Автор: Акофф Р.  

Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта   экономический анализ   планирование   переводная литература   издательство советское радио  

Год: 1972

Похожие

Планирование в больших экономических системах

Стратегия работы с клиентами в больших продажах

О маленьких для больших

Про больших и маленьких

Текст 
                    A CONCEPT OF
CORPORATE PLANNING
by Russell L. Ackoff
University of Pennsylvania
WILEY — INTERSCIENCE,
A DIVISION OF JOHN WILEY & SONS
NEW—YORK. LONDON. SYDNEY. TORONTO


Рассел Л. Акофф
ПЛАНИРОВАНИЕ
В БОЛЬШИХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ
СИСТЕМАХ
•
Перевод с английского
Г. Б. РУБАЛЬСКОГО
под редакцией
доктора технических наик
Я. А. УШАКОВА
Издательство «Советское радио»
МОСКВА —1972


УДК 65.012.122—^519.8
Акофф Р. Л. ПЛАНИРОВАНИЕ В БОЛЬШИХ ЭКОНО-
МИЧКСКИХ СИСТЕМАХ Нью-Йорк, 1970. Пер. с англ. Г. Б. Ру-
бальского под ред. И. А. Ушакова. М., «Советское радио», 1972,
стр. 224, т. 18 000 экз., ц. 90 коп.
Рассматриваются методологические вопросы
применения исследования операций в экономическом
управлении. Книга адресована специалистам, непосредственно
занятым планированием и управлением, и знакомит их
с основными концепциями и проблемами исследования
операций, с возможностями применения соответствую-
щих методов на практике. Особенность авторского
подхода состоит в стремлении не запутывать изложения
техническими подробностями и детальным описанием
методов, дать читателю единое представление о целях
и логике процесса планирования.
Через всю книгу проходит идея адаптивного
планирования, которое позволяет сочетать математические
методы оптимизации с учетом неформализуемых факторов,
зачастую имеющих основное значение.
Книга вызовет интерес у широкого круга
руководителей, экономистов, хозяйственных работников,
математиков и инженеров, занимающихся исследованием
операций.
Табл. 2, рис. 26, библ. 58 назв.
3-3-14, 1-8-3
90—72


ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА
В последнее время за рубежом, в первую очередь
в США, появилось сравнительно много работ,
посвященных различным вопросам планирования и
прогнозирования. Чаще всего эти работы тем или иным образом
связаны с «технологией» планирования процесса
разработки и внедрения сложных технических объектов. Сюда
можно отнести, например, раз-витые в США методы
прогнозирования PATTERN, QUEST, FAME * и др., а
также методы сетевого планирования и управления
(PERT** и метод «критического пути»). Многие из этих
методов с успехом используются и развиваются
применительно к нашим условиям.
Наконец, за последние годы получили развитие
работы по методологии и анализу основных концепций
внутрифирменного планирования. (Хорошим образцом
является предлагаемая книга Р. Л. Акоффа.) Безусловно,
и в этих работах имеется много специфического,
непереносимого на нашу почву. Но в то же время не следует
игнорировать то полезное, что в них содержится.
Само по себе возникновение таких видов
деятельности как прогнозирование и планирование, не
свойственных традиционным условиям «свободной конкуренции»,
нельзя считать случайным.
Развитие производительных сил «втаскивает...
капиталистов, вопреки их воли и сознания, в какой-то новый
общественный -порядок, переходный от полной свободы
конкуренции к полному обобществлению»***.
Государственно-монополистический капитализм, учит В. И. Ленин,
* PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluated
Relevance Number) — обоснование планирования посредством
технической оценки количественных данных; QUEST (Quantitative Utility
Estimate for Science and Technology)—количественные оценки
полезного для науки и техники; FAME (Forecast and Appraisals for
Management Evaluation) — прогнозы и оценки для управления
разработками.
** PERT (Program Evaluation and Review Technique) —
методика оценки и исследования программы.
*** В. И. Ленин. Поли. собр. соч., изд. 5, т. 27. Госполитиздат,
1962, стр. 320—321.
5


означает полнейшую материальную подготовку
социализма— гигантски растет концентрация и
интернационализация капитала, обобществление производства
достигает наивысшей для капиталистического общества
ступени, складываются предпосылки для общественного
регулирования -производства и потребления и т. п.
Это неизбежно приводит к тому, что «технология»
экономической жизни крупной монополии начинает
приобретать черты, не свойственные ей ранее. И возможно,
одной из основных таких черт является зарождение
планирования. В то же время само существо
капиталистического общества неизбежно приводит к ограниченности
функций планирования, его локальному характеру,
а главное — иному целевому назначению.
Что на наш взгляд, является принципиально
различным для социалистического планирования и
планирования производства в капиталистической фирме? Мы не
будем затрагивать здесь такие очевидные факторы как
масштаб систем: социалистическое государство в первом
случае и отдельная (пусть даже и очень крупная)
фирма— во втором. Основное различие заключается в
наличии четко выраженной общественной цели у такой
огромной системы, какой является социалистическое
общество, и в отсутствии антагонистических противоречий
на любых и между любыми уровнями организационной
структуры этой системы. Эти факторы определяют
возможность построения стройной и непротиворечивой
иерархии планов, реализация которых на каждом уровне
организационно-экономической структуры
социалистической системы является естественной целью.
Роль и место планирования социалистического
хозяйства определены в Отчетном докладе Центрального
Комитета КПСС XXIV съезду Коммунистической партии
Советского Союза: «Центральное звено, сердцевина
руководства народным хозяйством в условиях
социализма— это планирование ... С плановым ведением
хозяйства неразрывно связаны все успехи нашей
социалистической экономики. От качества планирования в
значительной мере будут зависеть и ее будущие
достижения. Вот почему его совершенствование должно и впредь
находиться в центре нашего внимания» *.
* Л. И. Брежнев. Отчетный доклад Центрального Комитета
КПСС XXIV съезду Коммунистической партии Советского Союза.
Издательство политической литературы, 1971, стр. 82—83.
6


Планирование всегда было и остается одной из
самых существенных сторон социалистического
государства, причем по мере развития нашего общества роль
'планирования постоянно возрастает. Это определяется
усложнением структуры народного хозяйства на этапе
современной научно-технической революции. Повысились
и сами возможности планирования в связи с
разработкой специальных экономико-математических методов,
появлением мощных быстродействующих электронных
вычислительных машин и, наконец, созданием
автоматизированных систем управления в различных отраслях.
Намечается создание общегосударственной
автоматизированной системы управления народным хозяйством.
Использование самых современных технических
средств для общегосударственного планирования и
автоматизированного управления всем народным
хозяйством— грандиозная задача современности. Это новый
качественный этап в теории и практике управления
нашей экономикой. «Наша страна имеет крупные
достижения в этой области и в-праве гордиться ими. Но стоять
на месте нельзя, надо продолжать интенсивно работать
над совершенствованием как теории, так и практики
народнохозяйственного планирования, — отмечается в
Отчетном докладе ЦК КПСС XXIV съезду
Коммунистической партии Советского Союза. — Задачей
первостепенного значения становится дальнейшее повышение его
научного уровня. Назрела необходимость
совершенствования методов планирования.
В этой связи представляется необходимым не
только развивать собственные исследования в этом
направлении, но и творчески и критически (воспринимать и
существующий зарубежный опыт.
Крупные специалисты по исследованию операций и
кибернетике начинают рассматривать 'проблему
планирования и управления крупными экономическими
системами с позиций формальных наук. Правда, в этом
направлении пока делаются лишь первые шаги, но
важность их нельзя недооценивать: вторжение точных
методов всегда приводило к качественным скачкам в
развитии любых сфер человеческой деятельности. Это
особенно важно в связи с тем, что в настоящее время в сферу
* Л. И. Брежнев. Отчетный доклад Центрального Комитета
КПСС XXIV съезду Коммунистической партии Советского Союза.
Издательство политической литературы, 1971, стр. 82.
7


планирования и управления хозяйством .все больше и
больше 'проникает «вычислительная техника,
позволяющая решать такие задачи, сама постановка которых
представляет серьезнейшую проблему.
Одной из очень интересных и содержательных работ
в этом направлении является «предлагаемая читателю
книга Рассела Акоффа. Автор известен уже советскому
читателю по двум переведенным у нас книгам, одна из
которых была посвящена в основном математическим
методам исследования операций (Ч. Черчмен,
И. Арнофф, Р. Акофф «Введение в исследование
операций». Изд-во «Наука», 1967), а вторая — использованию
методов исследования операций высшим управленческим
персоналом (П. Райветт, Р. Акофф «Исследование
операций. Пособие для административно-управленческих
работников». Изд-во «Мир», 1966).
Данная книга является одной из первых переводных
книг, посвященных вопросам планирования ib больших
экономических системах. Представляется, что
характерной чертой книги является математическая строгость
формулировок даже тех утверждений, которые носят,
казалось 'бы, совершенно качественный характер.
В дополнении к переводу редактором помещены
материалы дискуссии на специальной секции
планирования, которой руководил Р. Акофф на 5-й
международной конференции ИФОРС* (Венеция, 1969 г.).
Для советского читателя книга не лишена и
отдельных недостатков, которые определяются прежде всего
тем, что является объектом исследования
(капиталистические фирмы) и кому эта книга адресовалась
(менеджеры и плановики этих фирм). Однако это означает
лишь, что советский читатель должен критически
оценивать некоторые положения книги, не должен слепо
переносить их в наши условия.
Мы надеемся, что перевод данной книги на русский
язык -будет способствовать дальнейшему развитию
творческой мысли советских специалистов в области
планирования и управления народным хозяйством нашей
страны.
И. УШАКОВ
* Международная федерация обществ по исследованию
операций.
8


ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ
Эта книга в гораздо большей степени посвящена
планированию, чем собственно экономическим системам *.
Основное внимание ib ней уделяется методологии
планирования и тому вкладу, который может внести в
.разработку планов наука. Концепция и методология
планирования, изложенные в этой книге, применимы, как я
полагаю, к лю.бому типу организации. Мне самому
приходилось участвовать в планировании как для
государственного, так и для частного сектора, причем для
государственного сектора я работал в нескольких странах,
в том числе и в менее развитых в экономическом
отношении. Хотя сам характер различных экономических
организаций не является общим для СССР и США,
можно 'полагать, что перевод этой книги на русский язык
будет представлять определенный интерес.
Я надеюсь, -что русское издание этой книги даст мне
возможность наладить более тесные контакты с
советскими специалистами по методологии планирования.
В этом случае я получил бы даже больше пользы от
перевода книги, чем ее читатели в Советском Союзе.
Филадельфия, Пенсильвания, США РАССЕЛ Л. АКОФФ
17 октября 1970 г.
* В оригинале речь идет о корпорациях, но в переводе мы сочли
возможным использовать термины, более близкие советскому
читателю. (Прим. ред.)


Памяти Нейла Джессопа, смерть
которого оказалась бы преждевременной
всегда, когда бы она не наступила.
ПРЕДИСЛОВИЕ
По вопросам планирования в больших экономических
системах уже издана обширная литература.
Менеджеры* могут также познакомиться с этим предметом,
прослушав ряд специально для них организованных
лекционных курсов. Этих книг и лекций стало так много, что
от них уже нет спасенья. Тем не менее, из
многочисленных бесед с менеджерами, индивидуальных и
коллективных, я вынес впечатление, что большинство из них не
представляют-отчетливо, что такое планирование и,
главное, каким оно должно быть. Существуют также
заблуждения относительно того, что должен включать план, как
нужно организовать и вести планирование и какие
выгоды оно может принести. Неразрешенность этих
вопросов, несмотря на многократные попытки ответить на них,
объясняется, возможно, тем, что большинство книг и
лекций по данному предмету состоят преимущественно
либо из банальных истин, либо из технических
подробностей. Банальности легко понять, но из них трудно
извлечь пользу. Технические подробности, как правило,
более полезны, но и менее понятны.
Я сделал попытку заняться темп вопросами
планирования, которыми, по-видимому, интересуется
большинство менеджеров, и при этом дать на них ответы,
одновременно понятные и полезные. Там, где это оказалось
мне не под силу, я постарался указать, в чем состоит
трудность. Больше всего я стремился развить общую
концепцию планирования, охватить весь предмет как
целое. То, что получилось, может быть больше похоже
на философию планирования, чем па практическое ру-
* Этот термин не имеет хорошего эквивалента в русском языке.
Обычно в работах подобного рода подразумевается специально
подготовленный административно-хозяйственный работник высшего
ранга, занимающийся организацией производства, управтеиием и
планированием. (Прим. ред.)
10


ководство. У меня, конечно, -вышел не справочник о том,
как делать, а скорее, книга о том, что должно быть
сделано, кто должен это делать и почему. Она в большей
степени посвящена целям и логике процесса
планирования, чем специальным методам и средствам, которые
могут быть использованы в этом процесс Вполне
возможно, что именно таким и должен быть «Учебник
менеджера по планированию в больших экономических
системах».
В связи с ограниченностью моего личного опыта,
разработанная здесь концепция планирования применима
прежде всего к «однородным» корпорациям, т. е. к
корпорациям с взаимосвязанными видами деловой
активности. Это не исключает рассмотрения корпораций с
разнообразной продукцией, если только в этом
разнообразии есть логика, продиктованная либо природой
ресурсов (сырье и различного вида услуги, которые
потребляет компания), либо процессами переработки сырья
в конечный продукт, либо потребителями этой конечной
продукции. Наиболее очевидные исключения
представляют компании-конгломераты и контролирующие
компании. Мне не приходилось принимать участие в
планировании для таких организаций. Я полагаю, хотя и не знаю
наверное, что многое из развитой здесь концепции
применимо и к ним. Однако я уверен, что эта концепция
применима к отдельным подразделениям таких
компаний.
С другой стороны, представленная здесь концепция
планирования уже применялась iB корпорациях
любого размера — и очень больших, и очень маленьких.
Таким образом, размер огранизации не влияет па
применимость идей, выдвинутых в этой книге. В
действительности эти идеи, лишь с незначительными изменениями,
уже использовались в общенациональном и других
видах общественного планирования. Тем, кто занимается
общественным планированием, будет ясно, что многое,
если не большая часть, из изложенного здесь имеет
прямое отношение к такому планированию.
Этой книгой я хотел показать ценность содружества
между административным аппаратом и наукой
экономического управления * в -вопросах планирования. Под
«наукой экономического управления» я подразумеваю при-
* g оригинале; management science, {Прим, ред.)
И


менение научных методов — точнее, логики научного
исследования, но не обязательно самих процедур и
подходов, которые это исследование породило, — к
проблемам экономического руководства. Поэтому ученый,
занимающийся вопросами экономического управления,
может быть специалистом в любой из многих областей
науки. Специалистом его делает не то, что он знает об
экономическом руководстве, а то, что он знает об
использовании научных методов при решении задач
экономического управления.
Среди научных методов экономического управления
исследование операций играет особую роль. Эта
возникшая на стыке нескольких дисциплин наука занимается
вопросами создания больших, сложных систем с
участием человека и машины и управления ими. (См.
Акофф и Райвет, 1963, где дается детальное изложение
этого предмета.) Большинство специальных 'процедур,
средств и методов, обсуждаемых в этой книге, были
разработаны специалистами по исследованию операций.
Научные методы экономического управления и
исследования операций, как я их понимаю, неотъемлемы от
науки о поведении *. Без участия ученых-бихевиористов
многие из обсуждаемых процедур не могут быть
эффективно выполнены. Я не выделяю особо их ©клада, как и
вклада представителей других дисциплин, «поскольку
полагаю, что исследования такого рода всегда являются
стыковыми. По моему мнению, такие исследования
должны проводиться с участием представителей
формальных наук (логики, математики и статистики),
физических наук или основанных на них инженерных
дисциплин и наук о поведении.
•В процессе работы над этой книгой я оказался в
долгу перед многими. Прежде всего перед Эриком Тристом,
который предложил много поправок в рукописи и
.всячески поощрял мою .работу. Я также обязан Фрэнку Кал-
серано из «Вестерн Электрик», Давиду Б. Гертцу из
«Маккинси и Компания», Харперу Мултону из ИБМ,
Хоуку Симпсону из Колумбийского университета и
Леонарду Арноффу из Института проблем экономического
управления. Последний столь часто позволял мне
выступать по вопросам планирования перед менеджерами и
специалистами по управлению, что даже я сам начал
* В оригинале behavioral science. (Прим. ред.)
12


верить, будто могу сказать кое-что путное <по этому
'поводу.
Я особенно признателен Джин Гибстейн — моей
соратнице от понедельника до пятницы — которая помогла
мне подготовить рукопись к печати.
РАССЕЛ Л. АКОФФ
Филадельфия,
сентябрь 1969


Глава 1
ПРИРОДА И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Мудрость — это способность предвидеть отдаленные
последствия совершаемых действий, готовность
пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в
будущем и умение управлять тем, что управляемо,
не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо. Таким
образом, мудрость обращена в будущее. Но она относится
к будущему не как гадалка, которая старается только
предсказать его. Мудрый человек пытается управлять
будущим.
Планирование — это проектирование желаемого
будущего и эффективных путей его достижения. Это
оружие мудрых, но не одних только их. И в руках мелких
людей оно часто превращается в бесполезный ритуал,
который порождает кратковременную успокоенность,
а не творит будущее, к которому стремятся.
Недавно я спросил трех ответственных
руководителей корпораций, какие решения они приняли в
минувшем году только благодаря существованию
комплексного плана и не приняли бы, если б его не было. Всех
троих этот вопрос поставил в затруднение. Так как все
их планы были помечены грифами «секретно» или «для
служебного ^пользования», я также спросил, какие
преимущества могли бы получить их конкуренты,
заполучив эти планы. Каждый смущенно ответил, что
конкуренты ничего не выиграли бы. В то же время эти
руководители были решительными сторонниками
комплексного планирования.
Нужда в комплексном планировании столь очевидна
и столь велика, что кому бы то ни было трудно
возражать против него. Но еще труднее оказывается сделать
такое планирование полезным. Планирование — это одни
из самых сложных и нелегких видов умственной рабо«
14


ТЫ, Доступных человеку. Не беда, если планирование не
удается реализовать хорошо, но нельзя смиряться с тем,
что оно ведется кое-как.
Пока мы не разбираемся в комплексном
планировании достаточно хорошо, чтобы приготовить справочник
по этому предмету. Сейчас да и еще некоторое время
план необходимо будет выкраивать по индивидуальным
характеристикам организации и обстоятельствам, при
которых он составляется. Однако и сейчас можно дать
некоторые указания на довольно общем уровне. Мы
можем стремиться к осознанию возможностей
планирования, к общим принципам 'подхода, к некоторой
концепции относительно организации и систематизации
планирования, к знакомству с самыми совершенными
методами, средствами и процедурами, которые можно в него
включить.
Наука, занимающаяся вопросами планирования,
бурно развивалась за последние годы. Однако даже лучшие
имеющиеся образцы планирования являются, по
крайней мере, в такой же степени творениями искусства, как
и науки. Я заинтересован в развитии этого искусства
также, как и в развитии этой науки. Здесь, как нигде,
важно их гармоническое сочетание.
Главный вклад ученых в планирование состоит,
вероятно, не в разработке и применении соответствующих
средств и методов, а скорее в систематизации этих
методов, организации процесса планирования и в более
глубоком осознании этого процесса и его оценке.
ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ
Ясно, что планирование — это процесс принятия
решений. Столь же ясно, что не всякое принятие решения
есть планирование. Однако менее ясны те особые
черты, которые выделяют его. Планирование специфично
в трех отношениях.
1. Мы занимаемся планированием перед тем, как
начать действовать, т. е. планирование — это
предварительное принятие решений. Этот процесс решения, что и
как делать, происходит до того, когда нужно
действовать. Если мы хотим добиться определенного положения
дел через какое-то время в будущем и если для
принятия решения о том, что и как нужно делать, требуется
время, мы должны принимать решение
заблаговременно. Если такие решения можно принимать быстро по
15


ходу дела без ущерба для эффективности, планирование
не требуется.
2. Потребность в планировании «возникает тогда,
когда достижение желаемого состояния зависит от целого
набора взаимозависимых решений, т. е. от системы
решений. Набор решений образует систему, если
влияние решения в наборе на соответствующий результат
зависит, по крайней мере, от одного другого решения
в наборе. Одни решения в наборе могут быть сложными,
другие — простыми. Но принципиальная трудность
планирования проистекает скорее от взаимосвязанности
решений, чем от решений самих ло себе; например, при
планировке дома решение о размещении гостиной
в определенном углу влияет на расположение остальных
комнат и, следовательно, на «функционирование» всего
дома.
Наборы решений, приводящие к необходимости
планировать, характеризуются следующими важными
чертами:
а) Они слишком велики, чтобы ими заниматься всеми
сразу. Поэтому планирование должно подразделяться на
стадии или фазы, «которые осуществляются либо
последовательно одним решающим органом, либо
одновременно разными органами, либо комбинированно
последовательными и одновременными усилиями.
Планирование должно быть подготовлено, иными словами, оно
само должно планироваться.
<б) Совокупность необходимых решений нельзя
разделить на ряд независимых наборов решений.
Следовательно, задача планирования не может быть расчленена
на независимые подзадачи. Все «подзадачи должны быть
взаимосвязаны. Это значит, что решения, принятые на
ранних этапах процесса планирования, должны
учитываться при выборе решений на более поздних этапах и
что ранние решения должны приниматься с учетом их
возможного влияния на последующие решения. Вот
почему планирование нужно производить заблаговременно.
Эти два системных свойства показывают, почему
планирование я»вляеггся не единовременным актом, а
процессом, не имеющим явно выраженного начала и конца.
Этот процесс (как можно надеяться) приближается
к завершению, но никогда не достигает его по двум
причинам. Во-лервых, существует возможность бесконечно
пересматривать ранее принятые решения. Однако необ-
16


ходимо когда-то начинать действовать, и это заставляет
рано или поздно остановиться на каком-то варианте.
Во-вторых, пока ведется планирование, изменяется и
система, для которой оно производится, и окружающая
среда, а все такие изменения полностью учесть
невозможно. Эта одна из причин, по которым план нуждается
в постоянной корректировке и обновлении.
3. Процесс 'планирования направлен на достижение
такого состояния или состояний в будущем, которые
желательны, но от которых нельзя ожидать, что они
возникнут сами собой. Поэтому планирование связано, с
одной стороны, с предотвращением ошибочных действий,
а с другой — с уменьшением числа неиспользованных
возможностей. Разумеется, если есть основания считать,
что будущее само естественным образом приведет к
осуществлению всех желаний, «в плане нет никакой нужды.
Следовательно, в плане всегда содержится доля
пессимизма и доля оптимизма. Пессимистическая сторона
плана состоит в убеждении, что если ничего не делать,
то желаемое будущее вряд ли наступит,
оптимистическая — в том, что своими действиями можно увеличить
шансы наступления желаемого будущего.
Суммируя все сказанное, можно дать следующее
определение: планирование — это процесс
заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной
совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что
желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не
принять специальных мер, и что, приняв
соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного
исхода.
ТАКТИЧЕСКОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
О различии между тактическим и стратегическим
планированием говорят столь же часто, сколь и
невразумительно. Решения, которые одному кажутся
стратегическими, представляются тактическими другому. Это
свидетельствует о том, что такое различие скорее
относительно, чем абсолютно. Так оно и есть на самом деле.
Путаница и очевидная двусмысленность во многом
проистекают из того, что разница между тактическим и
стратегическим планированием имеет три аспекта.
1. Чем более отдаленные последствия имеет план и
чем труднее от него отказаться, тем более стратегиче-
2—506 17


СКйМ ой является. Таким образом, стратегическое
'планирование связано с решениями, последствия которых
сказываются в течение длительного времени и которые
трудно отменить или исправить. Например,
планирование продукции на следующую неделю является в
большей степени тактическим и в меньшей степени
стратегическим, чем планирование нового завода или новой
системы сбыта. Стратегическое планирование — это
долгосрочное планирование. Тактическое планирование
связано с небольшими периодами времени. Но
«долгосрочный» и «краткосрочный» — относительные понятия,
поэтому «стратегический» и «тактический» тоже
относительны. Как правило, стратегическое планирование
имеет дело с самыми 'продолжительными периодами,
которые целесообразно рассматривать, а тактическое — с
самыми короткими, которые целесообразно рассматривать.
Необходимы оба вида планирования. Они дополняют
друг друга. Они как две стороны одной и той же
монеты: на них можно смотреть по отдельности, даже
говорить о них порознь, но на самом деле их нельзя
отделить.
2. Чем шире влияние плана на функционирование
организации, тем более стратегическим он является.
Другими словами, стратегическое планирование
характеризуется широтой размаха, а тактическое —
определенной узостью. «Широкий» и «узкий» тоже
относительные понятия, от чего лишь возрастает и
относительность понятий «стратегический» и «тактический».
Стратегический план для отдела может являться
тактическим планом для более крупного подразделения. При
прочих равных условиях планирование на уровне всей
корпорации является более стратегическим, чем
планирование на любом менее высоком уровне.
3. Тактическое планирование занимается выбором
средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно
задаются на более высоком уровне рассматриваемой
организации. Стратегическое планирование занимается и
определением целей, и выбором средств для их
осуществления. Следовательно, стратегическое планирование
ориентировано и на средства, и на результаты. Однако
понятия «средства» и «результаты» тоже относительны,
например, «рекламирование товара» — это средство для
«его продажи» как результата. Но «его продажа» в свою
очередь является средством получения прибыли, а при-
18


быль — это тоже средство для получения многих
других результатов.
Коротко говоря, стратегическое планирование — это
долгосрочное комплексное 'планирование,
ориентированное на конечные результаты (но не только на них).
Необходимо ясно представлять себе, что для достижения
наибольшего успеха требуется и стратегическое, и
тактическое планирование.
СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование должно быть непрерывным процессом,
следовательно, никакой план не является
окончательным, он всегда остается объектом для пересмотра.
Таким образом план — это не конечный продукт процесса
планирования, а предварительный отчет. Это протокол
сложного набора взаимодействующих решений, который
можно разделить на части разными способами. Разные
плановики -предпочитают разные способы подразделения
решений, которые следует принять. Но при условии, что
учтены все необходимые решения, те или иные способы
разделения плана являются делом «вкуса или стиля
работы. Поэтому нет нужды обсуждать относительные
'преимущества и недостатки разных способов разбиения
плана на части.
Порядок, в котором ниже перечисляются элементы
планирования, не является порядком их осуществления.
Напомним, что совокупность решений, составляющих
план, нельзя разбить на независимые наборы.
Следовательно, все элементы плана и в-се фазы процесса
'планирования должны быть взаимосвязаны. Порядок, в
котором я здесь привожу эти элементы, лишь соответствует
порядку, в котором, по моему мнению, обычно бывает
удобней всего начинать думать о них.
Сейчас мы дадим только краткое определение
элементам планирования, поскольку каждому из них ниже
посвящается целая глава.
1. Результаты: определение целей и задач.
2. Средства: выбор политик *, программ, процедур и
способов действий, служащих достижению целей и
выполнению задач.
* Под политикой в данном контексте по-нимается определенное
правило выбора способов действий. [Прцм> ред)
19


3. Ресурсы: определение видов требуемых ресурсов и
их количеств, а также того, как их «произвести или
приобрести и как их распределить.
4. Внедрение: построение процедур принятия
решений и способа их организации для выполнения плана.
5. Контроль: разработка методики предсказаний и
обнаружений ошибок плана и его сры«вов, а также их
предотвращений или исправлений на непрерывной
основе.
Такие элементы, по моему мнению, должны
содержать план. Многие планы их не содержат. Какие именно
из этих элементов включаются в план и какое
относительное -внимание им уделяется, зависит во многом от
общих 'принципов подхода к планированию.
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ >К ПЛАНИРОВАНИЮ
Как результат 'более глубокого осмысливания
плановиками * характера их деятельности, в -планировании
выделились различные подходы, концепции, идейные
основы или, если можно так сказать, стратегии
планирования. Существует, пожалуй, три основных
направления. Здесь они изложены в «чистом» виде, хотя
очевидно, что на практике мы обычно имеем дело с некоторой
смесью этих подходов. Все же в большинстве случаев
одна из трех точек зрения, которые я называю удовлет-
воренчеством (satisficing), оптимизаторством
(optimizing) и адаптивизацией (adaptivizing), является
доминирующей. Эти термины не очень хороши, 'потому что их
значение неясно и двусмысленно, но, к -сожалению, я те
сумел подобрать лучшие**. Поэтому у меня нет никаких
возражений 'против их замены. Самый распространенный
подход — удовлетворенчество — обсуждается первым, а
самый редкий — адаптивизация — последним.
Удовлетворенчество
Очень полезный термин «удовлетворенчество» был
пущен в обращение для обозначения усилий,
направленных на достижение некоторого удовлетворительного
* Так для краткости будем называть тех, кто занимается
составлением и реализацией планов. (Прим. ред.)
** Несовершенства терминов, признаваемого автором, к
сожалению не удалось избежать при переводе. (Прим. ред. и пер.)
20


уровня, но не обязательно на его превышение.
Удовлетворить— значит сделать неплохо, но не обязательно
наилучшим образом. Уровень, которого нужно достичь для
«удовлетворения», определяется как уровень, на который
готов согласиться принимающий решения.
Удовлетворенческое планирование начинается с
определения целей и задач, которые считаются как
осуществимыми, так и желаемыми, 'причем вопрос о наличии
этих качеств решается обычно на основе достижения
согласия между плановиками.
Цели и задачи, как правило, формулируются плано-
виками-удовлетворенцами либо в терминах
общепризнанных мер эффективности (например, 'прибыль или
возмещение капиталовложений), либо в качественных
терминах (например, дружественные отношения с
персоналом). В своих крайних проявлениях такой плановик
действует, видимо, по принципу: раз не можешь
измерить того, что хочешь, нужно хотеть либо то, что
можешь измерить, либо то, что не хочешь измерять.
Например, для большинства менеджеров целью рекламы
является увеличение сбыта. Но рост сбыта за счет
рекламы трудно (но не невозможно) измерить. Гораздо
легче измерить различные показатели реакции
покупателя: «запоминание» рекламных объявлений, число
«впечатлений» или изменение .«отношений», которые они
производят. Поэтому ттлановик-удовлетворенец, составляя
план сбыта, стремится сформулировать цели рекламы
в терминах реакции покупателя, а не в цифрах роста
сбыта. Плановики-удовлетворенцы зачастую
устанавливают всего несколько простых задач, например,
увеличивать доход ежегодно на 10% или долю рынка
компании ежегодно на 5%. Они, как .правило, не утруждают
себя поисками 'путей разрешения конфликтов, которые
могут возникнуть между разными задачами: например,
если нельзя за короткий срок добиться и намеченного
роста рынка, и роста прибыли, то такой «плановик вряд
ли предложит руководству основу для соизмерения этих
задач.
Плановик-удавлетворенец, как правило, прежде всего
устанавливает цели и задачи. Поскольку он не
стремится установить их как можно «выше», а только достаточно
«высоко», он и пересматривает их только тогда, когда
они оказываются невыполненными. Когда цели и задачи
установлены, он ищет только один доступный и прием-
21


лемый путь их осуществления, причем опять этот путь
вовсе не обязательно наилучший.
Ориентация такого плановика очень напоминает
политическую концепцию «искусства использовать
возможности». Своим подходом, который редко бывает
систематическим, он пробует «максимизировать» осуществимость,
хотя редко признает это прямо. Он пытается сделать это
следующим образом: а) минимизируя число и степень
отклонений от существующих политики и практики,
б) намечая в лучшем случае незначительное увеличение
потребности в ресурсах, в) не внося больших
изменений в организационную структуру (поскольку такие
изменения обычно наталкиваются на сопротивление тех,
кого изменения затрагивают).
В своих попытках найти осуществимый набор
процедур, программ и политик плановики-удовлетворенцы
редко систематически формулируют и оценивают много
альтернатив, потому что их удовлетворит любой
осуществимый набор. Они обычно больше озабочены
распознаванием прошлых недостатков, порожденных
(существующей политикой, чем использованием будущих
возможностей. Поэтому в некотором смысле ллановик-удовлетво-
ренец идет в будущее, обратившись лицом к прошлому.
При планировании ресурсов большинство таких пла-
новиков-удовлетворенцев озабочено только одним
ресурсом— деньгами. РеиГающее влияние на них оказываьт
финансовая сторона дела. Они редко занимаются
детальным рассмотрением вопросов рабочей силы,
сооружений и оборудования, сырья и обслуживания. Они не
делают этого, так как полагают, что с достаточными
денежными фондами можно приобрести любые другие
ресурсы по мере надобности. Это может привести к
трудностям, если для производства или приобретения
необходимых ресурсов требуется значительная временная
задержка (например, при обучении персонала в самой
компании или при постройке заводов, требующей
нескольких лет).
Плановики-удовлетворенцы отражают озабочч^нность
руководителей в первую очередь финансовыми
вопросами. Такие плановики делают главный упор на
проектирование, или экстраполирование существующих
тенденций в финансировании и в бюджете. Финансовые
прогнозы и бюджетные вопросы действительно составляют
существенную часть планирования, но они зачастую до»
23


Минируют в мышлении плановика-удовлетворенЦа й
сводят к минимуму или вовсе вытесняют другие важные
составные элементы процесса планирования.
Такие плановики зачастую уклоняются от
организационных перемен, потому что эти перемены часто
порождают много разногласий. Их планы редко включают
реорганизацию фирмы, для которой ведется
планирование. Они предпочитают «не раскачивать лодку».
Плановики, настроенные удовлетворенчески, обычно
имеют дело только с одним прогнозом на будущее,
причем поступают так, словно этот прогноз обязательно
оправдывается. Поэтому у них получается то, что
можно назвать точечным планом. Они редко явным образом
учитывают различные возможности, не говоря уже о
вероятностях. Они предполагают, что если случится
непредвиденное, их организация сумеет выйти из
положения. Поэтому они редко создают специальные системы
для контроля плана после его внедрения.
В защиту удовлетворенческого подхода к
планированию обычно «выдвигают неопровержимый довод:
осуществимый, хотя и неоптимальный план лучше, чем
оптимальный, но неосуществимый. Этот довод основан
на убеждении, что понятие осуществимости нельзя
включить в понятие оптимальности. На самом деле это не
так. Можно стремиться к лучшему осуществимому
плану. Оптимальность может (и должна) определяться
с учетом осуществимости, хотя даже оптимизаторы
редко пытаются это делать. Усилия в этом направлении
полезны потому, что заставляют плановика тщательно
изучать критерии осуществимости, которые редко
'бывают -строго определены в удовлетворенческом
планировании. Кроме того, труизму «осуществимый
неоптимальный план лучше оптимального неосуществимого»
следует противопоставить не менее очевидную истину
«примерное осуществление оптимального плана может
оказаться лучше полного осуществления не более чем
удовлетворительного плана».
Не удивительно, что удовлетворенческое
планирование редко приводит -к радикальным переменам. Как
правило, оно порождает консервативные планы, которые
благополучно продолжают старую политику, исправляя
лишь только явные недостатки. Такое планирование
поэтому по нраву тем организациям, которые больше
озабочены выживанием, чем ростом и развитием.
23


Самый серьезный порок такого способа
планирования заключается в том, что он редко приводит к
углубленному пониманию системы, для которой ведется
планирование, и самого процесса планирования. Удовлетво-
ренец стремится использовать только уже полученные
знания и уже достигнутое понимание системы, он редко
занимается исследованиями, направленными на
расширение этих знаний и этого понимания. Его планирование
не носит исследовательского характера. По этой и по
другим причинам его работа требует меньше времени,
денег и технических навыков, чем другие способы
планирования. В этом, конечно, одно из объяснений
притягательной силы удовлетворенческого планирования.
Оптимизаторство
Этот второй способ планирования представляет
собой попытку осуществить какую-либо программу не
только неплохо, но и как можно лучше. Оптимизатор-
ский подход к планированию стал возможен главным
образом благодаря разработке и применению
математических моделей систем, для которых ведется
планирование. Для тех, кто не знаком с такими моделями, может
оказаться полезным краткий обзор их происхождения,
природы и использования.
Модели и оптимизация. Эксперимент является
существенной частью науки. Но большие системы (все равно
одиночные ли, корпоративные или государственные)
нельзя поместить ib лабораторию, так же как нельзя
производить с ними как с целым эксперименты в их;
естественном окружении. Поэтому раз уж без
экспериментирования не достигнешь понимания системы и
способности управлять ею, нужно проводить опыты с чем-
то другим, а не -с самой системой. Разумеется, если эти
опыты призваны дать знания о самой системе, их нужно
проводить с чем-то похожим на нее. Модели как раз и
заменяют систему в этом отношении. Они могут быть
физическими аналогами (такими как модели самолетов
в аэродинамических трубах или модели судов в
испытательных бассейнах), графическими аналогами (такими
как диаграммы и графики) или символическими
аналогами (такими как математические уравнения).
Эксперимент, проводимый с моделью системы,
называется моделированием. Однако при использовании сим-
24


волических моделей иногда бывает возможно определить
результаты эксперимента, не проводя его на самом деле,
с помощью дедуктивного процесса (т. е.
математического анализа). Этим способом можно зачастую сэкономить
много времени и сил и получить более точные
результаты, чем при моделировании.
Использование символических моделей является
главным в методологии исследования операций. Эти модели
сильно отличаются друг от друга по размерам, по
форме, по сложности, но, «поскольку все они относятся к
процессу принятия решений, их внутренняя структура
одинакова. Модели выбора решения имеют обычно две
компоненты: целевую функцию и набор из одного -или
нескольких ограничений.
Целевая функция это равенство такого вида:
эффективность системы (Р) есть некоторая зависимость (f)
от управляемых (С) и неуправляемых переменных (?/),
или 'короче:
P4(C9V).
Мера эффективности системы — это то, что хочет
максимизировать или минимизировать (т. е.
оптимизировать) менедж'ер системы. Когда речь идет о нескольких
целях, иногда все же оказывается возможным введение
единой меры. Теория решений и теория полезности — это
как раз те научные разделы, которые применяются яри
построении подходящих мер эффективности. Такое
построение может оказаться самым трудным этапом
исследовательского процесса. Но как узнать, насколько
хорошо идет дело, не говоря уже о том, идет ли оно
наилучшим образом, без точного критерия оценки
альтернативных политик и способов действий?
Управляемыми называются такие переменные,
которые может изменять принимающий решения, например,
оуммы денег, вкладываемые в различные сферы деловой
активности, цены на продукцию, размеры и
расположение заводов. Неуправляемыми называются переменны^,
на которые не может повлиять принимающий решения,
но которые тем не менее влияют на эффективность
системы; например, погода, общее состояние экономики,
поведение конкурентов, технический прогресс и вкусы
потребителя.
Во вторую часть модели выбора решений входит
обычно одно или несколько утверждений в символиче-
25


ском виде, в которых точно определены рамки,
ограничивающие принимающего решения; например, когда при
составлении бюджета корпорация распределяет фонды
между пятью подразделениями или отделами, сумма
всех фондов должна быть, по крайней мере,
неотрицательна и не должна превышать общего количества
денег в компании.
Такие модели отражают и процесс выбора решений,
и сами системы, на которые эти решения влияют. В них
показано, как принимающий решения может повлиять
на работу системы.
Когда модель выбора решения построена, перед
исследователем встает задача отыскать те значения
управляемых переменных, которые при заданных
ограничениях и цри фиксированных неуправляемых условиях
оптимизируют эффективность системы. Эти оптимизирующие
значения управляемых переменных находят либо с
помощью моделирования, либо с помощью дедуктивного
анализа. В обоих случаях возрастающую роль стали
играть ЭВМ. Они позволяют исследователю изучать
модели такой сложности, какая была немыслима 'при
работе «вручную».
Очень простой пример построения модели приведен
в Приложении, где, кроме того, дано неформальное
описание модели, разработанной для оптимизации
вложений в научно-технические исследования и разработки.
Вернемся к оптимизаторству. Как отмечалось выше,
оптимизатор стремится выразить количественно задачи
корпорации и соединить их так, чтобы получить единую
меру общей эффективности корпорации. Он может не
добиться полного успеха, но ему обычно удается
перевести некоторые туманно сформулированные
качественные цели на точный язык цифр. Более того, иногда ему
удается привести разнородные задачи к одному
измерению (обычно денежному) и, таким образом,
объединить их общей мерой эффективности всей системы.
К сожалению, оптимизатор склонен игнорировать те
задачи, которые он не может представить количественно.
Это может понизить ценность его работы и вызвать
обоснованную неудовлетворенность у менеджеров-заказчиков,
•которым приходится пересматривать количественные
результаты с позиций их собственных качественных
суждений «по важным вопросам, не принятым
оптимизатором во внимание.
26


Плановик-оптимизатор ищет наилучшие возможные
политики, программы, процедуры и способы действий
при помощи математических моделей. При этом степень
его успеха зависит от того, насколько полно и точно
построенная им модель соответствует самой системе и как
хорошо он умеет извлекать из нее нужные решения. Его
возможности по-ка ограничены, так как он не может
в одной модели отразить все стороны сложной системы
как целого. Ему приходится строить модели для
отдельных частей системы, причем некоторые из таких частей
не удается до сих пор смоделировать из-за
непреодолимой сложности. Поэтому оптимизатор зачастую
планирует только для тех частей или сторон системы, для
которых он может-строить и решать модели. Иногда его
приверженность к подходу, называемому им самим
«рациональным», оправдывает определение, данное этому
термину Амброзом Бирсом: «Свободный от всех
заблуждений, не считая наблюдения, опыта и размышления».
(«Словарь сатаны», 1911.)
Попытки, даже неудачные, выработать действительно
оптимальный план всегда дают ценный побочный
продукт: более глубокое понимание системы, для которой
ведется планирование. К сожалению, это новое
понимание не всегда успешно передается заинтересованным
в этом менеджерам..
Оптимизатор 'пытается либо а) минимизировать
ресурсы, необходимые для достижения намеченного
уровня эффективности, либо б) максимизировать
эффективность, которую можно достичь с имеющимся (или с тем,
на который можно рассчитывать) запасом ресурсов,
либо в) получить наилучший баланс затрат
(израсходованных ресурсов) и результатов (эффективности).
Оптимизаторы чаще явным образом принимают в расчет все
виды ресурсов по сравнению с удовлетворенцами, хогя
и сами оптимизаторы нередко выделяют особо
денежные ресурсы. Исследователи операций разработали
модели (и способы их решения), которые могут
применяться и уже применялись для оптимизации размеров и
размещения заводов, поставок сырья и продукции
заводам, между ними и от них к потребителям, замены
оборудования и эксплуатационных работ, решений типа
«купить или сделать самому» и многих других решений,
относящихся к планированию ресурсов. Все это можно
сделать даже при неопределенном будущем спросе, т. е.
27


когда предсказания относительно спроса подвержены
ошибкам.
Планирование средств производства, оборудования,
сырья и обслуживания — с этими задачами
оптимизатор справится скорей, чем с проблемой кадров.
Количественные методы для этой цели пока относительно
неразвиты, но их совершенствуют.
Плановики-оптимизаторы редко затрагивают явно
организационную структуру, потому что модели этого
аспекта фирмы только начинают разрабатываться. Под
«организационной структурой» я понимаю способ
разбиения деятельности организации на части (например,
по функциям, таким ка<к производство и сбыт, или по
видам продукции, или по географическому положению)
и распределения работы между частями организации.
Эта структура отражается не только в распределении
обязанностей между частями организации, но и в
используемых для разных частей оценках эффективности, так
как они определяют для них цели. Цель
организационного планирования — создать организацию, которая
сможет эффективно осуществлять совокупность своих целей
и, прежде всего, выполнять намеченные планы.
В настоящее время лучшее, что можно сделать — это
оптимизировать либо простые задачи для сложных
структур, либо сложные задачи для простых структур.
Однако пока мы еще не можем оптимизировать сложные
задачи для сложных структур. Например, мы в состоянии
определить, как следует распределить ответственность
за размеры запасов между службами закупок и
продажи в такой относительно простой организации, как
универсальный магазин. Но оптимальное распределение
этой ответственности для случая запасов готовой
продукции в сложной разветвленной системе (такой как
нефтяная компания) выше наших сегодняшних возможностей.
Там, где одними количественными методами
оптимизации нельзя решить задачу создания наилучшей
организационной структуры, можно, сочетая эти методы
с суждениями, основанными на опыте, создать
приближенно оптимальную структуру. Вообще, всякие попытки
оптимизировать структуру требуют широкого
использования «качественных суждений. Чересчур много
оптимизаторов предпочитают обходиться без этих суждений и,
таким образом, либо упускают из виду этот !важный
аспект планирования, либо оставляют эту сферу анализа
28


другим, чьи результаты они затем не принимают в
расчет.
Даже самый детальный оптимизаторский план
может быть сорван многочисленными мелкими действиями
(или бездействием) работников, которые поодиночке или
коллективно не стимулируются так, чтобы их
деятельность соответствовала запланированным целям.
Например, я знал менеджеров и других сотрудников,
работавших в отделе, который по намеченному плану
должен был быть расформирован к определенному сроку,
и предпринимавших действия, приводившие к
дополнительным трудностям в свертывании работ. Внедрение
плана никогда нельзя механизировать, поскольку оно
всегда зависит от доброжелательности и сотрудничества
отдельных лиц и групп в организации. Многие
'плановики-оптимизаторы зачастую рассматривают организацию
и ее части как полностью программируемые — это
неверно. Поэтому стимулирование личностей и групп в
организации должно «быть (хотя и редко бывает) важной
составной частью процесса планирования. Там, где
достаточное стимулирование отсутствует, плановик обязан
проследить, чтобы оно было обеспечено.
Наконец плановики-оптимизаторы могут создавать и
создают системы 'контроля, способные обнаруживать и
исправлять ошибки, возможность 'появления которых
была предусмотрена. Иными словами, они обеспечивают
контроль, при котором обнаруживается, когда
организация не оправдывает ожиданий, но не обнаруживается,
когда такое предвидение само по себе является
провалом (например, когда организация упускает счастливый
случай).
Непредвиденные возможности обычно стучатся
в дверь только один раз. Не открыть им — это ошибка
упущения. Неверные действия при использовании
заранее ожидаемых возможностей — это ошибка совершения.
Оптимизаторский контроль обычно направлен только
против ошибок второго вида.
Нельзя предугадать всего, что может случиться.
Число возможных неожиданностей слишком велико, чтобы
с ними мог управиться один централизованный блок
контроля, обычно создаваемый
плановиками-оптимизаторами. Каждую часть организации нужно наделять
способностью осуществлять самоконтроль и эффективно
реагировать на неожиданности даже без управления свыше.
29


Подводя итоги, следует сказать, что методы
оптимизации оказались, как правило, более полезными в
тактическом, а не ib стратегическом планировании. Эти методы
в настоящее время применимы только к некоторым
аспектам стратегического планирования. Они
представляют значительную ценность, если только за их
использование не приходится расплачиваться упущением тех
аспектов планирования, к которым они пока
неприменимы. Оптимальный всесторонний стратегический план
выше наших современных возможностей, но планирование,
при котором одни части плана оптимизируются и
объединяются с другими, составленными без привлечения
методов оптимизации, может оказаться чрезвычайно
полезным. Иными словами, процесс планирования, в
котором количественная оптимизация используется где эта
возможно, а качественное удовлетворенчество — где это
необходимо, может дать лучшие результаты, чем
удовлетворенчество или оптимизаторство по отдельности.
Адаптивизация
Этот способ планирования называют иногда
новаторским планированием. Сейчас он не является
преобладающим из-за того, что еще не разработаны ни
соответствующая отчетливая и всеобъемлющая концепция,
ни систематическая методология. Поэтому это скорее
стремление, чем реальность. И все же адаптивность
можно внедрить в существующие организации в
большей степени, чем может показаться при современном
положении дел.
Платформа адаптивного планирования состоит из
трех главных тезисов.
1. Оно основано на убеждении, что при планировании
основная польза заключается не в наличии уже
составленных планав, а в самом процессе составления этих
планов. Девиз плановика-адаптивизатора: «Процесс —
вот наш самый главный продукт». Отсюда следует, что
менеджеры извлекают пользу, прежде всего участвуя
в процессе -планирования, а не потребляя его результаты.
Значит, эффективное планирование нельзя вести для
организации вне ее — оно должно осуществляться
самими ответственными менеджерами. Эта точка зрения
хорошо «выражена в следующем замечании, сделанном
Эриком Тристом A968, стр. 26):
30


«Мишель Крозье ..., который проводит
социологическое изучение процессов принятия решений, относящихся
к Пятохму плану, 'показал, что самый значительный
результат французского планирования состоит не столько
в'достижении намечаемых целей, сколько в
распространении знаний об общественных явлениях за счет того,
что в выработке, осуществлении и пересмотре плана
принимает участие очень много людей».
2. Современная потребность в планировании
порождается главным образом отсутствием эффективного
управления и контроля. Человек сам главный виновник
той неразберихи, от которой призвано спасать
планирование. Поэтому основная цель планирования должна
состоять в создании такой организации и системы
управления ею, которые минимизировали бы будущую
потребность в ретроспективном планировании — т. е.
в планировании, направленном на исправление
-просчетов, допущенных в прошлых решениях,— и добивались
бы этого путем уменьшения возможности таких
просчетов. Нужно стремиться сохранить перспективное
планирование: планирование, направленное на создание
желаемого будущего.
Я. Наше знание о будущем можно разделить на три
вида: определенность, неопределенность и незнание,
причем каждый вид требует своего способа
планирования: по обязательствам, по вариантам и по
реагированию.
А. Во-первых, существуют определенные аспекты
будущего, относительно которых мы можем быть
практически уверены. Некоторые будущие изменения могут
быть практически неизбежны, так же как неизбежно и
некоторое «постоянство», т. е. стабильность факторов
окружающей среды. Рассмотрим тривиальный пример:
процентное соотношение между мужчинами и
женщинами, пожалуй, не изменится, но число жителей США
в возрасте 21 года, безусловно, изменится к 1980 г.
Однако это число оценивается практически точно.
Распознание сравнительно определенных аспектов будущего
может оказаться (и часто оказывается) трудной задачей.
Их раскрытие потребует большого объема исследований.
Очевидными они часто становятся только
ретроспективно, например, только теперь становится ясно, что
возникнет большой спрос на приборы, измеряющие сброс
отходов в атмосферу и в воду.
31


По отношению к аспектам будущего, в которых мы
можем быть практически уверены, можно осуществлять
планирование по обязательствам. Но и в этом случае
нужно предусмотреть возможность ошибки, обеспечив
соответствующий контроль. Необходимо постоянное
подновление оценок неизбежного и неизменного. Кроме того,
осторожности ради, следует давать обязательства не
раньше, чем это необходимо для достижения желаемой
цели. Иногда лучше не пытаться пер-вым воспользовать-
ся представившейся возможностью.
В шутку говоря, успешное долгосрочное
планирование сводится в том числе к тому, чтобы 1) открывать
неизбежное, 2) решать, .как им воспользоваться и
3) приписывать себе заслугу за его осуществление. Мы
еще вернемся «к этому в дальнейшем.
Б. Во-вторых, существуют аспекты будущего,
относительно которых мы не можем быть более или менее
уверены, хотя нам и известны некоторые варианты. Напри-
мер, мы не знаем, какой именно двигатель рано или
поздно заменит в автомобиле двигатель внутреннего
сгорания, но мы можем быть в достаточной степени
уверены, что это будет либо «очищенный» двигатель того же
типа, либо двигатель, приводимый в действие паром или
электричеством, на ;батареях или на тепловых элементах.
В таких случаях надо планировать по вариантам, т. е.
мы должны приготовить план для каждого случая,
чтобы можно было быстро использовать представляющиеся
возможности, когда «будущее сделает свой выбор».
Планирование по вариантам—старый прием
военных, но оно сравнительно мало распространено среди
бизнесменов. Например, при планировании военного
вторжения всегда рассматриваются все возможные
исходы операции и составляются планы на любой случай.
Военные плановики не дожидаются того, что произойдет,
чтобы начать планировать свои ответные действия. Они
стараются предусмотреть все возможности заранее,
поскольку время становится «существенным фактором»,
когда возможность превратилась в реальность.
В. Наконец, существуют аспекты будущего, которые
мы не можем предугадать, например, природные или
политические катастрофы или технические перевороты.
Мы не можем подготовиться к ним непосредственно, но
это можно сделать косвенно путем планирования по
реагированию. Такое планирование направлено на созда-
32


ние организации и системы управления ею, которые
могли бы быстро обнаруживать отклонения от ожидаемого
и эффективно реагировать на них. Таким образом,
-планирование 'по реагированию сводится к внедрению в
организацию гибкости и способности реагировать на
непредвиденное.
Природа адаптации. Адаптация — это такая реакция
на изменение условий (раздражитель), которая
противодействует действительному или возможному снижению
эффективности поведения системы. Изменение может
быть либо внутренним (в самой системе), либо внешним
(в окружающей среде), например, перемены в
руководстве, снижающие эффективность корпорации, будут
внутренним раздражителем, а изменение конкурентом
политики цен будет внешним раздражителем.
Адаптивные реакции тоже бывают двух типов.
Первый— это пассивная адаптация, когда система изменяет
свое поведение, чтобы действовать более эффективно
в изменяющейся среде (как, например, человек,
надевающий свитер, когда становится холодно, или
компания, снижающая затраты и цены, когда этого требует
конкуренция). Второй — это активная адаптация, когда
система сама изменяет среду с тем, чтобы 'поведение
системы в настоящем или в будущем было более
эффективно (как, например, включение отопления, когда в
доме становится холодно, или проведение
законодательства, мешающего снижению цен конкурентами). (См.
Ф. И. Эмери, 1967, где дано более подробное описание
этого различия). Эти два типа адаптации можно,
разумеется, объединять.
Изменения в среде могут быть быстрыми и
непродолжительными (как, например, изменение спроса на какой-
нибудь товар день ото дня) или медленными и
продолжительными (как, например, освоение новой продукции
конкурентом). В обоих случаях адаптивная организация
должна быть в состоянии справиться с ними.
Рассмотрим, что для этого требуется.
Очевидно, нужно требовать гибкости от сооружений,
оборудования и кадров. Например, направление
движения по третьему туннелю Линкольна, соединяющему
Нью-Джерси с Нью-Йорком, можно менять в
зависимости от потребности в течение дня. То же самое можно
Делать с двумя центральными рядами скоростного
шоссе в Чикаго. Такую гибкость можно запланировать, при-
3—500 33


чем это приносит значительную выгоду. Три туннеля,
один из которых может переключаться, в состоянии
справиться с такой же нагрузкой, как четыре
однонаправленных туннеля, благодаря асимметрии
автомобильного потока в Нью-Йорк и из него в утренние и в
вечерние часы. В идеале нам бы хотелось иметь средства,
которые можно было бы использовать для любой цели
и которые бы расширялись и сжимались в зависимости
ст спроса. Такая гибкость осуществима только до
определенного предела. Поэтому нужно хотя бы частично
управлять самим спросом.
Долгосрочное и краткосрочное регулирование
спроса обычно требуют различных подходов. Рассмотрим
сначала случай долгосрочного регулирования.
Один промышленник, производящий станки,
сталкивался с колебаниями в спросе в размере два к одному
от года к году. Это не давало возможности эффективно
использовать средства производства и персонал.
Компания и-скала другой вид продукции, тоже с
циклическим спросом, но с обратным циклом, который требовал
бы .использования привычной технологии. Такой
продукцией оказались автодорожные машины, и компания
начала их производство. Благодаря этому колебания
годовой нагрузки предприятия уменьшились и стали
составлять лишь малую долю от прежних колебаний.
Итак, один из способов управления будущим — это
уменьшить ожидаемые колебания в поведении составных
частей системы или окружающей среды.
Рассмотрим другую компанию, которая производит
более чем 3 000 различных видов полуфабрикатов. Из
них примерно 10% приносят всю прибыль и
обеспечивают большинство заказов. Мелкие заказы на остальные
многочисленные неприбыльные мелкоразмерные
номенклатуры ведут к частым срывам производственного
графика, настроенного на длительное, непрерывное
производство «прибыльных крупноразмерных номенклатур.
Менеджеры отдела сбыта отказались от снятия мелкс-
размерных неприбыльных номенклатур с производства
или повышения цен на них даже для покрытия
себестоимости, так как по их мнению это оттолкнуло бы тех
потребителей, которые покупают одновременно и
крупноразмерные, прибыльные номенклатуры «в больших
количествах, и компания рисковала бы потерять этих
клиентов.
34


Подход оптимизатора к этой проблеме заключался
в построении модели системы производство — запасы —
сбыт и вывода из нее такого производственного
графика, который бы удовлетворял всем требованиям — точнее
минимизировал бы общие затраты на производство,
хранение и штрафы за невыполнение заказов. Таким
образом, было достигнуто небольшое, но заметное
улучшение.
Адаптивизатор применил другой подход. Он
обнаружил, что, снимая с производства 4% наименее
прибыльных номенклатур, можно снизить производственные
затраты и увеличить прибыль на столько же, сколько
давал оптимизаторский подход. Тогда он сосредоточил
свое внимание не на производстве, а на системе сбыта.
Оказалось, что торговые агенты получают основную
зарплату плюс определенный процент долларового
объема их сделок. Это навело на мысль создать новый план
стимулирования торговых агентов. В основу была
положена прибыльность сделок (а не их объем), за сделки на
неприбыльные номенклатуры комиссионные не
выплачивались, зато они были повышены за прибыльные сделки.
Пчтан был составлен таким образом, что если агент
продолжал сбывать номенклатуру товаров в прежней
пропорции, его заработок не изменялся. Через год после
введения этого плана в действие сбыт примерно
половины всех неприбыльных номеклатур практически
прекратился, а сбыт прибыльных значительно возрос.
Плановик-оптимизатор обычно смотрит на структуру
системы, как на нечто незыблемое, и ищет способы
действий, наилучшим образом решающие задачу. Планавик-
адаптивизатор, напротив, пытается изменить систему так,
чтобы более эффективное поведение следовало
«естественным образом».
Принцип управления, использованный в последнем
примере, является одним из самых важных в
адаптивном планировании, поскольку он обеспечивает
эффективный способ регулирования и краткосрочных, и
долгосрочных колебаний © системе. Согласно этому
принципу нужно пробуждать работников в системе
действовать в соответствии с интересами всей организации,
обеспечивая такие стимулы, которые делали бы личные
Цели и цели организации более согласованными.
Рассмотрим этот принцип на примере регулирования
Уличного движения и покажем, как его можно приме-
3*
35


нить, чтобы побудить людей пользоваться средствами
передвижения так, что и их личные интересы, и
интересы общества соблюдались бы более эффективно. Во-
первых, пошлину за проезд через мосты, туннели и по
дорогам можно сделать обратно пропорциональной
числу пассажиров в автомобиле, по крайней мере в часы
большой загрузки. Еще лучше устанавливать пошлину по
числу свободных мест в автомобиле. При этом
двухместный автомобиль с двумя пассажирами будет облагаться
меньшей пошлиной, чем шестиместный с двумя, тремя,
четырьмя или пятью пассажирами. Шестиместная
машина будет облагаться меньшей пошлиной, если в ней три
пассажира, а не два. Это приведет к лучшей
загруженности всех автомобилей и более широкому
использованию маленьких машин.
Во-вторых, пошлины можно менять в зависимости от
интенсивности движения. Чем выше интенсивность
движения, тем выше пошлина. Тогда плата повысится в
часы пик и уменьшится в другое 1время. Это приведет к
более равномерному использованию дорог.
Адаптивный стиль мышления, конечно, не нов. Но
планирование, направленное прежде всего на
систематическое создание более адаптивной организации, — дело
новое. Мы только начали использовать заключенные
тут возможности. Чем эффективней это делается, тем
больше появляется шансов раскрыть и использовать все
возможности организации.
ВЫВОДЫ
В настоящее время из трех рассмотренных подходов
можно, как правило, последовательно осуществить
только удовлетворенческое планирование. Мы не можем
полностью оптимизировать и можем только начать адапти-
визировать план. Однако мы можем сосредоточить наши
усилия в планировании на передовых рубежах
методологии и, возможно, даже овладеть новыми рубежами.
Лучшим на сегодня является применение смешанного
подхода. Здесь мы имеем дело с одним из случаев, когда
научные методы и здравый смысл, техника и
человеческий опыт должны работать плечом к плечу.
Чем больше комплексное планирование переходитог
удовлетворенчества к адаптивизации, тем больше
потребность в 'научных методах и средствах. Целесообраз-
36


ность применения науки экономического управления и
вычислительной техники возрастает по мере того, как
мы отходим от традиционной концепции привычного
планирования. Это не означает, что нужда в мнениях
менеджеров и в их участии отпадает, напротив, — она
растет. В то время как менеджерам, планирующим
самостоятельно, пожалуй, проще -всего быть удовлетворенца-
ми, специалистам по управлению трудней всего
осуществлять адаптивное планирование без участия
менеджеров.
Оптимизаторское планирование требует более
глубокого понимания поведения организации, чем удовлетво-
ренчество. Адаптивное планирование предъявляет еще
более 'высокие требования. Плановики-адаптивизаторы
действуют преимущественно подбирая стимулы, они
стремятся к согласованности целей в.сей организации, групп
и отдельных лиц, поэтому они должны принимать во
внимание и реагировать на те ценности, которыми
руководствуется вся организация, ее составные части,
входящие iB нее лица, а также организации и лица,
составляющие ее окружение и оказывающие на нее влияние.
Адаптив,ное планирование требует также понимания
динамики ценностей: каким образом ценности связаны
с потребностями и их удовлетворением, как изменение
в потребностях приводит к изменению в ценностях и что
порождает изменения в потребностях. Поэтому
адаптивное планирование требует значительно более глубокого
понимания коллективного и индивидуального поведения,
чем то, которым располагают в настоящее время многие
плановики и менеджеры в корпорациях.
Эффективное планирование требует тесного
сотрудничества творчески мыслящих экспертов и менеджеров
при решении многочисленных трудных проблем. На
такое планирование уходит много денег и еремени. Но,
пожалуй, никакая другая деятельность «компании не
окупается в такой степени, и, возможно, нет другой такой
Деятельности, пренебрежение к которой может в
конечном счете обойтись так дорого.
Перейдем теперь к детальному рассмотрению
каждого из пяти аспектов планирования, начиная с
формулирования целей и задач.


Глава 2
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ВВЕДЕНИЕ
Планирование основано на убеждении, что будущее
можно улучшить активным вмешательством в настоящее.
Поэтому оно предполагает -необходимость некоторого
предвидения того, что может произойти при отсутствии
планового вмешательства. Такое предвидение можно
назвать опорным представлением. Это попытка
установить будущие состояния организации, для которой
производится планирование, при условии, что не будет тред-
принято ничего нового.
Если будущее, описанное в опорном представлении,
удовлетворительно, то необходимость в планировании
отпадает. Поэтому для сравнения плановик располагает
вторым типом представления, которое может быть
названо целевым. Оно выражает, чего и когда хочет
добиться организация. Разница между опорным и целевым
представлением и создает тот разрыв, ликвидировать
который призвано (на это нужно надеяться) планирование.
Только в исключительных случаях «плановики могут
рассчитывать осуществить все стремления организации,
т. е. реализовать целевое (представление. Их задача —
определить, насколько можно приблизиться к
осуществлению этих стремлений. Описание того, как далеко, по
их мнению, может .продвинуться организация в
осуществлении своих стремлений, будем называть плановым
представлением. Итак, планирование должно начинаться
с построения опорного и целевого представлений. Оно
не должно прекращаться, пока не будет построено
плановое представление.
Все эти представления требуют описания возможных
состояний организации и того, в какой степени они
желательны. Желательные состояния или результаты
поведения называются целями. Организация может хотеть
38


либо получить что-то, чего у нее <в настоящее время нет
(например, основную долю рынка сбыта), либо
сохранить то, что у нее уже есть (например, основную долю
местного рынка). Следовательно, и целью может быть
либо приобретение, либо -сохранение чего-либо.
Задачи — это цели, достижение которых желательно
к определенному моменту времени в пределах периода
планирования, например, «создать -нашу собственную
систему сбыта к 1975 г.» или «увеличить нашу долю
рынка на 10% к 1975 г.» — это задачи.
Цели могут быть недостижимы за период
планирования, но приближение к ним за это время должно быть
возможным, например «выпускать только бездефектную
продукцию». Задачи должны быть в принципе
осуществимыми за период 'планирования, хотя не всегда можно
требовать их осуществления. Цель, которую никогда
нельзя достичь, но к которой можно неограниченно
приблизиться, называется идеалом. (Викерс, 1965,
подробно обсуждает разницу между задачами <и целями.)
На стадии формулирования целей и задач нужно
сделать следующее:
1. Определить цели корпорации и перевести их на
язык задач. В результате получится график выполнения
задач.
2. Предусмотреть четкое определение всех задач и
разработать меры оценки прогресса в выполнении
каждой из них.
3. Исключить конфликты (или разработать средства
для их разрешения) между задачами, т. е. решить, что
делать, если выполнение одной задачи препятствует
выполнению другой.
Я буду рассматривать все эти требования
поочередно, но сначала нужно детально познакомиться с одной
важной характеристикой целей.
СТИЛЕВЫЕ ЦЕЛИ
Цели, как я уже сказал, — это желаемые
состояния или результаты. Некоторые вещи представляют
инструментальную ценность, иначе говоря, их можно
использовать для приобретения или сохранения чего-то
Другого, представляющего ценность. Деньги, например,
представляют инструментальную ценность так же, как
орудия труда, знания и информация. Другие вещи имеют
внутреннюю ценность, т. е. ценятся сами по себе. Я пред-
39


почитаю черные чернила зеленым и буду писать
зелеными только в крайнем (случае. Но инструментально оба
типа чернил для меня одинаково ценны. Между ними
существует внутренняя разница. Это дело вкуса, или как
говорят психологи, стиля личности. Стиль в
значительной степени является понятием эстетическим, и он также
важен для организаций, как и для женщин и мужчин.
Инструментально ценным состоянием и результатам,
или :как я их называю, рабочим целям, уделяется
значительное внимание в комплексном планировании; но
внутренним ценностям, или стилевым целям, редко
придают значение, хотя это следовало бы делать. Например,
менеджеры одной компании, производящей ручной
инструмент, заказали план расширения ассортимента
выпускаемых изделий, чтобы обеспечить возможность
роста производства. Когда 'им представили различные
предложения, каждое из которых предусматривало
освоение производства новых видов инструментов, они
отвергли их одно за другим, не приводя, тто мнению
плановиков, достаточных мотивировок. Наконец, один из
плановиков в отчаянии наобум предложил начать
производить электронные элементы, и ,к его великому
удивлению менеджеры заинтересовались этой возможностью.
Когда от них начали добиваться объяснений, они
признались, что прежняя деятельность им наскучила, и они
стремились к какому-нибудь разнообразию. Поэтому они
хотели «испытать себя» на технологически новом
(поприще. Они в конце концов нашли такое поприще в
клапанах и соединительных муфтах, что не слишком сильно
отличалось от их предшествующего опыта.
Аналогично компания, производящая товары
длительного пользования, утверждала, что ее единственной
целью является поддержание определенного темпа роста
доходов с акций, но отвергла план расширения
ассортимента, по 'которому она должна была приступить к
изготовлению расфасованных товаров однократного
пользования. Руководители компании объясняли свое решение
тем, что такая продукция не соответствует их «стилю».
Формулирование стилевых целей: сценарии
Каждая организация имеет очень общие стилевые
так же, как и рабочие цели, которые во многом
обусловливают, что она будет и чего не будет делать. Эти цели
фактически определяют в качественных терминах, каки-
40


ми видам'и деятельности желала 'бы заниматься данная
организация. Поэтому важно [выяснить, каковы эти цели
на ранней стадии планирования. Это можно сделать,
если плановики зададутся вопросом: каким видом
бизнеса захочет скорей всего заниматься компания?
Последующее планирование или время могут изменить эти
стремления, но их первоначальное формулирование
обеспечивает удобный исходный рубеж для развертывания
процесса планирования. Составление 'сценариев —
эффективный способ (выявления этих стремлений.
Вообще говоря, сценарий—это описание того, какой
может стать компания через определенное время.
Причем это скорей -качественное и стилевое описание.
Финансовым, а потому и производственным Аспектам в нем
уделено меньше внимания. В сценарии не используются
такие обычные показатели развития, как прибыль,
окупаемость -вложений, доходы, задолженность и т. д., и на
это есть веские причины.
Использование сценариев основано на убеждении,
что будущее компании зависит больше от того, что
делает она сама, чем от того, что делают с ней. Поэтому
предполагается, что (компания может почти всегда стать
такой, какой она захочет. Окажется ли определенное
направление развития прибыльным, зависит прежде
всего от природы обязательств, принимаемых на себя
компанией по созданию такого будущего. Таким образом,
сценарии являются качественным целевым
представлением о компании IB будущем.
Разумеется, у любой компании существует сколько
угодно путей развития и, следовательно, можно
составить неограниченное число сценариев. Однако для
первичного планирования обычно оказывается достаточным
рассмотреть относительно небольшое «число
представлений, .выясняющих основные возможности. Их можно
извлечь из схемы функционирования существующего
производства, которая показывает все основные виды
потребляемого сырья и обслуживания и все основные
виды продукции данной кампании, потребляемой
другими. Эти входы и выходы производства и подсказывают
возможные темы для сценариев. На рис. 2.1 изображена
схема функционирования компании по производству
расфасованных пищевых продуктов, которая порождает
темы для сценариев. Перечислим их в более подробном
виде. Компания могла бы:
41


to
О
Сырье
~©~
Ъпакобкал
It
©
Сооружения,
оборудование,
комунальные
услуги
Заводы
'5*
!
©
Земля, деньги,
оборудование,
здания
Рынок
Г1
01
©
Изделия
i
©
ОптоВики
./1
г—Г
\Конкуренты
! !
I
©
Другие изделия
I
«я
е-
Оборудование
2)
Другие товары
и услуги
©
Розничная
торгодля
1-го типа
Розничная
торговля
2-го типа,
i
I©
и
Потребители
продукции
фирмы
Потребители
продукции
конкурентов
Потребители
на других
рынках I
Рис 2J. Схема функционирования компании по производству пищевых продуктов.


I — заняться сельским хозяйством, начав с
производства сырья, которое оно потребляет в настоящее время;
2— заняться производством упаковки, потребляемой
ею 'в очень больших количествах;
3 — строить заводы или освоить производство
оборудования. Эта возможность была отвергнута, так как, во-
первых, К01мпан'ия сама могла обеспечить лишь
небольшой спрос, во-вторых, соответствующая технология была
совершенно незнакома компании;
4 — поставлять своим оптовикам грузовики в аренду,
кредиты, складские помещения и т. .д.;
5 — скупить предприятия своих оптовиков и сама
заняться оптовой торговлей;
6 — наладить производство других товаров, сбытом
которых занимаются ее оптовики;
7 — расширить свой ассортимент, начав выпуск ряда
родственных товаров, сбытом которых в настоящее
время не занимаются ее оптовики;
8 — выйти на иностранные рынки;
9 — заняться розничной торговлей, но это
невозможно по юридическим причинам;
10 — производить оборудование, используемое в
розничной торговле ее изделиями;
II — завести собственную службу доставки на дом;
12 — поскольку главные продукты компании
потребляются главным образом в местах отдыха, а также при
устройстве банкетов, обедов и т. «д., а рекламная
деятельность тесно связывает ее с 'индустрией развлечений,
открывается возможность основать предприятия этой
индустрии.
Подробный выбор тем для сценариев 'подходит
компаниям, которые интересуются только, если 'можно так
сказать, орга-ническим расширением сфер активности,
иными словами, расширением, представляющим собой
непосредственное продолжение того, что они считают
характерной областью овоей компетенции. Поэтому
такая процедура не .подойдет для конгломератов*
* В условиях «свободного рынка» большинство даже очень
крупных компаний вынуждено для сбалансирования конъюнктурного
риска заниматься довольно разнообразной деятельностью. В
американской литературе имеются примеры того, как предприниматели
отыскивают отрицательно коррелированные сферы деятельности (спад
в одних совпадает с всплеском в других) для того, чтобы
гарантировать себя от банкротства в случае локального (отраслевого)
кризиса. (Прим. ред.)
43


Однако ничто не ограничивает выбора тем для
сценариев, и можно найти подходящую процедуру для
любого случая.
Достижение соглашения о круге вопросов, которые
должны быть рассмотрены в сценарии, является только
одним из этапов (подготовительной работы. Остальные
этапы отражены в изложенной ниже примерной
-структуре вступления »к докладу, который 'необходимо
приготовить.
1. Предисловие: описание того, что собой
представляют сценарии, зачем они 'нужны и 'какую роль играют
в общем процессе планирования.
2. Возможные состояния дел в будущем: разработка
пессимистического, реалистического и оптимистического
опорных представлений о компании на период
планирования; разъяснение предположений и методов,
использованных при выработке этих представлений. Следует
также подготовить целевое представление (хотя бы
примерное) и сравнить его с опорными представлениями.
Необходимо определить разрыв между целевым и
опорным представлениями, который должно скомпенсировать
планирование, и пояснить, что под этим подразумевается.
3. Стилевые ограничения: общие стилевые
ограничения, сформулированные менеджерами, которые можно
использовать, чтобы уменьшить число видов
деятельности, рассматриваемых в сценариях. Так, в одном
недавнем примере такого типа планирования привлеченные
к работе менеджеры сформулировали следующие
ограничения:
а) компанию не интересуют никакие виды
деятельности, контролируемые государством;
'б) деятельность, которой она 'могла бы заняться,
должна допускать лишь небольшие начальные
вложения, но впоследствии может привлечь большие
вложения;
в) технология, связанная с новой деятельностью,
должна быть близка к используемой <в настоящее
время
4. Выбор тем сценария: следует изложить процесс,
описанный выше или заменяющий его.
Объем собственно сценариев должен составлять от
10 до 20 машинописных страниц (через два интервала).
Для их приготовления не существует жестких правил, но
44


я убедился, что каждый сценарий удобно разбить на
три части.
1. В (первой части — Общая обстановка —
определяется сфера возможного расширения активности и
исключаются из рассмотрения некоторые возможные виды
деятельности на основании сформулированных ранее
стилевых ограничений.
2. Во второй части — Перспективы развития —
дается описание того, что, по всей вероятности, будет
собой -представлять будущее в данной области, т. е. это
опорное представление, которое, «как правило, основано
на материалах, отобранных из имеющейся литературы.
3. В третьей части — Наша компания в 19 ... году —
приводится описание того, ка-кой сможет стать компания
к определенному сроку и -как она может достичь
описываемого состояния, исходя из существующего положения
дел. Эта часть является основой всего сценария.
Когда сценарии готовы, руководители и менеджеры
компании должны 'прочитать и обсудить их. Возможно
(и обычно оказывается), что они «предпочитают будущее,
которое объединяет некоторые черты сразу нескольких
сценариев. В этом случае нужно приготовить новый
«смешанный» сценарий. Этот процесс продолжается до
тех пор, пока не будет достигнуто соглашение о
предпочтительном будущем. (Необходимо разъяснить всем
участникам, что будущая информация может привести их
к последующему пересмотру этого сценария.) Затем
окончательный сценарий 1можно попользовать как основу,
на которой осуществляется весь процесс планирования.
Теперь перейдем к составлению рабочих целей и
задач.
РАБОЧИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Определение
Большинство компаний сформулировали свои рабочие
цели. Они убедились на опыте, что эти формулировки
обычно мало вдохновляют и еще меньше просвещают.
Никчемность большинства формулировок целей является
следствием того, что они не имеют четкого смысла.
Например, компании нередко провозглашают себя
поборниками дружественных отношений с персоналом. Такое
утверждение не может служить действенным руководст-
45


вом, .потому что оно не содержит способа для
определения степени успеха в достижении данной цели. Все же
оказывается возможным определить подобные цели
конструктивно, задавшись вопросом, как можно установить,
были ли отношения -с персоналом на самом деле
неважными. В большинстве случаев ответ на этот вопрос
покажет, -что используются три критерия.
1. Чем выше текучесть кадров, тем хуже отношение
персонала <к компании. Текучесть кадров можно измерить
процентом работников, которые добровольно покидают
компанию за один год. Текучесть кадров нежелательна,
так как она порождает издержки на паем, обучение,
дисщшлинирование и уход с работы. Поэтому
минимизация порожденных этим явлением издержек может
считаться 'целью. Меру снижения текучести кадров
можно использовать как показатель снижения
(соответствующих издержек.
2. Чем больше прогулов у работников, тем хуже
отношение персонала к компании. Это можно измерить
средним процентом работников, отсутствующих в один день.
Прогулы так же приводят к различным издержкам,
связанным со снижением 'выпуска продукции и с заменой
работников. Представляется, что и здесь основная цель
сводится 'К минимизации издержек, причем показателем
успеха в достижении этой цели является средний процент
отсутствующих 'работников в день.
3. Чем меньше производительность труда работников,
тем хуже отношение персонала к компании.
Производительность труднее измерить, чем текучесть кадров и
прогулы, но и она является измеримой. Ее измерение
связано с затратами прямого труда на единицу продукции
приемлемого качества. И здесь щело сводится к
минимизации затрат.
Заметьте, что более общая (цель — минимизация
затрат на функционирование, — включает ъ себя каждый
из этих трех компонентов морали работников. Это
утверждение вовсе не антигуманно, так ка-к для
снижения издержек, связанных с низкой моралью работников,
требуется глубокое понимание их нужд, чаяний и
запросов. Эти затраты нельзя понизить, не занимаясь
проблемами отчуждения, преданности производству,
увлеченности и т. д.
Очевидно, что наиболее ясные и четкие компоненты
морали работников можно выявить, определить и изме«
4$


р-йть. Это верно и, для менее «ощутимых» целей.
Например, в одной -компании была, в частности, такая цель:
«поддерживать высокую репутацию изделий». Чтобы
сделать эту цель четкой, .нужно конструктивно
определить, что такое «репутация», и сделать ее измеримой.
С первого взгляда может показаться, что
«репутация» целиком сводится к «доле рынка», но руководитель
этой компании понимали, что изделие с хорошей
'«'репутацией», но стоящее слишком дорого, может завоевать
лишь незначительную долю рынка. Отсюда следовало,
что «репутация» означает ту долю рынка, которую бы
завоевало данное изделие, если бы не существовало
разницы в цене между конкурирующими изделиями.
Репутацию в этом смысле слова можно измерить с помощью
имеющихся методов анализа рынка. Эта переменная
важна потому, что посредством изменения репутации
реклама и в известной степени политика цен влияют на
долю рынка.
Разрешение конфликта между целями
Компании часто определяют цели, (которые, по
крайней мере, при некоторых обстоятельствах несовместимы,
например, они могут стремиться одновременно улучшить
обслуживание потребителей и минимизировать издержки
своей деятельности (и, следовательно, обслуживания
потребителей). В некоторых случаях доход и долю рынка
нельзя увеличить одновременно. Если не предусмотреть
способа разрешения конфликтов, возникающих при
стремлении к подобным целям, менеджерам не останется
ничего, кроме неудовлетворенности и отчаяния в их
тщетных усилиях оправиться с предъявляемыми к ним
противоречивыми требованиями. При таких условиях их
попытки выйти из положения могут не наилучшим
образом соответствовать интересам компании.
Если измерения, применяемые к различным целям,
'Производятся по одной и той же шкале или если
измерения по одной шкале могут быть переведены в измерения
по другой, подобные конфликты могут быть разрешены
составлением цели более высокого порядка, выражаемой
по такой общей шкале. При составлении цели более
высокого порядка часто употребляется понятие «прибыль».
Ниже мы рассмотрим применение этого понятия.
47


Имеется целый ряд способов для -перевода измерений
по одной шкале >в другую. Они -довольно подробно
описаны у Акоффа A962, гл. 3). Все же здесь стоит
привести один пример.
Торговая ф'ирма получает .почтовые заказы на
товары, выбираемые покупателями по каталогу. Эти заказы
выполняются специальными служащими, которые берут
требуемый товар на вкладе, упаковывают его и
отправляют. КохМпания хотела установить сколько таких
служащих ей стоит держать. Речь шла о двух целях:
компания хотела 'минимизировать: а) издержки выполнения
заказов и б) время доставки товара потребителю. Была
создана исследовательская группа, сосредоточившая свои
усилия на разрешении конфликта между этими целями
путем перевода величины задержки в доставке,
являющейся отрицательным фактором, в издержки.
Во-первых, была изучена деловая документация
с целью установить, какая доля заказов возвращалась
компании покупателями из-за задержек и как эта доля
изменялась в зависимости от длительности задержки
в получении товара покупателем. 'Провешенный анализ
обнаружил зависимость, подобную изображенной на
рис. 2.'2, т. е, задержки в несколько дней практически не
влияли на число возвратов, но с возрастанием задержки
доля возвратов увеличивалась ic довольно постоянной
скоростью до определенной точки. За этой точкой число
возвратов оставалось почти постоянным, возрастая
совсем незаметно.
Затем был исследован .вопрос о том, связана ли
каким-нибудь образом ценность товара с задержкой в
доставке. Никакой связи обнаружено не было. Это
означало, что длительность задержки в доставке не зависела
от размера или ценности заказа.
После этого исследовательская группа занялась
издержками возвращения заказа. Эти издержки включали
как прямые расходы, так и неудовлетворенность
покупателя. Поэтому был проведен анализ затрат на перевозку
и остаточной стоимости возвращенных заказов.
Остаточная стоимость выражалась в процентах продажной цены
и оказалось, что она почти постоянна.
Изучение распределения размеров заказов дало
возможность определить среднюю потерю в долларах от
одного возвращенного заказа. К этим ожидаемым
издержкам была добавлена сама стоимость доставки. На^
48


конец, умножая суммарные издержки на вероятность
возврата, получили соотношение, подобное
изображенному на рис. 2.3. Тем самым был совершен 'переход от
временной задержки к денежным издержкам.
Оставался окрытым вопрос, лишается ли фирма
покупателей из-за больших задержек и нужно ли поэтому
учитьшать будущее уменьшение спроса. Однако было
обнаружено/что задержки той длительности и частоты,
с которыми фактически -сталкивались .покупатели, не
влияли на частоту и объем их заказов. Поэтому
описанный выше переход можно использовать, не внося
'поправок на будущее сокращение сбыта. Разумеется, весьма
Число дней на доставку
Рис. 2.2. Соотношение между
задержкой в доставке и
количеством заказов, возвращаемых
потребителями.
Число дней на доставку
Рис. 2.3. Зависимость
ожидаемой стоимости
возвратов от задержки
в доставке.
аероятно, что частые задержки большой длительности
повлияли бы на будущий спрос, но тот диапазон
задержек, в котором хотела оставаться компания, делал
вероятность большой задержки совсем незначительной.
Если бы дело обстояло иначе и, пзозмож-но, происходила
бы утрата 'покупателей из-за задержек, то встала бы
более трудная, но непременно разрешимая задача
перевести потерю покупателей >в издержки.
Не всегда возможно совершить такой объективный
переход, как в приведенном примере. Часто требуется
использовать суждение руководства. Но >и в этих случаях
исследования могут значительно уменьшить сложность
требуемых суждений. Рассмотрим, например,
электростанцию, которая хотела одновременно минимизировать
издержки функционирования и число 'перебоев >в
энергоснабжении своих потребителей. Цели здесь тоже были
противоречивыми. Группа исследователей операций
смогла определить минимальные годовые издержки функцио-
4—506 49


йирования для целого ряда политик в отношении
максимально допустимого числа и продолжительности
'перебоев. Тем самым менеджеры были сооружены знанием
последствий любой политики обслуживания в виде
связанных издержек. Располагая такой информацией, они без
особого труда выбрали комбинацию денежных издержек
и количества перебоев, которую они считали наиболее
приемлемой.
Сведение целей к общей шкале измерения 'позволяет
нам формулировать более общие цели. Это не только
дает возможность разрешать конфликты между целями
низкого порядка общности, но и 'позволяет лучше понять
и оценить альтернативные способы действий.
Если, например, мы спросим у плотника, занятого
работой: «Что ты делаешь?», он может ответить:
«Сколачиваю несколько досок», или «Делаю дверной косяк»,
или «Строю дом». Все это его цели, но каждая
сформулирована с различной степенью общности. Средства и
результаты — это относительные 'понятия, и поэтому
всякий результат — только средство для достижения более
общей рабочей цели. Чтобы эффективно планировать,
необходимо, хотя это и недостаточно, осмысливать
рабочие цели организации с очень высокой степенью
общности.
Очень общие цели
Действия, приводящие к желаемому состоянию (цели),
могут иметь последствия, которые «е содержатся в
формулировке данной цели. Люди и организация всегда
преследуют 1множество целей. Поэтому для того, чтобы
узнать, являются ли последствия некоторого способа
действий желательными, требуется знание всего
диапазона соответствующих целей. Чем выше уровень, на
котором составляются цели, тем более широкими они,
скорее всего, являются. Мы сможем лучше оценить
поведение плотника, если в дополнение к тому, что он
старается сколотить дверной косяк, мы будем еще знать,
что он пытается построить дом.
Постановка комплексных п,елей иногда происходит
со слишком низкой степенью общности. Это часто
приводит 1к тому, что план частично или целиком отвергается
без видимых причин. Однако здесь могут быть веские
50


основания, и эти основания кроются в целях -более
общих, чем те, которые изучались плановиками.
Общепризнано, что максимизация «прибыли» или
«прибыльности» является самой общей формулировкой
цели корпорации (причем под "прибылью донимается
превышение доходов над pa-сходами, а -под
прибыльностью— мера отдачи используемых ресурсов). Это
неверно. Прежде всего заметьте, что многие возможности
максимизации «прибыли '(прибыльности) никогда не
рассматриваются 'по стилевым соображениям. Далее, как
отмечалось многими, прибыль (прибыльность) редко
определяют четко (например, см. Ансофф. 1965, гл. 3 и
Черчмен, 1961, гл. 3).
В некотором смысле прибыль (прибыльность) — это
плод воображения бухгалтера. Меняя бухгалтера или
систему учета, !Можно получать 'или уничтожать прибыль
(прибыльность). Таким образом, прибыль
(прибыльность) не является объективным понятием, она
определяется финансовой политикой или системой учета.
Выступать за прибыль (прибыльность) вообще имеет
смысла не более, чем ратовать за добродетель, не определяя
ясно, что она такое.
Более того, если не определить, что такое прибыль
(прибыльность), последствия могут оказаться
серьезными. Например, одна большая корпорация >в течение двух
десятилетий ежегодно несла убытки. Держатели акций
решили, что ситуация не является полностью
неконтролируемой, и сменили президента. В своей «речи при
вступлении на пост» новый президент обещал, что
компания даст прибыль через год после начала его работы.
Так и случилось. В течение этого года совершенно не
производилась замена оборудования, каким бы негодным
оно не было; не проводились профилактические работы,
за исключением того минимума, который был необходим
для работы оборудования; телефонные переговоры,
командировки, использование поставок и услуг извне
были урезаны до предела. На втором году работы этот
президент был вынужден вести переговоры о слиянии,
чтобы избежать банкротства.
Очевидно большинство из нас сказали бы, что
поведение этой компании было непростительным, так как
прибыль была определена неверно: будущие затраты,
порожденные в этом году, следовало бы принять во
внимание. Но как следует принимать во 'внимание такие
4* 51


затраты, а заодно и будущие доходы? Как определить,
во что обходятся упущенные возможности? Каким
должен быть .рациональный дисконт-фактор *?
Без четкого ответа на подобные вопросы о прибыли,
об отдаче от вложений или о доходах утверждения типа
«Мы хотим увеличить прибыль (или отдачу от вложений
или доходы) на х (процентов в год» не слишком полезны.
Анализ прибыли (прибыльности)
Ответить на поднятые выше вопросы очень трудно, -но
эта задача облегчается, если преобразовать прибыль
(прибыльность) \в набор (конструктивно определенных
задач. Мы можем осуществить такое 'преобразование с
помощью тривиального уравнения:
•прибыль=.выруч'ка — убыток
или
^ выручка — убыток
прибыльность = —— - .
г вложения
Формулирование задач можно начать с
предположения, что основная рабочая цель любой организации
состоит либо в том, чтобы
максимизировать (выручка—убыток),
либо в том, чтобы
/ выручка — убыток N
максимизировать ( РУвложенУия )•
Эти утверждения слишком общие, чтобы содержать
большой смысл, но они все же дают основу -для
конструктивного формулирования задач. К такому
формулированию .может привести анализ понятий «выручка» и
«убыток». Анализ сводится .к разбиению этих понятий на
целый ряд уравнений, определяющих их компоненты и
причинные связи между этими компонентами. Этот
'процесс довольно подробно проиллюстрирован на
приводимом ниже примере вывода «уравнения выручки» для
производства конкретного сорта пива. Здесь выручку
* Дисконт-фактор служит для соизмерения будущих благ с
настоящими, ои показывает, во сколько раз предпочтительней иметь
те или иные блага сегодня, чем, скажем, через год. В экономике при
помощи диоконт-фактора учитываются предполагаемые потери от
замораживания капитала. (Прим. ред.)
52


можно определить как «ежегодный доход»,
'предоставляющий собой произведение следующих величин:
1. Общая численность населения данного рынка
сбыта.
2. Коэффициент потребления.
3. Средний дискреционный доход*.
4. Средняя доля дискреционного дохода, расходуемая
на шитадие.
5. Средняя доля суммы, расходуемой на питание,
приходящаяся «а напитки.
6. Средняя доля суммы, расходуемой на напитки,
которая приходится на алкогольные напитки.
7. Средняя доля суммы, расходуемой на
алкогольные напитки, приходящаяся на пиво.
8. Средняя доля суммы, расходуемой на пиво,
приходящаяся на данный сорт.
Прежде чем объяснить, 'как такое уравнение можно
использовать в планировании, надо отметить, что если
компания выпускает различные виды продукции,
подобное уравнение следует составить для каждого вида. На
низовом уровне организации, где планирование
производится более детально, подобные уравнения нужно
составить для каждого продукта, -каждого размера упаковки
и каждого района сбыта.
Теперь рассмотрим это уравнение и покажем, зачем
оно нужно. Во-первых, следует выписать это уравнение
в числах для нескольких предшествующих лет — чем
больше лет будет охвачено, тем лучше. Таким образом
можно установить источники прошлого роста или
сокращения, а также чувствительность дохода ло отношению
к каждому из указанных факторов.
В рассматриваемом примере очевидно, что продажа
пива зависит от численности населения в
соответствующем районе сбыта (п. 1), но она не растет с той же
скоростью, как население, потому что потребление пива
зависит только от численности взрослого населения.
Более того, разные группы,людей в зависимости от
возраста и пола потребляют разные количества пива,
причем их уровни потребления меняются со временем. Эти
и другие подобные факты, вскрываемые анализом сбыта
* Доход за вычетом суммы, равной прожиточному минимуму,
т- е. деньги, которыми можно распоряжаться относительно свободно.
(Прим. ред.)
53


прошлых лет, следует использовать при подборе
подходящего коэффициента потребления (п. 2).
Как много денег люди могут тратить на пиво, зависит
от того сколько им вообще приходится тратить. Но они
не могут тратить на такие покупки весь свой доход
целиком. Отсюда следует, что надо брать не общий доход,
а тот, который можно тратить по своему усмотрению.
Однако основная доля этого дохода тратится «а покупку
предметов первой необходимости, «причем большинство
потребителей не относит к таковым пиво, Пиво — это
предмет «роскоши». Поэтому неудивительно, что
колебания в сбыте ли в а связаны преимущественно с
изменениями дискреционного дохода, а -не какого-либо другого
вида доходов.
Соотношение между дискреционным доходом и его
долей, расходуемой на питание, довольно сложно.
Сумма, расходуемая на еду, возрастает с увеличением этого
вида доходов, но только до определенного момента,
после которого она не меняется. Резкие /изменения 'в
распределении дискреционного дохода оказывали
значительное влияние на сбыт пива в прошлом и, можно ожидать,
будут оказывать в будущем.
Доля расходов на питание, приходящаяся на
напитки, также зависит от дохода, но она связана с ним
«линейно». При уровнях дохода, соответствующих
замедлению роста расходов на питание, расходы .на напитки
продолжают расти.
Потребление алкоголя на душу населения
сохранялось на удивление постоянным в течение
нескольких-десятилетий, но недавно значительно возросло. Без знания
причины этого роста нельзя надежно предсказать
уровень потребления в будущем. Исследование показало,
что уровень потребления алкоголя тесно (связан с
дискреционным доходом.
Алкогольные напитки разделяются на три категории:
крепкие напитки, вина и напитки типа пива. Доля,
приходящаяся в общем потреблении алкоголя fl а 'каждую из
этих категорий, колебалась с течением времени и даже
претерпела существенные сдвиги. Этому тоже нужно
найти объяснение. В данном случае такое объяснение
было найдено в целой совокупности экономических,
социальных, физиологических и технологических перемен*
ных. Частью из них компания может хотя бы частично
управлять; и, таким образом, проведенное исследование
64


выявило некоторые (переменные, ло отношению >к
которым нужно планировать свою политику.
Наконец, доля данного сорта изменяется со временем,
и это тоже надо осмыслить. Для этого требуется
разработать модель сбыта, которая принимала бы во
внимание цены, содействие продвижению товара,
рекламирование, усилия торговых агентов, демонстрацию
товара в местах продажи и, разумеется, поведение
конкурентов. (Модели такого сорта довольно 'подробно
рассматриваются в следующей главе.)
По мере того, «как мы продвигаемся то уравнению
выручки, сомножители становятся все более
управляемыми. Применение таких уравнений для анализа
прошлого часто приводит к неприятному открытию того
факта, что большинство приращений дохода, полученных
компанией, объясняются факторами, над которыми она
не властна. Но если это так, то об этом нужно знать.
Во всяком случае, такое уравнение обеспечивает
большие возможности для управления в будущем.
Заметьте, что уравнения выручки дают способ оценки
альтернативных рынков, которые компания может
охватить своим сбытом, т. е. 'можно составить уравнение
(выручки для 'каждого потенциального или действительного
района сбыта, и тем самым обеспечить основу для их
сравнения, -в особенности, если принимаются во внимание
сопряженные затраты. Например, если рассматривается
вопрос о начале продажи 'пива в штате, где раньше этот
сорт ле продавался, выручку можно оценить,
воспользовавшись некоторой статистикой за (предшествующие годы
и оценкой той доли рынка, которую будет иметь данный
сорт, если шродажа начнется. Для получения такой
оценки нужна модель, связывающая долю рынка сбыта с
соответствующими характеристиками данного рынка и со
способом введения данного сорта и его продажи в
данной местности.
Такие модели были разработаны. Они включали
следующие управляющие переменные: частоту и
длительность рекламных объявлений, .политику цен и густоту
сети розничной торговли.
Наиболее важ.ный для планирования результат
разработки уравнений выручки и убытков состоит в том, что
°ни вынуждают искать объяснение. Например, как
отмечалось выше, может потребоваться разработка
объясняющих моделей рынка. Такие модели (для 'потребитель-
55


ских товаров) можно иногда .построить, мопользуя
только тр'И вида 'переменных.
1. Репутация товара: средняя доля покупок, которая
приходилась бы «а данный сорт, если бы все сорта
продавались «по цене, усредненной ino (всем существующим
ценам на такой товар. (Эту переменную можно оценить
экспериментально или методом опроса).
2. Приверженность потребителей к данному сорту:
степень изменения доли покупок, приходящихся «а
данный сорт, при -изменении его цены, если все остальные
цены остаются неизменными «а своем среднем уровне.
(Эту 'переменную также можно оценить
экспериментально или методом опроса.)
3. Действительные цены конкурирующих сортов.
Когда такая объясняющая 'модель уже (построена,
можно пойти дальше и разработать модели для
объяснения репутации и приверженности к сорту, в терминах,
характеризующих рекламирование и методы торговли.
Уравнения выручки и убытков позволяют давать
лучшие прогнозы, чем те, которые обычно получаются из
одних описательных уравнений. В совокупности с
соответствующими моделями для .каждого входящего в них
члена они позволяют оценивать альтернативные
политики и даже "подсказывают, какие из них следует
оценивать.
Для каждого вида продукции следует также
составить и проанализировать соответствующие уравнения
издержек, которые должны отражать не систему учета,
а сам .процесс образования -издержек. Подробная схема
этого процесса помогает идентифицировать
соответствующие издержки -и их взаимодействие. Поэтому 'каждый
член в уравнении издержек следует связать с
определенным рядом решений или действий данной организации.
Когда уравнения выручки и издержек составлены, ©стает
задача предсказать для всех лет планируемого периода
значения всех переменных, которыми компания -не 'можеЦ
управлять. Действия компании могут оказать влияние на
остальные переменные и поэтому их численные значение
должны быть «установлены». Тем самым 'будут
определены задачи компании. Можно ли выполнить или
перевыполнить эти задачи — ответ на этот вопрос нельзя
дать до тех пор, пока -не произведен выбор и оценка
политик и способов действий и не учтены требования па
ресурсам, иными словами, пока не рассмотрены осталь-
56


ные аспекты планирования. По этой причине задачи
могут «устанавливаться» несколько раз, прежде чем они
окончательно 'будут установлены.
Когда задачи установлены, -можно оценить выручку и
убыток и объединить эти оценки по ©сем видам
продукции для каждого года планируемого периода. Если
полученные сводные цифры оказываются хуже, чем хотела
бы компания, и если они соответствуют наилучшему
образу действий компании, на который можно
рассчитывать, то разница между тем, на что 'можно
рассчитывать, и тем, что хотелось 'бы, определяет требования
к новым изделиям и видам услуг, которые следует в
таком случае рассмотреть. Чтобы охарактеризовать такие
виды изделий и услуг, составляется увязывающий
сценарии. Колда добавятся новые изделия или услуги, для них
также нужно составить и проанализировать уравнения
выручки и убытков.
Бели какая-нибудь рабочая цель получила денежное
выражение или если был установлен ее вклад в
осуществление более общей рабочей цели, выражаемой в
деньгах, эту цель можно включить 'в уравнения выручки или
убытков. Если это не было проделано, то для
производства выбора -из -возможных -комбинаций степеней
осуществления несовместимых целей требуются качественные
суждения. Но, как мы уже отмечали, анализ последствий
установления той или иной степени выполнения 'цели, не
имеющей денежного (выражения, в .виде сопутствующих
издержек или выручки может облегчить эффективное
использование качественных суждений.
ВЫВОДЫ
(Планирование основано на а) опорном
представлении, т. е. предсказании того, что может произойти, если
не предпринять планового вмешательства, и б) целевом
представлении, выражающем то, чего хотела бы
добиться компания к концу планируемого периода. Цель
планирования состоит в построении планового
представления, в котором указывается, насколько, по мнению
плановиков, организация может продвинуться в
осуществлении своих желаний.
Желаемые состояния или результаты являются
целями. Задачи — это цели, осуществление которых
намечено к определенному сроку в периоде планирования.
57


Цели бывают двух видов: стилевые и рабочие. Стилевые
цели дороги сами по себе, рабочие цели предоставляют
инструментальную ценность. Стилевые цели можно
формулировать, используя сценарии, являющиеся
качественным описанием того, что могла бы представлять собой
компания к определенному сроку в будущем. Они дают
возможность руководству организации прийти к
соглашению относительно видов деятельности, которыми она
хотела бы заниматься, и той манеры (стиля), которой
она хотела бы при этом придерживаться.
Рабочие цели требуют конструктивного определения,
т. е. установления способов, которыми может быть
измерен 'прогресс в достижении таких целей. Потенциальные
конфликты 'между рабочими целями могут быть
разрешены преобразованием соответствующих им единиц
измерения к одной общей шкале, как правило, денежной.
Анализ существующей схемы функционирования часто
делает .возможным такое ^преобразование.
Преобразованные таким образом цели можно объединить в более
общую цель. Чем на более общем уровне формулируются
цели, тем меньше 'вероятность того, что плановики
проглядят важные последствия рассматриваемых решений.
Максимизация прибыли обычно рассматривается как
наиболее общая формулировка рабочих целей компании.
Но прибыль зачастую плохо определяют. Ее можно
конструктивно определить и преобразовать в ряд зада-ч,
составляя уравнения выручки и убытков для каждого вида
продукции и для каждого года периода планирования.
В этих уравнениях выручка и убытки разбиваются на
факторы, которые их обусловливают. Исследования и
анализ, проводимые при выводе таких уравнений,
приносят ценное понимание того, как функционирует система,,
для которой ведется планирование, и выявляют
управляемые переменные, которым посвящена специальная
часть процесса планирования, обсуждаемая в следующей
глапе.
Ясно, что задачи нельзя твердо устанавливать до тех
пор, пока не рассмотрены по крайней мере те средства,
которыми хотят воспользоваться. Это еще раз
подчеркивает сделанное ранее замечание о том, что все части
пла,на взаимосвязаны. К сожалению, обсуждать их мы
можем только одну за другой. Теперь мы обратимся
к средствам достижения целей.


Глава 3
ПОЛИТИКИ И ДЕЙСТВИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Средства как и результаты, можно формулировать
с разной степенью общности. В порядке возрастания
общности выделяют: действия, способы действий,
процедуры, программы и политики.
Действие: единичный поступок человека 'или группы;
например, прием на работу какого-нибудь лица,
отдельная покупка или переезд в определенное место.
Способ действия: действие, повторяющееся при
аналогичных обстоятельствах; например, распродажа перед
определенным праздником каждый год или наем на
определенные должности только выпускников
колледжей.
Процедура: последовательность действий,
направленных на решение оЩной !(обычно краткосрочной)
повторяющейся задачи; например, процедуры найма персонала,
закупок, выписывания счетов.
Программа: упорядоченная совокупность
взаимосвязанных действий, обычно 'более сложная по сравнению
с процедурой и направленная на достижение
определенной (как правило долгосрочной) цели, которая ставится
только «один раз; например, программа строительства
или расширения ассортимента.
Политика: правило выбора действий или решений;
например, «выполнять заказы по принципу: первый
пришел— первым обслуживается» или «не давать никаким
конкурентам возможности перебивать «ас более
низкими ценами на продукцию».
В большинстве случаев нам достаточно будет
различать действия, «предпринимаемые по отдельности или
в совокупности, и политики, представляющие собой
правила выбора действий.
59


Разумная политика должна принимать во внимание
существенные условия, (преобладающие в момент, когда
требуется действовать. Поэтому политики должны
предусматривать использование всей 'существенной
информации, доступной к моменту принятия решения. По этой
причине они характеризуются большей гибкостью, чем
отдельные действия. Отсюда следует, что при
планировании нужно оперировать действиями, -когда речь идет
о настоящем времени, "и политиками, копда действовать
предстоит в будущем. Например, предпочтительней иметь
правило для определения размера закупки в зависимости
от времени, чем устанавливать фиксированный размер
закупки в любое время. Однако и тогда, когда политики
установлены, необходимы предсказания на период
планирования относительно входящих ib эти политики
переменных. Иначе невозможно будет произвести расчеты в
соответствии с этой политикой и оценить вытекающие из
нее потребности в ресурсах.
Численные расчеты последствий альтернативных
действий составляют основную заботу (многих плановиков.
К сожалению, загруженность этой работой зачастую
мешает им заниматься более плодотворным делом:
изобретать, проектировать, иными словами, творить новые
альтернативные (действия или политики. Когда
недостатки имеющихся альтернатив осознаны, обычно появляется
возможность предложить новые варианты, которые
настолько превосходят старые, 'что в сравнительных
расчетах отпадает всякая нужда. Творческая разработка
новых действий и политик — а не численные оценки
старых— вот ключ к успешному планированию. Поэтому
в последующем изложении особое внимание уделено
примерам такого новаторского подхода.
К рассматриваемому вопросу можно подойти и с
другой стороны. Обычно оказывается гораздо лучше
устранить проблему, чем решить ее. Устранение проблемы
требует новаторства, в то время как ее решение требует;
только численных расчетов. Вспомните, например,
случай, упомянутый в гл. 1, когда изготовитель более чем
3 000 разновидностей полуфабрикатов получал
небольшие и редкие заказы на большую часть этих изделий.
Это породило трудную проблему составления
производственного графика. Вместо того, чтобы искать наилучший
метод составления графика, была создана новая система
стимулирования торговых агентов, которая способство-
60


валя .полному свертыванию 'поставок большинства
малообъемных неприбыльных номенклатур и значительному
увеличению числа крупных заказов на прибыльные
номенклатуры. Таким образом проблема скорее была не
решена, а устранена.
МОДЕЛИ ВЫБОРА
Понимание рассматриваемой системы или, иными
словами, умение объяснить ее поведение, а не просто
предсказать его, является ключом и к творческой разработке
действий, и к их численной оценке. Поведение системы
можно предсказать «и не объясняя его, например, путем
экстраполирования ее предшествующего поведения. Но
способность объяснить необходимым образом включает
-в себя и способность предсказать. Что еще более важно,
способность объяснить систему обеспечивает основу для
ее фундаментальной переделки с целью либо устранить
проблемы, либо значительно повысить эффективность.
Для достижения понимания большинства систем или
хотя бы их важных составных частей обычно требуются
специальные исследования, включающие, как минимум,
ограниченное экспериментирование. Специалист по
управлению, KaiK правило, выражает обретенное им
понимание рассматриваемой системы в виде модели, т. е.
символического представления, описанного в гл. 1.
Модели помогают и численным расчетам, и новаторству,
хотя новаторство, вообще говоря, требует более
глубокого понимания, а 'именно, способности объяснить и
представить взаимосвязь частей системы. Таким образом,
расчетное планирование предъявляет не такие высокие
требования, как новаторское.
Например, компания, поставляющая продукцию
в виде нескольких тысяч родственных изделий,
применяемых в целом ряде производственных процессов,
столкнулась с ростом запасов, которые в несколько раз
превысили объем сбыта. Все производство в этой компании
ведется на одном заводе, который снабжает более сотни
распределительных складов, расположенных в основных
экономических районах -США. Клиенты либо забирают
товар со складов, либо склады сами производят им
доставку.
Исследовательская группа разработала модель типа
«производство — запасы — поставки». В этой модели
61


в качестве меры эффективности были использованы
«общие издержки за год». Управляемыми -переменными
были: а) длительность и частота периодов выпуска
каждого (вида изделий и б) размер и частота заказов,
(поступающих на завод со окладов. К числу неуправляемых
переменных относились обычные издержки и общий
спрос со стороны клиентов на каждый вид изделий
в единицу времени. Эта модель 'была решена, что
привело к заметным, но яевпечатляющим улучшениям в
системе. Руководство чувствовало, что возможно
дальнейшее снижение издержек. Поэтому была .привлечена
вторая группа исследователей, чтобы изучить работу
первой.
Вторая группа тщательно проверила эту модель и
входящие в нее оценки значений неуправляемых
переменных. Не было обнаружено ни одной ошибки, но
внимание исследователей привлекла одна характерная
особенность спроса. Большинство заказов, поступающих на
склады, были очень мелкими. Оказалось, что данные
изделия портились при обычных условиях хранения.
Чтобы предотвратить порчу, склады компании имели
установки для «кондиционирования воздуха. Поэтому заводы-
потребители, которые не могли хранить эти изделия
должным образом, постоянно поддерживали запас лишь
на несколько дней.
Анализ модели показал, что очень большая доля
запасов требовалась из-за изменчивости опроса в короткие
отрезки времени. Оказалось, что изменчивость спроса
вытекала из того обстоятельства, что большинство
индивидуальных заказов были очень мелкими.
Представлялось очевидным, что размеры заказов со стороны
клиентов нельзя существенно изменить и таким образом
уменьшить неопределенность в спросе. Но исследователи
выявили еще одну характеристику заказов, которая не
была явно включена в модель, но оказывала заметное
влияние на размер запасов: продолжительность времени
между подачей заказа потребителем и доставкой. Зака-^
зы, как правило, выполнялись «немедленно». Однако
было ясно, что если бы все заказы подавались заранее)
например, на год вперед, то кампания могла бы произво
дпть и запасать изделия в соответствии со опросом,
независимо от того, насколько мелкими были бы партии
получаемые потребителями. Используя .модель, устано
вили, что теоретически возможное снижение уровня за
62


пасов при заблаговременной подаче заказов было
весьма впечатляющим. Поэтому исследовательская группа
поставила перед собой задачу увеличить время
выполнения заказов, 'продаставляемое потребителями складам
этой 'компании.
Исследователи с помощью модели 'вычислили, какую
ценность представляет для компания время задержки
в выполнении заказов, а потом разработали
соответствующую систему цен, по которой чем большее время
задержки предоставлял потребитель, тем меньше
назначалась цена. Цены устанавливались с таким расчетом, что
потребители и компания делили выгоды от снижения
запасов. Оказалось, что снабженцы
заводов-потребителей обычно знали производственные трафики своих
предприятий (и, следовательно, потребность в данных
изделиях) примерно на месяц вперед и поэтому в среднем
могли предоставлять время задержки порядка
нескольких недель. Они не делали этого раньше только потому,
что для «их не было никакой выгоды сообщать такую
информацию поставщику.
Требуемые модели
В идеале приверженец научного планирования хотел
бы иметь одну модель, отражающую и объясняющую
всю рассматриваемую систему и окружающую среду. Но
пока он еще в состоянии конструировать такие
всеобъемлющие модели. В лучшем случае он может построить
лишь модели отдельных частей или аспектов системы и
иногда связать их между собой так, что получится
приближение к общей ^модели. Поэтому важно, чтобы мы
знали, как разделить деловую систему на части, которые
могут быть хотя 'бы частично смоделированы. Приведем
един из возможных способов.
1. Фирма. Очевидно, что если мы планируем для
фирмы, мы должны иметь некоторое представление о том,
что она делает и что может делать.
2. Снабжение. Требуется некоторое представление
о системе, обеспечивающей фирму необходимыми
материалами, оборудованием и услугами.
3. Распределение и сбыт. Это система,
осуществляющая передачу продукции фирмы непосредственным
потребителям. В некоторых случаях эта система может
являться частью фирмы, но, как правило, в этих процес-
63


сах «принимают участие какие-либо независимые
предприятия (например, оптовой и розничной торговли).
4. Потребители, Без .понимания природы и 'причин
потребления продукции фирмы невозможно эффективное
планирование на будущее.
5. Конкуренция. Способность предсказать поведение
конкурентов, очевидно, необходима при разработке и
тактики, и стратегии.
6. Окружающая среда. Чтобы эффективно
планировать и предсказывать, необходимо понимать динамику
среды. Нужно принимать во внимание экономический,
социальный, политический и технический аспекты среды
(т. е. более крупной системы, включающей фирму).
Теперь рассмотрим более подробно эти шесть
аспектов деловой системы и состояние науки и искусства
моделирования каждого из них.
Модели фирмы
Мы редко можем отразить в одной модели
взаимоотношение между всеми переменными, управляемыми
фирмой. Обычно приходится строить отдельно модели по
меньшей мере всех основных сфер деятельности—таких
как закупки, эксплуатация оборудования, производство
и распределение — и соединять их в одно
приблизительное представление целого. Искусство и наука
моделирования развиты неодинаково для разных сфер. Сферы
деятельности, где большую роль играет «человеческий
фактор» — такие как сбыт, научно-технические
исследования и разработки, проблемы кадров — гораздо труднее
смоделировать, чем те, которые в основном
механизированы или состоят из многочисленных мелких
повторяющихся действий или решений. Различные аспекты
закупок, производства, распределения, перевозок и финансов
относительно легко смоделировать и, вообще говоря,
модели этих сфер деятельности можно объединить и
получить приближенную .модель целого.
Построение моделей даже в хорошо изученных
областях требует затрат времени и сил в больших
количествах, чем могут уделить этой деятельности лица, несущие
ответственность за планирование. Поэтому эффективное
планирование должно основываться на непрерывном
исследовании проблем управления. Например,
разработка адекватной модели сбыта зачастую отнимает больше1
64


времени, чем разработка долгосрочного плана.
Планирование нельзя откладывать до той 'поры, когда
специалисты >по управлению представят хорошие модели так
же, 'как для развития науки управления -не следует
дожидаться начала 'планирования.
Менеджер вряд ли сознает, насколько ограничено его
понимание отдельных операций, за которые он отвечает.
Планирование может довести такие недостатки до
сознания, но само по себе редко дает 'возможность
избавиться от них. Например, лишь немногие фирмы
устанавливают расходы на рекламу wa рациональной основе.
Они не 'имеют представления о том, какое влияние эти
расходы оказывают на их доходы. Ассигнования на
рекламу обычно устанавливаются почти механически, как
определенный процент от ожидаемого сбыта. Выбор
средств рекламы, расписания и содержания рекламных
объявлений также редко производят на более солидной
основе. За неимением лучшего 'иногда приходится
допускать, что сбыт связан с рекламой так же, как они
предположительно были связаны ib прошлом, по
планирование делает такое предположение и цену, в которую оно
может обойтись, осознанными.
Как результат планирования компания «Анхезер-
буш» начала исследования ъ области рекламы в 1962 г.
Через шесть лет она достигла по меньшей мере
частичного понимания воздействий каждого из управляемых
аспектов рекламирования на сбыт. Это позволило
компании сократить расходы -на рекламу, приходящиеся на
одно проданное изделие, более чем 'вдвое и одновременно
достичь самых высоких темпов роста в своей отрасли.
В малоизученной области даже ограниченное понимание
может помочь очень ibo многом (ом. Вогел, 1969).
Плановик вряд ли может рассчитывать получить все
модели, которые он хотел бы 'иметь в своем
распоряжении. Несмотря на это, он должен делать свое дело и
составлять планы, опирающиеся как можно больше на
Достигнутое понимание и как можно меньше на
фольклор. Во многих случаях плановики должны
основываться на суждении менеджеров. Однако они (могут
направлять исследования на изучение этих суждений и
включать в план способность самоизменяться в свете
результатов этих исследований. Например, для
долгосрочного плана, приготовленного по заказу отдела по
производству ламп компании «Дженерал электрик»
^ — 5оь
№


(Гловер и Акофф, 1956), необходимо было определить,
как много визитов торговых агентов .понадобится для
выполнения определенных задач по сбыту. Было принято
произвольное решение, основанное на 'предшествующем
среднем сбыте, приходящемся на один -визит. Но то
завершении 'плана было начато изучение этого вопроса
(см. Вайд, Кларке и Акофф, 1956). Это изучение дало
возможность через год (пересмотреть план, снизив
потребность в числе служащих. (Этот пример более
/подробно рассматривается в гл. 4 в разделе о
планировании кадров.)
Модели снабжения
Фирмы нередко исходят из предположения, даже
считая его несомненным, что за приемлемую цену 'всегда
можно приобрести достаточное количество сырья и
других необходимых материалов. Иногда это приводит к
недостатку предвидения относительно важных изменений
в «картине снабжения». В 1век быстрых технических
перемен изменение этой «картины» вовсе не является
редкостью. Например, рынок сбыта определенного сорта
зерна создается почти исключительно одной отраслью,
так как другой сорт вытеснил его во 'всех остальных
областях потребления. Для фермеров производство
нового сорта выгоднее, чем старого, поэтому снабжение
данной отрасли теперь поставлено под угрозу, которая
могла быть замечена несколько лет назад, если бы
'велось изучение динамики рынков ее поставщиков. В umo-
мент, когда такая ситуация уже сложилась, найти
'корректирующие меры гораздо трудней, чем за несколько
лет до этого. С другой стороны, правильное предвидение
предстоящей замены радиоламп транзисторами не
только изменило существующие отрасли, но и дало
возможность создать прибыльные производства новых видов
изделий ;(таких как миниатюрные радиоприемники,
телевизоры, магнитофоны).
Короче говоря, фирма должна иметь некоторое
представление о рынках, на которых она выступает как
потребитель. Предвидение предстоящих изменений на этих
рынках и в деятельности поставщиков может указать ня
необходимость научно-технических исследований и
разработок, поисков новых источников снабжения, реконсГ
рукции старых изделий или введения новых,
66


Если фирма потребляет сырье, /продукцию или услуги
в количествах, составляющих значительную часть
общего объема потребления, то, очевидно, следует -серьезно
рассмотреть вопрос о самостоятельном снабжении, если
не о снабжении -и других потребителей.
Модели сети распределения и сбыта
Большинство фирхМ, хотя и не все, для доставки своей
продукции непосредственным потребителям, пользуются
сетью, не находящейся -полностью под их контролем. Эта
сеть может 'включать других изготовителей, маклеров,
оптовиков, торговых агентов, розничных торговцев и так
далее. Затраты на распределение и сбыт, связанные
с этой сетью, быстро возрастали, 1и во многих случаях
природа и организация этих каналов радикально
изменилась за последние годы. На распределение и сбыт
существенное 'влияние оказали и, можно предположить,
будут оказывать социальные, экономические и
технические перемены. Плановики должны стремиться
представить себе вероятные перемены, оценить их значение для
фирмы и продумать возможные способы их
использования. Приведем для примера выдержку из отчета,
относящегося к предварительной стадии планирования,
который был приготовлен для компании, производящей
определенный вид пищевых продуктов. Я буду называть этот
продукт X.
«Не подлежит сомнению, что уличное движение в
городах увеличится в ближайшем будущем и число
легковых и грузовых автомобилей, а также степень их
использования будут возрастать быстрее, чем пропускная
способность улиц. Поэтому поездки в автомобиле
в густонаселенных районах будут отнимать все больше
времени и становиться асе более неприятными. Это
приведет к сокращению 'числа поездок по магазинам и
к увеличению объема покупок, приходящихся на одну
поездку.
Есть и другие, возможно, более важные
обстоятельства, действующие в том же направлении. Средний доход
будет по-прежнему возрастать, а это означает, что жили-
lUa станут более просторными, что у населения будет
больше холодильников всех типов, а следовательно, и
больше места для хранения продуктов дома. Это также
67


будет способствовать более редким и более
основательные покупкам.
Большее число женщин получат образование в
колледжах и будут работать или заниматься
общественными делами после замужества. Прислугу будет труднее
найти, и она будет обходиться дороже. Это принудит
хозяек делать покупки то (вечерам и не так часто. Это
также увеличит спрос в магазинах, оказывающих
дополнительные услуги, и готовность платить за тадеие
услуги. Хотя цены на продукты поднимутся, уже
наметилась явная тенденция снижения доли растущих
доходов, приходящейся на питание, поэтому хозяйки смогут
больше платить за удобства и услуги.
Автомобили, вероятно, станут меньше. Маленькие
автомобили для езды по городу уже сейчас выпускаются
Вестингаузом и другими. «Форд», «Дженерал Моторс» и
«Крайслер», как известно, ведут форсированную
разработку аналогичных автомобилей. Все более широкое
использование небольших двух- и четырехместных
автомобилей, вероятно, будет ускоряться 'возрастающим
загрязнением (воздуха, а правительство, по !всей видимости,
будет стимулировать этот -процесс путем снижения
налогов и платы при регистрации машины, чтобы остановить
рост общественных расходов на строительство и
реконструкцию дорог.
Маленький автомобиль 'войдет в моду как раз тогда,
когда хозяйки будут делать покупки реже и ib 'большем
объеме. Автомобили станут слишком маленькими, чтобы
вместить 'все сделанные покупки.
По этим причинам можно ожидать более широкого
распространения доставки на дом. Но есть и другие
причины.
•Продолжительность жизни возрастает. Число
граждан старшего возраста, ушедших на отдых, будет в
будущем расти, прячем мно-гие из них 'будут жить в
специально отведенных районах и общинах. Число таких
общин уже сейчас возрастает. С улучшением пенсионного
обеспечения они будут покупать больше, но будут менее
склонны или физически способны заниматься крупными
покупками. Это также вызовет повышение спроса на
доставку на дом.
Уже сейчас технически -возможно позвонить в мага*
зин по телефону и передать закодированный заказ в
автоматический приемник заказов. Видеотелефон и або-
68


пентское телевидение, уже находящиеся в употреблений,
дадут хозяйке -возможность из дома или вне его видеть
то, что она заказывает даже в цветном изображении.
Она сможет осмотреть прилавки и витрины магазина, не
вставая из-за свое-го стола. Разумеется, она будет
вправе рассчитывать на доставку товаров, заказанных таким
способом.
Заглядывая еще немного дальше в будущее, нетрудно
представить, что компьютер будет хранить в памяти
сделанные для дома закупки, анализировать их с целью
определить, что и .когда потребуется, и доставлять
товары без подачи заказа. Такие функции уже
осуществляются регуляторами в отопительных системах, а ведь на
топливо тратится гораздо меньше, чем на питание.
Итак, доставка на дом будет расширяться. Но мы не
знаем, как это произойдет и когда. Мы можем либо
подождать, увидеть и приспособиться к этому росту, когда
он будет уже свершившимся фактом, либо найти
способы повлиять на него .и извлечь из него пользу. Как
минимум, это открывает перед нами .возможность
уменьшить 'число случаев, когда у хозяек (кончается продукт
X. Как максимум, что обещает нам увлекательное и
в перспективе прибыльное направление расширения
сферы деятельности. Вспомните, что сфера обслуживания
уже сейчас развивается быстрее всех отраслей
промышленности в Соединенных^ Штатах. От нас зависит, будем
ли мы простыми исполнителями в ходе событий -или же
извлечем из них выгоду».
Очевидно, что представление о возможности
плодотворных изменений в распределении и сбыте во многом
зависит от представлений о потребителе.
Модели потребителя
Лишь немногие компании понимают, почему
потребляется их продукция, хотя большинство уверено, что
понимают это. Компании верят своей собственной
рекламе гораздо больше, чем их потребители. Большинство
компаний -принимает удобное предположение о
неразумности своих потребителей и поэтому довольствуется
поисками природы и источника этой мнимой неразумности.
Немногие компании готовы допустить обратную
возможность, что, по /крайней мере, <в конечном счете
потребление оказывается разумным и что неразумность в гораз-
69


до большей степени свойственна поставщику, чем
потребителю. Тем не менее, опыт показал, что такой подход
к планированию является значительно более
продуктивным. II. Г. Вогел, будучи вице-президентом по
проблемам сбыта компании «Анхезер-Буш», высказался на
этот счет так A969, стр. 21—22):
«Проблемы рынков сбыта не -будут решены, если
предположить, что потребитель неразумен, а поставщик
разумен — как раз наоборот.
Потребители могут вести себя неразумно на
протяжении «коротких отрезков времени, но не в течение
длительного времени. Они быстро учатся. Поставщики,
которые заявляют, что потребитель неразумен, на самом
деле хотят сказать, что они не .понимают потребителя,
и либо не знают, как достичь такого понимания, либо
не хотят этого. Прошу заметить, что я не утверждаю,
будто потребители сознают, 'что они делают и почему.
Они могут быть разумными, даже не понимая самих
себя. Наша задача состоит в том, чтобы выяснить
причины их поведения, даже если они их сами не сознают...
Один короткий и хорошо известный пример.
Большинство поставщиков бензина считают, что потребители
отдают предпочтение какой-либо марке бензина и на
этой основе делают покупки. Политики сбыта,
построенные на этом предположении, оказались полностью
несостоятельными. Исследования показали, что
большинство потребителей не отдают предпочтения ни одной из
марок и имеют на это веские основания: они не могут
отличить эксплуатационные качества одной
конкурирующей марки от другой. На это тоже есть веское
основание: существенной разницы между марками бензина на
самом деле не существует. Оказывается, что потребители
выбирают заправочные станции, а не марки, причем
делают это так, чтобы минимизировать время, теряемое
на -покупку бензина. В данных обстоятельствах такое
поведение является вполне разумным. Поставщик
бензина, располагающий этой информацией и
использующий ее, может так выбрать места строительства
бензозаправочных станций и так их спроектировать, что у
него будет существенное преимущество в конкурентной
борьбе. Из своей практики мы знаем, -что предпочтение,
отдаваемое потребителями тем или иным видам
алкогольных напитков, не является неразумным, а основано
на различии действий, оказываемых различными налит-
70


ками в разном окружении и при разных материальных
и физиологических обстоятельствах.
Мы должны не только научиться понимать
потребителя, по крайней мере, начав с предположения о его
разумности, но мы также должны исходить из
предположения, что большинство наших просчетов и провалов
в области сбыта объясняется нашей собственной
неразумностью.
Чтобы сбы.вать продукцию разумно и эффективно, мы
должны понять каждый аспект сбыта: рекламирование,
установление цен, работу торговых агентов и способы
подачи товаров в местах продажи. Понимание — это
знание того, какие причины порождают те или иные
следствия.
Например, вообще говоря, чем больше компания
рекламирует свою продукцию, тем больше ее сбыт.
Поэтому обычно -предполагают, -что для того, чтобы больше
продать, нужно больше рекламировать. Это
нерационально по двум причинам. Во-первых, большинство
компаний устанавливает ассигнования на рекламу в
размере определенного процента от .предсказанного объема
сбыта. Это значит, что увеличение
прогнозируемого объема сбыта влечет за собой усиление рекламы,
а не то, -что усиление рекламы приводит к увеличению
сбыта. Во-вторых, реклама является раздражителем,
а покупка — реакцией. В психологии, где очень широко
изучалась связь между реакцией и интенсивностью
раздражения, не было найдено ни одного примера, когда
реакция возрастает линейно или хотя бы непрерывно
с увеличением раздражения.
Такая нерациональность увековечивается
рекламными агентствами, и у них для этого есть все основания.
Доход этих агентств возрастает с усилением рекламы.
Трудно придумать более неразумный способ оплаты
услуг рекламных агентств. Представьте, что вы будете
платить своему бухгалтеру-ревизору определенный
.процент от суммы налогов, выплачиваемых вами
правительству. Будет он, по вашему, минимизировать суммы,
подлежащие налогообложению при такой системе
стимулирования? Теперь вы начинаете понимать, что я имею
в виду, 'когда говорю о неразумности поставщика?»
Однажды я спросил у менеджера компании по
производству расфасованных продуктов, содержащих много
сахара: «Почему потребление сахара на душу населения
71


в Великобритании намного выше, чем у .нас?» Он отве:
тил: «Потому 'что они его 'больше любят». Тогда я
спросил его: «Откуда вам это известно?» Его ответ: «Они
ведь больше его потребляют, не так ли?»
Для потребления сахара есть веские основания, о
которых не подозревает большинство потребителей и
многие производители этого продукта. Ответ на
поставленный вопрос кроется в соотношении углеводов и белков
в принимаемой пище и их влиянии на содержание
сахара в крови. В Великобритании эти питательные
вещества потребляют в другой пропорции, чем в Америке, и на
это есть свои причины. Эта пропорция влияет на
распределение во времени содержания сахара в крови,
а это распределение в свою очередь влияет на
потребность в сахаре. Чем 'больше .потребляется 'белков, тем
меньше потребность в сахаре.
Разобравшись в этом и связанных с ним явлениях,
мы можем объяснить, почему англичане, потребляющие
больше калорий, чем американцы, весят меньше;
почему 'безалкогольные напитки с сахаром не пользуются
большим спросом у взрослых, почему те же напитки
с синтетическим подслащиванием .получили широкое
распространение и почему среди взрослых в США
.возник спрос на кислые безалкогольные напитки.
Понимание того, почему, когда и где люди
потребляют тот или иной товар, может привести к разительным
переменам в деловой активности его производителя.
Предложения о такого рода переменах могут,
разумеется, оказаться неприемлемыми для руководства.
Например, компания по страховке автомобилей несла
убытки .из-за того, -что продавала больше страховых полисов
плохим водителям (молодым холостым мужчинам), чем
большинство других компаний. Ее менеджеры весьма
активно старались найти способы привлечения большего
числа хороших водителей и меньшего числа плохих.
Такой подход к проблеме не предполагает знания причин
аварий и, следовательно, убытков комламии.
Можно подойти к этой же проблеме ина<че, задавшись
вопросом, как из плохих водителей сделать хороших.
В конце концов компания принадлежит очень большая
доля рынка плохих водителей, а это немалый рынок.
Но серьезный подход к этому вопросу предполагает
необходимость выяснить, почему происходят аварии и как
из плохих водителей сделать хороших. Много нужной
тг


для этого информации уже получено. Например, оДйа
из важных причин аварий — анонимность водителей.
Большинство из нас становятся более агрессивными,
грубыми и менее любезными, сев за руль, чем при
непосредственных контактах с окружающими. В автомобиле нам
не страшны неприятные последствия нашего
невежливого поведения — мы можем умчаться вперед, отвернуться
или отстать.
Эти обстоятельства подсказывают одну возможность.
Предположим, что компания согласилась бы страховать
всех, кто готов иметь надпись устанавливающую его
личность, на любом автомобиле, которым он управляет.
Более того, если он стал виновником аварии, он
должен добавить соответствующий знак к этой надписи и
сохранить его в течение шести месяцев. Тем самым
будет устранена анонимность водителей, а окружающие
смогут держаться подальше от .виновников недавних
аварий. Это предложение в принципе совпадает
с успешно действующим в Великобритании правилом,
согласно которому любой автомобиль, управляемый
учеником, должен иметь специальную табличку с большим
«L». Все же это предложение было отвергнуто
компанией.
Модели конкуренции
Разработано уже немало моделей конкурентов, когда
их -численность не очень велика. Экономисты давно уже
занимались количественным выражением и
предсказанием ограниченной конкуренции, т. е. для дуополий и
олигополии *.
Поэтому плановики, работающие в отраслях, которые
относятся к таковым, могут воспользоваться обширной
литературой. Однако по мере роста числа конкурентов
понимать их поведение становится все труднее. Даже
когда мы можем смоделировать каждого конкурента
по отдельности, объединение таких моделей редко
позволяет нам воспроизвести, не говоря уже о том, чтобы
* Положение на рынке сбыта, при котором число поставщиков
етоль невелико, что действия любого из них существенно повлияют
1[а цену, и, таким образом, на конкурентов. При дуополии весь
рынок контролируют две конкурирующие группы (ср. монополия).
(Ярим, ред.)
73


предсказать, ход конкурентной борьбы. Однако
положение ни в коем случае не является безнадежным, потому что
мы убедились, что во многих случаях, когда трудно
смоделировать конкурентов, легко смоделировать
конкуренцию. Разница тут небольшая, .но принципиальная.
Рассмотрим компанию, которая для получения
заказов должна участвовать в закрытых торгах, когда
каждая из конкурирующих фирм тайно от других
выставляет свои условия заключения контракта. В таких торгах
может участвовать около дюжины компаний.
Специалисты по управлению в состоянии разработать модели
каждого конкурента, затратив при этом огромные
усилия, и предсказать, какие конкуренты как будут себя
вести в определенной обстановке. Такой подход нечасто
порождает .полезные результаты. Однако к этой
ситуации можно подойти с другой стороны. На любом
предшествующем торге для нас был важен только один
конкурент: победитель, если мы проиграли, и ближайший
соперник, если -мы выиграли. Разумеется, на самом деле
от торга к торгу роль этого «одного» (конкурента будут
играть разные .компании, но такая смена ролей и
составляет -существенную конкуренцию. Как вели. -себя
остальные участники торгов, представляет в лучшем
случае второстепенный интерес. Теперь оказывается, что
формы конкуренции со стороны этой другой компании,
чье поведение представляет для нас интерес в данном
случае, часто бывают вполне предсказуемыми. Я
убедился в этом на примере таких различных деловых сфер,
как торги на предоставление права разведки нефти и
других полезных ископаемых, торги на заключение
контрактов на строительство, производство каких-либо
изделий и обслуживание.
«При установлении цен еще чаще, чем на торгах,
оказывается, что хотя мы, можем столкнуться с
трудностями в предсказании реакции каждого конкурента на
изменение цен с нашей стороны, существенные черты этой
реакции (а не то, с чьей стороны она последует) вполне
предсказуемы. Реакции на выпуск нового продукта или
модификацию старого также вполне предсказуемы.
Использование одного совокупного (конкурента
(вместо многих реальных, пожалуй, оказывается
эффективней всего тогда, когда конкуренция относительно не
ограничена и мы имеем дело с тем, что П. Дж. Д. Вайлс
A967) называет свободным рынком.
4


Реклама, конечно, является основным средством :кан-
курентной 'борьбы. Существует тенденция использовать
ее особенно интенсивно, когда разница между
конкурирующими товарами либо неуловима, либо
несущественна. iB таких случаях реклама о'бычно нацелена на то,
чтобы создать иллюзию превосходства одного из
товаров там, где его на самом деле нет. При планировании
важно установить, имеют ли успех эти усилия и какова
цена такого успеха или провала и сравнить
использование рекламы с другими средствами рыночной стратегии
и тактики, особенно с возможностью создания
подлинного превосходства своего товара. Вероятность того, что
такое превосходство можно создать, во многом
определяется тем, насколько правильно понимается природа
потребителя и потребления.,
Представление о потребителе часто можно выразить
в форме математической модели, которая облегчает
разработку и расчет альтернативных действий и .политик.
Например, оказалось, что процент останавливающихся
у 'бензозаправочной станции автомобилей из общего
числа проезжающих мимо зависит от времени, теряемого
на остановку для заправки. Дальнейшие исследования
показали, как этот процент зависит от представления
водителя о том, какое время он потратит, как это
представление связано с действительной потерей времени и
как действительная потеря времени связана с
маршрутом водителя и характеристиками заправочной станции,
такими .как число и расположение колонок, въездов и
выездов и наличие обслуживающего персонала.
Достигнутое понимание удалось выразить в одной
математической модели, которая помогла улучшить выбор мест для
новых станций, проектировать эти станции так, чтобы
максимизировать сбыт на выбранных местах, и
реконструировать существующие станции с целью увеличить
продажу бензина.
Модели среды
Плановикам необходимо заниматься изучением
широкой совокупности социальных, экономических,
политических и технических условий, при которых фирме
предстоит действовать в будущем. Как я уже упоминал,
проблема здесь состоит не столько в том, чтобы предсказать
будущее, сколько ъ том, чтобы понять то, что наверняка
75


должно произойти, найти способы использовать и ло
возможности приблизить «неизбежное», извлекая из этого
выгоду. Таким образом, компания должна не просто
приспосабливаться к изменениям по мере того, как они
происходят, — она может помочь творить будущее и те
благоприятные возможности, которые оно несет с собой.
Каждую компанию занимает вопрос о будущем и
о том, «что оно принесет. Одних он занимает лишь
незначительно, потому что они чувствуют себя в безопасности,
уверовав в то, что они в состоянии справиться с любыми
переменами и во всяком случае выжить. Других этот
вопрос «волнует гораздо больше, но по разным
причинам. К одной группе относятся те, кто .понимает, что
недостаточно реагировать на изменения уже после того,
как они .произошли, — они хотят заранее приготовиться
к изменениям. Такие компании склонны уделять
излишнее «внимание предсказанию будущего. Компании,
относящиеся «к другой, не столь многочисленной группе,
заинтересованы не столько в предсказании будущего,
сколько iB его создании. Для них цель состоит не ib том,
чтобы предугадать будущее, а в том, чтобы управлять
им. Итак, существует три подхода к будущему, которые
перечислим' в порядке их распространенности: а)
«подождем— увидим», б) «предскажем и приготовимся» и
в) «сделаем его сами».
Те, кто участвовал в создании будущего, извлекают
ич него наибольшие выгоды. -Не создавая будущего,
компания может выжить и даже преуспеть, но если она
стремиться к нешаблонным путям и готова ради этого
«отбиться от стаи», ей без этого не обойтись.
•К сожалению, относительно определенные аспекты
будущего редко бывают заранее очевидными. Они
становятся таковыми только ретроспективно. Однако,
к счастью, целый ряд компетентных людей уделяли
значительное внимание определению того, 'что, по всей
вероятности, должно произойти в будущем. Появились
многочисленные работы, посвященные изучению 2000 г. *
(См., например, Кан и Винер, 1967 , и летний выпуск
1967 года журнала «Дедалус».) Эти исследования
отличаются глубиной анализа и дают солидную основу для
* Упомянем также книгу Дж. Томпсона «Предвидимое
будущее», переведенную на русский язык. (Прим. ред.).
76


пропноза будущего с позиции конкретной фирмы. В
дополнение к этому за последнее время немало было
сделано для разработки методов прогнозирования
технического прогресса (см., например, Янч, 1967).
Несколько примеров могут оказаться полезными.
В .процессе разработки долгосрочного плана для
компании, изготовляющей бытовые приборы, основное
внимание уделялось вопросу, почему бытовые приборы
возникли в том виде, какими они сейчас являются, иными
словами, почему определенные функции (такие как
приготовление пищи, ее сохранение, мытье посуды) были
выделены и механизированы каждая сама по себе.
Восстановление прошлого показало, что бытовые приборы
появились в тот период, когда потребители располагали лишь
ограниченными средствами для их приобретения и
поэтому конструкторы старались совместить в одном
.приборе как можно меньше функций, чтобы его цена
оставалась невысокой. Однако анализ поведения
покупателей в современных условиях привел к выводу, что обычно
сразу приобретают два прибора, а то и больше. Такие
покупки обычно связаны с переоборудованием кухни или
с .переездом на новое место. Это наталкивало на мысль
объединить различные функции в многоцелевых
комбайнах. Изучение вопроса показало, что лри этом будет
достигнуто существенное снижение издержек
производства. Обобщение этой идеи привело к созданию кухни
как единого блока, как 'механизированной системы.
Такой «продукт» был разработан и сейчас поступил в
продажу. Аналогичному изучению подверглись ванные
комнаты, что привело к таким же результатам.
На следующей стадии были разработаны
комбинации из комнат, причем самым удачным оказалось
сочетание в одном блоке кухни, ванной и жилой комнаты.
Такие блоки также уже поступили в продажу.
В порядке дальнейшего обобщения идеи
комбинирования была рассмотрена возможность производства
домов, не сборки «их из готовых конструкций, а
изготовления как единого целого. Изучение (будущей потребности
в домах, затрат на их производство и распределения
доходов населения дало основание считать перспективы
сбыта таких домов весьма привлекательными. Но
очевидно было и то, что .прежде чем успешно выпускать
такие дома, необходимо преодолеть множество
препятствий юридического, социального и экономического по-
77


рядка. Родился план, содержащий график перехода от
производства бытовых приборов через производство
комнат к производству домов. По этому плану компания
должна была выступить на рынке как .производитель
жилых трейлеров, так как дом на колесах уже
'изготовляется как единый блок и ему соответствует основная
доля в сбыте дешевых домов. Их производство
представляло собой опытную лабораторию, в которой можно
было решить многие проблемы изготовления домов
прежде, чем приступать к выпуску домов нового типа.
Было сделано еще одно дальнейшее обобщение.
Сама община подверглась изучению как потенциальный
продукт. В результате анализа было установлено
увеличение опроса на «новые общины и возможность их
существенного и прибыльного сбыта Через 10 лет после
завершения соответствующего плана данная компания
оказалась с выгодой для себя вовлеченной в
производство расширенного таким образом ассортимента изделий
и сейчас становится ведущей фирмой, занятой
усовершенствованием комнат, домов и общин, в которых ,мы
живем и будем жить.
При разработке другого плана в 1961 г. было
установлено, что 'города были не в состоянии строить новые
улицы и шоссейные дороги такими темпами, которые
позволили бы поддерживать на постоянном уровне
интенсивность уличного движения. Было ясно, что заторы на
дорогах станут невыносимыми и поэтому придется
принять либо одно из следующих решений, либо даже оба
одновременно: увеличить перевозки коммунальным
транспортом или уменьшить размеры автомобиля.
Дальнейшее 'изучение потребителя показало, 'что рост
перевозок коммунальным транспортом будет для него
неприемлем из-за неизбежных связанных »с этим неудобств
и недостатка комфорта. Поэтому пришли к заключению,
что маленький городской автомобиль неизбежно должен
будет получить широкое распространение. Тот факт, что
в настоящее время автомобиль в городе перевозит в
среднем лишь немногим более одного человека, привел .к
заключению, что двухместная или в крайнем случае
трехместная машина удовлетворила бы большинство
потребностей. Оказалось, что, допустив движение по городским
улицам в рабочие часы только таких автомобилей,
можно добиться большего увеличения пропускной
способности существующих улиц, «чем если бы города потратили
78


&се имеющиеся в их распоряжении средства на
реконструкцию дорожной сети. Вспомните еще о растущей
угрозе отравления воздуха, и рекомендация о том, что
разработка маленького городского автомобиля должна
стать плановой задачей, напрашивается сама собой.
Сегодня, разумеется, не надо быть пророком, чтобы
предсказать рождение такого автомобиля.
Плановики должны сохранять гибкость организаций,
для которых они работают, и их политик там, где
будущее неопределенно, и принимать более или менее
окончательные решения только тогда, когда существует
относительная определенность.
Одно верное предвидение .неизбежно™ может
оказаться полезней, чем многочисленные .прогнозы
'неопределенного. Такое предвидение может стать
фундаментом, на котором будет построено новое будущее данной
фирмы.
ИЗОБРЕТЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАНОВО:
ИДЕАЛИЗИРОВАННЫЙ ПРОЕКТ
Я попытался показать, каким образом понимание
системы усиливает нашу способность находить
новаторские, более совершенные действия и политики. Однако
даже вооруженные этим пониманием, мы часто
оказываемся не в состоянии постичь все разнообразие
возможностей из-за нашей чрезмерно тесной связи с
существующей системой. Многие из ограничений, при которых
работают менеджеры и исследователи систем,
навязываются не извне, а ими самими. Новаторство в разработке
•политик в решающей степени зависит от нашей
способности поставить такие надуманные ограничения под
сомнение.
Насколько мне известно, самый эффективный способ
пересмотра таких ограничений и проверки их
обоснованности состоит в том, 'чтобы поупражняться .в
изобретении заново системы, для которой ведется
планирование. Чтобы описать и проиллюстрировать этот процесс,
я воспользуюсь одной работой по долгосрочному
планированию, выполняемой для университета. Я привожу
этот пример потому, что моя более чем 30-летняя связь
с высшими учебными заведениями позволяет мне судить
0 них примерно так же, как большинство менеджеров
может судить о той сфере деловой активности, частью
79


которой они сами являются. (Этот пример в несколько
измененном виде приведен у Акоффа, 1968.) Прежде чем
к нему обратиться, рассмотрим некоторые общие
аспекты такого .процесса.
Всякий, кто попытается усовершенствовать
существующую организацию, будет, ло всей вероятности,
озабочен прежде всего исправлением сравнительно
очевидных недостатков в деталях ее функционирования. Для
того, чтобы улучшение .в одной из частей организации не
приводило к .компенсирующим недостаткам в других
частях, необходима концепция организации как единой
системы.
Даже незначительные корректирующие меры нельзя
эффективно оценить, не располагая концепцией того,
какой должна быть организация в целом в идеале.
Идеализированное представление об организации не должно
сводиться к набору несвязанных или слабо связанных
идей — идеи должны быть полностью объединены в
связанную систему.
Вооружившись идеализированным представлением,
мы можем систематически планировать переход от
существующей организации к такой, которую мы хотим.
Без него мы -сможем лишь продвигаться мелкими
шажками по проторенной дорожке, ориентируясь не столько
на долгосрочные нужды, сколько на преходящие
влияния.
Вот почему, как мне кажется, один из самых
полезных способов при-готовиться к эффективному
долгосрочному стратегическому планированию для какой-либо
организации состоит в том, чтобы заняться изобретением
и проектированием идеальной формы этой организации,
пренебрегая в этом упражнении всеми по видимости
практическими препятствиями. Когда такой проект
создан, мы можем определить, насколько к нему можно
приблизиться, и систематически планировать
продвижение к этому идеалу.
Однако- не следует заниматься проектированием
идеала, не отдавая себе отчета о двух существенных
чертах этого процесса, Вонпервых, наше представление об
идеале будет изменяться с течением времени, и .поэтому
та его формулировка, которую мы даем в любой момент
времени, будет в лучшем случае относительно абсолют-
ной. Во-вторых, поскольку наши попытки идеализации
с необходимостью уходят корнями в нашу собственную
80


культуру, В'Сякий сформулированный нами идеал .навряд
ли будет идеальным в обществе, отличном от того, в
котором мы выросли. Поэтому формулировка идеала не
только относительно абсолютна — она также и
абсолютно относительна.
Последнее общее замечание: я убжден, что одна из
существенных черт идеального университета или
идеального делового предприятия состоит в его способности
непрерывно перестраиваться и .использовать
управляемые эксперименты для оценки этих перестроек .по
меньшей мере в «главных чертах. Поэтому хотя
проектирование идеала и утопично, это утопия особого рода: она
динамична и далека от совершенства, .но способна к
систематическому продвижению к тому неуловимому
окончательному идеалу, каким является совершенство.
Чтобы проиллюстрировать процесс проектирования
идеала, я воспользуюсь одним аспектом перестройки
системы преподавания в университете.
Мы не может точно предсказать, сколько
выпускников колледжей каждого профиля понадобится через
десять лет. Причем, даже если бы и смогли, осталась бы
проблема распределения «производства» специалистов
между разными учебными заведениями. Наши
возможности прогнозировать .потребность в кадрах -вряд ли
.возрастут в будущем, потому что будут возрастать темпы
технического прогресса. Это приведет к усилению
тенденции среди выпускников колледжей к смене
специальности, которая уже сейчас стала весьма заметной.
Например, в. Дж. Айерсон A959, стр. 507) заметил:
«Наиболее важный факт,, выявившийся из ... обзоров
за последние тридцать лет, состоит в том, что 60% лиц,
получивших дипломы (инженеров) .в США, через десять-
пятнадцать лет либо стали менеджерами того или иного
типа, либо, совсем забросив инженерную профессию,
занялись предпринимательством «в различных сферах
деловой активности».
Даже когда недавние выпускники остаются работать
в той области, для которой их готовили, они должны
заменить приобретенные в колледже устаревшие знания
теми, что пришли к ним на смену, — иначе их труд не
будет эффективен. По этим причинам важно, чтобы
выпускники колледжей были как можно более
разносторонними, чтобы у них был стимул продолжать образо-
6-50G
81


вание после окончания учебного заведения и чтобы они
знали, как это делать.
Поэтому основная мысль излагаемого замысла
состоит в том, что целью образования является обучение, а не
преподавание.
Различным дисциплинам, включаемым в .программу
университета, лучше обучаться по-разному. Поэтому
я разработал четыре различных процедуры обучения,
только одна из которых изложена здесь.
Наилучший способ для студента изучить хорошо
разработанную и изложенную отрасль знания — это
преподавать ее другому.
Это мнение, как MiHe кажется, разделяет
большинство тех, кто когда-либо преподавал. Когда
преподаватель объясняет новый для «себя материал, он обычно
изучает его более эффективно, чем его студенты.
Поэтому хорошо разработанные и изложенные
отрасли знания (так называемые «предметы») студенту
лучше всего изучать в -процессе преподавания их другим.
Это не относится к курсам, где требуется приобрести
некоторые практические навыки, к таким как, например,
физкультура, геодезическая съемка, черчение,
использование лабораторного оборудования и иностранные
языки. В этих случаях преподаватель должен сам обладать
соответствующими навыками.
Но, когда несколько студентов должны изучить
какой-нибудь .предмет, каждый из них не может
преподавать его всем: остальным. Поэтому маленькие группы
студентов (число студентов в группе равно числу
предметов, включенных в программу данного семестра)
следует организовать .в обучающиеся ячейки, в которых на
студентов будет возла-гаться коллективная
ответственность за преподавание друг другу «проходимых»
предметов. Каждый студент в ячейке преподает один
предмет остальным студентам, а каждый из остальных
предметов ему преподает другой студент.
Обучающиеся ячейки следует формировать
следующим образом. Каждый студент будет указывать все
предметы, которые он хотел бы преподавать в порядке
предпочтения. В ячейки будут объединяться студенты,
у которых порядок предпочтения отличается как можно
больше. Все ячейки назначат преподавателей и
представят их на утверждение консультанту из профессорско-
преподавательского состава, который разберется во всех
82


возможных конфликтах. Ячейки могут вести друг -с
другом переговоры об обмене участниками, но должны
окончательно определить свой состав за определенный
период времени, скажем, за .неделю.
Соответствующая группа из профессоров и
преподавателей приготовит детальную программу, содержащую
минимальный объем материала .по данному предмету и
сопроводит ее библиографией с аннотациями, в которой
будет указано, какие основные источники можно
использовать.
Каждой ячейке следует выделить классную комнату
со столом и книжными полками для всех
студентов-участников.
На некоторые вопросы, которые возникнут у
студента при изучении предмета, в доступных ему источниках
ответа не будет, на другие вопросы ответ, возможно,
будет очень трудно найти. Поэтому в каждой
обучающейся ячейке следует еженедельно проводить консультации.
У аспирантов консультации должны занимать примерно
два часа на каждый изучаемый предмет, а у студентов
старших курсов—два часа с ассистентом и один час
с профессором или доцентом (в присутствии
ассистента). В дополнение к этому каждый профессор должен по
расписанию иметь не менее трех часов в неделю таких
консультаций, когда к нему может обратиться любой
студент.
Все студенты подвергаются обычному экзамену для
аттестации по данному предмет Студенту засчитывает-
ся этот предмет, если он успешно выдержал экзамен.
Студент допускается к экзамену по данному
предмету даже если он не занимался в обучающейся ячейке,
проходившей данный предмет (в случае, когда он
предпочитает изучать его самостоятельно).
Применение шпаргалок — это скорей порок
экзаменационной системы, чем студентов, Я утверждаю это
потому, что типичный экзамен, на котором нельзя
пользоваться литературой, не является адекватной моделью
какой-либо реальной ситуации, в которой специалист
должен продемонстрировать свою компентентность в
данном предмете. Поэтому нужно либо разрешать
пользоваться литературой на экзамене, либо задавать
экзаменационные вопросы на дом, либо проводить устный
экзамен,
6*
83


Каждый экзамен должен по крайней мере
наполовину состоять из ответов на вопросы, подготовленные
самим -студентом. Он должен ставить эти вопросы таким
образом, чтобы максимально выявить то, что он считает
своим пониманием данного предмета. Наряду с его
ответами следует оценивать и его вопросы.
По предмету, который студент преподает другим, он
должен получать не только свою собственную оценку за
экзамен, но и оценки тех, кого он учил. Оценки других
следует взвешивать с учетом их общего среднего балла
по >всем предметам с тем, чтобы исключить влияние
различия в способностях.
Чтобы уменьшить произвольный характер
субъективных оценок на экзаменах, которые можно в принципе
оценивать объективно, следует использовать только две
оценки: удовлетворительно и неудовлетворительно. Но
каждый профессор или доцент, ответственный за
студента, должен дать характеристику его работе и
способностям, которая идет в его личное дело. Общий итог
работы студента должен подводиться ежегодно научным
руководителем, прикрепляемым к студенту на все время
подготовки к защите диплома.
Прежде чем покончить с этим примером, остается
заметить, что этот идеализированный проект
обучающейся ячейки применяется или проверяется по меньшей
мере в шести университетах. Препятствия, которые на
первый взгляд делают этот проект неосуществимым,
рушатся как только идея принимается. В этом все дело:
планирование должно возбуждать менеджеров до такого
состояния, когда они будут рваться с поводка традиций
и привычек так сильно, что порвут его. Я не знаю
лучшего способа довести их до такого состояния, чем
вовлечение их я процесс создания идеализированного
проекта. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса можно найти
у Надлера, 1967.)
ВЫВОДЫ
Средства выполнения задач и достижения целей
различаются по степени общности: самыми 'частными
являются действия, далее идут способы действий, процедуры,
программы и самые общие — политики. Политики — это
правила выбора решений, которые используют всю
существенную информацию, доступную к моменту приня-
84


тйя решения. Поэтому они могут обеспечить
максимальную 'гибкость и способность к адаптации.
Внимание при .планировании сосредоточивается не
только на оценке альтернативных средств достижения
целей, но и на разработке новых более совершенных
средств. Ключом и к эффективной оценке и к разработке
альтернатив является понимание системы, для которой
производится планирование, а самым эффективным
способом выражения своего понимания системы —
построение объясняющих моделей.
Пока мы не в состоянии разработать пригодные
к употреблению модели, отражающие все аспекты
сложных систем, или хотя бы некоторые из их главных частей
или функций. Однако мы в состоянии смоделировать те
части и функции, которые мы понимаем, и связать такие
модели вместе, с тем чтобы получить, по крайней мере,
частичное отображение системы. Во всем остальном
следует полагаться на качественные суждения и интуицию.
При моделировании усилия нужно направлять на
достижение понимания фирмы, ее системы снабжения, ее
систем распределения и сбыта, ее потребителей, ее
конкурентов и окружающей ее среды. Чем глубже мы
понимаем эти части интересующей нас системы и связи
между ними, тем лучше мы можем оценивать известные
альтернативы и изобретать новые.
Изобретение новых альтернатив иногда можно
облегчить, проектируя заново (с самого начала) систему, для
которой производится планирование, не принимая при
этом во внимание никакие препятствия. Такой
идеализированный проект системы часто приводит к нахождению
желательных и осуществимых альтернатив, .которые без
него не привлекли бы внимания. Он способствует
осознанию надуманных препятствий и их частичному
снятию.
Политики, выработанные при использовании
моделей, делятся на два типа: те, которые предполагают
функционирование системы в неизменном виде, и те,
которые предполагают изменения в системе. Аспект
планирования, посвященный вступлению в новую сферу
деловой активности и связанным с этим
капиталовложениям, получил лучшее освещение в литературе, чем
большинство других аспектов (см., например, Ансофф, 1965
и Хетрик, 1969). Анализ и моделирование каждого из
шести рассмотренных аспектов деловой активности
85


вскрывают возможные действия и обеспечивают основу
для выбора между ними. Однако самая трудная
проблема в процессе планирования политики состоит .в
объединении -политик и способов действий в единое целое.
Такой синтез, как уже отмечалось, зачастую требует
модификации задач, сформулированных ранее. На самом
деле, если при отборе политик и способов действий не
возникает необходимость в таком пересмотре, то можно
усомниться, не является ли этот отбор простой
рационализацией (неразумно выбранных задач.
Теперь мы .переходим к рассмотрению ресурсов,
необходимых для претворения в жизнь политик и действий,
выбранных плановиками.


Глава 4
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
ВВЕДЕНИЕ
Ресурсы, -необходимые для работы делового
предприятия, можно разделить на четыре вида:
1) деньги,
2) средства производства,
3) сырье и другие виды поставок и услуг,
4) кадры (рабочая сила).
При планировании необходимо определить, сколько
ресурсов каждого вида потребуется для осуществления
избранных действий ,и политик. Поэтому на .первой (фазе
планирования ресурсов нужно установить количество и
вид всех ресурсов, которые понадобятся на каждый год
планируемого периода.
Когда эти потребности оценены, необходимо
установить, на какое количество каждого вида ресурсов
компания может рассчитывать в эти годы. Затем,
сравнивая оценки того, что можно будет получить, ic тем, что
потребуется, устанавливают, какое количество ресурсов
каждого вида нужно запланировать для производства
или приобретения.
Вторую фазу планирования ресурсов следует
посвятить вопросу о том, стоит ли самим производить
недостающие ресурсы или попытаться их .приобрести и как
это сделать. Если их можно будет доставать по мере
надобности, — отлично. Если нет, то необходимо
изменить намеченные ранее средства и результаты с тем,
чтобы снизить требования по ресурсам до достижимого
Уровня. Возможен и такой случай, когда обнаружится,
что компания будет располагать «большим количеством
ресурсов одного или нескольких видов, чем требуется ло
плану. Тогда необходимо либо пересмотреть принятые
ра.нее плановые решения с тем, чтобы эффективно
использовать эти ресурсы, либо определить, .как компания
может их сбыть.
87


Наконец, на последней стадии планирования
ресурсов происходит распределение ресурсов, которыми, как
полагают, будет располагать компания, по разным
программам и подразделениям, в которых они понадобятся.
Такое распределение правильно было бы назвать
составлением бюджета, но под составлением бюджета
слишком часто понимают только распределение денег.
Однако необходимо принимать во внимание все четыре вида
ресурсов.
Имеющиеся в нашем распоряжении в настоящее
время знания и методы позволяют нам довольно разумно
планировать три из четырех перечисленных типов
'ресурсов; наименее разработано планирование кадров.
Поэтому я коротко остановлюсь на планировании
финансов, оборудования и сырья и рассмотрю довольно
подробно планирование кадров.
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Финансовое планирование — это самый зна.комый для
большинства компаний вид планирования ресурсов.
Более того, многие компании даже ошибочно
приравнивают финансовое планирование к комплексному
планированию. На самом деле это хотя и важная, но лишь
небольшая часть общего процесса планирования.
Успешное осуществление финансового планирования
требует способности прогнозировать финансовое
положение компании на каждый год планируемого периода,
причем делать это для широкого набора предположений
относительно политик и условий среды. В этом
существенно помогает финансовая модель фирмы. Такой
моделью является система бухгалтерского учета компании,
но эта система, как правило, не позволяет
манипулировать собой с достаточной быстротой и легкостью.
Поэтому все большее число компаний признает
'Целесообразность моделирования финансовой деятельности
фирмы на ЭВМ, что весьма удобно при планировании.
Причем составить программу для такой модели можно
таким образом, что выходные данные будут выдаваться
в форме, знакомой и понятной руководству.
С помощью финансовой модели можно предсказать,
какими суммами денег компания (будет располагать
в определенные годы и как много из них потребуется
согласно сформулированным планам. Таким образом, эта
88


модель позволяет определить, на какой избыток или
недостаток денежных средств можно «рассчитывать при
отсутствии планового вмешательства в их получение.
Если обнаруживается предстоящая нехватка средств
и принимается решение избежать ее, то представляется
несколько возможностей: выпустить заем, взять ссуду
в банке, продать или сдать в аренду часть сооружений
и оборудования и так далее. Все эти возможности
следует тщательно изучить с тем, чтобы можно было
произвести эффективный выбор. Решения такого типа были
изучены глубоко и подробно, -поэтому в литературе по
финансовым вопросам можно найти много
рекомендаций.
СРЕДСТВА ПРОИЗВОДСТВА
Теории и методы науки эконом и чеокого управления,
относящиеся к планированию средств производства,
разработаны очень хорошо. К мим относятся теория
управления запасами, теория распределения, методы
-математического программирования, теория очередей, теория
упорядочивания и координации, методы ПЕРТ и
критического пути, теория профилактических замен
оборудования. (См. Акофф и Райвет, 1963, <гл. 2, где дается
популярное изложение этих теорий и методов.)
Подходящие методы моделирования и исследования отсутствуют
лишь для немногих аспектов планирования средств
производства.
Как только потребности в дополнительных средствах
производства определены из прогнозов будущих
плановых производственных .потребностей, можно сразу
-приме/нить методы науки экономического управления для
ответа на такие вопросы.
1. Какова должна быть мощность нового завода?
Перед компанией встает .выбор; строить несколько
небольших заводов в разных местах или один большой завод.
Используя имеющиеся методы моделирования, можно
определить относительные преимущества этих
альтернатив.
2. Где следует размещать завод или заводы? Зная
расположение существующих средств производства и
предсказываемое распределение спроса, можно найти
оптимальное местонахождение новых средств
производства. При этом обычно минимизируют сумму целого ря-
S9


да издержек, включая перевозки на завод и от завода,
стоимость земли, затраты труда, налоги и т. д.
3. Когда следует начинать строительство, принимая во
внимание неопределенность спроса и сроков
строительства?
4. Когда завод готов, какие производственные
задания следует ему поручать, чтобы минимизировать сумму
соответствующих издержек на производство и .перевозки
по всей производственной системе?
5. Каким из альтернативных источников следует
воспользоваться для поставки новых средств производства?
На все эти воп-росы относительно средств
производства можно дать ответ. Более того, используемые при этом
методы можно также применить для ответа на
аналогичные волросы по поводу других средств, таких как
складские помещения, предприятия розничной тор-говли
и даже торговые агентства.
Методы для разрешения вопросов, возникающих при
планировании оборудования, также хорошо
разработаны. Можно найти оптимальные решения о том, когда
следует заменять оборудование и следует ли его
заменять образцами того же типа или
усовершенствованными образцами. Возможно также определить
оптимальные политики .профилактических работ для средств
производства. Эти политики, разумеется, зависят от
политики замен.
ПЛАНИРОВАНИЕ СЫРЬЕВЫХ И ДРУГИХ ВИДОВ
ПОСТАВОК
Бывают случаи, когда поставки, необходимые для
функционирования компании, не заключают в себе
никаких проблем для плаиовиков. Иногда нет оснований
даже предполагать возможность перебоев в снабжений
сырьем, оборудованием, видами услуг, в энерго- и водо-,
снабжении. Но и при отсутствии перебоев в этих видах
снабжения их стоимость может претерпевать
существенные изменения. Не исключен и такой существенный росг
стоимости, который оправдывает .поиски альтернативных
видов сырья или рассмотрение перспектив производства
сырья своими силами. Плановики всегда должны
изучать вопрос о целесообразности «вертикальной
интеграции по отношению к предприятиям, осуществляющим
поставки для их компании,
90


Если на Долю компании приходится знач^ельнай
часть общего объема потребления какого-либо вида
сырья или деталей, планирование в ней должно,
очевидно, включать в себя консультации с поставщиками,
чтобы удостовериться в возможности выполнения будущих
заказов.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Термин «рабочая сила» остался нам в наследство от
времен первой промышленной революции, когда на
людей смотрели прежде всего как та источник физической
силы. По этой .причине, как мне кажется,
предпочтительней термин «кадры», он лучше соответствует
современному стремлению к «человеческому использованию
человеческих существ». Но термин «планирование рабочей
силы» преобладает как в общественном, так и в частном
планировании.
Обычно при планировании .кадров внимание
обращено .на следующие вопросы.
1. Каково минимальное число pa-ботников каждой
специальности, необходимое для выполнения задач,
установленных планом?
2. Какое число работников каждой специальности
следует завербовать в каждый год планируемого
периода?
3. Как следует распределять .новых работников по
подразделениям организации?
Столь же существенны следующие вопросы, которые
реже привлекают внимание, так как они относятся к
чисто человеческим (а, следовательно, каверзным)
аспектам людей.
4. 'Как следует вербовать и отбирать кадры, чтобы
получить по возможности наилучших работников?
5. Какое образование и практическое обучение и в
каком объеме должны получить работники (как новые, так
и старые) каждой специальности, чтобы: а)
максимизировать их способность приносить пользу организации
в настоящем и в будущем и -б) удовлетворить их
собственные нужды и чаяния? Вообще 'говоря, как следует
проектировать и программировать служебное
.продвижение в организации?
91


6. Как Следует распределять обязанности с тем, «ito-
бы они приносили удовлетворенность, а
производительность труда была максимальной?
7. Какие условия (материальные, экономические и
социальные) следует создать, чтобы они побуждали
каждого человека и работать как можно ближе к
пределу своих способностей, 'и развивать свои способности?
В отличие от последних четырех вопросов, первые три.
(о численности работников) не затрагивают
непосредственно человеческих качеств. Давайте сначала
рассмотрим эти три вопроса.
Требуемое число людей
В -поисках ответа на вопрос: «Каково минимальное
число работников ^каждой специальности, необходимое
для выполнения различных задач, поставленных в
плане?» следует иметь в виду, что нельзя допускать резкого
колебания 1Год от -года количества нанимаемых
работников (особенно специалистов), не оказывая тем самым
отрицательного влияния на вербо-вку кадров в
последующие годы.
Задачи организации часто устанавливают до того, как
будут окончательно определены плановые потребности
в кадрах, и поэтому эти потребности не принимаются во
внимание при формулировке задач. В принципе, хоте-*
лось бы устанавливать задачи организации таким обра<
зом, чтобы максимизировалась некоторая функция от
выручки и убытков ^(например, прибыль). Большинство
используемых -в настоящее время процедур
планирования кадров не дают уверенности в том, что
максимизируется какая-либо функция доходов и издержек. Причем
для того, 'чтобы добиться такой максимизации, необхо-^
димо (но недостаточно) минимизировать потребность
в кадрах для любого уровня дохода, для которого
устанавливаются задачи.
Если задачи организации устанавливаются
независимо от потребностей в кадрах, представляется
естественной попытка минимизировать число необходимых работ1
ников. Это эквивалентно максимизации
производительности труда работников. Но это только тогда
эквивалентно минимизации стоимости работников, когда
стоимость одного человека не зависит от его специальности-
Этот случай встречается довольно редко, так как работ-
92


пики разных специальностей и квалификации, как
правило, оплачиваются .по-разному. Если задачи
утверждаются до установления потребностей в кадрах,
включающих работников различных специальностей, .при
планировании следует минимизировать стоимость работников,
а не их число.
Функция отдачи работников
Когда относительно большое количество людей
выполняют одинаковые обязанности, для минимизации
числа или стоимости работников необходимо пользоваться
(явно или неявно) функцией отдачи работников. Эта
функция связывает число работников, выделяемых для
выполнения тех или иных
обязанностей, с количествен- точка перенасыщена*
ным 'выражением
результата их труда. Такая функция
отдачи обычно имеет форму,
изображенную на рис. 4.1,
где для иллюстрации
представлена отдача торговых
агентов.
Прежде чем клиент начи- Усилия торговых агентов
нает реагировать, требуется Рис 41 Типичный вид фупк.
затратить определенные уси- ции отдачи работников,
лия, например, визит одного
торгового агента раз в год вряд ли повлечет за собой
какие-либо заказы. Точка, начиная с которой отдача
начинает расти, называется порогом. Затем, вообще
говоря, отдача возрастает приблизительно пропорционально
затрачиваемым усилиям до тех пор, пока потребитель
ле начинает покупать -столько, сколько он вообще
может или хочет покупать. В этой точке .происходит
«насыщение» потребителя. Дополнительные усилия сверх
этой точки, как правило, не дают существенного
эффекта. В точке «перенасыщения» клиент начинает
реагировать отрицательно, так как усилия торговых агентов
становятся чересчур навязчивыми.
Располагая такой кривой для каждого из
определенной совокупности действительных или потенциальных
клиентов, можно без особого труда применить
имеющиеся методы определения числа работников, максимизи-
93


рующего прибыль или какую-нибудь другую функцию
доходов и расходов.
Если не приходится рассчитывать на знание функций
отдачи работников для каждого вида деятельности, а так
оно обычно и бывает, то хотелось бы найти общие
функции для целых классов занятий, обладающих сходными
функциями отдачи. Функция отдачи для класса занятий
будет характеризовать среднюю отдачу от видов
деятельности, отнесенных к этому классу, для любого
количества занимающихся ими работников. Применение таких
совокупных функций отдач дает не совсем точные, но
обычно адекватные приближения для максимизации
дохода или минимизации потребности в кадрах.
Научно обоснованное планирование кадров должно
вестись с применением одного из этих двух видов
функций отда-ч. Без явного использования функции отдачи
планирование будет, по существу, основываться на
качественных суждениях, какие бы количественные методы
анализа при этом ни привлекались. Из-за необходимости
большого количества экспериментов (а следовательно,
и времени, и денег) для определения таких функций,
большинство специалистов по .планированию кадров их
не знают и не пытаются получить.
Применение неявных функций отдачи (т. е. тех,
которые находятся «в голове плановика») не дает
возможности проверить их состоятельность и точность, и
поэтому не существует систематического способа для их
усовершенствования.
Специалисты по планированию рабочей силы обычно
пользуются линейными функциями отдачи, -получаемыми
путем подбора прямой, по возможности проходящей
через несколько точек, соответствующих совместно
наблюдаемым значениям двух переменных: числа работников
и соответствующим результатам их труда. Эта
процедура имеет ряд существенных недостатков.
1. Даже если благодаря счастливой случайности
была получена «цравильная» прямая, она будет совпадать
с истинной функцией отдачи работников только между
.пороговой точкой и точкой насыщения (см. рис. 4.1).
Поэтому она 'будет неверно предсказывать увеличение
отдачи там, где на самом деле не произойдет никакого
изменения или оно будет отрицательным.
2. Даже если для класса занятий была получена
прямая с существенным наклоном, из этого не следует, что
94


свойство, определяющее данный класс (например,
размер или тип заказов со стороны клиента), причинно
/связано с эффективностью. Например, если мы нанесем на
график общий объем годового сбыта, достигнутый
компаниями данной отрасли, ,в зависимости от их годовых
затрат на рекламу, то может получиться линия с
существенным наклоном. Это не значит, что усиление
рекламы приводит к увеличению сбыта. На самом деле это
значит, что большинство компаний в данной отрасли
устанавливают свои ассигнования на рекламу в .виде
примерно одинакового процента от прогнозируемого
сбыта. Таким образом, полученная линия показывает,
как прогнозы сбыта определяют интенсивность рекламы,
а не как реклама определяет сбыт. (Функция отдачи
рекламы имеет примерно такую же форму, как и
функция отдачи работников.) Точно так же вполне вероятно,
что прогноз объема сбыта какому-либо клиенту в
большей степени влияет на число торговых агентов,
-прикрепляемых к этому клиенту, чем число агентов влияет
на сбыт этому клиенту.
Тот факт, что 'в различных отраслях кривые отдачи
рекламы различны, не означает, что от «типа отрасли»
существенно зависит влияние рекламы на сбыт. Это
значит, что от типа отрасли существенно зависит влияние
прогнозов сбыта на рекламные расходы. Точно так же
вполне вероятно, что «тип потребителя» влияет на число
прикрепляемых к нему торговых агентов в большей рте-
пени, чем число последних, прикрепленных к клиенту,
влияет на объем его потребления. Короче говоря,
подбор прямой линии, накрывающей наблюдаемые ранее
данные, проведенный статистическими или какими-либо
другими методами, не может сам по себе вскрыть
причинные связи между числом привлекаемых работников
и соответствующими результатами.
3. Как правило, .в используемых в настоящее время
процедурах планирования делаются попытки извлечь
объяснение производительности труда работников из
описания предшествующего функционирования. Процедуры
проводятся с надеждой, что при тщательной
«классификации и анализе предшествующих данных получится
удовлетворительное объяснение. Это тщетная надежда.
Теории и объяснения нельзя успешно разрабатывать
путем классификации. Точнее говоря, предшествующее
поведение может подсказать объяснение, но создание тео-
95


рии является в большей степени результатом
размышления и воображения, чем простого анализа данных.
Теории можно проверять, используя данные из прошлого и
настоящего, и в результате последовательно их
улучшать.
Однако для проверки теории не следует использовать
те же данные, которые ее подсказали. Связь между
переменными, полученную путем подбора зависимости по
соответствующим да'нным, нельзя проверять с точки
зрения ее способности предсказать или объяснить те же
самые данные, по которым она была получена. Все же
именно такого рода усилия характерны для многих
процедур планирования кадров. Очень мало вероятно, что
без некоторого экспериментирования компании -когда-
нибудь 'смогут выработать прочную основу для
планирования.
4. Применение зависимостей, подогнанных к пред- .
шествующим данным, может в лучшем случае
обеспечить только сохранение ранее достигнутого уровня
эффективности. Но и этого можно добиться только, .когда
рассматриваемый вид деятельности и данная система не
претерпевают существенных изменений. Большинство
таких видов деятельности и систем существенно
изменяются с течением времени, часто за счет технических
изменений в соответствующих процессах.
5. Если зависимости, связывающие результаты с
количеством работников, подгоняются к различным клас-
* сам занятий, применяемая схема 'классификации играет
решающую роль. Каждый класс должен объединять
виды деятельности с очень похожими результатами, а
различные классы должны коренным образом отличаться
между собой по функциям отдачи. Для образования
таких классов был разработан целый ряд
статистических методов, но они пока не получили широкого
применения.
Слишком много сил было потрачено зря в поисках
легких путей оценки будущей потребности в кадрах. Для
достижения понимания, нужного для разработки
эффективных процедур такой оценки, необходимы более
интенсивные исследования, -чем те, которыми обычно
ограничиваются при планировании кадров. Ниже
относительно подробно рассматривается пример того, как в
процессе планирования -кадров были осуществлены
плодотворные исследования.
%


Пример исследования потребности в кадрах
Хотя для полностью эффективного планирования
рабочей силы необходимо полное знание соответствующей
функции отдачи работников, и частичное знание все же
может привести к довольно ценным результатам.
Рассмотрим для примера исследование, проведенное в
соответствии с разработкой долгосрочного плана для отдела
по производству ламп компании «Дженерал электрик»
(детальный отчет об этой работе можно найти у Вайда,
Кларка и Акоффа, 1956).
В процессе планирования необходимо было
установить, сколько дополнительно тортовых агентов
понадобится ежегодно в последующие пять лет.
Соответствующие оценки были первоначально получены, исходя из
предположения, что среднее число клиентов,
обслуживаемых в то время одним торговым агентом, было
оптимальным. У плановиков не было времени проверить это
предположение. В результате составленный план
требовал найма значительного числа новых торговых агентов
ежегодно в течение рассматриваемого периода.
Плановики испытывали такую неуверенность -в
правильности этого предположения, что рекомендовали
группе исследования операций разработку проекта,
направленного на определение среднего числа клиентов,
которое следует^ прикреплять к одному торговому агенту.
Предложенная рекомендация и была принята. Ниже
в данном разделе приводится краткое описание
получившегося проекта.
При анализе приготовленных торговыми агентами
отчетов о визитах к клиентам оказалось, что изменение
числа визитов за два года подряд не сопровождалось
изменениями в объеме закупок со стороны этих клиентов
или в составе этих закупок. Этот -вывод оказался верным
для клиентов любого вида, вне зависимости от того,
насколько сложной и ухищренной была применяемая
схема классификации клиентов.
Чтобы проверить этот удивительный результат, был
проделан анализ другого рода. Клиенты были разделены
ка группы, в зависимости от того, уменьшилось или
увеличилось число визитов торговых агентов к этим
клиентам в 1953 г. по сравнению с 1952 г. Дальнейшее
разбиение на группы проводилось в зависимости от того,
прибавилось или убавилось число визитов тортовых агентов
7-506 97


в 1954 г. -по сравнению с 1953 г. В итоге было образовано
четыре группы клиентов:
Группа
1
2
3
4
Изменение в числе визитов
1952-1953 г.г.
Рост
Рост
Снижение
Снижение
1953—1954 г.г.
Рост
Снижение
Рост
Снижение
Не было обнаружено .никакой существенной разницы
между средними изменениями в объеме закупок
клиентами из этих групп.
Оба вида анализа показали, что среднее число
визитов торговых агентов, приходящееся на одного клиента,
находится на плато "между точками насыщения и
перенасыщения функции отдачи усилий торговых агентов.
Как можно было использовать эти выводы при
планировании кадров?
Они подсказывали, что некоторое уменьшение числа
визитов (а поэтому и числа торговых агентов) не
.привело бы к снижению объема сбыта. Но каки-м должно
-было -быть такое уменьшение? Максимальное уменьшение,
которое было бы оправдано имеющимися данными,
соответствовало снижению числа визитов ко всем
клиентам до наименьшего значения из трех, относящихся
к изученным годам. Если, к примеру, клиенту было
нанесено 60 визитов в 1952 г., 40—в 1953 г. и 50—в 1954 г.,
то число (будущих визитов в год .можно 'было снизить до
40. При отсутствии детального знания о
соответствующих функциях отдачи усилий торговых агентов, от
которых все зависело, это было -консервативное решение. Не
исключено, что была возможность более -существенного
уменьшения для многих клиентов, но имеющиеся данные
не могли его оправдать.
Окончательный анализ привел к заключению, что
20%-ное уменьшение числа визитов торговых агентов, по
всей вероятности, те повлияет на объем сбыта. Однако
при этом встал вопрос, не повляет ли прикрепление
большего числа клиентов к одному торговому агенту (что
необходимо для одновременного уменьшения числа ви-
98


зитов и сокращения штатов тортовых агентов) на
среднюю отдачу от каждого визита. В одном из районов
было лро-ведено изучение работы тех торговых агентов,
которые уже обслуживали больше клиентов, чем
рекомендовали исследователи. Оказалось, что iy этих агентов
была более высокая средняя отдача на один визит, чем
у других торговых агентов в этом районе, и что они
добивались большего общего объема закупок.
Собранные в предшествующих исследованиях данные
дали возможность проделать дополнительный анализ.
В одном из районов сбыта был изучен временной
график работы торговых агентов. В дополнение к абычиому
отчету о визите они представили специально
затребованную информацию о каждом из нанесенных в
определенный месяц визите. Они указали расстояние, время
поездки, время ожидания и время самого визита,
связанные с каждым -посещением клиентов. Они также
указали -время, затрачиваемое агентами на оформительскую
работу в своих агентствах или при визитах.
Эти дополнительные данные были собраны только
о девяти из более чем 300 торговых агентов и только за
один месяц. Поэтому общих заключений нельзя было
сделать. Все же некоторые выводы совпадали для
разных торговых агентов из данной выборки, так что
можно было предположить, что они верны и в общем
случае. Вот наиболее важные из этих выводов.
1. Связь между временем поездки и
преодолеваемым расстоянием становилась заметной только в очень
широком диапазоне. Более существенным фактором
оказался характер местности. Визиты в крупные
экономические центры отнимали гораздо больше времени на
поездку, чем можно было бы предположить, а визиты
в сельские районы — гораздо меньше, чем
предполагалось. Время поездки на один визит оказалось в данной
выборке почти одинаковым для городской и сельской
местности, хотя среднее преодолеваемое расстояние на
один визит было вдвое больше для сельской местности.
Самой устойчивой оценкой времени поездки оказался
процент общих затрат времени, который не зависит от
преодолеваемого расстояния.
2. Время ожидания составляло лишь
незначительную часть общего времени. В среднем оно равнялось
приблизительно шести минутам и было одинаковым для
всех видов клиентов. Оно не было связано с тем, на-
7*
99


сколько крупными были закупки того или иного потре*
бптсля, как это ожидалось.
3. Время самого визита было разным для разных
видов клиентов, но оно не отличалось для четырех
основных групп клиентов.
4. Время на оформительскую работу составляло
большую часть общего времени, чем предполагалось
ранее.
Исследователи смогли оценить долларовый объем
сбыта, приходящийся на один визит торгового агента,
для всех видов клиентов. Это было эквивалентно
оценке издержек сбыта по видам клиентов, сведениями
о которых руководство компании ранее не располагало.
Используя информацию об издержках, можно было
оценить размер прибыли, получаемой от каждой
группы клиентов. Это в свою очередь дало возможность
оценить чистый доход от каждого доллара,
израсходованного на сбыт, для всех видов клиентов. Различия
в этом доходе достигали восьми к одному для основных
групп клиентов и нескольких сот к одному при более
детальной классификации. Эти результаты показали,
что практика назначения издержек сбыта
пропорционально объему сбыта ведет к серьезным ошибкам.
Были сделаны соответствующие изменения в
ассигнованиях.
Исследования были продолжены с целью охватить
визиты к потенциальным потребителям, которых
стремились сделать регулярными клиентами. Такие
«реализованные» потенциальные потребители
классифицировались так же, как и клиенты, после чего определялся
доход от одного визита как для совокупности
ежегодных визитов «до превращения в клиенты» и «после
превращения», так и для визитов «после превращения»
отдельно. Было обнаружено, что в среднем новые клиенты
давали существенно меньший доход на один визит
(в течение первого года), чем старые клиенты. Однако
некоторые группы новых клиентов давали больший
доход на один визит за первый год, чем некоторые группы
старых клиентов.
Это указывало на то, что перераспределение,
состоящее в снижении числа визитов к некоторым видам
старых клиентов и в увеличении числа визитов к
некоторым видам потенциальных потребителей, привело бы
к росту производительности визитов торговых агентов.
100


Наконец, были проведены исследования с целью
определить, сколько неудачных визитов следует нанести
потенциальному потребителю прежде, чем отказаться
от него. Была составлена таблица, в которой
указывалось количество потенциальных потребителей и число
нанесенных им визитов за два года— 1952 и 1953.
Аналогичная подборка с измененными данными приведена
в табл. 4.1. В действительности каждому
потенциальному клиенту было нанесено 40 визитов в год.
Таблица 4 J
Ачализ числа визитов к потенциальным потребителям
Число
визитов
1
<2
<з
<4
<5
<6
Число вновь
приобретенных
клиентов
30
50
65
70
72
73
Число
заброшенных потенциальных
потребителей
220
300
325
350
370
380
Число
визитов
500
750
900
1010
1090
1148
Число визитов на
одного нового
клиента
16.7
15.0
13,8
14.4
15.1
15.7
Анализ измененных данных, приведенных в табл. 4.1,
показывает, что максимум три визита на одного
потенциального потребителя дадуют наибольшее увеличение
среднего числа клиентов, приобретаемых за визит.
Если бы эта политика была принята, то ни одному
потребителю не было бы сделано более трех визитов.
Тогда в предположении, что можно найти достаточное
число новых потенциальных потребителей нужного вида
(в данном случае такое предположение вполне
оправдано), этим потенциальным потребителям было бы
нанесено 248 визитов A 148—900). Это число визитов
с учетом того, что на одного нового клиента требуется
13,8 визитов, дало бы примерно 18B48/13,8) новых
клиентов. Иначе говоря, при том же общем числе
A148) визитов было бы приобретено 83 клиента
F5+18). Данные в таблице показывают, что на самом
деле эти визиты дали только восемь G3—65) новых
клиентов. Таким образом, политика максимум трех
визитов на одного потенциального потребителя могла бы
дать увеличение числа новых клиентов на 14% (от 73
до 83) при том же числе визитов. В невымышленном
примере было обнаружено увеличение на 11%.
101


На основе этих исследований было предпринято не*
сколько практических шагов, наиболее важным из
которых в данном контексте было то, что
запланированное увеличение штата торговых агентов было отменено.
Несмотря на это, запланированные по сбыту цели были
достигнуты. Годовая экономия, полученная от
сокращения дополнительных торговых агентов, найм которых
вначале был рекомендован, примерно в двадцать пять
раз превысила расходы на проведенные исследования.
Некоторые проблемы планирования числа работников
Рассмотренные процедуры планирования числа
работников можно применять всякий раз, когда речь идет
об относительно большом количестве людей,
выполняющих в основном однотипные обязанности. Однако
в большинстве компаний существует обычно множество
обязанностей, каждую из которых выполняет
относительно небольшое число лиц, но которые в совокупности
требуют много людей. Более того, даже когда масса
людей занята выполнением одинаковых обязанностей,
структура этих обязанностей или окружающие условия
могут изменяться настолько быстро, что вывести
соответствующие функции отдачи на основании
предшествующих данных будет невозможно. Если такие функции
получены, их применимость в лучшем случае
недолговечна. Например, если речь идет о торговых агентах и
со сбываемым ими товаром происходят быстрые
технические изменения (как это было с ЭВМ), то отдача от
их усилий сбыть один технический вариант не будет
заметным образом связана с отдачей от усилий сбыть
другой вариант. Далее, если изменяется соотношение
между первоначальными покупками, покупками взамен
и дополнительными покупками, соответственно может
изменяться и функция отдачи.
Централизованное планирование кадров окажется
в такой ситуации очень трудным и даже
неэффективным занятием. Даже когда централизованное
планирование кадров осуществимо, адаптивный плановик
скорей всего попытается возложить ответственность за
наем работников на те подразделения, в которых им
предстоит работать, и установить такие оценки
качества функционирования этих подразделений, которые бы
102


побуждали их менеджеров искать оптимальные штаты.
Он также предусмотрел бы исследования в помощь
этим менеджерам с тем, чтобы они смогли лучше
оценивать свою потребность в кадрах и взвешивать свои
предыдущие оценки. Затем оценки потребности в
кадрах подразделений сообщались бы планирующей
группе всей корпорации. Эта группа может внести
коррективы в эти оценки с тем, чтобы учесть запланированные
перемены в деятельности корпорации, с которыми
подразделения низкого уровня могут быть незнакомы. Все
же такие поправки следует обсуждать с
подразделениями низкого уровня, чтобы они поняли их
обоснованность.
Главное возражение против такой
децентрализованной процедуры планирования кадров заключается в
необходимости сделать мелкие подразделения
чувствительными не только к доходам, но и к издержкам.
Справедливо говорят, что при такой процедуре
излишнее значение придается краткосрочным выгодам и
принижаются интересы долгосрочного развития.
Разумеется, эта проблема характерна не только для
планирования кадров — она возникает всякий раз, когда
возникает вопрос об оценке прибыли. Нужна такая мера
эффективности, которая бы отражала не только
конкретные достижения за оцениваемый период, но и
сопутствующие изменения в будущих возможностях.
Потребность в этом еще острее ощущается на уровне
корпорации, на что я уже указывал ранее при
обсуждении прибыли (прибыльности). Каким бы ни было
решение этой проблемы на уровне корпорации, его можно
также применить на уровне подразделений данной
организации.
Возвращаясь к ситуации, в которой каждую из
большого количества обязанностей выполняет малое
число работников, следует сказать, что нельзя
планировать по отдельности число работников каждого вида.
Такие обязанности надо планировать в совокупности,
стремясь к максимальной разносторонности
выполняющих их работников. Нет лучшего спасения от расплаты
за ошибки, допущенные при планировании кадров, чем
наличие таких работников, которых можно переместить
с одного вида деятельности на другой и которые в
состоянии выполнять — или научиться выполнять —
широкий круг обязанностей.
103


Планирование кадров из национальных меньшинств
Планирование кадров из национальных меньшинств
начинает играть все большую роль в результате
возрастания давления со стороны федерального
правительства и администрации штатов, а также вследствие роста
общественного сознания. Сравнительно очевидные
принципы такого планирования включают в тон или иной
вариации следующие моменты.
1. Процент представителей национальных
меньшинств, работающих в данной компании, сравнивается
с их процентом на рынке рабочей силы, из которого
компания набирает своих служащих. Обычно
обнаруживается разрыв, который нужно устранить, причем
его устранение формулируется как цель, часто
называемая «справедливой долей» или «пропорциональным
представительством».
2. Определяется процент представителей
национальных меньшинств в каждом подразделении и для
каждой категории служащих компании, и эти данные
сравниваются с общим для компании процентом. Целью
в этом случае обычно является приближение
процентного соотношения в подразделениях и для различных
категорий к тому, которое имеется во всей компании.
Иногда эту цель называют сбалансированием.
3. Изучается наличие квалифицированных кадров
среди представителей национального меньшинства, и
в зависимости от их количества устанавливаются
осуществимые задачи по «справедливой доле» и
«сбалансированию» (обычно это проделывается ежегодно).
4. Оцениваются различные программы
профессиональной подготовки с точки зрения их способности
уменьшить разницу между тем, что считается
осуществимым представительством и балансом, и
пропорциональным представительством и балансом. Выбор из
этих программ осуществляется на основе того или
иного вида анализа затрат и эффективности.
5. Иногда рассматривается проблема интеграции
работников из национальных меньшинств в рамках
данной организации. В качестве одной из мер иногда
составляются программы, направленные на то, чтобы
сделать работников основной национальности более
терпимыми к представителям национальных
меньшинств.
104


Такой подход является существенным шагом вперед
по сравнению с тем безразличием или антагонизмом по
отношению к национальным меньшинствам, которые
способствовали развитию нынешнего расового кризиса
в Соединенных Штатах. Но сознание правоты и
справедливости своего дела, которым часто сопровождаются
усилия такого рода, не должно заслонять их слабых
сторон.
Во-первых, заметьте, что если каждый работодатель
не будет стремиться к «справедливой доле»
представителей национальной группы, равную занятость для них
осуществить не удастся. Не все компании стремятся
к этому и не все пойдут на это. Далее, поскольку
«справедливая доля» рассматривается как цель (т. е. как
максимальная доля, к которой следует стремиться),
«недолеты» здесь гораздо более вероятны, чем
«перелеты». Это также уменьшает возможность равной
занятости для национальных меньшинств. Поэтому, если
компания не желает нанимать больше, чем составляет
ее «справедливая доля», она должна быть готова либо
поддерживать правительственные программы,
призванные позаботиться о тех, о ком не позаботились частные
предприниматели, либо, если правительство этим не
занимается, переносить воздействие социальных
волнений, которые явятся следствием провала в решении
этой проблемы.
Во-вторых, те программы, которые обычно
подразумеваются или рассматриваются при таком виде
планирования, вряд ли будут эффективными по отношению
к «железному ядру» безработных. Представители этого
«ядра», как правило, настолько чужды культуре
основной национальности и поэтому чувствуют себя в ее
атмосфере настолько неустроенными и отверженными, что
они либо не захотят работать вдали от районов, где
они живут, либо, если и захотят, то не долго смогут там
оставаться. Поэтому существует настоятельная
потребность в расширении возможностей трудоустройства
в районах их жительства, причем предоставляемая
работа должна обеспечивать переход к тому, чтобы со
временем все большее число представителей
национальных меньшинств было готово работать за
пределами своих районов. По этой причине планирование
кадров из национальных меньшинств должно включать
рассмотрение возможностей создания предприятий в гет~
105


то, управляемых компанией или принадлежащих ей,
которые бы обеспечили работой значительную часть
незанятых лиц. При проектировании таких действий
необходимо ослабить требования к профессиональной
подготовке людей для соответствия должности, по
крайней мере, на первых порах, и проявлять
изобретательность в подборе таких должностей, которые бы
соответствовали людям, а также таких стимулов, которые
побуждали бы их повышать квалификацию и стремиться
к продвижению.
Для участия в разработке и осуществлении таких
программ следует привлекать местные группы
саморазвития в гетто. Они могут не только дать полезные
советы, но и осуществлять эффективное давление, чтобы
удержать людей на работе в их районах. Более того,
такая роль местных групп укрепляет их и таким
образом еще больше ускоряет развитие в гетто.
Кое-где отдельным компаниям будет трудно
осуществлять такие программы самостоятельно. Поэтому
может потребоваться сотрудничество других компаний.
Следует также искать содействия у местных
университетов и колледжей.
Чтобы планирование кадров из национальных
меньшинств в таком расширенном понимании успешно
развивалось, в нем должен участвовать какой-нибудь
старший менеджер, причем это должно быть его основной
обязанностью. Этот менеджер должен быть хорошим
работником с перспективами роста, а не понижаемым
в должности неудачником, направляемым заниматься
проблемами национальных меньшинств в наказание.
Практика такого рода, к сожалению, довольно
распространенная, часто вызывает со стороны национальных
меньшинств оправданное отношение к усилиям
компании как к попыткам «создать видимость».
«Человеческое использование человеческих существ»
Теперь обратимся к вопросам с 4 по 7, в которых
речь идет о процедурах вербовки и отбора D), о
программах образования, профессионального обучения и
служебного продвижения E), о должностях и
обязанностях F) и об общих условиях работы G). Ответы на
106


эти вопросы, очевидно, требуют глубокого понимания
человеческой природы и, следовательно, могут быть
освещены соответствующими разделами науки о
поведении. (Я пришел к заключению, что подход, принятый
у Ф. И. Эмери и Эрика Л. Триста, 1969, является
особенно плодотворным.)
Почему такие специфические проблемы чолжны
занимать плановиков корпорации, а не работликов
отдела кадров? Люди (в том числе и менеджеры)
представляют собой особый вид ресурсов благодаря их
способности делать выбор. Поэтому, чтобы они работали как
следует, их нужно соответствующим образом
стимулировать. Без стимулирования кадров самые тщательные
планы часто заходят в тупик. Безусловно, организация,
обладающая гибкостью, должна состоять из людей,
личные цели которых достигаются по мере осуществления
целей организации.
К человеку нельзя относиться как к запрограммиро-
ваной машине. Чем больше с людьми обращаются как
с машинами, тем больше они ведут себя как машины,
иными словами, они изнашиваются от употребления,
требуют частого ремонта, ломаются и технически
устаревают. Всего этого можно избежать.
Хотя люди в некотором смысле являются
универсальными вычислительными машинами, они не могут
одинаково хорошо выполнять все функции. Поэтому
нельзя распределять между ними обязанности и
планировать их служебное продвижение, не принимая во
внимание их личных способностей и склонностей. Структуру
организации следует привести в соответствие с
нуждами людей, поскольку людей не всегда можно привести
в соответствие со структурой. Поэтому плановикам
следует заниматься и пригодностью людей для организации,
и пригодностью организации для людей.
«Объяснять» отсутствие сотрудничества со стороны
работников и их неэффективность, приписывая им
неразумность, так же бесполезно, как это было и в
отношении объяснения поведения потребителей (см.
обсуждение этого вопроса на стр. 70). Ближайшее
рассмотрение показывает, что многое (если не большая часть)
в кажущемся неразумном поведении работников
является разумным поведением в неразумных условиях,
создаваемых организацией. Рассмотрим несколько коротких
примеров.
J07


Руководители одной корпорации жаловались на
своих местных менеджеров, которые «-вечно просят
разрешения нанять больше торговых агентов, чем им
требуется». Расследование показало, что эти менеджеры
оплачивались по сдельной системе, согласно которой
они получали поощрение за объем сбыта в их районах,
яо не штрафовались за издержки сбыта. Более того,
поскольку по опыту местные менеджеры знали, что
запрашиваемые ими штаты всегда урезываются
произвольным образом, они умышленно завышали свои
потребности в надежде получить то количество работников,
которое им было нужно на самом деле. В их поведении
не было ничего неразумного, неразумными были
сдельная система, по которой они оплачивались, и отношение
к их запросам о штатах.
В другой компании было очень много техников по
ремонту, работавших на машинах «технической помощи»,
в которых они возили за-пасные части. Так как таких
техников было очень много, общий запас частей,
перевозимых грузовиками, был огромен. Руководители
компании подчеркивали, что в один день техник «направляет
всего несколько поломок, но несмотря на это загружает
свой грузовик запчастями по самую крышу».
Выяснилось, что техники оплачивались по сдельной системе,
основанной на числе ремонтов, произведенных за день, и
не принимавшей во внимание число запчастей, которые
из-за них оказывались связанными. Возвращение на
склад за запчастью во время рабочего дня снижало их
заработок.
Лица, планирующие производство в другой
компании, жаловались на низкое качество прогнозов сбыта,
получаемых ими из отдела сбыта. Но им было
воспрещено общение с составителями прогнозов из отдела сбыта,
потому что вице-президенты по производству и по сбыту
поссорились и не разговаривали друг с другом. По этой
причине плановики производства игнорировали
предоставляемые им прогнозы и составляли свои собственные,
которые были лучше. Когда составителей прогнозов из
отдела сбыта спросили, -почему их прогнозы были
такими плохими, они ответили: «Зачем их улучшать?
Производственники все равно ими не пользуются».
Неразумность состояла в разобщенности усилий, а не в
поведении технического персонала.
Ю8


Эксперименты по кадровым проблемам
Когда речь идет о таких плохо понимаемых
явлениях, 1как 'производительность труда людей, почти всегда
приходится попользовать управляемые эксперименты
для проверки и уточнения объяснений и 'предсказаний
поведения работников. Такие эксперименты при
соответствующей подготовке могут быть небольшими по
масштабам и не обязательно должны срывать нормальное
функционирование. Для проведения подобных
экспериментов нет нужды осуществлять больше изменений, или
изменения более крупного масштаба, в расстановке
работников, чем это обычно делается в нормальных
условиях.
В одном случае, например, удалось отобрать
произвольно 27 районов сбыта из 198 и разбить их на три
группы по девять в каждой. В одной группе численность
торговых агентов была уменьшена на 25%', во второй
она осталась неизменной, а в третьей была увеличена
на 25%. Анализируя разницу между действительным
сбытом и его прогнозами в данных районах, можно было
за шесть месяцев определить влияние на сбыт усилий
торговых агентов различной интенсивности. Этого было
достаточно для того, чтобы улучшить расстановку
работников, не оптимизируя ее. Продолжение
экспериментов в сравнительно небольшом масштабе дало
возможность за два года оценить с достаточной точностью
функцию отдачи.
Экспериментировать можно с любыми аспектами
управления кадрами, в том числе с носящими сугубо
качественный характер. Значение таких экспериментов
отражено в статье из газеты «Обзёрвер» за 9 мая
1969 г., выдержки из которой приводятся ниже:
«Пятилетние эксперименты в Голландии приносят
плоды. «Глоелампенфабрикен» Н. Ю. Филипса —
гигантская радио- и фармацевтическая фирма — изобрела
«организацию структуры работ», о которой говорят как
о революции во взглядах на производство, людей и
прибыль».
«Документированные результаты 30 главных
обследований неопровержимы».
«Исследования, проведенные отделом промышленной
психологии этой компании, показали, что из общего
числа работников, покидающих компанию, 94% считали
109


свою работу надежной, а оплату нормальной, 57%гпо-
лагали, что стиль руководства был удовлетворительным,
но только 37% нравилась работа сама по себе».
«Вместо того, чтобы приводить людей <в соответствии
с нуждами фирмы, поступают наоборот».
«Работа организуется в соответствии с мотивами и
возможностями имеющихся в наличии людей».
«Все это привело к существенной экономии затрат
труда. Например, использование «вспомогательных»
работников было сокращено на 30% за четыре года».
«Пройдет еще немало времени, прежде чем другие
фирмы смогут опросить своих рабочих и обнаружить,
как это сделал Филипс после реорганизации, что 91%'
ответит: «Мне нравится моя работа».
Признание необходимости гибких экспериментов
с кадрами и изучение их природы является
обязанностью ллановиков корпорации. Никакая другая группа
в компании не в состоянии лучше постичь
систематические несоответствия между человеком и организацией и
пути к их исправлению.
ВЫВОДЫ
Планирование ресурсов должно состоят из: а)
определения потребностей, б) разработки планов
приобретения или производства и в) распределения для четырех
видов ресурсов: денег, средств производства, сырьевого
и других видов снабжения и обслуживания, кадров.
Процедуры финансового планирования хорошо разработаны
у большинства компаний. При этом большую роль
играет моделирование финансовой деятельности фирмы,
особенно с использованием ЭВМ, в которую можно ввести
различные планы и которая затем выдаст картину
финансового положения компании в соответствии с планом
на каждый год планируемого периода.
При планировании средств производства большую
помощь могут оказать теории и методы науки
экономического управления. Они дают возможность определить
оптимально (или приближенно оптимально) размеры
новых производственных единиц, их расположение,
сроки их ввода в действие, распределение работы между
ними и способы их снабжения. Это относится и к
оборудованию, причем имеющиеся методы можно применить
UP


и для разработки соответствующих политик замей й
профилактических работ.
Необходимо проверить будущую потребность в
сырьевом и других видах снабжения и установить, будут ли
нужные материалы доступными в достаточных
количествах и по приемлемой цене. В противном случае следует
рассмотреть возможность вертикальной интеграции и
снабжения из собственных источников.
Планирование кадров, вообще говоря, представляет
собой наименее разработанный аспект планирования
ресурсов. Оно обычно осуществляется постепенно, с
использованием экстраполяции характеристик
предшествующего функционирования для определения будущих
потребностей. Такие процедуры могут в лучшем случае
обеспечить поддержание эффективности на достигнутом
ранее уровне. Эффективное планирование кадров
требует определения функции отдачи работников,
отражающей причинную связь между количеством и качеством
работников, назначаемых для выполнения тех или иных
обязанностей, и результатом их труда. Нахождение
таких функций обычно требует известного
экспериментирования, которое в основном может быть осуществлено
без серьезного ущерба для нормального функционироьа
ния. Даже неполное понимание и информация,
получаемые таким путем, часто позволяют добиться
существенного улучшения использования кадров.
Эффективного использования кадров можно иногда
добиться путем применения соответствующим образом
разработанной системы стимулов к лицам,
использующим эти кадры. В этом случае планирование можно
основывать на представляемых ими оценках своей
потребности в кадрах, внося в них по мере надобности
коррективы с тем, чтобы учесть планы более высокого уровня.
Планирование кадров из национальных меньшинств
привлекает все большее внимание. Стремление к
«справедливой доле» и «сбалансированию» служащих из
национальных меньшинств, как это обычно называют, вря;;
ли приведет к решению соответствующих социальны>
проблем. Создание возможностей трудоустройства в
самих городских гетто является необходимым условие?.*
такого решения.
Плановики корпорации должны уделять внимани"
«человеческому использованию человеческих существ?
так как люди, наделенные свободой воли, могут либ>
11!


copBatb план, либо преумножить его плоды. Как
именно они поступают, зависит от того, насколько хорошо
цели организации скоординированы с их личными
целями. Пытаясь понять и объяснить поведение служащих,
целесообразней, как правило, предполагать их
разумность и искать объяснение их «нежелательному»
поведению в неразумной организации окружающей их среды,
чем наоборот.
Когда имеется столь незначительное понимание, как
например, в области кадров, экспериментирование
оказывается почти незаменимым инструментом
планирования.
Планирование кадров и организационное
планирование нельзя вести независимо. Их разделение, даже в
целях удобства изложения, является вынужденным.
Поэтому мы немедленно переходим к организационному
планированию.


Глава 5
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ВВЕДЕНИЕ
В плане будет мало толку, если организация, для
которой ведется планирование, не в состоянии
претворить его в жизнь. Поэтому план может или потребовать
реорганизации данной системы, или же способствовать
реорганизации, необходимость в которой возникла
помимо плана. Отказ от возможности преобразования
структуры системы лишает плановика одного из самых
действенных средств улучшения ее функционирования.
Как уже упоминалось в гл. 1, плановики-удовлетво-
ренцы стараются не затрагивать организационную
структуру , потому что предложения о структурных
переменах зачастую порождают оппозицию. Плановики-
оптимизаторы склонны рассматривать организационные
вопросы разве только, когда они препятствуют
оптимизации функционирования. Вообще, оптимизаторы не
рассматривают организационную структуру как нечто
подлежащее оптимизации, но можно рассчитывать, что они
изменят свое отношение, когда соответствующие
математические методы, находящиеся в настоящий момент
в стадии разработки, будут готовы к употреблению.
(Некоторые из этих методов- обсуждаются в дальнейшем
в данной главе; изложение некоторых других можно
найти у Купера, Ливитта и Шелли, 1964, особенно
в ч. 4.) В то же время адаптивный плановик считает
изменение организационной структуры одним из самых
эффективных средств совершенствования работы
системы. Он полагает, что если он спроектирует
предусмотрительную, новаторскую и рациональную организацию, то
нужда в планировании в значительной степени
отпадает. Перед такой организацией будет возникать меньше
проблем и они будут менее насущными, а
благоприятные возможности скорей будут обнаруживаться и
эффективно использоваться.
8—506 113


Организационное планирование должно быть
направлено на достижение следующих целей.
1. Определить виды физической и умственной
работы, которую необходимо выполнять.
2. Распределить обязанности по должностям так,
чтобы их можно было успешно исполнять, и возложить
ответственность за их исполнение на какие-либо лица или
группы; иными словами, установить функции и
ответственность за их выполнение.
3. Обеспечить работников всех уровней: а)
информацией и другими средствами, необходимыми для
наиболее эффективного выполнения ими своих обязанностей,
включая обратную связь по отношению к качеству их
работы; б) мерами эффективности, соответствующими
целям и задачам организации; в) стимулами для
работы в полную силу.
При всестороннем планировании следует проделать
все вышеперечисленное для каждого члена организации.
Планирование на уровне корпорации, однако,
представляет собой лишь часть всестороннего планирования:
планирование необходимо вести и на всех остальных
уровнях организации. Задачи и политики,
разработанные на уровне корпорации, должны направлять
внимание плановиков менее высокого уровня на эти три цели
организационного .планирования и содержать указания
для выбора соответствующих задач и политик. При
планировании на уровне корпорации следует детально
рассмотреть структуру руководства. В этой главе мы будем
прежде всего иметь дело с этим аспектом
организационной структуры.
Планирование для перечисленных выше трех
организационных целей можно осуществлять по следующим
этапам, каждый из которых будет подробно рассмотрен
далее.
1. Анализ схемы принятия решений, т. е. определение
тех решений, которые должны принимать менеджеры.
2. Моделирование (хотя бы и очень грубое) решений
менеджеров, где это возможно.
3. Определение необходимой для принятия решений
информации и разработка для руководства
информационной системы, которая бы обеспечивала эту
информацию.
4. Формирование должностей: группировка решений
в описаниях должностей, назначение ответственности за
114


их принятие, выделение решений, которые необходимо
принимать коллективно, и разработка системы
коллективного принятия решений.
5. Задание мер эффективности: а) разработка
процедур выполнения измерений эффективности, а также
использования их результатов; б) определение систем
-поощрений, направленных на стимулирование наилучшего
выполнения работниками своих обязанностей.
АНАЛИЗ СХЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решений составляет существенную часть
деятельности менеджеров. И все же при обсуждении
организационного проектирования мы обычно точно
указываем, как связаны друг с другом менеджеры, но не
указываем, как связаны или должны быть связаны
принимаемые ими решения. Анализ и синтез
организационной структуры следует начинать с анализа и синтеза
принимаемых решений.
Цель анализа схемы принятия решений состоит
в том, чтобы определить, какие решения руководства
требуются для работы организации и как они
взаимосвязаны. Результат такого анализа, как правило, лучше
всего представить в виде диаграммы, которая внешне
очень напоминает схематическое изображение
алгоритма для ЭВМ, составляемого при программировании.
Начать эту работу лучше всего с точного и
детального описания того, как на самом деле работает данная
система. Это можно проделать следующим образом:
1. Установить, чьи внешние для организации
потребности или желания она стремится удовлетворить. Для
этого нужно определить потребителей и те товары или
услуги, которые они хотят иметь, а компания может
предоставить.
2. Установить, как эти потребности или желания
доводятся до сведения организации. (Например,
потребность может сообщаться к форме заказов, передаваемых
торговому агенту.)
3. Установить, как фиксируется требуемая
информация и как она передается другим лицам в организации.
Последний пункт можно проиллюстрировать на еле*
Дующем примере. Заказ или требование обычно
оформляется в нескольких экземплярах. Следует проследить
путь каждого из этих экземпляров до самого конца:
8* 118


уничтожения или передачи на постоянное хранение.
В каждом пункте, получающем данную информацию,
нужно установить, что с ней происходит. Вообще говоря,
с ней могут поступать двумя различными способами.
Во-первых, информацию могут так или иначе
преобразовывать. Ее могут закодировать, обобщить,
дополнить, собрать воедино и т. д. В результате обычно
получается новая форма, которую также выполняют
в нескольких экземплярах, путь которых также следует
проследить до окончательного места назначения, и т. д.
Во-вторых, в некоторых пунктах системы
информацию могут использовать для -принятия решений и
выработки инструкций. Следует проследить путь этих
инструкций до места их назначения. В большинстве
организаций часть инструкций приводит к формированию
заявок и последующему получению ресурсов для
системы (таких, как сырье или деньги). Затем следует
проследить, как обрабатывается поток ресурсов.
Инструкции, порождаемые потоком информации, влияют на
использование ресурсов, поступая в ключевые пункты,
которые следует отметить. В конце концов, готовые
товары или услуги доставляются потребителю. Это в свою
очередь обычно -приводит к формированию потока денег
и соответствующей информации.
Когда вся информация собрана, она подвергается
следующему виду анализа. Во-первых, всякую передачу
информации, не приводящую к решениям .или
действиям,— так называемые информационные копии — можно
игнорировать. Во-вторых, операции с ресурсами,
производящиеся между 'пунктами управления, можно
объединить в одну совокупную операцию.
На рис. 5.1 дано типичное первоначальное
представление информации. На рис. 5.2 изображена схема
производственной деятельности компании, выпускающей
станки, сделанная после анализа первоначальной
информации. Располагая такой диаграммой, можно
приступать к определению того, какие типы решений
необходимы для выполнения функций, обозначенных на
диаграмме прямоугольниками. Например, очевидно, что
в Отделе закупок нужно принимать решения о том,
к какому поставщику обратиться, сколько заказать и,
возможно, каким образом следует доставить товары.
Такой анализ способен вскрыть аспекты, над
которыми можно осуществить, но не осуществляется управле-
116


[внешний
конбертор
, *-
Склад
Приемка
^**4% инструкции^
**?*$& Диспетчерская
{Инспекций
I - ут-— Согласие инспекции _^ ^^ ^г
слижба
Отпрабка
Со<
.гласа* >
пробку
Потребитель
Материальные потоки
——- Инструкции
Информация
Контроль качества б цехе фигурного проката
и егосдязь с другими службами
Рис. 5.1. Пример первичных заметок при системном анализе.
ние. Так, в примере, к которому относится рис. 5.2,
оказалось, что детали подразделялись на те, которые
следовало производить самой компании, и те, которые ей
следовало покупать у других. Причем такая
классификация основывалась на анализе, проделанном в то время,
когда та или иная деталь еще только проектировалась.
С тех пор первоначально принятые решения не
пересматривались, хотя некоторые из деталей выпускались
уже более двух десятилей. В итоге указанного
анализа был введен систематический и достаточно частый
пересмотр всех решений типа «купить или сделать
самим».
Даже начав с анализа только одной какой-либо ча*
сти компании, можно вести его до тех пор, пока не будут
затронуты решения более высокого уровня и в большей
степени стратегические. Например, факт продажи станка
117


Заказ на поставку-


Поставщик «
Основные материалы и комплектующие
изделия "^
Заказ на поставку-голубой-желтый
о
е
о
с
X
я
к
а,
о
н
ь
о
КС
о
«
СО
§
С
К
Я
г*
к
я
а,
о
119


предполагает, что было приняв решение о его подго*
товке к продаже. Такое решение можно было принять
только после того, как станок был разработан. Нужно
было принять решение о финансировании его
разработки и определить размер соответствующих
капиталовложений.
Сочетая намеченные здесь описательный и
аналитический подходы, можно установить, какие решения
необходимы для функционирования 'предприятия, и показать
в виде диаграммы их взаимозависимость. Плановикам
скорей всего не хватит времени на всю эту работу.
Поэтому важно привлечь специалистов по системному
анализу.
После проведения такого исследования нет нужды
повторять его всякий раз, когда план пересматривается
или составляется, — достаточно лишь обновлять его по
мере необходимости.
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ
Я уже говорил о природе и применении моделей
в планировании, но здесь я возвращаюсь к этой теме
в определённом контексте — организационном
планировании. В данном случае модели позволяют нам
проектировать системы 'принятия решений и устанавливать,
какая информация необходима для работы таких
систем, поэтому их можно с успехом использовать при
проектировании информационных систем для
руководства, которое обсуждается в гл. 6.
Моделируя руководящее решение, плановик может
столкнуться с тремя случаями.
1. Он располагает моделью соответствующего
решения (или имеет возможность ее разработать) и может
получить с ее помощью требуемый ответ.
2. Он располагает моделью соответствующего
решения или может ее разработать, но в его распоряжений
нет способа получения требуемого ответа с помощью
модели.
3. Он не располагает нужной моделью и не может
ее разработать (из-за недостатка времени, средств или
знаний).
Рассмотрим более подробно все три случая.
120


Решения, которые можно смоделировать
и получить ответ
Если можно разработать адекватную модель
решения и существует метод получения оптимального или
приближенно оптимального ответа с помощью этой
модели, то необходимость в принятии такого
решения каким-либо менеджером вообще отпадает — это
можно поручить техническому персоналу или ЭВМ.
Много стандартных повторяющихся тактических решений
можно и нужно рассматривать таким образом, особенно
в отношении закупок, производства и распределения.
Применению ЭВМ для принятия решений
препятствует нежелание некоторых менеджеров уступить хоть
какую-то часть своего суверенитета машине. Они
ошибочно полагают, что при этом их значение и положение
принижаются. У них для этого нет оснований. Перед
менеджером всегда ставится больше проблем, чем он может
решить. Наименее способные зачастую настолько много
внимания уделяют решениям, которые можно
автоматизировать, что у них не остается времени на те, которые
автоматизировать нельзя, а именно эти решения, как
правило, более важные, поскольку они чаще бывают
стратегическими, а не тактическими. Более того,
вычислительной машиной должны управлять менеджеры. Это
новая и важная обязанность руководства, порожденная
автоматизацией процессов принятия решений.
Неспособность менеджера нести ответственность за
вычислительную систему, выполняющую часть его работы, может
иметь серьезные последствия.
Приведем подтверждающий эту мысль пример.
Председатель совета директоров компании по производству
оборудования обратился за 'помощью по следующему
вопросу. Одно из крупных (децентрализованных)
отделений компании примерно за год до этого установило
автоматизированную систему управления производством
и запасами, стоимость оборудования в которой
составляла примерно 2 млн. долл. Отделение только что
запросило у председателя разрешение на замену этого
оборудования новым, стоящим в несколько раз дороже.
К запросу было приложено подробное «обоснование»
Целесообразности расходов. Председатель хотел
выяснить, был ли запрос на самом деле оправдан. Сам он
признался в полном невежестве в этой области.
12!


В управляющем центре этого отделения было
созвано совещание, на котором мне подробно и обстоятельно
изложили суть дела. Система, о которой шла речь, была
большой, но сравнительно простой. В ее основу была
положена точка очередного заказа для каждого типа
изделий и максимально допустимый уровень запасов. При
выборе точек заказа учитывались спрос и время
задержки в доставке. ЭВМ следила за уровнем запасав,
заказывала по мере надобности товары нужной
номенклатуры и составляла многочисленные отчеты как о
состоянии системы, так и о собственном поведении.
Когда объяснения были закончены, меня спросили,
есть ли у меня вопросы. Они у меня были. Прежде
всего я спросил, много ли было во время установки
системы таких изделий, уровень запаса которых превышал
максимально допустимый объем при новом способе
управления. Мне ответили, что много. Я попросил
перечислить примерно тридцать наименований и дать мне лист
миллиметровой бумаги. Мне дали и список, и бумагу.
С помощью управляющего системой и многочисленных
старых отчетов я начал наносить на график уровень
запасов в зависимости от времени для первого по списку
типа изделий. Когда запас впервые опустился до
максимально допустимого уровня, к удивлению
присутствовавших оказалось, что был произведен очередной заказ.
Дальнейшее построение графика показало, что
очередной заказ на эти изделия производился всякий раз,
когда уровень запаса приближался к максимально
допустимому значению. Очевидо, что программа ЭВМ
'путала максимально допустимый уровень запасов и точку
заказа. То же самое выяснилось более чем для
половины остальных наименований в представленном списке.
Затем я спросил, много ли было спаренных
элементов, т. е. таких, которые используются только вместе,
например гайки и болты, подобранные попарно. Таких
элементов оказалось много. Был составлен список, и я
начал проверять зарегистрированные выдачи за
предыдущий день. Для многих пар разница в числе
элементов, зарегистрированных как выданные, оказалась очень
велика. Объяснить, в чем дело, никто не мог. На основе
этих и других вопросов и некоторых прикидочных,
грубых расчетов удалось показать, что вследствие
излишних запасов новая автоматизированная система
обходилась компании почти на 150 тыс. долл. в месяц дороже,
122


чем система обработки данных вручную, которую она
заменила, не считая стоимости оборудования.
Я рекомендовал перестроить эту систему как можно
быстрей и не закупать до поры до времени новое
оборудование.
Вопросы, которые я задал, были очень простыми и
очевидными. Менеджерам самим следовало их задать,
но — ив этом все дело — они не чувствовали себя для
этого достаточно компетентными. Они бы не допустили
подобную бесконтрольность в системе ручной обработки
данных. На менеджерах лежит такая же
ответственность за контроль над автоматизированными системами,
как и над системами ручной обработки данных.
Контроль над автоматизированной системой может
оказаться столь же ответственной задачей, как и
принятие решений, которые были автоматизированы.
Решения, которые можно смоделировать,
но нельзя получить ответа
I
8.*
s*
В таких случаях, хотя мы и не можем получить
оптимального решения моделируемой проблемы, мы
можем сравнивать те варианты, которые предлагаются
менеджерами или
другими лицами. Для примера
возьмем следующую
проблему, «возникшую перед
компанией, которая имела
пять заводов и хотела
построить шестой. У
каждого завода был свой район |*|
сбыта, за который он нес
ответственность, т. е. он
должен был снабжать всех
потребителей в этом
районе. Поэтому, чтобы
построить еще один завод,
нужно было разделить
весь рынок сбыта на
шесть районов и расположить новый завод в
районе, не обслуживаемом остальными. Как только
такой район выбран, имеющимися методами можно
легко найти оптимальное местонахождение завода в
пределах этого района. Но мы не знаем, как разделить
123
2 3 Л 5 6 7
Номер попытки
Рис, 5.3. Анализ уравнивания
в диалоге менеджер—модель.


большую область на районы оптимальным образом.
Однако используя модели линейного программирования,
мы можем определить издержки функционирования для
любой предложенной структуры районов. Поэтому в на.
шем примере руководство предложило несколько альтер,
нативных региональных структур. Их оценили и
сравнили между собой с применением модели. Результаты бы-
ли сообщены руководству. Изучив их, оно предложило
новый набор районов, которые также сравнили между
собой. Так было выбрано наилучшее предложение.
Только что описанный процесс значительно облег,
чится, если запрограммировать модель для ЭВМ. Это
ускоряет диалог между менеджерами и моделью.
Во многих случаях, когда мы в состоянии
разработать модель, но не в состоянии ее разрешить,
оказывается возможным найти систематический способ
предлагать альтернативы. К примеру, в проблеме
региональной структуры мы можем воспользоваться следующим
«правилом» для выдвижения альтернатив: уменьшать
размер того района, на долю которого пришлись в
'предыдущем варианте самые большие издержки
функционирования, и увеличивать тот район из числа смежных
с ним, на долю которого пришлись минимальные
издержки. Эти процедуры выдвижения альтернатив часто
можно разработать таким образом, что, иапользуя
информацию о предшествующем варианте, последующий-
выбираемый вариант будет, вероятно (а иногда и
достоверно), обеспечивать лучшее функционирование, чем все
предыдущие.
Существует даже возможность, используя
какую-нибудь разновидность «анализа уравнивания», определить,
когда следует прекратить выдвижение альтернатив.
К примеру допустим, что руководство предлагает три
различные региональные структуры рынка. После
проведения расчетов можно нанести на график наилучшее
из трех значений меры эффективности, как результат
попытки 1 (см. рис. 5.3). Далее допустим, что в попытке
2 также просчитываются три новых варианта и
наилучший наносится на график. Продолжая этот процесс, мьГ
можем провести кривую через полученные точки и
оценить, какое улучшение в функционировании можно
ожидать в следующей попытке. Когда ожидаемая прибыль
от улучшения не превышает стоимости проведения
очередной попытки, процесс следует остановить.
124


Решения, которые нельзя смоделировать
Существуют решения, которые нз-за недостатка
средств или понимания мы не можем смоделировать или
для которых мы не можем разработать адекватные
модели вовремя. Иногда в таких случаях менеджер может
детально описать, как он поступает при выборе данного
решения.
Когда менеджер способен это сделать, можно
формально представить описанную им процедуру, ввести ее
в ЭВМ и использовать так же, как и во втором из
обсуждаемых выше случаев, т. е. производить
сравнительные оценки. Это облегчает и ускоряет обучение и
усовершенствование модели по мере ее использования.
О том, как это происходит, рассказано в следующей
главе.
Всегда остаются некоторые решения, которые нельзя
смоделировать ни одним из перечисленных выше
способов. С ними менеджеры должны поступать, как в
прошлом. Хотя существует соблазн втиснуть такие решения
в одну из основанных на моделях систем принятия
решений, некоторые из них (обычно важные и сложные)
всегда будут оставаться неформализуемыми.
Детальные модели невозможно и не нужно
разрабатывать с самого начала для всех решений, выявляемых
при анализе схемы принятия решений. В компаниях,
где работают специалисты по управлению, всегда
найдется целый ряд моделей, готовых для использования
плановиками. Относительно других решений; модели
которых не были разработаны в самой компании,
достаточно воспользоваться исследованиями, проведенными
другими и отраженными в литературе, чтобы
установить, какие переменные должны войти в модели этих
решений. Это все, что нужно для того, чтобы сделать
следующий шаг.
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ
Переменные, входящие в модель принятия решения,
Должны быть существенными для этого решения, если
модель составлена правильно. Поэтому модели
позволяют нам установить, какая информация требуется для
принятия решения. Их использование гарантирует нас
125


от получения информации сверх той, которая
действительно необходима. Насколько важно не перегружать
принимающих решения несущественной информацией,
выяснится в следующей главе, в которой мы детально
рассмотрим проектирование информационных систем
для руководства.
Проектирование системы обеспечения менеджеров
информацией, необходимой для их работы, является
составной частью процесса организационного
проектирования. Оно особенно тесно связано с проектированием
систем контроля над уже принятыми решениями вне
зависимости от того, были они приняты в процессе
планирования или нет. Иными словами, информация нужна
не только для того, чтобы осознать необходимость
принятия решения и принять его, но также и для того,
чтобы оценить решение после того, как оно принято и
внедрено. Это позволяет менеджеру определить, следует
ли изменить принятое ранее решение и стоит ли
предпринять меры для коррекции решения.
ДОЛЖНОСТИ И РЕШЕНИЯ
Когда установлено, какая информация на самом
деле нужна (или считается нужной) для принятия каждого
решения, связанного с деятельностью фирмы, можно
сгруппировать решения таким образом, чтобы
минимизировать общий объем информации, необходимой тем,
кто должен их принимать. Иными словами, решения,
требующие одинаковой или сходной информации,
следует соединить вместе с тем, чтобы они входили в
обязанности определенных должностных лиц.
В некоторых случаях решения потребуют больше
информации, чем может получить один человек. Тогда
решение следует поручить группе лиц. При этом
необходимо установить, каким образом группа будет
принимать решения. Даже для небольших групп существует
много способов принятия решений. Процедуру
принятия коллективного решения можно полностью
определить, указав, чье личное одобрение (или неодобрение)
необходимо и (или) достаточно для принятия (или
непринятия) решения. К примеру, если решение
принимают три лица (А, В и С) и для принятия решения
требуется одобрение всех троих, тогда решение может быть
принято только единогласно, неодобрения одного из них
126


достаточно для непринятия решения группой.
Предположим, что одобрения А достаточно, но не необходимо,
так же как и одобрения В и С. Тогда одобрение одним
из них равносильно коллективному одобрению. Если для
одобрения группой необходимо и достаточно два
голоса «за», тогда действует правило большинства, и т. д.
Принятие решения составляет только один аспект
того, что можно назвать циклом решения. Такой цикл
{информация
Рекомендация
of изменении
s*—^/ —
.Информация! Оценка \
^1 решения и его 1
у Внедрения 1
Информация
Рис. 5.4.
[ Внедрение
\ решения
1 Принятие
1 решения
Инструкция
1 Информация
Полный цикл решения.
\ Информация
образуется из четырех этапов (рис. 5.4): принятие
решения, внедрение, оценка и рекомендация об изменении.
Ничего хорошего не получится, если после принятия
решения никто не будет отвечать за его внедрение, если
после внедрения его никто не будет оценивать и т. д.
Поэтому, устанавливая, кто должен принимать решение,
нужно также установить, кто будет выполнять
остальные три обязанности. Ясно, что чьей бы обязанностью
не было воплощение решений, он должен подчиняться
тем, кто имеет право принимать решения. Хотя
принимающие решение, возможно, захотят поручить оценку
своих решений своим подчиненным, менеджеры более
127


высокого ранга MoiyT пожелать получить эти оценки
непосредственно в свои руки.
Отдельный менеджер не только принимает решения,
но он также должен внедрять решения, принятые
другими. Кроме того, он должен оценивать решения,
принятые другими, и обязан давать рекомендации по поводу
ряда решений. Поэтому после того, как
конкретизированы эти четыре фазы каждого цикла решения, возникает
знакомая структура власти и ответственности. Таким
образом, схема организации является конечным продуктом,
а не отправной точкой организационного планирования.
Дополнительные социально-психологические факторы,
которые следует принимать во внимание при
формировании любой должности, все равно — управленческой или
нет, обсуждаются Ф. И. Эмери A967, стр. 125).
МЕРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
Цели и задачи, поставленные перед менеджером,
мало повлияют на эффективность его работы, если
применяемые к нему меры оценки эффективности не
отражают этих целей и задач. Менеджеры будут стараться
максимизировать те меры эффективности, с которыми
связано их продвижение по службе и вознаграждения.
Если не -предусмотреть такие меры соответствующим
образом, то общей эффективности организации может
быть нанесен больший ущерб, чем почти от любого
другого рода просчета.
Рассмотрим один подлинный случай в карикатурном
изложении, который показывает, насколько важны
меры эффективности. Речь идет об универмаге,
выполняющем две основные функции: закупки и продажу. Они
выполняются соответственно отделами закупок и
торговли. Деятельность отдела закупок сводится только к
управлению количеством закупок каждого товара,
поскольку типы товаров в значительной степени диктуются
условиями конкуренции. Закупки обычно производятся
в количествах, соответствующих максимальным оптовым
скидкам, и, таким образом, этот отдел почти не может
управлять и закупочными сценами. Перед этим отделом
была поставлена цель минимизировать средний размер
запасов, удовлетворяя в то же время ожидаемый спрос.
Главной управляемой шеременной отдела торговли
была продажная цена, которая, разумеется, влияла на
128


объем сбыта. Целью этого отдела была максимизация
общего объема сбыта. В подчинении у менеджера отдела
торговли были статистики, которые регистрировали
предшествующие цены и объем сбыта. По этим данным
строились кривые типа цена — спрос для каждого
класса товаров. Сотрудники отдела подготавливали оценки
среднего спроса, сопровождая их оптимистическим и
пессимистическим прогнозами (см. рис. 5.5).
Планируя наперед, менеджер по торговле должен
был выбирать цену, по которой он собирался продавать
товар. Назовем ее Р±. Затем он уведомлял менеджера по
*- — Оптимистический прогноз
Реалистический прогноз (средний)
•^ Пессимистический прогноз
Р1 *ё "З
Цена
Рис. 5.5. Кривая цена—спрос.
закупкам о нужном ему количестве. Он определял это
количество с помощью кривой цена — спрос.
Естественно, он использовал оптимистический прогноз (Qi),
поскольку не хотел идти на риск остаться без товаров.
Остаться без товаров означало ухудшить свою
эффективность, а излишний запас ей не вредил. Менеджер по
закупкам, который раньше работал в отделе торговли,
также имел доступ к кривым цена — спрос. Зная, как
поступает менеджер по торговле, он по количеству Qi
определял значение СЬ, соответствующее кривой
среднего спроса. Его мера эффективности требовала,чтобы он
не создавал запас больший Q2. Об этом он и сообщал
менеджеру по торговле, который тут же подбирал новую
продажную цену с тем, чтобы максимизировать общий
0-506 129


объем сбыта при наличии товара только в количестве
Q2. Таким образом, он устанавливал цену Рг.
Прослышав об этом, менеджер по закупкам устанавливал ню-
вый объем заказа в количестве Q3. Легко видеть, что,
продолжая этот процесс, они довели бы дело до того,
что ничего не покупалось бы и не продавалось.
В данном случае до этого не дошло, так как
вмешались вышестоящие руководители и запретили двум
менеджерам обмениваться сведениями. Это едва ли
исправило порочное сочетание мер эффективности.
Небольшая модификация этих мер могла полностью изменить
положение. Следовало лишь возложить часть
ответственности за упущенные возможности сбыта на отдел
закупок и часть ответственности за чрезмерные
запасы — на отдел торговли.
Рассмотрим другой случай, являющийся: в некоторых
отношениях более типичным. Одна компания тратила иа
научно-технические исследования и разработки больше,
чем все ее конкуренты вместе взятые, но не; располагала
при этом самой большой долей рынка сбыта. Все же
она была самой прибыльной компанией в своей
области и в течение нескольких лет развивалась быстрее
всех остальных компаний данной отрасли, Принцип ее
деятельности был следующим. Новые образцы ее
продукции были, как (правило, существенно лучше своих
предшественников. Поскольку эта компания не была
достаточно искушенной в 'производстве, себестоимость ее
продукции была сравнительно высока. Но превосходство
ее изделий было столь велико, что она могла продавать
их по цене, достаточной, чтобы обеспечить приличную
прибыль. Эти новые изделия, однако, немедленно
становились объектом пристального внимания конкурентов,
которые тут же принимались изыскивать возможности
обойти соответствующие патенты. Со временем им это
удавалось, и они предлагали потребителям примерно
такое же изделие, но по более низкой цене. Однако
компания, о которой идет речь, не пыталась соперничать
с ними в ценах, у нее не было в этом необходимости.
К этому времени она либо значительно улучшала данное
изделие, либо разрабатывала новое ему на смену. Таким
образом, успех компании почти целиком основывался на
осуществлявшихся в ней исследованиях и разработках^
Одним из последствий такого пути развития было то,
что компания часто открывала новые отделы для новЫХ
130


изделий и закрывало старые. Это приводило к
существенным перемещениям в руководящем составе. Дело
дошло до того, что менеджеры оставались на одном
посту в среднем меньше, чем по году. Компания
компенсировала менеджерам неудобства от таких
перестановок с -помощью зарплаты и различных привилегий. Но
быстрая смена руководства все же породила проблему,
работа каждого отдела оценивалась на основе
ежегодного баланса прибыли и убытков, но при перемещениях
часто приходилось давать оценку менеджерам, которые
не проработали на своем посту в течение года. Чтобы
преодолеть возникающие при этом трудности, компания
ввела ежеквартальную оценку работы менеджеров и их
подразделений.
Темпы роста компании заметно снизились. Причина
состояла в том, что у менеджеров не оставалось больше
стимулов осваивать новые более совершенные изделия,
так как время, необходимое для внедрения новых
разработок в производство и подготовки новых изделий
к продаже, скорей всего превысило бы срок пребывания
менеджеров на своем посту. Поэтому такое освоение
не принесло бы им ничего, кроме увеличения издержек.
Они начали выискивать всевозможные причины, чтобы
отказываться от реконструированных или новых
изделий, и сосредоточили усилия на снижении
производственных затрат, в чем они не имели достаточного опыта.
Когда расследование вскрыло только что описанные
факты, меры эффективности были изменены с тем, чтобы
включить ожидаемые выгоды от изделий, находящихся
в стадии разработки или подготовки к продаже. В
результате был достигнут прежний темп роста.
Теория и меры эффективности
Порочные -меры эффективности следует либо
подправить, либо отвергнуть. Недавно была разработана
теория, которая позволяет делать это оптимальным
образом. Хотя в математическом отношении она довольно
трудна, в основе ее лежат простые рассуждения.
Вспомним, что в самом общем смысле целью каждой
организации является максимизация разницы между ее
Доходами и ее убытками. Доходы и убытки организации
зависят, во-первых, от принимаемых в ней решений,
которые влияют на управляемые аспекты данной системы,
9* 131


во-вторых, от того, что происходит с определенными
неуправляемыми, но существенными переменными.
Следовательно, если мы можем выразить доходы и убытки
организации как функцию этих переменных, а именно
в этом отношении исследование операций и добилось
определенных успехов, то мы можем выразить основную
цель организации в математической форме. Трудность
состоит в том, чтобы найти такие значения управляемых
переменных, которые при определенных условиях,
задаваемых значениями неуправляемых переменных,
максимизировали бы разность между доходами и убытками.
Если бы можно было решить эту общую (проблему
«всю за раз», то разделение труда, а потому и
организация усилий, направленных на ее решение, могли бы
оказаться ненужными, так как в принципе было бы
возможно централизованное управление всеми
существенными переменными. На практике, однако, могут
возникнуть веские возражения против такой централизации.
Во-первых, несмотря на современные системы связи,
передача данных и их анализ требуют времени и денег.
Сосредоточение всей существенной информации в одном
центре может привести к тому, что она будет (поступать
•слишком поздно, чтобы принести пользу. Во-вторых, мы
пока не можем воспроизвести то интуитивное «чувство»,
которое помогает хорошему менеджеру в решении
проблем. Никто не может хорошо «чувствовать» все аспекты
делового предприятия, поэтому мы вынуждены
позволять работникам и отделам специализироваться.
Наконец, всякий менеджер, который использует ЭВМ для
принятия решений, должен понимать, как она работает.
У него нет нужды и не должно возникать желание
понять математический аппарат, но он должен стремиться
к гораздо большему, чем простое получение результатов:
к пониманию принципов их получения. Такого
понимания менеджер может достигнуть только в сфере своего
собственного опыта, а поскольку его опыт ограничен, он
гораздо лучше воспримет модель фирмы, разбитую на
части, иными словами, расчлененную модель.
Задача нахождения оптимального проекта
организационной структуры эквивалентна разбиению модели
фирмы на части, каждая из которых имеет свою
собственную меру эффективности. Таким образом, если
каждая часть точно или приближенно оптимизирована, то
достигнута и точная или приближенная оптимизация
132


эффективности всей фирмы. В теории организационной
структуры разработаны методы получения оптимального
расчленения, т. е. наилучших структурных проектов, но
пока лишь для довольно простых организаций.
Следует заметить, что при использовании математик
ческой теории организационной структуры для
расчленения общей меры эффективности на меры
эффективности 'подразделений каждое подразделение оцределяет-
ся набором переменных, которым это подразделение
будет управлять. Следовательно, нельзя сказать, что при
этом сначала формируются подразделения организации,
а затем для них подбираются меры эффективности; и
то, и другое происходит одновременно. Гораздо труднее,
и в настоящее время в большинстве случев невозможно,
начинать с существующих подразделений и подбирать
для них меры эффективности.
В дополнение к этому напомним, что мы уже
предлагали группировать наборы решений, принимаемых
одним менеджером таким образом, чтобы минимизировать
его потребность в информации. Это эквивалентно
минимизации числа неуправляемых переменных, которые он
должен принимать ©о внимание. В результате этого
также значительно снижается сложность модели,
отражающей одновременно все сложные решения, которые он
должен принимать.
Как обойтись без преобразования структуры
Даже если .мы можем применить теорию для
оптимальной реорганизации фирмы, преобразование ее
структуры может все же оказаться неосуществимым, если
оно потребует значительной перетасовки обязанностей,
или если группирование функций не будет
соответствовать традиционному (например, если совместить
некоторые решения о закупках и об исследованиях и
разработках). Следовательно, для решеьия многих, если не
большинства, структурных проблем нужны подходы,
отличные от преобразования структуры организации.
Были разработаны две такие альтернативы, каждая из
которых не требует изменения существующей структуры
организации.
Один из подходов состоит в том, что руководитель
должен быть в состоянии указать каждому менеджеру,
'какие значения существенных переменных (или по край-
133


ней мере -некоторых из них), не находящихся под
контролем этого менеджера, следует использовать. При этом
делаются попытки найти такие значения, которые,
будучи использованы в каждом подразделении организации
с несовершенной структурой при решении ее проблем,
приведут к результатам, в совокупности дающим по
меньшей мере хорошее приближение к решению общей
проблемы, стоящей перед организацией. Например
(вернемся к случаю с универсальным магазином), что
должен сказать руководитель отделу закупок, относительно
того, какую продажную цену следует предполагать, и
торговому отделу относительно количества товара, на
которое следует рассчитывать? И в этом случае
способность ответить на такие вопросы растет по мере
развития математической теории организации.
Понятие «теневых цен», получающее все большее
распространение среди менеджеров, возникло при
использовании такого подхода к организационным
проблемам. Теневые цены — это те цены, которые
устанавливаются свыше подразделениям организации за изделия
или услуги, получаемые ими от других подразделений
той же самой организации. Эти цены могут значительно
отличаться от «истинных», но они способствуют
принятию подразделениями решений, которые, с точки зрения
всей организации, лучше, чем принимаемые без их
использования.
При втором подходе руководитель должен быть в
состоянии устанавливать предельные значения
.переменных, находящихся под контролем каждого
(подразделения. Здесь также делается попытка найти пределы,
которые, будучи использованы каждым подразделением
при решении своих проблем, дадут результаты,
составляющие в совокупности хорошее приближение к
решению проблемы, стоящей перед всей организацией.
Возвращаясь к примеру с универсальным магазином, какие
верхние и нижние пределы следует установить для
количества товара, запасаемого отделом закупок, и для
продажной цены, назначаемой отделом торговли?
Методы ответа на такие вопросы также разрабатываются.
Конфликт между отделами является проблемой
более высокого уровня (скажем, отделения или
корпорации), чем уровень отдела, хотя ее часто пытаются
решить именно в отделах. На более высоком уровне
можно не только лучше разрешить конфликт между
134


отделами, но и сделать это так, чтобы уберечь
менеджеров этих отделов от значительной доли волнений.
Рассмотрим следующий пример.
Одна децентрализованная компания имела два
отделения, одно из которых производило некоторое
изделие и продавало его на определенном рынке сбыта.
Другое отделение не производило этого изделия, а
только продавало его на другом рынке. Естественно,
корпорация хотела, чтобы второе отделение покупало это
изделие у первого. Но второе отделение часто могло
покупать его у конкурентов по меньшей цене, в то время
как первое отделение часто могло продать все, что она
производила, по цене, которую второе подразделение не
хотело платить. Поскольку от обоих подразделений
требовалось поддерживать определенную степень
возмещения вложений и тем'пы роста, то любая из них,
уступив другой, пожертвовала бы собственной
эффективностью. Это довольно типичный пример проблем,
возникающих при установлении цен для торговли
между отделениями. Такие проблемы возникают оттого, что
корпорации предъявляют противоречивые требования
к своим отделениям.
Решение было найдено в результате разработки
следующей процедуры. Грутте исследователей операций,
назначенных корпорацией, было поручено установить
наименьшую среднюю цену L, ino которой первое
отделение могло еще продавать свое изделие, не ставя под
угрозу свою меру эффективности. Аналогично, эта
группа определила наибольшую среднюю цену Н, которую
второе отделение еще могло платить за это изделие, не
ставя под угрозу свою эффективность. Затем
применялись следующие правила.
1. Если второе отделение не могло купить данное из-
деление на стороне за меньшую цену, чем та, по которой
его готово было продавать первое отделение (а эта цена
не могла быть меньше L), то второе отделение обязано
было покупать это изделие у первого.
2. Если второе отделение могло купить это изделие
в другом месте дешевле, чем по L, то применялось одно
из двух правил.
2.1. Если L было больше, чем Я, а ответственный
руководитель корпорации хотел, чтобы второе отделение
покупало это изделие у первого, то он должен был
выплатить второму отделению разницу между L и Н. При
135


этом первое отделение не обязано было продавать
дешевле, чем по L, а второе — покупать дороже, чем по Я.
Руководитель корпорации должен был решать, стоило ли
ему заплатить (L—Я) ради того, чтобы сделка
оказалась внутренней.
2.2. Если L было меньше или равно Я, то второе
отделение обязывалось покупать изделие у первого. Если
Я было больше чем L, то ответственный руководитель
корпорации покупал данное изделие у первого отделения
по цене L и продавал его второму по цене Н, «оставляя
себе» разницу (Я—<L).
Эта процедура устранила конфликт между
отделениями. В дальнейшем они могли сотрудничать в полной
мере. Решение об относительной ценности сделок между
отделениями принималось там, где следовало— на
уровне корпорации. Теперь именно корпорация оказалась
в конфликтной ситуации, которую она ранее создала для
отделений. Неудивительно, что руководитель
корпорации, ответственный за эти сделки, выступил с
инициативой провести исследования, чтобы установить,
какова была ценность торговли между отделениями,
с точки зрения корпорации.
Принцип, использованный в данном примере, можно
широко применять при разрешении целого ряда
конфликтов между подразделениями организации.
Стимулирование работников
Установление правильной меры эффективности не
гарантирует, что менеджер будет стараться изо всех сил и
работать как можно лучше. Дело в том, что существует
проблема стимулирования. Изучение уровней
эффективности руководящих и других работников в зависимости
от стимулирования проводилось довольно широко в
течение последних десятилетий. (См., например, Майерс,
1964 и 1966, Каммингс и Скотт, 1969 и Ф. И. Эмери,
1967.) Здесь будет неуместно приводить обзор всей этой
большой работы. Однако несколько замечаний могут
оказаться полезными.
Вспомним сдельную систему оплаты торговых
агентов, которая рассматривалась в гл. 1. Она привела,
к сокращению сбыта неприбыльных изделий и к росту
сбыта прибыльных. От этого выиграла и компания, и
торговые агенты.
136


При планировании следует найти все существующие
стимулы (в том числе даже неявные) и оценить их роль
с тем, чтобы удостовериться, способствуют ли они
поведению, соответствующему целям и задачам корпорации.
Мы склонны подсознательно считать деньги
единственным эффективным стимулом, хотя после некоторого
размышления мы обнаруживаем еще много благ, к
которым стремятся люди. В том числе очень важную роль
играет время. К примеру несколько лет назад было
проведено исследование среди большой группы женщин,
работавших контролерами на производственном
конвейере. Они не реагировали на денежные стимулы.
Молодой психолог установил, что большинство из них были
замужем и работали, чтобы пополнить доходы своих
мужей. Они отчетливо представляли себе, какая добавка
к семейному бюджету им нужна, и превышение этого
количества не составляло для них большой ценности. Но
психолог обнаружил, что большинство из них имели
детей школьного возраста и что из всех обстоятельств,
связанных с работой, этих женщин больше всего беспокоило
то, что они не могли быть дома, когда их дети
возвращаются из школы. Это привело к разработке основанной
на времени системы стимулирования, в которой
устанавливалось понятие «справедливой дневной нормы».
Женщины могли уходить с работы, как только они
выполняли эту норму;. Сообщают, что в результате внедрения
этой системы производительность труда более чем
удвоилась.
Использование стимулов в виде вознаграждений,
зависящих от измеренных по соответствующей шкале
результатов труда, не следует сводить только к выбору
правильных мер — оно должно включать в себя и выбор
правильного вида вознаграждения. В разработке таких
систем основную роль призваны сыграть специалисты по
психологии и социальной психологии.
Наконец, нужно отметить, что стимулы можно
использовать и для того, чтобы повлиять на поведение
некоторых лиц, не принадлежащих к данной организации,
но оказывающих определенное влияние на ее
функционирование. Например, широко распространено
вознаграждение поставщиков за быстроту доставки или
подрядчиков за своевременное завершение строительства, или
потребителей за большие покупки. Но и в этих случаях
представляются возможности разработки более творче-
137


ских и эффективных систем стимулирования. Напри^
мер, по контракту, заключенному с одной строительной
организацией, расчетный размер прибыли был ей
выплачен еще до начала работы. После этого клиент
располагал всеми финансовыми счетами, связанными со
строительством, и по договоренности клиент и подрядчик
делили поровну каждый доллар, на который реальная
стоимость данного строительства оказывалась меньше
расчетной. Доллары, превышающие расчетную
стоимость, не приносили прибыль подрядчику. Клиент
сэкономил значительную часть расчетной стоимости, а
подрядчик получил такую же сумму в виде дополнительной
прибыли.
Вспомните пример, рассматриваемый в гл. 3, когда
фирма-изготовитель предложила потребителям скидку
в цене за предварительное уведомление управляемых ею
местных складов о предстоящих закупках. Это
предложение нашло отклик у многих потребителей, в
результате чего оказалось возможным существенно уменьшить
запасы на складах.
Установление цен является стимулом для
потребителей, и очевидно, может повлиять на их поведение при
закупках. Но не всегда очевидно, каким именно аспектом
этого поведения хочет управлять поставщик и как ему
это делать. Иногда ответ могут дать исследования. В
нескольких случаях было обнаружено, что продвижение
товара с помощью изменения политики цен не приводит
ни к увеличению объема потребления данного товара, ни
к увеличению доли сбыта определенной марки, а лишь
к изменению распределения закупок во времени. В
некоторых примерах это привело к искусственной цикличности
спроса на средства производства. То же самое
воздействие на закупки можно выгодно использовать для
сглаживания сезонного спроса на товар.
ВЫВОДЫ
Организационное планирование должно быть направ-
чено на определение обязанностей, выполнение которых
необходимо для достижения целей организации,
разбиение их по должностям и распределение их между лицами
и группами. Ответственных работников необходимо
снабжать существенной информацией, соответстующими
мерами эффективности и стимулами, которые побуждали
бы их действовать в интересах организации. Для дости-
138


жения этих целей можно использовать пятиступенчатую
процедуру.
1. Анализ схемы принятия решений. Он
устанавливает все виды решений и действий, необходимых для
управления организацией. Его лучше всего выполнять
путем составления диаграммы, показывающей
совокупность решений и действий в их последовательности.
2. Составление модели. На этом этапе модели
принятия решений, которые либо имеются в распоряжении
фирмы, либо разрабатываются в процессе планирования,
либо берутся из литературных источников, используются
для выработки процедур принятия решений. Если эти
модели дают возможность получить ответ формальными
методами, то соответствующие решения можно либо
автоматизировать, либо поручить техническому
персоналу. В противном случае можно прибегнуть к диалогу
между менеджером и моделью, чтобы сравнивать
альтернативы и таким образом найти приемлемый вариант.
В случаях, когда такие «объективные» модели
отсутствуют, можно иногда сделать явными «субъективные»
модели, используемые менеджерами, и применить их одним
из двух указанных выше способов. Если это не удается
сделать, остается прибегнуть к суждению руководства.
3. Потребность в информации. Неуправляемые
переменные в моделях принятия решений определяют, какая
информация требуется для принятия соответствующих
решений. Там, где модели отсутствуют, для установления
того, какая информация является существенной, следует
обращаться к качественным суждениям. Следует также
предусмотреть возможность неформального личного
общения с целью получения нужной информации.
4. Должности и решения. Решения следует
сгруппировать по должностям так, чтобы минимизировать
потребность в информации. Каждое решение должно быть
поручено отдельному лицу или группе, причем в последнем
случае следует выработать процедуру принятия решений.
В дополнение к этому следует распределить
ответственность за внедрение, оценку и рекомендацию об
изменении каждого решения.
5. Меры эффективности и стимулирование. Для
каждого лица или группы, принимающей решение, следует
разработать такие меры эффективности, которые
соответствуют общим целям организации и поэтому не
приводят к конфликтам между принимающими решения или
139


подразделениями организации. Если этого нельзя
сделать, при несовершенных мерах эффективности можно
иногда прибегать к установлению фиктивных значений
переменных, находящихся под контролем у других, с тем,
чтобы добиться приближения оптимального поведения
с точки зрения всей организации. Альтернативная
возможность состоит в определении пределов, в которых
должны изменяться значения управляемых переменных,
с тем, чтобы добиться аналогичных результатов.
Существующие стимулы следует оценить с точки зрения их
соответствия общим целям, и, где возможно, следует вао-
дить новые стимулы с тем, чтобы поощрять поведение,
способствующее достижению этих целей.
Даже эффективная организация с хорошо
поставленным планированием должна быть готова: а)
обнаруживать недостатки в своем планировании и б) реагировать
на непредвиденные обстоятельства. Поэтому в
организации следует предусмотреть процедуры сравнения того, что
произошло, с тем, что ожидалось, и принятие
необходимых коррективных мер при наличии расхождений. Такие
процедуры осуществляются системами, о которых
говорится в следующей главе.


Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
ВВЕДЕНИЕ
Планировать — значит принимать решения.
Контроль состоит в оценке решений (в том числе и решений
о бездействии) после того, как они уже воплощены
в жизнь. Процесс контроля складывается из четырех
стадий.
1. Предсказание последствий решений в виде мер
эффективности.
2. Сбор информации об истинном положении дел.
3. Сравнение истинного положения дел с
предсказанным.
4. Если устанавливается, что решение было
неверным, исправление процедуры его принятия и, где
возможно, исправление его последствий.
Все решения, вне зависимости от того, были они
приняты при планировании или по ходу дела, следует
подвергать контролю. Ко всем решениям любого
происхождения может быть применена одна и та же простая
система контроля. Поэтому, когда плановики
предусматривают систему контроля для своего плана, они также
делают это для обычных оперативных решений.
Должно быть совершенно очевидно, что
информационная система для руководства, система принятия
решений и система контроля сильно связаны между собой и
представляют собой всего лишь подсистемы того, что
можно было бы назвать системой организационного и
экономического управления. Эти три подсистемы не
следует рассматривать, и тем более проектировать, ito от*
дельности. И все же именно так часто и поступают.
Когда к этим трем аспектам подходят по отдельности,
скоординировать их бывает почти невозможно, и кроме
того, что, пожалуй, еще более важно, качество системы
существенно ухудшается»
141


Независимо от двух других подсистем чаще всего
проектируется информационная система для руководства
(ИСР). Поэтому давайте прежде всего рассмотрим эти
системы, затем объединим их с системами принятия
решений (которые обсуждались в гл. 5) и с системами
контроля, четыре аспекта которых отмечены выше.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РУКОВОДСТВА
Возрастающее внимание менеджеров и специалистов
по управлению к информационным системам для
руководства бросается в глаза. Некоторые даже видят в
таких системах панацею от организационных проблем
любого типа. Энтузиазм по поводу таких систем понятен:
ведь они вовлекают менеджеров и разработчиков систем
в романтический союз с самым эффективным
инструментом нашего времени — ЭВМ, не угрожая при этом
позициям менеджера. Хотя этот энтузиазм и понятен, нельзя
согласиться с некоторыми порожденными им
излишествами.
Вопреки впечатлению, создаваемому растущим
числом публикаций, в эксплуатации на самом деле
находится относительно небольшое число автоматизированных
информационных систем для руководства. Причем
многие из них не оправдали ожиданий, а некоторые
попытки закончились полным провалом. Этих больших и
малых промахов можно было бы избежать, если бы при
проектировании многих таких систем не делались
ложные (и как правило неявные) основополагающие
предположения.
Существует, пожалуй, пять общих ошибочных
предположений, положенных в основу разработки
большинства информационных систем для руководства. Все они
анализируются ниже.
Менеджеры остро нуждаются в большем объеме
существенной информации
Большинство информационных систем для
руководства разрабатываются в предположении, что больным
(если не самым больным) вопросом в работе менеджера
является недостаток существенной информации. Я не
отрицаю, что большинству менеджеров не хватает
значительной доли информации, которой они должны были бы
142


располагать, но я отрицаю, что в этом состоит самый
главный информационный порок, от которого они
страдают. По моему мнению, они гораздо больше страдают
0т избытка несущественной информации.
Это не игра слов. Перенесение основного упора в
информационных системах для руководства с
представления существенной информации на исключение несущест*
венной информации приводит к значительным
последствиям. Если заботиться главным образом о
предоставлении существенной информации, то внимание
концентрируется почти исключительно на сборе,
хранении, поиске и обработке данных, поэтому упор делается
на конструировании информационных хранилищ,
кодирование, индексирование, упорядочивание, поиск и т. д. Эта
ориентация породила идеал в виде бесконечного
бассейна данных, в который менеджер может окунуться и
вытащить любую нужную ему информацию. На самом деле
он скорее утонет в этом бассейне.
Если, напротив, считать, что проблема информации
для менеджера возникает прежде всего, хотя и не
исключительно, из-за перегруженности несущественной
информацией, то на первый план выдвигаются такие функции
информационной системы, как фильтрация (или оценка)
и сгущение информации. В публикациях по
информационным системам для руководства редко упоминаются
эти функции, а способы их осуществления и подавно не
рассматриваются.
Большинство менеджеров получают гораздо больше
данных (или других видов информации), чем они в
состоянии переработать, даже тратя все свое время в
попытках сделать это. Поэтому они уже страдают от
перегруженности информацией. Им приходится тратить
массу времени, отделяя существенное от несущественного и
выискивая суть в существенных документах. К примеру,
я получаю в среднем незатребованных материалов на
43 часа чтения за одну неделю. Затребованные же
материалы составляют примерно половину этого количества.
Мне приходилось видеть ежедневный доклад о
состоянии фондов примерно на шестистах страницах,
напечатанных ЭВМ, который ежедневно путешествует по
столам менеджеров. Я также видел имеющие размер
книги запросы на крупные капитальные затраты,
которые поступают к менеджерам по несколько штук в
неделю. Нередко менеджер получает один такой том, а то
143


и больше, каждый день. Этот перечень можно продол*
жать и продолжать.
Если не снизить испытываемую менеджерами
перегруженность информацией, то не стоит ожидать, что
какая-либо дополнительная информация, предоставляемая
информационной системой, будет эффективно
использована.
Даже существенные документы бывают, как правило,
слишком пространными. Большинство документов можно
представить в значительно более сжатом виде без
ущерба для их содержания. То, что я здесь имею в виду,
возможно лучше всего показать на примере эксперимента,
который несколько моих коллег и я сам провели с
литературой по исследованию операций несколько лет тому
назад. С помощью общепризнанных экспертов мы
отобрали четыре недавно опубликованные статьи, которые
каждый эксперт оценивал «выше среднего», и четыре
статьи, которые все эксперты оценивали «ниже среднего».
Авторов этих восьми работ попросили приготовить
вопросы для «объективного» экзамена на 30 минут и
ответы на них. Они предназначались для студентов старших
курсов, которым поручалось прочесть эти статьи.
(Авторы не знали об этом эксперименте.) Затем нескольких
опытных специалистов попросили уменьшить объем
статей до двух третей, и до одной трети оригинального
текста только путем исключения части слов. Они также
подготовили краткое резюме каждой статьи. Те, кто
проводил такое сгущение информации, не видели
вопросников, предназначавшихся для студентов.
После этого была отобрана группа старшекурсников,?
не читавших ранее эти статьи. Для каждого случайным
образом отобрали четыре статьи, которые были
представлены во всех четырех вариантах: в 100-, 67-, 33%-ном
или в виде резюме. Каждый вариант каждой статьи
читали два студента. Всем предложили одинаковые
вопросы. Затем сравнивались полученные оценки за ответы.
Для статей выше среднего уровня не было заметной
разницы между средними оценками, полученными
испытуемым, прочитавшими 100-, 67-, и 33%-ные варианты,
но средние оценки тех, кто читал только резюме,
оказались значительно ниже. Для статей ниже среднего
уровня также не было разницы в оценках между
прочитавшими 100-, 67- и 33%-ные варианты, но средние оценки
тех, кто читал резюме, оказались значительно выше.
144


Разумеется, проведенное исследование было слишком
мало по масштабу, чтобы сделать общие заключения, но
полученные результаты свидетельствуют о том, что даже
хорошие работы можно сгустить без ущерба для
содержания. О плохих работах, очевидно, можно заключить,
что их оптимальный объем равен нулю.
Итак, ясно, что сгущение наряду с фильтрацией,
осуществляемое либо автоматически, либо вручную, должно
составлять существенную часть информационных систем
для руководства и что такая система должна быть
способна обрабатывать как незатребованную, так и
затребованную информацию, получаемую менеджером.
Менеджер нуждается в информации,
которую он хочет получить
Большинство разработчиков информационных систем
для руководства «определяют», какая требуется
информация, спрашивая менеджеров, какую информацию они
хотели бы получить. При этом исходят из
предположения, что менеджеры знают, какая информация им нужна
и что они хотят ее получить.
Чтобы менеджер знал, в какой информации он
нуждается, он должен отчетливо представлять себе каждый
вид решений, которые ему следует принимать, и у него
должна быть адекватная модель каждого решения. Эти
условия редко бывают выполнены. У большинства
менеджеров есть некоторое представление, по меньшей
мере, о части типов решений, которые они должны
принимать, но эти представления могут оказаться совершенно
недостаточными. В науке давно известно, что чем
меньше мы понимаем то или иное явление, тем больше нам
требуется переменных, чтобы его объяснить. Поэтому
менеджер, не понимающий полностью управляемого им
явления, действует «наверняка» и хочет получить как
можно больше информации. Разработчику, который
понимает данное явление еще меньше, чем менеджер, даже
самая полная информация кажется недостаточной. В
результате перегруженность руководства несущественной
информацией только увеличивается.
Например, в случае, описанном в гл. 2, исследователи
проблем рынка большой нефтяной компании запросили
менеджеров по сбыту, какие величины по их мнению
являются существенными при оценке объема сбыта на
10—506 145


будущих станциях обслуживания. Было указано почти
70 величин. Затем исследователи добавили к ним еще
примерно половину этого количества и провели обширный
многомерный регрессионный анализ сбыта на
существующих станциях в зависимости от этих переменных. При
этом примерно 35 переменных оказались «статистически
существенными». На этом анализе было основано
«предсказывающее уравнение». Позднее группа
исследователей операций построила модель, основанную лишь на
одной переменной — предполагаемом времени,
затрачиваемом клиентом, которая лучше предсказывала сбыт,
чем регрессионное уравнение с 35 переменными.
«Существенность» 33 из 35 переменных объяснялась их влиянием
на представление клиента о затрачиваемом времени.
Мораль проста: нельзя определить, какая информация
нужна для принятия решения, пока не построена и не
проверена объясняющая модель процесса выбора
решения и самой системы, о которой идет речь.
Информационные системы являются подсистемами систем
организационного и экономического управления. Невозможно
разработать их должным образом без учета процедур
принятия решений и контроля.
Стоит только обеспечить менеджера нужной
ему информацией, и он станет принимать более
правильные решения
Часто предполагают, что, получив требуемую
информацию, менеджер без труда использует ее эффективно.
Многочисленные примеры свидетельствуют об обратном.
Рассмотрим следующую предельно «простую» проблему
управления производством. Нужно изготовить 10
изделий, причем производство каждого требует некоторого
времени работы двух станков: Сх и С2. Каждое изделие
обрабатывается сначала на станке Cif а потом на
станке С2. Необходимо найти, в каком порядке следует
производить изделия, чтобы закончить их все за
минимальное время. Просто, не правда ли? Все данные для
решения этой проблемы даны в табл. 6.1.
Хотя эта проблема совсем не такая сложная, как
большинство реальных проблем в управлении
производством, и имеются все данные для ее решения, ее могут
решить лишь очень немногие менеджеры. Перебор всех
вариантов здесь не поможет, так как этих вариантов на-
146


Проблема упорядочения
работ
Номер
изделия
1
2
3
4
5
б
7
8
9
10
Время работы на станке
Сг
7
3
12
14
20
4
2
9
19
6
сЛ
18
13
9
5
8
16
20
15
1
13
считьгвается более 3,5 млн. Таблица 6.1
Но тот, кто знает, как
решать эту проблему, можег
сделать это быстрее чем за
минуту.
Возьмите изделие № 9,
которому соответствует
наименьшее .время,
встречающееся в таблице. Поскольку
это время A) находится в
правом столбце, данное
изделие следует 'поместить >в
самый "конец искомой
(последовательности. Вычеркните
строчку 9 в таблице.
Выберите изделие с наименьшим
временем из оставшихся —
№ 7. Поскольку это время B) расположено в левом
столбце, 'поставьте это изделиепервым в
последовательности и вычеркните строку 7. Выберите изделие с
наименьшим временем из оставшихся—№ 2. Таккак это время C)
находится в левом столбце, поставьте изделие № 2 вто*
рым слева (после № 7) и вычеркните строку 3. Продол*
жайте добавлять изделия слева, если им соответствует
расположенное в левом столбце наименьшее из
оставшихся время, и справа, если это время расположено
в правом столбце, пока не будут упорядочены все
изделия. Если окажется, что наименьшему времени в таблице
соответствуют сразу два изделия, то можно выбрать
любое из них.
Смысл приведенного примера в том, что если мы
знаем, как с помощью требуемой информации решить
какую-либо проблему, мы можем запрограммировать ее
либо для ЭВМ, либо для какого-нибудь работника, чье
время не так дорого, как время менеджера. Если же мы
не знаем, как решать данную проблему, то нет никакой
гарантии, что получение требуемой информации
принесет пользу.
В большинстве проблем экономического управления
бывает слишком много возможных решений, чтобы
рассчитывать на то, что опыт или интуиция изберут
наилучшее, даже располагая превосходной информацией.
Далее, когда данная проблема сопряжена с вероятностями
(неопределенностями), мышление неподготовленного че-
10*
147


ловека наталкивается на трудности и не может уверенно
оперировать с этими вероятностями. Существует много
«простых» проблем, связанных с вероятностями, в
которых ненатренированная интуиция оказывается обычно
плохим помощником. Например, как вы оцениваете
шансы того, что из 25 произвольно отобранных людей по
крайней мере у двух день рождения приходится на один
и тот же день в году? Оказывается, что эти шансы боль*
ше половины.
Мораль: необходимо установить, насколько хорошо
менеджеры могут использовать требуемую информацию.
Если они не могут использовать ее должным образом,
нужно либо предоставить им правила выбора решений,
либо обеспечить их деятельность обратными связями,
чтобы они могли обнаруживать свои ошибки и учиться
на них. Мы еще вернемся к этому вопросу.
Чем больше связей, тем лучше функционирование
Большинство информационных систем для
руководства характеризуются, в частности, тем, что они
обеспечивают менеджеров большим количеством текущей
информации о том, чем занимаются другие менеджеры и их
подразделения. В основе этого лежит убеждение в том,
что хорошо налаженная связь между отделами
позволяет менеджерам более эффективно координировать свои
решения и что тем самым улучшается общая
эффективность организации. Это не всегда верно, более того, это
заключение редко оправдывается. Вряд ли следует
ожидать, что две конкурирующие компании станут лучше
сотрудничать, если каждой из них предоставить большую и
лучшую информацию о другой. Эта аналогия вовсе не
так уж притянута за уши, как может показаться с
первого взгляда. Отделы и подразделения в корпорации
зачастую соперничают между собой более напряженно, чем
с другими компаниями. Вспомните случай с
универсальным магазином, приведенный в предыдущей главе.
Превосходно налаженная связь между менеджерами по
закупкам и по продаже в данной ситуации могла
привести к тому, что ничего бы не покупалось и ничего бы не
продавалось. Интересы универмага потребовали, чтобы
связь между двумя отделами была ограничена.
148


Когда к подразделениям организации применяются
неподходящие меры эффективности, это приводит к
конфликту между ними, и чаще всего связь между ними
может повредить общей эффективности, а не
способствовать ее повышению. Прежде чем открыть все шлюзы и
допустить свободные потоки информации между частями
организации, следует привести в порядок
организационную структуру и меры эффективности.
Менеджер не обязан знать, как работает
информационная система, ему достаточно уметь
пользоваться ею
Большинство разработчиков информационных систем
для руководства стремятся сделать свои системы
простыми и доступными для менеджеров, чтобы не отпугнуть
их. Разработчики стараются предоставить менеджерам
очень легкий доступ к системе и уверить их в том, что
они не должны знать о ней ничего другого.
Разработчикам обычно удается сохранить менеджеров в неведении
относительно всего прочего. Это не позволяет
менеджерам оценить всю систему целиком. Они часто даже
остерегаются попыток такого рода из-за боязни публично
показать свое невежество. Не разобравшись в
достоинствах и недостатках своих информационных систем,
менеджеры в значительной мере передают управление
организацией в руки разработчиков систем, у которых,
возможно, есть масса достоинств, но, увы,
компетентность в вопросах организационного и экономического
управления среди них оказывается редко.
Вспомните случай с автоматизированной системой
управления производством, описанный в предыдущей
главе. Эта система обходилась компании, о которой шла
речь, примерно на 150 тыс. долл. в месяц дороже, чем
старая система работы вручную, не считая стоимости
ЭВМ. Руководство не могло установить этого, поскольку
оно недостаточно разбиралось в системе для того, чтобы
задать о ней нужные вопросы. А эти вопросы были
простыми и понятными.
Мораль: любую информационную систему следует
устанавливать только тогда, когда менеджеры, для
которых она предназначена, разбираются в ней настолько
хорошо, чтобы оценивать качество ее работы. Менеджеры
должны управлять ЭВМ, а не ЭВМ— менеджерами.
149


ЕДИНАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО
И ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Устранение пяти недостатков, которые мы только что
рассмотрели, требует: а) разработки информационной
системы как подсистемы, как составной части системы
организационного и экономического управления и,
следовательно, в неразрывной связи с подсистемами
принятия решений и контроля; б) внедрения информационных
систем в преобразованную организацию, в которой
рабочие цели и задачи частей организации согласованы друг
с другом и с общими целями и задачами; в)
привлечения руководства к разработке каждой из этих подсистем
и самой организации.
До этого момента мы рассматривали информацию»
решения и управление по отдельности. Теперь
рассмотрим их в единстве, которое образует адаптивная
система организационного и экономического управления.
Схематическое изображение такой системы приводится на
рис. 6.1. Сейчас мы перейдем к последовательному
обсуждению всех звеньев этой схемы. Номер каждого
пункта будет относиться к соответствующему блоку на схеме.
1. В этой системе менеджеры получают инструкции
«сверху» и информацию из многочисленных источников
«снизу». Получаемые ими инструкции содержат указание
целей и задач, которые следует выполнить, и
соответствующие меры эффективности. На их основе руководство
либо а) принимает решения непосредственно, когда
в наличии нет моделей, и затем направляет инструкции
в управляемую систему, где они воплощаются в жизнь;
либо б) начинает диалог с соответствующей моделью
принятия решения. Эти модели реализуются на ЭВМ
или вручную группой исследователей проблем
управления. Мы уже рассматривали существо такого диалога.
Он заключается в том, что менеджеры предлагают
альтернативные варианты решения проблемы. При помощи,
имеющейся модели производится сравнительная оценка
этих предложений и результаты сообщаются
менеджерам, которые могут либо выбрать один из вариантов,
либо продолжить диалог до тех пор, пока не будет
достигнута удовлетворенность или не истечет время. В
конце концов менеджеры принимают решения, готовят ин-
струкции для системы и фиксируют модель принятия
решений.
150


2. Модели принятия решений, используемые в этих
системах, бывают двух типов: те, из которых можно
изречь наилучшее решение, и те, которые позволяют
только сравнивать альтернативы. В первом случае модель
сама позволяет находить решение данной проблемы,
используя при этом информацию, предоставляемую ей
информационной системой; кроме того, она сама
направляет полученные на основе найденного решения
инструкции непосредственно в систему. Она также предсказывает
ожидаемую эффективность и направляет это в память.
Когда менеджер делает выбор, основанный на
диалоге с моделью, он вводит его в модель, которая затем
предсказывает последствия в виде мер эффективности и
посылает свое предсказание в память. Если менеджеры
принимают решение без помощи модели, они сами
предсказывают последствия и посылают это в память.
Память должна получать предсказание о
функционировании для любого решения вне зависимости от того, каким
образом оно было принято.
3. Память (машинная или какая-либо другая)
сохраняет предсказания о функционировании до тех пор, пока
она не получает информацию о действительном ходе
дела из хранилища данных. Затем она сравнивает
действительную эффективность с предсказанной и при
обнаружении существенного расхождения докладывает об этом
как об отклонении. Сообщение об отклонении
посылается менеджерам для тех решений, которые они приняли
без использования моделей, и аналогичное сообщение
передается группе исследователей проблем управления,
если решения были приняты с использованием моделей.
4. Группа исследователей проблем управления
состоит из специалистов по управлению, в обязанности
которых входит разработка моделей принятия решений,
программ для их использования, а также разработка и
программирование памяти и алгоритма сравнивания.
Эта группа пытается отыскать причины отклонений
действительного положения дел от предсказанного в тех
случаях, когда в принятии решений участвовали модели.
Поскольку отклонения могут быть вызваны либо
неверной информацией, либо неверными моделями, эта группа
Должна выяснить, в чем именно состоит причина, и
Устранить ее. Если этой группе не удается найти
объяснение некоторому отклонению, то она прекращает
использование соответствующей модели до тех пор, пока
151


1к Инструкции
Информация У
наверх и сверху
Сообщения об отклонениях
Предлагаемые решения
Группа по
информационной
системе для
руководства
I1
Информация и запросы
Данные
Инструкции,
Обзоры
Информация
Программы и управления
Данные и запросы
Запросы
Обозначение
Деятельность, которую можно
автоматизировать
Рис. 6Л. Адаптивная система организационного
152


Предсказание менеджера о функционировании
-—*\
А
~~*\
Информация
t
i © i
1 Модели
принятия решений
w
—
-А
\
f
Программы
: : ^1
Изменить программы \
I
Инструкцш
Рредсказанн
i
ое
функционирование
©
Группа исследования
проблем управления
4:
«3
t
^
_н
U
->^
1
Системой
^i скружан
у ее ере
<ь 1
1 11.
ща
да
\Срод~цение
I
1^ .
с*
1
9-
1
с*.
3
Хранилище данных
1 ^
Инстрь
1 У
Г~® 1
Память и алгоритм
| сравнения |
Сообщение об
отклонениях
1 1
\ о симптомах
\ Программы
\
\
Г®~1
\Распозно8атель
\ симптомов \
I
/кции 1
Данные о дейстбитель- \
ном функционировании \
1 Даннь/е о действительном
1 функционировании
Информац
\
ия
и экономического управления.
153


она сама или поступающая в нее информация не будет
исправлена, и уведомляет об этом руководство. В таких
случаях менеджеры берут на себя принятие решений,
пока соответствующие модели снова не будут годны
к употреблению. В некоторых случаях менеджеры могут
предложить исследовательской группе свои объяснения
отклонения.
Обратите внимание, что только что описанный нами
контур принятия решений и контроля за их выполнением
является адаптивным: он обучается на своих
собственных ошибках и сам их исправляет.
В обязанности исследовательской группы входит
также внедрение распознавателя симптомов, о котором мы
поговорим позднее.
При анализе руководящих решений и разработке
моделей их принятия исследовательская группа определяет,
какая информация нужна для принятия решений, и
сообщает об этом группе по информационной системе для
руководства.
5. Группа по информационной системе для
руководства должна осуществлять разработку и эксплуатацию
информационной системы для руководства. К ней поступает
информация из всех частей системы, как затребованная,
так и незатребованная, в том числе и информация,
полученная первоначально другими частями системы,
затребованная или не затребованная ими. Группа по
информационной системе обрабатывает эту информацию
(включая фильтрацию и сгущение) и выдает по мере
надобности выходные данные. В состав системы;
эксплуатацией которой занимается эта группа, входит и
хранилище данных.
6. Хранилище данных — это автоматизированная или
ручная система, которая собирает, обрабатывает,
сохраняет, отыскивает и распространяет информацию либо на
регулярной основе, либо по специальному требованию
(запросу) из любой части системы.
Заметьте, что менеджеры, исследователи проблем
управления и специалисты по информационным
системам— все могут непосредственно получать информацию
и из хранилища данных, и из самой управляемой
системы. Кроме того, они получают информацию из
внешних источников (8).
7. До этого момента мы занимались только тем, что
рассматривали, как решаются уже распознанные пробде-
154


мы, но не тем, как эти проблемы распознаются. Полный
цикл принятия решения складывается из трех стадий.
1. Распознавание симптомов.
2. Диагноз.
3. Предписание.
Предписание — это, разумеется, принятие решения,
т. е. преобразование информации в инструкции, которое
мы уже детально рассмотрели. Под диагнозом
подразумевается то, что связано с разработкой объясняющей
модели принятия решения. В этом состоит основная
обязанность исследовательской группы. Но распознавание
симптомов и проблем нами еще не обсуждалось.
Симптом — это отклонение поведения системы от
того, что принято считать «нормой». К примеру,
лихорадка— это ненормально высокая температура. Кровяное
давление может 'быть выше или ниже нормального
уровня. Аналогично, когда запасы превышают норму, это
является признаком какого-то непорядка. Затраты
меньше обычного тоже являются симптомами, но не
обязательно какого-нибудь непорядка. Они указывают на
некоторое изменение в системе, которое требует внимания.
Для определения того, что такое «норма» поведения
системы, и для обнаружения отклонений от нее имеется
законченная методология. Это методология
статистического контроля качества. Она обычно применяется при
определении показателей функционирования
производственных подсистем, но ее можно использовать и шире.
При томощи статистического анализа
функционирования системы в прошлом можно установить пределы
«нормального» поведения. Поведение, выходящее из
этих пределов, вряд ли будет иметь место, если только
система не претерпела какие-либо фундаментальные
изменения. Поэтому такое поведение рассматривается как
симттом некоторого непорядка. Вероятность некоторого
непорядка при проявлении какого-либо симптома можно
установить на любом желаемом уровне.
Применяя статистические методы к широкой
совокупности мер эффективности системы, мы можем
определить, когда произойдет что-либо неладное, и привлечь
к этому внимание диагностиков. После разработки
процедуры распознавания симптомов (например, с
использованием диаграммы статистического контроля) ее
можно запрограммировать для ЭВМ. Получая сведения
155


Ь действительном функционирований из хранилища
данных, ЭВМ может 'произвести необходимый анализ и
сообщить о любом отклонении от нормального
поведения.
Симптомы проявляются не только при сравнении те-
кущего поведения системы с ее поведением в прошлом,
но также и при сравнении ее текущего поведения с по-
ведением аналогичных систем, например, с
конкурентами. Сравнения такого рода также можно
запрограммировать и проводить на ЭВМ.
В распознавании симптомов можно продвинуться
еще дальше, если принимать во внимание предсимпто-
мы. Предсимптом является предвестником будущего
симптома. Скажем,когда человек говорит, что он
чувствует себя так, словно он скоро заболеет, он заметил
предсимптом. Это не загадочные откровения, а вполне
объяснимые явления. Нормальное поведение не
является строго фиксированным, оно колеблется в некоторых
пределах, причем эти пределы и определяют его. Такие
колебания носят обычно случайный характер. Если
поведение становится неслучайным, то это можно
рассматривать как предсимптом. Например, мы можем
наблюдать целый ряд цифр, выражающих затраты за
последовательные недели. Хотя все затраты оказываются
в нормальных пределах, может быть заметен некоторый
тренд. В этих случаях наблюдается неслучайное
поведение, которое указывает на возможные изменения в
системе или в окружающей ее среде. Такое изменение
заслуживает внимания.
Тесты на неслучайность хорошо разработаны и могут
осуществляться на ЭВМ.
Рассмотрим случай с компанией, которая покупала
сырье -на товарной бирже, вследствие чего закупочные
цены для нее претерпевали ежедневные колебания.
Компанию, естественно, интересовало, как определить, когда
эти цены выходят из-под контроля в ту или иную
сторону. Анализ прошлых данных о ценах на товар
показал, что в течение периода, предшествующего
отклонению цены от нормы, в большинстве случаев
наблюдались неслучайные колебания цены. Используя эту
информацию, можно было на семь недель быстрее, чем
прежде, предсказывать, когда цены выйдут из-под
контроля и в какую сторону. Это позволило компании лучше
планировать свои закупки данного товара.
156


Заметьте, что описанные выше системы распознав^*
ния симптомов могут быть запрограммированы так,
чтобы сообщать только о необычном поведении, иными
словами, выдавать только «экстренные сообщения».
Поэтому выдачу несущественной информации можно свести
к минимуму.
Описанные мной системы экономического управления
пригодны для управления на любом уровне. Связь
между различными уровнями очевидна. Каждый уровень
получает сверху инструкции и досылает наверх
информацию. В систему, управляемую каждым уровнем,
включаются, и более низкие уровни руководства. Даже
высшее руководство может получать инструкции от
внешних источников — от держателей акций или от
правительства. Поэтому всеобщий проект корпорации
может состоять из иерархии взаимосвязанных систем
управления описанного типа. (Такая иерархия в
обобщенном виде рассматривается Биром, 1968.)
ВЫВОДЫ
Контроль состоит в оценке решений после того, как
они воплощены в жизнь. Он предусматривает
предсказание последствий решения, сравнение этого
предсказание с тем, что произошло на самом деле, и принятие
коррективных мер в тех -случаях, когда имеется большое
расхождение. Системы контроля должны включаться во
все системы принятия решений. Но для каждой системы
принятия решений требуется еще и информационная
система, которая обеспечивает необходимые входные
данные. Эти три системы — принятия решений,
контроля и информации —в совокупности составляют систему
организационного и экономического управления.
При разработке информационных систем для
руководства часто неявно делается одно или более из
следующих пяти (предположений, которых следует избегать,
если только они не были критически проверены и не
подтвердились.
1. Менеджеры остро нуждаются в большем объеме
существенной .информации. (На самом деле, они, как
правило, еще больше нуждаются в уменьшении объема
несущественной информации.)
2. Менеджеры нуждаются в информации, которую
они хотят получить. (Это верно только тогда, когда они
157


располагают хорошими моделями своих решений. В этих
случаях у них вообще нет надобности принимать
решения. Это может сделать технический персонал или
ЭВМ.)
3. Если обеспечить менеджера нужной ему
информацией, он станет принимать более правильные решения.
(Это, вообще говоря, верно только для очень простых
решений, но не для более часто встречающихся в жизни
сложных решений.)
4. Развитие связей между менеджерами приводит
к улучшению функционирования. (Это верно только для
организаций, в которых цели подразделений не
противоречат друг другу и соответствуют целям всей
организации.)
5. Менеджер не обязан знать, как работает его
информационная система, ему достаточно уметь
'пользоваться ею. (В действительности, если он не знает, как
она работает, то она будет управлять им, а не он ею.)
Чтобы не делать необоснованно этих пяти
предположений, нужно, чтобы информационная система была
составной частью системы организационного и
экономического управления, в разработке которой принимает
участие руководство, и чтобы было обеспечено
соответствие целей подразделений и всей организации в целом.
В системе управления должны тесно и непрерывно
сотрудничать менеджеры, специалисты по управлению и
специалисты по информационным системам, причем все
они должны, где это возможно, использовать ЭВМ.
Такая система должна быть в состоянии и распознавать
возникающие проблемы, и разрешать уже выявленные
проблемы, и обучаться на своих собственных ошибках.
В заключение мы переходим к краткому обсуждению
некоторых организационных вопросов самого процесса
планирования.


Глава 7
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Совершенно ясно, что осуществление разработанной
в этой книге концепции комплексного планирования
требует непрерывного делового сотрудничества
менеджеров, специалистов по управлению и специалистов по
информационным системам. Успех их усилий зависит
прежде всего от взаимоотношений между ними, а потом
уже от всего остального.
Напомним, что в адаптивном планировании сам
процесс планирования считается более важным, чем его
продукт. Участие в этом процессе приносит руководству
больше пользы, чем использование плана,
приготовленного другими лицами. Поэтому для эффективного
планирования существенно участие менеджеров в процессе
планирования.
В этой заключительной главе мы прежде всего
рассмотрим некоторые важные особенности изложенной
концепции планирования. При этом мы обратимся
к трем вопросам.
1. Где должно сосредоточиваться планирование
в рамках данной организационной структуры?
2. Сколько времени должны тратить менеджеры на
планирование?
3. Каким образом следует информировать о ходе
планирования менеджеров, не принимающих в нем
участия, и других лиц, которых существенно затрагивают
составляемые планы?
Вторая, рассматриваемая в этой главе проблема
относится прежде всего к большим организациям,
особенно к тем, которые занимаются различными видами
деловой активности, сосредоточенными в разных местах.
В таких организациях необходимо координировать
работу по планированию, проводимую в разных местах и
159


на разных уровнях. Как обеспечить такую координацию
наилучшим образом?
Наконец, мы рассмотрим те качества, которые
должны были бы характеризовать плановую группу в целом
и ее участников по отдельности.
УЧАСТИЕ РУКОВОДСТВА В ПЛАНИРОВАНИИ
Большинство менеджеров понемногу планируют, но
делают это по собственной инициативе, не
систематически и не всесторонне. Для того, чтобы планировать
систематически и всесторонне, необходимо организовать
сам процесс планирования, эффективно им управлять и
осуществлять его. Поэтому многим руководителям,
признающим необходимость организованной работы по
планированию, показалось естественным создать на
уровне корпорации и (или) на уровне отделений и
отделов специальные подразделения по планированию.
Если на такое специальное подразделение полностью
возлагается ответственность за подготовук плана и за
его 'Представление менеджерам для одобрения, то тем
самым планированию в большинстве случаев
оказывается медвежья услуга. Вероятность успешного проведения
планирования и его реализации уменьшается по мере
увеличения организационной автономии тех, кто прово-'
дит работы по планированию. Такая автономия
гарантирует невмешательство менеджеров, ответственных за
производство, а зачастую и высшего руководства. В
такие группы обычно назначают работников, которые
считаются непригодными для более «производительной»
деятельности. В них можно надежно изолировать
исследователей, а также бывших менеджеров и технических
работников, и исключить для них всякий контакт с
действительностью, для которой они планируют. Таким
подразделениям часто отводится роль шаманов
нецивилизованных племен: исполняемые ими ритуалы мало
влияют на людей после завершения ритуала и совсем не
влияют на объективное положение дел.
Эти замечания не следует понимать в том смысле,
что планирующего персонала вовсе не должно быть,—
просто он один не должен нести всю ответственность за
планирование. В его обязанность должно входить
участие и помощь в работе по планированию, проводимой
менеджерами. К тому же я хотел сказать, что не следу-
160


ет начинать работу по планированию, создавая
формально специальный отдел и возлагая на него все
обязанности.
Как мне кажется, опыт использования специальных
оперативных групп по планированию в фирме
«Дженерал Электрик» представляет собой наиболее успешный
способ начать работу по планированию из тех, о
которых я знаю или в которых непосредственно участвовал.
(Честно говоря, начав работу по планированию, эта
кампания продолжала ее не столь успешно.) Я
принимал участие в двух работах такого рода. Первая была
осуществлена в отделении по производству ламп
в 1953—1954 гг., и я о ней уже упоминал. Тогда
специальную оперативную группу возглавлял представитель
административного аппарата при вице-президенте и
генеральном менеджере этого подразделения. И то, что
этим представителем был Фред Дж. Борч, ныне
председатель и главный администратор компании, не было
простым совпадением. В числе других участников были
менеджеры центрального управления компании,
отвечающие за районы сбыта, за сборку ламп, за
распределительную систему, менеджер химического завода этого
отделения, менеджер одного из его стекольных заводов,
менеджер программы развития производства, главный
советник по патентным вопросам и главный ревизор
отделения. Эту группу менеджеров дополняли три
специалиста по исследованию операций.
Глава группы и ревизор вместе с техническим
персоналом посвящали этой работе все служебное время. Они
встречались с другими участниками специальной группы
дважды в неделю в установленные для этого дни.
Вскоре эти совещания стали занимать три дня в неделю, а на
заключительных стадиях проекта (который продолжался
примерно 15 месяцев) и восемь дней в неделю.
Вторая специальная оперативная группа по
планированию была создана в отделении по производству
электробытовых приборов в конце 50-х годов. В эту группу
еходило пять менеджеров и два исследователя операций,
к она работала примерно 18 месяцев. Ее возглавлял
один из участников группы, работавшей ранее в
отделении по производству ламп.
В обоих случаях работе по планированию уделялось
много времени со стороны самых лучших менеджеров
в отделениях.
П-506
161


Осуществление составленных планов и контроль над
ними после их одобрения были поручены группам
исследователей проблем экономического управления. Но
менеджеры уже не принимали в этом процессе такого
активного участия, как следовало бы. Тогда еще не
была осознана необходимость непрерывного планирования.
Считалось, что планировать всесторонне и детально
нужно только от случая к случаю.
При тех условиях было бы желательно, чтобы для
непрерывного обновления и расширения плана были
созданы не очень большие группы из менеджеров и
исследователей, состав которых периодически изменялся
бы так, что все время сохранялось «опытное ядро».
Нет сомнения, что время, затраченное менеджерами
на эту работу, существенно обогатило бы их
управленческий опыт.
Впоследствии я принимал участие во многих работах
по планированию, каждая из которых была
организована по-разному, но с обязательными затратами
значительного времени со стороны руководства, а не только
исследователей. Самое успешное единичное начинание,
в котором я принимал участие, зародилось из
организационных перемен, последовавших за работой по
исследованию операций. В результате исследования крупного
отделения одной корпорации был сделан вывод, что это
отделение должны возглавлять два вице-президента:
старший вице-президент, отвечающий за стратегию и
долгосрочное планирование, и младший вице-президент,
отвечающий за тактику и краткосрочное планирование.
В помощь обоим была создана единственная
исследовательская группа. Остальные менеджеры,
подчиняющиеся этим двум вице-президентам, занимались как
тактическим, так и стратегическим планированием. В этом
случае планирование вовсе не было направлено на
одноразовое составление плана — планирование было и
остается непрерывным процессом. Планирование и
исследование проблем управления полностью объединены,
и не делается никаких попыток отделить их друг от
друга. Такой подход явился результатом взгляда на
планирование как на постоянную обязанность всех
менеджеров, а не как на эпизодическую деятельность,
к которой обычно прибегают во время кризиса.
Проблема организации планирования сводится,
таким образом, к нахождению способов сделать его со-
162


ставной частью процесса управления и исследования
проблем управления, а не к тому, чтобы создать
отдельный аппарат планирования. Осознав это обстоятельство,
можно начинать продуктивное планирование.
В идеале группа по планированию (менеджеры и
исследователи) должна отчитываться непосредственно
перед руководителем, принимающим окончательные
решения 'по планируемым вопросам. Он должен
возглавлять эту группу, даже если ему -приходится, поручать
повседневное руководство ее работой другому лицу. По
моему мнению, группа по планированию, из кого бы она
ни состояла, не должна отчитываться перед каким-либо
менеджером с тем, чтобы он в свою очередь докладывал
ответственному руководителю. Например, плановый
отдел довольно часто отчитывается перед руководителем
финансового отдела, решения которого по планируемым
вопросам не являются окончательными, хотя он и может
быть членом административного комитета, одобряющего
или отвергающего планы. Такая практика ведет к
преобладанию финансового аспекта в планировании.
Представители финансового отдела должны участвовать в
комплексном планировании, но их роль должна быть такой
же, как и представителей других отделов.
АППАРАТ ПЛАНИРОВАНИЯ
Одни менеджеры не могут и не должны заниматься
всеми аспектами планирования, им нужна помощь
технического персонала. Одако, как я уже указывал, я не
считаю, что^этот аппарат следует выделить и
организовать отдел" комплексного планирования. Профессии
комплексного плановика не существует. Работников,
обладающих навыками, необходимыми для эффективного
участия в процессе планирования, следует привлекать
из разных областей, таких как исследование операций,
теория информационных систем, экономика, статистика,
наука о поведении и из других связанных с
управлением отраслей знания. Предпочтительно привлекать
к планированию специалистов из административного
аппарата организации и создавать из них специальную
оперативную группу. В этом есть несколько
преимуществ. Такие лица не связаны личными интересами
<• предшествующими работами по планированию и поэто-
U* 163


му не будут их отстаивать. Таким образом, их подход
к плакированию будет более свежим, чем у тех, за кем
закреплена должность плановика. Во-вторых, благодаря
им заинтересованность в планировании будет
распространяться но отделам, из которых они вышли, что будет
способствовать развертыванию и ускорению в этих
отделах работ в помощь планированию.
Если в самой компании нет квалифицированного
персонала для планирования, то можно обратиться за
(помощью к «внешним» источникам. Фирмы-консультанты
или академические исследовательские организации
могут выделить сотрудников для совместного с
менеджерами участия в процессе планирования. (Именно так
поступила компания «Дженерал Электрик» при
организации двух описанных выше специальных оперативных
групп.) Но при этом необходимо соблюдать следующие
предосторожности. Во-первых, само планирование не
следует отдавать на откуп другим. Вспомните, что
невозможно осуществлять успешное планирование для
организации вне ее, его может осуществлять только
сама организация. Во-вторых, нужно обязательно обучать
методам планирования персонал самой компании без
отрыва от производства, поручая это и привлеченным
извне специалистам.
Если после ухода привлеченных со стороны экспертов
в компании не останется обученного персонала, то
некому будет обновлять и подправлять план и продолжать
процесс планирования.
Если есть особый отдел, специально занимающийся
планированием, то он должен, по моему мнению,
подчиняться менеджеру, возглавляющему
административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы
исследования операций, информационных систем и
подобные им группы. При такой организации можно, по
крайней мере, перераспределять работников по группам,
в которых работают эксперты в одной и той же области.
Глава административного аппарата и старшие
сотрудники, участвующие в планировании, должны глубоко в
всесторонне понимать проблемы руководства. Чтобы
обрести такое понимание, они должны принимать
участие в обсуждении руководством своих проблем, вне
зависимости от того, связаны ли они с этими проблемами
по роду своей деятельности. Они должны играть в
управлении столь же неотъемлемую роль, что и менедже-
164


ры. Если работники аппарата планирования не будут
включаться в состав руководящих органов, они не
смогут понять нужды, стремления и ограничения, в
условиях которых работает руководство, а потому и
реагировать на них.
В одной знакомой мне организации высшее
руководство регулярно проводит инструкционные совещания для
всего аппарата планирования, исследовательских и
системных групп с тем, чтобы держать их в курсе
событий и вовлекать во все происходящее. Эта процедура
хорошо зарекомендовала себя, но она должна
дополнять, а не заменять прямое участие старшего
планирующего персонала в совещаниях руководства, на которых
принимаются решения.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ЛИЦ К ПЛАНИРОВАНИЮ
Менеджеры, непосредственно не занимающиеся
планированием, а также технические работники, на которых
оно оказывает существенное влияние, должны
информироваться о том, что происходит. Им нужно объяснить
философию, стратегию и методологию 'планирования, а
также основные предположения, порядок сбора данных
и процедуры их анализа. Тогда полученные результаты
не явятся сюрпризом и их можно будет внедрить с
меньшей суетой, чем при отсутствии разъяснительной
работы.
При 'планировании для отделения по (производству
ламп компании «Дженерал Электрик» работникам,
занимавшим ключевые посты, была объяснена природа и
назначение планирования. Участники планирующей
группы встречались индивидуально с большинством
менеджеров этого подразделения, объясняя им свои
проблемы и- выслушивая предложения. К процессу
планирования привлекалось как можно больше людей, личные
знания и опыт которых могли пригодиться в том или
ином случае. Их помощь оказала-сь бесценной. Страхи
перед возможностью «перетряски» были развеяны, и это
позволило подразделению продолжать работу на
высоком уровне эффективности. В итоге составленный план
получил почти единодушную поддержку руководства и
сотрудников.
165


ПЛАНИРОВАНИЕ НА МНОГИХ УРОВНЯХ И ДЛЯ МНОГИХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Если структура организации включает много уровней
и много подразделений, относящихся к одному и тому
же или к разным уровням (т. е. иерархическая
пирамида широка и высока), то планирование обычно нужно
проводить одновременно на большинстве уровней или
даже на всех сразу. Необходимость координировать
планирование на разных уровнях совершенно очевидна и не
требует обсуждения. Но не столь очевидно то, что ком-
лексный )план не должен быть собранием
приспособленных друг к другу планов, приготовленных
подразделениями, отделами или другими частями организации.
Дело в том, что планы подразделений, предназначенные
для объединения вышестоящими органами, зачастую
направлены на то, чтобы заполучить большую долю
ресурсов корпорации. Итак, эффективное комплексное
планирование требует планирования во всех частях
организации, но с обязательной координацией
используемых методов и ^принципов вышестоящими органами.
Осуществить должным образом координацию работ
по планированию при многих уровнях и многих
подразделениях не так-то легко. Такая координация, по моему
мнению, лучше всего может быть осуществлена системой
советов по планированию,
СОВЕТЫ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ
Рассмотрим типичную планирующую организацию
с тремя уровнями и многими подразделениями,
изображенную на рис. 7.1. Сначала остановимся на уровне
отделений (среднем уровне). Плановики этого уровня
должны давать указания для планирования в отделах
¦и 'получать указания от плановиков корпорации, чтобы
их работа была эффективной. Они также должны
передавать сообщения центральным органам корпорации и
получать сообщения от отделов. Планирование на
любом промежуточном уровне требует понимания проблем
планирования как на более высоком, так и на более
низком уровне, а также 'понимания особенностей
планирования в других подразделениях того же самого уровня.
Последнее необходимо для того, чтобы приготовленные
в разных подразделениях одного и того же уровня
планы были совместимыми.
166


Распространять соответствующую информацию и
добиваться необходимого 'понимания могут советы по
планированию, создаваемые в каждом планирующем
(подразделении. Эти советы должны устанавливать
политики, которым следуют подразделения, и оценивать
процессы и результаты их работы.
Советы по планированию следует организовывать
следующим образом: а) глава каждого планирующего
подразделения — старший менеджер подразделения на
г~^
Отдел
Отделение
Отдел
Корпорация
i
1
Отделение
V
1
Отдел
V
1
Отделение
Рис. 7J. Структура планирующей организации с тремя уровнями.
данном уровне — является членом совета, которому
подотчетно его подразделение. В этот совет должны также
входить б) глава каждого нижестоящего планирующего
подразделения и в) старший менеджер более высокого
уровня, являющийся 'председателем совета.
Таким, образом, получается, что каждый менеджер
промежуточного уровня входит в состав советов на трех
уровнях:
1) в совет, перед которым отвечает его начальник;
2) в совет, перед которым отвечает он сам и
который возглавляет его начальник;
3) в советы всех, своих подчиненных, которые он сам
возглавляет.
Такая структура представлена на рис. 7.2.
Следует отметить важный аспект такой организации
планирования. Она будет работоспособной только тогда,
когда каждому менеджеру будет непосредственно
подчинено не более семи других менеджеров. Причины
этого слишком очевидны и не заслуживают обсуждения,
167


но следует заметить, что в ограничении сферы контроля
каждого менеджера есть много других плюсов.
На 'самом низком уровне управления в советы могут
входить представители неруководящего персонала,
соответственно отобранные в каждом конкретном случае.
На самом высоком уровне, как 'правило, уже существует
совет директоров. Этот совет должен также играть роль
!
i Совет по планированию ^ -»
. _—!
Совет по планирована ю \
г Л
Кор по рация г—
-L
i.
Отделение
~т=:
Дл-
Отделение
1
Отделение
i ¦* «
I \ Совет по планированию I
I 1 Tf
Отдел
-Л/^
]г—I Отдел
Отдел
¦*-¦
Рис, 7.2. Система советов по планированию.
совета по планированию на уровне всей корпорации и
при этом в него должны входить те ответственные
плановики, которые отчитываются непосредственно перед
главным администратором компании.
Деятельность совета по планированию
На ранних стадиях планирования этот совет может
сыграть важную роль в распознавании и конкретизации
недостатков в работе своей организации. Менеджерам
так часто приходится рисовать свою организацию в
розовом свете перед клиентами, что у них редко остается
время или желание искать в ней недостатки и причины,
их порождающие.
168


На совещании по вопросам (планирования в одной
процветающей компании председателя совета,
президента и 1вице-'президента по административным вопросам
попросили назвать недостатки их (Компании, на что у них
ушло примерно четыре часа. Между ними не было
полного согласия, но само обсуждение разногласий было
очень полезно для присутствовавших плановиков. В
результате было сформулировано 14 недостатков,
упорядоченных по степени важности. С тех пор этот список
всегда использовался этими руководителями при оценке
процесса планирования.
Совет по планированию должен критически
рассмотреть все аспекты работы плановиков. Его члены
должны настаивать на ясных формулировках предположений,
оспаривать точность, надежность и смысл данных и
способы их использования, а также подвергать сомнению
состоятельность моделей и получаемых на их основе
решений. Они должны также стремиться к тому, чтобы
работы по планированию были всесторонними, чтобы во
внимание принимались все важные аспекты
взаимодействия между частями плана.
Совет должен также играть конструктивную роль.
Он должен отвечать за формулирование стилевых целей
и ограничений и за разработку соответствующих мер
эффективности. Он должен предлагать альтернативные
способы действий, программы и политики, которые
следует изучить плановикам.
После утверждения планов совет должен наблюдать
за их внедрением и непрерывно следить за тем, как они
выполняются. Его члены должны при соответствующих
обстоятельствах вносить предложения о пересмотре
сущности плана или процедур его внедрения.
Администраторы и (менеджеры, входящие в состав
советов по планированию, обычно хорошо сознают
недостаточность своих знаний и понимания аспектов их
деловой активности и среды, в которой она
осуществляется. Я пришел к заключению, что в таких случаях
полезно устраивать семинары и обсуждения, на которые
приглашаются специалисты из данной организации или
со стороны. В числе тем, вынесенных на обсуждение в
последнее время, были: а) расовая проблема в городах,
б) международные конфликты, в) валютный рынок, г)
изменение тенденции в отношениях между
администрацией и рабочими, д) проблема размера корпорации. На
169


таких обсуждениях менеджеры совместно с экспертами
детально вникают в' существо проблем. Они часто
стимулируют специальные исследования в помощь работе 1по
планированию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Я кончу тем, с чего начал. Ценность планирования
для менеджеров заключается не столько в потреблении
его результатов, сколько в активном участии в процессе
планирования. Такое участие способствует углублению
понимания специфики деятельности организации и
окружающей ее среды, оно приводит к систематическому
формулированию и оценке таких альтернатив, которые
иначе не стали бы рассматриваться. Планирование
открывает широкий простор творческим способностям,
которые так часто подавляются повседневными
обязанностями и необходимостью реагировать на критические
ситуации.
Более 2000 лет назад Сан Цу D00—320 гг. до н. э.)
постиг значение планирования, и оно с тех пор не
изменилось:
Кто тщательно ведет расчет, тот может победить,
А кто рассчитывает мало — проиграет;
Так что ж о шансах на победу говорить
Того, кто вовсе не считает!
(«Искусство войны»)


ПРИЛОЖЕНИЕ: МОДЕЛИ
ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ
Ниже приводится очень элементарный пример построения
модели, предназначенный для того, чтобы дать читателям, незнакомым
с этим процессом, почувствовать, что это такое. Речь пойдет о
деятельности продавца газетного киоска, т. е. о предприятии, проще
которого трудно себе представить. Чтобы упростить ситуацию еще
больше, мы предположим, 'что наш продавец работает -в маленьком
городке и торгует только одной газетой, выходящей только раз
в день.
Продавец покупает определенное число п газет у издателя. За
каждую газету он платит а центов. Он продает газеты по цене Ь,
которая превышает а (т. е. Ь>а). Таким образом, от одной
проданной газеты он получает прибыль {Ь — а).
Возвращая нераспроданные газеты издателю, он получает по
с центов за газету, причем а>с. Таким образом, его убыток от
непроданной газеты составляет (а — с).
1Пусть d — это число газет, которое он мог продать ежедневно,
если бы их у него было неограниченное количество. Тогда, если
число купленных им газет п меньше d '(т. е. n<.d), то на самом деле
он продаст меньше d. Если же он купит больше d, то он продаст d
газет и возвратит \п—d).
Спрос d изменяется день ото дня. Пусть р(d) —это вероятность
того, что спрос в какой-то произвольный день будет равен d.
Поскольку d не может быть меньше -нуля и больше бесконечности,
сумма p(d) для значений d от нуля до бесконечности должна
равняться 1. Итак,
00 00
2j Р (d) = 1, где 2j Р (<0
tf=rO tfrrO
обозначает сумму вероятностей по .всем d от нуля до бесконечности.
Задача продавца состоит п том, чтобы найти такое число п*
заказываемых ежедневно газет, которое максимизировало бы его
среднюю дневную прибыль.
Подытожим исходные данные.
1. Мера эффективности:
Р—средняя дневная прибыль.
2. Управляемая переменная:
п — число покупаемых в день газет.
3. Неуправляемые пеиеменные:
а — стоимость покупаемой газеты,
Ъ — продажная цепа одной газеты,
с — остаточная стоимость возвращаемой газеты,
d — спрос в определенный день,
171


p(d) — вероятность того, что в произвольно выбранный день
можно продать d газет (при условии, что их количество
неограниченно).
Теперь мы можем построить модель, отражающую эту ситуацию,
и решение, которое в ней необходимо принять.
В те дни, когда число купленных газет п меньше или равно
спросу, т. е. nz^.d, продавец сбывает п газет и зарабатывает п(Ь—а).
Средний доход по всем таким дням составляет:
п
2J л(& — а) р (d).
В те дни, когда число купленных газет превышает спрос
(т. е. n>d), продавец сбывает d газет и возвращает (п—d).
Таким образом, он зарабатывает d(b—a) и теряет (п—d)(a—с).
Поэтому средняя прибыль по всем таким дням составляет:
00
2 [d(b—a) — (n — d)(a — c)\p{d).
rf=rt+i
Окончательно, средняя дневная выручка задается соотношением
П 00
Р= %n(b — a)p(d) + ? [d(b — a) — (n — d)(a — c)]p{d).
d=0 d=n +1
Единственное ограничение состоит в том, что число покупаемых
газет должно быть ,не меньше нуля, т. е. я^О.
Теперь задачу можно сформулировать так. Найти такое число
покупаемых ежедневно газет я*, которое максимизирует среднюю,
дневную прибыль, при условии, что я* неотрицательно. Если
численные значения неуправляемых переменных известны, эта задача
легко может быть решена.
ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ
Описанная .ниже модель применялась химической компанией пр*
стратегическом планировании. Связанные с ней математические
методы довольно сложны, но я буду пользоваться только графиками,
чтобы выразить связь между соответствующими переменными.
Модель была призвана ответить на следующие вопросы:
1. Сколько должна расходовать ежегодно компания на .научно-
технические исследования и разработки '(НТИР)?
2. Как следует распределить эти ассигнования между
наступательными и оборонительными исследованиями?
«Наступательными» назывались исследования, направленные на
поиски новых источников дохода для компании, а
«оборонительными»— исследования, .направленные на сохранение существующих
источников дохода путем усовершенствования продукции и
технологических процессов.
Наступательно-оборонительная классификация исследовательских '
проектов подсказала содержательную модель, которая представлена
на рис. П.1 (с учетом сведений о ее функционировании и изменений,
внесенных в результате анализа системы).
172


Намечаемая
1 доля рынка,
Общие расходы
1 на НТИР
¦¦ »
Определяют^
Издержка сбыта.,
административные
и общие расходы
Расходы на
наступательные
исследования
Увеличивают
Сбыт новых
изделий
Требует
увеличения
Капитальные
вложения
Сложить
Увеличивают
х
Расходы на
оборонительные
исследования
Уменьшают
Производственные
затраты
Рис. П.1. Содержательная модель эффектов от расходов на НТИР.
В свою очередь эта модель подсказала меру эффективности,
которая после сопоставления с принятой в компании практикой и
доступными данными предстала в таком виде: возмещение основных
фондов равняется выручке от сбыта, за вычетом затрат на
производство, издержек сбыта, административных и общих расходов,
отнесенной к стоимости основных фондов.
Выбирая компоненты этой меры в различных сочетаниях,
получаем целый ряд других мер эффективности. Поэтому результаты,
полученные при использовании различных мер, можно сравнить
Доллары
Рис. П.2. Общий объем |Ц
«нового» сбыта в год как *<**
функция взвешенных общих *Й |
расходов на наступатель- ,* ^
ные исследования. ^ *>
I
*" Доллары
Взбешенные общие расходы
на наступательные исследования
между собой с тем, чтобы руководство выбрало для себя самую
подходящую.
«Причина, по которой в приведенной мере эффективности
объединены затраты, связанные со сбытом, административные и общие рас-
173


ходы, состоит в существовании проблемы недостатка данных, об-
суждаемой ниже.
В математическую модель, полученную на основе
содержательной модели, вошли четыре соотношения между фигурировавшими
в содержательной модели переменными. Эти соотношения были
сначала предложены как гипотезы, а затем подтверждены имеющимися
данными. Здесь нам будет достаточно указать общий характер этих
соотношений и то, как они были использованы.
доллары
уровни
взбешенных общих
расходов на
оборонительные
исследования
Доллары
ЪтвеннЪт затраты 8 год
Рис. П.З. Оценка производственных затрат на будущий
год по оценке общего объема сбыта.
1. Была приготовлена оценка объема сбыта старых изделий
на будущий год. Затем был выбран пробный размер ассигнований на
наступательные исследования на будущий год. Этот пробный
размер использовался затем в соотношении, изображенном графически
на рис. П.2.
Сбыт за какой-либо один год зависит, разумеется, от
наступательных исследований, проведенных за целый ряд предшествующих
Доллары
Рис. ПА. Оценка стоимости
основных фондов,
необходимых для производства
изделий в объеме ожидаемого
на будущий год сбыта.
Стоимость основных
Доллары
лет. Была подобрана последовательность весовых коэффициентов
для затрат на наступательные исследования в предшествующие годы
(убывающая по мере удаления в прошлое) с тем, чтобы
минимизировать ошибку в оценке сбыта новых изделий.
Прибавляя пробный размер ассигнований на наступательные
исследования на будущий год к взвешенным суммарным расходам
на наступательные исследования за предшествующие годы, получим
суммарные взвешенные затраты на наступательные исследования
174


за будущий год. Подставляя это значение в соотношение,
изображенное на рис. П.2, находим оценку «нового» сбыта за будущий год.
Затем эта оценка складывается с оценкой «старого» сбыта за
будущий год и получается оценка общего сбыта за будущий год.
2. Затем выбирается пробный размер ассигнований на
оборонительные исследования на будущий год и преобразуется в
суммарные взвешенные затраты на оборонительные исследования таким же
способом, как и в случае (наступательных исследований.
Результирующая цифра вместе с полученной на первом шаге оценкой общего
сбыта за будущий год подставляется в соотношение, показанное
па рис. П.З, чтобы получить оценку затрат на производство в
будущем году.
3. Затем оценка общего сбыта за будущий год используется
для получения оценки общей стоимости основных фондов, которые
понадобятся в будущем году. При этом используется соотношение,
показанное на рис. П.4. Поскольку стоимость основных фондов,
имеющихся в настоящее время, известна, ее можно вычесть из
оценки общей стоимости и получить оценку капитальных вложений,
которые понадобятся в будущем году.
4. Оказалось невозможным установить издержки, связанные со
сбытом старых и новых изделий в предыдущие годы, не удалось
найти и подходящее соотношение между расходами на НТИР и
издержками сбыта. После того, как тщательное изучение внутренних
источников данных не принесло полеаных результатов, планивики
обратились к внешним источникам данных (по этой отрасли).
Был найден источник, в котором приводились данные об общих
годовых расходах на НТИР, а также суммарные цифры расходов
на сбыт, административных и общих расходов i(CAO) для 16
химических компаний за период с 1947 по 1957 год. При помощи этих
данных была составлена следующая таблица:
Разброс в средних
отношениях, помещенных в правом
столбце, оказался гораздо
меньшим внутри групп, чем между
группами. Следовательно,
используя а) сумму пробных
размеров ассигнований на
наступательные и
оборонительные исследования,
применявшихся в шагах 1 и 2 и б)
намеченную компанией на
будущий год долю рынка, можно
получить оценки расходов на
сбыт, административных и
общих расходов за будущий год.
5. Теперь получены оценки всех компонентов, входящих в меру
эффективности, и, следовательно, ее можно вычислить.
6. Изменяя а) пробный размер ассигнований на
наступательные исследования на будущий год, б) пробный размер ассигнований
на оборонительные исследования на будущий год и в) намеченную
долю рынка, можно получать различные значения ожидаемого
возмещения основных фондов. Разумеется, это можно сделать на
ЭВМ. Зная полученную таким образом функцию возмещения, можно
найти набор из этих трех управляемых переменных, который
максимизирует ожидаемое возмещение.
Доля рынка, %
0,2—0,5
0,5—2,0
2,0—4,0
4,0 и более
Средние в год расходы
на НТИР, отнесенные
к расходам в год
на С АО
0,20
0,22
0,27
0,36
175


ЛИТЕРАТУРА
Этот список не является исчерпывающей библиографией по
комплексному планированию. Хорошее современное приближение
к ней можно найти у Стейнера A969). Ниже перечисляются те
книги и статьи, которые либо были уломянуты в основном тексте, либо
способствовали работе автора в дайной области. Сопроводительные
замечания предназначены для того, чтобы помочь читателям в
выборе литературы для дальнейшего изучения.
А с к о f f R. L. Scientific Method: Optimizing Applied Research
Decisions. Wiley, New York, 1962.
Детальное изложение оптимизаторской идеологии в применении
к решению отдельных проблем.
Ackoff R. L. Towards an Idealized University. Management
.Science, 15, A968), В 121-чВ 131.
Проект университета, из которого заимствовано описание
обучающихся ячеек (в гл. 3). В нем затронуты другие
педагогические методы, а также непедагогические функции
университета.
Ackoff R. L. and R i v e 11 P. A Manager's Guide to
Operations Research, Wiley, New York, 1963.
Краткое неформальное .введение в исследование операций,
предназначенное для менеджеров и лиц, изучающих
экономическое управление.
A n s о f f H. LA Quasi-Analytic Method for Long-Range
Planning, in C. W. Churchman and M. Verhulst (Eds.), Management
Sciences: Models and Techniques, vol. % Pergamon, New York, I960,
p. 229—251.
Компромисс между тем, что называется «исследовательско-опе-
рационным» и «эвристическим» подходами к планированию.
Основное внимание уделяется самому процессу, а не задачам,
качественные суждения используются наряду с
количественными методами, поддерживается непрерывная обратная связь
между анализом проблемы и ее формализацией, одновременно
испытывается несколько целей, стратегические проблемы
подразделяются на внутренние и внешние, рассчитывается целое
семейство решений, из которых окончательное решение
получается путем взвешивания. Эта процедура, не являясь
математически 'строгой, достаточно последовательна. Легко
заметить сходство данного подхода с адаптивизацией.
A n s о f f H. I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to
Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York,
1965.
Основополагающая работа по стратегическому планированию.
Не содержит технических трудностей и доступна для
менеджеров. Это дальнейшее развитие идей, изложенных в
предыдущей статье.
176


Ansoff H. I. and Brandenburg R. C. A Program of
Research in Business Planning. Management Science, 13 A967),
B219—B239.
Цитирую из авторского резюме: «...мы разработали обширную
программу исследований в области планирования. Одни части
этой программы активно выполняются, другие еще не
получили должного внимания. Мы надеемся, что эта статья
поможет плановикам делового предприятия осознать смысл и
значение их работы и что она вооружит их программой
исследований, следуя которой они еще более повысят свою роль».
Я считаю, что авторский замысел удался. Эта статья написана
неформально и содержит целый ряд полезных ссылок на
исследования в области планирования.
Ansoff H. I. and Brandenburg R. С. A Language for
Organizational Design, to appear in Proceedings of the OECD
Working Symposium on Long-Range Forecasting and Planning A968).
Office of Economic Cooperation and Development, Paris.
Обсуждение основных концепций и категорий, полезных при
анализе и проектировании организационных структур.
Beer S. Decision and Control. Wiley, New York, 1966.
Наиболее всесторонний и глубокий анализ того, что собой
представляют исследование операций и кибернетика, и какой
вклад они могут внести в экономическое управление. Эта книга
по своему содержанию скорее философская, чем техническая,
и к тому же превосходно написана.
Beer S. Management Science: The Business Use of Operations
Research. Aldus, London, 1967.
Сокращенный и популярный вариант предыдущей книги. Я бы
предложил начать с подробного варианта.
Beer S. The Aborting Corporate Plan, to appear in Proceedings
of the O'ECD Working Symposium on Long-Range 'Forecasting and
Planning A968). Office of Economic Cooperation and Development,
Paris.
Оригинальный и весьма захватывающий проект адаптивной
организации и столь же интересная концепция планирования для
нее. ЭВМ играет центральную роль а этом проекте.
В о 1 a n R. S. Emerging Views of Planning. AIP (American
Institute of Planners) Journal, July 1967, 233—245.
Хотя речь в этой статье идет о городском планировании, в ней
содержится один из самых лучших критических обзоров
альтернативных стилей планирования из тех, с которыми я знаком.
Применимость излагаемых идей к комплексному планированию
очевидна. В статье содержатся также указания на
«возможность создания более широкой, более детальной концепции
процесса планирования».
Branch M. С. Planning Aspects and Applications. Wiley, New
York, 1966.
Единственная известная мне попытка найти и проанализировать
общие принципы, применяемые к военному, городскому,
корпоративному планированию и планированию проектов. После
вступительного обсуждения очень общих черт планирования,
проявляющихся во всех его различных формах, следует анализ
каждой формы планирования.
Churchman С. W. Prediction and Optimal Decision. Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1961.
12—506
177


По моему млению, наилучшее из имеющихся изложений
современной оптимизаторской методологии и анализ ее
ограничений. Здесь приводится больше вопросов, чем дается ответов,
но сами эти вопросы более поучительны, чем ответы
большинства людей. Менеджерам следует особенно поинтересоваться
гл. 3 «Прибыли и ценности», хотя и все остальное будет им
полезно. Эта книга, хотя и неформальная, но трудна для
чтения, однако затраченные усилия с лихвой окупятся.
Churchman С. W. The Case agains Planning. Management
Decision, 2 A968), 74—77.
Смелый вызов, брошенный пяти аксиомам современной
философии экономического управления. Эти аксиомы
переворачиваются с ног на голову и обосновываются в этом положении.
Образец: «Так называемые цели '(прибыль, удовольствие,
знание) являются на самом деле лишь средствами, дающими
людям возможность внести свой вклад в жизненные планы.
Именно внесение вклада является целью, так как в нем
полностью выражается индивидуальность каждого. Мы создаем
проблемы и пытаемся их разрешить, чтобы тем самым внести свой
вклад».
Churchman С. W. Challenge to Reason. McGraw-Hill, New
York, 1968.
Более удручающие статьи, помогающие нам взглянуть на себя
беспристрастно. 16 статей разбиты на три части: 1—Наука и
экономическое управление, 2 — Петля максимума, 3 — Этика
целых систем.
Cooper W. W., Leavitt H. J. and S he 11 у M. W. 11 (Eds).
New Perspectives in Organizational Research. Wiley, New York,
1964.
Сборник статей, дающих очень хорошее представление о
прошлом и настоящем организационных исследований.
Библиография включает 617 наименований.
Cummings L. L. and Scott W. F. (Eds.). Readings in.,
Organizational Behavior and Human Performance. R. D. irwin,
Homewood, 111., 1969.
Очень хорошо составленный набор лекций, наверняка
интересных и полезных лочти всем лицам, занимающимся проблемами
организации.
Dale E. LongnRange Planning. British Institute of Management,
London, '1967.
Краткое изложение вопросов планирования, во многом
противоположное подходу, принятому в данной книге. Особенно
полезно описание того, что на самом деле представляет собой
планирование в основных корпорациях.
Drucker P. F. Long-Range Planning: Challenge to
Management Science, 5 A959), 238^249.
Co свойственной ему глубиной мышления Дрюкер дает
определение «долгосрочному планированию», обсуждает его
назначение, говорит о том, что нужно для его осуществления и
почему оно открывает широкий простор для науки
экономического управления и является для нее пробным камнем.
Emery F. E. The Democratization of the Workplace. Manpower
and Applied Psychology, I A967), 118—129.
История разработки Институтом Тависток подхода к
организации труда. Описаны применения этого подхода в Англии,
178


Индии, Норвегии, Ирландии и Голландии. С обезоруживающей
и поучительной откровенностью обсуждаются -неудачи,
постигшие эти еще незавершенные концепции и теорию.
Emery F. E. The Next Thirty Years: Concepts, Methods, and
Anticipations. Human Relations, 20 A967), 199—236.
В этой статье речь идет о концепции и методологии
долгосрочного прогнозирования крупных социальных перемен. Однако
идеи этой статьи применимы и к организациям, не столь
большим, как все общество. Статья адресована скорее
профессиональным плановикам, чем менеджерам, но ее глубина
заслуживает того, чтобы на ее понимание были затрачены
определенные усилия. Она написана неформально, но стиль изложения
очень сжат, поэтому она требует не только прочтения, но и
изучения и размышления.
Emery F. Е. (Ed.). Systems Thinking. Penguin,
Harmondsworth, England, 1969.
Стоит прочитать все статьи в этом сборнике, но особенно
две указанные ниже.
Emery F. E. and Trist E. L. The Causal Texture of
Organizational Environments, in F. E. Emery (Ed.). Systems Thinking.
Penguin, Harmondsworth, England, 1969, 241—257. Emery F. E.
and Trist E. L., Socio-Technical Systems, in F. E. Emery (Ed.),
Systems Thinking, Penguin, Harmondsworth, England, 1969, 281—296.
Эти теоретические статьи Эмери и Триста отличаются более
глубоким проникновением в природу и источники проблем
экономического управления, чем любая другая известная мне
статья. У авторов есть что сказать о том, какой подход к этим
проблемам со стороны руководства может дать хорошие
результаты. Читать эти статьи нелегко.
Emery J. С. Organizational Planning and Control: Theory and
Technology. Ph. D. Thesis, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, September 1965.
Содержательная модель планирования и управления со
многими уровнями^ и разработка вспомогательной информационной
системы. Исследуется роль плановых моделей с участием
человека и машины. Приводится схема системы, предназначенной
для составления бюджета.
Ewing D. W. (Ed.). iLong-Range Planning for Management.
Harper and Row, New York, revised edition, 1958.
В этом сборнике содержится достаточно хороших статей, так
что с ним полезно познакомиться.
Forrester J. W. A New Corporate Design. Industrial
Management Review, 7 A965), 5—17.
Основные черты этого еретического проекта таковы: а)
децентрализованные центры получения прибыли, б) отделение
выработки политики от принятия решений, в) свободный
доступ к информации, г) уничтожение внутренних монополий,
д) сбалансирование вознаграждения и риска, е) увеличение
мобильности индивидуума и ж) повышение роли образования
в жизни корпорации.
Friend J. К. and J e s s о р W. N. Local Government and
Strategic Choice. Tavistock, London, 1969.
Хотя в этой книге речь идет о городском планировании,
развитая в ней концепция адаптивного планирования может шайти
широкие применения. В качестве иллюстрации приводится
использование методики авторов в городе Ковентри, Англия.
12* 179


Glover W. S. and Ackoff R. L. Five-Year Planning for an
Integrated Operation, in Proceedings of the Conference on Case
Studies in Operations Research. Case Institute of Technology, Cleveland,
1956, Зв-47.
Неформальный отчет о составлении пятилетнего плана для
отделения по производству ламп компании «Дженерал
Электрик».
Н е k i m a n J. S. and Mentzberg H. The Planning Dilemma.
Management Review, 57 A968), 4—17.
В статье объясняется, почему многим плановикам не удается
удовлетворить потребности руководства и что можно по
этому поводу предпринять.
Н е t r i с k J. С. A Formal Model for Long-Range Planning, in
John Blood, Jr. (Ed.). Management Science in Planning and Control,
Technical Association of the Pulp Paper Industry, New York, 1969,
1—38.
План для проведения планирования, в котором используется
пять различных типов математических моделей. В них входит:
а) определение природы корпорации и ее целей, б) связь
между корпорацией и всем хозяйством, в) согласованность а) и б),
г) определение возможностей и д) оценка возможностей.
Изложение неформальное.
HirschmanA. D. and L i n d b 1 о m С. Е., Economic
Development, Research and Development, Policy Making: Some Convergent
Views, in F. IE. Emery (Ed.). Systems Thinking, Penguin, Harmond-
sworth, England, 1969, p. 351—371.
Хорошо аргументированное выступление в защиту удовлетво-
ренчества (называемого «расчлененным и.;лрементализмом» и
«нзакмным приспособлением») с легкой добавкой адаптивиза-
ции и против оптимлзаторстаа (называемого «синоптическим
принятием решений»). Более поздний и более длинный вариант
можно найти у Линдблома A965).
Ires on W. G. Preparation for Business in Engineering Schools,
in F. C. Pierson et al. The Education of American Businessmen,
McGraw-Hill, New York, 1959, 507 f.
Упоминается в гл. 3 данной книги. В остальном не имеет к ней
отношения.
Is ens on R. S. Technological Forecasting in Perspective.
Management Science, 13, A968), В70—B83.
Jantsch E. Technological Forecating in Perspective. Office of
Economic Cooperation and Development, Paris, 1967.
В работах Айсенсона и Яича дается критический обзор и
конструктивная оценка различных методов прогнозирования
технического прогресса. Они являются хорошим введением в этот
предмет и знакомят с имеющейся литературой.
К a h n H. and W i e n e r А. Т. The Year 2000. Macmillan, New
York, 1967.
Об этой книге было написано и сказано так меого, что ничего
добавлять уже не надо.
L i n d b 1 о m C.E. The Intelligence of Democracy. The Free
Press, New York, 1965.
См. замечания к работе Хиршмапа и Линдблома A969).
Myers M. Scott. Who Are Your Motivated Workers?
Harvard Business Review, 42 A964), 73—88.
180


Результаты шестилетнего изучения компании «Техас
Инструменте» вскрывают некоторые из обстоятельств, которые
стимулируют или, наоборот, не стимулируют работников.
Myers M. Scott Conditions for Manager Motivation. Harvard
Business Review, 44 A966), 58—71.
Удачное применение науки о поведении к .важной группе
работников — к менеджерам.
N a d 1 е г G. An Investigation of Design Methodology.
Management Science, 13 A967), B642—B655.
Методология разработки технических проектов, очевидным
образом связанная с проектированием организации. Особого
внимания заслуживает обсуждение «разработки идеальной
системы».
N о v i с k D. The Origin and History of Program Budgeting.
California Management Review, 11 A968), 7—12.
N о v i с к D. Long-Range Planning through Program Budgeting,
to appear in Proceedings of the OECD Working Symposium on Long-
Range Forecasting and Planning, A968). Office of Economic
Cooperation and Development, Paris.
Эти две статьи представляют собой хорошее введение в эту
широкоизвестную методику.
Orden Alex. Unified Representation of Managerial Systems,
Report 6843. Department of Economics and Graduate School of
Business, University of Chicago, November 1968.
Знакомит читателя с полезным методом графического и
табличного представления многоразмерной управленческой
деятельности.
Schlesinger J. R. Organizational Structures and Planning
RAND. P—3316, February 25, 1966.
Рассматривается влияние организационной структуры (прежде
всего в военной области) на планирование и поиск такой структуры,
которая больше всего способствует успешному планированию. Стоит
обратить особое внимание на изложение «планирования по циклу
Кука» и «планирования по Люису и Кларку». Первое из них
характерно для удовлетворенцев, второе чаще используется
оптимизаторами и адаптивизаторами.
Sengupta S. S. and Ackoff R. L. Systems Theory from
an OR Point of View. IEEE Transactions on Systems Science and
Cybernetics, SSC—1 A965), 9—13.
Краткое формальное -изложение теории организационной
структуры, обсуждаемой в гл. 5.
Steiner G. A. Top Management Planning. Macmillan, New
York, 1969.
Наиболее всестороннее исследование по планированию из всех
известных мне. В книге изложены и концепции, и методы.
Особое внимание уделяется количественным методам и
применению науки о поведении. Книга заканчивается подробной
библиографией, насчитывающей около 700 наименований.
Т г i s t E. L. The Challenge of the Next Thirty Years: A Social
Psychological Viewpoint, a talk delivered at the Annual Meeting and
Conference of the Town Planning Institute of Canada, June 26—28,
1968.
Предвидение относительно социальных условий, которые, могут
сложиться через несколько десятилетий. Может быть с
успехом использовано при комплексном планировании.
181


T r i s t E. L.} H i g g i n G. W., M u г г а у H. and P о 11 а с к А. В
Organizational Choice. Tavistock, London, 1963.
Классическое социально-техническое исследование
возможностей групп в угольном забое при изменяющейся технологии.
Часть 1. представляет собой хорошее изложение
социально-технического подхода.
Vickers, Sir Geoffrey. The Undirected Society, Basic
Books, New York, 1959.
Vickers G. The Art of Judgment. Basic Books, New York, 1965.
Vickers G. Toward a Sociology of Management. Basic Books
New York, 1967.
Vickers G. Value Systems and Social Process. Basic Books
New York, 1968.
Викерс является одним из самых глубоких философов
экономического управления (государственного и частного). Его
работы отличает глубокое проникновение в то, что происходит с
нашим обществом и его организациями. Он широко пользуется
новыми важными идеями, порожденными современной техникой
и науками о поведении.
V о g е 1 Е. Н. Creative Marketing and Management Science.
Management Decision, 3 A969), 21—25.
Отражает творческий подход менеджера к применению наук
об экономическом управлении в разработке проблем
распродажи потребительских товаров. Его замечания о том, как
эффективно использовать эти науки, применимы ко всем видам
деловой активности, государственным или частным.
Waid С, Clark D. F. and Ackoff R. L. Allocation of
Sales Effort in the Lamp Division of the General Electric Company.
Operations Research, 4 A956), 629—647.
Это исследование упоминается в гл. 4.
Weinberg R. S. Multiple Factor Break-Even Analysis: The
Application of OR Techniques to Basic Problems of Management
Planning and Control. Operations Research, 4 D956), 152—186.
Weinberg R. S. The Uses and Limitations of Mathematical
Models for Market Planning, in An Analytical Approach to
Advertising Expenditures. Association of National Advertisers, New York,
1960, 3—34.
Weinberg R. S. Management Science and Marketing Strategy,
in Wroe Alderson and S. J. Shapiro (Eds.). Marketing and the
Computer, Prentice—Hall, Englewood Ciiffs, N. J., 1963, 98—127.
Автор этих трех статей — специалист по управлению,
являющийся в настоящее время вице-президентом корпорации,
ответственным за планирование. Его статьи отражают его
двухсторонний опыт. Они одновременно систематичны и прагматичны.
Wiles P. J. D. Economic Activation, Planning and the Social
Order, in В. М. Cross (Ed.). Action under Planning, McGraw-Hill,
New York, 1967, p. 138—185.
Упоминается в гл. 3.


ДОПОЛНЕНИЕ
ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ К ДОКЛАДАМ
С. ВИРА и М. БРАНЧА *
РАССЕЛ АКОФФ
Все большее число книг и статей и мой собственный опыт
свидетельствуют о наступлении нового важного этапа в развитии
исследования операций. Объектом исследования операций все чаще
становятся стратегические, а не тактические проблемы, о чем особенно
наглядно свидетельствует развитие планирования в корпорациях и
н общественном секторе. Изменения в политической, социальной,
экономической и технической сферах происходят во всевозрастающем
темпе, что, по-видимому, заставляет руководство государственных
учреждений и таких больших экономических систем, как корпорации,
все больше и больше задумываться о будущем. Такие изменения
несомненно способствуют как совершению неправильных действий
(ошибки совершения), так и отсутствию правильных действий
(ошибки упущения). Избежание ошибок такого рода, коренящихся в
изменениях внешней для данной организации среды, требует
пристального рассмотрения самой среды во всей ее сложности и
динамике, а также изучения самой организации. В силу этой и других
причин корпорации во все больших масштабах осуществляют
попытки планировать свою деятельность, привлекая для этого все большее
число специалистов по исследованию операций.
В своем докладе Бранч дает следующее определение термина
планирование: «планирование представляет собой целенаправленный,
организованный и непрерывный процесс выделения различных
элементов и аспектов организации, определения их состояния и
взаимодействия в данное время, прогнозирования их развития на некоторый
период в будущем, а также составления и программирования набора
действий и планов, направленных на достижение желаемых
результатов». Это определение не вызывает у меня возражений, но при
этом я и не считаю его полезным для точного выявления всей
сложности, присущей этому процессу. Мне представляется, что эта
сложность обусловлена следующими факторами: планирование
представляет собой процесс .принятия решений; в результате этого процесса
должна появиться система решений, т. е. такой их набор, в котором
влияние каждого решения на организацию, для которой
производится планирование, зависит, по крайней мере, еще от одного решения
в данном наборе. Отсюда следует, что «и одно из решений набора
не является неза-виоимым от других составляющих набора. Более
* R. L. А с о f f. Introduction, Beering and Branching Through
Corporate Planning. Proceeding of the 5-th International Conference
on Operational Research, Tavistock Publications.
183


того, такой набор решений настолько велик, что его одновременное
рассмотрение исключается, и это делает необходимым дробление
данного набора на подмножества, которые рассматриваются либо
одновременно различными специалистами по планированию, либо
в определенной последовательности одной и той же группой
специалистов-плановиков. Но вот в чем камень преткновения —
независимые подмножества этого набора не могут быть подобраны,
поскольку каждое из «их зависит, по крайней мере, еще' от одного
подмножества. В силу этого процесс планирования лишен естественного
завершения. К счастью, в процессе планирования решение
намечается ко времени, когда действие становится необходимым. Кроме того,
мы еще должны учесть, что объект планирования и его окружение
в процессе планирования непрерывно изменяются. Именно поэтому
многие специалисты, в том числе Бир и Бранч, рассматривают
планирование как непрерывный процесс.
Этот факт не должен порождать пессимизма — процесс
планирования как таковой уже сам по себе является самым важным
результатом планирования. Участие в процессе планирования приносит
больше пользы, чем потребление результатов планирования. Более
того, как это отметили Бир и Бранч, по мере поступления новой
информации результаты планирования требуют постоянных
пересмотров или должны даже быть полностью отвергнуты за
непригодностью. План — это только предварительный доклад, а не готовое,
завершенное производством изделие.
'Поскольку в планировании важен сам процесс, а не его
конечный продукт, эффективное планирование не может быть
осуществлено для какой-либо организации со стороны, только сама организация
может планировать свою деятельность. Поэтому менеджеры
организации, для которой разрабатывается план, должны быть главными
участниками процесса планирования. Штат
исследователей-плановиков необходим для эффективного планирования, но считать, что
такой штат, а не менеджеры прежде всего ответствен за
планирование, значит просмотреть суть дела. Создание специального
штатного подразделения для планирования равносильно обречению его на
гибель. Такое подразделение становится пристанищем для
менеджеров, которым за неспособностью не могут найти иного применения,
и тихой, оторванной от жизни заводью для
исследователей-плановиков.
Поскольку наше знание о будущем складывается из трех
категорий представлений, необходимо планирование трех видов.
Во-первых, существуют аспекты будущего, наши знания о
которых имеют относительно определенный характер. В отношении
таких аспектов, уже сейчас в настоящем могут быть взяты
определенные обязательства. Однако даже относительная определенность
в отношении будущего редко представляется очевидной, поэтому
часто оказывается необходимым провести исследования, чтобы
выявить эту определенность. Определение того, что неизбежно,
подготовка к использованию в своих интересах неизбежного и получение
связанных с этим выгод и преимуществ составляют в известной
степени важную часть успешного планирования. Именно так и
действовала компания «Америкен телефон энд телеграф» в отношении
передачи информации средствами проволочной связи.
Во-вторых, существуют аспекты будущего, наши представления
о которых лишены определенности, но возможности осуществления
которых нам известны. Например, нам неизвестен тип двигателя,
184


который придет на смену двигателю внутреннего сгорания в
автомобиле, -но мы можем определить источники энергии, на основе
которых будет создана замена таким двигателям. При таких
обстоятельствах следует планировать все возможные варианты, чтобы
с выгодой для себя возможно быстрее использовать наступившие
изменения. Такого рода планирование по вариантам стало обычным
в военном деле, но оно еще не получило широкого распространения
в практике планирования в больших экономических системах и
в органах гражданской администрации.
В-третьих, наконец, существуют аспекты будущего, предвидеть
которые мы совершенно не в силах. К ним относятся, например,
экономические и политические кризисы, технические открытия,
вносящие коренные изменения в сфере производства, стихийные
бедствия и катастрофы. Подготовиться к такого рода обстоятельствам
непосредственно нельзя, но создать организацию, способную быстро
и эффективно реагировать на непредвиденные обстоятельства, можно
и должно. Бир в своем докладе и занимается рассмотрением проблем
такого планирования по реагированию. Бранч же, в основном,
посвятил свой доклад проблемам планирования по -вариантам и по
обязательствам.
Планирование, как я его себе представляю, должно заниматься
четырьмя полностью взаимозависимыми классами решений.
1. Определение целей и задач, т. е. определение состояний,
желательных для данной организации, и определение времени,
к которому должно быть обеспечено осуществление этих целей и
задач.
2. Определение средств достижения этих целей и задач. Эти
средства подразделяются иа единичные действия, установившиеся
способы действий, процедуры, программы и политики.
3. Определение: а) ресурсов рабочей силы, материальных и
финансовых ресурсов, необходимых для осуществления намеченных
действий и политик; б) источников получения требуемых ресурсов;
в) принципов распределения этих ресурсов между подразделениями
организации и ее различными программами.
4. Разработка организационной структуры и системы
управления, способной обеспечить непрерывность планирования и
осуществление плановых решений. В систему управления должны входить
три подсистемы: информационная система, собирающая данные ъ
перерабатывающая их в информацию и предоставляющая эту ин
формацию в требуемые сроки тем, кому такая информация необхо
дима; система принятия решений, перерабатывающая информацию
в инструкции, и, наконец, система контроля, устанавливающая, какие
из принятых в прошлом решений были ошибочны, и устраняющая
их последствия, если такие решения уже были осуществлены.
Система контроля должна также быть способна вскрывать
благоприятные возможности, относительно которых нужно принимать решения,
когда такие возможности возникают.
Двенадцать ступеней планирования, предложенные Бранчем,
совпадают с первыми тремя пунктами, приведенными мною выше.
Бранч не рассматривает конкретно четвертый класс моей
классификации, охватывающий вопросы организационной структуры и
системы управления ею. Бир же в основном посвятил свою работу
именно этому аспекту планирования. Оба эти доклада, таким
образом, дополняют друг друга.
185


И Бир, и Бранч называют организацию, для которой
разрабатывается план, организмом *. Для них организация, вне всякого
сомнения, представляет собою разновидность организма. Я не разделяю
такого взгляда. К аналогиям между индивидуумами и группами не
следует относиться слишком серьезно (как это делал, например,
Герберт Спенсер). Организация, как и организм, является
целенаправленной системой, при этом для обеих этих систем характерно
функциональное разделение труда между составляющими их частями.
Но в отличие от организма, каждая из составляющих организацию
частей также имеет свою цель, что далеко не маловажно. Именно
в силу этого обстоятельства планирование для организмов и
планирование для организации должно существенным образом
отличаться одно от, другого, на чем я подробнее остановлюсь ниже.
Более того, существует два типа организаций, каждый из
которых требует особого подхода при планировании их деятельности.
К первому типу относятся однородные организации, состоящие из
членов, чьи функции, по сути, сводятся к служению целям
организации, в которую они входят. Деловые корпорации представляют
собой такого рода организации. Организация второго типа — это
неоднородное объединение, состоящее из членов, чьим целям она
должна служить. Община из лиц, проживающих в каком-либо
населенном пункте, является примером такого рода организации.
Очевидно, что предпочтения и стремления частей, составляющих
разнородную организацию, должны учитываться при разработке планов
ее деятельности.
Необходимо также принимать во внимание предпочтения и
стремления частей, составляющих однородную организацию, хотя
это и не столь очевидно. Без поддержки составных частей
организации нельзя эффективно осуществить план ее деятельности.
Взаимодействие составляющих такую организацию компонентов нельзя
предписать сверху или запрограммировать — его необходимость
должна быть заложена в ней самой. Отсюда при планировании для
организации очевидна важность «встроенных» в систему стимулов,
которые обусловливают индивидуальное поведение ее персонала,
в том числе и ее менеджеров.
Лица из персонала, отделы и отделения корпорации нельзя
уподоблять органам организма. Органы лишь выполняют задачу,
части организации всегда целенаправлены. Выполняющие задачу
образование способно действовать лишь однотипно в данной среде,
но может проявить и структурно различные типы поведения, по
крайней мере, в некоторых различных по структуре средах; при
этом такие различные типы поведения потенциально приводят к
одинаковым по типу результатам. Например, отопительное устройство
в моем доме, имея только два состояния — «включено» и
«выключено»— является системой, выполняющей задачу. Я выбираю точку
на шкале термометра, ниже которой отопление включается, а при
всех иных положениях оно не функционирует. В результате в моем
доме поддерживается температура, не ниже заданной.
Целенаправленное образование способно проявлять различные
типы поведения в одинаковой среде, при этом поведение двух или
более типов потенциально способно дать однотипные результаты.
* При переводе для единообразия русской терминологии
в статьях С. Бира и М. Бранча употребляется всюду термин
организация, а не организм (Прим. ред.)
186


Индивидуум такого рода проявляет функциональное поведение в
неизменной среде, и, таким образом, не только реагирует на изменения
в своей среде, но и проявляет избирательность в пределах этой
среды.
Управление организацией по своему содержанию богаче и
разнообразнее, чем управление организмом, вот почему важно различать
выполнение задач и целенаправленность. И поскольку части
организации, в отличие от органов биологического тела, способны делать
выбор, их нужно соответственно стимулировать, если мы хотим
обеспечить их правильное функционирование. Без такого
стимулирования самым лучшим образом разработанные планы на практике
довольно часто «сходят с рельс».
Хотя человеческие существа и представляют собой, в некотором
смысле, универсальные ЭВМ, они не в состоянии выполнять все
функции одинаково успешно. Это справедливо и для групп людей.
Поэтому .нельзя ставить перед людьми задачи без учета их
индивидуальных способностей и склонностей. Структура должна
«подгоняться» к людям, потому что люди не всегда могут быть
«подогнаны» к структуре. Развернувшееся в настоящее время во всем мире
движение за непосредственную демократию являет собой
разительный пример этого тезиса. Отсюда следует, что специалисты по
планированию и организационным структурам должны учитывать
в равной степени как необходимость «подгонки» организации к
людям, из которых комплектуется ее персонал, так и «подгонку»
персонала к требованиям организации.
Человеческий аспект планирования слишком часто игнорируют,
оставляя его вне поля зрения. Я не хочу этим сказать, что и Бир
с Бранчем повинны в этом, но в их докладах этот аспект также не
подчеркнут в той степени, как он этого заслуживает. Только при
очень большой степени обобщения, к которой прибегает Бир,
правомерно говорить об однотипной структуре для всех организаций
Как только мы переходим к рассмотрению более конкретных
случаев h имеем дело с какой-либо конкретной организацией,
характеристика ее персонала может стать доминирующим фактором при
определении организационной структуры этого учреждения.
Бранч весьма пространно рассматривает организационные цели
и задачи. Я отдаю предпочтение иному употреблению этих
терминов *. Во-первых, я бы ввел дополнительное понятие идеала —
желательного результата или состояния, которое недостижимо, но к
которому можно беспредельно приближаться — например,
производства, в котором полностью исключен брак. В моем понимании
цель — это желаемый результат или состояние, которое, будучи
осуществимым в принципе, не может быть достигнуто на протяжении
планируемого периода. Наконец, термин задача в моем понимании—
это желаемый результат или состояние, которое осуществимо на
протяжении планируемого периода. Следовательно, для меня
задача — это цель, осуществление которой укладывается в определенный
график. Эти различия в определениях не являются критическими.
Напротив, признание существования двух типов целей и задач,
которыми должен оперировать специалист по планированию: стилевых
* Для единообразия русской терминологии в книге Р. Акоффа
слово objective переводится как цель, а слово goal — как задача,
а в статье М. Бранча — наоборот. (Прим. ред.)
187


целей и задач и рабочих целей и задач — является весьма
существенным и необходимым.
Разделение целей и задач на эти типы проистекает из различия
между внутренними и внешними ценностями. Все, что ценится само
по себе, обладает внутренней ценностью. Все, что ценится за
возможность его использования, имеет внешнюю ценность (один и тот
же предмет может обладать обеими ценностями). Мое предпочтение
тысяче перед сотней долларов является внешним. Как сказал Амброз
Бирс (в «Словаре сатаны», 1911) «деньги лишь тогда оказываются
благом, когда мы с «ними расстаемся».
Специалисты по планированию в больших экономических
системах склонны чрезмерно заниматься -внешними ценностями и
связанными с ними рабочими задачами и целями, измеряемыми величиной
прибылей, возмещением капиталовложений, денежной выручкой
и т. п. Известно, что, исходя из стилевых соображений, организации
часто отказываются рассматривать некоторые потенциальные
возможности улучшения их деятельности. Например, корпорация, с
которой я в настоящее время связан по вопросам планирования, не
желает заниматься никаким видом деятельности, регулируемым
правительством, какие бы выгоды это не сулило. Она желает иметь
дело только с товарами разового, а не длительного пользования,
как бы это ,ни сказывалось на ее доходах. Она стремится
заниматься обработкой, а не изготовлением изделий, как бы это ни
сказывалось на возмещении капиталовложений. Предпочтения такого
рода связаны со стилевыми целями, ограничивающими возможности
постановки рабочих задач и целей.
Специалисты по планированию должны выявить стилевые цели
и задачи организации до того, как они приступят к выработке ее
рабочих целей и задач. Мне не известен лучший способ выявления
стилевых целей и задач, чем разработка ряда сценариев о
перспективах развития корпорации и привлечение руководства корпорации
к созданию и оценке таких сценариев. Эти сценарии должны быть
посвящены стилевым аспектам развития корпорации, а не ее
рабочим характеристикам. Такой подход имеет целью определение в
качественных терминах будущего корпорации, к которому она
стремится. При осуществлении плана на практике разница между
успехом и неудачей обусловлена не столько качеством плана, сколько
степенью приверженности организации к планируемым целям.
Стилевой подтекст плана в большей мере определяет такую
приверженность, чем прогнозируемые в плане производственные
возможности.
Отсюда следует, что этот человеческий аспект деятельности
организации также играет решающую роль при планировании, хотя
и выпадает из поля зрения специалистов по планированию.
В заключение я остановлюсь на проекте адаптивной
организации, предложенной Биром. При ее разработке он принял точку зрения,
которую я бы назвал макроскопической. Рассматриваемая мною
единая система экономического управления соответствует
микроскопической точке зрения и в этом смысле дополняет проект Бира *.
* Далее автор детально рассматривает систему, описанную
в гл. 6 данной книги. (Прим. ред.)
188


ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ*
СТАФФОРД ВИР
ВЕРНЫ ЛИ ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПЛАНИРОВАНИЯ?
Создается впечатление, что молчаливые предположения
менеджеров о характере планирования могут вызвать серьезные сомнения,
если выразить их явно. Вот четыре таких пердположения.
Участникам конференции по исследованию операций они покажутся столь
наивными, что они вправе будут заподозрить, не клоунада ли это.
Но я считаю, что многим менеджерам они покажутся
самоочевидными.
1. По определению план составляется перед началом событий.
2. В плане нет никакого толку, если не предусмотрены средства
для его осуществления.
3. Заручившись такими средствами, мы должны приводить план
в исполнение, разумеется, имея в виду, что по ходу дела в него
могут быть внесены поправки.
4. Степень успеха или неудачи планирования будут оцениваться
по тому, насколько в конечном итоге план будет претворен в жизнь.
На самом деле здесь сказано только то, что ответственные
менеджеры должны сначала решить, как поступить наилучшим
образом, а потом сделать как задумано. Но «в жизни так не бывает, и
стоит ли удивляться, что множество красиво переплетенных, хорошо
документированных планов пылятся на полках без всякого
применения — ведь «теперь все выглядит совсем иначе». В чем же была
допущена ошибка?
Прежде всего, планы относятся к длительным периодам
времени, для которых наше умение предсказывать совершенно
недостаточно. Признавая это обстоятельство, люди часто составляют
планы на несколько лет вперед, решив при этом, что их следует
ежегодно пересматривать. Но на практике нарезать время такими
произвольными ломтями оказывается крайне неудобно, потому что
события разворачиваются плавно, перемешивая самые разнообразные
тенденции, а не дискретными скачками. Даже ретроспективно трудно
разумно провести границу между периодами. Во-вторых, мы имеем
дело с большими действующими системами, предполагая, что они
будут существовать бесконечно долго.
Не существует даже гипотетического «дня страшного суда»,
в который можно будет оценить общее качество функционирования.
Это значит, что отдача от любого набора планов не поддается
оценке ни по какому критерию оптимальности. Я хочу сказать, что
* St. Beer. Planning as a Process of Adaptation. Proceedings of
the 5-th International Conference on Operational Research. Tavistock
Publications, 1970- (Прим. ред.)
189


всегда можно отстаивать менее прибыльный за фиксированный
отрезок времени план на том основании, что он сделает фирму более
жизнеспособной в следующий период.
В действительности фирма всегда испытывает критический
недостаток информации: о самой себе, об окружающей среде, о том, что
должно произойти, и когда «запахнет керосином». Поэтому
принимаемые сегодня плановые решения всегда некомпетентны постольку,
поскольку завтра их можно было бы принять на более веских
основаниях, так как к тому времени но всем четырем пунктам появится
дополнительная информация.
В этой ситуации можно предложить пересматривать снова и
снова руководящие решения, содержащиеся неявно в любом плане, по
мере того, как этот план разворачивается, а не ограничиваться (как
это делают менеджеры) высказыванием о том, что «план должен
быть гибким». Фраза «планирование должно быть непрерывным
процессом» звучит как труизм, и все же на практике это не так, и
именно отсюда проистекает пресловутая «.неработоспособность
планов». То, о чем я говорю, не простая игра в слова. На этом
основании я отрицаю, что осуществление некоторых событий — этот
мнимый объект планирования — и есть основное его назначение.
Основной смысл планирования в адаптации, в ней вся суть. Задуманные
события время от времени происходят, но только как побочный
продукт адаптивного процесса.
Если согласиться с этим, то возникает вопрос, что именно
адаптируется. Мы не можем сказать, что адаптируется план, так как
план — это только результат некоторого другого процесса.. Нет, на
самом деле адаптируется сама организация, вырабатывая в процессе
адаптации последовательность планов. Точно так же недостаточно
сказать, что план был «изменен», — его надо непрерывно и
преднамеренно отвергать. В настоящее время не достигнуто понимание
адаптивных организационных структур, которые могут это делать.
Знакомые нам организации были созданы в условиях
неторопливого технического прогресса, когда почти не возникало проблем
внезапной и возможно смертельной конкуренции. Машина управления
могла позволить себе .роскошь быть медлительной и тяжелой на
подъем, да такой она по сути дела и должна была быть. Ведь ее
функция состояла в том, чтобы мобилизовать мудрость групп людей
и их способность принимать решения в относительно неизменной
окружающей среде. В наши дни из-за ускорения прогресса темпы
деятельности руководства должны быстро возрастать, причем
группы, состоящие из одних менеджеров, уже неспособны осуществлять
руководство. К счастью, ключ к решению современных проблем
руководства дает научный подход в совокупности с логическими
способностями и возможностями по обработке данных электронной
вычислительной машины.
Чтобы использовать эти возможности, нам нужна структура
нового типа. Общей (и возможно единственной общей) чертой,
объединяющей ее с известными структурами, является иерархичность.
Понятие иерархии рассматривается в кибернетике как необходимый
атрибут структуры любого жизнеспособного организма. Это заключение
имеет глубокое теоретическое обоснование, но оно и так нас не
удивляет, потому что все жизнеспособные системы та самом деле проявляют
иерархическую структуру, и мы к этому привыкли. Считая понятие
иерархии известным, мы приступим к исследованию проблемы
адаптивной управляющей структуры.
190


ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Внутренняя система управления нужна для того, чтобы
исполнительный механизм какого-либо ставка работал как следует — эта
система составляет часть самого станка. Но нам нужен второй
уровень управления, чтобы эффективно использовать этот станок, т. е.
чтобы копировать или преобразовывать человеческую способность
упорядочивать. А если мы возьмем целую фабрику станков с
автоматическим управлением, то мы очень быстро столкнемся с
проблемой более высокого порядка, а именно: как упорядочить сами
станки. Для решения этой проблемы нужен третий уровень управления.
Что самое интересное, при этом мы очень быстро доходим до
предела человеческих возможностей. Люди не могут сами справиться
с этой задачей. Они, конечно, могут планировать работу фабрики
с помощью диаграмм Ганта того или иного типа и придти к
допустимому решению. Но они не в состоянии найти единственный
оптимальный план использования станков в зависимости от сырьевых
запасов с одной стороны и от портфеля заказов — с другой. Чтобы
найти формальный оптимум, нужны тонкие математические методы
и вычислительные мощности, превышающие способности
человеческого мозга. Таким образом, мы дошли до такого состояния, когда
машины, которые только преобразуют человеческую способность
упорядочивать, становятся непригодными и их следует переделать
в усилители этой способности.
И снова нас выручает ЭВМ, но теперь она работает уже ,на
ступень выше в иерархии управления. Эта вычислительная машина
управляет вычислительными машинами, которые управляют станками.
Иерархия управления расширилась теперь до третьего уровня.
Что ж это за машина, которая управляет другой машиной,
которая управляет третьей машиной? И если она должна в некотором
отношении затмить способность человеческого мозга, то какую из
человеческих способностей она усиливает? (Если отбросить
семантические придирки, то простейший ответ на второй вопрос состоит в том,
что она усиливает интеллект. Что касается первого вопроса, то
современная ЭМВ (вместе с памятью) крупнее мозга, может
содержать больше чем 1010 элементов мозга и обладает большей по
объему и более надежной памятью. Более того, в то время как мозг
в роли вычислителя работает в миллисекундном '(Ю-3) диапазоне,
ЭВМ © роли мозга работает в наносекундном (Ю-9). Иными
словами, ЭВМ работает в миллион раз быстрее мозга. ЭВМ не обладает
всеми преимуществами, но в этом ей отказать нельзя, и кроме того,
она не нуждается в сне и отдыхе. Разумеется, ее конструируют
прежде всего согласно «генетической» схеме, а уже потом ее нужно
запрограммировать так, чтобы она училась на собственном опыте.
То же самое можно оказать и о ребенке.
По причинам, которые скоро станут понятными, я буду называть
структуру, о которой шла речь до оих пор, Системой 1 (см. рис. 1).
Она состоит, во-первых, на уровне (а) из основного набора
исполнительных механизмов, в которых для нас нет ничего нового и которые
имеют свои собственные внутренние органы управления. Во-вторых,
уровень (б) состоит из управляющих ЭВМ, предназначенных для
упорядочивания типов работ, что делает гибким исполнительный
механизм. В-третьих, на уровне (в) находится управляющая ЭВМ,
способная упорядочивать сами упорядочивания. Система 1 является
по той схеме, которая здесь будет рассмотрена, основным компо-
191


Уровень упрадленая 6
Выдача показателей затрат,
использования, запасов,
комплектации, рабочих фактуры
Слежение за непредвиденными
\оВстоятельствами и сообщение
о них
\Упорядочи8аю-\
щая ЭВМ
Уровень управления а
Внутренняя
управляющая
система станка
Станок
Рис. L Инфраструктура Системы 1.
нентом того, что в скором времени будет собой представлять новая
индустриальная организация. Она представляет собой управляющую
иерархию из трех уровней, но является лишь первой ступенью
другой пятиранговой иерархии, которая нужна для управления деловым
предприятием.
СИСТЕМА 1: УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛЕНИЕМ
Современный завод состоит из станков, имеющих собственные
органы управления (уровень а). Когда их работа подчинена ЭВМ
уровня б, электронное оборудование бывает в достаточной мере
«осведомлено» о том, что происходит на заводе, чтобы передавать
необходимую информацию управляющей ЭВМ уровня е. Этот шаг
на пути к «кибернетической фабрике» редко завершался полностью.
Исключение составляют, пожалуй, некоторые предприятия нефтяной,
химической и автомобильной промышленности. Но в принципе нет
никаких причин, по которым нельзя было бы использовать Систему 1
даже в такой известной своей трудностью задаче, как управление
мелкосерийным производством, а ведь такое производство сулит
наибольшую отдачу. Как уже отмечалось, человеческий мозг не в
состоянии оптимально решить проблему распределения потребляемых
фабрикой ресурсов между различными заказами, которые она
должна выполнить, а ЭВМ уверенно справляется с этой проблемой.
192


ЭВМ уровня в Системы 1 нуждаются в детальной информации
(с уровня б) о том, что происходит, и в оптимизирующих
программах, способных выполнять две основные функции. Первая из них
(математическое программирование) связана с анализом по схеме
затраты — выпуск. При данном наборе ресурсов и наборе заданий,
как наилучшим образом распределить ресурсы по заданиям, имея
какой-то критерий минимальных издержек? Необходимые для
выполнения этой функции научные методы хорошо известны.
Недостающими звеньями на практике обычно бывают каналы связи,
соединяющие уровни управления бив. Этот недостаток можно устранить.
Вторая функция (стохастическое программирование) связана
с взаимодействием не фиксированных количеств, а .вероятностей.
Существует, например, измеримая характеристика риска того, что
на фабрике понадобится определенная запасная часть. Существует
также измеримая характеристика шансов того, что соответствующая
Инструкции
старшего I
0 руководства w
Рис. 2. Влияние существенных условий среды (СУС) на центральное
подразделение деловой корпорации (М), которая использует ЭВМ
Системы 1 для сохранения управления.
запасная часть окажется в наличии. Взаимодействие этих двух
характеристик определяет оптимальный уровень запаса лри любом
заданном критерии риска исчерпывания запасов. Используемые при
этом научные методы опять-таки хорошо известны. Недостающим на
практике звеном на сей раз, пожалуй, оказывается (к несчастью)
понимание со стороны менеджеров.
Здесь не делается попытка охватить весь перечень типичных
проблем управления на этом уровне или все вопросы применения
методов исследования операций, разработанных для их решения.
(Все это хорошо изложено в работе [1].) Но две только что
названные функции являются самыми важными, так как большинство
проблем в Системе 1 представляют собой некоторую комбинацию
строгой оптимизации и подсчета риска. На рис. 2 изображена
управляющая Система 1, используемая некоторым предприятием, имеющим
свое руководство. При дальнейшем изложении будем считать, что
это предприятие является одним из отделений фирмы, всю систему
управления которой мы и будем изучать.
Причина, по которой эта схема оказалась до абсурда простой,
состоит в том, что с точки зрения руководства всей фирмы,
деятельность данного отделения является по сути дела автономной. От этого
проблемы менеджеров самого отделения отнюдь не становятся более
легкими, и хотя мы утверждали, что существуют адекватные
научные методы для создания управляющего контура, изображенного на
схеме, там указана по меньшей мере одна важная проблема,
требующая гораздо более пристального внимания. Взгляните на черные
13—506 193


кружки, из (которых отправляются необходимые для управления
данные и в которые поступает ответная информация. Это
преобразователи (траисдьюсеры). Трансдьюсеры — это устройства, которые
(если буквально перевести латинские корни этого слова) «проводят
через». Внутри контура отделения происходит очень много событий.'
Через что следует провести информацию о них, прежде чем
передать ее в управляющую Систему 1?
Сами события следует зарегистрировать, закодировать,
переработать в управляющие данные того или иного типа в форме,
понятной машине. Когда осуществляется управление, то соответствующие
утверждения «адо интерпретировать в терминах событий — и мы
снова сталкиваемся с другой проблемой перевода и преобразования.
Поскольку Система 1 представляет собой ЭВМ, события должны
запоминаться с помощью тех или иных электронных средств. Если речь
идет о преобразовании данных о механизмах, то мы сталкиваемся
с минимальными трудностями, так как, вероятно, можно «найти
способ считывать состояние станков с их собственных внутренних
контуров управления (уровня а). Но если события совершаются при
участии людей, их следует обучать регистрировать свои действия,
например, с помощью пультов, которые выдают перфокарты или
магнитную ленту.
СИСТЕМА 2: ЕДИНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Если считать, что все отделения фирмы управляются согласно
Системе 1, то всю деятельность фирмы можно изобразить схемой
рис. 3. На нем представлена фирма, состоящая из пяти отделений/
каждое из которых имеет собственную управляющую Систему 1,
свои характерные проблемы преобразования и свои особые методы
управления.
Рис. 3.
Что же объединяет эту совокупность автономных отделений
в фирму? По-видимому, взаимосвязанность отделений, которая
может быть сильной или слабой. Пример сильной связи дают фирмы
в тех отраслях, подобных сталелитейной промышленности, где про-'
дукция одного отделения поступает в другое. Выплавка чугуна
образует самостоятельное производство, но чугун отправляется на
сталелитейный завод, продукция которого в свою очередь направляет-
194


ся в цехи проката. Слабая связь наблюдается между отделениями,
выпускающими совершенно разнородную продукцию и сбывающими
ее на разных рынках. В таком случае связь между
подразделениями может быть главным образом финансовой, а целостность
фирмы зависит в основном от восприятия — образ единого
предприятия формируется сверху.
Какова бы яи была форма связи, ее надо обязательно указать —
двойная вертикальная линия на схеме служит как раз для этого.
И тут мы сталкиваемся с одним очень важным аспектом управления.
Рассмотрим изображенное в центре подразделение, с которого мы
начали, управляемое все той же Системой 1. Оно пытается
действовать оптимально в условиях возмущений из внешней среды,
изображенных на схеме пунктирной линией. Но на его вход поступают
воздействия еще двух типов.
"*{ J ^
X
•»>( X \
X
"**( М i «
уС
*'Э <
X
**ч L ^
\s
1
L
TZ
1 */ 1
п
JZ
г:
Рис. 4.
Во-первых, это совокупность инструкций высшего руководства
фирмы относительно того, как следует поступать отделению. (Этот
вход был выделен особо на рис. 2.) Во-вторых, на данное
подразделение оказывают воздействие два смежных отделения, (обозначенных
на рис. 3 X и У).
Теперь вся беда в том, что выходы отделений X и У сами но
себе не только тонкие и сложные, но и являются результатом
активной оптимизации, проводи-мой независимо от центрального
подразделения М. Все три отделения действуют согласно теории
управляющих систем, как она изложена в сервомеханике, и мы можем
предсказать неизбежные последствия. Центральное подразделение М
будет пытаться приспособиться к оптимизированным выходам X и У,
добьется своего собственного оптимума и начнет, таким образом,
в свою очередь изменять поведение X и У. Это нарушит равновесие
в X и У, которые сами начнут меняться, снова внося возмущения
в поведение М. Короче говоря, вся система начнет осциллировать.
Когда сказанное происходит со станком, мы называем это
колебаниями. Иногда при дефекте мозжечка это происходит и с людьми
и, тогда мы называем это целевым тремором, или атаксией. Этот же
дефект часто проявляется при экономическом управлении: по совер-
13* 195


шенно аналогичным причинам может, например, выйти из-под
контроля уровень запасов.
Чтобы управлять осцилляциями такого рода, нам нужна
управляющая структура более высокого порядка — это и есть Система 2.
Объединяя управление, она способна погасить осцилляции всех
Систем 1 и подчинить их общей стратегии (см. рис. 4).
СИСТЕМА 3: ВНУТРЕННИЙ ГОМЕОСТАТ
С точки зрения, высшего руководства фирмы, пять ее отделений
находятся теперь в стабильном положении. Каждое из них реагирует
на возмущения из внешней среды и в то же время его деятельность
соответствует политике, фирмы и согласована с деятельностью
соседних отделений — все это благодаря Системе 2. Кибернетики
называют такое устройство гомеостатом. Это означает, что существует
система управления, поддерживающая важные параметры системы
в определенных физиологических пределах. Способность человеческо-
И
•LfcT j~
JL*m~
*~
l^TTtV"
_
T*"(/>
^
*"*\ t
j
]
i
у.
и
J
j
i
i
I
\г
i
i
1 К
I
Lj
о
Рис. 5.
го тела сохранять свою температуру на относительно постоянном
уровне является примером гомеостата, так же как любая система
управления фирмой, обеспечивающая постоянное возмещение
капиталовложений на уровне, окажем, 15%.
Здесь следует заметить, что управление в больших системах
бывает связано главным образом с сохранением стабильности, а не
с одержимым стремлением к высокой прибыли или к другому
какому-то максимуму. Но высшее руководство фирмы, несмотря на свою
приверженность к некоторой стабильности, тем не менее
заинтересовано в достижении некоторых целей. Егб вмешательство в гомеостат
196


показано уже и а рис. 4 в виде спускающейся с небес линии. Но эти
инструкции, а также более широкий взгляд на окружающие условия,
в которых работает фирма, нужно довести до сознания нижестоящих
подразделений^и в этом состоит функция Системы 3, показанной на
рис. 5.
Снова мы сталкиваемся с языком более высокого порядка и
с концепцией управления, отличной от принятых в системах
низшего ранга. Отделения весьма усердно стараются действовать как
можно лучше в рамках того порядка, за поддержанием которого
следит Система 2. Таким путем они достигают гомеостатического
равновесия. Но в свете тех знаний, которые доступны только на
третьем уровне, это еще не предел возможного.
Функция Системы 3 состоит в том, чтобы заново собрать
существенные данные о деятельности фирмы и представить их в виде
матрицы типа затраты — выпуск, которую можно изучать и
оптимизировать заново с точки зрения целей всей фирмы. Для этого
понадобится весьма детальная информация о том, что происходит в
отделениях и в управляющих ими Системах 1. Вот почему теперь на
схеме прибавился восходящий поток информации, несущий высшему
руководству сообщения о положении дел. Но сообщения нужно
посылать об исключительных событиях, иными словами Системы 1 и 2
фактически представляют собой фильтры. Если бы они передавали
наверх все, что им известно, то верхние уровни потонули бы в
потоке информации.
Итак, мы выработали важную концепцию двухразмерного
управления. Оно осуществляется через центральную ось управления,
которая будет теперь изображаться на наших схемах вертикальной
колонной, и горизонтальные оси управления,.функционирующие в
соответствии с разными наборами критериев.
К числу научных методов, которые можно применить в
Системе 3, относятся прежде всего современные формы анализа затрат и
выпуска, начиная с линейного программирования. На этом уровне
мы впервые можем просчитывать деятельность всей фирмы. Ори
этом надо решать большие системы уравнений, связывающие
определенные ресурсы с выполнением определенных задач, и выбирать из
большого числа допустимых решений то, которое лучше других
удовлетворяет общим целям фирмы. С помощью этих расчетов следует
получить гомеостатическую стратегию для всей фирмы. Эта
стратегия включает различные политики, которые связывают внутренний
гомеостат с окружающей средой фирмы.
В частности, здесь решаются такие нелегкие проблемы, как
распределение общих ресурсов между подразделениями и назначение
переводных цен для использования при внутренних сделках. Эти и
сходные с ними вопросы должны были бы объединять компанию
в единое целое, на самом же деле они, как правило, становятся
яблоком раздора.
СИСТЕМА 4: ВНЕШНИЙ ГОМЕОСТАТ
Система 3 может получать информацию трех типов. В нее
поступают данные снизу, о внутреннем гомеостате компании. Эти данные
посылаются либо фильтрующей Системой 2, либо, когда речь идет
о специальных функциях, собственными датчиками Системы 3.
Далее, информация поступает от высшего руководства, использующего
то, что мы вскоре назовем Системой 5. Эта, информация предвари-
197


Рис. 6.
тельно фильтруется вспомогательной службой, которую мы
обозначим как Систему 4. И, в-третьих, в корпорации существует
информация о внешнем мире, сбор и обработка которой являются основными
задачами Системы 4.
Рис. 6 поясняет эту картину. Однако может возникнуть вопрос,
чем отличается воздействие внешней среды на фирму целиком от
воздействия на ее отделения. Во-первых, рыночные отношения самой
фирмы отличаются от сбыта продукции фирмы через ее отделения.
Например, отделение может взаимодействовать с другими крупными
компаниями, выступать на международном рынке и даже иметь дело
с правительством, но в меньших масштабах и своими особыми путя^
— ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЕ МНЕНИЕ ОБ ЭТОМ
ДИВИДЕНДЕ?
— НЕТ.
— ДЕНЕЖНЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ ПРЕВЫШАЮТ ВАШИ
ПЛАНЫ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ НА 0,57 МИЛЛИОНА.
ПОЖАЛУЙСТА, УКАЖИТЕ НА СКОЛЬКО ВЫ ХОТИТЕ УВЕЛИЧИТЬ
ВЛОЖЕНИЯ В СОБСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?
-5,7.
— СЛИШКОМ МНОГО. ПОПРОБУЙТЕ ЕЩЕ РАЗ.
— 0,57.
— СДЕЛАЙТЕ ВСЕ НУЖНЫЕ ВАМ ИЗМЕНЕНИЯ, ЗАТЕМ
НАПЕЧАТАЙТЕ «ВЫПОЛНИТЬ ЧАСТЬ 50».
— ВЫПОЛНИТЬ ЧАСТЬ 50.
— ХОТИТЕ ЛИ ВНЕСТИ КАКИЕ-ЛИБО ИЗМЕНЕНИЯ ВО
ВЛОЖЕНИЯХ В ЦЕННЫЕ БУМАГИ?
— НЕТ.
Рис. 7. Выход ЭВМ Системы 4:
Мащина задает вопросы, директор компании отвечает. Изучение возможных
финансовых альтернатив происходит в форме диалога.
198


ми, в то время, как вся фирма может вести себя гораздо свободнее.
Второе отличие в деятельности всей фирмы как целого, связано
с финансовыми вопросами — с ее совокупной программой
капиталовложений, взаимоотношениями с фондовой биржей и так далее.
Связь такого рода с внешней средой должна осуществляться через
Систему 4.
Только что мы познакомились с моделью фирмы особого рода
в виде Системы 3. Здесь мы имеем другую модель. В этой модели
речь также идет о вложениях, по не с точки зрения внутренних
входа .и выхода. В данном случае речь идет о денежном рынке: об
источниках финансирования, о финансовом механизме компании,
о соотношении между выплачиваемой долей прибыли и долей
прибыли, снова идущей в оборот, и о влиянии этих факторов на курс
акций данной компании. На рис. 7 представлен реальный диалог
с ЭВМ на этом уровне управления.
Заключенная в ЭВМ модель не -используется для прямого
управления деятельностью компании, ее роль не сводится также
к извлечению хранящейся информации, и во всяком случае она не
дает никакого оптимума. Она используется для диалога.
Ответственные менеджеры четвертого уровня, например, финансовый директор,
могут начать длительный диалог с этой моделью деловой
активности, и заблаговременно спланировать свою финансовую политику.
Как видно из приведенного здесь отрывка, ЭВМ запрашивает
возможные решения, передает их в модель и рассчитывает
последствия. После чего она может запросить у оператора новое решение
или указать ему на необходимость пересмотреть старые решения.
Система 4 расположена прямо на центральной оси управления
фирмы. Благодаря модели, которую мы сейчас строим, создается,
в частности, убеждение, что то, о чем руководство всегда думало
как о функции технического персонала, на самом деле не сводится
к так называемой вспомогательной деятельности. Действительно,
технический работник, например, может сказать: «Я считаю, что путь А
гибельный, а путь В весьма прибыльный. Но решайте сами. Я не
собираюсь присваивать себе роль менеджера». Как же назвать это
утверждение «советом», если в нем заключено неявное решение.
Значительная часть технических обязанностей носит именно такой
характер, и их следует принять действенным вкладом в управление, чем
они на самом деле и являются.
СИСТЕМА 5: ПРЕДВИДЕНИЕ
Приведенные выше аргументы, на основании которых мы
установили необходимость иерархического построения систем управления,
теоретически имеют абсолютный характер Иными словами, всегда
существует уровень управления более высокий, чем тот, который мы
обсуждаем. С точки зрения логической строгости никогда нельзя
остановиться: приходится создавать или рассматривать метасистему
следующего ранга. Но это подобно следующему утверждению:
отделение фирмы должно помнить, что оно является частью фирмы
а сама фирма должна помнить, что она составляет часть отрасли,
затем следует государство, Европа, весь мир...
Однако практически следует где-то остановиться, потому что
фирма, слишком озабоченная своей ответственностью перед
человечеством в целом, или своей ролью в предполагаемом плане
космического масштаба (который Бполне может включать эту фирму),
199


быстро обанкротится. Фирма принимает произвольно урезанную по.
следовательность социальных систем, к которым она относится
Точно так же можно произвольно остановить рост иерархии управ*
ления, признав какой-то «окончательный авторитет». '(Возможно
именно для этого служит концепция бога в теологии.)
Совет директоров обслуживается Системой 5, а также всеми
зависимыми от нее системами от 1-й до 4-й. Ведь Совет должен
рассматривать политики почти философского характера и во всяком
случае более высокого порядка, чем практические стратегии, с
которыми имеет дело Система 4. При этом сама Система 4 наверняка
будет ставить проблемы перед Советом, который она может
информировать, но не узурпировать.
Нечто вроде теории автоматизированного управления, пригодной
для Системы 5, опирается на еще одну, третью модель фирмы и йа
новые методы исследования операций. Напомним: Система 3
основана на модели затрат и эффективности, а Система 4 — на моделях
рынка и финансовых моделях. Модель для Системы 5 должна
включать все те аспекты компании в окружающей ее среде, которые
представляются существенными с точки зрения отдаленного будущего
фирмы. Эта модель должна быть в состоянии предсказать
последствия совершенно новых направлений в политике.
Методом работы с такой моделью является сверхскоростное
моделирование. Предположим, что мы изменим некоторые
фундаментальные аспекты предприятия: расположим по-новому заводы,
введем иной порядок распределения, осуществим слияние с другой
фирмой или совершим радикальные преобразования на основе новой
техники. Что при этом может произойти? Будущее известно одному
богу, и наука предсказывает его сов-сем не так, как гадалка. Мы не
знаем точно, что произойдет, по мы может указать на вероятный
диапазон событий.
Отсюда следует, что мы можем испытывать наши политики при
разных комбинациях возможных будущих исходов или могли бы
сделать это при наличии достаточного времени. Когда речь идет о нас
самих, мы называем этот трюк предвидением. Мы задаем вопрос, что
может произойти, если мы поступим так-то, затем испытываем
возможный результат наших следующих ответных действий и так далее.
При этом, я повторяю, мы стремимся не предвидеть события, а
просто отобрать подходящие стратегии.
Благодаря высокому быстродействию современных ЭВМ, у нас
хватает времени на повторение экспериментов в широком диапазоне
комбинаций возможных событий. Мы находим такой путь, который
при данном критерии сделает нас наименее уязвимыми. Итак, мы не
претендуем на знание о будущем, мы лишь очерчиваем зону риска.
Когда модель для Системы 5 построена, можно воспользоваться
многочисленными математическими методами при условии, что эту
модель можно сделать работоспособной. Но такие модели уже
работают во многих отраслях (см. [3]).
КИБЕРНЕТИЧЕСКАЯ ФИРМА
На самом деле Система 5 не раз уже разрабатывалась и
применялась, но не в качестве настоящей Системы 5, а в порядке
самостоятельных исследований. То же самое относится к Системе 4 и.
к Системе 3. Недостаточно изученным остается взаимодействие этих
трех типов моделей фирмы (изображенное на рис. 6 пунктиром) и
их реакция на внешние воздействия в свете этой полной теорий.
200


Практически а работах по исследованию операций для приведения
моделей в действие обычно пользуются синтетическими данными,
полученными путем обработки сведений о прошлом методами
статистического анализа. Но при пятиступенчатой иерархии систем
управления описанного вида, модели будут непрерывно получать подлинные
данные, а именно: информацию, передаваемую по внутренним
каналам фирмы.
Поскольку все пять типов систем оказались работоспособными,
наверняка можно сделать и весь их ансамбль работоспособным. И
это вовсе не отдаленная мечта. Нужно только, чтобы менеджерам
хватило прозорливости взяться за эту работу и осуществить ее,
кроме того, нужно провести большую работу по обеспечению ЭВМ.
Но это или что-либо подобное обязательно будет сделано. Откуда
берется такая уверенность?
Ответ дает простое изучение кибернетики. Эта наука об
управлении анализирует сложные системы, стремясь найти такие методы
управления, которые сделают их жизнеспособными. Теперь обратите
внимание, что кратко описанная здесь модель является
кибернетической моделью жизнеспособной управляемой организации — это, по
сути дела, модель человеческой нервной системы. Вот как она
работает:
Отделения компании являются основными органами тела
(печенью, сердцем, легкими и т. д.). Система 2 представляет собой
спинной мозг, а Системы 1 образуют его позвоночные сегменты,
работающие посредством рефлекторных дуг. Система 3 —это
автономная нервная система, а описанные входы и выходы специального
назначения — это симпатические и парасимпатические артерии.
Управляющий центр Системы 3 соответствует в теле задней части
головного мозга (продолговатый мозг, мозжечок, варолиев мост).
Система 4 является средней частью головного мозга, по которой проходят
все сенсорные данные, поступающие из органов чувств. Система 5 —
это сама кора головного мозга.
Возможно, это краткое объяснение облегчит понимание всей
этой теории, возможно, нет. Но оно показывает силу
кибернетического мышления. Потому что мы видим, что все жизнеспособные
системы организованы подобным образом, будть то физические,
биологические, социальные или экономические системы. Дело в том, что
в природе существуют общие законы управления, применимые ко
всем явлениям, и каждая жизнеспособная система представляет
собой модель всякой другой такой системы |(см. [4]). Поэтому я не
доказываю, что фирма должна быть организована таким образом,
я доказываю, что фирма на самом деле огранизована именно так.
Я же просто предложил систематическое объяснение того, как это
происходит.
То, что мы можем полностью понять, мы наверняка можем
автоматизировать. Ведь все сопряженные технические проблемы уже
решены, остаются только проблемы структуры (решить которые может
кибернетика) и финансовые проблемы (которые могут вызвать более
значительную задержку).
Остается открыть последнюю тайну. Если жизнеспособные
системы работают таким образом (на рис. 8 эта картина изображена
полностью), тогда нам, конечно же следовало при объяснении
структуры управления в отделении воспользоваться полной
пятиступенчатой моделью, а не предложенной в начале трехступенчатой. Это
верно. (Немногие тайны раскрываются так быстро, как те, которых
201


на самом деле не существует). Ми действительно начали говбрйть
о машинах с тремя уровнями управления — а, б и е. Но если бы мы
продолжали рассмотрение и дошли бы до старшего руководства
отделением, мы натолкнулись бы и на Системы 4 и 5. Как мы теперь
уже знаем, их тоже можно автоматизировать. Итак, фактическн
существует пять систем: я не могу обойтись меньшим числом, а боль-
ii'ie, кажется, уже ни к чему.
Таким образом, мы приближаемся к кибернетической фирме —
к фирме, структура управления которой полностью постигнута и
будет автоматизирована. Она будет состоять из машин, управляющих
Рис. 8.
машинами, управляющими машинами, которые управляют машинами,
управляющими машинами, которые имеют собственное внутреннее
управление. Но даже без этой последней степени автоматизации
у нас сейчас уже есть модель структуры компании, в которой фирма
представлена как иерархическая система управления.
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНКРЕТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Теперь, когда мы описали руководство корпораций в виде
законченной системы управления, можно выделить особо функцию
планирования. В начале данной статьи была предпринята попытка опро-
202


вергнуть неявные предположения ортодоксального планирования.
Вместо реально существующего, но обычно плохо действующего
плана, мы будем рассматривать систему непрерывно появляющихся
намерений, порождаемых адаптивной структурой самой организации.
Отсюда непосредственно вытекает представление о том, что
планирование основано на обратной связи какого-то типа. В таком случае
мы можем, наконец, по-настоящему понять взаимосвязь между
планированием и конкретными действиями.
До тех пор, пока планы строятся на песке где-то на задворках
организации (пусть даже на солидной научной основе, пусть даже
с помощью глубокой теоретической модели), до тех пор реализовать
их будет невозможно. На этой истине споткнулись многие фирмы.
Отсюда, в частности, пошло употребление в обиходе слова
«плановик» в язвительном значении. Между теорией и практикой, между
намерением и действительностью существует разрыв, и этот разрыв
нельзя ликвидировать ни силой воли, ни добрыми пожеланиями, ни
строгой дисциплиной, ни даже постановлением Совета директоров
корпорации или фирмы. Однако постоянно незавершенный план
составляется сегодня на завтра, которое, к сожалению, неизвестно
когда наступит: поэтому его следует непрерывно изменять в свете
новой информации. Именно это и делает управляющий орган
(в инженерном смысле слова), который измеряет разницу между
истинным положением и теоретической возможностью и непрерывно
выдает обратный сигнал рассогласования, что обеспечивает
адаптацию в изменяющейся среде.
Ори условии, что мы можем представить себе данную
организацию как управляющий орган и придать ей такую структуру,
которая вела бы себя именно так, упомянутая проблема взаимосвязи
плана и действий исчезает. Нет абсолютного плана, который
неизбежно срывается, когда дело доходит до действий. Нет
беспорядочных действий, которые не соответствуют абсолютному плану. Есть
отслеживание (в автоматическом регулировании), естественный отбор
возможных изменений 1(в биологии), состояние равновесия входов и
выходов (в экономике), уравнение скрытой энергии в терминах
энтропии (в термодинамике и теории информации) одним
словом, в терминах кибернетики есть гомеостат между СЕЙЧАС и
ПОТОМ.
Система 3 играет роль механизма, аналогичного автономной
нервной системе в теле и осуществляющего такое гомеостатическое
управление всей совокупностью отделений корпорации, при котором
она сводится к простой сумме. Тело является набором
взаимодействующих органов, то же самое можно сказать и о фирме. Для блага
всей корпорации они нуждаются в едином руководстве, ими нельзя
руководить по отдельности субоптималыю, так что их совместные
действия будут неблагоприятными с точки зрения выживания
корпорации. Многие фирмы пока не удовлетворяют этому требованию,
а ведь оно очень слабое. Потому что совершенно недостаточно
сказать организму: умоляю тебя, не совершай самоубийства. Наверняка
можно сказать еще что-то более толковое.
'Речь идет об использовании ресурсов корпорации таким образом,
при котором выясняется, что совокупность отделений корпорации
представляет собой нечто гораздо большее, чем их простая сумма.
Мы с вами, читатель, имеем как химическое сырье, откровенно
говоря, копеечную ценность — именно такова суммарная стоимость
наших компонентов. Но ни один из нас не согласится с тем, что наша
203


ценность как личностей не больше гривенника. Точно так же мы не
считаем себя насосами, качающими кровь или устройствами для
синтеза белка. Нам удается использовать общие ресурсы так, чтобы
добиться более внушительных результатов.
Аналогично с фирмой: разбиение ее на подразделения (всякое
разбиение) является необходимым условием существования
корпорации, но не в том ее сила. Сумма планов подразделений может '(и
действительно должна) приносить прибыль. На уровне Системы 3
взаимосвязанные планы подразделений могут и должны приносить
еще большую прибыль. Но мы еще не начали использовать силу
единства корпорации, особенности фирмы как целого, т. е.
множества составных частей фирмы, рассматриваемых в их неразрывной
совокупности. Система 5 нужна для того, чтобы реализовать эти
возможности: путем изучения возможного будущего, путем оценки
альтернативных стратегий, иными словами, путем формулирования
корпоративной политики. Система 5 руководствуется в своей
деятельности корпоративной моделью, но ее планирование все же может
носить иллюзорный характер, быть далеким от реальности и не
соответствовать проводимой Системой 3 прагматической оптимизация
того, что совершается СЕЙЧАС. Планирование в больших
экономических системах, ликвидирующее пробел между ПОТОМ, которым
заня? пятый уровень, и СЕЙЧАС, которым занят третий уровень,
как раз и составляет функцию Системы 4. Именно здесь проходит
интересующая нас грань между планированием и конкретной
деятельностью. На рис. 8, изображающем нашу органическую модель,
эта система показана как неотъемлемая компонента структуры
управления, тесно связанная с СЕЙЧАС и ПОТОМ '(Системы 3 и 5), а не
как никому не нужный генератор воздушных замков.
Обратимся еще раз к анатомии и психологии Системы 4,
играющей, как мы видим, решающую роль. Ее -вдохновляет (евои-м
«предвидением») и ею руководит Система 5. Она узнает об истинном поло-,
жении вещей (о «фактах») и получает болезненные или приятные
ощущения («управление методом (исключения») от Систем 1, 2, 3.
В-третьих, она получает полные сенсорные данные об окружающей
среде корпорации. Таким образом, она идеально приспособлена для
непрерывной выработки и для непрерывного отвержения
корпоративного плана.
Мы сказали, что этот план должен (с точки зрения управления)-
быть направлен на адаптацию организации с целью «выживания» и
что его функция (с точки зрения кибернетики) состоит в
поддержании гомеостата.
Для обсуждения Системы 4 мы могли бы воспользоваться любой
моделью при условии, что она доказала свою жизнеспособность. Но
поскольку мы сосредоточиваем внимание на управляющей функции
корпоративного плана, целесообразно будет заимствовать модель из
области автоматического регулирования. Излагаемая ниже модель
(см. прежде всего рис. 9) принадлежит Р. Андертону (специалисту
по кибернетике фирмы IPC Ltd).
Можно считать, что компания осуществляет регулирование, или
управление двух типов. Она должна управлять доходами с тем,
чтобы они оставались на некотором (предпочтительно стабильном)
уровне, превышающем определенный минимум, гарантирующий
безопасность. Во-вторых, она должна следить за соответствием качества
выпускаемой продукции требованиям рынка.
204


Существует по меньшей мере два основных источника
возмущений, против которых должно быть направлено это регулирование.
Это колебания окружающей экономики (особенно хозяйства всей
страны) и циклы технических нововведений. Существует
соответственно два основных регулятора. Организация руководства на уровне
Системы 4 должна состоять в учреждении контуров управления,
связанных с этими регуляторами. Вообще говоря, эти контуры
управления сами по себе бывают неэффективны, так как отсутствует фор-
г
0?
J
у
н
I
\ Провукция\
Инвестиционный
капитал
г
Резервный
капитал
{Оперативная
эффективность
Возмещение
Денежные

поступления
т
Капиталовложения
Продукция
—*¦
Доходы
1
Рынок
Рис. 9. Упрощенная система управления фирмой.
0 — соответствие продукции и спроса.
Управляемые переменные: а — способность осваивать новую продукцию, {$ —
способность совершенствовать продукцию, у — способность повышать
эффективность, 6 — чувствительность (инертность) рынка, ? — возможность займа
денег.
мальный организационный механизм. К тому же, заключает Андер-
тон из своей модели, наличие во многом непознанного
взаимодействия между двумя контурами приводит к неустойчивости.
Обобщенный и упрощенный вариант модели Андертона
представлен на рис. 9, где показано, как доходы порождают новые доходы
и как этот поток зависит от рыночных условий и спроса. Согласно
рисунку возмещение капиталовложений определяется соответствием
между свойствами продукции (включая цену) и рыночным спросом
(обусловленным экономическим климатом и имеющимися
техническими альтернативами для удовлетворения одних и тех же нужд).
Капиталовложения распределяются между освоением новой
продукции» усовершенствованием старой продукции и повышением
оперативности управления.
205


Ценность этой сервомеханическоч модели вытекает из ее
динамических характеристик. Она облегчает исследование корпоративных
планов с позиций бесконечного времени, что (при отсутствии жестких
временных рамок) делает непригодными так много статических
моделей корпоративного хозяйства. Существует, например, заметная
разница между постоянными времени («широтой полос») трех
каналов капиталовложений. Количество доходов сильно зависит от
того, насколько качество продукции соответствует спросу
(коэффициент усиления .велик). Но вполне могут существовать и вялые
(с большой постоянной времени) выходные реакции на быстропере-
менные входные возмущения определенного рода — это объясняется
сложной структурой системы, которая скрадывает входные
колебания. Кроме того, в состав системы могут входить и усилители,
увеличивающие амплитуду опасных колебаний, которые следует гасить.
Ясно, что Система 4 должна с помощью своих моделей изучать эти
явления, она должна также направлять деятельность руководства,
генерирующую колебания. Дело в том, что для системы такого рода*
бесспорно следующее: задача управления, состоящая в сохранении
устойчивой реакции, которая влечет за собой устойчивые прибыли
и постоянный рост, может быть решена лишь относительно.
Благодаря регулированию важные параметры реакции остаются в физия*
логически допустимом диапазоне.
Корпоративное планирование должно во имя адаптации решать
именно эти проблемы, которые в традиционных процедурах
планирования остаются без внимания. Это упущение фактически и создает
оазрыв между планом и действиями. Основные управляющие
воздействия могут состоять в изменении весов между входами контуров
повторных капиталовложений, которые выбираются с учетом
различных постоянных времени системы и возможностей управления
качеством самой продукции. Разумеется, руководство и так пользуется
этими переменными, но оно не понимает детально сложного
характера зависимости реакции управляемой системы от временных
задержек. При этом руководство опять не может преодолеть разрыва
между планом и действием, что может быть осуществлено только
непрерывно действующей динамической структурой. Далее, из этой
сервомеханической модели следует, что управляющее воздействие
сильно зависит от использования предсказывающих фильтров в
системе. Таковые обычно присутствуют разве только в виде учета
«разногласий» между бюджетом и функционированием, что обычно
порождает .неослабленную реакцию руководства и неуправляемые
колебания в системе.
Изучение модели Андертона быстро показывает, что
управляемые параметры системы представляют «неосязаемые» средства
фирмы. Они отражают внутреннюю способность вводить новшества и
повышать эффективность, а также приверженность потребителя
к данному продукту и репутацию самой компании. Поэтому
управляющие воздействия на эти параметры оказывают сильное влияние
на финансовые средства компании и во многом определяют
поведение системы на длительное время, вовсе не являясь лишь
краткосрочными упорядочивающими мерами (какими они вполне могут
показаться).
Далее, легко можно видеть, что всю систему, т. е. фирму,
чрезвычайно трудно стабилизировать в условиях быстрых изменений
среды. Между экономической средой и доходами существует сильная
связь, в то время как на технические изменения вся система реаги-
206


рует медленно, с задержкой ,и шумом. Кратковременные выгоды
(«снизить издержки») неизбежно порождают^ более долгосрочные
адаптивные недостатки из-за внутренней связи между управляемыми
входами. Более того, существует два критерия качества управления
(доходы и соответствие между продукцией и рыночным спросом).
Это само по себе приводит к проблемам, однако ясно, что задержки
в системе слишком велики, чтобы управление могло основываться
только на отклонениях в доходах.
Можно многое сказать о характеристиках фирмы, как
управляемого объекта, в свете модели Андертона. Но если стремиться
к эффективному распределению ресурсов корпорации, то уже ясно,
что этого можно добиться путем проектирования структуры системы,
изменения ее констант времени, задержек, характера связей,
коэффициентов усиления и т. д. Простыми призывами, какими бы
возвышенными и благонамеренными они не были, к людям, обслуживающим
данную структуру, мало чего можно добиться. Более того, попытка
какого-нибудь одного динамичного менеджера решительно
вмещаться в работу системы — например, закоротить ее естественное
поведение — вполне может внести дальнейшие возмущения в
динамику системы, которые неизвестно к чему приведут. Это еще более
усугубляет искусственную проблему «разрыва», которую мы
рассматриваем, потому что это еще больше нарушает непрерывное го-
меостатическое взаимодействие между тем, что считается
планировании, и тем, что рассматривается как действие.
На последней схеме (рис. 10) изображена более детальная
системная модель финансов корпорации. Она была разработана
Б. И. Болдри и его сотрудниками (также в фирме IPC Ltd), а
соответствующая программа для ЭВМ была составлена К. Филдманом.
В оонове этой модели лежит уже обсуждавшаяся схема диалога
ЭВМ с менеджерами (см. рис. 7). Она представляет собой такой
прототип инструмента управления, который быстро должен получить
широкое распространение, чтобы барьер между планом и действием был,
наконец, разрушен. Дело в том, что в данном случае большинство
старших менеджеров могут проводить совещания около пульта ЭВМ,
непрерывно моделируя возможные способы действий, непрерывно
выясняя сложные системные последствия каждого моделируемого
решения и, таким образом, выдвигая планы, сильные и слабые
стороны которых не только известны, но и понятны, не только понятны,
но и «испытаны» заранее. 'Превосходное изложение того, каким
будет при этом стиль руководства, было дано А. Крауфордом [б].
Как мы видим, стык между планированием и действием
представляется подвижной, тонкой линией, отделяющей намерение от
осуществления только в момент окончательного и бесповоротного
решения. До этого исключительного момента намерения могут
видоизменяться в зависимости от конкретных событий. И поскольку
события имеют протяженность во времени, являясь продуктом
частично краткосрочных, частично долгосрочных решений, «рубеж»
корпоративного плана не устанавливается произвольно на 5 (или 15)
лет вперед — он охватывает широкий круг будущих действий,
включая по мере своего развития некоторые близкие и некоторые
отдаленные события. Характерное отличие данного плана состоит в
замене дискретного подхода ко времени, к предвидению информации и
к принятию решений на непрерывный.
Раз человек является физиологической моделью управления
фирмой, то может оказаться полезным анализ психологии индиви-
207


i
00
вложения в ценные бумаги
Новая задолженность
—.Денежный.
[7Ж рынок
Рмичная
ценность
акции
Ледиденёы
Процентная ставка
Эффективность
вложении в
собственное
предприятие
Рис. 10, Финансовая модель фирмы корпорации.


дуального планирования как аналога корпоративного планирований.
Мы формируем только основные намерения (и даже они подвержены
изменениям), и мы приспосабливаем все детали наших планов
непосредственно к моменту бесповоротного решения по отношению к
данному событию. Так мы поступаем благодаря тому, что мы все время
помним о плане и непрерывно учитываем в своей плановой
деятельности новую поступающую информацию. Несоответствия между
некоторыми довольно хорошо задуманными намерениями и
совокупностью новых фактов сразу обнаруживаются, и план соответственно
изменяется — конечно, при условии, что мы в своем уме. И в фирме,
и в государстве могут составляться замечательные планы, но их
зачастую быстро сдают в архив; предприятие не реагирует на
повседневные несоответствия, происходящие по мере развертывания
событий.
Тогда само собой разумеется, что планирование должно быть
непрерывным процессом, а планы должны непрерывно
переоцениваться в свете непрерывно поступающей информации. Вся проблема
состоит в том, как фирма осознает наличие плана. Ответ должны
давать новая организационная структура, новая информационная
техника и новые методы анализа, которые могут возникнуть только
на основе диалогов с ЭВМ.
Изложение этих новых подходов и составляло предмет данной
статьи. Они пояснялись на примере фирмы. Но если под
«предприятием» понимать такой организм, который в кибернетическом
отношении изоморфен человеческому телу и может им моделироваться,
то сюда относятся и слравительственные органы». Иными словами,
структурная модель жизнеспособной системы управления не зависит
от того, какую конкретную систему она отображает. Поэтому данная
работа может иметь важные применения в области
государственного планирования.
ЛИТЕРАТУРА
1. В. Н. P. Rivett and R. L. Ackoff A963). A Manager's
Guide to Operational Research. John 'Wiley, London.
2. W. Ross Ashby A954). Design for a Brain. Chapman and
Hall, London.
3. Stafford Beer A967). Management Science. Aldus Books,
London.
4. Stafford Beer A966). Decision and Control. John Wiley,
London.
5. Alan Crawford A967). Brave new business. Management
Decision, Spring.
14—506


ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ В КОМПЛЕКСНОМ
ПЛАНИРОВАНИИ *
МЕЛВИЛЛ БРАНЧ
Поскольку планирование предназначено для создания
предопределенных следствий или условий, способствующих их возникновению,
выработка целей является по сути дела центральной частью всего
процесса планирования. Однако аналитическому подходу к
определению, формулированию и отбору задач планирования уделяется, как
это ни странно, очень мало внимания. При планировании в
масштабе корпорации «или городской общины определяется множество
различных задач, но, к сожалению, зачастую не подвергаются
рассмотрению условия, необходимые для последовательного решения этих
задач. Средства и результаты рассматриваются в отрыве друг от
друга, а не в их аналитическом единстве. Причиной этого является
запоздалое признание центральной роли планового анализа как
основы для выработки задач, и отсутствие метода проведения этого
нелегкого анализа при различных формах планирования **.
В данной статье производится дальнейшее рассмотрение понятий
целей и задач путем уточнения их определений. С помощью
тщательного анализа природы процесса планирования и его функций,
а также на оонове опыта планирования в сфере деловой активности
и в других областях намечается основной подход и общая
методология. Это позволяет предложить теоретический фундамент и
некоторые элементарные принципы для формулирования задач при
всестороннем планировании. '
Подобно тому, как большинство научных исследований
основывается на знаниях или рассуждениях о физической реальности,
теория и принципы планирования выдвигаются и подтверждаются путем
* М. С. В г а п с h. Goals and Objectives in Comprehensive
Planning. Proceedings of the 5-th International Conference on Operational
Research, Tavistock Publications, 11970. (Прим. ред.)
** Поскольку цели и задачи фигурируют во всех формах
планирования, в специальной литературе можно встретить многочисленные
материалы, имеющие к ним отношение: общие и частные
направления развития, выдвигаемые для широкого круга организаций и видов
деятельности, средства и методы достижения определенных
результатов и прочие вопросы, каким-то образом связанные с целями и
задачами. Однако, по крайней мере в США, материалы, трактующие
проблему целей и задач с универсальной точки зрения или с
позиций общей методологии для их формулирования, сравнительно
немногочисленны. 'К числу редких работ такого типа относятся [1—4],
где речь идет о планировании деловой активности, [5—7],
посвященные городскому планированию, и (8], где рассматривается
планирование в государственных органах.
210


соотнесения их с реальным миром. И по форме, и по содержанию
планирование отражает организацию, развитием которой оно
призвано управлять.
И для практики планирования, и для литературы по этому
вопросу по-прежнему характерны саАмые различные толкования даже
самых основных терминов, используемых для описания и
обсуждения процесса планирования. Именно так обстоит дело со словами
цель и задача. Для дальнейшего развития основополагающих
концепций планирования необходимо, чтобы на смену современному
семантическому разночтению пришло некоторое упорядоченное и
единообразное словоупотребление. Поскольку в данной статье
предполагается прояснить значение и внутренний смысл терминов
«задача» и «цель» в планировании, соотнося их с самим процессом
планирования, необходимо прежде «сего дать определения словам,
употребляемым при описании этого процесса.
УПОТРЕБЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ
1. Организация — это то, к чему применяется планирование:
деловое предприятие, город, район, государство, военные действия или
какое-либо другое образование, стремящееся само формировать свое
собственное будущее под воздействием множества факторов
окружающей среды.
2. Планирование — это целенаправленный, организованный и
непрерывный процесс выделения различных элементов и аспектов
организации, определения их состояния и взаимодействия в данное
время, прогнозирования их развития на некоторый период в
будущем, а также составления и программирования набора действий и
планов, направленных на достижение желаемых результатов.
«Процесс сам по себе — вот что актуально» (А Н. Уайтхед).
Планирование связано с внутренними событиями и действиями, частично или
полностью управляемыми внутри самой организации, и с внешними
по отношению к шей явлениями, которыми она может управлять лишь
до определенных пределов или совсем не может управлять. Хотя
такое различие во многих случаях оказывается условным, оно
помогает выделить те аспекты, которые организация может осуществить
по собственной инициативе. При планировании следует
проанализировать широкий круг возможностей и суждений, относящихся к
различным действиям и событиям, одни из которых физически ощутимы,
другие сравнительно неуловимы, одни допускают количественное
выражение, другие пока поддаются с трудом или вовсе не
поддаются математическому выражению.
3. Плановый анализ — это подход, метод, процедура и
формальный аппарат, применяемые при исследовании прошлых и текущих
состояний организации, при определении основных принципов ее
функционирования, при прогнозировании ее деятельности на будущее,
при формулировании того, что можно осуществить или хотя бы
попытаться сделать, и, наконец, при выработке действий, которые
следует предпринять.
При этом используется множество методов, значительная часть
которых была первоначально разработана для других приложений,
но совокупный процесс анализа, формулирования выводов, принятия
14» 211


решений я их внедрения в жизнь составляет основное ядро планиро-
вания. Хотя организации различных типов требуют специальных
знаний и их исследование должно проводиться с учетом их
особенностей, все же существует сходство в подходах, а также общие для
всех форм планирования последовательность изучения, способы
анализа и методы программирования работ по осуществлению
планов.
4. Комплексное планирование охватывает концептуально и
аналитически максимально возможное число тех наиболее важных
элементов, управляемых прежде всего самой организацией, которые
определяют ее развитие. Это планирование скорее для целого, чем
для одной или нескольких частей целого, скорее для системы, чем
для подсистемы. При таком планировании используются по
возможности наилучшие прогнозы относительно существенных событий,
внешних для организации.
5. Комплексный корпоративный план в сфере деловой
активности и всесторонний общий, или генеральный, план в государственном
планировании* — это набор взаимосвязанных политик и
последовательных действий, составляемый «а основе непрерывного анализа
и принятия решений относительно развития организации в будущем.
Это принятое на текущий • момент выражение результатов анализа,
намерений, стратегий, программируемых достижений и ожидаемых
результатов, оцениваемое периодически для внесения необходимых
или желательных изменений, но в то же время подверженное
немедленному пересмотру, если этого потребуют экстренные
обстоятельства или непредвиденные события большой важности. Он является
основным мерилом качества функционирования всей организации и
качества управления ею.
6. Оперативные планы являются более конкретными и более
детальными. Они составляются для реализации частей корпоративного
или генерального плана. Они рассчитаны на конечный и
сравнительно короткий отрезок времени, причем начальное состояние и
окончательный результат бывают заранее предопределены. Для примера
можно привести программу и процедуру реорганизации структуры
управления за определенный срок, или планы и задания по
производству изделий или по оказанию услуг данного качества, в данном
количестве и с определенными издержками. Оперативные планы
содержат более точные инструкции, больше деталей и спецификаций,
необходимых для осуществления частей комплексного плана для всей
организации.
7. Плановые программы дают точную последовательность и
взаимосвязь действий и результатов, ведущих к решению плановой
задачи. Известным примером являются сетевые программы или гра->
фики. Оперативные планы могут являться компонентами плановой
программы, или же плановые программы могут указывать
последовательность действий, направленных на выполнение оперативного
плана. Для обозначения конкретных достижений в определенные
моменты времени, охватываемые плановой программой, часто
употребляется слово подзадача.
* Автор рассматривает капиталистическое государство,
крупнейшей подсистемой которого он считает современную корпорацию.
(Прим, ред.)
212


ПЛАНОВЫЙ АНАЛИЗ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ
(При комплексном планировании организация, средства и
результаты составляют одно целое. При таком планировании задачи
формулируются <в зависимости от того, что вскрывает тщательный анализ
природы, потребностей и возможностей организации, для которой
они разрабатываются, и насколько реальным является их
последовательное достижение. Такое исследование в общих чертах состоит из
следующих этапов.
1. Природа, структура и динамика организации.
2. Исторические факты и характерные для прошлого тенденции,
указывающие на возможное будущее.
3. Социально-экономические, организационные, культурные,
технические и другие внешние и внутренние ограничения и возможности.
4. Людские и материальные ресурсы, необходимые для
направленных изменений.
5. Существующие факторы, которые желательно сохранить или
практически невозможно изменить за период планирования.
6. Обязательства на будущее, обусловленные предшествующими
действиями и событиями, доступными ресурсами и действующими
факторами.
7. Пробный отбор задач — немедленных, краткосрочных,
ближайших, промежуточных и долгосрочных.
8. Прогнозирование возможных последствий применения
имеющихся ресурсов к различным наборам задач.
9. Выбор из нескольких -наиболее жалательных и осуществимых
способов действий и намерений .на будущее или их объединение.
10. Выработка текущей стратегии, политики, конкретных задач
и достижений на период планирования, которые вместе с
нижеуказанными программами образуют комплексный корпоративный, общий,
или генеральный план.
11. Программы первоочередных действий и последовательного
внедрения.
12. Периодический или экстренный пересмотр и анализ заново —
модификация или ревизия намерений, задач и комплексного плана.
Период времени, на который рассчитан комплексный план,
зависит от типа организации, от ее положения и от того, в какой
степени с точки зрения опыта и планового анализа желательно и
осуществимо направленное развитие. Как правило, разные элементы
всестороннего плана прогнозируются на разные периоды времени и
с разной степенью определенности. Например, в корпоративном
планировании снижение числа работников вследствие старения и
принудительного ухода с работы обычно прогнозируется дальше в
будущее, чем доходы. Задолженность прогнозируется более точно,
чем сбыт или эффективность управления.
ТИПЫ ПЛАНОВЫХ ЗАДАЧ
В комплексном планировании встречается несколько различных
с аналитической точки зрения задач:
1. Установленные — например, необходимость для корпорации
оплатить или учесть заново свою задолженность или для города—
вести коммунальное хозяйство.
2. Альтернативные — направлять вложения на дальнейший сбыт
существующего изделия или же на разработку нового изделия;
213


улучшать работу городского транспорта или расширять сеть
коммунального обслуживания.
3. Возможные — предполагающие комбинацию благоприятных
событий, не существующих в настоящий момент и маловероятных
в ближайшее время: доминирование на рынке сбыта некоторого
товара частных предприятий, располагающих сейчас лишь небольшой
долей общего рынка; или уничтожение трущоб в городе.
Плановые за'дачи различаются также по вероятному времени,
требуемому для их достижения (времени задержки).
1. Краткосрочные, 1—5 лет — например, такое управление
фондами в (корпорации или в городе, которое оптимизирует процент
возмещения.
2. Ближайшие, 5—10 лет — завершение большого проекта или
фундаментальной реорганизации системы управления.
3. Промежуточные, 10—15 лет — разработка, внедрение в
производство и сбыт нового сложного изделия, такого как новый самолет
или ЭВМ нового поколения; приобретение права проезда по
территории, находящейся в частном владении, и постройка нового
городского скоростного шоссе.
4. Долгосрочные, 15—25 лет или более — существенное
расширение ассортимента выпускаемых изделий в большой корпорации,
происходящее без слияний или приобретения других компаний,
первое возмещение от выращивания деревьев на продажу или
кардинальное изменение в промышленной базе крупного города.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ КАК ЧАСТЬ КОМПЛЕКСНОГО
ПЛАНОВОГО АНАЛИЗА
При разработке официального генерального плана для
существующей организации цели и задачи играют важную роль на
каждом из следующих этапов.
1. Представление текущего состояния — сжатое, но полное
изложение, описывающее развитие организации в последнее время в
ее текущее состояние ъ определенной среде с учетом всех суще*
ствениых моментов. Оно отражает явные и неявные задачи,
установленные в прошлом.
2. Прогнозирование развития из текущего состояния
показывает, какие последовательные стадии будет, вероятно, проходить
организация в будущем, если предположить, что внутренние условия,
окружающая среда, принятые в настоящее время задачи, способы
поведения и планирования останутся неизменными. Это дает
аналитическую основу для выявления последствий модификации,
о которой говорится ниже.
3. Модификация прогнозирования развития предполагает, что
известны те аспекты обстановки внутри и вне организации, которые
будут оказывать существенное влияние на ее будущее. На этом
этапе определяются в общих чертах необходимые и желательные
действия и составляется частичная картина возможных и
осуществимых изменений путем сравнения с результатами п. 2.
4. Диапазон возможностей развития —- оптимистическое
представление о будущем частной компании или другой организации пр«
исключительно благоприятных и малоправдоподобных обстоятель-
214


ствах на протяжении 15—20 лет. Такое представление требует
большого воображения при рассмотрении аспектов будущего и
выявляет те пути, которые следует выбрать, если благоприятные
возможности действительно осуществятся. С другой стороны
диапазон возможного ограничивает пессимистическое представление,
которое изображает положение при стечении самых неблагоприятных
обстоятельств.
б. Комплексный план — является результатом соединений 3-го и
4-го этапов и включает »в себя комбинацию установленных,
необходимых, желательных и достижимых задач на последовательные
отрезки времени в будущем. Он формально фиксирует
предписанные и принятые деятельность, ориентацию и намерения организации,
которые периодически пересматриваются и снова распространяются
на будущее, но которые наряду с этим допускают изменения в лкь
бой указанный момент. Этот план включает краткосрочные,
ближайшие, промежуточные и долгосрочные задачи, которым часто
придают форму годового бюджета, двухгодичного плана действий и
более долгосрочных планов внутренней деятельности и предсказаний
внешних изменений.
Плановые задачи— это те намерения, которые были выявлены,
изучены, и приняты в результате такого аналитического процесса.
Для небольших организаций с ограниченными ресурсами нет
необходимости проводить такой изощренный и дорогостоящий анализ.
Важно только, чтобы сам подход, анализ и окончательная
формулировка отражали именно эту последовательность рассмотрений.
При таком способе анализа организации и планирования в ней
выбор задач обычно бывает ограниченным, а диапазон возможных
изменений и достижений существенно сужается. Степень принятых
ранее обязательств и сделанных капиталовложений показывает, что
для осуществления новых стремлений остается лишь относительно
небольшая доля всех ресурсов организации. Большинство ресурсов
поглощается уже существующими видами деятельности,
завершением уже начатых разработок или осуществлением новых проектов,
признанных ранее желательными, когда бы они ни были начаты.
Однако чем дальше в будущее аналитически прогнозируется
развитие организации, тем больше возможность осуществления крупных
перемен при соответствующем использовании избытка ресурсов — по
мере того, как они появляются, их можно направлять на
продолжение программы изменений.
Разумеется, из этого общего правила существуют исключения.
Плановые задачи, требующие быстрых или коренных изменений
в организации и в ее деятельности, также могут быть одобрены,
если сопутствующий этому большой риск необходим или приемлем;
например, когда большая корпорация решает полностью изменить
характер своей деятельности за несколько лет. Иногда можно
сконцентрировать внутренние ресурсы на одних задачах за счет других,
если это осуществимо и не ставит под угрозу эффективное
функционирование и само существование организации. Существуют
обстоятельства, при которых такие отклонения от привычных
аналитических выводов и составляют самое разумное планирование, как
например, техническое открытие, при котором быстро устаревает
основное изделие компании, критическое социально-экономическое
положение или стихийное бедствие в городе, которое требует
немедленного сосредоточения внимания и непропорционально большой
доли имеющихся ресурсов на значительное время.
215


Плановые цели
Намерения, которые нельзя определить достаточно точно для
того, чтобы считать их плановыми задачами, выделяются с помощью
слова цель. Цели — это желания или намерения такого общего и
неопределенного характера, осуществление которых столь отдаленно
и непредсказуемо, что их нельзя выразить и запрограммировать как
часть комплексного плана. Они слишком фундаментальны, чтобы от
них можно было отказаться или внезапно их изменить, но мнения
относительно их сравнительной важности могут меняться довольно
быстро. Они устанавливают направление, по которому
ориентируются плановые задачи.
Примерами целей в корпоративном планировании являются та-
кие общие и отдаленные намерения, как стать самой преуспевающей
компанией в своей отрасли, добиться отличной репутации,
удовлетворить всех работников, создать замечательную систему управления
или разработать новые технологии и производить совершенно другие
изделия, В области городского планирования целями могут быть:
система городского хозяйства, обеспечивающая полную занятость
городского населения, природная среда в городе, не вредящая
здоровью населения, широкое участие населения в местном
управлении, быстрые и недорогие перевозки общественным транспортом во
все части города, гармоничное общество, устранение лишней
рекламы с улиц.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
И КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Поскольку плановый анализ значительно облегчается и
приводит к более определенным выводам, если долгосрочные задачи четко
определены и твердо установлены, то появляется соблазн искать
абсолютные задачи. К несчастью, абсолютные цели и задачи трудно
отыскать даже днем с огнем. Из-за большого различия между
людьми и непрерывно меняющихся условий реального мира, лишь
немногие конкретные задачи, признаваемые большинством, могут быть
выражены достаточно четко, чтобы их можно было включить в
корпоративный или городской генеральный план или программу. Отсюда
следует, и это важно иметь в виду, что элегантный количественный-
анализ, выполненный для нужд комплексного планирования, только
тогда будет иметь смысл и практическое применение, когда в его
основу положены верные предположения о человеческом поведении,
потребностях, суждениях о ценностях и о принимаемых решениях.
Осознание целей помогает избежать лишних трудностей при
анализе.
Профессиональному плановику также приходится непрерывна
сталкиваться с неопределенностью другого рода, а именно: с
неопределенностью, проистекающей из логической «незамкнутости»
проблем планирования. Пример: более или менее крупная
корпорация неразрывно связана с одним или несколькими уровнями рынка,
планирование в ней, безусловно, зависит от роста численности
населения, общих экономических и финансовых условий, цен,
процентных ставок, требований поставщиков и потребителей, вкусов и мне-
216


ний, мастерства работников, развития техники, политики
государства, войны и мира. Большинство компаний должно принимать в<?
внимание действительную или возможную конкуренцию во всех
районах земного шара. То же самое для городского планирования:
самоуправляющийся город является частью области, которая в свою
очередь входит в более крупную административную единицу и в
более крупный географический или социально-экономический район,
который опять-таки включен в одно или несколько еще более
крупных политико-административных объединений. Последние находятся
под влиянием всего государства, а на само государство влияют
международные отношения.
Поэтому для полного выяснения многих предположений,
лежащих в основе комплексного планирования для города или для
корпорации, анализ должен логически включать все виды деятельности
и все события, составляющие причинно-следственную подоплеку. Еще
очень долгое время наши знания и возможности не позволят нам
охватить такой широкий круг проблем. Более того, к тому времени,
когда такой полный анализ будет закончен, условия реального мира
изменятся и все результаты устареют и потеряют свою ценность
для текущего планирования, а затраты на такие широкие и
продолжительные исследования станут несоизмеримыми с полученными
выгодами. Полный анализ в реальном масштабе времени всего
комплекса обстоятельств, логически связанных с корпоративным или
всесторонним городским планированием, даже трудно себе
представить из-за его непомерной интеллектуальной сложности. Трудность
состоит не только в том, что приходится иметь дело одновременно
со многими взаимосвязанными переменными и вероятностями, мы
кроме того не в состоянии математически охватить широкий круг
разнородных элементов и соображений, необходимых для
комплексного планирования. Для многих из них тюка не найдено подходящее
количественное выражение. Если еще принять во внимание вопросы
существенности, надежности, трудности обработки всей необходимой
информации, а также сложности и тонкости самого процесса
принятия решений, то становится ясно, какой грандиозной
интеллектуальной проблемой является глубокий анализ для комплексного
планирования. На таком уровне рассмотрения у нас нет даже зачатков
теории и принципов планирования в сложных организациях. Даже
если бы такой анализ был осуществим, очень сомнительно, смогли
ли современные люди и общество в целом извлечь из него для себя
пользу.
Таким образом, по своему характеру комплексное планирование
мыслится и осуществляется в терминах неопределенности, в том
числе и в хорошо управляемых обществах и организациях.
Вероятности не только соответствуют особенностям тех организаций, которым
глубокое комплексное планирование принесет больше всего пользы,
их использование позволяет также описать или «параметризовать»
незамкнутые условия, поскольку они помогают обойти логическую
необходимость нескончаемого поиска первичных и абсолютных
входных данных.
С одной стороны, утверждение набора долгосрочных плановых
задач, которые либо не подлежат изменению, либо их изменение
сопряжено с большими потерями, практически не обосновано.
С другой стороны, нельзя менять задачи слишком часто, поскольку
для осуществления плана нужна некоторая стабильность или
«движение по намеченному пути».
217


Одним .из основных принципов комплексного планирования
является то, что ему присуща .неопределенность. При планировании
можно достичь и удовлетворительной точности и достаточной
гибкости, что оправдывает практическое использование этого процесса.
Но по своей природе планирование не может обеспечить
одновременно и максимальную степень точности и наибольшую гибкость,
которые могли бы быть достигнуты, если бы их можно было
рассматривать по отдельности. Поэтому составление комплексного
плана, описывающего состояние организма спустя 25—25 лет и
программирующего деятельность на все эти годы, которая приведет
к такому конечному результату, предполагает: полную априорную
информацию и знания, а также возможность количественного
выражения, совокупной корреляции и прогнозирования, которой мы в
настоящее время не располагаем, отсутствие всяких непредвиденных
явлений и такую организацию, которой можно будет жестко
управлять в течение многих лет независимо от того, что произойдет.
К сожалению, именно такой в корне неверный подход или
неспособность охватить общество и город, какие они есть на самом
деле, привел к появлению за последние полвека сотен генеральных
планов в муниципалитетах по всем Соединенным Штатам, которые
чаще всего игнорировались, пото,му что они с самого начала были
необоснованными и нереалистичными. Планирование в больших
экономических системах гораздо моложе городского планирования,
и необходимость выпускать продукцию или оказывать услуги, общее
экономическое давление и деловая конкуренция должны
предотвратить повторение этой ошибки. Если такие фундаментальные ошибки
и встречаются в сфере деловой активности, то скорей всего в
больших компаниях, которые стали малоэффективными из-за размера,
некоторых искусственных преимуществ или монопольного
положения.
Как видно, установление задач при комплексном планировании
является принципиально трудной и сложной проблемой, потому что
оно сопряжено с наличием ресурсов, с существующими
обязательствами на будущее, с внутренними особенностями
функционирования, с внешними тенденциями и событиями, с многочисленными
нуждами и желаниями — с взаимосвязанностью всех этих факторов.
Положение дел в этом вопросе особенно неудовлетворительно на
сегодняшний день, так как пока почти не существует
общепризнанных теорий и принципов комплексного планирования, общих
определений или описаний целей и задач, единообразных методов их
представления, нет аналитических процедур, позволяющих
состоятельно связымагь и сравнивать между собой множество различных
соображений, которые следует принимать .во внимание при
комплексном корпоративном или городском планировании. Пока всего
этого нет, понимание динамики организации должаю достигаться
частичным количественно-статистическим анализом подсистем и
анализом затрат и выгод, логическими рассуждениями, подтвержденным
опытом, упорядоченными качественными суждениями и непрерывным
наблюдением. Люди, принимающие решения, и люди, из которых
состоит данная организация, включаются в эту аналитическую
систему, потому что их оценка, одобрение, суждения о ценностях или
их воображение играют решающую роль, как например,
индивидуальное, групповое или коллективное согласие. Планирование
существует для них, они являются его главными действующими лицами и
пользуются благами, которое оно приносит,
218


ЛИТЕРАТУРА
1. Igor H. Ansoff A957). Strategies for diversification.
Harvard Business Review, 35 E), September — October, 113—124.
2. Charles H. Granger A964). The hierarchy of objectives,
ibid., 42C), May —June, 63—74.
3. Bertram M. Gross A965), What are your organizations^
objectives? A general systems appmach to planning. Human Relations,
18C), August, 195-216.
4. Cyril O'Donnell A963). Planning objectives. California
Management Review, 46 B). Winter, 3—10.
5. A 1 а и A 11 s h u 1 e r. A965). The goals of comprehensive
planning. Journal of the American Institute of Planners, 31 C), August,
186-95.
6. В r i a n J. L. Berry and Jack M e 11 z e r, Rds. A957).
Goals for America. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 152.
7. Robert C. Young A966). Goals and goal-setting. Journal
of the American Institute of Planners, 32 B), March, 76—85.
8. Charles E. Lin db lorn A958). The science of 'muddling
through' Public Administration Review, 19B), Spring, 78—88.
9. Melville Branch and Ira M. Robinson A968). Goals
and objectives in civil comprehensive planning. The Town Planning
Review, 38 D), January, 264—74.


ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
Адаптация 33
Адаитивизация 20 , 30 , 60 , 79
Анализ плановый 211 , 213
Внедрение 20
Действие 59
Дисконт-фактор 52
Доход дискреционный 53
Задачи 39 , 56 — 58
— плановые 213 , 215
Идеал 39
Издержки 56
Информационные системы
руководства (ИСР) 142 , 149
Информация 116 , 125 , 139
— , сгущение 143
— , фильтрация 143
Кадры 97
Контроль 20 , 32 , 141
— оптимизаторский 29
Менеджеры 10 , 121 , 132
Модели 24 , 61 , 85 , 120 , 123
— информационных систем 120
— конкуренции 73
— организационного
планирования 120
— потребителя 69
— принятия решений 139 , 155
— рынка объясняющие 55 , 56
— сети распространения и
сбыта 67
— символические 25
— снабжения 66
— среды 75
— финансовые 88 , 110
— фирм 64
Модель выбора решений 25
— , использование 172
— , компоненты 25
— , построение 171
— расчлененная 132
— , целевая функция 25
Наука о поведении 12
— экономического управления
11
Неопределенность 31
Новаторство (см. адаптивиза-
ция)
Образование 81 , 82
Оптимизаторство 20 , 24 , 2ё—28
Организация 211
— , проектирование 113 — 140
— , структура 133
Отдача , функция 93
Ошибка совершения 29
— упущения 29
Переменные неуправляемые 25
— управляемые 25
ПЕРТ 5 , 89
План , внедрение 29
— комплексный 212 , 214
— оперативный 212
— точечный 212
Планирование 17 , 38 , 160 , 183 ,
185 , 211
— , адаптация 190
— адаптивное 37
— , аппарат 163 , 166 , 184
— по вариантам 31 , 32
— всестороннее 114
— кадров 91 , 104 , 111
— комплексное 212
— , координация 166
— по обязательствам 31
— организационное 28 , 113 —
140
— , организация 159 — 170
— перспективное 31
— поставок 90
— , предпосылки 189
, признаки 15
— но реагированию 31
— ретроспективное 31
— средств производства 89
— , стратегии 20
— стратегическое 18 , 19 , 30 , 80
220


— тактическое 18 , 30
— финансов 88
— , элементы 19 , 20
Политики 19 , 50 , 56 , 59 , 84
Потребление , коэффициент 53 ,
54
Предсимптомы 156
Представлсиие опорное 38 , 57
— плановое 38 , 57
— целевое 38
Прибыль 51 , 52
Прибыльность (см. прибыль)
Проект идеализированный 79
Программа 59
— плановая 212
Прогнозы 129
Прогнозирование , методы 5
Процедура 59
Регулирование 34
Результаты 19
Ресурсы 20 , 87 — 112 , 116
Решения 126 — 139
— , анализ принятия 115 , 139
— моделируемые 121
— немоделируемые 124
— , цикл 127
— , — принятия 155
Самоконтроль 29
Симптомы 155
Система деловая , деление 63 ,
64
— информационная 146
— , мера эффективности 25
— управления адаптивная 150
Средства 19
Стимулирование 35 , 107 , 108 ,
131 , 136 , 140
Структура , оптимизация 28
— организационная 28
Сценарии 40 , 41 , 44 , 45 , 57 , 58
Удовлетворенчество 20 — 24
Управление 141 — 158
— организационное 141
— экономическое 141
Условия внешние 33
— внутренние 33
Цели 38 , 50 , 57 , 59 , 216
— общие 50
— рабочие 39 , 40 , 50 , 57 , 58
— стилевые 39 , 40 , 51 , 58 , 188
Ценности внутренние (см. цели
стилевые)
— инструментальные (см.
цели рабочие)
Цены действительные 56
— теневые 134
Эксперимент 96 , 109 , 112
Эффективность , меры 25 , 128 ,
139


ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие редактора 5
Предисловие автора к русскому переводу 9
Предисловие 10
Глава 1. Природа и содержание планирования . . . . 14
Введение 14
Природа планирования 15
Тактическое и стратегическое планирование .... 17
Составные элементы планирования 19
Принципиальные подходы к планированию .... 20
Выводы 36
Глава 2. Цели и задачи 38
Введение 38
Стилевые цели 39
Рабочие цели и задачи 45
Выводы 57
Глава 3. Политики и действия 59
Введение 59
Модели выбора 61
Изобретение системы заново: идеализированный проект . 79
Выводы 84
Глава 4. Планирование ресурсов 87
Введение 87
Финансовое планирование 88
Средства производства 89
Планирование сырьевых и других видов поставок . . 90
Планирование кадров 91
Выводы 110
Глава 5. Проектирование организации 113
Введение 113
Анализ схемы принятия решений 115
Разработка модели 120
Требования к информации 125
Должности и решения 126
Меры эффективности и стимулирование 128
Выводы 138
Глава 6. Управление и контроль 141
Введение 141
Информационные системы .для руководства .... 142
Единая система организационного и экономического
управления 150
Выводы 157
222


Глава 7. Организация процесса планирования 159
Введение 159
Участие руководства в планировании 160
Аппарат планирования 163
Привлечение других лиц к планированию 165
Планирование на многих уровнях и для многих
подразделений 166
Советы по планированию 166
Заключение 170
Приложение: Модели 171
Пример построения модели , 171
Пример использования модели 172
Литература 176
Дополнение 183
Р. Акофф. Вводные замечания к докладам С. Вира и
М. Бранча 183
С. Вир. Планирование как процесс адаптации 189
М. Вранч. Цели и задачи в комплексном планировании . . 210
Предметный указатель 220


РАССЕЛ Л. АКОФФ
ПЛАНИРОВАНИЕ В БОЛЬШИХ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Редактор Н. Г. Давыдова
Художественный редактор 3. Е. Вендрова
В. ?. Карпов
Технический редактор А. А. Белоус
Корректоры: М. Ф. Белякова, Н. М, Кухтяева
Сдано в набор 23/ХП 1971 г.
Подписано в печать 7/1II 1972 г.
Формат 84ХЮ8/32 Бумага типографская № 2
Объем 11,76 усл. п. л., 13,092 уч.-изд. л.
Тираж 18000 экз. Зак. 506 Цена 90 коп.
Издательство «Советское радио*, Москва, Главпочтамт
п/я 093.
Московская типография № ю Главполиграфпрома
Комитета по печати при Совете Министров СССР.
Шлюзовая наб., 10.