Е.П1длубков
KUKOETl принять решение ОИ


Е. П. 1олубков
КАКОЕ принять решение?
практикум хозяйственника
МОСКВА «ЭКОНОМИКА» 1990


ББК 65.050.9(2)
Г 62
Редактор Н. И. БАЛАШОВА
0605010201 — 071
011(01)-90
51—90
ISBN 5-282-00743—6
© Издательство «Экономика», 1990


ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ РЕШЕНИИ
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями.
Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько, этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил.
Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
з


Ниже рассматриваются отдельные методологические вопросы подготовки, принятия и реализации решений, необходимые для понимания и использования материалов последующих разделов книги.
Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками.
По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические, технологические и т. п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения — на оперативные, тактические и стратегические; по виду ЛПР — на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности— на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации)— на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности. Существуют и другие классификации решений.
Предлагаемая и реализуемая ниже при разборе конкретных ситуаций и при проведении деловой игры методология в первую очередь ориентирована на подготовку, принятие и реализацию сложных, творческих решений, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения.
Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процесса подготовки, принятия и реализации, решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие этот процесс, знание которых, на мой взгляд, позволит более осознанно и критически подходить к принятию решений.
В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения.
По этим же причинам порой невозможно post factum установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям).
Говоря строго научно, в этом случае мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять по ней решение, которое с современных позиций кажется 4


лучшим, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход может быть реализован при оценке эффективности научно-технических решений. Для большинства социально-экономических решений он неприменим.
В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области.
В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений.
Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, прибыль).
Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п.
Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.
Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.
Согласно одной из психологических моделей ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, т. е. найти достаточно хорошее решение в конкретных 5


условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.
Примером дескриптивной модели, основанной на поведенческой теории принятия решений, является модель справедливости.
Модель справедливости основана на стремлении индивидуума уменьшить несправедливость, существующую, по его мнению, в оценке результатов его труда, в его социальном статусе и т. п. Несправедливость может проявляться во взаимоотношениях между руководителями и подчиненными, между соисполнителями и т. д.
Модель справедливости в общем виде изображается следующим образом:
(
Выход \ . / Выход
Вход / п \ Вход
др/
где п — принадлежность данному лицу; др. — принадлежность другим лицам; : — знак сравнения.
В качестве выхода может рассматриваться степень мотивации труда, входа — результаты труда, например количество изготовленных деталей.
Если конкретное лицо обнаружит, что его оценивают ниже, чем его коллег, за одинаковые результаты труда (например, меньше заработная плата), то оно может предпринять различные действия для выхода из несправедливой ситуации: уменьшить выработку, добиться повышения заработной платы, найти другое место работы, внушить себе, что главное не деньги, а хорошие условия работы и т. п.
Эта модель дает возможность объяснить и предсказать реакцию сотрудников по отношению к различным видам мотивации. Мотивация — заработная плата, премия, продвижение по службе, символы статуса. Кроме того, эта модель дает возможность руководителю понять, что существует база для сравнения («другие»), которую используют подчиненные. Далее руководитель лучше понимает, какие комбинации мотивации могут наилучшим образом повысить эффективность работы. Наконец, руководитель должен проводить организационные изменения, которые позволяют достичь некоего баланса между выходом и входом для всех подчиненных.
Актуальность разработки и применения подобных моделей обусловливается возросшим значением человече6


ского фактора, необходимостью обеспечения социальной справедливости, предоставлением больших прав руководителям по стимулированию труда по конечным результатам.
Большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т. п.
Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер.
Принятие решений — это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Рассмотренная ниже логическая схема процесса подготовки, принятия и реализации решений помогает ему это сделать.
В основе логической схемы лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей.
Такой комплексный подход имеет свои особенности.
1. 	Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации1.
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня (например, задач объединения в задачах отрасли), выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.
Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в про1 Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984.
7


цессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и системных аналитиков.
2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.
Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.
При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.
2. ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ
Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности.
Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.
Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
В зависимости от того, на каких аспектах в процессе решения делается акцент, этот процесс можно структури- зовать на отдельные этапы, руководствуясь различными
8


РЕШЕНИЯ
Ч
ч
ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ
/
ПРИНЯТИЕ
РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ
Выяр/трниА и ам^ри'1 1
г
проблемной ситуации

Формирование целей |
L2.
—
—=►
i
[
Выявление полного |
13
перечня альтернатив
Выбоо ДОПУСТИМЫХ
14
альтернатив
Предварительный выбор 1
15
лучшей альтернативы
Оценка альтернатив
16
со стороны ЛПР
1
Экспериментальная
|7
проверка альтернатив
Выбоо единственного
18
Г*-
решения
Определение этапов, сроков и
19
исполнителей принятого решения
1
Обеспечение оабот по выполнению
1’0
решения
1
г
Выполнение решения
1”

Рис. 1. Процесс подготовки, принятия и реализации решения
принципами. В данной работе нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса подготовки, принятия и реализации решения (рис. 1).
9


Этот процесс реализуется, как правило, путем итеративного приближения к требуемым результатам и содержит ряд этапов.
Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных (Объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.
Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Например, каким путем решать проблему нехватки воды в регионе: повышением эффективности использования имеющихся водных ресурсов, переброской воды из других регионов или как-то иначе. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.
Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.
Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе, В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не ю


более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.
Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето1. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.
Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты^ дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.
Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
1 Проблемы планирования и управления: опыт системных исследо- ваний/Под ред. Е. П. Голубкова и А. М. Жандарова. М.: Экономика, 1987.
1


Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.
Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.
Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.
Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?
Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.
Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.
Конечный результат работ на данном, завершающем 12


этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.
В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т. д.
То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.
Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.
Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, о чем на рис. 1 говорят линии обратных связей.
Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэт'ому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и 13


настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.
3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ
В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.
Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.
Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.
В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.
В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.
В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).
Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.
Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть.
Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений от14


дельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.
Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.
Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении поведения экономических объектов в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.
Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.
Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.
Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжирований целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80 % случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.
Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — 15


руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.
Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной1.
Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.
Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.
Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)
Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже 1 Моррис У. Наука об управлении. Бейесовский подход. М.: Мир, 1971.
16


отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.
Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но содержащее какие-либо погрешности.
Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.
Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.
В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.
В связи с этим хотелось бы кратко остановиться на такой концепции управления, как маркетинг. Под маркетингом обычно понимают комплексную систему управления производством и сбытом продукции (услуг), в основе которой лежит предварительное изучение потребностей покупателей. Возможность реализации концепции маркетинга в нашей стране применительно к внешнему и внутреннему рынкам резко возросла после принятия ряда решений о предоставлении предприятиям (объединениям) достаточной свободы, позволяющей им оперативно откликаться на изменение рыночной конъюнктуры, маневрировать производственными ресурсами для достижения поставленных рыночных целей, выходить на внешний рынок.
Важным направлением повышения эффективности маркетинговой деятельности является повышение качества решений, принимаемых в сфере маркетинга.
Изучение технологии и методов выработки и приня17


тия решений является необходимым элементом профессиональной подготовки хозяйственных руководителей. На основе методологических подходов, кратко изложенных выше, последовательно проанализируем конкретные ситуации, характеризующие ключевые моменты предложенной схемы процесса подготовки, принятия и реализации решения.
При этом акцент делается на практическую реализацию следующих принципов подготовки и принятия решений:
1. Ориентация на конечные результаты, удовлетворение потребностей потребителей, реализация концепций маркетинга.
2. Выявление и анализ нескольких вариантов решения.
3. Сочетание количественных и качественных методов подготовки решений.
4. Учет вероятностного характера социально-экономических явлений.
5. Комплексная оценка эффективности принимаемых решений.
6. Использование современных вычислительных средств.
7. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков.
В конкретных ситуациях «Управленческие проблемы» ставятся и решаются задачи выявления и упорядочения проблем совершенствования управления. Данные задачи рассматриваются для промышленных предприятий, НИИ и предприятий системы связи.
Конкретная ситуация «Отрасль: выбор перспективы» направлена на развитие навыков выявления и анализа альтернатив решения сложных технико-производственных проблем исходя из задач наиболее полного удовлетворения потребностей народного хозяйства в продукции отрасли.
В ситуации «Каким потребитель видит новый автомобиль» рассматриваются вопросы выбора номенклатуры выпуска легковых автомобилей с учетом мнения индивидуальных потребителей. Как отмечалось выше, изучение мнений потребителей является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности.
В частности, хотелось бы отметить, что в задачи разбора данной конкретной ситуации входит переориентирование логики мышления и психологии поведения хозяй18


ственных руководителей и специалистов на учет потребностей потребителей и отказ от диктата производителей, т. е. отход от стереотипов мышления, выработанных под воздействием преимущественно административных методов хозяйствования.
В деловой игре «Реконструкция» последовательно осуществляется поиск лучшего решения, начиная с определения проблемной ситуации, выявления альтернатив, расчета необходимых ресурсов и кончая комплексной оценкой вариантов решения, включая учет социальных факторов.
В заключение излагаются рекомендации хозяйственным руководителям по выбору и применению методов обоснования решений.
Характерной особенностью данной книги является проблемный подход к решению поставленных задач. Иными словами, выбор комплекса предлагаемых методов обоснования вариантов решения определяется содержанием не столько конкретного метода, сколько возникшей проблемы.
Помимо учебных задач развития навыков подготовки и принятия решения, большинство материалов данной книги может использоваться в практических целях — для решения реальных планово-упоавленческих проблем.


1. 	АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ»
1.1. 	ЗАДАЧА ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЦЕЛИ ЕЕ РЕШЕНИЯ
Совершенствование управления — это комплекс работ по исследованию, проектированию и созданию систем управления или отдельных их элементов. Целью работы по совершенствованию управления является создание такой системы управления, которая позволила бы руководителю эффективно выполнять все функции управления.
Любая система управления, даже весьма совершенная, содержит резервы своего улучшения. Следует учитывать также, что теперь управление осуществляется в условиях возросшей динамичности общественного производства, увеличения числа альтернативных спосо бов хозяйственной деятельности, повышения роли эконо мических методов и человеческого фактора.
Усиление ориентации на достижение лучших конеч ных результатов в народном хозяйстве, повышение уровня хозяйствования и совершенствование управления требует от каждого руководителя умения сосредоточить внимание на ключевых проблемах, выявить которые помогают изложенные ниже специальные методы.
Выявление проблем в настоящем обеспечивает возможность прогнозирования проблем в будущем, следствием чего является устранение неожиданности появления проблем и увеличение времени для подготовки соответствующих решений. В результате повышается планомерность процесса подготовки и принятия решений.
Выявление проблем — это постоянно действующая функция в любой организационной системе. Без этой функции невозможно осуществить принцип постоянного совершенствования системы.
20


Для реализации функции выявления проблем необходимо организовать систематический сбор информации о состоянии внешней среды, самой системы в настоящем и будущем и проводить анализ степени достижения целей. Организация выявления проблем — одна из функций руководителя.
В любой организационной системе деятельность аппарата управления в основном направлена на решение непрерывно возникающих проблем, т. е. на устранение проблемных ситуаций (развитие организации, расшивка узких мест, ликвидация недостатков, просчетов и др.).
Для анализа проблемной ситуации необходимо четко сформулировать сущность проблемы и описать ситуацию. Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема.
При выявлении проблем руководители и системные аналитики должны учитывать различные типы внешней среды: политическую, экономическую (ресурсные ограничения, уровень цен, финансовая и налоговая политика, требования потребителей и т. п.), социальную (социальные гарантии, экологические нормативы и т. п.), технологическую (направления и темпы НТП, его влияние на производство и управление и т. п.), этическую (принятые в обществе этические и моральные принципы и т. п.).
Для управления в целом характерно определение целей исходя из анализа проблем объекта управления. Неотъемлемой частью этой работы является анализ развития проблемной ситуации и взаимосвязей со смежными проблемами, определение принципиальной возможности ее решения. Целенаправленная, последовательная реализация функции выявления проблем объекта управления дает возможность выделить важнейшие задачи, на решение которых и ориентируется система планов и программ.
Изучение и использование материалов раздела 1 ставят следующие цели:
1. 	Показать важность этапа выявления управленческих проблем в выработке мер по совершенствованию управления.
21


2. Ознакомить читателей с существующими методами выявления и анализа проблем.
3. Изучить метод выявления проблем совершенствования управления из общей совокупности проблем развития организации1.
4. На практических примерах раскрыть содержание работ по выявлению базовых, кардинальных проблем совершенствования управления, за решение которых надо браться в первую очередь.
Поскольку выявить проблемы совершенствования управления без глубокого знания специфики конкретной организации не представляется возможным, в данном разделе этот вопрос больше рассматривается в методологическом и методическом планах. При этом предложенные методические подходы иллюстрируются примерами выявления и структуризации проблем совершенствования управления для ряда организаций.
Критический анализ представленных материалов позволит читателям осуществить выявление базовых, кардинальных проблем совершенствования управления для конкретных организаций.
1.2. 	МЕТОДЫ АНАЛИЗА КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
1.2.1. 	Краткая характеристика существующих методов выявления и анализа проблем
Можно выделить следующие подходы к выявлению проблем совершенствования управления.
1. 	Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации. Исходными данными здесь являются сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации и соответствии этого состояния целям, определявшим направления и результаты развития организации. Для этого изучают и анализируют директивные, отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации.
1 Термин «организация» используется здесь как аналог термина «организационная система». Такое обобщение облегчает изложение вопросов выявления проблем совершенствования управления в целом. В случае когда имеет место привязка к конкретным народнохозяйственным объектам (предприятие, объединение и т. п.), это специально оговаривается.
22


С точки зрения вопросов, рассматриваемых в разделе 1 данной книги, существенным недостатком этого подхода являются трудности выделения на основе анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности проблем совершенствования управления из общей совокупности проблем данной организации. Определение «доли вины» управленческих факторов среди множества других факторов (научно-технических, производственных, социальных и т. п.) в возникновении тех или иных проблем в организации — чрезвычайно сложная задача. Она на современном уровне развития науки управления, методов анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности если и может быть решена в первом приближении, то только в результате проведения специальных исследований, основанных на применении методов факторного анализа, корреляционного и регрессионного анализа, кластер-анализа, контент-анализа и других математических методов, устанавливающих зависимости между конечными результатами и факторами, их обусловившими. Применение данного подхода в широких масштабах весьма проблематично.
2. Выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и специалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике выявления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации.
Как правило, экспертный опрос проводится среди сотрудников обследуемой организации. Однако большое значение может иметь информация, полученная из внешних по отношению к данной организации источников (выше- и нижестоящие организации, поставщики и потребители и т. п.).
Экспертам предлагается письменно ответить в произвольной форме на вопрос: сформулируйте проблемы, мешающие более эффективному функционированию системы управления. *
В настоящее время практически любая методика выявления проблем совершенствования управления использует экспертные оценки руководителей и специалистов.
3. Наблюдение за выполнением управленческих функций и (или) непосредственное участие в управлении специалистов-консультантов, которые выявляют проблемы совершенствования управления в организации. Эти 23


специалисты-консультанты могут определенное время ра, ботать в подразделениях аппарата управления, участ, вовать в совещаниях, наблюдать за практикой подго. товки и принятия управленческих решений, составлять фотографии рабочего времени и т. п.
Совместное применение этих подходов дает возмож ность получить наиболее полную информацию о недо статках управления в конкретной организации и раз работать мероприятия по их преодолению.
Однако на практике проведение таких всеобъемлю щих комплексных исследований — чрезвычайно сложная задача. Обычно возникают трудности, обусловленные от. сутствием специалистов высокой квалификации в области управления и системного анализа, нужной и достоверней информации, жесткими сроками проведения обследований и т. п.
Ниже в рамках реализации второго подхода для выявления проблем совершенствования управления предлагается использовать метод логико-смыслового моделирования.
1.2.2. 	Метод логико-смыслового моделирования проблем, основанный на экспертных оценках и применении ЭВМ
Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию. Наиболее сложно формирование каталога проблем. Существует даже устойчивое убеждение, что если проблема правильно сформулирована, то можно считать ее частично решенной. Выявление и корректная формулировка проблемы — это творческий процесс, который вряд ли может быть формализован. В основу этого процесса кладется экспертный метод, который включает: выбор формы опроса экспертов, определение структуры и численности экспертной группы, разработку методики опроса, проведение опроса, составление списка проблем, экспертизу проблем. К экспертному опросу привлекаются руководители и специалисты, глубоко знающие управленческие проблемы. Опрос проводит рабочая группа.
Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются. Из них последовательно выписываются формулировки проблем и коды анкет, в которых они высказаны. Проб24


лемы в списке нумеруются в порядке очередности рассмотрения анкет. Если в очередной анкете встречается формулировка, уже имеющаяся в списке, то в него вносится только код этой анкеты.
Экспертиза исходного списка проблем предлагает исключение из списка одинаковых проблем, проблем, одинаковых по содержанию, но отличающихся формулировками, и замену их проблемой с обобщенной формулировкой.
В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем — неупорядоченный их перечень. Каталог проблем вводится во внешнюю память ЭВМ для последующей структуризации проблем методом логикосмыслового моделирования.
Полученные в результате обработки информации графические материалы в виде распечаток с ЭВМ и тексты позволяют наглядно представить логическую и содержательную взаимосвязь проблем1.
Формальным отображением структуры проблем является граф, вершины которого соответствуют проблемам, а дуги — связям между ними.
Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина — следствие». В организационных системах существенны именно отношения причинно-следственного характера. Эти отношения дают представление о процессах изменения, движения отдельных компонент системы или всей системы в целом. На множество проблем каталога вводится бинарное отношение «причинность». Это отношение характеризует одну проблему как причину, другую — как следствие или эти проблемы могут быть несравнимы, т. е. происходит конкретное приложение принципа причинности к процедуре структуризации. Кроме того, вводится отношение «предшествование». При построении графа проблем используется бинарное отношение, представляющее собой пересечение бинарных отношений причинности и предшествования. Основываясь на таких предпосылках, структу-. ризация проблем включает парные сравнения проблем по введенному отношению и построение графа проблем. Изменение бинарного отношения фиксируется в каталоге следующим образом: номеру проблемы-причины ставится 1 Алгоритмы структуризации применяются в Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР (Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований/Под ред. Е. П. Голубкова и А. М. Жандарова. М.: Экономика, 1987).
25


в соответствие номер проблемы-следствия. Если проб лемы не находятся в рассматриваемом отношении, г< никаких «пометок» не делается.
Искомое упорядочение проблем трактуется как по следовательность иерархических уровней, которая наглядно отображается в виде связного графа без конту ров. Очевидно, что с первого раза трудно получи.} упорядочение без контуров (логических циклов). Эи контуры эксперты на основе их опыта, логической мышления и интуиции должны «разорвать», т. е. уточнить причинно-следственные отношения между проблемами получившегося цикла. После этого необходимо повторить процедуру упорядочения. Так возникает итеративный процесс, в результате которого и определяется искомая структура. Выделение уровней иерархии выполняется, например, путем операции транзитивного замыкания бинарного отношения «причинность» и нахождения ядер (слоев). Эти слои характеризуются тем, что все проблемы данного слоя не имеют причин в следующем слое; порядок проблем внутри одного и того же слоя безразличен, так как они несравнимы между собой по введенному отношению. Смысл операции транзитивного замыкания здесь заключается в том, что производится элементарный логический анализ всей совокупности проблем на основе, скажем, неполного выявления экспертами всех пар проблем, принадлежащих заданному бинарному отношению. Такой анализ позволяет, с одной стороны, уменьшить число попарно сравниваемых проблем, а с другой — выявить некоторые ошибки, допущенные при проведении парных сравнений.
Следует отметить, что при используемом способе фиксации отношения «причинность» на нулевом уровне иерархии будут находиться кардинальные, базовые проблемы, а на нижнем — проблемы-следствия, характеризующиеся наибольшей степенью агрегации. Проблемы нулевого уровня (кардинальные проблемы) не имеют причин, а проблемы последнего уровня — следствий.
Граф проблем представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности решения всей совокупности проблем совершенствования управления с учетом максимального использования результатов решения предшествующих проблем. Для любой пары взаимосвязанных по графу проблем проблема, решаемая ранее, должна быть причиной (или одной из причин) проблемы, решаемой позже.
26


1.3. ЗАДАНИЯ УЧАСТНИКАМ
АНАЛИЗА КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
1.3.1. 	Выделение проблемы совершенствования управления из общей совокупности проблем развития организации
Одной из задач разбора данной конкретной ситуации является выделение и анализ проблем совершенствования управления из множества проблем производственнохозяйственной деятельности организации на основе применения метода логико-смыслового моделирования.
По вопросам, характеризующим взаимодействие данной организации с вышестоящими организациями и смежниками, желательно иметь их суждение о проблемах совершенствования управления в рассматриваемой организации.
Для выделения проблем совершенствования управления по основным направлениям деятельности организаций предлагается использовать анкеты, построенные по двум принципам. Согласно первому принципу задача выявления именно управленческих проблем из общей совокупности проблем производственно-хозяйственной деятельности решается путем их формулирования в рамках отдельных функций управления.
Рассматриваются следующие функции управления: определение целей и задач деятельности организации; планирование (включая прогнозирование); организация; мотивация (активизация и стимулирование); координация и регулирование; учет, анализ и контроль; интегральное управление.
Те виды управленческой деятельности, которые отнесены к той или иной функции управления, конкретизированы ниже. Некоторые виды управленческой деятельности отнесены к определенной функции управления с известной степенью условности, исходя из принципа их преимущественной реализации при выполнении конкретной функции управления.
Анкета предназначена для выявления так называемых внутренних проблем совершенствования управления, т. е. проблем, реализация которых находится в компетенции руководства организации. Например, среди экономических методов управления не рассматриваются такие методы, как налогообложение, плата за фонды, амортизационные отчисления и др., находящиеся преимуще27


ственно в сфере компетенции более высоких органо; управления. Их совершенствование составляет содержа ние так называемых внешних проблем.
Если такие внешние проблемы все же окажутся сред проблем, указанных экспертами, то при составленц окончательного списка проблем они в него не включа ются, а могут формироваться отдельно, как дополнитещ ные требования к экономической и управленческо внешним средам.
В клеточки анкеты эксперты вписывают проблем! совершенствования выполнения отдельных функши управления в рамках конкретного вида деятельносп организации.
Рассматриваются следующие основные направлен^ деятельности организации: научно-техническая, производственная, капитальное строительство, социальное раз витие коллектива, деятельность функциональных служб по обеспечению эффективной работы организации.
Причем общая анкета расчленяется на ряд частных, анкет по отдельным направлениям производственно хозяйственной деятельности организации, направляемы? экспертам, глубоко знающим эти виды деятельности1.
Отдельно разрабатывается анкета, характеризующая проблемы совершенствования управления в целом (функция «интегральное управление»). Эта анкета направляется экспертам, которые глубоко владеют комплексом вопросов, охарактеризованных ниже при описании функции интегрального управления.
Охарактеризуем более подробно такое направление деятельности организации, как «деятельность функциональных служб по обеспечению эффективной работы организации».
В это направление входят: снабжение, сбыт, транспорт, послепродажное обслуживание, реклама и т. п.
Методически более удобным оказалось представить отдельные виды деятельности функциональных служб как функции управления, куда они и включены.
Следует отметить, что содержание отдельных функций управления для конкретных видов деятельности в известной степени носит типовой характер. Учет специфики 1 В зависимости от целей проводимого исследования выявление проблем совершенствования управления может осуществляться и по отдельным направлениям деятельности организации. Например, можно выявить только проблемы совершенствования управления научно-технической деятельность-
28


конкретной организации (ее размер, особенности производственно-хозяйственной деятельности и распределения прав и ответственности в системе управления и т. п.) осуществляется при заполнении анкет экспертами. Они фиксируют в анкетах в общем случае разные проблемы совершенствования управления, по-разному устанавливают между ними причинно-следственные связи и определяют их приоритетность.
Для облегчения выявления проблем совершенствования управления конкретизируем содержание отдельных функций управления.
Функция определения целей и задач деятельности организации направлена на их выявление и структуризацию, на определение приоритетов и последовательности реализации.
Функция планирования (включая прогнозирование) направлена на: разработку и обеспечение реализации процедур разработки планов и прогнозов, их методическое обеспечение, выбор плановых показателей и нормативов, обеспечение комплексности и непрерывности планирования, взаимоувязку планов различной длительности и направленности, использование договорных отношений.
Функция организации направлена на создание организационных предпосылок эффективной работы, на обеспечение плановой производственно-хозяйственной деятельности организации всем необходимым. Она включает: создание (усовершенствование) организационной структуры управления, распределение прав, обязанностей и ответственности в системе управления, обеспечение всех видов деятельности необходимыми ресурсами, в том числе кадровыми.
Функция мотивации (активизации и стимулирования) включает: использование экономических методов управления (оплата труда, премирование, штрафные санкции, внутренний хозрасчет, финансирование), использование социально-психологических методов управления (создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышение социальнопроизводственной активности).
Функция координации и регулирования обеспечивает функционирование управляемых процессов в рамках параметров, заданных планом. Она направлена на обеспечение постоянного оперативного руководства подчиненными. Реализация этой функции обеспечивает ритмичную работу организации, быструю расшивку узких мест, 29


оперативное перераспределение ресурсов, предупрежден^, возможных отклонений, установление нормальных дел.о. вых отношений с вышестоящими организациями и сме/к. никами. В основе данной функции — информация о дея тельности объекта управления, поступающая по канала?- обратной связи.
Функция учета, анализа и контроля включает: из.ме рение, регистрацию, обработку и анализ данных, характеризующих различные причины отклонений от выпол- нения заданий плана и выработку мер по их устранению.
Рассмотренные функции управления в явном виде не включают такие важные виды ^управленческой деятельности, как подготовка и принятие управленческих решений, использование технических средств в управлении, кадровая работа.
Эти три вида управленческой деятельности являются как бы третьей координатой, дополняющей две координаты рассмотренной анкеты. Они рассматриваются применительно ко всем функциям управления и основным направлениям деятельности организации. Например, можно выделить проблемы подготовки и принятия решений в области планирования научно-технической деятельности.
Ниже дается краткая характеристика этих трех видов управленческой деятельности.
При выявлении проблем подготовки и принятия управленческих решений рассматриваются следующие вопросы: процедуры и методы обоснования и принятия управленческих решений, включая экономико-математические; нормативно-правовое, методическое и информационное обеспечение процессов подготовки и принятия управленческих решений.
Технические средства, используемые в управлении, включают средства вычислительной техники, АСУ различного вида, средства оргтехники (средства составления, размножения, копирования, обработки, хранения, поиска и транспортировки документов и т. п.).
Кадровые проблемы в управлении включают: подготовку, повышение квалификации, продвижение по службе, эффективность использования. Сюда же относятга задачи обеспечения нормальных условий труда управ ленческого персонала.
Для обеспечения целостности управления в организации, координации функций управления и направлений 30


деятельности организации необходимо выделить специальную функцию интегрального управления.
Функция интегрального управления обеспечивает комплексную, взаимосвязанную реализацию всех функций управления; эффективное управление всеми направлениями деятельности предприятия; единство и непрерывность управления всеми стадиями воспроизводственного процесса (жизненного цикла изделий); ориентацию деятельности организации на запросы потребителей; разработку и реализацию единой политики использования технических средств в управлении; расширение участия трудящихся в управлении.
Помимо уточнения управленческих задач, на решение которых направлены отдельные функции управления, облегчить выделение проблем совершенствования управления можно путем формирования дополнительных вопросов. Например, таких:
1. Имеет ли место дублирование (вакуум) управленческих функций? Если да, то каких?
2. Выполнение каких управленческих функций неудовлетворительно отражено (или отсутствует) в организационной структуре управления?
3. Можно ли передать некоторые задачи и функции аппарата управления на более высокий (или более низкий) уровень управления? Если да, то какие?
4. Является ли оптимальным число уровней организационной структуры управления с точки зрения распределения прав и обязанностей и оперативности управления?
5. Какие подразделения (отдельные лица) аппарата управления перегружены (недогружены) управленческой работой?
6. Не противоречит ли существующая оргструктура управления задачам и условиям производственно-хозяйственной деятельности? Если да, то в каких звеньях?
7. Какие звенья оргструктуры управления обладают наибольшей инерционностью?
8. По каким вопросам производственно-хозяйственной деятельности существует чрезмерная централизация управления?
9. Какие изменения целесообразно внести в оргструктуру управления, чтобы в большей степени обеспечить ориентацию на конечные результаты производственнохозяйственной деятельности?
10. Какие изменения в оргструктуре управления целе-
31


сообразно осуществить в связи с внедрением эконом^ ческих методов управления?
Помимо изложенного подхода к выявлению проблем совершенствования управления, в основе которого леиыр требование наиболее полного охвата всех видов управ, ленческой деятельности, предлагается также другой подход. При его применении набор видов управленческой деятельности (функции управления), для которые выявляются проблемы совершенствования управления, определяется заранее заданной структурой целевой комплексной программы совершенствования управления Практическая реализация данного подхода будет продемонстрирована в разделах 1.4.1 и 1.4.2.
Так, в основу структуры анкеты для выявления проблем совершенствования управления промышленным предприятием положены следующие разделы целевой комплексной программы совершенствования управления:
1. Организационная структура управления. Создание надежной и гибкой организационной структуры управления с минимальным числом пересекающихся связей, рациональным распределением обязанностей между руководителями, правильным сочетанием линейного и функционального управления, разумным делегированием полномочий, и т. д.
2. Методы управления. Рациональное и сбалансированное использование экономических, организационных и социально-психологических методов управления. Обеспечение работы в новых условиях хозяйствования. Создание стройной системы планирования, начиная с рабочего места и кончая уровнем предприятия включительно, с наибольшей материальной заинтересованностью каждого в выполнении порученной работы.
3. Кадры в управлении. Подготовка, повышение квалификации, продвижение по службе, эффективность использования. Активизация человеческого фактора. Оптимальное взаимодействие административного и общественного управления.
4. Выработка, принятие и реализация решений. Создание системы наиболее полного информационного обеспечения. Повышение уровня обоснованности принимаемых решений. Создание системы постоянного сквозного контроля за подготовкой, принятием и реализацией решений.
5. Технические средства в управлении. Повышение уровня применения в управлении вычислительной техники, АСУ различных видов и средств оргтехники.
32


1.3.2. 	Рекомендации по выявлению проблем и анализу конкретной ситуации
Исходя из изложенного можно сформулировать такую последовательность процедур, выполняемых при составлении каталога проблем и его структуризации:
1. Выявление проблем и формирование полного перечня (каталога) проблем на основании экспертного опроса по каждому направлению деятельности организа,- ции. В основе экспертного опроса лежит анкета для выявления проблем, построенная на основе одного из двух принципов (см. табл. 1.1).
2. Установление и измерение отношений причинности и предшествования между проблемами каталога. Эта процедура также осуществляется на основе экспертного опроса в диалоговом режиме с ЭВМ.
3. Построение структуры (графа) проблем, определяющей рациональную последовательность их решения с точки зрения причинно-следственной связи и возможности максимального использования влияния частичного или полного решения предшествующих проблем на более полное и эффективное решение последующих проблем.
4. Анализ построенного графа проблем и его корректировка с возможным возвратом к выполнению процедур 1—3, т. е. дальнейшее уточнение каталога проблем, кор¬
та б л и ц а 1.1
Анкета для выявления проблем совершенствования отдельных направлений деятельности предприятия1
Основные направления деятельности предприятия
Организационная структура управления
Методы уп¬
равления
Кадры в управлении
Выработка, принятие и реализация решений
Технические средства в управлении
1.
Научно-техническая . . .
6
6
1
1
4
2.
Производственная ....
13
10
4
3
6
3.
Финансово-экономическая
—
11
—
—
2
4.
Социальное развитие кол¬
лектива
2
5
12
5
5.
Капитальное строительство
2
2
2
Итого проблем 97
23
34
17
11
12
1 Числа характеризуют количество выявленных проблем.
2—280
33


ректировка результатов измерения отношений, а так^ графа проблем в целом.
5. Для каждого направления деятельности организа ции и функции интегрального управления берутся пр0. блемы нулевого уровня, т. е. базовые проблемы (если ц. нулевом уровне проблем мало, то можно к ним добавит» и проблемы первого уровня), и для них повторяют^ процедуры 1—4. В результате получаем граф базовы? проблем совершенствования управления в целом организации.
6. Анализируются проблемы нулевого уровня — паи более важные проблемы совершенствования управление в целом для организации. (Если на нулевом уровщ проблем мало, можно дополнительно включить в числе анализируемых проблем и проблемы первого уровня структуризации.) Возможно ранжирование проблем пс приоритетности.
Проведенное таким образом выявление проблем, опре деление их взаимного влияния позволяют создать необходимые предпосылки для разработки и анализа путег (способов, средств) решения этих проблем. Иными словами, закладывается основа для разработки целевой, комплексной программы (плана мероприятий) совершенствования управления в организации.
Дадим некоторые рекомендации по формулированию проблем совершенствования управления.
1. Проблема должна быть сформулирована достаточно конкретно. Нельзя допускать обобщающих формулировок проблем, перекрывающих практически полностью содержание соответствующей функции управления. Например, нецелесообразно допускать формулировки типа: «Организационная структура управления не соответствует современным условиям хозяйствования». Такая формулировка проблемы, перекрывая содержание всех проблем совершенствования данной функции управления, заведомо становится базовой, кардинальной проблемой. В то же время она носит слишком общий характер.
2. Для того чтобы выявленные проблемы были приблизительно одного масштаба, целесообразно их форму* лировать для одного уровня управления, например организации в целом. В противном случае проблемы совершенствования управления в организации в целом перекроют проблемы совершенствования управления в ее отдельных подразделениях.
Для того чтобы эффективно использовать на прак34


тике тот или инои метод, надо знать его сильные и слабые стороны. Рассмотрим основные достоинства и недостатки метода логико-смыслового моделирования проблем, основанного на экспертных оценках и применении ЭВМ.
К достоинствам данного метода следует отнести: относительные простоту и быстроту его реализации. Без применения современных вычислительных средств просто невозможно упорядочить множество возникших проблем;
выде ение базовых, кардинальных проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на решении действительно наиболее важных проблем;
структура предлагаемых анкет по выявлению проблем совершенствования управления направляет мышление экспертов на достаточно конкретное формулирование проблем, помогает определить их содержание и адресность, облегчает привязку к конкретному виду управленческой деятельности;
структуризация, упорядочение проблем дает возможность провести анализ причин возникновения проблем, оценить их актуальность и срочность, определить взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами.
К числу основных недостатков данного метода, а в общем плане всех методов, основанных на экспертных оценках, относится следующее:
1. Трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами. Нет полной уверенности, что эксперты выявили действительно все основные проблемы и правильно определили взаимоотношения между ними. Анализ конечного графа проблем порой наводит на мысль об отсутствии в нем каких- то проблем. С одной стороны, можно предложить экспертам внести их дополнительно в каталог проблем. С другой стороны, все же наша главная задача — это выявление наиболее важных, базовых проблем. Отсутствие в начальном каталоге какой-то необходимой проблемы еще не означает, что эксперты допустили ошибку. Возможно, что для данного объекта исследования эта проблема не имеет принципиального значения. То же самое можно сказать и о необычности с общетеоретических позиций некоторых взаимосвязей в конкретных графах проблем.
2. Отсутствие в явном виде аналитического обоснования выявленных проблем, хотя квалифицированные 2**
35


эксперты, формулируя и анализируя проблемы, могу пользоваться такой аналитической информацией.
3. У отдельных экспертов может отсутствовать жела ние выявить все проблемы. При четкой формулиров^ проблемы, возможно, выявятся и «виновники» ее во- никновения, ошибки и недостаточная компетентность лр ца, принявшего соответствующее решение.
4. Сильно проявляется ориентация экспертов на тр^ диционные подходы к проблемам управления. Так, и приводимых ниже примеров следует, что эксперты все ж больше внимания уделяют совершенствованию админи стративных методов управления в ущерб экономически' методам и учету человеческого фактора. Частично; преодоление этой трудности лежит в проведении эксперт ного опроса в соответствии с теорией и методологие! этого метода.
При анализе конкретных ситуаций, изложенных в раз деле 1.4, рекомендуется ответить на следующие вопросы
1. Что общего и в чем различие проблем совершенст вования управления для разных объектов управления*
2. Руководствуясь общей направленностью процессов совершенствования управления, теорией управления, Ва- шим практическим опытом управления и абстрагируясь от специфики конкретных объектов управления, согласно ли Вы с полученными результатами? Если не согласны то какие изменения в эти результаты Вы внесли бы?
3. Соответствуют ли полученные результаты Вашим понятиям о содержании управленческой деятельности и об актуальных проблемах совершенствования управле- ния? Если не соответствуют, то в чем?
4. Внесите предложения по улучшению рассмотрение? го метода выявления и анализа проблем совершенствования управления.
5. Какие выводы Вы сделаете о квалификации экспертов-руководителей, принимавших участие в выявлении и анализе проблем совершенствования управления? В каких направлениях надо повышать уровень их знаний?
6. Сформулируйте последовательность и содержание работ по разработке целевой комплексной программы (плана мероприятий) совершенствования управления,
7. Определите, на достижение каких основных целей должна быть ориентирована такая программа. В чем различие этих целей для рассмотренных конкретных ситуаций?
36


8. Полностью ли выдержан в представленных каталогах проблем принцип отражения в них только внутренних проблем организации? Если нет, то подтвердите на примерах Вашу точку зрения.
9. Сравните между собой различные формы анкет по выявлению проблем совершенствования управления, предложенные в данной работе. В каких конкретных ситуациях их целесообразно использовать? Как можно улучшить их содержание?
10. Как сказалось на содержании и структуре выявленных проблем отсутствие взгляда на них «со стороны»?
1.4. РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА
КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
1.4.1. 	Выявление базовых проблем совершенствования управления промышленным предприятием
А. Выявление базовых проблем совершенствования управления для отдельных видов управленческой деятельности. Практическим результатом работы по совершенствованию управления должно быть создание такой системы, которая позволяла бы эффективно управлять предприятием.
Анализ результатов выявления проблем совершенствования управления проводился на двух машиностроительных предприятиях1. На первом предприятии этот анализ осуществлен для отдельных направлений совершенствования управления, на втором — в целом для всех видов управленческой деятельности.
Вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия условно разбита на пять основных направлении (табл. 1.1):
"тгаучно-техническая деятельность;
производственная деятельность, в том числе обеспечение ее материальными ресурсами;
финансово-экономическая деятельность, в том числе сбыт продукции;
социальное развитие коллектива;
1 Выявление проблем совершенствования управления, изложенных в разделе 1.4, осуществлено совместно с О. I'. Беловым, В. И. Маркее- вым, А. Г1. Смагиным, Г. Р. Цатуровым.
37


капитальное строительство, техническое перевооружу ние и реконструкция.
По каждому из направлений деятельности сформиро. ваны группы экспертов, в которые соответственно вошли.
по научно-технической деятельности — главный инженер предприятия, главный технолог и главный конструк- тор;
по производственной деятельности — заместитель директора по производству, начальник производственно-диспетчерского отдела, начальник отдела труда и заработной платы, начальник отдела снабжения, начальник отдела АСУП;
по финансово-экономической деятельности — главный экономист, главный бухгалтер, начальник отдела сбыта;
заместитель директора по проблемам быта, заместитель директора по кадрам, секретарь партийного бюро, председатель профсоюзного комитета;
заместитель директора по капитальному строительству, главный архитектор предприятия, заместитель начальника отдела по капитальному строительству.
Опрос экспертов проведен в форме анкетирования. Каждому из экспертов было предложено письменно ответить в произвольной форме на открытый вопрос: сформулируйте проблемы, мешающие эффективному функционированию системы управления предприятием в исследуемом направлении его деятельности для определенных направлений совершенствования управления (разделов целевой комплексной программы «Совершенствование управления», сформулированных в разделе 1.3.1).
Каталог проблем в целом содержит 97 проблем (табл. 1.2). Построение графа проблем и выявление базовых, кардинальных проблем были осуществлены для каждого из пяти направлений совершенствования управленческой деятельности (по столбцам табл. 1.1).
В табл. 1.2—1.6 и на рис. 1.1 —1.5 приводятся каталоги и графы соответствующих проблем. Стрелки на графах направлены от базовых проблем к проблемам- следствиям.
Для последующей проработки и включения в соответствующие разделы ЦКП совершенствования управления из представленных графов проблем были выбраны проблемы нулевого и первого уровней (всего 18 проблем)» т. е. наиболее важные, кардинальные проблемы-
38


Уровни проблем
о
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
проблем совершенствования организационной струн*
Рис. 1.1. Граф туры управления
39


Уровни проблем
О
1
2
3
4
5
6
7
Рис. 1.2. Фрагмент управления
графа проблем совершенствования методе0


Уровни проблем
Рис.
1.3. Граф проблем совершенствования кадровой работы
41


Уровни проблем
Рис. 1.4. Граф проблем совершенствования подготовки, принятия и реализации решений
Таблица 1.2
Каталог проблем совершенствования организационной структуры управления
1. Отсутствует орган, занимающийся проектированием и орга- низацией системы управления.
2. Многопрофильное™ предприятия затрудняет управление.
3. Отсутствуют взаимоувязанные положения о подразделениях предприятия.
4. Структурой не предусмотрена должность заместителя директора по науке.
5. Неоправданно много самостоятельных мелких структурных подразделений.
6. Отсутствует единый диспетчерский центр по управлению про* изводством.
7. Слабо централизована технологическая служба предприятия-
8. Отсутствует служба автоматизации производства.
42


Уровни проблем
Рис. 1.5. Граф проблем совершенствования применения технических средств в управлении
9. Отсутствует подразделение по изготовлению и отработке головных образцов.
10. Отсутствует централизованное заготовительное производство. И. Сужены функции центральной заводской! лаборатории.
12. Слабо централизованы службы по поддержанию основных фондов в рабочем состоянии.
13. Несовершенна оргструктура служб капитального строительства и технического перевооружения.
14. Несоответствие численности сотрудников заводоуправления количеству решаемых ими задач.
15. Отсутствует отдел управления соцкультучреждениями.
16. Отсутствует централизованное транспортно-складское хозяйство.
17. Отсутствует специальное конструкторско-технологическое бюро по товарам народного потребления.
18. Отсутствует лаборатория испытания надежности выпускаемой техники.
19. Некоторые функции служб капитального строительства и технического перевооружения не выполняются.
43


20. Оргструктура соцкультучреждений не обеспечивает решения необходимых задач.
21. Дублируются функции различных подразделений.
22. Высоки простои оборудования по вине службы механика.
23. Многозвенность при доведении заданий до рабочих мест.
Таблица 1.3
Каталог проблем совершенствования методов управления
1. Слабо развиты экономические отношения с вышестоящими организациями.
2. Несовершенны меры по повышению самостоятельности и ответственности.
3. Недостаточно организован экономический анализ.
4. Низок уровень контрольно-ревизионной работы.
5. Отсутствует обоснованная внутризаводская программа «Хозрасчет».
6. Слабо внедрен нормативный метод учета затрат на производство.
7. Низок уровень нормирования труда.
8. Недостаточно внедрен внутренний хозяйственный расчет в цехах и подразделениях.
9. Неэффективно отвлечение рабочих и ИТР на сельскохозяйственные работы.
10. Недостаточное использование принципа материальной заинтересованности.
11. Материальное поощрение работников не всегда соответствует их реальному вкладу.
12. Слабая заинтересованность технологических служб предприятия в своевременной подготовке производства.
13. Низкая ответственность рабочих и служащих за выполнение функциональных обязанностей.
14. Нет заинтересованности водителей в доставке грузов без сопровождающих.
15. Несовершенны нормативы трудоемкости.
16. Низкая заинтересованность подразделений во внедрении новой техники.
17. Слабая координация работы подразделений, участвующих в производственном процессе.
18. Отсутствует стандарт предприятия на приобретение и монтаж оборудования.
19. Не сбалансированы планы по объемам, срокам и ресурсам.
20. Несвоевременно заказывается оборудование на техническое перевооружение.
21. Слаба роль новой техники и мероприятий технического прогресса в деятельности предприятия.
22. Слабая увязка плана подготовки производства с планом производства.
23. Отсутствует подетальное планирование производственных заданий.
24. Нарушаются установленные правила и нормы постановки продукции на производство.
25. Большая доля оперативной работы отдела МТС по корректировке плана снабжения.
26. Отсутствует предварительная комплектация инструмента и оснастки.
44


27. Практикуется планирование выпуска продукции без учета загрузки рабочих мест.
28. Низок уровень ритмичности производства.
29. Значительны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.
30. Неоправданно велики заделы при выполнении плана.
31. Низкая производительность труда.
32. Большие сверхнормативные запасы товарно-материальных ценностей.
33. Высок процент незафиксированного брака.
34. Высок уровень штрафов по претензиям к качеству и комплектности изделий.
Таблица 1.4
Каталог проблем совершенствования кадровой работы
1. Слабо функционирует подсистема АСУП «Кадры».
2. Слабое обучение пользователей компьютерной техники.
3. Отсутствует анализ социального состава работающих.
4. Слабо функционирует подсистема «Табельный учет».
5. Есть случаи назначения на руководящие должности непрофессионалов.
6. Программа строительства объектов соцкультбыта составлена без глубокого изучения мнений сотрудников предприятия.
7. Существует практика негативного восприятия инициативы сотрудников со стороны руководства предприятия.
8. Мала пропускная способность столовой.
9. Слабая база отдыха и лечения трудящихся.
10. Не решаются вопросы жилья для малосемейных.
11. Плохо организованы отдых трудящихся, развитие физкультуры и спорта.
12. Слабая перспектива роста ИТР.
13. Недостаточны меры по закреплению на производстве молодежи.
14. Высок удельный вес пенсионеров среди промышленно-производственного персонала.
15. Имеют место случаи нарушения общественного порядка молодежью вне завода.
16. Неудовлетворителен морально-психологический климат.
17. Высокая текучесть кадров.
Таблица 1.5
Каталог проблем совершенствования подготовки, принятия и реализации решений
1. Отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений.
2. Не отработана технология подготовки решений в области капитального строительства.
3. Отсутствует четкая система контроля за выполнением мероприятий.
4. Недостаточно информации, необходимой для принятия решений на разных уровнях управления.
5. Допускается дисбаланс между задачами капитального строительства и ресурсами.
6. Низкая эффективность работы группы системного анализа в отделе НОТ.
7. Низкая исполнительская дисциплина работников заводоуправления.
45


8. Слабо практикуется экспертная подготовка проблемных Во росов.
9. Ослаблена работа ОТК при отгрузке готовой продукции.
10. Нарушаются сроки корректировки чертежей и техпроцессов
11. Слабо развита гласность в процессе подготовки решений.
Таблица ц
Каталог проблем совершенствования применения технических средств в управлении
1. Недостаток средств оперативной и диспетчерской связи.
2. Отсутствие малых ЭВМ с пакетами прикладных программ.
3. Отсутствие компьютеризации рабочих мест на базе микро- и мини-ЭВМ.
4. Слабое использование ЭВМ в системе технологической подготовки производства.
5. Низкие темпы внедрения АСУП.
6. Неудовлетворительная работа АСУП в решении задач оперативного управления.
7. Слабый уровень планирования с использованием ВТ.
8. Недостаточно автоматизирован учет всех видов ресурсов.
9. Слабо автоматизирован инженерный труд.
10. Несовершенны ежесуточная отчетность «бригада — участок — цех» с обработкой на ЭВМ.
11. Продолжительны сроки передачи информации всех видов.
12. Составление и контроль сетевых графиков ведутся без помощи ЭВМ.
Б. Выявление базовых проблем совершенствования всех видов управленческой деятельности. Данное исследование было проведено на втором машиностроительном
Таблица 1.7
Анкета для выявления проблем совершенствования всех видов управленческой деятельности
Направления производственно- хозяйственной деятельности предприятий
Организационная структура управления
Методы управления
Кадры в управлении
Выработка, принятие и реализация решений
Технические средства в управлении
Планирование
1. Научно-техниче¬
12
10
8
8
8
8
ская деятельность
2. Производственная
деятельность
И
10
3
2
2
4
3. Финансово-эконо¬
мическая деятель¬
ность
7
3
5
1
6
5
4. Социальное разви¬
тие коллектива . . .
9
4
2
2
1
5
5. Капитальное строи¬
тельство
7
1
2
1
1
5
Итого проблем 148
44
28
20
14
16
46


понятии. Использовались анкеты, аналогичные по ПРеДржанию анкетам предыдущего раздела. Проблемы С° г)шенствования планирования как наиболее важные С°панного предприятия выделены в специальную графу
(табл. 1.7).
Для каждого направления деятельности предприятия Нормирована группа экспертов так же, как это было сделано в предыдущем разделе.
Таблица 1.8
фрагмент каталога проблем совершенствования управления
1 Руководители недостаточно владеют современными методами управления.
2. Директивное планирование сверху не учитывает возможностей
на местах.
3. Большое количество изменений конструкций вносит путаницу в планы производства.
4. Незначительна роль отдела НОТ в разработке новых направлений в управлении.
5. При подготовке и принятии решений не используются права, предоставленные Законом СССР о государственном предприятии.
6. Несвоевременно доводятся плановые задания.
7. Нет службы технико-экономического анализа.
8. В цехах отсутствуют перспективные планы.
9. Слабо прорабатываются плановые задания.
10. Отсутствуют подразделения, занимающиеся механизацией производства.
11. Нет централизованной службы ремонта оборудования.
12. Устарели штатные расписания.
13. Не используются данные социологических обследований предприятия.
14. Недостаточна гласность в процессе подготовки решений.
15. Оргструктура управления слабо реагирует на возникновение новых проблем.
16. Отсутствуют критерии оценки эффективности управления социальным развитием коллектива.
17. Недостаточно нужной информации при принятии решений.
18. Нет службы централизованного планирования подготовки производства.
19. Аппарат управления предприятием запрашивает излишнюю информацию у цеховых служб.
20. Недостаточно разработана нормативная база планирования СОЦИального развития коллектива.
^1. Преобладает планирование от достигнутого уровня.
и6 В° ВСех n0APa3AejieHHHX внедрен хозрасчет.
п. *1е разграничены функции отделов снабжения и комплектации 0 влечению производства.
в
° Данном случае структуризация и выявление базо- лен ПР°блем осуществлялись сразу для всех видов управ- нииЧеСК°й деятельности. Поскольку в данном исследована ставилась задача выявления базовых проблем для
47


Уровни проблем
Рис. 1.6 Фрагмент графа
проблем
совершенствования управлений
48


отдельных видов управленческой деятельности, то проблемы из отдельных столбцов табл. 1.7 сводились в единый каталог, который затем структуризовался с помощью изложенной методики. Табл. 1.7 в данном случае использовалась только для выделения проблем совершенствования управления из всего многообразия проблем совершенствования и развития, стоящих перед предприятием.
В табл. 1.8 и на рис. 1.6 приводятся результаты выявления базовых проблем. Представлены 23 базовые проблемы. Полный каталог проблем содержит 148 проблем. Полнь й граф проблем содержит 21 уровень. Фрагмент графа проблем (рис. 1.6) построен по принципу отражения в нем только проблем-следствий базовых проблем нулевого и первого уровней.
1.4.2. 	Выявление проблем совершенствования управления проектным строительным НИИ
Потребность проведения данного исследования в проектном НИИ, который ведет проектирование в основном промышленных объектов, возникла после выхода постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О переводе научных организаций на полный хозяйственный расчет и самофинансирование»1. Как сказано в постановлении, этот перевод должен послужить главным экономическим рычагом ускорения научно-технического прогресса в народном хозяйстве и составить основу жизнедеятельности научных организаций.
В постановлении определены главные задачи научных организаций в новых условиях хозяйствования — ускорение социально-экономического развития, мобилизация научного потенциала, создание атмосферы творчества в научных коллективах.
В НИИ для реализации данного постановления были определены следующие направления совершенствования управления:
I. Организационная структура управления.
II. Планирование.
III. Методы управления (с акцентом на экономические методы).
IV. Кадры в управлении.
V. Применение технических средств в управлении. Эти направления положены в основу анкет, которые 1 СП СССР. 1987. № 48. Ст. 158.
49


были представлены экспертам для выявления проблем совершенствования управления (табл. 1.9).
Для проведения экспертного опроса были определены состав экспертов, форма опроса, сроки исполнения.
В качестве экспертов привлекались руководители и ведущие специалисты: заместители директора, заместители главного инженера, главные инженеры проектов, начальники производственных и функциональных подразделений. Всего — 27 человек.
По данным анкет были сформированы исходные списки проблем по отдельным направлениям совершенствования управления.
Далее исходные списки подверглись экспертизе, т. е. были исключены из списков проблемы, одинаковые по содержанию, но отличающиеся формулировками, и заменены проблемами с обобщенной формулировкой. После экспертизы исходные списки «сжались» и превратились в каталоги проблем по отдельным направлениям совершенствования управления.
В результате экспертизы по всем пяти направлениям проблемы распределились следующим образом: I направ-
Таблица 1.9
Анкета выявления проблем совершенствования управления институтом в новых условиях хозяйствования
Направления^ деятельности X НИИ 4
Направления совершенствования управления
I
Организационная структура управления (задачи основных элементов, распределение прав и обязанностей, диапазон управляемости)
II
Планирование (разработка и увязка планов, нормативная база, отчетность и контроль, система показателей)
III
Методы управления (с акцентом на экономические методы)
IV
Состав кадров в системе управления, организация кадровой работы
V
Применение технических средств в управлении
Проектно-изыскательские работы
Научно-исследовательские работы
Финансово-экономическая деятельность
Социальное развитие коллектива
Итого проблем 64
16
15
15
8
11
50


ление—16 проблем; II — 15; III — 14; IV — 8; V направление— 11 проблем. Всего — 64 проблемы.
Каталоги проблем вводились во внешнюю память ЭВМ для последующей структуризации.
В табл. 1.10—1.14 приводятся каталоги проблем совершенствования управления для каждого из пяти направлений.
Кардинальными, базовыми из рассмотренного множества являются проблемы нулевого уровня, их значимость уменьшается по мере удаления от нулевого уровня.
Таблица 1.10
Каталог проблем совершенствования организационной структуры управления НИИ
1. Отсутствие в структуре института должности зам. директора по экономике.
2. Отсутствие звена по организации перехода института на полный хозрасчет.
3. Недостаточное использование матричного типа оргструктуры в управлении проектированием.
4. Трудности внедрения бригадного подряда из-за существующей специализации отделов.
5. Недостаточная роль главного инженера проекта в процессе управления проектированием.
6. Не соблюдаются нормы управляемости для директора (в непосредственном его подчинении находятся 6 заместителей и 13 руководителей подразделений).
7. Нечетко определены функции технического отдела, отвечающего за техническую политику НИИ.
8. Нечетко определены основные задачи функциональных и вспомогательных подразделений в новых условиях хозяйствования.
9. Разобщены отделы при выполнении работ по автоматизации проектируемых объектов.
10. Диспропорции в численности и загрузке отделов.
И. Функции непроизводственных подразделений в основном сведены к учетным и контрольным.
12. Тенденция к увеличению численности функциональных и вспомогательных служб.
13. Недостаточны роль и ответственность главных инженеров проекта в принятии решений.
14. Повышены нормы управляемости для диспетчерской службы процессов проектирования.
15. Производственные отделы загружены не свойственными им заданиями и поручениями.
16. Главные инженеры проекта загружены не свойственными им функциями.
Таблица 1.11
Каталог проблем совершенствования планирования
1. Несовершенство нормативной базы планирования (трудоемкость разработки отдельных проектов, их продолжительность).
2. Отсутствие своевременно утвержденных титульных списков для реального планирования.
51


3. Отсутствие анализа загрузки каждого отдела в течение квартал года.
4. Несоответствие многих инструкций по планированию Зац ну СССР о государственном предприятии.
5. Недостаточный учет внутриотдельческой специализации планировании.
6. Несвоевременность и неполнота заявок заказчиков на проектнц работы.
7. Нескоординированность планов по капвложениям и просктну- работам.
8. Отсутствие уточненных плановых показателей для подразделена в новых условиях хозяйствования.
9. Несвоевременное получение лимитов на проектные работы г объектам.
10. Инерционность системы планирования проектно-изыскательею; работ (корректировка тематики чуть ли не с разрешения министра|
11. Несовершснствование учета в планировании заданий субпод рядных организаций.
12. Отсутствие унификации нормативов по труду для различны отделов.
13. Нестабильность плана проектных работ.
14. Неэффективность работ по подготовке проектирования.
15. Отсутствие увязки планов между отделами.
Таблица 1.12
Каталог проблем совершенствования методов управления
1. Отсутствие единой системы экономических нормативов для института.
2. Отсутствие документов по организации управления в условиях полного хозрасчета.
3. Недостаточное владение экономическими методами управления на всех уровнях руководства.
4. Отсутствие единой системы экономических нормативов для подразделений.
5. Отсутствие хозрасчета на уровне подразделений.
6. Ограничение прав подразделений в распределении и использовании фондов оплаты труда и материального стимулирования.
7. Несовершенство оплаты труда и премирования проектировщиков в зависимости от качества и технического уровня проектных решений.
8. Снижение стимулирующего эффекта из-за длительного срока оформления премий.
9. Снижение стимулирующего эффекта квартального премирования по сравнению с месячным.
10. Отсутствие инициативы на всех уровнях руководства.
1.1. 	Экономическая незаинтересованность в изменении функций вспомогательных подразделений с чисто учетных и контрольных на исполнительские.
12. Недостаточная исполнительская дисциплина.
13. Корректировка объемов и сроков исполнения при утвержденных планах.
14. Ослабление «правового статуса» устных и телефонных договоренностей в деловой жизни НИИ.
52


Таблица 1.13
проблем совершенствования кадровой работы
I Сложности комплектования кадров в связи со спецификой рабо^ь^едостаточное внимание к поиску, учебе и стажировке резерва на в^ДрИр*н^жение роли начальника группы как руководителя первичного коллектива.
Н0Г 4 Недостаточное распространение анкетирования для оценки управленческих кадров.
Р3 5 Низкий уровень учебы в сети повышения квалификации.
6 Малочисленность группы по подготовке проектирования.
7 Нерегулярность обновления руководящих кадров.
8 Низкий уровень организации экономической учебы.
Таблица 1.14
Каталог проблем использования технических средств в управлении
1. Отсутствует централизация в работе по АСУ, САПР, автоматизированной системе научных исследований.
2. Слабое знание вычислительной техники и ее возможностей.
3. Неудовлетворительное оснащение рабочих мест руководителей и планово-экономических служб персональными ЭВМ.
4. Неиспользование ЭВМ при планировании.
5. Отставание в уровне автоматизации проектирования.
6. Неиспользование ЭВМ в технико-экономическом анализе деятельности института.
7. Отставание в развитии работ по машинной графике.
8. Слабое использование современной техники в оперативно-диспетчерском управлении проектно-изыскательскими работами.
9. Недостаточное использование технических средств при составлении отчетов.
фоны1)0- ^едостаточная телефонизация рабочих мест (внутренние теле- И. Потери рабочего времени при составлении отчетов, справок и • п- из-за слабого использования средств оргтехники.
Для определения первоочередных проблем в целом я НИИ проведена структуризация всех проблем без зления на направления.
табл. 1.15 и на рис. 1.7 приводятся соответственно отп Гменты каталога и графа базовых проблем. Полностью пепвЖеНЬ1 только проблемы, оказавшиеся на нулевом и прел°М УРовнях. Из проблем последующих уровней ставлены только те проблемы, которые непосред-
53


Уровни проблем
Рис. 1.7. Фрагмент графа базовых проблем совершенствован^ управления НИИ для всех видов управленческой деятельности
54


ственно вытекают из проблем нулевого и первого уровней.
Анализ полученной структуры проблем совершенствования управления показывает, что в условиях подготовки к переходу на новые условия хозяйствования необходимо обратить особое внимание на решение первых пяти проблем, перечисленных в каталоге (табл. 1.15) и расположенных на нулевом уровне графа базовых проблем (рис. 1.7).
1.4.3. 	Выявление проблем совершенствования управления подотраслью «Междугородная телефонная связь»
При выявлении проблем в данном случае рассматривались все без исключения функции управления. Использовалась анкета, построенная по первому принципу, описанному в разделе 1.3.1. Были только учтены виды деятельности применительно к данному объекту исследования.
1. Научно-техническая деятельность.
2. Производственная (эксплуатационная) деятельность.
3. Капитальное строительство и развитие подотрасли.
4. Социальное развитие коллектива.
Каталоги и графы проблем в отличие от вышерассмотренных ситуаций были построены для каждого из четырех направлений деятельности, а не для отдельных функций управления (суммирование проблем осуществлялось по горизонтали анкеты).
Для построения общего графа проблем полученные графы были объединены транзитивным замыканием пятым разделом каталога «Интегральное управление».
В табл. 1.16—1.21 приводятся каталоги проблем совершенствования управления. На рис. 1.8 изображен фрагмент графа базовых проблем совершенствования управления подотраслью для всех видов управленческой деятельности.
Как отмечалось выше, полученная упорядоченная совокупность проблем может быть использована при разработке целевой комплексной программы (комплекса мероприятий) совершенствования управления. Ниже в качестве примера применения приведенных данных описывается последовательность действий по совершенствованию управления социальным развитием коллектива (табл. 1.19).
55


Уровни проблем
Рис. 1.8. Фрагмент графа базовых проблем совершенствования Уп^ ления подотраслью для всех видов управленческой деятельно
56


Предлагается такая последовательность действий по улучшению управления социальным развитием коллектива: на основе полного учета потребности коллектива в каждом виде социального обеспечения (1), усиления связи уровня удовлетворения социальных потребностей сотрудников с результатами их работы (2) обеспечить участие коллектива в выборе путей удовлетворения социальных потребностей (3); планировать решение социальных вопросов с определением сроков удовлетворения потребностей членов коллектива (4); мотивировать активн е участие всего коллектива в реализации и контроле социальных планов (5). Это позволит сплотить коллектив, улучшить социально-психологический климат в коллективе (6).
Аналогично рассмотрим последовательность действий по совершенствованию управления для подотрасли в целом (табл. 1.21 и рис. 1.8).
Прежде всего следует расширить гласность в решении социальных и производственно-хозйственных вопросов (1). Это будет способствовать улучшению учета потребностей при решении социальных вопросов (2) и повышению уровня обоснования экономических решений в аппарате управления (3).
Решение проблемы (2) усилит связь уровня удовлетворения социальных потребностей сотрудников с результатами их работы (8), расширит участие коллектива в выборе путей удовлетворения социальных потребностей (9) и реализации социальных планов (12).
Решение проблемы (3) будет способствовать повышению экономической заинтересованности аппарата управления в разработке и внедрении новой техники (4), повышению четкости структуризации решаемых задач (5), развитию хозрасчетных отношений между предприятиями связи на сетях (6), улучшению системы стимулирования аппарата управления за эффективную работу подотрасли и выполнение им своих функций (7).
Продолжая рассуждения подобным образом, мы придем к выводу, что, помимо изложенного, решение проблемы 3 будет способствовать также реализации проблем 9, 10, 11, 13, 14, 15 и 16, расположенных наиболее низких уровнях графа проблем.
Детализация данного подхода для выявления всех мероприятий, направленных на решение базовых проблем, явится одним из этапов разработки целевой комплексной программы совершенствования управления.
57


Таблица I. • фрагмент из каталога базовых проблем совершенствования управления НИИ для всех видов управленческой деятельности
1. Отсутствие звена по организации перехода НИИ на полни; хозрасчет.
2. Отсутствие в структуре института должности зам. директора по экономике.
3. Несовершенство нормативной базы планирования (трудоемкость разработки отдельных проектов, их продолжительность).
4. Отсутствие своевременно утвержденных титульных списков дл? реального планирования.
5. Несоответствие многих инструкций по планированию Закону СССР о государственном предприятии.
6. Недостаточное использование матричного типа оргструктура в управлении проектированием.
7. Несвоевременность и неполнота заявок заказчиков на проектные работы.
8. Отсутствие анализа загрузки каждого отдела в течение квартала года.
9. Нескоординированность планов по капвложениям и проектным работам.
10. Отсутствие системы экономических нормативов для института
11. Отсутствие централизации работ по АСУ, САПР, автоматизиро ванной системе научных исследований.
12. Трудности внедрения бригадного подряда из-за существующей специализации отделов.
13. Недостаточная роль главного инженера проекта в процессе управления проектированием.
14. Недостаточный учет внутриотдельческой специализации при планировании.
15. Инерционность системы планирования проектно-изыскательских работ (корректировка тематики чуть ли не с разрешения министра)
16. Несвоевременность получения лимитов на проектные работы по объектам.
17. Отсутствие документов по организации управления в условиях полного хозрасчета.
18. Отсутствие единой системы экономических нормативов для подразделений.
19. Слабое знание вычислительной техники и ее возможностей
20. Несовершенство учета в планировании заданий субподрядных организаций.
21. Отсутствие уточненных плановых показателей для подразделен^ в новых условиях хозяйствования.
22. Недостаточное владение экономическими методами управления на всех уровнях руководства.
23. Неудовлетворительное оснащение рабочих мест руководителе и планово-экономических служб персональными компьютерами.
24. Неиспользование ЭВМ при планировании.
25. Неэффективность работ по подготовке проектирования.
Таблица Каталог проблем совершенствования управления научно-технической деятельностью
1. Недостаточная экономическая заинтересованность аппараТ управления в разработке и внедрении новой техники.
2. Отсутствие научно обоснованных перспективных целей.
58


3. Слабая зависимость оплаты труда разработчиков новой техники от результатов внедрения разработок.
4. Недостаточное участие эксплуатационных предприятий в разработке новой техники.
5. Недостаток ресурсного обеспечения разработок.
6. Недостаток мощностей конструкторских отделов.
7. Отсутствие конкурсной основы разработок.
8. Несовершенство договорных отношений заказчика и разработчика.
9. Отсутствие реальных мероприятий по устранению отклонений от сроков выполнения технических заданий.
10. Завышенная административная регламентация разработок.
И. Отставание техники связи и технологии эксплуатации от мирового уровня.
Таблица 1.17
Каталог проблем совершенствования управления производственной (эксплуатационной) деятельностью
1. Недостаточная структуризация задач в подотрасли.
2. Отсутствие хозрасчетных отношений между предприятиями связи на сетях.
3. Недостаточный учет реальных потребностей в услугах в регионах.
4. Отсутствие четкости в распределении ответственности между функциональными управлениями.
5. Недостаточный учет имеющихся ресурсов в процессе организации работ.
6. Перегруженность аппарата управления выполнением мелких функций.
7. При решении вопросов качества продукции связи не используются экономические методы.
8. Отсутствие планирования качества предоставляемых услуг связи.
9. Недостаточная активность руководителей предприятий в решении вопросов оперативного регулирования производства.
10. Недостаточность контроля документооборота.
11. Недостаточность отчетных данных.
12. Неудовлетворение потребностей в услугах подотрасли.
Таблица 1.18
Каталог проблем совершенствования управления капитальным строительством и развитием
1. Несовершенство системы стимулирования аппарата управления за эффективную работу подотрасли и выполнение им своих функций.
2. Экономическая незаинтересованность предприятий связи в конечной эффективности работы подотрасли.
3. Отсутствие оценок эффективности выполнения функций управления.
4. Слабое развитие базы стройиндустрии.
5. Отсутствие территориальных баз проката строительной техники и механизации.
6. Отсутствие увязки функций отделов исходя из конечных результатов работы.
7. Противоречие между фондом заработной платы и экономией материальных ресурсов.
8. Отсутствие увязки лимитов капвложений, СМР и фондов на материалы и оборудование.
59


9. Отсутствие достоверных данных по ресурсам на планируем^ период.
10. Опаздывание и недостоверность информации.
11. Недостаточность увязки планов развития сетей, в том чис.^ между регионами.
12. Недостаточная эффективность работы организаций снабжения
13. Задержка сроков представления проектно-строительно и док,, ментации.
14. Медленное внедрение внутрипроизводственного хозрасчета в строительстве.
15. Несогласованность задач подрядчика и заказчика.
16. Диктат подрядчика.
17. Отсутствие требований и практики сдачи объектов под ключ
Таблица 1.19
Каталог проблем совершенствования управления социальным развитием коллектива
1. Слабый учет потребностей коллектива при решении социальных вопросов.
2. Слабая связь уровня удовлетворения социальных потребностей сотрудников с результатами их работы.
3. Недостаточное участие коллектива в выборе путей удовлетворения социальных потребностей.
4. Отсутствие конкретных сроков решения социальных проблем для каждого члена коллектива.
5. Недостаточное участие коллектива в реализации и контроле за реализацией социальных планов.
6. Необходимость улучшения социально-психологического климата в коллективе.
Таблица 1.20
Каталог проблем совершенствования интегрального управления
1. Недостаточный уровень обоснования экономических решений в аппарате управления.
2. Недостаточная гласность в решении социальных и производственно-хозяйственных проблем.
3. Недостаточность темпов разработки и внедрения АСУТП с учетом задач АСУ отрасли.
4. Качество как основной критерий оценки результатов работы не имеет достаточно широкого использования.
5. Оторванность науки от производства.
Таблица 1-1
Фрагмент из каталога базовых проблем совершенствования управления подотраслью для всех видов управленческой деятельности
1. Недостаточная гласность в решении социальных и производственно-хозяйственных проблем.
2. Слабый учет потребностей при решении социальных вопросов
3. Недостаточный уровень обоснования экономических решений в аппарате управления.
4. Недостаточная экономическая заинтересованность аппарат управления в разработке и внедрении новой техники.
5. Недостаточная структуризация задач в подотрасли.
60


6. Отсутствие хозрасчетных отношений между предприятиями связи на сетях.
7. Несовершенство системы стимулирования аппарата управления за эффективную работу подотрасли.
8. Слабая связь уровня удовлетворения социальных потребностей сотрудников с результатами их работы.
9. Недостаточное участие коллектива в выборе путей удовлетворения социальных потребностей.
10. Недостаточный учет имеющихся ресурсов в процессе организации работ.
11. Перегруженность аппарата управления выполнением мелких функций.
12. Недостаточное участие коллектива в реализации и контроле за реализацией социальных планов.
13. Недостаток мощностей конструкторских отделов.
14. Недостаточная эффективность работы организаций снабжения.
15. Медленное внедрение внутрипроизводственного хозрасчета в строительстве.
16. Завышенная административная регламентация разработок.


2. 	АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ «ОТРАСЛЬ: ВЫБОР ПЕРСПЕКТИВЫ»
В практике подготовки решений по широкому кругу вопросов (распределение капвложений по отраслям и другим экономическим объектам, анализ вариантов замены и модернизации оборудования, выбор тематики НИОКР, определение порядка обработки деталей на нескольких станках и др.) может использоваться метод «дерево решений». Он применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограниченно (конечно). «Дерево решений» помогает выяснить все ситуации, в которых может осуществляться выбор последнего решения.
При разборе данной конкретной ситуации иллюстрируется возможность применения этого метода для определения направлений развития подотрасли Миннефтехим- прома, производящей этиленгликоль.
При разборе данной конкретной ситуации ставятся следующие цели:
1. Научить системной логике подготовки и принятия решений.
2. Показать важность этапа прогнозирования развития отрасли в системе управления ею.
3. Выявить взаимосвязи различных факторов, влияющих на точность и достоверность прогноза.
4. Показать необходимость планирования развития отрасли исходя из конечных народнохозяйственных результатов — удовлетворения запросов конечных потребителей.
5. Определить место задач изучения потребности в продукции производственно-технического назначения в общем комплексе маркетинговой деятельности.
6. Продемонстрировать важность качественного анализа ситуации даже в случае ее достаточно полного количественного описания.
62


2.1. ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ И ЦЕЛИ ЕЕ АНАЛИЗА
2.1.1. Описание ситуации
В 1989 г. перед Миннефтехимпромом стояла задача разработки перспективного плана развития подотрасли, производящей этиленгликоль, на тринадцатую пятилетку и ближайшее десятилетие. На протяжении предыдущих 30 лет потребность народного хозяйства в этиленгликоле постоянно возрастала. Более того, к концу двенадцатой пятилетки на основном рынке потребления этиленгликоля — рынке антифриза — образовался довольно значительный дефицит этого продукта.
Таблица 2.1
Структура потребления этиленгликоля (в %)
Антифриз (для автомобилей) 72
Целлофан |
Типографская краска > 19
Текстильные химикаты)
Алкидные смолы 2
Клеющие вещества 2
Прочие виды потребления 5
Итого... 100
Перед министерством встала задача, во-первых, быстрейшей ликвидации создавшегося дефицита, во-вторых, определения необходимого объема производства этиленгликоля и обеспечения им народного хозяйства в перспективном периоде.
Выпуск этиленгликоля осуществляется на четырех химических комбинатах.
Исходя из остроты и сложности создавшейся ситуации с этиленгликолем министерство приняло решение о создании группы по разработке предложений по развитию подотрасли. В рабочую группу вошли: заместитель министра (руководитель группы), начальники управлений производственного и капитального строительства (уксов), представители планово-экономического управления (ПЭУ), начальник НПО, представитель отдела сбыта. На первое заседание рабочей группы был также приглашен руководитель лаборатории изучения и прогнозирования спроса на продукцию подотрасли (ЛИПС). Целью первого совещания был всесторонний анализ предложений по развитию подотрасли.
63


2.1.2. 	Проведение совещания рабочей группы по разработке направлений развития подотрасли
На совещании рабочей группы каждый из участников представил свои предложения.
Заместитель министра: В 1990 г. при общем годовоу производстве этиленгликоля в отрасли 406 млн. л, чТо превышает плановое задание, дефицит, по оценкам Госснаба СССР, составит около 38 млн. л, причем этот дефицит падает на основного потребителя продукта- автомобильный транспорт (табл. 2.2). Массовая автомобилизация населения требует соответствующего роста производства химикатов, необходимых для качественного обслуживания автомобилей. Наш смежник — Минхим- пром — готов увеличить производство антифриза (госола АЛО) более чем в 2 раза, но их сдерживаем мы, так как главный компонент тосола — этиленгликоль. Поэтому перед нами стоят две задачи: во-первых, быстрейшее устранение дефицита этиленгликоля, во-вторых, разработка перспективного плана развития подотрасли на тринадцатую пятилетку и ближайшие 10 лет. Эти две задачи взаимоувязаны и требуют всестороннего обсуждения.
Начальник НПО: Важнейший элемент в обосновании программы развития подотрасли на тринадцатую пятилетку и ближайшие 10 лет — оценка перспективной потребности в этиленгликоле. Разрабатывая программу
Таблица 2.2
Суммарное производство этиленгликоля1
Показатель
1981 г.
1982 г.
1983 г.
1984 г.
Выпуск, млн. л
345
350
353
362
1 Здесь и далее цифры условные.
П р о д о
Показатель
1986 г.
1987 г.
1988 г.
1989 г.
Выпуск, млн. л
374
380
389
395
365
е н ие
406
64


развития подотрасли на прошедшее десятилетие, технический отдел довольно значительно занизил оценку потребности в нашей продукции. Возникший дефицит потребует создания дополнительных мощностей в условиях острой ограниченности возможностей выполнения строительно-монтажных работ (СМР). Я думаю, что обсуждение результатов исследования, проведенного специально созданной при НПО лабораторией изучения потребностей и спроса (ЛИПС), позволит сформулировать обоснованную оценку перспектив потребности в продукции подотрасли.
Руководитель ЛИПС: До начала совещания мы размножили и раздали участникам краткие выдержки из прогноза потребности в этиленгликоле на 1981 —1990 гг., который десять лет назад подготовили работники технического отдела совместно с отделом сбыта (раздел 2.1.3). Анализ предыдущих ошибок поможет нам критически подойти к прогнозу на новое десятилетие, который выполнила наша специализированная лаборатория. Я готов ответить на ваши вопросы.
Начальник производственного управления: В чем главный просчет предыдущего прогноза? Что показал анализ фактических данных роста потребности в этиленгликоле за прошедшее десятилетие?
Руководитель ЛИПС: Одна из ошибок заключается в недооценке темпов прироста производства легковых автомобилей в нашей стране, которые составили в среднем за год 14,7%, а не 13,5%, как было оговорено в прогнозе.
При рассмотрении прогноза производства автомобилей необходим учет большого числа самых разнообразных факторов: темпов роста народного хозяйства, потребностей отраслей в автоперевозках, автомобилизации населения, роста подвижности населения, сети дорог и др. Просчет прогноза темпов роста производства грузовых автомобилей и'автобусов, выполненного на прошлое десятилетие, наиболее нагляден: фактические темпы роста производства грузовых автомобилей и автобусов за этот период составили около 4%, в то время как в прогноз было заложено 8%. Авторы прогноза не учли такого важного фактора, как изменение структуры выпускаемых грузовых автомобилей. Появление новых мощных КамАЗов резко изменило эту структуру. Хотя общее количество грузовых автомобилей росло медленнее, чем по прогнозу, но конечный результат — транспортные 3-280
65


мощности росли быстрее, так как один КамАЗ заменяет 4—5 обычных грузовиков.
Конечные результаты важны не только как показать ли оценки деятельности предприятий, но и как важней- ший количественный ориентир при прогнозировании, Именно поэтому темпы роста производства грузовых автомобилей на перспективный период выглядят не очень высокими, а легковых автомобилей — останутся высокими.
По оценке специалистов, годовые темпы прироста объемов производства автомобилей на текущее десятилетие должны быть довольно высокими (13% —легковые автомобили, 5% — грузовые и автобусы). Таким образом, основной фактор — рост количества автомобилей и автобусов — показывает тенденцию роста потребности в антифризе, а если учесть, что потребление этиленгликоля в среднем на один легковой автомобиль составляет 8 л в год, а на грузовой и автобус — 20 л, то можно ожидать существенного роста потребности.
В прошлом прогнозе ошибка, связанная с недооценкой темпов прироста производства легковых автомобилей, составила в 1989 г. около 23% всего объема потребления антифриза.
Существенный просчет был сделан также и при оценке прироста автопарка. Взяв данные по выбытию автомобилей, находящихся в личном секторе, авторы прогноза также ошиблись. Если по парку машин, находящихся в государственном пользовании, удельный вес машин, идущих на прирост парка, составляет 25% от числа проданных, а замещение выбывающих — 75%, то в личном секторе за последние 10 лет списание индивидуальных автомобилей не превышает 0,04% наличного парка легковых автомобилей в год, и удельный вес машин, идущих на прирост индивидуального парка автомобилей, составляет 98% от числа проданных и только 2% идет на восстановление парка. А если учесть, что для продажи населению производится около 60% всех легковых автомобилей в стране, то ошибка за счет этого фактора составит около 45% общего потребления антифриза в 1989 г.
Начальник отдела сбыта: Как учтен фактор роста парка автомобилей в подготовленном Вами прогнозе на нынешнее десятилетие?
Руководитель ЛИ ПС: Анализ показывает, что доля легковых автомобилей, поступающих в личное пользование, неуклонно растет. За 1976—1980 гг. продажа легко66


вых автомобилей населению увеличилась в 5,6 раза, а в 1981 — 1985 гг. — более чем в 1,5 раза по сравнению с 1976—1980 гг. (табл. 2.3) \
Таблица 2.3
Динамика роста удельного веса продажи легковых автомобилей населению
Показатель
1976— 1980 гг.
1981 —
1985 гг.
1986 —
1995 гг.
Доля легковых автомобилей, проданных населению, в общем объем их производства, %
56,5
59,6
65,0
Представитель ПЭУ: Какие факторы, помимо роста автомобилей, сказались на точности рассматриваемого прогноза?
Руководитель ЛИПС: Существенным был просчет в определении структуры производства антифриза. В действительности метаноловый антифриз составил в текущем десятилетии не 40% объема производства антифриза, а в среднем 20%. К 1988 г. этот вид антифриза практически уже не выпускался. Это дало ошибку порядка 40% общего объема потребления антифриза.
Начальник укса: Если сложить приведенные Вами значения ошибок, то получим 23%+ 45% 4-40% = 108%, т. е. двукратную ошибку. На самом же деле расхождение между потребностью и выпуском составило 7%. В чем же причина такого расхождения?
Руководитель ЛИПС: Приведенные мною цифры ошибки прогноза — это ошибки потребности в этиленгликоле на рынке антифриза, и здесь действительно ошибка более чем в 100% повлекла бы за собой ошибку в 15% общего объема выпуска. Но в действительности ошибка прироста составила около 50%, а общего объема потребности в этиленгликоле — 7% в связи с действием компенсирующих факторов, т. е. факторов, действующих в обратную сторону. Но они не были учтены достаточно корректно в прогнозе. Это в первую очередь производство
1 Приводимые ниже цифры не отражают реальную ситуацию на внутреннем и внешнем рынках автомобилей, которая меняется достаточно быстро. Цель этих данных — количественно проиллюстрировать содержание предлагаемой расчетной методики.
3**
67


автомобилей с воздушным охлаждением марки ЗАЗ. В прогнозе недооценили перспективность этого класса автомобилей. Опросы потенциальных покупателей, прове- денные ВНИИКСом, показали, что 30% покупателей хотели бы приобрести именно этот автомобиль. Не удивительно, что удельный вес автомобилей марки ЗАЗ в общем объеме производства легковых автомобилей составил в прошедшем десятилетии около 10%, а не 5%, как это учитывалось в прогнозе.
В нашем прогнозе мы тщательно старались учесть этот фактор, во-первых, потому, что эти автомобили в основном идут в продажу населению, а не учреждениям, что скажется на объеме потребности в этиленгликоле в личном секторе, во-вторых, потому, что их доля в общем объеме производства легковых автомобилей, по данным Минавтопрома, составит на перспективный период в среднем 15%.
Вторым компенсирующим фактором был удельный вес автомобилей, идущих на экспорт, который составил около 30% общего объема производства легковых и 10% производства грузовых автомобилей и автобусов. В прогнозе было 10 и 5% соответственно.
Этот «всплеск» объясняется высокими технико-эксплуатационными характеристиками ВАЗов, которые нашли покупателя в социалистических странах и на капиталистических рынках.
Начальник отдела сбыта: Какой уровень экспорта автомобилей Вы заложили в подготовленный Вами прогноз?
Руководитель ЛИПС: Мы провели консультацию с работниками В/О «Автоэкспорт» и Всесоюзного научно-исследовательского конъюнктурного института Министерства внешних экономических связей СССР. Единое мнение — экспорт будет возрастать, но уже не столь высокими темпами. Мировой автомобильный рынок характеризуется в настоящее время высокой стабильностью. Основная масса продаж легковых автомобилей— это обновление существующего парка. Такое обновление имеет сейчас периодичность 5—7 лет, а не 3—4 года, как это было в прошедшем десятилетии. Поэтому экспорт автомобилей можно оценить довольно четко. Мнение специалистов: на перспективный период объем экспорта легковых автомобилей составит около 30 % объема их производства, а грузовых автомобилей и автобусов — около 10 %.
68


Представитель ПЭУ: Какие особенности в оценке потребности в этиленгликоле для производства антифриза следует дополнительно учесть?
Руководитель ЛИП С: На мой взгляд, следует остановиться подробнее на расчете величины прироста потребности в этиленгликоле, приходящейся на один вновь выпускаемый автомобиль. Кстати, в прогнозе для легкового автомобиля при ее расчете была использована упрощенная методика — удельный вес автомобилей, предназначенных для внутреннего пользования, и автомобилей с воздушным охлаждением брался целиком от общего объема.
В нашем прогнозе необходимо более тщательно учесть структуру потребления легковых автомобилей. Во-первых, автомобили с воздушным охлаждением учитывались как идущие на внутренний рынок личного пользования, а также на экспорт. Потребление этих автомобилей в государственном секторе настолько незначительно, что ими можно пренебречь. Во-вторых, удельный вес экспорта учтен внутри структуры потребления при подсчете удельного веса автомобилей с воздушным охлаждением, предназначенных для внутреннего пользования, и при подсчете всего совокупного выпуска для внутреннего рынка за год. При подсчете прироста потребности в антифризе на один автомобиль следует также учесть намечающуюся тенденцию изменения объемов радиаторов легковых и грузовых автомобилей. Эти изменения коснутся лишь автомобилей, которые выпустит наше автомобилестроение в перспективный период. Потребление существующего парка останется неизменным. По оценке специалистов-автомобилестроителей, размеры радиаторов легковых автомобилей снизятся на 4—6%, хотя размеры радиаторов грузовых автомобилей и автобусов в связи с увеличением в общем объеме выпуска удельного веса образцов с повышенными единичной мощностью, грузоподъемностью и вместимостью в среднем возрастут на 20%.
Начальник производственного управления: Из предложенных Вами материалов по новому прогнозу следует, что потребность в этиленгликоле в народном хозяйстве будет носить вероятностный характер. Поясните, какие факторы будут влиять на величину потребности и как учесть их влияние.
Руководитель ЛИПС: Любая составляющая потребности в этиленгликоле носит вероятностный характер. 69


Но весь вопрос в том, сколь сильна эта неопределенное?, и как она скажется на суммарной оценке потребности Темпы роста потребности в этиленгликоле для химии? ских производств вероятностные, но при их расчет вполне допустимо воспользоваться ориентировочны^ оценками, полученными экспертным путем. Удельный вег этих составляющих в общем потреблении этиленгликоле невелик, и сам характер этих потребностей, вытекающий из стабильности производств-потребителей, стабильности в обозримом будущем потребности в продуктах, для производства которых используется этиленгликоль, позволяет нам поступать подобным образом. Сложнее с рынком антифриза. Здесь действуют два весьма существенных фактора, которые могут в перспективе снизить потребность в этиленгликоле. Снижение потребности в антифризе может быть вызвано, во-первых, появлением на рынке нового химического вещества, которое могло бы заменить этиленгликоль. Экспертный опрос разработчиков показал, что новый химикат, являющийся побочным продуктом другой подотрасли Миннефтепрома, мог бы заменить 20—40% объема потребления этиленгликоля для получения антифриза. Но новая технология производства, побочным продуктом которой мог бы стать новый химикат, пока недостаточно отработана.
Существует еще один фактор, в высшей степени неопределенный, который может снизить потребность в этиленгликоле в качестве антифриза. Ввиду опасности чрезмерного загрязнения воздуха в городах мировая и отечественная наука много внимания уделяет созданию практичных и удобных электромобилей, не нуждающихся в радиаторах. Экспертный опрос специалистов автомобильной и электротехнической промышленности (30 человек) показал, что возможность начала промышленного освоения этого нововведения предсказывается следующим образом:
1989 -1991 гг. — 0 человек; 1992—1995 гг. — 5 человек; 1996—1997 гг. — 15 человек;
1998—2000 гг. — 5 человек;
2001—2005 гг. —"3 человека; за пределами 2000 г. — 2 человека.
Следовательно, наиболее вероятное начало серийного производства электромобиля — не ранее 1996 г. Хотя этот фактор окажет меньшее влияние на величину потребности, так как он коснется лишь объема производства вновь изготавливаемых автомобилей, но нарастать он будет стремительно: первый год промышленного 70


освоения — 5% общего объема производства автомобилей и автобусов; второй год— 15; третий год — 25; четвертый год — 35%. При этом не следует забывать, что это нарастание также носит вероятностный характер.
Анализ развития основных производств — потребителей этиленгликоля в смежных подотраслях показал, что основные производства — потребители его в перспективе (в ближайшие 10 лет), исходя из роста потребностей народного хозяйства в их продукции, также увеличат потребление этиленгликоля:
Целлофан I
Типографская крас .а > . . . . Текстильные химикаты] Алкидные смолы
Клеющие вещества
Прочие виды потребления . . .
48% (среднегодовой прирост — 4%)
22% (среднегодовой прирост — 2%)
96% (среднегодовой прирост — 7%)
Ю% (среднегодовой прирост — 1%)
Для программы развития подотрасли мы подготовили следующие расчеты: максимальной потребности в этиленгликоле с учетом дефицита; снижения потребности в этиленгликоле при появлении заменителя начиная с 1992 г.; снижения потребности при появлении электромобиля начиная с 1996 г. Представленные цифры позволят оценить наиболее эффективный вариант развития подотрасли.
2.1.3. 	Прогноз основных факторов развития потребности в этиленгликоле на 1981—1990 гг.
Перспективная численность парка автомобилей. За 1970—1975 гг. среднегодовые темпы роста производства легковых автомобилей составили 7,7 %, в 1976—1980 гг. они достигли 10,6 % (средний темп прироста — 2,9 %). Полагая, что темпы прироста на последующие годы не снизятся, получим на перспективу 1981 —1990 гг. 13,5 % годового роста производства. Среднегодовые темпы роста производства грузовцх автомобилей и автобусов в 1970— 1975 гг. составили 6%, а в 1976—1980 гг. — 7 %. Аналогично получим среднегодовые темпы роста выпуска грузовых автомобилей на перспективу — 8 %. Если учесть, что в 1980 г. объем выпуска легковых автомобилей составил 344 тыс. шт., а грузовых и автобусов — 571,4 тыс. шт., то получим следующую динамику производства автомобилей в стране на перспективный период (табл. 2.4).
Помимо роста производства автомобилей, необходимо 71


учитывать и их выбытие. Ежегодно парк автомобилей увеличивается на 25 % производства новых автомобилей за этот год. Следует также учесть, что экспорт советских автомобилей за 1976—1980 гг. составил 10 % общего объема выпуска легковых и 5 % выпуска грузовых автомобилей и автобусов. Выпуск автомобилей с воздушным охлаждением ЗАЗ, не требующих антифриза, составил за тот же период 5 % общего объема выпуска легковых автомобилей. Маловероятно, что выпуск автомобилей подобного типа будет существенно расти; в ми- ровой практике автомобилестроения машины с воздушным охлаждением также занимают весьма скромное место. Полученные оценки парка автомобилей на перспективу позволят оценить рост объема потребности в антифризе.
Расчет потребности в этиленгликоле на перспективу. В первую очередь оценим прирост потребности на рынке антифриза, который является самым значительным. Оценим, какова величина прироста потребности в этиленгликоле на один вновь выпускаемый легковой автомобиль. Прирост потребности оценивается при следующих допущениях:
среднее потребление этиленгликоля (в расчете на один легковой автомобиль) — 8 л;
экспорт легковых автомобилей — 10 %;
удельный вес автомобилей с воздушным охлаждением — 5 %;
удельный вес автомобилей, составляющих прирост парка, — 25 %.
Следует учесть, что в настоящее время для производства 60 % потребляемого антифриза в качестве основы используется этиленгликоль, для остальных 40 % антифриза — м-етанол. Таким образом, получим следующую оценку прироста потребности в этиленгликоле на 1986— 1990 гг. (в литрах на один вновь выпускаемый легковой автомобиль):
8- 0,9- 0,95 • 0,25- 0,6= 1,026.
Прирост потребности на один грузовой автомобиль или автобус оценивается при следующих допущениях: среднее потребление этиленгликоля — 20 л;
удельный вес автомобилей, составляющих прирост парка, — 25 %.
Получим следующую перспективную оценку (в литрах на один грузовой автомобиль или автобус):
20- 0,95- 0,25- 0,6= 2,85.
72


1987 г.
834,7
979,6
4,232
15,086
19,318
г^-
о
СО
СО
г^.
со
г-
со
00
00
ш'
со'
со”
см'
in
о
СО
о
О
см
ш
СО
см
тГ
ю
о
СО
со
о
о
00
&
см*
о'
см*
о>
СО
со
оо
ш
00
со
ю
о
СО
СМ
—
оэ
о
ОО
со
со'
о'
со'
с~>
СО
’3*
СО
со
U
о
__ ’
—7
г-
00
о'
Г-'
о'
см'
СП
о
СО
СО
о
. о -г
о
о
о
S
S ®
е;
S
а
о
• О о
• X
о
• о
о
н
. Ь
и
н
. н
Е(
m
СО
• CJ
ч
а
m
О
са
: * о
. О X
S
СО
• сз
о
и


Исходя из этих удельных оценок были получены цифры прироста потребности по автомобильному транспорту (табл. 2.5).
Прочие виды потребления этиленгликоля (целлофан, типографская краска, текстильные химикаты, алкидные смолы и клеющие вещества) составляют в общем объеме потребления 25 %, поэтому при прогнозировании роста их потребления можно ограничиться упрощенным прогнозом. Опрос специалистов отдела сбыта показал, что эти потребители могут увеличить объемы своего производства на 2—4 % в год. Учитывая, что в 1980 г. потребление этиленгликоля на рынке антифриза составило 255,0 млн. л, а прочие виды потребления — 85,0 млн. л, получим оценку перспективного производства на десятилетие.
Таблица 2.5
Производство этиленгликоля и направления его потребления
(в МЛН. л)
Годы
Суммарное производство этиленгликоля
Потребности автотранспорта в этиленгликоле
Прочие вилы потребления
1981
344,7
251,1
87,6
1982
349,7
259,5
90,2
1983
354,9
262,0
92.9
1984
360,3
264,6
95,7
1985
366,1
267,6
98,5
1986
372,4
270,8
101,6
1987
378,8
274,3
104,5
1988
385,8
278,1
107,7
1989
393,1
282,2
110,9
1990
400,6
286,4
1 14,2
2.2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА «ДЕРЕВО РЕШЕНИИ»
ПРИ ВЫБОРЕ НАИЛУЧШЕГО ВАРИАНТА РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ
В практике системного анализа подобных вероятностных задач планирования при их оптимизации распространение получил графоматематический метод «дерево решений», в основе которого лежат динамическое программирование и теория статистических решений1.
При построении подобного дерева для задач оптимизации перспективного плана развития отрасли (подот1 Обзор подобных методов оптимизации решений приводится в учебном пособии: Голубков Е. П. Математические методы системного анализа. М.: МИНХ, 1977.
74


расли) вначале строится вероятностный граф возможных состояний рынка потребления продукции, который в нашем случае имеет следующий вид (рис. 2.1). Весь период планирования разбивается на отрезки, которые определяются, во-первых, моментом принятия обязательных решений (например, каждые 5 лет в перспективном планировании), во-вторых, моментами появления случайных факторов, влияющих на состояние рынка потребления. Вероятностный граф позволяет наглядно представить все возможные варианты развития потребности в продукции отрасли, дать количественную оценку вероятности появления этих вариантов (в нашем случае выявлено четыре варианта).
После построения вероятностного графа приступают к построению дерева решений по следующему принципу (рис. 2.2). На дереве решений объединяются моменты принятия решений о развитии отрасли и возможные варианты результативности этих решений при различных вариантах развития потребности в продукции отрасли. В нашем случае ti = 3 года (возможное появление заменителя) и t2 = 7 лет (возможное появление электромобиля). При построении дерева желательно представить все возможные варианты стратегии развития отрасли. Чем выше вариантность, тем выше достоверность принимаемого решения. Определив точки принятия решений по реализации возможных альтернатив развития отрасли, выделяем затем точки, где существует неопределенность (а — ж), и оцениваем альтернативные результаты в этих точках. Оценив вероятности различных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемые в результате реализации различных стратегий, выбираем наилучшие альтернативные варианты решений. Логика анализа такова, что мы двигаемся от конечных состояний решений к начальным, последовательно выбирая оптимальные в каждой точке. Например, при рассмотрении возможных решений в точке принятия решений 2 мы сравниваем две альтернативы: расширять завод, не расширять завод. Эти альтернативы мы оцениваем по их эффективности, которая в общем случае вычисляется как разность вероятной прибыли и величины затрат, необходимых для реализации данной стратегии (см. подробнее раздел 2.4). Менее эффективная альтернатива, например реконструировать завод, отсекается и из дальнейшего рассмотрения исключается. Таким образом, сокращается исходное множество возможных
75


дальнейшее снижение роста потребности (появился электромобиль)
X О»


Рис. 2.2. Дерево решений
77


вариантов событий. Далее переходим к последующему узлу 1 и выбираем окончательную стратегию.
Алгоритм поиска оптимального варианта решений имеет вид
тахЭ = тах(Э/ + Э*7-_ i), (2.1)
где Э — эффективность варианта решения; Э*у-_ i — максимальная эффективность, полученная при принятии решений на этапе (/ — 1); / = 1 ,N — этап принятия решения по изменению стратегии; Э/ — эффективность варианта решения, выбранного на /-м этапе.
Важно отметить особенность этой задачи, которая состоит в том, что эффективности Э; носят случайный характер, т. е. определяются с учетом вероятности их получения.
При рассмотрении альтернатив следует оценивать их также с точки зрения полноты удовлетворения потребности. Нас не должны устраивать альтернативы, которые более эффективны, но приводят к возникновению дефицита в продукции подотрасли.
Каждый вариант решения надо проверять с точки зрения полноты удовлетворения потребностей по следующему ограничению:
Vt^Rh (2.2)
где Vi— объем выпуска продукта подотраслью в Лм году; Ri — потребность народного хозяйства в продукте в 1-м году.
Для выбора окончательного варианта целесообразно рассмотреть варианты развития подотрасли, предлагаемые управлением капитального строительства.
Проектный институт отрасли совместно с управлением капитального строительства на основе полученных ЛИПС оценок роста потребности народного хозяйства в этиленгликоле разработал два варианта развития производства подотрасли (табл. 2.6): ввод в действие большого или небольшого комбината (варианты реконструкции имеющихся производственных мощностей не удовлетворяют росту потребности в этиленгликоле).
Большой комбинат должен полностью удовлетворить потребность в этиленгликоле в самых неблагоприятных условиях спроса в течение 10 лет.
Небольшой комбинат должен полностью удовлетворить потребность только в течение первых трех лет (до возможного появления заменителя). Спустя три года.
78


Таблица 2.6
Варианты развития подотрасли
Показатели
Строительство небольшого комбината
Объем производства, млн. л/год Капитальные вложения, млн.
100,00
руб
20,00
Прибыль, руб./л
0,02
Строительство большого комбината
300,00
60,00
0,04
в случае если не появится заменитель, возможно расширение первоначально небольшого комбината. Для этого потребуется ГО млн. руб. Дополнительный объем выпуска составит 150 млн. л в год, прибыль — 0,04 руб. на 1 л продукта.
Чтобы не усложнять расчеты, примем следующие допущения:
не учитывается время, необходимое для ввода в действие новых и реконструированных производственных мощностей (время реализации решения);
решения принимаются в момент возникновения новых возможных состояний рынка антифриза (временем, необходимым для принятия решений, пренебрегаем);
не учитывается величина дисконтирования капитальных вложений;
считается, что эти два варианта развития отрасли удовлетворяют всем другим требованиям (например, экологическим).
2.3. ЗАДАНИЯ УЧАСТНИКАМ АНАЛИЗА КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
1. 	Выпишите и систематизируйте все необходимые для расчетов данные из высказываний участников совещания по разработке направлений развития подотрасли и из разделов 2.1.3 и 2.2.
2. 	Оцените объем производства автомобилей и автобусов по годам десятилетия по формуле сложных процентов:
д//= 7VO(1 4_/)\
(2.3)
где —объем выпуска в завершающем году (1990 г.) отчетного периода, шт.; Nt — объем выпуска в /-м году планируемого периода, шт.; i — среднегодовой процент
79


Прогноз основных показателей развития потребности в этиленгликоле* Таблица 2.7
сч
-
о
о
1
QO
1
Г'-
1
со
1
ю
! 1
•’Т
i 1
со
i 1
Показатели
сч
Выпуск легковых автомобилей, млн. шт. (/Vr )
Выпуск грузовых автомобилей и автобусов, млн. шт.(ЛМ Суммарный прирост потребности в этиленгликоле для производства антифриза, млн. л по легковым автомобилям (Ra*> по грузовым автомобилям и автобусам iR*t)
Потребность в этиленгликоле для производства целлофана, краски и текстильного производства (Rc“)
Потребность в этиленгликоле для производства алкидных смол (/?сй сК
Потребность в этиленгликоле для производства клеев (Rct) Потребность в этиленгликоле для прочих производств, млн. л
(/Сй
Прирост потребности в этиленгликоле (исключая антифриз),
МЛН. л.(/^е)
Суммарная дополнительная потребность в этиленгликоле с учетом дефицита, млн. л(/?г)
Снижение потребности (появление заменителей в 1989 г.), млн. л Снижение потребности (появление электромобиля в 1993 г.), млн. л (А/?^)
№ п/п
-
—« СЧ СО чГЮО г- 00 О О — С1 СО
80


роста объемов производства автомобилей в долях единицы; t — номер года.
Все данные, необходимые для расчета потребности в этиленгликоле, заносятся в табл. 2.7.
3. 	Оцените прирост потребности в этиленгликоле для рынка антифриза по следующей формуле:
R? = + аМ, (2.4.)
где /??-ь /??—прирост потребности в этиленгликоле на рынке антифриза в (/—1)-м и /-м годах соответственно, л; а—удельная величина прироста потребности в этиленгликоле, приходящаяся на один вновь выпускаемый автомобиль (автобус), л/автомобиль.
4. Оцените прирост потребности в этиленгликоле для производств-потребителей в смежных подотраслях, исключая антифриз, по формуле
Rct=Rco(\ + jY — Rc0, (2.5)
где Rt — общая потребность в этиленгликоле для производства в смежной подотрасли в /-м году, л; / — среднегодовой процент роста производства в смежных отраслях в долях единицы; Rc0 — годовое потребление этиленгликоля в смежном производстве в отчетном (1985) году, л.
5. Оцените суммарную дополнительную потребность в этиленгликоле на весь перспективный период с учетом имеющегося дефицита:
/?/ = /??+^ + Д, (2.6)
где Rt — суммарная дополнительная потребность в этиленгликоле в t-м году, л; Д — имеющийся к концу отчетного периода дефицит этиленгликоля, л.
6. Оцените возможные снижения потребности в этиленгликоле по годам десятилетнего периода при появлении заменителя в 1992 г. и при появлении электромобиля в 1966 г. Снижение потребности в этиленгликоле при появлении заменителя оценивается по следующей формуле:
д/??3 = (^ + /??). (2.7)
где Ro — объем потребления этиленгликоля для антифриза в отчетном (1990) году, л; р— удельный вес заменителя на рынке антифриза.
Снижение потребности в этиленгликоле для антифри-
81


Развитие потребности в этиленгликоле по отдельным статьям его потребле
к? п/п
Показатели
1991
г.
1992
г.
1993
г.
1
2
3
4
5
1
Выпуск легковых автомобилей, млн. шт. (/VZA)
1,514
1,711
1,933
2
Выпуск грузовых автомобилей и автобусов, млн. шт. (Nt)
0,929
0,976
1,024
3
Суммарный прирост потребности в этиленгликоле для антифриза, млн. n(R't)
13,7
28,6
44,8
4
по легковым автомобилям
6,2
13,2
21,0
5
по грузовым автомобилям и автобусам (RaI)
7,5
15,4
23,7
6
Потребность в этиленгликоле для производства целлофана, краски и текстиля, млн. л (R^ . . .
80,2
83,4
86,8
7
Потребность в этиленгликоле для алкидных смол, млн. л . .
8,3
7,4
8,6
8
Потребность в этиленгликоле для клеев, млн. л (Rct)
Потребность в этиленгликоле для прочих производств, млн. л
8,7
9,3
9,9
9
20,5
20,7
20,9
10
Прирост потребности в этиленгликоле, исключая антифриз, млн. л (*а
4,0
1
8,1 !
12,5
11
Суммарная дополнительная потребность с учетом дефицита, млн. л
55,7
74,7
95,3
12
13
Снижение потребности (появление
заменителя через 3 года), млн. л
№Rf)
Снижение потребности (появление электромобиля через 7 лет), млн. л (&Rf)
за при появлении электромобиля оценивается по следующей формуле:
ДЯ?Э = Д/???., +NlahEl, (2.8)
где а/, — потребление этиленгликоля для антифриза одного нового автомобиля (автобуса), л/автомобиль; Et — удельный вес электромобиля в общем объеме выпуска автомобилей (автобусов) в t-м году.
Результаты проведенных расчетов представлены в табл. 2.8.
82


Таблица 2.8
НИЯ
1994
г.
1995
г.
1996
г.
1997
г.
1998
г.
1999
г.
2000
г.
6
7
8
9
10
11
i 12
1
2,185
2,469
2,790
3,152
3,562
4,025
4,549
1,076
1,130
1,186
1,245
1,308
1,373
1,442
62,4
81,6
102,6
125,6
150,7
178,2
208,5
30,0
40,0
51,4
64,3
78,8
95,2
113,8
32,4
41,6
51,2
61,3
71,9
83,0
94,7
90,2
93,8
•97,6
101,5
105,6
109,8
114,2
8,8
9,0
9,1
9,3
9,5
9,7
9,9
10,6
11,4
12,2
13,0
14,0
14,9
16,0
21,1
21,3
21,5
21,8
22,0
22,2
22,4
17,1
21,8
26,7
31,9
37,4
42,9
48,8
117
142
167
196
226
260
296
118
124
130
137
144
153
162
1
2,23
1
7,01
1
1
14,8
7. 	Постройте вероятностный граф состояния рынка (по потребности) антифриза, оцените вероятности развития ситуаций по ребрам графа, вероятности достижения его узлов. Вероятность события, описываемого ребром графа, определяется как отношение количества экспертов, ожидающих его появления в заданный срок, к общему количеству опрошенных экспертов. Вероятность достижения узла графа рассчитывается как произведение вероятности предшествующего узла и вероятности связующего их ребра. Вероятностный граф состояния потребностей изображен на рис. 2.1.
83


8. Постройте дерево решений данной задачи (рис. 2.2).
9. Оцените ожидаемую прибыль, а также недополучение прибыли в результате несовпадения величин потребности и производственной мощности для всех альтернатив развития отрасли.
10. По алгоритму оптимизации (формулы (2.1) и (2.2)) выберите оптимальную стратегию развития подотрасли.
11. Дайте комплексную оценку выбранного оптимального варианта стратегии развития отрасли. Дайте предложения по повышению точности и достоверности процесса выбора решения в данной конкретной ситуации.
2.4. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
И РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
Занятие по анализу данной хозяйственной ситуации проводится в два этапа. На занятии, предшествующем анализу ситуации, слушателям раздается методическая разработка. При подготовке к занятию они должны ее тщательно изучить.
На первом занятии группа слушателей под руководством преподавателя проводит анализ процесса отраслевого прогнозирования, разрабатывает типовую схему составления прогноза, выбирает методы прогнозирования, изучает особенности объекта прогнозирования и основные факторы, влияющие на его развитие. В конце занятия преподаватель ставит перед учащимися цель — выполнить самостоятельно к следующему занятию задания 1—6 из раздела 2.3. Преподаватель дает пояснения по заполнению таблицы.
На втором занятии преподаватель совместно со слушателями анализирует полученные расчетные данные и исправляет возможные ошибки. Далее строят графосхемы и получают вероятностные оценки. Затем на основе расчетов ожидаемого дохода по конечным ветвям дерева решений задачи слушатели выбирают оптимальную стратегию развития отрасли. Завершается занятие коллективным обсуждением полученного оптимального решения. Поскольку разработанный прогноз относится к исследовательским (поисковым), он требует применения комплексного метода, сочетающего экспертные и экстраполяционные методы.
При выполнении заданий слушателями проводится 84


качественный анализ возможного развития потребности в этиленгликоле по отдельным статьям его потребления. Например, вопрос о развитии потребности в этиленгликоле для антифриза вызывает необходимость рассмотреть основные факторы, влияющие на потребность в этиленгликоле, характер и степень их влияния, и в первую очередь следующие: рост производства автомобилей в нашей стране, их экспорт, темпы роста автопарка, средние сроки службы автомобилей и темпы обновления автопарка; средний объем потребления антифриза на один автомобиль; возможные заменители этиленгликоля в качестве антифриза и объем замены; возможное появление электромобиля и его удельный вес в автопарке страны; производство автомобилей с воздушным охлаждением.
Прогнозирование потребности в этиленгликоле как сырье для получения типографской краски вызовет необходимость обсуждения перспектив развития печати.
Подобные обсуждения должны показать, что прогнозы потребности народного хозяйства в конкретных продуктах (в данном случае в этиленгликоле) требуют совместного комплексного рассмотрения прогнозов экономического и социального развития, научно-технического прогресса в народном хозяйстве.
Далее слушатели составляют перечень необходимых для прогноза данных, которые они должны будут получить при подготовке ко второму занятию на основе анализа материалов совещания (раздел 2.1.2).
Следует отметить, что два основных из анализируемых факторов — появление заменителя этиленгликоля и электромобиля — обусловливают неопределенность задачи и могут быть оценены лишь экспертным путем. Более того, вероятностный характер проблемы требует, во-первых, проведения опроса специалистов в различных отраслях с целью получения количественной оценки по каждому фактору неопределенности задачи, во-вторых, необходимо провести совещание специалистов-экспертов отрасли с целью выработки стратегии принятия решения по этой проблеме.
При выполнении расчетов необходимо принять во внимание, что оценка прироста потребности в этиленгликоле для производства антифриза проводится на основе удельной величины прироста потребности в этиленгликоле, приходящейся на один легковой или грузовой автомобиль (или автобус). Кроме того, прирост потреб-
85


ности в этиленгликоле, приходящийся на один выпускаемый легковой автомобиль, рассчитываете^- следующих допущениях: Пр.
среднее потребление этиленгликоля на один лег автомобиль — 8 л; к°в^
удельный вес легковых автомобилей, предназначь для продажи населению, в общем объеме произвол^ легковых автомобилей — 0,65; СТв<
удельный вес легковых автомобилей с воздуц. охлаждением в общем объеме производства легкс?^ автомобилей — 0,15;
удельный вес легковых автомобилей, составляют прирост личного автопарка, в общем объеме легкови* автомобилей, поступивших в личное пользование, —
удельный вес легковых автомобилей, направляемых в государственный сектор (общий объем легковых автомо. билей за вычетом экспорта и продажи населению) 0,05;
удельный вес автомобилей, составляющих прирост государственного парка легковых автомобилей, в общем объеме легковых автомобилей, направляемых в государственный сектор, — 0,25.
Прирост личного парка машин, увеличивающий потребности в этиленгликоле, подсчитывается как произведение удельного веса автомобилей, составляющих при рост личного парка, и удельного веса проданных в личное пользование машин, за вычетом удельного веса автомобилей с воздушным охлаждением, идущих на продажу населению внутри страны (0,7), так как предполагается, что основное их потребление происходит в личном секторе: 0,98- (0,65 — 0,15-0,7).
Удельный вес прироста государственного парка легковых автомобилей в общем объеме их выпуска 0,25-0,05. Помимо этого, следует учесть то снижение потребности в этиленгликоле, которое будет вызвано снижением объема радиатора новых легковых автомобилей на 5%; произведение удельного веса всех новы* автомобилей с уменьшенным объемом радиатора (а не воздушным охлаждением) (0,85) и удельного & автомобилей, продаваемых внутри страны (^’ в 0,05-0,85.0,7. Итоговая оценка прироста потребност этиленгликоле, приходящегося на один новый автомобиль: 8: [0,65-0,15-0,7) -0,98 + 0,25-О,О5 —0,05.0,85-0,7] =4,08 л/автомобиль.
Прирост потребности в этиленгликоле, приходян^ 86


на один вновь выпускаемый грузовой автомобиль или автобус, рассчитывается при следующих допущениях:
среднее потребление этиленгликоля на один автомобиль (автобус) — 20 л;
удельный вес грузовых автомобилей (автобусов), предназначенных для внутреннего рынка, в общем объеме их выпуска — 0,9;
удельный вес грузовых автомобилей (автобусов), составляющих прирост государственного автопарка, в общем их объеме, поступившем в государственный сектор1, — 0,25.
Помимо этого, следует учесть дополнительный прирост потребности, вызванный ростом объема радиатора новых автомобилей в среднем на 20%. Итоговая оценка прироста потребности в этиленгликоле, приходящегося на один новый грузовой автомобиль (автобус): 20-0,9(0,25 + 4-0,2) = 8,1 л/автомобиль (автобус).
Оценка прироста потребности в этиленгликоле для производства антифриза ведется по годам нарастающим итогом (табл. 2.8). Исходное суммарное производство этиленгликоля за 1990 г. (исключая антифриз) — 113,68 млн. л. В соответствии с приведенной в задании структурой распределения оно разбивается на группы (в млн. л):
Для производства целлофана, типографской краски и текстиль¬
ных химикатов 77,14
Для производства алкидных смол 8,12
Для производства клеющих веществ 8,12
Для прочих видов потребления 20,3
Итого... 113,68
Далее по формуле сложных процентов определяется общая годовая потребность в этиленгликоле по годам для отдельных производств. Суммарный прирост потребности в этиленгликоле для промышленного потребления (исключая антифриз) определяется как сумма потребностей для различных производств за вычетом 113,68 млн. л. Полученные данные приведены в табл. 2.9.
Суммарная дополнительная потребность в этиленгликоле определяется по годам как сумма прироста потребности для производства антифриза, прироста потребности для других производств и имеющегося к началу перспективного периода дефицита — 38 млн. л.
1 Под государственным автопарком в данном случае понимаются все формы владения автотранспортом.
87


Таблица 2
Снижение потребности в этиленгликоле (в млн. л)
Характеристики потребности
В целом за период
1998—
2000 гг.
1991 —
1993 гг.
1994 —
1997 гг.
Суммарная дополнительная потребность с учетом дефицита (/?/)
226
622
782
Снижение потребности (появление заменителя через 3 года) (ДЯ?Э)
509
459
Снижение потребности (появление электромобиля через 7 лет) (Д/?П
—
—
24
При оценке возможности снижения потребности в этиленгликоле в связи с появлением заменителя существующего антифриза необходимо учесть, что заменитель может охватить 30 % всего объема потребления этиленгликоля в составе антифриза, т. е. существовавшего на начало периода объема потребления (292,32 млн. л) и суммарной дополнительной потребности в этиленгликоле для производства антифриза с учетом дефицита. Снижение потребности определяется по годам нарастающим итогом.
При оценке возможных снижений потребности в этиленгликоле в результате появления электромобилей необходимо помнить, что они целиком идут на расширение существующего парка автомобилей, вне зависимости от того, поступают в личное пользование или госсектор Объем выпуска электромобилей нарастает начиная с восьмого года следующим образом: 5, 10, 15%.
Потребление этиленгликоля одним новым легковым автомобилем рассчитывается при предпосылках, аналогичных расчету удельного прироста на один легковой автомобиль, и учитывает:
среднее потребление этиленгликоля на один легковой автомобиль — 8 л;
удельный вес автомобилей с воздушным охлаждением в общем объеме производства легковых автомобилей — 0,15;
удельный вес автомобилей, идущих на внутренний рынок, — 0,7;
88


среднее снижение объема радиатора одного легкового автомобиля — 0,05.
Расчет производится по формуле
ой = 8(1 — 0,15) -0,7 *(1 — 0,05) = 4,52 л/автомобиль.
Потребление этиленгликоля одним новым грузовым автомобилем (автобусом) учитывает среднее потребление этиленгликоля на один автомобиль (автобус) (0,9), рост объема радиатора новых автомобилей (0,2), следовательно:
с£ = 20-0,9(1 +0,2) = 21,6 л/автомобиль (автобус).
При выполнении заданий 7—11 следует руководствоваться следующими методическими указаниями.
Для оценки возможной стратегии развития отрасли в точках принятия решений необходима проверка вариантов на степень удовлетворения потребности в этиленгликоле, т. е. сравнение производственной мощности принимаемого варианта с максимальной потребностью в этиленгликоле на плановый период. Максимальный годовой объем прироста потребности приводится в табл. 2.8.
При строительстве большого комбината отпадает необходимость в дальнейшем расширении производственных мощностей (300 млн. л>296 млн. л). Более того, может возникнуть проблема их недоиспользования, особенно в случае снижения потребности в этиленгликоле.
При строительстве малого комбината при неблагоприятном стечении обстоятельств (не появился заменитель и (или) электромобиль) возникнет необходимость его реконструкции.
Согласно срокам вероятного снижения потребности целесообразно десятилетний период разбить на три этапа: 1991 — 1993 гг., 1994—1997 гг., 1998—2000 гг. Решения о выбор'е развития отрасли принимаются в начале каждого периода (длительность периодов — 3, 4 и 3 года соответственно).
В табл. 2.9 приводятся данные о потребностях в этиленгликоле в целом для трех периодов. Из рис. 2.2 вытекает, что мы прежде всего должны принять решения в точках 3, 4 и 5 относительно расширения комбината для случая, когда электромобиль не появился. Однако из табл. 2.9 видно, что появление электромобиля снижает потребность только на 24 млн. л, что составляет »3 % суммарной дополнительной потребности (782 млн. л). С учетом вероятностного характера прогнозных 89


оценок можно отнести принятие этих решений непосредственно к 1997—1998 гг., когда проблема будет более конкретной. При определении стратегических направлений развития отрасли в начале планового периода решения в точках 3, 4 и 5 приниматься в расчет не будут.
Переходим к оценке эффективности решений соответственно в точках 2 и 1 (рис. 2.2).
Оценку эффективности вариантов решения целесообразно проводить на основе показателя недополучения дохода (недополученная прибыль плюс капитальные вложения на развитие производственных мощностей). Недополученная прибыль возникает в результате недоиспользования планируемых производственных мощностей (производственные мощности больше потребности) или недоиспользования потенциальных возможностей (планируемые производственные мощности меньше потребности). Если использовать показатель возможного чистого дохода (прибыль за вычетом капитальных вложений), то он для случая, когда потребность превышает производственные мощности, определяется только величиной планируемых производственных мощностей. Вероятностные оценки изменения потребности на него не оказывают влияния.
Проведем анализ вариантов решения в точке 2.
Вариант 1. Комбинат расширить. Средневероятностное снижение потребности за счет возможного появления в последние три года электромобиля составит: 24-0,5 + 4-0 • 05= 12 млн. л.
Если мы расширили комбинат, то он за 7 лет может выпустить продукции: 250-7= 1750 млн. л.
Потребность за этот период времени составит: 622 4-782—12= 1492 млн. л (табл. 2.9).
Недоиспользование производственных мощностей: 1750—1392 = 358 млн. л.
Недополученная прибыль: 0,04-358= 14,3 млн. руб. Возможное недополучение экономической эффективности с учетом капитальных вложений: 14,3 4- 10 = = 24,3 млн. руб.
Вариант 2. Комбинат не расширять.
Объем выпуска продукции за 7 лет составит: 100-7 = 700 млн. л.
Потребность за этот период— 1392 млн. л.
Дефицит производственных мощностей: 1392—700= = 692 млн. л.
90


Недополученная прибыль, равная в данном случае возможному недополучению экономической эффективности: 0,04*692 = 27,7 мн. руб.
Поскольку 24,3 <27,9, в точке 2 надо принять решение о расширении комбината.
Переходим к анализу вариантов решения в точке 1.
Вариант 1. Строительство большого комбината.
а) Заменитель не появился.
Объем выпуска продукции за 7 лет: 300- 7=2100 млн. л. Потребность за этот период составит 1392 млн. л.
Недоиспользуемые производственные мощности: 2100— 1392= 708 млн. л.
б) Заменитель появился.
Потребность за 7 лет: 1392 — (509 + 459) = 424 млн. л.
Недоиспользуемые производственные мощности: 2100 — 424= 1676 млн. л.
Средневероятностное недоиспользование производственных мощностей за 7 лет: 708- 0,33 + 1676- 0,67 = = 1357 млн. л.
За первые три года недоиспользование производственных мощностей: 300- 3 — 226= 674 млн. л.
Суммарное возможное недоиспользование производственных мощностей за 10 лет: 1357 + 674 = 2031 млн. л.
Недополучение экономической эффективности: 0,04 X X 2031 + 60= 141,2 млн. руб.
Вариант 2. Строительство малого комбината.
а) Расчеты для варианта непоявления заменителя были выполнены при анализе вариантов решения в точке 3.
б) Заменитель появился.
Объем выпуска за 7 лет: 100- 7 = 700 млн. л.
Потребность за этот период: 424 млн. л.
Недоиспользуемые производственные мощности: 700— —424 = 276 млн. л.
Недополученная прибыль: 0,02- 276 = 5,52 млн. руб. Средневероятностные потери за 7 лет: 24,3*0,33 + + 5,52- 0,67= 11,7 млн. руб.
За первые три года потери в денежном выражении: (300 — 226)- 0,02= 1,48 млн. руб.
Недополучение экономической эффективности: 11,7 + + 1,48 + 20= 33,18 млн. руб.
Поскольку 33,18 <141,2, то надо в точке 1 принять решение о строительстве малого комбината.
С учетом вышеупомянутых оговорок выберем лучшие варианты решений по величине чистого дохода.
91


Объем выпуска продукции в случае, если потребность превышает производственные мощности, определяется последним. В случае если производственные мощности превышают потребность, объем выпуска определяется потребностью. Очевидно, что в первом случае величина потребности на объем выпуска, а следовательно, на прибыль и чистый доход влияния не оказывает.
Принятие решения в точке 2.
Если комбинат расширять, то прибыль составит: 1392- 0,04 = 55,7 млн. руб.
Чистый доход: 55,7 — 10= 45,7 млн. руб.
Если комбинат не расширять, то прибыль, равная чистому доходу, составит: 700• 0,04 = 21 млн. руб.
Принимаем решение о расширении комбината.
Принятие решения в точке 1.
Вариант 1. Строительство большого комбината.
а) В случае непоявления заменителя прибыль со- ставит:1392- 0,04 = 55,7 млн. руб.
б) При появлении заменителя прибыль составит: 424- 0,04 = 17 млн. руб.
Средневероятностная прибыль за 7 лет: 55,7- 0,33 ф + 17- 0,67 = 29,8 млн. руб.
Прибыль за первые три года: 226* 0,04 = 9 млн. руб.
Суммарный чистый доход за 10 лет: 9 + 29,8 — 60 = = —21,2 млн. руб., т. е. комбинат будет убыточным.
Вариант 2. Строительство малого комбината.
а) В случае если заменитель не появился, прибыль составит 55,7 млн. руб.
б) Если заменитель появится, то прибыль составит: 424- 0,02 = 8,48 млн. руб.
Средневероятностная прибыль за 7 лет: 55,7- 0,33 + + 8,48* 0,67 = 24,08 млн. руб.
Прибыль за первые три года: 226 • 0,02 = 4,52 млн. руб.
Суммарный чистый доход за 10 лет: 24,08 + 4,52 — — 20 = 8,6 млн. руб.
Поскольку 8,6 >—21,2, в точке 1 следует принять решение о строительстве малого комбината.
В завершение анализа необходимо отметить положительные и отрицательные стороны предложенного метода принятия решений, а также выявить другие возможные варианты развития отрасли (например, постепенное наращивание производственных мощностей) и определить, как на эффективность рассмотренных вариантов решений повлияет учет дисконтирования разновременных капиталовложений и других неучтенных факторов.
92


3. 	АНАЛИЗ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ «КАКИМ ПОТРЕБИТЕЛЬ ВИДИТ НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ!»
(МАРКЕТИНГ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ)
3.1. ОРИЕНТАЦИЯ НА ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ — КЛЮЧЕВОЙ АСПЕКТ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА
3.1.1. Основные понятия маркетинга и его применение в СССР
Маркетинг — это такая организация управления, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат не возможности производства, а требования рынка, существующие и потенциальные запросы покупателей1.
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, в области капитальных вложений, сбытовая, по техническому обслуживанию и т. д.) основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Одна из целей маркетинга заключается также в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на их удовлетворение. Маркетинг означает разработку, производство и сбыт продукции, которая действительно пользуется спросом. Система маркетинга ставит производство товаров в'функциональную зависимость от спроса и требует производить товары в объеме полного сбыта, т. е. в объеме, нужном потреблению. При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятий к звеньям, чувствующим «пульс рынка». Служба маркетинга является мозговым центром, источником ин1 Не анализируя различные трактовки этого понятия у советских н зарубежных экономистов, здесь дадим наиболее полное его толкование, соответствующее целям анализа данной конкретной ситуации.
93


формации и рекомендаций не только рыночной, но и про. изводственной, научно-технической и финансовой политики предприятий. Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости, перспективности, прибыльности производства того или иного товара, выявляются возможности материально-технического обеспечения производственной программы. Разрабатывается программа маркетинга, т. е. планы выхода на определенные рынки с определенными товарами.
Таким образом, маркетинг является системой организационно-технических, финансовых и коммерческих функций предприятия, направленных на обеспечение реализации выпускаемой продукции.
Можно выделить следующие основные принципы маркетинга:
1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии хозяйственных решений.
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса.
3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, и прежде всего рекламы.
Маркетинг, таким образом, означает системный подход к управленческой деятельности с четко поставленной целью, тщательно разработанной системой мер по достижению этой цели и соответствующим организационнотехническим, коммерческим и финансовым механизмом для ее осуществления.
Выделяются и основные функции маркетинга'.
1. Комплексное изучение рынка и проблем, связанных с осуществлением маркетинга (исследовательская функция).
2. Планирование ассортимента продукции.
3. Сбыт и распределение.
4. Реклама и стимулирование сбыта.
Если раньше организация торговых операций рассматривалась как одна из функций управления, зачастую имевшая подчиненное по отношению к производству значение, то маркетинг превратил ее в ведущую функцию, определяющую не только сбытовую, но и производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу находятся в начале, а не в конце произ94


водственного цикла. Они должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника сведения о том, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где, когда и в каком объеме потребуется этот продукт.
Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления предприятием в целом, отдельными сферами производственно-хозяйственной деятельности.
Так, я области определения целей и задач деятельности предприятия решающими являются рыночные, а не производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые может продать с прибылью, а не те, которые ей легче изготовить.
Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик потенциально новой продукции (такое изучение проводится при разборе данной конкретной ситуации).
При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.
Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности товара, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.
В области ценообразования в основе определения цены лежит не себестоимость продукции, а прежде всего цена, которую готов платить покупатель.
В условиях маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала. При этом первостепенное значение придается стимулированию труда работников сбыта. Расходы на рекламу и стимулирование сбыта рассматриваются как основные элементы себестоимости наряду со стоимостью оборудования, сырья и т.п., а не как дополнительные издержки. Руководитель службы сбыта входит в состав главных руководителей предприятия.
Появление маркетинга обусловлено возросшими возможностями современного производства, быстрым обновлением выпускаемой продукции, частыми и глубокими
95


сдвигами в характере рыночного спроса, осложняющими процесс реализации, усилением конкурентной борьбы. Кроме того, следует отметить возросшую необходимость своевременного доведения до потенциальных покупателей информации о новой продукции, усложнение ориентации потребителей среди новых товаров, по своим потребительским свойствам порой мало отличающихся друг от друга.
В условиях социалистической экономики принцип и методы современного маркетинга находят наиболее широкое применение в сфере внешнеэкономических связей. В настоящее время советские предприятия, организации и кооперативы участвуют во внешнеэкономической деятельности как в рамках совместных предприятий, так и реализуя свое право выхода на внешний рынок.
Внешнеэкономическая деятельность требует знаний особенностей отдельных рынков, методов проникновения на эти рынки и стимулирования продаж товаров. При работе на внешнем рынке необходимо помнить, что сам по себе товар высокого качества еще не обеспечивает экономической эффективности торговли; для этого надо уметь организовать применение маркетинга, иметь глубокие знания и практические навыки в этой области.
Фактором, способствующим наиболее эффективной реализации маркетинга, является сосредоточение всех видов деятельности — производства товаров для экспорта, сбыта их на внешних рынках, послепродажного обслуживания — непосредственно в компетенции соответствующих организаций и предприятий.
Рассмотрим особенности применения маркетинга на внутреннем рынке, где для продукции производственного и личного назначения существуют разные условия использования идей маркетинга. Поскольку продукция производственного назначения распределяется и поставляется централизованно (через государственную систему материально-технического снабжения) и у предприятий практически отсутствует свобода выбора поставщика той или иной продукции, то и условия для применения маркетинга практически отсутствуют. Переход на оптовую торговлю средствами производства и поставки по прямым договорам, видимо, снимает данное ограничение на применение маркетинга.
Что касается личных потребностей, то поскольку многие из них удовлетворяются через общественные фонды потребления, минуя рыночные отношения (образова96


ние, здравоохранение, спорт, социальное обеспечение и др.), здесь также практически отсутствует возможность использовать маркетинг. (По мере распространения хозрасчетных отношений и на эту сферу эти возможности будут расширяться.)
Остается область удовлетворения потребностей через товарно-денежные отношения. Эта область в наибольшей мере соответствует условиям использования маркетинга. Однако этому препятствуют три тесно связанных фактора: дефицит на многие товары, диктат производителя и невозможность принятия комплексных решений по всем проблемам маркетинга в одной организации (объединении, предприятии).
В условиях дефицита отсутствует необходимость осуществления практически всех элементов маркетинговой деятельности: разработки новой продукции, ее рекламы, стимулирования продаж и т. п. Зачем это делать, если покупатель и так купит данный товар?
Одним из проявлений диктата производителя является навязывание потребителю не той продукции, которая ему требуется, а той, которая выгодна производителю. При отсутствии возможности выбора нужного товара среди товаров, выпускаемых несколькими производителями, а также организаций, защищающих и выражающих интересы потребителей (считается, что эти задачи выполняет торговля, но на самом деле это далеко не так), потребитель поставлен в полную зависимость от производителя, который и без маркетинга легко реализует свою продукцию.
В настоящее время у предприятий практически отсутствует возможность самостоятельного принятия всего комплекса решений по взаимосвязанным элементам маркетинга: объем выпуска, номенклатура, реклама, транспортировка, упаковка, цена, каналы снабжения, сбыт и др. Это серьезное препятствие для эффективной реализации маркетинга.
Далее следует отметить и один важный социальный фактор. Реализация идей маркетинга предполагает в зависимости от спроса на ту или иную продукцию менять объемы ее выпуска, что во многих случаях может вызвать увольнение рабочих и служащих, способствовать возникновению безработицы.
С учетом изложенного в зависимости от степени вовлеченности предприятия в маркетинг можно выделить три уровня использования этой концепции:
4-280
97


деятельность предприятия в целом переориентирована на маркетинг;
на предприятии используются отдельные комплексы маркетинговой деятельности (выход на внутренний и внешний рынки с определенной продукцией, организация послепродажного обслуживания и др.);
на предприятии реализуются отдельные элементы маркетинга (изучение потребностей и спроса, реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).
На мой взгляд, возможности по переориентации деятельности предприятий на маркетинг в целом в нашей стране в настоящее время отсутствуют. Даже те советские предприятия, которые участвуют в создании совместных предприятий с зарубежными партнерами, ориентируют на эту деятельность только часть своего научно-технического и производственного потенциалов. Кроме того, и в этом случае нет возможности самостоятельно принимать комплексные решения по всем проблемам маркетинга в одной организации, не выполняются другие условия использования маркетинга.
Более реальным для нашей страны сейчас является использование отдельных комплексов и элементов маркетинговой деятельности. Остановимся на двух аспектах этой деятельности.
Во-первых, программно-целевое планирование маркетинга. До начала радикальной перестройки управления народным хозяйством целевые комплексные программы (ЦКП) были главным средством ориентации на конечные результаты, на запросы потребителей, комплексного решения задач удовлетворения важнейших потребностей, т. е. средством реализации некоторых принципов маркетинга. В рамках реализации маркетинговой деятельности на предприятии эффективной является разработка специальных маркетинговых программ, в первую очередь программ освоения определенных рынков с помощью определенной продукции.
Во-вторых, нахождение «своего» потребителя для новой продукции. При плохо развитой информационно-рекламной системе доведения сведений о разрабатываемой новой продукции до потребителей решение данной проблемы представляет значительные трудности. Комплексное использование методов маркетинга (изучение потребностей, особенностей рынка, создание информационных систем маркетинга, реклама, проведение ярмарок 98


и пробных продаж и др.) в существенной мере облегчит эти трудности1.
При рассмотрении конкретной ситуации данного раздела раскрывается содержание одной из основных особенностей концепции маркетинга — ориентации на запросы потребителей при разработке новой продукции. Мнения потребителей о направлениях улучшения характеристик легкового автомобиля ложатся в основу научно-исследовательской, конструкторской и производственной деятельности предприятия.
В зависимости от реальных возможностей реализации концепции маркетинга знания, полученные при разборе данной конкретной ситуации, позволяют определить задачи переориентации на маркетинг как отдельных элементов производственно-хозяйственной системы предприятия (изучение мнений потребителей), так и целых ее комплексов (учет мнения потребителей при реализации всех стадий жизненного цикла новой продукции).
3.1.2. 	Целеполагание в системе маркетинга
Определение и упорядочение целей является важным элементом маркетинговой деятельности. Цели ее тесно связаны с целями деятельности предприятия в целом, вытекают из них.
В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т. п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо социальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, расширение использования специальных методов управления (управление'по целям), возрастание требований к повышению качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
Анализ опыта определения целей при разработке различных видов планов и программ, накопленного как у 1 В приложении 4 приводится тематический план подготовки специалистов по курсу «Маркетинг».
4**
99


нас в стране, так и за рубежом, дает основание выделить следующие методы:
1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне структуризации используются заранее выбранные принципы структуризации (метод структуризации целей).
2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения «целое — частное» (см. раздел 1).
3. Структуризация целей на основе лингвистического анализа формулировок целей, начиная с генеральной цели.
4. Совместное применение первого и второго методов.
Метод структуризации целей предназначен для построения дерева целей (графа целей, говоря более строгим научным языком). Одной из задач его применения является установление полного набора элементов (цели, подцели, мероприятия и т. п.) на каждом уровне структуризации и установление взаимосвязей между ними, другой задачей — последующее определение коэффициентов относительной важности (приоритетов) отдельных элементов дерева целей.
Рассмотрим содержание третьего метода определения целей на примере. Предположим, что нам надо струк- туризовать на основе лингвистического анализа следующую общую цель: «Повысить эффективность маркетинговой деятельности».
На первом уровне структуризации с помощью классификатора понятия «эффективность», содержащегося в памяти ЭВМ, осуществляем детализацию общей цели на подцели: «повысить экономическую эффективность маркетинговой деятельности», «повысить социальную эффективность маркетинговой деятельности» и т. п.
На следующем уровне структуризации с помощью классификатора понятий «экономическая эффективность», «социальная эффективность», «техническая эффективность» и т. п. осуществляется дальнейшая детализация общей цели. Скажем, понятие «экономическая эффективность» классифицируется на такие составные элементы, как «повышение прибыли», «увеличение доли на рынке» и т. п.
Дальнейшая структуризация целей может осуществляться подобным же образом, например в направлении отдельных групп товаров и рынков.
Метод структуризации целей на основе лингвистического анализа формулировок целей в маркетинговой деятельности используется редко. Это объясняется динамичностью процессов маркетинга и необходимостью в связи с этим
100


проведения работ по составлению каталогов элементов дерева целей и сложностью структуризации.
Смысл четвертого метода целеполагания заключается в следующем. Специалисты — системные аналитики определяют в целом структуру дерева целей, принципы структуризации для отдельных его уровней, структурируют наиболее сложные в логическом и содержательном смыслах фрагменты дерева целей (используя метод структуризации целей), а метод логико-смыслового моделирования применяется только для отдельных ветвей дерева целей, обладающих достаточной четкостью и определенностью.
Перечисленные методы целеполагания можно использовать при реализации следующих подходов к формированию системы целей.
1. Иерархическое развертывание генеральной цели, заданной вышестоящей системой, в дерево (граф) целей.
2. Построение системы целей исходя из представления объекта целеполагания в виде системы.
3. Построение системы целей исходя из представления объекта целеполагания в качестве равноправного элемента некоторой ассоциации, члены которой имеют свои цели.
Первый подход до настоящего времени использовался наиболее широко в нашей стране, его содержание определяется принципами централизованного планирования и управления. В этом случае цели задаются сверху, цели же самого объекта исследования направлены на достижение этих целей. В основе большинства методик построения дерева целей, используемых у нас, лежит данный подход.
Суть второго подхода к целеполаганию заключается в следующем. Организация, для которой строится система целей, представляется в виде системы, включающей саму организацию, ее внешнюю среду и отношения организации с внешней средой. Обобщение цели первого уровня характеризуют как деятельность самой организации, так и ее взаимодействие с внешней средой. Среди целей самой организации выделяют цели, характеризующие развитие организации (первая группа целей) и рациональность, эффективность ее функционирования (вторая группа целей). Эти цели как бы характеризуют внутреннюю функцию организации. Внешнюю функцию организации характеризуют обобщенные цели, направленные на удовлетворение запросов потребителей (в номенклатурном и объемном аспектах, третья группа целей), а также обобщенные цели, направленные на выпуск высококачественной продукции (услуг) в широком смысле слова (четвертая группа це¬
пи


лей). Пятая группа внешних целей направлена на поддержание рационального взаимодействия с внешней средой (цели защиты природы и рационального использования природных ресурсов, соблюдения интересов населения региона и т. п.). Взаимодействие с внешней средой характеризуют также две группы целей, направленные на приобретение ресурсов и их эффективное использование (шестая и седьмая группы целей). Таким образом, на первом уровне дерева целей появляются семь обобщенных целей. Дальнейшая их структуризация может осуществляться на основе рассмотренных ранее методов целеполагания.
Основное содержание третьего подхода к целеполаганию заключается в следующем. На первом уровне дерева целей формулируются как равноправные цели вышестоящей организации, в состав которой входит исследуемая организация, цели организаций, контактирующих с исследуемой организацией (включая территориальные органы управления, сбытовые и снабженческие организации, банк и т. п.), и цели самой исследуемой организации. Цели исследуемой организации должны составляться с учетом мнения руководителей подразделений и сотрудников организации. Этим способом реализуется такой принцип управления, как сочетание интересов общества, коллектива и личности, а также принцип самоуправления. Дальнейшая структуризация целей может осуществляться с помощью одного из четырех методов структуризации, рассмотренных выше.
Основное отличие всех рассмотренных подходов к целеполаганию заключается в разных требованиях к формированию первого уровня дерева целей. В то же время это утверждение, видимо, справедливо и относительно цели нулевого уровня (генеральной цели). Поясним это на примерах.
Согласно первому подходу к целеполаганию генеральной целью деятельности предприятия является удовлетворение потребности народного хозяйства в определенной продукции (услугах) при ее высоком качестве и низкой себестоимости.
Если мы рассматриваем предприятие как систему (второй подход к целеполаганию), то генеральная цель должна быть сформулирована следующим образом: удовлетворить потребность народного хозяйства в определенной продукции (услугах) высокого качества и низкой себестоимости при обеспечении условий технико-производственного и социально-экономического развития предприятия.
102


Если мы рассматриваем предприятие как элемент ассоциации равноправных организаций, например социалистического концерна (Третий подход к целеполаганию), то цель его деятельности можно сформулировать следующим образом: удовлетворить потребность народного хозяйства в определенной продукции (услугах) высокого качества и низкой себестоимости при обеспечении условий техникопроизводственного и социально-экономического развития предприятия и удовлетворении интересов других членов ассоциации.
С учетом изложенного надо подходить к определению целей и задач при рассмотрении данной конкретной ситуации, а также при изучении всех последующих материалов книги.
Например, при определении целей маркетинговой деятельности зарубежных фирм, помимо целей, характеризующих конечные результаты маркетинговой деятельности для самой фирмы (прибыль, доля на рынке, окупаемость вложений в ту или иную сферу деятельности, поддержание престижа фирмы и т. п.), формулируются также цели, определяющие взаимодействие с внешней средой.
При определении целей маркетинговой деятельности для фирмы в целом имеет место сочетание этих целей с подобными целями отделений и филиалов фирмы.
3.2. 	ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ И ЦЕЛИ ЕЕ АНАЛИЗА
Перед разработкой перспективного плана развития автомобильной промышленности необходимо выяснить, каков максимальный объем потребности народного хозяйства и индивидуальных потребителей в легковом автомобильном транспорте и какая номенклатура выпуска автомобилей наиболее рациональна в будущем?
Процесс автомобилизации населения страны представляет собой одно из наиболее сложных социально-экономических явлений. Он оказывает решающее воздействие на образ жизни населения, структуру его потребностей, уровень личного потребления. Поэтому нужны обоснованный подход к выбору путей развития легкового автотранспорта в нашей стране, тщательная оценка как экономических, так и социальных факторов, влияющих на этот процесс.
Первая задача — определить объем производства легковых автомобилей для продажи населению на перспективный период. Главное здесь — найти рациональное с точки зрения социалистического общества соотношение между
юз


общественным и индивидуальным транспортом. Общественный транспорт в наибольшей мере отвечает решению проблемы массовых перевозок населения. Основная функция индивидуального транспорта, как показали исследования социологов, — это снижение потерь времени при передвижении главным образом в личных целях, а также обеспечение эффективного использования свободного времени.
Автомобилизация населения — проблема социальная. Она должна решаться в первую очередь с позиций соблюдения общественных интересов: учитывать состояние окружающей среды, уровень транспортного шума, загруженность городского транспортного движения и как следствие— состояние транспортного обслуживания населения в городах.
Вторая задача — выбор номенклатуры легковых автомобилей на перспективу. За последние годы значительно обновлены выпускаемые модели, расширен ассортимент машин. Но следует отметить, что рост свободного времени, культурного уровня населения, разнообразие форм проведения досуга и отдыха выдвигают новые, более высокие требования к номенклатуре выпускаемых автомобилей, к широте и разнообразию их потребительских свойств. Окончательная номенклатура на перспективный период должна строиться с учетом запросов потребителей, с одной стороны, а с другой — с учетом возможностей научно-технического прогресса и производства.
При решении задачи выбора номенклатуры на перспективу в первую очередь необходимо учитывать интересы разных категорий потребителей автомобилей. Резкий рост потребностей трудящихся, форм и возможностей проведения отдыха приводит к тому, что каждая категория (сегмент) потребителей выдвигает свои специфические требования к характеристикам автомобиля. Необходимо для каждой категории потребителей подобрать тип автомобиля с приемлемыми техническими характеристиками и ценой.
Хозяйственный руководитель, для того чтобы квалифицированно управлять процессами разработки перспективных планов и целевых комплексных программ развития отраслей, предприятий, объединений, должен хотя бы в общих чертах владеть современными методами обоснования планово-управленческих решений.
Данная конкретная ситуация предназначена для руководителей отраслей, объединений и предприятий, перед которыми стоят задачи большей ориентации производ104


ственно-хозяйственной деятельности на конечные результаты, учета мнения потребителей об ассортименте, техническом уровне и качестве выпускаемой продукции. Актуальность таких задач резко возрастает при переходе на новые условия хозяйствования.
Информация обо всех важнейших характеристиках автомобилей на перспективу может быть собрана лишь путем опроса потребителей автомобилей и экспертов- специалистов Минторга СССР и Минавтопрома СССР.
Проведя подобный опрос, мы получим довольно обстоятельную информацию о том, что хочет видеть покупатель в продаже, а также о его предпочтениях, пожеланиях. Но желания покупателя — это одна сторона проблемы. Нельзя забывать и о возможностях промышленности: обеспечении каким-либо специфическим сырьем, техническом уровне производства, удорожании автомобиля при проведении усовершенствований. Поэтому характеристики автомобиля могут не совпадать с запросами потребителей.
Собрав всю необходимую информацию о запросах потребителей, совместно с конструкторскими подразделениями проводят проработку проектов автомобилей, ориентированных по своим характеристикам на запросы потребителей. На этом этапе происходит предварительная увязка их запросов и возможностей отрасли. Получаем типовой набор новых модёлей на перспективу. Проводится новая стадия опроса, на которой опрашиваемым предлагаются для сравнения все имеющиеся и перспективные модели автомобилей. В результате анализа предпочтительности эскизных моделей мы можем оценить вероятный спрос на них, исходя из которого определяются возможные объем производства и цена модели. Эта информация является исходной для выбора номенклатуры производства легковых автомобилей на перспективу и установления ориентировочного объема выпуска каждой модели. Естественно, при этом выборе учитываются не только запросы потребителей, но и возможности отрасли и смежных отраслей, поставляющих сырье, материалы, комплектующие изделия. Эта информация является основой для разработки перспективного плана развития отрасли.
Управленческое решение должно быть ориентировано на конечный результат, на удовлетворение общественных потребностей. В связи с этим представляется существенно важной выработка практических навыков у хозяй105


ственных руководителей по учету интересов потребителей при выборе направлений развития отдельных звеньев народнохозяйственной системы.
Разбор данной конкретной ситуации преследует такие цели:
1. Комплексный анализ конечных народнохозяйственных результатов производственной деятельности отрасли народного хозяйства.
2. Формирование предложений по развитию номенклатуры продукции с учетом мнения потребителей.
3. Развитие навыков использования методов системного анализа при подготовке управленческих решений.
На основе информации, полученной при разборе данной ситуации, принимаются планово-управленческие решения, определяющие содержание перспективных планов, целевых комплексных программ развития автомобильной промышленности.
Методические подходы, используемые в данной ситуации, целесообразно также применять там, где возможны трудности с реализацией выпускаемой продукции.
3.3. 	МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО АНАЛИЗУ
КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
3.3.1. 	Общая характеристика задач и методов изучения потребностей
Для рационализации потребления, повышения эффективности функционирования всего воспроизводственного аппарата необходимо выявить и глубоко анализировать уже сложившиеся потребности, изучать объективные закономерности их развития и формирования новых потребностей. Для этого нужно располагать количественными оценками всех основных потребностей, а также владеть основными методами получения таких оценок и научными представлениями об их практическом применении.
Какие же задачи мы решаем при изучении потребностей? Анализ практических результатов использования категории потребности в планировании и управлении дает возможность выделить следующие задачи: 1) построение иерархической структуры потребностей, т. е. структуризация общих потребностей на частные нескольких уровней, определение структуры потреби106


тельских комплексов; 2) определение количественных значений отдельных потребностей и их динамики; 3) изучение системы предпочтений потребителей относительно очередности реализации отдельных потребностей, требований к ассортименту и качеству товаров и услуг; 4) классификация и измерение потребительских свойств товаров и услуг; 5) определение структуры удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей.
Можно выделить два подхода к изучению потребностей.
Пер зый подход к изучению потребностей заключается в познании объективных законов развития общественных потребностей с доведением этого познания до такой степени конкретности, которая давала бы возможность заранее предвидеть, какая структура потребления и производства в будущем окажется для общества наиболее эффективной. Формируясь под воздействием объективных факторов, человеческие потребности являются только относительно индивидуализированными и предопределяются развитием общественного производства и условиями жизни. При их изучении решающую роль играет анализ развития производительных сил общества, научно-технического прогресса, изменений социальных отношений и социальных институтов. Потребности производства и людей в конечном счете определяются этими факторами.
Одним из главных направлений реализации первого подхода является выявление социально-экономических законов, определяющих формирование потребностей, в частности закона возвышения потребностей. В соответствии с этим законом растет общий объем потребностей, выражающийся в увеличении объема потребляемых благ и услуг, улучшается структура потребностей, что проявляется в повышении доли нематериальных потребностей по сравнению с материальными, духовных по сравнению с физическими и т. д. Кроме того, следует отметить повышение качественных требований людей к благам и услугам.
При изучении потребностей используются также знания физиологии, гигиены, психологии, градостроения и т. д. На них основываются расчеты потребительских бюджетов. Однако следует помнить, что естественные науки могут сформулировать лишь требования к условиям жизнедеятельности человеческого организма как представителя биологического вида. Между тем чело107


век — это социальный феномен, он функционирует как член общества, и его потребности определяются не только биологической природой, они связаны с целым комплексом социально-экономических факторов и условий жизни людей и носят в значительной мере общественный характер.
Выбор оптимального, целесообразного, научно обоснованного рационального набора из множества возможных сочетаний нельзя произвести с позиции лишь биологических требований организма. Принципиальное значение в данном случае имеет широкий учет различных аспектов социальных условий жизни людей, требований к ассортименту и качеству товаров и услуг.
Если физиологические потребности испытывают большое влияние экономических факторов и тем, собственно, получают свое социальное оформление, то духовные, интеллектуальные нужды, роль которых в жизни общества интенсивно расширяется, в существенной мере зависят от развития общества, культуры, технического прогресса и социальных отношений.
Трудности определения потребностей на основе законов их возникновения и развития, обусловленные во многом недостаточной изученностью этих законов, в значительной мере преодолеваются при использовании второго подхода.
Второй подход (поведенческий) состоит в изучении субъективных форм проявления объективных законов развития потребностей. Составляются прогнозы развития потребностей на основе изучения реального поведения потребителей с последующим агрегированием полученных данных.
С этой целью изучаются оценки отдельными потребителями различных благ и наборов благ (т. е. системы предпочтений), а также планы покупок на будущее, спрос на отдельные товары и услуги и его изменение под воздействием различных факторов, величина имущества населения, структура и объем реализованных товаров и услуг. Следует отметить большие трудности, возникающие при выявлении даже сложившихся предпочтений; принципиальные трудности возникают при выявлении будущих предпочтений, особенно качественно новых потребностей.
Ниже кратко охарактеризованы некоторые методы изучения потребностей, используемые в данной работе. Они основаны на втором подходе.
108


3.3.2. 	Панельный метод опроса
Панель — это выборочная совокупность опрашиваемых единиц, подвергаемых повторяющимся исследованиям. Членами панели могут быть: отдельные потребители, семьи, предприятия торговли и промышленности, эксперты. Панельный метод опроса имеет преимущества по сравнению с обычными одноразовыми опросами: он дает возможность сравнивать результаты последующих опросов с итогами предыдущих и устанавливать тенденции и закономерности развития изучаемых явлений; обеспечивает более высокую репрезентативность выборки по отношению к генеральной совокупности.
В отечественной и зарубежной практике применяются различные виды панелей (раздел 3.3.3). Целесообразность использования тех или иных панелей определяется характером решаемых задач и выделяемым объемом средств. Поэтому перед проведением опросов потребителей исходя из целей исследования необходимо выбрать вид панели.
Большие по объему выборки панели дают более достоверные результаты или при одинаковой достоверности меньшие доверительные интервалы. Но более крупные по объему выборки требуют и больших затрат. Поэтому величина панели выбирается с учетом объема панельной выборки и затрат на ее формирование и эксплуатацию (методы определения объема панелей приведены в разделе 3.4. 1). Задавшись доверительной вероятностью результатов опроса и необходимой точностью оценок потреби-
Таблица 3.1
Классы надежности Класс
Доверительная
| Доверительный
I интервал при нормальном распределе-
I нии (±о)
Степень надежности
вероятность,
о/ /о
Практически дос- ;
99,7
товерные i
С малым риском !
95-99,7
Со средним рис- J
80—95
ком
С повышенным;
60—80
риском |
Азартные 1
Менее 60
3
2-3
1,3-2
0,8-1,3
До 0,8
0 - среднеквадратическое
отклонение
I
109


тельских характеристик автомобилей, определим объем нашей панели.
Для анализа точности и надежности данных панельного опроса исходя из принципа минимума потерь от риска предложены пять классов надежности экспертных опросов по экономическим проблемам (табл. 3. 1).
Под надежностью расчета понимается, что расчетная величина не выйдет за установленные пределы. Класс надежности А используется только в особых случаях, связанных с опасностью возникновения отклонений от расчетной величины. Класс надежности Е также не применяется в нормальных условиях. Он используется лишь в ситуации, когда проведение более достоверных оценок невозможно. Выбор остальных классов надежности оценок (В, С и Д) требует определения величины потерь от ненадежности полученных оценок, возможности впоследствии компенсации возникающих отклонений. На выбор также оказывают влияние степень массовости выпуска изделия, уровень удовлетворения потребности в этом изделии, его цена.
Важен также объем информации, которая собирается у членов панели. Она имеет как бы две стороны. Нам интересно оценить не просто прирост качества по отдельным характеристикам автомобиля, а дать комплексную оценку качества, которая включала бы все стороны потребительной стоимости изделия. Не менее важен и другой вопрос. Назначение товара — удовлетворять потребности конкретных потребителей. Но как уже здесь отмечалось, потребителей нельзя рассматривать как однородную группу. Поэтому и оценки качества автомобиля для различных категорий потребителей должны также различаться. Причем чем более тщательное, мелкое деление на группы потребителей будет проведено, тем более точной будет оценка качества для этих групп. Это очень важно, так как позволяет выпускать автомобили, в большей степени соответствующие потребностям этих групп потребителей, снижая потери за счет несовпадения характеристик товара с потребностями конкретных потребителей (потери от адаптации). Но деление на группы не может быть бесконечным, так как пришлось бы переходить от массового производства к индивидуальному. В масштабах общества это привело бы к огромным экономическим потерям и ударило бы в первую очередь по самому потребителю. При переходе от выпуска 100 автомобилей к 500 тыс. в год стоимость автомобиля сни110


жается в 7 раз. Поэтому необходимо найти такое деление потребителей, чтобы соотношение между потерями от адаптации и расходами производства было оптимальным. Единой методики подобной оптимизации не существует. На практике этот вопрос чаще всего решается экспертным путем. При подобном делении на группы потребителей в зарубежной практике не только учитывают рассмотренные ниже социально-экономические факторы, но и добавляют еще деление потребителей по психологическому признаку:
расчетливый автомобилист, для которого главное — экономичность использования машины;
автомобилист-энтузиаст, превыше всего ставящий скоростные характеристики;
автомобилист, обращающий основное внимание на предоставляемый машиной комфорт.
При группировке потребителей необходимо учитывать также анкетные данные: пол, возраст, образование, основное занятие, район проживания. Район проживания может существенно сказаться на характере использования автомобиля. Так, горожанин использует автомобиль для поездки по своим личным целям, а живущий за городом — в первую очередь для поездок на работу. Специфические требования предъявляет потребитель, проживающий в сельской местности. Важнейшим из них, по- видимому, будет высокая проходимость автомобиля.
При проведении группировки обязателен учет такого важного фактора, как доход на одного члена семьи. Важнейшая роль уровня денежных доходов как фактора, определяющего характер требований потребителей и уровень спроса на автомобили, объясняется тем, что приобретение автомобиля влечет за собой существенные изменения в структуре потребления и расходной части бюджета семьи. Не только появляется новая значительная статья расходов на содержание автомобиля, но и возрастают расходы на приобретение спортивно-туристического и хозяйственного инвентаря, т. е. расходы на материальное обеспечение проведения досуга с помощью автомобиля.
Необходимо учитывать и такой важный фактор, как размер семьи. Проведенное К. А. Амаевым обследование показало, что основная масса потенциальных покупателей (74,6 %) — это семьи по 3—4 человека.
Деление потребителей на категории по этим важнейшим признакам позволит дифференцированно подойти к 111


определению основных требуемых потребительских свойств автомобилей по каждой группе потребителей.
3.3.3. 	Классификация и виды панелей
Все виды панелей подразделяются по: времени существования; характеру изучаемых единиц (субъектов); характеру изучаемых проблем (объектов); методам получения информации.
По времени существования панели делят на краткосрочные (существуют не более года) и долгосрочные (не более 5 лет). Долгосрочные панели могут давать непрерывную либо периодическую информацию. Непрерывная информация фиксируется в дневниках ежедневно, а сами дневники высылаются организаторам исследования через определенные промежутки времени. Периодическая информация поступает по мере проведения опросов в виде заполненных анкет.
По характеру изучаемых единиц (субъектов) они делятся на панели:
потребительские, членами которых выступают индивидуальные потребители, семья или домашнее хозяйство;
торговые, членами которых являются торговые предприятия, торговые организации;
промышленных предприятий, выпускающих исследуемую продукцию;
экспертов, которые состоят из специалистов по изучаемой проблеме.
От состава панели в значительной степени зависит информация, полученная по опросам. Наиболее сложно формирование семейной и индивидуальной потребительских панелей. Преимуществом торговых панелей, панелей промышленных предприятий и экспертов является меньшее количество членов по сравнению с потребительскими панелями, что сокращает затраты на их формирование и наблюдение.
По характеру изучаемых проблем (объектов) панели делят на общие и специализированные. Специализированные панели могут быть созданы для изучения отдельных товаров или товарных групп.
Если общие панели формируются репрезентативными по отношению к составу населения региона, то специализированные панели могут формироваться как выборки из всего населения (всех семей); всех потенциальных потребителей исследуемых товаров; всех действительных 112


потребителей (владельцев) исследуемых товаров. Специализированная панель может быть также нерепрезентативной, например может формироваться как панель активистов, т. е. людей, которые располагают определенным товаром и охотно дают о нем информацию. Подобные панели используют для предварительного анализа проблемы.
По методу получения информации возможны четыре вида панелей:
1) члены панели высылают требуемую информацию (заполненные дневники, опросные листы) почтой;
2) члены панели интервьюируются;
3) члены панели заполняют дневники или опросные листы, но собирают информацию специальные работники;
4) члены панели интервьюируются через определенный промежуток времени, а внутри временного интервала высылают информацию по почте.
В ходе проведения панельных опросов: выявляют факторы и их динамику;
изучают мнения и оценки обследуемых относительно товаров и организации торговли, их изменчивость во времени;
выявляют решения и намерения опрошенных и их реализацию;
изучают мотивы покупки и прогнозируют их развитие.
3.3.4. 	Комплексная оценка технического уровня автомобилей
При описании потребительских характеристик автомобиля встает вопрос о количестве параметров, описывающих изделие. Большое количество анализируемых параметров повышает результативность опроса, но усложняет задачу опрашиваемого. Поэтому необходим компромисс между объемом информаций в анкете и широтой анализа потребительских характеристик.
В учебных целях предлагается дерево комплексной оценки технического уровня автомобилей, которое имеет три уровня и включает 26 параметров и характеристик. Дерево имеет следующий вид:
0. Комплексная оценка технического уровня автомобилей.
На первом уровне расположены следующие группы показателей:
113


1. Механическая часть.
2. Безопасность.
3. Экономичность.
4. Комфорт.
5. Эстетико-психологические характеристики автомобиля. На втором уровне расположены следующие конкретные характеристики, детализирующие выделенные пять групп показателей:
1. Механическая часть.
1.1. Мощность двигателя, л. с., Вт.
1.2. Максимальная скорость, км/ч.
1.3. Ходовые качества (время разгона в секундах до скорости 100 км/ч).
1.4. Проходимость машины (высокая, обычная).
1.5. Количество передач (3, 4, 5).
1.6. Наличие автоматической коробки передач.
1.7. Наличие электронной системы управления работой двигателя.
2. Безопасность.
2. 	1. Точность и послушность рулевого управления (высокие, средние, низкие).
2.2. Устойчивость на дороге (высокая, средняя, низкая).
2. 	3. Тормозная система (обычная; раздельная система тормозов; тормоза с усилителем).
2. 	4. Обозрение (хорошее, среднее, удовлетворительное).
2. 5. Подголовники как стандартный элемент.
2.6. 	Йодистые фары как стандартный элемент.
3. Экономичность и надежность.
3. 1. Расход топлива (бензина) (л на 100 км).
3. 	2. Цена.
3. 3. Надежность и прочность в эксплуатации (высокие, средние, низкие).
4. Комфорт.
4. 1. Качество подвески (высокое, среднее, низкое).
4.2. Качество сидений (обычные; с изменяемой конфигурацией).
4.3. Звукоизоляция (высокая, средняя, низкая).
4. 	4. Уровень шума (высокий, средний, низкий).
4.5. Качество отопления и вентиляции (высокое, среднее, низкое).
4.6. Обогрев стекла заднего вида как стандартный элемент.
5. Эстетико-психологические характеристики.
114


5. 	1. Психологически-потребительский тип автомобиля (обычный тип; оригинальный).
5. 	2. Эстетичность внешнего вида кузова (высокая, средняя, низкая).
5. 3. Отделка кузова (обычная, металлизированная, обшивка кожзаменителем).
Для целей первого этапа опроса необходимо иметь не более 15 характеристик1. Поэтому задача экспертов — проранжировать приведенные характеристики и выбрать 15 наиболее значимых, с точки зрения групп потребителей.
Комплексная оценка технического уровня автомобиля будет для каждой группы строиться по индивидуальному набору показателей. В перечень показателей включена цена автомобиля, так как этот показатель очень важен для оценки как потенциального спроса на автомобили, так и уровня технических и эстетических характеристик автомобиля. Цена требует тщательного анализа с точки зрения влияния на нее различных технических усовершенствований. Однако, по оценке специалистов, этот фактор наиболее отчетливо проявляется лишь при покупке менее дорогих автомобилей. По мере повышения класса машин роль цены как определяющего фактора существенно снижается и на ее место выдвигаются технико-экономические характеристики автомобиля.
Необходимо проводить опрос как среди владельцев, так и среди потенциальных покупателей автомобилей. Учет требований потенциальных покупателей — это оценка требований рынка на перспективу, хотя человек, не владеющий автомобилем, менее четко может сформулировать свои требования к его характеристикам. Но эту информацию следует тщательно анализировать.
При проведении опроса панели экспертов в опросный лист может вводиться оценка компетентности эксперта, которая в ряде случаев увеличивает степень достоверности получаемых на основе экспертного опроса выводов (см. раздел 3. 4. 2).
На первом этапе экспертного опроса группе экспертов или представителям от выбранной группы предлагается проранжировать 26 характеристик по степени их важнос- 1 Вопрос выбора необходимого количества характеристик для оценки качества изделия требует специального исследования. В данной конкретной ситуации выбраны 15 характеристик исходя из простоты проведения расчетов.
115


ги для оценки технического уровня автомобиля. Выбираются 15 наиболее важных характеристик (см. раздел
3. 	4. 3), которые входят в комплексный показатель технического уровня легкового автомобиля. Комплексный показатель технического уровня удобно представить в виде трехуровневого дерева.
Затем проводится экспертная оценка коэффициентов относительной важности (КОВ) всех элементов дерева технического уровня, начиная с первого уровня и кончая вторым.
В результате для каждого элемента второго уровня формируется величина КОВ, количественно характеризующая степень значимости данной характеристики для оценки технического уровня автомобиля в целом (см. раздел 3.4.4). Затем для разных выпускаемых моделей легковых автомобилей оценивается с помощью экспертов уровень каждой из 15 характеристик по 10-балльной шкале. Просуммировав эти оценки, взвешенные по КОВ, получим комплексную оценку технического уровня выпускаемого автомобиля, что уже дает первую предварительную информацию для анализа основных направлений совершенствования его потребительских характеристик.
Определение КОВ отдельных характеристик дает представление о степени их важности для потребителя. Многое проясняет и анализ ответов сгруппированных по сегментам потребителей на вопросы о характере использования и технического обслуживания автомобилей. Для сбора подобных сведений необходимо разработать специальную методику опроса. Эти вопросы в данной книге не рассматриваются.
После проведения первого тура опроса и выделения минимального набора характеристик для каждой группы потребителей формируется матрица вариантов облика легкового автомобиля (приложение 1). С помощью матрицы проводится анализ характеристик легкового автомобиля, данных потребителями различных групп (см. раздел 3.4.6). Затем проводится исследование стоимости параметров автомобиля.
Разработчикам и производственникам важно знать, каких усовершенствований в производимой продукции хочет потребитель и сколько он за это намерен заплатить. Любое значительное усовершенствование характеристик автомобиля потребует дополнительных затрат и, следовательно, удорожания автомобиля. Кроме того, не следует забывать, что при экспорте отечественных автомобилей 116


фактор цены — один из важнейших при нынешней конкурентной борьбе на международном рынке.
В результате подобного анализа строятся кривые чувствительности цены автомобиля к изменению его основных потребительских характеристик, которые на этом этапе эскизного проектирования позволят обоснованно выбирать возможные варианты улучшения характеристик с учетом реакции потребителя на возникающий при этом рост цены автомобиля. Таким образом, формируемые при этом варианты наборов характеристик новых автомобилей лучше учитывают запросы потребителей, 1то повышает результативность эскизного проектирования.
Опросы показали, что с точки зрения цены потребители делят характеристики на два основных типа:
1) которые должны входить в круг основных технических характеристик автомобиля (например, определяющие экономичность работы);
2) которые можно оценить как нестандартные (например, внутренняя отделка кузова, его металлизированная отделка и т. п.).
При этом выяснилось, что потребители считают себя вправе требовать усовершенствования характеристик первой группы, однако не склонны платить за них, поскольку считают, что усовершенствование этих характеристик — обязанность промышленности. Этот консерватизм в отношении цены не распространяется в такой же мере на нестандартные характеристики. По описаниям некоторых характеристик трудно различить, к какому типу они относятся, поэтому выяснение отношения потребителя к тем или иным характеристикам тоже будет полезным для исследования.
3.4. КОМПЛЕКСНАЯ МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ легковых автомобилей
3.4.1. 	Определение объема панели
Размер панели в общем случае определяется следующим образом
1 В основу определения размера панели положены методы расчета численности экспертной группы. Подробнее об этом см., например: Райхман Э. П., Азгальдов Г. Г. Экспертные методы в оценке качества товаров. М.: Экономика, 1974. С. 64 — 65.
117


N = -^-, (3.1)
e
где ta — нормированное отклонение, соответствующее доверительной вероятности расчета а (см. табл. 3.2); о — среднеквадратическое отклонение оценки качества продукта; е — абсолютная погрешность получаемой оценки.
На практике, если панель формируется заново и опрос не проводился, то о не известно. В этом случае целесообразно задавать погрешность в долях от среднеквадратического отклонения. Расчетная формула преобразуется и приобретает следующий вид:
Л^ = 4-;е>= —• (3.2)
е. п
Если же данная экспертная группа ранее уже давала оценки схожих товаров, то можно считать, что значения о существенно различаться не будут. Можно определить приближенно о, проведя до начала основного опроса пробный сокращенный опрос отобранной экспертной группы. В этом случае состав панели может быть определен по формуле (3.1).
В связи с группировкой состава потребителей при определении объема потребительской панели формулы (3.1) и (3.2) позволяют оценить минимальную численность определенных единиц по отдельной группе. Общий объем панели определяется исходя из численности членов панели по наименьшей группе:
jV = JV!nin_> (3.3)
amin
где /Vmin — минимальная численность членов панели от наименьшей группы потребителей, человек; cqIb;1 — удельный вес потребителей, входящих в наименьшую группу, в общей массе потребителей товара.
T а б лица 3.2
Значение нормированного отклонения оценки эксперта от среднего значения tn в зависимости от доверительной вероятности полученного результата
«. %
60
70
80
85
90
95
97
99,0
99,7
t а.
0,84
1,03
1,29
1,44
1,65
1,96
2,18
2,58
3,0
118


3.4.2. 	Оценка компетентности экспертов1
Значение весового коэффициента, оценивающего компетентность s-ro эксперта, можно интерпретировать как вероятность выдачи экспертом достоверной оценки. Тогда значение этого коэффициента лежит в пределах 0<fts<l. Существуют различные приемы оценки компетентности экспертов, выбор которых определяется как характером решаемой задачи, так и возможностями проведения конкретного экспертного опроса.
На наш взгляд, оценку компетентности следует производить на основе шкалы, каждый балл которой определяется с помощью набора характеристик, оценивающих квалификацию эксперта. Для проведения экспертных опросов при решении отраслевых задач вполне достаточно четырех характеристик:
уровень квалификации эксперта в данной узкой области специализации;
уровень его теоретической подготовки; практический опыт эксперта;
широта его кругозора.
Перечисленные характеристики оцениваются по 10- балльной шкале руководителями высшего звена, знающими по работе оцениваемого эксперта, и специалистами в конкретной рассматриваемой области деятельности. Полученные характеристики следует привести к одному показателю, характеризующему объективную оценку компетентности эксперта — /г? (например, путем сложения отдельных характеристик с последующим делением полученной суммы баллов на число характеристик).
Целесообразно также определить показатель относительной самооценки эксперта (субъективный показатель компетентности — hcs по 10-балльной шкале). Можно, например, ориентироваться на следующие значения баллов:
10 — эксперт Специализируется по данному вопросу;
8 — эксперт участвует в практическом решении данного вопроса, но он не входит в сферу его узкой специализации;
5 — вопрос тесно связан с узкой специализацией эксперта (смежная прикладная дисциплина, смежная область практической деятельности);
1 Осуществляется только при изучении вопроса о роли экспертных оценок в принятии решений.
119


3 — вопрос тесно не связан с узкой специализа- цией эксперта (знакомство с проблемой по литературным источникам, по опыту работы других предприятий и т. п.).
Компетентность эксперта по данному вопросу (в до- лях единицы) будет характеризоваться так:
3.4.3. 	Ранжирование характеристик, входящих в комплексный показатель технического уровня легкового автомобиля
Эксперты ранжируют 26 характеристик (см. раздел 3.3.4) по степени их важности для оценки технического уровня автомобиля. Ранжирование проводится по следующей методике. Наиболее важной характеристике присваивается значение ранга 1, следующей по важности — ранга 2 и так далее до 26. Если несколько характеристик, по мнению опрашиваемого, равноценны, то им присваиваются одинаковые, так называемые связанные, ранги. Они равны среднему значению мест, которые эти характеристики поделили между собой. Пусть, например, эксперт дал следующую ранжировку характеристик:
Характеристика j
1
2
3
4
5
6
Ранг характеристики а.
1
2
3
3 1
2
3
События 2 и 5 поделили 2-е и 3-е места. Значит, им присваиваем ранг (2 + 3) : 2 = 2,5. События 3, 4, 6 поделили 4-е, 5-е, 6-е места, им присваиваем ранг (4 + + 5 + 6) : 3 = 5. Таким образом, мы получили матрицу рангов ||а/5||, данных каждому /-му параметру 5-м экспертом. Прежде чем выбирать далее наиболее важные 15 параметров, следует оценить степень согласованности мнений экспертов1. В качестве меры согласованности можно принять коэффициент конкордации, который в самом общем виде может быть определен как
1 Оценка степени согласованности мнений экспертов осуществляется только при изучении вопроса о роли экспертных оценок в принятии решений.
120


(3.5)
.2,{ S «м-4м«+ 1)12
W / = I I 5 = 1 2 J
_l_№(n3 _ n) - -^-N £ ( 2 (<’ -
где j = l,n —число ранжируемых характеристик; s = —число опрашиваемых; ts — число повторений каждого ранга для s-ro эксперта; ks — число повторяющихся рангов для s-ro эксперта.
Так, для вышеприведенной оценки эксперта последний элемент в знаменателе формулы составит
2 (t3s — ts) = (23 — 2) + (З3— 3) = 30.
Величина W меняется в пределах от 0 до 1. При Ц7=0 согласованность экспертов отсутствует, и для получения достоверных оценок следует либо уточнить предложенные для оценки характеристики, либо изменить состав группы экспертов. При W = 1 согласованность мнений полная, что не всегда говорит об объективности оценки (на мнение экспертов могла повлиять взаимная договоренность либо какой-то единый фактор, определивший их мнение). Обычно на практике принимается, что при №^0,5 оценки согласованы, при U/<0,5 оценки нельзя считать в достаточной мере согласованными. Если мнение экспертов по предложенным характеристикам согласовано, тогда выбираем первые 15 характеристик по минимальной величине их суммарного ранга:
N
2 а/>
а, = . (3.6)
nN
' 2 2 ais'
i= \s= \
Эти характеристики войдут в комплексную оценку технического уровня автомобиля данной группы, которая строится в виде трехуровневого дерева.
Если №<0,5, то выбираем из числа слушателей экспертов (людей, наиболее компетентных в вопросах эксплуатации автомобиля), повторяем опрос среди них и по их ответам выбираем 15 ведущих факторов.
Здесь был предложен наиболее простой метод ранжирования: эксперты определяют ранги важности на ос121


нове интуиции, не руководствуясь никакими специальны- ми правилами.
При решении реальных (а не учебных) задач для снижения «стихийности» в процессе ранжирования мож- но использовать более сложные методы, дающие возможность экспертам определять ранги важности (степень предпочтительности) на достаточно строгой логической основе (приложение 3).
Точность и надежность процедуры ранжирования в значительной степени зависят от количества рассматриваемых характеристик. В принципе, чем таких характеристик меньше, тем выше их «различимость» с точки зрения эксперта, а следовательно, тем более надежно можно установить ранг характеристик. Желательно, чтобы количество ранжируемых объектов не превышало 20.
Если при разборе данной конкретной ситуации при ранжировании характеристик возникнут трудности из-за их достаточно большого числа, то можно применить метод парных сравнений, использованный в разделе 1.
3.4.4. 	Построение дерева комплексной оценки технического уровня легкового автомобиля
Дерево строится по трехуровневой схеме. При построении дерева учитываются все возможные связи исходных 15 характеристик второго уровня с 5 обобщающими показателями первого уровня. Затем эксперты дают оценки значимости характеристикам первого уровня ki,s(j = rs)- Для конкретизации оценки коэффициентов относительной важности по каждому параметру эксперту предлагается следующая таблица.
Таблица 3.3
Взаимосвязь КОВ и значимости параметра
№ п/п
Значимость оцениваемого параметра ’
ков
1
Абсолютно не влияет на повышение технического :
уровня автомобиля
0
2
Нужен, но не обязателен (слабо влияет)
0,25
3
Повышает технический уровень автомобиля (суще¬
ственно влияет) !
0,5
4
Во многом повышает технический уровень автомо- ,
биля (влияет достаточно сильно) i
0,75
5
Необходим i
1,0
122


Далее оценки kitS нормируются исходя из условия
2 £«,$== 1. Полученные значения заносятся в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Значение элементов первого уровня
Эксперты (s)
Элементы
II
первого уровня
I
III
IV
V
1
2
S
N
Интегральная оценка КОВ отдельных показателей второго уровня дерева технического уровня определяется следующим образом:
/V
ki.s * hs k‘ = ~N • (3-7)
S hs
s = 1
Полученные значения ki нормируют: k* = —
S ki
s = 1
Далее эксперты определяют оценки КОВ характеристик второго уровня (/=1, 15) для достижения параметров первого уровня — £/iS. После нормировки оценок, данных каждым экспертом ( 2 kjis\ для всех i и $, полученные значения заносятся в табл. 3.5.
Интегральная оценка КОВ отдельных характеристик второго уровня дерева* комплексной оценки технического уровня производится в такой последовательности:
1. Определяется WjfS — КОВ /*-й характеристики второго уровня для параметра первого уровня с учетом их относительной важности для каждого s-го эксперта:
Wj,s — S kj,i,s * ,
где tn — число параметров первого уровня, связанных с j-й характеристикой второго уровня.
123


Таблица 3.5
Значения 4/7д
Элементы третьего уровня
Эксперты
Элементы первого уровня
I
II
III
IV
V
1
1
S
N
2
I
i
i
S
N
2. Определяется интегральный КОВ /-й характеристики второго уровня:
S Wj.s-h5
I N •
S'1’
5=1
При отсутствии оценок компетентности опрашиваемых (например, при проведении массовых опросов потребителей) в формулах (3.7) и (3.9) принимается fts=l.
Полученная структура дерева технического уровня с оценками КОВ для каждого его элемента позволяет дать комплексную сравнительную оценку технического уровня автомобиля. Эксперты исходя из уровня характеристик оцениваемого автомобиля оценивают каждый из 15 параметров по 10-балльной шкале оценкой V,s. Оценка уровня каждого параметра строится как средняя оценка всех экспертов:
N
2 v/s
= <ЗЛ0)
124


Комплексная сравнительная оценка технического уровня автомобиля определяется следующим образом:
k= S VrWh (3.11)
/ = i
С помощью этого показателя можно оценить технический уровень различных автомобилей одного класса.
3.4.5. Формирование матрицы вариантов потребительских свойств легкового автомобиля
Матрица строится по принципу улучшения характеристик при движении слева направо по ее строкам.
Для описания количественно не формализуемых характеристик вводится либо описание их наличия (да, нет), либо градация этой характеристики (низкая, средняя, высокая). Таким образом, технический уровень автомобиля возрастает при движении слева направо по строкам матрицы. Дискретные значения характеристики не обязательно должны располагаться с равным шагом. При выборе шага в наиболее важной части диапазона значения ставятся чаще, а в менее используемой (характеристики уникальных образцов) — реже. Это возможно, поскольку средние показатели в нашем методе не используются. Данный метод может быть применен при числе характеристик до 30—35 и числе возможных вариантов одной характеристики до 10. Однако исходя из соображений трудоемкости проведения опроса мы ограничимся 15 характеристиками. В примере, приведенном ниже, рассматриваются 7 характеристик.
3.4.6. Анализ потребительских свойств легкового автомобиле1
Опрос проводится в несколько этапов. Матрица вручается опрашиваемому лицу для самостоятельного заполнения под наблюдением опрашивающего, который должен убедиться в том, что опрашиваемый понял суть требований, которые ему предъявили в ходе опроса. Опрашиваемого просят обвести кружком характеристики автомобиля, который он имеет или недавно использо1 В основу изучения потребительских свойств легкового автомобиля положен метод «СИМАЛТО», разработанный английским ученым Дж. Г. Грином.
125


вал. При этом на матрице выбираются характеристики, наиболее близкие к характеристикам реального автомобиля, и обводятся кружком.
1.
Максимальная скорость, км/ч
100 НО
Г1201
130
140
150 160
2.
Расход бензина, л на
100 км
10 9
8,5
8
7,5
3 6 5 4
3.
Число скоростей
3
Е
5
4.
Отделка кузова
металлизированная
ЕВ
in шртная|
5.
Цена, тыс. руб.
10 9
8
7,5
7
6 5,5 5
6.
Наличие стационарных йодистых фар
да
|нет|
7.
Автоматическая коробка передач
да
Гнёт)
Далее опрашиваемый зачеркивает крестиком все варианты характеристик, которые совершенно неприемлемы для него. Поскольку мы пытаемся оценить таким образом наинизший порог приемлемости изделия, то следует объяснить опрашиваемому, что от него требуется указать не только то, что не нравится, но и то, что для него совершенно неприемлемо.
1. Максимальная ско-
№0
ПО
1120] 130
140 150
160
рость
2.
Расход бензина
X
X
X7-5
0 6 5 4
3.
Число скоростей
3
ш
5
4.
Отделка кузова
металлизированная
| стандартная!
5.
Цена, тыс. руб.
Я
X
18| 7,5
7 b 5,5
5
6.
Наличие йодистых фар
да
Гнёт|
7.
Автоматическая короб¬
ка передач
да
1 нет|
Таким образом,
опрашиваемый счел
бы неприемле-
мым для него автомобиль стоимостью 9 тыс. руб. и дороже, расходы бензина 8 л и более на 100 км пути.
После этого опрашиваемому предлагается внести усовершенствования в свой теперешний автомобиль путем изменения одной наиболее важной для него характеристики. В зависимости от целей анализа и рассматриваемой характеристики может быть либо изменено любое число уровней этой характеристики, либо принято ограничение — передвижение на один уровень вправо. Новое значение (уровень) характеристики обводится кружком, и в кружок опрашиваемый ставит цифру 1- Затем ему предлагается внести еще какое-либо усовер-
126


шенствование (первое усовершенствование уже введено), относящееся к характеристике, которую он только что улучшил (еще улучшить ее на один шаг вправо), или к любой другой характеристике. В этом случае уровень второго желаемого усовершенствования также обводится кружком и внутри вписывается цифра 2. Эта процедура повторяется до тех пор, пока у опрашиваемого не исчезает желание вводить дальнейшие усовершенствования, или до некоторого предельного количества усовершенствований, устанавливаемого лицом, производящим исследование. Пусть, например, в результате опроса получена следующая матрица.
1. Максимальная ско¬
1
2
1
рость
1Х
110
[120] |
130
| 140 150 160
2. Расход бензина
X
X
8.5
X 7.5 7 6 5 4
3. Число скоростей
3
Ш
ш
4. Отделка кузова
металлизированная
| стандартная!
5. Цена
X
X
Е
3 L5
0 6 5,5 5
6. Наличие йодистых фар
да
нет
7. Автоматическая короб¬
ка передач
да
1
[йёд
Опрашиваемый отмечает, что его
первое усовершен-
ствование состоит в
увеличении числа
скоростей до 5,
затем ему хотелось бы повысить максимальную скорость до 130 км/ч и так далее.
Полученная информация говорит нам об облике будущего автомобиля, который хотел бы видеть данный потребитель на рынке, и может служить основой формирования набора основных технических характеристик выпускаемой для данного сегмента продукции на перспективу. В какой-то мере приведенный опрос говорит и о стоимостных характеристиках будущего автомобиля. Так, анализ ответов на приведенной матрице показывает, что до снижения цены опрашиваемый хочет ввести два усовершенствования, что в некоторой мере говорит об их ценности.
Анализ приведенных цифр показывает, что оба эти усовершенствования оцениваются в 500 руб., однако сама по себе эта информация недостаточна для того, чтобы понять, захочет ли опрашиваемый заплатить такую сумму, поскольку он, возможно, не расположен платить
127


больше, чем стоит его теперешний автомобиль. Однако анализ ответа «совершенно неприемлемо» в отношении цены показывает, что опрашиваемый, возможно, заплатит дополнительно 1 тыс. руб., но не 2 тыс. руб. Исследование стоимостных характеристик легкового автомобиля следует провести более подробно.
Для того чтобы выявить наиболее предпочтительные направления совершенствования легкового автомобиля, по результатам проведенного опроса определяется доля потребителей (в %), которые высказались за те или иные улучшения характеристик легкового автомобиля. Предпочтение отдается тем направлениям совершенствования, за которые высказалось большее число потребителей.
3.4.7. 	Исследование стоимостных характеристик легкового автомобиля
При проведении подобного исследования опрашиваемому задается вопрос, сколько усовершенствований он хотел бы иметь из отмеченных им, если бы каждое приводило к повышению стоимости автомобиля на 10%. Например, если он осуществит четыре усовершенствования, то автомобиль будет стоить на 40 % дороже. Для того чтобы получить представление о чувствительности конкретных характеристик в отношении цены, вопрос повторяется еще дважды: для повышения цены на одно усовершенствование (один шаг вправо) в размере 5 и 2 %. Затем задаются обратные вопросы: какое количество ухудшений характеристик существующего автомобиля и каких именно он хотел бы более всего провести при снижении цены автомобиля на одно ухудшение в размере 10, 5 и 2%. Подобный анализ, помимо выводов о цене, дает нам важную информацию об оптимальном уровне качества изделия. Ведь потребителю нужно изделие определенного уровня качества при данной цене. Интуитивно при покупке товаров это делает каждый потребитель, а иногда это делается осознанно. Ставя подобные вопросы перед потребителем, мы заставляем его осмысленно подойти к оценке требуемого уровня качества продукции.
После сбора ответов на поставленные о цене вопросы строятся кривые чувствительности цены для каждого усовершенствованного варианта характеристики, поскольку число опрашиваемых известно. Кривая чувствительности строится в виде графика, ординаты которого опреде-
128


Рис. 3.1. Кривая чувствительности характеристик
ляются как среднее арифметическое оценок опрошенных (рис. 3.1).
Подобные графики служат вспомогательным инструментом на этапе эскизного проектирования новой продукции, когда будет проводиться поиск компромисса между стоимостью и техническим уровнем для различных типов автомобилей.
3.4.8. 	Оценка эскизных вариантов новых легковых автомобилей
Данный этап повышает результативность разработки эскизного проекта новых легковых автомобилей, которые спроектированы с учетом информации, полученной на предшествующих этапах. Наиболее наглядно методику исследований на этапе оценки эскизных вариантов можно представить на следующем примере. Пусть у нас имеются два уже существующих автомобиля А и Б и три эскизные модели 1, 2, 3. Опрос проводится как среди владельцев автомобилей А и Б, так и среди потенциальных покупателей. Ставится вопрос, какой автомобиль потребитель предпочел бы, включая и имеющуюся у него модель (если он имеет автомобиль). Ответы группируются.
5—280
129


Распределение предпочтений моделей: среди владельцев автомобиля А:
автомобиль
л,
Б, 1,
2,
3
% предпочтений
30
10
55,
5,
0
среди владельцев автомобили Б:
автомобиль
А,
Б,
1,
2,
3
% предпочтений
5
70
ю,
15,
0
среди потенциальных
покупателей:
автомобиль
А,
Б,
1,
2,
3
% предпочтений
5,
40,
50.
5,
0
Анализ распределения предпочтений показывает, во- первых, что выпуск модели 3 нецелесообразен. Далее, если в настоящее время модели А составляют 40 % всех продаж легковых автомобилей, а модели Б — 60 %, то среди владельцев автомобиля А модель 1 предпочтут 0,55-0,4 = 22 %, а среди владельцев автомобиля Б — 0,10-0,6 = 6%. Таким образом, общий процент желающих купить в перспективе модель 1 среди владеющих автомобилями — 28 %, модель 2 — 11 %, а среди потенциальных покупателей — 50 и 5 % соответственно. Большой популярностью пользуется модель Б (70 % владельцев и 40 % потенциальных покупателей предпочли ее).
По-видимому, в этой ситуации следует повторить опрос этих категорий потребителей, поставив перед ними задачу сравнения модели Б с моделью 1: какие именно качества модели Б определили их выбор и что их менее всего устраивает в модели 1. Эта информация может быть использована для выбора технического задания на проектирование новых моделей на перспективу. Информация, полученная на этом этапе, позволяет оценить более тщательно не только облик автомобилей на перспективный период, но и возможный объем их продаж. Объем продаж определяет объем возможного выпуска и может служить основой принятия решения о выпуске той или иной модели на перспективу. Модель с небольшим объемом выпуска нецелесообразна и может быть отклонена.
3.5. 	МОДЕЛИРОВАНИЕ РЫНКА И СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗА
Изложенная выше комплексная методика исследования потребителей легковых автомобилей является частью более сложной системы прогнозирования рынка и продукции. Алгоритм реализации идей этой системы может быть представлен следующим образом.
Первый этап: оценка размера рынка. Второй этап: оценка динамики рынка. Третий этап: оценка динамики продукта.
130


Четвертый этап: комплексное исследование предпочтений потребителей. Пятый этап: разработка, производство и маркетинг новых моделей легкового автомобиля.
Первый этап заключается в определении численности жителей в стране в возрасте, позволяющем водить машину, имеющих в настоящее время автомобиль. Эта группа может быть подразделена на ряд сегментов в зависимости от пола, возраста, дохода и т. д.
На втором этапе проводится анализ возможности изменения упомянутой группы населения в целом или в рамках отдельных сегментов. Здесь следует рассмотреть вопрос о том, может ли измениться доля лиц, имеющих автомобили, в связи с изменением уровня благосостояния в стране, минимального возраста получения водительских прав и т. п.
На третьем этапе определяется количество легковых автомобилей, необходимых для удовлетворения любых изменений на рынке, представленных в виде гипотез при исследовании второго этапа. Кроме того, на третьем этапе изучается вопрос о том, как часто осуществляется замена автомобилей. При этом будет также учитываться любая возможная тенденция к владению несколькими автомобилями. В этом случае в качестве базисной единицы лучше рассматривать семью, а не индивидуум.
Содержание работ на четвертом этапе было описано выше.
На пятом этапе потребительский спрос в виде комплекса характеристик распределяется по автомобилям, которые должны быть разработаны, произведены и поставлены на соответствующие рынки. При этом должны быть осуществлены такие функции маркетинга, как стимулирование продаж, реклама, выбор оптимальных каналов товародвижения, организация послепродажного обслуживания и др. При определении цены на новую модель автомобиля должны учитываться результаты ранее проведенного исследования данной проблемы.
Результаты работы 'на четвертом и пятом этапах могут повлиять на оценки, сделанные в ходе работ на втором и третьем этапах. Например, внесенные в автомобиль усовершенствования в соответствии с запросами покупателей могут побудить владельцев автомобилей, не имеющих этих нововведений, купить новый автомобиль быстрее, чем обычно осуществляется замена автомобилей. Таким образом, предположения, сделанные в ходе работ на четвертом этапе, оказывают влияние на оценки, полученные 5**
131


на третьем этапе. Если цена наиболее дешевого автомобиля была существенно снижена (данные, которые были использованы на пятом этапе), можно ожидать, что доля жителей, имеющих автомобиль, будет возрастать (второй этап).
Ясно, что реальная система прогнозирования рынка и продукции является существенно более сложной по сравнению с изложенной. Однако рассмотренная система достаточно полно характеризует основные идеи концепции маркетинга.
3.6. 	ЗАДАНИЯ УЧАСТНИКАМ АНАЛИЗА
КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
В зависимости от уровня и области деятельности участников анализа конкретной ситуации можно варьировать содержание и объем изучаемых вопросов. Например, учет компетентности экспертов, степени согласованности их мнений осуществляется только при глубоком изучении экспертных опросов.
Возможно упрощенное определение размера панели исходя из численности участвующих в анализе конкретной ситуации. Если, скажем, численность группы составляет 15 человек, то все они являются членами панели, которую можно разбить на два-три сегмента.
Если главный интерес — комплексная оценка технического уровня автомобилей, то выполнять задания можно, начиная с п. 8 или п. 12 (см. ниже). Возможны и другие варианты выполнения заданий, учитывающие конкретные цели и условия разбора данной ситуации.
1. Определите место задач учета мнений потребителей в системе управления отраслью промышленности.
2. Сформулируйте программу исследований рынка потребителей легковых автомобилей.
3. Обоснуйте выбор возможных видов и размеров панелей для проведения заданного исследования.
4. Выберите метод получения информации от членов панели, обсудите преимущества выбранного метода сбора информации.
5. Постройте матрицу возможных значений минимального объема опрашиваемой группы, представляющей определенный сегмент потребителей, при значениях относи1 тельной ошибки ei = 0,5; 0,3; 0,2; 0,1 и значениях а и U приведенных в табл. 3.2. Постройте графики зависимости 132


минимального количества опрашиваемых от относительной ошибки ответов для а = 60; 90; 99,7 %. Постройте зависимость N = для ei = 0,l.
6. Определите размер панели при доверительной вероятности опроса а = 90 % и относительной ошибке Ei = = 0,3 по сегменту, при удельном весе минимального сегмента в общей массе потребителей 3 %.
7. Постройте дерево комплексной оценки технического уровня легкового автомобиля. Дерево должно иметь 3 уровня (см. раздел 3.3.4).
8. Проведите экспертный опрос среди участников анализа конкретной ситуации с целью определения степени важности характеристик, предложенных для оценки технического уровня автомобиля. Для этого необходимо:
провести самооценку компетентности по 10-балльной шкале;
проранжировать характеристики автомобиля по степени их значимости для оценки его технического уровня;
составить опросный лист, который должен включать Ваши анкетные данные, самооценку компетентности, таблицу рангов значимости отдельных характеристик для оценки технического уровня легкового автомобиля.
9. Проведите обработку собранных анкет, предварительно проведя условную сегментацию совокупности опрошенных по двум факторам: доходу на одного члена семьи в месяц (100 руб. и менее, от 100 до 200 руб., свыше 200 руб.) и размеру семьи (1 чел., 2; 3—4; 5 чел. и более).
В случае небольшого количества опрошенных сегменты можно укрупнить.
Проведите выбор основных 15 характеристик, необходимых для сравнительной оценки технического уровня автомобиля, по минимальной сумме их рангов.
10. Проведите оценку коэффициентов относительной важности (КОВ) элементов дерева комплексного показателя технического уровня легкового автомобиля.
11. Проведите среди участников анализа конкретной ситуации экспертную сравнительную оценку технического уровня нескольких моделей выпускаемых в настоящее время автомобилей (см. приложение 2), используя полученные КОВ для 15 отобранных характеристик. Проанализируйте результаты экспертного опроса.
12. Составьте на отдельном листе матрицу по выбранным 15 важнейшим характеристикам автомобилей. За основу берется матрица, приведенная в приложении 1, с добавлением полученных данных.
133


13. Заполните анкеты, подчеркнув (обведя кружком) варианты, наиболее близкие к характеристикам Вашего автомобиля, либо используйте характеристики любого автомобиля из приложения 2.
14. Зачеркните (крестиком) все варианты характеристик, совершенно неприемлемых для Вас.
15. Подчеркните (обведя кружком) не более 10 усовершенствований характеристик, которые Вы хотели бы улучшить в порядке их важности.
16. Соберите анкеты в подгруппе и сформулируйте перечень предложений по совершенствованию моделей, которые высказали представители данного сегмента.
17. Укажите, какое количество усовершенствований (шагов вправо по строке) по каждой из характеристик Вы считаете приемлемым для себя при удорожании автомобиля на 10; 5; 2 % (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Чувствительность характеристик по отношению к цене автомобиля
Количество
Характеристики, подлежащие
усовершенствований
усовершенствованию
при удорожании
автомобиля
1
2
15
На 10%
На 5%
На 2 %
Постройте графики чувствительности характеристик по отношению к цене (для каждой характеристики).
18. Сформулируйте в Вашей группе набор характеристик трех гипотетических автомобилей с улучшенными характеристиками при условии, что первый автомобиль будет не дороже чем на 10 %, второй — на 20, третий — на 30 % существующих прототипов. При составлении этого набора используйте полученные кривые чувствительности характеристик к цене.
19. Обменяйтесь сформированными описаниями автомобилей (обмен между подгруппами) и дайте оценку Вашего выбора из трех предложенных моделей.
20. Обсудите достоинства и недостатки подобного метода анализа запросов потребителей. Разработайте предложения по его дальнейшему совершенствованию.
21. Разработайте комплекс предложений по совершенствованию номенклатуры автомобилей на перспективу.


4. 	ДЕЛОВАЯ ИГРА «РЕКОНСТРУКЦИЯ»
В деловой игре «Реконструкция» последовательно осуществляется нахождение лучшего управленческого решения.
Данная деловая игра (ДИ) предназначена для практического применения логико-методических основ подготовки планово-управленческих решений на уровне объединения (предприятия). Методы анализа и решения проблемы реконструкции предприятия базируются на системном подходе, теории принятия решений. Приведенные схемы подготовки и принятия решений могут быть использованы не только в учебном процессе, но и для выработки конкретных решений руководителями предприятий.
Развитие практических навыков работы при использовании данной ДИ усиливается за счет объединения решения производственных задач с исполнением слушателями типичных управленческих ролей. Связь процесса обучения с практикой выражается также в том, что слушатели в завершении ДИ должны проводить анализ преимуществ и недостатков использованных методов решений, разрабатывать предложения по расширению сфер их практического применения.
В зависимости от уровня хозяйственных руководителей и области их профессиональной деятельности возможно широко варьировать объем проводимых в игре расчетов.
Решение большинства -проблем, рассматриваемых в ДИ, не требует специальных технических и производственных знаний, а основывается на общих принципах производственно-хозяйственной деятельности и теоретикометодических материалах, излагаемых в учебных курсах по управлению. Поэтому для участия в ДИ могут привлекаться слушатели из различных отраслей и ведомств народного хозяйства, обладающие разной специальной подготовкой в области их основной профессиональной деятельности.
135


4.1. ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ
И ЦЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
4.1.1. Постановка проблемы
На заводе медицинских препаратов выпускается продукт 6-АПК, который предназначен для получения синтетических антибиотиков. Потребность в данном продукте была невелика, и участки для его производства в цехе Д’? 2 имели сравнительно небольшую мощность.
В связи с резким увеличением потребности народного хозяйства в данных антибиотиках перед заводом медицинских препаратов была поставлена задача увеличить выпуск продукта 6-АПК за год в 3 раза.
Рентабельность продукта 6-АПК выше среднего, другие его экономические параметры также выгодны для предприятия.
Справка. На заводе общая численность работающих составляет 500 человек; 10 основных и вспомогательных цехов; оборудование достаточно современное. Узкое место в работе завода — низкие санитарно-гигиенические условия труда в ряде цехов, в том числе в цехе № 2.
Завод хозспособом ведет строительство детского сада (ежедневно занято 10 человек), очистных сооружений (ежедневно занято 10 человек), монтаж установок для создания нормальных санитарно-гигиенических условий труда (10 человек), строительство свинокомплекса (7 человек).
4.1.2. Описание ситуации
Выпуск продукта 6-АПК осуществляется на трех участках цеха № 2: ферментации, первичной химической очистки, вторичной химической очистки.
Существующие мощности в цехе № 2 загружены не полностью. Коэффициент их использования на предприятии ниже среднего по отрасли. При 100 %-ном использовании оборудования можно, по оценкам специалистов предприятия, повысить мощность по производству препарата на участке ферментации в 1,9 раза, на участке первичной очистки — в 2,5, вторичной очистки — в 1,4 раза.
Сейчас мощность участка первичной очистки почти в 1,7 раза и участка вторичной очистки в 2,6 раза больше мощности участка ферментации.
По оценке специалистов, в ближайшее время на участ136


ках ферментации и первичной очистки можно добиться использования оборудования на 90 %, а на участке вторичной очистки — на 80 %. Нет особых препятствий к тому, чтобы повысить пропускную способность участка вторичной очистки по меньшей мере на 20 % путем установки дополнительного вспомогательного оборудования (из имеющегося технического резерва завода) на свободных площадях. Для их обслуживания потребуется незначительное количество дополнительной рабочей силы.
Справка. Численность работающих в цехе № 2 составляет 40 человек. В цехе 10 вакантных мест. Это одна из причин неполного использования оборудования в цехе. Участок ферментации два года назад был принят от строителей с недоделками. Это другая причина неполного использования производственных мощностей. До сих пор полностью не введено оборудование, которое должно обеспечить нормальные санитарно-гигиенические условия труда в цехе. Текучесть кадров за последний год повысилась с 11 до 20%. Производственную программу цех выполняет с трудом, при оказании помощи со стороны других подразделений завода. Высок процент работающих женщин.
Для того чтобы выяснить возможности выполнения задания, наметить необходимые мероприятия и подготовить доклад в министерство, директор решил провести обсуждение возникшей проблемы.
4.1.3. 	Сводка высказываний участников совещания
Главный инженер. Расчеты показали, что для обеспечения нормальной работы участка ферментации в соответствии с новым плановым заданием требуется один дополнительный ферментер.
С заявкой на новый ферментер мы уже опоздали, хотя Госснаб СССР исходя из. важности поставленной перед нами задачи пойдет нам навстречу. Но получение оборудования по фондируемым поставкам потребует больше года. Это приведет к срыву намеченных сроков, а приобрести ферментер из имеющихся неликвидов других предприятий трудно. Поэтому я считаю, что делать ставку на решение проблемы путем установки нового ферментера опасно. Мы начнем проводить реконструкцию цеха, оборудование не будет доставлено в срок, и мы не только не увеличим выпуск, но и сорвем выполнение нынешнего плана.
137


Заместитель директора по производству. Ваши сомнения кажутся мне обоснованными, хотя и требуют всестороннего анализа. Но есть и другая проблема, которую следует обсудить. Если мы и получим ферментер, то неясен вопрос о его размещении. Если разместить его в цехе № 2 рядом с уже действующим, то удобно снабжать его исходным сырьем, так как склад сырья находится здесь же, в цехе № 2. Однако в цехе № 2 отсутствуют свободные производственные площади. Если же строить новое здание для приобретенного ферментера, то потребуются значительные капитальные вложения.
Главный технолог. Почему необходимо сводить проблему к приобретению дополнительного ферментера, тем более что возможности его приобретения весьма проблематичны? Не лучше ли попытаться использовать имеющиеся резервы? Есть вариант повышения мощности участка ферментации без приобретения нового оборудования. В соседнем цехе № 3 имеется свободный ферментер.
В ближайшие два года производство продукта 3-АПК запланировано на существующем уровне. Этот же ферментер в свое время при строительстве цеха № 3 установили как резервный, ожидая, что потребность в этом препарате существенно возрастет в ближайший период. Почему бы не использовать этот вариант?
Справка. Цех № 3 был пущен раньше цеха № 2, и многие «болезни роста» уже миновали. Численность работающих составляет 30 человек. Хорошие санитарно-гигиенические условия труда. Текучесть кадров ниже средней по заводу. Одна из главных проблем — отсутствие резервных производственных площадей, что делает практически невозможным установку дополнительного оборудования.
Заместитель главного технолога. Вариант интересен, но можно ли его реализовать? Еще не известно, как будет протекать технологический процесс в этом ферментере, специально не приспособленном для выпуска б-АПК. Технологический процесс очень сложен и сильно реагирует на малейшие изменения режима его проведения. Сможем ли мы в течение короткого времени выработать устойчивую технологию для этого ферментера?
Заместитель директора по производству. Предложение по использованию имеющегося ферментера интересно. Однако при его обсуждении надо учесть ряд трудностей, возникающих из-за расположения данного фер138


ментера в цехе № 3 (трудности организации работы и технико-химического контроля).
Во-первых, усложнится обслуживание этого ферментера в цехе № 3, так как цех имеет свою производственную программу. Возникнут определенные трудности в подготовке аппаратов, их ремонте, обеспечении энергоресурсами и т. д.
Во-вторых, не будет достаточного контроля со стороны мастеров, микробиологов, технологов и т. д., поскольку основной персонал работников и основные мощности находятся в цехе № 2.
Начальник планово-экономического отдела (ПЭО). При обсуждении этого варианта, я думаю, нам необходимо хотя бы ориентировочно представить себе, сколько времени потребуется технологам на выяснение вопроса о пригодности использования ферментера цеха № 3. Немаловажен также вопрос о том, каковы будут затраты.
Главный технолог. Я полагаю, что оценка пригодности ферментера для технологии 6-АПК потребует не более трех месяцев.
Мне кажется, что сегодня следует обсудить, где размещать этот ферментер. Разместить ли его в цехе № 2 или тянуть трубопровод в цех № 3? Или же строить специально новое здание?
Начальник отдела капитального строительства (ОКС). Установка ферментера цеха № 3 в цехе № 2 потребует новых производственных площадей. А их нет. Строительство же нового здания потребует значительного объема строительно-монтажных работ, который жестко лимитирован возможностями нашего строительного подразделения. Необходимо также учесть работы по прокладке трубопроводов для каждого варианта. Однако это самая простая проблема. Трубопровод мы построим в срок, срывов здесь быть не может, так как трубы на складе у нас есть. Мне кажется, /по объем работ — это один из главных лимитирующих факторов.
Начальник цеха № 3. Я склоняюсь к постановке ферментера цеха № 3 в цехе № 2.
Для того чтобы освободить место для ферментера в цехе № 2, нужно перевести приточную вентиляционную систему со второго этажа (она находится рядом с существующим участком ферментации) на первый, на место аварийной вентиляционной системы, которую можно смонтировать на улице рядом с цехом. Кроме того, необходимо провести ряд перепланировок.
139


Начальник ПЭО. Опять встает вопрос сроков, находимых для подтверждения возможности peKoiicTov ции в цехе № 2, и затрат на разработку этого проект
Начальник цеха № 3. Думаю, что разработка проект высвобождения площади и реконструкции в цехе jf/J займет не более двух месяцев. ‘
Начальник цеха № 2. Я вижу, что мне пытаются навязать чужое мнение и все знают производственные
1 ; *
-х-отите, ■ 'Н’Шди
за-
юнтер м зда- ЛОЖНО i бочих • отпа-
возможности цеха № 2 лучше меня! В цехе еще кончена ликвидация строительных недоделок, чтобы уволились оставшиеся рабочие и мы за производственную программу?
Начальник отдела труда. Если новый фс- установить рядом с существующим, а не в новт нии, то за счет повышения норм обслуживания ?• обойтись меньшим количеством дополнительных ра и проблема обслуживания ферментера в цехе 3 дает. Учитывая острую нехватку кадров на нашем заводе, прошу учесть сказанное мною при выборе варианта.
Начальник транспортного отдела. Использование ферментера в цехе № 3 связано с дополнительными трудностями по доставке сырья со склада, находящегося в цехе № 2. Для доставки сырья в этом случае потребуются дополнительные электрокары и лифт, а следовательно, и дополнительные рабочие. При оценке вариантов это следует учесть.
Начальник ПЭО. При выборе вариантов необходимо учесть их сравнительную экономическую эффективность, это особенно актуально из-за необходимости повысить экономические показатели предприятия. Кроме того, все возможные варианты обладают разной вероятностью их реализации в намеченные сроки. Необходимо оценить эти вероятности, возможные сроки и затраты по каждому варианту.
Представитель парткома завода. Все рассматривают лишь производственно-технические аспекты задачи, а как повлияет выбранный вариант решения на реализацию плана социального развития коллектива завода? Вы знаете, как остро стоит вопрос улучшения санитарно- гигиенических условий труда, особенно в цехе № В течение текущего года необходимо модернизировать очистные сооружения на заводе, иначе возникает конф ликт с санитарно-эпидемиологической станцией, }<Р0> того, мы ведем строительство детского сада и свин комплекса. Реализация задачи увеличения выпуск
140


„унта 6-АПК может повлиять в худшую сторону на пР°.оиие социальных вопросов развития коллектива. При
оценить потребности в ресурсах по каждому варианту
озможные сроки осуществления и их экономическую эффективность. Следует оценить каждый вариант с точки „рения не только эффективности его в ближайшем буду-
* nmnnim тлгч'г г\ тлл гтгч rn n п птипл глт
щем, но и той степени свободы, которую он гарантирует иам’в более отдаленном периоде. Стремление использовать ресурсы, которыми мы располагаем сегодня, в первую очередь для максимального удовлетворения текущих потребностей уменьшает степень свободы маневра в будущем. Однако разработка мероприятий, предусматривающих все возможные изменения обстановки в будущем, требует неоправданно высоких затрат. Следовательно, при принятии решения в условиях будущей неопределенности необходимо искать компромисс между эффективностью намеченных мероприятий в ближайшее время и степенью свободы выбора в будущем. Целесообразно при разработке плана реконструкции оставлять возможность для уточнения решения, когда обстановка прояснится. У проблемы есть и другие стороны. Все рассмотренные нами варианты имеют ту или иную степень неопределенности. При разработке же плана мы должны быть уверены в достижении намеченной цели. Как решить эту проблему? Проводить дополнительное обоснование и подготовку вариантов, которые позволяют Устранить имеющуюся неопределенность, или дублиро- Вать варианты решения проблемы? Следует, видимо,
и подготовку вариантов с возможными поте-
из’за того’ что тот или иной вариант решения будет Исходя из сложности стоящей перед нами проблемы, Р^Длагаю создать группы по подготовке и принятию решения.
Через неделю на основе информации, которую нам Те?г°т°вят эти специальные группы, мы примем оконча-
Ьн°е решение. Нет возражений? Принято единогласно.
141


4.1.4. 	Цели проведения деловой игры
Данная деловая игра преследует цели:
1. Обучение системной логике подготовки и принятия решений.
2. Обучение навыкам анализа проблемной ситуации.
3. Обучение методам формирования системы целей развития производственных объектов.
4. Ознакомление с методами расчета и прогнозирования потребности в ресурсах.
5. Выявление и анализ альтернативных вариантов достижения поставленных целей.
6. Оценка экономической эффективности альтернативных вариантов достижения поставленных целей.
7. Проведение экспертной оценки социальных факторов.
8. Комплексная оценка эффективности альтернативных вариантов достижения поставленных целей на основе учета целевых, ресурсных, вероятностных критериев, а также критериев экономической эффективности и социальной значимости вариантов.
9. Организация разработки целевых комплексных программ по отдельным производственно-хозяйственным проблемам.
4.2. ЗАДАНИЯ УЧАСТНИКАМ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
И ЭТАПЫ ЕЕ ПРОВЕДЕНИЯ
4.2.1. 	Состав ролей и установка на их исполнение
При проведении данной деловой игры предполагается исполнение двух групп ролей: руководящего состава завода медицинских препаратов и участников группы разработки решения поставленной задачи.
На первом этапе проведения деловой игры исполняются следующие роли: директор завода, зам. директора по производству, главный инженер, главный технолог, зам. главного технолога, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела труда, начальник отдела капитального строительства, начальник цеха № 2, начальник цеха № 3.
На втором этапе деловой игры из числа указанных выше ролей руководящего состава завода директором назначается рабочая группа по подготовке проекта решения задачи.
142


Предположительный состав данной рабочей группы: руководитель группы; ответственный за определение целей решения возникшей проблемы и альтернативных вариантов их достижения; ответственный за расчет потребных ресурсов; ответственный за проведение комплексного анализа и подготовку проекта окончательного решения.
Возможно назначение дублеров отдельных ролей. Ответственные за решение определенных вопросов могут формировать группы своих помощников из числа оставшихся слушателей, не занятых игрой.
Ниже приводятся краткое описание основных ролей и установка на их исполнение.
В процессе деловой игры слушатели должны придерживаться приводимых ориентировок, дополняя и развивая их, но не меняя положительного, отрицательного или нейтрального отношения к решаемым вопросам, которое зафиксировано.
По решению участников деловой игры, согласованному с преподавателем, проводящим игру, возможно введение дополнительных ролей. Эти роли исполняются по усмотрению слушателей.
Директор завода. Возраст 55 лет. Директором данного завода работает 10 лет. Раньше на данном заводе работал главным инженером. В министерстве пользуется уважением и поддержкой. Заботится о престиже завода. По вопросам научно-технических решений прислушивается к мнению специалистов. Старается не решать самостоятельно те вопросы, которые можно решить на нижнем уровне управления.
В данной деловой игре преследует две основные цели — выполнить поставленное задание в срок и создать благоприятный психологический климат и творческую атмосферу в коллективе.
Зам. директора по производству. Возраст 49 лет. Занимает эту должность 5 лет. Ранее работал начальником цеха на крупном предприятии химической промышленности. В основном интересуется вопросами технологии и производства. Стиль работы авторитарный.
Энергичен, несколько резок в обращении. В данной ситуации выступает за максимально надежный вариант решения проблемы.
Главный инженер. Возраст 54 года. Занимает эту должность 10 лет. Ранее работал на данном предприятии начальником цеха. Педантичен в работе. Пользует143


ся поддержкой у руководства министерства. Вежлив в обращении. Разносторонне образован, в курсе всех научно-технических тенденций. В данной ситуации выступает за использование имеющегося ферментера.
Главный технолог. Возраст 43 года. Занимает эту должность менее одного года. Третий главный технолог на данном предприятии за последние четыре года. Ранее занимался конструированием технологического оборудования на родственном предприятии. В существе технологических проблем на данном предприятии разбирается недостаточно глубоко. В данной деловой игре выступает за использование имеющегося ферменлера.
Зам. главного технолога. Возраст 50 лет. !та предприятии работает более 10 лет. Хорошо знает производство. Слабое место — недостаточно следит за н изинками научной литературы и недооценивает теорию. Думал, что год назад его назначат на должность главного технолога. С главным технологом довольно натянутые отношения. Был приглашен на совещание, так как руководство предприятия ценит его практический опыт по организации технологии выпуска продукта 6-АПК. В данной деловой игре выступает за приобретение нового ферментера.
Начальник планово-экономического отдела. Возраст 66 лет. 20 лет занимает эту должность. Ранее работал сотрудником этого же отдела. Собирается на пенсию. Здоровье для его возраста неплохое. Опыт его работы ценится руководством предприятия. Вспыльчив. Стиль работы авторитарный. В сложных экономических ситуациях всегда находит выход. В данной деловой игре выступает за вариант, обеспечивающий получение максимального экономического эффекта.
Начальник отдела труда. Возраст 49 лет. Девять лет занимает данную должность. Ранее работал сотрудником этого же отдела. Хорошо знает данное предприятие и кадровые проблемы на нем. Хороший дипломат: умеет находить общий язык как с подчиненными, так и с руководством предприятия. В данной деловой игре выступает за вариант, требующий минимального количества трудовых ресурсов.
Начальник отдела капитального строительства. Возраст 35 лет. Занимает эту должность два года. Ранее работал прорабом на стройке. Не всегда умеет хорошо организовать решение новых задач. В прошлом году получил выговор от руководства предприятия за невы144


полнение плана. Груб и вспыльчив. В данной деловой игре придерживается стратегии на выполнение как можно меньшего объема строительно-монтажных работ.
Начальник цеха № 2. Возраст 45 лет. Начинал работать на данном предприятии простым рабочим. Заочно закончил технологический институт. Опытный производственник, принимает осторожные решения. В любых ситуациях цех выполняет производственную программу. В данной деловой игре выступает за установку ферментера в цехе № 3.
Начальник цеха № 3. Возраст 29 лет. После окончания института начал работу на данном предприятии в должности мастера. Начальником цеха работает 1,5 года. Честолюбив. Мечтает о дальнейшем служебном продвижении. Работу в должности начальника цеха считает для себя временной. Склонен рисковать, ио в меру. Хорошо ладит с начальством и значительно хуже с руководителями смежных подразделений и своими подчиненными. Выступает за установку ферментера в цехе № 2.
4.2.2. 	Этапы деловой игры
Обязательным условием проведения деловой игры является предварительное ознакомление слушателей с ее содержанием (разделы 4.1 и 4.2). В процессе проведения деловой игры слушатели более глубоко знакомятся с соответствующими разделами и приложениями ДИ в соответствии с исполняемыми ими ролями. В случае возникновения затруднений относительно логической последовательности решения поставленной задачи слушатели могут воспользоваться материалами раздела 4.3.
Время, необходимое для проведения деловой игры (без пояснительных лекций преподавателя по проблемам ДИ), — 5—10 ч. Оптимальное количество слушателей — 8—12 человек. Первое, (вводное) занятие — 1—2 ч.
После того как будут прослушаны соответствующие лекционные курсы, проводится вводное занятие.
Основное содержание вводного занятия: объяснение целей и задач данной ДИ;
назначение слушателей для исполнения ролей первого этапа ДИ;
инструктаж участников ДИ;
обсуждение проблемной ситуации ДИ.
При этом акцент делается на решении следующих 145


вопросов: нужна разработка целевой комплексной программы (ЦКП) в данном случае или нет? (Сценарий деловой игры предполагает или положительный, или отрицательный ответ на данный вопрос.) Какой тип ЦКП целесообразно разработать? Каков состав рабочей группы по разработке ЦКП (плана мероприятий)?
Далее определяются состав рабочей группы и ее руководитель, круг полномочий участников рабочей группы. Директор утверждает руководителя и состав рабочей группы. Уточняются цели и задачи отдельных участников рабочей группы.
Исходя из поставленных перед ними целей и задач члены рабочей группы определяют требования к содержанию информации, необходимой для их работы. Преподаватель указывает источники получения необходимой информации.
Конечным итогом проведения вводного занятия является уяснение слушателями проблемной ситуации и своей роли в ее решении.
Второе занятие — 2—4 часа.
На втором занятии осуществляется следующий комплекс работ:
доопределяется проблемная ситуация (уточняются цели и задачи участников ДИ, порядок их работы и взаимодействия, определяются узкие места в решении поставленной задачи, уточняются формулировки целей решения поставленной задачи);
выявляются альтернативные варианты решения проблемы;
проводится расчет потребных ресурсов по каждому варианту;
проводится оценка сравнительной экономической эффективности вариантов;
проводится расчет вероятности реализации каждого варианта;
на основе проведения экспертного опроса среди участников деловой игры осуществляется учет социальных факторов, влияющих на окончательную оценку предпочтительности рассматриваемых вариантов.
Конечным итогом проведения второго занятия является получение оценок выявленных альтернативных вариантов по указанным критериям.
Третье занятие — 2—4 часа.
На третьем занятии осуществляется следующий комплекс работ:
146


обсуждаются и утверждаются результаты расчетов, проведенных на втором занятии;
выявляются и анализируются дополнительные факторы, определяющие стратегию развития завода в связи с увеличением выпуска продукта 6-АПК;
задаются основные ограничения по ресурсам с учетом стратегии развития завода и имеющихся возможностей (директор в зависимости от степени глубины аргументации членов группы по подготовке решения может выделять дополнительные ресурсы в рамках имеющихся у него возможностей);
проводятся окончательные расчеты, обсуждение, выбор и утверждение окончательного варианта решения поставленной задачи;
проводится документальное оформление принятого варианта решения поставленной задачи (составление ЦКП по ее основным разделам);
обсуждается эффективность использованных при проведении ДИ логической последовательности процедур и методов обоснования принятых решений.
Если воспользоваться готовыми данными по расчету эффективности альтернативных вариантов, то возможно решение поставленной задачи путем коллективного анализа данной конкретной ситуации за одно занятие.
4.2.3. 	Правила проведения деловой игры
1. 	Участники деловой игры при вынесении своих суждений должны опираться на информацию, приведенную в описании игры. Недостающая информация запрашивается у преподавателя, ведущего деловую игру.
2. Все роли, к которым обращаются во время проведения деловой игры и которые не указаны в ее описании (руководство министерства, партийные и советские органы и др.), имитирует преподаватель, проводящий игру.
3. Для лучшего вхождения в проблему, все участники ДИ знакомятся с материалами разделов 4.1—4.3.
4. Порядок обсуждения проблемы, правила принятия решении (единоначалия, большинства голосов и др.) определяются участниками ДИ в рамках их деловой компетенции.
5. В основе высказываемых точек зрения должны лежать данные расчетов по предлагаемым методикам (при аргументированном обосновании возможно ис147


пользование других методик) и установки на исполнение ролей.
6. 	Выбор определенных альтернативных вариантов решений на каждом этапе ДИ определяется задачей наиболее эффективного решения возникшей проблемы в целом и интересами отдельных участников деловой игры, изложенными в разделе 4.2.1.
4.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ УЧАСТНИКАМ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
4.3.1. 	Уточнение проблемной ситуации
При определении направлений решения задачи целесообразно построить обобщенный граф «цели-мероприятия» увеличения выпуска продукта 6-АПК.
В качестве примера можно взять обобщенный граф цели-мероприятия задачи увеличения объема производства на действующем предприятии (рис. 4.1).
Определите, какой из трех участков лимитирует увеличение продукта 6-АПК при:
существующем уровне использования оборудования; планируемом уровне использования оборудования.
Рис. 4.1. Обобщенный граф «цели-мероприятия» задачи увеличения объема выпуска продукции
148


1,3.2. 	Выявление и обоснование вариантов решения проблемы
После нахождения узкого места в задаче увеличения производства продукта 6-АПК четко сформулируйте цель и возможные пути (варианты) ее достижения.
Постройте граф «мероприятия-ресурсы» по отдельным зозможным вариантам решения проблемы. Примерный зид графа «мероприятия-ресурсы» изображен на рис. 4.2.
Определите потребности в ресурсах, необходимых для реализации каждого варианта решения.
Оцените объем потребностей в площадях, трудовых
Увеличить выпуск продукции в цехе
I
г;
I 1 вариант >
| решения j
i
3 | 2 вариант | | решения
Возможный вариант решения проблемы
Потребность в оборудовании
Потребность в строительномонтажных работах (СМР)
Г — ;
• Потребность 2 ; в транспорте :
Г 1
j Потребность I i в денежных !
средствах
Потребность в
I !
1
Потребность |
дополнительных
в сырье, 1
трудовых
строительных 1
ресурсах
материалах ! ’— 1 ’
Потребность в производственной площади
Обобщенная потребность в ресурсах
Новый ферментер
Необходимый • объем СМР ; !
i
j 2 электрокара, ;
‘ лифт ‘ |
!
| Необходимый
1 объем
; финансирования
з
i
L—
j
Конкретная потребность в ресурсах
10 аппаратчиков, 2 водителя, лифтер
! Количество и ; номенклатура
i сырья и материалов
j Lr
’ Необходимые j ! площади ) ! i
з
Рис. 4.2. Фрагмент графа «мероприятия-ресурсы» для конкретного варианта решения проблемы
149


ресурсах, транспорте, строительно-монтажных работах, капитальных вложениях, текущих затратах по каждому предложенному варианту решения проблемы, используя нормативные, экстраполяционные и экспертные методы и справочные данные (приложения 5 и 6).
4.3.3. 	Выбор наилучшего варианта
Проводится комплексный анализ и учет социально-экономических, научно-технических и производственных показателей выявленных вариантов. При этом учитывается воздействие внешних случайных факторов.
При выборе лучшего варианта дайте оценку сравнительной экономической эффективности предложенных вариантов; проведите предварительное ранжирование вариантов по критерию сравнительной экономической эффективности с учетом возможных ограничений.
Исходя из вероятностей реализации отдельных элементов различных вариантов решений (рис. 4.3) оцените вероятность реализации альтернативных вариантов. (Вероятностные оценки были получены экспертным путем.)
Рассмотрите возможные пути устранения неопределенности в решении поставленной задачи (проведение дополнительных исследований, дублирование вариантов решения задачи).
Сопоставьте затраты на дублирование и дополнительные исследования с величиной устраняемых при этом потерь.
Предполагается проведение экспертного опроса среди участников деловой игры с целью определения степени влияния возможных вариантов решения проблемы на реализацию отдельных задач социального развития коллектива завода. Первый ранг важности назначается варианту, в наименьшей степени препятствующему решению соответствующей социальной задачи. Далее получаем интегральную оценку альтернативных вариантов для всей группы экспертов.
Составляется итоговая таблица всех характеристик отдельных альтернативных вариантов решения поставленной задачи. Количественные значения характеристик переводятся в порядковую шкалу приоритетов. Проводятся комплексная оценка и выбор наилучшего варианта решения поставленной задачи.
В данной деловой игре оценки по отдельным крите-
150


Увеличить выпуск на участке ферментации за счет J использования дополнительного оборудования |
вариант 1
т
Вариант 2 j
риант 2 j Вариант 3|
Установить i ферментер | цеха № 3 в j цехе № 2 |
I
—
Вариант 4^
” —п
Установить ;
, Установить
ферментер !
j ферментер
цеха № 3 в
! (новый) в
новом
j цехе № 2
здании
i
L _ . _
Установить новый ферментер в новом здании
Вариант 5 i
J
Альтернативные варианты
Г'
Г
Возможности эксплуатации ферментера
Соответствующая
технология
Производственная
j Здание
j Ферментер
площадь
1
1
I
о
Критические ресурсы и условия
Строител"ь- |; Строитель- j ство подрядным способом
; ; СТВО . I! хозяйст- I •; венным
•; способом
J i
По фондируемым поставкам
Из неликвидов других предприятий
Пути решения
Не удастся
Не найдут
органи¬
технологию,
зовать
гарантиру¬
беспере¬
ющую
бойную
требуемое
эксплуа¬
качество
тацию Ферментера
продукта
10%
Не найдут приемлемого варианта , освобож- 1 дения ’ площади
!
i
i Не удастся
j —
Поставки
Не удастся
' закончить
опаздывают
приобрести
; к требуе-
s мому
сроку
1
40%
Возможные отрицательные результаты
40% 20% х30% J0% 50%
Подрядный Хоз.
способ способ
Вероятность отрицательного результата
йв»л*°ва?
Е
L
• у
i
J*’ 4.3. Структуризация проблемы для расчета вероятности реа- Чз*Ции различных вариантов принятия'решений
получены с помощью как расчетных, так и экспертах методов. Причем эти оценки имеют различные Л^ание и размерности. Часто единственным путем иа?Чения интегральной оценки в подобных задачах 0ооЯется перевод оценок по отдельным критериям в ва^КовУю шкалу, в которой и осуществляется сверты- е Исходных оценок в интегральную оценку.
151


Ниже традиционный подход к выбору вариантов развития на основе только оценок экономической эффективности дополнен учетом социальных факторов, вероят- ности получения заданного результата, а также соот- ветствия рассмотренных вариантов реконструкции дод. госрочной перспективе развития завода.
В табл. 4.1 приводятся результаты оценки влияния различных вариантов реконструкции на решение задач социального развития завода. (Результаты, приведенные в табл. 4.1 и 4.2, получены экспертным путем во время проведения деловой игры.)
Таблица 4.1
Оценка влияния вариантов реконструкции на решение задач социального развития завода (оценка социальной эффективности)
Варианты реконструкции (варианты решения)
Задачи социального развития завода
Интегральная оценка социальной эффективности
улучшение санитарно- гигиенических условий труда
строительство детского сада
строительство свинокомплекса
с у м м а рангов
приоритет варианта
Первый
1
1
1
3
1
Второй
4
3
3
10
3
Третий
2
5
5
12
5
Четвертый
4
2
2
8
2
Пятый
2
4
4
10
3
Таблица 4.2
Комплексная оценка вариантов решения
Варианты решения
Характеристики вариантов (оценочные критерии)
Интегральная
оценка
годовой экономический эффект
вероятность реализации
социальная эффективность
соответствие стратегии развития завода
сум ма рангов
приоритет варианта
Первый. . .
3
3
1
5
12
3
Второй . .
1
5
3
4
13
4
Третий . . .
4
3
5
2
14
5
Четвертый .
2
2
2
3
9
1
Пятый . . .
5
1
3
1
10
2
152


Лучшему варианту назначался меньший ранг важности. Интегральная оценка определялась путем суммирования рангов по всем оценочным критериям. (Возможно использование и более сложных методов свертывания исходных оценок.) При экспертном определении рангов важности использовалась информация, содержащаяся в тексте деловой игры. Возможен учет весов отдельных оценочных критериев.
В табл. 4.2 приводятся результаты комплексной оценки вариантов решения с помощью всей совокупности выбранных критериев.
Оценки по критериям, имеющим количественную меру (годовой экономический эффект, вероятность реализации), определялись исходя из правила — лучшей оценке соответствует меньший ранг важности.
4.4. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
4.4.1. 	Технико-экономический анализ вариантов решения проблемы
Обобщенный граф «цели-мероприятия» увеличения объема выпуска продукта 6-АПК представлен на рис. 4.4.
Проводим оценку существующего и планируемого уровней использования оборудования по ветвям 1.1.1; 1.2.1; 1.3.1 графа «цели-мероприятия». Видно, что при существующем уровне использования оборудования все три участка не обеспечивают заданный рост производства (см. табл. 4.3).
Таблица 4.3
! Мощность участков
Участки
j В настоящее время
' Рост мощности ;Планируемый
1 при 100 %-ном использовании оборудования
| уровень мощности
Ферментации
. . . . ! 1,0
1,9
1,7
Первичной очистки . .
. . . . ; 1,7
2,5
3,8
Вторичной очистки . .
. . . . ; 2,6
1,4
3,3
При планируемом уровне использования оборудования (и линейной зависимости его мощности от интенсивности использования) возрастает мощность участков:
153


Рис. 4.4. Обобщенный граф «цели-мероприятия»
ферментации (при 90 %-ном использовании):
1,0-1,9-0,9= 1,7 <3;
первичной очистки (при 90 %-ном использовании):
1,7 - 2,5 - 0,9 = 3,8>3;
вторичной очистки (при 80 %-ном использовании и установке дополнительного оборудования, повышающего на 20 % пропускную способность участка):
(2,6-1,4 + 2,6-0,2)-0,8 = 3,3 > 3.
Таким образом, узким местом является участок ферментации. Резервы повышения мощности других участков вполне достаточны, они могут быть задействованы путем разработки и реализации соответствующего плана организационно-технических мероприятий. Мощность участка ферментации за счет установки дополнительного оборудования должна быть увеличена в 1,76 раза (3:1,7).
Таким образом, главные усилия следует сконцентрировать на достижении следующей цели: «Увеличить выпуск продукции на участке ферментации в 1,76 раза за счет использования дополнительного оборудования». Граф «цели-мероприятия» решения данной проблемы представлен на рис. 4.5.
Далее определяются ресурсы, необходимые для осуществления каждого из пяти выявленных вариантов ре-
154


Рис. 4.5. Обобщенный граф «цели-мероприятия» увеличения выпуска продукции на участке ферментации
конструкции, оценивается вероятность их реализации в срок (см. приложения 5—7).
Итоговые данные этих расчетов приводятся в табл. 4.4, 4.5, 4.6.
44.2. 	Повышение надежности вариантов решения
Рассмотрим пути повышения надежности выполнения вариантов реконструкции.
Один из возможных путей снижения неопределенности — дублирование вариантов реконструкции. Из анализа возможных вариантов и полученной их предпочтительности можно выбрать следующие варианты дублирования:
1. 4-й + 2-й:Р4+2 = 1 - (I — 0,64)-(1 - 0,48) = 1 - -0,19 = 0,81.
2. 4-й + 1 -й: P4+i = 1 - (1 - 0,64)-(1 - 0,54) = 1 - -0,16=0,84.
3. 2-й + 1-й:P2+i = 1 - (1 - 0,48)•( 1 - 0,54) = 1 - - 0,24 = 0,76.
Предложенные варианты дублирования обладают уже высокой вероятностью реализации и предлагают одновременный поиск технологии нового фермента и возможности высвобождения площади в цехе № 2. Разумнее всего исходя из сказанного на совещании отложить принятие 155


окончательного решения на 1—2 месяца, пока эти узкие места окончательно не прояснятся.
Так, если будет отработана технология получения продукта 6-АПК на ферментере цеха № 3, то:
р, = 1 _ 0,1 = 0,9; Р2 = 1 - 0,2 = 0,8; р3 = 1 - 0,1 = 0,9; Р4 = 0,64; Р5 = 0,56.
Сосредоточив внимание на выявлении возможности эксплуатации ферментера в цехе № 3, обосновании реконструкции цеха № 2 и строительстве нового цеха, мы сможем выбирать из вариантов 1, 2, 3 (решение детерминировано). Подтверждение технологии оправдано и с точки зрения экономии, так как требует всего лишь 2 тыс. руб. Ее подтверждение приведет к выбору вариантов, которые дадут годовой эффект, по крайней мере на 9,8 тыс. руб. превышающий эффекты по другим вариантам.
Если будет к тому же подтверждена возможность реконструкции в цехе № 2, то Pi = 0,9; Р2= 1; Р3 = = 0,9; Р4 = 0,8; Р5 = 0,64. Этот прирост определенности также обоснован, так как при затратах на его уточнение в 1 тыс. руб. он повысил вероятность выполнения вариантов, которые минимум на 9,8 тыс. руб. превосходят по своему эффекту оставшиеся.
Если будет еще дополнительно к этому подтверждено приобретение нового ферментера в срок, тогда Pi = = 0,9; Р2=1; Р3 = 0,9; Р4=1; Р5 = 0,9, и устранив оставшиеся неопределенные места, по приведенным затратам выберем вариант 2 либо 4.
4.4.3. 	Учет долговременной стратегии производства
На выбор окончательного варианта решения оказывает также влияние долгосрочная стратегия по производству продукта 6-АПК. Информацию по этому вопросу желательно получить до принятия окончательного решения.
Здесь возможны три варианта.
1. Троекратное увеличение выпуска 6-АПК на данном заводе — временная мера на ближайшие 1—2 года. К концу этого периода будет пущен в строй новый специализированный завод по производству 6-АПК, который обеспечит потребность в данном продукте в настоящее время и на перспективу.
2. Потребность в антибиотиках, для производства
156


Таблица 4.4
Количественные характеристики вариантов реконструкции
Характеристики
Варианты
1-й 2-й
3-й
4-й ! 5-й
I
Потребность в трудовых ре- | сурсах, человек:
аппаратчики ’36
водители каров I 4
лифтеры I 2
Годовой фонд заработной |
платы, руб. 99 691
Дополнительная площадь, м2 — Дополнительные транспорт-
j29
I
67 338i
810
ные средства, шт.:
кары
лифты
Стоимость дополнительных транспортных средств, руб Строительно-монтажные работы, руб.:
прокладка трубопровода, включая стоимость труб . . строительство нового здания, включая стоимость металлоконструкций . . . освобождение площади в цехе №2
демонтаж ферментера в цехе № 3
монтаж ферментера . . . . установка лифта в цехе № 3
общая стоимость СМР . . Потребность в денежных средствах, руб.: капитальные вложения и единовременные затраты текущие затраты
ООО!
I (
— ;41 000| ; — ! 5 000’ ! — *50 000 | !
i 1 000? —
i 7 000:96 300
!
!21 000 19630
,99 691,67 338)
I !
36
2
89 784
972
1
5 000
2 400
323 326
5 000
50 000
380 726
485 726
89 784
29
; 67 338
! 810
300
41 000
50 000
91 300
241 300
67 338
89 784
972
5 000
2 400
323 326
50 000
375 726
530 726
89 784
: 36
! 2
1
которых нужен продукт 6-АПК, по оценке специалистов Минздрава СССР, на перспективу будет стабильной, и рост производства 6-АПК на заводе далее ожидается незначительный.
3. 	Потребность в данных антибиотиках на перспективу возрастает значительно, предусматривается дальнейшее наращивание производства продукта 6-АПК на данном предприятии.
При рассмотрении первой альтернативы очевидно,
157


Т а б лица 4.5
Важнейшие количественные характеристики вариантов реконструкции
Характеристики
Варианты
1-й
2-й
3-й
4-й
. д
1 5-й
|
Требуемое количество рабочих
42
29
38
29
38
Объем СМР, руб
7 000
96 300
380 726
91 300
375 726
Текущие затраты, руб. . . .
99 691
67 338
89 784
67 338
89 784
Приведенные затраты, руб. .
17 841
91 383
162 643
103 533
169 393
Годовой экономический эффект, руб
69 659
96 117
24 857
83 9G7
’ 18 107
1
что варианты 3 и 5, связанные со строительством нового цеха и значительным объемом СМР, неперспективны (если, конечно, не строить новый цех «на всякий случай»). Неперспективен также и вариант 4, предусматривающий покупку нового ферментера, так как, обеспечивая уровень текущих затрат варианта 2, он требует в 1,5 раза больше капитальных вложений. Остаются варианты 1 и 2 с использованием существующего ферментера в цехе № 3. Второй вариант дает по сравнению с первым больший годовой экономический эффект (в руб.), но, во-первых, требует неизмеримо большего объема СМР (96 и 7 тыс. руб. соответственно), во-вторых, потребует через один-два года дополнительного демонтажа ферментера в цехе № 2 и повторного его монтажа в цехе № 3 для производства продукта 3-АПК.
Таким образом, при первой альтернативе (при условии, что неопределенность в отработке технологии уже устранена) предпочтителен первый вариант.
При рассмотрении второй альтернативы варианты с использованием ферментера цеха № 3 в других цехах в связи со значительными потерями (два демонтажа и два монтажа — 110 тыс. руб.) отпадают, а вариант 1 может рассматриваться как временный в случае, если у предприятия возникают большие трудности с получением нового ферментера или строительством нового здания.
При рассмотрении третьей альтернативы вариант 1, очевидно, также может рассматриваться как временный, а целесообразнее всего, по-видимому, рассмотреть вариант строительства нового цеха, где необходимо преду-
158


Таблица 4.6
ооятностные характеристики вариантов реконструкции
'^*дльте р н ат и в н ы е пути реализации вариантов реконструкции
Вероятность ! положительного > 1 исхода
1 '
Вероятностный годовой экономический эффект, руб.
. Цспользовать ферментер в це- ■
г 1
! 0,54 i
’ до, 3
37 616
? установить ферментер цеха № 3 I
Г цехе № 2 1
1
! 0,48
43 544
3 Установить ферментер цеха № 3 1 ' 0 новом здании: !
хозяйственным способом
1 0,54
13419
подрядным способом
0,42
10 440
4. Установить в цехе № 2 новый ферментер, полученный:
по фондируемым поставкам . . .
0,40
33 587
из неликвидов других предприятий
0,48
40 304
по фондируемым поставкам и из неликвидов
0,64
53 739
5. Установить новый ферментер в новом здании при хозяйственном способе строительства и получении нового ферментера:
по фондируемым поставкам . . .
0,45
8 148
из неликвидов других предприятий
0,54
9 778
по фондируемым поставкам и из неликвидов
0,72
13 037
6. Установить новый ферментер в новом здании при подрядном способе строительства и получении нового ферментера:
по фондируемым поставкам . . .
0,35
6 337
из неликвидов других предприятий
0,42
7 605
по фондируемым поставкам и из неликвидов
0,56
10 140
смотреть возможность установки дополнительного оборудования на резервных площадях с целью обеспечена производства 6-АПК на перспективу.
При принятии окончательного решения целесообраз- н° также учесть ответы на следующие вопросы:
Ь Влияет ли задержка начала реализации вариан- *°в 1, 2, 3 до получения подтверждающей информации а возможность выполнения этих вариантов в установщике сроки?
2- Является ли правомерной оценка экономической
159


эффективности по минимуму затрат (дают ли разные варианты при разных затратах действительно одинаковый эффект)?
3. Насколько правильно включение в затраты варианта 1 стоимости ферментера, являющегося «временно свободным»? Был ли этот ферментер на балансе цеха № 3 или нет, как это отразится на показателях экономической эффективности?'
4. Имеет ли здание, предусмотренное вариантами 3 и 5, другие возможности использования? В какой мере вообще соответствует возведение этого здания строительной политике предприятия?
Подобный комплексный анализ показывает важность системной народнохозяйственной оценки вариантов при принятии решения уже на уровне предприятия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ МЕТОДОВ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
Принятие решений является и наукой, и искусством. В процессе принятия решения широко используются специальные методы обоснования решений, опыт, интуиция, эксперимент. Что касается специальных методов обоснования решений, то очертить четкую их границу чрезвычайно сложно. Любой метод, используемый в процессе подготовки решения, может быть включен в число методов обоснования решений.
Не касаясь вопросов классификации указанных методов, кратко рассмотрим общие подходы к их выбору и применению. При этом надо иметь в виду, что выбор конкретного метода (методов) определяется как объективными факторами (объект исследования), так и конкретным субъектом их применения (руководителем и специалистами — системными аналитиками). Не существует единственного лучшего метода обоснования решений вообще, как и самого лучшего метода планирования, самого лучшего метода руководства. На выбор методов обоснования решений оказывают влияние также и конкретные условия, в которых они выбираются и применяются.
В общем плане задача выбора наиболее подходящего метода может быть сформулирована следующим образом: как, располагая определенными ресурсами и рядом методов, определить метод, который может дать наилучший результат к требуемому моменту времени? Для решения этой задачи можно рекомендовать использовать следующие критерии1.
1. 	Практическая применимость метода.
1 В основу данных рекомендаций положены материалы книги: Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972. С. 242.
6-280
161


2. Сбалансированность данного метода с другими методами.
3. Стоимость использования метода.
4. Эффективность применения метода.
5. Достоверность метода.
6. Стабильность применения метода.
Практическая применимость метода определяется возможностями и условиями, характеризующими его использование. Так, если мы для обоснования какого- либо решения применим линейное программирование, то используемые функции должны быть линейными. Другими серьезными ограничениями являются ограничение по времени и недостаток квалифицированных специалистов — системных аналитиков.
Сбалансированность методов означает необходимость использования для разных этапов формирования решения взаимно совместимых методов. Ясно, что качество решения не может быть выше обусловленного наименее эффективным этапом формирования решения. Например, если при оценке эффективности вариантов решения используется недостоверная информация, то вряд ли целесообразно применять сложные утонченные методы ее обработки.
Стоимость использования метода характеризует затраты ресурсов, израсходованных для этих целей. В этой области также могут существовать ограничения, которые должны учитываться при выборе конкретного метода. Стоимость применения определенного метода должна быть меньше, чем стоимость эффекта от его применения. Отсюда эффективность применения метода определяется сопоставлением эффекта от его применения с затратами ресурсов. В тех случаях, когда решение проблемы обещает особенно высокую отдачу, может оказаться желательным использовать дорогие, но и более точные методы анализа.
Нужно знать, насколько крупные ошибки в данном решении являются допустимыми. Этим определяется требование достоверности к используемому методу. Когда достоверность заранее известна, степень неопределенности в выборе метода принятия решения уменьшается. Руководитель, утверждающий решение, может предпочесть решение, приносящее меньший эффект, если оно более достоверно.
Стабильность применения метода определяется продолжительностью и периодичностью его использования. 162


Если предполагается, что метод будет использоваться часто и на протяжении относительно долгого времени, то в разработку данного метода можно вложить больше средств.
Обычно при выборе методов обоснования решений приходится идти на компромисс. Чтобы добиться более высокой достоверности, приходится соглашаться с более высокой стоимостью решения. Однако требования применимости и сбалансированности должны быть выполнены до того, как будут рассмотрены остальные четыре, поскольку они являются ограничениями по отношению к ним. Обеспечив применимость и сбалансированность, следует перейти к рассмотрению остальных четырех критериев отбора.
Безусловно, при таких компромиссах следует учитывать много аспектов: значение и содержание решаемой проблемы, степень риска, которую можно допустить, существующие ограничения. Кроме того, в ходе формирования решения значимость этих факторов может меняться. Поэтому ни одна из стратегий оценки и увязки i критериев не является универсальной.
2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ
; ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИИ
Помимо правильного выбора методов обоснования решений, существенное влияние на эффективность конечных результатов оказывает грамотное применение этих I методов. Приводимые ниже рекомендации помогут ру- I ководителям и специалистам — системным аналитикам избежать ошибок, которые в лучшем случае существенно снизят ценность полученных результатов.
Главная задача применения методов обоснования решений заключается в определении того, что нужно j делать, и в нахождении эффективных путей решения i поставленной задачи. При этом следует определить, что ! мы должны делать, а не что мы можем сделать. Отсюда ; вытекает, что следует идти от проблемы к выбору аде- I кватных методов ее решения, а не наоборот.
; Четкая формулировка проблемы — это полдела в ее 5 решении. Поскольку постановка проблемы, цели ее решения определяют характер и содержание всей последующей деятельности по выработке решения, нельзя начинать работу без достаточного осмысления проблемы и обоснованного выбора целей и критериев.
6**
163


Различные организации и лица могут придерживаться различных точек зрения на решаемую проблему. Поэтому, чтобы избежать узковедомственного подхода, выйти за пределы традиционных представлений, необходимо быть знакомым с различными подходами к решаемой проблеме, использовать «свежие взгляды со стороны».
Современные проблемы носят комплексный характер, и их решение требует рассмотрения совокупности основных факторов, влияющих на проблему. Наиболее полные результаты получаются тогда, когда в составе исследовательской группы, осуществляющей подготовку решения, есть специалист, который хотя бы в общем виде представляет себе круг вопросов, относящихся к исследованию.
В современных условиях хозяйствования существенно возросла роль фактора неопределенности и риска. Отсюда и повышенный интерес к применению таких методов обоснования решений, которые дают возможность их учесть. Методы обоснования решений в условиях неопределенности должны помочь найти такой вариант решения, который давал бы хорошие результаты в предсказуемых условиях и имелась бы достаточно высокая вероятность того, что при возникновении непредвиденных обстоятельств он принесет также положительные результаты. Руководитель должен знать, какое влияние на принимаемые решения может оказать фактор неопределенности, когда и где он может возникнуть, с какой вероятностью и какие меры следует принять, чтобы смягчить последствия его появления.
В основе многих методов обоснования решений лежит моделирование. Модель должна быть по возможности простой, строиться в соответствии с поставленной проблемой и вместе с тем охватывать ее основные существенные аспекты. Крупная ошибка, допущенная при построении сложной модели, может свести на нет результаты обоснования решения и все же остаться незамеченной. При построении простых моделей серьезная ошибка становится очевидной задолго до окончания расчетов.
Специалист — системный аналитик не должен интересоваться моделью больше, чем самой проблемой. Он обязан в первую очередь ответить на поставленные вопросы; оригинальность модели, возможность создания новых методов ее анализа играют подчиненную роль.
164


Поскольку модели строятся для определенного диапазона изменения их параметров, анализ полученных результатов следует проводить в рамках этого диапазона. Нельзя обобщать полученные результаты за пределы установленных ограничений.
Экономико-математические методы и модели обладают большими возможностями, однако нельзя забывать, что их следует применять совместно с неформальными методами, иначе задача может оказаться настолько упрощенной, что потеряет практическую ценность.
Нельзя принимать численный результат как догму, раз и навсегда установленный факт. Надо глубоко разобраться в основополагающих аспектах его расчета (методы его получения, полнота учета существенных факторов, полнота и достоверность информации, чувствительность к изменению параметров и т. п.).
В этом плане иногда промежуточные компоненты решения проблемы дают не меньше информации для принятия окончательного решения, нежели конечные количественные рекомендации. Имеются в виду выявление как можно большего числа альтернатив, создание продуманной системы оценочных критериев и ограничений, оценка альтернатив по отдельным критериям. Такой подход облегчает на конечном этапе принятия решения эффективное использование неформального мышления ЛПР.
Таким образом, хозяйственный руководитель должен иметь представление о возможностях и области применения методов обоснования решений, которые могут наиболее успешно использоваться в сфере его деятельности. Свой опыт и интуицию он должен основывать на результатах применения этих методов, а не использовать вместо них.


ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
ВАРИАНТЫ ХАРАКТЕРИСТИК ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
1. Механическая часть
1.1. Мощность двигателя, л. с.
1.2. Максимальная скорость, км/ч
1.3. Время разгона, с
1.4. Проходимость
1.5. Наличие автоматической коробки передач
1.6. Наличие электронной системы управления
2. Безопасность
2.1. Точность и послушность рулевого управления
2.2. Устойчивость на дороге
2.3. Тормозная система
2.4. Обозрение
2.5. Наличие подголовников
2.6. Наличие йодистых фар
3. Экономичность
3.1. Расход бензина, л/100 км
3.2. Цена, тыс. руб.
3.3. Надежность и прочность в эксплуатации
4. Комфорт
4.1. Качество подвески
4.2. Качество сидений
4.3. Звукоизоляция
4.4. Уровень шума
4.5. Качество отопления и вентиляции
4.6. Обогрев стекла заднего вида
5. Эстетико-психологические характеристики
5.1. Психологически-потреби- тельский тип
5.2. Эстетичность кузова
5.3. Эстетичность внутренней отделки
5.4. Отделка кузова
30, 40, 50, 60, 70, 75, 80, 85, 90, 95, 100
100, НО, 120, 130, 140, 150, 160
50, 40, 30, 20, 15, 10
Обычная, высокая
Нет, да
Нет, да
Низкие, средние, высокие
Низкая, средняя, высокая
Обычная, раздельная с усилителем Удовлетворительное, среднее, хорошее
Нет, да
Нет, да
11; 10; 9; 8,5; 8; 7,5; 7; 6,5; 6; 5; 4
12; 10; 9; 8; 7,5; 6,5; 6; 5,5; 5; 4,5
Низкие, средние, высокие
Низкое, среднее, высокое
Обычное, с изменяемой конфигурацией
Низкая, средняя, высокая
Высокий, средний, низкий
Низкое, среднее, высокое
Нет, да
Обычный, не похожий на других
Низкая, средняя, высокая
Низкая, средняя, высокая
Обычная, металлизированная, обшивка кожзаменителем


Приложение 2
ОСНОВНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НЕКОТОРЫХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ
Модель автомобиля
Цепа, ! тыс. , руб.
Мощи ость двигателя, л. с.
Макси- мальная скорость, ! КМ/Ч
: Время
' разгона до
100 км/ч,с
' Расход топлива при ско-
' росги 80 . км/ч,
:л/100 км
i
Коробка nc- i редач
i
ЗАЗ-968М
4.1
42
118
38
i 6,6
4
ЗАЗ-1102 «Таврия»! 5,1
52
125
! 17
' 6,2
1 4
ЛуАЗ-969 М
i 5,3
42
85
51
! Ю
! 5
Москвич-2140
! 7,3
75
; 142
! 19
7,4
! 4
Москвич-2141
! 9,6
' 76,4
; 155
1 15,5
1 6,0
1 5
ВАЗ-2104
8,85
63,7
1 135
■21
1 7,3
i 4
ВАЗ-2105
8,3
1 63,7
143
20
7,1
I 6
ВАЗ-2106
9,1
i 76,4
i 150
| 19
7,4
! 4
ВАЗ-2107
9,7 !
! 73,5
150
* 19
! 7,4
4
ВАЗ-2108 «Спут¬
i 8,5
63,7
148
i 14,5
i 6,1
4-5
ник»
i
ВАЗ-2109
9,3
65
150
14,5
6,5
4—5
ВАЗ-2121 «Нива»
9,0
73,0
130
21
i И,6
4
ВАЗ-1111 «Ока»
4,0
30
128

1 4,5
4
ГАЗ-24—10
16,4
100
147
19
8,8
4
ГАЗ-3102
22,5
102
150
16
: 8,5
4
УАЗ-3151—01
14,5
77
НО
24
i H,6
4
Иж-412
7,1
75
140
25
! 7,4
4
Приложение 3
МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТЕПЕНИ ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНОСТИ (РАНГОВ ВАЖНОСТИ)1
Рассмотрим два метода определения величины предпочтительности (полезности) в количественной шкале. Первый, использующий ^вероятности, основан на допущении, что если «чистая» предпочтительность результата О (цели, потребности) равна (/, а вероятность его получения, достижения — Р, тогда оощая предпочтительность результата имеет величину Р- U. Иначе говоря, безразлично, какой получается результат: с предпочтительностью 1 Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций. М.: Мир, 1971.
167


PU, но реализуемый обязательно, или с предпочтительностью U при вероятности Р.
Пример. Что для опрашиваемого является более предпочтительным: покупка магнитофона (удовлетворение потребности в современной музыке), предпочтительность которого равна 1, через год с вероятностью 0,8 или немедленное (с вероятностью 1,0) приобретение проигрывателя, предпочтительность которого равна 0,8? Это принципиальное допущение относительно поведения человека, делающего выбор, которое не всегда является справедливым.
Обычно люди не руководствуются теорией вероятностей. Кроме того, многие задачи выбора решений зависят от случайных событий, и было бы большой натяжкой приписать им объективные вероятности, например наступление засухи, безаварийный полет самолета и др. Трудно усмотреть, как можно приписать этим событиям объективные вероятности столь же определенным образом, как результату бросания тщательно изготовленной и испытанной игральной кости или монеты.
Происходят сложные колебания, которые недостаточно точно выражаются имеющимися статистическими данными; сомнительно, сравнимы ли два самолетных путешествия, так же как два бросания монеты. Но субъективно можно приписать таким событиям некие неопределенные «вероятности», по крайней мере настолько, насколько мы считаем одно более или менее вероятным, чем другое. Поэтому внесем некоторое изменение в обозначение и рассмотрим неопределенные субъективные вероятности а, а не строго определенные вероятности Р.
Пусть заданы два результата Oi и Ог, оценим их предпочтительность. Определяем, какой результат предпочтительнее. Скажем, О\ предпочтительнее Ог, т. е. О\ > О2.
Эвристически определяем такую вероятность а, при которой ЛПР не имеет предпочтений, т. е. ему безразлично, что реализуется: а «01 или О2. Иначе говоря, предпочтительный результат с вероятностью а эквивалентен результату Ог, получаемому достоверно.
Если найдено такое значение а, что a*Oi = О2, то можно принять предпочтительность результата О2 равной 1 и выразить предпочтительность результата Oi в виде 1 /а.
Таким образом, в общем случае, если задано множество из п результатов, то необходимо, чтобы специалист расположил их в порядке предпочтения, а затем попар168


но рассмотрел все эти результаты. Например, предположим, что имеются три результата Oi, О2, Оз, среди которых Oi наиболее, а Оз наименее предпочтительный.
Найдем сначала такое значение а, что:
exj • Oi = О3.
Примем предпочтительность результата Оз равной 1. Тогда предпочтительность результата 0\ равна ’/ар Далее найдем значение аг такое, что а2-О2 = 03, и решим это уравнение относительно предпочтительности результата 02, равной */а2-
Желательно также проверить надежность полученных результатов, определив а из уравнения аз*01 = 02, используя полученную ранее предпочтительность результата 02. Так, если
0,25-0!= 03, то U (О,) =-^ = 4,0; 0,50-02= Оз, то U (О2) =-^ = 2,0.
Тогда аз должно быть равно 2:4 = 0,5. В противном случае получается противоречивый результат, который необходимо скорректировать. Число возможных проверок надежности результатов возрастает с увеличением числа результатов и. Например, при п = 3 проводится только одна проверка; при п = 4 возможны три проверки.
Очевидно, что могут существовать и другие количественные значения величины предпочтительности (полезности), удовлетворяющие приведенным условиям.
Другой метод, не использующий вероятности и применяемый только к результатам с независимыми предпочтительностями, основан на следующем допущении. Если предпочтительности результатов О\ и О2 равны соответственно U\ и то предпочтительность совместного результата равна сумме. U\ + t/2.
Последнее допущение не выполняется, если результаты Oi и О2 несовместимы, а следовательно, не могут наблюдаться одновременно. Оно также не выполняется, если получение результата Oi влечет О2, но О2 не влечет Oi. Примером такой ситуации служит случай, когда Oi означает стоимость не менее 10 условных единиц, а О2 — стоимость не более 5 условных единиц.
Это допущение называется допущением аддитивности. На его основе можно сделать следующие важные выводы:
169


а) если результат 0\ предпочтительнее О2, а Ог предпочтительнее Оз, то совместный результат Oi и Ог предпочтительнее Оз;
б) O(Oi и 02) = U (Ог и Oi), т. е. порядок получения результатов не меняет предпочтительности совместного результата;
в) если 0(0! и 02) = 0(02), то О (Oi) = 0.
Рассмотрим один из методов оценки относительной предпочтительности рассматриваемого множества результатов, основанный на указанных выше допущениях.
Предположим, что в задаче фигурирует один эксперт и требуется определить степень предпочтительности четырех различных результатов. Решаем задачу в такой последовательности.
Упорядочим четыре результата по степени их предпочтительности. Пусть Oi — результат, считающийся наиболее предпочтительным, Ог — следующий по предпочтительности, далее идет Оз и, наконец, 04.
Присвоим значение 1,0 наиболее предпочтительному результату и некоторые другие значения — остальным.
Так, эксперт может приписать значения 1,0; 0,8; 0,5 и 0,3 результатам Oi, О2, Оз и О4 соответственно. Обозначим эти величины символами Уь У2, Уз и У4 соответственно. Их следует рассматривать как первые оценки «истинных» значений предпочтительностей Уь У2, Уз и У4.
Далее проведем сравнение О\ с (О2 + Оз + О4), т. е. выясним, что выберет эксперт, если ему предоставить возможность «получить» результат Oj или сумму результатов Ог, Оз и О4. Предположим, он утверждает, что Oi предпочтительнее. Тогда значение оценки Vi следует изменить так, чтобы выполнялось неравенство
У1 > У2 + Уз + У4.
Например, можно принять Vi = 2,0, У2 = 0,8, У3 = = 0,5 и У4 = 0,3. Отметим, что первоначальные значения оценок О2, Оз и О4 остались без изменения.
Сравним теперь О2 с (Оз + О4). Предположим, что суммарный результат Оз и О4 более предпочтителен. Тогда требуется дальнейшее изменение первоначальных оценок. Например, можно принять
V. = 2,0; У2 = 0,7; У3 = 0,5 и У4 = 0,3.
В итоге все эти значения не противоречат мнениям эксперта.
В таком случае определение оценок закончено. Одна170


ко может оказаться целесообразным нормировать полученные оценки, разделив каждую из них на величину п
2 Vi, которая в данном случае равна 3,5.
i= 1
Эти нормированные значения оценок обозначены символами VI. Имеем:
VF = 2,0/3,5 = 0,57 = 0,7/3,5 = 0,20 V3 = 0,5/3,5 = 0,14 Уз = 0,3/3,5 = 0,09 Итого 1,0
Если число результатов равно семи или больше, то рассмотренный метод в силу своей громоздкости становится малоэффективным. В этом случае применяются модификации данного метода1.
При использовании методов оценки предпочтительности в случае, когда число экспертов равно двум или более, руководствуются правилами проведения групповых экспертных опросов.
Приложение 4
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО КУРСУ «МАРКЕТИНГ»
Тема 1. Основные понятия маркетинга
1.1. Задачи, функции и виды маркетинга
1.2. Системный подход как методологическая основа маркетинга
1.3. Развитие концепции маркетинга
1.4. Опыт капиталистических и социалистических стран в области маркетинга
1.5. Использование концепции маркетинга в СССР Тема 2. Исследование маркетинга
2.1. Общая характеристика отдельных видов маркетинговой деятельности. Понятие комплекса маркетинга
2.2. Изучение рынка
2.2.1. Сегментация рынка
2.2.2. Комплексное исследование конъюнктуры рынка
1 Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций.
171


2.3. 	Изучение потребностей и спроса
2.3.1. Жизненный цикл продукции
2.3.2. Жизненный цикл потребностей
2.3.3. Подходы и методы изучения потребностей и спроса
2.3.4. Методы прогнозирования потребностей и спроса
2.4. Изучение окружающих условий (экология маркетинга)
Тема 3. Планирование маркетинга
3.1. Общие концепции планирования маркетинга
3.2. Определение целей маркетинговой деятельности
3.3. Процедурные схемы планирования маркетинга
3.4. Программно-целевое планирование маркетинга. Разработка программ в области маркетинговой деятельности
Тема 4. Организация маркетинга
4.1. Организационные структуры управления в системе маркетинга
4.2. Распределение прав и обязанностей в системе управления маркетингом
4.3. Подбор и расстановка кадров в системе маркетинга
4.4. Организация товародвижения в системе маркетинга
4.5. Организация сбыта продукции, фирменная торговля
4.6. Организация международных выставок и ярмарок
Тема 5. Оперативная деятельность в области маркетинга
5.1. Тестирование рынка и организация пробных продаж
5.2. Организация рекламы и других мероприятий по стимулированию сбыта
5.3. Управление складированием и отгрузкой товаров
5.4. Послепродажное взаимодействие с потребителями. Потребительские ассоциации. Деловые услуги во внешнеэкономической деятельности
5.5. Послепродажное обслуживание и ремонт экспортной продукции
Тема 6. Контроль маркетинговой деятельности
6.1. Анализ объема продаж и затрат на деятельность в области маркетинга
6.2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности в целом
6.3. Оценка эффективности рекламной работы
172


6.4. Методы контроля маркетинговой деятельности в целом и отдельных компонентов комплекса маркетинга
6.5. Вневедомственный контроль качества экспортной продукции
6.6. Таможенный контроль и особенности экспорта отечественной продукции
6.7. Контроль качества и международная сертификация продукции
Тема 7, Роль нововведений в системе маркетинга
7.1. Нововведения как средство повышения эффективности деятельности фирм
7.2. Условия для внедрения нововведений в международном маркетинге
7.3. Методы генерирования идей для нововведений
7.4. Разработка и выпуск на рынок новых товаров
7.5. Лицензионный маркетинг
Тема 8. Информационные системы маркетинга
8.1. Принятие решений в системе маркетинга
8.2. Требования к маркетинговой информации и ее содержанию
8.3. Организация информационного обеспечения маркетинговой деятельности
8.4. Использование ЭВМ в информационных системах маркетинга
Тема 9. Некоторые рекомендации по реализации маркетинговой деятельности
9.1. Формирование товарной политики
9.2. Товарная стратегия на международных рынках
9.3. Разработка ценовой политики
Приложение 5
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
1. ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ
1.1. 	Расчет потребности в трудовых ресурсах
Расчет потребности в трудовых ресурсах ведется методом экстраполяции, а в случае установки ферментера в цехе № 2 дополнительно используют экспертный метод.
При определении дополнительного количества рабо173


чих, которые потребуются при использовании оборудования на 90%, рекомендуется применять метод экстраполяции динамического ряда. При установке ныне работающего ферментера в цехе № 2 учитывалась возможность некоторого увеличения выпуска продукции по мере роста потребности в ней, т. е. новые мощности вводились в строй по мере надобности.
В 1977 г. ферментер работал с мощностью 10 кВт, обслуживали его 6 рабочих, в 1978 г. — с мощностью 20 кВт (8 рабочих), в 1979 г. — с мощностью 30 кВт (12 рабочих) и в 1980 г. — с мощностью 40 кВт (15 рабочих). В 1981 г. при использовании оборудования на 90 % ферментер будет работать с мощностью 50 кВт. Необходимо рассчитать дополнительное количество рабочих при росте коэффициента использования старого ферментера.
Экстраполяция динамического ряда производится по уравнению прямой:
y = a + b-t, (1)
где у — необходимое количество рабочих; t — порядковый номер динамического ряда; а и b — параметры уравнения.
Задача сводится к нахождению уровня динамического ряда за пределами взятого базисного периода путем определения параметров уравнения (а и Ь).
На основе имеющихся данных составим таблицу.
Таблица П.5.1
Год
Мощность, затрачиваемая ферментером, кВт
Необходимое количество рабочих (уп)
Номер динамического ряда (/„)
t2n
Уп • tn
1977
1980
п = 1
п = 1
л = I
п 1
N
S Уп
an — y — bnt; (2) У =
174


. N N
2 tn 2 yn-tn —■ y-t-N’
i = n-^^ (4) b^ = —N • (5)
У /2-(/)2-N
n — I
где W— число лег базисного периода; п = T^N—годы базисного периода;
Уп 4- I = Cln + bn* tn 4- |. (6)
Подобная методика применяется при оценке необходимого количества рабочих для обслуживания старого ферментера, установленного в цехе № 2, ферментеров, установленных в цехе № 3 и в новом здании (дополнительное количество рабочих мест приближенно определяется по рис. П. 5.1).
Дополнительное количество рабочих, которое потребуется для обслуживания нового ферментера, установленного в цехе № 2 на освобожденных площадях, рас-
Число
к Вт
Рис. П.5.1. Экстраполяция связи между мощностью ферментера и необходимым количеством обслуживающего персонала
175


считать исходя из данных совещания, на котором было высказано предположение о возможности обслуживания нового ферментера меньшим количеством рабочих по сравнению с другими вариантами, за счет повышения норм обслуживания и смежничества. По этому поводу имелось 5 мнений; директор — 9 человек; зам. директора— 10; гл. технолог—И; инженер— 12; начальник смены — 13 человек.
Расчет экспертной оценки дополнительного количества рабочих ведем по упрощенной формуле:
т
I = I
где qt — оценка потребности в рабочих, данная f-м участником экспертизы; т — количество участвующих в экспертизе.
Количество дополнительных транспортных рабочих определяется по нормам обслуживания; 2 рабочих на 1 электрокар (при двусменной работе) и 2 лифтера на вновь устанавливаемый в цехе № 3 лифт.
Средний размер их заработной платы приведен в справочных данных (см. П. 5.2).
1.2. Расчет потребности в производственных площадях
Потребность в площади при установке нового ферментера в цехе № 2 принимается равной установочной площади ферментера (см. П. 5.2).
Потребность в площади при строительстве нового здания определяется нормативным методом по формуле
Ss= So-(1 +*доп), (8)
где So — установочная площадь ферментера, м2 (см. П. 2); йдоп — коэффициент, учитывающий вспомогательную площадь здания (/?ЛОп = 0,2).
Габариты здания берутся типовые: 27X36X4.8 м.
1.3. Расчет объемов строительно-монтажных работ (СМР)
расчет стоимости прокладки трубопровода ведется нормативным методом по следующей формуле:
Zcmp = Ст ’ Z -|- Сн • Z, (0)
где Ст — стоимость 1 м трубы, руб. (см. П. 2); Z -- дли176


на трубопровода, м; Сн — норматив стоимости укладки 1 м трубы, руб. (см. П. 5.2).
Стоимость строительства здания для нового ферментера определяется нормативным методом по следующей упрощенной зависимости:
Zcmp = l-k-h- Сз( 1 4" k3 -|- k3n + ), (Ю)
где /, k, h — габариты строящегося здания, м (см. П. 4.2); Сз — норматив стоимости металлоконструкций и стройматериалов (35 руб./м3); й3 — коэффициент, учитывающий затраты энергии (fe3 = 0,22); k3n — коэффициент, учитывающий заработную плату строительных рабочих (fen = 0,26); ferp — коэффициент, учитывающий транспортные расходы (/?тр = 0,5).
Стоимость освобождения площади в цехе № 2 и стоимость монтажа нового ферментера, а также установки лифта в цехе № 3 приведены в справочных данных.
1.4. Расчет потребности
в дополнительном транспорте
При использовании ферментера в цехе № 3 для доставки исходного сырья потребуются монтаж дополнительного лифта в цехе № 3 и два электрокара. При установке ферментера в новом здании для его снабжения исходным сырьем потребуется 1 электрокар.
1.5. Оценка потребности в денежных средствах
Денежные средства делятся на1:
капитальные вложения и единовременные затраты (стоимость СМР, оборудования, монтажа, демонтажа);
текущие (сырье, заработная плата обслуживающего персонала, энергия).
1.6. Расчет потребности в сырье
Потребность в дополнительном сырье будет одинакова для всех вариантов и определится исходя из программы выпуска нормативным методом:
1 Данное деление необходимо для проведения оценки сравнительной экономической эффективности вариантов решения поставленной задачи.
177


Пл — По • (1 4- /гр), (11)
где По — потребность в сырье в отчетном году (условно 100 ед.); kp — коэффициент роста выпуска продукции в плановом году (в нашей задаче kv = 2).
2. 	СПРАВОЧНЫЕ ДАННЫЕ
1. 	Начальная стоимость неспециализированного ферментера цеха № 3 — 200 тыс. руб. (60% амортизации).
2. Затраты на его переоборудование — 20 тыс. руб.
3. Стоимость его демонтажа — 5 тыс. руб.
4. Стоимость монтажа — 50 тыс. руб.
5. Стоимость нового ферментера — 150 тыс. руб.
6. При размещении дополнительного ферментера в цехе № 2 рядом с действующим длина трубопровода составит 5 м.
7. Стоимость разработки проекта высвобождения площади и реконструкции в цехе № 2 — 1 тыс. руб.
8. При размещении дополнительного ферментера в новом здании длина трубопровода составит 40 м.
9. Для подвозки сырья в новое здание потребуется один электрокар.
10. При использовании резервного ферментера цеха № 3 для связи его с цехом № 2 потребуются трубопровод длиной 100 м и новый грузовой лифт. Для подвозки в этом случае необходимо два электрокара.
11. Затраты на оценку пригодности ферментера цеха №3 для технологии производства препарата 6-АПК - 2 тыс. руб.
12. Стоимость демонтажа оборудования в цехе № 2 для освобождения площади — 1000 руб.
13. Стоимость монтажа оборудования цеха № 2 на новом месте — 4000 руб.
14. Стоимость 1 м трубопровода — 50 руб.
15. Стоимость укладки 1 м трубопровода — 10 руб.
16. Стоимость грузового лифта — 4000 руб.
17. Стоимость установки нового лифта — 1000 руб.
18. Месячная заработная плата аппаратчика, обслуживающего ферментер, — 150 руб.
19. Месячная заработная плата водителя электрокара — 200 руб.
20. Месячная заработная плата лифтера — 120 ру°-
21. Стоимость электрокара — 5000 руб.
22. Площадь, необходимая для установки ново10 ферментера, So = 810 м2.
178


3. 	ОГРАНИЧЕНИЯ ПО РЕСУРСАМ
3.1. Ограничения по финансированию строительно-монтажных работ
В текущем году на решение поставленной задачи может быть выделено 100 тыс. руб. Еще может быть добавлено 90 тыс. руб., но в этом случае не будет закончено строительство детского сада. Выделение больших средств выходит за рамки компетенции руководителей завода.
3.2. Ограничения по трудовым ресурсам
За счет внутренних резервов для решения поставленной задачи может быть выделено Ю человек (без приема дополнительного числа работающих и сокращения объема строительных работ, ведущихся на заводе).
Если штаты цехов № 2 и № 3 укомплектовать полностью, то на решение поставленной задачи может быть выделено 15 человек (без сокращения объема строительства) .
3.3. Прочие ограничения
Средства на приобретение нового ферментера выделены. Проблемы с приобретением лифта и электрокаров отсутствуют. Ограничений по текущим затратам нет.
4. 	ВЫБОР ВАРИАНТА РЕШЕНИЯ НА ОСНОВЕ сравнительной экономической эффективности
1. 	Выбор варианта решения поставленной задачи увеличения выпуска продукции осуществляется по минимуму приведенных затрат:
, 3 = С + Е„.К, (12)
где С — текущие годовые затраты по эксплуатации установленного оборудования, руб.; К — капитальные вложения и единовременные затраты, руб.; Ен—нормативный коэффициент экономической эффективности (Ен = = 0,15).
2. 	При выборе вариантов в данной задаче исходя из условия сравнимости вариантов в текущих затратах можно не учитывать затраты на сырье и электроэнергию, так как они одинаковы по всем вариантам.
179


3. 	Годовой экономический эффект от выбора варианта решения задачи определяется как разность приведенных затрат по базовому и выбранному вариантам:
Э = (Сб-С/)-Ен.(К/-Кб), (13)
где Q, Ci — годовые текущие затраты по базовому и /-му вариантам реконструкции, руб.; Кб, К/ — капитальные вложения и единовременные затраты по базовому и /-му вариантам, руб.
В качестве базового варианта при расчетах эффекта может быть принят вариант аналогичного технологического процесса в отрасли с параметрами: Q = = 120 тыс. руб., Кб = 450 тыс. руб. При расчетах считаем его тождественным со сравниваемыми вариантами по объему и качеству выпускаемой продукции.
Продолжение 6
РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ
1. 	РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ
Потребность в трудовых ресурсах будет определяться в первую очередь потребностью в аппаратчиках, обслуживающих ферментеры. Определим потребность в аппаратчиках для обслуживания существующего ферментера, установленного в цехе № 2. Поскольку возрастет его мощность, возрастет и потребность в аппаратчиках. Оценим ее методом экстраполяции.
Заполняя таблицу исходными данными, оценим потребность в трудовых ресурсах, необходимых для трехсменной работы, при 90%-ном использовании ферментера (потребляемая мощность 50 кВт) по формулам (П. 1—6), где примем п = 4. Исходные данные сведем в табл. П. 6.1.
, 118-10,2X2,5X4 __ 118-102 __ 16 о.
D— 30 — 6,25X4 30 - 25 5
а = 10,2 - 3,2X2,5 = 10,2 - 8,0 = 2,2;
yn+i= 2,2 + 3,2X5 = 18,2 « 18 (чел.)
180


Таблица FL 6.1.
Годы
Мощность, затрачиваемая фермен- 1тером (кВт) i
Необходимое № динами-
! /2
! У1
количество
. рабочих (у)
ческого ряда (0
1977
10
6
1
I 1
4
; 6
1978
; 20
8
2
16
1979
30
12
3
9
36
1980
40
15
4
16
60
21/ = 41
5>=10
г*2=
30; 2 ///=118
У= 10,2
t = 2,5
При
работе ферментера с
мощностью 50
кВт необхо-
димо 18 рабочих (приближенную оценку можно было также получить на графике рис. П.5.1 по экстраполирующей кривой). Таким образом, в тех вариантах реконструкции, которые предполагают второй дополнительный ферментер вне цеха № 2 (в цехе № 3 или в новом здании), потребность в аппаратчиках будет удвоенной— 36 человек, так как дополнительный ферментер тоже, по-видимому, будет эксплуатироваться с 90 %-ной загрузкой при потребляемой мощности 50 кВт.
При установке дополнительного ферментера в цехе № 2 потребность в трудовых ресурсах будет ниже, чем по предыдущим вариантам (в связи с возможностью смежного обслуживания вместе со старым ферментером). Для определения дополнительной потребности в аппаратчиках при установке нового ферментера в старом здании (цехе № 2) воспользуемся экспертным методом (см. приложение 5, формула (7)). Средняя оценка потребности, определенная на основе оценок экспертов, составит
q = 9+ 10+11 + 12+13 = J, аппаратЧиков.
э
Таким образом, общая потребность в аппаратчиках по этому варианту — 29 человек.
Количество дополнительных транспортных рабочих определяется тем, что при использовании существующего ферментера в цехе № 3 потребуется обслуживание одного лифта и двух электрокаров двумя лифтерами и четырьмя водителями электрокаров при двухсменной 181


работе1. При установке дополнительного ферментера в новом здании для обслуживания одного электрокара потребуются два водителя. Итоговые данные о потребности в рабочих для различных вариантов реконструкции и о годовых расходах на оплату труда (с учетом среднемесячных ставок, приложение 5) приводятся в табл. 4.4 (для простоты расчетов другие категории обслуживающего персонала не рассматриваются).
Годовой фонд заработной платы обслуживающего персонала определяется с учетом премиальных (20 % тарифного фонда) и отчислений на социальное страхование (9% тарифного фонда).
2. РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЛОЩАДИ
Потребность в площади при установке ферментера в цехе № 2 принимается равной его установочной площади (приложение 5) —810 м2.
Потребность в площади при строительстве нового здания определяется по формуле (8): S3 = 810(1 + 4- 0,2) = 972 м2. Выбираем типовое здание с габаритами 27X36X4,8 м.
3. РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТАХ (СМР)
Расчет стоимости прокладки трубопровода ведется по формуле (8). При использовании ферментера в цехе № 3 она составит: ZcMP= 50Х 100 + 10Х 100 = 6000 руб., в том числе собственно монтаж — 1000 руб. При установке ферментера в цехе № 2 Zcmp = 50X5+10X5 = 300 руб., в том числе монтаж — 50 руб.
При установке ферментера в новом здании Zcmp = = 50X40+10X40 = 2400 руб., в том числе монтаж — 400 руб.
Стоимость строительства нового здания определяется по формуле (9):
Z^p = 27X36X4,8X35 (1 + 0,22 + 0,26 + 0,5) =
= 323 326 руб.,
в том числе собственно монтаж (без стоимости металлоконструкций) — 169 тыс. руб.
1 При трехсменной работе химического производства транспортныс службы работают в две смены.
182


При установке дополнительного ферментера в цехе № 2 следует учесть затраты на демонтаж и новую установку вентиляционной системы (приложение 5): 1000 + 40 000 = 41 000 руб. и затраты на монтаж — 50 тыс. руб. Причем при установке ферментера из цеха № 3 его демонтаж составит 5 тыс. руб., а при использовании ферментера в цехе № 3 монтаж лифта — 1000 руб.
Итоговые данные по потребности в строительно-монтажных работах для различных вариантов реконструкции приводятся в табл. 4.2.
4. 	ОЦЕНКА КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ И ЕДИНОВРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ
При оценке по первому варианту реконструкции необходимо учесть стоимость приобретения и монтажа лифта — 5 тыс. руб.; двух электрокаров — 10 тыс.; трубопровода — 6 тыс. руб.
При оценке приведенных затрат по данному варианту необходимо учитывать также и капитальные вложения в ферментер, установленный уже в цехе № 3. С учетом амортизации (60 % его стоимости) они составят 80 тыс. руб. Если оценивать и затраты, необходимые при приспособлении ферментера для нового продукта (20 тыс. руб.), то общий объем дополнительных капитальных вложений и единовременных затрат (трубопровод, лифт, электрокары, ферментер и его приспособление) составит 121 тыс. руб.
Оценка по второму варианту реконструкции (остаточная стоимость ферментера, его демонтаж и монтаж, демонтаж и монтаж оборудования в цехе № 2, трубопровод) составит 176,3 тыс. руб.
Оценка по третьему варианту реконструкции (остаточная стоимость ферментера, его демонтаж и монтаж, трубопровод, 1 электрокар и здание) составит 456,7 тыс. руб.
Оценка по четвертому варианту реконструкции (стоимость ферментера, его монтаж, демонтаж и монтаж оборудования в цехе № 2, трубопровод) составит 241,3 тыс. руб.
Оценка по пятому варианту реконструкций (стоимость ферментера, его монтаж, здание,, трубопровод, 1 электрокар) составит 530,7 тыс. руб.
183


Данные количественной оценки вариантов реконструкции приводятся в табл. 4.4 и 4.5.
Проведите выбор варианта решения проблемы на основе минимума приведенных затрат. Покажите, что выбор на основе только одного критерия недостаточен, что необходимо учитывать также существующие ограничения по ресурсам.
Задавая различные варианты ограничений по ресурсам (приложение 5), покажите, как проводится предварительный отбор вариантов. Например, при задании лимита объемов СМР в размере 10 тыс. руб. вариант 1 — единственно возможный, при лимите в 100 тыс. руб. возможны 1, 2 и 4 варианты.
Приложение 7
ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ
ВАРИАНТОВ РЕКОНСТРУКЦИИ
Ситуации, рассмотренные выше (жесткие детерминированные ограничения задачи), редко встречаются на практике, гораздо чаще они носят вероятностный характер и требуют вероятностной оценки реализации альтернативных путей решения проблемы. Метод структуризации проблемы удобен и при проведении вероятностных оценок (рис. 4.3). Расчет совокупной вероятности реализации вариантов проводится на основе рис. 4.3.
Вероятность реализации варианта 1 реконструкции равна:
Pi = (l _ о,1)-(1 -0,4) = 0,9X0,6 =0,54.
Вероятность реализации варианта 2 реконструкции равна:
р2 = (1 _ 0,4).(1 -0,2) = 0,6X0,8 = 0,48.
Вероятность реализации варианта 3 реконструкции рассматривается в двух случаях: при строительстве силами своего СМУ (хозспособ); при подрядном строительстве силами стороннего СМУ (подряд):
а) хозспособ: Рз = (1 —-0,4)-(1 — 0,1) = 0,бХ0,9 = 0,54;
б) подряд: Рз = (1 — 0,4)-(1 —0,3) = 0,6X0,7 = 0,42. При оценке вероятности реализации варианта расчет
ведем для всех возможных путей получения нового фермента: по фондируемым поставкам; из неликвидов дру184


гих предприятий; одновременный поиск по двум вышеприведенным каналам:
а) по фондируемым поставкам: Р4=(1—0,2)Х(1,05) = = 0,8 X 0,5 = 0,40;
б) из неликвидов: Р4 = (1—0,2) *(1—0,4) = 0,8X0,6 = = 0,48;
в) одновременно (а4-б): Р4=(14-0,2)« (1—0,5X4) = = 0,8X0,8 = 0,64.
При оценке вероятности реализации варианта 5 расчет ведем как для возможных путей получения нового ферментера (а, б, в), так и для двух возможных способов организации строительства:
1. Хозяйственный способ:
а) по фондируемым поставкам: Р5 = (1— 0,1)Х X (1—0,5) =0,9X0,5 = 0,45;
б) из неликвидов: Р5 = (1 — 0,1)Х(1 — 0,4) = 0,9Х Х0,6 = 0,54;
в) а + б: Р5=(1-0,1)Х (1-0,4X0,5) =0,9X0,8 = 0,72.
2. Подрядный способ:
а) по фондируемым поставкам: Р5 = (1—0,3)Х(1 — -0,5) = 0,7X0,5 = 0,35;
б) из неликвидов: Р5 = (1 — 0,3)X(1 — 0,4) = 0,7Х X 0,6 = 0,42.
Из анализа вероятностей видно, что строительство своими силами более надежно по срокам окончания. Необходимо сравнить тот прирост вероятности, который дает этот путь, с приростом при подрядном строительстве и с теми дополнительными затратами, которых это потребует. Но вероятность и затраты непосредственно не сравнишь. Поэтому сравнивать можно лишь затраты на прирост вероятности выполнения задачи с теми потерями, которые повлечет отказ от данного варианта ее решения в связи с низким уровнем вероятности ее выполнения.
Оценим размер вероятностного годового экономического эффекта (вероятность реализации варианта, умноженная на возможный эффект) (см. табл. 4.6).
По размеру вероятностного годового экономического эффекта ряд предпочтительности вариантов следующий: вариант 4; вариант 2; вариант 1; вариант 3 (хозспособ); вариант 3 (подряд); вариант 5 (подряд).
С точки зрения вероятностного годового экономического эффекта вариант 4 предпочтительнее варианта 2, так как хотя он и дает эффект на 10 % меньше, он имеет большую вероятность выполнения (0,64 и 0,48).


ЛИТЕРАТУРА
Материалы XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза. М.: Политиздат, 1986.
О коренной перестройке управления экономикой: Сб. документов. М.: Политиздат, 1987.
Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций. М.: Мир, 1971.
Бешелев С. Д., Гурвич Ф. Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. М.: Статистика, 1980.
Голубков Е. П. Системный анализ в управлении народным хозяйством.
M. : МИНХ, 1975.
Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984.
Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха. Маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.: Международные отношения, 1988.
Котлер Ф. Управление маркетингом. М.: Экономика, 1980.
Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.
Маджаро С. Международный маркетинг. М.: Международные отношения, 1979.
Маркетинг/Под общ. ред. Д. И. Костюхина: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1974.
Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований/ /Под ред. Е. П. Голубкова, А. М. Жандарова. М.: Экономика, 1987.
Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
Hellriegell D., Slocum J. W., Jr. Management. A Contingency Approach. Reading-Massachusets. Menlo-Park. L., Don Mills, Ontario: Addison- Wesley Publishing Company, 1974.
Pitfalls of Analysis. Ed. by G. Majone, E. S. Quade. Chichester,
N. Y. Brisbane, Toronto: John Wiley and Sons, 1980.


ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение 3
1. Сущность и характерные особенности решений 3
2. Процесс подготовки, принятия и реализации решения .... 8
3. Роль руководителя в процессе подготовки, принятия и реализации решения 14
1. Анализ конкретных ситуаций «Управленческие проблемы» . . 20
1.1. Задача выявления проблем совершенствования управления
и цели ее решения 20
1.2. Методы анализа конкретной ситуации 22
1.2.1. Краткая характеристика существующих методов выявления и анализа проблем 22
1.2.2. Метод логико-смыслового моделирования проблем,
основанный на экспертных оценках и применении ЭВМ 24
1.3. Задания участникам анализа конкретной ситуации .... 27
1.3.1. Выделение проблемы совершенствования управления
из общей совокупности проблем развития организации 27
1.3.2. Рекомендации по выявлению проблем и анализу
конкретной ситуации 33
1.4. Результаты анализа конкретной ситуации 37
1.4.1. Выявление базовых проблем совершенствования
управления промышленным предприятием 37
1.4.2. Выявление проблем совершенствования управления
проектным строительным НИИ 49
1.4.3. Выявление проблем совершенствования управления
подотраслью «Междугородная телефонная связь» . 55
2. Анализ конкретной ситуации «Отрасль: выбор перспективы» . 62
2.1. Описание ситуации* и цели ее анализа 63
2.1.1. Описание ситуации 63
2.1.2. Проведение совещания рабочей группы по разработке направлений развития подотрасли 64
2.1.3. Прогноз основных факторов развития потребности
в этиленгликоле на 1981 —1990 гг 71
2.2. Применение метода «дерево решений» при выборе наи
лучшего варианта развития отрасли 74
2.3. Задания участникам анализа конкретной ситуации ... 79
2.4. Методические указания и результаты анализа конкретной
ситуации 84
3. Анализ конкретной ситуации «Каким потребитель видит новый
автомобиль?» (Маркетинг легковых автомобилей) 93
187


3.1. Ориентация на запросы потребителей — ключевой аспект
концепции маркетинга 93
3.1.1. Основные понятия маркетинга и его применение
в СССР 93
3.1.2. Целеполагание в системе маркетинга 99
3.2. Описание ситуации и цели ее анализа 103
3.3. Методические материалы по анализу конкретной ситуации 106
3.3.1. Общая характеристика задач и методов изучения
потребностей : 106
3.3.2. Панельный метод опроса 109
3.3.3. Классификация и виды панелей 112
3.3.4. Комплексная оценка технического уровня автомобилей 113
3.4. Комплексная методика исследования потребителей легковых автомобилей 117
3.4.1. Определение объема панели 117
3.4.2. Оценка компетентности экспертов 119
3.4.3. Ранжирование характеристик, входящих в комплекс¬
ный показатель технического уровня легкового автомобиля 120
3.4.4. Построение дерева комплексной оценки технического
уровня легкового автомобиля 122
3.4.5. Формирование матрицы вариантов потребительских
свойств легкового автомобиля 125
3.4.6. Анализ потребительских свойств легкового автомобиля 125
3.4.7. Исследование стоимостных характеристик легкового
автомобиля 128
3.4.8. Оценка эскизных вариантов новых легковых автомобилей 129
3.5. Моделирование рынка и составление прогноза 130
3.6. Задания участникам анализа конкретной ситуации 132
4. 	Деловая игра «Реконструкция» 135
4.1. Описание ситуации и цели проведения деловой игры .... 136
4.1.1. Постановка проблемы 136
4.1.2. Описание ситуации 136
4.1.3. Сводка высказываний участников совещания .... 137
4.1.4. Цели проведения деловой игры 142
4.2. Задания участникам деловой игры и этапы ее проведения 142
4.2.1. Состав ролей и установка на их исполнение 142
4.2.2. Этапы деловой игры 145
4.2.3. Правила проведения деловой игры 147
4.3. Методические рекомендации участникам деловой игры ... 148
4.3.1. Уточнение проблемной ситуации 148
4.3.2. Выявление и обоснование вариантов решения проб¬
лемы 149
4.3.3. Выбор наилучшего варианта 150
4.4. Результаты проведения деловой игры 153
4.4.1. Технико-экономический анализ вариантов решения
проблемы 153
4.4.2. Повышение надежности вариантов решения .... 155
4.4.3. Учет долговременной стратегии производства ... 156
Заключение 161
1. 	Рекомендации по выбору методов обоснования решений . . 161
188


2. 	Рекомендации по применению методов обоснования решений 163
Приложение 1
Варианты характеристик легковых автомобилей 166
Приложение 2
Основные технико-экономические характеристики некоторых отечественных легковых автомобилей 167
Приложение 3
Методы определения степени предпочтительности (рангов важности) 167
Приложение 4
Тематический план подготовки специалистов по курсу «Маркетинг» 171
Приложение 5
Справочные материалы 173
Приложение 6
Расчет потребности в ресурсах 180
Приложение 7
Оценка вероятности реализации вариантов реконструкции .... 184


Голубков Е. П.
Г 62 Какое принять решение? (Практикум хозяйственника).— М.: Экономика. 1990. — 189 с.— ISBN 5—282—00743—6
Совершенствование принятия планово-управленческих решений — важный резерв повышения эффективности труда руководителя. Логика и этапы процесса подготовки и принятия решений, роль и функции хозяйственного руководителя в этом процессе наглядно демонстрируются в книге путем разбора конкретных ситуаций и деловой игры. Приводятся методические, справочные и расчетные данные для анализа этих ситуаций и проведения деловой игры.
Для хозяйственных руководителей предприятий и объединений, преподавателей и слушателей системы повышения квалификации, экономической учебы, студентов.
Г
0605010201—071 011(01) —90
51—90
ББК 65.050.9(2)


Производственная
Голубков Евгений Петрович
принять решение?
практикум хозяйственника
Зав. редакцией А. С. Воронин
Мл. редактор А. М. Урвачева
Худож. редактор А. М. Павлов
Техн, редактор А. В. Кузюткина
Корректор А. С. Рогозина
Оформление художника И. И. Загурного
ИБ № 3727
Сдано в набор 24.04.89. Подписано в печать 12.07.89. А 01996. Формат 84 X 108'132. Бум.КНЖИМП. Литературная гарнитура. Высокая печать. Усл. неч. л. ю.0ъ/10,50 vc.i. кр.-отт. Уч.-изд. л. 10,83. Тираж 50 000 экз. Заказ 280. Цена 55к. Изд. № 6886.
Издательство «Экономика», 121864, Москва, Г-59, Бережковская наб., 6.
Ярославский полиграфкомбинат Госкомпечати СССР. 150014, Ярославль, ул. Свободы, 97.


В ИЗДАТЕЛЬСТВЕ «ЭКОНОМИКА» В 1990 ГОДУ ВЫЙДУТ В СВЕТ СЛЕДУЮЩИЕ КНИГИ:
Р а я цк а с Р. Л., Плакунов М. К. Экономические догмы и управленческая реальность, 15 л.
В книге исследуется воздействие экономических законов на формирование нового хозяйственного механизма; анализируются проблемы ценообразования и выбора вариантов капитальных вложений, организации рынка в условиях социалистического товарного производства. Рассматривается внутрипроизводственный хозрасчет и возможности повышения экономической эффективности крупных объединений в народном хозяйстве.
Для работников плановых органов, директоров предприятий (объединений), специалистов народного хозяйства, научных работников.
Программно-целевое управление и хозрасчет в науке/ Под ред. Б. Д. Моторыгина, 15 л.
В книге рассмотрены актуальные вопросы программно-целевого управления развитием науки и техники на современном этапе перестройки. Предлагаются пути совершенствования планирования и управления научно- техническими разработками с использованием форм централизованного управления НТП, научно-технических программ, заказов-нарядов, хозрасчетных отношений.
Для руководителей и специалистов научных учреждений, министерств и ведомств, занимающихся совершенствованием программно-целевых и хозрасчетных методов управления, внедрением средств вычислительной техники в технологию планирования и управления.


!
65 коп.
1 * »
КЯКОЕ
принять решение
9
■
ЭКОНОМИКА