высшего руководства
Перспективы сбалансированной системы показателей
На этом этапе внедрения вы, должно быть, уже определили перспективы, войдут в вашу ССП. Поинтересуйтесь мнением руководителя о каждой и вгкИ* (если вы решили использовать четыре) перспектив. На этом этапе собе I
шр^яраоотки целей иемшелвписти пи стратегической карте 1 /я
гь возможностью узнать, какие цели и показатели, по мнению данно-.-рль’-уите яВЛЯЮТСЯ критически важными для достижения успеха организа-
•рТ,,-|доДита '
I Кто наши клиенты (или заказчики) и что мы должны делать хорошо , дренты- чтобь| удовлетворить их потребности?
Я 70Г°'иепроцессы. В каких процессах мы должны достичь совершенства, что-Р^^влетворить потребности клиентов и заказчиков?
Что для нас является главным в финансовом отношении?
» аяение и рост персонала. Какие навыки или сферы компетентности необходи-* 'нам для достижения успеха?
ил -/ение и рост персонала. Существует ли в нашей организации соответствую-• я*атмосфера (культура, единая направленность и т. д.), необходимая для постижения успеха?
пб чение и рост персонала. Есть ли у наших работников инструменты, необходи-* । ie для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов?
, атие параметры мы применяем в настоящее время для оценки успеха?
(передний вопрос не связан с определенной перспективой сбалансированной сис-1О4.'н показателей, а направлен на выяснение того, каким образом данный руково--стель в настоящее время оценивает успех Цели или показатели, которые постоянно будут упоминаться в ответах на этот вопрос, должны стать частью вашей ССП
Внедрение и использование
На атом этапе собеседования постарайтесь уйти от сбалансированной системы по-каэателей в качестве теоретической концепции и узнайте, что она в действительно-
’ будет значить для вашей организации. Необходимо поднять вопрос о разграничении идеи ССП как теоретического понятия и концепции ССП как практического н-с,ния в сфере управления. Эта тема подлежит постоянному обсуждению в орга-изациях, занимающихся внедрением сбалансированной системы показателей За-мте руководителям такие вопросы:
й*им образом, согласно вашим пожеланиям, следует использовать ССП в на-ц*и организации?
'“КИе карьеры могут стоять на пути внедрения сбалансированной системы и как преодолеть?
..:П1“:ННЬ1Й Руководитель не участвовал в кампании, посвященной ССП, эти воп-Р*м?нЯ>|3м°ЖН0' ВпеРвые заставят его задуматься над тем, как бы ему хотелось в|угЬСя даннь|й инструмент и с какими препятствиями он может при этом стол-|| Ответ Нескольким причинам эти сведения являются очень ценными. Во-пер-JTbна вопрос «Каким образом, согласно вашим пожеланиям, следует ис-Ьключен ' В °РганизаЧии?>> будет содержать в себе определенные параметры ^•°МанпИ“Я ИХ В РеальнУю сбалансированную систему показателей, создавае-Ьексный"' ^СЛИ' напРимер, пять из пяти руководителей скажут, что им нужен ’ ^Орее ИнстРУмент управленческой отчетности, то ваша команда разработчи-Всего, будет создавать сбалансированную систему, состоящую из мно-
жества целей и показателей И наоборот, если самым распространенны I вет об «инструменте коммуникаций», значит, руководство, скорее все М ^fleroi ворит сбалансированная система, содержащая в себе меньше показател>'-^0ь^ о барьерах на пути внедрения ССП не только заставит руководителя В°г'00е потенциальные проблемы, но и создаст психологическое давление тпТеЧИсГиЧ него непосредственного участия в их решении. ' У°Ще
Согласно графику собеседования должны длиться один час. Число ограничено десятью. (В разделах, посвященных проведению собеседовацВ°ПРС<'г-'в звал всего 13 вопросов. Со всей честностью стоит признать, что справиться И’ Я в течение часа будет трудно.) Выберите те вопросы, которые наиболее ВаС° Все** вашего проекта по внедрению ССП. Вы же сами создаете взаимопонима НЫ хотите утратить контакт, оборвав руководителя на полуслове фразой- «пИе И ** сожалению, нам пора переходить к следующему вопросу». Конечно вы л H°'j| следить за тем, чтобы собеседование оставалось сфокусированным, а это оказаться непростой задачей, связанной с сохранением постоянно ускользаю W равновесия. Например, мне нравится начинать разговор в непринужденном тоне -нейтральной темы, например, о погоде, новостях из мира бизнеса или спорта Эт'< метод позволяет растопить лед, но были и такие случаи, когда проходило 15 минуг а я все еще слушал рассказ собеседника о последней игре в гольф! Будьте осторож ны, не затрагивайте «горячих» вопросов. Один руководитель, с которым я прово дил собеседование, был помешан на политике свободного стиля в одежде. Доста точно лишь сказать, что к концу нашей беседы я очень много узнал о стиле одежды, принятом в организации, и слишком мало о ее основных целях!
После проведения всех собеседований, консультант или лидер команды гл внедрению сбалансированной системы показателей должен классифицировать, подытожить и сопоставить все ответы Имена, конечно, следует удалить, как и любые цитаты, позволяющие без труда узнать их автора. Затем раздайте команде лс внедрению ССП сжатые тезисы, которыми в качестве справочной информации, они смогут пользоваться во время заседаний по разработке ССП.
СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ
Значение причинно-следственных связей
Что вам легче запомнить: отрывок из романа, который вы читаете в настоя время, или абзац из этой книги? Я уверен, что смогу точно угадать ответ боль «я ства из вас на этот вопрос. Не бойтесь, вы не задели моих чувств. К счастыо^^ моего самолюбия, я знаю, почему отрывок из романа выучить легче. Вы, на тоже знаете: потому что это рассказ Ничто не может сравниться с хорошим Р ( зом, будь то последний роман-бестселлер или нашумевший голливудским Рассказ увлекает нас, полностью завладевая нашим вниманием. Итак, е вопрос: «Может ли то же самое сделать модель организации?» Я убежденi что ответ на этот вопрос положительный Удачная модель представляет с gfj-сказ о том, как работает эта организация. Наиболее эффективные рассказы jj ют каждому работнику увидеть, чего стремится достичь организация и ка11теГиИИ работник занимает в данном контексте7. А как вы расскажете о своей с р помощью целей и показателей сбалансированной системы.
1
па,работка це чей аешпельности на стратегической карте
- ассказ состоит из множества элементов интригующий сюжет, инте-уд,эчнь|И Р лекатеЛЬные диалоги и т. д. Если в нем отсутствует любой из этих геРоИ' результате ухудшается качество всего рассказа Теперь подумайте о ^"£"lT0Ba Т° адии и о том, каким образом вы оцениваете успех. Например, вы оргаНИ иТЬ удовлетворенность клиентов, выполнение бюджета и качество.
:13 оСТает в этом перечне? Что в итоге является движущей силой успеха де неДппИятия? Работники. Если вы не включите в систему оценки показате-F0 П|Э ые с деятельностью персонала, в вашем рассказе появится зияющая • £®вЗЭН связано не только с сотрудниками. Вы можете оценить навыки, уровень ’’ ЭТ° десятки других характеристик, имеющих отношение к персоналу, но, МИЯ поигнорируете влияние этих факторов на результаты, получаемые ваши-W Унтами, вам снова-таки не удастся создать гармоничный рассказ. Чтобы сфор-Еался увлекательный рассказ, завладевающий вниманием всех ваших заинте-анных лиц, в оценочной системе должны присутствовать все компоненты ва-□ай организации.
Удачно разработанная сбалансированная система показателей должна описы-как работает ваша организация и какие факторы являются важными для ее ’а Это описание создается с помощью ряда взаимосвязанных целей и показате-iv>ri объединенных в четыре перспективы Вместо того чтобы концентрировать внимание только на одном элементе, способствующем успеху, вы создаете целую карти-на которой изображено все необходимое для достижения цели. В вашем расска-эе должны быть описаны результаты, получаемые клиентами, процессы, в которых зм должны превзойти всех, чтобы добиться этих результатов, необходимая инфра-пруктура для обеспечения деятельности, а также финансовые ресурсы, которые нужны для поддержания процесса оказания услуг. Каждый элемент представляет собой жизненно важное звено в прочной цепочке причинно-следственных связей, которыми пронизана вся сбалансированная система показателей.
Для многих организаций, внедряющих ССП, величайшим преимуществом стало в получение ответов на все волнующие их вопросы, а напротив, самое благоприят-влияние они ощутили благодаря провокационным вопросам, появившимся в ас-анализа результатов ССП. Вопросы ведут к дискуссиям, дискуссии могут закон-ься спором, в споре рождается глубокое понимание сути, что, в свою очередь, ьодит к творческим прорывам. Вопросы возникают по мере того, как вы анализи-ъ резУльтаты по показателям сбалансированной системы и начинаете размыш-над своими гипотезами, изначально положенными в основу разработки причин-□жетеСТВе-ННЫХ связей- Только связывая все показатели в гармоничное целое, вы Действительно проанализировать и изучить собственную стратегию
_ Эгсибиган из Красного Креста Юго-Восточной Пенсильвании описал зна-£-7еаатьИНН0 СЛеДСТВенных связе^ следующим образом: «Первое, что мы долж-~ П03аб°ТИТЬСЯ о своих внутренних клиентах: сотрудниках. Как создать Юв*1^лантовНУ'° атмосФеРУ?Далее' наличие соответствующей совокупности навы-в отзывает влияние на нашу способность к осуществлению важнейших !этЬ(р.1Н осов. Это, в свою очередь, сказывается на нашей способности накапли-ВдИ ^cnj/rt;b;e РесУРСЬ!< а также продавать, поскольку у нас на самом деле есть про-Й чакон ‘ КОт°Рые мы продаем и таким образом получаем дополнительный до-W °Xu3ano^‘ ЧеМ больше денет мы сможем собрать, тем более сильное влияние на качество и количество результатов, получаемых нашими клиента-
176
Сбалансированная система показателей
Каковы цели деятельности?
Прежде чем приступить к разработке стратегической карты, хотелось 6 значение термина «цель» Считайте цели связующим звеном между ван Ы-ПрОяс>ЧИ ей, состоящей из общих приоритетов, и показателями, представляю СТр5г^г количественные критерии, с помощью которых вы будете определять^^11 с°в Цели деятельности описывают конкретные действия, которые вы должСВ°Й выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию Они являются 6^' ретными, чем содержание вашей стратегии, но все же не такими т °ЛееКащ показатели деятельности Формулировки целей, как правило, начинаютс Ь'МИ‘ ** лов действия я с л
Цели преобразуют стратегические приоритеты, нередко расплывчать манные, в утверждения, определяющие направление и ориентированные 'еИт'' ствие что необходимо сделать для реализации стратегии Затем цели по^^ дальнейшему преобразованию в еще более четкие показатели деятельности я работка значимых показателей деятельности вне контекста, определенного лями, может оказаться достаточно трудной задачей Например, довольно лярной среди организаций является стратегия «максимального развития лг'-ских ресурсов». Учитывая то, что около 75 процентов стоимости в современной организации создается благодаря нематериальным активам, развитие людски» ресурсов имеет для нее большое значение. Подумайте, какая дилемма встанет перед разработчиками сбалансированной системы показателей, если от них по требуют перейти непосредственно от общей стратегии к конкретным показателям деятельности Количество возможных вариантов практически неограничен но, и выбранные в итоге показатели, вероятно, не будут отражать истинную сущность стратегии И наоборот, дискуссия, сосредоточенная на том, что нужно делать хорошо для реализации сущности стратегии (другими словами, обсуаде ние целей деятельности), приведет к формулировке более конкретных, уточнен ных показателей После такого размышления организация, возможно, опреде лит, что максимальное развитие людских ресурсов означает «совершенствам ние квалификационных навыков», «улучшение обмена информацией» и «соз/и ние в организации единой направленности» Эти цели теперь и послужат ос вой для точной оценки
На рис 8.3 изображена связующая функция целей и приводятся примеры голов действия
Что такое стратегическая карта?
Ro Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разобьем его на две части ((CTPgjB обратим внимание на слово «карта», а затем еще раз рассмотрим понятие гия» чаС-р1 М*
Карта - это графическое изображение всей территории или ее „ «* нам известно, хорошая карта необходима для того, чтобы ориентир незнакомой местности Что касается незнакомой местности: я жиВ^кТ0 .то нии, но родом из провинции Новая Шотландия, Канада Возможно, в-,' , бывал в красивых местах у меня на родине Если нет, считайте, го
пригласил Допустим, вы решили принять мое приглашение и плани * тить провинцию Новая Шотландия во время ближайшего отпуска I
~ра1работка целей<пмпи.1ьншти на стратегической карте
Цели' Краткие утверждения о том. какие действия вы должны выполнять хорошо для реализации стратегии
Стратегия: Общие приоритеты
Показатели: Как будет оцениваться достижение целей
Глаголы действия:
Создавать начинать
1 одерживать Эзэзивать ^зарабатывать Достигать
Строить Улучшать Добиваться Активизировать Сокращать Помогать
совершенства
Ускорять Повышать Проектировать Сохранять Способствовать Выявлять
Модифицировать Производить Обеспечивать Направлять Достигать Предоставлять
Выделять Преобразовывать Изобретать Координировать Нанимать Максимально увеличивать
Рис. 8.3. Цели деятельности
летите в провинцию Новая Шотландия на самолете, а потом на автомобиле ►•авитесь из Галифакса, столицы провинции, в мой родной город Сидней, рас
Жгнный на острове Кейп-Бретон Я уверен, пейзаж покажется вам фантасти * Теперь обратите внимание на две карты моей провинции, изображенные I 8.4 Сможете ли вы добраться из Галифакса в Сидней с помощью карты, "’-Иной слева? Если вы ранее не были знакомы с данной провинцией, fcMorr ВИДНО' будет отрицательным Картина существенно прояснится, если вы ’•'с.'и hr116 На каРтУ' Расположенную справа. На ней, кроме изображения терри Йп °ВИнции- Указаны ориентиры, которыми вы сможете руководствоваться
Ь °Т оДного пункта к другому Это значительно упростит проблему (ОПкйпг ориентацией на местности Следуя указателям, вы сможете добраться
Пвункта назначения
Лт;мВеРНемся к слову «стратегия». Как и в случае с вашим воображаемое В пР°винцию Новая Шотландия, стратегия для большинства орга-Эань Тавляет собой новый пункт назначения, которого организация г-^ не Достигала. Сколько бы ни говорили и ни спорили о страте-
вощениях66 реаг|изаЦии организация так и не добивается успеха Во мно-8 4 эТо __ стратегию можно сравнить с картой, изображенной слева на местность, которую нам хотелось бы посетить, но без ориенти
гда
1 /о
ПИЛ LUC ItLt'jnU. IIU!\LI^U IlltJlfU
ров, которыми мы могли бы руководствоваться в своем путешествии. Вот tv нам и пригодятся цели деятельности На карте стратегии они выступают в кам стве указателей на пути к реализации стратегии. Создатели сбалансированы и системы показателей Каплан и Нортон поясняют: «Стратегия подразумевает движение организации от ее теперешней позиции к желаемому, но неопределенной будущему состоянию. Поскольку это будущее пока остается неизвестным для организации, путь к нему состоит из последовательности взаимосвязанных гипотез Карта стратегии определяет эти причинно-следственные связи, благодаря чему они становятся явно выраженными и подходящими для осуществления контроля^ «Взаимосвязанные гипотезы», упомянутые Капланом и Нортоном, представляк-собой цели деятельности, которые вы выберете в качестве преобразования сво ей стратегии. Имея в своем распоряжении готовую стратегическую карту, bi становитесь обладателем ясного и лаконичного документа объемом в одну страницу, на котором отражено все то, что вы считаете важным для реализации своей стратегии.
И последнее замечание, касающееся стратегических карт. Возможно, него торым из вас кажется, что карта стратегии - это и есть сбалансированная смете ма показателей Можно ли употреблять эти термины как взаимозаменяемь (Предупреждаю: рассчитывайте на типичный ответ консультанта ) Ответ та м это зависит от обстоятельств. Возвращаемся к вопросу о терминологии, был рассмотрен в главе 7: то, как вы употребляете слова «сбалансиро система показателей» и «стратегическая карта», зависит от определении,Д вам этим терминам. Как правило, стратегическая карта представляет со кумент объемом в одну страницу, в котором представлено графическое жение ваших целей деятельности. ССП служит дополнением к карте стр^^ еще раз определяя цели. Но она также содержит показатели, ориенгирь1^^ циативы, используемые для оценки успеха в достижении целей. Стра карта часто используется в качестве инструмента распространения иНСЩ-ой i в то время как сбалансированная система показателей представляет румент отчетности
разри </тка целей деятельности на стратегической карте
179
наПоминание: ССП преобразует миссию, ценности, видение и ElUe одно н реальные действия
стрй'е ГУЛьтантом, я часто летаю на самолетах и, наверное, смогу дословно ИрДО К° сти объявления, которые транслируют перед полетами все крупнейшие (оспР‘-изВ^,иИ Тем не менее я всегда обращаю внимание на просьбу стюардессы, м«мы знаем, что многие из вас часто совершают перелеты, но ради ^"ьвв эзопасности просим вас очень внимательно прослушать следующие прави-асности...» Считайте данное предупреждение инструкцией, которую вы по-перед перелетом: с вашего позволения я напоминаю вам об основной цели ''которая состоит в преобразовании.
смотрите на рис. 8.5. На нем графически изображена разработка нашей I нсированной системы. В главе 5 подробно обсуждались миссия, ценности и 1,3 Вопросы стратегии были рассмотрены в главе 6. А из настоящей главы мы ’ , как ССП оживляет эти концепции с помощью отбора целей и показателей
. ""и на схеме показывают, что сбалансированная система - это процесс, имею-'два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно мы начинаем создавать Ср сверху, осуществляя перевод миссии, ценностей, видения и стратегии. В рав-эй степени важно также и стратегическое обучение, которое является результатом пользования сбалансированной системы показателей и направлено снизу вверх, w/m и показатели, которые вы выберете, расскажут о стратегии, а с течением времени анализ полученных результатов позволит вам оценить эффективность внедрил системы. По мере разработки целей, а затем и показателей постоянно оценивайте их в свете своей миссии, ценностей, видения и стратегии. Только таким обра-эом “ы сможете создать ССП, которая позволит вам достичь желаемого состояния в туаущем.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С УКАЗАНИЕМ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
.-ином разделе вашему вниманию будет предложена полная повестка дня одиозного заседания по составлению стратегической карты. Мы рассмотрим меро-ЯТИе от начала и до конца, включая действия, которые следует выполнить перед ^данием, структуру заседания, советы по его проведению, а также последующие
начала заседания
дУет пригласить на заседание, посвященное составлению стратегической
'' «и7иеСКУЮ каРтУ разрабатывают члены команды по внедрению сбалансиро-своеГС)ТеМЬ1 ПО|<азателей- К тому же вам следует попросить об участии в заседа-Руководителя-пропагандиста. Его вклад будет исключительно ценным ^Эганл аТ°В И обсУЖДения потенциальных целей деятельности. Руководитель-.1Тэ ст°бладает и знанием организации, и мудростью, помогающей опреде °зможно с политической точки зрения и разумно с точки зрения страте-
ItSU
< 0(1 Л UIICU pOKU Н Н U Я cucrnt ни Шти ШИ11 1' и
Миссия и основные ценности
Наше желаемое состояние в будущем
Видение
Общие приоритеты, определяющие направление
Стратегия
Что мы должны хорошо делать чтобы реализовать нашу стратегию
Цели
Клиен
Финансы
Внутрен-1 Обучение ние процессы
ыоучение и рост персонала
Как оценивается и отслеживается успех в реализации стратегии
Показатели
^Клиенты i Финансы I Внутренние 1 процессы I
Обучение и рост персонала
По материалам книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step by Step. Maximizing Performanm and Maintaining Results (New-York John Wiley & Sons, Inc , 2002)
Рис. 8.5. Преобразование с помощью сбалансированной системы показателей
Я рекомендую пригласить для проведения заседания консультанта или профессионального ведущего. Конечно, эту роль может взять на себя и лидер команды п внедрению ССП, но для этого ему потребуется уделить все свое внимание самок) заседанию, и он вряд ли сможет внести значительный вклад в обсуждение стог важной темы Квалифицированный консультант или ведущий будет применяться веренные методы Он сможет разжечь в группе творческую искру, необходим при создании динамичной стратегической карты Данная рекомендация B^eKW продиктована моей заботой о собственных интересах Мне часто звонили и потенциальные клиенты со словами «Мы пытались сделать это самосто*^.^ но..» Благодаря помощи внешнего консультанта в реализации данного ва го этапа вы сэкономите массу времени
Материально техническое обеспечение
Как уже говорилось в начале раздела, на проведение заседания, поС^о^.? > разработке стратегической карты, следует выделить целый день Также ется проводить это заседание за пределами вашей организации Смена 0jia • творит чудеса, способствуя высвобождению энергии и творческого пот ^детрЛ манды Прекрасно, если в комнате будут большие окна, которые можно
181
гш стратегической карте
' z-, впустить в помещение свежий ветер Красивая панорама, открыва
ЧТ°кНЗ/ также создает благоприятную атмосферу
^тся и3 помещение для проведения подобных мероприятий, мы традици
-а1<аЗЬ'вливаем свой выбор на гостиничном конференц зале Но не пренебре ИВ’Оста ЖНостью рассмотреть и другие варианты, имеющиеся в вашем регионе ^tve в°3 вар овои семинары в старомодных сельских гостиницах, в элегантных оР ’Поместьях и на безмятежном лоне природы Где бы вы ни решили прово заседание, вам потребуется комната, оснащенная обычными принадлеж ЯИП>са°еи аппаратурой для любого занятия это лекционные плакаты, маркеры, *®£^*еящаяся бумага для заметок, бумага для письма, а также экран и проектор, •’’’^чаемый к портативному компьютеру
^,,3шнее задание
называние о том, что в настоящее время все мы очень заняты, является всего Т классическим преуменьшением В условиях постоянно урезаемого финанси "ования и растущей рабочей нагрузки очень трудно найти время на выполнение мя бы еще одной задачи, какой бы важной она ни казалась И все же подготовка г эет решающую роль в деятельности по разработке стратегической карты, дей лвительно содержащей в себе рассказ о вашей стратегии С этой целью позаботь гесь о том, чтобы все члены команды по внедрению ССП имели в своем распоряже или новейшие варианты деклараций о миссии, ценностях, видении и стратегии Кроме того, раздайте материалы по обзору информации, полученной во время собеседований с руководством, и другие необходимые документы, собранные вами на этапе проведения исследований Порекомендуйте каждому члену команды тща гельно изучить эти материалы перед заседанием и прибыть на мероприятие во всеоружии, подготовившись к обмену информацией о возможных целях, подлежа ших. включению в сбалансированную систему показателей Как давным давно за метил Сенека, римский государственный деятель, «удача приходит тогда, когда уровень подготовки соответствует благоприятной возможности»
Проведение заседания по разработке стратегической карты
*’ Т-анализ сбалансированной системы показателей
• кто когда-нибудь занимался физическими упражнениями, точнее, любой, У во время таких упражнений случалось получить травму, знает, насколько важ щЛл'“чале выполнить разминку Тот же совет применим и к заседанию, посвящен ^составлению стратегической карты Мозг также нуждается в «разминке» перед Чрекр, ЯТием Для полного высвобождения творческих способностей команды ^0беде 1М пРиемом. позволяющим настроить команду на нужный лад, является SWOT-анализа сбалансированной системы показателей
в глаЗНаЛИЗа СиЛьнЫх и слабых сторон, возможностей и угроз была рассмот-этот6 6' ПРИ 0П1/,сании стратегии Сейчас нам предстоит несколько видоиз усг°ЯВшийся стандарт с целью изучить преимущества, недостатки, воз УГР°ЗЬ' в связи с четырьмя перспективами ССП Метод SWOT анализа ^^^К^Дложен Патрисией Буш из организации Balanced Scorecard Collaborative 'р я Рим С ДВумя к°ллегами разработала этот процесс много лет назад, и с тех ::НЯЛ его во многих организациях частного, государственного и непри секторов.
ЬОС1ЛЦЦС11риЬ<ЛНГШЛ l *xc//tezw-u.
Данное упражнение преследует две цели. Во-первых, оно позволяе множество потенциальных проблем и возможностей, подлежащих перевТ °СВе7иЧ сбалансированной системы показателей. Во-вторых, данное упражнение 6 в реальном времени узнать, какие факторы должны быть охвачены каж П?Мс!'аЬ тырех перспектив. То, что, согласно предположению одного из участников*11 Из 16-возможностью, связанной с клиентами, на самом деле может относиться ' ЯВляеТц тиве внутренних процессов. Прежде чем вы приступите к работе над картой6^""’ гии, необходимо точно выяснить характер каждого элемента, который как^^Я деетесь, будет включен в перспективы ССП. Разногласия относительно при ВЫ К?' ности разных элементов лучше обсудить сейчас, до начала настоящей работ^Я
Сетка, изображенная на рис. 8.6, поможет вам организовать дискуссию nc 1 тите внимание на то, что я добавил пятую колонку под названием «Прочее» м те быть уверены, что на различных этапах обсуждения кто-нибудь поднимет ** важный вопрос, для которого не найдется соответствующей ячейки. Колонка «гТ*4 чее» пригодится вам для фиксирования такого рода идей. Начните анализ с клиен ской перспективы и попросите участников обдумать преимущества, недостатки возможности и угрозы вашей организации с точки зрения клиента. Выделите 15-?п минут на то, чтобы все собрались с мыслями по данному вопросу. По истечении этого времени участники должны высказать свои предложения относительно того что необходимо внести в каждую колонку напротив клиентской перспективы. Метод фиксирования предложений на лекционных плакатах сохраняет свою популярность, но, в дополнение к нему, пусть кто-нибудь вносит результаты обсуждения в компьютер. Продолжайте упражнение, пока не рассмотрите все четыре перспективы. Материалы, полученные в результате такого анализа, докажут свою ценность в
• В чем состоят наши финансовые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы?
• Каковы наши сильные и слабые стороны, возможности и угрозы с точки зрения клиентов7
• Рассматривая организацию изнутри, каковы наши сильные и слабые стороны,возможности и угрозы?
• В контексте перспективы персонала, рассматривая культуру, лидерство, техническую инфраструктуру и сферы компетентнос-ти/навыки, каковы наши сильные и слабые стороны, возможности и угрозы?
Прочее
Угрозы
Слабые стороны
Сильные стороны
Возможности
Рис. 8.6. SWOT-анализ сбалансированной системы показателей
18
ы ^/Ct/i'iiicjivnuk-/на rtu и fl 1/fJUfTK^ ZUHr&CTCOU Т£ОрТТЬ€
и целей на стратегической карте. Поэтому тезисы нужно немедленн >оЛе цазраь° раздать команде к моменту обсуждения целей.
И^*аТЭТЬ^ОТ-анализа ССП позволяет вам не только немедленно получить ре ^ИРД ме потенциальных целей, но и выявить возможные сферы развити -.ccjti1 в ср сбалансированной системы показателей К вопросу об инициатива
- нолей по каждой из четырех перспектив ь&зсотка цель
ым способом определения целей для стратегической карты являете вК иоование каждой перспективы сбалансированной системы показателей f*-опроса (вопросов) Цели могут быть определены на основе ответов комэнде Э‘ Де-просы, примеры которых приводятся ниже.
Клиентская перспектива. В связи с клиентской перспективой существуе целый ряд вопросов, стимулирующих мышление. Можно организовать дис куссию с использованием любого или всех вопросов, предложенных ниже • Кто наши целевые клиенты? В государственном и неприбыльном сектора ответить на этот вопрос не всегда легко. Критически изучив этот вопрос l создав разграничение между «клиентами» и «заинтересованными лицами» вы можете ввести еще одну, совершенно новую перспективу.
• Каким образом мы «создаем дополнительную ценность» для своих клиентов Потребительская ценность предложения — термин, часто обсуждаемый е коммерческом мире. В частном секторе многие организации пользуютсЕ результатами труда Майкла Триси и Фреда Уирсемы, сформулированнымг в их книге The Discipline of Market Leaders, вышедшей в 1995 году. В таблице 8J кратко описаны три дисциплины, которые, согласно наблюдениям авторов применяются на практике. Многие организации, включая государственные и неприбыльные, руководствуются этими дисциплинами при оценке того как клиенты воспринимают их деятельность. Как вы выглядите с точки зрения клиентов? Добились ли вы операционного совершенства, установила тесную связь с клиентами или стали лидером по продукту? Какой стремится -Тать ваша организация? Ответы на эти вопросы могут заставить вас задуматься над введением в клиентскую перспективу совершенно новых целей,
* Какие услуги или продукты нужны нашим клиентам? Что они надеются полу-чить от нашей организации? Пытаясь создать идеальную стратегическую карту, ВЬ| рискуете не заметить очевидного. Лучшие цели, возможно, находятся прямо перед вашим носом
еРспектива внутренних процессов. Перспектива внутренних процессов ливает свет на важные процессы, которые организации нужно довести совершенства ради того, чтобы по-прежнему добавлять ценность для rvi клиентов. Невзирая на тот факт, что в вашей организации, возможно, £ег> СТВУЮТ десятки- если не больше, процессов, в результате составления Ми веской карты могут быть созданы совершенно новые процессы. Фор-Ни ание стратегической карты нередко ведет к разработке целей, прежде
Да не принимавшихся во внимание. Существует вероятность того, что
184
Сбалансированная система показателей
Таблица 8.2. Предложения потребительской ценности
Лидерство по продукту
Тесная связь с клиентами
Лидеры по продукту особое внимание уделяют развитию продуктов, предлагаемых их фирмой Постоянно модернизируя свою продукцию, они стремятся к тому, чтобы их продукт стал лучшим на рынке.
Компанию, установившую тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все, чтобы обеспечить удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Такие компании направляют свои усилия не на поиск разовых операций, а на установление долгосрочных отношений.
Операционн ±2^Ршенство
Организации, стремЯ11|и к операционному ЩИес» совершенству, будут ориентироваться на достижение низких и удобства, часто излишеств»
Цен без
Sony
Mercedes
Johnson & Johnson
Intel
Home Depot Nordstrom
Costco McDonald’s Dell Computer Wal-Mart
Самые инновационные продукты
Лучшее решение
Минимальные общие затраты
По материалам из книги Майкла Триси и Фреда Уирсемы The Discipline of Market Lead? (Perseus Books, 1995}
если рассматриваемый фактор ранее не подвергался оценке, то нет и пр цесса, соответствующего ему. Новые цели могут обусловить необходимость в разработке новых процессов, развитии новых навыков персонала, а также возникновение дополнительных потребностей в ресурсах. При разработке целей, связанных с внутренними процессами, можно рассмотреть такие воп-
росы:
Какие процессы мы должны довести до совершенства, чтобы по-прежнеМ создавать дополнительную ценность для своих клиентов7
Согласно результатам анализа текущих тенденций, какие процессы мы Д^1 жны будем разработать и довести до совершенства в обозримом оуДУ
Перспектива обучения и роста персонала. В предисловии к кнИ[^и|^аН1 Scorecard один из разработчиков ССП Дейвид Нортон сказал о по вопросов, связанных с человеческим капиталом в большинстве ор ций, следующее- «Самые худшие ресурсы используются для., понима & тегий развития человеческого капитала.. Активы, являющиеся наи £ ными, получают наименьшее понимание, наименее подвержены _ следовательно, хуже всего поддаются управлению»10 Перспективе^ ния и роста персонала часто пренебрегают во время разработки g ческой карты и сбалансированной системы показателей. Нередк0^^^^ разработчиков упорно трудится над каждой каплей информации. отношение к целям по клиентской и финансовой перспективам.
IS
рО'враиоггьмъ целей utMiiiwionuuiiu пи сгпрапм’гическои карте
ективе внутренних процессов, а затем произносит нечто вроде: «Целя 1ерСсвязанными с персоналом, пусть занимается отдел кадров». Организм
приНИмают такое решение во вред самим себе. Цели по данной перс цИИ,иВе являются движущими силами всего, что происходит внутри ССП. Пе виях современной экономики, основанной на знаниях, вы не может У же рассчитывать на успех без мотивированных работников, вооруженны да тветствующими инструментами и работающих в атмосфере, способству ю^цей достижению успеха. Ниже приводятся вопросы, которые следует рас смотреть во время разработки целей для перспективы обучения и рост персонала
Какие элементы организационной инфраструктуры необходимы для тоге чтобы мы достигли своих целей, связанных с внутренними процессами клиентами?
Какие навыки и сферы компетентности нужны нашим работникам в настоя щее время?
• Какие навыки и сферы компетентности потребуются в ближайшие годы?
• Имеют ли наши работники доступ к информации, необходимой для дости жения результатов, получаемых клиентами?
• Благоприятствует ли успеху атмосфера в нашей организации? Есть ли у на сильная культура и единая направленность действий во всей организа ции?
Финансовая перспектива. Рациональная работа и сбережение ресурсов -факторы, важные для всех организаций, частных, государственных или не прибыльных. В эпоху урезания бюджетов и растущих требований к отчетно сти, финансовым целям отводится важнейшая роль. Подумайте о том, что бы провести обсуждение данной перспективы на основе любых или все приведенных ниже вопросов:
• Является ли приемлемой цена наших услуг? Возможно, вы думаете, что да но сравнение показателей по другим организациям и юрисдикциям може пролить свет на данный вопрос
• Как мы поддерживаем текущий уровень обслуживания, соблюдая при этог бюджетные ограничения?
Какие у нас есть возможности увеличения доходности?
^Дации по проведению заседания
В®Просы
1вЬя ' КОТоРЬ1е приводились только что, обладают огромным потенциалом, бла которому дискуссии могут длиться часами. Тем не менее даже самые энер 8^ЛЬтатаКП/1ВНЫе Группь1 вРемя от времени испытывают спады в продуктивности ВКтпое ВНОсти св°ей работы. Поэтому в данном подразделе вашему внимани) ?ДацИя д 0Жены рекомендации, которыми можно воспользоваться во время за Ьг. уХВЭШа гРуппа внезапно замолчала и вы видите, что многие участники си| шись глазами в стол, попробуйте нарушить тишину с помощью тща
186
Сбалансированная система показателей
тельно подобранных ключевых слов, выявленных на этапе исследований ведении собеседований с руководством. У меня в запасе обычно есть И При ПР«9 слов по каждой из четырех перспектив Эти слова почерпнуты мною из П(зТЬ ц|'1гЧ ний с руководством, а также из организационной документации. Напп °ЬесеД<|М щий может сказать- «Во время собеседований с руководителями частоМер' Bt-> лось слово «продуктивность». Как нам включить тему продуктивности в УПо,ИиИа-тегии?». артУстЬа.
Ничто не может так затормозить деятельность по составлению страт карты, как оттачивание формулировок целей Помните, наша цель заключае^0^ том, чтобы в первый раз сделать все на 100 процентов правильно. На вас^*8 ответственность за разработку проекта карты, который можно будет vc Ле*Мт ствовать и уточнить во время последующих заседаний. Хотя вы, конечно г Рш'!н тесь к тому, чтобы ваши цели были уникальными и адекватно отражали ocof> сти вашей организации, для этого не нужно подбирать двадцать слов! Эбби с °* и Кэти Риз из Сан-Маркоса, университет штата Калифорния, изначально стали х вами в погоне за словами, но на пути к составлению стратегической карты сделагц потрясающее открытие «Во время разработки целей существует тенденция к оттачл ванию формулировок, но на этом этапе вам нужно просто отразить суть данной цели В этом случае одно слово не может играть решающую роль. Вы сможете уточнить формулировку позднее»''. Очень важно помнить о том, что следующим шагом в процес се составления карты будет разработка деклараций о целях. Эти утверждения, со стоящие из двух-трех строк, уточняют и расширяют значения целей, указанных на карте Следовательно, не стоит мучиться, подбирая слова прямо сейчас.
Еще один ценный совет по проведению заседаний дал мне Джон Реймонтиз округа Сан-Диего, штат Калифорния. Работая в окружной Службе контроля за животными, он начал обсуждение целей, задав аудитории такие вопросы «Какое от деление Службы контроля за животными является лучшим в стране? Что делает его лучшим? А что мешает нам быть лучшими?»'2. С этих простых вопросов группа начала думать о своей работе и разрабатывать стратегические цели, ориентированные на действия, необходимые для того, чтобы данная служба стала лучшей в стране Эти вопросы можно задавать при обсуждении любой из четырех перспектив сбалансированной системы Одно предостережение: копировать конкурента нельзя ваши цели должны отражать вашу стратегию и миссию.
Конечно, я могу и ошибаться. Возможно, ваша группа соберется и в мгн°ве ока составит первую в мире абсолютно идеальную стратегическую карту. Возм > '
вы добьетесь полного и безоговорочного взаимопонимания по всем целям. рые достойны включения в вашу стратегическую карту. Звучит неплохо, не Но на самом деле это не очень хорошо Разрабатывая цели, следует по некоторую творческую напряженность среди членов'группы. Если все нем^ соглашаются с предлагаемой целью, это может означать одно из двух- nfijyl действительно идеально подходящая цель (хорошо, если так), либо гру мала эту цель недостаточно тщательно. Питер Друкер подтверждает значе ческой напряженности: «Согласно моим наблюдениям, все, ктоумеетпри проДИ шие решения, начиная от Франклина Д Рузвельта, руководствуются очень правилом: если по важному вопросу существует полное взаимное соглаСИе!кдЬ;й принимать это решение Отложите рассмотрение этого вопроса, чтобы к прОти>^‘ его обдумать Важные решения сопряжены с риском. Они должны выЗЫВаТЬ3„ацг^ \ речия Единодушное одобрение означает, что никто не выполнил домашнее
tiagpaoomnu целей икмтк.гьнисти на стратегической карте
целей следует включить в стратегическую карту?
^нравился фильм «Найти Форрестера» (Finding Forrester), которь ( очень только начал писать свою книгу Balanced Scorecard Step-by-S КиЮтРел' performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, I ИмГк^ной из сцен этого фильма писатель Уильям Форрестер, роль котор ИВщ пно исполняет Шон Коннери, советует своему молодому протеже все Р^^овый черновик, «как подсказывает сердце». Я очень хорошо помню, я в моей душе этот совет, пусть даже данный вымышленным персонаж ЯВаГжая работать над книгой, я следовал совету Форрестера/Коннери и пг Р^0 е черновики так, как подсказывало мне сердце. К счастью для вас, ваь ' П сь впоследствии разбираться в них. Проблема, связанная с таким подход ^исанию книги, состоит в том, что практически все кажется важным, и оч * о отказаться от какой-то детали, когда данная тема является столь значите близкой) для вас. Как и всем писателям, мне очень помог квалифицироЕ редактор, который превратил мои объемистые черновики в более лаконич! пнчательную версию книги, которая и была опубликована.
Итак, кроме воспоминаний о фильме, какое отношение имеет предыдуь абзац к вашей стратегической карте? Вы и ваша команда по разработке ССП яе етесь авторами стратегической карты. И потому созданная вами карта, несомнеь будет передавать самые сильные чувства, которые испытывали все участники отношению к чрезвычайно важным для организации факторам. Как и писате «угорый чувствует потребность вложить всю душу в свой труд, вы не согласит впустить какую бы то ни было деталь В результате очень часто первые вариа Стратегических карт содержат в себе от 35 до 40 целей.
Тому, что число целей, включенных в первый вариант стратегической кар растет, словно снежный ком, способствует целый ряд факторов. Атмосфера в зг где проводится заседание, как правило, очень позитивная. Вы созвали сюда люд вошедших в команду благодаря своим знаниям и энтузиазму. Вы все говорит ОМ, чем занимаетесь изо дня в день, говорите о своей организации. А если чест Э’.толи вам предоставляется возможность провести целый день, анализируя ра своей организации? Это захватывает, дает чувство свободы, это так весело! 1\ » случалось видеть, как генеральные директора поддавались всеобщему аз еред одним из заседаний по разработке стратегической карты для органи клиента генеральный директор в разговоре со мной подчеркнул, наскол! °, чтобы общее число указанных целей составило около десяти. Я согласилс -?Т° для так°й небольшой компании лучше указывать поменьше целей, и
Щали друг другу пресекать любые попытки, направленные на увеличение Целей. Но в разгаре заседания отношение директора изменилось, при1-jg* Резко. Именно его я никак не мог остановить! Внезапно все стало казат| Для успеха компании, и мы не успели опомниться, как на карту уже бг ^-на 31 цеЛЬ
^лей°ГС) УНИВеРсального правила относительно «соответствующего» коли Чй ♦j1y4Uj Не сУЩествует, но при этом неплохо было бы руководствоваться прин! Рт? стратеМеньше' да лУчше». Не забывайте о том, что каждая цель, указанная нлоб ИИ' МОЖет повлечь за собой возникновение двух показателей деяте hP, 20 це °димь'х Для точной оценки степени достижения этой цели. Так, нап| ей могут означать, что одна сбалансированная система будет содерж
188
Сбалансированная система показателей
в себе до 40 показателей Умножьте это количество на число систем и каскадированных на все уровни организации, и число показателей быс КЭЗатег^й тетдо нескольких сотен, что значительно усложнит процесс управления ТР° ВСз<3*. в полной мере воспользоваться преимуществами ССП в качестве оценоч^’ румента и инструмента распространения информации, вам следует сократ°Г° И1чт-чество целей до управляемого уровня. В то же время только вы можете ТЬ Кс'?|* значит «управляемый уровень». Исходя из всего сказанного выше, могу^^лИ такой совет: число целей должно составлять от 10 до 20 Кэти Риз и Эбби^*3 В°м Сан-Маркоса, штат Калифорния, делятся своим опытом по данному вопо Т°^Н Из хотели начать с небольшого количества целей, а затем, возможно, увеличить вполне сознательно пытались не перегружать себя, менеджеров и сотрудциков° той. Следует понимать, в каких условиях находишься. Люди заняты работой и^В хотим, чтобы они потеряли интерес к этой инициативе»™. Тщательное обдумыв учетом вопросов, связанных с оценкой и управлением, обязательно поможет 6* вашем стремлении к рационализации карты.
Пересмотр и уточнение стратегической карты
Сразу же после окончания работы над проектом карты, имеет смысл проверить ее эффективность в деле описания стратегии. Забавный и творческий метод такой проверки называется «Интервью газете USA Today». Попросите группу мысленно перенестись в будущее. Допустим, прошло три года. Корреспондент газеты USA Today хотел бы написать статью о вашей организации, которая добилась огромны* успехов. Как будет звучать заголовок статьи? Помогут ли цели, указанные вами на карте, добиться результата, отраженного в этом заголовке?
Если предвидение будущего - это не ваш конек, попробуйте оценить эффективность карты с помощью таких контрольных вопросов:
• Является ли причинно-следственная логика карты завершенной? Учтены ли вс? элементы, необходимые для описания стратегии?15
• Является ли логика, отраженная на карте, теоретически обоснованной? Все л.< элементы логически связаны?16
• Приведут ли цели, указанные на карте, к эффективной реализации стратеги
• Отражено ли на карте равновесие наших усилий, направленных на реализ видения?
Создание стратегической карты - это тяжелый и изнуряющий труд. Поскольк мы очень много знаем и беспокоимся об организации, в которой рао погружение в глубины наших знаний, продолжающееся в течение цеЛОГОовТОрмо* жет лишить силы даже самых выносливых. Поэтому, прежде чем созвать заседание, дайте членам команды по разработке сбалансированной сис зателей время на индивидуальное обдумывание карты. В период межДУ^ ями каждый член команды сможет в спокойной обстановке рассмотреть цЛ тически, на свежую голову оценить отраженную на ней логику и пред любые возможные модификации. BHblx ’а-”
Всегда полезно распространить проект карты стратегии среди °сН°рабоТн/ тересованных лиц с целью пересмотра и получения ответной реакции- ^.,ot высшее руководство, финансирующие органы, клиенты и партнеры, а т
разработка целей оеятелъности на стратегической карте роесованные лица должны иметь возможность проверить логику д< npvri*- заИНрНТа. Особенно важным является вклад со стороны руководства. к ?гэ докУм стно, чтобы сбалансированная система показателей прочно закрег ggM наМ Инизации, она должна получить признание высшего руководства и, с t в орга 5Ь|ТЬ действительно ценным инструментом.
МР зре ктйвная стратегическая карта должна рассказывать о вашей стратегии |ЭФФ ^еЛИ поМогут сделать этот рассказ наглядным. Если после рассмотрен to^pdHHHHTepecoBaHHbie лица не понимают утвержденных вами приоритетов и ,ЛрП. 3 шаются с ними, вам следует переработать карту. ССП может выступать мощного инструмента передачи информации, указывающего всем на кл *СТВЛакторы, определяющие успех организации. Если карта слишком сложг ^спроектирована или малопонятна, ваши усилия, направленные на коммун могут серьезно пострадать.
4 После того как, воспользовавшись предоставленной возможностью, кажд! команды в индивидуальном порядке обдумал карту, а вы получили ответн ясцию со стороны всех основных заинтересованных лиц, следует созвать повтс заседание команды с целью окончательного обсуждения карты Внесите в -чендованные изменения и, если это необходимо, проведите голосование, чт >ы определить окончательные цели для включения их в карту.
Уточнение целей с помощью деклараций о целях
Ja рис. 8.7 изображена стратегическая карта, разработанная отделом финансов административного обслуживания, студенческий городок Сан-Маркос Университ ", штата Калифорния Это — превосходный пример удачно составленной кар стратегии. Ограниченное количество целей свидетельствует о приверженности оцен лишь нескольких факторов, оказывающих критическое влияние на успех. На кар э. ге отражены причинно-следственные связи между целями, что делает рассказ стратегии данного подразделения легко читаемым, понятным и доступным. К тог в соответствии с приведенными выше наставлениями цели группы очень лак
-ИЧЧЫ
Краткость определенно является важной особенностью указания целей де а^е°СТИ ВСе Же ради продолжения деятельности, направленной на преобрази Целей в показатели, вы должны позаботиться о четком понимании того, ч‘ означает каждая цель. Рассмотрим, к примеру, такую: «Увеличить произв< ность на каждом рабочем месте». Это достаточно общая и туманная форм, пей эТьХ Подходящим переводом данной цели может служить целый ряд показат Рективности. Декларации о целях предназначены для того, чтобы уточнить ^^изироБать цели, указанные на стратегической карте. Эти утверждения, с Именно3 ДВух~трех предложений, четко выражают значение каждой цели и одн< п слУ>кат руководством, определяя, какого рода показатели деятельное •”*ест Не еняться в данном случае. Хорошо составленные декларации о цел!
сколько общих характеристик. Они:
* ^'1Г^ДелИВаЮТ УТОЧнение предполагаемого значения цели
Щ и т- почему данная цель является важной для клиентов, работнике * * Ратк.о 0ИХ заинтересованных лиц.
нсывают способ достижения цели.
Распространять информацию
. Осуществлять нововведения
Устанавливать приоритеты
Предоставлять услуги
распространять Осуществлять Устанавливать Предоставлять
информацию нововведения приоритеты услуги
Сан-Маркос, Университет штата Калифорния
Стратегическая карта
Отдел финансово-административного обслуживания
Ежегодные нормы роста согласно FTES
Растущие тре бования к отчетности и р«* гулятивные требования
Ограниченные ресурсы для поддержания роста и реализа ции инициатив
По< тоянное капитальное строитель* тво
s
5
Превращение s жилой универ ситетскии городок
о 3 5*
Рас пространя тъ информацию
Осуществлять нововведения
Устанавливать приоритеты
s G)
т о
®
SE
190 Сбалансированная система показателей
О
Предоставлять ус лу/ и
о о
-л и К оз
.'•улнйст-н чвтор>-»им правом Отдел финансово административного обслуживания, Сан-Маркос, Университет штата Калифорния Все права сохранены
Рис. ВЛ. Стратегическая карта отдела финансово-административного обслуживания, Сан-Маркос, Университет штата Kanv\<VopvAv\s*
I pQ. vt SVIILCMVIlAJblll,<A ПС1 К'11Ь£/1Л'ПЮ>СЛ.~1-С1-. rvuu, tMfJUlf' t &
какое место данная цель занимает в цепочке причинно следственны
П°я<Н-ЯК^аглядно представленных на стратегической карте
Lc»i3eH,
иводится пример категоричной и обоснованной декларации о целях
екать, развивать и удерживать таланты
1'Р чом к нашему успеху являются знающие и опытные работники Наша цель —
** ^ть теКучесть кадров и смягчить проблемы, связанные с набором персона
I °* путем создания благоприятной рабочей атмосферы основанной на четком пелении ролей, личной мотивации, удовлетворенности и отчетности Мы редоставим всем сотрудникам возможность оказывать непосредственное вли яние на результаты деятельности учреждения в целом и на достижение целей, способствующих удовлетворению потребностей клиентов17
АРнее важной, чем сами декларации о целях, является задача, связанная с тек •fthi участники нашли время для их написания Этот процесс можно сравнить палением зубов - далеко не быстрая и совсем не безболезненная процедуре екзторые организации выделяют двухнедельный срок на предоставление все деклараций о целях. Хотя установленный срок и предполагает некоторую неотлож насть выполнения задачи, большинство людей дожидаются четырнадцатого дня только тогда пытаются что-то сочинить, в результате уделяя этой работе недостг KHHCi времени и внимания Один из моих клиентов выступил с новаторским пред пожением, позволяющим удерживать декларации о целях в центре всеобщего вни мания В этой организации каждое утро проводится управленческое совещание,
>iriQ решено, что до того момента, пока не будут сформулированы все деклараци о целях, новые поступающие варианты будут рассматриваться на совещании Еже дневно один из сотрудников получал задание составить как минимум одну декле рацию о целях для последующего коллективного обсуждения Это - прекрасна 1 i«'i, и тому есть несколько объяснений Во-первых, с практической точки зрени Издается гарантия того, что все декларации о целях будут сформулированы свое именно Во вторых, что не менее важно, благодаря этому методу вся управлеь
18 команда сможет увидеть и услышать разрабатываемые формулировки УДить их совместно Обратная связь помогает автору конкретизировать деклс ч/ю, в то время как остальные присутствующие знакомятся с «лучшими практг ими приемами» составления деклараций о целях и могут применить их, саме °пьно выполняя задание
ВЫВОДЫ
И3 ПеРвых решений, которые должна принять организация, внедряюща ГССП бР°ВаННуЮ системУ показателей, является решение о том, какие перспекв Ййиную ДУТ ИСПОЛЬЗС)ваться Каплан и Нортон изначально разработали сбалана с смстему показателей для прибыльных предприятий и, с целью удовлетве 1.КлиеРе Н°стей этого сектора, выделили четыре общие перспективы финансс КуЮ' внутренних процессов и перспективу обучения и роста персонал уюТс И исследования- большинство организаций государственного сектор этими же четырьмя перспективами В то же время возможность адапт;
П1
CiputiCTntHJ.^1 (JUCrrmJVLU, riUKUdlinWJieU
ции является, очевидно, одной из наиболее привлекательных особенн
Дело в том, что вы можете выбрать перспективы, соответствующие им CTe^ CQr организации. Многие неприбыльные и государственные организации Н° Взц< перспективу миссии в верхнюю часть своей сбалансированной системыП°Ме1^д|ог лей. Другие решают разделить клиентскую перспективу на две части вкл П°Казат° и клиентов, и других заинтересованных лиц. Часто меняются и названия Эя в тив. Это делается для того, чтобы отразить особенности работы, выполн16^^ государственном и неприбыльном секторах.
Прежде чем составлять стратегическую карту с указанием на ней цеп тельности, команда по разработке ССП должна собраться и рассмотреть как И больше исходных материалов об организации. Существует целый ряд потен^0*''” ных источников информации, содержащих в себе массу сведений, а именно-ларации о миссии, ценностях и видении, стратегические планы, исследования сультантов, приказы, инструкции, регламенты организации, ежегодные планы*0* тория организации, опросы клиентов и бенчмаркинговые исследования
Немало преимуществ дают также собеседования с высшим руководством wu торые проводятся до начала разработки стратегической карты. Вы сможете глубже понять, что руководство думает об основных целях деятельности, получите пре красную возможность заручиться его поддержкой и выявите все скрытые сомнения или проблемы. Основными этапами проведения интервью являются: определение цели; обсуждение миссии, ценностей, видения и стратегии; изучение перепек™ сбалансированной системы показателей и рассмотрение вопросов внедрения и ис пользования.
Цели деятельности описывают действия, которые необходимо качественно выполнять по каждой перспективе ССП, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Цели являются более конкретными, чем стратегия, но не такими точными, как показатели эффективности. Формулировки целей, как правило, начинаются с глаголов действия. Это помогает связать цели со «склонностью к действию».
Стратегическая карта представляет собой документ объемом в одну страницу, в котором четко сформулированы и графически представлены основные цели дея тельности, охватывающие все четыре перспективы сбалансированной системы показателей Цели на стратегической карте служат ориентирами, указывающими орг* низации путь к реализации стратегии.
Составить стратегическую карту можно во время однодневного заседания, торое проводится вне территории организации. На заседании должны присут ваты команда по разработке ССП, руководитель-пропагандист и приглаш ведущий или консультант. Прежде чем с головой окунуться в процесс сост карты, команде следует размяться. Прекрасным способом разминки является анализ сбалансированной системы показателей. В ходе этого упражнения дится анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в контексте пер v тив ССП. иза В1
Разработка целей деятельности нередко проводится с помощью ана росов, связанных с каждой из четырех перспектив.
• Клиенты. Кто наши клиенты? Как мы создаем дополнительную ценность Д^, • Внутренние процессы Какие процессы мы должны довести до сов Р ^7 чтобы по-прежнему создавать дополнительную ценность для своих
0 рост персонала. Какие элементы организационной инфраструкту| " чтобы мы реализовали свою стратегию7
т*еобходи мь| поддерживаем текущий уровень обслуживания, соблюдая п • ^^бюдхетиые ограничения7
ет единственно «правильного» количества целей для включения их ''^еСТг^ию карту. И все же многие из тех, кто внедрял в своих организаци я-.5ге'^че жИЛИ> что старый принцип «лучше меньше, да лучше» вполне се V °Ь большое количество целей может привести к такому количеству пок ^''которым будет невозможно управлять, и уменьшит преимущества сбала ^'ной системы показателей как инструмента распространения информации рС"вашУ первую стратегическую карту следует считать проектом. Этот проект ну: лать всем основным заинтересованным лицам для рассмотрения и комме мев Полученные рекомендации помогут при составлении карты. Во время п Ного рассмотрения стратегической карты спросите себя, все ли существеннг - ,ч1енты, необходимые для реализации стратегии, присутствуют в ней и взаим . =гзаны ли они логически.
Декларации о целях представляют собой утверждения, состоящие из двух-тр предложений, которые уточняют и развивают формулировки, указанные на кар -тратегии Декларация о цели поясняет, почему данная цель имеет большое знач иде для заинтересованных лиц, кратко описывает способ ее достижения, а так> указывает на то, какое место данная цель занимает в цепочке причинно-следстве пых связей, пронизывающих всю сбалансированную систему показателей.
ПРИМЕЧАНИЯ
4.
Mark Jenkins, Го Timbuktu (New York: William Morrow & Company, 1997)
Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston' Harva Business School Press, 1996).
Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Balanct Scorecard Report, November—December, 2002, pp. 1-4.
Georgia M. Harrigan and Ruth E. Miller, «Managing Change through an Aligned ar Cascaded Balanced Scorecard: A Case Study,» Perform, Vol. 2, No. 2, pp. 20-26.
a e Barkdoll, «Balanced Scorecards in the Federal Government,» Public Manager, F< -000, pp. 43-45.
Jjul R. Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance ar ain^'ning Re5ults (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p 103
«an agretta, «Why Business Models Matter,» Harvard Business Review, May 200:
OP 86-92.
сэЬИН|еРВЬЮ C Риком Пэгсибиганом, 19 сентября 2002 г.
♦Иапн ^Plan and David P. Norton, «Having Trouble with Your Strategy7 The
A-, Havard Business Review, September—October 2000, pp. 167-176.
f^osto*te° 1П Brian E- Becker, Mark A. Huselid, and Dave Ulrich, The HR Scoreca
►h Инг"' ^arvard Business School Press, 2001)
Из инте'ЭВЬЮ C Эбби Стоун и Кэти Риз, 18 сентября 2002 г
еРвью с Джоном Реймонтом, б декабря 2002 г.
сд/алансп/ллшплил ( (Н ИП'.ТШ rz <7/t </.}</
13
14
15
16
17
Peter F Drucker, Managing the Non Profit Organization (New York Harn ' 1990), p 124 Businesj
Из интервью с Эбби Стоун и Кэти Риз, 18 сентября 2002 г
John A McLaughlin and Gretchen В Jordan, «Logic Models A Tool for т II
Program's Performance Story,» Evaluation and Program Planning, 1999
Там же. ' P 65
Адаптировано из декларации о цели компании Horizon Fitness, ДеФоп консин. Р Вис-
Глава 9
Показатели эффективности, ориентиры и инициативы
Обзор главы 9
Когда Каплан и Нортон изначально задумали свою сбалансированную сисл му показателей, они стремились решить проблему оценки как организацт уравновесить историческую точность и целостность финансовых данных факторами будущего успеха7 С того момента прошло более десяти лет, и это время ССП превратилась из оценочной системы в систему стратегически го управления и мощный инструмент передачи информации. Те, кто творче ки подходят к внедрению сбалансированной системы показателей в своь организациях, изобретают новые способы, позволяющие в полной мере ВО' пользоваться всеми преимуществами этого революционного инструмента все же, по сути, ССП сохраняет свое первоначальное предназначение, остав, ясь средством измерения результатов деятельности. В этой главе мы изучи все остальные элементы, необходимые для разработки ССП как оценочно! инструмента показатели, ориентиры и инициативы
В начале главы будут рассмотрены типы показателей эффективносп чаще всего используемые государственными и неприбыльными организ< циями Затем мы более подробно проанализируем каждую из четырех nef спектив сбалансированной системы показателей. Вы получите информаци и ознакомитесь с методами, которыми сможете воспользоваться для разр< ботки собственных показателей эффективности. В этой главе представлб также ряд критериев, которые облегчат вам выбор показателей, наибол< приемлемых для вашей организации.
Затем, продолжая свое путешествие, посвященное изучению ССП, м остановимся на важнейшей роли ориентиров Будут изучены разные тиг ориентиров и рассмотрены источники информации о них И наконец, м 0 Ратим внимание на организационные инициативы Инициативы опись вают действия, процессы, проекты и планы, благодаря которым происход! Достижение намеченных ориентиров Используя сбалансированную сисл МУ показателей как увеличительное стекло, мы рассмотрим метод, поз вол: юЩий определить, являются ли текущие инициативы вашими союзниками Деле Реализации стратегии
\ ,UCl.ilClliCLL[JC)f5ClttlilJ^>t cucint-'JVlu iciftVLL^su.n^Jivи.
ЧТО ТАКОЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ?
В современных организациях очень часто упоминают об оценке: «Вы по что оцениваете», «Оценка имеет значение», «Оценка ведет к результата БТе вероятно, тоже приходилось слышать эти и многие другие выражения цМ>> состоит в том, что, хотя эти выражения и напоминают избитые клише ТИ| них является абсолютно обоснованным. Оценка действительно имеет она действительно стимулирует получение результатов.
Показатели эффективности можно считать стандартами, используем оценки и сообщения фактических результатов деятельности в сравнении с И емыми. Но это довольно простое определение, если рассматривать неоспо3*^' силу хорошего показателя деятельности Эти критерии не только дают мен рам и руководителям средство для оценки успеха организации. Хорошо раз д тайные показатели вдохновляют и мотивируют всех работников, определяют °* правление деятельности организации и способствуют единой направленности деЩ ствий, начиная с самого верхнего и заканчивая самым нижним уровнем организа ционной иерархии
тс
Вач
•1на *с ка*Дое И1 значение, и
Идея оценки результатов деятельности существовала задолго до того, как Каплан и Нортон придумали нечто, впоследствии названное сбалансированной системой показателей. Организации в течение длительного времени направляли свои усилия на постижение искусства и науки контроля эффективности. В то же время существует огромный разрыв между просто действиями, направленными на оценку, и верным выбором предметов оценки Рассмотрим такие неоднозначные примеры оценки'
• Единственной целью отдела снабжения Министерства обороны является соблюдение процентного показателя суммы средств, запрошенных и утвержденных конгрессом, в сравнении с выявленными потребностями. Этот показатель измеряет исходные данные и успех лоббирования, но он ничего не говорит о результатах, достигаемых благодаря использованию выделенных средств
• Управление ресурсов и услуг в области здравоохранения выдает гранты с целью развития организаций, предоставляющих первую помощь, содействия более рациональному распределению профессионалов в сфере здравоохранения и увеличения численности представителей меньшинств в отрасли профессионального здравоохранения. Выполнение программы оценивается не по численности распределению профессиональных врачей, а по количеству грантов, предостав ленных академическим учреждениям, больницам или студентам.
Оценка — это нечто большее, чем просто «штучный подсчет» Реальные преим и ства получают те, кто принимает во внимание весь огромный потенциал оЦ ьК0 применяет целый ряд альтернативных методов. Далее мы рассмотрим нес типов показателей деятельности, которыми вы можете воспользоваться при ботке собственной ССП.
Показатели эффективности, ориентиры и инициативы
показателей эффективности
существует три вида показателей эффективности (деятельности), вс ^радИЦН на Практике. Мы последовательно рассмотрим каждый из них.
-ные показатели
ом нижнем уровне в спектре оценки результатов деятельности находь и’ Са ивание входных показателей той или иной программы. Типичные вход tfcrie ли _ Это время, затраченное персоналом, и бюджетные ресурсы. Дан ^^еди, как правило, представляют собой простейшие элементы, поддающг * но обеспечивают ограниченной информацией для принятия решений иг ера фактических результатов.
годные показатели
Выходные показатели отражают результаты, полученные благодаря использова} ресурсов, вложенных в программу. Эти параметры указывают на количество лю/ которых обслужили, количество предоставленных услуг или единиц продукь выпущенной в рамках реализации определенной программы или предоставле определенной услуги Иногда эти показатели называют показателями видов т цельности. В зависимости от характера программы или услуги выходные показал могут содержать в себе информацию о том, были ли достигнуты желаемые резу тэты Например, эффективность программы иммунизации можно оценить по ко зеству сделанных прививок Но для большинства организаций эти показатели же не позволяют определить, насколько улучшилось положение их клиентов i заказчиков.
И ютовые показатели
*ак уже отмечалось, входные и выходные показатели отражают затраты усили количество предоставленных услуг, но мало что говорят о том, какие измене! риизошли в результате таких действий - улучшилась ли в итоге жизнь целев селения. На этот вопрос помогут ответить итоговые показатели.
Итоговые показатели позволяют определить выгоду, полученную заинтере иными лицами в результате деятельности организации В то время как входны одные показатели обычно направлены на внутреннюю оценку программы i как таковой, данные показатели отражают интересы участников (клиент #*<имЧИКОВ И ПР°ЧИХ заинтересованных лиц) Итоговые показатели помещают в це 5Лйга ИЯ Не деятельн°сть, а результаты, не то, как работает программа, а то, ка1 0На С03Дает2. Итоговые показатели имеют множество преимуществ:
трасИ отРа>кают результаты деятельности, а в современном мире именно эл Г |-кой °Т госУдаРственнь1х и неприбыльных организаций все, начиная от и * ‘1тога °бЩественн°сти и заканчивая самыми щедрыми филантропами
фиИ Мо>кно Руководствоваться, принимая решения о распределении рее зультат НансиРование можно направлять в соответствии с теми действиями, | Ь| которых документально зафиксированы.
198
Сбалансированная система показателей
• Концентрация внимания на итогах, а не на входных и выходных позволит направить деятельность всей организации на достижение Пара'и^т целей ее ИстИнн^
• Помещая результаты в центр своего внимания, вы поощряете отчетн ленцы не смогут спрятаться за данными, указывающими на количество п ных людей Они должны конкретно указать, насколько улучшилось Cr^*“s целевых аудиторий после реализации программы или предоставления^^* °'"'*
Ваша сбалансированная система показателей, скорее всего, будет содержат сочетание входных, выходных и итоговых показателей по всем выбранив^ пективам На рис 9 1 приводится пример такого сочетания показателей и емого клиникой предродового ухода. Согласно этому примеру данная клиника нивает получаемые доходы в рамках финансовой перспективы Вкладываемые ства используются для поддержки постоянной работы учреждения и, следовал^ но, считаются входными показателями Клиника выделяет определенную часть Lni> тущего финансирования на обучение персонала новейшим методам предродов^ ухода Количество обученных сотрудников является параметром, выбранным ш перспективы обучения и роста персонала Работники, повысившие свою квалифл кацию, используют знания, предоставляя услуги пациентам, таким образом, обуче ние может считаться входным параметром Наличие дополнительных знаний по зволяет персоналу проводить новые и содержательные презентации, адресованные целевой аудитории — матерям из малообеспеченных слоев. Количество проведен ных презентаций — выходной показатель, выбранный для перспективы внутренних процессов В клинике предполагают (а как вы помните, ССП предназначена для
Миссия
Итоговый показатель: количество здоровых новорожденных детей
Внутренние процессы
Обучение и рост персонала
Выходной показатель: количество проведенных презентаций
Входной показатель: количество работников, прошедших обучение
ф и н а нсь1______——Я . полУчае Входной показателе- д мый дополнительный
Клиенты
Итоговый показатель: удовлетворенность клиентов
Рис. 9.1. Сочетание входных, выходных и итоговых показателей в
Г'Показатели эффективности, ориентиры и инициативы 199
читывать выдвигаемые вами гипотезы), что информативные презента клиентам принять обоснованные решения Это приведет к тому, что ’1<'^'°Г7'лают лучший выбор и будут больше уважать самих себя Это отразится Jp'Tb' сД показателе удовлетворенности клиентов И наконец, те пациенты,-кото гои°м ны обслуживанием, скорее всего, будут придерживаться правил здоро жизни, необходимого для благополучных родов, а значит, родится рР9 овых детей Количество здоровых новорожденных выбрано в качестве Р®6 ЗДпОказателя по перспективе миссии -рогогог0 п
иды показателей эффективности: запаздывающие и
?пРережаюШие индикаторы
этой главе, в ходе описания перспектив обучения и роста персонала, мы *** отрим вопрос об удовлетворенности работников Вы узнаете, что сбор инфор ' ..л об отношениях, мнениях и убеждениях сотрудников весьма популярен В то м как удовлетворенность работников представляет собой важный параметр, тйный включения в любую сбалансированную систему показателей, по своей гы он является запаздывающим индикатором эффективности Удовлетворенность, правило, подлежит оценке один или, может быть, два раза в год, и результаты оценки учитываются в планах на следующий год К моменту проведения опроса персонала действия, которые нужно обдумать и оценить в ходе опроса, уже гсзершены. Таким образом, вам следует уравновесить этот исторический взгляд предсказывающим, стимулирующим параметром, ведущим к повышению удовлет аосенности работников Другими словами, вам необходим опережающий индика пр эффективности. Возможно, вы полагаете, что невыход на работу — это опере «нощий индикатор удовлетворенности, поэтому отслеживаете время отсутствия своих сотрудников на рабочих местах, пребывая в уверенности, что увеличение количе ства невыходов на работу является сигналом, предупреждающим о падении пока толя удовлетворенности Это обеспечивает вас информацией, благодаря которой жете предпринять действия немедленно, а не через год, когда будете прово очередной опрос, направленный на оценку удовлетворенности Если уровень выходов на работу возрастет, вы должны провести расследование и выяснить иьу этого явления, а затем реализовать программы с целью смягчения нега
рого воздействия выявленных факторов
ВДс КеРР из Аудиторского управления штата Техас так описывает запазды -'Ие и опережающие показатели «Запаздывающие индикаторы в основном со
' Достигли ли вы установленного ориентира Опережающие индикаторы со
_ Кзк°вы ваши успехи на пути к достижению цели, и позволяют вам отрегули-^S^or~B°m деятельность таким образом, чтобы добиться успеха в реализации заду
ПережаюЩие индикаторы можно выявить, составляя схему процессов и Ьф КРИтически важные вехи, которые можно использовать в качестве опережа р Вь КатоРОВ' чтобы устранить возможные проблемы, связанные с деятельное
9ет интеРес пример Управления исправительных учреждений города
за Пом°Щью системы оценки результатов деятельности это управление едпи о^Р°Да>КаМИ в тюРемных магазинах Тюремные служащие определили, "' Ов емы пРодаж сигарет и конфет внезапно возрастают, это может свиде
ЙВ > акого л, пРиближающемся бунте Заключенные понимают, что немедленно оы то ни было мятежа они будут заперты в своих камерах, поэтому
zvu
Сбалансированная система показателей
делают необходимые запасы. В данном случае резкий рост продаж си стей стал опережающим индикатором числа тюремных бунтов Знани^ И О такая зависимость существует, позволяет чиновникам заранее предпри 6 ° ТСЧ щ и пытаться предотвратить потенциально опасные конфликты НИМать^п^
Сбалансированная система показателей должна содержать в себ опережающих и запаздывающих индикаторов Имея в своем распоряж^ К°Мллеч запаздывающие индикаторы, являющиеся историческим отражением л НИИ ТСи”м» вы вряд ли сможете определить «текущее состояние» своей деятельностиТеЛЬН°ГТи' рот, излишнее увлечение опережающими индикаторами не позволяет гГ приводят ли улучшения к совершенствованию процессов и результатов РеДеЛ1*гЧ мых клиентами. Ол
Предостерегаю вас некоторые члены команды по внедрению ССП Morv ждать, что каждый показатель фактически является «запаздывающим» nocif^* по своей природе он все же сообщает о прошлом Очень просто впасть в забл )ЛЬ<> ние и вступить в дискуссию по этому вопросу, но в итоге все сводится к одн* простому принципу Выбирая показатели, задавайте себе вопрос: «Что являет* движущей силой этого показателя7» Если вы выбираете один показатель и moxc^ предположить, что существует связь с другим параметром, который, по вашем' мнению, определяет результат по первому показателю, значит, вам удалось вы явить связь между запаздывающими и опережающими показателями В таблице 91 приведены некоторые важнейшие различия между запаздывающими и опережаю щими индикаторами деятельности
Таблица 9.1. Запаздывающие и опережающие показатели эффективности
Запаздывающие Опережающие
Определение Показатели, ориентированные на результаты в конце периода Обычно характеризуют деятельность за прошедший период Показатели, которые стимулируют результаты, отраженные в запаздывающих индикаторах Обычно оценивают промежуточные процессы и действия.
Примеры • Доход • Удовлетворенность работников • Выписанные гранты. • Уровень невыходов на работу.
Преимущества Легко определить и зафиксировать. Имеют прогнозный характер, позволяют организации~ корректировать свои действия на основе результатов |
Недостатки Ориентированы на прошлое и не отражают текущей деятельности Не дают возможности прогнозировать Может быть трудно определить и зафиксировать Часто это новые показатели, никогда ранее не применявшиеся в организации.
Сбалансированная система показателей должна содержать в се^®тИ, комплекс опережающих и запаздывающих показателей эффективн^
По материалам книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing and Maintaining Results (New-York John Wilev & Sons, Inc . 2002)
20t
цокишпгели эффективности, ориентиры и инициативы
мд ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ЧЕТЫРЕХ ПЕРСПЕКТИВ
БОТКА
у иХ разделах мы поочередно рассмотрим каждую из четырех перепек пованной системы показателей и обсудим способы разработки пока-с1$зЛаНщективности Иногда начать труднее всего Это относится к такой задаче, ’бо’-гка показателей эффективности
^61 ДатЬ толчок к началУ работы, направленной на оценку, попробуйте вое
*' методом, который в Министерстве энергетики назвали «хранением в иэ-*?’аТ Эт0т интересный термин означает, что вам следует подобрать все пара-нКИ уже существующие в вашей организации, и поместить их в четыре Гтвы ССП, называемые «закромами» Это простой и безопасный способ, по которому вы начнете размышлять о том, что следует измерять с помо
* балансированной системы показателей Заполнив свои «закрома», вы сможе-' Этически оценить все параметры и определить, действительно ли они дают ।' > представление о деятельности вашей организации
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ КЛИЕНТСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ
фоэнсис Хессельбайн была национальным исполнительным директором организа-ми Девочки-скауты Соединенных Штатов Америки» в период с 1976 по 1990 год. [рок ее службы в этой столь уважаемой организации был отмечен и прогрессом, и /."овациями. Говоря о клиентах, г-жа Хессельбайн однажды сказала «У неприбыль йой организации вряд ли может быть «один» клиент Если мы будем работать на рынке т'^коради одного из наших клиентов, я думаю, наша организация потерпит крах»5 То х? самое можно сказать и о государственной организации любого уровня.
Клиенты называются разными именами и представляют множество групп Орга-*' ь’-'Дии, работающие в законодательной сфере и в сфере услуг, обслуживают «кли-лов», организации здравоохранения обслуживают «пациентов», организации сферы ?сств обслуживают «меценатов», адвокатские конторы обслуживают «избирате-* Секрет здесь не в названии, а в признании того, что разные группы существу-и хотя они могут подпадать под одну общую категорию, именуемую «клиенты», ‘ они имеют различные потребности, которые организация должна удовлетво-
чт°бы добиться успеха Сбалансированная система показателей может высту-в качестве хранилища для всех ваших разнообразных и кажущихся разрознен ?| гРупп клиентов
. • щГ^0°СТ°й' но очень эффективный вопрос, который вы должны задать себе при ке клиентских показателей, звучит так. «Что требуют или чего ждут от нас ~'1 клиенткой о } у
Ьр П|ы.» вешающую роль в выполнении этого упражнения играет умение
Кд ать- Чтобы найти правильный ответ, вы должны представить себя на
|'д5Ь|тег° КЛиента Хотя для каждой клиентской группы ответы на этот вопрос
’ 6 r>flHvb Разными и требовать различных способов оценки, они обычно попада-| из ПеРечисленных ниже категорий'
Ипи vrn Параметры, связанные с простотой доступа клиентов к вашим продуктам • гг, уи1Угам.
u прИн енносгь- Время, затраченное или сэкономленное клиентами в результа-Тия ими ваших предложений
• Выбор. В зависимости от характера вашей организации вы можете п один, а несколько продуктов или услуг. Соответствуют ли ваши РеДЛагаЧ ожиданиям ваших клиентов? пРеДлоя<е.к^
• Оперативность. Клиенты организаций государственного сектора осоЛ операции, выполняемые «в один прием», точно и без затруднений еНН° Ц|-Нв*
Перефразировав знаменитое высказывание бывшего президента Кенн шивай не о том, что страна может сделать для тебя, а о том, что ты можешь « для страны», я рекомендую вам интересоваться не только тем, что вы м С£1е'^--лать для своих клиентов, но и тем, что вы должны получить от них Вы ст предоставлять услуги оперативно и своевременно? А что требуете взамен? МИТ|?С* эгоистичный, а всего лишь прагматичный вопрос. Например, вам, быть может большая известность в обществе или усиление поддержки со стороны фин ' ющих организаций. Таким образом, мы добиваемся равновесия по клиентской спективе, которое обеспечивает улучшение положения для всех и не подв Пер риску вашу способность к предоставлению услуг в будущем из-за того, что вы в " не сможете позволить себе продолжать деятельность.
клиентов на протяжении многич
Исследования удовлетворенности клиентов
Опросы с целью определения удовлетворенности
лет успешно применяются и в государственном, и в неприбыльном секторах. Округ Принс-Уильям в Вирджинии, признанный лидер в сфере управления деятельное тью, с 1993 года проводит ежегодные телефонные опросы среди сотен семей и своем сообществе. Аудиторское управление города Портленд проявило еще большую активность: с 1991 года оно проводит ежегодный почтовый опрос среди примерно 10 000 семей7. На федеральном уровне удовлетворенность клиентов кажды/ год отслеживается с помощью американского индекса удовлетворенности клиентов. (Если вас интересуют данные, общий показатель удовлетворенности клиентов деятельностью федерального правительства в 2002 году снизился на 1,5 процента и составил 70,28.)
В то время как многие организации выделяют значительные финансовые ре сурсы и тратят немало времени на то, чтобы получить сведения об удовлетворенно сти клиентов, не все опросы одинаковы. Чтобы разработать эффективный инстр мент оценки, необходимо отказаться от таких простых вопросов, как, наПРИГ|1е «Как вы в целом оцениваете свою удовлетворенность нашими услугами?» рейти к изучению переменных, существующих на нескольких уровнях. И с ч результатов опроса более одного миллиарда (именно миллиарда) клиентов, тут Гэллапа идентифицировал четыре вида ожиданий, упоминавшихся в 1 чения удовлетворенности клиентов”:
тываК'1 ***
• Точность. Каким бы ни был ваш продукт или услуга, клиенты рассч то, что он (она) будет точно доставлен (предоставлена) в любое
• Наличие. Услуги должны быть доступными в определенных местах ленное время в соответствии с потребностями клиентов. ^аеТе *
• Партнерство. Клиенты и заказчики хотят чувствовать, что вы пони находитесь «на их стороне».
гюказатели ^цмрективности, ориентиры и инициативы
203
Г настоящий барометр успеха С|., анизации в государственном и непри-Это как вы можете помочь своим клиентам, тем самым явно
.ЛЬНОМ Н -.
ВЕщая их положение?
t ия удовлетворенности клиентов должны быть направлены на изучение й^ения к вашим предложениям по каждой из четырех указанных выше кате-
ожения потребительской ценности
। ция ценности, предложенной потребителю, была описана в ходе рассмотревшей для клиентской перспективы в главе 8. Идея, предложенная Майклом 151 Фредом Уирсемой в 1995 году, предполагает, что любое предприятие дол-выходить на рынок, вооружившись одним из трех видов предложений потре-‘ ,-гчской ценности:
Лидерство по продукту. Эти организации постоянно уделяют особое внимание □гзвитию своих продуктов и услуг. Хотя цена предложений этих фирм может быть несколько выше обычной, вы можете рассчитывать на получение превосходного продукта или приятнейшего впечатления. Примером компании-лидера по продукту является Sony.
• Операционное совершенство. Классическим примером компании, достигшей операционного совершенства, служит Wal-Mart. Вы делаете покупки в магазинах этой сети не потому, что ожидаете необыкновенного обслуживания или хотите приобрести суперсовременные товары. Вы просто рассчитываете на широчайший выбор и самые низкие цены. Компания может создать для вас такую цен-ность благодаря безупречному выполнению сотен операционных процессов, которые в итоге оказывают влияние на ваше впечатление от посещения магазина
• Ткная связь с клиентами. Организации, стремящиеся установить тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все для того, чтобы обеспечить удовлет-90рение всех потребностей клиентов. Такие компании направляют свои усилия р на разовые операции, а на установление долгосрочных отношений с клиента-
Компания Home Depot гордится тем, что предоставляет действенные реше-ия для удовлетворения потребностей своих клиентов.
3 в середине и в конце 1990-х годов идея о предложениях потребительской -ти стала господствующей тенденцией, ею быстро воспользовались те орга- /1И' которые занимались разработкой сбалансированных систем показателей иа, связанная с этими предложениями и подбором подходящих парамет-^А0г3аЛ0сь' вполне соответствует особенностям клиентской перспективы. И все й>>ЦпаНизации быстро поняли, что они не могут концентрировать внимание ис-’•Уг, Льь|о на одном виде предложения ценности в ущерб двум другим. Вместо ИМ|,^ГЛ(-аСНО СДеланным выводам, организации должны соблюдать хотя бы при-аз°вый уровень эффективности по двум видам предложения потреби-гЭчи-.д Ценности, концентрируя основные усилия на третьем. Поэтому многие Р*1. по н' вводлщие у себя ССП, сейчас используют модель предложения цен-дп д иРая показатели для клиентской перспективы, и, как вы вскоре убеди-Перспективы внутренних процессов.
Вопрос заключается в том, применимы ли описанные предложен тельской ценности к организациям государственного и неприбыльное1* На данный момент систематическая статистика в этой области огранич° СеКТ|:>й2 дельные примеры доказывают, что ответ является положительным Все4^' 40° ции, независимо от структуры, должны стремиться к созданию крепких °РГаВ|'-* своими клиентами. Это касается даже тех случаев, когда вы в насто СВяЭг'й .-с владеете монополией на предоставление той или иной услуги. Следова В|*’|,е дель тесной связи с клиентами, безусловно, применима к государствен^1340, *A’J прибыльным организациям. То же самое можно сказать и об операционн^^ 3 шенстве В условиях урезаемого финансирования и растущих требований* нальные внутренние процессы абсолютно необходимы для выживания о PaiJi4 ции. И наконец, даже лидерства по продукту можно добиться в государстве|^И неприбыльном секторах. Использование новых подходов к клиентам, предост^Я ние новых видов услуг, удовлетворяющих их потребности, творческое применен^ технологий с целью упрощения впечатления, получаемого клиентами, - все , примеры предложений ценности, основанных на принципе лидерства по прод ,
Транспортный департамент штата Мичиган воспользовался концепцией пре ложений потребительской ценности во время разработки своей сбалансированы -системы показателей. Сотрудники департамента так описали полученные преиму. щества: «Применение концепции предложения потребительской ценности привела нас к одному из величайших прозрений. Мы многое узнали о том, что можем дела;-более эффективно, и смогли быстрее осознать значимость создания взаимоотношений, передачи информации о ценности и концентрации внимания на нововведение-Это не просто полезно, но и дает реальные преимущества»
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВЫ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ
Если вы стремитесь постоянно создавать ценность для своих заказчиков и клиент о и работать над выполнением своей миссии, вам необходимо добиться операционного совершенства Каждая организация отличается от других и извлекает ценное благодаря собственной уникальной совокупности процессов В то же время су ствует несколько ключевых процессов, о которых следует помнить, разрабатыв<-показатели для перспективы внутренних процессов. В следующих подразделах поочередно рассмотрим каждый такой ключевой процесс.
Качество
В 1980-е годы понятие «тотального управления качеством» (Total Quality
- TQM), стало общеупотребительным (по крайней мере, в организация пС.-неослабевающее внимание к качеству оказалось существенно запозда
скольку многие организации на собственном опыте убедились, К Ка tie со нН»* результатам ведет несоблюдение стандартов качества. Но, как и в случа
ми другими концепциями, борьба за качество обернулась некоторыми мл’- Г денными последствиями для отдельных приверженцев данной идеи-_ кальное внимание исключительно к этой переменной повлекло за соо ре^Л жение удовлетворенностью клиентов, инновациями, а также финансо татами, чему есть немало примеров в частном секторе. Многие из тех,
ш-иописит, ириешгшры и инициативы
205
_„ выдающегося качества,- заплатили непомерно высокую цену за отсут-
д^’лся и в итоге пришли к банкротству
, баланс метода сбалансированной системы показателей позволяет вам т существенный риск. Вы можете сделать это, уравновесив достойное стремление к улучшению качества показателями, отражающими тот 'еНИЯли такое улучшение к увеличению ценности, получаемой вашими кли-
I*
Новаторство
клиенты меняются, окружающая среда, в которой вы работаете, меняется, 'эШ персонал, несомненно, меняется Вопрос заключается в том, реагируете на эти перемены? Нововведения необходимы в любой организации, от самой ( местной неприбыльной организации до крупнейшего федерального прави-- -венного департамента Пассивное принятие существующего положения ве-й больше не может быть приемлемым выбором для организаций, стремящихся «ннить свою значимость и актуальность сегодня, завтра и через много лет. Ниже «водятся некоторые характеристики, на практике реализуемые организациями, вторые в совершенстве овладели искусством инноваций11:
« Отношение к новаторству как к процессу. Для систематического введения новинок создается специальный процесс. Это дисциплинирует и предоставляет возможность оценить и в итоге усовершенствовать.
• Участие межфункциональных команд. Ведущие компании-новаторы осознают, что 'ворческое озарение нередко возникает в результате эклектического общения между представителями разных функциональных подразделений.
• 8 центре внимания - клиенты Организации, которых отличает приверженность к инновациям, изначально получают информацию от своих клиентов и заказчи-ков, анализируя их потребности, желания и то, что, по мнению клиентов, считайся «обязательными элементами».
• Поддержка энтузиазма и творчества. Некоторые ученые считают, что роль лидера тоит в том, чтобы создать условия, всячески способствующие успеху, а затем -
* мешать. Организации-новаторы признают этот принцип лидерства и создают обходимые структуры и атмосферу, благоприятную для творчества.
‘стрим это на примере организации Youth Voice Collaborative (YVC)'2, которая 4miqc»?|T новат°рскую программу внешкольного обучения грамотному пользова-и навыкам лидерства. YVC предоставляет молодежи в возрасте от 13 до 18 Рормацию, необходимую им для того, чтобы критически относиться к СМИ, вает им навыки создания и распространения сообщений, объективно отра-Реальность. Эта инновационная идея родилась в Бостонской молодежной христианской организации в результате заботы о том, чтобы неблагопо-и 0ДР°СТки не слонялись по улицам после уроков. Услышав рассказ одной I в Т°М' КЭК ее жизнь изменилась после «посещения детского клуба с видео Тей^КаХ>>' нрезидент Молодежной женской христианской организации Марти 1ВИ,Л°Р начала действовать. Поговорив с подростками и поработав с други-<Му РИями, предоставляющими услуги молодежи, она решила разработать основанную на естественном интересе подростков к средствам массо-
вой информации Эта организация никогда раньше не предпринимала инициатив, но преданность делу улучшения жизни общества и осуществ П°110бым> новаций помогла ей достичь поставленных целей. Лени,° и»,.
Партнерство
Партнерство стало символом современных организаций частного сект^п-, но сильно вырос технологическим сектор, в частности, благодаря прочным гетическим союзам между организациями Партнерство открывает также м И СИНеР можностей перед государственными и неприбыльными организациями о С^-01" сфер, вызывающей интерес у неприбыльных организаций, является потенциа°И *'3 связь с корпоративной благотворительной деятельностью. Организации ч ЛЬН<> сектора начинают понимать, что могут использовать свою благотворительность '' улучшения собственного «конкурентного контекста» - качества деловой сп том регионе, где они осуществляют деятельность13. Прибыльные фирмы начинаю6 искать неприбыльных (и государственных) партнеров для того, чтобы улучшить перспективы своего бизнеса. В качестве примера рассмотрим Государственный му зей Аушвиц-Биркенау в Польше. Он стал партнером компании Grand Circle Travel лидера в сфере прямых продаж международных туров пожилым американцам' Компания предоставляет музею пожертвования на ремонт обветшалых зданий и организацию новых выставок Grand Circle, как спонсор, получает выгоду от таки-отношений, пользуясь специальными предложениями, связанными с посещением музея и образовательными возможностями.
Маркетинг
Никогда распространение информации о вашей организации не имело столь большого значения И все же в настоящее время все организации так шумно требуют внимания к себе, что за общим гулом практически не слышно отдельных голосов Маркетинг — это издавна существующий метод рассказа о вашей организации, о ее деятельности. Ниже описаны «четыре Р» маркетинга, на основе каждого из которы» можно создать важные показатели эффективности14:
• Продукт (Product). Предлагаемый товар или услуга. Чтобы выделяться на Фоне остальных, продукт должен, по крайней мере, точно соответствовать требовав ям клиентов, если не превосходить их ие
• Продвижение (Promotion) Цель продвижения — превратить то, о чем ни известно, в общеупотребительное понятие. Продукты, услуги, имидж 1 потенциальные объекты кампаний по продвижению.
• Цена (Price). Цена в данном контексте означает воспринимаемую ценн ни странно, в неприбыльном секторе у клиентов, сбитых с толку, более цена ассоциируется с большей ценностью. сТВе-
• Место (Place) Точка доставки товара или предоставления услуги. ГосуД ные и неприбыльные организации должны позаботиться о создании в()р». ной системы распределения и сбыта своих продуктов или услуг. Ина сВ если клиент не может прийти к организации, то организация приДеТ У клиенту.
него притока средств вам будет трудно, если вообще возможно, повы-влабиПВнаЧИМОСТЬ, предоставлять качественные продукты и услуги, привлекать Ю ных партнеров и постоянно осуществлять инновации Существует мно-ИГсточников для подбора показателей деятельности по процессу мобилиза-10 И ла от поиска потенциальных донорских организаций до разработки пред-составлению бюджетов.
источники показателей для перспективы внутренних процессов Прочие
,этелИ для перспективы внутренних процессов должны вытекать непосредственно ^азателей, отобранных вами для клиентской перспективы. Ведь вы пытаетесь казать о своей стратегии с помощью выбранных вами показателей, а для этого они должны быть связаны между собой причинно-следственными отношения "бъединяющими все четыре перспективы сбалансированной системы. Разрабо-* в клиентские цели и показатели, спросите себя: «Какие процессы мы должны з-е-ти до совершенства, чтобы достичь поставленных целей?».
Если вы придерживаетесь концепции предложений потребительской ценное--1 это станет удобным способом разработки параметров для перспективы внутрен-ймх процессов. Если в клиентской перспективе вы остановитесь на показателях лидерства по продукту или услуге, значит, вам нужно будет разработать показатели, основанные на характеристиках процессов новаторства, исследований и разрабо-ти а также партнерства. Организации, стремящиеся к тесной связи с клиентами, помещают в центр своего внимания процессы, направленные на создание прочных сношений с ними, а также свою способность больше узнавать о своих целевых «ментах И наконец, операционное совершенство требует концентрации внимания на процессах, которые влияют на себестоимость, качество и своевременность дос-тавки существующих предложений продуктов и услуг.
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ПЕРСПЕКТИВЫ ОБУЧЕНИЯ И РОСТА ПЕРСОНАЛА
'Оедисловии к книге The HR Scorecard Дейвид Нортон писал' «Самые худшие ре-и используются для понимания (руководством) стратегий развития человеческо-° тала.. Здесь недостаточно единодушия, мало творчества, отсутствует реальнат ^ПТуальна^ основа Для обдумывания данного предмета... Активы, являющиест <еи “Лее важными, получают наименьшее понимание, наименее подвержены оцен-^ле^ватольно, хуже всего поддаются управлению»15. Исследования показали *!РИЗЛ' РОцентов Ценности в современной организации формируются за счет нема-w ,н°НЬ1Х активов, главным образом, благодаря человеческому капиталу И все а?вГи Метко заметил Нортон, неумение признавать столь неоспоримый факт ь
Г Опыт НЭ Него’ приобретает катастрофические масштабы.
fac,Слученный мною как консультантом, подтверждает выводы, сделанные Р°ВОДЯ Заседания по разработке сбалансированной системы показате
ЭН1 Разнообразными клиентами, я нередко наблюдал тревожные симпто С!'г'р>'тИВуЗМ бурлил во время обсуждения целей и показателей для клиентской ' Оправиться с показателями для финансовой перспективы и для перс
пективы внутренних процессов бывало непросто, но группы, как правило ли присутствие духа и вели активную дискуссию по спорным вопросам n' С°Х|Эа’Я перспективы обучения и роста персонала неизбежно совпадали с заклю °Казат£?л, этапом диалога Возможно, я принимаю усталость за отсутствие инте ТелЬнЬ'м многих случаях, и это вызывает беспокойство, объявление о начале nfi^' этой перспективы участники встречали фразой «Этими показателями пусть^^^44^ ется отдел кадров» В большинстве организаций постоянно говорят о зн 3аНи'Лй работников, но в то же время пока не осознают, что ценность человеческо тала действительно является фактором, выделяющим современную оога Г° Хапи’ Руководители государственных и неприбыльных организаций должны обрати/1^ бое внимание на это предостережение, поскольку вклад человеческого кап успех вашей организации поистине огромен '
В этом разделе мы рассмотрим три области, проблематичные с точки а оценки в рамках перспективы обучения и роста персонала человеческий ка НИЯ информационный капитал и атмосфера, способствующая позитивнойдеятельност*'
Оценка человеческого капитала
Мне часто приходится видеть стратегические карты, включающие в себя цели гт перспективе обучения и роста персонала, связанные со сферами компетентности Никто не будет оспаривать значимость контроля ключевых сфер компетентности в современных условиях, где важнейшая роль отводится работникам, которые владеют знаниями Но все-таки остается непонятным, что именно скрывается за «сферой компетентности» Навыки, привычки или способности7’6 Различие между этими понятиями, очевидно, связано с тем, что дается человеку от природы, а чему его можно научить
• Навыки — это особенности поведения, которые, при наличии определенной практики и упорства, могут проявляться у большинства людей, по крайней мере в некоторой степени Например, навыком является умение эффективно работать с компьютерными программами
• Привычки отражают наши естественные наклонности В вас, возможно, очень развит дух соперничества, или же вы часто проявляете искреннее сострадание Это — привычки, выработанные за годы вашей жизни При наличии достаточно го упорства и немалой доли способностей к самоанализу большинство лю может со временем изменить свои привычки.
• Способности — это повторяющиеся модели мышления, чувств или повед характерные для данной личности17. Они даны человеку природой, и, тельно, приобрести способности путем обучения очень сложно Умение нять спокойствие во время пожара» - это талант, которым посчастливи ^н(_|М ладать отдельным людям. Те из нас, кто не претендует на владение п0Двь|д,-г качеством, могут записаться на специальные курсы, где учат терпеливо^^^д живать давление, но если вам от рождения не присуща такая спосо выработать ее с помощью постоянной практики будет непросто
При оценке человеческого капитала навыки легче всего выявлять, измерят ' аТР живать и совершенствовать Ваша задача состоит в том, чтобы иденти в|кОв, навыки, необходимые вам сейчас и в будущем составить перечень нав
Показатели эцнрективности, ориентиры и инициативы
209
данный момент, определить, каких навыков не хватает, а затем напи Устранения пробелов в навыках
Л’"аН и зрения возможностей оценки, способности представляют собой более Ст°ч оОблему Если у кого то просто нет тех способностей, которые вы наме-уценивать, никакое обучение и мотивация не помогут изменить эту ситу q-j-Q вы можете сделать, это попытаться дать талантливым людям соответ-Все' оЛИ обратите внимание на то, какие роли существуют в вашей органи «уо^^ределите, потребность в каких способностях, а не навыках, отличает ту
Е ю должность Читая эти строки, вы, возможно, думаете, что я имею в виду >| поавленческие должности, но это не так. Ни одна работа не является про -или сложной настолько, что для ее выполнения не требуются определенные эбности В начале своей карьеры я работал в крупном банке. Там одна сотруд гп0 L отдела кредитования отвечала за то, чтобы вся документация по кредитам заполнена точно и своевременно, что гарантировало бесперебойную обра-данных Более рутинной «бумажной» работы и не придумать! Ее стол был ^оянно завален кипами документов, приток которых казался бесконечным Но гхидали стол бумаги так же быстро, как и попадали на него Эта женщина не росто владела навыками, необходимыми для заполнения документов, - у нее был талант к работе с бумагами Большинству людей такая работа показалась бы невы полнимой и вызывающей постоянные стрессы из-за необходимости соблюдать все требования и в то же время поддерживать плавное и упорядоченное течение про иесса Я помню, как эта сотрудница гордо говорила мне: «Бюрократы тоже нужны миру, Пол1» Суть в том, что нужно внимательно рассмотреть существующие роли сквозь призму талантов Вы удивитесь своим открытиям!
1113 была ботку
Обучение персонала
Как только что говорилось, способности трудно приобрести, поэтому обучать спо сорностям - не очень удачная идея Зато навыки идеально соответствуют этой цели * ответ на название — «перспектива обучения и роста персонала» - большинство организаций вводят как минимум один показатель, связанный с обучением Поче / бы •'i нет, ведь сотрудник, прошедший обучение, приобретает новые ценные Ви.ки и сможет внести более весомый вклад в успех организации в целом
При выборе параметров для оценки обучения появляется большой соблазн -0 подсчитать часы, потраченные на обучение за неделю, месяц или год Если ' "ьзоваться терминами, введенными в начале этой главы, такие параметры, •1Х1Н0> являются входными показателями Но не забывайте о том, что они вряд ^•лажают реальный успех Обучение, несомненно, — важный компонент успеха Эудхгл ИКОВ' Но настоящими факторами, определяющими этот успех, являются ре •»0бУ,Ь/Обучения' а не просто факт посещения занятий. Следовательно, показате Ьц ения персонала должны уравновешивать участие в обучении и его резуль Ц|прТь вление каких именно навыков или моделей поведения вы рассчитываете рбы пгч ОКОнчании обучения'? Оценивайте и контролируйте этот фактор для того, пностью увидеть картину обучения
t /Ll . I t I IXC/fLtJJytlZ f lUftlZ J IZ/f Lt: Ji-KU
Удержание сотрудников
Численность штата служащих федерального правительства США в насто самая низкая за весь период, начиная с 1950 года. При приблизительно' сти сотрудников, равной 1,8 млн человек, с 1993 года штат уменьшил ЧИслеьч, 325 000 рабочих мест'8. Сторонники сокращения числа правительствен ” П°ЧТи !Ч щих порадуются этому, но те из вас, на кого возложена ответственность згГ* СЛ'’*а ние правительственными программами, понимают, с какими серьезными^ПРаВ,>' мами они столкнутся. И вы не одиноки. Ревизоры девяти крупнейших федеПР°^*!' организаций включили проблемы, связанные с рабочей силой, в список^^1’ наиболее важных управленческих вопросов, требующих решения в их оог ях. В федеральных организациях занято всего 7,5'процента сотрудников в в Зal',,' до 30 лет и 38 процентов - в возрасте более 50. Если вы никогда не задумы Ра°* над вопросом удержания и преемственности работников, эти данные могут ПорСЬ дить вас к действию.
Статистика тревожна, но ведь это всего лишь статистика. Возможно, вам бо" ше понравится метод, применяемый в Министерстве обороны Австралии которое тоже столкнулось с проблемой старения рабочей силы. Лидер команды по внед рению сбалансированной системы показателей признала этот факт и решила что его необходимо учесть в ССП министерства. Вместо того чтобы цитировать сухие статистические данные, отражающие кризисную ситуацию, она показала представителям высшего руководства групповое фото сотрудников министерства и спро сила, что они видят. Фотография действительно требовала комментариев, а в данном случае свидетельствовала об одном: все работники были седые1 Перед лицом неумолимой реальности — старения штата сотрудников — было созвано заседание министерства в поддержку требования о внедрении параметров для преемственности в коллективе.
В неприбыльных организациях проблема преемственности может показаться незначительной на фоне вопросов, связанных с удержанием сотрудников. Многие люди приходят работать в неприбыльные организации, надеясь развить и укрепить присущие им глубокие убеждения, но в итоге отказываются от работы, которая зачастую носит стрессовый характер. При проведении оценки эта проблема иногда оказывается непреднамеренно преувеличенной. Работая в условиях ограниченны финансовых ресурсов, многие организации контролируют сумму затрат, связанных с наймом одного сотрудника, и делают все от них зависящее для того, что предела уменьшить эту сумму. И все же это, достойное восхищения, стрем J аскетизму может привести к найму персонала, недостаточно пригодного для чтобы своим трудом реализовывать предназначение организации. Непод чТ0Я работники покидают организацию сами или их увольняют принудительно, итоге приводит к росту общей суммы затрат из-за потерь времени, инв обучение и выплаты пособий.
Оценка информационного капитала
В предыдущем разделе я упоминал о том, что за последние нескол yK°eHbijeHllt сотрудников федерального правительства был значительно сокращен. вОЗГ1оХг1-‘,е численности персонала означает, что правительство должно делать все^оГЬ1де г!Е"‘ для повышения продуктивности своей работы - как говорится, делать
‘Показатели эффективности, ориентиры и инициативы
211
тоатах. Придерживаясь этого девиза, федеральное правительство стало LfciXx ным в мире потребителем информационных технологий (ИТ). По суще-jpa1'1 К(ЭУ оценкам, только в 2002 году правительство потратило на ИТ целых ЕрщиМ ров19 Проблема, и очень существенная, заключается в том, что, не-к'грД я лЬ ШИрокое распространение ИТ, пока не отмечено поддающееся оценке ^ие производительности. Причиной этого, по крайней мере отчасти, может иобЫ-еН оценка. Организации обычно оценивают эффективность своих ИТ-при->сз^апо тОму, насколько они соответствуют требованиям данного учреждения, тому насколько хорошо они позволяют удовлетворять потребности клиен-пи трансформировать эту ситуацию, произойдет простое, но имеющее фун-Г ’альное значение изменение перспективы. ИТ служат вашей организации для чтобы вы лучше обслуживали своих клиентов. Это очень просто. Показатели Активности должны уравновешивать степень, в которой инвестиции в ИТ спо-бствуют улучшению обслуживания клиентов и, соответственно, влияют на резуль-получаемый клиентами.
' На примере Бюро переписи населения можно понять, каким образом технологи может способствовать повышению производительности труда. В этой организа-ми используется электронная система найма, позволяющая менеджерам в режиме ш-лайн просматривать резюме кандидатов на работу. Через 24 часа после получе-
лй менеджеры уже имеют возможность изучить последние поступившие резюме. И’згодаря новой системе Бюро переписи удалось сократить время, необходимое для заполнения некоторых вакантных должностей. Теперь для этого требуется не шесть месяцев, а всего лишь три дня. Еще одна проблема, с которой столкнулось Боро переписи, состоит в разработке показателей эффективности, позволяющих контролировать обслуживание клиентов, или других параметров, связанных с потребителями, с целью доказательства, что вновь выявленные внутренние возмож-ности означают достижение более высоких результатов для клиентов.
Информация — это нечто большее, чем просто возможность применять новейте ИТ-приложения. Доступ к ней играет не менее важную роль. Чтобы принимать ^основанные решения, работникам необходим доступ к информации о ключевых пиентах, финансирующих организациях и прочих заинтересованных лицах. И все е инвестиции подобного рода считаются во многих неприбыльных организациях «ладными расходами». В результате таких расходов стараются избегать, пред-Читая выделять аналогичные суммы непосредственно на предоставление услуг.
решение может оказаться недальновидным. Хотя в течение короткого перио-®Дства будут израсходованы на благо клиентов и заказчиков, в долговремен-ерспективе (поскольку условия неизбежно меняются) при отсутствии у работ-Dpp- Важн°й информации о тенденциях и об изменениях в окружающей среде тавление услуг в будущем будет подвержено серьезнейшему риску.
атмосферы, способствующей позитивной деятельности
I * 134^ . -
Wk в сч - главе я описал модель, согласно которой руководитель должен соз-ЕГ и организации условия, способствующие успеху, а затем положиться на Ийпо- ? И пРеДанных работников, которые будут действовать ради достиже-
Дздхнц 3 ЧеГ° склаДываются такие условия? Рассмотрим три фактора, на кото-*Шанию Ы СосРедоточить свое внимание многие организации, стремящиеся к
лоалине ириаиииая cue езппик
телеи
Удовлетворенность работников
Возможно, самым распространенным параметром перспективы обуче является оценка удовлетворенности работников Без преданности сотрулНИЯ И Аттически невозможно создать атмосферу, способствующую позитивной ИК°В П|:'а< ти, улучшению эффективности и в итоге созданию преимуществ для кли^^^А довательно, опросы на рабочих местах одинаково популярны в больших^06 государственных, частных и неприбыльных организациях. Проявлять в И Ма^Ч| выяснять мнения своих сотрудников очень важно, но традиционные мет МаНйе и подобной информации зачастую оставляют желать лучшего. Эксперты в^' С^°Ра проведения опросов считают, что большинство организаций применяет п °^Ла°и исследований, разработанные 40-50 лет назад20. Ниже приводятся рекомен Н4ИГЬ| помощью которых вы сможете «выбраться уз каменного века» и усовеош ЦИИ,Г вать свои методы проведения опросов21: “ !
• Задавайте вопросы, связанные с наблюдаемым поведением, а не мыслями и моти вами. Это позволит респондентам исходить из непосредственного опыта а не умозаключений.
• Оценивайте лишь те модели поведения, которые связаны с результатами деятельности вашей организации. Осведомленность о новом расписании работы буфета, возможно, интересный показатель, но имеет ли он отношение к результатам работы?
• Примерно одна треть вопросов в анкете должна предусматривать отрицательный ответ. Это позволит избежать естественной тенденции отвечать положительно на все вопросы.
• Избегайте вопросов, требующих балльной оценки по нескольким пунктам. Людям свойственно запоминать первый и последний пункты списка, из-за чего ответы на вопрос могут быть искажены.
• Убедитесь в том, что для заполнения анкеты потребуется не более 20 минут. Учтите, что все заняты работой, и необходимость потратить целый час на заполнение анкеты, состоящей из 100 вопросов, может вызвать негативную реакцию, которая проявится b ответах респондентов.
Конечно, проведение опросов — это одно, и совсем другое — действия на осн0® сделанных выводов. Чтобы добиться приверженности со стороны персонала, должны продемонстрировать свою готовность работать над вызывающими коенность проблемами, выявленными в ходе опросов. Иначе ваши усилия, ленные на проведение опросов, будут бесполезными и превратятся в оюр ческую деятельность, создающую видимость занятости.
Распространение информации
По результатам одного недавно проведенного исследования, менее оД^ф0рМ»' респондентов считают, что их компания эффективно осуществляет обмен цией с ними22. «Если музыка питает любовь, продолжайте играть», " сК [Сказ^ пир. Современным организациям стоило бы принять за правило такое ние: «Коммуникация — залог успеха, поэтому продолжайте общаться с Р_фере ми». Люди часто выбирают карьеру в государственной и неприбыльной
ярц/емпивности, ориентиры и инициативы
213
ппивлекает возможность изменить мир. Огонь стремления к идеалам, - их глазах, может быстро погаснуть, если организация не будет постоян-своим работникам информацию о своих целях, о роли персонала в этиХ целей и о действиях, ожидаемых от работников в этой связи В вы прочтете рассказ о городе Шарлотт, штат Северная Каролина, прошед-J внедрения сбалансированной системы показателей. В организациях, за-ijeM аботкой ССП, самые мудрые слова звучат так. распространяйте, распро-бе распространяйте информацию. Эти организации признают ценность пре-|*1йИТц’ия информации всем работникам и уже смогли увидеть, к каким резуль-И? может привести. Их рекомендации вполне можно включить в процесс 9М никации во всех сферах деятельности организации.
направленность
Гт емясь постоянно находиться в форме, я недавно приобрел беговую дорожку. пХдвкушая удовольствие от занятий, впервые встал на нее. Но, нажав на кнопку ТЗпт» услышал резкий шум и ужасный скрип Осмотрев тренажер, я понял, что Hi-за тряски при транспортировке дорожка расшаталась и теперь нуждается в регу-1иоовке. Неотрегулированные приборы просто не работают. Я без особого труда зчинил беговую дорожку, и она, несомненно, прослужит мне еще много лет Так и в случае с работниками: если вы не отрегулируете их действия и не добьетесь единой направленности на достижение общих целей, результаты могут быть катастрофическими. Столкновения интересов, неверно распределенные ресурсы, впустую потраченные усилия руководства, упущенные возможности — все это может быть с-цультатом отсутствия единой направленности. Без персонала, понимающего ваше видение, ценности и стратегию и в едином порыве работающего над их реализацией, вы никогда не добьетесь желаемых результатов
Единую направленность нередко оценивают по отдельным фактам, выявленным по результатам ответов сотрудников на такие вопросы, как, например: «Понижаете ли вы, какие цели стоят перед вашим отделом? Работаете ли вы совместно с другими группами ради достижения успеха?» и так далее. Хотя этот метод и может ^азаться эффективнь(М1 проще было бы оценить степень единой направленности алансированной системы показателей в вашей организации. В главе 10 будет ,исано каскадирование - процесс разработки отдельных систем показателей для низких уровней организации ради содействия единой направленности на
1Жение общих целей. После каскадирования вы сможете быстро проанализи-Цц стег|ень единой направленности, оценив, насколько успешно все ССП в орга-сочетаются между собой и рассказывают о вашей стратегии.
°^АзАТЕЛИ для финансовой перспективы
^бюджМ ГОДУ В США 46 штатов напряженно пытались ликвидировать совокуп-Д^НмрТНый ДеФиЦит, составивший 37 млрд долларов. Разумеется, в этом году ’и Равен Стало еще безнадежнее" бюджетный дефицит одной только Калифорния выс П°чти 35 млрд долларов. Каждый день корреспонденты газет и телеви-**И1бежНоУПают с мрачными предсказаниями о том, какое влияние этот дефицит в, окажет на общественные службы. Хотя бы ради самосохранения, госу-
дарственные и неприбыльные организации должны доказать скептич _ енным представителям общественности и финансирующих органов На?гЬо эффективно управлять теми скудными финансовыми ресурсами, кото °е
в их распоряжении 3 1е иМег I
Показатели для финансовой перспективы ССП помогут продемонст
что вы предоставляете услуги так, чтобы добиться равновесия между эфсЬИР°Ва1-стью и продуктивностью и экономией Ниже описаны факторы, которые еКТИВ|'’-принять во внимание. Вы
Цена продукта или предоставляемой услуги Определение реальной себес сти своей деятельности в значительной мере вдохновит вас на постоя °И,4й' вершенствование. Такие методы, как калькулирование по видам деятел °е К применяются во многих государственных организациях, стремящихся точноЯ фиксировать данные о реальной себестоимости
Повышение доходности. Ответьте на вопросы «Какие существуют возможное для увеличения числа источников нашего дохода'? Предоставляем ли мы в наст/ ящее время такие услуги, за которые сможем взимать плату? Насколько разно' образны наши источники финансирования?».
Финансовые системы Независимо от того, какой вы видите роль бухгалтерии в своей организации, финансовые системы лежат в основе большинства операций На надежной, полезной и своевременной финансовой информации базируется практически любое решение, принимаемое вами. Финансовые ошибки могут вести к потерям огромных денежных сумм и бесполезной трате сил Например, Министерство сельского хозяйства оценило сумму переплаты по продовольственным талонам в 976 млн долларов, а сумму недоплаты - в 360 млн долларов, то есть общая сумма ошибочных платежей в 2000 году составила 1,34 млрд долларов Таким образом, процентная доля ошибочных платежей по ражает целых 8,9 процента123 Надежные и точные финансовые системы не толь ко позволяют получить достоверные данные, но и повышают доверие к вам
КРИТЕРИИ ОТБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Все показатели эффективности разрабатываются по-разному Действенные метР^ определяют направление, способствуют единой направленности работников, же служат основой для принятия решений о распределении ресурсов Ниже^оЛЬ. дятся критерии отбора, которые помогут сократить число параметров до ких критически важных показателей, точно описывающих вашу стратегию.
ИЗ Д^
• Связь со стратегией Сбалансированная система показателей преДнаЗН
того, чтобы помогать описывать стратегию Описание стратегии осуШ С1Це« путем ее преобразования в набор целей и показателей, используемых ки результатов деятельности Все показатели ССП должны быть связ ми общими приоритетами, отраженными в формулировке стратегии eTt>»* • Доходчивость Вам и вашим работникам не нужно заканчивать Ма _ с^аЛан'' технологический институт, чтобы понять значение показателей ваше^еНцо 6 ** рованной системы Данное средство будет использоваться одновре
। гь!fi'iA'&rt’Ut* FfLU'y l^mitphl LL 11Н11Ц11С1Т7111(ЗЫ
211
нструмента оценки' УпРавления и распространения информации Рас *<тве нять информацию трудно, если вообще возможно, если аудитория не ''р: 'Тбна понять, что представляет собой ССП
следсгвенная связь Выбранные вами показатели должны быть взаи-ГС'1'4 по всем четырем перспективам сбалансированной системы показате-
СозДав при помощи показателей гармоничный рассказ о стратегии, вы зна-Ф*1- ьно усовершенствуете процесс коммуникации, а также свою возможность даться на основе результатов деятельности
И» обновление Первым мотивом, которым вы руководствовались, присту-^Твнедрению ССП, скорее всего, было стремление к улучшению результатов *а лать это можно только путем предоставления своевременной информации, еСдгодаря которой предпринимаются соответствующие действия Понятие «свое-геменности» в данном контексте относится к показателям, подлежащим часто-Vf>i обновлению - ежемесячно или ежеквартально. Показатели, оценивающие Прз"льтаты за год или за полугодие, вряд ли дают возможность вносить текущие •вменения К тому времени, как вы получите данные о результатах, действия, ,• торые привели к ним, будут давно уже выполнены
Доступность. Как показывают исследования, более 30 процентов данных о ва-шей эффективности могут быть недоступными на момент внедрения ССП Многие организации испытывают разочарование, узнав об этом, пока не поймут, что недостающие данные связаны с совершенно новыми способами контроля за деятельностью, которыми в организации раньше пренебрегали Выбор показателя как достаточно значимого для включения в сбалансированную систему показателей, независимо от изначального наличия данных, свидетельствует о горячем стремлении сосредоточиться именно на том, что является важным В то же время, если 30 процентов недостающих данных — это приемлемая цифра, то показатель в 70, 80 или 90 процентов нельзя назвать таковым Не делайте лучшее врагом хорошего. Это звучит, возможно, несколько глубокомысленно, но означает попросту, что ССП, которой вы можете пользоваться сейчас, при наличии 70 процентов данных, — лучше, чем система показателей, внедрения которой придется ждать еще год из-за проблем с наличием данных
'^ер^нная осторожность Допустим, завтра вы возьмете в руки свежий экземпляр местной газеты и увидите такой заголовок «Рекордные показатели роста ьтодов округа» Это похоже на прекрасную новость, в честь чего стоит устроить •аздник и радостно похлопать по спинам ваших выборных чиновников Но W Уг позже вы обнаружите, что в прошлом году Билл Гейтс, Уоррен Баффетт и П ра уиифри решили приобрести себе дома в уютных уголках вашего города
“Думайте о том, какое влияние окажут эти космические суммы на средний ‘ Д вашего города Жизнь обычных людей, наверное, ни на йоту не улучши-од ’ а Смежно, даже ухудшилась в тот год, когда на город обрушились эти
Ь|.В ЭТом и заключается опасность, связанная со средними значениями яци Р ите такие показатели эффективности, которые отражают истинное состо-•^рьбаР°ЦеССа ИЛИ со^ытия- которое вы пытаетесь оценить
₽рзб0С Показателями' «привязанными к определенной дате» Достаточно часто ВОЙН-. ЧИКИ ВКЛючают в сбалансированную систему показателей как минимум К*&жрВа ПОказателя типа «Завершение проекта X до 30 сентября» Это больше Везуг ' На Инициативу — действие, предпринимаемое для обеспечения успешного ата По определенному показателю, а не на сам показатель Если, по счас-
ZJ о
l oa. 1иысири(зипни.н cucrrmjviu птти.шгц.ь'лки
тью, вы завершите данный проект в срок, этот показатель просто исчез
В таком случае авторы системы показателей должны задать себе во ТИз<Злп произойдет 30 сентября7 Насколько улучшится положение нашей on Р°С Насколько улучшатся перспективы наших клиентов7» Другими словами HM3aL1Vu” мы предпринимаем данную инициативу7» Ответы на эти вопросы могут <<Г1очеМу к разработке более подходящих показателей эффективности пРиве—и
• Количественное выражение Вопрос к мужчинам, которые интересуются что сказала бы ваша жена, если бы вы решили отправиться на романти^^^ ужин в полосатой рубашке и клетчатых брюках7 Мягко говоря, она м Ческ4’®' сказать, что выбранные вами вещи не сочетаются между собой Точно так^ сочетаются субъективность и оценка результатов деятельности Оценка эаЗНе тивности должна быть как можно более объективной Применение колич ных индикаторов гарантирует отсутствие в системе субъективной, предв еН-оценки Если вы примените творческий подход, то сможете выразить количе^ ственно практически все показатели деятельности, даже самые проблемные дЛя подразделения медицинских услуг государственного ведомства, с которым я работал, ключевым параметром эффективности был своевременный выпуск от четов об уровне травматизма Первоначальным показателем было: «Выпущенные отчеты». То есть в качестве индикатора эффективности достаточно былобь простого «да» или «нет». Немного подумав, мы изменили формулировку этого показателя «Процент клиентов, своевременно получивших отчеты».
• Дисфункциональность. Дисфункциональность - слово, постепенно приобретающее все более широкую популярность Есть дисфункциональные семьи, дисфункциональные рабочие места, дисфункциональные коллективы Практически вез де, где люди собираются вместе, может возникнуть потенциал для дисфункциональности Показатели тоже могут быть дисфункциональными, поскольку они могут способствовать развитию неподходящих моделей поведения в организации. В качестве примера рассмотрим сеть ресторанов Менеджеры, обеспокоившись тем, сколько еды приходится выбрасывать в конце дня, приказали работ никам не готовить никаких блюд за час до закрытия, пока они не будут заказаны посетителями С точки зрения экономии — это правильное решение, а с точки зрения обслуживания клиентов - нет Посетителям приходилось непривычно долго ждать выполнения заказов, и в итоге бизнес развалился. Оценка бесло лезного расходования продуктов в данном случае повлекла за собой возникло вение нежелательной модели поведения Прежде чем включать показатели свою ССП, подумайте о том, проявление каких моделей поведения они вы
Чтобы помочь вам в сложном выборе альтернативных параметров, конкурирУ^^д между собой, я разработал таблицу оценки показателей, изображенную наоцеНщв (табл. 9 2) Перечислите показатели под названием каждой перспективы и^о де . их в соответствии с данными критериями Оценивайте каждый показатель । тибалльной шкале
Сколько показателей в вашей сбалансированной системе?
Вопрос стоимостью в 64 000 долларов «Сколько показателей должна сод Р^га£ себе сбалансированная система показателей?». Стандартный ответ пр аТцс1 что необходимо включить столько показателей, сколько требуется для
Таблица 9.2 Отбор пока зателей сбалансированной системы
Сбалансированная система показателей Отбор показателей
I Перспектива 1 Связь со 1 стратегией Доходчивость Причинно следственная связь Частота обновления Доступ ность Зависимость от усреднен ных данных Привязка к дате’ Количест 1 венное 1 выражение 1 ДисфунГГ циональ ' ность’ Приме- \ чание 1
Клиенты
Показатель 1
Показатель 2.
Внутренние процессы
Показатель 1
Показатель 2..
Обучение и рост персонала
Показатель 1
Показатель 2
< Финансы
Показатель 1
Показатель 2..
* 1.1, *SS«W» 4®S* (#**<> WfcvS «« «i»S»«SSJWi»W< .ЛЙ¥Я«Ы1«хв.
По материалам книги Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results.
описания вашей стратегии Если таких показателей 10 — превосходно будет так В главе 8, говоря о целях, я рекомендовал включить в систем^ И " и целей Десять целей означают наличие как минимум 10 показателей эсыГ ти И все же отношение между показателями и целями не всегда можно еКТИВНС;с ризовать как связь «один к одному» Некоторым целям могут соответств°ХаракТе показателя, адекватно отражающие их суть Есть цели, для которых °Вать выбрать только один показатель Но при более тщательном изучении приеМле2 заться, что это запаздывающий индикатор, который нужно уравновесить 0|!° ющим индикатором, что снова приведет к наличию более чем одного ОПеРе*г для данной цели При определении количества показателей можно руков 3аТеля ваться таким эмпирическим правилом: не менее 1,5 показателя на одну цельДсТ8с довательно, 10 целей превратятся как минимум в 15 показателей эффективностJ целей будут означать 30 показателей и так далее.
Я предпочитаю использовать меньше показателей, если возможно их доЯ быть меньше 20 В современных организациях много «шума», а удачно составле ная сбалансированная система показателей должна воспарить над толпой дав в " возможность увидеть реальные факторы, определяющие успех вашей организации Ограничение количества показателей означает приверженность контролю за страте гическими параметрами и придание меньшей значимости операционным индикаторам Эта проблема может оказаться крайне сложной, особенно в государствен ном секторе, где число показателей нередко равно нескольким сотням Вы не оди ноки согласно результатам исследования, недавно проведенного фирмой Hackett Benchmarking, в обычном ежемесячном отчете о результатах деятельности содер жится 140 различных показателей24.
Концентрация внимания на стратегических факторах не означает устранение потребности в оценке операционных параметров. В моем автомобиле специальные системы отслеживают скорость, количество топлива, температуру и некоторые дру гие критические переменные, но это не означает, что меня не интересует состояние двигателя.. Мне просто не нужно контролировать множество действий, выполняю щихся под капотом, до тех пор, пока не случится что-то из ряда вон выходящее Ваша организация — тот же автомобиль Как руководитель, вы обязаны сосредото чить внимание на стратегических, ключевых факторах, определяющих результаты деятельности Изучение показателей эффективности, связанных с работой отделе» занимающих три уровня ниже руководящего, — это нерациональное расходовав вашего времени и ресурсов организации Используйте максимально рациональ^ время, мощности и увеличьте эффективность, отобрав для контроля только те ременные, которые действительно имеют отношение к успеху.
Изучение ответной реакции персонала на показатели эффективности
Творчество, как правило, процветает на рабочих местах тогда, когда l хорошо информированы, чувствуют воодушевление и собственную пРича^ирОвг'-общему делу Сбалансированная система показателей позволяет инфор неС13щ всех заинтересованных лиц о ваших успехах, а положительные результаты, ненно, служат источником вдохновения Но нельзя пренебрегать и тРеТоТрудН»'<и речисленных аспектов. Прежде чем вы сможете рассчитывать на то, что ,гг примут сбалансированную систему показателей и будут ею пользоваться, , дует предоставить им возможность внести свой вклад в разработку этого шего организационного документа
Показатели эцщ)ективности, ориентиры и инициативы
21t
ответную реакцию персонала на ССП можно различными способами водится рассказ о том, как с этой задачей справились в округе Сан Диего ПР Лорния;5 В этом округе, занимающем шестое место в стране по количе В» пения, недавно была введена широкомасштабная программа по управле наСтелЬностью, цель которой - улучшение обслуживания клиентов Руководи ли работу с создания сбалансированных систем показателей для Управле 'е, >' ^вопросам охраны здоровья и обслуживанию населения Имея бюджет свы д долларов и 5 000 сотрудников, управление превосходит по своим разме дГИе корпорации Учитывая разнообразный характер предлагаемых услуг, е изации решили разработать ССП для каждой программной сферы, чтобы про ГЭ нстрировать, насколько качественно обслуживаются клиенты Команда по раз г гке сбалансированной системы показателей, в состав которой вошли сотруд У муниципалитета и консультанты, работала с каждой программой с целью соз-и"я ССП в течение четырех месяцев
После создания предварительных сбалансированных систем группа стала ис-способ передачи информации о результатах своих разработок всем сотрудни-.. чтобы получить ответную реакцию Было принято решение провести так называемые «совещания по утверждению результатов» За два дня состоялось четыре 0кмх заседания — по два утром и вечером Представители проектной команды и^йетствовали участников, входящих в конференц-зал, и вручали им папки для •.ранения материалов, которые выдавались во время мероприятия Каждое заседа гге начиналось с короткой презентации, которую проводил лидер проектной команды. Он кратко описывал проект, преимущества, которые предполагалось полу-чить благодаря управлению деятельностью, а также работу, которую еще предсто яло выполнить. По окончании презентации участники могли свободно ходить по йлу и посещать выставочные стенды, у которых работали члены команды разра отчиков На каждом стенде было представлено несколько различных сбалансиро-|нных систем показателей, которые участники могли изучить и обсудить с проек
|и группой Также было организовано специальное рабочее место, где можно ыло протестировать программное обеспечение по сбалансированной системе по-аз-зтелей, которое должно было применяться для составления отчетов о результа * деятельности. Для обеспечения обратной связи участникам раздали бланки и "росили поделиться своими мнениями с проектной командой Мероприятие имело '•’сающий успех, поскольку сотрудники всех уровней организации получили воз-ость участвовать в разработке показателей эффективности и увидеть, как дру-r/Ппы в организации оценивают результаты своей работы
.ГРУГОИ мой клиент предпочел еще более прямой метод решения данной зада Ке тЩательного обдумывания команда по внедрению ССП так и не смогла ниц а?ТЭТЬ единое мнение о том, как следует оценивать цель, состоящую в «созда-!®4Tb|3OnaCH°^ И здоРов°й атмосферы» Вместо того чтобы вести нескончаемые по данной теме, глава организации в своем еженедельном электронном Lfi ’ Всем сотрудникам попросил их внести свой вклад в решение возникшей
'”Ь| Обращение гласило
ботке ХОТелось бы проинформировать вас о состоянии программы по разра-нашей сбалансированной системы показателей На прошлой неделе со-СЬ встРеча руководства и команды по внедрению ССП с целью рассмот-I ее новейшей версии, поскольку мы собираемся предоставить свои пяти-
Сбалансированная система показателей
летние и отраслевые системы показателей нашему совету директоров Qg дение было очень продуктивным. Мы подошли достаточно близко к С^/>к‘ тельному утверждению целей, показателей и ориентиров для сбаланси^^3' ной системы показателей.
Одна из целей, имеющая огромное значение для нашей организаци вызывающая бурное обсуждение и споры, связана с созданием организаци И «благополучной» во всех отношениях, включая физическое, умственное и циональное здоровье всех наших работников. Формулировка цели в частно' сти, такова: «Создать безопасную и здоровую атмосферу, способствующую п держанию баланса в жизни людей». Команда по внедрению совместно с пред ставителями руководства обсудила различные показатели, начиная от уровня невыходов на работу, количества заявлений о выплате страховок, числа несчаст ных случаев на рабочих местах и заканчивая количеством программ по укреп лению благосостояния, предлагаемых нашей организацией. Но, по-видимому мы так и не нашли идеального показателя оценки «благополучия» нашей организации. Мы решили, что с помощью всего богатства знаний, имеющихся в организации, нам все же удастся найти правильное решение. Итак, мое предложение состоит в следующем. Пожалуйста, подумайте о том, как лучше всего оценивать благополучие нашей организации, и до начала следующей недели отправьте мне электронное сообщение со своими предложениями. Изучив их, мы постараемся закончить работу, учитывая ваши пожелания и ваш вклад в разработку способов оценки цели, вызывающей затруднения. Я с искренним нетерпением жду вашего участия в решении данной проблемы».
Не удивительно, что работники организации предложили много разнообразных показателей (мне хотелось бы сообщить вам, что было выбрано в итоге, но на момент написания данной книги разработка сбалансированной системы показателей в этой организации не закончена). Это — ситуация, в которой действительно выигрывают все. Сбалансированная система показателей выигрывает не просто благодаря вкладу знающих сотрудников всех уровней, но и благодаря тому, что глава организации подтверждает как собственную приверженность ССП, так и свою веру в сотрудников, которые сделают все необходимое для достижения успеха.
СОСТАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО СЛОВАРЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ26
Создание информационного словаря
Остановив свой выбор на совокупности показателей эффективности, вы r0^°g систематизировать их конкретные характеристики в информационном слов Р сСИс ковом словаре термин «словарь» определяется как «книга, содержащая значений предмета». Именно это мы и создаем на данном этапе пРоцеСС^оКаза1? мент, предоставляющий всем пользователям подробную информацию лях сбалансированной системы, включая полный перечень их характер нОва»
Составление информационного словаря — не особенно увлекатель ное задание. На презентациях сбалансированной системы и руководство,^^ ники, несомненно, будут задавать вам вопросы о каждом показателе. ^ч(/]ТЬ|ва£ выбрали этот показатель? Имеет ли он стратегическое значение? Как Ра
Показатели эффективности, ориентиры и инициативы 22.
теЛЬ? Кто несет ответственность за результаты?». Эти и многие другие ся ',эТ П°КоСледуот сразу после вашего сообщения коллегам о ССП. В информаци ₽1?л. °сь1 п варе содержатся все необходимые справочные данные, позволяющие К^'босновать свой выбор показателей и ответить на вопросы аудитории. Кро
° описание показателей в информационном словаре дает вашей команде ve тсГ°' последнюю, возможность обеспечить единое понимание особенностей ^кпо?оУп°казатеЛЯ-
сЗ*ли блица 9.3 представляет форму, которой можно воспользоваться для состав-своего информационного словаря. В форме нужно заполнить четыре разде-первом, расположенном в верхней части, вы должны изложить основной й В чный материал о показателе. Во втором разделе необходимо указать конк-bie характеристики показателя. В третьем разделе словаря приводятся расчеть г1 актеристика данных. И наконец, в нижней части вы должны указать информа-** ю о результатах деятельности по этому показателю Давайте подробнее изучим ождый из этих разделов.
p-рдвочный материал о показателе
Необходимо, чтобы читатели с первого взгляда могли определить, в чем сущность гтозателя и почему для организации важно его отслеживать.
Перспектива. Указать перспективу, к которой относится показатель.
Номер/название показателя. Все показатели деятельности должны иметь номер и название. Номер нужен для того, чтобы в будущем можно было пользоваться автоматизированной системой отчетности. Многие показатели будут иметь совершенно уникальные названия, а так как вы, наверное, будете отслеживать одинаковые показатели в различных отделениях и хозяйственных единицах, то им следует присвоить дополнительный идентификатор. Название показателя должно быть кратким, недостаточным для понимания. Если вы приобретете компьютерную программу для отчетности, то количество знаков, которые вносятся в одно поле, может быть ограниченным.
Ответственный. Сбалансированная система показателей не только сообщает всей организации о ваших ключевых стратегиях успеха, но и создает атмосферу ответственности за результаты. Идея ответственности основана на определении ''Щ. отвечающих за каждый показатель. Проще говоря, ответственный - это л°век, который отчитывается за результаты. Если результаты по какому-либо кителю начнут снижаться, именно ответственный должен найти ответы и авить план, обеспечивающий получение ожидаемых результатов В нашем Ки еРе Ответственным за показатель является один человек. Но некоторые орга-нЬ|3хаЦ,Ии нредлочитают назначать ответственными целые отделы, а не конкрет-°ТДэль^°ТНИ1<ОВ’ ^То объясняется тем, что люди могут приходить и уходить, а 1 баются, и передача ответственности за выполнение задания отделу обес-гу]В ет ее сохранение, когда приходит новый сотрудник. Этот довод справед-Фа^иН° я Рек°мендую использовать не названия функциональных отделов, а знание И СОтРУДников- Дело не в том, что люди-постараются спрятаться за на-для Ог, от^ела, а в том, что связь фамилии человека с результатами ключевого 'звенно НизаРИи показателя заставит его действовать более энергично и ответ-' чем связь показателя со всем отделом.
Габлица 9.3. Информационный словарь показателей сбалансированной системы
WMt W4rtW.WWr.-*.jr.<» lift.. „ - <wnl|»ii «I 1Г- -«ЛЯЯ-чАЛли - Til III—- -_--_—. _ ----/MXA. _ ^1ГММ1ТА1ИИ11|Д|||№;Л.1«Д1
Перспектива: клиенты. Номер/название показателя: К01/удовлетворенность клиентов. Ответственный: Л. Хесс.
Стратегия: расширить число предложений программ. Цель: увеличить удовлетворенность клиентов программами.
Описание: рейтинг удовлетворенности клиентов показывает процент опрошенных клиентов, утверждающих, что они удовлетворены текущими предложениями услуг. Удовлетворенность оценивают с помощью ряда критериев, включая доступ к услугам, своевременность, качество обслуживания в целом. Мы считаем, что, только обеспечив удовлетворенность клиентов, мы сможем расширить ассортимент своих предложений.
Запаздывающий/ опережающий: запаздывающий Периодичность: раз в квартал Единица измерения: проценты. Полярность: высокий результат - это хорошо.
Формула: количество респондентов ежеквартальных опросов, которые удовлетворены текущим доступом, своевременностью и качеством наших услуг, разделить на общее количество респондентов.
Источник данных: данные для этого показателя предоставляются нам компанией по опросам общественного мнения SST. Ежеквартально проводится выборочный опрос наших клиентов, а результаты поступают к нам в электронном виде. Данные содержатся в электронных таблицах MS Excel (МКТ OFIPOC.xls, строки 14 и 15). Данные поступают на 10-й рабочий день после окончания квартала.
Качество данных: высокое - поступают автоматически от независимой стороны. Сборщик данных: С. Коммонс.
Базовые результаты: наши самые последние данные, полученные от SST, показывают что удовлетворенность клиентов составляет 59%. Ориентир: Кв. 1-й 2001: 65%; кв. 2-й 200Г 68%; кв. 3-й 2001 72%: кв. 4-й 2001: 75%.
Обоснование ориентиров: достижение удовлетворенности клиентов - это важнейший элемент нашей стратегии расширения ассортимента услуг Ориентир ежеквартального увеличения в этом году выше, чем в прошлом, так как он отражает усиление фокуса нашей ориентации на I удовлетворенность клиентов Инициативы:
1. Предоставление транспортных услуг целевым клиентам.
2. Внедрение компьютерной программы по управлению отношениями с клиентами.
3. Тренинги по обслуживанию клиентов.
По материалам книги Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results
ZZZ Сбалансированная система показателей
11 ока.шгпл'ли ацпрективнисгни, ориентиры и инициативы
ZZ3
я укажите, на какую стратегию, по вашему мнению, окажет положи-CfpaToe влияние данный показатель.
теЛЬН Каждый показатель был разработан как результат перевода конкретной ^рПЬ укажите в этой графе соответствующую цель.
Д?лИ' е Прочитав название показателя, большинство людей немедленно пе-СМ-С его описанию, поэтому данный раздел считается самым важным во РеИ объеме. Ваша задача заключается в том, чтобы составить такое краткое и всеМое описание показателя, чтобы любой человек, ознакомившись с ним, мог ^иять почему данный показатель так важен для организации. В нашем приме-1,0 мы узнаем, что удовлетворенность клиентов оценивается в процентах, каков Источник данных (опрос клиентов) и почему мы полагаем, что этот показатель поможет нам реализовать стратегию расширения ассортимента предложений
Характеристики показателя
„ JToM разделе содержатся основные аспекты показателя, которые будут вам необ-.''димы при сообщении результатов
Опережающий/запаздывающий. Укажите, является ли показатель основным итоговым индикатором или же фактором, формирующим эффективность. Помните о том, что ваша сбалансированная система показателей отражает гипотезу реализации вашей стратегии. Когда вы начнете анализировать результаты за определенный период времени, то можете проверить отношения, которые, по вашему мнению, существуют между запаздывающими и опережающими показателями.
Периодичность. С какой периодичностью вы планируете сообщать о результатах этого показателя? В большинстве организаций существуют показатели, результаты по которым сообщаются ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, раз в полугодие или раз в год. Однако я встречал и нестандартные периоды, например, в одном государственном учреждении это был учебный год Я также рексмендую ограничить количество показателей в сбалансированной системе, по которым результаты сообщаются раз в полугодие или раз в год Показатель, обновляемый лишь раз в год, не будет представлять для вас большой ценности, -'.ли вы используете ССП как инструмент управления, чтобы проводить необходимые изменения на основе полученных результатов.
Диница измерения. В этой графе следует указать, в каких единицах будет выра-*аться показатель. Обычно используют цифры, доллары и проценты.
u Рность. При оценке показателя эффективности вам необходимо знать, о свидетельствует высокий результат о хорошей или плохой деятельности 0 Лич Шинстве случаев это очевидно Все мы знаем, что сокращение затрат и уве-КЗЛс?-Ие УД°влетворенности работников - это хорошо, а большое количестве
~ ЭТо признак того, что эффективность необходимо улучшать. Однако е пРим РЬ1Х СЛУЧЭЯХ опРеДелить полярность довольно сложно. Рассмотрим длг Выбрера ГОсУДаРственную организацию в структуре здравоохранения Если онг кий РеТТЭкоЙ показатель, как нагрузка социальных работников, будет ли высо-гиЧеРе3уЛЬтат Указывать на хорошую или плохую эффективность? Большое ко-
° Дел, ответственность за которые возложена на одного работника, мо-
жет предполагать высокую производительность и эффективность
отдельных работников. Или, наоборот, это может означать, что соц^^и^ти ботники, пытаясь увеличить свою нагрузку, берут слишком много аЛЬНь,е р, оказывают им посредственные услуги. В таких случаях нам следует КЛИент°в » двойную полярность. Например, до 25 пациентов на одного социально^0614'1' ника можно считать хорошим показателем, а результат, превышающиеГ° ентов, может служить основанием для беспокойства и проведения сооИ Па4й щих мероприятий. еТствую.
Расчет и характеристика данных
Информация, содержащаяся в этом разделе словаря, может быть самой важн ' ее труднее всего собрать. Чтобы сообщать показатели, нужно знать точные ch ' Н° лы их расчета и источники получения данных.
• Формула. В графе «формула» вы должны указать конкретные элементы фоом лы расчета по данному показателю эффективности.
• Источник данных. Каждый показатель имеет определенный источник - текущий управленческий отчет, информация от третьей стороны, база данных о клиентах главная бухгалтерская книга и т. д. Вы должны приложить все усилия к тому' чтобы указать в этом разделе как можно более подробную информацию. Если источником информации является текущий отчет, как он называется и где искать нужную информацию? Кроме того, когда можно получить доступ к данным? Эта информация имеет большое значение для отчетного цикла вашей системы показателей, потому что при ее заполнении вы будете пользоваться информационными таблицами, подготовленными другими работниками. Чем больше сведений вы здесь укажете, тем легче вам будет начать составление отчетов по системе, содержащих реальные данные. И наоборот. Если вы неточно укажете источники данных или вообще не предоставите никакой информации о них, то потом вам будет чрезвычайно трудно отчитываться по данному показателю. Предупреждение: никогда не жалейте времени на заполнение этого раздела. Многие системы показателей быстро проходили стадию разработки и останавливались в своем развитии на этапе отчетности только потому, что фактические данные было трудно найти и собрать.
• Качество данных. В этой графе формы опишите состояние данных, которые^^ планируете использовать при сообщении результатов системы показателей, данные поступают автоматически из системы-источника и к ним легко полу доступ, то их качество считается высоким. Если же вашим источником документ аналитика в программе Word, основанный на цифрах из базы другого сотрудника, которые, в свою очередь, взяты из старой законодат базы, тогда качество можно считать низким. Оценивать качество данных^ ходимо по нескольким причинам. С прагматической точки зрения, перед сообщать результаты, вам надо знать, какие показатели деятельности отр определенную проблему. Предварительные сведения о том, чего мо дать, помогут вам разработать стратегии, обеспечивающие своевреме еСТва доставление оперативной и точной информации. Кроме того, вопросы ием данных помогут правильно выявить проблемы, связанные с распред ресурсов в вашей организации. Если информация действительно играет
-, в достижении стратегического успеха, а качество данных в настоящее является низким, то, возможно, организации следует вложить деньги е позволяющие более эффективно собирать данные.
Жданных. В первом разделе формы ответственным за показатель считал ! -о отвечал за результаты. Фактическую информацию обычно предостав '' гой работник. В нашем примере за показатель эффективности отвечав-Д С. Коммонс предоставляет фактические данные.
ul ’O РОЛЬ вр,-МЯ Г?г r .-темы Гб'ЭР^1 .’я тот, кто ряет1.. -л Хесс, а
формация об эффективности
•'-леднем разделе формы мы указываем наши текущие результаты, предлагает Китиры на будущее и перечисляем конкретные инициативы, с помощью кото-, мы выполним эти ориентиры.
разовые результаты. Пользователи сбалансированной системы показателей стре-* мятся узнать текущий уровень эффективности по всем показателям. Также базовые результаты необходимо знать и сотрудникам, отвечающим за разработку ориентиров.
• Ориентир. Сейчас некоторые из вас, наверное, скажут: «На этом этапе процесса ориентиры еще не установлены, так что же нам делать?» К счастью, по некоторым из ваших показателей ориентиры, возможно, уже есть. Например, вы недавно заявили о том, что в следующем году намереваетесь сократить затраты на 15 процентов. Если ориентир по показателю уже установлен, используйте его. Если же нет, оставьте эту графу пустой и заполните ее после уточнения ориентира. Если вам известны хотя бы отдельные ориентиры, укажите их, исходя из периодичности показателя. В нашем примере указаны квартальные ориентиры удовлетворенности клиентов. Некоторым организациям трудно установить месячные или квартальные ориентиры, и вместо этого они указывают годовой ориентир, но отслеживают уровень эффективности ежемесячно или ежеквартально.
• Обоснование ориентира. Как и предыдущая, эта графа заполняется только для тех показателей, по которым у вас уже установлены ориентиры. Из обоснования пользователи узнают, почему установлен именно такой ориентир. Разработан ли он руководством на стадии планирования? Получен ли на основе простого увеличения прошлых результатов? Вытекает ли из обязанностей организации? Для того чтобы направить усилия на выполнение ориентира, работники должны знать, с какой целью он установлен, и, хотя выполнить его, может быть, трудно, сделать это необходимо, так как он не является просто плодом воображения слиш-
, УсеРДных руководителей.
дРг циативы- В любой момент времени у большинства организаций существуют ^ятки инициатив или проектов Часто о проекте знают только те, кто непосред-нно им занимается, и организация никогда не использует возможные синер-тав СКИе сочетания инициатив. Сбалансированная система показателей предос-,-т ет Вам замечательную возможность оценить инициативы в. контексте их Пе егического значения. Если инициативы или проекты не способствуют ус-L Во0р°И Реализации вашей стратегии, то вы должны спросить себя, почему они
ек Финансируются и осуществляются. В этом разделе формы перечислите Фект Ие ИЛИ планиРУемые инициативы, связанные с данным показателем эф-ивности функционирования.
ОРИЕНТИРЫ
Что такое ориентиры эффективности? Почему им отводится в сбалансированной системе показателей?
Поэт, прозаик и художник Калил Джибран однажды сказал: «Чтобы понять ' разум человека, не смотрите, чего он уже достиг, а обратите внимание на то Се₽Л|*» стремится». У каждого из нас есть свои стремления - от великих (написать до практических (покрасить забор до первого снегопада). Ориентиры вкл р01и®1 смысл в наши стремления и служат нам целью на нескончаемом пути к с ^Ьь ству. Молодой писатель может установить себе ориентир — писать по десять^^И ниц в день, а владелец загородного дома может принять решение покрасить за два ноябрьских выходных. И то, и другое способствует улучшению оби зультатов в конкретных ситуациях.
В контексте сбалансированной системы показателей ориентиры представ" * собой желаемый результат по показателю эффективности. Сравнивая фактиче"-результаты деятельности с предварительно установленной целью, вы получаете ц-" ную и важную информацию. Например, информация о том, что ваш муниципала может заделать яму на дороге в течение двух дней после получения заявки, вряд п-говорит вам о чем-нибудь, пока вы не узнаете, что в соседней административной единице то же самое выполняется в течение одного дня, а лучшим организации удается решить эту проблему в течение трех часов. Вооружившись этими сведениями, вы можете установить ориентир — заделывать выбоины в течение двух часе* с момента получения заявки. Установив такой ориентир, вы можете опираться ка
него, определяя свои действия, принимая решения и распределяя ресурсы В ре-
зультате вы значительно улучшаете ситуацию, а не принимаете существующее положение вещей, и сообщаете об этом улучшении.
Ориентиры являются мощным инструментом передачи информации. Они со общают всей организации об ожидаемом уровне эффективности, который необхо дим для достижений успеха. В итоге ориентиры, как правило, обращены на лоста-янное совершенствование, ведь организация стремится постоянно улучшать результаты своей деятельности. Ориентиры также служат механизмом, позволяющим орга низации и ее клиентам оценивать эффективность управления и укреплять смете 1 отчетности. Управление по охране окружающей среды воспользовалось ориентир» ми эффективности, запустив в 1988 году программу «33/50». Цель ее состояла том, чтобы совместно с отраслями промышленности работать над добровольна сокращением уровня выбросов токсичных отходов ровно на 50 процентов году, с промежуточной целью — 33 процента к 1992 году. Оба ориентира ч выполнены еще до наступления установленных сроков27.
Виды ориентиров
Определив ориентир как «желаемый результат показателя эффективности Н ности», мы определенно подразумеваем его ориентацию на будущее- аленН представляют собой цели на предстоящий период. Они могут быть устано месяц, квартал, полугодие, год или несколько лет. пРаЕ'
Ориентиры, охватывающие более длительный период времени, ка1<азНг“^ несколько лет, нередко называются напряженными целями Они преДн 1
.тлюпл^ти, ориентиры и инициативы
227
ТОГО
обы поддерживать направленность организации на достижение долго Р®’ 4 ей в соответствии с видением и миссией. В только что упомянутом и*** управлении по охране окружающей среды сокращение токсичных выб рр»"-,|е<|0 процентов за семь лет, очевидно, является напряженным ориентиром (;-з на такИХ ориентиров нередко вынуждает организацию отказаться от при-В^^ествующего положения дел и резко изменить способы ведения бизнеса ^^тобы решить значительную задачу, сформулированную в виде завышен-нЛЯ ГО' О'
* * т плиентира.
°' опасность, связанная с любым напряженным ориентиром, состоит в у оН СОдержит в себе некое подобие реализма. Ориентир, являющийся не fMTqeM плодом воображения излишне усердного руководства, будет встречен чками с изрядной долей скептицизма и, фактически, может пагубно повли-"результаты деятельности. Прежде чем установить напряженный ориентир, .как вы надеетесь, позволит преобразовать вашу организацию, необходи-КО’ОрО'И,
убедиться в том, что выполнение данного ориентира играет решающую роль для евшего успеха.
Определить, есть ли в вашей организации навыки, которые будут способствовать достижению ориентира.
Оценить готовность организации к решению столь масштабной проблемы. При отсутствии необходимой мотивации работников, побуждающей их к выполнению и превышению установленного ориентира, все ваши усилия обернутся сизифовым трудом.
Большинство организаций разрабатывает ежегодные ориентиры для своих показа-!лей эффективности. В соответствии с концепцией причинно-следственной связи, Юль важной для сбалансированной системы показателей, выполнение ежегодных ориентиров способствует выполнению долгосрочных, напряженных ориентиров, ваде, где это возможно, следует разбивать ежегодные ориентиры на части, соглас-иэдичности сообщения показателей эффективности. Например, вы установи-гщовой ориентир по показателю удовлетворенности клиентов, равный 90 про-Гое Если вы проводите опросы клиентов чаще, чем раз в год, то можете разбить I ориентир по кварталам. Возможно, в первом квартале вашим ориентиром бу-5 процентов, во втором - 80, в третьем - 85 и, наконец, 90 процентов в конце ' Месро того чтобы до конца года ждать возможности предпринять меры, енные на повышение результатов, теперь вы сможете регулярно, на посто-°снове учитывать показатель удовлетворенности клиентов в процессе приня-Ративных решений.
вление ориентиров эффективности
Го ;редавно пР°веденного анализа более чем 500 исследований указывают на к Ьтаты Деятельности улучшаются в среднем на 16 процентов в тех ком-ь РЬ1В Устанавливают ориентиры28. Почему же ориентиры эффективности tto г . СТ°Ль Действенными? Возможно, это связано с чем-то большим, а не Дот , °ТИваДионной силой поставленной цели. На самом деле ученые давно
Ывают, что нам, людям, свойственно всегда ориентироваться на свои
обязательства79 В итоге, публично провозглашая о взятых на себя обязат таких, например, как документально зафиксированный ориентир, мы скл bCTBi> полнять свои обещания. В доказательство этого утверждения можно привр Hbl 6 сание классического эксперимента, проведенного в 1955 году. Студентов п И Огк' оценить длину линий, изображенных на экране. При этом одним сказали Р°СИли результаты своей оценки, поставить свою подпись и сдать заполненные 3аГ1Иса1’'. руководителю эксперимента. Других студентов попросили записать результать^^^л мелом на доске, а затем немедленно стереть записи. Третьей группе 6bm°L'eH*4' указание просто запомнить, но не сообщать результаты своих наблюдений исследователи представили всем трем группам доказательства того, что пр ЙТ т чально сделанная ими оценка может оказаться ошибочной. При значительном гЯ рыве от остальных те, кто наиболее неохотно отказывался от своего мнения °К надлежали к группе, которая подписала свои карточки и сдала руководителю Те*4 кто публично заявил о своем решении, было труднее всего отказаться от него Это подчеркивает, насколько важно документировать установленные ориентиры дея тельности в качестве неотъемлемой части вашей сбалансированной системы пс казателей. Стремление к выполнению этих ориентиров, очевидно, является природ ной склонностью человека!
Рекомендация, чаще всего связываемая с установлением ориентиров, состоит в том, чтобы они были реалистичными, но в то же время требовали приложения усилий. Это испытанный и практический совет, особенно для государственных и неприбыльных организаций, которые находятся под постоянным внимательным наблюдением заинтересованных лиц. Ваши ошибки не просто становятся причиной торможения в развитии организации. В местных газетах и телепередачах вам, возможно, придется увидеть неутешительные сообщения о результатах своей деятельности .
Для некоторых государственных и неприбыльных организаций установление ориентиров может оказаться новой сферой деятельности. Нередко проблема связана с незнанием того, где искать важные источники информации об ориентирах. Ниже приводится перечень потенциальных источников информации, которая поможет вам в разработке ориентиров:
• Тенденции и базовые результаты. Устанавливая ориентир эффективности деятель ности, в первую очередь следует оценить текущие результаты по данному пока зателю. На основе результатов прошлых периодов и данных о существующих тенденциях вы сможете выбрать ориентир, требующий реального напряж сил, но в то же время не выходящий за границы реальности.
• Средние данные по стране, штату, региону или отрасли. Многие организации^ слеживают деятельность государственных и неприбыльных организации ставляют готовую информацию о потенциальных ориентирах по разнооор переменным, связанным с результатами деятельности. В государственном ре релевантную информацию по оценке эффективности предоставляет стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе (Gove Г(, Accounting Standards Board - GASB) и Международная ассоциация Г°Р°Д окружного управления (International City/County Management Association
• Работники. He забывайте о том, что людям, непосредственно выполняю боту в организации, зачастую лучше всего известно, какими должны бытьBjienirf мые ориентиры деятельности Вовлечение сотрудников в процесс Уста
229
— г Показатели эффективности, ориентиры и инициативы
оВ имеет смысл не только потому, что они обладают необходимыми но и потому, что отсутствие контакта с ними может привести к отчуж-знЭНИ недостаточной поддержке и, следовательно, к снижению внимания, уде-дению^ данному ориентиру. Сэмюэл Батлер почти 300 лет назад писал: «Тот, кто ается против воли, все равно остается при своем мнении».
с°г/1 еорганизации. В то время как компании частного сектора, из соображений •^^Тоенции, предпочитают держать информацию в секрете, государственные и S'H । быльные организации проявляют готовность к обмену информацией, а р к обучению на опыте друг друга. Поговорите со своими коллегами из т3 их организаций, чтобы почерпнуть ценные сведения из их опыта.
Лопатная связь от клиентов и других заинтересованных лиц. Цель всей вашей деятельности заключается в улучшении результатов, получаемых клиентами. Так . чеМу бы не спросить у них о том, чего они ожидают от вашей организации?
ИНИЦИАТИВЫ
Ечзгодаря двум последним главам нам удалось добиться немалого прогресса. Мы рассмотрели этапы составления стратегической карты с указанием на ней целей деятельности, научились переводить эти цели в показатели эффективности и, наконец, обратили внимание на то, какая роль отводится ориентирам эффективности. В процессе разработки сбалансированной системы показателей остается еще один этап, на котором осуществляется преобразование установленных ориентиров в ре-альные действия. Это определение инициатив.
Инициативы представляют собой конкретные программы, виды деятельности, проекты или действия, которые вы будете осуществлять, чтобы выполнить или перевыполнить установленные вами целевые ориентиры деятельности. Инициативой может быть все, что угодно, от создания портала для обслуживания клиентов на зашем вебсайте до реконструкции всей вашей системы финансового управления. Хотя по своему характеру инициативы могут резко отличаться друг от друга, всех их £"лжна объединять связь со стратегическими целями, показателями и ориентира-
Большинство организаций не страдает от недостатка инициатив. Фактически, ’^гие государственные и неприбыльные организации «трещат по швам» от изоби-Р инициатив, поскольку обычно начинают работу над управлением деятельнос-г- Разработки инициатив. Логика в этом случае такова: мы предпримем данную Циативу для того, чтобы лучше удовлетворять свои потребности или потребно-L лиентов, а затем разработаем цели и задачи, позволяющие контролировать ак уже говорилось выше, я считаю такой подход в корне неверным. На месте всегда стоят миссия, ценности и видение. За ними следует стратегия, Ц»^'вающая общие приоритеты, необходимые для достижения успеха. После это-10^ в *ат Разработке цели и показатели эффективности, из которых становится ?г.'атеги еМ ИМенно МЬ| Должны достичь совершенства для того, чтобы реализовать ^кта Ю’ И каким образом мы собираемся оценивать свой прогресс. Ориентиры •»щВЬ| ЯЮТ co®°^ звезду, на которую следует ориентироваться, и, наконец, ини-''Ров ВВодятся Для того, чтобы способствовать выполнению установленных ори-
230
Сбалансированная система показателей
Обеспечение принятия инициатив, соответствующих стратегии
Критическое изучение существующей совокупности инициатив может п к заключению, которое кажется противоречивым Вы можете обнаружить ВеСти циатив у вас одновременно слишком много и слишком мало30 У вас м ' ЧТо Иг,и сколько угодно инициатив, соревнующихся за ограниченные людские и°<ъ₽Т вые ресурсы, но не оказывающих буквально никакого влияния на вашу сп к реализации своей стратегии Следовательно, ваша сбалансированнаяС°^НОс,ь показателей, возможно, содержит в себе совершенно новые цели и п СИСТе**& деятельности, не отраженные ни в одной из существующих инициатив азат°Ли
По окончании разработки ССП полезно будет сопоставить текущие on ционные инициативы с целями, указанными в сбалансированной системе пг> НИЗа лей Любая инициатива, не имеющая непосредственной связи ни с одной из а значит, и с вашим стремлением к реализации стратегии, должна стать пр6^' претендентом на ликвидацию Именно так и следует поступить на данном э 'М если вы стремитесь к быстрой экономической окупаемости, оправдывающей ваш^ вложения в разработку ССП. Подумайте о том, насколько истощает организацией ные ресурсы реализация неэффективной инициативы. Естественно, на нее выделя ются финансовые ресурсы, которые могли бы быть израсходованы на другие направления деятельности К тому же выполнение действий, не способствующих со зданию ценности, отвлекает на себя время и внимание персонала, в ущерб решению стратегически важных задач С помощью кристально чистой призмы сбалансированной системы показателей вы сможете внимательно изучить все текущие ини-
Таблица 9.4. Сопоставление инициатив с целями сбалансированной системы
231
Показатели эффективности, ориентиры и инициативы
выделить те из них, которые действительно способствуют созданию цен-тказаться от инициатив, которые просто поглощают дефицитные людские •®£<*<,яцсовые ресурсы
-. этап сопоставления инициатив с целями заключается в выявлении всех ’^ючения инициатив, поддерживаемых организацией в настоящее время
все они влекут за собой соответствующее распределение финансовых
УвОЗМожно, финансовый отдел сможет предоставить вам список текущих 3»рс°в' Затем следует начертить таблицу, аналогичную изображенной на стр 230 g 4) Цели, изложенные в сбалансированной системе показателей, нужно " слить в левой части формы, а в верхней части необходимо указать названия *4 тИВ серьезной проблемой может стать критическая оценка каждой иници-U в контексте всех целей ССП Чтобы провести такого рода анализ и получить ^'тельные результаты, вы должны с «должной тщательностью» отнестись к рас-**3рению каждой инициативы. Внимательно изучите справочную информацию о ' р поговорите с руководителем-пропагандистом, проанализируйте финансо-документацию, чтобы убедиться в том, что вы правильно понимаете истинную тъ каждой инициативы Напротив инициатив, способствующих достижению опресненной цели, поставьте «галочку» в соответствующей ячейке Любые инициати-ь которые по своему характеру не отвечают определению «стратегических», требуют тщательного пересмотра, возможно, сокращения масштабов или даже пре-
<®ащения
Отказ от инициатив, не способствующих реализации вашей стратегии, позволь организации высвободить ценные ресурсы. Эти ресурсы, как людские, так и финансовые, можно будет направить на разработку новых инициатив, которые при бл»пят вас к достижению поставленных целей. Вы удивитесь тому, сколько воображения и фантазии проявит ваша команда, когда речь пойдет о создании новых инициатив Для примера возьмем организацию Boston Lyric Opera (BLO)3' Артисты этой труппы, специализирующейся на художественных постановках, откликнулись на призыв и предложили целый ряд изобретательных методов достижения ориен-тиров Самой успешной инициативой была постановка пьесы «Carmen on the common» Чтобы достичь указанной в системе показателей цели, заключающейся в креплении поддержки со стороны общественности, было организовано два бес-латных уличных спектакля Классическую оперу пришло посмотреть более 130 000 ударных зрителей Есть ли какой-либо более эффективный способ усиления з-'.твенной поддержки, чем инициатива, состоящая в том, чтобы нести оперу в СЫ'Для многих из тех, кто воспользовался уникальной возможностью, это было Зе знакомство с оперой, но, скорее всего, не последнее Только творческий . ставший результатом обсуждения инициатив сбалансированной системы талей, мог привести к такому прорыву
₽ЧдьныхДаНИЯ стРатегическ°й карты в этой главе мы сосредоточили внимание на и компонентах сбалансированной системы показателей показателях, ори-*ОциНкИНИЦиативах Показатели эффективности - это стандарты, используемые ЙмпОст Результатов деятельности по сравнению с ожидаемыми, а также для ения информации о них Многие организации достаточно давно зани
лол
^иилинсиривинния система показателей
маются оценкой эффективности деятельности, но, как правило, отследи показатели, которые следует. В рамках большинства мероприятий напВа,°Т на оценку, не производится измерение фактических результатов реализа ВЛе,|н^ грамм. Обычно используются три типа показателей: входные, выходныеЦИИ Пс,,т-вые. Сбалансированная система должна содержать в себе все три вида И Итог°-лей. Кроме того, ССП должна включать запаздывающие и опережающие иП°Казаг-ры деятельности. ДИкат0.
Организации, применяющие сбалансированную систему показателей заны выбирать для включения в клиентскую перспективу одну группу кл' Не ущерб другой. В этой перспективе может быть представлено множество г> НТСа 6 разных групп, из которых состоит ваша клиентская база. Ответив на вопро^Я клиенты требуют или ожидают от нашей организации?» - вы сможете сфопм вать эффективные клиентские показатели. Многие из них подпадают под од ^3 четырех категорий: доступ, своевременность, выбор и оперативность. Для гг. У 14 ления клиентских параметров некоторые организации также пользуются концеп и ей предложения потребительской ценности Часто встречающимися предложения ми потребительской ценности являются: тесная связь с клиентами, операционн''-совершенство и лидерство по продукту
Перспектива внутренних процессов ставит организацию перед проблемой определения ключевых процессов, которые необходимо довести до совершенства для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов или превзойти их ожидания. Показатели по этой перспективе должны «вытекать из» показателей, включенных в
клиентскую перспективу, или преобразовывать их. В число ключевых процессов, обычно анализируемых в рамках данной перспективы, входят: качество, новаторство, партнерство, маркетинг и сбор средств.
Перспективой обучения и роста персонала сбалансированной системы показателей нередко пренебрегают. Несмотря на тот факт, что 75 процентов ценности в современной организации формируется за счет нематериальных активов, главным образом, благодаря человеческому капиталу, многим организациям не удается разработать важные показатели для данной перспективы. Надлежащим образом сконструированная, перспектива обучения и роста персонала должна содержать в се.е показатели, связанные с человеческим капиталом (обучение, удержание, преемственность), информационным капиталом (доступ к информации) и атмосфер I способствующей позитивной деятельности (распространение информации, УД°Б летворенность, единая направленность). р ,,
Финансовая перспектива необходима в любой сбалансированной системе казателей. Государственные и неприбыльные организации должны позаоот том, чтобы поставки продуктов и услуг осуществлялись согласно принципуР весия между продуктивностью и эффективностью. Показатели в финансовом пективе помогут вам добиться такого равновесия. При их разработке нУж^°сТИ со вать следующие элементы: цена продукта или услуги, повышение доход
стояние финансовых систем. в сбг
Выбирая окончательную совокупность показателей для включения ' лансированную систему, следует принять во внимание ряд критериев, ^нО0.пе связь со стратегией, доходчивость, причинно-следственную связь, частоту^qeCTBjit ния, доступность, использование средних значений, привязку к дате, кол ^,0* ное выражение, тенденцию к дисфункциональности Сбалансированы TJ /F показателей должна содержать в себе количество показателей эффекты
233
показатели зцлрективности, ориентиры и инициативы
описания уникальной стратегии вашей организации. В то же время т<,-|ное А включающая меньше показателей, упрощает процессы отчетности ма г^лКТИКуах и распространения информации. Прежде чем окончательно утвер-( р£’'/льТ атели, следует дать работникам организации возможность предоставить ,10К свЯЗЬ и внести свой вклад в выбор показателей. Для ознакомления пер-<^₽аТИ,Ювыбранными показателями можно проводить открытые заседания, общие с прЯмые дискуссии. Определившись с набором показателей для сбалан-системы, надо внести данные о них в информационный словарь пока-эффективности, чтобы облегчить процесс сообщения о результатах.
(Ориентиры представляют собой желаемый результат по определенному пока-Р Результаты ССП вряд ли имеют смысл без сравнения их с ориентирами ^ктивности. Ориентиры по своему характеру могут быть долгосрочными (на-иные ориентиры) или краткосрочными, как правило, ежегодными. Существу-*лый ряд источников информации, которые помогут вам при разработке ориен-3 эв Это тенденции и базовые результаты; средние показатели по стране, штату, падну и отрасли; работники; другие организации; а также обратная связь от пер-тнзла и других заинтересованных лиц.
Инициативы — это конкретные программы, проекты или планы мероприятий, которые вы осуществляете с целью выполнения установленных ориентиров Как ни странно, многие организации реализуют одновременно слишком много и слишком мало инициатив. Инициативы, способствующие достижению ориентиров сбаланси-рованной системы, носят стратегический характер.
Каждая организация должна проанализировать текущие инициативы в свете своей стратегии и подумать о ликвидации тех из них, которые не способствуют с-зпизации стратегии.
ПРИМЕЧАНИЯ
From «The President's Management Agenda,» at http://www.whitehouse.gov/omb/ budget/fy2000/mgmt.pdf, Fiscal Year 2002.
‘ Margaret C. Plantz, Martha Taylor Greenway, and Michael Hendricks, «Outcome Measurement; Showing Results in the Nonprofit Sector,» New Directions for Evaluation, Fall Iggy
Deborah L. Kerr, «The Balanced Scorecard in the Public Sector,» Perform Magazine, , I. No. 8, pp. 4-9.
Adolph \д/. Giuliani, Leadership (New York: Hyperion, 2002), p. 87.
• J quoted in Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New York:
6 SerBusiness' 1"0), P- 36.
уЛг|,а?1 A"ison and Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit Organizations (New 7, LJ’ John w'ley & Sons, Inc., 1997)
''late «Where the Rubber Meets the Road: Performance Measurement for
8 Donat'd L°ca' Public Agencies,» New Directions for Evaluation, Fall 1997.
th Cook, «ACSI Commentary: Federal Government Scores,» from
9 klarcu eacs'-org/government/govt-02c.html. December 16, 2002.
khne? Bingham and Curt Coffman, First Break All the Rules (New York: Simon & ’0 M,7ter- 1999), p. 128.
нтервью с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г.
ъоалансированная система показателей
11
12
13
14
15
16
17 18.
19 20.
21
22
23
24
25.
26
27.
28
29.
30.
31.
Jean Philippe Deschamps and P Ranganath Nayak, Product Jugqern Companies Mobilize to Generate a Stream of Market Winners (Boston Harvard d School Press, 1995). °Usiriest
Christine W Letts, William P Ryan, and Allen Grossman, High Performance н Organizations (New York John Wiley & Sons, Inc., 1999), p 67 On₽rof(f
Michael E Porter and Mark R. Kramer, «The Competitive Advantage of c Philanthropy,» Harvard Business Review, December, 2002, pp 56-68 *
Thomas Wolf, Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Cento York Fireside, 1999), p 162
David P Norton, in Foreword to Brian E Becker, Mark A Huselid, and Dave Hl J The HR Scorecard (Boston Harvard Business School Press, 2001)
Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All the Rules (New York Sim Schuster, 1999), p 89.
Там же, с. 93.
From «The President's Management Agenda,» at http //www.whitehouse.gov/omh budget/fy2002/mgmt.pdf. Fiscal Year 2002
Там же
Palmer Morrel Samuels, «Getting the Truth into Workplace Surveys,» Harvard Business Review, February 2002, pp. 111 118.
Там же
Stephen Taub, «Dazed and Confused,» CFO.com, September 11, 2002.
From «The President's Management Agenda,» at http //www whitehouse gov/omb/ budget/fy2002/mgmt pdf. Fiscal Year 2002.
Institute of Management and Administration, «20 Best Practice Budgeting Insights
How Controllers Promote Faster, Better Decisions,» 2001
Paul R Niven, Balanced Scorecard Step-by Step. Maximizing Performance and Mam taming Results (New York: John Wiley & Sons, Inc , 2002), p 162
Большая часть этого параграфа взята из Balanced Scorecard Step by-Step Maximizing Performance and Maintaining Results. Внесены незначительные изме-
нения
Jonathan Walters, Measuring Up (Washington, DC Governing Books, 1998), p 74. Edwin A Locke, «Motivation by Goal Setting,» Harvard Business Review, November 2001
Robert В Cialdmi, «Harnessing the Science of Persuasion,» Harvard Business Review October 2001, pp. 72-79 j
Robert S Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston Harvar Business School Press, 1996)
Robert S. Kaplan, «The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations,» Ba an Scorecard Report, November—December 2002, pp 1-4
часть IV
МАКСИМАЛЬНОЕ ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ w
Глава 10
Создание в организации единой направленности путем каскадирования сбалансированной системы показателей
Обзор главы 10
Есть прекрасный рассказ о том, как в период космической гонки, целью которой была высадка человека на Луну, тогдашний американский президент Линдон Джонсон посетил мыс Канаверал Во время своего визита президент подошел к сотруднику, моющему полы шваброй, и спросил его' «Какую должность вы здесь занимаете7». Мужчина оторвался от ра боты и с гордостью ответил' «Я отправляю человека на Луну». В этом и заключается сила единой направленности, когда каждый работник, неза висимо от своей роли или должности, четко видит связь между своим трудом и самыми возвышенными целями организации
Вы, наверное, не отправляете людей на Луну, хотя, вполне возмож но, что и так Над чем бы вы ни работали, вам не обойтись без абсолютной приверженности и единой направленности всех работников. В этой главе мы рассмотрим, как используется сбалансированная система показателей для обеспечения согласованности действий во всей организации, с самого верхнего до самого нижнего уровня, путем каскадирования Мы изучим суть данной концепции, узнаем, почему она важна для работни ков и для организации в целом, а также проанализируем методы кото рыми можно пользоваться для разработки согласованных сбалансиро ванных систем показателей в вашей организации.
ЧТО ТАКОЕ КАСКАДИРОВАНИЕ?
Исследование, проведенное недавно консалтинговой фирмой Watson Wv ti по, что всего около половины (49 процентов) работников понимают меры ' П°Каза нимаемые их компаниями ради достижения новых бизнес-целей По сг>' ПредпРи-2000 годом этот показатель упал на 20 процентов. Айлин Гочман, директ ВНенИ|° с Wyatt, проводящая тренинги по вопросам организационной эффективности^ Э&0 стране, комментирует эти данные: «-Если работники осознают неразрывную св П° ВС?1‘ ду целями компании и своим трудом, это оказывает исключительно положител Ь яние на конечные результаты деятельности Но многие сотрудники просто не ви связи»' Хотя организации государственного и неприбыльного секторов не оо ЭГ°* рованы только на финансовые результаты деятельности, вы тоже в огромной ст НТИ выиграете от того, что работники увидят связь между своими повседневными ствиями и тем, как эти действия помогают в достижении общих целей. Деи
Каскадирование сбалансированной системы показателей - это метод ботанный для того, чтобы ликвидировать значительный разрыв в обучений суще ствующий в большинстве организаций. Каскадирование представляет собой про цесс создания ССП для всех уровней вашей организации. Системы показателей сформированные для нижних уровней, согласуются с ССП высшего уровня по-
скольку они включают цели и показатели, отслеживаемые группами нижнего уровня для того, чтобы оценивать свой вклад в общий успех. Некоторые цели и показатели используются на всех уровнях организации и присутствуют в любой ССП. Удачным примером такого показателя может быть удовлетворенность работников. И все же во многих отношениях реальная ценность каскадированных систем показателей становится очевидной благодаря уникальным целям и показателям, которые создаются группами нижних уровней для того, чтобы продемонстрировать свой вклад в реализацию стратегии в целом. Недавно я знакомил с этой концепцией своего клиента, и один из участников собрания сказал, полушутя: «Вы, случайно, говорите не о той жидкости, которой я обычно мою посуду?». Нет, мы говорим сейчас не о фирменном моющем средстве Cascade™, хотя процесс каскадирования способен удалить нечто более важное, чем грязь и жир: непонимание и путаницу, отдаляющую работников от целей организации.
Питер Друкер писал: « Неприбыльная организация должна базироваться на ин формации. В основе всей ее структуры должен находиться поток информации, посту пающей снизу - от людей, выполняющих работу, вверх - к тем, кто в итоге несеТ^ ветственность за деятельность всей организации, а затем снова вниз. Этот поток 1 формации жизненно важен, поскольку неприбыльная организация должна быть чающейся организацией»2. Любой современной организации нужно постоянно у ся для того, чтобы пережить беспрецедентные изменения, которые мы наЬлонН(;й' почти ежедневно. Каскадирование облегчает обучение, обеспечивая двустор^^ поток информации, перемещающейся снизу вверх и сверху вниз по органи I ной иерархии (см рис. 10.1.). Поскольку сбалансированные системы пок создаются на нижних уровнях организации, все работники, независимо от ФУ* и должности, подучают возможность продемонстрировать, каким образом ствия ведут к улучшению общих результатов. В то же время, посколЬ^аГодаР’ результатов проводится во всей организации, руководители выигрывают дна^ возможности рассматривать результаты, охватывающие организацию в цел01^вНя, *0’ больше не может быть ограничен несколькими показателями высшего УР J
Рис. 10.1. Двусторонний поток знаний и информации при каскадировании сбалансированной системы показателей
Орые должны отражать обобщенные данные по всей организации Вместо этого иодированные системы показателей позволяют в режиме реального времени Пучить информацию, необходимую для принятия решений, распределения ре-ГР<ов и, что самое важное, для стратегического обучения.
В государственном секторе каскадирование следует считать скорее необходи-Ь|°, чем роскошью или удобной возможностью, которую предоставляет сба-рованная система показателей Для достижения результатов в государствен-секторе нужно сотрудничать с целой сетью групп, зачастую принадлежащих к ’чным уровням и функциям обслуживания Например, родители, желающие И?* ИТь страховку на случай болезни своих детей, могут одновременно обра-gj^ к государственным специалистам по страхованию здоровья, службам им-ру ]Г| Населения, а также к консультантам по вопросам семьи. Каждая из этих ^приобГрает важнейшую роль в том, чтобы помочь родителям достичь своей цели 'зльМ() 3Р^Ти страховку для детей. Следовательно, каждая группа должна докумен-Ьц Г'Ров^>ИКсИрОвать свой вклад, включив соответствующие критерии в свою сба-нную систему показателей. В совокупности действия служб, реализующих ) Мисс'6 зПр0Граммы внутри предприятия, приближают организацию к выполне-
В поисках смысла
Man's Search for Meaning - это одна из самых впечатляющих и захватыва всех прочитанных мною книг В этой книге австрийский психиатр Виктоп из описывает, что ему довелось пережить, борясь за жизнь в нацистском кон Ранкг'-Он потерял все, но сделанное им открытие, согласно которому ради вели - гере-человек способен победить даже самые суровые обстоятельства, привелоИ 46/111 психологическому освобождению от нацистов. Полученный опыт он испо 6Г° k при разработке метода «логотерапии», суть которого - в концентрации вни 3°Бал на смысле человеческого существования и на поиске такого смысла4. ' 'а
Перестает ли человек, оказавшись на рабочем месте, искать смысл своего ществования? Исчезает ли наше стремление к поиску смысла с первым зво телефона на рабочем столе7 Бесспорно, нет. Сейчас больше, чем когда-либо л °М любой профессии хотят получать нечто более значительное, чем чек на оплату СВДИ его труда. Их интересует более высокая цель. Нигде это не проявляется сильнее чем в государственном и неприбыльном секторах, где действиями работников обычно движут определяющие миссии и цели организаций Сотрудники спрашивают- «Почему моя организация нужна обществу? Какую пользу она приносит?» Отсутствие единой направленности между личными и общеорганизационными целями уменьшает надежду на успех в поисках истинного смысла и вклада в общее дело на работе. Благодаря каскадированию сбалансированной системы показателей организация восстанавливает свое предназначение, которое состоит в том, чтобы помо гать всем работникам найти смысл в выбранной профессии. Создание целей и показателей, обеспечивающее непосредственную связь с более высокими устремлениями организации, дает возможность всем служащим продемонстрировать, что их повседневный труд играет решающую роль в достижении успеха.
ПРОЦЕСС КАСКАДИРОВАНИЯ
Honda Motors - одна из самых преуспевающих корпораций, осознавших значи мость единой направленности Возможно, этому изначально способствовал основа тель компании Соиширо Хонда, описавший священные обязанности высшего РУКО водства следующим образом:
1. Создать видение' какими мы станем.
2. Разработать цели: четыре-пять целей, которых мы должны достичь, чтобы Реа лизовать видение р-
3. Создать единую направленность: согласовать работу каждого человека с ми целями.
Это действительно очень удачное описание процесса каскадирования пока^нИЗа-эффективности. Сначала мы создаем видение, которым руководствуется ор н0. ция в своей деятельности. Затем разрабатываем ключевые показатели эфф а в сти, которые можно отслеживать, и, наконец, приводим труд каждого я наЯ соответствие с общими целями Хонда ничего не сказал о том, как создаеТС^вЛяетсл направленность, но, как мы теперь знаем, лучшим способом сделать это каскадирование показателей эффективности. Каждый член организации г
^ШЯЦвание в организации евиной направленности путем каскадирования ССП 241
ботать несколько ключевых показателей, демонстрирующих его вклад в об-р<рРаи организации. В этом разделе мы рассмотрим, каким образом вы сможете t ^но согласовать цели и показатели эффективности труда работников на всех ГДнях организации.
разработка пРиНЦИПОВ внеДРения
н0Вимся на мгновение, чтобы подумать о том, какой путь мы прошли, чтобы этого этапа внедрения сбалансированной системы показателей. Все начи-
Сь с идеи - может быть, кто-то прочел статью, посетил семинар или узнал о Ер от своего коллеги. Затем вы взялись за выполнение сложнейших задач по Е рмир°ванию команды; сбору материалов; пересмотру миссии, ценностей, виде-и стратегии и, наконец, по разработке целей и показателей Недостаточно про-'э сказать, что в ходе всей этой деятельности вы кое-что узнали о сбалансировании системе показателей и о ее внедрении в организации. Прежде чем начать ыботу над каскадированием, сделаем небольшую паузу, чтобы обдумать и систематизировать важнейшие из полученных вами знаний.
Сбалансированная система показателей, созданная вами, действительно является плодом коллективного труда. Ваша многофункциональная команда вложила в создание системы все знания, существующие даже в самых небольших отделах зашей организации, и в результате ССП стала четким отражением вашей стратегии До, забегая немного вперед, нужно сказать, что процесс каскадирования будет, скорее, результатом рассеянных усилий. Члены вашей команды по внедрению сба-гансированной системы показателей теперь возьмут на себя ответственность за руководство разработкой каскадированных систем показателей внутри собственных рабочих групп или хозяйственных единиц. Последовательная практика внедрения во всей организации абсолютно необходима, если вы рассчитываете получить все те преимущества, которые дает истинная единая направленность на реализацию стратегии. Чтобы обеспечить последовательность и согласованность действий ПС каскадированию, попробуйте провести заседание команды по внедрению ССП и пригласить на него всех тех, кто будет участвовать в разработке каскадированных стем. Это будет однодневное мероприятие, на котором вы проанализируете зна-ния, полученные благодаря проделанной ранее работе, и документально зафикси-вУгте принципы, которыми планируете руководствоваться в дальнейшем. Такое ^едание имеет большое значение для обеспечения гарантии того, что вы создаете каскадированные системы показателей, складывающиеся в гармоничную кар-ЭМну
т Один из моих клиентов недавно посвятил этому процессу целый день Резуль-стала формулировка нескольких принципов внедрения, которые будут ис--льзованы в дальнейшей работе.
'°Манда по внедрению согласилась с тем, что каскадированные системы пока- елей должны отличаться спецификой содержания, отражая уникальные ха-г ТеРистики каждой группы Люди поддерживают только то, что сами создают, " Д°вательно, для достижения успеха крайне важно поощрять создание уни-_ Ьных (но согласованных) систем показателей. Если это необходимо, следует
Действовать формированию универсального языка.
Л-VU-О СТ Л-'Л-СГЛ- CU-C /f ic/tunaда//сслк u
• Нужно соблюдать единство терминологии на всех уровнях организации используем четыре перспективы ССП (клиенты, финансы, внутренние п ^Се обучение и рост персонала) и употребляем такие термины, как цель, пок Це<?-4 ориентир, инициатива. Группа пришла к выводу о том, что, несмотря н ЗЭТ<;пЧ употребительность этих терминов, существует необходимость в даль3 обучении. Это позволит убедиться в том, что все мы говорим на одном4^11**4
• На корпоративном уровне было принято сознательное решение об ограни^"1* количества показателей эффективности до нескольких критически важн Чен'11' манда по внедрению поддерживает это решение, но не уверена в том, что 1<‘°' ет ограничивать количество показателей, включаемых в каскадированные^-Каждая из систем должна содержать разумное число показателей, страха Я степень влияния данной группы. Проверкам и сопоставлениям, а также смотру показателей отводится решающая роль в обеспечении того, что сбалан сированная система используется в качестве инструмента управления, а не явля ется только системой отчетности или «перечнем показателей».
• Личные цели деятельности должны быть связаны со сбалансированной смете мой показателей. Все руководители и менеджеры обязаны включить в число личных целей разработку ССП в своей сфере ответственности (например, распространение в коллективе информации о системе показателей).
• Было рекомендовано включить такую характеристику, как понимание сбаланси рованной системы показателей в число важнейших сфер компетентности руководства организации. На руководящую группу возложена ответственность за принятие и распространение в организации данного инструмента, поэтому руководители должны обладать всеми необходимыми для этого знаниями.
• Распространение информации о сбалансированной системе показателей и о процессе ее разработки является важной задачей в процессе каскадирования.
• Руководителям команд (менеджерам первого уровня) отводится главная роль в принятии ССП. Большинство работников получает информацию от своих менеджеров и ищут у них поддержки и наставлений. В ходе обсуждения идей данной группе были предложены следующие инструменты: средства поддержки, образовательные материалы, выездные акции и «учебный лагерь новобранцев». Приверженность этой группы и применение ею сбалансированной системы показателей — важный фактор успеха.
• По мнению группы, необходим коллективный обмен знаниями и регулярное рас пространение информации. По своей природе успех сбалансированной систем* показателей на ранней стадии во многом зависит от рассказов об отдельных / чаях, и такие рассказы, выводы из них и прочее подлежат обязательному РаС к странению. В качестве потенциального средства коммуникации было предл создать вебсайт. Группа также признала необходимость регулярных заседа целью обсуждения, отслеживания и поддержки успешного внедрения систе
заседав'1 * основа соглаг£
। пота ;аннь •
Обратите внимание на широкий диапазон тем, которые в ходе этого рассматривались и обсуждались, а в итоге были утверждены в качестве принципов. Мы узнали, что эта организация ориентируется на создание ванных, но в то же время индивидуализированных сбалансированных систе^ам зателей. Участники настаивают на употреблении в ходе процесса унифицир06^^ терминов. Хотя предложений об ограничении количества показателей не ^в0 рс-ло, существует руководящий принцип, согласно которому меньшее количе I
о wurMju направленности путем каскадирования ССП 243
_ - считается желательным. Кроме принципов каскадирования, команда об-
£атеЛ споСОбы дальнейшей передачи информации о ССП, рассмотрела вопросы
ОВНОЙ аудитории для получения этой информации и о путях достижения ’ °СН енных целей в предстоящем году. Располагая принципами, четко сформули-Ра6 и и понятными всем главным участникам, данная организация занимает Р*нН позицию, способствующую достижению высоких результатов благодаря
1СкаДиРованиЮ'
беспечение понимания общеорганизационной ССП до начала каскадирования
можно, вы сомневались, составляя декларации о целях, описанные в главе 8, “ у вас вызывала раздражение идея составления информационных словарей, ’’ ,-казанная в главе 9, но сейчас вы будете вознаграждены за свой упорный труд, 'олько что я упомянул всего два инструмента, которыми можно воспользоваться пя того, чтобы обеспечить полное понимание общеорганизационной ССП со стогны всех тех, кто будет принимать участие в процессе каскадирования.
Сбалансированная система показателей высшего организационного уровня -го исходная точка, с которой начинается процесс каскадирования. Она включает □ели и показатели, вплетенные в четыре перспективы и в совокупности представляющие собой понятный всем рассказ о вашей стратегии. Знание общеорганизационной сбалансированной системы показателей нужно тем, на кого возложена ответственность за руководство процессом каскадирования. Представьте себе, что кто-то руководит деятельностью, направленной на каскадирование, в одном из отделов -ихнего уровня и начинает заседание с высказывания типа: «Итак, тут говорится, что согласно сбалансированной системе показателей высшего уровня наша цель состоит в удовлетворении клиентов. Я точно не знаю, что это означает. Каково ваше мнение по этому вопросу?». Это не совсем те слова, которым суждено стать образцом ораторского искусства. И напротив, тот, кто обладает глубоким пониманием высоких общеорганизационных целей, способен выступить с таким предложением: Удовлетворение клиентов - наша первая цель в клиентской перспективе. Эта цель •|Грает решающую роль в реализации нашей стратегии расширения ассортимента Ivtyr, поскольку существующие клиенты, как правило, будут для нас лучшим источ->ком нужной информации. Мы будем оценивать удовлетворенность клиентов пу-1 проведения ежеквартальных опросов. Анкета будет состоять из пяти вопро-
Так определяется контекст, благоприятствующий творческому мышлению и "ВДотворному обсуждению данной цели.
, Роникнуть в суть сбалансированной системы показателей можно в основном ^аРя распространению информации и обучению. Для этого в вашем распоря-имеется ряд инструментов, а именно: корпоративная локальная сеть, пре-которые проводятся членами команды по внедрению ССП, брошюры, Рмационные бюллетени, открытые собрания.
Ко
ДегЩия «влияния» как ключ к успешному каскадированию ;'Гиг)оаСКадиРования - дать возможность всем группам в организации продемон-aity-g ать- каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для жДая группа должна задать себе вопрос о том, каким образом ее члены
№ книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance and Maintaining Results (.New York John Wiley & Sons, Inc 2002)
Рис. ЛО.7.. Процесс каскадирования
t! организации войной направленности путем каскадирования ССП 243
могут повлиять на достижение целей, включенных в сбалансированные ^jfibHO зателей высших уровней Для изучения данной концепции, воспользу iq 2
е»’ й Ри наЧИнается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или F ^СегаНИзационной, системы показателей Цели и показатели, содержащиеся в ^?^стеме, отражают то, что считается важными переменными, определяющими
,f пганизации Следовательно, каждая сбалансированная система показате ^впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связа этим документом
Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы -ласно рис 10 2, вы можете воспользоваться собственной терминологией) рас С°' ивают систему показателей высшего уровня и задают себе такой вопрос «На тижение каких целей мы можем повлиять7» Ответы на этот вопрос лягут в осно собственных ССП этих хозяйственных единиц Вероятно, они не смогут повлиять Б,-е без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высо-□го уровня Ведь, в конце концов организации создают ценность путем объедине ’ оазнообразных умений и навыков сотрудников, занятых во всех функциональ ных подразделениях Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказы-ёть воздействие. Если же группа не может продемонстрировать связь с какой бы -1 ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать о том, какую же дополнительную ценность она создает для организации в целом Хозяйственная единица может остановить свои выбор на терминах, употребляемых в сбалансиро ванной системе показателей высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует со данию ценности в организации
После того как хозяйственные единицы разработали свои сбалансированные
системы показателей, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять у-пстие в процессе Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показа “леи хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из •'ставленных целей они могут повлиять От этого решения зависит какие системы
отелей будут созданы этими отделами Как уже говорилось ранее, они могут ^пользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать ^видуальные названия элементов, подлежащих включению в систему
Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной организации город
J самоуправления На рис. 10 3 изображены выдержки из сбалансированных показателей на трех уровнях этой организации, отражающие только что «иные принципы каскадирования
клиентской перспективе выбор был сделан на цели, которая состоит в гаран-опасности и удобства перевозок Для оценки эффективности достижения цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских пере
Чзатрп Щественным транспортом Установлен ориентир — увеличение данного по-
Тра НЭ Ю процентов в год
"*и Г1Л нспортный департамент - одно из нескольких хозяйственных подразделе-
„Декой администрации Разрабатывая собственную систему, организаторы Ж^^ьного изучения общегородской ССП, чтобы определить, на какие из <*0^ х В ЭТ°й системе Целей они могут оказать влияние. Работники транспорт
РТамента, как и других хозяйственных единиц городской администрации
тни
to-,!
246
(ЗбО-ЛО-НСирОвСЦ-ЬТ-ЬПЛ
Общегородская система показателей
Перспектива Цель Показатель Ориентир
Клиенты Гарантировать безопасность и удобство перевозок Увеличение среднего объема пассажирских перевозок в общественном транспорте 10%
Система показателей транспортного департамента
Перспектива Цель Показатель Ориентир
Клиенты Гарантировать безопасность и удобство перевозок Процентная доля исправных транспортных средств 90%
Система показателей ремонтной группы
Перспектива Цель Показатель —— — Ориентир
Клиенты Гарантировать безопасность и удобство перевозок Процентная доля ремонтов транспортных средств, выполненных в течение 24 часов 75%
Рис. 10.3. Каскадирование сбалансированной системы показателей
стремятся показать, как их труд, имеющий достаточно важное значение, связан с выполнением общегородских целей. Рассматривая клиентскую перспективу ССП города, они обратили внимание на цель, заключающуюся в гарантии безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на ее дости жение. Поскольку перед транспортным департаментом стоит эта же цель, она оы внесена в его собственную систему показателей. И все-таки показатель увеличен объема пассажирских перевозок, - а это важный индикатор, - оказался неум ным для транспортного департамента Ему нужно было разработать другой пок тель, свидетельствующий о том, как данное .подразделение воздействует на р объема пассажирских перевозок Это выражается в повседневной заботе о на исправных транспортных средств для перевозки пассажиров на маршрутах г°Р' Именно так департамент способствует увеличению объемов перевозок. След^ тельно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транс
ных средств. |Х -
Транспортный департамент состоит из нескольких групп, одна из котоР ремонтная К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эс^ ную тивного обслуживания городских транспортных средств. Разрабатывая собстве 1
г рпсонал сначала изучил системы показателей того хозяйственного подразде Ж1, которому подотчетна ремонтная группа, - транспортного департамента В ^В^'тате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в гаран-[у} опасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное на ее достижение, поэтому выбрали эту цель для включения в собственную *" «V показателей. Задав себе вопрос о том, какое влияние они оказывают на СТ)3атель наличия исправных транспортных средств, работники поняли если они ц своевременно производить ремонт транспортных средств, в распоряжении Еотамента окажется больше транспорта, а население получит больше возмож-
ей для поездок. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75 про-то*в ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.
Хотя каждая из сбалансированных систем показателей, описанных в этом при-имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, отражает что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти з3имосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим еди-р направленность всех городских служб. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для города цели. Более того, городские чиновники могут быть совершенно уверены в т„м что внимание рабочих ремонтной группы сосредоточено на том, чтобы принести пользу жителям города
Сбалансированные системы показателей вспомогательных групп
Вспомогательные отделы - отдел кадров, финансовый, информационных технологий (ИТ) - нередко чувствуют себя подобно Родни Дэнджерфилду в организации' г’х нельзя не уважать1 Каждый отдел вносит особый вклад, без которого фактичес-ксе предоставление услуг клиентам серьезно пострадало бы. Тем не менее многие государственные и неприбыльные организации, да и немало фирм частного секто-ра, склонны именовать эти группы исключительно источником накладных расходов, тем самым преуменьшая их важную роль.
Сбалансированная система показателей может изменить эту ситуацию. Вспо-магательные отделы должны обладать такой же, как и любая другая организационная единица, возможностью доказать свой вклад в общее дело, и система показа-елеи позволяет сделать это. Как правило, подразделения, которые несут ответ-с ценность за предоставление услуг организации в целом, должны изучить общеор-’изационную систему показателей высшего уровня, прежде чем разрабатывать _-стденные цели и показатели. Задача таких отделов — рассмотреть цели корпора-уг,-с°й И п°ДУмать ° роли каждой вспомогательной группы в достижении г&- Например, отдел управления персоналом обычно начинает разработку сво-L злансированной системы с переноса всех целей и показателей из перспективы П«вуения и Роста персонала общеорганизационной системы в клиентскую перспек-^ддг.Со^Ственн°й системы показателей Организация является клиентом данного ррТ)"9, поэтому он несет ответственность за то, чтобы внутренняя инфраструктура г>чНь,маЦии была подготовлена к решению любых возникающих проблем. Анало-^Ым°бРаЗОМ Финансовый может отнестись к целям и показателям, вклю-
в финансовую перспективу общеорганизационной ССП.
ныц °Тличие от своих коллег, работающих с клиентами и другими заинтересован-Лицами организации, работники вспомогательных отделов зачастую не име-
ют отношения к большей части услуг, предоставляемых непосредственно о цией Каскадирование ССП до уровня этих отделов позволяет поднять зав PraHU|ja над стратегией и обрести столь необходимое понимание связи между де тью вспомогательных служб и выполнением миссии организации
Проверка единой направленности каскадированных сбалансирован систем показателей ' ых
Все мы знаем, сколько опасностей сопряжено с высказыванием предполож I Каскадирование ССП - не исключение. Процесс разработки систем показ вверх и вниз по организационной иерархии может оказаться увлекательным тием, способствующим высвобождению творческого потенциала, но при этом^ нужно убедиться в истинном существовании единой направленности, начинав* самого верхнего и заканчивая самым нижним уровнем в организации Предпол I гать наличие согласованности действий там, где ее нет, - опасно, поскольку это может привести к тому, что отделы будут непреднамеренно работать в противопо ложных направлениях, нарушится распределение ресурсов и масса людей будет сбита с толку
После осуществления каскадирования на каждом уровне, сделайте паузу для того, чтобы пересмотреть вновь созданные сбалансированные системы показателей и убедиться в наличии единой направленности Ваша команда по разработке ССП обладая знаниями и опытом, лучше всего подходит для выполнения этой задачи, связанной с проверкой Каждая «цепочка» сбалансированных систем подлежит оцеп ке, цель которой — убедиться в том, что цели и показатели можно объединить в наглядную последовательность, которая в итоге подводит нас к целям и показателям, включенным в систему показателей высшего организационного уровня По окончании критического анализа члены команды разработчиков должны встретиться с теми, кто создавал системы показателей нижних уровней, и обсудить любые модификации, повышающие качество вновь созданных сбалансированных систем
После такого пересмотра вам следует организовать процесс получения ответной реакции от более широкой аудитории Дайте всем работникам возможность «проверить на прочность» системы показателей, разработанные их коллегами, а также выступить с рекомендациями и узнать кое-что о том, чем в действительности занимались коллеги1 В главе 9 были описаны «открытые собрания», которые про водятся в округе Сан-Диего Работников Управления по вопросам охраны здоровья и обслуживанию населения пригласили поучаствовать в заседании, на котором многое узнали о ССП и получили возможность изучить системы показателей р личных групп, существующих в организации Это мероприятие внесло огро вклад в разработку целей и показателей, предложенных на рассмотрение сотру ков Кроме того, они начали понимать, каким образом сотрудничество ме дельными группами определяет результаты работы организации в целом Р^aJ
время таких мероприятий мне случалось услышать нечто вроде «О, да я и ,, что вы этим занимались » И в ответ обязательно звучало «Нам с вами встретиться и поговорить об этом». Как известно, Москва не сразу стро когда люди начинают говорить о стратегии, они думают о ней, а когда они о стратегии, можно ожидать благоприятного развития событий
fggf)anue а организации eouHoti направленности путем каскасУироаанил ССП 249
Ж ледние замечания о каскадировании
ваМ еще один, последний, совет среди всех процессов, подлежащих вашему Я каскадирование является единственной наиболее важной составляющей
ого внедрения ССП Вы не можете контролировать уровень получаемой вами нь, руководства поддержки Вы не можете предсказать кризис, который L лет к краху всех ваших усилий Но вы можете принять решение направить Есбалансированной системы показателей на все уровни вашей организации Г'Разработка ССП высшего уровня - это хорошее начало, но много ли людей тически вовлечено в эту деятельность7 Причастность - это ключ к формирова-\ ответственности Если вы хотите, чтобы ваши работники действительно почув-** ваЛИ ответственность за успех организации, дайте им возможность, благодаря L к-рному труду, найти свое место в этом процессе Пусть ваши работники загово-на я3ыке успеха, виновниками которого будут они сами От этого выиграют все, Р^дь в ходе данного процесса повышается заинтересованность, укрепляется единая лэправленность, развиваются знания, совершенствуется отчетность и улучшаются результаты Если вас можно убедить с помощью эмпирических данных, вот они. 77 процента организаций, сообщающих о «прорывах в результатах деятельности» благодаря внедрению ССП, проводили процесс каскадирования для того, чтобы лособствовать единой направленности на достижение целей
выводы
Наверное, никогда в истории не было такого яркого проявления силы единой на-гравленности, как тот всеобщий порыв, который можно было наблюдать на месте трагедии 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке Это была экстремальная ситуация, в которой для достижения общей цели требовалась совместная работа различных групп И они работали дружно - полицейские, пожарные, сотрудники служб здра сохранения и тысячи добровольцев Все они действовали согласованно ради вы Мнения общей цели - спасти как можно больше людей Результаты, которых им /далось добиться за столь короткий промежуток времени, повергают нас в трепет и • Щетельствуют о том, как много можно сделать, работая вместе над достижением Одной цели
К сожалению, в большинстве организаций сила единой направленности со Сменно неощутима Проводя опрос 293 организаций Великобритании, исследо-. Ли обнаружили, что в организациях, имеющих неудовлетворительные показа-"эффективности, две трети сотрудников не обладают четким пониманием об-
Ионизационных целей' За счет разработки сбалансированных систем показа-и Всех уровней организации каскадирование может ликвидировать такое °„Хдение в понимании Каскадированные ССП согласованы с общеорганизаци-Еги СИстемой показателей высшего уровня, поскольку содержат в себе цели и Кг ели, которые группы нижних уровней будут отслеживать для того, чтобы ^к^ть свой вклад в общий успех Одни цели и показатели могут быть одинаковы-Ъц “ Всей организации, а другие будут отличаться (но сохранять единую направ Пах Ка^’ °тражая возможности и проблемы, существующие в конкретных груп-Ьце. скадирование можно считать необходимой предпосылкой успеха государ-
НЬ,х и неприбыльных организаций, принимая во внимание то, что движущей
вам следу.
° Мо
лягут ь — -° Вы показателей. каскадИр0Ва_' каскадир0Ва
силой их успеха является сотрудничество между группами, принадлежащими личным уровням и подразделениям. к Раз-
Прежде чем разрабатывать каскадированные системы показателей е~ ет проанализировать все действия по внедрению ССП, предпринятые до этст" мента, и систематизировать основные выводы, сделанные вами Эти знания основу каскадированных систем показателей, которые вам предстоит создать можете определиться с употреблением терминологии, количеством включаемых в сбалансированные системы, и т. д. Подготовившись к нию, вы должны позаботиться о том, чтобы лица, ответственные за ние, обладали глубоким знанием системы показателей высшего уровня вкл*^3 операционную и стратегическую значимость целей и показателей эффективности ”
Определяющей в процессе каскадирования является концепция «влияния» Все отделы должны рассмотреть систему показателей той группы или хозяйственной единицы, которой они подотчетны, а затем определить, на какие цели и показатели они способны оказывать влияние. Собственная ССП отдела формируется, исходя из того, как он воздействует на цели, установленные на более высоком уровне
Такие вспомогательные группы, как отдел управления персоналом, финансовый отдел и отдел информационных технологий, редко удостаиваются приглашения поучаствовать в обсуждении стратегии И все же ими не следует пренебрегать когда речь идет о каскадировании сбалансированной системы показателей Вспомогательные отделы играют важную роль в организации, и им необходимо дать возможность продемонстрировать свой вклад путем создания согласованных систем показателей
Команда по разработке ССП должна оценить все каскадированные системы, чтобы убедиться в существовании истинной единой направленности среди всех групп Эта проверка также позволяет определить, реалистичны ли установленные ориентиры и адекватно ли отражены все общеорганизационные цели в каскадированных системах показателей
ПРИМЕЧАНИЯ
1 As quoted in Stephen Taub, "Dazed and Confused", CFO com, September 11, 2002.
2 Peter F Drucker, Managing the Non-Profit Organization (New-York HarperBusmess, 1990), p 182 ,
3 Paul R Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance an
Maintaining Results (New-York John Wiley & Sons, Inc , 2002), p. 300
4 . Viktor E Frankl, Man's Search for Meaning ( Boston Beacon Press, 4th edition, 1
5 William Fonvielle and Lawrence P Carr, "Gaining Strategic Alignment Ma 1 Scorecards Work", Management Accounting, Fall 2001.
Глава 11
Связь распределения ресурсов со сбалансированной системой показателей
Обзор главы 11
Юморист Уилл Роджерс как-то заметил: « Бюджет подобен сказочному мешку с бобами Конгресс голосует, наполняя мешок воображаемыми бобами, а затем пытается достать из него настоящие бобы» В течение всего времени своего существования, бюджеты были и остаются источником беспокойств и разногласий, связанных с денежными вопросами, как для государственных и неприбыльных организаций, так и для частных фирм Целью бюджетного процесса якобы является сопоставление долларовых сумм с результатами, но по большей части в этих действиях нет истинной «стратегической заинтересованности», и они характеризуются как бюрократические уловки и политические махинации самого высокого порядка
В этой главе мы изучим вопрос об установлении связи между распределением ресурсов и стратегией с помощью ССП. Чтобы продемонстрировать, каким образом последовательность каскадированных систем показателей может определять составление бюджета в любой организации, здесь будет описан процесс, состоящий из пяти этапов Применение методов, о которых рассказывается в этой главе, поможет вашей организации избежать сомнительной участи быть причисленными к тем 60 процентам предприятий, в которых бюджеты никак не связаны со стратегией
^оалансированная система показателей
ИСТОРИЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И БЮДЖЕТОВ
На протяжении многих лет в государственном секторе растет интерес к связи показателями эффективности и бюджетами В частности, за прошлое десят^*^ вступил в силу ряд законодательных документов, способствующих созданию р;ЛеТИе приятной среды для объединения процессов оценки результатов деятельност Г°" составления бюджетов
В 1990 году был принят Закон о финансовых директорах В центре вни» этого документа находилось совершенствование федерального управления сами, но в нем также были упоминания о разработке показателей эффективност За ним последовал Акт о деятельности правительства и ее результатах (Дппр\ утвержденный в 1993 году Этот законодательный документ обязывал все феде ральные органы проводить стратегическое планирование, устанавливать цели и ос ществлять оценку результатов деятельности Более того, согласно АДПР, с 199g года показатели эффективности должны быть включены в бюджеты федеральных про грамм’. Процессы составления бюджетов и оценки результатов деятельности вновь привлекли к себе повышенное внимание, когда были опубликованы результаты Национального обзора, проведенного тогдашним вице-президентом Элом Гором Данный отчет рекомендовал перейти от бюджетов, основанных на входных данных к системе, ориентированной на результат. Совсем недавно президент Джордж Буш впервые в истории направил конгрессу проект бюджета, который будет официаль
но оценивать результаты деятельности государственных органов и правительствен ных программ и в некоторой степени свяжет финансирование с итогами работы.
Все эти инициативы благородны и преисполнены лучших побуждений, но их реализация пока не впечатляет В ходе одного из исследований, проведенных Цен тральным финансово контрольным управлением США, было выявлено, что боль шинство федеральных менеджеров, принимая решения о распределении ресурсов, в целом игнорирует информацию о результатах деятельности2 Отчасти эту пробле му можно связать с неудовлетворительно продуманными и недостаточно прорабо танными показателями деятельности Находясь в основе любой связи с распределю нием ресурсов, показатели должны точно и надежно отслеживать итоговые данные
Как вы узнали из этой книги, сбалансированная система показателей доказала свою эффективность в преодолении множества препятствий, характерных для обычных систем оценки результатов деятельности Вот почему неприбыльным и государ ственным организациям, стремящимся к созданию связи между бюджетами и пока зателями эффективности, настоятельно рекомендуется в первую очередь создать Допустим, вы последовали советам, данным вам в настоящей книге, и сделали эТ0 таком случае в остальной части настоящей главы вашему вниманию будет предл ° подробный перечень мероприятий, необходимых для установления связи между цессом распределения ресурсов и сбалансированной системой показателей
СВЯЗЬ МЕЖДУ БЮДЖЕТАМИ И СБАЛАНСИРОВАННЫМИ СИСТЕМАМИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Процесс приведения бюджетов в соответствие с показателями сбалансиров’ системы схематически изображен на рис 11 1 Как обычно, миссия °Рга_ д^скуС ценности, видение и стратегия служат исходной точкой для начала нашей
Связьраспреоеленияресурсов со сбалансированной системой показателей
253
Клиентская перспектива
Перспектива внутренних процессов
Миссия, ценности, видение и стратегия
Цели, показатели и ориентиры
Финансовая перспектива
Перспектива обучения и роста персонала
Сбалансированная система показателей
Бюджеты определяются на основе ССП
Каскадированные ССП
Операционные и капитальные бюджеты
Бюджетный процесс ориентирован на инвестиции, необходимые для выполнения ориентиров сбалансированной
ютемы во всей организации
Отделы разрабатывают ССП, исходя из возможности влияния на цели более высокого уровня Каждая ССП включает в себя инициативы, необходимые для выполнения ориентиров определенных системой
с материалам книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance
Maintaining Results (New York John Wiley & Sons, Inc , 2002)
I 11.1. Взаимосвязь между сбалансированной системой показателей и бюджетированием
' Эти «строительные кирпичики» превращаются в ССП высшего уровня органи и Эта система затем используется в качестве основы для создания каскади ав Ных систем показателей для всех уровней организации Как уже говорилось в , е 9' Все сбалансированные системы показателей не только включают в себя К ' Показате™ и ориентиры, но и, что не менее важно, содержат инициативы Драммы, проекты и планы описывают, каким образом организация будет К £Тать наД выполнением ориентиров эффективности Как вы вскоре узнаете, имен-аг°даря инициативам укрепляется связь между ССП и бюджетами Количе
25'!
Сбалансированная система показателей
ственная оценка инициатив станет основой для создания оперативных и ных бюджетов. Теперь обратим внимание на конкретные этапы данного ^рПиталь
Этап 1. Составить план
В главе 4 была рассмотрена тема распространения информации о внедрени шей сбалансированной системы показателей для того, чтобы сообщить обИ 63 процессе всем лицам или группам, заинтересованным в успехе вашей организаЭТ°^ Без активных коммуникаций программа по осуществлению перемен, даже ^ИИ’ ненная самых благих побуждений, может умереть на корню. То же относитсТ0^ вашему стремлению трансформировать бюджетный процесс. Вам нужно до И * информацию об этом до всех, кто причастен к данной процедуре.
В основе передачи информации должно лежать разъяснение причин осуще ствления перемен, преимуществ, получаемых при этом организацией. Кроме того исходя из принципа «какая лично мне от этого польза», необходимо обратить вни' мание на то, что трансформация бюджетного процесса существенно облегчит жизнь тем, кто несет ответственность за составление бюджетов. Распространение инфор-мации - не единственный элеме’нт вашего плана. Нужно разработать и раздать участникам шаблоны для фиксирования бюджетной информации как можно более удобным способом.
Этап 2. Разработать или уточнить сбалансированную систему показателей для высшего уровня организации
Этот метод установления связи между ССП и бюджетом основан исключительно на разработке каскадированных систем показателей. Следовательно, вам прежде все го необходима сбалансированная система показателей для высшего организационного уровня, определяющая основные цели, показатели и ориентиры деятельности
Этап 3. Создать каскадированные сбалансированные системы показателей
Как вам известно из главы 10, каскадирование дает всем подразделениям органи зации возможность четко продемонстрировать, как их действия на местах спосо ствуют вкладу в общие результаты деятельности. Это еще один пример применения аксиомы «думать глобально, действовать локально». Каждая каскадированная^ стема должна включать в себя не только цели, показатели и ориентиры, но и циативы. Эффективные инициативы способствуют устранению разрывов, суш ющих между текущими и желательными результатами деятельности, согласи У новленным вами ориентирам. в
Связь между инициативами и составлением бюджета становится °чевИ^енНОй процессе расчета денежных инвестиций, необходимых для введения опреде инициативы. Каждая инициатива, независимо от масштаба, требует выделе^ сурсов. Бюджетные заявки должны быть основаны на ресурсах, которые для успешной реализации инициатив. Это, в свою очередь, приведет к ус ^4-конечным результатам, к которым вы стремитесь согласно установленным ^дна ее рам деятельности. В описании каждой инициативы должна быть четко У bieflflF связь с локальными и общеорганизационными целями, ресурсы, необход
Г (Уьязьраспреоеления ресурсов со сбалансированной системой показателей 255
Г изации (людские и финансовые), зависимость от других инициатив, ключевые КГвнедрения.
В Г1ереД организациями, которые следуют этому методу, вскоре встанет вопрос: ь, пи типичные статьи бюджета, обычно не соответствующие конкретным ини-
Д°‘ ивам например, заработная плата, расходные материалы и командировочные EL пы быть распределены по инициативам, включенным в сбалансированную Ктему показателей? Другими словами, каким образом мы будем обосновывать на выплату заработной платы (к примеру) без привязки к определенной Е1иативе? Существуют разные точки зрения по этому поводу. Создатели ССП пан и Нортон выступают в поддержку метода динамического бюджетирования, F Шагающего сочетание операционного и стратегического бюджетов3. Они пред-згают применять операционный бюджет для распределения ресурсов, необходимых для финансирования типичных, повторяющихся видов деятельности. Учитывая большой объем предлагаемых услуг, большая часть организационных расходов будет определяться операционным бюджетом. Стратегический бюджет предназначен для учета расходов на ликвидацию каких бы то ни было существенных разрывов между текущими и желаемыми результатами по важнейшим показателям эф-
фективности.
Согласно другому мнению, следует использовать только один бюджет, который должен содержать полный комплекс операционных и стратегических элементов, необходимых для отражения истинного состояния организации. Согласно этому методу, организация вынуждена рассматривать все без исключения статьи бюджета в свете стратегии. Это может оказаться крайне сложной задачей. Такие финансовые нововведения, как калькулирование по видам деятельности, позволяющее систематизировать данные о факторах затрат, могут быть полезны в этом отношении, но все же не гарантируют полную объективность такого анализа. Сторонники школы единого бюджета также полагают, и не без оснований, что, поставив менеджеров перед необходимостью соотносить со стратегией даже самые рутинные виды деятельности, можно привлечь к этой концепции всеобщее внимание и содействовать обучению путем обмена идеями во всей организации.
Процесс установления связи между системой показателей и бюджетным процессом, описанный здесь, действует при использовании любого из этих методов составления бюджета. Ваш выбор будет зависеть от того, насколько точно вы може-- связать затраты со стратегическими инициативами и насколько сильна в вашей рганизации мотивация, позволяющая предпринять попытку внедрения таких масштабных изменений.
Этап 4. Обобщить заявки на финансирование
В ЧетвеРтом этапе ваша первая задача состоит в том, чтобы предоставить состави-цс.ЯМ бюджетов шаблоны, которыми они смогут воспользоваться для того, чтобы ентально зафиксировать потребности в ресурсах в связи с инициативами сба-
Р^иРованной системы. В таблице 11.1 изображена упрощенная форма бюджетной
И' Как следует из этого примера, отдел строительства и планирования город-^ЖньаДМИНИСТраЦИИ пРеДложил ТРИ инициативы, которые считаются критически рйв ми для выполнения установленного ориентира удовлетворенности клиентов, И? 0 80 процентам. Создание вебпортала по вопросам обслуживания клиентов Г Лит жителям получать необходимые разрешения, не посещая городскую ад-
Показатель Ориентир
Удовлетворенность клиентов 80%
Таблица 11.1. Упрощенная форма бюджетной заявки
Хозяйственная единица/подразделение: городской отдел строительс ~~ и планирования а
Инициативы Требуемые ресурсы
Операционные расходы Капитальные инвестиции
Вебпортал для обслуживания клиентов $ 100 000 Vsoooo
Реконструкция городского центра обслуживания $ 25 000 $ 250 000~
Программа управления регистрационными записями $ 50 000 $ 150000~
По материалам книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step-by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York John Wiley & Sons, Inc , 2002).
министрацию лично, и это, несомненно, будет способствовать росту удовлетворенности Те, кому приходится ездить в местный офис администрации, получат более приятные впечатления благодаря реконструкции зданий и модернизации оборудования И наконец, программа управления регистрационными записями позволит сотрудникам отделов получить доступ к ресурсам, необходимым для быстрого и эффективного предоставления ответов на запросы клиентов.
Не забывайте все это относится только к одному показателю Документы, аналогичные этому, потребуются вам для каждого показателя (не удивительно, что на составление бюджетов уходит столько бумаги!) В сопроводительной документации к каждой инициативе также должны быть описаны затраты, временной график, зависимость от других инициатив, ключевые этапы реализации, сроки окупаемости
и т д
Как следует из названия этого этапа, ваша следующая задача заключается в том, чтобы собрать бюджетные заявки по всей организации Их следует обобщить и распределить по соответствующим им целям сбалансированной системы показа телей Пример формы представлен в таблице 11.2 Как видите, организация разра ботала стратегию «во всех своих действиях ориентироваться исключительно на кли ентов» Чтобы добиться реализации этой стратегии, были сформулированы три Ц относящиеся к 'клиентской перспективе увеличить удовлетворенность клиентов, р
вивать экономические возможности и предоставлять новые услуги.
В столбце под заголовком «Текущее состояние системы показателей» пр дятся результаты деятельности по этой цели за последний год Оценка произв ся по аналогии с сигналами светофора зеленый соответствует выполнению достижению ориентира, красный указывает на потребность в улучшениях, а отражает ситуацию, требующую осторожности и повышенного внимания сл ^ида тельно, легко определить, что уровень удовлетворенности клиентов — ниже
0 развитие экономических возможностей превосходит ожидания, а новые ус Истребуют к себе особого внимания
g последних двух столбцах документа указаны общие суммы операционных и L, тальных расходов, необходимых организации для достижения поставленных Сей Как видно из примера, на клиентские цели приходится 35 процентов от й суммы заявок на операционное финансирование и 27 процентов капиталь затрат Те, кто несет ответственность за утверждение бюджетных заявок, могут '^пользоваться этой информацией, чтобы определить, куда будет направлена боль Вг часть финансов, и принять меры по обеспечению надлежащего баланса в рас Л пелении ресурсов Как всегда, желательно, чтобы этот анализ неизбежно при ел к появлению и выяснению важных вопросов, связанных с тем, как расходуются едства В этом случае административные работники должны определить, сколько оНи хотят потратить для того, чтобы повысить удовлетворенность клиентов до при
^ремого уровня И хотя деятельность по развитию экономических возможностей сейчас отмечена зеленым цветом, сколько необходимо потратить на закрепление достигнутых результатов?
Этап 5. Уточнить бюджет
После подсчета сумм всех бюджетных заявок вы, скорее всего, обнаружите разрыв Возможно, «разрыв» — это слишком мягко сказано, и в данном случае следует /потребить слово «пропасть». Разрыв, о котором я позволяю себе говорить в таком шутливом тоне, является расхождением между имеющимися у вас финансами и общей суммой заявок, поданных всеми отделами организации
Чтобы устранить это расхождение и уточнить бюджет, руководитель каждого отдела должен выступить перед высшим руководством с официальным докладом и
Таблица 11.2. Распределение бюджетных заявок по целям и стратегии сбалансированной системы показателей
Корпоративная стратегия: во всех своих действиях ориентироваться исключительно на клиентов
Цель — Текущее состояние системы показателей Бюджетные заявки, операционные расходы, тыс. долл. Бюджетные заявки, капитальное финансирование, тыс. долл.
Увеличить [Удовлетворенность клиентов Красный ххм ххм
назвивать экономические У22Уожности Зеленый ххм ххм
У^РрДоставлять новые услуги Желтый ххм ххм
''Роцент от общей суммы 1£^ходов 35 27
L Материала м книги Пола Р Нивена Balanced Scorecard Step by Step Maximizing Performance Г ^'ntaining Results (New York. John Wiley & Sons, Inc , 2002)
рассказать о бюджетных заявках, поданных его группой: что включают в заявки, почему они имеют стратегическое значение, какое положительное в°Я Эти могут оказать на выполнение ориентиров сбалансированной системы (^^ПиянИе монстрируя связь между инициативами и ориентирами сбалансированной ° мы, такая информация поможет руководителям принять обоснованные решСИсге' распределении ресурсов. Ия о
Теперь данный процесс становится цикличным по своему характеру так руководители изучают предложения и задают вопросы, пытаясь определить Как заявки следует включить в бюджет. Чтобы несколько облегчить процесс пр'цнаКИе решений, вы можете разработать внутреннюю систему оценки предлагаемых и ИЯ циатив. Упрощенная система может предполагать оценку инициатив по возможны ' последствиям их удаления из сбалансированной системы показателей. Наприм цифра «1» означает, что удаление инициативы окажет минимальное влияние на способность группы к выполнению указанного ориентира. «2» означает, что ликви дация инициативы возможна, но это окажет определенное влияние на способность группы выполнить указанный ориентир. И наконец, инициативы, получившие оценку «3», представляют собой проекты, которые считаются чрезвычайно важными для успешного достижения ориентиров сбалансированной системы. Оценки неизбежно будут субъективными, но они послужат мощным стимулом к обсуждению приоритетов финансирования.
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОПИСАННОГО ПРОЦЕССА
Случалось ли вам попадать в ситуацию, в которой вы чувствовали себя подобно рыбе, выброшенной на сушу? Такое время от времени случается с каждым из нас. Один из моих старых друзей, партнер по консалтинговому бизнесу, рассказал мне о том, какие удивительные результаты могут возникнуть вследствие попадания в ситуацию, кажущуюся исключительно неблагоприятной. Итак, мой друг, только что закончивший аспирантуру, получил от своего работодателя, крупной и престижной консультационной фирмы, срочное направление на работу с клиентом, находящимся на восточном побережье. Руководство консалтинговой фирмы решило, что знания, которыми мой друг обладал в сфере гуманитарных наук, помогут ему в любой ситуации. Однако во внимание не был принят тот факт, что за весь период обучения он прослушал всего один финансовый курс, а сейчас должен был ока заться в настоящем «осином гнезде» профессиональных финансистов, которые тре бовали немедленного решения своих бюджетных проблем. Нарядившись в тща тельно выглаженный костюм, мой друг прибыл в офис клиента, излучая уверен^ ность и готовность к решению любых проблем. Как только началось заседание, быстро понял, что все это не имеет абсолютно ничего общего с семинарами философии; в которых ему приходилось участвовать во время учебы. Речь составлении бюджета, и мой друг ничего не мог поделать, как ни пытался вы хоть что-нибудь из своих мозгов. Наконец, в совершенном раздражении, пони что его непродолжительной карьере консультанта в любом случае пришел $ он задал вопрос, кажущийся очень простым: «Зачем вы составляете бюдже^^^ кабинете воцарилась тишина. Мой друг приготовился выслушать неизбежную оС ду о своей полной некомпетентности в данном вопросе, но вдруг раздался председателя собрания. Это был сам президент компании, который сказал: «
---,----системой показателей259
' оав: зачем мы составляем бюджет?» Когда мой друг немного пришел в себя, он И1 314ал, что все участники заседания горячо спорят о том, что лежит в основе их жета. Очень скоро они выработали ряд рекомендаций, основанных на анализе Винных целей своей деятельности. Моего друга объявили «выдающимся» кон-' ьтантом, а о том, как начиналось заседание, никто даже не вспомнил.
в1 Вывод из этого рассказа таков: иногда лучшим подходом является простота. В семенных организациях мы склонны представлять себе вещи куда более слож-чем они есть на самом Деле- Это относится и к составлению бюджетов. Воз-**. жно некоторым читателям описанный мною процесс покажется слишком упро-* нНЫм и, следовательно, непригодным к использованию на практике. Но в чем, t оашиваю я вас, заключается основное предназначение бюджета? В распределе-ии дефицитных ресурсов среди множества возможных альтернатив. Что же может очЬ в достижении этой цели лучше, чем сбалансированная система показателей которая символизирует прямое и точное преобразование вашей стратегии. Выбирать следует только те инициативы, которые вносят значимый вклад в реали--.ацию стратегических целей. Да, просто, но при этом очень эффективно. Ниже перечислены некоторые преимущества, связанные с описанным процессом.
• Разработка бюджетов, основанных на фактах, а не эмоциях. Для обычного бюджетного процесса характерны дипломатические игры, в ходе которых каждый отдел «встает в позу» и прибегает ко всевозможным театральным уловкам, необходимым для того, чтобы заполучить соответствующее финансирование. Во время этого эффектного, но, увы, неэффективного «представления» убедительные аргументы, как правило, имеют такой же вес, как и стратегические потребности. Сбалансированная система показателей позволяет создать единый базовый уровень для всех участников, заставляя всех доказать четкую связь между поданными бюджетными заявками и стратегическими результатами. Министерство обороны Великобритании обнаружило, как ССП может изменить ситуацию, складывающуюся в организации во время составления бюджета. «Министерство обороны сейчас использует сбалансированную систему показателей. Отказавшись от эмоций при обсуждении финансирования и дав возможность сотрудникам министерства объективно доказывать стратегическое влияние различных сценариев финансирования, ССП помогает сконцентрировать внимание на фактах и основных приоритетах»4.
• Расширение сотрудничества. Адмирал Рэймонд Арчер, бывший заместитель начальника Управления логистики Министерства обороны, так описал использова-НИе сбалансированной системы показателей в бюджетном процессе: «Мырешили, что единственным способом действенного использования ССП было вложение средств в сферы деятельности, охваченные системой. Поэтому мы взяли себе за правило: инвестиционные инициативы должны быть включены в сбалансирован-I ную систему показателей. Инициативы, не включенные в систему, не подлежали Финансированию. То, что прежде было болезненным процессом разработки инвестиционной стратегии, стало достаточно простой задачей. Фактически, ССП позво-
L Ляет избежать ожесточенных схваток»5. Отсутствие ожесточенных схваток - это существенное достижение в бюджетном процессе, но сбалансированная система казателей дает более широкие возможности. Если центральной темой дискус-и является стратегия, это способствует открытому диалогу, в котором группы Тивно ищут возможности для сотрудничества и совместного пользования ре-
260
Сбалансированная система показателей
сурсами. Возможно, какая-то из инициатив не получит отдельного сЬи вания, зато в сочетании с проектом другого отдела может образоваться СИр°' гия, что сделает более привлекательными обе инициативы. Этот аспект"*1 2 * * * * *^' между ССП и бюджетом удачно сочетается с особенностями неприбыл СВЯзи государственных организаций, в которых многие конечные итоги обусдоНЬ'Х и сотрудничеством между отделами. Влены
Укрепление стратегии. Для того чтобы эффективно создавать бюджетную за явно свя^за^ную со стратегией, составители бюджетов, согласно невысказан В^’ предположению, должны понимать стратегию. Недостаточное понимание40^ стратегии отражается в инициативах и бюджетных заявках, которые мало RC^Tkl ют на достижение общих результатов. Связь бюджетных сумм с системой пока зателей — великолепная возможность стимулировать обучение, поскольку ЗНа ние стратегии станет необходимой предпосылкой формирования бюджета
ВЫВОДЫ
Действия, направленные на установление связи между бюджетами и показателями эффективности, предпринимаются уже в течение определенного времени, но неудовлетворительная разработка данных показателей является существенным препятствием на пути к достижению успеха в этой области. Сбалансированная система показателей доказала свою действенность в устранении множества недостатков, характерных для обычных систем оценки результатов деятельности, потому представляет собой надежную основу для установления связи между бюджетами, показателями эффективности и стратегией.
Использование сбалансированной системы показателей для управления процессом распределения ресурсов осуществляется согласно процессу, состоящему из пяти этапов:
1. Разработать план. Сообщите о новом бюджетном процессе всем заинтересованным лицам. Предоставьте информацию о том, почему изменения необходимы, каким образом они способствуют успеху организации и облегчают бремя ответственности, лежащее на тех, кто отвечает за составление бюджетов.
2. Разработать или уточнить ССП для высшего уровня организации. Предложенный метод основан на разработке каскадированных систем показателей. Следова тельно, вам прежде всего нужна сбалансированная система показателей Для
3.
высшего уровня, которая позволит начать процесс каскадирования
Создать каскадированные сбалансированные системы. Следует разработать
кадированные системы показателей для всех уровней организации. Они до
включать в себя не только цели, показатели и ориентиры, но и инициа
Последние описывают проекты или процессы, которые должны быть вып с целью достижения ориентиров сбалансированной системы. Инвестиции, ходимые для поддержки инициатив, укрепляют связь между бюджетами ^че.
Все инициативы требуют выделения ресурсов. Они должны поддаваться к ственному измерению и служить обоснованием для бюджетной заявки- ^ат
Обобщить результаты. Бюджетные заявки, полученные от всех отделов, п0,цсИро-обобщению путем заполнения специальных форм. «Свод» заявок на финан вание нередко отображается в связи со стратегией и целями ССП.
].,тОчцить бюджет. Как правило, между суммой бюджетных заявок и разумными отделами ресурсов, имеющихся в организации, существует разрыв Руководи- £Л|/1 хозяйственных единиц должны выступить с докладами: рассказать о своих I бюД*еТНЬ1Х заявках' подчеркнуть стратегическое значение предлагаемых инициатив и привлечь внимание к связи между ними и ориентирами, указанными в I сбалансированной системе. После таких докладов процесс приобретает цикличный характер, так как руководители обсуждают и оспаривают относительные оСТоинства всех заявок. Простая система оценки, основанная на ССП, обычно позволяет облегчить процесс такого обсуждения
лсганйзации, стремящиеся установить связь между бюджетами и сбалансирован-сИсгемой показателей, обнаружили, что предложенный процесс позволяет им случить целый ряд преимуществ, а именно: отказаться от эмоций, положить фак-d в основу обсуждения бюджета, расширить сотрудничество и укрепить организационную стратегию.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Philip G. Joyce, "Using Performance Measures for Budgeting: A New Beat, or Is It the Same Old Tune?" New Directions for Evaluation, Fall 1997.
2. From The President's Management Agenda, at http://www.whitehouse.gov/omb/ budget/fy2000/mgmt.pdf. Fiscal Year 2002.
3. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization (Boston: MA, Harvard Business School Press, 2001).
4 As quoted in Lauren Keller Johnson, "Making Strategy a Continual Process at the U.K. Ministry of Defence", Balanced Scorecard Report, November—December, 2002, pp.5-8.
5 Raymond A.Archer, "Enabling a Whole New (and Customer-Focused) Structure at the DLA", Balanced Scorecard Report, November-December, 2002, pp.8-9.
Глава 12
Отчетность по результатам применения сбалансированной системы показателей
Обзор главы 12
Размышляя о будущем управленческой отчетности, глава компании General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Большая часть информации, необходимой менеджеру для управления предприятием, будет находиться на компьютерном экране в оцифрованном виде. Здесь будут содержаться все элементы данных в режиме реального времени, с автоматическими подсказ ками, напоминающими о тенденциях, которые требуют немедленного внимания к себе»1. Что ж, это будущее наступило. Современные инструменты для отчетности по результатам сбалансированной системы показателей полностью соответствуют прогнозам Джека Уэлча и, кроме того, выполня ют еще множество различных функций В этой главе мы изучим роль технологии в отчетности по результатам применения вашей ССП и по этапно рассмотрим действия, которые вам предстоит выполнить, выби рая программное обеспечение
Но высокие технологии подходят не всем, поэтому из этой же главы вы узнаете, что многие из тех, кто первыми внедрил в своих организаци ях сбалансированную систему показателей, пользовались простыми бу мажными документами для учета результатов и осуществления ошеломляющих прорывов в работе Вашему вниманию будут также предложены основные соображения, касающиеся создания собственной внутриорга низационной системы.
Результаты вызывают улучшение и стимулируют обучение только в том случае, если подвергаются анализу и распространению Сбалансиро ванная система показателей обеспечивает государственные и неприбыльные организации механизмом, позволяющим дать новые определения и вдохнуть жизнь в процесс проведения управленческих заседаний, зачас тую вялых и неэффективных. Мы изучим специфику этого нового и увлекательного процесса
ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Один из клиентов, работающий в государственном секторе, недавно пред мне акроним, который я раньше никогда не слышал: СПНП. Вы не Догадыва 0>КИл что бы это могло означать? «Стратегический план на полке». Данный термин еТесь-вает на то, что организация проходит сложный и болезненный путь, разрабат-938' стратегию, папка с документами о которой затем будет пылиться на полке^4 использоваться вместо подставки для проектора. И то, и другое - одинаковоИЛИ чальная участь всячески восхваляемого стратегического плана! Самая нежелатегГ ная перспектива для вас - это ССПНП («Сбалансированная система показателей 8 полке»). Возможно, это не столь благозвучно, как СПНП, зато вы поняли о иНа ' и чем речь.
Разработка целей деятельности на стратегической карте и перевод их в показа тели, ориентиры, а позже в поддерживающие инициативы - задача не из легких Но все же многие находят ее вдохновляющей и стимулирующей мышление При неистовых темпах движения, характерных для большинства организаций, остается совсем немного драгоценного времени на то, чтобы действительно обдумать стратегию высокого уровня и способы ее реализации. Создание сбалансированной системы показателей дает такую возможность, освежает воображение, открывая перед вашей организацией новые перспективы. Да, этот процесс вдохновляет и стимулирует мышление, но в то же время он остается в значительной степени академическим упражнением. И до тех пор, пока вы не начнете сообщать о результатах своей ССП, данный инструмент будет оставаться всего лишь когнитивной моделью, а не реальным бизнес-решением
У каждой организации есть свои, особые причины внедрения сбалансированной системы, среди которых часто упоминается стремление к улучшению результатов и совершенствование отчетности. Эти характеристики ССП не проявятся, пока вы не начнете отчитываться об итоговых данных. И только тогда вам откроется истинная сила сбалансированной системы показателей. Эта сила способствует единой направленности, начиная с самого верхнего и заканчивая самым нижним уровнем организации, совершенствованию процессов передачи информации и обучения, возникающих благодаря обсуждению стратегии на основе анализа полученных результатов.
ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Интересуясь последними разработками в сфере ССП, я недавно ввел слова лансированная система показателей» и «программное обеспечение» в строку роса на поисковом сайте в сети Интернет, чтобы узнать, сколько же ссылок У получено. Сорок четыре тысячи — ошеломляющий результат! К тому времени, вы будете читать эти строки, эта цифра неизбежно увеличится. К счастью, Рез^иКОв поиска не говорит о наличии 44 000 компьютерных программ или пОСТЭВоН яв программного обеспечения для сбалансированной системы показателей. Ч0 °ме ляется убедительным доказательством быстрорастущего интереса к данной в
Когда несколько лет назад я начинал работу с ССП, отчеты, составле ^сь электронных таблицах Excel с несколькими графическими вставками, сч
Отчетность по результатам применения ССП
265
ом совершенства и нередко вызывали проявления благоговейного страха у тех, S поводил анализ сбалансированной системы. Каждый раз, говоря об этом, я Р мИцаю рассказы, которые, возможно, и вам приходилось слышать от своего «В твои годы я ходил в школу пешком за 12 миль... по снегу... в гору., и туда Коатно» Мы не страдали от отсутствия технологий, но, оглядываясь назад, я сказать, что мы могли бы достичь гораздо большего благодаря сбалансиро-ной системе, если бы могли воспользоваться многочисленными преимущества-Ь которые сейчас предлагают даже самые простые системы программного обес-Еения для ССП, в настоящее время существующие на рынке.
В середине 1990-х годов сбалансированная система показателей постепенно еВраЩ*алась из исключительно оценочной в систему стратегического управления По мере такого развития бумажные отчеты, используемые теми, кто в числе первых внедрил у себя систему показателей, потребовалось срочно видоизменить для того, «тобы не отстать от прогресса в данной отрасли. Организации проводили каскадирование системы показателей на все уровни организации, устанавливали связь между ГП и бюджетным процессом, а также, во многих случаях, вознаграждением работников. Требования, связанные с отчетностью, анализом и распространением ин-люрмации и возникшие благодаря этим достижениям, обусловили необходимость 6 разработке новых инструментов. Поставщики программного обеспечения (ПО) отреагировали незамедлительно и вскоре разработали ряд сложных программ, по- оляющих выполнять любые операции — от составления простых отчетов до созда
ния стратегических карт и планирования сценариев.
Выбор ПО, подходящего вашей организации, — одно из самых трудных и важных решений. Вы не только покупаете систему для составления отчетов о результатах сбалансированной системы показателей, но и создаете основу для дальнейшего Э олюционного развития данного инструмента. При этом вы должны быть уверены в том, что ваше приобретение будет соответствовать потребностям ваших работников и будет принято ими в качестве полезного инструмента. Процесс выбора про-граммного обеспечения, как правило, состоит из пяти последовательных этапов2
1 Создание команды специалистов по вопросам программного обеспечения. Точно так же как для разработки ССП вы формировали многофункциональную команду специалистов, в данном случае для принятия ответственного решения о выборе программного обеспечения, вам следует положиться на группу специалистов. Включите в эту группу руководителя-пропагандиста, лидера команды по разработке К ССП, представителя отдела информационных технологий, а также сотрудника, являющегося типичным пользователем системы. Команда должна начать свою ра- боту с обзора текущего состояния программного обеспечения для сбалансирован-, чои системы показателей и поговорить с конечными пользователями о требова-
ниях, которые они предъявляют к данному инструменту. Не забывайте о том, что I Различные пользователи могут испытывать потребность в различных функциях
Программы. Например, руководителей могут интересовать только одностранич-Hbie итоговые отчеты, в то время как аналитикам могут быть необходимы функции I Вв°да и извлечения данных и составления комплексной отчетности. Команде сле-I Дует разработать и план внедрения программного обеспечения с указанием ос-j Човных дат и этапов принятия решения о выборе программного продукта.
I давление краткого списка возможных вариантов. Вы обнаружите, что десятки 11°Тенциальных поставщиков изъявляют готовность и желание обеспечить вас
<. uc HLtrjriAA iWltUifUntC.K'll
компьютерными программами для ССП. Чтобы выбрать трех-четырех ных претендентов на роль поставщика, воспользуйтесь критериями ко В°3м°^-речисляются после настоящего описания этапов процесса выбора ' РЬ|епе. Запрос предложений. Опишите свои потребности и спецификации в по который будет направлен выбранным претендентам. Каждая организация НТе торую вы обратитесь, должна предоставить вам краткое письменное оп ' В Ко подробно отражающее, в какой степени предлагаемая ею продукция с аНИе' ствует вашим потребностям. Ве
Организация демонстраций. Пригласите потенциальных поставщиков прол стрировёть свою продукцию на территории вашего предприятия. Чтобы об °Н чить соответствие такой демонстрации вашим, потребностям, предварит ₽ направьте поставщикам копию вашей стратегической карты и попросите прове° сти демонстрацию на основе предоставленных вами данных. Это очень важно' поскольку многие поставщики, «по умолчанию», показывают образцы программ для производственных предприятий или компаний сферы обслуживания кото рые лишь очень отдаленно напоминают тот мир, в котором существуют государственные и неприбыльные организации.
Составление итогового отчета и выбор. Определите, какие функции и спецификации являются жизненно важными для вас и оцените каждый продукт соответственно. Выберите программное обеспечение, наиболее точно отвечающее вашим потребностям.
Критерии выбора программного обеспечения
Вопросы дизайна: конфигурация компьютерной программы
В этом разделе будет рассмотрен ряд элементов установки и структура программного обеспечения для сбалансированной системы показателей.
• Мастер установки. Компьютерная программа должна предусматривать наличие простого и доступного «мастера установки», направляющего действия новых пользователей во время процесса первоначальной установки программы.
• Время внедрения. Компьютерные программы для сбалансированной системы показателей предлагаются в широком диапазоне: от простых инструментов от четности до сложных управленческих программ, охватывающих все предприя тие. Следовательно, для внедрения системы может потребоваться разное коли чество времени и ресурсов. Вы должны определить свои минимальные нормы времени и ресурсов, необходимых для установки и внедрения системы. тельно обдумайте вопрос о том, каким объемом ресурсов вы располагаете какую их часть вы готовы выделить на установку и внедрение програм обеспечения для ССП тельно
• Различные модели системы показателей. Эта книга посвящена исключи методике сбалансированной системы показателей, однако на каком-то можете принять решение об использовании других популярных методов таких как критерии премии Болдриджа, параметры тотального управления ством (TQM) и так далее. Компьютерная программа должна быть Д° гибкой, чтобы можно было применять различные методы управления.
нирезультаты» iipicjriem'nccyt ьлп zso /
ш^рфейс/электронное табло пользователя Интерфейс большинства компьютер-" программ для ССП оформлен в виде электронного табло. На нем могут быть н ображены датчики, как на приборной панели автомобиля или самолета, пря-*3 угольники, напоминающие схемы организационной структуры или разноцветие циферблаты. Одни выглядят лучше (то есть более реалистично и соразмер-" ' а другие хуже. Это может показаться неважным, но помните, что вы приоб-етаете программу в надежде на то, что ею станут пользоваться ваши работники, Р есЛИ1 по их мнению, «инструментарий» программы лишен реалистичности или, чТ0 еще хуже, привлекательности, то это серьезно повлияет на их первую реакцию и приверженность в дальнейшем.
Количество показателей. Скорее всего, вы будете пользоваться программным обеспечением сбалансированной системы для отслеживания показателей эффективности всей организации. Позаботьтесь о том, чтобы программное обеспечение было достаточно гибким для обработки большого количества показателей.
Стратегии, цели, показатели, ориентиры и инициативы. Эти элементы, составляющие основу системы показателей, должны легко вводиться в программу. Кроме того, функции программы должны предусматривать возможность установления причинно-следственной связи между целями и показателями.
Стратегические карты. Если вы хотите воспользоваться преимуществами обмена информацией и коллективного обучения, которые предусматривает сбалансированная система, то убедительное и доходчивое графическое изображение стратегических карт имеет для вас огромное значение.
Многочисленные места пользователей. Компьютерная программа должна предусматривать ввод показателей деятельности из разных территориальных и виртуальных мест.
Описания и определения. Простого ввода названий и цифр в компьютерную программу недостаточно для распространения информации и конечного анализа данных. Каждое поле, в которое вы вводите информацию, должно допускать ввод текстовых описаний. После установки программы при работе с конкретным индикатором эффективности большинство пользователей, прежде всего, изучат его описание и определение.
Назначение ответственных. Система показателей может быть использована для закрепления ответственности, но только в том случае, если компьютерная программа позволяет указывать ответственного для каждого индикатора эффективности. Так как вы можете также назначить помощником ответственного еще одного работника, а ввод данных поручить другому, ваша компьютерная программа Должна предусматривать возможность идентификации и этих функций.
Различные единицы измерения. Ваши индикаторы эффективности могут иметь любые единицы измерения: от простых цифр до процентов и долларовых сумм.
Рограммный инструмент, который вы выберете, должен допускать ввод показателей, имеющих любые единицы измерения.
ь1оор периодичности. Не все показатели эффективности будут отслеживаться с одинаковой периодичностью. Расходы можно контролировать ежемесячно, а Довлетворенность клиентов - ежеквартально. Программное обеспечение дол-н° обеспечивать различную периодичность составления отчетов.
н°сительный удельный вес. Все показатели сбалансированной системы явля-Тся важными звеньями в описании вашей стратегии Но большинство органи-
заций одним индикаторам уделяет больше внимания, чем другим Что государственных и неприбыльных организаций, клиентские показателиКаСаеТся являются жизненно важными и могут иметь больший удельный вес уДЛЯ Нк* компьютерная программа для системы показателей должна предуСма P0UJan возможность присвоения удельного веса показателям в соответствии с Т'ЭИВать сительной значимостью. °тно~
• Агрегирование разнородных элементов. Это выражение кажется немного ным, но в действительности оно просто означает, что ваша программа лСЛ°*‘ обладать функцией суммирования показателей деятельности, имеющих г> единицы измерения. Самым лучшим способом выполнения этого условия Ые ется присвоение им удельного веса (см. выше). Показателям присваивают ЯВЛЯ' деленный удельный вес, который можно суммировать, независимо от рп», единицы измерения каждого.
• Множественные сравнения. Большинство организаций отслеживает результаты деятельности относительно заранее установленного ориентира, например бюд жета. Однако может быть полезным изучение текущих результатов в свете ваших итогов работы за прошлый год, по сравнению с показателями подобных организаций или эталонных значений. Ищите программу, позволяющую проводить разные сравнения.
• Графические индикаторы состояния. Пользователи должны иметь возможность с первого взгляда определить результаты по простому индикатору состояния. Многие программы используют хорошо знакомые нам цветовые метафоры, например, красный (стоп), желтый (внимание) и зеленый (движение). К счастью, исполь зуемая цветовая гамма обычно является гораздо более широкой Это особенно важно для государственных и неприбыльных организаций, которые не всегда могут решиться на то, чтобы отметить свои результаты деятельности красным цветом.
• Двойная полярность. Для того чтобы компьютерная программа могла определить цвет результата, она должна знать, какой уровень эффективности отражается высоким числовым значением фактического результата: хороший или плохой. До установленного предела результаты считаются хорошими, но, выйдя за его рамки, становятся причиной для беспокойства. Например, совершенно нормально, если представитель центра телефонного обслуживания .ответит на 12-15 звонков в час, но если он отвечает на 30 звонков в час, то это может означать, что он спешит и жертвует качеством ради скорости. В компьютерной программе такую двойную полярность следует отмечать специальными «флажками».
• Каскадирование систем показателей. Пользователи должны иметь возможность изучать сбалансированные системы показателей, всей организации в одной про грамме. Убедитесь в том, что ваша компьютерная программа позволяет показы вать согласованные системы показателей всей организации
• Личные предпочтения. Очень популярным в мире Интернета стало слово « например, «Мой Yahoo» и «Моя домашняя страница». Информационный^^ вызвал массовую тенденцию к настройке программ в соответствии с лич вкусами. Так должно быть и с вашей компьютерной программой для С желании пользователи должны иметь возможность настроить систему ее образом, чтобы она открывалась со страницы, на которой показаны паи важные для них индикаторы. Возможность немедленного доступа к нуж формации значительно упростит пользование программой.
интуитивные меню. Меню должны быть логичными, понятными и относительно ' оСтыми в пользовании.
,/побные экраны помощи. Некоторые экраны помощи так же часто помогают пользователям, как и мешают им. Убедитесь, что экраны помощи содержат нужную и понятную информацию.
Уоовни детализации. Ваша компьютерная программа должна давать возможность пользователям легко и быстро переходить с обзорного вида результатов деятельности к просмотру одного индикатора Переход от таблиц с данными к обзорным отчетам и назад, к индивидуальным показателям, должен быть простым и легким. Эта функция необходима пользователям при активном применении программы для анализа результатов деятельности.
Отчетность и анализ
1юбая рассматриваемая вами компьютерная программа должна содержать в себе надежные и гибкие механизмы отчетности и анализа. В этом разделе описан ряд .акторов отчетности и анализа, которые следует учитывать при отборе программ.
• Возможность раскрытия сверху вниз. Важнейший элемент. Программа должна предусматривать возможность раскрытия показателей для перехода на уровень более высокой детализации. Раскрытие можно рассматривать в контексте стратегических карт, переход между которыми осуществляется с помощью одного
щелчка мышью.
• Статистический анализ. Ваша компьютерная программа должна предусматривать возможность проведения статистического анализа, например, тенденций, показателей эффективности, включенных в вашу ССП Кроме того, чтобы отобразить полную картину фактических результатов, статистика должна быть многомерной по своему характеру и объединять разнородные элементы деятельности. Один лишь просмотр столбчатых диаграмм не является анализом. Для анализа и принятия решений пользователи должны иметь возможность производить сданны-
ми различные операции.
Предупреждающие сигналы. Вам, несомненно, хотелось бы получать автоматическое сообщение каждый раз, когда результаты по важнейшему показателю выходят за приемлемые рамки. Для отправления такого сообщения в систему надо встроить предупреждающие сигналы.
Комментарии. Этот критерий особенно важен для пользователей из государственного и неприбыльного секторов, большая часть работы которых зависит от Контекста и требует пояснений. Независимо от того, какие результаты получены по данному показателю — выше или ниже ориентира, пользователи (особенно Менеджеры) должны быстро определить причину такого уровня деятельности и Знать, какие необходимые мероприятия проводятся для закрепления или улуч-Шения результатов Поля для комментариев имеют огромное значение в любой программе для сбалансированной системы и предусмотрены если не во всех, то ^большинстве программ.
иокиеопции отчетов. Вопрос «Какой вид отчетов она предусматривает?» пользо-8атели неизменно задают одним из первых при обсуждении компьютерной про-гРаммы для сбалансированной системы. Это нас не удивляет, так как вся наша Веловая культура основана на отчетах. Удивляет другое - широкий диапазон
возможностей отчетности, предлагаемых современными компьютерно граммами для ССП. Внимательно изучите эти возможности, так как в ол И П'Эо' граммах они намного лучше, чем в других. Особенно важной областью я Х nP°' возможности распечатки отчетов. Мы покупаем компьютерную програм Я,0Тся бы меньше зависеть от бумаги, но, как известно, это не всегда получаете ЧТ°' дитесь в том, что отчеты можно быстро распечатать в виде четких и к ^е' информационных документов. ТКи*
Автоматическая консолидация. У вас может возникнуть необходимость тавить данные в виде общей суммы, среднего арифметического или за г начала года до текущей даты. Система должна быть достаточно гибкой для чтобы давать вам возможность выбора.
’ п Родос-пеРиодс • т -1 того.
Указание недостающих данных. В начале проекта по внедрению у большинства организаций не будет, по крайней мере, части данных по показателям сбаланси рованной системы. Часто причина этого кроется в том, что система выявила совершенно новые показатели, которые никогда раньше не рассматривались Программа должна указать пользователям, по каким показателям нет полных данных - либо нет данных за отдельный период, либо данные вообще никогда не собирались.
Прогнозирование и анализ типа «что, если». На основе текущих результатов хорошие программы могут прогнозировать будущую деятельность. Очень полезно иметь возможность подстановки разных числовых значений в различные показатели и изучать влияние на связанные с ними индикаторы. Этот анализ дает
еще один шанс критически изучить предположения, лежащие в основе стратегической карты.
• Связь между документами. С помощью одного щелчка мышью пользователи должны иметь возможность поместить результаты по показателям в более широкий контекст, обращаясь к важным документам через ссылки. Сообщения в прессе, видеопрезентации руководства, дискуссионные форумы и множество других потенциальных ссылок могут укрепить связь между фактическими результатами и более широким контекстом целей организации.
• Автоматическая электронная почта. Для того чтобы реализовать потенциал сбалансированной системы как инструмента распространения информации, пользователи должны иметь возможность запустить приложение электронной почты и отправлять сообщения о конкретных результатах деятельности. По мере того как заинтересованные пользователи будут высказывать свои мнения и предложения по улучшению деятельности, могут возникать дискуссионные форумы или темы.
Технические особенности
В этом разделе описаны технические особенности аппаратного и программного обеспечения, которые следует учитывать при выборе компьютерных программ.
• Совместимость. Любая рассматриваемая вами компьютерная программа функционировать в вашей текущей операционной обстановке. Большинство грамм основано на технологии «клиент-сервер» и работает в среде WmeJo 98, ХР, 2000, NT и UNIX. наХ0-
• Интеграция с существующими системами. Данные для вашей ССП могут g диться в разных местах. Ваша компьютерная программа должна быть сп
тематически извлекать данные из существующих систем, не требуя их повторно ввода вручную. Пользователи, которые не хотят применять компьютерную пограмму для сбалансированной системы, часто указывают на необходимость ногократного ввода данных, как на основной недостаток системы. Следовательно, вы получите большое преимущество, если программа станет извлекать информацию автоматически, без каких-либо усилий со стороны пользователей Получение данных в различных форматах. Вы можете получить информацию о езультатах деятельности не только из внутренних источников данных, но и от оетьих сторон. Поэтому компьютерная программа должна быть способна принимать данные из электронных таблиц и файлов ASCII.
Экспорт данных. Иногда извлекать информацию из системы так же важно, как и вводить ее. Данные, содержащиеся в сбалансированной системе, могут быть источником информации для других управленческих отчетов, предназначенных для совета директоров, регулирующих органов и широкой общественности. Надежный механизм экспорта данных является важным компонентом любой компьютерной программы для сбалансированной системы.
Публикация информации в сети. Пользователи должны иметь возможность доступа к информации о сбалансированной системе и ее сохранения с помощью стандартного браузера. Желательно размещать информацию как в локальной сети, так и в Интернете.
Запуск внешних приложений. Пользователям необходимо уметь запускать стандартные программы из компьютерной программы для сбалансированной системы показателей.
Вырезание и вставка информации в приложения. С предыдущим пунктом связано и желание пользователей включить график или диаграмму из сбалансированной системы в другое приложение. Многие программы оборудованы функциями, позволяющими пользователям легко копировать и вставлять информацию. Возможность привлечения провайдера услуг доступа к приложениям (ASP). Про вайдер услуг доступа к приложениям — это компания, которая предлагает организациям доступ к приложениям и смежные услуги через Интернет вместо того, чтобы устанавливать их в компьютерах, находящихся в самих организациях. С ростом объема функций ИТ, передаваемых внешним поставщикам, повышается роль и провайдера услуг доступа к приложениям. Ряд поставщиков программного обеспечения для ССП предлагают эту услугу, благодаря которой каждая организация получает прямой доступ к сбалансированной системе за ежемесячную плату (обычно), определяемую на основе количества пользователей.
Расширяемость. Этот термин означает способность компьютерной программы хорошо функционировать и использовать изменения в размере или объеме в соответствии с требованиями пользователя. Изменение масштаба предполагает изменение самого продукта (хранение данных, оперативное запоминающее устройство (ОЗУ) и т. д.) или переход на новую операционную систему. Ваша программа должна быть способна изменять масштаб по требованиям, которые вы Удете предъявлять к ней в будущем в связи с ростом количества пользователей и повышением сложности системы.
Техническое обслуживание и безопасность
Соблюдение определенных прав доступа и постоянное техническое o6cnv также являются важными критериями при выборе программного обеспече ИВаНи,? обходимо рассмотреть следующие элементы: и
• Доступ для системного администратора. Ваша компьютерная программа предусматривать возможность назначения определенных работников СИг^°Л:*На ми администраторами. В зависимости от уровня безопасности (см. третий НЬ| вертый пункты этого списка) ряду таких пользователей надо иметь лег Чет всей системе и
• Простота модификации С помощью несложных технических приемов вы долж ны иметь возможность легко изменить способ представления результатов дея тельности в системе.
• Контроль доступа к системе. Я выступаю за управление «по открытой книге» пре дусматривающее полный обмен информацией на всем предприятии. Организа ции, применяющие этот стиль управления, основанный на всеобщем участии дают ему очень высокую оценку за его способность вызвать в работниках стремление к новаторству и творчеству Сбалансированная система способствует открытому обмену информацией благодаря разработке системы показателей для высшего уровня организации и комплекса каскадированных систем, которые позволяют всем работникам описать свой вклад в общие результаты. Но не все организации разделяют такое мнение, и многие из них хотят ограничить доступ к системе. Следовательно, компьютерная программа должна предоставлять вам возможность ограничивать доступ пользователей к показателям и объединять пользователей в группы для упрощения процесса размещения информации о показателях.
• Контроль изменений, данных и ввода комментариев. В связи с вышеизложенным, не все пользователи должны будут вносить изменения, вводить данные или комментировать результаты. Только системные администраторы имеют полномочия на изменения показателей, и только специально назначенные пользова-
тели имеют право вводить данные и комментарии.
Оценка поставщика
Вероятно, вам будет предложен широкий выбор компьютерных программ, разра ботанных как ветеранами отрасли, так и новичками, о которых вы никогда не слы шали. В любом случае небольшой анализ поставщика вам никогда не помешает.
• Цена. Как в случае с любой инвестицией подобного размера, цена являе важнейшим компонентом общего решения. Для того чтобы принять обосно ное решение, не забудьте включить все затраты на приобретение и технич обслуживание компьютерной программы. К таким затратам относятся: лиц онная плата за одного пользователя, любая плата за техническое обслужив затраты, связанные с приобретением новых версий, затраты на обучение, же заработная плата и льготы системных администраторов.
'*«1Ил.пН> HU ^Jl'^yjlbfn.U-irLLLJn l^iljyivilf'nun VzVz-I-Z
Z /о
f Жизнеспособность поставщика. Долго ли будет существовать этот поставщик и не оиведут ли превратности экономики к его безвременной кончине? Так как рас-^аТриваемый поставщик занимается продажей программного обеспечения для системы показателей, можно предположить, что он и сам пользуется сбалансированной системой. Попросите представителей компании вместе с вами рассмотреть В зультаты их ССП. По причинам конфиденциальности они могут скрыть некоторые фактические цифры, но из предоставленных данных вы должны почерпнуть много ценной информации о будущих перспективах организации.
рекомендации и опыт. На основе изучения характеристик прошлых клиентов вы можете определить уровень квалификации поставщика. Хотя не существует двух одинаковых проектов по внедрению системы, вас может обнадежить то, что поставщик ПО установил свою компьютерную программу в другой организации государственного или неприбыльного сектора. Особенно важную роль играют рекомендации. При обсуждении поставщика с другими организациями, уже установившими программу, расспросите их о технической квалификации поставщика, его компетентности в области консультирования и обучения, а также о его способности выполнять работу в срок и в рамках бюджета.
. Долгосрочное обслуживание. При внедрении новой компьютерной программы по составлению отчетности вам не удастся избежать многочисленных «ухабов на дороге». Будут выявлены глубоко скрытые в программе дефекты, потребуются корректировочные вставки, поэтому тесная связь с поставщиком жизненно необходима. Какую поддержку готов оказать поставщик и сколько она будет стоить? Выделен ли для вашей организации специальный представитель или вы полностью во власти центра обслуживания по телефону? Это всего лишь некоторые из возможных вопросов. И никогда не забывайте о том, что компании по разработке ПО очень многим обязаны нам, пользователям. Новые функции и свойства часто являются результатом настойчивых просьб пользователей, которые ощущают нехватку функций и, в конце концов, узнают о продукте больше, чем его поставщик. Поэтому не стесняйтесь!
3 таблице 12.1 представлена простая форма, с помощью которой можно оценить различные компьютерные программы. В этом примере учитываются только элементы конфигурации и структуры. Однако вы можете его расширить и включить в форму все аспекты решения. В данном случае удельный вес элементов конфигурации и структуры в решении составляет 50 процентов. Конкретные элементы, входящие в данную категорию, перечислены в первом столбце, а конкурирующие поставщики указаны в третьем, четвертом и пятом столбцах. Каждый поставщик оценивается по десятибалльной шкале, и его оценка показывает, насколько он соответству-т критериям решения. Например, первый и третий поставщики предлагают программное обеспечение, оснащенное простыми в пользовании мастерами установ-
- поэтому получают оценку в 10 баллов. По многим элементам анализа оценка Эязательно окажется субъективной. Например, бывает, что все поставщики пред-'Лгают опцию графического отображения стратегической карты. Следовательно, ваша г^ЛГЬная оценка будет основана на простоте импортирования карты, качестве
Фического изображения и так далее. После завершения оценки по всем крите-°пРеДеляется общая сумма очков каждого поставщика. В этом примере тре-. поставщик набрал 10 очков по всем критериям и получил максимальную общую епку — 5q очков
Таблица 12.1. Оценка компьютерных программ
Критерии Удельный вес Поставщик 1 Поставщик 2
Конфигурация и структура 50%
~~ —
Мастера установки 10 9 W '
Время внедрения 9 10 10 "
Интерфейс/электронное табло 8 8 10
Различные модели системы показателей 8 9 10
Количество показателей 9 9 — 10
Стратегии, цели, показатели, ориентиры и инициативы, причинно-следственные связи 8 7 10
Стратегические карты 8 7 10 —
Многочисленные места пользователей 8 5 10
Каскадирование систем показателей 7 8 10
Описания и определения 5 9 10
Назначение ответственных 10 10 10
Различные единицы измерения 6 10 10
Выбор периодичности 6 10 10
Относительный удельный вес 10 8 10
Агрегирование разнородных элементов 9 7 10
Множественные сравнения 10 10 10
Графические индикаторы состояния 6 9 10
Двойная полярность 5 10 10
Личные предпочтения 5 10 10
Удобные экраны помощи 9 8 10
Уровни детализации 7 8 10
и ПРОТИВ ПРИМЕНЕНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО
Ихнологического решения для ссп
за
пасно результатам недавно проведенных исследований, более 70 процентов L анизаций, пользующихся сбалансированной системой, рассматривают возмож-L сть применения технологических средств3 Те, кто принял такое решение, сооб-
0 ряде преимуществ, связанных с использованием программного обеспечения для ССП Возможно, самым важным из упоминаемых преимуществ ПО является то что оно способствует принятию системы Транспортный департамент штата Мичиган только начинает свой путь к внедрению сбалансированной системы показателей но его сотрудники уже поняли, что сила программного обеспечения заключается в том, что оно содействует принятию ССП По словам Нэнси Фолтц, представите ля команды разработчиков, «на данном этапе можно сказать, что применение технологии ускоряет процесс принятия сбалансированной системы. Одним из непосредственных и очевидных поводов для беспокойства является объем генерируемых данных, а также время и ресурсы, необходимые для управления этими данными без соответствующей технологии Мы уверены, что никто не принял бы сбалансированную систему показателей и не стал бы ею пользоваться, не имея в своем распоряжении специального программного обеспечения»4 Несомненно, потенциальный объем генерируемых данных, высотой с гору Эверест, пугает тех, кто начинает разработку ССП. То, что программное обеспечение позволяет приручить чудовище, именуемое «данными», — важный аргумент, выдвигаемый поставщиками компьютерных про-
грамм и оказывающий сильное положительное влияние на принятие сбалансиро ванной системы показателей работниками.
В настоящей книге я уже говорил о значении причинно-следственных связей Программные приложения для ССП, отражающие эту взаимозависимость в простой, доступной и эстетически привлекательной форме, также способствуют принятию системы, вслед за которым обычно наступает активное применение Если пользователи считают ПО удобным для себя и могут компетентно работать с ним, существенно повышается качество поддержки принятия решений, а также самих управленческих решений в результате применения передовых аналитических функций, предусмотренных современными пакетами компьютерных программ для сбалансированной системы показателей. Можно оценить причинно-следственные связи, провести анализ типа «а что, если..», найти ответы на возникающие вопросы — все это ведет к совершенствованию обучения. На рис. 12.1 изображено окно экрана программного обеспечения для сбалансированной системы показателей, предлагаемо 10 одним из поставщиков — фирмой QPR
Компьютерные программы также помогают реальному распространению сбалансированной системы показателей во всей организации Даже в относительно больших фирмах, по мере каскадирования сбалансированной системы, количество различных показателей эффективности может стремительно увеличиться до Нескольких десятков или сотен. Упрощение этого процесса и обеспечение единой Направленности всех сбалансированных систем становится гораздо более реальным благодаря использованию электронных средств управления. Рассмотрим про-лему, с которой столкнулась Программа развития Организации Объединенных аЦий (ПРООН) ПРООН — это глобальная сеть развития ООН, организация, высту-
10 5-220
Рис. 12.1. Окно экрана компьютерной программы для сбалансированной системы показателей
лающая в поддержку перемен и объединения стран ради получения знаний, опыта и ресурсов, помогающая людям строить лучшую жизнь Она имеет свои представительства более чем в 140 странах мира, и в каждом из представительств использу ется своя сбалансированная система показателей. Без применения соответствующей технологии было бы просто нереально собирать данные в режиме реального времени. Независимо от того, управляете ли вы деятельностью в одном территориальном отделении или же руководите офисами, разбросанными .по всему миру, технология дает возможность обмена информацией, генерируемой с помощью ССП
Применение автоматизированной системы способствует передаче и обмену информацией, а также развитию знаний. Ссылки на документы из пакета для сба лансированной системы показателей могут привести заинтересованных пользова телей к декларациям о миссии, описаниям стратегии, статьям, опубликованным в прессе, и к любым другим материалам, потенциально стимулирующим идеи улучшении результатов деятельности. Комментарии, предоставляемые в виде поЯС нений к показателям эффективности, нередко могут быть причиной спонтанн^ формирования дискуссионных групп во всей организации Технология также зволяет пользователям примкнуть к более широкому сообществу коллег, прим ющих ПО для ССП Большинство поставщиков организует «конференции польз & телей» не реже одного раза в год Во время этих конференций поставщики Ре мируют новейшие функции своих компьютерных программ, предлагают услуги обучению и ключевые презентации, которые проводятся ведущими пользова ми. Эти мероприятия дают прекрасную возможность оказать влияние на моД Р
г цИЮ проДУкЦии- узнать о последних функциях и объединить усилия с другими Организациями, занимающимися внедрением ССП
Против
। „ -первых все это не дешево Будете читать дальше7 Фактически, это сказано в Ксколько обобщенной форме Цены на пакеты программного обеспечения для сбалансированной системы показателей колеблются в диапазоне от нескольких со
I тен до нескольких сотен тысяч долларов (в зависимости от количества пользователей на компьютеры которых вы установите новую систему) К стоимости самого ПО 1 следует.приплюсовать плату за обучение, суммы ежегодных договоров на техническое обслуживание и стоимость возможных консультационных услуг И все же за
' траты нередко могут быть оправданы благодаря устранению ручной работы Именно так и произошло в Аудиторском управлении штата Техас, работники которого обнаружили, что « технология упрощает процесс извлечения и отслеживания данных, что, в свою очередь, приводит к повышению точности, надежности и своевременное ти По нашим оценкам, экономия составила около 3 000 долларов в месяц благодаря тому, что мы отказались от составления копирования и распространения всех тех бу мажных отчетов, которыми в прошлом пользовались для принятия управленческих решений»5 Проведение анализа затрат и результатов относительно этих факторов в текущих суммах затрат на оценочную деятельность поможет вам определить, есть ли смысл в приобретении программного обеспечения
Потенциальная опасность, связанная с использованием технологии, состоит в том, что организации испытывают соблазн вводить автоматизированную систему вместе с внедрением ССП и на самом деле внедряют компьютерную программу, выдавая ее за саму сбалансированную систему Технология является движущей силой сбаланси рованной системы показателей Она обязательно поможет вам извлечь максимум преимуществ из сбалансированной системы, но не избавит от необходимости выпол чения кропотливой работы по выбору целей и показателей, отражающих вашу стратегию. Некоторые пакеты программного обеспечения сейчас предлагают библиотеки показателей эффективности практически для любой организации, независимо от раз меров. Отнеситесь к такому предложению осторожно. Несмотря на то что некоторые из выбранных вами показателей, без сомнения, будут такими же, как и у других организаций, убедитесь в том, что многие ваши показатели являются уникальными и отражают конкретные действия, которые вы предпринимаете для реализации своей '-тратегии. Подражание может быть просто лестью, и оно не поможет вам ни в вы полнении стратегии, ни в улучшении работы вашей организации
Раздел, в котором приводились доводы в пользу установки компьютерных программ, начинался с утверждения о том, что технология способствует принятию • алансированной системы показателей В противовес этому аргументу давайте смотрим на проблему с другой стороны Введение технологии иногда может пре ИгТствовать принятию ССП Многие государственные и неприбыльные организации тРадают от относительного дефицита технологии, и, следовательно, нет ничего удивительного в том, что работников могут отпугнуть новейшие разработки, на-|г'0Ичиво предлагаемые множеством поставщиков Элегантная простота модели и °нЦепции сбалансированной системы показателей может быть забыта из за слож Г сти и объемности нового ПО, которое необходимо освоить для того, чтобы пользо ! аться системой показателей.
I Ю*
^оалсш-сироанн-тшя система нимыитслеи
Этот довод, говорящий против внедрения технологий, можно смягчит полностью устранить благодаря работе по передаче информации и обучению v ИЛи ным примером служит отдел общественной безопасности округа Сан-ДИего Калифорния Переход к автоматизированному технологическому решению ' ШТат государственной организации был упрощен за счет проведения нескольких се ЭТ°^ ров по оценке результатов деятельности для всех служащих, которые должны 6 получить новый программный пакет Вместо того чтобы сосредоточить вниман^ исключительно на программном обеспечении, на семинарах обсуждалась необ Ие димость осуществления перемен в отделе, была доказана польза, которую мо принести оценка эффективности работы, а также в доступной и понятной фо были описаны основные положения сбалансированной системы показателей В кон семинаров проводились практические занятия, во время которых участники выпол няли несколько специально разработанных упражнений, предназначенных для оз накомления с основными особенностями нового инструмента. После мероприятия во избежание эффекта «с глаз долой - из сердца вон», лидер команды по внедрению ССП отдела общественной безопасности Николь Алежандр по электронной почте выслала каждому участнику пакет документов, состоящий из сопроводительного письма, буклета с описанием компьютерной программы, глоссария терминов и перечня полезных ссылок.
РАЗРАБОТКА ВАШЕЙ СОБСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ОТЧЕТНОСТИ ПО ССП
Вложение средств в приобретение технологического решения для отчетности по результатам сбалансированной системы показателей не является ни гарантией, ни обязательной предпосылкой успеха Задолго до того, как компании, специализирующиеся на поставках программного обеспечения, узнали о грандиозных возможностях, которые сулит им ССП, многие первопроходцы в области ее внедрения сами прокладывали себе путь, создавая бумажные отчеты с помощью настольных компьютеров. Успех, которым сбалансированная система показателей пользуется сегодня, во многом обусловлен упорством и настойчивостью этих пионеров. Они быстро признали такие преимущества ССП, как единая направленность, повышение ответственности и реализация стратегии, и стали пользоваться ими, даже не думая о «графических интерфейсах пользователя» или «функциях импортирования данных» Возможно, вы удивитесь, узнав, что в городе Шарлотт, Северная Каролина, - по всеместно признанный, единственный, лучший в своем роде пример применения сбалансированной системы показателей в государственном секторе, — никогда не пользовались компьютерной программой для отчетности по результатам с тех пор. как в середине 1990-х годов внедрили ССП в своей организации Из главы 13 вы узнаете, как в городе Шарлотт отчитываются о результатах и почему сторонники внедрения сбалансированной системы показателей были против использования технологий, какими бы привлекательными они ни казались
Необходимость — мать изобретения, и, когда речь идет о создании собст ных программных приложений для ССП, можно ожидать настоящего вспл творческих способностей Мне приходилось видеть все от скромных бума отчетов с несколькими графиками и схемами до огромных досок для письма керами, специально предназначенных для фиксирования данных по сбаланс ванной системе показателей, и относительно сложных приложений для Ра°
F адьной сети. «Инструментальная панель» — это один из терминов, довольно L то употребляемый в государственном и неприбыльном секторах Хотя инстру-3 нтальные панели существенно отличаются по дизайну и содержанию, всем этим Кхзнизмам отчетности свойственна одна общая особенность' отражение резуль-в деятельности в четкой и недвусмысленной форме Транспортный департа
*0Т т штата Миннесота применил метод инструментальной панели для того, чтобы м поостранить информацию о результатах деятельности по ряду различных поименных. На рис. 12 2 изображена инструментальная панель этого департамента, ре ахающая результаты деятельности по уборке снега и льда
Уборка снега и льда. Каковы текущие результаты?
। Тпанспортный департамент штата Миннесота пользуется инструментальными панелями для
г ____ nziriTnnLi юотм uannarj nouur Гл liq \/ЛгыЛ1/\/ ОГЮГз м пипа Qtm пт/ооотг-. m л
оценки результатов деятельности, направленной на уборку снега и льда Эти показатели помогают устанавливать цели по своевременной уборке снега и льда на автомобильных дорогах штата, общая протяженность которых составляет 12 500 миль.
Немного выше ориентира
В соответствии с ориентиром
Чуть ниже ориентира
Ниже ориентира
Количество часов, необходимое для полной очистки дороги
Среднее количество часов, необходимое для полной очистки дороги после снегопада (по всем автомобильным дорогам).
Количество часов, необходимое для полной очистки дороги
Уборка снега в штате
10,5
18 7
16-
14
12
10
о
98-99 99-00 00-01 01-02
Зимний период
Как определяются уровни норм? Транспортный департамент штата Миннесота пользуется результатами исследований рынка для того, чтобы определить, как скоро после снего-| аДа клиенты рассчитывают увидеть полностью очищенную от снега дорогу и что, по их мнению, можно счи-ать чистым тротуаром
Инструментальные панели составлены для всех сфер деятельности в штате Для просмотра презентации PowerPoint, содержащей в себе более подробную информацию, щелкните мышью здесь!
Р —М—I'.’.I» .. • - •—ae*irtii пммш |1Ж«а*|| -дай* *
с’ ”*2.2. Инструментальная панель результатов деятельности транспортного гег,артамеНта штата Миннесота
Представитель транспортного департамента штата Миннесота деНнис рассказывает о том, какую пользу приносят инструментальные панели «Инстпу еит тальные панели обеспечивают ясное и универсальное представление результа^ Поэтому члену комиссии, посещающему наши офисы, не приходится просматп Т°В 100 отчетов о результатах деятельности, выполненных в различных форматах а же приколотые к ним схемы, диаграммы и таблицы, каждая из которых требует'спе^ альной интерпретации. С помощью инструментальной панели каждый представл информацию об итогах работы в единой цветовой кодировке красный, желтый ? леный или синий*
То, на каКом из форматов отчетности вы остановитесь, зависит от Нескольки переменных, в том числе, ресурсы, которые вы готовы расходовать, наличие опыта создания отчетов и, конечно, предпочтения высшего руководства Ниже приводятся основные рекомендации, которые следует учесть, прежде чем приступать к разработке какого бы то ни было внутреннего механизма отчетности
• Прежде чем составлять первый реальный отчет по сбалансированной системе показателей, создайте экспериментальный образец, подставив в него вымышленные результаты Распространите этот образец отчета среди руководства, чтобы получить одобрение Это очень важно, поскольку высшие руководители могут иметь собственные предпочтения и пожелания, касающиеся стиля оформления отчетов Создав экспериментальный образец, команда получает возможность выяснить ответную реакцию руководства и разработать такой механизм отчетности, который устроит всех. К тому же, как уже говорилось в данной книге, причастность к процессу обычно помогает принятию
• Не забывайте о проблемах сбора данных, которые могут возникнуть в связи с созданием собственного механизма отчетности Практически все программные приложения предусматривают «мостики», связывающие систему с различными источниками данных, разбросанными по всей организации. Если вы решите создавать собственную систему, вам, очевидно, придется вводить данные вручную Наверное, самой неблагоприятной для ССП является ее ассоциация с понятием «избыточного ввода информации» Если лица, ответственные за ввод данных по системе показателей, считают, что они выполняют работу, которая дублируется другими отделами организации, это обязательно повлечет за собой выражение сопротивления или даже полный отказ от подчинения. Ручной ввод также связан с риском появления ошибок из-за неправильного набора данных о результатах деятельности. Недостоверные данные — это основное препятствие на пути раз вития сбалансированной системы показателей
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОВЕСТКИ ДНЯ ЗАСЕДАНИЙ РУКОВОДСТВА
Эта глава посвящена теме отчетности о результатах сбалансированной системы казателей Теперь вопрос заключается в том, что же вы будете делать с поГ1УЧ ма ми результатами? Практически в любой организации существует определенная обзорных заседаний руководства, на которых оно подвергает критике текущие^^^ зультаты деятельности и составляет планы на будущее. Билл Катуччи, бывший зидент компании AT&T Canada, описал типичную динамику таких меропри
игичетностъ по результатам применения ссп
недРениЯ ССП' «Люди рассказывали о том, чем они занимались в течение прошлого В рсяЦа, и о том, что они собираются делать в следующем Это был спектакль, много зговоров, без всякой фокусной направленности На типичном заседании преобла Ра обзср текущих операций и обсуждение тактических вопросов На рассмотрение * пдтегических проблем оставалось мало времени»7 Действительно, мало Как вы помните из главы 1, руководство обычно тратит менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии
В защиту организаций, практикующих управление в стиле «спектакль и много азговоров», могу сказать, что выбор тем для обсуждения у них, наверное, был огра ^ИЧен из-за узкого диапазона данных о результатах деятельности, имевшихся в их распоряжении Возможно, финансовые данные - это все, что могут охватить те слабые оценочные системы, которые существуют в этих организациях Сбалансированная система показателей дает возможность резко изменить повестку дня и, что еще более важно, результаты управленческих заседаний Отчеты по ССП включают в себя широкий спектр параметров, необходимых для стимулирования улучшенных результатов Это служит основой для анализа, обсуждения и изучения вашей стратегии.
На «новом» управленческом заседании сбалансированная система показате
лей - центральная тема дискуссии Возьмем, для примера, такую организацию, как Boston Lyric Opera Генеральный директор Джанис Манчини Дель Сесто начинала каждое еженедельное заседание руководства с того, что на белой доске писала формулировки трех стратегических тем компании Она стремилась соотнести все сказанное во время заседаний с этими тремя темами и сосредоточить внимание сотрудников на том, что необходимо сделать для достижения поставленных целей
В отличие от пустых слов, изливаемых перед аудиторией, зачастую не проявляющей к ним никакого интереса, дискуссии подобного характера нередко порожда-
ют новые идеи и, возможно, даже создают некоторую творческую напряженность Так было и в администрации города Нью-Йорк Пребывая в должности мэра, Руди Джулиани дважды в неделю проводил заседания, во время которых начальники полицейских участков каждого административного округа анализировали результаты деятельности своих подразделений. Позже мэр вспоминал «Динамика (заседания) способствовала возникновению «рынка идей», на котором лучшие стратегии конкурировали между собой за право быть утвержденными Скажем, начальник 44-го полицейского участка в Бронксе сократил применение огнестрельного оружия, назначая на дежурства тайных агентов, которые следили за соблюдением общественно-го порядка Потребовалось время, чтобы начальники других участков, стремясь превзойти своего коллегу из 44-го, внедрили у себя его стратегию, зачастую даже с некоторыми усовершенствованиями»8 Анализ результатов деятельности в атмосфере, Для которой характерно стремление к обучению и улучшению, - верный путь к превосходным достижениям
Ниже перечислены шаги, которые вы можете предпринять, применяя сбалансированную систему показателей в целях изменения повестки дня обзорных управ-Ленческих заседаний
Пригласить участников, основываясь на их знаниях На традиционных заседаниях Руководства присутствуют участники, включенные в определенный список членов исключительно высшего руководящего состава В противовес этому на заседаниях, которые ориентированы на ССП, состав присутствующих определяется, Исходя из их знаний, а не занимаемой должности
2
3
Анализировать результаты деятельности по всем показателям сбалансирован системы. Одна из существующих концепций предлагает пропускать все пока ли, соответствующие ориентиру или превышающие его, и сосредоточить вн Те~ ние непосредственно на тех цифрах, которые ниже ориентира. Стремлен МЭ' немедленному улучшению неблагополучных результатов, конечно, достойно К хищения, но не менее важную роль играет и способность к закреплению дости° нутого успеха. Какие выводы можно сделать, исходя из тех показателей по торым вы достигли совершенства? Есть ли такие инициативы или ресурсы кото рые можно было бы столь же эффективно применить и к другим показателям’ Возможно, выбранный вами ориентир не требует значительного напряжения усилий. Успех всегда требует столь же пристального внимания, как и неудача Задавать больше вопросов. Обучение требует постоянного самоотверженного стремления к получению дополнительной информации Недостаточно просто оценить результаты и спросить: «Почему не достигнут ориентир?». Если результаты по определенному показателю ниже ожидаемых, почему бы не задать такие вопросы:
• Уместен ли данный ориентир?
• Какие дополнительные инициативы направлены на выполнение этого показателя?
• Каковы успехи в реализации этих инициатив?
• Не свидетельствуют ли эти результаты об изъянах в нашей стратегии?
• Как эти результаты деятельности влияют на другие показатели в цепочке причинно-следственных отношений?
4. Отслеживайте проблемы. Найдя ответы на вопросы, перечисленные в пункте 3, вы неизбежно придете к выявлению ряда проблем. Создайте механизм отслеживания проблем, чтобы убедиться в выполнении решений, принятых на заседании и достижении определенного прогресса
Если вы не будете задавать вопросы — перечисленные выше и многие другие -можете быть уверены в том, что ваши работники тем более не будут их задавать. Если же вы не пожалеете времени и сил на обучение на основе сбалансированнои системы показателей, это может означать зарождение могучего голоса стратегии, который в дальнейшем будет раздаваться во всех уголках вашей организации.
ВЫВОДЫ
Пока вы не начнете отчитываться по результатам своей сбалансированной системы показателей, данный инструмент не сможет выйти за рамки мира теории и не ста нет ценным управленческим механизмом. По мере того как ССП приобретает все более широкое применение и повсеместную популярность, растет число поставщи ков программного обеспечения, пытающихся помочь организациям в их стремле нии к максимальному повышению эффективности сбалансированной системы по казателей. Современные организации, внедряющие сбалансированную систему, мо У выбрать нужную компьютерную программу из множества сложных грограммн продуктов, предусматривающих функции достоверной отчетности и анализа Д чых. Процесс выбора программного обеспечения для ССП состоит из пяти этап
4
5
ulo ГШ pt’iSyjl.KHllU'iiLlA.m гпгп.ил
£00
Создание команды специалистов по вопросам программного обеспечения.
Составление краткого списка возможных вариантов.
Запрос предложений.
Организация демонстраций продукта.
Составление итогового отчета и выбор.
Существует касаются, в
ряд критериев выбора программного обеспечения. Вопросы дизайна первую очередь, конфигурации программного обеспечения и включают в^себя: наличие мастеров установки, интерфейс пользователя, количество возможных показателей, единицы измерения, относительный удельный вес, личные предпочтения.‘Немаловажную роль играют также функции отчетности и анализа Вам следует изучить возможности своего потенциального инструмента, предусматривающего: функции раскрытия сверху-вниз, статистический анализ, гибкие варианты отчетов. К техническим особенностям компьютерной программы относится совместимость с существующей у вас инфраструктурой ИТ и расширяемость Тщательного рассмотрения требуют также вопросы технического обслуживания и безопасности. Обратите внимание на простоту модификации и контролируемый доступ к системе В завершение анализа проводится оценка поставщика. Обсудите с его клиентами прошлые сделки, внимательно изучите ценообразование, обязательно спросите о рекомендациях.
Существуют доводы за и против внедрения технологии Поддержка принятия решений, распределение ресурсов, единая направленность, отчетность — все это может быть усовершенствовано благодаря использованию компьютерного программного обеспечения. К тому же каскадирование и развертывание сбалансированной системы показателей на всех уровнях организации становится проще с помощью передовых технологий. Обмен информацией, передача информации и знаний также потенциально развиваются в результате применения программного обеспечения. Как правило, существенным фактором, препятствующим внедрению технологии в организации, является стоимость ПО. Общая сумма стоимости программного обеспечения, обучения и платы за техническое обслуживание и лицензирование может оказаться слишком высокой с точки зрения затрат для многих неприбыльных и государственных организаций. Риск, связанный с внедрением ПО, также заключается в повышении роли компьютерной программы до уровня самой концепции сбалансированной системы показателей. Программное обеспечение - это механизм, помогающий в работе с системой, но его ни в коем случае нельзя отождествлять с ССП как таковой.
Многие организации, успешно разрабатывающие сбалансированную систему показателей, приняли решение об использовании систем бумажной отчетности. Город Шарлотт, Северная Каролина, одним из первых в государственном секторе внедривший ССП, по-прежнему рассчитывает на бумажные отчеты, содержащие в себе Рассказ о системе. Разрабатывая собственные решения для удовлетворения своих Потребностей в отчетности по сбалансированной системе показателей, обязательно создайте образец отчета, подлежащий анализу и обсуждению, и не забудьте о проблемах, связанных со сбором данных в процессе отчетности по системе показателей
Собирать информацию о результатах — это одно, а принимать меры на основе Этих результатов — совсем другое Используя ССП в качестве основы для составле-Ния Управленческой отчетности, вы сможете делать именно это - принимать меры и Извлекать уроки из результатов своей деятельности.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Jack Welch with John A Byrne, Jack: Straight from the Gut (New York' W Business Books, 2001). arner
2 Christopher Palazzolo and Kent Smack, "The Four Steps to BSC Software Select Balanced Scorecard Report, November-December, 2002, pp.15 16 *" Cii
3 Fiom "The Global BSC Community. The 2002 Report on Technology Implementat Experiences", presented by Laura M Downing at the 2002 Balanced Scorecard Surnrnf1 San Francisco, California, October 8, 2002.
4 Из интервый с Нэнси Фолтц, 19 сентября 2002 г
5 Deborah L Kerr, "The Balanced Scorecard in the Public Sector", Perform Maqazin Vol.I, No.8, pp 4-9
6 Из интервью с Деннисом Фейтом, 4 октября 2002 г
7 Robert S. Kaplan and David P. Norton, "Leading Change with the Balanced Scorecard" Financial Executive, September 2001
8 Rudolph W Giuliani, Leadership (New York Hyperion, 2002), p.90
I пава U
Город Шарлотт: рассказ об успехе сбалансированной системы показателей
Обзор главы 13
Город Шарлотт, штат Северная Каролина, является общепризнанным образцом успешного применения сбалансированной системы показателей в государственной или неприбыльной среде В 1996 году ССП была внедрена в этом городе — первопроходце в данной области Твердо придерживаясь убеждения в том, что «оценка имеет значение», руководители постоянно проводили «точную настройку» своей деятельности, максималь но увеличивая преимущества сбалансированной системы показателей как оценочной системы, системы стратегического менеджмента и инструмен та распространения информации Их успехи не остались незамеченными Фактически, они повлекли за собой многочисленные выражения признания и одобрения, среди которых включение в галерею Славы организации Balanced Scorecard Collaborative (2002) и в список лучших практичес ких методов университета Международной ассоциации городского/ок-ружного управления (2001) Член администрации города Шарлотт и ру ководитель проекта внедрения ССП Пэм Сайферт в 1999 году была включена в составленный журналом Governing Magazine список десяти ведущих государственных должностных лиц
В этой главе содержится пространное интервью, из которого вы узна ете историю внедрения сбалансированной системы показателей в городе Шарлотт Рассказ прозвучит из уст трех людей, сыгравших главную роль в успешной реализации данного проекта это Лайза Шумахер, Тиффани Кей-перс и Мэтт Бронсон Лайза 17 лет проработала в отделе бюджетирования и оценки г Шарлотт и начала работу над ССП с момента появления этой идеи в 1996 году Она делится опытом на семинарах и конференциях, которые проводятся по всей Северной Америке, является соавтором статей ° применении сбалансированной системы показателей Тиффани и Мэтт также являются ключевыми участниками, которые вносят значительный вклад в успешное внедрение ССП в г Шарлотт Они рассказывают о городе Шарлотт участникам конференций в США, Канаде, Ирландии и Сингапуре
285
Интервью было составлено таким образом, чтобы темы следова ' Матери-? воп-°тра-з це-
одна за другой в соответствии с порядком изложения основного г-;-ала в настоящей книге. Читателям, которых интересуют конкретные росы, следует обратить внимание на текст, выделенный курсивом и с жающий основную тему, освещаемую в каждом вопросе. И все же в Н-лях обучения я настоятельно рекомендую полностью ознакомиться с рас сказом об опыте г. Шарлотт.
Пол Нивен (ПН): Кто и когда представлял сбалансированную систему показателей в городе Шарлотт?
Лайза Шумахер (ЛШ) В 1994 году Пэм Сайферт была заместителем главы городской администрации Тогда она прочла первую статью о сбалансированной системе показателей в журнале Harvard Business Review.
ПН: Случайно ли она наткнулась на эту статью или же в то время в организации уже проявляли интерес к теме оценки результатов деятельности и, в частности, к сбалансированной системе показателей?
ЛШ: Мы интересовались новой системой управления деятельностью (эффективностью). С начала 1970-х годов применяли методы целевого управления и обращали внимание на то, как работают в других городах. Мы в некотором роде «изучали рынок» в поисках более эффективного и значимого подхода к управлению деятельностью. Статья, которую прочитала Пэм в 1994 году, была первым материалом об ССП, с которым мы познакомились.
ПН: Не насторожило ли вас то, что этот инструмент был изначально разработан для частного сектора, применялся главным образом именно в нем и, следовательно, мог оказаться неподходящимдляорганизации государственного сектора?
ЛШ: Данный инструмент заинтриговал нас. Идея, согласно которой можно оценивать свои успехи и сообщать о результатах на основе стратегии, отражала то, что мы никогда реально не пытались делать с помощью системы управления деятельностью. Я думаю, мы знали, что это будет непростой задачей, в том смысле, что концепция была разработана для частного сектора и большинство предлагаемой литературы и обучающих курсов также были предназначены для частного сектора Поэтому вначале нам пришлось заняться согласованием и корректировкой, понять идеи частного сектора и его язык, а затем выяснить, каким образом эта идея может работать и быть значимой для организации городского самоуправления.
ПН: Удалось ли вам добиться поддержки со стороны руководства в деле внедрения сбалансированной системы показателей? Как вы завоевали поддержку со стороны мэра и городского совета?
ЛШ: Когда в 1996 году мы внедрили ССП, Пэм Сайферт, впервые познакомившая нас с этой концепцией, стала членом городской администра
ции То есть она была нашим явным лидером. Мэр и городской совет настоятельно требовали от нас повсеместного, по мере возможности, подражания лучшим практическим методам работы, существующим в частном секторе. Когда руководство узнало о том, что сбалансированная система показателей поможет нам добиться более четкой стратегической направленности и получать более качественную информацию для принятия решений, оно встало на нашу сторону.
ПН: Какими были ваши цели внедрения ССП?
ЛШ: Раньше любая связь между системой управления деятельностью и стратегическим планом была случайной. А мы хотели объединить свою систему управления деятельностью с общегородской стратегией. Мы стремились получить возможность оценивать свой стратегический план. ПН: Как вы адаптировали модель сбалансированной системы показателей, предложенную Капланом и Нортоном, для согласования ее с потребностями города Шарлотт?
ЛШ: Изучив нашу сбалансированную систему показателей, вы увидите, что мы в первую очередь переместили клиентскую перспективу в верхнюю часть системы. Вначале мы пытались разработать сбалансированную систему показателей, на верху которой была расположена финансовая перспектива, но поняли, что это не имеет смысла, поскольку финансовый результат не является итоговой целью нашей деятельности Финансовые показатели играют важную роль, но мнение клиентов о нас имеет гораздо больший вес.
Тиффани Кейперс (ТК): Размещение финансовой перспективы в верхней части системы показателей также несло бы в себе неверную информацию. Будучи организацией государственного сектора, мы получаем финансирование от граждан, от налогоплательщиков, потому нам не хотелось бы сообщать им, что мы делаем свою работу «ради денег», то есть ради прибыли. Мы действительно хотели донести до них идею о том, что как организация предоставляем услуги с целью удовлетворения потребностей населения, удовлетворения потребностей своих клиентов Изменив местоположение перспектив, мы добились передачи более точного и более уместного сообщения, адресованного нашим клиентам и всей нашей организации, о том, как мы относимся к своим клиентам и предоставляем им услуги
В последней версии нашей сбалансированной системы показателей на 2004/2005 год перспективы переименованы. Мы рекомендовали изменить названия перспектив таким образом, чтобы они соответствовали языку, которым пользуются внутри организации. Например, глава городской администрации говорит не о «внутренних процессах», а об «управлении делами». Подобным образом вместо слова «клиент» мы говорим «обслуживать клиентов». Теперь перспективы точнее отражают нашу организационную культуру и ожидания руководства и гармоничнее согласуются с ними (см. рис. 13.1).
Город Шарлотт Финансовый год 2004/2005. Стратегия организации
Обслуживать клиентов —► Снизить преступность Повысить чувство безопасности
Укреплять регион
Управлять делами
Управлять ресурсами
Развивать персонал
Предоставить возможность выбора транспортных средств
Охранять окружающую сре-ДУ
Способствовать развитию экономических возможностей
Способствовать принятию решений, основанных на сотрудничестве
Улучшать обслуживание клиентов
Повышать эффективность технологий
Сохранить рейтинг ААА
Предоставлять конкурентоспособное обслуживание
Расширить базу налоговых поступлений и доходов
Осуществлять инвестиции в инфраструктуру
Создать позитивную атмосферу для работников
Набирать и удерживать квалифицированный, разноплановый персонал
Способствовать обучению и развитию
ис. 13.1. Стратегическая карта города Шарлотт с указанием целей
рц: употребляли ли вы стандартные термины, предложенные Капла-цом и Нортоном, — цели, показатели, ориентиры и инициативы"?
ТК- Мы старались придерживаться главным образом терминологии, предложенной в первой книге по сбалансированной системе показате лей Мы употребляем термины «цели», «показатели», «ориентиры» и «инициативы» Но в то же время увеличили количество видов показате лей В частности, мы пользуемся четырьмя видами показателей, показатели вида деятельности, входные показатели, выходные показатели и итоговые показатели Итоговые показатели, свидетельствующие о результатах, вначале были для нас настоящей проблемой - непросто было понять их* концептуально, а затем попытаться определить и описать результат, которого достигнет город за один или даже два финансовых года Имело место явление «кривой обучения», и в какой-то степени у нас еще есть нереализованные возможности в этих областях Мы многое сделали за прошедший год для того, чтобы согласовать наш словарь и определения
ПН: Можете ли вы описать некоторые методы, используемые для обучения работников концепциям и терминам сбалансированной системы показателей?
ТК: Мы пользовались несколькими методами Первый - это обсуждение ССП в информационном бюллетене. Мы разработали также глос сарий всех терминов, которые употребляем для описания оценки результатов деятельности. Силами учебного отдела нашей организации проводятся мероприятия по обучению концепции ССП. И наконец, мы создали «Справочное пособие по сбалансированной системе показа телей», в котором содержится немало полезной информации об этой системе
ПН: Где была создана ваша первая сбалансированная система показате леи? Была ли это общегородская ССП высшего уровня, или же вы выбрали один отдел для «экспериментального запуска» системы?
ТК: Мы создали сочетание этих двух видов системы показателей Вначале действительно разработали общеорганизационную (корпоративную) ССП. После того как мы включили в нее 21 цель, два других процесса протекали параллельно друг другу: специализированные кабине ты разрабатывали собственные системы показателей, и четыре основных хозяйственных подразделения также создавали свои системы
ПН: Можете ли вы пояснить, что такое специализированный кабинет?
ТК: В 1991 году Пэм Сайферт, в настоящее время являющаяся главой городской администрации, выступила на одном из собраний городского совета и поделилась своим мнением о том, что местная администрация не может сделать все для всех людей Она настаивала на необходимости определения и описания тех сфер деятельности, на которые мы, ^УДучи организацией городского самоуправления, можем оказать мак Симальное влияние Это выступление и привело к появлению того, что
290
Сбалансированная система показателей
мы сейчас называем сферами деятельности, требующими особого внимания (сферами фокусирования). Их у нас пять, общественная безопасность, город внутри города (теперь это внутригородские общины) транспорт, экономическое развитие и реструктуризация управления
За каждую из этих сфер фокусирования отвечает межфункциональная команда сотрудников, которая регулярно проводит заседания с целью обсуждения корпоративной стратегии в соответствующей области, требующей особого внимания. Обсуждается также и то, как городская администрация может повлиять и способствовать достижению общего видения для данной фокусной сферы путем создания стратегических инициатив и показателей. Во время первоначального развертывания в организации ССП эти команды несли ответственность за разработку систем показателей для своих специализированных кабинетов.
ПН: Какой процесс или процессы вы использовали для фактической разработки систем показателей?
ТК: Мы заключили контракт с консалтинговой фирмой, которая в течение нескольких недель провела для нас ускоренный курс обучения сбалансированной системе показателей как концепции и как инструмента, а также возможным методам ее применения в городской организации. Затем мы воспользовались моделью «обучать наставника» и организовали разработку систем показателей для хозяйственных подразделений. Вначале основную ответственность за продвижение внедрения ССП в организации взяли на себя две сотрудницы — Лайза Шумахер и Нэнси Эллиот. Нэнси Эллиот больше года работала поочередно с каждым из основных хозяйственных подразделений. Сейчас сбалансированной системой показателей управляет команда, состоящая из пяти сотрудников отдела бюджетирования и оценки.
ПН: Государственным и неприбыльным организациям зачастую бывает трудно определить, что подлежит оценке в клиентской перспективе. Что или кого вы оцениваете в своей клиентской перспективе? Как вы определили соответствующие показатели?
ТК: Нам не было трудно решить эту задачу, поскольку мы уже создали пять сфер фокусирования, требующих особого внимания и отражающих нашу стратегическую направленность. По-моему, во многих государственных и неприбыльных организациях для внедрения ССП требуется обсуждение на высшем организационном уровне и определение стратегии организации - чего именно организация стремится достичь? Какова основная направленность организации, ее миссия, видение? С какой целью или ради достижения какого результата нам следует расходовать ресурсы? Мы пытались ответить на эти и многие другие вопросы еще до того, как приняли решение о внедрении сбалансированной системы показателей.
ПН: Из вашей сбалансированной системы показателей явно следует, что вы против концентрации внимания только на одной группе клиентов-Вы рассматриваете целый ряд различных групп клиентов
Город Шарлотт: рассказ об успехе ССП
291
ТК: Это действительно так Мы рассматриваем широкий спектр клиентов и считаем своими клиентами и спонсоров, и налогоплательщиков, и получателей услуг Поэтому, определяя и описывая клиентскую перспективу, мы на самом деле стремимся думать о том, чего именно хотели бы достичь. Честно говоря, пытаемся ответить на фундаментальные вопросы, которые ставит перед нами сбалансированная система показателей: «Что мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить своих клиентов? В чем должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?». Цели, включенные в нашу клиентскую перспективу, объясняют, что, с точки зрения жителей и городского совета, считается важным в создании ценности для клиентов и налогоплательщиков -ценности, выраженной в том, сколько они платят и какие услуги получают взамен.
ПН: Сколько показателей в вашей сбалансированной системе?
ТК: До разработки сбалансированной системы у нас было около 900 показателей по 13 основным хозяйственным подразделениям. После внедрения ССП количество показателей уменьшилось примерно до 260 На данный момент у нас около 375 показателей по всем 14 основным хозяйственным подразделениям. Мы немного встревожились, увидев, что количество показателей постепенно растет. Но наша обеспокоенность уменьшилась, поскольку мы добились более точного баланса между показателями. Управление ориентировано на процесс. Нередко на достижение или реализацию конечной цели уходит больше одного финансового года. Нам пришлось свыкнуться с тем фактом, что в нашу сбалансированную систему или в бизнес-планы основных хозяйственных подразделений будут включены не только итоговые показатели Несомненно, потребуются и показатели процессов (см. табл. 13.1).
ПН: Каскадировали ли вы сбалансированную систему показателей на всех уровнях городской администрации? Если да, как вы справились с этой задачей?
Мэтт Бронсон (МБ): Да, мы разработали ССП для того, чтобы действительно каскадировать корпоративную стратегию и видение на уровни всех отделов. Мы сосредоточились на переводе пяти сфер повышенного внимания в реальные цели, которыми могли бы руководствоваться отделы при разработке собственных инициатив. Начали с четырех экспериментальных хозяйственных подразделений, о которых упоминала Тиффани, а затем в полном масштабе развернули данный проект, за 18 месяцев охватив остальные отделы.
Разработка систем показателей для хозяйственных подразделений проходила с переменным успехом. Все отделы создали собственные системы показателей, но результаты были неоднозначными. Одни быстро усвоили концепцию принятия определенных целей и разработки конкретных и значимых показателей. Другим было труднее справиться с этой задачей. За последние полтора года мы на самом деле реанимировали процесс разработки систем показателей для хозяйственных под-
v L4*V-f f >rrt-V«- » H7/l.L4'<7L4'l[ ю*/ц tv
Уров-
Таблица 13.1. Пример показателей сбалансированной системы высшего ня г. Шарлотт
Перспектива Цель Пример показателя Ориентир
Обслуживать клиентов Укреплять регион Количество стабильных районов согласно индексу качества жизни 102 стабильных района
Управлять делами Способствовать принятию решений основанных на сотрудничестве Процент стратегических проектов в сфере транспорта и землепользования с интегрированным планированием землепользования и работы транспорта 100%
Управлять ресурсами Расширить базу налоговых поступлении и доходов Процент изменения стоимости облагаемых налогом активов в целевых районах Увеличение стоимости облагаемых налогом активов на 10%
Развивать персонал Набирать и удерживать квалифицированный, разноплановый персонал Процент увеличения текучести кадров по городу в целом Рост текучести кадров < 5%
<SWI№SS
разделений Мы провели ряд собраний и дискуссий, организовывали «мозговые штурмы», призывая подразделения изучать систему показа телей, выявлять организационные цели, к которым они имеют отноше ние, и разрабатывать основные показатели и ориентиры, основанные на этих целях (см. рис. 13.2).
ПН: Связываете ли вы сбалансированную систему показателей с процес сом составления бюджета? Если да, как вы думаете, эффективна ли эта связь?
МБ: Очень своевременный вопрос, потому что именно сейчас мы тра тим массу времени на решение этой проблемы Раньше мы всегда оп ределенным образом связывали бюджетный процесс с управлением деятельностью, в особенности что касается сфер, требующих повышен ного внимания В течение многих лет мы могли говорить, например, так «Исходя из приоритетности такого направления, как общественная безопасность, в проекте бюджета X миллионов долларов выделяется на инициативы, касающиеся общественной безопасности». Но нам не все гда удавалось реально показать, как изменения в уровне обслуживания и заявки на предоставление ресурсов связаны с конкретными целями, включенными в систему показателей Например «Каким образом бюд жетная заявка X соотносится с целью укрепления регионов? Как эта заявка связана с предоставлением конкурентоспособных услуг?» Это как раз тот элемент, которого нам всегда недоставало
* Ь/pul/ тирлигшц. /><•*<- V с/с/ l/L/trZf VC/T1
Рис. 13.2. Пирамида стратегии города Шарлотт
Другим фактором, усложняющим ситуацию, является то, что наши бюджетные заявки составлялись осенью и зимой, а системы показателей отделов и бизнес-планы - весной. Поэтому, планируя свою деятельность, мы руководствовались бюджетом Сейчас мы стремимся изме нить эту ситуацию, разрабатывая «стратегический оперативный план», который связывает воедино процессы планирования деятельности и составления бюджетов. Стратегический оперативный план начинается с разработки систем показателей для хозяйственных подразделений и бизнес-планов, а затем отделы выявляют ресурсы, необходимые для реализации стратегических приоритетов
ПН: Кто отвечает за процесс применения сбалансированной системы показателей в городе или кто управляет этим процессом?
11*
МБ: Управляет системой показателей и координирует ее в основном отдел бюджетирования и оценки. Этот отдел традиционно является центром управления деятельностью в городе. Мы втроем и еще два аналитика занимаемся главным образом координацией системы показателей в организации. На нас лежит ответственность за помощь в реализации корпоративной стратегии на всех уровнях организации, отслеживание результатов деятельности, предоставление руководству рекомендаций по вопросам, касающимся системы показателей, консультации с различными отделами организации
ПН: Как вы отчитываетесь о результатах сбалансированной системы показателей? Пользуетесь ли вы готовым пакетом программного обеспечения или создали собственную компьютерную программу? Что вы применяете?
ТК: Мы рассмотрели несколько готовых компьютерных систем и столкнулись с проблемой - эти системы, как и отчеты, создаваемые с их помощью, ориентированы в основном на количественную оценку Выше я уже упоминал об особенностях процессов нашей управленческой работы, поэтому мы не увидели соответствия между предложениями поставщиков готовых программных продуктов и тем, что, по нашему мнению, требуется нам для предоставления управленческой информации. Мы также пробовали разрабатывать собственные программы, позволяющие собирать и затем извлекать более качественные и более подробные данные, но пока не пришли к идеальному решению, как автоматизировать этот процесс. В настоящее время мы ведем отчетность на бумаге и составляем отчеты на середину и на конец года.
ЛШ: Мы на самом деле хотели увидеть результат на бумаге. Наша проблема заключалась, главным образом, в определении и описании тех показателей, которые несут в себе управленческую информацию Вот к чему мы действительно пытаемся привести свою организацию - хотим сделать ее организацией, ориентированной на стратегию и использующей данные для принятия решений о продвижении вперед
Мы пользовались программами Word и Excel, потому что наши отчеты должны быть в значительной степени повествовательными В тех случаях, когда нужно отчитаться по цифрам, нам приходится делать это в контексте. Нельзя просто рассмотреть таблицы, состоящие из нескольких столбцов цифр, и определить, являются ли результаты деятельности чем-то из ряда вон выходящим. Кроме того, люди нередко удивляются, что мы не пользуемся технологией или компьютерной программой для работы с ССП. Мы хотим видеть результат непосредственно на бумаге. Автоматизация рано или поздно придет.
ПН: Каким был эффект от прихода новой администрации, нового мэра, если такое случалось, или новых членов городского совета? Повлияло ли это на сбалансированную систему показателей, а если да, то как?
ЛШ: Нам повезло в том, что состав нашего выборного руководства был довольно постоянным. За последние шесть-восемь лет в городском со
i ороо Шарлотт: рассказ об успехе ССП
295
вете появились новые лица, но в то же время наблюдалось значительное постоянство, поскольку люди работают в совете по шесть и больше лет, как и сам мэр, который сейчас избран на четвертый двухгодичный срок. Так что это, конечно, очень помогло нам.
Также я думаю, что наши стратегические темы, если к ним присмотреться, являются в некотором роде вечными. Я не уверена, что когда-нибудь мы поднимем флаг и объявим о том, что добились полной общественной безопасности или пришли к экономическому развитию. Может быть, это и есть тест на качество стратегии.
Поскольку состав городского совета меняется, единственное, что изменяется вместе с ним, — одобрение инициатив. Дело не в том, что члены совета не согласны с конечной целью, заключающейся в экономическом развитии, а в том, что могут возникнуть некоторые разногласия относительно соответствующей роли местного самоуправления в достижении этой цели. Поэтому мы видим, что инициативы, которые можно предпринимать, подвергаются определенной корректировке.
ПН: Каковы, по вашему мнению, наиболее значительные преимущества использования сбалансированной системы показателей в городе Шарлотт?
МБ: На этот вопрос, наверное, очень трудно ответить, поскольку зачастую непросто выявить материальные, конкретные преимущества, получаемые благодаря сбалансированной системе показателей, в виде чистых улиц, безопасности жителей или других ощутимых благ, которых граждане ожидают от правительства. Преимущества, на которые мы обращаем внимание, носят, скорее, характер внутренних - это создание организации, ориентированной на стратегию.
Первое преимущество, о котором мы заявляем, — повышенное внимание к стратегии на всех уровнях организации. Это понимание пяти стратегических тем городского совета и реальное выражение их значения Общественная безопасность для нас означает сокращение преступности, укрепление чувства защищенности. Система показателей также стала важным инструментом, помогающим нам связать стратегию с процессом составления бюджета. Она помогла нам взглянуть на бюджет как на перечень ресурсов, необходимых для достижения общественных целей, отраженных в ССП
Кроме того, сбалансированная система показателей представляет собой одностраничный «план игры», который показывает, к чему стремится наша организация Мы можем взять этот документ, объемом в одну страницу, и сказать, кто мы такие — администрация города Шарлотт Сбалансированная система показателей определяет направление нашей работы на ближайшие два года. К тому же она помогает нам достигать консенсуса в процессе формулировки этих целей, разработки показателей и инициатив.
ССП способствует принятию более качественных управленческих реше-
ний путем разработки более значимых показателей эффективности основанных на стратегии, сферах повышенного внимания нашего совета и на главных стратегических темах. И наконец, она позволяет нам отчитываться о результатах выборным должностным лицам и обществу. Мы можем точно сказать, что делаем ради достижения целей, включенных в ССП: боремся с преступностью, создаем экономические возможности и так далее
ЛШ: Еще одно преимущество сбалансированной системы показателей заключается в понимании общегородской стратегии. Опрос наших сотрудников в 2002 году показал, что 57 процентов из них понимают суть общегородских целей. И я знаю, что почти 70 процентов сообщили о том, что понимают, в чем заключаются цели конкретного хозяйственного подразделения, в котором они работают. По нашему мнению, это неплохой базовый результат. Данные показатели возросли по сравнению с опросом 2000 года, но наша цель — добиться постоянного роста этих цифр с течением времени. ССП также обеспечивает неприбыльные и государственные организации основаниями для того, чтобы говорить об обучении и росте персонала. Иногда в таких организациях эта тема считается слишком незначительной, чтобы выносить ее на обсуждение, но сбалансированная система показателей явно указывает на то, что работник, по своему положению, неразрывно связан с успешной реализацией организационной стратегии. Таким образом, система показателей позволяет организациям задавать вопрос: «Что нужно работникам, чтобы преуспеть в своей деятельности и, в свою очередь, способствовать успешной работе организации?». ССП действительно «уравновешивает» успех по четырем важным элементам: клиенты, бизнес, ресурсы и работники
ПН: С какими препятствиями вы столкнулись на пути внедрения системы? Как вам удалось их преодолеть?
МБ: Вначале возникли некоторые проблемы со стороны хозяйственных подразделений в связи с попытками разработать свои системы показателей Начальник одного из подразделений считал этот проект «очередной прихотью», управленческим инструментом, о котором кто-то прочитал в журнале, и недостаточно поддерживал его. Однако я должен сказать, что позже именно он стал одним из самых активных лидеров и приверженцев сбалансированной системы, и это оправдывает все затраты времени и усилия, вложенные нами в создание ССП, значимой для всей организации. Систему считали «навязанной сверху», поскольку она была предложена на высшем уровне организации и продвигалась вниз, на уровни отделов, особенно когда организация двигалась в направлении децентрализованной формы руководства. Мы работали с отделами, чтобы понять, насколько творчески они могут подходить к выбору важнейших стратегических инициатив и показателей, основанных на совокупности ключевых организационных целей.
Тиффани уже говорила об ориентации на частный сектор. Здесь можно столкнуться с трудностями в терминологии, одним из примеров явля
ются запаздывающие и опережающие индикаторы. Попытка приспособить эти термины к организации государственного сектора была сопряжена для нас с проблемами.
Еще одна трудность — «стратегический выбор». В систему показателей нельзя включить все, чем мы занимаемся в городе Некоторым отделам трудно было найти свое место в системе, и они решили, что ими в стратегическом плане пренебрегают Призыв, с которым Пэм (глава городской администрации Пэм Сайферт) обратилась к отделам, звучал так. «Определите, каким образом вы оказываете поддержку внутри организации, чтобы помочь всем нам в предоставлении услуг нашим клиентам. Сбал*ансированная система показателей не может содержать все без исключения услуги, которые мы оказываем обществу, но все же мы способны создавать свою организацию изнутри. Возможно, очень трудно добиться соответствующего баланса между показателями так, чтобы действительно отражать значительные результаты деятельности. В особенности при том, что многие наши показатели являются многолетними, а мы должны продолжать работу над созданием более краткосрочных показателей, обеспечивающих нас информацией для принятия решений.
ПН: Ка кой совет вы дали бы другим организациям, в частности неприбыльным и государственным, которые только начинают работу над сбалансированной системой показателей?
ЛШ: Я бы сказала, что этот процесс выглядит проще, чем на самом деле. Это тяжелый труд Начинать следует с решения посвящать все свое время работе над системой.
У нас период внедрения системы был более длительным, чем хотелось бы, но причиной тому была перетасовка приоритетов, конкурирующих между собой. Если у вас есть сотрудники, которые могут взяться за этот проект и потратить на его реализацию шесть месяцев, — превосходно. У нас же реальность была такова, что мы не располагали достаточным количеством ресурсов, которые могли бы выделить на выполнение этой работы. Поэтому пришлось смириться с тем, что процесс внедрения протекал медленнее, чем нам хотелось бы. Но, даже если вы можете быстро ввести систему, для этого все равно необходимо время и приверженность. Трудности и разочарования неизбежны Не думайте, что вам с первого раза удастся создать идеальную систему показателей. Вначале разработайте ее на бумаге, а затем, в следующем году, стройте и совершенствуйте ее на этой основе.
МБ: Очень важно заручиться поддержкой руководителя высшего уровня, лидера, признаваемого на всех уровнях организации. Такой сторонник необходим для успеха сбалансированной системы показателей. Члены команды могут выполнять основную работу и координировать проект, но без очевидной поддержки руководителя высшего уровня ССП не продвинется в своем развитии.
Второй совет заключается в том, что невозможно перестараться с распространением информации о сбалансированной системе показателей
среди работников Мы создали партнерства с отделом корпоративных коммуникаций, группой обучения и кабинетом главы администрации для того, чтобы действительно донести информацию о значимости ССП и стратегического планирования и о том, как они связаны с деятельностью каждого сотрудника На данный момент одна из наших сложнейших проблем состоит именно в передаче информации о сбалансированной системе показателей и в создании коммуникативной стратегии
ТК: Сбалансированная система показателей в конечном счете представляет собой инструмент для осуществления перемен — это их движущая сила. Вместе с переменами вы получите потенциальные преимущества и риски Организациям нельзя недооценивать степень, в которой ССП может, будет и должна изменять их отношение к стратегии, способы рассмотрения стратегии и, будем надеяться, методы оценки успешной реализации стратегии
ЭДЫ
эолее 25 лет в городе Шарлотт занимаются оценкой результатов деятельности 6 году городская администрация стала одной из первых организаций, приме-1Их концепцию сбалансированной системы показателей к предприятию госу-венного или неприбыльного сектора. Во многом благодаря упорной работе и эрженности данной концепции ССП принесла огромную пользу общегородско-зоцессу управления деятельностью (эффективностью)
Из интервью с тремя основными участниками внедрения сбалансированной мы показателей в городе Шарлотт вы получили полное представление о том, менно этому городу удалось добиться столь существенных результатов. Ниже 1ислены некоторые основные моменты, затронутые в ходе этого, очень поучи-юго, диалога:
>нцепция сбалансированной системы показателей была представлена городу арлотт в 1994 году тогдашним заместителем главы городской администрации спожой Пэм Сайферт. Руководство города с 1970-х годов участвовало в про-амме целевого управления, но было заинтересовано в создании новой систе->|, которая помогла бы оценивать успех в реализации стратегии и сообщать о м.
юект по внедрению ССП был поддержан Пэм Сайферт, ставшей главой город-эй администрации в 1996 году. Мэр и городской совет интересовались любым струментом, который способствовал бы принятию более качественных реше-й, и выразили свою поддержку с самого начала
эдель сбалансированной системы показателей, предназначенная для частного ктора, была несколько видоизменена. Во-первых, клиентскую перспективу по-'стили в верхнюю часть модели. Хотя финансовые показатели играют важную ль, они не являются итоговой целью работы организации государственного <тора. Недавно в городе решили изменить названия перспектив, чтобы точнее лазить суть дискуссий, протекающих внутри организации.
соответствии с моделью, предложенной Капланом и Нортоном, сторонники
1 ороо Шарлотт: рассказ об успехе ССП 299
внедрения сбалансированной системы показателей в городе Шарлотт употребляют термины «цель», «ориентир», «показатель», «инициатива» для отражения своей стратегии. В то же время термин «показатель» был расширен Используются четыре вида показателей' показатели вида деятельности, входные, выходные и итоговые.
В течение всего процесса внедрения ССП особое внимание уделялось обучению персонала. В число используемых обучающих средств вошли: информационные бюллетени, глоссарий терминов, мероприятия по обучению концепции сбалансированной системы показателей, справочные пособия.
•Вначале была создана общегородская система показателей высшего уровня Затем разработчики создавали ССП для специализированных кабинетов и четырех основных хозяйственных подразделений
До внедрения сбалансированной системы показателей в городе отслеживалось более 900 показателей эффективности. После разработки и начала использования системы это число уменьшилось до 375 показателей, легче поддающихся управлению, по 14 хозяйственным подразделениям.
Сбалансированная система показателей была каскадирована на все хозяйственные подразделения города.
Связь между ССП и бюджетным процессом создается благодаря разработке каскадированных систем Каждое хозяйственное подразделение определяет, какие ресурсы ему необходимы для достижения целей, включенных в сбалансированную систему показателей.
В результате внедрения ССП город Шарлотт получил множество преимуществ В частности, упоминались следующие:
• Осведомленность о стратегии и ее понимание.
• Связь между бюджетами и стратегией.
• Укрепление взаимопонимания и коллективной работы на всех уровнях организации
• Усовершенствование процесса принятия управленческих решений.
• Возможность сообщать обществу о результатах.
В процессе внедрения системы городская администрация столкнулась с некоторыми препятствиями. Основной проблемой стала необходимость опровергнуть мнение о том, что ССП представляет собой очередную управленческую прихоть Другие протестовали против применения сбалансированной системы показателей, считая ее методикой управления, «спущенной сверху».
Представители города Шарлотт дали такие советы всем тем, кто занимается внедрением ССП:
• Крайне важную роль играет поддержка со стороны руководителя высшего уровня.
• Это — тяжелый труд1
• Вам потребуется время и приверженность.
• Не пытайтесь с первого раза создать идеальную сбалансированную систему.
• Распространяйте, распространяйте, распространяйте информацию!
Глава 14
Закрепление успеха сбалансированной системы показателей
Обзор главы 14
Внедрение ССП больше напоминает марафон, а не бег на короткую дистанцию Чтобы гарантировать своей системе показателей постоянное положение чемпиона, ознакомьтесь с двумя важнейшими составляющими успеха, описанными в настоящей главе обновление основных элементов ССП для отражения текущей реальности и роли, необходимые для закрепления успеха
ОБНОВЛЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
«Должна ли сбалансированная система показателей оставаться неизменной?» — этот вопрос я часто слышу от тех, кто недавно разработал собственную сбалансированную систему Некоторые опасаются, что, однажды созданные, стратегические карты, цели и показатели остаются незыблемыми и больше не подлежат изменению К счастью, это совсем не так ССП предназначена для того, чтобы помочь вашей организации в плавании по бурным морям перемен, поэтому она подлежит периодическому обновлению, чтобы сохранять соответствие окружающей обстановке и эффективность.
В главе 7 была рассмотрена роль сбалансированной системы показателей в общем контексте более масштабной системы управления деятельностью Многие элементы этой структуры, включая бюджеты и оперативные планы, обновляются ежегодно с целью отражения меняющихся условий Аналогичным образом неплохо было бы критически оценивать ССП хотя бы один раз в год и определить, по-прежнему ли ее основные элементы подходят для точного рассказа о стратегии организации. Бенч-маркинговое сравнение с эталонными «лучшими практическими методами» показывает, что большинство пользователей сбалансированной системы именно так и поступает Согласно результатам исследования, 62 процента участников обновляют свои ССП ежегодно, 15 процентов - раз в полгода, а 23 процента - раз в три месяца1 Давайте рассмотрим ключевые элементы, входящие в состав сбалансированной системы показателей, и определим, как они могут меняться с течением времени
ЧЛ 1
* Сбалансированная система показателей
Миссия, ценности и видение. Миссия определяет основное предназначение ва шей организации и, следовательно, редко подлежит изменениям. Ценности отражают вечные и глубокие убеждения, существующие в вашей организации и определяют повседневные действия ее работников. Если в основе вашей де’ ятельности не будет лежать система ценностей, вряд ли вы будете выступать в поддержку радикальных изменений. Видение представляет собой словесную картину того, какой намеревается стать организация в будущем, скажем, через пять, десять или пятнадцать лет. В отличие от миссии, которая является основополагающей и постоянной, видение может быть реализовано и изменено Как только вы поймете, что воплотили в жизнь стремления, отраженные в формулировке видения, значит, пришла пора пересмотреть его для следующего этапа существования организации. Цели и показатели, включенные в сбалансированную систему, необходимо трансформировать в реальные действия для того, чтобы обеспечить единую ориентацию при любых изменениях направления.
Стратегия. Стратегия - это общие приоритеты, принятые организацией с учетом внешних условий ее существования и стремления к выполнению своей миссии Очевидно, условия существования организации меняются. Они могут измениться даже за то время, которое вы потратите на чтение этих строк. На реализацию вашей стратегии может повлиять любое количество факторов: изменения федерального, штатного или местного законодательства; изменения в составе целевого населения, которое вы обслуживаете; появление новых членов совета директоров; новые выборные должностные лица; изменения уровней финансирования. Каждый из этих факторов вызывает стратегическую реакцию, а поскольку ССП предназначена для преобразования стратегии в действия, она также потребует изменений
Стратегическая карта и цели Если вы измените свою миссию, ценности, видение или стратегию, обновление стратегической карты и целей неизбежно. Кроме модификации этих «структурных» элементов, вы, возможно, сочтете желательным внесение и других изменений. Например, многие организации меняют формулировку целей для того, чтобы точнее отразить свое основное предназначение или уточнить терминологию, которая может быть несколько запутанной.
Показатели. Как и упомянутые выше структурные элементы, с течением времени показатели подлежат изменениям. Вы можете изменить методику расчетов, чтобы точнее отразить истинную сущность оцениваемого фактора, или усовершенствовать описание, чтобы работники глубже поняли операционную и стратегическую значимость предмета оценки. Периодичность отчетов о результатах так же может меняться. Например, вы пытались ежемесячно изучать удовлетворенность клиентов, но затраты на материально-техническое обеспечение процесса сбора данных оказались слишком высокими. В таком случае вы не откажетесь от оценки этого важного параметра, а просто измените период отчетности на более приемлемый с точки зрения оценки — будете контролировать удовлетворенность клиентов ежеквартально. Другим важным изменением показателей является их количество в сбалансированной системе. Большинство организаций, постепенно достигая совершенства в применении методов управления деятельностью, со временем сокращают число отслеживаемых показателей.
• Ориентиры Ориентиры, как правило, меняются ежегодно в процессе пересмотра сбалансированной системы показателей. Возможны и «корректировки курса» на протяжении года, если вы увидите, что планка завышена или, наоборот, опущена слишком низко.
• Инициативы. Как и ориентиры, инициативы меняются ежегодно. Они должны быть отражены в бюджетном процессе, о чем речь шла в главе 11.
Обновление сбалансированной системы показателей — это обычный процесс, который должен стать неотъемлемой частью ваших ежегодных процедур или планов. Как бы там ни было, всегда полезно интересоваться обратной связью со стороны персонала и других заинтересованных лиц по поводу любых предлагаемых изменений. Как уже неоднократно подчеркивалось в этой книге, вовлеченность и передача информации — это важнейшие компоненты успеха сбалансированной системы показателей.
КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ В СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Называя процесс внедрения ССП «проектом», вы очень рискуете. Слово «проект» подразумевает нечто краткосрочное, то, что можно выполнить и вычеркнуть из списка задач. К сожалению, некоторые организации относятся к внедрению ССП как к действию, включенному в основной список задач. Для поддержания успеха сбалансированной системы показателей и получения долговременных преимуществ благодаря этому инструменту ее следует сделать неотъемлемым элементом управленческого процесса. Очевидно, выполнить данную задачу можно, постоянно и непрерывно пользуясь ССП в процессе принятия решений, распределения ресурсов, а также во всех остальных аспектах деятельности организации. Кроме того, превращение сбалансированной системы показателей из краткосрочного средства оценки в долговечный инструмент требует определенных затрат ресурсов, а именно, выполнения работниками организации множества ролей, описанных в главе 3. Давайте рассмотрим эти роли в контексте постоянного развития ССП.
Ключевую роль, обеспечивающую сохранение импульса сбалансированной системы показателей, играет ведущий специалист по ССП или лидер команды. Он руководит первоначальным процессом разработки системы и несет ответственность за перевод этого инструмента на новую стадию его эволюционного развития. Политика и процессы ССП, рекомендуемые изменения, проблемы, касающиеся сбора данных, и десятки других вопросов — точка соприкосновения взглядов необходима в любом случае, и она существует в лице ведущего специалиста по ССП. Исходя из собственного знания особенностей организации и авторитета, а также опыта работы с системой показателей, этот человек создает основу для будущего развития ССП. Такие аспекты его роли, как осуществление активного руководства и поддержки и выступление в качестве посла сбалансированной системы, остаются актуальными, пока в вашей организации существует ССП Ведущий специалист должен использовать любую возможность, чтобы пропагандировать систему показателей как основной инструмент, способствующий достижению организацией более высоких результатов, реализации стратегии и выполнению миссии.
Влияние, оказываемое ведущим специалистом по ССП, резко ослабнет, если не исчезнет совсем, без присутствия руководителя-пропагандиста. Представитель
ясшего руководства, посвятивший себя работе над сбалансированной системой жазателей, играет решающую роль на любом этапе постоянного развития этого зструмента. Мне приходилось видеть, как не один проект по внедрению ССП ру. ился с уходом руководителя-пропагандиста. Больше, чем кто-либо, этот руково-итель несет ответственность за то, чтобы сбалансированная система показателей >храняла свою актуальность при изменении окружающих условий. Новые возможней, новые проблемы и постоянно меняющаяся среда существования - все это »ебует тщательного изучения под увеличительным стеклом ССП. Руководитель-эопагандист обладает властью, необходимой для того, чтобы гарантировать такое зучение. Доказательством истинной поддержки нередко является готовность руко-здства делиться информацией о сбалансированной системе показателей со свои-и коллегами из других организаций. Результатом обычно становится создание девых связей, сотрудничество и появление возможностей для обучения.
Первые члены команды по разработке ССП остаются основными участниками, зторые вносят свой вклад в успех системы, но их роль постепенно меняется. Если зньше они играли главную роль в пьесе под названием «Разработка системы подателей», то теперь выполняют важную работу за кулисами: организовывают под-эржку внутри собственных функциональных групп, сотрудничают с коллегами, эзъясняют особенности будущей работы ССП, например, ее связь с составлением оджетов. Члены команды должны регулярно проводить заседания с целью обме-э информацией, полученной от соответствующих функциональных групп, анализа 'ветной реакции на внедрение ССП и внесения предложений по выполняемым тючевым процессам и процедурам сбалансированной системы показателей.
В зависимости от сложности вашего инструмента предоставления отчетности зм могут понадобиться услуги системного администратора. Внутренняя система бумажной» отчетности, скорее всего, относится к сфере ответственности ведущего зециалиста по ССП. Но для работы с готовым пакетом программного обеспечения зобходим сотрудник, обладающий специальными знаниями и опытом в области зформационных технологий. На системном администраторе лежит основная от-зтственность за составление графика отчетности о результатах, обеспечение свое-земенного сбора данных по ССП и их безошибочного ввода в компьютерную про->амму. Кроме того, системный администратор вносит изменения в элементы сба-знсированной системы показателей (цели, показатели и ориентиры), предоставит техническую поддержку пользователям, занимается обновлением версий ПО и зучением персонала. К тому же процесс проведения обзорных управленческих седаний, описанный в главе 12, только выиграет благодаря компетентности сис-много администратора. Если вы решите воспользоваться высокотехнологичной ктемой для показа результатов на дисплее во время заседания, вам обязательно пребуется технический специалист, всегда готовый помочь.
БАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ МЕНЯЕТСЯ
зедряя ССП, вы вводите в свою организацию нечто большее, чем просто новую щночную систему. Внедрение этой мощной концептуальной базы для оценки ре-льтатов деятельности сопровождается целым рядом других изменений. Из-за поименного внимания к оценке эффективности действий, возникающего благодаря алансированной системе показателей, повышается и ответственность. Распределе
ние ресурсов отныне будет связано с результатами и стратегией, а не с показателями прошлого года На создании единой направленности позитивно сказывается то, что работники всех уровней организации, благодаря каскадированию системы показателей, получают возможность продемонстрировать свою роль в долгосрочном, стабильном успехе организации в целом. Сбалансированная система показателей позволяет объединить в себе все эти действенные элементы для того, чтобы создать соответствующие условия для получения положительных результатов, столь необходимых вам для процветания организации в наше нелегкое время.
Без сомнения, кто-то в ваших рядах будет сопротивляться изменениям, описанным в настоящей книге. Все мы знаем, что сопротивление переменам - естественное явление. Я уверен, что методы, предложенные в этой книге, помогут вам справиться с цинизмом и неприятием, независимо от того, где вы можете столкнуться с ними в своей организации. Сбалансированная система показателей, если относиться к ней с энтузиазмом и приверженностью, является очень перспективным инструментом. ССП станет надежным союзником тех, кто стремится к постоянному совершенствованию и жаждет приблизиться к выполнению своей миссии. Каким бы трудным ни был путь к переменам, помните поучительные слова Чарльза Кеттеринга, изобретателя и сторонника изменений: «Мир ненавидит перемены, но все же это единственный путь к прогрессу».
ВЫВОДЫ
Сбалансированная система показателей - динамичный инструмент, который поддается изменениям и даже требует их по мере того, как условия существования организации меняются. ССП подлежит, по крайней мере, ежегодному пересмотру в соответствии с обычным циклом планирования. Основные элементы сбалансированной системы показателей — цели, показатели, ориентиры и инициативы — скорее всего, будут меняться каждый год. Возможно изменение формулировок целей для того, чтобы лучше отразить основное предназначение или внести уточнения в терминологию, которая может быть несколько запутанной. Показатели подлежат изменениям разного рода, среди которых — изменения в методиках расчетов, описаниях, периодичности составления отчетов о результатах. Количество показателей может уменьшаться по мере того, как организации все больше привыкают к работе в рамках ССП. Ориентиры могут обновляться ежегодно или на протяжении года в том случае, если они окажутся либо слишком напряженными либо, наоборот, предполагающими незначительные возможности для совершенствования. Инициативы подлежат ежегодному пересмотру, который проводится наряду с составлением бюджета.
Чтобы извлечь максимум преимуществ из использования сбалансированной системы показателей, в организации должно существовать несколько постоянных ролей. Ведущий специалист по ССП руководит будущим развитием системы, в то же время выступая в качестве посла данного инструмента в организации. Руководитель-пропагандист играет решающую роль на всех этапах развития сбалансированной системы показателей. По мере формирования этого инструмента руководитель-пропагандист обеспечивает его стратегическое обновление и не перестает оказывать положительное влияние на других представителей высшего руководства в отношении роли ССП в организации. Члены команды разработчиков продолжают
>ать важную роль в успехе сбалансированной системы показателей, но делают в основном, «за кулисами». Их основной задачей становится организация под-ржки в своих функциональных подразделениях и выяснение ответной реакции предлагаемые методы работы ССП И наконец, организации, принявшей реше-е о применении сложной технологической системы составления отчетов, могут требоваться услуги системного администратора
'ИМЕЧАНИЕ
Best Practices Benchmarking Report, "Developing the Balanced Scorecard" (Chapel Hill, NC: Best Practices, LLC, 1999).
JI VJA- VO VI VI
1
В главе 7 мы обратили внимание на то, почему терминологии отводится такая важ ная роль в ходе мероприятий, направленных на внедрение изменений Известный эксперт по организационному развитию Питер Сенге напомнил нам, что руководители полагаются практически полностью на процессы коммуникации для передачи информации о результатах деятельности организаций По сути, они должны ввести определенную дисциплину в гой сфере, которой посвящают львиную долю своего времени в сфере употребления слов
Во время разработки сбалансированной системы показателей вы быстро обнаружите, что даже внутри вашей собственной организации разные люди и группы вкладывают разный смысл в общеупотребительные термины Данный глоссарий поможет вам добиться взаимопонимания. Вашему вниманию предложены описания и определения терминов, которые нашли свое успешное применение в ходе внедрения ССП во многих организациях. Но, как уже говорилось в главе 7, хотя я и рекомендую применять именно такие определения, в конечном итоге важно не то, какими определениями вы пользуетесь, а то, насколько последовательно их упот ребление Все должны говорить на одном языке, чтобы сбалансированная система показателей или любая другая инициатива по внедрению изменений была понятна.
принята и принесла результаты.
Акт о деятельности правительства и ее результатах (Government Performance and Results Act). По лучил законодательную силу в 1993 году Данный акт требует от органи заций, финансируемых из федерального бюджета, разработки и внедрения системы отчетности, основанной на оценке результатов деятельности, включая установление целей и задач и оценку прогресса в ходе их реали зации В законе особое внимание уделяется именно оценке достигнутых результатов, а не тому, сколько средств было потрачено.
Бенчмаркинг (Benchmarking). Сравнение аналогичных процессов в организациях и отраслях для выявления лучших практических методов, определения целей по улучшению и оценки прогресса. Результаты бенчмаркинга могут быть использованы в
качестве потенциальных целей в рамках сбалансированной системы показателей.
Видение (Vision). Видение, обладающее огромной силой, обеспечивает каждого члена организации общей внутренней системой представлений, которая помогает материализовать зачастую абстрактное будущее, ожидающее организацию впереди Эффективное видение дает словесную картину того, во что в конечном итоге намерена превратиться организация, возможно, через пять, десять или пятнадцать лет Декларация о видении не должна быть абстрактной Она должна заключать в себе как можно более конкретное описание желаемо го будущего состояния и обеспечивать основу для формулировки стратегии и целей. Декларации о видении подробнее описаны в главе 5
307
цные показатели (Input measures). Эти показатели отражают ресурсы, используемые для достижения ре->ультатов деятельности организации, ‘ипичные входные показатели — это эремя, затраченное персоналом, и £>инансовые ресурсы. Показатели де-пельности описаны в главе 9.
юдные показатели (Output Measures). Данные показатели отра-кают количество людей, которым тредоставлены услуги, количество этих услуг или единиц продукции, зыпущенных в рамках реализации определенной программы или предоставления определенной услуги В качестве примеров можно привести тисло сделанных прививок или ко-тичество заделанных выбоин. Пока-эатели подробно описаны в главе 9 ларация о миссии (Mission itatement). Декларация о миссии оп-эеделяет основную цель существования организации. Миссия отражает :мысл существования организации и мотивацию персонала к участию в ее заботе Эффективные формулировки миссии вдохновляют людей, долговечны по своей природе, вполне тонятны и легко передаются из уст в /ста. Декларации о миссии обсуждается в главе 5.
нтересованное лицо (Stakeholder). Пюбое лицо или группа лиц, кото-эые «сделали ставку» на успех организации. В число лиц, заинтересованных в успехе государственных и неприбыльных организаций, могут входить: работники этих организаций, клиенты и заказчики, финансирующие органы, выборные должностные тица, граждане, специальные грунты, поставщики, средства массовой информации, финансовое сообщество и партнеры. Все заинтересованные лица должны быть приняты во знимание во время разработки миссии, ценностей, видения, стратегии
организации, а также целей и показателей сбалансированной системы
Запаздывающий индикатор (Lagging indicator). Показатели эффективности, отражающие последствия ранее предпринятых действий, называются запаздывающими индикаторами. Они часто сосредоточены на результатах по состоянию на конец определенного периода времени и характеризуют прошлую деятельность. Запаздывающим индикатором можно счи-тать показатель удовлетворенности сотрудников. Хорошая сбалансированная система показателей должна содержать в себе сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов. Дополнительную информацию о типах показателей эффективности можно найти в главе 9.
Инициативы (Initiatives). Конкретные программы, виды деятельности, проекты или действия, которые будут предприняты организацией, стремящейся реализовать цели своей деятельности. Описание инициатив приводится в главе 9.
Итоговые показатели (Outcome measures). Эти показатели отражают выгоду, полученную заинтересованными лицами в результате деятельности организации Также они могут быть известны под названием воздействующих показателей. Итоговые показатели соответствуют степени, в которой организация достигла своих целей вообще. Примерами могут служить такие показатели, как «сокращение числа случаев заражения ВИЧ» и «рост восприятия общественной безопасности». Показатели подробно описаны в главе 9
Каскадирование (Cascading). Процесс разработки сбалансированных систем показателей, характеризующихся единой направленностью, для всех уровней организации. На каждом уровне должны быть разработаны
сбалансированные системы на основе целей и показателей, на которые может повлиять данный уровень, но взятые из системы показателей вышестоящей группы. Например, городской департамент транспорта разрабатывает собственные цели и показатели, исходя из того, какое влияние он оказывает на цели и показа-. тели ССП для города в целом. Каскадирование позволяет каждому сотруднику продемонстрировать собственный вклад в достижение целей организации. Каскадирование описывается в главе 10.
Клиентская перспектива (Customer perspective). Одна из четырех стандартных перспектив, используемых в сбалансированной системе показателей. Клиентской перспективе нередко отводится важнейшая роль в модели ССП для организаций государственного и некоммерческого секторов. Более подробно клиентская перспектива ССП описана в главах 8 и 9.
Опережающий индикатор (Leading indicator). Эти показатели считаются факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих индикаторах. Существует предпосылка о зависимости между этими двумя видами индикаторов, согласно которой повышение эффективности по опережающему показателю приводит к повышению эффективности по запаздывающему индикатору Например, можно предположить, что снижение уровня невыходов на работу (опережающий индикатор) является фактором, определяющим улучшение показателя удовлетворенности сотрудников (запаздывающий индикатор). Дополнительную информацию о типах показателей эффективности ищите в главе 9
Ориентир (Target). Представляет собой желаемый результат по показателю
эффективности. Ориентиры делают значимыми результаты, полученные в процессе оценки, и обеспечивают организации информацией об эффективности. Ориентиры описаны в главе 9.
Перспектива (Perspective). На диалекте сбалансированной системы показателей «перспективой» называется категория показателей эффективности. Большинство организаций выбирают для себя четыре стандартные перспективы (финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и развитие персонала). В то же время ССП представляет собой динамичную структуру, в которую при необходимости можно ввести дополнительные перспективы для адекватного перевода и описания стратегии организации.
Перспектива внутренних процессов (Internal Processes perspective). Одна из четырех стандартных перспектив, используемых в ССП Показатели по этой составляющей применяются для отслеживания эффективности ключевых процессов, в которых организация должна добиться совершенства, чтобы продолжать создание добавленной ценности (стоимости) для клиентов в пределах имеющихся ограниченных ресурсов. Более подробно составляющая внутренних процессов описана в главах 8 и 9.
Перспектива обучения и роста персонала (Employee Learning and Growth perspective). Одна из четырех стандартных перспектив, используемых в сбалансированной системе показателей. Показатели в этой перспективе нередко считаются «движущими силами» показателей, относящихся к трем другим перспективам. В рамках этой составляющей оценке подлежат навыки работников, наличие информации и организационный
климат. Более подробное описание перспективы обучения и роста персонала дано в главах 8 и 9.
Показатели вида деятельности (Activity measures). Эти показатели, как правило, отражают действия или модели поведения, реализуемые в организации за счет вклада рабочего времени сотрудников и финансовых ресурсов. Показатели эффективности описаны в главе 9.
Показатель (Measure). Стандарт, используемый для оценки деятельности и передачи информации о ней относительно ожидаемых результатов По своей природе показатели обычно являются количественными и содержат в себе цифры, доллары, процентные доли и т. п. Информация о показателях и их отслеживание помогают организации оценить прогресс на пути к эффективной реализации стратегии Показатели подробно описаны в главе 9.
Потребительская ценность предложения (Value proposition). В потребительской ценности предложения отражено то, каким образом организация дифференцирует себя с точки зрения клиентов, и определен конкретный набор ценностей, которые она предоставляет своим клиентам. При выборе потребительской ценности предложения многие организации останавливаются на одной из трех «дисциплин», предложенных Триси и Уир-семой в книге The Discipline of Market Leaders, операционное совершенство, лидерство по продукту и тесная связь с клиентами. О применении потребительской ценности предложения для разработки клиентских показателей говорится в главе 9.
Причинно-следственные связи (Cause and effect). Концепция причинно-следственных связей выделяет ССП среди остальных систем управления деятельностью (эффективностью).
Показатели, используемые в рамках сбалансированной системы, должны быть связаны причинно-следственными отношениями, которые рассказывают о стратегии организации В главах 8 и 9 приводится более подробная информация о причинно-следственных связях. См. также Стратегическая карта.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Интегрированная структура для описания и преобразования стратегии путем использования взаимосвязанных показателей эффективности по четырем сбалансированным перспективам-клиенты, внутренние процессы, обучение и рост персонала, финансы. Сбалансированная система показателей служит системой оценки, системой стратегического менеджмента и инструментом распространения информации.
Система стратегического управления (Strategic management system). От ражает использование сбалансированной системы показателей в достижении единой направленности краткосрочных действий организации на реализацию стратегии. Нередко создается путем каскадирования ССП по всем уровням организации, согласования бюджетов и бизнес-планов со стратегией и использования сбалансированной системы показателей в качестве механизма обратной связи и обучения.
Стратегическая карта (Strategy map). Создатели сбалансированной системы показателей Каплан и Нортон ввели этот термин для описания взаи-мозависимостей между показателями, которые переплетаются и вместе служат отражением стратегии организации. В главе 8 описан процесс разработки карты стратегии. См. также Причинно-следственные связи.
Стратегическое распределение ресурсов (Strategic resource allocation). Процесс приведения бюджетов в соответствие со стратегией путем использования ССП для принятия решений о распределении ресурсов. Благодаря этому методу бюджеты основываются на инициативах, необходимых для выполнения ориентиров сбалансированной системы по-’ казателей. Глава 11 посвящена связи ССП с процессом составления бюджета.
Стратегия (Strategy). Отражает общие приоритеты, принятые организацией в соответствии с окружающими условиями ее работы и с целью выполнения своей миссии. Все показатели эффективности должны быть согласованы с организационной стратегией, лежащей в основе ССП В мире современных организаций вопрос о стратегии остается одной из наиболее широко обсуждаемых и спорных тем Подробнее о стратегии читайте главу 6.
Финансовая перспектива (Financial perspective). Одна из четырех стандартных перспектив, используемых в сбалансированной системе показателей При применении ССП к государственным и некоммерческим организациям показатели в финансовой перспективе нередко считаются ограничивающими факторами, в пределах которых должна работать организация. Финансовая перспектива описана более подробно в главах 8 и 9.
Цель (Objective). Лаконичное утвержд) ние, описывающее конкретные де| ствия, которые организация дoлж^ хорошо выполнить, чтобы реализм вать свою стратегию. Цели неред, начинаются с глаголов, o6o3Ha4aF щих действия, например, «увел1 чить», «сократить», «улучшить», «д стичь» и т. п. Более подробно о ц лях читайте в главе 8.
Ценности (Values). Ценности отража! глубокие личные убеждения, суш ствующие внутри организации, и пр являются в повседневном поведен! всех сотрудников Ценности орган зации являются открытым выражен ем того, как, согласно существующ! ожиданиям, должен вести себя ка дый ее член. Ценности должны or ваться неизменными на протяжен длительного времени и быть нег сякаемым источником силы оргаг зации. Подробнее о ценностях читг те в главе 5
Человеческий капитал (Human capiti В процессе создания стоимости ор низации человеческий капитал мс но считать средством для перехс от материальных активов к спосс ностям работников - это, наприм их знания, навыки, отношения 1 ловеческий капитал тесно связа! такими понятиями, как интеллек альный капитал и нематериалы-активы. Согласно последним оц< кам, до 75 процентов стоимости ор низации относится на счетчеловеч кого капитала
Предметный указатель
Adelphia, 5
AT&T Canada, 280
Balanced Scorecard Collaborative, 181, 282
Bon Secou rs Health System, 107
Boston Lyric (Spera, 231, 281
Dallas Family Access Network, 166
Dow Chemical, 81
Enron, 5, 7, 111
Fortune 1000, ix, 6, 14, 117
General Electric, 61, 94
General Motors, 7
Global Crossing, 5
Governing Magazine, 92, 125, 285
Grand Circle Travel, 206
Hackett, 218
Harvard Business Review, 14, 90, 286
Hewitt Associates, 7
Hewlett-Packard, 106
Home Depot, 203
Honda Motors, 240
Horizon Fitness, 194n
Lilly Endowment, 64
McDonalds, 18
Microsoft, 8
Nike, 16
Nonprofit Times, 125
Nordstrom, 16
PricewaterhouseCoopers, 7
Public Radio International, 113
QPR, 275
Siebel Systems, 116
Sony, 203
Southwest Airlines, 117
SWOT анализ, 141-3
Wal-Mart, 16, 113, 114, 203
Watson Wyatt, 238
WorldCom, 5
Xerox, 5
Yahoo' 41
Адамс, Скотт, 127, 129п
Административное и бюджетное управление США, 42
Акт о деятельности правительства и ее результатах, 28, 252, 307
Акт о правительственной реформе, 29
Акт Сарбейнса-Оксли,6
Алежандр, Николь, 67, 78п, 278
Американский индекс удовлетворенности клиентов, 202
Американский институт сертифицирован-ных общественных бухгалтеров (AICPA), 7, 113
Анализ основных заинтересованных лиц, 140-1
Арчер, Рэймонд, 259, 261п
Ассоциация Metropolitan Opera, 61
Аудиторское управление штата Техас, 51, 199, 277
Ахльстрэнд, Брюс, 25п, 137
Баркдолл, Джейк, 193п
Барретт, Ричард, 117, 129п
Бенчмаркинг, 307
Бергер, Рене,128п
Берман, Эван, 45п
Бирн, Джон, 45п, 77п, ЮЗп, 284п
Больница Бриджпорта, 63, 68, 95
Боуви, Кристиан, 49
Брайсон, Джон, 128п, 141, 149п
Бронсон, Мэтт, 285, 291, 294-5
Бюджеты
история оценки результатов деятельности, 252
связь с ССП, 252-8
Видение
ССП, 126-7
элементы, 121-2
сила,125
роль в истории, 119-20 определение,120 1
313
ходные показатели, 197, 308
ыходные показатели, 197, 308
альпин, Тимоти, 15-6, 25п
ейтс, Билл, 41
эллап, 202
Декларации о целях, 189-91
Детройтский округ бесплатных средних школ, 41
Джулиани, Руди, 40, 45п, 63 , 77п, 108, 128п, 233п, 281, 284п
Добавленная экономическая стоимость -EVA, 8
Друкер, Питер, 9, 22, 25п, 39, 91, 103п, 107, 128п, 186, 194п, 233п, 238, 250п
аинтересованное лицо, 308
акон о финансовых директорах, 252
Опаздывающие индикаторы, 15, 18-9, 200, 308
1нновация (показатели), 205-6
Институт Брукингса, 9
Информационные слова’ри, 220-5
Информационный капитал, 210-1 Итоговые показатели, 197-9, 308
калькулирование по видам деятельности, 8, 214, 225
(аплан, Роберт, vin, 14, 19, 25п, 26п, 45п, 79, 90, 133, 134, 147, 149п, 165, 178, 191, ЮЗп, 195, 196, 234п, 255, 261п, 284п, 287, 289, 298
каскадирование, 308-9
проверка единой направленности, 248 преодоление барьера человеческого фактора, 20
процесс, 240-8
определение, 238-40
(ейперс, Тиффани, 285, 287-91, 294, 298
(еннеди, Джон Ф., 120, 125
<ерр, Дебора (Kerr, Deborah L), 53, 77п, 199, 233п, 284п
хинг, д-р Мартин Лютер, 120, 125
клиентская перспектива, 16-8, 34-5, 309 разработка показателей, 201-4 разработка целей, 183
Ключевые индикаторы деятельности, 31
Колвин, Дж., 25п
Коллинз, Джим, 109, 116, 128п, 129п
Команда, 67-72
Комиссия по ценным бумагам, 6
Коттер, Джон, 69, 78п, 96, ЮЗп
Коэн, Дэн, 69, 78п
Куперрайдер, Дейвид, 139
Кушинг, Ричард, 76
Лесное хозяйство США, 140
Логотерапия, 240
Маркетинг (показатели), 206
Метод «Оценочного исследования» (Appreciative Inquiry (Al), 139
Милане, Майкл, 82, 88, ЮЗп
Министерство обороны Соединенного Королевства, 259
Министерство сельского хозяйства, 214
Минцберг, Генри, 25п, 133, 137, 149п
Миссия, 32-3, 308
ССП и миссия, 114
характерные особенности, 107-8 разработка, 108-13
определение, 106-7
кто создает декларацию о миссии, 112
Молодежная женская христианская орга--низация Бостона, 205
Национальный обзор результатов деятельности, 252
Независимый сектор (Independent Sector), 106
Нортон, Дейвид, vin, 14, 19, 25п, 26п, 45п, 70, 78п, 79, 90, 147, 149п, 165, 178, 184,191, ЮЗп, 195, 196, 234п, 255, 261п, 284п, 287, 289, 298
Обоснование ССП, 50-3
Обучение
преимущества, 80-1
разработка программы, 81-93 оценка успеха, 89
оценка потребности в обучении, 83-4
цели, 84-5
Общество сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету, 7
Округ Принс-Уильям, Вирджиния, 145, 202
Округ Сан-Диего, 55, 67, 189, 219, 248, 278
Округ Фэрфакс, штат Вирджиния, 90
Опережающие индикаторы, 15, 19, 200, 309,
.Организационные изменения, 71-2
Организация Goodwill Industries, Южная Калифорния, 113
Организация Красного Креста Юго-Восточной Пенсильвании, 99,145, 175
Организация Youth Voice Collaborative, 205
Ориентиры, 309
разработка, 227-9 типы, 226-7 определение, 226
Осборн, Дейвид, 106, 128п
Отдел снабжения Министерства обороны, 196
Паккард, Дэвид, 106
Партнерство (показатели), 206
Перспектива внутренних процессов, 18, 35-6, 309 разработка показателей, 204-7 разработка целей, 183-4
Перспектива обучения и роста персонала, 18-9, 36, 309-10 разработка показателей, 207-13 разработка целей, 184-5
Перспективы, 165-9, 309
Питерс, Том, 80
План разработки ССП, 72-6
Планирование передачи информации эффективность, 99-101 элементы, 95-9 связь с ССП, 93-4 цели, 94-5
Показатели, 310
критерии отбора, 214-6 разработка, 218-9
обратная связь персонала, 218-9 количество, 216-8 типы, 197-200 определение, 196
казатели деятельности (эффективности), 195, 196, 200, 214, 215, 218, 220, 224, 228, 229, 231
Портер, Майкл, 16, 26п, 149п, 233п Потребительская ценность предложений, 16, 18, 184, 310
Премия имени Болдриджа, 28, 266 Причинно-следственные связи, 36-9, 174-5, 310
Программа развития ООН (ПРООН), 275-6
Программное обеспечение для ССП, 264-74
Пэгсибиган, Рик, 34, 40, 45п, 99, ЮЗп, 175,ЮЗп
Реймонт, Джон, 56, 77п, 186, 193п Рейнхарт, Родерик, 158, 159п Риз, Кэти, 86, ЮЗп, 186, 188, 194п
Сайферт, Пэм, 78п, 285, 286, 289, 297 Сбалансированная система показателей как инструмент распространения информации, 22-3 как оценочная система, 15-9 как система стратегического управления, 19-22 баланс в ССП, 23-4 преимущества, 39-43 бюджетирование и ССП, 251-61 каскадирование, 237-50 причинно-следственные связи, 36-9 выбор перспектив, 168-9 разработка показателей эффективности, 201-13 разработка целей деятельности, 179-86 план разработки, 72-6 поддержка со стороны руководства, 61-7 факторы, определяющие широкое применение, 4-13 человеческие и финансовые ресурсы, 53-4 инициативы, 229-31 ограничения финансовой оценки, 7-10 заседания руководства, 280-2
Предметный укишнклп
1иссия, 32-3, 114
даптация к потребностям неприбыль-ого и государственного секторов, 2-6
,ели, 50-3
1зучение исходной информации,
69-74
1рограммное обеспечение, 264-71
тратегия, 34, 146-7
реализация стратегии, 10-3
ориентиры, 226-9
команда, 67-72
терминология, 152-5
обучение, 80-93
прозрачность информации, 5-7 обновление основных элементов, 301-3
ценности, 118-9
видение,126-7
эр средств (показатели), 207
зге, Питер, 25п, 121, 129п, 152, 159п
стема планирования, программирования и бюджетирования, 28
стема стратегического управления, 19-22, 310
вет по стандартам бухгалтерского учета в государственном секторе, 25п, 29, 81, 228
оун, Эбби, 86, ЮЗп, 186, 188, 194п
ратегическая карта, 310
разработка целей, 179-86
количество целей, 186-8
обзор и совершенствование, 188-9
определение, 176-8
ратегическое распределение ресурсов, 311
преодоление барьера ресурсов, 20-1 ратегия, 34, 311
методы формулирования, 135-6
ССП, 146-7
барьеры на пути к реализации, 10-3
разработка, 136-46
потребность в стратегии, 135
определение,132-4
труктура управления деятельностью, 156-8
унь-Цзы,131
Терминология, 152-5
Тотальное управление качеством (TQM) 204,266
Транспортный департамент штата Миннесота, VIII, 71, 279, 280
Транспортный департамент штата Мичиган, 51, 64, 95-6, 204, 275
Триси, Майкл, 16, 26п, 183, 203
Уирсема, Фред, 16, 26п, 183, 203
Ульрих, Дейв, 25п,193п
Университет штата Калифорния, Сан-
Маркос, 86, 97, 186, 188, 189
Управление по охране окружающей среды, 226
Управление ресурсов и услуг здравоохранения, 196
Уэлч, Джек, 61, 77п, 94, ЮЗп, 263, 284
Фейт, Деннис, viii, 71, 78п, 280, 284п финансовая оценка ограничения, 7-10
Финансовая перспектива, 19, 35, 311 разработка показателей, 213 4 разработка целей, 185
Фолтц, Нэнси, 51, 64, 78п, ЮЗп, 233п, 275, 284п
Фон Клаузевиц, Карл, 152, 153
Фонд Broad Foundation, 41
Фонд Safer Foundation, 41
Фонд Sloan Foundation, 15
Хендрикс, Майкл, 45п, 78п, 233п
Целевое управление, 28, 286
Цели (см. также Стратегическая карта),
311
определение, 176
Ценности, 311
ССП, 118-9
разработка, 122-5
создание, 117-8
определение,114-5
Центр искусств им Кеннеди, 125
Центральное финансово-контрольное управление (GAO), 252
Человеческий капитал, 8, 9, 311 показатели, 208 10
Чула-Виста, город, 158
Шарлотт, город, х, xi, 29, 65, 113, 145, 213, 278, 283
Шумахер, Лайза, 78п, 285-7, 294-5
Эллиот, Нэнси, 290
Эллисон, Майкл, 78п, 128п, 129п, 233п
За останы десять ромв свого кнування в свт б1знесу збалансована система показник1в стала дыею з наипередовниих методологий спрямованих на оц|нку д,яльност1 пщприемства i досягнення габ|льно високих i спйких результата Автор книги розповщае як державы i неприбутков, оргаызацп ожуть використати дану систему для перетворення оргаызац1иних стратепи на конкреты ди, як, при ведуть до покращення виробничих показник|В та пщвищення продуктивное^ прац|
Наукоао-популярне видання
Пол Р. Нвен
Збалансована система показниюв для державних i неприбуткових орган!зац!й
За пауковою редакрею О.Б. Максимово! Росмською мовою
Переклад В. О. Шагоян, редактор О.П. Моторна, верстка та дизайн обкладинки В. О Буханець, в|дповщальний за випуск Т М Верба.
ТОВ «Баланс Ызнес Букс», 49070, УкраТна, Днтропетровськ, вул. Серова, 4. Тел.: (056) 370-30-43(44), факс: (056) 370-30-45, e-mail: bbb@bdo-balance.dp.ua Свщоцтво ДК № 2070 вщ 21.01.2005 р.
Подписано до друку 10.03.05 р. Формат 70x100 ’Ав- Умовн. друк. арк. 27,3.
Наклад 2 000 прим. Замовлення Ns 5-220
Вщдруковано з готових д1апозитив|в у ВАТ «Харювська книжкова фабрика “Глобус”», 61012, м. Харюв, вул. Енгельса, 11.
Управленческое консультирование и внедрение EPR-систем всегда рассматривалось как разные виды деятельности Мы совершили прорыв, схожий с открытием Августа Мёбиуса, - с помощью сбалансированной системы показателей мы соединили эти две плоскости.
II Hill HUH III
► Тел (095) 232 3624
► Тел (044) 492 9994
► E-mail info@mag-consulting ru
► Web www mag-consulting ru
МАГ КОНСАЛТИНГ
технологии сбалансированного управления
________. • 4O66S
АЗАТЕЛЕЙ
СБАЛАНСИРОБ
... rdWfJir«F->'
СТЕМА
Сбалансированная система показателей - одна из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности организации и достижение максимальных и устойчивых результатов. В данном практическом пособии .вы найдете:
• Основные положения концепции сбалансированной системы показателей.
• Рекомендации по изменению архитектуры ССП в соответствии
с потребностями государственных и неприбыльных организаций.
• Методы разработки стратегических карт и сбалансированных систем показателей для всех уровней вашей организации.
• Инструменты и шаблоны, обеспечивающие связь ССП с ключевыми управленческими процессами.
В книге "Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций" описаны преимущества испытанного на практике метода ССП и подробно рассказано о способах его видоизменения в соответствии с уникальными потребностями и реальным положением государственных и неприбыльных организаций. Прочитав эту книгу, вы научитесь применять сбалансированную систему показателей и добьетесь существенного повышения операционной и финансовой эффективности своей организации, а также удовлетворения потребностей лиц, заинтересованных в ее успехе.
Пол Р. Нивен - президент компании Primerus Consulting, автор книги Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (издательство Wiley) ("Сбалансированная система показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов", "Баланс Бизнес Букс", 2004). Он часто выступает и пользуется всемирной популярностью в качестве лектора на семинарах по методологии ССП и по ее внедрению.
ISBN 0-471-42328-9 (англ.)
ISBN 966-8644-29-8
© 2003 by John Wiley & Sons. All rights reserved.
© Баланс Бизнес Букс, 2005
alance
Украина, 49070, г. Днепропетровск, ул. Серова, 4 Телефон: 38 (056) 370-30-43, факс: 38 (056) 370-30-45 Телефон отдела прямых продаж: 38 (0562) 33-82-02 bbb@bdo-balance.dp.ua http://www.bbb.com.ua