A CONCEPT OF
CORPORATE PLANNING
by Russell L. Ackoff
University of Pennsylvania
WILEY — INTERSCIENCE,
A DIVISION OF JOHN WILEY & SONS
NEW—YORK. LONDON. SYDNEY. TORONTO
Рассел Л. Акофф
ПЛАНИРОВАНИЕ
В БОЛЬШИХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ
СИСТЕМАХ '
. •
Перевод с английского
Г. Б. РУБ АЛЬС КОГО
под редакцией
доктора технических наук
И. А. УШАКОВА
Издательство «С о ветс кое рад ио»
МОСКВА —1972
УДК 65.012.122—^519.8
Акофф Р. Л. ПЛАНИРОВАНИЕ В БОЛЬШИХ ЭКОНО-
МИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ Нью-Йорк, 1970. Пер. с англ. Г. Б. Ру-
бальского под ред. И. А. Ушакова. М.» «Советское радио», 1972,
стр. 224, т. 18 000 экз.» ц. 90 коп.
Рассматриваются методологические вопросы приме-
нения исследования операций в экономическом управ-
лении. Книга адресована специалистам, непосредственно
занятым планированием и управлением, и знакомит их
с основными концепциями и проблемами исследования
операций, с возможностями применения соответствую-
щих методов на практике. Особенность авторского под-
хода состоит в стремлении не запутывать изложения
техническими подробностями и детальным описанием
методов, дать читателю единое представление о целях
и логике процесса планирования.
Через всю книгу проходит идея адаптивного плани-
рования, которое позволяет сочетать математические ме-
тоды оптимизации с учетом неформализуемых факторов,
зачастую имеющих основное значение.
Книга вызовет интерес у широкого круга руководи-
телей, экономистов, хозяйственных работников, матема-
тиков и инженеров, занимающихся исследованием опе-
раций.
Табл. 2, рис. 26, библ. 58 назв.
3-3-14, 1-8-3
90—72
Предисловие редактора
В последнее время за рубежом, в первую очередь
в США, появилось сравнительно много работ, посвящен-
ных различным вопросам планирования и прогнозирова-
ния. Чаще всего эти работы тем или иным образом свя-
заны с «технологией» планирования процесса разра-
ботки и внедрения сложных технических объектов. Сюда
можно отнести, например, раз-витые в США методы про-
гнозирования PATTERN, QUEST, FAME * и др., а так-
же методы сетевого планирования и управления
(PERT** и метод «критического пути»). Многие из этих
методов с успехом используются и развиваются приме-
нительно к нашим условиям.
Наконец, за последние годы получили развитие рабо-
ты по методологии и анализу основных концепций вну-
трифирменного планирования. (Хорошим образцом яв-
ляется предлагаемая книга Р. Л. Акоффа.) Безусловно,
и в этих работах имеется много специфического, непере-
носимого на нашу почву. Но в то же время не следует
игнорировать то полезное, что в них содержится.
Само по себе возникновение таких видов деятельно-
сти как прогнозирование и планирование, не свойствен-
ных традиционным условиям «свободной конкуренции»,
нельзя считать случайным.
Развитие производительных сил «втаскивает... капи-
талистов, вопреки их воли и сознания, в какой-то новый
общественный порядок, переходный от полной свободы
конкуренции к полному обобществлению»***. Государст-
венно-монополистический капитализм, учит В. И. Ленин,
* PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluated
Relevance Number) — обоснование планирования посредством техни-
ческой оценки количественных данных; QUEST (Quantitative Utility
Estimate for Science and Technology)—количественные оценки полез-
ного для науки и техники; FAME (Forecast and Appraisals for Ma-
nagement Evaluation) — прогнозы и оценки для управления разра-
ботками.
** PERT (Program Evaluation and Review Technique) — мето-
дика оценки и исследования программы.
*** В. И. Ленин. Поли. собр. соч., изд. 5, т. 27. Госполитиздат,
1962, стр. 320—321.
5
означает полнейшую материальную подготовку социа-
лизма— гигантски растет концентрация и интернацио-
нализация капитала, обобществление производства до-
стигает наивысшей для капиталистического общества
ступени, складываются предпосылки для общественного
регулирования -производства и потребления и т. п.
Это неизбежно приводит к тому, что «технология»
экономической жизни крупной монополии начинает при-
обретать черты, не свойственные ей ранее. И возможно,
одной из основных таких черт является зарождение пла-
нирования. В то же время само существо капиталисти-
ческого общества неизбежно приводит к ограниченности
функций планирования, его локальному характеру,
а главное — иному целевому назначению.
Что на наш взгляд, является принципиально различ-
ным для социалистического планирования и планирова-
ния производства в капиталистической фирме? Мы не
будем затрагивать здесь такие очевидные факторы как
масштаб систем: социалистическое государство в первом
случае и отдельная (пусть даже и очень крупная) фир-
ма— во втором. Основное различие заключается в на-
личии четко выраженной общественной цели у такой
огромной системы, какой является социалистическое об-
щество, и в отсутствии антагонистических противоречий
на любых и между любыми уровнями организационной
структуры этой системы. Эти факторы определяют воз-
можность построения стройной и непротиворечивой ие-
рархии планов, реализация которых на каждом уровне
организационно-экономической структуры социалистиче-
ской системы является естественной целью.
Роль и место планирования социалистического хозяй-
ства определены в Отчетном докладе Центрального Ко-
митета КПСС XXIV съезду Коммунистической партии
Советского Союза: «Центральное звено, сердцевина ру-
ководства народным хозяйством в условиях социализ-
ма— это планирование ... С плановым ведением хо-
зяйства неразрывно связаны все успехи пашей социали-
стической экономики. От качества планирования в зна-
чительной мере будут зависеть и ее будущие достиже-
ния. Вот почему его совершенствование должно и впредь
находиться в центре нашего внимания» *.
* Л. И. Брежнев. Отчетный доклад Центрального Комитета
КПСС XXIV съезду Коммунистической партии Советского Союза.
Издательство политической литературы, 1971, стр. 82—83.
6
Планирование всегда было и остается одной из са-
мых существенных сторон социалистического государст-
ва, причем по мере развития нашего общества роль 'пла-
нирования постоянно возрастает. Это определяется
усложнением структуры народного хозяйства па этапе
современной научно-технической революции. Повысились
и сами возможности планирования в связи с разработ-
кой специальных экономико-математических методов,
появлением мощных быстродействующих электронных
вычислительных машин и, наконец, созданием автомати-
зированных систем управления в различных отраслях.
Намечается создание общегосударственной автоматизи-
рованной системы управления народным хозяйством.
Использование самых современных технических
средств для общегосударственного планирования и авто-
матизированного управления всем народным хозяйст-
вом— грандиозная задача современности. Это новый
качественный этап в теории и практике управления на-
шей экономикой. «Наша страна имеет крупные достиже-
ния в этой области и в-праве гордиться ими. Но стоять
на месте нельзя, надо продолжать интенсивно работать
над совершенствованием как теории, так и практики на-
роднохозяйственного планирования, — отмечается -в От-
четном докладе ЦК КПСС XXIV съезду Коммунистиче-
ской партии Советского Союза. — Задачей первостепен-
ного значения становится дальнейшее повышение его
научного уровня. Назрела необходимость совершенство-
вания методов планирования.
В этой связи представляется необходимым не толь-
ко развивать собственные исследования в этом направ-
лении, но и творчески и критически 'воспринимать и су-
ществующий зарубежный опыт.
Крупные специалисты по исследованию операций и
кибернетике начинают рассматривать 'проблему плани-
рования и управления крупными экономическими систе-
мами с позиций формальных наук. Правда, в этом на-
правлении пока делаются лишь первые шаги, но важ-
ность их нельзя недооценивать: вторжение точных мето-
дов всегда приводило к качественным скачкам в разви-
тии любых сфер человеческой деятельности. Это особен-
но важно в связи с тем, что в настоящее время в сферу
* Л. И. Брежнев. Отчетный доклад Центрального Комитета
КПСС XXIV съезду Коммунистической партии Советского Союза.
Издательство политической литературы, 1971, стр. 82.
7
планирования и управления хозяйством .все больше и
больше проникает «вычислительная техника, позволяю-
щая решать такие задачи, сама постановка которых
представляет серьезнейшую проблему.
Одной из очень интересных и содержательных работ
в этом направлении является предлагаемая читателю
книга Рассела Акоффа. Автор известен уже советскому
читателю по двум переведенным у нас книгам, одна из
которых была посвящена в основном математическим
методам исследования операций (Ч. Черчмен,
И. Арнофф, Р. Акофф «Введение в исследование опера-
ций». Изд-во «Наука», 1967), а вторая — использованию
методов исследования операций высшим управленческим
персоналом (П. Райветт, Р. Акофф «Исследование опе-
раций. «Пособие для административно-управленческих ра-
ботников». Изд-во «Мир», 1966).
Данная книга является одной из первых переводных
книг, посвященных вопросам планирования в больших
экономических системах. Представляется, что характер-
ной чертой книги является математическая строгость
формулировок даже тех утверждений, которые носят,
казалось бы, совершенно качественный характер.
В дополнении к переводу редактором помещены ма-
териалы дискуссии на специальной секции планирова-
ния, которой руководил Р. Акофф на 5-й международ-
ной конференции ИФОРС * (Венеция, 1969 г.).
Для советского читателя книга не лишена и отдель-
ных недостатков, которые определяются прежде всего
тем, что является объектом исследования (капиталисти-
ческие фирмы) и кому эта книга адресовалась (менед-
жеры и плановики этих фирм). Однако это означает
лишь, что советский читатель должен критически оце-
нивать некоторые положения книги, не должен слепо
переносить их в наши условия.
Мы надеемся, что перевод данной книги на русский
язык будет способствовать дальнейшему развитию твор-
ческой мысли советских специалистов в области плани-
рования и управления народным хозяйством нашей
страны.
И. УШАКОВ
* Международная федерация обществ по исследованию опе-
раций.
8
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ
Эта книга в гораздо большей степени посвящена пла-
нированию, чем собственно экономическим системам*.
Основное внимание в ней уделяется методологии плани-
рования и тому вкладу, который может внести в раз-
работку планов наука. Концепция и методология плани-
рования, изложенные в этой книге, применимы, как я по-
лагаю, к любому типу организации. Мне самому прихо-
дилось участвовать в планировании как для государст-
венного, так и для частного сектора, причем для госу-
дарственного сектора я работал в нескольких странах,
в том числе и в менее развитых в экономическом отно-
шении. Хотя сам характер различных экономических
организаций не является общим для СССР и США, мож-
но полагать, что перевод этой книги на русский язык
будет представлять определенный интерес.
Я надеюсь, что русское издание этой книги даст мне
возможность наладить более тесные контакты с совет-
скими специалистами по методологии планирования.
В этом случае я получил бы даже больше пользы от
перевода книги, чем ее читатели в Советском Союзе.
Филадельфия, Пенсильвания, США	РАССЕЛ Л. АКОФФ
17 октября 1970 г.
* В оригинале речь идет о корпорациях, но в переводе мы сочли
возможным использовать термины, более близкие советскому читате-
лю. (Прим, ред.)
Памяти Нейла Джессопа, смерть ко-
торого оказалась бы преждевременной
всегда, когда бы она не наступила.
ПРЕДИСЛОВИЕ
По вопросам планирования в больших экономических
системах уже издана обширная литература. Менедже-
ры* могут также познакомиться с этим предметом, про-
слушав ряд специально для них организованных лекци-
онных курсов. Этих книг и лекций стало так много, что
от них уже нет спасенья. Тем не менее, из многочислен-
ных бесед с менеджерами, индивидуальных и коллектив-
ных, я вынес впечатление, что большинство из них не
представляют отчетливо, что такое планирование и, глав-
ное, каким оно должно быть. Существуют также заблуж-
дения относительно того, что должен включать план, как
нужно организовать и вести планирование и какие вы-
годы оно может принести. Неразрешенность этих вопро-
сов, несмотря на многократные попытки ответить на них,
объясняется, возможно, тем, что большинство книг и
лекций по данному предмету состоят преимущественно
либо из банальных истин, либо из технических подроб-
ностей. Банальности легко попять, но из них трудно из-
влечь пользу. Технические подробности, как правило, бо-
лее полезны, но и менее понятны.
Я сделал попытку заняться теми вопросами плани-
рования, которыми, по-видимому, интересуется большин-
ство менеджеров, и при этом дать на них ответы, одно-
временно понятные и полезные. Там, где это оказалось
мне не под силу, я постарался указать, в чем состоит
трудность. Больше всего я стремился развить общую
концепцию планирования, охватить весь предмет как
целое. То, что получилось, может быть больше похоже
на философию планирования, чем па практическое ру-
* Этот термин не имеет хорошего эквивалента в русском языке.
Обычно в работах подобного рода подразумевается специально под-
готовленный административно-хозяйственный работник высшего ран-
га, занимающийся организацией производства, управтением и плани-
рованием. (Прим, ред.)
10
ксводство. У меня, конечно, вышел не справочник о том,
как делать, а скорее, книга о том, что должно быть сде-
лано, кто должен это делать и почему. Она в большей
степени посвящена целям и логике процесса планирова-
ния, чем специальным методам и средствам, которые
могут быть использованы в этом процесс. Вполне воз-
можно, что именно таким и должен быть «Учебник ме-
неджера по планированию в больших экономических
системах».
В связи с ограниченностью моего личного опыта, раз-
работанная здесь концепция планирования применима
прежде всего к «однородным» корпорациям, т. е. к кор-
порациям с взаимосвязанными видами деловой актив-
ности. Это не исключает рассмотрения корпораций с раз-
нообразной продукцией, если только в этом разнообра-
зии есть логика, продиктованная либо природой ресур-
сов (сырье и различного вида услуги, которые потреб-
ляет компания), либо процессами переработки сырья
в конечный продукт, либо потребителями этой конечной
продукции. Наиболее очевидные исключения представ-
ляют компании-конгломераты и контролирующие компа-
нии. Мне не приходилось принимать участие в планиро-
вании для таких организаций. Я полагаю, хотя и не знаю
наверное, что многое из развитой здесь концепции при-
менимо и к ним. Однако я уверен, что эта концепция
применима к отдельным подразделениям таких компа-
ний.
С другой стороны, представленная здесь концепция
планирования уже применялась »в корпорациях любо-
го размера — и очень больших, и очень маленьких. Та-
ким образом, размер огранизации не влияет на приме-
нимость идей, выдвинутых в этой книге. В действитель-
ности эти идеи, лишь с незначительными изменениями,
уже использовались в общенациональном и других ви-
дах общественного планирования. Тем, кто занимается
общественным планированием, будет ясно, что многое,
если не большая часть, из изложенного здесь имеет пря-
мое отношение к такому планированию.
Этой книгой я хотел показать ценность содружества
между административным аппаратом и наукой экономи-
ческого управления * в вопросах планирования. Под «на-
укой экономического управления» я подразумеваю при-
* р оригинале; management science, {Прим, ред,)
н
менение научных методов — точнее, логики научного ис-
следования, но не обязательно самих процедур и под-
ходов, (которые это исследование породило, — к пробле-
мам экономического руководства. Поэтому ученый, за-
нимающийся вопросами экономического управления, мо-
жет быть специалистом в любой из многих областей
науки. Специалистом его делает не то, что он знает об
экономическом руководстве, а то, что он знает об исполь-
зовании научных методов при решении задач экономи-
ческого управления.
Среди научных методов экономического управления
исследование операций играет особую роль. Эта возник-
шая на стыке нескольких дисциплин наука занимается
вопросами создания больших, сложных систем с уча-
стием человека и машины и управления ими. (См.
Акофф и Райвет, 1963, где дается детальное изложение
этого предмета.) Большинство специальных процедур,
средств и методов, обсуждаемых в этой книге, были
разработаны специалистами по исследованию операций.
Научные методы экономического управления и иссле-
дования операций, как я их понимаю, неотъемлемы от
науки о поведении *. Без участия ученых-бихевиористов
многие из обсуждаемых процедур не могут быть эффек-
тивно выполнены. Я не выделяю особо их ©клада, как и
вклада представителей других дисциплин, поскольку по-
лагаю, что исследования такого рода всегда являются
стыковыми. По моему мнению, такие исследования дол-
жны проводиться с участием представителей формаль-
ных наук (логики, математики и статистики), физиче-
ских наук или основанных на них инженерных дисцип-
лин и наук о поведении.
В процессе работы над этой книгой я оказался в дол-
гу перед многими. Прежде всего перед Эриком Тристом,
который предложил много поправок в рукописи и всяче-
ски поощрял мою работу. Я также обязан Фрэнку Кал-
серано из «Вестерн Электрик», Давиду Б. Гертцу из
«Маккинси и Компания», Харперу Мултону из ИБМ,
Хоуку Симпсону из Колумбийского университета и Лео-
нарду Арноффу из Института проблем экономического
управления. Последний столь часто позволял мне высту-
пать по вопросам планирования перед менеджерами и
специалистами по управлению, что даже я сам начал
В оригинале behavioral science. (Прим, ред.)
12
верить, будто могу сказать кое-что путное по этому по-
воду.
Я особенно признателен Джин Гибстейн — моей со-
ратнице от понедельника до пятницы — которая помогла
мне подготовить рукопись к печати.
РАССЕЛ Л. АКОФФ
Филадельфия,
сентябрь 1969
Глава 1
ПРИРОДА И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Мудрость — это способность предвидеть отдаленные
последствия совершаемых действий, готовность пожерт-
вовать сиюминутной выгодой ради больших благ в бу-
дущем и умение управлять тем, что управляемо,
не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо. Таким об-
разом, мудрость обращена в будущее. Но она относится
к будущему не как гадалка, которая старается только
предсказать его. Мудрый человек пытается управлять
будущим.
Планирование — это проектирование желаемого бу-
дущего и эффективных путей его достижения. Это ору-
жие мудрых, но не одних только их. И в руках мелких
людей оно часто превращается в бесполезный ритуал,
который порождает кратковременную успокоенность,
а не творит будущее, к которому стремятся.
Недавно я спросил трех ответственных руководите-
лей корпораций, какие решения они приняли в минув-
шем году только благодаря существованию комплекс-
ного плана и не приняли бы, если б его не было. Всех
троих этот вопрос поставил в затруднение. Так как все
их планы были помечены грифами «секретно» или «для
служебного пользования», я также спросил, какие пре-
имущества могли бы получить их конкуренты, заполу-
чив эти планы. Каждый смущенно ответил, что конку-
ренты ничего не выиграли бы. В то же время эти руко-
водители были решительными сторонниками комплекс-
ного планирования.
Нужда в комплексном планировании столь очевидна
и столь велика, что кому бы то ни было трудно возра-
жать против него. Но еще труднее оказывается сделать
такое планирование полезным. Планирование — это один
из самых сложных и нелегких видов умственной рабч*
И
ТЫ, Доступных человеку. Не беда, если планирование не
удается реализовать хорошо, но нельзя смиряться с тем,
что оно ведется кое-как.
Пока мы не разбираемся в комплексном планирова-
нии достаточно хорошо, чтобы приготовить справочник
по этому предмету. Сейчас да и еще некоторое время
план необходимо будет выкраивать по индивидуальным
характеристикам организации и обстоятельствам, при
которых он составляется. Однако и сейчас можно дать
некоторые указания на довольно общем уровне. Мы мо-
жем стремиться к осознанию возможностей планирова-
ния, к общим принципам 'подхода, к некоторой концеп-
ции относительно организации и систематизации плани-
рования, к знакомству с самыми совершенными метода-
ми, средствами и процедурами, которые можно в него
включить.
Наука, занимающаяся вопросами планирования, бур-
но развивалась за последние годы. Однако даже лучшие
имеющиеся образцы планирования являются, по край-
ней мере, в такой же степени творениями искусства, как
и науки. Я заинтересован в развитии этого искусства
также, как и в развитии этой науки. Здесь, как нигде,
важно их гармоническое сочетание.
Главный вклад ученых ib планирование состоит, ве-
роятно, не в разработке и применении соответствующих
средств и методов, а скорее в систематизации этих ме-
тодов, организации процесса планирования и в более
глубоком осознании этого процесса и его оценке.
ПРИРОДА ПЛАНИРОВАНИЯ
Ясно, что планирование — это процесс принятия ре-
шений. Столь же ясно, что не всякое принятие решения
есть планирование. Однако менее ясны те особые чер-
ты, которые выделяют его. Планирование специфично
в трех отношениях.
1. Мы занимаемся планированием перед тем, как
начать действовать, т. е. планирование — это предвари-
тельное принятие решений. Этот процесс решения, что и
как делать, происходит до того, когда нужно действо-
вать. Если мы хотим добиться определенного положения
дел через какое-то время в будущем и если для приня-
тия решения о том, что и как нужно делать, требуется
время, мы должны принимать решение заблаговремен-
но. Если такие решения можно принимать быстро по
15
ходу дела без ущерба для эффективности, планирование
не требуется.
2. Потребность в планировании возникает тогда, ког-
да достижение желаемого состояния зависит от целого
набора взаимозависимых решений, т. е. от системы
решений. Набор решений образует систему, если влия-
ние решения в наборе на соответствующий результат
зависит, по крайней мере, от одного другого решения
в наборе. Одни решения в наборе могут быть сложными,
другие — простыми. Но принципиальная трудность пла-
нирования проистекает скорее от взаимосвязанности ре-
шений, чем от решений самих по себе; например, при
планировке дома решение о размещении гостиной
в определенном углу влияет на расположение остальных
комнат и, следовательно, на «функционирование» всего
дома.
Наборы решений, приводящие к необходимости пла-
нировать, характеризуются следующими важными чер-
тами:
а)	Они слишком велики, чтобы ими заниматься всеми
сразу. Поэтому планирование должно подразделяться на
стадии или фазы, которые осуществляются либо после-
довательно одним решающим органом, либо одновре-
менно разными органами, либо комбинированно после-
довательными и одновременными усилиями. Планирова-
ние должно быть подготовлено, иными словами, оно
само должно планироваться.
б)	Совокупность необходимых решений нельзя раз-
делить на ряд независимых наборов решений. Следова-
тельно, задача планирования не может быть расчленена
на независимые подзадачи. Все подзадачи должны быть
взаимосвязаны. Это значит, что решения, принятые на
ранних этапах процесса планирования, должны учиты-
ваться при выборе решений на более поздних этапах и
что ранние решения должны приниматься с учетом их
возможного влияния на последующие решения. Вот по-
чему планирование нужно производить заблаговременно.
Эти два системных свойства показывают, почему пла-
нирование является не единовременным актом, а процес-
сом, не имеющим явно выраженного начала и конца.
Этот процесс (как можно надеяться) приближается
к завершению, но никогда не достигает его по двум при-
чинам. Во-первых, существует возможность бесконечно
пересматривать ранее принятые решения. Однако необ-
16
ходимо когда-то начинать действовать, и это заставляет
рано или поздно остановиться на каком-то варианте.
Во-вторых, пока ведется планирование, изменяется и
система, для которой оно производится, и окружающая
среда, а все такие изменения полностью учесть невоз-
можно. Эта одна из причин, по которым план нуждается
в постоянной корректировке и обновлении.
3. Процесс планирования направлен на достижение
такого состояния или состояний в будущем, которые
желательны, но от которых нельзя ожидать, что они воз-
никнут сами собой. Поэтому планирование связано, с од-
ной стороны, с предотвращением ошибочных действий,
а с другой — с уменьшением числа неиспользованных
возможностей. Разумеется, если есть основания считать,
что будущее само естественным образом приведет к осу-
ществлению всех желаний, в плане нет никакой нужды.
Следовательно, в плане всегда содержится доля песси-
мизма и доля оптимизма. Пессимистическая сторона
плана состоит в убеждении, что если ничего не делать,
то желаемое будущее вряд ли наступит, оптимистиче-
ская — в том, что своими действиями можно увеличить
шансы наступления желаемого будущего.
Суммируя все сказанное, можно дать следующее
определение: планирование — это процесс заблаговре-
менного (принятия и оценки взаимосвязанной совокупно-
сти решений в ситуации, когда предполагается, что же-
лаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не
принять специальных мер, и что, приняв соответствую-
щие меры, можно увеличить вероятность благоприятного
исхода.
ТАКТИЧЕСКОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
О различии между тактическим и стратегическим пла-
нированием говорят столь же часто, сколь и невразуми-
тельно. Решения, которые одному кажутся стратегиче-
скими, представляются тактическими другому. Это сви-
детельствует о том, что такое различие скорее относи-
тельно, чем абсолютно. Так оно и есть на самом деле.
Путаница и очевидная двусмысленность во многом про-
истекают из того, что разница между тактическим и
стратегическим планированием имеет три аспекта.
1.	Чем более отдаленные последствия имеет план и
чем труднее от него отказаться, тем более стратегиче-
2—506	17
СКйМ ой является. Таким образом, стратегическое ‘пла-
нирование связано с решениями, последствия которых
сказываются в течение длительного времени и которые
трудно отменить или исправить. Например, планирова-
ние продукции на следующую неделю является в боль-
шей степени тактическим и в меньшей степени стратеги-
ческим, чем планирование нового завода или новой си-
стемы сбыта. Стратегическое планирование — это долго-
срочное планирование. Тактическое планирование свя-
зано с небольшими периодами времени. Но «долгосроч-
ный» и «краткосрочный» — относительные понятия, по-
этому «стратегический» и «тактический» тоже относи-
тельны. Как правило, стратегическое планирование име-
ет дело с самыми продолжительными периодами, кото-
рые целесообразно рассматривать, а тактическое — с са-
мыми короткими, которые целесообразно рассматривать.
Необходимы оба вида планирования. Они дополняют
друг друга. Они как две стороны одной и той же моне-
ты: на них можно смотреть по отдельности, даже гово-
рить о них порознь, но на самом деле их нельзя отде-
лить.
2.	Чем шире влияние плана на функционирование
организации, тем более стратегическим он является.
Другими словами, стратегическое планирование харак-
теризуется широтой размаха, а тактическое — опреде-
ленной узостью. «Широкий» и «узкий» тоже относи-
тельные понятия, от чего лишь возрастает и относитель-
ность понятий «стратегический» и «тактический». Стра-
тегический план для отдела может являться тактиче-
ским планом для более крупного подразделения. При
прочих равных условиях планирование на уровне всей
корпорации является более стратегическим, чем плани-
рование на любом менее высоком уровне.
3.	Тактическое планирование занимается выбором
средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно
задаются на более высоком уровне рассматриваемой
организации. Стратегическое планирование занимается и
определением целей, и выбором средств для их осуществ-
ления. Следовательно, стратегическое планирование
ориентировано и на средства, и на результаты. Однако
понятия «средства» и «результаты» тоже относительны,
например, «рекламирование товара» — это средство для
«его продажи» как результата. Но «его продажа» в свою
очередь является средством получения прибыли, а при-
18
быль — это тоже средство для получения многих дру-
гих результатов.
Коротко говоря, стратегическое планирование — это
долгосрочное комплексное 'планирование, ориентирован-
ное на конечные результаты (но не только на них). Не-
обходимо ясно представлять себе, что для достижения
наибольшего успеха требуется и стратегическое, и так-
тическое планирование.
СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование должно быть непрерывным процессом,
следовательно, никакой план не является окончатель-
ным, он всегда остается объектом для пересмотра. Та-
ким образом план — это не конечный продукт процесса
планирования, а предварительный отчет. Это протокол
сложного набора взаимодействующих решений, который
можно разделить на части разными способами. Разные
плановики 'предпочитают разные способы подразделения
решений, которые следует -принять. Но при условии, что
учтены все необходимые решения, те или иные способы
разделения плана являются делом вкуса или стиля ра-
боты. Поэтому нет нужды обсуждать относительные -пре-
имущества и недостатки разных способов разбиения пла-
на на части.
Порядок, в котором ниже перечисляются элементы
планирования, не является порядком их осуществления.
Напомним, что совокупность решений, составляющих
план, нельзя разбить на независимые наборы. Следова-
тельно, все элементы плана и все фазы процесса ‘плани-
рования должны быть взаимосвязаны. Порядок, в кото-
ром я здесь привожу эти элементы, лишь соответствует
порядку, в котором, -по моему мнению, обычно бывает
удобней всего начинать думать о них.
Сейчас мы дадим только краткое определение эле-
ментам планирования, поскольку каждому из них ниже
посвящается целая глава.
1.	Результаты: определение целей и задач.
2.	Средства: выбор политик *, программ, процедур и
способов действий, служащих достижению целей и вы-
полнению задач.
* Под политикой в данном контексте понимается Определенное
правило выбора способов действий. (Прим, ред,)
г*
3.	Ресурсы: определение видов требуемых ресурсов и
их количеств, а также того, как их «произвести или при-
обрести и как их распределить.
4.	Внедрение: построение процедур принятия реше-
ний и способа их организации для выполнения плана.
5.	Контроль: разработка методики предсказаний и
обнаружений ошибок плана и его срывов, а также их
предотвращений или исправлений на непрерывной
основе.
Такие элементы, по моему мнению, должны содер-
жать план. Многие планы их не содержат. Какие именно
из этих элементов включаются в план и какое относи-
тельное внимание им уделяется, зависит во многом от
общих «принципов подхода к планированию.
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ
Как результат 'более глубокого осмысливания плано-
виками * характера их деятельности, в планировании
выделились различные подходы, концепции, идейные
основы или, если можно так сказать, стратегии плани-
рования. Существует, пожалуй, три основных направле-
ния. Здесь они изложены в «чистом» виде, хотя очевид-
но, что на практике мы обычно имеем дело с некоторой
смесью этих подходов. Все же в большинстве случаев
одна из трех точек зрения, которые я называю удовлет-
воренчеством (satisficing), оптимизаторством (optimi-
zing) и адаптивизацией (adaptivizing), является доми-
нирующей. Эти термины не очень хороши, потому что их
значение неясно и двусмысленно, но, к сожалению, я те
сумел подобрать лучшие**. Поэтому у меня нет никаких
возражений против их замены. Самый распространенный
подход — удовлетворенчество — обсуждается первым, а
самый редкий — адаптивизация — последним.
Удовлетворенчество
Очень полезный термин «удовлетворенчество» был
пущен в обращение для обозначения усилий, направлен-
ных на достижение некоторого удовлетворительного
* Так для краткости будем называть тех, кто занимается со-
ставлением и реализацией планов. (Прим, ред.)
** Несовершенства терминов, признаваемого авто-ром, к сожа-
лению не удалось избежать при переводе. (Прим, ред, и пер,)
20
уровня, но не обязательно на его превышение. Удовлет-
ворить— значит сделать неплохо, но не обязательно наи-
лучшим образом. Уровень, которого нужно достичь для
«удовлетворения», определяется как уровень, на который
готов согласиться принимающий решения.
Удовлетворенческое планирование начинается с опре-
деления целей и задач, которые считаются как осуще-
ствимыми, так и желаемыми, причем вопрос о наличии
этих качеств решается обычно на основе достижения со-
гласия между плановиками.
Цели и задачи, как правило, формулируются плано-
виками-удовлетворенцами либо в терминах общепризнан-
ных мер эффективности (например, прибыль или воз-
мещение капиталовложений), либо в качественных тер-
минах (например, дружественные отношения с персо-
налом). В своих крайних проявлениях такой плановик
действует, видимо, по принципу: раз не можешь изме-
рить того, что хочешь, нужно хотеть либо то, что мо-
жешь измерить, либо то, что не хочешь измерять. На-
пример, для большинства менеджеров целью рекламы
является увеличение сбыта. Но рост сбыта за счет ре-
кламы трудно (но не невозможно) измерить. Гораздо
легче измерить различные показатели реакции покупа-
теля: «запоминание» рекламных объявлений, число «впе-
чатлений» или изменение .«отношений», которые они про-
изводят. Поэтому плановик-удовлетворенец, составляя
план сбыта, стремится сформулировать цели рекламы
в терминах реакции покупателя, а не в цифрах роста
сбыта. Плановики-удовлетворенцы зачастую устанавли-
вают всего несколько простых задач, например, увели-
чивать доход ежегодно на 10% или долю рынка компа-
нии ежегодно на 5%. Они, как правило, не утруждают
себя поисками путей разрешения конфликтов, которые
могут возникнуть между разными задачами: например,
если нельзя за короткий срок добиться и намеченного
роста рынка, и роста прибыли, то такой плановик вряд
ли предложит руководству основу для соизмерения этих
задач.
Плановик-удовлетворенец, как правило, прежде всего
устанавливает цели и задачи. Поскольку он не стремит-
ся установить их как можно «выше», а только достаточно
«высоко», он и пересматривает их только тогда, когда
они оказываются невыполненными. Когда цели и задачи
установлены, он ищет только один доступный и прием-
21
лемый путь их осуществления, причем опять этот путь
вовсе не обязательно наилучший.
Ориентация такого плановика очень напоминает по-
литическую концепцию «искусства использовать возмож-
ности». Своим подходом, который редко бывает система-
тическим, он пробует «максимизировать» осуществимость,
хотя редко признает это прямо. Он пытается сделать это
следующим образом: а) минимизируя число и степень
отклонений от существующих политики и практики,
б) намечая в лучшем случае незначительное увеличение
потребности в ресурсах, в) не внося больших измене-
ний в организационную структуру (поскольку такие из-
менения обычно наталкиваются на сопротивление тех,
кого изменения затрагивают).
В своих попытках найти осуществимый набор проце-
дур, программ и политик плановики-удовлетворенцы
редко систематически формулируют и оценивают много
альтернатив, потому что их удовлетворит любой осущест-
вимый набор. Они обычно больше озабочены распозна-
ванием прошлых недостатков, порожденных существую-
щей политикой, чем использованием будущих возможно-
стей. Поэтому в некотором смысле плановик-удовлетво-
ренец идет в будущее, обратившись лицом к прошлому.
При планировании ресурсов большинство таких пла-
новиков-удовлетворенцев озабочено только одним ресур-
сом— деньгами. РенГающее влияние на них оказывает
финансовая сторона дела. Они редко занимаются де-
тальным рассмотрением вопросов рабочей силы, соору-
жений и оборудования, сырья и обслуживания. Они не
делают этого, так как полагают, что с достаточными
денежными фондами можно приобрести любые другие
ресурсы по мере надобности. Это может привести к труд-
ностям, если для производства или приобретения необ-
ходимых ресурсов требуется значительная временная
задержка (например, при обучении персонала в самой
компании или при постройке заводов, требующей не-
скольких лет).
Плановики-удовлетворенцы отражают озабоченность
руководителей в первую очередь финансовыми вопроса-
ми. Такие плановики делают главный упор на проекти-
рование, или экстраполирование существующих тенден-
ций в финансировании и в бюджете. Финансовые про-
гнозы и бюджетные вопросы действительно составляют
существенную часть планирования, но они зачастую до»
22
минируют в мышлении плановика-удовлетворенЦа й сво-
дят к минимуму или вовсе вытесняют другие важные со-
ставные элементы процесса планирования.
Такие плановики зачастую уклоняются от организа-
ционных перемен, потому что эти перемены часто по-
рождают много разногласий. Их планы редко включают
реорганизацию фирмы, для которой ведется планиро-
вание. Они предпочитают «не раскачивать лодку».
Плановики, настроенные удовлетворенчески, обычно
имеют дело только с одним прогнозом на будущее, при-
чем поступают так, словно этот прогноз обязательно
оправдывается. Поэтому у них получается то, что мож-
но назвать точечным планом. Они редко явным образом
учитывают различные возможности, не говоря уже о ве-
роятностях. Они предполагают, что если случится не-
предвиденное, их организация сумеет выйти из положе-
ния. Поэтому они редко создают специальные системы
для контроля плана после его внедрения.
В защиту удовлетворенческого подхода к планиро-
ванию обычно (выдвигают неопровержимый довод: осу-
ществимый, хотя и неоптимальный план лучше, чем
оптимальный, но неосуществимый. Этот довод основан
на убеждении, что понятие осуществимости нельзя вклю-
чить в понятие оптимальности. На самом деле это не
так. Можно стремиться к лучшему осуществимому пла-
ну. Оптимальное гь может (п должна) определяться
с учетом осуществимости, хотя даже оптимизаторы ред-
ко пытаются это делать. Усилия в этом направлении
полезны потому, что заставляют плановика тщательно
изучать критерии осуществимости, которые редко ‘быва-
ют -строго определены в удовлетворенческом планирова-
нии. Кроме того, труизму «осуществимый неоптималь-
ный план лучше оптимального неосуществимого» следу-
ет противопоставить не менее очевидную истину «при-
мерное осуществление оптимального плана может ока-
заться лучше полного осуществления не более чем удов-
летворительного плана».
Не удивительно, что удовлетворенческое планирова-
ние редко приводит к радикальным переменам. Как пра-
вило, оно порождает консервативные планы, которые
благополучно продолжают старую политику, исправляя
лишь только явные недостатки. Такое планирование по-
этому по нраву тем организациям, которые больше оза-
бочены выживанием, чем ростом и развитием.
23
Самый серьезный порок такого способа планирова-
ния заключается в том, что он редко приводит к углуб-
ленному пониманию системы, для которой ведется пла-
нирование, и самого процесса планирования. Удовлетво-
ренец стремится использовать только уже полученные
знания и уже достигнутое понимание системы, он редко
занимается исследованиями, направленными на расши-
рение этих знаний и этого понимания. Его планирование
не носит исследовательского характера. По этой и по
другим причинам его работа требует меньше времени,
денег и технических навыков, чем другие способы плани-
рования. В этом, конечно, одно из объяснений притяга-
тельной силы удовлетворенческого планирования.
Оптимизаторство
Этот второй способ планирования представляет со-
бой попытку осуществить какую-либо программу не
только неплохо, но и как можно лучше. Оптимизатор-
ский подход к планированию стал возможен главным
образом благодаря разработке и -применению математи-
ческих моделей систем, для которых ведется планирова-
ние. Для тех, кто не знаком с такими моделями, может
оказаться полезным краткий обзор их происхождения,
природы и использования.
Модели и оптимизация. Эксперимент является суще-
ственной частью науки. Но большие системы (все равно
одиночные ли, корпоративные или государственные)
нельзя поместить в лабораторию, так же как нельзя
производить с ними как с целым эксперименты в их
естественном окружении. Поэтому раз уж без экспери-
ментирования не достигнешь понимания системы и спо-
собности управлять ею, нужно проводить опыты с чем-
то другим, а не с самой системой. Разумеется, если эти
опыты призваны дать знания о самой системе, их нужно
проводить с чем-то похожим на нее. Модели как раз и
заменяют систему в этом отношении. Они могут быть
физическими аналогами (такими как модели самолетов
в аэродинамических трубах или модели судов в испыта-
тельных бассейнах), графическими аналогами (такими
как диаграммы и графики) или символическими анало-
гами (такими как математические уравнения).
Эксперимент, проводимый с моделью системы, назы-
вается моделированием. Однако при использовании сим-
24
волических моделей иногда бывает возможно определить
результаты эксперимента, не проводя его на самом деле,
с помощью дедуктивного процесса (т. е. математическо-
го анализа). Этим способом можно зачастую сэкономить
много времени и сил и получить более точные резуль-
таты, чем при моделировании.
Использование символических моделей является глав-
ным в методологии исследования операций. Эти модели
сильно отличаются друг от друга по размерам, по фор-
ме, по сложности, но, поскольку все они относятся к про-
цессу принятия решений, их внутренняя структура оди-
накова. Модели выбора решения имеют обычно две ком-
поненты: целевую функцию и набор из одного или не-
скольких ограничений.
Целевая функция это равенство такого вида: эффек-
тивность системы (Р) есть некоторая зависимость (;)
от управляемых (С) и неуправляемых переменных (U),
или короче:
P=f(C, U).
Мера эффективности системы — это то, что хочет ма-
ксимизировать или минимизировать (т. е. оптимизиро-
вать) менеджер системы. Когда речь идет о нескольких
целях, иногда все же оказывается возможным введение
единой меры. Теория решений и теория полезности — это
как раз те научные разделы, которые применяются при
построении подходящих мер эффективности. Такое по-
строение может оказаться самым трудным этапом ис-
следовательского процесса. Но как узнать, насколько
хорошо идет дело, не говоря уже о том, идет ли оно наи-
лучшим образом, без точного критерия оценки альтерна-
тивных политик и способов действий?
Управляемыми называются такие переменные, кото-
рые может изменять принимающий решения, например,
суммы денег, вкладываемые в различные сферы деловой
активности, цены на продукцию, размеры и расположе-
ние заводов. Неуправляемыми называются переменны^,
на которые не может повлиять принимающий решения,
но которые тем не менее влияют на эффективность си-
стемы; например, погода, общее состояние экономики,
поведение конкурентов, технический прогресс и вкусы
потребителя.
Во вторую часть модели выбора решений входит
обычно одно или несколько утверждений в символиче-
25
ском виде, в которых точно определены рамки, ограни-
чивающие принимающего решения; например, когда при
составлении бюджета корпорация распределяет фонды
между пятью подразделениями или отделами, сумма
всех фондов должна быть, по крайней мере, неотрица-
тельна и не должна превышать общего количества де-
нег в компании.
Такие модели отражают и процесс выбора решений,
и сами системы, на которые эти решения влияют. В них
показано, как принимающий решения может повлиять
на работу системы.
Когда модель выбора решения построена, перед ис-
следователем встает задача отыскать те значения управ-
ляемых переменных, которые при заданных ограничени-
ях и при фиксированных неуправляемых условиях опти-
мизируют эффективность системы. Эти оптимизирующие
значения управляемых переменных находят либо с по-
мощью моделирования, либо с помощью дедуктивного
анализа. В обоих случаях возрастающую роль стали иг-
рать ЭВМ. Они позволяют исследователю изучать мо-
дели такой сложности, какая была немыслима при ра-
боте «вручную».
Очень простой пример построения модели приведен
в Приложении, где, кроме того, дано неформальное опи-
сание модели, разработанной для оптимизации вложе-
ний в научно-технические исследования и разработки.
Вернемся к оптимизаторству. Как отмечалось выше,
оптимизатор стремится выразить количественно задачи
корпорации и соединить их так, чтобы получить единую
меру общей эффективности корпорации. Он может не
добиться полного успеха, но ему обычно удается пере-
вести некоторые туманно сформулированные качествен-
ные цели на точный язык цифр. Более того, иногда ему
удается привести разнородные задачи к одному изме-
рению (обычно денежному) и, таким образом, объеди-
нить их общей мерой эффективности всей системы.
К сожалению, оптимизатор склонен игнорировать те
задачи, которые он не может представить количественно.
Это может понизить ценность его работы и вызвать обос-
нованную неудовлетворенность у менеджеров-заказчиков,
которым приходится пересматривать количественные ре-
зультаты с позиций их собственных качественных суж-
дений по важным вопросам, не принятым оптимизато-
ром во внимание.
26
Плановик-оптимизатор ищет наилучшие возможные
политики, программы, процедуры и способы действий
при помощи математических моделей. При этом степень
его успеха зависит от того, насколько полно и точно по-
строенная им модель соответствует самой системе и как
хорошо он умеет извлекать из нее нужные решения. Его
возможности пока ограничены, так как он не может
в одной модели отразить все стороны сложной системы
как целого. Ему приходится строить модели для отдель-
ных частей системы, причем некоторые из таких частей
не удается до сих пор смоделировать из-за непреодоли-
мой сложности. Поэтому оптимизатор зачастую плани-
рует только для тех частей или сторон системы, для
которых он может'строить и решать модели. Иногда его
приверженность к подходу, называемому им самим «ра-
циональным», оправдывает определение, данное этому
термину Амброзом Бирсом: «Свободный от всех заблуж-
дений, не считая наблюдения, опыта и размышления».
(«Словарь сатаны», 1911.)
Попытки, даже неудачные, выработать действительно
оптимальный план всегда дают ценный побочный про-
дукт: более глубокое понимание системы, для которой
ведется планирование. К сожалению, это новое понима-
ние не всегда успешно передается заинтересованным
в этом менеджерам..
Оптимизатор пытается либо а) минимизировать ре-
сурсы, необходимые для достижения намеченного уров-
ня эффективности, либо б) максимизировать эффектив-
ность, которую можно достичь с имеющимся (или с тем,
на который можно рассчитывать) запасом ресурсов,
либо в) получить наилучший баланс затрат (израсходо-
ванных ресурсов) и результатов (эффективности). Опти-
мизаторы чаще явным образом принимают в расчет все
виды ресурсов по сравнению с удовлетворенцами, хотя
и сами оптимизаторы нередко выделяют особо денеж-
ные ресурсы. Исследователи операций разработали мо-
дели (и способы их решения), которые могут применять-
ся и уже применялись для оптимизации размеров и
размещения заводов, поставок сырья и продукции заво-
дам, между ними и от них к потребителям, замены обо-
рудования и эксплуатационных работ, решений типа
«купить или сделать самому» и многих других решений,
относящихся к планированию ресурсов. Все это можно
сделать даже при неопределенном будущем спросе, т. е.
27
когда предсказания относительно спроса подвержены
ошибкам.
Планирование средств производства, оборудования,
сырья и обслуживания — с этими задачами оптимиза-
тор справится скорей, чем с проблемой кадров. Количе-
ственные методы для этой цели пока относительно не-
развиты, но их совершенствуют.
Плановики-оптимизаторы редко затрагивают явно
организационную структуру, потому что модели этого
аспекта фирмы только начинают разрабатываться. Под
«организационной структурой» я понимаю способ раз-
биения деятельности организации на части (например,
по функциям, таким как производство и сбыт, или по
видам продукции, или по географическому положению)
и распределения работы между частями организации.
Эта структура отражается не только в распределении
обязанностей между частями организации, но и в исполь-
зуемых для разных частей оценках эффективности, так
как они определяют для них цели. Цель организацион-
ного планирования — создать организацию, которая смо-
жет эффективно осуществлять совокупность своих целей
и, прежде всего, выполнять намеченные планы.
В настоящее время лучшее, что можно сделать — это
оптимизировать либо простые задачи для сложных
структур, либо сложные задачи для простых структур.
Однако пока мы еще не можем оптимизировать сложные
задачи для сложных структур. Например, мы в состоянии
определить, как следует распределить ответственность
за размеры запасов между службами закупок и прода-
жи в такой относительно простой организации, как уни-
версальный магазин. Но оптимальное распределение
этой ответственности для случая запасов готовой продук-
ции в сложной разветвленной системе (такой как нефтя-
ная компания) выше наших сегодняшних возможностей.
Там, где одними количественными методами оптими-
зации нельзя решить задачу создания наилучшей орга-
низационной структуры, можно, сочетая эти методы
с суждениями, основанными на опыте, создать прибли-
женно оптимальную структуру. Вообще, всякие попытки
оптимизировать структуру требуют широкого использо-
вания качественных суждений. Чересчур много оптими-
заторов предпочитают обходиться без этих суждений и,
таким образом, либо упускают из виду этот важный
аспект планирования, либо оставляют эту сферу анализа
28
другим, чьи результаты они затем не принимают в рас-
чет.
Даже самый детальный оптимизаторский план мо-
жет быть сорван многочисленными мелкими действиями
(или бездействием) работников, которые поодиночке или
коллективно не -стимулируются так, чтобы их деятель-
ность соответствовала запланированным целям. Напри-
мер, я знал менеджеров и других сотрудников, рабо-
тавших в отделе, который по намеченному плану дол-
жен был быть расформирован к определенному сроку,
и предпринимавших действия, приводившие к дополни-
тельным трудностям в свертывании работ. Внедрение
плана никогда нельзя механизировать, поскольку оно
всегда зависит от доброжелательности и сотрудничества
отдельных лиц и групп в организации. Многие планови-
ки-оптимизаторы зачастую рассматривают организацию
и ее части как полностью программируемые — это невер-
но. Поэтому стимулирование личностей и групп в орга-
низации должно быть (хотя и редко бывает) важной со-
ставной частью процесса планирования. Там, где доста-
точное стимулирование отсутствует, плановик обязан
проследить, чтобы оно было обеспечено.
Наконец плановики-оптимизаторы могут создавать и
создают системы 'контроля, способные обнаруживать и
исправлять ошибки, возможность появления которых бы-
ла предусмотрена. Иными словами, они обеспечивают
контроль, при котором обнаруживается, когда организа-
ция не оправдывает ожиданий, но не обнаруживается,
когда такое предвидение само по себе является прова-
лом (например, когда организация упускает счастливый
случай).
Непредвиденные возможности обычно стучатся
в дверь только один раз. Не открыть им — это ошибка
упущения. Неверные действия при использовании зара-
нее ожидаемых возможностей — это ошибка совершения.
Оптимизаторский контроль обычно направлен только
против ошибок второго вида.
Нельзя предугадать всего, что может случиться. Чи-
сло возможных неожиданностей слишком велико, чтобы
с ними мог управиться один централизованный блок кон-
троля, обычно создаваемый плановиками-оптимизатора-
ми. Каждую часть организации нужно наделять способ-
ностью осуществлять самоконтроль и эффективно реаги-
ровать на неожиданности даже без управления свыше.
29
Подводя итоги, следует сказать, что методы оптими-
зации оказались, как правило, более полезными в такти-
ческом, а не ib стратегическом планировании. Эти методы
в настоящее время применимы только к некоторьш
аспектам стратегического планирования. Они представ-
ляют значительную ценность, если только за их исполь-
зование не приходится расплачиваться упущением тех
аспектов планирования, к которым они пока непримени-
мы. Оптимальный всесторонний стратегический план вы-
ше наших современных возможностей, но планирование,
при котором одни части плана оптимизируются и объ-
единяются с другими, составленными без привлечения
методов оптимизации, может оказаться чрезвычайно
полезным. Иными словами, процесс планирования, в ко-
тором количественная оптимизация используется где эта
возможно, а качественное удовлетворенчество — где это
необходимо, может дать лучшие результаты, чем удов-
летворенчество или оптимизаторство по отдельности.
Адаптивизация
Этот способ планирования называют иногда нова-
торским планированием. Сейчас он не является преоб-
ладающим из-за того, что еще не разработаны ни соот-
ветствующая отчетливая и всеобъемлющая концепция,
ни систематическая методология. Поэтому это скорее
стремление, чем реальность. И все же адаптивность
можно внедрить в существующие организации в боль-
шей степени, чем может показаться при современном по-
ложении дел.
Платформа адаптивного планирования состоит из
трех главных тезисов.
1.	Оно основано на убеждении, что при планировании
основная польза заключается не в наличии уже состав-
ленных планов, а в самом процессе составления этих
планов. Девиз плановика-адаптивизатора: «Процесс —
вот наш самый главный продукт». Отсюда следует, что
менеджеры извлекают пользу, прежде всего участвуя
в процессе планирования, а не потребляя его результаты.
Значит, эффективное планирование нельзя вести для
организации вне ее — оно должно осуществляться са-
мими ответственными менеджерами. Эта точка зрения
хорошо выражена в следующем замечании, сделанном
Эриком Тристом (1968, стр. 26):
30
«Мишель Крозье ..который проводит социологиче-
ское изучение процессов принятия решений, относящихся
к Пятому плану, 'показал, что самый значительный ре-
зультат французского планирования состоит не столько
^достижении намечаемых целей, сколько в распростра-
нении знаний об общественных явлениях за счет того,
что в выработке, осуществлении и пересмотре плана
принимает участие очень много людей».
2.	Современная потребность в планировании порож-
дается главным образом отсутствием эффективного
управления и контроля. Человек сам главный виновник
той неразберихи, от которой призвано спасать планиро-
вание. Поэтому основная цель планирования должна ‘Со-
стоять в создании такой организации и системы управ-
ления ею, которые минимизировали бы будущую по-
требность в ретроспективном планировании — т. е.
в планировании, направленном на исправление просче-
тов, допущенных в прошлых решениях,— и добивались
бы этого путем уменьшения возможности таких просче-
тов. Нужно стремиться сохранить перспективное плани-
рование: планирование, направленное на создание же-
лаемого будущего.
3.	Наше знание о будущем можно разделить на три
вида: определенность, неопределенность и незнание,
причем каждый вид требует своего способа планирова-
ния: по обязательствам, по вариантам и по реагирова-
нию.
А. Во-первых, существуют определенные аспекты бу-
дущего, относительно которых мы можем быть практи-
чески уверены. Некоторые будущие изменения могут
быть практически неизбежны, так же как неизбежно и
некоторое «постоянство», т. е. стабильность факторов
окружающей среды. Рассмотрим тривиальный пример:
процентное соотношение между мужчинами и женщина-
ми, пожалуй, не изменится, но число жителей США
в возрасте 21 года, безусловно, изменится к 1980 г. Одна-
ко это число оценивается практически точно. Распозна-
ние сравнительно определенных аспектов будущего мо-
жет оказаться (и часто оказывается) трудной задачей.
Их раскрытие потребует большого объема исследований.
Очевидными они часто становятся только ретроспектив-
но, например, только теперь становится ясно, что возник-
нет большой спрос на приборы, измеряющие сброс от-
ходов в атмосферу и в воду.
31
По отношению к аспектам будущего, в которых мы
можем быть практически уверены, можно осуществлять
планирование по обязательствам. Но и в этом случае .
нужно предусмотреть возможность ошибки, обеспечив
соответствующий контроль. Необходимо постоянное под-
новление оценок неизбежного и неизменного. Кроме того,
осторожности ради, следует давать обязательства не
раньше, чем это необходимо для достижения желаемой
цели. Иногда лучше не пытаться 'первым воспользовать-
ся представившейся возможностью.	,
В шутку говоря, успешное долгосрочное планирова-
ние сводится в том числе к тому, чтобы 1) открывать
неизбежное, 2) решать, -как им воспользоваться и
3) приписывать себе заслугу за его осуществление. Мы
еще вернемся к этому в дальнейшем.
Б. Во-вторых, существуют аспекты будущего, относи-
тельно которых мы не можем быть более или менее уве-
рены, хотя нам и известны некоторые варианты. Напри-’
мер, мы не знаем, какой именно двигатель рано или
поздно заменит в автомобиле двигатель внутреннего сго-
рания, но мы можем быть в достаточной степени увере-
ны, что это будет либо «очищенный» двигатель того же
типа, либо двигатель, приводимый в действие паром или
электричеством, на батареях или на тепловых элементах.
В таких случаях надо планировать по вариантам, т. е.
мы должны приготовить план для каждого случая, что-
бы можно было быстро использовать представляющиеся ,
возможности, когда «будущее сделает -свой выбор». ;
Планирование по вариантам—старый прием воен-
ных, но оно сравнительно мало распространено среди
бизнесменов. Например, при планировании военного
вторжения всегда рассматриваются все возможные исхо-
ды операции и составляются планы на любой случай.
Военные плановики не дожидаются того, что произойдет,
чтобы начать планировать свои ответные действия. Они
стараются предусмотреть все возможности заранее, по-
скольку время -становится «существенным фактором»,
когда возможность превратилась в реальность.
В. Наконец, существуют аспекты будущего, которые
мы не можем предугадать, например, природные или-
политические катастрофы или технические перевороты.
Мы не можем подготовиться к ним непосредственно, но!
это можно сделать косвенно путем планирования по ре-\
агированию. Такое планирование направлено на созда-
32
ние организации и системы управления ею, которые мог-
ли бы быстро обнаруживать отклонения от ожидаемого
и эффективно реагировать на них. Таким образом, ’пла-
нирование ‘по реагированию сводится к внедрению в ор-
ганизацию гибкости и способности реагировать на не-
предвиденное.
Природа адаптации. Адаптация — это такая реакция
на изменение условий (раздражитель), которая проти-
водействует действительному или возможному снижению
эффективности .поведения системы. Изменение может
быть либо внутренним (в самой системе), либо внешним
(в окружающей среде), например, перемены в руковод-
стве, снижающие эффективность корпорации, будут внут-
ренним раздражителем, а изменение конкурентом поли-
тики цен будет внешним раздражителем.
Адаптивные реакции тоже бывают двух типов. Пер-
вый— это пассивная адаптация, когда система изменяет
свое поведение, чтобы действовать более эффективно
в изменяющейся среде (как, например, человек, наде-
вающий свитер, когда становится холодно, или компа-
ния, снижающая затраты и цены, когда этого требует
конкуренция). Второй — это активная адаптация, когда
система сама изменяет среду с тем, чтобы 'поведение
системы в настоящем или в будущем было более эффек-
тивно (как, например, включение отопления, когда в до-
ме становится холодно, или проведение законодатель-
ства, мешающего снижению цен конкурентами). (См.
Ф. И. Эмери, 1967, где дано более подробное описание
этого различия). Эти два типа адаптации можно, разу-
меется, объединять.
Изменения в среде могут быть быстрыми и непродол-
жительными (как, например, изменение спроса на какой-
нибудь товар день ото дня) или медленными и продол-
жительными (как, например, освоение новой продукции
конкурентом). В обоих случаях адаптивная организация
должна быть в состоянии справиться с ними. Рассмот-
рим, что для этого требуется.
Очевидно, нужно требовать гибкости от сооружений,
оборудования и кадров. Например, направление дви-
жения по третьему туннелю Линкольна, соединяющему
Нью-Джерси с Нью-Йорком, можно менять в зависимо-
сти от потребности в течение дня. То же самое можно
Делать с двумя центральными рядами скоростного шос-
се в Чикаго. Такую гибкость можно запланировать, при-
500	33
чем это приносит значительную выгоду. Три туннеля,
одни из которых может переключаться, в состоянии
справиться с такой же нагрузкой, как четыре однона-
правленных туннеля, благодаря асимметрии автомобиль-
ного потока в Нью-Йорк и из него в утренние и в вечер-
ние часы. В идеале нам бы хотелось иметь средства,
которые можно было бы использовать для любой цели
и которые бы расширялись и сжимались в зависимости
от спроса. Такая гибкость осуществима только до опре-
деленного предела. Поэтому нужно хотя бы частично!
управлять самим спросом.
Долгосрочное и краткосрочное регулирование спро-
са обычно требуют различных подходов. Рассмотрим
сначала случай долгосрочного регулирования.
Один промышленник, производящий станки, сталки-
вался с колебаниями в спросе в размере два к одному
от года к году. Это не давало возможности эффективно
использовать средства производства и персонал. Ком-
пания искала другой вид продукции, тоже с цикличе-
ским спросом, но с обратным циклом, который требовал
бы .использования привычной технологии. Такой продук-
цией оказались автодорожные машины, и компания на-
чала их производство. Благодаря этому колебания годо-
вой нагрузки предприятия уменьшились и стали состав-
лять лишь малую долю от прежних колебаний.
Итак, один из способов управления будущим — это
уменьшить ожидаемые колебания в поведении составных
частей системы или окружающей среды.
Рассмотрим другую компанию, которая производит
более чем 3 000 различных видов полуфабрикатов. Из
них примерно 10% приносят всю прибыль и обеспечи-
вают большинство заказов. Мелкие заказы на остальные
многочисленные неприбыльные мелкоразмерные номен-
клатуры ведут к частым срывам производственного
графика, настроенного на длительное, непрерывное про-
изводство прибыльных крупноразмерных номенклатур.
Менеджеры отдела сбыта отказались от снятия мелко-
размерных неприбыльных номенклатур с производства
или повышения цен на них даже для покрытия себестои-
мости, так как по их мнению это оттолкнуло бы тех по-
требителей, которые покупают одновременно и крупно-
размерные, прибыльные номенклатуры «в больших коли-
чествах, и компания рисковала бы потерять этих клиен-
тов.
34
Подход оптимизатора к этой проблеме заключался
в построении модели системы производство — запасы —
сбыт и вывода из нее такого производственного графи-
ка, который бы удовлетворял всем требованиям — точнее
минимизировал бы общие затраты па производство,
храпение и штрафы за невыполнение заказов. Таким об-
разом, было достигнуто небольшое, но заметное улуч-
шение.
Адаптивизатор применил другой подход. Он обнару-
жил, что, снимая с производства 4% наименее прибыль-
ных номенклатур, можно снизить производственные за-
траты и увеличить прибыль на столько же, сколько да-
вал оптимизаторский подход. Тогда он сосредоточил
свое внимание не на производстве, а на системе сбыта.
Оказалось, что торговые агенты получают основную
зарплату плюс определенный процент долларового объ-
ема их сделок. Это навело на мысль создать новый план
стимулирования торговых агентов. В основу была поло-
жена прибыльность сделок (а не их объем), за сделки на
неприбыльные номенклатуры комиссионные не выплачи-
вались, зато они были повышены за прибыльные сделки.
План был составлен таким образом, что если агент про-
должал сбывать номенклатуру товаров в прежней про-
порции, его заработок не изменялся. Через год после
введения этого плана в действие сбыт примерно полови-
ны всех неприбыльных номеклатур практически прекра-
тился, а сбыт прибыльных значительно возрос.
Плановик-оптимизатор обычно смотрит па структуру
системы, как на нечто незыблемое, и ищет способы дей-
ствий, наилучшим образом решающие задачу. Плановик-
адаптивизатор, напротив, пытается изменить систему так,
чтобы более эффективное поведение следовало «естест-
венным образом».
Принцип управления, использованный в последнем
примере, является одним из самых важных в адаптив-
ном планировании, поскольку он обеспечивает эффек-
тивный способ регулирования и краткосрочных, и
долгосрочных колебаний в системе. Согласно этому
принципу нужно пробуждать работников в системе дей-
ствовать в соответствии с интересами всей организации,
обеспечивая такие стимулы, которые делали бы личные
Нели и цели организации более согласованными.
Рассмотрим этот принцип на примере регулирования
Уличного движения и покажем, как его можно примс-
3’
35
нить, чтобы побудить людей пользоваться средствами
передвижения так, что и их личные интересы, и инте-
ресы общества соблюдались бы более эффективно. Во-
первых, пошлину за проезд через мосты, туннели и по
дорогам можно сделать обратно пропорциональной чис-
лу пассажиров в автомобиле, по крайней мере в часы
большой загрузки. Еще лучше устанавливать пошлину по
числу свободных мест в автомобиле. При этом двухмест-
ный автомобиль с двумя пассажирами будет облагаться
меньшей пошлиной, чем шестиместный с двумя, тремя,
четырьмя или пятью пассажирами. Шестиместная маши-
на будет облагаться меньшей пошлиной, если в ней три
пассажира, а не два. Это приведет к лучшей загружен-
ности всех автомобилей и более широкому использова-
нию маленьких машин.
Во-вторых, пошлины можно менять в зависимости от
интенсивности движения. Чем выше интенсивность дви-
жения, тем выше пошлина. Тогда плата повысится в ча-
сы пик и уменьшится в другое ;время. Это приведет к бо-
лее равномерному использованию дорог.
Адаптивный стиль мышления, конечно, не нов. Но
планирование, направленное прежде всего на системати-
ческое создание более адаптивной организации, — дело
новое. Мы только начали использовать заключенные
тут возможности. Чем эффективней это делается, тем
больше появляется шансов раскрыть и использовать все
возможности организации.
ВЫВОДЫ
В настоящее время из трех рассмотренных подходов
можно, как правило, последовательно осуществить толь-
ко удовлетворенческое планирование. Мы не можем пол-
ностью оптимизировать и можем только начать адапти-
визировать план. Однако мы можем сосредоточить наши
усилия в планировании на передовых рубежах методо-
логии и, возможно, даже овладеть новыми рубежами.
Лучшим на сегодня является применение смешанного
подхода. Здесь мы имеем дело с одним из случаев, когда
научные методы и здравый смысл, техника и человече-
ский опыт должны работать плечом к плечу.
Чем больше комплексное планирование переходитог
удовлетворенчества к адаптивизации, тем больше по-
требность в научных методах и средствах. Целесообраз-
на
ность Применения науки экономического управления и
вычислительной техники возрастает по мере того, как
мы отходим от традиционной концепции привычного пла-
нирования. Это не означает, что нужда в мнениях ме-
неджеров и в их участии отпадает, напротив, — она рас-
тет. В то время как менеджерам, планирующим само-
стоятельно, пожалуй, проще -всего быть удовлетворения-
ми, специалистам по управлению трудней всего осуще-
ствлять адаптивное планирование без участия менедже-
ров.
Оптимизаторское планирование требует более глубо-
кого понимания поведения организации, чем удовлетво-
ренчество. Адаптивное планирование предъявляет еще
более ’высокие требования. Плановики-адаптивизаторы
действуют преимущественно подбирая стимулы, они стре-
мятся к согласованности целей всей организации, групп
и отдельных лиц, поэтому они должны принимать во
внимание и реагировать на те ценности, которыми руко-
водствуется вся организация, ее составные части, вхо-
дящие iB нее лица, а также организации и лица, состав-
ляющие ее окружение и оказывающие на нее влияние.
Адаптивное планирование требует также понимания ди-
намики ценностей: каким образом ценности связаны
с потребностями и их удовлетворением, как изменение
в потребностях приводит к изменению в ценностях и что
порождает изменения в потребностях. Поэтому адаптив-
ное планирование требует значительно более глубокого
понимания коллективного и индивидуального поведения,
чем то, которым располагают в настоящее время многие
плановики и менеджеры в корпорациях.
Эффективное планирование требует тесного сотруд-
ничества творчески мыслящих экспертов и менеджеров
при решении многочисленных трудных проблем. На та-
кое планирование уходит много денег и времени. Но,
пожалуй, никакая другая деятельность «компании не оку-
пается в такой степени, и, .возможно, нет другой такой
Деятельности, пренебрежение к которой может в конеч-
ном счете обойтись так дорого.
Перейдем теперь к детальному рассмотрению каждо-
го из пяти аспектов планирования, начиная с формули-
рования целей и задач.
Глава 2
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ВВЕДЕНИЕ
Планирование основано на убеждении, что будущее
можно улучшить активным вмешательством в настоящее.
Поэтому оно предполагает необходимость некоторого
предвидения того, что может произойти при отсутствии
планового вмешательства. Такое предвидение можно
назвать опорным представлением. Это попытка устано-
вить будущие состояния организации, для которой про-
изводится планирование, при условии, что не будет пред-
принято ничего нового.
Если будущее, описанное в опорном представлении,
удовлетворительно, то необходимость в планировании
отпадает. Поэтому для сравнения плановик располагает
вторым типом представления, которое может быть на-
звано целевым. Оно выражает, чего и когда хочет до-
биться организация. Разница между опорным и целевым
представлением и создает тот разрыв, ликвидировать ко-
торый призвано (на это нужно надеяться) планирование.
Только в исключительных случаях плановики могут
рассчитывать осуществить все стремления организации,
т. е. реализовать целевое представление. Их задача —
определить, насколько можно приблизиться к осущест-
влению этих стремлений. Описание того, как далеко, по
их мнению, может .продвинуться организация в осущест-
влении своих стремлений, будем называть плановым
представлением. Итак, планирование должно начинаться
с построения опорного и целевого представлений. Оно
не должно прекращаться, пока не будет построено пла-
новое представление.
Все эти представления требуют описания возможных
состояний организации и того, в какой степени они же-
лательны. Желательные состояния или результаты пове-
дения называются целями. Организация 'может хотеть
38
либо получить что-то, чего у нее <в настоящее время нет
(например, основную долю рынка сбыта), либо сохра-
нить то, что у нее уже есть (например, основную долю
местного рынка). Следовательно, и целью может быть
либо приобретение, либо сохранение чего-либо.
Задачи — это цели, достижение которых желательно
к определенному моменту времени в пределах периода
планирования, например, «создать нашу собственную
систему сбыта к 1975 г.» или «увеличить нашу долю
рынка на 10% к 1975 г.» — это задачи.
Цели могут быть недостижимы за период планирова-
ния, но приближение к ним за это время должно быть
возможным, например «выпускать только бездефектную
продукцию». Задачи должны быть в принципе осущест-
вимыми за период планирования, хотя не всегда можно
требовать их осуществления. Цель, которую никогда
нельзя достичь, но к которой можно неограниченно
приблизиться, называется идеалом. (Викерс, 1965, по-
дробно обсуждает разницу между задачами и целями.)
На стадии формулирования целей и задач нужно
сделать следующее:
1.	Определить цели корпорации и перевести их на
язык задач. В результате получится график выполнения
задач.
2.	Предусмотреть четкое определение всех задач и
разработать меры оценки прогресса в выполнении каж-
дой из них.
3.	Исключить конфликты (или разработать средства
для их разрешения) между задачами, т. е. решить, что
делать, если выполнение одной задачи препятствует вы-
полнению другой.
Я буду рассматривать все эти требования поочеред-
но, но сначала нужно детально познакомиться с одной
важной характеристикой целей.
СТИЛЕВЫЕ ЦЕЛИ
Цели, как я уже сказал, — это желаемые состоя-
ния или результаты. Некоторые вещи представляют
инструментальную ценность, иначе говоря, их можно
использовать для приобретения или сохранения чего-то
Другого, представляющего ценность. Деньги, например,
представляют инструментальную ценность так же, как
орудия труда, знания и информация. Другие вещи имеют
внутреннюю ценность, т. е. ценятся сами по себе. Я пред-
39
почитаю черные чернила зеленым и буду писать зелены-
ми только в крайнем случае. Но инструментально оба
типа чернил для меня одинаково ценны. Между ними
существует внутренняя разница. Это дело вкуса, или как
говорят психологи, стиля личности. Стиль в значитель-
ной степени является понятием эстетическим, и он также
важен для организаций, как и для женщин и мужчин.
Инструментально ценным состоянием и результатам,
или как я их называю, рабочим целям, уделяется значи-
тельное внимание в комплексном планировании; но
внутренним ценностям, или стилевым целям, редко при-;
дают значение, хотя это следовало бы делать. Например, 
менеджеры одной компании, производящей ручной
инструмент, заказали план расширения ассортимента
выпускаемых изделий, чтобы обеспечить возможность
роста производства. Когда им представили различные Ц
предложения, каждое из которых предусматривало II
освоение производства новых видов инструментов, они II
отвергли их одно за другим, не приводя, по мнению
плановиков, достаточных мотивировок. Наконец, один из
плановиков в отчаянии наобум предложил начать про-
изводить электронные элементы, и к его великому удив-
лению менеджеры заинтересовались этой возможностью.
Когда от них начали добиваться объяснений, они призна-
лись, что прежняя деятельность им наскучила, и они
стремились к какому-нибудь разнообразию. Поэтому они4
хотели «испытать себя» на технологически новом (попри-
ще. Они в конце концов нашли такое поприще в клапа-
нах и соединительных муфтах, что не слишком сильно :
отличалось от их предшествующего опыта.	1
Аналогично компания, производящая товары длитель-
ного пользования, утверждала, что ее единственной
целью является поддержание определенного темпа роста
доходов с акций, но отвергла план расширения ассорти-
мента, по которому она должна была приступить к изго-
товлению расфасованных товаров однократного пользо-
вания. Руководители компании объясняли свое решение
тем, что такая продукция не соответствует их «стилю».
Формулирование стилевых целей: сценарии
Каждая организация имеет очень общие стилевые
так же, как и рабочие цели, которые во многом обуслов-
ливают, что она будет и чего не будет делать. Эти цели
фактически определяют в качественных терминах, каки-
40
ми видами деятельности желала *бы заниматься данная
организация. Поэтому важно выяснить, каковы эти цели
на ранней стадии планирования. Эго можно сделать,
если плановики зададутся вопросом: каким видом бизне-
са захочет скорей всего заниматься компания? После-
дующее планирование или время могуч4 изменить эти
стремления, но их первоначальное формулирование обес-
печивает удобный исходный рубеж для развертывания
процесса планирования. Составление сценариев — эффек-
тивный способ выявления этих стремлений.
Вообще говоря, сценарий — это описание того, какой
может стать компания через определенное время. При-
чем это скорей -качественное и стилевое описание. Фи-
нансовым, а потому и производственным аспектам в нем
уделено меньше внимания. В сценарии не используются
такие обычные показатели развития, как прибыль, оку-
паемость вложений, доходы, задолженность и т. д., и на
это есть веские причины.
Использование сценариев основано на убеждении,
что будущее компании зависит больше от того, что де-
лает она -сама, чем от того, что делают с ней. Поэтому
предполагается, что компания может почти всегда стать
такой, какой она захочет. Окажется ли определенное
направление развития прибыльным, зависит прежде -все-
го от природы обязательств, принимаемых на себя ком-
панией по созданию такого будущего. Таким образом,
сценарии являются качественным целевым представле-
нием о компании в будущем.
Разумеется, у любой компании существует сколько
угодно путей развития и, -следовательно, можно соста-
вить неограниченное число сценариев. Однако для пер-
вичного планирования обычно оказывается достаточным
рассмотреть относительно небольшое число представле-
ний, выясняющих основные возможности. Их можно
извлечь из схемы функционирования существующего
производства, которая показывает все основные виды
потребляемого сырья и обслуживания и все основные
виды продукции данной ко<мпании, потребляемой други-
ми. Эти входы и выходы производства и подсказывают
возможные темы для сценариев. На рис. 2.1 изображена
схема функционирования компании по производству
расфасованных пищевых продуктов, которая порождает
темы для сценариев. Перечислим их в более подробном
виде. Компания могла бы:
41
Рис 2,1. Схема функционирования компании по производству пищевых продуктов.
1	— заняться сельским хозяйством, начав с производ-
ства сырья, которое оно потребляет в настоящее время;
2	— заняться производством упаковки, потребляемой
ею 'в очень больших количествах;
3	— строить заводы или освоить производство обору-
дования. Эта возможность была отвергнута, так как, во-
первых, компания сама могла обеспечить лишь неболь-
шой спрос, во-вторых, соответствующая технология была
совершенно незнакома компании;
4	— поставлять своим оптовикам грузовики в аренду,
кредиты, складские помещения и т. д.;
5	— скупить предприятия своих оптовиков и сама за-
няться оптовой торговлей;
6	— наладить производство других товаров, сбытом
которых занимаются ее оптовики;
7	— расширить свой ассортимент, начав выпуск ряда
родственных товаров, сбытом которых в настоящее вре-
мя не занимаются ее оптовики;
8	— выйти на иностранные рынки;
9	— заняться розничной торговлей, но это невозмож-
но по юридическим причинам;
10	— производить оборудование, используемое в роз-
ничной торговле ее изделиями;
11	— завести собственную службу доставки на дом;
12	— поскольку главные продукты компании потреб-
ляются главным образом в местах отдыха, а также при
устройстве банкетов, обедов и т. д., а рекламная деятель-
ность тесно связывает ее с индустрией развлечений, от-
крывается возможность основать предприятия этой
индустрии.
Подробный выбор тем для сценариев подходит ком-
паниям, которые интересуются только, если 'можно так
сказать, органическим расширением сфер активности,
иными словами, расширением, представляющим собой
непосредственное продолжение того, что они считают
характерной областью своей компетенции. Поэтому та-
кая процедура не подойдет для конгломератов*
* В условиях «свободного рынка» большинство даже очень круп-
ных компаний вынуждено для сбалансирования конъюнктурного рис-
ка заниматься довольно разнообразной деятельностью. В американ-
ской литературе имеются примеры того, как предприниматели отыс-
кивают отрицательно коррелированные сферы деятельности (спад
в одних совпадает с всплеском в других) для того, чтобы гарантиро-
вать себя от банкротства в случае локального (отраслевого) кризи-
са. (Прим, ред,)
43
Однако ничто не ограничивает выбора тем для сце-
нариев, и можно найти подходящую процедуру для лю-
бого случая.
Достижение соглашения о круге вопросов, которые
должны быть рассмотрены в сценарии, является только
одним мз этапов подготовительной работы. Остальные
этапы отражены в изложенной ниже примерной структу-
ре вступления к докладу, который необходимо пригото-
вить.
1.	Предисловие: описание того, что собой представ-
ляют сценарии, зачем они нужны и какую роль играют
в общем процессе планирования.
2.	Возможные состояния дел в будущем: разработка
пессимистического, реалистического и оптимистического
опорных представлений о компании на период планиро-
вания; разъяснение предположений и методов, использо-
ванных при выработке этих представлений. Следует
также подготовить целевое представление (хотя бы при-
мерное) и сравнить его с опорными представлениями.
Необходимо определить разрыв между целевым и опор-
ным представлениями, который должно скомпенсировать
планирование, и пояснить, что под этим подразумевается.
3.	Стилевые ограничения: общие стилевые ограниче-
ния, сформулированные менеджерами, которые можно
использовать, чтобы уменьшить число видов деятельно-
сти, рассматриваемых в сценариях. Так, в одном недав-
нем примере такого типа планирования привлеченные
к работе менеджеры сформулировали следующие огра-
ничения:
а)	компанию не интересуют никакие виды деятель-
ности, контролируемые государством;
б)	деятельность, которой она могла бы заняться,
должна допускать лишь небольшие начальные вложе-
ния, но впоследствии может привлечь большие вложе-
ния;
в)	технология, связанная с новой деятельностью,
должна быть близка к используемой <в настоящее вре-
мя
4. Выбор тем сценария: следует изложить процесс,
описанный выше или заменяющий его.
Объем собственно сценариев должен составлять от
10 до 20 машинописных страниц (через два интервала).
Для их приготовления не существует жестких правил, но
44
я убедился, что каждый сценарий удобно разбить на
три части.
1.	В (первой части — Общая обстановка — определяет-
ся сфера возможного расширения активности и исклю-
чаются из рассмотрения некоторые возможные виды
деятельности на основании сформулированных ранее
стилевых ограничений.
2.	Во второй части — Перспективы развития — дает-
ся описание того, что, по всей вероятности, будет
собой представлять будущее в данной области, т. е. это
опорное представление, которое, как правило, основано
на материалах, отобранных из имеющейся литературы.
3.	В третьей части — Наша компания в 19 ... году —
приводится описание того, какой сможет стать компания
к определенному сроку и как она может достичь описы-
ваемого состояния, исходя из существующего положения
дел. Эта часть является основой всего сценария.
Когда сценарии готовы, руководители и менеджеры
компании должны прочитать и обсудить их. Возможно
(и обычно оказывается), что они предпочитают будущее,
которое объединяет некоторые черты сразу нескольких
сценариев. В этом случае нужно приготовить новый
«смешанный» сценарий. Этот процесс продолжается до
тех пор, пока не будет достигнуто соглашение о предпоч-
тительном будущем. (Необходимо разъяснить всем уча-
стникам, что будущая информация может привести их
к последующему пересмотру этого сценария.) Затем
окончательный сценарий ьможно использовать как основу,
на которой осуществляется весь процесс планирования.
Теперь перейдем к составлению рабочих целей и за-
дач.
РАБОЧИЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Определение
Большинство компаний сформулировали свои рабочие
цели. Они убедились на опыте, что эти формулировки
обычно мало вдохновляют и еще меньше просвещают.
Никчемность большинства формулировок целей является
следствием того, что они -не имеют четкого смысла. На-
пример, компании нередко провозглашают себя по*бор-
никами дружественных отношений с персоналом. Такое
утверждение не может служить действенным руководст-
45
вом, потому -что оно не содержит способа для определе-
ния степени успеха в достижении данной цели. Все же
оказывается возможным определить подобные цели кон-
структивно, задавшись вопросом, как можно установить,
были ли отношения с персоналом на самом деле неваж-
ными. В большинстве случаев ответ на этот вопрос по-
кажет, -что используются три критерия.
1.	Чем выше текучесть кадров, тем хуже отношение
персонала к компании. Текучесть кадров можно измерить
процентом работников, которые добровольно покидают
компанию за один год. Текучесть кадров нежелательна,
так как она порождает издержки на наем, обучение,
дисциплинирование и уход с работы. Поэтому миними-
зация порожденных этим явлением издержек может
считаться целью. Меру -снижения текучести кадров мож-
но использовать как показатель снижения (соответствую-
щих издержек.
2.	Чем больше прогулов у работников, тем хуже отно-
шение персонала к компании. Это можно измерить сред-
ним процентом работников, отсутствующих в один день.
Прогулы так же приводят к различным издержкам, свя-
занным со снижением выпуска продукции и с заменой
работников. Представляется, что и здесь основная цель
сводится к минимизации издержек, причем показателем
успеха в достижении этой цели является средний процент
отсутствующих 'работников в день.
3.	Чем меньше производительность труда работников,
тем хуже отношение персонала к компании. Производи-
тельность труднее измерить, чем текучесть кадров и про-
гулы, но и она является измеримой. Ее измерение свя-
зано с затратами прямого труда -на единицу продукции
приемлемого качества. И здесь дело сводится к миними-
зации затрат.
Заметьте, что более общая цель — минимизация за-
трат на функционирование, — включает в себя каждый
из этих трех компонентов морали работников. Это
утверждение вовсе не антигуманно, так как для сниже-
ния издержек, связанных с низкой моралью работников,
требуется глубокое понимание их нужд, чаяний и запро-
сов. Эти затраты нельзя понизить, не занимаясь пробле-
мами отчуждения, преданности производству, увлеченно-
сти и т. д.
Очевидно, что наиболее ясные и четкие компоненты
морали работников можно выявить, определить и изме*
р-ить. Это верно и. для менее «ощутимых» целей. Напрй-
мер, в одной «компании была, в частности, такая цель:
«поддерживать высокую репутацию изделий». Чтобы
сделать эту цель четкой, нужно конструктивно опреде-
лить, что такое «репутация», и сделать ее измеримой.
С первого взгляда может показаться, что «репута-
ция» целиком сводится к «доле рынка», но руководитель
этой компании понимали, что изделие с хорошей '«репу-
тацией», но стоящее слишком дорого, может завоевать
лишь незначительную долю рынка. Отсюда следовало,
что «репутация» означает ту долю рынка, которую бы
завоевало данное изделие, если бы не существовало раз-
ницы в цене между конкурирующими изделиями. Репу-
тацию в этом смысле слова можно измерить с помощью
имеющихся методов анализа рынка. Эта переменная
важна потому, что посредством изменения репутации
реклама и в известной степени политика цен влияют на
долю рынка.
Разрешение конфликта между целями
Компании часто определяют цели, которые, по край-
ней мере, при некоторых обстоятельствах несовместимы,
например, они могут стремиться одновременно улучшить
обслуживание потребителей и минимизировать издержки
своей деятельности (и, следовательно, обслуживания по-
требителей). В некоторых случаях доход и долю рынка
нельзя увеличить одновременно. Если не предусмотреть
способа разрешения конфликтов, возникающих при
стремлении к подобным целям, менеджерам не останется
ничего, кроме неудовлетворенности и отчаяния в их
тщетных усилиях справиться с предъявляемыми к ним
противоречивыми требованиями. При таких условиях их
попытки выйти из положения могут не наилучшим обра-
зом соответствовать интересам компании.
Если измерения, применяемые к различным целям,
'Производятся по одной и той же шкале или если измере-
ния по одной шкале могут быть переведены в измерения
по другой, подобные конфликты могут быть разрешены
составлением цели более высокого порядка, выражаемой
по такой общей шкале. При составлении цели более вы-
сокого порядка часто употребляется понятие «прибыль».
Ниже мы рассмотрим применение этого понятия.
47
Имеется целый ряд способов для -перевода измерений
по одной шкале -в другую. Они довольно подробно опи-
саны у Акоффа (1962, гл. 3). Все же здесь стоит приве-
сти один пример.
Торговая фирма получает почтовые заказы на това-
ры, выбираемые покупателями по каталогу. Эта заказы
выполняются -специальными служащими, которые берут
требуемый товар на 'складе, упаковывают его и отправ-
ляют. Компания хотела установить сколько таких слу-
жащих ей стоит держать. Речь шла о двух целях: компа-
ния хотела 'минимизировать: а) издержки выполнения
заказов и б) время доставки товара потребителю. Была,
создана исследовательская группа, сосредоточившая -свои’
усилия на разрешении конфликта между этими целями
путем перевода величины задержки в доставке, являю-
щейся отрицательным фактором, в издержки.
Во-первых, была изучена деловая документация
с целью установить, какая доля заказов возвращалась
компании покупателями из-за задержек и как эта доля
изменялась в зависимости от длительности задержки
в получении товара покупателем. Проведенный анализ
обнаружил зависимость, подобную изображенной на
рис. 2.2, т. е-. задержки в несколько дней практически не^
влияли на число (возвратов, -но с возрастанием задержки
доля возвратов увеличивалась с довольно постоянной
скоростью до определенной точки. За этой точкой число
возвратов оставалось почти постоянным, возрастая со-
всем незаметно.
Затем был исследован вопрос о том, связана ли ка-
ким-нибудь образом ценность товара с задержкой в до-
ставке. Никакой связи обнаружено не было. Это озна-
чало, что длительность задержки в доставке не зависела
от размера или ценности заказа.
После этого исследовательская группа занялась из-j
держками возвращения заказа. Эти издержки включали]
как прямые расходы, так и неудовлетворенность покупа-
теля. Поэтому был проведен анализ затрат на перевозку
и остаточной стоимости возвращенных заказов. Остаточ-
ная стоимость выражалась в процентах продажной цены
и оказалось, что она почти постоянна.
Изучение распределения размеров заказов дало воз-
можность определить среднюю потерю в долларах от
одного возвращенного заказа. К этим ожидаемым из-
держкам была добавлена сама стоимость доставки. Нан
48
конец, умножая суммарные издержки на вероятность
возврата, получили соотношение, подобное изображенно-
му на рис. 2.3. Тем самым был совершен переход от вре-
менной задержки к денежным издержкам.
Оставался окрытым вопрос, лишается ли фирма по-
купателей из-за больших задержек и нужно ли поэтому
учитывать будущее уменьшение спроса. Однако было
обнаружено/что задержки той длительности и частоты,
с которыми фактически сталкивались .покупатели, не
влияли на частоту и объем их заказов. Поэтому описан-
ный выше переход можно использовать, не внося попра-
вок на будущее сокращение сбыта. Разумеется, весьма
Рис. 2.2. Соотношение между
задержкой в доставке и коли-
чеством заказов, возвращаемых
потребителями.
Рис. 2.3. Зависимость
ожидаемой стоимости
возвратов от задержки
в доставке.
вероятно, что частые задержки большой длительности
повлияли бы на будущий спрос, но тот диапазон задер-
жек, в котором хотела оставаться компания, делал ве-
роятность большой задержки -совсем незначительной.
Если бы дело обстояло иначе и, (возможно, происходила
бы утрата покупателей из-за задержек, то встала бы
более трудная, но непременно разрешимая задача пере-
вести потерю покупателей в издержки.
Не всегда возможно совершить такой объективный
переход, как в приведенном примере. Часто требуется
использовать суждение руководства. Но и в этих случаях
исследования могут значительно уменьшить сложность
требуемых суждений. Рассмотрим, например, электро-
станцию, которая хотела одновременно минимизировать
издержки функционирования и число перебоев >в энерго-
снабжении своих потребителей. Цели здесь тоже были
противоречивыми. Группа исследователей операций смог-
ла определить минимальные годовые издержки функцио-
4—506	49
пирования для целого ряда 'политик в отношении макси- |
мально допустимого числа и продолжительности ‘пере- *
боев. Тем самым менеджеры были вооружены знанием )
последствий любой политики обслуживания в виде свя-
занных издержек. Располагая такой информацией, они без
особого труда выбрали комбинацию денежных издержек |
и количества перебоев, которую они считали наиболее
приемлемой.
Сведение целей к общей шкале измерения позволяет
нам формулировать более общие цели. Это не только
дает возможность разрешать конфликты между целями 1
низкого порядка общности, но и позволяет лучше понять \
и оценить альтернативные способы действий.	I
Если, например, мы спросим у плотника, занятого 1
работой: «Что ты делаешь?», он может ответить: «Ско- I
лачиваю несколько досок», или «Делаю дверной косяк», I
или «Строю дом». Все это его цели, но каждая сформу- £
лирована с различной степенью общности. Средства и |
результаты — это относительные понятия, и поэтому ‘вся- |
кий результат — только средство для достижения более |
общей рабочей цели. Чтобы эффективно планировать, I
необходимо, хотя это и недостаточно, осмысливать рабо- 1
чие цели организации с очень высокой степенью общно- I
сти.
Очень общие цели
Действия, приводящие к желаемому состоянию (цели),
могут иметь последствия, которые не содержатся в фор-
мулировке данной цели. Люди и организации всегда
преследуют множество целей. Поэтому для того, чтобы
узнать, являются ли последствия некоторого способа
действий желательными, требуется знание всего диапа-
зона соответствующих целей. Чем выше уровень, на ко-
тором составляются цели, тем более широкими они,
скорее всего, являются. Мы сможем лучше оценить по-
ведение плотника, если в дополнение к тому, что он
старается сколотить дверной косяк, мы будем еще знать,
что он пытается построить дом.
Постановка комплексных целей иногда происходит
со слишком низкой степенью общности. Это часто приво-
дит к тому, что план частично или целиком отвергается
без видимых причин. Однако здесь могут быть веские
50
основания, и эти основания кроются в целях 'более
общих, чем те, которые изучались плановиками.
Общепризнано, что максимизация «прибыли» или
«прибыльности» является самой общей формулировкой
цели корпорации (причем под прибылью понимается
превышение доходов над расходами, а под прибыль-
ностью— мера отдачи используемых ресурсов). Это не-
верно. Прежде всего заметьте, что многие возможности
максимизации прибыли -(прибыльности) никогда не рас-
сматриваются по стилевым соображениям. Далее, как
отмечалось многими, прибыль (прибыльность) редко
определяют четко (например, см. Ансофф. 1965, гл. 3 и
Черчмен, 1961, гл. 3).
В некотором смысле прибыль (прибыльность) — это
плод воображения бухгалтера. Меняя бухгалтера или
систему учета, !можно получать 'или уничтожать прибыль
(прибыльность). Таким образом, прибыль (прибыль-
ность) не является объективным понятием, она опреде-
ляется финансовой политикой или системой учета. Вы-
ступать за прибыль (прибыльность) вообще имеет смыс-
ла не более, чем ратовать за добродетель, не определяя
ясно, что она такое.
Более того, если не определить, что такое прибыль
(прибыльность), последствия могут оказаться серьезны-
ми. Например, одна большая корпорация в течение двух
десятилетий ежегодно несла убытки. Держатели акций
решили, что ситуация не является полностью неконтро-
лируемой, и сменили президента. В своей «речи при
вступлении на пост» новый президент обещал, что компа-
ния даст прибыль через год после начала его работы.
Так и случилось. В течение этого года совершенно не
производилась замена оборудования, каким бы негодным
оно не было; не проводились профилактические работы,
за исключением того минимума, который был необходим
для работы оборудования; телефонные переговоры,
командировки, использование поставок и услуг извне
были урезаны до предела. На втором году работы этот
президент был вынужден вести переговоры о слиянии,
чтобы избежать банкротства.
Очевидно большинство из нас сказали бы, что пове-
дение этой 'компании было непростительным, так как
прибыль была определена неверно: будущие затраты,
порожденные в этом году, следовало бы принять во вни-
мание. Но как следует принимать во ’внимание такие
Г	‘	'	51
затраты, а заодно и будущие доходы? Как определить,
во что обходятся упущенные возможности? Каким дол-
жен быть .рациональный дисконт-фактор *?
Без четкого ответа на подобные вопросы о прибыли,
об отдаче от вложений или о доходах утверждения типа
«Мы хотим увеличить прибыль (или отдачу от вложений
или доходы) на х процентов в год» не слишком полезны.
Анализ прибыли (прибыльности)
-Ответить на поднятые выше вопросы очень трудно, но
эта задача облегчается, если преобразовать прибыль
(прибыльность) в набор конструктивно определенных за-
дач. Мы можем осуществить такое преобразование с по-
мощью тривиального уравнения:
прибыль=.выручка — убыток
или
выручка — убыток
вложения
Формулирование задач можно начать с предположе-
ния, что основная рабочая цель любой организации со-
стоит либо в том, чтобы
максимизировать (выручка—убыток),
либо в том, чтобы
/ выручка — убыток \
максимизировать ( ——------------]•
r V вложения J
Эти утверждения слишком общие, чтобы содержать
большой смысл, но они все же дают основу для конст-
руктивного формулирования задач. К такому формули-
рованию .может привести анализ понятий «выручка» и
«убыток». Анализ сводится к разбиению этих понятий на
целый ряд уравнений, определяющих их компоненты и
причинные связи между этими компонентами. Этот про-
цесс довольно подробно проиллюстрирован на приводи-
мом ниже примере вывода «уравнения выручки» для
производства конкретного сорта пива. Здесь выручку
* Дисконт-фактор служит для соизмерения будущих благ с на-
стоящими, он показывает, во сколько раз предпочтительней иметь
те или иные блага сегодня, чем, скажем, через год. В экономике при
помощи дисконт-фактор а учитываются предполагаемые потери от
замораживания капитала. (Прим, ред,)
52
можно определить как «ежегодный доход», ‘предоставляю-
щий собой произведение следующих величин:
1.	Общая численность населения данного рынка
сбыта.
2.	Коэффициент потребления.
3.	Средний дискреционный доход *.
4.	Средняя доля дискреционного дохода, расходуемая
на питание.
5.	Средняя доля суммы, расходуемой на питание,
приходящаяся на напитки.
6.	Средняя доля суммы, расходуемой на напитки, ко-
торая приходится на алкогольные напитки.
7.	Средняя доля суммы, расходуемой на алкоголь-
ные напитки, приходящаяся на пиво.
8.	Средняя доля суммы, расходуемой на пиво, при-
ходящаяся на данный сорт.
Прежде чем объяснить, 'как такое уравнение можно
использовать в планировании, надо отметить, что если
компания выпускает различные виды продукции, подоб-
ное уравнение следует составить для каждого вида. На
низовом уровне организации, где планирование произво-
дится более детально, подобные уравнения нужно соста-
вить для каждого продукта, 'каждого размера упаковки
и каждого района сбыта.
Теперь рассмотрим это уравнение и покажем, зачем
оно нужно. Во-первых, следует выписать это уравнение
в числах для нескольких предшествующих лет — чем
больше лет будет охвачено, тем лучше. Таким образом
можно установить источники прошлого роста или сокра-
щения, а также чувствительность дохода по отношению
к каждому из указанных факторов.
В рассматриваемом примере очевидно, что продажа
пива зависит от численности населения в соответствую-
щем районе сбыта (п. 1), но она не растет с той же ско-
ростью, как население, потому что потребление пива
зависит только от численности взрослого населения.
Более того, разные группы.людей в зависимости от воз-
раста и пола потребляют разные количества пива, при-
чем их уровни потребления меняются со временем. Эти
и другие подобные факты, вскрываемые анализом сбыта
* Доход за вычетом суммы, равной прожиточному минимуму,
т- е. деньги, которыми можно распоряжаться относительно свободно.
(Прим, ред.)
53
прошлых лет, следует использовать при подборе подхо-
дящего коэффициента потребления (п. 2).
Как .много денег люди могут тратить на пиво, зависит <
от того сколько им ’вообще приходится тратить. Но они ;
не могут тратить на такие покупки весь свой доход цели-
ком. Отсюда следует, что надо брать не общий доход, j
а тот, который можно тратить по своему усмотрению. \
Однако основная доля этого дохода тратится на покупку 
предметов первой необходимости, причем большинство
потребителей не относит к таковым пиво. Пиво — это
предмет «роскоши». Поэтому неудивительно, что колеба-
ния в сбыте .пива -связаны преимущественно с изменения- .
ми дискреционного дохода, а не какого-либо другого
вида доходов.
Соотношение между дискреционным доходом и его "
долей, расходуемой на питание, довольно сложно. Сум-
ма, расходуемая на еду, возрастает с увеличением этого
вида доходов, но только до определенного момента, пос- :
ле которого она не меняется. Резкие изменения в рас- ।
пределении дискреционного дохода оказывали значитель-
ное влияние на сбыт пива в прошлом и, можно ожидать, $
будут оказывать в будущем.	I
Доля расходов на питание, приходящаяся на напит- \
ки, также зависит от дохода, но она связана с ним «ли- j
нейно». При уровнях дохода, соответствующих замедле-
нию роста расходов на питание, расходы на напитки про- J
должают расти.	1
Потребление алкоголя на душу населения сохрани-|
лось на удивление постоянным в течение нескольких-де-1
сятилетий, но недавно значительно возросло. Без знания I
причины этого роста нельзя надежно предсказать уро-|
вень потребления в будущем. Исследование показало, |
что уровень потребления алкоголя тесно связан с дис—
креционным доходом.	f
Алкогольные напитки разделяются на три категории:'
крепкие напитки, вина и напитки типа пива. Доля, при-’
холящаяся в общем потреблении алкоголя на каждую из"
этих категорий, колебалась с течением времени и даже>
претерпела существенные сдвиги. Этому тоже нужно-
найти объяснение. В данном случае такое объяснение!
было найдено в целой совокупности экономических, со-И
циальных, физиологических и технологических перемене
ных. Частью из них компания может хотя бы частичной
управлять; и, таким образом, проведенное исследования
64	И
выявило некоторые (переменные, по отношению к кото-
рым нужно планировать свою политику.
Наконец, доля данного сорта изменяется со временем,
и это тоже надо осмыслить. Для этого требуется
разработать модель сбыта, которая принимала бы во
внимание цены, содействие (продвижению товара, рекла-
мирование, усилия торговых агентов, демонстрацию то-
вара в местах продажи и, разумеется, поведение конку-
рентов. (Модели такого сорта довольно подробно рас-
сматриваются в следующей главе.)
По мере того, как мы продвигаемся по уравнению
выручки, сомножители становятся все более управляе-
мыми. Применение таких уравнений для анализа прош-
лого часто приводит к неприятному открытию того фак-
та, что большинство приращений дохода, полученных
компанией, объясняются факторами, над которыми она
не властна. Но если это так, то об этом нужно знать.
Во всяком случае, такое уравнение обеспечивает боль-
шие возможности для управления в будущем.
Заметьте, что уравнения выручки дают способ оценки
альтернативных рынков, которые компания может охва-
тить своим сбытом, т. е. можно составить уравнение вы-
ручки для каждого потенциального или действительного
района сбыта, и тем самым обеспечить основу для их
сравнения, в особенности, если принимаются во внимание
сопряженные затраты. Например, если рассматривается
вопрос о начале продажи пива в штате, где раньше этот
сорт не продавался, выручку можно оценить, воспользо-
вавшись некоторой статистикой за предшествующие годы
и оценкой той доли рынка, которую будет иметь данный
сорт, если продажа начнется. Для получения такой оцен-
ки нужна модель, связывающая долю рынка сбыта с со-
ответствующими характеристиками данного рынка и со
способом введения данного сорта и его продажи в дан-
ной местности.
Такие модели были разработаны. Они включали сле-
дующие управляющие переменные: частоту и длитель-
ность рекламных объявлений, политику цен и густоту
сети розничной торговли.
Наиболее важный для планирования результат раз-
работки уравнений выручки и убытков состоит в том, что
они вынуждают искать объяснение. Например, как от-
мечалось выше, может потребоваться разработка объяс-
няющих моделей рынка. Такие модели (для потребитель-
55
ских товаров) можно иногда .построить, используя толь-
ко три вида переменных.
1.	Репутация товара: средняя доля покупок, которая
приходилась бы на данный сорт, если бы псе сорта про-
давались по цене, усредненной по нсем существующим
ценам на такой товар. (Эту переменную можно оценить
экспериментально или методом опроса).
2.	Приверженность потребителей к данному сорту:
степень изменения доли покупок, приходящихся на дан-
ный сорт, при изменении его цены, если все остальные
цены остаются неизменными на своем среднем уровне.
(Эту переменную также можно оценить эксперименталь-
но или методом опроса.)
3.	Действительные цены конкурирующих сортов.
Когда такая объясняющая модель уже построена,
можно пойти дальше и разработать модели для объясне-
ния репутации и приверженности к сорту, в терминах,
характеризующих рекламирование и методы торговли.
Уравнения выручки и убытков позволяют давать луч-
шие прогнозы, чем те, которые обычно получаются из
одних описательных уравнений. В совокупности с соот-
ветствующими моделями для каждого входящего в них
члена они позволяют оценивать альтернативные полити-
ки и даже подсказывают, какие из них следует оцени-
вать.
Для каждого вида продукции следует также соста-
вить и проанализировать соответствующие уравнения
издержек, которые должны отражать не систему учета,
а сам процесс образования издержек. Подробная схема
этого процесса помогает идентифицировать соответст-
вующие издержки и их взаимодействие. Поэтому каждый
член в уравнении издержек следует связать с определен-;
ным рядом решений или действий данной организации.
Когда уравнения выручки и издержек составлены, встает
задача предсказать для всех лет планируемого периода
значения всех переменных, которыми компания не можеЦ
управлять. Действия компании могут оказать влияние на
остальные переменные и поэтому их численные значения
должны быть «установлены». Тем самым будут опреде-
лены задачи компании. Можно ли выполнить или пере-
выполнить эти задачи — ответ на этот вопрос нельзя
дать до тех пор, пока не произведен выбор и оценка по-
литик и способов действий и не учтены требования по
ресурсам, иными словами, пока не рассмотрены осталь-i
56
ные аспекты планирования. По этой причине задачи
могут «устанавливаться» несколько раз, прежде чем они
окончательно будут установлены.
Когда задачи установлены, «можно оценить выручку и
убыток и объединить эти оценки по /всем видам продук-
ции для каждого года планируемого периода. Если по-
лученные сводные цифры оказываются хуже, чем хотела
бы компания, и если они соответствуют наилучшему
образу действий компании, на который можно рассчи-
тывать, то разница между тем, на что можно рассчиты-
вать, и тем, что хотелось бы, определяет требования
к новым изделиям и видам услуг, которые следует в та-
ком случае рассмотреть. Чтобы охарактеризовать такие
виды изделий и услуг, составляется увязывающий сцена-
рий. Когда добавятся новые изделия или услуги, для них
также нужно составить и проанализировать уравнения
выручки и убытков.
Если какая-нибудь рабочая цель получила денежное
выражение или если был установлен ее вклад в осуще-
ствление более общей рабочей цели, выражаемой в день-
гах, эту цель можно включить *в уравнения выручки или
убытков. Если это не было проделано, то для производ-
ства выбора из возможных комбинаций степеней осуще-
ствления несовместимых целей требуются качественные
суждения. Но, как мы уже отмечали, анализ последствий
установления той или иной степени выполнения цели, не
имеющей денежного выражения, в виде сопутствующих
издержек или выручки может облегчить эффективное
использование качественных суждений.
ВЫВОДЫ
Планирование основано на а) опорном представле-
нии, т. е. предсказании того, что может произойти, если
не предпринять планового вмешательства, и б) целевом
представлении, выражающем то, чего хотела бы добить-
ся компания к концу планируемого периода. Цель пла-
нирования состоит в построении планового представле-
ния, в котором указывается, насколько, по мнению
плановиков, организация может продвинуться в осущест-
влении своих желаний.
Желаемые состояния или результаты являются це-
лями. Задачи — это цели, осуществление которых наме-
чено к определенному сроку в периоде планирования.
57
Цели бывают двух видов: стилевые и рабочие. Стилевые
цели дороги сами по -себе, рабочие цели представляют
инструментальную ценность. Стилевые цели можно фор-
мулировать, используя сценарии, являющиеся качествен-
ным описанием того, что могла бы представлять собой
компания к определенному сроку в будущем. Они дают
возможность руководству организации прийти к согла-
шению относительно видов деятельности, которыми она
хотела бы заниматься, и той манеры (стиля), которой
она хотела бы при этом придерживаться.
Рабочие цели требуют конструктивного определения,
т. е. установления способов, которыми может быть изме-
рен прогресс в достижении таких целей. Потенциальные
конфликты между рабочими целями могут быть разре-
шены преобразованием соответствующих им единиц из-
мерения к одной общей шкале, как правило, денежной.
Анализ существующей схемы функционирования часто
делает .’возможным такое преобразование. Преобразован-
ные таким образом цели можно объединить в более
общую цель. Чем на более общем уровне формулируются
цели, тем меньше 'вероятность того, что плановики про-
глядят важные последствия рассматриваемых решений.
Максимизация прибыли обычно рассматривается как
наиболее общая формулировка рабочих целей компании.
Но прибыль зачастую плохо определяют. Ее можно кон-
структивно определить и преобразовать ib ряд задач, со-
ставляя уравнения выручки и убытков для каждого вида
продукции и для каждого года периода планирования.
В этих уравнениях выручка и убытки разбиваются на
факторы, которые их обусловливают. Исследования и
анализ, проводимые при 'выводе таких уравнений, прино-
сят ценное понимание того, как функционирует система,
для которой ведется планирование, и выявляют управ-
ляемые переменные, которым посвящена специальная
часть процесса планирования, обсуждаемая ® следующей
главе.
Ясно, что задачи нельзя твердо устанавливать до тех]
пор, пока не рассмотрены по крайней мере те средства,
которыми хотят воспользоваться. Это еще раз подчер-
кивает сделанное ранее замечание о том, что все части
плана взаимосвязаны. К сожалению, обсуждать их мы
можем только одну за другой. Теперь мы обратимся]
к средствам достижения целей.	I
Глава 3
ПОЛИТИКИ И ДЕЙСТВИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Средства капе и результаты, можно формулировать
с разной степенью общности. В (порядке (возрастания
общности выделяют: действия, способы действий, проце-
дуры, программы и политики.
Действие: единичный поступок человека или группы;
например, прием на работу какого-нибудь лица, отдель-
ная покупка или переезд в определенное место.
Способ действия: действие, повторяющееся при ана-
логичных обстоятельствах; например, распродажа перед
определенным праздником каждый год или наем на
определенные должности только выпускников коллед-
жей.
Процедура: последовательность действий, направлен-
ных на решение одной !(обычно краткосрочной) повторя-
ющейся задачи; например, процедуры найма персонала,
закупок, выписывания счетов.
Программа: упорядоченная совокупность взаимосвя-
занных действий, обычно 'более сложная по сравнению
с процедурой и направленная на достижение определен-
ной (как правило долгосрочной) цели, которая ставится
только один раз; например, программа строителыства
или расширения ассортимента.
Политика: правило выбора действий или решений;
например, «выполнять заказы по принципу: первый при-
шел— первым обслуживается» или «не давать никаким
конкурентам возможности перебивать нас более низки-
ми ценами на продукцию».
В большинстве (случаев нам достаточно будет разли-
чать действия, предпринимаемые по отдельности или
в совокупности, и политики, представляющие собой пра-
вила выбора действий.
59
Разумная политика должна принимать но внимание
существенные условия, преобладающие в момент, когда
требуется действовать. Поэтому политики должны >пре- ;
дусматривать использование всей существенной инфор- 5
мации, доступной к моменту принятия решения. По этой
причине они характеризуются большей гибкостью, чем
отдельные действия. Отсюда следует, что при планиро- •
вами и нужно оперировать действиями, когда речь идет
о настоящем времени, и политиками, когда действовать
предстоит в будущем. Например, предпочтительней иметь 4
правило для определения размера закупки в зависимости |
от времени, чем устанавливать фиксированный размер '
закупки в любое время. Однако и тогда, когда политики ,
установлены, необходимы предсказания на период пла-
нирования относительно входящих в эти политики пере- f
менных. Иване невозможно будет произвести расчеты в |
соответствии с этой политикой и оценить вытекающие из
нее потребности в ресурсах.
Численные расчеты последствий альтернативных дей-1
ствмй составляют основную заботу многих плановиков. ;
К сожалению, загруженность этой работой зачастую |
мешает им заниматься более плодотворным делом: изо- i
бретать, проектировать, иными словами, творить новые 5
альтернативные действия или политики. Когда недостат-
ки имеющихся альтернатив осознаны, обычно появляется
возможность предложить новые варианты, которые на-Ь
столько превосходят старые, что в сравнительных расче-
тах отпадает всякая нужда. Творческая разработка но- Г
вых действий и политик — а не численные оценки ста-
рых— вот ключ к успешному планированию. Поэтому
в последующем изложении особое внимание уделено при-
мерам такого новаторского .подхода.
К рассматриваемому вопросу -можно подойти и с дру-:
гой стороны. Обычно оказывается гораздо лучше устра-
нить проблему, чем решить ее. Устранение проблемы 1
требует новаторства, в то время как ее решение требует:
только численных расчетов. Вспомните, например, слу-
чай, упомянутый в гл. 1, когда изготовитель более чем
3 000 разновидностей полуфабрикатов получал неболь-
шие и редкие заказы на большую часть этих изделий.
Это породило трудную проблему составления производ-
ственного графика. Вместо того, чтобы искать наилучший
метод составления графика, была создана новая система
стимулирования торговых агентов, которая способство-
60
вала «полному свертыванию поставок большинства мало-
объемных неприбыльных номенклатур и значительному
увеличению числа крупных 33x330*8 на прибыльные но-
менклатуры. Таким образом проблема скорее была не
решена, а устранена.
МОДЕЛИ ВЫБОРА
Понимание рассматриваемой (системы или, иными сло-
вами, умение объяснить ее (поведение, а не просто пред-
сказать его, является ключом и к творческой разработке
действий, и к их численной оценке. Поведение системы
можно (предсказать и не объясняя его, например, путем
экстраполирования ее предшествующего поведения. Но
способность объяснить необходимым образом включает
в себя и способность предсказать. Что еще более важно,
способность объяснить систему обеспечивает основу для
ее фундаментальной переделки с целью либо устранить
проблемы, либо значительно повысить эффективность.
Для достижения понимания большинства систем или
хотя бы их важных составных частей обычно требуются
специальные исследования, включающие, как минимум,
ограниченное экспериментирование. Специалист по
управлению, как правило, выражает обретенное им по-
нимание рассматриваемой системы в виде модели, т. е.
символического представления, описанного в гл. 1. Мо-
дели помогают и численным расчетам, и новаторству,
хотя новаторство, вообще говоря, требует более глубо-
кого понимания, а именно, способности объяснить и
представить взаимосвязь частей системы. Таким образом,
расчетное планирование предъявляет не такие высокие
требования, как новаторское.
Например, компания, поставляющая продукцию
в виде нескольких тысяч родственных изделий, применяе-
мых в целом ряде производственных процессов, столкну-
лась с ростом запасов, которые в несколько раз превы-
сили объем сбыта. Все производство в этой компании
ведется на одном заводе, который снабжает более сотни
распределительных складов, расположенных в основных
экономических районах -США. Клиенты либо забирают
товар со складов, либо склады сами производят им до-
ставку.
Исследовательская группа разработала модель типа
«производство — запасы — поставки». В этой модели
61
в качестве меры эффективности были использованы
«общие издержки за год». Управляемыми переменными
были: а) длительность и частота периодов выпуска каж-
дого вида изделий и б) размер и частота заказов, по-
ступающих на завод -со складов. К числу неуправляемых f
переменных относились обычные издержки и общий :
спрос со стороны клиентов на каждый вид изделий
в единицу времени. Эта модель была решена, что при-
вело к заметным, но невпечатляющим улучшениям в си-
стеме. Руководство чувствовало, что возможно дальней- 
шее снижение издержек. Поэтому была привлечена вто-
рая группа исследователей, чтобы изучить работу^
первой.	?
Вторая группа тщательно проверила эту модель и
входящие в нее оценки значений неуправляемых пере-
менных. Не было обнаружено ни одной ошибки, но вни-
мание исследователей привлекла одна характерная осо- '
бенность спроса. Большинство заказов, поступающих на *
склады, были очень мелкими. Оказалось, что данные«
изделия портились при обычных условиях хранения. Что- *
бы предотвратить порчу, склады компании имели уста-|
новки для кондиционирования воздуха. Поэтому заводы-
потребители, которые не могли хранить эти изделия 4
должным образом, постоянно поддерживали запас лишь!
на несколько дней.	j
Анализ модели показал, что очень большая доля за-j.
пасов требовалась из-за изменчивости опроса в короткие*
отрезки времени. Оказалось, что изменчивость спроса
вытекала из того обстоятельства, что большинство инди-*
видуальных заказов были очень мелкими. Представля-|
лось очевидным, что размеры заказов со стороны клиен-^
тов нельзя существенно изменить и таким образом
уменьшить неопределенность в спросе. Но исследователи
выявили еще одну характеристику заказов, которая не^
была явно включена «в модель, но оказывала заметное’
влияние на размер запасов: продолжительность времени -
между подачей заказа потребителем и доставкой. Зака-^
зы, как правило, выполнялись «немедленно». Однако
было ясно, что если бы все заказы подавались заранее]
например, на год вперед, то компания могла бы произво
днть и запасать изделия в соответствии со спросом, не-
зависимо от того, насколько мелкими были бы партии
получаемые потребителями. Используя модель, устано
вили, что теоретически возможное снижение уровня за
62
пасов при заблаговременной подаче заказов было весь-
ма впечатляющим. Поэтому исследовательская группа
поставила перед собой задачу увеличить время выполне-
ния заказов, предоставляемое потребителями складам
этой компании.
Исследователи с помощью модели вычислили, какую
ценность представляет для компании время задержки
в выполнении заказов, а потом разработали соответст-
вующую систему цен, по которой чем большее время за-
держки предоставлял потребитель, тем меньше назнача-
лась цена. Цены устанавливались с таким расчетом, что
потребители и компания делили выгоды от снижения
запасов. Оказалось, что снабженцы заводов-потребите-
лей обычно знали производственные графики своих пред-
приятий (и, следовательно, потребность в данных изде-
лиях) примерно на месяц вперед и поэтому в среднем
могли предоставлять время задержки порядка несколь-
ких недель. Они не делали этого раньше только потому,
что для них не было никакой выгоды сообщать такую
информацию поставщику.
Требуемые модели
В идеале приверженец научного планирования хотел
бы иметь одну модель, отражающую и объясняющую
всю рассматриваемую систему и окружающую среду. Но
пока он еще в состоянии конструировать такие всеобъем-
лющие модели. В лучшем случае он может построить
лишь модели отдельных частей или аспектов системы и
иногда связать их между собой так, что получится приб-
лижение к общей модели. Поэтому важно, чтобы мы
знали, как разделить деловую систему на части, которые
могут быть хотя 'бы частично смоделированы. Приведем
один из возможных способов.
1.	Фирма. Очевидно, что если мы планируем для
фирмы, мы должны иметь некоторое представление о том,
что она делает и что может делать.
2.	Снабжение. Требуется некоторое представление
о системе, обеспечивающей фирму необходимыми мате-
риалами, оборудованием и услугами.
3.	Распределение и сбыт. Это система, осуществляю-
щая передачу продукции фирмы непосредственным по-
требителям. В некоторых случаях эта система может
являться частью фирмы, но, как правило, в этих процес-
63
сах принимают участие какие-либо независимые пред-
приятия (например, оптовой и розничной торговли).
4.	Потребители. Без .понимания природы и причин по-
требления продукции фирмы невозможно эффективное
планирование на будущее.
5.	Конкуренция. Способность предсказать поведение
конкурентов, очевидно, необходима при разработке и
тактики, и стратегии.
6.	Окружающая среда. Чтобы эффективно планиро-
вать и предсказывать, необходимо понимать динамику
среды. Нужно принимать во внимание экономический,
социальный, политический и технический аспекты среды
(т. е. более крупной системы, включающей фирму).
Теперь рассмотрим более подробно эти шесть аспек-
тов деловой системы и состояние науки и искусства мо-
делирования каждого из них.
Модели фирмы
Мы редко можем отразить в одной модели взаимоот-
ношение между всеми переменными, управляемыми фир-
мой. Обычно приходится строить отдельно модели по
меньшей мере всех основных сфер деятельности—таких
как закупки, эксплуатация оборудования, производство
и распределение — и соединять их в одно приблизитель-
ное представление целого. Искусство и наука моделиро-
вания развиты неодинаково для разных сфер. Сферы
деятельности, где большую роль играет «человеческий
фактор» — такие как сбыт, научно-технические исследо-
вания и разработки, проблемы кадров —гораздо труднее
смоделировать, чем те, которые в основном механизиро-
ваны или состоят из многочисленных мелких повторяю-
щихся действий или решений. Различные аспекты заку-
пок, производства, распределения, перевозок и финансов
относительно легко смоделировать и, вообще говоря,
модели этих сфер деятельности можно объединить и по-
лучить приближенную модель целого.
Построение моделей даже в хорошо изученных обла-
стях требует затрат времени и сил в больших количест-
вах, чем могут уделить этой деятельности лица, несущие
ответственность за планирование. Поэтому эффективное
планирование должно основываться на непрерывном
исследовании проблем управления. Например, разработ-
ка адекватной модели сбыта зачастую отнимает больше
времени, чем разработка долгосрочного [плана. Планиро-
вание нельзя откладывать до той 'поры, когда специа-
листы по управлению -представят хорошие модели так
же, как для развития науки управления не следует до-
жидаться начала планирования.
Менеджер вряд ли сознает, насколько ограничено его
понимание отдельных операций, за которые он отвечает.
Планирование может довести такие недостатки до
сознания, но -само по себе редко дает возможность изба-
виться от них. Например, лишь немногие фирмы уста-
навливают расходы на рекламу на рациональной основе.
Они не имеют представления о том, какое влияние эти
расходы оказывают на их доходы. Ассигнования на рек-
ламу обычно устанавливаются почти механически, как
определенный процент от ожидаемого сбыта. Выбор
средств рекламы, расписания и содержания рекламных
объявлений также редко производят на более солидной
основе. За неимением лучшего иногда приходится допу-
скать, что сбыт связан с рекламой так же, как они пред-
положительно были связаны в прошлом, но планирова-
ние делает такое предположение и цену, в которую оно
может обойтись, осознанными.
Как результат планирования компания «Анхезер-
Буш» начала исследования в области рекламы в 1962 г.
Через шесть лет она достигла по меньшей мере частич-
ного понимания воздействий каждого из управляемых
аспектов рекламирования на сбыт. Это позволило компа-
нии сократить расходы на рекламу, приходящиеся на
одно проданное изделие, более чем вдвое и одновременно
достичь самых высоких темпов роста в «своей отрасли.
В малоизученной области даже ограниченное понимание
может помочь очень во многом (см. Вогел, 1969).
Плановик вряд ли может рассчитывать получить все
модели, которые он хотел бы иметь в своем распоряже-
нии. Несмотря на это, он должен делать свое дело и со-
ставлять -планы, опирающиеся как можно больше на
Достигнутое понимание и как можно меньше на фоль-
клор. Во многих случаях плановики должны основывать-
ся на суждении менеджеров. Однако они могут направ-
лять исследования на изучение этих суждений и вклю-
чать >в план способность самоизменяться -в свете
результатов этих исследований. Например, для долго-
срочного плана, приготовленного по заказу отдела по
производству ламп компании «Дженерал электрик»
5оь	(55
(Гловер и Акофф, 1956), необходимо было определить, I
как много визитов торговых агентов .понадобится для 1
выполнения определенных задач по сбыту. Было принято |
произвольное решение, основанное на предшествующем |
среднем -сбыте, приходящемся на один визит. Но по за-|
вершении плана было начато изучение этого вопроса*
(см. Вайд, Кларкс и Акофф, 1956). Это изучение дало1*
возможность через год пересмотреть план, снизив по-
требность в числе служащих. (Этот пример более по-.х
дробно рассматривается в гл. 4 -в разделе о планировав
нии -кадров.)
Модели снабжения
Фирмы нередко исходят из предположения, даже счи-^
тая его несомненным, что за приемлемую цену всегда|
можно приобрести достаточное количество сырья и дру-^
гих необходимых материалов. Иногда это приводит к не-
достатку предвидения относительно важных изменений^
в «картине снабжения». В век быстрых технических пе-
ремен изменение этой «картины» вовсе не является ред-
костью. Например, рынок сбыта определенного сорта
зерна создается почти исключительно одной отраслью,^
так как другой сорт вытеснил его во всех остальных"
областях потребления. Для фермеров производство ново!
го сорта выгоднее, чем старого, поэтому снабжение дан!
ной отрасли теперь поставлено под угрозу, которая!
могла быть замечена несколько лет назад, если бы ве4
лось изучение динамики рынков ее поставщиков. В мо-
мент, когда такая ситуация уже сложилась, найти кор-j
ректирующие меры гораздо трудней, чем за несколько
лет до этого. С другой стороны, правильное предвидение;
предстоящей замены радиоламп транзисторами не толь*
ко изменило существующие отрасли, но и дало возмож-
ность создать прибыльные производства новых видов из-
делий :(таких как миниатюрные радиоприемники, теле-
визоры, магнитофоны).
Короче говоря, фирма должна -иметь -некоторое пред-
ставление о рынках, на которых она выступает как по*
требитель. Предвидение предстоящих изменений на этих
рынках и в деятельности поставщиков может указать ня
необходимость научно-технических исследований и раз-
работок, поисков новых источников снабжения, реконст-
рукции старых изделий или введения новых,
66
Если фирма потребляет ‘сырье, (продукцию или услуги
в количествах, составляющих значительную часть обще-
го объема потребления, то, очевидно, следует серьезно
рассмотреть вопрос о самостоятельном снабжении, если
не о снабжении и других потребителей.
Модели сети распределения и сбыта
Большинство фирм, хотя и не все, для доставки своей
продукции непосредственным потребителям, пользуются
сетью, не находящейся полностью под их контролем. Эта
сеть может ‘включать других изготовителей, маклеров,
оптовиков, торговых агентов, розничных торговцев и так
далее. Затраты на распределение и сбыт, связанные
с этой сетью, быстро возрастали, и во (многих случаях
природа и организация этих каналов радикально изме-
нилась за последние годы. На распределение и сбыт
существенное влияние оказали и, можно предположить,
будут оказывать социальные, экономические и техниче-
ские перемены. Плановики должны стремиться предста-
вить себе вероятные перемены, оценить их значение для
фирмы и продумать возможные способы их использова-
ния. Приведем для примера выдержку из отчета, относя-
щегося к предварительной стадии планирования, кото-
рый был приготовлен для компании, производящей опре-
деленный вид пищевых продуктов. Я буду называть этот
продукт X.
«Не подлежит сомнению, что уличное движение в го-
родах увеличится в ближайшем будущем и число легко-
вых и грузовых автомобилей, а также степень их исполь-
зования будут возрастать быстрее, чем пропускная
способность улиц. Поэтому поездки в автомобиле
в густонаселенных районах будут отнимать все больше
времени и становиться все более неприятными. Это при-
ведет к сокращению числа поездок по магазинам и
к увеличению объема покупок, приходящихся на одну
поездку.
Есть и другие, возможно, более важные обстоятель-
ства, действующие в том же направлении. Средний доход
будет по-прежнему возрастать, а это означает, что жили-
ща станут более просторными, что у населения будет
больше холодильников всех типов, а следовательно, и
больше места для хранения продуктов дома. Это также
67
будет способствовать более редким и более основатель-
ным покупкам.
Большее число женщин получат образование в кол-
леджах и будут работать или заниматься общественны-
ми делами после замужества. Прислугу будет труднее
найти, и она будет обходиться дороже. Это принудит
хозяек делать покупки по (вечерам и не так часто. Это '
также увеличит спрос в магазинах, оказывающих до-
полнительные услуги, и готовность платить за такие
услуги. Хотя цены на продукты поднимутся, уже наме- '
тилась явная тенденция снижения доли растущих дохо-^
дов, приходящейся на питание, поэтому хозяйки смогут*
больше платить за удобства и услуги.
Автомобили, вероятно, станут меньше. Маленькие
автомобили для езды по городу уже сейчас выпускаются
Вестингаузом и другими. «Форд», «Дженерал Моторе» и
«Крайслер», как известно, ведут форсированную разра-
ботку аналогичных автомобилей. Все более широкое
использование небольших двух- и четырех местных авто-'
мобилей, вероятно, будет ускоряться возрастающим за-
грязнением воздуха, а правительство, по всей видимости, •
будет стимулировать этот процесс путем снижения нало-”
гов и платы при регистрации машины, чтобы остановить
рост общественных расходов на строительство и рекон-
струкцию дорог.
Маленький автомобиль войдет в моду как раз тогда,?
когда хозяйки будут делать покупки реже и в большем
объеме. Автомобили станут слишком маленькими, чтобы
вместить все сделанные покупки.	’
По этим причинам можно ожидать более широкого;
распространения доставки на дом. Но есть и другие*
причины.	|
Продолжительность жизни возрастает. Число граж-
дан старшего возраста, ушедших на отдых, будет в бу-
дущем расти, причем многие из них будут жить в специ-
ально отведенных районах и общинах. Число таких об-
щин уже сейчас возрастает. С улучшением пенсионного
обеспечения они будут покупать больше, но будут менее
склонны или физически способны заниматься крупными
покупками. Это также вызовет повышение спроса на до-
ставку на дом.
Уже сейчас технически возможно позвонить в мага*
зин по телефону и передать закодированный заказ в ав-.
томатический приемник заказов. Видеотелефон и або-
68
пейтское телевидение, уже находящиеся в употреблений,
дадут хозяйке возможность из дома или вне его видеть
то, что она заказывает даже в цветном изображении.
Она сможет осмотреть прилавки и витрины магазина, не
вставая из-за своего стола. Разумеется, она будет впра-
ве рассчитывать на доставку товаров, заказанных таким
способом.
Заглядывая еще немного дальше в будущее, нетрудно
представить, что компьютер будет хранить в памяти сде-
ланные для дома закупки, анализировать их с целью
определить, что и когда потребуется, и доставлять това-
ры без подачи заказа. Такие функции уже осуществля-
ются регуляторами в отопительных системах, а ведь на
топливо тратится гораздо меньше, чем на питание.
Итак, доставка на дом будет расширяться. Но мы не
знаем, как это произойдет и когда. Мы можем либо по-
дождать, увидеть и приспособиться к этому росту, когда
он будет уже свершившимся фактом, либо найти спосо-
бы повлиять на него и извлечь из него пользу. Как ми-
нимум, это открывает перед нами возможность умень-
шить 'число случаев, когда у хозяек кончается продукт
X. Как максимум, что обещает нам увлекательное и
в перспективе прибыльное направление расширения сфе-
ры деятельности. Вспомните, что сфера обслуживания
уже сейчас развивается быстрее всех отраслей промыш-
ленности в Соединенных Штатах. От нас зависит, будем
ли мы простыми исполнителями в ходе событий или же
извлечем из них выгоду».
Очевидно, что представление о возможности плодот-
ворных изменений в распределении и сбыте во многом
зависит от представлений о потребителе.
Модели потребителя
Лишь немногие компании понимают, почему потреб-
ляется их продукция, хотя большинство уверено, что по-
нимают это. Компании верят своей собственной рекла-
ме гораздо больше, чем -их потребители. Большинство
компаний принимает удобное предположение о неразум-
ности своих потребителей и поэтому довольствуется по-
исками природы и источника этой мнимой неразумности.
Немногие компании готовы допустить обратную возмож-
ность, что, по крайней мере, <в конечном счете потребле-
ние оказывается разумным и что неразумность в гораз-
69
до большей степени свойственна поставщику, чем потре-
бителю. Тем не менее, опыт показал, что такой подход
к планированию является значительно более продуктив-
ным. II. Г. Вогел, будучи вице-президентом по про-
блемам сбыта компании «Анхезер-Буш», высказался на
этот счет так (1969, стр. 21—22):
«Проблемы рынков сбыта не 'будут решены, если
предположить, что потребитель неразумен, а поставщик
разумен — как раз наоборот.
Потребители могут вести себя неразумно на протя-
жении коротких отрезков времени, ко не в течение дли-
тельного времени. Они быстро учатся. Поставщики, ко-
торые заявляют, что потребитель неразумен, на -самом
деле хотят сказать, что они не понимают потребителя,
и либо не знают, как достичь такого понимания, либо
не хотят этого. Прошу заметить, что я не утверждаю,
будто потребители сознают, что они делают и почему.
Они могут быть разумными, даже не понимая самих се-
бя. Наша задача состоит в том, чтобы выяснить причи-
ны их поведения, даже если они их сами не сознают...
Один короткий и хорошо известный пример. Боль-
шинство поставщиков бензина считают, что потребители
отдают предпочтение какой-либо марке бензина и на
этой основе делают покупки. Политики сбыта, построен-
ные на этом предположении, оказались полностью не-
состоятельными. Исследования показали, что большин-
ство потребителей не отдают предпочтения ни одной из
марок и имеют на это веские основания: они не могут
отличить эксплуатационные качества одной конкурирую-
щей марки от другой. Па это тоже есть веское основа-
ние: существенной разницы между марками бензина на
самом деле не существует. Оказывается, что потребители
выбирают заправочные станции, а не марки, причем де-
лают это так, чтобы минимизировать время, теряемое
на -покупку бензина. В данных обстоятельствах такое
поведение является вполне разумным. Поставщик бен-
зина, располагающий этой информацией и использую-
щий ее, может так выбрать места строительства бензо-
заправочных станций и так их спроектировать, что у не-
го будет существенное преимущество в конкурентной
борьбе. Из своей практики мы знаем, что предпочтение,
отдаваемое потребителями тем или иным видам алко-
гольных напитков, не является неразумным, а основано
на различии действий, оказываемых различными напит-
70
ками в разном окружении и при разных материальных
и физиологических обстоятельствах.
Мы должны не только научиться понимать потреби-
теля, по крайней мере, начав с предположения о его
разумности, но мы также должны исходить из предпо-
ложения, что большинство наших просчетов и провалов
в области сбыта объясняется нашей собственной нера-
зумностью.
Чтобы сбывать продукцию разумно и эффективно, мы
должны понять каждый аспект сбыта: рекламирование,
установление цен, работу торговых агентов и способы
подачи товаров в местах продажи. Понимание — это зна-
ние того, какие причины порождают те или иные след-
ствия.
Например, вообще говоря, чем больше компания ре-
кламирует свою продукцию, тем больше ее сбыт. 'Поэто-
му обычно предполагают, -что для того, чтобы больше
продать, нужно больше рекламировать. Это нерацио-
нально по двум причинам. Во-первых, большинство ком-
паний устанавливает ассигнования на рекламу в разме-
ре определенного процента от предсказанного объема
сбыта. Это значит, что увеличение прогнозируе-
мого объема сбыта влечет за собой усиление рекламы,
а не то, 'что усиление рекламы приводит к увеличению
сбыта. Во-вторых, реклама является раздражителем,
а покупка — реакцией. В психологии, где очень широко
изучалась связь между реакцией и интенсивностью раз-
дражения, не было найдено ни одного примера, когда
реакция возрастает линейно или хотя бы непрерывно
с увеличением раздражения.
Такая нерациональность увековечивается рекламны-
ми агентствами, и у них для этого есть все основания.
Доход этих агентств возрастает с усилением рекламы.
Трудно придумать более неразумный способ оплаты
услуг рекламных агентств. Представьте, что вы будете
платить своему бухгалтеру-ревизору определенный про-
цент от суммы налогов, выплачиваемых вами правитель-
ству. Будет он, по вашему, минимизировать суммы, под-
лежащие налогообложению при такой системе стимули-
рования? Теперь вы начинаете понимать, что я имею
в виду, когда говорю о неразумности поставщика?»
Однажды я спросил у менеджера компании по про-
изводству расфасованных продуктов, содержащих много
сахара: «Почему потребление сахара на душу населения
71
в Великобритании намного выше, чем у .нас?» Он отве-
тил: «Потому что они его больше любят». Тогда я спро-
сил его: «Откуда -вам это известно?» Его ответ: «Они
ведь больше его потребляют, не так ли?»
Для потребления сахара есть веские основания, о ко-
торых не подозревает большинство потребителей и мно-
гие производители этого продукта. Ответ на поставлен-
ный вопрос кроется в соотношении углеводов и белков
в принимаемой пище и их влиянии на содержание саха-
ра в крови. В Великобритании эти питательные вещест-
ва потребляют в другой пропорции, чем в Америке, и на
это есть свои причины. Эта пропорция влияет на рас-
пределение во времени содержания сахара в крови,
а это распределение в свою очередь влияет на потреб-
ность в сахаре. Чем больше потребляется белков, тем
меньше потребность в сахаре.
Разобравшись в этом и связанных с ним явлениях,
мы -можем объяснить, почему англичане, потребляющие
больше калорий, чем американцы, весят меньше; поче-
му безалкогольные напитки с сахаром не пользуются
большим спросом у взрослых, почему те же напитки
с синтетическим подслащиванием получили широкое
распространение и почему среди взрослых в США воз-
ник спрос на кислые безалкогольные напитки.
Понимание того, почему, когда и где люди потребля-
ют тот или иной товар, может привести к разительным
переменам в деловой активности его производителя.
Предложения о такого рода переменах могут, разу-
меется, оказаться неприемлемыми для руководства. На-
пример, компания по страховке автомобилей несла убыт-
ки из-за того, что продавала больше страховых полисов
плохим водителям (молодым холостым мужчинам), чем
большинство других компаний. Ее менеджеры весьма
активно старались найти способы привлечения большего
числа хороших водителей и меньшего числа плохих. Та-
кой подход к проблеме не предполагает знания причин
аварий и, следовательно, убытков компании.
Можно подойти к этой же проблеме иначе, задавшись
вопросом, как из плохих водителей сделать хороших.
В конце концов компании принадлежит очень большая
доля рынка плохих водителей, а это немалый рынок.
Но серьезный подход к этому вопросу предполагает не-
обходимость выяснить, почему происходят аварии и как
из плохих водителей сделать хороших. Много нужной
72
для $того информации уже получено. Например, одна
из важных причин аварий — анонимность водителей.
Большинство из нас становятся более агрессивными, гру-
быми и менее любезными, сев за руль, чем при непосред-
ственных контактах с окружающими. В автомобиле нам
не страшны неприятные последствия нашего невежливо-
го поведения — мы можем умчаться вперед, отвернуться
или отстать.
Эти обстоятельства подсказывают одну возможность.
Предположим, что компания согласилась бы страховать
всех, кто готов иметь надпись устанавливающую его
личность, на любом автомобиле, которым он управляет.
Более того, если он стал виновником аварии, он дол-
жен добавить соответствующий знак к этой надписи и
сохранить его в течение шести месяцев. Тем самым бу-
дет устранена анонимность водителей, а окружающие
смогут держаться подальше от виновников недавних
аварий. Это предложение в принципе совпадает
с успешно действующим в Великобритании правилом,
согласно которому любой автомобиль, управляемый уче-
ником, должен иметь специальную табличку с большим
«Л». Все же это предложение было отвергнуто компа-
нией.
Модели конкуренции
Разработано уже немало моделей конкурентов, когда
их 'численность не очень велика. Экономисты давно уже
занимались количественным выражением и предсказа-
нием ограниченной конкуренции, т. е. для дуополий и
олигополий *.
Поэтому плановики, работающие в отраслях, которые
относятся к таковым, могут воспользоваться обширной
литературой. Однако по мере роста числа конкурентов
понимать их поведение становится все труднее. Даже
когда мы можем смоделировать каждого конкурента
по отдельности, объединение таких моделей редко по-
зволяет нам воспроизвести, не говоря уже о том, чтобы
* Положение на рынке сбыта, при котором число поставщиков
столь невелико, что действия любого из них существенно повлияют
Па цену, и, таким образом, на конкурентов. При дуополии весь ры-
нок контролируют две конкурирующие группы (ср. монополия).
(Прим, ред.)
73
предсказать, код конкурентной борьбы. Однако полд&ё-
ние ни в коем случае не является безнадежным, потому что
мы убедились, что во многих случаях, когда трудно смо-
делировать конкурентов, легко смоделировать конкурен-
цию. Разница тут небольшая, но принципиальная.
Рассмотрим компанию, которая для получения зака-
зов должна участвовать в закрытых торгах, когда каж-
дая из конкурирующих фирм тайно от других выставля-
ет свои условия заключения контракта. В таких торгах
может участвовать около дюжины компаний. Специали-
сты по управлению в состоянии разработать модели
каждого конкурента, затратив при этом огромные уси-
лия, и предсказать, какие конкуренты как будут себя
вести в определенной обстановке. Такой подход нечасто
порождает .полезные результаты. Однако к 'этой ситуа-
ции можно подойти с другой стороны. На любом пред-
шествующем торге для нас был важен только один кон-
курент: победитель, если мы проиграли, и ближайший
соперник, если мы выиграли. Разумеется, на самом деле
от торга к торгу роль этого «одного» (конкурента будут
играть разные компании, но такая смена ролей и со-
ставляет существенную конкуренцию. Как вели. себя
остальные участники торгов, представляет в лучшем
случае второстепенный интерес. Теперь оказывается, что
формы конкуренции со стороны этой другой компании,
чье поведение представляет для нас интерес в данном
случае, часто бывают вполне предсказуемыми. Я убедил-
ся в этом на примере таких различных деловых сфер,
как торги на предоставление права разведки нефти и
других полезных ископаемых, торги на заключение кон-
трактов на строительство, производство каких-либо из-
делий и обслуживание.
При установлении цен еще чаще, чем на торгах, ока-
зывается, что хотя мы, можем столкнуться с трудностя-
ми в предсказании реакции каждого конкурента на из-
менение цен с нашей стороны, существенные черты этой
реакции (а не то, с чьей стороны она последует) вполне
предсказуемы. Реакции на выпуск нового продукта или
модификацию старого также вполне предсказуемы.
' Использование одного совокупного конкурента ©ме-
сто многих реальных, пожалуй, оказывается эффектив-
ней всего тогда, когда конкуренция относительно не огра-
ничена и мы имеем дело с тем, что П. Дж. Д. Вайле
(1967) называет свободным рынком.
Реклама, конечно, является основным средством кон-
курентной 'борьбы. Существует тенденция использовать
ее особенно интенсивно, когда разница между конкури-
рующими товарами либо неуловима, либо несуществен-
на. В таких случаях реклама обычно нацелена на то,
чтобы создать иллюзию превосходства одного из това-
ров там, где его на самом деле нет. При планировании
важно установить, имеют ли успех эти усилия и какова
цена такого успеха или провала и сравнить использова-
ние рекламы с другими средствами рыночной стратегии
и тактики, особенно с возможностью создания подлин-
ного превосходства своего товара. Вероятность того, что
такое превосходство можно создать, во многом опреде-
ляется тем, насколько правильно понимается природа
потребителя и потребления.,
Представление о потребителе часто можно выразить
в форме математической модели, которая облегчает раз-
работку и расчет альтернативных действий и .политик.
Например, оказалось, что процент останавливающихся
у 'бензозаправочной станции автомобилей из общего чи-
сла проезжающих мимо зависит от времени, теряемого
на остановку для заправки. Дальнейшие исследования
показали, как этот процент зависит от представления
водителя о том, какое время он потратит, как это пред-
ставление связано с действительной потерей времени и
как действительная потеря времени связана с маршру-
том водителя и характеристиками заправочной станции,
такими как число и расположение колонок, въездов и
выездов и наличие обслуживающего персонала. Достиг-
нутое понимание удалось выразить в одной математиче-
ской 'модели, которая помогла улучшить выбор мест для
новых станций, проектировать эти станции так, чтобы
максимизировать сбыт на выбранных местах, и реконст-
руировать существующие станции с целью увеличить
продажу бензина.
Модели среды
'Плановикам необходимо заниматься изучением широ-
кой совокупности социальных, экономических, полити-
ческих и технических условий, при которых фирме пред-
стоит действовать в будущем. Как я уже упоминал, про-
блема здесь состоит не столько в том, чтобы предсказать
будущее, сколько в том, чтобы понять то, что наверняка
76
должно произойти, найти способы использовать и по воз-
можности приблизить «неизбежное», извлекая из этого
выгоду. Таким образом, компания должна не просто
приспосабливаться к изменениям по мере того, как они
происходят, — она может помочь творить будущее и те
благоприятные возможности, -которые оно несет с собой.
Каждую компанию занимает вопрос о будущем и
о том, что оно принесет. Одних он занимает лишь незна-
чительно, потому что они чувствуют себя в безопасности,
уверовав в то, что они в 'состоянии справиться с любыми
переменами и во всяком случае выжить. Других этот
вопрос волнует гораздо больше, но по разным причи-
нам. К одной группе относятся те, кто понимает, что не-
достаточно реагировать на изменения уже после того,
как они .произошли, — они хотят заранее приготовиться
к изменениям. Такие компании склонны уделять излиш-
нее внимание предсказанию будущего. Компании, отно-
сящиеся к другой, не столь многочисленной группе, за-
интересованы не столько в предсказании будущего,
сколько в его создании. Для них цель состоит не в том,
чтобы предугадать будущее, а в том, чтобы управлять
им. Итак, существует три подхода к будущему, которые
перечислим' в порядке их распространенности: а) «по-
дождем— увидим», б) «предскажем и приготовимся» и
в) «сделаем его сами».
Те, кто участвовал в создании будущего, извлекают
из него наибольшие выгоды. -Не создавая будущего, ком-
пания может выжить и даже преуспеть, но если она
стремиться к нешаблонным путям и готова ради этого
«отбиться от стаи», ей без этого не обойтись.
-К сожалению, относительно определенные аспекты
будущего редко бывают заранее очевидными. Они ста-
новятся таковыми только ретроспективно. Однако,
к счастью, целый ряд компетентных людей уделяли
значительное внимание определению того, что, по всей
вероятности, должно произойти в будущем. Появились
многочисленные работы, посвященные изучению 2000 г. *
(См., например, Кан и Винер, 1967 , и летний выпуск
1967 года журнала «Дедалус».) Эти исследования отли-
чаются глубиной анализа и дают солидную основу для-
* Упомянем также книгу Дж. Томпсона «Предвидимое буду-
щее», переведенную на русский язык. (Прим. ред.).
76
прогноза будущего с позиции конкретной фирмы. В до-
полнение к этому за последнее время немало было сде-
лано для разработки методов прогнозирования техни-
ческого прогресса (см., например, Янч, 1967).
Несколько примеров могут оказаться полезными.
В .процессе разработки долгосрочного плана для компа-
нии, изготовляющей бытовые приборы, основное внима-
ние уделялось вопросу, почему бытовые приборы возник-
ли в том виде, какими они сейчас являются, иными сло-
вами, почему определенные функции (такие как приго-
товление пищи, ее сохранение, мытье посуды) были вы-
делены и механизированы каждая сама по себе. Восста-
новление прошлого показало, что бытовые приборы появи-
лись в тот период, когда потребители располагали лишь
ограниченными средствами для их приобретения и по-
этому конструкторы старались совместить в одном при-
боре как можно меньше функций, чтобы его цена оста-
валась невысокой. Однако анализ поведения покупате-
лей в современных условиях привел к выводу, что обычно
сразу приобретают два прибора, а то и больше. Такие
покупки обычно связаны с переоборудованием кухни или
с переездом на новое место. Это наталкивало на мысль
объединить различные функции в многоцелевых комбай-
нах. Изучение вопроса показало, что при этом будет
достигнуто существенное снижение издержек производ-
ства. Обобщение этой идеи привело к созданию кухни
как единого блока, как 'механизированной системы. Та-
кой «продукт» был разработан и сейчас поступил в про-
дажу. Ан а логично му изучению подверглись ванные ком-
наты, что привело к таким же результатам.
На следующей стадии были разработаны комбина-
ции из комнат, причем -самым удачным оказалось соче-
тание в одном блоке кухни, ванной и жилой комнаты.
Такие блоки также уже поступили в продажу.
В порядке дальнейшего обобщения идеи комбиниро-
вания была рассмотрена возможность производства до-
мов, не сборки их из готовых конструкций, а изготовле-
ния как единого целого. Изучение будущей потребности
в домах, затрат на их производство и распределения до-
ходов населения дало основание считать перспективы
сбыта таких домов весьма привлекательными. Но оче-
видно было и то, что прежде чем успешно выпускать
такие дома, необходимо преодолеть множество препят-
ствий юридического, социального и экономического по-
77
рядка. Родился план, содержащий график перехода от
производства бытовых приборов через производство ком-
нат к производству домов. По этому плану компания
должна была выступить на рынке как .производитель
жилых трейлеров, так как дом на колесах уже изготов-
ляется как единый блок и ему соответствует основная
доля в сбыте дешевых домов. Их производство представ-
ляло собой опытную лабораторию, в которой можно бы-
ло решить многие проблемы изготовления домов преж-
де, чем приступать к выпуску домов нового типа.
Было сделано еще одно дальнейшее обобщение. Са-
ма община подверглась изучению как потенциальный
продукт. В результате анализа было установлено увели-
чение спроса на новые общины и возможность их су-
щественного и прибыльного сбыта Через 10 лет после
завершения соответствующего плана данная компания
оказалась с выгодой для себя вовлеченной в производ-
ство расширенного таким образом ассортимента изделий
и сейчас становится ведущей фирмой, занятой усовер-
шенствованием комнат, домов и общин, в которых мы
живем и будем жить.
При разработке другого плана в 1961 г. было уста-
новлено, что города были не в -состоянии строить новые
улицы и шоссейные дороги такими темпами, которые по-
зволили бы поддерживать на постоянном уровне интен-
сивность уличного движения. Было ясно, что заторы на
дорогах станут невыносимыми и поэтому придется при-
нять либо одно из следующих решений, либо даже оба
одновременно: увеличить перевозки коммунальным
транспортом или уменьшить размеры автомобиля. Даль-
нейшее изучение потребителя показало, что рост пере-
возок коммунальным транспортом будет для него не-
приемлем из-за неизбежных связанных -с этим неудобств
и недостатка комфорта. Поэтому пришли к заключению,,
что маленький городской автомобиль неизбежно должен
будет получить широкое распространение. Тот факт, что
в настоящее время автомобиль в городе перевозит в сред-
нем лишь немногим более одного человека, привел к за-
ключению, что двухместная или в крайнем случае трех-
местная машина удовлетворила бы большинство потреб-
ностей. Оказалось, что, допустив движение по городским
улицам в рабочие часы только таких автомобилей, мож-
но добиться большего увеличения пропускной способно-
сти существующих улиц, чем если бы города потратили
78
&се имеющиеся в их распоряжении средства на рекон-
струкцию дорожной сети. Вспомните еще о растущей
угрозе отравления воздуха, и рекомендация о том, что
разработка маленького городского автомобиля должна
стать плановой задачей, напрашивается -сама собой.
Сегодня, разумеется, не надо быть пророком, чтобы
предсказать рождение такого автомобиля.
Плановики должны сохранять гибкость организаций,
для которых они работают, и их политик там, где буду-
щее неопределенно, и принимать более или менее окон-
чательные решения только тогда, когда существует от-
носительная определенность.
Одно верное предвидение .неизбежного может ока-
заться полезней, чем многочисленные .прогнозы неопре-
деленного. Такое предвидение может стать фундамен-
том, на котором будет построено новое будущее данной
фирмы.
ИЗОБРЕТЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАНОВО:
ИДЕАЛИЗИРОВАННЫЙ ПРОЕКТ
Я попытался показать, каким образом понимание си-
стемы усиливает нашу способность находить новатор-
ские, более совершенные действия и политики. Однако
даже вооруженные этим пониманием, мы часто оказы-
ваемся не в состоянии постичь все разнообразие возмож-
ностей из-за нашей чрезмерно тесной связи с существую-
щей системой. Многие из ограничений, при которых ра-
ботают менеджеры и исследователи систем, навязыва-
ются не извне, а ими самими. Новаторство в разработке
•политик в решающей степени зависит от нашей способ-
ности поставить такие надуманные ограничения под сом-
нение.
Насколько мне известно, самый эффективный способ
пересмотра таких ограничений и проверки их обосно-
ванности состоит в том, чтобы поупражняться в изобре-
тении заново системы, для которой ведется планирова-
ние. Чтобы описать и проиллюстрировать этот процесс,
я воспользуюсь одной работой по долгосрочному плани-
рованию, выполняемой для университета. Я привожу
этот пример потому, что моя более чем 30-летняя связь
с высшими учебными заведениями позволяет мне судить
0 них примерно так же, как большинство менеджеров
может судить о той сфере деловой активности, частью
79
которой они сами являются. (Этот пример в несколько,
измененном виде приведен у Акоффа, 1968.) Прежде чем
к нему обратиться, рассмотрим некоторые общие аспек-
ты такого .процесса.
Всякий, кто попытается усовершенствовать сущест-
вующую организацию, будет, по всей вероятности, оза-
бочен прежде всего исправлением сравнительно очевид-
ных недостатков в деталях ее функционирования. Для
того, чтобы улучшение в одной из частей организации -не
приводило к компенсирующим недостаткам в других ча-
стях, необходима концепция организации как единой си-
стемы.
Даже незначительные корректирующие меры нельзя
эффективно оценить, не располагая концепцией того, ка-
кой должна быть организация в целом в идеале. Идеа-
лизированное представление об организации не должно
сводиться к набору несвязанных или слабо связанных
идей — идеи должны быть полностью объединены в -свя-
занную си-стему.
Вооружившись идеализированным представлением,
мы можем систематически планировать переход от су-
ществующей организации к такой, которую мы хотим.
Без него мы сможем лишь продвигаться мелкими шаж-
ками по проторенной дорожке, ориентируясь не столько
на долгосрочные нужды, сколько на преходящие влия-
ния.
Вот почему, как мне кажется, один из самых полез-
ных способов приготовиться к эффективному долгосроч-
ному стратегическому планированию для какой-либо ор-
ганизации состоит в том, чтобы заняться изобретением
и проектированием идеальной формы этой организации,
пренебрегая в этом упражнении всеми по видимости
практическими препятствиями. Когда такой проект со-
здан, мы можем определить, насколько к нему можно
приблизиться, и систематически планировать продвиже-
ние к этому идеалу.
Однако- не следует заниматься проектированием
идеала, не отдавая себе отчета о двух существенных чер-
тах этого процесса, Во-первых, наше представление об
идеале будет изменяться с течением времени, -и поэтому
та его формулировка, которую мы даем в любой момент
времени, будет в лучшем случае относительно абсолют-
ной. Во-Вторых, поскольку наши попытки идеализации
с необходимостью уходят корнями в нашу собственную
80
культуру, всякий сформулированный нами идеал .навряд
ли будет идеальным в обществе, отличном от того, в ко-
тором мы выросли. Поэтому формулировка идеала не
только относительно абсолютна — она также и абсолют-
но относительна.
Последнее общее замечание: я убжден, что одна из
существенных черт идеального университета или идеаль-
ного делового предприятия состоит в его способности
непрерывно перестраиваться и .использовать управляе-
мые эксперименты для оценки этих перестроек .по мень-
шей мере в «главных чертах. Поэтому хотя проектирова-
ние идеала и утопично, это утопия особого рода: она
динамична и далека от совершенства, но способна к си-
стематическому продвижению к тому неуловимому окон-
чательному идеалу, каким является совершенство.
Чтобы проиллюстрировать процесс проектирования
идеала, я воспользуюсь одним аспектом перестройки си-
стемы преподавания в университете.
Мы не может точно предсказать, сколько выпускни-
ков колледжей каждого профиля понадобится через де-
сять лет. Причем, даже если 'бы и смогли, осталась бы
проблема распределения «производства» специалистов
между разными учебными заведениями. Наши возмож-
ности прогнозировать .потребность в кадрах -вряд ли .воз-
растут в будущем, потому что будут возрастать темпы
технического прогресса. Это приведет к усилению тен-
денции среди выпускников колледжей к смене специаль-
ности, которая уже сейчас стала весьма заметной. На-
пример, В. Дж. Айерсон (1959, стр. 507) заметил:
«Наиболее важный факт,, выявившийся из ... обзоров
за последние тридцать лет, состоит в том, что 60% лиц,
получивших дипломы (инженеров) .в США, через десять-
пятнадцать лет либо стали менеджерами того или иного
типа, либо, совсем забросив инженерную профессию, за-
нялись предпринимательством в различных сферах дело-
вой активности».
Даже когда недавние выпускники остаются работать
в той области, для которой их готовили, они должны за-
менить приобретенные в колледже устаревшие знания
теми, что пришли к ним на смену, — иначе их труд не
будет эффективен. По этим причинам важно, чтобы вы-
пускники колледжей были как можно более разносто-
ронними, чтобы у них был стимул продолжать образо-
6—50G
81
вание после окончания учебного заведения и чтобы они
знали, как это делать.
Поэтому основная мысль излагаемого замысла состо-
ит в том, что целью образования является обучение, а не
преподавание.
Различным дисциплинам, включаемым в .программу
университета, лучше обучаться по-разному. Поэтому
я разработал четыре различных процедуры обучения,
только одна из которых изложена здесь.
Наилучший способ для студента изучить хорошо раз-
работанную и изложенную отрасль знания — это препо-
давать ее другому.
Это мнение, как мне кажется, разделяет большинст-
во тех, кто когда-либо преподавал. Когда преподава-
тель объясняет новый для себя материал, он обычно изу-
чает его более эффективно, чем его студенты.
Поэтому хорошо разработанные и изложенные от-
расли знания (так называемые «предметы») студенту
лучше всего изучать в .процессе преподавания их другим.
Это не относится к курсам, где требуется приобрести не-
которые практические навыки, к таким как, например,
физкультура, геодезическая съемка, черчение, использо-
вание лабораторного оборудования и иностранные язы-
ки. В этих случаях преподаватель должен сам обладать
соответствующими навыками.
Но, когда несколько студентов должны изучить ка-
кой-нибудь предмет, каждый из них не может препода-
вать его всем остальным. Поэтому маленькие группы
студентов (число студентов в группе равно числу пред-
метов, включенных в программу данного семестра) сле-
дует организовать в обучающиеся ячейки, в которых на
студентов будет возлагаться коллективная ответствен-
ность за преподавание друг другу «проходимых» пред-
метов. Каждый студент в ячейке преподает один пред-
мет остальным студентам, а каждый из остальных пред-
метов ему преподает другой студент.
Обучающиеся ячейки следует формировать следую-
щим образом. Каждый студент будет указывать все
предметы, которые он хотел бы преподавать в порядке
предпочтения. В ячейки будут объединяться студенты,
у которых порядок предпочтения отличается как можно
больше. Все ячейки назначат преподавателей и предста-
вят их на утверждение консультанту из профессорско-
преподавательского состава, который разберется во всех
82
возможных конфликтах. Ячейки могут вести друг с дру-
гом переговоры об обмене участниками, но должны
окончательно определить свой состав за определенный
период времени, скажем, за неделю.
Соответствующая группа из профессоров и препода-
вателей приготовит детальную программу, содержащую
минимальный объем материала по данному предмету и
сопроводит ее библиографией с аннотациями, в которой
будет указано, какие основные источники можно исполь-
зовать.
Каждой ячейке следует выделить классную комнату
со столом и книжными полками для всех студентов-уча-
стников.
На некоторые вопросы, которые возникнут у студен-
та при изучении предмета, в доступных ему источниках
ответа не будет, на другие вопросы ответ, возможно, бу-
дет очень трудно найти. Поэтому в каждой обучающей-
ся ячейке следует еженедельно проводить консультации.
У аспирантов консультации должны занимать примерно
два часа на каждый изучаемый предмет, а у студентов
старших курсов—два часа с ассистентом и один час
с профессором или доцентом (в присутствии ассистен-
та). В дополнение к этому каждый профессор должен по
расписанию иметь не менее трех часов в неделю таких
консультаций, когда к нему может обратиться любой
студент.
Все студенты подвергаются обычному экзамену для
аттестации по данному предмет Студенту засчитывает-
ся этот предмет, если он успешно выдержал экзамен.
Студент допускается к экзамену по данному предме-
ту даже если он не занимался в обучающейся ячейке,
проходившей данный предмет (в случае, когда он пред-
почитает изучать его самостоятельно).
Применение шпаргалок — это скорей порок экзамена-
ционной системы, чем студентов. Я утверждаю это пото-
му, что типичный экзамен, на котором нельзя пользо-
ваться литературой, не является адекватной моделью
какой-либо реальной ситуации, в которой специалист дол-
жен продемонстрировать свою компентентность в дан-
ном предмете. Поэтому нужно либо разрешать -пользо-
ваться литературой на экзамене, либо задавать экзаме-
национные вопросы на дом, либо проводить устный
экзамен,
6*
83
Каждый экзамен должен по крайней мере наполови- ।
ну состоять из ответов на вопросы, подготовленные са- $
мим -студентом. Он должен ставить эти вопросы таким •
образом, чтобы максимально выявить то, что он считает
своим пониманием данного предмета. Наряду с его от- :
ветами следует оценивать и его вопросы.	*
По предмету, который студент преподает другим, он
должен получать не только свою собственную оценку за
экзамен, но и оценки тех, кого он учил. Оценки других
следует взвешивать с учетом их общего среднего балла
по всем предметам с тем, чтобы исключить влияние раз-
личия в способностях.	_
Чтобы уменьшить произвольный характер субъектив-
ных оценок на экзаменах, которые можно в принципе
оценивать объективно, следует использовать только две
оценки: удовлетворительно и неудовлетворительно. Но
каждый профессор или доцент, ответственный за сту-
дента, должен дать характеристику его работе и способ-
ностям, которая идет в его личное дело. Общий итог
работы студента должен подводиться ежегодно научным
руководителем, прикрепляемым к студенту на все время
подготовки к защите диплома.
Прежде чем покончить с этим примером, остается
заметить, что этот идеализированный проект обучающей-
ся ячейки применяется или проверяется по меньшей ме-
ре в шести университетах. Препятствия, которые напер- ;
вый взгляд делают этот проект неосуществимым, рушат- *
ся как только идея принимается. В этом все дело: пла-
нирование должно возбуждать менеджеров до такого »
состояния, когда они будут рваться с поводка традиций
и привычек так сильно, что порвут его. Я не знаю луч- J
шего способа довести их до такого состояния, чем вовле- >
чение их в процесс создания идеализированного проек-
та. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса можно найти
у Надлера, 1967.)
ВЫВОДЫ
Средства выполнения задач и достижения целей раз-^
личаются по степени общности: самыми частными явля-г
ются действия, далее идут способы действий, процедуры,^
программы и самые общие — политики. Политики — это,
правила выбора решений, которые используют всю су-
щественную информацию, доступную к моменту приня-
84
тйя решения. Поэтому они могут обеспечить максималь-
ную гибкость и способность к адаптации.
Внимание при планировании сосредоточивается не
только на оценке альтернативных средств достижения
целей, но и на разработке новых более совершенных
средств. Ключом и к эффективной оценке и к разработке
альтернатив является понимание системы, для которой
производится планирование, а самым эффективным спо-
собом выражения своего понимания системы — построе-
ние объясняющих моделей.
Пока мы не в состоянии разработать пригодные
к употреблению модели, отражающие все аспекты слож-
ных систем, или хотя бы некоторые из их главных частей
или функций. Однако мы в состоянии смоделировать те
части и функции, которые мы понимаем, и связать такие
модели вместе, с тем чтобы получить, по крайней мере,
частичное отображение системы. Во всем остальном сле-
дует полагаться на качественные суждения и интуицию.
При моделировании усилия нужно направлять на до-
стижение понимания фирмы, ее системы снабжения, ее
систем распределения и сбыта, ее потребителей, ее кон-
курентов и окружающей ее среды. Чем -глубже мы по-
нимаем эти части интересующей нас системы и связи
между ними, тем лучше мы можем оценивать известные
альтернативы и изобретать новые.
Изобретение новых альтернатив иногда можно облег-
чить, проектируя заново (с самого начала) систему, для
которой производится планирование, не принимая при
этом во внимание никакие препятствия. Такой идеализи-
рованный проект системы часто приводит к нахождению
желательных и осуществимых альтернатив, которые без
него не привлекли бы внимания. Он способствует осо-
знанию надуманных препятствий и их частичному сня-
тию.
Политики, выработанные при использовании моде-
лей, делятся на два типа: те, которые предполагают
функционирование системы в неизменном виде, и те, ко-
торые предполагают изменения в системе. Аспект плани-
рования, посвященный вступлению в новую сферу дело-
вой активности и связанным с этим капиталовложени-
ям, получил лучшее освещение в литературе, чем боль-
шинство других аспектов (см., например, Ансофф, 1965
и Хетрик, 1969). Анализ и моделирование каждого из
шести рассмотренных аспектов деловой активности
85
вскрывают возможные действия и обеспечивают основу
для выбора между ними. Однако самая трудная пробле-
ма в процессе планирования политики состоит .в объеди-
нении -политик и способов действий в единое целое. Та-
кой синтез, как уже отмечалось, зачастую требует мо-
дификации задач, сформулированных ранее. На самом
деле, если при отборе политик и способов действий не
возникает необходимость в таком пересмотре, то можно
усомниться, не является ли этот отбор простой рациона-
лизацией неразумно выбранных задач.
Теперь мы переходим к рассмотрению ресурсов, необ-
ходимых для претворения в жизнь политик и действий,
выбранных плановиками.
Глава 4
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ
ВВЕДЕНИЕ
Ресурсы, ‘необходимые для работы делового пред-
приятия, можно разделить на четыре вида:
1)	деньги,
2)	средства производства,
3)	сырье и другие виды поставок и услуг,
4)	кадры (рабочая сила).
При планировании необходимо определить, сколько
ресурсов каждого вида потребуется для осуществления
избранных действий и политик. Поэтому на первой фазе
планирования ресурсов нужно установить количество и
вид всех ресурсов, которые понадобятся на каждый год
планируемого периода.
Когда эти потребности оценены, необходимо устано-
вить, на какое количество каждого вида ресурсов ком-
пания может рассчитывать в эти годы. Затем, сравни-
вая оценки того, что можно будет получить, с тем, что
потребуется, устанавливают, какое количество ресурсов
каждого вида нужно запланировать для производства
или приобретения.
Вторую фазу планирования ресурсов следует посвя-
тить вопросу о том, стоит ли самим производить недо-
стающие ресурсы или попытаться их приобрести и как
это сделать. Если их можно будет доставать по мере
надобности, — отлично. Если нет, то необходимо изме-
нить намеченные ранее средства и результаты с тем, что-
бы снизить требования по ресурсам до достижимого
Уровня. Возможен и такой случай, когда обнаружится,
что компания будет располагать 'большим количеством
Ресурсов одного или нескольких видов, чем требуется по
плану. Тогда необходимо либо пересмотреть принятые
ранее плановые решения с тем, чтобы эффективно ис-
пользовать эти ресурсы, либо определить, как компания
может их сбыть.
87
Наконец, на последней стадии планирования ресур-
сов происходит распределение ресурсов, которыми, как
полагают, будет располагать компания, по разным про-
граммам и подразделениям, в которых они понадобятся.
Такое распределение правильно было бы назвать состав-
лением бюджета, но под составлением бюджета слиш-
ком часто понимают только распределение денег. Одна-
ко необходимо принимать во внимание все четыре вида
ресурсов.
Имеющиеся в нашем распоряжении в настоящее вре- -
мя знания и методы позволяют нам довольно разумно^
планировать три из четырех перечисленных типов ресур-
сов; наименее разработано планирование кадров. По-
этому я коротко остановлюсь на планировании финан-
сов, оборудования и сырья и рассмотрю довольно под-
робно планирование кадров.
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Финансовое планирование — это самый знакомый для
большинства компаний вид планирования ресурсов. Бо-
лее того, многие компании даже ошибочно приравни-
вают финансовое планирование к комплексному плани-
рованию. На самом деле это хотя и важная, но лишь
небольшая часть общего процесса планирования.
Успешное осуществление финансового планирования!
требует способности прогнозировать финансовое положе- -
ние компании на каждый год планируемого периода,^
причем делать это для широкого набора предположений?
относительно политик и условий среды. В этом сущест-*
венно помогает финансовая /модель фирмы. Такой мо-~
делью является система бухгалтерского учета компании,;
но эта система, как правило, не позволяет манипулиро-f
вать собой с достаточной быстротой и легкостью. f
Поэтому все большее число компаний признает целе-1
сообразность моделирования финансовой деятельности!
фирмы на ЭВМ, что весьма удобно при планировании.
Причем составить программу для такой модели можнск
таким образом, что выходные данные будут выдаваться
в форме, знакомой и понятной руководству.	I
С помощью финансовой модели можно предсказать,
какими суммами денег компания будет располагать
в определенные годы и как много из них потребуется со-
гласно сформулированным планам. Таким образом, эта
88
модель позволяет определить, на какой избыток или не-
достаток денежных средств можно ^рассчитывать при от-
сутствии планового вмешательства в их получение.
Если обнаруживается предстоящая нехватка средств
и .принимается решение избежать ее, то представляется
несколько возможностей: выпустить заем, взять -ссуду
в банке, продать или -сдать в аренду часть сооружений
и оборудования и так далее. Все эти возможности сле-
дует тщательно изучить с тем, чтобы можно было про-
извести эффективный выбор. Решения такого типа были
изучены глубоко и подробно, -поэтому в литературе по
финансовым вопросам можно найти много рекоменда-
ций.
СРЕДСТВА ПРОИЗВОДСТВА
Теории и методы науки экономического управления,
относящиеся к планированию средств производства, раз-
работаны очень хорошо. К ним относятся теория управ-
ления запасами, теория распределения, методы -матема-
тического программирования, теория очередей, теория
упорядочивания и координации, методы ПЕРТ и крити-
ческого пути, теория профилактических замен оборудо-
вания. (См. Акофф и Райвет, Г963, гл. 2, где дается по-
пулярное изложение этих теорий и методов.) Подходя-
щие методы моделирования и исследования отсутствуют
лишь для Немногих аспектов планирования средств про-
изводства.
Как только потребности в дополнительных средствах
производства определены из прогнозов будущих плано-
вых производственных потребностей, можно сразу при-
менить методы науки экономического управления для от-
вета на такие вопросы.
1.	Какова должна быть мощность нового завода? Пе-
ред компанией встает .выбор; строить несколько неболь-
ших заводов в разных местах или один большой завод.
Используя имеющиеся методы моделирования, можно
определить относительные преимущества этих альтерна-
тив.
2.	Где следует размещать завод или заводы? Зная
расположение существующих средств производства и
предсказываемое распределение спроса, можно найти
оптимальное местонахождение новых средств производ-
ства. При этом обычно минимизируют сумму целого ря-
$9
да издержек, включая перевозки на завод и от завода,
стоимость земли, затраты труда, налоги и т. д.
3.	Когда следует начинать строительство, принимая во
внимание неопределенность спроса и сроков строитель-
ства?
4.	Когда завод готов, какие производственные зада-
ния следует ему поручать, чтобы минимизировать сумму
соответствующих издержек на производство и перевозки
по всей производственной системе?
5.	Каким из альтернативных источников следует вос-
пользоваться для поставки новых средств производства?
На все эти вопросы относительно средств производст-
ва можно дать ответ. Более того, используемые при этом
методы можно также применить для ответа на анало-
гичные вопросы по поводу других средств, таких как
складские помещения, предприятия розничной торговли
и даже торговые агентства.
Методы для разрешения вопросов, возникающих при
планировании оборудования, также хорошо разработа-
ны. Можно найти оптимальные решения о том, когда
следует заменять оборудование и следует ли его заме-
нять образцами того же типа или усовершенствованны-
ми образцами. Возможно также определить оптималь-
ные политики профилактических работ для средств про-
изводства. Эти политики, разумеется, зависят от поли-
тики замен.
ПЛАНИРОВАНИЕ СЫРЬЕВЫХ И ДРУГИХ ВИДОВ
ПОСТАВОК
Бывают случаи, когда поставки, необходимые для
функционирования компании, не заключают в себе ника-
ких проблем для плановиков. Иногда нет оснований да-
же предполагать возможность перебоев в снабжения
сырьем, оборудованием, видами услуг, в энерго- и водог
снабжении. Но и при отсутствии перебоев в этих видах*
снабжения их стоимость может претерпевать существен-
ные изменения. Не исключен и такой существенный рост
стоимости, который оправдывает поиски альтернативных
видов сырья или рассмотрение перспектив производства
сырья своими силами. Плановики всегда должны изу-
чать вопрос о целесообразности «вертикальной интегра|
ции по отношению к предприятиям, осуществляющие!
поставки для их компании,	И
Если на Долю компании приходится значительная
часть общего объема потребления какого-либо вида
сырья или деталей, планирование в ней должно, очевид-
но, включать в себя консультации с поставщиками, что-
бы удостовериться в возможности выполнения будущих
заказов.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Термин «рабочая сила» остался нам в наследство от
времен первой промышленной революции, когда на лю-
дей смотрели прежде всего как на источник физической
силы. По этой причине, как мне кажется, предпочтитель-
ней термин «кадры», он лучше соответствует современ-
ному стремлению к «человеческому использованию чело-
веческих существ». Но термин «планирование рабочей
силы» преобладает как в общественном, так и в частном
планировании.
Обычно при планировании .кадров внимание обраще-
но на следующие вопросы.
1.	Каково минимальное число работников каждой
специальности, необходимое для выполнения задач, уста-
новленных планом?
2.	Какое число работников каждой специальности
следует завербовать в каждый год планируемого пе-
риода?
3.	Как следует распределять новых работников по
подразделениям организации?
Столь же существенны следующие вопросы, которые
реже привлекают внимание, так как они относятся к чи-
сто человеческим (а, следовательно, каверзным) аспек-
тами людей.
4.	Как следует вербовать и отбирать кадры, чтобы
получить по возможности наилучших работников?
5.	Какое образование и практическое обучение и в ка-
ком объеме должны получить работники (как новые, так
и старые) каждой специальности, чтобы: а) максимизи-
ровать их способность приносить пользу организации
в настоящем и в будущем и б) удовлетворить их собст-
венные нужды и чаяния? Вообще говоря, как следует
проектировать и программировать служебное продвиже-
ние в организации?
91
6.	Как Следует распределять обязанности с тем, 'Что-
бы они приносили удовлетворенность, а производитель-
ность труда была максимальной?
7.	Какие условия (материальные, экономические и
социальные) следует создать, чтобы они побуждали
каждого человека и работать как можно ближе к преде-
лу своих способностей, 'и развивать свои способности?
В отличие от последних четырех вопросов, первые три.
(о численности работников) не затрагивают непосредст-
венно человеческих качеств. Давайте сначала рассмо-
трим эти три вопроса.
Требуемое число людей
В поисках ответа на вопрос: «Каково минимальное
число работников каждой специальности, необходимое
для выполнения различных задач, поставленных в пла-
не?» следует иметь в виду, что нельзя допускать резкого
колебания год от года количества нанимаемых работни-
ков (особенно специалистов), не оказывая тем самым
отрицательного влияния на вербовку кадров в после-
дующие годы.
Задачи организации часто устанавливают до того, как
будут окончательно определены плановые потребности
в кадрах, и поэтому эти потребности не принимаются во
внимание при формулировке задач. В принципе, хоте-*
лось бы устанавливать задачи организации таким обра<
зом, чтобы максимизировалась некоторая функция от
выручки и убытков /(например, прибыль). Большинство
используемых .в настоящее время процедур планирова-
ния кадров не дают уверенности в том, что максимизи-
руется какая-либо функция доходов и издержек. Причем
для того, чтобы добиться такой максимизации, необхо-ч
димо (но недостаточно) минимизировать потребность
в кадрах для любого уровня дохода, для которого уста-
навливаются задачи.
Если задачи организации устанавливаются независи-
мо от потребностей -в кадрах, представляется естествен-
ной попытка минимизировать число необходимых работ1
ников. Это эквивалентно максимизации производитель-
ности труда работников. Но эго только тогда эквива-
лентно минимизации стоимости работников, когда стои-
мость одного человека не зависит от его специальности-
Этот случай встречается довольно редко, так как работ-
92
пики разных специальностей и квалификации, как пра-
вило, оплачиваются .по-разному. Если задачи утвержда-
ются до установления потребностей в кадрах, включаю-
щих работников различных специальностей, .при плани-
ровании следует минимизировать стоимость работников,
а не их число.
Функция отдачи работников
Когда относительно большое количество людей вы-
полняют одинаковые обязанности, для минимизации чи-
сла или стоимости работников необходимо пользоваться
(явно или неявно) функцией отдачи работников. Эта
функция связывает число работников, выделяемых для
выполнения тех или иных
обязанностей, с количествен-
ным выражением результа-
та их труда. Такая функция
отдачи обычно имеет форму,
изображенную на рис. 4.1,
где для иллюстрации пред-
ставлена отдача торговых
агентов.
Прежде чем клиент начи-
нает реагировать, требуется
затратить определенные уси-
лия, например, визит одного
Точка перенасыщения
у Усилия торговых агентов
Рис. 4.1. Типичный вид функ-
ции отдачи работников.
торгового агента раз в год вряд ли повлечет за собой
какие-либо заказы. Точка, начиная с которой отдача на-
чинает расти, называется порогом. Затем, вообще (гово-
ря, отдача возрастает приблизительно пропорционально
затрачиваемым усилиям до тех пор, пока потребитель
не начинает покупать столько, сколько он вообще мо-
жет или хочет покупать. В этой точке происходит «на-
сыщение» потребителя. Дополнительные усилия сверх
этой точки, как правило, не дают существенного эффек-
та. В точке «перенасыщения» клиент начинает реагиро-
вать отрицательно, так как усилия торговых агентов ста-
новятся чересчур навязчивыми.
Располагая такой кривой для каждого из определен-
ной совокупности действительных или потенциальных
клиентов, можно без особого труда применить имеющие-
ся методы определения числа работников, максимизн-
93
Дующего прибыль или какую-нибудь другую функцию
доходов и расходов.
Если не приходится рассчитывать на знание функций
отдачи работников для каждого вида деятельности, а так
оно обычно и бывает, то хотелось бы найти общие функ-
ции для целых классов занятий, обладающих сходными
функциями отдачи. Функция отдачи для класса занятий
будет характеризовать среднюю отдачу от видов деятель-
ности, отнесенных к этому классу, для любого количе-
ства занимающихся ими работников. Применение таких
совокупных функций отдач дает не совсем точные, но
обычно адекватные приближения для максимизации до-
хода или минимизации потребности в кадрах.
Научно обоснованное планирование кадров должно
вестись с применением одного из этих двух видов функ-
ций отдач. Без явного использования функции отдачи
планирование будет, по существу, основываться на ка-
чественных суждениях, какие бы количественные методы
анализа при этом ни привлекались. Из-за необходимости
большого количества экспериментов (а следовательно,
и времени, и денег) для определения таких функций,
большинство специалистов по планированию кадров их
не знают и не пытаются получить.
Применение неявных функций отдачи (т. е. тех, ко-
торые находятся «в голове плановика») не дает возмож-
ности проверить их состоятельность и точность, и поэто-
му не существует систематического способа для их усо-
вершенствования.
Специалисты по планированию рабочей силы обычно
пользуются линейными функциями отдачи, получаемыми
путем подбора прямой, по возможности проходящей че-
рез несколько точек, соответствующих совместно наблю-
даемым значениям двух переменных: числа работников
и соответствующим результатам их труда. Эта процеду-
ра имеет ряд существенных недостатков.
1.	Даже если благодаря счастливой случайности бы-
ла получена «правильная» прямая, она будет совпадать
с истинной функцией отдачи работников только между
пороговой точкой и точкой насыщения (см. рис. 4.1). По-
этому она будет неверно предсказывать увеличение от-
дачи там, где на самом деле не произойдет никакого
изменения или оно будет отрицательным.
2.	Даже если для класса занятий была получена пря-
мая с существенным наклоном, из этого не следует, что
94
свойство, определяющее данный класс (например, раз-
мер или тип заказов со стороны клиента), причинно свя-
зано с эффективностью. Например, если мы нанесем на
график общий объем годового сбыта, достигнутый ком-
паниями данной отрасли, .в зависимости от их годовых
затрат на рекламу, то может получиться линия с суще-
ственным наклоном. Это не значит, что усиление рекла-
мы приводит к увеличению сбыта. На самом деле это
значит, что большинство компаний в данной отрасли
устанавливают свои ассигнования на рекламу в виде
примерно одинакового процента от прогнозируемого
сбыта. Таким образом, полученная линия показывает,
как прогнозы сбыта определяют интенсивность рекламы,
а не как реклама определяет сбыт. (Функция отдачи
рекламы имеет примерно такую же форму, как и функ-
ция отдачи работников.) Точно так же вполне вероятно,
что прогноз объема сбыта какому-либо клиенту в боль-
шей степени влияет на число торговых агентов, -при-
крепляемых к этому клиенту, чем число агентов влияет
на сбыт этому клиенту.
Тот -факт, что в различных отраслях кривые отдачи
рекламы различны, не означает, что от «типа отрасли»
существенно зависит влияние рекламы на сбыт. Это зна-
чит, что от типа отрасли существенно зависит влияние
прогнозов сбыта на рекламные расходы. Точно так же
вполне вероятно, что «тип потребителя» влияет на число
прикрепляемых к нему торговых агентов в большей сте-
пени, чем число последних, прикрепленных к клиенту,
влияет па объем его потребления. Короче говоря, под-
бор прямой линии, накрывающей наблюдаемые ранее
данные, проведенный -статистическими или какими-либо
другими методами, не может сам по себе вскрыть при-
чинные связи между числом привлекаемых работников
и соответствующими результатами.
3.	Как правило, в используемых в настоящее время
процедурах планирования делаются попытки извлечь
объяснение производительности труда работников из опи-
сания предшествующего функционирования. Процедуры
проводятся с надеждой, что при тщательной классифи-
кации и анализе предшествующих данных получится
удовлетворительное объяснение. Это тщетная надежда.
Теории и объяснения нельзя успешно разрабатывать пу-
тем классификации. Точнее говоря, предшествующее по-
ведение может подсказать объяснение, но создание тео-
95
рии является в большей степени результатом размышле-
ния и воображения, чем простого анализа данных. Тео-
рии можно проверять, используя данные из прошлого и
настоящего, и в результате последовательно их улуч-
шать.
Однако для проверки теории не следует использовать
те же данные, которые ее .подсказали. Связь между пе-
ременными, полученную путем подбора зависимости по
соответствующим данным, нельзя проверять с точки зре-
ния ее способности предсказать или объяснить те же са-
мые данные, по которым она была получена. Все же
именно такого рода усилия характерны для многих про-
цедур планирования кадров. Очень мало вероятно, что
без некоторого экспериментирования компании -когда-
нибудь смогут выработать прочную основу для плани-
рования.
4.	Применение зависимостей, подогнанных к пред- ,
шествующим данным, может в лучшем случае обеспе-
чить только сохранение ранее достигнутого уровня эф-
фективности. Но и этого можно добиться только, .когда
рассматриваемый вид деятельности и данная система не
претерпевают -существенных изменений. Большинство та-
ких видов деятельности и систем -существенно изменя-
ются с течением времени, часто за счет технических из-
менений в соответствующих процессах.
5.	Если зависимости, связывающие результаты с ко-
личеством работников, подгоняются к различным клас-
' сам занятий, применяемая схема классификации играет -
решающую роль. Каждый класс должен объединять ви-
ды деятельности с очень похожими результатами, а раз-
личные классы должны коренным образом отличаться
между собой по функциям отдачи. Для образования
таких классов был разработан целый ряд статистиче-
ских методов, но они пока не получили широкого приме-
нения.
Слишком много сил было потрачено зря в поисках
легких путей оценки будущей потребности в кадрах. Для I
достижения понимания, нужного для разработки эффек-
тивных процедур такой оценки, необходимы более ин-
тенсивные исследования, чем те, которыми обычно огра-
ничиваются при планировании кадров. Ниже относитель-
но подробно рассматривается пример того, как в процес- "
се планирования кадров были осуществлены плодотвор-
ные исследования.
Пример исследования потребности в кадрах
Хотя для полностью эффективного планирования ра-
бочей силы необходимо полное знание соответствующей
функции отдачи работников, и частичное знание все же
может привести к довольно ценным результатам. Рас-
смотрим для примера исследование, проведенное в соот-
ветствии с разработкой долгосрочного плана для отдела
по производству ламп компании «Дженерал электрик»
(детальный отчет об этой работе можно найти у Вайда,
Кларка и Акоффа, 1956).
В процессе планирования необходимо было устано-
вить, сколько дополнительно тортовых агентов понадо-
бится ежегодно в последующие пять лет. Соответствую-
щие оценки были первоначально получены, исходя из
предположения, что среднее число клиентов, обслужи-
ваемых в то время одним торговым агентом, было опти-
мальным. У плановиков не было времени проверить это
.предположение. В результате составленный план требо-
вал найма значительного числа новых торговых агентов
ежегодно в течение рассматриваемого периода.
Плановики испытывали такую неуверенность в пра-
вильности этого предположения, что рекомендовали груп-
пе исследования операций разработку проекта, направ-
ленного на определение среднего числа клиентов, кото-
рое следует^ прикреплять к одному торговому агенту.
Предложенная рекомендация и была принята. Ниже
в данном разделе приводится краткое описание получив-
шегося проекта.
При анализе приготовленных торговыми агентами от-
четов о визитах к клиентам оказалось, что изменение чи-
сла визитов за два года подряд не сопровождалось из-
менениями в объеме закупок со стороны этих клиентов
или в составе этих закупок. Этот вывод оказался верным
для клиентов любого вида, вне зависимости от того, на-
сколько сложной и ухищренной была применяемая схе-
ма классификации клиентов.
Чтобы проверить этот удивительный результат, был
проделан анализ другого рода. Клиенты были разделены
на группы, в зависимости от того, уменьшилось или уве-
личилось число визитов торговых агентов к этим клиен-
там в 1953 г. по сравнению с 1952 г. Дальнейшее разбие-
ние на группы проводилось в зависимости от того, при-
бавилось или убавилось число визитов торговых агентов
7—506	97
в 1954 г. -по сравнению с 1953 г. В итоге было образовано
четыре группы клиентов:
Группа	Изменение в числе визитов	
	1952—1953 г.г.	1953—1954 г.г.
1	Рост	Рост
2	Рост	Снижение
3	Снижение	Рост
4	Снижение	Снижение
Не было обнаружено .никакой существенной разницы
между средними изменениями в объеме закупок клиен-
тами из этих групп.
Оба вида анализа показали, что среднее число визи-
тов торговых агентов, приходящееся на одного клиента,
находится на плато между точками насыщения и пере-
насыщения функции отдачи усилий торговых агентов.
Как можно было использовать эти выводы при пла-
нировании кадров?
Они подсказывали, что некоторое уменьшение числа
визитов (а поэтому и числа торговых агентов) не приве-
ло бы к снижению объема сбыта. Но каким должно бы-
ло быть такое уменьшение? Максимальное уменьшение,
которое было бы оправдано имеющимися данными, со-
ответствовало снижению числа визитов ко всем клиен-
там до наименьшего значения из трех, относящихся
к изученным годам. Если, к примеру, клиенту было на-
несено 60 визитов в 1952 г., 40—в 1953 г. и 50—в 1954 г.,
то число будущих визитов в год .можно было снизить до
40. При отсутствии детального знания о соответствую-
щих функциях отдачи усилий торговых агентов, от кото-
рых все зависело, это было консервативное решение. Не
исключено, что была возможность более -существенного
уменьшения для многих клиентов, но имеющиеся данные
не могли его оправдать.
Окончательный анализ привел к заключению, что
20%-ное уменьшение числа визитов торговых агентов, по
всей вероятности, не повлияет на объем сбыта. Однако
при этом встал вопрос, не повляет ли прикрепление боль-
шего числа клиентов к одному торговому агенту (что
необходимо для одновременного уменьшения числа ви-
98
зитов и -сокращения штатов торговых агентов) на сред-
нюю отдачу от каждого визита. В одном из районов бы-
ло .проведено изучение работы тех торговых агентов, ко-
торые уже обслуживали больше клиентов, чем рекомен-
довали исследователи. Оказалось, что у этих агентов
была более высокая средняя отдача на один визит, чем
у других торговых агентов в этом районе, и что они до-
бивались большего общего объема закупок.
Собранные в предшествующих исследованиях данные
дали возможность проделать дополнительный анализ.
В одном из районов сбыта был изучен временной гра-
фик работы тортовых агентов. В дополнение к обычному
отчету о визите они представили специально затребо-
ванную информацию о каждом из нанесенных в опреде-
ленный месяц визите. Они указали расстояние, время
поездки, время ожидания и время самого визита, свя-
занные с каждым посещением клиентов. Они также ука-
зали время, затрачиваемое агентами на оформительскую
работу в своих агентствах или при визитах.
Эти дополнительные данные были собраны только
о девяти из более чем 300 торговых агентов и только за
один месяц. Поэтому общих заключений нельзя было
сделать. Все же некоторые выводы совпадали для раз-
ных торговых агентов из данной выборки, так что мож-
но было предположить, что они верны и в общем слу-
чае. Вот наиболее важные из этих выводов.
1.	Связь между временем поездки и преодолевае-
мым расстоянием становилась заметной только в очень
широком диапазоне. Более существенным фактором
оказался характер местности. Визиты в крупные эконо-
мические центры отнимали гораздо больше времени на
поездку, чем можно было бы предположить, а визиты
в сельские районы — гораздо меньше, чем предполага-
лось. Время поездки на один визит оказалось в данной
выборке почти одинаковым для городской и сельской
местности, хотя среднее преодолеваемое расстояние на
один визит было вдвое больше для сельской местности.
Самой устойчивой оценкой времени поездки оказался
процент общих затрат времени, который не зависит от
преодолеваемого расстояния.
2.	Время ожидания составляло лишь незначитель-
ную часть общего времени. В среднем оно равнялось
приблизительно шести минутам и было одинаковым для
всех видов клиентов. Оно не было связано с тем, на-
7*
99
сколько крупными были закупки того или иного потре*
битсля, как это ожидалось.
3.	Время самого визита было разным для разных
видов клиентов, но оно не отличалось для четырех
основных групп клиентов.
4.	Время на оформительскую работу составляло
большую часть общего времени, чем предполагалось
ранее.
Исследователи смогли оценить долларовый объем
сбыта, приходящийся на один визит торгового агента,
для всех видов клиентов. Это было эквивалентно оцен-
ке издержек сбыта по видам клиентов, сведениями
о которых руководство компании ранее не располагало.
Используя информацию об издержках, можно было
оценить размер прибыли, получаемой от каждой груп-
пы клиентов. Это в свою очередь дало возможность
оценить чистый доход от каждого доллара, израсходо-
ванного на сбыт, для всех видов клиентов. Различия
в этом доходе достигали восьми к одному для основных
групп клиентов и нескольких сот к одному при более
детальной классификации. Эти результаты показали,
что практика назначения издержек сбыта пропорцио-
нально объему сбыта ведет к серьезным ошибкам. Бы-
ли сделаны соответствующие изменения в ассигнова-
ниях.
Исследования были продолжены с целью охватить
визиты к потенциальным потребителям, которых стре-
мились сделать регулярными клиентами. Такие «реали-
зованные» потенциальные потребители классифициро-
вались так же, как и клиенты, после чего определялся
доход от одного визита как для совокупности ежегод-
ных визитов «до превращения в клиенты» и «после пре-
вращения», так и для визитов «после превращения» от-
дельно. Было обнаружено, что в среднем новые клиенты
давали существенно меньший доход на один визит
(в течение первого года), чем старые клиенты. Однако
некоторые группы новых клиентов давали больший до-
ход на один визит за первый год, чем некоторые группы
старых клиентов.
Это указывало на то, что перераспределение, состоя-
щее в снижении числа визитов к некоторым видам ста-
рых клиентов и в увеличении числа визитов к некото-
рым видам потенциальных потребителей, привело бы
к росту производительности визитов торговых агентов,
юо
[
Наконец, были проведены исследования с целью
определить, сколько неудачных визитов следует нанести
потенциальному потребителю прежде, чем отказаться
от него. Была составлена таблица, в которой указыва-
лось количество потенциальных потребителей и число
нанесенных им визитов за два года— 1952 и 1953. Ана-
логичная подборка с измененными данными приведена
в табл. 4.1. В действительности каждому потенциаль-
ному клиенту было нанесено 40 визитов в год.
Таблица 4.1
Анализ числа визитов к потенциальным потребителям
Число визитов	Число вновь приобретенных клиентов	Число заброшен- ных потенциальных потребителей	Число визитов	Число визитов на одного нового клиента
1	30	220	500	16,7
<2	50	300	750	15,0
<3	65	325	900	13,8
<4	70	350	1010	14,4
<5	72	370	1090	15,1
<6	73	380	1148	15,7
Анализ измененных данных, приведенных в табл. 4.1,
показывает, что максимум три визита на одного потен-
циального потребителя дадуют наибольшее увеличение
среднего числа клиентов, приобретаемых за визит.
Если бы эта политика была принята, то пи одному по-
требителю не было бы сделано более трех визитов.
Тогда в предположении, что можно найти достаточное
число новых потенциальных потребителей нужного вида
(в данном случае такое предположение вполне оправ-
дано), этим потенциальным потребителям было бы на-
несено 248 визитов (1 148—900). Это число визитов
с учетом того, что на одного нового клиента требуется
13,8 визитов, дало бы примерно 18(248/13,8) новых
клиентов. Иначе говоря, при том же общем числе
(1148) визитов было бы приобретено 83 клиента
(65+18). Данные в таблице показывают, что на самом
деле эти визиты дали только восемь (73—65) новых
клиентов. Таким образом, политика максимум трех ви-
зитов на одного потенциального потребителя могла бы
дать увеличение числа новых клиентов на 14% (от 73
до 83) при том же числе визитов. В невымышленном
примере было обнаружено увеличение на 11%.
101
На основе этих исследований было предпринято не*
сколько практических шагов, наиболее важным из ко-
торых в данном контексте было то, что запланирован-
ное увеличение штата торговых агентов было отменено.
Несмотря на это, запланированные по сбыту цели были
достигнуты. Годовая экономия, полученная от сокраще-
ния дополнительных торговых агентов, найм которых
вначале был рекомендован, примерно в двадцать пять
раз превысила расходы на проведенные исследования.
Некоторые проблемы планирования числа работников
Рассмотренные процедуры планирования числа ра-
ботников можно применять всякий раз, когда речь идет
об относительно большом количестве людей, выполняю-
щих в основном однотипные обязанности. Однако
в большинстве компаний существует обычно множество
обязанностей, каждую из которых выполняет относи-
тельно небольшое число лиц, но которые в совокупности
требуют много людей. Более того, даже когда масса
людей занята выполнением одинаковых обязанностей,
структура этих обязанностей или окружающие условия
могут изменяться настолько быстро, что вывести соот-
ветствующие функции отдачи на основании предшест-
вующих данных будет невозможно. Если такие функции
получены, их применимость в лучшем случае недолго-
вечна. Например, если речь идет о торговых агентах и
со сбываемым ими товаром происходят быстрые техни-
ческие изменения (как это было с ЭВМ), то отдача от
их усилий сбыть один технический вариант не будет
заметным образом связана с отдачей от усилий сбыть
другой вариант. Далее, если изменяется соотношение
между первоначальными покупками, покупками взамен
и дополнительными покупками, соответственно может
изменяться и функция отдачи.
Централизованное планирование кадров окажется
в такой ситуации очень трудным и даже неэффектив-
ным занятием. Даже когда централизованное планиро-
вание кадров осуществимо, адаптивный плановик ско-
рей всего попытается возложить ответственность за
наем работников на те подразделения, в которых им
предстоит работать, и установить такие оценки качест-
ва функционирования этих подразделений, которые бы
102
побуждали их менеджеров искать оптимальные штаты.
Он также предусмотрел бы исследования в помощь
этим менеджерам с тем, чтобы они смогли лучше оце-
нивать свою потребность в кадрах и взвешивать свои
предыдущие оценки. Затем оценки потребности в кад-
рах подразделений сообщались бы планирующей груп-
пе всей корпорации. Эта группа может внести коррек-
тивы в эти оценки с тем, чтобы учесть запланированные
перемены в деятельности корпорации, с которыми под-
разделения низкого уровня могут быть незнакомы. Все
же такие поправки следует обсуждать с подразделе-
ниями низкого уровня, чтобы они поняли их обоснован-
ность.
Главное возражение против такой децентрализован-
ной процедуры планирования кадров заключается в не-
обходимости сделать мелкие подразделения чувстви-
тельными не только к доходам, но и к издержкам.
Справедливо говорят, что при такой процедуре излиш-
нее значение придается краткосрочным выгодам и при-
нижаются интересы долгосрочного развития. Разумеет-
ся, эта проблема характерна не только для планирова-
ния кадров — она возникает всякий раз, когда возни-
кает вопрос об оценке прибыли. Нужна такая мера
эффективности, которая бы отражала не только кон-
кретные достижения за оцениваемый период, но и со-
путствующие изменения в будущих возможностях. По-
требность в этом еще острее ощущается на уровне
корпорации, на что я уже указывал ранее при обсужде-
нии прибыли (прибыльности). Каким бы ни было ре-
шение этой проблемы на уровне корпорации, его можно
также применить на уровне подразделений данной
организации.
Возвращаясь к ситуации, в которой каждую из
большого количества обязанностей выполняет малое
число работников, следует сказать, что нельзя плани-
ровать по отдельности число работников каждого вида.
Такие обязанности надо планировать в совокупности,
стремясь к максимальной разносторонности выполняю-
щих их работников. Нет лучшего спасения от расплаты
за ошибки, допущенные при планировании кадров, чем
наличие таких работников, которых можно переместить
с одного вида деятельности на другой и которые в со-
стоянии выполнять — или научиться выполнять — ши-
рокий круг обязанностей.
103
Планирование кадров из национальных меньшинств
Планирование кадров из национальных меньшинств
начинает играть все большую роль в результате возра-
стания давления со стороны федерального правительст-
ва и администрации штатов, а также вследствие роста
общественного сознания. Сравнительно очевидные прин-
ципы такого планирования включают в топ или иной
вариации следующие моменты.
1.	Процент представителей национальных мень-
шинств, работающих в данной компании, сравнивается
с их процентом на рынке рабочей силы, из которого
компания набирает своих служащих. Обычно обнару-
живается разрыв, который нужно устранить, причем
его устранение формулируется как цель, часто называе-
мая «справедливой долей» или «пропорциональным
представительством».
2.	Определяется процент представителей нацио-
нальных меньшинств в каждом подразделении и для
каждой категории служащих компании, и эти данные
сравниваются с общим для компании процентом. Целью
в этом случае обычно является приближение процент-
ного соотношения в подразделениях и для различных
категорий к тому, которое имеется во всей компании.
Иногда эту цель называют сбалансированием.
3.	Изучается наличие квалифицированных кадров
среди представителей национального меньшинства, и
в зависимости от их количества устанавливаются осу-
ществимые задачи по «справедливой доле» и «сбалан-
сированию» (обычно это проделывается ежегодно).
4.	Оцениваются различные программы профессио-
нальной подготовки с точки зрения их способности
уменьшить разницу между тем, что считается осущест-
вимым представительством и балансом, и пропорцио-
нальным представительством и балансом. Выбор из
этих программ осуществляется па основе того или ино-
го вида анализа затрат и эффективности.
5.	Иногда рассматривается проблема интеграции ра-
ботников из национальных меньшинств в рамках дан-
ной организации. В качестве одной из мер иногда со-
ставляются программы, направленные на то, чтобы
сделать работников основной национальности более
терпимыми к представителям национальных мень-
шинств.
104
Такой подход является Существенным шагом вперед
по сравнению с тем безразличием или антагонизмом по
отношению к национальным меньшинствам, которые
способствовали развитию нынешнего расового кризиса
в Соединенных Штатах. Но сознание правоты и спра-
ведливости своего дела, которым часто сопровождаются
усилия такого рода, не должно заслонять их слабых
сторон.
Во-первых, заметьте, что если каждый работодатель
не будет стремиться к «справедливой доле» представи-
телей национальной группы, равную занятость для них
осуществить не удастся. Не все компании стремятся
к этому и не все пойдут на это. Далее, поскольку «спра-
ведливая доля» рассматривается как цель (т. е. как
максимальная доля, к которой следует стремиться),
«недолеты» здесь гораздо более вероятны, чем «пере-
леты». Это также уменьшает возможность равной заня-
тости для национальных меньшинств. Поэтому, если
компания не желает нанимать больше, чем составляет
ее «справедливая доля», она должна быть готова либо
поддерживать правительственные программы, призван-
ные позаботиться о тех, о ком не позаботились частные
предприниматели, либо, если правительство этим не
занимается, переносить воздействие социальных волне-
ний, которые явятся следствием провала в решении
этой проблемы.
Во-вторых, те программы, которые обычно подразу-
меваются или рассматриваются при таком виде плани-
рования, вряд ли будут эффективными по отношению
к «железному ядру» безработных. Представители этого
«ядра», как правило, настолько чужды культуре основ-
ной национальности и поэтому чувствуют себя в ее ат-
мосфере настолько неустроенными и отверженными, что
они либо не захотят работать вдали от районов, где
они живут, либо, если и захотят, то не долго смогут там
оставаться. Поэтому существует настоятельная потреб-
ность в расширении возможностей трудоустройства
в районах их жительства, причем предоставляемая ра-
бота должна обеспечивать переход к тому, чтобы со
временем все большее число представителей нацио-
нальных меньшинств было готово работать за предела-
ми своих районов. По этой причине планирование кад-
ров из национальных меньшинств должно включать
рассмотрение возможностей создания предприятий в гет-
105
то, управляемых компанией или принадлежащих ей,
которые бы обеспечили работой значительную часть
незанятых лиц. При проектировании таких действий
необходимо ослабить требования к профессиональной
подготовке людей для соответствия должности, по край-
ней мере, на первых порах, и проявлять изобретатель-
ность в подборе таких должностей, которые бы соответ-
ствовали людям, а также таких стимулов, которые по-
буждали бы их повышать квалификацию и стремиться
к продвижению.
Для участия в разработке и осуществлении таких
программ следует привлекать местные группы самораз-
вития в гетто. Они могут не только дать полезные со-
веты, но и осуществлять эффективное давление, чтобы
удержать людей на работе в их районах. Более того,
такая роль местных групп укрепляет их и таким обра-
зом еще больше ускоряет развитие в гетто.
Кое-где отдельным компаниям будет трудно осуще-
ствлять такие программы самостоятельно. Поэтому
может потребоваться сотрудничество других компаний.
Следует также искать содействия у местных универси-
тетов и колледжей.
Чтобы планирование кадров из национальных мень-
шинств в таком расширенном понимании успешно раз-
вивалось, в нем должен участвовать какой-нибудь стар-
ший менеджер, причем это должно быть его основной
обязанностью. Этот менеджер должен быть хорошим
работником с перспективами роста, а не понижаемым
в должности неудачником, направляемым заниматься
проблемами национальных меньшинств в наказание.
Практика такого рода, к сожалению, довольно распро-
страненная, часто вызывает со стороны национальных
меньшинств оправданное отношение к усилиям компа-
нии как к попыткам «создать видимость».
«Человеческое использование человеческих существ»
Теперь обратимся к вопросам с 4 по 7, в которых
речь идет о процедурах вербовки и отбора (4), о про-
граммах образования, профессионального обучения и
служебного продвижения (5), о должностях и обязан-
ностях (6) и об общих условиях работы (7). Ответы на
106
эти вопросы, очевидно, требуют глубокого понимания
человеческой природы и, следовательно, могут быть ос-
вещены соответствующими разделами науки о поведе-
нии. (Я пришел к заключению, что подход, принятый
у Ф. И. Эмери и Эрика Л. Триста, 1969, является осо-
бенно плодотворным.)
Почему такие специфические проблемы должны за-
нимать плановиков корпорации, а не работников отде-
ла кадров? Люди (в том числе и менеджеры) представ-
ляют собой особый вид ресурсов благодаря их способ-
ности делать выбор. Поэтому, чтобы они работали как
следует, их нужно соответствующим образом стимули-
ровать. Без стимулирования кадров самые тщательные
планы часто заходят в тупик. Безусловно, организация,
обладающая гибкостью, должна состоять из людей, лич-
ные цели которых достигаются по мере осуществления
целей организации.
К человеку нельзя относиться как к запрограммиро-
ваной машине. Чем больше с людьми обращаются как
с машинами, тем больше они ведут себя как машины,
иными словами, они изнашиваются от употребления,
требуют частого ремонта, ломаются и технически уста-
ревают. Всего этого можно избежать.
Хотя люди в некотором смысле являются универ-
сальными вычислительными машинами, они не могут
одинаково хорошо выполнять все функции. Поэтому
нельзя распределять между ними обязанности и планиро-
вать их служебное продвижение, не принимая во внима-
ние их личных способностей и склонностей. Структуру
организации следует привести «в соответствие с нужда-
ми людей, поскольку людей не всегда можно привести
в соответствие со структурой. Поэтому плановикам сле-
дует заниматься и пригодностью людей для организации,
и пригодностью организации для людей.
«Объяснять» отсутствие сотрудничества со стороны
работников и их неэффективность, приписывая им не-
разумность, так же бесполезно, как это было и в отно-
шении объяснения поведения потребителей (см. обсуж-
дение этого вопроса на стр. 70). Ближайшее рассмотре-
ние показывает, что многое (если не большая часть)
в кажущемся неразумном поведении работников явля-
ется разумным поведением в неразумных условиях, соз-
даваемых организацией. Рассмотрим несколько коротких
примеров,
107
Руководители одной корпорации жаловались на сво-
их местных менеджеров, которые «вечно просят разре-
шения нанять больше торговых агентов, чем им требу-
ется». Расследование показало, что эти менеджеры
оплачивались по сдельной системе, согласно которой
они получали поощрение за объем сбыта в их районах,
но не штрафовались за издержки сбыта. Более того, по-
скольку по опыту местные менеджеры знали, что запра-
шиваемые ими штаты всегда урезываются произволь-
ным образом, они умышленно завышали свои потребно-
сти в надежде получить то количество работников,
которое им было нужно на самом деле. В их поведении
не было ничего неразумного, неразумными был-и сдель-
ная система, по которой они оплачивались, и отношение
к их запросам о штатах.
В другой компании было очень много техников по
ремонту, работавших на машинах «технической помощи»,
в которых они возили запасные части. Так как таких
техников было очень много, общий запас частей, перево-
зимых грузовиками, был огромен. Руководители компа-
нии подчеркивали, что в один день техник «исправляет
всего несколько поломок, но несмотря на это загружает
свой грузовик запчастями по самую крышу». Выясни-
лось, что техники оплачивались по сдельной системе, ос-
нованной на числе ремонтов, произведенных за день, и
не принимавшей во внимание число запчастей, которые
из-за них оказывались связанными. Возвращение на
склад за запчастью во время рабочего дня снижало их
заработок.
Лица, планирующие производство в другой компа-
нии, жаловались на низкое качество прогнозов сбыта,
получаемых ими из отдела сбыта. Но им было воспреще-
но общение с составителями прогнозов из отдела сбыта,
потому что вице-президенты по производству и по сбыту
поссорились и не разговаривали друг с другом. По этой
причине плановики производства игнорировали предо-
ставляемые им прогнозы и составляли свои собственные,
которые были лучше. Когда составителей прогнозов из
отдела сбыта спросили, почему их прогнозы были таки-
ми плохими, они ответили: «Зачем их улучшать? Произ-
водственники все равно ими не пользуются». Неразум-
ность состояла в разобщенности усилий, а не в поведе-
нии технического персонала.
108
Эксперименты по кадровым проблемам
Когда речь идет о таких плохо понимаемых явлени-
ях, 1как 'производительность труда людей, почти всегда
приходится использовать управляемые эксперименты
для проверки и уточнения объяснений и предсказаний
поведения работников. Такие эксперименты при соответ-
ствующей подготовке могут быть небольшими по мас-
штабам и не обязательно должны срывать нормальное
функционирование. Для проведения подобных экспери-
ментов нет нужды осуществлять больше изменений, или
изменения более крупного масштаба, в расстановке ра-
ботников, чем это обычно делается в нормальных усло-
виях.
В одном случае, например, удалось отобрать произ-
вольно 27 районов сбыта из 198 и разбить их на три
группы по девять в каждой. В одной группе численность
торговых агентов была уменьшена на 25%', во второй
она осталась неизменной, а в третьей была увеличена
на 25%. Анализируя разницу между действительным
сбытом и его прогнозами в данных районах, можно было
за шесть месяцев определить влияние на сбыт усилий
торговых агентов различной интенсивности. Этого было
достаточно для того, чтобы улучшить расстановку ра-
ботников, не оптимизируя ее. Продолжение эксперимен-
тов в сравнительно небольшом масштабе дало возмож-
ность за два года оценить с достаточной точностью
функцию отдачи.
Экспериментировать можно с любыми аспектами уп-
равления кадрами, в том числе с носящими сугубо ка-
чественный характер. Значение таких экспериментов
отражено в статье из газеты «Обзёрвер» за 9 мая
1969 г., выдержки из которой приводятся ниже:
«Пятилетние эксперименты в Голландии приносят
плоды. «Глоелампенфабрикен» Н. Ю. Филипса — ги-
гантская радио- и фармацевтическая фирма — изобрела
«организацию структуры работ», о которой говорят как
о революции во взглядах на производство, людей и при-
быль».
«Документированные результаты 30 главных обсле-
дований неопровержимы».
«Исследования, проведенные отделом промышленной
психологии этой компании, показали, что из общего чис-
ла работников, покидающих компанию, 94% считали
109
свою работу надежной, а оплату нормальной, 57%гпо-
лагали, что стиль руководства был удовлетворительным,
но только 37% нравилась работа сама по себе».
«Вместо того, чтобы приводить людей <в соответствии
с нуждами фирмы, поступают наоборот».
«Работа организуется в соответствии с мотивами и
возможностями имеющихся в наличии людей».
«Все это привело к существенной экономии затрат
труда. Например, использование «вспомогательных» ра-
ботников было сокращено на 30% за четыре года».
«Пройдет еще немало времени, прежде чем другие
фирмы смогут опросить своих рабочих и обнаружить,
как это сделал Филипс после реорганизации, что 91%'
ответит: «Мне нравится моя работа».
Признание необходимости гибких экспериментов
с кадрами и изучение их природы является обязанно-
стью плановиков корпорации. Никакая другая группа
в компании не в состоянии лучше постичь систематичес-
кие несоответствия между человеком и организацией и
пути к их исправлению.
ВЫВОДЫ
Планирование ресурсов должно состоят из: а) опре-
деления потребностей, б) разработки планов приобре-
тения или производства и в) распределения для четырех
видов ресурсов: денег, средств производства, сырьевого
и других видов снабжения и обслуживания, кадров. Про-
цедуры финансового планирования хорошо разработаны
у большинства компаний. При этом большую роль игра-
ет моделирование финансовой деятельности фирмы, осо-
бенно с использованием ЭВМ, в которую можно ввести
различные планы и которая затем выдаст картину фи-
нансового положения компании в соответствии с планом
на каждый год планируемого периода.
При планировании средств производства большую
помощь могут оказать теории и методы науки экономи-
ческого управления. Они дают возможность определить
оптимально (или приближенно оптимально) размеры
новых производственных единиц, их расположение, сро-
ки их ввода в действие, распределение работы между
ними и способы их снабжения. Это относится и к обору-
дованию, причем имеющиеся методы можно применить
UQ
й для разработки соответствующих политик замей и
профилактических работ.
Необходимо проверить будущую потребность в сырь-
евом и других видах снабжения и установить, будут ли
нужные материалы доступными в достаточных количест-
вах и по приемлемой цене. В противном случае следует
рассмотреть возможность вертикальной интеграции и
снабжения из собственных источников.
Планирование кадров, вообще говоря, представляет
собой наименее разработанный аспект планирования ре-
сурсов. Оно обычно осуществляется постепенно, с ис-
пользованием экстраполяции характеристик предшест-
вующего функционирования для определения будущих
потребностей. Такие процедуры могут в лучшем случае
обеспечить поддержание эффективности на достигнутом
ранее уровне. Эффективное планирование кадров тре-
бует определения функции отдачи работников, отража-
ющей причинную связь между количеством и качеством
работников, назначаемых для выполнения тех или иных
обязанностей, и результатом их труда. Нахождение та-
ких функций обычно требует известного эксперименти-
рования, которое в основном может быть осуществлено
без серьезного ущерба для нормального функционироьа
ния. Даже неполное понимание и информация, получае-
мые таким путем, часто позволяют добиться существен-
ного улучшения использования кадров.
Эффективного использования кадров можно иногда
добиться путем применения соответствующим образом
разработанной системы стимулов к лицам, использую-
щим эти кадры. В этом случае планирование можно ос-
новывать на представляемых ими оценках своей потреб-
ности в кадрах, внося в них по мере надобности коррек-
тивы с тем, чтобы учесть планы более высокого уровня.
Планирование кадров из национальных меньшинств
привлекает все большее внимание. Стремление к «спра-
ведливой доле» и «сбалансированию» служащих из на-
циональных меньшинств, как это обычно называют, вря;;
ли приведет к решению соответствующих социальны>
проблем. Создание возможностей трудоустройства в са-
мих городских гетто является необходимым условие?.’
такого решения.
Плановики корпорации должны уделять вниманп"
«человеческому использованию человеческих существ?
так как люди, наделенные свободой воли, могут либ>
111
сорвать план, либо преумножить его плоды. Как имен-
но они поступают, зависит от того, насколько хорошо
цели организации скоординированы с их личными целя-
ми. Пытаясь понять и объяснить поведение служащих,
целесообразней, как правило, предполагать их разум-
ность и искать объяснение их «нежелательному» пове-
дению в неразумной организации окружающей их среды,
чем наоборот.
Когда имеется столь незначительное понимание, как
например, в области кадров, экспериментирование ока-
зывается почти незаменимым инструментом планирова-
ния.
Планирование кадров и организационное планирова-
ние нельзя вести независимо. Их разделение, даже в це-
лях удобства изложения, является вынужденным. Поэто-
му мы немедленно переходим к организационному пла-
нированию.
Глава 5
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ВВЕДЕНИЕ
В плане будет мало толку, если организация, для
которой ведется планирование, не в состоянии претво-
рить его в жизнь. Поэтому план может или потребовать
реорганизации данной системы, или же способствовать
реорганизации, необходимость в которой возникла по-
мимо плана. Отказ от возможности преобразования
структуры системы лишает плановика одного из самых
действенных средств улучшения ее функционирования.
Как уже упоминалось в гл. 1, плановики-удовлетво-
ренцы стараются не затрагивать организационную
структуру , потому что предложения о структурных пе-
ременах зачастую порождают оппозицию. Плановики-
оптимизаторы склонны рассматривать организационные
вопросы разве только, когда они препятствуют оптими-
зации функционирования. Вообще, оптимизаторы не рас-
сматривают организационную структуру как нечто под-
лежащее оптимизации, но можно рассчитывать, что они
изменят свое отношение, когда соответствующие мате-
матические методы, находящиеся в настоящий момент
в стадии разработки, будут готовы к употреблению. (Не-
которые из этих методов обсуждаются в дальнейшем
в данной главе; изложение некоторых других можно
найти у Купера, Ливитта и Шелли, 1964, особенно
в ч. 4.) В то же время адаптивный плановик считает
изменение организационной структуры одним из самых
эффективных средств совершенствования работы систе-
мы. Он полагает, что если он спроектирует предусмотри-
тельную, новаторскую и рациональную организацию, то
нужда в планировании в значительной степени отпада-
ет. Перед такой организацией будет возникать меньше
проблем и они будут менее насущными, а благоприят-
ные возможности скорей будут обнаруживаться и эф-
фективно использоваться.
8—506	113
Организационное планирование должно быть направ-
лено на достижение следующих целей.
1.	Определить виды физической и умственной рабо-
ты, которую необходимо выполнять.
2.	Распределить обязанности по должностям так, что-
бы их можно было успешно исполнять, и возложить от-
ветственность за их исполнение на какие-либо лица или
группы; иными словами, установить функции и ответст-
венность за их выполнение.
3.	Обеспечить работников всех уровней: а) информа-
цией и другими средствами, необходимыми для наибо-
лее эффективного выполнения ими своих обязанностей,
включая обратную связь по отношению к качеству их
работы; б) мерами эффективности, соответствующими
целям и задачам организации; в) стимулами для рабо-
ты в полную силу.
При всестороннем планировании следует проделать
все вышеперечисленное для каждого члена организации.
Планирование на уровне корпорации, однако, представ-
ляет собой лишь часть всестороннего планирования:
планирование необходимо вести и на всех остальных
уровнях организации. Задачи и политики, разработан-
ные на уровне корпорации, должны направлять внима-
ние плановиков менее высокого уровня на эти три цели
организационного планирования и содержать указания
для выбора соответствующих задач и политик. При пла-
нировании на уровне корпорации следует детально рас-’
смотреть структуру руководства. В этой главе мы будем
прежде всего иметь дело с этим аспектом организацион-
ной структуры.
Планирование для перечисленных выше трех орга-
низационных целей можно осуществлять по следующим
этапам, каждый из которых будет подробно рассмотрен
далее.
1.	Анализ схемы принятия решений, т. е. определение
тех решений, которые должны принимать менеджеры.
2.	Моделирование (хотя бы и очень грубое) решений
менеджеров, где это возможно.
3.	Определение необходимой для принятия решений
информации и разработка для руководства информаци-
онной системы, которая бы обеспечивала эту информа-
цию.
4.	Формирование должностей: группировка решений
в описаниях должностей, назначение ответственности за
114
их принятие, выделение решений, которые необходимо
принимать коллективно, и разработка системы коллек-
тивного принятия решений.
5.	Задание мер эффективности: а) разработка проце-
дур выполнения измерений эффективности, а также ис-
пользования их результатов; б) определение систем -по-
ощрений, направленных на стимулирование наилучшего
выполнения работниками своих обязанностей.
АНАЛИЗ СХЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решений составляет существенную часть
деятельности менеджеров. И все же при обсуждении ор-
ганизационного проектирования мы обычно точно ука-
зываем, как связаны друг с другом менеджеры, но не
указываем, как связаны или должны быть связаны при-
нимаемые ими решения. Анализ и синтез организацион-
ной структуры следует начинать с анализа и синтеза
принимаемых решений.
Цель анализа схемы принятия решений состоит
в том, чтобы определить, какие решения руководства
требуются для работы организации и как они взаимо-
связаны. Результат такого анализа, как правило, лучше
всего представить в -виде диаграммы, которая внешне
очень напоминает схематическое изображение алгорит-
ма для ЭВМ, составляемого при программировании.
Начать эту работу лучше всего с точного и деталь-
ного описания того, как на самом деле работает данная
система. Это можно проделать следующим образом:
1.	Установить, чьи внешние для организации потреб-
ности или желания она стремится удовлетворить. Для
этого нужно определить потребителей и те товары или
услуги, которые они хотят иметь, а компания может
предоставить.
2.	Установить, как эти потребности или желания до-
водятся до сведения организации. (Например, потреб-
ность может сообщаться в форме заказов, передаваемых
торговому агенту.)
3.	Установить, как фиксируется требуемая информа-
ция и как она передается другим лицам в организации.
Последний пункт можно проиллюстрировать на сле-
дующем примере. Заказ или требование обычно офор-
мляется в нескольких экземплярах. Следует проследить
путь каждого из этих экземпляров до самого конца:
8*	П5
уничтожения или передачи на постоянное хранение.
В каждом пункте, получающем данную информацию,
нужно установить, что с ней происходит. Вообще говоря,
с ней могут поступать двумя различными способами.
Во-первых, информацию могут так или иначе
преобразовывать. Ее могут закодировать, обобщить, до-
полнить, собрать воедино и т. д. В результате обычно
получается новая форма, которую также выполняют
в нескольких экземплярах, путь которых также следует
проследить до окончательного места назначения, и т. д.
Во-вторых, в некоторых пунктах системы информа-
цию могут использовать для -принятия решений и выра-
ботки инструкций. Следует проследить путь этих инст-
рукций до места их назначения. В большинстве органи-
заций часть инструкций приводит к формированию
заявок и последующему получению ресурсов для систе-
мы (таких, как сырье или деньги). Затем следует
проследить, как обрабатывается поток ресурсов. Инст-
рукции, порождаемые потоком информации, влияют на
использование ресурсов, поступая в ключевые пункты,
которые следует отметить. В конце концов, готовые то-
вары или услуги доставляются потребителю. Это в свою
очередь обычно -приводит к формированию потока денег
и соответствующей информации.
Когда вся информация собрана, она подвергается сле-
дующему виду анализа. Во-первых, всякую передачу ин-
формации, не приводящую к решениям «или действи-
ям,— так называемые информационные копии — можно
игнорировать. Во-вторых, операции с ресурсами, произ-
водящиеся между пунктами управления, можно объеди-
нить в одну совокупную операцию.
На рис. 5.1 дано типичное первоначальное представ-
ление информации. На рис. 5.2 изображена схема про-
изводственной деятельности компании, выпускающей
станки, сделанная после анализа первоначальной инфор-
мации. Располагая такой диаграммой, можно присту-
пать к определению того, какие типы решений необхо-
димы для выполнения функций, обозначенных на диа-
грамме прямоугольниками. Например, очевидно, что
в Отделе закупок нужно принимать решения о том,
к какому поставщику обратиться, сколько заказать и,
возможно, каким образом следует доставить товары.
Такой анализ способен вскрыть аспекты, над которы-
ми можно осуществить, но не осуществляется управле-
116
п _	------Информация
Потребитель
Контроль качества в цехе фигурного проката
и его связь с другими службами
Рис. 5.1. Пример первичных заметок при системном анализе.
ние. Так, в примере, к которому относится рис. 5.2, ока-
залось, что детали подразделялись на те, которые следо-
вало производить самой компании, и те, которые ей
следовало покупать у других. Причем такая классифика-
ция основывалась на анализе, проделанном в то время,
когда та или иная деталь еще только проектировалась.
С тех пор первоначально принятые решения не пере-
сматривались, хотя некоторые из деталей выпускались
уже более двух десятилей. В итоге указанного анали-
за был введен систематический и достаточно частый
пересмотр всех решений типа «купить или сделать са-
мим».
Даже начав с анализа только одной какой-либо ча-
сти компании, можно вести его до тех пор, пока не будут
затронуты решения более высокого уровня и в большей
степени стратегические. Например, факт продажи станка
117

Станок
Рис. 5.2. Схема организации производства и материальных потоков.
о
предполагает, что было приняло решение о его Подго-
товке к продаже. Такое решение можно было принять
только после того, как станок был разработан. Нужно
было принять решение о финансировании его разработ-
ки и определить размер соответствующих капиталовло-
жений.
Сочетая намеченные здесь описательный и аналити-
ческий подходы, можно установить, какие решения необ-
ходимы для функционирования 'предприятия, и показать
в виде диаграммы их взаимозависимость. Плановикам
скорей всего не хватит времени на всю эту работу. По-
этому важно привлечь специалистов по системному ана-
лизу.
После проведения такого исследования нет нужды
повторять его всякий раз, когда план пересматривается
или составляется, — достаточно лишь обновлять его по
мере необходимости.
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ
Я уже говорил о природе и применении моделей
в планировании, но здесь я возвращаюсь к этой теме
в определённом контексте — организационном планиро-
вании. В данном случае модели позволяют нам проек-
тировать системы принятия решений и устанавливать,
какая информация необходима для работы таких си-
стем, поэтому их можно с успехом использовать при
проектировании информационных систем для руководст-
ва, которое обсуждается -в гл. 6.
Моделируя руководящее решение, плановик может
столкнуться с тремя случаями.
1.	Он располагает моделью соответствующего реше-
ния (или имеет возможность ее разработать) и может
получить с ее помощью требуемый ответ.
2.	Он располагает моделью соответствующего реше-
ния или может ее разработать, но в его распоряжений
нет способа получения требуемого ответа с помощью
модели.
3.	Он не располагает нужной моделью и не может
ее разработать (из-за недостатка времени, средств или
знаний).
Рассмотрим более подробно все три случая.
120
Решения, которые можно смоделировать
и получить ответ
Если можно разработать адекватную модель реше-
ния и существует метод получения оптимального или
приближенно оптимального ответа с помощью этой
модели, то необходимость в принятии такого реше-
ния каким-либо менеджером вообще отпадает — это
можно поручить техническому персоналу или ЭВМ. Мно-
го стандартных повторяющихся тактических решений
можно и нужно рассматривать таким образом, особенно
в отношении закупок, производства и распределения.
Применению ЭВМ для принятия решений препятст-
вует нежелание некоторых менеджеров уступить хоть
какую-то часть своего суверенитета машине. Они оши-
бочно полагают, что при этом их значение и положение
принижаются. У них для этого нет оснований. Перед ме-
неджером всегда ставится больше проблем, чем он может
решить. Наименее способные зачастую настолько много
внимания уделяют решениям, которые можно автомати-
зировать, что у них не остается времени на те, которые
автоматизировать нельзя, а именно эти решения, как
правило, более важные, поскольку они чаще бывают
стратегическими, а не тактическими. Более того, вычис-
лительной машиной должны управлять менеджеры. Это
новая и важная обязанность руководства, порожденная
автоматизацией процессов принятия решений. Неспособ-
ность менеджера нести ответственность за вычислитель-
ную систему, выполняющую часть его работы, может
иметь серьезные последствия.
Приведем подтверждающий эту мысль пример. Пред-
седатель совета директоров компании по производству
оборудования обратился за помощью по следующему
вопросу. Одно из крупных (децентрализованных) отде-
лений компании примерно за год до этого установило
автоматизированную систему управления производством
и запасами, стоимость оборудования в которой составля-
ла примерно 2 млн. долл. Отделение только что запроси-
ло у председателя разрешение на замену этого оборудо-
вания новым, стоящим в несколько раз дороже.
К запросу было приложено подробное «обоснование»
Целесообразности расходов. Председатель хотел выяс-
нить, был ли запрос на самом деле оправдан. Сам он
признался в полном невежестве в этой области.
121
«3
В управляющем центре этого отделения было созва-
но совещание, на котором мне подробно и обстоятельно
изложили суть дела. Система, о которой шла речь, была
большой, но сравнительно простой. В ее основу была
положена точка очередного заказа для каждого типа из-
делий и максимально допустимый уровень запасов. При
выборе точек заказа учитывались спрос и время задерж-
ки в доставке. ЭВМ следила за уровнем запасов, зака-
зывала по мере надобности товары нужной номенкла-
туры и составляла многочисленные отчеты как о состо-
янии системы, так и о собственном поведении.
Когда объяснения были закончены, меня спросили, '
есть ли у меня вопросы. Они у меня были. Прежде все-
го я спросил, много ли было во время установки систе-
мы таких изделий, уровень запаса которых превышал
максимально допустимый объем при новом способе уп-
равления. Мне ответили, что много. Я попросил перечис-
лить примерно тридцать наименований и дать мне лист
миллиметровой бумаги. Мне дали и список, и бумагу.
С помощью управляющего системой и многочисленных
старых отчетов я начал наносить на график уровень
запасов в зависимости от времени для первого по списку
типа изделий. Когда запас впервые опустился до макси-
мально допустимого уровня, к удивлению присутство-
вавших оказалось, что был произведен очередной заказ.
Дальнейшее построение графика показало, что очеред-
ной заказ на эти изделия производился всякий раз, ког-
да уровень запаса приближался к максимально допу-
стимому значению. Очевидо, что программа ЭВМ пута-
ла максимально допустимый уровень запасов и точку
заказа. То же самое выяснилось более чем для полови-
ны остальных наименований в представленном списке.
Затем я спросил, много ли было спаренных элемен- |
тов, т. е. таких, которые используются только вместе,
например гайки и болты, подобранные попарно. Таких
элементов оказалось много. Был составлен список, и я
начал проверять зарегистрированные выдачи за преды-
дущий день. Для многих пар разница в числе элемен-
тов, зарегистрированных как выданные, оказалась очень
велика. Объяснить, в чем дело, никто не мог. На основе
этих и других вопросов и некоторых прикидочных, гру-
бых расчетов удалось показать, что вследствие излиш-
них запасов новая автоматизированная система обходи-
лась компании почти на 150 тыс. долл, в месяц дороже,
122
чем система обработки данных вручную, которую она
заменила, не считая стоимости оборудования.
Я рекомендовал перестроить эту систему как можно
быстрей и не закупать до поры до времени новое обору-
дование.
Вопросы, которые я задал, были очень простыми и
очевидными. Менеджерам самим следовало их задать,
но — ив этом все дело — они не чувствовали себя для
этого достаточно компетентными. Они бы не допустили
подобную бесконтрольность в системе ручной обработки
данных. На менеджерах лежит такая же ответствен-
ность за контроль над автоматизированными системами,
как и над системами ручной обработки данных.
Контроль над автоматизированной системой может
оказаться столь же ответственной задачей, как и приня-
тие решений, которые были автоматизированы.
Решения, которые можно смоделировать,
но нельзя получить ответа
Рис.
в диалоге менеджер—модель.
5.3. Анализ уравнивания
В таких случаях, хотя мы и не можем получить оп-
тимального решения моделируемой проблемы, мы мо-
жем сравнивать те варианты, которые предлагаются
менеджерами или други-
ми лицами. Для -примера
возьмем следующую про-
блему, ^возникшую перед
компанией, которая имела
пять заводов и хотела по-
строить шестой. У каждо-
го завода был свой район
сбыта, за который он нес
ответственность, т. е. он
должен был снабжать всех
потребителей в этом рай-
оне. Поэтому, чтобы по-
строить еще один завод,
нужно было разделить
весь рынок сбыта на
шесть районов и расположить новый завод в рай-
оне, не обслуживаемом остальными. Как только та-
кой район выбран, имеющимися методами можно лег-
ко найти оптимальное местонахождение завода в пре-
делах этого района. Но мы не знаем, как разделить
123
большую область на районы оптимальным образом
Однако используя модели линейного программирования,
мы можем определить издержки функционирования дл^
любой предложенной структуры районов. Поэтому в на.
шем примере руководство предложило несколько альтер.
нативных региональных структур. Их оценили и сравни»
ли между собой с применением модели. Результаты бы»
ли сообщены руководству. Изучив их, оно предложило
новый набор районов, которые также сравнили между
собой. Так было выбрано наилучшее предложение.
Только что описанный процесс значительно облег»
чится, если запрограммировать модель для ЭВМ. Это
ускоряет диалог между менеджерами и моделью.
Во многих случаях, когда мы в состоянии разрабо»
тать модель, но не в состоянии ее разрешить, оказыва»
ется возможным найти систематический способ предла»
гать альтернативы. К примеру, в проблеме региональ-
ной структуры мы можем воспользоваться следующим
«правилом» для выдвижения альтернатив: уменьшать
размер того района, на долю которого пришлись в пре-
дыдущем варианте самые большие издержки функцио-
нирования, и увеличивать тот район из числа смежных
с ним, на долю которого пришлись минимальные из-
держки. Эти процедуры выдвижения альтернатив часто
можно разработать таким образом, что, используя ин-
формацию о предшествующем варианте, последующий
выбираемый вариант будет, вероятно (а иногда и досто-
верно), обеспечивать лучшее функционирование, чем все
предыдущие.
Существует даже возможность, используя какую-ни-
будь разновидность «анализа уравнивания», определить,
когда следует прекратить выдвижение альтернатив.
К примеру допустим, что руководство предлагает три
различные региональные структуры рынка. После про-
ведения расчетов можно нанести на график наилучшее
из трех значений меры эффективности, как результат
попытки 1 (см. рис. 5.3). Далее допустим, что в попытке
2 также просчитываются три новых варианта и наилуч-
ший наносится на график. Продолжая этот процесс, мьГ
можем провести кривую через полученные точки и оце-
нить, какое улучшение в функционировании можно ожи-
дать в следующей попытке. Когда ожидаемая прибыль
от улучшения не превышает стоимости проведения оче-
редной попытки, процесс следует остановить.
124
Решения, которые нельзя смоделировать
Существуют решения, которые из-за недостатка
средств или понимания мы не можем смоделировать или
для которых мы не можем разработать адекватные мо-
дели вовремя. Иногда в таких случаях менеджер может
детально описать, как он поступает при выборе данного
решения.
Когда менеджер способен это сделать, можно фор-
мально представить описанную им процедуру, ввести ее
в ЭВМ и использовать так же, как и во втором из об-
суждаемых выше случаев, т. е. производить сравнитель-
ные оценки. Это облегчает и ускоряет обучение и усо-
вершенствование модели по мере ее использования.
О том, как это происходит, рассказано в следующей
главе.
Всегда остаются некоторые решения, которые нельзя
смоделировать ни одним из перечисленных выше спосо-
бов. С ними менеджеры должны поступать, как в прош-
лом. Хотя существует соблазн втиснуть такие решения
в одну из основанных на моделях систем принятия ре-
шений, некоторые из них (обычно важные и сложные)
всегда будут оставаться неформализуемыми.
Детальные модели невозможно и не нужно разраба-
тывать с самого начала для всех решений, выявляемых
при анализе схемы принятия решений. В компаниях,
где работают специалисты по управлению, всегда най-
дется целый ряд моделей, готовых для использования
плановиками. Относительно других решений; модели
которых не были разработаны в самой компании, доста-
точно воспользоваться исследованиями, проведенными
другими и отраженными в литературе, чтобы устано-
вить, какие переменные должны войти в модели этих ре-
шений. Это все, что нужно для того, чтобы сделать сле-
дующий шаг.
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ
Переменные, входящие в модель принятия решения,
должны быть существенными для этого решения, если
модель составлена правильно. Поэтому модели позволя-
ют нам установить, какая информация требуется для
принятия решения. Их использование гарантирует нас
125
от получения информации сверх той, которая действи-
тельно необходима. Насколько важно не перегружать
принимающих решения несущественной информацией,
выяснится в следующей главе, в которой мы детально
рассмотрим проектирование информационных систем
для руководства.
Проектирование системы обеспечения менеджеров
информацией, необходимой для их работы, является со-
ставной частью процесса организационного проектиро-
вания. Оно особенно тесно связано с проектированием
систем контроля над уже принятыми решениями вне за-
висимости от того, были они приняты в процессе пла-
нирования или нет. Иными словами, информация нужна
не только для того, чтобы осознать необходимость при-
нятия решения и принять его, но также и для того, что-
бы оценить решение после того, как оно принято и
внедрено. Это позволяет менеджеру определить, следует
ли изменить принятое ранее решение и стоит ли пред-
принять меры для коррекции решения.
ДОЛЖНОСТИ И РЕШЕНИЯ
Когда установлено, какая информация на самом де-
ле нужна (или считается нужной) для принятия каждого
решения, связанного с деятельностью фирмы, можно
сгруппировать решения таким образом, чтобы миними-
зировать общий объем информации, необходимой тем,
кто должен их принимать. Иными словами, решения,
требующие одинаковой или сходной информации, следу-
ет соединить вместе с тем, чтобы они входили в обязан-
ности определенных должностных лиц.
В некоторых случаях решения потребуют больше ин-
формации, чем может получить один человек. Тогда ре-
шение следует поручить группе лиц. При этом необхо-
димо установить, каким образом группа будет прини-
мать решения. Даже для небольших групп существует
много способов принятия решений. Процедуру приня-
тия коллективного решения можно полностью опреде-
лить, указав, чье личное одобрение (или неодобрение)
необходимо и (или) достаточно для принятия (или не-
принятия) решения. К примеру, если решение принима-
ют три лица (А, В и С) и для принятия решения требу-
ется одобрение всех троих, тогда решение может быть
принято только единогласно, неодобрения одного из них
126
достаточно для непринятия решения группой. Предпо-
ложим, что одобрения А достаточно, но не необходимо,
так же как и одобрения В и С. Тогда одобрение одним
из них равносильно коллективному одобрению. Если для
одобрения группой необходимо и достаточно два голо-
са «за», тогда действует правило большинства, и т. д.
Принятие решения составляет только один аспект
того, что можно назвать циклом решения. Такой цикл
образуется из четырех этапов (рис. 5.4): принятие реше-
ния, внедрение, оценка и рекомендация об изменении.
Ничего хорошего не получится, если после принятия ре-
шения никто не будет отвечать за его внедрение, если
после внедрения его никто не будет оценивать и т. д.
Поэтому, устанавливая, кто должен принимать решение,
нужно также установить, кто будет выполнять осталь-
ные три обязанности. Ясно, что чьей бы обязанностью
не было воплощение решений, он должен подчиняться
тем, кто имеет право принимать решения. Хотя прини-
мающие решение, возможно, захотят поручить оценку
своих решений своим подчиненным, менеджеры более
127
высокого ранга MoiyT пожелать получить эти оценки не-
посредственно в свои руки.
Отдельный менеджер не только принимает решения,
но он также должен внедрять решения, принятые дру-
гими. Кроме того, он должен оценивать решения, при-
нятые другими, и обязан давать рекомендации по поводу
ряда решений. Поэтому после того, как конкретизирова-
ны эти четыре фазы каждого цикла решения, возникает
знакомая структура власти и ответственности. Таким об-
разом, схема организации является конечным продуктом,
а не отправной точкой организационного планирования.
Дополнительные социально-психологические факторы, ко-
торые следует принимать во внимание при формирова-
нии любой должности, все равно — управленческой или
нет, обсуждаются Ф. И. Эмери (1967, стр. 125).
МЕРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
Цели и задачи, поставленные перед менеджером, ма-
ло повлияют на эффективность его работы, если приме-
няемые к нему меры оценки эффективности не отража-
ют этих целей и задач. Менеджеры будут стараться
максимизировать те меры эффективности, с которыми
связано их продвижение по службе и вознаграждения.
Если не -предусмотреть такие меры соответствующим об-
разом, то общей эффективности организации может
быть нанесен больший ущерб, чем почти от любого дру-
гого рода просчета.
Рассмотрим один подлинный .случай в карикатурном
изложении, который показывает, насколько важны ме-
ры эффективности. Речь идет об универмаге, выполня-
ющем две основные функции: закупки и продажу. Они
выполняются соответственно отделами закупок и торгов-
ли. Деятельность отдела закупок сводится только к уп-
равлению количеством закупок каждого товара, посколь-
ку типы товаров в значительной степени диктуются ус-
ловиями конкуренции. Закупки обычно производятся
в количествах, соответствующих максимальным оптовым
скидкам, и, таким образом, этот отдел почти не может
управлять и закупочными денами. Перед этим отделом
была поставлена цель минимизировать средний размер
запасов, удовлетворяя в то же время ожидаемый спрос.
Главной управляемой переменной отдела торговли
была продажная цена, которая, разумеется, влияла на •
128
объем сбыта. Целью этого отдела была максимизация
общего объема сбыта. В подчинении у менеджера отдела
торговли были статистики, которые регистрировали
предшествующие цены и объем сбыта. По этим данным
строились кривые типа цена — спрос для каждого клас-
са товаров. Сотрудники отдела подготавливали оценки
среднего спроса, сопровождая их оптимистическим и
пессимистическим прогнозами (см. рис. 5.5).
Планируя наперед, менеджер по торговле должен
был выбирать цену, по которой он собирался продавать
товар. Назовем ее Pi. Затем он уведомлял менеджера по
Цена
Рис. 5.5. Кривая цена—спрос.
закупкам о нужном ему количестве. Он определял это
количество с помощью кривой цена — спрос. Естествен-
но, он использовал оптимистический прогноз (<?1),
поскольку не хотел идти на риск остаться без товаров.
Остаться без товаров означало ухудшить свою эффек-
тивность, а излишний запас ей не вредил. Менеджер по
закупкам, который раньше работал в отделе торговли,
также имел доступ к кривым цена — спрос. Зная, как
поступает менеджер по торговле, он по количеству Qi
определял значение Q2, соответствующее кривой сред-
него спроса. Его мера эффективности требовала,чтобы он
не создавал запас больший Q2. Об этом он и сообщал
менеджеру по торговле, который тут же подбирал новую
продажную цену с тем, чтобы максимизировать общий
9-506	129
объем сбыта при наличии товара только в количестве
Q2. Таким образом, он устанавливал цену Р2. Прослы-
шав об этом, менеджер по закупкам устанавливал но-
вый объем заказа в количестве Q3. Легко видеть, что,
продолжая этот процесс, они довели бы дело до того,
что ничего не покупалось бы и не продавалось.
В данном случае до этого не дошло, так как вмеша-
лись вышестоящие руководители и запретили двум ме-
неджерам обмениваться сведениями. Это едва ли ис-
правило порочное сочетание мер эффективности. Неболь-
шая модификация этих мер могла полностью изменить
положение. Следовало лишь возложить часть ответст-
венности за упущенные возможности сбыта на отдел
закупок и часть ответственности за чрезмерные запа-
сы — на отдел торговли.
Рассмотрим другой случай, являющийся в некоторых
отношениях более типичным. Одна компания тратила на
научно-технические исследования и разработки больше,
чем все ее конкуренты вместе взятые, но не располагала
при этом самой большой долей рынка сбыта. Все же
она была самой прибыльной компанией в своей обла-
сти и в течение нескольких лет развивалась быстрее
всех остальных компаний данной отрасли. Принцип ее
деятельности был следующим. Новые образцы ее про-
дукции были, как правило, существенно лучше своих
предшественников. Поскольку эта компания не была
достаточно искушенной в -производстве, себестоимость ее
продукции была сравнительно высока. Но превосходство
ее изделий было столь велико, что она могла продавать
их по цене, достаточной, чтобы обеспечить приличную
прибыль. Эти новые изделия, однако, немедленно ста-
новились объектом пристального внимания конкурентов,
которые тут же принимались изыскивать возможности
обойти соответствующие патенты. Со временем им это
удавалось, и они предлагали потребителям примерно
такое же изделие, но по более низкой цене. Однако ком-
пания, о которой идет речь, не -пыталась соперничать
с ними в ценах, у нее не было в этом необходимости.
К этому времени она либо значительно улучшала данное
изделие, либо разрабатывала новое ему на смену. Таким
образом, успех компании почти целиком основывался на
осуществлявшихся в ней исследованиях и разработках
Одним из последствий такого пути развития было то,
что компания часто открывала новые отделы для новЫЯ
130
изделий и закрывало старые. Это приводило к сущест-
венным перемещениям в руководящем составе. Дело
дошло до того, что менеджеры оставались на одном
посту в среднем меньше, чем по году. Компания компен-
сировала менеджерам неудобства от таких перестано-
вок с 'помощью зарплаты и различных привилегий. Но
быстрая смена руководства все же породила проблему,
работа каждого отдела оценивалась на основе ежегод-
ного баланса прибыли и убытков, но при перемещениях
часто приходилось давать оценку менеджерам, которые
не проработали на своем посту в течение года. Чтобы
преодолеть возникающие при этом трудности, компания
ввела ежеквартальную оценку работы менеджеров и их
подразделений.
Темпы роста компании заметно снизились. Причина
состояла в том, что у менеджеров не оставалось больше
стимулов осваивать новые более совершенные изделия,
так как время, необходимое для внедрения новых раз-
работок в производство и подготовки новых изделий
к продаже, скорей всего превысило бы срок пребывания
менеджеров на своем посту. Поэтому такое освоение
не принесло бы им ничего, кроме увеличения издержек.
Они начали выискивать всевозможные причины, чтобы
отказываться от реконструированных или новых изде-
лий, и сосредоточили усилия на снижении производст-
венных затрат, в чем они не имели достаточного опыта.
Когда расследование вскрыло только что описанные
факты, меры эффективности были изменены с тем, чтобы
включить ожидаемые выгоды от изделий, находящихся
в стадии разработки или подготовки к продаже. В ре-
зультате был достигнут прежний темп роста.
Теория и меры эффективности
Порочные меры эффективности следует либо подпра-
вить, либо отвергнуть. Недавно была разработана тео-
рия, которая позволяет делать это оптимальным обра-
зом. Хотя в математическом отношении она довольно
трудна, в основе ее лежат простые рассуждения.
Вспомним, что в самом общем смысле целью каждой
организации является максимизация разницы между ее
Доходами и ее убытками. Доходы и убытки организации
зависят, во-первых, от принимаемых в ней решений, ко-
торые влияют на управляемые аспекты данной системы,
9*	131
во-вторых, от того, что происходит с определенными не-
управляемыми, но существенными переменными. Следо.
вательно, если мы можем выразить доходы и убытки
организации как функцию этих переменных, а именно
в этом отношении исследование операций и добилось
определенных успехов, то мы можем выразить основную
цель организации в математической форме. Трудность
состоит в том, чтобы найти такие значения управляемых
переменных, которые при определенных условиях, зада-
ваемых значениями неуправляемых переменных, макси-
мизировали бы разность между доходами и убытками.
Если бы можно было решить эту общую проблему*
«всю за раз», то разделение труда, а потому и органи-
зация усилий, направленных на ее решение, могли бы
оказаться ненужными, так как в принципе было бы воз-
можно централизованное управление всеми существен-
ными переменными. На практике, однако, могут возник-
нуть веские возражения против такой централизации.
Во-первых, несмотря на современные системы связи, пе-
редача данных и их анализ требуют времени и денег.
Сосредоточение всей существенной информации в одном
центре может привести к тому, что она будет поступать
слишком поздно, чтобы принести пользу. Во-вторых, мы
пока не можем воспроизвести то интуитивное «чувство»,
которое помогает хорошему менеджеру в решении проб-
лем. Никто не может хорошо «чувствовать» все аспекты
делового предприятия, поэтому мы вынуждены позвог'
лять работникам и отделам специализироваться. Нако-
нец, всякий менеджер, который использует ЭВМ для
принятия решений, должен понимать, как она работает.
У него нет нужды и не должно возникать желание по-
нять математический аппарат, но он должен стремиться
к гораздо большему, чем простое получение результатов:
к пониманию принципов их получения. Такого понима-
ния менеджер может достигнуть только в сфере своего
собственного опыта, а поскольку его опыт ограничен, он
гораздо лучше воспримет модель фирмы, разбитую на
части, иными словами, расчлененную модель.
Задача нахождения оптимального проекта организа-
ционной структуры эквивалентна разбиению модели
фирмы на части, каждая из которых имеет свою собст-
венную меру эффективности. Таким образом, если каж-
дая часть точно или приближенно оптимизирована, то
достигнута и точная или приближенная оптимизация
132
эффективности всей фирмы. В теории организационной
структуры разработаны методы получения оптимального
расчленения, т. е. наилучших структурных проектов, но
пока лишь для довольно простых организаций.
Следует заметить, что при использовании математгь
ческой теории организационной структуры для расчле-
нения общей меры эффективности на меры эффектив-
ности 'подразделений каждое подразделение определяет-
ся набором переменных, которым это подразделение
будет управлять. Следовательно, нельзя сказать, что при
этом сначала формируются подразделения организации,
а затем для них подбираются меры эффективности; и
то, и другое происходит одновременно. Гораздо труднее,
и в настоящее время в большинстве случев невозможно,
начинать с существующих подразделений и подбирать
для них меры эффективности.
В дополнение к этому напомним, что мы уже пред-
лагали группировать наборы решений, принимаемых од-
ним менеджером таким образом, чтобы минимизировать
его потребность в информации. Это эквивалентно мини-
мизации числа неуправляемых переменных, которые он
должен принимать но внимание. В результате этого так-
же значительно снижается сложность модели, отража-
ющей одновременно все сложные решения, которые он
должен принимать.
Как обойтись без преобразования структуры
Даже если мы можем применить теорию для опти-
мальной реорганизации фирмы, преобразование ее струк-
туры может все же оказаться неосуществимым, если
оно потребует значительной перетасовки обязанностей,
или если группирование функций не будет соответство-
вать традиционному (например, если совместить некото-
рые решения о закупках и об исследованиях и разработ-
ках). Следовательно, для решения многих, если не боль-
шинства, структурных проблем нужны подходы,
отличные от преобразования структуры организации.
Были разработаны две такие альтернативы, каждая из
которых не требует изменения существующей структуры
организации.
Один из подходов состоит в том, что руководитель
должен быть в состоянии указать каждому менеджеру,
какие значения существенных переменных (или по край-
133
ней мере некоторых из них), не находящихся под конт-
ролем этого менеджера, следует использовать. При этом
делаются попытки найти такие значения, которые, буду-
чи использованы в каждом подразделении организации
с несовершенной структурой при решении ее проблем,
приведут к результатам, в совокупности дающим по
меньшей мере хорошее приближение к решению общей
проблемы, стоящей перед организацией. Например (вер-
немся к случаю с универсальным магазином), что дол-
жен сказать руководитель отделу закупок, относительно
того, какую продажную цену следует предполагать, и
торговому отделу относительно количества товара, на
которое следует рассчитывать? И в этом случае способ-
ность ответить на такие вопросы растет по мере разви-
тия математической теории организации.
Понятие «теневых цен», получающее все большее
распространение среди менеджеров, возникло при ис-
пользовании такого подхода к организационным пробле-
мам. Теневые цены — это те цены, которые устанавли-
ваются свыше подразделениям организации за изделия
или услуги, получаемые ими от других подразделений
той же самой организации. Эти цены могут значительно
отличаться от «истинных», но они способствуют приня-
тию подразделениями решений, которые, с точки зрения
всей организации, лучше, чем принимаемые без их ис-
пользования.
При втором подходе руководитель должен быть в со-
стоянии устанавливать предельные значения перемен-
ных, находящихся под контролем каждого подразделе-
ния. Здесь также делается попытка найти пределы, ко-
торые, будучи использованы каждым подразделением
при решении своих проблем, дадут результаты, состав-
ляющие в совокупности хорошее приближение к реше-
нию проблемы, стоящей перед всей организацией. Воз-
вращаясь к примеру с универсальным магазином, какие
верхние и нижние пределы следует установить для ко-
личества товара, запасаемого отделом закупок, и для
продажной цены, назначаемой отделом торговли? Мето-
ды ответа на такие вопросы также разрабатываются.
Конфликт между отделами является проблемой бо-
лее высокого уровня (скажем, отделения или корпора-
ции), чем уровень отдела, хотя ее часто пытаются ре-
шить именно в отделах. На более высоком уровне мож-
но не только лучше разрешить конфликт между
134
отделами, но и сделать это так, чтобы уберечь менедже-
ров этих отделов от значительной доли волнений. Рас-
смотрим следующий пример.
Одна децентрализованная компания имела два от-
деления, одно из которых производило некоторое изде-
лие и продавало его на определенном рынке сбыта.
Другое отделение не производило этого изделия, а толь-
ко продавало его на другом рынке. Естественно, корпо-
рация хотела, чтобы второе отделение покупало это
изделие у первого. Но второе отделение часто могло
покупать его у конкурентов по меньшей цене, в то время
как первое отделение часто могло продать все, что она
производила, по цене, которую второе подразделение не
хотело платить. Поскольку от обоих подразделений тре-
бовалось поддерживать определенную степень возме-
щения вложений и темпы роста, то любая из них, усту-
пив другой, пожертвовала бы собственной эффективно-
стью. Это довольно типичный пример проблем,
возникающих при установлении цен для торговли меж-
ду отделениями. Такие проблемы возникают оттого, что
корпорации предъявляют противоречивые требования
к своим отделениям.
Решение было найдено в результате разработки сле-
дующей процедуры. Группе исследователей операций,
назначенных корпорацией, было поручено установить
наименьшую среднюю цену L, по которой первое отделе-
ние могло еще продавать свое изделие, не ставя под
угрозу свою меру эффективности. Аналогично, эта груп-
па определила наибольшую среднюю цену Н, которую
второе отделение еще могло платить за это изделие, не
ставя под угрозу свою эффективность. Затем применя-
лись следующие правила.
1.	Если второе отделение не могло купить данное из-
деление на стороне за меньшую цену, чем та, по которой
его готово было продавать первое отделение (а эта цена
не могла быть меньше L), то второе отделение обязано
было покупать это изделие у первого.
2.	Если второе отделение могло купить это изделие
в другом месте дешевле, чем по L, то применялось одно
из двух правил.
2.1.	Если L было больше, чем Я, а ответственный
руководитель корпорации хотел, чтобы второе отделение
покупало это изделие у первого, то он должен был вы-
платить второму отделению разницу между L и //. При
135
этом первое отделение не обязано было продавать де-
шевле, чем по L, а второе — покупать дороже, чем по Н.
Руководитель корпорации должен был решать, стоило ли
ему заплатить (L—Н) ради того, чтобы сделка оказа-
лась внутренней.
2.2.	Если L было меньше или равно Н, то второе от-
деление обязывалось покупать изделие у первого. Если
Н было больше чем L, то ответственный руководитель
корпорации покупал данное изделие у первого отделения
по цене L и продавал его второму по цене И, «оставляя
себе» разницу (ЛГ—£).
Эта процедура устранила конфликт между отделе-
ниями. В дальнейшем они могли сотрудничать в полной
мере. Решение об относительной ценности сделок между
отделениями принималось там, где следовало — на уров-
не корпорации. Теперь именно корпорация оказалась
в конфликтной ситуации, которую она ранее создала для
отделений. Неудивительно, что руководитель кор-
порации, ответственный за эти сделки, выступил с ини-
циативой провести исследования, чтобы установить,
какова была ценность торговли между отделениями,
с точки зрения корпорации.
Принцип, использованный в данном примере, можно
широко применять при разрешении целого ряда кон-
фликтов между подразделениями организации.
Стимулирование работников
Установление правильной меры эффективности не га-
рантирует, что менеджер будет стараться изо всех сил и
работать как можно лучше. Дело в том, что существует
проблема стимулирования. Изучение уровней эффектив-
ности руководящих и других работников в зависимости
от стимулирования проводилось довольно широко в те-
чение последних десятилетий. (См., например, Майерс,
1964 и 1966, Каммингс и Скотт, 1969 и Ф. И. Эмери,
1967.) Здесь будет неуместно приводить обзор всей этой
большой работы. Однако несколько замечаний могут
оказаться полезными.
Вспомним сдельную систему оплаты торговых аген-
тов, которая рассматривалась в гл. 1. Она привела-
к сокращению сбыта неприбыльных изделий и к росту
сбыта прибыльных. От этого выиграла и компания, и
торговые агенты.
136
При планировании следует найти все существующие
стимулы (в том числе даже неявные) и оценить их роль
с тем, чтобы удостовериться, способствуют ли они пове-
дению, соответствующему целям и задачам корпорации.
Мы склонны подсознательно считать деньги единсг
венным эффективным стимулом, хотя после некоторого
размышления мы обнаруживаем еще много благ, к кото-
рым стремятся люди. В том числе очень важную роль
играет время. К примеру несколько лет назад было про-
ведено исследование среди большой группы женщин,
работавших контролерами на производственном кон-
вейере. Они не реагировали на денежные стимулы. Мо-
лодой психолог установил, что большинство из них были
замужем и работали, чтобы пополнить доходы своих му-
жей. Они отчетливо представляли себе, какая добавка
к семейному бюджету им нужна, и превышение этого ко-
личества не составляло для них большой ценности. Но
психолог обнаружил, что большинство из них имели де-
тей школьного возраста и что из всех обстоятельств, свя-
занных с работой, этих женщин больше всего беспокоило
то, что они не могли быть дома, когда их дети возвраща-
ются из школы. Это привело к разработке основанной
на времени системы стимулирования, в которой устанав-
ливалось понятие «справедливой дневной нормы». Жен-
щины могли уходить с работы, как только они выполня-
ли эту норму. Сообщают, что в результате внедрения
этой системы производительность труда более чем удвои-
лась.
Использование стимулов в виде вознаграждений, за-
висящих от измеренных по соответствующей шкале ре-
зультатов труда, не следует сводить только к выбору
правильных мер — оно должно включать в себя и выбор
правильного вида вознаграждения. В разработке таких
систем основную роль призваны сыграть специалисты по
психологии и социальной психологии.
Наконец, нужно отметить, что стимулы можно ис-
пользовать и для того, чтобы повлиять на поведение не-
которых лиц, не принадлежащих к данной организации,
но оказывающих определенное влияние на ее функциони-
рование. Например, широко распространено вознаграж-
дение поставщиков за быстроту доставки или подрядчи-
ков за своевременное завершение строительства, или по-
требителей за большие покупки. Но и в этих случаях
представляются возможности разработки более творче-
137
ских и эффективных систем стимулирования. Напри^
мер, по контракту, заключенному с одной строительной
организацией, расчетный размер прибыли был ей выпла-
чен еще до начала работы. После этого клиент распола-
гал всеми финансовыми счетами, связанными со строи-
тельством, и по договоренности клиент и подрядчик де-
лили поровну каждый доллар, на который реальная
стоимость данного строительства оказывалась меньше
расчетной. Доллары, превышающие расчетную стои-
мость, не приносили прибыль подрядчику. Клиент сэко-
номил значительную часть расчетной стоимости, а под-
рядчик получил такую же сумму в виде дополнительной
прибыли.
Вспомните пример, рассматриваемый в гл. 3, когда
фирма-изготовитель предложила потребителям скидку
в цене за предварительное уведомление управляемых ею
местных складов о предстоящих закупках. Это предло-
жение нашло отклик у многих потребителей, в результа-
те чего оказалось возможным существенно уменьшить
запасы на складах.
Установление цен является стимулом для потребите-
лей, и очевидно, может повлиять на их поведение при за-
купках. Но не всегда очевидно, каким именно аспектом
этого поведения хочет управлять поставщик и как ему
это делать. Иногда ответ могут дать исследования. В не-
скольких случаях было обнаружено, что продвижение
товара с помощью изменения политики цен не приводит
ни к увеличению объема потребления данного товара, ни
к увеличению доли сбыта определенной марки, а лишь
к изменению распределения закупок во времени. В неко-
торых примерах это привело к искусственной цикличности
спроса на средства производства. То же самое воздейст-
вие на закупки можно выгодно использовать для сглажи-
вания сезонного спроса на товар.
ВЫВОДЫ
Организационное планирование должно быть направ-
тено на определение обязанностей, выполнение которых
необходимо для достижения целей организации, разбие-
ние их по должностям и распределение их между лицами
и группами. Ответственных работников необходимо снаб-
жать существенной информацией, соответстующими ме-
рами эффективности и стимулами, которые побуждали
бы их действовать в интересах организации. Для дости-
138
жения этих целей можно использовать пятиступенчатую
процедуру.
1.	Анализ схемы принятия решений. Он устанавли-
вает все виды решений и действий, необходимых для
управления организацией. Его лучше всего выполнять
путем составления диаграммы, показывающей совокуп-
ность решений и действий в их последовательности.
2.	Составление модели. На этом этапе модели приня-
тия решений, которые либо имеются в распоряжении
фирмы, либо разрабатываются в процессе планирования,
либо берутся из литературных источников, используются
для выработки процедур принятия решений. Если эти
модели дают возможность получить ответ формальными
методами, то соответствующие решения можно либо
автоматизировать, либо поручить техническому персона-
лу. В противном случае можно прибегнуть к диалогу
между менеджером и моделью, чтобы сравнивать альтер-
нативы и таким образом найти приемлемый вариант.
В случаях, когда такие «объективные» модели отсутст-
вуют, можно иногда сделать явными «субъективные» мо-
дели, используемые менеджерами, и применить их одним
из двух указанных выше способов. Если это не удается
сделать, остается прибегнуть к суждению руководства.
3.	Потребность в информации. Неуправляемые пере-
менные в моделях принятия решений определяют, какая
информация требуется для принятия соответствующих
решений. Там, где модели отсутствуют, для установления
того, какая информация является существенной, следует
обращаться к качественным суждениям. Следует также
предусмотреть возможность неформального личного об-
щения с целью получения нужной информации.
4.	Должности и решения. Решения следует сгруппиро-
вать по должностям так, чтобы минимизировать потреб-
ность в информации. Каждое решение должно быть по-
ручено отдельному лицу или группе, причем в последнем
случае следует выработать процедуру принятия решений.
В дополнение к этому следует распределить ответствен-
ность за внедрение, оценку и рекомендацию об измене-
нии каждого решения.
5.	Меры эффективности и стимулирование. Для каж-
дого лица или группы, принимающей решение, следует
разработать такие меры эффективности, которые соответ-
ствуют общим целям организации и поэтому не при-
водят к конфликтам между принимающими решения или
139
подразделениями организации. Если этого нельзя сде-
лать, при несовершенных мерах эффективности можно
иногда прибегать к установлению фиктивных значений
переменных, находящихся под контролем у других, с тем,
чтобы добиться приближения оптимального поведения
с точки зрения всей организации. Альтернативная воз-
можность состоит в определении пределов, в которых
должны изменяться значения управляемых переменных,
с тем, чтобы добиться аналогичных результатов. Сущест-
вующие стимулы следует оценить с точки зрения их
соответствия общим целям, и, где возможно, следует вво-
дить новые стимулы с тем, чтобы поощрять поведение,
способствующее достижению этих целей.
Даже эффективная организация с хорошо поставлен-
ным планированием должна быть готова: а) обнаружи-
вать недостатки в своем планировании и б) реагировать
на непредвиденные обстоятельства. Поэтому в организа-
ции следует предусмотреть процедуры сравнения того, что
произошло, с тем, что ожидалось, и принятие необходи-
мых коррективных мер при наличии расхождений. Такие
процедуры осуществляются системами, о которых гово-
рится в следующей главе.
Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
ВВЕДЕНИЕ
Планировать — значит принимать решения. Кон-
троль состоит в оценке решений (в том числе и решений
о бездействии) после того, как они уже воплощены
в жизнь. Процесс контроля складывается из четырех
стадий.
1.	Предсказание последствий решений в виде мер
эффективности.
2.	Сбор информации об истинном положении дел.
3.	Сравнение истинного положения дел с предсказан-
ным.
4.	Если устанавливается, что решение было невер-
ным, исправление процедуры его принятия и, где воз-
можно, исправление его последствий.
Все решения, вне зависимости от того, были они при-
няты при планировании или по ходу дела, следует под-
вергать контролю. Ко всем решениям любого происхож-
дения может быть применена одна и та же простая
система контроля. Поэтому, когда плановики предусма-
тривают систему контроля для своего плана, они также
делают это для обычных оперативных решений.
Должно быть совершенно очевидно, что информаци-
онная система для руководства, система принятия реше-
ний и система контроля сильно связаны между собой и
представляют собой всего лишь подсистемы того, что
можно было бы назвать системой организационного и
экономического управления. Эти три подсистемы не сле-
дует рассматривать, и тем более проектировать, по от-
дельности. И все же именно так часто и поступают. Ко-
гда к этим трем аспектам подходят по отдельности,
скоординировать их бывает почти невозможно, и кроме
того, что, пожалуй, еще более важно, качество системы
’существенно ухудшается»
141
Независимо от двух других подсистем чаще всего
проектируется информационная система для руководства
(ИСР). Поэтому давайте прежде всего рассмотрим эти
системы, затем объединим их с системами принятия ре-
шений (которые обсуждались в гл. 5) и с системами
контроля, четыре аспекта которых отмечены выше.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РУКОВОДСТВА
Возрастающее внимание менеджеров и специалистов
по управлению к информационным системам для руко-
водства бросается в глаза. Некоторые даже видят в та-
ких системах панацею от организационных проблем лю-
бого типа. Энтузиазм по поводу таких систем понятен:
ведь они вовлекают менеджеров и разработчиков систем
в романтический союз с самым эффективным инструмен-
том нашего времени — ЭВМ, не угрожая при этом пози-
циям менеджера. Хотя этот энтузиазм и понятен, нельзя
согласиться с некоторыми порожденными им излишест-
вами.
Вопреки впечатлению, создаваемому растущим чи-
слом публикаций, в эксплуатации на самом деле находит-
ся относительно небольшое число автоматизированных
информационных систем для руководства. Причем мно-
гие из них не оправдали ожиданий, а некоторые по-
пытки закончились полным провалом. Этих больших и
малых промахов можно было бы избежать, если бы при
проектировании многих таких систем не делались лож-
ные (и как правило неявные) основополагающие пред-
положения.
Существует, пожалуй, пять общих ошибочных пред-
положений, положенных в основу разработки большин-
ства информационных систем для руководства. Все они
анализируются ниже.
Менеджеры остро нуждаются в большем объеме
существенной информации
Большинство информационных систем для руководст-
ва разрабатываются в предположении, что больным
(если не самым больным) вопросом в работе менеджера
является недостаток существенной информации. Я не
отрицаю, что большинству менеджеров пе хватает значи-
тельной доли информации, которой они должны были бы
142
располагать, но я отрицаю, что в этом состоит самый
главный информационный порок, от которого они стра-
дают. По моему мнению, они гораздо больше страдают
от избытка несущественной информации.
Это не игра слов. Перенесение основного упора в ин-
формационных системах для руководства с представле-
ния существенной информации на исключение несущест-
венной информации приводит к значительным по-
следствиям. Если заботиться главным образом о пре-
доставлении существенной информации, то внимание
концентрируется почти исключительно на сборе, хране-
нии, поиске и обработке данных, поэтому упор делается
на конструировании информационных хранилищ, кодиро-
вание, индексирование, упорядочивание, поиск и т. д. Эта
ориентация породила идеал в виде бесконечного бассей-
на данных, в который менеджер может окунуться и вы-
тащить любую нужную ему информацию. На самом деле
он скорее утонет в этом бассейне.
Если, напротив, считать, что проблема информации
для менеджера возникает прежде всего, хотя и не исклю-
чительно, из-за перегруженности несущественной инфор-
мацией, то на первый план выдвигаются такие функции
информационной системы, как фильтрация (или оценка)
и сгущение информации. В публикациях по информаци-
онным системам для руководства редко упоминаются
эти функции, а способы их осуществления и подавно не
рассматриваются.
Большинство менеджеров получают гораздо больше
данных (или других видов информации), чем они в со-
стоянии переработать, даже тратя все свое время в по-
пытках сделать это. Поэтому они уже страдают от пере-
груженности информацией. Им приходится тратить мас-
су времени, отделяя существенное от несущественного и
выискивая суть в существенных документах. К примеру,
я получаю в среднем незатребованных материалов на
43 часа чтения за одну неделю. Затребованные же мате-
риалы составляют примерно половину этого количества.
Мне приходилось видеть ежедневный доклад о со-
стоянии фондов примерно на шестистах страницах, на-
печатанных ЭВМ, который ежедневно путешествует по
столам менеджеров. Я также видел имеющие размер
книги запросы на крупные капитальные затраты, кото-
рые поступают к менеджерам по несколько штук в не-
делю. Нередко менеджер получает один такой том, а то
143
и больше, каждый день. Этот перечень можно продол*
жать и продолжать.
Если не снизить испытываемую менеджерами пере-
груженность информацией, то не стоит ожидать, что ка-
кая-либо дополнительная информация, предоставляемая
информационной системой, будет эффективно использо-
вана.
Даже существенные документы бывают, как правило,
слишком пространными. Большинство документов можно
представить в значительно более сжатом виде без ущер-
ба для их содержания. То, что я здесь имею в виду, воз-
можно лучше всего показать на примере эксперимента,
который несколько моих коллег и я сам провели с лите-
ратурой по исследованию операций несколько лет тому
назад. С помощью общепризнанных экспертов мы ото-
брали четыре недавно опубликованные статьи, которые
каждый эксперт оценивал «выше среднего», и четыре
статьи, которые все эксперты оценивали «ниже среднего».
Авторов этих восьми работ попросили приготовить во-
просы для «объективного» экзамена на 30 минут и отве-
ты на них. Они предназначались для студентов старших
курсов, которым поручалось прочесть эти статьи. (Авто-
ры не знали об этом эксперименте.) Затем нескольких
опытных специалистов попросили уменьшить объем ста-,,
тей до двух третей, и до одной трети оригинального тек|
ста только путем исключения части слов. Они также,
подготовили краткое резюме каждой статьи. Те, кто про-
водил такое сгущение информации, не видели вопросни-
ков, предназначавшихся для студентов.
После этого была отобрана группа старшекурсников,?
не читавших ранее эти статьи. Для каждого случайным
образом отобрали четыре статьи, которые были пред-
ставлены во всех четырех вариантах: в 100-, 67-, 33%-ном
или в виде резюме. Каждый вариант каждой статьи чи-
тали два студента. Всем предложили одинаковые вопро-
сы. Затем сравнивались полученные оценки за ответы.
Для статей выше среднего уровня не было заметной
разницы между средними оценками, полученными испы-
туемым, прочитавшими 100-, 67-, и 33%-ные варианты,
но средние оценки тех, кто читал только резюме, оказа-
лись значительно ниже. Для статей ниже среднего уров-
ня также не было разницы в оценках между прочитав-
шими 100-, 67- и 33%-ные варианты, но средние оценки
тех, кто читал резюме, оказались значительно выше.
144
Разумеется, проведенное исследование было слишком
мало по масштабу, чтобы сделать общие заключения, но
полученные результаты свидетельствуют о том, что даже
хорошие работы можно сгустить без ущерба для содер-
жания. О плохих работах, очевидно, можно заключить,
что их оптимальный объем равен нулю.
Итак, ясно, что сгущение наряду с фильтрацией, осу-
ществляемое либо автоматически, либо вручную, должно
составлять существенную часть информационных систем
для руководства и что такая система должна быть спо-
собна обрабатывать как незатребованную, так и затре-
бованную информацию, получаемую менеджером.
Менеджер нуждается в информации,
которую он хочет получить
Большинство разработчиков информационных систем
для руководства «определяют», какая требуется инфор-
мация, спрашивая менеджеров, какую информацию они
хотели бы получить. При этом исходят из предположе-
ния, что менеджеры знают, какая информация им нужна
и что они хотят ее получить.
Чтобы менеджер знал, в какой информации он нуж-
дается, он должен отчетливо представлять себе каждый
вид решений, которые ему следует принимать, и у него
должна быть адекватная модель каждого решения. Эти
условия редко бывают выполнены. У большинства ме-
неджеров есть некоторое представление, по меньшей ме-
ре, о части типов решений, которые они должны прини-
мать, но эти представления могут оказаться совершенно
недостаточными. В науке давно известно, что чем мень-
ше мы понимаем то или иное явление, тем больше нам
требуется переменных, чтобы его объяснить. Поэтому
менеджер, не понимающий полностью управляемого им
явления, действует «наверняка» и хочет получить как
можно больше информации. Разработчику, который по-
нимает данное явление еще меньше, чем менеджер, даже
самая полная информация кажется недостаточной. В ре-
зультате перегруженность руководства несущественной
информацией только увеличивается.
Например, в случае, описанном в гл. 2, исследователи
проблем рынка большой нефтяной компании запросили
менеджеров по сбыту, какие величины по их мнению
являются существенными при оценке объема сбыта на
10—506	145
будущих станциях обслуживания. Было указано почти
70 величин. Затем исследователи добавили к ним еще при-
мерно половину этого количества и провели обширный
многомерный регрессионный анализ сбыта на существую-
щих станциях в зависимости от этих переменных. При
этом примерно 35 переменных оказались «статистически
существенными». На этом анализе было основано «пред-
сказывающее уравнение». Позднее группа исследовате-
лей операций построила модель, основанную лишь на
одной переменной — предполагаемом времени, затрачи-
ваемом клиентом, которая лучше предсказывала сбыт,
чем регрессионное уравнение с 35 переменными. «Сущест- ,
венность» 33 из 35 переменных объяснялась их влиянием
на представление клиента о затрачиваемом времени.
Мораль проста: нельзя определить, какая информация
нужна для принятия решения, пока не построена и не
проверена объясняющая модель процесса выбора реше-
ния и самой системы, о которой идет речь. Информаци-
онные системы являются подсистемами систем организа-
ционного и экономического управления. Невозможно раз-
работать их должным образом без учета процедур
принятия решений и контроля.
Стоит только обеспечить менеджера нужной
ему информацией, и он станет принимать более
правильные решения
Часто предполагают, что, получив требуемую инфор-
мацию, менеджер без труда использует ее эффективно.
Многочисленные примеры свидетельствуют об обратном.
Рассмотрим следующую предельно «простую» проблему
управления производством. Нужно изготовить 10 изде-
лий, причем производство каждого требует некоторого
времени работы двух станков: и С2. Каждое изделие
обрабатывается сначала на станке а потом на стан-
ке С2. Необходимо найти, в каком порядке следует про-
изводить изделия, чтобы закончить их все за минималь-
ное время. Просто, не правда ли? Все данные для реше-
ния этой проблемы даны в табл. 6.1.
Хотя эта проблема совсем не такая сложная, как
большинство реальных проблем в управлении производ-
ством, и имеются все данные для ее решения, ее могут
решить лишь очень немногие менеджеры. Перебор всех
варйантов здесь не поможет, так как этих вариантов на-
146
считывается более 3,5 млн.
Но тот, кто знает, как ре-
шать эту проблему, можег
сделать это быстрее чем за
минуту.
Возьмите изделие № 9,
которому соответствует наи-
меньшее время, встречаю-
щееся в таблице. Поскольку
это время (1) находится в
правом столбце, данное изде-
лие следует поместить >в са-
мый конец искомой последо-
в ате л ьн ости. В ы ч ер кн ите
строчку 9 в таблице. Выбери-
те изделие с наименьшим
Таблица 6.1
Проблема упорядочения
работ
Номер изделия	Вгемя работы на станке	
	Ct	ся
1	7	18
2	3	13
3	12	9
4	14	5
5	20	8
6	4	16
7	2	20
8	9	15
9	19	1
10	6	13
временем из оставшихся —
№ 7. Поскольку это время (2) расположено в левом
столбце, поставьте это изделиепервым в последовательно-
сти и вычеркните строку 7. Выберите изделие с наимень-
шим временем из оставшихся—№ 2. Так как это время (3)
находится в левом столбце, поставьте изделие № 2 вто*
рым слева (после № 7) и вычеркните строку 3. Продол*
жайте добавлять изделия слева, если им соответствует
расположенное в левом столбце наименьшее из остав-
шихся время, и справа, если это время расположено
в правом столбце, пока не будут упорядочены все изде-
лия. Если окажется, что наименьшему времени в таблице
соответствуют сразу два изделия, то можно выбрать лю-
бое из них.
Смысл приведенного примера в том, что если мы зна-
ем, как с помощью требуемой информации решить ка-
кую-либо проблему, мы можем запрограммировать ее
либо для ЭВМ, либо для какого-нибудь работника, чье
время не так дорого, как время менеджера. Если же мы
не знаем, как решать данную проблему, то нет никакой
гарантии, что получение требуемой информации прине-
сет пользу.
В большинстве проблем экономического управления
бывает слишком много возможных решений, чтобы рас-
считывать на то, что опыт или интуиция изберут наилуч-
шее, даже располагая превосходной информацией. Да-
лее, когда данная проблема сопряжена с вероятностями
(неопределенностями), мышление неподготовленного че-
10*
147
ловека наталкивается на трудности и не может уверенно
оперировать с этими вероятностями. Существует много
«простых» проблем, связанных с вероятностями, в кото-
рых ненатренированная интуиция оказывается обычно
плохим помощником. Например, как вы оцениваете шан-
сы того, что из 25 произвольно отобранных людей по
крайней мере у двух день рождения приходится на один
и тот же день в году? Оказывается, что эти шансы боль-
ше половины.
Мораль: необходимо установить, насколько хорошо
менеджеры могут использовать требуемую информацию.
Если они не могут использовать ее должным образом,
нужно либо предоставить им правила выбора решений,
либо обеспечить их деятельность обратными связями,
чтобы они могли обнаруживать свои ошибки и учиться
на них. Мы еще вернемся к этому вопросу.
Чем больше связей, тем лучше функционирование
Большинство информационных систем для руководст-
ва характеризуются, в частности, тем, что они обеспечи-
вают менеджеров большим количеством текущей инфор-
мации о том, чем занимаются другие менеджеры и их
подразделения. В основе этого лежит убеждение в том,
что хорошо налаженная связь между отделами позво-
ляет менеджерам более эффективно координировать свои
решения и что тем самым улучшается общая эффектив-
ность организации. Это не всегда верно, более того, это
заключение редко оправдывается. Вряд ли следует ожи-
дать, что две конкурирующие компании станут лучше со-
трудничать, если каждой из них предоставить большую и
лучшую информацию о другой. Эта аналогия вовсе не
так уж притянута за уши, как может показаться с пер-
вого взгляда. Отделы и подразделения в корпорации за-
частую соперничают между собой более напряженно, чем
с другими компаниями. Вспомните случай с универсаль-
ным магазином, приведенный в предыдущей главе. Пре-
восходно налаженная связь между менеджерами по
закупкам и по продаже в данной ситуации могла приве-
сти к тому, что ничего бы не покупалось и ничего бы не
продавалось. Интересы универмага потребовали, чтобы
связь между двумя отделами была ограничена.
148
Когда к подразделениям организации применяются
неподходящие меры эффективности, это приводит к кон-
фликту между ними, и чаще всего связь между ними мо-
жет повредить общей эффективности, а не способство-
вать ее повышению. Прежде чем открыть все шлюзы и
допустить свободные потоки информации между частями
организации, следует привести в порядок организацион-
ную структуру и меры эффективности.
Менеджер не обязан знать, как работает
информационная система, ему достаточно уметь
пользоваться ею
Большинство разработчиков информационных систем
для руководства стремятся сделать свои системы просты-
ми и доступными для менеджеров, чтобы не отпугнуть
их. Разработчики стараются предоставить менеджерам
очень легкий доступ к системе и уверить их в том, что
они не должны знать о ней ничего другого. Разработчи-
кам обычно удается сохранить менеджеров в неведении
относительно всего прочего. Это не позволяет менедже-
рам оценить всю систему целиком. Они часто даже осте-
регаются попыток такого рода из-за боязни публично
показать свое невежество. Не разобравшись в достоинст-
вах и недостатках своих информационных систем, ме-
неджеры в значительной мере передают управление
организацией в руки разработчиков систем, у которых,
возможно, есть масса достоинств, но, увы, компетент-
ность в вопросах организационного и экономического
управления среди них оказывается редко.
Вспомните случай с автоматизированной системой
управления производством, описанный в предыдущей
главе. Эта система обходилась компании, о которой шла
речь, примерно на 150 тыс. долл, в месяц дороже, чем
старая система работы вручную, не считая стоимости
ЭВМ. Руководство не могло установить этого, поскольку
оно недостаточно разбиралось в системе для того, чтобы
задать о ней нужные вопросы. А эти вопросы были про-
стыми и понятными.
Мораль: любую информационную систему следует
устанавливать только тогда, когда менеджеры, для кото-
рых она предназначена, разбираются в ней настолько хо-
рошо, чтобы оценивать качество ее работы. Менеджеры
должны управлять ЭВМ, а не ЭВМ — менеджерами.
149
ЕДИНАЯ СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО
И ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Устранение пяти недостатков, которые мы только что
рассмотрели, требует: а) разработки информационной
системы как подсистемы, как составной части системы
организационного и экономического управления и, сле-
довательно, в неразрывной связи с подсистемами приня-
тия решений и контроля; б) внедрения информационных
систем в преобразованную организацию, в которой рабо-
чие цели и задачи частей организации согласованы друг
с другом и с общими целями и задачами; в) привлече-
ния руководства к разработке каждой из этих подсистем
и самой организации.
До этого момента мы рассматривали информацию»
решения и управление по отдельности. Теперь рассмо-
трим их в единстве, которое образует адаптивная систе-
ма организационного и экономического управления. Схе-
матическое изображение такой системы приводится на
рис. 6.1. Сейчас мы перейдем к последовательному об-
суждению всех звеньев этой схемы. Номер каждого пунк-
та будет относиться к соответствующему блоку на схеме.
1.	В этой системе менеджеры получают инструкции
«сверху» и информацию из многочисленных источников
«снизу». Получаемые ими инструкции содержат указание
целей и задач, которые следует выполнить, и соответст-
вующие меры эффективности. На их основе руководство
либо а) принимает решения непосредственно, когда
в наличии нет моделей, и затем направляет инструкции
в управляемую систему, где они воплощаются в жизнь;
либо б) начинает диалог с соответствующей моделью
принятия решения. Эти модели реализуются на ЭВМ
или вручную группой исследователей проблем управле-
ния. Мы уже рассматривали существо такого диалога.
Он заключается в том, что менеджеры предлагают аль-
тернативные варианты решения проблемы. При помощц
имеющейся модели производится сравнительная оценка
этих предложений и результаты сообщаются менедже-
рам, которые могут либо выбрать один из вариантов,
либо продолжить диалог до тех пор, пока не будет до-
стигнута удовлетворенность или не истечет время. В кон-
це концов менеджеры принимают решения, готовят ин-
струкции для системы и фиксируют модель принятия ре-
шений.
150
2.	Модели принятия решений, используемые в этих си-
стемах, бывают двух типов: те, из которых можно из-
влечь наилучшее решение, и те, которые позволяют толь-
ко сравнивать альтернативы. В первом случае модель
сама позволяет находить решение данной проблемы, ис-
пользуя при этом информацию, предоставляемую ей ин-
формационной системой; кроме того, она сама направ-
ляет полученные на основе найденного решения инструк-
ции непосредственно в систему. Она также предсказывает
ожидаемую эффективность и направляет это в память.
Когда менеджер делает выбор, основанный на диало-
ге с моделью, он вводит его в модель, которая затем
предсказывает последствия в виде мер эффективности и
посылает свое предсказание в память. Если менеджеры
принимают решение без помощи модели, они сами пред-
сказывают последствия и посылают это в память. Па-
мять должна получать предсказание о функционирова-
нии для любого решения вне зависимости от того, каким
образом оно было принято.
3.	Память (машинная или какая-либо другая) сохра-
няет предсказания о функционировании до тех пор, пока
она не получает информацию о действительном ходе де-
ла из хранилища данных. Затем она сравнивает дейст-
вительную эффективность с предсказанной и при обнару-
жении существенного расхождения докладывает об этом
как об отклонении. Сообщение об отклонении посылает-
ся менеджерам для тех решений, которые они приняли
без использования моделей, и аналогичное сообщение пе-
редается группе исследователей проблем управления,
если решения были приняты с использованием моделей.
4.	Группа исследователей проблем управления со-
стоит из специалистов по управлению, в обязанности ко-
торых входит разработка моделей принятия решений,
программ для их использования, а также разработка и
программирование памяти и алгоритма сравнивания.
Эта группа пытается отыскать причины отклонений дей-
ствительного положения дел от предсказанного в тех
случаях, когда в принятии решений участвовали модели.
Поскольку отклонения могут быть вызваны либо невер-
ной информацией, либо неверными моделями, эта группа
Должна выяснить, в чем именно состоит причина, и
Устранить ее. Если этой группе не удается найти объяс-
нение некоторому отклонению, то она прекращает ис-
пользование соответствующей модели до тех пор, пока
151
Обозначение
Деятельность, которую можно
автоматизировать
Рис. 6.1. Адаптивная система организационного
152
Предсказание менеджера о функционировании
и экономического управления.
153
она сама или поступающая в нее информация не будет
исправлена, и уведомляет об этом руководство. В таких
случаях менеджеры берут на себя принятие решений,
пока соответствующие модели снова не будут годны
к употреблению. В некоторых случаях менеджеры могут
предложить исследовательской группе свои объяснения
отклонения.
Обратите внимание, что только что описанный нами
контур принятия решений и контроля за их выполнением
является адаптивным: он обучается на своих собствен-
ных ошибках и сам их исправляет.
В обязанности исследовательской группы входит так-
же внедрение распознавателя симптомов, о котором мы
поговорим позднее.
При анализе руководящих решений и разработке мо-
делей их принятия исследовательская группа определяет,
какая информация нужна для принятия решений, и со-
общает об этом группе по информационной системе для
руководства.
5.	Группа по информационной системе для руководст-
ва должна осуществлять разработку и эксплуатацию ин-
формационной системы для руководства. К ней поступает
информация из всех частей системы, как затребованная,
так и незатребованная, в том числе и информация, полу-
ченная первоначально другими частями системы, затребо-
ванная или не затребованная ими. Группа по инфор-
мационной системе обрабатывает эту информацию'
(включая фильтрацию и сгущение) и выдает по мере на-
добности выходные данные. В состав системы; эксплуа-
тацией которой занимается эта группа, входит и храни-
лище данных.
6.	Хранилище данных — это автоматизированная или
ручная система, которая собирает, обрабатывает, сохра-
няет, отыскивает и распространяет информацию либо на
регулярной основе, либо по специальному требованию
(запросу) из любой части системы.
Заметьте, что менеджеры, исследователи проблем
управления и специалисты по информационным систе-
мам— все могут непосредственно получать информацию
и из хранилища данных, и из самой управляемой си-
стемы. Кроме того, они получают информацию из внеш-
них источников (8).
7.	До этого момента мы занимались только тем, что
рассматривали, как решаются уже распознанные пробде*
154
мы, но не тем, как эти проблемы распознаются. Полный
цикл принятия решения складывается из трех стадий.
1.	Распознавание симптомов.
2.	Диагноз.
3.	Предписание.
Предписание — это, разумеется, принятие решения,
т. е. преобразование информации в инструкции, которое
мы уже детально рассмотрели. Под диагнозом подразу-
мевается то, что связано с разработкой объясняющей мо-
дели принятия решения. В этом состоит основная обязан-
ность исследовательской группы. Но распознавание
симптомов и проблем нами еще не обсуждалось.
Симптом — это отклонение поведения системы от то-
го, что принято считать «нормой». К примеру, лихорад-
ка— это ненормально -высокая температура. Кровяное
давление может быть выше или ниже нормального уров-
ня. Аналогично, когда запасы превышают норму, это
является признаком какого-то непорядка. Затраты мень-
ше обычного тоже являются симптомами, но не обяза-
тельно какого-нибудь непорядка. Они указывают на не-
которое изменение в системе, которое требует внимания.
Для определения того, что такое «норма» поведения
системы, и для обнаружения отклонений от нее имеется
законченная методология. Это методология статистичес-
кого контроля качества. Она обычно применяется при
определении показателей функционирования производст-
венных подсистем, но ее можно использовать и шире.
При помощи статистического анализа функционирова-
ния системы в прошлом можно установить пределы
«нормального» поведения. Поведение, выходящее из
этих пределов, вряд ли будет иметь место, если только
система не претерпела какие-либо фундаментальные из-
менения. Поэтому такое поведение рассматривается как
симптом некоторого непорядка. Вероятность некоторого
непорядка при проявлении какого-либо симптома можно
установить на любом желаемом уровне.
Применяя статистические методы к широкой сово-
купности мер эффективности системы, мы можем опре-
делить, когда произойдет что-либо неладное, и привлечь
к этому внимание диагностиков. После разработки про-
цедуры распознавания симптомов (например, с исполь-
зованием диаграммы статистического контроля) ее мож-
но запрограммировать для ЭВМ. Получая сведения
155
б действительном функционирований из хранилища
данных, ЭВМ -может 'произвести необходимый анализ и
сообщить о любом отклонении от нормального поведе-
ния.
Симптомы проявляются не только при сравнении те-
кущего поведения системы с ее поведением в прошлом,
но также и при сравнении ее текущего поведения с по-
ведением аналогичных систем, например, с конкурен-
тами. Сравнения такого рода также можно запрограм-
мировать и проводить на ЭВМ.
В распознавании симптомов можно продвинуться
еще дальше, если принимать во внимание предсимпто-
мы. Предсимптом является предвестником будущего
симптома. Скажем,когда человек говорит, что он чувст-
вует себя так, словно он скоро заболеет, он заметил
предсимптом. Это не загадочные откровения, а вполне
объяснимые явления. Нормальное поведение не являет-
ся строго фиксированным, оно колеблется в некоторых
пределах, причем эти пределы и определяют его. Такие
колебания носят обычно случайный характер. Если по-
ведение становится неслучайным, то это можно рассмат-
ривать как предсимптом. Например, мы можем наблю-
дать целый ряд цифр, выражающих затраты за после-
довательные недели. Хотя все затраты оказываются
в нормальных пределах, может быть заметен некоторый
тренд. В этих случаях наблюдается неслучайное поведе-
ние, которое указывает на возможные изменения в си-
стеме или в окружающей ее среде. Такое изменение за-
служивает внимания.
Тесты на неслучайность хорошо разработаны и могут
осуществляться на ЭВМ.
Рассмотрим случай с компанией, которая покупала
сырье на товарной бирже, вследствие чего закупочные
цены для нее претерпевали ежедневные колебания. Ком-
панию, естественно, интересовало, как определить, когда
эти цены выходят из-под контроля в ту или иную сто-
рону. Анализ прошлых данных о ценах на товар пока-
зал, что в течение периода, предшествующего отклонен
нию цены от нормы, в большинстве случаев наблюда-
лись неслучайные колебания цены. Используя эту
информацию, можно было на семь недель быстрее, чем
прежде, предсказывать, когда цены выйдут из-под конт-
роля и в какую сторону. Это позволило компании лучше
планировать свои закупки данного товара.
156
Заметьте, что описанные выше системы распознавав
ния симптомов могут быть запрограммированы так,
чтобы сообщать только о необычном поведении, иными
словами, выдавать только «экстренные сообщения». По-
этому выдачу несущественной информации можно свести
к минимуму.
Описанные мной системы экономического управления
пригодны для управления на любом уровне. Связь меж-
ду различными уровнями очевидна. Каждый уровень
получает сверху инструкции и посылает наверх инфор-
мацию. В систему, управляемую каждым уровнем, вклю-
чаются, и более низкие уровни руководства. Даже выс-
шее руководство может получать инструкции от
внешних источников — от держателей акций или от пра-
вительства. Поэтому всеобщий проект корпорации мо-
жет состоять из иерархии взаимосвязанных систем уп-
равления описанного типа. (Такая иерархия в обобщен-
ном виде рассматривается Биром, 1968.)
ВЫВОДЫ
Контроль состоит в оценке решений после того, как
они воплощены в жизнь. Он предусматривает предска-
зание последствий решения, сравнение этого предсказа-
нии с тем, что произошло на самом деле, и принятие
коррективных мер в тех 'случаях, когда имеется большое
расхождение. Системы контроля должны включаться во
все системы принятия решений. Но для каждой системы
принятия решений требуется еще и информационная си-
стема, которая обеспечивает необходимые входные
данные. Эти три системы — принятия решений, контро-
ля и информации —в совокупности составляют систему
организационного и экономического управления.
При разработке информационных систем для руко-
водства часто неявно делается одно или более из сле-
дующих пяти предположений, которых следует избегать,
если только они не были критически проверены и не
подтвердились.
1.	Менеджеры остро нуждаются в большем объеме
существенной информации. (На самом деле, они, как
правило, еще больше нуждаются в уменьшении объема
несущественной информации.)
2.	Менеджеры нуждаются в информации, которую
они хотят получить. (Это верно только тогда, когда они
157
располагают хорошими моделями своих решений. В этих
случаях у них вообще нет надобности принимать реше-
ния. Это может сделать технический персонал или
ЭВМ.)
3.	Если обеспечить менеджера нужной ему информа-
цией, он станет принимать более правильные решения.
(Это, вообще говоря, верно только для очень простых
решений, но не для более часто встречающихся в жизни
сложных решений.)
4.	Развитие связей между менеджерами приводит
к улучшению функционирования. (Это верно только для
организаций, в которых цели подразделений не противо-
речат друг другу и соответствуют целям всей организа-
ции.)
5.	Менеджер не обязан знать, как работает его ин-
формационная система, ему достаточно уметь пользо-
ваться ею. (В действительности, если он не знает, как
она работает, то она будет управлять им, а не он ею.)
Чтобы не делать необоснованно этих пяти предполо-
жений, нужно, чтобы информационная система была со-
ставной частью системы организационного и экономи-
ческого управления, в разработке которой принимает
участие руководство, и чтобы было обеспечено соответ-
ствие целей подразделений и всей организации в целом.
В системе управления должны тесно и непрерывно со-
трудничать менеджеры, специалисты по управлению и
специалисты по информационным системам, причем все
они должны, где это возможно, использовать ЭВМ. Та-
кая система должна быть в состоянии и распознавать
возникающие проблемы, и разрешать уже выявленные
проблемы, и обучаться на своих собственных ошибках.
В заключение мы переходим к краткому обсуждению
некоторых организационных вопросов самого процесса
планирования.
Глава 7
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Совершенно ясно, что осуществление разработанной
в этой книге концепции комплексного планирования тре-
бует непрерывного делового сотрудничества менедже-
ров, специалистов по управлению и специалистов по ин-
формационным системам. Успех их усилий зависит
прежде всего от взаимоотношений между ними, а потом
уже от всего остального.
Напомним, что в адаптивном планировании сам про-
цесс планирования считается более важным, чем его
продукт. Участие в этом процессе приносит руководству
больше пользы, чем использование плана, приготовлен-
ного другими лицами. Поэтому для эффективного пла-
нирования существенно участие менеджеров в процессе
планирования.
В этой заключительной главе мы прежде всего рас-
смотрим некоторые важные особенности изложенной
концепции планирования. При этом мы обратимся
к трем вопросам.
1.	Где должно сосредоточиваться планирование
в рамках данной организационной структуры?
2.	Сколько времени должны тратить менеджеры на
планирование?
3.	Каким образом следует информировать о ходе
планирования менеджеров, не принимающих в нем уча-
стия, и других лиц, которых существенно затрагивают
составляемые планы?
Вторая, рассматриваемая в этой главе проблема от-
носится прежде всего к большим организациям, особен-
но к тем, которые занимаются различными видами
деловой активности, сосредоточенными в разных местах.
В таких организациях необходимо координировать ра-
боту по планированию, проводимую в разных местах и
159
на разных уровнях. Как обеспечить такую координацию
наилучшим образом?
Наконец, мы рассмотрим те качества, которые долж-
ны были бы характеризовать плановую группу в целом
и ее участников по отдельности.
УЧАСТИЕ РУКОВОДСТВА В ПЛАНИРОВАНИИ
Большинство менеджеров понемногу планируют, но
делают это по собственной инициативе, не система-
тически и не всесторонне. Для того, чтобы планировать
систематически и всесторонне, необходимо организовать
сам процесс планирования, эффективно им управлять и
осуществлять его. Поэтому многим руководителям, при-
знающим необходимость организованной работы по
планированию, показалось естественным создать на
уровне корпорации и (или) на уровне отделений и от-
делов специальные подразделения по планированию.
Если на такое специальное подразделение полностью
возлагается ответственность за подготовук плана и за
его представление менеджерам для одобрения, то тем
самым планированию в большинстве случаев оказывает-
ся медвежья услуга. Вероятность успешного проведения
планирования и его реализации уменьшается по мере
увеличения организационной автономии тех, кто прово--
дит работы по планированию. Такая автономия гаран-
тирует невмешательство менеджеров, ответственных за
производство, а зачастую и высшего руководства. В та-
кие группы обычно назначают работников, которые счи-
таются непригодными для более «производительной»
деятельности. В них можно надежно изолировать иссле-
дователей, а также бывших менеджеров и технических
работников, и исключить для них всякий контакт с дей-
ствительностью, для которой они планируют. Таким
подразделениям часто отводится роль шаманов нециви-
лизованных племен: исполняемые ими ритуалы мало
влияют на людей после завершения ритуала и совсем не
влияют на объективное положение дел.
Эти замечания не следует понимать в том смысле,
что планирующего персонала вовсе не должно быть,—
просто он один не должен нести всю ответственность за
планирование. В его обязанность должно входить уча-
стие и помощь в работе по планированию, проводимой
менеджерами. К тому же я хотел сказать, что не следу-
160
ет начинать работу по планированию, создавая фор-
мально специальный отдел и возлагая на него все обя-
занности.
Как мне кажется, опыт использования специальных
оперативных групп по планированию в фирме «Джене-
рал Электрик» представляет собой наиболее успешный
способ начать работу по планированию из тех, о кото-
рых я знаю или в которых непосредственно участвовал.
(Честно говоря, начав работу по планированию, эта
компания продолжала ее не столь успешно.) Я прини-
мал участие в двух работах такого рода. Первая была
осуществлена в отделении по производству ламп
в 1953—1954 гг., и я о ней уже упоминал. Тогда специ-
альную оперативную группу возглавлял представитель
административного аппарата при вице-президенте и ге-
неральном менеджере этого подразделения. И то, что
этим представителем был Фред Дж. Борч, ныне предсе-
датель и главный администратор компании, не было
простым совпадением. В числе других участников были
менеджеры центрального управления компании, отвеча-
ющие за районы сбыта, за сборку ламп, за распредели-
тельную систему, менеджер химического завода этого
отделения, менеджер одного из его стекольных заводов,
менеджер программы развития производства, главный
советник по патентным вопросам и главный ревизор от-
деления. Эту группу менеджеров дополняли три специа-
листа по исследованию операций.
Глава группы и ревизор вместе с техническим персо-
налом посвящали этой работе все служебное время. Они
встречались с другими участниками специальной группы
дважды в неделю в установленные для этого дни. Вско-
ре эти совещания стали занимать три дня в неделю, а на
заключительных стадиях проекта (который продолжался
примерно 15 месяцев) и восемь дней в неделю.
Вторая специальная оперативная группа по планиро-
ванию была создана в отделении по производству элек-
тробытовых приборов в конце 50-х годов. В эту группу
входило пять менеджеров и два исследователя операций,
и она работала примерно 18 месяцев. Ее возглавлял
один из участников группы, работавшей ранее в отделе-
нии по производству ламп.
В обоих случаях работе по планированию уделялось
много времени со стороны самых лучших менеджеров
в отделениях.
И-506
161
Осуществление составленных планов и контроль над
ними после их одобрения были поручены группам иссле-
дователей проблем экономического управления. Но ме-
неджеры уже не принимали в этом процессе такого
активного участия, как следовало бы. Тогда еще не бы-
ла осознана необходимость непрерывного планирования.
Считалось, что планировать всесторонне и детально
нужно только от случая к случаю.
При тех условиях было бы желательно, чтобы для
непрерывного обновления и расширения плана были
созданы не очень большие группы из менеджеров и ис-
следователей, состав которых периодически изменялся
бы так, что все время сохранялось «опытное ядро».
Нет сомнения, что время, затраченное менеджерами
на эту работу, существенно обогатило бы их управлен-
ческий опыт.
Впоследствии я принимал участие во многих работах
по планированию, каждая из которых была организова-
на по-разному, но с обязательными затратами значи-
тельного времени со стороны руководства, а не только
исследователей. Самое успешное единичное начинание,
в котором я принимал участие, зародилось из организа-
ционных перемен, последовавших за работой по иссле-
дованию операций. В результате исследования крупного
отделения одной корпорации был сделан вывод, что это
отделение должны возглавлять два вице-президента:
старший вице-президент, отвечающий за стратегию и
долгосрочное планирование, и младший вице-президент,
отвечающий за тактику и краткосрочное планирование.
В помощь обоим была создана единственная исследова-
тельская группа. Остальные менеджеры, подчиняющие-
ся этим двум вице-президентам, занимались как такти-
ческим, так и стратегическим планированием. В этом
случае планирование вовсе не было направлено на одно-
разовое составление плана — планирование было и
остается непрерывным процессом. Планирование и ис-
следование проблем управления полностью объединены,
и не делается никаких попыток отделить их друг от
друга. Такой подход явился результатом взгляда на
планирование как на постоянную обязанность всех ме-
неджеров, а не как на эпизодическую деятельность,
к которой обычно прибегают во время кризиса.
Проблема организации планирования сводится, та-
ким образом, к нахождению способов сделать его со-
162
ставной частью процесса управления и исследования
проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдель-
ный аппарат планирования. Осознав это обстоятельство,
можно начинать продуктивное планирование.
В идеале группа по планированию (менеджеры и
исследователи) должна отчитываться непосредственно
перед руководителем, принимающим окончательные ре-
шения по планируемым вопросам. Он должен возглав-
лять эту группу, даже если ему приходится, поручать
повседневное руководство ее работой другому лицу. По
моему 'мнению, группа по планированию, из кого бы она
ни состояла, не должна отчитываться перед каким-либо
менеджером с тем, чтобы он в свою очередь докладывал
ответственному руководителю. Например, плановый от-
дел довольно часто отчитывается перед руководителем
финансового отдела, решения которого по планируемым
вопросам не являются окончательными, хотя он и может
быть членом административного комитета, одобряющего
или отвергающего планы. Такая практика ведет к преоб-
ладанию финансового аспекта в планировании. Предста-
вители финансового отдела должны участвовать в комп-
лексном планировании, но их роль должна быть такой
же, как и представителей других отделов.
АППАРАТ ПЛАНИРОВАНИЯ
Одни менеджеры не могут и не должны заниматься
всеми аспектами планирования, им нужна помощь тех-
нического персонала. Одако, как я уже указывал, я не
считаю, что^этот аппарат следует выделить и организо-
вать отдел* комплексного планирования. Профессии
комплексного плановика не существует. Работников, об-
ладающих навыками, необходимыми для эффективного
участия в процессе планирования, следует привлекать
из разных областей, таких как исследование операций,
теория информационных систем, экономика, статистика,
наука о поведении и из других связанных с управлени-
ем отраслей знания. Предпочтительно привлекать
к планированию специалистов из административного
аппарата организации и создавать из них специальную
оперативную группу. В этом есть несколько преиму-
ществ. Такие лица не связаны личными интересами
<• предшествующими работами по планированию и поэто-
11*	163
му не будут их отстаивать. Таким образом, их подход
к планированию будет более свежим, чем у тех, за кем
закреплена должность плановика. Во-вторых, благодаря
им заинтересованность в планировании будет распрост-
раняться по отделам, из которых они вышли, что будет
способствовать развертыванию и ускорению в этих отде-
лах работ в помощь планированию.
Если в самой компании нет квалифицированного пер-
сонала для планирования, то можно обратиться за по-
мощью к «внешним» источникам. Фирмы-консультанты
или академические исследовательские организации мо-
гут выделить -сотрудников для совместного с менедже-
рами участия в процессе планирования. (Именно так
поступила компания «Дженерал Электрик» при органи-
зации двух описанных выше специальных оперативных
групп.) Но при этом необходимо соблюдать следующие
предосторожности. Во-первых, само планирование не
следует отдавать на откуп другим. Вспомните, что не-
возможно осуществлять успешное планирование для
организации вне ее, его может осуществлять только са-
ма организация. Во-вторых, нужно обязательно обучать
методам планирования персонал самой компании без
отрыва от производства, поручая это и привлеченным
извне специалистам.
Если после ухода привлеченных со стороны экспертов
в компании не останется обученного персонала, то не-
кому будет обновлять и подправлять план и продолжать*
процесс планирования.
Если есть особый отдел, специально занимающийся
планированием, то он должен, по моему мнению, под-
чиняться менеджеру, возглавляющему административ-
ный аппарат. Ему же должны подчиняться группы ис-
следования операций, информационных систем и подоб-
ные им группы. При такой организации можно, по
крайней мере, перераспределять работников по группам,
в которых работают эксперты в одной и той же области.
Глава административного аппарата и старшие сотруд-
ники, участвующие в планировании, должны глубоко и
всесторонне понимать проблемы руководства. Чтобы
обрести такое понимание, они должны принимать уча-
стие в обсуждении руководством своих проблем, вне за-
висимости от того, связаны ли они с этими проблемами
по роду своей деятельности. Они должны играть в уп-
равлении столь же неотъемлемую роль, что и менедже-
164
ры. Если работники аппарата планирования не будут
включаться в состав руководящих органов, они не смо-
гут понять нужды, стремления и ограничения, в усло-
виях которых работает руководство, а потому и реаги-
ровать на них.
В одной знакомой мне организации высшее руковод-
ство регулярно проводит инструкционные совещания для
всего аппарата планирования, исследовательских и
системных групп с тем, чтобы держать их в курсе со-
бытий и вовлекать во все происходящее. Эта процедура
хорошо зарекомендовала себя, но она должна допол-
нять, а не заменять прямое участие старшего планиру-
ющего персонала в совещаниях руководства, на которых
принимаются решения.	_
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ЛИЦ К ПЛАНИРОВАНИЮ
Менеджеры, непосредственно не занимающиеся пла-
нированием, а также технические работники, на которых
оно оказывает существенное влияние, должны информи-
роваться о том, что происходит. Им нужно объяснить
философию, стратегию и методологию планирования, а
также основные предположения, порядок сбора данных
и процедуры их анализа. Тогда полученные результаты
не явятся сюрпризом и их можно будет внедрить с мень-
шей суетой, чем при отсутствии разъяснительной рабо-
ты.
При планировании для отделения по производству
ламп компании «Дженерал Электрик» работникам, за-
нимавшим ключевые посты, была объяснена природа и
назначение планирования. Участники планирующей
группы встречались индивидуально с большинством ме-
неджеров этого подразделения, объясняя им свои проб-
лемы и- выслушивая предложения. К процессу планиро-
вания привлекалось как можно больше людей, личные
знания и опыт которых могли пригодиться в том или
ином случае. Их помощь оказалась бесценной. Страхи
перед возможностью «перетряски» были развеяны, и это
позволило подразделению продолжать работу на высо-
ком уровне эффективности. В итоге составленный план
получил почти единодушную поддержку руководства и
сотрудников.
165
ПЛАНИРОВАНИЕ НА МНОГИХ УРОВНЯХ И ДЛЯ МНОГИХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Если структура организации включает много уровней
и много подразделений, относящихся к одному и тому
же или к разным уровням (т. е. иерархическая пирами-
да широка и высока), то планирование обычно нужно
проводить одновременно на большинстве уровней или
даже на всех сразу. Необходимость координировать пла-
нирование на разных уровнях совершенно очевидна и не
требует обсуждения. Но не столь очевидно то, что ком-
лексный план не должен быть собранием приспособ-
ленных друг к другу планов, приготовленных подразде-
лениями, отделами или другими частями организации.
Дело в том, что планы подразделений, предназначенные
для объединения вышестоящими органами, зачастую
направлены на то, чтобы заполучить большую долю ре-
сурсов корпорации. Итак, эффективное комплексное
планирование требует планирования во всех частях ор-
ганизации, но с обязательной координацией используе-
мых методов и принципов вышестоящими органами.
Осуществить должным образом координацию работ
по планированию при многих уровнях и многих подраз-
делениях не так-то легко. Такая координация, по моему
мнению, лучше всего может быть осуществлена системой
советов по планированию.
СОВЕТЫ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ
Рассмотрим типичную планирующую организацию
с тремя уровнями и многими подразделениями, изобра-
женную на рис. 7.1. Сначала остановимся на уровне от-
делений (среднем уровне). Плановики этого уровня
должны давать указания для планирования в отделах
и получать указания от плановиков корпорации, чтобы
их работа была эффективной. Они также должны пере-
давать сообщения центральным органам корпорации и
получать сообщения от отделов. Планирование на лю-
бом промежуточном уровне требует понимания проблем
планирования как на более высоком, так и на более низ-
ком уровне, а также понимания особенностей планиро-
вания в других подразделениях того же самого уровня.
Последнее необходимо для того, чтобы приготовленные
в разных подразделениях одного и того же уровня пла-
ны были совместимыми.
166
Распространять соответствующую информацию и до-
биваться необходимого понимания могут советы по пла-
нированию, создаваемые в каждом планирующем под-
разделении. Эти советы должны устанавливать полити-
ки, которым следуют подразделения, и оценивать про-
цессы и результаты их работы.
Советы по планированию следует организовывать
следующим образом: а) глава каждого планирующего
подразделения — старший менеджер подразделения на
Рис. 7.1. Структура планирующей организации с тремя уровнями.
данном уровне — является членом совета, которому под-
отчетно его подразделение. В этот совет должны также
входить б) глава каждого нижестоящего планирующего
подразделения и в) старший менеджер более высокого
уровня, являющийся председателем совета.
Таким, образом, получается, что каждый менеджер
промежуточного уровня входит в состав советов на трех
уровнях:
1)	в совет, перед которым отвечает его начальник;
2)	в совет, перед которым отвечает он сам и кото-
рый возглавляет его начальник;
3)	в советы всех, своих подчиненных, которые он сам
возглавляет.
Такая структура представлена на рис. 7.2.
Следует отметить важный аспект такой организации
планирования. Она будет работоспособной только тогда,
когда каждому менеджеру будет непосредственно
подчинено не более семи других менеджеров. Причины
этого слишком очевидны и не заслуживают обсуждения,
167
но следует заметить, что в ограничении сферы контроля
каждого менеджера есть много других плюсов.
На ’самом низком уровне управления в советы могут
входить представители неруководящего персонала, соот-
ветственно отобранные в каждом конкретном случае.
На самом высоком уровне, как 'правило, уже существует
совет директоров. Этот совет должен также играть роль
I---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------J
Рис. 7.2. Система советов по планированию.
совета по планированию на уровне всей корпорации и
при этом в него должны входить те ответственные пла-
новики, которые отчитываются непосредственно перед
главным администратором компании.
Деятельность совета по планированию
На ранних стадиях планирования этот совет может
сыграть важную роль в распознавании и конкретизации
недостатков в работе своей организации. Менеджерам
так часто приходится рисовать свою организацию в ро-
зовом свете перед клиентами, что у них редко остается
время или желание искать в ней недостатки и причины,
их порождающие.
168
На совещании по вопросам (планирования в одной
процветающей компании председателя совета, президен-
та и вице-президента по административным вопросам
попросили назвать недостатки их компании, на что у них
ушло примерно четыре часа. Между ними не было -пол-
ного согласия, но само обсуждение разногласий было
очень полезно для присутствовавших плановиков. В ре-
зультате было сформулировано 14 недостатков, упоря-
доченных по степени важности. С тех пор этот список
всегда использовался этими руководителями при оценке
процесса планирования.
Совет по планированию должен критически рассмот-
реть все аспекты работы плановиков. Его члены долж-
ны настаивать на ясных формулировках предположений,
оспаривать точность, надежность и смысл данных и спо-
собы их использования, а также подвергать сомнению
состоятельность моделей и получаемых на их основе
решений. Они должны также стремиться к тому, чтобы
работы по планированию были всесторонними, чтобы во
внимание принимались все важные аспекты взаимодей-
ствия между частями плана.
Совет должен также играть конструктивную роль.
Он должен отвечать за формулирование стилевых целей
и ограничений и за разработку соответствующих мер
эффективности. Он должен предлагать альтернативные
способы действий, программы и политики, которые сле-
дует изучить плановикам.
После утверждения планов совет должен наблюдать
за их внедрением и непрерывно следить за тем, как они
выполняются. Его члены должны при соответствующих
обстоятельствах вносить предложения о пересмотре сущ-
ности плана или процедур его внедрения.
Администраторы и менеджеры, входящие в состав
советов по планированию, обычно хорошо сознают недо-
статочность своих знаний и понимания аспектов их де-
ловой активности и среды, в которой она осуществля-
ется. Я пришел к заключению, что в таких случаях
полезно устраивать семинары и обсуждения, на которые
приглашаются специалисты из данной организации или
со стороны. В числе тем, вынесенных на обсуждение в по-
следнее время, были: а) расовая проблема в городах,
б) международные конфликты, в) валютный рынок, г)
изменение тенденции в отношениях между администра-
цией и рабочими, д) проблема размера корпорации. На
169
таких обсуждениях менеджеры совместно с экспертами
детально вникают в' существо проблем. Они часто стиму-
лируют специальные исследования в помощь работе по
планированию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Я кончу тем, с чего начал. Ценность планирования
для менеджеров заключается не столько в потреблении
его результатов, сколько в активном участии в процессе
планирования. Такое участие способствует углублению
понимания специфики деятельности организации и окру-
жающей ее среды, оно приводит к систематическому
формулированию и оценке таких альтернатив, которые
иначе не стали бы рассматриваться. Планирование от-
крывает широкий простор творческим способностям,
которые так часто подавляются повседневными обязан-
ностями и необходимостью реагировать на критические
ситуации.
Более 2000 лет назад Сан Цу (400—320 гг. до н. э.)
постиг значение планирования, и оно с тех пор не изме-
нилось:
Кто тщательно ведет расчет, тот может победить,
А кто рассчитывает мало — проиграет;
Так что ж о шансах на победу говорить
Того, кто вовсе не считает!
(«Искусство войны»)
ПРИЛОЖЕНИЕ: МОДЕЛИ
ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ
Ниже приводится очень элементарный пример построения моде-
ли, предназначенный для того, чтобы дать читателям, незнакомым
с этим процессом, почувствовать, что это такое. Речь пойдет о дея-
тельности продавца газетного киоска, т. е. о предприятии, проще
которого трудно себе представить. Чтобы упростить ситуацию еще
больше, мы предположим, что наш продавец работает -в маленьком
городке и торгует только одной газетой, выходящей только раз
в день.
Продавец покупает определенное число п газет у издателя. За
каждую газету он платит а центов. Он продает газеты по цене Ь,
которая превышает а (т. е. Ь>а). Таким образом, от одной продан-
ной газеты он получает прибыль (Ь — а).
Возвращая нераспроданные газеты издателю, он получает по
с центов за газету, причем а>с. Таким образом, его убыток от не-
проданной газеты составляет (а — с).
Пусть d — это число газет, которое он мог продать ежедневно,
если бы их у него было неограниченное количество. Тогда, если
число купленных им газет п меньше d '(т. е. n<d), то па самом деле
он продаст меньше d. Если же он купит больше d, то он продаст d
газет и возвратит (и—d).
Спрос d изменяется день ото дня. Пусть p(d) —это вероятность
того, что спрос в какой-то произвольный день будет равен d. По-
скольку d не может быть меньше нуля и больше бесконечности, сум-
ма p(d) для значений d от пуля до бесконечности должна равнять-
ся 1. Итак,
ОО	00
S р (d) = 1, где S р (</)
rf=O	<f=o
обозначает сумму вероятностей по всем d от пуля до бесконечности.
Задача продавца состоит в том, чтобы найти такое число п*
заказываемых ежедневно газет, которое максимизировало бы его
среднюю дневную прибыль.
Подытожим исходные данные.
1.	-Мера эффективности:
Р—средняя дневная прибыль.
2.	Управляемая переменная:
п — число покупаемых в день газет.
3.	Неуправляемые переменные:
а — стоимость покупаемой газеты,
b — продажная цепа одной газеты,
с — остаточная стоимость возвращаемой газеты,
d — спрос в определенный день,
171
p(d) — вероятность того, что в произвольно выбранный день
можно продать d газет (при условии, что их количество неограни-
ченно).
Теперь мы можем построить модель, отражающую эту ситуацию,
и решение, которое в ней необходимо принять.
В те дни, когда число купленных газет п меньше или равно
спросу, т. е. n^.d, продавец сбывает п газет и зарабатывает п(Ь—а).
Средний доход по всем таким дням составляет:
п
S п (b — а) р (d).
л'=0
В те дни, когда число купленных газет превышает спрос
(т. е. n>d), продавец сбывает d газет и возвращает (п—d). Та-
ким образом, он зарабатывает d(b—а) и теряет (п—d)(a—с). По-
этому средняя прибыль по всем таким дням составляет:
ОО
S [сЦЬ— а) — (п — d) (а — с)] p(d).
d=n+\
Окончательно, средняя дневная выручка задается соотношением
П	00
Р= 2 п (b — а) р (d) + S [d (b — а) —• (n — d) (a — c)] p(d).
d=Q	d=n +1
Единственное ограничение состоит в том, что число покупаемых
газет должно быть не меньше нуля, т. е. п^О.
Теперь задачу можно сформулировать так. Найти такое число
покупаемых ежедневно газет п*, которое максимизирует среднюю
дневную прибыль, при условии, что п* неотрицательно. Если чис-
ленные значения неуправляемых переменных известны, эта задача
легко может быть решена.
ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МОДЕЛИ
Описанная ниже модель применялась химической компанией пр!
стратегическом планировании. Связанные с ней математические ме-
тоды довольно сложны, но я буду пользоваться только графиками,
чтобы выразить связь между соответствующими переменными.
Модель была призвана ответить на следующие вопросы: •
1. Сколько должна расходовать ежегодно компания на научно-
технические исследования и разработки 1(НТИР)?
2. Как следует распределить эти ассигнования между наступа-
тельными и оборонительными исследованиями?
«Наступательными» назывались исследования, направленные на
поиски новых источников дохода для компании, а «оборонительны-
ми»— исследования, направленные на сохранение существующих
источников дохода путем усовершенствования продукции и техноло-
гических процессов.
Наступательно-оборонительная классификация исследовательских ’
проектов подсказала содержательную модель, которая представлена
на рис. ПЛ (с учетом сведений о ее функционировании и изменений,
внесенных в результате анализа системы).
172
Рис. П.1. Содержательная модель эффектов от расходов на НТИР.
В свою очередь эта модель подсказала меру эффективности,
которая после сопоставления с принятой в компании практикой и
доступными данными предстала в таком виде: возмещение основных
фондов равняется выручке от сбыта, за вычетом затрат на произ-
водство, издержек сбыта, административных и общих расходов,
отнесенной к стоимости основных фондов.
Выбирая компоненты этой меры н различных сочетаниях, полу-
чаем целый ряд других мер эффективности. Поэтому результаты,
полученные при использовании различных мер, можно сравнить
Рис. П.2. Общий объем
«нового» сбыта в год как
функция взвешенных общих
расходов на наступатель-
ные исследования.
Доллары
между собой с тем, чтобы руководство выбрало для себя самую
подходящую.
Причина, по которой в приведенной мере эффективности объеди-
нены затраты, связанные со сбытом, административные и общие рас-
173
ходы, состоит в существовании проблемы недостатка данных, об-
суждаемой ниже.
В математическую модель, полученную на основе содержатель-
ной модели, вошли четыре соотношения между фигурировавшими
в содержательной модели переменными. Эти соотношения были сна-
чала предложены как гипотезы, а затем подтверждены имеющимися
данными. Здесь нам будет достаточно указать общий характер этих
соотношений и то, как они были использованы.
Доллары
*
уровни. взметен-
ных общих рас-
ходов на оборо-
нительные
исследования
1
________ i____________Доллары
I роизводственные затраты 8 год
Рис. П.З. Оценка производственных затрат на будущий
год по оценке общего объема сбыта.
1.	Была приготовлена оценка объема сбыта старых изделий
на будущий год. Затем был выбран пробный размер ассигнований на
наступательные исследования на будущий год. Этот пробный раз-
мер использовался затем в соотношении, изображенном графически
на рис. П.2.
Сбыт за какой-либо один год зависит, разумеется, от наступа-
тельных исследований, проведенных за целый ряд предшествующих
Рис. П.4. Оценка стоимости
основных фондов, необходи-
мых для производства изде-
лий в объеме ожидаемого
на будущий год сбыта.
лет. Была подобрана последовательность весовых коэффициентов
для затрат на наступательные исследования в предшествующие годы
(убывающая по мере удаления в прошлое) с тем, чтобы миними-
зировать ошибку в оценке сбыта новых изделий.
Прибавляя пробный размер ассигнований на наступательные
исследования на будущий год к взвешенным суммарным расходам
на наступательные исследования за предшествующие годы, получим
суммарные взвешенные затраты на наступательные исследования
174
за будущий год. Подставляя это значение в соотношение, изображен-
ное на рис. П.2, находим оценку «нового» сбыта за будущий год.
Затем эта оценка складывается с оценкой «старого» сбыта за буду-
щий год и получается оценка общего сбыта за будущий год.
2.	Затем выбирается пробный размер ассигнований на оборо-
нительные исследования на будущий год и преобразуется в суммар-
ные взвешенные затраты па оборонительные исследования таким же
способом, как и в случае наступательных исследований. Результи-
рующая цифра вместе с полученной на первом шаге оценкой общего
сбыта за будущий год подставляется в соотношение, показанное
на рис. П.З, чтобы получить оценку затрат на производство в бу-
дущем году.
3.	Затем рценка общего сбыта за будущий год используется
для получения оценки общей стоимости основных фондов, которые
понадобятся в будущем году. При этом используется соотношение,
показанное на рис. П.4. Поскольку стоимость основных фондов,
имеющихся в настоящее время, известна, ее можно вычесть из
оценки общей стоимости и получить оценку капитальных вложений,
которые понадобятся в будущем году.
4. Оказалось невозможным установить издержки, связанные со
сбытом старых и новых изделий в предыдущие годы, не удалось
найти и подходящее соотношение между расходами на НТИР и
издержками сбыта. После того, как тщательное изучение внутренних
источников данных не принесло полезных результатов, плановики
обратились к внешним источникам данных (по этой отрасли).
Был найден источник, в котором приводились данные об общих
годовых расходах на НТИР, а также суммарные цифры расходов
на сбыт, административных и общих расходов i(CAO) для 16 хими'
ческих компаний за период с 1947 по 1957 год. При помощи этих
данных была составлена следующая таблица:
Разброс в средних отноше-
ниях, помещенных в правом
столбце, оказался гораздо мень-
шим внутри групп, чем между
группами. Следовательно, ис-
пользуя а) сумму пробных раз-
меров ассигнований на на-
ступательные и оборонитель-
ные исследования, применяв-
шихся в шагах 1 и 2 и б) на-
меченную компанией на буду-
щий год долю рынка, можно
получить оценки расходов на
сбыт, административных и об-
щих расходов за будущий год.
5. Теперь получены оценки
Доля рынка, %	Средние в год расходы на НТИР, отнесенные к расходам в год на САО
0,2—0,5	0,20
0,5—2,0	0,22
2,0—4,0	0,27
4,0 и более	0,36
всех компонентов, входящих в меру
эффективности, и, следовательно, ее можно вычислить.
6. Изменяя а) пробный размер ассигнований на наступатель-
ные исследования на будущий год, б) пробный размер ассигнований
на оборонительные исследования на будущий год и в) намеченную
долю рынка, можно получать различные значения ожидаемого воз-
мещения основных фондов. Разумеется, это можно сделать на
ЭВМ. Зная полученную таким образом функцию возмещения, можно
найти набор из этих трех управляемых переменных, который мак-
симизирует ожидаемое возмещение.
175

ЛИТЕРАТУРА
Этот список не является исчерпывающей библиографией по '
комплексному планированию. Хорошее современное приближение
к ней можно найти у Стейнера (1969). Ниже перечисляются те кни-
ги и статьи, которые либо были упомянуты в основном тексте, либо
способствовали работе 'автора в данной области. Сопроводительные
замечания предназначены для того, чтобы помочь читателям в вы-
боре литературы для дальнейшего изучения.
А с к о f f R. >L. Scientific Method: Optimizing Applied Research
Decisions. Wiley, New York, 1962.
Детальное изложение оптимизаторской идеологии в применении
к решению отдельных проблем.
А с к о f f R. L. Towards an Idealized University. Management
.Science, 15, (1968), В121—В131.
Проект университета, из которого заимствовано описание обу-
чающихся ячеек (в гл. 3). В нем затронуты другие педагоги-
ческие методы, а также непедагогические функции универси-
тета.
А с к о f f R. L. and R i v e 11 P. A Manager’s Guide to Opera-
tions Research, Wiley, New York, 1963.
Краткое неформальное .введение в исследование операций,
предназначенное для менеджеров и лиц, изучающих экономиче-
ское управление.
A n s о f f Н. I. A Quasi-Analytic Method for Long-Range Plan-
ning, in C. W. Churchman and M. Verhulst (Eds.), Management Sci-
ences: Models and Techniques, vol. 2, Pergamon, New York, 1960,
p. 229—251.
Компромисс между тем, что называется «исследовательско-опе-
рационным» и «эвристическим» подходами к планированию.
Основное внимание уделяется самому процессу, а не задачам,
качественные суждения используются наряду с количественны-
ми методами, поддерживается непрерывная обратная связь
между анализом проблемы и ее формализацией, одновременно
испытывается несколько целей, стратегические проблемы под-
разделяются на внутренние и внешние, рассчитывается целое
семейство решений, из которых окончательное решение полу-
чается путем взвешивания. Эта процедура, не являясь мате-
матически 'строгой, достаточно последовательна. Легко заме-
тить сходство данного подхода с адаптивизацией.
A n s о f f Н. I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to
Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York,
1965.
Основополагающая работа по стратегическому планированию.
Не содержит технических трудностей и доступна для менед-
жеров. Это дальнейшее развитие идей, изложенных в преды-
дущей статье.
176
Ansoff H. I. and Brandenburg R. C. A Program of
Research in Business Planning. Management Science, 13 (1967),
B219—B239.
Цитирую из авторского резюме: «...мы разработали обширную
программу исследований в области планирования. Одни части
этой программы активно выполняются, другие еще не полу-
чили должного внимания. Мы надеемся, что эта статья помо-
жет плановикам делового предприятия осознать смысл и зна-
чение их работы и что она вооружит их программой исследо-
ваний, следуя которой они еще более повысят свою роль».
Я считаю, что авторский замысел удался. Эта статья написана
неформально и содержит целый ряд полезных ссылок на ис-
следования в области планирования.
Ansoff Н. I. and Brandenburg R. С. A Language for
Organizational Design, to appear in Proceedings of the OECD Wor-
king Symposium on Long-Range Forecasting and Planning (1968).
Office of Economic Cooperation and Development, Paris.
Обсуждение основных концепций и категорий, полезных при
анализе и проектировании организационных структур.
Beer S. Decision and Control. Wiley, New York, 1966.
Наиболее всесторонний и глубокий анализ того, что собой
представляют исследование операций и кибернетика, и какой
вклад они могут внести в экономическое управление. Эта книга
по своему содержанию скорее философская, чем техническая,
и к тому же превосходно написана.
Beer S. Management Science: The Business Use of Operations
Research. Aldus, London, 1967.
Сокращенный и популярный вариант предыдущей книги. Я бы
предложил начать с подробного варианта.
Beer S. The Aborting Corporate Plan, to appear in Proceedings
of the OiECD Working Symposium on Long-Range Forecasting and
Planning (1968). Office of Economic Cooperation and Development,
Paris.
Оригинальный и весьма захватывающий проект адаптивной ор-
ганизации и столь же интересная концепция планирования для
нее. ЭВМ играет центральную роль в этом проекте.
Bolan R. S. Emerging Views of Planning. AIP (American In-
stitute of Planners) Journal, July 1967, 233—245.
Хотя речь в этой статье идет о городском планировании, в ней
содержится один из самых лучших критических обзоров аль-
тернативных стилей планирования из тех, с которыми я знаком.
Применимость излагаемых идей к комплексному планированию
очевидна. В статье содержатся также указания на «возмож-
ность создания более широкой, более детальной концепции про-
цесса планирования».
Branch М. С. Planning Aspects and Applications. Wiley, New
York, 1966.
Единственная известная мне попытка найти и проанализировать
общие принципы, применяемые к военному, городскому, кор-
поративному планированию и планированию проектов. После
вступительного обсуждения очень общих черт планирования,
проявляющихся во всех его различных формах, следует анализ
каждой формы планирования.
Churchman С. W. Prediction and Optimal Decision. Prentice-
Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1961.
12—506
177
По моему мщению, наилучшее из имеющихся изложений со-
временной оптимизаторской методологии и анализ ее ограни-
чений. Здесь приводится больше вопросов, чем дается ответов,
но сами эти вопросы более поучительны, чем ответы большин-
ства людей. Менеджерам следует особенно поинтересоваться
гл. 3 «Прибыли и ценности», хотя и все остальное будет им
полезно. Эта книга, хотя и неформальная, но трудна для чте-
ния, однако затраченные усилия с лихвой окупятся.
Churchman С. W. The Case agains Planning. Management
Decision, 2 (1968), 74—77.
Смелый вызов, брошенный пяти аксиомам современной фи-
лософии экономического управления. Эти аксиомы переворачи-
ваются с ног на голову и обосновываются в этом положении.
Образец: «Так называемые цели ‘(прибыль, удовольствие, зна-
ние) являются на самом деле лишь средствами, дающими лю-
дям возможность внести свой вклад в жизненные планы.
Именно внесение вклада является целью, так как в нем пол-
ностью выражается индивидуальность каждого. Мы создаем про-
блемы и пытаемся их разрешить, чтобы тем самым внести свой
вклад».
Churchman С. W. Challenge to Reason. McGraw-Hill, New
York, 1968.
Более удручающие статьи, помогающие нам взглянуть на себя
беспристрастно. 16 статей разбиты на три части: 1—Наука и
экономическое управление, 2 — Петля максимума, 3 — Этика це-
лых систем.
Cooper W. W., Lea vitt Н. J. and S h е 11 у M. W. 11 (Eds).
New Perspectives in Organizational Research. Wiley, New York,
1964.
Сборник статей, дающих очень хорошее представление о прош-
лом и настоящем организационных исследований. Библиогра-
фия включает 617 наименований.
Cummings L. L. and Scott W. F. (Eds.). Readings in^
Organizational Behavior and Human Performance. R. D. Irwin,
Homewood, Ill., 1969.
Очень хорошо составленный набор лекций, наверняка интерес-
ных и полезных почти всем лицам, занимающимся проблемами
организации.
Dale Е. LongdRange Planning. British Institute of Management,
London, 1967.
Краткое изложение вопросов планирования, во многом проти-
воположное подходу, принятому в данной книге. Особенно по-
лезно описание того, что на самом деле представляет собой
планирование в основных корпорациях.
Drucker Р. F. Long-Range Planning: Challenge to Manage-
ment Science, 5 (1959), 238—249.
Co свойственной ему глубиной мышления Дрюкер дает опре-
деление «долгосрочному планированию», обсуждает его назна-
чение, говорит о том, что нужно для его осуществления и по-
чему оно открывает широкий простор для науки экономическо-
го управления и является для нее пробным камнем.
Emery F. Е. The Democratization of the Workplace. Manpower
and Applied Psychology, I (1967), 118—129.
История разработки Институтом Тависток подхода к органи-
зации труда. Описаны применения этого подхода в Англии,
178
Индии, Норвегии, Ирландии и Голландии. С обезоруживающей
и поучительной откровенностью обсуждаются неудачи, постиг-
шие эти еще незавершенные концепции и теорию.
Emery F. Е. The Next Thirty Years: Concepts, Methods, and
Anticipations. Human Relations, 20 (1967), 199—236.
В этой статье речь идет о концепции и методологии долгосроч-
ного прогнозирования крупных социальных перемен. Однако
идеи этой статьи применимы и к организациям, не столь боль-
шим, как все общество. Статья адресована скорее профессио-
нальным плановикам, чем менеджерам, но ее глубина заслужи-
вает того, чтобы на ее понимание были затрачены определен-
ные усилия. Она написана неформально, но стиль изложения
очень сжат, поэтому она требует не только прочтения, но и
изучения и размышления.
Emery F. Е. (Ed.). Systems Thinking. Penguin, Harmond-
sworth, England, 1969.
Стоит прочитать все статьи в этом сборнике, но особенно
две указанные ниже.
Emery F. Е. and Т г i s t Е. L. The Causal Texture of Orga-
nizational Environments, in F. E. Emery (Ed.). Systems Thinking.
Penguin, Harmondsworth, England, 1969, 241—257. Emery F. E.
and Trist E. L., Socio-Technical Systems, in F. E. Emery (Ed.),
Systems Thinking, Penguin, Harmondsworth, England, 1969, 281—296.
Эти теоретические статьи Эмери и Триста отличаются более
глубоким проникновением в природу и источники проблем эко-
номического управления, чем любая другая известная мне
статья. У авторов есть что сказать о том, какой подход к этим
проблемам со стороны руководства может дать хорошие ре-
зультаты. Читать эти статьи нелегко.
Emery J. С. Organizational Planning and Control: Theory and
Technology. Ph. D. Thesis, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, September 1965.
Содержательная модель планирования и управления со многи-
ми уровнями и разработка вспомогательной информационной
системы. Исследуется роль плановых моделей с участием че-
ловека и машины. Приводится схема системы, предназначенной
для составления бюджета.
Ewing D. W. (Ed.). Long-Range Planning for Management.
Harper and Row, New York, revised edition, 1958.
В этом сборнике содержится достаточно хороших статей, так
что с ним полезно познакомиться.
Forrester J. W. A New Corporate Design. Industrial Manage-
ment Review, 7 (1965), 5—17.
Основные черты этого еретического проекта таковы: а) де-
централизованные центры получения прибыли, б) отделение
выработки политики от принятия решений, в) свободный до-
ступ к информации, г) уничтожение внутренних монополий,
д) сбалансирование вознаграждения и риска, е) увеличение
мобильности индивидуума и ж) повышение роли образования
в жизни корпорации.
Friend J. К. and Jessop W. N. Local Government and
Strategic Choice. Tavistock, London, 1969.
Хотя в этой книге речь идет о городском планировании, раз-
витая в ней концепция адаптивного планирования может найти
широкие применения. В качестве иллюстрации приводится ис-
пользование методики авторов в городе Ковентри, Англия.
Glover W. S. and Ackoff R. L. Five-Year Planning for an
Integrated Operation, in Proceedings of the Conference on Case Stu-
dies in Operations Research. Case Institute of Technology, Cleveland
1956, 38—47.
Неформальный отчет о составлении пятилетнего плана для
отделения по производству ламп компании «Дженерал Элек-
трик».
Н е k i m a n J. S. and Mentzberg Н. The Planning Dilemma.
Management Review, 57 (1968), 4—17.
В статье объясняется, почему многим плановикам не удается
удовлетворить потребности руководства и что можно по это-
му поводу предпринять.
Hetrick J. С. A Formal Model for Long-Range Planning, in
John Blood, Jr. (Ed.). Management Science in Planning and Control,
Technical Association of the Pulp Paper Industry, New York, 1969,
1—38.
План для проведения планирования, в котором используется
пять различных типов математических моделей. В них входит:
а) определение природы корпорации и ее целей, б) связь меж-
ду корпорацией и всем хозяйством, в) согласованность а) и б),
г) определение возможностей и д) оценка возможностей. Из-
ложение неформальное.
Hirschman A. D. and Lindblom С. Е., Economic Develop-
ment, Research and Development, Policy Making: Some Convergent
Views, in F. IE. Emery (Ed.). Systems Thinking, Penguin, Harmond-
sworth, England, 1969, p. 35'1—371.
Хорошо аргументированное выступление в защиту удовлетво-
ренчества (называемого «расчлененным и.;лрементализмом» и
«взаимным приспособлением») е легкой добавкой адаптивиза-
ции и против оптвм азатор стза (называемого «синоптическим
принятием решений»). Более поздний и более длинный вариант
можно найти у Линдблома (1965).
Ires on W. G. Preparation for Business in Engineering Schools,
in F. C. Pierson et al. The Education of American Businessmen,
McGraw-Hill, New York, 1959, 507 f.
Упоминается в гл. 3 данной книги. В остальном не имеет к ней
отношения.
Isens on R. S. Technological Forecasting in Perspective. Ma-
nagement Science, 13, (1968), B70—B83.
Jantsch E. Technological Forecating in Perspective. Office of
Economic Cooperation and Development, Paris, 1967.
В работах Айсенсона и Япча дается критический обзор и кон-
структивная оценка различных методов прогнозирования техни-
ческого прогресса. Они являются хорошим введением в этот
предмет и знакомят с имеющейся литературой.
Kahn Н. and Wiener А. Т. The Year 2000. Macmillan, New
York, 1967.
Об этой книге было написано и сказано так много, что ничего
добавлять уже не надо.
Lindblom С. Е. The Intelligence of Democracy. The Free
Press, New York, 1965.
См. замечания к работе Хиршмапа и Линдблома (1969).
Myers М. Scott. Who Are Your Motivated Workers? Har-
vard Business Review, 42 (1964), 73—88.
180
Результаты шестилетнего изучения компании «Техас Инстру-
менте» вскрывают некоторые из обстоятельств, которые стиму-
лируют или, наоборот, не стимулируют работников.
Myers М. Scott Conditions for Manager Motivation. Harvard
Business Review, 44 (1966), 58—71.
Удачное применение науки о поведении к .важной группе ра-
ботников — к менеджерам.
Nadler G. An Investigation of Design Methodology. Manage-
ment Science, 13 (1967), B642—B655.
Методология разработки технических проектов, очевидным об-
разом связанная с проектированием организации. Особого вни-
мания заслуживает обсуждение «разработки идеальной систе-
мы».
Novick D. The Origin and History of Program Budgeting.
California Management Review, 11 (1968), 7—12.
Novick D. Long-Range Planning through Program Budgeting,
to appear in Proceedings of the OECD Working Symposium on Leng-
Range Forecasting and Planning, (1968). Office of Economic Coopera-
tion and Development, Paris.
Эти две статьи представляют собой хорошее введение в эту
широко известную методику.
Orden Alex. Unified Representation of Managerial Systems,
Report 6843. Department of Economics and Graduate School of Busi-
ness, University of Chicago, November 1968.
Знакомит читателя с полезным методом графического и таб-
личного представления многоразмерной управленческой дея-
тельности.
Schlesinger J. R. Organizational Structures and Planning
RAND. P—3316, February 25, 1966.
Рассматривается влияние организационной структуры (прежде
всего в военной области) на планирование и поиск такой структуры,
которая больше всего способствует успешному планированию. Стоит
обратить особое внимание на изложение «планирования по циклу
Кука» и «планирования по Люису и Кларку». Первое из них ха-
рактерно для удовлетворенцев, второе чаще используется оптими-
заторами и адаптивизаторами.
Sengupta S. S. and Ackoff R. L. Systems Theory from
an OiR Point of View. IEEE Transactions on Systems Science and
Cybernetics, SSC—1 (1965), 9—13.
Краткое формальное изложение теории организационной струк-
туры, обсуждаемой в гл. 5.
Steiner G. A. Top Management Planning. Macmillan, New
York, 1969.
Наиболее всестороннее исследование по планированию из всех
известных мне. В книге изложены и концепции, и методы.
Особое внимание уделяется количественным методам и при-
менению науки о поведении. Книга заканчивается подробной
библиографией, насчитывающей около 700 наименований.
Trist Е. L. The Challenge of the Next Thirty Years: A Social
Psychological Viewpoint, a talk delivered at the Annual Meeting and
Conference of the Town Planning Institute of Canada, June 26—28,
1968.
Предвидение относительно социальных уелсвий, которые, могут
сложиться через несколько десятилетий. Может быть с успе-
хом использовано при комплексном планировании.
181
-«С.
Т г i s t Е. L., Н i g g i n G. W., М и г г а у Н. and Р о 11 а с к А, £
Organizational Choice. Tavistock, London, 1963.
Классическое социально-техническое исследование возможно-
стей групп в угольном забое при изменяющейся технологии.
Часть L представляет собой хорошее изложение социально-тех-
нического подхода.
Vickers, Sir Geoffrey. The Undirected Society, Basic Bo-
oks, New York, 1959.
Vickers G. The Art of Judgment. Basic Books, New York, 1965,
Vickers G. Toward a Sociology of Management. Basic Books
New York, 1967.
Vickers G. Value Systems and Social Process. Basic Books
New York, 1968.
Викерс является одним из самых глубоких философов эконо-
мического управления (государственного и частного). Его рабо-
ты отличает глубокое проникновение в то, что происходит с на-
шим обществом и его организациями. Он широко пользуется
новыми важными идеями, порожденными современной техникой
и науками о поведении.
Vogel Е. Н. Creative Marketing and Management Science.
Management Decision, 3 (1969), 21—25.
Отражает творческий подход менеджера к применению наук
об экономическом управлении в разработке проблем распрода-
жи потребительских товаров. Его замечания о том, как эффек-
тивно использовать эти науки, применимы ко всем видам дело-
вой активности, государственным или частным.
Waid С., Clark D. F. and Ackoff R. L. Allocation of
Sales Effort in the Lamp Division of the General Electric Company.
Operations Research, 4 (1956), 629—647.
Это исследование упоминается в гл. 4.
Weinberg R. S. Multiple Factor Break-Even Analysis: The
Application of OR Techniques to Basic Problems of Management
Planning and Control. Operations Research, 4 (1956), 152—1'86.
Weinberg R. S. The Uses and Limitations of Mathematical
Models for Market Planning, in An Analytical Approach to Adverti-
sing Expenditures. Association of National Advertisers, New York,
1960, 3—84.
Weinberg R. S. Management Science and Marketing Strategy,
in Wroe Alderson and S. J. Shapiro (Eds.). Marketing and the Com-
puter, Prentice—Hall, Englewood Ciiffs, N. J., 196'3, 98—127.
Автор этих трех статей — специалист по управлению, являю-
щийся в настоящее время вице-президентом корпорации, ответ-
ственным за планирование. Его статьи отражают его двухсто-
ронний опыт. Они одновременно систематичны и прагматичны.
Wiles Р. J. D. Economic Activation, Planning and the Social
Order, in В. M. Cross (Ed.). Action under Planning, McGraw-Hill,
New York, 1967, p. 138—185.
Упоминается в гл. 3.
ДОПОЛНЕНИЕ
ВВОДНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ К ДОКЛАДАМ
С. БИРА и М. БРАНЧА *
РАССЕЛ АКОФФ
Все большее число книг и статей и мой собственный опыт сви-
детельствуют о наступлении нового важного этапа в развитии иссле-
дования операций. Объектом исследования операций все чаще ста-
новятся стратегические, а не тактические проблемы, о чем особенно
наглядно свидетельствует развитие планирования в корпорациях и
в общественном секторе. Изменения в политической, социальной,
экономической и технической сферах происходят во всевозрастающем
темпе, что, по-видимому, заставляет руководство государственных
учреждений и таких больших экономических систем, как корпорации,
все больше и больше задумываться о будущем. Такие изменения не-
сомненно способствуют как совершению неправильных действий
(ошибки совершения), так и отсутствию правильных действий (ошиб-
ки упущения). Избежание ошибок такого рода, коренящихся в из-
менениях внешней для данной организации среды, требует при-
стального рассмотрения самой среды во всей ее сложности и дина-
мике, а также изучения самой организации. В силу этой и других
причин корпорации во все больших масштабах осуществляют попыт-
ки планировать свою деятельность, привлекая для этого все большее
число специалистов по исследованию операций.
В своем докладе Бранч дает следующее определение термина
планирование: «планирование представляет собой целенаправленный,
организованный и непрерывный процесс выделения различных эле-
ментов и аспектов организации, определения их состояния и взаимо-
действия в данное время, прогнозирования их развития на некоторый
период в будущем, а также составления и программирования набора
действий и планов, направленных на достижение желаемых резуль-
татов». Это определение не вызывает у меня возражений, но при
этом я и не считаю его полезным для точного выявления всей слож-
ности, присущей этому процессу. Мне представляется, что эта слож-
ность обусловлена следующими факторами: планирование представ-
ляет собой процесс принятия решений; в результате этого процесса
должна появиться система решений, т. е. такой их набор, в котором
влияние каждого решения на организацию, для которой производит-
ся планирование, зависит, по крайней мере, еще от одного решения
в данном наборе. Отсюда следует, что ни одно из решений набора
не является независимым от других составляющих набора. Более
* R. L. А с о f f. Introduction, Beering and Branching Through
Corporate Planning. Proceeding of the 5-th International Conference
on Operational Research, Tavistock Publications.
183
того, такой набор решений настолько велик, что его одновременное
рассмотрение исключается, и это делает необходимым дробление
данного набора на подмножества, которые рассматриваются либо
одновременно различными специалистами по планированию, либо
в определенной последовательности одной и той же группой специа-
листов-плановиков. Но вот в чем камень преткновения — независи-
мые подмножества этого набора не могут быть подобраны, посколь-
ку каждое из них зависит, по крайней мере, ещё от одного под-
множества. В силу этого процесс планирования лишен естественного
завершения. К счастью, в процессе планирования решение намечает-
ся ко времени, когда действие становится необходимым. Кроме того,
мы еще должны учесть, что объект планирования и его окружение
в процессе планирования непрерывно изменяются. Именно поэтому
многие специалисты, в том числе Бир и Бранч, рассматривают пла-
нирование как непрерывный процесс.
Этот факт не должен порождать пессимизма — процесс планиро-
вания как таковой уже сам по себе является самым важным ре-
зультатом планирования. Участие в процессе планирования приносит
больше пользы, чем потребление результатов планирования. Более
того, как это отметили Бир и Бранч, по мере поступления новой
информации результаты планирования требуют постоянных пере-
смотров или должны даже быть полностью отвергнуты за непригод-
ностью. План — это только предварительный доклад, а не готовое,
завершенное производством изделие.
Поскольку в планировании важен сам процесс, а не его конеч-
ный продукт, эффективное планирование не может быть осуществле-
но для какой-либо организации со стороны, только сама организация
может планировать свою деятельность. Поэтому менеджеры органи-
зации, для которой разрабатывается план, должны быть главными
участниками процесса планирования. Штат исследователей-планови-
ков необходим для эффективного планирования, но считать, что та-
кой штат, а не менеджеры прежде всего ответствен за планиро-
вание, значит просмотреть суть дела. Создание специального штат-
ного подразделения для планирования равносильно обречению его на
гибель. Такое подразделение становится пристанищем для менедже-
ров, которым за неспособностью не могут найти иного применения,
и тихой, оторванной от жизни заводью для исследователей-плано-
виков.
Поскольку наше знание о будущем складывается из трех кате-
горий представлений, необходимо планирование трех видов.
Во-первых, существуют аспекты будущего, наши знания о ко-
торых имеют относительно определенный характер. В отношении
таких аспектов, уже сейчас в настоящем могут быть взяты опреде-
ленные обязательства. Однако даже относительная определенность
в отношении будущего редко представляется очевидной, поэтому
часто оказывается необходимым провести исследования, чтобы вы-
явить эту определенность. Определение того, что неизбежно, подго-
товка к использованию в своих интересах неизбежного и получение
связанных с этим выгод и преимуществ составляют в известной сте-
пени важную часть успешного планирования. Именно так и действо-
вала компания «Америкен телефон энд телеграф» в отношении пе-
редачи информации средствами проволочной связи.
Во-вторых, существуют аспекты будущего, наши представления
о которых лишены определенности, но возможности осуществления
которых нам известны. Например, нам неизвестен тип двигателя,
184
который придет на смену двигателю внутреннего сгорания в авто-
мобиле, но мы можем определить источники энергии, на основе
которых будет создана замена таким двигателям. При таких обстоя-
тельствах следует планировать все возможные варианты, чтобы
с выгодой для себя возможно быстрее использовать наступившие
изменения. Такого рода планирование по вариантам стало обычным
в военном деле, но оно еще не получило широкого распространения
в практике планирования в больших экономических системах и
в органах гражданской администрации.
В-третьих, наконец, существуют аспекты будущего, предвидеть
которые мы совершенно не в силах. К ним относятся, например,
экономические и политические кризисы, технические открытия, вно-
сящие коренные изменения в сфере производства, стихийные бед-
ствия и катастрофы. Подготовиться к такого рода обстоятельствам
непосредственно нельзя, но создать организацию, способную быстро
и эффективно реагировать на непредвиденные обстоятельства, можно
и должно. Бир в своем докладе и занимается рассмотрением проблем
такого планирования по реагированию. Бранч же, в основном, по-
святил свой доклад проблемам планирования по вариантам и по
обязательствам.
Планирование, как я его себе представляю, должно заниматься
четырьмя полностью взаимозависимыми классами решений.
1.	Определение целей и задач, т. е. определение состояний,
желательных для данной организации, и определение времени,
к которому должно быть обеспечено осуществление этих целей и
задач.
2.	Определение средств достижения этих целей и задач. Эти
средства подразделяются на единичные действия, установившиеся
способы действий, процедуры, программы и политики.
3.	Определение: а) ресурсов рабочей силы, материальных и
финансовых ресурсов, необходимых для осуществления намеченных
действий и политик; б) источников получения требуемых ресурсов;
в) принципов распределения этих ресурсов между подразделениями
организации и ее различными программами.
4.	Разработка организационной структуры и системы управле-
ния, способной обеспечить непрерывность планирования и осущест-
вление плановых решений. В систему управления должны входить
три подсистемы: информационная система, собирающая данные и
перерабатывающая их в информацию и предоставляющая эту ин
формацию в требуемые сроки тем, кому такая информация необхо
дима; система принятия решений, перерабатывающая информацию
в инструкции, и, наконец, система контроля, устанавливающая, какие
из принятых в прошлом решений были ошибочны, и устраняющая
их последствия, если такие решения уже были осуществлены. Си-
стема контроля должна также быть способна вскрывать благоприят-
ные возможности, относительно которых нужно принимать решения,
когда такие возможности возникают.
Двенадцать ступеней планирования, предложенные Бранчем,
совпадают с первыми тремя пунктами, приведенными мною выше.
Бранч не рассматривает конкретно четвертый класс моей класси-
фикации, охватывающий вопросы организационной структуры и си-
стемы управления ею. Бир же в основном посвятил свою работу
именно этому аспекту планирования. Оба эти доклада, таким обра-
зом, дополняют друг друга.
185
И Бир, и Бранч называют организацию, для которой разраба-
тывается план, организмом *. Для них организация, вне всякого сом-
нения, представляет собою разновидность организма. Я -не разделяю
такого взгляда. К аналогиям между индивидуумами и группами не
следует относиться слишком серьезно (как это делал, например, Гер-
берт Спенсер). Организация, как и организм, является целенаправ-
ленной системой, при этом для обеих этих систем характерно функ-
циональное разделение труда между составляющими их частями.
Но в отличие от организма, каждая из составляющих организацию
частей также имеет свою цель, что далеко не маловажно. Именно
в силу этого обстоятельства планирование для организмов и пла-
нирование для организации должно существенным образом отли-
чаться одно от другого, на чем я подробнее остановлюсь ниже.
Более того, существует два типа организаций, каждый из ко-
торых требует особого подхода при планировании их деятельности.
К первому типу относятся однородные организации, состоящие из
членов, чьи функции, по сути, сводятся к служению целям органи-
зации, в которую они входят. Деловые корпорации представляют
собой такого рода организации. Организация второго типа — это
неоднородное объединение, состоящее из членов, чьим целям она
должна служить. Община из лиц, проживающих в каком-либо насе-
ленном пункте, является примером такого рода организации. Оче-
видно, что предпочтения и стремления частей, составляющих раз-
нородную организацию, должны учитываться при разработке планов
ее деятельности.
Необходимо также принимать во внимание предпочтения и
стремления частей, составляющих однородную организацию, хотя
это и не столь очевидно. Без поддержки составных частей органи-
зации нельзя эффективно осуществить план ее деятельности. Взаимо-
действие составляющих такую организацию компонентов нельзя
предписать сверху или запрограммировать — его необходимость
должна быть заложена в ней самой. Отсюда при планировании для
организации очевидна важность «встроенных» в систему стимулов,
которые обусловливают индивидуальное поведение ее персонала,
в том числе и ее менеджеров.
Лица из персонала, отделы и отделения корпорации нельзя
уподоблять органам организма. Органы лишь выполняют задачу;
части организации всегда целенаправлены. Выполняющие задачу об-
разование способно действовать лишь однотипно в данной среде,
но может проявить и структурно различные типы поведения, по
крайней мере, в некоторых различных по структуре средах; при
этом такие различные типы поведения потенциально приводят к оди-
наковым по типу результатам. Например, отопительное устройство
в моем доме, имея только два состояния — «включено» и «выклю-
чено»— является системой, выполняющей задачу. Я выбираю точку
на шкале термометра, ниже которой отопление включается, а при
всех иных положениях оно не функционирует. В результате в моем
доме поддерживается температура, не ниже заданной.
Целенаправленное образование способно проявлять различные
типы поведения в одинаковой среде, при этом поведение двух или
более типов потенциально способно дать однотипные результаты.
* При переводе для единообразия русской терминологии
в статьях С. Бира и М. Бранча употребляется всюду термин орга-
низация, а не организм (Прим, ред.)
186
Индивидуум такого рода проявляет функциональное поведение в не-
изменной среде, и, таким образом, не только реагирует на изменения
в своей среде, но и проявляет избирательность в пределах этой
среды.
Управление организацией по своему содержанию богаче и раз-
нообразнее, чем управление организмом, вот почему важно различать
выполнение задач и целенаправленность. И поскольку части органи-
зации, в отличие от органов биологического тела, способны делать
выбор, их нужно соответственно стимулировать, если мы хотим обес-
печить их правильное функционирование. Без такого стимулирова-
ния самым лучшим образом разработанные планы на практике
довольно часто «сходят с рельс».
Хотя человеческие существа и представляют собой, в некотором
смысле, универсальные ЭВМ, они не в состоянии выполнять все
функции одинаково успешно. Это справедливо и для групп людей.
Поэтому .нельзя ставить перед людьми задачи без учета их индиви-
дуальных способностей и склонностей. Структура должна «подго-
няться» к людям, потому что люди не всегда могут быть «подогна-
ны» к структуре. Развернувшееся в настоящее время во всем мире
движение за непосредственную демократию являет собой разитель-
ный пример этого тезиса. Отсюда следует, что специалисты по пла-
нированию и организационныхМ структурам должны учитывать
в равной степени как необходимость «подгонки» организации к лю-
дям, из которых комплектуется ее персонал, так и «подгонку» пер-
сонала к требованиям организации.
Человеческий аспект планирования слишком часто игнорируют,
оставляя его вне поля зрения. Я не хочу этим сказать, что и Бир
с Бранчем повинны в этом, но в их докладах этот аспект также не
подчеркнут в той степени, как оп этого заслуживает. Только при
очень большой степени обобщения, к которой прибегает Бир, право-
мерно говорить об однотипной структуре для всех организаций
Как только мы переходим к рассмотрению более конкретных слу-
чаев и имеем дело с какой-либо конкретной организацией, характери-
стика ее персонала может стать доминирующим фактором при опре-
делении организационной структуры этого учреждения.
Бранч весьма пространно рассматривает организационные цели
и задачи, Я отдаю предпочтение иному употреблению этих терми-
нов *. Во-первых, я бы ввел дополнительное понятие идеала — жела-
тельного результата или состояния, которое недостижимо, но к ко-
торому можно беспредельно приближаться — например, производ-
ства, в котором полностью исключен брак. В моем понимании
цель — это желаемый результат или состояние, которое, будучи
осуществимым в принципе, не может быть достигнуто на протяжении
планируемого периода. Наконец, термин задача в моем понимании—
это желаемый результат или состояние, которое осуществимо на
протяжении планируемого периода. Следовательно, для меня зада-
ча — это цель, осуществление которой укладывается в определенный
график. Эти различия в определениях не являются критическими.
Напротив, признание существования двух типов целей и задач, ко-
торыми должен оперировать специалист по планированию: стилевых
* Для единообразия русской терминологии в книге Р. Акоффа
слово objective переводится как цель, а слово goal — как задача,
а в статье М. Бранча — наоборот. (Прим, ред.)
187
целей и задач и рабочих целей и задач — является весьма суще-
ственным и необходимым.
Разделение целей и задач на эти типы проистекает из различия
между внутренними и внешними ценностями. Все, что ценится само
по себе, обладает внутренней ценностью. Все, что ценится за воз-
можность его использования, имеет внешнюю ценность (один и тот
же предмет может обладать обеими ценностями). Мое предпочтение
тысяче перед сотней долларов является внешним. Как сказал Амброз
Бирс (в «Словаре сатаны», 1911) «деньги лишь тогда оказываются
благом, когда мы с ними расстаемся».
Специалисты по планированию в больших экономических систе-
мах склонны чрезмерно заниматься внешними ценностями -и связан-
ными с ними рабочими задачами и целями, измеряемыми величиной
прибылей, возмещением капиталовложений, денежной выручкой
и т. п. Известно, что, исходя из стилевых соображений, организации
часто отказываются рассматривать некоторые потенциальные воз-
можности улучшения их деятельности. Например, корпорация, с ко-
торой я в настоящее время связан по вопросам планирования, не
желает заниматься никаким видом деятельности, регулируемым пра-
вительством, какие бы выгоды это не сулило. Она желает иметь
дело только с товарами разового, а не длительного пользования,
как бы это ни сказывалось на ее доходах. Она стремится зани-
маться обработкой, а не изготовлением изделий, как бы это ни
сказывалось на возмещении капиталовложений. Предпочтения такого
рода связаны со стилевыми целями, ограничивающими возможности
постановки рабочих задач и целей.
Специалисты по планированию должны выявить стилевые цели
и задачи организации до того, как они приступят к .выработке ее ра-
бочих целей и задач. Мне не известен лучший способ выявления
стилевых целей и задач, чем разработка ряда сценариев о перспек-
тивах развития корпорации и привлечение руководства корпорации
к созданию и оценке таких сценариев. Эти сценарии должны быть
посвящены стилевым аспектам развития корпорации, а не ее рабо-
чим характеристикам. Такой подход имеет целью определение в ка-
чественных терминах будущего корпорации, к которому она стре-
мится. При осуществлении плана на практике разница между успе-
хом и неудачей обусловлена не столько качеством плана, сколько
степенью приверженности организации к планируемым целям. Сти-
левой подтекст плана в большей мере определяет такую привер-
женность, чем прогнозируемые в плане производственные возмож-
ности.
Отсюда следует, что этот человеческий аспект деятельности
организации также играет решающую роль при планировании, хотя
и выпадает из поля зрения специалистов по планированию.
В заключение я остановлюсь на проекте адаптивной организа-
ции, предложенной Биром. При ее разработке он принял точку зрения,
которую я бы назвал макроскопической. Рассматриваемая мною
единая система экономического управления соответствует микроско-
пической точке зрения и в этом смысле дополняет проект Бира *.
* Далее автор детально рассматривает систему, описанную
в гл. 6 данной книги. (Прим, ред.)
188
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ*
СТАФФОРД БИР
ВЕРНЫ ЛИ ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПЛАНИРОВАНИЯ?
Создается впечатление, что молчаливые предположения менед-
жеров о характере планирования могут вызвать серьезные сомнения,
если выразить их явно. Вот четыре таких пердположения. Участни-
кам конференции по исследованию операций они покажутся столь
наивными, что они вправе будут заподозрить, не клоунада ли это.
Но я считаю, что многим менеджерам они покажутся самоочевид-
ными.
1.	По определению план составляется перед началом событий.
2.	В плане нет никакого толку, если не предусмотрены средства
для его осуществления.
3.	Заручившись такими средствами, мы должны приводить план
в исполнение, разумеется, имея в виду, что по ходу дела в него мо-
гут быть внесены поправки.
4.	Степень успеха или неудачи планирования будут оцениваться
по тому, насколько в конечном итоге план будет претворен в жизнь.
На самом деле здесь сказано только то, что ответственные ме-
неджеры должны сначала решить, как поступить наилучшим обра-
зом, а потом сделать как задумано. Но в жизни так не бывает, и
стоит ли удивляться, что множество красиво переплетенных, хорошо
документированных планов пылятся на полках без всякого примене-
ния — ведь «теперь все выглядит совсем иначе». В чем же была до-
пущена ошибка?
Прежде всего, планы относятся к длительным периодам време-
ни, для которых наше умение предсказывать совершенно
недостаточно. Признавая это обстоятельство, люди часто составляют
планы на несколько лет вперед, решив при этом, что их следует
ежегодно пересматривать. Но на практике нарезать время такими
произвольными ломтями оказывается крайне неудобно, потому что
события разворачиваются плавно, перемешивая самые разнообразные
тенденции, а не дискретными скачками. Даже ретроспективно трудно
разумно провести границу между периодами. Во-вторых, мы имеем
дело с большими действующими системами, предполагая, что они
будут существовать бесконечно долго.
Не существует даже гипотетического «дня страшного суда»,
в который можно будет оценить общее качество функционирования.
Это значит, что отдача от любого набора планов не поддается оцен-
ке ни по какому критерию оптимальности. Я хочу сказать, что
* St. Beer. Planning as a Process of Adaptation. Proceedings of
the 5-th International Conference on Operational Research. Tavistock
Publications, 1970- {Прим, ped.)
189
всегда можно отстаивать менее прибыльный за фиксированный отре-
зок времени план на том основании, что он сделает фирму более
жизнеспособной в следующий период.
В действительности фирма всегда испытывает критический недо-
статок информации: о самой себе, об окружающей среде, о том, что
должно произойти, и когда «запахнет керосином». Поэтому прини-
маемые сегодня плановые решения всегда некомпетентны постольку,
поскольку завтра их можно было бы принять на более веских осно-
ваниях, так как к тому времени по всем четырем пунктам появится
дополнительная информация.
В этой ситуации можно предложить пересматривать снова и сно-
ва руководящие решения, содержащиеся неявно в любом плане, по
мере того, как этот план разворачивается, а не ограничиваться (как
это делают менеджеры) высказыванием о том, что «план должен
быть гибким». Фраза «планирование должно быть непрерывньил про-
цессом» звучит как труизм, и все же на практике это не так, и
именно отсюда проистекает пресловутая «неработоспособность пла-
нов». То, о чем я говорю, не простая игра в слова. На этохм основа-
нии я отрицаю, что осуществление некоторых событий — этот мни-
мый объект планирования — и есть основное его назначение. Основ-
ной смысл планирования в адаптации, в ней вся суть. Задуманные
события время от времени происходят, но только как побочный про-
дукт адаптивного процесса.
Если согласиться с этим, то возникает вопрос, что именно адап-
тируется. Мы не можем сказать, что адаптируется план, так как
план — это только результат некоторого другого процесса. • Нет, на
самохм деле адаптируется сама организация, вырабатывая в процессе
адаптации последовательность планов. Точно так же недостаточно
сказать, что план был «изменен», — его надо непрерывно и предна-
меренно отвергать. В настоящее время не достигнуто понимание
адаптивных организационных структур, которые могут это делать.
Знакомые нам организации были созданы в условиях неторопли-
вого технического прогресса, когда почти не возникало проблем вне-
запной и возможно смертельной конкуренции. Машина управления
могла позволить себе роскошь быть медлительной и тяжелой на
подъем, да такой она по сути дела и должна была быть. Ведь ее
функция состояла в том, чтобы мобилизовать мудрость групп людей
и их способность принимать решения в относительно неизменной
окружающей среде. В наши дни из-за ускорения прогресса темпы
деятельности руководства должны быстро возрастать, причем груп-
пы, состоящие из одних менеджеров, уже неспособны осуществлять
руководство. К счастью, ключ к решению современных проблем ру-
ководства дает научный подход в совокупности с логическими спо-
собностями и возможностями по обработке данных электронной вы-
числительной машины.
Чтобы использовать эти возможности, нам нужна структура но-
вого типа. Общей (и возможно единственной общей) чертой, объеди-
няющей ее с известными структурами, является иерархичность. Поня-
тие иерархии рассматривается в кибернетике как необходимый атри-
бут структуры любого жизнеспособного организма. Это заключение
имеет глубокое теоретическое обоснование, но оно и так нас не удив-
ляет, потому что все жизнеспособные системы на самом деле проявляют
иерархическую структуру, и мы к этому привыкли. Считая понятие
иерархии известным, мы приступим к исследованию проблемы адап-
тивной управляющей структуры.
190
ИЕРАРХИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ
Внутренняя система управления нужна для того, чтобы испол-
нительный механизм какого-либо станка работал как следует — эта
система составляет часть самого станка. Но нам нужен второй уро-
вень управления, чтобы эффективно использовать этот станок, т. е.
чтобы копировать или преобразовывать человеческую способность
упорядочивать. А если мы возьмем целую фабрику станков с авто-
матическим управлением, то мы очень быстро столкнемся с пробле-
мой более высокого порядка, а именно: как упорядочить сами стан-
ки. Для решения этой проблемы нужен третий уровень управления.
Что самое интересное, при этом мы очень быстро доходим до преде-
ла человеческих возможностей. Люди не могут сами справиться
с этой задачей. Они, конечно, могут планировать работу фабрики
с помощью диаграмм Ганта того или иного типа и придти к допу-
стимому решению. Но они не в состоянии найти единственный опти-
мальный план использования станков в зависимости от сырьевых
запасов с одной стороны и от портфеля заказов — с другой. Чтобы
найти формальный оптимум, нужны тонкие математические методы
и вычислительные мощности, превышающие способности человеческо-
го мозга. Таким образом, мы дошли до такого состояния, когда
машины, которые только преобразуют человеческую способность упо-
рядочивать, становятся непригодными и их следует переделать
в усилители этой способности.
И снова нас выручает ЭВМ, но теперь она работает уже на
ступень выше в иерархии управления. Эта вычислительная машина
управляет вычислительными машинами, которые управляют станками.
Иерархия управления расширилась теперь до третьего уровня.
Что ж это за машина, которая управляет другой машиной, ко-
торая управляет третьей машиной? И если она должна в некотором
отношении затмить способность человеческого мозга, то какую из
человеческих способностей она усиливает? .Если отбросить семантиче-
ские придирки, то простейший ответ на второй вопрос состоит в том,
что она усиливает интеллект. Что касается первого вопроса, то со-
временная ЭМВ (вместе с памятью) крупнее мозга, может содер-
жать больше чем 1010 элементов мозга и обладает большей по
объему и более надежной памятью. Более того, в то время как мозг
в роли вычислителя работает в миллисекундном (10~3) диапазоне,
ЭВМ в роли мозга работает в наносекундном (10~9). Иными слова-
ми, ЭВМ работает в миллион раз быстрее мозга. ЭВМ не обладает
всеми преимуществами, но в этом ей отказать нельзя, и кроме того,
она не нуждается в сне и отдыхе. Разумеется, ее конструируют
прежде всего согласно «генетической» схеме, а уже потом ее нужно
запрограммировать так, чтобы она училась на собственном опыте.
То же самое можно сказать и о ребенке.
По причинам, которые скоро станут понятными, я буду называть
структуру, о которой шла речь до оих пор, Системой 1 (см. рис. 1).
Она состоит, во-первых, на уровне (а) из основного набора исполни-
тельных механизмов, в которых для нас нет ничего нового и которые
имеют свои собственные внутренние органы управления. Во-вторых,
уровень (б) состоит из управляющих ЭВМ, предназначенных для
упорядочивания типов работ, что делает гибким исполнительный ме-
ханизм. В-третьих, на уровне (в) находится управляющая ЭВМ,
способная упорядочивать сами упорядочивания. Система 1 является
по той схеме, которая здесь будет рассмотрена, основным компо-
191
Уровень управления в
Рис. 1. Инфраструктура Системы 1.
нентом того, что в скором времени будет собой представлять новая
индустриальная организация. Она представляет собой управляющую
иерархию из трех уровней, но является лишь первой ступенью дру-
гой пятиранговой иерархии, которая нужна для управления деловым '
предприятием.
СИСТЕМА 1: УПРАВЛЕНИЕ ОТДЕЛЕНИЕМ
Современный завод состоит из станков, имеющих собственные
органы управления (уровень а). Когда их работа подчинена ЭВМ
уровня б, электронное оборудование бывает в достаточной мере
«осведомлено» о том, что происходит на заводе, чтобы передавать
необходимую информацию управляющей ЭВМ уровня в. Этот шаг
на пути к «кибернетической фабрике» редко завершался полностью.
Исключение составляют, пожалуй, некоторые предприятия нефтяной,
химической и автомобильной промышленности. Но в принципе нет
никаких причин, по которым нельзя было бы использовать Систему 1
даже в такой известной своей трудностью задаче, как управление
мелкосерийным производством, а ведь такое производство сулит наи-
большую отдачу. Как уже отмечалось, человеческий мозг не в со-
стоянии оптимально решить проблему распределения потребляемых
фабрикой ресурсов между различными заказами, которые она долж-
на выполнить, а ЭВМ уверенно справляется с этой проблемой.
192
ЭВМ уровня в Системы 1 нуждаются в детальной информации
(с уровня б) о том, что происходит, и в оптимизирующих програм-
мах, способных выполнять две основные функции. Первая из них
(математическое программирование) связана с анализом по схеме
затраты — выпуск. При данном наборе ресурсов и наборе заданий,
как наилучшим образом распределить ресурсы по заданиям, имея
какой-то критерий минимальных издержек? Необходимые для вы-
полнения этой функции научные методы хорошо известны. Недостаю-
щими звеньями на практике обычно бывают каналы связи, соединя-
ющие уровни управления б и в. Этот недостаток можно устранить.
Вторая функция (стохастическое программирование) связана
с взаимодействием не фиксированных количеств, а вероятностей.
Существует, например, измеримая характеристика риска того, что
на фабрике понадобится определенная запасная часть. Существует
также измеримая характеристика шансов того, что соответствующая
Рис. 2. Влияние существенных условий среды (СУС) на центральное
подразделение деловой корпорации (М), которая использует ЭВМ
Системы 1 для сохранения управления.
запасная часть окажется в наличии. Взаимодействие этих двух ха-
рактеристик определяет оптимальный уровень запаса при любом за-
данном критерии риска исчерпывания запасов. Используемые при
этом научные методы опять-таки хорошо известны. Недостающим на
практике звеном на сей раз, пожалуй, оказывается (к несчастью)
понимание со стороны менеджеров.
Здесь не делается попытка охватить весь перечень типичных
проблем управления на этом уровне или все вопросы применения
методов исследования операций, разработанных для их решения.
(Все это хорошо изложено в работе (1].) Но две только что назван-
ные функции являются самыми важными, так как большинство про-
блем в Системе 1 представляют собой некоторую комбинацию стро-
гой оптимизации и подсчета риска. На рис. 2 изображена управляю-
щая Система 1, используемая некоторым предприятием, имеющим
свое руководство. При дальнейшем изложении будем считать, что
это предприятие является одним из отделений фирмы, всю систему
управления которой мы и будем изучать.
Причина, по которой эта схема оказалась до абсурда простой,
состоит в том, что с точки зрения руководства всей фирмы, деятель-
ность данного отделения является по сути дела автономной. От этого
проблемы менеджеров самого отделения отнюдь не становятся более
легкими, и хотя мы утверждали, что существуют адекватные науч-
ные методы для создания управляющего контура, изображенного на
схеме, там указана по меньшей мере одна важная проблема, тре-
бующая гораздо более пристального внимания. Взгляните на черные
13—506	193
кружки, из которых отправляются необходимые для управления
данные и в которые поступает ответная информация. Это преобра-
зователи (трансдьюсеры). Трансдьюсеры — это устройства, которые
(если буквально перевести латинские корни этого слова) «проводят
через». Внутри контура отделения происходит очень много событий.'
Через что следует провести информацию о них, прежде чем пере-
дать ее в управляющую Систему 1?
Сами события следует зарегистрировать, закодировать, перера-
ботать в управляющие данные того или иного типа в форме, понят-
ной машине. Когда осуществляется управление, то соответствующие
утверждения надо интерпретировать в терминах событий — и мы
снова сталкиваемся с другой проблемой перевода и преобразования.
Поскольку Система 1 представляет собой ЭВМ, события должны за-
поминаться с помощью тех или иных электронных средств. Если речь
идет о преобразовании данных о механизмах, то мы сталкиваемся
с минимальными трудностями, так как, вероятно, можно найти спо-
соб считывать состояние станков с их собственных внутренних кон-
туров управления (уровня а). Но если события совершаются при
участии людей, их следует обучать регистрировать свои действия,
например, с помощью пультов, которые выдают перфокарты или
магнитную ленту.
СИСТЕМА 2: ЕДИНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Если считать, что все отделения фирмы управляются согласно
Системе 1, то всю деятельность фирмы можно изобразить схемой
рис. 3. На нем представлена фирма, состоящая из пяти отделений/
каждое из которых имеет собственную управляющую Систему 1,
свои характерные проблемы преобразования и свои особые методы
управления.
Рис. 3.
Что же объединяет эту совокупность автономных отделений
в фирму? По-видимому, взаимосвязанность отделений, которая мо-
жет быть сильной или слабой. Пример сильной связи дают фирмы
в тех отраслях, подобных сталелитейной промышленности, где про-'
дукция одного отделения поступает в другое. Выплавка чугуна об-
разует самостоятельное производство, но чугун отправляется на ста-
лелитейный завод, продукция которого в свою очередь направляет- 1
194	1
ся в цехи проката. Слабая связь наблюдается между отделениями,
выпускающими совершенно разнородную продукцию и сбывающими
ее на разных рынках. В таком случае связь между подразделения-
ми может быть главным образом финансовой, а целостность фир-
мы зависит в основном от восприятия — образ единого предприя-
тия формируется сверху.
Какова бы ни была форма связи, ее надо обязательно указать —
двойная вертикальная линия на схеме служит как раз для этого.
И тут мы сталкиваемся с одним очень важным аспектом управления.
Рассмотрим изображенное в центре подразделение, с которого мы
начали, управляемое все той же Системой 1. Оно пытается действо-
вать оптимально в условиях возмущений из внешней среды, изобра-
женных на схеме пунктирной линией. Но на его вход поступают
воздействия еще двух типов.
Рис. 4.
Во-первых, это совокупность инструкций высшего руководства
фирмы относительно того, как следует поступать отделению. (Этот
вход был выделен особо на рис. 2.) Во-вторых, на данное подразде-
ление оказывают воздействие два смежных отделения, (обозначенных
на рис. 3 X и У).
Теперь вся беда в том, что выходы отделений X и У сами по
себе не только тонкие и сложные, но и являются результатом актив-
ной оптимизации, проводимой независимо от центрального подраз-
деления М. Все три отделения действуют согласно теории управляю-
щих систем, как она изложена в сервомеханике, и мы можем пред-
сказать неизбежные последствия. Центральное подразделение М
будет пытаться приспособиться к оптимизированным выходам X и У,
добьется своего собственного оптимума и начнет, таким образом,
в свою очередь изменять поведение X и У. Это нарушит равновесие
в X и У, которые сами начнут меняться, снова внося возмущения
в поведение М. Короче говоря, вся система начнет осциллировать.
Когда сказанное происходит со станком, мы называем это коле-
баниями. Иногда при дефекте мозжечка это происходит и с людьми
и, тогда мы называем это целевым тремором, или атаксией. Этот же
дефект часто проявляется при экономическом управлении: по совер-
13*	195
Шеннб аналогичным причинам может, например, гвыйти из-под кон-
троля уровень запасов. '
Чтобы управлять-осцилляциями такого рода, нам нужна управ-
ляющая структура более высокого порядка — это и есть ^Система 2.
Объединяя управление, она способна погасить осцилляции всех Си-
стем 1 и подчинить их общей стратегии 1(см. рис. 4).
СИСТЕМА 3: ВНУТРЕННИЙ ГОМЕОСТАТ
С точки зрения, высшего руководства фирмы, пять ее отделений
находятся теперь в стабильном положении. Каждое из них реагарует
на возмущения из внешней среды и в то же время его деятельность ;
соответствует политике, фирмы и согласована с деятельностью сосед-
них отделений — все это благодаря Системе 2. Кибернетики назы-
вают такое устройство гомеостатом. Это означает, что существует
система управления, поддерживающая важные параметры системы
в определенных физиологических пределах. Способность человеческо-
го тела сохранять свою температуру на относительно постоянном
уровне является примером гомеостата, так же как любая система
управления фирмой, обеспечивающая постоянное возмещение капи-
таловложений на уровне, скажем, 15%.
Здесь следует заметить, что управление в больших системах бы-
вает связано главным образом с сохранением стабильности, а не
с одержимым стремлением к высокой прибыли или к другому како-
му-то максимуму. Но высшее руководство фирмы, несмотря на свою
приверженность к некоторой стабильности, тем не менее заинтересо-
вано в достижении некоторых целей. Его вмешательство в гомеостат
196
показано уже та рис. 4 в виде спускающейся с небес линии. Но эти
инструкции, а также более широкий взгляд на окружающие условия,
в которых работает фирма, нужно довести до сознания нижестоящих
подразделений^и в этом состоит функция Системы 3, показанной на
рис. 5.
Снова мы сталкиваемся с языком более высокого порядка и
с концепцией управления, отличной от принятых в системах низ-
шего ранга. Отделения весьма усердно стараются действовать как
можно лучше в рамках того порядка, за поддержанием которого
следит Система 2. Таким путем они достигают гомеостатического
равновесия. Но в свете тех знаний, которые доступны только на
третьей уровне, это еще не предел возможного.
Функция Системы 3 состоит в том, чтобы заново собрать суще-
ственные данные о деятельности фирмы и представить их в виде
матрицы типа затраты— выпуск, которую можно изучать и оптими-
зировать заново с точки зрения целей всей фирмы. Для этого пона-
добится весьма детальная информация о том, что происходит в отде-
лениях и в управляющих ими Системах 1. Вот почему теперь на
схеме прибавился восходящий поток информации, несущий высшему
руководству сообщения о положении дел. Но сообщения нузрно по-
сылать об исключительных событиях, иными словами Системы 1 и 2
фактически представляют собой фильтры. Если бы они передавали
наверх все, что им известно, то верхние уровни потонули бы в по-
токе информации.
Итак, мы выработали важную концепцию двухразмерного управ-
ления. Оно осуществляется через центральную ось управления, ко-
торая будет теперь изображаться на наших схемах вертикальной
колонной, и горизонтальные оси управления, , функционирующие в со-
ответствии с разными наборами критериев.
К числу научных методов, которые можно применить в Систе-
ме 3, относятся прежде всего современные формы анализа затрат и
выпуска, начиная с линейного программирования. На этом уровне
мы 'впервые можем просчитывать деятельность всей фирмы. При
этом надо решать большие системы уравнений, связывающие опреде-
ленные ресурсы с выполнением определенных задач, и выбирать из
большого числа допустимых решений то, которое лучше других удо-
влетворяет общим целям фирмы. С помощью этих расчетов следует
получить гомеостатическую стратегию для всей фирмы. Эта страте-
гия включает различные политики, которые связывают внутренний
гомеостат с окружающей средой фирмы.
В частности, здесь решаются такие нелегкие проблемы, как рас-
пределение общих ресурсов между подразделениями и назначение
переводных цен для использования при внутренних сделках. Эти и
сходные с ними вопросы должны были бы объединять компанию
в единое целое, на самом же деле они, как правило, становятся
яблоком раздора.	[	~	.
СИСТЕМА 4: ВНЕШНИЙ ГОМЕОСТАТ
Система 3 может получать информацию трех типов. В нее посту-
пают данные снизу, о 'внутреннем гомеостате компании. Эти данные
посылаются либо фильтрующей Системой 2, либо, когда речь идет
о специальных функциях, собственными датчиками Системы 3. Да-
лее, информация поступает от высшего руководства, использующего
то, что мы вскоре назовем Системой 5. Эта информация предвари-
Х	197
тельно фильтруется вспомогательной службой, которую мы обозна-
чим как Систему 4. И, в-третьих, в корпорации существует информа-
ция о внешнем мире, сбор и обработка которой являются основными
задачами Системы 4.
Рис. 6 поясняет эту картину. Однако может возникнуть вопрос,
чем отличается воздействие внешней среды на фирму целиком от
воздействия на ее отделения. Во-первых, рыночные отношения самой
фирмы отличаются от сбыта продукции фирмы через ее отделения.
Например, отделение может взаимодействовать с другими крупными
компаниями, выступать на международном рынке и даже иметь дело
с правительством, но в меньших масштабах и своими особыми путя^
— ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЕ МНЕНИЕ ОБ ЭТОМ
ДИВИДЕНДЕ?
— НЕТ.
— ДЕНЕЖНЫЕ ПОСТУПЛЕНИЯ ПРЕВЫШАЮТ ВАШИ ПЛА^
НЫ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ НА 0,57 МИЛЛИОНА. ПОЖАЛУЙ-
СТА, УКАЖИТЕ НА СКОЛЬКО ВЫ ХОТИТЕ УВЕЛИЧИТЬ ВЛО-
ЖЕНИЯ В СОБСТВЕННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?
— 5,7.
— СЛИШКОМ МНОГО. ПОПРОБУЙТЕ ЕЩЕ РАЗ.
— 0,57.
— СДЕЛАЙТЕ ВСЕ НУЖНЫЕ ВАМ ИЗМЕНЕНИЯ, ЗАТЕМ
НАПЕЧАТАЙТЕ «ВЫПОЛНИТЬ ЧАСТЬ 50».
— ВЫПОЛНИТЬ ЧАСТЬ 50.
— ХОТИТЕ ЛИ ВНЕСТИ КАКИЕ-ЛИБО ИЗМЕНЕНИЯ ВО
ВЛОЖЕНИЯХ В ЦЕННЫЕ БУМАГИ?
— НЕТ.
Рис. 7. Выход ЭВМ Системы 4:
Мащина задает вопросы, директор компании отвечает. Изучение возможных
финансовых альтернатив происходит в форме диалога.
198
ми, в то время, как вся фирма может вести себя гораздо свободнее.
Второе отличие в деятельности всей фирмы как целого, связано
с финансовыми вопросами — с ее совокупной программой капитало-
вложений, взаимоотношениями с фондовой биржей и так далее.
Связь такого рода с внешней средой должна осуществляться через
Систему 4.
Только что мы познакомились с моделью фирмы особого рода
в виде Системы 3. Здесь мы имеем другую модель. В этой модели
речь также идет о вложениях, по не с точки зрения внутренних
входа и выхода. В данном случае речь идет о денежном рынке: об
источниках финансирования, о финансовом механизме компании,
о соотношении между выплачиваемой долей прибыли и долей при-
были, снова идущей в оборот, и о влиянии этих факторов на курс
акций данной компании. На рис. 7 представлен реальный диалог
с ЭВМ на этом уровне управления.
Заключенная в ЭВМ модель не используется для прямого
управления деятельностью компании, ее роль не сводится также
к извлечению хранящейся информации, и во всяком случае она не
дает никакого оптимума. Она используется для диалога. Ответствен-
ные менеджеры четвертого уровня, например, финансовый директор,
могут начать длительный диалог с этой моделью деловой активно-
сти, и заблаговременно спланировать свою финансовую политику.
Как видно из приведенного здесь отрывка, ЭВМ запрашивает воз-
можные решения, передает их в модель и рассчитывает послед-
ствия. После чего она может запросить у оператора новое решение
или указать ему на необходимость пересмотреть старые решения.
Система 4 расположена прямо на центральной оси управления
фирмы. Благодаря модели, которую мы сейчас строим, создается,
в частности, убеждение, что то, о чем руководство всегда думало
как о функции технического персонала, на самом деле не сводится
к так называемой вспомогательной деятельности. Действительно, тех-
нический работник, например, может сказать: «Я считаю, что путь А
гибельный, а путь В весьма прибыльный. Но решайте сами. Я не
собираюсь присваивать себе роль менеджера». Как же назвать это
утверждение «советом», если в нем заключено неявное решение. Зна-
чительная часть технических обязанностей носит именно такой харак-
тер, и их следует принять действенным вкладом в управление, чем
они на самом деле и являются.
СИСТЕМА 5: ПРЕДВИДЕНИЕ
Приведенные выше аргументы, на основании которых мы уста-
новили необходимость иерархического построения систем управления,
теоретически имеют абсолютный характер Иными словами, всегда
существует уровень управления более высокий, чем тот, который мы
обсуждаем. С точки зрения логической строгости никогда нельзя
остановиться: приходится создавать или рассматривать метасистему
следующего ранга. Но это подобно следующему утверждению: отде-
ление фирмы должно помнить, что оно является частью фирмы
а сама фирма должна помнить, что она составляет часть отрасли,
затем следует государство, Европа, весь мир...
Однако практически следует где-то остановиться, потому что
фирма, слишком озабоченная своей ответственностью перед челове-
чеством в целом, или своей ролью в предполагаемом плане косми-
ческого масштаба (который вполне может включать эту фирму),
199
быстро обанкротится. Фирма принимает произвольно урезанную по-
следовательность социальных систем, к которым она относится
Точно так же можно произвольно остановить рост иерархии управ-
ления, признав какой-то «окончательный авторитет». '(Возможно
именно для этого служит концепция бога в теологии.)
Совет директоров обслуживается Системой 5, а также всеми-
зависимыми от нее системами от 1-й до 4-й. Ведь Совет должен
рассматривать политики почти философского характера и во всяком
случае более высокого порядка, чем практические стратегии, с кото-
рыми имеет дело Система 4. При этом сама Система 4 наверняка
будет ставить проблемы перед Советом, который она может инфор-
мировать, но не узурпировать.
Нечто вроде теории автоматизированного управления, пригодной’
для Системы 5, опирается на еще одну, третью модель фирмы и на
новые методы исследования операций. Напомним: Система 3 основа-
на на модели затрат и эффективности, а Система 4 — на моделях
рынка и финансовых моделях. Модель для Системы 5 должна вклю-
чать все те аспекты компании в окружающей ее среде, которые пред-
ставляются существенными с точки зрения отдаленного будущего
фирмы. Эта модель должна быть в состоянии предсказать послед-
ствия совершенно новых направлений в политике.
Методом работы с такой моделью является сверхскоростное мо-
делирование. Предположим, что мы изменим некоторые фундамен-
тальные аспекты предприятия: расположим по-новому заводы, вве-
дем иной порядок распределения, осуществим слияние с другой фир-
мой или совершим радикальные преобразования на основе новой
техники. Что при этом может произойти? Будущее известно одному
богу, и наука предсказывает его совсем не так, как гадалка. Мы не
знаем точно, что произойдет, но мы может указать па вероятный
диапазон событий.
Отсюда следует, что мы можем испытывать наши политики при
разных комбинациях возможных будущих исходов или могли бы
сделать это при наличии достаточного времени. Когда речь идет о нас
самих, мы называем этот трюк предвидением. Мы задаем вопрос, что
может произойти, если мы поступим так-то, затем испытываем воз-
можный результат наших следующих ответных действий и так далее.
При этом, я повторяю, мы стремимся не предвидеть события, а про-
сто отобрать подходящие стратегии.
Благодаря высокому быстродействию современных ЭВМ, у нас
хватает времени на повторение экспериментов в широком диапазоне
комбинаций возможных событий. Мы находим такой путь, который
при данном критерии сделает нас наименее уязвимыми. Итак, мы не
претендуем на знание о будущем, мы лишь очерчиваем зону риска.
Когда модель для Системы 5 построена, можно воспользоваться
многочисленными математическими методами при условии, что эту
модель можно сделать работоспособной. Но такие модели уже рабо-
тают во многих отраслях (см. [3]).
кибернетическая фирма
На самом деле Система 5 не раз уже разрабатывалась и приме-
нялась, но не в качестве настоящей Системы 5, а в порядке само-
стоятельных исследований. То же самое относится к Системе 4 и.
к Системе 3. Недостаточно изученным остается взаимодействие этих
грех типов моделей фирмы (изображенное на рис. 6 пунктиром) и
их реакция на внешние воздействия в свете этой полной теории.
200
Практически © работах по исследованию операций для приведения
моделей в действие обычно пользуются синтетическими данными, по-
лученными путем обработки сведений о прошлом методами статисти-
ческого анализа. Но при пятиступенчатой иерархии систем управ-
ления описанного вида, модели будут непрерывно получать подлинные
данные, а именно: информацию, передаваемую по внутренним ка-
налам фирмы.
Поскольку все пять типов систем оказались работоспособными,
наверняка можно сделать и весь их ансамбль работоспособным. И
это вовсе не отдаленная мечта. Нужно только, чтобы менеджерам
хватило прозорливости взяться за эту работу и осуществить ее,
кроме того, нужно провести большую работу по обеспечению ЭВМ.
Но это или что-либо подобное обязательно будет сделано. Откуда
берется такая уверенность?
Ответ дает простое изучение кибернетики. Эта наука об управ-
лении анализирует сложные системы, стремясь найти такие методы
управления, которые сделают их жизнеспособными. Теперь обратите
внимание, что кратко описанная здесь модель является кибернетиче-
ской моделью жизнеспособной управляемой организации — это, по
сути дела, модель человеческой нервной системы. Вот как она рабо-
тает:
Отделения компании являются основными органами тела (пе-
ченью, сердцем, легкими и т. д.). Система 2 представляет собой
спинной мозг, а Системы 1 образуют его позвоночные сегменты,
работающие посредством рефлекторных дуг. Система 3 —это авто-
номная нервная система, а описанные входы и выходы специального
назначения — это симпатические и парасимпатические артерии. Управ-
ляющий центр Системы 3 соответствует в теле задней части голов-
ного мозга (продолговатый мозг, мозжечок, варолиев мост). Систе-
ма 4 является средней частью головного мозга, по которой проходят
все сенсорные данные, поступающие из органов чувств. Система 5 —
это сама кора головного мозга.
Возможно, это краткое объяснение облегчит понимание всей
этой теории, возможно, нет. Но оно показывает силу кибернетическо-
го мышления. Потому что мы видим, что все жизнеспособные систе-
мы организованы подобным образом, будть то физические, биологи-
ческие, социальные или экономические системы. Дело в том, что
в природе существуют общие законы управления, применимые ко
всем явлениям, и каждая жизнеспособная система представляет со-
бой модель всякой другой такой системы |(см. [4]). Поэтому я не
доказываю, что фирма должна быть организована таким образом,
я доказываю, что фирма на самом деле огр авизован а именно так.
Я же просто предложил систематическое объяснение того, как это
происходит.
То, что мы можем полностью понять, мы наверняка можем авто-
матизировать. Ведь все сопряженные технические проблемы уже ре-
шены, остаются только проблемы структуры (решить которые может
кибернетика) и финансовые проблемы (которые могут вызвать более
значительную задержку).
Остается открыть последнюю тайну. Если жизнеспособные си-
стемы работают таким образом (на рис. 8 эта картина изображена
полностью), тогда нам, конечно же следовало при объяснении струк-
туры управления в отделении воспользоваться полной пятиступенча-
той моделью, а не предложенной в начале трехступенчатой. Это
верно. (Немногие тайны раскрываются так быстро, как те, которых
201
4 й*
на самом деле не существует). Мы действительно начали говбрйть'
о машинах с тремя уровнями управления — а, бив. Но если бы мы
продолжали рассмотрение и дошли бы до старшего руководства
отделением, мы натолкнулись бы и на Системы 4 и 5. Как мы теперь
уже знаем, их тоже можно автоматизировать. Итак, фактически
существует пять систем: я не могу обойтись меньшим числом, а боль-
ше, кажется, уже ни к чему.
Таким образом, мы приближаемся к кибернетической фирме—'
к фирме, структура управления которой полностью постигнута и бу-
дет автоматизирована. Она будет состоять из машин, управляющих
Рис. 8.
машинами, управляющими машинами, которые управляют машинами,
управляющими машинами, которые имеют собственное внутреннее
управление. Но даже без этой последней степени автоматизации
у нас сейчас уже есть модель структуры компании, в которой фирма
представлена как иерархическая система управления.
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНКРЕТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Теперь, когда мы описали руководство корпораций в виде закон-
ченной системы управления, можно выделить особо функцию плани-
рования. В начале данной статьи была предпринята попытка опро-
202
вергнуть неявные предположения ортодоксального планирования.
Вместо реально существующего, но обычно плохо действующего пла-
на, мы будем рассматривать систему непрерывно появляющихся на-
мерений, порождаемых адаптивной структурой самой организации.
Отсюда непосредственно вытекает представление о том, что плани-
рование основано на обратной связи какого-то типа. В таком случае
мы можем, наконец, по-настоящему понять взаимосвязь между пла-
нированием и конкретными действиями.
До тех пор, пока планы строятся па песке где-то па задворках
организации (пусть даже па солидной научной основе, пусть даже
с помощью глубокой теоретической модели), до тех пор реализовать
их будет невозможно. На этой истине споткнулись многие фирмы.
Отсюда, в частности, пошло употребление в обиходе слова «плано-
вик» в язвительном значении. Между теорией и практикой, между
намерением и действительностью существует разрыв, и этот разрыв
нельзя ликвидировать ни силой воли, ни добрыми пожеланиями, ни
строгой дисциплиной, ни даже постановлением Совета директоров
корпорации или фирмы. Однако постоянно незавершенный план со-
ставляется сегодня на завтра, которое, к сожалению, неизвестно
когда наступит: поэтому его следует непрерывно изменять в свете
новой информации. Именно это и делает управляющий орган
(в инженерном смысле слова), который измеряет разницу между
истинным положением и теоретической возможностью и непрерывно
выдает обратный сигнал рассогласования, что обеспечивает адапта-
цию в изменяющейся среде.
При условии, что мы можем представить себе данную органи-
зацию как управляющий орган и придать ей такую структуру, ко-
торая вела бы себя именно так, упомянутая проблема взаимосвязи
плана и действий исчезает. Нет абсолютного плана, который неиз-
бежно срывается, когда дело доходит до действий. Нет беспорядоч-
ных действий, которые не соответствуют абсолютному плану. Есть
отслеживание (в автоматическом регулировании), естественный отбор
возможных изменений 1(в биологии), состояние равновесия входов и
выходов (в экономике), уравнение скрытой энергии в терминах
энтропии (в термодинамике и теории информации) .... одним сло-
вом, в терминах кибернетики есть гомеостат между СЕЙЧАС и
ПОТОМ.
Система 3 играет роль механизма, аналогичного автономной
нервной системе в теле и осуществляющего такое гомеостатическое
управление всей совокупностью отделений корпорации, при котором
она сводится к простой сумме. Тело является набором взаимодейст-
вующих органов, то же самое можно сказать и о фирме. Для блага
всей корпорации они нуждаются в едином руководстве, ими нельзя
руководить по отдельности субоптималыю, так что их совместные
действия будут неблагоприятными с точки зрения выживания корпо-
рации. Многие фирмы пока не удовлетворяют этому требованию,
а ведь оно очень слабое. Потому что совершенно недостаточно ска-
зать организму: умоляю тебя, не совершай самоубийства. Наверняка
можно сказать еще что-то более толковое.
Речь ицет об использовании ресурсов корпорации таким образом,
при котором выясняется, что совокупность отделений корпорации
представляет собой нечто гораздо большее, чем их простая сумма.
Мы с вами, читатель, имеем как химическое сырье, откровенно гово-
ря, копеечную ценность — именно такова суммарная стоимость на-
ших компонентов. Но ни один из нас не согласится с тем, что наша
203
ценность как личностей не больше гривенника. Точно так же мы не
считаем себя насосами, качающими кровь или устройствами для син-
теза белка. Нам удается использовать общие ресурсы так, чтобы
добиться более внушительных результатов.
Аналогично с фирмой: разбиение ее па подразделения (всякое
разбиение) является необходимым условием существования корпора-
ции, но не в том ее сила. Сумма планов подразделений может '(и
действительно должна) приносить прибыль. На уровне Системы 3
взаимосвязанные планы подразделений могут и должны приносить
еще большую прибыль. Но мы еще не начали использовать силу
единства корпорации, особенности фирмы как целого, т. е. множе-
ства составных частей фирмы, рассматриваемых в их неразрывной
совокупности. Система 5 нужна для того, чтобы реализовать эти
возможности: путем изучения возможного будущего, путем оценки
альтернативных стратегий, иными словами, путем формулирования *
корпоративной политики. Система 5 руководствуется в своей деятель-
ности корпоративной моделью, но ее планирование все же может
носить иллюзорный характер, быть далеким от реальности и не со-
ответствовать проводимой Системой 3 прагматической оптимизации
того, что совершается СЕЙЧАС. Планирование в больших экономя- •
чеоких системах, ликвидирующее пробел между ПОТОМ, которым
занят пятый уровень, и СЕЙЧАС, которым занят третий уровень,
как раз и составляет функцию Системы 4. Именно здесь проходив
интересующая нас грань между планированием и конкретной дея-
тельностью. На рис. 8, изображающем нашу органическую модель,
эта система показана как неотъемлемая компонента структуры управ-
ления, тесно связанная с СЕЙЧАС и ПОТОМ '(Системы 3 и б), а це
как никому не нужный генератор воздушных замков.
Обратимся еще раз к анатомии и психологии Системы 4, играю-
щей, как мы видим, решающую роль. Ее вдохновляет (Своим «предви-
дением») и ею руководит Система 5. Она узнает об истинном поло-,
жении вещей (о «фактах») и получает болезненные или приятные
ощущения («управление методом исключения») от Систем 1, 2, 3. (
В-третьих, опа получает полные сенсорные данные об окружающей
среде корпорации. Таким образом, она идеально приспособлена для^
непрерывной выработки и для непрерывного отвержения корпора-
тивного плана.
Мы сказали, что этот план должен (с точки зрения управления)-
быть направлен на адаптацию организации с целью «выживания» и
что его функция (с точки зрения кибернетики) состоит в поддержа-
нии гомеостата.
Для обсуждения Системы 4 мы могли бы воспользоваться любой
моделью при условии, что она доказала свою жизнеспособность. Но
поскольку мы сосредоточиваем внимание на управляющей функции ?
корпоративного плана, целесообразно будет заимствовать модель из~
области автоматического регулирования. Излагаемая ниже модель <
(см. прежде всего рис. 9) принадлежит Р. Андертону (специалисту
по кибернетике фирмы IPC Ltd).
Можно считать, что компания осуществляет регулирование, или
управление двух типов. Она должна управлять доходами с тем, что-
бы они оставались на некотором (предпочтительно стабильном)
уровне, превышающем определенный минимум, гарантирующий безо-
пасность. Во-вторых, она должна следить за соответствием качества
выпускаемой продукции требованиям рынка.
204
Существует по меньшей мере два основных источника возмуще-
ний, против которых должно быть направлено это регулирование.
Это колебания окружающей экономики (особенно хозяйства всей
страны) и циклы технических нововведений. Существует соответст-
венно два основных регулятора. Организация руководства на уровне
Системы 4 должна состоять в учреждении контуров управления, свя-
занных с этими регуляторами. Вообще говоря, эти контуры управле-
ния сами по себе бывают неэффективны, так как отсутствует фор-
Рис. 9. Упрощенная система управления фирмой.
0 — соответствие продукции и спроса.
Управляемые переменные: а — способность осваивать новую продукцию, 3 —
способность совершенствовать продукцию, у — способность повышать эффек-
тивность, б — чувствительность (инертность) рынка, £ — возможность займа
денег.
мальный организационный механизм. К тому же, заключает Андер-
тон из своей модели, наличие во многом непознанного взаимодейст-
вия между двумя контурами приводит к неустойчивости.
Обобщенный и упрощенный вариант модели Андертона представ-
лен на рис. 9, где показано, как доходы порождают новые доходы
и как этот поток зависит от рыночных условий и спроса. Согласно
рисунку возмещение капиталовложений определяется соответствием
между свойствами продукции (включая цену) и рыночным спросом
(обусловленным экономическим климатом и имеющимися техниче-
скими альтернативами для удовлетворения одних и тех же нужд).
Капиталовложения распределяются между освоением новой продук-
ции» усовершенствованием старой продукции и повышением опера-
тивности управления.
205
Ценность этой сервомеханическоч модели вытекает из ее дина-
мических характеристик. Она облегчает исследование корпоративных
планов с позиций бесконечного времени, что (при отсутствии жестких
временных рамок) делает непригодными так много статических мо-
делей корпоративного хозяйства. Существует, например, заметная
разница между постоянными времени («широтой полос») трех ка-
налов капиталовложений. Количество доходов сильно зависит от
того, насколько качество продукции соответствует спросу (коэффи-
циент усиления велик). Но вполне могут существовать и вялые
(с большой постоянной времени) выходные реакции на быстропере-
менные входные возмущения определенного рода — это объясняется
сложной структурой системы, которая скрадывает входные колеба-
ния. Кроме того, в состав системы могут входить и усилители, уве-
личивающие амплитуду опасных колебаний, которые следует гасить.
Ясно, что Система 4 должна с помощью своих моделей изучать эти
явления, она должна также направлять деятельность руководства,
генерирующую колебания. Дело в том, что для системы такого рода *
бесспорно следующее: задача управления, состоящая в сохранении
устойчивой реакции, которая влечет за собой устойчивые прибыли
и постоянный рост, может быть решена лишь относительно. Благо-
даря регулированию важные параметры реакции остаются в физия* „
логически допустимом диапазоне.
Корпоративное планирование должно во имя адаптации решать |
именно эти проблемы, которые в традиционных процедурах планиро- ;
вапия остаются без внимания. Это упущение фактически и создает j
оазрыв между планом и действиями. Основные управляющие воз- :
действия могут состоять в изменении весов между входами контуров •
повторных капиталовложений, которые выбираются с учетом различ- ]
пых постоянных времени системы и возможностей управления каче-	j
ством самой продукции. Разумеется, руководство и так пользуется	j
этими переменными, но оно не понимает детально сложного харак- 1
тера зависимости реакции управляемой системы от временных за-'
держек. При этом руководство опять не может преодолеть разрыва <
между планом и действием, что может быть осуществлено только.
непрерывно действующей динамической структурой. Далее, из этой
сервомеханической модели следует, что управляющее воздействие
сильно зависит от использования предсказывающих фильтров в си-
стеме. Таковые обычно присутствуют разве только iB виде учета
«разногласий» между бюджетом и функционированием, что обычно ' :
порождает неослабленную реакцию руководства и неуправляемые
колебания в системе.
Изучение модели Андертона быстро показывает, что управляе-
мые параметры системы представляют «неосязаемые» средства фир-
мы. Они отражают внутреннюю способность вводить новшества и
повышать эффективность, а также приверженность потребителя
к данному продукту и репутацию самой компании. Поэтому управ-
ляющие воздействия па эти параметры оказывают сильное влияние
на финансовые средства компании и во многом определяют по веде-,
ние системы на длительное время, вовсе не являясь лишь краткосроч-
ными упорядочивающими мерами (какими они вполне могут пока-
заться).
Далее, легко можно видеть, что всю систему, т. е. фирму, чрез-
вычайно трудно стабилизировать в условиях быстрых изменений
среды. Между экономической средой и доходами существует сильная
связь, в то время как на технические изменения вся система реаги-
206
рует медленно, с задержкой ,и шумом. Кратковременные выгоды
(«снизить издержки») неизбежно порождают^ более долгосрочные
адаптивные недостатки из-за внутренней связи между управляемыми
входами. Более того, существует два критерия качества управления
(доходы и соответствие между продукцией и рыночным спросом).
Это само по себе приводит к проблемам, однако ясно, что задержки
в системе слишком велики, чтобы управление могло основываться
только на отклонениях в доходах.
Можно многое сказать о характеристиках фирмы, как управляе-
мого объекта, в свете модели Андертона. Но если стремиться
к эффективному распределению ресурсов корпорации, то уже ясно,
что этого можно добиться путем проектирования структуры, системы,
изменения ее констант времени, задержек, характера связей, коэффи-
циентов усиления и т. д. Простыми призывами, какими бы возвышен-
ными и благонамеренными они не были, к людям, обслуживающим
данную структуру, мало чего можно добиться. Более того, попытка
какого-нибудь одного динамичного менеджера решительно вме-
шаться в работу системы — например, закоротить ее естественное
поведение — вполне может внести дальнейшие возмущения в дина-
мику системы, которые неизвестно к чему приведут. Это еще более
усугубляет искусственную проблему «разрыва», которую мы рас-
сматриваем, потому что это еще больше нарушает непрерывное го-
меостатическое взаимодействие между тем, что считается планиро-
вании, и тем, что рассматривается как действие.
На последней схеме (рис. 10) изображена более детальная си-
стемная модель финансов корпорации. Она была разработана
Б. И. Болдри и его сотрудниками (также в фирме 1РС Ltd), а соот-
ветствующая программа для ЭВМ была составлена К. Филдманом.
В основе этой модели лежит уже обсуждавшаяся схема диалога
ЭВМ с менеджерами (см. рис. 7). Она представляет собой такой про-
тотип инструмента управления, который быстро должен получить широ-
кое распространение, чтобы барьер между планом и действием был,
наконец, разрушен. Дело в том, что в данном случае большинство
старших менеджеров могут проводить совещания около пульта ЭВМ,
непрерывно моделируя возможные способы действий, непрерывно
выясняя сложные системные последствия каждого моделируемого
решения и, таким образом, выдвигая планы, сильные и слабые сто-
роны которых не только известны, но и понятны, не только понятны,
но и «испытаны» заранее. ‘Превосходное изложение того, каким бу-
дет при этом стиль руководства, было дано А. Крауфордом [5].
Как мы видим, стык между планированием и действием пред-
ставляется подвижной, тонкой линией, отделяющей намерение от
осуществления только в момент окончательного и бесповоротного
решения. До этого исключительного момента намерения могут ви-
доизменяться в зависимости от конкретных событий. И поскольку
события имеют протяженность во времени, являясь продуктом час-
тично краткосрочных, частично долгосрочных решений, «рубеж» кор-
поративного плана не устанавливается произвольно на 5 (или Г5)
лет вперед — он охватывает широкий круг будущих действий, вклю-
чая по мере своего развития некоторые близкие и некоторые отда-
ленные события. Характерное отличие данного плана состоит -в заме-
не дискретного подхода ко времени, к предвидению информации и
к принятию решений на непрерывный.
Раз человек является физиологической моделью управления
фирмой, то может оказаться полезным анализ психологии индиви-
207
Рис, 10, Финансовая модель фирмы корпорации.
дуального планирования как аналога корпоративного планирований.
Мы формируем только основные намерения (и даже они подвержены
изменениям), и мы приспосабливаем все детали наших планов непо-
средственно к моменту бесповоротного решения по отношению к дан-
ному событию. Так мы поступаем благодаря тому, что мы все время
помним о плане и непрерывно учитываем в своей плановой деятельно-
сти новую поступающую информацию. Несоответствия между неко-
торыми довольно хорошо задуманными намерениями и совокупно-
стью новых фактов сразу обнаруживаются, и план соответственно
изменяется — конечно, при условии, что мы в своем уме. И в фирме,
и в государстве могут составляться замечательные планы, но их за-
частую быстро сдают в архив; предприятие не реагирует на повсе-
дневные несоответствия, происходящие по мере развертывания со-
бытий.
Тогда само собой разумеется, что планирование должно быть
непрерывным процессом, а планы должны непрерывно переоцени-
ваться в свете непрерывно поступающей информации. Вся проблема
состоит в том, как фирма осознает наличие плана. Ответ должны
давать новая организационная структура, новая информационная
техника и новые методы анализа, которые могут возникнуть только
на основе диалогов с ЭВМ.
Изложение этих новых подходов и составляло предмет данной
статьи. Они пояснялись на примере фирмы. Но если под «предприя-
тием» понимать такой организм, который в кибернетическом отно-
шении изоморфен человеческому телу и может им моделироваться,
то сюда относятся и «правительственные органы». Иными словами,
структурная модель жизнеспособной системы управления не зависит
от того, какую конкретную систему она отображает. Поэтому данная
работа может иметь важные применения в области государственно-
го планирования.
ЛИТЕРАТУРА
1.	В. Н. Р. R ivett and R. L. Ackoff (1963). A Manager’s
Guide to Operational Research. John 'Wiley, London.
2.	W. Ross Ashby (1954). Design for a Brain. Chapman and
Hall, London.
3.	Stafford Beer (1967). Management Science. Aldus Books,
London.
4.	Stafford Beer (1966). Decision and Control. John Wiley,
London.
5.	Alan Crawford (1967). Brave new business. Management
Decision, Spring.
14—506
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ В КОМПЛЕКСНОМ
ПЛАНИРОВАНИИ *
МЕЛВИЛЛ БРАНЧ •
Поскольку планирование предназначено для создания предопре-
деленных следствий или условий, способствующих их возникновению,
выработка целей является по сути дела центральной частью всего
процесса планирования. Однако аналитическому подходу к определе-
нию, формулированию и отбору задач планирования уделяется, как
это ни странно, очень мало внимания. При планировании в масшта-
бе корпорации или городской общины определяется множество раз-
личных задач, но, к сожалению, зачастую не подвергаются рассмо-
трению условия, необходимые для последовательного решения этих
задач. Средства и результаты рассматриваются в отрыве друг от
друга, а не в их аналитическом единстве. Причиной этого является
запоздалое признание центральной роли планового анализа как осно-
вы для выработки задач, и отсутствие метода проведения этого
нелегкого анализа при различных формах планирования **.
В данной статье производится дальнейшее рассмотрение понятий
целей и задач путем уточнения их определений. С помощью тща-
тельного анализа природы процесса планирования и его функций,
а также на основе опыта планирования в сфере деловой активности
и в других областях намечается основной подход и общая методо-
логия. Это позволяет предложить теоретический фундамент и некото-
рые элементарные принципы для формулирования задач при всесто-
роннем планировании.	'
Подобно тому, как большинство научных исследований основы-
вается на знаниях или рассуждениях о физической реальности, тео-
рия и принципы планирования выдвигаются и подтверждаются путем
* М. С. В г а п с h. Goals and Objectives in Comprehensive Plan-
ning. Proceedings of the 5-th International Conference on Operational
Research, Tavistock Publications, 11970. (Прим, ped.)
** Поскольку цели и задачи фигурируют во всех формах плани-
рования, в специальной литературе можно встретить многочисленные
материалы, имеющие к ним отношение: общие и частные направле-
ния развития, выдвигаемые для широкого круга организаций и видов
деятельности, средства и методы достижения определенных резуль-
татов и прочие вопросы, каким-то образом связанные с целями и за-
дачами. Однако, по крайней мере в США, материалы, трактующие
проблему целей и задач с универсальной точки зрения или с пози-
ций общей методологии для их формулирования, сравнительно не-
многочисленны. К числу редких работ такого типа относятся [1—4],
где речь идет о планировании деловой активности, [5—7], посвя-
щенные городскому планированию, и [8], где рассматривается пла-
нирование в государственных органах.
210
соотнесения их с реальным миром. И по форме, и по содержанию
планирование отражает организацию, развитием которой оно при-
звано управлять.
И для практики планирования, и для литературы по этому во-
просу по-прежнему характерны самые различные толкования даже
самых основных терминов, используемых для описания и обсужде-
ния процесса планирования. Именно так обстоит дело со словами
цель и задача. Для дальнейшего развития основополагающих кон-
цепций планирования необходимо, чтобы на смену современному
семантическому разночтению пришло некоторое упорядоченное и
единообразное словоупотребление. Поскольку в данной статье пред-
полагается прояснить значение и внутренний смысл терминов «зада-
ча» и «цель» в планировании, соотнося их с самим процессом пла-
нирования, необходимо прежде всего дать определения словам,
употребляемым при описании этого процесса.
УПОТРЕБЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ
1.	Организация — это то, к чему применяется планирование: де-
ловое предприятие, город, район, государство, военные действия или
какое-либо другое образование, стремящееся само формировать свое
собственное будущее под воздействием множества факторов окру-
жающей среды.
2.	Планирование — это целенаправленный, организованный и не-
прерывный процесс выделения различных элементов и аспектов
организации, определения их состояния и взаимодействия в данное
время, прогнозирования их развития на некоторый период в буду-
щем, а также составления и программирования набора действий и
планов, направленных на достижение желаемых результатов. «Про-
цесс сам по себе — вот что актуально» (А Н. Уайтхед). Планирова-
ние связано с внутренними событиями и действиями, частично или
полностью управляемыми внутри самой организации, и с внешними
по отношению к ней явлениями, которыми она может управлять лишь
до определенных пределов или совсем не может управлять. Хотя
такое различие во многих случаях оказывается условным, оно помо-
гает выделить те аспекты, которые организация может осуществить
по собственной инициативе. При планировании следует проанализи-
ровать широкий круг возможностей и суждений, относящихся к раз-
личным действиям и событиям, одни из которых физически ощутимы,
другие сравнительно неуловимы, одни допускают количественное
выражение, другие пока поддаются с трудом или вовсе не поддают-
ся математическому выражению.
3.	Плановый анализ —это подход, метод, процедура и формаль-
ный аппарат, применяемые при исследовании прошлых и текущих со-
стояний организации, при определении основных принципов ее функ-
ционирования, при прогнозировании ее деятельности на будущее,
при формулировании того, что можно осуществить или хотя бы по-
пытаться сделать, и, наконец, при выработке действий, которые сле-
дует предпринять.
При этом используется множество методов, значительная часть
которых была первоначально разработана для других приложений,
но совокупный процесс анализа, формулирования выводов, принятия
14*	211
решении и их внедрения в жизнь составляет основное ядро планиро-
вания. Хотя организации различных типов требуют специальных зна-
ний и их исследование должно проводиться с учетом их особенно- к
стей, все же -существует сходство в подходах, а также общие для
всех форм планирования последовательность изучения, способы
анализа и методы программирования работ по осуществлению
планов.
4.	Комплексное планирование охватывает концептуально и ана-
литически максимально возможное число тех наиболее важных эле-
ментов, управляемых прежде всего самой организацией, которые
определяют ее развитие. Это планирование скорее для целого, чем
для одной или нескольких частей целого, скорее для системы, чем
для подсистемы. При таком планировании используются по возмож-
ности наилучшие прогнозы относительно существенных событий, внеш-
них для организации.
5.	Комплексный корпоративный план в сфере деловой активно-
сти и всесторонний общий, или генеральный, план в государственном
планировании* — это набор взаимосвязанных политик и последова-
тельных действий, составляемый на основе непрерывного анализа
и принятия решений относительно развития организации в будущем.
Это принятое на текущий • момент выражение результатов анализа,
намерений, стратегий, программируемых достижений и ожидаемых
результатов, оцениваемое периодически для внесения необходимых
или желательных изменений, но в то же время подверженное немед-
ленному пересмотру, если этого потребуют экстренные обстоятель-,
ства или непредвиденные события большой важности. Он является
основным мерилом качества функционирования всей организации и -
качества управления ею.
6.	Оперативные планы являются более конкретными и более де- ,
тальными. Они составляются для реализации частей корпоративного
или генерального плана. Они рассчитаны на конечный и сравнитель- '
но короткий отрезок времени, причем начальное состояние и окон-
чательный результат бывают заранее предопределены. Для примера ч
можно привести программу и процедуру реорганизации структуры г*
управления за определенный срок, или планы и задания по произ-
водству изделий или по оказанию услуг данного качества, в данном >
количестве и с определенными издержками. Оперативные планы со-
держат более точные инструкции, больше деталей и спецификаций, ”
необходимых для осуществления частей комплексного плана для всей ;
организации.
7.	Плановые программы дают точную последовательность и вза-
имосвязь действий и результатов, ведущих к решению плановой за-
дачи. Известным примером являются сетевые программы или гра->
фики. Оперативные планы могут являться компонентами плановой .
программы, или же плановые программы могут указывать последо- ,
вательность действий, направленных на выполнение оперативного -
плана. Для обозначения конкретных достижений в определенные
моменты времени, охватываемые плановой программой, часто упо-,
требляется слово подзадача.	:
* Автор рассматривает капиталистическое государство, крупней-
шей подсистемой которого он считает современную корпорацию.
(Прим, ред.)
212
ПЛАНОВЫЙ АНАЛИЗ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ
При комплексном планировании организация, средства и резуль-
таты составляют одно целое. При таком планировании задачи фор-
мулируются в зависимости от того, что вскрывает тщательный анализ
природы, потребностей и возможностей организации, для которой
они разрабатываются, и насколько реальным является их последова-
тельное достижение. Такое исследование в общих чертах состоит из
следующих этапов.
1.	Природа, структура и динамика организации.
2.	Исторические факты и характерные для прошлого тенденции,
указывающие на возможное будущее.
3.	Социально-экономические, организационные, культурные, тех-
нические и другие внешние и внутренние ограничения и возможности.
4.	Людские и материальные ресурсы, необходимые для направ-
ленных изменений.
5.	Существующие факторы, которые желательно сохранить или
практически невозможно изменить за период планирования.
6.	Обязательства на будущее, обусловленные предшествующими
действиями и событиями, доступными ресурсами и действующими
факторами.
7.	Пробный отбор задач — немедленных, краткосрочных, ближай-
ших, промежуточных и долгосрочных.
8.	Прогнозирование возможных последствий применения имею-
щихся ресурсов к различным наборам задач.
9.	Выбор из нескольких наиболее жалательных и осуществимых
способов действий и намерений на будущее или их объединение.
10.	Выработка текущей стратегии, политики, конкретных задач
и достижений на период планирования, которые вместе с нижеука-
занными программами образуют комплексный корпоративный, общий,
или генеральный план.
11.	Программы первоочередных действий и последовательного
внедрения.
12.	Периодический или экстренный пересмотр и анализ заново —
модификация или ревизия намерений, задач и комплексного плана.
Период времени, на который рассчитан комплексный план, за-
висит от типа организации, от ее положения и от того, в какой сте-
пени с точки зрения опыта и планового анализа желательно и осу-
ществимо направленное развитие. Как правило, разные элементы все-
стороннего плана прогнозируются на разные периоды времени и
с разной степенью определенности. Например, в корпоративном пла-
нировании снижение числа работников вследствие старения и прину-
дительного ухода с работы обычно прогнозируется дальше в бу-
дущее, чем доходы. Задолженность прогнозируется более точно,
чем сбыт или эффективность управления.
ТИПЫ ПЛАНОВЫХ ЗАДАЧ
В комплексном планировании встречается несколько различных
с аналитической точки зрения задач:
1.	Установленные — например, необходимость для корпорации
оплатить или учесть заново свою задолженность или для города—
вести коммунальное хозяйство.
2.	Альтернативные — направлять вложения на дальнейший сбыт
существующего изделия или же на разработку нового изделия;
213
улучшать работу городского транспорта или расширять сеть комму-
нального обслуживания.
3.	Возможные — предполагающие комбинацию благоприятных
событий, не существующих в настоящий момент и маловероятных
в ближайшее время: доминирование на рынке сбыта некоторого то-
вара частных предприятий, располагающих сейчас лишь небольшой
долей общего рынка; или уничтожение трущоб в городе.
Плановые задачи различаются также по вероятному времени,
требуемому для их достижения (времени задержки).
1.	Краткосрочные, 1—5 лет — например, такое управление фонда-
ми .в корпорации или в городе, которое оптимизирует процент воз-
мещения.
2.	Ближайшие, 5—10 лет — завершение большого проекта или
фундаментальной реорганизации системы управления.
3.	Промежуточные, 10—15 лет — разработка, внедрение в произ-.
водство и сбыт нового сложного изделия, такого как новый самолет
или ЭВМ нового поколения; приобретение права проезда по терри-
тории, находящейся в частном владении, и постройка нового город-
ского скоростного шоссе.
4.	Долгосрочные, 15—25 лет или более — существенное расши-
рение ассортимента выпускаемых изделий в большой корпорации,
происходящее без слияний или приобретения других компаний, пер-’
вое возмещение от выращивания деревьев на продажу или карди-
нальное изменение в промышленной базе крупного города.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ КАК ЧАСТЬ КОМПЛЕКСНОГО
ПЛАНОВОГО АНАЛИЗА
При разработке официального генерального плана для суще- ”
ствующей организации цели и задачи играют важную роль на каж-
дом из следующих этапов.
1.	Представление текущего состояния — сжатое, но полное из-
ложение, описывающее развитие организации в последнее время и
ее текущее состояние «в определенной среде с учетом всех суще* ;
ственных моментов. Оно отражает явные и неявные задачи, уста-
новленные в прошлом.
2.	Прогнозирование развития из текущего состояния показыва-
ет, какие последовательные стадии будет, вероятно, проходить орга-
низация -в будущем, если предположить, что внутренние условия, .
окружающая среда, принятые в настоящее время задачи, способы’
поведения и планирования останутся неизменными. Это дает ана-
литическую основу для выявления последствий модификации,
о которой говорится ниже.
3.	Модификация прогнозирования развития предполагает, что
известны те аспекты обстановки внутри и вне организации, которые'
будут оказывать существенное влияние на ее будущее. На этом
этапе определяются в общих чертах необходимые и желательные
действия и составляется частичная картина возможных и осуществи-
мых изменений путем сравнения с результатами п. 2.
4.	Диапазон возможностей развития — оптимистическое представ-
ление о будущем частной компании или другой организации при •
исключительно благоприятных и малоправдоподобных обстоятель-
214
ствах на протяжении 15—20 лет. Такое представление требует
большого воображения при рассмотрении аспектов будущего и вы-
являет те пути, которые следует выбрать, если благоприятные воз-
можности действительно осуществятся. С другой стороны диа-
пазон возможного ограничивает пессимистическое представление, ко-
торое изображает положение при стечении самых неблагоприятных
обстоятельств.
б. Комплексный план — является результатом соединений 3-го и
4-го этапов и включает »в себя комбинацию установленных, необхо-
димых, желательных -и достижимых задач на последовательные
отрезки времени в будущем. Он формально фиксирует предписан-
ные и принятые деятельность, ориентацию и намерения организации,
которые периодически пересматриваются и снова распространяются
на будущее, но которые наряду с этим допускают изменения в лю^
бой указанный момент. Этот план включает краткосрочные, бли-
жайшие, промежуточные и долгосрочные задачи, которым часто при-
дают форму годового бюджета, двухгодичного плана действий и бо-
лее долгосрочных планов внутренней деятельности и предсказаний
внешних изменений.
Плановые задачи —это те намерения, которые были выявлены,
изучены и приняты в результате такого аналитического процесса.
Для небольших организаций с ограниченными ресурсами нет необ-
ходимости проводить такой изощренный и дорогостоящий анализ.
Важно только, чтобы сам подход, анализ и окончательная форму-
лировка отражали именно эту последовательность рассмотрений.
При таком способе анализа организации и планирования в ией
выбор задач обычно бывает ограниченным, а диапазон возможных
изменений и достижений существенно сужается. Степень принятых
ранее обязательств и сделанных капиталовложений показывает, что
для осуществления новых стремлений остается лишь относительно
небольшая доля всех ресурсов организации. Большинство ресурсов
поглощается уже существующими видами деятельности, завершени-
ем уже начатых разработок или осуществлением новых проектов,
признанных ранее желательными, когда бы они пи были начаты.
Однако чем дальше в будущее аналитически прогнозируется разви-
тие организации, тем больше возможность осуществления крупных
перемен при соответствующем использовании избытка ресурсов — по
мере того, как они появляются, их можно направлять на продолже-
ние программы изменений.
Разумеется, из этого общего правила существуют исключения.
Плановые задачи, требующие быстрых или коренных изменений
в организации и в ее деятельности, также могут быть одобрены,
если сопутствующий этому большой риск необходим или приемлем;
например, когда большая корпорация решает полностью изменить
характер своей деятельности за несколько лет. Иногда можно скон-
центрировать внутренние ресурсы на одних задачах за счет других,
если это осуществимо и не ставит под угрозу эффективное функ-
ционирование и само существование организации. Существуют об-
стоятельства, при которых такие отклонения от привычных анали-
тических выводов и составляют самое разумное планирование, как
например, техническое открытие, при котором быстро устаревает
основное изделие компании, критическое социально-экономическое
положение или стихийное бедствие в городе, которое требует не-
медленного сосредоточения внимания и непропорционально большой
доли имеющихся ресурсов на значительное время.
215
Плановые цели
Намерения, которые нельзя определить достаточно точно для
того, чтобы считать их Плановыми задачами, выделяются с помощью
слова цель. Цели — это желания или намерения такого общего и
неопределенного характера, осуществление которых столь отдаленно
и непредсказуемо, что их нельзя выразить и запрограммировать как
часть комплексного плана. Они слишком фундаментальны, чтобы от
них можно было отказаться или внезапно их изменить, но мнения
относительно их сравнительной важности могут меняться довольно
быстро. Они устанавливают направление, по которому ориентируют-
ся плановые задачи.
Примерами целей в корпоративном планировании являются та-
кие общие и отдаленные намерения, как стать самой преуспевающей
компанией в своей отрасли, добиться отличной репутации, удовле-
творить всех работников, создать замечательную систему управления
или разработать новые технологии и производить совершенно другие
изделия, В области городского планирования целями могут быть:
система городского хозяйства, обеспечивающая полную занятость
городского населения, природная среда в городе, не вредящая здо-
ровью населения, широкое участие населения в местном управле-
нии, быстрые и недорогие перевозки общественным транспортом во
все части города, гармоничное общество, устранение лишней рекла-
мы с улиц.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
И КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Поскольку плановый анализ значительно облегчается и приво-
дит к более определенным выводам, если долгосрочные задачи четко
определены и твердо установлены, то появляется соблазн искать'
абсолютные задачи. К несчастью, абсолютные цели и задачи трудно
отыскать даже днем с огнем. Из-за большого различия между людь-
ми и непрерывно меняющихся условий реального мира, лишь не-
многие конкретные задачи, признаваемые большинством, могут быть
выражены достаточно четко, чтобы их можно было включить в кор-
поративный или городской генеральный план или программу. Отсюда
следует, и это важно иметь в виду, что элегантный количественный-
анализ, выполненный для нужд комплексного планирования, только
тогда будет иметь смысл и практическое применение, когда в его
основу положены верные предположения о человеческом поведении,
потребностях, суждениях о ценностях и о принимаемых решениях.
Осознание целей помогает избежать лишних трудностей при ана-
лизе.	_
Профессиональному плановику также приходится непрерывно
сталкиваться с неопределенностью другого рода, а именно: с не-
определенностью, проистекающей из логической «незамкнутости»
проблем планирования. Пример: более или менее крупная корпора-
ция неразрывно связана с одним или несколькими уровнями рынка,
планирование в ней, безусловно, зависит от роста численности на-
селения, общих экономических и финансовых условий, цен, процент-
ных ставок, требований поставщиков и потребителей, вкусов и мне-
216
ний, мастерства работников, развития техники, политики государ-
ства, войны и мира. Большинство компаний должно принимать вс
внимание действительную или возможную конкуренцию во всех
районах земного шара. То же самое для городского планирования:
самоуправляющийся город является частью области, которая в свою
очередь входит в более крупную административную единицу и в бо-
лее крупный географический или социально-экономический район,
который опять-таки включен в одно или несколько еще более круп-
ных политико-административных объединений. Последние находятся
под влиянием всего государства, а на само государство влияют
международные отношения.
Поэтому для полного выяснения многих предположений, лежа-
щих в основе комплексного планирования для города или для кор-
порации, анализ должен логически включать все виды деятельности
и все события, составляющие причинно-следственную подоплеку. Еще
очень долгое время наши знания и возможности не позволят нам
охватить такой широкий круг проблем. Более того, к тому времени,
когда такой полный анализ будет закопчен, условия реального мира
изменятся и все результаты устареют и потеряют свою ценность
для текущего планирования, а затраты на такие широкие и про-
должительные исследования станут несоизмеримыми с полученными
выгодами. Полный анализ в реальном масштабе времени всего
комплекса обстоятельств, логически связанных с корпоративным или
всесторонним городским планированием, даже трудно себе предста-
вить из-за его непомерной интеллектуальной сложности. Трудность
состоит не только в том, что приходится иметь дело одновременно
со многими взаимосвязанными переменными и вероятностями, мы
кроме того не в состоянии математически охватить широкий круг
разнородных элементов и соображений, необходимых для комплекс-
ного планирования. Для многих из них пока не найдено подходящее
количественное выражение. Если еще принять во внимание вопросы
существенности, надежности, трудности обработки всей необходимой
информации, а также сложности и тонкости самого процесса при-
нятия решений, то становится ясно, какой грандиозной интеллекту-
альной проблемой является глубокий анализ для комплексного пла-
нирования. На таком уровне рассмотрения у нас нет даже зачатков
теории и принципов планирования в сложных организациях. Даже
если бы такой анализ был осуществим, очень сомнительно, смогли
ли современные люди и общество в целом извлечь из него для себя
пользу.
Таким образом, по своему характеру комплексное планирование
мыслится и осуществляется в терминах неопределенности, в том чис-
ле и в хорошо управляемых обществах и организациях. Вероятно-
сти не только соответствуют особенностям тех организаций, которым
глубокое комплексное планирование принесет больше всего пользы,
их использование -позволяет также описать или «параметризовать»
незамкнутые условия, поскольку они помогают обойти логическую
необходимость нескончаемого поиска первичных и абсолютных вход-
ных данных.
С одной стороны, утверждение набора долгосрочных плановых
задач, которые либо не подлежат изменению, либо их изменение
сопряжено с большими потерями, практически не обосновано.
С другой стороны, нельзя менять задачи слишком часто, поскольку
для осуществления плана нужна некоторая стабильность или «дви-
жение по намеченному пути».
217
ОднИхМ из основных принципов комплексного планирования яв-
ляется то, что ему присуща неопределенность. При планирования
можно достичь и удовлетворительной точности и достаточной гиб-
кости, что оправдывает практическое использование этого процесса.
Но по своей природе планирование не может обеспечить одновре-
менно и максимальную степень точности и наибольшую гибкость,
которые могли бы быть достигнуты, если бы их можно было рас-
сматривать по отдельности. Поэтому составление комплексного пла-
на, описывающего состояние организма спустя 25—25 лет и про-
граммирующего деятельность па все эти годы, которая приведет
к такому конечному результату, предполагает: полную априорную
информацию и знания, а также возможность количественного выра-
жения, совокупной корреляции и прогнозирования, которой мы в на-
стоящее время не располагаем, отсутствие всяких непредвиденных -
явлений и такую организацию, которой можно будет жестко управ-
лять в течение многих лет независимо от того, что произойдет.
К сожалению, именно такой в корне неверный подход или не-
способность охватить общество и город, какие они есть на самом
деле, привел к появлению за последние полвека сотен генеральных
планов в муниципалитетах по всем Соединенным Штатам, которые
чаще всего игнорировались, потому что они с самого начала были
необоснованными и нереалистичными. Планирование в больших эко-
номических системах гораздо моложе городского планирования,
и необходимость выпускать продукцию или оказывать услуги, общее
экономическое давление и деловая конкуренция должны предотвра-
тить повторение этой ошибки. Если такие фундаментальные ошибки
и встречаются в сфере деловой активности, то скорей всего в боль-
ших компаниях, которые стали малоэффективными из-за размера,
некоторых искусственных преимуществ или монопольного положе-
ния.
Как видно, установление задач при комплексном планировании
является принципиально трудной и сложной проблемой, потому что
оно сопряжено с наличием ресурсов, с существующими обязатель-
ствами на будущее, с внутренними особенностями функционирова-
ния, с внешними тенденциями и событиями, с многочисленными нуж-
дами и желаниями — с взаимосвязанностью всех этих факторов.
Положение дел в этом вопросе особенно неудовлетворительно на .
сегодняшний день, так как пока почти не существует общепризнан-:
•ных теорий и принципов комплексного планирования, общих опре-'
делений или описаний целей и задач, единообразных методов их
представления, пет аналитических процедур, позволяющих состоя-
тельно связывать и сравнивать между собой множество различных
соображений, которые следует принимать .во внимание при комп-
лексном корпоративном или городском планировании. Пока всего
этого нет, понимание динамики организации должно достигаться ;
частичным количественно-статистическим анализом подсистем и ана- :
лизом затрат и выгод, логическими рассуждениями, подтвержденным,
опытом, упорядоченными качественными суждениями и непрерывным j
наблюдением. Люди, принимающие решения, и люди, из которых j
состоит данная организация, включаются в эту аналитическую си- ’
стему, потому что их оценка, одобрение, суждения о ценностях или
их воображение играют решающую роль, как например, индивиду-
альное, групповое или коллективное согласие. Планирование суще-
ствует для них, они являются его главными действующими лицами и
пользуются благами, которое оно приносит,
21S
ЛИТЕРАТУРА
1. Igor Н. Ansoff (1957). Strategies for diversification. Har-
vard Business Review, 35 (5), September — October, 113—124.
Z Charles H. Granger (1964). The hierarchy of objectives,
ibid., 42(3), May —June, 63—74.
3.	Bertram M. Gross (1965). What are your organizations’s
objectives? A general systems appinach to planning. Human Relations,
13 (3), August, 195-216.
4.	Cyril O’Donnell (1963). Planning objectives. California
Management Review, 46 (2). Winter, 3—10.
5.	A 1 a n Altshuler. (1965). The goals of comprehensive plan-
ning. Journal of the American Institute of Planners, 31 (3), August,
186-95.
6.	Brian J. L. Berry and Jack Meltzer, Eds. (1957).
Goals for America. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 152.
7.	Robert C. Young (1966). Goals and goal-setting. Journal
of the American Institute of Planners, 32 (2), March, 76—85.
8.	Charles E. Lindblom (1958). The science of ’muddling
through’ Public Administration Review, 19(2), Spring, 78—88.
9.	Melville Branch and Ira M. Robinson (1968). Goals
and objectives in civil comprehensive planning. The Town Planning
Review, 38 (4), January, 26’1—74.
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
Адаптация 33
Адантивизация 20, 30, 60, 79
Анализ плановый 211, 213
Внедрение 20
Действие 59
Дисконт-фактор 52
Доход дискреционный 53
Задачи 39, 56—58
— плановые 213, 215
Идеал 39
Издержки 56
Информационные системы ру-
ководства (ИСР) 142, 149
Информация 116, 125, 139
—, сгущение 143
—, фильтрация 143
Кадры 97
Контроль 20, 32, 141
— оптимизаторский 29
Менеджеры 10, 121, 132
Модели 24, 61, 85, 120, 123
— информационных систем 120
— конкуренции 73
— организационного планиро-
вания 120
— потребителя 69
— принятия решений 139, 155
— рынка объясняющие 55, 56
— сети распространения и сбы-
та 67
—	символические 25
—	снабжения 66
— среды 75
—	финансовые 88, НО
—	фирм 64
Модель выбора решений 25
—	, использование 172
—	, компоненты 25
—	, построение 171
—	расчлененная 132
—	, целевая функция 25
220
Наука о поведении 12
— экономического управления
11
Неопределенность 31
Новаторство (см. адаптивиза-
ция)
Образование 81, 82
Оптимизаторство 20, 24, 26—28
Организация 211
—, проектирование 113—140
—	, структура 133
Отдача, функция 93
Ошибка совершения 29
—	упущения 29
Переменные неуправляемые 25
—	управляемые 25
ПЕРТ 5, 89
План, внедрение 29
—- комплексный 212, 214
—	оперативный 212
—	точечный 212
Планирование 17, 38, 160, 183,-
185, 211
—	, адаптация 190
—	адаптивное 37
—, аппарат 163, 166, 184
— по вариантам 31, 32
— всестороннее 114
— кадров 91, 104, 111
— комплексное 212
—, координация 166
—	по обязательствам 31
—	организационное 28, 113—
140
организация 159—170
—	перспективное 31
—	поставок 90
—	, предпосылки 189
, признаки 15
—	но реагированию 31
—	ретроспективное 31
— средств производства 89
—, стратегии 20
— стратегическое 18, 19, 30, 80
—	тактическое 18, 30
—	финансов 88
—	, элементы 19, 20
Политики 19, 50, 56, 59, 84
Потребление, коэффициент 53,
54
Предсимптомы 156
Представление опорное 38, 57
—	плановое 38, 57
—	целевое 38
Прибыль 51, 52
Прибыльность (см. прибыль)
Проект идеализированный 79
Программа 59
— плановая 212
Прогнозы 129
Прогнозирование, методы 5
Процедура 59
Регулирование 34
Результаты 19
Ресурсы 20, 87—112, 116
Решения 126—139
—, анализ принятия 115, 139
— моделируемые 121
— немоделируемые 124
—, цикл 127
—, — принятия 155
Самоконтроль 29
Симптомы 155
Система деловая, деление 63,
64
— информационная 146
—, мера эффективности 25
— управления адаптивная 150
Средства 19
Стимулирование 35, 107, 108,
131, 136, 140
Структура, оптимизация 28
— организационная 28
Сценарии 40, 41, 44, 45, 57, 58
Удовлетворенчество 20—24
Управление 141—158
—	организационное 141
—	экономическое 141
У	словия внешние 33
—	внутренние 33
Цели 38, 50, 57, 59, 216
—	общие 50
— рабочие 39, 40, 50, 57, 58
— стилевые 39, 40, 51, 58, 188
Ценности внутренние (см. цели
стилевые)
— инструментальные (см. це-
ли рабочие)
Цены действительные 56
— теневые 134
Эксперимент 96, 109, 112
Эффективность, меры 25, 128,
139
ОГЛАВЛЕНИЙ
Предисловие редактора............................. &
Предисловие автора к русскому переводу............ 9
Предисловие.......................................10
Глава 1. Природа и содержание планирования	....	14
Введение......................................14
Природа планирования .................................. 15
Тактическое и стратегическое планирование	....	17
Составные элементы планирования.............. 19
Принципиальные подходы к планированию	....	20
Выводы........................................36
Глава 2. Цели и задачи............................38
Введение......................................38
Стилевые цели.................................39
Рабочие цели и задачи.........................45
Выводы........................................57
Глава 3. Политики и действия......................59
Введение...............................................59
Модели выбора..........................................61
Изобретение системы	заново: идеализированный проект .	-79
Выводы.................................................84
Глава 4. Планирование ресурсов.............................87
Введение...............................................87
Финансовое планирование .............................. 88
Средства производства..................................89
Планирование сырьевых	и других видов поставок .	.	90
Планирование кадров...................................91
Выводы..............................................110
Глава 5. Проектирование организации......................113
Введение.............................................113
Анализ схемы принятия решений.........................115	v
Разработка модели .................................. 120
Требования к информации...............................125	' ;
Должности и решения..................................126
Меры эффективности и стимулирование...................128	<
Выводы...............................................138
Глава 6. Управление и контроль.............................141
Введение............................................141
Информационные системы .для руководства ....	142
Единая система организационного и экономического управ-
ления ..............................................150
Выводы..............................................157
222
Глава 7. Организация процесса планирования.............159
Введение............................................159
Участие руководства в планировании..................160
Аппарат планирования .............................. 163
Привлечение других лиц к планированию...............165
Планирование на многих уровнях и для многих подразде-
лений ..............................................166
Советы по планированию..............................166
Заключение.............................................170
Приложение: Модели.....................................171
Пример построения модели ...........................171
Пример использования модели.........................172
Литература.............................................176
Дополнение.............................................183
Р. Акофф. Вводные замечания к докладам С. Бира и
М. Бранча.........................................183
С. Бир. Планирование как процесс адаптации.............189
М. Бранч. Цели и задачи в комплексном планировании .	.	210
Предметный указатель...................................220
РАССЕЛ Л. АКОФФ
ПЛАНИРОВАНИЕ В БОЛЬШИХ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ
Редактор Н. Г. Давыдова
Художественный редактор 3, Е. Вендрова
В, Е. Карпов
Технический редактор А. А. Белоус
Корректоры: М. Ф. Белякова, Н. М, Кухтяева
Сдано в набор 23/ХП 1971 г.
Подписано в печать 7/III 1972 г.
Формат 84X108/32	Бумага типографская № 2
Объем 11,76 усл. п. л., 13,092 уч.-изд. л.
Тираж 18000 экз. Зак. 506 Цена 90 коп.
Издательство «Советское радио*, Москва, Главпочтамт
п/я 693.
Московская типография № 10 Главполиграфпрома
Комитета по печати при Совете Министров СССР.
Шлюзовая наб., 10.