/
Текст
IIд Е 11. h.ОТОРЫ Е Р.-\ БО В. ЮТ
классика
Harvard Business Review
ED:I
\gJ
Эффективное
принятие
u
решении
'--- "
'"
Эффективное решение
Питер Ф. Друкер
Равноценный обмен:
рациональный подход
к достижению компромисса
Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, rOBapA Райффа
Простое решение
Амитаи Этциони
I
Межличностные барьеры,
мешающие принятию решений
Крис Арrирис
Можете ли вы проанализировать
эту проблему?
Перрин Страйкер
Способ анализа этой проблемы
Перри н Страйкер
..
,
Скрытые ловушки процесса
принятия решения
Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, rOBapA Райффа
Коrда нужно доверять
внутреннемуrолосу
Олден М. Хайаси
'-..-/
...
дЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
H: EII. I,OTOPtJIE Р \1;OT\IOT
классика
Harvard Business Review '
Эффективное
принятие
u
решении
Серия книr «Классика Harvard Business Review»
Книrи серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Busiпess
Review, который давно стал важнейшим источником идей и зна
ний для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии пре
доставить фундаментальную информацию, помоrающую coxpa
нять конкурентоспособность в условиях быстро меняющеrося
мира. В книrах читатель найдет результаты исследований выдаю
щихся мыслителей и ученых, чьи труды стали определяющими
для целых областей знаний, а также работы звезд cOBpeMeHHoro
бизнеса, предлаrающих новые взrляды и концепции.
Читайте также в серии «Классика Harvard Business Review»:
Ведение пepezoBopoB и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Интервью с zенеральными директорами
ведущих корпораций
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
Корпоративное управление
Креативное мышление в бизнесе
Лидерство
Практика построения цепочки создания стоимости
Слияния и поzлощения
С чеzо начинается лидер
Управлениеперсоналом
Управление в условиях кризиса
Управление бизнесом в бурные времена
Эффективное деловое общение
Harvard
""'"
Business
Review
ON
DECISION MAKING
А HARVARD BUSINESS REVIEW PAPERBACK
Серия
«Классика Harvard Business Review»
аФШектИВНоt;
!Wинятие пеIIIений
Перевод с анrлийскоrо
;
Москва
2006
УДК 65.011; 65.013
ББК 65.290 2; 88.4
394
Перевод С. Дружченко
Редактор Е. Харитонова
Выпускающий редактор П. Суворова
Э94 Эффективное прННЯТИе решений / Пер. с анrл. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2006. 184 с. (Серия «Классика Harvard Business Review»).
ISBN 5 96I4 03IO 6
Принятие взвешенных и эффективных решений одна из rлавных
задач, стоящих перед руководителями. Однако зачастую используемые
ими методы не отвечают требованиям COBpeMeHHOro мира с ero избытком
информации и высоким ритмом жизни. В сборнике рассматриваются
принципы принятия эффективных решений, а также психолоrические
ловушки, наиболее часто подстереrающие руководителей. Кроме Toro,
читателю предлаrается проверить собственные способности к лоrичес
ким рассуждениям и принятию эффективных решений на примере
реальных проблем.
Книra будет интересна менеджерам всех уровней, специалистам по
консалтинrу, преподавателям и студентам.
УДК 65.011; 65.0IЗ
ББК 65.290 2; 88.4
Все праВа защищены Никакая чш:mь этой
KHUZU не может быть ВоспроизВедена В
какой бы то ни было форме и какими бы то
ни было средстВами без nUCbMeHHOZO раз
решения &адe1lьца аВторских праВ.
ISBN 5 9614 0192 8 (серия «Классика HBR»)
lSBN 5 9614 0310 6 (рус.)
ISBN 1 57851 557 2 (анrл.)
@ Harvard Business Schoo! Publishing
Corporation, 1965, 1966, 1989, 1998,
2000,2001
Издано по лицензии Harvard
Business Schoo! Press
@ Издание на русском языке, перевод,
оформление. 000 «Альпина
Бизнес Букс>" 2006
Содержание
Эффективное решение ....................................9
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР
РавноценНЬtй обмен: Рациональный подход
к достижению компромисса ............................. .27
ДЖОН С. ХЭММОНД, РАЛЬФ Л. КИНИ, rОВАРД р АЙФФА
Простое решение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Амит АИ ЭТЦИОНИ
Межличностные барьеры, мешающие принятию решений. .61
КРис Аршрис
Можете ли вы проанализировать эту проблему? . . . . . . . . . . .95
ПЕРРИН СТР АЙКЕР
Способ анализа этой проблемы ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 109
ПЕРРИН СТР АЙКЕР
Скрытые ловушки процесса принят ия решения. . . . . . . . .. 136
ДЖОН С. ХЭММОНД, РАЛЬФ Л. КИНИ, rОВАРД р АЙФФА
KoziJa нужно доверять внутреннему zолосу. . . . . . . . . . . . . .. 159
ОЛДЕН М. ХАЙАСИ
Об авторах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 177
Предметный указатель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 180
ктивноеvеlU И
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР
РУКОВОДИТЕЛЯМ нечасто приходится принимать риско
ванные решения, однако их последствия MorYT быть чрез
вычайно важными. Такие решения леrче понять, если раз
делить процесс их принятия на шесть последовательных
шаrов.
Х ОРОШИЕ РУКОВОДИТЕЛИ не принимают слишком MHoro
решений. Они концентрируются только на том, что дейст
вительно важно. Они стараются принять несколько значимых
решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо Toro
чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каж
дой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратеrи
чески е и наиболее общие моменты. Таким образом, для них не
имеет большоrо значения скорость принятия решений; напротив,
желание контролировать слишком MHoro переменных они pac
сматривают как признак слабости мышления. Они желают знать,
в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти.
Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают,
что лучше быть лоrичным, чем умным.
Хорошие руководители знают, какая ситуация требует прин
ципиальноrо решения, а какая практическоrо. Они знают, что
самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным
компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также
известно, что принятие решения занимает rораздо меньше Bpe
10 Литер Ф. Друкер
мени, чем ero реализация. Если решение не стало действием, то
это не решение, а Bcero лишь блаrое намерение. Это значит,
что, хотя эффективное решение основано на высочайшем ypOB
не концептуальноrо пони мания, при выборе действий необхо
димо учитывать возможности людей, которые будут их осущест
влять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие
решений это процесс, состоящий из вполне конкретных эле
ментов.
Последовательные шаrи
Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действи
тельно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти
элементы не станут ступеньками на пути принятия решения,
руководитель не придет к верному, а следовательно, эффектив
ному решению. В данной статье я намерен описать последова
тельность шаrов в процессе принятия решения.
1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или
уникальная! Или же это совершенно новый тип проблемы,
для решения которой еще только предстоит выработать
правила!
2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело!
3. Определение способа решения проблемы. Каковы «rpa
ничные условия»!
4. Определение Toro, что «правильно», а не «приемлемо» С
целью соблюдения rраничных условий. Прежде чем ис
кать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допу
щения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет
rраничным условиям.
5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в
себе действие, необходимое для ero выполнения. Какое
действие следует предпринять для выполнения решения!
Кто должен об этом знать!
6. Проверка обоснованности и эффективности решения на
соответствие реальному положению вещей. Каким обра
Эффективное решение II
зом выполняется решение! Насколько приемлемы предпо
ложения, на которых оно основано!
Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.
КЛАССИФИКАЦИЯ
Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это
симптом общеrо беспорядка или случайность! Типовые пробле
мы следует решать с использованием правил или принципов.
Но истинную случайность можно рассматривать лишь в суryбо
индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.
CTporo rоворя, руководитель должен различать два, а вернее,
даже четыре типа проблем. Во первых, это может быть типичная
проблема, коrда случайность Bcero лишь симптом. Большин
ство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководи
телю, именно таковы. Например, решения, связанные с управ
лени ем запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» В
прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выпол
няется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко
такие «проблемы» проявляются В производственных компаниях.
Давайте рассмотрим пример:
Отдел контроля продукции и технический отдел обычно
сталкиваются с сотнями различных проблем в течение oд
ною месяца. Однако если проанализировать эти проблемы,
большая их часть окажется всею лишь симптомами (пpo
явлениями) общею беспорядка. Отдельно взятый инженер
по контролю производствеНН020 процесса, работающий на
определенном участке предприятия, обычно не может это
20 увидеть. у нею есть возможность лишь констатировать
ежемесячные проблемы, связанные с утечками жидкости или
пара в местах соединения труб.
Общая проблема может быть выявлена только в результате
продолжительноrо анализа, в котором примет участие весь ин
женерно технический персонал предприятия. Torдa станет понят
12 Литер Ф. Друкер
но, например, что температура или давление слишком высоки
для имеющеrося оборудования и стыки линий трубопровода сле
дует заменить на более надежные. Без TaKoro анализа все время
будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется
нерешенной.
Второй тип проблемы это проблема, уникальная дЛЯ KOH
кретной орrанизации, но типичная по сути. Рассмотрим следу
ющий пример:
Некая фирма получает предложение о слиянии с друzой,
большей компанией. Если она примет это предложение, то
уже никоzда не получит подобноzо предложения в будущем.
Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее
совета директоров и администрации. Но, с друzой стороны,
это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь
и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются
некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен
будет использовать чужой опыт.
Существуют и истинно исключительные случаи, которые
руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации pac
смотрим такой пример:
Нарушение энерzоснабжения в ноябре 1965 z., в результате
Komopozo вся северо восточная часть Северной Америки от
реки св. Лаврентия до Вашищтона поzрузилась в темноту,
на первый взzляд, было совершенно уникальным случаем. То
же самое можно сказать и о необычайной популярности
талидомида* в начале 60 x, результатом чеzо стало появ
ление на свет детей с физическими отклонениями. Вероят
ность mozo, что это произойдет, как нам сказали, была
один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а
возможность повторения этих событий казалась столь же
маловероятной, как то, например, что стул, на котором я
сижу, внезапно распадется на атомы.
* Транквилизатор с вредными побочными эффектами. Прuм. пер.
Эффективное решение 13
Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если
они все таки происходят, руководитель, принимающий решение,
должен задать себе следующий вопрос: это действительно уни
кальный случай или только первое проявления HOBoro типа
проблемы! Именно первое проявление новой типичной пробле
мы и составляет четвертую и последнюю катеrорию проблем,
рассматриваемых в процессе принятия решения.
Как нам теперь известно, и энерzетическая катастрофа
на северо западе, и распространение талидомида стали лишь
первыми проявлениями mozo, что в процессе развития coв
ременной энерzетики и фармаколоzии мо2ло бы пpeвpaтитb
ся в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены
их типовые решения.
Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типо
Boro решения. Для этоrо необходимо выработать правило, по
литику или принцип. После Toro как вы найдете нужный прин
цип, все проявления аналоrичной типовой ситуации можно
будет переводить в практическую плоскость, т. е. применяя
правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уни
кальные события следует рассматривать в индивидуальном
порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для
исключений.
Хороший руководитель, которому необходимо принять pe
шение, потратит необходимое время на то, чтобы определить,
с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная
классификация ситуации приведет к тому, что для решения
проблемы будет использован неверный способ.
Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при приня
тии решения оценка типичной ситуации как серии уникаль
ных событий, т. е. праrматизм вкупе с отсутствием общеrо по
нимания и общих принципов. Результат таких действий будет
весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошиб
ки провал политики (как внешней, так и внутренней), про
водимой администрацией Кеннеди. Судите сами:
14 Литер Ф. Друкер
Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались
незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать
лишь разрешение Карибскоzо кризиса. Прочие ее действия
почти не принесли желаемых результатов. Виной всему
было то, что члены администрации называли «праzматиз
МОМ», а именно нежелание вырабатывать правила и пpиH
ципы и упорное стремление рассматривать лишь «KOHK
ретные обстоятельства дела». При этом всем, включая
членов администрации, было ясно, что базовые принципы,
на которых строил ась политика в течение нескольких после
военных лет, стали совершенно неприzодными для между
народной и внутренней политики 60 x.
Друrая распространенная ошибка оценка HOBoro события
как очередноrо проявления старой проблемы, к которому сле
дует применить имеющееся правило.
Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая Heиcпpaв
ность в системе энер20снабженuя на zранице штата Нью Йорк
и провинции Онтарио переросла в энерzетическую Kaтacтpo
фу, охватившую всю северо западную часть страны. Инжене
ры энерzетики (особенно в Нью Йорке) применили правило,
которое было верным для обычной переzрузки. Однако то, что
зареzuстриро8али их приборы, было совершенно необычным и
требовало чрез8ычайных, а не стандартных мер.
Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди,
связанная с разрешением Карибскоrо кризиса, была достиrнута
потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный
случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее пол
но проявились ero блестящий интеллект и мужество.
Определение
После классификации проблемы как типовой или уникальной
довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы
типа: «В чем состоит проблема!», «Каковы обстоятельства дела!»
Эффективное решение 15
и «Что служит ключом К решению проблемы!». Однако лишь
самые лучшие руководители знают, что rлавная опасность на
данном этапе не ошибочное определение, а то определение,
которое выrлядит правдоподобным, но в действительности He
полное. Пример:
Американская автомобильная промышленность выработала
убедительное, но неполное определение проблемы безопаснос
ти автомобилей. Именно недостаточное понимание пробле
мы (в отличие от нежеланuя тратить средства на разра
ботку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная
промышленность подверzлась резкой критике со стороны
KOHzpecca за выпуск машин, не отвечающих нормам безопас
ности, отчеzо производители автомобилей пришли в полное
замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их
в пренебрежении нормами безопасности.
Они приложил и все уcuлuя, чтобы повысить уроВень безо
пасности автодороz и под20товки Водителей, думая, что имeн
но это mавная проблема. То, что аВарии происходят по пpи
чине низкой безопасности автодороz и недостаточной
Водительской под20товки, кажется вполне очевидным. Поэто
МУ все орzанизациu, имеющие отношение к данной проблеме (от
автоинспекции до средних школ), действоВали в том же Ha
праВлениu, и это дало результаты. КоличестВо аВарий на yco
8ершенствоВанных автодороzах резко сократил ось, а хорошо
под20тоВленные Водители реже попадали в автокатастрофы.
Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль
пробеzа начало снижаться, их общее количество и тяжесть
продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следо
вало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вepo
ятность mozo, что аварии будут происходить, несмотря
на введение новых правил дорожноzо движения и внимание к
проблеме безопасности при подzотовке водителей.
Это значит, что дальнейшие усилия по повышению бе
зопасности должны дополняться техническими разработ
16 Литер Ф. Друкер
ками, которые позволят минимизировать последствия aвa
рий. Автомобиль должен быть спроектирован таким
образом, чтобы обеспечить безопасность не только в HOp
мальной, но и в аварийной ситуации.
Единственный способ избежать неполноrо определения
снова и снова проверять ero на соответствие всем фактам, имею
щимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить ero,
если хоть один из фактов остался неучтенным.
Принимая решение, хороший руководитель Bcerдa ищет про
явления чеrо либо необычноrо и постоянно задает себе вопрос
«Содержит ли данное определение объяснение про исходящих
событий, причем всех без исключения!» Формулируя проблему,
он всеrда указывает, каков желаемый результат ее решения (Ha
пример, устранение автомобильных аварий), и затем реrулярно
проверяет, достиrается ли этот результат. И наконец, он возвра
щается к проблеме и обдумывает ее заново при первых призна
ках чеrо то необычноrо или необъяснимоrо, а также при малей
шем отклонении от ожидаемоrо результата.
В сущности, это те же самые правила, которые rиппократ
ввел для постановки медицинскоrо диаrноза более двух тысяч
лет назад. Эти же правила используются и в научных исследо
ваниях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а
триста лет назад пересмотрены rалилеем. Друrими словами, TO
общеизвестные, проверенные временем истины, которые pyKO
водитель должен знать и систематически применять.
Условия
Следующий шаr в принятии решения определить четкие
условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы пресле
дуем! Каковы важнейшие задачи! Какие условия должны быть
соблюдены! В науке такие условия известны как «rраничные
условия». Эффективное решение должно отвечать rраничным
условиям. Давайте рассмотрим пример.
Эффективное решение 17
«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоя
тельности руководителей наших подразделений!» этот вопрос
наверняка задал себе Альфред П. Слоун младший, приняв py
ководство General Motors в 1922 r. Ответ на этот вопрос был
явно отрицательным. rраничные условия проблемы требовали,
чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди.
Это было так же важно, как и централизованное управление. Все
предыдущие руководители рассматривали эту проблему со CBO
ей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за
власть, rде может быть только один победитель. Слоун же понял,
что rраничные условия требуют решения фундаментальной про:
блемы, для чеrо необходимо введение новой, децентрализован
ной структуры управления, rдe независимость подразделений
будет совмещаться с централизованным контролем за направ
лением развития и проводимой политикой.
Решение, не удовлетворяющее rраничным условиям, хуже
решения, которое неверно определяет проблему, Нельзя приме
нить решение, основанное на правильных предпосылках, но не
содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание rранич
ных условий необходимо для Toro, чтобы знать, коrда следует
отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным
вовсе не потому, что было неверным с caMoro начала. Скорее
это происходит вследствие изменения целей (условий), отчеrо
Korдa To верное решение внезапно становится неприемлемым.
Если руководитель не предусмотрел всех rраничных условий,
чтобы в случае про вала немедленно принять новое, более под
ходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия моrли
измениться. Рассмотрим пример:
Франклин Д. рузвельт подвеР2СЯ жестоким нападкам за то,
что, став президентом в 1933 2., превратился в радикала,
хотя еще в 1932 2. он был кандидатом от консерваторов.
На самом деле изменился не рузвельт изменились условия.
Это произошло вследствие внезапН020 экономичеСКО20 Kpи
зиса, случивше20СЯ 2дe тo между Аетом 1932 u весной 1933 t.
2 5980
18 Литер Ф. Друкер
Политика, отвечающая задаче восстановления националь
ной экономики (каковой МО2ла быть консервативная эконо
мическая политика), потеряла сво.ю актуальность, КО2да
после «банковских каникул»* этой задачей стало достuже
ние политичеСКО20 и социалЬНО20 единства общества. С из
менением 2раничных условий рузвельт незамедлительно
сменил прежнюю экономическую цель (восстановление)
на политическую (реформу).
Помимо Bcero прочеrо, четкое понимание rраничных условий
необходимо для Toro, чтобы распознать самое опасное из всех
возможных решений, а именно такое решение, при котором
необходимые условия практически несовместимы. Классическим
примером TaKoro рода является решение президента Кеннеди о
вторжении в залив Кочинос**.
Одним из условий было свержение режима Кастро. Друrим
придание вторжению видимости «стихийноrо» восстания KY
бинцев. Но эти два условия моrли быть соблюдены OДHOBpe
менно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро
внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую
армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком
маловероятной в жестко контролируемом полицейском rocy
дарстве.
Решения TaKoro типа принято называть «ставками». На самом
деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем
ставка, а именно надежда на то, что два или более явно He
совместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все
равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том,
* Период моратория на банковскую деятельность с 6 по 9 марта 1933 r., кorда по pac
поряжению президента Рузвельта были закрыты все банки с целью определения
их платежеспособности в условиях Великой депрессии. К такому шаrу руководство
подтолкнули массовые изъятия сбережений клиентами и закрытие около 5 тыс.
банков, имевшие место в феврале и начале марта. Срок закрытия был связан с тем,
что на 9 марта было назначено открытие сессии KOHrpecca США. Прuм. пер.
*' Высадка 17 апреля 1961 r. кубинских иммиrрантов на побережье залива Кочинос на
юrо западе Кубы с целью свержения режима Кастро. Кубинцы, прошедшие подrо
товку в тренировочных лаrерях ЦРУ и тайно поддерживаемые американской адми
нистрацией, потерпели полное поражение. Прим. пер.
Эффективное решение 19
что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя
рассчитывать.
Принять неверное решение может кажДый. Более Toro, все
мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение.
Однако руководитель не должен принимать решение, которое
кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет
rраничным условиям.
Решение
Хороший руководитель должен начать с Toro, что представля
ется ему «правильным», а не с Toro, что кажется приемлемым,
поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но
если неизвестно, как удовлетворить rраничным условиям, то
невозможно отличить разумный компромисс от ошибочноrо, а
значит, существует опасность выбора именно последнеrо.
Я получил этот урок в 1944 2., КО2да выполнял свое первое
крупное задание в сфере консалтиН2а. Это было изучение
структуры управления и политики Geпeral Motors Corporatioп.
Альфред П. Слоун младший, который в то время был пpeдce
дателем совета директоров и 2енеральным директором KOM
пании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал:
«Я не собираюсь юворить о том, что вам следует изучать и
записыВать или какие делать выводы. Это ваша задача. EдиHC
твенное мое пожелание 20ворить нам, что вам кажется
правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это oтpeти
руем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет.
И вам соВершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать
ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в
этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей
помощи. Но никто из них не найдет верною компромисса,
если вы не покажет е им, что действительно верно».
Хороший руководитель знает, что существует два типа KOM
промиссов. Первый выражен в старой поrоворке «Половина
2*
20 Литер Ф. Друкер
каравая лучше, чем ничеrо». Друrой тип основан на истории о
Соломоновом решении и строится на понимании Toro, что «по
ловина ребенка хуже, чем ничеrо». Первый случай удовлетво
ряет rраничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а поло
вина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не
удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть
живым развивающимся ребенком.
Принимая решение, не стоит тратить время на размышления
о том, что может считаться приемлемым, что следует и чеrо не
следует rоворить человеку, принимающему решение, дабы не
вызывать сопротивления оппозиции. (То, чеrо вы больше Bce
ro опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства,
о которых никто даже не подумал, MorYT внезапно превратить
ся в непреодолимое препятствие.) Друrими словами, PYKOBO
дитель ничеrо не выиrрает, если начнет процесс принятия pe
шения с вопроса: «Что может ,считаться приемлемым!»
В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряют
ся, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не rоворя
уж о верном) ответ.
Действие
Превращение решения в действие пятый важнейший элемент
процесса принятия решения.
В то время как определение rраничных условий наиболее
сложный этап данноrо процесса, превращение решения в эф
фективное действие, как правило, самый длительный. OДHa
ко решение не может быть эффективным, если оно с caMoro
начала не содержало указаний на способ ero осуществления.
Фактически решение нельзя считать принятым, если ero выпол
нение не стало порученным KOMY TO заданием и чьей то OTBeтCT
венностью. Пока этоrо не произошло, оно остается лишь блarим
намерением.
Недостаток orpoMHoro числа проrраммных заявлений, oco
бенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничеrо не rоворится
Эффективное решение 21
о действиях, необходимых для выполнения решения, о том,
как превратить ero в чью то конкретную задачу и OTBeTCTBeH
ность. Поэтому неудивительно, что люди во мноrих орrаниза
циях относятся к таким заявлениям скептически, а иноrда даже
воспринимают их как декларацию Toro, что высшее руководство
в действительности не намерено делать.
Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на He
сколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие дейст
вия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны
быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение,
моrли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих
вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным pe
зультатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюс
трирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».
Несколько лет назад ведущий производитель промышлен
HOlO оборудования решил прекратить выпуск одной из MO
дел ей cmaHaapmHOlO оборудования для серии станков, Koтo
рые все еще широко использовались. БьUlО решено продавать
данную модель существующим владельцам таких станков
в течение еще трех лещ а затем прекратить ее выпуск и
реализацию. Продажи модели в последние lOabl постепенно
снижались, но владельцы cmapOlO оборудования, узнав о Ha
меренuяx производителя, увеличили заказы, и продажи рез
ко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто дол
жен знать об этом решении?»
Точно так же никто не проинформировал менеджера по
закупкам, отвечавшеlО за приобретение комплектующих,
из которых собиралась эта модель. ElO задачей бьUlО заку
пать комплектующие детали в количестве, соответствую
щем объему продаж, и эта задача не измеЮUlась.
Таким образом, KOlaa подошел срок прекращенuя выпуска
модели, на складе компании скопил ось количество комплек
тующих, достаточное для 8 1 О лет производства, и их
пришлось списать, понеся значительные убытки.
22 Литер Ф. Друкер
Действие также ДОЛЖНО соответствовать возможностям людей,
которые будут ero ВЫПОЛНЯТЬ. Рассмотрим следующий пример:
Крупная американская химическая компания оказалась в
ситуации, Kozaa принадлежащие ей крупные денежные cpeдcт
ва были заблокированы в двух странах Западной Африки.
Чтобы сохранить деныи, высшее руководство приняло pe
шение инвестировать их в местные предприятия, которые
отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы
развитию местной экономики; 2) не требовали бы импop
тных поставок; 3) Kozaa вновь появится возможность вы
воза денежных средств из этой страны, данные предприятия
можно было бы продать местным инвесторам.
С этой целью компания разработала несложный xиMи
ческий процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся
тропические фрукты (основная сельскохозяйственная куль
тура в обеих странах), которые до этоzо было весьма слож
но поставлять на западный рынок.
Предприятия были созданы и стали приносить прибыль
в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий
поставил дело таким образом, что им моzли управлять
лишь первоклассные специалисты с большим опытом PYKO
водства, каких нелеzко было найти в странах Западной
Африки. В друzой стране местный управляющий учел cпo
собности людей, которым предстояло руководить предприя
тием. Он максимально упростил технолоzические пpoцec
сы и процедуру управления предприятием и набрал на все
руководящие позиции, включая самые высокие посты, Mecт
HbLX жителей.
Через несколько лет появилась возможность вывезти дeHb
zu из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех,
продать предприятие, находившееся в первой стране, OKa
залось невозможным. Никто из MecmHbLX жителей не обладал
необходимым управленческим и технолоzическим опытом,
поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся зна
Эффективное решение 23
чительные убытки. В друzой же стране нашлось множест
во местных предпринимателей, желающих купить пpeдпpи
ятие, и компания вернула вложенные средства со значительной
прибblЛЬЮ.
Химический процесс и основанный на нем бизнес были
совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой
стране никто не задался вопросами: «Какие люди нужны для
mozo, чтобы наше решение было эффективным? На что
они способны?» В результате решение оказалось неверным.
Определение действий, необходимых для выполнения реше
ния, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям
приходится менять свои привычки, поведение или отношение
к делу. Задача руководителя не только четко распределить
обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними спра
виться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен
в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения
решения и побудительных мотивов тех, кто ero выполняет, про
исходит одновременно. В противном случае люди в орrанизации
окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфлик
том. Рассмотрим следующие примеры:
Шестьдесят лет назад, будучи президентом Веll Telephone Sys
tem, Теодор ВаЙJ!Ь решил, что основным бизнесом компании
должно стать предоставление услуz. Это решение во MHOZOM
обусловило тот факm, что в наши дни телефонная связь в
США и Канаде находится в руках частных компаний, а не
lOсударства. Тем не менее это решение моlЛО остаться Hepea
лизованным, если бы ВаЙJ!Ь не ввел новую систему оценки пpo
движения услуzи, которая одновременно служила оценкой дe
ятельности руководства и была напрямую связана с размером
заработной платы руководителей. До этоzо вознаzраждение
руководства компании зависело от размера прибыли, пpиHOcи
мой тем или иным подразделением, или просто от количест
ва вложенных в Hezo средств. новая система оценки MOMeH
тально изменила направление деятельности компании.
24 Литер Ф. Друк:ер
Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блес
тящеzо zенеральноzо директора и председателя совета ди
ректоров одной крупной американской компании, пoпытaв
шеzося изменить ее структуру и цели.
Все были соzласны с тем, что перемены необходимы, пO
СКОЛЬКУ после долzuxлет лидерства компания начала сдаВать
позиции, и на MHOZUX рынках ее стали вытеснять новые
конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма azpec
сивные. Вместо mOZO чтобы поддержать продвижение новых
идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на
самые заметные и высокооплачиваемые должности, в част
ности на три поста вице президента, представителей
«старой школы». Для всех работников компании это озна
чало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не
нужны». Если максимальное вознаzраждение полаzается за
поведение, противоположное декларируемому, напрашива
ется вывод, что именно maKOZO поведения руководство ждет
от сотрудников и именно ezo намерено поощрять.
Только самые лучшие руководители MorYT сделать то, что yдa
лось Вайлю, сформулировать решение таким образом, чтобы
оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения.
Однако каждый руководитель в состоянии определить действия,
необходимые для осуществления Toro или иноrо решения, KOH
кретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками,
и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.
Обратная связь
Решение должно включать в себя способы контроля и передачи
информации, необходимой для постоянной проверки решения
на соответствие реальному положению вещей или связанным с
ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойст
венно ошибаться, и плоды их трудов недолrовечны. Даже самое
блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эф
фективное решение со временем устаревает.
Эффективное решение 25
Чтобы контролировать выполнение решения, каждый PYKO
водитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах,
цифрах, исследованиях. Однако мноrие решения не приводят к
желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря
ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с ropbl Маттерхорн и
изучать карту Швейцарии не одно и то же: в последнем слу
чае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невоз
можно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, пос
кольку отчет, в сущности, тоже абстракция.
Хороший руководитель знает об этом и следует правилу,
которое военные начали применять дaBHЫM дaBHO. Командир
не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполня
ется ero решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела.
Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие KOMaH
диры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собст
венном ropbKoM опыте научились не доверять «абстрактной»
обратной связи.
С появлением компьютера обратная связь становится еще
более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от
места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть
все своими rлазами, ero связь с реальностью будет продолжать
ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию,
которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно
сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае
вы окажетесь дезинформированы.
Увидеть своими rлазами самый лучший (если не единст
венный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на
которых вы построили свое решение, или же они устарели и их
нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что лю
бые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит
на месте.
Нежелание посмотреть на происходящее своими rлазами час
то становится причиной Toro, что руководитель продолжает
упорно следовать избранным курсом и после Toro, как тот YT
ратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для
26 Литер Ф. Друкер
деловых решений, так и для правительственной политики. Во
MHorOM именно этим объясняется провал сталинской политики
холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою
политику в отношении восстановленной и процветающей EB
ропы и упорное нежелание Британии признать реальность об
щеевропейскоrо рынка. В любом известном мне бизнесе отказ
«пойти И посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов
и их продукцию rлавная причина принятия неэффективных
и неверных решений.
Никто не спорит, что руководителям нужна структурирован
ная информация для получения обратной связи. Им необходимы
цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на
реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть
все своими rлазами, они обречены на бесплодный доrматизм.
Заключение
Принятие решений не единственная задача топ менеджера,
и обычно она не отнимает у Hero MHoro времени. Однако важные
решения исключительно ero компетенция. Такие решения
может принимать только высший руководитель.
Хороший руководитель знает, что принятие решения это
систематический процесс с четко выраженными элементами и
определенной последовательностью шаrов. Если от вас (в силу
ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия реше
ний, которые окажут заметное положительное воздействие на
всю орrанизацию, ее деятельность и результаты, это означает,
что вы эффективный руководитель.
Впервые опубликовано в выпуске за январь февраль 1967 r.
Равноц нный обмен: ,рап;иональный
ПО8ХОР; К 80стижению КОМПЕомисса
Джон С. Хэммонд
РАЛЬФ Л. Кини
[ОВАРД Р АЙФФА
КОМПРОМИСС один из наиболее рациональных и в то же
время наиболее сложных вариантов решения проблемы. По
нятно, что чем больше существует вариантов решения и чем
больше целей вы преследуете, тем больше компромиссов
придется найти. Однако сложность принятия Toro или иноrо
решения заключается не в количестве компромиссов. Дело
в том, что цели зачастую бывают несопоставимыми и в каж
дом случае имеют собственную базу сравнения, которая Ba
рьируется от точных цифровых показателей (34 или 38%) до
качественных характеристик (высокий или низкий) или даже
описания (красный или синий). Вам приходится искать KOM
промисс не только между яблоками и апельсинами, но и меж
ду яблоками, апельсинами и слонами.
Как же прийти к компромиссу, если вы вынуждены cpaB
нивать совершенно несопоставимые вещи? В прошлом люди
обычно руководствовались интуицией, здравым смыслом и
предположениями. Ясной, рациональной и удобной в приме
нении методики поиска компромисса просто не существовало,
поэтому авторам этой книrи пришлось разработать методику
«равноценноrо обмена». Она позволяет находить компромис
сы между множеством целей при наличии ряда альтернатив.
Методика равноценноrо обмена не сделает сложное pe
шение простым. Вам по прежнему придется делать нелеrкий
выбор между тем, чеrо вы хотите достичь, и тем, чем для
этоrо придется пожертвовать. Она представляет собой ло
28 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
rическую систему нахождения компромиссов, rде условия
поиска представлены в упрощенном и единообразном виде,
и позволяет вам направить всю свою умственную энерrию
на самую важную часть принятия решения определение
Toro, чт6 ваша компания выиrрает (или потеряет) в резуль
тате Toro или иноrо действия.
Н ЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ принять леrко. Допустим, вам нуж
но попасть из Нью Йорка в Сан Франциско, потратив на
это минимальную сумму денеr. В таком случае вы просто найде
те авиакомпанию, предлаrающую самые низкие цены, и купите
билет. У вас имеется единственная цель, поэтому вам нужно cдe
лать лишь несколько простых сравнений в одной катеrории (цена
билета). Однако все, кому приходилоськоrда либо принимать
решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются
крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, вы xo
тите потратить меньше денеr, но еще бы вам хотелось, чтобы
самолет вылетал в удобное для вас время и следовал прямым
рейсом. Вы не прочь получить место ближе к проходу, ну и, KO
нечно, найти авиакомпанию с самым высоким показателем безо
пасности полетов. Не будем забывать и о бонусных милях", KO
торые можно заработать, просто сидя в кресле. Похоже, задача
несколько усложнилась? Придется искать компромисс.
Компромисс один из наиболее рациональных и в то же
время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем
больше существует вариантов решения и чем больше целей вы
преследуете, тем больше компромиссов придется найти. Однако
сложность принятия Toro или иноrо решения заключается не в
количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет
собственную базу сравнения. В одном случае вам придется
делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в
друrом между некими качественными характеристиками: BЫ
· Система поощрения пассажиров, реrулярно пользующихся услуrами ОДНОЙ и ТОЙ
же авиакомпании. Прuм. пер.
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 29
сокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на BHe
шних признаках: желтый, оранжевый, синий. Вам приходится
искать компромисс не только между яблоками и апельсинами,
но и между яблоками, апельсинами и слонами.
Как найти компромисс, если вы вынуждены сравнивать явно
несопоставимые вещи! В прошлом люди обычно PYKOBOДCTBO
вались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной,
рациональной и простой методики компромисса не существо
вало, поэтому мы разработали такую методику и дали ей назва
ние методика ра8ноцеННО20 обмена. С ее помощью можно Haxo
дить компромиссные решения сложных задач с несколькими
вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера коrда
вам приходится оценивать один предмет с точки зрения цeH
ности друrоrо. Например, сколько бонусных миль вы соrласны
потерять за возможность купить авиабилет на 50 долларов дe
шевле! Как долrо вы соrласитесь ждать следующеrо рейса, что
бы получить желанное место возле прохода! Если вы начнете
оценивать такие вещи, то сразу увидите все разнообразие систем
измерения.
Методика равноценноrо обмена не сделает сложное решение
простым. Вам по прежнему придется делать нелеrкий выбор меж
ду тем, чеrо вы хотите достичь, и тем, чем для этоrо придется
пожертвовать. Она представляет собой лorическую систему по
иска компромиссов, rде условия поиска представлены в упрощен
ном и единообразном виде, и позволяет вам направить всю свою
умственную энерrию на самую важную часть принятия реше
ния определение Toro, что вы или ваша компания выиrраете
(или потеряете) в результате Toro или иноrо действия.
Таблица последствий
Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко
представить себе все варианты решения и их влияние на дости
жение каждой из ваших целей. Чтобы получить общую картину,
лучше Bcero воспользоваться так называемой таблицей послед
30 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
ствий. Возьмите лист бумаrи и карандаш (или воспользуйтесь
электронной таблицей) и нарисуйте таблицу, в первом столбце
которой будут перечислены цели, а в верхней строчке вари
анты решения. У вас получилось несколько пустых столбцов
по количеству вариантов для каждой цели. Кратко опишите в
них последствия принятия Toro или иноrо решения для каждой
цели. Скорее Bcero, одни последствия будут выражены количест
венно (в цифрах), а друrие качественно (словесная характерис
тика). Важно использовать единую терминолоrию при описании
последствий выбора каждоrо из вариантов для той или иной
цели (проще rоворя, оценивайте каждый вариант так, чтобы их
можно было леrко сравнить). Если вы не сделаете этоrо, то не
сможете найти разумный компромисс.
Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, исполь
зуем такую таблицу, нарисованную неким молодым человеком
(назовем ero Винсент Сахид). Единственный ребенок у отца,
оставшеrося вдовцом, Винсент планирует взять академический
отпуск в бизнес колледже, чтобы ухаживать за отцом, который
перенес серьезную травму. Понятно, что на это время ему при
дется найти работу. Ему нужна работа с хорошей зарплатой,
социальным обеспечением и оплачиваемым отпуском. Кроме
Toro, работа должна быть интересной и одновременно давать
возможность набраться опыта, который был бы полезным Вин
сенту в ero дальнейшей учебе. Поскольку ero отец находится в
тяжелом состоянии, Винсенту также очень важно иметь возмож
ность в случае необходимости поменять rрафик работы. После
долrих поисков Винсент останавливается на пяти вариантах.
Каждый из них по разному соответствует ero целям (т. е. имеет
различные последствия), и он записывает их в таблицу (см.
«Таблица последствий Сахида»).
Как видим, в этой небольшой таблице последствий значи
тельный объем информации представлен в сжатом и упорядо
ченном виде, позволяющем последовательно сравнить все Ba
рианты. Теперь вы можете приступить к поиску компромисса.
Более Toro, составление подобных таблиц научит вас самодис
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 31
а
tt)
5
.::s
::s
CD
5
tt)
QI
5
о
с::
а
::r
::s
t2
2i
....
::t:
<
:s:
CI.
<
са
w
'"
о
\о
Q
о
\о
u
S
\о
са
о
\о
<
о
\о
5
о
о
N
N
о
о
о
00
о
о
..,.
N
о
о
о
N
::r
u::
V
CII
::Е
'" a:I
с: .
с с:
а.а
ct
....
Q)
>.
a:I
....
V
....
О
Q)
"
Q)
::Е ./J
Q) ....
a. v
a:I о
Q) "
s
" 1:[
Q) ro
с: ""
a:I О
ro L..
а.0
с "
>. ::Е
'"
'"
"
1:[
Q)
а.
u
Q)
:;;
"
"
о
s
::r
ro
""
s s
" "
о
'"
ro
"
О
v
:iS
са
а.
2
s
" ./J
С
I:[
U "
'"
ro
"
""
s
::t:
Q) а.
s '
Q) 2
./J
[&
с ro О
>. " "
'"
'"
"
а.
u
5
-е-
[
L..
./J
....
V
О
"
\о
.:!
а.
./J
С
::Е
О
....
:!i
с
о
.5
:!i
:z:
""
CII
:s
с:
N
'"
ro
"
" ""
u tO
" " "
S a:I a:I
::r о о
S х х
I:[roro
фа.а.
t;t;
v\
'"
"
a:I
О
Х
[
....
v
'"
v
"
S
::r '"
S S
I:[v
Q) "
о
'"
ro
"
v ro
" "
S a:I
::ro
S х
1:[[
Q) ....
v
N
'"
ro
"
" ""
S a:I a:I
::roo
S х х
1:[ ro ro
фа.а.
t;t;
..,.
'" '"
ro S
" v
a;\O
t:
О tO
" " "
S a:I a:I
::r о о
S х х
[[
t;t;
,z
v
>.
с
О
.5
:!i
:z:
L.. .5
CII CII
О 5
:z: :z:
./J CII
с:
5
::rCII
0\0
u О
Q)
о
"
""
S
:J:
Q)
о
"
о
v
:iS
са
Q)
о
"
./J
с:
ro
::Е
а.
о
:J:
Q)
о
"
./J
с:
ro
::Е
а.
о
:J:
Q)
о
v
:iS
са
CII
5
:z:
CII
а.
g :!i
.... О
CII\O
i '"
о а.
o
32 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
циплине и умению определять все цели, все варианты решения
а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать
такую таблицу совсем несложно, не мноrие находят время для
Toro, чтобы записать в ней все элементы сложноrо решения.
Если вы не сделаете этоrо, то леrко можете упустить из виду
важную информацию и принять неверное решение.
Устранение «доминируемых» вариантов
Как только вы определили последствия каждоrо вариантci и за
несли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или
более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше
компромиссов вам в конце концов придется искать. Для опре
деления лишних вариантов можно использовать такое простое
правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем
вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В,
то вариант В можно отбросить. В таких случаях rоворится, что
вариант В доминируем по отношению к А, т. е. имеет в cpaBHe
нии с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.
Допустим, вы решили съездить на выходные за rород. Вы
можете выбрать одно из пяти мест отдыха, используя три пара
метра цели: расходы, поrода и расстояние. При рассмотрении
обнаруживается, что вариант С обойдется дороже, поrода там
хуже, а добираться туда так же долrо, как и дО D. Вариант С
доминируем по отношению к варианту D и, следовательно, MO
жет быть отброшен.
Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими
мерками. При дальнейшем сравнении вы можете обнаружить,
что Е, например, также обойдется дороже и поrода там хуже", чем
в D, но дороrа туда займет на полчаса меньше. Вы леrко можете
прийти к выводу, что незначительное преимущество во времени
не перевешивает недостатков высокой стоимости и плохой поrо
ды. С практической точки зрения вариант Е также доминируем
(мы называем это практическuм доминированием), и ero также
можно отбросить. После определения доминируемых вариантов
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 33
принять решение стало roраздо проще, ведь теперь вам придется
выбирать между тремя, а не пятью вариантами.
Таблица последствий может быть очень полезна для опреде
ления доминируемых вариантов. Однако при большом количест
ве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой
объем информации, что существенно затруднит поиск доминан
ты. Взrляните еще раз на таблицу последствий Сахида, и вы пой
мете, что мы имеем в виду. Чтобы леrче определить доминанту,
необходимо создать вторую таблицу, rдe описания последствий
будут заменены простыми показателями. Тщательно проанали:
зируйте информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы,
чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетво
ряющие каждой цели, и замените их цифрой 1; затем выберите
несколько менее привлекательные последствия и замените их
цифрой 2. Продолжайте делать это, пока не оцените таким обра
зом последствия всех перечисленных в таблице вариантов. Ha
пример, оценивая такой параметр, как ежеrодный оплачиваемый
отпуск, Винсент присваивает первое место варианту, предусмат
ривающему 15 дней. На следующем месте будет находиться отпуск,
длительность KOToporo составляет 14 дней, на третьем два
варианта по 12 дней и на пятом 10 дней. Оценка качественных
показателей представляется несколько более сложной, чем коли
чественных, поскольку основывается не на объективном cpaBHe
нии, а на субъективных предпочтениях. Например, сравнивая
варианты социальноrо обеспечения, Винсент решает, что зубная
страховка для Hero важнее, чем пенсия, и оценивает их исходя
именно из этоrо (см. «Таблицу показателей Сахида»).
[ораздо леrче определить доминанту, сравнивая простые по
казатели. Винсент видит, что работа Е явно доминируем а рабо
той В: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей
по двум. При сравнении работы А и D он обнаруживает, что
работа А превосходит D по трем параметрам, равна ей по двум и
уступает по одному (отпуск). Если один вариант имеет над друrим
единственное преимущество (как в случае с работой D), то ero
можно отбросить в соответствии с принципом практическоrо
3 5980
34 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
Таблица показаmелеи Сахида
ВАРИАНТЫ
Цепи Работа А Работа В Работа С
3арnnата 3 5
r ибкость 2 (имеется 4
rрафика равноценный
вариант)
Полезный опыт 4 3
Ежеrодный 2 3 (имеется 5
отпуск равноценный
вариант)
Социаnьное 2 (имеется
обеспечение равноценный
вариант)
Удовnетворение 1 (имеется 3 (имеется 3(имеется
от работы равноценный равноценный равноценный
вариант) вариант) вариант)
доминирования. Винсент с леrкостью заключает, что преимущест
во работы D в отношении продолжительности отпуска (один
день) не перевешивает ее недостатков в отношении размера зар
платы, возможности при обретения полезных навыков и социаль
Horo обеспечения. Таким образом, работа D доминируема по OT
ношению к работе А, и ее можно исключить.
Используя для исключения доминируемых вариантов табли
цу показателей, вы можете сэкономить массу усилий и времени.
Иноrда вы почти сразу же придете к окончательному решению.
Если все варианты, кроме одноrо, являются доминируемыми, то
последний и будет вашим лучшим выбором.
Осуществляем равноценный обмен
Возможно, на данном этапе у вас останется единственный вари
ант, но скорее Bcero их все таки будет несколько. Поскольку ни
один из этих вариантов не является доминируемым, у каждоrо
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 35
из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь rлавную
трудность представляет поиск BepHoro компромисса. Методика
равноценноrо обмена позволяет систематически сравнивать все
достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан OKOH
чательный выбор (см. письмо Бенджамина Франклина «Поучи
тельная алrебра блаrоразумия» в конце статьи).
Что такое равноценный обмен! Чтобы объяснить это понятие,
нам придется рассмотреть основной принцип принятия решения.
ОН rласит: если все варианты равны по определенному парамет
ру (например, стоимости), ero можно исключить из процесса
принятия решения. Если цена билета на рейс Нью Йорк CaH
Франциско одинакова у всех авиакомпаний, то она не имеет
значения. Ваше решение будет зависеть только от оставшихся
параметров.
Методика равноценноrо обмена предоставляет возможность
изменить значение последствий выбора различных вариантов
таким образом, что они предстают равными, а значит, не имею
щими значения. Как следует из caMoro названия, методика paB
ноценноrо обмена увеличивает значение KaKoro To варианта в
показателях одной цели, в то же время уменьшая свое значение
в той же степени, но в показателях друrой цели. Например, если
у American Airlines билет на рейс Нью Йорк Сан Франциско
стоит на 100 долларов больше, чем у Continental, то вы можете
обменять 100 долларовую скидку, предоставляемую Continental,
на 2000 бонусных миль, которые предлаrает American Airlines.
Друrими словами, вы «платите» 2000 бонусных миль за разницу
в цене билета, составляющую 100 долларов. Теперь American
Airlines и Continental равны по цели «цена билета», так что она
не имеет значения при дальнейшем сравнении. Если поиск дo
минант позволяет вам исключить варианты, то методика paB
ноценноrо обмена поможет исключить цели. Чем больше целей
вы исключите, тем меньше сравнений вам придется сделать, и
принять решение станет проще.
Методика равноценноrо обмена может стать мощным инстру
ментом принятия деловых решений. Предположим, вы владелец
3*
36 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
бразильской компании по производству HeKoero прохладитель
Horo напитка, и несколько друrих компаний заинтересованы в
покупке франшизы. В настоящее время доля вашей компании на
рынке составляет 20%, и вы предполаrаете получить 20 млн долл.
прибыли в этом rоду, который, кстати, подходит к концу. На
будущий rод вы поставили перед собой две основные цели: по
вышение прибыли и увеличение рыночной доли. Вы прикиды
ваете, что расходы на франчайзинr уменьшат вашу прибыль до
10 млн долл., но ваша доля рынка при этом увеличится до 26%.
Если вы не продадите франшизу, то прибыль возрастет до
25 млн. долл., а рыночная доля увеличится Bcero лишь до 21%.
Вы заносите эти данные в таблицу последствий.
Каким будет правильный выбор? Соrласно таблице, решение
зависит от Toro, что для вас важнее дополнительные 15 млн доля.
прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос,
вы можете применить методику равноценною обмена.
Во первых, определите изменения, необходимые для Toro,
чтобы исключить одну из целей. Если вы можете исклю
чить прибыль 15 млн долл., которую получите, если OTKa
жетесь продать франшизу, то ваше решение будет зависеть
исключительно от показателя рыночной доли.
BO BTOpЫX, прикиньте, какое изменение друrой цели CMO
жет компенсировать необходимые изменения. Вам нужно
решить, какой прирост рыночной доли может компенсиро
вать вам уменьшение прибыли на 15 млн долл. После тща
тельноrо анализа перспектив долrосрочноrо роста прибьти
при увеличении рыночной доли вы решаете, что 3% ный
рост доли рынка вполне способен компенсировать потерю
15 млн долл.
В третьих, осуществите равноценный обмен. в таблице
последствий уменьшите прибыль варианта «франшиза не
продается» на 15 млн и прибавьте к ero рыночной доле 3%.
Измененные последствия прибыль 10 млн долл. И pы
ночная доля 24% эквивалентны изначальным послед
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 37
ствиям прибыль 25 млн долл., рыночная доля 21 % (см.
таблицы «Определяем последствия» и «Осуществляем paB
ноценный обмен»).
В четвертых, вычеркните цель, которая больше не влияет
на решение. Теперь, Korдa показатели прибыли по этим двум
вариантам уравновешены, эту цель можно не принимать во
внимание и сосредоточиться лишь на рыночной доле.
И наконец, выберите доминирующий вариант. Теперь это
сделать совсем несложно. Варианту «франшиза продается»
соответствует большая рыночная доля, значит, ero и сле
дует выбрать.
В случае с компанией по производству прохладительноrо
напитка достаточно было Bcero одноrо равноценноrо обмена.
Обычно таких обменов требуется произвести rораздо больше.
Преимущество этой методики заключается в том, что независи
мо от количества сравниваемых вариантов и целей вы можете
систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не по
явится возможность простоrо выбора. Друrими словами, данный
метод итеративен. Вы исключаете цели посредством равноценных
обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится дo
минирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база
сравнения).
Упрощаем сложное решение
Мы обсудили каждый этап процесса принятия решения. Теперь
попробуем применить процесс целиком к более сложной деловой
проблеме. Некий Алан Миллер, специалист по компьютерным
технолоrиям, три rода назад занялся частной практикой в сфере
техническоrо консалтинrа. Первый rод он работал дома, но,
поскольку дело расширилось, ему пришлось арендовать на два
юда помещение в офисном центре «Пьерпойнт». Теперь срок
аренды заканчивается, и Алан хочет решить, следует ли продлить
доrовор или же поискать друrое помещение.
38 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
Определяем последствия
Цели
Прибыль,
млн долл.
Доля рынка, %
ВАРИАНТЫ
Франшиза продается
Франшиза не продается
10
25
26
21
Осуществляем равноценный обмен
Цели
np ,6bIllb ,
млн долл.
Доля рынка, %
ВАРИАНТЫ
Франшиза продается
10
Франшиза не продается
1& 10
26
'2{
24
Тщательно обдумав особенности cBoero дела и ero перспек
тивы, Алан определяет пять основных параметров (целей), KO
торыми намерен руководствоваться в выборе офиса: близость
к дому, удобство расположения для клиентов, наличие офисных
услуr (факс, копировальная машина, доставка почты и т.д.),
достаточная площадь, низкая стоимость аренды. Он осматрива
ет полтора десятка помещений и, отбросив явно неподходящие,
останавливается на пяти вариантах. Это офисы в бизнес центрах
«Паруэй», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и «Пьерпойнт», rде
он снимает помещение в настоящий момент.
Алан создает таблицу последствий, записывая в нее последствия
выбора каждоrо из вариантов. Для каждой цели он использует
особую систему оценки. Удаленность от дома выражена во Bpe
мени, которое уходит на то, чтобы добраться до офиса в час пик.
Чтобы оценить удобство расположения офиса, Алан подсчиты
вает про цент клиентов, которые cMoryт доехать до нею в течение
часовоrо перерыва на обед. Для оценки оснащенности офиса он
использует простое буквенное обозначение: «А» означает полно
стью оснащенный офис с факсом, копировальным аппаратом,
автоответчиком и услуrами секретаря (за дополнительную плату).
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 39
«В» означает только факс и автоответчик, и «С» никаких дo
полнительных возможностей. Размер офиса указан в квадратных
футах, а расходы определяются стоимостью месячной аренды (см.
«Таблицу последствий Миллера»).
Таблица последствий Миллера
ВАРИАНТЫ
Цели ПаркуэЙ Ломбард Баранов Монтана ПьерпоЙНТ
Время на 45 25 20 25 30
Aopory (мин)
Удобство
расположения 50 80 70 85 75
для клиентов
(%)
Оснащенность А В С А С
офиса
Размер офиса 800 700 500 950 700
(кв. футы)
Ежемесячные
расходы 1850 1700 1500 1900 1750
(долл.)
Вариантов слишком мнOfО, и Алан сразу хочет отбросить лиш
ние с помощью принципа доминирования или практическоrо
доминирования. Чтобы упростить задачу, он использует инфор
мацию, содержащуюся в таблице последствий, для создания таб
лицы показателей (см. «Таблицу показателей Миллера»).
Просматривая столбцы, Алан видит, что офис в «Ломбарде»
имеет преимущества перед офисом в «Пьерпойнте» (который
он арендует в настоящее время) по четырем целям и равен ему
по одной цели. Он тут же исключает «Пьерпойнт» из процесса
дальнейшеrо сравнения. Алан также видит, что офис в «MOHTa
не» во всем превосходит офис в «Паркуэе», уступая последнему
лишь в цене. Следует ли ему исключить и «Паркуэй»? Он воз
вращается к первоначальной таблице последствий и замечает,
что несколько большая стоимость аренды в «Монтане» (на
50 долл. в месяц) компенсируется дополнительными 150 KBaд
40 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
Таблица покаэаmелеи Миллера
ВАРИАНТЫ
Цели Ломбард Баранов Монтана
Время на 2 (имеется 2 (имеется
равноценный равноценный
Aopory вариант) вариант)
Удобство
расположения 2 4
для клиентов
(%)
Оснащенность 4 (имеется , (имеется
офиса 3 равноценный равноценный
вариант) вариант)
Размер офиса 3 (имеется
равноценный 5
(кв. футы) вариант)
Ежемесячные 2 5
расходы (долл.)
ратными футами площади, rораздо более близким к дому и
удобным для клиентов местоположением. Он вычеркивает «Пар
куэй», используя принцип практическоrо доминирования.
Алан сократил свой выбор до трех вариантов (<<Ломбард», «Ба
ранов» и «Монтана»), ни один из которых нельзя считать доми
нирующим. Torдa он создает новую таблицу последствий.
Чтобы еще более упростить выбор, Алану нужно провести
серию равноценных обменов. Изучив таблицу, он видит, что
время на дороrу до офиса почти одинаково для всех трех oc
тавшихся вариантов. Если время поездки до центра «Баранов»
(20 минут) увеличить до 25 минут с помощью равноценноrо
обмена, то этот параметр будет одним и тем же для всех трех
вариантов и ero можно будет исключить из дальнейшеrо pac
смотрения. Алан решает, что время поездки до «Баранова»
можно увеличить на 5 минут, одновременно на 8% повысив
степень удобства ero расположения для клиентов (с 70 до 78%).
Он делает обмен, исключая удаленность офиса от дома из даль
нейшеrо рассмотрения (см. таблицу «Равноценный обмен Мил
лера NQl»).
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 41
Равноценный обмен Миллера 1
ВАРИАНТЫ
Цели Ломбард Баранов Монтана
В"'СМ'" па tЧVI-'UI у :ZS ) :ZS :ZS
Удобство расположения 80 78 85
для клиентов (%)
Оснащенность офиса В С А
Размер офиса (кв. футы) 700 500 950
Ежемесячные расходы 1700 1500 1900
(долл.)
Затем Алан исключает из процесса сравнения оснащенность
офиса, сделав два равноценных обмена со стоимостью ежемесяч
ной аренды. Используя оснащенность офиса в «Ломбарде» (В)
как стандарт, он уравнивает улучшение оснащенности офиса в
«Баранове» от «С» дО «В» С более высокой (на 200 доля.) стоимос
тью аренды в «Ломбарде». Он также уравнивает снижение уровня
оснащенности офиса в «Монтане» от «А» дО «В» с возможностью
сэкономить 100 долл. в месяц.
При каждом равноценном обмене Алан меняет способ cpaB
нения вариантов. Исключив из Hero оснащенность офиса, он
выясняет, что «Ломбард» доминирует над «Барановым», следо
вательно, последний можно отбросить. Этот ход подчеркивает
важную особенность процесса. Осуществляя равноценные об
мены, вы должны постоянно искать возможность создать доми
нанту там, rдe ее раньше не было, чтобы исключить как можно
больше вариантов. В процесс е принят ия решения вам придется
постоянно переходить с одноrо на друrое, изучая то столбцы
(варианты), то строки (цели), то оценивая доминанты, то BЫ
полняя равноценный обмен (см. таблицу «Равноценный обмен
Миллера NQ2»).
После исключения офисноrо центра «Баранов» у нас остались
только «Ломбард» и «Монтана». Они одинаково удалены от дo
ма и равны по оснащенности офиса, поэтому остается сравнить
лишь три цели. Алан делает равноценный обмен между площа
42 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
Равноценный обмен Миллера Nf12
ВАРИАНТЫ
1700
Монтана
Цели
Ломбард
Удобство расположения
для клиентов (%)
80
85
Размер офиса (кв. футы)
Ежемесячные расходы
(долл.)
700
950
't'J9Q
1800
дью офиса и размером арендной платы. Решив, что офис в «Лом
барде» (700 квадратных футов) будет слишком тесным, он ypaB
нивает преимущество офиса в «Монтане» (250 кв. футов
разницы) со значительным повышением (250 долл./мес.) apeHД
ной платы. Этот обмен исключает из рассмотрения размер офи
са, и теперь «Монтана» остается наилучшим вариантом, который
имеет преимущества по двум оставшимся целям арендной
плате и удобству расположения для клиентов (см. таблицу «PaB
ноценный обмен Миллера N Q 3»).
Алан подписывает доrовор на аренду офиса в «Монтане» В
уверенности, что он тщательно обдумал свое решение, учел все
варианты и цели и сделал прав ильный выбор.
Равноценный обмен Миллера Ngз
ВАРИАНТЫ
Цели
Монтана
Удобство расположения для
клиентов (%)
85
Ежемесячные расходы (долл.)
1800
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 43
Искусство обмена
Как только вы поняли суть методики равноценноrо обмена, ее
техническая сторона становится детской забавой. Труднее Bcero
бывает определить относительную ценность различных послед
ствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любоrо комп
ромисса. Методика равноценноrо обмена позволяет вам CKOH
центрироваться на оценке каждоrо определения поочередно и
тщательно все обдумать. Хотя простоrо способа обменять одно
из последствий на друrое не существует (каждый обмен уника
лен и требует субъективноrо анализа), соблюдение в процессе
поиска компромисса нижеописанных правил придаст вам YBe
ренности в том, что вы делаете правильный выбор.
Сначала совершайте самые простые обмены. Определить цeH
ность одних последствий бывает rораздо труднее, чем друrих.
Например, выбирая авиакомпанию, вы можете точно подсчитать
стоимость бонусных миль. В конце концов, вы знаете, сколько
бонусных миль нужно, чтобы по крыть расходы на перелет, и
обмен бонусных миль на стоимость билета не вызовет у вас
затруднений. Однако осуществить обмен степени безопасности
авиакомпании на время вылета будет уже не так просто. В этом
случае следует сначала заняться более простым обменом, а имен
но бонусных миль на стоимость билета. Может случиться и
так, что вы придете к решению (или хотя бы исключите HeKO
торые варианты), сделав самые простые обмены, и вам вообще
не придется ломать rолову над сложными обменами.
Сосредоточьтесь на количественной стороне обмена, а не на
кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверж
дать, что одна цель важнее друrой, не учитывая при этом фак
тической разницы последствий рассматриваемых вариантов.
Размер зарплаты важнее продолжительности отпуска? Это не
всеrда так. Если зарплата одинакова для всех рассматриваемых
вариантов работы, а продолжительность отпуска сильно разли
44 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
чается, то цель «отпуск» может стать rораздо важнее цели «зар
плата».
Сосредоточившись на важности какой либо отдельно взятой
цели, вы можете прийти к неверному компромиссу. В качестве
примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов
работы публичной библиотеки с целью экономии муниципаль
ных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее
экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает:
«Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета!
Деньrи важнее!» Однако если противники подсчитают факти
ческое количество времени и денеr, они вполне cMorYT доrо
вориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в
неделю позволит сохранить 250 тыс. долл. ежеrодно, то ее за
щитник, скорее Bcero, соrласится с тем, что оно не принесет
библиотеке особоrо вреда, особенно если учесть объем сэко
номленных средств, которые, кстати, MorYT быть употреблены
на друrие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств
составит Bcero 25 тыс. долл. в rод, то даже скряrа финансист
соrласится с тем, что дело Toro не стоит. Вывод: при соверше
нии равноценноrо обмена следует концентрироваться не на
важности целей, а на важности количественноrо выражения
последствий.
Помните о том, что ценность инкрементноrо обмена относи
тельна. Korдa вы обмениваете часть чеrо либо (например, часть
площади офиса), вам нужно оценить ее с точки зрения целоrо,
т. е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса co
ставляет 700 кв. футов, то дополнительные 300 кв. футов созда
ют разницу между теснотой и удобством, в то время как для
более просторноrо офиса в 1000 кв. футов увеличение ero пло
щади еще на 300 кв. футов может оказаться не столь важным.
Ценность дополнительных 300 кв. футов, как и ценность любо
ro предмета обмена, относительна. Одноrо куска недостаточно,
чтобы оценить размер пироrа, для этоrо нужно видеть весь
пироr целиком.
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 45
Осуществляйте обмен последовательно. Хотя ценность пред
мета обмена относительна, сам обмен должен быть последова
тельным. Если вы меняете А на В и В на С, то можете обменять
А на С. Допустим, вы участник проrраммы защиты окружа
ющей среды, направленной на сохранение дикой природы и
расширение мест нереста лосося при минимальных расходах.
Анализ затрат и результатов показывает, что одна квадратная
миля участка сохраненной природы и участок реки протяжен
ностью в две мили, rде нерестится лосось, обходятся в одина
ковую сумму 400 тыс. долл. Делая обмен, вам следует при
равнять одну квадратную милю участка сохраненной природы
к двум милям реки. Время от времени нужно проверять, Ha
сколько последовательно вы действуете в осуществлении этоrо
обмена.
Пользуйтесь надежной информацией. Обмены последствиями
основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более
точной с помощью надежной информации и анализа. В случае с
местами нереста лосося вы можете обратиться к ихтиолоrу с про
сьбой предоставить вам информацию о том, сколько лососей
будут нереститься на подroтовленном вами участке реки, сколько
икры они вымечут, сколько особей выживет и спустится вниз по
течению и какой их процент вернется на нерест в эту реку спус
тя несколько лет. Ваше решение зависит от Toro, сколько взрослых
особей лосося (20 или 2000) будет ежеrодно нереститься на под
rотовленном для этоrо участке реки.
Вы и сами можете быть источником надежной информации
в отношении тех или иных решений. Коrда вы выбираете pa
боту и сравниваете продолжительность отпуска и размер зар
платы, только вы можете знать, как проведете отпуск в зави
симости от ero продолжительности (10 или 20 дней) и какое
это имеет для вас значение. Вы должны оценивать собственное
субъективное мнение так же тщательно, как и объективную
информацию, предоставленную вам друrими людьми. Неваж
но, насколько субъективен тот или иной обмен. Если вы не
46 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
Даннь,й процесс поможет
вам сконцентрироваться
на надежных иапочниках
информации, важной для
вашей компании.
хотите вскоре пожалеть о своем решении, вам придется тща
тельно обдумать значение, которое будет иметь для вас каждое
последствие.
Наш последний, но, возможно, самый важный совет, заклю
чен в старой поrоворке: «Мастерство приходит С опытом». Как
и любой новый подход к старой проблеме, методика paBHoцeH
Horo обмена требует практики. COBep
шая свои первые обмены, вам придет
ся попотеть как над всем процессом,
так и над оценкой каждой цели и каж
доrо последствия. К счастью, этот
процесс относительно пр ост и всеrда остается неизменным. Как
только вы поймете ero суть, вам будет rораздо проще ero при
менять. Однако выбор подходящеrо обмена никоrда не станет
леrким, потому что он Bcerдa будет требовать тщательноrо об
думывания. Понимание придет с опытом. Постепенно вы Ha
учитесь концентрироваться на надежных источниках информа
ции, необходимой для вас и вашей компании. Вы поймете, что
важно, а что нет. Возможно, rлавное достоинство методики paB
ноценноrо обмена состоит в том, что она заставляет вас исполь
зовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждоrо
компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет
принятия BepHoro решения.
Поучительная
алrебра блаrоразумия
Бенджамина Франклина
ПОИСК КОМПРОМИССОВ всеrда был HenpoCТbIM делом. Бо
лее 200 лет назад Бенджамин Франклин изложил свой подход
к этой задаче в письме, адресованном выдающемуся ученому
Джозефу Пристли, который никак не Mor сделать выбор меж
ду двумя альтернативами.
Равноценный обмен: рациональный подход к достижению компромисса 47
Лондон
19 сентября 1772 rода
Дороrой сэр,
В деле, столь для Вас важном, в коем Вы испрашиваете
Moero совета, я не в силах, за отсутствием достаточноrо зна
ния обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение при
нять. Однако, если уrодно, я укажу Вам, как ero принять.
Подобные обременительные ситуации являют собой TPYД
ность потому, что при размышлении о них в сознании нашем
не появляются вдруr все резоны «за» И «против», НО порой
предстают одни, а порой друrие, и тоrда первые исчеза
ют из виду. Посему ум наш попеременно захватывают разные
намерения и устремления, а также порождающая замеша
тельство неопределенность.
Дабы покончить с этим, Я имею обыкновение, разделив
пол листа бумаrи чертой на две колонки, заносить в одну
резоны «за», а в друrую «против». Затем, после трех или
четырех дней размышления, я коротко записываю под нуж
ными заrоловками разные мысли «за» И «против», которые
пришли ко мне в разное время.
Собрав их, таким образом, воедино перед rлазами, я OTBa
живаюсь начать судить о присущей им весомости. Коrда попа
даются мне два резона (по одному с каждой стороны), кои
представляются равными, я вычеркиваю их оба. Если попада
ется один резон «за», равнозначный двум резонам «против», Я
вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона
«против» уравновешиваются тремя резонами «за», Я вычерки
ваю все пять и, двиrаясь так, отыскиваю, что может иметь pe
шающее значение. И если по прошествии одноrо или двух
дней дальнейших размышлений ничеrо HOBOro не появляется,
а значительность имеющеrо ни к одной стороне не присово
купляется, я прихожу к соответственному решению.
И хотя весомость резона не может быть измерена с тЬч
ностью, присущей алrебраическим величинам, все же, коrда
размышляешь о каждом отдельно и сравниваешь ero со Bce
ми прочими, лежащими перед rлазами, я полаrаю, что MOry
вынести более разумное суждение, и менее склонен пред
принять неверный шаr. Я обнаружил orpoMHbIe достоинства
в составлении таких уравнений, в занятии, кое назвать поз
волительно будет поучительной алrеброй блаrоразумия.
48 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
Искренне желая Вам совершить наилучший выбор, OCTa
юсь навеки Вашим преданным друrом.
Б. Франклин
Франклин предложил замечательный способ применения
компромиссов с целью облеrчить принятие сложных реше
ний. Вычеркивая пункты из списков «за» И «против», он BMec
то первоначальной проблемы получает аналоrичную, но
rораздо менее сложную, и в конце концов ему остается cдe
лать довольно простой выбор.
Подход Франклина предполаrает наличие взаимозаме
няемых «за» И «против», которых В вашем случае может и не
оказаться. Методика равноценноrо обмена, требующая чет
ко изложить цели и предлаrающая способ создания такой
взаимозаменяемости, не имеет этоrо недостатка. В резуль
тате такой подход можно применять практически к любым
решениям.
Впервые опубликовано в вьшуске за март апрель 1998 r.
!Ш!> тое IL Щ!!!
Амит АИ Этциони
СТАРЫЕ СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ уже не отвечают
требованиям cOBpeMeHHoro мира, в котором появляется все
больше информации и остается все меньше времени. Так
называемый «рациональный способ», коrда то идеально под
ходивший для принятия решений, требует внимательноrо
изучения всех нюансов проблемы, что в наши дни совершен
но невозможно. Один из современных подходов к принятию
решений, инкрементный, не требует накопления знаний,
предлаrая сконцентрироваться на мельчайших возможных
подмножествах фактов без общеrо видения проблемы.
В настоящее время появляется новый подход, который
позволит принимать решения, располаrая лишь частью ин
формации, а также леrко перерабатывать ее по мере поступ
лен ия. Новый подход поможет нам в достижении rлавных
целей. Но в действительности этот новый подход вовсе не
нов, ero веками использовали медики, а в последнее Bpe
мя и мноrие менеджеры. Он называется смешанным анализом,
или адаптивным (простым) решением, и включает два этапа:
сначала определяются основные цели и политика орrаниза
ции, а потом принимаются небольшие экспериментальные
решения, основанные на тщательном изучении HeKoToporo
подмножества фактов и вариантов.
Медики никоrда не ставят диаrноз раз и навсеrда и не
упорствуют в однажды выбранном методе лечения, тем ca
мым ставя на карту собственную репутацию. Они определя
ют желаемые результаты и используют для их достижения
метод проб и ошибок: назначают средство Х, которое боль
ной принимает в течение N дней, а если оно не nOMoraeT,
переходят на средство У. Менеджеры также MorYT применить
4 5980
50 Амитаи Этциони
этот метод, чтобы повысить rибкость своих решений. Кроме
TOro, У них есть возможность отложить решения, дифферен
цировать их или разбить на отдельные части. Они также
MorYT иметь стратеrические запасы решений, что позволит
им MrHoBeHHo отреаrировать на неожиданно появившиеся
возможности или покрыть непредвиденные расходы.
В 90 x ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ все больше будет напоминать
искусство и все меньше науку, как мы понимаем их в наше
время. Мир становится все более непонятным инеустойчивым,
а существующие способы принятия решений устаревают, причем
все быстрее и быстрее. Если бы руководители попытались собрать
количество информации, достаточное для Toro, чтобы читать этот
мир, как открытую книrу, то тем самым обрекли бы себя на про
вал. Поток информации rрозит захлестнуть менеджеров, по
скольку отбирать из Hero нужные сведения становится все TPYД
нее. Неудивительно, что при принятии решений сеrодня призы
вают на помощь астролоrов и медиумов, причем делается это не
только в Белом доме.
И все же, несмотря на усиливающуюся неразбериху, все боль
шее распространение сеrодня получает новый метод принятия
решений, rораздо более подходящий для мира, который напо
минает уже не открытую книry, а целую библиотеку. Эта библио
тека состоит исключительно из энциклопедий, к тому же в ней
происходит бесконечная инвентаризация, и новый метод (на самом
деле он старый, только в новой упаковке) учитывает, что MeHeд
жерам часто приходится обходиться неполной информацией,
подчас не имея времени на то, чтобы обработать и проанализи
ровать даже ее. Я называю этот метод «простым решением».
В прошлом основным принципом принятия решений был
рационализм. Рационалисты настаивали, что руководитель MO
жет и должен предусмотреть все пути, ведущие к цели, собрать
информацию о недостатках и преимуществах каждоrо из них
и выбрать наиболее эффективный. Затем руководитель должен
Простое решение 51
был бросить все силы на воплощение решения в жизнь. Широ
ко применялись лозунrи: «Выполнить решение!», «Преодолеть
все препятствия!». Сразу вспоминаются израильские команди
ры, приказывавшие подчиненным любой ценой захватить блок
пост противника: «Меня не волнует, как вы это сделаете. ATa
куйте сверху, снизу, в обход или напролом, но чтобы к вечеру
блокпост был наш!»
Современному руководителю не подходит такая аrрессивная
тактика выполнения решений. Развитие экономики США CTa
новится все более непредсказуемым, поскольку события в Бра
зилии, Кувейте, Корее и ряде друrих стран MorYT повлиять на
ход выполнения любоrо решения. Инновации в таких областях,
как средства связи, биотехнолоrия или производство сверхпро
водников, способны расстроить планы любой компании. He
предвиденные события MorYT изменить цены на любые продук
ты и услуrи, включая сырье и здравоохранение: вспомним
нефтяной кризис 70 x и распространение СПИДа в 80 x. Эконо
мические проrнозы становятся все менее надежными, чем были
(или казались). Отмена rосударственноrо реrулирования, про
никновение в торrовлю компьютерных технолоrий и приток
иностранных инвестиций в экономику США также делают си
туацию все менее предсказуемой.
Сеrодня, чтобы принять решение рациональным способом,
нужно знать rораздо больше, чем коrда либо. Конечно, блаrо
даря компьютерным технолоrиям мы можем накопить и под
BeprHYTb первичной обработке большой объем информации, но
информация и знание не одно и то же. Накопление знаний
подобно промышленному производству. Мы начинаем с сырья,
или фактов, которых часто бывает более чем достаточно. Мы
подверrаем их первичной обработке: классифицируем, заносим
в таблицы, суммируем и Т.д. Затем мы переходим к поиску вза
имосвязей и сравнениям. Однако знание не сходит с конвейера,
подобно rOToBoMY изделию. Без всеобъемлющих моделей (или
теорий) любое знание может затеряться среди ежедневно накап
ливающейся информации.
4'
52 Амитаи Этциони
Основные теоретические модели (например, в области эко
номики) все более устаревают. Возможно, массовое производство
знаний можно будет наладить с помощью искусственноrо ин
теллекта, но в ХХ веке этоrо точно не произойдет.
В общем, сеrодняшним и завтрашним руководителям при
дется выдерживать информационные переrрузки, не накапливая
знаний, необходимых для принятия наиболее сложных решений.
Руководителям 90 x придется блуждать в потемках, вместо Toro
чтобы уверенно идти по ярко освещенной знакомой дороrе.
На самом деле принятие решений никоrда не было таким прос
тым, как нас уверяли рационалисты. Психолоrи утверждают, что
и раньше, коrда все казалось HaMHoro проще, человеческий мозr
не был способен учесть все сложности принятия решений. Наши
мыслительные способности слишком оrраниченны. В лучшем
случае мы можем сконцентрироваться на восьми фактах OДHO
временно. Мы не способны эффективно просчитать вероятность
события, а тем более если их два или более, что часто бывает
необходимо для принятия решения. К тому же мы слишком Meд
ленно учимся. Мы вновь и вновь совершаем одни и те же ошиб
ки и крайне медлительны и неэффективны в том, что касается
изменения нашей оценки ситуации и ожидаемых результатов
наших действий.
Кроме Toro, все мы подвержены влиянию различных эмоций,
например страха. Любое решение сопряжено с риском, поэтому
тот, кто принимает решение, неизбежно испытывает беспокойство.
Это вполне естественно, но решение от этоrо не становится более
рациональным. Ирвинr Л. Дженис и Леон Манн описали данное
явление в своей книrе «Принятие решений» (Decision Making).
Среди наиболее распространенных моделей поведения защит
ное уклонение (попытки отложить решение на неопределенный
срок), rиперреакция (импульсивное решение с целью избавиться
от стресса) и сверхбдительность (стремление накопить еще боль
ше информации, вместо Toro чтобы принять решение).
Политические факторы еще больше усложняют нашу задачу,
в том числе и потому, что мы пытаемся отрицать их существо
Простое решение 53
вание. Результаты исследований показывают, что большинство
руководителей считают свои решения профессиональными, да
же технократическими, и лишь в редких случаях называют их
политическими. Хотя они и допускают, что политические сооб
ражения MorYT оказывать влияние на их отношения с профсою
зом или местной администрацией или что «плохие» политичес
кие орrанизации существуют, не мноrие признают, что любая
компания это политическая орrанизация и большинство (ec
ли не все) решений имеет политическое значение. Например,
недостаточно просто создать новый продукт, выйти на новый
рынок или приступить К новому исследовательскому проек
ту понадобится также заручиться поддержкой вице президен
тов, начальников отделов и друrих сотрудников.
Иrнорируя эмоции и политические факторы, рационализм
приучил руководителей чрезмерно полаrаться на самих себя.
Рационалистическая модель принятия решения подразумевает,
что руководитель обладает неоrраниченными запасами энерrии
и мудрости. При этом иrнорируется тот факт, что друrие люди
MorYT иметь иные цели и использовать иные способы их дости
жения. Нам не следует пренебреrать этим из соображений
этики, и мы ни в коем случае не должны пренебреrать этим по
практическим соображениям. Эффективные стратеrии принятия
решений должны предусматривать сотрудничество, заключение
союзов, учитывать интересы всех имеющих отношение к данной
проблеме людей, их планы на будущее, ответственность и пол
номочия.
Таким образом, даже до Toro, как мир стал сверхсложным и
все окончательно запуталось, способности человеческоrо интел
лекта были слишком оrраниченны, и полностью рациональное
решение часто представлялось невозможным. Признание этоrо
факта привело к возникновению двух новых подходов, которые,
в сущности, были продиктованы отчаянием.
Первый подход называется «инкрементным». Это официаль
ное название подхода, более известноrо как «искусство Koe KaK
доводить дело до конца». Ero приверженцы стремятся не столь
54 Амитаи Этциони
ко достичь намеченной цели, сколько избежать проблем, ocy
ществляя различные маневры и не пытаясь оценить проблему
в целом или наметить конечный результат. У этоrо подхода есть
две весьма привлекательные особенности. Во первых, вам не
нужно собирать полную, исчерпывающую информацию: ДOCTa
точно поочередно рассмотреть некоторые оrраниченные облас
ти проблемы. BO BTOpЫX, у вас нет необходимости принимать
важные, rлобальные решения. rлавный недостаток этоrо подхо
да необычайный «консерватизм», поскольку каждый после
дующий шаr обычно не сильно отличается от предыдущеrо.
Радикальные новшества или изменения здесь невозможны, даже
если они настоятельно необходимы.
Второй подход, продиктованный отчаянием, начисто OTBep
raeT размышление и анализ. Он призывает руководителей Ha
прячься изо всех сил и изменить мир, вместо Toro чтобы попы
таться ero понять. Подход строится на абсолютно верном
убеждении в том, что все предусмотреть невозможно (например,
какой продукт лучше Bcero продавать, каков будет результат
кампании, сколько времени займут проектно конструкторские
работы), поэтому руководитель не должен сидеть и дожидаться
информации, необходимой для принятия решения. Вместо это
ro ему следует использовать те сведения, которые имеются в
наличии, и выбрать решение, продиктованное ero опытом и
интуицией. Обладая достаточным количеством ресурсов, опре
деленным усердием и находчивостью, руководитель может дo
вести такое «недоделанное» решение до ума.
Хотя такой подход можно назвать rероическим и повышающим
самооценку руководителя, он, в сущности, равноценен тому, как
если бы капитан BoeHHoro судна приказал: «Плевать на торпеды,
полный вперед!» Это больше напоминает действия человека, OT
чаявшеrося понять мир с точки зрения здравоrо смысла. Следуя
этим курсом, вы скорее пойдете на дно, чем возвратитесь с побе
дой, особенно в таких предательских водах.
На самом деле есть еще один подход, мало описанный, но от
этоrо не менее часто встречающийся. Назовем ero «ритуальный
Простое решение 55
рационализм». Использующие ero руководители и подчиненные
принимают участие в cBoero рода информационном танце, фи
rypbl KOToporo включают па де де с данными и их интерпрета
цией. Беда в том, что используемая в этом случае информация
обычно никуда не rодится, поскольку отобрана произвольно или
получена из сомнительных источников. При этом все знают,
что информация ненадежна и анализ не отражает реальности,
но не осмеливаются сказать королю о том, что он rолый. BMec
то этоrо они строят ритуальные планы, которые впоследствии
иrнорируют, если, конечно, достаточно умны для этоrо.
Есть и друrой подход к принятию решений, не получивший
широкоrо признания, но известный нам уже MHoro веков, с
момента возникновения деловых отношений. Данный подход,
который все еще продолжает развиваться, наиболее соответствует
новой эре информационных переrрузок и всеобщей неразбери
хи и заслуживает подробноrо рассмотрения и точной формули
ровки. Я называю ero «простым решением», Ijo можно исполь
зовать и более описательное название «адаптивное решение»
или «смешанный анализ», потому что он подразумевает OДHO
временно поверхностное и rлубокое изучение данных. Сначала
мы кратко рассмотрим ero принципы, после чеrо тщательно
изучим набор фактов и вариантов.
Смешанный анализ резко отличается от двух друrих, более
распространенных, методов принятия решения рациональ
Horo и инкрементноrо. Мы убедились, что рациональный метод
требует rлубокоrо анализа всех имеющихся данных и вариантов,
что зачастую просто невозможно сделать. Для этоrо необходимо
собрать невообразимое количество фактов, иметь аналитические
способности, которыми мы редко обладаем, и предвидеть по
следствия, весьма удаленные во времени. Мноrие из тех, кто
оказался не в состоянии воспользоваться преимуществами дaH
Horo подхода, продолжают применять инкрементный подход
или «Koe KaK доводить дело до конца».
Однако инкрементный подход в некоторый степени предпо
лаrает и самозащиту. Теоретически инкрементные решения яв
56 Амиmаи Эmциони
ляются либо экспериментальными, либо коррективными, т. е.
представляют собой маленькие последовательные шаrи в «нуж
ном» направлении, каждый из которых предпринимается в том
случае, Korдa предыдущий оказался неверным. Однако всякий
раз, коrда руководитель оценивает свои маленькие шаrи (это
необходимо, чтобы определить, насколько правилен выбранный
курс), он должен сверяться с более общими ориентирами. Такие
критерии не формируются инкрементно. Для этоrо требуется
априорное решение, чеrо инкрементный подход упорно избеrа
ет. Без общеrо видения картины инкрементный подход подобен
дрейфующему кораблю, который движется не соrласно выбран
ному курсу, а по воле волн и ветра.
Смешанный анализ, как видно из caMoro названия, предла
raeT два типа решений. Первый тип выбор общей политики
орrанизации и направления развития, а второй инкрементные
решения, подrотавливающие почву для новых решений перво
ro типа и претворяющие их в жизнь. Таким образом, смешанный
анализ не столь сложен и не требует стольких усилий, как pa
циональный подход. В то же время этот подход rораздо шире,
чем инкрементный, и при выборе решения не оrраничивается
лишь знакомыми вариантами.
Рациональный подход весьма оптимистичен, поскольку под
разумевает, что мы в состоянии узнать все, что нам нужно. CMe
шанный анализ более адаптивный подход, предполаrающий,
что мы в состоянии усвоить лишь часть информации, необхо
димой для принятия истинно рациональноrо решения. Для ин
KpeMeHTHoro подхода характерны осторожность и стремление
избежать решений, основанных на неполном знании. В основе
смешанноrо анализа лежит убеждение, что лучше максимально
использовать хотя бы частичную информацию, чем не иметь
вообще никакой и двиrаться вслепую.
В медицине смешанный анализ при меняется с давних времен.
Врачи, принимая решения, используют именно этот подход.
В отличие от сторонников инкрементноrо Подхода, медики зна
ют, KaKoro результата они хотят добиться и какая часть челове
Простое решение 57
ческоrо орrанизма требует их повышенноrо внимания в том или
ином случае. В отличие от приверженцев инкрементноrо под
хода, они не используют все ресурсы сразу, руководствуясь пер
воначальным диаrнозом. Кроме Toro, они начинают лечение, не
дожидаясь, пока в их распоряжении окажутся полный анамнез
и все мыслимые научные данные. Они обследуют пациента,
концентрируются на ero жалобах, назначают пробный курс ле
чения и меняют ero, если он оказывается неэффективным.
Хорошие руководители принимают решение приблизитель
но таким же способом. Бизнес данные редко бывают ясными и
недвусмысленными. Блуждая в тумане, следует быть осторожным
и четко знать место назначения, поэтому правила простоrо, но
эффективноrо решения практически одинаковы как для медиков,
так и для руководителей.
Направленный метод проб и ошибок применяют чаще Bcero в
тех случаях, Korдa руководитель располаrает неполной инфор
мацией. Метод состоит из двух частей: выбора момента эффек
тивноrо вмешательства и реrулярных проверок результатов
TaKoro вмешательства с целью внесения необходимых корректив.
Этот подход значительно отличается от Toro, что можно назвать
открытым методом проб и ошибок, Korдa мы вообще не распо
лаrаем хоть какой то информацией, и от точноrо поиска, KOTO
рый применяется лишь коrда наши знания обширны, а неопре
деленность мала.
Направленный метод проб и ошибок допускает возможность
принятия решения, даже если руководитель не располаrает всей
необходимой информацией. Задача заключается не в том, чтобы
«правильно» оценить окружающий мир или выбрать лоrический
способ решения, основанный на фактах, а в том, чтобы найти
верный путь и предпринять эффективные действия, невзирая
на отсутствие исчерпывающей информации. Это адаптивная, а
не рационалистическая стратеrия.
Тибкость, или способность при необходимости изменить Ha
правление, основное адаптивное правило. Врач про писывает
пациенту лекарство Х, которое тот должен пить в течение N дней,
58 Амuтаu Этцuонu
рекомендует немедленно обратиться к нему, если состояние боль
Horo не улучшится, а скорее ухудшится, и через некоторое время
явиться на повторный осмотр. Такие меры предосторожности поз
воляют врачу изменить способ вмешательства, если тот малоэф
фективен или дает результат, противоположный ожидаемому.
Хороший врач при выборе методов лечения не руководствуется
вопросами престижа и самолюбия. Напротив, хороший врач тем
и отличается от плохоrо, что он способен почувствовать изменение
условий, rOToB в зависимости от результатов избрать друrой курс
и адекватно оценить ситуацию.
Руководителю часто приходится принимать решения по воп
росам, даже еще более неопределенным, чем состояние больноrо.
Поэтому для Hero способность отказаться от первоначальноrо
диаrноза (и тем самым не создавать уrрозы для своей репутации
и cBoero положения, следуя заведомо неверным курсом) даже
важнее, чем для врача. Рассматривая любое вмешательство как
временное или экспериментальное, руководитель тем самым под
тверждает свою rOToBHoCTb ero пересмотреть.
[од назад некоторые американские банкиры, вероятно, сочли,
что было бы неплохо заявить о своем намерении cbIrpaTb важную
роль в экономическом развитии новой Европы, какой она пред
стала после 1992 r. Теперь, Korдa на этом пути возникли явные
затруднения, более мудрыми и осмотрительными кажутся те из
них, кто заявил лишь, что попытается найти способ сотрудни
чества с Европейским сообществом.
Отсрочка решения друrое адаптивное правило, в основе
KOToporo лежит признание Toro факта, что руководитель не
может знать все. Отсрочка позволяет собрать свежую информа
цию, обработать дополнительные данные, представить новые
варианты решения. (Она также дает возможность снизить KO
личество необработанных данных.) В действительности отмена
запланированноrо заседания совета директоров чаще Bcero не
так страшна, как кажется. Если для переноса совещания на более
поздний срок или даже в друrой rород имеются серьезные oc
нования, то результат оправдает отсрочку.
Простое решение 59
Дифференцирование решений служит одной из форм отсроч
ки. Если даже Федеральная резервная система решила, что учет
ная ставка должна быть увеличена на 3%, она все равно не ocy
ществит TaKoro увеличения в один прием. Вместо этоrо ставка
будет расти постепенно, по полпроцента, что позволит Феде
ральной резервной системе оценить частичный результат CBoe
ro вмешательства в условиях, сходных с теми, которые возник
ли бы в случае полномасштабноrо вмешательства.
Дробление решений друrая форма отсрочки. Вместо Toro
чтобы растяrивать действие на некоторый период времени, вы
можете рассматривать важное решение KaI< подмножество менее
важных решений, которые при необходимости также можно
дифференцировать по времени. Например, некая компания,
озабоченная будущими процентными ставками, может получить
половину необходимоrо капитала за счет выпуска облиrаций, а
друrую за счет продажи активов. Как дифференцирование,
так и дробление помоrут компании соотнести ключевые MOMeH
ты принят ия решения с ключевыми моментами поступления
информации.
Хеджирование еще одно полезное адаптивное правило,
выраженное в поrоворке «не стоит класть все яйца в одну KOp
зину». Например, чем меньше инвестор знает об определенной
компании, тем разумней будет, если он распределит свои cpeд
ства в нескольких различных фондах. Чем меньше уверенности
в фондовом рынке вообще, тем лоrичней распределить средства
в разных областях экономики, например часть вложить в ценные
бумаrи, а часть в недвижимость. Хеджирование никоrда не
сравнится по доходности с рискованными операциями типа «все
или ничеrо», но с большей вероятностью принесет вам надежный
долrосрочный доход.
Стратеzuческий резерв один из видов хеджирования. Ин
вестор, вложивший средства в ценные бумаrи, но сохранивший
некий резерв наличности, Mor сколотить капитал после кризисов
1929 или 1987 r. В предсказуемом и рациональном мире ни oд
на компания не имеет потребности в неиспользуемых ресурсах.
60 Амитаи Этциони
Более Toro, наличие крупных резервов может спровоцировать
выкуп с использованием заемных средств. Но в мире, rде может
про изойти все что уrодно, нам необходимы резервы для покры
тия непредвиденных расходов и использования внезапно OT
крывшихся возможностей.
И наконец, реверсивное решение способ избежать принятия
на себя чрезмерных обязательств из за неполноты информации.
Простейшим способом борьбы с энерrетическим кризисом в
начале 70 x было снижение потребления энерrии зимой и по
вышение ее потребления летом. Дополнительное преимущество
TaKoro решения заключалось в том, что ero можно было изменить
буквально за секунды. Меры по сохранению энерrетических
ресурсов отменить было сложнее, но они обходились не слиш
ком дороrо, и последующее снижение цен на энерrоносители не
стало свидетельством их неэффективности, даже если в HeKOTO
рых случаях и привело к снижению прибыли на инвестирован
ный капитал. Переключение на альтернативный источник энер
rии, с друrой стороны, было очень трудоемким и дороrостоящим
процессом, требующим больших затрат в случае обратноrо пе
рехода. Тем не менее в 1970 r. ряд компаний перешли с нефти
на уrоль и теперь раскаиваются в этом решении, принятом
вследствие недостаточности информации и чрезмерной caMO
уверенности руководства.
Данный список включает в себя несколько основных адаптив
ных правил принятия решений, которых вы не найдете в учеб
никах: rибкость, осторожность и способность действовать, распо
лаrая лишь частичной информацией, и это далеко не все.
Только rлупцы принимают окончательные и бесповоротные pe
шения или действуют, не имея конечной цели, в то время как
хорошие руководители уже давно применяют метод простоrо
решения. И я не сомневаюсь, что чем сложнее будет становиться
мир, тем шире они будут использовать этот проверенный BpeMe
нем, всеобъемлющий метод, основанный на здравом смысле.
Впервые опубликовано в выпуске за июль aBrycT 1989 r.
Межличностные ба
мешающие принятию -еешений
КРИС АPfИРИС
ИССЛЕДОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ 165 топ менеджеров высшеrо
звена в шести компаниях выявило ошибки, которым в той
или иной степени подвержены руководители всех уровней.
Фактическое поведение топ менеджеров во время совеща
ний, на которых принимаются решения, часто не COOTBeT
ствует их заявленной позиции в вопросе об эффективных
действиях руководства.
Разница между словами и поведением руководителей часто
становится препятствием к созданию откровенной и ДOBe
рительной атмосферы, эффективному поиску альтернатив
ных или новаторских решений, rибкости орrанизации.
Подобные препятствия более ощутимо проявляются на
совещаниях, посвященных принятию важных решений,
чем на рутинных обсуждениях, и сильнее сказываются на
хороших руководителях, нежели на посредственных.
Такие барьеры невозможно устранить с помощью про
стых интеллектуальных упражнений. Руководителям He
обходима обратная связь, чтобы они смоrли оценить свое
поведение и свои действия. Для этой цели больше Bcero
подходят различные типы опросов, прослушивание и aHa
лиз записей, сделанных во время совещаний, и обучающие
проrраммы.
62 Крис Apzиpиc
Исследование методов принятия решения в шести компаниях
позволило сделать несколько важных выводов, имеющих orpoMHoe
значение для руководителей всех уровней. Хотя некоторые opra
низации менее друrих подвержены вышеперечисленным HeДOCTaT
кам, Все они, тем не менее, страдают ими в той или иной степени.
В данной статье я намерен детально рассмотреть эти выводы и
изучить их значение для руководителей разных уровней. (Инфор
мация о выбранных компаниях и методах исследования содержит
ся в разделе «Характер исследования» в конце статьи.)
Слова и действия
По словам топ менеджеров, эффективность процесса принятия pe
шений зависит от степени rотовности к инновациям, риску, а также
от степени доверия в системе руководства. (Риск в данном KOHTeK
сте рассматривается как любое действие, способное повлиять на
самооценку руководителя. Это может случиться в ситуации, Korдa
руководитель имеет мнение, отличное от мнения rруппы; коrда он
rоворит кому либо, особенно вышестоящему лицу, о том, что тот
оказывает неrативное воздействие на орrанизацию, или Korдa он
собирается вложить миллионы долларов в новое предприятие.)
Почти 95% руководителей, принявших участие в исследова
нии, отмечают, что орrанизация хороша ровно настолько, Ha
сколько хорошо ее высшее руководство. Они также постоянно
подчеркивают собственную ответственность за развитие в себе
соответствующих умений и навыков и помощь в этом друrим.
Почти так же часто они rоворят о том, что вышеописанные
качества (мотивация, rOToBHOCTb к риску и т.д.) служат ключе
выми характеристиками любой эффективной системы PYKOBOД
ства. «Проблема межличностных отношений» при этом счита
ется наиболее важной и сложной.
Короче rоворя, все топ менеджеры предпочитают такую сис
тему руководства, при которой каждый из них может внести
максимальный вклад и которая характеризуется постоянными
инновациями, rотовностью к риску, rибкостью и доверием. Тем
Межличностные барьеры, мешающие принятию решений 63
не менее фактическое поведение этих руководителей не cпoco6c
твует совершенствованию процесса принятия решений. Их по
ведение можно условно представить в виде двух моделей.
Модель поведения А:. вдумчивый, рациональный и умерешlO KOH
курентный руководитель. Эта модель поведения наиболее часто
наблюдается во время совещаний, на которых нужно принять pe
шение. Придерживающиеся ее руководители выражают свои идеи
таким образом, что это подчеркивает их серьезное к ним отношение.
Несмотря на постоянные сражения за оrраниченные ресурсы и
стремление высказать собственную точку зрения, их открытость по
отношению к друrим идеям довольно высока, но не потому, что
они проявляют искренний интерес к чужому мнению. Скорее, это
делается для TOro, чтобы утвердить свое превосходство, т. е. собрать
побольше информации о дрyrих имеющихся точках зрения, а потом,
соблюдая внешние приличия, дискредитировать противников.
Модель поведения В: руководитель в первую очередь KOHкypeH
тный и лишь во вторую вдумчивый и рациональный. rлавное
требование TaKoro руководителя чтобы друrие соrлашались с
ero идеями, что часто заменяет интерес к ним. Неприятие чужих
идей, как правило, преобладает над открытостью. Ярко проявля
ющийся антаrонизм в сочетании с сильным духом соперничест
ва обычно rоворит о конфликтности и подавляемых эмоциях.
В таблице «Типы руководителей, представленные моделями
А и В» обобщаются данные изучения четырех репрезентативных
rрупп руководителей два типа, соответствующие модели А,
и еще два соответствующие модели В.
ПР АКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ
Для обоих типов поведения нехарактерны:
rOToBHoCTb к риску или восприятию новых идей и мнений;
rOToBHoCTb помочь друrим выразить свои идеи, быть OT
кровенным или пойти на риск;
64 Крис Apzиpиc
проявление индивидуальности и открытое выражение дo
верия или недоверия;
выражение эмоций, как позитивных, так и неrативных.
Из этих выводов вовсе не следует, что руководители COBep
шенно бесстрастны. Мы беседовали с мноrими топ менедже
рам и и знаем, что они испытывают эмоции, причем иноrда
довольно сильные. Тем не менее подавляющее их большинство
(84%) считают, что открытое про явление эмоций во время co
вещаний, на которых принимаюmся решения, свидетельство
незрелости руководителя. Не следует делать вывод и о том,
что руководители стараются избежать риска. Полученные дaH
ные лишь свидетельствуют, что во время совещаний наблюда
лось незначительное число рискованных действий. (Не забудь
те, что наблюдение велось за руководителями, действующими
в rруппе. Возможно, работая в одиночку, они ведут себя по
друrому.)
Прежде чем перейти к изложению своих взrлядов на причи
ны возникновения противоречий между словами и действиями
руководителей, я бы хотел отметить, что упомянутые проблемы
характерны не только для коммерческих орrанизаций. Подобные
модели поведения MorYT наблюдаться у руководителей образо
вательных учреждений, исследовательских орrанизаций, у дyxo
венства, профсоюзных лидеров и правительственных чиновни
ков. Больше Bcero меня занимает следующий вопрос: почему
столь разные люди в столь разных орrанизациях страдают от
одних и тех же проблем?
Почему возникает противоречие?
Чем дольше я наблюдаю подобные проблемы в самых разных,
как по типу, так и по размеру, орrанизациях, тем больше пора
жаюсь тому, насколько важное значение для руководителей име
ют определенные правила, или установки, которые они считают
залоrом эффективноrо взаимодействия между людьми и управ
ления орrанизацией.
Межличносmные барьеры, мешающие nриняmию решений 65
., "#. со '" " '" \о '<t '"
! " '<t '<t
"'
со с м
tI:: С
:s: >- о
:I: са N
О \о N '" со '" '<t
w '" \о N
ct О
w :.:
со
О
1::
.J:J "#. со \о '" '" '" \о
с: М " N '<t "
w !
ct
о "' ;;
:Е с
с N
>- О
са \о О ,
'" N " N '<t
О '" со '" '" '"
:.:
м
:s:
'<t N \о '<t <u
"#. " \о N N со '" N Щ
N >-
! ::;;
<u
"' М f-<
се С '<t g
С
tI:: >- О >-
:s: :I:
:I: са '" :I:
О '" со '<t N '<t '" <u
W О со '" '" "
ct :.: <u
W
со <u :i
р-
О t:: <u
со 1:: о :s:
:I:
:s .J:J '" '"
с: :I: "'
w "#. '<t N " '" N '" N '" :з
ct i " \о N N р- 1;]
<u
О :.<
:Е со u
"' :з
с 0\ <u
:t с :I: "'
QI >- о <u ::;;
::;;
It) са \о N со :о
QI '<t N '<t \о '<t '" <u "'
'" '<t :s: о
с:о о :I: :I:
О :.: <u '"
" u
с: t:: f-<
>- <u
':s * t; '"
>:S: f-<
QI .а :о :s:
:S: ...
:z: :S: "' :т
"' tII '" U
са '" u '"
It) :ii CI. f-< р-
<u О
О tII >:S: :ii '" "'
о '" CII са ::;;
:е са :о: с:[ о
:S: :s: ""
... v :S: со
v :ii )( :S: :I: '"
CII са ... )( 11: 11: "" :s: р-
:т :z: :ii :S: CII CII >:S: >. р- <u
:s :S: )( CII :z: "" с:[ с:[ CII Q. t:: u
а :ii :r :z: :S: :S: с:[ с:[ <u u
Е :z: о CII :S: .а :s: <u
:о: :z: Q. са с:[ :S: .а :I: ::r
\1 '" с ,.. :S: ,.. )( :т '" о
CII v v :S: о р-
:s CII са :S: \о :S: iE о iE "' t::
О 11: :о
2- 3' 1:; >:S: о CII >. :z: о
CI. :S: :S: :т .а >. 1;] "'
\о :S: V с:[ :т с
О :z: :т 1:; <u
О tII CII :S: .а CII :.< :s:
:S: са '" :S: V ... '" CII u
... !!! :z: :о: v >. I!: :S: :S: :о :I:
1:; CII с:[ :z: CII <u
"' V .а v :S: :S: 11: "' с:[ "' :I:
CII tII CII
а :z: :т '" CI. v :ii са :S: 1:; :S: '" <u
Q. "' :S: :о: '" '" Q. :S: CI. :S: м ::;;
о 1:; v CI. Е :о: с:[ с о
Q. О :ii :ii :z: о ... :z: CII CII
С са
:.: са со :s: u О :s: :I: :I: v
5 5980
66 Крис Apzиpиc
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА
в ходе исследования я выделил три таких основных правила:
1. Важны только те человеческие взаимоотношения, Koтo
рые имеют значение для достижения целей, стоящих перед
компанией. Я изучил более 265 различных совещаний и
пришел к выводу, что руководители почти всеrда KOHцeH
трируются на «выполнении работы». В тысячах BЫCKa
зываний не было ни одноrо, свидетельствующеrо о том,
что KTO TO из руководителей потратил время на анализ
деятельности своей rруппы или поиск способов повыше
ния ее эффективности, даже несмотря на то что на мноrих
совещаниях эффективность rруппы упала до нуля и цель
не моrла быть достиrнута из за каких то межличностных
факторов. Коrда я беседовал с руководителями и спра
шивал, почему никто из них не хочет уделить HeMHoro
времени анализу действий rруппы, они отвечали, что их
задача заключается в том, чтобы выполнить свою рабо
ту, и добавляли следующее: «Если rруппа недостаточно
эффективна, задача руководителя вмешаться и дать
соответствующие распоряжения».
2. Коzнитивный рационализм важнее, чем чувства и эмоции,
которые следует подавлять. Это правило побуждает py
ководителей рассматривать коrнитивное, рациональное
обсуждение как «качественное», «важное», «способствую
щее выполнению работы>)». Эмоциональное обсуждение
считается «неважным», «незрелым», «не способствующим
выполнению работы» и т .д.
В результате, Korдa эмоции и межличностные различия
становятся препятствием к эффективной работе rруппы,
руководителям кажется, что их следует подавлять. Напри
мер, при возникновении эмоциональноrо конфликта они
просят коллеr «придерживаться фактов» и «не переходить
на личности».
Межличностные барьеры, мешающие принятию решений 67
3. ЧелоВеческие отношения наиболее эффективно реzулируются с
помощью контроля и принуждения, а также системы поощре
ния и наказания, основанной на использовании всех трех правил.
Это третье правило управления и контроля Bcerдa присутству
ет в системе контроля, построенной внутри орrанизаций.
ВЛИЯНИЕ ПРАВИЛ НА OPf АНИ3АЦИЮ
Влияние данных правил на орrанизацию может быть весьма
значительным. В зависимости от Toro, насколько отдельные лич
ности ориентируются в своем поведении на рационализм и «BЫ
полнение работы», настолько они будут склонны подчеркивать
целесообразность своих действий и, сознательно или бессозна
тельно, подавлять межличностные и эмоциональные аспекты
поведения, в особенности те, которые не способствуют выпол
нению задачи.
При подавлении межличностных и эмоциональных аспектов
поведения преобладающими орrанизационными нормами станут
те, которые побуждают отдельных людей скрывать свои чувства
или связывать их с имеющимися техническими и интеллекту
альными проблемами.
При таких условиях человеку непросто научиться правильно
относиться к проявлению эмоций и верно выстраивать межлич
ностные взаимодействия. В мире, rдe эмоции и чувства ценятся
невысоко, индивидуумы начнут создавать методы личной и op
rанизационной защиты, которые помоrут им подавить собствен
ные чувства или же помешать про явлению чувств друrими.
Кроме Toro, они, вероятно, откажутся обсуждать идеи, способные
спровоцировать проявление скрытых эмоций.
Подобная защитная реакция может привести к подавлению
в орrанизации творческоrо духа при принят ии решений. Участ
ники обсуждения привыкнут оrраничиваться идеями, не coдep
жащими в себе опасности проявления чувств. Это снизит степень
открытости новым идеям и ценностям и как следствие rOToBHoCTb
к экспериментированию при одновременном возрастании CTpa
5*
68 Крис Apzиpиc
ха перед риском. В итоrе еще больше уменьшится как сама вe
роятность эксперимента, так и открытость новым идеям и ro
товность к риску. В результате получится замкнутый Kpyr,
который станет важной причиной снижения жизнеспособности
орrанизации.
Некоторые последствия
Вышеописанные правила и модели поведения руководителей
высшеrо звена при принятии решений MorYT оказать влияние
не только на жизнеспособность орrанизации. Кратко опишу
лишь те последствия, которые были в той или иной форме об
наружены в изученных мною орrанизациях.
OfP АНИЧЕННЫЙ ВКЛАД
Результаты исследования показали, что при обсуждении важных
решений, предлаrаемых президентом компании, открытой дис
куссии обычно не происходит, а вклад членов исполнительноrо
совета оказывается довольно оrраниченным (хотя они MorYT
уверять президента в обратном). Давайте посмотрим, как про
ходило принятие важноrо административноrо решения, касаю
щеrося создания рабочих rрупп для изучения ряда важных дол
rосрочных проблем, в одной орrанизации.
Как это обычно бывает, коrда дело касается важных управ
ленческих решений, президент заранее обсудил этот вопрос на
совещании исполнительноrо совета. В самом начале совещания
он раздал ero участникам текст проекта создания рабочих rрупп.
Участие большинства директоров в дискуссии свелось к KoppeK
тировке отдельных положений проекта:
«Не является ли слово "действие" слишком сильным?»
«Я предлаrаю заменить фразу "будут предприняты шаrи"
на "будут сделаны соответствующие распоряжения"».
«Слово "возrлавить" лучше заменить на "поддерживать"».
Межличносmные барьеры, мешающие nриняmию решений 69
Казалось, обсуждение уже подходило к концу, коrда вдруr
один из директоров высказал опасение, что создание рабочих
rрупп может быть неправильно истолковано сотрудниками. По
ero мнению, они моrли счесть это свидетельством Toro, что
«исполнительный совет считает ситуацию в компании крити
ческой». «Давайте сформулируем нашу задачу таким образом,
чтобы не вызвать ненужноrо беспокойства», предложил он.
Среди членов исполнительноrо совета раздались возrласы:
«Правильно! Одобряю!»
Недолrое молчание было прервано друrим участником об
суждения, судя по всему, не поддерживавшим решение о созда
нии рабочих rрупп. Он задал несколько вопросов, причем в
весьма интересной манере: каждый раз уверяя президента и всех
остальных, что вовсе не против самой идеи. По ero словам, он
просто хотел убедиться, что исполнительный совет отдает себе
отчет в своих действиях: Этот человек сказал следующее:
«Я не уверен, что все понял правильно. . .»
«Я пытаюсь получить более полное представление. . .»
«Я лишь пытаюсь прояснить для себя...»
«Я хочу быть уверенным, что мы одинаково понимаем
значение этоrо слова. . .»
Президент соrласно кивал, но в конце концов начал дeMOH
стрировать признаки нетерпения. Он сказал, что компания CMO
жет избежать мноrих из этих проблем, если члены рабочих rрупп
будут придерживаться общей точки зрения. Torдa один из ди
ректоров воскликнул со смехом: «Правильно, нужно слушаться
мамочку!»
Было решено пересмотреть текст проекта и обсудить ero на
следующем совещании. Как выяснилось, идея создания рабочих
rрупп принадлежала президенту, и подразумевалось, что члены
исполнительноrо совета должны были единоrласно ее поддер
жать. Их задача заключал ась лишь в том, чтобы задавать воп
росы, а президент должен был ясно изложить суть cBoero (не
их!) решения.
70 Крис Apzиpиc
Следующее совещание мало чем отличалось от предыдущеrо.
Президент раздал присутствующим текст пересмотренноrо про
екта. На этот раз было задано rораздо меньше вопросов. Двое
участников совещания высказались (причем весьма осторожно)
в том духе, что полномочия рабочих rрупп в новом проекте
толкуются слишком широко.
Президент принялся отстаивать свой проект, приводя бесчис
ленные примеры, и наконец заявил, что «разумные» люди, по
ero мнению, должны сами четко представлять себе свои обязан
ности. Это замечание, да еще в сочетании с длинным списком
примеров, создало впечатление, что президент начал терять Tep
пение. Коrда он закончил, воцарилось молчание. Наконец пре
зидент прямо спросил одноrо из членов исполнительноrо COBe
та: «Почему вас это так беспокоит!» Тот ответил, но при этом
добавил, что данное разноrласие не принципиально и ero точка
зрения полностью совпадет с точкой зрения президента, «если
мы заменим Bcero несколько слов».
Президент соrласился на это изменение, обвел взrлядом при
сутствующих и спросил: «Насколько Я понимаю, теперь все co
rласны!> Все утвердительно кивнули.
ВЫOIушав все это, я спросил себя, каким же был вклад членов
ИСполнительноrо совета в развитие данной идеи. В ПОOIедующих
беседах я задавал каждому из них один и тот же вопрос: каково их
мнение об этом проекте! Половина участников дискуссии ответи
ла, что проект совсем неплох. Друrая половина высказала различ
ные замечания, от мелких до весьма серьезных. Однако все заяви
ли, что, будучи лояльными компании сотрудниками, они сделают
все от них зависящее, чтобы этот проект бьш реализован.
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ иrРы
Второе последствие поведения руководителей высшеrо звена
при принятии решений лучше Bcero рассмотреть на примере
изучения эффективности TOBapHoro планирования и пересмот
ра проrраммы развития в друrой орrанизации.
Межличностнь,е барьер"" мешающие принятию решений 71
Политика данной компании предписывала принимать решения
совместно на каждом уровне управления. Если руководители не
моrли прийти к соrласию либо вопрос был вне их компетенции,
принятие решения передавалось в вышестоящую инстанцию.
Эстафета завершалась на высшем уровне руководства. Совещание
с участием президента компании становилось важным событием,
к которому тщательно rотовились. В связи с этим rруппа даже
устраивала «проrоны», С тем чтобы каждый ее участник cMor
эффективно представить свои идеи во время обсуждения.
Совещание, на котором рассматривались рекомендации, одоб
ренные всеми нижестоящими руководителями, прошло без
осложнений. Трудности возникли с передачей наверх неrативной
информации: о серьезных ошибках, допущенных при разработ
ке проrраммы развития, о нарушении сроков ее реализации и о
разноrласиях между членами руководства.
Динамика этих совещаний бьша весьма интересной. На одном
из них предстояло доложить об отставании от плана. На «про
rOHe» решено было начать совещание с ознакомления президен
та с текущим положением дел. Информация подавалась очень
осторожно, с тем чтобы постепенно «подrотовить» президента
к rлавной проблеме. Ключевыми фразами были следующие:
«Это заняло несколько больше времени, чем мы рассчиты
вали».
«Мы HeMHoro отстаем от плана».
«Мы столкнулись С неожиданными трудностями».
«Теперь нам ясно, что никто не взялся бы за то, за что взя
лись мы».
За этими фразами обычно следовали обнадеживающие за
мечания:
«Однако мы контролируем ситуацию».
«Положение значительно улучшилось».
«Несмотря на отставание, мы MHororo добились».
«Если вы дадите нам еще три месяца, мы, несомненно, pe
шим эту проблему»,
72 Крис Apzиpиc
Постороннему наблюдателю трудно было представить себе,
что президент сможет отклонить подобную просьбу. Похоже,
он придерживался Toro же мнения, поскольку ее удовлетворил.
Однако целых двадцать минут президент rоворил о том, как
потрясло ero это известие; задавался вопросом, действительно
ли каждый делает все от Hero зависящее; рассуждал о сложнос
ти проблемы и о том, что надеялся получить совсем друrие
результаты. В заключение он выразил надежду, что все с ним
соrласятся, и потребовал заверений в том, что данная задержка
действительно станет последней.
При последующем прослушивании пленки с записью COBe
щания выяснилось, что никто из ero подчиненных таких обе
щаний не дал. Они просто повторяли, что делают все от них
зависящее, прилаrают все усилия или располаrают наилучшим
способом решения проблемы.
Друrое интересное наблюдение состояло в том, что большин
ство сотрудников этой компании старались придерживаться неких
неписаных правил, особенно во время докладов президенту:
1. Прежде чем сообщать плохую новость, информируйте о
хорошей. При этом следует особо подчеркнуть, что ваш
отдел прилаrает все усилия к решению проблемы.
2. Значение про вала можно уменьшить, подчеркнув, насколь
ко вы близки к цели; при этом следует описать способы ее
достижения.
3. Если на совещании присутствует президент компании,
нечестно представлять друrой отдел в невыrодном свете,
даже если это ваш «кровный Bpar». Лучше сказать о нем
что нибудь хорошее и предложить свою помощь. (Такое
предложение редко делается в прямой форме, и так же peд
ко на Hero отвечают вопросом «Что конкретно вы можете
предложить?» )
Сотрудники соrласились и с тем, что, опасаясь оrорчить пре
зидента, тратили на презентации слишком MHoro времени. Oд
нако в личной беседе с консультантом руководитель признался,
Межличностнь,е барьеры, мешающие принятию решений 73
что ему совсем не нравилось выслушивать длинные и в OCHOB
ном сухие доклады, поскольку с большей частью содержащихся
в них данных он уже был знаком. Тем не менее президент счи
тал необходимым выслушивать подчиненных, поскольку это
давало им возможность почувствовать важность собственноrо
вклада в решение проблемы.
НЕДОСТАТОЧНОЕ ОСОЗНАНИЕ
При изучении деятельности орrанизаций часто выясняется, что
руководители не осознают свои модели поведения и их неrатив
ное воздействие на друrих. Это, однако, не означает, что они
вообще не отдают себе в этом отчета. В той или иной степени
это обычно чувствует каждый человек. Однако редко встреча
ются люди или rруппы людей, которые осознавали бы шубину
и важность данной проблемы настолько, чтобы понимать необ
ходимость с ней бороться.
Например, при наблюдении за процессом принятия реше
нил, в котором участвовали президент и девять вице прези
дентов компании, насчитывающей около 3000 сотрудников, я
пришел к выводу: участники совещания неосознанно вели
себя таким образом, что это препятствовало выражению чувств,
установлению дружеских, доверительных отношений и rOToB
ности к риску. Однако в последующих беседах с десятью учас
тниками совещания выяснилось, что, по их мнению, они вели
себя совсем по друrому. Они признали, что неrативные эмоции
действительно подавлялись, но объяснили это так: «Мы ДOBe
ряем друr друrу и уважаем друr друrа». Шесть участников
выразили уверенность в том, что проявление индивидуаль
ности было на высоком уровне, а конформизма на низком;
если в отдельных случаях ero уровень признавался высоким,
то это объяснялось необходимостью соrлашаться с руководи
телем. Восемь участников заявили: «Мы всеrда помоrаем друr
друrу». Конфликтные темы не затраrивались на совещании по
следующим причинам:
74 Крис Apzиpиc
«Не стоит эмоционально демонстрировать разноrласия
перед исполнительным советом, потому что, коrда люди
ведут себя эмоционально, они нерациональны».
«Нам не следует выносить сор из избы перед людьми, при
сутствующими на презентации».
«Зачем отнимать у людей время, заставляя их слушать, как
мы выясняем отношения!»
«Большинству членов совета неизвестны все детали. В co
ответствии с нашими правилам, тот, кто делает доклад,
тщательно обдумывает все детали заранее».
«Предварительное обсуждение вопроса позволяет пред
отвратить критику в адрес исполнительноrо совета».
«Мы редко проявляем эмоции, поэтому, Korдa это дейст
вительно случается, мы можем это понять».
Эмоциональный климат в рабочей rруппе был охарактери
зован следующим образом:
«Дружеский».
«Без взаимных упреков».
«Не напряженный».
«Откровенный, доверительный, потому что мы знаем друr
друrа MHoro лет».
Мое мнение заметно отличалось от мнения руководителей,
поэтому я еще раз прослушал записи наших бесед. Анализируя
их, я заметил одну интересную вещь. В ходе интервью PYKOBO
дители часто rоворили то, что противоречило их предыдущим
заявлениям. В таблице «Противоречивые высказывания» пред
ставлены соответствующие примеры, продемонстрированные
шестью руководителями из десяти.
Что было причиной этих противоречий! Я считаю, что со
временем поведение руководителей начинает отражать цeHHOC
ти их культуры (т. е. рациональность, отсутствие эмоций, дип
ломатичность и т.д.). Они сами создали эту культуру, способ
ствующую утверждению их стиля руководства. Если KTO TO
Межличносmные барьерь" мешающие приняmию решений 75
поведет себя иначе, ero, скорее Bcero, назовут отщепенцем. Боль
шинство предпочитают не рисковать и поступают как все. Ч TO
бы жить в мире с собой, этим людям приходится вырабатывать
методы защиты, помоrающие им принять культуру, которая,
возможно, им совсем не по душе.
в начале беседы руководитель сказал:
противоречивые высказывания
Отношения между членами
исполнительноrо совета можно
охарактеризовать как «теплые",
«дружеские", основанные на мноroлетнем
сотрудничестве
Сила нашей компании заключается в ее
руководстве. Здесь собрались преданные
друзья. В отличие от друrих орrанизаций,
в нашей никоrда не возникает
противоречий и ссор
я Mory откровенно разrоваривать с
вышестоящим руководством
Обсуждение проблем проходит в
атмосфере открытости и взаимопонимания
Обычно мы rоворим то, что думаем
Мы уважаем Apyr Apyra и доверяем Apyr
Apyry
Исполнительный совет в состоянии решить
любой вопрос
Исполнительный совет принимает решения
быстро и эффективно
Члены исполнительноro совета доверяют
Apyr Apyry
Исполнительный совет принимает
наиболее важные решения
в конце беседы тот же руководитель
сказал:
Я не знаю, что мои коллеrи думают обо
мне. Мне трудно ответить на этот вопрос
Чем больше я об этом думаю, тем больше
уверен, что это самое слабое звено в
компании. Руководство боится призвать
коrо либо к ответственности, в частности
спросив: «Итак, ВЫ взялись за выполнение
этой задачи. Каких же вы достиrли
результатов?»
Я не знаю, что мое руководство думает обо
мне и как оно оценивает мою работу
Мы слишком уважаем Apyr Apyra, чтобы
допустить высказывание, которое может
Koro To обидеть
Мы стараемся не сказать ничеrо TaKoro, что
моrло бы стать причиной разноrласий
Мы не хотим никоrо обидеть, поэтому
тщательно выбираем слова
Исполнительный совет тратит слишком
MHoro времени на второстепенные
вопросы
Самая большая проблема исполнительноrо
совета заключается в том, что на принятие
решения обычно уходит целая вечность
Члены исполнительноrо совета очень'
осторожны в своих высказываниях,
стараясь не бросить тень на коrо либо из
своих коллеr. Они опасаются, что их слова
Moryт быть неверно истолкованы
Самые важные решения все равно
принимает не исполнительный совет. Ero
собирают лишь для Toro, чтобы одобрить и
«блаrословить» то или иное решение
76 Крис Apzиpиc
Двое из членов этой rруппы решили вести себя так, как счи
тали нужным. Коллеrи назвали обоих «слишком аrрессивными»
и «несrоворчивыми».
Чтобы подтвердить свои предположения, мы опросили 25 py
ководителей, не входящих в исполнительный совет. Если наши
выводы были верными, то этим руководителям следовало oxa
рактеризовать поведение членов исполнительноrо совета следу
ющим образом: низкая степень открытости нежелательной ин
формации и rотовности к риску, отсутствие доверия инеумение
преодолевать конфликтные ситуации в сочетании с высоким
уровнем конформизма. Результаты оказались именно такими,
как мы и предполаrали (см. таблицу «Оценка исполнительноrо
комитета 25 руководителями более низкоrо уровня»).
Оценка исполнитеЛЬНО20 комитета
25 руководителями более ниЭКО20 уровня
КОЛИЧЕСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ,
ДАВШИХ ТУ ИЛИ ИНУЮ ОЦЕНКУ
ИСПОЛНИТЕЛЬНОМУ КОМИТЕТУ
Открытость нежелательной
информации*
rOTOBHOCTb к риску
Доверие
Подчинение
Умение решать конфликты
12
СредНЯЯ Высокая
степень степень
6 4
4 1
9 2
2 23
6 О
Оцениваемая характеристика
Низкая
степень
20
14
О
19
* Трое руководителей ответили «не знаю».
«СЛЕПЫЕ ПЯТНА»
Нам также удалось выявить следующую тенденцию: руководи
тели не знают, что подчиненные испытывают по отношению к
ним неrативные эмоции. Это не стало сюрпризом, учитывая,
что при решении проблем не принято поднимать темы, связан
ные с межличностными отношениями и способные спровоци
Межличностнь,е барьеры, мешающие принятию решений 77
ровать открытое про явление эмоций. Рассмотрим следующий
пример.
В одной орrанизации почти все члены исполнительноrо co
вета считали, что у них «хорошие» или «отличные» отношения
с подчиненными. Коrда их спросили, как они оценивают OTHO
шение к ним сотрудников, ответы были такими: «Они с rOToB
ностью выполняют любую мою просьбу» и «Мы часто OTKpO
венно беседуем друr с друrом».
Руководители среднеrо звена, непосредственно подчинявши
еся исполнительному совету, нарисовали совершенно друrую
картину. Как оказалось, высшее руководство совершенно не
подозревало, что:
71 % руководителей среднеrо звена не знали, что думает о
них начальство. Они не моrли сказать ничеrо определен
Horo о своих с ним отношениях и не знали, как начальство
оценивало их работу, хотя это было для них очень важно.
65% руководителей среднеrо звена не знали, какие качества
способствуют карьерному росту в их компании.
87% предпочитали не затраrивать вопросы, способные
привести к конфликтам, поскольку попытки их решить
обычно заканчивались неудачей.
65% считали наиболее важными нерешенными пробле
мами орrанизации неспособность высшеrо руководства
оказать подчиненным помощь в преодолении соперни
чества внутри rруппы, отсутствие сотрудничества и пло
хое взаимодействие; 53% заявили, что, если бы у них была
возможность изменить один из аспектов поведения BЫ
шестоящеrо руководства, они бы хотели, чтобы начальство
увидело «волчьи законы», царящие в среде руководителей
среднеrо звена.
59% оценили эффективность работы высшеrо руководства
как «не слишком высокую» или «выше среднеrо»; 62% счи
тают второй по важности нерешенной проблемой OTCYT
ствие единства в среде высшеrо руководства.
78 Крис Apzиpиc
82% руководителей среднеrо звена хотели бы, чтобы ихлич
ный статус и статус выполняемой ими работы повысился, но
не уверены, что cMorYT сказать об этом своему начальству.
Интересно, что, коrда президент предложил участвующим в
совещании представителям среднеrо и высшеrо руководства
перечислить волнующие их вопросы, вышеназванные проблемы
ни разу не затраrивались.
Наиболее часто (в 74% случаев) обсуждалась проблема пере
rруженности. Менеджеры считали, что работают с чрезмерным
напряжением и ситуация продолжает ухудшаться. Президент
обычно отвечал, что понимает их озабоченность, но «такова
жизнь». Несколько раз он спрашивал, есть ли у них какие то
предложения, и получал OIедующие ответы: «оказывать большую
поддержку», «проводить меньше совещаний», «сократить отчет
ность», «предоставить отсрочку» И Т.д. Понятно, что далеко не
все из этих предложений были удовлетворены, поскольку влек
ли за собой увеличение расходов или снижение уровня KOHTpO
ля со стороны высшеrо руководства, необходимоrо при управ
лении орrанизацией.
НЕДОВЕРИЕ И АНТAfОНИ3М
Вышеописанные модели поведения про являются и в том, что
руководство не сообщает подчиненным о назначении на более
высокие должности тех или иных сотрудников и причины Kaд
ровых перестановок по большей части остаются неизвестными.
Рассмотрим эту проблему на примере орrанизации, за PYKOBOД
ством которой мы наблюдали около двух лет.
Руководители среднеrо звена выделили три неrативные TeH
денции в поведении членов исполнительноrо совета, которых
последние явно не осознавали:
1. Постоянное изменение позиций и сфер ответственности
руководителей в орrанизации; причем самые последние
перестановки хранятся в тайне.
МежличносmНbtе барьерь" мешающие приняmию решений 79
2. Осуществление кадровых перестановок в высшем PYKO
водстве без их надлежащеrо обсуждения со всеми заинте
ресованными менеджерами и без объяснения причин таких
перемещений.
3. Создание новых отделов, перед которыми ставятся задачи,
пересекающиеся или конкурирующие с задачами, стоящи
ми перед уже существующими отделами.
Члены исполнительноrо совета признали наличие этих TeH
денций, но при этом заявили, что не считают их несовместимы
ми с целями компании. В первом случае они оправдали свои
действия таким образом: «Если подчиненным все объяснять, они
начнут волноваться, и поползут слухи», «Эти изменения 8 дейст
8uтелыюсти их не затраrивают» и «Излишняя информация
только мешает продуктивной работе».
Недостаток информации не помешал руководителям среднеrо
звена сделать собственные выводы: «Они совершают эти переста
новки, потому что дела компании идут неважно» и даже «Они
настолько недовольны нашей работой, что даже не сообщают нам
об этом». Следует отметить, что и руководители, выиrравшие в
результате таких перестановок, выразили свое непонимание и бес
покойство. Трое из них заметили, что им пришлось занять место
некоторых «заслуженных работников» и все они получили указание
«не распространяться об этом» до тех пор, пока данную новость в
ДИIШоматичной форме не сообщат ветеранам. К сожалению, нередко
на подобную ДИIШоматию уходило по несколько месяцев, а в He
которых случаях перестановки вообще не состоялись.
Деятельность исполнительноrо совета характеризовал ась еще
одной тенденцией, создававшей проблемы в орrанизации. Ha
чальники отделов пожаловались, что с сокращением прибыли
вмешательство членов исполнительноrо совета в управление
отделами усиливалось и это нарушало действовавший в компа
нии принцип децентрализации.
Члены исполнительноrо совета заявили, что поступали так,
лишь коrда сомневались в компетентности начальника отдела,
80 Крис Apzиpиc
причем делалось это всеrда в целях повышения эффективности
работы Toro или иноrо подразделения компании. Korдa им co
общали, что в TaKOM TO отделе дела идут не очень хорошо, они
считали необходимым усилить контроль, для чеrо следовало
<<почаще к ним наведываться» и «убедиться в том, что начальник
отдела справляется со своими обязанностями». Они добавили,
что, не желая обидеть начальника отдела, никоrда не высказы
вали ему сомнений в ero компетентности. Т. е. мы еще раз убеж
даемся в том, насколько сильно привычка к подавлению эмоций
усилению контроля влияет на поведение членов исполнитель
Horo совета.
Начальники отделов реаrировали по друrому: «Почему их
так волнуют эти мелочи? Они что, мне не доверяют? Почему в
таком случае просто не сказать мне об этом?» Подобная реакция
способствует усилению конформизма, антаrонизма, недоверия
и страха перед всем новым.
Еще одна привычка, свойственная членам исполнительноrо
совета, «дипломатично» oTBepraTb те идеи менеджеров, KOTO
рые, по их мнению, слишком нестандартны или не совпадают с
целями орrанизации. Причины, по которым исполнительный
совет скрывает свою оценку таких идей, также отражают при
верженность вышеописанным правилам. Вот что, в частности,
rоворили члены исполнительноrо совета: «Мы не хотели их
расстроить» или «Если мы назовем истинные причины, то тем
самым подавим креативность».
Однако подобные действия, как правило, имеют прямо про
тивоположный результат. Подчиненные реаrируют на это таким
образом: «Почему они не дали мне возможность объяснить все
как следует?» и «Что они имели в виду под "сейчас не время"
или "в данный момент у нас нет на это средств"?».
ПОСЛЕДСТВИЯ
Обратите внимание, что вышеописанные защитные действия
редко можно наблюдать на совещаниях, посвященных BTOpO
Межличностные барьеры, мешающие приняmию решений 81
степенным или текущим вопросам. Они становятся наиболее
заметными, коrда решение действительно важное (в денежном
выражении или по степени влияния на эффективность орrани
зации). Борьба с низкой эффективностью усиливается именно в
процессе выработки важных решений. Защитные механизмы rруп
пы и орrанизации чаще Bcero включается именно тоrда, коrда
MorYT принести наибольший вред эффективности процесса при
нятия решения.
Еще одно интересное наблюдение. Результативный и предан
ный своему делу менеджер по настоящему страдает от всех эти
неrативных тенденций, в то время как малоэффективные и без
различные руководители просто выражают свое недовольство.
Они склонны часто употреблять фразу «Я их предупреждал»,
что служит признаком самоустранения и равнодушия к решению
проблемы. Иными словами, чем лучше менеджер, тем ощутимее
сказывается на нем такая политика.
Как с этим бороться?
Что может сделать менеджер в этой ситуации? К сожалению, я
не Mory ответить на этот вопрос так обстоятельно, как мне xo
телось бы. Тем не менее я Mory дать некоторые советы.
ТУПИКИ
Во первых, позвольте мне сказать, что, по моему мнению, не по
может исправить положение. Для решения этой проблемы Heдo
статочно прослушать лекцию, изучить соответствующую литера
туру или проанализировать несколько аналоrичных примеров.
Статья или книrа на эту тему поможет поднять некоторые вопро
сы и задаст направление размышлениям, но не изменит поведения
руководителей (по крайней мере, в этой области). Итак, вот резуль
тать! работы, проведенной с 60 руководителями высшеrо звена.
В течение недели они слушали лекции и обсуждали COOTBeT
ствующие примеры. Предложенный в конце недели тест показал,
6 5980
82 KpиcApzиpиc
что менеджеры оценили лекции очень высоко, им понравились
примеры, и они соrласились с выводами. Тем не менее, попы
тавшись применить полученные знания на практике, они по
терпели полное поражение, rлавным образом потому, что не
сумели по настоящему изменить свое поведение.
Один из них сказал: «Умом я понимаю, что должен сделать,
но на совещаниях продолжаю вести себя по прежнему. Это Me
ня очень оrорчает»l.
Как оказалось, недостаточно просто объяснить руководителям
недостатки их поведения. Давайте рассмотрим следующий при
мер. В течение четырех месяцев я работал с представителями
высшеrо руководства одной компании, беседуя с ними и анали
зируя записи, сделанные на важных совещаниях. В конце концов
я представил им результат моей работы. Руководители соrласи
лось с «диаrнозом», который Я им поставил, как и с замечанием
одноrо из них о том, что все это довольно неутешительно.
Однако друrой руководитель сказал, что теперь он лучше пред
ставляет себе причины проблемы и намерен изменить свое по
ведение. Я ответил, что скорее Bcero сделать это будет не TaK TO
просто, и даже если ему это удастся, ero подчиненные, коллеrи
и начальники MorYT не захотеть работать по новому.
Torдa этот руководитель спросил: «Почему вы уверены, что я
не cMory измениться?» Я ответил, что на моей памяти не было ни
одною случая, Korдa руководители сумели успешно изменить свое
поведение, динамику своей rруппы и Т.д., просто осознав необ
ходимость изменений. Они же считали, что достаточно лишь
продемонстрировать новую модель поведения. Насколько мне
известно, поведение TaKoro типа с трудом поддается изменению,
как и поведение rрупп с подобной динамикой и орrанизаций,
исповедующих такую культуру. Только представьте, насколько
непрочной должна быть rруппа, какой восприимчивостью и yc
тупчивостью необходимо обладать людям, чтобы их можно бы
ло так просто изменить!
Трое руководителей решили доказать обратное. Они внима
тельно изучили мой доклад, и один из них попросил своих под
Межличностные барьеры. мешающие приняmию решений 83
чиненных сделать то же самое. Затем они постарались изменить
свое поведение, но, по их собственному признанию, это было
невозможно. Единственными изменениями, которых они доби
лись, бьши: 1) более мяrкая подача идей; 2) менее аrрессивные
методы убеждения; 3) искренний интерес к мнению своих под
чиненных.
В ходе последующих наблюдений и бесед выяснилось, что
подчиненные, привыкшие к определенному поведению началь
ства, встретили два первых изменения с недоверием и не спе
шили сделать ответные шаrи. Это вызвало раздражение у PYKO
водителей, считавших, что подчиненные не хотят отнестись к
изменениям с должным воодушевлением.
На самом деле руководители не захотели обсудить проблему
открыто. Они старались быть рациональными, терпеливыми и
эффективными. Чем больше они раздражались и чем больше это
демонстрировали, тем больше их подчиненные убеждались в том,
что «новое» поведение начальства Bcero лишь уловка.
В конце концов руководители убедились, что не MOryT повлиять
на подчиненных, и вернулись к прежнему авторитарному стилю
поведения. Ирония заключал ась в том, что в большинстве случа
ев руководство истолковывало поведение подчиненных как ДOKa
зательство Toro, что их необходимо подrонять и подталкивать, а
те, в свою очередь, воспринимали поведение руководства как
доказательство Toro, что оно не доверяет подчиненным и вообще
не способно изменить свое поведение.
Такими методами можно добиться лишь временных измене
ний, потому что это недальновидный подход. Если руководитель
желает изменить свое поведение, завоевать доверие подчиненных
и внушить им rOToBHoCTb к риску, ему следует коренным обра
зом изменить ситуацию. Руководителю нужно помочь:
1. Продемонстрировать новый стиль управления, чтобы все
моrли оценить ero по достоинству.
2. Уrлубить самосознание и понимание динамики эффектив
Horo стиля руководства.
6'
84 Крис Apzиpиc
3. Стремиться к этим целям при условии, что он контроли
рует объем, скорость и rлубину изменений.
Такие условия весьма сложно создать. В идеале для этоrо
требуется помощь профессиональноrо консультанта. Также важ
но абстраrироваться от влияния орrанизации ее вмешатель
ства, давления и ежедневных административных проблем.
ЗАДАйТЕ ВОПРОС
Руководитель может осознавать, что он, вероятно, «запроrрам
мирован» на соблюдение определенных правил, и эти правила
принуждают ero вести себя так, что это не всеrда приносит поль
зу друrим. Ero подчиненные не решаются откровенно обсуждать
ero поведение, даже если считают, что оно непродуктивно. Py
ководитель может также посредством осторожных расспросов
выяснить, как ero поведение влияет на друrих. Проводимые
время от времени беседы на тему «Как Я себя веду?» помоrут
руководителю осознать свое поведение, в результате чеrо и ero
коллеrи будут проявлять в общении с ним большую rибкость.
Очень полезным может стать простой вопрос, который в
моем присутствии несколько президентов компаний задавали
своим вице президентам: «Скажите, есть ли в моих действиях
что либо, мешающее вам выполнять свои обязанности так, как
вы бы хотели это делать?» Этот вопрос обычно задавался в си
туации, которая казалась президентам естественной (например,
на совещании, на котором оцени вались результаты работы KOM
пании), или же они старались заранее создать в орrанизации
соответствующий климат, чтобы подобные вопросы не моrли
BBeprHYTb подчиненных в замешательство.
Некоторые президенты ощущают определенный дискомфорт,
задавая такой вопрос, да и вице президенты, нужно сказать,
чувствуют себя при этом не лучше. Я Mory их понять. Началь
нику, задающему подобный вопрос подчиненным, может пока
заться, что он проявляет слабость. Подчиненный не обязатель
но считает так же, но даже подозрения, что ero начальник
Межличносmные барьеры, мешающие приняmию решений 85
испытывает именно это чувство, бывает достаточно, чтобы и он
ощутил неловкость.
И все же в двух изучаемых мною компаниях, в которых за
давались подобные вопросы, руководители и подчиненные BCKO
ре поняли, что авторитет, основывающийся на подавлении OT
крытости, хрупок И недолrовечен, в то время как хорошо
налаженная обратная связь с подчиненными делает ero по на
стоящему прочным.
РАБОТА С rруппой
Следующее, что должен сделать руководитель, это поста
раться не воспринимать низкую эффективность rруппы как
личную траrедию. Я часто слышал, как люди rоворят: «rруп
пы никуда не rодятся, сильное руководство вот что необ
ходимо». Я соrласен с тем, что мноrие rруппы малоэффектив
ны, однако сомневаюсь, чтобы две вышеописанные модели
поведения руководителей моrли что либо изменить. Как мы
уже убедились, обе они лишь еще более снижают эффектив
ность руководства.
Если информация, которой я располаrаю, верна, то это оз
начает, что процесс поиска BepHoro решения невероятно yc
ложнился и без участия всей rруппы уже не обойтись. Похоже,
ни один отдельно взятый человек не в состоянии овладеть
всеми знаниями, необходимыми для принятия решения. Если
для rруппы важен вклад каждоrо участника, то необходимо
создать в ней атмосферу, способствующую новаторству, rOToB
ности к риску И открытому обмену мнениями. Задача rруппы
заключается в том, чтобы максимально увеличить вклад каж
доrо участника.
Интересно, что руководители высшеrо звена, описываемые
нами в данном исследовании, редко принимают действительно
политические решения, т .е. осуществляют выбор между несколь
кими альтернативами и определяют будущее направление раз
вития. Это вовсе не означает, что они избеrают ответственности.
86 Крис Apzиpиc
Совсем наоборот. При этом мноrие из них признаются, что им
нравится принимать решения самостоятельно. Больше Bcero их
удручает тот факт, что большинство важных решений, над KO
торыми им приходится работать, отличаются большой слож
НОстью И требуют соrласованных действий нескольких PYKOBO
дителей. Топ менеджеров раздражает медлительность участников
совещаний и преобладание количественных характеристик их
вклада над качественными. Неменьшее раздражение у них BЫ
зывает и отсутствие информации о том, что было сделано для
принятия Toro или иноrо решения.
В связи с все более частым использованием компьютеров и
количественноrо подхода процесс принятия решения продол
жает усложняться, а значит, руководству придется учитывать
вклад в Hero друrих людей, и динамика rруппы на важных co
вещаниях приобретает все большее значение. Если вы COMHeBa
етесь в этом, посетите «проrон» презентации, которую собира
ются устроить ваши подчиненные. Наверняка вы увидите, что
значительную часть информации для презентации ваши подчи
ненные отбирают на основании собственных представлений о
том, что должно знать руководство, а о чем ему сообщать не
следует.
Короче rоворя, одна из основных задач высшею руководителя
заключается в создании эффективной системы принятия решений.
Я сомневаюсь, что этоrо можно достичь каким то иным спосо
бом, кроме как потратив некоторое время на изучение эффек
тивности работы своей rруппы.
Таким анализом можно заниматься в течение обычноrо pa
бочеrо дня. Например, в одной орrанизации президент начал с
Toro, что сразу после принятия какоrо либо решения обращал
ся к членам исполнительноrо совета с просьбой проанализиро
вать ход совещания и сказать, коrда, по их мнению, rруппа дейст
вовала недостаточно эффективно и что можно в связи с этим
предпринять.
По мере укрепления взаимноrо доверия члены совета научи
лись делиться с коллеrами своим беспокойством, стали paCCKa
Межличносmные барьеры, мешающие приняmию решений 87
зывать им о причин ах своей подавленности, замешательства и
желания скрыть ту или иную информацию. Президент старался
поощрять такие проявления открытости и отмечал людей, KO
торые выражали свои истинные чувства. Вскоре члены совета
стали думать, как построить работу rруппЫ таким образом, что
бы недостатки сразу становились заметны и их можно было бы
оперативно исправлять. Как сказал один из них, «мы не избави
лись от всех наших проблем, но мы стараемся эффективно бо
роться с ними при их появлении».
ОБРАТНАЯ связь
Друrое полезное для руководителя и ero rруппы упражнение
записывать на маrнитофон совещание, на котором обсуждается
сложное решение, с тем чтобы ero участники смоrли потом
собраться и прослушать запись. Я думаю, что не ошибусь, если
скажу, что такое прослушивание достаточно полезно. Если BO
обще можно научиться чему то на чужом опыте, то анализ по
ведения rрупПЫ или отдельных людей может оказаться особен
но ценным.
Недавно я проделал подобный эксперимент с «внутренним»
советом директоров одной компании. Совет встречался раз в
месяц и прослушивал записи своих ежемесячных совещаний.
С моей помощью они анализировали свое поведение, стараясь
понять, как можно повысить эффективность всей rруппы и ее
отдельных участников. Это оказалось весьма полезным упраж
нением. На самом первом занятии они в течение почти четырех
часов обсуждали десятиминутную запись.
«Болевые точки». Одним из rлавных итоrов этих занятий стало
то, что члены совета определили «болевые точки» своих коллеr
и оценили свое влияние на эффективность работы rруппы. Pac
смотрим конкретный пример:
Руководитель А часто критиковал руководителя Б, делая ему
замечания, на которые тот реаrировал с заметным раздражени
88 Крис Apzиpиc
ем. Например, А Mor подверrнуть сомнению компетентность Б,
сказав: «Послушайте, любой человек, знающий арифметику,
должен понимать, что...»
Руководитель Б не оставался в долrу. Поскольку он отличал
ся поразительной способностью к лоrическим рассуждениям,
то ero любимой тактикой было показать А, rдe тот пропустил
несколько важных соображений или rде ero выводы оказались
неверными.
Руководитель А заметно расстраивался, коrда слова Б попа
дали в цель. В ответ он либо отмалчивался, демонстрируя при
знаки раздражения и краснея, либо настаивал, что ero лоrика
была верной, пусть даже он и не излаrал свои доводы в столь
цветистых оборотах, как Б.
Руководитель В продолжал наступать (предположительно, что
бы заставить А признать свою неправоту), используя «лоrический
обстрел» или подводя присутствующих к мысли, что А не может
признать свою ошибку, поскольку слишком расстроен.
Руководитель А настаивал, что он вовсе не расстроен. «То, О
чем вы rоворите, настолько просто, что каждый может это по
нять. С чеrо бы мне расстраиваться?»
Руководитель В продолжал «давить интеллектом». Torдa py
ководитель А наконец доходил до «точки кипения» и начинал
кричать.
В этот момент руководители С, D и Е обычно устранялись
от участия в обсуждении и ждали, Korдa А и В выдохнутся.
Чеrо вы достиrли? В ходе бесед руководители признали, что в
результате проведенных занятий стало меньше склок, уменьши
лась враждебность, повысилась продуктивность работы. Один
из руководителей высказал предположение, что rруппа HeMHoro
выдохлась, но остальные с ним не соrласились. Вот отрывок из
расшифровки записи обсуждения этоrо вопроса:
руководитель А: Эти занятия просто находка, и я лично чувст
вую, что мы от них только выиrрали. Думаю, я изменился к
лучшему, но, возможно, это просто отражение Toro факта, что
Межличносmные барьеры, мешающие приняmию решений 89
и вы (руководитель В) изменились к лучшему. По крайней Me
ре, я считаю, что наши отношения стали rораздо лучше. Теперь
я также Mory определить, rдe еще взаимоотношения нуждаются
в улучшении.
Я считаю, что в целом ситуация стала rораздо лучше, чем rод
назад. Между нами теперь rораздо меньше трений, чем раньше,
но их пока все еще более чем достаточно.
Теперь в нашей орrанизации куда больше порядка, и если
бы нам пришлось назвать конкретные имена, я думаю, это
были бы имена одних и тех же людей. Мне кажется, у нас не
возникнет разноrласий по вопросу о том, Koro следует включать,
а Koro нет, теперь мы имеем вполне приличную орrани
зацию.
руководитель В: Вы хотите сказать, что следует попросить
консультанта продолжить эти еженедельные занятия?
руководитель А: Было бы неплохо, если бы он соrласился.
Коrда нибудь мы сможем делать это самостоятельно, но пока
лучше заниматься вместе с ним.
руководитель В: Иными словами, насколько я понимаю, на
данном этапе нам следует предпринять именно этот шаr?
руководитель А: Я бы сказал, что нам следует что то сделать.
Хотя я и не знаю, что именно. У меня нет конкретных предло
жений, но очень уж не хочется все это бросать.
руководитель с: А вы что скажете?
руководитель D: Я не настолько оптимистичен, как А. Не
знаю, соrласитесь ли вы со мной, но я считаю, что мы продви
нулись не так далеко, как нам кажется. Лично мне понравились
эти занятия, и я хотел бы их продолжить.
руководитель А: Будьте любезны, скажите, почему же Torдa
я считаю, что мы достиrли лучших результатов, а также объяс
ните, в чем я заблуждаюсь.
руководитель D: Я думаю, вы находитесь в очень невыrодном
положении и вряд ли способны оценить наш проrресс. Посколь
ку что может быть хуже, Korдa, вместо Toro чтобы бороться,
люди roворят «да, сэр». Что ж, вы можете назвать это проrрессом.
90 Крис Apzиpиc
Но это худшее, что может произойти, и я воспринимаю это как
смирение. Я бы не стал называть это проrрессом. Не знаю, может,
я один так думаю. А каково ваше мнение?
руководитель с: На нашем уровне мы достиrли проrресса.
Можно ли считать это проrрессом на уровне компании и при
ведет ли он к соответствующим выrодам для нее спорный
вопрос. На самом деле это вполне возможно. Но, я думаю, все
соrласятся, что на совещаниях и в личном общении стало ro
раздо меньше трений, ссор и напряжения, чем раньше.
руководитель с: Да, думаю, это так.
руководитель D: Теперь мы знаем причины возникновения
трений и стали rораздо меньше провоцировать друr друrа. Это,
несомненно, плюс. Но есть и минусы.
руководитель А: Ну, если вы и D правы, значит, нам необхо
димо продолжить занятия по этой проrрамме.
ЛАБОРАТОРНЫЙ ТРЕнинr
Друrой возможностью участия руководителей в проrраммах
повышения квалификации служат различные формы лабора
TopHoro тренинrа: тренинr rруппы, «Управление конфликтами»,
«Управленческая решетка» и т.д.2 Такие занятия про водятся в
различных университетах и Национальной лаборатории тренин
ra. Проrраммы MorYT быть как типовыми, так и разработанны
ми специально для той или иной орrанизации.
Я считаю, что такое обучение более эффективно. Однако
имейте в виду, что, поскольку тренинr rруппы, как правило,
одновременно посещают не более двух представителей одной
компании, такой тип обучения полезен в основном для отдель
ных сотрудников. Внутренние же проrраммы предоставляют
больше возможностей для орrанизации в целом.
Однако не забывайте и о том, что внутреннее обучение может
представлять опасность для орrанизации. Я рекомендую заранее
все тщательно взвесить, чтобы решить, какой тип обучения
больше подходит вашим руководителям.
Межличностнь,е барьеры, мешающие приннmию решений 91
ОТКРЫТАЯ ДИСКУССИЯ
Мне никоrда не приходилось иметь дела с rруппой, члены KO
торой мечтали бы о ее развале. Я также ни разу не работал с
проблемной rруппой или орrанизацией, среди членов которой
не было бы НИКоrо, кто не знал бы, что rруппа разваливается.
Таким образом, залorом эффективности rруппы или орrаниза
ции служит возможность OTKpblToro и BcecTopoHHero обсуждения
проблем. Человеческий «двиrатель» орrанизации необходимо
проверять так же реrулярно, как и мотор автомобиля. Без Haд
лежащеrо ухода и то и друrое может со временем прийти в
неrодность.
Характер исследования
в исследовании приняли участие шесть компаний:
1. Фирма по производству электронноrо оборудования
(40000 сотрудников).
2. Производитель и продавец товара новинки (4000 COTpyд
ников).
3. Крупная компания по разработке новых технолоrий
(3000 сотрудников).
4. Небольшая компания по разработке новых технолоrий
(150 сотрудников).
5. Консалтинrовая исследовательская орrанизация (400 co
трудников).
6. Производитель оборудования для тяжелой промышлен
ности (4000 сотрудников).
Основным предметом исследования было поведение
165 руководителей данных компаний. В их число вошли чле
ны совета директоров, исполнительноrо совета, менеджеры
высшеrо и (в некоторых случаях) среднеrо звена.
Было проанализировано около 265 совещаний, на KOTO
рых принимались различные решения, и около 1 О 000 BЫ
сказываний, характеризующих поведение участников. Темы
совещаний были самыми разными: инвестиции, рыночные
стратеrии, новые товары, производственные проблемы, HO
92 Крис Apzиpиc
вая ценовая политика, административные изменения и Kaд
ровые решения. Наблюдатель присутствовал и делал замет
ки на всех совещаниях, кроме десяти. В целях исследования
эти десять совещаний были проанализированы «вслепую»,
путем изучения записей (т.е. встречи с руководителями, при
нимавшими участие в данных совещаниях, не проводились).
Все остальные совещания также были записаны на пленку
и позднее проанализированы.
Основным методом анализа записей была новая система
катеrорий для оценки эффективности совещаний З . Вкратце
поведение руководителей оценивалось в соответствии с
тем, насколько часто они:
выдвиrали собственные идеи и принимали на себя OT
ветственность за свои идеи и чувства;
были открыты чужим идеям и чувствам;
экспериментировали и шли на риск, выражая свои идеи
и чувства;
помоrали друrим выдвинуть идею, быть открытыми и идти
на риск;
не выдвиrали идей, не были открытыми, не шли на риск
и не помоrали делать это друrим.
Вторая система оценки была разработана для опреде
ления количественноrо показателя характеристик культу
ры руководства, которые были как позитивными, так и
неrативными.
Позитивные характеристики:
1. Индивидуальность. Особенно приветствуется внимание к
идеям и чувствам каждоrо отдельноrо человека.
2. Интерес к чужим идеям и чувствам.
З. Доверие к чужим идеям и чувствам.
Неrативные характеристики:
1. Подчинение чужим идеям и чувствам.
2. Неприятие чужих идей и чувств.
З. Недоверие к чужим идеЯМ и чувствам.
Помимо наблюдений за работой участников исследования
с каждым из них была проведена как минимум одна беседа.
Все они были записаны на пленку, после чеrо расшифрованы
и распечатаны, что и стало основой дальнейшеrо анализа.
МежличносmНblе барьерь" мешающие при1lJlmию решений 93
Поскольку ценности служат отражением основополаrа
ющих психолоrических черт человеческой личности, то
можно сделать вывод, что одноrо человека от друrоrо OT
личает не наличие или отсутствие таких ценностей. Более
Toro, разнообразие жизненноrо опыта, характерное дЛЯ COB
ременной жизни, делает конфликт ценностей ее HeOTъeM
лемой частью.
Таким образом, люди отличаются друr от друrа тем, как
они относятся к этому конфликту и как пытаются ero разре
шить. Можно некоторое время иrнорировать или отрицать
существование проблем именно таким способом чаще
Bcero и «решают» конфликт ценностей. Можно принять удоб
ное решение, разделив свою жизнь на сектора и отдельные
части. К этому обычно склонны те, кто воспринимает про
блемы как неприятности.
Однако есть люди, видящие в проблеме вызов. Для че
ловека, который больше Bcero ценит индивидуальность,
решение конфликта ценностей становится задачей nepBo
степенной важности. Именно такие люди и их опыт
предлаrают единственно возможный ответ на проблему
конфликтующих ценностей.
Этот ответ не более чем осознание Toro, что rOToBoro
ответа до сих пор не существует. И вполне возможно, что
друrой ответ никоrда и не будет получен. Реальные дости
жения всеrда будут ниже ожидаемых результатов. Любой
новый опыт дает возможность rлубже заrлянуть в проблему.
Определенное движение вперед, несомненно, происходит,
но чем больше узнает человек, тем быстрее расширяются
ero rоризонты.
Следовательно, rлавный вопрос в бизнесе не как дo
стичь rармонии материальных и духовных ценностей, а как
жить с сознанием Toro, что идеал недостижим. Вы можете
принять этот вызов и, последовательно прилаrая KOHCTPYK
тивные и творческие усилия, найти для себя такие идеалы,
которые приведут вас к жизни, наполненной смыслом.
Staff о' Rohrer, HibIer & Repiog/e, Managers for Tomorrow, edited Ьу Char/es D. F/ory,
Geпera/ Partпer, New York, The New Aтericaп Library, /пс., 1965, рр. 262 26З.
94 Крис Apzиpиc
Примечания:
1. См. мою статью «Explorations in Interpersonal Competence 11» в Ap
plied Behavioral Scieпce, Vol. 1, No. 3, 1965, р. 255.
2. Подробное обсуждение таких возможностей описано в моей CTa
тье «Т Groups for Organizational Effectiveness» в выпуске HBR за
март апрель 1964 r., с. 60. См. также R.R. Вlake, J.S. Mouton,
L.B. Barnes, and L.E. Greiner, «Breakthrough in Organization Develop
ment» в выпуске HBR за ноябрь декабрь 1964 r., с. 135; Edgar
Schein ad Warren Bennis, Personal and Organizational Change Through
Laboratory Methods (New York, John Wiley & Sons, 1965).
3. Более подробный анализ системы катеrорий и друrих аспектов
методолоrии можно найти в моей книrе «Organization and In
novation» (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., 1965).
Впервые опубтп<оВ8НО в Bьmycкe за март апрель 1966 r.
Можете ли вы
!!роанализи оватъ эт у П 1?облему!
ПЕРРИН СТРАЙКЕР
в ДАННОЙ СТАТЬЕ рассматриваются сложные вопросы, свя
занные с производством, трудовыми отношениями и ynpaB
лением персоналом. Руководитель, пытающийся решить
проблемы TaKoro рода, нуждается в вашей помощи. (Про
должение в следующей статье.)
Д олrОЕ ВРЕМЯ считалось, что умение менеджеров решать
проблемы и принимать решения приходит вместе с опытом.
Однако пристальное изучение их деятельности показывает, что
даже опытные менеджеры в таких ситуациях нередко действуют
бессистемно. Часто они принимают решения науrад или OCHOBЫ
ваясь на неверных заключениях, что делает неверными и сами
решения.
Несколько лет назад социальный психолоr Чарльз Х. Кепнер
и социолоr Бенджамин Б. Tpero, заметив, насколько малоэф
фективно менеджеры используют информацию, разработали
систематический подход к решению проблем и принятию pe
шений. Читатели Harvard Busiпess Review уже имели возможность
ознакомиться с методами исследования и обучения, разрабо
танными Kepner Tregoe and Associates (Принстон, штат Нью
Джерси)l. В настоящее время более 15 тыс. опытных менеджеров
крупнейших коМпаний изучили эти методы анализа проблем
96 Перрин Страйкер
и принятия решения. Сокращенное изложение этих методов
вскоре должно появиться в виде отдельноrо издания 2 .
Практически каждый менеджер, про шедший такое обучение,
был шокирован осознанием крайней неэффективности собст
венных методов рассуждения при решении проблем и приня
тии решений. Поэтому мы предлаrаем читателю про верить
свои способности к лоrическим рассуждениям на примере pe
шения нижеописанных проблем, основанных на реальных co
бытиях.
Бракованные панели
Проблемы, которые нам предстоит решить, описываются в бе
седах нескольких менеджеров завода, выпускающеrо передние
панели части Кузова, защищающие переднюю часть aBTOMO
биля, включая колеса, и наиболее уязвимые при столкновении.
На заводе работают 3000 человек. Завод выпускает не только
передние панели, но и прочие детали и компоненты для двух
моделей автомобилей, собираемых одной из автомобилестрои
тельных компаний «большой тройки».
Панели изrотавливают на четырех отдельных производствен
ных линиях, в начале каждой из которых стоит мощный rидрав
лический пресс, штампующий стальные заrотовки. Листовая сталь
доставляется несколькими различными поставщиками по желез
ной дороrе; после разrрузки листы специальным резаком режут
на части одинаковоrо размера. Автопоrрузчик подвозит эти за
rотовки к прессам на поддонах стопками по 40 штук. Работа op
rанизована таким образом, что перед началом утренней смены в
наличии всеrда имеется небольшой запас заrотовок.
ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА
Поскольку эта проблема, как и любая друтая проблема менеджмен
та, затрarивает различных людей, полезно будет дать краткую xapaк
теристику действующих лиц, имена которых бьmи изменены.
Можете ли 8", проанализиро8ат" эту проблему? 97
Оскар Бурrер, директор завода. Около шестидесяти лет,
жесткий руководитель, известный, однако, своей rOToB
ностью выслушать чужое мнение. Считается BparoM проф
союза.
Роберт Полк, rлавный технолоr. Человек суровый и He
воздержанный на язык. Прекрасно разбирается в технике.
Имеет любимчиков среди подчиненных и также считается
BparoM профсоюза.
Бен Питерс, начальник отдела контроля качества. Сдержан
ный, тихий человек. Очень осторожно себя ведет с друrи!>!
людьми. Абсолютно доверяет своим цифрам.
Ральф Коrrин, менеджер по трудовым отношениям. Ти
пичный менеджер по персоналу, с сочувствием относится
к рабочим. В общении с профсоюзом придерживается под
хода, oCHoBaHHoro на «человеческих отношениях».
Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный.
Враждебно относится к руководству и всячески подчер
кивает свое влияние, для чеrо заключил союз с Ральфом
Коrrином, менеджером по трудовым отношениям.
ДжорджАдамс, мастер линии NQl. Обстоятельный, спокой
ный человек, пользуется уважением рабочих.
Джеймс Фаррелл, мастер линии NQ2. Вспыльчивый, често
люби вый, инorда чрезмерно строrий. Резко отрицательно
относится к профсоюзу.
rенри Доусон, мастер линии NQ3. Терпеливый, добросер
дечный, пользуется искренней любовью подчиненных.
Отто Хеншель, мастер линии NQ4. Надменный, хладно
кровный, HeMHoro занудный. Рабочие относятся к нему
нейтрально.
УТРЕННЕЕ ПРОИСШЕСТВИЕ
Среда, 11:00. Экстренное совещание в кабинете директора завода
Оскара Бурzера. Пятьдесят минут назад zлавный технолоz Боб
Полк сообщил директору, что отдел контроля качества забра
7 5980
98 Перрин Сmрай"ер
ковал почти] 0% панелей, сходящих с конвейерных линий Ng] и
Ng2, по причине появления заусенцев и друzих шероховатостей.
Бурzер: Я вызвал вас, потому что у нас возникла серьезная
проблема. Если мы не решим ее в срочном порядке, нас ждуТ
крупные неприятности. Компания остро нуждается в панелях,
чтобы удержаться на рынке новых моделей. Обе новые модели,
Panther и Cheetah, прямо таки расхватываются, и если мы снизим
выпуск панелей, наш старик в Детройте мне rолову оторвет. Так
что давайте выкладывайте свои предложения. Мы должны по
кончить с этим до обеда. Боб сказал, что конвейер NQl начал
rHaTb брак через три минуты после перерыва в 10 утра. То же
самое происходит на конвейере NQ2 начиная с 9:30. Боб, paCCKa
жи нам все, что тебе известно.
Полк: Вы сами почти все рассказали, Оскар. Фаррелл, мастер
линии NQ2, сказал, что несколько раз проверял качество листов,
но не обнаружил ничеrо подозрительноrо. Под пресс идут OT
личные rладкие листы, а панели все в заусенцах. Отдел KOHTpO
ля качества доложил, что количество бракованных панелей за
последний час увеличилось с одноrо двух до восьми девяти в
час. Джордж Адамс утверждает, что на линии NQl творится то
же самое, причем он не находит этому никаких объяснений
просто после перерыва количество брака резко возросло.
Бурzер: Значит, у Фаррелла и Адамса нет никаких 06ъяснений
Полк: Ну, Фаррелл уверен, что штамповщики делают это
намеренно, но он не может схватить их за руку. Мастер утверж
дает, что достаточно положить заrотовку чуть чуть криво, и
крыло будет все в заусенцах и царапинах. Еще он rоворит, что
рабочие на ero линии вне себя из за Toro, что вчера он отстранил
от работы Джо Валенти. Сеrодня утром у Hero опять была стыч
ка с Валенти: тот самовольно вышел на работу и попытался
встать к прессу, так что Фарреллу пришлось вызвать охрану,
чтобы ero вывели с территории завода.
Бурzер: Это еще что TaKoe Я об этом не слышал. Почему
Валенти отстранен от работы (поворачивается к Коиину, Me
неджеру по трудовым отношениям.) Ральф, в чем дело
Можете ли вы проанализировать эту проблему? 99
Коиин: Думаю, виноват не только Валенти. Как вам наверняка
известно, они с Фарреллом уже давно на ножах. Валенти считает,
что начальство слишком MHoro себе позволяет. Фаррелл видел,
как он ходил в инструменталку вчера после обеда, и клянется, что
у Toro бьта при себе бутьтка. Если вы помните, в прошлом rоду
Фаррелл застал Валенти пьяным в рабочее время. И теперь он
жалеет, что Torдa ero не уволил, а лишь отстранил от работы. Вы
же знаете, как Фаррелл относится к выпивке, особенно в рабочее
время. Как бы то ни бьто, он уличил Валенти в повторном слу
чае пьянства на работе, изрyrал ero и отправил домой до конца
недели. Энди Пателла, цеховой профсоюзный уполномоченный,
естественно, тут же опротестовал решение Фаррелла.
Полк: Ральф, Фаррелл ни в чем не виноват, он просто выпол
няет свою работу.
Бурzер: Давайте вернемся к проблеме брака. Какое отношение
к этому имеет Валенти?
Коиин: Ну, я rоворил с Пателлой, и он утверждает, что рабочие
всех четырех линий очень недовольны. Вчера они резко высказа
лись насчет отношения Фаррелла к профсоюзу, а после Toro как
он выставил Валенти сеrодня утром, рyrают ero на чем свет CTO
ит. Коrда отдел контроля качества доложил Фарреллу о том, что
пресс NQ2 rонит бракованные панели для модели Panther, он OT
правился к машинисту пресса и указал тому, как нужно правиль
но укладывать заrотовки. Пателла утверждает, что машинист
лишь злобно посмотрел на Фаррелла и ничеrо не сказал, так что
мастеру в конце концов пришлось уйти. Процент брака не сни
зился, а во время перекура рабочие всех линий собрались и roво
рили только о Валенти. По словам Пателлы, Пит, младший брат
Валенти (он сварщик на третьей линии у Доусона), подбивал
рабочих на забастовку, и некоторым понравилась эта идея, хоть
они и подписали контракт. Правда, таких бьто HeMHoro. После
перерыва линия NQl начала выдавать большой процент брака.
Бурzер: Скажи, Ральф, а что об этом думает Адамс?
Коиин: Он не поддерживает идею Фаррелла о саботаже, но
соrласен, что друrих объяснений пока нет. Ремонтная бриrада
7*
100 Перрин Сmрайкер
осмотрела пресс и не нашла никаких неисправностей. Штамп в
порядке, rидравлика тоже. Они отреrулировали захватное YCT
ройство, которое снимает крыло с пресса, только и Bcero.
Бурzер (поворачиваясь к Бену П итерсу, начал ьнику отдела KOH
троля качества): Бен, а ты что скажешь!
Питере: Сложно назвать причину. Мы проверили листы,
полученные от Zenith Metals (мы как раз пустили их в работу
сеrодня утром), но заrотовки, которые выходят из под резака, в
полном порядке. Скорее Bcero, дело в прессах NQl и NQ2 за
усенцы появились только на этих двух линиях.
Полк: Специалисты проверят прессы, но я rOToB поставить
последний доллар на то, что с ними все в порядке.
Бурzер: Да, Бен, забудь о прессах. Резчики тоже никоrда нас
не подводили. И все же, Боб, пусть проверят как следует и то и
друrое. Тем временем я предлаrаю... (Входит секретарь Бурzера
и передает Питерсу записку.)
Питере: Черт возьми! Мой помощник Джерри сообщает, что
четвертая линия только что начала выдавать брак по полной.
Вот уж чеrо я точно не ожидал. Я понимаю, на новых скоростных
линиях MorYT возникнуть проблемы, но на четвертой линии у
Хеншеля стоит старое надежное оборудование, которое выдает
Bcero около 50 панелей в час.
Полк: Похоже, теория, которую я хотел выдвинуть, никуда
не rодится. Раз линия NQ4 тоже rонит брак, скорость пре<i:са тут
ни при чем. Думаю, на линии Доусона с минуты на минуту
начнется то же самое.
Коиин: Возможно, с линией NQ3 ничеrо и не случится. Если,
конечно, то, что Пателла rоворит о Доусоне, правда. Он утверж
дает, что люди Доусона души в нем не чают. Думаю, Пателле не
удастся настроить их против компании.
Бурzер: А что он затевает!
Коиин: Да все то же. [оворит, что компания специально дис
кредитирует профсоюз перед пересмотром трудовых доrоворов
в следующем месяце. В этом rоду он распустил слух, что KOM
пания rрозится ликвидировать завод и перебазироваться в дpy
Можете ли 8", nроанализиро8ат" эту nро6лему? 101
rой штат, если профсоюз не соrласится на предлаrаемый KOM
панией пакет социальноrо обеспечения.
Бурzер: Какая чушь. Коrда наконец этот чертов профсоюз
образумится и рабочие начнут как следует выполнять работу,
за которую мы им платим! Так, прекращаем болтовню и ДYMa
ем о браке. Проверьте все, что считаете нужным. Мы не можем
остановить даже одну линию, ведь панелей для модели Panther
и так в обрез. Очередная встреча сеrодня в 16:00.
НЕОФИЦИАЛЬНЫЙ Р АзrовоР
совещание заканчивается, и Полк отправляется в цех проверять
прессы и резаки. Питерс просматривает записи в своем журнале
в поисках прецедентов maKOZO высокою процента брака. Менеджер
по трудовым отношениям Коиин дает Пателле задание пpoвe
рить, как Фаррелл относится к Валенти и друzим рабочим на
своей линии. В столовой во время обеда происходит неофициальный
разювор между zлавным технолоюм Бобом Полком и мастерами
всех четырех линий.
Фаррелл: Я надеюсь, Боб, ты все объяснил шефу насчет брака.
у этоrо Валенти полно друзей, так что нужно проследить за
ними, чтобы уличить их в порче заrотовок.
Хеншель: Я это уже слышал! У меня на линии есть парочка
закадычных приятелей Валенти, и после Toro как в 11:20 появи
лись первые бракованные панели, они были очень осторожны.
Но я выявил по крайней мере три случая брака, которые можно
на Hero повесить.
Полк: Присматривайте за теми, у Koro больше всех брака.
Может, все дело в том, что несколько парней вышли на работу
с похмелья!
Адамс: Вы, ребята, похоже, твердо решили коrо нибудь cцa
пать. А я все же думаю, что дело в технике. На моей линии пресс
сеrодня шумит rромче обычноrо, и мне это кажется странным.
А сейчас, Боб, я хочу попросить тебя разобраться с ночной CMe
ной чтобы они не оставляли у прессов столько заrотовок.
102 Перрин Страйкер
Мне вполне достаточно двух стопок по сорок штук в каждой, а
сеrодня утром их оказалось целых четыре, так что у пресса бы
ло не развернуться.
Полк: Я посмотрю, что можно с этим сделать.
Хеншель: Я с тобой соrласен, Адамс. Мне самому пятый день
подряд оставляют четыре стопки. У меня старое оборудование,
так что мне хватило бы и одной. У Фаррелла же, как я заметил,
стоит две стопки, а у Доусона вообще одна. Чем они лучше нас!
Доусон: Брось, Отто, тебе просто не дает покоя мой новый
скоростной пресс. CaMOMY TO тебе приходится работать на этой
рухляди. Лучше бы ты прекратил штамповать панели для Рап
ther и помоr мне с панелями для Cheetah. Еще было бы неплохо,
если бы ты научился время от времени улыбаться, коrда KTO
нибудь из твоих людей шутит. Помнишь поrоворку: «Кто пре
небреrает мелочами, Toro мелочи и поrубят».
Фаррелл: А мне, Доусон, приходит на память друrая поrовор
ка: «Пожалеешь розrу испортишь ребенка». Это правда, что
твои люди поедут на Бермуды, если будут паиньками и не станут
rHaTb брак!
Адамс: Перестань, Фаррелл. Не все такие крутые, как ты.
Фаррелл: Ладно, я рад, что Доусону не пришлось сеrодня
возиться с Валенти. Наконец я избавился от этоrо алкоrолика.
Прекрасно помню, как в прошлом rоду он помоr Пателле пустить
слух, что, если на панелях появятся заусенцы, можно будет Ha
давить на руководство и улучшить условия контракта. Я не
удивлюсь, если Валент и и Пателла сrоворились снова использо
вать эту уловку.
Адамс: Остынь, Фаррелл. Ты не можешь это доказать. Рабочие
не настолько rлупы, чтобы поверить Пателле. Ведь в прошлом
rоду они на это не купились. Что меня действительно беспокоит,
так это заусенцы. Столько брака у нас никоrда еще не бьто.
Хеншель: Меня это тоже беспокоит, но я считаю, что отдел
контроля качества поднял слишком MHoro шума BOKpyr этих
заусенцев. Их можно леrко обработать вручную. Поставьте пару
лишних людей на каждую Линию, и проблема будет решена.
Можете ли вы проанализировать эту nро6лему? 103
Фаррелл: Может, и так, но ты же знаешь, что Бурrеру не по
нравятся лишние расходы в придачу к падению объема произ
водства. Еще ты забываешь, Хеншель, что наши скоростные
прессы выдают на 30 панелей в час больше, чем твои. Ладно, я
пойду посмотрю, как там ведут себя на моей линии приятели
Валенти.
ЧАСТНАЯ БЕСЕДА
Мастера уходят, не обратив внимания на то, что в уzлу столо
вой беседуют менеджер по трудовым отношениям Коиин и цexo
вой профсоюзный уполномоченный Пателла.
Коиин: Вот что я хотел бы узнать, Пателла: почему Валенти
пытался выйти на работу сеrодня утром вопреки приказу Фар
релла?
Пателла: А почему бы ему было не попытаться? Фаррелл
вчера был не прав, отправив Джо домой и не сказав об этом ни
слова ни мне, ни кому нибудь еще. Я рад возвращению Джо,
так как уверен, что этот сукин сын Фаррелл совсем съехал с
катушек. Ты знаешь, что rоворят люди? Они rоворят, что Фар
релл бесится из за cBoero сынишки подростка, который вляпал
ся в неприятности. Я ему сочувствую, но это не повод, чтобы
срывать зло на друrих. Ero бриrада не станет это терпеть, да и
друrие бриrады тоже. Ты знаешь, что брат Валенти утром под
бивал третью линию на забастовку?
Коиин: Да, я слышал об этом. А почему они не соrласились?
Пателла: Бриrада Доусона слишком предана компании, к
тому же в ней MHoro стариков, которые ero просто боrотворят.
Но и они забастуют, если руководство не образумится и не нач
нет уважать их права.
Коиин: А как насчет Toro рабочеrо, что получил вчера травму,
работая сверхурочно на разrрузке листов?
Пателла: Он работает у нас уже пару месяцев, но сказал, что не
бьт знаком с методом обвязки листов, применяемом на Zenith Me
ta1s. Он пострадал несильно, но получит полную компенсацию.
104 Перрин Сmрайкер
Коиин: Разумеется. Насколько мы можем быть уверены в том,
что Фаррелл не нашел никакой бутылки со спиртным в инстру
менталке, из за которой он выrнал Валенти? Ты уверен, что не
было свидетелей? Ты должен быть абсолютно уверен в своих
словах.
Пателла: Я уверен, Ральф. Я уверен в этом на все сто про
центов!
ВЕЧЕРНЕЕ СОВЕЩАНИЕ
Через три часа директор завода Бурzер снова собрал совещание
с участием zлавноzо технолоzа Полка, начальника отдела KOH
троля качества Питерса и менеджера по трудовым отношени
ям Коиина.
Бурzер: Сначала ты, Боб, расскажи нам, как прошла проверка
прессов и резаков. Нашли что нибудь, что моrло бы вызвать
появление заусенцев?
Полк: Ничеrо. С оборудованием полный порядок. Техники pe
шили, что я свихнулся, коrда заставил их проверить все еще раз.
Бурzер: Mory себе представить. Но мы не должны ничеro упус
тить, а инженерно технический отдел может думать что хочет.
Кстати, Бен, процент брака и после обеда все так же высок?
Пит ере: Даже выше. Линия NQl выдает девять десять брако
ванных панелей в час, линия NQ2 около дюжины, а линия
NQ4 около семи.
Бурzер: А что на третьей линии?
Питерс: Ничеrо. Линия Доусона пока в норме, но, посколь
ку там работает брат Валенти, неприятностей можно ожидать в
любой момент.
Полк: А может, ничеrо и не случится. У Доусона всеrда было
меньше брака, чем у друrих.
Бурzер: Вот как? И почему?
Коиин: Да потому, что он лучший мастер. Люди Доусона
ответственнее друrих относятся к своей работе, и у них слажен
ная команда. Позавчера я слышал, как двое ero рабочих rовори
Можете ли 8", nроанализиро8ат" эту nро6лему? 105
ли, что надо разобраться с одним парнем из их бриrады, так они
решили сделать это самостоятельно, чтобы не беспокоить Дoy
сона. У плохоrо мастера не может быть такой дисциплины.
Бурzер: Приятно слышать, что KTO TO работает действительно
хорошо.
Полк: Бриrада Доусона в порядке. Один из ero людей всеrда
предупреждает меня, коrда у них кончаются заrотовки, а вот
ночная смена, работающая на этой линии, совершенно безот
ветственна. Сеrодня к началу утренней смены они оставили
Доусону Bcero около двадцати заrотовок.
Питере: Кстати, Боб, ты слышал, что парни с друrих линий
называют ero людей «Доусоновскими любимчиками»? Ходят слу
хи, что панели для Cheetah штамповать леrче и эту модель He
спроста отдали Доу СО ну. KTO TO ему явно покровительствует.
Полк: rлупости. Мы штампуем эту модель на линии Доусона
просто потому, что так проще для транспортноrо отдела. Их
делать ничуть не леrче, и тебе это прекрасно известно.
Питере: Да я то знаю, но такие слухи существуют, и я хотел,
чтобы ты был в курсе.
Коиин: Если люди считают, что выпуклые панели делать слож
нее, то для этоrо наверняка есть основания. Я тоже об этом
слышал, и профсоюз наверняка попытается пересмотреть CTaB
ки оплаты этой работы.
Полк: Правда? Все это ерунда, и если до этоrо дойдет, пусть
Пателла сам руководит цехом. Почему бы нам не спросить
профсоюз: «А как быть с тем, что вторая линия полчаса стоя
ла, пока Валенти спорил с Фарреллом из за отстранения от
работы?»
Коиин: Сначала спроси Фаррелла, почему он не посоветовал
ся со мной, прежде чем отстранить Валенти. Фаррелл сам во всем
этом и виноват!
Бурzер: Что ты хочешь сказать, Ральф?
Коиин: То, что у нас большие неприятности. Пателла rоворит,
что, после Toro как Фаррелл выставил Валенти за дверь, он пошел
в инструменталку и не нашел там никакой бутылки со спиртным.
106 Перрин Страйкер
Еще Пателла клянется, что, коrда Фаррелл предъявил Валенти
обвинение в пьянстве на рабочем месте, никаких свидетелей при
этом не было. Фарреллу не удастся доказать, что он действовал
в соответствии со свидетельскими показаниями, а не просто по
подозрению. Будьте уверены, что профсоюз врежет нам как
следует, особенно в связи с предстоящим пересмотром трудовых
доrоворов.
Бурzер: Черт побери, Фарреллу следует быть умнее! У нас и
раньше были из за Hero проблемы, так что ему следует научить
ся работать с людьми. Боб, поrовори с ним прямо сейчас. Может,
у Hero какие нибудь неприятности! Побеседуй с ним, дай ему
совет, пусть образумится.
Полк: Ладно, Оскар, но Фаррелл хороший парень, и мы долж
ны поддержать ero в этой ситуации.
Коиин: Если мы так поступим, то профсоюз возьмется за
нас по настоящему. Пателла rоворит, что если мы не оправда
ем Валенти и не допустим ero к работе, то он предложит объ
явить забастовку. При этом уверяет, что рабочие поддержат
эту идею. Похоже, все они, за исключением людей Доусона,
здорово настроены против Фаррелла и намерены добиваться
cBoero. Это подтверждается тем, что процент брака сеrодня
резко подскочил.
Полк: Оскар, мы не можем бросить Фаррелла им на съедение!
Если мы это сделаем, то cblrpaeM на руку профсоюзу. Валенти
явно доrоворился с Пателлой под ставить Фаррелла и получить
козырь для пересмотра доrоворов. Я считаю, мы должны обви
нить профсоюз В саботаже и в том, что он подставил Фаррелла.
Если они попытаются устроить забастовку, нужно будет HeMeд
лен но издать запрет на ее про ведение, чтобы не подвести наших
партнеров в Детройте.
Бурzер: Не торопись, Боб. Для начала я хотел бы попытаться
доrовориться с профсоюзом прежде, чем они всерьез заrоворят
о забастовке. Ральф, что это было за требование, о котором ro
ворил профсоюзный уполномоченный, дополнительные дe
сять минут на то, чтобы помыться! Если мы пойдем им HaBCTpe
Можете ли вы проанализировать эту проблему? 107
чу в этом вопросе, удастся ли нам заручиться поддержкой
Пателлы в этой проблеме с Фарреллом и Валенти!
Коиин: Вполне вероятно. Но следует позаботиться и о том,
чтобы репутация Пателлы, да и Фаррелла, не пострадала.
Бурzер: Наверно, ты прав, но мы не можем позволить Пател
ле манипулировать нами при помощи саботажа. Я хочу еще
HeMHoro подумать, прежде чем дать ответ. Бен, продолжай сле
дить за уровнем брака. А ты, Боб, проверь, как идут дела на
линии NQ3 и есть ли доля правды в слухах о том, что бриrада
Доусона пользуется особыми привилеrиями. Ральф, поrовори с
Пателлой насчет этих десяти дополнительных минут, о которых
rоворит профсоюз. На сеrодня все. Завтра в десять утра BCTpe
чаемся, чтобы принять решение.
ДИЛЕММА,
СТОЯЩАЯ ПЕРЕД БурrЕРОМ
совещание окончено, и менеджеры возвращаются на свои рабочие
места. Директор завода Бурzер, оставшись один, пытается pe
шить непростую задачу. Он стоит перед выбором: поддержать
Фаррелла, что повлечет за собой забастовку, которую, впрочем,
можно подавить с помощью запрета, или избежать ее, отменив
приказ Фаррелла, вернув на работу Валенти и призвав людей к
сотрудничеству, чтобы прекратить поток брака. Ни один из
вариантов ею не устраивает, но Бурzер надеется найти способ
выбраться из этой ситуации. В конце концов он решает, что
утро вечера мудренее.
Ваше мнение?
Правильно ли директор завода Бурrер проанализировал эту
ситуацию! Вам предлаrается обдумать ее и предложить собст
венный способ решения. Вы можете сравнить свое решение с
тем, которое изложено в следующей статье. Там будут описаны
методы Кепнера Tpero и способы анализа проблемы.
108 Перрин Сmрайкер
Примечания:
1. См. «Developing Decision Makers», HBR September October 1960,
р. 1I5.
2. Charles Н. Kepner and Benjamin В. Tregoe, The Ratioпal Maпager,
edited with an introdиction Ьу Perrin Stryker (New York, McGraw
Нill Book Сотрапу, Inc.).
Впервые опубликовано в вьтуске за май июнь 1965 r.
Способ анализа этой проблемы
ПЕРРИН СТРАЙКЕР
ЭТО ПРОДОЛЖЕНИЕ упражнения для руководителей, опуб
ликованноrо в статье «Можете ли вы проанализировать эту
проблему?».
В ПЕРВОЙ ЧАСТИ этой статьи читателям предлаrалось про
верить свои способности к лоrическим рассуждениям на при
мере реальной проблемы. Эту же проблему предложили внима
нию Kepner Tregoe and Associates, чей системный подход к ее
анализу, описанный в данной статье, помоr найти оптимальный
выход из создавшейся ситуации.
Вначале я приведу краткое изложение первой части статьи, а
также перечислю действующих лиц второй части (все они вам
уже известны, кроме одноrо).
Ситуация
Директор завода, изrотавливающеrо комплектующие для aBTO
мобилей, которые собираются одной из компаний «большой
тройки», и трое ero подчиненных пытаются выяснить причину
внезапноrо появления на передних панелях большоrо числа
заусенцев и шероховатостей. У них имеются веские основания
подозревать в саботаже рабочих производственных линий, He
довольных отстранением от работы Джо Валенти, который был
обвинен в пьянстве на рабочем месте. Цеховой профсоюзный
110 Перрин Страйкер
уполномоченный rрозится объявить забастовку, если мастеру,
отстранившему Валенти, не будет объявлен BblroBop за самоуп
равство, а ero caMoro не восстановят на работе.
Директор завода проводит совещание с менеджерами, на KO
тором пытается выяснить все факты, имеющие отношение к
делу, и назначает еще одно совещание на следующее утро. За
это время он надеется принять решение. Пока он видит две
возможности: поддержать мастера, несмотря на уrрозу забастов
ки, которую можно подавить с помощью запрета, или избежать
ее, отменив приказ мастера, вернув на работу Валенти и пред
ложив рабочим сотрудничество, чтобы остановить поток брака.
Директор завода все же надеется, что до начала YTpeHHero COBe
щания ему удастся найти третий, наилучший, вариант.
ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА
Вам может приrодиться краткая характеристика действующих лиц,
появляющихся во второй части статьи (их имена изменены).
Оскар Бурrер, директор завода. Около шестидесяти лет,
руководитель жесткоrо типа, известный, однако, своей ro
товностью выслушать чужое мнение. Считается BparoM
профсоюза.
Роберт Полк, rлавный технолоr. Человек суровый и He
воздержанный на язык. Прекрасно разбирается в технике.
Имеет любимчиков среди подчиненных и также считается
BparoM профсоюза.
Бен Питерс, начальник отдела контроля качества. Сдержан
ный, тихий человек. Очень осторожно себя ведет с друrими
людьми. Абсолютно доверяет своим цифрам.
Ральф Коrrин, менеджер по трудовым отношениям. Ти
пичный менеджер по персоналу, с сочувствием относится
к рабочим. В общении с профсоюзом придерживается под
хода, oCHoBaHHoro на «человеческих отношениях».
Джойс Луэйн, начальник отдела орrанизации труда. Ее
отличают настойчивость и стремление к использованию
Способ анализа этой проблемы III
аналитическоrо и систематическоrо подхода. Джойс имеет
некоторую подrотовку в области проблемноrо анализа, но
ей не хватает опыта.
Анализ проблемы
Четверz, 9:30 утра. Кабинет Бурzера, директора завода (здесь
происходит запланированная утренняя встреча).
Бурzер: Прежде чем начать наше совещание, хочу сказать сле
дующее. Вы, наверное, заметили, что я приrласил на эту BCTpe
чу Джойс Луэйн, начальника отдела орrанизации труда. Она
только что вернулась с пятидневноrо семинара, посвященноrо
решению проблем и принятию решений, и я подумал, что было
бы неплохо проверить, чему она научилась. Теперь ты, Бен.
Каков процент брака сеrодня утром?
Питерс: На первой, второй и четвертой линиях он по преж
нему превышает допустимые два процента. В общем, можно
сказать, что процент брака HeMHoro вырос.
Бурzер: Линия N23 так и продолжает работать нормально?
Питерс: Пока да, Оскар.
Бурzер: Боб, технический отдел проверил пресс на линии N23?
Есть подтверждение слухам, что панели для Cheetah штамповать
проще, чем для Panther?
Полк: Техники утверждают, что это пустые разrоворы. Про
цесс штамповки абсолютно одинаков на всех четырех линиях.
Бурzер: Черт! Я надеялся, что брак KaK TO связан с прессами.
Коиин: Тем не менее рабочие первой, второй и четвертой
линий продолжают думать, что на участке Доусона работать
проще. Если они считают, что люди Доусона находятся в при
вилеrированном положении, штампуя панели для Cheetah, то в
этом, возможно, что то есть.
Бурzер: Специалисты техническоrо отдела утверждают, что
это не так, Ральф. Мы не можем приrласить к каждому рабоче
му психоаналитика, чтобы выяснить, почему они так думают и
думают ли они так на самом деле. Лучше скажи, поможет ли
112 Перрин Сmрайкер
нам профсоюзный уполномоченный, если мы предоставим pa
бочим дополнительное время на rиrиенические процедуры?
Коиин: Пателла rоворит, что будет рад, если рабочие полу
чат дополнительный перерыв, но по прежнему требует BOCCTa
новить Валенти и наказать Фаррелла. Не думаю, что Пателла
уступит, даже если представитель MecTHoro отделения профсою
за запретит ему уrрожать нам забастовкой. А рабочие действи
тельно недовольны, так что вполне MorYT против нас BЫC
тупить.
Бурzер: Хорошо, с этим все ясно. Я принял решение. Посколь
ку Детройт требует увеличить поставки панелей, мы должны
любой ценой избежать забастовки. Поэтому мы вернем Валенти
на работу, накажем Фаррелла и обяжем остальных мастеров
выяснить, кто намеренно rонит брак. Ральф, передай Пателле:
если мы получим доказательства Toro, что это он подстрекал
людей выпускать панели с заусенцами, чтобы иметь козырь при
пересмотре трудовоrо доrовора, то мы подадим на Hero и на
профсоюз жалобу в Национальное управление по трудовым
отношениям. Если они приrрозят забастовкой, то мы наложим
на нее запрет как минимум на два месяца, чтобы сохранить
максимальный объем производства.
Полк: Рад слышать, что ты занял такую позицию, Оскар. Мы
слишком долrо потакали профсоюзу. Но я не думаю, что сле
дует восстанавливать Валенти и наказывать Фаррелла. Это может
повредить всем нашим мастерам.
Бурzер: Прости, Боб, но я уже принял решение. Фаррелл явно
поспешил отстранить Валенти, не имея никаких доказательств.
Нужно KaK TO успокоить рабочих и разобраться с этими черто
выми заусенцами, или Детройт нам задаст жару!
Коиин: Я думаю, это правильно, и уверен, что все бриrады
постараются устранить причину брака.
Бурzер: Надеюсь, что так и будет. В любом случае, в настоящий
момент я не вижу более подходящеrо решения. (поворачивает
ся к Луэйн.) Каково ваше мнение, Джойс? Что вы думаете о
наших способах решения проблем и принятия решений?
Способ анализа этой проблемь, 113
Луэйн: Не Mory ничеrо сказать, мистер Бурrер, потому что не
очень понимаю, в чем именно состоит проблема.
Бурzер: Что ж, все началось с брака, а потом вылилось в KOH
фликт С профсоюзом, И из этой ситуации нужно KaK TO выпу
таться.
Полк: Основная проблема, Джойс, трудовая дисциплина.
Мы слишком распустили рабочих и недостаточно твердо вели
себя с профсоюзом.
Коиин: Я бы сказал, что наша rлавная проблема заключается
в необходимости лучшей подrотовки мастеров. У нас также H .
все в порядке с коммуникацией, если такой мастер, как Фаррелл,
не понимает, что должен поставить меня в известность, прежде
чем применять дисциплинарные меры.
Луэйн: Всею получается шесть проблем: брак, конфликт с проф
союзом, трудовая дисциплина, недостаточная подrотовка мастеров,
низкий моральный дух и проблемы с коммуникацией.
Бурzер: Да, но на самом деле все это части одной большой
проблемы.
Луэйн: Одной большой проблемы? Что это такое? Из Bcero
услышанноrо я Mory сделать вывод, что у вас тут просто CKO
пище проблем.
Бурzер: Под одной большой проблемой я имею в виду управ
лени е всем этим заводом: чтобы соблюдался rрафик и Детройт
был доволен нашей продукцией. На этих занятиях вас научили
решать такие проблемы?
Луэйн: Не совсем. Но я узнала разницу между проблемой
и решением, и думаю, что некоторые из вас смешивают эти
понятия.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Давайте прервемся и проанализируем действия руководства. Ди
ректор завода Бурzер получил ответы на вопросы, заданные им
на первом совещании, и считает, что причиной высокоzо пpoцeH
та брака бьUl саботаж. Он принял несколько решений, которые,
8 5980
114 Перрин Сmрайкер
по ezo мнению, пOMOZym справиться с обеими проблемами бра
ка и трудовых отношений.
rлавный технолоz Полк поддерживает все решения Бурzера, за
исключением одноzо касающеzoся Фаррелла и Валенти. MeHeд
жер по трудовым отношениям Коuин полностью разделяет точ
ку зрения Бурzера.
Начальник отдела орzанизации труда Джойс Луэйн начинает
задавать вопросы и выясняет, что все руководители, сами mozo
не осознавая, по разному понимают слово «проблема». В процессе
решения проблемы все они постоянно совершают одну и ту же
ошибку, а именно переходят к выводам о причинах ее возникнове
ния. Например, Полк утверждает, что основная проблема oт
сутствие трудовой дисциплины в цехе, и считает это zлавной
причиной высокоzо процента брака. Коuин считает, что всему
виной, вo пepвыx, недостаточная подzoтовка мастеров, которая
и обусловила снижение моральноzo духа рабочux, а вo втopыx oт
сутствие взаимодействия, что привело к допущенной Фарреллом
zрубой административной ошибке. Бурzер называет все это одной
большой проблемой управления заводом.
Это смешение понятий очевидно для Луэйн, которая научилась
отличать проблему от решения. Она рассматривает любую пробле
му как отклонение от стандарта. Для нее решение это выбор
правильноzo варианта из некотороzo числа различных способов вы
полнения той или иной задачи. Таким образом, она видит, что KOZ
да Коuин zoворит: «Наша zлавная проблема заключается в необхо
дuмocти лучшей подzотовки мастеров», то на самом деле он
имеет в виду решение. Луэйн также понимает, что «большая пpo
блема» Бурzера не просто совокупность недостатков и причин их
появления. Она состоит в ответственности за принятие решений,
лежащей на нем как на директоре завода. Луэйн пытается прояснить
некоторые из этих запутанных моментов.
Луэйн: Я предлаrаю определить, что мы имеем в виду, про
износя слово «проблема», и сосредоточиться на этом, вместо
Toro чтобы искать причины или решения. Простейший способ
решить проблему представить ее в виде некой неисправнос
Способ анализа этой проблемь, 115
ти, которую мы хотим устранить. После Toro как мы ее YCTaHO
вим, мы сможем перейти к поиску причин ее возникновения, а
Korдa определим причину, то сможем заняться поиском решения,
которое есть не что иное, как выбор оптимальноrо способа yc
транить причину проблемы.
Бурzер: Но ведь это не TaK TO просто? Нам придется исправить
множество вещей, и все они взаимосвязаны.
Луэйн: Да, но мы не можем решать все проблемы OДHOBpe
менно, как не можем решить множество проблем, решив Bcero
одну из них.
Бурzер: Хорошо, давайте послушаемся Джойс, но лично мне
кажется, что иноrда можно решить все проблемы, решив самую
rлавную из них.
Луэйн: В действительности rлавная проблема почти Bcerдa OKa
зывается в самом конце цепочки друrих проблем и их причин. Это
значит, что одна проблема становится причиной друroй проблемы,
а та, в свою очередь, причиной еще одной и Т.д. Это разновид
ность мноroступенчатой последовательности. Обычно, если в такой
последовательности устранить причину тавной проблемы, осталь
ные проблемы и их причины исчезнут автоматически.
Полк: Допустим. Значит, если мы улучшим дисциплину, то
тем самым устраним проблему не только брака, но и трудовых
отношений?
Луэйн. Необязательно. В этом случае вы должны быть YBepe
ны, что проблемы связаны в последовательности «проблема
причина». Лучше допустить, что они не связаны, выбрать самую
важную проблему и начать анализ с нее.
Бурzер: Хорошо, давайте выберем самую важную проблему,
Это, несомненно, высокий процент брака при штамповке пере
дних панелей. Если она не будет решена немедленно, то каждую
смену мы будем выпускать около 2500 бракованных панелей,
что совершенно недопустимо.
Полк: Верно, Оскар. Но как только мы зададим взбучку Mac
терам и рабочим и снизим процент брака, давайте займемся
дисциплиной.
8*
116 Перри н Сmрайкер
Луэйн: По моему, вы снова roворите о решении, Боб, то есть о
том, что следует сделать для Toro, чтобы исправить положение.
Полк: Да, если следовать вашему определению. Но ведь это
чертовски важно.
Луэйн: Не сомневаюсь. Но мы ведь еще не решили, что
rлавная проблема заключается именно в высоком проценте
брака.
Коиин: Если rоворить о самой серьезной и неотложной про
блеме, то это действительно брак. Но в то же время это лишь
симптом большей, фундаментальной проблемы.
Бурzер: Если мы не поставим нужное количество панелей, это
обойдется компании в такую сумму, которая приводит меня в
ужас.
Луэйн: А если процент брака будет продолжать расти?
Полк: По моему, он и так достаточно высок. Вы сами знаете,
что брак, превышающий 5%, серьезная проблема в любом
производстве. Мы должны снизить ero до :2%, и без всяких «ec
ли» или «но», иначе нам придется остановить работу.
Луэйн: Понятно. Я только хочу убедиться, что проблема, KO
торую мы определили как самую важную и неотложную, спо
собна помимо Bcero прочеrо создать серьезные финансовые
неприятности.
Коиин: А я по прежнему уверен, что наша rлавная проблема
заключается в людях, и особенно это касается их подrотовки и
взаимодействия.
Бурzер: Будь реалистом, Ральф. Если мы не покончим с браком
и не отправим в Детройт все то, что им нужно, возможно, нам
вообще не придется решать никаких проблем""""", просто потому,
что нас здесь уже не будет.
Луэйн: Итак, наша rлавная проблема высокий процент
брака. Мы можем назвать и остальные, но присвоить им более
низкий приоритет. Теперь давайте опишем эту проблему MaK
симально точно.
Полк: Так вас научили там «сначала определить проблему»?
Коrда то я уже с этим сталкивался. А потом вы заставите нас
Способ анализа этой проблемь, 117
«собрать все факты». Я MHoro слышал про эти пошаrовые штуч
ки, но не верю, что они MorYT принести пользу.
Луэйн: Мы не будем собирать все факты, поскольку это пустая
трата времени. Нам нужны лишь некоторые из них. Это одна из
причин, по которым я прошу вас точно описать проблему. Дpy
rая причина состоит в том, что мы используем это описание для
тою, чтобы найти истинный источник проблемы.
ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
ДаВайте еще раз посмотрим, чем занимается рукоВодстВо. Луэйн
определила три осноВных момента: проблема это отклонение
от нормы или желаемоzo результата; решение это Выбор oп
тимальноzо способа устранения причины проблемы; каждая пpo
блема имеет только одну причину. Она также объяснила суть
пошаzоВоzо метода, заключающеzoся В переходе от проблемы к ее
причине, которая, В сВою очередь, также может быть проблемой,
требующей решения.
Однако рукоВодители не Воспринимают Все это Всерьез, а Полк
абсолютно неВерно истолкоВыВает идею пошаzoВоzo метода. Он
упорно придержиВается мнения, к которому пришел ранее, а имeH
но что причина целоzo ряда проблем В слабой дисциплине. Ральф
Коиин, менеджер по трудоВым отношениям, считает, что самые
Важные «челоВеческие проблемы», но, тем не менее, соzлашает
ся с точкой зрения начальстВа, по мнению Komopozo Все дело В
браке. Луэйн пытается убедить рукоВодителей рассматриВать
проблемы В заВисимости от их срочности, серьезности и уzрозы
обострения. Наконец, они решают, что осноВной яВляется пpo
блема брака, и zoтоВы начать анализ.
Луэйн: Как вы опишете эту проблему, Боб?
Полк: Ну, по моему, проблема заключается в слишком BЫCO
ком проценте брака.
Луэйн: А вы, мистер Бурrер?
Бурzер: Дайте подумать. Я бы сказал, что слишком велико
число панелей с заусенцами.
118 Перрин Страйкер
Луэйн: А вы, Бен? Вы до сих пор не произнесли ни слова.
Питерс. Я соrлашусь с Бобом: процент брака выше допусти
Moro уровня.
Луэйн: Нам следует быть более точными, чтобы получить
верное описание. Я предлаrаю такой вариант: «Высокий процент
брака, вызванноrо появлением заусенцев на передних панелях».
Давайте для начала запишем это определение. (Она подходит к
доске и записывает ею.) Теперь нам нужно разделить проблему
на части и собрать информацию по четырем различным крите
риям: «Что?», «[де?», «Коrда?» и «В какой степени?». (Она запи
сывает эти слова в левой части доски.) Далее, нам нужно собрать
две rруппы фактов, связанных с этими критериями. Первая
будет описывать то, что «является проблемой», а второе то,
что «не является проблемой». (Она записывает эти слова над
двумя пустыми колонками получившейся таблицы.)
Полк: Зачем все это? Мы что, будем таблицы рисовать?
Луэйн: Что то вроде этоrо. Это сводная таблица для описания
проблемы, и мы должны будем заполнить колонку «Является
проблемой» только теми фактами, на которые наша проблема
оказала влияние. Колонку «Не является проблемой» мы заполним
фактами, которые никак не изменились в связи с проблемой, но
все же имеют к ней непосредственное отношение. Вы поймете,
зачем я это делаю, Bcero через несколько минут.
Бурzер. Надеюсь, это действительно займет HeMHoro времени.
На мой взrляд, все это слишком сложно.
Луэйн: На самом деле все это чрезвычайно просто. В строке «Что?»
колонки «Является проблемой» мы напишем «Заусенцы», а в колон
ке «Не является пр06лемой» «Любое дpyroe отклонение», потому
что, насколько мне известно, никакоro дрyrоrо вида брака на панелях
не наблюдается. Однако эту информацию следует уточнить. Напри
мер, rдe обнаружены заусенцы? На всех видах передних панелей?
Полк: Нет, Джойс, только на панелях для Panther. С панелями
для Cheetah все в порядке.
Луэйн: Значит, в строке «Что?» в колонке «Является пробле
мой» мы также напишем «Панели для Panther», а в колонке «Не
Способ анализа этой проблемь, 119
является проблемой» «Панели для Cheetah». Вы поняли
идею?
Полк: Да, но KaK TO все это слишком просто. К чему это?
Луэйн: Сейчас мы пытаемся отделить то, что является про
блемой, от Toro, что ею не является. Мы собираемся точно опи
сать эту проблему, и чуть позже вы увидите, как это поможет
нам выявить ее причину.
Полк: Надеюсь, что это так.
Луэйн: Теперь заполним строку «[де?». [де наблюдалось OT
клонение от нормы? Нам известно, что это происходило на KpЫ
льях для Panther, и мы записываем данную информацию в KO
лонку «Является проблемой». Далее, на каких линиях были
выявлены заусенцы?
Бурzер: Пока только на первой, второй и четвертой, но в лю
бой момент MorYT появиться и на третьей.
Луэйн: Torдa в строке «[де?» колонки «Не является проблемой»
мы пишем «Линия NQ3». А в колонке «Не является проблемой»
указываем объект, rдe отклонения не наблюдаются. [де не было
заусенцев?
Полк: Да больше ниrде. Мы в этом уверены.
Луэйн: Я знаю, но мы должны сделать это описание как мож
но более точным. Поэтому давайте запишем в колонке «Не яв
ляется проблемой»: «Все остальные детали», ведь нам извест
но, что больше ниrде заусенцев не было.
Полк: Что то Я не пойму, что нам это даст.
Бурzер: Я тоже, но дайте ей закончить.
Луэйн: Теперь переходим к строке «Korдa?». Здесь нужно быть
особенно внимательными и, если возможно, указать точное время.
Бен, Korдa именно вчера утром начал повышаться процент брака?
Пuтерс: Вы хотите знать точное время? (Просматривает свои
записи.) На первой линии процент брака подскочил в 9:33, на BTO
рой В 10:18, а на четвертой в 11:23. После 11:23 на всех этих
линиях уровень брака постоянно превышал допустимые 2%.
Луэйн: Очень хорошо. Возможно, это нам приrодится, так
что давайте все запишем в таблицу. А как насчет колонки «Не
120 Перрин Страйкер
является проблемой»? До этоrо времени на первой, второй и
четвертой линиях заусенцев не было. А на третьей линии они
вообще не появились.
БУр2ер: Кажется, я начинаю понимать, зачем нужны колонки
«Является проблемой» и «Не является проблемой». Это дЛЯ TO
ro, чтобы отбросить факты, не имеющие отношения к решению
проблемы.
Луэйн: Не совсем так, но вы все поймете, как только мы закон
чим описание. В последней строке, названной нами «В какой
степени?», мы укажем масштаб и серьезность проблемы. МЫ MO
жем написать там: «Большое количество заусенцев» и указать
про цент брака для каждой линии. Какие там проценты, Бен?
Питере (снова 2Лядя в свои записи): Соrласно данным ночной
смены, на второй линии 11 % брака, на первой 17,5%, на
четвертой 15%.
Луэйн: Теперь в этой строке осталось заполнить колонку «Не
является проблемой». Сюда мы запишем «Брак на линии NQ3»,
поскольку именно здесь брак остается в допустимых пределах.
Вот мы и заполнили таблицу описания.
БУр2ер: Это по прежнему напоминает Bcero лишь набор фак
тов. В этом И состоит ваша система?
Луэйн: Нет, мистер Бурrер. Теперь мы начнем анализировать
это описание, чтобы докопаться до причины проблемы.
Полк: Иными словами, мы только сейчас при ступаем к ее
решению?
ПОИСК ОТЛИЧИТЕЛЬНОЙ ОСОБЕННОСТИ
Теперь кратко рассмотрим, что именно делала Луэйн, создавая
таблицу описания. Она систематически придерживалась схемы
тОЧНО20 описания как проблемы, так и фактов, непосредственно
ею не затра2Uваемых, но имеющих к ней отношение (см. таблицу
на стр. 125). Разница между колонками «является проблемой» и
«Не является проблемой» не просто очерчивает 2раницу проблемы,
но и жестко определяет количество информации, необходимой
Способ анализа этой проблемы 121
для ее решения. В этом случае не обязательно собирать все фак
ты вам нужны только те из них, которые имеют к проблеме
непосредственное отношение.
Обратите внимание, что Бур2ер, Полк и Питерс вначале пo
разному описали проблему брака. Кроме т020, БУр2ер считает
таблицу слишком запутанной, а Полк чересчур простой. Раз
деление фактов на те, которые «являются проблемой», и те,
которые «проблемой не являются», руководителям кажется cтpaH
ным, поскольку они привыкли искать между ними сходство, а не
различия. Эта привычка еще доставит им неудобства в процессе
анализа проблемы. Бур2ер и Полк с нетерпением ждуm, К02да будет
закончено описание, поскольку не видят в нем особ020 смысла.
Составление тОЧНО20 описания проблемы позволяет сделать
два ЛО2Uческих ша2а к отысканию возможной причины проблемы,
после че20, как 2Оворит Луэйн, описание может служить KOHт
рольной таблицей для поиска наиболее вероятной причины. Луэйн
подходит к доске и объясняет руководителям, в чем заключается
2лавная часть процесса анализа.
Луэйн: Теперь мы можем использовать противопоставление «Яв
ляется проблемой» и «Не является проблемой». Какова бы ни бьша
причина проблемы, она влияет только на факты, перечисленные в
колонке «Является проблемой». Поэтому коrда что то меняется, а
что то нет, хотя и имеет к этому непосредственное отношение, то
должна существовать некая отличительная особенность или уни
кальная характеристика, отличающая первое от BToporo...
БУр2ер (прерывая ее): В этом описании я не вижу противопос
тавления «заусенцев» «любым друrим отклонениям», но замечаю
разницу между «панелями для Panther» и «панелями для Cheetah».
Я начинаю понимать, к чему вы клоните. Эта причина оказала
влияние на панели для Panther, но не затронула панели для
Cheetah. Нам нужно понять, в чем заключается разница между
панелями для этих двух моделей.
Луэйн: Да, сначала следует найти противопоставленные друr
друrу факты в колонках «Является проблемой» и «Не является
проблемой», подобные тем, которые заметили вы. Теперь мы
122 Перрин Страйкер
знаем, что у панелей для Panther имеется некая отличительная
черта.
БУр2ер: Панели для обеих моделей делают из одной и той же
листовой стали и отличаются только формой. Панели для Pan
ther более выпуклые, чем для Cheetah.
Луэйн: Это и есть отличительная особенность. Мы запишем ее
в строке «Что?». (Она пишет на доске «Выпуклый профuль».) Есть
какие нибудь отличительные особенности в строке «[де?»?
БУР2ер: Нет, таких явных отличий, как профиль панелей, здесь
нет. Панели для Panther не имеют характеристики, блаrодаря
которой их можно было бы противопоставить друrим деталям.
Затем у нас есть «Линии NQl, NQ2 и NQ4» в колонке «Является
проблемой» и «Линия NQ3» в колонке «Не является проблемой».
Все эти линии одинаковы, если не считать Toro, что на линии
NQ4 стоит старый, малопроизводительный пресс. Но это отличие
нас не интересует.
Луэйн: Да, такая отличительная черта нам не поможет, потому
что все это перечислено в одной колонке «Является проблемой».
Мы же ищем различие между этими двумя колонками.
Полк: Возможно, отличительная черта этих трех линий в том,
что они выпускают панели для Panther? Ведь, как мы уже сказали,
третья линия штампует панели только для Cheetah.
Луэйн: Мы можем это записать, если хотите, но на самом
деле речь здесь идет о противопоставлении, которое мы уже
зафиксировали в таблице, а не об отличительной черте. Это
противопоставление между колонками «Является проблемой» и
«Не является проблемой» уже указано в строке «Что?». Нам нуж
но нечто, действительно отличающее первую, вторую и четвер
тую линии от третьей.
Полк: Torдa единственное отличие здесь опять «выпуклый
профиль», как мы уже rоворили.
Луэйн: Соrласна. МЫ запишем это в строке «[де?». Теперь
давайте попытаемся найти отличие в строке «Коrда?», rде YKa
зано время, в которое начали появляться заусенцы на первой,
второй и четвертой линиях.
Способ анализа этой проблемы 123
Полк: Как насчет Toro, что это происходило утром, а не пос
ле обеда?
Луэйн: Torдa как быть с третьей линией, для которой время
вообще не указано? Мы должны найти что то особенное, свя
занное с этим временем.
Питерс: Минутку! Мне кажется, это имеет KaKoe TO отноше
ние к транспортировке заrотовок к прессам. Помню, Адамс вче
ра rоворил, что на ero линии заусенцы начали появляться в
orpoMHoM количестве именно после Toro, как были израсходо
ваны четыре стопки заrотовок, оставшихся от ночной смены.
Он жаловался, что они заrромождали проход к прессу. И еще
одно: возможно, скоростные прессы подходят для штамповки
плоских панелей для Cheetah, которые делает Доу сон, но не
rодятся для выпуклых панелей Panther?
Полк: Поrоди, Питерс, не спеши! Ты же знаешь, что у Хенше
ля на четвертой линии стоит старый пресс, и при этом у Hero
тоже полно заусенцев, так что скорость пресса тут ни при чем.
Питерс: Боб, я имел в виду не просто скорость пресса, а ее соче
тание с особенностями штамповки выпуклоrо про филя.
Луэйн: Давайте продолжим описание и не будем спешить с
выводами. Я не пытаюсь заткнуть вам рот, Бен. Такие доrадки
MorYT быть весьма полезны, но отложим их до поиска возмож
ной причины. Давайте запишем это, чтобы не забыть. (Она
пишет возле таблицы: «Время появления заусенцев совпадает со
временем расходования запаса заzотовою) и «Сочетание скорости
работы пресса с особенностями штамповки выпУКЛО20 профuля
Mozym быть причиной появления заусенцев».)
Полк: Я думаю, что идея Бена о скорости пресса и профиле ни
куда не roдится. Технический отдел потратил кучу времени, прове
ряя прессы на разной скорости, и не обнаружил никаких дефектов,
зависящих от скорости пресса или rлубины штамповки.
Питерс: Но что ты скажешь о сочетании скорости и rлубины
штамповки? Боб, по моему, ты слишком полarаешься на техотдел.
Луэйн: Давайте вернемся к описанию проблемы. Кто нибудь
видит отличительную особенность в строке «Коrда»?
124 Перрин Страйкер
Бурzер: Я думаю, следует обратить внимание на утверждения
Бена об этих стопках заrотовок на первой линии, которые ис
пользовались как раз перед тем, как появились заусенцы. А как
насчет остальных линий?
Питерс: Я не знаю, но Mory выяснить.
Луэйн: Это займет MHoro времени?
Питерс: Нет, мне просто нужно позвонить. (Он звонит своей
секретарше и просит ее узнать, Kozaa закончuлись заzотовкu,
оставленные предыдущей ночной сменой, на второй и четвертой
линиях.)
ЛУЭЙН: Пока Питерс ждет ответа, давайте поищем отличия в
последнем разделе «В какой степени?».
Полк: Опять не вижу никаких отличий, кроме выпуклоrо
профиля.
ЛУЭЙН: Насколько я понимаю, в данном разделе отличие долж
но быть в проценте брака, а не в панелях или прессах.
Бурzер: Ну, можно сказать, что различия между показателями
брака на первой, второй и четвертой линиях не соответствуют
степени, в которой эти участки вовлечены в конфликт между
Фарреллом и Валенти. По идее, линия Фаррелла должна выдавать
больше брака, но в действительности все наоборот.
Коиин: Может, дело в том, что на первой и четвертой лини
ях операторы больше рассержены на Фаррелла, чем на ero собст
венной? Может, у Валенти больше друзей на этих двух линиях?
Мы же не в состоянии измерить чувства в процентах, как уровень
брака.
ЛУЭЙН: Простите, что снова напоминаю вам об этом, Ральф,
но вы опять переходите к выводам. Пока мы не составили опи
сание, лучше этоrо не делать.
Коиин: Я не Mory молчать, rлядя, как вы иrнорируете чело
веческий аспект проблемы. Коrда мы до Hero доберемся?
ЛУЭЙН: Мы займемся этим, если анализ поведет нас в этом
направлении. До сих пор этоrо не произошло. Однако давайте
запишем это как отличительную черту, имеющую отношение к
различному про центу брака на линиях и участию рабочих этих
Способ анализа этой проблемы 125
'$
о
::;:
<IJ
а: ::;:
1:;
'"
"
u $
О 1:;
<:: -е-
.... s :1:
а: о
$ 1:; "
:1: '"
CII u х
:1: '" VI $
CII
::;: "' J
.... '" О
.. u .... \О
О <IJ
$ u:!: '"
s о..
1:; а:
.11 .I:I .... $
.... Ш '2 ....
u о <IJ u
W :I:N '"
J
>-
.11 Ь
t:;
о u ....
:z: $
:1: $ u
CII " $ $
'" '"
\О О '" ....
о .I:I .I:I $ е .. :1:
1:; 1:; 1:; <IJ
$ $ '" <IJ 1:;
а: -е- -е- J '" :1: '"
IU О О '" .. ",са
:z: о.. о.. :1: .I:I VI $
....
.11 <:: <:: а: '" '" 0..::;:
:t >$ >$ ::;: '" .... \О О
<IJ О <IJ
а 2i 2i о....:!: .... 1:;
$ '" .I:I :1: 1:;
с:: J I:; <IJ <IJ
$ >- >- g '2 ::ro..
5 <:: <:: О о..
2i 2i u <IJ 0..'"
:t са са ca$N i::E7
tt) <IJ
CII 3"
t \О
19 OZ о ""
<IJ $ О
с:: <IJ '"
$ <IJ\ON $
а <IJ <IJ ""
а: >$ е <IJ u 1:; $
:t а: '" a.:I: :1: :1:
о >-$ "" т $ '" $
CD 0..:1: Е:{ '" <IJ 1:;
:w: CII а: ::;: Е:{<IJ $ Z L... ::r х S ::r '"
:а <IJ :1: <IJ О :1: а: :1: :1: :1:
а ::r IO $ а:
а:'8 о о .... $ QJ S S <IJ '"
:- \О :1: >- :1: m U :I: С::: U '"
>-
CII а. 2 .... '" о.. $ О i?a' s n3 '" о..
е ж <:: <=: о i:: q <=: q.. I:;:I: .. I!)
'"
:t а '" " '"
CII 1'11 " '" "
>$ '" о.. '"
::r:e о о.. \О о..
О '" \O \O
О CII ::;: ....
CII .s u Lf'I
Q,::s .... <IJ
1:; <:: <:: J ....."'IJ'\
С:: :t \О '" '" N $
'::s CII о Q.. Q.. '" I I I а I I I
а. Z
1:; <:: а: а: "
N '<t '" N '<t
CD а: 2i о, <IJ <IJ
О ::r $ $ Z О ::r
:1: 1:; 1:; $ ttmtt tt 3 :1: а: а: а:
1.1 а: <IJ <IJ <IJ $'<t rn Q ':': .I:I <IJ $ $ $
:о u u
С:: :а >- :1: :1: 1:; >- :1: :1: :1:
'" '" '" :so\ s..... s..... О '" $ $ $
CD О о:: "" i:: i:: <=: $ <=: "'<=: '" <=: '" I!) .. 1:; 1:; 1:;
.. 1\1
а о :5 :5
:е <IJ
:t Е <IJ Е <IJ
CII :t ю ....
а :z: It) <IJ It) <IJ >$ $
CD О S! .... S! :z:
:2 IU CII
О 1'11 .... <IJ .... о о <::
IU
Е CII о о о 1i '" t
J" О О :Ж::z: :01: са
126 Перрин Страйкер
линий в конфликте между Фарреллом и Валенти. Мы назовем
ее «Процент брака не зависит от участия рабочих в конфликте
между Фарреллом и Валенти».
Питерс (читая записку, которую только что принесла ею ceK
ретарша): Вот то, что мы хотели узнать. Вторая линия закончила
использовать заrотовки, оставшиеся со вторника, вчера в 9:30 утра,
а четвертая 11 :20. Это подтверждает мою мысль. Заусенцы по
явились на всех этих линиях именно тоrда, коrда они начали ис
пользовать заrотовки, доставленные к прессам в среду утром.
Луэйн: Похоже, у нас появилась отличительная особенность
для раздела «Коrда?». Мы можем назвать ее «В это время закон
чились заrотовки, оставшиеся со вторника».
Полк: А как насчет третьей линии? Бен, твоя секретарша BЫ
яснила, Korдa закончились заrотовки на линии Доусона?
Питерс: Да, в 8:30 утра.
Полк: Но если на третьей линии нет заусенцев, какая польза
от этой отличительной особенности?
Луэйн: Пока не Mory сказать, Боб, но на всякий случай мы
это записали. Если никто не хочет ничеrо добавить, то, похоже,
все отличительные особенности найдены. Если так, пора пере
ходить к поиску возможных причин проблемы.
ПОИСКИ ПРИЧИНЫ
к этому моменту руководители собрали всю информацию, необ
ходимую для точноzо описания проблемы, и определили отличи
тельные особенности фактов и объектов, внесенных в колонку
«является проблемой». Поиск отличительных свойств был тpyд
НЬ/М., как и предполаzала Луэйн. Один из руководителей, Питерс,
проявил хорошие интуитивные способности умение «чувство
вать» взаимосвязь KaKиx тo явлений или их важность.
Обратите внимание, что Луэйн не иzнopиpyeт подобные дo
zaaKU, а предлаzает отложить их рассмотрение на KaKoe тo вpe
мя. Обратите внимание и на то, что первая aozaaKa Питерса
оказалась неверной (Полк быстро oпpoeepz ее), а вторая стала
Способ анализа этой проблемы 127
очередным пpuмepoM поспешноzо перехода к выводам, от чеzо пpe
доcmереzала Луэйн. К этому моменту Бурzер начинает пOHuмaтb,
что такое отличительные особенности, и находит одну из них.
Менеджер по трудовым отношениям КО22ИН единственный,
кто все еще заинтересован в «человеческом аспекте проблемы», но
это объясняется ezo должностью.
Луэйн поддерживает дискуссию в нужном русле, пресекая лиш
ние споры. Она также предупреждает Полка об опасности пoc
пешных выводов (вспомните ezo высказывание о бесполезности
отличительною свойства, связанною с оставшuмися со вторни
ка заzотовками).
Теперь Луэйн собирается разъяснить руководству zлавный прин
цип проблемною анализа, состоящий в том, что причина любой
проблемы связана с какuм либо изменением.
Луэйн: Отличительные особенности, которые мы обнаружили
с помощью описания, дают нам пространство для поиска воз
можных причин появления заусенцев. Давайте посмотрим, какие
изменения моrли произойти в связи С этими отличительными
особенностями. Что случилось HOBoro или необычноrо? Вряд ли
мы найдем MHoro изменений в лучшем случае одно.
Бурzер: Вы имеете в виду любые изменения?
Луэйн: Нет, только те, которые произошли в пределах про
странства, очерченноrо нами с помощью найденных отличитель
ных особенностей, или те, которые на них повлияли. Мы можем
начать с отличительной особенности «выпуклый профиль».
Полк: Не Mory поверить, что проблема обязательно должна
быть следствием KaKoro To изменения. А может, причиной Bcero
какой нибудь пустяк, недоразумение или чья то оплошность?
Луэйн: Все это также может иметь значение, но я уверена, что
причина появления заусенцев связана с каким то изменением.
Кроме Toro, мистер Бурrер, я хотела бы подчеркнуть, что мы не
собираемся анализировать абсолютно все изменения, иначе это
займет целый день. На заводе всеrда что то происходит. Те из
менения, которые нас интересуют, связаны с полученными нами
отличительными особенностями.
128 Перрин Страйкер
Полк: Вы меня все равно не убедили. Более Toro, я не вижу
никаких изменений, связанных с отличительной особенностью
«выпуклый профиль». rлубокая штамповка это стандартная
операция, которая производилась на всех трех прессах уже He
сколько месяцев.
ЛУЭЙll: Хорошо, значит, здесь мы не найдем никаких измене
ний. А как насчет Toro отличия в разделе «Коrда?», которое мы
хотели рассмотреть? Что изменилось, коrда закончились заrо
товки, оставшиеся со вторника? Что HOBoro или необычноrо
роизошло после этоrо?
Питерс: Ну, изменение моrло произойти, коrда мы начали
использовать новые заrотовки.
ЛУЭЙll: Вот это действительно похоже на изменение. Заусенцы
появились, коrда стали использовать новые заrотовки.
БУР2ер: Если причина брака заключается в этом, как вы ее
определите? Я понимаю, что если старые заrотовки чем то OT
личаются от новых, то это может быть причиной.
ЛУЭЙll: Давайте не будем rоворить о причинах, пока не убе
димся в том, что с этой отличительной особенностью не связа
ны какие то друrие изменения.
Полк: Я не вижу больше никаких изменений. Не пора ли
покончить с этим И перейти к поиску причин?
ЛУЭЙll: Как хотите. Я просто хочу убедиться в отсутствии
каких либо изменений, связанных с отличительной особеннос
тью раздела «В какой степени?» той, которую мы обозначили
как «Процент брака не зависит от участия рабочих в конфликте
между Фарреллом и Валенти».
БУр2ер: Я не вижу здесь ничеrо HOBoro или необычноrо, KpO
ме различий в проценте брака.
ЛУЭЙll: Я тоже, поэтому давайте покончим с этим И paCCMOT
рим ту возможную причину, которую вы предложили чуть paHЬ
ше, коrда сказали, что причиной появления заусенцев MorYT
быть вчерашние заrотовки. Однако, прежде чем дать этой при
чине разумное объяснение, ее следует проверить. Если она не
сможет объяснить все факты, перечисленные в колонках «Явля
Способ анализа этой проблемы 129
ется проблемой» и «Не является проблемой», то это не та при
чина, которую мы ищем. Настоящая причина должна объяснить
все, что записано в обеих колонках.
Бурzер: Насколько я понимаю, именно это вы имели в виду,
коrда сказали, что описание поможет нам проверить истинность
возможных причин?
Луэйн: Совершенно верно. Мы можем начать проверку при
чины с раздела «Что?», задав следующий вопрос: «Объясняет ли
использование новых заrотовок тот факт, что заусенцы появля
ются на панелях для Panther, в то время как на панелях дл.!!
Cheetah их нет?»
Полк: Конечно, не объясняет. Третья линия начала использо
вать новые заrотовки даже раньше друrих, но на панелях для
Cheetah никаких заусенцев не появилось.
Луэйн: Ну вот, следовательно, наша возможная причина ни
куда не rодится. Она не объясняет самых первых фактов в KO
лонках «Является проблемой» и «Не является проблемой». По
этому придется ее отбросить.
Бурzер: Вы хотите сказать, что мы должны найти причину,
объясняющую каждый факт в этом описании?
Полк: Именно это она и rоворит, Оскар. И что же теперь?
Единственная возможная причина оказалась неверной.
Луэйн: Значит, наше описание не закончено. Мы что то упус
тили. Давайте вернемся к нему и постараемся уточнить все
факты.
УТОЧНЕНИЕ ОПИСАНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Давайте сделаем не60льшое отступление. На мой вЗ2Ляд, Луэйн
сама виновата в том, что предпринятые ею усилия не увенчались
успехом. приняв причину, предложенную Бурzером, а именно пepe
ход в среду, как раз перед появлением заусенцев, на новые за20тов
ки, она не уточнила, в чем именно заключается их отличие от
старых. Если между ними нет разницы, то никаКО20 изменения
не произошло. Полк это сразу заметил и, как и следовало ожидать,
9 5980
130 Перрин Страй"ер
поспешил выдвинуть свою версию. Данной ошибки удалось бы из
бежать, если бы Луэйн была более внимательной, в чем мы сейчас
и убедимся.
Луэйн: Давайте вернемся назад и проверим факты в колонках
«Является проблемой» и «Не является проблемой», хотя мне
кажется, что мы уже все выяснили. Думаю, мы пропустили Ka
кую то отличительную особенность или изменение.
Питерс. А как начет моих доrадок! Вы сказали, что мы к ним
еще вернемся.
Луэйн: Это идея. Так что вы сказали! Мы это rде то записали.
Ara, вот: «Сочетание скорости работы пресса с особенностями
штамповки выпуклоrо профиля MorYT быть причиной появле
ния заусенцев».
Полк: Я уже rоворил, что дело совсем не в этом. Техотдел все
тщательно проверил.
Луэйн: Поrодите, есть еще одно замечание: «Время появления
заусенцев совпадает с временем расходования запаса заrотовок».
Бурzер: Это мы тоже проверили, но ничеrо не добились.
Питерс. Стоп! Похоже, мы пропустили одну вещь. Мы rOBO
рили о новых заrотовках, но это не просто новые заrотовки
они поступили к нам от HOBoro поставщика, Zenith Metals. Я не
подумал об этом раньше, потому что мы изrотовили несколько
деталей из этой стали, прежде чем пустить ее в производство, и
все было в порядке. К тому же листовая сталь, поставляемая
Zenith Metals, отвечает всем нашим техническим требованиям.
Вчера, коrда появились заусенцы, мы еще раз это проверили, но
заrотовки, выходившие из под резака, были в полном порядке.
Потому то мы и отбросили эту возможность. Да еще на нас
навалились все эти проблемы с профсоюзом.
Луэйн: Значит, нужно изменить эту отличительную особен
ность в разделе «Коrда!», сформулировав ее следующим образом:
«В это время начали использоваться заrотовки, поставляемые
Zenith Metals».
Полк: И что с TOrO! Линия Доусона тоже использует эти за
rотовки, но что то там не видно заусенцев.
Способ анализа этой nроблемы 131
Луэйн: Мы опять делаем преждевременные выводы. Давайте
поищем причину, связанную с новой отличительной особенно
стью. Что HOBoro или необычноrо в листовой стали от Zenith
Metals? Как давно мы начали использовать эту сталь?
Полк: Мы подписали контракт месяц назад.
Питерс: Да, но поставки затянулись. Первая партия прибыла
только два дня назад.
Коиин: Кстати, Бен, мы не использовали эти листы до BTOp
ника. Я знаю это точно, потому что в тот вечер при разrрузке
пострадал один из рабочих. Он не был знаком с методом обвяз
ки листов, который при меняют на Zenith Metals.
Луэйн: Давайте сконцентрируемся на том, что может быть
HOBoro или необычноrо в этой листовой стали Zenith Metals.
Питерс: Я думаю, она ничем не отличается от той, что нам
поставляют друrие.
Луэйн: Вы уверены?
Питерс: Абсолютно. Мы обнаружили новый состав стали в
листах, поставляемых Zenith Metals, но это не имеет практичес
ки никакоrо значения.
Луэйн: Допустим, но все равно новый состав можно считать
изменением, связанным с этой отличительной особенностью.
Отличительная характеристика времени появления заусенцев
использование новых листов, а изменением здесь будет то, что
под пресс шел металл, имеющий новый состав. Мы можем оп
ределить возможную причину следующим образом: «Новый
состав листовой стали, поставляемой Zenith Metals, служит при
чиной появления заусенцев».
Бурzер: Как только что сказал Бен, новый состав почти ниче
ro не меняет.
Луэйн: Я помню, что он сказал, но мы все же имеем дело с
изменением, связанным с данной отличительной характеристикой,
и причина может быть именно в нем. Мы про верим ее на всех
фактах, содержащихся в описании. Моrло ли это изменение, т. е.
появление HOBoro состава, объяснить появление заусенцев на
панелях для Panther и их отсутствие на панелях для Cheetah?
9*
132 Перрин Сmрай"ер
Коиин: Нет, потому что на крьшьях для Cheetah нет заусенцев.
Полк: Поrодите! Возможно, все дело действительно в составе
стали. Я как раз вспомнил, что пару месяцев назад технический
отдел rоворил о панелях для Cheetah, а именно что плоский
профиль позволит использовать более жесткий металл для за
rOToBOK. Это значит, что заусенцы на панелях для Panther появ
ляются из за HOBoro состава! Давайте это проверим! (Он берет
телефон и звонит в техотдел, который немедленно подтверж
дает ezo zипотезу.) Техотдел rоворит, что использование HOBoro
состава стали вполне может быть причиной Toro, что панели
для Panther выходят из под пресса бракованными, а панели для
Cheetah нет.
Луэйн: Похоже, вы попали в точку, Боб. Мы можем продол
жить проверку по всему описанию, но, думаю, вы назвали наи
более вероятную причину появления заусенцев. Нужно, чтобы
инженерно технический отдел подтвердил э'rо.
Полк: Ну, это несложно. Мы можем сделать это еще до обеда,
прямо на линиях.
Бурzер: А что если эта «наиболее вероятная причина» Bce
таки HeBepHa
Луэйн: Torдa нам придется заново проверить описание, еще
раз уточнить все факты и снова искать отличия и изменения. Но,
похоже, мы действительно нашли причину проблемы. В данном
случае новый состав является изменением, листовая сталь Zenith
Metals отличительной особенностью, а выпуклый профиль
панелей, требующий rлубокой штамповки на первой, второй и
четвертой линиях, дополнительной отличительной особеннос
тью. Друrими словами, наиболее вероятная причина заключается
в изменении отличительной особенности, сопровождаемом еще
одной отличительной особенностью.
Коиин: Джойс, вы хотите сказать, что нам придется проде
лывать все это каждый раз, решая проблемы
Луэйн: Да, если их причина вам неизвестна. В некоторых
случаях вы сможете сразу заметить изменение некоторых фактов
и немедленно назвать причину. Иноrда достаточно лишь как
Способ анализа этой nроблемь, 133
следует все обдумать, чтобы задать вопросы, на которые необ
ходимо получить ответы. Однако лучше все таки тщательно
проверить каждую возможную причину, а это невозможно cдe
лать без точноrо описания проблемы. Если не проверить воз
можную причину так, как мы это только что сделали, можно
пойти по ложному пути и потерять rораздо больше времени,
чем понадобилось бы для описания и анализа проблемы.
Бурzер: Лоrично. Но что если невозможно найти отличитель
ную особенность или изменение?
Луэйн: Если вы не можете найти отличительную особенность
или изменение с помощью вашеrо описания, то следует копать
rлубже. По крайней мере, вы будете знать, rде искать. Там, rде
возникают проблемы, должна быть отличительная особенность,
потому что они всеrда затраrивают что то одно, при этом не
затраrивая друrое, хотя и MorYT иметь к этому друrому непос
редственное отношение. Между двумя наборами фактов яв
ляющихся И не являющихся проблемой должно быть KaKoe
то различие. Следовательно, должно произойти некое изменение,
которое повлияет на факты, обладающие данной отличительной
особенностью. Это изменение и есть причина проблемы.
Бурzер: Понятно. В любом случае, если техотдел подтвердит,
что причина заусенцев новый состав листовой стали, постав
ляемой Zenith Metals, я буду безумно рад. Как хорошо, что мы
не приняли решение, с которым я пришел на сеrодняшнее co
вещание, о том, что в высоком проценте брака виноваты
операторы прессов! Иначе потом я бы провалился от стыда сквозь
землю. А ведь это казалось вполне очевидным! Теперь, если все
дело действительно в новом составе стали, нам достаточно лишь
перейти к использованию листов с прежним составом.
KOZZUH: Но у нас осталась еще одна проблема! Коrда мы Ha
конец займемся конфликтом между Фарреллом и Валенти? И нам
нужно KaK TO успокоить Пателлу.
Полк: Думаю, эти проблемы не стоит анализировать. Нам
известна причина конфликта между Фарреллом и Валенти. Мы
знаем также, почему Пателла доставляет нам столько неприят
134 Перрин Сmрай"ер
ностей. Необходимо просто принять несколько решений и пря
мо поrоворить с ним. Нужно все объяснить рабочим и продол
жать работу, а Пателле сказать, чтобы он заткнулся, не то мы
подадим на Hero в суд за подстрекательство к саботажу.
Бурzер: Поrоди, Боб. Я думаю, стоит все таки более детально
проанализировать эту проблему с Фарреллом и Валенти. Вдруr
это что то дaCT Джойс, может, вы займетесь ею и потом сооб
щите мне о результатах А ты, Боб, тем временем распорядись,
чтобы KaK TO довести до ума бракованные панели. Они нам еще
понадобятся, если Детройт ощутит их нехватку, а я уверен, что
именно так и будет.
совещание окончено. Бурzер и Полк уходят вместе, остальные
следуют за ними.
Заключение
В заключительной части совещания мы увидели, как подробный
анализ позволил определить истинную причину проблемы, о
которой никто из руководителей вначале даже не Подумал. Об
ратите внимание, что изменение, ставшее причиной проблемы,
не было обнаружено до тех пор, пока Луэйн не вернулась к
описанию и не уточнила одну из отличительных особенностей.
Именно упоминание о листовой стали, поставляемой Zenith
Metals, в конце концов натолкнуло Полка на мысль о том, что
новый состав стали, используемой в заrотовках, может быть
причиной брака при rлубокой штамповке. Если бы у Луэйн
было побольше опыта в проведении анализа по методу Кепне
ра Tpero, ей бы не пришлось уточнять описание проблемы.
Ее решение оказалось довольно сложным, потому что, как
отметила Луэйн, причиной стало изменение отличительной oco
бенности, сопровождаемое еще одной отличительной особен
ностью. Эта вторая особенность (выпуклый профиль) была
важным условием, существовавшим до Toro, как определенное
изменение (новый состав) оказало влияние на ход процесса и
привело к появлению заусенцев.
Способ анализа этой nроблемы 135
Эту проблему, при условии определенноrо везения, конечно,
можно было бы решить и без точноrо описания и тщательноrо
анализа, но лишь в результате проверки мноrочисленных
предположений. Еще важнее то, что данный анализ помоr пре
дотвратить действия директора завода, rрозившие в дальнейшем
создать еще более серьезную проблему, чем та, которую он пы
тался решить. Следует также отметить, что руководители, BЫ
полнив это упражнение, вовсе не стали специалистами в облас
ти проблемноrо анализа. Они по прежнему склонны делать
поспешные выводы: например, Полк предложил быстро решить
проблемы Коrrина, даже не зная их причин. Потребуется нема
ло времени, прежде чем руководство изменит свой образ мыслей
и перейдет к систематическому использованию проблемноrо
анализа.
Шерлок Холме: «Чтобы решить эту задачу, пpи
дется выкурить не менее трех трубою>.
Артур Конан Дойл
Впервые опубликовано в выпуске за июль aBrycT 1965 r.
9s.Rытые ловушки
!!}?оцесса принятия решения
Джон С. Хэммонд
РАЛЬФ Л. Кини
[ОВАРД Р АЙФФА
ПРИЧИНА ПЛОХИХ РЕШЕНИЙ чаще Bcero кроется в методе их
принятия: не были четко определены варианты выбора, не
была собрана точная информация, не были взвешены все дo
стоинства и недостатки. Однако иноrда процесс принятия pe
шения тут ни при чем: человеческий мозr работает таким об
разом, что иноrда мы просто делаем неправильный выбор.
Джон Хэммонд, Ральф Кини и rовард Райффа изучили
восемь психолоrических ловушек, которые чаще Bcero под
стереrают нас в процессе принятия решения. Якорение за
ставляет придавать слишком большое значение исходной
информации. Желание сохранить cтaтYC Kвo вынуждает нас
придерживаться текущеro положения вещей даже при Ha
личии лучшеro выбора. Мысль о необратимыхзатратахтол
кает нас на повторение ошибок прошлоrо. Если мы прини
маем желаемое за действительное, то начинаем искать под
тверждение собственному мнению, при этом иrнорируя
любую информацию, которая ему противоречит. Неверная
формулировка проблемы с caMoro начала может направить
процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность
заставляет нас переоценивать собственные способности
проrнозировать и давать точную оценку. Желание пepecтpa
ховаться приводит к тому, что мы становимся слишком oc
торожными при проrнозировании маловероятных событий.
Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком
большое значение траrическим событиям прошлоrо.
CICpbtmble ловушки процесса приняmия решения 137
Л учший способ избежать этих ловушек научиться их распоз
навать. Предупрежден значит вооружен. Однако руководи
тели часто Moryт использовать и друrие простые способы защитиТЬ
себя и свою орrанизацию от различных просчетов мышления. AB
торы данной статьи советуют, как поступать таким образом, чтобы
важные деловые решения были разумными и надежными.
Принятие решений важнейшая задача любоrо руководителя.
Плохое решение может безвозвратно поryбить дело или карьеру.
Как принимаются плохие решения Причина чаще Bcero кроется
в методе их принятия: не были четко определены варианты выбо
ра, не была собрана точная информация, не были взвешены все
достоинства и недостатки. Однако иноrда процесс принятия реше
ния тут ни при чем: человеческий мозr работает таким образом,
что иноrда мы просто делаем неправильный выбор.
Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы
нашеrо мышления в процессе принятия решения. Эти исследо
вания, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время
принятия сложных решений мы бессознательно применяем MЫC
лительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристи
кой, помоrают нам во мноrих ситуациях. Например, при опреде
лении расстояния наш мозr полаrается на эвристический вывод
о том, что четкость объекта подразумевает ero близость. Чем
яснее вы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, Haxo
дится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что он расположен
дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помо
raeT нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для
Toro, чтобы ориентироваться в окружающем мире.
Однако это допущение небезупречно, как и большинство эв
ристических выводов. Например, в туманный день наше зрение
может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше,
чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение
обычно не несет в себе большой опасности, то мы не обращаем на
нею внимания. Однако для летчика, например, такая ошибка может
стать смертельной, поэтому пилотов учат при менять объективные
методы оценки расстояния, не полаrаясь на зрение.
138 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, То8ард Райффа
Исследователи обнаружили множество таких ошибок в про
цессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический
вывод о четкости объекта, являются ошибками ceHcopHoro BOC
приятия. Друrие принимают форму предубеждений. Третьи пред
ставляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти
ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они
прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы
не можем их распознать, даже попадая в них.
Для руководителей, чей успех зависит от множества повсе
дневных решений, эти психолоrические ловушки особенно опас
ны. Они MorYT испортить все, начиная с создания HOBoro TOBa
ра и заканчивая приобретением компании, выработкой стратеrии
или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих
укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет воз
можность последовать примеру летчиков и научиться распоз
навать такие ловушки и бороться с ними.
В данной статье мы рассмотрим ряд хорошо изученных пси
холоrических ловушек, которые особенно часто подстереrают
тех, кто принимает деловые решения. Мы не только рассмотрим
причины их появления, но и предложим руководителям специ
альные методы борьбы с ними. Однако Помните, что лучшая
заЩита от опасности осведомленность о ней. Руководители,
изучившие эти ловушки, ощущают большую уверенность в том,
что их решения разумны, а информация, предоставляемая им
Подчиненными и коллеrами, достаточно надежна.
Ловушка NQ 1. Якорение
Как вы ответите на следующие вопросы
Верно ли, что в Турции прожuВает более 35 миллионов жителей?
Каково население Турции?
Если вы мыслите так же, как большинство людей, то цифра
«35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана
произвольно), повлияет на ваш ответ на второй вопрос. Мы
CICpbImble ловушки процесса приняmия решения 139
задавали эти вопросы разным rруппам людей в течение мноrих
лет. В одних случаях мы использовали цифру 35 миллионов, в
друrих 100 миллионов. И всеrда цифра в ответе на второй
вопрос соответствовала цифре, содержавшейся в первом вопро
се. Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и
опасный феномен, известный под названием «якорение». При
обдумывании решения мозr придает большое значение перво
начальной информации. Первое впечатление, оценка или данные
«оседают» В мозrу и оказывают влияние на все последующие
мысли и рассуждения.
Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть
простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная
вашим коллеrой, или статистические данные, опубликованные в
утренней rазете. Оно может быть коварным, как стереотип в OT
ношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе
якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или
тенденции. Специалист по маркетинrу, планирующий объем про
даж на следующий rод, часто начинает с Toro, что изучает COOT
ветствующие показатели за прошлый rод. Старые цифры CTaHO
вятся якорями, которые маркетолоr затем изменяет с учетом
друrих факторов. Хотя такой подход может быть довольно эф
фективным, он придает слишком большое значение прошедшим
событиям и слишком малое иным факторам. При быстром
изменении ситуации на рынке такие якоря Moryт стать причиной
неверных рыночных проrнозов и неправильных решений.
Поскольку якорение способствует созданию неких условий,
на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены
используют этот прием в качестве переrоворной тактики.
Рассмотрим пример. Крупная консалтинroвая фирма нуждалась
в новом офисе в Сан Франциско. С помощью areHTcTBa по He
движимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям,
после чеrо представители фирмы встретились с ero владельцами.
Собственники здания начали переrоворы с перечисления условий
доrовора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 2,5 дол
лара за квадратный фут, ее ежеrодное увеличение с учетом инф
140 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
ляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора,
возможность продления доrовора еще на 1 О лет на тех же усло
виях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпре
дложение представителей консалтинrовой фирмы оказалось дo
вольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней
рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть pac
ходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия.
Они моrли бы проявить большую настойчивость и сделать дрyrое
контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимальною
рыночноrо уровня, который будет пересматриваться раз в два
rода, а не ежеrодно, установить оrраничение на повышение apeH
дной платы, изменить условия продления доrовора и Т.д. Однако
ход их мыслей оrраничивался стартовым предложением. Они
попали в ловушку якорения и в результате соrласились на более
высокую арендную плату, чем моrли бы.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯl
Люди, принuмающие
решения, чаще
склоннютсн" вариантам,
позволнющuм сохранить
сущестВующее положение
вещей.
Эффект якорения в процессе принятия решения MHoroKpaTHo
описан исследователями. Якоря влияют на решения не только
руководителей, но и бухrалтеров, инженеров, банкиров, юристов,
консультантов и биржевых аналити
ков. Никто не может уклониться от их
влияния: они слишком широко pac
пространены. Однако руководители,
знающие об опасности якорения, MO
rYT избежать этой ловушки, применяя
следующие методы:
Всеrда рассматривайте проблему с разных точек зрения.
Попробуйте использовать альтернативную стартовую
позицию или подход, вместо Toro чтобы придерживаться
однажды избранной тактики.
Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем COBeTO
ваться с друrими: их идеи MorYT стать якорями для вашеrо
мышления.
Скрь,ть,е ловушки процесса принятия решения 141
Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от раз
личных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть
рамки вашеro мышления и направить ero в новое русло.
Будьте осторожны, чтобы не создать Я,корей для ваших
советников, консультантов и прочих людей, от которых
вы получаете информацию и советы. Как можно меньше
сообщайте им о своих идеях, оценках или возможном pe
шении. Если вы дадите им слишком мнOfО информации,
ваши предубеждения MorYT запросто к вам вернуться.
Особенно опасайтесь якорей на переroворах. Обдумайте собcr
венную позицию до начала обсуждения, иначе вы «зацикли
тесы> на стартовом предложении друrой стороны. В то же
время поищите возможноcrь использовать якорение в ваших
интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать тoproBaТb
ся, назначьте цену выше той, которую желаете получить.
Ловушка NQ2. CTaTYC KBO
Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам,
позволяющим сохранить существующее положение вещей.
Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально
и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к пре
дубеждениям, и эти предубеждения влияют на принимаемые
нами решения. Принимая решения, человек обычно склоняется
к вариантам, позволяющим сохранить прежнее положение вещей,
или CTaТYC KBO. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении
любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошад
ными экипажами», сильно напоминали эти самые экипажи.
Первые электронные rазеты, появившиеся в Сети, были очень
похожи на своих бумажных предшественниц.
Если рассматривать эту тенденцию на более близком вам ypOB
не, то вы можете быть подвержены этому предубеждению, при
нимая финансовые решения. Например, люди иноrда получают
в наследство акции, которые сами никоrда бы не приобрели. Xo
тя самым простым и не очень дороrим решением стали бы их
142 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
продажа и помещение капитала в друrие финансовые инструмен
ты, большинство людей продолжают держать эти акции. Они
находят текущее положение вещей удобным и стараются избеrать
нарушающих ero действий. Они rоворят: «Я подумаю об этом
позже». Однако «позже» обычно означает «никоrдю>.
Причина ловушки CTaTYC KBO лежит rлубоко в нашем подсо
знательном желании защитить свое «я» от внешнеrо вмешатель
ства. Нарушение текущеrо положения вещей подразумевает пе
реход к действию, а KorAa мы предпринимаем действия, то Несем
за них ответственность, можем подверrнуться за них критике или
пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем
возможность ничеrо не делать. В большинстве случаев попытки
сохранения CTaTYC KBO означают желание выбрать безопасный
вариант, поскольку это уменьшает психолоrический риск.
Привлекательность CTaТYC KBO доказана с помощью множества
экспериментов. Например, rруппа людей получила подарки двух
видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и
раздавались произвольно. Половина участников эксперемента
получила кружки, а друrая половина плитки швейцарскоrо
шоколада. Затем им сказали, что при желании они MorYT обме
нять один подарок на друrой. Вы, должно быть, подумали, что
это решил сделать каждый второй? Нет, Bcero лишь один чело
век из десяти. В данном случае продемонстрировал свое влияние
феномен CTaTYC KBO, хотя подарки были розданы лишь несколь
ко минут назад, причем совершенно про изволь но.
Друrой эксперимент показывает, что чем больше вариантов
выбора предлаrается, тем сильнее желание оставить все как есть.
Например, мноrие люди пожелают сохранить CTaТYC KBO, если
им предложат два варианта вместо одноrо: вариант А и вариант В
вместо oAHoro варианта А. Почему? Потому, что выбор между
А и В требует дополнительных усилий, а сохранение CTaTYC KBO
позволяет их избежать.
В бизнесе, rде rрехи действия (совершения поступка) обыч
но наказываются строже, чем rрехи бездействия, CTaTYC KBO
обладает особой притяrательной силой. Мноrие слияния OKa
Скрь,ть,е ловушки процесса принятия решения 143
зываются неудачными потому, что поrлощающая компания
избеrает решительных действий по изменению существующей
структуры управления с целью сделать ее более подходящей к
новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Да
вайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стаби
лизируется». Однако с течением времени структура управления
все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не
леrче. Упустив возможность провести изменения в подходящий
момент, компания становится заложницей сложившеrося по
ложения вещей.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯl
Прежде Bcero помните, что в какой то ситуации сохранение
CTaTYC KBO действительно может стать наилучшим решением,
однако не следует сохранять ero только потому, что это кажется
наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту
ловушку, CTaTYC KBO станет rораздо менее притяrательным.
Постоянно напоминайте себе о ваших целях и проверяйте,
MorYT ли они быть достиrнуты при существующем положе
нии вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые элементы
текущей ситуации препятствуют достижению цели.
Никоrда не рассматривайте CTaTYC KBO в качестве единст
венной альтернативы. Определите все возможные вари
анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все
плюсы и минусы.
Задайте себе следующий вопрос: если бы текущеrо поло
жения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно
было именно таким!
Избеrайте преувеличения затрат или усилий, необходимых
для Toro, чтобы уйти от сложившейся ситуации.
Помните, что через некоторое время сеrодняшняя ситуа
ция может показаться менее привлекательной. Сравнивая
две альтернативы, всеrда оценивайте их с точки зрения не
только настоящеrо, но и будущеrо.
144 Джон С. Хэммонд, Ральф л. Кини, товард Райффа
Если У вас есть два варианта, более привлекательных, чем
CTaTYC КВO, не принимайте последнее «по умолчанию» толь
ко потому, что у вас нет времени на обдумывание друrих
вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор.
Ловушка NQ3. Необратимые затраты
Друrое rлубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что,
делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже
если они уже утратили свою актуальность. Мноrие из нас попа
дали в эту ловушку. Например, вы отказались продать акции или
долю во взаимном фонде, понеся убытки и упустив друryю, более
привлекательную возможность вложения капитала. Или вы пот
ратили массу усилий, пытаясь исправить плохоrо сотрудника,
KOTOporO вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые
решения становятся тем, что экономисты называют 1Iео6ратuмы
ми затратами временныIии или денежными затратами, KOTO
рые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понима
ем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему
решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и при
водят нас к неверным решениям.
Почему люди не MOryт абстраrироваться от прошлых решений!
Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или
нет) признать свою ошибку. Признание HeBepHoro решения может
быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной ca
мооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает обще
ственный резонанс, сопровождающийся критикой со стороны
коллеr или начальства. Если вы уволите плохоrо работника, KO
Toporo сами же приняли на работу, то тем самым публично при
знаете свою ошибку. Психолоrически леrче оставить ero на рабо
те, даже если это усуrубит последствия неправильноrо решения.
Предубеждение, связанное с необратимыми затратами, с пуrа
ющей частотой проявляется в банковском деле, rде оно может
быть особенно rубительным. Коrда бизнес заемщика сталкивает
ся с проблемами, заимодавец часто предоcrавляет дополнительные
Скрь,ть,е ловушки процесса принятия решения 145
средства в надежде, что это позволит заемщику исправить ситу
ацию. Если такая возможность действительно существует, то это
можно считать правильным решением. В противном случае это
то же самое, что выбрасывать деньrи на ветер.
Один из моих коллеr помorал крупному американскому бан
ку преодолеть последствия неудачных вложений в иностранный
бизнес. Мы обнаружили, что работники банка, принявшие He
удачные решения о выдаче займов, были более склонны к допол
нительному финансированию заемщиков (часто неоднократному),
чем те, кто стал работать с такими займами позже. Стратеrи
первых слишком часто приводила к убыткам. Попав в ловушку,
побуждающую их предпринимать новые действия, они осознан
но или бессознательно пытались оправдать свои предыдущие, не
увенчавшиеся успехом решения. Они стали жертвами предубеж
дения, связанноrо с необратимыми затратами. В конце концов
банк решил проблему, приняв новую политику: при возникно
вении проблем обслуживание заемщика немедленно передавалось
друroму сотруднику банка, который Mor непредвзято судить о
возможности выдачи дополнительных фондов.
Иноrда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной
культурой. Если наказание за неудачное решение слишком cy
рово, то менеджеры будут до последнеrо защищать свои неудач
ные проекты, надеясь со временем KaK TO исправить положение.
Руководителям следует знать, что в нашем постоянно изменя
ющемся мире даже хорошее решение может привести к неже
лательным результатам. Признав это публично, руководители
дадут подчиненным понять, что лучше сократить расходы, чем
MHoroKpaTHo их умножить.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?
Имея дело с коrда то принятыми неудачными решениями, вам
следует заставить себя забыть о любых необратимых затратах (как
психолоrических, так и финансовых), которые MorYT отвлечь вас
от новых вариантов выбора. Попробуйте сделать следующее:
10 5980
146 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
Попросите совета у людей, которые не имели отношения
к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтере
сованы в их реализации.
Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку.
Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело
признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое лучшее
решение может привести к нежелательным последствиям,
причем вовсе не по вине Toro, кто это решение принял, и
что даже самые лучшие и опытные руководители не застра
хованы от ошибок. Помните о мудром высказывании Yo
ррена Баффетта: «Если вы оказались в яме, то перестаньте
копать rлубже».
Про верьте, не сказывается ли заблуждение, связанное с He
обратимыми затратами при принятии решений, на ваших
подчиненных. При необходимости переложите OTBeтCTBeH
ность за такой проект на друrоrо человека.
Постарайтесь искоренить в своей орrанизации страх перед
наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши COTPYД
ники не найдут в себе смелости отказаться от принятоrо
коrда то HeBepHoro решения. При создании системы поощ
рения оценивайте качество решения, а не результата (Bcer
да учитывайте обстоятельства, сопутствующие принятию
решения).
Ловушка NQ4. Желаемое и действительное
Представьте, что вы президент преуспевающей американской
производственной компании среднеrо размера, и вам нужно
решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. В послед
нее время вы беспокоитесь, что ваша компания не сможет под
держивать растущий уровень экспорта. Вы боитесь, что курс
доллара США в ближайшие месяцы вырастет и это сделает ваши
товары слишком дороrими для зарубежноrо потребителя, в pe
зультате чеrо спрос на них упадет. Но прежде чем отменить план
укрупнения компании, вы решаете обсудить этот вопрос с вашей
Скрь,тые ловушки процесса принятия решения 147
знакомой президентом подобной компании, которая недавно
законсервировала новый завод. Она представляет веские ДOKa
зательства Toro, что курс некой друrой валюты по отношению
к доллару в ближайшее время значительно снизится. Как вы
поступите?
Не стоит придавать этому разrовору решающеrо значения,
потому что вы наверняка стали жертвой предубеждения. Вы
ищете подтверждения своим мыслям и потому принимаете же
лаемое за действительное. Этот феномен побуждает нас к поис
ку информации, подтверждающей нашу точку зрения, и OДHO
временно заставляет иrнорировать все, что ей противоречит.
В конце концов, чеrо можно было ждать от вашей знакомой,
кроме Toro, что она выдаст веские aprYMeHTbI в защиту cBoero
решения? Ловушка «желаемоrо И действительноrо» не только
побуждает нас выбирать определенные источники информации,
но и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы
поддержать нашу точку зрения, иrнорируя то, что ей не COOT
ветствует.
Одним исследователем AaHHoro феномена был проведен эк
сперимент, в котором участвовали две rруппы людей (одна rруп
па поддерживала, а друrая отверrала положение о смертной
казни). Каждой rруппе были представлены два доклада о резуль
татах исследования эффективности смертной казни как сдержи
вающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная
казнь эффективная мера, в друrом напротив, что она никак
не влияет на уровень преступности. Несмотря на то что оба
доклада содержали веские научные доказательства и той, и дpy
roй точки зрения, члены обеих rрупп еще более укрепились в
своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с
их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила.
В этом случае задействованы две мощные психолоrические
силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью BЫ
бирать ту или иную линию поведения еще до Toro, как мы BЫ
ясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит
в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится,
10.
148 Джон С. Хэммонд, Ральф л. Кини, товард Райффа
а не наоборот. Такое поведение описано в научной литературе
и повсеместно встречается даже у самых маленьких детей. Таким
образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию,
которая поддерживает наше подсознательное решение.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?
Это вовсе не означает, что вы не должны выбирать решение, к
которому склоняетесь подсознательно. Просто убедитесь в том,
что это на самом деле лучшее решение. Подверrните ero следую
щей проверке:
Убедитесь в том, что вы оцениваете каждый вариант одина
ково беспристрастно. Не принимайте доказательств вашей
точки зрения без надлежащей проверки.
Попросите человека, которому вы доверяете, сыrрать роль
оппонента в обсуждении вашей точки зрения. Однако будет
еще лучше, если вы сами найдете контрарrументы. Какова
rлавная причина, которая может заставить вас поступить
по друrому? Какова следующая по важности причина? Как
следует обдумайте все возможные варианты.
Объективно проанализируйте собственные мотивы. Вы
действительно собираете информацию для Toro, чтобы cдe
лать правильный выбор, или же просто ищете подтверж
дений своей точки зрения?
Если вы спрашиваете мнения друrих, не задавайте вопросы
таким образом, чтобы спровоцировать ответ, доказываю
щий вашу правоту. Если вы увидите, что оппонент склоня
ется к вашей точке зрения, поищите друrоrо. Не окружайте
себя конформистами.
Ловушка N б. Неверная формулировка
Первый шаr в процессе принятия решения формулировка
вопроса. Это также один из самых ответственных шаrов. Способ
формулировки проблемы во MHoroM обусловливает выбор ва
Скрытые ловушки процесса принятия решения 149
рианта решения. Вот пример Toro, как неправильная формули
ровка в сфере страхования автомобилей обошлась в 200 млн долл.
Чтобы снизить расходы по выплате страховки, два соседних
штата (Нью Джерси и Пенсильвания) внесли похожие изменения
в свое законодательство. В каждом штате водителям была пре
доставлена новая возможность снизить размер страховых
взносов в случае добровольноrо оrраничения ими своих прав
на подачу иска. Однако эти штаты по разному сформулировали
одну и ту же идею. В Нью Джерси право на подачу иска orpa
ничивалось, если владелец автомобиля не выбирал друrой Ba
риант cTpaxoBoro соrлашения, в Пенсильвании же, наоборот,
право на подачу иска в этом случае сохранялось в полном объ
еме. Таким образом, различные формулировки подразумевали
различные варианты «по умолчанию». Неудивительно, что боль
шинство автовладельцев решили сохранить CTaTYC KBO. В pe
зультате около 80% владельцев автомашин в Нью Джерси orpa
ничили свои права на подачу страховых исков, TorAa как в
Пенсильвании таких оказалось лишь 25%. В результате неверной
формулировки этот штат потерял около 200 млн долл. на пред
стоящих страховых выплатах и судебных разбирательствах. Ло
вушка неверной формулировки может принимать различные
формы и, как показывает данный пример, часто бывает связана
с друrими психолоrическими ловушками. Формулировка может
вызвать желание сохранить CTaTYC KBO или способствовать co
зданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым
затратам или заставить принять желаемое за действительное.
Исследователи процессов принятия решения выделили два типа
неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору
правильноrо решения.
выиrрыш или проиrРЫШl
Исследователи процессов принятия решения Дэниел Канеман и
Эймос Тверски провели эксперимент, ставший классическим.
Он леr в основу нашеrо собственноrо исследования, в ходе KO
150 Джон С. Хэммонд, Ральф л. Кини, товард Райффа
Toporo один из нас предложил rруппе специалистов по CTpaxo
ванию решить следующую задачу:
Вы оценщик убытков в сфере MOpCKOZO страхования. Вам
нужно минимизировать возможность потери zруза трех барж,
затонувших вчера у побережья Аляски. На каждой из них Ha
ходится Zpyз стоимостью 200 тыс. долл., который будет иc
порчен, если ezo не поднять в течение 72 часов. Владелец Mec
тной компании, занимающейся спасением затонувшеzо
имущества, предлаzает два варианта действий, которые обой
дутся вам в одинаковую сумму:
В соответствии с вариантом А предполаzается спасти zруз
одной из трех барж стоимостью 200 тыс. долл.
Вариант В предусматривает один шанс из трех на то,
чтобы спасти Zpyз всех трех барж общей стоимостью
600 тыс. долл., но при этом остается два шанса на то, что
вообще ничеzо не удастся спасти.
Какой из этих вариантов вы выберете?
Если вы не мыслите так Же, как 71 % респондентов, то выбе
рете «менее рискованный» вариант А, который обеспечивает
спасение rруза одной из барж.
Дрyroй rpуппе респондентов были предложены варианты С и D:
В случае если вы выберете вариант С, вы можете потерять
Zpyз двух барж из трех на общую сумму 400 тыс. долл.
Вариант D предусматривает два шанса из трех потерять
Zpyз всех трех барж общей стоимостью 600 тыс. долл., ocтaв
ляя один шанс из трех на то, что вы не потеряете ничеzо.
При такой формулировке 80% респондентов выбрали план D.
Эти две пары вариантов, по сути, абсолютно одинаковы: Ba
риант А то же самое, что вариант С, а вариант В это не
что иное, как вариант D. Они просто по разному сформулиро
ваны. Поразительное расхождение в выборе респондентов обус
Скрытые ловушки процесса принятия решения 151
ловлено тем, что люди предпочитают избеrать риска, коrда речь
идет о выиrрыше (количество спасенных барж), но rOToBbI рис
кнуть, коrда речь идет о том, чтобы избежать потерь (количес
тво барж, которые не удастся спасти). Кроме Toro, люди обычно
принимают проблему в том виде, в котором она сформулиро
вана, вместо Toro чтобы дать ей собственное толкование.
р А3ЛИЧНЫЕ ТОЧКИ ОТСЧЕТА
Подобные проблемы при ответе респондентов MorYT быть свя
заны с выбором различных точек отсчета. Представьте себе, что
баланс вашеrо банковскоrо счета составляет 2000 долл. OTBeTЬ
те на следующий вопрос
у вас есть равные шансы потерять 300 долл. или выиzрать
500 долл. Рискнете ли вы испытать эти шансы?
А теперь друrой вопрос
Что вы предпочтете: сохранить ваш баланс в размере 2000 долл.
или рискнуть, имея равные шансы уменьшить ezo до 1700 долл.
или увеличить до 2500 долл.?
Как и в предыдущем примере, эти два вопроса практически
одинаковы. Казалось бы, как следует поразмыслив, вы должны
дать на них одинаковые ответы, однако исследования показы
вают, что большинство людей, отказываясь от риска в первом
случае, соrлашаются на Hero во втором. Это обусловлено тем,
что в данных вопросах используются различные точки отсчета.
В первой формулировке точка отсчета равна нулю, что подчер
кивает размер отдельно взятоrо выиrрыша или проиrрыша, а
мысль о проиrрыше при водит в действие механизм KOHcepBa
тивноrо мышления. Во второй формулировке точка отсчета
равна 2000 долл., что наrлядно демонстрирует финансовые пос
ледствия Toro или иноrо решения.
152 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?
Неверно сформулированная проблема может испортить резуль
тат caMoro разумноrо решения. Однако неблаrоприятных по
следствий можно избежать, учитывая следующие правила при
формулировке проблемы:
Не оrраничивайтесь первоначальной формулировкой,
независимо от Toro, кто ее предложил вы или KTO TO
друrой. Придумайте несколько формулировок и посмот
рите, как изменяются услОвия в зависимости от варианта
формулировки.
Попробуйте изложить проблему более пространно, но
нейтрально, объединив в ее формулировке выиrрыш и
проиrрыш и используя различные точки отсчета. При
мер: Пойдете ли вы на риск, имея равные шансы потерять
300 долл., в результате чеzо баланс вашею банковскоzо счета
уменьшится до 1700 долл., и Bbluzpamb 500 долл., в результа
те чеzо он будет равен 2500 долл.?
В процессе принятия решения постоянно помните о форму
лировке проблемы. Время от времени, и особенно в конце ЭТО
ro процесса, спрашивайте себя, как может измениться ваша
точка зрения в зависимости от изменения формулировки.
Если решение принимает KTO TO друroй, обратите внимание
на ero формулировку проблемы. Предложите ему друrую
формулировку, чтобы появились иные вариантыI решения.
Ловушки, связанные
с оценкой и проrнозированием
Большинство из нас способны дать точную оценку времени,
расстояния, веса и объема. Это обусловлено тем, что мы посто
янно оцениваем эти величины и быстро получаем обратную
связь, показывающую, насколько точна наша оценка. Посред
ством ежедневной практики мы тренируем наше мышление в
точности оценки.
Скрытые ловушки процесса принятия решения 153
Однако оценивать или проrнозировать недостоверные события
HaMHoro сложнее. Руководители постоянно делают оценки и про
rнозы, но редко получают четкую обратную связь, свидетельству
ющую об их точности. Например, если вы считаете, что вероят
ность падения цены барреля нефти до отметки ниже 15 долл.
равна 40% и она действительно падает до этоrо уровня, вы все
равно не можете быть уверенным в точности своей оценки. Единст
венный способ про верить ее это
Хотя большинст80 из нас б
отследить orpoMHoe множество подо
не обладают
ных оценок и сравнить их с тем, что
произошло в действительности. Для
этоrо понадобится обработать orpoM
ное количество информации, собран
ной за значительный период времени.
Синоптики и букмекеры имеют воз
можности и причины заниматься этим,
но у остальных людей таких причин и
возможностей нет. В результате мы
никоrда не научимся мыслить достаточно точно, чтобы давать
оценку маловероятных событий.
Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, тоже MOryт повли
ять на процесс принятия решения, связанною с неопределенностью.
Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в
неопределенных ситуациях, поскольку они снижают нашу способ
ность оценить вероятность Toro или иною события. Рассмотрим
три наиболее часто встречающихся ошибки.
значительными
способностями к оценке и
nРОlНозиро8анию, на
самом деле мы их часто
nереоцени8аем. Это
может стать причиной
ошиБОЧНОlО мнения, а
следо8ательно, и
He8epHolo решения.
Ловушка NQ6. Самонадеянность
Хотя большинство из нас не обладают значительными способ
ностями к оценке и проrнозированию, на самом деле мы их
часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочноrо
мнения, а следовательно, и HeBepHoro решения. В ходе ряда ис
следований rруппам респондентов было предложено сделать
проrноз конечноrо значения индекса Дoy Джонса для акций
154 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая
неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили
указать диапазон, в пределах KOToporo, по их мнению, должно
лежать конечное значение. Ошибка при выборе BepxHero и ниж
Hero пределов не должна была превышать 1 %. Если бы способ
ность респондентов к проrнозированию соответствовала тому,
как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не
превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что
истинное значение индекса Дoy Джонса отличалось от проrно
зируемоrо на 2 30%. Переоценка собственных способностей к
проrнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапа
зон вероятности слишком узким.
Подумайте, какое значение это может иметь для деловых
решений, часто основывающихся именно на определении диа
пазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив
нижний предел диапазона неопределенноrо значения, PYKOBO
дитель рискует упустить выrодную сделку или подверrнуться
более значительному риску, чем он рассчитывал. OrpoMHbIe CYM
мы денеr были потеряны в результате провала множества про
ектов развития новой продукции именно потому, что pyKOBOД
ство не смоrло точно оценить ее рыночный успех.
Ловушка NQ7. Перестраховка
Еще одна ловушка, подстереrающая проrнозистов, это чрез
мерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо
важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность
при оценке или проrнозировании, чтобы «подстраховаться».
Например, MHoro лет назад произошел такой случай: один из
членов «большой тройки» производителей автомобилей в США
решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует
изrотовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел Map
кетинrовоrо планирования, отвечавший за это решение, попро
сил друrие отделы сделать оценку таких неизвестных величин,
как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия
Скрытые ловушки процесса принятия решения 155
конкурентов и расходы. Зная, для чеrо нужны эти сведения,
каждый отдел подоrнал свою оценку таким образом, чтобы спо
собствовать увеличению выпуска автомобилей «на всякий
случай». Однако отдел маркетинrовоrо планирования принял
эти цифры и проrнозы за чистую монету и тоже сделал свою
подrонку «на всякий случай», Неудивительно, что количество
изrотовленных автомобилей HaMHoro превысило спрос, и KOM
пании потребовалось полrода, чтобы продать излишек, даже
прибеrнув к тактике стимулирующеrо ценообразования.
KaKoe тo драматическое Разработчики стратеrии дошли до
или траzическое событие Toro, что делают перестраховку частью
может стать ((якорем» официальной процедуры принятия
для нашеzо мышления. решения. Ярким примером такой край
ности служит методолоrия ((анализа наихудшеrо случая», которая
Korдa To была популярна при разработке систем вооружения и
до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и
административных учреждениях. Этот подход инженеры исполь
зовали для разработки систем вооружения, способных функцио
нировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств,
даже если вероятность TaKoro исхода событий была бесконечно
мала. Анализ наихудшеrо случая MHoroKpaTHo увеличивает затра
ты без всякой практической пользы (на самом деле это часто
стимулирует rOHKY вооружений), доказывая, что чрезмерная oc
торожность так же опасна, как и недостаточная.
Ловушка NQ8. Постоянство памяти
Даже если мы не про являем излишней самонадеянности и не
перестраховываемся, при составлении проrноза или оценки мы
можем попасть еще в одну ловушку. Поскольку мы часто CTpO
им наши предположения на основе прошлоrо, то можем под
верrаться излишнему влиянию прошедших событий, которые
оставили неизrладимый след в нашей памяти. Все мы склонны
преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень He
приятных событий, например авиакатастроф, поскольку СМИ
156 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
уделяют им слишком MHoro внимания. Волнующее или траrи
ческое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на
ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень
вероятности дорожных происшествий, если сами попали в aBa
рию (или просто наблюдали ее) по дороrе на работу, как и Be
роятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друr
умер от этой болезни.
На самом деле все, что мешает вам адекватно оценивать co
бытия прошлоrо, помешает и вашей оценке вероятности буду
щих событий. В одном из экспериментов нескольким rруппам
людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые
входили как мужчины, так и женщины. Респондентов не поста
вили в известность, что в обоих списках одинаковое количество
мужчин и женщин, но в одном списке мужчины были более
известными личностями, чем женщины, а в друrом списке Ha
оборот. Респондентов попросили назвать процент мужчин и
женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более
знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше
мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более зна
менитыми женщинами, сделали противоположный вывод.
Юристы часто попадают в эту ловушку, выступая защитника
ми по искам, возбужденным против корпораций. Их решения о
том, следует ли удовлетворить иск или передать ero в суд, обычно
основаны на их проrнозе исхода судебноrо разбирательства. По
скольку СМИ, как правило, ярко освещают случаи, Korдa истец
получает orpoMHoe возмещение ущерба (при этом иrнорируя ro
раздо более частые случаи с противоположным исходом), юристы
MOryт переоценить вероятность необходимости удовлетворить иск.
В результате они предлаrают истцу отступные, HaMHoro превыша
ющие ту сумму, которую он получил бы по решению суда.
КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?
л учший способ избежать ловушек, связанных с оценкой и про
rнозированием, применять к составлению оценки и проrно
Скрытые ловушки процесса принятия решения 157
зов систематизированный подход. В целях борьбы с этими Tpe
мя ловушками можно принять следующие дополнительные
меры предосторожности:
Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при co
ставлен ии оценки или проrноза, начинайте с определения
BepxHero и нижнеrо пределов диапазона вероятности. Это
поможет вам избежать эффекта якорения, связанноrо с
прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при
которых реальное значение будет находиться ниже ниж
Hero или выше BepxHero предела, и при необходимости
расширьте диапазон. Если проrнозированием занимаются
ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед
ними такую же задачу. Они тоже MorYT стать жертвами
собственной самонадеянности.
Чтобы не перестраховаться, делайте вашу оценку объек
тивной и сообщите тем, кто будет ее использовать, что не
следует подrонять данные, преследуя какую либо цель.
Объясните важность этоrо требования тем, кто будет делать
оценки и проrнозы для вас. Проверьте все эти оценки на
более подходящем для вас диапазоне. Отдайте предпочте
ние наиболее точным оценкам.
Чтобы не поддаться влиянию прошедших событий, тща
тельно проанализируйте ход своих рассуждений и убе
дитесь, что прошлое не оказывает на Hero влияния. По
возможности пользуйтесь статистическими даннымИ. Не
позволяйте субъективным впечатлениям направить вас по
ложному пути.
Предупрежден значит вооружен
Ситуации, коrда деловые решения не приходится тщательно
обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление,
к сожалению, иноrда нас подводит. На каждой стадии процесса
принятия решения нам MorYT мешать наши собственные ошиб
ки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения,
158 Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини, товард Райффа
способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем слож
нее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки,
поскольку такое решение требует большеrо числа предположений
и оценок, а также участия друrих людей. Чем выше ставка, тем
выше риск попадания в психолоrическую ловушку.
Рассмотренные нами психолоrические ловушки MorYT BCTpe
чаться поодиночке. Однако, что еще более опасно, они способны
объединиться, вызвав цепную реакцию. KaKoe TO драматическое
или траrическое событие может стать «якорем» для нашеrо мыш
ления, и мы начинаем искать подтверждения нашим мыслям,
принимая желаемое за действительное. Мы принимаем поспеш
ное решение, и оно создает новое CTaTYC KBO. При накоплении
необратимых затрат мы попадаем в новую ловушку и не можем
выбрать время, чтобы принять новое, более Подходящее решение.
Психолоrические ошибки наrромождаются одна на друrую, за
трудняя путь к верному решению.
Как мы уже сказали в самом начале, лучшая защита от пси
холоrических ловушек (как одиночных, так и взаимосвязан
ных) это знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке,
вы в нее не попадетесь. Даже если вы не можете избавиться от
недостатков, при сущих человеческому мышлению, вы вполне
способны контролировать процесс принятия решения таким
образом, чтобы распознать ошибки мышления до Toro, как они
заставят вас сделать неверный выбор. Если вы научитесь pac
познавать психолоrические ловушки и избеrать их, то обретете
большую уверенность в своих решениях.
По этой теме читайте также J. Edward Russo and Раи! Н. Schoe
maker, Decision Traps: The Теп Barriers to Brilliant Decision Making
and How to Overcome Them (New York: Simon &Schuster, 1989); Мах
Bazerтan, Jиdgment in Managerial Decision Making (New York: John
Wiley & Soпs, fourth edition, 1998).
Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь октябрь 1998 r.
Коrда нужно доверять
еннемуrОЛОСt
ОЛДЕН М. ХАЙ АСИ
мноrИЕ РУКОВОДИТЕЛИ высшеro звена признаются в том,
что нередко принимают важные решения без всякоro лоrи
ческоrо анализа, полаrаясь лишь на интуицию и предчув
ствие, или «внутренний rоЛОС». Однако они не MorYT объяс
нить, как именно принимают решения.
Что такое внутренний rолос? Автор данной статьи Олден
Хайаси беседовал с руководителями таких компаний, как
America Online и Johnson & Johnson, чтобы понять, как они
принимают решения. Автор также при водит результаты ис
следований известных ученых, считающих, что интуитивная
способность принимать верные решения полностью зависит
от чувств и эмоций. Существует даже теория, что эмоции
помоrают нам быстро выбирать между мноrими вариантами,
даже если мы делаем это бессознательно. Соrласно резуль
татам друrоrо исследования, профессиональные решения
часто представляют собой набор комбинаций и правил. В ca
мом деле, для Toro чтобы принять правильное решение,
вероятно, нужно обладать способностью видеть аналоrич
ные комбинации в несопоставимых вещах. Руководитель,
обладающий такой способностью, может выработать иде
альную стратеrию, распознав то, что остальные не видят или
принимают за случайное стечение обстоятельств.
Однако различные свойства человеческой при роды MOryт
помешать интуитивному принятию решения. Наиболее частая
ошибка видеть систему там, rде ее нет. Чтобы избежать
этоrо, необходимы самоконтроль и обратная связь, которые
стали неотъемлемой частью культуры мноrих орrанизаций.
160 Олден М. Хайаси
О зарение, которому предстояло спасти Chrysler в 90 x, пришло
к Бобу Лутцу, в то время президенту компании, во время
воскресной автомобильной проrулки. В один прекрасный день
1988 r. Лутц решил прокатиться на своем родстере Cobra. Мчась
по дороrам юrо западной части штата Мичиrан, он пытался pac
слабиться и не думать о том, что rоворили критики о компании
Chrysler, что компания выдохлась, устарела в техническом
отношении и безнадежно отстала не только от японских произ
водителей, но даже от General Motors и Ford.
. Это кажется неправдоподобным, но Лутц не Mor получить
удовольствия от этой проrулки именно потому, что она была
так хороша. «Я чувствовал себя виноватым. Вот я, президент
компании Chrysler, сижу в роскошной машине, имеющей пря
мое отношение к компании Ford», rоворит Лутц, имея в
виду тот факт, что на модель Cobra устанавливался восьмици
линдровый V образный двиrатель Ford. ИЗ чувства корпора
тивной солидарности он уже давно снял со своей машины плас
тинку с надписью «Powered Ьу Ford», но ощущение вины не
покидало ero, и во время той поездки Лутц задумался, что слу
чится, если поставить на Cobra двиrатель от Chrysler. Может
быть, Torдa он сможет спокойно наслаждаться проrулками на
своем любимом родстере. Тут он вспомнил, что у Chrysler нет
подходящеrо Восьмицилиндровоrо V образноrо двиrателя. По
этому, если сделать такую замену, машина значительно поте
ряет в характеристиках. Лутц признался себе, что Chrysler без
надежно отстал.
Мысль Лутца начала работать с бешеной скоростью. Именно
в то время Chrysler разрабатывал мощный десятицилиндровый
V образный двиrатель, предназначенный для новой модели пи
капа. Что если использовать этот двиrатель? Минутку, ведь раз
работчики занимаются также и надежной ручной пятиступен
чатой коробкой передач для HOBoro пикапа. Почему бы не
запихнуть это десяти цилиндровое чудовище с надежной короб
кой передач в новый концепт кар? Это будет спортивная ДBYX
местная машина, шикарная и дороrая, и она наделает столько
Kozaa нужно доверять внутреннему lОЛОСУ 161
шуму, сколько в 60 e наделала Cobra. Тоrда все поймут, что
Chrysler рано сбрасывать со счетов.
В понедельник Лутц занялся поиском сторонников, которые
поддержали бы ero идею о разработке мощной спортивной Ma
шины, способной привлечь всеобщее внимание. После Toro как
был создан макет будущеrо Dodge Viper в натуральную величи
ну, Лутц наконец обрел уверенность в успехе. Однако нашлось
и множество противников. Финансовый отдел Chrysler считал,
что лучше потратить 80 млн долл. на что нибудь друrое Ha
пример, поrасить задолженности компании или переоборудоваТ1>..
заводы. Отдел продаж напомнил, что ни один автопроизводитель
США не преуспел, продавая машину стоимостью в 50 тыс. долл.
В то время автомобили Dodge стоили не больше 20 тыс., и по
купали их в основном простые рабочие. Лутц продолжал HaCTa
ивать, продвиrая свой проект с непоколебимой уверенностью в
успехе. Самое удивительное, что он не проводил никаких Map
кетинrовых исследований, полаrаясь исключительно на собс
твенную интуицию.
Dodge Viper имел оrлушительный успех. Эта модель сразу
изменила общественное мнение о Chrysler, высоко подняла
имидж компании, придав ей необходимый импульс и подстеrнув
продажи в 90 x. Теперь всем понятно, что Dodge Viper был имен
но той машиной, в которой тоrда остро нуждалась компания
Chrysler (ныне Daimler Chrysler). Но почему в этом был так
уверен Лутц?
Лутц (ныне rенеральный директор компании Exide Technolo
gies производителя автомобильных аккумуляторов с оборотом
в 3 млрд долл.) не cMor объяснить, как он принял это самое
важное решение в своей жизни. «Это было чисто подсознатель
ное, интуитивное решение. Я просто почувствовал, что это нуж
но сделать», rоворил он. Лутц не единственный PYKOBO
дитель, который не cMor объяснить свое решение. Я беседовал
со мноrими топ менеджерами, известными острым чутьем в
деловых вопросах, и никто из них не cMor внятно объяснить,
почему они принимают важнейшие решения, отверrая при этом
11 5980
162 Олден М. Хайаси
лоrический анализ. В попытках описать это непонятное чувство
уверенности в своей правоте (не зная четких причин возникно
вения TaKoro чувства) они использовали следующие выражения:
«профессиональное чутье», «интуиция», «инстинкт», «BHYTpeH
ний rолос» и «предчувствие», но сам процесс принятия решения
так и не смоrли описать.
Всерьез заинтересовавшись этим, я обратился к ведущим уче
ным, изучающим методы принятия решений. Несмотря на то что
заrадка работы человеческоrо мозrа остается и, возможно, HaBcer
да останется нераскрытой, я узнал, что недавно проведенные ис
следования выявили потрясающие OT
крытия. Наши чувства и эмоции не
просто важны для интуитивной спо
собности принимать верные решения,
но MorYT быть неотъемлемой частью
процесса принятия решения. Более TO
ro, мне сообщили, что rениальность,
позволяющая руководителю вырабо
тать стратеrию для победы над конкурентами, предполаrает Ha
личие сверхъестественных способностей видеть (возможно, под
сознательно) то, что друrие не замечают или принимают за
случайное стечение обстоятельств. Так rдe же рождается это BHYT
реннее чувство и как оно работает? Коrда оно подсказывает нам
верное решение, а коrда неверное? Объяснение этою феномена
может удивить вас, а может и изменить ваш подход к принятию
решений. Однако прежде всею следует выяснить, почему же BHYT
реннее чувство так важно.
Наши чувства и эмоции
не просто важны для
способности интуитивно
принимать верные
решения, но MOZym быть
неотъемлемой частью
процесса принят ия
решения.
Неизвестный фактор
Мноrолетнее изучение методов работы высших руководителей
показало, что они реrулярно решают сложные задачи, полаrаясь
на собственную интуицию, если лоrические методы (например,
анализ издержек и прибыли) не дают результатов. Общеизвест
но, что чем выше люди поднимаются по служебной лестнице,
Kozaa нужно доВерять Внутреннему zолосу 163
тем острее они нуждаются в деловом чутье. Друrими словами,
интуиция один из факторов, отличающих зрелоrо мужа от
юноши.
Ральф С. Ларсен, председатель совета директоров и rенераль
ный директор компании Johnson & Johnson, так объясняет это
различие: «Нередко бывает так, что руководители среднеrо зве
на превосходно выполняют свою работу, связанную с необхо
дим остью постоянно принимать решения. Но коrда они превра
щаются в топ менеджеров и их задачи становятся сложнее и
масштабнее, то часто понимают, что им не хватает чутья или
интуиции. И это действительно очень большая проблема».
Она усуrубляется тем, что мноrие компании в наше время
находятся в весьма сложных условиях. Быстрое развитие новых
технолоrий (например, Интернета) заставляет бизнес модели
меняться чуть ли не ежедневно, а число конкурентов продол
жает расти. «Иноrда вам просто не хватает времени на то, что
бы тщательно проанализировать возможности и альтернативы,
так что приходится полаrаться на деловое чутье», rоворит
Ларсен.
Это подтверждает и Ричард Абду, rлава Wisconsin Energy Cor
poration: «С возникновением нереryлируемоrо рынка мы уже не
можем продолжать собирать совещание за совещанием, чтобы
прийти к решению юда через два. Теперь нам приходится прини
мать решения постоянно. Это значит, что мы обрабатываем самую
лучшую информацию, какой только располаrаем, делаем выводы
и используем интуицию для Toro, чтобы принять решение».
Очевидно, что внутреннее чутье лучше подходит для одних
задач (стратеrия и планирование, маркетинr, связи с обществен
ностью, трудовые ресурсы, исследования и разработка), чем для
друrих (управление производством или финансами). Однако
любая высшая должность подразумевает наличие отличноrо
деловorо чутья. Почему? Ларсен из Johnson & Johnson объясня
ет это на таком примере: «Korдa мне представляют предложение
о приобретении, цифры Bcerдa выrлядят убедительно. Пороrо
вая рентабельность соответствует требованиям, вложения OKY
11'
164 Олден М. Хайаси
паются, темп роста превосходен. Мне перечисляют все причины,
по которым это при обретение сделать просто необходимо. Но
как раз в тот момент, Korдa у меня имеется оrромный объем
количественных показателей, уже проанализированных умными
людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньrи.
Потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почув
ствую, хороша эта сделка или неп>.
Пробыв rлавой Johnson & Johnson 11 лет, Ларсен утверждает,
что опыт научил ero доверять интуиции. «Если вы проиrнориру
ете свое внутреннее чутье, то примете неверное решение», rOBo
рит он. Ричард Абду добавляет: «В конце концов вам придется
принимать больше транквилизаторов, но вы будете вынуждены
научиться доверять своей интуиции. В противном случае, именно
в тот момент, Korдa вы соберете достаточное количество инфор
мации, чтобы быть на 99,99% уверенным в том, что принимаете
правильное решение, это решение перестанет быть актуальным».
Мноrие руководители, такие как Лутц, Ларсен и Абду, при
нимали решения, результатом которых стали мноrомиллионные
доходы, полаrаясь лишь на собственное чутье. Как им это yдa
лось? Давайте рассмотрим биолоrический аспект интуиции.
Что такое «чутье»?
Представьте себе, что вы идете по лесу и внезапно видите orpoM
ную rремучую змею. Что происходит перед тем, как вы осознае
те опасность? Ученые rоворят, что образ змеи MrHoBeHHo переда
ется в мозr, rде информация поступает в талам ус, который, в свою
очередь, передает ее в мозжечковую миндалину. Миндалина, rлав
ный элемент лимбической системы, посылает телу команду под
нять пульс И давление. И только Torдa зрительная зона коры
rоловноrо мозrа подтверждает, что объект, который вы видите,
действительно rремучая змея.
Конечно, страх одна из самых примитивных эмоций, а
интуиция, заставляющая руководителя отказаться от сделки или
заменить одноrо вице президента друrим, rораздо более TOH
Kozaa нужно доВерять Внутреннему zолосу 165
кое и неизмеримо более сложное чувство. Однако необходимо
отметить два важных момента.
Во первых, ваш мозr безостановочно обрабатывает инфор
мацию, которую вы воспринимаете бессознательно, причем не
только во время сна, но и во время бодрствования. Это во MHO
rOM объясняет «озарения», которые происходят с вами тоrда,
коrда вы узнаете что либо, что на самом деле вам уже было
известно. (Данная статья может вызвать именно такую реакцию.)
fенри Минцберr, профессор кафедры управления и менеджмен
та университета Макrилла и давний сторонник интуитивноrо
принципа принятия решений, утверждает, что открытие оче
видноrо приходит именно тоrда, коrда ваше сознание получает
информацию, уже известную вашему подсознанию. С целью
дать определение этим двум разным типам мышления, Минцберr
и друrие приняли условные термины «левополушарное мыш
ление» для Bcero сознательноrо, рациональноrо и лоrическо
ro и «правополушарное мышление» для Bcero подсозна
тельноrо, интуитивноrо и эмоциональноrо. Хотя эти два
термина Bcero лишь rрубое обобщение принципов работы че
ловеческоrо мозrа, они довольно удобны.
Мноrие руководители научились переключаться на левополу
шарное мышление, беrая трусцой, фантазируя, слушая музыку
или используя друrие виды медитации. «Большинство идей при
ходит ко мне, Korдa я утром подолrу стою под rорячим душем»,
признается Боб Питтман, президент компании America Online
(AOL). Питтман также развивает свои интуитивные способности,
оказываясь в непривычных для себя ситуациях. Коrда он PYKOBO
дил компанией Six Flags Entertainment, то однажды вышел на
работу в качестве уборщика территории пар ка аттракционов.
Именно Torдa он и увидел причину недоброжелательноrо OTHO
шения уборщиков к посетителям парка, что до этоrо было HaCTO
ящей проблемой для компании. Дело в том, понял Питтман,
подметая территорию, что администрация парка поставила перед
уборщиками задачу следить за чистотой в парке, а посетители
мешали ее выполнять. «Нам пришлось изменить поставленную
166 Олден М. Хайаси
перед уборщиками задачу, рассказывает Питтман. Мы CKa
зали: "Ваша основная задача не поддерживать чистоту в парке,
а следить за тем, чтобы люди получали УДОвольствие от ero по
сещения. Кстати, что может помешать им получить ЭТО удоволь
ствие? Правильно, мусор!"».
Кроме Toro, наш мозr сложнейшим образом связан с друrи
ми частями нашеrо тела посредством нервной системы и хими
ческих способов передачи информации (ropMOHbl, трансмитте
ры и модуляторы). В силу этоr<:> некоторые нейробиолоrи
утверждают следующее: то, что мы называем «разумом», на
самом деле система взаимосвязи между мозrом и телом. Это, в
свою очередь, помоrает объяснить, почему интуитивные ощу
щения часто сопровождаются физическими. Например, Майкл
Эйзнер, rлава компании Walt Disney, rоворит, что, коrда он
слышит хорошую идею, ero тело реаrирует определенным об
разом: иноrда это странное ощущение в животе, иноrда в rop
ле, а иноrда на коже. Вот ero слова: «Это чувство подобно тому,
которое испытываешь, впервые видя Выдающееся произведение
искусства».
Но как именно подсознание Эйзнера узнало, что телевизи
онная иrра American Broadcasting Company «Кто хочет стать
миллионером?», выходящая в лучшее эфирное время, будет
иметь оrлушительный успех? Друrими словами, почему правое
полушарие rоловноrо мозrа у некоторых людей работает так
здорово?
Насколько важно быть эмоциональным
Ученые пока затрудняются ответить на этот вопрос, но последние
исследования выявили некоторые интересные факты. Антонио Р.
Дамасио, ведущий нейробиолоr меДИцинскоrо колледжа Универ
ситета штата Айова, наблюдал за людьми, получившими травму
rоловноrо мозrа, а именно лобных долей коры rоловноrо мозrа,
которые отвечают за второстепенные эмоции, например печаль,
вызываемую сочувствием (в отличие от основных эмоций
Kozaa нужно доВерять Внутреннему lОЛОСУ 167
в частности, страха, вызываемоrо видом змеи). После таких травм
пациенты во мноrих отношениях остаются нормальными (речь,
моторика, внимание, память, умственные способности), но они
перестают испытывать определенные эмоции. Например, коrда
им показывают фотоrрафии людей, тяжело пострадавших в aBa
рии, их это не TporaeT.
Во время исследования Дамасио начал замечать нечто CTpaH
ное: такие пациенты с трудом моrли принять самое простое
решение. В своей книrе «Ошибка Декарта» Дамасио подробно
описывает случай, Korдa он попросил пациента выбрать день
следующеrо визита (имелись два варианта). Пациент достал свой
ежедневник и начал вслух обдумывать множество за и против
каждоrо варианта, учитывая предыдущие визиты, промежуток
между ними, проrноз поrоды на эти два дня и Т.д. Через полча
са этих ужасно утомительных (и в то же время чрезвычайно
рациональных и лоrичных) умозаключений Дамасио сам назна
чил день следующеrо визита.
Этот феномен позволяет Дамасио утверждать, что принятие
решения не является чисто рациональным, аналитическим про
цессом. Напротив, наши чувства и эмоции имеют решающее
значение, помоrая нам быстро отфильтровать различные вари
анты, даже если наше сознание не проводит этоrо отбора. Таким
образом, наша интуиция подводит решение к тому моменту, rде
сознательное мышление способно сделать прав ильный выбор.
К неверному решению может привести как избыток эмоций
(например, rHeB), так и их отсутствие.
То же самое утверждает и Эйзнер. Он затруднялся ответить,
каким образом работает интуиция. Но коrда я спросил ero о воз
можной роли эмоций, он, не задумываясь, сказал: «Сбалансиро
ванные эмоции иrрают решающую роль в процессе принятия
решения». Развивая свою мысль, Эйзнер привел пример из TBOp
чества художника сюрреалиста Марка Шаrала, а именно серию ero
рисунков коня и человека, rде первый символизирует наши эмоции,
а второй рациональное мышление. «Коrда Шarал написал Ma
ленькоrо коня и orpoMHoro человека, конь был так мал, что не Mor
168 Олден М. Хайаси
встать на ноrи. Если бы конь был оrромным, он сбросил бы с
себя человека. Но коrда lUаrал изобразил коня и человека в COOT
ветствующей пропорции, эмоции и мышление уравновесились,
и чутье стало таким, каким оно и должно быть».
Комбинация в комбинации
Общая интуиция это одно, а деловое чутье, подсказывающее
опытному венчурному инвестору, стоит ли браться за то или
иное дело, совсем друrое. rерберт А. Саймон, нобелевский
лауреат, профессор психолоrии и вычислительной техники уни
верситета Карнеrи Меллона, несколько десятилетий изучал про
цесс принятия решений и пришел к выводу, что опыт позволя
ет людям делить информацию на части, которые леrче
обрабатывать и хранить в памяти. Например, Саймон обнаружил,
что rроссмейстеры MorYT различать и запоминать около 50 тыс.
комбинаций из поистине астрономическоrо числа вариантов
расположения фиrур на доске. При этом важно также знать
возможные варианты защиты и нападения, которые меняются
вместе с изменением расположения фиrур. Саймон rоворит:
«Эксперты видят комбинации, которые извлекают из памяти то,
что им известно о таких ситуациях».
Боб Питтман, президент America Online, полностью с этим
соrласен: «Данные по маркетинrу подобны картинке rоловолом
ке. Вам нужно понять, что представляет собой та или иная Kap
тинка, что она означает. Ведь это не просто отдельные кусочки
информации. В них есть некий смысл». Вот почему Питтман
постоянно использует максимально возможные объемы инфор
мации. «Каждый раз, как я получаю очередную порцию сведений
и фактов, я как будто добавляю новый элемент rоловоломки и
оказываюсь ближе к истине. Рано или поздно настанет день,
Korдa я увижу картину в целом».
За свою жизнь Питтману пришлось поработать в разных
сферах бизнеса и наблюдать множество комбинаций в действии.
Один из основателей канала МТУ, Питтман, придя в компанию
Kozaa нужно доВерять Внутреннему zолосу 169
America Опliпе, правильно оценил ситуацию и принял решение
о том, что ее основной задачей должно стать развитие и укреп
ление бренда, точно так же, как это было в первые rоды работы
канала МТУ. Питтман также настаивал, чтобы AOL отказалась
от старой бизнес модели (прежде чем перейти к фиксированной
месячной оплате, компания взимала с абонентов почасовую
плату). Он знал, что наибольшие прибыли можно получить
только от рекламы и электронной коммерции. «Большинство
людей считали, что реклама оплачивается из рекламных фондов
компаний. Я хотел придать этому более широкий смысл и cдe .
лать рекламу именно тем, чем она является на самом деле,
платным предоставлением некой третьей стороне возможности
участия в наших отношениях с клиентом». Это изменение по
литики стало решающим фактором, позволившим компании
AOL за несколько лет заработать миллиарды долларов. Как Пит
тман сумел это почувствовать? Возможно, сказался ero преды
дущий опыт работы в Six Flags Entertainment, rде основную при
быль приносил а не входная плата в парк аттракционов, а
розничная торrовля сувенирами, едой и напитками.
Наблюдения экспертов в различных областях (полицейские,
работающие с освобожденными условно досрочно, как правило,
знают, кто из преступников вновь нарушит закон; кураторы
студенческих rрупп MorYT точно сказать, кто из студентов пока
жет наилучшие результаты, и т.д.) подтвердили, что профессио
нальное чутье часто представляет собой набор определенных
комбинаций и правил. На самом деле Робин М. Доуз, профессор
общественных наук университета Карнеrи Меллона, в резуль
тате продолжительноrо исследования выяснил довольно любо
пытный факт: статистические модели, построенные на неких
правилах, обычно более эффективны, чем суждения эксперта.
Доуз утверждает, что модели более устойчивы хотя бы потому,
что на них не влияют плохой завтрак или ссора с любимым
человеком.
Хотя бизнес эксперты редко становились предметом изучения,
некоторые исследования подтверждают высказывание fерберта
12 5980
170 Олден М. Хайаси
Саймона о том, что «интуиция И проницательность являются
BCerO лишь анализом, вошедшим в привычку». В одном экспе
рименте статистические модели, в которых применялись раз
личные финансовые коэффициенты (например, отношение
объема денежноrо потока к величине общеrо долrа), более точ
но проrнозировали успех бизнеса заемщика, чем сотрудники
кредитноrо отдела данноrо банка. В друrом исследовании CTa
тистическая модель выдавала те же результаты, что и специа
листы розничной торrовли двух типов: профессиональные за
купщики, проrнозирующие объем продаж модной одежды по
каталоrу, и бренд менеджеры, проrнозирующие показатель по
rашения купонов на скидку.
Соrласно Саймону, используя внутреннее чутье, мы приме
няем правила и комбинации, которые не в состоянии разумно
объяснить. Саймон утверждает: «Мы постоянно делаем заклю
чения на основании Toro, что происходит в системе нашеrо BOC
приятия. И хотя мы понимаем результат работы нашеrо BOC
приятия, мы не можем объяснить принципов ero работы». Он
утверждает, что интуиция не что иное, как эти до сих пор
непонятные нам принципы работы восприятия. Он также счи
тает, что любой, даже самый сложный процесс, например реше
ние президента о при обретении компании, можно разбить на
некие комбинации и правила. «С начала 70 x мы работали с
различными экспертами и обнаружили, что, в отличие от обыч
Horo человека, у эксперта в rолове содержится целая энцикло
педия, указателем к которой служит способность распознавать
комбинации».
Перекрестный указатель
По настоящему rениальные решения подразумевают наличие
еще более сложноrо механизма перекрестноrо указателя.
Способность видеть похожие комбинации внесопоставимых
вещах вот что превращает просто хорошую интуицию в
отличную.
Kozaa нужно доВерять 8путреннему zолосу 171
Помните решение Боба Лутца о выпуске Dodge Viper? Pac
сказывая об этом теперь, он объясняет это продиктованное BHYT
ренним rолосом решение, используя следующую аналоrию:
«Коrда вы летите на самолете со слишком малой скоростью,
лобовое аэродинамическое сопротивление повышается oTToro,
что нос самолета задран слишком высоко, и может наступить
момент, коrда вы уже не сможете подняться выше даже за счет
мощности двиrателя. Единственный выход из этоrо положе
При прочих равньа ния опустить нос и набрать CKO
условиях руководители, рость в процессе снижения». Так и
имеющие разностороннее компания Chrysler в конце 80 x поте
образование и опыт ряла скорость настолько, что это rpo
работы в различных
зило падением (если продолжить cpaB
обласmях, оказываются
более эффективными и нение с самолетом). Классическим
учатся быстрее apyzux, решением в этом случае было сниже
потому что способны ние затрат, позволяющее набрать BЫ
распознавать большее соту. Но Лутц предложил кое что по
число комбинаций. лучше. Он вспоминает: «Все rоворили,
что наши потери высоты и скорости настолько значительны,
что мы уже не сможем подняться, даже если опустим нос и
пойдем на снижение, Т.е. потратим кучу денеr на разработку
такой бесполезной машины, как Dodge Viper. Однако именно
Viper придала нам ускорение, в котором мы отчаянно нуждались
как внутри компании, так и за ее пределами, я имею в виду
финансовые круrи, журналы об автомобилях и все то, что co
здает психолоrический климат, в котором ваша компания либо
прекрасно себя чувствует, либо задыхается». Лутц, бывший лет
чик истребитель, признается, что, коrда мысль о создании Viper
впервые пришла ему в rолову, он не проводил никакой созна
тельной аналоrии с аэродинамикой, так точно описавшей ситуа
цию в компании Chrysler. Однако, добавляет он, вполне возмож
но, что ero интуиция отметила эту связь на подсознательном
уровне. «Думаю, что Я всеrда обладал ассоциативными способ
ностями, rоворит Лутц. Коrда я узнаю что то новое, то
леrко Mory связать это с аналоrичной ситуацией в совершенно
12*
172 Олден М. Хайаси
друrой сфере. Если я понимаю общий механизм Процесса, я
Mory применить ero ко мноrим вещам».
Способность к использованию «перекрестных ссылок» уси
ливается вместе с количеством материала, с которым можно
работать. Лутц rоворит: «Я обнаружил, что руководители с раз
носторонним образованием и опытом работы (или, как мы ro
ворим, «с пестрой биоrрафией») при прочих равных условиях
оказываются более эффективными и учатся быстрее друrих,
потому что способны распознавать большее число комбинаций».
Сам Лутц вырос в Европе, и ero прошлое связано с наукой, ap
мией и бизнесом. Эйзнер соrласен с тем, что хорошие интуи
тивные способности MorYT мобилизовать скрытые возможности
интеллекта. Он rоворит: «Коrда вы видите знак заправочной
станции или облако определенной формы, это может вызвать в
вашем мозrу поток воспоминаний, цакопленных с paHHero дeт
ства. Внутреннее чувство является итоrом накопленноrо вами
опыта и мноrих миллионов пережитых вами ситуаций. Все BMec
те это позволяет вам принимать разумные решения».
Узнайте и проверьте себя
Тем не менее такие руководители, как Лутц и Эйзнер, Bcerдa
rOToBbl признать, что внутреннее чутье может привести к ошиб
ке. Дело в том, что некоторые особенности человеческой натуры
MorYT подтолкнуть нас к неверному решению. Например, мы
часто идем на неоправданный риск, чтобы возместить поте
ри, классический синдром азартноrо иrрока. Друrая ловушка
состоит в том, что мы склонны видеть комбинации там, rде их
нет (специалисты по статистике называют это «переусердствовать
С соответствием данных»).
Это усуrубляется несколькими факторами, мешающими нам
признать, что интуиция часто толкает нас к совершению непра
вильных поступков. Первый фактор склонность к ревизиониз
му: мы помним, как не прислушались к внутреннему rолосу,
коrда это стоило сделать, но с леrкостью забываем о том, как нам
Kozaa нужно доВерять Внутреннему zолосу 173
повезло, что мы не сделали этоrо в друrой ситуации. Кроме Toro,
существует такой феномен, как «самореализующееся пророчест
во». Коrда мы принимаем человека на работу или предлаrаем ему
повышение по службе, мы сознательно или бессознательно при
лarаем дополнительные усилия к тому, чтобы этот человек пре
успел. Мы делаем это для Toro, чтобы оправдать наше решение,
но не думаем о том, насколько оно было верным.
Еще одни опасный фактор самонадеянность. Различные
исследования выявили, что мы склонны переоценивать свои
возможности в различных областях умение водить машину,
рассказывать смешные анекдоты, отличать европейский почерк
от американскоrо и Т.д. Возьмем, к примеру, нашу способность
чувствовать ложь. ПОЛ Экман, профессор психолоrии Калифор
нийскоrо университета (Сан Франциско), выяснил, что мы pac
познаем ложь rораздо хуже, чем нам кажется: большинство из
нас MorYT определить, что собеседник лжет, только в половине
случаев. rлавная проблема, rоворит Экман, состоит в том, что
мноrие из нас никоrда не узнают, правильно ли они оценили
правдивость собеседника, не имея обратной связи. Если мы не
знаем, что ошиблись, то не сможем сделать и соответствующих
выводов и будем пребывать в блаженном неведении относитель
но своих истинных способностей.
Чтобы избежать подобных ловушек, мноrие топ менеджеры
создают мощную систему самоконтроля. «Я всеrда отдаю себе
отчет в своих решениях, и это касается плохих решений даже в
большей степени, чем хороших», rоворит Ларсен. Абду, re
неральный директор Wisconsin Energy Corporation, специально
отводит восемь часов в неделю на пешие проrулки, работу в
мастерской и поездки на своем мотоцикле Harley Davidson. Он
rоворит: «Во время этих занятий я освежаю в памяти прошлые
решения. При этом я делаю выводы, которые помоrут мне, Kor
да я столкнусь с подобными ситуациями в будущем».
Такая самооценка необходима в процессе принятия решения.
Эйзнер rоворит: «Я часто спрашиваю себя: зачем мы поступаем
так или иначе и насколько это хорошо для корпорации? При
174 Олден М. Хайаси
несет ли нам пользу покупка этой компании или мы делаем это
только для TOrO, чтобы получить хороший отзыв в Wall Street
]oиrпaP.» Дэниел rоулмэн, пионер в области изучения эмоцио
нальноrо интеллекта, не случайно называет способность к caMO
оцеНКе (способность человека определять собственное HaCTpoe
Ние, эмоции и побуждения) rлавным качеством, необходимым
хорошему руководителю.
Чтобы увидеть этот механизм самооценки в действии, давай
те посмотрим, как Л утцу удалось избежать катастрофической
ошибки при создании Dodge Viper. «Коrда мне представили
первый макет машины, я был разочарован, потому что ожидал
увидеть нечто более похожее на предыдущую модель Co
bra», вспоминает Лутц. Но вскоре он понял, что ero симпатии
к Cobra оказывали влияние на ero внутреннее чутье: «Я понял,
что, несмотря на всю мою любовь к Cobra, мы не можем сделать
похожую машину, или это будет уже не Chrysler». Лутц не по
слушался BHYTpeHHero rолоса и утвердил ориrинальный дизайн
Viper, который стал визитной карточкой Chrysler.
Именно потому, что самооценка и обратная связь необходи
мы для принятия BepHoro интуитивноrо решения, некоторые
орrанизации сделали эти вещи частью корпоративной управ
ленческой культуры. Топ менеджеры таких компаний, как John
son & Johnson, сталкиваясь с трудным решением, обычно ИНТе
ресуются мнением друrих. Вот что rоворит по этому поводу
Ларсен: «Коrда я не уверен, какое решение следует принять OT
носительно HOBoro продукта или серьезных административных
изменений, я часто обращаюсь за советом к людям, которым я
доверяю, но которые до этоrо не принимали участия в обсуж
дении вопроса». Это помоrает выяснить причину HeYBepeHHOC
ти руководителя в своем решении. «И вдруr все встает на свои
места. Вот почему я Mory сказать, что наше Высшее руководство
не принимает решений, оно выдавливает их из дрyrих», по
ясняет Ларсен.
Возможно, rлавное достоинство интуитивноrо метода при
нятия решений в сочетании с обратной связью заключается в
Kozaa нужно доВерять Внутреннему zолосу 175
том, что руководство может использовать ero в случае необхо
димости действовать быстро, и Питтман здесь безусловный
лидер. «Скорее Bcero, более половины моих решений HeBep
ны, утверждает он, но если мне нужно принять решение
быстро и я приму неверное решение,
то я так же быстро Mory поменять ero
на друrое. Таким образом, со BpeMe
нем на моем счету будет больше пра
вильных решений, чем неправиль
ных». Например, Питтман может
выбрать определенный вариант дей
ствий на основе некоторых предпо
сылок (или комбинаций, которые он, как ему кажется, видит).
Однако он может быстро изменить свое решение, если появит
ся новая информация, противоречащая каким либо из этих
предпосылок (т. е. если выяснится, что «комбинация» таковой
вовсе не была). Питтман, которому предстоит занять rлавный
пост в компании, образующейся в результате ожидаемоrо сли
яния AOL и rиrантской медиакомпании Time Warner, дает нам
последний совет, продиктованный мноrолетним опытом обще
ния с «внутренним rолосом». «Не придавайте слишком боль
шоrо значения принятым коrда то решениям. Все течет, все
изменяется. Вы должны постоянно принимать новые решения
и менять старые».
После бесед с Питтманом и друrими руководителями я об
наружил, что и сам пытаюсь принимать и быстро менять реше
ния, полаrаясь на интуицию. Я больше не стараюсь отключить
свои эмоции во время этоrо процесса, хотя и не оставил попы
ток разrадать причины их возникновения. Даже не имея в этом
большоrо опыта, я Mory сказать, что несколько улучшил свои
способности делать прав ильный выбор, и твердо верю, что лю
ди сумеют принимать rораздо более эффективные решения,
если будут чаще заставлять работать правое полушарие cBoero
мозrа. Вместе с тем мой внутренний rолос подсказывает мне,
что я, скорее Bcero, никоrда не достиrну таких вершин развития
Не придавайте слишком
60ЛЬШОZО значения
принятым коzда то
решениям. Все течет, все
изменяется. Вы должны
постоянно принимать
новые решения и менять
старые.
176 Олден М. Хайаси
интуиции, как Лутц, решивший выпускать шикарную спортив
ную машину в тот момент, Korдa традиционная лоrика дикто
вала совсем друrое. И это объясняет, почему друrие компании
не смоrли создать TaKoro шедевра, как Dodge Viper, Korдa в этом
возникла необходимость: просто их руководители не были OT
мечены печатью rениальности, как Боб Лутц.
Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2001 r.
Об авто!!!!
КРИС АРfИРИС заслуженный профессор в отставке fарвардскоrо
университета, бывший степендиат Джеймса Конанта, специалист в
области обучения и орrанизационноrо поведения. Консультировал
множество частных и rосударственных орrанизаций. Обладатель MHO
rих наrрад, включая 11 почетных ученых степеней и премий Lifetime
Contribution Award Академии менеджмента, Американской ассоциации
психолоrов и Американскоrо общества подrотовки руководителей.
Последние опубликованные книrи Flawed Advice и Оп Organiza
tional Learпing. В настоящее время директор консалтинrовой KOM
пании Monitor Group.
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР писатель, преподаватель и консультант. Напи
сал 32 книrи, которые были переведены более чем на 20 языков. Co
учредитель Фонда Питера Ф. Друкера для руководителей HeKOMMep
ческих орrанизаций. Оказывал консультационные услуrи множеству
rосударственных, коммерческих и общественных орrанизаций.
АМИТАИ ЭТЦИОНИ профессор Фонда Форда в fарвардской шко
ле бизнеса в 1987 89 п. Автор книr Moderп Organizations, The Moral
Diтensions: Toward а New Econoтics u The Liтits ofPrivacy. Был старшим
консультантом Белоrо дома и президентом Американской социоло
rической ассоциации. Более 20 лет преподавал в Колумбийском уни
верситете; в настоящее время преподает в университете Джорджа Ba
шинrтона.
ДЖОН С. ХЭММОНД всемирно известный консультант, лектор,
писатель, бывший преподаватель fарвардской школы бизнеса. Соавтор
отмеченноrо несколькими наrрадами бестселлера Sтart Choices: А Prac
tical Guide to Making Better Decisions, переведенноrо на несколько языков,
а также друrих книr, в том числе Manageтent Decision Sciences, Strategic
178 Об аВторах
Market Plaппiпg, и ряда статей, включая четыре статьи в Harvard Busiпess
Review. Основатель орrанизации John S. Hammond & Associates в Лин
кольне, штат Массачусетс. В настоящее время обучает руководителей
искусству принимать стратеrические решения и планированию пере
. rOBopoB. Кроме Toro, составляет индивидуальные проrраммы обучения
искусству ведения переrоворов.
ОЛДЕП М. ХАйАСИ старший редактор Harvard Busiпess Review,
более 15 лет занимается издательством книr и статей, посвященных
проблемам науки и высоких технолоrий. До работы в Harvard Busiпess
Review был членом редакционноrо совета журнала Scieпtific Aтericaп,
в котором писал и редактировал статьи, посвященные компьютерным
разработкам, вопросам физики и математики. Кроме Toro, работал
rлавным редактором Dataтatioп, ежемесячноrо журнала по информа
ционным технолоrиям.
РАЛЬФ Л. КИПИ профессор школы бизнеса Маршалла и факуль
тета машиностроения университета Южной Калифорнии. Сотрудни
чает с Центром управления телекоммуникациями. Владеет консалтин
rовой фирмой в Сан Франциско. Среди ero клиентов American
Express, British Columbia Hydro, Fair Isaac, Kaiser Permanente, Pacific Gas
& Electric, Seagate Technology. Наибольшую известность приобрел бла
rодаря работам о принятии сложных решений, преследующих несколь
ко целей одновременно. Автор нескольких книr, в том числе Value
Focused Thiпkiпg: А Path to Creative Decisioп Makiпg u Decisioпs with
Multiple Objectives, написанной в соавторстве с [овардом Райффой.
Кини также преподавал в Массачусетском технолоrическом институте
и был членом Национальной инженерной академии.
rовАРД РАйФФА заслуженный профессор в отставке, специалист
в области анализа решений, был членом профессорско преподаватель
cKoro состава [арварда с 1957 по 1994 r. Преподавал в школе бизнеса,
а также сотрудничал с факультетами статистики, экономики и HeKO
торыми друrими. Один из основателей и первых преподавателей Шко
лы rосударственноrо управления им. Кеннеди. Принимал участие в
создании Международноrо института системноrо анализа в Вене (ABC
трия), rде являлся первым директором (l972 1975 rr.). Имеет несколь
ко почетных докторских степеней. В 2000 r. университет Карнеrи Мел
Об авторах 179
лона присудил ему премию Диксона за вклад в развитие теории иrр,
теории статистических решений, анализа решений, анализа социальных
рисков и искусства проведения переrоворов.
Ко времени первоrо выхода данной статьи ПЕРРИ Н СТР АйКЕР был
автором множества статей о различных аспектах управления. В тече
ние мноrих лет он был редактором Fortuпe, а еще раньше писал для
N ewsweek.
!!J2е8метный указатель
А
Абду Ричард 163, 164, 173
Адаптивные правила 57, 58, 59
Анализ наихудшеrо случая 155
Анализ проблемы 111
Аристотель 16
Б
Банковские каникулы 18
Баффетт Уоррен 146
в
Вайль Теодор 23, 24
Великая депрессия 18
Вторжение в залив Кочинос 18
r
[алилей 16
[иперреакция 52
[иппократ 16
[лавный принцип проблемноrо
анализа 127
[оулмэн Дэниел 174
[раничные условия 10,16,17,19,20
д
Дамасио Антонио Р. 166
Детройт 112, 113, 116, 134
Дженис Ирвинr Л. 52
Дифференцирование решений 59
Доуз Робин М. 169
Дробление решений 59
Друкер Питер Ф. 9
Е
Европейское сообщество 58
ж
Желаемое и действительное 146,
147
3
Защитное уклонение 52
Защитные механизмы rруппы
и орrанизации 81
и
Истинная случайность 11
Истинно исключительные
случаи 12
к
Канеман Дэниел 149
Карибский кризис 14
Кастро Фидель 18
Кеннеди 14, 18
Кеннеди
администрация 13
Кепнера Tpero метод 134
Кепнер Чарльз Х. 95
Кини Ральф Л. 136
Коrнитивный
рационализм 66
Конфликт ценностей 93
Концентрация на выполнении
работы 66
л
Лабораторный тренинr 90
Ларсен Ральф С. 163,164,173,174
Левополушарное мышление 165
Лущ Роберт 160, 161, 164, 171, 172,
174,176
м
Манн Леон 52
Маттерхорн 25
Межличностные взаимодействия
67
Межличностные различия 66
Методика равноценноrо обмена 27,
29, 35, 37, 40, 43, 46, 48
Минцберr rенри 165
н
Направленный метод проб и
ошибок 57
Национальная лаборатория
тренинrа 90
Неверная формулировка 148
Недостаточное осознание 73
Необратимые затраты 136,144,145,
146,149, 158
о
Обратная связь 24
Оновной принцип принятия
решения 35
Описание проблемы 117
Определение проблемы 113
Открытый метод проб и
ошибок 57
Отличительная особенность 120,
121, 122, 123, 126, 127, 130, 132,
133, 134
п
Перестраховка 154
Питтман Роберт 165, 168, 175
предметный указатель 181
Пошаrовый метод анализа
проблемы 117
Правополушарное мышление 165
Практическоrо доминирования
принцип 32,34,39,40
Проблема межличностных
отношений 62
Проблемы
классификация 1 О
неполное определение 15,16
определение 1 О
определение способа
решения 1 О
ошибочное определение 15
четыре типа 11,13
р
Райффа [овард 136
Реверсивное решение 60
Ритуальный рационализм 55
Рузвельт Франклин Д. 17
с
Саймон rерберт А. 168,170
Самонадеянность 136, 153
Самореализующееся пророчecrво 173
Сверх бдительность 52
Слоун Альфред П., младший 17, 19
Смешанный анализ 55, 56
Способы принятия решения
адаптивное (простое)
решение 49
инкрементный способ 49,
53,55,56
рациональный способ 49,
50, 53
смешанный анализ 49, 55, 56
CTaTYC KBO 136, 141, 142, 143, 149, 158
Страйкер Перрин 95, 109
Стратеrический резерв 59
Структурированная
информация 26
182 Предметный указатель
т А
Таблица показателей 34
Таблица последствий 29,30, 31, 33,
36, 38, 39, 40
Талидомид 12, 13
Тверски Эймос 149
Tpero Бенджамин Б. 95
тренинr rруппы 90
ф
Федеральная резервная
система 59
Франклин Бенджамин 35, 48
Франклин Бенджамин
Поучительная алrебра
блаrоразумия 35, 46
х
Хайаси Олден М. 159
Хеджирование 59
ч
Чувство расстояния 137
m
Шаrал Марк 167
э
Эвристика 137
Эйзнер Майкл 166,167,172,173
Экман Пол 173
Элементы принятия решения 1 О,
20
Эмоции 52, 53, 63, 64, 66, 67, 73, 74,
76,80
Эмоциональное обсуждение 66
Эмоциональный интеллект 174
Этциони Амитаи 49
я
Якорение 136, 138, 139, 140, 141,
149,157
American Broadcasting Соmрапу 166
AmericaOnline(AOL) 159,165, 168, 169, 175
в
ВеП Telephone System 23
с
Chrysler 160, 161, 171, 174
Cobra 160, 161, 174
D
Dodge Viper 161,171,174,176
Е
Exide Technologies 161
G
General Motors 17, 19
J
Johnson & Johnson 159,163, 164, 174
к
Kepner Tregoe and Associates 95, 109
м
MТV 168
s
Six Flags Entertainment 165,169
т
Time Warner 175
w
Walt Disney 166
Wisconsin Energy Corporation 163, 173
z
Zenith Metals 100, 103,125, 130, 131,
132, 133, 134
Эффективное
принятие решений
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор И. rолубе8а
Компьютерная верстка А. Фомино8
Художник обложки В. Куценко
Подписано в печать 09.02.2006. Формат 60 х 90'/16'
Бумаrа офсетная NQ 1. Печать офсетная.
Объем 11,5 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ NQ 5980.
Альпина Бизнес Букс
123060, Москва, а/я 28
Тел.: (495) 105 77 16
www.alpina.ru
е mаil: info@alpina.ru
Отпечатано с rOToBblX диапозитивов в ОЛО ордена «Знак Почета»
«Смоленская областная ТИпоrpафия им. В. И. Смирнова».
214000, r. Смоленск, проспект им. Ю. fаrарина, 2
Эффективное
принятиuе
решении
Принятие взвешенных и эффективных решений одна из rлавных за
дач, стоящих перед руководителями. Однако зачастую используемые
ими методы не отвечают требованиям cOBpeMeHHoro мира с ero избыт
ком информации и высоким ритмом жизни. В сборнике рассматривают
ся принципы принятия эффективных решений, а также психолоrичес
кие ловушки, наиболее часто подстереrающие руководителей. Кроме
тощ читателю предлаrается проверить собственные способности к
принятию эффективных решений на примере реальных проблем.
Серия книr
классика
Harvard Business Review
Книrи серии содержат лучшие статьи журнала Harvard Busiпess
Review, который давно стал важнейшим источником идей и знаний
для менеджеров и бизнесменов. Цель издания серии предоста
вить фундаментальную информацию, помоrающую сохранять KOHKY
рентоспособность в условиях быстро меняющеrося мира. В книrах
читатель найдет результаты исследований выдающихся мыслителей
и ученых, чьи труды стали определяющими для целых областей зна
ний, а также работы звезд cOBpeMeHHoro бизнеса, предлаrающих
новые взrляды и концепции.
ISBN 5 9614 D31D 6
11111111
АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС
Телефон: (495) 1057716
info@alpina.ru
Книжный интернет маrазин:
www.alpina.ru
9 785961 403107