Heinz Karl Prammer (Hrsg.)
Corporate Sustainability

GABLER RESEARCH

Heinz Karl Prammer (Hrsg.)

Corporate Sustainability
Der Beitrag von Unternehmen
zu einer nachhaltigen Entwicklung
in Wirtschaft und Gesellschaft
Festschrift für em. o. Univ.-Prof. Ing.
Dr. Adolf Heinz Malinsky

RESEARCH

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1. Auflage 2010
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Ute Wrasmann | Jutta Hinrichsen
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benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-2499-5

em.o.Univ.-Prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky

Vorwort des Herausgebers
Mit diesem Buch ehren Freunde, Kollegen, Schüler und Weggefährten das akademische Lebenswerk von em. o.Univ.-Prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Heinz Malinsky anlässlich seines 70. Geburtstags.
Die Festschrift umfasst insgesamt 16 Beiträge, die in sechs Abschnitte gegliedert sind.
Alle Beiträge befassen sich mit Schwerpunktthemen, die mit dem Schaffen des
Jubilars unmittelbar verknüpft sind oder mit den von ihm aufgegriffenen Forschungsthemen der Nachhaltigen Entwicklung in einem mittelbaren Zusammenhang stehen.
Den ersten Schwerpunkt bildet „Umweltcontrolling und Sustainability Performance
Measurement“. Die Ausgangsfrage lautet, wie sich die operative Umweltleistung von
Unternehmen messen lässt. Relevante Normen und erfolgreiche Konzepte zur Umweltleistungsbewertung und Umweltbilanzierung werden im ersten Beitrag skizziert
und im Hinblick auf die Entwicklung einer betrieblichen Umweltleistungsmessung
kritisch gewürdigt. Abschließend wird das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als
Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen vorgestellt.
Der zweite Beitrag führt zunächst (zurück) zu den Grundlagen der Nachhaltigkeit
(Ursprung, Prinzipien, Ebenen), um dann Darstellung, Einordnung und Kritik des
neuen Sustainable Value-Ansatzes zu fokussieren. Es werden Entwicklung und Konzeption des Sustainability Controlling dargelegt, um zu klären, welche ControllingFunktionen der Sustainable Value-Ansatz abdeckt.
Im dritten Beitrag wird die Stellung von Umweltschutzzielen in der betrieblichen
Zielhierarchie sowie der Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten und ihre
Einbettung in ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement anhand einer
empirischen Studie1 aufgezeigt.
„Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz“ sind die Schlüsselthemen des
zweiten Abschnittes. Die ökonomisch nachhaltige Entwicklung aus der Perspektive
der Finanzwirtschaft wird im ersten Beitrag des zweiten Abschnitts bearbeitet.
Ausgehend von der Idee der Stärkung des Eigenkapitals von Familienunternehmen zur
besseren (finanziellen) Bewältigung der aktuellen Krise werden Faktoren und Grenzen
für die Beteiligung als familienfremder Eigentümer herausgearbeitet.

1

Bei der von Prammer/Schrack durchgeführten Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ haben sich 46 Industrieunternehmen bzw. Unternehmen des verarbeitenden
Gewerbes vor allem aus dem Raum Oberösterreich beteiligt.

VIII

Vorwort des Herausgebers

Im zweiten Beitrag werden unter der realwirtschaftlichen Perspektive ökoeffiziente
Maßnahmen und Strategien aus dem Distributionsbereich vorgeschlagen, die (definitionsgemäß) zur Verbesserung der ökonomischen und der ökologischen Performance
führen. Anhand eines praxisnahen Rechenbeispiels wird gezeigt, wie erhebliche
Steigerungen der Ökoeffizienz erreicht werden können.
„Krisenvorsorge“ und „Lernfähigkeit“ werden im dritten Abschnitt als Lösungswege
zur unternehmerischen Nachhaltigkeit dargestellt. Im ersten Beitrag werden Maßnahmen und Strategien zur Verbesserung der Effektivität des „Eco Management and
Audit Scheme“ der Europäischen Union (EMAS III) diskutiert, etwa eine umfassende
Sachprüfung vor Ort. Weiters werden Vorschläge zur Steigerung des Nutzens für die
beteiligten Unternehmen und damit zur Verbreiterung und Akzeptanz von EMAS
gemacht. Dazu gehören die Berücksichtigung von EMAS-Betrieben bei der Auftragsvergabe der öffentlichen Hand oder Vorschläge zur steuerlichen Entlastung von
beteiligten Unternehmen.
Im zweiten Beitrag werden unterschiedliche Zugänge zu CSR dargestellt und an die
„Organisations-Spitze“ wird „Transformational CSR“ gestellt, das Lernprozesse und
Fähigkeiten initiiert, die alle Kernelemente einer Organisation (Strategie, Struktur,
Kultur) im Sinne einer unternehmerischen Nachhaltigkeit beeinflussen.
Der dritte Beitrag setzt sich – gestützt auf Ergebnisse einer Umfrage unter österreichischen respACT-Unternehmen – mit der Frage auseinander, ob und inwieweit
CSR im Zusammenhang mit der aktuellen Wirtschaftskrise Vorteile und neue Chancen
für Unternehmen schafft.
Mit den Fragen der „Wirtschaftsethik, der Werteorientierung und der Nachhaltigkeit
über Generationen“ setzen sich die Beiträge im vierten Abschnitt auseinander. Ein
Abriss zur Geschichte des Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells „Europa“ bildet im
ersten Beitrag den Ausgangspunkt für den Entwurf eines zukunftsfähigen Europas aus
ethisch-nachhaltiger Perspektive. Als zentrale Zielsetzungen gelten die Schaffung
eines neuen Vertrauens und einer neuen Handlungsfähigkeit im institutionellen
Rahmen, um soziale und ökologische Standards und Werte im globalen Kontext zu
behaupten. Zur europäischen Lebenskultur gehört auch die Sensibilität für das
Unkaufbare, die zuvorkommende Zuwendung und die Mitmenschlichkeit als
Wesenselemente eines Humanismus, der aus griechisch-römischen und biblisch-christlichen Quellen sowie aus europäischen Aufklärungsquellen gespeist wird.

Vorwort des Herausgebers

IX

Der zweite Beitrag befasst sich mit der Frage, inwieweit sich spezifische monastische
Führungsprinzipien auf die Lebensdauer und Stabilität von Organisationen auswirken
können. In Anlehnung an eine Studie der Universität Zürich werden österreichische
Benediktinerklöster als Studienobjekte herangezogen. Anknüpfungspunkte für zukunftsweisende Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich sowohl im Menschenbild der
„Regula Benedicti“ als auch im klösterlichen Wirtschaften auf Grundlage der österreichischen Benediktinerkongregation.
Im fünften Abschnitt werden „Spezifische Instrumente der unternehmerischen
Nachhaltigkeit“ vorgestellt. Zunächst werden das betriebliche Mobilitätsmanagement
und seine idealtypische Einführung in Unternehmen dargestellt. Im Fokus dieses
Beitrages liegt der Personenverkehr am Arbeitsweg. Ein Praxisbeispiel macht den
ökonomischen, ökologischen und sozialen Nutzen deutlich, der durch entsprechende
Maßnahmen erreicht werden kann.
Die Methode des „Quality Function Deployment“ (QFD) wird im zweiten Beitrag
nachhaltigkeitsorientiert erweitert. Als „Visualisierungsmethode“ für die erste Phase
von QFD (Transformation von Kundenanforderungen in technische Anforderungen
bzw. Qualitätsmerkmale) wird das „House of Quality“ (HoQ) gewählt und die Entwicklung von nachhaltigkeitsorientierten Leistungen anhand von Fragestellungen
verdeutlicht.
Im dritten Beitrag wird eine Methode der „Ganzheitlichen Strategieentwicklung“
vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine Methode zur Gestaltung und Abbildung
der Unternehmensentwicklung, die das neue St. Galler Management-Modell mit dem
systemtheoretischen Ansatz von Vester verknüpft.
Im sechsten Abschnitt bilden „Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit“ die
Schwerpunktthemen. Der erste Beitrag stellt die – mit den Klimaschutzzielsetzungen
„20-20-20“ der Europäischen Union einhergehende – Energiestrategie „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ vor. Es ist dies ein energiepolitisches Konzept mit 155
Maßnahmenvorschlägen, das darauf gerichtet ist, bis zum Jahr 2030 den Strom- und
Raumwärmebedarf Oberösterreichs vollständig durch erneuerbare Energie aus Eigenerzeugung zu decken. Durch die Ausschöpfung geeigneter Biomasse- und Reststoffpotentiale sowie den Einsatz neuer Technologien sollen die verkehrsbedingte Verbrauche von fossilen Kraftstoffen um rund 40% und die gesamten KohlenstoffdioxidEmissionen aus dem Raum Oberösterreich bis zum Jahr 2030 um bis zu 65% reduziert
werden.

X

Vorwort des Herausgebers

Der zweite Beitrag befasst sich mit der neuen Brennstoff- und Kraftstoffalternative
„Solar Fuels“.2 In Anbetracht der Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger
durch bestehende regenerative Energiealternativen (begrenztes technisch nutzbares
Potential, Flächenkonkurrenz zur Erzeugung von Nahrungsmittel) zeigt der Syntheseprozess zur Herstellung von Solar Fuels (regeneratives Methanol, Methan u.a.) aus
Wasserstoff und (atmosphärischem) Kohlenstoffdioxid neue Wege zu einer nachhaltigen Energiewirtschaft. Die im Vergleich zum Energieträger Wasserstoff höhere
Energiedichte, die Eignung als chemischer Speicher auch für die Zwecke des EnergieLastenausgleiches volatiler erneuerbarer Energiequellen sowie der Umstand, dass
keine biologisch produktiven Landflächen beansprucht werden, gelten als besondere
Vorzüge des „Solar Fuels-Konzeptes“.
Im abschließenden Beitrag werden zunächst Ansatzpunkte für Umweltschutz in den
Reformkonzepten New Public Management (NPM) und Public Governance (PG)
gesucht, wobei diese (erwartungsgemäß) in den Bereichen mit einer ökologischökonomischen Schnittmenge liegen. Kritisch gesehen werden die Aktivitäten im Zuge
der „umfassenden Verwaltungsreform“: So ergibt die Analyse des Finanzausgleichsgesetzes 2008, dass die Vereinbarungen zwischen den Gebietskörperschaften keine
expliziten Umweltschutzziele enthalten. Abschließend werden ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Nachhaltigkeit auf Gemeindeebene überblicksartig beleuchtet.
Als Herausgeber bedanke ich mich an erster Stelle bei allen Autoren dieses Werkes für
die reibungslose und gute Zusammenarbeit. Mein besonderer Dank ergeht an Frau
Univ.-Ass.in Mag.a Daniela Schrack für die vielfältige Unterstützung zur Entstehung
dieses Werkes, insbesondere für die Formatgestaltung sowie die Koordinationstätigkeit mit dem Verlag. Dem Gabler Verlag ist für die angenehme Zusammenarbeit zu
danken. Herrn Landeshauptmann und Kulturreferenten Dr. Josef Pühringer gebührt
herzlicher Dank für die gewährte finanzielle Unterstützung zum Erscheinen dieser
Festschrift.

Linz, im Juli 2010

2

Heinz Karl Prammer

Der im Beitrag angesprochene Syntheseprozess sowie die im Zusammenhang damit stehende Einführung
einer „Methanolwirtschaft“ geht auf Ideen und Konzepte von George Andrew Olah und seiner Forschergruppe an der University of Southern California (Los Angeles) zurück. Olah wurde 1927 in Ungarn
geboren. Er ging infolge der Ungarischen Revolution 1956 mit seiner Familie ins westliche Ausland. 1994
wurde ihm der Nobelpreis für Chemie für seine Arbeiten auf dem Gebiet der Carbokation verliehen.

Inhaltsverzeichnis

Heinz Karl Prammer
Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit ................................... 1

Umweltcontrolling und Sustainability Performance Measurement
Heinz Karl Prammer
Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?
Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen .................................................... 7
Dorothea Greiling und Daniela Ther
Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes
als Instrument des Sustainability Controlling.............................................................. 37
Daniela Schrack
Unternehmensziel Ressourcenschutz – Umweltcontrolling
für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement ........................................... 69

Ökonomische Nachhaltigkeit und Ökoeffizienz
Helmut Pernsteiner
Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen –
Nachhaltigkeit als zentraler Faktor .............................................................................. 93
Günther Zäpfel und Andrea Irreiter
Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung
von Warenströmen ..................................................................................................... 115

Krisenvorsorge und Lernfähigkeit im Kontext der unternehmerischen
Nachhaltigkeit
Ferdinand Kerschner
Neues Umweltmanagement EMAS III –
Neue Wege aus der Krise, neue Chancen für Betriebe.............................................. 141
André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner
Transformational CSR – Lern- und Dialogfähigkeit
als strategische Wettbewerbsfaktoren nachhaltigen Wirtschaftens........................... 155
Gerald Lutz und Michaela Kloiber
Corporate Social Responsibility und Wirtschaftskrise .............................................. 175

XII

Inhaltsverzeichnis

Wirtschaftsethik, Werteorientierung und Nachhaltigkeit über Generationen
Helmut Renöckl
Zukunftsfähiges Europa?
Interdisziplinäre Zusammenarbeit der Wissenschaften erforderlich ......................... 193
Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilan Neulinger OSB
Stabilität über Jahrhunderte –
Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster .................................... 219

Spezifische Instrumente der unternehmerischen Nachhaltigkeit
Karin Krondorfer
Betriebliches Mobilitätsmanagement als Instrument zur nachhaltig
orientierten Gestaltung des Personenverkehrs in Unternehmen................................ 247
Manfred Lasinger
Quality Function Deployment als Instrument
zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte .............................................. 267
Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller
Ganzheitliche Strategieentwicklung zur dauerhaften Sicherung
der Überlebensfähigkeit von Unternehmen ............................................................... 287

Energieinnovation und regionale Nachhaltigkeit
Gerhard Dell
Die „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ als Beispiel für
eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete regionale Energiestrategie ............................. 309
Reinhold Priewasser
Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative
im Rahmen einer nachhaltigen Energiewirtschaft ..................................................... 321
Sandra Stötzer
Umweltschutz in Gemeinden - Ausgewählte Ansatzpunkte
für mehr Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor ........................................................ 339

Auszug aus dem Schriftenverzeichnis von Adolf Heinz Malinsky ........................... 359

Autorenverzeichnis
Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Dell
Geschäftsführer des Oberösterreichischen Energiesparverbandes, Energiebeauftragter
des Landes Oberösterreich, Lektor am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz
Univ.-Prof.in Dr.in Birgit Feldbauer-Durstmüller
Vorstand des Instituts für Controlling und Consulting der Johannes Kepler Universität
Linz
Dipl.-Ing. Dr. Stefan Gintenreiter
Leiter des Kundenservice der Linz AG, Lektor am Institut für Betriebliche und
Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz
Univ.-Prof.in Dr.in Dorothea Greiling
Vorstand des Instituts für Management Accounting der Johannes Kepler Universität
Linz
Univ.-Ass.in Mag.a Andrea Irreiter
Universitätsassistentin am Institut für Produktions- und Logistikmanagement der
Johannes Kepler Universität Linz
Univ.-Prof. Dr. Ferdinand Kerschner
Vorstand des Instituts für Umweltrecht und des Instituts für Zivilrecht der Johannes
Kepler Universität Linz
Michaela Kloiber cand. rer. soc. oec.
Studienassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der
Johannes Kepler Universität Linz
Univ.-Ass.in Mag.a Karin Krondorfer
Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft
der Johannes Kepler Universität Linz
Dipl.-Ing. Mag. Dr. Manfred Lasinger
Selbständiger Unternehmensberater, Training und Coaching mit den Schwerpunkten
Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement, Lektor am Institut für Betriebliche und
Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz
Mag. Dr. Gerald Lutz
Geschäftsführer der Agentur Midas GmbH Linz – Werbung und Consulting für
verantwortungsbewusste Unternehmen, Projektmitarbeiter am Institut für Betriebliche
und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz
PD Dr. André Martinuzzi
Leiter des Research Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität
Wien

XIV

Autorenverzeichnis

MMag. Maximilian Neulinger OSB
Abt des Benediktinerstiftes Lambach (Oberösterreich)
o.Univ.-Prof. Dr. Helmut Pernsteiner
Vorstand des Instituts für betriebliche Finanzwirtschaft der Johannes Kepler
Universität Linz
a.Univ.-Prof. Dr. Heinz Karl Prammer
Professor für Betriebswirtschaftslehre am Institut für Betriebliche und Regionale
Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor am Institut für Agrarund Forstökonomie der Universität für Bodenkultur Wien
a.Univ.-Prof. Dr. Reinhold Priewasser
Vorstand des Instituts für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft der Johannes
Kepler Universität Linz, Lektor an der FH Oberösterreich (Ökoenergietechnik)
Univ.-Prof. Dr. Helmut Renöckl
Professor für Wirtschaftsethik an der Südböhmischen Universität eské Budjovice
(Budweis), Honorarprofessor für "Ethik in Naturwissenschaften und Technik" der
Johannes Kepler Universität Linz
Univ.-Ass.in Mag.a Daniela Schrack
Universitätsassistentin am Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft
der Johannes Kepler Universität Linz
Dipl.-Ing. Dr. Horst Steinmüller
Geschäftsführer des Energieinstitutes an der Johannes Kepler Universität Linz, Lektor
an der FH Oberösterreich (Standort Wels), Inhaber des Technischen Büros Steinmüller
Univ.-Ass.in Mag.a Dr.in Sandra Stötzer
Universitätsassistentin am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Gemeinwirtschaftlichen Unternehmen der Johannes Kepler Universität Linz, Lektorin an der
Niederösterreichischen Landesakademie St. Pölten (Umwelt Management Austria) und
an der FH Oberösterreich (Campus Linz)
Univ.-Ass.in MMag.a Daniela Ther
Universitätsassistentin am Institut für Management Accounting der Johannes Kepler
Universität Linz
o.Univ.-Prof. Dr. Günther Zäpfel
Vorstand des Instituts für Produktions- und Logistikmanagement der Johannes Kepler
Universität Linz
Mag. Wilhelm Zwirner
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Research Institute for Managing Sustainability der
Wirtschaftsuniversität Wien

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit
Heinz Karl Prammer

Adolf Heinz Malinsky wurde am 28. August 1939 im oberösterreichischen Steyr
geboren. Nach seiner Schulausbildung, die er an der Höheren Technischen Bundeslehranstalt in Steyr mit der Matura erfolgreich im Jahr 1958 beendete, arbeitete er bis
1969 als Ingenieur in Deutschland und Österreich. Aus dieser Zeit, in der er mit der
Konstruktion von Sondermaschinen, der Planung von Industrieanlagen und technischer Beratung befasst war, stammen auch mehrere umwelttechnische Patente von
ihm.
Angeregt durch seinen Lehrer o.Univ.-Prof. Dr. Josef Kolbinger begann während
seines – in der ersten Zeit noch nebenberuflichen – Studiums der Betriebswirtschaftslehre seine Prägung einer ganzheitlichen Wissenschaftsposition, die er später als
Wissenschafter stets vertreten und verteidigt hat. Nach dem erfolgreichen Abschluss
des Betriebswirtschaftsstudiums im Jahr 1972 begann er im selben Jahr als Assistent
seine wissenschaftliche Laufbahn am Institut für Wirtschaftspolitik der Universität
Linz bei o.Univ.-Prof. Dr. Karlheiz Kleps. Im Jahr 1975 wurde Malinsky das Doktorat
aus Sozial- und Wirtschaftswissenschaften summa cum laude verliehen. In seiner
Arbeit (Dissertationsthema: „Finanzierungsprobleme staatlicher Raumordungspolitik“)
spielten umweltpolitische Fragen bereits ein erhebliche Rolle. Zugleich bildeten sie für
ihn eine neue fachliche Herausforderung.
So nahm er das Angebot von o.Univ.-Prof. Dr. Hans Bach, dem damaligen Rektor der
Universität Linz, an und wechselte im Jahr 1975 als Assistent an die Abteilung
„Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz“ des Institutes für Gesellschaftspolitik, wo er sich schließlich 1979 mit der Arbeit „Raumordnung und Standortverteilung“ habilitierte. Im Jahr 1981 wird Malinsky zum außerordentlichen Universitätsprofessor ernannt.
Mit der Emeritierung von Hans Bach im Jahr 1982 übernahm Malinsky als ordentlicher Universitätsprofessor die Abteilung Ökologie und Politik des Institutes für
Gesellschaftspolitik. Der Orientierung dieses Faches entsprechend richteten sich seine
Forschungsaktivitäten auf die Umweltverträglichkeit biogener Rohstoffe, auf die
ökologische Orientierung der Raumordnung und auf die Erstellung von regionalen
H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_1,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit

Energiekonzepten. Stand er im Jahr 1976 noch an der Wiege des an der Universität
Linz gegründeten Faches „Agrarpolitik, Landentwicklung und Umweltschutz“, so
entwickelte er hieraus 1986 das Fach „Angewandte Ökologie und Umweltplanung“.
15 Jahre später – mit Beginn des Studienjahrs 1991/1992 – richtete Malinsky auf
Einladung der Betriebswirtschaftsprofessoren und mit tatkräftiger Unterstützung von
o.Univ.-Prof. Dr. Lutz Jürgen Heinrich die Besondere Betriebswirtschaftslehre
„Betriebliche Umweltwirtschaft“ ein und konnte somit die auf Ganzheitlichkeit,
Umweltvorsorge und Nachhaltige Entwicklung gerichteten fachlichen Erfahrungen in
Forschung und Lehre neu einbringen. Die Einführung dieses Faches bildete einen
vorläufigen Höhepunkt seiner wissenschaftlichen Bildungsarbeit, zumal dieses Fach
zu dieser Zeit ein universitäres Novum im deutschsprachigen Raum darstellte.
„Umwelt“ und „Wirtschaft“ wurden nun zu den Schlüsselbegriffen im Berufsleben
von Adolf Heinz Malinsky. Sie markieren die Bandbreite seiner Arbeit bis heute
ebenso wie sie in die Bezeichnung des im Jahr 1997 von ihm gegründeten „Instituts
für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft“ der Johannes Kepler Universität
Linz eingehen. Dieses Institut leitete Malinsky bis zu seiner Emeritierung im Jahr
2007.
Neben der Tätigkeit an seiner Heimatuniversität war Malinsky in den vergangenen 30
Jahren immer wieder als Gastprofessor und Lehrbeauftragter an anderen Universitäten
tätig, so etwa an den Universitäten Stuttgart Hohenheim und Innsbruck, an der
Universität für Bodenkultur in Wien sowie an der Universität für künstlerische und
industrielle Gestaltung in Linz. Von 2003 bis 2007 lehrte er auch an der Fachhochschule Wels, wo er den Lehrgang „Ökoenergietechnik“ mit entwickelte. Über seine
universitäre Lehrtätigkeit hinaus war Malinsky als Politikberater in zahlreichen
Gremien auf Bundes- und Landesebene tätig.
Adolf Heinz Malinsky zählt zweifellos zu den wissenschaftlichen Pionieren der
Umweltwirtschaft im deutschsprachigen Raum. Bereits Mitte der 1970er Jahre – zu
einer Zeit, als Umweltfragen in den Wirtschaftswissenschaften noch kaum ein Thema
waren – verfasste er ein viel beachtetes, richtungweisendes Werk zur Abfallwirtschaft.
Das wissenschaftliche Werk Malinskys ist durch eine beachtliche thematische Breite
gekennzeichnet, in der sich die Vielfältigkeit und der inhaltliche Wandel der Umweltthematik im Laufe der vergangenen Jahrzehnte unverkennbar widerspiegeln. Bemerkenswert ist aber nicht nur die Themenfülle sondern auch sein besonderer

Adolf Heinz Malinsky – Anmerkungen zu seiner Lebensarbeit

3

methodischer Zugang zur Lösung von Umweltproblemen: Als ein dem ganzheitlichem
Denken verpflichteter Wissenschafter erkannte er sehr früh die Grenzen von partikularistischen Lösungsansätzen. Der vorherrschenden singulären Problemsicht stellte er
stets eine systemische Betrachtungsweise von Umweltproblemen gegenüber, wobei er
sich in den letzten Jahren – aufbauend auf dem Konzept der Nachhaltigen Entwicklung
– immer stärker der Methodenentwicklung im umweltorientierten Systemmanagement
widmete.
Die Festschrift stellt eine Würdigung des Werks von Adolf Heinz Malinsky dar und
soll als Anregung zur weiteren Auseinandersetzung mit dem breiten Themenfeld der
unternehmerischen Nachhaltigkeit verstanden werden.

Umweltcontrolling und
Sustainability Performance Measurement

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen
messen? – Streiflichter auf ausgewählte Konzepte und Normen
Heinz Karl Prammer

1
2

Vorbemerkung
Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und
Umweltleistung von Unternehmen
2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen
2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu
erbringen
2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im Kontext
des Environmental Performance Measurement
2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des
Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling
3 Ausgewählte Informationsgrundlagen und Gestaltungskonzepte zur Erfassung
und Bewertung der operativen Umweltleistung von Unternehmen
3.1 Umweltbilanzen als Informationsgrundlage zur Erfassung und Bewertung der
operativen Umweltleistung
3.1.1
Zur unterschiedlichen ökologischen Abbildungstiefe in Umweltbilanzen
3.1.2
Die ökologische Breite in Konzepte und Regelwerke zur
Umweltbilanzierung
3.2 Die Norm EN ISO 14031 Umweltleistungsbewertung als Einstieg ins
Umweltcontrolling – Verbindung zur Produktbilanzierung und kritische
Würdigung
3.3 Bewertungsmethoden zur Umweltleistungsbewertung
3.3.1
Belastungsorientierte Methoden zur Umweltleistungsbewertung
3.3.2
Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als Methode zur Bewertung der
betrieblichen Umweltleistung
4 Schlussbetrachtung

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_2,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

9

1 Vorbemerkung
Hat vor einiger Zeit noch die Identifikation von ökologisch orientierten Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Anforderungen an die Unternehmen großes
Forschungsinteresse geweckt, so wurden folgend die Entwicklung umweltorientierter
Strategien und Instrumente zum wissenschaftlichen Themenschwerpunkt. Sie sollten
es Unternehmen ermöglichen, differenzierter, unternehmensspezifischer und ökologisch angemessen mit den neuen Anforderungen umzugehen. Etwas zeitverschoben
haben sich viele Studien und wissenschaftliche Beiträge mit der Integration der
umweltorientierten Strategien und Instrumente sowie umweltbezogener Werte in die
Unternehmensführung befasst; es waren auch die Geburtsjahre von „Umweltcontrolling“, „Umweltmanagementsysteme“ und „Integrierte Managementsysteme“. In
der jüngeren Vergangenheit verdichten sich die wissenschaftlichen Aktivitäten zur
Frage nach der „Triple-Bottom-Line“: Wie können Unternehmen ihre Performance in
Bezug auf die drei Säulen der Nachhaltigkeit (Ökonomie, Soziales, Ökologie) messen
und veröffentlichen? Welches Set an Werten, Strategien, Informations-, Steuerungsund Kontrollprozessen ist erforderlich, um Unternehmen in Einklang mit den ökologischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Systemen zu bringen?
Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, wie sich die operative Umweltleistung von
Unternehmen messen lässt. Hierzu erfolgt zunächst ein Rückgriff auf die (klassische)
Unternehmensleistung: Was bedeuten Leistung und unternehmerischer Erfolg? Darauf
hin erfolgt eine Analyse der Gemeinsamkeiten und der Unterschiede von „ökonomischer Leistung“ und „Umweltleistung“. In den letzten Jahren wurden mit der internationalen Normung der Umweltleistungsbewertung und der Produktbilanzierung
Impulse zur Messung der betrieblichen Umweltleistung in der betrieblichen Praxis
gesetzt. Es gilt, die Verbindungslinien dieser Leitfäden als „Unterstützungskonzepte“
zu erfolgreich angewendeten Gestaltungskonzepten zur Umweltbilanzierung (IÖW) in
Bezug auf die Umweltleistung als Ergebnis und in Bezug auf die Umweltleistungsbewertung als Prozess zu ziehen und kritisch zu würdigen.
Zum Abschluss wird das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ vorgestellt. Es handelt sich
hierbei um eine an den „Sustainable Value Added-Ansatz“ von Figge/Hahn angelehnte Methode zur Umweltleistungsbewertung von Unternehmen.

10

Heinz Karl Prammer

2 Ansatzpunkte zur Messung von ökonomischer Unternehmensleistung und Umweltleistung von Unternehmen
2.1 Unternehmensleistung und Erfolg im Ökonomischen als Saldogrößen
Wird die ökonomische „Unternehmensleistung“ als Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit definiert, so können Messung, Dokumentation und Beurteilung der Unternehmensleistung erst erfolgen, wenn zuvor (ökonomische) Unternehmensziele mit Bezug
auf die zu vollziehende Tätigkeit festgelegt worden sind. Ein Unternehmensziel kann
verstanden werden als ein künftiger Zustand der Unternehmung, der als erstrebenswert
gilt.1 Der künftige Zustand wird nach Heinen durch die drei Zieldimensionen „Zielinhalt“, „Ausmaß der Zielerreichung“ und „Zeitbezug bzw. Zeithorizont“ beschrieben.2 Ob und in welchem Ausmaß dieser Zustand zu welchem Zeitpunkt bzw. innerhalb welchen Zeitraums angestrebt wird, hängt maßgeblich von den – je nach theoretischem Zugang unterschiedlich strukturierbaren – spezifischen Interessensgruppen3 ab
und damit bis zum Selbstverständnis des Unternehmens in Wirtschaft und Gesellschaft.
Unter der Perspektive einer strategischen Unternehmensführung werden bei Gälweiler
„Zielinhalte“ hinsichtlich ihres „Zeithorizonts“ unterschieden in:
ƒ Erfolgspotential,
ƒ Erfolg und
ƒ Liquidität.4
Während der Begriff des Erfolgspotentials auf die Schaffung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zum Zweck der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes gerichtet ist und damit auf der strategischen Ebene angesiedelt ist,
sind die Begriffe „Erfolg“ und „Liquidität“ auf der operativen Ebene angesiedelt. Das
Erfolgspotential nimmt hierbei eine Vorsteuerungsfunktion für Erfolg und die Liquidi-

1
2
3

4

Vgl. Heinen 1976, S. 49.
Vgl. ebenda, S. 59 ff.
Im Schrifttum werden „spezifische Interessensgruppen“ am häufigsten nach drei Ansätzen strukturiert:
„Koalitionsmitglieder“ nach dem „Koalitionsansatz“ (vgl. Cyert/March 1963, S. 26 ff. sowie zur historischen Interpretation der Koalitionstheorie Schauenberg 1993, Sp. 4177), „Stakeholder“ nach dem „Stakeholder-Ansatz“ (vgl. Freeman 1984), „Shareholder“ nach dem „Shareholder-Ansatz“ (vgl. etwa Bühner/
Tuschke 1997).
Vgl. ausführlich Gälweiler 1986, S. 134 ff. u. Gälweiler 1990, S. 26 ff.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

11

tät wahr; der Erfolg wiederum nimmt hinsichtlich seiner zeitlich früheren Realisierbarkeit eine Vorsteuerfunktion für die Liquidität wahr.5
Erfolg ist die „Differenz aller Leistungen/Erträge und Kosten/Aufwendungen“6. Abhängig vom Informationsinteresse der Stakeholder wird der (Unternehmens-)Erfolg
etwa über die Kosten- und Leistungsrechnung bzw. das Kosten- und Leistungsmanagement (für interne Interessensgruppen etwa Saldo aus Kosten und Leistungen)
oder über den Jahresabschluss (für externe Interessensgruppen etwa Saldo aus
Aufwand und Ertrag aus der Gewinn- und Verlustrechnung) ermittelt. Wie der Begriff
der Kosten- und Leistungsrechnung bereits nahelegt, wird der Begriff „Leistung“
vielfach als Pendant zum Kostenbegriff und manchmal als Synonym für den
Erlösbegriff7 verwendet.
Der Begriff der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens
stellt somit auf verschiedene ökonomische Ergebnisgrößen der betrieblichen Tätigkeit
ab. Während unter dem Begriff der „Leistung“ die Begriffe „Erfolg“ und „Liquidität“
als operative Kategorien subsumiert werden können, werden Ergebnisse in Form der
Schaffung oder Sicherung von „Erfolgspotentialen“ – also Leistungen im strategischen
Kontext8 – mit dem Begriff der „Leistungsfähigkeit“ beschrieben.9
Für die Messung und Abbildung der ökonomischen Unternehmensleistung haben sich
in Schrifttum und Praxis verschiedene Kennzahlen- bzw. Leistungsmessungskonzepte
herausgebildet. Vor dem Hintergrund zunehmender Kritik an den traditionellen
Konzepten der betrieblichen Leistungsmessung hat sich inzwischen ein Teilgebiet des
Management Accounting, das „Performance Measurement“10 etabliert, dessen Zielsetzung darin besteht, die Leistung des Unternehmens im Operativen und die Leistung
des Unternehmens im Strategischen (Leistungspotentiale, Leistungsfähigkeit) durch
Erfassung und Bewertung der Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zu

5
6
7
8

9

10

Vgl. Gälweiler 1990, S. 26 ff. und Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 6.
Coenenberg 1999, S. 581.
Vgl. Plinke 1993, Sp. 2564 und Coenenberg 1997, S. 10 f.
Im Englischen hat sich für „Leistungsfähigkeit“ der Begriff der „strategic performance“ herausgebildet (vgl.
etwa Chakravarthy 1995, S. 252).
Darüber hinaus wird vielfach der Grad der Erreichung von explizit festgelegten (operativen oder strategischen) Zielen ebenfalls als Leistung verstanden (vgl. Coenenberg 1997, S. 10 f.).
Diskussionspunkte der traditionellen Leistungsmessung sind neben einer grundlegenden Kritik (ausführlich
zur Relevance Lost-Phase des Rechnungswesens in Johnson 1992, Johnson/Kaplan 1995, Klingebiel 1996)
insbesondere die fehlende bzw. mangelnde Existenz von Leistungsgrößen in Bezug auf die Kosten- und
Leistungsrechnung, zumal für die Operationalisierung von Leistung oftmals lediglich (monetäre) Erlösgrößen herangezogen werden (vgl. Klingebiel 1999, S. 5).

12

Heinz Karl Prammer

beurteilen und zu lenken.11 Demnach sind Performance Measurement-Systeme keine
rein finanzorientierten Kennzahlensysteme oder Steuerungskonzepte, sondern stellen
auf Grundlage von finanziellen und nicht-finanziellen Zielgrößen der Leistungsbeurteilung (Kundenzufriedenheit, Flexibilität, Produktivität) spezifische Managementsysteme dar, die den heutigen Wettbewerbsparadigmen (Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit) besser begegnen können und damit Leistung und
Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern helfen.
Die Frage, welche Kennzahlensysteme und Leistungsmessungskonzepte herangezogen
bzw. generiert werden, hängt maßgeblich vom grundsätzlichen Interesse der Stakeholder am Erhalt des Unternehmens ab und davon, welches Konzept der Unternehmenserhaltung verfolgt wird.12 Dies determiniert Art und Spektrum der geforderten
(Fähigkeit zur) Unternehmensleistung. So zeigt etwa die Differenzierung von Unternehmenszielen nach externen und internen Stakeholder-Interessen bei Ulrich/Fluri13,
wie ein Unternehmen über seine Leistungen breit in die Gesellschaft hinein „diffundieren“ und Nutzen stiften kann.
Zur Interpretation der Begriffe „Unternehmensleistung“ und „Unternehmenserfolg“
wird nun ergänzend auf ein altes – in der jüngeren Vergangenheit wieder verstärkt ins
Blickfeld gekommene14 – Leistungsmessungskonzept zurückgegriffen; und zwar auf
die „Betriebliche Wertschöpfungsrechnung“15.
Während die traditionelle Erfolgsermittlung in der Perspektive des Eigentümers bzw.
Eigenkapitalgebers steht, bezieht die Wertschöpfungsrechnung weitere StakeholderGruppen ein und kann so die Verteilung der betrieblichen Leistung auf diese unter-

11

12

13

14

15

Zu verschiedenen Definitionen und Auslegungen des „Performance Measurement“ siehe die Übersicht bei
Schreyer 2007, zur Entwicklung siehe Wall/Schröder 2009, S. 112 f.
Coenenberg fasst im Schrifttum bestehende Konzepte zu drei Konzeptgruppen der Unternehmenserhaltung
zusammen: 1. Geldkapitalerhaltung, 2. Sachkapitalerhaltung bzw. Substanzerhaltung und 3. Erfolgskapitalerhaltung (ausführlich hierzu bei Coenenberg 1999, S. 582 ff.).
Vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 79. Diese stakeholderorientierte Differenzierung der Unternehmensziele basiert
auf der von Hans Ulrich vorgenommenen grundsätzlichen Unterscheidung in leistungswirtschaftliche,
finanzwirtschaftliche und soziale Unternehmensziele (vgl. Ulrich 1981, S. 20).
Die Renaissance der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung im Schrifttum und hängt offensichtlich mit
einer gewissen Übereinstimmung zwischen der Zielausrichtung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung
und derjenigen des Performance Measurement zusammen.
Die Entwicklung der betrieblichen Wertschöpfungsrechnung ist im deutschsprachigen Raum mit den Namen
Heinrich Karl Nicklisch (1876–1946) und Max Rudolf Lehmann (1886-1965) verbunden (vgl. Nicklisch
1932, Lehmann 1937 u. 1954). Die betriebliche Wertschöpfungsrechnung basiert auf der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung und versucht, den Beitrag des einzelnen Unternehmens am Sozialprodukt zu
ermitteln. Der Begriff der Wertschöpfung beinhaltet daher sowohl eine makro- wie eine mikroökonomische
Dimension (vgl. ausführlich Haller, 1998, S.261 ff.).

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

13

schiedlichen Gruppen des Unternehmens darstellen.16 Im Vergleich zur traditionellen
Erfolgsermittlung gehen bestimmte Komponenten wie Fremdkapitalzinsen (Fremdkapitalgeber), Personalkosten (Arbeitnehmer) sowie Steuern und Abgaben (Staat)
nicht als erfolgsmindernde Komponenten in die so „verbreiterte“ Nettoerfolgsgröße
ein. Es können zwei Arten der Wertschöpfungsermittlung unterschieden werden; die
additive und die subtraktive Ermittlungsmethode.17 Die additive Methode wird auch
als direkte Methode bzw. als Wertschöpfungsverwendungs- oder -verteilungsrechnung
bezeichnet, da hier die Wertschöpfung durch Summation der Leistungen an die
jeweiligen Stakeholder (Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat) einschließlich der unverteilten Wertschöpfung ermittelt wird. Bei der subtraktiven oder indirekten Methode
wird auch von der Entstehungsrechnung gesprochen. Hier wird die betriebliche Wertschöpfung ermittelt, indem von der Gesamtleistung bzw. dem Produktionswert des
Unternehmens (Umsatzerlöse und sonstige Erträge) die bewerteten Vorleistungen
(beispielsweise Materialkosten, Wagniskosten, Abschreibungen) abgezogen werden.
Fazit: Abgesehen von der Gleichsetzung des Leistungsbegriffes mit dem Erlösbegriff
sind die – oben im Zusammenhang mit den (traditionell) erfolgsorientierten Ergebnisgrößen sowie der betrieblichen Wertschöpfung diskutierten – Begriffe der ökonomischen Leistung und Leistungsfähigkeit des Unternehmens Saldogrößen aus Leistungsinput und Leistungsoutput, d.h. sie werden durch einen geschaffenen Wert bestimmt.
Es stellt sich nun die Frage, ob und wieweit der ökonomische Leistungsbegriff auf die
ökologischen Verhältnisse, d.h. auf den Begriff der Umweltleistung übertragbar ist.
2.2 Vom Unvermögen der Unternehmen eine ökologische Wertschöpfung zu
erbringen
Es ist unstrittig, dass durch bestimmte betriebliche Tätigkeiten – auch unter „Abzug“
aller hierbei ausgelösten negativen Umweltwirkungen – ein räumlich und sachlich
abgegrenzter Umweltzustand verbessert werden kann. Zu solchen Tätigkeiten gehören
etwa nach dem Stand der Technik ausgeführte Altlastensanierungsmaßnahmen. Hierdurch kann aber lediglich eine Revitalisierung jener Elemente der ökologischen Umwelt erreicht werden, die zuvor bereits durch anthropogene Eingriffe belastet oder ge-

16

17

Durch diese Darstellung der Verteilung kommt der Wertschöpfungsrechnung eine Informationsfunktion zu,
die durch eine freiwillige, externe Berichterstattung (z.B. als Bestandteil des Lageberichts) noch unterstrichen wird (ausführlich Weiland 1996, S. 56).
Zu den Methoden der Wertschöpfungsermittlung für gewinnorientierte Unternehmen siehe Haller 1997,
S. 154 f. und Kirsch 1997, S. 356; für Non-Profit-Organisationen siehe Schauer 2003, S. 199.

14

Heinz Karl Prammer

schädigt wurden. Der durch Sanierung maximal erreichbare Umweltzustand ist jedoch
lediglich der des (nahezu) unbelasteten Ausgangszustandes.
Das Schaffen eines ökologischen Mehrwerts bzw. eine ökologische Wertschöpfung ist
generell nicht möglich, da die Natur aus sich heraus eine für den Menschen wichtige
(und über den wirtschaftlichen Nutzwert hinausgehende) nicht vermehrbare Wertigkeit
besitzt.18 Auch wenn es daher eine „[…] der betrieblichen Wirtschaftsleistung vergleichbare betriebliche Umweltleistung grundsätzlich nicht gibt“19, soll der Begriff der
Umweltleistung (anders konnotiert) Verwendung finden. Schließlich ist sein Gebrauch
– vor Jahren in einschlägigen Regelwerken und im Schrifttum eingeführt – heute nicht
mehr wegzudenken.
2.3 Umweltleistung und Umweltleistungsfähigkeit des Unternehmens im
Kontext des Environmental Performance Measurement
Im Schrifttum wird oft unter Umweltleistung eines Unternehmens sowohl der
Leistungsaspekt im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems als
auch die Leistung in Form der Reduktion direkter und indirekter betrieblicher
Umweltwirkungen (Umwelteinwirkungen und Umweltauswirkungen20) verstanden.
Diese Verbindung zwischen der operativen Ebene der Umwelteinwirkungen und der
Ebene des Umweltmanagementsystems wird auch in der Norm EN ISO 14031 zur
Umweltleistungsbewertung hergestellt. Als Umweltleistung werden hier die „Ergebnisse, die aus dem Management der Umweltaspekte einer Organisation resultieren“21,
bezeichnet. Demzufolge soll die Umweltleistung durch sogenannte operative Leistungskennzahlen und sogenannte Managementleistungskennzahlen abgebildet werden.
Für die Leistung des Unternehmens im Hinblick auf das Führen eines Umweltmanagementsystems hat Stahlmann den Begriff der „Umweltleistungsfähigkeit“ eingeführt,
den er mit „Potential, Umweltschwachstellen richtig zu erkennen sowie diese rasch
18
19
20

21

Vgl. Hösle 1991, S. 34 ff.
Seidel 2005, S. 97.
Eine betriebliche Umwelteinwirkung ist ein durch direkte oder indirekte Umweltaspekte ausgelöster Eingriff
in die natürliche Umwelt zur Erstellung einer betrieblichen Leistung. Betriebliche Umweltauswirkungen
sind spezifische Veränderungen der ökologischen Umwelt als Folge von verursacherbezogenen Umwelteinwirkungen. Als Hauptarten der der betriebliche Umweltauswirkungen können genannt werden: (1) Veränderungen des Ressourcenbestandes aufgrund von Entnahmen, (2) Veränderung der stofflichen Zusammensetzung der ökologischen Umwelt aufgrund von Emissionen und (3) Veränderung von Ökosystemen und
Landschaftsbildern aufgrund von Eingriffen in die Struktur der ökologischen Umwelt. Im Sinne einer leichteren Lesbarkeit werden in diesem Kapitel lediglich die betrieblichen Umwelteinwirkungen unter dem
Aspekt der Umweltbe- und Umweltentlastung angesprochen.
Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 5.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

15

und effizient zu beseitigen“ sowie als Ergebnis der „[…] Erreichung maßgeblicher,
von der Gesellschaft geforderter Umweltziele“ definiert.22
Voraussetzung für das Erbringen operativer Umweltleistung ist die Verankerung der
Umweltleistungsfähigkeit als strategisches Sachziel im Unternehmen. Die Verankerung der Umweltleistungsfähigkeit erfolgt idealtypisch durch Explizierung der unternehmensspezifischen Umweltschutz- und Nachhaltigkeitsziele in der Umweltpolitik
sowie deren Ableitung im Rahmen des strategischen und operativen Umweltmanagements. Die Einführung und Pflege eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001
oder EMAS bietet hierfür einen systematischen Rahmen. Die Umweltleistung im
strategischen Sinne ist auf die dauerhafte Sicherung der umweltbezogenen Reaktionsund Anpassungsfähigkeit sowie der umweltbezogenen Innovationsfähigkeit gerichtet.
Damit unterstützt es als strategische Formalzielgröße – in Analogie zum (ökonomischen) Erfolgspotential – den Bestandserhalt des Unternehmens. Zur Bestimmung
der Umweltleistungsfähigkeit sind umweltbezogene Chancen wahrzunehmen und
Risiken zu identifizieren (Umfeldanalyse) sowie umweltbezogene Stärken zu realisieren und Schwächen zu eliminieren (Unternehmensanalyse). Die Umfeldanalyse
stützt sich auf die externen und die Unternehmensanalyse auf die internen ökologieorientierten Stakeholder-Anforderungen an das Unternehmen.
In Anlehnung an die Definition des „Performance Measurement“ wird somit unter
„Environmental Performance Measurement (EPM)“ die Erfassung, Bewertung und
Beurteilung der „Umweltleistung des Unternehmens im Operativen (Umwelterfolg)“
und der „Umweltleistung des Unternehmens im Strategischen (Umweltleistungsfähigkeit)“ verstanden. Die Messung der operativen Umweltleistung erfolgt anhand konkreter Umweltkennzahlen, die die ökologische Effizienz und Effektivität der betrieblichen Prozesse zum Ausdruck bringen.
Die folgenden Ausführungen beschränken sich auf die Darstellung von Kriterien und
Größen zur operativen Umweltleistungsmessung des Unternehmens (Umwelterfolg).
Gemessen wird der Umwelterfolg grundsätzlich mittels nicht-monetärer, physischer
Leistungskriterien, eine Ausnahme bildet lediglich die im letzten Kapitel dieses
Beitrages dargestellte Umweltleistungsbewertungsmethode, da hier auch monetären
Größen eingesetzt werden.

22

Stahlmann 1996, S. 71.

16

Heinz Karl Prammer

2.4 Zur Erfassung der betrieblichen Umwelteinwirkungen und Spaltung des
Umwelterfolgs für Zwecke des Controlling
Der erste Schritt zur Ermittlung der operativen Umweltleistung liegt in der Festlegung
der Ziele für die Umweltleistungsmessung. Wird das EPM-System integraler Bestandteil eines Umweltcontrollings verstanden, so erfolgt die Ermittlung unternehmensintern. Als Informationsgrundlage für die Zielfestlegung dienen die Informationsbedürfnisse der internen und externen Stakeholder.23 Damit wird geklärt, welche
betrieblichen Umwelteinwirkungen als relevant zu erachten sind.
In einem zweiten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu erfassen.
Hierbei ist es zweckmäßig, neben den absoluten Mengen auch Umweltentlastungen
und -belastungen zu ermitteln, indem durch einen Zeitvergleich auf Ist-Basis die
einzelnen Umwelteinwirkungen verschiedener Perioden gegenübergestellt werden.
In einem dritten Schritt sind die betrieblichen Umwelteinwirkungen zu bewerten, d.h.
die Umweltauswirkungen festzustellen. Hierzu wurden von Wissenschaft und betrieblicher Praxis spezifische Bewertungsmethoden entwickelt. Auf diesen Schritt wird erst
im dritten Kapitel (Unterkapitel 3.3 und 3.4) näher eingegangen.24
Im Gegensatz zum ökonomischen Erfolg werden Veränderungen von betrieblichen
Umwelteinwirkungen in der Praxis oftmals nicht-zielinduziert, d.h. als ungeplanter
Begleiteffekt, ausgelöst. Weiters werden von Unternehmen vielfach ökonomisch-ökologische Schnittmengen erfolgreich identifiziert, entwickelt und gesteuert.
Um umweltbezogene Entscheidungen und Einflussfaktoren im Hinblick auf die
operative Umweltleistung möglichst transparent zu machen, ist es zweckmäßig, den
Umwelterfolg in verschiedene Erfolgsarten zu spalten und die Umwelteinwirkungen
entsprechend zuzuordnen. Zusätzlich soll Klarheit herrschen, mit welchen Leistungstreibern welche Umwelteinwirkungen korrespondieren. Zielsetzung der Erfolgsspaltung sind die Identifikation von nachhaltigen Erfolgsquellen einerseits und die Offenlegung der (Nicht-)Übernahme von ökologischer Verantwortung andererseits.
23

24

Zuvor müssen die Stakeholder identifiziert und auswählt werden, d.h. nach einem bestimmten Konzept
vorgegangen werden. Die Wahl der Stakeholder kann etwa nach dem strategischen (Freemann) oder dem
normativ-kritischen, ethischen (Ulrich) Stakeholderkonzept vorgenommen werden (vgl. Prammer 2009,
S. 189 ff.). Diese Festlegung spiegelt die vom normativen Management eingenommene Position wieder.
Weitere Schritte eines Environmental Performance Measurement („Ermittlung von Zielerreichungsgraden
über Soll-Ist-Vergleiche“, „Ursachenanalyse“ oder „Ableitung von Handlungsalternativen auf Grundlage
der Abweichungsanalyse“) werden hier nicht angesprochen. Siehe hierzu etwa Sturm, die ein 5-stufiges
EPM-Modell vorstellt (siehe Sturm 2000, S. 289 ff.).

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

17

Entsprechend wird der Umwelterfolg gemäß „Zielbezogenenheit“ in (a) „angestrebter
(beabsichtigter) Umwelterfolg“ und (b) „nicht angestrebter Umwelterfolg“ gespalten
sowie entsprechend dem „umweltwirtschaftlichen Internalisierungs-/Handlungstyp“ in
(c) „Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ und in (d) „Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ geteilt.
ad (a) „Angestrebter Umwelterfolg“ und (b) „Nicht angestrebter Umwelterfolg“:25
Der angestrebte Umwelterfolg ist das Ergebnis der veränderten - idealtypisch vermiedenen oder verminderten negativen - Umwelteinwirkungen, die durch die betriebliche
Tätigkeit (einschließlich Produkte und Dienstleistungen) in Verfolgung von vorher
geplanten Umweltzielen erreicht wurden. Die (operativen) Ziele stützen sich dabei auf
sie ökologieorientierte Strategie des Unternehmens. Der angestrebte Umwelterfolg
bildet den „harten Kern“ der Umweltleistungsdefinition. Er stellt das Pendant zur
ökonomischen Unternehmensleistung dar, bei der die Festlegung von Zielen und deren
Erreichung „Leistung“ konstituiert.
Eine Vermeidung oder Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen ist (im
Zeit- oder Prozessvergleich) zweifelsfrei gegeben, wenn die betriebliche Tätigkeit zu
einem geringeren Einsatz von natürlichen Ressourcen oder Materialien führt und/oder
die Ausbringung von unerwünschten Outputkomponenten (Emissionen, Abfälle, Abwasser) reduziert wird. In diesem Zusammenhang geben für das „System Unternehmen“ die jeweiligen – inputseitig bzw. ouputseitig über die Systemgrenze fließenden – Stoff- und Energieflussmengen ausreichende Ansatzpunkte für die Messung des
betrieblichen Umweltleistung.
In allen anderen Fällen des beabsichtigten Umwelterfolges muss zur Feststellung der
Umweltverträglichkeit die Systemgrenze grundsätzlich in Richtung „Produkt(e)system“ erweitert sowie eine Produktbilanzierung26 vorgenommen (bzw. adäquate
Sekundärinformationen zur ökologischen Beurteilung verfügbar gemacht) werden. Als
Beispiele können die Substitution durch (vermeintlich) umweltfreundlichere Einsatzgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Energie) und Reduzenda sowie alternative
Verwertungs- oder Entsorgungspfade von Rückständen genannt werden. Sogar für die
25

26

Vgl. Günther et al 2001 und Sturm 2000, S. 281 f. In ihrem Konzept spaltet Sturm die Umweltleistung in
„ökologischen Erfolg“, „sozial-ökologischen Erfolg“ und „ökonomisch-ökologischen Erfolg“, wobei der
„ökonomisch-ökologische Erfolg“ den monetarisierten ökologischen Erfolges darstellt. Der „ökologische
Erfolg“ wird nach bestimmten Kriterien noch weiter gespalten (ausführlich Sturm 2000, S. 295 ff.).
Es ist festzuhalten, dass in der betrieblichen Praxis bei der Erstellung von Produktbilanzen erhebliche
Informationsdefizite auftreten, auch wenn inzwischen einer Vielfalt an edv-gestützten Instrumenten zur
Entscheidungsunterstützung verfügbar sind.

18

Heinz Karl Prammer

Feststellung der Umweltverträglichkeit der Altlastensanierung, also Maßnahmen, die
der Revitalisierung von Elementen der ökologischen Umwelt dienen, ist die
methodische Erweiterung in nicht wenigen Fällen angebracht.
Der nicht angestrebte Umwelterfolg ist das Ergebnis der veränderten Umwelteinwirkungen, die durch betriebliche Tätigkeit (einschließlich Produkte und Dienstleistungen) unbeabsichtigt ausgelöst wird und je nach Wirkungsrichtung zu einer
(relativen) Umweltbe- oder -entlastung führt.
Der nicht angestrebte Umwelterfolg liegt bei gewöhnlicher betrieblicher Tätigkeit
nicht selten in der umweltwirtschaftlichen (bzw. ökonomisch-ökologischen) Schnittmenge. Dies ist etwa der Fall, wenn eine angestrebte Verringerung/Erhöhung des
Produktionsoutputs als Begleiteffekt zur Emissionsreduktion/Emissionssteigerung
führt oder wenn Effizienzsteigerungen in der ökonomisch-ökologischen Schnittmenge
zu einer Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen führen, letztere aber nicht
das Ziel der Effizienzsteigerung war (Feld 2 in Abb. 1). Zugleich bedeutet dies, dass in
diesen Fällen die betriebliche Tätigkeit nicht oder nicht hauptsächlich auf die Vermeidung oder Verminderung von negativen Umwelteinwirkungen gerichtet ist bzw.
die mit der Tätigkeit verbundenen ökologischen Ziele gegenüber den ökonomischen
Zielen als nicht relevant oder nachrangig betrachtet werden.
ad (c) „Umwelterfolg in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“ und (d) „Umwelterfolg außerhalb der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge“: Es lassen sich
Wettbewerbsfelder identifizieren, entwickeln und bearbeiten, in denen das Unternehmen durch eine Ökologieorientierung einen wirtschaftlichen Erfolg erzielen kann,
was als umweltwirtschaftliches Schnittmengenmanagement bezeichnet wird.27 Ist die
Schnittmenge der ökonomischen und ökologischen Handlungsfelder noch nicht in
ausreichendem Maße vorhanden, kann es – entsprechend der strategischen Ausrichtung des Unternehmens - zweckmäßig bzw. sinnvoll sein, auf die Umwelt- bzw.
Nachhaltigkeitsorientierung der Stakeholder Einfluss zu nehmen. Wenn diese mehr
ökologisches Engagement zeigen, hat sich die umweltwirtschaftliche Schnittmenge
entsprechend erweitert. Die erzielten Umwelterfolge sind dann als „erbrachter ökonomischer und ökologischer Erfolg“ zuzuordnen (Feld 1 in Abb. 1). Räumt ein Unternehmen bei ökonomisch-ökologischen Zielkonflikten den ökologischen Erfordernissen
(frühzeitig) Vorrang ein und setzt es Maßnahmen außerhalb der umweltwirtschaft-

27

Zum Schnittmengenmanagement vgl. Zabel 2004, S. 75 f.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

19

lichen Schnittmenge, so sind die erzielten Umwelterfolge als „übernommene ökologische Verantwortung“28 einzuordnen (Feld 3 in Abb. 1). Werden keine Maßnahmen
bei ökonomisch-ökologischen Zielkonflikten angestrebt, so ist der sich als Konsequenz
ergebende (negative) Umwelterfolg als „Ablehnung oder Ignoranz der ökologischen
Verantwortung“ zu interpretieren und entsprechend einzuordnen (Feld 4 in Abb. 1).
Eine überblicksartige Darstellung des Zusammenhangs zwischen der Zielorientierung
des Umwelterfolgs und dem Handlungstypus in Bezug auf die umweltwirtschaftliche
Internalisierung gibt Abb. 1.
Abb. 1: Aufspaltung des Umwelterfolgs nach seiner Zielbezogenheit und nach umweltwirtschaftlicher Internalisierung

Umweltwirtschaftliche
Internalisierung

Zielbezogenheit des Umwelterfolges

Umwelterfolg
in der umweltwirtschaftlichen
Schnittmenge
Umwelterfolg
außerhalb der umweltwirtschaftlichen
Schnittmenge

angestrebter
Umwelterfolg

nicht angestrebter
Umwelterfolg

(1) erbrachter
Markt- und
Umwelterfolg

(2) entgangener
Markt- und
Umwelterfolg

(3) Umwelterfolg
durch übernommene
ökologische
Verantwortung

(4) Ablehnung /
Ignoranz der
ökologischen
Verantwortung

Quelle: Eigene Darstellung

Im Hinblick auf den Einsatz von Umwelttechnologien ist festzustellen, dass – im
Gegensatz zu End-of-Pipe-Maßnahmen bzw. additiven Technologien – integrierte
Technologien durch eine anlagen- oder prozessintegrierte Belastungs- bzw. Schadensvermeidung oder -verminderung gekennzeichnet sind.29 Integrierter Umweltschutz
gelingt zum einen durch Ausschalten oder Minimieren von Schadstoffen an der Quelle
(Produktionsprozess), wodurch Rückstände und/oder Emissionen erst gar nicht auftreten und zum anderen durch einen stoff- und energiesparenden Einsatz von
28

29

Umweltverantwortung können Unternehmen grundsätzlich durch die Strategien der Vorsorge, der Reparatur
und der Kompensation wahrnehmen. Dabei wird in der genannten Reihenfolge immer später an entstandenen Belastungen oder Schaden angesetzt. Während die Vorsorge darauf ausgerichtet ist, Schäden
bzw. Belastungen möglichst gar nicht erst entstehen zu lassen, werden bei der Reparatur Schadenswirkungen behandelt und im Rahmen der Kompensation ein Ausgleich für Schäden geschaffen. Die
Kompensation kann nur in sehr eingeschränktem Maße als Strategie der Umweltverantwortung betrachtet
werden (vgl. ausführlich Malinsky 1988 und Antes 2003, S. 484).
Die VDI-Richtlinie 3800 unterscheidet bei integrierte Maßnahmen in anlagenintegrierte Maßnahmen (z.B.
eingebaute Rohrsysteme zur Kreislaufführung von Stoffen, eingebaute Katalysatoren, zusätzliche Verbrennungskammern) und prozessintegrierte Maßnahmen (z.B. Umstellung der Lackiertechnologie von lösemittelhaltigen Lacken auf Pulverbeschichtung). Vgl. ausführlich Verein Deutscher Ingenieure 2001.

20

Heinz Karl Prammer

Faktoren.30 Deshalb fällt der Einsatz integrierter Technologien quasi definitionsgemäß
in die umweltwirtschaftliche Schnittmenge. Andererseits liegen End-of-Pipe-Maßnahmen und die hiermit erzielten Umwelterfolge außerhalb der umweltwirtschaftliche
Schnittmenge, da mit solchen Maßnahmen bzw. Technologien kein Beitrag zur
betrieblichen Wertschöpfung erzielt werden kann. Typische Anwendungsbereiche des
integrierten Umweltschutzes sind integrierte Produktionstechnologien und Recyclingverfahren31 sowie eine umweltfreundliche Produktpolitik.32
Bei der Diskussion über den „angestrebten Umwelterfolg“ wurde ersichtlich, dass bei
der Substitution von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Energie die Systemgrenze
des Unternehmens („Betriebs-/Unternehmensbilanz“) grundsätzlich in Richtung
„Produkt(e)system“ zu erweitern ist, um die relative Umweltverträglichkeit der Alternativen bestimmen zu können. Ausgehend von der Definition der operativen Umweltleistung werden mit den zwei Arten von Systemgrenzen zwei Ansatzpunkte für die
Messung des angestrebten Umwelterfolgs unterschieden:
(a) „System Unternehmen“: Die Untersuchung der Produktionsprozesse eines Unternehmens sowie
(b) „Produktsystem“: Die Untersuchung der Produkte eines Unternehmens und damit
der Einbezug der produktrelevanten Vor- und Nachstufen des Unternehmens in den
Bilanzraum.
Im Folgenden wird aufgezeigt, welche seit Jahren existierenden bzw. international
abgestimmten Informations- und Gestaltungskonzepte für die „Systemgrenze Unternehmen“ und „Systemgrenze Produkt“ erfolgreich eingesetzt werden und inwieweit
sie eine Unterstützung bei der Umweltleistungsbewertung für Unternehmen und
Produktsysteme darstellen.

30

31
32

Vgl. Prammer 2009, S. 314 f. Ausführlich zu den Definitionsmerkmalen des integrierten Umweltschutzes
(Zeit, Ziel, Ort, Betrachtungsweise und -umfang) siehe Kreikebaum 1992, S. 14.
Vgl. Malinsky 1996, S. 32 ff.
Vgl. Malinsky 1996, S. 37 ff.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

21

3 Ausgewählte Informationsgrundlagen und Gestaltungskonzepte
zur Erfassung und Bewertung der operativen Umweltleistung von
Unternehmen
3.1 Umweltbilanzen als Informationsgrundlage zur Erfassung und Bewertung
der operativen Umweltleistung
Das Hauptwort „Bilanz“ im Begriff „Umweltbilanz“ ist – in Bezugnahme auf den
gleichlautenden betriebswirtschaftlichen Terminus – missverständlich, da es sich nicht
um einen Ausweis von Bestandsgrößen zu einem bestimmten Zeitpunkt handelt,
sondern um die Abbildung und Bewertung von Flussgrößen (Stoff- und Energieflüsse)
innerhalb eines definierten Zeitraumes.33 Eine Ausnahme von der Flussbetrachtung
stellt die sogenannte „Standortbilanz“ dar, die als Sonderform der Betriebsbilanz die
strukturellen Eingriffe des Betriebsstandortes auf die natürliche Umwelt (Nutzung der
Bodenfläche, Eingriffe in die Landschaftsstruktur) sowie umweltrelevante Bestandsgrößen (berichtspflichtige und sicherheitsrelevante Betriebsanlagen, Lagerbestände
bestimmter Chemikalien, Größe und Zusammensetzung des Fuhrparks, Größe und
Zusammensetzung der EDV-Infrastruktur, Solararchitektur der Gebäude etc.) darstellt
und auf diese Weise die „Flussdarstellung“ des Unternehmens ergänzt.
3.1.1 Zur unterschiedlichen ökologischen Abbildungstiefe in Umweltbilanzen
Im Hinblick auf die Abbildungstiefe der Umweltbilanzen können zwei Bilanzgruppen
unterschieden werden, und zwar die „Stoff- und Energiebilanz“ und die „Wirkungsund Wertbilanz“34. Der Ausdruck Stoff- und Energiebilanz steht für die Forderung
nach der stofflich-energetischen Ausgeglichenheit der Input- und Outputkomponenten
als Flussgrößen eines betrachteten Objekts. Diese Forderung kann jedoch nur in den
wenigen Fällen erfüllt werden, in denen Inputs und Outputs innerhalb eines
bestimmten (gleichen) festgelegten Zeitraums dem betrachteten Prozess unmittelbar
zugerechnet werden können. Die relevanten Stoff- und Energieflüsse bilden (neben
den Eingriffen in die Struktur der ökologischen Umwelt) den Hauptbestandteil der
betrieblichen Umwelteinwirkungen. Wirkungs- und Wertbilanzen setzen auf das
erhobene Mengengerüst der betrieblichen Umwelteinwirkungen auf. Die direkten

33
34

Vgl. Prammer 1996, S. 213 ff.
Die Begriffspaar „Wirkungs- und Wertbilanz“ wurde von Strebel geprägt (vgl. Strebel 2002, Sp. 1981).

22

Heinz Karl Prammer

betrieblichen Umwelteinwirkungen35 - beispielsweise vom Betriebsstandort ausgelöste
Emissionen – können durch monetär-umweltorientierte oder naturwissenschaftlich
fundierte Methoden36 bewertet werden.37
3.1.2 Die ökologische Breite in Konzepten und Regelwerken zur Umweltbilanzierung
Im Hinblick auf die Abbildungsbreite, d.h. der festzulegenden Systemgrenzen sind in
Bezug auf die Aufgabestellung dieses Beitrages zwei Bilanzarten zu unterscheiden,
und zwar die Betriebs- bzw. Unternehmensbilanz und die Ökobilanz (Produktökobilanz). Bei der Erstellung einer Betriebsbilanz wird ein Betrieb als Einheit definiert.
Bei einer Unternehmensbilanz werden mehrere Betriebsstandorte (Werke) zu einer
Einheit zusammengefasst. Das „Werkstor“ und der „Betriebszaun“ geben eine erste
Vorstellung von den Systemgrenzen eines Betriebsstandortes und markieren zugleich
den „engen ökologischen Betriebsbegriff“ im Sinne der (klassischen) Produktions- und
Kostentheorie. Ausgehend vom festgelegten Betriebsbegriff werden nun jene Stoffund Energieflüsse betrachtet, die in einem bestimmten Zeitraum die definierten
Systemgrenzen überschreiten. Bei Betriebs- bzw. Unternehmensbilanzen treten neben
den betrieblich verursachten Stoff- und Energieflüssen mit unmittelbaren Umweltbezug („direkte betriebliche Umwelteinwirkungen“) auch Stoff- und Energieflüsse auf,
die aus dem vorgelagerten technologischen Handlungsfeld kommen, sowie solche, die
in das nachgelagerte technologische Handlungsfeld gelangen („indirekte betriebliche
Umwelteinwirkungen“).38 Diese Größen werden durch Aggregation der Stoff- und
Energieflüsse aller relevanten betrieblichen Einzelprozesse erhoben. Stoffbewegungen
durch innerbetriebliches Recycling sowie Energieflüsse im Zusammenhang mit einer
energetischen Sekundärnutzung werden heraussaldiert, sodass im Ergebnis die Stoffund Energieflüsse nach dem Input-Output-Schema für den Betrieb bzw. für das
Unternehmen in Form einer „Black-Box“ vorliegen. Ein in der Praxis diesbezüglich
erprobtes Konzept zur Erhebung des Mengengerüstes der betrieblichen Umwelteinwirkungen (hier eingeschränkt auf die Ebene des Betriebs bzw. Unternehmens) ist der

35

36

37
38

Eine direkte betriebliche Umwelteinwirkung liegt vor, wenn die ausgelöste Umwelteinwirkung in einem
unmittelbaren Zusammenhang mit den Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens (direkter
Aspekt, „Standort“) steht und daher unmittelbar beeinflussbar ist. Indirekte betriebliche Umwelteinwirkungen werden in vor- und nachgelagerten Stufen der betrieblichen Leistungserstellung von Dritten (Lieferanten, Kunden, Entsorger) ausgelöst und können vom Unternehmen nicht unmittelbar beeinflusst werden.
Eine Aufstellung naturwissenschaftlich fundierter Bewertungsverfahren ist in Kapitel 3.3.1 zu finden. Zu
den Grenzen der monetär-umweltorientierten Bewertungsverfahren siehe Prammer 2009, S. 142 ff.
Hierzu ausführlich Prammer 2009, S. 147 ff.
Vgl. Prammer 1996, S. 215 f.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

23

Ansatz nach „Institut für ökologische Wirtschaftsforschung (IÖW)“39, der von
Wagner40 und Stahlmann41 weiterentwickelt wurde.
Kritische Würdigung: Aus der Sicht interner und externer Stakeholder bildet das vor
Jahren entwickelte IÖW-Konzept auch heute eine geeignete Hilfestellung für die
Strukturierung einer Betriebs- bzw. Unternehmensbilanz (Bildung eines „Kontenrahmens“). Den Informationsinteressen wird Rechnung getragen, da die entworfenen
Bilanzierungsregeln die ökologische Relevanz und ökonomisch-ökologische Optimierungspotentiale als Erfassungskriterien berücksichtigen. Da eine Erfassungsmethode
im engeren Sinn aber nicht vorliegt, leiden die Reliabilität und Validität der Messung.
Eine Ausgangsbasis für die Bewertung der Umwelteinwirkungen als dritter Schritt der
operativen Umweltleistungsbewertung bildet das Konzept jedoch allemal.
Der Begriff der Produktökobilanz bzw. Ökobilanz steht heute nicht nur für die
spezifisch erhobenen Stoff- und Energieflüsse „von der Wiege bis zur Bahre“, sondern
darüber hinaus für die Forderung nach der Beachtung bestimmter methodischer Konventionen, die allesamt in den Normen EN ISO 14040 „Umweltmanagement – Ökobilanz: Grundsätze und Rahmenbedingungen“42 und EN ISO 1404443 „Umweltmanagement – Ökobilanz: Anforderungen und Anleitungen“ festgeschrieben sind. Die
Normen leiten zu einer vierphasigen Erstellung einer Produktbilanz an:44
1. Festlegung des Ziels und des Untersuchungsrahmens
2. Erstellung der Sachbilanz (Inventar der Stoff- und Energieflüsse)
3. Durchführung der Wirkungsabschätzung
4. Auswertung/Interpretation
Die „Wirkungsabschätzung“ repräsentiert die Forderung nach einer naturwissenschaftlich fundierten Grundlage für eine subjektive ökologische Gewichtung/Bewertung, wie sie etwa von bestimmten Stakeholdern vorgenommen werden kann. Insofern
bildet die Wirkungsabschätzung den naturwissenschaftlich gesicherter Teilschritt des
Gesamtschrittes „ökologische Bewertung der erfassten betrieblichen Umwelteinwirkungen“. Während die Wirkungsabschätzung ein konstitutives Element der Öko-

39
40
41
42
43
44

Siehe Hallay 1989 und Hallay/Pfriem 1992, S. 58 und 114.
Wagner 1992, S. 7 ff.
Stahlmann 1994, S. 169 ff.
Siehe Österreichisches Normungsinstitut 2006a (EN ISO 14040:2006).
Siehe Österreichisches Normungsinstitut 2006b (EN ISO 14044:2006).
Vgl. ebenda S. 2 ff.

24

Heinz Karl Prammer

bilanz bildet, ist die darauf aufbauende subjektive ökologische Bewertung nicht in der
Norm geregelt.
Kritische Würdigung: Die skizzierte Ökobilanz-Methodik ist die bislang einzige
international abgestimmte Methode zur Analyse der Umweltaspekte und (potentiellen)
Umweltwirkungen von Produktsystemen. Die Normen EN ISO 14040 und EN ISO
14044 bilden daher heute eine allgemein akzeptierte Grundlage für die produktbezogene Umweltbilanzierung und damit für die Ermittlung der operativen Umweltleistung des Unternehmens unter dem Produkt(e)aspekt. Eine Reihe von erschienenen
Lehrbüchern und Leitfäden für Ausbildung und Beruf belegen dies.45 Kritisch
anzumerken ist, dass die Normen keine faktisch-inhaltlichen Festlegungen zu den
Wirkungskategorien („betriebliche Umweltauswirkungen“) enthalten. Dadurch leiden
Reliabilität und Validität des „Messverfahrens“. Für die Erfassung der produktbezogenen Umwelteinwirkungen („Erstellung der Sachbilanz“) bilden die Normen eine
geeignete Anleitung und Ausgangsbasis für weitere Schritte der operativen Umweltleistungsbewertung. Stakeholderinteressen (wie etwa Umweltqualitätsziele oder Einbezug von Hintergrundbelastungen) können im Rahmen der ökologischen Bewertung
über die als optional angeführten Schritte (Normierung, Gruppierung, Gewichtung46)
berücksichtigt werden. Hinsichtlich interner und externer Stakeholder-Informationsinteressen bieten die beiden Normen daher eine geeignete Hilfestellung zur Ermittlung
der operativen Umweltleistung des Unternehmens unter dem Produktaspekt. Der mit
der Erstellung verbundene (finanzielle) Aufwand zur Informationsbeschaffung ist bei
komplexen Produkten als sehr hoch einzuschätzen, was eine erhebliche Barriere für
die praktische Anwendung bedeutet.
3.2 Die Norm EN ISO 14031 Umweltleistungsbewertung als Einstieg ins
Umweltcontrolling – Verbindung zur Produktbilanzierung und kritische
Würdigung
Die Entwicklung der Norm EN ISO 14031 „Umweltmanagement – Umweltleistungsbewertung – Leitlinien“47 wurde nicht unwesentlich durch die Ergebnisse des
„Environmental Performance Indicators (EPI)“-Projekts des European Green Table
beeinflusst.48 Die Norm ist eine Anleitung zur Gestaltung und Durchführung der
45
46
47
48

Siehe stellvertretend Klöpfer/Grahl 2009 und das dort angeführte Schrifttum.
Vgl. Prammer 2009, S. 176 ff.
Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999).
Ausführlich Loew/Hjálmarsdóttir 1996.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

25

Umweltleistungsbewertung („Environmental Performance Evaluation“) innerhalb
einer Organisation. „Umweltleistung“ wird definiert als „[…] die Ergebnisse, die aus
dem Management der Umweltaspekte einer Organisation resultieren.“49
Die Norm zielt nicht auf die Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben für die Umweltleistung ab oder auf die Bewertung von (betrieblichen) Umwelteinwirkungen, sondern
fokussiert die Umweltleistungsbewertung als Prozess einschließlich der Beurteilung,
inwieweit die erbrachte Umweltleistung den festgelegten Umweltleistungskriterien
genügt.50 Insofern versteht sich die Norm als Leitfaden zum Aufbau oder zur
Verbesserung eines Umweltcontrolling-Systems. Dies wird auch deutlich durch die
Prozessbeschreibung in Form des an den Deming-Kreis angelehnten „Plan-Do-CheckAct (Planen-Umsetzen-Prüfen und Handeln)“51, die dem idealtypischen Controllingprozess (Planung, Realisation, Kontrolle) gleicht.
Durch die Systemgrenze „Organisation“ ist der Anwendungsbereich für Unternehmen
(unabhängig von Standort, Größe oder Komplexität) definiert und zugleich gegenüber
dem Anwendungsbereich mit der Systemgrenze „Produkt“ der EN ISO 14040 und EN
ISO 14044 abgegrenzt.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Erfassung und Bewertung als
Schritte der operativen Umweltleistungsmessung. In der Norm wird die Umweltleistung auf der operativen Ebene durch die operativen Leistungskennzahlen („operational
performance indicators“) als Teil der Umweltleistungskennzahlen52 repräsentiert. Die
Erfassung von relevanten Umwelteinwirkungen bezieht sich dabei auf Inputkategorien
(Materialien wie Halbfabrikate und natürliche Ressourcen, Energie und Dienstleistungen), Outputkategorien (Produkte, Abfälle, Emissionen in Luft und Wasser)
sowie technische Anlagen und Ausstattung der Organisation.

49
50

51
52

Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 5
Umweltleistungsbewertung ist ein „Prozess zur Unterstützung von Managemententscheidungen zur Umweltleistung einer Organisation durch Auswahl von Kennzahlen, Datenerfassung und -analyse, Beurteilung
der Informationen sowie regelmäßige Überprüfung und Verbesserung dieses Prozesses.“ (Österreichisches
Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 6). Umweltleistungskriterien sind ein auf die Umweltleistung bezogenes Einzelziel. Sie werden zur Umweltleistungsbewertung herangezogen und im Vorfeld
vom Management festgelegt (vgl. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 6 f.).
Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 7.
Die Umweltleistung einer Organisation wird in der Norm durch zwei Gruppen von Umweltkennzahlen
repräsentiert, und zwar durch „Umweltleistungskennzahlen“ und durch „Umweltzustandskennzahlen“.
Zudem werden die „Umweltleistungskennzahlen“ in „operative Umweltleistungskennzahlen“ und in
„Managementleistungskennzahlen“ unterschieden. Während erstere die Ergebnisse des Managements der
Umweltaspekte fokussieren, beziehen sich letztere auf die Aktivitäten des Managements zur Formulierung
und Umsetzung der Umweltziele (vgl. Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 8).

26

Heinz Karl Prammer

Die Auswahl bzw. die Bildung der operativen Kennzahlen soll für die Beurteilung der
Umweltleistung der Organisation (bestehend aus Prozesse, Produkte und Tätigkeiten)
effektiv sein. Die Norm unterscheidet hierbei vier Ansätze:53
1. Ursache-Wirkungsansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage
von identifizierten Einflussfaktoren für wesentliche Umweltaspekte der
Organisation.
2. Risikobezogener Ansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage
von folgenden identifizierten Risikoarten: Risiken für die ökologische Umwelt,
Risiken für die menschliche Gesundheit, Umweltaspekte, die mit hohem
finanziellen Risiken verbunden sind, Umweltaspekte, die mit hohen
wettbewerblichen Risiken verbunden sind.
3. Lebenszyklusansatz: Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage von
jenen Umwelteinwirkungen, die ein bestimmtes Produkt während seiner
einzelnen ökologischen Lebenszyklusphasen auslöst.
4. Ansatz der gesetzlich verpflichteten oder freiwilligen Umweltberichterstattung:
Die Kennzahlenwahl/-bildung erfolgt auf Grundlage einer gesetzlichen
Verpflichtung oder einer Selbstverpflichtung zur Berichterstattung.
Für die Bildung der Kennzahlen ist eine Datenerfassung erforderlich, die nach den
Kriterien der Verfügbarkeit, Angemessenheit, Validität und Überprüfbarkeit zu
gestalten ist. Ziel der Bildung der Kennzahlen ist die Beschreibung der Umweltleistung der Organisation durch entscheidungsrelevante Informationen. Zum besseren
Verständnis der Norm EN ISO 14031 wurde mit der ISO/TR 14032 ein technischer
Report erarbeitet und als Zusatzdokument veröffentlicht, in dem 17 Fallstudien
verschiedenartiger Organisationen als Musterbeispiel dienen sollen.54
Verbindung zur Produktbilanzierung: Während sich die Produktökobilanzierung auf
die Erfassung und Bewertung der Umweltwirkungen eines Produktsystems oder einer
Dienstleistung über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg konzentriert, fokussiert die
Umweltleistungsbewertung die einzelne Organisation mit ihren Tätigkeiten, Produkten
und Dienstleistungen. Dadurch ergibt sich ein Überschneidungsbereich, indem die
Umweltleistungsbewertung innerhalb ihrer Systemgrenze eine „innerbetriebliche Produktbetrachtung“ durchführt bzw. durchführen soll und die entsprechenden Umwelt(leistungs)informationen aus der innerbetrieblichen Produktbetrachtung über alle
53
54

Vgl. ausführlich Österreichisches Normungsinstitut 1999 (EN ISO 14031:1999), S. 25 ff.
Ausführlich ISO 1999 (ISO/TR 14032:1999).

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

27

relevanten Vor- und Nachstufen Informationsgrundlagen für die Produktbilanz bilden
müsste.55 Eine bilanziell-methodische Verbindung zwischen „Unternehmen“ und
„Produktsystem“ lässt sich jedenfalls über die unmittelbar in die Umweltmedien
abgegebenen Umweltwirkungen herstellen. Vom „Unternehmen“ und vom „Produktsystem“ stammende direkte Umweltwirkungen können mit dem gleichen ökologischen
Bewertungsverfahren bewertet werden.56 Der Einsatz von abgestimmten Umweltleistungsbewertungs-Systemen ist bei Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette
dann zweckmäßig, wenn diese einen „kooperierender Leistungsverbund“ im Innenverhältnis bilden und – darüber hinaus – eine gemeinsame Kommunikationsstrategie nach
außen verfolgen.
Kritische Würdigung: Die Norm EN ISO 14031 ist besonders für Klein- und Mittelbetriebe interessant, da sie einen einfachen und auch kostengünstigen Einstieg in das
Umweltcontrolling bietet und auch ohne ein integriertes Umweltmanagementsystem
(EN ISO 14001 oder EMAS) anwendbar ist. Unklar bleibt in der Norm die Ableitung
von Kennzahlen aus bedeutenden Umweltaspekten und Umweltleistungskriterien, da
nach dem Hinweis, dass darauf im Rahmen der Kennzahlenauswahl Bezug zu nehmen
ist, dort keine weiteren Informationen angeführt werden.
Indem die Unternehmen ihre betriebsspezifischen Umweltkennzahlen für die innerbetriebliche Umweltleistungsmessung ermitteln sollen, können betriebsübergreifende
Vergleiche nur schwer durchgeführt werden. Dies betrifft vor allem externe Stakeholder beim Versuch unternehmensübergreifende Umweltleistungs-Benchmarks (zumindest für einzelne Wirtschaftsbereiche) zu ermitteln.57 Eine – auf europäischer
Ebene angesiedelte – Initiative, den unzureichenden Voraussetzungen für solche
Betriebsvergleiche innerhalb der EMAS-validierten Unternehmen entgegenzuwirken,
ist die im Januar 2010 in Kraft gesetzte EMAS III-Verordnung. Demnach ist die
Angabe von sogenannten „Kernindikatoren“ in der Umwelterklärung verpflichtend58

55
56
57

58

Vgl. Caduff 1997, S. 15 u. 24.
Vgl. Prammer 1996, S. 219 f.
Diese Kritik muss an dieser Stelle relativiert werden, da die Norm EN ISO 14031 explizit auf die Verbesserung der Umweltleistungsbewertung (im Sinne eines Controllingprozesses) abstellt und lediglich implizit
auf die Verbesserung der Umweltleistung per se.
EU 2010 [EMAS III]. Es müssen Angaben zu sog. Kernindikatoren gemacht werden, „ […] soweit sie sich
auf die wesentlichen direkten Umweltaspekte der Organisation beziehen“ (EU 2010 [EMAS III] Anhang IV,
L 342/36). Die Angaben zu den Kernindikatoren betreffen die Umweltleistung in den Bereichen Energieeffizienz, Materialeffizienz, Wasser, Abfall, Emissionen und biologische Vielfalt (vgl. ebd., L 342/37).

28

Heinz Karl Prammer

Mehrfach wird eine Harmonisierung oder klare Abgrenzung jener Begriffe und
Arbeitsschritte gefordert59, die im deutschsprachigen Raum schon länger unter
„Umweltcontrolling“ oder „Ökocontrolling“ verstanden und im englischsprachigen
Raum unter „Environmental Performance Evaluation“ – in der Norm EN ISO 14031
nun mit „Umweltleistungsbewertung“ übersetzt – subsummiert werden; umso mehr, da
sich diese Konzepte mehr ähneln als unterscheiden.
3.3 Bewertungsmethoden zur Umweltleistungsbewertung
In den letzten Jahrzehnten wurde eine Vielzahl von Methoden entwickelt, die sich mit
der Frage der Bewertung betrieblicher Umweltwirkungen befassen. Das Spektrum der
Verfahrensgruppen reicht von der verbal-argumentativen Bewertung über monetärumweltorientierte Verfahren und sogenannte relativ abstufende ökologische Verfahren
bis zu naturwissenschaftlich fundierte Verfahren.
3.3.1 Belastungsorientierte Methoden zur Umweltleistungsbewertung
Von den relativ abstufenden ökologischen Bewertungsmethoden ist die „ökologieorientierte ABC- bzw. ABC/XYZ-Methode“ die bekannteste und in der betrieblichen
Praxis am häufigsten eingesetzte Methode. Die ABC-Methode hat ihren Ursprung in
den Überlegungen zur Schwachstellenanalyse im Rahmen des (ersten) ÖkobilanzAnsatzes des IÖW60 61. Das in der Materialwirtschaft erfolgreich eingesetzte Konzept
der ABC-Analyse wurde auf die ökologieorientierte ABC-Methode übertragen Der
Rückgriff auf naturwissenschaftliche Erkenntnisse erfolgt nicht systematisch, wird
jedoch von der Methode her weder beschränkt noch gefördert. Die Reliabilität des
Verfahrens leidet durch die unternehmensspezifische Anwendung bzw. das Fehlen von
Einstufungsstandards. Die Nachvollziehbarkeit der Bewertung lässt sich jedoch durch
Dokumentation und Offenlegung der subjektiven Einschätzungen und Werthaltungen
der Bewertungsakteure verbessern. Der Vorzug der ökologieorientierten ABCMethode ist ihr breites Anwendungsgebiet. Sie ist für alle betrieblichen Input- und
Outputkomponenten einsetzbar, das heißt sowohl für Stoff- und Energieflüsse, die
unmittelbar aus der ökologischen Umwelt stammen oder in diese gelangen (UmweltIndikatoren) als auch für Stoff- und Energieflüsse die von Lieferanten in den Betrieb

59
60
61

Vgl. etwa Richardsen/Grahl 2001, S. 37.
Vgl. Hallay 1989 und Hallay/Pfriem 1992.
Zum Ökobilanz-Ansatzes des IÖW siehe den Anriss in Kapitel 3.1.2.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

29

eingebracht werden oder Outputkomponenten, die an Kunden oder Entsorger abgegeben werden.
Die zahlenmäßig große Gruppe der naturwissenschaftlich fundierten Verfahren ist
überwiegend auf die ökologische Bewertung von Umwelt-Indikatoren ausgelegt. Allen
genannten Verfahrensgruppen ist gemeinsam, dass sie sich auf die Frage konzentrieren, welche Umweltbelastungen und/oder Schäden durch die betriebliche Tätigkeit
entstehen. Daher kann auch von „belastungsorientierten Ansätzen“ gesprochen
werden.62
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit gibt die folgende Aufstellung einen Überblick
über zurzeit angewendete belastungsorientierte Bewertungsverfahren:63
x

Wirkungsorientierte Charakterisierung (CML 1996 & CML 2001)
http://www.leidenuniv.nl/cml/ssp/projects/lca2/index.html

x

Environmental Design of Industrial Products (EDIP 1997 & 2003)
http://www.ipl.dtu.dk/English.aspx

x

Kumulierter Energieaufwand (KEA & KExA)
http://www.ecoinvent.org/

x

Eco-Indicator 99
http://www.pre.nl/eco-indicator99/

x

Ökologischer Fußabdruck
http://www.footprintnetwork.org/de/

x

Ökologische Knappheit (Ökofaktoren 1997 & 2006)
http://www.esu-services.ch/cms/index.php

x

Klimaänderung (IPCC 2001 & IPCC 2007)
http://www.grida.no/publications/other/ipcc_tar/?src=/climate/ipcc_tar/

x

IMPACT 2002+
http://www.epfl.ch/impact

x

TRACI
http://epa.gov/ORD/NRMRL/std/sab/iam_traci.htm

x

USEtox
http://www.usetox.org/

62

Vgl. Figge/Hahn 2004, S. 130.
Vgl. ifu hamburg 2010, S. 1, Zugriff am 30.06.2010.

63

30

Heinz Karl Prammer

3.3.2 Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ als Methode zur Bewertung der
betrieblichen Umweltleistung
In Anlehnung an den Ansatz des „Sustainable Value“64 werden beim NachhaltigkeitsWertkorrektiv betriebliche Umweltwirkungen nicht belastungsorientiert monetarisiert,
sondern es wird jener Wert betrachtet, der dadurch entsteht, dass stoffliche und
energetische Ressourcen nicht alternativ im Sinne einer „nachhaltigkeitsorientierten
Best-Practise“ in der Branche eingesetzt worden sind.65 Im Unterschied zum
Sustainable Value-Ansatz beschränkt sich das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv auf die
Abbildung bzw. die Wertkorrektur im Zusammenhang mit Bemühungen zur
„ökologischen Nachhaltigkeit“.66 Als Benchmark dient jenes Unternehmen innerhalb
der Branche, dass das beste (ökologisch nachhaltige bzw. nachhaltigkeitsorientierte)
Verhältnis zwischen der Nutzung stofflicher und energetischer Ressourcen einerseits
und der erzielten Wertschöpfung andererseits innerhalb eines definierten Zeitraumes
aufweist67. Der folgend ermittelte Wert ist das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv des
Unternehmens, was einen positiven Zusammenhang zwischen ökologisch nachhaltigen
bzw. nachhaltigkeitsorientierten Management und der finanziellen Performance
impliziert.68 Das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv zeigt in Form des ökonomischen
Nutzenentganges an, wie weit der Beitrag des Unternehmens zur ökologischen
Nachhaltigkeit entfernt ist und dient zur Korrektur der erzielten betrieblichen
Wertschöpfung.
Durch die Festlegung bestimmter Leistungsmaßstäbe kann die stofflich-energetische
Nutzung der Ressourcen mit unterschiedlicher ökologischer Tiefe in das Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv eingebracht werden. Die hier beispielhaft festgelegten Maßstäbe
sind:

64
65

66

67

68

Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 289.
Zur Kritik am Ansatz des “Sustainable Value“ siehe den nachfolgenden Beitrag von Greiling/Ther in diesem
Werk („Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling“).
Das „Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv“ weist damit eine stärkere Analogie zum (älteren) Ansatz des „Sustainable Value Added“ auf (vgl. Figge/Hahn 2004, S. 126 ff.).
Im Idealfall werden vom Benchmark nachhaltigkeitskonforme Technologien eingesetzt. Im Vorfeld hierzu
bewegt sich die wirtschaftlich vertretbare Anwendung der besten verfügbaren Technik (Economically
Viable Application of Best Available Technology – EVABAT), wie sie bereits in der EMAS I-Verordnung
gefordert wurde (vgl. EU 1993, Art. 3).
Zum Erfordernis einer empirischen Klärung der Frage des positiven oder negativen Zusammenhangs von
Nachhaltigkeitsmanagement und finanzieller Performance siehe den folgenden Beitrag von Greiling/Ther in
diesem Werk.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

31

(1) Material- und Energieverluste, die durch die Flusskosten der Material- und
Energieverluste69 als internalisierter ungewünschter Output repräsentiert werden und
(2) Umweltauswirkungen, die durch Wirkungsindikatorergebnisse (etwa nach den
ökologischen Bewertungsverfahren „Eco Indicator 99“) repräsentiert werden.
Jede der zwei vorgestellten Varianten des Nachhaltigkeits-Wertkorrektivs ist durch
eine unterschiedliche ökologische Tiefe charakterisiert. Gemeinsam ist beiden
Varianten, dass sie die stofflich-energetische Nutzung der Ressourcen im Verhältnis
zur Wertschöpfung zum Ausdruck bringen. Sie unterscheiden sich jedoch darin,
inwieweit die ökologisch externalisierten (unerwünschten) Outputs im Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv ihre Abbildung finden.
ad (1) Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für Material- und EnergieVerluste (NWKMEV):
Bei der Berechnung des NWKMEV werden die Flusskosten der Material- und Energieverluste als Maßstab herangezogen. Die Berechnung des NWKMEV erfolgt so, dass
zunächst die Veränderungen der MEV-Kosten70 des Untersuchungsobjektes für die
definierte Rechnungsperiode - z.B. für ein Jahr - ermittelt werden. Zugleich wird die
Wertschöpfungsdifferenz gegenüber dem Vorjahr (das Jahr 2005 in Abb. 2) errechnet.
Zur Berechnung der Opportunitätskosten wird die Öko-Effizienz des Benchmarks
herangezogen. Soll der Beitrag des Unternehmens zu mehr ökologische Nachhaltigkeit
innerhalb der Branche ermittelt werden, so ist das Unternehmen mit der ökoeffizientesten Nutzung stofflicher und energetischer Ressourcen in der Branche zu
identifizieren. Schließlich werden die Opportunitätskosten des Untersuchungsobjektes
mit dem erzielten ökonomischem Wachstum verrechnet. Der resultierende Betrag
korrigiert die Wertschöpfung des Untersuchungsobjektes für die definierte Rechnungsperiode bzw. zeigt in Form entgangener „Wertschöpfungseinheiten“ an, wie weit das
Unternehmens hinsichtlich seiner internalisierten Stoff- und Energieverluste von
seinem Beitrag zur ökologieorientierten Nachhaltigkeit entfernt ist (siehe Abb. 2).

69

70

Zum Konzept der Flusskosten der Material- und Energieverluste siehe Bundesumweltministerium Bonn/
Umweltbundesamt Berlin (2003), Malinsky/Prammer (2005) und Prammer 2009, S. 253.
Es kann auch die ausschließliche Betrachtung von Materialverlust-Flusskosten oder von EnergieverlustFlusskosten zweckmäßig sein.

32

Heinz Karl Prammer

Abb. 2: Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für Material- und Energieverluste (NWKMEV) der Unternehmung U1, beispielhaft für das Jahr 2006

Quelle: Eigene Darstellung

ad (2) Nachhaltigkeits-Wertkorrektiv für UmweltAuswirkungen (NWKUA): Das
NWKUA wird analog zum NWKMEV ermittelt. Zuvor sind der Benchmark und die
Opportunitätskosten von Umweltauswirkungen zu ermitteln, die für die ökologische
Effektivität des Unternehmens von Bedeutung sind und damit verbunden - und quasi
einen Schritt davor - die diese Umweltauswirkungen auslösenden Stoff- und Energieflüsse. Zur Darstellung von Umweltauswirkungen bieten sich jene ökologischen
Bewertungssysteme an, die die betrieblichen Umweltauswirkungen zu einem Gesamtindex zusammenführen, wie dies etwa beim Eco-indicator 99-Bewertungssystem der
Fall ist. Die über die Opportunitätskosten ermittelte Wertschöpfungsdifferenz korrigiert die Wertschöpfung des Untersuchungsobjektes für die definierte Rechnungsperiode bzw. zeigt, wie weit das Unternehmens in Hinblick auf seine Umweltauswirkungen als externalisierte ungewünschte Outputs von seinem Beitrag zur ökologieorientierten Nachhaltigkeit entfernt ist.

Wie lässt sich die operative Umweltleistung von Unternehmen messen?

33

4 Schlussbetrachtung
War die praktische Problematik für Unternehmen noch vor Jahren, dass keine
(standardisierten) Vorgehensweisen zur Umweltleistungsbewertung existiert haben, so
wurden inzwischen von Wissenschaft und Praxis erste Zugänge geschaffen.
Ein Zugang in diesem Beitrag ist die Aufspaltung des operativen Umwelterfolges.
Vorgeschlagen wird die Spaltung und Zuordnung von betrieblichen Umweltwirkungen
zu den Einflussfaktoren der „Zielbezogenheit des Umweltschutzes im unternehmerischen Zielsystem“ und dem „Handlungstypus in Bezug auf die umweltwirtschaftliche
Internalisierung“. Letzter bringt die Bereitschaft bzw. Ablehnung zum Ausdruck, nicht
nur in der umweltwirtschaftlichen Schnittmenge zu agieren, sondern auch ökologische
Verantwortung zu übernehmen. Mit dieser Aufspaltung des Umwelterfolges werden
interne Steuerungs- und Verbesserungspotentiale im Hinblick auf die betriebliche
Umweltleistung transparent(er) gemacht. Dieser Weg Richtung (mehr) Transparenz
sollte für jene Unternehmen, die mit der Einführung von Umweltmanagementsystemen
auch Erfahrungen mit der Erstellung von Betriebs-Umweltbilanzen gewonnen haben,
ein nur kurzer sein, wenn er nicht ohnehin im Zuge der systematischen Bemühungen
zum Umweltmanagement bereits gegangen wurde. Unternehmen, die sich mit der
Produktökobilanzierung ernsthaft auseinandergesetzt haben, müssten den Weg der
Umweltleistungsmessung für das eigene Unternehmen bereits gegangen sein.
Ein weiterer Zugang ist die Erarbeitung von Normen durch betriebliche Praxis und
Wissenschaft und deren internationale Abstimmung. Die Norm EN ISO 14031 ist für
Klein- und Mittelbetriebe interessant, da sie einen einfachen und auch kostengünstigen
Einstieg in das Umweltcontrolling bietet, auch wenn es Verbesserungs- und Ergänzungsbedarf gibt in den im Beitrag thematisierten Problembereichen.
Die im Zusammenhang mit der Umweltleistungsmessung zu stellende Frage, welche
Bewertungsmethodik denn nun die ökologisch angemessene ist bzw. – unter den Vorzeichen der „Triple-Bottom-Line“ – mit den Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung konform geht, konnte nicht wirklich geklärt werden. Hier ist der Forschungsbedarf immens. Es zeichnet sich nicht einmal bei den naturwissenschaftlich fundierten
Methoden zur ökologischen Bewertung ein Konsens ab, vielmehr herrscht eine Methodenvielfalt, die in diesem Beitrag lediglich angerissen werden konnte. Mit der
Methode des „Nachhaltigkeits-Wertkorrektivs“ wird ein Versuch der Umweltleistungsmessung für Unternehmen vorgestellt, dem hoffentlich weitere folgen werden.

34

Heinz Karl Prammer

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Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes
als Instrument des Sustainability Controlling
Dorothea Greiling und Daniela Ther

1
2

Problemstellung
Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1 Ursprung und Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit
2.2 Prinzipien der Nachhaltigkeit
2.3 Ebenen der Nachhaltigkeit
3 Controlling und Nachhaltigkeit
3.1 Entwicklung des Sustainability Controlling
3.2 Konzeption eines Sustainability Controlling
3.3 Ressourcen- und Stakeholderorientierung des Sustainability Controlling
4 Nachhaltigkeit auf Basis des Sustainable Value-Ansatzes
4.1 Ursprung und Grundüberlegungen des Sustainable Value-Ansatzes
4.2 Ermittlung des Sustainable Value
4.3 Sustainable Value-Ansatz im Vergleich mit belastungsorientierten Ansätzen
4.4 Kritische Bewertung des Sustainable Value-Ansatzes
5 Resümee

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_3,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

39

1 Problemstellung
Nicht zuletzt durch den Klimawandel zeichnet sich ein Bewusstseinswandel ab, der in
Richtung eines Bedeutungszuwachses der Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsgedankens in der unternehmerischen Praxis geht.1 Markt- oder ressourcenorientierte
Sustainability-Strategien haben ebenso Hochkonjunktur wie Ansätze des Social und
Environmental Accounting.2 Zu den intensiv diskutierten Fragestellungen gehört auch,
ob es finanziell von Vorteil ist, einen Fokus auf die ökologische und soziale Performance zu legen. Befürworter argumentieren mit dem Zugang zu besseren Ressourcen,
einem effektiveren Ressourcenmanagement im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes, mit den zusätzlichen Geschäftsmöglichkeiten (in wenig preissensitiven Bereichen) und den Kosteneinsparungen durch einen effizienteren Ressourceneinsatz. Verbesserte Stakeholderbeziehungen können zu geringeren Regulierungskosten führen.3
Kritiker hingegen verweisen auf die zusätzlichen Kosten für ein Nachhaltigkeitsmanagement und konstatieren mit Bezug auf die Principal-Agent-Theorie, dass der diskretionäre Spielraum des Managements zu Lasten der Shareholder zunimmt.4 Die empirische Evidenz bezüglich eines positiven oder negativen Zusammenhangs von Nachhaltigkeitsmanagement und finanzieller Performance ist uneinheitlich. Teilweise wird
auch von einer u-förmigen oder invers u-förmigen Beziehung ausgegangen. Die beachtliche Heterogenität der empirischen Ergebnisse wird unter anderem auf methodische Mängel, situative Faktoren oder auf die Existenz noch nicht identifizierender
moderierender Variablen zurückgeführt.5
Während es zahlreiche theoretische und praxisorientierte Vorschläge für die Ausgestaltung der externen Nachhaltigkeitsberichterstattung gibt,6 gehören Fragen der Institutionalisierung des Sustainability Controlling zu den vergleichsweise wenig untersuchten Themenstellungen. So stehen sowohl die theoretische, wie auch die
empirische Auseinandersetzung hinsichtlich der Verbindung des Nachhaltigkeitsgedankens mit einem Management-Kontrollsystem noch relativ am Anfang.7 Zu den in
diesem Zusammenhang erörterten Fragestellungen gehört beispielsweise, ob es über1
2
3
4
5
6

7

Vgl. Herzig et al. 2010; Leone/Riccaboni 2010.
Vgl. Leone/Riccaboni 2010; Prammer 2009, S. 278 ff.
Zu den Pro-Argumenten siehe Ioannou/Serafeim 2010.
Vgl. Bramer/Millington 2008; Friedman 1970; Jensen 2002.
Vgl. Ioannou/Serafeim 2010 mit zahlreichen weiteren Belegen.
Anmerkung: Zu nennen ist beispielsweise die Global Reporting Initiative. Für eine Systematisierung der
theoretischen Ansätze des Social und Environmental Accounting siehe z.B. Brown/Fraser 2006; Owen
2008; Parker 2005.
Vgl. Herzig et. al 2010; Leone/Riccaboni 2010.

40

Dorothea Greiling und Daniela Ther

haupt zu einer Verankerung des Sustainability Controlling in Form einer eigenen
Organisationseinheit kommt oder ob diese unterbleibt, da die Legitimitäts- und damit
Ressourcenzugangssicherung bereits durch eine Triple Bottom Line-Berichterstattung
gewährleistet wird. Einen weiteren Forschungsfokus bilden die Mechanismen zur Implementierung des Sustainability Controlling und der Aspekt, ob und wie damit verbundene soziale Praktiken die Organisationsziele verändern. Am Nachhaltigkeitsparadigma setzt auch noch ein weiterer Forschungsstrang an, der sich damit beschäftigt, ob
das Leitbild der Nachhaltigkeit in den Management-Kontrollsystemen rein als
„Business Case“8 verfolgt wird oder ob es tatsächlich zu einer Anpassung der Organisationsziele und Strategien kommt.
Werden die Instrumente des strategischen und operativen Sustainability Controlling
betrachtet, so lässt sich eine Fülle von Instrumenten identifizieren. Insbesondere im
Bereich des Öko-Controlling existiert eine Vielzahl von Ansätzen, da diese im Vergleich zum Sozio-Controlling, nicht zuletzt auf Grund der stärkeren naturwissenschaftlichen Ausrichtung, mit geringeren Akzeptanzdefiziten zu kämpfen haben. Die
vorhandenen Methoden zeichnen sich jedoch meist durch eine isolierte Betrachtung
einzelner Dimensionen von Nachhaltigkeit aus. Ein bereits intensiv diskutiertes
Instrument des strategischen Sustainability Controlling, welches diese Problematik zu
überwinden versucht, ist die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC).9
Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Darstellung und Bewertung eines neuartigen,
spezifischen und im Vergleich zur SBSC noch kaum analysierten Instruments, dem
Sustainability Value-Ansatz von Figge und Hahn. Bei diesem, 2004 erstmals vorgestellten Ansatz des Sustainability Controlling steht die Messung des Sustainable Values im Branchenvergleich im Zentrum.10
Im Zentrum des Beitrags stehen daher folgende Forschungsfragen:

8
9

10

Vgl. zum Business Case der Nachhaltigkeit Schaltegger/Hasenmüller 2005, S. 3 ff.
Vgl. zur Darstellung und zur Analyse der SBSC bspw. Dyllick/Schaltegger 2001; Hahn/Wagner 2001;
Schäfer/Langer 2005; Waniczek/Werderits 2006.
Vgl. Figge/Hahn 2004; zur Weiterentwicklung Hahn et al. 2007 sowie Hahn et al. 2009.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

41

ƒ Wie ist der Sustainable Value-Ansatz in das Sustainable Controlling einzuordnen?
ƒ Welche Facetten der Nachhaltigkeit werden durch den Sustainable ValueAnsatz betont?
ƒ Welche Controlling-Funktionen deckt der Sustainable Value-Ansatz ab?
Aus den gewählten Fragestellungen ergibt sich folgender Gang der Untersuchung:
Zunächst wird im zweiten Kapitel ein kurzer historischer Abriss über den Ursprung
und die Entwicklung des Begriffs „Nachhaltigkeit“ gegeben. Außerdem werden zentrale Prinzipien und Ebenen der Nachhaltigkeit vorgestellt, um das, den Ausführungen
zu Grunde liegende Verständnis von Nachhaltigkeit zu verdeutlichen. Auf ein definitorisches Nachzeichnen verschiedener Definitionsansätze von Nachhaltigkeit – von Gray
als sehr weites und vages Konzept bezeichnet – wird in diesem Beitrag verzichtet.11
Da ein integriertes Management sozialer, ökologischer und ökonomischer Aspekte
auch der Unterstützung eines Sustainability Controlling bedarf, wird Letztgenanntes
im dritten Kapitel im Rahmen der Umsetzungsebene fokussiert. Das Sustainability
Controlling strebt durch seine Instrumente und Methoden an, einen zentralen Beitrag
zur Implementierung von Nachhaltigkeit auf strategischer und operativer Ebene zu
leisten. Die Frage, ob das Sustainability Controlling einer instrumentellen, konzeptionellen oder symbolischen Nutzung zugeführt wird oder ob es sich bereits um eine
etablierte soziale Praxis handelt, bleibt dabei ausgeklammert, da im Rahmen des
gegenständlichen Beitrags keine eigenen empirischen Ergebnisse vorgestellt werden.
Anschließend stellt Kapitel vier mit dem Sustainable Value-Ansatz ein wert- und ressourcenorientiertes Controlling-Instrument zum systematischen und integrierten Nachhaltigkeitsmanagement vor und unterzieht dieses einer kritischen Analyse in Bezug auf
die eingangs formulierten Forschungsfragen. Als Bewertungsraster dienen u.a. die in
den vorangegangenen Kapiteln vorgestellten Anforderungen an die Prinzipien der
Nachhaltigkeit und an das Sustainability Controlling. Zusammenfassende Schlussfolgerungen schließen den Beitrag ab.

11

Vgl. Gray 2010, S. 27 ff.

42

Dorothea Greiling und Daniela Ther

2 Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1 Ursprung und Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit
Der Begriff der Nachhaltigkeit (Sustainability) stammt ursprünglich aus der mittelalterlichen Forstwirtschaft. In dem von Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz
veröffentlichten Werk „Sylvicultura Oeconomica – Hauswirtliche Nachricht und naturmäßige Anweisung zur wilden Baum-Zucht“ wurde bereits der wesentliche Grundsatz formuliert, nicht mehr Bäume zu fällen als der Wald erzeugt.12 Ohne auf die genannten Wurzeln des Begriffs zu rekurrieren, wurde das Leitbild der nachhaltigen
Entwicklung (Sustainable Development) 1987 durch den Bericht „Our Common Future“ (Brundtland-Bericht)13 der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung in die
breite Öffentlichkeit getragen: „Sustainable development is development that meets
the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet
their own needs.“14
Der weltweite Durchbruch des Konzepts erfolgte schließlich im Jahr 1992 durch die
UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro, welche auf globaler
Ebene ein umfassendes Politikprogramm (Agenda 21) zur Erzielung von Nachhaltigkeit verabschiedete.15 Die Nachhaltigkeitsdiskussion war ursprünglich stark durch die
Dominanz des ökologischen Aspekts geprägt.16 So wurde das Bewusstsein für die
Endlichkeit natürlicher Ressourcen bereits in den 1970er Jahren durch den Bericht des
Club of Rome mit dem Titel „The Limits to Growth“ geschärft.17 Nachhaltiges Wirtschaften wurde als sparsame Nutzung natürlicher Ressourcen interpretiert. Nachdem
deutlich wurde, dass die Unternehmen nicht nur auf die Ökosysteme und die Nutzung
natürlicher Ressourcen, sondern auch auf die Leistungsfähigkeit und soziale Ausgestaltung der Gesellschaft erheblichen Einfluss nehmen, gewann auch zunehmend die
soziale Dimension von Nachhaltigkeit an Aufmerksamkeit.18

12
13

14
15
16
17
18

Vgl. von Carlowitz/von Rohr 1732.
Anmerkung: Der Bericht wurde nach der Vorsitzenden Gro Harlem Brundtland, der damaligen Ministerpräsidentin Norwegens, benannt.
WCED 1987, S. 46.
Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 22 ff.
Vgl. Balik/Frühwald 2006, S. 20; Bassen/Jastram/Meyer 2005; S. 234; Steven 2001, S. 29.
Vgl. Maedows et. al. 1972.
Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 18 ff.; Steven 2001, S. 29.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

43

2.2 Prinzipien der Nachhaltigkeit
Zur inhaltlichen Konkretisierung bzw. Operationalisierung einer nachhaltigen Entwicklung wurden zahlreiche Prinzipien19 entwickelt. Im Rahmen des vorliegenden
Beitrags werden drei wesentliche Grundregeln herausgegriffen, welche für die weitere
Bearbeitung der Problemstellung von Relevanz sind:20
1. Prinzip der Kapitalerhaltung,
2. Prinzip der Dauerhaftigkeit,
3. Prinzip der dreidimensionalen Wertschöpfung.
Das erste Prinzip besagt, dass anstelle des Kapitalverzehrs von den Zinsen gelebt
werden soll. Dabei wird von einem sehr umfassenden Kapitalbegriff ausgegangen, der
neben dem ökonomischen Kapital (z.B. Finanz- und Realkapital sowie immaterielles
Vermögen) auch das ökologische Kapital (z.B. natürliche Ressourcen sowie Ökosysteme und Kreisläufe) und das soziale Kapital (z.B. Human- und Sozialkapital) umfasst.
Während der Grundsatz der Kapitalerhaltung fester Bestandteil der Finanzwirtschaft
ist, ist seine Anwendung im sozialen und ökologischen Bereich noch nicht ausgereift.
Es scheint somit nicht verwunderlich, dass gerade die zunehmenden Hinweise auf ökologische Auszehrung (primär in den OECD-Ländern) und soziale Ausbeutung (vor
allem in den Nicht-OECD-Staaten) den politischen Aufstieg des Leitgedankens der
nachhaltigen Entwicklung forciert haben.21
Als zweites Prinzip der Nachhaltigkeit zielt das Postulat der Dauerhaftigkeit darauf ab,
eine Konvergenz von kurz- und langfristiger Perspektive zu erreichen. Durch die entsprechende Berücksichtigung des zeitlichen Aspekts wird eine wirtschaftliche Entwicklung angestrebt, die nachhaltig ist, d.h. auf Dauer aufrecht erhalten werden kann.
Zunehmend lässt sich jedoch aufgrund des Drucks der Kapitalmärkte eine von Kurzfristigkeit und primär finanzwirtschaftlichem Erfolgszwang geprägte Entscheidungsund Handlungsorientierung beobachten, welche auch in den betriebsinternen Anreizstrukturen und Führungsinstrumenten zum Ausdruck kommt. Die durch immer kürzer
werdende Zeit- und Planungshorizonte bedingte Überbewertung kurzfristiger ökonomischer Erfolge führt somit zu einer Abwertung der ökologischen bzw. sozialen
Dimension und der langfristigen Erfolgspotentiale.22
19

20
21
22

Vgl. zu den verschiedenen Prinzipien wie etwa Kooperations-, Verantwortungs-, Kreislauf-, Vorsichts-,
Vermeidungs- oder Dialogprinzip ausführlich Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 264 ff.
Vgl. Gminder et al. 2002, S. 96 f.
Vgl. Ebenda, S. 96 ff.
Vgl. Ebenda, S. 96 f.

44

Dorothea Greiling und Daniela Ther

Schließlich stellt die integrative Betrachtung ökonomischer, ökologischer und sozialer
Aspekte bei wirtschaftlichen Entscheidungen das dritte Nachhaltigkeitsprinzip dar.
Dies erfordert ein dreidimensionales Erfolgskonzept, welches ebenfalls auf einer – wie
bereits beim ersten Prinzip der Kapitalerhaltung thematisierten – breiten Konzeption
von Kapital beruht. Nachhaltiges Wirtschaften im Sinne einer dreidimensionalen
Wertschöpfung („Triple Bottom Line“23) bezweckt demnach neben einer Werterhaltung auch eine Wertschaffung im ökonomischen, ökologischen und sozialen Sinne.24
2.3 Ebenen der Nachhaltigkeit
Die Maxime der nachhaltigen Entwicklung auf gesellschaftlicher Ebene bedarf zu deren Realisierung einer Transformation in entsprechende Strategien sowie der konkreten Umsetzung auf Unternehmensebene (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Ebenen der Nachhaltigkeit

Quelle: In Anlehnung an: Fischer/Sawczyn/Brauch 2009, S. 270 f.

Dabei kommt im Zusammenhang mit unternehmerischer Nachhaltigkeit – als Beitrag
der Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung – den beiden Konzepten der Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Sustainability (CS) zentrale Bedeu23
24

Elkington 1998.
Vgl. Gminder et al. 2002, S. 97.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

45

tung zu. Trotz der immensen Vielfalt an zum Teil mehrdeutigen Definitionen und Auslegungen von CSR und CS soll der Versuch einer Abgrenzung unternommen werden.
So betont CSR in seinem historischen Verständnis (enge Begriffsauffassung) die
soziale bzw. gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens und grenzt sich somit
klar vom Handlungsfeld Umwelt ab. Der Fokus liegt daher ausschließlich auf der sozialen Dimension der nachhaltigen Entwicklung.25
In einem umfassenderen Begriffsverständnis wird CSR als Konzept verstanden,
welches „(…) den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale
Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“26 Da alle drei Dimensionen von
Nachhaltigkeit – jedoch in Abhängigkeit der Stakeholder-Interessen unterschiedlich
gewichtet – Berücksichtigung finden, wird daher bei einem inklusiven Verständnis
durch Weglassen des Wortes „social“ von Corporate Responsibility (CR) gesprochen.
Im Konzept der Corporate Sustainability (CS) wurde hingegen ursprünglich stark der
ökologische Aspekt betont, in der Zwischenzeit erfolgt jedoch eine ausgewogene Betrachtung der drei Dimensionen.27
Auch im Hinblick auf den Verantwortungsbegriff ist eine differenzierte Betrachtungsweise der beiden Konzepte erforderlich. Während CSR zwar die Verantwortung gegenüber den (unmittelbaren) Stakeholdern28, also Anspruchsgruppen des Unternehmens umfasst, wird im CS-Ansatz die Verantwortung auf die gesamte Menschheit
(intragenerative Gerechtigkeit) sowie zukünftige Generationen (intergenerative Gerechtigkeit) ausgedehnt.29 Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass Corporate
Sustainability das umfassendere und breitere Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit darstellt.30 Die Unterschiede zwischen den beiden Strategien spiegeln auch
sehr deutlich ihren unterschiedlichen Entstehungshintergrund wider, wobei sich eine
zunehmende Konvergenz der Aufgaben und Inhalte von C(S)R und CS beobachten
lässt.31

25
26
27
28

29
30

31

Vgl. Alexander/Buchholz 1978, S. 479 ff.; Montiel 2008, S. 246, 257.
Vgl. Europäische Kommission 2001, S. 8.
Vgl. Blowfield/Murray 2008, S. 12 f.; Montiel 2008, S. 254; Wilson 2003, S. 1 ff.
Vgl. zur Problematik der Identifikation und Abgrenzung der Stakeholders eines Unternehmens etwa Wilson
2003, S. 4.
Vgl. Bassen/Jastram/Meyer 2005, S. 234.
Siehe hierzu auch der Beitrag von Prammer „Von der Umweltleistungsbewertung zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung“ in dieser Festschrift.
Vgl. zum Ursprung, zur Entwicklung und zur Annäherung von CSR und CS bspw. Hansen/Schrader 2005,
S. 373 ff.; Montiel 2008, S. 254 ff.

46

Dorothea Greiling und Daniela Ther

Ist eine Integration von Nachhaltigkeitszielen in die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie auf Basis der vorgestellten Konzepte erfolgt, hat das Sustainability
Management (Nachhaltigkeitsmanagement) die Konkretisierung und Operationalisierung auf Basis konkreter Maßnahmenpläne sicherzustellen. Dieses agiert somit im
Spannungsfeld von Leitbild- bzw. Strategieebene sowie (operativer) Umsetzungsebene
und steht vor der Herausforderung, nachhaltiges Wirtschaften durch Verknüpfung der
drei Nachhaltigkeitsdimensionen als auch durch Berücksichtigung der zwischen ihnen
bestehenden Interdependenzen und Konfliktpotenziale sicherzustellen. (Kurzfristige)
Zielkonflikte können auch in Folge divergierender Stakeholder-Interessen auftreten,
etwa wenn die Durchsetzung von vermeintlichen oder tatsächlichen Umweltschutzerfordernissen (NGOs: ökologische Dimension) umfassende Investitionen (Shareholder: ökonomische Dimension) erfordert oder Arbeitsplätze (Mitarbeiter: soziale
Dimension) gefährdet.32
Ein erfolgreiches Sustainability Management bedarf zur der Bewältigung der zahlreichen Probleme – wie etwa der schwierigen Messbarkeit von sozialen sowie ökologischen Einflussfaktoren und deren Erfolgswirksamkeit – einer Unterstützung durch das
Sustainability Controlling und einer entsprechenden Rückkopplung mit diesem.33

3 Controlling und Nachhaltigkeit
3.1 Entwicklung des Sustainability Controlling
Eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens bzw. der Unternehmensführung stellt
auch neue Herausforderungen an das Controlling. So kann dieses wesentlich zur Erreichung der vom Unternehmen angestrebten Nachhaltigkeitsziele beitragen, indem es
durch die Übernahme von Unterstützungsfunktionen in ökonomisch, ökologisch und
sozial relevanten Entscheidungsfeldern dem unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement dient. Mit der Verbreitung des Leitgedankens der nachhaltigen Entwicklung ist es während der letzten zwei Jahrzehnte zu einer Weiterentwicklung des Sozialund Umweltmanagements hin zu einem Nachhaltigkeitsmanagement und in weiterer
Folge zu einer verstärkten Forderung nach einem Sustainability Controlling (Nachhaltigkeitscontrolling) gekommen.34
32
33
34

Vgl. Göbel 2006, S. 136; Schaltegger/Hasenmüller 2005, S. 12 ff.; Steven 2001, S. 29.
Vgl. Fischer/Sawczyn/Brauch 2009, S. 270 f.
Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 374, 381; Preller 2007, S. 51 f.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

47

Das Sustainability Controlling greift dabei auf bestehende Ansätze des Controlling
zurück bzw. zielt im Sinne des im zweiten Kapitel vorgestellten Nachhaltigkeitsverständnisses auf eine Integration dieser ab:
ƒ traditionelles, ergebniszielorientiertes Controlling,35
ƒ Umweltcontrolling (= Öko-Controlling),36
ƒ Sozio-Controlling.37
Das traditionelle Controlling als einer der Teilbereiche des Sustainability Controlling
ist stark ergebniszielorientiert und fokussiert somit die ökonomische Dimension von
Nachhaltigkeit. So ist Horváth der Ansicht, „(…) dass das Controlling seine Koordinationsfunktion im Hinblick auf die Ergebnisziele (Wertziele) einer Unternehmung
wahrnehmen soll.“38
Die Notwendigkeit zur Erweiterung des traditionellen Controlling um ökologische
Aspekte wurde im Zusammenhang mit der Entwicklung erster Ansätze des Umweltmanagements in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts erkannt.39 Die wissenschaftliche Diskussion eines Umweltcontrolling, auch Öko-Controlling genannt, entfachte in den 1990er Jahren und dauert bis heute an.40 Das Umweltcontrolling kann als
ein Teilsystem des betrieblichen Umweltmanagements beschrieben werden, welches
„(…) die Festlegung von Umweltzielen sowie die Analyse, Planung, und Kontrolle der
betrieblichen Ressourcenverbräuche und Umweltbelastungen“41 umfasst. Als drei
zentrale Entwicklungsleitlinien von Konzepten des Umweltcontrolling lassen sich in
der Literatur in chronologischer Reihenfolge die (rein) ökonomisch orientierten Ansätze, die (rein) ökologisch orientierten Ansätze und die ökonomisch-ökologisch orientierten Ansätze identifizieren. Letztere zeichnen sich durch einen höheren Integrationsgrad aus, indem eine Verknüpfung von finanziellen und ökologischen Aspekten
erfolgt.42 Teilweise abweichend vom deutschsprachigen Umweltcontrolling erfolgt im
Environmental Management Accounting auf internationaler Ebene eine stärkere Berücksichtigung der Perspektive der externen Berichterstattung.43
35
36
37
38
39

40
41
42
43

Vgl. bspw. Horváth 2009.
Vgl. bspw. Hallay/Pfriem 1992.
Vgl. Dubielzig 2009.
Vgl. Horváth 2009, S. 129.
Vgl. dazu zur umweltorientierten Ausrichtung des Unternehmens und den damit verbundenen Herausforderungen für das Rechnungswesen etwa Malinsky 1996, S. 41 ff.
Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 374; Seuring/Beske 2009, S. 215.
Schulz et al. 2001, S. 432.
Vgl. Kirchgeorg 2004, S. 379 ff.
Vgl. Schaltegger/Burritt 2000.

48

Dorothea Greiling und Daniela Ther

Eine Berücksichtigung der dritten Dimension von Nachhaltigkeit – der sozialen Komponente – erfolgt im sogenannten Sozio-Controlling, welches nach Dubielzig „(…) im
Zusammenspiel von Controller und Manager der sozioökonomisch rationalen Berücksichtigung sozialer Themen (…)“44 dient. Obwohl die Erfassung sozialer Aspekte in
betrieblichen Rechenwerken bereits in die 1960er Jahre zurückreicht und mit den Vorschlägen des Arbeitskreises „Sozialbilanz-Praxis“ 1977 für einen Sozialbericht, eine
Wertschöpfungsrechnung und für eine Sozialrechnung einen ersten Höhepunkt im
deutschsprachigen Raum gefunden hat45 sowie seit Ende der 1970er in Frankreich eine
„bilan social“ gesetzlich vorgeschrieben ist, zeichnet sich heute ein heterogenes Erscheinungsbild sowohl in Bezug auf das Sozial- (und Ethik-) Performance-Reporting
als auch das Sozio-Controlling ab. Als Beispiele für die großen Unterschiede in der
sozialbezogenen Berichterstattung sei auf die verschiedenen Sozialbilanzansätze und
die Unterschiede zwischen dem Sozialindikatoren-Modell der OECD und den sozialen
Kennzahlen der Global Reporting Initiative verwiesen.46 Neben eindimensionalen Ansätzen mit meist rein monetären Bewertungen lassen sich auch Vorschläge finden, die
mehrdimensional und multikriteriell die soziale Performance erfassen. Von der
Reichweite her kann es sich um Voll- oder Teilabbildungen handeln, die entweder
input- oder outputorientiert die soziale Dimension des unternehmerischen Handels erheben.
In Anbetracht der Entwicklung von Ansätzen zur Erfassung der sozialen Dimension
lässt sich im vergangenen Jahrzehnt ein gewisser Pragmatismus feststellen. Von der
Euphorie in den 1970er Jahren ist auch auf Grund von Bewertungsproblemen, einem
relativ hohen Erfassungsaufwand und aufgrund der Entwicklung hin zu einem PRInstrumenteneinsatz wenig geblieben. Die 1980er Jahre können als das verlorene Jahrzehnt in Bezug auf die gesellschaftsbezogene Berichterstattung bezeichnet werden.
Erst seit Mitte/Ende der 1990er Jahre verzeichnet das Social Accounting einen erneuten Popularitätsschub,47 beispielsweise in Form eines ethischen Benchmarking oder
einer menschenrechtsbezogenen Berichterstattung. Statt methodisch unlösbare Probleme bei der Bewertung negativer und positiver externer Effekte zu lösen, gewinnen
im Social und Ethical Accounting die mit (zentralen) Stakeholdern ausgehandelten
Berichtsinhalte an Bedeutung. Damit stehen prozessbezogene Anforderungen im Vordergrund. Ein effizientes und effektives Stakeholdermanagement fördert zwar eine
44
45
46
47

Dubielzig 2009, S. 127.
Vgl. Steven 2001, S. 30 f.; Wolff/Lucas 2002, Sp. 1798 ff.
Vgl. Steven 2001, S. 32.
Vgl. Gray 2001; Owen/Swift 2001.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

49

unternehmensindividuelle Ausrichtung, wirkt sich aber negativ auf eine Standardisierung materieller Berichtsinhalte aus. Für das Sozio-Controlling bedeutet dies, dass es
im Vergleich zum Öko-Controlling auf ein, in den wenigsten Teilen konsensfähiges
Berichtswesen zurückgreifen kann und damit bereits die Informationsfunktion des
Controlling vor tendenziell größeren Herausforderungen steht.
Bezüglich der Integration des Sozio-Controlling und Öko-Controlling mit dem klassischen Ergebniscontrolling ist festzustellen, dass bereits auf der konzeptionellen Ebene,
mit wenigen Ausnahmen, wie zum Beispiel der Sustainable Balanced Scorecard oder
dem Sustainable Value-Ansatz, in der Regel keine Vollintegration angestrebt wird.
Herzig et. al ist zuzustimmen, wenn sie die mangelnde Integrativität sozialer, ökologischer und ökonomischer Management-Kontrollsysteme als theoretisch noch wenig
durchdrungene Forschungsfrage identifizieren.48
Die meist isolierte Ausrichtung des Controlling auf einen Aspekt von Nachhaltigkeit
spiegelt sich auch in der deutschen Unternehmenspraxis wider. So zeigt die empirische
Studie49 von Herzig/Schaltegger50 den Einsatz sowohl eines Personal-Controlling als
auch eines Öko-Controlling in der Unternehmenspraxis, ein integratives Sustainability
Controlling51 steckt allerdings erst in den Kinderschuhen. Dies wird auch in der
großen Abweichung (Unterschied größer 40%) zwischen Bekanntheit und tatsächlicher Anwendung des Sustainability Controlling deutlich. Ferner ging der deutliche
Rückgang des Öko-Controlling zwischen 2002 und 2006 von 44% auf 18% nur zu
einem kleinen Teil (rund 9%) mit einer Zunahme des Sustainability Controlling einher.
Unklar ist, ob diese Differenz primär im Neuheitscharakter des Sustainability Controlling oder in einer allgemeinen Unzufriedenheit mit dem Öko-Controlling begründet
ist. In diesem Zusammenhang ist aber auch die stark zunehmende Anwendung der
Sustainability Balanced Scorecard und ihr Verständnis bzw. Einsatz als Controlling48
49

50

51

Vgl. Herzig et al. 2010.
Anmerkung: Empirische Studien sind allgemein mit der Problematik der unterschiedlichen Definition bzw.
Auslegung von Begriffen seitens der befragten Unternehmen konfrontiert. Diese Thematik ist besonders im
Controlling aufgrund der fehlenden gesetzlichen Normierung und somit einer unternehmensindividuellen
Ausgestaltung von Relevanz.
Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 5 ff. Die Studie basiert auf zwei schriftlichen Befragungen im Sommer
2002 und Herbst 2006 bei den 120 umsatzstärksten deutschen Unternehmen (auf Basis des Rankings und
der Unternehmensinformationen der Frankfurter Allgemeinen Zeitung 2002 und 2006). Dabei wurde 2002
eine Rücklaufquote von 45% und 2006 eine Rücklaufquote von 37,5% erzielt. Der Fragebogen richtete sich
an Manager der Umwelt-/Nachhaltigkeitsabteilungen bzw. an CSR- oder Corporate CitizenshipProgrammkoordinatoren.
Anmerkung: Zwar verwenden Herzig/Schaltegger in ihrer Studie anstelle des Sustainability Controlling den
Begriff Nachhaltigkeitscontrolling, es kann jedoch von einer Bedeutungsgleichheit der beiden Termini ausgegangen werden.

50

Dorothea Greiling und Daniela Ther

Konzept zu beachten. Ungeachtet dieser Entwicklungen bleibt das Personalcontrolling
als Teilbereich des Sozio-Controlling weiterhin auf einem hohen Anwendungsniveau
(50%).52
Des Weiteren bestätigt die Untersuchung den hohen Stellenwert von Umweltaspekten
(volle bzw. weitgehende Betroffenheit von ökologischen Aspekten bspw. im Bereich
Produktion in der Höhe von 80%), weist aber auf eine zunehmende Relevanz sozialer
und gesellschaftlicher Fragestellungen hin (Mittelwertsteigerung in der Produktion um
0,66 sowie Mittelwertsteigerung in der Unternehmenskommunikation um 0,22). Es
kann somit eine Tendenz zur Bedeutungsangleichung der ökologischen und sozialen
Dimension hin zu einer integrierten Betrachtungsweise konstatiert werden. Spezifische
Instrumente des Umweltrechnungswesens und der Umweltkostenrechnung verzeichnen aber – wenn auch mit etwas rückläufiger Tendenz – nach wie vor eine hohe Anwendungshäufigkeit (30% bis 50%), während Sozialrechnungswesen oder Sozialkostenrechnung (10%) erst in deutlich geringerem Maße implementiert sind. Generell
wird seitens der Unternehmen auch ein hoher Entwicklungsbedarf von Methoden des
Nachhaltigkeitsmanagements speziell im Controlling geäußert.53
3.2 Konzeption eines Sustainability Controlling
Zentrale Elemente einer Controlling-Konzeption bilden die Ziele, die funktionale
(Aufgaben), die instrumentelle (Instrumente) und die institutionelle (Organisation)
Komponente.54 Ziel des Sustainability Controlling ist somit eine umfassende Unterstützung des Nachhaltigkeitsmanagements. Dieses direkte Controlling-Ziel legt
zugleich auch den Aufgabenbereich des Sustainability Controlling fest, während die
indirekten Controlling-Ziele (nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensziele) den Aufgabenbereich inhaltlich konkretisieren.
Zu den zentralen Funktionen eines Sustainability Controlling zählen im klassischen
Sinne die Informations-, Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktion. Eine
wesentliche Aufgabe ist zudem die Umsetzung von Nachhaltigkeit auf strategischer
und operativer Ebene durch eine entsprechende Quantifizierung der Nachhaltigkeitsziele bzw. Entwicklung von Kennzahlen und Maßnahmen. Des Weiteren soll das
Controlling durch Einbeziehung der verschiedenen Stakeholder sowie Verwendung
52
53
54

Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 23 ff.
Vgl. Herzig/Schaltegger 2009, S. 6, 32 f., 45 ff.
Vgl. Schweitzer/Friedl 1992, S. 141 ff.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

51

geeigneter Instrumente eine nachhaltigkeitsorientierte Entscheidungsfindung im Unternehmen sicherstellen. Neben explizit nachhaltigkeitsorientierten Instrumenten bzw.
Methoden wie der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)55, dem Sustainable
Value-Ansatz56 oder Nachhaltigkeitsberichten (Sustainability Reports)57 stehen bereits
zahlreiche Instrumente des Öko-Controlling zur Verfügung, welche in den vergangenen 15 Jahren entwickelt wurden. Auf strategischer Ebene seien beispielsweise
die ökologieorientierte Chancen- und Gefahrenanalyse, die ökologische Frühaufklärung, die ökologieorientierte Portfolio-Analyse oder ökologische Performance Measurement- und Performance Management-Systeme genannt, als operative Instrumente
kommen z.B. die ABC-Bewertung, Öko-Effizienzindikatoren, Stoff- und Energieflussrechnungen, schadstofforientierte Lebenszyklusrechnungen sowie eine ökologische
Budgetierung zum Einsatz.58 Aus dem Sozio-Controlling kann auf Instrumente wie
etwa ein Social oder Gender Budgeting, eine soziale Kostenrechnung, SozioEffizienzindikatoren sowie soziale Performance Measurement- und Performance Management-Systeme zurückgegriffen werden.59
Bei der institutionellen Gestaltung des Sustainability Controlling ist darauf zu achten,
dass eine Anknüpfung an andere nachhaltigkeitsrelevante Abteilungen und Bereiche
wie beispielsweise die Unternehmenskommunikation oder – falls vorhanden – die
CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung erfolgt.60 Ebenso gilt es in diesem Zusammenhang Fragen der Kompetenzausstattung von Controller-Stellen zu thematisieren, wie
etwa die Übertragung von Entscheidungs- und Weisungsrechten oder die Erteilung
von Stabs- oder Linienkompetenzen.61

55

56
57
58
59
60
61

Vgl. dazu und zu den verschiedenen Varianten von auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Balanced Scorecards
Schäfer/Langer 2005, S. 5 ff.
Vgl. ausführlich zum Sustainable Value-Ansatz Kap. 4.
Vgl. dazu bspw. Schulz/Burschel/Losen 2001, S. 34 ff.
Vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004, S. 358 ff., 373 ff.; Herzig et. al 2010; Prammer 2009, S. 142 ff., 233 ff.
Vgl. bspw. Dubielzig 2009, S. 133 ff.; Steven 2001, S. 29ff.
Vgl. ähnlich in Bezug auf Ethik-Kommissionen Wittmann 1995, S. 254 f.
Vgl. Küpper 2008, S. 556 ff.

52

Dorothea Greiling und Daniela Ther

3.3 Ressourcen- und Stakeholderorientierung des Sustainability Controlling
Das Sustainability Controlling zeichnet sich ferner durch eine Ressourcen- und Stakeholderorientierung aus. Diese resultiert aus der inhaltlichen Ausrichtung am Leitbild
der Nachhaltigkeit bzw. in weiterer Folge an den Konzepten der CS bzw. CSR. So
stützt sich Corporate Sustainability u.a. stark auf den Resource-Based View, während
sich Corporate Social Responsibility vor allem auf den Stakeholder-Ansatz bezieht.62
Zwischen beiden theoretischen Ansätzen bestehen zahlreiche Interdependenzen, insbesondere bei einer instrumentalen Sichtweise des Sustainability Controlling. So lassen
sich laut Jones die Beziehungen zwischen Unternehmen und dessen Anspruchsgruppen als Ressourcenaustauschbeziehungen betrachten, indem die Stakeholder für ihre
zur Verfügung gestellten Ressourcen eine Befriedigung ihrer Ansprüche seitens des
Unternehmens fordern. Die Ressourcenherkunft spielt für das Unternehmen somit im
Hinblick auf das Verhandlungspotenzial der Stakeholder eine zentrale Rolle, da der
Bezug von externen Ressourcen – im Gegensatz zu originären Ressourcen, welche im
Unternehmen selbst entstehen bzw. erstellt werden – ein Abhängigkeitsverhältnis begründen kann.63 Die Ressourcenkontrolle durch die externen Stakeholder kann entweder darauf ausgerichtet sein, einer Organisation bestimmte Ressourcen vorzuenthalten oder aber die Nutzung mit extern spezifizierten Auflagen zu versehen. Höchste
Priorität sollten nach Frooman – der als theoretischen Bezugsrahmen die Resource
Dependency-Theorie von Pfeffer und Salancik wählt – jene Stakeholder haben, auf
deren Ressourcen das Unternehmen maßgeblich angewiesen ist und die eine große
Einflussmacht auf das Unternehmen haben.64
Der im Sustainability Controlling gewählte Ressourcenbegriff ist zudem breit angelegt
und erstreckt sich auf sämtliche ökonomische, ökologische und soziale Ressourcen des
Unternehmens. Ressourcen sollen dabei allgemein „(…) als abgrenzbare Elemente mit
Wertschöpfungspotenzial (…)“65 verstanden werden. Zur weiteren Differenzierung
existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Systematisierungsansätze, wie etwa die Unterscheidung zwischen erworbenen und originären, tangiblen und intangiblen, humangebundenen und humanungebundenen Ressourcen.66

62
63
64
65
66

Vgl. Montiel 2008, S. 259.
Vgl. Jones 1995, S. 405 ff.
Vgl. Frooman 1999, S. 200.
Tewes 2008, S. 28.
Vgl. Tewes 2008, S. 29 ff.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

53

Neben dem ressourcenorientierten Ansatz stützt sich das Sustainability Controlling
auch auf die Stakeholdertheorie. Bei dieser handelt es sich jedoch keineswegs um ein
geschlossenes theoretisches Konzept, vielmehr existieren differierende Forschungsansätze. Auf Jones und Wick geht die häufig rezipierte Unterscheidung in eine deskriptive, normative und instrumentelle Stakeholdertheorie zurück.67 Während die deskriptive Stakeholdertheorie das tatsächliche Stakeholderverhalten mit sozialwissenschaftlichen Forschungsmethoden zu erfassen versucht, handelt es sich bei den normativen
und instrumentellen Stakeholdertheorien um präskriptive Ansätze. Die Wurzeln der
normativen Stakeholdertheorie sind eindeutig in der Unternehmensethik zu finden.
Stellvertretend für den deutsprachigen Raum sei auf das von Ulrich und Patsch vertretene diskursethische Anspruchsgruppenmanagement verwiesen.68 Bei den instrumentellen Ansätzen stehen hingegen nicht unternehmensethische, sondern ökonomische
Überlegungen im Vordergrund. So spielt der Aspekt der Ressourcensicherung in Verbindung mit der Erschließung von strategischen Wettbewerbsvorteilen in dem auf
Freeman69 zurückgehenden strategischen Stakeholdermanagement eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Fragen zur Minimierung der Agenturkosten prägen die präskriptive Stakeholder Agency-Theorie.70 Als Zwischenschritt zwischen dem normativen
Ansatz und einem instrumentellen Verständnis lassen sich jene Vorschläge des Stakeholdermanagements ansehen, die an der Stewardship-Theorie ansetzen.71 Diese hat
ihre Wurzeln in der Psychologie und Soziologie und geht von einem breiteren Motivmix des Managements als die Ansätze der Neuen Institutionenökonomik aus. Hinsichtlich der unternehmerischen Grundausrichtung propagieren Donaldson und Davis allerdings eine Shareholder Value-Maximierung.
In Abhängigkeit von der gewählten theoretischen Bezugsbasis ergeben sich daher auch
unterschiedliche Anforderungen an das Sustainability Controlling. Stellvertretend sei
dies am Beispiel des strategischen und normativen Stakeholderansatzes skizziert.72
Insbesondere die strategische Sichtweise hat einen nicht unbeachtlichen Einfluss auf
die instrumentelle Ausgestaltung des Sustainability Controlling ausgeübt. Im Rahmen

67
68

69
70
71

72

Vgl. Jones/Wicks 1999, S. 208 ff.
Vgl. Patsch 2001; Ulrich 1999. Die englischsprachige Literatur zielt stark auf die moralischen Verpflichtungen gegenüber den Stakeholdern ab. Dazu Jones/Wicks 1999, S. 209.
Vgl. Freeman 1984; Freeman 1994.
Vgl. bspw. Hill/Jones 1992; Jones 1995; Rausch 2010.
Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson 1997; Donaldson/Davis 1991, S. 50 ff.; Grundei 2008;
Jones/Felps/Bigley 2007.
Zu den Anforderungen an das Controlling aus Sicht des Stakeholder Agency Ansatzes und einer Stewardship-Theorie bezogenen Sichtweise siehe Rausch 2010.

54

Dorothea Greiling und Daniela Ther

einer instrumentell-strategischen Sicht des Nachhaltigkeitsmanagements und den
daraus abgeleiteten Zielen des Sustainability Controlling soll dieses dazu dienen, eine
Win-Win-Situation mit zentralen Stakeholdern im Sinne des strategischen Stakeholderansatzes sicherzustellen und das Management der Stakeholderbeziehungen
substantiell zu unterstützen. Die Zusammenarbeit mit den relevanten Stakeholdern
liegt daher im ökonomischen Interesse des Unternehmens, um durch eine zufriedenstellende Erfüllung der Nutzenvorstellungen relevanter Anspruchsgruppen die Verwirklichung der Organisationsziele zu fördern.73 Kritiker werfen dieser Sichtweise vor,
dass die Konflikte zwischen Stakeholder- und Shareholder Value- Interessen negiert
würden und ein rein ökonomisches Nutzenkalkül vorherrsche.74
Wird hingegen der normativen Stakeholdertheorie gefolgt, erfährt der Kreis der einzubeziehenden Stakeholder eine deutliche Erweiterung. Statt einem nutzenorientierten
Vorteilsausgleich geht es um einen kommunikativen Verständigungsprozess. Das in
diesem Zusammenhang von Ulrich vertretene Stakeholderverständnis ist ein sehr
weites, welches einen öffentlichen Diskurs „der unbegrenzten kritischen Öffentlichkeit
aller mündigen Personen einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaft (…)“75
fordert. Gute Gründe dienen zum Herbeiführen eines Interessensausgleichs. Konflikte
zwischen verschiedenen Stakeholderinteressen treten daher als Konflikte zwischen
normativen Geltungsansprüchen auf, die es kommunikativ zu überwinden gilt.76 Im
Sinne einer Entscheidungsunterstützung hätte ein Sustainability Controlling dadurch
eine wesentlich breitere Informationsversorgung zu leisten, die einen kommunikativen
Verständigungsprozess im Rahmen des Nachhaltigkeitsmanagements fördert.
Zwischenresummierend lässt sich feststellen, dass der bereits breit angelegte Ressourcenbezug des Sustainability Controlling durch die geforderte Stakeholderorientierung
noch deutlich weiter ausgedehnt wird. Je nach gewählter Stakeholdertheorie und der
durch sie fokussierten Interessendivergenzen gestaltet sich bereits die Informationsfunktion des Sustainability Controlling als nicht trivial.

73
74
75
76

Vgl. Janisch 1993, S. 112 f.
Vgl. Leone/Riccaboni 2010; Ulrich 1999.
Vgl. Ulrich 2008, S. 99.
Vgl. Patsch 2001.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

55

4 Nachhaltigkeit auf Basis des Sustainable Value-Ansatzes
4.1 Ursprung und Grundüberlegungen des Sustainable Value-Ansatzes
Unter der Vielzahl an unterschiedlichsten Instrumenten und Methoden des Umweltund Nachhaltigkeitsmanagements wurde ein praxisbezogener und noch relativ junger
Ansatz ausgewählt, dessen Ziel eine systematische und integrierte Messung, Steuerung
und Bewertung der nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensleistung auf Basis einer
Ressourcen- und Wertorientierung ist.77 Entwickelt wurde der Sustainable ValueAnsatz von Figge und Hahn im Rahmen des ADVANCE-Projekts 2001 zur Bewertung der Umweltleistung von 65 europäischen Industrieunternehmen.78 In Anlehnung
an bewährte ökonomische Bewertungskonzepte wie dem Shareholder Value-Ansatz
oder Economic Value Added (EVA) wird auch dem Sustainable Value-Ansatz die
Opportunitätskostenlogik zu Grunde gelegt.
Aufgrund der Knappheit von Ressourcen (nicht nur finanzielles, sondern auch soziales
und ökologisches Kapital steht lediglich begrenzt zur Verfügung) sollte ein möglichst
effizienter Einsatz dieser angestrebt werden. Der Einsatz einer Ressource ist somit nur
bei Kostendeckung sinnvoll. Da die Kosten des Ressourceneinsatzes aber oft nur
schwer zu bestimmen sind, erfolgt ihre Ermittlung mit Hilfe von Opportunitätskosten.
Diese stellen die entgangenen Erträge dar, welche bei einer alternativen Verwendung
der Ressourcen erzielt worden wären. Gelingt es dem Unternehmen, sein Ressourcenbündel effizienter als der Markt einzusetzen, so wird Wert geschaffen. Der Sustainable
Value ist daher ein Maß für die nachhaltige Überschussrendite.79
4.2 Ermittlung des Sustainable Value
Als Datenquellen zur Berechnung des Sustainable Value können die Jahres-, Geschäfts- und Finanzberichte sowie die Umwelt-, Sozial- und Nachhaltigkeitsberichte
der Unternehmen dienen. Seine konkrete Ermittlung erfolgt in fünf Schritten, wobei
jeweils ein bestimmter Ressourcen- und/oder Wertaspekt fokussiert wird:80

77
78
79
80

Vgl. Balik/Frühwald 2006, S. 85 f.
Vgl. Figge et al. 2006.
Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 290 ff.
Vgl. Hahn et al. 2009, S. 12.

56

Dorothea Greiling und Daniela Ther

1. Ermittlung der Ressourcenmenge und -effizienz des Unternehmens,
2. Ermittlung der Ressourceneffizienz des Benchmarks,
3. Ermittlung des Value Spread (Differenz zwischen Ressourceneffizienz des Unternehmens und jener des Benchmarks),
4. Berechnung des erzielten Wertbeitrags (Wertschaffung oder Wertvernichtung)
je Ressource,
5. Ermittlung des Sustainable Value.
Anhand des nachfolgenden Beispiels81 soll die Berechnung des Sustainable Value verdeutlicht werden (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Ermittlung des Sustainable Value der BMW Group 2007

Quelle: Hahn et al. 2009, S. 16.

Die Effizienz der eingesetzten Ressource ergibt sich aus dem Verhältnis von erzieltem
Ertrag des Unternehmens und eingesetzter Ressourcenmenge. Als Ertragsgröße82 wird
in vorliegendem Beispiel der EBIT (operatives Ergebnis vor Steuern und Zinsen aus
gewöhnlicher Geschäftstätigkeit) herangezogen. Der Value Spread ergibt sich wieder81

82

Anmerkung: Das Beispiel wurde der Studie von Hahn et al. 2009 entnommen, welche den Sustainable
Value der 17 weltweit tätigen Automobilhersteller zwischen 1999 und 2007 ermittelte bzw. untersuchte,
darunter auch jenen der BMW Group.
Anmerkung: Neben der Auswahl der betrachteten Ressourcen kommt auch der Wahl einer geeigneten Ertragsgröße zentrale Bedeutung zu. Die Wahl der Ertragsgröße hat einen wesentlichen Einfluss auf die Aussagekraft der Ergebnisse und ist von der Perspektive abhängig, aus der das Unternehmen betrachtet werden
soll. Neben dem EBIT stellen auch die Brutto- oder Nettowertschöpfung des Unternehmens mögliche Ertragsgrößen dar. Vgl. dazu etwa Hahn et al. 2007, S. 16 f.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

57

um aus der Differenz der ressourcenspezifischen Effizienz des eigenen Unternehmens
und der ressourcenspezifischen Effizienz des Benchmarks und zeigt, wie viel Wert je
Ressourceneinheit gegenüber dem Benchmark geschaffen (positiver Value Spread)
oder vernichtet (negativer Value Spread) wurde. Durch seine Multiplikation mit der
Menge der jeweils eingesetzten Ressourcen wird der ressourcenspezifische Wertbeitrag ermittelt, welcher in Abhängigkeit des Value Spread positiv oder negativ ausfällt.
Der Sustainable Value ergibt sich aus der Division der summierten Wertbeiträge und
der Anzahl83 der eingesetzten Ressourcen. Diese Vorgehensweise ist deshalb erforderlich, da bei der Berechnung der Ressourceneffizienz jeweils der gesamte Ertrag des
Unternehmens einer einzigen Ressource zugerechnet wird. Somit kann eine Mehrfachzählung bei der Aggregation der Wertbeiträge vermieden werden. Der Sustainable
Value für die BMW Group im Jahr 2007 beträgt rund € 2.816.934.400 und verdeutlicht, dass diese ihr Ressourcenbündel effizienter einsetzt als ihre Konkurrenz.
Beim Performancevergleich unterschiedlicher Unternehmen ist ferner der Größeneffekt zu berücksichtigen. So kommt es mit zunehmender Unternehmensgröße nämlich
tendenziell auch zu einem (betragsmäßigen) Anstieg von Gewinn, Umsatz und Cashflow. Indem die genannten Performancezahlen mit Größenindikatoren wie Kapitaleinsatz oder Umsatz ins Verhältnis gesetzt werden, entstehen Rentabilitätskennzahlen wie
die Kapital- oder Umsatzrentabilität (Verhältnis von Gewinn zu Kapital bzw. Umsatz).
Mithilfe dieser Kennzahlen können dann sinnvolle Unternehmensvergleiche angestellt
werden. Die beschriebene Problematik lässt sich auch beim Vergleich des Sustainable
Value (absolute Größe) unterschiedlicher Unternehmen beobachten. Je größer das
Unternehmen, desto größer ist meist auch der Ressourceneinsatz und der erzielte (positive oder negative) Sustainable Value. Deshalb ist auch hier eine Größenbereinigung
erforderlich. Dabei wird eine ähnliche Vorgehensweise wie bei den Rentabilitätskennzahlen verfolgt und eine so genannte Sustainable-Value-Marge gebildet, welche sich
aus der Division von Sustainable Value und Umsatz des Unternehmens ergibt.84

83
84

Im Beispiel der BMW Group wurden neun Ressourcen berücksichtigt.
Vgl. Hahn et al. 2009, S. 16.

58

Dorothea Greiling und Daniela Ther

4.3 Sustainable Value-Ansatz im Vergleich mit belastungsorientierten Ansätzen
Der Sustainable Value-Ansatz wurde aus der Kritik an den belastungsorientierten Verfahren entwickelt, bei welchen die Höhe der mit dem Ressourceneinsatz verbundenen
Belastungen und Schäden berechnet wird. Belastungsorientierte Ansätze ermitteln
etwa, wie belastend bzw. schädlich eine Tonne CO2 ist oder wie der Wasserverbrauch
im Vergleich zu CO2 zu gewichten ist. Eine wesentliche Schwäche dieser Vorgehensweise ist die Schwierigkeit, die entstandenen ökologischen und sozialen Kosten der
Ressourcennutzung monetär zu bewerten. Der Sustainable Value-Ansatz versucht
dieses Problem mithilfe der Opportunitätskostenlogik zu lösen und somit auch eine
höhere Kompatibilität mit der unternehmerischen Logik zu erreichen, indem eine
Orientierung an etablierten Ansätzen der ökonomischen Unternehmensbewertung (wie
etwa dem EVA) erfolgt. Der Fokus liegt demnach nicht mehr auf der Höhe der Belastung, sondern auf der Höhe des Werts, der durch die ökonomische Aktivität des
Unternehmens entsteht.85
4.4 Kritische Bewertung des Sustainable Value-Ansatzes
Eine wesentliche Herausforderung bzw. Grenze des vorgestellten Ansatzes liegt in der
Notwendigkeit des Vorhandenseins einer soliden, belastbaren branchenbezogenen und
quantitativen Datengrundlage. Die relevanten Informationen sind jedoch speziell im
Hinblick auf die soziale und ökologische Unternehmensperformance vielfach nicht
oder nur ansatzweise unternehmensindividuell wie branchenbezogen vorhanden. Wie
alle wertorientierten Ansätze sieht sich auch der Sustainable Value-Ansatz mit der generellen Frage konfrontiert, inwieweit eine quantitative Abbildung und Messbarkeit
von Nachhaltigkeitsaspekten möglich bzw. sinnvoll, sowie ob eine Aggregation zu
einem Wert anzustreben ist.
Anhand des vorgestellten Beispiels der BMW Group wird ferner deutlich, dass die
Operationalisierung der ökologischen und sozialen Dimension nur eingeschränkt erfolgt und beispielweise keineswegs die gesamte Bandbreite der OECDSozialindikatoren oder die Vorschläge der Global Reporting Initiative umfasst. Insofern wählt der Sustainable Value-Ansatz eine selektive Vorgehensweise, wie es generell für das Performance Measurement in Abgrenzung zu den opulenten Kennzahlensystematiken vergangener Jahrzehnte (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem, Rentabilitäts85

Vgl. Hahn et al. 2007, S. 13 ff.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

59

und Liquiditätskennzahlensysteme, ziel- und entscheidungsorientiertes Kennzahlennetz von Carduff) typisch ist. Durch den Benchmarking-Ansatz, der eher Elemente
eines branchenbezogenen Betriebsvergleichs aufweist als ein Benchmarking im Sinne
des Lernens von den Besten fördert, ist der Kreis der relevanten Indikatoren für das
Performance Measurement tendenziell weiter limitiert. Eine aus anderen Benchmarking-Studien bekannte Schwierigkeit kann dabei das unterschiedliche Begriffsverständnis darüber sein, welche Aspekte in den jeweiligen Indikator einfließen. Verzerrungen können auch infolge einer unsauberen Verwendung des Ressourcenbegriffs
auftreten. Dies wirkt sich alles maßgeblich auf die Vergleichbarkeit und die Qualität
der ermittelten Effizienzmaße aus. Die Problematik ist jedoch kein ausschließliches
Spezifikum des Sustainable Value-Ansatzes, sondern tangiert die gesamte Nachhaltigkeitsdiskussion.
Der ermittelte Sustainable Value des gesamten Bündels an ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen kann als Ausgangspunkt für strategische Zielvorgaben
dienen, um den ermittelten Effizienzvorsprung gegenüber dem Markt bzw. den Mitbewerbern zu halten oder auszubauen. Bei Investitionsprojekten strebt der Ansatz beispielsweise an, dass neben der ökonomischen Mindestverzinsung auch die sozialen
und ökologischen Hurdle Rates berücksichtigt werden.86 Eine unternehmenseinheitenkoordinierende und mitarbeiterverhaltenssteuernde Nutzung kann erst dann erfolgen,
wenn ein Soll-Sustainable Value im Unternehmen verankert wird. Hinweise, wie unter
verhaltenssteuernden Aspekten der Sustainable Value-Ansatz mit dem unternehmerischen Anreizsystem zu verbinden ist, sind in den Ausführungen von Hahn et
al. nicht zu finden. Prima facie lassen sich somit keine mit der (Sustainability) Balanced Scorecard vergleichbaren Schritte in Richtung eines steuerungsorientierten Managementsystems erkennen. Wie bereits ausgeführt, kann der Ansatz durch die Benchmarking-Idee auch nur einen Teil der unternehmensindividuellen Effizienzsteigerungsmöglichkeiten identifizieren und damit dürften auch die organisationsindividuellen Entwicklungs- und Lernprozesse eingeschränkt sein. Der ermittelte Sustainable
Value liefert auch keine Erklärung der eigenen Performance und der Performanceunterschiede zu anderen Unternehmen. Dieser Aspekt müsste Gegenstand einer eigenständigen und umfassenden Ursachenforschung sein.87

86
87

Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 305.
Vgl. Barkemeyer et al. 2009, S. 305; Hahn et al. 2007, S. 4.

60

Dorothea Greiling und Daniela Ther

In Bezug auf die Vorgehensweise ist der Sustainable Value-Ansatz daher allgemein als
ein Instrument des Performance Measurement einzuordnen, das den unternehmensspezifischen Sustainable Value und die damit verbundenen Effizienzabweichungen im
Branchenvergleich ermittelt. Hinsichtlich der Unterscheidung in informationsorientierte Performance Measurement-Ansätze und (strategisch) steuerungsorientierte Performance Management-Systeme, lässt sich der Sustainable Value-Ansatz eher in die
erster Kategorie einordnen: Dafür spricht zum einen die vergangenheitsorientierte Ermittlung des Sustainable Value, zum anderen ist die Indikatorenauswahl branchenbetriebsvergleichsgetrieben und nicht an den zentralen unternehmensindividuell erfolgskritischen Indikatoren ausgerichtet. Dies führt dazu, dass selbst bei der Informationsversorgung nur selektive Informationsinhalte abgedeckt werden. Unklar bleibt, ob
es sich bei den einbezogenen Indikatoren um eine Kennzahlensystematik oder aber ein
Performance Measurement-System handelt, da Aussagen zur logisch deduktiven oder
empirisch induktiven Beziehung zwischen den einbezogenen Indikatoren fehlen.
Auf Basis der Unterscheidung von Simons88 in diagnostische und interaktive Kontrollsysteme ist dem Sustainable Value-Ansatz eher eine diagnostische Ausrichtung zuzuschreiben, bei welcher die ex post-Kontrolle im Zentrum steht. Interaktive Kontrollsysteme hingegen richten die Aufmerksamkeit des Managements auf strategische Unsicherheiten und sollen Lernprozesse fördern, die neue strategische Antworten auf
sich wandelnde Umweltbedingungen ermöglichen.
In einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung ist zudem anzumerken, dass der Sustainable Value-Ansatz primär der Effizienzstrategie der Nachhaltigkeit folgt. So ist eine
Erhöhung der Ressourceneffizienz durch eine Maximierung des Output (Steigerung
des erzielten Ertrags) oder durch eine Minimierung des Input (Reduktion des Ressourceneinsatzes)89 anzustreben. Für die Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung bedarf es aber auch der Verfolgung anderer Nachhaltigkeitsstrategien, wie etwa der Suffizienz- oder Konsistenzstrategie, da die alleinige Orientierung an der Effizienzstrategie90 aufgrund des Reboundeffekts an ihre Grenzen stößt. Dieser zeigt, dass die durch

88
89

90

Vgl. Simons 1995.
Anmerkung: Eine Minimierung des ökonomischen und ökologischen Ressourceneinsatzes ist grundsätzlich
erstrebenswert. Bei der Berücksichtigung der Anzahl der Beschäftigten als soziale Ressource (wie im Beispiel BMW dargestellt) kann es jedoch zu einer Fehlsteuerung kommen, da ein Mitarbeiterabbau (Minimierung des Input) zur Erhöhung des Value Spread und somit des Sustainable Value führen würde.
Zudem zeichnet sich die Effizienzstrategie im Vergleich zu Marktentwicklungs- und Legitimitäts- sowie
Differenzierungs- und Innovationsstrategien durch einen stark defensiven und strukturbewahrenden Charakter aus. Vgl. dazu Prammer 2009, S. 294 f.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

61

den technischen Fortschritt erzielte Umweltentlastung durch die erhöhte Güternachfrage zu Nichte gemacht wird.91
Ferner gilt es kritisch zu überprüfen, inwiefern der Sustainable Value-Ansatz zur Erfüllung der eingangs genannten Prinzipien der Nachhaltigkeit beitragen kann. Dem
Grundsatz der Kapitalerhaltung wird in ökonomischer Perspektive zwar grundsätzlich
entsprochen, die (Bedeutung der) Erhaltung des ökologischen und sozialen Kapitals
wird jedoch stark abhängig von der Indikatorenauswahl des Unternehmens beeinflusst.
So erfolgt aus Gründen der Messbarkeit oder Komplexität keine vollständige Abbildung bzw. Berücksichtigung aller genutzten Ressourcen, sondern es wird eine, letztlich subjektiv gefärbte, Auswahl dieser vorgenommen. Dem Anspruch auf Dauerhaftigkeit versucht der Sustainable Value-Ansatz insofern gerecht zu werden, als dass der
Sustainable Value grundsätzlich eine Ausrichtung auf langfristige Erfolgspotentiale
unterstützt. Bei der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung wurde allerdings bereits darauf hingewiesen, dass zur Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung die ausschließliche Verfolgung einer Effizienzstrategie unzureichend ist. Die Erfüllung des dritten
Prinzips, der dreidimensionalen Wertschöpfung ist jedenfalls durch die konzeptionelle
Ausrichtung des Sustainable Value-Ansatzes an der Triple Bottom Line ausreichend
sichergestellt.
Die Eignung des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability
Controlling ist insofern gegeben, als ihre Zielsetzungen kompatibel sind. Beide orientieren sich am Leitbild der Nachhaltigkeit und unterstützen somit ein integratives Management ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte. In funktionaler Hinsicht
liegen beim Sustainable Value-Ansatz die Stärken ganz eindeutig in der Informationsund Kontrollfunktion. Im Vergleich zum rein ergebniszielorientierten (finanzwirtschaftlichen) Controlling informiert der Sustainable Value auch umfassend über die
soziale und ökologische Ressourcennutzung und fördert somit eine integrierte Betrachtungsweise. Auf Basis der bereitgestellten Informationen können durch das Management gegebenenfalls entsprechende Effizienzsteigerungsmaßnahmen ergriffen werden.
Wie bereits ausgeführt, ist eher von einer impliziten Koordinationswirkung auszugehen. Der Sustainable Value muss zuerst als Soll-Vorgabe Eingang in ein Steuerungssystem finden, um zur Zielvorgabe zu werden. Durch die ex-post Kontrolle ist
auch die Planungsfunktion unterentwickelt. Gestaltungsvorschläge, wie der

91

Vgl. Kanning 2008, S. 23; Pfriem 1996, S. 260.

62

Dorothea Greiling und Daniela Ther

Sustainable Value beispielsweise in ein Sustainable Budgeting zu überführen ist,
lassen sich den Ausführungen von Hahn et al. ebenfalls nicht entnehmen.
Positiv ist hervorzuheben, dass durch die Kongruenz mit dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung der Entstehung von Insellösungen entgegengewirkt und
eine entsprechende Einbettung des Sustainability Controlling in die bestehenden
Unternehmensprozesse und -strukturen unterstützt wird. Ob dadurch allerdings eine
integrierte Gesamtsicht entsteht, die das Denken und Handeln der Manager tatsächlich
beeinflusst, kann nur im Einzelfall entschieden werden. So erweckt beispielsweise eine
im Jahre 2009 durchgeführte Fallstudie zu Procter & Gamble – welches als eines der
internationalen Vorzeigeunternehmen im Bereich des Sustainable Management gilt –
den Eindruck, dass auf Basis des Business Case die Nachhaltigkeitsorientierung als
Rechtfertigung für eine Wachstumsstrategie und eine Verbesserung der Ökoeffizienz
gesehen wird.92 Mit Gray ließe sich argumentieren, dass im Fall von Procter &
Gamble eine typische Capture-Problematik der Nachhaltigkeit im Interesse des
Renditestrebens vorliegt.93 Aus Sicht der Stakeholdertheorie ist eine solche MittelZweck-Vorgehensweise am besten mit einer engen Interpretation der strategischen
Stakeholdertheorie vereinbar. Deutliche Unvereinbarkeiten ergeben sich hingegen mit
normativen Stakeholdertheorien, bei denen auch schon die die Opportunitätskostenlogik und die dahinter stehende wertorientierte Sichtweise auf Vorbehalt zu einer einseitigen Orientierung am ökonomischen Vorteilskalkül stehen dürfte.

5 Resümee
Abschließend lassen sich in Bezug auf die drei eingangs gestellten Forschungsfragen
folgende Erkenntnisse zusammenfassen:
Der Sustainable Value-Ansatz ist als ein klassisches Instrument des Performance
Measurement einzuordnen (erste Forschungsfrage). Als solches fördert er eine wertorientierte und Triple Bottom Line-orientierte Sichtweise. Durch seine Anwendung im
Sustainability Controlling kann im Hinblick auf die Verwirklichung des Leitbilds der
nachhaltigen Entwicklung die Integration von Corporate Social Responsibility bzw.
Corporate Sustainability in die Unternehmensstrategie und in das operative Geschäft
vorangetrieben werden.

92
93

Vgl. Leone/Riccaboni 2010.
Vgl. Gray 2001.

Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes

63

Die zweite Forschungsfrage betreffend kann festgehalten werde, dass der Sustainable
Value-Ansatz grundsätzlich auf alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen ausgerichtet ist.
Die tatsächliche Berücksichtigung der nachhaltigkeitsrelevanten Aspekte ist allerdings
stark von den branchenbezogen gewählten ökologischen und sozialen Indikatoren abhängig und somit eher selektiv denn objektiv. Zudem wird die Problematik von Zielkonflikten zwischen den drei Nachhaltigkeitsdimensionen völlig ausgeklammert.
Hinsichtlich der Funktionen des Sustainability Controlling (dritte Forschungsfrage) ist
zu konstatieren, dass der Sustainable Value-Ansatz eindeutig die Informations- und
Kontrollfunktionen unterstützt. Alle weiteren Funktionen bedürften einer weiteren instrumentellen Unterlegung, wie diese beispielsweise für die Sustainable Balanced
Scorecard in konzeptioneller Hinsicht gefordert wird. Auch wenn in der integrierten
(wenn auch selektiven) Sichtweise des Sustainable Value-Ansatzes dessen besonderer
Wertschöpfungsbeitrag liegt und er durch die Übertragung der Opportunitätskostenlogik eine wertorientierte Steuerung fördert, bedarf diese neue Methode des
Nachhaltigkeitsmanagement der Ergänzung durch andere Ansätze und kann somit vorerst nur eines unter mehreren Instrumenten des Sustainability Controlling sein. Dementsprechend ergibt sich für eine verbesserte Leistungsfähigkeit des Sustainable
Value-Ansatzes die Notwendigkeit der Adaptierung bzw. Weiterentwicklung in den im
vorliegenden Beitrag thematisierten Problembereichen.

Quellenverzeichnis
Alexander, G.J./Buchholz, R.A. (1978): Corporate social responsibility and stock market performance.
In: Academy of Management Journal, Vol. 21, 1978, No. 3, pp. 479-486.
Balik, M./Frühwald, C. (2006): Nachhaltigkeitsmanagement. Mit Sustainability Management durch
Innovation und Verantwortung langfristig Werte schaffen. Saarbrücken.
Barkemeyer, R. et al. (2009): Zielorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement mit dem Sustainable-ValueAnsatz am Beispiel der Automobilindustrie und der BMW Group. In: Wall, F./Schröder, R.W.
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Unternehmensziel Ressourcenschutz – Umweltcontrolling
für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement
Daniela Schrack

1
2

3

4

5

Ressourcenschonung als Herausforderung für eine zukunftsfähige Wirtschaft und
Gesellschaft
Begriffsdefinitionen
2.1 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement
2.2 Kreislaufwirtschaft
2.3 Umweltcontrolling
Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement als integrativer Ansatz
3.1 Normatives Management
3.2 Strategisches Management
3.3 Operatives Management
Empirische Analyse: Anwendung von Umweltcontrolling-Instrumenten im
verarbeitenden Gewerbe
4.1 Umwelt- und Ressourcenschutz im betrieblichen Zielsystem
4.2 Ökonomische Einsparpotentiale und ökologische Verbesserungspotentiale
4.3 Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten
4.4 Durchführung von Maßnahmen zum Ressourcenschutz
Resümee

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_4,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Unternehmensziel Ressourcenschutz

71

1 Ressourcenschonung als Herausforderung für eine zukunftsfähige
Wirtschaft und Gesellschaft
Jede Form des Wirtschaftens ist mit Umweltwirkungen verbunden. Die natürliche
Umwelt wird dabei in all ihren Funktionen als Versorgungs-, Träger- und Regulierungsmedium von uns Menschen in zunehmendem Maße beansprucht.1 Bereits
im Jahr 1972 wies der Club of Rome mit dem Bericht „Grenzen des Wachstums“ auf
die Endlichkeit der Rohstoffvorkommen hin. Zwanzig Jahre später wird im Werk die
„Neuen Grenzen des Wachstums“ ergänzend die begrenzte Aufnahmefähigkeit der
Senken (bspw. Ozeane und Atmosphäre) für anthropogen verursachte Einträge hervorgehoben.2 Durch das weltweite Wirtschafts- und Bevölkerungswachstum, speziell in
den Entwicklungs- und Schwellenländern wird diese Situation noch verschärft: Dies
bedeutet, dass die vergleichsweise hohen Energie- und Stoffumsätze pro Kopf in den
industrialisierten Ländern, hervorgerufen durch ressourcenintensive Produktions- und
Konsumtionsmuster, sich demnach nicht auf die wachsende Bevölkerungsmehrheit in
den Entwicklungsländern übertragen lassen.3 Auch aus ökonomischer Sichtweise stellt
ein nachhaltiger Umgang mit den Ressourcen eine Notwendigkeit dar. Rohstoffverknappungen führen zu teils stark schwankenden Preisen auf immer turbulenter
werdenden Rohstoffmärkten und steigende Importabhängigkeiten können nationale
Wirtschaftssysteme gefährden. Durch Rohstoffverknappungen ausgelöste politische
Krisen können sich rasch zu ökonomischen oder sozialen Krisen entwickeln.4
Es wäre zu kurz gegriffen, im Rahmen des Ressourcenschutzes nur die Entnahmen aus
der natürlichen Umwelt zu reduzieren. Auch die (outputseitige) Belastung der Umwelt
durch verschiedenste Emissionen kann neben der Entnahme von natürlichen Ressourcen zu Ressourcenverknappungen führen.5 Ein Lösungsansatz, der im Zusammenhang
mit der Verknappung der natürlichen Ressourcen einerseits und der Belastung der natürlichen Umwelt durch Emissionen andererseits vielfach diskutiert wird, ist die Erhöhung der Ressourceneffizienz auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene.6 Warum
gerade Unternehmen als Akteure für eine nachhaltige Entwicklung herangezogen
1
2
3
4
5

6

Zu den Hauptfunktionen der ökologischen Umwelt siehe Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 10 f.
Vgl. Meadows et al. 1972; Meadows et al. 1992.
Vgl. Hennicke 2007, S. 14.
Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen 2008.
So kann beispielsweise das Einbringen von Abwässern in natürliche Gewässer das ökologische Gleichgewicht stören und zu einer Verringerung des Fischbestands beitragen.
Unter Ressourceneffizienz (oder Ressourcenproduktivität) soll nachfolgend das Verhältnis der Einsatzmenge an Gütern oder Dienstleistungen zu den hierfür eingesetzten Ressourcen (Material und Energie) verstanden werden. Siehe auch Liesegang/Sterr 2003, S. 78.

72

Daniela Schrack

werden, liegt auf der Hand: Es sind Unternehmen, die durch Produktions- und Wertschöpfungsprozesse massive Umweltwirkungen verursachen, aber auch in der Lage
sind, Prozesse, Produkte und Konsummuster in Richtung nachhaltiger Entwicklung zu
verändern. Zugleich sind Unternehmen ressourcenabhängige Systeme, deren Überleben direkt von der Funktionsfähigkeit (natürlicher) Ressourcenquellen abhängt7 und
idealtypisch ein Interesse darin haben, ihre Versorgung durch Ressourcen langfristig
und nachhaltig zu sichern.
Die Erhöhung der Ressourceneffizienz alleine kann jedoch nicht zu einer nachhaltigen
Entwicklung beitragen, da selbst bei effizientest eingesetzten Ressourcen nicht verhindert werden kann, dass der Ressourcenpool der natürlichen Umwelt irgendwann einmal verbraucht ist.8 Durch das Wachstum der Produktion werden die relativen Einsparungen an Ressourcen pro Produkteinheit meist überkompensiert.9 Nicht umsonst wird
eine nachhaltige Entwicklung neben der Effizienzstrategie auch von der Suffizienzund Kompatibilitätsstrategie getragen.10 Nur die Kombination dieser drei Strategien
kann langfristig zu (ökologischer) Nachhaltigkeit führen, dabei handelt es sich um
Maßnahmen zur
ƒ Steigerung der stofflich-energetische Effizienz,
ƒ Lenkung von naturfremden, anthropogenen Stoffströmen in der Weise, dass sie
in der Technosphäre verbleiben (Kreislaufwirtschaft11) bzw. dass nur solche
anthropogenen Stoffströme in die Ökosphäre eingebracht werden, die schadlos
von der natürliche Umwelt wieder aufgenommen und verarbeitet werden können und
ƒ Veränderung von Konsummustern bzw. Minderung von Stoff- und Energieflüssen durch alternative (immaterielle) Nutzenstiftung.
Um den Kontext zur klassischen Betriebswirtschaftslehre zu betonen, bewegt sich dieser Beitrag im Rahmen der Effizienz- und Kompatibilitätsstrategie und widmet sich
der Leitfrage, wie ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement in Unternehmen strategisch durchgesetzt werden kann. Es soll aufgezeigt werden, dass ein ökolo7
8

9
10

11

Vgl. Müller-Christ 2003, S. 120.
Löhr betont, dass Effizienz ein Wert ist, „[…] der Orientierungsrelevanz nur im ausbalancierten Zusammenspiel mit anderen Werten besitzt und insofern als Mittel für die Erfüllung der anderen Werte anzusehen ist.“
(Löhr 2009, S. 404).
So auch Hummel 2008, S. 88.
Statt „Kompatibilitätsstrategie“ wird im einschlägigen Schrifttum häufig der Begriff „Konsistenzstrategie“
verwendet. Ausführlich zu den unterschiedlichen Strategien einer nachhaltigen Entwicklung bei Baumast/
Pape 2008, S. 23.
Definitionen zur Kreislaufwirtschaft siehe Kapitel 2.2.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

73

gisch nachhaltiges Ressourcenmanagement alle Ebenen des allgemeinen Managements
durchdringen und integraler Bestandteil des normativen, strategischen und operativen
Managements sein muss. Mithilfe der Ergebnisse der in Kapitel 4 vorgestellten empirischen Studie sollen des weiteren Defizite zwischen dem normativen, strategischen und
operativen Management in der Praxis aufgedeckt werden.

2 Begriffsdefinitionen
Im nachfolgenden Kapitel werden einige für diesen Beitrag essentielle Begriffe in
kurzer Form erklärt.
2.1 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement
Spätestens seit Verbreitung der Ansätze des „Resource-based view“ und des „Resource-Dependence-Approach“ spielen Ressourcen12 in der Terminologie der Betriebswirtschaft eine zentrale Rolle.13 Im Kontext eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements geht es aber nicht etwa um personelle oder immaterielle Ressourcen,
sondern um natürliche Ressourcen14, die die Ökosphäre dem Menschen als potentielle
technosphärische Inputs zur Verfügung stellt.15 Zentrale Ziele eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements auf betrieblicher Ebene sind die effiziente Gestaltung von Stoff- und Energieströmen entlang des gesamten Produktlebenswegs (Fokus
auf Quantität der eingesetzten natürlichen Ressourcen und auf Umlaufeffizienz) sowie
die kompatible Gestaltung von Stoffströmen (Fokus auf Quantität und Qualität der
eingesetzten Ressourcen sowie Quantität und Qualität des Produktions-Outputs).16
12

13

14

15
16

Aus Sicht der BWL werden Ressourcen definiert als „assets that are available and useful in detecting and
responding to market opportunities and threats“ (Sanchez/Heene/Thomas 1996) bzw. als “firm-specivic
assets that are difficult if not impossible to imitate” (Pisano/Shuen 1997). Es können verschieden Arten von
Ressourcen unterschieden werden, wie z.B. physische, humane und organisatorische Ressourcen (vgl.
Müller-Stewens/Lechner 2003, S. 357).
Der Resource-based view wird im strategischen Management als Pendant bzw. Ergänzung des „marketbased view“ gesehen und stellt die Schaffung, Nutzung, Bewahrung und Wiedergewinnung von Ressourcen
als Quelle von Erfolgspotentialen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Im Rahmen des „ResourceDependence-Approach“ geht es um die Problematik der Abhängigkeit des Ressourcenempfängers vom Ressourcengeber. Nähere Informationen zum Resource-Dependence-Approach siehe Müller-Christ 2003,
S. 106.
„Als Ressourcen werden […] die Rohstoffmengen bezeichnet, die nachgewiesen sind, aber mit aktueller
Technik nicht wirtschaftlich gewonnen werden können oder deren Vorkommen geologisch möglich ist und
die abgebaut werden können.“ (Müller et al. 2009, S. 11).
Vgl. Liesegang/Sterr 2003, S. 105.
Beispiele für eine kompatible Gestaltung von Stoffströmen sind die Substitution von nicht-erneuerbaren
durch erneuerbare Ressourcen unter Berücksichtigung der Abbauraten und die Verringerung der outputseitigen Belastung durch „clean production“.

74

Daniela Schrack

Neben der gezielten Steuerung, Durchsetzung und Kontrolle dieser Größen ist zudem
die Kooperation mit Betrieben der vor- und nachgelagerten Stufen ein wesentlicher
Faktor des ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements.
2.2 Kreislaufwirtschaft
Der Effizienz- und Kompatibilitätsstrategie folgend, benennen Meffert und Kirchgeorg
(1993) dezidiert das Kreislaufprinzip neben dem Verantwortungs- und Kooperationsprinzip als ein wesentliches Prinzip einer nachhaltigen Entwicklung.17 Die Entwicklung zu einer Kreislaufwirtschaft,18 in der die im Wirtschaftsprozess entstehenden Abfälle – sofern sie nicht vermieden werden können – einer erneuten wirtschaftlichen
Nutzung zugeführt werden, führt zu einer Erhöhung der Ressourceneffizienz und fungiert damit (neben der umweltkompatiblen Gestaltung von Stoffströmen) als eine Teilstrategie zur Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements.19
Neben dem offensichtlichen ökologischen Nutzen können Kreislaufwirtschaftssysteme
noch ökonomische Vorteile mit sich bringen, wie etwa Kosteneinsparungspotentiale,
Differenzierungsmöglichkeiten und Imagevorteile.20 Im Idealfall zeichnet sich ein
Kreislaufsystem dadurch aus, dass der Output des einen Systemelements vom anderen
Systemelement vollständig als Input nachgefragt wird und das Gesamtsystem in diesem Fall abfallfrei arbeitet.21 In einer idealtypischen Kreislaufwirtschaft fallen also
keine Abfälle mehr an, die Abfallwirtschaft würde sich dementsprechend zu einer
(Sekundär-)Materialwirtschaft entwickeln. Da jedoch nicht einmal in der Natur Kreisläufe immer perfekt funktionieren,22 verwundert es nicht, dass die technosphärische
Stoffkreislaufwirtschaft ebenfalls an ihre (technischen, ökonomischen und sozialen)

17
18

19

20
21
22

Vgl. Baumast/Pape 2008, S. 37.
Kirchgeorg (1999) analysierte diesbezüglich die unternehmensstrategischen Gestaltungsoptionen von Stoffkreisläufen und befasst sich mit der marktstrategischen Umsetzung von Kreislaufmanagement.
Aus einer zielbezogenen Sichtweise stellt die Führung der Stoffströme in Kreisläufen eine Teilstrategie zur
Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements dar. Räumlich gesehen muss jedoch die
Kreislaufwirtschaft einem ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement übergeordnet sein, da zur Umsetzung einer Kreislaufwirtschaft immer eine Vielzahl von Betrieben notwendig ist.
Vgl. Haasis 2008, S. 156.
Vgl. Liesegang/Sterr 2003, S. 57.
Auch in ökosphärischen Kreisläufen kann es vorkommen, dass nicht jeder Output sofort auf hinreichendes
Interesse stößt und nachgefragt wird. Oftmals sind längere Zeitperioden bzw. viele Systemelemente notwendig, damit der Kreislauf geschlossen wird und das Gesamtsystem wieder in ein stabiles Fließgleichgewicht gelangt. Liesegang und Sterr nennen hierzu die Sedimentation als Beispiel, bei der Stoffmengen nicht
von Systemelementen nachgefragt, sondern anhaltend akkumuliert werden und damit einer biosphärischen
Kreislaufführung über lange Zeiträume hinweg vorenthalten bleiben. Für die Natur handelt es sich hierbei
jedoch nicht um ein qualitatives Problem, sondern lediglich um ein quantitativ-zeitliches (vgl.
Liesegang/Sterr 2003, S. 34 f).

Unternehmensziel Ressourcenschutz

75

Grenzen stößt.23 Besonders aus diesem Grund ist es notwendig, über adäquate Informationsgrundlagen zu verfügen, um rationale Entscheidungen treffen zu können. Ein
ökologisch und ökonomisch sinnvolles Kreislauf- und Ressourcenmanagement bedarf
einer zielgerichteten Steuerung, Lenkung und Kontrolle, was die Implementierung
eines Umweltcontrolling-Systems erfordert.
2.3 Umweltcontrolling
Nach Beuermann et al. (1995, S. 339) wird Umweltcontrolling beschrieben als „… ein
Subsystem des Controlling, das durch systembildende und systemkoppelnde Koordination die Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsfunktion des
Controlling um ökologische Komponenten erweitert und auf diese Weise die Adaptions- und Koordinationsfähigkeit des Gesamtsystems unterstützt.“24 Diese Definition
weist darauf hin, dass Umweltcontrolling mehr ist als ein bloßes Informationssystem
oder ein Sammelsurium an isolierten Instrumenten. Neben der formalen Servicefunktion für das Controlling dient Umweltcontrolling vor allem der Umsetzung des Umweltmanagement in funktionaler Hinsicht.25 Zentrale Aufgaben des Umweltcontrollings sind die Koordination zwischen den Schnittstellen im Unternehmen und die Aufrechterhaltung der Adaptionsfähigkeit des Unternehmens.26 Im Rahmen eines ökologisch nachhaltigen Kreislauf- bzw. Ressourcenmanagements spielt eine Vielzahl von
Umweltcontrolling-Instrumenten eine Rolle. Die Wahl geeigneter Instrumente muss
sich jedoch an den Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens orientieren. Unter den
Instrumenten sind in Hinsicht auf ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement
das Stoffstrommanagement, die Flusskostenrechnung und die Produkt-Ökobilanz hervorzuheben.

3 Ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement als integrativer
Ansatz
Die Umsetzung eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements – und damit
einhergehend die Etablierung von Kreislaufwirtschaftssystemen – ist nur durch ein
umfassendes und ganzheitliches Management zu erfüllen. Erst dadurch können Vor23
24
25
26

Zu den Grenzen des Kreislaufwirtschaft, resp. des Recyclings siehe Liesegang/Sterr 2003, S. 61 f.
Vgl. Baumast/Pape 2008, S. 103 f.
Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 13.
Ausführliche Informationen zu den Funktionen des Umweltcontrollings siehe Umweltbundesamt 2001,
S. 19 ff.

76

Daniela Schrack

aussetzungen geschafft werden, lineare Stoffflüsse in geschlossene Stoffkreisläufe
umzustrukturieren.27 Aufbauend auf diesen Anspruch bietet sich als allgemeiner Bezugsrahmen für ein umfassendes, ganzheitliches Management das von Knut Bleicher
entwickelte St. Galler Management-Konzept an.28
Im St. Galler Management-Konzept werden drei grundsätzliche Managementebenen
unterschieden: Das normative Management gibt die Ziele des Unternehmens vor und
wirkt begründend. Im Rahmen des strategischen Managements geht es um die Entwicklung und Pflege von Erfolgspotentialen, welche die Richtung vorgeben. Das operative Management hat die Aufgabe, die Vorgaben in konkrete Ziele und Maßnahmen
umzusetzen und wirkt ausführend. Zusätzlich werden auf jeder dieser drei Ebenen mit
den Strukturen, Aktivitäten und dem Verhalten noch drei Managementaspekte unterschieden, wodurch sich insgesamt neun Module der Unternehmensführung ergeben.
Die Aktivitäten bilden die zentrale Säule des Umweltmanagements, während die
Strukturen den institutionellen Rahmen vorgeben und das Verhalten die sogenannten
„weichen“ Faktoren von Management beinhalten und eine Unterstützung der Aktivitäten darstellen sollen. Über diese neun Module wird eine unternehmensphilosophische
Vision gestülpt, die als Leitstern fungiert. Das St. Galler Management-Konzept versucht, Zusammenhänge zwischen diesen einzelnen Modulen aufzuzeigen und betont
dadurch den integrativen Charakter von Management. Es ist als „Leerstellengerüst“ zu
interpretieren, das kontextspezifisch mit Inhalten ausgefüllt werden muss.29 Umgelegt
auf ein integriertes Umweltmanagement30 oder noch spezifischer auf ein ökologisch
nachhaltiges Ressourcenmanagement bedeutet dies, dass alle Elemente auf allen drei
Ebenen eine gleichgewichtete Ausprägung und Beachtung verlangen.31 In Folge wird
versucht, das „Leerstellengerüst“ mit spezifischen Inhalten zum ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement zu füllen.32

27
28
29
30

31
32

Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 262.
Vgl. Bleicher 2001.
Vgl. Dyllick/Hummel 1997, S. 146 ff.
Nach Dyllick können drei Wege der Integration unterschieden werden: die Ablösung nachgeschalteter durch
integrierte Umweltschutztechniken, der Übergang von einem nachgelagerten zu einem integrierten Umweltmanagement und seiner Entsprechung auf der Organisations- und Managementebene und der Integration verschiedener Managementsysteme (z.B. Umweltmanagement mit Qualitätsmanagement). In diesem Zusammenhang soll der zweite Erklärungsansatz für die Integration herangezogen werden. (vgl. Dyllick 1999,
S. 7 f).
Vgl. Dyckhoff/Ahn 2003, S. 126.
Nähere Informationen zur Integration von Umweltmanagement im Rahmen des St. Galler ManagementKonzepts siehe Dyllick/Hummel 1997.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

77

3.1 Normatives Management
Das normative Management beinhaltet „generelle Ziele, Prinzipien, Normen und
Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der
Unternehmung zu ermöglichen“.33 Schon in dieser Definition zeigt sich der Konnex
des normativen Managements zum ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement:
Ohne Rücksichtnahme auf die Ressourcenverfügbarkeit und -erhaltung und eine dementsprechende unternehmerische Grundhaltung wird die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit, die im normativen Management als oberster Grundsatz angesehen wird, gefährdet. Schon hier zeigt sich, wie Unternehmen mit sich ändernden Umweltbedingungen umgehen, wie flexibel und innovativ sie auf Veränderungen wie z.B. Ressourcenverknappung reagieren. Es geht also um die grundsätzliche Orientierung des Unternehmens in eine ökologisch nachhaltige Richtung sowie um die Akzeptanz des unternehmerischen Handelns nach innen und nach außen.34 Die normative Ebene entscheidet wesentlich darüber, welchen Stellenwert Umweltschutz- und Ressourcenschutz im
Unternehmen einnimmt.35 In welchem Ausmaß Unternehmen Umwelt- und Ressourcenschutz wahrnehmen, hängt von verschiedensten Faktoren, wie etwa der ökologischen Betroffenheit, ab. Zudem entscheiden die Ausprägungen des Spannungsfelds
Ökologie – Ökonomie, inwieweit ökologische Anforderungen aufgegriffen werden.
Bestehen etwa konkurrierende Beziehungen, weichen die ökologischen Ansprüche
oftmals den wirtschaftlichen Anforderungen.36
Im Rahmen des Managementaspekts „Aktivitäten“ sind die die Unternehmenspolitik,
welche der Konkretisierung der Unternehmensphilosophie dient und Aussagen zu den
Funktionen des Unternehmens in der Gesellschaft enthält,37 sowie die (formalen) Ziele
angesiedelt. Eine wesentliche Voraussetzung für Ressourcenschonung ist daher die
Aufnahme des Umwelt- und Ressourcenschutzes in das betriebliche Zielsystem (als
Formalziel), denn nur auf dieses Weise können Entscheidungen zielorientiert und ökologieorientiert gesteuert werden.38 Gelingt es dem Management nicht, ökologieorientierte Ziele in der Umweltpolitik zu verankern, so werden sich konkrete Ressourcenschutzmaßnahmen und Kreislaufwirtschaftssysteme nur mit Schwierigkeiten im

33
34
35
36
37
38

Bleicher 2001, S. 74.
Vgl. Steimle 2008, S. 112.
Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 10.
Vgl. Baum/Albrecht/Raffler 2007, S. 55 f.
Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 271.
Vgl. Baum/Albrecht/Raffler 2007, S. 68.

78

Daniela Schrack

Unternehmen verankern lassen.39 Unter dem Managementaspekt „Strukturen“ ist in
Anlehnung an Dyllick und Hummel die ökologisch erweiterte Unternehmensverfassung und unter dem Aspekt „Verhalten“ eine ökologische Unternehmenskultur zu verstehen.40
3.2 Strategisches Management
Im Zuge des strategischen Managements geht es um den Aufbau, die Pflege und die
Ausbeutung von Erfolgspotentialen, für welche Ressourcen eingesetzt werden müssen.41 Das bedeutet, die Festlegung der obersten Ziele ist Aufgabe des normativen
Managements, während die strategische Unternehmensführung zur Verwirklichung
dieser Ziele die notwendigen Fähigkeiten und Rahmenbedingungen entwickeln und
bereitstellen muss. Hierin zeigt sich wiederum die Verschränkung der einzelnen
Managementebenen: Die Strategie kann nicht losgelöst vom normativen Zielsystem
betrachtet werden, Strategien entscheiden in Folge auch über die Ausrichtung des
Controllings und der eingesetzten Instrumente (Bezug zum operativen Management).42
In diesem Zusammenhang sprechen Baum, Albrecht und Raffler auch von der „strategischen Lücke“43 im Bereich des ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements.
Demnach wird Umwelt- und Ressourcenschutz zwar häufig zur Legitimation im normativen Management hervorgehoben, aber nicht konsequent in der Unternehmenspraxis umgesetzt. Gerade die für das strategische Management essentielle Analyse von
Chancen und Risiken unter Miteinbezug der internen Stärken und Schwächen bleibe
im Rahmen ökologischer Ressourcenschonung nahezu unberücksichtigt.44 Desweiteren zeichnen sich vor allem Umweltmanagementsysteme oft durch einen zu starken Fokus auf die Instrumente aus, während die strategische Komponente in den Hintergrund gedrängt wird.45
Auf der Aktivitätensäule sind dem strategischen Management vor allem strategische
Programme mit ökologischen Inhalten und die Formulierung von Umweltstrategien
zuzuordnen. In dieses Modul lassen sich auch die sog. „Corporate SustainabilityStrategien“ einordnen, die sich aus den ökologieorientierten Wettbewerbsstrategien
39
40

41
42
43
44
45

Vgl. Ebenda, S. 268.
Vgl. Dyllick/Hummel 1999, S. 148 ff.
Vgl. Bleicher 2001, S. 75.
Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 7.
Vgl. Baum/Albrecht/Raffler (2007), S, 58 f.
Vgl. Ebenda, S. 58.
Zur Diskussion über die zu starke Verankerung des Umweltcontrollings im operativen Bereich siehe
Schmidt/Schwegler 2003, S. 12 ff.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

79

nach Dyllick, Belz und Schneidewind (1997) ableiten.46 Für ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement erweisen sich besonders die beiden Strategien der Effizienzverbesserung und der Lebenszyklusinnovation als adäquat, wobei die Strategie
der (standortbezogenen) Effizienzverbesserung einen defensiven Charakter aufweist
und nachhaltige Ressourcenschonung daher nur in Kombination mit der Strategie der
Lebenszyklusinnovation erreicht werden kann.47
Im Rahmen des Managementaspekts „Strukturen“ sind auf der Ebene des strategischen
Managements Planungs-, Führungs- und Kontrollsysteme wie etwa strategische Umweltmanagementsysteme (oder strategisches Umweltcontrolling)48 zu nennen, der
Verhaltensaspekt wird durch das ökologische Problemverhalten auf Führungs- und
Mitarbeiterebene widergespiegelt.
3.3 Operatives Management
Im operativen Management finden das normative und strategische Management ihre
Umsetzung. Im rein ökonomischen Bereich fokussiert diese Umsetzung auf leistungs-,
finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse.49 Im Rahmen eines ökologisch
nachhaltigen Ressourcenmanagements reicht natürlich diese Fokussierung auf rein
ökonomische Prozesse nicht mehr aus. Eine zentrale Bedeutung spielen daher Umweltprogramme, die konkrete Ressourcenschonungsmaßnahmen zum Inhalt haben
(Managementaspekt „Aktivitäten“).50 Auf der Säule der Strukturen sind operative
Umweltmanagementsysteme angesiedelt.51 In dieses Managementmodul (operatives
Management/ Strukturen) lässt sich das komplette Set an operativen Umweltcontrolling-Instrumenten einordnen,52 wie etwa Stoff- und Energiebilanzen, Umweltkostenrechnung,53 Umweltkennzahlen, Flusskostenrechnung54 und Produktökobilanzen.55
46
47
48

49
50

51
52

53
54
55

Ausführlich hierzu Prammer 2009.
Zu den beiden Strategien siehe Prammer 2009, S. 300 f.
Gemäß der gängigen Literatur werden zu den strategischen Instrumenten des Umweltcontrollings ökologieorientierte Frühwarnsysteme, Szenarioanalyse, Risikoanalyse, Produktfolgenabschätzung, Produktlinienanalyse oder ökologieorientierte SWOT- und Portfolio-Analysen gezählt.
Vgl. Bleicher 2001, S. 76.
Ein Auszug aus möglichen Ressourcenschutzmaßnahmen und deren praktische Umsetzung im verarbeitenden Gewerbe werden in Kapitel 4.4 beschrieben.
Vgl. Dyllick/Hummel 1997, S. 148 ff.
Einen Überblick über Umweltcontrolling-Instrumenten bietet das Umweltbundesamt 2001, sowie
Baumast/Pape 2008, S. 103 ff.
Ausführlich hierzu Prammer 2009, S. 205 ff.
Vgl. Prammer 2009, S. 253 f.
Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 13. Anmerkung: Es ist diskussionswürdig, ob Produktökobilanzen tatsächlich den operativen Umweltcontrolling-Instrumenten zuzuordnen sind. Aus den Funktionen und Zielen von
Produktökobilanzen (z.B. Optimierung von Umweltaspekten entlang des Produktlebenswegs, Erlangung

80

Daniela Schrack

Der Managementaspekt „Verhalten“ wird auf der operativen Ebene durch das sog.
ökologische Leistungsverhalten charakterisiert. Im Konkreten geht es dabei beim ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagement um die konsequente Anwendung eines
unternehmensübergreifenden Kooperationsprinzips. Ohne Kooperationen mit voroder nachgelagerten Stufen ist die Schließung von Stoffkreisläufen und daher ein
durchgängiges ökologisches Ressourcenmanagement nicht möglich.56
Durch das Auffüllen des „Leerstellengerüsts“ des St. Galler Management-Konzepts
mit Inhalten zum Umwelt- und Ressourcenschutz wurde aufgezeigt, dass ökologisch
nachhaltiges Ressourcenmanagement als eigenständiger Teilbereich des Managements
in alle Bereiche der Unternehmensführung integriert werden kann und muss, sofern
man ökologische und ökonomische Erfolge „Hand in Hand“ erreichen will. Nachfolgend werden auszugsweise die Ergebnisse der Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ präsentiert, wobei eben diskutierte Aspekte zum normativen, strategischen und operativen Management wieder aufgegriffen und analysiert werden.

4 Empirische Analyse: Anwendung von UmweltcontrollingInstrumenten im verarbeitenden Gewerbe
Die vom Institut für Betriebliche und Regionale Umweltwirtschaft durchgeführte Studie „Instrumente des Umweltcontrollings zur Verbesserung der Materialeffizienz“ beschäftigte sich mit der Thematik des Ressourcen- und Umweltschutzes, sowie dessen
konkreter Umsetzung auf betrieblicher Ebene.57 Mit dieser Studie, an der sich 46
Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes (primär aus Oberösterreich) beteiligten58,
sollten Antworten auf folgende Fragen gefunden werden:

56
57
58

strategischer Wettbewerbsvorteile) lässt sich ableiten, dass Produktökobilanzen auch einen stark strategischen Charakter aufweisen.
Vgl. Pfohl/Schäfer 1997, S. 278.
Vgl. Prammer/Schrack 2010.
Anmerkung zum Datenbestand: 76% der befragten Unternehmen waren Großunternehmen mit mehr als 249
Mitarbeitern bzw. einem Umsatz höher als 49 Millionen Euro. Am häufigsten waren folgende Branchen vertreten: Maschinen und Metallwaren, chemische Industrie, Bau,- Papier- und Fahrzeugindustrie sowie
Elektro- bzw. Elektronikindustrie. Zielpersonen der Studie waren die Geschäftsführung, Umweltbeauftragte,
UmweltmanagerInnen und im (Umwelt-)Controlling tätige Personen. 57% der befragten Unternehmen
haben ein oder mehrere Umweltmanagementsysteme implementiert.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

81

ƒ Welchen Stellenwert haben die Verbesserung des Umwelt- und Ressourcenschutzes als Oberziel und die Verbesserung der Materialeffizienz als Unterziel
in der betrieblichen Zielhierarchie?
ƒ Welche ökonomischen Einspar- und ökologischen Verbesserungspotentiale
werden von Verantwortlichen im verarbeitenden Gewerbe als wesentlich identifiziert und inwiefern decken sich diese mit der betrieblichen Zielhierarchie?
ƒ Welche Anwendung finden Umweltcontrolling-Instrumente im Zuge einer Effizienzorientierung im verarbeitenden Gewerbe?
In Anlehnung an das St. Galler Management-Konzept behandelt die Studie u.a. folgende Managementebenen und -aspekte:
ƒ normatives Management/Aktivitäten: Untersuchung des betrieblichen Zielsystems und der Stellung von Umweltzielen in der Zielhierarchie
ƒ strategisches Management/Strukturen: Existenz einer eigenen Umweltcontrolling-Abteilung im Unternehmen und Untersuchung des Einsatzes von strategischen Umweltcontrolling-Instrumenten
ƒ operatives Management/Strukturen, Aktivitäten, Verhalten: Untersuchung des
Einsatzes von operativen Umweltcontrolling-Instrumenten, der Umsetzung von
Ressourcenschutzmaßnahmen und dem Kooperationsverhalten zur Verbesserung des Ressourcenschutzes
4.1 Umwelt- und Ressourcenschutz im betrieblichen Zielsystem
Eine wesentliche Voraussetzung für die Realisierung von Ressourcenschonung ist die
Aufnahme des Umwelt- und Ressourcenschutzes in das betriebliche Zielsystem. Ohne
Ziele kann nicht gesteuert werden, ohne Ziele ist weder Erfolg noch effizientes Handeln möglich oder nachweisbar. Von besonderem Interesse war es daher im Rahmen
dieser Studie festzustellen, welche Position der Umwelt- und Ressourcenschutz in Relation zu anderen Zielen innerhalb eines hierarchisch aufgebauten Zielsystems einnimmt. Die Stellung des Ziels „Umwelt- und Ressourcenschutz“ im betrieblichen Zielsystem kann einen Hinweis darauf geben, ob Umwelt- und Ressourcenschutz als eher
restriktives, von außen vorgegebenes Ziel gesehen wird, wo es primär um die Vermeidung von Nachteilen und Risiken geht, oder ob es als freiwilliges Ziel im Sinne der
Nutzung von Potentialen und Chancen wahrgenommen wird.

82

Daniela Schrack

Abbildung 1 zeigt, dass in der Rangfolge der Oberziele59 die Verbesserung des Umwelt- und Ressourcenschutzes mit nur 35%, die dieses Ziel als sehr wichtig einstufen,
an letzter Stelle steht. Betrachtet man die Unterziele im Hinblick auf umwelt- bzw.
materialbezogene Ziele, erkennt man, dass die Verbesserung der Materialeffizienz insgesamt als das unwichtigste Ziel bewertet wird (26% sehr wichtig).
Abb. 1: Stellung von Umweltzielen in der betrieblichen Zielhierarchie60
OBERZIELE

In % der Fälle

Kunden- und Marktorientierung

91

7

2

Erlangung und Sicherung von
Wettbewerbsvorteilen

61

33

6

Umsatzsteigerung

61

33

6

Steigerung der Innovationskraft

61

Verbesserung des Unternehmensimages
Verbesserung des Umwelt- und
Ressourcenschutzes

13

26

52

43

35

5

52

11

2

UNTERZIELE
Sicherung bzw. Erhöhung der Kapazitätsauslastung
Förderung von Kooperationen mit
Kunden / nachgelagerten Stufen
Verbesserung der Energieeffizienz
(ökologische Sicht)
Sicherung von Arbeitsplätzen

11

2

50

37

11

2

41

46

Verbesserung der Materialeffizienz
(ökologische Sicht)

26

9

52

28
26

15

54

35
46

11

52

Weniger
wichtig

15
22

Überhaupt
nicht wichtig

Quelle: Prammer/Schrack 2010, S. 12.

59

60

2
2

24
57

Eher wichtig

2

11

39

37

Senkung von Personalkosten

11

41

46

Senkung der Materialkosten

Sehr wichtig

37

48

Verbesserung der Mitarbeitermotivation
Kostenreduktion (außer Personalund Materialkosten)
Förderung von Kooperationen mit
Lieferanten / vorgelagerten Stufen

50

Anmerkung: In der Studie wurde zwischen Ober- und Unterzielen differenziert. Unterziele dienen dabei der
Erreichung der Oberziele. Aus der Betrachtung ausgenommen wurden über den Oberzielen liegende Ziele,
die für ein wirtschaftendes Unternehmen selbstverständlich und daher eine condition sine qua non sind, wie
etwa Existenzsicherung, Erfolg und Liquidität.
Es wurde folgende Frage gestellt: „Nachfolgend finden Sie eine Liste von Unternehmenszielen. Bitte bewerten Sie die einzelnen Ziele nach ihrer Wichtigkeit im Unternehmen.“

2

Unternehmensziel Ressourcenschutz

83

Auch die Senkung der Materialkosten zeigt mit 35% in der Topbox eine eher schlechte
Einstufung.61 Als deutlich wichtiger wird jedoch die Verbesserung der Energieeffizienz eingestuft (48% bewerten dieses Ziel als sehr wichtig, 41% als wichtig). Dieses
Ergebnis ist insofern interessant, da in der Regel der Anteil der Energiekosten in
Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes deutlich geringer ist, als der Anteil der
Materialkosten62 und es somit logisch wäre, der Senkung der Materialkosten, bzw. der
Erhöhung der Materialeffizienz im betrieblichen Zielsystem eine höhere Bedeutung
beizumessen. Insgesamt lässt sich aber festhalten, dass die Relevanz von umweltbezogenen Zielen bis auf die Verbesserung der Energieeffizienz eher gering ist.
4.2 Ökonomische Einsparpotentiale und ökologische Verbesserungspotentiale
Die Studie zeigt weiters, dass sich die Befragten durchaus bewusst sind, dass die größten ökonomischen Einsparpotentiale im Bereich der Materialkosten gegeben sind. 59%
der Befragten geben an, dass am meisten bei den Materialkosten eingespart werden
könne, 50% sehen im Bereich der Energiekosten die größten Einsparpotentiale. Nur
jede dritte Person ortet bei den Personalkosten die größten Einsparmöglichkeiten.63
Wenn es um die ökologischen Verbesserungspotentiale geht, zeigt sich insgesamt eine
eher zurückhaltende Einschätzung, wie in Abbildung 2 dargestellt wird.
Das größte Einsparungspotential wird im Bereich des Energieeinsatzes gesehen, gefolgt von der Reduktion des Abfalls. Die Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes folgt erst an dritter Stelle: Nur 27% sehen ein einigermaßen großes Potential (7%
sehr großes Potential, 20% eher großes Potential), ganze 73% konstatieren, dass hier
nur ein geringes oder gar kein Potential für Einsparungen gegeben ist.

61

62

63

Zum Aufdröseln der materialbezogenen Ziele in die beiden Unterziele „Senkung der Materialkosten“ und
„Erhöhung der Materialeffizienz“ ist zu sagen, dass bei ersterem Ziel nicht nur der effizientere Einsatz von
Ressourcen oder die effizientere Gestaltung von Materialströmen im Vordergrund stehen. Vielmehr stehen
ökonomische Faktoren, wie derzeitiger Stand der Rohstoffpreise, Know-How oder auch das Verhandlungsgeschick gegenüber Lieferanten im Vordergrund, während es bei der Erhöhung der Materialeffizienz primär
um die Lenkung von Stoffströmen aus ökologischer Sicht geht.
Gemäß Umweltbundesamt 2003, S. 21 betragen die durchschnittlichen Materialkosten im produzierenden
Gewerbe (für Deutschland) 56%. Energiekosten sind neben anderen Kostenarten in dieser Studie in den
sonstigen Kosten enthalten, die insgesamt nur 13% der Gesamtkosten ausmachen.
Anmerkung zur sozialen Komponente bezüglich Kosteneinsparungspotentialen: Das Bewusstsein, dass es
lohnender ist, „Tonnen und Kilowattstunden statt Menschen“ freizusetzen (Ernst von Weizsäcker), hat sich
teilweise bereits etabliert, was einen positiven Beitrag zur sozialen Säule der Nachhaltigkeit darstellt. Siehe
auch Hennicke 2007, S. 20.

84

Daniela Schrack

Abb. 2: Mittelfristige ökologische Verbesserungspotentiale64
Reduktion des Energieeinsatzes

9

Reduktion des Abfalls

7

Reduktion des Rohstoffbzw. Materialeinsatzes

7

Reduktion der Abluft
(Treibhausgase)

2

Reduktion des Abwassers

2

Reduktion des Wasserverbrauchs

2

Reduktion der Abluft
(Luftschadstoffe)
Reduktion der Flächeninanspruchnahme

In % der Fälle

50

41

28

65

20

60

13

59

15

24

50

9

20

56

15

2

39

22

65

35

Sehr großes
Potential

20

63

Eher großes
Potential

Eher geringes
Potential

Gar kein Potential

Quelle: Prammer/Schrack 2010, S. 17.

Vergleicht man nun die Ergebnisse dieser drei Fragen – der Einschätzung der ökonomischen Einsparpotentiale, der ökologischen Verbesserungspotentiale und deren
Widerspiegelung in der betrieblichen Zielhierarchie, so stößt man unweigerlich auf
Diskrepanzen, die einerseits auf Wahrnehmungsdefizite, andererseits auf eine mangelnde Integration von Potentialen in das betriebliche Zielsystem hindeuten:65
ƒ Obwohl die größten Einsparungspotentiale im Bereich der Materialkosten zu
erreichen wären, liegt das Ziel „Verbesserung der Materialeffizienz“ in der
Zielhierarchie der Unternehmen an letzter Stelle, die Senkung der Materialkosten an viertletzter Stelle (= Diskrepanz zwischen Potentialerkennung und
Zielformulierung)
ƒ Wenn es um die Senkung von Materialkosten geht, so dürften die Befragten in
erster Linie an ökonomische Faktoren denken, jedoch nicht daran, dass Materialkosten auch durch die Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes (durch

64

65

Es wurde folgende Frage gestellt: „Welche mittelfristigen rein ökologischen Verbesserungspotentiale sehen
Sie in Ihrem Unternehmen in folgenden Umweltbereichen?“
Besonders interessant ist diese offensichtliche Diskrepanz im Hinblick darauf, dass sich die Entwicklung
von Umweltzielen grundsätzlich an den Reduktionspotentialen des Ressourcen- und Energieeinsatzes auf
der Inputseite und des Abluft-, Abwasser- und Abfallaufkommens auf der Outputseite orientiert (vgl.
Ankele/Pommerening/Kaatz 2005, S. 7). Anlehnend an diese Annahme könnte man ebenso für ökonomische
Ziele davon ausgehen, dass sich diese an ökonomischen Einspar- oder Verbesserungspotentialen orientieren.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

85

z.B. Effizienzbemühungen) möglich sind.66 Es besteht somit ein offensichtliches Wahrnehmungsdefizit der Schnittmenge Ökonomie – Ökologie, die bei der
Erhöhung der Materialeffizienz aber deutlich gegeben ist.
Daraus ergeben sich zwei Ansatzpunkte: Erstens muss die Wahrnehmung der ökologisch-ökonomischen Schnittmenge geschärft werden – Umwelt- und Ressourcenschutz
darf nicht nur als Kostentreiber gesehen werden, sondern man muss sich auch den
ökonomischen Einsparpotentialen gewahr werden. Und zweitens müssen wahrgenommene Potentiale oder Chancen, sei es im ökonomischen oder im ökologischen Bereich, sich in den Unternehmenszielen widerspiegeln. Denn ohne Ziele kann es keine
effiziente Steuerung geben. Hier sieht man also deutlich ein Schnittstellenproblem
zwischen strategischem und normativem Management.
4.3 Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten
Im Kern der Studie ging es darum, ob auf strategisch-operativer Ebene67 Umweltcontrolling eingesetzt wird, speziell zum Zwecke des Aufdeckens von Ineffizienzen oder
möglichen Einsparpotentialen. Das bedeutet, Ziel bei der Formulierung dieser Frage
war herauszufinden, wie viele Unternehmen Umweltcontrolling-Instrumente einsetzen,
um ihre Effizienz bzw. Öko-Effizienz zu verbessern. Für diese Studie nicht relevant
waren jene Unternehmen, die Umweltcontrolling im Sinne der CorporateSustainability-Strategien nur zum Zwecke einer Sicherungsorientierung einsetzen,68
wo es primär darum geht, rechtskonform zu agieren und die notwendigen Anforderungen zu erfüllen, um ein sicherungsorientiertes Umweltmanagement zu betreiben.
Wie Abbildung 3 zeigt, werden in jedem Unternehmen klassische ControllingInstrumente, wie etwa Kostenrechnung oder Umfeldanalysen eingesetzt, während von
rund jedem dritten Unternehmen (35%) zudem Umweltcontrolling-Instrumente zum
Zwecke der Effizienzsteigerung eingesetzt werden.

66

67

68

Vergleiche: 59% der Befragten konstatieren, dass im Bereich der Materialkosten die größten ökonomischen
Einsparungspotentiale gegeben sind, während nur 27% ein einigermaßen großes Verbesserungspotential
hinsichtlich der Reduktion des Rohstoff- und Materialeinsatzes wahrnehmen.
Zum einen wurde abgefragt, ob es eine eigene Umweltcontrolling-Abteilung im Unternehmen gibt bzw.
ein/e Mitarbeiter/in eigens mit Umweltcontrolling-Aufgaben betraut ist – 28% beantworteten dies mit „Ja“.
Zum anderen wurde der Einsatz von strategischen sowie operativen Umweltcontrolling-Instrumenten abgefragt.
Vgl. Prammer 2009, S. 299 f.

86

Daniela Schrack

Abb. 3: Einsatz von Umweltcontrolling-Instrumenten zur Aufdeckung von Ineffizienzen und
Einsparpotentialen69
Klassische Controlling-Instrumente

100%

Umweltcontrolling-Instrumente
Keine spezifischen Instrumente
(„Bauchentscheidung“)

35%

9%

Quelle: Prammer/Schrack 2010, S. 15.

Jene 35% der Unternehmen, die überhaupt Umweltcontrolling-Instrumente anwenden,
setzen am häufigsten operative Umweltcontrolling-Instrumente ein, die nicht allzu
aufwändig in der Anwendung sind: Berechnung von Umweltkennzahlen, Umweltbilanzen (für Betriebe, Prozesse oder Standorte) und Öko-Checklisten. Rund die Hälfte
jener Unternehmen, die Umweltcontrolling-Instrumente anwenden, haben zudem ein
Stoffstrommanagement oder ein Umweltkostenmanagement implementiert. Es zeigt
sich, dass das Instrument der Flusskostenrechnung, welches sich besonders gut zum
Zwecke der Erhöhung der Ressourceneffizienz eignen würde, kaum eingesetzt wird
und offensichtlich auch ein großer Informationsbedarf dahingehend besteht. Äußerst
selten bis gar nicht eingesetzt werden strategische Instrumente des Umweltcontrollings, wie etwa Ökoeffizienz-Portfolios, ökologieorientierte SWOT-Analysen und
ökologieorientierte Portfolioanalyse. Hier zeigt sich sehr deutlich die bereits in Kapitel
3.2 besprochene „strategische Lücke“: Umweltcontrolling ist primär im operativen
Bereich verankert („operativer Bleifuß“) und weist ein nicht genutztes strategisches
Potential auf.70 Insgesamt zeigt sich jedoch, dass der Einsatz von UmweltcontrollingInstrumenten noch recht zögerlich von statten geht, obwohl gerade diese Instrumente
die Möglichkeit bieten, Materialströme noch effizienter zu gestalten.
4.4 Durchführung von Maßnahmen zum Ressourcenschutz
Wenn es um die konkrete Umsetzung der zuvor bestimmten Umweltprogramme geht,
so zeigt sich, dass die am häufigsten eingesetzten Ressourcenschutz-Maßnahmen die
Wiederverwendung von Produktionsrückständen in eigenen Produktionsprozessen

69

70

Es wurde folgende Frage gestellt: „Wenn es darum geht, im Unternehmen Ineffizienzen bzw. mögliche
Einsparungspotentiale aufzudecken, welche Instrumente werden dabei für die Informationsbeschaffung und
Entscheidungsunterstützung herangezogen?“
Vgl. Schmidt/Schwegler 2003, S. 2 f.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

87

(von 73% durchgeführt), die Konstruktion von Produkten mit technischer Langlebigkeit (85%) und das Angebot von Reparaturservices zur Verlängerung der Nutzungsdauer sind (ebenfalls von 85% durchgeführt; siehe Abbildung 4).
Abb. 4: Maßnahmen zur Verbesserung des Ressourcenschutzes71
Maßnahmen zur Kreislaufführung

In % der Fälle

Wiederverwendung von Produktionsrückständen in
eigenen Produktionsprozessen
Einsatz von Sekundärmaterialien als Substitut für
Primärrohstoffen
Nutzung zurückgenommener Produkt(teile) für
Erstellung von Neuprodukten/ Ersatzteilen

73

21

6
32

16

52

50

5

45

Maßnahmen zur Produktgestaltung
Konstruktion von Produkten mit technischer Langlebigkeit

4 11

85

Reduzierung von Stoffvielfalt und Stoffmenge

27

17

56

Konstruktion von Produkten mit optimiertem Ressourcenverbrauch während der Nutzung
Recyclingfähigkeit neuer Produkte wird bereits
explizit in der F&E-Phase berücksichtigt

32

6

62

Einsatz von Materialien regenerativen Ursprungs

25

54

21

21

52

27

Beeinflussung des Konsumverhaltens
Angebot von Instandhaltungs- u. Reparaturservice
zur Verlängerung der Produktnutzungsdauer
Gewährung einer Rücknahmegarantie für Altprodukte

15

85
15

40

45

Maßnahmen zur Abfallverwertung
Gebrauch recyclingfähiger Verpackungen
Kennzeichnung von Werkstoffen/ Komponenten
zur Vereinfachung von Demontage u. Recycling
Wird durchgeführt

6

69
50

Ist geplant

12

25
38

Ist nicht beabsichtigt

Quelle: Prammer/Schrack 2010, S. 22.

Zusätzlich werden bei den befragten Unternehmen Maßnahmen im Bereich der Produktgestaltung geplant, wie etwa die Reduzierung der Stoffvielfalt und Menge, die
Konstruktion von Produkten mit optimiertem Ressourcenverbrauch während der Nut71

Es wurde folgende Frage gestellt: „Das Ziel der Ressourcenschonung bzw. Erhöhung der Materialeffizienz
kann durch unterschiedliche Maßnahmen entlang des Produktlebenswegs (Herstellung, Nutzung, Verwertung/Beseitigung) gefördert werden. Inwieweit führt Ihr Unternehmen folgende Maßnahmen bereits durch,
bzw. beabsichtigt diese durchzuführen?“

88

Daniela Schrack

zung und die Berücksichtigung der Recyclingfähigkeit bereits in der Entwicklungsphase. Gesamthaft kann festgestellt werden, dass am häufigsten Maßnahmen zur
ökologischen Produktgestaltung eingesetzt werden bzw. geplant sind. Im Mittelfeld
der Umsetzung befinden sich Maßnahmen zur Kreislaufführung, gefolgt von der Beeinflussung des Konsumverhaltens und von Maßnahmen zur Abfallverwertung.
Dieses Ergebnis zeigt erneut den sogenannten „operativen Bleifuß“ auf: Obwohl auf
relativ breiter Ebene bereits Ressourcenschutzmaßnahmen in den Unternehmen stattfinden, sind Defizite im strategischen Bereich vorhanden.72
Darüber hinaus ist bei den aufgelisteten Maßnahmen zur Ressourcenschonung ersichtlich, dass der Großteil dieser Maßnahmen in mehreren Stufen des Produktlebenswegs
verankert ist. Hier zeigt sich also, dass ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement nur durch Kooperationen mit Betrieben der vor- und nachgelagerten Stufen
erreicht werden kann.73

5 Resümee
Mit dem vorliegenden Beitrag wurde aufgezeigt, wie ein ökologisch nachhaltiges Ressourcenmanagement, das als Teilstrategie die Führung von Stoffflüssen in Kreisläufen
beinhaltet, im Sinne eines integrierten Management-Konzepts gestaltet werden kann.
Hiernach müssen Gestaltungselemente eines ökologisch nachhaltigen Ressourcenmanagements auf allen Ebenen des Managements – der normativen, der strategischen
sowie der operativen Ebene – gleichermaßen berücksichtigt werden. Es reicht nicht
aus, beispielsweise im Rahmen des normativen Managements isoliert Umweltschutzziele zu formulieren, die in der Folge keine konkrete Anwendung finden, oder nur
Maßnahmen sozusagen „im Blindflug“ umzusetzen, ohne im Rahmen des strategischen Managements ziel- und ergebnisorientiert zu arbeiten.
Dass in der betrieblichen Praxis nach wie vor Defizite zwischen dem normativen, strategischen und operativen Management im Bereich des Umwelt- und Ressourcenschutzes gegeben sind, zeigte die Studie zur Anwendung von UmweltcontrollingInstrumenten deutlich auf. Einerseits findet die Schnittmenge Ökologie – Ökonomie

72

73

So etwa der geringe Einsatz von strategischen Umweltcontrolling-Instrumenten und die mangelnde Wahrnehmung von ökologischen Einsparpotentialen beim Ressourcenverbrauch.
Laut Studie kooperieren bereits 82% der Unternehmen aktiv mit Lieferanten bzw. vorgelagerten Stufen,
71% mit Recycling-, Abfallverwertungs- und Entsorgungsunternehmen und 53% mit Kunden bzw. nachgelagerten Stufen.

Unternehmensziel Ressourcenschutz

89

eine noch zu geringe Wahrnehmung, andererseits spiegeln sich bereits wahrgenommene Potentiale nicht oder zu wenig in der betrieblichen Zielhierarchie wider. Insgesamt lassen die Ergebnisse der Studie eine einseitige Prioritätensetzung des Managements vermuten: Der Schwerpunkt der ökologischen Verbesserungsbestrebungen liegt
in der Erhöhung der Energieeffizienz, was zwar ein notwendiger Schritt in die richtige
Richtung ist, aber für eine stofflich-ökologisch nachhaltige Entwicklung nicht ausreicht. Aus ökonomischer und aus ökologischer Sicht wäre es zweckmäßig, auch der
Verbesserung der Materialeffizienz einen höheren Stellenwert zuzuweisen und dementsprechende Maßnahmen zu setzen. Umweltcontrolling kann dabei einen wertvollen
Beitrag leisten, indem es zur zielgerichteten Informationsversorgung, Planung, Steuerung und Kontrolle von Umweltaspekten beiträgt und somit eine wichtige Unterstützung für Entscheidungsträger darstellt.
Abschließend soll noch festgehalten werden, dass eine alleinige am Standort ausgerichtete Effizienzorientierung für ernsthafte Ressourcenschutzbemühungen nicht ausreicht. Im Sinne einer gesamthaft ökologischen Nachhaltigkeit sind Unternehmen gefordert, entlang des Produktlebenswegs durch Innovationen und Kooperationen nicht
nur mit Ressourcen effizienter umzugehen, sondern auch Stoffströme umweltkompatibler zu gestalten.

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90

Daniela Schrack

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Ökonomische Nachhaltigkeit und
Ökoeffizienz

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen –
Nachhaltigkeit als zentraler Faktor
Helmut Pernsteiner

Gliederung
1
2

Einleitung
Familienunternehmen (FU) als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre
2.1 Definitions- und Abgrenzungsversuche
2.2 Finanzierung von Familienunternehmen
3 Zur Position familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen
3.1 Skizzierung der familienfremden Eigentümerschaften in Familienunternehmen
3.2 Familienfremde Eigentümerschaften in nicht börsenotierten Familienunternehmen
3.2.1
Personen und Unternehmen mit Unternehmensbezug
3.2.2
Natürliche und juristische Personen ohne Unternehmensbezug
3.3 Familienfremde Eigentümerschaften in börsenotierten Familienunternehmen
3.4 Die Stellung familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen
4 Zusammenfassung und Ausblick

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_5,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

95

1 Einleitung
Die in den vergangenen Monaten voll hereingebrochene Finanz- und Wirtschaftskrise hat in Europa und in der Welt zu Unsicherheit und teilweise Ratlosigkeit geführt.
Ohne auf die Analyse der Krise einzugehen - worüber ohnehin schon viel geschrieben
worden ist1 - kann jedoch allgemein festgehalten werden, dass sie zu einem Umdenkprozess geführt hat, der viele Bereiche der Gesamtwirtschaft, des Rechtsrahmens, der
Entscheide und Überlegungen der Menschen und damit der privaten Haushalte erfasst
und jedenfalls auch die Unternehmen nicht unberührt gelassen hat. Hier kann ein unmittelbarer Kontakt, z. B. durch eine sich dramatisch verschlechternde Auftragslage,
erfolgt sein oder eine mittelbare, indem sich die Auswirkungen nur am Rande in den
"Zahlen" ausgewirkt haben, oder sogar positive Aspekte entstanden sind (z. B. über
"Sonderkonjunkturen" wie etwa im Baunebengewerbe2).
Tatsache ist, dass damit in den Unternehmen die Auseinandersetzung mit dem Thema
Krise wiederum wächst, wobei sie hier ganz allgemein als Ereignisse, die die weitere
positive Entwicklung des Unternehmens wesentlich negativ beeinflussen, verstanden
wird.3 Ohne weiterführend auf Unterteilungen und Differenzierungen von Krisen einzugehen, kann festgehalten werden, dass die Unternehmen vermehrt nach Krisenfestigkeit bzw. Krisenresistenz streben, da das Risiko einer zwangsweisen Beendigung
der unternehmerischen Tätigkeit wieder verstärkt in den Fokus und in die Aufmerksamkeit gerückt ist.
Geht man von dieser Ausrichtung aus, so sind weitreichende und vielschichtige Konsequenzen vorstellbar: Tendenziell werden die unmittelbar und sofort realisierbaren
Erfolge nicht mehr so sehr im Vordergrund stehen, die Auswirkungen sowohl auf das
risk exposure des Unternehmens als auch von Entscheiden allgemein wird intensiver

1

2

3

Beispielhaft wird auf die Analyse von Bloss et al. (2009) verwiesen, wo ausgehend von der sog. SubprimeKrise der Weg zur globalen Finanzkrise anschaulich beschrieben wird und dabei u. a. auch auf die Rolle der
US-amerikanischen Hypothekenbanken und der Ratingagenturen eingegangen wird. Das Nachfolgebuch unter gleicher Autorenschaft Bloss et al. (2009b) analysiert stärker volkswirtschaftlich orientiert die Krise, betont jedoch zutreffenderweise die Problematik der Fair Value-Bewertung der angelsächsischen Rechnungslegungsnormen und der Emerging Markets.
Diese Sonderkonjunktur entstand durch staatliche Fördermaßnahmen, um die Investitionstätigkeit der privaten Haushalte möglichst arbeitsplatzwirksam zu heben. Ob dies immer gelungen ist, soll hier nicht diskutiert
werden.
So formuliert Krystek (2006) S. 44: „Generell ist die Bedrohung von Unternehmenszielen eines der
begriffsprägenden Merkmale von Unternehmenskrisen … In frühen Phasen von Unternehmenskrisen sind es
in erster Linie Sachziele, die durch strategische Fehlentscheidungen nachhaltig bedroht werden. Für spätere
(fortgeschrittene) Phasen überlebenskritischer Prozesse ist die Nichterreichung von Wertzielen typisch …“
Gegenstand der Stabilisierung eines krisengeschüttelten Unternehmens in finanzieller Hinsicht ist die Sanierungsfinanzierung (vgl. Pernsteiner [2007] S. 355 ff.).

96

Helmut Pernsteiner

analysiert werden, das Thema der Nachhaltigkeit von Erfolgen und Cashflows im
Finanzbereich einen höheren Rang genießen.
Der Umgang mit Risiken wird in diesem Rahmen stärker im Unternehmen thematisiert
werden, d. h. das unternehmerische Risikomanagement4 wird verbessert oder überhaupt bewusster (ein)geführt werden. Dabei soll ein Risikomanagementprozess5 in
Gang gesetzt werden, der aus einer Risikoidentifikation, einer Risikobewertung (wenn
möglich quantifiziert), einer Risikoaggregation (es kann zu einer „Aufschaukelung“
von Risiken kommen) und einer Risikobewältigungsphase besteht. In letzterer soll entschieden werden, welche Risiken selbst getragen und welche reduziert oder eliminiert
werden sollen und welche Alternativen dazu zur Verfügung stehen. Der Kreis wird
durch die Risikoüberwachung abgeschlossen.
Abb. 1: Risikomanagement-Prozess

Schritt 5:
Risikoüberwachung

Schritt 4:
Risikobewältigung

Schritt 1:
Risikoidentifikation

Kontinuierlicher
RisikomanagementProzess

Schritt 2:
Risikobewertung

Schritt 3:
Risikoaggregation

Quelle: Pernsteiner/Andeßner 2009, S. 139

Ohne dies weiter zu vertiefen kann festgestellt werden, dass sich die Risikoorientierung nicht nur auf unmittelbar finanzielle Risiken wie z. B. das Zins- oder
Wechselkursänderungsrisiko fokussiert, sondern auf alle Risiken, also sich auch auf
beispielsweise das Betriebsunterbrechungsrisiko oder auf einen Brand beziehen kann.

4

5

Hinsichtlich der Entwicklung des Risikomanagement-Ansatzes vgl. Löffler/Buschinger (2004) S. 201-203.
Zur Beschreibung des Prozesses siehe Hofmann/Bühler (2004) S. 165 ff.
Zur Beschreibung des Prozesses siehe Hofmann/Bühler (2004) S. 165 ff. Ein besonderes Augenmerk kommt
dabei auch dem Finanz-Risikomanagement zu (ebenda S. 167).

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

97

Neben den unmittelbaren Reduktions- oder Eliminationsmöglichkeiten durch Versicherungen in der gesamten Bandbreite, die hier nicht diskutiert werden sollen, verbindet sich dieses stärkere Risikobewusstsein mit einer klassischen Thematik der Unternehmensfinanzierung, nämlich mit der Kapitalstruktur und der Eigenkapitalbeschaffung.
Die Problematik der Kapitalstruktur ist in der Unternehmensfinanzierung eine lange
diskutierte Frage, deren Ziel v. a. in der Definition eines konkreten Verhältnisses zwischen Eigen- und Fremdkapital liegt. Grundsätzlich ist eine genaue Verhältnisfestlegung auf theoretischer Basis gescheitert, weil einerseits Modelle zu sehr abstrahieren
und damit den Einsatz für die Praxis verunmöglichen und andererseits die Zugänge der
Praxis zu wenig präzise sind.6 Nichtsdestotrotz besteht jedoch ein gewisser Druck, den
Fremdkapitalanteil auszuweiten, da über das „billigere“ Fremdkapital Renditevorteile
für das Unternehmen entstehen können. Ob dies nun vom „alten“ Leverage-Effekt7
herrührt oder die Argumentation über die Höhe der Kapitalkosten, dem sog. WACC8,
herkommt, ist hier sekundär. Tatsache jedoch ist, dass sich die Renditevorteile durch
eine Erhöhung des Risikos im Unternehmen erkauft werden müssen, da das stärker
eingesetzte Fremdkapital eine von der Erfolgslage des Unternehmens unabhängige
Vergütung fordert und folglich auch in Krisenperioden ein Liquiditätsabfluss für Zinsen und Tilgung erfolgt. Eigentümer müssen in schwierigen Unternehmensphasen
nicht entschädigt werden. Somit ist klar, dass in Krisenperioden eine Renaissance des
Eigenkapitals entsteht, sein Stellenwert höher eingeschätzt wird und der Effekt von
höheren Kapitalkosten9 in Kauf genommen wird. Dies ist umso plausibler, weil die
Beschaffung von Fremdkapital schwieriger abläuft, da auch das Engagement der
Banken10 aus deren Sicht genauer hinterfragt wird.

6

7

8

9

10

Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) S. 487 ff. widmen ein umfangreiches Kapitel ihres Lehrbuches dem
Thema „Kapitalstruktur und Verschuldungspolitik“, wobei besonders auf die stärker theoretisch fundierten
Modelle eingegangen wird. Das Modell von Modigliani und Miller, das die Irrelevanz der Kapitalstruktur
argumentiert, steht dabei im Mittelpunkt. Etwas angewandter nähert sich Volkart (2008) S. 583 ff. und S.
618 ff., der die Kapitalstruktur vornehmlich in Beziehung zum Unternehmenswert setzt.
Speziell zur Kapitalstruktur bei Familienunternehmen siehe Wagner (2008) S. 167 ff.
Hinsichtlich des Leverage Effektes mit Beispielen vgl. Pernsteiner/Andeßner (2009) S. 143 ff. Er kann so
zusammengefasst werden: Ist die Gesamtkapitalrentabilität höher als die Fremdkapitalkosten, so führt ein
höherer Fremdkapitalanteil zu einer Erhöhung der Eigenkapitalrentabilität.
Darunter sind die gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten zu verstehen (= Weighted Average Cost of
Capital). Vgl. zur Berechnung z. B. Volkart (2008) S. 351 ff.
Aufgrund der höheren Risikotragfähigkeit des Eigenkapitals muss theoretisch (und praktisch) Eigenkapital
auf längere Frist durchschnittlich höher vergütet werden als Fremdkapital.
Das Engagement der Banken hinsichtlich einer Kreditvergabe wird v. a. von der Kapitalstruktur, dem bisherigen Engagement in diesem Unternehmen, den Sicherheiten und den Zukunftsperspektiven beeinflusst.

98

Helmut Pernsteiner

Wenn nun die Beschaffung von Eigenkapital ein spannenderes Thema für die Unternehmen wird, so ist dies auch eine Bewegung zu einer „nachhaltigeren Finanzierung“,
da Eigenkapital tendenziell lange im Unternehmen verbleibt, Risikoträger ist und nur
in einem langen Zeitraum die notwendige Rendite im Durchschnitt erbringen muss.
Damit stellt sich die sehr wesentliche Frage, WER denn das Eigenkapital aufbringt.
Dies führt zum Thema der Eigentümerstruktur.11
Meist werden in Wissenschaft und Praxis Unternehmen nach Größe, Branche oder
Geschäftsmodell eingeteilt, seltener nach der Struktur der Eigentümerschaft.12 Ein
klassisches Beispiel für letztere Variante stellen Familienunternehmen (FU) dar.
Dabei wiederum muss das Unternehmen nicht zur Gänze in Besitz einer oder mehrerer
Familien sein, es können ebenso familienfremde (Mit-)Eigentümer dazugehören.
Deren Beitrag zur Aufbringung von Eigenkapital kann durchaus in bestimmten Phasen
des Unternehmens wesentlich sein. Der Beitrag setzt sich speziell mit dieser Eigentümergruppe auseinander und soll auch auf die „Behandlung“ durch den Mehrheitseigentümer Familie eingehen.
Vorweg jedoch soll das FU als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre analysiert werden.

2 Familienunternehmen (FU) als Forschungsobjekt in der Betriebswirtschaftslehre
2.1 Definitions- und Abgrenzungsversuche
Soeben wurde schon darauf hingewiesen, dass eine Unternehmenseinteilung nach der
Eigentümerstruktur keine übliche Gliederungsvariante darstellt.13 Bei näherer Betrachtung ist auch die Definition eines FUs in den Rändern unpräzise. Zentrales Moment ist
der Einfluss der Familie(n); sie sollen die wesentlichen Entscheide des Unternehmens
treffen. Doch ob sich dieser Einfluss in der operativen Leitung, in der Überwachung
oder in einer aktiven Eigentümerrolle manifestieren soll ist ebenso unklar, wie der

11

12

13

Die Problematik der Eigentümerstruktur taucht in den Lehrbüchern – wenn überhaupt – nur sehr untergeordnet auf. Je stärker eine Tendenz zur neoklassischen Finanzierungstheorie besteht, desto weniger ist sie interessant, weil nach dieser der Markt den Ausgleich schafft und persönliche Präferenzen unerheblich sind.
Standardwerke zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre gehen bei ihren Einteilungen von Unternehmen
darauf nicht oder kaum ein. Siehe z. B. Wöhe/Döring (2008), Schierenbeck/Wöhle (2008) und
Lechner/Egger/Schauer (2008).
Hinsichtlich der Darstellung bzw. des Konzeptes der Unternehmensfinanzierung in der deutschsprachigen
und US-amerikanisch orientierten Lehrbuchliteratur siehe ausführlich Pernsteiner (2009) S. 760 ff.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

99

Begriff der Familie an sich. Soll er rechtlich oder als Zusammengehörigkeit im emotionalen Sinn gemeint sein?
Ohne nun eine lange Diskussion über mögliche Definitionen14 vom Zaun zu brechen,
sei hier jene von Klein herangezogen, die den jeweiligen Anteil von Familienangehörigen an den einzelnen Gesamtzahlen hinsichtlich Eigenkapitalanteil, Überwachungsorganen und operativer Führung misst und eine Gesamtsumme von mindestens 100 %
voraussetzt.
Formel 1: FUmesskonzept des substanziellen Familieneinflusses

SFI:

S Fam
MoSBFam
MoMBFam
+
+
t1
S total
MoSBtotal
MoMBtotal

Dabei gilt:
S = stock
MoMB = members of management board
Fam = familiy

SFI = substantial family influence
MoSB = members of supervisory board

Quelle: Haas 2010, S. 66.

2.2 Finanzierung von Familienunternehmen
Auch in der deutschsprachigen Finanzierungslehre spielte und spielt das Thema FU
eine marginale Rolle, obwohl schon Eugen Schmalenbach 1954 formulierte, dass FU
jene sind, „…bei denen man den Ruf einer alten Firma dem Geldverdienen voranstellt.“15 Wenngleich diese Formulierung antiquiert klingt, so zeigt sie schon zutreffend die nachhaltige Finanzstrategie auf, indem – wie man heute sagen würde – auf
einen raschen Gewinn zugunsten einer nachhaltigen Wertsteigerung verzichtet wird.
Ebenso wie die frühen Finanzierungswerke setzen sich auch die großen Überblickswerke der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre kaum bis gar nicht mit dem Thema
FU und deren Finanzierung auseinander.16 Interessanterweise trifft dies auch für die

14

15
16

Zur Problematik der Definition FU vgl. Klein (2004) S. 9ff., die dann eine eigene Definition entwirft. Sehr
ausführlich widmet sich Haas (2010) S. 20 ff. dem Abgrenzungs- und Definitionsthema. Er übernimmt
schließlich leicht modifiziert die „Klein-Formel“ und definiert für seine großangelegte Untersuchung verbal:
„Ein mittleres bzw. großes international tätiges Familienunternehmen ist ein Unternehmen beliebiger
Rechtsform, auf das eine Familie sowie gegebenenfalls familienähnliche Stiftung einen substanziellen Familieneinfluss (SFE) ausübt, international tätig ist und mind. 50 Personen beschäftigt. Falls mehrere Familien
bzw. Familienzweige oder Stiftungen bestehen, wird eine verbindende Syndizierung vorausgesetzt.“
(ebenda, S. 66). Anschließend wird der SFE wie in der Abb. 2 angeführt.
Schmalenbach (1954) S. 17.
Siehe dazu bereits Fußnote 12.

100

Helmut Pernsteiner

grundsätzlich durchaus unterschiedlich aufgebauten finanzwirtschaftlichen Lehrbücher
zu: Auf FU wird kaum eingegangen, wenn überhaupt im Zusammenhang mit den Besonderheiten von Klein- und Mittelbetrieben.17 Dies stellt jedoch nur eine eingeschränkte Sichtweise dar, weil FU gemäß der obigen Definition größenunabhängig zu
verstehen sind, wobei – wie i. d. R. auch bei anderen Gliederungen – die Klein- und
Mittelbetriebe den Mehrheitsblock der Unternehmen darstellen.18
Lediglich zwei Schweizer Bücher mit traditionellem Aufbau seien erwähnt:
Boemle/Stolz widmen sich in ihrem Lehrbuch den Besonderheiten für eine Familienaktiengesellschaft mit einer stärkeren Orientierung am Rechtsrahmen.19 Volkart erläutert in seinem Lehrbuch in einem Unterkapitel mit dem Titel „Familienunternehmen
versus Publikumsgesellschaften“ die Unterschiede der Unternehmensfinanzierung mit
starker Ausrichtung auf börsenotierte FU.20 Eigentümerstruktur und Rechtsrahmen
stehen im Vordergrund.
Ebenso spielen in den US-amerikanischen Finanzierungs-Lehrbüchern FU nur eine
marginale Rolle.21 Wenn diese Fragen überhaupt thematisiert werden, so werden sie in
die Bereiche Corporate Governance und deren Effizienz, Kapitalstruktur mit der
Argumentationstendenz, dass FU eine höhere Verschuldung aufweisen und in den
Konflikt zwischen dominierenden Eigentümern (solche der Familie) und Minderheitseigentümern eingebettet und wo eine „Ausbeutung“ der Minderheitseigentümer zugunsten der Familie(n) befürchtet wird. Immer wieder wird Familieneigentümerschaft
mit Kontinentaleuropa und ggf. Japan in Verbindung gebracht.22
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die deutschsprachige Finanzierungsliteratur den FU nur sehr eingeschränkte Bedeutung zukommen lässt und wenn,

17
18

19

20
21
22

Vgl. schon Pernsteiner (2009) S. 762.
In der (deutschen) betriebswirtschaftlichen Forschung war eine Orientierung an den Besonderheiten von
„mittelständischen“ Unternehmen im Gegensatz zu Großbetrieben durchaus einflussreich. Mit dem Bedeutungsverlust dieser Orientierung haben sich dann viele Forscher mit den Problemen von FU (aber mit einer
Fokussierung auf mittelgroße Unternehmen) beschäftigt.
Vgl. Boemle/Stolz (2002) S. 338-351. Die Überschrift zu diesem Kapitel lautet „Sonderprobleme der Familienaktiengesellschaft“; primär erfolgt die Diskussion sog. „… echte(r) Familiengesellschaften, d. h. [von]
jene[n] privaten Aktiengesellschaften, deren sämtliche Aktien in der Hand von Familienaktionären liegen.“
(ebenda, S. 338). In Deutschland und Österreich wird hier primär die Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung gewählt. Selbst auf die Problematik von Minderheitsaktionären wird eingegangen
(ebenda, S. 351).
Vgl. Volkart (2008) S. 660-663. Dieses Kapitel wird auch stark mit Praxisbeispielen ergänzt.
Siehe dazu auch Pernsteiner (2009) S. 765f.
So etwa Berk/DeMarzo (2007) S. 917: “Controlling Shareholders can make decisions that benefit them
disproportionately relative to minority shareholders, such as employing family members rather than the most
talented managers or establishing contracts favourable to other family-controlled firms.” Anschließend wird
das Beispiel der italienischen Familie Pesenti dargestellt.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

101

dann kommt sie oft aus der „Ecke“ der Mittelstandsliteratur. Im US-amerikanischen
Bereich spielt sie maximal eine marginale Rolle und dann meist mit Bezügen zu
Europa und Japan.
Unterschiede in der Finanzierung von FU zu Unternehmen mit anderer Eigentümerstruktur können in der Möglichkeit der Beschaffung von Eigenkapital liegen (Ist sie
bei FU einfacher als bei anderen Unternehmen?), weiters in der Beschaffung von
Fremdkapital (Gestaltet sich die Beziehung zu Banken anders als bei Nicht-FU?) und
damit in der Kapitalstruktur. Eine interessante Frage ist jene nach der Gestaltung der
finanziellen Führung, v. a. in der Bedeutung des Value Managements, also welcher
Stellenwert der Steigerung des Unternehmenswerts beigemessen wird und der vergleichsweisen Stellung des Risikomanagements bei FU.
Entsprechend dem hier zu bearbeitenden Thema muss der Beschaffung von Eigenkapital großes Augenmerk zukommen. In diesem Zusammenhang sei auf eine umfangreiche empirische Untersuchung für das Bundesland Oberösterreich verwiesen, wo
u. a. auch die Beschaffung von Eigenkapital und die Eigentümerstruktur untersucht
wurde.23 Dort wurde das Modell des eigentümerbewussten FUs bestätigt. 86 % der
befragten FU gaben an, dass es keine Eigentümer außerhalb der Familie gibt, wobei
die Einschätzung, wer zur Familie gehört, von den Befragten selbst vorgenommen
wurde.24
7 % der FU weisen andere natürliche Personen außerhalb der Familie als Miteigentümer auf.25 Hier liegt der Verdacht nahe, dass es sich überwiegend um Personen mit
guten bzw. engen Beziehungen zur Familie handelt bzw. um jene Personen, die als
notwendig erachtet werden, die langfristige Orientierung des Unternehmens abzusichern (strategische Partnerschaft). Weiters wird die Bedeutung einer persönlichen Beziehung noch unterstrichen, wenn man erkennt, dass nur 2 % der FU Venture Capitaloder Private Equity-Gesellschaften zu ihrem Eigentümerkreis zählen. Nicht-FU sind
offener gegenüber institutionellen Investoren.26

23

24
25

26

Die angesprochene Untersuchung wurde 2007 durchgeführt. Zielobjekte waren Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitenden und Sitz in Oberösterreich. 1180 Unternehmen wurden kontaktiert, 236 Fragebögen
konnten ausgewertet werden. Hinsichtlich der genauen Untersuchungsdaten siehe FeldbauerDurstmüller/Haas/Wimmer (2008) S. 21 ff.
Vgl. Pernsteiner (2008) S. 63 f.
Bei den angesprochenen 7 % sind Beteiligungen der Mitarbeitenden noch nicht eingerechnet; sie sind marginal. Vgl. dazu genauer Pernsteiner (2008) S. 64.
Nicht-FU weisen demgemäß eine heterogenere Eigentümerstruktur auf: So nennen mehr als 8 % dieser
Gruppe Venture-Capital- oder Private Equity-Gesellschaft als ihre Miteigentümer. Beteiligungen der Mitarbeitenden oder des Managements sind aber auch hier bedeutungslos. Vgl. Pernsteiner (2008) S. 64 f.

102

Helmut Pernsteiner

Eine parallel durchgeführte Untersuchung in der hochindustrialisierten Marmara
Region (Istanbul und Umgebung) in der Türkei zeigt interessanterweise einen geringeren Anteil von 63 % der Unternehmen auf, die die alleinige Eigentümerschaft aufweisen.27 In 23 % der FU existieren geringfügige fremde Eigentümerschaften, in weiteren 14 % sind diese Eigentümerschaften bedeutender. Wenig überraschend ist damit
das Bild in der kollektivistisch ausgerichteten Türkei.28 Nur am Rand wird erwähnt,
dass FU allgemein in der Türkei kein gutes Image aufweisen, weil sie mit Unprofessionalität und Ineffizienz verbunden werden.29
Angemerkt werden muss ferner, dass bei diesen Untersuchungen der Anteil börsenotierter FU äußerst gering ist, da sie in der Gruppe der FU logischerweise sehr selten
vorkommen. Betrachtet man hingegen die börsenotierten Unternehmen – z. B. in
Wien – dann kommt den FU durchaus eine beachtliche Rolle zu.30
Zusammenfassend kann damit formuliert werden, dass familienfremde Eigentümerschaften nur sehr untergeordnet vorkommen und dass persönliche Kontakte (und damit
wohl auch gegenseitiges Vertrauen) eine hohe Bedeutung besitzen.
In expansiven Unternehmensphasen kommt aber zweifellos auch der Finanzierung mit
Eigenkapital – auch um weiteres Fremdkapital zu beschaffen – eine hohe Bedeutung
zu. Wenn dieses Eigenkapital ganz überwiegend von der bzw. den Familie(n) aufgebracht werden muss, kann die Kapitalaufbringung bald aufgrund eines mangelnden
internen Ausgleiches (z. B. Streit über Beteiligung an Kapitalerhöhungen) und/oder
von finanziellen und risikopolitischen (z. B. soll nicht das gesamte Vermögen im Unternehmen gebunden sein) Restriktionen schnell an eine Grenze stoßen. Ein Ausgleich
wäre eine verstärkte Aufnahme von familienfremdem Eigenkapital. Das scheint nicht
beliebt zu sein; man ist geneigt zu sagen, bei den FU nicht beliebt zu sein.31 Vielleicht
gibt es aber auch wenig Nachfrage nach solchen Beteiligungen, weil sie „schlecht“
27

28

29

30

31

Hinsichtlich der Daten der Untersuchung (750 Gesellschaften - Daten der Istanbuler Handelskammer) sowie
des Rücklaufs (48 Antworten) und weiterer Daten vgl. Pernsteiner/Sumer (2008) S. 13 f. Bei 63 % der FU
finden sich keine externen Eigentümer, 23 % weisen geringfügig andere Eigentümer außerhalb der Familie
auf, nur bei 14 % sind sie bedeutsamer; vgl. Sumer/Kutlan/Erer (2008) S. 46.
Angesprochen ist die allgemeine Orientierung der Gesellschaft, die nicht dem westlich-individualistischen
System folgt, sondern wo der Stellenwert und der Einfluss der Familie bedeutsamer ist.
Vgl. Hinweise der Untersuchungsautoren Sumer/Kutlan/Erer (2008) S. 39, v. a. auch das Beispiel der KoçGruppe.
Der Anteil der börsenotierten Unternehmen ist in beiden Untersuchungen gering. Dies resultiert aus der
hohen Zahl kleiner und mittelständischer Unternehmen, die die börsenotierten FU zahlenmäßig in den Hintergrund treten lässt.
Siehe dazu die Hervorhebung des „Unabhängigkeitsthemas“ in der Finanzierung von FU bei Schraml (2010)
S. 60 ff.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

103

behandelt werden. Dieser Frage und möglichen Gegenmaßnahmen sollen sich die folgenden Zeilen widmen.

3 Zur Position familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen
In diesem Kapitel soll nach einer ersten Skizze der Eigenschaften und Ziele von familienfremden Eigentümerschaften auf die konkrete Charakterisierung bzw. Beschreibung in börsenotierten und nicht börsenotierten Unternehmen eingegangen werden,
um schließlich ihre Position und „Behandlung“ diskutieren zu können.
3.1 Skizzierung der familienfremden Eigentümerschaften in Familienunternehmen
Zur Herausarbeitung der Unterschiede der Familien- und Nicht-Familien-Eigentümerschaften seien einige ohnedies leicht nachvollziehbare Charakteristika von Familieneigentümern32 erwähnt (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):
ƒ langfristiges oft generationsübergreifendes Denken und ebensolche Strategien
ƒ emotionale Verbindung zum Unternehmen (z. B. damit Gefahr einer Wertüberschätzung)
ƒ eher zentraler und weniger formal organisiert
ƒ höhere Bedeutung der Unabhängigkeit (z. B. von Kapitalgebern)
ƒ starke Bindung des Vermögens an das Unternehmen (schlechte Diversifizierung)
Demgegenüber können – in aller Allgemeinheit – familienfremde Eigentümer mit
folgenden Eigenschaften belegt werden:
ƒ eher kurzfristiges und performanceorientiertes Engagement in Unternehmen33
(auch im Bewusstsein eines geringen Einflusses auf die Unternehmensentscheide)
ƒ geringe emotionale Verbundenheit („eine Alternative von mehreren gewählt“)
ƒ Unabhängigkeitsstreben wird eher renditeorientiert gesehen
ƒ Beteiligungen an FU unter Diversifizierungsaspekt gesehen

32

33

Zu den FU – nicht den Eigentümern – zukommenden Eigenschaften siehe Klein (2004) S. 12 ff. mit starker
Literaturstützung.
Hinsichtlich börsenotierter Unternehmen in Deutschland beträgt die durchschnittliche Haltedauer einer
Aktie ein halbes Jahr; vgl. Deutsches Aktieninstitut/McKinsey & Company (2009) S. 16.

104

Helmut Pernsteiner

ƒ „Anhängen“ an die als richtig empfundene Strategie des FU (primär relevant
für langfristig orientierte Investoren)
Natürlicherweise weist damit eine familienfremde (Minderheits-)Eigentümerin am FU
kein einheitliches Bild auf, da es – ohne dies näher ausführen zu müssen – einen
Unterschied macht, ob sich ein professioneller Eigentümer wie etwa ein Venture Capital Fonds oder ein langjähriger Kunde zur Absicherung der Geschäftsbeziehungen beteiligt.
Diese heterogene Gruppe soll nun ein wenig skizziert und strukturiert werden.
3.2 Familienfremde Eigentümerschaften in nicht börsenotierten Familienunternehmen
Als Strukturgrundsatz für diese Charakterisierung dient der Bezug zum Unternehmen.
3.2.1 Personen und Unternehmen mit Unternehmensbezug
Es soll hier jene Gruppe von natürlichen und juristischen Personen verstanden werden,
die bereits auf Nicht-Finanzierungsbasis Beziehungen zum FU pflegten und wo diese
Beziehung höchstwahrscheinlich der Grund für die Aufnahme einer Eigentümerstellung war.
Dazu gehören sowohl Lieferanten als auch Kunden. In beiden Fällen wird durch die
Aufnahme einer Eigentümerschaft auch die Weiterführung der Geschäftsbeziehung
bezweckt. Hier ist die geschäftliche Verbindung, u. U. auch eine emotionale Verbindung (z. B. hohe Meinung hinsichtlich der Innovationskraft des Unternehmens) ein
wesentlicher Aspekt. Das finanzielle Engagement wird durchaus langfristig gesehen,
eine alleinige Renditeorientierung liegt nicht vor und das „Anhängen“ an die unternehmerische Strategie kann ein wesentliches Thema sein.34 Damit entsprechen aber
diese beiden Gruppen gerade nicht dem „typischen“ Bild einer familienfremden Eigentümerin.

34

Hier wächst damit die Eigentümerschaft aus einer Zusammenarbeit bzw. Kooperation heraus. Trotz der
Unterschiedlichkeit der Kooperationen sollen strategische Allianzen (langfristig orientierte Kooperation zur
Erreichung strategischer Ziele wie z. B. Markterschließung) und Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen) genannt werden; siehe dazu auch Dick/Pernsteiner (2006) S. 26 ff. Der Schritt zur kapitalmäßigen Verbindung ist dann oft nur mehr klein.
Hingewiesen werden soll dabei noch auf die Möglichkeit einer wechselseitigen (gegenseitigen) Beteiligung,
die beide Unternehmen noch stärker aneinander bindet.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

105

Ein Sonderfall mögen Mitarbeitende sein. Trotz einer geringen realen Bedeutung bei
nicht börsenotierten FU sind sie den soeben skizzierten Eigenschaften nicht unähnlich:
Emotionale Orientierung, kein kurzfristiges Engagement und andere wesentliche Einflüsse beherrschen auch hier das Bild.35
Ähnlich, aber doch nicht ident mit der Gruppe der (übrigen) Mitarbeitenden sind
Manager, die Minderheitsbeteiligungen halten.36 Emotionale Verbindung, Dauerhaftigkeit bzw. Beteiligung in Abhängigkeit von der Bestellungsdauer und Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie sind auch hier jene Punkte, die mit dem zuvor
entworfenen Eigenschaftsbild von familienfremden Eigentümern nicht übereinstimmen. Diese Gruppe wird wahrscheinlich wegen der zu erwartenden hohen Zahl von
Übergaben von FU in den nächsten Jahren aufgrund der demografischen Situation von
Unternehmen eine Rolle spielen, da in vielen Fällen aus dem Familienkreis keine
Nachfolgerinnen bzw. Nachfolger rekrutiert werden können.
Somit kann als vorsichtiges Zwischenfazit formuliert werden, dass bei Lieferanten,
Kunden, Mitarbeitenden und dem Management ihre ursprünglichen Beziehungen zum
FU sehr stark sind und die klassische (Klein-)Eigentümerstellung wesentlich beeinflussen.
3.2.2 Natürliche und juristische Personen ohne Unternehmensbezug
Selbstverständlich sind institutionelle Investoren37 wie Private Equity- oder Venture
Capital-Gesellschaften als „professionelle“ Miteigentümer grundsätzlich nur auf ihre
Finanzbeziehung zum FU orientiert. Dabei ist das Wertsteigerungsinteresse für den
erworbenen Anteil als Teil des Geschäftsmodells prioritär, ein enger Zeitbezug hinsichtlich Kauf und Verkauf des Anteils gegeben, die emotionale Verbundenheit zum
Unternehmen gering bis gar nicht vorliegend, das Diversifikationsargument ganz
35

36

37

„Stehen Vermögensbildung und eine bessere Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung im Vordergrund, ist eine möglichst breite Beteiligung der Arbeitnehmer am Beteiligungsprogramm anzustreben. Es
ist deshalb üblich, dass alle Mitarbeiter ungeachtet ihrer Funktion und Hierarchiestufe zum Bezug von Mitarbeiteraktien berechtigt sind.“ (Boemle/Stolz [2002] S. 353).
Hier sind natürlich FU angesprochen, die ein familienfremdes Management aufweisen. Der Anteilsbesitz
von solchen Managern macht einen guten Eindruck für Außenstehende, da ein hohes Engagement angenommen werden kann und eine Dauerhaftigkeit der Tätigkeit sehr plausibel ist. Zudem wird die Offenheit
des FU signalisiert.
„Institutional Investors such as pension funds, insurance companies, endowments, and foundations manage
large quantities of money. They are major investors in many different types of assets, so, not surprisingly,
they are also active investors in private companies. Institutional investors may invest directly in private
firms, or they may invest indirectly by becoming limited partners in venture capital firms.” (Berk/DeMarzo
[2007] S. 753).
Hinsichtlich Private Equity für Familienunternehmen siehe Reimers (2004).

106

Helmut Pernsteiner

wesentlich und eine Akzeptanz der Strategie des Unternehmens sehr bedeutsam. Kurz
gesagt, passen hier die Argumente des Punktes 3.1 genau dazu. Das Gesagte gilt auch
für professionelle private Investoren.
Die Privatstiftung als Eigentümerin wird aufgrund der höheren Relevanz im nächsten
Unterkapitel besprochen.
Somit kann vorerst festgehalten werden, dass jene familienfremden Eigentümer, die
gleichzeitig andere Beziehungen zum Unternehmen unterhalten, stark von dieser Beziehung motiviert und beeinflusst sind. Jene Minderheitseigentümer, die nur diese
Eigentümerbeziehung aufgebaut haben, weisen die im Kapitel 3.1 skizzierte andere
Struktur als die Familieneigentümerschaft auf.
3.3 Familienfremde Eigentümerschaften in börsenotierten Familienunternehmen
Innerhalb der börsenotierten Gesellschaften stellen FU eine nicht unerhebliche Gruppe
in durchaus unterschiedlichen Größenordnungen dar.38 Sie entsprechen damit dem
kontinentaleuropäischen Bild einer Gesellschaft mit (einem) bedeutenden Kernaktionär(en). Dabei wiederum kann die Familie oder deren mehrere als ein oder mehrere Kernaktionäre gewertet werden, weil die Meinungsbildung der Familie(n) intern
erfolgt und über die Syndizierung ein gemeinsamer Auftritt nach außen gegeben sein
wird.
Der Hauptgrund des seinerzeitigen Börsegangs eines FU wird in der Beschaffung von
Eigenkapital gelegen sein und damit ist auch automatisch die Hereinnahme von neuen
Miteigentümern verbunden.39 In den Neo-Aktionären können sich Lieferanten,
Kunden, Mitarbeitende und Personen des Managements verbergen, für letztere gibt
es vielleicht Sonderprogramme in Zusammenhang mit dem Börsegang, um ihr

38

39

Wiesenhofer (2009) S. 58 ff., definiert in ihrer Untersuchung österreichische FU bei einem direkten oder
indirekten Anteil von (einer) Familie(n) am Unternehmen und die Besetzung von Aufsichtsrats- und Vorstandspositionen mit zwei im Verwandtschaftsverhältnis stehenden Personen. In ihrer Analyse des Prime
Market, Mid Market und des Standard Market der Wiener Börse stellt sie von den 88 Unternehmen 16 als
FU fest, d. s. 18 %.
Damit kann sich auch die sonst eher schwer veränderbare Dividendenpolitik verschieben. Vgl.
Carlock/Ward (2005) S. 29 f.
Als ganz wesentlichen Grund für einen Börsegang bezeichnen Blättchen/Nespethal (2009) S. 17, die Vermögensdiversifikation über die Börse. Sie präzisieren: „Jede zweite Neuemission seit dem Jahr 2004 gehört
dieser Kategorie an.“ Den Börsegang von FU distanziert sehen Schiereck/Lowinski/Schwarzmüller (2008)
S. 401.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

107

Engagement besonders zu fördern.40 Es gilt grundsätzlich schon das oben Gesagte,
wobei aufgrund der täglichen Bewertung der Papiere ein Ausstieg tendenziell leichter
fällt.
Besonders hervorgehoben sollen die Kleinaktionäre aus dem Publikum werden, die
aus Sicht des Unabhängigkeitsstrebens der FU bevorzugte Aktionäre sein können.41
Sie sind allerdings zu einem Gutteil performanceorientiert und flexibel und damit
durchaus Aktionäre mit geringen Haltedauern. Sowohl die geringe emotionale Verbindung zum Unternehmen als auch der renditeorientierte (= kursfokussierte) Blick auf
Unabhängigkeitsüberlegungen, das Engagement unter Diversifizierungsgedanken bzw.
das „Anhängen“ an die als richtige empfundene Strategie des FUs zeigen die praktisch
vollständige Erfüllung der unter Kapitel 3.1 aufgestellten Kriterien für familienfremde
Eigentümer von FU. Zwar sind sie – wie bereits ausgeführt – aus Sicht der Unabhängigkeitsorientierung beliebte Eigentümer, allerdings passt die mittelfristige Orientierung der FU (z. B. bei Investitionsentscheiden) nicht mit der einer kurzfristigen Sichtweise dieser Gruppe zusammen. Um dennoch die als richtig angesehenen Entscheide
ohne „Gegenwind“ durchsetzen zu können, werden FU tendenziell die ihnen nicht
fremde Strategie einer geringen Informationspolitik betreiben. Dies ist für börsenotierte Gesellschaften natürlich auch mit Nachteilen verbunden; darauf wird weiter unten
noch eingegangen. Zweifellos muss jedoch zugestanden werden, dass die Gruppe der
Kleinaktionäre durchaus differierende Informationsbedürfnisse aufweist, die bedient
werden sollen.42 Dies führt wahrscheinlich zu einer eher standardisierten Informationsgestaltung.
Schließlich soll aber noch das „Mitschwimmen mit dem FU“ kurz näher betrachtet
werden: Gelingt es nämlich dem börsenotierten FU in seiner Investment Story die Besonderheit des Unternehmens einerseits und die Langfristigkeit andererseits gut zu
40

41

42

Gerade die intensiv diskutierte Frage einer „richtigen“ Vergütung für das Management führt zu einer größeren Sympathie, das Management durch einen Aktienbesitz von eigennützigem Handeln fernzuhalten und die
„Agentenproblematik“ zu überwinden.
Kleinaktionäre sind praktisch ident mit Privatanleger zu halten; das Deutsche Aktieninstitut (2009) S. 17 f.,
stellt dazu nach einer Erhebung deutscher Gesellschaften (nicht besonders auf FU bezogen) fest, dass diese
mehr als 20 % des Grundkapitals halten.
Es sollte aber bedacht werden, dass sich Kleinaktionäre mehr durch Medien beeinflussen lassen, was besonders für Unternehmen mit geringerem Umsatz und hohem Streubesitzanteil gilt (siehe Scheufele/Haas
[2008] S. 196). Für FU kann dies auch zutreffend sein.
Damit ist nicht primär die Hauptversammlung als Informationsmedium gemeint, da gerade die „Einflusslosigkeit“ der Kleinaktionäre zusammen mit den relativ zu ihrem finanziellen Engagement zu hohen Reisekosten und Zeitverlusten zu einer geringen Teilnahmequote führt. Wohl auch aus diesem Grund finden sich
Maßnahmen zur Förderung der Hauptversammlungspräsenz nicht im Forderungskatalog der Anlegerschützer (vgl. Rasinger [2008] S. 511).
Interessierte Kleinaktionäre können sich viel einfacher notwendige und sachdienliche Informationen auf
elektronischem Weg über Newsletter oder aus der Homepage beschaffen; eine Artikulation der eigenen
Meinung wie bei der Hauptversammlung ist freilich kaum möglich.

108

Helmut Pernsteiner

kommunizieren, dann ist eine gute Chance gegeben, langfristig orientierte Kleinaktionäre zu gewinnen, für die eine Vertrauensbasis entstanden ist. Für diese ist wahrscheinlich der hohe Standard kurzfristiger Informationen nicht so wesentlich, allerdings müssen Strategiewechsel und Neuorientierungen gut begründet werden. Damit
ist eine „Emotionalisierung“ der Kleinanlegerinnen eine u. U. für FU leichter zu fahrende Orientierung, die sich mit den Führungspersönlichkeiten der Familie gut verbinden lässt. Ist jedoch die (dominierende) Ausrichtung der Familie öffentlichkeitsabstinent, so wird dies die geschilderte Anbindung dieser Aktionärsgruppe an das FU
erschweren.
Privatstiftungen43 als eigentümerlose, an einen Stiftungszweck ausgerichtete Vermögensmasse erwecken auf den ersten Blick eine starke Kapitalmarktorientierung. Für
Privatstiftungen in FU trifft dies ganz überwiegend nicht zu, da ein enger Bezug zum
FU und zur Familie bestehen wird. Dieser lässt sich aus der Gründung derartiger Stiftungen durch Familienmitglieder oder die gesamte Familie erklären, wobei die Motive
meist eine Mischung aus Erhalt des Unternehmens in einer Hand, einer leichteren Installierung eines Fremdmanagements und einer Absicherung der Familie sein können.44 De facto wirkt sich die Privatstiftung wie eine syndizierte Familie aus; dies wird
so lange anzunehmen sein, als die (lebenden) Stifter einen Einfluss auf die formellen
Organe der Privatstiftung, insbesondere auf den Vorstand, ausüben können. Nach dem
Ableben der Stifter wird eine mehr formalere Orientierung Platz greifen. Damit
braucht nicht weiter ausgeführt werden, dass es sich bei Privatstiftungen um langfristig
orientierte, meist bedeutende Aktionäre eines börsenotierten FU handelt.
Anders gestaltet sich die Situation bei klassischen institutionellen Investoren45 wie
Banken, Versicherungen,46 Investment- und Pensionsfonds.
Bei den erstgenannten beiden Investoren liegt – wenn von einem Eigenhandel abgesehen wird – tendenziell ein langfristiges Engagement vor, das sich eher an größere
FU richten wird, da ein einzelnes Investment aus Gründen des Managements eine

43

44

45
46

„Die Privatstiftung ist ein eigener Rechtsträger, der durch Vermögenswidmung Eigentümer des ihm gewidmeten Vermögens wird. Für den Stifter bedeutet dies, dass er sich seines Vermögens entäußert und daher
sein Eigentum am Stiftungsvermögen verliert. Er widmet der Stiftung Vermögen für einen von ihm bestimmten Zweck, an dem die Privatstiftung für die gesamte Dauer ihres Bestehens … gebunden ist. Für die
Einhaltung dieses Stiftungszwecks haben sowohl der Stiftungsvorstand als auch der Stiftungsprüfer Sorge
zu tragen.“ (Schwarz/Schneider [2008] S. 530).
Hinsichtlich der Zielsetzungen der Errichtung von Stiftungskonstruktionen bei Unternehmensnachfolgen
siehe ausführlich Haas (2004) S. 85 ff.
Siehe dazu bereits Fußnote 37.
Hier sind primär Lebensversicherer gemeint, die Prämieneinzahlungen langfristig in Abstimmung mit eher
engen gesetzlichen Vorgaben zu managen haben.

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

109

gewisse Mindestgröße aufweisen soll. Der Grund für die Erlangung einer Eigentümerstellung kann dabei in dem oben skizzierten Investmententscheid liegen, allerdings ist
auch ein Hineinschlittern aus einer Kreditbeziehung über einen debt-equity-swap möglich.47 Dies ändert an einer grundsätzlich längerfristigen Orientierung nichts.
Differenziert stellt sich die Situation bei Investment- aber auch bei Pensionsfonds dar:
Diese unterliegen einem Renditedruck und haben zur Erreichung ihrer Rendite- und
Risikozielsetzungen rasch und aktiv zu handeln, also die Papiere zu kaufen und zu
verkaufen. Ihre Unzufriedenheit mit der Situation des FU äußerst sich damit nicht im
Versuch, eigene Vorstellungen in den Organen durchzusetzen, sondern im Verkauf
(„Abstimmung mit den Füßen“).48 Damit werden zwar keine langen Debatten z. B. in
der Hauptversammlung geführt, aber der Druck, rasche und aussagekräftige Informationen über das rechungslegungs- und börserechtliche Ausmaß hinaus zu erlangen,
steigt.
Als neue hinzutretende Eigentümerschaften wurden die Kleinaktionäre, Privatstiftungen und institutionelle Investoren diskutiert. Zusammenfassend sind als nachhaltige
Aktionäre Privatstiftungen und innerhalb der institutionellen Investoren tendenziell
Banken und Versicherungen und innerhalb der Kleinaktionäre jene mit anderen Beziehungen zum FU und jene, die längere Zeit mit dem Unternehmen „mitgehen“ wollen,
anzusehen. Kurzfristige Orientierungen weisen manchmal Kleinaktionäre und Fonds
auf.
3.4 Die Stellung familienfremder Eigentümerschaften in Familienunternehmen
Aus der bisherigen Analyse ergab sich eine Heterogenität der familienfremden Eigentümer. Zum einen konnte die Gruppe der familienunternehmensnahen Eigentümerinnen erkannt werden, die generell langfristig orientiert ist, konform mit der Strategie
und Ausrichtung des FU geht und keinen hohen Informationsbedarf aufweist. Andererseits konnte eine nicht so familienunternehmenskonforme Gruppe mit starker finanzwirtschaftlicher Orientierung und starkem Interesse an einer Wertsteigerung des
Anteils (in möglichst kurzer Zeit) ausgemacht werden.

47

48

Die Umwandlung von in Schwierigkeit geratenen Krediten in Eigenkapital und damit in Unternehmensbeteiligungen der Banken führte zu durchaus beachtlichem Anteilsbesitz der Kreditinstitute.
Ausländische Investmentfonds gehören nach einer Untersuchung des Deutschen Aktieninstituts/McKinsey
& Company (2009) S. 14 f. zu den aktivsten Aktionären. Sie bringen ihre Vorstellungen außerhalb der dafür vorgesehenen Möglichkeiten (z. B. Hauptversammlung) ein und beschaffen auch Informationen über Investor-Relations-Abteilungen.

110

Helmut Pernsteiner

Börsenotierte FU werden i. d. R. zur Platzierung der Aktien beide Gruppen benötigen, d. h. versuchen müssen beide Gruppen zufrieden zu stellen. Dies wird hinsichtlich der Unternehmensinformation bedeuten, dass nicht nur die diesbezüglichen
rechtlichen Vorgaben i. V. m. den Anforderungen der Börse zu erfüllen sind, sondern
eine Orientierung auf das „übliche“ (höhere) Informationsniveau erfolgen sollte, um so
auch die finanzwirtschaftlich orientierte Gruppe zu erreichen.49 Eine davon abweichende Politik (unter Ausklammerung dieser Gruppe) ist v. a. bei kleineren Gesellschaften mit fokussierbarem Publikumsaktionärskreis denkbar.
Ein weiteres Thema wird die Mitwirkung an Gesellschaftsangelegenheiten darstellen.
Aus der realen Wirtschaftspraxis ist bekannt, dass sowohl Kleinaktionäre als auch
„professionelle“ Aktionäre in untergeordnetem Ausmaß an der Hauptversammlung
teilnehmen. Daraus kann jedoch nicht geschlossen werden, dass die Mitwirkung belanglos sei, vielmehr wird die Schaffung von „zwei Klassen“ – wie etwa durch die
stimmrechtslose Vorzugsaktie – das Gefühl der Benachteiligung entstehen lassen, das
familienfremde Aktionärinnen nur schwer akzeptieren vermögen und letztlich zu einer
schwierigeren Unterbringung der Aktien und zu einer niedrigeren Bewertung führt.50
Über das gesetzliche Erfordernis hinaus gesetzte Mitwirkungsaktivitäten werden sich
positiv auf die Gesellschaft auswirken.
Als drittes Thema sei noch die Steigerung des Unternehmenswerts als Ziel genannt.
Dabei geht es nicht primär darum, unmittelbaren Einfluss auf die Determinanten der
gängigen betriebswirtschaftlichen und kapitalmarktorientierten Bewertungsverfahren
zu gewinnen, sondern durch Kommunikation der familienunternehmerischen Besonderheiten den Eindruck eines vergleichsweise geringeren Risikos und ggf. stetigerer
Erträge zu erwecken51; dies soll positiv von den Kapitalmarktteilnehmern aufgenommen werden. Bei nicht börsenotierten FU – der erdrückenden Anzahl dieses Typs –
soll der Charakter eines relativ geschlossenen Unternehmens gewahrt werden, zusätzlich für die familienfremde Eigentümerschaft der Eindruck von Eigentümerinnen

49

50

51

Nach Baden/Wismar (2009) S. 9, erreichen Privatanleger heute etwa Anteile von 5 bis 15 Prozent der angebotenen Aktien. Für die direkte Ansprache der Privatanleger ist ein hoher Aufwand anzunehmen.
Zur Berichterstattung des Börsegangs in den Medien vgl. Bozicevic/Rieger (2009) S. 33 ff.
Nicht grundlos sind etwa Vorzugsaktien nicht im Segment des Prime Markets an der Wiener Börse handelbar. Für die „primär betrachteten“ Werte sind Abweichungen vom Aktienstandard nach unten nicht tunlich.
Damit ist auch die wissenschaftlich oft untersuchte Frage verbunden, ob FU besser performen als Nicht-FU.
Den Trend bestätigt etwa die Untersuchung von Menendez-Requejo (2006) S. 590 für eine beachtliche Zahl
untersuchter spanischer Unternehmen hinsichtlich der Eigenkapitalrentabilität als auch Poutziouris (2006) S.
570, für börsenotierte britische FU. Bei diesem Thema geht es nicht nur um die Untersuchung von börsenotierten und nicht börsenotierten Unternehmen, geografischen Unterschieden, solche von einzelnen Sektoren, sondern natürlich auch um die Definition von Performance (v. a. kennzahlenorientiert [welche?] oder
kursorientiert).

Familienfremde Eigentümerschaften in Familienunternehmen

111

zweiter Klasse vermieden werden. Dies wird besonders Informations- und Mitwirkungsrechte betreffen.
Als allgemeinen Schluss kann die Empfehlung der Positionierung des FUs für
familienfremde Eigentümerschaften als nachhaltiges und langfristig orientiertes
Unternehmen formuliert werden.

4 Zusammenfassung und Ausblick
Ausgangspunkt der Überlegungen war die aktuelle Krise und daraus folgend das
Bestreben der Unternehmen krisenresistent zu sein. Damit rückt das Krisenmanagement stärker in den Fokus und hinsichtlich der Unternehmensfinanzierung bedeutet
dies ein stärkeres Interesse für das Eigenkapital. Eigenkapitalbeschaffung ist jedoch
meist mit einer Veränderung der Eigentümerstruktur verbunden. Dies hat im FU
eine besondere Bedeutung, gilt es doch, den Charakter eines FUs nicht zu verlieren.
Bei nicht börsenotierten FU wird es familienfremde Eigenkapitalgeber mit anderem
Unternehmensbezug oder mit keinem geben. Bei börsenotierten FU sind Kleinaktionäre, Privatstiftungen und institutionelle Investoren von besonderem Interesse.
Zur Optimierung der Eigenkapitalbeschaffung sei bei börsenotierten FU das Streben
nach einem höheren Informationsniveau, gesicherter Mitwirkungsrechte und einer
kontinuierlichen Unternehmenswerterhöhung angesprochen. Bei nicht börsenotierten
FU sind ebenso die Informationsproblematik und Mitwirkung relevant, wo eine
„zweite Klasse“ vermieden werden sollte.
Aus institutioneller Sicht des Rechtsrahmens können m. E. kaum weitere Aktivitäten
gesetzt werden bzw. manche Probleme wie der schwierige Prozess eines Anteilsverkaufes bei einem nicht börsenotierten FU können nicht eliminiert werden. Neben
den hier angerissenen Fragen sollen weiche Faktoren wie eine aktive Umwerbung von
familienfremden Eigentümern bei nicht börsenotierten FU verbunden mit einem
offenen Klima seitens der FU eine stärkere Beachtung finden, um mehr Platz für das
nachhaltige „familienfremde“ Eigenkapital für FU zu schaffen.

112

Helmut Pernsteiner

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Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung
von Warenströmen
Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

1
2

Problemstellung
Ökoeffizienz durch Warenstromkonsolidierung
2.1 Einführendes Beispiel
2.2 Synergieeffekte durch Warenstromkonsolidierung
2.3 Beurteilung möglicher Synergiepotentiale unter ökonomischen und
ökologischen Gesichtspunkten
3 Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung
3.1 Darstellung der Entscheidungsprobleme
3.2 Darstellung der Rahmenbedingungen und des Lösungsansatzes
3.3 Visualisierung des Lösungsansatzes anhand eines Rechenexperiments
3.3.1
Ausgangssituation
3.3.2
Ergebnisse ohne Konsolidierung
3.3.3
Ergebnisse bei Konsolidierung der Warenströme
3.3.4
Gegenüberstellung der Ergebnisse
4 Zusammenfassung

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_6,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

117

1 Problemstellung
Das Güterverkehrsaufkommen ist in den letzten Jahrzehnten stark angestiegen, was
unter anderem auf die Ausweitung der Handelsräume und den damit verbundenen Anstieg des grenzüberschreitenden Verkehrs zurückzuführen ist.1 Außerdem führten die
Verschiebung der Güterstruktur vom Massengut zum Stückgut und der damit verbundenen Tendenz zu kleineren Sendungsgrößen, die Entwicklung bzw. Umsetzung neuer
Produktions- und Logistikkonzepte (wie bspw. der produktionssynchronen Beschaffung) sowie der Trend zu einer Verringerung der Fertigungstiefe zu einer Erhöhung
der Transportvorgänge und können somit als wesentliche Gründe für den Nachfrageanstieg nach Transportleistungen angesehen werden.2
Betrachtet man die einzelnen Verkehrsträger näher, so gilt die Straße – mit einem Anteil von rund 70 Prozent am gesamten Transportaufkommen im Güterverkehr – als
bedeutendster Transportträger.3 Aus gesamtwirtschaftlicher bzw. ökologischer Sicht
erscheint dies allerdings problematisch, schließlich verursacht vor allem der Straßengüterverkehr beträchtliche Umweltein- und in weiterer Folge Umweltauswirkungen.4
Neben der Emission von Lärm und Schadstoffen (insbesondere Kohlenmonoxid, Kohlendioxid, Stickoxid, Schwefeldioxid, Russ und Partikel) stellen Staus und Unfälle
weitere, negative externe Effekte dar.5 Durch das Streusalz, den Reifenabrieb und Ölverluste wird der Boden sowie das Grund- und Oberflächenwasser belastet. Außerdem
entstehen externe Kosten durch die Herstellung bzw. Entsorgung von Fahrzeugen.6
Darüber hinaus werden Flächen direkt (durch die Errichtung der Verkehrsinfrastruktur) bzw. indirekt (bspw. durch Verschmutzung) beansprucht.
Eine Internalisierung dieser negativen, externen Effekte des Güterverkehrs kann durch
staatliches Eingreifen herbeigeführt werden. Als mögliche Ansatzpunkte gelten dabei
bspw. Auflagen, Ge- und Verbote, Umweltsteuern, Umweltzertifikate, etc. welche

1
2
3

4

5
6

Vgl. Aberle 2005, S. 4.
Vgl. Aberle 2003, S. 91ff; Eisenkopf 2008, S. 1017.
Der Anteil der Straße am gesamten Güterverkehrsaufkommen lag im Jahr 2005 bei 71,5 Prozent, vgl.
BMVIT 2007, S. 116.
Vgl. Dyckhoff/Souren 2008, S. 206. Für eine ausführliche Betrachtung von (betrieblichen) Umwelteinwirkungen bzw. -auswirkungen sowie deren Bewertung vgl. Prammer 1996, S. 213ff.
Vgl. Aberle 2003, S. 582ff; Dyckhoff/Souren 2008, S. 203f.
Vgl. Eisenkopf 2008, S. 1030.

118

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

allerdings mit Problemen bei der praktischen Umsetzung (insbesondere aufgrund mangelnder Informationen) verbunden sind.7
Auch die Möglichkeit, einen Appell an die Unternehmer zu richten und diese zu umweltschonenderem Verhalten zu bewegen, ist nur schwierig durchsetzbar zumal ökonomische und ökologische Ziele häufig im Widerspruch zueinander stehen bzw. ökologische Aspekte erst gar nicht in die Überlegungen der Unternehmen einfließen. Aus
einzelwirtschaftlicher Sicht stellen insbesondere die Senkung der mit dem Transport
der Waren verbundenen Kosten und die Erfüllung der Kundenanforderungen hinsichtlich eines hohen Lieferservice8 bedeutende Zielsetzungen der Warendistribution dar.9
Kommt es durch die Umsetzung umweltschonenderer Maßnahmen zu einer Verschlechterung dieser Aspekte, so werden diese kaum umgesetzt werden.
Somit wird bspw. eine Verlagerung des Transportes von der Straße weg auf einen
umweltverträglicheren Verkehrsträger aufgrund der sich daraus ergebenden, wirtschaftlichen Nachteile kaum zustande kommen. Schließlich zeichnet sich die Straße
durch eine bestmögliche Erfüllung der häufig gestellten Anforderungen an den Güterverkehr, wie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (bspw. an die Öffnungszeiten im Handel oder hinsichtlich spezieller Transportbehälter)10, aus. Außerdem sind
andere Transportträger – wie bspw. die Schiene – vor allem bzgl. der Netzbildungsfähigkeit gegenüber der Straße benachteiligt und stellen somit für viele Unternehmen
keine nennenswerten Alternativen dar, um den Warentransport zu vollziehen.
Damit neben dem ökonomischen Prinzip auch ökologische Aspekte in einzelwirtschaftliche Überlegungen einfließen, bedarf es vor allem einer ökoeffizienten Strategie, durch welche es gelingt, sowohl einzelwirtschaftliche als auch gesamt-

7

8

9

10

Vgl. dazu die detaillierte Darstellung staatlicher Eingriffsmöglichkeiten und deren Vor- bzw. Nachteile in
Eisenkopf 2008, S. 1022-1029.
Dieser wird in der Literatur durch die Zielgrößen Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbeschaffenheit
bzw. Lieferflexibilität charakterisiert, vgl. Pfohl 1972, S. 177ff; Pfohl 1977, S. 241 f; LaLonde/Zinszer
1976, S. 148; Havighorst 1980, S. 58 ff; Lambert/Stock 1993, S. 133 ff. zit. nach Pfohl 2004, S. 36;
Zäpfel/Piekarz 1996, S. 16; Lödding 2005, S 19ff.
Zu beachten ist allerdings, dass diese Zielsetzungen im Widerspruch zueinander stehen. Werden von Seiten
der Kunden sehr kurze Lieferzeiten bzw. sehr hohe Lieferfrequenzen gefordert und/oder wird das Zustandekommen von (Folge-)Aufträgen unmittelbar an die Einhaltung vorgegebener Liefertermine geknüpft, so
müssen die Unternehmen häufig erhöhte Distributionskosten in Kauf nehmen. Diese kommen vor allem dadurch zustande, dass eine strikte Einhaltung der Kundenwunschtermine es erforderlich macht, die Kunden
bzw. bestimmte Gebiete in kurzen Intervallen anzufahren. Eine Zusammenfassung der eingehenden Aufträge im Zeitablauf ist somit nur eingeschränkt möglich, was zu unausgelasteten und somit unwirtschaftlichen
Touren führt und sich in weiterer Folge negativ auf die mit dem Transport der Ware verbundenen Kosten
auswirkt.
Vgl. Aberle 2003, S. 94.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

119

wirtschaftliche Ziele zu vereinen und somit aus ökologischer und ökonomischer Sicht
Vorteile bzw. Verbesserungen zu erzielen. Der Begriff Ökoeffizienz wird im Rahmen
dieses Beitrages – entsprechend der Definition des World Business Council for
Sustainable Development (WBCSD) – wie folgt aufgefasst.11
„Eco-efficiency is achieved by the delivery of competitively priced goods and services
that satisfy human needs and bring quality of life, while progressively reducing ecological impacts and resource intensity throughout the life-cycle to a level at least in
line with the Earth’s estimated carrying capacity. In short, it is concerned with creating
more value with less impact.”12
Um Ökoeffizienz-Strategien umzusetzen, werden vom WBCSD sieben Handlungsgrundsätze vorgeschlagen. Unter anderem wird empfohlen, die Material- und Energieintensität sowie die Verteilung giftiger Stoffe zu reduzieren.13 Im Sinne einer ökoeffizienten Warendistribution würde dies somit bedeuten, die Anzahl eingesetzter Fahrzeuge bzw. die zurückgelegte Wegstrecke zu reduzieren, wodurch eine Senkung der
Kosten und in weiterer Folge auch eine Reduktion der ausgestoßenen Schadstoffe und
externen Effekte erzielt werden könnte.
Als eine mögliche Strategie zur Umsetzung einer ökoeffizienten Warendistribution
wird in diesem Beitrag die Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen
thematisiert. Häufig tritt in der Praxis der Fall auf, dass Unternehmen – unter Umständen auch direkte Konkurrenten – gleiche Absatzgebiete bedienen bzw. oftmals sogar
die gleichen Kunden anfahren. Durch eine Zusammenlegung der Transportströme
könnten u. U. Synergieeffekte realisiert werden. Eine Konsolidierung könnte bspw.
eine Reduktion der notwendigen Transportvorgänge bewirken, was auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht aufgrund der verkehrsreduzierenden Wirkung als wünschenswert erachtet wird.14 Die Auswirkungen einer Kooperations- bzw. Konsolidierungsstrategie auf ökologische und ökonomische Aspekte werden in diesem Beitrag
dargestellt, wobei der Fokus auf Unternehmen gelegt wird, welche die Auslieferungsfahrten selbstständig planen bzw. durchführen. In Abschnitt 2 dieses Beitrages wird
ein einleitendes Fallbeispiel vorgestellt sowie mögliche Synergiepotentiale, welche
grundsätzlich durch die Konsolidierung anfallen könnten, aufgezeigt. Eine nähere Be11

12
13
14

Anm.: der Begriff Ökoeffizienz wird in der Literatur inhaltlich bzw. konzeptionell nicht einheitlich verwendet. Für eine Kategorisierung verschiedener Ansätze vgl. Czymmek 2003, S. 219ff.
Vgl. WBCSD 2006, S. 3.
Vgl. Ebenda, S. 23.
Vgl. Fleischmann 2002, S. A1-18.

120

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

trachtung der zu lösenden Entscheidungsprobleme sowie eine Quantifizierung möglicher Synergiepotentiale erfolgt in Abschnitt 3.

2 Ökoeffizienz durch Warenstromkonsolidierung
2.1 Einführendes Beispiel
Um die Problemstellung einer Warenstromkonsolidierung zu verdeutlichen und die
(möglichen) Auswirkungen einer Konsolidierung aufzeigen zu können, wird ein Fallbeispiel vorgestellt. Die Lösung dieses einführenden Beispiels erfolgt in Abschnitt 3
des Beitrages.
Die Ausgangssituation gestaltet sich wie folgt: Zwei Unternehmen I und II, welche in
unmittelbarer geografischer Nähe in 4020 Linz angesiedelt sind, beliefern voneinander
unabhängig Kunden in Oberösterreich mit ihren Produkten. Die geografische Verteilung der Kundenstandorte wird in nachfolgender Abbildung grafisch dargestellt. Die
unterschiedlichen Markierungen geben an, ob es sich um einen Kunden des Unternehmens I ( ) oder des Unternehmens II ( ) handelt. Im Betrachtungszeitraum werden
von jedem Unternehmen jeweils fünf Kunden angefahren. Die Fahrten beginnen und
enden im Depot (= Standort der Unternehmen I und II in 4020 Linz).
Abb. 1: Kundenstandorte Oberösterreich

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

121

Für die Distribution der Waren stehen vier Fahrzeuge mit einer Kapazität von jeweils
80 Kubikmetern zur Verfügung. Für die nächste Planungsperiode (t = 3 Tage) liegen
die folgenden Daten vor: die Standorte der zu bedienenden Kunden auf Postleitzahlebene, die Auftragsmengen in Kubikmetern sowie die von den Kunden gewünschten
bzw. vereinbarten Liefertermine (Tag 1, 2 oder 3). Die beiden Unternehmen ziehen
eine Konsolidierung der Warenströme in Erwägung, sofern daraus (quantitative)
Einsparungs- bzw. Verbesserungspotentiale entstehen könnten. Es wird angenommen,
dass alle rechtlichen bzw. organisatorischen Voraussetzungen für eine Konsolidierung
gegeben sind.
Die Aufgabenstellung besteht nun darin, mögliche Synergieeffekte einer Konsolidierung der Warenströme in der nächsten Planungsperiode aufzuzeigen. Insbesondere
soll eine Analyse dieser Effekte unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten erfolgen, um zu überprüfen, ob dadurch Verbesserungen erzielt werden können und somit eine ökoeffiziente Lösung vorliegt.
2.2 Synergieeffekte durch Warenstromkonsolidierung
Im dargestellten Beispiel bedienen die Unternehmen die gleichen Kunden bzw. Kunden in ähnlichen Absatzgebieten. Durch eine Bündelung der Warenströme können die
Kunden (das Gebiet) innerhalb einer (bzw. innerhalb weniger) Tour(en) bedient werden. Somit müssen nicht mehr alle Unternehmen den Kunden (bzw. das Gebiet) anfahren, was zu einer Reduktion der zurückgelegten Wegstrecke führt. Durch diesen Effekt
der Sendungsverdichtung15 kann somit die (mittlere) Transportweite gesenkt werden.
Beliefern die Unternehmen gleiche Empfänger, so ist ein weiterer positiver Nebeneffekt darin zu sehen, dass sämtliche Prozesse, welche bei jedem Stopp erforderlich
sind, durch die Konsolidierung nur mehr einmal durchgeführt werden müssen, schließlich werden die Kunden nur mehr von einem Fahrzeug bedient. Somit können Wartezeiten vor der Entladung vermieden und der Prozess der Entladung bzw. Einlagerung
kann effizienter gestaltet werden.
Weiters wird durch die Bündelung der Warenströme mehrerer Unternehmen das Liefervolumen einzelner Kunden bzw. in einzelnen Gebieten erhöht. Somit ergibt sich
eine räumliche Verdichtung der anzufahrenden Knoten, wodurch sich die Entfernun-

15

Vgl. Bretzke 2008, S. 173 und 221; Kaupp 2002, S. D3-37; Sucky 2008, S. 938.

122

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

gen zwischen den Kunden verringern. Dieser Effekt der Tourenverdichtung16 bewirkt,
dass die insgesamt zurückgelegte Fahrtstrecke sowie die Fahrzeiten reduziert werden
können.
Diese Überlegungen sollen nun grafisch veranschaulicht werden. Die Ausgangssituation stellt die Situation vor Konsolidierung der Warenströme da. In der rechts
dargestellten Abbildung wurde eine beispielhafte Neuplanung der Touren nach Konsolidierung der Warenströme vorgenommen.
Abb. 2: Effekt der Touren- und Sendungsverdichtung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaupp 1998, S. 25; Kaupp 2002, S. D3-37.

Während in der Ausgangssituation noch beide Unternehmen Kunden im Westen Oberösterreichs bedient hatten, wird diese Region nach Konsolidierung der Warenströme –
bedingt durch den Effekt der Sendungsverdichtung – nur noch von einem Unternehmen (Fahrzeug) bedient. Weiters bewirkt die Konsolidierung eine räumliche Verdichtung der Knoten, wodurch sich die insgesamt zurückgelegte Wegstrecke verringert
hat. Zu beachten ist allerdings, dass durch die Konsolidierung Mehrkosten durch die
Verbindungsstrecke zwischen den Depots der Unternehmen bzw. durch Umschlagsprozesse etc. anfallen werden.
Durch eine Erweiterung des Planungshorizonts auf mehrere Perioden können weitere
Synergiepotentiale realisiert werden. Folgende Überlegungen liegen hierbei zugrunde.

16

Vgl. Bretzke 2008, S. 173 und 221; Kaupp 2002, S. D3-37; Sucky 2008, S. 938.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

123

Besteht eine gewisse Flexibilität hinsichtlich der Liefertermine – bspw. weil die Kunden nur eine Lieferwoche zusagen, keinen genauen Liefertag angeben oder nicht sensibel auf (geringfügige) Änderungen ihres Lieferwunschtermins reagieren – so kann
durch die Betrachtung mehrerer Perioden insbesondere der Effekt der Tourenverdichtung verstärkt werden. Schließlich besteht durch die Ausdehnung des Planungshorizontes auf mehrere Perioden ein größerer Spielraum bei der Gestaltung der
Touren und somit ein größeres Potential, um die zurückgelegte Entfernung bzw. die
Tourenanzahl zu reduzieren.
Reagieren die Kunden sensibel auf Veränderungen des Liefertermins, so müssen die
Unternehmen bestimmte Regionen häufig anfahren, um den Terminwünschen der
Kunden nachzukommen. Durch eine Konsolidierung der Warenströme und Synchronisation der Auslieferzyklen der Unternehmen kann insbesondere der Effekt der Sendungsverdichtung verstärkt werden. Einzelne Gebiete können abwechselnd von den
Partnern angefahren werden und es ist somit nicht mehr notwendig, dass jedes Gebiet
in jeder Periode von jedem Unternehmen bedient wird. Durch die zeitliche Abstimmung der Lieferungen kann der Lieferservicegrad dennoch aufrechterhalten werden.
Generell wird durch die Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen das
Liefervolumen einzelner Kunden bzw. in einzelnen Gebieten erhöht, wodurch die
Fahrzeuge im Zeitablauf schneller ausgelastet sind. Die Bedienung der Kunden kann
somit in kürzeren Lieferintervallen erfolgen, was sich positiv auf den Lieferservice
auswirkt. Anders ausgedrückt kann bei ähnlichen Kosten ein Kunde bzw. ein bestimmtes Gebiet im Zeitablauf schneller/öfter bedient werden. Diese allgemeine Überlegung ist vor allem dann von Bedeutung, wenn gewünscht wird, dass die Kunden im
Planungshorizont möglichst oft bedient werden sollten, wie dies bspw. bei der Belieferung von Filialen im Handel oder bei Entsorgungstätigkeiten häufig der Fall ist.
Weitere positive Effekte einer Warenstromkonsolidierung können darin gesehen werden, dass durch das höhere Mengenaufkommen effizientere Transport- und Umschlagstechnologien eingesetzt werden können. Außerdem kann das erhöhte Aufkommen dazu führen, dass Umschlagsterminals abgeschafft bzw. Direktverkehre nun wirtschaftlich durchgeführt werden können.17

17

Vgl. Kaupp 2002, S. D3-36.

124

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

2.3 Beurteilung möglicher Synergiepotentiale unter ökonomischen und ökologischen Gesichtspunkten
Durch eine Konsolidierung der Warenströme mehrerer Unternehmen können somit die
zurückgelegte Wegstrecke, die Transportzeit und die Anzahl notwendiger Touren gesenkt werden. Weiters kann eine Erhöhung der Auslastung sowie des Lieferservicegrades erzielt werden. Dies ist im Wesentlichen auf den Effekt der Sendungsverdichtung, den Effekt der Tourenverdichtung sowie die Betrachtung mehrerer Perioden
bzw. die periodische Planung der Touren zurückzuführen.
Aus ökonomischer Sicht erscheint somit eine Konsolidierung der Warenströme sinnvoll, zumal dadurch die Kostensituation der Unternehmen verbessert werden kann.
Durch die Reduktion der Wegstrecke können insbesondere die entfernungsabhängigen
Kosten reduziert werden. Die Verringerung der insgesamt notwendigen Auslieferungsfahrten bewirkt im Zeitablauf eine Reduktion an Fixkosten (Personal, Lkw,…).
Weiters wurde gezeigt, dass durch die Konsolidierung der Lieferservicegrad erhöht
werden kann, was natürlich positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat.
Auch aus ökologischer Sicht bewirken die dargestellten Effekte Verbesserungen. Insbesondere die Senkung der (mittleren) Transportentfernung sowie die Erhöhung der
Transportmittelauslastung bei gleichzeitiger Reduktion der Transportvorgänge werden
nach Souren (2000)18 bzw. Dyckhoff/Souren (2007)19 neben der Verlagerung des
Transports auf umweltfreundlichere Transportmittel als geeignete Strategien zur Umsetzung einer umweltorientierten Ausgestaltung der Distribution angesehen. Schließlich kann somit eine Reduktion der durch den Verkehr verursachten Emissionen (wie
bspw. Schadstoff- und Lärmemissionen) und negativen externen Effekte (wie bspw.
Unfälle, Staus) erzielt werden.
Eine Konsolidierung der Warenströme erweist sich somit als ökoeffiziente Lösung
zumal dadurch Synergieeffekte aus ökonomischer und ökologischer Sicht entstehen
könnten. Allerdings stehen den potentiellen ökonomischen bzw. ökologischen Verbesserungen Kosten, welche durch die Bündelung der Warenströme anfallen werden,
gegenüber. Weiters ist zu beachten, dass ein derartiges Vorhaben mit Risiken behaftet
ist, schließlich ist es notwendig, sensible Daten, wie Informationen bzgl. der Liefervolumina und Kundenstammdaten an ein anderes – unter Umständen sogar konkurrie18
19

Vgl. Souren 2000, S. 154f.
Vgl. Dyckhoff/Souren 2007, S. 204f.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

125

rendes – Unternehmen auszugeben. Ob sich ein Unternehmen letztendlich tatsächlich
für eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen entscheidet ist maßgeblich von der
Höhe potentieller Verbesserungen – insbesondere der daraus entstehenden ökonomischen Vorteile – abhängig. Somit muss eine Quantifizierung und Bewertung der (ökonomischen) Synergiepotentiale erfolgen, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine
rationale Entscheidung für bzw. gegen eine Konsolidierung treffen zu können. Die
Quantifizierung möglicher Synergiepotentiale stellt allerdings eine komplexe Aufgabe
dar, da damit eine Vielzahl an Entscheidungsproblemen verknüpft ist. Auf diese Probleme sowie den Lösungsansatz wird im folgenden Abschnitt eingegangen.

3 Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung
3.1 Darstellung der Entscheidungsprobleme
Die Quantifizierung von Synergiepotentialen durch Konsolidierung von Warenströmen erfordert die Lösung einer Reihe komplexer Teilprobleme:
1. Zuweisung eines Liefermusters zum Liefergebiet
2. Zuweisung der Kunden zu einem Liefergebiet
3. Lösung des Tourenplanungsproblems (Vehicle Routing Problem, VRP)
Durch die simultane Betrachtung dieser Entscheidungsprobleme entsteht das periodische Tourenplanungsproblem (Periodic Vehicle Routing Problem, PVRP), welches
eine Verallgemeinerung des Vehicle Routing Problems darstellt. Nachfolgend werden
nun die angesprochenen Teilprobleme im Detail erläutert.
Zuweisung eines Liefermusters zum Liefergebiet
Zunächst muss dem Liefergebiet ein Liefermuster zugewiesen werden, d.h. es muss
festgelegt werden, an welchen Tagen des Planungshorizonts die Kunden innerhalb des
Gebietes bedient werden sollen. Im Fallbeispiel, welches im vorhergehenden Abschnitt dargestellt wurde, beträgt der Planungshorizont drei Tage. Es muss somit bestimmt werden, ob eine Bedienung der Kunden bspw. an allen Tagen des Planungshorizonts, nur am Tag 1, am Tag 1 und am Tag 3 etc. erfolgen soll.
Wird ein bestimmtes Gebiet mehrmals innerhalb des Planungshorizontes angefahren,
so werden tendenziell mehr Kunden an ihrem Wunschtermin bedient, allerdings führt
dies zu einer Erhöhung der Tourenanzahl und der zurückgelegten Wegstrecke. Im umgekehrten Fall kann durch die zeitliche Bündelung der Lieferaufträge der Effekt der

126

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

Tourenverdichtung verstärkt werden. Die zurückgelegte Wegstrecke und die Tourenanzahl können dadurch (zu Lasten des Lieferservicegrades) reduziert werden. In diesem Zusammenhang muss beachtet werden, ob bzw. inwieweit Abweichungen vom
vereinbarten Liefertermin bzw. Kundenwunschtermin möglich sind.20 Weiters müssen
eventuell anfallende (Verzugs-)Kosten für abweichende Liefertermine in die Überlegungen miteinbezogen werden.
Zuweisung der Kunden zu einem Liefertag
Weiters muss für jeden Kunden bestimmt werden, an welchem konkreten Tag dieser
bedient werden soll. Wird eine Region am Tag 1 und am Tag 3 des Planungshorizontes angefahren, so muss nun eine Entscheidung darüber getroffen werden,
welche Kunden durch die am Tag 1 bzw. Tag 3 durchgeführte Tour angefahren
werden sollen. Auch hierbei muss wiederum darauf geachtet werden ob bzw. inwieweit Abweichungen bestehender Liefertermine zulässig sind und in welcher Höhe dadurch (Verzugs-)Kosten anfallen. Weiters müssen Zeit- und Kapazitätsrestriktionen
berücksichtigt werden.
Lösung des Vehicle Routing Problem (VRP)
Ein weiteres Teilproblem besteht darin, dass für jeden Tag innerhalb des Planungshorizontes, an dem eine Bedienung der Kunden erfolgt die Tour(en) sowie die Route(n)
bestimmt werden müssen. Eine Tour wird dabei definiert durch die Menge aller Kunden, welche auf derselben Fahrt eines Fahrzeuges bedient werden, wobei jede Fahrt im
Depot beginnt und endet. Eine Route bezeichnet die Reihenfolge, in der die Kunden
einer Tour zu bedienen sind.21 Dabei müssen wiederum Restriktionen – wie Kapazitäts- und Zeitrestriktionen – beachtet werden. Die Lösung dieses Teilproblems erweist
sich als sehr komplex, zumal Tourenplanungsprobleme zur Klasse der NP-schweren22
Probleme zählen.23
Die Quantifizierung von Synergiepotentialen kann durch eine Gegenüberstellung der
Situation, wenn keine Konsolidierung stattfindet mit der Situation konsolidierter Warenströme erfolgen. Somit müssen die dargestellten Teilprobleme sowohl für die Situa20

21
22

23

Bspw. kann eine maximal zulässige Über- bzw. Unterschreitung des zugesagten Liefertermins festgelegt
werden.
Vgl. Zäpfel/Bögl 2007, S. 5.
Bei dieser Klassifikation muss davon ausgegangen werden, dass der Aufwand, welcher mit der Lösung des
Problems verbunden ist, bei Anwendung deterministischer Algorithmen exponentiell mit der Problemgröße
ansteigt, vgl. Saake/Sattler 2002, S. 196.
Vgl. Lenstra/Rinnooy Kan 1981, S. 222f; für eine Darstellung des unterschiedlich hohen Rechenaufwandes
zwischen einem Problem der Klasse P und einem Problem der Klasse NP vgl. Zäpfel/Bögl 2007, S. 25.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

127

tion mit, als auch für die Situation ohne Konsolidierung gelöst werden. Durch die Ermittlung und den Vergleich spezifischer Kennzahlen (wie bspw. Gesamtkosten, Lieferzeit, etc.) können Unternehmen bei der Entscheidung für bzw. gegen eine Konsolidierung unterstützt werden.
3.2 Darstellung der Rahmenbedingungen und des Lösungsansatzes
Bei der Lösung des Problems wird von Unternehmen ausgegangen, welche die Distribution ihrer Produkte selbstständig planen bzw. durchführen. Ferner wird unterstellt,
dass alle rechtlichen und organisatorischen Voraussetzungen für eine Konsolidierung
der Warenströme erfüllt werden.
Folgende Rahmenbedingungen müssen beachtet werden:
ƒ Die Konsolidierung der Warenströme erfolgt von einem bestimmten Depot aus.
Die Durchführung des Transports zu diesem Depot, ev. anfallende Umschlagsprozesse etc. werden im Modell nicht berücksichtigt.
ƒ Die Kundenstandorte, die Auftragsmengen der Kunden in Kubikmetern sowie
die vereinbarten Liefertermine sind für den Planungszeitraum bekannt.
ƒ Es ist ein geografisch abgegrenztes Absatzgebiet vorgegeben. Dieses Liefergebiet soll innerhalb einer gegebenen Planungsperiode in periodischen Abständen bedient werden.
ƒ Abweichende Liefertermine sind zulässig und auch aufgrund der Produktionsund Lagerkapazitäten realisierbar, dafür können allerdings Mehrkosten (Verzugs- bzw. Abweichungskosten) anfallen.
ƒ Jeder Auftrag beansprucht eine gewisse Transportkapazität. Eine Teilung der
Aufträge ist nicht möglich.
ƒ Die Anzahl sowie die Kapazitäten der Fahrzeuge sind beschränkt.
Die Aufgabe besteht darin, einen zulässigen Tourenplan mit periodischer Bedienung
der Kunden zu erstellen. Die Zielsetzung besteht dabei in der Minimierung der Kosten
(entfernungsabhängige Kosten und durch die Verschiebung von vereinbarten Lieferterminen ev. anfallende Kosten) unter Einhaltung sämtlicher Restriktionen.
Um diese Aufgabe zu lösen, wurde zunächst ein gemischt-ganzzahliges Optimierungsmodell erstellt, welches im Anhang dargestellt wird. Als Solver wurde die Optimierungssoftware CPLEX der Firma Ilog herangezogen. Die Programmierung erfolgte

128

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

dabei mit Hilfe der von Fourer/Gay/Kernighan24 entwickelten mathematischen Modellierungssprache AMPL.
3.3 Visualisierung des Lösungsansatzes anhand eines Rechenexperiments
3.3.1 Ausgangssituation
Nachfolgend soll der Lösungsansatz mit Hilfe des zuvor dargestellten, einführenden
Beispiels verdeutlicht werden. Wie bereits erwähnt sollen mögliche Synergiepotentiale
einer Konsolidierung der Warenströme von zwei Unternehmen, welche in einer
Planungsperiode von drei Tagen jeweils fünf Kunden in Oberösterreich bedienen, ermittelt werden. Neben der Kapazitätsbeschränkung der insgesamt vier verfügbaren
Fahrzeuge auf 80 m³ liegen Informationen über die Auftragsmengen der Kunden sowie
die gewünschten/vereinbarten Liefertermine für die Planungsperiode vor. Diese Daten
sind in nachfolgender Tabelle angegeben:
Tab. 1: Standorte, Liefertermine und Auftragsmengen der Kunden

Postleitzahl Bedarf (in m³)

Liefertag

Depot

4020

U1 K1

4595

3

2

U1 K2

4861

29

1

U1 K3

4753

4

1

U1 K4

4150

11

3

U1 K5

4613

27

2

U2 K1

4741

46

1

U2 K2

4923

4

1

U2 K3

4844

31

2

U2 K4

4564

22

3

U2 K5

4492

20

2

(Ui = Unternehmen i ; Ki = Kunde i).

Eine Verschiebung der vereinbarten Liefertermine zugunsten verbesserter Touren ist
innerhalb des Planungshorizonts möglich. Dafür fallen keine Kosten an.

24

Vgl. Fourer/Gay/Kernighan 2002.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

129

Vereinfachend wird angenommen, dass eine Entfernungseinheit (Kilometer) eine
Geldeinheit kostet.
Die Aufgabenstellung besteht nun darin, mögliche ökonomische und ökologische Potentiale einer Kooperation dieser beiden Unternehmen zu ermitteln. Dazu werden –
sowohl für die Situation mit als auch für die Situation ohne Konsolidierung – die bereits angesprochenen Teilprobleme gelöst:
ƒ Zuordnung eines Liefermusters/Bedienintervalls für dieses Gebiet
ƒ Bestimmung des Liefertages für jeden Kunden innerhalb des Gebiets
ƒ Lösung des Vehicle Routing Problems für jeden Tag, an dem eine Bedienung
der Kunden stattfindet
Die Ergebnisse für das Fallbeispiel mit bzw. ohne Konsolidierung werden in den nachfolgenden Abschnitten dargestellt.
3.3.2 Ergebnisse ohne Konsolidierung
Im ersten Schritt wird unterstellt, dass keine Konsolidierung der Warenströme erfolgt
(Ausgangssituation). Die (periodische) Tourenplanung wird demnach für jedes Unternehmen getrennt vorgenommen. Das Ergebnis der Optimierung ist in nachfolgender
Tabelle ersichtlich.
Tab. 2: Ergebnis der Tourenplanung (keine Konsolidierung)

Unternehmen I

Tag 1

Tag 2

Tag 3


Unternehmen II

Tour

Auslastung

Distanz

Tour

-

-

-

Depot4741Depot

Depot4595-48614753-46134150Depot
-

92,50%
-

307,03
307,03

Depot –
4492-45644844-4923Depot
-

Auslastung

Distanz

57,50%

132,66

96,25%

261,98

-

394,64

Unternehmen I bedient ausschließlich am Tag 2 des Planungshorizonts das oberösterreichische Absatzgebiet, während Unternehmen II die Kunden sowohl am Tag 1 als

130

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

auch am Tag 2 anfährt. Außerdem geht aus der oben angeführten Tabelle hervor,
welche Kunden welchem Liefertag innerhalb des Bedienmusters zugewiesen wurden.
Weiters werden die jeweiligen Touren dargestellt.
Bei beiden Unternehmen kommt es somit zu einer Verschiebung der angegebenen Liefertermine zugunsten einer kostenoptimalen Tourenplanung. Dadurch konnte außerdem eine hohe Auslastung erzielt werden. Da angenommen wird, dass eine Entfernungseinheit eine Geldeinheit an Kosten verursacht und für die Verschiebungen der
Liefertermine ein Kostensatz von 0 Geldeinheiten zugrunde gelegt wurde, entspricht
die zurückgelegte Distanz auch gleichzeitig der Höhe an anfallenden Kosten. In
Summe ergibt sich ein Zielfunktionswert von 307,03 GE (Unternehmen I) bzw.
394,64 GE (Unternehmen II).
3.3.3 Ergebnisse bei Konsolidierung der Warenströme
In nachfolgender Tabelle wird wiederum angeführt, an welchen Tagen des Planungshorizontes eine Bedienung des Absatzgebietes erfolgt. Ferner werden die Touren,
welche an den jeweiligen Tagen im Planungshorizont durchgeführt werden, dargestellt.
Tab. 3: Ergebnis der Tourenplanung (Konsolidierung der Warenströme)

Unternehmen I + Unternehmen II
Tour
Tag 1
Tag 2
Tag 3


Auslastung

Distanz

Depot-4861-4844-4923-4753-4150-Depot

98,75 %

282,43

Depot-4741-4613-Depot

91,25 %

126,56

Depot-4595-4564-4492-Depot

56,25 %

136,61

-

-

545,60

Die Optimierung des Modells bei Konsolidierung der Warenströme führte zum Ergebnis, dass das Zielgebiet nur am Tag 1 und am Tag 2 des Planungshorizonts angefahren
wird. Da – wie in der Ausgangssituation – keine Einschränkungen hinsichtlich der
Verschiebung der Liefertermine vorlagen und dadurch auch keine Kosten angefallen
sind, kommt es zu Verschiebungen der Liefertermine zugunsten kostengünstiger
Touren. Die in der Planungsperiode insgesamt zurückgelegte Distanz von 545,6 Kilometern entspricht gleichzeitig auch dem Zielfunktionswert bei Konsolidierung der Warenströme.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

131

3.3.4 Gegenüberstellung der Ergebnisse
Um nun eine Aussage darüber machen zu können, ob bzw. in welcher Höhe Einsparungen bzw. Verbesserungen möglich sind, werden die Ergebnisse, wenn keine Konsolidierung stattfindet, den Ergebnissen bei Konsolidierung gegenübergestellt
(Abb. 3).
Abb. 3: Gegenüberstellung der Ergebnisse

zurückgelegte Wegstrecke (km)

800
700
600
Tour 1

500

Tour 2

400

Tour 3

300

Gesamt

200
100
0
Keine Konsolidierung

Konsolidierung

Die Anzahl notwendiger Touren und somit auch die durchschnittliche Auslastung haben sich nicht verändert. Allerdings konnte die zurückgelegte Wegstrecke durch die
Konsolidierung um insgesamt 156,07 km (ca. 22 Prozent) verringert werden. Dies ist
einerseits auf den Effekt der Sendungsverdichtung zurückzuführen, schließlich müssen
bestimmte Knoten bzw. Regionen nur noch einmal angefahren werden. Weiters trägt
der Effekt der Tourenverdichtung maßgeblich zu dieser Einsparung bei. Durch die
Konsolidierung der Warenströme konnten die Knoten räumlich verdichtet und somit
die insgesamt zurückgelegte Wegstrecke reduziert werden.25

25

Zu beachten ist, dass in diesem Fall unterstellt wurde, dass Verschiebungen der Liefertermine innerhalb des
Planungshorizontes von drei Tagen ohne Einschränkung möglich sind und dadurch auch keinerlei Kosten
anfallen. Somit konnte das gesamte Optimierungspotential einer Konsolidierung bei periodischer Planung
ausgeschöpft werden. Würde keine periodische Planung durchgeführt werden bzw. wären vom Wunschtermin der Kunden abweichende Lieferungen nicht möglich, so würden ca. 911 km (keine Konsolidierung)
bzw. 794 km (Konsolidierung) im Planungszeitraum zurückgelegt werden. Bedingt durch den Effekt der
Touren- bzw. Sendungsverdichtung kann auch in diesem Fall eine Einsparung in Höhe von rund 117 km erzielt werden, welche allerdings im Vergleich zu den Ergebnissen bei periodischer Betrachtung geringer ist.
Dies erscheint plausibel, schließlich ist in jenem Fall, in dem Verschiebungen der Liefertermine zulässig
bzw. kostengünstig sind, das Potential zur Bildung kostenoptimaler Touren größer.

132

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

Aus ökonomischer bzw. ökologischer Sicht sind die Ergebnisse somit als positiv zu
bewerten. Eine Reduktion der insgesamt zurückgelegten Wegstrecke bewirkt eine Verringerung der entfernungsabhängigen Kosten. Außerdem können durch die Reduktion
der zurückgelegten Wegstrecke die durch den Verkehr verursachten Emissionen (wie
bspw. Schadstoff- und Lärmemissionen) sowie weitere negative externe Effekte (Unfälle, Staus etc.) reduziert werden, wodurch ein positiver Beitrag zur Verbesserung
bzw. Umsetzung einer umweltorientierten Warendistribution geleistet wird. Ferner
trägt die Konsolidierung der Warenströme zur Umsetzung einer ökologisch orientierten Produktgestaltung bei. Diese beinhaltet – neben der Reduktion des produktspezifischen Ressourcenverbrauchs und der recyclingkonformen Produktgestaltung –
schließlich auch die Reduktion an Emissionen im Verlauf des gesamten Produktlebenszyklus.26

4 Zusammenfassung
Die Umsetzung umweltschonender Maßnahmen und Strategien in Unternehmen ist
häufig mit Problemen verbunden, zumal ökonomische und ökologische Aspekte oft im
Widerspruch zueinander stehen bzw. ökonomische Zielsetzungen vordergründig betrachtet werden. Auch im Bereich der Warendistribution gestaltet sich dies schwierig.
So wird bspw. die Verlagerung des Transportes auf ein ökologisch verträglicheres
Transportmittel kaum zustande kommen, wenn damit wirtschaftliche Nachteile
(höhere Kosten, schlechterer Lieferservicegrad, etc.) verbunden sind.
Als eine Strategie, mithilfe der es gelingen kann, ökonomische und ökologische
Aspekte im Bereich der Distribution zu vereinen, wurde in diesem Beitrag die Möglichkeit der Konsolidierung von Warenströmen mehrerer Unternehmen thematisiert.
Dabei wurde aufgezeigt, dass insbesondere durch eine Zusammenlegung von Touren
verschiedener Unternehmen und durch eine periodische Betrachtung von Lieferterminen eine Reduktion der notwendigen Touren sowie der zurückgelegten Wegstrecke erzielt werden kann, was sich positiv auf ökonomische Aspekte, wie bspw. die
anfallenden Gesamtkosten, auswirkt. Auch aus ökologischer Sicht können durch diese
Konsolidierung Verbesserungen erzielt werden, schließlich geht mit einer Verringerung der Wegstrecke bzw. Transportvorgänge i. d. R. auch eine Senkung der durch den
Verkehr verursachten Emissionen bzw. negativen externen Effekte einher.

26

Vgl. Malinsky 1996, S. 17ff.

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

133

Somit kann durch die Konsolidierung von Warenströmen mehrerer Unternehmen ein
Beitrag zur Umsetzung einer ökoeffizienten Warendistribution geleistet werden.
Weitere Maßnahmen zur Verankerung der Ökoeffizienz-Strategie in einem Unternehmen können insbesondere im Bereich der Distribution bei der Zusammenstellung
des Fuhrparks – bspw. durch Einsatz eines ökoeffizienten Fahrzeugtyps – gesetzt
werden.

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134

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Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

135

Anhang: Mathematisches Optimierungsmodell der Problemstellung
Mengen:
N…
K…

Menge der Bedarfspunkte (Kunden), einschließlich des Depots (Depot =
Kunde 0); N = {0, 1, 2, …,n}
Menge der zur Verfügung stehenden Fahrzeuge; K = {0, 1, 2, …,k}

A…

Menge der Verbindungen im Netzwerk; A

T…
S…

Menge der Tage im Planungshorizont; T = {0, 1, 2, …,d}
Menge der möglichen Lieferpläne; S = {1, 2, 3, …, s}

^(i, j ) : i, j  N `

Konstanten:
cij :=

Transportkosten von Bedarfspunkt i nach Bedarfspunkt j. Die Transportkosten hängen dabei von der Entfernung dij und den Kosten je Entfernungseinheit c~ij ab. Besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Entfernung
und den Kosten je Entfernungseinheit, so können die Transportkosten cij wie
folgt ermittelt werden: cij

qi : =
C :=
 :=

lid :=
intsd :=
M :=

27

27
c~ij ˜ d ij .

Liefermenge für den Bedarfspunkt i
Kapazität der Fahrzeuge (in Mengeneinheiten)
Korrekturfaktor für abweichende Liefertermine (in Geldeinheiten). Der
Parameter  kann somit als Gewichtungsfaktor für die Liefertermintreue
angesehen werden, denn bei sehr hohem  werden abweichende Liefertermine sehr stark kostenmäßig bewertet.
Somit kommt es tendenziell häufiger zu einer Übereinstimmung der gewünschten bzw. vorab vereinbarten Liefertermine mit den tatsächlichen
Auslieferterminen.
Eine mögliche Erweiterung des Modells könnte darin bestehen, einen kundenindividuellen Gewichtungsfaktor i anzusetzen, da Kunden in der Regel
unterschiedlich auf abweichende Liefertermine reagieren. Aus Gründen der
Rechenzeit wird dies allerdings hier nicht vorgenommen.
Gewünschter bzw. vereinbarter Liefertermin von Bedarfspunkt i.
Liefertage im Lieferplan s (Bedienintervall)
große Zahl

Vgl. Zäpfel / Bögl (2007), S. 10.

136

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

Variable:
yikds :=

1, wenn Bedarfspunkt i durch Fahrzeug k am Tag d im Plan s bedient wird
0, sonst
1, wenn Fahrzeug k am Tag d die Strecke von Bedarfspunkt i zu Bedarfspunkt j fährt 0, sonst
Kumulierte Kosten bei Bedarfspunkt i durch Bedienung mit Fahrzeug k am
Tag d (diese sind zu Beginn = 0)

xijkd :=
ccikd :=

Zielfunktion:
Die Zielsetzung (1) besteht darin, die Gesamtkosten zu minimieren. Diese setzen sich
aus den Kosten der Wegstrecke und jenen Kosten zusammen, welche bei Überschreitung bzw. Abweichung des gewünschten/vereinbarten Liefertermins anfallen.

¦¦¦¦
iN jN kK d T

cij xijkd  ¦¦ ¦¦ D (int sd  l id ) y ikds o MIN

(1)

iN d T kK sS

Nebenbedingungen:
Nebenbedingung (2) stellt sicher, dass jedem Kunden im Planungszeitraum nur ein
Lieferplan, ein Liefertag sowie nur ein Fahrzeug zugewiesen werden.

¦¦ ¦
d T kK

y ikds

 i  N \ {0}

1

(2)

sS

Durch Nebenbedingung (3) wird gewährleistet, dass jeder Kunde innerhalb des Planungszeitraumes genau einmal bedient wird.

¦¦ ¦
jN kK

xijkd

 i  N \ {0}

1

(3)

d T

Für das Gebiet soll ein Liefermuster bestimmt werden. Dies kann sichergestellt werden, in dem allen Kunden, deren Standorte sich innerhalb des Liefergebietes befinden,
das gleiche Liefermuster zugewiesen wird (4).

¦¦

kK d T

y jkds

¦ ¦

kK

d T

y ikds

sS
i, j  N \ {0}

(4)

Ökoeffiziente Tourenplanung durch Konsolidierung von Warenströmen

137

Durch Nebenbedingung (5) werden die Binärvariablen yikds und xijkd miteinander verbunden.

¦x

ijkd

jN

¦y

i  N

ikds

sS

k  K

(5)

d  T

Durch die Nebenbedingungen (6) und (7) wird sichergestellt, dass jede Tour im Depot
startet und endet.

¦x

ojkd

d1

iokd

d1

k  K
d  T

jN

¦x

k  K
d  T

iN

(6)
(7)

Des Weiteren muss jeder Knoten (mit Ausnahme des Depots) einen Vorgänger und
einen Nachfolger haben (8).

¦x

ihkd

iN

 ¦ x hjkd

0

jN

h  N \{0}
k  K

(8)

d  T

Die Kapazitäten der Fahrzeuge sind beschränkt und dürfen nicht überschritten werden
(9).

¦^ ` q ¦
i

iN \ 0

xijkd d C

jN

k  K
d  T

(9)

Nebenbedingung (10) stellt sicher, dass keine Subtouren vorkommen.
ccikd  cij  M (1  xijkd ) d cc jkd

d  T
k  K
i, j  N \{0} ij

(10)

138

Günther Zäpfel und Andrea Irreiter

Durch die Nebenbedingungen (11) und (12) wird gewährleistet, dass yikds und xijkd Binärvariablen darstellen.
yikds  ^0,1`

i

0,...., n

k  K

sS

(11)

d  T
xijkd  ^0,1`

i, j  N
k  K

(12)

d  T

Durch (13) wird die Nichtnegativität von ccikd sichergestellt.
ccikd t 0

i, j  N
k  K
d  T

(13)

Krisenvorsorge und Lernfähigkeit
im Kontext der Corporate Sustainability

Neues Umweltmanagement EMAS III –
Neue Wege aus der Krise, neue Chancen für Betriebe
Ferdinand Kerschner

Verbessertes Umweltmanagement – auch ein Weg aus der Krise?
Notwendige sachliche Voraussetzungen für ein Mehr („Meer“) an
umweltzertifizierten Betrieben
2.1 Steuerliche Entlastung
2.2 Zwingende Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen
2.3 Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko
2.4 Noch mehr Verwaltungsvereinfachungen
3 „Validierung“ der Neuerungen von EMAS III
3.1 Zur „Entbürokratisierung“ des EMAS Umweltmanagementsystems
3.2 Zur „steuerlichen Entlastung“
3.3 Zur „zwingenden Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen“
3.4 Zu „mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko“
3.5 Zu „noch mehr Verwaltungsvereinfachungen“
4 Nationale Umsetzung in Österreich – Ausblick
1
2

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_7,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Neues Umweltmanagement EMAS III

143

1 Verbessertes Umweltmanagement – auch ein Weg aus der Krise?
Dass Ökonomie und Ökologie nur gemeinsam und partnerschaftlich, einander unterstützend eine nachhaltige Entwicklung gewährleisten können, hat unser geehrter em.
Univ.-Prof. Dr. Adolf Malinsky an der JKU Linz wohl als einer der ersten erkannt,
sicher als erster konsequent in universitärer Forschung und Lehre umgesetzt. Das von
ihm pionierhaft gegründete „Institut für Betriebliche und regionale Umweltwirtschaft“
bildet einen Meilenstein in Richtung marktwirtschaftlicher Instrumente des Umweltschutzes: Diese beruhen auf einer – jedenfalls in einem marktwirtschaftlichen Gesellschaftssystem – banalen Überlegung: Umweltfreundliches Verhalten muss ökonomische (Kosten-)Vorteile bedingen, während umweltschädliches Verhalten ökonomische (Kosten-)Nachteile nach sich ziehen muss.
Trotz (hoffentlich zutreffender) Anzeichen wirtschaftlicher Erholung dauern Wirtschafts- und Finanzkrise, aber auch – was derzeit eher verdrängt wird – die ökologische Krise an.
Es scheint in den letzten Jahren doch recht deutlich geworden zu sein: Nachhaltig
agierende Unternehmen – nämlich in ökologischer, sozialer und ökonomischer Hinsicht – haben in der Wirtschaftskrise eher Bestandsicherheit erwiesen. Derzeit sollen
weltweit bereits mehr Arbeitsplätze im Öko-Bereich als in der Autoindustrie bestehen.
Jedenfalls ein Mittel, im Betrieb zu nachhaltigem Wirtschaften zu gelangen, ist die
(freiwillige) Teilnahme an „Öko-Audit-Systemen“, korrekter: an Umweltmanagementsystemen vor allem nach ISO 14.001 (weltweit) und EMAS, dem europäischen
Umweltmanagement (Eco Management and Audit Scheme)1. Dieses reflexive Instrument des Umweltrechts soll hier näher in Bestand und möglicher Entwicklung reflektiert werden. Konkreten Anlass dazu gibt die neue EMAS III – Verordnung (EG)2, die
erklärtermaßen eine stärkere Verbreitung unter den erfassten Organisationen, vor
allem Betrieben und dabei insbesondere von KMU’s, bezweckt. Für die Validierung
und Registrierung von EMAS-Betrieben sind zwei wesentliche Voraussetzungen notwendig:

1
2

Vgl. Kerschner 2002 und Prammer 2010.
Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates v. 25.11.2009 über die freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 761/2001, sowie der Beschlüsse der Kommission 2001/681 EG und 2006/193 EG.

144

Ferdinand Kerschner

1. Einhaltung aller Umweltrechtvorschriften (legal compliance)
2. Kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung.
In diesen Bereichen treffen bzw. überschneiden sich die Forschungsbereiche des Jubilars und des Autors in intensiver Weise.
Betrachtet man vorweg die Strukturen des Instituts für Betriebliche und regionale
Umweltwirtschaft und des EMAS-Umweltmanagementsystems, so zeigen sich verblüffende Parallelen, aber auch markante Unterschiede.
Die Parallelen beginnen beim höchsten Engagement und bei größter Motivation für
den (betrieblichen) Umweltschutz. Umweltschutz soll von „innen heraus“ entstehen,
von eigener Überzeugung und Wertschätzung getragen werden. Weiters läuft die enge
Verbindung mit Wirtschaft und Technik gleich wie auch der Drang nach Praxisorientierung. Letztere könnte allerdings ob seines doch eher komplexen, ja „sperrigen“
Verwaltungsablaufs beim EMAS-System deutlich verbessert werden. Schließlich sind
Internationalität, Innovation und Flexibilität Eigenschaften, die beiden Instituten anhaften.
Damit erschöpft sich freilich die Parallelität, die Unterschiede erweisen sich nur allzu
deutlich: Während das Institut für Betriebliche und regionale Umweltwirtschaft höchst
anerkannt, bekannt ist und sich praktisch bewährt hat, ist das EMAS-System noch viel
zu unbekannt. Wer kann denn wirklich in Österreich mit dem folgenden EMAS-Logo
etwas Konkretes assoziieren?
Abb. 1: EMAS-Logo

Quelle: Verordnung (EG) Nr. 761/2001 des Europäischen Parlaments und des Rates, S. 40.

Das EMAS Umweltmanagementsystem hat sich leider bisher eher wenig praktisch
bewährt und ist daher auch nicht ausreichend verbreitet: Nach dem Stand September

Neues Umweltmanagement EMAS III

145

2009 gab es in Österreich nur (aber immerhin) 564 registrierte Standorte und 263
registrierte Organisationen.
Im Verhältnis der Standorte pro Million Einwohner führt aber sogar Österreich die
Europastatistik an. Während es im EU-Durchschnitt etwas 48 zertifizierte Standorte
pro Million Einwohner gibt, sind so in Österreich doch 60 Standorte. Aber beide
Ziffern sind höchst steigerungsfähig.

2 Notwendige sachliche Voraussetzungen für ein Mehr („Meer“) an
umweltzertifizierten Betrieben
Umweltschutz muss sich in einer Marktwirtschaft „rechnen“. Die materiellen Vorteile
der EMAS-Zertifizierung müssen die materiellen Kosten (erheblich) übertreffen. Noch
scheinen die Betriebe ein Mehr an Rechtssicherheit und ein Weniger an Haftungsrisiko
als maßgebliche Vorteile3 zu sehen. Diese sind wohl noch zu wenig griffig, schwer zu
monetarisieren, sodass sie noch nicht ausreichend in das Blickfeld der Betriebe
kommen und bzw. nicht entsprechend in der Betriebskostenrechnung zu Buche schlagen. Mit der neuen, doch recht griffig ausgefallenen Bundes- und Landesumwelthaftung4 könnte allerdings doch eine Verschärfung des Haftungsrisikos und
damit eine weitergehende Internalisierung bisher externer Umweltkosten einhergehen5.
Da kann sich eine Registrierung nach EMAS schon eher rechnen.
Darüber hinaus sind aber noch mehr ökonomische Anreize, Vorteile für EMASBetriebe nötig, um dem System wirklich zum Durchbruch zu verhelfen. Um mein
schon fast jahrzehntelanges Lamento fortzusetzen: Es geht um noch mehr Kostenvermeidung auf der Ausgabenseite und um noch mehr Nutzen auf der Einnahmenseite. Und diese materiellen Vorteile müssen transparent, ja jedem Betriebsinhaber in die Augen fallend sein.
Hilfreich, aber keinesfalls ausreichend kann dabei eine EU-weite, großangelegte
Informationskampagne für das EMAS-Logo sein. Anlässlich von EMAS-III sollen
entsprechende Werbe- und Fördermaßnahmen sowohl durch die EG als auch die Mitgliedstaaten selbst erfolgen6. Fast als Wanderprediger hat der Verfasser in den letzten

3
4
5
6

Vgl. Kössler et al. 2002.
Vgl Hinteregger/Kerschner 2010.
Vgl. Prammer 2010.
Vgl Nr. 22 der Erwägungen zu EMAS III.

146

Ferdinand Kerschner

eineinhalb Jahrzehnten versucht, auf folgende dringendst notwendige sachliche Anforderungen für ein wirksameres EMAS-Umwelthaftungssystem hinzuweisen:
Auf der Einnahmenseite:
ƒ Spürbare steuerliche Entlastungen von EMAS-Betrieben
ƒ Zwingende Begünstigungen bei öffentlichen Aufträgen
Auf der Ausgabenseite:
ƒ Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko setzen ein strenges legal
compliance voraus.
ƒ Noch mehr (spürbare) Verwaltungsvereinfachungen.
2.1 Steuerliche Entlastung
Obwohl steuerliche „Begünstigungen“ für EMAS-Betriebe schon vor Verabschiedung
der EMAS II-Verordnung vom europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss7 gefordert worden sind, ist diese Forderung bisher nicht einmal im Ansatz – soweit überblickbar – in den Mitgliedstaaten umgesetzt worden.
Vorbehaltlich natürlich einer näheren Untersuchung bzw. Studie – im Übrigen ein
schönes Beispiel notwendiger (!) interdisziplinärer Zusammenarbeit zwischen Vertretern des Steuer- und Umweltrechts und der Betriebswirtschaftslehre – scheint eine
solche Differenzierung zwischen zertifizierten und nicht zertifizierten Betrieben auch
verfassungsrechtlich zulässig, möglicherweise sogar im Hinblick auf den Gleichheitssatz (Ungleiches ist ungleich zu behandeln) geboten.
Eine unterschiedliche steuerliche Behandlung von EMAS-Betrieben gegenüber nicht
zertifizierten Betrieben ließe sich dadurch ausreichend sachlich rechtfertigen, dass
doch vor allem eine kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Umweltleistung
zur Entlastung des Staates führt. Wird dieser derzeit noch immer überwiegend bei
Umweltschäden im Sinne des Gemeinlastprinzips mit extrem hohen Kosten belastet.
Durch die Vermeidung von Umweltschäden erspart sich der Staat bei typischer Betrachtungsweise daher erhebliche Kosten!

7

Vgl Stellungnahme des WSA zum Vorschlag für die EMAS II-V, ABl C 209/1999, 43; dazu auch
Kerschner/Raschauer, editorial RdU 2002, 1.

Neues Umweltmanagement EMAS III

147

2.2 Zwingende Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen
In Deutschland ist wohl die „Privilegierung“ von EMAS-Betrieben schon etwas weiter
als in Österreich vorangeschritten8. Aber auch im Nachbarland ist das System natürlich
noch ausbaufähig. In beiden Mitgliedstaaten ist jedenfalls auch vergaberechtlich nicht
das verwirklicht, was wiederum bereits vor längerem dem wirtschafts- und Sozialausschuss der EU vorgeschwebt ist9.
Die derzeitigen Ansätze im österreichischen Bundesvergabegesetz (BVergG) sind
noch schwach ausgeprägt10:
Nach § 19 BVergG ist auf die Umweltgerechtigkeit der Leistung Bedacht zu nehmen. Das kann bei der Beschreibung der Leistung, bei der Festlegung der technischen
Spezifikation oder durch die Festlegung konkreter Zuschlagskriterien mit ökologischem Bezug erfolgen.
Nach § 70 BVergG 2006 kann der Auftraggeber Nachweise u.a. über die technische
Leistungsfähigkeit verlangen. So kann nach § 75 Abs 6 4 BVergG bei „Bauleistungen,
deren Art ein entsprechendes Verlangen des Auftraggebers rechtfertigt, die Angabe
von Umweltmanagementmaßnahmen, die der Unternehmer bei der Ausführung des
Auftrags gegebenenfalls anwenden soll“ (eigene Hervorhebung) verlangen. Gleiches
gilt nach Z 6 leg cit bei Dienstleistungen. Für den Nachweis nach Z 4 bzw. Z 6 hat der
Unternehmer auf das EMAS-System oder andere Umweltmanagementnormen Bezug
zu nehmen (§ 77 Abs 2 BVergG)11.
In einem offenen Vergabeverfahren kann also eine etwaige EMAS- Zertifizierung
(oder eine gleichwertige Bescheinigung) gefordert und überprüft werden. Die EMAS –
Zertifizierung muss allerdings durch den Auftrag gerechtfertigt sein.
Auch beim Zuschlag kann beim „technisch und wirtschaftlich günstigstes Angebot“
(Alternative ist das Angebot mit dem niedrigsten Angebot) auf Umwelteigenschaften
abgestellt werden.
Vor kurzem ist zumindest ein deutlicher „Hoffnungsschimmer“ bei der Beschaffung
von Straßenfahrzeugen beschlossen worden:

8
9
10
11

Vgl Kenzler 2008 (passim).
Vgl. wieder die Stellungnahme des WSA (oben FN 7).
Vgl. dazu – wenngleich teilweise überholt – Rady 2005.
Dazu näher Mayr/Rosenberger/Wohlgemuth 2006.

148

Ferdinand Kerschner

Mit BGBL 2010/15 wurden u.a. dem § 80 und § 237 BVergG Bestimmungen betreffend die Beschaffung von Straßenfahrzeugen eingefügt. Diese dienen der Umsetzung der RL 2009/33 EG. Die RL erkennt Umweltbelastungen und Treibhausemissionen durch den Verkehrssektor als Hindernis für eine nachhaltige Entwicklung und
setzt sich zum Ziel (Art 1), den Markt für saubere und energieeffiziente Fahrzeuge zu
fördern und zu beleben. Auftraggeber und bestimmte Betreiber sollen verpflichtet
werden, Energie und Umweltauswirkungen zu berücksichtigen.
Innerstaatlich haben Öffentliche Auftraggeber (§ 80 BVergG) und Sektorenauftraggeber (§ 237 BVergG) bei der Beschaffung von Straßenfahrzeugen (Definition
in § 2 Z 33) Energie- und Umweltauswirkungen gemäß Z 1- Z 3 zu beachten. In § 80
Abs 2 BVergG werden Möglichkeiten aufgelistet, wie Abs 1 entsprochen werden
kann12.
Von dieser allgemeinen, höchst löblichen letzten Änderung abgesehen bleibt im Hinblick auf EMAS-Betriebe das (unzureichende) Fazit: Ökologische Kriterien können
einbezogen werden; nach § 19 Abs 5 BVerG ist auf die Umweltgerechtheit Bedacht zu
nehmen. Es bestehen allerdings im Allgemeinen keine konkreten gesetzlichen Verpflichtungen der Auftraggeber.
2.3 Mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko
Wie erwähnt wird wohl durch die erfolgte Umsetzung der EG–Umwelthaftungs–
Richtlinie das Haftungsrisiko zumindest bei Biodiversitätsschäden (Landeshaftungsregelungen) erhöht. Keine Haftung nach dem B-UHG (erfasst Boden- und Gewässerschäden) tritt zudem ein, wenn ein Gewässerschaden durch eine Bewilligung nach dem
WRG gedeckt ist. Insofern ist somit die Einhaltung des Umweltrechts („legal
compliance“) von großer Bedeutung. Wir haben am Institut für Umweltrecht seit etwa
15 Jahren um ein strenges und effektives legal compliance bezüglich wesentlicher
Umweltrisiken gekämpft. Durch die Umweltbetriebsprüfer und vor allem durch die
Umweltgutachter muss eine – so unsere Forderung – (materielle) Sachprüfung vor Ort
stattfinden, ob der Betrieb alle Umweltrechtsvorschriften einhält. Oft hat man sich bisher in der Praxis hingegen mit einer bloßen „Systemprüfung“ begnügt und begnügt
sich wohl auch jetzt noch oft damit13: Es sei nur zu prüfen, ob der Betrieb über ein
System verfüge, das die Einhaltung der Umweltrechtsvorschriften mit hoher Wahr12

13

Zu § 80 ErläutRV 327 BlGNR, XXIV. GP, S.21; weiters dazu vor der Gesetzwerdung Pachner, BVerGGNovelle – Änderungen im zweiten Begutachtungsverfahren ZVB 2009/37 (150); Elsner, Update Vergaberecht ecolex 2009, 937 (937) und Moser, Bundesvergabegesetz 2006, ecolex 2009, 847.
Vgl. zur Diskussion in Österreich Kerschner 1999, S. 41 ff; Wagner 1999, S. 33 ff.

Neues Umweltmanagement EMAS III

149

scheinlichkeit gewährleisten könne14. Eine solche bloße Systemprüfung kann aber
keine funktional adäquate Voraussetzung für Verwaltungsentlastungen sein.
Wir haben auch im Sinne größerer Unabhängigkeit stets – bisher aber leider vergeblich – gefordert, dass Umweltgutachter nur zeitlich befristet bestellt werden und ein
Wechsel der Umweltgutachter zwingend stattzufinden hat15.
Ein strenges legal compiance hilft auch bei der Verschuldenshaftung: Ein zertifizierter
Betrieb kann zwar keine Beweislastumkehr geltend machen, es kommen ihm aber die
Vorteile des prima-facie-Beweises zu16.
2.4 Noch mehr Verwaltungsvereinfachungen
Österreich hat zwar bei den Verwaltungsvereinfachungen gegenüber den anderen Mitgliedstaaten eine Vorreiterrolle inne, die aber auch ihrerseits noch maßgeblich ausbaufähig ist. Aus Platzgründen kann hier stichwortartig auf diese Verwaltungsentlastungsfälle hingewiesen werden17:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ

Anzeigeverfahren (§ 21 Umweltmanagementgesetz [UMG])
Mündliche Verhandlung bei Änderung von Anlagen (§ 21 a UMG)
Konsolidierungsverfahren (§ 22 UMG)
Entfall verwaltungsrechtlicher Verantwortlichkeit (§ 23 UMG)
Entfall der Bestellpflicht für Abfall- und Abwasserbeauftragte
Einschränkung der betrieblichen Kontrollpflicht
Entfall von Melde- und Aufzeichnungspflichten

Vor allem bei der Betriebseröffnung fehlen bislang maßgebliche Erleichterungen.
Eine pragmatische Forderung gilt auch für das EMAS – Verfahren selbst: Es ist – wie
schon angedeutet – derzeit wohl noch viel zu komplex strukturiert. Eine durchaus
mögliche Entschlackung täte dem System sehr gut: Kein Betrieb will eine Aufblähung
der Verwaltung.

14
15
16

17

So etwa Schmelz 1996, S. 71.
Vgl. Kerschner 2006, S. 54.
Zutreffend Hintermayr, Das Organisationsverschulden im österreichischen Recht – Haftungsvermeidung
durch Öko-Audit? (Dissertation, Linz 2009).
Vgl. näher List/Tschulik 2001, S. 83; Fuchs 2006, S. 412 ff.

150

Ferdinand Kerschner

3 „Validierung“ der Neuerungen von EMAS III
In der gebotenen Kürze sollen im Folgenden die wesentlichsten Neuerungen durch
EMAS III überblicksartig dargestellt, aber auch EMAS III selbst in Hinblick auf die
oben angestellten Forderungen „validiert“ werden. Wer Validierungen von Betreibern
regelt, muss sich eben auch selbst validieren lassen. Eines vorweg: Der ganz große
Wurf, der große Durchbruch ist (noch) nicht gelungen. Aber immerhin sind einige
positive Schritte in die richtige Richtung gesetzt worden. Obwohl EMAS-III eine unmittelbar geltende Verordnung darstellt, bedarf es doch einiger Umsetzungsschritte,
die wohl im Umwelt-Management-Gesetz zu realisieren sein werden.
Gemäß Art 52 EMAS III müssen die Mitgliedstaaten, also auch Österreich, die Neuerungen bis 11. Jänner 2011 umsetzen.
Eine allgemeine Bewertung vorweg: EMAS-III enthält wohl außer der legalcompliance- Regelung mehr soft- als hard-law!
Die maßgeblich neuen Zielsetzungen und Regelungen sind18: Hauptziel ist natürlich,
eine stärkere Teilnahme am EMAS-System zu erreichen (Erwägungsgrund [EG] 2).
Nach EG 5 soll EMAS bei der Beschaffungspolitik berücksichtigt werden, und sogar
als „Bedingung“ bei Bau- und Dienstleistungsaufträgen wirken. Um die Glaubwürdigkeit von EMAS zu erhöhen, soll es einen besseren Mechanismus für das legal
compliance geben. Durch Deregulierung oder „regulatorische Entlastung“ soll der behördliche Verwaltungsaufwand verringert werden. Die Informationen der Betriebe
sollen besser – durch allgemeine und branchenspezifische Leistungsindikatoren (Referenzdokumente) vergleichbar werden (EG 18,19). Die Mitgliedstaaten sollen Anreize
zum Zugang zu Finanzierungsmittel (bessere Kreditbedingungen) schaffen (EG 23).
Bei Nachweis verbesserter Umweltleistung soll es auch steuerliche Anreize geben!
Die konkrete Umsetzung wird aber – wie bereits ausgeführt – meist letztlich den Mitgliedstaaten überlassen.
Die hier vorgenommene „Validierung des Verfassers“ von EMAS-III bezüglich obiger
Anforderungen ergibt folgendes Bild:

18

Vgl. auch Madner 2010, S. 51f.

Neues Umweltmanagement EMAS III

151

3.1 Zur „Entbürokratisierung“ des EMAS Umweltmanagementsystems
Es sollen nur „vertretbare“ Kosten entstehen. Gerade für kleinere Organisationen soll
es Gebührenbefreiungen geben (Gebühren zwischen € 0 bis € 2234,--). Nach Art 7
soll die Valildierung alle vier (statt alle drei) Jahre erfolgen, die Aktualisierung der
Umweltdaten nur zweijährlich (nicht wie allgemein jährlich). Nach Art 32 müssen die
Mitgliedstaaten die Betriebe unter anderem. durch Information über die geltenden
Umweltrechtsvorschriften unterstützen (Delegierung an Unternehmen zulässig). Die
Sammelregistrierung (Registrierung aller oder einzelner Standorte eines Betriebs) wird
vereinfacht.
3.2 Zur „steuerlichen Entlastung“
Die Mitgliedstaaten können, müssen aber nicht Steuervorteile einführen für
Betriebe, die eine verbesserte Umweltleistung nachweisen. Das wichtigste Tor zur
stärkeren Verbreitung von EMAS ist zwar damit geöffnet, fraglich ist aber, ob die
Mitgliedstaaten auch tatsächlich hineingehen.
3.3 Zur „zwingenden Begünstigung bei öffentlichen Aufträgen“
Wie oben gezeigt „sollten“ die Mitgliedstaaten EMAS im Rahmen der Beschaffungspolitik berücksichtigen und bei Bau- und Dienstleistungsaufträgen EMAS (oder
gleichwertige Umweltmanagementsysteme!) als eine „Bedingung“ für die Auftragsführung vorsehen. Österreich könnte also entsprechend das BVergG in Richtung
zwingender Beachtung von EMAS III EG-konform ändern. Hier gilt demnach dasselbe wie oben zu den Steuervorteilen: Der Ball liegt eindeutig bei den Mitgliedstaaten!
3.4 Zu „mehr Rechtssicherheit und geringeres Haftungsrisiko“
In diesem Punkt hat EMAS III erfreulicherweise wohl zur Gänze unseren Forderungen
und Vorschlägen entsprochen. Eine bloße Systemprüfung – wie oftmals vertreten,
behauptet und vielfach praktiziert – reicht eindeutig nicht mehr aus. Das ergibt sich
aus folgenden neuen Bestimmungen:

152

Ferdinand Kerschner

1. Nach Art 4 Abs 4 EMAS III liegt die Beweislast für das legal compliance beim
Betrieb.
2. Nach Art 18 Abs 2 lit b EMAS III hat der Umweltgutachter ausdrücklich die
Einhaltung der geltenden gemeinschaftlichen, nationalen, regionalen und
lokalen Umweltvorschriften zu überprüfen!
3. Nach Art 13 Abs 2 lit c EMAS III muss die zuständige Stelle für die Registrierung überzeugt sein, dass kein Nachweis für eine Verletzung des Umweltrechts
vorliegt.
Damit ist das legal compliance eindeutig gestärkt. Natürlich muss der Gutachter
nicht alles doppelt prüfen, sondern hat stichprobenartig zu kontrollieren, ob die
Ergebnisse der internen Umweltbetriebsprüfung zuverlässig sind. Das bedeutet
aber eine materielle Überprüfungspflicht! Genau das haben wir stets gefordert.
In Richtung mehr Unabhängigkeit des Gutachters hat sich leider nichts bewegt.
Bei einem solcherart verstärkten legal compliance wäre nun auch in vielen Bereichen ausreichende funktionale Äquivalenz für Verwaltungs- und damit auch
Behördenentlastung gegeben.
3.5 Zu „noch mehr Verwaltungsvereinfachungen“
Nach Art 35 EMAS III haben die Mitgliedstaaten zu prüfen, wie EMAS III beim Erlass neuer (nationaler) Rechtsvorschriften berücksichtigt werden kann (lit a), wie
EMAS als Instrument der Durchsetzung und Durchführung von Rechtsvorschriften
(private enforcement) einsetzbar ist (lit b) und (lit c) wie EMAS im öffentlichen Beschaffungs- und Auftragswesen berücksichtigt werden kann.
Obgleich – wie bereits aufgezeigt – Österreich im UMG bereits pionierhaft Verwaltungsvereinfachungen für EMAS – Betriebe vorgesehen hat (wobei sich der konsolidierte Bescheid als tauglichstes Mittel erwiesen hat), sind noch deutliche Verbesserungen möglich. Sie könnten – soweit sachlich gerechtfertigt – zur Beschleunigung,
aber auch zur Qualitätssteigerung von Genehmigungsverfahren beitragen (Stichworte:
Eigenes Genehmigungsregime für EMAS – Betriebe, bloßes Anzeigeverfahren, Verbesserung des Konsolidierungsverfahrens, Entfall von Eigenüberwachung u.v.m.).

Neues Umweltmanagement EMAS III

153

4 Nationale Umsetzung in Österreich – Ausblick
Eine Prognose fällt nicht schwer: Bis Ende der Umsetzungsfrist (11. Jänner 2011)
werden nicht alle Spuren der Wirtschafts- und Finanzkrise verschwunden sein, der
Spielraum für Steuervorteile, die erst mittel- oder langfristig den Staat entlasten (weniger Umweltgemeinkosten), wird marginal sein. Starke gegenläufige Interessen werden
auch bei einer insofern dringend nötigen Änderung der Vergaberegelungen Richtung
ökologischer Auftragsvergabe äußerst hemmend wirken.
Somit dürften Verwaltungsvereinfachungen, die zu einer Behördenentlastung und damit Budgetentlastung führen, die größten Umsetzungschancen haben. Die Klärung und
Stärkung des legal compliance durch EMAS III hat dafür jedenfalls einen ganz wichtigen Grundstein gelegt.

Quellenverzeichnis
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Kenzler, J. (2008): Das umweltrechtliche und vergaberechtliche Privilegierungspotential des gemeinschaftlichen Umwelt-Audit-Systems (EMAS). Dissertation, Rostock.
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Kerschner, F. (Hrsg) (2002): EMAS-V II und Umweltmanagementgesetz (UMG). Wien.
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Mayr, C./Rosenberger, R./Wohlgemuth, M.(2006): Qualitätskontrolle bei der Eignungsprüfung im
Zusammenhang mit der Vergabe von Bauaufträgen, ZVB 2006/77. Wien.
Moser, I (2009): Bundesvergabegesetz 2006, ecolex 2009. Wien. S. 847 ff.

154

Ferdinand Kerschner

Pachner, F. (2009): BVerGG-Novelle – Änderungen im zweiten Begutachtungsverfahren, ZVB
2009/37. Wien.
Prammer, H.K. (2010): Umweltbezogene Risiken des Unternehmens erkennen und Haftung nach dem
Bundesumwelthaftungsgesetz vermeiden – Welchen Beitrag kann hierbei EMAS leisten? In:
Kerschner/Funk/Priewasser (Hrsg): Neue Umwelthaftung – Rechtliche und ökonomische Folgen.
Linz.
Rady, J. (2005): Umweltgerechte Beschaffung – unmäßige Belastung für den Staatshaushalt? ZVB
2005/47. Wien.
Schmelz, C. (1996): Das Öko-Audit - ein neuer Ansatz im Umweltrecht?. ÖZW 1996. Wien. S. 65 ff.
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freiwillige Beteiligung von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung (EMAS).
Verordnung (EG) Nr. 1221/2009 des Europäischen Parlaments und des Rates v. 25.11.2009 über die
freiwillige Teilnahme von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für Umweltmanagement und Umweltbetriebsprüfung und zur Aufhebung der Verordnung (EG) Nr. 761/2001.
Wagner, E. (1999): Die Öko-Audit-Verordnung: Stand und Entwicklungen, ÖWZ 1999. Wien.
S. 33 ff.

Transformational CSR

Transformational CSR – Lern- und Dialogfähigkeit als strategische Wettbewerbsfaktoren nachhaltigen Wirtschaftens
André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

Gliederung
1
2
3

Wirtschaften mit Verantwortung als Herausforderung für Theorie und Praxis
Betriebliche Zugänge zum Thema CSR
Grundlagen und Handlungsfelder von Transformational CSR
3.1 Konzeptionelle Basis von Transformational CSR
3.2 Dialogfähigkeit als Basis gesellschaftlicher Akzeptanz
3.3 Lernfähigkeit als Basis von Innovation und Entwicklung
4 Transformational CSR als strategischer Wettbewerbsfaktor

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_8,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

1

Transformational CSR

157

1 Wirtschaften mit Verantwortung als Herausforderung für Theorie
und Praxis
Die globale Finanz- und Wirtschaftkrise, die rasanten Entwicklungen der Ressourcenpreise und die bis heute mangelhaften Fortschritte im Kampf gegen den Klimawandel
zeigen, dass neue Formen nachhaltigen Wirtschaftens erforderlich sind. Politische Akteure und NGOs fordern verstärkt die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung
von Unternehmen, um das verloren gegangene Vertrauen in Manager, Unternehmen
und die Wirtschaft als ganzes wieder aufzubauen. Corporate Social Responsibility
(CSR) wird in diesem Zusammenhang als „Zwischenschritt“1 oder als betriebliche
Konkretisierung des Leitbilds Nachhaltige Entwicklung2 angesehen. Die Europäische
Kommission streicht dabei den Aspekt der Freiwilligkeit heraus, indem sie CSR als
Konzept definiert, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis
soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“3
Von Unternehmen wird CSR häufig als gesellschaftlicher Anspruch (sog. „societal
case“) oder als Erfolgspotential (sog. „business case“) wahrgenommen. Während beim
„societal case“ die freiwillige Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung ohne
unmittelbaren ökonomischen Nutzen für das einzelne Unternehmen diskutiert wird
(z.B. als moralisch-ethischer Anspruch an Führungskräfte, zur Sicherung der Legitimität marktwirtschaftlich organisierten Wirtschaftens), werden beim „business case“
die direkten Zusammenhänge von CSR und wirtschaftlichen Vorteilen für Unternehmen in den Vordergrund gestellt.4 Dem „business case“ folgend versprechen sich
Unternehmen eine Reihe von Vorteilen, wie z.B. eine Steigerung des Unternehmenswerts, eine Erhöhung von Marktanteilen und Umsatz, Imagegewinn und Erhöhung des
Markenwerts, Vertiefung von Kundenbindung und -vertrauen, Erhöhung von Mitarbeitermotivation, -zufriedenheit und -bindung sowie eine höhere Kooperationsbereitschaft
von Nichtregierungsorganisationen.5 Porter und Kramer haben in ihrer vielfach zitierten Publikation auf die Erfolgspotenziale strategischer CSR hingewiesen und Innovation, Wettbewerbsfähigkeit, Handlungs- und Gestaltungsspielräume in den Vorder-

1
2
3
4
5

Vgl. Van Marrewijk 2003.
Vgl. Moon 2007, OECD 2001.
Europäische Kommission 2001.
Vgl. Garriga/Melé 2004.
Vgl. Beckmann/Morsing/Reisch 2006; Hansen/Schrader 2005.

158

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

grund der Debatte um CSR gestellt.6 Sie streichen hervor, dass es bei CSR nicht darum
geht geringe Anteile des erwirtschafteten Gewinns in gesellschaftlich nützliche und
anerkannte Projekte zu investieren und damit der Gesellschaft einen gewissen Anteil
am unternehmerischen Profit zukommen zu lassen, sondern dass strategische CSR
weit reichende Auswirkungen auf die zentralen unternehmerischen Entscheidungen
von Unternehmen hat. Der vorliegende Beitrag möchte diese Perspektive noch erweitern, indem zwei Fähigkeiten von Unternehmen betrachtet werden, die als vorökonomische Größen und Erfolgspotenziale entscheidenden Einfluss auf eine gesellschaftlich verantwortungsbewusste Organisationsentwicklung und damit auf die Umsetzung
strategischer CSR haben: Die Lern- und Dialogfähigkeit von Organisationen.

2 Betriebliche Zugänge zum Thema CSR
Betrieben bietet sich ein breites Feld an Möglichkeiten und Maßnahmen zur Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Dabei sind unterschiedliche Herangehensweisen an der betrieblichen Umsetzung von CSR erkennbar:
Cause-related Marketing und Corporate Philanthropy: Unternehmen, die einen
Zugang über Cause-related Marketing und/oder Corporate Philanthropy wählen, unterstützen einzelne Projekte im Umwelt-, Bildungs- oder Sozialbereich, mitunter in Zusammenarbeit mit einer NGO in der Entwicklungszusammenarbeit oder in ihrer unmittelbaren Region.7 Mit diesem Zugang ist soziale Verantwortung rasch und öffentlichkeitswirksam demonstrierbar, indem die Projekte und ihr sozialer Nutzen prägnant
kommuniziert werden. Die so gestarteten Initiativen haben jedoch kaum Auswirkungen auf zentrale Wertschöpfungsprozesse und die Bedingungen in Zulieferbetrieben.8
Die umgesetzten Projekte bleiben daher häufig randständig, haben kaum Innovationswirkungen und laufen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Gefahr eingestellt zu
werden.
Unternehmensinterne CSR-Projekte: Einen anderen Zugang wählen Unternehmen,
die unternehmensinterne Projekte im Umwelt- oder Sozialbereich starten und diese
Gegenüber der Öffentlichkeit als Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung darstellen. Dies geschieht beispielsweise durch den Bau von Solaranlagen oder Windrädern oder durch freiwillige Sozialleistungen wie Rückentraining oder Burnout6
7
8

Vgl. Porter/Kramer 2006.
Vgl. Nan/Heo 2007; Ellen/Web/Mohr 2006; Maignan/Ferrell 2004.
Vgl. Kotler/Lee 2005; Habisch/Meister/Schmidpeter 2004; Kleanthouse/Peck 2004; Maio 2003.

Transformational CSR

159

Prävention im Betrieb. Diese Initiativen sollen zum positiven Image eines „guten
Arbeitgebers“ beitragen und dadurch indirekt die Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen
Unternehmens erhöhen. Häufig werden derartige Projekte jedoch punktuell und
anlassbezogen umgesetzt.9 Die unzureichende Verbindung mit einer systematischen
Personalentwicklung und strategischen Unternehmenszielen wird als Defizit angesehen.10 Durch die geringe strategische Einbindung unternehmensinterner CSR-Projekte
werden organisationale Lernpotenziale häufig nicht in vollem Umfang genützt und die
Chancen auf langfristige Institutionalisierung bleiben unausgeschöpft.
Business Ethics und Corporate Citizenship: Eine Vielzahl von Unternehmen hat so
genannte Codes of Conduct entwickelt und versprechen die Einhaltung dieser Verhaltensregeln. Ethische Prinzipien werden dabei als Ausgangspunkte genommen und
für die individuelle Situation des Unternehmens konkretisiert. Dabei wird auf die individuellen Wertvorstellungen und ethischen Prinzipien von Führungskräften und Entscheidungsträgern fokussiert.11 Im Corporate Citizenship Diskurs wird das Unternehmen oftmals als gesellschaftspolitischer Akteur mit Rechten und Pflichten gesehen.
Kritische Auseinandersetzungen mit dem Begriff Corporate Citizenship sind selten12
und es fehlt bislang auch eine einheitliche wissenschaftliche Definition des Konzepts.13 Durch die Fokussierung auf die individuellen Wertvorstellungen und ethischen
Prinzipien von Führungskräften, wird bei diesem Zugang die organisationale und systemische Perspektive von Unternehmen nicht weiter verfolgt.
Managementsysteme: Bei diesem Zugang wird CSR als Organisationsaufgabe verstanden und durch bereits bestehende oder aufzubauende Managementsysteme angestrebt (wie z.B.: ISO 9000, EFQM, ISO 14001, EMAS, OHSAS 18001, SA 8000).
Unternehmen die bereits ein derartiges Managementsystem implementiert haben sind
die primäre Zielgruppe der in Vorbereitung befindlichen ISO 26000 Guideline for
Social Responsibility, die im Laufe des Jahres 2010 veröffentlicht wird. Der Zugang
über (Umwelt-)Managementsysteme ist zwar systematischer als die vorigen, hat aber
in der Praxis eine geringe Eingriffstiefe. Durch eine an Kriterienlisten orientierte
Vorgangsweise werden bei der Einführung von Managementsystemen häufig die

9
10
11
12
13

Vgl. Scholz/Stein/Bechtel 2004.
Vgl. Wirtenberg et al. 2007; Hitchcock/Willard 2006; Bradbury/Robson/Waage 2005.
Vgl. Béthoux/Didry/Mias 2007; Painter-Morland 2006; Bondy/Matten/Moon 2004.
Vgl. Moon/Crane/Matten 2005.
Vgl. Petersen 2007; Fernandez/Junquera/Ordiz 2006; Fischer/Nijhof/Steetsma 2003.

160

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

Gestaltungsspielräume und Innovationspotenziale nicht optimal ausgenützt und es besteht sogar die Gefahr von technological lock-ins.14
Nachhaltigkeitsberichte: Im Zentrum dieses (andere Zugänge oft ergänzenden) Zugangs steht die Kommunikation von Sozial- und Umweltleistungen an Kapitalgeber
und Stakeholder. Dazu werden Nachhaltigkeitsberichte bzw. CSR-Reports eingesetzt.
Unternehmen wollen damit oftmals die Transparenz steigern und sehen sich verpflichtet, Rechenschaft sowohl gegenüber Eigentümern (Shareholdern) als auch externen/internen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) abzulegen.15 Dieser Zugang bietet den
Vorteil, dass er mit anderen CSR Zugängen gut kombinierbar ist. Schwachstellen werden in der häufigen Trennung von Geschäfts- und CSR-Berichten angesehen,16 der
schwierig zu beurteilenden Transparenz und der mangelnden Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Unternehmen.17 Die Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsberichten alleine beseitigt noch keine Wahrnehmungsbarrieren der Unternehmen und
Lernchancen werden nicht in vollem Umfang genützt, da die organisationale Öffnung
gering bleibt.
Alle diese fünf Zugänge zu CSR weisen nur eine geringe Eingriffstiefe in die zentralen
Wertschöpfungsprozesse, Kultur, Strategie und Struktur der Unternehmen auf, und
führen dazu, dass die dem Konzept CSR potentiell immanente Innovationskraft nicht
in vollem Umfang genützt wird. Damit bleiben strategische Chancen ungenützt und
Veränderungsprozesse erfolgen nur langsam und punktuell. In vereinzelten wissenschaftlichen Publikationen wurde daher gefordert, dass CSR stärker dialogisch orientiert sein sollte18, der „Stakeholder Value“19 bzw. der „Sustainable Value Added“20 berücksichtigt, Lern- und Veränderungsfähigkeit von Unternehmen gesteigert21 und CSR
in die Unternehmenskultur integriert werden sollte.22 An diesen Anforderungen setzt
das von unser im vorliegenden Beitrag skizzierte Konzept „Transformational CSR“ an,
das die fünf präsentierten CSR Zugänge um eine an Dialog- und Lernfähigkeit orientierte, prozess- und veränderungsbezogene Perspektive erweitert.

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18
19
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21
22

Vgl. Darnall/Jolley/Handfield 2008; Könnölä/Unruh 2007; Walther 2004.
Vgl. Kolk 2008; Zambon/del Bello 2005.
Vgl. Nielsen/Thomsen 2007; Perrini 2005; Knox/Maklan/French 2005.
Vgl. Herzig/Schaltegger 2005.
Vgl. Mark-Ungericht/Korenjak/Raith 2007; Deix 2005.
Vgl. Figge/Schaltegger 2000.
Vgl. Figge/Hahn 2004.
Vgl. Post/Preston/Sachs 2002.
Vgl. Thom 2001.

Transformational CSR

161

3 Grundlagen und Handlungsfelder von Transformational CSR
3.1 Konzeptionelle Basis von Transformational CSR
Transformational CSR kann aus aus drei Theorien hergeleitet werden: Aus der Stakeholder Theorie23 wird die Betonung der Interaktion von Unternehmen mit internen und
externen Stakeholdern übernommen. Das Konzept der „Organizational Transformation“ bringt Organisationsveränderungen mit dem allgemeinen Wandel im Systemumfeld in Verbindung.24 „Organizational Learning“ thematisiert organisationale
Lernprozesse und deren Auswirkungen auf Strategie, Struktur und Kultur eines Unternehmens.25 Transformational CSR zielt auf eine Stärkung von Dialog- und Lernfähigkeit sozial verantwortungsvoller Betriebe und betont die Wichtigkeit der integrierten
Betrachtung dieser beiden Unternehmenskompetenzen:
1. Organisationale Dialogfähigkeit ist die Fähigkeit von Unternehmen mit ihren
wichtigsten internen und externen Stakeholdern in einen verständnis- und
lösungsorientierten Dialog zu treten. Dadurch können aktuelle Herausforderungen, Handlungs- und Gestaltungsspielräume wahrgenommen und zukünftige
Entwicklungen antizipiert werden. Die organisationale Dialogfähigkeit wird
damit zu einer wesentlichen Unternehmenskompetenz.
2. Organisationale Lernfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens die internen
und externen Veränderungsprozesse als relevant wahrzunehmen, mit den
eigenen Unternehmensbedingungen zu reflektieren und im Unternehmen in den
Bereichen Strategie, Struktur und Kultur zu verankern.
In der Fachliteratur finden sich vereinzelt namens- oder inhaltsähnliche Ansätze, die
jedoch dem von uns angestrebten Bedeutungsumfang nicht gerecht werden:
ƒ Post und Altman untersuchten schon vor langer Zeit die Dialog- und Lernaspekte im Zusammenhang der Einführung von Umweltmanagementsystemen.26 Einer direkten Übertragung ihrer Erkenntnisse stehen die geänderten
Rahmenbedingungen und der erweiterte Bezugsrahmen von CSR entgegen.

23
24
25
26

Vgl. Freeman 1984; Freeman 1994; Frooman 1999.
Vgl. Cummings/Huse 1989; Sattelberger 1996, Güldenberg 2003.
Vgl. Argyris/Schön 1978; Argyris/Schön 1996; Krebsbach-Gnath 1996.
Vgl. Post/Altman 1994.

162

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

ƒ Palazzo und Richter erwähnen den Begriff „Transformational CSR“ am Rande
einer Untersuchung der US-amerikanischen Tabak-Branche als eine Ebene von
CSR Performance. Sie arbeiten den Begriff jedoch nicht weiter aus, sondern
verstehen ihn ähnlich, wie der in der Literatur breit diskutierte „societal case“
von CSR.27
ƒ Gond und Herrbach weisen auf die Bedeutung der Sozialberichterstattung als
Lerninstrument hin und verfolgen damit einen im Inhalt ähnlichen Zugang. Ihre
Analyse fokussiert jedoch stark auf eine instrumentelle Sicht und geht nicht
weiter auf strategische und prozessorientierte Aspekte ein.28
3.2 Dialogfähigkeit als Basis gesellschaftlicher Akzeptanz
Organisationale Dialogfähigkeit ist die Fähigkeit von Unternehmen mit ihren internen
und externen Stakeholdern in einen verständnis- und lösungsorientierten Dialog zu
treten. Dazu ist es notwendig die für das Unternehmen relevanten Stakeholder zu identifizieren und eine Dialogkultur zu diesen internen und externen Anspruchsgruppen zu
etablieren.
Identifizierung von Anspruchsgruppen – Stakeholder Management: Im Kern der
Stakeholder Theorie steht die Identifizierung der für Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Interessen. Dies beruht auf der Überzeugung,
dass der langfristige wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens, sowie die Fähigkeit
Wohlstand zu schaffen, eng an die Beziehungen zu den Stakeholdern geknüpft ist.
Während CSR eher allgemein die Beziehung von Unternehmen mit der Gesellschaft
beschreibt beschäftigt sich Stakeholder Relations Management mit dem strategischen
Management des Unternehmens und seinem Umfeld. Es versucht in den Beziehungen
zwischen Unternehmen und Stakeholdern zu vermitteln, sowie mit dem Druck, den
Stakeholder in den letzten Jahren vermehrt auf Unternehmen ausüben umzugehen.29
Sieht man ein Unternehmen nicht nur als reaktive Einheit, sondern in einer erweiterten
Perspektive auch als ‚strukturpolitischen Akteur’, lässt sich analysieren, wie Unternehmen Politikfindung, Politikvollzugs und öffentliche Meinungsbildung aktiv beeinflussen können.30

27
28
29
30

Vgl. Palazzo/Richter 2005.
Vgl. Gond/Herrbach 2006.
Vgl. Steurer et al. 2005.
Vgl. Schneidewind 1998.

Transformational CSR

163

Dialogfähigkeit nach außen – Dialogmanagementkompetenz und dialogischer
Managementansatz: Unternehmensdialoge sind Verfahren, die von Unternehmen
geplant, durchgeführt und nachbereitet werden, um mit den relevanten Interessengruppen, Probleme, die sich aus der unternehmerischen Leistungserstellung und ergeben (könnten), verständigungsorientiert zu kommunizieren und gemeinsam Lösungen
zu erarbeiten.31 Um Unternehmensdialoge im Sinne aller Dialogakteure erfolgreich
durchzuführen sind im Unternehmen potenzial-, prozess- und umfeldorientierte Kompetenzen erforderlich und phasenbezogene sowie situative Faktoren zu beachten.
Dabei ergibt sich eine enge Anknüpfung an das Stakeholder Relations Management,
weil Unternehmensdialoge eine differenzierte und themenspezifische Herangehensweise an konkrete Gruppen (z.B. Stakeholder) erlauben. Gerade im aktiven Bemühen
um eine Strategie der Nachhaltigkeit bietet ein intensiver Dialog Vorteile, da er als
Kommunikationsplattform für Weitergabe, Austausch und Sammlung von Informationen, Meinungen und Sichtweisen zwischen Unternehmen und Stakeholdern dient. Dabei ist für das Gelingen des kommunikativen, dialogischen Prozesses auf ein möglichst
ausgeglichenes Machtgefüge zu achten, ein Aspekt, der bei Stakeholder Management
Prozessen bisher noch zu wenig beachtet wird.32
Dialogfähigkeit nach Innen – Führungsstil und Einbeziehung: Im Rahmen von
Transformational CSR werden Unternehmensdialoge auch als interne Kommunikations- und Managementprozesse verstanden. Für CSR-bezogenen Lernprozesse ist ein
partizipativer Führungsstil geeignet.33 Dieser zeichnet sich – entgegen direktiven oder
konsultativen Führungsstilen – durch eine Willensbildung auf kollegialem Wege, bei
niedrigem Organisations- und Formalisierungsgrad und dezentralen Entscheidungsprozessen aus. Zusätzlich unterstützende Faktoren sind die Einbeziehung der Mitarbeiter bei Strategie-, Struktur- und Kulturentwicklungsprozessen, sowie Maßnahmen des
Personalmanagements (Feedback- und kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Arbeiten in Teams, Lernprogramme und Kompetenzentwicklung) sowie professionelle interne Kommunikation.

31
32
33

Vgl. Rettberg 1999.
Vgl. Roome/Frank 2006.
Vgl. Siebenhüner/Arnold 2007.

164

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

3.3 Lernfähigkeit als Basis von Innovation und Entwicklung
Organisationale Lernfähigkeit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die internen und
externen Veränderungsprozesse als relevant wahrzunehmen, mit den eigenen Unternehmensbedingungen zu reflektieren und im Unternehmen im zu verankern. Dieses
Lernen wird durch bestimmte Systemeigenschaften einer Organisation determiniert,
welche sich auf organisationale Lernebenen, Lernformen, den Lernkontext auswirken.
Systemeigenschaften einer lernenden Organisation sind:34
ƒ relativ offen und dialogorientiert: Systemgrenzen sind grundsätzlich durchlässig
und Austausch mit anderen Systemen erfolgt;
ƒ relativ dynamisch und veränderungsorientiert: Lernprozesse können strukturelle
und kulturelle Veränderungen im Unternehmen bewirken;
ƒ relativ undeterminiert und flexibel: hohe Anzahl an Freiheitsgraden und Flexibilität, aber auch mit einem festen Rahmen und Spielregeln;
ƒ zu einem hohen Grad selbstorganisierend und strukturdeterminiert: „basic
assumptions“ und alte Wissensbestände beeinflussen die Lernfähigkeit;
ƒ adaptiv oder lernfähig: reaktiv-anpassend oder antizipativ-lernfähig.
Ein Unternehmen, das sich durch diese Systemeigenschaften auszeichnet, ist geeignet
die Erfahrungen und Wahrnehmungen von Dialogprozessen aus einer Lernperspektive
zu interpretieren, integrieren und institutionalisieren. Lernebenen, Lernformen und
Lernkontexte sind dabei die relevanten Betrachtungsebenen.
Lernebenen und Lernformen: Organisationale Lernprozesse werden auf drei Lernebenen betrachtet: Individuum, Gruppe, Organisation. Dabei wird betont, dass organisationales Lernen mehr ist als die Summe des individuellen Lernens.35 Durch vier SubProzesse werden die drei Lernebenen miteinander in Verbindung gebracht. Intuition
(vor-bewusste, kultur- und erfahrungsbedingte Situationsdeutung), Interpretation
(Deutung von Umständen in konkreter Kommunikation und/oder Handlungen), Integration (Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses und Einigung auf gemeinschaftlich akzeptierte Verhaltensweisen) und Institutionalisierung (langfristige Verankerung im Unternehmen).

34
35

Vgl. Güldenberg 1999.
Vgl. Crossan/Lane/White 1999.

Transformational CSR

165

Um ihre Lernfähigkeit zu erhöhen, stehen den Unternehmen verschiedene Lernformen
zur Verfügung um die Sub-Prozesse aktiv zu gestalten. Diese Formen organisationalen
Lernens wurden auch bereits im Kontext von ökologieorientierten Veränderungsprojekten36 sowie bei CSR Prozessen37 untersucht:
ƒ Anpassungslernen (Single-Loop Lernen): (meist reaktive) Anpassung von
Routinen und Verhaltenspraktiken in einem gegebenen Werte- und Zielsystem.
Bezug zu Sub-Prozess Interpretation. Unternehmensstrategie und -kultur
bleiben weitgehend gleich.
ƒ Erneuerungslernen (Single- und Double-Loop Lernen): evolutionärer und aktiverer Zugang bei dem grundlegende Wertvorstellungen und das kognitiven
Rahmenwerk hinterfragt werden, um zu neuen Bezugsrahmen zu kommen.
Bezug zu Sub-Prozess Integration. Strategie und Struktur können dabei verändert werden.
ƒ Transformationales Lernen (Double-Loop Lernen): bewirkt einen substantiellen
vielleicht auch radikalen Wandel um die Erfolgschancen in einem veränderten
Umfeld zu nutzen. Bezug zu Sub-Prozess Institutionalisierung. Die „theory in
use“ (unbewusste Wertvorstellungen und Basisannahmen der Unternehmensmitglieder) wird hinterfragt und Strategie, Struktur und Kultur werden maßgeblich verändert.
ƒ Prozesslernen (Deutero Lernen): Lernen zu lernen und zuerst verlernen, um die
institutionellen Fähigkeiten des single- und double-loop Lernens zu verbessern.
Lernkontext und Lernobjekt: Um die organisationale Lernfähigkeit in Bezug auf
CSR optimal auszunützen, müssen Lernprozesse unterstützt werden. Unserer Ansicht
nach erfüllen Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur dabei eine Doppelfunktion:
sie sind determinierender Lernkontext und betrachtetes Lernobjekt zugleich.

36
37

Vgl. Post/Altman 1994.
Vgl. Cramer 2005.

166

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

Tab. 1: Dimensionen organisationaler Lernfähigkeit

Als Lernkontext

Als Lernobjekt

Unternehmensstrategie

Lernen als strategisches Ziel und Strategische Neuausrichtung des
entsprechendes Bewusstsein auf Unternehmens aufgrund von UmFührungsebene
feldveränderungen, die durch CSRProzesse wahrgenommen wurden
und Definition einer CSR Strategie

Unternehmensstruktur

Aufbrechen von fixen Strukturen; Anpassung der Unternehmens„unlearning“ und die Beachtung struktur im Sinne der neuen CSR
der Auswirkungen formaler und relevante Unternehmensstrategie.
informaler (Macht-) Strukturen auf
die Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur

Förderung und Etablierung einer Reflexion CSR relevanter Themen
Lernkultur
in Bezug auf die Unternehmenskultur38

Quelle: Eigene Darstellung

Laut Cramer führen CSR Lernprozess in Unternehmen zu „transformationalen Lernprozessen“, d.h. die Aufnahme von CSR Prinzipien hat Auswirkungen auf alle Kernbereiche eines Unternehmens.39 Sowohl die strategische Ausrichtung eines Unternehmens als auch deren Struktur und deren Kultur müssen sich Werten und Normen,
die mit einer CSR-kompatiblen Politik einhergehen, anpassen. Dadurch wird klar, dass
organisationales Lernen ein Prozess ist, der eine zeitliche Komponente beinhaltet, ein
kontinuierlicher Veränderungsprozess ist und pro-aktiv gestaltet werden sollte.40 Veränderungsbarrieren sind in diesem Zusammenhang sowohl im Umfeld und Kontext
des Unternehmens (Gesetze, betriebswirtschaftliche Sachzwänge, Kostenwettbewerb),
als auch im Unternehmen selbst (Handlungsgrenzen oder -konflikte der verschiedenen
Akteursrollen; Top Management Support; interne Kommunikation; Unternehmenskultur und geläufige Praktiken) zu erwarten. In der Überwindung dieser Barrieren
spielen wiederum die Dialog- und Lernfähigkeit – als Transformationspotenzial – von
Unternehmen eine entscheidende Rolle.

38

39
40

Oberflächenstruktur: Artefakte, Verhaltensweisen, Sitten, Umgangsformen; Tiefenstruktur 1: Werthaltungen, Präferenzen für Ziele und Normen, in denen sich Handlungsvorschriften ausdrücken; und Tiefenstruktur 2: schwer zugängliche Annahmen über Sinn und Zweck des Unternehmens aus Sicht der Mitglieder. Ein
direktes Einwirken auf die Unternehmenskultur ist nur begrenzt möglich und Veränderungen dieser folglich
ein Prozess der ständigen Kulturentwicklung.
Vgl. Cramer 2005.
Vgl. Zwetsloot 2003; Palazzo/Richter 2005.

Transformational CSR

167

4 Transformational CSR als strategischer Wettbewerbsfaktor
Zum Abschluss soll eine grundsätzliche Erörterung der Zusammenhänge von CSR und
Wettbewerbsfähigkeit aus einer Akteurs-Perspektive heraus erfolgen und darauf aufbauend der transformierende Charakter des im vorliegenden Beitrags skizzierte CSRZugangs herausgearbeitet werden. Aus einer akteursbezogenen Perspektive können
unterschiedlich komplexe Zusammenhänge von CSR und Wettbewerbsfähigkeit identifiziert werden:
Ressourcen-Effizienz („Die gut überblickbare Welt des Homo Ökonomicus“):
Werden Maßnahmen zur Steigerung der Ressourcen-Effizienz umgesetzt (z.B.
Wärmedämmung, Verschnittoptimierung, Umstieg auf regenerative Ressourcen), so
kann die wettbewerbsstrategische Wirkung vergleichsweise einfach beurteilt werden:
Haben Kosten einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsposition eines Unternehmens, so ist jedwede Steigerung der Effizienz sowohl umwelt- als auch wettbewerbsrelevant. Ressoucen-Schonung hat daher eine hohe Anschlussfähigkeit an Effizienz als Kern-Logik wirtschaftlichen Handelns41, die Entscheidung kann einem faktortheoretischen oder entscheidungstheoretischen Ansatz folgend als zweckrational
und sachlogisch angenommen werden42, letztendlich entscheidend sind Amortisationsüberlegungen.43 Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit lässt sich
daher bei Maßnahmen der Ressourcen-Effizienz vergleichsweise einfach modellieren
bzw. testen.
Imagevorteile durch CSR („Was muss ich tun, um richtig geliebt zu werden?“):
Ein breiter Bereich der „Motivationsliteratur“ zu CSR argumentiert damit, dass durch
gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Wirtschaften Imagevorteile gegenüber erfolgsrelevanten Akteursgruppen erzielt werden können: Kundentreue, Mitarbeitermotivation, Vorteile bei Kapitalgebern – in all diesen Fällen sind es andere Akteure (d.h.
unternehmensinterne oder -externe Stakeholder), die darüber entscheiden, ob aus CSR
Engagement eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens resultiert. Das
Verhalten dieser Stakeholder wird wiederum von einer Vielzahl von Einflussfaktoren

41
42
43

Vgl. Müller-Christ/Hülsmann 2003.
Vgl. Martinuzzi 2007.
Selbstverständlich können auch derartige Entscheidungen von und in Unternehmen von Motiven geleitet
werden, die jenseits der Perspektive des „Homo Ökonomicus“ liegen, indem sie von mikropolitischen Überlegungen geprägt sind, an Moden, externen Akteuren und Gruppen orientiert sind oder aufgrund Zeitmangel
„aus dem Bauch“ getroffen werden.

168

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

geprägt.44 Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit kann daher zwar
gemessen werden (z.B. durch Messungen des Markenwertes vor/nach einer CSR Maßnahme, durch Analyse der Entwicklung von Aktienindices), die Komplexität der dahinter Mechanismen wird dabei jedoch häufig ausgeblendet.45
Aufbau von Vertrauen durch CSR („Die Bedeutung des Rudels für den einzelnen
Wolf“): Gerade die Ereignisse der letzten zwei Jahre haben zu einem massiven Vertrauensverlust der Bevölkerung in Manager, Unternehmen und die gesellschaftliche
Verantwortung der Wirtschaft als Ganzes geführt. Wird CSR Engagement, wie es EUIndustrie-Kommissar Günther Verheugen46 gefordert hat, zum Wiederaufbau dieses
verlorenen Vertrauens eingesetzt, so ist dies als politisches Ziel einsichtig. Der Zusammenhang von CSR Engagement und Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Unternehmens ist jedoch komplex. Zum einen bestehen Differenzierungsmöglichkeiten
gegenüber Mitbewerbern (z.B. indem Banken seit einigen Monaten auf ihre „konservativen Veranlagungsstrategien“ verweisen), zum anderen kann von gewissen Übertragungseffekten ausgegangen werden, so dass der Verlust des Vertrauens in ein einzelnes Unternehmen analoge Vertrauensverluste in Unternehmen der gleichen Branche
zur Folge haben können. Der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit
wird daher in diesem Fall nicht nur vom Verhalten des einzelnen Unternehmens geprägt, sondern maßgeblich auch von jenen die als in der selben Gruppe agierend wahrgenommen werden.
Risikoreduktion durch CSR („Stell Dir vor, es ist Krise und niemanden interessiert es“): Eine weitere Gruppe von Wettbewerbsvorteilen liegt in der Reduktion von
Risiken durch CSR Maßnahmen. Dabei kann es sich um technische Risiken handeln
(z.B. die Vermeidung von Großunfällen wie bei der gesunkenen BP-Ölbohrinsel
„Deepwater Horizon“ vor der amerikanischen Küste), um ökonomische Risiken (z.B.
die Vermeidung von hochriskanten Spekulationsgeschäften wie im Zuge der weltweiten Finanzkrise) oder um soziale Risiken (z.B. beim bekannt werden von Kinderarbeit in der Wertschöpfungskette von Unternehmen der Bekleidungs- und Textilwirt44

45

46

Bei Konsumenten beispielsweise von deren Sensibilität für CSR Themen, deren Wahrnehmung der CSR
Aktivitäten eines Unternehmens, dessen Glaubwürdigkeit, der eingesetzten Informationskanäle, dem konkreten Produkt- und Dienstleistungsangebot, dem Point of Sale, der aktuellen Medien-Berichterstattung, etc.
Zudem ist zu bedenken, dass das CSR Engagement eines Unternehmens in einem breiteren Kontext stattfindet und kaum isoliert betrachtet werden kann: So hängt die Mitarbeitermotivation von einer Vielzahl von
Einzelfaktoren ab (z.B. Entlohnung, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Verhalten der Vorgesetzten, Zukunftsperspektiven, Unternehmenskultur), die zusammen genommen wahrscheinlich einen höheren Einfluss auf
Motivation und Arbeitszufriedenheit haben als ein einzelnes CSR-Projekt.
Vgl. Verheugen 2009.

Transformational CSR

169

schaft). In all diesen Fällen wird der Zusammenhang von CSR und Wettbewerbsfähigkeit davon geprägt, welche Akteure bereit sind welche Risiken zu tragen und welche
Sanktionen sie setzen (können). Wenn British Petrol (BP) keinen Konsumboykott zu
fürchten braucht, Banken aus öffentlichen Mitteln gerettet werden weil sie systemrelevant sind und Konsumenten weiterhin lieber Billigst-Textilien kaufen, kann der Zusammenhang von CSR Engagement und Wettbewerbsvorteilen durch Risikoreduktion
nur schwer gefunden werden.47
Strategische Chancen durch CSR („Wenn CSR überall drinnen ist, wo ist es dann
wirklich?“): Wird gesellschaftliche Verantwortung bei den strategischen Grundentscheidungen eines Unternehmens berücksichtigt (also bei der Beantwortung der
Fragen „Was“, „wo“, „wie“ und „für wen“ Dienstleistungen und Produkte hergestellt
werden) entstehen daraus Innovationen, Marktnischen und neue Geschäftsmodelle.
Der Zusammenhang von strategischer CSR und Wettbewerbsfähigkeit ist zwar um ein
Vielfaches stärker als in den zuvor beschriebenen Fällen, sein wissenschaftlicher
Nachweis gestaltet sich jedoch als nahezu unmöglich, da – konsequent umgesetzt –
jegliche Geschäftstätigkeit als Ausdruck von CSR zu betrachten wäre und damit die
gesamte Unternehmensentwicklung als „Impact“ zu klassifizieren wäre. Damit wäre
zwar eine Messmethode gefunden, die dadurch gewonnenen Einblicke und Erkenntnisse wären jedoch gering.
Transformational CSR („Vom Klettern auf der Meta-Leiter“): Bei den vorigen
Ausführungen standen die (mehr oder weniger direkten) Zusammenhänge von CSR
Engagement und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Mittelpunkt. Aber wie
kommt es zu diesem CSR Engagement und welche Voraussetzungen sind erforderlich,
damit ein Unternehmen dessen wettbewerbsstrategischen Nutzen erkennt? Bei dieser
Frage setzt Transformational CSR an und betont Lern- und Dialogfähigkeit als Voraussetzungen der Unternehmensentwicklung. Ständiges Lernen aus Dialogen mit Stakeholdern und der Implementierung der dabei erarbeiteten Veränderungen ist für die
dauerhafte Orientierung an Nachhaltigkeits- und CSR-Themen unerlässlich. In „echter“ Stakeholderorientierung lernen Manager von Stakeholdern, gewinnen neue Impulse, produktive Ideen, sowie ein besseres Perspektivenverständnis der einzelnen Stake-

47

Es ist jedoch zu bedenken, dass der Aspekt der Risiko-Reduktion für Unternehmen besonders schwer
wiegen kann, da soziale, ökonomische, ökologische und technische „Großschadensfälle“ leicht zu einer Gefährdung der Existenz des gesamten Unternehmens bzw. seiner License to Operate führen können.

170

André Martinuzzi und Wilhelm Zwirner

holder. Der daraus resultierende Lernprozess beeinflusst alle drei Kernelemente – Strategie, Struktur, Kultur – einer Organisation. Daraus resultieren folgende Effekte:
ƒ organisationale Öffnung und Abbau von Wahrnehmungsschwellen: erhöhte
Wahrnehmung aktueller Entwicklungen und Veränderungen, sowohl innerhalb
des Unternehmens als auch im Unternehmensumfeld
ƒ Reflexionsfähigkeit und Feedbackprozesse: zunehmende Antizipationsfähigkeit
zukünftiger Entwicklungen und Ableitung geeigneter Veränderungsmaßnahmen
auf allen Unternehmensebenen
ƒ Gesteigerte Fähigkeit die, im „business case“ CSR verfolgten, Ziele zu erreichen, insbesondere Innovationsfähigkeit, Reputationsaufbau, Fähigkeit zur
Wahrnehmung und Nutzung von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen
Transformational CSR fokussiert daher nicht darauf aus CSR Engagement unmittelbare Wettbewerbsvorteile abzuleiten, sondern die dahinter liegenden Fähigkeiten einer
Organisation zu ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung zu steigern. Dass damit die
am weitesten reichenden Wettbewerbsvorteile erzielbar sind, ist offensichtlich. Ihre
Messung ist eine lohnende Aufgabe künftiger Forschungsprojekte.

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Corporate Social Responsibility und Wirtschaftskrise
Gerald Lutz und Michaela Kloiber

1

Die Krise als Chance für CSR-Bemühungen
1.1 Die ökonomischen Auslöser der Finanzkrise
1.2 Die nicht ökonomischen Auslöser der Wirtschaftskrise
2 Nachhaltigkeit in Unternehmen
2.1 Motive nachhaltiger Unternehmensführung
2.1.1
Ökologie
2.1.2
Gesellschaft
2.1.3
Wettbewerb
2.1.4
Ethik
3 CSR während der Wirtschaftskrise – Vorteil oder Hindernis?

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_9,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

CSR und Wirtschaftskrise

177

1 Die Krise als Chance für CSR-Bemühungen
„In Zeiten wirtschaftlicher Krise werden Umweltanliegen zurückgestuft. Nun gelte es,
so die Ansicht, zunächst die Wirtschaft zu fördern, bevor wir uns wieder Maßnahmen
zugunsten der Umwelt leisten könnten. Neuere wirtschaftspolitische Entscheidungen
stehen in völligem Gegensatz zu bereits gewonnenen, umweltpolitischen Einsichten.
Dabei darf nicht vergessen werden: Eine “gute” Wirtschaft muss langfristig und nachhaltig ausgerichtet sein, wenn sie sich nicht selbst das Wasser abgraben will.“1 So der
Einführungstext zu einem Vortragsmodul der Diözese Linz, welches Teil einer Veranstaltungsserie zum Thema Weltwirtschaftskrise ist. Eine ähnliche Ausrichtung hatte
ein Medienprojekt des ORF - Risiko:dialog. Mit dem Titel: „Wie beeinflusst die Wirtschaftskrise unseren Umgang mit Klimawandel, Energieknappheit und demografischer
Entwicklung? Kann die Krise eine Chance sein?“2
Diesen ausgewählten Beispielen könnten noch zahlreiche andere hinzugefügt werden,
ein Zeichen dafür, dass die Wirtschaftskrise großen Informationsbedarf ausgelöst hat
und dabei auch der Zusammenhang mit der gegenwärtigen Umweltproblematik zur
Frage gestellt wird. Kann die Wirtschaftskrise nun auch als Chance dienen? Als Chance für eine neue Maxime des (unternehmerischen) Handelns und damit gleichsam als
reinigender Prozess, welcher uns vor zukünftigen Umwelt- und Wirtschaftskrisen
schützt?
1.1 Die ökonomischen Auslöser der Finanzkrise
Ursachen der Finanzkrise gibt es verschiedenste. Wesentliche Gründe scheinen im ansteigenden Missverhältnis zwischen globalem Finanzkapital und realer Wirtschaftsleistung zu liegen, sowie in einer Entwicklung der Finanzmärkte weg von der Gemeinwohlorientierung hin zur Gewinnmaximierung. Warum?
Der unmittelbare Auslöser für Wirtschaftskrisen der letzten Jahrzehnte war oftmals an
das Platzen von „Investitionsblasen“ gebunden. Kapitalgesellschaften und private Anleger suchten nach immer höheren Renditen für das zu investierende Kapital. Investoren stellten sich nicht die Frage, ob es verantwortungsvoll oder moralisch richtig sei,
die jeweilige gewinnversprechende Anlageform zu nutzen – entscheidend war viel1
2

Vgl. Sozialreferat der Diözese Linz: Weltwirtschaftskrise – Chance zum Wandel oder Abgrund?
Vgl. Risiko:dialog: http://www.risikodialog.at/dialogevents/nachlese-science-event-2009/, Zugriff am 5.5.
2010

178

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

mehr die Chance, hohe Renditen zu erzielen. Wirklich gefährlich wurde dieses Vorgehen deshalb, weil weltweit sehr viele Investoren diesen Weg gingen und sich damit
wie Heuschreckenschwärme auf kurzfristig sehr ertragreiche Gewinnpotentiale stürzten. Früher oder später platzen jedoch solche Investitionsblasen und das auf Spekulationen aufgebaute Investment verliert seinen Wert.3
Blasen entstehen wenn sich Aktienkurse, Immobilienpreise und andere Kapitalgüterpreise völlig vom Boden der Realität entfernen und bald darauf wieder zusammenbrechen.4 Eine Ursache, dass es zu solchen Blasen kommt ist, dass zwischen Finanzvermögen und Wirtschaftsleistung kein Zusammenhang mehr besteht. Das gesamte
Finanzvermögen der österreichischen Privatanleger betrug zu Jahresende 2009 beispielsweise rund 440 Milliarden €. Das Bruttoinlandsprodukt jedoch nur 276 Milliarden €. Das Angebot an potentiellem Investitionskapital ist damit wesentlich größer als
der Produktionswert. Dies bedeutet in Folge, dass das Angebot auch höher als die
nachgefragten Kredite ist. Die Renditen für investiertes Kapital sollten in solchen Situationen also fallen, machen aber in Wirklichkeit das Gegenteil. Gewinne für Anlagefonds und Dividenden wuchsen in den letzten Jahren mehr und mehr, ohne dass
diesem Wachstum ein entsprechendes Wirtschaftswachstum gegenüberstand.
Renditeansprüche können bei verhältnismäßig langsamem Wirtschaftswachstum und
knappen Anlagemöglichkeiten für Kapital nur noch in risikoreichen Anlageformen wie
zum Beispiel dem Handel mit Derivaten gefunden werden.5 Nicht mehr das Produkt
selbst, für welches Kapital verfügbar gemacht wird ist dabei von Interesse, nicht der
erwartete Gewinn aufgrund erfolgreicher Wirtschaftstätigkeit, sondern die Kursschwankung auf den Börsen. Derivate sind Geschäfte bei welchen fallende Kurse Gewinn für Anleger bedeuten. Instabilität ist dabei die Voraussetzung für den erwarteten
Gewinn.6
Derivate und Wetten auf Kursschwankungen sind gegenwärtig auch jene Instrumente
mit welchen sich Spekulanten die wirtschaftliche Situation in Griechenland zu Nutze
machen und die europäischen Staaten zu einem 750 Mrd. € schweren Maßnahmenpaket gegen den Angriff auf den Europäischen Wirtschaftsraum veranlassten.

3
4
5
6

Vgl. Felber 2009, S. 14.
Vgl. Frey 2009, S. 67.
Vgl. Felber 2009, S. 18.
Vgl. Ebenda, S. 21.

CSR und Wirtschaftskrise

179

Auch Banken bedienten sich der hochriskanten Investitionsinstrumente. Sie üben nicht
mehr ihre ursprüngliche Funktion der Gemeinwohlorientierung aus indem sie günstige
Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen und Private anbieten, sondern sie arbeiten gewinnorientiert und wurden damit Teil dieses auf Risiko basierenden Geschäftes.
Die Wirtschaftskrise nahm ihren Ausgang am amerikanischen Immobilienmarkt. Die
FED bot günstige Immobilienkredite, welche von Banken bekanntlich ohne große
Rücksicht auf Liquidität ihrer Kunden vergeben wurden. Der Immobilienmarkt befand
sich im Aufschwung, die Preise stiegen und selbst wenn die Kunden ihre Kredite nicht
rückzahlen konnten, blieb der Bank die Möglichkeit, die Immobilie gewinnbringend
zu veräußern. Die Banken begannen auch mit diesen Krediten zu handeln und bedienten damit Großanleger. Diese stückelten die Darlehen, bildeten neue Wertpapierpakete und verkauften sie weltweit an Finanzinvestoren.7
Das Platzen der Blase ließ jedoch nicht lange auf sich warten. Die Preise für Immobilien fielen. Die Banken blieben auf ihren Fonds, welche letztendlich keinen Wert mehr
hatten, sitzen. Das Vertrauen der Banken untereinander ging verloren und damit die
Möglichkeit, gegenseitig Geld zu verborgen. Was folgte war die Sorge der Sparer um
ihre Geldeinlagen – denn auch das Vertrauen der Privatanleger zu der Stabilität der
Banken war natürlich geschmolzen. Die Bankenkrise äußerte sich in Folge in Produktionsrückgängen und Unternehmenszusammenbrüchen.8 Verantwortungslosigkeit bei
der Durchführung von Geldgeschäften und Vertrauensverlust als Folge der Wirtschaftskrise sollten hier als Kernpunkte festgehalten werden.
1.2 Die nicht ökonomischen Auslöser der Wirtschaftskrise
Die ökonomische Krise hatte auch nicht-ökonomische Ursachen. Die Ursache für die
Finanzkrise ist damit auch nicht ausschließlich in der Rücksichtslosigkeit von Investoren und Spekulanten zu sehen. Die Ursache der Wirtschaftskrise hat auch viel mit den
Werten, auf welchem unser Wirtschaftssystem basiert, zu tun.
Disziplin, Sparsamkeit und Fleiß wurden lange Zeit als die Basis wirtschaftlichen Erfolges angesehen. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts bestand jedoch gesellschaftlicher
Einspruch gegen dieses Lebensprinzip. Schließlich formulierte die 68`er Generation
ein ganz neues Lebensbild. Lust und Freude im Hier und Jetzt sollte als Lebensprinzip
7
8

Vgl. Futterer 2008, S. 6.
Vgl. Deuer 2009, S. 5.

180

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

gelten. Genuss und Selbstbestimmung war Ausdruck der Befreiung vom vorherrschenden Puritanismus mit seiner restriktiven Arbeits- und Lebensmoral. Der Kampf
gegen das vorherrschende Wirtschafts- und Lebensbild war eröffnet. „Wer zweimal
mit Demselben pennt gehört schon zum Establishment“, so ein bekannter Ausspruch
der damaligen Zeit. Die 68`Generation war jedoch nicht nur Auslöser eines erfrischenden Neubeginns, sondern auch Wegbereiter für den gegenwärtigen Konsumismus. Ein
Ziel, welches die damalige Bewegung sicherlich nicht im Auge hatte. Spaß und Freude
im Hier fand seine Verwirklichung im Konsumwunsch „ich möchte alles und zwar
sofort“.9
Mit diesem Wunsch verbunden war die Notwendigkeit, Leistung und Erfolg zu entkoppeln. Rascher Erfolg für den Genuss im Hier durfte nicht mehr auf herkömmlicher
Leistungserstellung basieren, sondern auf künstlichen und wesentlich rascheren Prozessen wie jenen der Aktiengeschäfte. Rasche Konsumation im Jetzt war nicht mehr
auf Vermögen angewiesen, sondern nutzte Kredite zu ihrer Verwirklichung „Anna den
Kredit hamma“, so ein wohl bekannter Werbespruch. Produkte werden zudem nicht
mehr im Jetzt bezahlt, sondern sie werden geleast. Die Folgen dieses ScheinWohlstands sind jedoch oftmals private Verschuldung – Privatkonkurs. Das Ergebnis
der Entkoppelung des materiell Möglichen von den realen Lebensverhältnissen, vergleichbar mit der Bildung von Investitionsblasen am Kapitalmarkt. Hedonismus – die
alleinige Orientierung nach materiellen Genüssen sollte hier als Charakterzug der
Konsumgesellschaft und Auslöser der Wirtschaftskrise festgehalten werden.
An diesem Punkt treffen sich nun Konjunkturkrise und Umweltkrise. Denn Verantwortungslosigkeit und Hedonismus sind auch Merkmale unseres Umgangs mit der
Natur und damit Ursachen für die globalen Umweltprobleme.10
Nun stellt sich die Frage, ob sowohl Wirtschafts- als auch Umweltkrisen zukünftig mit
ähnlichen Mitteln verhindert werden können. Bietet die Wirtschaftskrise eine Chance?
Wenn wir an den Wurzeln ihrer Ursache ansetzen, kann damit Umwelt und Wirtschaft
gleichsam gerettet werden?
Eine Empfehlung für eine Verhaltensänderung, damit die Möglichkeit für einen Neubeginn, ist im Leitbild der Nachhaltigkeit zu finden. Ein Konzept, welches selbst nicht
9
10

Vgl. Charim 2009.
Vgl. Ebenda 2009.

CSR und Wirtschaftskrise

181

mehr neu ist. Der von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung erarbeitete
„Brundtlandbericht“, bekannt als der Ursprung des Nachhaltigkeitsbegriffes wurde
bereits 1983 veröffentlicht.11 Fast 30 Jahre wird damit auch die 3-Säulen Theorie
(tripple-bottom-line) – welche die gegenseitige Abhängigkeit von Wirtschaft-UmweltSoziales beschreibt12, sowie auch der Hinweis auf den verantwortungsvollen Umgang
mit unserer Lebensgrundlage, als Voraussetzung für eine nachhaltige Entwicklungsfähigkeit unserer Gesellschaft, von den verschiedensten Institutionen aufgegriffen,
kommuniziert und auch gelebt. Erst jetzt scheint jedoch endlich der Zeitpunkt gekommen, welcher geeignet ist, diesen Bemühungen wirklich zum Durchbruch zu verhelfen.

2 Nachhaltigkeit in Unternehmen
Ökoeffiziente Produkte, biologische Lebensmittel, Kunststoffe aus nachwachsenden
Rohstoffen, Energietechnologien zur Nutzung Erneuerbarer Energien: die Zeichen
dafür, dass ökologisches Bewusstsein zunehmend seine entsprechende Umsetzungen
in Produkten von Unternehmen, sowie im Handeln von Personen findet, sind nicht zu
übersehen.
Der Wunsch nach sinnvoller Arbeit, die Reaktion vieler Konsumenten auf die schandhafte Ausnutzung billiger Arbeitskräfte in Schwellenländern oder ungleiche Karrierechancen von Männern und Frauen veranlassen Unternehmen zudem, sich verstärkt mit
sozialen Ansprüchen ihrer Mitarbeiter und Kunden auseinanderzusetzen und es nicht
bei der Formulierung eines sozialorientierten Firmenleitbildes zu lassen.
Eine Vielzahl nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen und die sie bedienenden Zulieferer, Forschungsstellen des öffentlichen und privaten Bereichs, NGOs, Unternehmensberater und schließlich ein zunehmend umweltbewusster und kritischer Kunde
sind Zeugnis dafür, dass Nachhaltigkeit ein sehr aktuelles Thema ist – und es in Zukunft verstärkt sein wird.
Und nicht zuletzt schafft auch die Europäische Union mit ihrem Engagement für eine
nachhaltige Entwicklung den rechtlich bindenden Rahmen für die nationalen Nachhaltigkeitsstrategien. Als Beispiel sei die im letzten Jahr beschlossene Richtlinie zur
Nutzung Erneuerbarer Energien genannt, die Gebäuderichtlinie oder die Ökodesign11
12

Vgl. Grundwald/Kopfmüller 2006, S. 20.
Vgl. Kuhlen 2004, S. 24.

182

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

Richtlinie. Jede dieser Direktiven schafft die bindende Voraussetzung dafür, dass umweltorientiertes Verhalten in den einzelnen Mitgliedsstaaten vorangetrieben wird und
damit Nachhaltigkeitsaspekte in eine Vielzahl politischer Strategien eingebunden
werden.13
Die Übernahme gesellschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung der Unternehmen lässt sich mit den Begriffen des nachhaltigen Wirtschaftens zusammenfassen – oder mit dem etwas neueren Begriff – „CSR“, der Corporate Social Responsibility.14
2.1 Motive nachhaltiger Unternehmensführung
Wirft man einen Blick auf die Websites der größten österreichischen Unternehmen so
erhält man den Eindruck, dass sich beinahe jedes dieser Unternehmen bereits mit dem
Thema Nachhaltigkeit in mehr oder weniger engagierter Art und Weise auseinander zu
setzen scheint. Warum ist Nachhaltigkeitsorientierung so wichtig? Es lassen sich vier
„Treiber“ für diese Handlungsmaxime feststellen. Es handelt sich dabei um ökologische, gesellschaftliche, wettbewerbsorientierte und ethische Motive.
Abb. 1: Motive nachhaltiger Unternehmensführung

Quelle: In Anlehnung an Hermann 2005, S. 61f.

13
14

Vgl. KOM(2009) 400 endgültig, S. 3.
Vgl. Münstermann 2007, S. 1.

CSR und Wirtschaftskrise

183

2.1.1 Ökologie
Rohstoffe werden immer knapper. Fossile Energieträger werden uns bei Fortführung
der gegenwärtigen Nutzungsweise nur noch wenige Jahrzehnte zur Verfügung stehen.
Das weltweite Maximum der jährlich möglichen Erdölproduktion wurde im Zeitraum
zwischen 2005 und 2010 bereits überschritten und wird in den kommenden Jahren
nicht mehr weiter steigerbar sein.15 Aber auch Regenerative Rohstoffe können verknappen – dies dann wenn man sie übernutzt – beispielsweise wenn mehr Holz
geschlägert wird als nachwachsen kann – oder wenn mehr Fisch gefangen wird, als
sich reproduziert (man spricht dann von der Verletzung der Regenerationsregel). Die
Einhaltung dieser Regel macht es auch erforderlich, dass erneuerbare Ressourcen gegenüber Veränderungen ihrer Umwelt geschützt werden. Denn veränderte Bedingungen tragen ev. zu einer plötzlichen Verringerung des Ertrages bei.16 Umweltorientiertes Handeln liegt deshalb im ureigensten Interesse von Unternehmen. Rohstoffe
werden aber auch immer teurer – (gegenwärtig hat sich beispielsweise der Ölpreis
zwischen 70 und 80 € stabilisiert, betrug in der 2. Jahreshälfte 2008 jedoch über
140 €). Ein Grund, weshalb auch von Unternehmen zunehmend erneuerbare, regional
verfügbare Energieträger eingesetzt werden, die zudem dazu beitragen, die Versorgungssicherheit positiv zu unterstützen. Hohe Rohstoffqualität als weiteres Motiv einer
nachhaltigen Unternehmensführung, kann nur dann sichergestellt werden, wenn
Unternehmen über die Qualitätsbestimmungen der Vorlieferanten Bescheid wissen
und wenn entsprechende Anforderungen an sie gestellt werden. Die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards ist in diesem Zusammenhang für viele Unternehmen
von großer Bedeutung, weshalb sie von ihren Lieferanten auch entsprechende Zertifizierungen verlangen. Deponieraum für Abfälle verringert sich und damit werden die
Kosten für die Entsorgung von Abfällen immer höher. Aus diesem Grund wird es auch
für Unternehmen immer wichtiger, Reststoffe wieder zu verwenden oder weiter zu
verwenden. Dies geschieht bspw. – wenn von Molkereien Biogas aus dem Abfallprodukt Molke erzeugt wird oder wenn Kunststoffhersteller Reststoffe recyclieren.
Das Ziel ist es dabei, den Produktionsprozess zukünftig natürlichen Prozessen anzugleichen (Cradle to Cradle)17

15
16
17

Vgl. Kopetz 2010, S. 33.
Vgl. Knaus/Renn 1998, S. 87.
Vgl Günther 2008, S. 61.

184

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

2.1.2 Gesellschaft
Gesetze verschärfen sich: achten Unternehmen rechtzeitig darauf, Emissionen zu reduzieren, bzw. entsprechende Maßnahmen zu setzen, um Emissionen gar nicht entstehen
zu lassen, haben sie – wie am Beispiel des Emissionshandels, die Möglichkeit, Zertifikate die sie nicht benötigen, zu verkaufen und damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Der politische Druck nimmt zu: nachdem das Umweltbewusstsein stärker geworden
ist, fordern Bürger auch von der Politik eine schärfere Vorgangsweise. Steigendes
Öffentlichkeitsbewusstsein und verstärkte Transparenz der Vorgänge in Unternehmen
machen es erforderlich, dass Unternehmen mit der Öffentlichkeit kommunizieren.18
Dazu ist es aber auch notwendig, dass Unternehmen ihre Aufgaben im Bereich
Umwelt und Gesellschaft erfüllen, denn Unternehmen wollen ja von Erfolgen berichten und nicht von Missständen.
Verantwortungsvoller Umgang mit dem Thema der Globalisierung wiederum bedeutet, dass schwächere Umweltstandards anderer Länder nicht ausgenutzt werden, sondern dass vielmehr die eigenen hohen Standards anzuwenden sind, andernfalls bestünde die Gefahr, dass nicht umweltkonformes Verhalten von Konsumenten erkannt
und in Folge durch Verkaufsboykotte bestraft würde.
2.1.3 Wettbewerb
Immer mehr Konsumenten wollen „gute“ Unternehmen. – Wird die Unternehmensmarke deshalb nicht rechtzeitig mit positiven gesellschaftlichen und umweltorientierten Werten aufgeladen, verliert das Unternehmen das Vertrauen seiner Kunden und damit seine Reputation. Folglich muss der Aufbau von Reputation in Zukunft
von Unternehmen als eine langfristige Investition verstanden werden.19
Der Wettbewerb wird immer schärfer: nur wenn Unternehmen möglichst effizient
arbeiten, werden sie dem Kostendruck standhalten. Durch Öko-Effizienz-Maßnahmen
können Ressourcen vermindert werden, dadurch sinken die Kosten und gleichzeitig
wird die Umwelt entlastet. Um möglichst hohe Effizienzgewinne zu erreichen, ist es
daher wichtig beide Kriterien, ökologische Effektivität als auch ökonomische Effizienz, zu erfüllen.20

18
19
20

Vgl. Kirchhoff 2006, S. 27f.
Vgl. Ebenda 2006, S. 15.
Vgl. Jung 2007, S. 17.

CSR und Wirtschaftskrise

185

Wettbewerb erfordert Innovationen. Kümmern sich Unternehmen darum, Produkte
ökologieorientiert zu gestalten – werden sie automatisch auch innovativ sein, weil sie
nach Verbesserungsmöglichkeiten entlang des gesamten Produktlebenszyklus suchen.
Diese Vorgangsweise bringt Wettbewerbsvorteile mit sich.
Mitarbeiterzufriedenheit ist ein ganz wesentlicher Punkt für ein erfolgreiches Unternehmen. Nur wenn ein gutes Betriebsklima existiert, wenn angenehme Arbeitsbedingungen vorherrschen oder wenn flexible Arbeitszeiten möglich sind und wenn
Unternehmen soziales Engagement zeigen, werden sie auch qualifizierte Mitarbeiter
ansprechen und langfristig halten können.
2.1.4 Ethik
Man könnte meinen, dass unternehmerisches Handeln, das ja primär gewinnorientiert
ist, nur sehr schwer mit ethischen Überlegungen in Einklang zu bringen ist. Doch
gerade Unternehmen, die im Unterschied zum einzelnen Menschen über viele Generationen am Leben bleiben können, schaffen durch Nachhaltigkeitsorientierung die Möglichkeit, ihre eigene Zukunft zu gestalten. Unternehmen sind als Leistungsgemeinschaft von Menschen, Träger kollektiver Verantwortung und sollten daher Verantwortungsbewusstsein erkennen lassen und damit nachhaltige Entwicklung vorantreiben.

3 CSR während der Wirtschaftskrise – Vorteil oder Hindernis?
Im April 2010 wurde im Rahmen eines Diplomarbeitsprojekts am Institut für
Regionale und Betriebliche Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität eine
Befragung von CSR-Unternehmen durchgeführt. Ziel der Befragung war es dabei festzustellen, ob Corporate Social Responsibility auch als ein wirksames Mittel gegen die
Folgen der Wirtschaftskrise zu sehen ist, ob CSR-Unternehmen damit widerstandsfähiger gegen Krisenanfälligkeit sind. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen,
welche der österreichischen CSR-Plattform „respACT – austrian business council for
sustainable development“ angehören.
Die Mitgliederunternehmen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass Nachhaltige Entwicklung und CSR ein fixer Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie ist und

186

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

sie damit einen aktiven Beitrag leisten wollen, um ökologische und soziale Herausforderungen mit ökonomischen Mitteln zu lösen.21
Die Ergebnisse der Befragung sind interessant und vielversprechend und werden im
Rahmen dieses Aufsatzes erstmals auszugsweise veröffentlicht.
Das CSR- Leitbild wurde von den befragten 48 Unternehmen überwiegend erst in den
letzten Jahren übernommen. Unterstützt wurde die unternehmerische Neuausrichtung
und die Beantwortung von Fragestellungen in Bezug auf die Strategiebildung sicherlich auch durch die Veröffentlichung des CSR-Leitbilds der öffentlichen Wirtschaft
und in Folge der Gründung von „respACT – austrian business council for sustainable
development“ im Juni 2005.22
Nachhaltige Entwicklung als Leitlinie der Unternehmensstrategie wird vom Großteil
der befragten Unternehmen schriftlich festgelegt und wird den Mitarbeitern mittels
geeigneter Instrumente (Aushängetafeln, interne Newsletter etc.) kommuniziert. CSR
ist dabei mit konkreten Zielsetzungen verbunden und das CSR-Engagement damit verbindlich. Die Zielerfüllung wird von fast allen befragten Unternehmen in regelmäßigen Abständen auf ihre Erreichung hin kontrolliert. Die CSR Ziele werden dabei von
fast 90% der befragten Unternehmen im Kerngeschäft des Unternehmens mitberücksichtigt und sind somit keinesfalls eine begleitende, nur oberflächlich verfolgte Aktivität. Bei fast allen Unternehmen wird folglich CSR von der Geschäftsführung mitgetragen. Nach Aussage der Befragten ist bei 90% der Unternehmen eine große Identifikation der Mitarbeiter mit dem CSR-Leitbild gegeben. Für etwa ¾ der Unternehmen
stellt CSR zudem einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar, weshalb diese Ausrichtung in Zukunft noch verstärkt an Bedeutung gewinnen wird.
Die Folgen der Wirtschaftskrise bekamen auch viele der befragten CSR-Unternehmen
zu spüren. Interessant dabei ist jedoch die Tatsache, dass 46 % der Unternehmen angaben, nicht negativ von der Wirtschaftskrise betroffen zu sein. Fast alle dieser Unternehmen sahen in den CSR Aktivitäten Vorteile während der Wirtschaftskrise.
Die interne Kommunikation über Nachhaltigkeitsmaßnahmen wurde von den Unternehmen deshalb auch während der Krise nicht reduziert, sondern von einigen Unter21
22

Vgl. respACT 2010, S. 1.
Anm.: in der Zwischenzeit wurde von respACT ein aktualisiertes Leitbild auf Basis dieses Dokuments sowie auf Basis des österreichischen Außenwirtschaftsleitbildes, den Publikationen zu CSR des österreichischen Normungsinstituts, der ISO 26000 „Guidance on Social Responsibility“, den Leitsätzen für multinationale Unternehmen und dem UN-Framework on Business and Human Rights veröffentlicht.

CSR und Wirtschaftskrise

187

nehmen sogar gesteigert, mit dem Ziel, Mitarbeitermotivation und –bindung zu erhöhen und um den Dialog mit den externen Kunden zu unterstützen. Auch die externe
Kommunikation blieb unverändert bzw. wurde von 25% der Unternehmen sogar intensiviert, um Kundenbindung und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zielsetzungen welche die befragten
Unternehmen mit der externen Kommunikation von CSR verbinden.
Abb. 2: Ziele der externen CSR-Kommunikation während der Wirtschaftskrise
5

Bewirkung positiver Investor Relations
Ansprache potentieller Mitarbeiter

7

Erhöhung der Kundenbindung

11

Risikovermeidung

4

Erzielen von Wettbewerbsvorteilen

8

Verbesserung der Reputation

8

Verbesserung der Glaubwürdigkeit

10
0

2

4

6

8

10

12

Anzahl der Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung

Die Antworten auf die Frage, welche Vorteile und Chancen die CSR-Ausrichtung des
Unternehmens während der Wirtschaftskrise brachte, zeigen den großen Nutzen von
CSR. Während andere Unternehmen als Folge der Wirtschaftskrise unter Vertrauensverlust bei Kunden und Mitarbeiter litten, konnten CSR-Unternehmen mit ihrer Ausrichtung und den von ihnen gesetzten Maßnahmen dazu beitragen, dass die Reputation
ihres Unternehmens sogar gesteigert wurde und auch das Vertrauen der Mitarbeiter in
ihr Unternehmen angestiegen ist. Erhöhte Kunden- und Mitarbeiterbindung sowie verbesserte Chancen neue, qualifizierte Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden sind
konsequente Folgen von CSR-Bemühungen wie nachfolgender Abbildung entnommen
werden kann.

188

Gerald Lutz und Michaela Kloiber

Abb. 3: Vorteile und Chancen von CSR während der Wirtschaftskrise
74

Reputationssteigerung

68

Das Vertrauen der Mitarbeiter ist gestiegen

66

Verbesserung im ökologischen und sozialem Bereich

58

Erhöhte Kundenbindung

55

Verbesserte Rekrutierungsmöglichkeiten

50

Erkennen von Markchancen
Risikominimierung

45

Die Beziehung zu NPOs hat sich verbessert

29

Die Beziehung zu Lieferanten hat sich verbessert

21

Das Vertrauen der Anrainer ist gestiegen

21

Kostenersparnis

21

Die Beziehung zu den Investoren hat sich verbessert

18

Steigerung der Flexibilität

18

Die Scheu vor dem Unternehmenswandel wurde reduziert

18
0

20

40

60

80

Angaben in Prozent

Quelle: Eigene Darstellung

„Die Krise bringt eine Renaissance unserer Werte wie Vertrauen, regionale Verankerung, konservative Geschäftspolitik und Nähe“,23 ist im Geschäftsbericht eines
großen Versicherungsunternehmens zu lesen. CSR-Ausrichtung von Unternehmen
bietet die Chance diese Werte zu leben und damit einen positiven Nutzen für Umwelt
und Gesellschaft zu bewirken.
Vielleicht stellt die Krise tatsächlich einen Wendepunkt hin zu mehr Verantwortungsbewusstsein unser aller Handeln dar. Corporate Social Responsibility überträgt diese
Handlungsmaxime auf die Unternehmensführung und trägt dazu bei, gemeinsame
Werte zu verteidigen, den Sinn für Solidarität und Zusammenhalt zu stärken und ist
damit Voraussetzung für die Verwirklichung eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs
in Übereinstimmung mit ökologischen und sozialen Anforderungen.24
23
24

Vgl. Oberösterreichische Versicherung 2009, S. 9.
Vgl. KOM(2006) 136 endgültig, S. 2.

CSR und Wirtschaftskrise

189

Quellenverzeichnis
Charim, I. (2009): Vortrag im Rahmen des Science Event „Wendepunkt Krise?“ am 5. November
2009 im Radiokulturhaus Wien.
Deuer, M. (2009): Die weltweite Finanzkrise: Ursachen der Krise und Folgerung zur Vermeidung
einer solchen Krise. Nordstedt.
Felber, Ch. (2009): Kooperation statt Konkurrenz: 10 Schritte aus der Krise. Wien.
Frey, E. (2009): Mit der Krise leben lernen. Wien.
Futterer, D. (2008): Die Entstehung der weltweiten Finanzkrise und ihre Auswirkungen auf die
deutsche Realwirtschaft. Norderstedt.
Grundwald, A. und Kopfmüller, J. (2006): Nachhaltigkeit. Frankfurt/Main.
Günther, E. (2008): Ökologieorientiertes Management. Stuttgart
Hermann, S. (2005): Corporate Sustainability Branding: Nachhaltigkeits und stakeholderorientierte
Profilierung von Unternehmensmarken. Leipzig.
Jung, T.H. (2007): Unternehmerisches Handeln in sozialer Verantwortung. Chancen und Hindernisse
einer integrierten Corporate Social Responsibility Strategie. Saarbrücken.
Kirchhoff, K.R. (2006): CSR als strategische Herausforderung. In: Gazdar et al. (Hrsg): Erfolgsfaktor
Verantwortung. Corporate Social Responsibility professionell managen. Heidelberg. S. 13-35.
Knaus, A. und Renn, O. (1998): Den Gipfel vor Augen: Unterwegs in eine nachhaltige Zukunft. Marburg.
KOM(2006) 136 endgültig: Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: Europa
soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden. Brüssel.
KOM(2009) 400 endgültig: Förderung einer nachhaltigen Entwicklung durch die EU-Politik: Überprüfung der EU-Strategie für nachhaltige Entwicklung 2009.
Kopetz, H. (2010): Die vermeidbare Energiekrise: Mit erneuerbaren Energien zu sicherer Energieversorgung und wirksamem Klimaschutz in Europa. Wien.
Kuhlen, B. (2005): Corporate Social Responsibility (CSR). Die ethische Verantwortung von Unternehmen für Ökologie, Ökonomie und Soziales. Baden-Baden.
Münstermann, M. (2007): Corporate Social Responsibility. Ausgestaltung und Steuerung von CSRAktivitäten. Wiesbaden.
Oberösterreichische Versicherung (2009): Geschäftsbericht 2008. Linz.
respACT– austrian business council for sustainable development (2010): Vereinssatzungen. Wien.

Wirtschaftsethik, Werteorientierung und
Nachhaltigkeit über Generationen

Zukunftsfähiges Europa?
Interdisziplinäre Zusammenarbeit der Wissenschaften
erforderlich
Helmut Renöckl

1
2
3
4
5
6
7

Zwei maßgebliche „Zeichen der Zeit“
Die Entwicklung eines Europäischen Gesellschafts- und Wirtschaftsmodells
„Globalisierung“ und „Paradigmenwechsel“ als Herausforderungen für Europas
Gesellschaftsmodell
Europa im globalen Wettbewerb um zukunftsfähige Gesellschafts- und
Wirtschaftsmodelle
Was kann Europa zur Bewältigung der globalen Finanz- und WirtschaftssystemKrise beitragen?
Die unverzichtbare Persönlichkeits-Bildung
Zusammenfassung und Ausblick

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_10,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Zukunftsfähiges Europa?

195

1 Zwei maßgebliche „Zeichen der Zeit“
Der historische Umbruch 1989/90 hat Europa grundlegend verändert. Im tagtäglichen
Getriebe ist uns zu wenig bewusst, dass wir Zeugen und Mitwirkende ganz außergewöhnlicher Vorgänge sind. Vermutlich wird man künftig die Jahreszahl 1989/90 im
Geschichtsunterricht lernen. Ein riesiges totalitäres Imperium hat sich ohne Krieg und
Chaos aufgelöst, das gab es noch nie. Und zum ersten Mal in der Geschichte ist eine
Neugestaltung ganz Europas in Freiheit möglich. Die unerwartete Befreiung und Auflösung der Barrieren quer durch Europa lösten zuerst auf beiden Seiten eine euphorische Woge aus. Aber schon bald kippte auf der „westlichen Seite“ die Stimmung. Die
plötzliche Entgrenzung brachte die politisch und wirtschaftlich geordneten Verhältnisse (die enormen Lasten und Risiken der Spaltung Europas hatte man verdrängt) durcheinander. Die Vorteile der Erweiterung wurden rasch selbstverständlich, die Erinnerung an die Unrechts-Verhältnisse und Gefahren verblasste. Vor allem hatte man nicht
damit gerechnet, dass die Umbrüche nicht nur Gewinner und Vorteile, sondern auch
Verlierer und Belastungen bewirkten, dass der Wegfall der künstlichen Trennung
gravierende Veränderungen auch im „westlichen“ Bereich Europas mit sich brachte.
Im „Westen“ versteht man meist nicht, dass für die Bevölkerung und die Führungskräfte in den ehemals kommunistischen Ländern alles noch viel schwerer ist: dort
müssen die ökonomischen, gesellschaftlichen und geistigen Umstellungsprobleme unter den Bedingungen sehr knapper Mittel und großer Altlasten, unter den Unsicherheiten und Mühen der äußeren und inneren Transformation bewältigt werden.1
Historische Chancen kann man auch verpassen oder verpatzen. Deshalb stellt sich die
Frage „Wie findet Europa zusammen?“ Sie stellt sich unabweisbar angesichts der
deklarierten Ziele des Europäischen Einigungsprozesses: „harmonische Entwicklung,
umfassende Besserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Mitgliedsländern
und Regionen, Angleichung der sozialen Standards und Abbau aller Ausgrenzungen“.
Und sie stellt sich verschärft seit der großen Erweiterung der Europäischen Union: Die
wechselseitigen Fremdheiten, die Abstände hinsichtlich Wohlstand bzw. Armut, Beschäftigung, soziale Sicherheit und Zukunftschancen zwischen den Ländern, Regionen
und sozialen Gruppen wurden größer, dadurch nehmen die sozialen und politischen

1

Bei diesen Ausführungen stütze ich mich stark auf die Erfahrungen, die ich bei meinen universitären Aufgaben in Erfurt und eské Budjovice/Budweis seit 1990/91 sammeln konnte, und auf die laufenden Kontakte in die übrigen Transformationsländer. Bei den Anmerkungen beschränke ich mich auf wenige Hinweise zu Quellen und weiterführender Literatur, der besseren Lesbarkeit wegen ohne detaillierte Zuordnung.
Zur Transformationsthematik vgl.: Renöckl/Morciniec 2008.

196

Helmut Renöckl

Spannungen zu.2 Das darf man nicht treiben lassen, wirksame Abhilfen sind gefragt.
Denn ein gemeinsamer Wirtschaftsraum mit Bewegungsfreiheit für Personen, Güter,
Dienstleistungen und Kapital erfordert schon aus funktionalen Gründen eine Kompatibilität der wesentlichen gesellschaftlichen Strukturen, der sozialen und ökologischen
Standards. Das gilt erst recht, wenn man Europa nicht nur als Wirtschaftsraum,
sondern als Kulturraum versteht, und sie sind aus ethischer Sicht ein Erfordernis der
sozialen Gerechtigkeit. Gewiss muss bei der politischen Umsetzung mit schwierigen
Prozessen und entsprechenden Zeiterfordernissen gerechnet werden. Aber das Andauern substantieller Ungleichheiten an Lebens- und Entfaltungs-Chancen sowie in
der Verteilung von Lasten und Vorteilen sind ethisch nur zu rechtfertigen, wenn dadurch der Gesamtnutzen zunimmt und die Schwächeren Vorteile gewinnen, zumindest
keine Nachteile erleiden.3 Über allen Einzelmaßnahmen und Konvergenz-Tools und
ist nicht zu übersehen, dass für das Zusammenwachsen und den Zusammenhalt ein
Mindestkonsens über Grundlagen und Koordinaten einer Europäischen Gesellschaftsund Wirtschaftsgestaltung erforderlich ist. Darüber aber herrscht in den ehemals
kommunistisch regierten Ländern, aber auch in den anderen Teilen Europas viel Unklarheit und Dissens. Deshalb konzentriere ich meine Überlegungen darauf.
Zu den unübergehbaren „Zeichen der Zeit“ rechne ich auch die eingetretene globale
Finanz- und Wirtschaftssystemkrise. Sie trifft und frustriert die Transformationsländer
noch wesentlich stärker als die anderen. Die Wende hatte dort zuerst zu schweren wirtschaftlichen Rückschlägen und extrem hoher Arbeitslosigkeit geführt. Die in den
letzten Jahren endlich in Gang gekommene Aufwärtsentwicklung und die damit verbundenen Hoffnungen wurden durch diese Krise wieder gebrochen. Die Arbeitslosenzahlen schnellen hoch, die Investitionen aus der EU und weiteren Ländern werden
zurückgenommen, bei manchen dieser Länder konnte der finanzielle Kollaps nur mit
Mühe abgewendet werden. Einige haben sich andererseits als erstaunlich widerstandsfähig erwiesen.
Die Entgleisung des Finanz- und Wirtschaftssystems bewirkten nicht nur die unmittelbaren Akteure und Ursachen, dahinter stecken tiefere Probleme: „Effizienz“ ist ein
zentraler Begriff in unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Effizienz wird meist als Verhältnis von Nutzen zum Aufwand, mit dem der Nutzen erzielt wird, „Effektivität“ als
Relation zwischen definiertem und erreichtem Grad der Zielerreichung verstanden.
Beide Begriffe gehen auf das lateinische „efficere/zustande bringen“ zurück. Derzeit
2
3

Vgl. Lippert 2004; Chardon/Frech/ Große Hüttmann 2005; Gerhards 2006.
Vgl. Höffe 2001; Rawls 1979; Empter/Vehrkamp 2007. Eine scharfe Gegenposition: Hayek 1981.

Zukunftsfähiges Europa?

197

stellt sich allerdings vorrangig die Frage, welche Ziele anstrebenswert, weil sinnvoll
und verantwortbar, und welche Neuorientierungen notwendig sind.4 Wesentliche bisherige Hoffnungsträger wie die wissenschaftliche Expansion, die forcierte technische
und wirtschaftliche Effizienz, das Schwinden der Grenzen in Europa und erst recht die
globalen Entgrenzungen empfinden viele Menschen nicht mehr ungebrochen als
wachsende Freiheit. In wichtigen Bereichen erlebt man sich als von eigenläufigen Prozessen und einseitigen ökonomischen Interessen getrieben, fremdbestimmt, eingespannt in das globale Netz von „Big Business“ und „Big Science“. Hintergründig verdunstet der Grundoptimismus der Neuzeit und die damit verbundene generelle Fortschritts-Zuversicht, an deren Stelle verbreiten sich Unsicherheiten und Ängste vor
einer unklaren Zukunft.
Zusammenfassend lässt sich die psychosoziale Lage in Ost und West folgendermaßen
charakterisieren: Das Tempo der fundamentalen Umbrüche, die Auflösung bisheriger
Sicherheiten und Plausibilitäten und die zunehmenden sozialen Anspannungen disponieren zu gesellschaftlicher Desintegration, zu regressiven Neigungen, einfachen
Schein-Lösungen, Populismen, Fundamentalismen, zu individualistischen und nationalistischen Egoismen. Man beschränkt sich auf nahe, partikuläre Interessen und kurzfristige Ziele.5 Es wird schwieriger, Verständnis und Einsatzbereitschaft für komplexe
Langfristaufgaben und Gemeinwohl-Erfordernisse, hier konkret für die zukunftsorientierte Gestaltung eines kohärenten „Neuen Europa“, aufzubringen. Das macht die
frustrierend-mühsamen Vorgänge auf der „Baustelle Europa“ erklärlich.
Die gegenwärtigen Krisen sind ernst und gefährlich, zugleich sind sie aber auch Chancen und Herausforderungen für tragfähige Neuorientierungen in Hinblick auf
Zukunftsfähigkeit.6 Diese schwierige Lage und die damit verbundenen komplizierten
Emotionen fordern eine interdisziplinäre Anstrengung der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften und der Ethik als humaner Integrationswissenschaft. Die Ethik als
Wissenschaft hat mit gründlichen Recherchen und Reflexionen der aktuellen Lage
zum Entstehen und zu Koordinaten für weiterführende Wege und Gestaltungsoptionen

4
5

6

Vgl. dazu: Sturn/Held/Kubon-Gilke 2002.
Solche für Umbruch- und Krisenlagen typische regressive Tendenzen, Polarisierungen und Fundamentalismen provozieren nicht selten gegenabhängige Reaktionen. Zu einem konstruktiveren Verstehen und Bewältigen vgl. Renöckl 2008.
Im Rahmen der „Vereinigung für katholische Sozialethik in Mitteleuropa“ (110 Mitglieder aus 12 Ländern)
haben wir uns seit rund 10 Jahren intensiv mit der Transformations-Thematik beschäftigt. Für die nächsten
Jahre werden wir uns der Leitvorstellung „Nachhaltigkeit“, sowohl im persönlichen Lebensstil als auch in
den gesellschaftlichen und ökonomischen Gestaltungen, widmen. Die Dokumentation des 1. Symposiums in
dieser neuen Reihe: Renöckl/Baloban 2010.

198

Helmut Renöckl

eine bessere Einsicht in Zusammenhänge zu ermöglichen und zu sinnvollerem
Handeln beizutragen.

2 Die Entwicklung eines Europäischen Gesellschafts- und
Wirtschaftsmodells
Unsere Formen von Gesellschaft und Wirtschaft und der sie prägenden Wissenschaften und Techniken sind Hervorbringungen und treibende Kräfte der europäischen
Neuzeit. Beginnend im 18. und dann vor allem im 19. Jahrhundert führte das neuzeitliche Programm des Erforschens und emanzipatorischen Gestaltens zur „Industriellen
Revolution“. Der Einsatz neuer Schlüsseltechnologien sowie die technisch ermöglichte
und erzwungene Mobilität von Menschen, Rohstoffen und Waren führten zu einer gewaltigen Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit, zu neuen Ballungen im
Produktionsbereich und zu ökonomischen, gesellschaftlichen und mentalen Umwälzungen. Einerseits ermöglichte die maschinell-industrielle Produktion eine zuvor unbekannte Güterfülle zu niedrigeren Kosten, andererseits führte sie zum Zusammenbruch der traditionellen Produktions- und Gesellschaftsformen und zur Entwurzelung
von großen Teilen der Bevölkerung. Ohne die Härten historischer Umbrüche zu verkennen, sind hinsichtlich der „Effizienz“ der neuen technisch-wirtschaftlichen Potentiale rückblickend unabweisbare Fragen zu stellen: Was bewirkte diese Steigerung der
Effizienz für wen? Wofür kam sie vorrangig zum Einsatz? Wer bekam welchen Anteil
an Vorteilen, Chancen und Nutzen? Wer hatte welchen Anteil an Lasten und negativen
Effekten zu tragen? Tatsächlich kam es nicht nur zu einer neuartigen Steigerung und
Ballung der wirtschaftlichen Möglichkeiten, sondern auch zur Konzentration der
Macht, der Chancen und der Vorteile bei den Eigentümern der rasch wachsenden
Industriekonzerne und Banken und zu einer korrespondierenden Machtlosigkeit und
sozialen Deklassierung großer Bevölkerungsteile.7
In hohem Ausmaß wurden die neuen Effizienzen „national“ instrumentalisiert. Die
politischen und ökonomischen Führungsschichten der Industriestaaten setzten auf Expansion, es kam zu harten Kämpfen um Märkte und Rohstoffe, zur „Aufteilung der
Welt“ durch die europäischen Industriestaaten auf Kosten der anderen. Die ungenügende Ausrichtung der technisch-ökonomischen Dynamik auf das Gemeinwohl, auf
humane Ziele und Werte führte evident zu enormen Schäden, zu innergesellschaft-

7

Vgl. dazu Fischer 1985, besonders Bd. 5.

Zukunftsfähiges Europa?

199

lichen Polarisierungen und Auseinandersetzungen und zu internationalen Konfliktaufladungen.
Die christlichen Kirchen, in Europa lange Zeit als ethisch leitende Institutionen positioniert, leisteten angesichts der Verelendung des Industrieproletariats viel sozialcaritative Hilfe. Aber die grundlegende Veränderung der sozioökonomischen Verhältnisse durch die Industrialisierung und die sich daraus ergebenden strukturellen Gestaltungserfordernisse erfassten sie viel zu spät. Die maßgeblichen Personen in kirchlichen
und theologischen Führungspositionen lehnten die alle Lebensbereiche erfassenden
Modernisierungsvorgänge weitgehend ab und verharrten zu lange in vormodernen
Positionen. Damit überließen sie die sozioökonomischen Weichenstellungen anderen
Kräften. Zu nennen sind hier die marxistisch-revolutionären („Kommunistisches Manifest“ 1848), die sozialistisch-revisionistischen, die von der kirchlichen Obrigkeit
wenig geschätzten christlichen Sozialbewegungen, sowie die Einführung der ersten
Sozialgesetze durch Staaten, die um die gesellschaftliche Stabilität besorgt waren
(z. B. die Bismarckschen Sozialgesetze). Erst 1891 wurde durch Papst Leo XIII. die
für die katholische Sozialdoktrin Richtung weisende Enzyklika „Rerum Novarum“
veröffentlicht, der weitere päpstliche und bischöfliche soziale Lehrschreiben folgten.
Eine umfassende soziokulturelle Neuorientierung der Katholischen Kirche mit einer
positiven Würdigung der neuzeitlichen Programmatik samt ihrer gesellschaftlichen
und ökonomischen Dimension erfolgte erst durch das II. Vatikanische Konzil 1962 bis
1965.8
Die schon im 19. Jahrhundert begonnene politisch-partikularistische Instrumentalisierung der technischen und ökonomischen Effizienz spitzte sich im 20. Jahrhundert zu.
Die Ideologien des Nationalismus, Nationalsozialismus und Kommunismus trieben die
Völker ökonomisch und technisch zu Rüstungsspiralen, in verheerende Kriege und
humane Katastrophen. Viele Millionen Menschen wurden in den beiden großen Weltkriegen und zahllosen weiteren Kriegen sowie in den Zwangslagern der Nationalsozialisten und Kommunisten getötet, körperlich und seelisch verstümmelt, viele Millionen
Menschen vertrieben, unermessliche kulturelle und materielle Werte vernichtet. Zu
den verheerenden Folgen des 2. Weltkriegs gehören die bis 1989/90 andauernde
Teilung Europas durch den „Eisernen Vorhang“, die Etablierung totalitärer kommunistischer Regime im von der Sowjetunion dominierten Teil Europas, die gigantische,

8

Zur im Zuge der Industrialisierung entstandenen „Sozialen Frage“ und zur darauf reagierenden kirchlichen
Soziallehre vgl. Messner 1964; Nell-Breuning 1972; Anzenbacher 1998, darin der Überblick S. 41-177;
Bundesverband der katholischen Arbeitnehmerbewegung 2007; Heimbach-Steins 2004 f.; Marx 2008.

200

Helmut Renöckl

auch nukleare Rüstungskonzentration auf beiden Seiten und der globale Bedeutungsverlust Europas.
Trotz der verzweifelten Lage nach diesen Katastrophen gelangen – maßgeblich von
christlich motivierten Personen betrieben – zukunftsweisende Neuanfänge. Zu nennen
sind hier vorbereitend schon während des nationalsozialistischen Regimes Dietrich
Bonhoeffer, der Kreisauer Kreis um Helmuth James v. Moltke und Peter Graf York v.
Wartenburg, politisch konkret agierend Robert Schumann, Konrad Adenauer, Alcide
de Gasperi, die Wirtschaftswissenschaftler und Wirtschaftspolitiker Armin MüllerArmack, Walter Eucken, Ludwig Erhard u. a. Es gelang die Überwindung der historischen Verfeindung zwischen Deutschland und Frankreich und die Weichenstellung für
die schrittweise Einigung Europas und für eine neue Gesellschaftsgestaltung. In
Deutschland und Österreich entwickelte man als Alternative zur Machtzentrierung des
Nationalsozialismus, Kommunismus und des Kapitalismus das Gesellschafts- und
Wirtschaftsmodell der „Sozialen Marktwirtschaft“, in Österreich zusätzlich die
„Sozialpartnerschaft“.9 Man wollte die Freiheit und Entfaltungsmöglichkeiten der
Menschen durch eine reale Beteiligung an den Entscheidungsprozessen, eine faire
Verteilung von Chancen, Lasten und Erträgen durch entsprechende Strukturen und
Regelsysteme sichern.
Je nach Tradition etwas unterschiedlich entwickelte man Elemente einer sozial moderierten Marktwirtschaft auch in den übrigen freien europäischen Staaten. Im skandinavischen Raum setzt man stärker auf staatliche Instrumentarien, im südeuropäischen
Raum mehr auf Korporationen. Man kann bei der sozial moderierten Marktwirtschaft
trotz mancher Unschärfen von einem europäischen Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell sprechen, in deutlicher Differenz zu den US-amerikanischen und asiatischen
Modellen. In den Transformationsstaaten ist die sozioökonomische Neuorientierung
noch in Gang, man schwankt zwischen unterschiedlichen Modellen, die US-amerikanischen neoliberalen Einflüsse sind stark (vgl. bspw. die Aussage des tschechischen
Präsidenten Vaclav Klaus: „Markt ohne jedes Attribut“).
Das einigermaßen glaubwürdig umgesetzte Konzept „Soziale Marktwirtschaft“ wurde
in den Nachkriegs-Jahrzehnten zum Erfolgsmodell: Alle Bevölkerungsteile konnten
sich damit identifizieren, man arbeitete ohne gröbere Reibungsverluste mit innerer Zustimmung und vollem Einsatz und so wurde aus Not und Zerstörung breiter Wohlstand

9

Vgl. dazu: Hasse/Schneider/Weigelt 2002, dort weitere Literaturangaben; Eucken 2008; Müller-Armack
1974; Schumann 2007; Pribyl 1991; Karlhofer/Tálos 2005.

Zukunftsfähiges Europa?

201

und hohe Lebensqualität geschaffen. Die Orientierung an diesem Gesellschafts- und
Wirtschaftsmodell ist mit der Zeit schwächer und schwieriger geworden, teils durch
interne Fehlentwicklungen, vor allem aber durch die zunehmenden grenzüberschreitenden Vorgänge in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft im Zuge der „Globalisierung“, aber auch durch die neuen Herausforderungen im Zuge der Auflösung der
Teilung Europas.

3

„Globalisierung“ und „Paradigmenwechsel“ als Herausforderungen für Europas Gesellschaftsmodell

Analog zur „Industriellen Revolution“ im 19. Jahrhundert vollzieht sich derzeit wieder
eine technisch-ökonomische und soziokulturelle, jetzt globale „Revolution“, zusammengefasst im Kürzel „Globalisierung“10. Wiederum sind die Auslöser neue Schlüsseltechnologien, diesmal die elektronischen Informations-, Kommunikations- und die
Biotechnologien. Wiederum werden die gewachsenen und vertrauten Wirtschafts- und
Gesellschaftsstrukturen, aber auch Bewusstsein und Handlungsmuster irreversibel verändert. Wesentliche Forschungs- und Wirtschaftsprozesse sind global geworden. Die
schnelle weltweite Mobilität von Informationen, Waren, Dienstleistungen und Kapital
ermöglichen, die hohen Entwicklungs-Aufwendungen und Anlagekosten verlangen
globale Vernetzung und transnationale Märkte. Ökonomisch und politisch werden dadurch die Karten weltweit neu gemischt, die Chancen, Lasten, Entscheidungszentren,
Arbeitsplätze weltweit neu verteilt. Eine gewaltige „Völkerwanderung“, freiwillige
Mobilität und unfreiwillige Migration, begleiten diese Prozesse. Auf den weitgehend
deregulierten globalen Märkten bewirken die Wirtschaftszonen mit extrem niedrigen
Löhnen, Sozial- und Umweltstandards einen enormen Druck auf die Arbeitsplätze, auf
Löhne, Sozial- und Umweltaufwendungen in unseren Ländern. Ganze Industriebranchen mit Millionen von Arbeitsplätzen sind großteils dorthin abgewandert. Diese Globalisierung verursacht ungleich größere Probleme und Herausforderungen für unsere
Gesellschafts- und Wirtschaftskultur als die Integration der Transformations-Staaten.
„Globalisierung“ wird meist nur auf die ökonomischen Umbrüche bezogen. Eine starke „Globalisierung“ vollzieht sich aber auch soziokulturell und mental: Vor allem über
die elektronischen Medien erfolgt eine intensive Diffusion und Infusion von Informationen, Bildern, Auffassungen, Einstellungen und Lebensmustern aus aller Welt. Das

10

Vgl. Weizsäcker 1999; Sen 2007; Stiglitz 2006; Homann/Koslowski/Lütge 2005; Scherer et. al. 2002;
Sloterdijk 2005.

202

Helmut Renöckl

führt zu stark veränderten Inhalten und Strukturen im Bewusstsein, zu veränderten
Sichtweisen und Verhaltensmustern. Äußerlich wie innerlich, mental wie kulturell,
gibt es keine geschlossenen Identitäten, keine abgeschlossenen „Welten“ mehr. In
ethischer Perspektive ist daran zu erinnern, dass mit jedem Eingreifen und Gestalten
untrennbar die Achtung auf und die Verantwortlichkeit für die Wirkungen verbunden
sein müssen. Der Quantensprung an technisch-ökonomischer Effizienz und die globale
Vernetzung erfordern eine vorausgehende und begleitende Beachtung der globalen
Wirkungen und die Wahrnehmung einer entsprechenden Verantwortlichkeit.11
Elektronische Informationstechnik, Life-Sciences und globalisierte Wirtschaft sind
Spitzenleistungen des neuzeitlichen Naturbeherrschungs- und Weltgestaltungsprogramms. Damit wurden „Schallmauern“ durchstoßen, weltbewegende Kräfte, Lebenssteuerungen, Erbgut, Luft, Meere und Klima kamen in menschliche, in industriellökonomische Verfügung. Es wird – ökonomisch und politisch wie philosophisch und
theologisch – noch zu wenig beachtet, wie grundlegend sich damit unsere Lage verändert hat: Der rapide Zuwachs menschlicher Kenntnisse und Effizienzen ermöglichte
das Sprengen der bisher eng festlegenden Ordnung der Natur und der darauf aufbauenden Kulturen und Ethiken. Dieses Sprengen bringt aber nicht, wie neuzeitlich
erhofft, unmittelbar Fortschritt und Freiheit. Zuerst einmal geraten wir in Orientierungs- und Maßlosigkeit. Durch unsere extensiv und intensiv „weltbewegend“ gewordene Effizienz kann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass „die Natur“ als sich
selbst regulierender Rahmen und stabiles Fundament unseres Lebens und Handelns
einfach verlässlich da ist. Vielmehr liegt mit der Verfügung über extensiv und intensiv
„weltbewegende“ Effizienzen die Verantwortlichkeit für die ökosystemische Balancierung und für eine nachhaltig zukunftsfähige Lebenskultur in erheblichem Ausmaß auf
menschlichen Schultern. Wer könnte im Ernst behaupten, dass wir dazu persönlich wie
gesellschaftlich schon imstande wären?12 Die Frage ist, ob wir diese Verantwortlichkeit rechtzeitig erlernen und umsetzen werden; sonst ergeben sich düstere Perspektiven.
Offensichtlich vollzieht sich ein „Paradigmenwechsel“, wir befinden uns in einer unübersichtlichen Übergangsphase zu einer noch undeutlichen „Nachneuzeit“ und
brauchen Klärungen über anstrebenswerte neue Ziele und sinnvolle Umorientierungen.
Das sind an sich schwierige Aufgaben, die zusätzlich durch die gleichzeitig laufenden
großen Umbrüche Globalisierung, Paradigmenwechsel und Zusammenwachsen Euro11
12

Vgl. dazu: Jonas 1985; Höffe 1993; Kuschel/Pinzani/ Zillinger 1999; Lütge 2007.
Vgl. dazu: Beck 1986; Beck 2007; Mieth 2002.

Zukunftsfähiges Europa?

203

pas erschwert werden. Diese Kumulation von Herausforderungen macht es nicht
leicht, die unterschiedlichen Ursachen und Zusammenhänge zu verstehen und auseinander zu halten.

4 Europa im globalen Wettbewerb um zukunftsfähige Gesellschaftsund Wirtschaftsmodelle
Auf der Diagnose aufbauend brauchen wir den Blick nach vorne. Ohne Vorstellung
einer anstrebenswerten Zukunft, einer zukunftsfähigen europäischen Lebenskultur, in
der soziale und ökologische Qualität einen ebenso angemessenen Stellenwert hat wie
ökonomische Leistungsfähigkeit, wird kaum die Mobilisierung und Bündelung der
notwendigen Fähigkeiten und Kräfte gelingen.13 Dafür sind wesentliche Koordinaten
zu klären:
ƒ Ohne wirtschaftliche Grundlagen gibt es kein gutes Leben. Wir brauchen konkurrenzfähiges wissenschaftlich-technisch-ökonomisches Wissen und Können,
aber ebenso Sinn- und Orientierungswissen, „Weisheit“, auf gleichem Niveau.
Die Intuition für das unverkürzte Ganze unterscheidet die „Weisheit“ von eindimensionalem Wissen. Aus der Achtsamkeit für das Ganze lassen sich die für
ein Gelingen des menschlichen Lebens wesentlichen Prioritäten, Proportionen,
Zusammenhänge, Balancen und Rhythmen besser verstehen und umsetzen.
Freiheitlich-pluralistische Demokratie und Wettbewerbs-Marktwirtschaft sind
gesellschaftliche Organisationsformen mit hoher Eigendynamik, sie bauen auf
weitgehende Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten für einzelne Menschen, auf dezentrale Institutionen, Wirtschafts-Unternehmen, freie Vereinigungen, sowie auf deren Vernunft und Verantwortungsbereitschaft. Mit dem
entsprechenden Wissen und Können sind sie zur Erreichung von Zielen und zur
Lösung von Problemen zu steuern. „Effizienz“ ist kein Selbstzweck, sondern ist
auf den optimalen Einsatz knapper Ressourcen für sinnvolle Ziele und Werte zu
beziehen. Ohne menschenwürdige Ziele, Werte und Ordnungen bleibt Effizienz
ziel- und sinnlos und damit un-verantwortlich. Welche Ziele und Werte als
menschenwürdig anstrebenswert, welche Verfahren, Mittel und Regelsysteme,
welche Prioritäten und Proportionen dafür angemessen sind, ergibt sich nicht
automatisch. Das bleibt zentrale persönliche, kulturelle, religiöse, politische

13

Vgl. Lachmann/Haupt/Farmer 2007; Joas/ Wiegandt 2005; Brix/Schmidinger 2004.

204

Helmut Renöckl

Klärungs-, Bildungs- und Steuerungsaufgabe.14 Ohne Zweifel brauchen alle
Menschen und auch die Wirtschaft ein gut geordnetes Gemeinwesen mit entsprechenden Bildungs-, Gesundheits-, Kultur- und Sozial-Einrichtungen,
Rechtssicherheit, Verkehrs- und Kommunikations-Infrastruktur, zumindest ein
Minimum gemeinsamer Werte und Sinn-Horizonte.
ƒ Ein gutes Niveau sozialer Sicherheit ist ein wesentlicher Pfeiler des europäischen Modells der Gesellschaftsgestaltung. Die Sorge, im Zuge der EuropaIntegration und Globalisierung die bisherige soziale Qualität zu verlieren, ist
begründet. Nicht nur global, auch in Europa wachsen die Abstände zwischen
arm und reich, zwischen Wende- und Globalisierungs-Gewinnern und
-Verlierern. Demgegenüber ist ganz klar zu machen, dass es gegen zentrale
Grundwerte, gegen Menschenwürde und Gemeinwohl verstößt, wenn Schwache
und Bedürftige, die sich nicht selbst helfen können, ohne verlässliche Solidarnetze und ausreichende Unterstützungen ihrer Not überlassen würden. Es wäre
aber eine Engführung, „Sozialstaat“ mit staatlichen Sozialleistungen und Versorgung gleichzusetzen. Noch wichtiger ist es, von vornherein für echte Chancengleichheit und Beteiligung aller, für eine prosperierende Wirtschaft mit
guten sozialen und ökologischen Standards zu sorgen, das Entstehen von Marginalisierung, Hilfsbedürftigkeit und Not vorbeugend zu minimieren. „Sozial“
zu einseitig als „Versorgung“ zu denken, kann auch Machtausübung von Funktionären und „Helfern“, Abhängighalten und Passivität bedeuten.15 So war es
ausgeprägt in den „realsozialistischen“ Verhältnissen vor der Wende, Tendenzen dazu gibt es aber auch in anderen Staaten und gesellschaftspolitischen Konzepten. Derzeit tendieren viele Menschen in Sozialberufe, zu Betreuungsaufgaben. Viele wollen helfen, stützen, pflegen, das ist erfreulich. Speziell Christen
und kirchliche Einrichtungen sind hier vorbildlich und werden dafür sehr geschätzt. Wir bräuchten aber dringend auch viele fähige Menschen und haben zu
wenige, die kompetent und ausdauernd an sachlich und menschlich guten Gestaltungen in Gesellschaft und Wirtschaft arbeiten.

14

15

Dies ist das zentrale Thema der Wirtschaftsethik. Vgl. dazu Renöckl 2009 S. 105 - 143, darin weitere Literaturangaben. Ein Vergleich von Markt- und Planwirtschaft-Systemen in: Korff 1999a S. 216-370;
Heidbrink/Hirsch 2008.
Vgl. dazu: Butterwegge 2006; Scherer et. al. 2002; Schramm/Große Kracht/Kostka 2006.

Zukunftsfähiges Europa?

205

ƒ Besondere Rücksicht auf Umwelt und Nachhaltigkeit ist die notwendige Konsequenz der erreichten hohen technisch-ökonomischen Effizienz, sowohl im
persönlichen Verhalten als auch bei der Etablierung von politischen und ökonomischen Regelungen zur Sicherung der Nachhaltigkeit. Um dies deutlich zu
machen, wurde der Begriff „Soziale Marktwirtschaft“ zu „Öko-soziale Marktwirtschaft“ weiterentwickelt. Das Leitbild „Nachhaltigkeit“ ist jedenfalls nicht
auf Ökologie und nicht auf konservative Muster zu beschränken, sondern soll
kreative Dynamik in der Perspektive zukunftsfähiger soziokultureller und wirtschaftlicher Entwicklung stimulieren. Recht verstanden integriert die Leitvorstellung „Nachhaltigkeit“ ökologische Anliegen, globalen Entwicklungsausgleich, Menschenrechte, Friedenssicherung, wissenschaftlich-technischwirtschaftliche Innovation und Wohlstandsentwicklung über partikuläre Reparaturkonzepte hinaus zu einer zusammenhängenden Zielprogrammatik.16
ƒ Eine weitere beachtenswerte Koordinate ist das Gestaltungsprinzip „Subsidiarität“. Die Entgrenzungen in Europa, die „Globalisierung“, die laufenden Zusammenschlüsse zu immer größeren wirtschaftlichen und politischen Einheiten
wecken bei vielen die Angst, an eigenen Gestaltungsmöglichkeiten und an Identität zu verlieren. Tatsächlich blockiert das vordergründig dominierende
„Große“ nicht selten unsere Wahrnehmungs- und Handlungsfähigkeit. Demgegenüber ist vor Augen zu stellen: Die geschichtlich gewachsene Qualität
Europas liegt nicht in Zentralisierung, Uniformität und Gleichschaltung, sondern in der Differenzierung und Vielfalt. Die Europäische Union hat sich in ihrer Grundstruktur auf „Subsidiarität“ verpflichtet.17 Die Gestaltungs- und Entscheidungs-Kompetenzen samt Verantwortung sind also so weit wie möglich
bei den kleineren Einheiten zu belassen, diese haben ihrerseits zum Gemeinwohl beizutragen. Die regionalen Identitäten, die kleinen und mittleren Strukturen in allen Lebensbereichen sind aus guten Gründen zu achten und zu fördern: Für wichtige politische, ökonomische und ökologische Anliegen brauchen
wir das große europäische Dach. Aber in schwer überschaubaren großen Räumen fühlen sich viele ohnmächtig, heimatlos, entwurzelt, demotiviert. Entwurzelte Menschen haben kein gutes Leben, sie werden leicht zu „Treibsand“. Des-

16

17

„Nachhaltigkeit“ („Sustainability“) wurde von der UNO (UNCED) 1992 in Rio de Janeiro zum Handlungsprogramm für das 21. Jahrhundert proklamiert. Vgl. dazu: Vogt 2009; Vogt 1999 S. 237 - 257; Diefenbacher
2001; Höhn 2001.
Vgl. Calliess 1999; Lecheler 1993.

206

Helmut Renöckl

halb brauchen die Menschen unter größer werdenden Dächern mehr denn je die
Beheimatung in überschaubaren, gut gestalteten, „bewohnbaren Räumen“.
ƒ Ebenso wichtig wie die gesellschaftliche Weiterentwicklung des Europäischen
Binnen-Raumes ist die Neugestaltung der globalen Außen-Relationen Europas.18 Unsere ökosozialen Strukturen und Regelsysteme wurden nach der Erfahrung katastrophaler Alternativen im staatlichen Rahmen entwickelt. Durch die
Zunahme der grenzüberschreitenden Vorgänge haben sie nur noch eine reduzierte Steuerungskraft, auf der überstaatlichen und globalen Ebene aber gibt es
nur wenige und schwache ökosozial kultivierende Ordnungsstrukturen. Die auf
dieser Ebene tätigen Unternehmen haben unter diesen Rahmenbedingungen zu
agieren und ziehen daraus – teils sehr problematische – Vorteile. Die mächtigsten unter ihnen sperren sich gegen alle Regelungen, die ihre Möglichkeiten
einschränken würden. Es wäre aber völlig unverantwortlich, sich mit diesen
Struktur- und Regelungsdefiziten, mit den wachsenden Abgründen in der Welt
zwischen jenen, bei denen sich Reichtum und Macht wie noch nie ballen, und
den Massen von Menschen, die von Hunger und Elend, Chancenarmut und
Ohnmachtserfahrungen niedergedrückt werden, abzufinden. Um deutliche Beispiele zu nennen: Es ist nicht mit Achselzucken abzutun, wenn durch globale
Lebensmittel-Energie-Rohstoff-Spekulationen einige Reiche und Einflussreiche
hohe Gewinne einstreifen und dadurch Millionen Arme und Ohnmächtige in
noch tieferes Elend und in den Hungertod getrieben werden. Diese krassen Diskrepanzen sind ethisch nicht zu akzeptieren und sie sind ökonomisch, ökologisch und sicherheitspolitisch hochproblematisch: Sie gefährden global die gesellschaftliche Stabilität und sind Triebkräfte der anschwellenden Migrationsströme, vieler militärischer und anderer gewalttätiger Konflikte
(„Terrorismus“).
ƒ Zu einer menschenwürdigen europäischen Lebenskultur gehört auch die Aufmerksamkeit für eine ganz andere wichtige Dimension, die in unserer von
Tempo und Leistung, von Kalkulationen, Daten und Fakten geprägten Zivilisation oft zu kurz kommt: die Sensibilität für das Unkaufbare und Unverzweckbare, für zuvorkommende Zuwendung und Mitmenschlichkeit, für das unverrechenbar Schöne, für das Zerbrechliche und Unverfügbare, und ausdrücklich
auch für die pathische Dimension des Lebens (darauf komme ich in Abschnitt 6

18

Vgl. dazu: Elm 2003; Höffe 2004; Lübbe 2005; Münch 1998; 2001.

Zukunftsfähiges Europa?

207

zurück).19 Wir brauchen persönlich und öffentlich Rhythmen zwischen Aktivität, Leistung einerseits und ruhigeren, kontemplativen Phasen andererseits. Da
geht es nicht um bloße „Rand-Verzierungen“, sondern um wesentliche Qualitäten des Lebens. Wenn wir dies vernachlässigen, erreichen wir – kurzfristig –
quantitative Effizienzsteigerungen, verursachen aber gleichzeitig rücksichtslose,
eiskalte Zustände, Desintegration, ökologische und ökonomische Desaster. Die
verbreitete eindimensionale „Effizienz“ reduziert die Menschen auf produzierende und konsumierende Rädchen, auf Kostenfaktoren und Kalkulationsgrößen. So entsteht ein zunehmend seelenloses Getriebe, eine heillose Verarmung mitten im materiellen Wohlstand.

5 Was kann Europa zur Bewältigung der globalen Finanz- und Wirtschaftssystem-Krise beitragen?
Aktuell vollzieht sich eine von der Hypotheken- und Investmentbanken-Implosion in
den USA ausgelöste globale Finanz- und Wirtschaftskrise mit unabsehbaren direkten
und indirekten Zerstörungen von ökonomischen Werten und Schädigungen vieler unbeteiligter Menschen. Hier haben nicht nur extrem gut bezahlte Führungskräfte im Bereich der Finanz- und Beratungsunternehmen, der Finanzpolitik und große Teile der
Wirtschaftswissenschaften versagt, hier sind auch alle angeführten Defizite und ungelösten Probleme im Struktur- und Regelungsbereich schlagend geworden: die überfordernde Komplexität, Risiko- und Missbrauchsanfälligkeit übergroßer Gebilde, die Undurchschaubarkeit und Illusionsanfälligkeit elektronisch-virtueller „Oberflächen“ und
das Fehlen wirksamer Regelungen und Kontrollen zur Absicherung gegen menschliche Fehlbarkeit und Missbräuche auf nationaler und globaler Ebene. Es ist ökonomisch-sachlich und moralisch unakzeptabel, uneingeschränkte Freiheit des Gestaltens
zu beanspruchen, ohne bereit und in der Lage zu sein, die Konsequenzen der Entscheidungen zu tragen. Es gibt keine Rechtfertigung für Regelungen und Praxen, die
Insidern exzessiv kurzfristige Gewinne ermöglichen, die Risiken und LangfristBelastungen aber auf andere abschieben.
Diese groben Verstöße gegen Gerechtigkeit und elementare Sicherungserfordernisse
für die Schwächeren verlangen entschiedene Konsequenzen. Selbstverständlich brauchen moderne Ökonomien und hoch entwickelte Gesellschaften viel Kapital, effiziente
19

Auf diese neuzeitlich verdrängte pathische Dimension unseres Daseins insistieren so unterschiedliche
Denker wie Friedrich Nietzsche, Theodor W. Adorno in seinem Spätwerk „Negative Dialektik“ und Johann
Baptist Metz in Memoria Passionis (2006).

208

Helmut Renöckl

Banken und Versicherungen, elektronische Medien und globale Vernetzung. Es muss
aber wieder klargestellt werden, dass der Sinn der Wirtschaft das Beschaffen, Produzieren, Weiterentwickeln und Vermitteln von Produkten, Dienstleistungen und Problemlösungen zur bestmöglichen Entfaltung des Lebens ist. Banken haben finanzielle
Ressourcen dafür zu sammeln und zu bündeln, Werte sichernde und Werte nachhaltig
mehrende Finanzierungs- und Anlagemöglichkeiten anzubieten, dabei kompetent mit
unvermeidlichen Risiken umzugehen und vertrauenswürdig zu beraten. Das ist evident
die professionelle und ethische Pflicht der Führungskräfte und Mitarbeiter in Finanzund damit in Verbindung stehenden Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen,
sowie das Qualitätskriterium für Strukturen, Regelungs- und Kontrollsysteme.
Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise macht deutlich, wie fundamental Vertrauen
ist.20 Mit den berstenden Finanz-Kartenhäusern zerbrachen entscheidende Vertrauensfundamente. Das Hauptproblem wird sein, das so unverantwortlich zerstörte Vertrauen
in wesentliche Fundamente unseres Gesellschafts- und Wirtschaftssystems wieder aufzubauen. Das wird nicht mit Public-Relations-Mitteln zu machen sein. Vertrauen
wächst aus verlässlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten: Führungskräften,
Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden. Längerfristig sind nur sinn- und wertvolle Güter und Dienste zu fairen Bedingungen und konkurrenzfähigen Preisen ökonomisch tragfähig, nicht Druck, Tricks und Illusionen. Markt-Ideologen, die behaupten, schrankenloser Egoismus und völlig frei gelassene Marktkräfte würden selbsttätig
den besten allgemeinen Nutzen erzeugen, machen Versprechungen wie die Alchemisten. Sie berufen sich dafür zu Unrecht auf Adam Smith. Smith verlangte die Lockerung der zu seiner Zeit extrem engen Zunftordnungen und freien Wettbewerb als
geeignete Verfahren gegen den damals vorherrschenden Mangel an Gütern, Diensten
und Instrumentarien und zur Stimulierung notwendiger Innovationen. Er setzte ausdrücklich auf wohlwollende, moralisch gesinnte Menschen und orientierte die Regelungen und das wirtschaftliche Handeln am Ziel der allgemeinen Wohlfahrt.21 Obszöne Diskrepanzen durch maßlose Vorteilsnahmen von durchsetzungsfähigen Personen
und Gruppierungen und Lastenzuschiebung an Schwächere sind keinesfalls mit der
Berufung auf „Freiheit“ zu legitimieren.
Es ist ein Test für die Zukunftsfähigkeit Europas, ob und wie es zur Bewältigung dieser Krise beiträgt. Ein Rückfall in nationale Partikularismen und Egoismen, ein Hängenlassen der neuen Mitglieder der Europäischen Union wäre fatal und kontrapro20
21

Vgl. zu Vertrauen im institutionellen Rahmen: Korff 1999b S. 67 - 99.
Vgl. Smith 1759/2004; 1776/2005.

Zukunftsfähiges Europa?

209

duktiv. Chancenreich ist nur ein gemeinsam handlungsfähiges Europa. Die Grundüberzeugung, dass Lasten und Vorteile auch bei schmerzlichen Umgestaltungen fair
aufzuteilen sind, muss in allen Teilen Europas erhalten bzw. neu gewonnen werden.
Nur so bringen die Menschen ihre Fähigkeiten und ihre Belastbarkeit bestmöglich ein,
andernfalls entstehen schwerwiegende Motivations- und Reibungsverluste und gesellschaftliche Destabilisierung, die wir uns in Europa angesichts der globalen Konkurrenz nicht leisten können und dürfen.
Ohne Zweifel bräuchten wir längst effiziente Regelsysteme auf der Weltebene. Die
zunehmenden zivilgesellschaftlichen Protestbewegungen signalisieren den Problemdruck. Wirksame Regelungen werden aber nur schrittweise in harten Auseinandersetzungen durchzusetzen sein. Das wird dauern. Ein entscheidendes Zwischenziel ist
deshalb für uns ein entsprechender Einsatz auf der „Baustelle Europa“: Wenn die Europäische Union ihre Krise überwindet, ist sie mit rund 500 Millionen Einwohnern und
großen geistigen und materiellen Ressourcen potent genug, im eigenen Bereich für
gute soziale und ökologische Standards zu sorgen und diese in der globalen Konkurrenz zu behaupten. Errungenschaften wie die ökosoziale Ordnungspolitik sind
durch die Globalisierung also keinesfalls überholt. Sie sind im staatlichen Bereich für
die veränderten Verhältnisse zu adaptieren und auf europäischer Ebene – unter Beachtung der Subsidiarität – wirksam zu etablieren. In den Transformationsländern ist da
noch viel Bildungs- und Entwicklungsarbeit zu leisten. Nach den totalitär-planwirtschaftlichen Jahrzehnten sind das Modell „Ökosoziale Marktwirtschaft“ sowie die
Praxis einer fairen und mitverantwortlichen Einbeziehung der sozialen Gruppen in die
sozioökonomischen Gestaltungsvorgänge noch wenig bekannt und geübt. Auch Unternehmen aus dem Westen orientieren sich dort oft skandalös wenig an diesen Leitlinien.

6 Die unverzichtbare Persönlichkeits-Bildung
Die ausführliche Erörterung der Struktur- und Regelungsebene darf nicht die Schlüsselbedeutung der Persönlichkeits-Entwicklung überdecken. Strukturen und Regelsysteme werden von konkreten Menschen entwickelt und gehandhabt. Ohne deren
humane Formung kann keine Verbesserung der humanen Qualität in Gesellschaft und
Wirtschaft gelingen. Immer sind Personen die Subjekte des Wirtschaftens, ob als Führungskräfte, Mitarbeiter oder als Kunden. Selbstverständlich ist der Einsatz für optimale Strukturen und Rahmenbedingungen wichtig. Aber auch unter nicht optimalen

210

Helmut Renöckl

Bedingungen haben wir Entscheidungsräume, man kann sich in den jeweiligen Gegebenheiten durchschnittlich, unter- oder überdurchschnittlich verhalten. Die Zuständigkeit für die eigene Lebensgestaltung darf man nicht delegieren und sich nie und durch
nichts abnehmen lassen, das sind Kernelemente der persönlichen Würde und grundsätzlichen Freiheit. Dieses Menschenbild und die entsprechende Gesellschaftsgestaltung sind klare Positionen der europäischen Humanitätstradition, die sich aus
griechisch-römischen, biblisch-christlichen und europäischen Aufklärungs-Quellen
speist. Durch die Fortschritte der Wissenschaften wissen wir um viele Vorgaben und
Wirk-Zusammenhänge, unter denen wir leben und handeln. Das ist keine Aufhebung
der Freiheit, denn diese besteht nicht in Unabhängigkeit von Vorgaben, sondern in der
Fähigkeit, damit aktiv umzugehen, Überblick zu gewinnen, in Kenntnis der Kräfte und
Zusammenhänge Werte und Ziele zu klären und anzustreben.
Bewusstsein und Freiheit sind entwicklungsbedürftige, verkümmerungsanfällige und
deformierbare Potentiale. Und es gibt Infragestellungen von Freiheit, Sinn und Würde,
die in unserer Zivilisation oft verdrängt werden, besonders die Grenz- und OhnmachtsErfahrungen im Alltag, bei Schicksalsschlägen, im unausweichlichen Altern und
Sterben. Die Versprechungen grenzenloser Machbarkeit, Wellness und Sicherheit lassen die Menschen in solchen existentiellen Grenzsituationen, bei unbeseitigbaren
Schwächen und Leiden ratlos und hilflos und drängen jene, die den geltenden Standards nicht entsprechen können, ins Abseits. Ohne Integration unüberwindbarer
Grenzen, der menschlichen Fragilität, Fehlbarkeit, der Endlichkeit insgesamt, gelingt
persönlich wie öffentlich keine menschenwürdige Lebenskultur. Vieles in unserer
Zivilisation ist als Verdrängen und Überspielen dieser Dimension und als Vorspiegelung grenzenloser Machbarkeit zu dechiffrieren. Derartige Illusionen sind Ursachen
unsinniger Ressourcen-Vergeudung und von Gerechtigkeitsproblemen.
Oben (vor allem in den Abschnitten 1 und 3) wurden Gründe skizziert, warum derzeit
trotz guter Lebensverhältnisse das Freiheits-Empfinden bei vielen Menschen ab-, die
Hoffnungsarmut und Orientierungsunsicherheit jedoch zunehmen. Es spricht vieles
dafür, dass nach weitgehender Ausschöpfung der neuzeitlichen Programmatik epochale Neuorientierungen anstehen. In der Früh- und Hochphase der Neuzeit hat man in
den Wissenschaften wie im praktischen Denken und Handeln auf menschliches Gestalten, auf Emanzipation und Befreiung gesetzt. Jetzt hingegen zeigen sich in den Wissenschaften und in der Einstellung vieler Menschen starke Trends, die menschliche
Einbindung in Vorgaben und Mechanismen als so dicht darzustellen, dass Kreativität,
Gestaltungsfähigkeit und Verantwortlichkeit schwinden. Vertreter der Hirnforschung

Zukunftsfähiges Europa?

211

wie Wolf Singer vertreten eine weitgehende Determination, in der Genetik sehen populäre Autoren wie Wilson und Dawkins die Verhaltensweisen als ausschließlich von
den „egoistischen Genen“ bestimmt22, viele Verhaltensforscher und Ökologen weisen
jede Sonderstellung des Menschen als „Speziesismus“ zurück und fordern die konsequente Einordnung in naturale Regelkreise, große Teile der Wirtschaftswissenschaften
setzen auf anonym-sachhafte Markt-Mechanismen, für humane Aspekte bleibt bei
solchen Akzentsetzungen nur marginale Bedeutung.
Das könnte mit den angeführten umfassenden Herausforderungen (humane Bändigung
eigenläufig gewordener, global vernetzter, weltbewegender Effizienzen, Mitverantwortung für die ökosystemische Stabilisierung, Entwicklung einer nachhaltigzukunftsfähigen Lebenskultur) zu tun haben, die auf viele Menschen überfordernd
wirken. In dieser Lage interpretiert man den menschlichen Gestaltungs- und Verantwortungsraum lieber als eng begrenzt. Von sensitiven Denkern und Künstlern wird
sogar skeptisch-pessimistisch gefragt, ob wir Menschen möglicherweise Irrläufer der
Evolution wären, die mit krebsartig gewucherten Gehirnen weltbewegende Effizienzen
entwickelt, damit aber ihre moralische Verantwortungskapazität definitiv überschritten
hätten.23
Kann eine bewusste Wahrnehmung und Integration der Endlichkeit und des Pathischen
in eine umfassend-menschenwürdige Lebenskultur, kann die notwendige Bündelung
der Anstrengungen für die skizzierten umfassenden Neuorientierungen und Gestaltungsaufgaben unter Aussparung der Fragen nach einer transzendenten Herkunft
und Zukunft der Menschen gelingen? Ohne Transzendenzbezug wächst jedenfalls die
Gefahr, dass Teilwerte wie Macht und Geltung, Geld, Leistung, Konsum etc. mit fatalen Folgen verabsolutiert, sowie tiefe menschliche Sehnsüchte frustriert werden und in
der Folge Desorientierung, Resignation und Zynismus zunehmen. Viele Macher in
unserer Leistungs- und Konsumgesellschaft halten derartige Überlegungen für überflüssig. Viele Menschen lassen sich von den Konsum- und Medienwellen treiben und
zerstreuen. Aber wird das Leben nicht unsäglich flach und banal bzw. eiskalt und
brutal, wenn übersehen wird, dass spezifisch Menschliches wie Beziehungs- und
Liebesfähigkeit, Durchhaltekraft auf mühsamen Wegstrecken, Vertrauen und Treue
aus und in zuvorkommender Zuwendung wächst, dass Wichtiges im Leben nicht
machbar und kaufbar ist, dass Freiheit untrennbar mit Verantwortung verbunden ist?

22

23

Zur laufenden Diskussion vgl. Holderegger et. al. 2007; eine deutlich andere Position in der Genetik als
Wilson und Dawkins vertritt: Bauer 2006/2008.
Vgl. z. B. Horstmann 1985; Skinner 1973.

212

Helmut Renöckl

In den aktuellen Umbruch- und Krisenerfahrungen stellen sich also wieder die uralten
Grundfragen: Woher kommen, wohin gehen wir Menschen? Was kann man erhoffen,
was ist zu befürchten, was ist zu tun? Es gibt daher neues Interesse für transzendente
und explizit religiöse Perspektiven, vorwiegend in postmodernen, global-gemixten
Collagen. Die dabei oft übersehenen Unterschiede in den Vorstellungen von transzendenter Herkunft und Zukunft haben aber erhebliche Konsequenzen: Transzendenz
kann die Bedeutung des Lebens und konkreter Menschen entwerten oder durch Erweiterung der Perspektive über die irdische Phase hinaus eminent aufwerten.24 Die biblisch-christliche Sicht mutet im Unterschied bspw. zu bestimmten fernöstlichen oder
esoterischen Vorstellungen die Wertschätzung jedes Menschen, aller Geschöpfe, der
Welt, sowie die schwierigen Wege der Lebens- und Weltgestaltung zu und gibt Hoffnung über den Tod hinaus. Diese Hoffnung ist nüchtern und fordernd. Christlicher
Glaube erlaubt nicht das Verweilen in den Häfen von gestern, die Abkapselung in
vermeintlich spirituellen Idyllen, sondern mutet das Rudern durch stürmische Umbruchgewässer zu. In biblischer Sicht kann man aber darauf vertrauen, dass Gott seine
Menschen in stürmischen Zeiten nicht verlässt (vgl. Mt 8,23-27). Bei den Antworten
auf die existentiellen Grundfragen genügen weder bei religiösen noch bei areligiösen
Positionen Proklamation und Bekenntnis. Deren Glaubwürdigkeit muss sich in der
daraus erwachsenden Fähigkeit erweisen, schwierige persönliche und öffentliche
Wirklichkeiten zu kultivieren, im Durchhalten der Hoffnung und Orientierung in
schwierigen Lagen. Aktuell geht es um die Bewährung angesichts der postmodernen
Hoffnungsarmut25, der Überlastungen durch die Umbrüche und schwierigen Umorientierungen, die zu Entsolidarisierung und zu persönlichen und politischen Kurzschlüssen disponieren.
In der europäischen Geschichte haben Christen und christliche Kirchen gewichtige
Beiträge zur Sinn- und Wertorientierung geleistet, auch wenn sie manches schuldig
geblieben und in wichtigen Belangen auch schuldig geworden sind. Die christliche
Inspiration und die Vitalität der christlichen Kirchen in Europa werden schwächer,
weniger Menschen orientieren sich christlich. Das hat bedeutende Folgen und wirft
gewichtige Fragen auf: Christen und Kirchen müssen sich fragen, wie sie wieder an
Vitalität und Relevanz gewinnen können. Für die anderen stellt sich die Frage, wer
und was bei den fundamentalen Sinn- und Orientierungsfragen an die Stelle der
24

25

Zu den unterschiedlichen Bedeutungsgehalten von „Transzendenz“ vgl.: Simons 1974 S. 1540 - 1556;
Eliade 2002. Zur christlichen Perspektive vgl. Werbick 1992; im Vergleich der Weltreligionen: Küng 2008.
Wenig neuzeitlich-emanzipatorische Zuversicht findet sich in postmodernen ethischen Suchbewegungen,
vgl. Bauman 1995 und Žižek 2000.

Zukunftsfähiges Europa?

213

schwächer werdenden christlichen Orientierung tritt. Gleich-Gültigkeit in wichtigen
Grundfragen macht gleichgültig und gibt wenig Motivation und Kraft für die Bewältigung der anstehenden großen Herausforderungen.26

7 Zusammenfassung und Ausblick
Was führt und hält Europa zusammen? Mehr noch als die Ergebnisse der gemeinsamen Geschichte eine anstrebenswerte gemeinsame Zukunft. Entscheidend wird sein,
wie der einmalige historische Kairos genützt und die proklamierte Besserung der
Lebensverhältnisse sowie eine Angleichung der sozialen und ökologischen Standards
realisiert werden. Da geht es nicht nur um eine Frage der Gerechtigkeit, das ist auch
sinnvoll und vorteilhaft: Ein Europa mit 500 Millionen Einwohnern und vielfältigen
Potentialen hat größere Chancen im globalen Wettbewerb der Kulturen und Ökonomien. Die verbreitete Sicht, die reichen Stamm-Mitglieder wären die Zahler und die
neu aufgenommenen Transformationsländer wären die Profiteure der KonvergenzMaßnahmen und Kohäsionsgelder, ist einseitig und unvollständig. Schon die reale
Verteilung der verschiedenen EU-Förderungen und der Problemregionen ergibt ein
anderes Bild. Vor allem aber bleibt dabei unberücksichtigt, wie sehr Unternehmen aus
den Stamm-Mitgliedstaaten durch hohe Umsätze und Erträge aus den Erweiterungsländern profitieren und wie viel an Leistungen und Potentialen von dort in die Union
eingebracht werden. Die konkreten Integrations- und Konvergenz-Maßnahmen
brauchen die Einbettung in ein zukunftsfähiges europäisches Gesellschafts- und Wirtschaftsmodell, mit dem sich die Menschen identifizieren können. In den Transformationsländern, aber – mutatis mutandis – auch in den „alten“ EU-Mitgliedsländern sind
dafür noch erhebliche Bildungs- und Gestaltungsaufgaben zu leisten. Eine weiterentwickelte und praktizierte „Ökosoziale Marktwirtschaft“ kann fundierte Hoffnung und
Orientierungen vermitteln sowie die Eigenverantwortlichkeit der Führungskräfte und
Bürger verbindlich konkretisieren.
Eine wichtige Chance und ein Bewährungstest für Europa wird der Beitrag zur Bewältigung der Finanz- und Wirtschaftskrise sein. Wenn hier zu wenig gelingt, drohen Abwärtsspiralen und Entsolidarisierung. Wenn die gravierenden Fehlsteuerungen weitergehen (die maßgeblichen Akteure zeigen bisher wenig Bereitschaft für substantielle

26

Auch der dezidiert der Aufklärung verbundene Jürgen Habermas diagnostiziert den Eintritt einer „postsäkularen“ Lage und widmet sich in letzter Zeit den Gehalten der großen religiösen Traditionen. Habermas 2005;
Habermas/Ratzinger 2005; vgl. dazu Höhn 2007; 2008.

214

Helmut Renöckl

Korrekturen), dann werden notwendige Ressourcen für die zukunftsfähige Gestaltung
der persönlichen und gesellschaftlichen Lebensverhältnisse fehlen. Die Krise könnte
insgesamt noch eskalieren. Wenn Europa bei den erforderlichen neuen Weichenstellungen versagt, verliert es weiter an globaler Relevanz und wird dann die zunehmende
Fremdsteuerung durch andere Kulturen und Machtzentren aushalten müssen. Gewichtige Gründe sprechen also dafür, durch entschiedene Zielklärung und mit interdisziplinär gebündeltem fachlichem Können die eingerissenen problematischen Eigenläufigkeiten besonders im Finanzbereich, aber auch in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft
wieder auf Sinn- und Wertorientierung, auf Gemeinwohl und Lebensdienlichkeit auszurichten. In neuen Synthesen von wissenschaftlich-technisch-ökonomischer Effizienz
mit humanen Zielen und Werten liegen für Europa im globalen Wettbewerb durchaus
Chancen: Die modernen Formen von Wissenschaft, Technik und Wirtschaft nahmen
einst von Europa ihren Ausgang, hier hat man die längsten positiven wie negativen
Erfahrungen damit gemacht. Daraus ergeben sich die Chance und die Pflicht, nach so
vielen „Lehrjahren“ – früher als andere – Meisterschaft im wert- und sinnorientierten,
menschenwürdig-verantwortlichen Umgang mit Wissenschaft, Technik und Wirtschaft
zu entwickeln.27
Zum europäischen kulturellen Erbe gehört der Mythos von König Midas, dem von
Gott Dionysos die Erfüllung eines Wunsches zugesagt wurde. Er wünschte sich, dass
sich alles, was er berührt, in Gold verwandle. Tatsächlich wurde alles von ihm Berührte, Gegenstände, Menschen, Tiere, Wasser, Blumen, zu Gold, glänzend, hart, leblos. Angesichts der lebensbedrohlichen Folgen wollte Midas von dieser Wunscherfüllung wieder befreit werden, aber das war gar nicht leicht ... Eine aktuelle Version des
Midas-Mythos habe ich im Internet gefunden: „Das Land des König Midas ist heute
das Silicon Valley, die Wunscherfüllung ist die digitale Technologie. So wird alles,
was der moderne Midas berührt, ins Digitale und Virtuelle verwandelt, bis eines Tages
die analoge Welt ganz verschwunden und das wirkliche Leben in digitalen Schein aufgelöst ist ...“

27

Vgl. Ley/Lohrmann 2007; Graf/Kaser 2004; Fürst/Drumm/ Schröder 2004; allzu euphorisch: Rifkin 2004;
Leonard 2006.

Zukunftsfähiges Europa?

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Stabilität über Jahrhunderte –
Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster
Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger OSB1

1
2
3
4

Problemstellung
Geschichtliche Entwicklung der österreichischen Benediktinerklöster
Monastische Führung aus Prinzipal Agenten-Sicht
Empirische Analyse österreichischer Benediktinerklöster
4.1 Vorgehensweise
4.2 Lebensdauer
4.3 Gründe für die Auflösung der Klöster
4.4 Historische Argumente
4.5 Fazit des Ländervergleiches
5 Corporate Governance
5.1 Benediktinische Führungsprinzipien
5.1.1
Gemeinsames Ziel-, Werte- und Handlungsverständnis
5.1.2
Menschenzentrierte Nachhaltigkeitsüberlegungen
5.1.3
Selektions- und Sozialisationsprozesse
5.2 Interne Corporate Governance
5.2.1
Aufbauorganisation
5.2.2
Leitungs- und Kontrollprinzipien
5.3 Externe Corporate Governance
5.3.1
Genehmigungspflicht von Geschäften
5.3.2
Reporting
5.3.3
Wirtschaftsprüfung
6 Schlüsse für profitorientierte Unternehmen
7 Resümee

1

Die Autoren danken Herrn cand. rer. soc. oec. Simon Sandberger für die Unterstützung bei der Recherche
und Auswertung der Daten.

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_11,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

221

1 Problemstellung
Klöster, die sich auf die 1.500 Jahre alten Regeln Benedikts von Nursia berufen, zeigen
im Vergleich zu anderen Institutionen eine sehr lange Lebensdauer. Eine Studie der
Universität Zürich2 aller jemals existierenden Benediktinerklöster in Bayern, BadenWürttemberg und der deutschsprachigen Schweiz belegt, dass die untersuchten Klöster
ein durchschnittliches Lebensalter von 600 Jahren aufweisen und nur ein Viertel der
Klosteraufhebungen auf Führungsversagen zurückzuführen ist. Die Ergebnisse der
Studie lassen schließen, dass es sich bei Benediktinerklöstern um eine äußerst langlebige, stabile und somit wirtschaftlich nachhaltige Organisationsform handelt.
Neben religiösen und kirchlichen Ursachen identifizierten Inauen/Frey3 die spezifischen Führungsprinzipien und -strukturen – die benediktinische Governance – als wesentliche Bedingung für die Stabilität der Benediktinerklöster. Als Beleg für das lange
Überleben führen sie das benediktinische Regelsystem an, das den Anreizproblemen
heutiger Unternehmen gerecht werde. Habgierige4 oder unfähige5 Äbte habe es
schließlich in der mehr als tausendjährigen benediktinischen Geschichte auch gegeben
– aber die Klöster hätten dank der Governance-Regeln großteils überlebt.
Der folgende Beitrag erweitert die länderspezifische Studie der Universität Zürich, die
sich auf die benediktinischen Männergemeinschaften bezieht, um die österreichischen
Benediktinerklöster und versucht Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu analysieren.
Nach dem geschichtlichen Abriss und der empirischen Analyse folgt eine Beschreibung der benediktinischen Führungsprinzipien sowie internen und externen Kontrollmechanismen. Anknüpfungspunkte für moderne Nachhaltigkeitsüberlegungen finden
sich sowohl im Menschenbild als auch in der klösterlichen Wirtschaft. Die abschließenden Überlegungen konzentrieren sich auf die Frage, ob und inwiefern die klösterliche Corporate Governance-Struktur auch für profitorientierte Unternehmen relevante
Aspekte bieten könnte.
Die Forschungsaktivitäten der Universität Zürich sind aus einer psychologisch- ökonomischen Perspektive von Betriebswirten und Volkswirten betrieben worden. Wir
verfolgen mit diesem Beitrag zwei Ziele: Einerseits wollen wir aufgrund der besonderen geschichtlichen Bedeutung der benediktinischen Klöster für die kulturelle und
2
3
4
5

Vgl. Inauen/Frey 2008.
Vgl. Ebenda; Inauen et al. 2010; Rost et al. 2010.
Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 31.
Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 64.

222

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

ökonomische Entwicklung Österreichs den regionalen Fokus schärfen. Andererseits ist
uns der interdisziplinäre Dialog zwischen Betriebswirtschaftslehre und Theologie ein
besonderes Anliegen.

2 Geschichtliche Entwicklung der österreichischen Benediktinerklöster
Jahrhunderte europäischer Geschichte wurden kulturell entscheidend von den Benediktinerklöstern geprägt. Im Gegensatz zu den später entstandenen Orden bildeten die
nach der Regel Benedikts lebenden Klöster kirchenrechtlich jedoch noch keinen
Orden. Die heutige „Benediktinische Konföderation“ geht auf Benedikt von Nursia
(480/90 – 555/60) und seine Regel6 zurück, die aber erst zwei Jahrhunderte später in
Verbindung mit dem Wirken des Benedikt von Aniane7 (gest. 821) Alleingeltung für
die Mönchsklöster in Europa erlangt hat. Diese über Jahrhunderte bestehende Monopolstellung verloren die Benediktiner durch die Gründung neuer Orden (Zisterzienser,
Prämonstratenser, Augustiner-Chorherren und Bettelorden) im 12. und 13. Jahrhundert.8
Der Beginn des abendländischen Mönchstums lässt sich auf das Fluchtverhalten vor
den Gefahren des Lebens in der antiken römischen Stadt zurückführen. Die Gefährdungen zeigten sich im Römischen Reich durch die Christenverfolgung. Nachdem das
Christentum zur Staatsreligion mutierte, entstand eine Unzufriedenheit mit der christlichen Lebenspraxis nach der Verfolgung. Neben asketischen Motiven spielten für
einige auch rein weltliche Fragestellungen wie Steuerflucht oder drohender Militärdienst eine Rolle. In den Wüsten Ägyptens formten sich die Mönchsbewegungen von
Einsiedlern zu ersten klösterlichen Gemeinschaften. Die Dynamik dieser Bewegung
erfasste den gesamten Mittelmeerraum und erlebte ihren Höhepunkt in der Benediktusregel, einer gelungenen Synthese monastischer Traditionen und der Praxis von Montecassino. Die einzige Quelle über das Leben Benedikts und seiner Klöster ist neben der
„Regula Benedicti“ die ca. 50 Jahre später von Papst Gregor d. Gr. verfasste Lebensgeschichte.9 Neben den Kanonikern in der Tradition des Augustinus wird diese Regel
im Jahre 816 für alle Mönche rechtlich verbindlich. Die inhaltliche Implementierung

6

7
8
9

Zur „Regula Benedicti“ siehe ausführlich in Kapitel 5.
Severus/Aniane 1999.
Vgl. Faust 1997, S. 67 ff.
Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1995.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

223

ist ein ständiger Prozess und zeigt sich in der Adaptionsfähigkeit durch viele Epochen,
Kulturen und Kontinente.
Die Mönchsbewegung kann in Österreich auf Severin von Noricum im 5. Jahrhundert
zurückgeführt werden.10 Seine Berichte lassen auf klösterliches Leben in Salzburg
schließen, das mit der Gründung von St. Peter im Jahr 696 sicher nachweisbar ist. Dort
setzt sich 739 erstmalig, auf später österreichischem Staatsgebiet, die Regel Benedikts
durch.11 Ab dem Jahr 1418 fanden erste Verbindungen einzelner Klöster im Zuge der
Melker Reformbewegung, die auf eine Rückbesinnung auf die Grundüberlegungen der
Regel Benedikts zielte, statt. Erste formelle Zusammenschlüsse wurden in einer Konföderation von 15 deutschsprachigen Abteien 1619 infolge der benediktinischen
Führung der Universität Salzburg durchgeführt. 1617 bildeten die im damaligen Österreich befindlichen Abteien erstmalig eine Kongregation, die nach späteren Trennungen
1930 zur heutigen österreichischen Benediktinerkongregation zusammengefasst wurde. 1893 wurde auf Veranlassung von Papst Leo XIII. die weltweite benediktinische
Konföderation gegründet.
Derzeit umfasst der Benediktinerorden (OSB)12 20 Kongregationen mit ca. 9.000
Mönchen. Während eine Vielzahl von Orden in den beschriebenen 15 Jahrhunderten
gegründet wurde, fanden die Benediktinerklöster erst nach 1.400 Jahren eine gemeinsame globale Organisation in Form der benediktinischen Konföderation.

3 Monastische Führung aus Prinzipal Agenten-Sicht
Rost et al.13 beschreiben Klöster als Pioniere der Governance, die einen bedeutenden
Einfluss auf die Entwicklung der Wirtschaft in Europa hatten. Sie argumentieren, dass
der große wirtschaftliche Erfolg zahlreicher Klöster im Mittelalter als ein Beispiel für
die effiziente Organisation von wirtschaftlichen Unternehmen gesehen werden kann.
Die Erlangung von Wohlstand führte trotz Verbot von individuellem Eigentum in
nicht wenigen Fällen auch zu einer verschwenderischen Gestaltung des klösterlichen
Lebens durch Äbte und Mönche. Benediktinerklöster entwickelten daher sehr früh in
der Geschichte eine spezifisch geprägte Governance zur Unterbindung von Fehlentwicklungen und konnten dadurch für Jahrhunderte überleben.
10
11
12
13

Vgl. Sauppe 1877.
Vgl. Hermann/Hahnl 2002, S. 266 ff.
OSB = Ordo Sancti Benedicti.
Vgl. Rost et al. 2010, S. 92.

224

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Da Klöster bereits in ihren Anfängen mit ähnlichen Fehlentwicklungen wie Unternehmen konfrontiert waren, stellt sich die Frage, wie sie diese Governance-Probleme konkret lösten. Unter Corporate Governance verstehen wir den Oberbegriff für das gesamte System interner und externer Leitungs- und Kontrollmechanismen einer Organisation14. Als Bezugspunkt für unsere Analyse verwenden wir – der Schweizer Studie
folgend - die Prinzipal-Agenten-Theorie15, die den Interessenkonflikt zwischen den
Personen, die den Organisationszweck vertreten (Prinzipalen) und denjenigen Personen, die die Tätigkeiten zur Erfüllung des Organisationswecks durchführen (Agenten),
fokussiert. Im kirchlichen Kontext kann die Leitung der Kirche (Papst, Bischöfe) sowie die Dachorganisationen der Orden als Prinzipale angesehen werden, während Äbte
und andere Funktionsträger als Agenten fungieren. Agenten-Probleme in Klöstern
können durch mangelnde Informationen der Agenten, unterschiedliche Auffassungen
über zu verfolgende Ziele, aber auch Eigeninteressen der Agenten hervorgerufen
werden.

4 Empirische Analyse österreichischer Benediktinerklöster
4.1 Vorgehensweise
Die empirische Analyse der 29 jemals in Österreich existierenden Benediktinerklöster
basiert methodisch auf der von Innauen und Frey durchgeführten Studie der Benediktinerklöster in Bayern, Baden-Württemberg und der Deutschschweiz. Die Benediktiner
wurden hier aufgrund der Größe und des Einflusses der Ordensgemeinschaft sowie
ihrer geschichtlichen Bedeutung für die westliche Wirtschaft und Arbeitsethik16 als
Untersuchungsgegenstand ausgewählt. Der Ausgangsstudie folgend stehen im Mittelpunkt der Untersuchung die benediktinischen Männergemeinschaften. Die Daten für
die österreichische Untersuchung stammen aus historischen Quellen17 und aktuellen
Beschreibungen einzelner Klöster18.

14
15
16
17
18

Vgl. Steiger 2001, Sp. 530.
Vgl. Jensen/Meckling 1976.
Vgl. Kieser 1987, S. 113.
Vgl. Bayerische Benediktinerakademie München 2000, 2001 und 2002.
Vgl. Panek 1952.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

225

4.2 Lebensdauer
Mit dem 696 gegründeten Benediktinerkloster St. Peter/ Salzburg liegt das älteste
Kloster des Untersuchungsgebietes in Österreich. Drei weitere Klöster wurden im 8.
bzw. 9. Jahrhundert gegründet (siehe Anhang 1). Von den 29 untersuchten Klöstern
sind in Österreich zum Untersuchungszeitpunkt (Ende Jahr 2008) 16 existent, 12
untergegangen und eine Klostergemeinschaft ist in die USA ausgewandert. Das durchschnittliche Lebensalter beträgt 648 Jahre. Die durchschnittliche Lebensdauer der 134
analysierten Klöster in Bayern, Baden-Württemberg und der Deutschschweiz beträgt
nahezu 600 Jahre (Bezugsjahr 2008).
Da Inauen und Frey19 in der Ausgangsstudie eine dreifache Modifikation der Daten
durchführten, wurden aus Vergleichbarkeitsgründen diesem Prozedere gefolgt:
ƒ Die 1. Anpassung bezieht sich auf die Ausklammerung des 1. Jahrtausends. Dies
entspricht der Entwicklung in der Schweiz, da sich erst um die Jahrtausendwende
die Annahme der benediktinischen Regeln durchgesetzt hat.20
ƒ Da die Schließung eines Klosters nicht die Auflösung des Konvents bedeutet, wurden kurzzeitige Schließungen (z. B. Schließungen während des Dritten Reiches)
nicht berücksichtigt.
ƒ Klöster, die vollständig geschlossen und später neu errichtet wurden, werden als
neue Organisationen gezählt. Durch diese Änderungen steigt die Anzahl der untersuchten Klöster auf 32, während das durchschnittliche Lebensalter der österreichischen Klöster auf 558 Jahre sinkt (vgl. Tab. 1).
Tab. 1 Ländervergleich der Lebensdauer

Anzahl
Lebensdauer in Jahren
Mittelwert
Median

Quelle: Eigene Darstellung

19
20

Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 3.
Vgl. Birnbacher 2000, S. 15 ff.

Österreich

Bayern, BadenWürttemberg

Schweiz

32

132

19

558,1
676,5

439,2
443,0

603,2
464,0

226

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

4.3 Gründe für die Auflösung der Klöster
In Tab. 2 werden die von uns ermittelten Auflösungsgründe der 32 österreichischen
Klöster dargestellt und mit den Ergebnissen der Schweizer Studie21 verglichen. 53 %
aller österreichischen Benediktinerklöster wurden nie geschlossen und kein Kloster
freiwillig aufgelöst. Während in Bayern und Baden-Württemberg nur 14 % der Klöster
nicht aufgehoben wurden, existieren 37 % der Schweizer Klöster bis heute. 3 % der
bayrischen bzw. baden-württembergischen Klöster bzw. 10 % der Schweizer Klöster
wurden freiwillig aufgelöst.
Eine große Bedeutung im Zusammenhang mit der Auflösung von Klöstern nehmen
unterschiedliche externe historische Faktoren ein: Im Vergleich zur herausragenden
Bedeutung in den deutschen Regionen mit 58 % zeigt sich für Österreich mit 44 % und
der Schweiz mit 42 % eine mittlere Bedeutung dieser Gründe. Die untersuchten österreichischen Klöster wurden mehrheitlich unter Joseph II. (siehe Anhang 1) säkularisiert. Die Klöster der Vergleichsregionen wurden entweder ebenfalls säkularisiert, infolge der Reformation gewaltsam aufgelöst oder waren von Bauernkriegen, der Pest
oder klosterspezifischen Faktoren wie Reputationsproblemen betroffen. In Anlehnung
an die Schweizer Studie werden diese Faktoren vereinfachend als externe Faktoren
zusammengefasst, da die Klöster unabhängig von der Funktionsfähigkeit der monastischen Führung keine Möglichkeit hatten, die Auflösung zu verhindern. Die Untersuchung deutet auf einen erheblichen Einfluss historischer Ursachen und länderspezifischer Besonderheiten hin, die in Kap. 4.4 näher analysiert werden sollen.
Die weitere länderspezifische Analyse zeigt erhebliche Unterschiede: Ein österreichisches Kloster wurde wegen Kontrollversagens geschlossen; demgegenüber wurden
27 % der bayrischen/ baden-württembergischen Klöster bzw. 21 % der Schweizer
Klöster aufgrund von Agency-Problemen aufgelöst. Die in der Vergleichsstudie analysierten Schließungen beruhen auf Missmanagement (disziplinäre Schwierigkeiten, Insolvenz, Rekrutierungsprobleme), dem Wechsel in andere Organisationsformen (Umwandlung in Kollegiats-, Ritter- oder Chorherrenstifte oder wurden durch Kontrollversagen induziert.

21

Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 4.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

227

Tab. 2: Ländervergleich der Auflösungsgründe

Österreich
Auflösungsgründe
Keine Auflösung

Bayern, BadenWürttemberg

Schweiz

Anzahl
17

in %
53,1%

Anzahl
19

in %
14,4%

Anzahl
7

in %
36,8%

0
14

0,0%
43,8%

4
73

3,0%
55,3%

2
6

10,5%
31,6%

14

43,8%

77

58,3%

8

42,1%

Missmanagement
Wechsel in Organisationsform
Kontrollversagen

0
0
1

0,0%
0,0%
3,1%

18
11
7

13,6%
8,3%
5,3%

1
1
2

5,3%
5,3%
10,5%

 Auf Agency Probleme
zurückzuführende Auflösungen

1

3,1%

36

27,3%

4

21,1%

SUMME

32

100 %

132

100 %

19

100 %

Freiwillige Auflösung
Externe historische Faktoren
 Nicht auf Agency Probleme
zurückzuführende Auflösungen

Quelle: Eigene Darstellung

Die einzelnen Tabellen zeigen teilweise erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen deutschsprachigen Regionen. Da die österreichischen Klöster im Vergleich
zu den bayrischen und baden-württembergischen Klöstern und zur Schweiz mehrheitlich nicht geschlossen wurden, stellt sich die Frage nach den historischen Ursachen für
das offenbar bessere Management der österreichischen Klöster.
4.4 Historische Argumente
Die langen Bestandszeiten der Klöster in Österreich lassen sich durch die sehr planvolle Gründung der Mehrzahl der Klöster im 11. und 12. Jhdt. erklären.22 Eine besondere Bedeutung nehmen die Gründungen der Babenberger ein: Diese illustrieren einerseits die Geschichte der Landeswerdung Österreichs und dokumentieren andererseits zugleich auch den Machtzuwachs der Babenberger, die die Osterweiterung des
Heiligen Römischen Reiches Deutscher Nation betreiben. Diese Klostergründungen
basieren nicht nur auf geistlichen Zielen, sondern dienen auch der lokalen Sicherung
der politischen Macht. Die Ziele mittelalterlicher Fürsten sind mehrdimensional ausgerichtet: „Einmal für das zeitliche Leben, als auch für das ewige und die Grablege der
sterblichen Leiber.“23

22
23

Siehe Anhang 1.
Kowarik/Glaßner/Niederkorn-Bruck 2001, S. 527.

228

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Das relativ geschlossene Territorium und die beständige Verfassung im habsburgischen Österreich sind stabiler als die kleinere und zersplitterte Struktur in anderen deutschsprachigen Regionen. Diese Verfassung weist auch den Klöstern eine Rolle
zu, da der Prälatenstand neben Rittern, Herren und Städten in den Landtagen seine
Interessen vertritt und auch den Finanzbedarf der Herrschenden mitbedient. Das
Sprichwort „unter dem Krummstab ist gut leben“24 lässt sich mit Perspektivenwechsel
von den Untertanen auf den Herrscher umformulieren auf: „vom Krummstab ist gut
leben.“ Die Herrscher aus dem Hause Habsburg – und andere Stifterfamilien – waren
durchwegs an der Lebensfähigkeit der Klöster interessiert; finanzierten diese doch viele politischen Unternehmungen wie z. B. die Türkenkriege oder brachten Mittel für die
Universität Wien auf.25
Der Prälatenstand entwickelte sein Standesbewusstsein oft in Abgrenzung zum ausländischen Bischof in Passau und so mancher Abt wurde oft als Quasibischof angesehen.26 Da der Obere der Klostergemeinschaft auch Grundherr und so in weltliche Belange involviert war, bestand ein großes Interesse des Landesherrn an den Klöstern.
Diese starke Verbindung bzw. Möglichkeit der Einflussnahme zeigt sich darin, dass
bei der Abtwahl auch Regierungskommissäre sowohl als stimmberechtigtes Organ als
auch als Kontrollorgan zur Wahrung der staatlichen Interessen beteiligt waren.27
Wird auch der Josephinismus mit seinen zahlreichen Klosteraufhebungen28 als einschneidendes Ereignis in die klösterliche Landschaft Österreichs verstanden, so bereicherte sich Joseph II. im Unterschied zu den entschädigten linksrheinischen
Fürsten29 nicht persönlich an den aufgehobenen Klöstern30, sondern verwendete die
Erlöse für andere kirchliche und caritative Zwecke. Die landesfürstliche Sorge um die
Klöster zeigt sich auch im spätjosephinischen numerus fixus31, der die Klostergemeinschaft auf den maximal durch das Vermögen versorgbaren Personalstand beschränkt.

24
25
26
27
28

29

30

31

Singer 2001, S. 156.
Vgl. Anzengruber 2001.
Vgl. Lashofer 1999, S. 554.
Vgl. Neulinger 1995.
12. Jänner 1782: Aufhebung der beschaulichen Klöster (Klöster, die keine Krankenpflege, keine Bildungsanstalten und keine Pfarrseelsorge betrieben); 20. Juli 1783: Aufhebung der entbehrlichen Klöster.
Vgl. Hilpisch 1929, S. 364. Säkularisation in Bayern von 1802/03: Im Reichsdeputationshauptschluss von
1803 wurden einige Territorien des Heiligen Römischen Reiches für die verloren gegangenen linksrheinischen Besitzungen mit Kirchengütern entschädigt.
Die unter Joseph II. geschlossenen Klöster (siehe Anhang 1) wurden nicht aufgrund von Missmanagement
oder wirtschaftlichem Niedergang aufgehoben. Ausnahme: Das Kloster Ossiach wurde aus wirtschaftlichen
Gründen aufgelöst (vgl. Tropper 2002, S. 54).
Vgl. Maaß 1956, S. 240.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

229

Ein Vergleich der historischen Lage in Bayern und Baden-Württemberg sowie dem
österreichischen Habsburgerreich zeigt deutliche Unterschiede auf, die sich auch auf
die wirtschaftliche Situation der Klöster auswirkten: In Bayern und BadenWürttemberg waren viele Abteien reichsfrei und stellten so eigene Kleinstaaten dar.
Da Abt und Landesherr idente Personen waren, lag keine landesfürstliche Kontrolle
der Klöster vor.
In der Schweiz kam es zur Schließung katholischer Klöster in reformierten Kantonen.
Ähnlich dem deutschen Kulturkampf formierten sich in einzelnen Kantonen politische
Kräfte, die im 19. Jhdt. die Säkularisation von Klöstern erfolgreich betrieben.32
4.5 Fazit des Ländervergleiches
Der im Vergleich zur Schweizer Studie um die österreichischen Benediktinerklöster
erweiterte Ländervergleich bestätigt die langen Lebensdauern benediktinischer Organisationen. Die Analyse der Auflösungsgründe zeigt, dass nur ein Viertel der insgesamt in der Schweizer Studie untersuchten Klöster (Bayern, Baden-Württemberg:
27 %; Schweiz: 21 %) aufgrund von Agency-Problemen nicht überlebten. Demgegenüber wurde nur ein österreichisches Kloster aufgrund von Kontrollversagen geschlossen. Da die große Mehrheit der analysierten Klöster entweder aufgrund von externen
historischen Ereignissen aufgehoben wurde oder heute noch existiert, kann von einer
außerordentlich stabilen Institution mit einer prägenden Governance gesprochen
werden.
Die historische Analyse der österreich-spezifischen Entwicklung demonstriert aber
auch die Bedeutung und Einflussnahme der landesfürstlichen Macht. Aufgrund der im
Habsburgerreich herrschenden Machtverhältnisse konnte der Landesherr neben der
Kirchenführung als Prinzipal der Klöster angesehen werden. In den letzten 100 Jahren
kam es zu stärker klosterübergreifenden Kontrollen. Trotz dieser historischen Unterschiede zwischen den untersuchten deutschsprachigen Regionen stellt sich die Frage,
warum Klöster in Österreich in relativ geringem Ausmaß mit Missmanagemant, Kontrollversagen oder Veränderungen der Organisationsverfassung konfrontiert waren.
Wir argumentieren – den Schweizer Kollegen folgend, aber unter stärkerer Bezugnahme auf die Regel Benedikts von Nursia, dass die benediktinische Governance eine
große Rolle für die Stabilität der Klöster bildet.
32

Vgl. Schenker 1999, S. 433 ff.

230

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

5 Corporate Governance
5.1 Benediktinische Führungsprinzipien
5.1.1 Gemeinsames Ziel-, Werte- und Handlungsverständnis
Grundlage allen klösterlichen Lebens ist die von Benedikt von Nursia verfasste Regel,
die durch die überlieferte Lebensbeschreibung illustriert wird, und durch tradierte Gebräuche (consuetudines) erläutert wird. Gemäß der Regel wird das Handeln in Benediktinerklöstern primär durch außerökonomische Ziele bestimmt. Das gemeinsame
Wertverständnis zeigt sich bspw. an folgenden Textstellen:
ƒ Werkzeuge der geistlichen Kunst:33
In 72 Merksätzen werden Werte memoriert, die zu konkreten Tugenden, Handlungen, Verhaltensweisen etc. anleiten.
ƒ Fehlerkultur/ Authentizität: Dem Umgang mit menschlichen Fehlern wird in den
Regeln ein breites Spektrum gewidmet. Neben konkreten Anweisungen zur Korrektur und Sanktion von Fehlern wird auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion gefordert.34 „Wer also den Namen "Abt" annimmt, muss seinen Jüngern in zweifacher
Weise als Lehrer vorstehen. Er macht alles Gute und Heilige mehr durch sein Leben als durch sein Reden sichtbar. Einsichtigen Jüngern wird er die Gebote des
Herrn mit Worten darlegen, hartherzigen aber und einfältigeren wird er die Weisung Gottes durch sein Beispiel veranschaulichen.“35
Die Handlungsprinzipien sehen einerseits die Förderung der Gemeinschaftsmitglieder
sowie andererseits bei Regelverstößen klare Sanktionen vor: „Härter tadeln muss er
solche, die keine Zucht kennen und keine Ruhe geben; zum Fortschritt im Guten ermutige er alle, die gehorsam, willig und geduldig sind; streng zurechtweisen und bestrafen soll er jene, die nachlässig und widerspenstig sind.“36 Wesentliche Grundlagen des
Handelns bilden der Umgang mit Traditionen bzw. erreichbaren Vorbildern sowie die
Verbundenheit mit der Geschichte der jeweiligen Gemeinschaft.

33
34
35
36

Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 4.
Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 46.
Ebenda, Regula Benedicti 2.
Ebenda, Regula Benedicti 2.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

231

Kriterien für die Personalentwicklung zielen auf die individuelle Behandlung, Gerechtigkeitsüberlegungen sowie Potentialhebung. „Er [der Abt] muss wissen, welch
schwierige und mühevolle Aufgabe er auf sich nimmt: Menschen zu führen und der
Eigenart vieler zu dienen. Muss er doch dem einen mit gewinnenden, dem anderen mit
tadelnden, dem dritten mit überzeugenden Worten begegnen. Nach der Eigenart und
Fassungskraft jedes einzelnen soll er sich auf alle einstellen und auf sie eingehen. So
wird er an der ihm anvertrauten Herde keinen Schaden erleiden, vielmehr kann er sich
am Wachsen einer guten Herde freuen.“37
Fordert Benedikt einst die Gleichbehandlung von Sklaven und Freigeborenen, so wird
die soziale Herausforderung heute durch das enge Zusammenleben von Menschen verschiedener Herkunft, Kulturen, Sprachen, Rassen beantwortet. Beispiele bilden internationale Gemeinschaften auf der ganzen Welt, als auch ethnisch gemischte Gemeinschaften im sozio-kulturellen Kontext afrikanischer Klöster.
Der Bündelung aller Ressourcen der Gemeinschaft dient die Anweisung alle Generationen in Entscheidungsprozesse einzubinden. „Dass aber alle zur Beratung zu rufen
seien, haben wir deshalb gesagt, weil der Herr oft einem Jüngeren offenbart, was das
Bessere ist.“38
5.1.2 Menschenzentrierte Nachhaltigkeitsüberlegungen
Wesentlicher Anwendungsbereich von Nachhaltigkeitsüberlegungen in der klösterlichen Wirtschaft sind Tätigkeiten im Primärsektor, im Bereich der erneuerbaren Energie sowie die Bewusstseinsbildung für Nachhaltigkeit durch die globale Ausbreitung
des Ordens.
Der Nachhaltigkeitsbegriff39 weist auf Wurzeln in der planmäßigen Forstwirtschaft des
18. Jahrhunderts hin. In einem forstwirtschaftlichen Grundlagenwerk forderte
Carlowitz40 im Sinne der Nachhaltigkeit planmäßige Aufforstungen und einen sorgfältigen Umgang mit dem Wald. Dies ist mit dem heutigen Instrument eines von der
Forstbehörde zu genehmigenden Waldwirtschaftsplanes vergleichbar.

37
38
39
40

Ebenda, Regula Benedicti 2.
Ebenda, Regula Benedicti 3.
Vgl. zur Ideengeschichte: Priewasser 2003, S. 18 ff.
Vgl. Carlowitz 2000 [1713].

232

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Während der Begriff zunächst vor allem in der ökologischen Diskussion gebräuchlich
war, wurde das Konzept gegen Ende des 20. Jahrhunderts auf das „Drei-SäulenModell“41 der Nachhaltigkeit ausgedehnt. Ziel einer nachhaltigen Entwicklung ist es,
ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen und
für eine inter- und intragenerative Gerechtigkeit zu sorgen.
Seit 1.500 Jahren leben Klöster als Gemeinschaften, die ihre Lebensgrundlage vergangenen Generationen verdanken und sich künftigen Generationen verpflichtet wissen.
Belege für eine erste nachhaltige Wirtschaftsführung zeigen sich in der Optimierung
der Wasserversorgung der Klöster im Subiaco und in einer Zeit großer Hungersnöte
die dauerhafte Versorgung der hungernden Bevölkerung Kampaniens.42
Das wesentliche Ziel klösterlicher Wirtschaft besteht einerseits in der laufenden Einkommenssicherung sowie anderseits in der Potentialsicherung für zukünftige Generationen. Leitidee ist der Gedanke Benedikts, der Menschen, Geschöpfe, Dinge, also die
Gesamtheit der Schöpfung in der Gegenwart Gottes sieht. Ein wesentlicher Bezug zur
Nachhaltigkeit lässt sich durch folgende Regel herstellen:
„Alles Gerät und die ganze Habe des Klosters soll …als heiliges Altargerät“ 43 betrachtet werden.“
In seiner Regel skizziert Benedikt die Struktur des Klosters44 als autarken Selbstversorger, der in instabilen Zeiten nur durch Beachtung von Nachhaltigkeitskriterien
überleben konnte. Nachhaltigkeitsüberlegungen finden sich auch in einem der drei
Ordensgelübde, nämlich der stabilitas in congregatione45 (Beständigkeit in der Gemeinschaft). In den bewegten Umbrüchen der Völkerwanderungszeit war diese Beständigkeit eine Bedingung für Nachhaltigkeit.
Die soziale Dimension des Nachhaltigkeitsbegriffs entfaltet die Regel Benedikts an
mehreren Stellen, wenn sie den Abt an die Sorge um seine Mitbrüder erinnert, um
Überlastung zu verhindern und Entfaltung zu ermöglichen.46

41
42
43
44
45
46

Crane/Matten 2004, S. 24 f.
Vgl. Salzburger Äbtekonferenz 1995, S. 21.
Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 31,10.
Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 66,6.
Ebenda, Regula Benedicti 4,78.
Vgl. Ebenda, Regula Benedicti 64.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

233

5.1.3 Selektions- und Sozialisationsprozesse
Das Leben in der klösterlichen Gemeinschaft ist nicht von Anfang durch die Gleichberechtigung aller Mitglieder, sondern durch eine langsame Einführung in die Gemeinschaft mit ihren Rechten und Pflichten sowie Traditionen und Verhaltensnormen geprägt. Die endgültige Aufnahme in eine Klostergemeinschaft ist das Resultat eines
mehrjährigen, umfassenden Auswahl- und Sozialisationsprozesses:
ƒ Der meist 6-monatigen Postulatszeit, das dem Kennenlernen dient, schließt eine
einjährige Noviziatsphase an, das der geistlichen und geistigen Schulung und der
Integration in die konkrete Gemeinschaft dient.
ƒ Nach Beendigung der Noviziatsphase wird die Eingliederung in die Gemeinschaft
in einem zweistufigen Prozess vollzogen. Der zeitlichen Profess, die eine mindestens dreijährige Bindung vorsieht, folgt die ewige Profess mit der endgültigen Bindung an die klösterliche Gemeinschaft. „Die Profess ist ein öffentlichen Versprechen vor Gott und der Kirche zur Nachfolge des Herrn in brüderlicher Gemeinschaft nach der Regel des hl. Benedikt.“47
ƒ Eine klare Rangordnung48 weist jedem einen Platz in der Gemeinschaft zu und verhindert dadurch Konflikte. Diese Hierarchie ist aber demokratischen Prinzipien bei
Entscheidungsprozessen verpflichtet.
5.2 Interne Corporate Governance
5.2.1 Aufbauorganisation
Selbständige Klöster
Die selbständigen klösterlichen Gemeinschaften, die sich aus Mitgliedern mit Profess
bilden, werden von einem auf Zeit oder bis zum 70. Lebensjahr gewählten Abt bzw. in
Vertretung von einem Prior geleitet.49 Bei wesentlichen Fragestellungen ist der Abt an
den Rat oder das Abstimmungsergebnis des Kapitels, d.h. Gesamtheit der Mönche mit
ewiger Profess, gebunden. Für Fragen, die nicht der Behandlung im Kapitel bedürfen,
- z.B. die Thematik der Funktions- und Kompetenzaufteilung - muss der Senioren- und
47
48
49

Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 62.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 63.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 124-165.

234

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Wirtschaftsrat befasst werden. Diese Gremien werden zu gleichen Teilen durch vom
Kapitel gewählte und vom Abt ernannte Mitglieder beschickt.50 Neben dem demokratischen Instrument der Abstimmung existiert auch das Instrument des Rates. Dabei ist
der Abt vor einer Entscheidung gehalten, den Rat51 aller Mitglieder der Gemeinschaft
zu erfragen. Der Abt ist verpflichtet, für bestimmte Themen Amtsträger zu ernennen,
denen Kompetenzen für die Wirtschaft, Seelsorge, Ausbildung, usw. zugewiesen
werden.52 „Überhaupt regle und ordne er alles so, dass es den Brüdern zum Heil dient
und sie ohne einen berechtigten Grund zum Murren ihre Arbeit tun können.“53
Abb. 1: Entscheidungs- und Beratungsorgane des Klosters

Abt

wählt

ernennt
½ Mitglieder

Seniorenrat
wählt
½ Mitglieder

Kapitel

Quelle: Eigene Darstellung

Kongregation
Eine Kongregation stellt eine freiwillige Verbindung selbständiger Klöster zur Wahrnehmung gemeinsamer geistlicher, personeller, finanzieller und organisatorischer
Interessen dar. Ihre Bildung beruht auf historischen, funktionalen, sprachlichen, regionalen und disziplinären Prinzipien. Derzeit bestehen innerhalb der benediktinischen
Konföderation weltweit 20 Kongregationen. Zur österreichischen Benediktinerkongregation gehören 14 selbständige Klöster. Die weiteren Klöster verteilen sich auf die
Kongregation der Missionsbenediktiner von St. Ottilien, die Beuroner Kongregation
sowie ein Kloster, das den Standort in die USA verlegt hat und keinem föderalen

50
51
52
53

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 166-213.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 179, 195 und 209.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 214-237.
Salzburger Äbtekonferenz 1996, Regula Benedicti 41,5.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

235

Verband angehört. Die Kongregation wird von einem nach demokratischen Prinzipien
durch das Generalkapitel für sechs Jahre gewählten Abtpräses geleitet, der durch das
Kongregationspräsidium und andere Amtsträger unterstützt wird (siehe Abbildung 2).54 Das Präsidium dient u. a. beschlussfassendes Gremium gemeinsam mit dem
Abtpräses sowie als Gerichtshof der Kongregation, während der Wirtschaftsrat Beratungs- und Berichtsfunktionen ausübt.
Abb. 2: Beratungsorgane der Kongregation

Abtpräses

wählt

Präsidium

Wirtschaftsrat

Präses
+ 2 Äbte + 2 Mönche

1 Abt + 1 Mönch
+ 1 Kongregationsökonom

wählt

wählt

Generalkapitel
14 Äbte + 14 Delegierte

Quelle: Eigene Darstellung

Konföderation
Die benediktinische Konföderationen vereinigt nach föderalen Prinzipien 20 Kongregationen und einige kongregationsfreie Klöster. Die Aufgaben der Konföderation setzen die Aufgaben der Kongregation auf globaler Ebene fort und beinhalten die Vertretung gegenüber der Weltkirche. Alle Äbte wählen im Rahmen einer Vollversammlung
den Abtprimas für eine spezifisch definierte Amtsperiode. Auch dem Abtprimas sind
Beratungs- und Kontrollgremien beigestellt.55

54
55

Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 262-345.
Ius Proprium Confoederationis Benedictinae 1985.

236

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Spezialfall Mönchtum als Bewegung
Neben den bereits dargestellten Zusammenschlüssen, die einen Großteil der Benediktiner umfassen, bestehen Klöster, die nach der Regel des hl. Benedikt leben:
ƒ außerhalb der benediktinischen Konföderation, innerhalb der katholischen Kirche
ƒ in der Church of England,
ƒ innerhalb der verschiedensten Konfessionen, die aus der Reformation hervorgegangen sind
Die benediktinische Spiritualität teilen Mönche und Nonnen auch mit Menschen
außerhalb der Klöster. Auf die gemeinsame Wurzel der Regel berufen sich neben den
Benediktinern auch andere Ordensgemeinschaften.
5.2.2 Leitungs- und Kontrollprinzipien
Entscheidungsgremien und -träger unterliegen in wirtschaftlichen Angelegenheiten
folgenden wesentlichen Leitungsprinzipien:
ƒ Vier-Augen-Prinzip: Wichtige Rechtsgeschäfte werden vom Abt und in Stellvertretung des Kapitels vom Prior geschlossen56
ƒ Genehmigung des Haushaltsplans durch das Kapitel57
ƒ Genehmigung des außerordentlichen Haushaltsplanes und besonderer Rechtsgeschäfte durch das Kapitel bzw. Wirtschaftsrat58
Auf jeder aufbauorganisatorischen Ebene der Benediktinergemeinschaften sind interne
Kontrollmechanismen, die nach gleichen Prinzipien arbeiten, eingerichtet:

56
57
58

Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 132.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 178.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 178.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

237

ƒ Individuelle Rechenschaftspflicht der einzelnen Mitglieder über finanzielle Angelegenheiten gegenüber dem Abt59
ƒ Jährliche finanzielle und personale Berichtspflichten des Abtes und der Amtsträger
gegenüber dem Kapitel60
ƒ Sechsjährliche Berichtspflicht des Abtes oder eines Beauftragten über den Bauzustand des Klosters61
5.3 Externe Corporate Governance
5.3.1 Genehmigungspflicht von Geschäften
Rechtsgeschäfte ab einer bestimmten Größenordnung, die von der jeweiligen
Bischofskonferenz betragsmäßig definiert wird, benötigen die Genehmigung des
Apostolischen Stuhls, der bei der Veräußerung von Realitäten auch ein Vorkaufsrecht
der Diözesen berücksichtigt.62
5.3.2 Reporting
Die jährlich bis März zu erbringenden wirtschaftlichen Berichtspflichten an den Wirtschaftsrat der Kongregation in Form eines Fragebogens beziehen sich auf Vermögensstände und deren Änderungen, Umsatz-, Personal- und Leistungskennzahlen. Erweitert
wird diese Berichtspflicht durch die Vorlage der Bilanz bis zum Ende des nächsten
Kalenderjahres. Abgeschlossen wird der Reportingprozess durch eine Stellungnahme
des Wirtschaftsrates.63
5.3.3 Wirtschaftsprüfung
Gemäß der Satzung der österreichischen Benediktinerkongregation findet im 6-Jahreszyklus sowie im Bedarfsfalle im Rahmen der gesamten Visitation eine Wirtschaftsprüfung der Klöster durch den Wirtschaftsrat der Kongregation statt. Die Ergebnisse

59
60
61
62
63

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 26.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 180.
Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 180.
Vgl. Generalsekretariat der Österreichischen Bischofskonferenz 2008, S. 11; 3.000.000,- Euro.
Vgl. Österreichische Benediktinerkongregation 2006, Satzungen Nr. 318.

238

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

der Wirtschaftsprüfung werden den Visitatoren (Mitglieder des Kongregationspräsidiums) berichtet. Die Umsetzung der vorgeschlagenen Prüfungsergebnisse hat in einen
Zeitraum von sechs Monaten nach dem Abschluss der Prüfung zu erfolgen. Ergänzt
wird die standardmäßige Visitation durch eine außerordentliche, die im Bedarfsfall
durchzuführen ist.64

6 Schlüsse für profitorientierte Unternehmen
Benediktinerklöster in den untersuchten deutschsprachigen Ländern weisen im Durchschnitt eine Lebensdauer zwischen 439 Jahren (Bayern, Baden-Württemberg) und 603
Jahren (Schweiz) auf. Für Österreich ist aufgrund von erst kürzlich erfolgten Neugründungen der Median mit 676 Jahren aussagekräftiger. Es stellt sich die Frage, ob Benediktinerklöster in einem Vergleich mit anderen Organisationen hinsichtlich der Lebensdauer bestehen. Da sich viele wirtschaftliche Organisationsformen erst im 17.
Jahrhundert herausgebildet haben, verwenden Inauen/Frey Löschungs- und Überlebensraten als Indikatoren für die durchschnittliche Lebenserwartung. Schweizer Statistikdaten für den Zeitraum 1978 – 1997 belegen z. B. eine durchschnittliche
Löschungsrate von Aktiengesellschaften von 2,9 % pro Jahr. Abgesehen von einigen
seltenen Ausnahmen erreichen auch Familienunternehmen nur selten das hohe Alter
von Klöstern. Laut einer österreichischen Studie existiert nur rund ein Zehntel aller
Familienunternehmen seit fünf oder mehr Familiengenerationen.65
Vor dem Hintergrund einer versagenden Corporate Governance in zahlreichen Unternehmen schließen Inauen/Frey66, dass moderne Aktiengesellschaften sich Benediktinerklöster und die Regeln Benedikts von Nursia zum Vorbild nehmen sollten. Ihr
Hauptargument bezieht sich auf das benediktinische Regelsystem: Klöster hätten deswegen solange überlebt, weil dieses Regelsystem allen Anreizproblemen gerecht
werde, mit denen auch Unternehmen heute konfrontiert seien. Die Langlebigkeit der
Klöster sei weiters ein Beleg für das Funktionsvermögen interner Mechanismen, wie
Mitbestimmung oder intrinsischer Motive, wie Loyalität und Vertrauen.
Unsere Untersuchung lässt auch für die österreichischen Benediktinerklöster schließen, dass deren bereits sehr früh entwickelte Governance das langfristige Überleben
begünstigte. Diese Regelungen können als erste Wegweiser für Governance-Modelle
64
65
66

Vgl. Ebenda, Satzungen Nr. 325-337.
Vgl. Haas 2010, S. 220.
Vgl. Inauen/Frey 2008, S. 13.

Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

239

und Vertrauensorganisationen charakterisiert werden. Aufgrund der besonderen historischen Lage im Habsburgerreich nehmen aber - über die Jahrhunderte abwechselnd sowohl die Kirchenführung als auch der Landesherr die Rolle des Prinzipalen ein. Der
in Österreich historisch vorherrschende Einfluss der politischen Macht führt unseres
Erachtens dazu, dass die lange Lebensdauer der Klöster nicht als primärer Beleg für
die Funktionseignung interner Regelungen klassifiziert werden kann. Bei einer kritischen Analyse der Überlieferung zeigt sich, dass in klösterlichen Gemeinschaften
spirituelle und ökonomische Probleme häufig miteinander verwoben waren und nur
durch spirituelle Reformen, die mit wirtschaftlichen Reformen verbunden waren, gelöst werden konnten.
Im Gegensatz zur Schweizer Studie können wir die Aussage, dass es in den letzten
Jahrzehnten zu keinen Missmanagementfällen gekommen sei, nicht bekräftigen: Benediktinerklöster sehen sich – ohne eine normative Regelung – als freiwillige Solidargemeinschaften und fangen wirtschaftlich schwache Klöster auf. Als Beispiel dient das
Benediktinerstift Lambach67, das in den 1960er Jahren um des „höheren Zweckes“
wegen, „zur Rettung des Hauses“, von der gesamten österreichischen Benediktinergemeinschaft vor dem Konkurs gerettet worden ist. Die These, dass es in den letzten
150 Jahren zu einer effizienteren Entwicklung der benediktinischen Governance gekommen sei, lässt sich mit österreichischen Daten nicht stützen.
Ein wesentlicher Einwand gegen die Übertragbarkeit auf profitorientierte Unternehmen betrifft die grundsätzliche Vergleichbarkeit von Aktiengesellschaften und Klostergemeinschaften. Klöster sind non-profit-Organisationen mit einer zu profitorientierten Unternehmen völlig unterschiedlichen Ausrichtung. Während das vorrangige
Organisationsziel klösterlicher Gemeinschaften sich auf die „Gottsuche“ bezieht,
können wirtschaftliche Ziele als nachrangig zur Erfüllung der eigentlichen Zielsetzung
eingestuft werden.
Da der Adressat der benediktinischen Regeln als erstes die „Person“ und ihr „Verhalten“ und nicht die Organisation darstellt, können die Regeln Benedikts nicht eins zu
eins auf die Wirtschaft übertragen werden. Im Gegensatz zu profitorientierten Unternehmen mit deren funktionsorientierten Betrachtung von Personen, stellt die Regula
Benedicti das „Menschsein“ der Person in den Mittelpunkt der Betrachtungen.

67

Vgl. Anzengruber 2001.

240

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

7 Resümee
Benediktinerklöster sind durch Stabilität und Nachhaltigkeit geprägt, die durch die
benediktinische Governance begünstigt werden. Die Mitglieder einer Klostergemeinschaft sind in ein Jahrhunderte überspannendes Denken eingebettet: Sie erfahren sich als Gemeinschaften, die sich vergangenen Generationen verdanken und zukünftigen verpflichtet wissen. Nachhaltigkeit ist daher in ihren Handlungen impliziert
angelegt und das Beachten des Generationenvertrages stellt einen Teil der eigenen
Identität dar. Die benediktinische Corporate Governance dient jedoch primär dazu, die
eigentlichen Ziele, die „Gottsuche“, zu unterstützen. Der Übertragbarkeit auf profitorientierte Unternehmen sind daher Grenzen gesetzt. Wir stimmen aufgrund unserer
Analyse Abt Bruno Hubl zu, der davor warnte, „aus der Regel des Hl. Benedikt ein
Wirtschaftshandbuch zu machen, und die konkreten spirituellen, geschichtlichen und
theologischen Bezüge zu verkürzen.“68

Quellenverzeichnis
Anzengruber, R. (2001): Lambach. In: Bayerische Benediktinerakademie München (Hrsg.): Germania
Benedictina, Band III-2: Die Benediktinischen Mönchs- und Nonnenklöster in Österreich und
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Corporate Governance österreichischer Benediktinerklöster

243

Anhang 1: Gründungs- und Auflösungsdaten österreichischer Klöster69

69

Die Olivetaner und Kamaldulenser sind benediktinische Reformordenszweige, die im 20. Jht. als Kongregationen in die benediktinische Konföderation eingetreten sind.

244

Birgit Feldbauer-Durstmüller und Maximilian Neulinger

Spezifische Instrumente der
unternehmerischen Nachhaltigkeit

Betriebliches Mobilitätsmanagement als Instrument
zur nachhaltig orientierten Gestaltung des Personenverkehrs
in Unternehmen
Karin Krondorfer

Ausgangssituation
Grundlagen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
2.1 Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Unternehmen
2.2 Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement
2.2.1
Problemanalyse und Zielformulierung
2.2.2
Bestandsaufnahme
2.2.3
Potentialermittlung
2.2.4
Ableitung von Strategien und Maßnahmen
2.2.5
Umsetzung der Maßnahmen
2.2.6
Laufende Kontrolle und Verbesserung
2.2.7
Begleitende Öffentlichkeitsarbeit
3 Nutzenebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
3.1 Ökonomischer Nutzen
3.2 Ökologischer Nutzen
3.3 Sozialer bzw. immaterieller Nutzen
4 Fazit und Ausblick
1
2

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_12,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Betriebliches Mobilitätsmanagement

249

1 Ausgangssituation
Die betriebliche Verkehrstätigkeit ist klimapolitisch und gesamtwirtschaftlich von
steigender Bedeutung. Nicht nur der Güterverkehr nahm in den letzten Jahrzehnten
stetig zu (+ 58 % zwischen 1990 und 2005)1, sondern auch das Verkehrsaufkommen
im Personenverkehr ist einer stetigen Steigerung unterworfen. Das durchschnittliche
jährliche Wachstum seit 1970 liegt bei 2,7 %, was einen Anstieg um 150 % bis 2004
bedeutet.2 Im Jahr 2005 entfielen drei Viertel der Verkehrsleistung im Personenverkehr auf die motorisierten Verkehrsmittel, der Hauptteil davon mit 61 % auf den
PKW.3 Betrachtet man speziell den Berufsverkehr, so ist die Situation ähnlich. In
Oberösterreich sind rund 60 % aller Erwerbstätigen PendlerInnen. Etwa drei Viertel
davon sind im Modus des motorisierten Individualverkehrs unterwegs, lediglich 11 %
benutzten ein öffentliches Verkehrsmittel.4 Auch die gesamtösterreichischen Zahlen
verweisen auf eine steigende Zahl von PendlerInnen mit PKW-Nutzung. Im Jahr 2001
waren werktags im Durchschnitt über 2 Mio. Menschen mit dem PKW von und zur
Arbeit unterwegs.5 Hinzu kommen die beruflichen Dienstfahrten im Auftrag der Unternehmen. Somit ist insgesamt jede dritte PKW-Fahrt letztendlich durch betriebliche
Mobilitätserfordernisse induziert.
Bedingt durch die Steigerungen der Transportleistung (sowohl im Güter- als auch im
Personenverkehr) ergeben sich in der Folge auch Anstiege bei den Umwelteinwirkungen, die durch den Verkehr hervorgerufen werden (Energieverbrauch, Schadstoffemissionen in die Luft, Lärm, Flächenverbrauch, Oberflächenversiegelung, Zerschneidung
von Ökosystemen). Insbesondere hinsichtlich der Schadstoffemissionen in die Luft ist
der Sektor Verkehr von eminenter Bedeutung, als in Österreich 2005 rund 30 % der
klimarelevanten CO2-Emissionen sowie 60 % der NOx-Emissionen diesem Sektor zuzuschreiben sind.6
Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, dass Verkehr in der Nachhaltigen Entwicklung ein wichtiges Handlungsfeld darstellt und in der Nachhaltigkeitsstrategie der
EU von 2006 als eine der zentralen Herausforderungen festgelegt wurde.7 Die Bedeu-

1
2
3
4
5
6
7

Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007b, S. 188.
Vgl. BMVIT (Hrsg.) 2007, S. 113.
Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007b, S. 187.
Vgl. Statistik Land Oberösterreich (Hrsg.) 2004, S. 5 ff.
Vgl. Statistik Austria (Hrsg.), Download am 29. 12. 2008.
Vgl. Umweltbundesamt (Hrsg.) 2007a, S. 87 ff.
Vgl. BMLFUW (Hrsg.), Download am 28. 10. 2009.

250

Karin Krondorfer

tung der Unternehmen für die Nachhaltige Entwicklung soll an dieser Stelle betont
werden.8
Für Unternehmen, die sich in der Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung der Nachhaltigkeit verpflichtet fühlen, ergibt sich daraus die Notwendigkeit, ihr
Verkehrsmanagement als Handlungsfeld in der nachhaltigen Unternehmensführung
wahrzunehmen. Im Bereich Personenverkehr wurden in den letzten Jahren konzeptionelle Ansätze für ein Betriebliches Mobilitätsmanagement entwickelt, mit konkreten
Leitfäden und Umsetzungshilfen. Solche Konzeptionen existieren über Österreich hinaus europaweit und wurden in Modellunternehmen unterschiedlicher Branche und
Größe umgesetzt. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die grundlegenden Fragen und die Vorgehensweise von Betrieblichem Mobilitätsmanagement und
beschäftigt sich in der Folge ausführlicher mit dem Nutzen solcher Initiativen für
Unternehmen, Umwelt und Beschäftigte.

2 Grundlagen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
Betriebliches Mobilitätsmanagement beschreibt im weiteren Sinn die „Erstellung und
Umsetzung von betriebsspezifischen Mobilitätskonzepten mit der Zielsetzung nachhaltiger umweltverträglicher betrieblicher Mobilität und Transportrationalisierung“.9 Es
umfasst somit die Verkehrsgestaltung eines einzelnen Betriebes mit allen von ihm erzeugten Güter- und Personenverkehrsbewegungen.10 Betriebliches Mobilitätsmanagement im engeren Sinn bezieht sich hingegen im Wesentlichen auf den betrieblich induzierten Personenverkehr, es umfasst somit drei Handlungsfelder: (1) den Verkehr
am Arbeitsweg, (2) Dienstreisen und Außendienst-Verkehr sowie (3) Kunden- und
Besucherverkehr.11
Jedes Unternehmen, aber auch jede andere Organisation, Schule oder öffentliche Einrichtung, ist Auslöser und Anziehungspunkt von Verkehr. Die dadurch verursachten
Probleme sollen durch das Betriebliche Mobilitätsmanagement gelöst werden – zum
Nutzen des Unternehmens, der Umwelt und der Beschäftigten, aber auch aller anderen
Stakeholder, wie Anrainer, BesucherInnen, KundInnen oder Lieferanten.

8
9
10
11

Vgl. Kanning, 2008, S. 25 ff.
BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 18.
Vgl. Klima-Bündnis (Hrsg.) 2003, S. 10.
Vgl. Umweltbundesamt Berlin (Hrsg.) 1999, S. 12.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

251

Die bedeutendste Zielgruppe für das Betriebliche Mobilitätsmanagement sind die ArbeitnehmerInnen. Für die Gestaltung des Mobilitätsmanagements erweist es sich als
günstig, dass diese dasselbe Ziel (ihren Arbeitsort) sowie ähnliche Arbeitszeiten haben
und regelmäßig dieselbe Strecke zurücklegen. Darüber hinaus können sie über interne
Informations- und Kommunikationskanäle des Unternehmens mit geringem Aufwand
direkt angesprochen werden.12 Deshalb ist die Chance, beim Mobilitätsverhalten der
Beschäftigten eine Änderung zu erzielen, ungleich höher als bei KundInnen oder BesucherInnen. Noch unmittelbarer als bei den Arbeitswegen der Beschäftigten lässt sich
das Mobilitätsverhalten der MitarbeiterInnen bei Dienstreisen vom Unternehmen beeinflussen.
2.1 Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Unternehmen
Im Hinblick auf die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement sind zwei
Aspekte von Bedeutung. Zum Ersten geht man, der idealtypischen Vorstellung von
Mobilitätsmanagement folgend, von politischen Top-Down-Initiativen aus, die für die
notwendigen und geeigneten Rahmenbedingungen für die Unternehmen sorgen (sollen). In der Praxis findet man jedoch kaum solche Initiativen, mit Ausnahme von einzelnen Pilotprojekten oder Förderprogrammen, sodass die Aktivität regelmäßig von
einzelnen Unternehmen ausgeht. Daraus ergibt sich der zweite wesentliche Aspekt:
Unternehmen ergreifen im Bereich des Betrieblichen Mobilitätsmanagement oftmals
erst dann die Initiative, wenn im betrieblichen Verkehrsgeschehen Probleme auftreten
und somit mehr oder minder akuter Handlungsbedarf besteht. Es handelt sich also
meist um reaktives Verhalten und nur in Ausnahmefällen um pro-aktives Management
der betrieblich induzierten Verkehrsbewegungen.
Die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement im Bereich Personenverkehr kann allgemein betrachtet aus den verschiedensten Motiven erfolgen – als Verantwortungsübernahme des Unternehmens für betrieblich induzierte Umweltwirkungen oder als Maßnahme innerhalb einer nachhaltig orientierten Unternehmensführung.
In der Praxis liegt der entscheidende Anstoß jedoch – wie schon zuvor angesprochen –
meist in einer oder mehreren konkreten Problemsituationen begründet. Die Anlässe
und Motive für die Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement zeigen die
vielen Facetten des Themas Verkehr:13
12
13

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 29.
Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 19; Müller 2001, S. 10; VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 29.

252

Karin Krondorfer

ƒ eine Übersiedlung des Betriebes an einen neuen Standort mit veränderten Verkehrsbedingungen
ƒ die Einführung eines Umweltmanagementsystems (EMAS III, ISO 14001)
ƒ das Setzen ökologischer Akzente zur Imagepflege
ƒ Bedürfnisse der Beschäftigten (Parkplatzsituation, Kosten und Zeit für den Arbeitsweg) und deren Auswirkungen auf die Arbeitsleistung
ƒ die Nutzung der Betriebsflächen (Behinderungen durch Platzmangel, geplante
Erweiterungen der Betriebsanlagen auf Kosten des Parkraumes)
ƒ Kosten zur Schaffung, Erhaltung und Bewirtschaftung des Parkraums
ƒ geplante Veränderungen bei betrieblichen Sozialleistungen im Verkehrsbereich
(z.B. Fahrtkostenzuschuss, Werksbus, Parktarif-Änderungen)
ƒ eine Optimierung der Dienstreisen (aus ökonomischer und ökologischer Sicht)
ƒ das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Nachbarn (Verkehrsaufkommen,
Lärmbelästigung, Stau, „wildparkende“ Beschäftigte in Wohngebieten)
ƒ die Einführung einer öffentlichen Parkraumbewirtschaftung in der Umgebung
Tab. 1: Zielebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
Ökologische Ebene

Ökonomische Ebene

- Effizienzsteigerung im verkehrsbedingten Energieverbrauch
- Klimaschutz durch Reduktion der verkehrsbedingten CO2-Emissionen
- Luftreinhaltung durch Reduktion der verkehrsbedingten Luftschadstoffe
… aus Sicht des Unternehmens:
- Kosteneinsparungen durch energieeffizienteren Fuhrpark sowie Optimierung der Transportvorgänge und Geschäftsreisen
- Kosteneinsparungen durch Vermeidung von Parkraumschaffung (inkl.
Folgekosten)
- Produktivitätssteigerung durch leistungsfähigere MitarbeiterInnen
… aus Sicht der Beschäftigten:
- Kosten- und Zeiteinsparungen am Arbeitsweg
- qualitative Verbesserung des Arbeitsweges (Stressreduktion, …)

Soziale/immaterielle
Ebene

-

Gesundheitsschutz durch Reduktion der Emissionen
Gesundheitsförderung der MitarbeiterInnen
Erhöhung der Mitarbeitermotivation
Senkung des Unfallrisikos bzw. Erhöhung der Verkehrssicherheit
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Verbesserung des Verhältnisses zu den Anrainern

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 43.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

253

Aus den angeführten Anlassgründen und Zugängen der Unternehmen zum Betrieblichen Mobilitätsmanagement lassen sich drei Hauptgruppen von Zielen ableiten, welche den gesamten betrieblichen Mobilitätsmanagementprozess prägen (können). Tabelle 1 gibt einen Überblick.
2.2 Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement
Der Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement folgt im Wesentlichen dem
PDCA-Zyklus nach Deming. In den verschiedenen Handlungsleitfäden zum Thema
Betriebliches Mobilitätsmanagement findet man diesen Zyklus in abgewandelter Form
mit verschiedenen Bezeichnungen und Reihenfolgen der Phasen. Im Rahmen des vorliegenden Beitrages wird ein idealtypischer Ablauf (siehe Abbildung 1) vorgestellt,
wie er in einer früheren Studie abgeleitet und bei der Erstellung eines konkreten Mobilitätskonzeptes für ein Unternehmen in der Anwendung erprobt wurde.14
Abb. 1: Idealtypischer Ablauf von Betrieblichem Mobilitätsmanagement

7. Begleitende Öffentlichkeitsarbeit

1. Problemanalyse
Zielformulierung

2. Bestandsaufnahme
Ist-Analyse

3. Potentialermittlung

4. Strategie- und
Maßnahmenableitung

5. Umsetzung der
Maßnahmen

6. Laufende Kontrolle
und Verbesserung

Quelle: Eigene Darstellung

14

Vgl. Priewasser/Krondorfer 2007, S. 10 ff.; Kammerer et. al. 2007, S. 86 ff.

254

Karin Krondorfer

Diese idealtypische Vorgehensweise ist primär auf eines der oben genannten Handlungsfelder des Betrieblichen Mobilitätsmanagements ausgerichtet: den Berufsverkehr
bzw. Arbeitsweg der Beschäftigten. Die beiden anderen Handlungsfelder (Kundenund Besucherverkehr sowie Dienstreisen und Außendienst) werden von den meisten
Handbüchern vernachlässigt, wobei Müller15 davon ausgeht, dass das Management
von Geschäftsreisen auch im Paket mit dem Berufsverkehr durchgeführt werden kann.
Der Kunden- und Besucherverkehr bietet idR ohnehin wenig Anknüpfungspunkte,
sodass es meist nicht sehr ergiebig ist, sich damit näher zu befassen. Sollte doch Handlungsbedarf bestehen, ist die hier skizzierte Vorgehensweise auch dafür gut geeignet.16
2.2.1 Problemanalyse und Zielformulierung
Wesentliche Einstiegsvoraussetzung für ein Betriebliches Mobilitätsmanagement ist,
ein gemeinsames Problembewusstsein zu schaffen, denn erst darauf aufbauend kann
eine sinnvolle Problemanalyse vorgenommen werden. Häufig tritt ein bestimmtes
Problem der Verkehrsgestaltung, wie z.B. eine zu geringe Anzahl an Stellplätzen oder
eine ungünstige Fahrplangestaltung der öffentlichen Verkehrsmittel, nur in einzelnen
Abteilungen bzw. Organisationseinheiten auf, sodass oftmals bei VertreterInnen aus
anderen Bereichen des Unternehmens erst Verständnis für diese Probleme geschaffen
werden muss.
Grundlegende Fragen, die in diesem ersten Schritt zu klären sind, betreffen die Erhebung des konkreten Handlungsbedarfes bzw. der bestehenden Problemfelder im Bereich Personenverkehr, die Schaffung einer gemeinsamen Problemwahrnehmung, das
Erkennen der Dringlichkeit der bestehenden Probleme, die Entscheidung darüber, wer
in den Prozess eingebunden sein soll (innerhalb und außerhalb des Unternehmens)
bzw. in welcher Form, sowie die Bedingungen für realistische Lösungsansätze.17
2.2.2 Bestandsaufnahme
Die Bestandsaufnahme umfasst eine Ist-Analyse der betrieblichen Verkehrssituation
und ermöglicht einen Überblick über das Verkehrsverhalten der Beschäftigten, KundInnen und BesucherInnen sowie verkehrstechnische, organisatorische und infrastrukturelle Rahmenbedingungen. Auf Basis der Bestandsaufnahme kann das Umsteige15
16
17

Vgl. Müller 2001, S. 10.
Vgl. Kammerer/Wallner 2007, S. 102 ff.
Vgl. Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 14.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

255

potential vom Pkw auf Fahrrad, Bus, Bahn, Fahrgemeinschaften sowie das Zu-FußGehen ermittelt werden.18
2.2.3 Potentialermittlung
Bei der Potentialermittlung geht es um die Feststellung des Ausmaßes der möglichen
betriebsbezogenen Verkehrsverlagerung auf umweltverträglichere Verkehrsmittel. Die
Potentialermittlung ist notwendig, um realistische Ziele für die Änderung des Mobilitätsverhaltens der Beschäftigten, aber auch anderer Personengruppen, setzen zu können. Zudem wird es durch die Kenntnis des Umsteigepotentials möglich, die Wirksamkeit verschiedener Maßnahmen abzuschätzen.19
Das Hauptziel für das Handlungsfeld des Arbeitswegeverkehrs besteht darin, eine
möglichst große Verlagerung vom Pkw auf umweltverträglichere Verkehrsmittel zu
erreichen. Allerdings ist zu beachten, dass das theoretische Umsteigepotential durch
drei Faktoren begrenzt wird:
1. die Verfügbarkeit von Verkehrsmittelalternativen (am Wohnort und am
Arbeitsplatz)
2. die Zumutbarkeit der vorhandenen Verkehrsmittelalternativen (Relation zwischen Wegstrecke und Wegzeit mit dem jeweiligen Verkehrsmittel)
3. die grundsätzliche Einstellung und Bereitschaft der betroffenen Personen.
2.2.4 Ableitung von Strategien und Maßnahmen
Die beiden grundlegenden Stoßausrichtungen, die für das Handlungsfeld „Arbeitsweg
der Beschäftigten“ unterschieden werden, zielen zum Einen darauf ab, die derzeitigen
FußgängerInnen, RadfahrerInnen, ÖV-NutzerInnen und Fahrgemeinschaften in diesen
Mobilitätsmodi zu halten, und zum Anderen die derzeitigen Pkw-BenutzerInnen zum
Umstieg auf solche Alternativen zu bewegen.20 Bei der Maßnahmenentwicklung sind
aus Sicht der Autorin das Vorhandensein von Alternativen und die individuelle Zumutbarkeit ihrer Nutzung zu berücksichtigen.

18
19
20

Vgl. Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 18.
Vgl. Gewerkschaft der Privatangestellten/Bundesarbeitskammer (Hrsg.) 1998, S. 22.
Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 26.

256

Karin Krondorfer

Somit ergeben sich vier Hauptstrategien für das Betriebliche Mobilitätsmanagement:
1. Bestehendes umweltverträgliches Mobilitätsverhalten halten und fördern
2. Ungenutzte Potentiale aktivieren und Beschäftige zum Umstieg bewegen
3. Bewusstseinsbildung & Information fördern
4. Zumutbare Alternativen schaffen
2.2.5 Umsetzung der Maßnahmen
Jene Maßnahmen, die den Arbeitsweg der MitarbeiterInnen betreffen, lassen sich idR
schwierig realisieren. Ihre Wirkung beruht auf positiven und negativen Anreizen (Pullund Push-Maßnahmen wie z.B. Fahrtkostenzuschüsse für die Nutzung öffentlicher
Verkehrsmittel oder die Einführung von Parkgebühren). Konkret betreffen sie
ƒ die Förderung der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel,
ƒ die Förderung des Zu-Fuß-Gehens und Radfahrens,
ƒ die Förderung von Fahrgemeinschaften und
ƒ die Einschränkung des motorisierten Individualverkehrs.
Abgesehen von diesen verkehrsmittelspezifischen Maßnahmen sind auch solche allgemeinerer Art im Sinne von Bewusstseinsbildung und Information von großer Bedeutung. Diese Maßnahmen können auch auf KundInnen und BesucherInnen angewendet
werden. Insgesamt ist dieses Handlungsfeld – wie bereits erwähnt - von geringer Bedeutung.
Maßnahmen im Hinblick auf Dienstreisen und Außendienstmitarbeiter erfordern zwar
ebenfalls Fingerspitzengefühl, stoßen jedoch in der Umsetzung meist auf geringe
Schwierigkeiten, da sie die betriebliche Tätigkeit direkt betreffen und dadurch vom
Unternehmen auch unmittelbarer durchzusetzen sind bzw. von den Beschäftigten
leichter akzeptiert werden.
2.2.6 Laufende Kontrolle und Verbesserung
In der Praxis werden Mobilitätsmanagementprojekte in Unternehmen oft nach der Einführung bzw. Umsetzung von Maßnahmen als „beendet“ angesehen, d.h. eine Evaluierung des Projektes oder Kontrolle der Ergebnisse findet meist nicht statt. Dieser Um-

Betriebliches Mobilitätsmanagement

257

stand dürfte auch mitverantwortlich für das Fehlen einer langfristigen Verankerung des
Betrieblichen Mobilitätsmanagements in Unternehmen sein.21
Betriebliches Mobilitätsmanagement kennt jedoch keinen Endpunkt, vielmehr handelt
es sich um einen kontinuierlichen Prozess, der langfristig positive Effekte bringen soll
und dessen Gesamterfolg von der Dauerhaftigkeit der Maßnahmen abhängt.22 Aus
Sicht der Autorin ist insbesondere die organisatorische Verankerung des Mobilitätsmanagements (z.B. als fixes Aufgabenfeld des Personalwesens) von entscheidender
Bedeutung für den langfristigen Erfolg.
Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bzw. um einem Verflachen
betrieblicher Verkehrsinitiativen entgegenzuwirken, ist eine Evaluierung bzw. ein
Controlling des Mobilitätsmanagements gleichsam unverzichtbar. Damit lassen sich
erfolgreiche Maßnahmen bzw. solche von geringer Akzeptanz identifizieren und Anpassungen vornehmen. Man unterscheidet dabei in Ergebnis-Controlling, ProzessControlling und Nutzen-Controlling.23
2.2.7 Begleitende Öffentlichkeitsarbeit
Neben den beschriebenen „inhaltlichen“ Schritten und Maßnahmen im Ablauf eines
Betrieblichen Mobilitätsmanagementprozesses hat der Bereich der begleitenden
Öffentlichkeitsarbeit, d.h. interne/externe Informations- und Kommunikationsmaßnahmen, einen gleichermaßen großen Anteil am Erfolg oder Misserfolg. Es ist von
Beginn an notwendig, über den Prozess und das Betriebliche Mobilitätsmanagement
an sich zu informieren und die MitarbeiterInnen auf dem Laufenden zu halten – nicht
zuletzt auch, um allfälliges Misstrauen abzubauen und Akzeptanz und Identifikation
zu schaffen. Dazu ist Fingerspitzengefühl notwendig, denn insbesondere der Bereich
der privaten Autonutzung, also z.B. auch der Arbeitsweg mit dem Pkw, ist in individueller Hinsicht ein sehr sensibles Thema.24

21
22
23
24

Vgl. Priewasser/Krondorfer 2007, S. 52 ff.
Vgl. BMLFUW (Hrsg.) 2000, S. 39.
Vgl. Ebenda, S. 38.
Vgl. Ebenda, S. 20 ff.; Klimabündnis (Hrsg.) 2003, S. 40 f.

258

Karin Krondorfer

3 Nutzenebenen des Betrieblichen Mobilitätsmanagements
Der potentielle Nutzen, der durch Betriebliches Mobilitätsmanagement generierbar ist,
kann auf drei Ebenen betrachtet werden: ökonomischer Nutzen, sozialer bzw. immaterieller Nutzen sowie ökologischer Nutzen.
3.1 Ökonomischer Nutzen
Finanzielle bzw. ökonomische Nutzenaspekte des Betrieblichen Mobilitätsmanagements sind sowohl für das Unternehmen als auch für die Beschäftigten von Bedeutung.
Aus Sicht des Unternehmens kann beispielsweise die Kostenbelastung durch Parkraumschaffung und -erhaltung relevant sein. So betragen die Errichtungskosten für
einen Garagenstellplatz rund 15.600 Euro, für einen Abstellplatz im Freien rund 2.200
Euro. Hinzu kommen die jährlichen Erhaltungskosten (1.240 Euro pro Tiefgaragenplatz bzw. 170 Euro pro Parkplatz im Freigelände). Hochgerechnet auf 100 Parkplätze
oder mehr, ist hier durchaus beachtenswertes Einsparungspotential vorhanden.25 Am
Standort Dresden der Infineon Technologies konnte beispielsweise durch Betriebliches
Mobilitätsmanagement die Errichtung von 500 neuen Parkplätzen eingespart werden.26
Im Bereich der Dienstfahrten besteht in vielen Unternehmen ebenfalls beträchtliches
Optimierungspotential. Die grundlegenden Entscheidungen über die Gestaltung des
Fuhrparks (d.h. die Art und Anzahl der Fahrzeuge) bestimmen zum Einen die Anschaffungskosten bzw. Leasingraten der Fahrzeuge, zum Anderen aber auch die laufenden Erhaltungskosten, den Parkplatzbedarf oder die Treibstoffkosten. Eine Reduzierung des Fuhrparks, eine Umstellung auf Pkw mit niedrigem Treibstoffverbrauch
oder solche, die mit alternativen Kraftstoffen betrieben werden, sowie auf Hybridfahrzeuge kann sich über die gesamte Nutzungsdauer gerechnet kostenseitig durchaus positiv auswirken – ebenso wie Car-Sharing oder der Einsatz von Mietwagen.27 Für
Dienstfahrten mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist es ökonomisch sinnvoll, sich über
bestehende unternehmensbezogene Angebote (z.B. ÖBB Business Card) zu informieren.28

25
26
27
28

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2004, S. 33.
Vgl. ILS – Transferstelle Mobilitätsmanagement (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010.
Vgl. Herry Consult GmbH (Hrsg.), Zugriff am 9. 4. 2010.
Vgl. ÖBB Personenverkehr AG (Hrsg.), Zugriff am 9. 4. 2010.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

259

Für die ArbeitnehmerInnen ist hauptsächlich die Kostenbelastung durch den Arbeitsweg von Bedeutung. Laut einer PendlerInnenstudie der Arbeiterkammer Wien belaufen sich für zumindest ein Drittel der Pkw-PendlerInnen die monatlichen Kosten für
den Weg von und zur Arbeit auf mehr als 144 Euro. Gemessen am Nettoeinkommen
können damit die Fahrtkosten für den Arbeitsweg bei Erwerbstätigen mit niedrigem
Einkommen 20 % und mehr ausmachen.29
Für diese ArbeitnehmerInnen kann Betriebliches Mobilitätsmanagement – etwa durch
die Bildung von Fahrgemeinschaften oder den Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel
– zu erheblichen Kosteneinsparungen führen. Um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen,
wird nachstehend ein exemplarischer Kostenvergleich für das Zurücklegen des Arbeitsweges mit verschiedenen Verkehrsmitteln (Pkw-Alleinfahrt, Fahrgemeinschaften,
Öffentlicher Verkehr) angestellt.
Dazu wurden drei typische PendlerInnen-Arbeitswege ausgewählt. Die Fahrtstrecke
zwischen der Mühlviertler Gemeinde Altenberg und der Stadt Linz beträgt ca. 10 Kilometer, zwischen der Marktgemeinde Pregarten und Linz ca. 20 Kilometer und zwischen Steyr und Linz ca. 40 Kilometer.30 Ausgehend von durchschnittlich 200 Arbeitstagen im Jahr wurde die jährlich zurückgelegte Strecke am Arbeitsweg berechnet.
Um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten, wurde ein typischer Mittelklassewagen
(VW Golf V, Baujahr 2004, 77 kW Leistung, 1.896 cm3 Hubraum, 1.251 kg Eigengewicht, Ø-Verbrauch 5,1 l Diesel/100 km)31 ausgewählt.
Zur Berechnung der jährlichen Treibstoffkosten wurde ein Durchschnittspreis der letzten drei Jahre von 1,091 €/l Diesel ermittelt32. Um den Mehrverbrauch durch einen
höheren Besetzungsgrad bei einer Fahrgemeinschaft zu berücksichtigen, wurde für den
Dieselverbrauch ein Zuschlag von 10 Prozent pro zusätzlicher Person angenommen.
Aus diesen verkehrstechnischen Eckdaten ergeben sich die jährlichen Treibstoffkosten
für AlleinfahrerInnen bzw. für zwei oder vier Fahrgemeinschaftsmitglieder die anteiligen Treibstoffkosten pro Person.
Dem gegenüber gestellt werden die Jahreskarten-Preise für die öffentlichen Verkehrsmittel dieser Wegstrecke, ermittelt mithilfe der Fahrplanauskunft des Oberösterreichi-

29
30
31
32

Vgl. Arbeiterkammer Wien (Hrsg.), Zugriff am 2. 1. 2009.
Vgl. ViaMichelin (Hrsg.), Zugriff am 8. 4. 2010.
Technische Daten der Volkswagen AG (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010.
Datenbasis der letzten drei Jahre: ÖAMTC (Hrsg.), Zugriff am 31. 3. 2010.

260

Karin Krondorfer

schen Verkehrsverbundes (OÖVV).33 Es wurde für alle drei Verbindungen jeweils der
Preis für die Strecke von und nach Linz, sowie der Tarif für die innerstädtische Anbindung in Linz berechnet.
Wie Abbildung 2 zeigt, wären sowohl Alleinfahrten als auch Fahrgemeinschaften
günstiger als die Nutzung eines öffentlichen Verkehrsmittels, wenn man nur die Treibstoffkosten berücksichtigt. Um einen vollständigen Kostenvergleich zu erhalten, sind
jedoch die gesamten Pkw-Kosten zu berücksichtigen, d.h. auch Abschreibung bzw.
Wertverlust, Steuern und Versicherung, Wartung und Reparaturen u.ä. Zur Berechnung der Vollkosten könnte man das amtliche Kilometergeld in der Höhe von 42 Cent
je Kilometer (Stand 2010) als Richtwert heranziehen. Laut ÖAMTC deckt dieser Betrag jedoch die Pkw-Kosten nicht in voller Höhe ab, auf Basis des „Preisindex für den
privaten Pkw-Verkehr“ müssten 48 Cent je Kilometer angesetzt werden, um die tatsächlich im Durchschnitt anfallenden Kosten abzuleiten.34
Abb. 2: Treibstoffkosten pro Person und Jahr
1.250

Treibstoffkosten
pro Person und Jahr

1.000
750

500
250
0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

Steyr (40 km)

Alleinfahrer

222

445

890

FG2

122

245

489

FG4

72

145

289

567

748

1.008

OÖVV

Quelle: Eigene Darstellung

Deshalb wurde für den Vergleich der Vollkosten mit diesem fiktiven Kilometersatz
(48 ct/km) gerechnet. Zudem wurde ein Privat- bzw. Eigenanteil von 25 % abgezogen,
da bei den Fahrten von und zur Arbeit häufig auch private Erledigungen (z.B. Einkauf)
anfallen. Insgesamt ergibt sich daraus im Vergleich zu den Kosten für öffentliche

33
34

Vgl. OÖVV (Hrsg.), Zugriff am 8. 4. 2010.
Vgl. ÖAMTC (Hrsg.), Zugriff am 7. 4. 2010.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

261

Verkehrsmittel ein gänzlich anderes Bild. Setzt man für den Vergleich die PkwVollkosten an, so wird deutlich, dass Pkw-AlleinfahrerInnen mit Abstand die höchsten
Kosten für den Arbeitsweg zu tragen haben (siehe Abbildung 3).
Abb. 3: Vollkosten pro Person und Jahr
6.000

Vollkosten
pro Person und Jahr

5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

1.440

2.880

5.760

FG2

720

1.440

2.880

FG4

360

720

1.440

OÖVV

567

748

1.008

Alleinfahrer

Steyr (40 km)

Quelle: Eigene Darstellung

3.2 Ökologischer Nutzen
Aus ökologischer Sicht trägt jede Verkehrsverlagerung vom Pkw auf ein öffentliches
Verkehrsmittel oder die Bildung einer Fahrgemeinschaft dazu bei, die negativen Umweltein- und -auswirkungen des betrieblich induzierten Personenverkehrs zu mindern.
Relevante Bereiche sind hier beispielsweise die Reduktion der Emissionen in die Luft
oder die Senkung der Lärmbelastung. Doch nicht nur die Emissionsseite ist von Bedeutung, auch der Ressourcenverbrauch ist für die ökologische Nutzenstiftung relevant. Diese ökologischen Effekte lassen sich im Rahmen eines Umweltmanagementsystems bzw. über die Umweltbilanz eines Unternehmens abbilden. Insbesondere
Dienstfahrten und der unternehmenseigene Fuhrpark sind dabei von wesentlicher Bedeutung, da die grundlegenden Entscheidungen über die Dimensionierung und Ausstattung des Fuhrparks nicht nur Auswirkungen auf die Kosten zeigen, sondern auch
auf den Ressourcenverbrauch und die anfallenden Emissionen. Aus ökologischer Sicht
ideal wäre die Verlagerung aller Dienstfahrten im städtischen Bereich sowie jener über
weitere Strecken auf Hauptverkehrsrouten auf öffentliche Verkehrsmittel. Dies ist in
der Praxis jedoch nur in den wenigsten Fällen Realität.

262

Karin Krondorfer

Als exemplarisches Beispiel für die positiven ökologischen Auswirkungen von Betrieblichem Mobilitätsmanagement soll nun wiederum der durchschnittliche PendlerInnen-Arbeitsweg mit einem VW Golf V (Baujahr 2004) herangezogen werden. Dieser Pkw entspricht der Euro-IV-Norm, ebenso wie knapp die Hälfte aller derzeit gefahrenen Pkw-Kilometer, und liefert somit realistische Durchschnittsergebnisse.35
Ausgehend vom angegebenen Durchschnittsverbrauch (5,1 l/100 km) im Überlandverkehr wurden die CO2-Emissionen bei einem höheren Besetzungsgrad hochgerechnet.
Somit ergeben sich für AlleinfahrerInnen etwa 135 g CO2 je Kilometer, für einen Pkw
mit zwei Personen etwa 148 g/km und mit vier Personen etwa 175 g/km. Je nach Anzahl der jährlich zurückgelegten Kilometer ergibt sich daraus der CO2-Ausstoß in kg
pro Person und Jahr.
Für genaue Angaben zu den CO2-Emissionen der öffentlichen Verkehrsmittel ist die
Berücksichtigung des Besetzungsgrades notwendig. Im Durchschnitt rechnet man jedoch in Österreich mit etwa 20 Gramm je Personenkilometer Bahn und 65 Gramm je
Personenkilometer Bus.36

CO2 (in kg) pro Person und Jahr

Abb. 4: CO2-Emissionen (in kg) pro Person und Jahr
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0

Altenberg (10 km)

Pregarten (20 km)

Alleinfahrer

540

1.080

Steyr (40 km)
2.160

FG2

297

594

1.188

FG4

176

351

702

Bahn

80

160

320

Bus

260

520

1040

Quelle: Eigene Darstellung

Vergleicht man Bus, Bahn, Pkw-AlleinfahrerInnen und Fahrgemeinschaften, so wird
deutlich dass die Pkw-Alleinfahrten bei weitem die höchsten CO2-Emissionen auf35
36

Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 3/2008, S. 33.
Vgl. VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 4/2006, S. 21; VCÖ (Hrsg.) Ausgabe 1/2005, S. 10.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

263

weisen. Abbildung 4 verdeutlicht die Unterschiede grafisch. Zusammenfassend wird
festgestellt, dass Pkw-AlleinfahrerInnen nicht nur kostenseitig, sondern auch aus ökologischer Sicht gegenüber allen anderen Varianten (Fahrgemeinschaften, öffentlicher
Verkehr) im Nachteil sind.
3.3 Sozialer bzw. immaterieller Nutzen
Auf der Ebene des sozialen bzw. immateriellen Nutzens von Betrieblichem Mobilitätsmanagement ist – wie bei der ökonomischen Nutzenebene – zwischen Unternehmen und Beschäftigten zu unterscheiden.
Für die ArbeitnehmerInnen bietet Betriebliches Mobilitätsmanagement die Chance
einer individuellen Optimierung des Arbeitsweges durch die vom Unternehmen ausgehende Schaffung und/oder Förderung von Alternativen für den Arbeitsweg. Zeitersparnis, geringere Stressbelastung und geringere Kosten am Arbeitsweg sorgen für ein
erhöhtes Wohlbefinden, höhere Leistungsfähigkeit und beugen gesundheitlichen Langzeitfolgen vor. Wie eine Studie der Arbeiterkammer Wien herausfand, haben die Verkehrsmittelwahl und die Zeit, die für den Arbeitsweg benötigt wird, wesentlichen Einfluss auf oben genannte Aspekte.37
Ein weiterer sozialer Aspekt ist das Unfallrisiko auf dem Arbeitsweg. Die meisten Unfälle auf dem Arbeitsweg ereignen sich mit dem Pkw, gefolgt vom Fahrrad und den
motorisierten einspurigen Kraftfahrzeugen. Unfälle bzw. Verletzte bei Beteiligung
öffentlicher Verkehrsmittel sind dagegen vergleichsweise selten anzutreffen. Berechnungen des Kuratoriums für Verkehrssicherheit ergaben für Wien das mit Abstand
niedrigste Unfallrisiko bei Benützung eines öffentlichen Verkehrsmittels. FußgängerInnen haben im Vergleich dazu ein sechsmal höheres Risiko, einen Unfall auf dem
Arbeitsweg zu erleiden, Pkw-FahrerInnen ein neunmal so hohes.38
Alle für die MitarbeiterInnen genannten immateriellen Nutzenaspekte wirken sich indirekt auch auf das Unternehmen aus, wenn die Beschäftigten z.B. gestresst, unpünktlich und dadurch weniger leistungsfähig zur Arbeit kommen. Weitere „weiche“ Nutzenaspekte für das Unternehmen ergeben sich aus den bereits genannten Gründen zur
Einführung von Betrieblichem Mobilitätsmanagement, wie beispielsweise die Gewin-

37
38

Vgl. Hader 2005, S. 60 ff.
Vgl. Kuratorium für Verkehrssicherheit (Hrsg.) 2008, S. 86.

264

Karin Krondorfer

nung von Parkraum für KundInnen, die Verbesserung des Verhältnisses zu den Anrainern und Imagepflege.
Ein letzter Punkt, der im Bereich der immateriellen Nutzenaspekte anzuführen ist, ist
die Betriebliche Gesundheitsförderung, die insbesondere beim Radfahren und Zu-FußGehen mit dem Betrieblichen Mobilitätsmanagement einhergeht und somit zu einer
Win-Win-Situation für Unternehmen und Beschäftigte führen kann, denn gesündere
und fittere MitarbeiterInnen sind zweifellos auch aus Sicht des Unternehmens von
Vorteil.
Abschließend soll an dieser Stelle betont werden, dass Betriebliches Mobilitätsmanagement nur dann dauerhaft Erfolg versprechend ist, wenn es gelingt, für alle Beteiligten Nutzen zu stiften und so Win-Win-Situationen zu schaffen.39

4 Fazit und Ausblick
Wie im vorliegenden Beitrag gezeigt wurde, kann Betriebliches Mobilitätsmanagement wesentliche Vorteile für Unternehmen, die Umwelt und die Beschäftigten schaffen. Trotzdem erreichte das Konzept „Betriebliches Mobilitätsmanagement“ seit den
1990er Jahren nur geringe Breitenwirkung. Eine vom Institut für Betriebliche und
Regionale Umweltwirtschaft der Johannes Kepler Universität Linz durchgeführte
Studie legt die Vermutung nahe, dass zwei Ursachen dafür hauptverantwortlich sind.
Zum Ersten ist die Hemmschwelle in vielen Unternehmen hoch, eine solche neue
Initiative zu starten und dafür Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Zweitens wird bei
jenen Unternehmen, die Betriebliches Mobilitätsmanagement eingeführt und umgesetzt haben, dieses oft als temporäres Projekt verstanden, dessen Existenz vom Engagement einzelner MitarbeiterInnen im Unternehmen abhängt. Ist jedoch keine fixe organisatorische Verankerung im Unternehmen mit klar geregelten Zuständigkeiten und
Kompetenzen vorhanden, verläuft das „Projekt“ meist nach einiger Zeit „im Sand“.
Um diesen beiden Hauptproblemen zu begegnen, wäre eine Verknüpfung des Betrieblichen Mobilitätsmanagement mit bereits vorhandenen Systemen im Unternehmen
naheliegend. Durch den umfassenden Charakter des Betrieblichen Mobilitätsmanagements mit den drei Dimensionen Nutzen für Unternehmen, Umwelt und Beschäftigte
sind verschiedene Anknüpfungspunkte möglich. Ausgehend vom Umweltschutzge-

39

Vgl. IVV/ISB (Hrsg.) 2003, S. 15.

Betriebliches Mobilitätsmanagement

265

danken könnte das Umweltmanagementsystem (EMAS, ISO 14001) des Unternehmens
als Anknüpfungspunkt für das Betriebliche Mobilitätsmanagement fungieren, ebenso
wäre eine Verknüpfung mit Social Management Aktivitäten denkbar. Das breiteste
Spektrum an Ansatzmöglichkeiten bietet jedoch die Verknüpfung des Betrieblichen
Mobilitätsmanagement mit Corporate Social Responsibility Initiativen, da hier nicht
nur ein eindimensionaler Zugang möglich ist, sondern sowohl im ökologischen als
auch im sozialen Bereich Akzente gesetzt werden können.

Quellenverzeichnis
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Karin Krondorfer

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Quality Function Deployment als Instrument
zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte
Manfred Lasinger

Gliederung
1
2
3
4

Ausgangspunkt und Zielsetzung
Instrumente und ihre Wirkung
Das Trilemma der Nachhaltigkeit
Entwicklungsprozess und QFD
4.1 QFD-Phasen
4.2 House of Quality
4.3 Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen
5 Grenzen und Chancen
6 Zusammenfassung

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_13,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

269

1 Ausgangspunkt und Zielsetzung1
Welchen Beitrag kann die Qualitätsmanagementmethode Quality Function Deployment zum Thema Corporate Sustainability leisten? Um darauf eine Antwort geben zu
können, ist zunächst die Definition der Begriffe2 und dann die Positionierung der
Methoden und Instrumente im Rahmen der in Organisationen vorliegenden Systeme
und Konzepte notwendig.3
Quality Function Deployment (QFD) ist eine umfassende Methode, die in der Qualitätsplanung bei der Entwicklung oder Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen
oder Prozessen angewendet wird, vor allem in größeren Industrieunternehmen und
Forschungsorganisationen. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen werden systematisch am Markt anbietbare und konkurrenzfähige Leistungen abgeleitet. Das zentrale
Instrument des QFD ist das sogenannte House of Quality (HoQ). Mit ihm werden die
Kundenwünsche und Kundenanforderungen gezielt in technische Spezifikationen umgesetzt.4
Die Methode wird in der betrieblichen Praxis heute entweder gar nicht eingesetzt, oder
es kommen nur Bruchstücke oder Teilinstrumente zur Anwendung. Die Gründe dafür
sind:
ƒ Die Kundenwünsche liegen nicht vor, oder sie sind nicht ausreichend spezifiziert.
ƒ Die Methode ist komplex, aufwändig, formalistisch und subjektiv.
ƒ Die potenziellen Anwender sind methodisch ungenügend ausgebildet.
ƒ Es werden keine funktionierenden (interdisziplinären) Teams gebildet, die
Teamarbeit ist mangelhaft.
ƒ Die Terminpläne für die Entwicklung oder Neugestaltung von Leistungen5 sind
unrealistisch oder nicht vorhandenen.

1

2

3
4
5

Sofern im Text nicht anders erwähnt, sind im Folgenden mit der männlichen Form immer beide Geschlechter angesprochen.
In diesem Artikel wird der englische Begriff sustainability dem deutschen Begriff Nachhaltigkeit gleich
gesetzt. Die Begriffe sind nicht eindeutig: „Schon die deutsche Übersetzung von sustainable development
bereitet beträchtliche Schwierigkeiten. Mittlerweile werden neben dem Begriff nachhaltige Entwicklung
auch Ausdrücke wie z.B. dauerhafte Entwicklung, dauerhaft umweltgerechte Entwicklung oder zukünftige
Entwicklung verwendet.“ (Promberger/Spiess/Kössler, 2006, S. 4).
Vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 216 ff. und S. 318 ff.
Vgl. Kamiske/Brauer 2008, S. 263.
Unter Leistungen werden hier die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse (also die Analyseobjekte) verstanden.

270

Manfred Lasinger

ƒ Die Führungs- und Organisationsstrukturen der Unternehmen be- oder verhindern die systematische Entwicklungs- oder Optimierungsarbeit. Sie erschweren,
dass implizites Wissen transparent gemacht wird und Entwicklungsprozesse
nachvollziehbar werden. Gerade dies geschieht aber im QFD, indem alle Entwicklungsschritte fortlaufend visualisiert und kommuniziert werden. Da es sich
bei der Produkt- und Leistungsentwicklung um die Kernkompetenzen der
Unternehmen handelt, wiegt dieser Grund schwer.
Analyseobjekte des klassischen QFD sind Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse.
Ausgangspunkt sind die Kunden. Die traditionelle Methode begrenzt sich auf die technisch/wirtschaftliche Dimension. In diesem Artikel wird eine zweifache Ausweitung
der Methode vorgestellt, um dem Nachhaltigkeitsaspekt bei Entwicklungsprozessen
zu entsprechen.6
1. Anstelle des Kunden werden alle für das Analyseobjekt und dessen Leistung relevanten Stakeholder7 an den Beginn der Analyse gestellt, deren Bedürfnisse
und Wünsche aufgenommen und verarbeitet.
2. Damit ergibt sich (automatisch) die Ausdehnung – über die technisch/ betriebswirtschaftliche Ebene hinaus – zur sozialen und ökologischen Sphäre, womit
alle drei Säulen der Nachhaltigkeit8 angesprochen sind.
Mit diesen Erweiterungen wird die Gestaltung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen
(Produkte, Dienstleistungen, aber auch Prozesse und Strukturen) diskutiert. Zudem
werden die damit verbundenen zusätzlichen Möglichkeiten und Chancen, aber auch
die Hemmnisse, Barrieren und Gefahren angesprochen. Die Erläuterung der Methodik
erfolgt in den HoQ-Schritten mittels gezielter Fragen. Wie zahlreiche HoQ-Projekte
des Autors – auch in Randgebieten des klassischen Qualitätsmanagements9 – zeigen,
ist damit eine Nutzung in der Praxis am ehesten gegeben.

6

7
8
9

Hinweis: Neben Produkten, Dienstleistungen und Prozessen können mit Hilfe von QFD übrigens auch Systeme analysiert und gestaltet werden. Dieser Aspekt wurde bisher weder in der Literatur noch in der Praxis
aufgegriffen! Mit Systemen sind hier in erster Linie Organisationen oder Teile von Organisationen (wie z.B.
Unternehmen, Abteilungen oder Gruppen) gemeint. Zur Beschreibung, Definition und Begründung von (sozialen) Systemen vgl. dazu auch die Ausführungen bei Luhmann, 2002 und Baecker, 2002.
Der Kunde (Abnehmer der Leistung) ist nur ein Stakeholder, zugegeben ein Wichtiger.
Vgl. Promberger/Spiess/Kössler, 2006, S. 10 f. und S. 58 ff.
So wurden in den letzten 15 Jahren zahlreiche HoQ entwickelt - unter anderem auch für Lehrveranstaltungen, Seminare, Workshops, Spitäler, Schulen oder Kindergärten.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

271

2 Instrumente und ihre Wirkung
Welche Methoden in welcher Art und Weise in Organisationen angewendet werden,
hängt in erster Linie von den in den Unternehmen vorliegenden Führungs- und Organisationskonzepten ab. Diese bestimmen, wie Unternehmen ihre Visionen, Ziele und
Strategien gestalten, umsetzen und erreichen. In der Qualitätsmanagementliteratur
werden Konzepte, Modelle, Systeme und Werkzeuge, Techniken, Methoden oder
Instrumente unterschieden10. Sie werden im Folgenden kurz erläutert.
Konzepte sind die „ideelle Basis zur Gestaltung und Implementierung von Führung
und Organisation in die Realität.“11 Als Beispiele für Konzepte werden Qualitätskontrolle, Qualitätslenkung, Qualitätsverbesserung, Prozessorientierung, TQC12,
TQM13 oder Excellence angeführt. Seghezzi et. al. stellen fest, dass in vielen Organisationen die Transformation der abstrakten Idee (des Konzepts) in die – in der Realität
funktionierenden – Systeme so schwierig ist, dass nur entweder externe Berater oder
geeignete Modelle helfen können.
Modelle bilden nach Seghezzi et. al. das Bindeglied zwischen Konzepten und realen
Systemen. Solche Modelle sind z. B. die ISO-Normenreihe 9000ff., das Gap-Modell,
Kaizen14 oder das EFQM Excellence Modell. Die Autoren zweifeln jedoch, ob „Führungssysteme auf Modellen basieren können, denn Modelle haben eine Tendenz zur
Harmonisierung, während im offenen Markt unter harten Wettbewerbsbedingungen
die Differenzierung maßgebend ist“.15
Zum Aufbau konkreter Systeme16 und für Entwicklungsvorhaben17 sind Projekte oder
Programme nötig, wobei Seghezzi feststellt: „Erfolg oder Misserfolg von Unternehmensentwicklungsprogrammen hängen daher wesentlich von der Qualität des Konzepts ab.“18 Womit man wieder bei den Konzepten angelangt ist.

10

11
12
13
14
15

16
17
18

Vgl. Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 216 ff. und S. 318 ff. Die Begriffe werden in der Literatur nicht
einheitlich verwendet. In diesem Kapitel wird der Notation von Seghezzi/Fahrni/Herrmann gefolgt.
Ebenda, S. 216.
Total Quality Control.
Total Quality Management.
Vgl. Imai 1992.
Seghezzi/Fahrni/Herrmann S. 217. Auf diesen wichtigen Aspekt wir im Artikel im Zusammenhang mit der
QFD-Methode noch eingegangen.
Vgl. Ebenda S. 290 ff.
Vgl. Weule 2002, S. 275 ff.
Seghezzi/Fahrni/Herrmann S. 216.

272

Manfred Lasinger

QFD fällt in die Kategorie der Werkzeuge und Methoden19. Petrick/Eggert führen Q7,
M7, FMEA, SVP, SPR, QZ20 und QFD als Qualitätstechniken an, die im Umweltmanagement ihre Anwendung finden. Häufig werden die Werkzeuge, Instrumente und
Methoden, die für die praktische Anwendung des Qualitätsmanagements zur Verfügung stehen, auch unter dem Oberbegriff Qualitätstechnik zusammengefasst. Im QFD
werden neben den klassischen Qualitätstechniken zusätzlich Methoden des Marketings
(z. B. Kundenbefragungen oder Marktforschung), Kreativitätstechniken, Nutzwertanalysen oder Benchmarking eingesetzt.
Wirkung und Nutzen der Instrumente hängen stark von den gelebten Systemen und
Konzepten in den Unternehmen ab, denn diese geben den Einsatzrahmen vor. Insofern
ist ihr Einflussbereich häufig (von vornherein) eng begrenzt. Andererseits lässt sich in
der Praxis feststellen, dass Ansätze und Konzepte, wie auch Modelle und Managementsysteme oft nur formale Hülsen ohne (die ursprünglich beabsichtigte) Wirkung
sind. Es bedarf in der Regel starker Persönlichkeiten in den Organisationen, die Konzepten, Modellen, manchmal auch einzelnen Methoden und Instrumenten zum Durchbruch verhelfen.21

3 Das Trilemma der Nachhaltigkeit
Nach Promberger/Spiess/Kössler hat sich für den englischen Begriff sustainable im
Deutschen das Wort nachhaltig durchgesetzt.22 Häufig wird sustainable mit zukunftsfähig, tragfähig oder dauerhaft umschrieben, manchmal auch mit ganzheitlich. Dieser
ganzheitliche Aspekt wird durch die drei Säulen der Nachhaltigkeit23 sichtbar: Ökonomie, Ökologie und Soziales.
Die ökonomische Nachhaltigkeit basiert in erster Linie auf der Erzielung von Gewinn,
dem Erhalt oder der Vergrößerung von Kapital. Leistung und Wettbewerb sind die
treibenden Kräfte. Die Grundlage bildet das Wirtschaftlichkeits- oder Produktivitäts19

20

21

22
23

Vgl. Ebenda, S. 318 ff. Weule (2002, S. 231) bezeichnet QFD als eine Methode zur ganzheitlichen Anforderungsbearbeitung, während er zu TQM feststellt, dass es mehr ist als nur eine Methode, die durch vordefinierte Bausteine eingeführt und realisiert wird. Sie entspricht eher dem „Generieren einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur“.
Vgl. Petrick/Eggert 1995, S. 103 ff. Diese in der Qualitätsmanagementliteratur üblichen Abkürzungen
stehen für die sieben elementaren Qualitätswerkzeuge, die sieben Managementwerkzeuge, die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse, die statistische Versuchsplanung, die statistische Qualitätsregelung und
die Qualitätszirkel.
Vgl. Lasinger 2010 S. 157 ff., S. 195 ff. und S. 257 ff. Die Träger der Strategischen Frühaufklärung sind die
Innovatoren (als intuitive Initiatoren). Personen und Personengruppen sind wesentliche interne und externe
Faktoren für Innovationsprozesse.
Vgl. Promberger/Spiess/Kössler 2006, S. 10.
Vgl. Ebenda, S. 58 ff.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

273

prinzip. Kontinuität und Stabilität sollen das Wachstum absichern. Die hierarchische
Stakeholderstruktur im ökonomischen Bereich ist klar: Unternehmer, Eigentümer und
Aktionäre, es folgen Manager, dann Kunden, dann Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten und schließlich Staat und Gesellschaft (Behörden, Verbände, Parteien, Bürger).
Kunden haben die (vorgeschobene) höchste Priorität, weil sie die Aufträge vergeben
und die Rechnungen bezahlen. Klassische Qualitätsmanagementsysteme und Qualitätstechniken (wie z.B. QFD) beziehen sich auf diese eine Stakeholdergruppe.
Die ökologische Nachhaltigkeit betont die Funktionstüchtigkeit der Umweltsysteme
(Natur, Landschaft, Boden, Luft, Wasser). Wichtige Themen sind daher der Schutz der
Lebensräume, Schonung der Ressourcen, Recycling, regenerierbare Stoffe und Energie, Bekämpfung von Lärm, Schutz vor gefährlichen Stoffen, Strahlung, Abwasser
oder Abfall. In dieser Säule finden sich zwar die gleichen Stakeholdergruppen wie im
ökonomischen Bereich, jedoch mit anderen Interessen und unterschiedlichem Engagement. An erster Stelle stehen Gesellschaft und Politik als Vertretung für die Bürger,
die eine intakte und lebenswerte Umwelt fordern. Management, Eigentümer und Aktionäre erwarten sich Image, Prestige, hohe Öko-Ratings, Steigerung der Ressourceneffizienz, Reduktion des Energieeinsatzes, Belohnungen durch Politik (geringe steuerliche Belastungen, Subventionen) und Kunden (Aufträge, Konsum). Dies sind jedoch
für sie nur sekundäre Ziele. Die Hauptziele sind maximaler Gewinn und hohe Verzinsung des eingesetzten Kapitals (vor dem Hintergrund der Unternehmensexistenzsicherung).
Die soziale Nachhaltigkeit fußt auf Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung.
Wichtige Prinzipien sind hier die freie Entfaltung der Persönlichkeit, Karrieremöglichkeiten und Chancen, Sicherheit und Gesundheit, aber auch Solidarität und
Gemeinwohl. Damit ergibt sich innerhalb dieser Dimension ein Dilemma. Zudem liegt
auch hier wieder eine andere Schwerpunktsetzung bei den Stakeholdern vor. Die
Hauptfokusgruppe sind in dieser Dimension offensichtlich die Mitarbeiter.24

24

Eine Übereinstimmung mit der ökonomischen Säule ergibt sich insofern, als diese Stakeholdergruppe notwendiges Mittel zur Erreichung der Gewinn- und Kapitalziele (= Zweck) ist.

274

Manfred Lasinger

Abb. 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit

Soziale Dimension

Ökologische Dimension
Ziel: Schutz der Umweltsysteme
Fokusgruppe: Staat, Politik, Bürger

Ziel: Schutz und Entwicklung des Individuums und der Gemeinschaft
Fokusgruppe: Mitarbeiter

Ökonomische Dimension
Ziel: Gewinn, Kapitalverzinsung
Fokusgruppe: Eigentümer, Aktionäre
(Qualitätsdimension: Kunden, Konsumenten)
Quelle: Eigene Darstellung

Das Trilemma der Nachhaltigkeit entsteht durch die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen und Interessenslagen der Stakeholder. Betrachtet man die (ökonomischen)
Aspekte jedoch langfristig und erweitert man die Systemgrenzen (den Betrachtungshorizont), so lösen sich die Gegensätze von Ökonomie, Ökologie und Sozialem auf.
Wird erkannt, dass keine der Dimensionen vernachlässigbar ist, und dass es damit gilt,
eine Balance zu erreichen, dann ist dies der günstige Ausgangspunkt für nachhaltige
Entwicklungen und für QFD im Bereich nachhaltigkeitsorientierter Leistungen..

4 Entwicklungsprozess und QFD
Für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung werden – neben dem stark standardisierten QFD-Prozess – unterschiedliche andere Standardprozesse beschrieben, z.B. der
Stage-Gate-Prozess von Cooper25, die Ideenmaschinenlogik von Schnetzler26 oder das
Phasenschema für Innovationsvorhaben von Peppels27. Der wichtige Prozess der strategischen Frühaufklärung28 – der vor der eigentlichen Innovation liegt – wurde bisher
weder ausreichend erforscht, noch ist er bis heute den Praktikern als solcher bewusst.

25
26
27
28

Vgl. Cooper 2002, S. 125 ff.
Vgl. Schnetzler 2008, S. 27 ff.
Vgl. Peppels 1999, S. 25 ff.
Vgl. Lasinger 2010, S. 39 ff. und S. 298 ff.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

275

4.1 QFD-Phasen
Die QFD-Methode setzt sich aus aufeinander aufbauenden Analyse-, Kommunikations-, Planungs- und Gestaltungsschritten zusammen. Üblicherweise wird eine
vierphasige Struktur angegeben29:
ƒ Produktplanung (Leistungsplanung): Hier werden die üblicherweise sehr vagen
und subjektiven Kundenwünsche in messbare Qualitätsmerkmale (Q-Merkmale) umgewandelt und die Kritischen identifiziert.
ƒ Teileplanung (Baugruppen-, Komponentenplanung): Für die ermittelten kritischen Qualitätsmerkmale des Produkts oder der Leistung werden die kritischen
Faktoren herausgearbeitet.
ƒ Prozessplanung: Für die kritischen Merkmale der Produkt- oder Leistungskomponenten werden die Prozess- und Prüfpläne abgeleitet, die sowohl Produkt- als
auch Prozessparameter – inklusive der dazugehörigen Prüfpunkte – beinhalten.
Die kritischen Prozessmerkmale werden ermittelt.
ƒ Produktionsplanung: Aus den Prozess- und Prüfplänen und den kritischen Prozessmerkmalen werden die Arbeits- und Prüfanweisungen abgeleitet, womit eine sichere Fertigung gewährleistet sein soll.
Abb.2: QFD-Phasen
Kundenwünsche

kritische
Q-Merkmale

Produkt

kritische
Faktoren

Teile

(Leistung)

(Komponenten)

Team 1

Team 2

kritische
Prozessmerkmale

kritische
Arbeits- und
Prüfschritte

Prozess

Produktion

Team 3

Team 4
= Selektion

Quelle: Eigene Darstellung

Für jede der Phasen wird ein eigenes HoQ erstellt. Wird dabei schablonenhaft vorgegangen, so entstehen sehr umfangreiche Tableaus, die nur mehr schwer handzuhaben
sind. Aus diesem Grund ist es wichtig, Schwerpunkte zu setzen, indem je Phase oder
HoQ nur die wesentlichen (kritischen) Faktoren oder Merkmale weiterverarbeitet
werden. Für die Selektion braucht es Erfahrung (bezüglich Analyseobjekt und
29

Vgl. Kamsike/Brauer 2008, S. 264 oder Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 333.

276

Manfred Lasinger

Methode) und Fingerspitzengefühl. In der Abbildung sind für die vier Phasen die jeweiligen Ergebnisse (Outputs)angeführt, ebenso die zuständigen Organisationseinheiten – im besten überlappende Entwicklungsteams.
4.2 House of Quality
Das HoQ ist ein Analyse-, Kommunikations-, Planungs- und Gestaltungswerkzeug,
das sich aus einer Reihe von Teilinstrumenten zusammensetzt. Diese Teilinstrumente30
stehen in Beziehung zueinander und werden in einer definierten Reihenfolge angewendet. Vor allem werden die Pareto-, die Korrelationsanalyse oder das Matrixdiagramm (Input/Output-Matrix) eingesetzt. Pro HoQ werden mehrere Punktbewertungsverfahren (Nutzwertanalysen) und Wettbewerbsvergleiche durchgeführt.
Das HoQ kann in jeder Phase des Entwicklungsprozesses eingesetzt werden. Es visualisiert in anschaulicher Weise das Vorgehen und zeigt die Zusammenhänge auf.
Die Schritte im HoQ31 sind:
1. Das Analyseobjekt wird beschrieben und definiert.
2. Die Kundenbedürfnisse werden erfasst, die Anforderungen formuliert und eventuell gewichtet.
3. Die Anforderungen werden in Ziele umgewandelt.
4. Der Wettbewerbsvergleich aus Markt- bzw. Kundensicht wird durchgeführt.
Neben den Verkaufsschwerpunkten und Konkurrenzaspekten werden manchmal auch Verbraucherprobleme, Gewährleistungs-, Beschwerde- und Reklamationsinformationen berücksichtigt.
5. Die Kundenforderungen werden in technische Anforderungen (Designanforderungen) transformiert. Diese sogenannten Qualitätsmerkmale sollen
messbare Größen am Analyseobjekt sein. Für Erzeugnisse sind dies zum Beispiel Komponenten, Baugruppen oder Teile, für Dienstleistungen beispielsweise Teilleistungen oder Subprozesse. Es sollte sich dabei um die kritischen
oder signifikanten Merkmale handeln.

30

31

Sie finden sich teilweise in den Tools of Quality (Q7) und den Managementwerkzeugen (M7) wieder. Vgl.
Kamiske/Brauer 2008, S. 234 ff. und S. 141 ff.
Hier ist der Ablauf zahlreicher in der Praxis durchgeführter Projekten angegeben. In der Literatur werden
etwas abweichende Schritte angeführt. Eversheim 2000, S. 86 ff. beschreibt die Entwicklung eines Qualitätstableaus (HoQ) für einen Dienstleistungsprozess, ebenso Bruhn 2008, S. 290 ff. oder Rothlauf/Mietzner
2004, S. 305 ff., die das QFD für Dienstleistungen als Service Problem Deployment bezeichnen. Pfeifer
2001, S. 313 ff. beschreibt – wie Seghezzi/Fahrni/Herrmann 2007, S. 331 ff. – das HoQ für einen Autoaußenspiegel.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

277

6. Die Wechselwirkungen (Korrelationen) zwischen diesen kritischen Merkmalen
werden ermittelt.
7. Die Einflüsse der Qualitätsmerkmale auf die Kundenanforderungen werden bestimmt. Dies erfolgt in der Regel mit Hilfe der Input/Output-Matrixmethode.
Die Bedeutungen werden durch Punktbewertung ermittelt. Gewichtungsfaktoren werden eventuell berücksichtigt und Summen je Merkmal gebildet.
Die Wechselwirkungen zeigen die Schwerpunkte für die Analyse oder Optimierung.
8. Die Zielwerte für die kritischen Qualitätsmerkmale werden festgelegt.
9. Der Wettbewerbsvergleich aus technischer Sicht wird durchgeführt.
10. Schließlich werden die Entscheidungen getroffen, die zeitlichen, technischen
und wirtschaftlichen Machbarkeiten der Lösungen abgeschätzt und die entsprechenden Maßnahmen gesetzt.32
Abb. 3: House of Quality

1. Objekt
6. Zusammenhang
5. Objektteile (Q-Merkmale)
2.
Kundenforderungen

2a. Gewichtung

7.
Einflussmatrix

4. Produktvergleich

8. Ziele für Q-Merkmale
9. Technologievergleich
10. Entscheidungen, Machbarkeit
und Umsetzung
Quelle: Eigene Darstellung

32

Die kritischen Qualitätsmerkmale stellen die Inputgrößen für die nächste QFD-Phase dar.

3.
Ziele für
Forderungen

278

Manfred Lasinger

4.3 Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen
Anhand der zehn HoQ-Schritte werden die für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen notwendigen Erweiterungen erläutert und die passenden Fragen
formuliert.
1. Objekt und Start: Was soll analysiert, entwickelt oder verbessert werden? Wie
kann das Objekt (z. B. das nachhaltigkeitsorientierte Produkt) exakt beschrieben, definiert, abgrenzt werden? Weshalb soll das Objekt entwickelt oder
bearbeitet werden? Worin liegt der Nutzen? Was passiert, wenn nichts geschieht? Wer sind die richtigen Beteiligten im Entwicklungsprozess?33
2. Stakeholder und ihre Anforderungen: Wer (welche Personen und Personengruppen) und welche Umwelten sind betroffen? Wer hat von Veränderungen
welche Nutzen, wer welche Nachteile zu erwarten?34 Welche Bedürfnisse und
Wünsche haben diese Stakeholder? Welche Forderungen erheben sie in Bezug
auf Ökonomie, Qualität, Sicherheit/Soziales und Umwelt/Ökologie? Welche
sind vernachlässigbar, welche sind wichtig?35 Sollen die wesentlichen Anforderungen gewichtet werden? Wenn ja, wie?36 Wer führt diese Aktivitäten
durch?
3. Stakeholderorientierte Ziele: Wie können die ausgewählten Bedürfnisse,
Wünsche und Anforderungen in konkrete, messbare und attraktive Ziele umgewandelt werden? Diese Ziele sollten alle Nachhaltigkeitsdimensionen abdecken.
4. Objektvergleich – nach Benchmarkingprinzip: Gibt es Leistungen am
Markt, die den jeweiligen Anforderungspunkten am besten genügen? Wie liegen dazu die Zielwerte (bei Neuentwicklungen), oder wie liegt das zu optimierende Objekt (bei Verbesserungen)? Wie fallen die Vergleiche bezüglich technischer Qualität (Güte, Zuverlässigkeit), Wirtschaftlichkeit (Kosten), sozialer

33

34

35
36

Die passende Zusammenstellung des Entwicklungsteams ist neben der klaren Zielsetzung (Projektauftrag)
ein kritischer Erfolgsfaktor! Sollten mehrere HoQ nötig sein, so haben sich sogenannte überlappende Gruppen als am besten geeignet herausgestellt. Damit ist einerseits Kontinuität gewährleistet, es geht möglichst
wenig Know-how im Entwicklungsprozess verloren. Gleichzeitig ergeben sich damit auch Auffrischungsund Lerneffekte. Erkauft werden diese Vorteile mit erhöhtem Koordinierungs- und Kommunikationsaufwand.
Zumindest Produzenten, Manager, Kapitalgeber, Kunden – Nutzer – Gebraucher – Konsumenten, Hersteller
(deren Mitarbeiter), Lieferanten, Herstellerkonkurrenten, betroffene Bürger und Politiker sind zu berücksichtigen.
Sollen lediglich die Kundenbedürfnisse betrachtet werden? Dies ist die Eingrenzung im traditionellen QFD.
Dieses Setzen von Prioritäten ist einer der kritischen Punkte im QFD, speziell in der hier dargestellten erweiterten Form.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

5.

6.

7.

8.

9.

37

38

279

(Sicherheit, z. B. in der Produktnutzung) und ökologischer (z. B. Material- und
Energieverbräuche, Lebensdauern, Recyclierbarkeit) Aspekten aus? Wichtig ist,
dass in diesem Schritt nicht einfache, pauschale Wettbewerbsvergleiche gemacht, sondern die einzelnen kritischen Anforderungen exakt mit den jeweiligen Benchmarks verglichen werden. Dies ist eine strenge Vorgangsweise. Sie
bringt jedoch die entscheidenden Erkenntnisse und fordert die Entwicklungsteams entsprechend heraus.
Objektkomponenten: Womit erhält das Objekt seine Funktion? Welche Komponenten, Prozesse oder Leistungen sind für das Objekt nötig oder denkbar?
Gibt es unterschiedliche Alternativen? Wie wirken sich diese Teilleistungen
qualitativ, ökonomisch, ökologisch und sozial aus? Was kosten sie? Woher
werden diese Leistungen bezogen? Wer erbringt sie? Wie werden sie erbracht?37
Komponentenwechselwirkungen: Je Kombination (Teileset) stellen sich die
folgenden Fragen: Welche Zusammenhänge bzw. Interdependenzen zwischen
diesen Teilleistungen gibt es? Hilft dies bei der Wahl des Teilesets?
Einflussmatrix: Inwieweit erfüllen die Objektkomponenten die spezifizierten
Stakeholderanforderungen? Sind Schwerpunkte erkennbar, damit Prioritäten
und die kritischen Qualitätsmerkmale? Die Entwicklungsteams entscheiden
hier, ob sie nach den traditionellen Punktbewertungsverfahren vorgehen38, ob
sie teilweise physikalisch messbare Fakten einbringen oder die Wirkungen verbal (ohne Skalierung) kommunizieren und bewerten. Die wesentliche Frage in
diesem Schritt ist: Wurden Schwerpunkte für die Entwicklung und Optimierung
gefunden? Welche Teilleistungen sind besonders kritisch und verlangen damit
Aufmerksamkeit?
Komponentenziele: Welche messbaren Ziele sind für die Teilleistungen festlegbar? Auch hier gilt es wiederum, nicht nur technische und wirtschaftliche,
sondern auch soziale und umweltbezogene Aspekte zu berücksichtigen.
Technologievergleich: Gibt es am Markt vergleichbare Teilleistungen, die als
Benchmarks dienen können? Welche Unterschiede zu den Benchmarks (im
Hinblick auf die ökonomischen, qualitativen, technischen, ökologischen und
sozialen Aspekte (z. B. aufgrund ihrer Herstellungsverfahren)) sind feststellbar?

Stichworte sind hier beispielsweise: Regionalität, Saisonalität, kurze Supply Chains (wenige Wertschöpfungsstufen), minimale Logistikosten, Fair Trade.
Dies führt in der Praxis zu dem häufig kritisierten Problem der Subjektivität und zum ermüdenden – oft als
sinnlos empfundenen – Formalismus der Methode.

280

Manfred Lasinger

10. Machbarkeit, Entscheidungen und Umsetzung: Wie ist die zeitliche, technische und wirtschaftliche Machbarkeit der entwickelten Lösungen? Welche wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Wirkungen zeigen diese Lösungen?
Welchen Hauptnutzen und welche Zusatznutzen bringen sie? Wer sind die
Nutznießer? Worin liegen die Vorteile gegenüber der alten Lösung oder den
Wettbewerbslösungen? Welche Belastungen ergeben sich aufgrund der neuen
Leistung für welche Umwelten? Wie gestaltet sich der Ressourceneinsatz, der
Energieeinsatz? Sind die Menschen bei der Herstellung als auch bei der Nutzung des entwickelten Produkts sicher? Wie lange ist die Lebensdauer? Gibt es
einen Energie- bzw. Ressourcenverbrauch durch das Produkt während seiner
Nutzung? Wenn ja, wie hoch ist dieser? Ist das Produkt reparierbar, ausbaubar,
an neue Gegebenheiten adaptierbar? Können die Bestandteile am Ende der Nutzungsperiode recycliert werden?

5 Grenzen und Chancen
Gegen die klassische Anwendung der Methode werden in der Literatur Gründe vorgebracht: Die Ableitung der Qualitätsmerkmale basiert auf subjektiven Einschätzungen,
und die Wechselwirkungen zwischen den ausgewählten Qualitätsmerkmalen werden
ungenügend oder nicht berücksichtigt. Speziell im Dienstleistungsbereich ist bereits
die Erfassung der Kundenanforderungen ein Schwachpunkt, da in der Regel keine
detaillierten Angaben über die einzusetzenden Marktforschungsmethoden und Verfahren vorliegen.39 QFD bedeutet gegenüber anderen Methoden einen deutlich höheren
Aufwand in den frühen Entwicklungsphasen. Viel Überzeugungsarbeit ist notwendig,
denn die messbaren Vorteile zeigen sich teilweise erst nach relativ langer Zeit, nämlich wenn die Kunden die Produkte nutzen. Werden die Formalismen der Methode
einfach übernommen – und nicht selbst im Unternehmen entwickelt – dann führt dies
oft zum Scheitern. Eingriffe in die Kompetenzbereiche einzelner Führungskräfte
können aufgrund der Projektstruktur und der inderdisziplinären Teams notwendig sein.
Damit kann es zu Widerständen kommen.40
Allerdings geben alle Autoren auch an, dass den anfänglichen Aufwendungen bedeutende Zeitgewinne und Qualitätssteigerungen in den späteren Phasen der Produktentwicklung gegenüber stehen. Die Standardisierung und Formalisierung führt zu transpa-

39
40

Vgl. Bruhn 2008, S. 294.
Vgl. Pfeifer 2001, S.320 f.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

281

renten Abläufen und Entscheidungen, zu verbesserter Kommunikation und Koordinierung, fördert das Lernen und hilft Fehler vermeiden.
Bei der (für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen) erweiterten QFDMethode wiegen die oben angeführten Nachteile schwerer.
ƒ Objektdefinition und Entwicklungsteambildung bleiben unverändert kritisch.
ƒ Gestaltet sich schon die Kundendefinition als schwierig, so gilt dies umso mehr
für die (relevanten) Stakeholder. Stakeholderbefragungen werden kaum durchgeführt, da sie häufig umständlich, aufwändig und teuer sind.
ƒ Die Fixierung der Anforderungen wird aufgrund der unterschiedlichen Interessenslagen der Stakeholder anspruchsvoller.
ƒ Die Festlegung und Formulierung der Ziele ist in der Praxis stets ein Problempunkt. Dies gilt im HoQ sowohl für die Kunden- als auch die Herstellerziele.
ƒ Die Wettbewerbsvergleiche auf Produkt- und Teileebene werden aufgrund der
Spezifika des Benchmarkings als auch durch die Erweiterungen auf die Nachhaltigkeitsdimensionen anspruchsvoller.
ƒ Gleiches gilt für die Definition und Bewertung der Objektkomponenten und das
Finden der (vielfältig möglichen) Interdependenzen.
Die folgende Tabelle 1 gibt eine Übersicht über die Stakeholderinteressen bei den
Entwicklungen nachhaltigkeitsorientierter Leistungen.
Aus der Tabelle ist die Komplexität ersichtlich, die es bei der Definition der Anforderungen im Rahmen des erweiterten QFD zu bewältigen gilt. Die Widersprüche müssen
sichtbar gemacht, bevor sie bewertet und ausbalanciert werden. Dies ist nicht einfach,
denn hinter jeder Stakeholdergruppe stehen Menschen, die nicht nur in ihrer jeweiligen
Stakeholderrolle agieren, sondern häufig alle (oder zumindest mehrere) der angeführten Rollen einnehmen. Als Akteure sehen sie sich regelmäßig mit Prioritätensetzungen
konfrontiert.
Aus der Tabelle lassen sich die vier Ordnungen ableiten, in denen sich Menschen bewegen: Wirtschaft/Technik/Wissenschaft, Politik/Recht, Moral und Ethik.41 Die Herausforderung ist es, klare Prioritäten zu setzen, keine Verschmierungen zuzulassen und
gleichzeitig flexibel auf Ausgewogenheit zu achten. Genau diese Anforderungen werden bei der Anwendung von QFD zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen sichtbar.

41

Vgl. dazu Comte-Sponville 2009, v.a. Kap. II: Das Problem der Grenzen und die Unterscheidung der Ordnungen, S. 53 ff. Der Autor argumentiert dabei eine klare Hierarchie dieser Ordnungen.

282

Manfred Lasinger

Tab. 1: Ziele und Interessen der Stakeholder42

Dimensionen
Stakeholder

Wirtschaft
(Ökonomie)

Qualität
& Technik

Sicherheit
& Soziales

Umwelt
(Ökologie)

Unternehmer
Eigentümer
Aktionäre

Gewinn,
Kapitalverzinsung,
geringe Kosten,
Untenehmensexistenz
Leistung

Vorsprung und Wettbewerbsstärke (durch
innovative Produkte,
sichere und fähige
Prozesse und Betriebsmittel)

Autonomie, Freiheit,
Macht, Einfluss,
Prestige, Förderungen
Wettbewerb

Ressourcenpotenzial,
Ressourceneffizienz,
Energieeffizienz, hohe
Öko-Ratings, Subventionen,
keine/geringe Umweltsteuern und
-abgaben

Manager

Einkommen,
Bonus,
Haftung

funktionierende Strukturen, Abläufe und
Betriebsmittel

wie oben, plus Reputation, Karriere,
Differenzierung,
keine Strafen

wie oben,
plus keine Strafen

Kunden
Konsumenten

billige, langlebige,
leistungsfähige,
innovative Produkte und Leistungen

Zuverlässigkeit, Konformität, Fehlerfreiheit, klare Gebrauchsanleitung, einfache
Bedienung, Hilfe,
Beratung und Service

sichere Nutzung,
Bedienung, Prestige,
Kontakt, Betreuung

ruhiges Gewissen, intakte Umwelt, keine
Entsorgungskosten

einfache und sichere
Handhabung der Betriebsmittel, sichere
und klare Prozesse

soziale Sicherheit,
ergonomische und
sichere Arbeitsplätze, Gesundheit,
Anerkennung, Arbeitszeiten, Freizeit,
Prestige, Karriere,
Chancen

Intakte Arbeitsumgebung, niedere MAKWerte, Einhaltung der
gesetzlichen Schutzbestimmungen, Freizeit

Standards, Spezifikationen, Differenzierung, Best of Class

Zuverlässigkeit,
Vertrauen, Fair Trade, Partnerschaft,
Sicherheit

Umweltstandards, faire
und vergleichbare Konditionen, Einhaltung der
Richtlinien und Gesetze

Mitarbeiter

Lieferanten

Konkurrenten

Lohn, Gehalt, Existenzsicherung

Aufträge, geringe
Kosten, hohe Preise, Sicherheit (vertragliche Absicherung)
Informationen
Kooperationen
Wettbewerb

Differenzierung
Best of Class

Bürger

Arbeitsplätze,
Sozialleistungen

Berechenbarkeit, Kontinuität

Politiker
(als Vertreter
von Verwaltung und Gesellschaft)

Steuern, Abgaben

Berechenbarkeit, Kontinuität,
Gesetze

Solidarität, Fairness,
Kooperation
Wettbewerb
Menschenrechte,
Menschenwürde,
Moral (Pflichten),
Ethik (Werte), geringe Risiken, Sicherheit

Friede, Freiheit

zum Teil wie oben

lebenswerte Umwelt,
Erhaltung der Vielfalt,
umweltbewusstes Verhalten

Einhaltung der Richtlinien und Gesetze

Quelle: Eigene Darstellung

42

Die Dimension Qualität & Technik wurden den drei Nachhaltigkeitsdimensionen zugefügt, da sie für die
qualitätsbewusste Entwicklungsarbeit von zentraler Bedeutung ist.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

283

Da Entscheidungen stets von (Einzel-)Personen getroffen werden43, sind sie egoistisch
und lokal und führen üblicherweise zu Inseloptimierungen und nicht zu Gesamtoptima. Damit haben soziale – und vor allem ökologische – Aspekte schlechte Karten im
Spiel. Verbesserungen für Individuen führen nämlich nicht immer zu Verbesserungen
für die Gemeinschaft und umgekehrt. Hier liegt das Haupthindernis für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen (egal ob ohne oder mit Hilfe der QFDMethodik). Da Individuen in Entscheidungssituationen zudem kaum einen Gesamtüberblick haben können, die Auswirkungen jedoch häufig andere Menschen betreffen,
manchmal sogar global auftreten, ist die Verantwortung der entscheidenden Individuen
hoch. Genau hier setzen die Ordnungen Moral (Pflichtbewusstsein) und Ethik (Liebe)
an.44
Die mit QFD erreichbare Transparenz spricht gleichzeitig für und gegen die Methode.
Für QFD spricht, dass solidarische, auf das Gemeinwohl ausgerichtete, strategische
Entscheidungen erkennbar werden. Gegen die Anwendung spricht, dass mit QFD eben
die Entscheidungsverhalten sichtbar werden, und zudem das von Individuen getragene
Expertenwissen für andere zugängig wird. Dies ist – in Abhängigkeit von den vorhandenen Unternehmenskulturen – nicht immer im Sinn der Individuen.
Wird QFD mit Augenmaß angewendet, so lassen sich die oben angeführten Nachteile
vermeiden oder zumindest deutlich reduzieren. QFD hilft Fehlentwicklungen und Fehler vermeiden. Kommunikation und Koordination werden verbessert. Lernen wird
möglich – und damit Innovation. Mit der Methode lassen sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Strukturveränderungen elegant bewältigen. Mit ihr können
sowohl Change- als auch Organisationsentwicklungsprogramme wirksam gestaltet
werden. Durch die Anwendung bei der Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen erweitert sich der Horizont der Beteiligten in strategischer Hinsicht. Neue Erkenntnisse können damit systematisch gewonnen werden.
Soll QFD erfolgreich für die Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Leistungen genutzt werden, so sind folgende Änderungen Voraussetzung:

43
44

Auch in Organisationen, Gruppen oder Entwicklungsteams (Projektteams).
Denn Wissenschaft, Wirtschaft, Technik oder Politik können genau so wenig moralisch oder ethisch sein
wie Organisationen, Unternehmen, Konzepte, Methoden oder Instrumente.

284

Manfred Lasinger

ƒ Wandel der Unternehmenskultur von Einzelinteressen zu übergeordneten Interessenslagen – ausgenommen es gelingt, technische und organisatorische Komponenten bei der Leistungsentwicklung so zu manipulieren, dass positive soziale und ökologische Kuppelprodukte quasi automatisch entstehen.
ƒ Entwicklung von Mut, so grob wie möglich zu arbeiten, verbindliche Prioritäten
zu setzen, die Orientierung geben und es ermöglichen, Kräfte und Ressourcen
zu bündeln. Gerade bei einer umfassenden Methode wie QFD ist es wichtig zu
erkennen, wo überhaupt HoQ erstellt werden sollen und welche Forderungen
und Komponenten bedeutsam sind. Diese sollten so genau wir nötig behandelt
werden.45
ƒ Offenheit, Klarheit und die Anwendung praktischer Instrumente (wie z. B.
online-Befragungen46, aber auch Tiefeninterviews bei der Bestimmung der Anforderungen) gerade in den Startphasen von QFD – bei der Obejktdefinition,
der Zusammenstellung des Entwicklungsteams, dem Finden der relevanten Stakeholderforderungen und den exakten Zieldefinitionen – sind die Ausgangsbasis für erfolgreiche Entwicklungsprozesse, bringen neue Erkenntnisse und
schaffen neue Möglichkeiten und Chancen.
ƒ Bevor mit schwierigen Objekten begonnen wird, sollten in Organisationen, die
noch keine Erfahrungen mit der Methode haben, überschaubare QFDPilotprojekte durchgeführt werden. Am besten werden sie von erfahrenen Methodenspezialisten begleitet, die auch bei der Überwindung von Motivationsbarrieren eine nützliche Rolle spielen.

6 Zusammenfassung
Es wurde versucht darzustellen, wie die QFD-Methode als strategisches Werkzeug zu
positionieren ist, und wie mit ihrer Anwendung gleichzeitig der Nachhaltigkeitsgedanke auf der operativen Ebene in Organisationen verankert werden kann. Mit den
vorgeschlagenen Erweiterungen des QFD in Richtung nachhaltigkeitsorientierter
Aspekte ergeben sich zusätzliche Einsichten und Möglichkeiten für die Anwender.
QFD ist in der präsentierten Form nicht mehr nur ein operatives Instrument der Qualitätsplanung und -verbesserung, sondern entfaltet sich zu einer Technik, mit deren Hilfe
umfassende Entwicklungen von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Systemen

45
46

Es hilft die Erkenntnis, dass auch hier das Pareto-Prinzip wirkt.
Diese sind kostengünstig, schnell und – bei geeigneter Vorbereitung - effektiv.

QFD als Instrument zur Entwicklung nachhaltigkeitsorientierter Produkte

285

(Organisationen oder Organisationseinheiten) systematisch und nachvollziehbar
durchgeführt werden können.
Gleichzeitig treten mit der Ausdehnung der Methode aber weitere Hemmnisse auf.
Durch die Verallgemeinerung erhöhen sich die Barrieren, mit denen QFD konfrontiert
ist: Abneigung von Führungskräften, Entwicklungsmanagern, aber auch Fachexperten
aufgrund der umfassenden Betrachtungsweise (Unübersichtlichkeit), der Subjektivität,
der hohen Strukturiertheit und Formalisierung, der Sichtbarmachung von Abläufen,
Entscheidungen und Wissensinhalten.
Wird die QFD-Methodik auf die Nachhaltigkeitsaspekte ausgedehnt, so ist eine grundlegende Änderung der Denkweise nötig: Gesamtoptimierungen sind Einzeloptima vorzuziehen, langfristige Erfolge den kurzfristigen. Dies widerspricht aber dem heute dominierenden Leistungs- und Wettbewerbsparadigma. Nachhaltigkeitsorientierte Leistungen können nur dann systematisch entwickelt werden, wenn die passenden Systemvoraussetzungen (Strukturen), das nötige Know-how, genügend Mut, Flexibilität, Disziplin, Gelassenheit, Ausdauer und Solidarität vorhanden sind. Dann allerdings können
sich für diese Unternehmen und ihre Umwelt neue Chancen ergeben.

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Ganzheitliche Strategieentwicklung zur dauerhaften Sicherung
der Überlebensfähigkeit von Unternehmen
Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

1
2

3
4

5

6

Einleitung
Strategieentwicklung heute
2.1 SWOT-Analyse
2.2 Unternehmensmanagementmodell des Managementzentrums St. Gallen
Systemtheoretische Ansätze nach Vester
Die ganzheitliche Strategieentwicklung als neuer Ansatz
4.1 Warum benötigen Unternehmen eine erweiterte Strategieentwicklung
4.2 Die Verschmelzung der Modelle
4.3 Beschreibung der ganzheitlichen Strategieentwicklung
4.4 Aussagen und Mehrwert der ganzheitlichen Strategieentwicklung
Verwendung der ganzheitliche Strategieentwicklung
5.1 Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven
5.2 Strategieprüfung als Teil einer umfassenden Due Diligence
5.3 Bewertung der Überlebensfähigkeit von zu sanierenden Unternehmen
Zusammenfassung

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_14,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Ganzheitliche Strategieentwicklung

289

1 Einleitung
Dem strategischen Management kommt für eine dauerhafte Existenzsicherung des
Unternehmens im Hinblick auf eine ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltige
Entwicklung eine besondere Bedeutung zu. Um die Kriterien der nachhaltigen Entwicklung1, wie sie mit dem Erscheinen des Berichtes „Our Common Future“ der Vereinigten Nationen in die breite Öffentlichkeit getragen wurden, hinreichend zu berücksichtigen, darf sich die Unternehmensstrategie nicht allein auf finanz- und marktwirtschaftliche Aspekte oder etwa eine Personalstrategie beschränken.
Vielmehr müssen das gesamte Unternehmen im Innenverhältnis sowie das gesamte
Unternehmensumfeld berücksichtigt werden. Mit Letzterem also der „Markt“ in einem
umfassenden Sinne. Gegenstand dieses Beitrages ist die Darstellung der Methode der
„Ganzheitlichen Strategieentwicklung“ („GST-Methode“). Es handelt sich hierbei um
eine Methode zur Abbildung der zukünftigen Entwicklung von Unternehmen im Kontext der strategischen Ausrichtung. Die Novität besteht hierbei in der Verknüpfung des
systemtheoretischen Ansatz von Frederic Vester2 mit dem neuen Ansatz des St. Galler
Management-Modells.

2 Strategieentwicklung heute
Aus den obigen Ausführungen darf nicht abgeleitet werden, dass Unternehmen keine
Strategieentwicklungsprozesse durchführen. Solche Prozesse sind in der Regel Bestandteil der Unternehmensentwicklung, wobei die Befassung mit der Zukunft mehr
oder weniger stark ausgeprägt sein kann. Folgend werden zwei Zugänge zur strategischen Unternehmensentwicklung dargestellt. Einerseits wird der Leser hiermit in diese
Thematik eingeführt und andererseits können die Unterschiede zur GST-Methode
deutlich herausgearbeitet werden.

1

2

Zu Ursprung und Entwicklung der Begriffe „Nachhaltigkeit“ und „Nachhaltige Entwicklung“ siehe den
Beitrag von Greiling/Ther („Leistungsfähigkeit des Sustainable Value-Ansatzes als Instrument des Sustainability Controlling“) in diesem Werk.
Frederic Vester (1923 – 2003), Biochemiker und Fachmann für Umweltfragen, mehrfacher Buchautor und
ab 1993 Mitglied des Club of Rome.

290

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

2.1 SWOT-Analyse
Ein wichtiger Einsatzbereich der SWOT Methode ist die Situationsanalyse eines
Unternehmens, wobei diese für Marketing, Produktentwicklung aber auch Standortwahl Anwendung findet. Bei dieser Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken
und Schwächen (Strength-Weakness) als auch externe Chancen und Gefahren
(Opportunities-Threats) betrachtet, die die Aktivitäten des Unternehmens umfassen.
Aus der Kombination der beiden Analysen Stärken/Schwächen und Chancen/Gefahren
kann eine Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der
Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die intern erhobenen Stärken
und Schwächen sind dabei relative Größen, die erst im Vergleich mit den Konkurrenten zu absoluten Größen werden können.
Wichtig ist, dass bei der SWOT-Analyse sowohl der Blick in das Unternehmen (interne Analyse zur Feststellung der Stärken und Schwächen) als auch die Betrachtung des
Umfeldes (externe Analyse zur Sichtbarmachung der Möglichkeiten und Gefahren)
vorgenommen werden. Um die so erhobenen Ergebnisse miteinander in Beziehung
setzen zu können, ist es notwendig die extern und intern erhobenen Fakten und Einschätzungen zu verschmelzen und gemeinsam darzustellen.
Die üblicherweise gewählte Form ist die SWOT-Matrix. Die nachfolgende Tabelle
gibt einen Überblick über die Fragen, die nach der Erhebung beantwortet werden können sollten.
Tabelle 1: Die SWOT-Matrix

Externe Analyse

SWOTAnalyse

Interne Analyse
Stärken (Strengths)
Schwächen (Weaknesses)
Welche Stärken unterstützen welWie können Schwächen für Chanche Chancen?
cenrealisierung genutzt werden?
Möglichkeiten
Wie können Stärken genutzt werWelche Schwächen können zu
(Opportunities)
den, um die Chancenrealisierung
Stärken entwickelt werden?
zu erhöhen?
Welchen Gefahren können wir mit
welchen Stärken begegnen? Wie Wo befinden sich unsere SchwäGefahren
können vorhandene Stärken einge- chen und wie können wir uns vor
(Threats)
setzt werden um den Eintritt beSchaden schützen?
stimmter Gefahren abzuwenden?

Quelle: Eigene Darstellung

Ganzheitliche Strategieentwicklung

291

2.2 Unternehmensmanagementmodell des Managementzentrums St. Gallen
Basierend auf einer langen Tradition in der Managementlehre wurde an der Universität
St. Gallen ein neues Managementmodell für Unternehmen entwickelt, das auf systemtheoretischen Grundvorstellungen aufbaut3.
Dabei wird das Unternehmen als komplexes System verstanden, d.h. als geordnete
Ganzheit von Elementen, die in vielfältiger Weise miteinander interagieren und in spezifischen, dynamischen Beziehungen zueinander stehen. Während man früher Unternehmensmodelle eher im engeren Sinn verstanden und sich auf den Kern oder einen
bestimmten Aspekt des Unternehmens konzentriert hat, gewährt das St. Galler
Management-Modell zusätzlich einen Blick aus dem Unternehmen hinaus in sein Umfeld. Die Systemgrenze selbst aber bleibt das Unternehmen und diese - durchaus sinnvolle – Beschränkung wird in der weiteren Folge des Artikels noch diskutiert. Wesentlich für die Unterscheidung des Systems Unternehmung von anderen Systemen sind
folgende Merkmale:4
ƒ Wirtschaftliche Rentabilität: langfristig müssen monetäre Erträge die Aufwendungen für Ressourcenverbrauch decken
ƒ Spezifische Wertschöpfung (Nutzenstiftung): durch die eigene spezifische
Wertschöpfung erfüllt das Unternehmen eine Funktion für andere Systeme (ist
also gleichzeitig ein Element in einem übergeordneten System) und stellt Anliegen von Anspruchsgruppen zufrieden
ƒ Unternehmen als soziotechnische Systeme: wir sprechen von arbeitsteiligen
Gemeinschaften, die unter Einsatz technischer Hilfsmittel diese Wertschöpfung
und Bedürfnisbefriedigung für Anspruchsgruppen erbringen
ƒ Ökonomischer Wettbewerb: die effiziente Beseitigung von Knappheiten mit
minimalem Ressourceneinsatz bzw. oder das kreative Schaffen neuer Knappheiten (Bedürfnisse wecken) und eine der Konkurrenz überlegene Nutzenstiftung schaffen, kurz gesagt Wettbewerbsvorteile erlangen
Wenn man das St. Galler Management-Modell betrachtet (siehe Abb. 1), erkennt man
sechs Grundkategorien, die sich auf zentrale Dimensionen des Managements beziehen.
Dabei wird Management als Funktion verstanden, „d.h. ein System von Aufgaben, die
sich … als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter sozio-

3
4

Vgl. Dubs et al. 2004, S. 65.
Vgl. Ebenda, S. 68 f.

292

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

technischer Organisationen zusammenfassen“ lässt5. Im inneren Bereich der Abbildung erkennt man das Unternehmen selbst. Es handelt sich dabei um die Bereiche der
Ordnungsmomente, der Prozesse und der Entwicklungsmodi. Vereinfacht gesagt handelt es sich bei diesen drei Bereichen um die Art und Weise, wie das Unternehmen
seine Leistung erbringt oder Produkte erzeugt und in welchem strukturellen und organisatorischen Rahmen dies erfolgt, kurz gesagt, wie das Unternehmen tickt. Um das
Unternehmen herum gruppiert, finden sich die beiden Dimensionen Umweltsphären
und Anspruchsgruppen. Diese beiden Bereiche können vom Unternehmen weitgehend
abhängig existieren. Aber diese beiden Kategorien sind „Realitäten“, die wesentlichen
Einfluss auf ein Unternehmen ausüben können. Zwischen der inneren Gruppe der Unternehmensbereiche und der beiden äußeren Umweltdimensionen befindet sich die
Zone der Interaktionsthemen. Dabei geht es einerseits um handfeste Interessen an Ressourcen, aber auch um Wertekonflikte und Anliegen, die verschiedene Anspruchsgruppen an das Unternehmen haben.
Abb. 1: Grafische Darstellung des St. Galler Management-Modells

Quelle: Dubs et al. 2004, S. 70.

5

Vgl. Ebenda, S. 70.

Ganzheitliche Strategieentwicklung

293

Das St. Galler Management-Modell ist ein mehrdimensionales gedankliches Ordnungsschema – ein „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ …, fachsprachlich ausgedrückt:
ein heuristisches Schema, das einem hilft, Sachverhalte oder Probleme zu strukturieren, Bezüge zu erkennen oder herzustellen. Gleichzeitig soll es helfen, keine wichtigen Aspekte zu vergessen, die für eine anstehende Untersuchung oder einen zu fällenden Entscheid relevant sein könnten.6 Ungeachtet dessen bleibt ein Modell nur ein
mehr oder weniger einfacher Versuch der Beschreibung oder Erklärung der Wirklichkeit. Die Grenzen der Gültigkeit eines Modells liegen in irrtümlichen Annahmen,
unvollständiger oder fehlerhafter Erfassung von Beziehungen und Teilaspekten.7

3 Systemtheoretische Ansätze nach Vester
Im nächsten Abschnitt wird der unternehmerische Kontext verlassen und ein allgemeiner systemtheoretischer Zugang zur Beschreibung von komplexen Systemen, gewählt. Allen weiteren Ausführungen in diesem Teil vorangestellt sei ein Hinweis auf
das Grundprinzip von komplexen Systemen, nämlich die Erhöhung der Lebensfähigkeit. Dies ist das führende Prinzip aller komplexen Systeme.
Die Entwicklung der menschlichen Denkmuster hinkt der technischen, organisatorischen und auch quantitativen Entwicklung der Menschheit deutlich nach. Mit dem
von Peccei verwendeten Begriff des menschlichen Dilemma wird die Dichotomie zwischen einer wachsenden selbstverschuldeten Komplexität und der nur schleppenden
Entwicklung unserer eigenen Fähigkeiten bezeichnet.8 Konkret bedeutet dies, dass die
Menschen heute Technologien und Strukturen zur Verfügung haben, die die Lebensgrundlage der Menschheit gleich mehrfach und nachhaltig zerstören können. Man
braucht hier nicht gleich an den mehrfachen Overkill durch Atomwaffen denken, es
reichen auch die nachhaltige Zerstörung von Lebensräumen oder die Ausbeutung von
Bodenschätzen. Gleichzeitig stehen dem Menschen alternative Technologien zur Verfügung, die wesentlich geringere Auswirkungen auf die Zerstörung von Lebensräumen
oder auf die zukünftige Entwicklung haben, also nachhaltige Technologien (im Sinne
der Nachhaltigkeitsdefinition), auf deren Einsatz aus wirtschaftlicher Gewinnorientierung verzichtet wird. D.h. die Menschen schaffen es nicht, umfassend vorteilhafte (im
systemischen Sinne) Technologien und Strukturen einzusetzen, um eine nachhaltige
Entwicklung zu fördern, sondern orientieren sich in ihrem Handeln an individuellen
6
7
8

Vgl. Dubs et al. 2004, Teil I, S. 60.
Vgl. Dubs et al. 2004, Teil I, S. 61.
Vgl. Peccei A. 1979, S. 25

294

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

Vorteilsperspektiven, wobei systemische Zusammenhänge negiert oder simplifiziert
werden. Dieses Handeln darf man möglicherweise aber nicht nur unter dem Gesichtspunkt der Aussicht auf einen wirtschaftlichen oder individuellen Vorteil betrachten,
sondern man muss ernsthaft die Tatsache in Erwägung ziehen, dass die menschlichen
Denkmuster und die geistigen Sinnbezugsstrukturen nicht ausreichend entwickelt sind,
um alternative Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und umzusetzen. Diese Erkenntnis wurde von Vester immer wieder als ein wesentliches Grundproblem im mangelnden Verständnis für die Funktionsweise von komplexen Systemen angesprochen9, aber
auch an anderer Stelle schon Ende der 70er-Jahre dargelegt.10 Wir sprechen hier also
keineswegs von einem aktuellen Problem, sondern einem bereits lang anhaltenden Zustand eines Entwicklungsschiefstands: einerseits erfolgt durch eine immer höhere Spezialisierung eine immer schnellere Entwicklung von Technologien, andererseits
herrscht Stillstand in der Entwicklung eines systemischen Überblicks, der uns zumindest annähernde Hinweise über die Folgen der Technologieanwendung zur Verfügung
stellen könnte.
Ausgehend vom Entwicklungs- und Anwendungsdefizit bei der Betrachtung von komplexen Systemen und der Tatsache, dass ein Mehr an Daten nicht automatisch zu einem Mehr an Information führt,11 muss die Frage gestellt werden, welche Informationen und Beziehungen in einem komplexen System denn wirklich relevant sind, d.h.
geeignet sind, das System modellhaft abzubilden. Dies führt uns zum Vester´schen
Sensitivitätsmodell, das eine sich selbst reflektierende Struktur im Ablauf der Einzelschritte aufweist.12
Ohne im Detail weiter auf den konkreten Ablauf der Einzelschritte des Sensitivitätsmodells einzugehen, da dies den Rahmen des Artikels sprengen würde, gilt festzuhalten, dass es im Hinblick auf das Gesamtverständnis eines Systems notwendig ist,
das Modell unter der übergeordneten Zielsetzung der Erhöhung der Lebensfähigkeit zu
beschreiben. Die Einflussgrößen auf das System sind als Variablen zu definieren und
werden auf Systemrelevanz hin überprüft. Dabei muss sichergestellt sein, dass wesentliche Grundaspekte von komplexen Systemen mit den vorhandenen Variablen ausreichend abgedeckt sind.

9
10
11
12

Vgl. Vester 2005, S. 16.
Vgl. Peccei A. 1979, S. 44
Vgl. Vester 2005, S. 133 ff.
Vgl. Ebenda, S. 190 ff.

Ganzheitliche Strategieentwicklung

295

Tabelle 2: Kriterienmatrix

Lebensbereich und
Grundfragen
Beteiligte
Tätigkeiten
Raum
Befinden
Umweltbeziehung
innere Abläufe
innere Ordnung

Physikalische
Grundkriterien
Materie
Energie
Information

Dynamische Grundkriterien
Flussgröße
Strukturgröße
zeitliche Dynamik
räumliche Dynamik

Systembeziehung der
Variablen
öffnet durch Input
öffnet durch Output
von innen steuerbar
von außen steuerbar

Quelle: Vester 2005, S. 219ff.

Sind diese Kriterien durch die Variablen in der Systembeschreibung ausreichend und
ausgewogen erfüllt, so kann man von der Vollständigkeit des Modells ausgehen. Über
die Wechselwirkungen der Variablen zueinander sowie deren Rolle im System kann
das grundlegende Systemverhalten abgeleitet werden. Das Sensitivitätsmodell ist nicht
auf eine exakte Beschreibung von Ergebnissen oder Ereignissen im System ausgerichtet, sondern liefert mehr oder weniger eine Tendenz oder ein Maß von Wahrscheinlichkeit des Systemverhaltens. Die vorhandenen Wechselwirkungen im System
können sodann mit den acht biokybernetischen Grundregeln von lebensfähigen Systemen abgeglichen werden. Dadurch entstehen ein neues Verständnis und neue Möglichkeiten der Systemsteuerung. Stellvertretend für die acht biokybernetischen Grundregeln seien zwei heraus gegriffen, die auch besondere Bedeutung für das System Unternehmen haben:13
ƒ Die Systemfunktion muss vom quantitativen Wachstum unabhängig sein. Der
Durchfluss an Energie und Materie in lebensfähigen Systemen ist langfristig
konstant. Das verringert den Einfluss von Irreversibilitäten und das unkontrollierte Überschreiten von Grenzwerten.
ƒ Das System muss funktionsorientiert und nicht produktorientiert arbeiten. Eine
entsprechende Austauschbarkeit des Angebots erhöht Flexibilität und Anpassung. Das System überlebt auch bei veränderter Nachfrage.
Es muss nicht näher erläutert werden, welch massive Auswirkungen die Anwendung
dieser beiden biokybernetischen Grundregeln auf das System Unternehmen haben
würden.
Am Ende des Sensitivitätsmodells, wenn also das System vollständig beschrieben ist
und die Wirkungszusammenhänge sowie die Rolle der Variablen geklärt sind, steht die
Simulation, die es dem „Steuermann als Teil des Systems“ erlaubt, durch Variation
13

Vgl. Vester 2005, S. 160 ff.

296

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

einzelner Variablen die Auswirkungen auf das Systemverhalten zu testen. Auch wenn
die Ergebnisse nicht im mathematischen Sinne exakt sind, so wird doch das Systemverhalten in der Tendenz sichtbar. Somit gelingt es, erwünschte und unerwünschte
Wirkungen zu sehen.14 Aus diesen Ergebnissen lässt sich somit eine brauchbare Strategie entwickeln, die das System in einen gewünschten Zielkorridor führt.

4 Die ganzheitliche Strategieentwicklung als neuer Ansatz
Wenn in diesem Artikel von einem ganzheitlichen Strategieansatz gesprochen wird, so
bezieht sich die Differenzierung zu bisherigen Strategieansätzen nicht bloß auf den
Unterschied einer umfassenden unternehmerischen Gesamtstrategie zu Teilstrategien
(Personalstrategie, Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie, usw.), sondern im speziellen auch zu dem umfassenden Management-Modell des Managementzentrums
St. Gallen. Denn diese Ansätze gehen von einem System Unternehmen aus, auch wenn
das Unternehmensumfeld mitberücksichtigt wird, also geht die Beobachtung von innen
nach außen. Der hier gewählte Ansatz geht vom System als gesamtes aus, in dem das
Unternehmen sein Aktions- und Leistungsumfeld findet und anbietet, also von einer
Betrachtungsweise von außen nach innen, in dem die biokybernetischen Grundregeln
Gültigkeit besitzen. Wenn wir also in der Folge von einer ganzheitlichen Strategieentwicklung sprechen, dann ist damit die Synthese der unternehmerischen Strategie
mit der systemimmanenten Strategie der Erhöhung der Lebensfähigkeit gemeint.
4.1 Warum benötigen Unternehmen eine erweiterte Strategieentwicklung
Man könnte an dieser Stelle einwenden, dass die bisherigen unternehmerischen Überlegungen oder Werkzeuge zur Strategieentwicklung vollkommen ausreichend seien
und viele Unternehmen zu tollen Erfolgen geführt haben. Das stimmt. Aber Tatsache
ist auch, dass viele Unternehmen auf Grund falscher oder unvollständiger strategischer
Planungen und Überlegungen Insolvenz anmelden mussten, weil die vorhandenen
Modelle die Wirklichkeit, also die Aktionen und Reaktionen des Umfeldes nur ungenügend abbildeten.
Wenn man mehr über die Dynamik in einem System wissen möchte, über Wirkungsgeflechte oder auch über Unstetigkeiten, dann können lineare Prognosemodelle oder
einfache Wenn-Dann-Beziehungen keine ausreichenden Antworten liefern. Schwellen-

14

Vgl. Ebenda, S. 256 ff.

Ganzheitliche Strategieentwicklung

297

wertphänomene oder zeitlich und räumlich verzögerte Wirkungsbeziehung15 können
jedoch mit systemtheoretischen Modellen besser verstanden und in der strategischen
Planung berücksichtigt werden. Die Frage nach einer Erweiterung der Strategieentwicklung in Richtung Nachhaltigkeit und Ganzheitlichkeit ist somit keine Frage eines
subjektiven unternehmerischen Wollens, sondern eher eine Frage, ob es sich Unternehmen leisten können, dies nicht zu tun. Die letzte Krise hat ihre Opfer gefordert, und
die nächste Unstetigkeit in irgendeinem der Märkte kommt bestimmt.
4.2 Die Verschmelzung der Modelle
Um überhaupt die Verschmelzung der beiden Modelle diskutieren zu können, muss
zunächst einmal auf deren Unterschiede eingegangen werden, da wie bereits dargelegt,
beide Modelle auf systemtheoretischen Grundlagen basieren. Es sind zwei wesentliche
Abweichungen, die den Unterschied zwischen den beiden Modellen ausmachen:
1. Die Aggregationsebene: Das Unternehmensmanagement-Modell des Managementzentrums St. Gallen betrachtet das System Unternehmen, während Vester
eine Aggregationsebene höher, also in dem dem Unternehmen übergeordneten
System, agiert.
2. Der systemtheoretische Zugang: Während das UnternehmensmanagementModell St. Gallen stärker an der unternehmerischen Praxis ausgerichtet ist,
bleibt das allgemeinere Sensitivitätsmodell von Vester den systemtheoretischen
Grundregeln verpflichtet.16
Genau diese beiden Unterschiede ermöglichen jedoch die Synthese der beiden Modelle
im Hinblick auf eine ganzheitliche Strategieentwicklung. In den Bereichen, wo
zwischen den beiden Modellen Übereinstimmung herrscht und die biokybernetischen
Grundregeln Anwendung finden, befindet sich das Unternehmen in Übereinstimmung
mit dem darüber liegenden, umgebenden System. Überall dort, wo Unterschiede
zwischen der systemischen Betrachtung und dem Unternehmensmanagement-Modell
15

16

Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Entstehens dieses Artikels braut sich gerade eine Ölpest mit kaum vorstellbaren Ausmaßen im Golf von Mexiko zusammen. Der Ölteppich misst mehr als 20.000 km2. Hierbei handelt
es sich keineswegs um eine lokale Angelegenheit, wie man vielleicht aus sicherer Distanz in Mitteleuropa
argumentieren könnte. Die gesamte internationale Energiepolitik und auch das Verhalten jeder einzelnen
Person tragen zu solchen Unfällen bei. In einem systemtheoretischen Modell korrekt abgebildet, müsste man
sagen, dass wir diese Unfälle quasi in Kauf nehmen, um weiterhin billiges Erdöl als Primärenergieträger zur
Verfügung zu haben und systemisch vielversprechende Alternativen ignorieren.
Anmerkung: Man muss davon ausgehen, dass die Anwendung des Sensitivitätsmodells auf ein Unternehmen
ähnliche, wenn nicht die gleichen Einflussfaktoren identifiziert wie das Unternehmensmanagement-Modell.
Das bedeutet aber noch nicht, dass die Trends und Tendenzen in einer Simulation ähnliche oder gleiche Ergebnisse liefern. Die betriebliche Praxis hat vordergründig noch nichts mit einem umfassenden systemischen Verständnis und biokybernetischen Grundregeln gemein.

298

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

auftreten, sind die Abweichungen zu analysieren und auf Handlungsbedarf bzw. strategischen Anpassungsbedarf zu überprüfen.
4.3 Beschreibung der ganzheitlichen Strategieentwicklung
Als Grundlage für die Arbeit an einer ganzheitlichen Strategieentwicklung (GSTMethode) dient sowohl für das Unternehmen als auch dem darüber liegenden System
im Prinzip das Sensitivitätsmodell von Vester mit den Bausteinen Systembeschreibung, Einflussmatrix, Kriterienmatrix und Wirkungsgefüge. Dabei ist darauf
zu achten, dass durch eine weitgehend gleiche Definition der Variablen eine möglichst
hohe Analogie der Einflussmatrix zwischen den beiden Aggregationsebenen geschaffen werden kann.17 Die sechs Grundkategorien und ihre inhaltliche Ausprägung
aus dem St. Galler Unternehmensmanagement-Modell können als wertvolle Orientierungshilfe dienen. Im Wirkungsgefüge der beiden Systeme, also im Beziehungsspiel
der Variablen untereinander, werden dann die unterschiedlichen oder gleichartigen
Mechanismen offenbar. Nachfolgend werden in einem einfachen Beispiel diese systemischen Zusammenhänge dargestellt.
Ein Unternehmen unterstützt das soziale Engagement seiner Mitarbeiter (Anspruchsgruppe) für ehrenamtliche Tätigkeiten in verschiedenen Vereinen (freiwillige Feuerwehr, Sportverein, kirchliche Organisationen etc.). Das Unternehmen nimmt dabei in
Kauf, dass ein kleiner Teil der Arbeitszeit bzw. die Nutzung von Infrastruktur des Unternehmens (z.B. e-Mail-Account) auch für die ehrenamtliche Arbeit verwendet wird
(Nachteil für das Unternehmen). Dafür entsteht aber eine ungleich höhere Vernetzung
der Mitarbeiter im Unternehmen (gemeinsame Freizeitaktivitäten) und im System
(Vernetzung von verschiedenen Anspruchsgruppen in den Vereinen, z.B. Mitarbeiter
und Kunden). Geht die Unterstützung des Unternehmens für soziales Engagement der
Mitarbeiter vielleicht sogar noch einen Schritt weiter, sodass auch finanzielle Unterstützungen für solche Vereine gewährt werden oder eine gemeinsame Nutzung vorhandener Infrastruktur ermöglicht wird (z.B. die Benutzung von Sozialräumlichkeiten
des Unternehmens für Versammlungen des Vereins), dann entsteht eine weitflächige
Vernetzung einerseits des Unternehmens innerhalb des umgebenden Systems (d.h. das
Unternehmen selbst erbringt eine soziale Leistung für das System), aber auch eine
weitreichende Vernetzung anderer Anspruchsgruppen mit dem Unternehmen. Dies
17

Anmerkung: Das hat natürlich nur insofern Sinn, als diese Variablen geeignet sind, das jeweilige System
auch tatsächlich zu beschreiben. Eine gezielte Parallelisierung der beiden Systembeschreibungen nur zum
Zwecke der Analogie ist natürlich kontraproduktiv.

Ganzheitliche Strategieentwicklung

299

führt zu nachhaltiger Imageverbesserung des Unternehmens in der Öffentlichkeit und
mündet tendenziell in einer höheren Bereitschaft, die Produkte dieses Unternehmen zu
kaufen. Somit wird das soziale Engagement der Mitarbeiter zu einem nachhaltigen
Werbewert für das Unternehmen.
Nimmt man das soziale Engagement für den Fall der freiwilligen Feuerwehr an, was
im ländlichen Bereich durchaus verbreitet ist, so könnte aus dem Engagement für die
freiwillige Feuerwehr auch eine konkrete Überlegung zu einer Betriebsfeuerwehr entstehen. Dies würde in der Folge zu einer Senkung der Versicherungsprämien für das
Unternehmen führen und könnte in einer gemeinsamen Nutzung der Infrastruktur
(Löschfahrzeuge, Räumlichkeiten) münden.
Dieser Fall zeigt außerdem eine Übereinstimmung mit den biokybernetischen Grundregeln Nutzung vorhandener Kräfte nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip bzw. Mehrfachnutzung
von Produkten, Funktionen und Organisationsstrukturen.18
Steht das Unternehmen dem sozialen Engagement der Mitarbeiter kritisch gegenüber
(Mitarbeiter sollen sich lieber um ihre Arbeit kümmern, finanzielle Unterstützung von
kleinen Vereinen bringt zu wenig Werbewert, Nutzung der Sozialräume des Unternehmens bringt nur Probleme usw.) wird die Vernetzung im System gestört. Diese Behinderung der Vernetzung steht im krassen Widerspruch zum generellen Bedürfnis
von Systemelementen sich auszutauschen und zu vernetzen, um die Lebensfähigkeit
des Systems zu erhöhen. In diesem Fall ergibt sich ein strategischer Handlungsbedarf,
da durch die möglicherweise mangelnde Vernetzung des Unternehmens im System,
dessen soziale Akzeptanz bei verschiedenen Anspruchsgruppen gering ist. Dies könnte
sich unter Umständen dadurch äußern, dass bei Betriebserweiterungen und behördlichen Genehmigungsverfahren Widerstand in der Öffentlichkeit gezeigt wird. Eine strategische Antwort auf diese Diskrepanz könnte in der Form gegeben werden, dass man
klare Spielregeln im Unternehmen definiert, wie man soziales Engagement der Mitarbeiter unterstützen kann, ohne gleich Einbußen in ihrer Arbeitsleistung befürchten zu
müssen.
4.4 Aussagen und Mehrwert der ganzheitlichen Strategieentwicklung
Unter ganzheitlicher Strategieentwicklung verstehen wir die Zusammenführung der
unternehmerischen Strategie mit der systemimmanenten Strategie der Erhöhung der
Lebensfähigkeit. Dabei ergänzen sich die beiden Strategien vordergründig jedenfalls,

18

Vgl. Vester 2005 S. 164ff.

300

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

denn natürlich geht es auch im Unternehmen um die langfristige Absicherung des
Unternehmenserfolgs. Betrachtet man die Situation genauer, können allerdings dort
Widersprüche entstehen, wo die Gewinnorientierung des Unternehmens, die ja auch
der langfristigen Absicherung des Unternehmenserfolgs dient, mit den biokybernetischen Grundregeln lebensfähiger Systeme kollidiert. Im Sinne einer Win-WinSituation wäre hier ein strategischer Abgleich vorzunehmen, der langfristig für das
Unternehmen und das umgebende System Vorteile bringt. Solche strategischen Aussagen sollten das Ergebnis des hier vorgestellten Modells sein.
Wichtig im Sinne der Vollständigkeit der Analyse wäre noch Antworten auf folgende
Fragen zu erhalten:
ƒ Gibt es Übereinstimmungen zwischen den Unternehmenszielen und den Zielsetzungen des umgebenden Systems?
ƒ Erfüllt das Unternehmen eine (wesentliche) Funktion im oder für das System?
ƒ Lassen sich aus dieser Funktion strategische Übereinstimmungen mit dem System und in der Folge Zielsetzungen für das Unternehmen ableiten? (bessere
Anpassung an das System kann zu mehr Umsatz oder zu einer besseren Vernetzung führen)
Der Blick von außen nach innen führt zu einem besseren Verständnis des Gesamtsystems. Damit einher geht die Erkenntnis, dass das Unternehmen und seine Funktionen nicht im Widerspruch zum System selbst stehen dürfen, sondern die Systemziele und -funktionen möglichst stützen und auch nützen sollen. Die Aufrechterhaltung
eines Unternehmens, das in wesentlichen Teilen dem übergeordneten System widerspricht, gestaltet sich in der Regel sehr aufwändig.
Doch aufgepasst: Unternehmensziele und -funktionen müssen noch nichts mit dem
übergeordneten System zu tun haben und können daher völlig irrelevant in Bezug auf
das zu betrachtende System sein. Es gilt auf die relevante Aggregationsebene zu achten.

5 Verwendung der ganzheitliche Strategieentwicklung
Ein Unternehmen, das sich einer nachhaltigen Entwicklung verpflichtet fühlt, wird
versuchen, seine Geschäftsmodelle so auszurichten, dass einerseits bereits heute die
Mitarbeiter, Verantwortlichen und Nutznießer der Unternehmenstätigkeit entsprechend
am Unternehmenserfolg beteiligt sind, dass aber andererseits für kommende Generationen durch entsprechendes Handeln, welches ökologisch tragfähig, ökonomisch
gangbar und sozial verträglich ist, Werte und Grundlagen geschaffen werden. Dieses

Ganzheitliche Strategieentwicklung

301

Handeln soll ermöglichen, dass besonders in schwierigen Zeiten der Weiterbestand des
Unternehmens nicht in Frage gestellt werden muss. Dabei gilt es besonders darauf zu
achten, dass alle drei Dimensionen einer Nachhaltigen Entwicklung gleichwertig betrachtet werden. In Zeiten der Hochkonjunktur fällt Nachhaltig Wirtschaften relativ
leicht: In angespannten wirtschaftlichen Zeiten darf aber nicht auf die Dimensionen
Ökologie und Soziales verzichtet werden, auch wenn entsprechende Anpassungen vorzunehmen sind, um die Balance des Unternehmens und das Vertrauen der Share- und
Stakeholder nicht zu verlieren. Besonders im Sozialbereich, sowohl innerbetrieblich
als auch außerhalb, wird in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten das Mitarbeiterengagement immer wichtiger werden. Auch die Kundenbindung und das gute Verhältnis zu Anrainern und Behörden gehören besonders gepflegt. Durch das Verständnis,
das das Unternehmen ein Teil eines lebenden Organismus ist, wird diese Sichtweise
erleichtert. Die GST-Methode visualisiert nur die Möglichkeiten und Notwendigkeiten. Entscheidungen und daraus abgeleitete Maßnahmen müssen nach wie vor von den
Entscheidungsträgern getroffen werden.
5.1 Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven
Wenn an dieser Stelle von einer langfristigen Perspektive für Unternehmen gesprochen
wird, dann ist damit nicht ein üblicher Strategieprozess mit einem zeitlichen Entwicklungshorizont von zwei bis acht Jahren gemeint. Auch wird nicht von Unternehmen
gesprochen, die sich in einer Sanierungsphase befinden (dazu weiter unten). Vielmehr
sind Unternehmen gemeint, die bereit sind, ausschließlich ökonomische Zielsetzungen
zugunsten systemischer sozialer oder ökologischer Ziele zu verändern, deutlicher ausgedrückt auf kurzfristige unternehmerische Gewinne zugunsten sozialer und ökologischer Vorteile der Gesellschaft zu verzichten. Noch mal anders gesagt, diese Unternehmen schwingen mit dem sie umgebenden Markt und gesellschaftlichen Umfeld mit
und bewahren ihre Anpassungsfähigkeit am Markt, indem sie Bedürfnisse befriedigen
und Anliegen erkennen. Solche Organisationen expandieren, wenn die Marktlage
günstig ist und vorhandene Funktionen ausgeweitet oder zusätzliche Funktionen im
System durch das Unternehmen übernommen werden können. Sie schrumpfen aber
auch, wenn sich das Marktvolumen reduziert oder bestimmte Funktionen des Unternehmens nicht mehr im System gebraucht werden. Sie sind einfach anpassungsfähiger.
In der beschriebenen Form der ganzheitlichen Strategieentwicklung geht es nicht mehr
um konkrete Zeitangaben, innerhalb welcher gewisse „Ziele“ erreicht werden müssen.

302

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

Das Unternehmen nimmt Rücksicht auf den umgebenden Raum.19 D.h. es geht um
eine Grundhaltung der Aufmerksamkeit der Geschäftsführung auf die Systemfunktionen und –mechanismen und eine Antizipation der Entwicklung des Systems. Dann
kann sich das Unternehmen zeitgerecht den kommenden Entwicklungen anpassen und
funktionsgerecht im System steuern.20 Diese Steuerung muss sich nicht auf die passive
Form der Anpassung beschränken, sondern könnte gerade auch in der aktiven Form
der Marktgestaltung liegen, also Bedürfnisse wecken und Anliegen der Anspruchsgruppen erkennen („Markt machen“).
Die Methode der ganzheitlichen Strategieentwicklung zielt genau auf dieses Erkennen
der Markt- und Systemmechanismen ab und den damit verbundenen Chancen, hier
nicht mehr statische Ziele in der Strategie definieren zu müssen („Wir wollen Kostenführerschaft.“, „Wir wollen die Marktführerschaft.“), sondern will Zielkorridore oder
bewegliche, funktionale Ziele als Entwicklungsperspektiven öffnen. Die Möglichkeit
der ganzheitlichen Strategieentwicklung stünde allen Unternehmen offen. Realistischerweise werden stark kapitalmarktorientierte und gewinnorientierte Unternehmen
bei der Anwendung dieser Methode Probleme sehen. Es gibt jedoch genügend Unternehmen, die die hier angesprochene soziale und ökologische Verantwortung leben.
5.2 Strategieprüfung als Teil einer umfassenden Due Diligence
Obwohl in den letzten Jahren die Anzahl der Firmenübernahmen gegenüber den 1990iger Jahren sowie dem Anfang des neuen Jahrtausends abgenommen hat, stellt die Due
Diligence eine bedeutende Möglichkeit dar, die GST Methode anzuwenden. Nach
Kranebitter21 werden folgende Teile bei einer umfassenden Analyse durchgeführt:
ƒ Überprüfung der finanzwirtschaftlichen Situation (Financial Due Diligence)
ƒ Überprüfung der steuerlichen Situation (Tax Due Diligence)
ƒ Überprüfung der rechtlichen Situation (Legal Due Diligence)
ƒ Überprüfung von Markt und Branche (Market / Commercial Due Diligence)
ƒ Überprüfung der Umweltverträglichkeit (Environmental Due Diligence)
ƒ Überprüfung der Mitarbeitersituation (Human Resources Due Diligence)

19

20
21

Anmerkung: Dieser umgebende Raum ist umfassend zu verstehen, also die relevanten Märkte des Unternehmens, die Region und auch das gesellschaftliche Umfeld.
Vgl. Vester 2005: Der Steuermann im System.
Due Diligence Risikoanalyse im Zuge von Unternehmenstransaktionen Kranebitter et al. 2001

Ganzheitliche Strategieentwicklung

303

ƒ Überprüfung der Technik (Technical Due Diligence)
ƒ Überprüfung der Risiken, die durch die Zusammenlegung von Unternehmen
entstehen (Integration Risk Assessment)
Weiters werden heute bei einer umfassenden Analyse zusätzlich zu den oben dargestellten Teilen auch noch eine Überprüfung der Versicherungsrisiken (Insurance Due
Diligence) sowie eine Erweiterung der Commercial Due Diligence durch eine Strategieüberprüfung durchgeführt. Dabei analysiert die Commercial Due Diligence den
Markt und insbesondere die Wertschöpfungskette des Geschäftsmodells. Dafür werden
eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchgeführt, um daraus abgeleitet Aussagen
über das Produkt, dessen Preis und die Konkurrenz (Benchmark) sowie die Kunden
machen zu können. Ziel ist es unter anderem herauszufinden, ob das zu übernehmende
Unternehmen über Produkte oder Dienstleistungen mit Unique Selling Propositions
verfügt und wie nachhaltig sich das Unternehmen darstellt. Dabei muss jedoch gesagt
werden, dass es sich hierbei meist um die enge Sichtweise des betrachteten Marktes
und der Konkurrenz nicht jedoch um das Umfeld und somit um das System, in das das
Unternehmen integriert ist, handelt.
Mit der GST-Methode kann es gelingen, über diese Ansätze hinaus mögliche Chancen
und Risiken, die sich aus den Änderungen des Gesamtsystems Gesellschaft und Wirtschaft, in dem sich das Unternehmen bewegt, ergeben, nicht nur ausfindig zu machen
sondern auch Anpassungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten aufzuzeigen. Damit
werden die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens deutlich besser
sichtbar. Nach Ansicht der Autoren bedeutet dies kaum mehr an Aufwand und Zeit, da
in den anderen Teilen der Due Diligence eigentlich alle notwendigen Aussagen, die
das Unternehmen und das direkte Umfeld betreffen, bereits erhoben sind.
5.3 Bewertung der Überlebensfähigkeit von zu sanierenden Unternehmen
Eine weitere Überlegung zur Anwendung der GST-Methode ist die Bewertung der
Überlebensfähigkeit von Unternehmen, die in wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten
sind. Dabei steht die Überprüfung einer gewissen Systemkonformität, d.h. einer Übereinstimmung des Unternehmens mit zentralen Funktionen und Elementen des umgebenden Systems, im Vordergrund. Wesentlich in dieser Betrachtung ist die Frage, ob
die aktuelle Notsituation des Unternehmens eine strukturell-organisatorische Notsituation darstellt. Stellen jeweils einzelne Systemelemente wie der Finanzmarkt (z.B.
Finanzierungsbedingungen) oder die Anspruchsgruppe Öffentlichkeit (z.B. mangelnde

304

Stefan Gintenreiter und Horst Steinmüller

gesellschaftliche Akzeptanz des Unternehmens oder der Produkte) oder die Produktion
selbst (z.B. Rentabilität der Produktion erst ab einer Mindesterzeugungsmenge) jeweils für sich kritische Überlebenskriterien für das Unternehmen dar, so stellt sich die
Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, ein solches Unternehmen weiter zu führen.
Ist das Unternehmen aber gut in seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld vernetzt und erbringt eine wichtige Systemfunktion (Wertschöpfung) und ist bloß
durch das Zusammenwirken mehrerer Systemelemente ins Trudeln geraten, so muss
das Wirkungsgefüge durchleuchtet werden, um einerseits ein besseres Verständnis
vom Unternehmen und seinem Umfeld zu erhalten und Fehlsteuerungen zu vermeiden
sowie andererseits die Sanierung des Unternehmens, wenn auch mit einem starken
ökonomischen Fokus, doch auch zu einem ganzheitlichen Vorteil für das System
werden zu lassen. Nur unter diesen Bedingungen kann eine langfristige Unternehmenssanierung zu einem systemisch-gesamtwirtschaftlichen Erfolg werden.

6 Zusammenfassung
Die Strategie und die strategischen Entwicklung sind wesentliche Faktoren für die
langfristige Existenzsicherung eines Unternehmens. Allerdings wird diese strategische
Entwicklung in vielen Unternehmen nicht ganzheitlich, sondern mehr oder weniger
einseitig in Richtung finanzwirtschaftlicher Planung oder technischer Innovation betrieben. Andere Werkzeuge wie die SWOT-Analyse oder das Unternehmensmanagement-Modell vom Managementzentrum St. Gallen versuchen zwar direkte
Vernetzungen des Unternehmens aufzuzeigen, erfassen aber das Wirkungsgefüge des
umgebenden Systems nur ungenügend, da das Unternehmen nicht als lebender Organismus in einem sich ständig ändernden Gesamtsystem verstanden wird.
Die ganzheitliche Strategieentwicklung versucht als neue Methode die Ansätze aus
dem St. Galler Unternehmensmanagement-Modell mit jenen aus der Systemtheorie zu
verknüpfen und somit zusätzliche Informationen über die Funktionsweise des Gesamtsystems zu bekommen, in das das Unternehmen eingebettet ist. So lernt die Unternehmensleitung, welche Funktionen das Unternehmen für das übergeordnete System erbringt, welche Elemente des Systems für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens genutzt werden (können) und welche Beziehungen zwischen den Systemelementen bestehen. Dieses Systemverständnis gilt es herzustellen, um strategische Fehlentwicklungen oder Risiken im Unternehmen zu vermeiden oder auch Chancen, die sich
aus dem Gesamtsystem ergeben, für das Unternehmen erkennen und nutzen zu kön-

Ganzheitliche Strategieentwicklung

305

nen. Damit wird langfristig eine erfolgreiche Anpassung des Unternehmens an das
Umfeld gewährleistet.
Im Besonderen eignet sich die Methode der ganzheitlichen Strategieentwicklung für
folgende Anwendungsfälle:
ƒ Strategieentwicklung für Unternehmen mit langfristigen Perspektiven
ƒ Unternehmen in Restrukturierungsphasen z.B. bei gravierenden Änderungen
des Produkt- und Dienstleistungsportfolio oder des Rohstoff- und Energieeinsatzes
in beiden Fällen geht es darum mehr strukturierte Flexibilität für das Unternehmen zu bekommen
ƒ strategisches Due Diligence
ƒ Bewertung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen in Abhängigkeit ihrer
Übereinstimmung mit dem umgebenden System
Natürlich stellt auch dieser Ansatz wieder „nur“ ein Abbild, ein Modell der Wirklichkeit dar, eine zweidimensionale Landkarte der dreidimensionalen Wirklichkeit, um
diesen Vergleich zu gebrauchen. Die Unternehmensleitung braucht eine sinnvolle
Hilfestellung zur Bewältigung von Komplexität, sowohl im Unternehmen als auch im
Umfeld des Unternehmens, um strategisch richtige Entscheidungen zu treffen und somit den langfristigen Bestand des Unternehmens zu sichern. Das setzt aber voraus,
dass man sich nicht nur mit dem Unternehmen, sondern auch mit dessen Umfeld intensiv beschäftigt. Und dafür müssen auch zukünftig diese externen Faktoren stärker in
der Unternehmensplanung, in der strategischen Ausrichtung integriert werden.

Quellenverzeichnis
Dubs, R. et al. (Hrsg.) (2004): Einführung in die Managementlehre. Band 1. Bern.
Peccei, A. (Hrsg.) (1979): Das menschliche Dilemma. Zukunft und lernen. Club of Rome Bericht für
die achtziger Jahre. München.
Unternehmensrechts-Änderungsgesetz 2008 (URÄG 2008) [BGBl. I Nr. 70].
Vester, F. (2005): Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit
Komplexität. Ein Bericht an den Club of Rome. München.

Energieinnovation und
regionale Nachhaltigkeit

Die „Energiezukunft Oberösterreich 2030“ als Beispiel für eine
auf Nachhaltigkeit ausgerichtete regionale Energiestrategie
Gerhard Dell

1
2
3
4

Nachhaltigkeit und Energie
Zur Entwicklung der oberösterreichischen Energiestrategie
Internationaler und nationaler Rahmen
Projekt „Energiezukunft Oberösterreich 2030“
4.1 Potentiale
4.2 Energieverbrauchsszenarien 2030
4.3 Maßnahmen
5 Ausblick

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_15,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Energiezukunft Oberösterreich 2030

311

1 Nachhaltigkeit und Energie
Seit der Konferenz der Vereinten Nationen für Umwelt und Entwicklung in Rio de
Janeiro im Jahre 1992 gilt das Konzept der Nachhaltigen Entwicklung als ein weltweites Leitbild. Nachhaltige Entwicklung verbindet erstmals Aspekte des Umweltschutzes
mit der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung insgesamt und führt zu
einem neuen Verständnis von Umwelt- und Energiepolitik. Diese sind so zu gestalten,
dass die natürlichen Lebensgrundlagen langfristig erhalten bleiben und Gerechtigkeit
in Bezug auf die Lebenschancen erzielt wird, oder wie im Brundtland-Bericht "Our
Common Future" formuliert: Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den
Bedürfnissen der heutigen Generationen entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger
Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse und ihren Lebensstil zu wählen.
Die Forderung, diese Entwicklung dauerhaft zu gestalten, gilt für alle Länder und
Menschen.1
Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung sieht eine drastische Absenkung der gesamten vom Menschen induzierten Material- und Energieströme vor, wobei hier die
Effizienz eine entscheidende Rolle spielt. D.h. es muss pro Einheit Material und Energie ein möglichst großer Nutzen über einen möglichst langen Zeitraum erzielt werden.
In allen Sektoren des täglichen Lebens spielt der Einsatz von Rohstoffen und Energie
für verschiedenste Anwendungen eine große Rolle. Dabei hat sich der bisherige Effizienzgrad meist aufgrund historischer und ökonomischer Rahmenbedingungen entwickelt und ist daher noch deutlich verbesserbar.2
Aufgrund der Erkenntnis, dass alle natürlichen Ressourcen in ihrer Nutzung limitiert
sind, ist in den letzten Jahren die Nachfrage nach Produkten und Verfahren, welche
möglichst ressourcen- und energieschonend hergestellt bzw. betrieben werden, ständig
gestiegen. Dies führt verstärkt zu Systemen, die eine nachhaltige Entwicklung als
Basis haben.3
Damit Maßnahmen für die Effizienzsteigerung und/oder Ressourceneinsparung auch
umgesetzt werden können, ist es entscheidend, dass das Betrachtungsobjekt klar definiert wird. Dazu gehört es, die Systemgrenzen des Objektes von Beginn an eindeutig
zu bestimmen. Die Betrachtungsobjekte können dabei Prozesse, Betriebe, Gemeinden
oder auch eine Region, beispielsweise ein Bundesland sein.4
1
2
3
4

Vgl. Strigl o.J.
Vgl. Dell 2004a.
Vgl. Malinsky/Priewasser et al. 2004.
Vgl. Dell 1998.

312

Gerhard Dell

Die Grundlage für jede Verbesserungsmaßnahme und deren Umsetzung ist eine detaillierte Analyse des Ist-Zustandes des Betrachtungsobjektes unter strikter Beachtung der
Systemgrenzen. Dabei sind die zu untersuchenden Energieströme zu identifizieren und
zu quantifizieren.
Aufbauend auf der Ist-Analyse folgt die Identifikation von Effizienz- und ÖkoenergiePotentialen. Anschließend werden Ziele festgelegt und Maßnahmen zu deren Umsetzung geplant und durchgeführt.

2 Zur Entwicklung der oberösterreichischen Energiestrategie
Die aktuelle Energiestrategie für Oberösterreich ist bis zum Jahr 2030 zukunftsorientiert angelegt, wobei die bisherigen Energiekonzepte als Basis dienen. Mit dem im Jahr
1994 von der Oö. Landesregierung beschlossenen Energiekonzept wurden seinerzeit
konkrete Ziele bis zum Jahr 2000 formuliert, die sowohl die Verbrauchs- als auch die
Angebotsseite umfassten. Die zweite Phase des Oberösterreichischen Energiekonzeptes – Energy 21 – wurde im Jahr 2000 von der Oö. Landesregierung beschlossen. Es
wurden Ziele bis zum Jahr 2010 formuliert.5
Beginnend im Jahr 2006 wurden vom Energieressort für Oberösterreich verschiedene
Energieszenarien bis zum Jahre 2030 entwickelt. In einer Analyse der verschiedenen
Ökoenergieträger wurden technisch nutzbare Potenziale und eine Bandbreite der bis
zum Jahr 2030 realisierbaren Potenziale dargestellt. Daraus wurden – unter Annahme
von verschiedenen Verbrauchsentwicklungen – für die Sektoren Strom, Raumwärme
und Verkehr sowie den gesamten Primärenergiebedarf Energieszenarien bis 2030 abgeleitet.
Eine grundsätzliche Weichenstellung für das Energiekonzept 2030 erfolgte mit den
Zielbeschlüssen im Jahr 2007. Ziel ist es demnach, schrittweise in Oberösterreich bei
Wärme und Strom auf erneuerbare Energie umzusteigen und damit die CO2Emissionen und die Energie-Importe zu senken.
Damit die ambitionierten Ziele auch umsetzbar sind, ist es notwendig, auf allen Ebenen verstärkte Anstrengungen zu unternehmen – der regionalen Ebene kommt dabei
eine besondere Bedeutung zu. Die Nähe zu den Energienutzern, der lokalen Wirtschaft
und den regionalen Akteuren schaffen Möglichkeiten, um "top-down" Maßnahmen,

5

Vgl. Malinsky/Priewasser et al. 2003 sowie Dell 1994-2009.

Energiezukunft Oberösterreich 2030

313

wie z.B. das Kyoto-Ziel oder die 20/20/20-Ziele der europäischen Klima- und Energiepolitik mit dem "bottom-up" Ansatz zu verbinden und damit die Zielerreichung
qualitativ und quantitativ zu unterstützen.

3 Internationaler und nationaler Rahmen
Das oberösterreichische Energiekonzept „Energiezukunft 2030“ ist nicht als isolierte
politische Konzeption zu sehen, sondern deckt sich in seinen energiepolitischen
Grundzügen mit den Zielen der Europäischen Kommission bzw. der Europäischen
Union.
Das „20-20-20-Ziel“ der Europäischen Union legt fest, dass neben einer 20%igen
Steigerung der Energieeffizienz sowie einer 20%igen Verringerung der Treibhausgasemissionen bis 2020 ein Zielwert von 20% des Anteils von erneuerbaren Energieträgern am Bruttoinlandsverbrauch der Europäischen Union im Jahr 2020 erreicht
werden soll. Zusätzlich wird ein Zielwert eines 10%-Anteils von biogenen Kraftstoffen im Verkehr im Jahr 2020 für jeden EU-Mitgliedsstaat vorgegeben.
Die Europäische Kommission stellt den Weg bzw. die Struktur zur Zielerreichung eines 20%-Anteils von erneuerbaren Energieträger am Bruttoinlandsverbrauch jedem
Mitgliedsland frei. Somit können seitens der EU-Staaten verschiedene Schwerpunkte
bei erneuerbaren Energieträgern gesetzt werden – ein regionales Konzept trägt dazu
bei, die nationalen Ziele zu erreichen.

4 Projekt „Energiezukunft Oberösterreich 2030“
Im Auftrag des für Energie zuständigen Regierungsmitgliedes und des oberösterreichischen Landtages wurde für Oberösterreich in Weiterentwicklung der bestehenden Energieplanung das Projekt "Energiezukunft 2030" wie folgt im Detail entwickelt.6

6

Vgl. Dell 2009.

314

Gerhard Dell

Im Zuge der Erstellung wurden:
ƒ das Potential der erneuerbaren Energieträger in Oberösterreich untersucht
ƒ eine Dialogplattform betreffend die Energiezukunft zur Einbindung der Öffentlichkeit eingerichtet
ƒ eine Szenarienentwicklung durchgeführt sowie
ƒ Ziele festgelegt
ƒ Maßnahmenvorschläge entwickelt
ƒ eine volkswirtschaftliche Analyse von Maßnahmenvorschlägen durchgeführt
In einer Analyse der verschiedenen Ökoenergieträger wurden technisch nutzbare
Potenziale und eine Bandbreite der bis zum Jahr 2030 realisierbaren Potenziale dargestellt (siehe Kapitel 4.1). Daraus wurden – unter Annahme von verschiedenen Verbrauchsentwicklungen – für die Sektoren Strom, Raumwärme und Verkehr sowie den
gesamten Primärenergiebedarf verschiedene Energieszenarien bis 2030 abgeleitet.7
Das „Energiewende-Szenario“ wurde auf Grundlage des „Aktionsplans für Energieeffizienz: Das Potential ausschöpfen“ der Europäischen Kommission erarbeitet. Dabei
wurde die internationale Entwicklung im Energiebereich ebenso berücksichtigt wie die
Verbindung zum oberösterreichischen Energieeffizienzaktionsplan8 hergestellt. Die
vollständige Umsetzung der Energieeinsparungsziele der Europäischen Union und
Oberösterreichs sowie die schrittweise Umsetzung der umweltverträglich nutzbaren
Potenziale an erneuerbarer Energie sind dabei die Grundannahmen. Das gesamte
Szenario baut auf den Klimaschutzzielen der Europäischen Union auf.
In diesem Szenario würde sich bei Ausschöpfung der Potentiale die oberösterreichische Energiezukunft bis 2030 schrittweise wie folgt ändern:
ƒ ausreichende Eigenerzeugung aus erneuerbarer Energie zur vollständigen Abdeckung des Oö. Strombedarfes,
ƒ ausreichende Eigenerzeugung aus erneuerbarer Energie zur vollständigen Abdeckung des Energiebedarfes für Raumwärme in Oberösterreich,
ƒ schrittweise Reduktion des Wärmebedarfs um 39%,

7

8

Zu den Energieverbrauchsszenarien „HOCH“, „MITTEL“, STABIL“ und „Energie-WENDE“ siehe Kapitel
4.2.
Vgl. Europäische Kommission 2006 sowie Dell 2004b.

Energiezukunft Oberösterreich 2030

315

ƒ auf Basis des europäischen Aktionsplans für Energieeffizienz: Energiesparpotential Verkehr und der oberösterreichischen Potentiale an erneuerbarer Energie, sowie der Bundesregierungsziele im Bereich biogener Treibstoffe, bis zu
41% weniger fossiler Diesel und Benzin im Verkehrsbereich (unter Bedachtnahme auf den Tanktourismus),
ƒ je nach wirtschaftlicher und sozialer Verträglichkeit um bis zu 65% weniger
CO2-Emissionen.
Natürlich ist die Festlegung eines konkreten Ziels über diesen großen Zeitraum mit
Unsicherheiten versehen, etwa in Bezug auf die Weiterentwicklung von „Technologien und Effizienz“ sowie der ökonomischen Entwicklung und der Bevölkerungsentwicklung.
Die Umsetzung des Energiewende-Szenarios wird für das Bundesland Oberösterreich
als Landesziel angestrebt und gilt als Zielvorgabe der Landesenergiepolitik, wobei
sämtliche Ressorts der OÖ. Landesregierung dieses Ziel unterstützen, es dabei aber zu
keiner Gefährdung von Betrieben, Arbeitsplätzen und sozialen Sicherungssystemen
kommen darf.
Zur Erarbeitung eines Maßnahmenprogramms über alle Ressorts der Oö. Landesregierung hinweg wurde eine Arbeitsgruppe eingerichtet. Vom Dezember 2007 bis
Oktober 2008 erarbeitete diese Gruppe, bestehend aus Vertreterinnen von Strom- und
Gasversorgern, Landwirtschafts-, Wirtschafts- und Arbeiterkammer, Industriellenvereinigung, Universitäten, Energiedienstleistungs- und Ökoenergieunternehmen und des
Landes Oberösterreich, Maßnahmenvorschläge zur Umsetzung der beschlossenen Ziele.
4.1 Potentiale
Im Bereich Strom ist in absoluten Zahlen die Wasserkraft und im speziellen die Großwasserkraft die weitaus dominierende erneuerbare Energiequelle in Oberösterreich. Da
der Großteil der Großwasserkraft-Potenziale aber bereits erschlossen ist, sind die künftig erzielbaren Zuwächse im Vergleich mit den anderen erneuerbaren Energieträgern
eher gering. Die größten Potentiale liegen hier bei Biomasse und Biogas. In Summe
könnte die Stromerzeugung aus erneuerbaren Energiequellen in Oberösterreich um
etwa 3 TWh bis 2030 gesteigert werden.

316

Gerhard Dell

Im Sektor Treibstoffe könnten durch die derzeit noch relativ geringe Produktion von
Biotreibstoffen auf oberösterreichischen Bracheflächen Steigerungsraten erreicht
werden. Verglichen mit dem Energieverbrauch des Verkehrs in Oberösterreich sind
die realisierbaren Potenziale mit 0,7 PJ aber gering.
Im Ökoenergie-Wärmesektor ist die Biomasse die dominierende Energiequelle. Dabei
muss bedacht werden, dass z.B. durch die steigende Effizienz der Gebäudehüllen mit
demselben Biomasse-Potenzial eine höhere Anzahl an Wohneinheiten versorgt werden
kann. Weitere bedeutende Potenziale existieren in den Bereichen Solarthermie, Umgebungswärme sowie Abwärme. Der Einsatz von Ökowärme könnte daher – ohne Berücksichtigung von Importen – von derzeit etwa 38 PJ auf über 62 PJ im Jahr 2030
gesteigert werden.
4.2 Energieverbrauchsszenarien 2030
Für die drei Energiesektoren „Elektrische Energie (Strom)“, „Wärme“ und „Verkehr“
wurden vier oben genannten Verbrauchsszenarien „HOCH“, „MITTEL“, STABIL“
und „Energie-WENDE“ erstellt. Im Folgenden werden diese Energieszenarien a) sektorübergreifend und b) hinsichtlich der möglichen Entwicklung innerhalb des jeweiligen Sektors skizziert. Für alle diese Szenarien wurden entsprechende Werte (Energieverbrauch, Energieanteil) aus dem Jahr 2005 als Ausgangswerte fixiert.
a) Szenarien - Sektorübergreifende Darstellung:
Im HOCH-Szenario wurde beim Sektor Strom eine jährliche Steigerung von ca. 3%
angenommen, beim Sektor Wärme +0,5% und beim Verkehr +8 bzw. +7 bzw. 5%.
Im MITTEL-Szenario wurde beim Sektor Strom eine jährliche Steigerung von ca. 2%
angenommen, beim Sektor Wärme +/-0% und beim Verkehr +6 bzw. +5 bzw. +4%.
Im STABIL-Szenario beruht der Szenarioname auf der angenommenen Stabilisierung
des gesamten Primärenergieverbrauchs. Für den Sektor Strom wurde eine jährliche
Steigerung von 0% angenommen, beim Sektor Wärme eine Abnahme von ca. 0,5%
und beim Verkehr eine Zunahme von etwa 1%.
Der Szenario-Name beim internationalen Energiewende-Szenario begründet sich mit
der Übernahme von Annahmen der Europäischen Kommission (basierend auf den
Ausgangswerten im Jahr 2005: minus 20% bis 2020; kosteneffiziente Einsparpotential

Energiezukunft Oberösterreich 2030

317

der einzelnen Sektoren zwischen 25 und 30%.9). Für den Sektor Strom wurde eine
jährliche Abnahme von 0,5% angenommen, beim Sektor Wärme eine Abnahme von
ca. 2% und beim Verkehr eine Abnahme von ca. 1%.
b) Szenarien zur Entwicklung des jeweiligen Energiesektors:
Für die Entwicklung des Strom-Verbrauchs wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH
mit +3%, MITTEL mit +2%, STABIL mit +/- 0% und internationale Energie-WENDE
mit -0,5%. Je nach Ausschöpfung der Ökoenergiepotentiale kann sich die Stromerzeugung aus erneuerbaren Energieträgern bis 2030 zwischen 44% (derzeitige Menge
erneuerbare Energie, hoher Verbrauchszuwachs, kein Ökostromexport) und 126%
(Nutzung des maximalen Potentials, rückläufiger Verbrauch) bewegen. Somit wäre bei
einer günstigen Entwicklung auch der Export von Ökostrom möglich.
Für die Entwicklung des Wärmeverbrauchs (gesamte Wärme, ausgenommen Prozessenergie) wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH mit +0,5%, MITTEL mit +/-0%,
STABIL mit -0,5% und internationale Energie-WENDE mit -2%. Bei unterschiedlicher Ausschöpfung der Ökowärmepotentiale bis 2030 kann sich der Anteil
Ökowärme (inkl. Fernwärme) zwischen 34% (derzeitige Ökowärme-Menge, hoher
Verbrauchszuwachs) bis zu 100% (Nutzung des maximalen Potentials, rückläufiger
Verbrauch) entwickeln.
Für die Entwicklung des Energieverbrauchs des Verkehrssektors wurden vier Szenarien angesetzt: HOCH mit +8/+7/+5%, MITTEL mit +6/+5/+4%, STABIL mit +1%
(siehe Definition Szenario STABIL) und internationale Energie-WENDE mit -1%. Bei
unterschiedlicher Ausschöpfung der Potentiale und unter Bedachtnahme auf neu entwickelte Technologien bzw. Importe von biogenen Treibstoffen bis 2030 kann sich der
Anteil an erneuerbarer Energie am Verkehr zwischen 0% (derzeitige Menge erneuerbare Energie, hoher Verbrauchszuwachs), 13,5% (Nutzung des maximalen Potentials
inkl. Import, rückläufiger Verbrauch) bzw. 25,6% (Nutzung neuer Technologien; Anlehnung an das schwedische Szenario „Making an Oil-Free Society“10) entwickeln.
Für die Entwicklung des gesamten Primärenergie-Verbrauchs (inkl. Verkehr) wurden
die vier oben beschriebenen Szenarien entwickelt. Bei unterschiedlicher Nutzung der
Ökoenergiepotentiale bis 2030 kann sich der Anteil von 13% (derzeitige erneuerbare

9
10

Vgl. Europäische Kommission 2006.
Vgl. Swedish Government Offices 2006.

318

Gerhard Dell

Energiemenge, hoher Verbrauchszuwachs, kein Ökostromexport) bis zu 59% (Nutzung des maximalen Potentials, sinkender Verbrauch) entwickeln, was eine Differenz
von 32% darstellt. Bei den Szenarien ohne Verkehr liegt der Ökoenergieanteil bei bis
zu 100%.
Bei Berücksichtigung eines Imports von Rohstoffen für Biotreibstoffe und Biomasse
oder neuer, derzeit noch nicht verfügbarer Technologien, sowie bei Ausschöpfung der
Abfall-Biomassen-Potentiale könnte der Anteil der erneuerbaren Energieträger am
Primärenergieverbrauch 2030 in Oberösterreich – bei sinkendem Verbrauch – 71%
erreichen.
Der Verbrauch kann sich – bezogen auf 2005 – auf plus 120% oder minus 28% entwickeln.
4.3 Maßnahmen
Von einer Arbeitsgruppe wurden 211 Maßnahmenvorschläge entwickelt, diese wurden
im Laufe des Prozesses auf 155 Maßnahmenvorschläge verdichtet, bis auf sieben Maßnahmenvorschläge wurde die gesamte Maßnahmenliste im Konsens erstellt. Die Maßnahmenvorschläge wurden in drei Sektoren (Strom, Wärme und Verkehr) gruppiert,
die Verkehrsmaßnahmen sind Großteil an das oberösterreichische Gesamtverkehrskonzept angelehnt.
Die Arbeitsgruppe einigte sich auf die Bewertung der Maßnahmenvorschläge nach
folgenden fünf gleichwertigen Kriterien und führte die Bewertung nach diesem
Schema durch:
ƒ Potenzial der Maßnahme zur Erreichung der 2030-Ziele (spezifischer Beitrag
zur Zielerreichung unter Berücksichtigung von z.B. technischen, sozialen, zeitlichen Aspekten)
ƒ Kosten/Nutzen der Maßnahme
ƒ Stärkung des Wirtschaftsstandortes und regionale Wertschöpfung (unter Berücksichtigung von z.B. Versorgungssicherheit, Reduktion der Energieimportabhängigkeit, sozialer Verträglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit, Exportchancen,
Forschung & Entwicklung)
ƒ Beitrag zur Umweltentlastung und Forcierung erneuerbarer Energieerzeugung
ƒ Beitrag zur Energieeffizienzerhöhung

Energiezukunft Oberösterreich 2030

319

Die Maßnahmenvorschläge wurden unter Bedachtnahme und Berücksichtigung der
Ziele und Potentiale gemäß dem Projekt Energiezukunft 2030 erstellt, die Detailmaßnahmen sind in11 publiziert.

5 Ausblick
Das grundsätzliche Bekenntnis zu einer nachhaltigen Entwicklung bildet einen wichtigen, aber nur den ersten von mehreren Schritten: Es müssen umsetzbare Strategien
entwickelt und in der Folge implementiert werden. In diesem Zusammenhang trägt die
Auflistung von Fakten, wie dies in manchen Energieprogrammen und Studien geschieht, zwar zur Bewusstseinsbildung bei und bildet Entscheidungsgrundlagen für
Experten, bewirkt aber für sich noch keine Veränderungen.
Vor konkreten Handlungen im Energiebereich stellen sich dem Beobachter oft zentrale
Fragen wie:12 Unter welchen Bedingungen berücksichtigen Menschen mit größerer
Wahrscheinlichkeit auch die Zukunft in ihrer Rechnung? Und welche Art von Wissen
beeinflusst wohl am ehesten das Planen hin zu einer nachhaltigen Zukunft? Es ist herausfordernd und es lohnt sich, darüber nachzudenken, was nach der „Ölzeit“ den
Energiesektor bestimmen wird.13
Bei der Umsetzung von Energiestrategien im Kontext einer nachhaltigen Entwicklung
gilt es auf mehreren Ebenen Verantwortung wahrzunehmen. Die Bandbreite reicht von
der Verantwortung des Individuums bis zur gesamtgesellschaftlichen Verantwortung
der Politik durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen. Die auf Grundlage einer
Dialogplattform entwickelte Energiestrategie Oberösterreich 2030 zeigt in deutlicher
Weise, welches Umsetzungspotential gerade auf der regionalen Ebene gegeben ist.

11
12
13

Vgl. Dell 2009.
Vgl. Bergus 1984.
Vgl. Dell 2007.

320

Gerhard Dell

Quellenverzeichnis
Bergus, R. (1984): Psychologische Paradigmen und theoretische Ansätze in Forschungen zum Energiesparverhalten und zur Energiepolitik. Psychologische Beiträge. Band 26.
Dell, G. (1994-2009): Die Umsetzung des O.Ö. Energiekonzeptes. Linz.
Dell, G. (1998): Die Umsetzung von Energiekonzepten auf regionaler und kommunaler Ebene in
Oberösterreich. SIR Mitteilungen und Berichte Nr. 26.
Dell, G. (2004a): Gestaltung und Umsetzung regionaler energie- und umweltwirtschaftlicher Konzeptionen – Wissenschaft und Praxis. In Festschrift Prof. Malinsky. Johannes Kepler Universität.
Linz.
Dell, G. (2009): "Energiezukunft 2030“ - Die oberösterreichische Energiestrategie. Energiebeauftragter des Landes Oberösterreich. Linz.
Dell, G. (2004b): Energie-Effizienz-Programm Oberösterreich – Energie Star 2010. Linz.
Dell, G./Egger, Ch. (2007): Energy Beyond Oil. Fraser/Armstrong. Oxford University Press.
Europäische Kommission: KOM (2006) 545 endgültig: Mitteilung der Kommission. Aktionsplan für
Energieeffizienz. Das Potenzial ausschöpfen. Brüssel.
Malinsky, A.H./Priewasser, R. et al. (2003): Ergänzung und Modifikation des oö. Energiekonzeptes
und Erfolgskontrolle. Linz.
Malinsky, A.H./ Priewasser, R. et al. (2004): Regionales Energiesystemmanagement, Linz.
Strigl, A. (o.J.): Konzepterstellung Nachhaltigkeit, Universität für Bodenkultur. Wien.
Swedish Government Offices (2006): Making Sweden an Oil-free Society. Stockholm.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative
im Rahmen einer nachhaltigen Energiewirtschaft
Reinhold Priewasser

1
2
3
4

5
6

Eckpunkte einer nachhaltigen Energieversorgung
Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende
regenerative Energiealternativen
Solar Fuels als innovative Form chemisch gebundener Alternativenergie
Einsatzoptionen für Solar Fuels im Kraftstoffbereich
4.1 Probleme und Grenzen der Gewinnung von Kraftstoffen aus
landwirtschaftlichen Rohstoffen
4.2 Spezifische Vorteilsmomente von Solar Fuels als Kraftstoffalternative
Solar Fuels als Speicherlösung für Wind- und Solarstrom
Resümee

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_16,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

323

1 Eckpunkte einer nachhaltigen Energieversorgung
Angesichts der immer deutlicher erkennbar werdenden Grenzen der gegenwärtigen
Energienutzung werden die politischen Bemühungen um eine stärkere Orientierung in
Richtung eines nachhaltigeren Umgangs mit den Energieressourcen zusehends intensiver. Konstitutive Grundelemente einer nachhaltigen Energieversorgung sind die beständige Erhöhung der Effizienz der Energienutzung und parallel dazu die sukzessive
Ausweitung des Anteiles erneuerbarer Energien mit der idealtypischen Endperspektive
einer letztlich gänzlichen Unabhängigkeit von fossilen Energieträgern.
Erhöhungen der Energieeffizienz und wachsende Versorgungsbeiträge regenerativer
Energieformen stellen zusammen auch die Grundvoraussetzung für eine Reduktion des
Ausstoßes von anthropogenem Kohlendioxid (CO2) und anderen energiebedingten
klimawirksamen Gasen dar. Diese Reduktion wiederum bildet den Kern einer – aus
wissenschaftlicher Seite gleichsam unbestritten – notwendigen Stabilisierung der sich
abzeichnenden globalen Erderwärmung. Realpolitisch wird dem in der von der Europäischen Union zuletzt beschlossenen Klimaschutzstrategie „20-20-20“ Rechnung getragen, welche mit Zeithorizont bis zum Jahr 2020 eine Verringerung des Gesamtenergieverbrauches um 20 Prozent gegenüber dem derzeitigen Trend sowie gleichzeitig
eine Erhöhung des Marktanteiles der erneuerbaren Energien auf 20 Prozent vorsieht,
um auf diese Weise die Treibhausgasemissionen bis 2020 um mindestens 20 Prozent
gegenüber 1990 zu verringern.1.
Während in den wirtschaftlich "reifen" hochindustrialisierten Ländern eine Stabilisierung - oder ein zumindest nur moderates Ansteigen - des Energieverbrauches mittelfristig realpolitisch durchaus möglich erscheint, ist in den industriell stark aufstrebenden, bevölkerungsreichen Schwellenländern jedenfalls weiterhin noch mit deutlichen Zuwächsen im Energiebedarf zu rechnen.2 Den Prognosen der Internationalen
Energieagentur zufolge ist bis zum Jahr 2020 ein Anstieg des Weltenergieverbrauches
um 28 bis 36 Prozent zu erwarten (bezogen auf das Basisjahr 2004), bis zum Jahr 2030
könnte der Verbrauchszuwachs 36 bis 53 Prozent erreichen.3 Im Hinblick auf das Ziel,
einen immer größeren Anteil des globalen Energieverbrauches durch erneuerbare
Energieträger zu decken, stellt sich vor dem Hintergrund der skizzierten Bedarfsent-

1
2

3

Vgl. Europäische Union 2010, http://europa.eu/pol/env/index_de.htm, Zugriff am 11.05.2010.
Anmerkung: So hat sich der Ölverbrauch in China und Indien von Mitte der Neunziger Jahre bis 2004 in
etwa verdoppelt. Vgl. International Energy Agency (IEA) 2006.
Vgl. International Energy Agency (IEA) 2006.

324

Reinhold Priewasser

wicklung die Frage nach vorhandenen Potentialgrößen bei den Energiealternativen und
deren technischer Nutzbarkeit.

2 Grenzen der Substituierbarkeit fossiler Energieträger durch bestehende regenerative Energiealternativen
Geht man vom technisch nutzbaren Potential aller erneuerbaren Energieträger weltweit
aus, so würde dieses dem Energiewert nach in Summe jedenfalls ausreichen, um den
gegenwärtigen Welt(primär)energieverbrauch in Höhe von rund 490 EJ zu decken.4
Aus nutzungstechnischer Sicht stark limitierend wirkt dabei jedoch, dass der mit Abstand größte Anteil dieses erneuerbaren Energiepotentials auf Energieträger, wie Solarstrahlung, Wind, Wasserkraft und in Umweltmedien gespeicherte Wärme entfällt,
allesamt Energieformen mit relativ geringer Energiedichte und z.T. hohen jahres- bzw.
auch tageszeitlichen Angebotsschwankungen. Zusammen mit dem Umstand, dass für
die aus diesen Primärquellen gewonnenen Sekundärenergieformen Strom und Wärme
derzeit entweder noch keine ausgereift praxistauglichen Speichertechnologien existieren (wie z.B. Langzeitspeicher für Wärme) oder solche zwar verfügbar sind, jedoch
hohe Kosten verursachen bzw. technisch sehr aufwendig sind (wie etwa Pumpspeicher, Druckluftspeicher, Batterien für Wind- oder Solarstrom), gestaltet sich eine
Bedarfsdeckung in größerem Umfang mit diesen Energieformen relativ schwierig und
versorgungslogistisch komplex.
Darüber hinaus ist der weitaus überwiegende Teil der Energieversorgung und dabei
v.a. Anwendungen auf der Ebene des Endenergieverbrauches (Raumheizung, Prozesswärme, Mobilität) in hohem Maße brennstoffgebunden. Vom gesamten Weltenergieverbrauch entfallen derzeit (Bezugsjahr 2007) etwas mehr als 90 Prozent auf Brennstoffe, darunter etwas mehr als 80 Prozent auf fossile Energieträger (Öl, Kohle, Gas)
und 10 Prozent auf biogene Brennstoffe bzw. Abfälle. Der Rest verteilt sich auf Kernenergie (6 Prozent) und Wasserkraft sowie sonstige erneuerbare Energieformen
(3 Prozent).5 Weite Bereiche der Energienutzung werden auch längerfristig weiterhin
auf Brennstoffe angewiesen sein. Namhafte Institutionen, wie die European Science
Foundation gehen davon aus, dass aufgrund der sich mit großer Wahrscheinlichkeit

4
5

Vgl. International Energy Agency (IEA) 2009.
Vgl. Brüggemann/Obermeier 2003.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

325

nicht grundlegend ändernden Nutzenergiestrukturen die Energieversorgung auch in
weiterer Zukunft zu rund 70 Prozent brennstoffabhängig sein wird.6
Brennstoffseitig stehen als Alternative zu den fossilen Brennstoffen derzeit verschiedene Formen von biogener Energie (feste und flüssige Biomassen, Biogas) zur Verfügung. Das für Energiezwecke in Frage kommende Biomassepotential7 ist allerdings
begrenzt und reicht nach der überwiegenden Zahl der Untersuchungen für eine gesamthafte Substitution der derzeit versorgungsbestimmenden fossilen Energien bei
weitem nicht aus. Das im Rahmen einer nachhaltigen Nutzung weltweit verfügbare
Potential an Bioenergie wird nach einer neuen umfassenden Untersuchung mit einer
Bandbreite von 80 bis 170 PJ beziffert. Ein mittlerer Wert von 120 EJ entspräche etwa
einem Viertel des gegenwärtigen Weltprimärenergiebedarfes bzw. rund einem Zehntel
des für das Jahr 2050 prognostizierten globalen Energieverbrauchs.8 Eine darüber hinausgehende Ausschöpfung des vorhandenen Potenzials wäre zwar denkbar, würde
jedoch zu Lasten der Ernährungssicherung und des Naturschutzes gehen. Der in dieser
Studie ermittelte Wert steht auch im Einklang mit früheren Studien, die in ihrer Mehrzahl zu einem möglichen weltweiten Versorgungsbeitrag der Bioenergie im Ausmaß
von 25 bis maximal 35 Prozent gelangen.9
Vor diesem Hintergrund sind denn auch die aktuellen Bestrebungen zu sehen, alternative Biomassearten für die Energienutzung zu erschließen bzw. überhaupt neue Wege zur Gewinnung von Brennstoffen zu entwickeln. Zum erstgenannten Fall ist insbesondere die Produktion von Algenbiomasse zur Herstellung von Pflanzenöl, Biogas
oder Wasserstoff zu nennen,10 im zweitgenannten Fall ist vor allem die Erzeugung von
Brennstoffen durch photosynthetische Mikroorganismen sowie die Kraftstoffproduktion auf photochemischem Weg mittels Solarzellen angesprochen.11

6
7

8
9
10

11

Vgl. European Science Foundation (ESF) 2008.
Anmerkung: Das sind zum Einen jene Mengen an landwirtschaftlichen Energiepflanzen, die nach Abzug des
Nahrungsmittelbedarfes und der rohstofflichen Nachfrage für energetische Zwecke übrigbleiben, zum Anderen Holz aus forstwirtschaftlichen Primärquellen sowie Reststoffe aus der Biomasseverarbeitung .
Vgl. Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen 2009, S. 101 ff.
Morris 2006, S. 37 f. sowie Priewasser 2007, S.409 ff.
Vgl. http://www.welt.de/wissenschaft/article2558141/Forscher-entdecken-Algen-als-Treibstofflieferanten.
html, Zugriff am 05.10.2009; weiters http://www.handelsblatt.com/technologie/ forschung/algen-sorgenfuer-saubere-energie;1097037 sowie http://www.algen.fh-hannover.de/Artikel/gruenalgen-geben-gas.html,
Zugriff am 05.10.2009.
Vgl. European Science Foundation (ESF), 2008.

326

Reinhold Priewasser

Alle diese Ansätze befinden sich jedoch erst im Entwicklungsstadium bzw. in der
Phase der Erprobung im Pilotmaßstab. Verlässliche Aussagen über einen späteren
großtechnischen Einsatz sind derzeit noch nicht möglich.

3 Solar Fuels als innovative Form chemisch gebundener Alternativenergie
Die bisherigen Bemühungen, zusätzlich zu den verschiedenen Arten von Energiebiomassen weitere Formen chemisch gebundener erneuerbarer Energien zu generieren,
konzentrierten sich in erster Linie auf Wasserstoff (H2). Auf elektrolytischem Wege
mittels Strom aus Wind, Solarenergie, Wasserkraft oder anderen erneuerbaren Energiequellen gewonnen, stellt Wasserstoff eine an sich einsatzreife Nicht-BiomasseBrennstoffalternative dar. Dass Wasserstoff sich als Brennstoff- bzw. Kraftstoffalternative bislang nicht etablieren konnte, liegt vor allem daran, dass Transport und
Speicherung (über Hochdruckbehälter oder Flüssigwasserstoffspeicher mit minus
254°C) technisch relativ aufwendig sind und auch die dafür nötige Transport- und
Verteilinfrastruktur erst flächendeckend aufgebaut werden müsste. Auch ist die gravimetrische Energiedichte von 8,5 MJ/Liter flüssigem Wasserstoff vergleichsweise gering.
Demgegenüber wurde in jüngerer Zeit ein Verfahren für eine Brennstoffalternative bis
zur Praxisreife entwickelt, welches zwar Wasserstoff als eine Basiskomponente nutzt,
diesen jedoch mit (atmosphärischem) CO2 zu flüssigen oder gasförmigen Kohlenwasserstoffen synthetisiert. Die zuvor genannten Nachteile von Wasserstoff als MonoBrennstoff werden damit vermieden. Zudem fügt sich diese Brennstoffalternative in
bestehende Energieversorgungs- und Technologiestrukturen gleichsam friktionsfrei
ein. Das Grundprinzip dieses Syntheseprozesses zur Herstellung von regenerativem
Methanol oder Methan (Syngas) ist bereits seit längerem bekannt,12 die konzeptionellen Grundlagen für die Extraktion des Kohlendioxids aus der Umgebungsluft und die
Idee zu einer neuen „Methanolökonomie“ auf regenerativer Basis wurden hingegen
erst in jüngerer Zeit vom Nobelpreisträger George A. Olah und seiner Forschergruppe
entwickelt.13 In einem Forschungsprojekt der Johannes Kepler Universität Linz wurde
vor dem Hintergrund der aktuellen klimapolitischen und energiewirtschaftlichen Herausforderungen dieser Syntheseprozess unter der Marke „Solar Fuel“ weiterentwickelt
12
13

Vgl. Specht/Zuberbühler/Bandi 2004, S. 34 f.
Vgl. Olah/Goeppert/Prakash 2006, S. 243 ff.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

327

und in Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Sonnenenergie- und Wasserstoffforschung Stuttgart (ZSW) und der Fraunhofergesellschaft zur Anwendungsreife gebracht.14 Das Prinzip des „Solar Fuel“-Prozesses ist in der nachfolgenden Abbildung
dargestellt.
Abb. 1: Grundschema des Solar Fuel-Prozesses

Inputs

SF-Produkte

Solar Fuel-Prozess

Luft

CO2
H2

Chemischer
SyntheseProzess

H 2O
El. Strom aus
Erneuerb. Quelle

Wind

Methanol
(MeOH)
Methan
(CH4)
Syndiesel
Andere
Kohlenwasserstoffe

Solar

Quelle: Priewasser/Steinmüller/Kollmann/Tichler/Felber, 2009.

Zu regenerativen Energieträgern (bzw. auch Chemierohstoffen) werden die so gewonnenen Kohlenwasserstoffe unter der Voraussetzung, dass die Energie für den Erzeugungsprozess aus erneuerbaren Quellen kommt, allen voran die den Prozessenergiebedarf bestimmende elektrische Energie zur Bereitstellung des Wasserstoffes
mittels Elektrolyse. Als erneuerbare Stromquellen kommen hierfür insbesondere
Windenergie oder Solarenergie (thermisch oder photovoltaisch genutzt) in Frage. Aufgrund des technisch relativ einfachen Transportes der erzeugten Kohlenwasserstoffe
(z.B. mittels Tankschiffen) lassen sich dabei auch verbraucherferne Standorte ohne
Anbindung an ein Leitungsnetz sinnvoll nutzen, wie im Falle der Windenergie OffShore-Standorte im offenen Meer oder bei Solar- bzw. PV-Anlagen Wüstengebiete mit
hoher Sonneneinstrahlung.

14

Siehe dazu die Webseite der Proponenten dieses Projektes unter http://www.solar-fuel.com/, Zugriff am
25.05.2010.

328

Reinhold Priewasser

4 Einsatzoptionen für Solar Fuels im Kraftstoffbereich
Eine besondere Herausforderung der Energie- und Klimaschutzpolitik in den entwickelten Industrieländern, und künftig besonders auch in den wirtschaftlich sehr dynamischen Schwellenländern, stellt der Verkehrssektor dar. Dies vor allem deshalb, da
der Energieverbrauch im Verkehrsbereich - und mit ihm die energiebedingten CO2Emissionen – durch eine überdurchschnittliche Aufwärtsentwicklung gekennzeichnet
sind. In der EU betrug Energiebedarfszuwachs des Transportsektors in den Jahren
1991 bis 2004 im Durchschnitt 2,3 Prozent pro Jahr. Knapp drei Viertel davon entfallen auf den Straßenverkehr und damit auf Kraftstoffe. Der Anteil des Transportsektors am gesamten Endenergieverbrauch in der EU beträgt 34 Prozent. In jüngsten
Prognosen wird für den Verkehrsbereich bis 2020 selbst unter klimapolitisch optimistischen Annahmen („New Energy Policy–Szenario“) ein Verbrauchszuwachs von 6 bis
8 Prozent erwartet, im Baseline-Szenario hingegen ein Anstieg um 17 bis 21 Prozent.15
4.1 Probleme und Grenzen der Gewinnung von Kraftstoffen aus landwirtschaftlichen Rohstoffen
Die bisherigen politischen Anstrengungen, fossile Kraftstoffe zumindest teilsweise
durch erneuerbare Alternativen zu substituieren, konzentrierten sich im Wesentlichen
auf den Einsatz von Treibstoffen aus Biomassen. Dabei wurden allerdings auf verschiedenen Ebenen bereits Probleme und Grenzen eines vermehrten Heranziehens
speziell von landwirtschaftlichen Flächen für die Kraftstoffgewinnung deutlich erkennbar.
Diese betreffen zum Einen die potentielle Flächenkonkurrenz zwischen Biokraftstoffproduktion und Nahrungsmittelerzeugung. So werden die im Zeitraum zwischen
2006 und 2008 außergewöhnlich starken Anstiege der Weltmarktpreise für pflanzliche
Nahrungsmittelgrundstoffe - allen voran bei den auch treibstoffrelevanten Kulturarten
Mais und Soja - zu einem nicht unerheblichen Teil der gestiegenen Nachfrage nach
Agrokraftstoffen zugeschrieben. Ein signifikanter Einfluss wird dabei vor allem in den
Substitutionsbestrebungen der USA gesehen, wo derzeit bereits etwa ein Viertel der
Maisernte in die Biospritproduktion fließt.16 Bis zum Jahr 2022 soll hier gemäß der
Renewable Fules Directive die Ethanolproduktion von aktuell 34 Mrd. Liter auf 136
15
16

Vgl. Leblond 2009.
Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2008, S. 4 und Kommission der Europäischen Gemeinschaften – Directorate General for Agriculture and Rural Development 2007, S. 5 f.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

329

Mrd. Liter pro Jahr vervierfacht werden.17 Demgegenüber ist das Volumen der Biomassekraftstofferzeugung innerhalb der europäischen Landwirtschaft bislang noch
gering: Die derzeit 2 Prozent Biokraftstoffanteil am gesamten Treibstoffverbrauch
(Stand 2008) nehmen bisher lediglich rund 1 Prozent der gesamten EU-Getreideernte
in Anspruch. Substitutionsziel der Europäischen Union ist es jedoch, den Anteil von
Biokraftstoffen im Verkehrssektor bis zum Jahr 2020 auf 10 Prozent anzuheben.18 Seitens der Generaldirektion Landwirtschaft wird für das Erreichen dieses Zieles von
einem Flächenbedarf im Ausmaß von 15 Prozent des kultivierungsfähigen Landes ausgegangen, wofür großteils Stilllegungsflächen aus überschüssiger Nahrungs- und Futtermittelerzeugung herangezogen werden sollen.19
Vom Standpunkt der Welternährung aus betrachtet gibt es deutliche Vorbehalte gegen
eine Ausweitung der Produktion von Biomasse-Treibstoffen. So sieht etwa der UNSonderbeauftragte Olivier de Schutter die oben angesprochenen starken Anstiege der
Nahrungsmittelpreise in den vergangenen Jahren im Ausmaß von 40 bis 75 Prozent in
der Nachfrageentwicklung bei Agrotreibstoffen begründet. Eine Ausweitung der
Ackerflächennutzung für Biokraftstoffe, wie sie von den USA und Europa für das
nächste Jahrzehnt geplant sind, hält er vor dem Hintergrund gegenwärtiger Defizite in
der Welternährung für nicht vertretbar.20
Eine zweite Diskussionsebene in Zusammenhang mit der Agrokraftstoffproduktion
betrifft deren mögliche ökologische Belastungen. Da Energiepflanzen nicht zuletzt
aufgrund des Wettbewerbsdrucks durch fossile Referenzenergien häufig in landwirtschaftlichen Intensivnutzungen produziert werden, existieren diesen gegenüber von
umweltpolitischer und umweltwissenschaftlicher Seite gewichtige Vorbehalte. Als
signifikante ökologische Risikofaktoren einer forcierten Energiepflanzenproduktion
für Biokraftstoffe auf intensiv genutzten Ackerstandorten werden etwa von der Europäischen Umweltagentur Auswirkungen auf die biologische Vielfalt sowie erhöhte
Belastungen des Boden- und Wasserhaushaltes ins Treffen geführt.21 In ähnlicher
Weise geht auch der Deutsche Rat von Sachverständigen für Umweltfragen von der
Möglichkeit bzw. Wahrscheinlichkeit erhöhter Umweltbelastungen (Nährstoffauswaschungen, Pestizideinträge ins Grundwasser, Strukturschäden im Boden, verringerte
17
18

19
20
21

Vgl. Fischer 2008, S. 12.
Vgl. dazu Kommission der Europäischen Gemeinschaften – Directorate General for Agriculture and Rural
Development 2007, S. 5 f.
Vgl. EurActiv Network, 2008.
Vgl. Agriculture Suisse 2008.
Vgl. European Environment Agency (EEA) 2006, S.22 ff.

330

Reinhold Priewasser

Artenvielfalt u.a.m.) durch intensiv angebaute Energiepflanzen aus. Vor allem großflächige Monokulturen werden hierbei als kritisches Moment ins Treffen geführt.22
Um schwerwiegenden ökologischen Beeinträchtigungen durch die Produktion von
Energiebiomassen vorzubeugen, wurde in der EU-Richtlinie zur Förderung erneuerbarer Energien (Richtlinie 2009/28/EG) die Einhaltung bestimmter Nachhaltigkeitskriterien festgelegt. Diese sehen u.a. vor, dass Biokraftstoffe nicht aus Rohstoffen hergestellt werden, die auf Flächen mit hohem Wert hinsichtlich der biologischen Vielfalt
(z.B. Regenwälder, Naturschutzgebiete, extensiv genutzes Grünland) oder mit hohem
Kohlenstoffbestand (z.B. Feuchtgebiete, Wälder) erzeugt werden. Ebenso sind bestehende Torfmoore ausgeschlossen.23
Ein dritter zentraler Diskussionspunkt ist das Ausmaß der effektiven Klimaentlastung
durch den Einsatz von Agrokraftstoffen, welches unter erheblichen Vorbehalten gesehen wird. Dies insbesondere deshalb, da die Produktion von Biodiesel (RME,
FME)24 bzw. von Ethanol als Benzinsubstitut über die gesamte Bereitstellungskette
hinweg selbst Einsätze von fossiler Energie erfordert (z.B. für die Düngemittelherstellung) und der Einsatz von Stickstoffdünger im Energiepflanzenbau zu besonders klimawirksamen Lachgasfreisetzungen aus dem Boden führt. Zwar zeigt sich
aus einer Mehrzahl der hierzu vorliegenden Studien, dass Biokraftstoffe zumeist eine
„Nettoreduktion“ im Ausstoß von Treibhausgasen gegenüber fossilen Kraftstoffen
erbringen,25 doch ist diese in hohem Maße von den jeweiligen Randbedingungen
(Energieertrag je Hektar, Stickstoff-Düngerbedarf, Ausmaß der energetischen Nutzung
der Nebenprodukte und Reststoffe) abhängig. Um ein verlässliches Maß an tatsächlicher Klimaentlastung durch Biokraftstoffe sicherzustellen, sieht die bereits zitierte EURichtlinie zur Förderung erneuerbarer Energien vor, dass die effektive Minderung der
Treibhausgasemissionen durch Biokraftstoffe gegenüber fossilen Kraftstoffen aktuell
mindestens 35 Prozent, ab 2017 zumindest 50 Prozent und ab 2018 jedenfalls 60 Prozent betragen muss.26
Konkrete Verbesserungen der ökologischen Situation sowie der effektiven Klimaentlastung im Rahmen der Biokraftstoffproduktion werden zurzeit vor allem von der an22
23
24

25
26

Vgl. Der Sachverständigenrat für Umweltfragen (SRU) 2007, S, 41 ff.
Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2009): Richtlinie 2009/28/EG.
Anmerkung: RME = Rapsmethylester (Dieselsubstitut auf Basis Rapsöl); FME = Fettsäuremethylester (allgemeine Bezeichnung für Dieselsubstitute auf Basis von Pflanzenölen).
Vgl. United Nations 2007.
Vgl.Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2009): Richtlinie 2009/28/EG.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

331

gestrebten Erweiterung des Rohstoffspektrums für Bio-Treibstoffe in Richtung Lignozellulose (Stroh, Gräser, Holz, Miscanthus u.a.) erwartet. So wurde im Zuge der Beschlussfassungen zur Klimaschutzstrategie 20-20-20 von Seite des Europäischen Parlaments explizit gefordert, dass mindestens 40 Prozent des EU-Zieles bis 2020 mit
Biokraftstoffen der zweiten Generation, d.h. Treibstoffen aus Nicht-Nahrungspflanzen
erreicht werden sollen. Weiters wurden in diesem Zusammenhang auch Fahrzeugantriebe auf Basis von Strom aus erneuerbaren Quellen bzw. Antriebe auf der Basis
von Wasserstoff als anzustrebende Alternativlösungen genannt.27
4.2 Spezifische Vorteilsmomente von Solar Fuels als Kraftstoffalternative
Von der Realpolitik wie auch von der Energiewirtschaft als Kraftstoffalternative bisher
weitgehend unbeachtet geblieben sind die hier thematisierten Solar Fuels. Dies ist insofern bemerkenswert, als die aus dem Solar Fuel-Prozess gewonnenen Brenn- bzw.
Treibstoffe sich im Vergleich zu Biomasse-Kraftstoffen in ressourcenwirtschaftlicher
wie auch in klimapolitischer Hinsicht als wesentlich effizienter erweisen.
Ressourcenwirtschaftlich von großem Vorteil ist vor allem der Umstand, dass die Herstellung von Solar Fuel-Produkten keine biologisch produktiven Landflächen in Anspruch nimmt und somit weder eine Flächenkonkurrenz zur agrarischen Nahrungsmittel- und Rohstofferzeugung besteht, noch ökologische Belastungen wie sie mit einer intensiven landwirtschaftlichen Bodennutzung häufig einhergehen, auftreten. Die
Flächenansprüche aus dem Solar Fuel-Prozess resultieren im Wesentlichen aus den
Flächenbedarfen für die Erzeugung des Stroms zur Gewinnung von Wasserstoff, der
neben dem atmosphärischen Kohlendioxid zweiten Grundkomponente für die Synthese von Methan oder Methanol. Im Falle der Stromgewinnung mittels Windenergie aus
Off Shore-Anlagen wird dieser Flächenbedarf auf dem offenen Meer wirksam, im Falle der solaren Stromerzeugung in sonnenreichen Gegenden entfällt dieser vorzugsweise auf Wüstenstandorte.
Abgesehen davon, dass man bei der Produktion von Solar Fuels ohne land- und forstwirtschaftliche Flächen auskommt, fällt hier auch der energetische Flächenertrag um
ein Vielfaches höher aus als bei der Gewinnung von Brenn- und Kraftstoffen aus Biomasse. So kann bei Windkraftanlagen an günstigen Standorten mit einem Stromertrag
von 41,700.000 kWh pro Hektar und Jahr, bei Photovoltaikanlagen immerhin noch
27

Vgl. EurActiv Network 2008.

332

Reinhold Priewasser

von jährlichen 480.000 kWh je Hektar ausgegangen werden.28 Bei dem derzeit realisierbaren Umwandlungswirkungsgrad der eingesetzten elektrischen Energie in Kohlenwasserstoffe im Solar Fuel-Prozess von 50 Prozent, halbiert sich der flächenbezogene jährliche Energieertrag pro Hektar auf rd. 21.000.000 kWh bei Basisenergie
Windstrom bzw. 240.0000 kWh bei Basisenergie PV-Strom.
Im Vergleich dazu werden bei Biomassen in der derzeitigen Anbaupraxis bestenfalls
Energieerträge von 50.000 bis 60.000 kWh pro Hektar (Chinaschilf, Silomais-Ganzpflanzennutzung, Kurzumtriebsholz) erzielt.29
Die Flächenpotentiale für eine Energiegewinnung durch Solar Fuel sind enorm groß.
Im Falle der Windenergie stehen mit den Meeresoberflächen theoretisch rund
361 Mio. km² (71% der Gesamtfläche) zur Verfügung, die Wüstenflächen nehmen mit
fast 30 Millionen Quadratkilometer immerhin nahezu ein Fünftel der gesamten Landfläche der Erde ein.
In klimapolitischer Hinsicht zeichnen sich Solar Fuels bei Substitution von fossilen
Brenn- bzw. Kraftstoffen durch maximale Effekte der Klimaentlastung aus. Während –
wie bereits oben erwähnt – bei der Erzeugung von Biokraftstoffen entlang der Prozesskette regelmäßig Treibhausgase (THG) freigesetzt werden und die effektive THGReduktion, also der „Netto-Entlastungseffekt“ somit meist deutlich unter 100 Prozent
gelegen ist, werden bei der Bereitstellung von Solar-Fuel-Treibstoffen keinerlei direkte
Emissionen an Treibhausgasen verursacht. Die effektive Klimaentlastung beträgt hier
gleichsam 100 Prozent. Bei Biokraftstoffen werden - in Abhängigkeit von der pflanzlichen Rohstoffbasis (Zucker-, Stärke-, Öl-, Zellulosepflanzen), dem Ausmaß der Nutzung der anfallenden Nebenprodukte sowie je nach Einsatzbedarf an fossiler Energie
im Prozess der Kraftstofferzeugung - „Netto-Reduktionen“ an Treibhausgasen lediglich zwischen 32 und 69 Prozent bei Einsatz von Bioethanol (EtOH) anstelle von Benzin bzw. solche zwischen 46 und 68 Prozent der Verwendung von Biodiesel anstatt
fossilem Diesel erreicht.30
Ein für die Beurteilung der Effektivität des Einsatzes von erneuerbaren Brenn- und
Kraftstoffen hinsichtlich der Klimaentlastung besonders wichtiger Indikator ist die je
Flächeneinheit erzielbare Treibhausgas-(Netto)reduktion. Diese flächenbezogene
28

29
30

Vgl. Schröder 2004, S. 42 sowie http://www.hamburger-bildungsserver.de/faecher/erdkunde/ themen
/energie/ erw-20.html, Zugriff am 05.10.2009.
Vgl. Kaltschmitt/Hartmann/Hofbauer 2009, S. 180. sowie Sterner 2009, S. 60.
Vgl. Kurzweil/Lichtblau/Pölz 2003, S. 31.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

333

Reduktionsleistung ist insofern bedeutsam, als bei einer Substitution von fossilen
durch biogene Energieträger á la longue die verfügbare produktive Fläche den am
stärksten limitierenden Faktor darstellt, sodass klimapolitisch jene Energie-Biomassen
zu bevorzugen wären, mit denen sich die höchsten THG-Reduktionen je Flächeneinheit erzielen lassen. Gemäß einer neueren umfangreichen Untersuchung zahlreicher
Pfade zur Gewinnung von Bioenergie bewegen sich die durch Biokraftstoffe primär
erzielbaren Treibhausgasreduktionen in einem Bereich zwischen 1,1 und 3,3 Tonnen
CO2-Äquivalent je Hektar.31 Berücksichtigt man zusätzlich zu den primären THG Einsparungen, also jenen die allein durch die Treibstoffnutzung der Hauptfrucht erzielt
werden, auch noch die möglichen sekundären THG-Reduktionen durch die Verwertung der anfallenden Nebenprodukte bzw. bezieht man die sogenannten „Biokraftstoffe der 2. Generation“ mit ihren deutlich höheren Treibstofferträgen (mit Zellulose
als Basis) mit ein, so sind THG-Minderungen bis zu 5 Tonnen CO2-Äquivalent je Hektar erzielen (siehe Abb. 2).
Abb. 2: Flächenbezogene CO2–Reduktionen verschiedener Biokraftstoffe und unterschiedlicher
Nebenprodukteverwertungen

4
3
2
1

Ethanol
(Zuckerrübe,
Viehfutter)

Ethanol (Weizen,
Wärme+Strom)

Ethanol (Weizen,
Viehfutter)

Ethanol
(Lignocellulose)

RME (Glycerin
genutzt)

0
BtL Diesel (HolzVergasung)

Reduktion von CO2
(in t pro ha)

5

Quelle: Der Rat von Sachverständigen für Umweltfragen 2007, S. 54. (geringfügig abgeändert)

Wird Biogas aus nachwachsenden Rohstoffen als Kraftstoff verwendet, so fällt die
Klimaentlastung zumindest doppelt so hoch aus.32 Im Vergleich dazu liegen die bei
Substitution von fossilen Kraftstoffen durch Solar Fuels je Flächeneinheit erzielbaren
THG-Reduktionen um ein Vielfaches über jenen der energetischen Biomassenutzung.
Ausgehend vom bereits erwähnten Kohlenwasserstoffertrag von 21,000.000 kWh pro
31
32

Vgl. Sterner 2009, S. 73 ff.
Vgl. Faulstich/Greiff 2008, S. 176

334

Reinhold Priewasser

Hektar bei Solar Fuels auf Primärenergiebasis Windstrom - entsprechend etwa 2,1
Mio. Liter Dieseläquivalent oder 2,4 Mio. Liter Benzinäquivalent - beträgt die effektive Klimaentlastung auf den Hektar bezogen ca. 5.500 Tonnen. Im Falle von PV-Strom
als Ursprungsenergie mit einer Kohlenwasserstoffausbeute von 240.000 kWh je Hektar - entsprechend rd. 24.000 Liter Dieseläquivalent bzw. etwas mehr als 27.000 Liter
Benzinäquivalent - liegt die effektive flächenbezogene CO2-Reduktion durch Solar
Fuels immerhin noch bei 63 Tonnen CO2 pro Hektar.

5 Solar Fuels als Speicherlösung für Wind- und Solarstrom
Abgesehen von ihrer Bedeutung als Kraftstoffalternative könnten Solar Fuels zudem
einen wesentlichen Beitrag zum Ausgleich der Angebotsschwankungen bei Wind- und
und Solarenergie als alternative Primärquellen für die Stromerzeugung leisten.
Mit wachsendem Anteil von Strom aus Solar- und Windkraftanlagen bzw. auch aus
Kleinwasserkraftanlagen am Elektrizitätsaufkommen erhöhen sich die regelungstechnischen Anforderungen zur Sicherstellung einer bedarfsgerechten, beständigen
Versorgung mit elektrischer Energie. Dabei gilt es, einen Ausgleich zwischen Stromüberschüssen in Zeiten eines hohen Angebotes und auftretenden Fehlmengen in angebotsschwachen Phasen zu schaffen. Besonders ausgeprägt ist dieser Ausgleichsbedarf
im Falle der Windenergie mit ihren auch kurzfristig starken Schwankungen im Energiedargebot.
Für einen solchen Regelungsausgleich, der im Lichte der politischen Vorgaben für den
Ausbau der Stromversorgung auf Basis erneuerbarer Energien bis 202033 zusehends
dringender wird,34 bieten sich drei grundsätzliche Lösungswege an, nämlich
ƒ die Bereithaltung von Reserveleistungen in Form von „Schattenkraftwerken“
(z.B. Gaskraftwerke, die bei Flauten rasch hochgefahren werden können) oder
von erhöhter Regelleistung durch auf Niedriglast laufende Kraftwerke, die im
Bedarfsfall rasch Fehlbedarfe decken können;35

33

34

35

Anmerkung: Insgesamt könnten in Europa nach den vorliegenden politischen Beschlüssen im Jahr 2020 bis
zu 40% des Stroms aus erneuerbaren Primärenergien stammen, bis zu einem Drittel davon aus Windenergie.
Siehe dazu Commission of the European Communities, 2007 S. 19 f.
Vgl. dazu Energiewirtschaftliches Institut an der Universität zu Köln (EWI) und Energy Environment Forecast Analysis (EEFA) 2007, S. 20.
Siehe Schröder 2004, S. 56.

Solar Fuels als Brennstoff- und Kraftstoffalternative

335

ƒ die Vernetzung verschiedener Formen erneuerbarer Stromproduktion mit jeweils unterschiedlichen Aufkommenscharakteristika, wie sie aktuell etwa von
verschiedenen Nordsee-Anrainerstaaten in Gestalt eines transnationalen Verbundes von Windstromproduktion und Strom aus Großwasserkraft beabsichtigt
wird:36
ƒ die Speicherung von Stromüberschüssen auf physikalischem oder chemischem
Wege in Zeiten der Bedarfsüberdeckung.
Während physikalische Formen der „Stromkonservierung“ mittels Pumpspeicher oder
Druckluftspeicher technisch relativ aufwendig und an spezifische geografische Voraussetzungen gebunden sind,37 und Batterien sich als Speichermedien unverhältnismäßig teuer darstellen, wären Solar Fuels eine geeignete und relativ einfache Alternative, um Überschussstrom aus volatilen erneuerbaren Quellen in chemischer Form
zu speichern. Bislang wurde für diese Art der chemischen Stromspeicherung lediglich
elektrolytisch gewonnener Wasserstoff in Betracht gezogen, doch würden Solar Fuels
– hier etwa in Form von Methanol oder auch Methan – eine Reihe von Vorteilen mit
sich bringen.38
ƒ So liegt Methanol aus dem Solar-Fuel-Prozess als Folgeprodukt der Synthese
von Wasserstoff und Kohlendioxid nach dem Syntheseprozess – im Gegensatz
zu Wasserstoff alleine - bereits in flüssiger und damit in einer unmittelbar gut
speicherbaren Form vor.
ƒ Zudem weist Methanol mit 17,9 MJ/Liter eine mehr als doppelt so hohe gravimetrische Energiedichte auf als flüssiger Wasserstoff (8,5 MJ/Liter).
ƒ Ferner ist Methanol – anders als Wasserstoff - bei normalen Umgebungstemperaturen sehr gut als Brennstoff zu handhaben und auch dezentral speicherbar.
ƒ Methanol lässt sich wie Wasserstoff in sogenannten DMFC-Brennstoffzellen39
direktverstromen.
Nimmt man hingegen Methan als primäres Produkt aus dem Solar Fuel SyntheseProzess, so kann dieses wie Erdgas in bereits vorhandenen Infrastrukturen transportiert
und gelagert und schließlich in Gaskraftwerken verstromt werden.
36
37
38
39

o.V.: Öko-Stromnetz für Europa 2010.
Vgl. Dötsch 2009, S. 35 f.
Siehe dazu näher Schlögl/Schüth 2008, S. 249 sowie Sundmacher 2008, S. 232.
Anmerkung: DMFC steht für „Direct Methanol Fuel Cell“

336

Reinhold Priewasser

6 Resümee
Solar Fuels stellen aus ressourcenwirtschaftlicher, klimapolitischer und gesamtökologischer Sicht als Alternative zu fossilen Energieträgern eine ideale Ergänzung
und Erweiterung im Verhältnis zu Biomassebrennstoffen dar. Der Solar Fuel-Prozess
ist dem Prinzip nach mit der Energiegewinnung durch die Photosynthese vergleichbar,
basiert jedoch – anders als die Erzeugung von Energie-Biomassen – nicht auf biologisch produktiven Landflächen. Somit werden auch keine nachteiligen Einflüsse auf
Agrarökosysteme hervorgerufen und es ist auch keine Konkurrenz zur Nahrungsmittelerzeugung gegeben.
Klimapolitisch erweisen sich Solar-Fuel-Produkte als besonders vorteilhaft, da ihre
Herstellung ohne Freisetzung von Klimagasen geschieht und damit die Klimaentlastung bei der Substitution von fossilen Treibstoffen durch Solar-Fuel-Produkte – im
Unterschied zu Biokraftstoffen – gleichsam 100 Prozent beträgt.
Zusammen mit dem Umstand, dass die im Solar Fuel-Prozess gewonnenen Brennstoffe vollständig auf erneuerbarer Primärenergie basieren und das Verfahren selbst
relativ wenig Ressourcen beansprucht, werden die Kriterien nachhaltiger Energieversorgung von Solar Fuels in geradezu idealtypischer Weise erfüllt.

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Umweltschutz in Gemeinden – Ausgewählte Ansatzpunkte
für mehr Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor
Sandra Stötzer

1
2

Einführung
Umweltschutz im Rahmen von Verwaltungsreformen
2.1 New Public Management (NPM) und Public Governance (PG)
2.2 Stellenwert von Umweltschutz in den Konzepten NPM und PG
2.3 Umweltschutz im Kontext österreichischer Verwaltungsreformen
3 Gemeinden und Nachhaltigkeit
4 Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Sustainability in Gemeinden
4.1 Überblick zu wesentlichen Umsetzungsfeldern
4.2 Öffentliche Beleuchtung
4.2.1
Moderne Straßenbeleuchtungssysteme
4.2.2
Sinn und Unsinn von dekorativer Beleuchtung
4.3 Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV)
5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

H. K. Prammer (Hrsg.), Corporate Sustainability, DOI: 10.1007/978-3-8349-8991-8_17,
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Umweltschutz in Gemeinden

341

1 Einführung
Die Rolle des öffentlichen Sektors, von Politik, Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen, beim Schutz der Umwelt und unserer natürlichen Lebensgrundlagen ist zweifelsohne eine zentrale. Umso schwerwiegender erscheint es, dass sich sowohl auf internationaler als auch nationaler Ebene in diesem existenziellen Bereich keine umfassenden Verbesserungen abzeichnen. Die Kritik Dyckhoffs, dass es an einer international abgestimmten Umweltpolitik mangelt und die Politik – nicht zuletzt durch ihre
strukturell bedingte „Kurzsichtigkeit“ – hier weitgehend versagt,1 trifft auch auf Österreich zu. Hierzulande findet ebenfalls keine sinnvolle Abstimmung von Projekten und
Aktivitäten statt und wichtige ökologische Maßnahmen werden häufig aufgrund angeblich „drängenderer“ Probleme, des Drucks einflussreicher Gruppen oder schlichtweg angesichts anstehender Wahlen aufgeschoben oder sogar gänzlich verworfen.
Dieser Befund lässt sich fast unverändert auf Verwaltungsreformen als „unendliche
Geschichte“ übertragen. Trotz einer grundsätzlichen Befürwortung von und regelmäßigen öffentlichkeitswirksamen Bekenntnissen zu Modernisierungvorhaben, die sich in
jedem politischen Programm finden (müssen), und einer merklichen Intensivierung der
Reformdynamik des vormaligen „Nachzüglers“ Österreich seit dem Jahr 2000,2 scheinen nunmehr erneut die „beharrenden Faktoren“ zu dominieren. Noch immer fehlt es
jedenfalls an einer Gesamtstrategie im Sinne eines systematischen Reformansatzes, bei
dem auch Grundsatzfragen eines modernen Staatsverständnisses und seiner Aufgabenbreite erörtert und geklärt würden. Insofern ist es auch wenig verwunderlich, dass Belange von hoher strategischer Relevanz und Komplexität, wie es nicht zuletzt der
Umweltschutz ist, bislang in Reformen und Reformdiskussionen kaum bzw. eben nicht
systematisch und auf integrierte Art und Weise berücksichtigt werden. Vielmehr wird
– wie im Folgenden näher veranschaulicht – bei Verwaltungsreformen in Österreich
(und vielen anderen Ländern) noch immer auf ökologische Reformziele und
-potentiale sowie ein „Mitdenken“ ökologischer Auswirkungen von Reformmaßnahmen „vergessen“.
In diesem Beitrag liegt der Analysefokus primär auf dem Umsetzungsfeld der Energienutzung im öffentlichen Bereich und speziell bei Kommunen, einerseits da die
Energiepolitik ein Schlüsselfaktor bei der Durchsetzung einer nachhaltigen Entwicklung ist und andererseits weil Gemeinden hierbei eine zentrale Rolle zukommt. Sie
1
2

Vgl. Dyckhoff 2000, S. V.
Vgl. Wutscher/Hammerschmid 2005, S. 116 f.

342

Sandra Stötzer

sind als Träger von kommunalen Energieversorgungsunternehmen nicht nur häufig ein
zentraler Anbieter, sondern als Betreiber von Fuhrparken, öffentlichen Gebäuden und
sonstiger Infrastruktur auch bedeutende Energienachfrager.3 Gerade in Städten und
Gemeinden bietet sich durch die Erhöhung der Energieeffizienz in den Bereichen Verkehr, Gebäude und Infrastruktur sowie Industrie und durch ein generelles Einsparen
von Energie großes Potential für Emissionsminderungen.
Eine stärkere Verbindung von Betrieblicher Umweltwirtschaft4 und Öffentlicher Betriebswirtschaftslehre (ÖBWL)5 erscheint somit lohnenswert. Nicht nur die Umweltwirtschaft, welche das betriebliche Geschehen als Ganzes betrifft, ist eine Querschnittsaufgabe,6 sondern auch die ÖBWL kann als Querschnittsmaterie angesehen
werden. Die Probleme beider zeichnen sich durch Komplexität aus und folglich werden partikularistische Lösungsansätze in ihnen in der Regel nicht zielführend sein,
sondern vielmehr braucht es interdisziplinäre Zugänge; insofern liegt eine Verbindung
dieser beiden Disziplinen durchaus nahe und erscheint zudem notwendig angesichts
der beträchtlichen Rolle, die die öffentliche Hand im Umweltschutz spielt und v.a.
spielen könnte, würde man diese beiden sinnvoller verbinden.
Speziell angesichts der heutigen gesellschaftlichen Problemlagen – inkl. ökologischer
Belange – werden die Grenzen partikularistischer Lösungsansätze rasch offensichtlich.
Die vielfach noch immer vorherrschende singuläre Problemsicht kann sowohl Umweltproblemen als auch den vielen anderen drängenden Fragen einer zunehmend vernetzten Wirtschaft und globalen Gesellschaft schlichtweg nicht gerecht werden, es bedarf einer systemischen Betrachtungsweise. Der erste Kontakt der Autorin mit systemischem Denken erfolgte im Einstiegskurs des Faches „Betriebliche Umweltwirtschaft“ bei em. o.Univ.Prof. Ing. Dr. Adolf Heinz Malinsky. Diese Erfahrung sowie
seine Persönlichkeit haben bleibenden Eindruck hinterlassen. Ganzheitliches Denken
in Systemzusammenhängen hat sich fortan häufig als wertvolles Werkzeug erwiesen,
wofür ich dem Jubilar hiermit herzlichst danken möchte.

3
4
5
6

Vgl. Priewasser 2005, S. 219 und 228.
Zur betrieblichen Umweltwirtschaft siehe etwa den Sammelband von Malinsky 1996.
Zur ÖBWL siehe bspw. Eichhorn 1997 und Schauer 2008.
Vgl. Malinsky 1988, S. 320.

Umweltschutz in Gemeinden

343

2 Umweltschutz im Rahmen von Verwaltungsreformen
Wenn bspw. Strebel konstatiert, dass Umweltwirtschaft in der Betriebswirtschaftslehre
lange eine Unbekannte war und das Thema Umweltschutz erst gegen Ende der 80erJahre in betriebswirtschaftlichen Theorien und Ansätzen an Aufmerksamkeit gewann,7
so gilt dies auch für die ÖBWL, in welcher ökologische Aspekte nach wie vor selten
oder nur am Rande behandelt werden bzw. vielfach ein regelrechtes Dasein als
„Mauerblümchen“ spielen.
Dies ist umso bedenklicher, da gerade der öffentliche Sektor eine zweifach wesentliche Rolle bei der Verwirklichung von mehr Sustainability spielt: zum einen obliegt es
dem Staat als Gesetzgeber und Regulator, andere gesellschaftliche Akteure zur Berücksichtung ökologischer Belange anzuhalten bzw. dabei zu fördern, und zum anderen bestehen gerade in den zahlreichen öffentlichen Organisationen noch beträchtliche
Potentiale für verbesserten Umweltschutz, die es zu heben gilt. Hierfür ist ein ganzheitliches, systemisches Denken unabdingbar, welches Nachhaltigkeitsaspekte von
Beginn an mitdenkt und sowohl soziale als auch insbesondere ökologische Ziele in die
theoretischen Konzepte zur Modernisierung des öffentlichen Sektors als wesentliche
Säule neben der Ökonomie integriert. Wie es derzeit um eine solche Integration in die
aktuell vorherrschenden Reformansätze bestellt ist, beleuchten die folgenden Abschnitte im Überblick.
2.1 New Public Management (NPM) und Public Governance (PG)
Seit Beginn der 80er Jahre wird das klassische Bürokratiemodell von Weber im Sinne
eines traditionellen, inputorientierten Verwaltens im öffentlichen Bereich aufgrund
seiner Starrheit und zunehmenden Dysfunktionalität durch eine ergebnisorientierte
Führungskonzeption, die u.a. als (New) Public Management (NPM), Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV) oder auch Neues Steuerungsmodell (NSM) bezeichnet wird, abgelöst.8 Bei NPM handelt es sich gewissermaßen um ein Schlagwort
und handlungsleitendes Reformparadigma, das in vielen Demokratien weltweit als
Orientierungsrahmen aufgegriffen wurde. Diese Leitstrategie setzte verstärkt auf Modernisierungsmaßnahmen, die sich durch eine unternehmerisch ausgerichtete Führungsphilosophie, ökonomische Steuerungsmechanismen und den Einsatz betriebs-

7
8

Vgl. Strebel 2005, S. 15 und 20 ff.; vgl. hierzu auch Dyckhoff 2000, S. V.
Vgl. Budäus 1998a, S. 1 und Schauer 2008, S. 61 f.

344

Sandra Stötzer

wirtschaftlicher Instrumente kennzeichnen. Strategische Ziel- bzw. Schwerpunktsetzungen dabei sind Leistungs- und Wirkungsorientierung, Kunden-/Bürger-, Mitarbeiter-, Qualitäts- und Wettbewerbsorientierung. Deren Umsetzung in Kommunalverwaltungen dient eine Fülle an NPM-Instrumenten, wie bspw. Kontraktmanagement, Zielund Leistungsvereinbarungen, Controlling, Outsourcing, Benchmarking und Benchlearning oder etwa auch die Teilnahme an (Qualitäts-)Wettbewerben.9
Das NPM-Konzept wird seit den 90er Jahren zunehmend kritisch diskutiert, nicht zuletzt aufgrund seiner starken Binnenorientierung, d.h. der Ausrichtung auf Effizienzverbesserung von internen Strukturen und Prozessen sowie der Anwendung
managerialer Prinzipien. Sowohl Politik als auch Bürgerschaft würden zu wenig in die
Reformprozesse eingebunden, den aktuellen Herausforderungen kann man heute aber
idR nur durch ein Zusammenwirken von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft begegnen.
Seit dem Ende der 1990er greift der Ansatz der sog. Public Governance (PG) als
Weiterentwicklung von NPM10 diese Kritikpunkte auf und soll die primär betriebswirtschaftlich und intern ausgerichtete Modernisierungspraxis wieder mit gesellschafts- und staatstheoretischen Fragen verknüpfen. PG richtet sich vermehrt an gesellschaftlichen Wirkungen aus, betont Führungsaspekte stärker (bis hin zu einem sog.
Public Leadership) und möchte die Außenbeziehungen von Verwaltungen im Sinne
von Leitbildern wie dem kooperativen oder aktivierenden Staat gestalten und insbesondere bürgerschaftliches Engagement fördern. Damit verbunden sind natürlich Diskussionen um die Rolle und die Aufgaben des Staates und Fragen der Koordination
und (politischen) Steuerung der Aktivitäten aller Akteure im Gemeinwesen.11
Es ist nicht das Ziel dieses Beitrages, diese beiden Modernisierungskonzeptionen eingehend zu erläuern; diesbezüglich sei auf die Fülle einschlägiger Literatur verwiesen.12
Vielmehr soll im Folgenden beleuchtet werden, ob Umweltschutz im Kontext dieser
Reformansätze ein Thema ist bzw. welcher Stellenwert diesem darin zukommt.

9
10

11
12

Vgl. Cecon 2008, S. 125 und 130 ff.; vgl. auch Damkowski/Rösener 2004, S. 312.
PG kann auch als ein die Außensicht abdeckender Zweig von NPM (als eigentliche Binnenreform von
Strukturen, Prozessen und personalem Verhalten) verstanden werden, bei dem Aspekte wie Aufgabenkritik,
Leistungsprogrammveränderungen im Zuge des Wandels zum Gewährleistungsstaat, Aufgabenteilung durch
Kooperationen und dgl. im Zentrum stehen; vgl. Schauer 2008, S. 65f. und Budäus 1998a, S. 4 ff.
Vgl. Cecon 2008, S. 140 ff., Damkowski/Rösener 2004, S. 311 ff. und Hill 2006, S. 81 ff.
Allgemein zu NPM und PG sowie zu Reformen in Österreich siehe bspw. Budäus 1998a, Budäus 1998b,
Budäus/Conrad/Schreyögg 1998, Cecon 2008, Dearing 2007, Felderer/Grossmann/Hauth 2008, Schauer
2008, S. 61 ff., Schedler/Proeller 2009 und Wutscher/Hammerschmid 2005.

Umweltschutz in Gemeinden

345

2.2 Stellenwert von Umweltschutz in den Konzepten NPM und PG
Der Frage, welche Rolle Umweltschutz im betriebswirtschaftlich ausgerichteten NPMParadigma spielt bzw. spielen kann, gingen u.a. das „Wuppertal Institut für Klima
Umwelt Energie“ und das „Institut für Verwaltungswissenschaften Gelsenkirchen“ im
Auftrag des deutschen Umweltbundesamtes nach. Man untersuchte, ob in den Elementen13 des Neuen Steuerungsmodells (NSM als deutsche NPM-Variante) Ansätze von
und Anreize zu Umweltschutz vorhanden sind. Es zeigte sich (erwartungsgemäß), dass
primär eine Ausrichtung auf ökonomische Belange (Effizienzerhöhungen, Kosteneinsparungen) vorliegt und per se keine Ziele bzw. Anreize für mehr Umweltschutz vorhanden sind, obwohl sich zahlreiche Ansatzpunkte für eine Verbindung von ökonomischen und ökologischen Zielen finden lassen (speziell mit Zielkomplementarität und
-neutralität). Prinzipiell lässt sich der Umweltschutzgedanke in nahezu allen NSMbzw. NPM-Modulen und -Instrumenten – und somit auch in den Köpfen und im Handeln der Verwaltungsmitarbeiter – verankern, sofern es politisch gewollt ist.14
Dies trifft ebenso auf das Public Governance Konzept zu. Hier erscheint eine Verankerung ökologischer Belange aufgrund der Offenheit von PG, welche – wie erwähnt –
externen Beziehungen eine wesentliche Rolle bei der öffentlichen Aufgabenerfüllung
zuschreibt, noch einfacher möglich als bei NPM. Die starke Außenorientierung von
PG dürfte es erleichtern, der Komplexität der Materie und aktuellen Problemlagen besser gerecht zu werden. Gestaltet eine öffentliche Verwaltung die Koordination und
Steuerung von Kooperationen mit diversen Beteiligten wie z.B. Bürgern, ortsansässigen Unternehmen oder auch Vereinen und anderen Verwaltungen entsprechend, so
könnte man zudem den Umweltschutzgedanken vermehrt zu diesen Akteuren tragen
und bei ihnen ein Bewusstsein für dessen Relevanz bilden bzw. stärken.
2.3 Umweltschutz im Kontext österreichischer Verwaltungsreformen
Analysiert man sowohl vergangene Reformaktivitäten als auch die anhaltenden bzw.
stets aktuellen Diskussionen über eine „umfassende Verwaltungsreform“ in Österreich, so wird augenscheinlich, dass Umweltschutz großteils kein explizites Thema
13

14

Analysiert wurden: Leitbild/strategische Ziele, Aufgabenkritik, Produkte, Zielvereinbarungen, neue Aufbauorganisation, Prozessoptimierung, Budgetierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling, Personalführung, Leistungsanreize, Wettbewerb/Benchmarking; vgl. Pippke/Klümper 2005, S. 145 ff.
Vgl. Pippke/Klümper 2005, S. 145 und 147; Eine kompakte und zugleich informative Beschreibung zahlreicher Steuerungsinstrumente des NSM inkl. konkreter Hinweise, wie man diese mit Umweltschutz- und v.a.
Energieeinsparungszielen verbinden kann, bieten Günther/Friedemann 2008, S. 11 ff.

346

Sandra Stötzer

ist, bzw. wenn überhaupt, dann erscheint dieser als eine „vernachlässigte“ Materie am
Rande. Es finden sich auch keine Abschätzungen dazu, welche ökologischen Auswirkungen einzelne Reformmaßnahmen nach sich ziehen (könnten). Das Hauptaugenmerk lag und liegt auf Aktivitäten zur Hebung von Effizienzsteigerungs- und somit
Einsparungspotentialen, nicht zuletzt deshalb, weil eine schlanke öffentliche Verwaltung als international wichtiger Standortfaktor angesehen wird,15 und natürlich auch
aufgrund der zunehmend prekären Lage öffentlicher Haushalte.
Dass Umweltschutzziele bislang in der Verwaltungsreformpraxis von untergeordneter
Bedeutung sind, unterstreicht auch eine Analyse des aktuellen Finanzausgleichsgesetzes FAG 2008. Im Oktober 2007 wurde vorzeitig zwischen Bund, Ländern und
Gemeinden ein neuer Finanzausgleich für sechs Jahre paktiert. Abgesehen von der
Einigung zwischen Bund und Ländern, dass die Wohnbauförderungsmittel ab 2009
dem Klimaschutz zugute kommen sollen, finden sich darin kaum ökologisch relevante Neuerungen – trotz der Einigung bei der Eröffnungssitzung am 5.7.2007, Klimaschutz als Aufgabe aller Gebietskörperschaften zu definieren und gemeinsam die nationale Klimastrategie zu tragen. Zumindest wurden 2007 die Mehreinnahmen aus der
Erhöhung der Mineralölsteuer gemäß dieser Strategie eingesetzt und für die Gemeinden ab 2008 zusätzliche Bedarfszuweisungen für Klimaschutzmaßnahmen durch die
Länder vereinbart. Die getroffene Vereinbarung über eine Verwaltungsreform enthält
jedoch keine Umweltschutzziele.16 Hier hat man (erneut) eine Chance vergeben, welche angesichts der wirtschaftlichen Entwicklungen (Finanz- und Wirtschaftskrise seit
2008, nunmehr „Schuldenkrise“) nicht allzu rasch wiederkehren dürfte.
Das Bewusstsein, dass eine ernsthafte (d.h. nicht nur als „Lippenbekenntnis“ erfolgende) Verankerung von (möglichst konkret und somit messbar formulierten) Umweltschutzzielen in Reformkonzepten (etwa einem neuen „Verwaltungsinnovationsprogramm“) von hoher Bedeutung wäre und dass bei zahlreichen Maßnahmen ökologische und ökonomische Ziele durchaus Hand in Hand gehen können, scheint bei vielen Verantwortlichen in Politik und Verwaltung noch nicht stark genug ausgeprägt zu
sein; ebenso wenig wie jenes, dass für die Realisier- und Steuerbarkeit von Reformvorhaben eine Folgenabschätzung, nicht nur bezüglich budgetärer und personeller,
sondern auch sozialer17 und insbesondere ökologischer Auswirkungen sinnvoll wäre.
15

16
17

Vgl. Pasterniak/Pitlik 2008, S. 923 sowie Dearing 2007, Felderer/Grossmann/Hauth 2008 und Wutscher/
Hammerschmid 2005.
Vgl. Bauer/Rossmann 2007/2008, S. 17 ff. und Matzinger 2007/2008, S. 13 ff.
Im Bereich des Gender Budgeting bspw. findet sich diese Denklogik bereits in Grundzügen wieder.

Umweltschutz in Gemeinden

347

3 Gemeinden und Nachhaltigkeit
Trotz des unbefriedigenden Ergebnisses der obigen Analyse zum Stellenwert von
Umweltschutzbelangen in sowohl den theoretischen Modernisierungskonzepten als
auch der Reformpraxis in Österreich zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass insbesondere die Kommunen, also jene Gebietskörperschaften, die den unmittelbarsten
Kontakt zu den Bürgern sowie zur ortsansässigen Wirtschaft aufweisen, vielfach aktiv
daran arbeiten, Nachhaltigkeitsziele zu verwirklichen.
Das Konzept der Nachhaltigkeit („Sustainability“) wurde erstmals im Kontext mit
dem Brundtland-Report der United Nations Commission on Environment and Development breit diskutiert und verfolgt bekanntlich das Ziel, langfristig bzw. „nachhaltig“ ökonomische, ökologische und soziale Ziele zugleich zu verfolgen. Durch eine
möglichst gleichberechtigte Beachtung dieser drei Dimensionen soll ein einseitiger
Fokus auf ökonomische Belange vermieden bzw. um eine mehrdimensionale, ganzheitliche Sicht-, Denk- und Handlungsweise erweitert werden.18
Hierzulande charakterisiert sich die unterste und bürgernächste Verwaltungsebene
primär durch viele kleine Kommunen. Die Gemeindelandschaft umfasst inkl. Wien
insgesamt 2.357 Gemeinden mit einer durchschnittlichen Bevölkerung von nur ca.
3.500 Personen. In 90,5 % aller Gemeinden leben weniger als 5.000 Einwohner.19
Die enorme volkswirtschaftliche Bedeutung von Gemeinden zeigt sich insbesondere in
ihrer Rolle als Hauptträger infrastruktureller Einrichtungen, v.a. im Bereich der
Ver- und Entsorgung.20 Es kommt ihnen durch ihre Relevanz als wesentlicher Wirtschaftsfaktor somit auch eine wichtige ökologische Verantwortung zu. Dieser Verantwortung sind sich durchaus viele Gemeinden bewusst, wie man bspw. an der Vielzahl
von Umweltschutzaktivitäten und Projekten21 erkennen kann. Im Kontext der Sustainability sind dabei v.a. Initiativen der Lokalen Agenda 21 zu erwähnen.22

18
19
20
21

22

Vgl. Hauser/Brauchlin 2004, S. 63 f.; zur Entwicklung und Grundidee siehe auch Stötzer 2009, S. 295 ff.
Vgl. Statistik Austria 2009, S. 43.
Vgl. Bauer 1992, S. 467.
Ein Beispiel für ein Nachhaltigkeitsprojekt ist jenes der Bezirkshauptmannschaft Kirchdorf. Zwar handelt es
sich dabei um keine Gemeinde, jedoch hat das Projekt „Nachhaltige Verwaltung“, welches 2002 gestartet
wurde, direkte Auswirkungen auf die Region, die Gemeinden des Bezirks und seine Bevölkerung; vgl. Dearing/Hack/Hill/Klages 2005, S. 139 ff.
Für Informationen zur Agenda 21 in Oberösterreich siehe die Homepage http://www.agenda21-ooe.at/.

348

Sandra Stötzer

4 Ausgewählte Ansatzpunkte für mehr Sustainability in Gemeinden
Hier sollen nun Möglichkeiten beleuchtet werden, um in Gemeinden Umweltschutz zu
befördern. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf Handlungsfeldern und Maßnahmen,
mit denen Ökonomie und Ökologie zugleich und – im Sinne ihrer Realisierbarkeit –
relativ einfach und kostengünstig gedient werden kann. Vorab wird ein kurzer Überblick über die Fülle an wichtigen Umsetzungsfeldern geboten, bevor schließlich konkrete Ansatzpunkte in den Bereichen öffentliche Beleuchtung und öffentlicher Personennahverkehr aufgezeigt werden. Vor allem das Feld einer effizienteren bzw. sparsameren Energienutzung im Bereich der Illumination von Straßen, Wegen und Gebäuden erscheint dabei vielversprechend und wichtig in Kommunen – nicht zuletzt aufgrund ihrer multiplen Rolle als Regulator sowie Anbieter und Nachfrager von Energie.
4.1 Überblick zu wesentlichen Umsetzungsfeldern
Kommunen stecken im Zuge ihrer politisch-hoheitlichen Aufgabenerfüllung wichtige
umwelt- und energierelevante Rahmenbedingungen ab (z.B. in Raumplanung, Siedlungsentwicklung, Verkehrsplanung, Siedlungsentwicklung usw.).23 In diesem Sinne
sind als wesentliche kommunale Handlungsfelder, in denen eine Gemeinde für den
Umweltschutz aktiv werden und v.a. zu einer Senkung des Energieverbrauchs beitragen kann, u.a. Stadtplanung und Raumordnung, Mobilität, Ver- und Entsorgung sowie
die Nutzung und Bewirtschaftung kommunaler Anlagen und Gebäude zu nennen.24
Ein ungebrochen bedeutendes Feld, welchem bekanntlich auch der Jubilar große Aufmerksamkeit gewidmet hat, ist natürlich die Raumordnung(spolitik) inkl. Fragen der
Standortplanung.25 Dieses wird hier jedoch nicht näher erörtert.
Zumindest knappe Behandlung finden soll der Aspekt Mobilität. Das seit langem
brisante Umsetzungsfeld des Verkehrs, welches bekanntlich gravierende Auswirkungen auf Umwelt, Gesellschaft sowie Wirtschaft hat,26 wird anhand des öffentlichen
Personennahverkehrs in Kapitel 4.3 kurz diskutiert. Als relativ neues und bislang
wenig beachtetes Aktivitätsfeld wäre weiters die öffentliche Logistik zu erwähnen.
Darunter sind im engeren Sinne sämtliche raum-zeitlichen Transferaktivitäten, die der

23
24
25
26

Vgl. Priewasser 2005, S. 228 f.
Vgl. Günther/Friedemann 2008, S. 8.
Siehe hierzu etwa Malinsky/Mißbichler 1992.
Vgl. Stötzer 2006, S. 22 ff.

Umweltschutz in Gemeinden

349

Erfüllung öffentlicher Aufgaben dienen, inkl. der oft notwendigen Schnittstellengestaltung, zu verstehen. Im weiteren Sinne zählen hierzu auch alle Aktivitäten der Beschaffung, Bereitstellung und Instandhaltung sowie Management- und Führungsaufgaben
bei der Gestaltung des (idR öffentlich-privaten) Wertschöpfungsnetzwerkes.27 Aufgrund der Breite dieses Handlungsfeldes kann auch dieses hier nicht näher erörtert
werden. Aus Sicht der Verfasserin bietet es aber zahlreiche attraktive Ansatzpunkte für
zukünftige Projekte, in denen ökonomische und ökologische Ziele verknüpft werden
können.
Jenes Umsetzungsfeld, das hier näher betrachtet wird, ist die Energienutzung im öffentlichen Bereich. Es erscheint – abgesehen von der sich abzeichnenden Ressourcenverknappung – nicht zuletzt deshalb bedeutend, weil es vielfältige und intensive Umweltbezüge aufweist und über die gesamte Prozesskette hinweg, von der Energiegewinnung bis hin zum Einsatz auf der Endverbraucherebene, beträchtliche Umweltwirkungen auftreten. Insofern ist die Energiepolitik ein Schlüsselfaktor bei der Durchsetzung einer nachhaltigen Entwicklung.28 Natürlich gäbe es in diesem Feld eine Fülle an
lohnenswerten Ansatzpunkten (man denke etwa an Maßnahmen zur Verbesserung der
Energieeffizienz von Gebäuden usw.); die Wahl fiel auf die öffentliche Beleuchtung.
In diesem Kontext soll zudem ein entscheidender Aspekt nicht unerwähnt bleiben,
nämlich dass die öffentliche Hand als Vorbild agiert, d.h. Politik und Verwaltung sollten nicht nur Umweltschutz bei anderen Akteuren fördern und anstoßen (z.B. durch
Aktionsprogramme und Förderungen), sondern auch selbst nachhaltig agieren bzw.
Sustainability vorleben.29
4.2 Öffentliche Beleuchtung
Das Umsetzungsfeld der öffentlichen Beleuchtung erlangte in den letzten fünf bis zehn
Jahren vermehrte Aufmerksamkeit.30 Die folgenden Ausführungen zu energieeffizienteren Straßenbeleuchtungssystemen einerseits und zu dekorativer Beleuchtung ande-

27
28
29

30

Vgl. Eßig/Witt/Scheckenhofer 2009, S. 8.
Vgl. Priewasser 2005, S. 217 ff.
Auch Lang betont die zentrale Rolle von Österreichs Städten, denen bei der Umsetzung energieeffizienter
Technologien und erneuerbarer Energieträger eine wichtige Vorbildfunktion zukomme. Damit würde nicht
zuletzt auch das Bewusstsein für Klimaschutzbelange in der Bevölkerung geschärft; vgl. Lang 2008, S. 45.
Ebenso betonen Pippke/Klümper 2005 die Vorreiterrolle öffentlicher Verwaltungen (S. 145).
Als Indikator hierfür kann u.a. der enorme Anstieg an Artikeln und Anzeigen der mittlerweile zahlreichen
Anbieter von öffentlichen Beleuchtungssystemen in den gängigen österreichischen Gemeindemedien wie
etwa Kommunal, Österreichische Gemeindezeitung (ÖGZ), Eurokommunal usw. herangezogen werden.

350

Sandra Stötzer

rerseits zeigen, dass sich hier ökologische und ökonomische Ziele relativ einfach und
mit vergleichsweise geringem Aufwand verbinden lassen; insofern – und aufgrund
einer neuen EU-Verordnung zur Straßenbeleuchtung31 – dürfte die praktische Bedeutung dieses Handlungsfeldes in Zukunft (hoffentlich) weiter steigen.
4.2.1 Moderne Straßenbeleuchtungssysteme
Die bislang gängige Straßenbeleuchtung verwendet idR Quecksilberdampflampen.
Abgesehen von deren Entsorgung und anderen Nachteilen, verbraucht diese fünf Jahrzehnte alte Technologie etwa doppelt so viel Strom wie moderne Straßenbeleuchtungssysteme. Rüstet eine Gemeinde auf ein energieeffizientes Beleuchtungssystem
um, kann sie somit die Betriebskosten senken und zugleich einen aktiven Beitrag zur
Energieeinsparung leisten. In konkreten Zahlen bedeutet dies laut Herstellerangaben
bei einer Anlagenlebensdauer von 30 Jahren und einer Einsparung von ca. 250.000
kWh Strom pro Straßenkilometer eine Reduktion des CO2-Ausstoßes von ca. 105
Tonnen. Die jährlichen Betriebskosteneinsparungen werden bei durchschnittlich 4.000
Brennstunden pro Straßenkilometer, der auf ein modernes und zudem qualitativ höherwertigeres Beleuchtungssystem umgestellt wurde, auf ca. € 2.000 beziffert. Eine
neue Anlage würde sich meist in weniger als zehn Jahren amortisieren.32
Die Länge des kommunalen Straßennetzes variiert naturgemäß von Gemeinde zu Gemeinde; auch werden nicht alle Straßen beleuchtet.33 Dennoch verdeutlicht dieses Beispiel, dass durch eine Umrüstung sämtlicher kommunaler Straßenbeleuchtungssysteme
ein enormes Energie- und Kosteneinsparungspotential gehoben werden könnte.
Dernbauer beziffert dieses für die österreichische Durchschnittsgemeinde (3.500 Ew.,
Ø 400 Leuchten, 4.400 Betriebsstunden/Jahr) mit ca. € 85.000 in zehn Jahren, bei
LED-Technologie sogar mit € 200.000. Für alle europäischen Stadtverwaltungen ergäbe sich ein Einsparpotential von € 600 - 700 Mio. pro Jahr, da mehr als 30 % der
31

32
33

Gemäß der Verordnung „Glühlampenverbot in der Außenbeleuchtung“ (EU-Verordnung Nr. 245/2009 vom
18. März 2009) verlieren verschiedene ineffiziente Lampentypen stufenweise bis 2017 ihre CEKennzeichnung (z.B. Quecksilberdampflampen bereits ab 2015) und müssen vom Markt genommen werden; vgl. o.V. 2009, S. 48 und Thiemann 2010, S. 57. Somit müssen in den nächsten Jahren sehr viele Gemeinden ihre Beleuchtung modernisieren.
Vgl. o.V. 2006, S. 44 f.
Das Gemeindestraßennetz von Hartkirchen (39,11 km2 Fläche; 4.190 Einwohner im Jahr 2009) weist etwa
eine Länge von ca. 89 km auf. Gemäß einer studentischen Analyse des Bauhofes dieser Gemeinde verbrauchten dort im Jahr 2000/2001 insgesamt 399 Leuchtmittel an 216 Lichtpunkten bei 4.380 Betriebsstunden im Jahr (ganznacht) über 76.500 kW. Die Gesamtkosten beliefen sich auf ca. 26.600 Euro. Dabei handelt es sich um Werte für die gesamte Ortsbeleuchtung (Straßen und Wege) inkl. Sonderbeleuchtungen
(hier: Weihnachtsbeleuchtung); getrennte Daten liegen der Autorin nicht vor.

Umweltschutz in Gemeinden

351

Straßenbeleuchtung alte, ineffiziente Technologien aufweist. Somit verwendet Europa
derzeit mehr als 10 % seines Stromverbrauchs für Beleuchtung, wofür jährlich mehr
als 2 Mrd. kWh Strom erzeugt und ca. 3 Mrd. t CO2-Emissionen verursacht werden.34
Hohe Energie-, Emissionen- und Kosteneinsparungspotentiale finden sich auch in anderen Feldern, etwa bei der Büro- und Schulbeleuchtung35 oder im Bereich dekorativer
Beleuchtung, die im Folgenden näher betrachtet wird.
4.2.2 Sinn und Unsinn von dekorativer Beleuchtung
Licht hat unbestritten eine hohe Bedeutung für die Menschen, ihre Wahrnehmung, Gesundheit, Motivation, Leistungsbereitschaft und das Sicherheitsempfinden und ist mittlerweile ein selbstverständlicher Begleiter bei Tag und Nacht geworden.36 Dennoch
gilt es zu unterscheiden, ob es sich um „notwendiges Licht“, das der Orientierung,
Sicherheit und Ordnung dient (wie eben die Straßen- und Gehwegbeleuchtung),37 oder
um „Luxusbeleuchtung“ handelt, welche Stimmung schafft bzw. Atmosphäre gestaltet und Informationen vermittelt (z.B. Effekt- und Sportstättenbeleuchtungen, Anstrahlungen von Gebäuden und Denkmälern, Werbung etc.).38
Gerade an der letzten Kategorie, die man auch als dekorative Beleuchtung bezeichnen
kann, entfacht sich (erfreulicherweise) in den letzten Jahren vermehrt eine Diskussion
über eine verantwortungsbewusste öffentliche Beleuchtung. Denn abgesehen von
dem enorm hohen Energieverbrauch ziehen Lichtimmissionen auch weitere negative
Folgen (sog. „Lichtverschmutzung“) nach sich.39 Die in Europa gängige Dauerbeleuchtung hat sowohl auf Menschen als auch auf Pflanzen, Insekten, Zugvögel und
andere Tiere beträchtliche Auswirkungen.40 Es stellt sich also ganz grundlegend die
Frage nach der Notwendigkeit von Luxusbeleuchtung. Nach Ansicht der Verfasserin
sollten Gemeinden (aber auch Unternehmen und Privatpersonen) stärker reflektieren,
ob es nicht in vielen Fällen durchaus sinnvoll und legitim wäre, die rein dekorativen

34
35

36
37

38
39

40

Vgl. Dernbauer 2009, S. 40; Auch Müller 2008 nennt Zahlen in ähnlicher Größenordnung (S. 78).
Hier könnten in Österreich durch eine Umstellung jährlich ca. 160.000 t CO2 und 40 Mio. Euro eingespart
werden; vgl. Müller 2008, S. 78 f.
Vgl. Müller 2008, S. 80 und Thiemann 2010, S. 56.
Der Zusammenhang zwischen öffentlicher Beleuchtung und Sicherheit (Anzahl von Verkehrsunfällen,
Diebstählen, Vandalismus usw.) ist statistisch belegt; vgl. Braun 2009, S. 45.
Vgl. Thiemann 2010, S. 56 f.
Hierzu ist derzeit die Önorm O-1052 „Lichtimmissionen“ in Arbeit, die voraussichtlich im Herbst 2010
Gültigkeit erlangen wird; vgl. Thiemann 2010, S. 57.
Vgl. Braun 2009, S. 46 f. und Thiemann 2010, S. 56 ff.

352

Sandra Stötzer

Zwecken dienende Beleuchtung nachts schlichtweg abzuschalten – oder zumindest auf
moderne, effizientere Anlagen umzurüsten, um unerwünschte Lichtimmissionen sowie
Energieverbrauch und Stromkosten zu reduzieren.
Als praktisches Beispiel sei hier abschließend das Projekt LED-Lichtgemeinde in
Grieskirchen angeführt. Im Zuge dessen wurde ein Teil der Weihnachtsbeleuchtung
(Adventkalender an der Rathausfassade sowie drei Christbäume) von 15-Watt-Glühbirnen auf insgesamt 1.000 LED-Dekolampen umgestellt. Hierfür konnten die vorhandenen Lichterketten verwendet werden, es bestand kein zusätzlicher Investitionsbedarf. Als Vorteile der neuen Illuminierung sind zu nennen:41
ƒ Reduktion der Stromkosten: Der Stromverbrauch für die 1.000 LED-Lampen
belief sich bei 46 Betriebstagen und 943 Leuchtstunden auf 462 kW, welche ca.
80,- Euro an Kosten verursachten. Im Vorjahr benötigte die Beleuchtung des
Rathauskalenders und der drei Bäume noch 5.779 kW bzw. 990,- Euro.
ƒ Stabilität der Lampen: Aufgrund von Bruch bei Montage und Demontage belief sich der Ausfall der Glühbirnen im Jahr auf ca. 16 %. Da die neuen Dekolampen aus Kunststoff sind, reduziert sich auch der Reparaturaufwand.
ƒ Reduktion des Energieverbrauchs: Naturgemäß nützt ein solches Projekt
auch der Umwelt in Form des Beitrags zur CO2-Entlastung.
Natürlich sind die Energie- bzw. CO2-Einsparungen für eine einzelne Gemeinde betrachtet ein relativ kleiner Beitrag für den Umweltschutz. Würden aber solche Projekte
flächendeckend in allen österreichischen (oder europäischen) Gemeinden durchgeführt, so ergäben sich in Summe erneut beachtliche Einsparungspotentiale zugunsten
der Umwelt und der ohnehin angespannten öffentlichen Haushalte.
4.3 Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV)
Mobilität in all ihren Formen ist ein essentielles Bedürfnis und die zentrale Voraussetzung für den Austausch von Waren und Dienstleistungen, von Informationen und
für zwischenmenschliche Kontakte. Im Bereich der physischen Mobilität stehen insbesondere Städte seit jeher in einer engen Beziehung zum Verkehrsgeschehen; eine entsprechende Verkehrsinfrastruktur trägt entscheidend zu ihrer Entwicklung sowie der
Funktionstüchtigkeit des kommunalen Lebens bei. Diese bedeutende Komponente des
Zusammenlebens generiert jedoch bekanntlich vielfältige negative Konsequenzen.
41

Vgl. o.V. 2010, S. 49.

Umweltschutz in Gemeinden

353

Speziell das (weiter steigende) Ausmaß des motorisierten (Individual-)Verkehrs wirft
Fragen nach einer besseren Verkehrsverträglichkeit mit Umwelt, Gesellschaft und
städtischen Strukturen auf, denn Belastungen durch das Verkehrsgeschehen sind heute
das meistgenannte kommunale Problem.42 Aufgrund dieses hohen Stellenwertes
wird hier abschließend auf ein ausgewähltes und altbekanntes Feld dieses wichtigen
kommunalen Problemkreises kurz Bezug genommen: den öffentlichen Personennahverkehr, da hier vielfach noch immer beträchtliche Verbesserungspotentiale bestehen.
Der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) umfasst jegliche „allgemein zugängliche Beförderung von Personen im Linienverkehr, die überwiegend dazu bestimmt ist,
die Verkehrsnachfrage im Stadt-, Vorort- oder Regionalverkehr zu befriedigen (…).“43
Soweit er lokaler und regionaler Natur ist – wenngleich es keine eindeutigen Abgrenzungen gibt, geht man idR von Entfernungen bis 50 km aus – zählt er zu den Leistungen der Daseinsvorsorge (also jenem Feld, auf dem Gemeinden eine herausragende
Rolle zukommt). Im diesem Sinne soll Mobilität auch allen nicht motorisierten bzw.
motorisierbaren Personen gewährt werden.44 Der ÖPNV ist also für viele Menschen
unabdingbar bei der Befriedigung ihrer alltäglichen Mobilitätsbedürfnisse. Zudem
spielt er eine nicht zu vernachlässigende Rolle bei der Reduktion der ökologischen und
sonstigen Nachteilswirkungen des motorisierten (Individual-)Verkehrs.
Dessen ist man sich auch auf europäischer Ebene bewusst. Als Teil der sog. „Dienste
von allgemeinem wirtschaftlichen Interesse“ unterliegen Leistungen des ÖPNV nicht
einer rein betriebswirtschaftlichen Betrachtung, sondern primär Kriterien wie Kontinuität der Leistungserbringung, flächendeckende Versorgung und Versorgungssicherheit,
allgemeine Zugänglichkeit sowie Aspekten der Nachhaltigkeit.45
Gerade im Bereich des ÖPNV gibt es noch viel Handlungsbedarf bzw. Verbesserungspotential. Dies unterstreichen auch Statistiken, die belegen, dass die Treibhausgasemissionen ungebrochen ansteigen, im Verkehrsbereich um über 90 % zwischen 1990
und 2005.46 Ein Ausbau sowie eine Attraktivierung des ÖPNV im kommunalen Bereich könnten diesem Trend zumindest entgegenwirken, was sowohl der Umwelt als

42

43
44
45
46

Vgl. KDZ 1990, S. 5 und 17, VCÖ 2000, S. 8 und für einen Überblick zu den negativen Folgen des motorisierten Individualverkehrs in Form von Nachteilswirkungen für die Umwelt, raumstrukturellen Effekten,
aber auch sozialen und wirtschaftlichen Auswirkungen siehe Stötzer 2006, S. 22 ff.
Eichhorn et al. 2002, S. 751.
Vgl. Oettle 1999, S. 43 f.
Vgl. Pospischill 2004, S. 60.
Vgl. Lebensministerium 2007, zitiert nach Lang 2008, S. 44.

354

Sandra Stötzer

auch der örtlichen Lebensqualität zugute käme; natürlich bedarf es aber auch diverser
anderer Anstrengungen zur Reduktion des Verkehrsaufkommens insgesamt.

5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Umweltschutz ist in den theoretischen Modernisierungskonzepten NPM und PG kein
explizites Thema. Dennoch bieten diese beiden in Österreich und anderen Ländern
vorherrschenden Reformparadigmen zahlreiche Ansatzpunkte für eine Verbindung
von ökonomischen mit ökologischen und sozialen Zielsetzungen. Speziell das stärker
außenorientierte PG-Konzept bietet hierfür viele Möglichkeiten. Dabei erscheint es der
Verfasserin wesentlich, bei den vermehrt anzutreffenden Kooperationen mit externen
Partnern von Beginn an auch ökologische und soziale Belange in den jeweiligen Verträgen oder Kontrakten bzw. Leistungsvereinbarungen als wichtigem Steuerungsinstrument zu berücksichtigen und möglichst konkrete (und messbare) Ziele zu fixieren.
Wesentlich für eine stärkere Verankerung von Nachhaltigkeitsgesichtspunkten in Reformprojekten ist insbesondere der politische Wille. Dieser sowie das Bewusstsein für
die existenzielle Bedeutung von Umweltschutz dürfte in den vergangenen Jahren und
Jahrzehnten nicht sonderlich ausgeprägt gewesen sein, wenn man die Ergebnisse der
Analyse von Reformaktivitäten in Österreich betrachtet. Vielfach wurde und wird
scheinbar auf ökologische Reformziele und -potentiale „vergessen“. Wenn sich entsprechende Initiativen finden, dann handelt es sich idR um isolierte und allgemein gehaltene Vorhaben oder auch um einzelne Projekte von engagierten Politikern, Verwaltungsmitarbeitern oder Bürgern in Gemeinden. Ohne deren Bedeutung schmälern zu
wollen, bedarf es dennoch einer umfassenden Gesamtstrategie und eines integrierten
Vorgehens. Es muss selbstverständlich werden, ökologische Belange „mitzudenken“,
anstatt wie bislang v.a. im Nachhinein einzelne „Reparaturmaßnahmen“ festzulegen.
Weiters ist eine Folgenabschätzung von Reformen vonnöten, welche neben budgetären
und personellen auch soziale und ökologische Auswirkungen vorab plant, einschätzt
und während der Umsetzung überwacht. Hierfür bedarf es generell einer erweiterten
Denk- und Betrachtungsweise sowie gesellschafts- und umweltorientierter Bewertungskonzepte. Dadurch könnten bspw. im Zuge der anhaltenden Diskussionen über
Standortattraktivität und die Förderung einer „nachhaltigen“ Standort- und Wirtschaftsentwicklung auch ökologische und soziale Faktoren (vermehrt) berücksichtigt
werden. Eine Erweiterung des bislang primär ökonomischen Fokus erscheint zum einen wesentlich, da es sich bei Standorten nicht nur um Wirtschafts-, sondern auch um

Umweltschutz in Gemeinden

355

Lebensräume handelt, und zum anderen, weil eine weitere Ausbeutung der Umwelt
mittel- bis langfristig gravierende ökonomische Folgen nach sich ziehen wird.
Als ein konkretes Handlungsfeld unter vielen wurde die öffentliche Beleuchtung näher
erörtert. Zum einen bedarf es eines Umdenkens bezüglich dekorativer Beleuchtung,
welche vielfach eine unnötige „Luxusbeleuchtung“ darstellt, wo relativ einfach beträchtliche Energie- und Kosteneinsparungen möglich sind, entweder durch ein
schlichtes „Abschalten“ oder auch durch den Einsatz moderner Anlagen, wie sie auch
im Bereich der „notwendigen Beleuchtung“ empfehlenswert ist. Die dabei beschriebene Umrüstung auf moderne, qualitativ bessere und effizientere Technologien sollte
nicht nur im Bereich der Straßenbeleuchtung, sondern in allen potentiellen Anwendungsfeldern erfolgen, also auch in Büro- und Verwaltungsgebäuden, Schulen, Altenheimen, kommunalen Krankenhäusern und sonstigen öffentlichen Betrieben.
Interessante Energie- und Kosteneinsparungsmöglichkeiten bieten sich zudem durch
neue Technologien, welche eine zentrale Überwachung von Leuchtkörpern und eine
flexible und nachfrageorientierte Steuerung von Lichtpunkten ermöglichen, um etwa
in hellen Nächten oder bei geringer Verkehrsdichte die Beleuchtung zu dimmen.47
Generell ist es angesichts der bedrängten finanziellen Lage von Gebietskörperschaften
zweckmäßig, vermehrt auf Umsetzungsfelder und Projekte zu setzen, die sowohl ökologisch als auch ökonomisch vorteilhaft sind und idR durch die damit verbundenen
Investitionen auch wirtschaftliche Impulse setzen. Es erscheint zudem sinnvoll, erfolgreiche kommunale Projekte, bei denen sowohl Ökologie als auch Ökonomie gedient
wird, als sog. „Leuchtturmprojekte“48 bekannt zu machen. Diese gelungenen Vorbilder
können sodann andere Gemeinden und Städte zur Nachahmung motivieren und zu einem Bewusstseinswandel in Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft beitragen.
Damit sei abschließend nochmals auf die Vorbildwirkung und Vorreiterrolle von Politik und Verwaltung verwiesen, welche aus Sicht der Verfasserin besonders wesentlich
ist, nicht zuletzt in Krisenzeiten, in denen die Gefahr, dass ökologische Belange erneut
hintan gestellt werden, erfahrungsgemäß groß ist. Doch Krisen bieten bekanntlich auch
Chancen, die es mehr denn je zu nutzen gilt.

47
48

Vgl. Müller 2008, S. 78
Vgl. Lang 2008, S. 45.

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