Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова
ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Т. В. Зайцева
Система
управления
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Издательство Московского университета

Lomonosov Moscow State University
SCHOOL OF PUBLIC ADMINISTRATION
T. V. Zaytseva
HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT
SYSTEM
Moscow University Press
2012

Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова
ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Т.В. Зайцева
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Издательство Московского университета
2012

УДК 331.103
ББК 65.23
317
Зайцева Т.В.
317 Система управления человеческими ресурсами. — М.:
Издательство Московского университета, 2012. — 248 с.
(Научные исследования).
ISBN 978-5-211-06303-7
Монография содержит результаты обобщения научных исследований
и опыта практической деятельности в сфере управления персоналом. Из¬
лагается авторская модель управления человеческими ресурсами, инте¬
грированного в общую деятельность по управлению предприятием. Ма¬
териалы отражают современную систему представлений в области теории
и практики управления человеческими ресурсами, включают предложе¬
ния и рекомендации по повышению эффективности предприятий, а так¬
же по интеграции усилий сотрудников служб управления человеческими
ресурсами и линейных руководителей при решении реальных управлен¬
ческих задач.
Книга представляет интерес для широкого круга специалистов —
управленцев, социологов, психологов и всех, кто интересуется актуаль¬
ными проблемами управления человеческими ресурсами.
Ключевые слова: модель управления человеческими ресурсами, управление
эффективностью, эффективность предприятия.
Zaytseva Т.У.
Human Resources Management System. — Moscow:
Moscow University Press, 2012. — 248 p. (Scientific research).
The monograph develops a theoretical framework to construct the logical
model of Human Resources Management integrated into overall operations of
company management. The author develops the hypothesis that superior firm
performance is stronger in companies where institutional and normative HRM
settings support them. Seven core HRM subsystems are identified and exam¬
ined: labor design; attraction, recruitment and selection of labor forces; per¬
sonnel and organizational development; performance and competence manage¬
ment; employees’ motivation and remuneration; labor relations; organizational
behavior.
The book is of interest to a wide range of professionals — managers, so¬
ciologists, psychologists and anyone interested in current problems of human
resources management.
Key words: human resources management model, performance management, in¬
stitutes, enterprise efficiency.
УДК 331.103
ББК 65.23
©Т.В. Зайцева, 2012
©Факультет государственного управления
МГУ имени М.В. Ломоносова, 2012
©Издательство Московского университета, 2012
ISBN 978-5-211-06303-7

Введение
С-Лличительной особенностью современного про¬
изводства, неважно, что производится,— технология, услуга
или материальный продукт, является его «человекоцентриро-
ванность». Это означает, что организации становятся воплоще¬
нием совокупного профессионального, творческого, мотиваци¬
онного и человеческого потенциалов их работников. В связи с
этим многие руководители высшего звена российских предпри¬
ятий приходят к пониманию значимости внедрения целостных
систем управления человеческими ресурсами. Однако не всегда
понимание означает реальное внедрение вышеуказанных си¬
стем на практике, что связано со многими субъективными и
объективными факторами.
К объективным факторам, тормозящим совершенствование
теории и практики управления человеческими ресурсами, от¬
носится особый этап в развитии отечественной экономики, ко¬
торый характеризуется не только затянувшимся переходом от
социалистической к рыночной модели хозяйствования, но и
переходом от индустриальной экономики к экономике знаний.
Это выливается в отсутствие сложившихся отечественных тра¬
диций системного управления ресурсами предприятия, кото¬
рые впитали бы в себя все лучшие достижения как советской,
гак и западной экономической мысли, и прошли адаптацию к
особенностям современной российской действительности.
Ко второй группе объективных факторов относятся пробелы
в теоретических, методологических и практических разработках
по созданию модели управления человеческими ресурсами, от¬
вечающей современным мировым требованиям в этой области
менеджмента, а также потребностям ученых и практиков в по¬
нятной и логичной системе координат, являющейся отправной
точкой для принятия исследовательских и практических реше¬
ний. С одной стороны, в управлении человеческими ресурсами
5

накоплен огромный объем разрозненных знаний в рамках со¬
временных учений мировых и отечественных школ управления.
Параллельно практика предлагает свои приемы, отдельные тех¬
ники и технологии управления и влияния на персонал орга¬
низации. В то же время на сегодняшний момент ни в России,
ни за рубежом не существует завершенных попыток сведения
воедино и обработки собранных данных, анализа и осмысле¬
ния их с учетом имеющихся научных и практических результа¬
тов с целью построения интегрированной системы управления
человеческими ресурсами в организации.
Третью группу объективных факторов составляет распро¬
страненный в России подход к управлению предприятиями,
в рамках которого управление человеческими ресурсами рас¬
сматривается как обособленная система, не интегрированная
напрямую в основной производственный процесс. Недаром
многие руководители расценивают управление человеческими
ресурсами как «обслуживающую» функцию, которая существу¬
ет и действует сама по себе. Подобное автономное существо¬
вание управления человеческими ресурсами в общей системе
управления организацией приводит к тому, что руководители
высшего звена не всегда в состоянии оценить вклад системы
управления человеческими ресурсами в достижение целей и
повышение эффективности организации, что в конечном итоге
приводит к потере интереса к ее внедрению и поддержанию.
К субъективным факторам можно отнести степень готовности
самих предприятий к внедрению прогрессивных методов управ¬
ления как с точки зрения присутствия у работников необходи¬
мых для этого знаний и готовности к изменениям, так и с точки
зрения наличия доброй воли со стороны руководства применять
современные подходы к управлению человеческими ресурсами
и самим выступать проводниками реформ. Задача расширения
числа сторонников реформ и внедрения новаторских методов
управления в реально действующих организациях существенно
облегчается тогда, когда перед руководителями предстает по¬
нятная и алгоритмизированная модель, позволяющая построить
управление человеческими ресурсами в виде интегрированной
системы, соединяющей человека, организационную архитектуру,
задачи бизнеса и информационные технологии.
Создание интегрированной системы управления человече¬
скими ресурсами (ИС УЧР), разработанной с учетом общей
системы управления предприятием, органически встроенной
в нее, базирующейся на прозрачных и понятных принципах
формирования, внедрения и функционирования, является су¬
щественным подспорьем в преодолении вышеуказанных объ¬
ективных и субъективных препятствий.
6

Системное исследование единиц и элементов управления
человеческими ресурсами, их форм, взаимосвязей и иерар¬
хических взаимоотношений, закономерностей и принципов
функционирования, а также их роли и места в общей систе¬
ме управления организацией представляет крупную научную
проблему, имеющую прикладное и научно-методологическое
значение. Создание интегрированных систем управления чело¬
веческими ресурсами становится общей тенденцией развития
экономической мысли. С одной стороны, расширяется пони¬
мание того, что решение любых управленческих задач, будь то
управление производством, финансовыми потоками или ма¬
териальными ресурсами в своей конечной точке всегда выхо¬
дит на конкретного исполнителя этих решений — работника,
эффективное руководство которым невозможно без внедрения
целостной системы управления человеческими ресурсами, ин¬
тегрированной в общую систему управления предприятием.
С другой стороны — эффективное управление человечески¬
ми ресурсами невозможно без учета специфических особенно¬
стей организации, ее отраслевой принадлежности, особой ори¬
ентации на рынке, специфики ее производственного процесса
или стратегии конкурентной борьбы.
Наконец, наличие интегрированной системы управления
человеческими ресурсами, представленной в виде алгоритмизи¬
рованной модели, создает для компаний, стремящихся к управ¬
лению знаниями, основу для разработки и внедрения единых
автоматизированных систем управления и сквозных информа¬
ционных систем.
В предлагаемой читателю монографии представлена целост¬
ная интегрированная система управления человеческими ре¬
сурсами, содержащая не только описание ее составных частей,
но и методологию применения, а также технологии по ее ком¬
плексному внедрению, позволяющие на практике реализовать
асе теоретические разработки и выводы. Знакомство с данной
системой УЧР поможет российским руководителям в решении
насущных задач управления, что позволит изменить харак¬
тер функционирования российских предприятий как сложных
социально-экономических систем.

Тлава 1
Подходы к управлению
человеческими ресурсами
как результат институционализации
совместной деятельности
1.1.	Факторы, влияющие на формирование
подходов к управлению человеческими
ресурсами предприятия
Довременное управление человеческими ресурса¬
ми (УЧР) привлекает все больше внимания как теоретиков, так
и практиков по многим причинам. Во-первых, уже ни у кого
не вызывает сомнения значимость управления человеческими
ресурсами для обеспечения эффективности организации. Во-
вторых, многочисленные исследования раскрывают впечатляю¬
щие возможности современного УЧР в деле повышения отдачи
от хозяйственной деятельности предприятий. Подсчитано, что
увеличение любого показателя по УЧР на одно стандартное от¬
клонение приводит к росту производительности труда более чем
на 3%'. В-третьих, повышение уровня экономической грамотно¬
сти и социальной активности работников предприятий приво¬
дит к изменению их требований к степени продуманности при¬
меняемых в организации управленческих подходов и уровню
профессиональной компетентности руководителей.
Подходы к управлению трудовыми ресурсами предприятия,
то, что принято называть концепцией управления человечески¬
ми ресурсами, возникают в организации не случайно, но под
воздействием нескольких групп факторов, которые определя¬
ют зрелость организации и ее внутреннюю готовность перейти
на более современные методы управления. Американский ис¬
следователь Як Фитц-енц предложил классификацию факто¬
ров, с помощью которых можно оценить широкий спектр как
внешних, так и внутренних влияний на концепцию управления
человеческими ресурсами1 2. Эти факторы целесообразно разде¬
1 Jones D.C., Kalmi Р., Kauhanen A. Human resources management policies and
productivity: new evidences from an econometric case study // Oxford Review on
Economis Policy. 2006. Vol. 22, N 4. P. 526-538.
2См.: Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение эко¬
номической ценности персонала. — М.: Вершина, 2008.
8

лить на две группы: факторы первого и второго порядка. Фак¬
торы первого порядка оказывают прямое влияние на систему
управления человеческими ресурсами. Факторы второго поряд¬
ка влияют опосредованно, создавая внешние условия для су¬
ществования предприятия.
Концепция управления человеческими ресурсами склады¬
вается в первую очередь под влиянием факторов первого по¬
рядка, т.е. тех факторов, которые влияют непосредственно и
их действие ощущается сразу. Выделяют шесть групп факторов
первого порядка: административно-управленческие, социально¬
культурные, личностные, технико-технологические, социально-
экономические и факторы динамики рабочей силы, товаров и
услуг. Однако действие этих факторов не равнозначно (рис. 1).
Личностные
факторы
Социально-
1
Административно¬
культурные факторы
ч побуждают
управленческие факторы
Т ехнико-технологические
факторы производства
Социально-экономические
факторы
заставляют
Факторы динамики рабочей
силы, товаров и услуг
Рис. 1. Совокупность факторов, влияющих на формирование концеп¬
ции управления человеческими ресурсами на предприятии
Рассмотрим влияние этих факторов подробнее.
1. Личностные факторы включают в себя две группы явле¬
ний: видение руководства и степень зрелости трудовых ресур¬
сов. Видение руководства предопределяет ту парадигму управ¬
ления, которая утвердится в организации: степень доверия и
уважения к работникам, определение их профессиональной
роли в процессе производства, привлечение их к разработке и
реализации управленческих решений. Степень зрелости трудо¬
вых ресурсов отражает наличие или отсутствие активной пози¬
ции по отношению к своему предприятию, предприимчивость
и новаторство работников.
9

2.	Социально-культурные факторы характеризуют вырабо¬
танную в данной организации совокупность социальных цен¬
ностей, норм и установок, стандартов поведения, которые ре¬
гламентируют действия работников, побуждая их вести себя
определенным образом без видимого принуждения со стороны
руководства. Совокупность правил и норм, которых затем при¬
держиваются рядовые работники организации, складывается
под влиянием в первую очередь видения собственников бизне¬
са, высшего руководства и демонстрируемой ими системы цен¬
ностей, т.е. личностных факторов.
3.	Административно-управленческие факторы отражают ие¬
рархическую структуру организации, отношение власти и
подчинения, систему санкций и административного давле¬
ния, принуждения, побуждения и контроля. Но, как и в слу¬
чае с социально-культурными факторами, административно¬
управленческие факторы формируются и проявляются под
непосредственным влиянием личностных факторов. Это влия¬
ние выражается в создании пространства допускаемых видени¬
ем руководства и степенью зрелости трудовых ресурсов стилей
управления, порядка распределения полномочий, процедуры
принятия и согласования управленческих решений.
4.	Технико-технологические факторы производства включа¬
ют в себя уровень технического оснащения и технологической
сложности. Вместе они влияют на выбор структуры и форм за¬
нятости, пересмотр форм организации труда, предопределяют
долю высококвалифицированного и низкоквалифицированно¬
го труда.
5.	Социально-экономические факторы отражают прежде все¬
го сложившиеся уровень и природу конкуренции, активность
и зрелость профсоюзов, степень вмешательства государства и
аккумулирование мирового опыта управления человеческими
ресурсами.
6.	Факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг пред¬
ставляют собой сеть изменений в отношениях, основанных
на купле-продаже способности к труду, а также в отношениях
собственности и равноправия, согласования интересов работ¬
ника и нанимателя. Эта группа факторов во многом опреде¬
ляется характером социально-экономического развития страны
и региона, в которых оперирует компания. В условиях Россий¬
ской Федерации с крайне неравномерным развитием различных
ее субъектов факторы динамики рабочей силы товаров и услуг
могут существенно различаться в зависимости от региона.
Административно-управленческие, социально-культурные
и личностные факторы являются внутренними по отноше¬
нию к организации, они формируют институциональную среду
10

для УЧР предприятия. Поэтому они определяют внутреннюю
готовность организации перейти на более высокий уровень
управления трудовыми ресурсами, выступают предпосылками и
одновременно движущими силами этого перехода или, наобо¬
рот, носят характер барьеров и препятствуют изменению систе¬
мы УЧР. Технико-технологические, социально-экономические
и факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг являются
внешними по отношению к организации. Поэтому их действие
проявляется очень жестко, они заставляют перейти на новый
этап управления трудовыми ресурсами, вынуждая организацию
преодолеть свою косность и сопротивление изменениям вопре¬
ки сдерживающему влиянию внутренних факторов. Влияние
внешних по отношению к организации факторов часто приво¬
дит к возникновению внутриорганизационных конфликтов и
кризисов, а в случае неспособности организации к изменени¬
ям — и к развалу предприятия.
Все вышесказанное объясняет следующий парадокс: даже
на этапе «тейлоровского производства» можно было бы в пол¬
ном объеме применить подход по управлению человеческим
капиталом вместо управления кадрами, несмотря на крайне
примитивный уровень развития производства того времени в
том случае, если бы внутренние факторы формирования кон¬
цепции УЧР находились на современном уровне эволюции.
Это происходит сегодня в России на некоторых предприяти¬
ях, оснащенных оборудованием и технологиями времен на¬
чала XX столетия. В эпоху расцвета тейлоризма перехода не
происходило потому, что отсутствовали как внутренние пред¬
посылки (понимание со стороны руководства, наличие раз¬
работанных управленческих методик и т.п.), так и давление
со стороны окружающей среды. В наше время, несмотря на
технико-технологическое отставание некоторых предприятий и
постоянное изменение общей деловой парадигмы, более высо¬
кий уровень управленческой зрелости руководителей позволяет
осуществлять переход от морально устаревших к современным
моделям управления человеческими ресурсами, а затем уже
«подтягивать» технико-технологическую оснащенность пред¬
приятия до уровня новых технологий. Так произошло, напри¬
мер, на фабрике «Большевик», где новые собственники снача-
иа поменяли систему управления предприятием, в том числе и
систему УЧР, и только потом осуществили техническое пере¬
оснащение и модернизацию производства, заменив оборудова¬
ние конца XIX в. на самые современные образцы1.
1 Подробнее см.: Кете Врис М. де и др. Новые лидеры российского бизнеса. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
11

Личностные, социально-культурные и административно-
управленческие факторы могут становиться препятствием на
пути перехода к более совершенным формам управления тру¬
довыми ресурсами. Общая тенденция эволюции взглядов
на персонал предполагает усиление индивидуального влия¬
ния каждого работника в жизни предприятия, делегирование
полномочий и прав по принятию решений на операционный
уровень. От руководителей это требует перехода от власти к
лидерству, замену административного давления на автори¬
тет и уважение. Естественно это приводит к ослаблению вла¬
сти администрации, лишению инструментов воздействия. В то
же время большинство руководителей в административно-
командной системе приходят на высокие должности не благо¬
даря своему авторитету или профессиональному мастерству, а
благодаря умению существовать и продвигаться по карьерной
лестнице в бюрократическом окружении. Поэтому они ока¬
зываются несовместимыми с новой концепцией управления,
что и заставляет их бороться с нововведениями и придумывать
множество аргументов в пользу ее несостоятельности.
Пассивность и инертность работников российских пред¬
приятий чаще всего является наследием административно-
командной системы, следствием консервативной хозяйственной
идеологии. Для обоснования этого тезиса обратимся к резуль¬
татам психологических исследований. В советской психологии
начиная с 30-х гг. XX в. плодотворно разрабатывался тезис о
том, что деятельность опосредует формирование личности, в
том числе таких ее явлений, как социальный и профессиональный
характер. В социальном и профессиональном характере нахо¬
дят отражение образцы поведения, которые человек усваивает
через механизмы подражания и идентификации (подстановка
себя на место другого), действуя в рамках определенного со¬
циального положения. Эти образцы представлены в культуре в
виде различных схем поведения, традиций, социальных норм,
а их усвоение происходит бессознательно и не контролирует¬
ся человеком. Человек, выступая в той или иной социальной
роли (т.е. четко обозначенной обществом позиции, например
инженер, муж, коммунист и т.п.), начинает воспроизводить те
эталоны поведения, которые предписаны обществом для этой
роли. Эти эталоны содержат указания на форму и на способы
поведения, а также на качества личности, приписываемые но¬
сителю той или иной роли.
Полную картину влияния социального характера на пове¬
дение человека можно понять, после того как вскроется меха¬
низм образования новых мотивов под влиянием социального и
12

профессионального характера. Э. Фромм писал об этом: «Раз¬
личные общества и классы внутри общества обладают своим
особым социальным характером, и на его основании развива¬
ются и приобретают силу определенные идеи... Если взглянуть
на социальный характер с точки зрения его функции в соци¬
альном процессе, то мы должны будем начать... с утверждения,
что, приспосабливаясь к социальным условиям, человек разви¬
вает в себе те черты, которые заставляют его желать действо-
вать так, как он должен действовать»1 2.
Таким образом, находясь под давлением административно-
командной системы, работники усваивают правила того, как
дблжно и как не должно действовать, чтобы добиться успеха.
Основное проявление социального характера в данной систе¬
ме — бегство от принятия решения, от личностного выбора в
ситуациях, жестко регламентируемых командами из центра и
неприятием этого выбора у других. В результате у работников
развивается эффект «выученной беспомощности»1. Суть этого
эффекта состоит в том, что сокращение полномочий работни¬
ков и прав на самостоятельное принятие решений воспитывает
и них равнодушие, бездумное подчинение и отбивает охоту к
проявлению творчества и инициативы. Единственными допу¬
стимыми формами выражения недовольства со стороны работ¬
ников остаются вариант «итальянской забастовки» — точное
следование должностной инструкции, буквальное выполнение
обязанностей, несмотря на меняющуюся обстановку, или отказ
ог выполнения обязанностей в виде прогулов и безделья.
В результате человек уже сам начинает нуждаться в контро¬
ле и регламентации, стремится избежать жизненных перемен.
Равнодушие и подчинение таят в себе определенные преиму¬
щества, так как избавляют работников от необходимости брать
на себя ответственность, эмоционально затрачиваться, «болеть
душой» за свой труд. Поэтому административное давление, с
одной стороны, равнодушие и молчаливое подчинение ра¬
ботников — с другой, приводят к формированию достаточно
устойчивой социальной системы, где роли участников поделе¬
ны и взаимно дополняют друг друга. Таким образом, переход
на более совершенную модель управления человеческими ре¬
сурсами предполагает выведение сложившейся системы управ¬
ления из равновесия и, по сути, выстраивание ее заново на
базе совсем новых правил и подходов.
1	Фромм Э. Характер и социальный процесс // Психология личности. — М.:
Смысл, 1982. С. 49-51.
2	Асмолов А.Г. Психология личности: принципы общепсихологического ана-
лиза. — М.: Смысл, 2006. С. 343.
13

Проведенный анализ позволяет выделить шесть сценари¬
ев перехода на современный и более совершенный подход к
управлению человеческими ресурсами.
1.	Эволюция сверху. Высокий уровень образованности, начи¬
танности и профессионализма, саморефлексии и подвижности
первого лица компании позволяет ему вовремя увидеть факто¬
ры, сковывающие развитие предприятия и спрогнозировать их
негативные последствия для бизнеса. Честное и энергичное от¬
ношение к достигнутому, искренняя оценка сильных и слабых
сторон применяемой в компании системы управления помога¬
ют ему преодолеть собственную инертность и приступить к ре¬
формам заблаговременно, не дожидаясь кризиса.
2.	Конфликт в середине. В результате естественного обновле¬
ния управленческой команды в организацию приходят руково¬
дители с передовыми взглядами, привыкшие работать в более
прогрессивной среде. Они начинают побуждать организацию к
обновлению, таким образом, созревает классический конфликт
между «своими» и «профи». Если первое лицо компании смо¬
жет понять и оценить новые идеи, то дальнейшее развитие со¬
бытий пойдет по сценарию эволюции сверху: стратегические
точки роста совместятся и конфликт обратится на пользу об¬
щего дела. В противном случае конфликт «группировок» обо¬
стрится, что может поставить под угрозу существование самой
организации.
3.	Революция снизу. В настоящий момент достаточно редкий
для России сценарий. Он предполагает наличие высокого уров¬
ня социальной и экономической грамотности работников и их
социальной активности, готовности принимать на себя ответ¬
ственность и желание изменить собственную жизнь.
4.	Давление сбоку. Погоня за повышением рентабельности
производства сопровождается технико-технологическим пере¬
оснащением, что заставляет пересматривать сложившуюся мо¬
дель управления человеческими ресурсами. Например, гибкие
автоматизированные линии могут обслуживаться только само¬
стоятельными и профессионально самодостаточными работни¬
ками. На подобном производстве часто возникают сложные и
нестандартные ситуации, которые требуют немедленного при¬
нятия решений и не оставляют времени для бесконечных со¬
гласований и дележа полномочий.
5.	Давление вокруг. Изменение конъюнктуры рынка труда,
прогресс всего общества создают активную окружающую сре¬
ду (институциональный контекст), которая заставляет органи¬
зации пересматривать базовые установки в отношении роли и
места наемных работников в системе управления предприяти¬
ем. Расширение интеллектуальных и социальных горизонтов
14

работников приводит к оживлению их деятельности и усиле¬
нию нажима на администрацию и может способствовать раз¬
витию событий по сценарию революции снизу.
6.	Давленые извне. Рано или поздно государство также под¬
ключается к регулированию взаимоотношений между работ¬
никами и работодателями. Необходимость поддерживать и
направлять поступательное развитие общества побуждает го¬
сударство перекладывать часть общественного груза (рост бла-
I осостояния, решение демографической и подобных проблем)
на плечи предпринимателей. Предприниматели в свою очередь
стремятся окупить возросшие издержки за счет повышения
отдачи от труда работников. Наиболее эффективным путем в
ном случае становится повышение степени вовлечения работ¬
ников в деятельность предприятия, стимулирование их ини¬
циативы и творчества на фоне пересмотра базовой концепции
управления.
Таким образом, выделенные сценарии можно разделить на
гс, которые порождают изменения без потери конкурентного
преимущества и носят превентивный характер, и те, которые
являются следствием кризисной ситуации, спровоцирован¬
ной внешними или внутренними факторами. Общий вывод
состоит в том, что благодаря поступательному социально-
жономическому развитию экономики страны эволюцию взгля¬
дов на персонал на одном отдельно взятом предприятии оста¬
новить нельзя, переход на более совершенные модели управления
человеческими ресурсами рано или поздно произойдет (в том слу¬
чае, конечно, если компании удастся избежать развала). Вы¬
игрывают те компании, которые осуществляют этот переход
ыблаговременно, не дожидаясь наступления кризиса.
Какие же ключевые этапы прошла эволюция взглядов на
роль и место персонала в деле развития организации и обеспе¬
чения ее эффективности, а также приложимых к нему управ-
иенческих воздействий? Для ответа на этот вопрос обратимся к
юму, что именуют подходами к управлению наемными работ¬
никами.
Систематизированное управление наемными работника¬
ми — относительно молодое направление в менеджменте.
До определенного момента оно развивалось в рамках обще-
m управления под влиянием смены технологических укладов,
резких изменений в трудовой деятельности. Первые научные
попытки понять, объяснить и спрогнозировать поведение ра¬
ботников в организации относятся к середине XIX в. В этот
период появляются исследовательские работы, в которых ав¬
торы пытаются систематизировать и обобщать наблюдения и
жеперименты, которые проводились в рамках конкретных ор¬
15

ганизаций. Однако основной акцент этих исследований был
смещен в сторону технологии организации производства. Эту
стадию развития управленческой науки и практики называют
«эра принуждения».
Ключевая роль в успехе организации отводилась близости
сырья, технологиям его переработки и оборудованию. Человек
на производстве расценивался как «придаточное звено» к стан¬
кам и механизмам. Тяжелые условия труда на фоне просто¬
ты выполняемых операций, преобладания физического труда и
мизерной оплаты делали текучесть кадров обычным явлением.
Процесс производства был построен на базе простейших опера¬
ций, для овладения которыми достаточно было короткого ин¬
структажа. Низкий уровень развития средств производства при¬
водил к тому, что на подавляющем большинстве рабочих мест
от работников не требовалось никакой квалификации. Произ¬
водительность труда работника определялась физической силой
и выносливостью, готовностью выполнять однообразную моно¬
тонную работу, а не навыками или мастерством. Все это проис¬
ходило на фоне высокого уровня безработицы, что делало заня¬
тость необходимым условием выживанием рабочего и его семьи.
Обобщая многочисленные исследования этого периода, можно
сформулировать характерные особенности отношения к ра¬
ботникам на этой стадии эволюции взглядов на персонал.
1.	Восприятие работников как малозначимых легко заменяе¬
мых «винтиков» в общем процессе производства.
2.	Отрицание необходимости специального обучения для ра¬
бочих на исполнительском уровне.
3.	Высокая текучесть кадров, поддерживаемая самими рабо¬
тодателями: по мере утраты физических сил прежний работник
заменялся новым.
4.	Отрицание значимости роли самого работника на про¬
изводстве. С одной стороны, тяжелые условия труда, его при¬
митивное содержание и наполнение делали труд для рабочих
малопривлекательным. С другой стороны — из этого факта
делался неправильный вывод: провозглашались врожденная
ленивость, лживость и глупость рабочего класса. Это в свою
очередь вынуждало к введению «надсмотрщиков», которые
должны были понукать и контролировать, принимая за рабоче¬
го профессиональные решения.
5.	Единственным стимулом, который использовался на про¬
изводстве помимо прямого принуждения, был страх увольне¬
ния. Высочайший уровень безработицы и отсутствие какой бы
то ни было возможности получить финансовую поддержку из
других источников (пособия, личный приусадебный участок,
16

недвижимость и т.п.) превращали данный инструмент в весьма
действенный.
Жесткое разделение труда проводилось не только между ра¬
ботниками по участкам работ. Четко оформилось разделение
на разные виды труда: физический, умственный, управленче¬
ский, исследовательский. Более того, эти различия «пророс¬
ли» и в разграничение функций, которое воспринимается как
«естественное» и настолько укоренилось в сознании, что очень
часто требуется особое обучение сотрудников при переходе
от функционально-блочного к процессному способу построе¬
ния организации, например при прохождении сертификации
ICO 9000. Это обучение преследует единственную цель: расши¬
рить горизонты сотрудников с тем, чтобы они поняли и при-
знали возможность отсутствия в структуре организации обо¬
собленных функционалов — отделов, служб или управлений и
замены их на горизонтально протекающие сквозные бизнес-
процессы.
Расщепление технологического процесса на простейшие опе¬
рации породило возникновение многочисленных уровней управ¬
ления. Сотрудники в организации четко делились на тех, кто де¬
лает, тех, кто думает, и тех, кто принимает решения (рис. 2).
По сути, на данной стадии систематизированного управле¬
ния наемными работниками как такового еще не существова¬
ло, вместо управления развивалось мастерство принуждения.
И научной литературе того времени наиболее популярными
были такие вопросы, как «восприимчивость к наказанию»,
«наиболее действенные методы наказания рабочих» и подоб¬
ные им малогуманные темы1.
Усложнение процесса производства потянуло за собой и
изменение управленческой парадигмы. К началу XX в. слож¬
ность станков и механизмов, которыми приходилось управлять
рабочим, увеличилась настолько, что уже предполагала пред¬
варительное обучение и наработку навыка на рабочем месте.
Дальнейшее усложнение производства делало невыгодным ча¬
стую смену работников, так как поднимало уровень затрат на
обучение на фоне увеличивающихся объемов брака и падения
производительности при найме новичка. Эти явления стиму-
лпровали многочисленные исследования, направленные на из¬
учение специфики разных видов труда и поиск путей их опти¬
мизации: началась «эра механизации», которую ассоциируют в
первую очередь с именами Ф. Тейлора, Ф. Гилберта и Г. Эмер¬
сона, а также А. Файоля.
1 Подробнее см., например: Семененко И.И. Административное принужде-
мне. — Ростов н/Д, 1999.
17

а
QQQ QQQQQQ QQQ
Рис. 2. a — типичная функционально-блочная структура производ¬
ственной организации; б — карикатурный вариант иерархической
структуры
Основные характеристики «тейлоровского подхода» к персоналу
1.	Люди рассматриваются в качестве «живых механизмов»,
которые можно заставить работать хорошо, правильно подо¬
брав ключевые параметры процесса производства и разработав
оптимальные алгоритмы трудовых движений.
2.	Ключевые параметры успеха организации — детально
продуманные технологии разбиения труда на мелкие операции
и административно-организаторская деятельность, ориентиро¬
ванная на управление трудом и всеми остальными объектами,
которые влияют на результативность труда.
3.	В качестве основных факторов, которые необходимо учи¬
тывать при решении вопроса производительности труда рас-
18

сматривались: правильный объем нагрузки, температура в
рабочих помещениях, вентиляция воздуха, степень зашумлен¬
ности, количество и продолжительность перерывов на отдых и
г.п. (например, по окончании Первой мировой войны прави¬
тельства Германии и Великобритании обратили внимание на
увеличение производительности труда после улучшения усло¬
вий труда работников).
4.	Главные достоинства хорошего работника — четкость в
повторении предложенного алгоритма действий и способность
работать в одном режиме производительности в течение всей
рабочей смены.
Иными словами, в системе Ф. Тейлора в качестве объекта
управления выступает не человек, а выполняемый им труд. За¬
дача управления сводилась к поиску исполнителя, способного
выдержать установленные нормы физических нагрузок в отве¬
денное для этих операций время. Единственное ограничение —
согласие работника работать за оговоренную заработную плату.
Однако, несмотря на очевидную ограниченность взглядов
на место и роль наемных работников в деле достижения успеха
предприятия, исследования классической школы управления
Ф. Тейлора, Ф. Гилберта и Г. Эмерсона, а также администра¬
тивной школы управления А. Файоля не только смогли раз¬
вернуть ученых в сторону простых работников, но и обратили
их внимание на значимость условий в вопросе производитель¬
ности труда. В 20-е гг. XX в. прокатилась волна исследований,
основная задача которых ставилась как комплексное изучение
человека в производственной деятельности и совершенствова¬
ние средств и условий труда (позже они оформились в науку,
которой было дано общее название — эргономика).
Одно из исследований привело к неожиданному «побочно¬
му эффекту»: были получены результаты, которые сначала не
I юддавались содержательной интерпретации. Эксперименты
проводились группой ученых под руководством Ф. Мэйо на за¬
водах одной крупной корпорации «Уэстерн электрик» в г. Хот-
торн около Чикаго с 1928 по 1930 г. Экспериментаторы пы¬
тались выяснить, как различные условия труда влияют на его
производительность. Для этого они меняли параметры усло¬
вий труда и фиксировали изменения в производительности у
работников. Однако парадоксальным образом получалось, что
иобые изменения условий труда (как в худшую, так и в луч¬
шую сторону) приводили к заметному всплеску производитель¬
ности. Пытаясь дать этому факту научное объяснение, ученые
дополнительно опросили работников. Выяснилось, что работ¬
ники расценивали эксперименты с условиями труда как пока¬
19

затель заботы со стороны работодателей. Это вызывало у них
ответное чувство благодарности и как следствие кратковремен¬
ный всплеск производительности труда независимо от харак¬
тера состоявшихся изменений. В результате, помимо данных о
значении правильного уровня освещенности, подборе цветов
для покраски стен в цехах и многих других интересных фак¬
тах, экспериментаторы открыли влияние сугубо психологиче¬
ских факторов на поведение работников. Например, впервые
было доказано, что проявление заинтересованного отношения
со стороны администрации к нуждам и интересам работников
приводит к существенному улучшению трудовых показателей.
Данное открытие положило начало «эре мотивации».
Работы Ф. Мэйо стимулировали огромное число исследова¬
ний в области мотивации работников, которые продолжаются
и по сей день. Непреходящая роль Ф. Мэйо состояла в том,
что он «напомнил» о «человечности» работников: руководители
вдруг увидели, что на производстве заняты не бездумные ро¬
боты, а живые люди, которые нуждаются в заботе и работают
лучше, когда оказываются в центре внимания.
Характерные особенности данного подхода к персоналу
1.	Особо подчеркивается роль индивидуальной мотивации
работника. Поиск формулы индивидуальной мотивации при¬
равнивается к полному решению задачи обеспечения должной
производительности труда.
2.	Признание значимости индивидуальной мотивации по¬
рождает представления о «национальном или региональном
менталитете», о значимости религиозной и половой принад¬
лежности, о возрасте и прочих индивидуальных особенностях
работников, которые существенно мешают или помогают их
успешности на рабочем месте.
3.	Игнорируются параметры производства, которые от ра¬
ботника не зависят, но тем не менее объективно влияют на
«норму» прироста производительности: состояние средств про¬
изводства (например, изношенность, степень современности),
характер труда как таковой (например, ручной или механизи¬
рованный) и т.п.
4.	Переход от господствовавшей до этого системы стимули¬
рования извне («эра принуждения» и «эра механизации») к си¬
стемам стимулирования изнутри.
Таким образом, мотивационный подход можно отнести к
«антропоцентристским» подходам, т.е. подходам, которые в
центр внимания ставят человека с его многочисленными по¬
требностями. Задача системы управления наемными работ¬
никами видится в подборе правильного сочетания стимулов,
20

которые позволят максимально возможно удовлетворить по¬
требности персонала. Постулируется, что полное удовлетво¬
рение потребностей работников автоматически приводит к
взлетам производительности труда и снимает все остальные во¬
просы борьбы за результативность.
Но если мотивационный подход явился «боковым ответвле¬
нием» тейлоровской управленческой парадигмы, то прямым
продолжением тейлоровского подхода к организации труда
явился технократический бум, или «эра автоматизации»: в по¬
слевоенные годы в западном мире на конвейерное производ¬
ство пришли роботы. С одной стороны, стояла задача снизить
негативное влияние таких факторов, как утомляемость и паде¬
ние внимания работников на процесс производства, необходи¬
мость выплачивать им заработную плату и предоставлять вре¬
мя для отдыха, мириться с временной нетрудоспособностью и
ухудшением здоровья. С другой стороны — развивались и на¬
капливались новые технологии, которые позволяли создавать
машины, способные выполнять простейшие операции вместо
человека. Родилась утопическая идея о том, что в будущем ма¬
шины полностью вытеснят человека из процесса производства.
Однако позже крах идеи полной автоматизации производ¬
ства под влиянием ускоренного темпа появления новых техно¬
логий и быстрой смены предпочтений потребителей показал,
что вытеснить человека из процесса производства нельзя, мож¬
но только освободить его от участия в технологической части
производственного процесса. Человек перемещается из процес¬
са собственно производства в процесс управления этим произ¬
водством. Необходимость мгновенной реакции на изменения
условий и запросов рынка для сохранения конкурентоспособ¬
ности выпускаемой продукции сделала очевидным, что только
человек является универсальным ресурсом, который способен
к научению и в связи с этим не нуждается в постоянной заме¬
не. В этот момент формируется новая концепция организации
производства и управления наемными работниками. Становит¬
ся понятным, что машины никогда не смогут вытеснить чело¬
века из процесса производства, так как не обладают должной
степенью универсальности и пластичности. Их предназначе¬
ние — выполнение вспомогательных по отношению к человеку
функций, облегчение его труда и расширение его возможностей.
Появляется новая стратегия развития производства, ориен¬
тированная на вытеснение физического труда интеллектуаль¬
ным. В этот период компании впервые начинают заниматься
11еленаправленной переподготовкой инженеров, бухгалтеров
и других «белых воротничков». Масштабы, сложность и зна¬
21

чение профессионального обучения внутри организации зна¬
чительно возрастают, а вместе с ними возрастает роль отдела
кадров, управляющего этим процессом. С ростом технической
вооруженности труда, низкая квалификация работника, легко¬
мыслие, низкий уровень культуры начинают дорого обходиться
предприятиям. Постепенно приходит понимание, что органи¬
зованность и порядочность работника, осознание им личной
ответственности, способность к самоконтролю, навыки добро¬
совестной работы являются «профессионально важными каче¬
ствами». Изменившееся место человека на производстве потре¬
бовало пересмотра подходов и методов взаимодействия с ним.
Теперь уже было недостаточно ограничиться кадровым учетом
и сопровождением процедур найма и увольнений. Развиваются
такие виды деятельности, как целенаправленный поиск и при¬
влечение персонала, обучение, оценка результативности труда,
разработка пакета оплаты. Результатом этой эволюции стало
формирование управления персоналом как особого подхода к
управлению наемными работниками и выделение его в отдель¬
ную управленческую функцию.
Характерные черты управления персоналом
как подхода к управлению наемными работниками
•	Преувеличение значимости материальных ресурсов: зданий,
сооружений и оборудования. Работнику отводится второсте¬
пенная роль по сравнению с оборудованием и автоматизиро¬
ванными системами управления.
•	Расходы на персонал рассматриваются в качестве основных
издержек организации.
•	Задача оптимизации издержек приводит к возникновению
четкой классификации персонала, которая отражала степень
важности и полезности сотрудников разного уровня, опытно¬
сти, возраста для организации.
•	Постулируется необходимость четкой отлаженное™ органи¬
зационной структуры, системы должностных обязанностей и
требований к персоналу. Кандидат на работу в компании дол¬
жен строго соответствовать организационным требованиям, а
работник — столь же строго выполнять свои обязанности.
Сегодня в развитых странах наблюдается очевидная тенден¬
ция: усиление роли высокоинтеллектуального труда и сокраще¬
ние доли, а следовательно, снижение значимости физического
труда. Умственный труд принципиально отличается от физи¬
ческого и сопровождается существенными изменениями в от¬
ношениях между работником и работодателем, в статусе работ¬
ника, в системе его подготовки и мотивации и т.п. Поэтому
научная, а вслед за ней и управленческая мысли изменили свое
22

направление, были провозглашены шесть основных принципов
повышения производительности интеллектуального труда1.
1.	Производительность работника умственного труда требует
четкого ответа на вопрос: в чем заключается производственное
тдание?
2.	Ответственность за производительность целиком возлага¬
ется на работника. Работники умственного труда должны сами
собой управлять, им необходима независимость.
3.	Непрерывная инновационная деятельность должна стать
неотъемлемой частью умственной работы и включаться в про¬
изводственное задание работника умственного труда; он дол¬
жен отвечать за внедрение нововведений.
4.	Работнику умственного труда надо, с одной стороны, по¬
стоянно учиться, а с другой — постоянно учить.
5.	Производительность труда работника умственного труда
измеряется в первую очередь через качественные показатели, а
количество или объем уходят на второстепенные позиции.
6.	Для повышения производительности работника умствен¬
ного труда на затраты на персонал необходимо смотреть не как
на издержки, а как на капитал, грамотное управление которым
создает дополнительную стоимость.
Таким образом, на рубеже 80-х гг. XX в. изменения, проис¬
ходящие и в экономике, и в культуре управления, и на самом
рынке труда, привели к зарождению новой управленческой
идеологии — управлению человеческими ресурсами, которая
позже эволюционировала до управления человеческим капи¬
талом и человеческими активами, о чем подробно изложено
ниже.
Подводя итог анализа факторов, влияющих на формирова¬
ние концепции управления трудовыми ресурсами организации
и особенностей их воздействия на деятельность российских
предприятий, благодаря которым происходит смена взглядов
на роль и место персонала в достижении эффективности ор¬
ганизации, можно с сожалением констатировать, что на оте¬
чественных предприятиях пересмотр концепции управления
трудовыми ресурсами осуществляется последним в череде органи¬
зационных преобразований (видоизменение системы управления
финансами, работа с клиентами, обновление производственно¬
го процесса и т.д.). Более того, в подавляющем большинстве
случаев процесс пересмотра вынуждается мощной внутренней
или внешней угрозой, а не зрелостью и профессионализмом
управленцев: либо, говоря словами классика, «низы не хотят, а
'См.: Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Вильямс, 2004.
23

верхи не могут», либо наблюдается потеря конкурентного пре¬
имущества или катастрофическое сужение рынков сбыта.
На наш взгляд, причиной такого запаздывания является в
первую очередь сковывающий характер влияния внутренних фак¬
торов первого порядка: 1) сопротивление изменениям со сторо¬
ны высшего руководства компании, отставание их видения от
ситуации, которая складывается на рынке и внутри компании;
2) устаревший административно-управленческий аппарат, це¬
пляющийся за свою власть; 3) пассивность и инертность ра¬
ботников.
Видение руководителей разделяют на индивидуальную управ¬
ленческую концепцию собственников компании и групповую
управленческую концепцию руководителей высшего и среднего
звена. Управленческая концепция описывает те психологиче¬
ские процессы, которые происходят в сознании руководителей
под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности. По¬
нятие управленческой концепции включает1:
•	осмысление проблемной ситуации;
•	стратегический замысел;
•	общее видение перспектив организации;
•	взвешенность наличных ресурсов, возможные способы их
использования, наращивания и резервирования;
•	многообразие ограничивающих условий;
•	веру в реализуемость стратегического замысла.
Индивидуальная управленческая концепция отражает сте¬
пень личной зрелости руководителя, стадию его профессио¬
нального и личностного развития. Наибольшее количество
сложностей возникает у руководителя компании в момент
перехода организации на качественно новый этап развития.
Поэтому, например, очень важно, насколько именно руково¬
дитель решил свои собственные психологические проблемы и
внутренне подготовился к переходу от роли предпринимателя
к управляющему, от управляющего к инвестору. Если эти про¬
блемы не решены, если «управляющего» все еще тянет к не¬
посредственному участию в делах, а «инвестора» — к управ¬
лению посредством «пятиминуток» и «летучек», создаются
препятствия для успешного управления бизнесом. Внутри этих
ролей также существуют свои переходы: управляющий эволю¬
ционирует от оперативного управления к тактическому, а затем
и к стратегическому. Инвестор проходит от владельца одного
предприятия до владельца холдинга, а затем и инвестицион¬
ного портфеля. На каждом из этих переходов в очередной раз
'См.: Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 2000.
24

решается проблема внутренней перестройки, поиска гармонии
между требованиями бизнеса и внутренней готовностью руко¬
водителя осуществить очередной скачок.
Групповая управленческая концепция во многом являет¬
ся продолжением индивидуальной управленческой концепции
первого лица компании. Единомыслие среди управленческой
команды формируется как под влиянием особой стратегии под¬
бора и найма, которую реализует генеральный управляющий в
отношении своих подчиненных, так и благодаря механизмам
формального подчинения и неформального доминирования.
Насколько же важно влияние внутренних факторов перво¬
го порядка на степень успешности и устойчивости организа¬
ции? Запоздалый характер управленческих подходов, устано¬
вок, ценностей и взглядов многих «первых лиц» российских
предприятий, абсолютно не учитывающий современную ре¬
альность, изменение общественных отношений и стратегиче¬
скую перспективу развития самих организаций как социально-
экономических систем, наносит непоправимый, хотя иногда
и трудно различимый вред данным системам. Более подробно
механизм влияния внутренних факторов первого порядка на
жизнедеятельность организации можно объяснить, если обра¬
титься к институциональному подходу.
1.2.	Управление человеческими ресурсами
как институт
Согласно одному из основателей институциональ¬
ного подхода Д. Норту, набор рефлексируемых формальных
(законы) и неформальных (договоры, нормы поведения) пра¬
вил и норм поведения образуют так называемые «институты».
Институты через нормы, ценности, правила организуют жиз¬
недеятельность людей и выступают регуляторами поведения в
различных сферах социально-экономических отношений, в том
числе и в сфере наемного труда. Таким образом, нормативно¬
ценностные установки и предпочтения собственников и руково¬
дителей высшего звена по сути своей превращаются в один из
действующих институтов, который подчиняет себе и направля¬
ет жизнь организации.
Институциональный подход — это анализ развития инсти¬
тутов и закрепления их в общественной практике и совмест¬
ной деятельности людей. В.А. Шевченко вслед за О. Уильям¬
соном в рамках неоинституционального подхода предлагает
более расширенную трактовку понятия «институт» и выделяет
два вида институтов: формальные и неформальные, которые в
25

Таблица 1
Структура институциональной среды (по В.А. Шевченко)
Институты
Нормативная подсистема А
Организационно-техни¬
ческая подсистема В
Формальные 1
А1 (правовые, административ¬
ные акты, законы, конституции,
судебные прецеденты)
BI (фирмы, учреждения,
организационно-правовые
формы, рынки)
Неформальные 2
А2 (традиции, обычаи, деловая
этика, менталитет, семейные
отношения)
В2 (семья, теневая эко¬
номика)
свою очередь подразделяются на две подсистемы: нормативную
и организационно-техническую (табл. I)1.
На наш взгляд, назрела необходимость еще более широкого
трактования института не только как набора норм и правил, но
и как преобладающей идеологии, понимаемой как система взгля¬
дов и идей, в которых оцениваются и осознаются конкретные
социально-экономические отношения. Таким образом, под
институтом в данной работе будет подразумеваться совокуп¬
ность рефлексируемых людьми ценностей, норм, правил и
преобладающей идеологии, а также различных формальных и
неформальных форм организации жизнедеятельности людей,
которые выступают регуляторами поведения и взаимодействия
между участниками социально-экономических отношений.
Современный этап развития теории и практики УЧР в
России позволяет утверждать, что из хаотичной и во многом
интуитивной управленческой деятельности на российских
предприятиях она начинает институционализироваться. Ин¬
ституционализация УЧР — это выработка и последующее за¬
крепление во внутренних документах, в производственной де¬
ятельности предприятия и в реальном поведении работников
норм, правил и идеологических ориентиров осознанного и си¬
стематизированного воздействия на его человеческие ресурсы
с целью упорядочивания противоречий между индивидуальны¬
ми, групповыми и организационными интересами для их со¬
вместной реализации.
В этой связи процесс институционализация УЧР затрагивает
три взаимосвязанные области:
1)	институциональный контекст формирования и развития
подходов к управлению человеческими ресурсами;
2)	институциональное содержание системы управления че¬
ловеческими ресурсами предприятия и его взаимосвязь с пре-
]См.: Шевченко В.А. Институциональный механизм системной нестабильности
экономики. — СПб.: Питер, 1999. С. 7-9.
26

обладающими в обществе нормами, правилами и господствую¬
щей идеологией;
3) взаимная обусловленность процессов воспроизводства
производственных сил вкупе с производственными отноше¬
ниями и характером и направленностью институционализации
УЧР.
Рассмотрим эти вопросы более подробно.
Институциональный контекст формирования и развития
подходов к управлению человеческими ресурсами выводит на
I юобходимость анализа социально-экономической политики
Российского государства в отношении своих трудовых ресур¬
сов, так как именно она предоставляет исходную рефлексив¬
ную нормативную среду, в которой формируются экономиче¬
ские, управленческие, гуманистические, житейские убеждения
и установки собственников и руководителей высшего звена,
определяющие впоследствии нормативно-идеологическую
базу для стратегий и политик по управлению человеческими
ресурсами их предприятий. Какие же элементы социально-
экономической политики государства в сфере труда наиболее
выпукло проявляют его отношение к своим трудовым ресур¬
сам? На наш взгляд, такими основными элементами являются
система образования, система здравоохранения, система госу¬
дарственной поддержки и защиты в сфере труда, а также демо¬
графическая и миграционная политики.
Признавая сложность задачи по обобщению всего массива
имеющегося по данному вопросу материла в рамках одной моно¬
графии, попробуем сформулировать некоторые ключевые идео¬
логические посылки, которые «проступают» в реальной политике
Российского государства в отношении своих трудовых ресурсов.
1.	Образование. Конституция Российской Федерации (ст. 43)
провозглашает право на образование, а также вытекающую из
этого ценность повышения уровня образованности населения.
Однако осуществляемая на протяжении последних 15 лет ре¬
форма среднего и высшего образования прямо противоречит
этой декларируемой норме. Не вдаваясь в подробный «раз¬
бор полетов», обратимся лишь к официальной статистике. По
данным Росстата, численность обучающихся и учителей в го¬
сударственных и муниципальных общеобразовательных учреж¬
дениях по сравнению с 1990/91 г. сократилась почти вдвое
(с 20 851 тыс. человек до 13 569 тыс. человек), а численность
населения за тот же период упала всего на 5%. Первые лица
государства официально заявляют о необходимости сокра¬
щения в России числа высших учебных заведений и людей с
аысшим образованием. Все это происходит на фоне того, как
27

в Японии, например, обсуждается введение конституционной
нормы об обязательном высшем образовании.
В го же время уровень образования всеми современными
экономистами обозначается как ключевой фактор накопления
и развития человеческого капитала. Исследования Р. Лукаса
убедительно показали, что накопление человеческого капитала
на индивидуальном или даже мезоуровне (уровень отдельных
организаций) не может стать фактором существенных сдвигов
в экономическом росте. Это возможно только при росте запаса
человеческого капитала, приходящегося на одного работника в
экономике в целом1.
2.	Здравоохранение. По данным Росстата, по числу боль¬
ничных учреждений в 2010 г. Россия опустилась ниже пока¬
зателей 1940 г. (85 000 медицинских учреждений в 1940 г. и
65 000 медицинских учреждений в 2009 г.), а количество заре¬
гистрированных больных с диагнозом, установленным впервые
в жизни, за десять лет возросло со 106 328 человек в 2000 г. до
111 428 человек в 2010 г. Таким образом, с сожалением можно
констатировать, что несмотря на декларативные заявления рос¬
сийских лидеров, реальное государственное финансирование
системы здравоохранения снижается, а национальные запасы
здоровья граждан сокращаются. Между тем запас здоровья от¬
дельного гражданина или нации в целом является вторым по
значимости фактором, определяющим показатели человече¬
ского капитала. Более того, «чем больше времени в общей его
структуре тратится на отдых и восстановление здоровья, на
борьбу с болезнями, тем меньше его остается на синтез, рас¬
пространение, приобретение и обучение новому знанию»2.
3.	Система государственной поддержки и защиты в сфере тру¬
да. Благодаря многочисленным научным исследованиям в сфе¬
ре экономики труда утверждение, что безработица является
одним из факторов деградации человеческого капитала, счи¬
тается хрестоматийным. Несмотря на существующие в России
программы по борьбе с безработицей, численность безработ¬
ных неуклонно растет с каждым годом и сейчас достигла почти
8 млн человек. В структуре безработных представлены не толь¬
ко люди рабочих профессий, но и служащие, а также специа¬
листы с высшем образованием. Несмотря на эти удручающие
показатели, в России продолжает применяться пассивная по¬
литика борьбы с безработицей, которая опирается на кратко¬
временную поддержку безработных через пособия и оказание
1	Lucas R. On the mechanics of Economic Development // Journal of Monetary
Economics. 1988. Vol. 22. P. 3-42.
2	Сухарев O.C. Институциональные изменения и иерархические структуры.
http://www.kapital-rus.ru/index.php/articles/article/178191 (22.07.2010).
28

помощи в поиске новой работы. В 2010 г. Нобелевской пре¬
мии в области экономики была удостоена модель П. Даймон¬
да, Д. Мортенсена и К. Писсаридеса, объясняющая, почему
пассивная политика борьбы с безработицей только усиливает,
а не сокращает это неблагоприятное явление1.
4.	Демографическая и связанная с ней миграционная политики.
Характеризуя отечественную демографическую и миграционную
политики, можно утверждать о практически полном отсутствии
таковых. Хаотичность и непродуманность мер по борьбе со
снижением рождаемости и ростом смертности, попытка «заты¬
кания дыр» через трудовых мигрантов и эмиграцию, отсутствие
каких-либо мер по снижению иммиграции россиян из страны
приводят к огромному количеству ошибок и почти нулевому
аффекту. Большое сожаление вызывает тот факт, что Россию
толкают к воспроизведению плачевного опыта США, Герма¬
нии, Франции, Великобритании, Австрии, пытавшихся решать
свои проблемы за счет трудовых мигрантов, многие из кото¬
рых затем получали гражданство этих стран. Однако, как убе¬
дительно показывает огромное количество публикаций на эту
тему2, проблема нехватки работников низкой квалификации в
этих странах не была решена, а лишь отодвинулась на время,
параллельно сформировались тяжелейшие социальные, межэт¬
нические, религиозные противоречия и проблемы.
Подводя итог вышесказанному, с сожалением приходится
констатировать, что нормативно-идеологическая среда, в кото¬
рой черпает свои нормы и правила, а также подходы современ¬
ная российская управленческая элита, характеризуется прене¬
брежением к человеку труда, потребительским отношением к
трудовым ресурсам, недальновидной политикой по их сбереже¬
нию и накоплению человеческого капитала.
Институциональная среда и сами институты не существуют
в отрыве от экономики или параллельно с ней. Л. Альтюссер
почти 30 лет назад доказал, что такой институт, как идеоло¬
гия, оказывает существенное влияние на развитие экономики
через процессы воспроизводства производственных отноше¬
ний3. Экономические, хозяйственные отношения сосуществу¬
ют с правовыми и иными видами социальных отношений.
Гели экономические отношения регулируются нормативно-
'См.: Журавлев С. Премия за трение // Эксперт. 2010. № 41 (725).
2 См., например: Метелев С Е. Международная трудовая миграция и развитие
российской экономики. — Омск, 2006; Клечковская Л.Г. Трудовая миграция и
шиятость населения в Российской Федерации // Миграционное право. 2010.
N» 3. С. 19-23.
*См.: Альтюссер Л. Идеология и идеологические аппараты государства (за¬
метки для исследования) / Пер. с франц. С.Б. Рындина // Неприкосновенный
стае. 2011. № 3(77).
29

идеологическими правилами и представлениями, то нормы,
правила, ценности и взгляды получают в экономике форму
своей материализации.
Говоря об институциональных, т.е. о нормативных и идео¬
логических составляющих системы управления человеческими
ресурсами в организации, необходимо ответить на вопросы.
•	Какова степень нормативной и идеологической продуман¬
ности и современности системы УЧР предприятия?
•	Какой нормативно-идеологический подход доминирует в
системе УЧР предприятия?
•	Как преобладающий нормативно-идеологический подход
влияет на деятельность предприятия?
Институциональная составляющая системы УЧР представ¬
лена как минимум двумя плоскостями: как способ коорди¬
нации действий вовлеченных в нее участников и как способ
продвижения интересов тех или иных держателей интересов
(стейкхолдеров). В рамках системы УЧР эти две плоскости со¬
существуют в неразрывной связи друг с другом. Их формаль¬
ным выражением является набор инструментов, которые мо¬
гут находиться как в формализованном (напечатанном), так и
в неформализованном (изустном) виде. К таким инструментам
относятся стратегия управления человеческими ресурсами, по¬
литики по управлению человеческими ресурсами, регламенты
и процедуры, а также технические задания. Вместе эти инстру¬
менты составляют достаточно стройную конструкцию, постро¬
енную по принципу декомпозиции от общего к частному в со¬
отнесении с объектом управления (рис. 3).
30
Рис. 3. Инструменты и соответствующие им объекты
в системе управления человеческими ресурсами

Каждый инструмент из перечисленного набора выполняет
свои задачи в рамках целостной системы управления челове¬
ческими ресурсами. Стратегии определяют вектор и ключевые
направления развития организации на определенный период
времени, а также вытекающие из них приоритеты и основные
точки приложения управленческих усилий. Политики заклады¬
вают общие правила принятия решений в той или иной обла¬
сти управления человеческими ресурсами. Например, в рамках
политик в области оплаты труда определяются в том числе це¬
новые границы по привлечению персонала, выделяются при¬
оритетные категории рабочей силы и оценивается готовность
организации по удовлетворению их материальных и нематери¬
альных запросов. Регламенты и процедуры указывают способы
воплощения политик в жизнь, очерчивают последовательность
действий, которую необходимо соблюдать всем участникам
процесса. Иными словами, процедуры создают пошаговую мо¬
дель какой-либо деятельности в рамках управления человече¬
скими ресурсами.
Главная задача технических заданий — ответить на вопрос:
что конкретно должен делать исполнитель для достижения
определенного результата? Технические задания подробно ин¬
структируют работников и отвечают на вопросы: что делать?
зачем? в каком объеме и с каким качеством?
Как следует из определений инструментов по управлению
человеческими ресурсами, все они носят нормативный харак¬
тер и фактически «овеществляют», придают институциональ¬
ную оформленность представлениям, взглядам, убеждениям
первых лиц организации на «необходимое», «дозволенное» и
«излишнее» в сфере взаимодействия с персоналом организации
и воздействия на него. Данные четыре вида инструментов все
вместе ложатся в основу пакета внутренних документов, кото¬
рые устанавливают общие правила для нахождения и совмест¬
ного труда людей внутри организации, т.е. формализуют си¬
стему управления человеческими ресурсами по направлениям:
правила поведения и внешнего вида, правила найма и увольне¬
ния, правила развития и продвижения по карьерной лестнице,
правила оценки достижений, правила оплаты, права и обязан¬
ности сторон.
Какие же варианты нормативно-идеологического содержа¬
ния инструментов по управлению человеческими ресурсами
встречаются? Для ответа на этот вопрос воспользуемся типо¬
логией основных «хозяйственных идеологий» (определение
В.В. Радаева), понимаемых в данной работе как системы норм,
правил и господствующих взглядов на экономическую и со¬
циальную стороны жизнедеятельности предприятия: консер¬
31

ватизм, либерализм, демократизм и социализм1. Рассмотрим
данные хозяйственные идеологии на мезоуровне — на уровне
конкретных организаций.
1.	Консерватизм. Консервативный подход к управлению
предприятием и его человеческими ресурсами предполагает
прежде всего культ руководителя, беспрекословное подчине¬
ние, преобладание авторитарного стиля управления и патри¬
архальную систему взаимоотношений между подчиненными и
руководителями. Идеальным работником в консервативной мо¬
дели считается трудолюбивый, дисциплинированный исполни¬
тель, действующий в соответствии с инструкцией и мгновенно
выполняющий директивы руководства.
Социальное и экономическое неравенство между собствен¬
никами, руководителями высшего звена и работниками ис¬
полнительского уровня является в консервативной модели
основополагающим принципом и закрепляется через разницу
в условиях труда, оплате, предоставляемых услугах. Консерва¬
тивный подход практически не предполагает никаких «лифтов»
в карьерном развитии и, например, грузчик на предприятии, в
котором господствует консервативный подход, не имеет шан¬
сов дорасти до директора.
2.	Демократизм. Демократизм во многом противоположен
консерватизму, так как основной его ценностью является ра¬
венство хозяйствующих сторон и свобода самовыражения в
труде. Однако демократы, так же как и консерваторы, основы¬
ваются на постулате частной собственности, поэтому равенство
ими понимается не как уравниловка, а как предоставление
равных возможностей.
Еще одна важная ценность демократического подхода — са¬
моуправление, поэтому идеальной формой хозяйствования в
демократической модели считается кооператив. В организа¬
циях с ограниченным числом собственников применяется де¬
мократический стиль управления, который предполагает кол¬
лективное принятие решений, вовлечение работников всех
уровней в процессы управления предприятием, делегирование
максимально возможного объема полномочий на исполнитель¬
ский уровень. Компании демократической ориентации обычно
характеризуются «плоскими» организационными структурами с
небольшим числом иерархических уровней и отсутствием куль¬
та статусов. Базовым принципом в отношении к наемным ра¬
ботникам является справедливость.
3.	Либерализм. Либерализм как хозяйственная идеология
предполагает максимальную автономию хозяйствующих субъ-
!См.: Радаев В.В. Экономическая социология. — М.: Аспект Пресс, 1998.
32

ектов. Организация, с точки зрения либерала, — это добро¬
вольное объединение равноправных предпринимателей, ко¬
торые трудятся вместе потому, что это приносит большую
выгоду, чем труд по одиночке. Все внутренние предпринима¬
тели имеют равные права, обладают возможностью заключать
индивидуальные контракты на приемлемых для них условиях и
подчиняются правилам, которые являются результатом коллек¬
тивного обсуждения.
В то же время либерализм предполагает жесткую конкурен¬
цию, которая всячески усиливается и подчеркивается внутри
организации. С одной стороны, работник выбирает тот труд,
к которому испытывает склонность, т.е. получает широкие
возможности для самореализации. С другой стороны — ему
приходится ежеминутно доказывать свою профессиональную
состоятельность, для того чтобы другие внутренние предпри¬
ниматели сочли его труд эффективным и полезным и не при¬
гласили к сотрудничеству кого-то другого.
4.	Социализм. Как известно, социализм отрицает част¬
ную собственность во всех ее проявлениях. Центральная цен¬
ность — коллективизм, абсолютное равенство, понимаемое как
уравниловка, которая достигается через централизованное рас¬
пределение, уравнительную оплату труда, предоставление рав¬
ных возможностей в образовании, выборе профессии, карьер¬
ном росте.
К положительным элементам социалистической хозяйствен¬
ной идеологии относятся социальная защищенность работни¬
ков, забота об их здоровье, безопасности труда, уважение ко
исем видам труда, отсутствие социального неравенства.
К отрицательным элементам можно отнести преобладание
коллективных интересов над индивидуальными. Это означает
фактическую несвободу работников и создает возможность па¬
разитирования отдельных лиц под прикрытием призывов по¬
ступиться личными интересами на благо коллектива.
Безусловно, представленный ряд хозяйственных идеологий
несколько условен, так как в настоящее время в России благода¬
ря введению рыночных отношений организации и собственники
имеют полную свободу выбора тех нормативно-идеологических
ориентиров, которых они будут придерживаться при построении
и ведении своего бизнеса. Поэтому скорее можно было бы гово¬
рить о наличии богатой палитры подходов к управлению чело-
неческими ресурсами предприятий, которая образуется благода¬
ря существованию промежуточных или симбиотических типов,
по с преобладанием той или иной идеологии.
Обзор научной литературы по данному вопросу позволя¬
ет утверждать, что наиболее распространенной хозяйственной
33

идеологией в современной России, которая «задает тон» под¬
ходам к управлению человеческими ресурсами предприятий,
является консерватизм1. Многие авторы подчеркивают, что
большинство современных российских руководителей выросли
в системе бескорыстного труда на благо общества и никогда
не имели в семьях наемных работников. Выступая в новой для
них роли «капиталистов», им приходится проходить все этапы
внутренней эволюции, на которую западное общество потрати¬
ло не одну сотню лет. «Работодатели 1990-х годов, в основном
бывшие директора советских предприятий, еще сохраняли со¬
ветскую культуру отношений и в какой-то степени выступали
в роли “товарищей” по отношению к своему персоналу, что
заставляло заботиться о людях и выплачивать минимальную
зарплату, не выбрасывая людей на улицу. Современные рабо¬
тодатели и менеджеры не связаны с наемными работниками
никакими личными отношениями, ориентированы исключи¬
тельно на получение прибыли»2.
Для того чтобы оценить влияние институционального со¬
держания такой управленческой подсистемы, как управление
человеческими ресурсами, на деятельность организации, необ¬
ходимо задаться вопросом: зачем эта система нужна предприя¬
тиям, какую функцию она выполняет? Обычно эффективность
подсистемы УЧР, как и иных подсистем в системе управления
организацией, оценивается по традиции диадой «затраты —
результаты». Однако в отличие от всех других подсистем под¬
система управления человеческими ресурсами, будучи «оду¬
шевленной», не допускает применение столь упрощенного и
однобокого анализа. Если в других подсистемах результатом
является достигнутая организацией экономическая эффектив¬
ность, понимаемая как уровень отдачи на единицу затраченно¬
го ресурса, то в подсистеме УЧР эффективность приобретает
еще одну грань — грань социальной эффективности. Под со¬
циальной эффективностью организации будем понимать ито¬
говый качественный показатель состояния личностного факто¬
ра производства — наемных работников. В научной литературе
можно встретить минимум два толкования понятия «социаль¬
ная эффективность», которые условно можно обозначить как
узкое и расширительное. «Узкое толкование» сводит соци¬
^м., например: Андреева Л. В. Российская модель управления агропромышлен¬
ным комплексом в условиях рынка // Экономика сельского хозяйства. Реферат,
журн. 2005. № 1; Смирнов В.В. Критерии цивилизованности и укрепление инсти¬
тутов социальной ответственности бизнеса // Экономические и гуманитарные
науки. 2011. № 2.
2 Шопенко А.Д. Социальные аспекты институционализации отношений на¬
емного труда // Вести. Чуваш, ун-та. 2010. № 1. С. 159.
34

альную эффективность к степени удовлетворенности потреб¬
ностей и учета интересов наемных работников предприятия.
«Расширительная трактовка», которая более близка автору, от¬
сылает к необходимости учитывать не только состояние удо¬
влетворенности потребностей работников «здесь и теперь», но
и степень накопления и состояние подлинных богатств челове¬
ка: его приобретенные и сохраненные способности и знания,
физическое и умственное здоровье, гармоничное состояние
психики, благополучие внутреннего мира и потребностно-мо-
тивационной сферы.
Узкое трактование социальной эффективности приводит к
серьезным ошибкам, которые заводят многие организации в
тупик. Например, на фоне высокого материального благосо¬
стояния некоторой части работников (прежде всего высше¬
го руководства), которое открывает широкие возможности по
удовлетворению личных потребностей, у руководителей разви¬
вается целый «букет» негативных явлений и состояний. Наи¬
более распространенными проблемами являются феномен
полной выработанности, потеря здоровья, стресс, а также фе¬
номен дауншифтинга (отказ от высоких постов и переход на
исполнительские должности или даже увольнение с намерени¬
ем больше не работать, а путешествовать, заниматься духовным
саморазвитием и т.п.). Иными словами, возможность удовлет¬
ворения базовых материальных потребностей в конкретный
промежуток времени не гарантирует сохранности человеческих
ресурсов и возможности их производительного труда на благо
организации.
Поэтому при определении эффективности подсистемы УЧР
приходится, во-первых, учитывать два типа затрат: 1) затраты
на достижение социального и экономического результата сегод¬
ня, которые носят характер расходов, и 2) затраты на создание
будущего результата, которые носят характер инвестиций в лич¬
ностный (наемных работников и их производственную актив¬
ность) и материальный (производственные фонды и условия
груда), а в ряде случаев — и в природный (природные ресурсы
и климатические условия) факторы производства. Во-вторых,
дна вида результатов: 1) социальный и 2) экономический. При¬
чем и социальный, и экономический результаты представлены
и грех плоскостях: интересы вовлеченных работников, интере-
сы формальных и неформальных групп внутри организации,
ш Пересы самой организации как социально-экономического
института.
Можно утверждать, что социальная эффективность предпри¬
ятия сегодня — это его экономическая эффективность завтра.
Как известно, экономическая эффективность предприятия, ко¬
35

торая фиксируется в финансовой и управленческой отчетности
организаций, отражает те события, которые уже произошли,
т.е. имеет срок давности. Удовлетворенность наемных работни¬
ков условиями труда, уровнем оплаты, отношением к себе со
стороны руководства и коллег, возможностями профессиональ¬
ного и личностного роста и атмосферой в коллективе (основ¬
ные показатели социальной эффективности организации) зада¬
ет определенный уровень результативности их труда, который в
конечном итоге воплощается в норме доходности предприятия.
Если показатели социальной эффективности предприятия сни¬
жаются, отчетность следующего периода покажет снижение и
экономических показателей деятельности организации.
Иными словами, можно утверждать, что существует вза¬
имная обусловленность между характером и направленностью
институционализации управления человеческими ресурсами
организации и характером воспроизводства производственных
сил. Следует упомянуть идею К. Маркса, согласно которой нет
экономических отношений вне социально обусловленного, т.е.
институционального, своеобразия. Процесс производства, осу¬
ществляя самое себя, одновременно воспроизводит и те про¬
изводственные отношения, которые его породили. При этом
та часть производственных отношений, которая соотносится
с институтом взаимодействия между нанимателем и наемным
работником, взятая сама по себе, может как способствовать
развитию производства, так и тормозить его. Морально уста¬
ревшие нормативно-идеологические представления о статусе
наемного работника и его труда, характере вклада в благосо¬
стояние фирмы и ее владельцев, выражающиеся в отрицании
равенства наемного работника и владельца средств производ¬
ства и в «эксплуататорских» установках собственников бизнеса,
вступают в прямое противоречие с изменяющимся характером
труда в условиях современной России.
Научно-технический прогресс, развитие средств производ¬
ства приводят к тому, что доля серийных товаров, технологий
или услуг неумолимо снижается, на смену шаблонному произ¬
водству приходит максимально гибкое и диверсифицированное
производство, успех которого зиждется на умении работников
создавать новое, вносить постоянные изменения и улучшения
в свой труд и созидаемый продукт. Теперь уже не только ма¬
териальные факторы выступают средствами производства, но
также и личностный фактор, а именно индивидуальность са¬
мого работника, неповторимое сочетание его умственных, ду¬
шевных и физических свойств и качеств. Вышеперечисленные
изменения коренным образом меняют характер самой сделки
36

но купле-продаже способности к труду. Наемный работник из
зависимого и бесправного «просителя» превращается в равно¬
правного партнера, который привносит в процесс производства
капитал, сопоставимый с тем, которым владеет наниматель.
Поэтому управление человеческими ресурсами, которое
в своей нормативно-идеологической составляющей являет¬
ся прямым продолжением установок владельцев и первых лиц
компании, также может как способствовать поступательно¬
му развитию организации, так и тормозить его. Ошибочные
или морально устаревшие взгляды руководителей на подходы
к управлению людьми и вовлечению их в процесс создания
стоимости, которые воплощаются в стратегию и политики по
управлению человеческими ресурсами, будут неминуемо ме¬
шать нормальному развитию организации. В то же время, буду¬
чи межличностным по характеру своего протекания и осущест-
нления, управлению человеческими ресурсами свойственны
исе недостатки и сложности социально-психологический про¬
цессов. Нежелание руководителей, которые являются живыми
людьми со всеми их слабостями и достоинствами, признавать
еною закостенелость, профессиональную несостоятельность и
неправоту, вызывает к жизни многочисленные защитные меха¬
низмы. И тогда с высоких трибун, на уважаемых конференциях
и в прессе звучат сетования на низкое качество российской ра-
бочей силы, на особую российскую ментальность, являющиеся
непреодолимыми препятствиями к высокопроизводительному
Груду.
Между тем иностранные компании, прошедшие путь инсти¬
туциональной эволюции в сфере труда намного раньше рос-
еи неких предпринимателей и прекрасно осознающие, что но¬
вые реалии требуют новых подходов, налаживают прекрасно
работающие производства все с тем же «ленивым» и «ворова¬
тым» российским персоналом, иногда буквально через дорогу
от их сетующих российских «конкурентов».
Управление человеческими ресурсами как институт пред¬
ставляет собой конкретную исторически развивающуюся
цельность. Это означает, что на каждом конкретном этапе
общественного развития новая социальная, техническая и эко¬
номическая реальность приводит к необходимости пересмотра
и «обновления» тех норм, правил и идеологических ориенти¬
ров, которыми руководствуются обе стороны социально-эко¬
номических отношений. И если на первых этапах тормозящее
или я ние устаревших нормативно-идеологических установок
приводит к «скатыванию» от расширенного воспроизводства к
простому, то суммарный негативный эффект может привести
компанию к кризису развития и даже развалу.
37

Таким образом, решение задачи обеспечения полезности и
поступательности эволюционных преобразований, происходя¬
щих в российской экономике, требует концентрации усилий
науки и практики по обновлению институционального содер¬
жания управления человеческими ресурсами на российских
предприятиях. Наиболее перспективными направлениями раз¬
вития нормативно-идеологического содержания управления
человеческими ресурсами можно назвать ориентацию на демо¬
кратические ценности, справедливость в отношении к наем¬
ным работникам, социальную ответственность; ориентацию на
инновационную деятельность, повышение компетентности и
научно-производственное творчество; ориентацию на безопас¬
ный труд, сохранение здоровья, бережное отношение к трудо¬
вым ресурсам.
1.3.	Переход от управления персоналом
к управлению человеческими ресурсами
Необходимость анализа зарубежного опыта, а так¬
же истории становления и изменения подходов к управлению
наемными работниками продиктована в первую очередь тем
обстоятельством, что российские компании вынуждены в сво¬
ем развитии проходить те же этапы эволюции, что и их зару¬
бежные коллеги много лет назад. Знание причин и следствий
возникновения и применения того или иного подхода к управ¬
лению наемными работниками помогает избегать затяжных кри¬
зисов и задействовать потенциал переходных периодов для под¬
готовки и осуществления прорывов отечественных предприятий
как на внешнем рынке, так и во внутренней жизни компании.
Первый фактор, который повлиял на западные компании,
заставив их эволюционировать от управления персоналом к
управлению человеческими ресурсами, — это обнаружение
экономической взаимосвязи между инвестициями в персонал
организации и нормой отдачи от его труда. Одной из отличи¬
тельных особенностей управления персоналом как концепции
является взгляд на затраты на персонал как на «неизбежное
зло», т.е. как на нежелательную и обременительную часть из¬
держек. Однако на Западе постепенно накапливалась стати¬
стика, благодаря которой вырисовывалась интересная зако¬
номерность: при сокращении (чаще всего используется слово
«оптимизация») расходов на персонал норма прибыли также
сокращается. В результате, «на выходе», собственник не выи¬
грывает за счет экономии, а проигрывает за счет существенно¬
го сокращения доходов.
38

Неопровержимые факты и дальнейшие исследования заста¬
вили сначала западных экономистов, а затем и ведущие кор¬
порации признать идею, сформулированную еще К. Марксом:
добавленную стоимость создают не оборудование, здания или со¬
оружения, а работники, которые в процессе своего труда перено¬
сят на конечный продукт часть своей стоимости. Оборудование
и иные системы механизации труда, а также финансовые сред¬
ства, сырье или производственные помещения лишь помогают
работникам создавать большую норму добавленной стоимости,
снижая долю низкопроизводительного ручного труда и повы¬
шая долю высокопроизводительного умственного труда.
Продолжающая эволюция производства, которая сопрово¬
ждалась вытеснением физического труда и увеличением доли
умственного труда, на практике убеждала работодателей в воз¬
растающей роли рабочей силы. Как звучит лозунг корпорации
IBM: «Машины делают, а люди думают». С развитием и услож¬
нением средств производства все очевиднее становилось, что
решающим фактором победы в конкурентной борьбе является
обладание высококвалифицированной и мотивированной ра¬
бочей силой, а также создание такой рабочей среды, которая
позволяет раскрывать и задействовать все возможности имею¬
щегося персонала.
С точки зрения управления финансами организации это
означало, что затраты на персонал следует относить не к из¬
держкам организации (хотя формально, с точки зрения бух¬
галтерского учета, затраты на персонал безусловно являются
издержками), а к инвестициям, которые генерируют прибыль.
С ледовательно, неразумное сокращение инвестиций в персонал
неминуемо, согласно базовым экономическим законам, приве¬
дет к сокращению нормы добавленной стоимости.
Сказанное вовсе не означает, что любые инвестиции в пер¬
сонал неизбежно оборачиваются приростом экономической
эффективности предприятия. Так же как и при других видах
инвестирования, эта деятельность должна осуществляться с со¬
блюдением определенных правил, с учетом особенностей объ¬
екта инвестирования. Таким образом, перед наукой и практи¬
кой были поставлены принципиально новые задачи: найти и
обосновать ключевые правила грамотного инвестирования в
персонал, которые бы оборачивались достижением максималь¬
но возможного уровня доходности.
Следующими факторами, которые способствовали перехо¬
ду западных компаний от управления персоналом к управле¬
нию человеческими ресурсами, стали существенное изменение
характеристик конкурентной среды и значительное ускорение
научного прогресса. Ключевым конкурентным преимуществом
39

организации становится скорость реакции на изменения пара¬
метров окружающей среды (в первую очередь — появление но¬
вых более совершенных технологий) и готовность организации
к внедрению изменений.
Прежний тип организации производства, построенный по
принципу жесткой привязки производства к технологическому
циклу, начал давать сбои. Речь идет о том, что в эпоху позд¬
него технократического бума практически все производства
строились как воплощение в бетоне и металле того технологи¬
ческого цикла, который на момент строительства предприятия
считался передовым. Подавляющее большинство предприятий
имело при этом характер безостановочных производств. Одна¬
ко время шло, технологии менялись, появлялись новые энер¬
го- и ресурсосберегающие решения. Но внедрение их в уже
существующие замкнутые производственные циклы зачастую
оказывалось невыполнимой задачей. Производитель становил¬
ся заложником существующего оборудования, а также матери¬
ализованной в имеющемся производстве или технологическом
процессе устаревшей производственной идеологии. Выход из
сложившейся ситуации был один: переходить от производства,
построенного вдоль технологического процесса, к производ¬
ству, построенному вокруг человека-оператора. Только чело¬
век обладает уникальной способностью к изменению своего
производственного поведения без изменения себя как произ¬
водственного ресурса. Если же работодатель осуществляет до¬
полнительное обучение и создает условия для овладения смеж¬
ными специальностями и расширения накопленного опыта
(например, через ротацию), то потенциал и возможности со¬
трудников многократно расширяются.
Резюмируя результаты многочисленных аналитических об¬
зоров, можно утверждать, что при переходе от управления пер¬
соналом к управлению человеческими ресурсами происходит
пересмотр следующих базовых принципов управления.
1.	В первую очередь переход от управления людьми к управ¬
лению ресурсами означает признание факта появления у че¬
ловека на производстве иных качеств, которые отличаются от
качеств человека как члена общества. Это означает, что на
производстве необходимо не управление людьми (человек как член
общества), а управление особым ресурсом, который имеет челове¬
ческую природу (человек как особый ресурс предприятия).
2.	Если люди на производстве признаются ресурсом, необ¬
ходимо отказаться от представлений о рабочей силе как о дар¬
мовом богатстве, которое не требует денег и усилий со стороны
работодателя. Вывод: человеческие ресурсы, как и любой другой
ресурс, требуют инвестиций для их освоения.
40

3.	В процессе труда только работник обладает способностью
переносить часть своей стоимости на создаваемый им продукт.
Поэтому затраты на персонал по своей экономической природе
являются инвестициями, которые создают прибыль.
4.	Разные работники создают разную норму дохода для орга¬
низации. Чем полнее квалификация работника, лучше его здо¬
ровье, выше мотивация и благороднее морально-ценностные
ориентиры, тем больший доход он создает для организации.
Поэтому каждый работник обладает индивидуальной ценностью
для компании и разной стоимостью на рынке труда.
5.	Величину индивидуального дохода, создаваемого работ¬
ником определяют:
•	производительность труда;
•	эффективность труда;
•	совокупная продолжительность труда (длительность занято¬
сти работника на предприятии).
Это положение впервые превратило рабочее время и длитель¬
ность занятости работника на предприятии в особую экономиче¬
скую ценность. Внимание работодателей обратилось к восточ¬
ной, прежде всего японской, практике пожизненного найма.
6.	Чем длительнее время занятости, тем больший доход ге¬
нерирует работник ввиду накопления производственного опы¬
та, дополнительного образования, а также возрастания уровня
лояльности по отношению к работодателю. Это стимулировало
внедрение, помимо текущих показателей эффективности, пока¬
зателей, охватывающих весь жизненный цикл работника.
7.	Различия в ценности человеческих ресурсов превращают
инвестиции в персонал в средство повышения индивидуального
трудового вклада и важнейший способ капиталовложений. На¬
пример, достойный размер заработной платы рассчитывается
теперь не как сумма, на которую согласился работник (очень
часто под давлением тяжелых обстоятельств), а как сумма, не¬
обходимая ему для полного воспроизводства своей рабочей
силы (сегодня эта разница в России для квалифицированных
рабочих составляет примерно 300—400%).
8.	Различная стоимость работников на рынке труда и их
различная ценность для работодателя стимулировали борьбу
работодателей за лучших сотрудников и появление особых про¬
грамм по их удержанию. Появляется конкуренция нанимателей
за обладание лучшими человеческими ресурсами.
9.	Конкуренция за лучших работников на рынке труда по¬
родила агентский тип отношений между работником и нанима¬
телем. Теперь при обсуждении условий найма работник вы¬
ступает в качестве собственного агента и ведет переговоры о
41

найме: требует четких гарантий инвестиций в его образование
и обсуждает не заработную плату, а совокупный доход, а также
социальные гарантии: медицинскую страховку, пенсионные от¬
числения и т.п.
В чем же состоит особое положение человеческих ресурсов
среди остальных ресурсов организации? Каждая организация
обладает пятью основными ресурсами: основные фонды (обо¬
рудование, здания и иные сооружения), сырье, финансы, ин¬
формационные ресурсы (знания и технологии) и люди (рис. 4).
Центральная роль в функционировании ресурсов предпри¬
ятия отводится именно человеку. Действительно люди созда¬
ют технологии по добыче и переработке сырьевых ресурсов и
воплощают их в жшзнь. Люди занимаются эксплуатацией зда¬
ний, сооружений и оборудования. Люди управляют финансами
и принимают решения по их эффективному использованию.
Люди разрабатывают новые технологии и накапливают знания.
Наконец, люди управляются людьми. Таким образом, от уров¬
ня подготовленности, заинтересованности и слаженности дей¬
ствий сотрудников зависит эффективность функционирования
всех остальных ресурсов организации. Из этого следует, что
работники являются не просто ресурсом, а ключевым ресурсом
организации.
Стержневое положение человеческих ресурсов в производ¬
ственном процессе любого предприятия (вне зависимости от
того, что предприятие производит: товар, услугу или техноло¬
гию) означает также вторичностъ всех остальных ресурсов по
отношению к человеческим ресурсам. Иными словами, все
остальные ресурсы предприятия приобретают реальную стои¬
42

мость только тогда, когда они оказываются включенными в про¬
изводственный процесс посредством живого человека.
Этот тезис чрезвычайно важен для понимания истинно¬
го влияния наемных работников на эффективность и конеч¬
ный результат организации. Например, оборудование начинает
участвовать в процессе по созданию добавленной стоимости,
только если на нем работает или им управляет человек. Обо¬
рудование приобретает реальную стоимость тогда, когда суще¬
ствует работник, способный подготовить программу работы,
запустить оборудование в действие и поддерживать его в рабо¬
чем состоянии.
Также оборудование как особый вид материальных ресур¬
сов достаточно быстро теряет свою стоимость в связи с фи¬
зическим износом и ускорившимся под влиянием научного
прогресса моральным устареванием. В условиях постоянно из¬
меняющегося нестабильного рынка (тем более многономен¬
клатурного производства) важной задачей является повышение
гибкости и подвижности производства, с тем чтобы максималь¬
но удовлетворить требования, нужды и запросы потребителей,
быстрее и с минимальными затратами осваивать выпуск новой
продукции1. Одним из методов повышения гибкости производ¬
ства, в том числе автоматизированного, становится создание
универсальных промышленных манипуляторов с программным
управлением, сконструированных по образу и подобию руки
человека (промышленные роботы). Но и в этом случае клю¬
чевая роль в эксплуатации этих роботизированных линий все
равно остается за человеком-оператором, который задает зада¬
чу, приводит все эти механизмы в действие и затем реализует
производимую ими продукцию.
Сырье как ресурс также обладает самостоятельной стоимо¬
стью только тогда, когда оно может быть добыто и правильно
переработано. Весь опыт развития человечества, появление все
более тонких технологий переработки сырья отчетливо под¬
тверждают зависимость между качеством человеческих ресурсов
и той нормой прибыли, которой может добиться предприятие
при освоении доступного ей сырья. Если сырьевые ресурсы до-
Г>ываются и перерабатываются неэффективно, с низким КПД,
то богатство организации тает на глазах.
Взаимоотношения между финансами и человеческими ре¬
сурсами еще более тесные. Очевиден тот факт, что все управ¬
ленческие решения по перемещению финансовых средств
принимаются конкретными сотрудниками организации. Одна
'См.: Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием. — Таганрог:
Изд-во ТРТУ, 1997.
43

ошибка отдельного человека может повлечь за собой утрату
финансовой самостоятельности предприятия или существен¬
ные финансовые потери.
Веянием настоящего времени стал расцвет рейдерства (не¬
дружественная смена собственника через финансовые махина¬
ции) среди российских предприятий. Как показали некоторые
интересные отечественные исследования, основная причина,
которая стимулирует расцвет этого негативного явления, состо¬
ит вовсе не в несовершенстве российского законодательства1.
По словам самих же рейдеров, основная причина, которая зна¬
чительно облегчает вторжение и финансовый захват, состоит в
безграмотности многих руководителей на местах. Люди, при¬
нимающие ответственные решения относительно собствен¬
ности и финансовых средств предприятия, оказываются про¬
фессионально настолько несостоятельны, что попросту не
замечают махинаций, которые проворачиваются на их глазах,
и не понимают истинного смысла тех операций, под которыми
ставят свою подпись.
Заключительная связка в системе взаимосвязей между
основными ресурсами предприятий формируется между че¬
ловеческими и информационными ресурсами организации.
Очевиден тот факт, что информационные ресурсы создаются
людьми и воспроизводятся только в умах людей. Вне человека,
способного расшифровать и применить накопленные сведения
и знания, информационные ресурсы не представляют никакой
ценности.
Функции человека в работе с информационными ресурса¬
ми состоят в поиске, накоплении, обработке — кодировании,
хранении и декодировании информации для ее дальнейшего
использования. На разных стадиях этого процесса человеку
безусловно помогают машины и автоматизированные системы
управления. Однако роль машин сводится к выполнению зада¬
ний, сформулированных человеком. Следовательно, источни¬
ком дополнительной стоимости, которая образуется в процессе
работы с информацией, является человек, а не машина.
Применение компьютерной техники и автоматизированных
систем управления существенно расширяет возможности чело¬
века и многократно убыстряет все производственные процес¬
сы. Осознав значимость и ценность информационного сопро¬
вождения бизнеса, работодатели начали в массовом порядке
1 См., например: Биджаков Э.В. Место рейдерских захватов на рынке слияния
и поглощений (С&А) // Социально-экономические явления и процессы. 2008.
№ 3. С. 3—18; Сажнев Л.Н. Факторы уязвимости бизнеса при осуществлении
рейдерской деятельности // Социально-экономические явления и процессы.
2010. № 5. С. 100-104.
44

инвестировать средства в развитие информационных систем.
Параллельно возникают новые виды управленческой деятель¬
ности: управление знаниями и электронное ведение бизнеса. И в
том и в другом случае ключевая роль отводится человеку, ко¬
торый, взаимодействуя с машиной или автоматизированной
системой управления, создает дополнительную стоимость, ге¬
нерируя новые решения.
Накопленный опыт большого числа западных корпораций
и многообразные научные исследования в конечном итоге
привели к принципиальному пересмотру взглядов на персо¬
нал организации. Постепенно пришло осознание особой эко¬
номической роли человека в процессе производства. Сегодня
управление человеческими ресурсами определяют как «стратеги¬
ческий и логически последовательный подход к управлению наи¬
более ценным активом предприятия: работающими там людьми,
которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение
шдач предприятия»К
После осознания центрального положения человеческих
ресурсов в организации управление человеческими ресурсами
превратилось в такую же важную организационную функцию,
как управление финансами или управление производством, а
руководители соответствующих служб стали полноправными
членами высшего руководства большинства компаний.
1.4.	Управление человеческими активами
Одно из «ортодоксальных» ответвлений от теории
человеческих ресурсов — теория человеческих активов. Данное
направление сформировалось в недрах стоимостного подхода в
финансовом менеджменте. На рубеже 80-х гг. XX в. произош¬
ли довольно серьезные концептуальные изменения в системе
управления финансами фирм и оценке финансовой эффектив¬
ности их деятельности. До этого момента основным показате¬
лем успешности компании считался показатель ее прибыльно¬
сти. Однако опыт многочисленных корпораций показал, что
прибыльность — это краткосрочный и очень изменчивый по¬
казатель, который несет в себе мало информации о реальном
положении вещей и успешности организации. Поэтому посте¬
пенно акценты сместились в сторону поиска показателей дол¬
госрочной эффективности компании, которая складывается из
двух составляющих: способности приносить доход (прибыль)
и наращивания стоимости самого бизнеса. Выбор концепции 11 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами организа¬
ции. — СПб.: Питер, 2004. С. 24.
45

управления, ставящей во главу угла интересы собственников, а
целью — рост стоимости бизнеса, породил множество исследо¬
ваний в области рыночной оценки компании (фундаменталь¬
ной оценки или рыночной капитализации), а также связанные
с ними исследования по выявлению и оценке тех факторов,
которые влияют на прибыльность и прирост стоимости.
Главное положение стоимостного подхода — признание того
факта, что основополагающей целью создания любого бизнеса
является генерирование богатства (стоимости) для его владель¬
цев. Цель управления стоимостью — повышение благосостоя¬
ния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенно¬
го владельцами (owners’ wealth maximization). Таким образом,
прирост стоимости складывается из двух ключевых показате¬
лей: уровня доходности (приумножение активов) и ликвидно¬
сти (сохранение и приумножение стоимости самого актива).
Поэтому в первом приближении каждая компания с точки
зрения процессно-стоимостного подхода к управлению явля¬
ется просто одним большим процессом создания стоимости,
который изображен на рис. 5 в виде контекстной диаграммы,
описывающей бизнес в целом с точки зрения владельцев бизнеса.
Возможности
и опасности
окружающей среды
Начальные инвестиции
Внешние кредиты
Создание
богатства
для владельцев
Дополнительные инвестиции
Дивиденды
Выплаты
кредиторам
Персонал
компании
Рис. 5. Контекстная диаграмма процесса создания стоимости
с точки зрения владельцев бизнеса
Эту контекстную диаграмму, подготовленную в соответствии
с методологией IDEFO, необходимо читать следующим обра¬
зом: компания с точки зрения ее акционеров является процес¬
сом создания стоимости для владельцев, результатами (выхо¬
дами) которого являются дивиденды и курсовой доход (доход
от продажи акций компании стратегическому инвестору или на
открытом рынке), а также выплаты кредиторам компании. А
входами — начальные и дополнительные инвестиции и внеш¬
ние кредиты. Процесс создания стоимости осуществляется пер-
46

г опалом компании с использованием возможностей организации
II окружающей среды, и требует избегания опасности окружаю¬
щей среды и бизнеса.
Таким образом, клиентами первого уровня являются акцио¬
неры компании, которые в качестве основного результата ожи¬
дают приращение стоимости компании.
Однако с точки зрения конкретного процесса создания сто¬
имости, а также менеджмента организации, нанятого владель¬
цами для максимизации стоимости, контекстная диаграмма
выглядит уже по-другому (рис. 6).
Внешняя
информация
С ырье, материалы
Технологии
Внешние кредиты
Внутренняя
информация
Дивиденды акционерам
Персонал \Производство\
\орга™ииуо=пД Продукты клиентам
или услуг
Выплаты кредиторам
И нвестиции
Помещения
Оборудование
Информация для внешних
потребителей
Компьютерные
системы
Рис. 6. Контекстная диаграмма процесса создания стоимости с точки
зрения сотрудников и руководства компании
Процесс создания продукта начинается с выбора исходного
сырья и технологий. Грамотная работа с сырьем и материалами
является стартовой точкой в создании и наращивании стоимо¬
сти компании. Сотрудники организации на этом этапе приме¬
няют свои знания и компетенции для разработки оптимальных
подходов к выбору сырья и материалов и их дальнейшей транс-
формации/эксплуатации по определенной технологии.
Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом
компании с помощью помещений, оборудования и компью¬
терных средств с учетом внешней и внутренней информации.
Полнота охвата и глубина знаний и навыков (как личных,
так и профессиональных) наемных работников, необходимых
для максимально эффективного использования всех ресурсов
организации, является ключевым фактором при создании ее
стоимости.
47

В результате утвердилась концепция, согласно которой сто¬
имость компании приравнивается к стоимости ее активов. Ак¬
тивы — это то, чем владеет организация, и то, что способно
приносить доход. Активы делят на материальные и нематери¬
альные.
К материальным активам относятся здания, сооружения,
земля (если она в собственности и в долгосрочной аренде),
оборудование.
К нематериальным активам относятся прежде всего 1) че¬
ловеческие активы (профессиональные и личностные качества
работников, которые в процессе производства создают добав¬
ленную стоимость); 2) рыночные активы (бренд, репутация,
отношения с постоянными клиентами) 3) интеллектуальная
собственность (ноу-хау, торговые секреты, патенты, авторские
права); 4) инфраструктурные активы (технологии, методы ра¬
боты и управления, система внутрифирменных коммуника¬
ций). Как видно из содержательного анализа данного перечня,
рыночные активы, интеллектуальная собственность, а также
инфраструктурные активы являются производными от челове¬
ческих активов организации.
Коль скоро ставится задача определения стоимости ком¬
пании, работодатель встает перед необходимостью оценить
стоимость и человеческих активов, определить баланс затрат
на персонал и отдачи на вложенные средства, а также эффек¬
тивность их использования. Решение этой задачи положило
начало разработке методов финансового учета человеческих
активов, а позже — принятию решений по управлению сотруд¬
никами на основании финансового анализа движения средств,
вложенных в человеческие активы и контроля над их приро¬
стом после осуществления кадровых мероприятий.
Трудность учета человеческих активов состоит в том, что, с
одной стороны, работники не являются собственностью фир¬
мы. С другой стороны — для учета мало определения только
возможности производства товара или оказания услуг. Необхо¬
димо эту возможность оценить и измерить, а также получить
подтверждение гарантированного использования труда работ¬
ника в течение определенного срока.
Поэтому все формулы управления человеческими актива¬
ми имеют вероятностную природу. Для организации это может
означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом
будет наиболее выгоден и полезен для компании. Если вероят¬
ность его пребывания в компании длительное время невелика,
то руководству компании при найме выгоднее предпочесть работ¬
ника с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наибо¬
лее способного.
48

За более чем 20 лет существования управления человечески¬
ми активами уже наработан значительный математический и
финансово-учетный аппарат, который предлагает разнообраз¬
ный инструментарий для оценки эффективности вложений в
сотрудников по всем ключевым направлениям управления.
Основные блоки, по которым ведется финансовый учет чело¬
веческих активов, включают:
1)	измерение индивидуальной стоимости работника;
2)	прямые издержки на персонал: оплата труда, создание и
поддержание нормальных условий труда, содержание рабочих
мест и др.;
3)	косвенные издержки на персонал: доставка на рабочее
место, организация питания и др.;
4)	сумму затрат на замену одного работника другим;
5)	расчет экономической эффективности мероприятий по
управлению человеческими ресурсами (например, финансовый
аффект от вложений в обучение и развитие персонала).
Ключевая область оценки в рамках управления человече¬
скими активами — это оценка стоимости работника. По это¬
му пункту уже более полутора веков среди экономистов идет
неумолкаемый спор. Представители «левого блока», начиная с
К. Маркса и Ф. Энгельса, утверждают, что работник не может
обладать стоимостью, так как он не является собственностью
организации. Сам работник остается свободным и в силу этой
свободы добровольно вкладывает свой труд определенного объ¬
ема и качества, ориентируясь на достигнутые договоренности.
В частности, это хорошо видно на примере вложений в обуче¬
ние персонала: два работника, на приобретение и подготовку
которых затрачены равные суммы, могут впоследствии демон¬
стрировать совершенно разную производительность. Таким об¬
разом, стоимостью обладает не сам работник, а производимый
им труд.
Апологеты стоимостного подхода настаивают на том, что
стоимость имеет совершенно особую природу, которая про¬
истекает не из факта собственности, а из способности прино¬
сить доход. Экономическая теория стоимости основывается на
предпосылке, что нечто обладает стоимостью, если оно способ¬
но приносить какую-либо выгоду или доход. Следовательно,
человеческие активы обладают стоимостью, если они способны
приносить доход через предоставление своей рабочей силы. Та¬
ким образом, стоимость работника, как и любого другого акти¬
на, есть стоимость ожидаемых от него доходов. Эта стоимость
складывается как из качества и объема труда, который он про-
1Пводит, так и из срока, в течение которого он сможет предо¬
ставлять организации свои услуги и приносить доход.
49

Базовым предположением, которое позволяет экономически
оценить объем и качество будущего труда работника, являет¬
ся присвоение работнику двух видов стоимости: ожидаемой
условной стоимости работника и ожидаемой реализуемой сто¬
имости1. Ожидаемая условная стоимость работника — это стои¬
мость, которую компания могла бы накопить, а затем реализо¬
вать, если бы работник оставался в ней до выхода на пенсию.
Ожидаемая реализуемая стоимость работника — это стоимость,
которую организация предполагает получить с учетом прогно¬
зируемой текучести кадров. По сути реализуемая стоимость —
это показатель доходности человеческих активов.
Реализуемая стоимость (PC) труда работника рассчиты¬
вается на основе величины ожидаемой условной стоимости
(УС) труда работника и вероятности во времени (t) сохране¬
ния им членства в организации. Если рассчитать вероятность
продолжения членства в организации, то можно определить,
какая часть этих доходов будет реализована в организации
до предполагаемого времени ухода из организации. Получа¬
ем формулы
PC = УС * p(t),
р(ух) = 1 - p(t),
АИТ = УС - PC = УС - УС * р (t) = УС * (1- р (t)) =
= УС * р (ух),
где р(ух) — вероятность ухода работника из организации (пока¬
затель текучести); р (t) — вероятность того, что работник оста¬
нется в организации в течение промежутка времени (t); АИТ —
альтернативные издержки текучести.
Из данных формул видно, что одна из основных перемен¬
ных, которые определяют издержки на содержание персона¬
ла, — вероятность ухода работника из организации. В свою
очередь вероятность ухода работника определяется степенью
удовлетворенности работника занятостью в данной организа¬
ции. Таким образом, модель стоимости работника обосновы¬
вает прямую зависимость между стоимостью человеческих ак¬
тивов и степенью удовлетворенности работников трудом: чем
выше удовлетворенность работника трудом, тем ниже вероят¬
1 Данная модель предложена учеными из Мичиганского университета. См.,
например: Flamholtz E.G. A Model for Human Resource Valuation: A Stochastic Pro¬
cess with Service Rewards // Accounting Review. 1971. April; Flamholtz E.G. Human
Resource Accounting. — N. Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.
50

ность его быстрого ухода из организации, который мог бы при-
иести к обесцениванию его стоимости для организации. Поэто¬
му показателю удовлетворенности персонала трудом уделяется
огромное значение в современной практике управления чело-
нсческими ресурсами и, как уже было отмечено выше, данный
показатель также является одним из основных показателей со¬
циальной эффективности организации.
Следующий значимый показатель при финансовом учете
человеческих активов — ликвидность человеческих активов.
Ликвидность в финансовом менеджменте определяют как способ¬
ность активов организации принимать денежную форму по сто¬
имости не меньшей, чем она зафиксирована в балансе. Степень
ликвидности определяется продолжительностью временного
периода, в течение которого осуществляется трансформация
активов в денежные средства. Таким образом, при обсуждении
ликвидности человеческих активов речь ведется о сохранении
или приумножении ими своей стоимости в течение определен¬
ного промежутка времени (предпочтительно всего срока заня-
тети).
Главный источник потери ликвидности человеческих акти¬
нон — моральный и физический износ. Моральный износ че-
новеческих активов прогрессирует прежде всего при отсутствии
или недофинансировании программ по обучению и развитию
персонала. Недаром в сбалансированной системе показате¬
лей (ССП)1 развитие персонала называется одним из четы¬
рех основных векторов, по которым должно осуществляться
управление приростом стоимости. Здесь важно понимать, что
деятельность по развитию персонала существенно шире, чем
просто обучение или повышение квалификации. Развитие пер-
еонала предполагает помимо наращивания профессиональных
шаний, навыков и умений, еще и личностный рост, морально-
нравственное становление, развитие предпринимательства и
инициативы среди работников, повышение уровня их внутрен¬
ней культуры вообще и трудовой культуры в частности.
Моральный износ человеческих активов приводит к тому,
что они теряют свою современность, конкурентоспособность
и коммерческую привлекательность. Устаревают профессио¬
нал ьные компетенции сотрудников, деградируют морально-
нравственные составляющие их личности, снижается ини¬
циативность, творческий потенциал, готовность брать на себя
ответственность.
’См., например: НортонД., Каплан Р. Сбалансированная система показателей.
«И стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2010.
51

Другая причина потери ликвидности человеческих акти¬
вов — низкая оплата труда. При рассмотрении вопроса о лик¬
видности человеческих активов выделяют две критические
точки в сумме гарантированного денежного вознаграждения:
прожиточный минимум и минимальный потребительский
бюджет. При оплате ниже прожиточного минимума наступает
физический износ, а затем и утрата человеческих активов. При
значениях гарантированного денежного дохода между прожи¬
точным минимумом и минимальным потребительским бюдже¬
том прогрессирует моральный износ человеческих активов.
Выведение этих экономических закономерностей позво¬
лило именно в недрах управления человеческими активами
зародиться теории эффективности высокой заработной платы.
Согласно этой теории более высокий по сравнению со среднеры¬
ночными показателями уровень заработной платы работников
предприятия может служить средством повышения производи¬
тельности труда, наращивания стоимости и прибыльности пред¬
приятия. Другой аспект этой теории — призыв к тому, чтобы
работодатели устанавливали заработную плату выше той, на
которую соглашается работник при найме (как правило, эта
сумма близка к среднерыночному показателю заработной пла¬
ты по данной категории работников). Обоснование следую¬
щее: во-первых, при установлении заработной платы органи¬
зация должна ориентироваться на наиболее профессиональных
и производительных работников, чья заработная плата обычно
превышает среднерыночные показатели. Это удержит в компа¬
нии лучших и заставит «середнячков» подтянуть свои результа¬
ты. Во-вторых, часть работников намеренно занижает произво¬
дительность своего труда из-за своей недобросовестности или
для того, чтобы побудить работодателя повысить заработную
плату. Установление с самого начала заработной платы выше
по сравнению с равновесным играет роль «авансного стимули¬
рования», т.е. побуждает работников оправдать оказанное им
доверие (подробнее об авансном стимулировании сказано в
параграфе, посвященном мотивационному потенциалу инстру¬
ментов по УЧР).
Еще один важный объект учета затрат на содержание Че¬
ловеческих активов — затраты организации по замене старо¬
го работника на нового. Это чрезвычайно важный показатель,
который помогает организациям избежать легкомысленного
отношения к текучести кадров и быстрой «оборачиваемости»
персонала. Учет затрат в этом блоке идет по шести направле¬
ниям:
1)	потери от снижения производительности труда работника
в период непосредственно перед увольнением;
52

2)	потери в период, пока рабочее место пустует;
3)	затраты на приобретение (поиск, отбор, установление
I рудовых отношений) нового работника;
4)	затраты на профессиональную, социальную, психологи¬
ческую и физиологическую адаптацию новичка;
5)	затраты на дообучение и введение в курс дела;
6)	потери в период вхождения в должность (брак, низкая
производительность труда).
Таким образом, подсчет суммарных потерь организации от
замены одного работника другим может оказаться настолько
большим, что массовый исход сотрудников способен поставить
мод удар весь бизнес. Поэтому эмпирически были рассчитаны
некоторые показатели текучести, которые можно объединить
под названием «коридор текучести»: нижняя граница коридора
текучести — это уровень желаемой текучести, а верхняя грани¬
ца — уровень допустимой текучести. Желаемая текучесть — это
объем текучести кадров, который необходим организации для
предотвращения застоя персонала, стимулирования внутренней
конкуренции между работниками и обновления трудовых ре¬
сурсов. В идеальном случае уровень желаемой текучести дости¬
гается посредством естественного ухода части сотрудников на
пенсию или в отпуск по уходу за ребенком в том случае, если
коллектив организации имеет сбалансированный возрастной и
гендерный состав. Большинство экспертов сходятся во мнении,
что уровень текучести, необходимый для мягкого обновления
ее кадрового состава, должен приближаться к 5%, если считать
его по формуле
^ _ среднегодовая численность уволенных ^ ^
среднегодовая численность работников
где Т — показатель текучести кадров.
Допустимая текучесть — это объем текучести кадров, сум¬
марные потери от которого для организации не превышают
прибыли от деятельности оставшихся в организации сотруд¬
ников. Рассчитать этот показатель достаточно сложно, так как
кадры находятся в постоянном движении. Тем не менее эмпи¬
рическим путем эксперты пришли к заключению, что для боль¬
шинства компаний этот показатель должен составлять не более
15% (если считать по той же формуле, что и уровень желаемой
текучести). Как только текучесть кадров превышает 15%, ком¬
пания начинает тратить и терять больше, чем зарабатывает.
Очень интересную и оригинальную идею финансового обо¬
снования стоимости человеческих активов предложил отече¬
53

ственный ученый Т.Н. Маленко1. Она рассматривает любую
организацию в виде пирамиды. На пирамидальное строение
организации указывают: наличие иерархической структуры
управления, сведение всех внутренних процессов в единую точ¬
ку — конечный продукт и многое другое. Следующий важный
момент — поиск «идеальной формулы» по составу и объему
составных частей в чем-то целом. Анализ систем построения
мира показывает, что во многом, что нас окружает, имеются
так называемые «золотые пропорции», т.е. оптимальное соче¬
тание элементов друг с другом в рамках одного целого. Ученые
отследили наличие золотых пропорций в экономике, развивая
эту мысль далее, золотые пропорции можно найти и в органи¬
зации. Что лежит в основании пирамиды компании? Конечно
же, ее активы, т.е. все, чем владеет организация, и что можно
при необходимости перевести в деньги или, иными словами, в
капитал.
Сотрудники компании по многим признакам также могут
быть отнесены к активам компании: они морально и физи¬
чески изнашиваются, требуют текущего и капитального ре¬
монтов, модернизации и замены, переносят на производимую
ими продукцию, технологию или услугу часть своей стоимо¬
сти. Т.Н. Маленко обращает внимание на то, что человече¬
ские активы выступают в организации в двух проявлени¬
ях. Во-первых, как уже «завоеванный», сложившийся актив:
это уже имеющиеся в наличии знания, навыки и умения,
морально-нравственные принципы, а также сложившиеся от¬
ношения между сотрудниками и у сотрудников к компании.
В этом качестве человеческие активы попадают в основание
пирамиды.
Одновременно человеческие активы содержат в себе зароды¬
ши будущих достижений компании. Будущие достижения фор¬
мируются на основе имеющихся активов, запущенных в дей¬
ствие посредством мотивации сотрудников и их готовности к
производительному труду. Таким образом, сотрудники своими
внутренними профессиональными, морально-нравственными,
интеллектуальными и мотивационными характеристиками со¬
ставляют еще не реализованный потенциал, «зону ближайшего
развития» организации. Зная активы организации (основание
пирамиды) и ее потенциал (высота пирамиды), можно рассчи¬
тать величину денежного потока, который способна привлечь
и удержать компания (рис. 7).
'См., например: Маленко Т.Н. Секрет гармоничного бизнеса // Управле¬
ние компанией. 2002. № 12; Она же. Закон золотого сечения в бизнесе, www.
sectiodivina.ru61 (14.11.2010).
54

Активы компании — основание
пирамиды ABCD (А). Потенци¬
ал компании — высота пирамиды
ОМ (Е). Формула максимального
денежного потока (CF), который
компания может генерировать,
имея активы «А», потенциал «Е»
и корректирующий коэффициент
«К», рассчитывается как
CF = 3Vl/3E * К *А2.
Рис. 7. Модель организации
через призму принципа «зо¬
лотое сечение»
Максимальный денежный поток
компании в год равен корню ку¬
бическому из произведения одной
трети потенциала организации и
квадрата ее активов, скорректированных на коэффициент, где
А — стоимость активов компании, рассчитанная по рыночной
цене; величина Е — потенциал компании, т.е. сумма способ¬
ностей всех сотрудников привлекать, удерживать и наращи¬
вать определенное количество материальных благ; коэффици¬
ент К — корректирующий коэффициент, выводится на основе
математических расчетов, построенных по принципу отрезка с
золотыми пропорциями.
Автор выделяет семь уровней в эволюции потенциала ком¬
пании. Каждый уровень проявляется через плоскость по¬
требности в материальных благах и параллельную плоскость
духовной и моральной эволюции. Исходя из результатов диа¬
гностики потенциала организации (ее эволюционной стадии),
для каждого уровня рассчитывают показатель корректирующе¬
го коэффициента. А далее самое впечатляющее — умножив по
формуле активы и потенциал вместе с корректирующим коэф-
Седьмой уровень
потенциала
Второй уровень
потенциала
Отсекаемый
денежный
поток
Гис. 8. Величина денежного пото¬
ка, отсекаемая компанией на вто¬
ром уровне развития потенциала
фициентом, можно точно рас¬
считать (спрогнозировать) те
денежные потоки, которые ор¬
ганизация в состоянии генери¬
ровать в данный момент време¬
ни на имеющихся активах.
Например, компания, кото¬
рая находится на втором уровне
эволюции своего потенциала,
привлекает следующую величи¬
ну денежного потока (рис. 8).
'См.: Маленко Т.Н. Секрет гармоничного бизнеса. С. 73.
55

На рис. 8 показана величина денежного потока, отсекаемая
(привлекаемая) на втором уровне развития потенциала ком¬
пании, что соответствует наиболее распространенной в на¬
стоящее время в российских компаниях авторитарной модели
управления (второй уровень потенциала согласно Т.Н. Мален-
ко): руководители сосредотачивают в своих руках всю власть,
не делегируют ответственность подчиненным.
Как видно из рисунка, немного увеличить денежный поток
можно, наращивая активы. Обычно компании так и поступают:
дополнительные усилия вкладываются в наращивание матери¬
альной составляющей активов, в увеличение доли рынка, рост
прибыли. Однако такое решение ошибочно: возникает диспро¬
порция между возросшим удельным весом материальных акти¬
вов на фоне очень незначительного увеличения генерируемого
денежного потока.
Материальные активы возрастают настолько, что становится
трудно содержать и накладно обслуживать. Получается замкну¬
тый круг: накопленные активы придется продавать или отда¬
вать за долги.
Настоящего ощутимого прироста денежного потока мож¬
но добиться, только увеличив потенциал компании. Для того
чтобы развитие бизнеса шло гармонично, необходимо наряду с
наращиванием активов (основание пирамиды) менять и ее по¬
тенциал (высота пирамиды). А это означает внедрение особой
системы управления человеческими активами, которые и явля¬
ются носителями потенциала. Достигается эффект «обоюдной
победы»: каждый из сотрудников компании, начиная от руко¬
водителя и заканчивая рядовым специалистом, «взрослеют»,
т.е. могут и готовы брать на себя всю полноту ответственно¬
сти по управлению имеющимися в их распоряжении активами.
Ибо персонал, находящийся на определенном уровне разви¬
тия, может эксплуатировать и обслуживать имущество соответ¬
ствующего уровня и соответствующей стоимости, а значит, и
производить товар или услугу в определенном объеме и более
высокого качества. Дисбаланс между активами и потенциалом
исчезает, а генерируемый денежный поток растет.
Осталось задать главный вопрос: можно ли в управлении
человеческими ресурсами при принятии управленческих реше¬
ний ограничиться только количественными методами? С одной
стороны, для организации важно измерить и перевести в день¬
ги все, что является для нее ценным и важным. Однако часто
усилия по «финансовой инвентаризации» человеческих акти¬
вов обходятся компании дороже, чем достигнутый от этой ин¬
вентаризации успех. С другой стороны — в науке и практике
56

управления разработано большое число качественных методов,
которые по своей информативности и прогностической цен¬
ности ничем не уступают своим количественным собратьям:
NWOT-анализ, бренчмаркинг и другие методы.
1.5.	Управление интеллектуальным
капиталом
Вершиной развития подхода по управлению челове¬
ческими ресурсами стало появление теории интеллектуального
капитала. Данная теория логически продолжает теорию челове¬
ческих ресурсов с той лишь разницей, что степень участия раз¬
личных ресурсов организации в процессе создания добавлен¬
ной стоимости подвергается существенному пересмотру.
По мнению большинства экономистов, на рубеже 80-х гг.
XX в. в мировой экономике наметился революционный пере¬
ход от индустриальной экономики к экономике знаний. В эру
индустриальной экономики основная доля добавленной стои¬
мости формируется работником на двух этапах полного произ¬
водственного цикла: на этапе разработок и на этапе собствен¬
но производства. Поэтому в индустриальной экономике наряду
с осознанием ключевой роли человеческих ресурсов одновре¬
менно признается значимость доступа к сырью и наличию со¬
ответствующей материально-технической базы производства.
Однако вектор современного развития производства убеди¬
тельно показывает, что человечество движется в сторону созда¬
ния общедоступных технологий производства, таких, например,
как извлечение энергии из растительного сырья вместо нефти
и нефтепродуктов. Не за горами то время, когда воплотятся
самые смелые мечты научных фантастов: в отрасли производ¬
ства товаров народного потребления широкое распространение
получат универсальные мини-производства, способные произ¬
вести широкий спектр продукции по принципу «хлебопечки»:
$агрузили ингредиенты, установили перфокарту-программу,
получили искомое.
В крупном производстве также произойдут принципиаль¬
ные изменения: могущественные корпорации, которые сегодня
объединяют внутри себя все стадии производственного цикла,
разделятся на шесть независимых «сетевых атомов»:
•	«умные компании»;
•	сетевые посредники;
•	компании по работе с клиентами;
•	производственные платформы;
57

•	сервисные платформы;
•	владельцы инвестиционных портфелей1.
«Умные компании» будут заниматься разработкой новых
технологий и обслуживать производственные предприятия.
Выделение «умных компаний» в независимые бизнесы факти¬
чески означает отделения интеллектуальных активов от мате¬
риальной базы бизнеса, что также означает доступность неко¬
торой технологии всем, кто готов за нее заплатить, в том числе
и прямым конкурентам.
Сетевые посредники — это компании, которые будут соби¬
рать воедино различные предложения на рынке для того чтобы
формировать своим клиентам оптимальную цепь поставок в ре¬
жиме постоянных изменений. Практика длительных контрак¬
тов и отлаженных схем поставок уходит в прошлое. На смену
им приходят сетевые посредники, которые благодаря совре¬
менным информационным технологиям, развитию Интернета
и других видов мгновенной связи смогут оценивать огромное
количество предложений, выстраивать цепочки и заключать
альянсы непосредственно в момент купли-продажи, создавая
тем самым дополнительную ценность для своих клиентов.
Ценностное предложение компаний по работе с клиента¬
ми — это сетевая коммерческая деятельность по отслеживанию
и удовлетворению нужд потребителей. При этом подразуме¬
вается не удовлетворение потребностей какого-то среднеста¬
тистического потребителя, а конкретный индивидуальный на¬
бор предпочтений. Идея индивидуальных предпочтений имеет
ключевое значение. Например, как пишут авторы «Алхимии
роста», клиентов портала Amazon.com просят после совершен¬
ных покупок сообщать компании краткие отзывы о купленных
товарах. Это помогает сотрудникам компании подсказывать
тем же самым клиентам, какой товар наиболее отвечает их по¬
требностям. То есть сотрудники компании «Amazon» фактиче¬
ски выступают консультантами-психологами и в обмен на ин¬
формацию клиентов о своих антипатиях-симпатиях дают им
конкретные рекомендации о том, что могло бы им понравить¬
ся, чем существенно экономят время но поиск новинок.
Сервисные платформы — это координирующие центры, ко¬
торые возьмут на себя ответственность за организацию общих
процессов для всех других видов атомов, в том числе и адми¬
нистративное сопровождение бизнесов: организация оплаты
труда, ведение отчетности, налоговые отчисления, хозяйствен¬
ная поддержка деятельности.
1 Подробнее об этом см.: Камрасс Р., Фарнкомб М. Алхимия корпорации. Как
реформировать структуру бизнеса в зависимости с реалиями завтрашнего дня. —
М.: Секрет фирмы, 2005.
58

И наконец, владельцы инвестиционных портфелей — это
видоизмененные головные компании крупных холдингов. Ра¬
нее указывалось, что, по мнению аналитиков, шесть типов
организаций будущего будут образовываться на месте корпо-
раций-монстров. Однако у этих корпораций есть акционеры,
которые не захотят терять контроль над своей собственностью.
Поэтому появятся компании — держатели портфелей акций,
посредством которых акционеры корпораций получат во вла¬
дение доли отдельных атомов. Основная задача держателей
портфелей будет состоять в управлении рисками. Владельцы
портфелей будут управлять своими атомами как портфельными
инвестициями, которые должны приносить прибыль, и поддер¬
живать сочетание своих атомов разных видов с подходящими
характеристиками риска и рентабельности.
Как видно из краткого перечня специфики деятельности
всех будущих шести основных типов компаний, материальные
и сырьевые ресурсы останутся значимыми только для произ¬
водственных платформ. С развитием рынка заемного капитала
шачимость собственных финансовых ресурсов также принци¬
пиально меняется. «Голубая мечта» любого грамотного финан¬
систа — перевести подотчетный бизнес целиком на заемные
средства. Это означает, с одной стороны, что бизнес можно
начинать, не имея собственных финансовых средств. С другой
стороны — происходит устранение большинства барьеров на
пути финансирования дальнейшего развития уже существую¬
щего бизнеса.
Таким образом, для пяти типов организаций (кроме произ¬
водственных платформ) схема распределения ресурсов органи-
кщии трансформируется из пятичленной в двухчленную, ибо
материальные и сырьевые ресурсы у них пренебрежительно
малы и не играют существенной роли в организации бизне¬
са, а финансовые ресурсы могут являться заемными (рис. 9).
Цепочка создания добавленной стоимости для этих компаний
сжимается до двух этапов: 1) работа с информацией и создание
новых технологий, 2) управление людьми и их знаниями.
Следующая характерная черта экономики знаний — рас¬
пространение виртуальных организаций и виртуальной заня¬
тости. Виртуальная организация — это организация, которая
создается для выполнения какой-либо работы или реализации
возникающей потребности посредством Интернета. По сути,
по отношения, которые складываются между людьми при
объединении усилий для достижения желаемого результата.
Это позволяет избежать постоянных изменений организации
59

Рис. 9. Управление ресурсами в «умных компаниях», сетевых
посредниках, компаниях по работе с клиентами, сервисных
платформах и владельцах инвестиционных портфелей
и в то же время использовать возникающие возможности1.
Чаще всего сотрудники виртуальных организаций взаимодей¬
ствуют друг с другом с помощью виртуального пространства
по правилам так называемого «удаленного доступа». Общение
протекает через Интернет: электронная почта, аудио- и видео¬
конференции, обмен текстовыми сообщениями. К функциям
руководства в виртуальных организациях относятся: составле¬
ние планов, постановка задач каждому сотруднику отдельно,
координация действий сотрудников, установление критериев
оценки результатов, приемка сделанных работ и выплата воз¬
награждения.
Виртуальный способ организации работ открывает безгра¬
ничные перспективы для глобализации рынка труда и преодо¬
ления инертности рабочей силы. С одной стороны, работники
могут трудоустраиваться на работу в любой стране мира, не по¬
кидая своей квартиры. С другой стороны — возрастает конку¬
ренция между работниками на рынке труда, что положительно
сказывается на их уровне квалификации и качестве работ (под¬
робнее об этом см. гл. 2).
Отвлечемся от специфики виртуального найма и задумаем¬
ся над тем, из чего складывается стоимость виртуальных орга¬
низаций. Материальные ресурсы в виде зданий, сооружений и
оборудования пренебрежительно малы, так как большая часть
сотрудников работает на дому в принадлежащем им жилье и
См.: Пономарев И.П. Виртуальная организация: предпосылки возникно¬
вения новой организационной формы // Менеджмент в России и за рубежом.
2001. № 5.
60

на собственном оборудовании. Сырьем для виртуальных ор¬
ганизаций выступают все те же сотрудники с их пока еще не
потребованными знаниями и опытом, умением работать и
решать поставленные задачи. Финансовые ресурсы большин¬
ства виртуальных организаций вообще отсутствуют на момент
ее формирования и начала работ. Дело в том, что виртуаль¬
ные организации работают по проектному типу: формируется
рабочая группа, подписывается договор с заказчиком, работа
выполняется, заказчик ее оплачивает. Таким образом, цепочка
создания добавленной стоимости у виртуальных организаций
также сжимается до связки люди — информация/технологии.
Поэтому стоимость виртуальных организаций определяется, по
сути, только калибром привлеченного персонала и той сетью
контактов, которую удалось сформировать и закрепить в вир¬
туальной структуре организации.
Появление организаций виртуального типа с их видоизме¬
ненными источниками формирования стоимости заставило
ввести в научно-практический обиход новую классификацию
организационного окружения, которая стала отражением новой
культуры и новой логики построения отношений между людь¬
ми. Если на начальных стадиях внедрения «мобильных офи¬
сов» организационное окружение делили на «дальнее» и «близ¬
кое», то позже для виртуальных организаций более актуальным
становится деление на «твердое» и «мягкое». Твердое организа¬
ционное окружение — это инфраструктура, компьютеры, кана¬
лы, узлы, провайдеры и т.п. — все, что определяет форму и
строение информационной среды. Мягкое — это само содержа¬
ние информационной среды: желания, идеи и представления
людей о возможностях информационных технологий, выстра¬
иваемые отношения и информационная культура. Центром и
источником изменения технологии, продукта, культуры явля¬
ется человек, желания и способности которого осуществляют
преобразования и задают определенное развитие.
Переведя все вышесказанное на язык инвесторов, получаем,
что стоимость сервисных организаций, а также всех компаний,
которые относятся к сфере ноу-хау: виртуальных организаций,
«умных компаний», сетевых посредников, компаний по рабо¬
те с клиентами, сервисных платформ и владельцев инвести¬
ционных портфелей, складывается в основном из стоимости
принадлежащего им интеллектуального капитала. Интеллек¬
туальный капитал определяют как запас и движение полезных
для организации знаний, а также сложившихся взаимоотношений
внутри и вне организации, ее репутацию, имидж и торговые мар¬
ки, и относят к нематериальным активам организации.
61

Интеллектуальный капитал делится на четыре вида капитала.
1.	Человеческий капитал — мера воплощенной в человеке
способности приносить доход. Он включает в себя как врож¬
денные (унаследованные) способности и таланты, физическую
силу и здоровье, так и приобретенные в течение жизни знания,
навыки и опыт.
2.	Социальный капитал — запасы и перемещение знаний,
возникающие благодаря сети профессиональных формальных
и неформальных взаимодействий внутри компании. Если но¬
сителем человеческого капитала является отдельно взятый че¬
ловек, то носитель социального капитала — команды, рабочие
или проектные группы. Самый яркий пример проявления со¬
циального капитала — проведение «мозгового штурма». В ре¬
зультате группового обсуждения и группового поиска решения
участники мозгового штурма создают интеллектуальный про¬
дукт, который они не смогли бы создать поодиночке.
3.	Структурный (организационный капитал) — овеществлен¬
ное знание организации. Сюда относятся, во-первых, все па¬
тенты, сертификаты, лицензии и иные документы, которые
устанавливают права на интеллектуальную собственность орга¬
низации. Во-вторых, к структурному капиталу также относятся
все знания организации, которые хранятся на любых материаль¬
ных носителях в виде инструкций, процедур, баз данных и т.п.
4.	Эмоциональный капитал — это богатство личных эмоций
и человеческих взаимоотношений, которое складывается в ор¬
ганизации на основе симпатий и привязанностей работников
как к своим коллегам, так и к значимой для них группе и ор¬
ганизации в целом. Составляющими эмоционального капита¬
ла являются корпоративная культура, лояльность сотрудников
по отношению к организации, дружба между сотрудниками и
даже служебные романы1.
Несложно заметить, что работники являются производите¬
лями и носителями всех четырех составляющих интеллектуаль¬
ного капитала. В частности: вырабатывают, сохраняют и ис¬
пользуют знания отдельные люди (человеческий капитал), эти
знания приумножаются и расширяются через взаимодействие и
взаимоотношения между людьми (социальный и эмоциональ¬
ный капиталы), в результате чего создается овеществленное
знание, которым владеет уже организация (организационный
капитал). Следовательно, единственный вид интеллектуального
капитала, который может существовать в отчужденной от ра¬
ботников форме, — это организационный капитал.
1 Оськин В. В. Радость персонала как источник и составляющая прибыли ком¬
пании // Мотивация и оплата труда. 2006. № 4.
62

При управлении интеллектуальным капиталом работники
рассматриваются как особая форма капитала — человеческий
капитал, который обеспечивает конкурентное преимущество
организации. Наиболее полное на наш взгляд определение че¬
ловеческого капитала звучит как «сформированный в результате
инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоро¬
вья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целе¬
сообразно используются в той или иной сфере общественного вос-
производствау содействуют росту производительности труда и
эффективности производства и тем самым влияют на рост за¬
работков (доходов) данного человека»1 и его работодателя.
Человеческий капитал в первую очередь характеризует тот
объем ноу-хау (технологий), который удалось накопить и за¬
действовать в организации. Человеческий капитал предполага¬
ет наличие постоянных инвестиций. К ним относятся, прежде
всего, расходы на образование, поддержание здоровья, мигра¬
цию, связанную со сменой работы. Затраты, связанные с вло¬
жениями в человеческий капитал, можно разбить на следую¬
щие группы2:
—	прямые затраты, или расходы потенциального работника
в виде оплаты обучения, приобретения учебников, расходов на
поиски работы, смену места жительства и др.;
—	упущенный заработок, являющийся другим источником
издержек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вложе¬
ния в человеческий капитал человеку не удается работать вооб¬
ще или приходится трудиться в режиме неполного рабочего дня;
—	моральный ущерб, представляющий собой третий вид из¬
держек, имеющий место из-за того, что получение образования
является трудным занятием, поиск работы — утомительным
делом, а миграция нарушает привычный образ жизни, ведет к
расставанию с друзьями, знакомыми и т.п.
Таким образом, обобщив многочисленные исследования в
этой области, можно утверждать, что стоимость человеческого
капитала складывается под влиянием следующих факторов.
1.	Полученное образование. При этом полученные в резуль¬
тате образования знания делятся на кодифицированные и пер¬
сонифицированные. Кодированные знания — это знания, кото¬
рые могут передаваться в отрыве от человека в виде формул,
изображений, символов, текстов. Персонифицированные зна¬
ния — это знания, которые неотделимы от человека: его спо¬
1 Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в тран-
штивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. —
СПб.: Наука, 1999. С. 39.
2См.: Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб, пособие. — М.: Академкнига,
2003.
63

собности, навыки, черты характера, отшлифованные образова¬
нием.
2.	Здоровье работника. Состояние здоровья работников трак¬
туется в теории человеческого капитала как капитал, одна
часть которой является унаследованной, а другая — благопри¬
обретенной через занятия спортом, правильный образ жизни
и питания. Забота об улучшении условий труда работников и
соблюдении санитарно-гигиенических норм процесса труда
позволяет работодателям замедлять износ этого капитала или
вынуждает компенсировать его потерю через различного рода
надбавки и дополнительные выплаты «за вредность».
3.	Мотивация работника. При разговоре о мотивации выде¬
ляют мотивацию как результат и мотивацию как процесс. Ре¬
зультатом мотивации является сложившаяся у работника ие¬
рархия потребностей, выступающая призмой, через которую
он оценивает привлекательность всех поступающих извне сти¬
мулов и соответственно меняет свое поведение. Наращивание
этого капитала осуществляется работодателем на этапе отбора
претендентов на работу. Грамотный отсев позволяет накапли¬
вать в организации людей с «правильной» мотивацией.
Мотивация как процесс включает в себя закономерности
оказания влияния на сотрудников путем точно выстроенно¬
го управленческого воздействия. Наращивание этого капитала
возможно через выстраивание справедливой и правильной си¬
стемы руководства сотрудниками.
4.	Производственный опыт. В теории человеческих ресур¬
сов, а затем и человеческих активов мы уже писали о том, что
длительность занятости начинает сознаваться как особая цен¬
ность, которая увеличивает стоимость человеческого капитала,
как для работодателя, так и для работника. Накопленный опыт
отражает способность применять имеющиеся знания на прак¬
тике, а также предполагает наличие у работника готовых форм
поведения для разных производственных ситуаций, что суще¬
ственно сокращает временные затраты и гарантирует более вы¬
сокое качество труда.
5.	Уровень способностей. Если знания и опыт характеризуют
содержательную составляющую труда, то способности — это
его операционная составляющая. Способности определяют как
индивидуально-психологические особенности человека, ко¬
торые выражают его готовность к овладению определенными
видами деятельности и к их успешному осуществлению1. Клю¬
чевые слова здесь: индивидуально-психологические (т.е. те,
которые изменяются от человека к человеку), готовность (т.е.
'См.: Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. — М.: ЧеРо, 1998.
64

предрасположенность в противовес натренированности), а так¬
же связь с успешностью деятельности (приводящие к ее улуч¬
шению, а не к ее расстройству).
6.	Социальное происхождение. В теории интеллектуального
капитала социальное происхождение впервые в истории эко¬
номической мысли стали рассматривать как источник (но не
как детерминант!) капитализации. Влияние социального про¬
исхождения на рост человеческого капитала многообразно. Во-
первых, более высокое происхождение открывает доступ к луч¬
шему образованию и повышает вероятность того, что оно будет
получено. Во-вторых, принадлежность к определенному соци¬
альному слою вызывает к жизни соответствующие стереотипы
поведения, которые касаются трудовой культуры, соблюдения
гигиенических норм и т.п. Но самый главный вклад социально¬
го происхождения в наращивание человеческого капитала про¬
исходит через доступ к особой сети личных контактов, которая
формируется благодаря вращению в определенных кругах.
7.	Система морально-нравственных ценностей. Нравствен¬
ный работник ценится на рынке труда существенно выше, чем
работник с сомнительной репутацией. Значимость этого фак¬
тора настолько высока, что рынок обзавелся набором инстру¬
ментов, обязательных при найме сотрудника: проверка биогра¬
фии, оформление рекомендательных писем, собирание досье.
Применение этих инструментов — недешевое удовольствие.
Однако сделанные вложения сторицей окупаются качеством
подобранных сотрудников. Знание факторов формирования
стоимости человеческого капитала позволяет собрать воедино
и объяснить множество дотоле разрозненных явлений: возрас¬
тающий рост на образовательные и медицинские услуги (неда¬
ром сейчас университеты в США являются самыми крупными
инвесторами); возрастную динамику роста индивидуальных до¬
ходов; различия в оплате женского и мужского труда; вклад об¬
разования в экономический рост и даже передачу экономиче¬
ского неравенства из поколения в поколение. Знание природы
человеческого капитала также объясняет, почему его формиро¬
вание, подобно накоплению физического или финансового ка¬
питала, требует отвлечения средств от текущего потребления в
настоящем ради получения доходов в будущем.
Человеческий капитал определяет в первую очередь тот объ¬
ем ноу-хау (технологий), а также уникальной информации,
которые удалось накопить в организации. Поэтому именно
знания, навыки и способности отдельных людей становятся
ценностью, ради которой компании сосредотачиваются на спо¬
собах привлечения и удержания лучших сотрудников, поддер¬
жания и развития их профессиональных компетенций.
65

Человеческий капитал предполагает наличие постоянных
инвестиций. К ним относятся прежде всего расходы на образо¬
вание, сохранение здоровья, создание благоприятных условий
труда, миграцию в связи со сменой работы.
Особенность человеческого капитала состоит в том, что вла¬
дельцем его является не организация, а сам работник. Работода¬
тель благодаря факту найма работника получает возможность
лишь использовать его человеческий капитал в процессе про¬
изводства для извлечения прибыли. Следовательно, человече¬
ский капитал отдельного работника начинает формироваться
задолго до того, как он вступит в первые взаимоотношения
по трудоустройству. Поэтому затраты на наращивание челове¬
ческого капитала ложатся как на плечи самого человека, так
и на плечи всех его последующих работодателей. В результате
внутри человеческого капитала выделяют общий и специальный
капиталы — разделение, введенное одним из основателей теории
человеческого капитала Г. Беккером{.
Общий капитал включает в себя ту общую профессиональную
подготовку работника (оплачиваемую в основном им самим), ко¬
торая позволяет ему работать во многих организациях разного
профиля. Результатом наработки общего капитала становится
накопление так называемых перемещаемых знаний, т.е. тех зна¬
ний, которые могут быть использованы в разных организациях
при новом трудоустройстве.
Затраты, связанные с вложениями в общий капитал, можно
разбить на группы* 2:
•	прямые затраты, или расходы потенциального работника в
виде оплаты обучения, приобретения учебников, расходов
на поиски работы, смену места жительства и др.;
•	упущенный заработок, являющийся другим источником из¬
держек и появляющийся в связи с тем, что в процессе вло¬
жения в человеческий капитал человеку не удается работать
вообще или приходится трудиться в режиме неполного ра¬
бочего дня;
•	моральный ущерб, представляющий собой третий вид издер¬
жек, имеющий место из-за того, что получение образования
является трудным занятием, поиск работы — утомительным
делом, а миграция нарушает привычный образ жизни.
Специальный капитал — это профессиональная подготовка,
связанная с деятельностью строго определенной фирмы, которая
ею и оплачивается. Результатом накопления специального капи¬
тала становятся неперемещаемые знания, т.е. те знания работника,
!См., например: Becker G.S. Fertility and Economy // Journal of Population
Economics. 1992. Vol. 5, N 3. P. 185-201.
2См.: Колосницына М.Г. Экономика труда. — M.: Изд-во ГУ—ВШЭ, 2009.
66

которые относятся к специфике деятельности конкретной орга¬
низации и не представляют интереса для других фирм. Одним
из самых действенных инструментов накопления специального
капитала является ротация персонала — перемещение работни¬
ков на разные участки работ внутри одной организации.
Чем дольше сотрудник работает у одного работодателя, тем
большую долю в его человеческом капитале занимает специ¬
альный капитал, превращая смену работы в проигрышное ме¬
роприятие. Работник держится за свое рабочее место, так как
при новой занятости он не сможет «отоварить» значительную
часть своего человеческого капитала. В свою очередь работо¬
датель также стремится удержать более опытных работников,
так как при найме новичков их обучение придется начинать с
нуля ввиду отсутствия у них специфических знаний. Возникает
ситуация «двусторонних монополий»: работнику выгодно делать
карьеру в одной организации, а работодателю выгоднее стаби¬
лизировать свой кадровый состав.
Двусторонняя монополия чрезвычайно выгодна работода¬
телю. С одной стороны, она снижает риск недостоверности
информации о реальных возможностях работников, исчеза¬
ет необходимость глубокой проверки и оценки знаний часто
меняющихся сотрудников. С другой стороны — двусторонняя
монополия становится фактором, который уравновешивает не¬
гативные явления от возрастающей значимости отдельного ра¬
ботника.
В экономике знаний происходит принципиальное видоиз¬
менение состава и важности отдельных видов средств произ-
иодства: значимость таких традиционных средств производ¬
ства, как здания и оборудования, а также доступ к сырью и
наличие собственных финансовых ресурсов для подавляющего
большинства компаний снижается. В то же время возрастает
значимость такого неклассического средства производства, как
интеллектуальные, эмоциональные и морально-нравственные
возможности занятых работников — их человеческого капита¬
ла. Владельцем человеческого капитала является сам работник.
( ледовательно, в привычной паре владелец средств производ¬
ства — наемный работник наступают существенные измене¬
ния: работник начинает выступать как полноправный партнер
процесса производства и подтягивается по степени влияния к
нанимателю. Из отношений подчинения и однополюсной за¬
висимости работника от работодателя они переходят к двухпо¬
люсным партнерским взаимозависимым отношениям. На фоне
н их процессов у работника появляется возможность диктовать
работодателю условия и даже принуждать его «делиться соб¬
ственностью», через, например, партнерство или опционные
67

схемы. Говоря языком К. Маркса, происходит стирание проти¬
воречий между трудом и капиталом.
Но дальнейшее превращение работников в невосполнимый
капитал привело бы к перегреву рынка труда, бесконтрольному
росту заработных плат и иных выплат работникам. Двусторон¬
няя монополия позволяет нивелировать негативные послед¬
ствия от возрастающего влияния работников на работодателя
и возрождает их взаимозависимость, позволяя восстановить ба¬
ланс интересов.
Однако двусторонняя монополия вызывает и ряд негатив¬
ных последствий. В первую очередь у работников развивается
рутинное отношение к работе. Постоянная занятость снижает
накал внутренней конкуренции и ведет к расхолаживанию ра¬
ботников, сокращению доли творческих решений и уменьше¬
нию инициативы.
К ожидаемой отдаче от инвестиций в человеческий капитал
относят:
•	для компании: возрастание нормы прибыли (величина по¬
лученной прибыли, соотнесенная с затратами), повышение
стоимости компании;
•	для самого работника: более высокий уровень заработка,
большее удовлетворение от избранной работы, более вы¬
сокую оценку нерыночных видов деятельности, улучшение
условий труда и пр.
Центральное место в теории человеческого капитала принад¬
лежит понятию внутренних норм отдачи. Норма отдачи — это
показатель роста результативности труда (производительности,
качества и др. показателей) в зависимости от осуществленных
капиталовложений. Чем выше рост результативности на единицу
капиталовложений, тем выше норма отдачи.
Представления о нормах отдачи позволяют оценивать эко¬
номический эффект от вложений в образование или повы¬
шение квалификации. Например, согласно основателям тео¬
рии человеческого капитала, родители, принимая решение об
оплате образования своих детей, ведут себя как индивидуаль¬
ные инвесторы: они оценивают экономическую выгоду от раз¬
личных форм инвестирования (в образование ребенка, вместо,
скажем, размещения этой же суммы в банке под проценты)
и выбирают наиболее прибыльный вариант. Следовательно,
нормы отдачи выступают как основной регулятор инвестиций
между разными отраслями экономики вообще и между различ¬
ными типами и уровнями образования в частности.
Существует два основных подхода к расчету норм отдачи от
получения образования. Первый подход основан на прямом
подсчете разницы между достигнутой выгодой и понесенными
68

издержками. Сначала оценивается доход от получения высше¬
го образования: суммы пожизненного дохода тех, кто получил
высшее образование, минус суммы пожизненного дохода тех,
кто образование не получил. Однако теперь необходимо рас¬
считать понесенные издержки при получении высшего обра¬
зования: траты на оплату образования и упущенный в момент
обучения доход. Интересно, что на потерянные заработки при¬
ходится до двух третей суммарных издержек на обучение. Далее
совокупный доход от получения высшего образования сравни¬
вают с издержками образования.
Второй подход исходит из оценки так называемой «про¬
изводственной функции заработков» — понятие, введенное
Дж. Минцером1. Производственная функция заработков пред¬
ставляет собой логарифмическую зависимость заработков че¬
ловека от его уровня образования, стажа работы, продолжи¬
тельности отработанного времени. Дж. Минцер показал, что
в рамках подобной модели коэффициент перед образователь¬
ной переменной будет близок к показателю нормы отдачи от
вложений в человеческий капитал. Это открытие значительно
упростило дальнейшие расчеты норм отдачи от образования2.
Теория человеческого капитала имеет огромное значение
для дальнейшего развития науки управления. Фактически она
явилась основой для формулировки некоторых совершенно
новых экономических постулатов в подходах к управлению на¬
емными работниками. После работ Т. Шульца, Э. Денисона,
Дж. Кендрика вложения в человеческий капитал стали рас¬
сматриваться как источник экономического роста компании,
не менее важный чем «традиционные» капиталовложения. Бо¬
лее того, было доказано, что можно осуществлять расчет нор¬
мы отдачи в человеческий капитал в масштабах целой страны.
На Западе было осуществлено множество исследований, кото¬
рые производили количественную оценку вклада образования
в экономический рост государства. Было установлено, что на
протяжении XX в. накопление человеческого капитала наибо¬
лее успешных в экономическом отношении стран опережало
темпы накопления физического капитала. Опыт таких стран,
как Гонконг, Сингапур, Южная Корея, подтверждает, что став¬
ка на инвестиции в образование и здравоохранение является
наиболее эффективной стратегией обеспечения экономическо¬
го роста в долгосрочной перспективе.
1 Mincer J. Schooling, Experience and Earnings. N. Y., 1974.
2См.: Ковалева П.Н., Демидова О.Л. Оценка отдачи от инвестиций в россий¬
ское образование // Обозрение прикладной и промышленной математики. 2008.
Г. 15, № 2. С. 313-315.
69

Идеи, заложенные в теорию человеческого капитала, оказа¬
ли серьезное влияние на экономическую политику большин¬
ства развитых государств, поведение крупнейших корпораций.
Благодаря им изменилось отношение общества к вложениям в
человека. В них научились видеть инвестиции, обеспечиваю¬
щие производственный, причем долговременный по своему ха¬
рактеру, эффект. Это обеспечило теоретическое обоснование
для ускоренного развития системы образования и подготовки
кадров во многих странах мира.
Система управления интеллектуальным капиталом суще¬
ственно отличается от системы управления человеческими
ресурсами. Некоторые традиционные составные части этой
системы, такие, как, например, управление трудовыми отноше¬
ниями (взаимодействие с профсоюзами и другими неформаль¬
ными объединениями, отстаивающими интересы работников),
в ней отсутствуют. Блоки проектирования работ, привлечение
персонала, развитие персонала и управление эффективностью
претерпевают существенные изменения. Основной акцент пе¬
реносится на три ключевых источника наращивания интеллек¬
туального капитала: командную работу, управление знаниями,
управление качеством работы.
Безусловно, управление интеллектуальным капиталом се¬
годня является самым современным и перспективным на¬
правлением в управлении людьми. Однако для подавляющего
большинства российских предприятий этот подход пока пре¬
ждевременный. В основе этого лежат два важнейших фактора:
Российская экономика до сих в большей степени ориенти¬
рована на добычу и обработку сырья, т.е. представляет собой в
большей степени индустриальную экономику, нежели эконо¬
мику знаний.
По показателю деловой и профессиональной культуры боль¬
шинство российских предприятий находятся на стадии наведе¬
ния порядка и налаживания внутренних процессов. Для этой
стадии более адекватна система управления человеческими ре¬
сурсами.
В настоящей работе основное внимание уделяется именно
управлению человеческими ресурсами во всем его многообра¬
зии и полноте. Далее подробно рассмотрена сущность управле¬
ния человеческими ресурсами, а также осуществлена попытка
построения интегративной модели управления человечески¬
ми ресурсами, раскрывающая основные взаимозависимости,
причинно-следственные связи при проектировании и внедре¬
нии системы УЧР на предприятии.

Тлава 2
Современное состояние науки
и практики управления
человеческими ресурсами
2.1.	Определение содержания и основных
направлений деятельности по управлению
человеческими ресурсами
<zx я того чтобы осуществить попытку построения
интегративной модели управления человеческими ресурсами,
необходимо разобраться, что же включает в себя это направ¬
ление деятельности, какие функции закрепляются за управле¬
нием человеческими ресурсами в рамках целостной системы
управления организации, каков вклад УЧР в общее дело ком¬
пании. Уточнение содержания понятия «управление человече¬
скими ресурсами» также важно в силу необходимости выделить
специфику этого этапа в эволюции подходов к управлению на¬
емными работниками и разведения управления человеческими
ресурсами с такими подходами, как управление персоналом и
управление интеллектуальным капиталом.
Сегодня управление человеческими ресурсами — это, с
одной стороны самостоятельная научная дисциплина, в рамках
которой выпускаются многочисленные научные журналы по
всему миру, ведутся исследования и эксперименты, пишутся
научные труды и защищаются диссертации. С другой — осо¬
бый вид профессиональной управленческой деятельности в
рамках общей деятельности по управлению организацией, чья
специфика определяется прежде всего особым объектом управ¬
ленческого воздействия: «Во-первых, люди благодаря интел¬
лекту реагируют на внешнее воздействие не механически, а
эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к по¬
стоянному развитию, к совершенствованию своих профессио¬
нальных навыков на протяжении всей трудовой деятельности.
В-третьих, отношения человека с организацией могут носить
долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в со¬
временном обществе продолжается 30—50 лет. В-четвертых,
люди приходят в организацию осознанно, с определенными
целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с
71

организацией является необходимым условием эффективной
работы»1.
Проблема осмысления границ и содержания управления че¬
ловеческими ресурсами просматривается и в сфере научного
анализа специфики УЧР. В частности, это проявляется в сле¬
дующем:
1)	в нечеткости представлений о содержании понятия «ме¬
неджмент в сфере УЧР»;
2)	в концептуальном смешении собственно управленческой
(административной) и менеджерской подготовки специалистов
сферы управления персоналом (УП);
3)	в нерасчлененности двух созвучных, но различных по
смыслу терминов — «управление персоналом» и «управление
человеческими ресурсами»2.
Существуют множество разных определений того, что та¬
кое управление человеческими ресурсами. Обратимся к пред¬
ставлениям об этой сфере деятельности, выработанным как в
отечественной, так и в зарубежной науке и практике. Прове¬
денный теоретический анализ показал, что термин «управле¬
ние человеческими ресурсами» возник в первую очередь в сре¬
де экономистов и отражал те особые экономические качества,
которые приобретает наемный работник, вступая в социаль¬
но-экономические взаимоотношения по купле-продаже своего
труда. Например, американский ученый Ричард Драфт акцент
в управлении человеческими ресурсами переносит на забо¬
ту о качестве людских ресурсов организации. По его мнению,
управление человеческими ресурсами — это деятельность по
привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабо¬
чей силы3.
Дальнейшее научное осмысление этого вида деятельности,
после того как понятие УЧР было введено в научный обиход,
показало ее междисциплинарный характер. На междисципли¬
нарный характер УЧР указывает прежде всего попытка выч¬
ленения ее объекта и предмета исследования. Если на первых
этапах становления УЧР как науки объект ее исследования
сводили только к наемному работнику, то последующие науч¬
ные дискуссии и достижения убедили в необходимости расши¬
рения объекта УЧР и включения таких социальных институтов,
1 Оганесян И.Л. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.
С. 14.
2См.: Щербина В.В., Филонович Р.С. Менеджмент в сфере управления чело¬
веческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вести.
Санкт-Петерб. ун-та. Сер. 8. Вып. 1. 2004. № 1.
3См.: Драфт Р.Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2000.
72

как организации, а также необходимость введения формальных
и неформальных групп в фокус анализа.
В то же время, несмотря на все попытки некоторых ученых
как в России, так и за рубежом, оставаться в проблемном поле
экономики при построении теории и практики УЧР, необхо¬
димость учета специфической социальной и человеческой при¬
роды объекта УЧР в его расширенном толковании привела к
расширению границ исследований и включению данных таких
наук, как социология и психология.
Одновременно участие государства как контролирующе¬
го и надзирающего органа в функционировании социально-
экономических отношений на рынке труда диктовало необ¬
ходимость изучения и учета правовых и юридических норм
управления человеческими ресурсами.
Следовательно, на сегодняшний момент можно говорить о
междисциплинарном характере научных исследований и прак¬
тической деятельности в сфере управления человеческими ре¬
сурсами (рис. 10).
ПРАВОВОЕ ПОЛЕ
Рис. 10. Составные части науки по управлению человеческими
ресурсами
Таким образом, управление человеческими ресурсами носит
междисциплинарный характер, оно создавалось на стыке и при
участии сразу нескольких наук. Исходной, хотя и не перво¬
степенной наукой, которая влияет на формирование теории и
практики УЧР, является экономика. Во-первых, само понятие
«человеческие ресурсы» имеет экономическую природу, к нему
приложимы все основные экономические категории: стои¬
мость, цена, издержки, износ и т.п. Также термин «ресурсы»
указывает, что УЧР создавалось и развивалось в ответ на за¬
73

прос со стороны практики по разработке технологий повыше¬
ния экономической эффективности организаций.
Благодаря включению достижений социологии в арсенал
УЧР появилась возможность разрабатывать методологию по
управлению такими социальными единицами, как организа¬
ции как социальные институты и живые системы; коллектив
организации как большая группа; малые формальные и нефор¬
мальные группы. Социологический взгляд на функционирова¬
ние отдельных исполнителей позволяет учесть влияние обще¬
ства, культуры, этапа историко-эволюционного развития на
такие, казалось бы, внутриличностные индивидуальные явле¬
ния, как эмоции, ценности, установки, мотивы. Выделяются и
изучаются параметры социального поведения работников. Осо¬
бый пласт возможностей для УЧР открывает социальная инже¬
нерия, обогащая специалистов по управлению человеческими
ресурсами знаниями и приемами по управлению социальным
составом и структурой предприятия, его организационной
культурой и т.п.
Без знаний в области психологии невозможно понять
и учесть в управленческой деятельности особую природу
человека-работника, причины и движущие силы его поступков,
факторы, которые мешают или помогают производительному
труду. Существенный вклад в решение задачи по рациональ¬
ному использованию человеческих ресурсов организации вно¬
сят знания в области психофизиологии трудовой деятельности:
вопросы профессиональной ориентации и профессионально¬
го отбора, закономерности работоспособности и утомления,
стресс и феномены выработанности и т.д.
Наконец, ввиду специфики социально-экономических от¬
ношений, которые возникают между работником и работо¬
дателем, управление человеческими ресурсами оказывается
помещенным в правовое поле, основное требование которо¬
го — скрупулезное соблюдение законодательства. Постоянное
развитие и обновление права как науки также требует от спе¬
циалистов, вовлеченных в УЧР, правовой грамотности и осве¬
домленности.
Еще одна задача из области теории УЧР состоит в разведе¬
нии понятий и практики управления персоналом и управления
человеческими ресурсами. Очень часто в научно-практической
литературе управление персоналом и управление человечески¬
ми ресурсами употребляют как синонимы, подразумевая тем
самым, что речь идет об одном и том же направлении дея¬
тельности — управлении наемными работниками. Например,
В.П. Пугачев выделяет несколько ракурсов в определении по¬
74

нятия «управление персоналом», которые в полной мере могут
быть отнесены и к управлению человеческими ресурсами1.
1.	Мотивационные определения. В мотивационных опреде¬
лениях акцент делается на изменение мотивации сотрудников
посредством управления человеческими ресурсами. Однако,
несмотря на то что вопросы мотивации, повышения отдачи от
сотрудников безусловно очень важны, деятельность в рамках
управления человеческими ресурсами ими не ограничивается.
2.	Описательные определения. Описательные определения пе¬
речисляют основные функции в рамках управления человече¬
скими ресурсами. Например, функцию найма, аттестации, ор¬
ганизации вознаграждения и т.д. Но в подобных определениях
не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельно¬
сти. Возможно и «изъятие» некоторых функций по усмотрению
автора.
3.	Телеологические определения (с точки зрения определения
цели и задач). В этих определениях на первый план выходит
задача обеспечения количественных и качественных характе¬
ристик персонала, а также его производственного поведения
целям и задачам организации. В этих определениях зачастую
отсутствует содержательная часть, которая бы характеризовала
специфику деятельности по управлению человеческими ресур¬
сами.
4.	Описательно-телеологические определения. Авторы этих
определений пытаются сочетать характеристику целей управле¬
ния человеческими ресурсами с перечислением его основных
функций.
Интересен взгляд американского ученого М. Армстронга,
который пытается развести понятия «управление персоналом»
и «управление человеческими ресурсами». По его мнению,
можно выделить три основных отличительных признака.
•	Управление персоналом — это вид деятельности, направ¬
ленный прежде всего на работников, не являющихся руково¬
дителями. В то же время управление человеческими ресурсами
более ориентировано на руководителей.
•	Управление персоналом — это деятельность службы управ¬
ления персоналом. Управление человеческими ресурсами —
это совместные усилия службы по управлению человеческими
ресурсами и всего руководящего звена организации.
•	Управление персоналом имеет в основном утилитарный ха¬
рактер, т.е. направлено на достижение конкретных практиче-
'См.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект
Пресс, 2002.
75

ских задач. Управление человеческими ресурсами имеет прежде
всего стратегическую направленность и нацелено на долгосроч¬
ное развитие организации.
Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулиро¬
вать следующее определение: управление человеческими ресурса¬
ми — это наука и область практической деятельности, направ¬
ленные на выявление закономерностей и факторов, разработку
методов и технологий, позволяющих организации максимально
эффективно привлекать и использовать человеческие ресурсы,
формировать желаемое производственное поведение у сотрудни¬
ков при наиболее полном и качественном достижении организа¬
ционных и личных целей.
На самом деле содержание управления человеческими ре¬
сурсами меняется в зависимости от того, кто является потреби¬
телем услуг по управлению человеческими ресурсами: сотруд¬
ники, организация (бизнес), руководители или государство.
Для сотрудников на первый план выходят проблемы, связан¬
ные с условиями труда, соблюдением прав работников, спра¬
ведливой оплатой, повышением привлекательности работы
и т.д. Основная задача службы по управлению человеческими
ресурсами для бизнеса в лице конкретной организации состо¬
ит в определении, контроле и наращивании профессиональных
знаний и навыков, необходимых компании для эффективной
деятельности, а также их полноценному использованию с целью
Рис. 11. Потребители услуг по управлению человеческими ресурсами
76

повышения эффективности деятельности компании. Руководи¬
тели ищут в управлении человеческими ресурсами подсказок
по манипулированию сотрудниками, по их мотивации, а также
но способам организации работ. И наконец, для государства
важен контроль над соблюдением законодательства и своевре¬
менная отчетность по пребыванию и движению человеческих
ресурсов внутри организации (рис. 11).
Таким образом, при построении интегративной модели
управления человеческими ресурсами необходимо рассматри¬
вать все ракурсы протекания деятельности по управлению че¬
ловеческими ресурсами. Вышеуказанная модель будет иметь
как научное, так и прикладное значение только тогда, когда
в ней найдет отражение объект моделирования во всем сво¬
ем единстве и многообразии. Выделенные выше потребители
услуг УЧР выступают не только как получатели некоего ре¬
зультата управленческого труда, они также должны рассматри¬
ваться как полноправные субъекты и объекты управленческого
воздействия.
2.2.	Функции и роли службы
по управлению человеческими ресурсами
Помимо определения сути и содержания понятия
«управление человеческими ресурсами», следующим немало¬
важным камнем преткновения как в научной среде, так и среди
действующих специалистов в этой области, является определе¬
ние тех областей приложения управленческих усилий, которые
обычно принято называть функциями управления человече¬
скими ресурсами, а также определение роли, статуса и объе¬
ма полномочий соответствующих служб во внутриорганизаци-
онной табели о рангах. Управление человеческими ресурсами
состоит из многих деятельностей. Однако существуют разные
точки зрения относительно того, что необходимо включать в
зону ответственности управления человеческими ресурсами.
Обобщив наиболее распространенные точки зрения, можно ре¬
зюмировать, что большинство авторов сходится во мнении, что
стандартными функциями управления человеческими ресурса¬
ми являются:
•	поиск и отбор персонала;
•	регулирование численности персонала;
•	адаптация вновь нанятых сотрудников;
•	оценка квалификации и профессионально важных качеств;
•	организация и проведение обучения и развития персонала;
•	формирование и подготовка кадрового резерва;
77

•	оценка результатов труда и производственного поведения
работников;
•	формирование системы оплаты труда;
•	разработка системы льгот и дополнительных компенсаций;
•	поддержание социально-психологического климата;
•	формирование корпоративной культуры;
•	оформление трудовых отношений и кадровое делопроизвод¬
ство.
Такой набор считается классическим и в мировой практи¬
ке управления человеческими ресурсами существует уже более
40 лет. В этом случае специалисты по управлению человече¬
скими ресурсами выполняют поддерживающие функции, по¬
могая создавать оптимальные условия для функционирования
трудовых ресурсов внутри организации и фиксируя получен¬
ные результаты.
Более современные модели управления человеческими ре¬
сурсами существенно расширяют уровень ответственности и
значимости служб по управлению человеческими ресурсами,
закрепляя за ними множество задач по стратегическому управ¬
лению. При переходе от управления персоналом к более науко¬
емкому управлению человеческими ресурсами стало очевидно,
что с помощью методик управления человеческими ресурсами
можно существенно влиять на трудовой потенциал работников
и их профессиональную отдачу: через грамотную постановку
целей и задач, изменение содержания работ и введения стан¬
дартов, расширенное обучение и развитие работников, а также
через повышение эффективности процессов планирования, ру¬
ководства, организации и контроля. Поэтому современные ис¬
следователи, помимо уже перечисленных классических функ¬
ций, добавляют и другие1:
•	выделение стратегических ориентиров и обязательное уча¬
стие в разработке стратегии компании;
•	стратегическое планирование;
•	обязательное участие в анализе бизнес-процессов компании
и определение критических точек для контроля;
•	организация и управление внутренними коммуникациями
(как формальными, так и неформальными);
•	проектирование организации и рабочих мест;
•	маркетинг персонала;
'См., например: Горецкая В. В. Роль и место службы управления персоналом
в компании // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 2. С. 122—128;
Жилкин А.Л., Минаева О.К. Эволюция подходов к управлению человеческими
ресурсами в XX в. // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2011.
№ 1. С. 95-101.
78

•	сбор и анализ информации по конкурентам и консалтинго¬
вым компаниям (бенчмаркинг);
•	обязательное участие в управлении внутриорганизационны-
ми проектами;
•	внедрение изменений.
В случае подобного существенного расширения круга реша¬
емых задач специалисты в области управления человеческими
ресурсами становятся ключевыми участниками процесса управ¬
ления компанией, разработчиками наряду с руководителями
финансовых и производственных подразделений, ее стратеги¬
ческих ориентиров, целей и задач, планов развития, а также
тактических решений для их реализации.
При переходе от управления человеческими ресурсами к
управлению интеллектуальным капиталом, в рамках которого
сотрудники компании определяются как ее основное достоя¬
ние — базовый актив, службы управления человеческими ре¬
сурсами наделяются еще большей ответственностью за все
аспекты пребывания людей в стенах организации. Это сопро¬
вождается дополнительным расширением их функций и обя¬
занностей. В этом случае предлагается объединять все функ¬
ции по управлению интеллектуальным капиталом в 7 блоков:
работа с кадрами; организационное проектирование; систе¬
мы вознаграждения, поощрения и компенсации; управле¬
ние деятельностью; техника безопасности, охрана здоровья и
производственные отношения; развитие персонала и орга¬
низационное развитие; внутренние коммуникации и связи с
общественностью (рис. 12)1.
Таким образом, если от терминологии функций перейти
к терминологии задач, решение которых закрепятся за УЧР,
вклад службы по управлению человеческими ресурсами в об¬
щее дело организации сводится к следующему:
•	создание условий и предпосылок для достижения целей
компании, а также сопровождение этого процесса;
•	обеспечение организации квалифицированными и заинте¬
ресованными работниками с последующим поддержанием и
развитием ее кадрового потенциала;
•	наиболее эффективное использование мастерства и способ¬
ностей персонала, повышение отдачи от труда каждого ра¬
ботника;
•	повышение уровня удовлетворенности сотрудников трудом;
•	развитие профессионального мастерства работников и рас¬
ширение их компетентности;
^м.: Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики:
роль личности // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 9.
79

Направление, связанное с потоками
людей. Поиск, отбор и найм персо¬
нала, заключение контрактов, введе¬
ние в должность, продвижения по
службе, увольнения и сокращения
Направление, связанное с организа¬
цией работы на основе согласования
человеческих ресурсов, технологий,
рабочих задач в контексте миссии,
целей и стратегических приоритетов
организации. В этом направлении
осуществляются планирование ресур¬
сов, анализ содержания, проектиро¬
вание и реорганизация работы
Область, связанная со всевозможными
типами вознаграждений и компенса¬
ций, доступных персоналу: зарплата,
премии, медицинская страховка, опла¬
чиваемые отпуска, пенсия и т.д.
В этом направлении осуществляется
разработка и внедрение всевозможных
систем вознаграждений, компенсаций
и поощрений
Область, связанная с оценкой деятель¬
ности отдельных сотрудников или
подразделений и совершенствованием
их работы. Разработка и реализация
мероприятий по аттестации сотруд¬
ников, принятие мер по повышению
производительности труда
•	создание и поддержание благоприятного социально-психо-
логического климата в коллективе;
•	развитие творческой активности персонала.
Еще один интересный ракурс в рассмотрении специфики и
содержательном наполнении деятельности по управлению че¬
ловеческими ресурсами дает применение процессного подхода.
Если представить алгоритм деятельности по управлению чело¬
веческими ресурсами в организации в виде последовательного
процесса преобразований, отталкиваясь от его начала и затем
прослеживая логическую цепочку действий, то он может вы¬
глядеть так (рис. 13)1.
Однако, на наш взгляд, в предложенную последовательность
действий по управлению человеческими ресурсами закралась
несколько существенных ошибок. Во-первых, автор предлагает
осуществлять организацию системы оплаты труда и поощрения
1См.: Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея,
2000. С. 38.
80

Техника безопасности, охрана
здоровья и производственные
отношения
Развитие персонала
и организационное развитие
Коммуникации и связи
с общественностью
Область, связанная с обеспечением
безопасности работы персонала и
управлением производственными
• отношениями. Контроль над реализа¬
цией мер по технике безопасности
и охране здоровья, разработка дисцип¬
линарных процедур и процедур
рассмотрения жалоб сотрудников
Область, связанная с поддержанием
и развитием навыков, знаний и
установок персонала на основе выяв¬
ления потребностей сотрудников
. и организации. Обучение персонала и
мероприятия по планированию и раз¬
витию карьеры, развитие команд,
изучение психологического климата в
организации, исследование установок
персонала
Область, связанная с
распространением
информации в среде сотрудников
_ и клиентов организации, а также
других внешних лиц и организаций.
Внутрифирменные и внешние публи¬
кации, распространение информации
с помощью информационных систем
Рис. 12. Основные направления деятельности по управлению
интеллектуальным капиталом
персонала до того, как будут разработаны профессионально-
квалификационные модели, изучен и проанализирован рынок
труда. Вместе с тем главным условием эффективности систе¬
мы оплаты труда в компании является ее жесткая привязка к
внутренним реалиям организации. Для того чтобы оплата труда
выполняла одну из своих главных функций — стимулирование
производительности и качества труда, она должна соотноситься
с реальным набором полномочий и требований, предъявляемых
к работникам, с их настоящей, а не предполагаемой нагрузкой.
В оплате труда должен найти отражение «калибр» привлечен¬
ного персонала, а также конъюнктура рынка труда. Например,
если компании посчастливилось привлечь на работу редкого
специалиста, его заработная плата должна превышать средние
показатели по рынку. В противном случае конкурентам будет
достаточно легко переманить этого специалиста.
Также вызывает сомнение предложение определять зара¬
ботную плату работника до того, как была проведена оценка
персонала и результатов его труда. Подобная оценка нужна не
81

Рис. 13. Процесс управления человеческими ресурсами предприятия
только для того, чтобы измерить реальные достижения работ¬
ника и уровень его подготовленности. Данные сведения необ¬
ходимы в первую очередь для того чтобы правильно выбрать
подход к оплате труда, а затем позиционировать всю систему
оплаты, включая гарантии, льготы и дополнительные преиму¬
щества, в соответствии со спецификой персонала и его воз¬
можностями.
Выглядит неоднозначно и предложение организовывать и
проводить найм персонала, до того как изучен рынок труда.
Подобная последовательность действий приведет к «блужданию
в потемках», так как отсутствовала предварительная работа по
сегментированию рынка труда, определению его конъюнктуры,
изучению поведения основных конкурентов-работодателей.
82

Предложенный перечень действий в алгоритме управления
человеческими ресурсами, с нашей точки зрения, вернее рас¬
положить в следующей последовательности (рис. 14).
Рис. 14. Процесс управления человеческими ресурсами предприятия
(доработанный автором)
Помимо выделенных ключевых блоков системы управления
человеческими ресурсами она включает в себя, как правило,
еще и функциональные подсистемы, которые логичнее назвать
сквозными процессами, которые пронизывают большинство
направлений деятельности в рамках УЧР. Можно выделить
следующие подсистемы.
Подсистема условий труда (соблюдение требований психо¬
физиологии и эргономики труда, техники безопасности, охра¬
ны окружающей среды).
83

Подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование
групповых и межличностных взаимоотношений, управление
производственными конфликтами, социально-психологическая
диагностика, взаимоотношение с профсоюзами).
Подсистема оформления и учета персонала, кадровый доку¬
ментооборот (оформление и учет приема, увольнений, переме¬
щений, отпусков, больничных и т.п., информационное обеспе¬
чение системы УЧР).
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга пер¬
сонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового по¬
тенциала, прогнозирование потребности в персонале, органи¬
зация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность,
текущая периодическая оценка).
Подсистема развития персонала (обучение, переподготовка
и повышение квалификации, планирование карьеры, профес¬
сиональная и социально-психологическая адаптация новых со¬
трудников).
Подсистема анализа и развития средств стимулирования тру¬
да (нормирование и тарификация трудового процесса, разра¬
ботка систем оплаты труда, использование средств морального
поощрения, форм участия в прибыли и капитале, управление
трудовой мотивацией).
Подсистема юридических услуг (решение правовых вопро¬
сов трудовых отношений, согласование распорядительных до¬
кументов по управлению человеческими ресурсами, решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности).
Подсистема развития социальной инфраструктуры (организа¬
ция питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием,
развитие культуры и физического воспитания, охрана здоро¬
вья, организация отдыха).
Подсистема разработки оргструктур управления (анализ и
проектирование сложившейся организационной структуры,
разработка штатного расписания).
В указанных подсистемах объединены однородные функции,
возложенные на различные структурные подразделения служ¬
бы по управлению человеческими ресурсами. В зависимости
от размеров организации состав подразделений меняется: в не¬
больших компаниях подразделение может выполнять функции
нескольких подсистем, в то время как в крупных — функции
каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное под¬
разделение. В некоторых случаях, как, например, при анализе
и развитии средств стимулирования труда или при юридиче¬
ском сопровождении процесса УЧР, к данным мероприятиям
могут подключаться и другие службы организации: бухгалте¬
рия, правовой департамент, служба безопасности и т.п.
84

Из всего вышесказанного следует вывод, что устоявшего¬
ся перечня функций службы по управлению человеческими
ресурсами в организации не существует. Однако помимо ре¬
шения вопроса о наборе функций, также возникает не менее
сложная задача — распределение полномочий между линей¬
ными руководителями и специалистами службы УЧР, а также
определение внутриорганизационного статуса самой службы,
й большинстве случаев речь идет в первую очередь о масшта¬
бах полномочий службы по управлению человеческими ресур¬
сами и закреплении права в принятии решений по ключевым
вопросам пребывания людей в организации за линейными ру¬
ководителями или за службой управления человеческими ре¬
сурсами.
На сегодняшний день сложилось два подхода, которые
правильнее рассматривать как крайние точки на шкале рас¬
пределения полномочий между службой УЧР и линейными
руководителями. В реальной практике большинство компа¬
ний применяют подходы, которые тяготеют либо к одному,
либо к другому полюсу. В то же время в России можно встре¬
тить конкретные организации, которые придерживаются са¬
мых ортодоксальных взглядов на эти вопросы. Условно эти
два подхода можно назвать «консервативно-авторитарный» —
листавшийся от централизованной экономики, и «научно¬
демократический» — базирующийся на применении управле¬
ния человеческими ресурсами в полном объеме согласно всем
его базовым принципам.
Особенность консервативно-авторитарного подхода к рас¬
пределению полномочий между службой УЧР и линейными
руководителями состоит в придании службе УЧР лишь вспо¬
могательных по отношению к руководителям функций. Специ¬
алисты службы УЧР выполняют всю подготовительную и адми¬
нистративную работу, а решения по всем кадровым вопросам
принимают руководители (табл. 2).
Как видно из табл. 2, при консервативно-авторитарном под¬
ходе к УЧР вся полнота управленческой власти сосредотачи¬
вается в руках линейных руководителей. Единственное преи¬
мущество подобного распределения полномочий — быстрота
принятия управленческих решений. Во всех остальных аспек¬
тах консервативно-авторитарный подход к УЧР, на наш взгляд,
приносит организации в основном проблемы и выстраива¬
ет барьеры. Главный недостатк консервативно-авторитарного
подхода к УЧР — провоцирование руководителей к повели¬
тельному стилю управления. Сосредоточение всех основных
властных полномочий относительно решений по его прямым
подчиненным в руках одного руководителя подталкивает руко-
85

Таблица 2
Особенности консервативно-авторитарного подхода к УЧР в организации
Распределение областей ответственности
Последствия для организации
Линейные
руководители
УЧР
«+»
«—»
Оперативное управ¬
ление
Создание-удаление
рабочих мест, их на¬
полнение
Найм и расстановка
Повышение квали¬
фикации
Повышение в долж¬
ности
Оценка и аттестация
Оплата труда
Кадровое дело¬
производство
Оперативная по¬
мощь линейному
руководителю
Оперативность
в принятии
решений
Отсутствие единой
для организации
кадровой политики
Линейные злоупо¬
требления
Низкая экономиче¬
ская эффективность
водителей к переходу от управления к манипуляциям. Действи¬
тельно гораздо менее затратной — и интеллектуально и энерге¬
тически — является угроза не выплатить премию, не повысить
по службе, не отправить на учебу и т.п., чем ежедневные уси¬
лия по анализу ситуации, выстраиванию отношений с подчи¬
ненными, целеполаганию и консультированию по профессио¬
нальным вопросам. Но, как уже подробно рассмотрено выше,
консервативно-авторитарная модель управления в организации
является серьезным, порой непреодолимым препятствием для
развития самостоятельности и инициативы работников, рас¬
ширения степени участия в делах организации и, в конечном
итоге, в максимальном использовании всего потенциала чело¬
веческих ресурсов организации. В среднем, по самым скром¬
ным подсчетам, консервативно-авторитарная модель управле¬
ния обходится организации не менее чем на 30% дороже, чем
демократическая.
Значительными недостатками консервативно-авторитарного
подхода к распределению полномочий между службой УЧР и
линейными руководителями являются фаворитизм, стимулиро¬
вание микрополитических взаимодействий и отсутствие единой
политики в управлении человеческими ресурсами. По сути, ру¬
ководитель в такой системе взаимоотношений превращается в
«местного барина», а широкий спектр полномочий по приня¬
тию решений по вверенному им в управление коллективу соз-
86

дает предпосылки для использования служебного положения в
личных целях.
Так называемый «научно-демократический подход» к УЧР
предполагает сосредоточение основной части полномочий по
кадровым вопросам в руках службы по управлению человече¬
скими ресурсами. Главное и основное преимущество подобно¬
го решения — профессионализм исполнителей и возможность
иыстраивать единую кадровую политику организации по всем
направлениям: построение структуры распределения труда,
привлечение персонала и комплектование штата, развитие и
продвижение трудовых ресурсов по рабочим местам, управле¬
ние эффективностью труда, оплата и стимулирование труда,
социально-экономические отношения в сфере труда. У органи¬
зации также появляется возможность общеорганизационного
планирования, прогнозирования и проектирования.
Будучи профессионалами в области психологии, социоло¬
гии, эргономики и другим смежным дисциплинам, специали¬
сты по управлению человеческими ресурсами планируют и реа¬
лизуют оптимальные стратегии развития человеческих ресурсов
организации. С одной стороны, они принимают самостоятель¬
ные административные решения, с другой — выступают в роли
внутренних консультантов, помогая линейным руководителям
наладить продуктивную атмосферу в коллективе, повысить
производительность труда, улучшить неформальные отношения
внутри группы, между подчиненными и руководителем.
Безусловно, при научно-демократическом подходе к опре¬
делению статуса и уровня полномочий службы УЧР управ¬
ленческая деятельность линейных руководителей отчасти
усложняется. Оказавшись лишенными большинства рычагов
административного давления на персонал, линейные руково¬
дители вынуждены развивать в себе навыки лидерства, учиться
партисипативному управлению, сопровождению и консульти¬
рованию, а не контролю и наказанию. Тем не менее переход на
новые, более совершенные системы управления, в первую оче¬
редь на процессное управление, просто не возможен без освое¬
ния руководителями новой роли в диаде начальник — подчи¬
ненный, роли «более умелого другого». Эта роль означает, что
подчиненные выполняют распоряжения руководителя не пото¬
му, что он может применить к ним административное воздей¬
ствие, а потому, что уважают его как профессионала, доверяют
ему как человеку и прислушиваются к нему как к опытному
специалисту. Более структурированно особенности преимуще¬
ства научно-демократического подхода к УЧР перечислены в
табл. 3.
87

Особенности научно-демократического подхода
к УЧР в организации
Таблица 3
Распределение областей ответственности
Последствия для организации
Линейные
УЧР
«+»
«—»
руководители
Лидерство
Оперативное управ¬
ление
Профессионализм
Изымание у ЛР
административ¬
ных рычагов
воздействия на
подчиненных
Координация
Создание-удаление
Стратегическое
Дополнительное
деятельности
рабочих мест, их на-
управление
обучение
подчиненных
полнение
человеческими
ресурсами
Обеспечение и
распределение
Найм и расстановка
Единая кадровая
политика
производствен¬
ных ресурсов
Консультации
Повышение квали¬
Учет интересов
УЧР по про¬
фессиональным
фикации
всех заинтересо¬
ванных сторон
вопросам
Повышение в долж¬
ности
Оценка и аттестация
Оплата труда
Высвобождение
времени ЛР для
решения про¬
фессиональных
вопросов
Автор настоящей монографии — приверженец научно-
демократического подхода к УЧР. Дополнительным аргу¬
ментом в пользу научно-демократического подхода является
практика подавляющего большинства транснациональных ком¬
паний как в России, так и за рубежом. Все они исповедуют
научно-демократический подход к управлению, применение
которого позволяет им развивать собственные управленческие
технологии и приемы, осуществлять согласованное управление
в разных странах и даже на разных континентах, укреплять и
наращивать свое конкурентное преимущество.
Для того чтобы понять, какой из подходов к распределению
полномочий между руководителями и специалистами службы
управления человеческими ресурсами преобладает среди рос¬
сийских компаний, обратимся к официальной статистике. По
88

последним исследованиям, наиболее востребованными функ¬
циями по управлению человеческими ресурсами в современ¬
ных российских компаниях являются кадровое делопроизвод¬
ство и подбор сотрудников. По результатам опроса компании
-Ward Howell International», значимость функций по управле¬
нию человеческими ресурсами, по мнению руководителей выс¬
шего звена российских компаний, выглядит следующим обра¬
зом (рис. 15).
О	20	40
6(Г	80	100
■ Другое
□ Организация обучения □ Разработка системы
сотрудников	мотивации
□	Обучение и развитие ■ Оценка деятельности fg Ведение кадровой
сотрудников	сотрудников	документации
□	Адаптация	□ Формирование
сотрудников	и поддержка корпоративной
культуры
Рис. 15. Основные функции подразделений по УЧР
(мнение руководителей)
Из этого перечня видно, что сегодня большинство россий¬
ских компаний тяготеет к консервативно-административному
подходу в определении функций службы управления человече¬
скими ресурсами. В этом варианте служба не имеет возможно¬
сти оказывать влияния на развитие и успешность бизнеса ком¬
пании, но выполняет лишь вспомогательные поддерживающие
функции. Безусловно, такое ограничение существенно обедняет
организацию, а саму службу превращает в отдел кадров в проти¬
вовес полноценному управлению человеческими ресурсами.
89

2.3.	Положение и статус службы
по управлению человеческими ресурсами
внутри организации
В большинстве организаций служба по управлению
человеческими ресурсами — это отдельное независимое струк¬
турное подразделение, наделенное полномочиями по приня¬
тию решений в области персонала: найм или увольнение со¬
трудников, направление на обучение, проведение аттестации
и оценки, формирование системы оплаты труда. Эти решения
обязательны для всех сотрудников организации. Таким обра¬
зом, появляется возможность проводить единую политику по
управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах
всей организации, планировать их карьерный рост, заблаго¬
временно готовить исполнителей для реализации новых задач,
снижаются вероятность линейного произвола со стороны руко¬
водителей, протекционизм и фаворитизм.
Положение службы по управлению человеческими ресурса¬
ми может быть определено через систему координат, которая
включает четыре основных направления: внимание на страте¬
гию, внимание на сотрудников, внимание на процессы, вни¬
мание на администраторов. Из сочетания этих четырех направ¬
лений проявляются четыре положения службы по управлению
человеческими ресурсами: стратегический партнер, агент по
изменениям, административный эксперт и посредник в кол¬
лективе1. Соотношение разных положений службы по управле¬
нию человеческими ресурсами изображено на рис. 16.
Разберем эти положения более подробно.
• Стратегический партнер. В этом положении служба управ¬
ления человеческими ресурсами рассматривается как профес¬
сиональный эксперт в вопросах управления людьми. Это озна¬
чает, что глава данной службы входит полноправным членом в
высший управляющий орган организации, без его экспертного
заключения не принимается ни одного средне- или долгосроч¬
ного плана. Все возможные изменения, которые так или иначе
затрагивают персонал компании, проходят через экспертную
оценку службы управления человеческими ресурсами.
В этом положении служба УЧР не просто отслеживает из¬
менения на рынке или шаги компаний-конкурентов. Ее задачи
дополняются ведением глубокой аналитической работы по вы¬
делению слабых мест и недостатков в работе с персоналом у
конкурентов и разработкой нестандартных стратегических ре¬
шений.
1 Domsch M E., Hristozova Е. The role of Human Resources Management in consult-
ing firms // Journal of Management Studies. 2004. N 41 (8). P. 1247—1269.
90

Внимание на сотрудников
Агент
по изменениям
Стратегический
партнер
Внимание на процессы
Внимание на стратегию
Административный
эксперт
Посредник
в коллективе
Внимание на руководство
Рис. 16. Положение службы управления человеческими
ресурсами относительно четырех основных управленче¬
ских ориентиров (модель Д. Ульриха)
К сожалению, как показало исследование компании «Ward
Howell International», проведенное в России в 2004 г. среди
319 руководителей служб по управлению человеческими ресур¬
сами, участие в принятии стратегических решений компании
не является для них характерной областью ответственности.
•	Положение агента по изменениям, которое заключается в
контроле над процессом изменений и отслеживания взаимо¬
действия этих изменений с жизнедеятельностью организации
и ее культурой. Основная задача службы по управлению чело¬
веческими ресурсами в этой роли — инициировать изменения
и следить за тем, чтобы организация и ее коллектив не теря¬
ли гибкость, готовность быстро и своевременно реагировать
на все новшества в окружающей деловой, информационной и
конкурентной среде.
Специалисты по УЧР должны развивать новые навыки, рас¬
ширять свои взгляды и взгляды сотрудников компании для
того, чтобы появлялась и поддерживалась потребность в изме¬
нениях, способствовать росту бизнеса и расширять инноваци¬
онную базу компании.
•	Положение административного эксперта. Это положение
ориентирует специалистов по управлению человеческими ре¬
сурсами на осуществление и администрирование таких клас¬
сических функций службы, как отбор, обучение и развитие,
карьерное планирование, вознаграждение. Основная задача
91

служб по управлению человеческими ресурсами в рамках это¬
го положения сводится к практической реализации решений,
принятых высшими руководителями без участия либо с огра¬
ниченным участием «кадровиков». В этом случае служба УЧР
лишается возможности влиять на политику по управлению ЧР,
ее участие сводится к разработке и осуществлению мероприя¬
тий в поддержку решений высшего руководства.
Такое положение службы УЧР встречается наиболее часто.
С одной стороны, это во многом связано с недостаточным
уровнем деловой культуры современных российских руково¬
дителей и определенными стадиями эволюции большинства
российских организаций. С другой стороны — недоверие к
специалистам в области УЧР спровоцировано и отсутствием
глубокого профильного образования у самих «кадровиков».
Чаще всего им не хватает профессиональных психологических
и экономических знаний, знаний по стратегическому управле¬
нию. Еще одна проблема — концентрация на ежедневной ру¬
тине без предварительного стратегического планирования.
• Положение посредника и лидера в коллективе. В рамках этого
положения основная задача службы по УЧР сводится к орга¬
низации циркуляции информации внутри компании по вер¬
тикали. Дополнительно появляется особая ответственность за
социально-психологический климат в коллективе. Вниз инфор¬
мация поступает как донесение и разъяснение всем работни¬
кам проводимых кадровых решений и мероприятий. Вверх —
как сведения о событиях, происходящих в коллективе, а также
настроениях и ожиданиях работников. Таким образом, служба
УЧР становится «буфером» между высшим руководством и тру¬
довым коллективом. Наиболее характерна эта роль для жестко
вертикально интегрированных компаний.
Безусловно, весь потенциал, который заложен в УЧР, пол¬
ностью раскрывается только тогда, когда в деятельности служ¬
бы присутствуют все четыре измерения с акцентом на страте¬
гию. Это вовсе не означает, что в этом случае положениями
агента по изменениям, администратора или посредника можно
пренебречь. Наоборот, только полноценная реализация всех
четырех направлений и приводит к максимальной отдаче от
этого вида управленческой деятельности.
Причины недооценки роли и возможностей службы по
управлению человеческими ресурсами в деле реализации целей
компании были подробно исследованы в рамках подготовки
Всероссийской конференции «Бизнес со знаком Как оце¬
нить и повысить эффективность HR-службы». В опросе приня¬
92

ли участие 211 руководителей предприятий и 526 сотрудников
служб по управлению человеческими ресурсами — директоров
и специалистов по персоналу1.
Оперируя цифрами, проследим распределение мнений ру¬
ководителей и представителей кадровых подразделений отно¬
сительно управления человеческими ресурсами в компаниях и
инвестиций в развитие сотрудников. Результаты оказались тем
более интересны, что позволяют сравнивать точки зрения тех,
кто инвестирует, т.е. руководителей, и тех, кто реализует эти
инвестиции, — кадровых специалистов.
По ответам респондентов общая картина функционально¬
го насыщения подразделения по УЧР в компаниях следующая.
Из всех опрошенных руководителей 69% заявили, что служба по
УЧР существует как отдельное подразделение в их компаниях.
Они же и ответили на вопрос: чем занимаются их службы по
УЧР и их сотрудники? Вопрос предполагал возможность выбора
нескольких вариантов ответа. Результаты представлены в табл. 4.
Таблица 4
Области ответственности служб по УЧР в компании
Области ответственности служб по УЧР
Руководите¬
ли (частота
ответов, %)
Специалисты
по УЧР (часто¬
та ответов, %)
Найм сотрудников
97
93
Организация обучения сотрудников
71
88
Адаптация сотрудников
54
83
Оценка деятельности сотрудников
50
75
Разработка систем мотивации как обязательная
часть функционала HR-служб
51
74
Формирование и поддержание корпоративной
культуры
47
76
Заметно, что области ответственности оцениваются руко¬
водителями и сотрудниками служб персонала более или менее
одинаково только в одном случае — в вопросах привлечения и
найма. В остальных случаях очевидны расхождения: специали¬
сты по УЧР склонны чаще, чем руководители, упоминать те
или иные области ответственности в рамках своего направле¬
ния деятельности.
Такая картина в первую очередь может объясняться недо¬
статочной осведомленностью российских руководителей о функ¬
1 Эффективность работы HR-департаментов: результаты опроса сообщества
менеджеров E-xecutive: http://www.e-xecutive.m/publications/ratings/article_2331/
(11.07.2009).
93

циях, которые выполняют службы по УЧР в их компаниях, или
расхождением представлений о том, что должно быть сделано
и что реально выполняется. Вторая причина может состоять в
недооценке со стороны руководителей некоторых, не всегда
на первый взгляд очевидных, но важных аспектов функциони¬
рования компании и ее коллектива, таких, как корпоративная
культура, нематериальная мотивация и т.п.
Среди областей ответственности, которые были названы со¬
трудниками службы по УЧР, но не приписывались им руково¬
дителями, звучали следующие:
•	оптимизация структурной схемы компании, определение
новых функций и эффективное перераспределение имею¬
щихся сотрудников;
•	помощь в трудоустройстве при сокращении персонала, бес¬
конфликтное увольнение сотрудников;
•	адаптация корпоративных стандартов к требованиям рос¬
сийского законодательства, обеспечение соответствия ка¬
дровых процедур и документации требованиям Трудового
кодекса;
•	управление талантами;
•	планирование карьеры, наставничество.
Таким образом, поскольку многие функции службы по УЧР
в компаниях определяются невнятно, эффективность работы
кадровых подразделений остается низкой. Именно в силу того,
что существует проблема определения областей ответственно¬
сти служб УЧР и границ их полномочий, задачи перед ними
ставятся очень расплывчато и нечетко, и сами службы работа¬
ют не на полную мощность.
2.4.	Возможности и ограничения
применения современных
информационных систем в управлении
человеческими ресурсами
Рост востребованности и сложности деятельности
по управлению человеческими ресурсами формирует потреб¬
ность в поиске новых технологических решений, способных
сократить временные затраты на разных этапах работ, авто¬
матизировать максимально возможное количество операций.
Наилучшее решение данных задач — разработка специализиро¬
ванных информационных систем, способных автоматизировать
операции:
• по кадровому делопроизводству и административному со¬
провождению персонала;
94

•	по сопровождению и осуществлению поиска и найма персо¬
нала;
•	по обучению персонала;
•	по карьерным перемещениям персонала;
•	по расчету заработной платы;
•	по оценке персонала и результатов его деятельности и т.д.
Современные информационные технологии п редоставл я ют
дополнительные возможности по управлению человеческими ре¬
сурсами в помощь сотрудникам служб УЧР, одновременно уве¬
личивают ожидание того, что сотрудники, менеджеры, клиенты
и поставщики могут достичь при регулировании процессов по
управлению людьми в организации. Несмотря на то что в совре¬
менном исполнении все практики по управлению человеческими
ресурсами зависят от информационных технологий, информаци¬
онная система по управлению человеческими ресурсами и управ¬
ление ею является отдельной поддерживающей функцией.
Информационная система по управлению человеческими ресур¬
сами может быть кратко определена как комплексная система
по сбору, обработке, хранению и анализу информации, касаю¬
щейся жизнедеятельности человеческих ресурсов организации в
рамках производственного процесса и принятием на основе этого
кадровых решений. Но, как и в случае с любой сложной орга-
I \изационной информационной системой, информационная
система УЧР не ограничивается компьютерным оборудованием
и программным обеспечением, которые обеспечивают ее «тех¬
ническую» часть. Она также включает в себя людей, разделяе¬
мые ими научные и практические взгляды и разработанные на
основе этого регламенты и процедуры, а также специфические
данные, необходимые для управления человеческими ресурса¬
ми. Таким образом, информационная система по управлению
человеческими ресурсами необходима для создания простран¬
ства, в котором возможно соединить теорию и практику управ¬
ления человеческими ресурсами фирмы, а также процедуры,
применяемые для работы с компьютерным оборудованием и
программными продуктами.
Информационная система по управлению человеческими
ресурсами выполняет ряд важнейших функций внутри органи¬
зации, которые позволяют существенно расширить и допол¬
нить круг задач, возлагаемых на службу УЧР. Можно выделить
следующие функции информационной системы по управлению
человеческими ресурсами:
1.	Объединение участников управленческого процесса. Совре¬
менные информационные системы по управлению человече¬
скими ресурсами являются «ключом», который закрывает до¬
ступ к удовлетворению потребности целого ряда сторон. Как
95

правило, сотрудников фирмы, которые взаимодействуют с ин¬
формационной системой по управлению человеческими ресур¬
сами, можно разделить на три категории: специалисты по УЧР,
руководители среднего и высшего звена разных функциональ¬
ных областей (например, производства, маркетинга, финансов
и т.д.), и сами работники. Информационная система в этом
случае становится общей площадкой, на которой все участни¬
ки могут обмениваться сведениями, получать оперативную ин¬
формацию, задавать вопросы и согласовывать позиции.
2.	Интеграция технологий по управлению человеческими ресур¬
сами. Развитие информационных технологий в последние годы
сильно изменило традиционные функции управления персона¬
лом. Почти каждая функция управления персоналом (напри¬
мер, вознаграждение, найм, обучение и т.д.) ощущает на себе
результаты перестройки процессов благодаря достижениям в
области информационных технологий. С одной стороны, это
создает значительные трудности для специалистов УЧР, ко¬
торые должны быстро осваивать новейшие информационные
технологии. С другой — появляется возможность целостно¬
го управления, преобразования традиционных процессов по
управлению человеческими ресурсами из обособленных дей¬
ствий в единую интегрированную деятельность. Результатом ста¬
новится колоссальная экономия времени и повышение отдачи
от деятельности по управлению человеческими ресурсами.
3.	Повышение эффективности. Применение вычислительной
техники и новейших программных продуктов позволяет расши¬
рять возможности по реализации того или иного направления
деятельности УЧР, убыстряет процессы, упрощает функциони¬
рование. Обременительные ручные процессы с помощью авто¬
матизированных систем могут выполняться быстрее, а также
более точно. Например, применение компьютерных техноло¬
гий для фиксирования перемещения сотрудников по команди¬
ровочным поездкам сокращает временные затраты на докумен¬
тальное сопровождение этого процесса не менее чем в 10 раз.
4.	Создание новых управленческих инструментов. Некоторые
современные методики управления человеческими ресурсами
невозможны без применения информационных технологий.
Например, дистанционное обучение или проведение оценки
в 360°, функционирование интранета. Очень часто благодаря
наличию информационной инфраструктуры и программно¬
го обеспечения новые управленческие приемы и технологии
рождаются стихийно, создаются самими сотрудниками и толь¬
ко затем берутся под контроль и подвергаются стандартизации
со стороны служб по управлению человеческими ресурсами.
Таким образом, наличие информационных систем по УЧР в
96

практике предприятия позволяет постоянно обновлять и «осо-
иременивать» арсенал доступных управленческих методик.
Применение информационной системы по управлению че¬
ловеческими ресурсами будет носить разный характер в зави¬
симости от размера компании. Не все информационные систе¬
мы по управлению человеческими ресурсами одинаковы и не
должны быть такими. Различные компании в различных опера¬
тивных контекстах требуют информационную систему, которая
отвечает их конкретным потребностям и остается экономиче¬
ски выгодной. Суммируя возможности, которые предоставляет
применение информационной системы по управлению чело¬
веческими ресурсами в зависимости от масштабов компании,
можно предложить следующую типологию (табл. 5).
Хотя функция управления человеческими ресурсами осу¬
ществлялась раньше и без вычислительной техники, за послед¬
ние 10 лет УЧР догнало другие бизнес-функции с точки зрения
успешной интеграции передовых информационных технологий
и свои процессы. Управление человеческими ресурсами стре¬
мительно сокращает разрыв между применением современ¬
ных информационных технологий и традиционными методами
УЧР. Развивающиеся бизнес-среда и нарастание изменений
существенно влияют на практику УЧР и обеспечивают условия
для давления на службы управления человеческими ресурсами
с целью модернизации их деятельности. Под влиянием инфор¬
мационных технологий меняется и сам процесс управления, на¬
пример крупные централизованные организации переносят про¬
цесс принятия решений на нижние организационные уровни,
внедрение информационных систем по управлению человече¬
скими ресурсами создает дополнительные условия для функцио¬
нирования соответствующих систем и их дееспособность.
Обобщая исследования рынка компьютерных услуг, все ком-
иьютерные продукты для нужд УЧР, которые сейчас имеются
и продаже в России, можно условно разделить на несколько
групп, выстроив их вдоль оси широты предоставляемых услуг
и возможностей сопровождения и помощи в деятельности по
управлению человеческими ресурсами организации от простых
к наиболее сложным.
Текстовые редакторы и электронные таблицы. Это самый
простой вид программных продуктов, который предоставляет
пользователю ограниченное число возможностей, связанных с
использованием готовых или созданием и редактированием но-
иых шаблонов документов, баз данных, внесением и хранени¬
ем цифровой информации с возможностью представления ее в
наглядном виде (таблицы, диаграммы, графики и т.п.). Обычно
такие продукты востребованы частными предпринимателями,
97

Таблица 5
Виды деятельности, осуществление которых облегчается с внедрением
информационной системы по управлению человеческими ресурсами
Профессионалы в сфере
УЧР
Руководители
Сотрудники
S
1. Администрирование
1. Вертикальные комму-
1. Обучение на
Я
процессов найма и
никации
рабочем месте
fS w
увольнения, кадровый
2. Планирование
2. Обмен опытом
§ ~
документооборот
3. Управление временем
S 2
&
2. Оплата труда
4. Управление произ¬
водственным взаимо¬
действием
1. Администрирование
1. Оценка деятельности
1. Планирование
К
процессов найма и
2. Проверка компетен-
карьеры
Я
я
увольнения, кадровый
ций и навыков
2. Обучение на
со
S
документооборот
3. Вертикальные и
рабочем месте
X
2. Поиск и отбор кан-
горизонтальные комму-
3. Обмен опытом
и
сх
дидатов
никации
4. Дистантное
о
D
3. Контроль над дея¬
4. Планирование
обучение
Я
X
тельностью сотрудников
5. Управление временем
5. Самообслужива¬
1
4. Подготовка отчет¬
6. Управление произ¬
ние сотрудников
СХ
и
ности
5.	Охрана труда
6.	Оплата труда
водственным взаимо¬
действием
1. Администрирование
1. Оценка деятельности
1. Планирование
процессов найма и
2. Проверка компетен¬
карьеры
увольнения, кадровый
ций и навыков
2. Обучение на
S
документооборот
3. Вертикальные и
рабочем месте
я
И"
2. Поиск и отбор кан¬
горизонтальные комму¬
3. Обмен опытом
а
со
дидатов
никации
4. Дистантное
Я
X
3. Контроль над дея¬
4. Планирование
обучение
2
тельностью сотрудников
5. Проектирование
5. Самообслужива¬
СХ
О
4. Подготовка отчет¬
6. Управление временем
ние сотрудников
<D
й
ности
7. Управление произ¬
X
м
5. Охрана труда
водственным взаимо¬
Он
6.	Оплата труда
7.	Отображение и сопо¬
ставление деятельности
сотрудников
8.	Планирование
9.	Проектирование
действием
которые используют труд небольшого числа наемных работни¬
ков, или малыми предприятиями. Некоторые из таких продук¬
тов можно найти в Интернете.
Справочно-правовые информационные системы. На сегодняш¬
ний день на рынке представлены два вида справочно-правовых
информационных систем: универсальные, содержащие справоч¬
ную и правовую информацию по всем отраслям права и ви¬
98

дам предпринимательской деятельности; специализированные,
ориентированные на конкретное направление, в том числе и
па управление человеческими ресурсами. Специализирован¬
ные системы также часто бывают укомплектованы функциями
ежедневника с возможностью электронного планирования, вы¬
ставления напоминаний и меток, что очень полезно для специ¬
алистов по управлению человеческими ресурсами, так как эта
деятельность циклична и привязана к циклам предоставления
отчетности в государственные органы, к циклам самой органи-
шции, отделов и служб внутри нее и, наконец, к циклам пре¬
рывания отдельных сотрудников в ее стенах.
Системы компьютерного хранения и обработки документов.
Данный тип программных продуктов позволяет компьютери¬
зировать процессы кадрового делопроизводства и создания
внутренних архивов, которые, как известно, весьма объемны и
разнообразны. Так же как и бухгалтерский учет, кадровое дело¬
производство строится согласно законам, подзаконным актам
и инструкциям достаточно большого числа контролирующих и
проверяющих органов, что требует оформления значительного
числа документов на одного сотрудника. Постоянное движение
сотрудников вне (прием и увольнение) и внутри организации
(отпуска, командирование, болезни, смена должности или ра¬
бочего места и т.п.) требует непрерывного обновления доку¬
ментов. Поэтому, по данным экспертов, внедрение компьюте¬
ризированных систем индексирования, хранения, обработки и
поиска документов позволяет сократить трудозатраты на веде¬
ние кадрового делопроизводства и создание архивов более чем
и 10 раз.
Системы электронного документооборота отличаются от си¬
стем хранения и компьютерной обработки документов пре¬
жде всего тем, что предоставляют возможность электронной
подписи. Это во много раз сокращает процесс согласования
и утверждения документов, а также позволяет вводить режимы
ограниченного доступа к документам и отслеживания вносимых
и них изменений. В остальном системы электронного докумен¬
тооборота предоставляют тот же набор возможностей, что и си¬
стемы компьютерного хранения и обработки документов1.
Вспомогательные компьютерные продукты обычно не входят
и стандартные пакеты автоматизированных систем управления
предприятиями, так как разрабатываются для отдельных на¬
правлений деятельности в УЧР и применяются не во всех ком¬
паниях. Наиболее распространенные типы вспомогательных
1 Подробнее см.: Романов ДА., Ильина Т.Н., Логинова А.Ю. Правда об электрон¬
ном документообороте. — М.: ДМК Пресс, 2002.
99

компьютерных продуктов — компьютерное тестирование (пси¬
хологическое и профессиональное), компьютерные деловые
игры, а также «наборы» для дистанционного обучения (разра¬
ботка дистанционных учебных курсов, организация электрон¬
ного общения и проверки знаний учеников). Наименее разра¬
ботаны в России компьютерные деловые игры, в этом сегменте
можно найти не более 8—10 русскоязычных предложений. В то
же время с переходом «пальмы первенства» от материальных
факторов производства к личностным в деле наращивания сто¬
имости компании и росте ее доходности именно компьютерные
деловые игры, имитационные модели и так называемые «симу¬
ляции» будут приобретать все большую востребованность.
Интранет — это электронная корпоративная сеть, позволяю¬
щая, с одной стороны, обеспечивать доступ всех сотрудников к
внутренним электронным ресурсам и базам данных и органи¬
зовывать обмен информацией, с другой — использовать про¬
граммные продукты и технологии Интернета без потери кон¬
троля над корпоративной информацией. Изначально интранет
задумывался как распределенная корпоративная вычислитель¬
ная сеть и безопасная инфраструктура для общения. Но в рам¬
ках УЧР он приобрел новую, весьма значимую функцию —
управление неформальными отношениями в организации.
Через внутренние электронные коммуникации диагностируется
структура неформальных отношений, распределение сотрудни¬
ков по группам и их групповые роли, создаются и поддержива¬
ются внутренние социальные сети. Можно утверждать, что это
одно из самых молодых направлений применения компьютер¬
ных технологий для УЧР, которое остро нуждается в проверен¬
ных социально-психологических и управленческих теориях и
подходах для воссоздания их в электронном виде.
Автоматизированные системы управления (АСУ). Так же как
и в случае со справочно-информационными системами, АСУ
бывают универсальными — АСУ предприятия, куда подсисте¬
ма управления человеческими ресурсами входит под самостоя¬
тельным статусом, и специализированными — охватывающими
только нужды управления человеческими ресурсами. Преиму¬
щество универсальных комплексных АСУ состоит в том, что
они, охватывая всю систему управления организацией, сокра¬
щают трудозатраты на накопление и обработку информации в
смежных областях деятельности (например, кадровое делопро¬
изводство и бухгалтерский учет), а также помогают выстраивать
цепочку причинно-следственных связей по всему предприятию
сразу (например, расширение производственных мощностей —
пересмотр штатного расписания — обновление тарифной сет-
100

к и — найм новых работников). Однако в большинстве случаев
за всеохватность приходится расплачиваться глубиной, разно¬
образием и наукоемкостью тех технологий, которые имеются
в универсальных АСУ. Чаще всего они содержат малоизменя-
ющийся перечень типовых задач: кадровый документооборот,
накопление и статистическая обработка данных, подготовка
оперативной отчетности, анализ движения кадров, содержа¬
тельный анализ состава кадров (по демографическим, образо¬
вательным и производственным параметрам), ведение архива.
Специализированные АСУ предоставляют более объемный
пакет услуг по управлению человеческими ресурсами, а также
в большинстве своем содержат уникальные технологии, кото¬
рые могут составить конкурентное преимущество организа¬
ции. Такие АСУ разрабатываются консалтинговыми фирмами,
специализирующимися на УЧР, и потому их внедрение по¬
могает поднять на новый уровень не только деятельность по
УЧР предприятия, но и самих «кадровиков», так как обучают
их доселе неизвестным технологиям и подходам. Очень часто
специализированные АСУ построены по типу «меню»: при по¬
купке клиент выбирает только тот перечень функций, который
его интересует, и может «докупать» новые. Также специализи¬
рованные системы от универсальных очень выгодно отличает
возможность получения консалтингово-информационной под¬
держки (например, обзоры заработных плат, сравнительная ин¬
формация по разным компаниям и т.п.).
Наиболее сложные и наукоемкие АСУ одновременно могут
выступать как экспертные системы или системы с искусствен¬
ным интеллектом. В этом случае, помимо функций сопрово¬
ждения бизнес-процессов компании, они также берут на себя
функции обобщения и интерпретации данных с подготовкой
выводов и рекомендаций, построением прогнозов и прогноз¬
ных моделей. Однако пока полновесных русифицированных
версий экспертных систем в УЧР практически не существует.
Это происходит в первую очередь по причине отсутствия инте¬
гративных моделей, отражающих причинно-следственные свя¬
зи в системе УЧР и вытекающих из них возможностей учета
разнопланового влияния УЧР на деятельность предприятий.
Системы управления знаниями отличаются от АСУ тем, что
не сопровождают уже имеющиеся бизнес-процессы компа¬
нии, а привносят и затем поддерживают совершенно новый
процесс — процесс отслеживания, обобщения и систематиза¬
ции знаний как единиц технологий. Принципиальное отли¬
чие знаний от информации состоит в том, что знание явля¬
ется результатом систематизации познавательной деятельности
и содержит не просто сведения, но проверенные сведения, по¬
101

зволяющие решать конкретные задачи. Компьютерные систе¬
мы управления знаниями помогают активно вычленять знания
из иных компьютеризированных процессов компании, прежде
всего из внутренней переписки между сотрудниками, из элек¬
тронного документооборота, из сбора и анализа «прецедентов»,
а затем структурировать, оформлять и, при необходимости,
«отчуждать» от работников, т.е. обезличивать.
Таким образом, разработчикам программных продуктов для
информационных систем по УЧР следует ставить перед собой
задачу перехода от упрощенных компьютеризированных систем
управления, которые ограничиваются функциями хранения и
обработки информации, планирования и сопровождения до¬
кументооборота, к созданию полноценных экспертных систем,
которые могут самостоятельно отслеживать и прогнозировать
изменения состояния человеческих ресурсов предприятия, а
также предлагать возможные решения с их экспертным обо¬
снованием, т.е. могут служить существенным подспорьем в ре¬
шении задачи поднятия деятельности управления человечески¬
ми ресурсами на качественно новый уровень.
В то же время создание информационных систем и разра¬
ботка программных продуктов для управления человеческими
ресурсами наталкиваются на ряд существенных проблем. Дан¬
ные проблемы не только сокращают возможности применения
информационных систем для нужд управления человеческими
ресурсами и отдачу от их внедрения, но иногда наносят ощути¬
мый вред управленческой деятельности предприятий, ориенти¬
руя кадровые решения и действия пользователей в ошибочном
направлении. Разбор этих проблем и поиск возможных путей
их решения позволят многократно повысить эффективность
программных продуктов, разрабатываемых для комплексного
управления предприятиями и фирмами вообще и управления
человеческими ресурсами в частности, сократят ущерб от за¬
ложенных в них ошибок и создадут предпосылки для выхода
на создание не просто компьютерных систем и совместимых
с ними программных продуктов, но экспертных систем, спо¬
собных сопровождать процесс принятия кадровых решений в
полном объеме и служить неоценимыми помощниками в убы¬
стрении, упрощении этой деятельности и повышении ее эф¬
фективности.
Одна из первых проблем, с которой сталкиваются разработ¬
чики программных продуктов для информационных систем по
управлению человеческими ресурсами, состоит в отсутствии
принятой всеми единой стройной теории управления челове¬
ческими ресурсами, которую можно было бы заложить в его
основание. Несмотря на более чем 100-летнюю историю ста¬
102

новления и развития управления человеческими ресурсами от
управления кадрами, через управление персоналом до управле¬
ния человеческими ресурсами и интеллектуальным капиталом,
разделяемого всеми подхода к сути, предназначению, роли,
функциональному наполнению, содержанию и применяемым
технологиям управления человеческими ресурсами до сих пор
нет. В то же время значимость теоретической платформы, ко¬
торая будет положена в основание программного продукта,
очень высока. Во-первых, она организует процесс мышления
пользователя, так как побуждает его выполнять различные
операции в соответствии с той логикой, которая овеществлена
в программном продукте. Во-вторых, теоретическая база про¬
граммного продукта задает пространство допустимых ходов и
решений. Если программный продукт не предусматривает опе¬
раций по какому-либо направлению, значит, пользователь бу¬
дет игнорировать этот вид деятельности или, в лучшем случае,
осуществлять его вручную. Иными словами, если программный
продукт был разработан на базе современного, удачно выбран¬
ного теоретического подхода, внедрение которого всеми сила¬
ми способствует поступательному развитию организации, зна¬
чит, применение такого продукта пойдет организации на пользу.
В противном случае морально устаревшие технологии, мате¬
риализовавшиеся в компьютерных программах, будут «тянуть в
прошлое», блокировать, а не развивать их пользователей.
На сегодняшний день в России сложилось несколько то¬
чек зрения на место и масштабы деятельности по управлению
человеческими ресурсами в рамках целостной системы управ¬
ления предприятием. Ранее было обосновано, что наиболее
продуктивным для организации является подход, согласно ко¬
торому служба по управлению человеческими ресурсами — от¬
дельное независимое структурное подразделение, наделенное
полномочиями по принятию решений в области персонала:
найм или увольнение сотрудников, направление на обучение,
проведение аттестации и оценки, формирование системы опла¬
ты труда. Эти решения обязательны для всех сотрудников ор¬
ганизации. Таким образом, появляется возможность проводить
единую политику по управлению персоналом, перемещать со¬
трудников в масштабах всей организации, планировать их ка¬
рьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для
реализации новых задач. Снижаются вероятность линейного
произвола со стороны руководителей, протекционизм и фаво¬
ритизм.
Также было показано, что имеются существенные различия
в положении, статусе и масштабе полномочий служб УЧР вну¬
три российских предприятий. Соотнесем выделенные роли и
103

положение службы УЧР в управленческой системе координат
компании с имеющимися для них программными продуктами.
1.	Положение посредника в коллективе, роль кадровика.
В рамках этой роли основная задача службы по УЧР сводится
к административному сопровождению персонала во время его
пребывания в стенах организации (найм, командировка и от¬
пуск, перемещение по рабочим местам, увольнение), а также
контроль над внутренними коммуникациями. Наиболее часто
эта роль отводится службам УЧР на крупных российских пред¬
приятиях, функционирующих еще со времен Советского Сою¬
за. Именно в советский период теория и практика кадрового
делопроизводства достигли пика своего развития. В последние
два десятилетия в эту деятельность вносятся лишь небольшие
уточнения, связанные с изменением законодательства и новы¬
ми подзаконными актами и распоряжениями соответствующих
министерств и ведомств. Эта роль не требует от специалистов
по УЧР высокой профессиональной квалификации. Например,
в советское время инспектором по кадрам мог работать сотруд¬
ник со среднеспециальным образованием, окончивший учили¬
ще по соответствующей специальности.
Многие из программных продуктов, которые доступны для
русскоязычных пользователей, разработаны как раз для этой
роли службы УЧР. Однако, если задачи, связанные с докумен¬
тооборотом, кадровым делопроизводством и административ¬
ным сопровождением персонала, проработаны в них доста¬
точно хорошо, то поддержка внутренних коммуникаций и уж
тем более помощь в диагностике и сопровождении социально-
психологических изменений в коллективе практически ни в
одном из программных продуктов не представлены. Поэтому
данные задачи либо вовсе не реализуются службами УЧР по
причине нехватки соответствующих профессиональных знаний,
либо осуществляются «вручную». Но в силу того что «ручное»
исполнение отнимает очень много времени, коммуникации и
социально-психологические процессы в коллективе на регу¬
лярной основе отслеживаются крайне редко и обычно уже тог¬
да, когда возможности по прогнозированию и предотвращению
упущены и требуются срочное управленческое вмешательство
и коррекция. Например, на решение такой важной задачи, как
построение социограммы коллектива численностью не более
50 человек «вручную», требуется не менее недели. С примене¬
нием компьютерной системы эта задача может быть решена в
течение двух часов.
2.	Положение административного эксперта, роль администра¬
тора. Основной акцент в этой роли — администрирование.
104

Программные продукты, которые разрабатываются для под¬
держания этой роли служб УЧР, отличаются более сложным
внутренним дизайном и более широким спектром возможно¬
стей по сравнению с продуктами для роли кадровика и посред¬
ника в коллективе. Но здесь особую сложность для разработ¬
чиков программного обеспечения представляет задача выбора
того кадрового инструментария, который будет автоматизиро¬
ван. Например, решение задачи управления вознаграждением
может быть осуществлено через построение тарифной сетки
предприятия (отечественная разработка) или через грейдирова¬
ние (западная технология). И тот и другой метод обладает сво¬
ими сильными и слабыми сторонами и подходят для разных
типов предприятий. Однако не очень «продвинутые» пользова¬
тели могут об этом не знать и приобрести для своей компании
программный продукт, который не соответствует особенностям
организации и в лучшем случае будет просто мешать ее работе,
а в худшем — наносить вред.
3.	Положение агента по изменениям, роль проводника изменений.
Эта роль автоматически предполагает исполнение функций
роли кадровика-посредника и администратора. Но в этой роли
данные функции воспринимаются не как отдельные задачи, а
как действия, «выстилающие» решение более масштабных и
важных задач комплексного управления предприятием. В роли
проводника изменений статус службы УЧР приравнивается к
статусам иных служб и уступает, возможно, лишь статусу фи¬
нансовой службы. Поэтому программный блок, разработанный
для этой роли УЧР, всегда соотнесен с программными блока¬
ми по другим направлениям в рамках единой информацион¬
ной системы управления предприятием. Пользователям, при¬
меняющим программное обеспечение для службы УЧР в этой
роли, предоставляется возможность для отслеживания, а ино¬
гда и инициирования изменений в других управленческих под-
с истемах предприятия.
4.	Положение стратегического партнера, роль стратега.
К сожалению, участие в принятии стратегических решений
компании не является характерной функцией для большинства
служб УЧР российских предприятий. Отсюда неудивительно,
что большинство программных продуктов, которые имеются
на российском рынке, игнорируют эту роль и не содержат в
себе возможностей полноценных экспертных систем, а также
не предоставляют пользователям возможностей для проведения
экспертного анализа, моделирования ситуаций или просчета
нариантов развития событий.
Еще раз отметим, что наибольшего положительного эффек¬
та организация достигает тогда, когда позволяет свой службе
105

УЧР реализоваться во всех направлениях, исполнить все роли.
Поэтому в идеале наилучшими информационными системами
для УЧР являются те, которые содержат в себе возможности по
осуществлению всего набора функций и областей ответствен¬
ности. Соотношение идеального содержательного наполнения
информационной системы УЧР и разных ролей службы по
управлению человеческими ресурсами изображено на рис. 17.
Рис. 17. Роли службы по управлению человеческими
ресурсами организации
Таким образом, разработчикам программных продуктов для
информационных систем по управлению человеческими ресур¬
сами приходится в первую очередь определять ту роль службы
УЧР, которую данный программный продукт будет поддержи¬
вать и сопровождать. Так как наиболее распространенной яв¬
ляется роль администратора, то и большинство программных
продуктов ориентировано именно на эту роль. Более современ¬
ные, но более сложные по своему содержательному наполне¬
нию информационные системы по УЧР имеют ограниченный
рынок сбыта и развиваются существенно медленнее, чем того
требует задача сохранения и усиления конкурентоспособности
российских предприятий.
Следующий вопрос, ответ на который задает доступный
пользователю набор базовых рубрик в карте программного
продукта, — это перечень функций управления человечески¬
ми ресурсами на предприятии. Разброс мнений в этой области
крайне широк. Беглый просмотр статей на эту тему (например,
в научной электронной базе данных www.elibrary.ru на запрос
о функциях и областях ответственности службы УЧР выдается
106

более 1500 ссылок) показывает, что разработчикам программ¬
ного обеспечения приходится «теоретически определяться»
между большим количеством вариантов перечня функций, ко¬
торые делегируются службе по управлению человеческими ре¬
сурсами и соответственно должны найти отражение в инфор¬
мационной системе.
Почти все теоретики и практики в сфере УЧР в качестве
обязательных функций называют отбор и найм, обучение, ат¬
тестацию, оценку и оплату труда персонала. А вот наибольшие
споры вызывают такие области, как степень вовлеченности и
полномочия служб УЧР в организацию производства продук¬
ции, создании технологий или оказания услуг (например, во¬
просы охраны и безопасности труда, а также проектирования
и оснащения рабочих мест с учетом требований эргономики и
санитарно-гигиенических нормативов); общее и линейное ру¬
ководство (в первую очередь разделение полномочий между
линейными руководителями и службой УЧР); разработка орга¬
низационной структуры; управление изменениями и инноваци¬
ями; управление качеством; управление знаниями; управление
безопасностью; юридическое и информационное обеспечение.
Часть авторов придерживается точки зрения, согласно которой
эти области не должны входить в сферу компетенций служб
УЧР, другая часть настаивает на обратном.
Некоторые разработчики программных продуктов выходят
из сложившейся нестабильной ситуации, создавая базовую вер¬
сию программного продукта, в которую входят «бесспорные»
функции службы УЧР в их минимальном административном
исполнении. Все остальные направления деятельности, иная
глубина реализации функций или широта полномочий находят
отражение в отдельных приложениях, которые потребитель мо¬
жет купить и добавить к базовой версии по своему желанию.
Безусловно, такое решение оптимально, так как позволяет
«продвинутым» пользователям удовлетворить все свои специ¬
фические потребности по информационному сопровождению
УЧР, а разработчики информационных технологий расширяют
возможности по реализации своих продуктов на рынке.
Другой не менее серьезный фактор, который существенно
ограничивает наукоемкость действующих информационных
систем по управлению человеческими ресурсами, — запозда¬
ние с внедрением новейших разработок в сфере УЧР в инфор¬
мационные системы. Одновременно с областями научной дис¬
куссии имеется немало новейших управленческих технологий,
уже получивших свое теоретическое обоснование и практиче¬
скую проверку, но которые медленно «доходят» до создателей
программного обеспечения для нужд УЧР. В качестве наиболее
107

ярких примеров можно привести маркетинг персонала и управ¬
ление инвестициями в персонал (функционально-стоимостный
и инвестиционный анализ, управленческий и финансовый учет
в УЧР и т.п.). Данные области лишь недавно выделились в ка¬
честве самостоятельных направлений деятельности и только-
только «обрастают» собственными технологиями, которые так¬
же нуждаются в автоматизации.
Еще одно существенное ограничение, с которым сталкива¬
ются разработчики при создании программных продуктов для
УЧР, — отсутствие досконально проработанных моделей про¬
цесса управления человеческими ресурсами, которые раскры¬
вали бы не только перечень функций, но и взаимосвязь между
ними, выстраивали бы причинно-следственные связи. Наличие
подобной модели, которую разработчики программного про¬
дукта могли бы положить в основу ее дизайна, помогает при¬
близить информационную систему по УЧР к полноценной
экспертной системе. По сути, без подобной модели задача соз¬
дания экспертной информационной системы для нужд УЧР не
может быть решена. В частности, в данной работе подробно
описана интегративная модель, которая была несколько лет
назад разработана автором настоящей монографии1 и легла в
основу программного комплекса Всероссийской электронной
биржи интеллектуальной собственности (ВЭБИС), где успеш¬
но применяется и по сей день2.
В отличие от иных подсистем управления внутри компа¬
нии управление человеческими ресурсами, имея в качестве
объектов управления такие разнообразные социальные реаль¬
ности, как организации, формальные и неформальные груп¬
пы, а также отдельных сотрудников, представленных в свою
очередь собственниками, руководителями различных уровней,
служащими специалистами, рабочими, обладает большим ко¬
личеством степеней свободы, усложняющих задачу построения
всеобъемлющей модели. Построение комплексных компьютер¬
ных систем для управления человеческими ресурсами на базе
многомерной, иерархической модели существенно расширяет
как перечень решений, которые могут быть доступны пользо¬
вателю, так и уровень проработанности и завершенности са¬
мой системы, ее полезность. Отсутствие интегративной модели
УЧР, которая могла бы быть положена в основу комплексной
информационной системы управления предприятием с подси¬
стемой управления человеческими ресурсами, приводит к ряду
'См.: Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами // Вести.
Моек, ун-та. Сер. 21. Управление. 2008. № 2.
Регистрационное свидетельство № 2006613977 от 21 ноября 2006 г.
108

существенных недостатков и недоработок в самих системах.
Назовем самые важные из них.
1.	Потеря данных между функциями и службами внутри ор¬
ганизации. Значительная часть данных, которые пригодны для
межфункционального применения, теряются из-за отсутствия
переходов или наличия барьеров между различными каталога¬
ми компьютерной системы. Также потеря данных может про¬
исходить в силу узкой специализации самих пользователей,
если они не знают о необходимости проверить или проконтро¬
лировать какой-то показатель, который выходит за сферу их
прямых функциональных обязанностей. Поэтому встает необ¬
ходимость не только организовать доступ к данным разных ар¬
хивов, но и проинформировать пользователя о полезности или
необходимости межфункционального анализа.
2.	Ограниченность внутренних баз данных. Узкопрофиль¬
ный взгляд на накопление, кодирование и обработку данных
с позиций изолированных друг от друга функций внутри пред¬
приятия приводит к созданию упрощенных классификаторов,
собранных к тому же в разных форматах. Это существенно за¬
трудняет параллельное использование данных в разных подси¬
стемах и приводит к «упущению» данных из-за того, что под
них не были выделены соответствующие рубрики.
3.	Непрозрачность и утаивание информации. Слабая прони¬
цаемость между функциональными блоками (директивами)
внутри информационной системы управления предприятием
приводит к тому, что межличностные и межфункциональные
противоречия иногда вызывают намеренное сокрытие или даже
искажение информации.
4.	Сужение оперативных возможностей самой информацион¬
ной системы. Обособленность функциональных блоков внутри
информационных систем управления организацией, несовме¬
стимость форматов существенно ограничивает возможности са¬
мой системы по сопровождению и поддержке процессов управ¬
ления, а также не позволяет использовать ее как комплексную
экспертную систему.
5.	Сложности в обновлении и модернизации информационной
системы. Децентрализация в использовании различных блоков
информационной системы приводит к попыткам внедрения
несовместимых между собой программных продуктов. Это в
свою очередь создает дополнительные препятствия для эффек¬
тивного управления всей системой.
6.	Отсутствие единой концепции развития и усовершенство¬
вания всей информационной системы управления предприятием.
Из-за отсутствия модели управления человеческими ресурсами,
интегрированной в общую систему управления предприятием,
109

между блоками внутри системы нет точек соприкосновения.
Поэтому развитие и видоизменение блоков происходит спон¬
танно, хаотично и неравномерно.
Таким образом, дальнейшее развитие компьютерных техно¬
логий в УЧР невозможно без развития теории самого управ¬
ления человеческими ресурсами. Необходимо преодолевать
противоречия, субъективные и объективные ограничения в те¬
ории и практике УЧР, а также предпринимать особые усилия
в разработке многоуровневых моделей процесса УЧР, интегри¬
рованных в функционально-целевые и причинно-следственные
модели деятельности организаций. Интегративная модель УЧР
выступает тем скелетом, на который нанизываются отельные
информационные решения и разработки. Наличие связующей
модели позволяет превратить эти технологии из обособленных
разрозненных транзакций в единый процесс, имеющий вну¬
треннюю логику, и взаимодействующих для достижения опре¬
деленного результата, т.е. в комплексную экспертную систему.
Только наличие подобных интегративных моделей, положен¬
ных в основу комплексных информационных систем управ¬
ления предприятием, позволяет просчитывать последствия тех
или иных кадровых решений в краткосрочной, среднесрочной
и долгосрочной перспективе.

Тлава 3
Система управления человеческими
ресурсами организации
3.1.	Построение интегративной модели
управления человеческими ресурсами
организации
Одна из основных задач современного этапа раз¬
вития управленческой науки — формирование целостного
взгляда на систему управления человеческими ресурсами ор¬
ганизации. За последние 20 лет накоплен уникальный опыт
применения различных инструментов управления человече¬
скими ресурсами, разработаны новые технологии в этой об¬
ласти, адаптированные к необычным условиям нашей страны,
ее особой культуре. Однако экономический и психологиче¬
ский смысл этих технологий и инструментов остается зачастую
скрытым, и руководители применяют их скорее механистиче¬
ски, относя к разряду навязанных бюрократических процедур.
В связи с этим управление человеческими ресурсами проис¬
ходит урывками, фрагментарно, что многократно снижает его
эффективность. Но именно целостное системное понимание
управления человеческими ресурсами является ключевым усло¬
вием эффективности его практики.
Каждый инструмент, применяемый в управлении чело¬
веческими ресурсами, имеет под собой серьезное научное и
практическое обоснование и призван решать конкретные зло¬
бодневные управленческие проблемы. Наибольшая отдача от
внедрения этих инструментов наступает тогда, когда они вклю¬
чены в законченную систему, где каждый шаг подготавлива¬
ет и в чем-то определяет другой, и теряют значительную часть
своего потенциала в отрыве друг от друга.
Еще одна причина, которая вынуждает обратиться к систем¬
ному подходу для анализа управления человеческими ресурса¬
ми, состоит в упрощении и обеднении самой этой деятельно¬
сти в практике многих предприятий. Очень часто управление
человеческими ресурсами на российских предприятиях сводят
к «управлению людьми», т.е. к административной работе с кон¬
кретными исполнителями с целью повышения индивидуальной
111

производительности и дисциплины труда. При таком подхо¬
де утрачивается представление о новых системных качествах,
которые приобретает «просто человек», переходя в разряд «че¬
ловеческого или трудового ресурса», «человеческого капитала»
организации. Отрезается огромный пласт деятельности, кото¬
рый направлен на применение всех возможностей управления
человеческими ресурсами с целью повышения экономической
эффективности и конкурентоспособности организации как
целостного субъекта экономических, а не только психологиче¬
ских или социальных отношений.
При упрощенном подходе из поля зрения выпадает взгляд
на человека как на экономический ресурс и капитал органи¬
зации с вытекающими отсюда возможностями, например по
предотвращению «морального износа» данного ресурса или
«наращиванию стоимости» данного капитала. Ориентация ис¬
ключительно на видимый сиюминутный результат приводит к
игнорированию процесса управления и возможностей по усо¬
вершенствованию взаимодействий. Однако процесс управления
обладает своими независимыми характеристиками, например
такими, как длительность, направление, стоимость и, следова¬
тельно, сам по себе предоставляет огромное поле для оптими¬
зации и улучшения.
Построение модели целостной системы управления чело¬
веческими ресурсами позволяет преодолеть эти ограничения
и упрощения и открывает возможности для полного исполь¬
зования огромного потенциала управления человеческими ре¬
сурсами для блага организации. Модель помогает наглядно
объяснить природу особых отношений, которые устанавлива¬
ются между владельцем средств производства (работодателем)
и владельцем трудового ресурса (исполнителем) и раскрывает
основные принципы использования экономических, социоло¬
гических и психологических законов для выстраивания пра¬
вильного комплекса управленческих воздействий на персонал
с целью повышения эффективности и конкурентоспособности
организации. Данная модель полностью интегрирована в об¬
щую систему управления и не может существовать в отрыве
от стратегического и оперативного управления, решения всего
комплекса задач, стоящих перед организацией.
Стержнем системы по управлению человеческими ресурса¬
ми, как и любой другой системы управления внутри компании,
является стратегическое планирование, которое в свою очередь
начинается с определения миссии организации. М.Х. Меском,
М. Олберт и Ф. Хедоури в своей ставшей уже классической
книге «Основы менеджмента» определяют миссию так: «Основ¬
112

ная общая цель организации — четко выраженная причина ее
существования»1.
Наличие четко сформулированной миссии, которую разде¬
ляет большинство сотрудников, — это ключевой момент в про¬
цессе обеспечения эффективного существования организации.
Миссия закладывает базовые ориентиры в жизнедеятельности
организации. Миссия задает структуру организации, устанав¬
ливает приоритеты при распределении финансов, определя¬
ет конкурентные преимущества, типы конкурентной борьбы,
стратегии завоевания рынка, обусловливает самого клиента,
ради которого работает данная организация.
Миссия становится отправной точкой, отталкиваясь от ко¬
торой должна выстраиваться вся система управления органи¬
зацией. Например, проекты по реинжинирингу, направленные
на создание оптимальной структуры организации и налажива¬
ние бизнес-процессов, по своей сути в конечном итоге решают
задачу выстраивания более тесного согласования между струк¬
турой, процессами и миссией компании. Только в этом случае
удается реализовать принцип достаточного, но не избыточного
результата.
Часто сотрудники затрудняются сформулировать миссию
своей организации. Между тем без четко прописанной мис¬
сии очень трудно правильно распределить внимание и сред¬
ства между более приоритетными и менее приоритетными на¬
правлениями, вычленить особые конкурентные преимущества,
определить ключевые параметры успеха.
Следующий важный момент для раскрытия внутренних за¬
кономерностей системы управления человеческими ресурсами
в организации — понятие «вертикали принятия управленческих
решений». Выстраивание вертикали принятия управленческих
решений начинается с понимания факта существования трех
уровней управления: уровень управления организацией как
целостной живой системой, уровень управления группами (как
формальными, так и неформальными) и их взаимодействием,
уровень управления исполнителями. Все три уровня сосуще¬
ствуют в системе управления человеческими ресурсами одно¬
временно и являются продолжением друг друга. Для объясне¬
ния этого тезиса обратимся к истории развития производства.
У истоков развития современного производства стоял от¬
дельный производитель — независимый кустарь-одиночка,
который в силу степени развития средств труда мог самосто¬
ятельно произвести конечный продукт от начала и до конца.
'См.: Меском М.Х., Олберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — СПб.:
Питер, 1998.
ИЗ

С развитием и усложнением процесса производства возникает
необходимость в специализации и разделении труда. Таким об¬
разом, отдельный исполнитель вынужден был объединяться с
другими исполнителями в некие профессиональные группы для
производства конечного продукта. Иными словами, в какой-то
момент в большинстве отраслей необходимость специализации
с последующим объединением разных исполнителей в рамках
одного трудового процесса стала единственно возможным спо¬
собом организации производства. С экономической точки зре¬
ния это означает, что работник в современных условиях может
реализовать свою способность к труду, только объединившись
с другими работниками и включившись в многоступенчатый
процесс создания конечного продукта в рамках конкретной
организации. Пребывание на рынке труда без трудоустройства
(безработица, временная нетрудоспособность и т.п.) превра¬
щают способность к труду в потенциал, который может так и
остаться невостребованным.
Таким образом, работники, объединяясь в группы вокруг
общей цели по созданию конечного продукта (миссии), созда¬
ют качественно новое явление — организацию. Пребывание в
организации созидает для них, с одной стороны, возможность
«отоварить» свою способность к труду, но, с другой — вынуж¬
дает подчиняться требованиям и ограничениям данной объеди¬
нительной системы — организации.
Эти простые, на первый взгляд, рассуждения подводят к
одному из важнейших выводов: в силу устройства современного
производства по принципу разделения труда, раскрытие трудово¬
го потенциала работника, опирающееся на акт купли-продажи
способности к труду, невозможно без одновременного обеспечения
благополучия производственных групп, в которые он входит, и ор¬
ганизации в целом.
Более того, в условиях существования товарно-денежных от¬
ношений удовлетворение большинства сугубо человеческих по¬
требностей возможно только при получении соответствующего
вознаграждения, что принуждает большинство людей прода¬
вать свою способность к труду. Таким образом формируется
ведущая потребность современного человека — потребность в
получении заработка за свой труд. Получаемое вознаграждение
само по себе не способно удовлетворить потребность в том,
что лежит вне организма, но необходимо ему для нормальной
жизнедеятельности. Вознаграждение за труд превращается в
обязательного посредника между потребностями и предмета¬
ми (материальными и духовными), которые их удовлетворяют.
Данная основополагающая идея экономики труда обосновы¬
вает сущность такого явления, как «человек экономический»,
114

и объясняет поведение человека на производстве с точки зре¬
ния его «потребительской» природы1.
Соединив эти идеи, мы получаем следующее: среднестати¬
стический человек (не имеющий значительных дополнитель¬
ных источников дохода) в современном мире может создать
условия для удовлетворения большинства своих потребностей
только через продажу своей способности к труду. Для того что¬
бы размер вознаграждения, который работник получит за свой
груд, был высоким, необходимо (но не достаточно), чтобы ор¬
ганизация, в которой он трудоустроен, и его рабочий коллек¬
тив находились в максимально благополучном состоянии. Это
заставляет работника наряду со своими интересами блюсти ин¬
тересы своей организации и коллектива. Возникает зона, в ко¬
торой интересы организации, исполнителя и групп совпадают.
Это подводит к еще одному выводу: существование организа¬
ции будет оптимальным только тогда, когда соблюдается баланс
интересов всех трех уровней управления: организации в целом,
отдельных подразделений, изолированных исполнителей. На¬
зовем зону пересечения этих интересов «зоной оптимального
управления» (оптимальной точкой приложения управленческих
усилий) (рис. 18).
Точка оптимального
Рис. 18. Зона (точка) оптимального управления
Таким образом, организация одновременно представлена
в трех ракурсах, в трех ипостасях: организация как целостная
единая система, организация как объединение групп (формаль¬
ных — отделов, и неформальных — дружеских компаний), ор¬
ганизация как объединение отдельно взятых исполнителей.
‘См.: Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. — М: Фин-
статинформ, 1999.
115

Каждый из этих ракурсов может рассматриваться и иссле¬
доваться как отдельное явление с присущими только ему уни¬
кальными особенностями. Более того, можно даже упомянуть
отдельные науки, объявляющие объектом своего исследования
либо организацию (менеджмент), либо группы (социология),
либо отдельного человека (психология). Однако системный
комплексный подход к анализу деятельности человека в орга¬
низации диктует необходимость междисциплинарного подхода,
понимания и учета неразрывной взаимосвязи этих трех уров¬
ней, их взаимообратное влияние. Человек в организации одно¬
временно выступает от своего имени, от имени той группы, к
которой принадлежит, и от имени организации в целом. Упро¬
щенно эту тройственность положения человека в организации
можно представить в виде декомпозиции формы (например,
прямоугольника) на составляющие его структурные элементы
(рис. 19).
Организация
Построение модели управления человеческими ресурсами
требует учета этой «тройственности», «трехликости» человека
в организации. Полноценная система управления человечески¬
ми ресурсами возникает только тогда, когда мы воздействуем
на сотрудников посредством представленности на всех трех
уровнях. Проиллюстрируем этот тезис с помощью блока орга¬
низационного поведения: примером управления через принад¬
лежность к организации (первый уровень) может стать корпо¬
ративная культура. Позитивное влияние на сотрудников через
принадлежность к группе (второй уровень) оказывает, напри¬
мер, феномен лидерства или присутствие в организации «зна-
116

чимых других» (профессиональные авторитеты, друзья и даже
объекты служебных романов). Учет исполнительского уровня
(отдельно взятого сотрудника) начинается прежде всего с опре¬
деления индивидуальной системы предпочтений (мотивации).
11 ри принятии управленческого решения анализ начинается от
общего к частному. Это и есть выстраивание вертикали приня¬
тия управленческих решений (рис. 20).
Общеоргани¬
зационные
социальные
процессы
и явления
Управление
АЛЛА
группами,
общением
и взаимо¬
действием
Организационное
поведение
/w\/\
Управление
поступками
Рис. 20. Вертикаль принятия управленческих
решений в рамках подсистемы
организационного поведения
Зона оптимального управления и вертикаль принятия управ¬
ленческих решений отражают факт необходимости достижения
баланса интересов всех трех уровней управления и раскрыва¬
ют очень важную закономерность: управленческое воздействие
[решение) будет оптимальным по параметрам объема управлен¬
ческих усилий, финансовых затрат и достигнутого результата
только тогда, когда оно выстраивается с учетом баланса ин¬
тересов. При этом очевидно, что у каждого из управленческих
уровней есть свои сугубо эгоистические интересы. Как только
возникает ситуация «перетягивания одеяла» в одну из сторон,
провоцируется сопротивление со стороны «ущемленных» уров¬
ней, стремление вернуть системе равновесие, что в конечном
итоге приводит к неизбежным экономическим потерям, суще¬
ственно снижает, а то и сводит на нет всю ожидаемую выгоду
от односторонне принятого решения.
Например, организация в лице собственников и высше¬
го руководства решила усилить свои позиции на рынке через
повышение профессиональной компетентности сотрудников
(интересы организации). Для этого объявляется внеочередная
117

аттестация. Сотрудникам дается определенный период на под¬
готовку, устранение пробелов в знаниях, навыках, умениях.
Проведенная аттестация заканчивается увольнением тех, кто
продемонстрировал недостаточный уровень компетентности,
и признания «соответствия должности» у тех, кого оставили.
Одновременно факты превышения требований по соответ¬
ствию должности замалчиваются, позитивного стимулирования
(в первую очередь материального, через повышение квалифи¬
кационного разряда и соответственно ставки) наиболее отли¬
чившихся сотрудников не происходит. Чрезвычайно распро¬
страненная ситуация во многих российских компаниях. Таким
образом, руководство пытается удовлетворить свои интересы,
пренебрегая интересами работников и групп.
В приведенном примере со всей очевидностью проступает
нарушение баланса интересов. Ведь при подготовке к аттеста¬
ции сотрудники были вынуждены предпринять дополнитель¬
ные усилия по овладению знаниями и навыками. Подразделе¬
ния перестраивали свою работу с учетом грядущей аттестации
(менялся график командировок, выделялось время на отвлече¬
ние работников от производственного процесса для прохожде¬
ния аттестации и т.п.). Но положительное следствие наступает
лишь для организации: происходит наращивание компетенций
работников. Более того, отдельные исполнители и группы вме¬
сто поощрения получают неожиданное наказание: страх быть
уволенным, повышение нагрузки для особо отличившихся без
пересмотра оплаты, конфликты в коллективе. Это неминуемо
вызовет обратную реакцию со стороны «обойденных» уровней:
увеличивается текучесть кадров, снижается общая результатив¬
ность труда, падает уровень лояльности сотрудников, оскуде¬
вает командный дух. Крайним выражением данного противо¬
стояния может стать намеренное нанесение ущерба имуществу
компании, коллективное сопротивление, забастовки или мас¬
совое увольнение командами. Иными словами, сиюминутный
выигрыш в виде сэкономленных средств на дополнительное
премирование или повышение оплаты, намеренное сдержива¬
ние похвалы (чтобы не зазнавались и не просили повышений)
в более длительной перспективе могут обернуться для органи¬
зации существенными затяжными экономическими потерями.
Наоборот, с целью соблюдения баланса интересов организа¬
ция после подведения итогов аттестации должна была бы:
•	отметить тех, кто показал высокие результаты (материальное
и нематериальное поощрение);
•	разработать мероприятия по ликвидации пробелов в компе¬
тенциях у других сотрудников и выделить на них средства;
118

•	провести аудит внутренних процессов с тем, чтобы облег¬
чить циркуляцию информации и обмен компетенциями
внутри компании;
•	после тщательной проверки уволить тех, кто показал свою
полную профессиональную несостоятельность вкупе с низ¬
кой трудовой дисциплиной и халатным отношением к сво¬
им обязанностям.
Такое развитие событий гарантировало бы компании допол¬
нительное получение выгоды в длительной перспективе через
повышение результативности труда, рост преданности сотруд¬
ников организации, снижение текучести кадров и улучшение
командной работы. Изобразим это в виде «управленческого
ключа» (рис. 21).
Рис. 21. «Ключ» к эффективному управлению человеческими
ресурсами организации
Схематическое изображение правила эффективного управле¬
ния человеческими ресурсами организации с помощью «клю¬
ча» означает, что организация добивается успеха в том случае,
если она выстраивает свою систему управления человеческими
ресурсами, отталкиваясь от интересов, целей и задач общего
дела, которые через общение и взаимодействие доводятся до
всех членов организации и соотносятся с интересами и инди¬
видуальными системами ценностей отельных сотрудников, а
также с потребностями и интересами групп.
Идею неукоснительного соблюдения баланса интересов
можно назвать девизом прогрессивного управления человече¬
скими ресурсами. Однако на практике столь очевидная на пер¬
вый взгляд мысль внедряется с огромным трудом. Проблема
состоит в том, что эффективность организации увязывают с
параметрами прибыльности, т.е. превышения доходов над рас¬
ходами в отдельную единицу времени. Но этот показатель не
отражает реального положения дел в организации, он свиде¬
тельствует лишь о некоторых краткосрочных тенденциях, вы¬
рванных из общего контекста поступательного развития орга¬
низации.
119

Между тем, одной из особенностей человеческих ресурсов
является их инертность. Это означает, что негативные и по¬
зитивные последствия в управлении людьми проявляются по¬
степенно, с некоторой задержкой, необходимой для того, что¬
бы привести систему в движение. Поэтому видимая экономия
в краткосрочном отрезке времени впоследствии оборачивает¬
ся для организации значительными потерями. Паразитическая
установка любого из уровней управления по отношению к двум
другим нарушает равновесие в системе, снижает ее эффектив¬
ность и может даже привести к полному развалу организации.
Не случайно сейчас на рынке консалтинговых услуг появи¬
лась и чрезвычайно востребована услуга по индивидуальному
консультированию руководителей высшего звена — коучинг.
Большая часть усилий консультантов направлена на изменение
установок руководителей, в частности, на преодоление следую¬
щих наиболее распространенных устаревших представлений:
•	Все сотрудники ленивы и безалаберны по своей природе, все
мечтают о богатом безделье. Опровергает этот тезис «тео¬
рия XY» Мак-Грегора.
•	Платить надо как можно меньше, основная задача успешно¬
го руководителя — найти на рынке труда того, кто согласится
сделать ту же работу за меньшие деньги. Спорит с этой пози¬
цией теория эффективности высокой заработной платы.
•	Незаменимых нет. Опровержение — теория человеческого
капитала.
Подводя первые итоги, получаем следующую картину: си¬
стема управления человеческими ресурсами выстраивается,
отталкиваясь от миссии организации с учетом трех уровней
управления, сверху вниз согласно принципу вертикали приня¬
тия управленческих решений и принципу зоны оптимального
управления.
Для того чтобы получить возможность влиять на персонал
через принадлежность к организации, через принадлежность
к группе и через систему индивидуальных ценностей, необхо¬
димо вооружиться инструментами, которые будут представлять
каждый из этих уровней управления. Такими инструмента¬
ми являются: для уровня организации — политики в области
управления человеческими ресурсами, для уровня групп — про¬
цедуры, для уровня отдельно взятых исполнителей — техниче¬
ские задания (рис. 22).
Каждый из набора инструментов выполняет свои задачи в
рамках целостной системы управления человеческими ресур¬
сами. Общая стратегия управления человеческими ресурсами и
частные стратегии для каждого из его направлений вооружают
организацию ключевыми ориентирами для принятия управ¬
120

ленческих решений.
Именно на уровне фор¬
мирования стратегии
УЧР происходит первая
смычка УЧР со всеми
остальными под систе -
мами управления в ор¬
ганизации. Многочис¬
ленные исследования
по стратегическому ме¬
неджменту превратили
практически в аксиому
утверждение, что орга¬
низация не сможет до¬
стичь своих целей, если
не будет иметь в нали¬
чии подготовленных,
мотивированных, со¬
вместимых между собой
человеческих ресурсов,
которые будут высту¬
пать движущими силами и творцами этих достижении, стра¬
тегии ориентированы прежде всего на интересы организации.
Но одновременно для того, чтобы выбранная стратегия была
эффективной, она должна строиться с учетом интересов основ¬
ных социальных структурных элементов организации — групп
и отдельных исполнителей.
Политики закладывают общие правила и принципы приня¬
тия решений в той или иной области управления человечески¬
ми ресурсами. Например, политика в области найма устанавли¬
вает «фильтры» на вход в организацию новых сотрудников со
стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по при¬
влечению персонала, могут налагаться запреты на трудоустрой¬
ство определенных претендентов (например, запрет на работу
родственников внутри одной организации), устанавливаются
приоритетные категории рабочей силы. Самый знакомый еще
с советских времен пример политики — «Правила внутренне¬
го распорядка», регламентирующие дисциплинарные вопросы
в организации.
Процедуры/регламенты указывают способы воплощения
политик в жизнь, закрепляют оптимальную последователь¬
ность действий, которую необходимо соблюдать всем участни¬
кам процесса. Например, процедура аттестации описывает все
стороны процесса по проведению аттестации в организации:
определяются основания для принятия решения о проведении
Миссия
Рис. 22. Вертикаль принятия управлен¬
ческих решений и инструменты управле¬
ния человеческими ресурсами
121

очередной аттестации; устанавливаются правила по формиро¬
ванию аттестационной комиссии, составу ее членов; вводится
порядок по подбору заданий для квалификационного экзамена;
формулируются критерии для оценки и создается оценочная
шкала и т.д. По своей сути подобный документ (процедура) яв¬
ляется практическим руководством к действию для любого со¬
трудника организации, который оказался вовлеченным в этот
процесс.
Назначение процедур — разработка оптимального пути реа¬
лизации того или иного процесса в рамках управления челове¬
ческими ресурсами. С одной стороны, наличие разработанных
процедур позволяет компенсировать отсутствие специальных
знаний линейных руководителей в области психологии и со¬
циологии. Процедуры разрабатываются профессионалами в
управлении человеческими ресурсами с учетом всех закономер¬
ностей, которые оказывают влияние на деятельность человека
в организации.
С другой — процедуры задают понятную и обязательную
для всех последовательность действий, что исключает возмож¬
ность линейного произвола, делает сам процесс прозрачным
и уравнивает позиции всех участников (это особенно созвуч¬
но популярному сейчас направлению в менеджменте под на¬
званием fair process (честные процессы), которое декларирует
открытость и прозрачность всех мероприятий по управлению
человеческими ресурсами)1.
Главная задача технических заданий — сориентировать ис¬
полнителя на достижение определенного результата. Техниче¬
ские задания отвечают на вопросы: кто? что? зачем? когда? с
помощью чего? ожидаемый результат? Примерами всем извест¬
ных технических заданий являются должностные инструкции
или, например, анкеты для соискателей при трудоустройстве в
новую организацию.
Как же применяются все четыре группы инструментов и на
что они нацелены? Основная задача функционирования систе¬
мы управления человеческими ресурсами — повышение эконо¬
мической эффективности организации через формирование у
сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с
достижением необходимой результативности труда. Ранее было
доказано, что единственным ресурсом, который создает добав¬
ленную стоимость, является человек, в связи с этим эффектив¬
ность организации самым непосредственным образом зависит
от эффективности работы ее сотрудников. Повысить эффек-
*См.: Чан Ким. Стратегия синего океана. — Киев: Наукова думка, 2005.
122

тивность труда работников можно несколькими способами: по¬
буждением, убеждением, принуждением.
Вопросами применения методов побуждения к труду зани¬
маются прежде всего представители мотивационных подходов
в УЧР. Более того, авторы многих современных книг и ста¬
тей по менеджменту и управлению человеческими ресурсами
сводят управление человеческими ресурсами организации к ре¬
шению вопросов мотивации. Между тем, как уже было под¬
робно показано при анализе подходов, получивших начало в
«эру мотивации», мотивация работников имеет ограничения.
Мотивацию определяют как «побуждения, вызывающие ак¬
тивность организма и определяющие ее направленность»1. Но
создание условий для возникновения побуждения к действию
(та самая мотивация) вовсе не означает, что реальное действие
будет иметь место. Между мотивацией (желанием действовать)
и самим действием вклинивается множество других факторов,
которые могут блокировать сформированное желание к само¬
отверженному труду. К ним, например, относятся плохое само¬
чувствие, проблемы в семье, накопившаяся усталость, интерес¬
ный матч по телевизору. Иными словами, сформировавшаяся
мотивация к труду может вступить в конфликт с другими зна¬
чимыми мотивами или факторами жизни работника. Конечная
же цель работодателя — не столько мотивация, сколько полу¬
чение необходимого поведения и результатов труда со сторо¬
ны сотрудников. И мотивация здесь — лишь одно из условий,
которое способствует возникновению требуемого поведения
и достижению искомого результата. Поэтому задача совре¬
менной системы управления человеческими ресурсами — не
столько «пестование» мотивации, сколько обеспечение про¬
изводительного труда иногда вопреки желаниям и установкам
сотрудников.
Достаточно часто случается, что у работника нет мотивации
к выполнению того или иного задания или даже к труду вооб¬
ще. Тем не менее он выполняет свои обязанности, движимый
рациональным выбором, в том случае, если организация смог¬
ла убедить его в необходимости такого производственного по¬
ведения или труда. Рациональный выбор является весьма зна¬
чимым фактором труда и часто помогает восполнять пробелы в
мотивации работников.
Наконец, возможны ситуации, когда ни мотивация, ни ра¬
циональный выбор не справляются с поставленными задачами
по повышению результативности труда и изменению производ¬
1 Краткий психологический словарь. — М.: Политиздат, 1985.
123

ственного поведения работников. Тогда организации вынужде¬
ны прибегать к принуждению к труду. История становления
теории и практики УЧР начиналась как раз с «эры принужде¬
ния» . Поэтому административно-принудительные технологии
УЧР до сих пор являются самой разработанной ее областью.
Суммируя последние исследования в области психологии
и управления человеческими ресурсами, можно сделать вы¬
вод, что желаемое производственное поведение и результатив¬
ность труда определяются, по крайней мере, двумя группами
факторов: зависимые от сотрудника и независимые от сотруд¬
ника. Зависимые от сотрудника факторы подразделяются на
информированность, желание (мотивация), готовность (воля),
способность выполнять требуемые функции (профессиональ¬
ная компетентность). Независимые от сотрудника факторы —
условия труда и техническое оснащение рабочего места. На
«зависимые» факторы может влиять как работник, так и рабо¬
тодатель, а независимые от работника факторы — полная пре¬
рогатива работодателя (рис. 23).
Рис. 23. Факторы, влияющие на производственное поведение работ¬
ника и результативность труда
Для того чтобы система управления человеческими ресур¬
сами «работала», необходимо воздействовать на все факто¬
ры, влияющие на возникновение необходимого поведения
и результативность труда. Для этих целей и существует раз¬
нообразная палитра инструментов управления человеческими
ресурсами, с помощью которых мы влияем на степень реали¬
зованности вышеперечисленных факторов. Поэтому каждый из
инструментов управления человеческими ресурсами существует
для того, чтобы решать как минимум одну или более из сле¬
дующих задач:
•	ориентировать и направлять;
•	информировать (разъяснять, уточнять, знакомить и т.п.);
124

•	побуждать (создавать возможность для удовлетворения по¬
требности);
•	повышать уровень притязаний (формировать волю);
•	наращивать профессиональный потенциал;
•	облегчать труд.
За время существования управления человеческими ресур¬
сами разработано огромное количество различных управлен¬
ческих инструментов, и их число постоянно растет. Однако,
несмотря на значительное количество и многообразие, все ин¬
струменты управления человеческими ресурсами можно объе¬
динить и взаимно увязать друг с другом, вычленив некоторые
общие закономерности. Создать типологию инструментов и
технологий УЧР позволяет принцип, который можно назвать
«кадровым циклом». Конечное воплощение принципа кадрово¬
го цикла — «кадровый круг».
Кадровый цикл — это естественный процесс, имеющий ци¬
кличную природу и описывающий закономерности пребывания
работников в стенах организации с момента найма и до момен¬
та увольнения. Независимо от степени наукоемкое™ и реали¬
зованности УЧР на предприятии наемные работники в любой
организации проходят один и тот же цикл: создание рабочего
места — найм работника — адаптация или обучение — под¬
ведение итогов работы — выплата вознаграждения— соблюде¬
ние законности (которое завершает предыдущий цикл и одно¬
временно открывает новый). Если организация находится на
начальной стадии своего развития и ее управленческие техно¬
логии, в том числе и технологии УЧР, еще окончательно не
оформились, то данный цикл реализуется в стихийной форме.
С развитием и совершенствованием технологий УЧР внутрен¬
ние стихийные процессы в организации берутся под контроль
и с этого момента уже направляются и контролируются либо
линейными руководителями, либо специалистами по управле¬
нию человеческими ресурсами.
«Кадровый круг» позволяет изобразить принцип кадрово¬
го цикла графически и отобразить целостное видение системы
управления человеческими ресурсами, понимание взаимосвязи
и взаимозависимости всех составляющих этой системы.
Подводя итог, можно говорить о том, что по горизонтали си¬
стема управления человеческими ресурсами — то, что названо
«кадровым кругом», состоит из семи блоков, или направлений:
блок проектирования организации и управления рабочими места¬
ми; блок обеспечения организации необходимыми трудовыми ре¬
сурсами; блок развития; блок управления трудовыми показателя¬
ми; блок вознаграждения; блок трудовых отношений. Стержнем
системы является блок организационного поведения (рис. 24).
125

Выделенные в ка¬
дровом цикле блоки
имеют двойную при¬
роду: с одной стороны,
они отражают этапы
естественного пребы¬
вания людей внутри
организации, жизнен¬
ный цикл трудовых ре¬
сурсов, с другой — яв¬
ляются инструментами
влияния на сотруд¬
ников и управления
всей системой. Еще
раз подчеркнем, что,
по сути, через приме¬
нение инструментов
управления человече¬
скими ресурсами ор¬
ганизация берет под контроль стихийный процесс нахождения
людей в организации, оптимизирует его и направляет для до¬
стижения необходимого результата.
Разберем этот тезис подробнее. В стихийном выражении ка¬
дровый цикл выглядит следующим образом. Любая организа¬
ция начинается с вычленения тем или иным образом рабочих
мест (управление рабочими местами). Затем эти места разными
способами наполняются исполнителями (обеспечение трудо¬
выми ресурсами). Далее наступает процесс совершенствования
навыков путем многократного выполнения сходных действий
или целенаправленного обучения (развитие). Вступление во
взаимодействие в процессе совместного труда неминуемо со¬
провождается взаимными оценками участников труда (управле¬
ние эффективностью). Труд работников разворачивается вокруг
процесса его купли-продажи (вознаграждение). И наконец, все
участники процесса жизнедеятельности организации ведут по¬
стоянный диалог, соотнося его с требованиями законодатель¬
ства (управление трудовыми отношениями). Каждый из этих
этапов всегда присутствует в организации хотя бы в «зачаточ¬
ном виде». Это дает повод некоторым российским руководи¬
телям до сих пор отказываться от создания служб управления
человеческими ресурсами, объясняя это тем, что в их организа¬
ции управление человеческими ресурсами и так присутствует.
Современное управление человеческими ресурсами доби¬
лось огромных успехов в деле управления сотрудниками и с
точки зрения учета их человеческой природы, и с точки зрения
126

приобретенного качества «экономического ресурса». Существу¬
ющие методики, техники и инструменты постоянно развива¬
ются и совершенствуются, дополняются новыми. Но все это
многообразие вполне можно уместить по горизонтали — в вы-
Миссия
127

деленные нами семь блоков кадрового круга, а по вертикали —
с учетом трех уровней управления. Таким образом, мы получа¬
ем уже «кадровый цилиндр» (рис. 25).
Венчает цилиндр стратегическое управление человеческими
ресурсами, которое во многом зависит от видения и установок
высшего руководства и собственников предприятия. Видение и
нормативно-идеологические установки первых лиц компании
определяют поле дозволенного, в рамках которого будут разра¬
батываться и применяться дальнейшие управленческие решения.
Ключевые нормативно-идеологические представления и уста¬
новки высшего руководства задают возможности и ограничения
существующей системы управления человеческими ресурсами1.
Завершает «кадровый цилиндр» «воронка» высвобождения
сотрудников из организации. Причины высвобождения и ухо¬
да сотрудников из организации плавно вытекают из блоков
управления человеческими ресурсами: сокращение рабочих
мест (блок проектирования организации); несоответствие тре¬
бованиям рабочего места (блок обеспечения трудовыми ресур¬
сами); «моральное устаревание» человеческого ресурса (блок
развития); низкая результативность труда (блок управления
трудовыми показателями); завышенная стоимость труда (блок
вознаграждения); нарушение соглашений (блок управления
трудовыми отношениями) и противоречие ценностям и нормам
организации (блок организационного поведения).
Выделенная нами последовательность блоков в составе ка¬
дрового круга имеет принципиальное значение и родилась не
сразу. Например, в известном учебнике П. Друкера по управле¬
нию организациями автор предлагает иную последовательность
этапов управления человеческими ресурсами организации: сна¬
чала найм достойного сотрудника, а затем создание под него
рабочего места. С одной стороны, эту точку зрения вроде бы
поддерживает и концепция управления талантами: если орга¬
низации посчастливилось заполучить редкого по своим про¬
фессиональным возможностям сотрудника, то она должна «по¬
догнать» существующую в ней систему распределения труда
под этого человека с тем, чтобы найти ему достойное приме¬
нение. Однако, на наш взгляд, здесь имеет место логическая
ловушка. Ранее уже неоднократно было указано, особенно
в связи с обсуждением «эры автоматизации» и ее уроков, что
человеческие ресурсы являются подвижным и пластичным ре¬
сурсом организации. Поэтому, если организация потратила
много средств и усилий на разработку отлаженной структуры
^м.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. —
М.: Инфра-М, 2002.
128

распределения труда и профессиональных взаимодействий, нет
нужды ее ломать и перекраивать в угоду одному человеку, даже
очень талантливому. Гораздо эффективнее путем адаптации и
введения в курс дела «встроить» вновь нанятого сотрудника в
существующую систему и позволить ему своим трудом поднять
ее на новый уровень.
Следующий вопрос, который постоянно дискутируется
в среде специалистов по управлению человеческими ресур¬
сами, — это место обучения и развития персонала в системе
УЧР. Большинство авторов научных и научно-практических
статей на эту тему склонны к тому, что обучение должно за¬
вершать кадровый цикл. На наш взгляд, эта точка зрения оши¬
бочна в силу следующих причин.
1.	Обучение в обязательном порядке должно идти следом за
наймом нового сотрудника или перестановкой уже имеющих¬
ся работников по новым рабочим местам. Это необходимо для
достижения максимального соответствия между требования¬
ми рабочих мест, которые в каждой организации, несмотря на
схожие названия, в каких-то аспектах всегда имеют свое непо¬
вторимое наполнение, и возможностями исполнителей.
2.	Прежде чем подводить итоги по достигнутым результатам
труда сотрудников, организация должна выполнить свою часть
обязательств, исходя из принципа баланса интересов, а именно
предоставить работнику возможности по повышению квалифи¬
кации и развитию, чтобы он мог достигнуть более высоких по¬
казателей.
3.	Система оплаты труда будет эффективной только тог¬
да, когда с помощью нее выстраивается прямое соответствие
между уровнем квалификации работников, достигнутыми ими
достижениями и размером оплаты. Это соответствие должно
постоянно поддерживаться в режиме реального времени. Сле¬
довательно, пересмотр оплаты труда должен происходить после
того, как работник прошел обучение и развитие в рамках оче¬
редного кадрового цикла.
Еще одна область научной дискуссии, которая образуется
вокруг последовательности действий в рамках кадрового цик¬
ла, касается вопроса об очередности решений по оплате труда
персонала. В подавляющем большинстве статей оплатой тру¬
да предлагается начинать кадровый цикл. На наш взгляд, это
грубейшая ошибка, которая приводит к самым пагубным по¬
следствиям в организациях из-за того, что происходит блоки¬
рование всех нововведений в системе управления организаци¬
ей вообще и УЧР в частности. Ниже подробно рассмотрены
функции и возможности по решению управленческих задач
подсистемы оплаты труда в организации. Но уже сейчас мож¬
129

но выделить главное: оплата труда придает всем действиям и
трудовым усилиям наемных работников экономическую целе¬
сообразность. Добиться этого можно только в том случае, ког¬
да размер оплаты труда отражает реальное положение дел по
результатам труда и вклада работника в общее дело организа¬
ции. Иными словами, прежде чем выстраивать систему опла¬
ты труда, ее создатели должны знать: каковы требования зако¬
нодательства по минимально допустимым видам оплаты труда
и обязательным видам гарантий (блок управления трудовыми
отношениями); за какие виды труда и какую рабочую нагруз¬
ку они будут платить (проектирование организации); каков ка¬
либр привлеченных в организацию работников и каков спрос
на них на рынке труда (блок обеспечения трудовыми ресурса¬
ми); насколько актуальны и современны знания работников, за
которые следует платить (блок развития персонала); по каким
параметрам оценивается труд и вклад работников и каких ре¬
зультатов они достигли (блок управления показателями труда).
Только имея на руках всю вышеперечисленную информацию,
разработчики системы оплаты труда могут создать такой про¬
дукт, который будет стимулировать организационные измене¬
ния и достижения, а не блокировать их.
Наконец, последовательность шагов по управлению челове¬
ческими ресурсами в рамках кадрового цикла имеет большое
значение еще и потому, что она отражает очередность этапов
внедрения или модернизации и обновления системы УЧР в
организации. Перескакивание через этапы, изменение очеред¬
ности мероприятий приводит к нарушению выделенной нами
естественной логики пребывания людей внутри организации и
существенно снижает эффективность всей системы.
3.2.	Взаимосвязь подсистем управления
человеческими ресурсами в системе УЧР
организации
Формирование системы управления человеческими
ресурсами начинается с проектирования организации и выде¬
ления рабочих мест. Рабочие места — это исходная платфор¬
ма, на которую накладываются исполнители и принимаемые
управленческие решения. Поэтому основой основ в формиро¬
вании эффективной системы управления человеческими ресур¬
сами является создание грамотной системы распределения тру¬
да, или архитектуры организации (рис. 26).
Проектирование организации можно определить как разра¬
ботку и закрепление системы распределения труда между со-
130

Рис. 26. Управление организационной архитектурой
грудниками через обособление, соподчинение, взаимное увя¬
зывание рабочих мест вдоль процесса создания конечного
продукта. Грамотное проектирование организации во многом
обусловливает ее дальнейшее успешное функционирование.
Внутреннее устройство организации, конфигурация ее бизнес-
процессов становится тем основанием, на котором будет разво¬
рачиваться реальный производственный процесс. Если система
распределения и осуществления труда изначально скроена не¬
правильно, в компании неизбежны бесконечные сбои и кон¬
фликты, которые не могут быть решены через замену персона¬
ла и никоим образом не связаны с отношением работников к
своему труду.
Увлечение визуальной стороной вопроса, т.е. схематиче¬
ским прорисовыванием структуры организации (создание ор¬
ганиграмм), на какое-то время затмило от разработчиков суть
данного явления. На самом деле за каждым квадратиком и
стрелочкой в органиграмме стоит система распределения сово¬
купного труда между ее сотрудниками по таким параметрам,
как области ответственности, функциональные обязанности,
задействованные профессиональные компетенции, правила и
последовательность производственных взаимодействий, нагруз¬
ки. Сбалансированность и пропорциональность структуры ор¬
ганизации в значительной степени предопределяют эффектив¬
131

ность рабочих мест, предотвращают появление определенных
проблем и конфликтов в управлении человеческими ресурсами.
Система распределения труда (структура организации) не
может быть изначально задана. Она не может быть скопирова¬
на с аналогичной организации в другом регионе; она не может
быть заимствована у конкурента. Структура компании всегда
уникальна., потому что она вытекает из миссии компании и по
сути является одной из ее проекций1.
Структура может меняться исходя из изменившихся потреб¬
ностей организации или изменений внешнего рынка. Органи¬
зация должна систематически ее пересматривать и оптимизи¬
ровать, так как структура закладывает определенный уровень
издержек. Если организация создает правильную структуру, в
которой отсутствуют избыточные рабочие места, количество
коммуникаций оптимально, то уровень издержек понижается.
Когда структура громоздкая, идет постоянный повтор, дубли¬
рование обязанностей, издержки растут. Раздутая структура с
множеством обходных путей, отсутствием логичных взаимосвя¬
зей внутри компании, сама по себе становится нежизнеспособ¬
ной и финансово обременительной.
Безусловно, структура складывается под влиянием множе¬
ства факторов, не только под влиянием миссии организации.
На структуру влияют особые условия, которые существуют на
соответствующем рынке, как, например, наличие—отсутствие
специфической рабочей силы. Наличие подготовленной ра¬
бочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать
долю высококвалифицированного труда, менять конфигура¬
цию процессов. Если же необходимые специалисты отсутству¬
ют (или недоступны для организации по иным, например фи¬
нансовым, соображениям), рабочие места приходится дробить,
снижать уровень их технической оснащенности, упрощать про¬
изводственные задачи.
Отладив систему распределения труда и сконструировав
определенную бизнес-цепочку, организация переходит к за¬
креплению областей ответственности за разными подразделе¬
ниями. Закрепление областей ответственности также является
творческим процессом, в котором отсутствуют готовые рецеп¬
ты. Например, некоторые организации закрепляют функцию
выставления счетов за отделом логистики, другие — за отде¬
лом продаж. Тарифная сетка может создаваться как отделом
по управлению человеческими ресурсами, так и бухгалтерией.
Выбор оптимального решения будет диктоваться множеством
!См.: Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. — М.:
Стандарты и качество, 2005.
132

факторов: сложившимися традициями, наличием подготовлен¬
ных специалистов и стоимостью их работы на рынке труда,
долгосрочными целями организации и т.д. Структура органи¬
зации закрепляется в отдельных функциональных единицах —
подразделениях, отделах, управлениях. Далее в каждом под¬
разделении выделяется набор рабочих мест, необходимый для
успешного решения производственных задач.
Архитектура и профессиональное наполнение рабочих мест
закладывают также определенный уровень издержек на приоб¬
ретение рабочей силы соответствующего калибра и ее содер¬
жание внутри организации. Однако было бы грубой ошибкой
рассматривать эти издержки в отрыве от создаваемых работни¬
ком результатов и качества труда. Чем выше уровень профес¬
сиональной подготовки работника и связанная с этим допусти¬
мая степень технического оснащения его рабочего места, тем
выше экономическая отдача от его работы.
Правильно сконструированная система распределения тру¬
да становится особым конкурентным преимуществом орга¬
низации, источником экономии средств и усилий без утраты
конечного результата. Создается благоприятная основа для
эффективной системы управления человеческими ресурсами,
гак как исчезает почва для возникновения конфликтов между
работниками в связи с пересечением обязанностей, наличием
неучтенных обязанностей или неправильным распределением
нагрузки.
Существует множество интересных научных направлений,
которые затрагивают вопросы проектирования организаций.
Это и реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансиро¬
ванных показателей, управление всеобщим качеством и другие
подходы. Разобраться с оптимальным наполнением рабочих
мест и профессиональным взаимодействием позволяют иссле¬
дования в области научной организации труда, эргономики,
инженерной психологии, психофизиологии. В результате всех
этих усилий конструирование организации происходит сверху
вниз согласно принципу вертикали принятия управленческих
решений: проектирование организации, выделение подразделе¬
ний (процессов), выделение рабочих мест. Таким образом, по¬
лучаем первую «дольку» «кадрового цилиндра» — подсистему
проектирования организации (рис. 26).
Сохраняя уже выделенную нами логику, соотнесем с каж¬
дым из уровней управления внутри этой подсистемы соот¬
ветствующие инструменты УЧР, посредством которых ока¬
зываются управленческие воздействия на персонал с целью
повышения экономической эффективности предприятия. На
уровне управления организацией политики в области проек¬
133

тирования рабочих мест закрепляются в документах, которые
описывают функционирование организации в целом: организа¬
ционная структура, органиграмма и т.д.
На уровне управления группами и их взаимодействием про¬
цедурами становятся такие инструменты, как положение о под¬
разделении, карта процесса и др. В зависимости от подхода,
выбранного на этапе фор¬
мулирования политики по
построению организации,
работа подразделений
выстраивается либо по
функционал ьно - блочному
принципу (сверху вниз
вдоль иерархии исполне¬
ния функции), либо вдоль
процессов (по горизонтали
вдоль цепочки создания
ценности), либо посред¬
ством проектных групп (в
центре вокруг проектной
задачи), либо из их соче¬
тания (рис. 27).
На исполнительском
уровне в качестве тех¬
нических заданий вы¬
ступает весь пакет документов на рабочее место: должностная
инструкция, описание рабочего места, карта компетенций,
профессиограмма и т.д. Описание рабочего места и должност¬
ная инструкция — документы, которые содержат информацию,
необходимую для анализа и понимания рабочего места. Пра¬
вильно составленное описание рабочего места создает основу
для дальнейшего эффективного подбора, аттестации и оценки,
развития и стимулирования труда работника. Уже в процессе
создания описаний рабочих мест или должностных инструк¬
ций руководители неизбежно выходят на проблемные точки в
распределении труда между подчиненными: выявляются места
пересечения областей ответственности или должностных обя¬
занностей, неучтенные обязанности, перегруженные и недогру¬
женные рабочие места внутри вверенного им подразделения.
В условиях российского бизнеса создание полноценных
описаний рабочих мест или должностных инструкций особен¬
но необходимо. В западных компаниях в результате функцио¬
нирования единых моделей по управлению заработной платой
(таких, например, как HAY system), большая часть рабочих
мест стандартизирована и имеет предсказуемый набор областей
Рис. 27. Подходы к проектированию
организации
134

ответственности и функциональных обязанностей. Это делает
функции на каждом рабочем месте очевидными как для работ¬
ника, так и для нанимателя.
В российской деловой практике единые стандарты по на¬
полнению рабочих мест отсутствуют, поэтому внутренний со¬
став рабочих мест может существенно меняться от фирмы к
фирме. В этих условиях описание рабочего места выполняет
дополнительную ориентирующую и отчасти мотивирующую
функцию, так как отвечает на главные вопросы: что включа¬
ют в себя должностные обязанности? каких результатов ждет
компания от исполнителя на данном рабочем месте? какие ре¬
сурсы за ним закреплены для достижения поставленных задач?
какая степень свободы в принятии решений делегирована?
После того как этап проектирования организации, создания
подразделений и выделения рабочих мест проработан, насту¬
пает время следующего этапа — обеспечение организации не¬
обходимыми трудовыми ресурсами. Как и во всех подсистемах
в рамках УЧР, деятельность по обеспечению потребностей ор¬
ганизации в трудовых ресурсах выстраивается на трех уровнях
управления (рис. 28).
Рис. 28. Состав деятельности по управлению обеспечением органи¬
зации трудовыми ресурсами — формированию кадрового потенциала
организации
135

На уровне управления организацией основные задачи обеспече¬
ния компании трудовыми ресурсами потребного количества, ка¬
чества и в нужное время сводятся, как минимум, к следующему.
1.	Разработка политик по формированию кадрового состава
коллектива организации.
2.	Планирование потребности в персонале.
3.	Маркетинг организации как привлекательного работода¬
теля.
4.	Маркетинг персонала (создание ценностного предложе¬
ния для сотрудников).
У политик в области обеспечения организации трудовыми
ресурсами есть одна специфическая особенность: часть поли¬
тик создает систему фильтров на пути в организацию со сто¬
роны внешнего рынка труда. Вторая часть политик определяет
ключевые приоритеты для привлечения персонала с желаемым
набором характеристик. Приоритеты для привлечения жела¬
емых сотрудников имеют временной континуум: кто нужен ор¬
ганизации в самое ближайшее время и кого организация го¬
това нанять, чтобы обеспечить свои потребности. Примером
фильтров может служить запрет на найм людей, имеющих су¬
димость. Примером приоритетов — создание списка учебных
заведений, чьи выпускники будут приниматься на работу в
первую очередь.
Планирование потребности в персонале помогает организа¬
ции заблаговременно выявить, оценить и просчитать нужды в
области кадрового обеспечения своего развития, будущих про¬
ектов, изменений в характере деятельности предприятий и вне¬
дрении нововведений. Все эти расчеты и прогнозы строятся с
учетом естественного оттока персонала на базе прогнозирова¬
ния его причин. Отсутствие планирования потребности в пер¬
сонале в организации приводит к сдерживанию и торможению
многих ее бизнес-планов.
Маркетинг организации как привлекательного работодателя
включает в себя широкий комплекс мер по повышению пре¬
стижа трудоустройства в данной организации и созданию паке¬
та дополнительных преимуществ для работника (employee value
proposition), вытекающих из факта занятости на данном рабо¬
чем месте.
Маркетинг персонала предполагает применение всех класси¬
ческих маркетинговых инструментов: исследование рынка тру¬
да, прогнозирование по его развитию, правильному позициони¬
рованию собственных сотрудников по отношению к партнерам,
клиентам, конкурентам. Это очень ответственный участок работ
в сфере управления человеческими ресурсами, так как позво¬
ляет учитывать экономическую природу человеческих ресурсов
136

предприятия и работать с рынком труда как с любым другим
свободным рынком, манипулируя понятиями «стоимость тру¬
да», «конкуренция», «конъюнктура рынка труда» и т.п.
На уровне управления группами и их взаимодействием в блоке
обеспечения организации персоналом основная задача видит¬
ся в грамотном распределении ответственности между руково¬
дителями и службой управления человеческими ресурсами и в
разработке процедур по привлечению персонала в организа¬
цию. Делегирование полномочий по найму персонала в службу
управления человеческими ресурсами позволяет осуществлять
единую политику в вопросе комплектования штата и предот¬
вращать такие негативные явления, как «пристраивание» дру¬
зей и родственников на работу, торговля возможностью тру¬
доустройства или фаворитизм.
Процедуры в области найма — одна из самых активно ме¬
няющихся областей УЧР. Большое влияние на развитие этого
сегмента оказывает научно-технический прогресс, появляются
новые технические решения, которые позволяют внедрять тех¬
нологии так называемого «электронного найма», осуществлять
видеоинтервью, создавая банк этих интервью, проводить дис¬
танционное тестирование и анкетирование, интервьюировать
на дальних расстояниях посредством видеоконференций и т.п.
Например, в настоящее время разрабатываются специальные
приборы, которые выполняют функцию детекторов лжи через
отслеживание изменений на сетчатке глаза и также могут при¬
меняться для проверки соискателей дистанционно.
На уровне управления сотрудниками обеспечение потребно¬
сти в персонале решается через проверку и оценивание кон¬
кретных соискателей с последующей расстановкой их по рабо¬
чим местам, чьим требованиям они более всего соответствуют.
Описание рабочего места, в котором указаны основные тре¬
бования, предъявляемые к исполнителю, позволяет составить
портрет идеального кандидата на должность. Составление пор¬
трета идеального кандидата — это ключевой момент в обеспе¬
чении дальнейшей эффективности найма персонала. Основная
ошибка при подборе состоит в том, что претендентов ищут не
по требованиям рабочего места, а исходя из неких обобщенных
представлений об «идеальном бухгалтере», «идеальном инжене¬
ре», «идеальном торговом представителе» и тому подобное. Это
приводит к тому, что новый сотрудник либо переквалифициро¬
ван для искомой должности, либо обладает лишними знаниями
и умениями и не обладает нужными. Все это в конечном итоге
оборачивается серьезными проблемами в мотивации сотрудни¬
ка, существенными финансовыми потерями — неизбежными
дополнительными вложениями в его адаптацию и переквалифи¬
137

кацию. Поэтому найм «усредненных» специалистов фактически
перечеркивает все успехи, достигнутые на этапе оптимизации
системы распределения труда и наполнения рабочих мест.
Завершает блок обеспечения организации трудовыми ре¬
сурсами деятельность по установлению трудовых отношений с
вновь нанятыми сотрудниками. Это подразумевает выбор фор¬
мы занятости, определение графика работ, утверждение ком¬
пенсационного пакета.
Подсистемы проектирования организации и обеспечения
персоналом, на наш взгляд, являются ключевыми, самыми зна¬
чимыми в деле обеспечения успешности УЧР. Это происходит
потому, что с помощью данных двух направлений закладыва¬
ются самые основные системные характеристики организации:
порядок и способ ее работы и кадровый состав ее исполни¬
телей. Отсугствие ошибок на этапе проектирования внутрен¬
ней архитектуры и формирования кадрового состава позволяет
осуществлять управление в режиме направления и коррекции,
а не принуждения и контроля, что крайне важно для эконо¬
мии сил, времени и финансовых ресурсов на фоне достижения
ощутимых положительных результатов.
Как и в случае с проектированием организации, которое яв¬
ляется предтечей комплектования штата, привлечение персона¬
ла готовит почву для следующего направления деятельности —
введения и адаптации новых сотрудников в организацию.
В предлагаемой нами системе этот вид деятельности является
«переходным мостиком» между подсистемой комплектования
штата и подсистемой развития персонала (рис. 29).
Как видно из рис. 29, на уровне всего предприятия проис¬
ходит построение обучающейся организации как способа, фило¬
софии и процесса существования компании, ее отдельных
групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается
таким образом, что непрерывное обучение становится ее орга¬
нической и неизбежной составной частью. Правила и нормы
обучающейся организации становятся ключевыми рамочными
условиями, средой, внутри которой и существуют сотрудники,
сами становясь ее неотъемлемой частью.
Построение обучающейся организации происходит путем
принятия и неукоснительного соблюдения соответствующих
политик по следующим ключевым направлениям:
•	организационное обучение;
•	внедрение философии непрерывного обучения;
•	управление организационными изменениями.
Под организационным обучением понимают процесс по при¬
внесению в организацию необходимых ей знаний, технологий,
приемов и практических навыков. Организационное обучение
138

Рис. 29. Состав деятельности по управлению развитием
человеческих ресурсов
может осуществляться разными способами: через покупку чу¬
жого или поддержание процессов по созданию собственного
ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов,
отслеживание и накопление информации и т.д. Теория органи¬
зационного обучения исследует способы перевода потенциала
обучающих или информационных мероприятий в организаци¬
онный ресурс, органически вплетенный в повседневную дея¬
тельность компании и ведущий к накоплению и приумноже¬
нию знаний1.
Помогает в решении задач по организационному обучению
внедрение философии и культуры непрерывного обучения. По сути,
речь идет об особой воспитательной и идеологической работе,
результатом которой становится встраивание в структуру лично¬
сти сотрудников потребности в непрерывном развитии, совер¬
шенствовании и обучении и превращении постоянного роста и
обновления в единственно допустимый способ существования.
Поддержание выделенной философии и культуры осущест¬
вляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, орга¬
низационном, стратегическом и выливается, в частности в
отдельную деятельность по управлению организационными
1 См.: Ходкинс Дж., Сперроу 77. Компетентная организация: психологический
анализ процесса стратегического менеджмента. — М.: Гуманитарный центр,
2007.
139

изменениями. Управление организационными изменениями — это
побуждение особых или направление, согласование и сопрово¬
ждение естественных и неизбежных трансформаций, которые
организация переживает, переходя от одной стадии развития к
другой, и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адап¬
тивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой
окружающей среде.
Политики в области управления развитием в организации,
так же как и в предыдущих двух блоках, во многом опреде¬
ляются философией компании, видением ее руководства, их
нормативно-идеологическими установками по отношению к
персоналу. Признание за персоналом статуса центрального
экономического ресурса компании предполагает неусыпное
внимание вопросам активного наращивания знаний, навыков
и умений внутри организации. Наоборот, абсолютизация зна¬
чимости материального фактора производственного процесса
приводит к планированию и финансированию деятельности по
развитию персонала по остаточному принципу или даже ее иг¬
норированию.
Наибольшее внимание постоянному развитию организа¬
ции уделяется в двух современных управленческих подхо¬
дах: «организация, основанная на знаниях» (knowledge based
organization)1 и в «сбалансированной системе показателей»
(BSC)2. Эти два подхода органически вытекают из идеи об ин¬
теллектуальном капитале компании и с разных сторон объяс¬
няют тот факт, что в современном производстве (будь то про¬
изводство товара, услуги или технологии) значимость основных
средств производства постепенно падает, а значимость челове¬
ческого капитала возрастает. Вследствие научно-технического
прогресса в обозримом будущем каждый желающий сможет
завести себе «мини-заводик» — производственную платформу,
построенную по принципу универсального производственно¬
го модуля. В этом случае на фоне общедоступности заемных
финансовых средств конкурентное преимущество организации
будет формироваться либо за счет доступа к полезным ископа¬
емым, либо за счет уникального интеллектуального капитала,
которым обладает организация. Так как доступ к полезным ис¬
копаемым для большинства компаний закрыт, главный путь к
укреплению своих позиций на рынке — наращивание интел¬
лектуального капитала. Именно эта задача и объявляется при¬
оритетной в названных двух подходах, где вся система внутри¬
1 См.: Эдвинссон Л. Корпоративная долгота: навигация в экономике, основан¬
ной на знаниях. —■ М.: Инфра-М, 2005.
2См.: Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.
140

организационного управления выстраивается вокруг развития
и обучения.
После того как организация через политики устанавливает
правила осуществления деятельности по развитию и обучению,
начинается следующий этап — разработка соответствующих
управленческих процедур. Процедуры развития человеческих
ресурсов организации можно сгруппировать по следующим
ключевым направлениям деятельности.
1.	Введение в организацию и адаптация вновь нанятых со¬
трудников (некоторые специалисты рассматривают этот ин¬
струмент как заключительный этап найма).
2.	Повышение квалификации и обучение сотрудников.
3.	Управление карьерами сотрудников.
4.	Формирование и работа с перспективным резервом.
Особенность этих групп инструментов состоит в том, что
они направлены на наращивание человеческого капитала ра¬
ботников (напомним, в рамках интеллектуального капитала су¬
ществует еще организационный, социальный и эмоциональный
капитал). Другими словами, эти инструменты персонифицирова¬
ны и применяются для работы с конкретными сотрудниками.
Особняком стоят технологии управления знаниями и управ¬
ления по компетенциям. Эти подходы не персонифицированы.
Это означает, что их применение направлено не на учет и мак¬
симальное использование индивидуальных возможностей ра¬
ботников, а на работу с «отчужденными» от живого носителя
(человека) знаниями или неперсонифицированными фактора¬
ми успеха. В этом случае знания рассматриваются либо как не¬
материальный финансовый актив (например, патент, который
организация может продать), либо как обезличенные компетен¬
ции (т.е. некий структурированный навык или умение, носите¬
лями которых может выступать не один, а несколько человек).
Как и в других подсистемах, заключительный уровень
управления развитием персонала — уровень управления от¬
дельными сотрудниками — является естественным продолже¬
нием решений, принятых на уровне управления организацией
как целостным живым организмом, и методик, внедренных на
уровне управления группами и их взаимодействием. На уров¬
не управления исполнителями подходы, разработанные и при¬
нятые для всей организации, получают конкретное воплоще¬
ние. Идеальным завершением усилий в этом блоке может стать
создание самообучающейся организации1, когда деятельность по
развитию и совершенствованию организации, ее внутренних
^м.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами органи¬
зации. — СПб.: Питер, 2004.
141

процессов, самих сотрудников «вплетается» в ткань ежедневно¬
го труда работников и становится его неразрывной частью. На¬
пример, рисунок выполнения ежедневных рутинных функций
меняется с тем, чтобы работник одновременно и параллельно с
решением производственных задач разрабатывал, формулиро¬
вал и предлагал рационализаторские предложения, новые идеи
и подходы и т.п. Дальнейшее воплощение этих идей становит¬
ся отдельным процессом по управлению нововведениями и из¬
менениями в качестве неотъемлемой части производственного
процесса.
Следующая подсистема по управлению человеческими ре¬
сурсами — подсистема управления показателями труда. Ре¬
зультативность труда необходимо рассматривать как функцию
многих переменных, не все из которых зависят от работника.
Поэтому, когда мы пишем об «управлении» показателями тру¬
да, речь идет не только о деятельности по влиянию на рабо¬
ту и поведение сотрудника, но и об управлении его рабочим
местом, а также общими условиями труда, производственной
средой организации (рис. 30).
Вопросы управления вкладом сотрудника в общее дело орга¬
низации, а также разница между потребным вкладом и личным
вкладом сотрудника сверх потребного подробно рассмотрены в
главе 4. Здесь упомянем лишь о том, что решение задачи обе¬
спечения внесения всеми работниками потребного вклада в
Рис. 30. Состав деятельности по управлению показателями труда
142

общее дело организации, определяемого в соотнесении с точ¬
кой самоокупаемости рабочего места, и осуществление работ¬
никами личного вклада сверх потребного являются разными об¬
ластями приложения управленческих усилий и решаются как
самостоятельные взаимосвязанные задачи.
На примере управления показателями труда четко видна си¬
стемность всех мероприятий по управлению человеческими ре¬
сурсами, их глубокая взаимозависимость. Действительно, если
были допущены ошибки на этапе проектирования организа¬
ции, групп и рабочих мест, то снижается объективно достижи¬
мый уровень эффективности. Ошибки на этапе привлечения и
расстановки персонала снижают субъективно возможную эф¬
фективность на данном конкретном рабочем месте. Отсутствие
внимания к наращиванию знаний, навыков и умений приводит
к моральному износу человеческого ресурса и обеднению вну-
триорганизационной профессиональной среды, что неизбежно
оборачивается снижением общей результативности труда.
Поэтому в рамках управления показателями труда (как, впро¬
чем, и во всех других подсистемах) неизбежно привлечение и
применение всего спектра инструментов управления человече¬
скими ресурсами организации. Если же сконцентрироваться
на особых управленческих задачах, которые решаются только в
этом блоке, а именно на повышении отдачи от процесса тру¬
да работника, то наибольшее значение приобретает выбор по¬
казателей результативности. Здесь мы также видим взаимосвязь
между всеми подсистемами по управлению человеческими ре¬
сурсами, так как все они «произрастают» из единого центра —
управленческой философии, которая сложилась в организации.
Если внутри организации господствует управление по целям
(management by objectives), то показателем результативности ста¬
нет степень выполнения принятых обязательств. Если в органи¬
зации применяется система сбалансированных показателей, то
сначала ее внутренняя архитектура перестраивается в соответ¬
ствии с четырьмя ключевыми процессами (векторами), а затем
выделяются показатели, увязанные между собой в карты сба¬
лансированных показателей (BSC). Если организация испове¬
дует подход по управлению качеством, то для определения ин¬
дивидуальной результативности труда применяются показатели
качества и т.п. Можно долго перечислять все существующие ме¬
тодики по управлению эффективностью и напрямую связанные
с ними особые наборы показателей эффективности и результа¬
тивности труда. Однако здесь мы ограничимся главным сообра¬
жением: выбранный показатель результативности подчиняет себе
процесс труда и разворачивает его в определенную сторону (по¬
казатели бережливости — ориентация на экономию, показатели
143

качества — погоня за качеством, показатели компетенций — на¬
целенность на развитие компетенций и т.п.).
С одной стороны, это означает, что все методы управления
показателями труда имеют свои ограничения и суженную об¬
ласть действия. Действительно, в любом подходе найдутся не¬
учтенные аспекты процесса производства или особых результа¬
тов труда. С другой — устанавливается слишком высокая цена
ошибки при неправильном выборе показателей. В случае до¬
пущенных просчетов в выборе и закреплении за сотрудниками
показателей эффективности их труда деятельность подчинен¬
ных будет тормозить развитие организации или даже наносить
ей вред. Например, это произойдет в том случае, если пока¬
зателем эффективности труда сотрудников отдела по работе с
корпоративными клиентами банка будет выбрано количество
заключенных договоров. Стремление «назаключать» побольше
договоров неминуемо скажется на качестве этих договоров или
может вступить в противоречие с физическими возможностями
банка по их исполнению.
Особую роль правильному выбору показателей эффектив¬
ности труда придает и тот факт, что выявленные результаты
создают основу для расчета размера оплаты труда работников.
Таким образом, формируется прямая взаимосвязь между под¬
системой управления показателями труда и подсистемой управ¬
ления вознаграждением.
Подсистема управления вознаграждением занимает особое
место среди всех подсистем управления человеческими ресур¬
сами. С одной стороны, оплата труда работников выступает
своего рода «базисом» социально-экономических отношений
между работником и работодателем. Она также носит характер
«гигиенического фактора» (по Ф. Герцбергу), который не мо¬
тивирует сам по себе, но создает условия для отсутствия де¬
мотивации у сотрудников. Иными словами, оплата труда опре¬
деляет фундамент взаимоотношений между работодателем и
работником.
С другой стороны — как только сумма фиксированной ча¬
сти материального вознаграждения превышает определенные
величины (в данном случае — минимальный потребительский
бюджет, о сути и значении которого речь пойдет позже), та
же оплата труда превращается в «надстройку». Таким образом,
переменная часть материального вознаграждения и все эле¬
менты нематериального стимулирования выступают в качестве
мотивирующих факторов. Другими словами, после первичной
«настройки» работника на необходимую организации волну с
помощью правильного определения размера фиксированной
части материального вознаграждения работодатель осуществля¬
144

ет «доводку» или «оттачивание» поведения сотрудников через
переменную часть и нематериальное вознаграждение.
Разные виды вознаграждения решают различные задачи по
управлению работниками. Например, с помощью косвенной
оплаты труда мы удерживаем сотрудников внутри организации
и стимулируем их к карьерному росту. Прямая денежная опла¬
та призвана в первую очередь решать задачи повышения ре¬
зультативности и качества труда (рис. 31).
Более подробно вопросы оплаты труда, уровней воспроиз¬
водства рабочей силы, политики расходов или инвестиций рас¬
смотрены в главе 4 настоящей работы.
Заключительной подсистемой кадрового цикла становится
управление трудовыми отношениями. Появление этой подси¬
стемы в рамках системы управления человеческими ресурсами
лишний раз свидетельствует о том особом качестве, которое
приобретает человек, вступая в отношения по купле-продаже
своей способности к труду. Превращение обычного человека
в экономический ресурс порождает такие явления, как проф¬
союзы, профессиональные ассоциации и другие объединения
работников внутри и вне организации. Это диктует необхо¬
димость выстраивания связей с органами «представительства»
интересов работников (уровень управления организацией), а
также отслеживание формальной стороны отношений между
работниками и работодателем через кадровое делопроизводство
и документооборот (уровень управления группами и их взаи¬
модействием).
Объект
управления-
органи¬
зация
Объект
-j управления-
группы
Объект
управления-
отдельные
сотрудники
Рис. 31. Состав деятельности по управлению вознаграждением
145

На уровне управления исполнителями новой прикладной
областью в этом блоке стало появление понятия «психологи¬
ческий контракт» и деятельности по управлению позитивным
психологическим контрактом.
В центре системы управления человеческими ресурсами на¬
ходится подсистема управления организационным поведением.
Такая конфигурация модели УЧР позволяет четко отразить
мотивационную природу всех инструментов по управлению
человеческими ресурсами. «Нанизанность» всех подсистем
УЧР на стержень организационного поведения свидетельству¬
ет о том, что конечной целью применения всех инструментов
и технологий управления человеческими ресурсами является
влияние на поведение работников и на их труд. Однако орга¬
низационное поведение нельзя сводить только к вопросу мо¬
тивации, ибо очень часто работник вынужден хорошо работать
вопреки своим эгоистичным желаниям и актуальным состоя¬
ниям. А значит, правильнее говорить не о мотивации (увлече-
ние/воодушевление), а шире — о стимулировании труда (при-
нуждение/побуждение/увлечение).
На уровне целостной организации организационное поведе¬
ние формируется под влиянием корпоративной культуры ор¬
ганизации и социально-психологического климата коллектива.
Организация начинает влиять на сотрудников через принад¬
лежность к значимому рабочему коллективу.
На уровне управления группами и их взаимодействия подклю¬
чаются процессы формальных и неформальных отношений и
коммуникаций, внутренние социальные сети, а также лидер¬
ство. Еще начиная с исследований Ж. Морено по социометрии
известно, что причисление себя к определенной группе оказы¬
вает огромное влияние на поведение человека. Борьба за ли¬
дерство внутри группы, формирование групповых норм, цен¬
ностей, стереотипов и других внутригрупповых явлений меняет
поведение ее членов и заставляет учитывать «совместные» ин¬
тересы.
И наконец, на уровне управления исполнителями наступает
время прямого применения теорий мотивации к конкретным
сотрудникам.
Подведем итоги. Кардинальные изменения, которые про¬
исходили в мировой экономике, развитии средств производ¬
ства, на рынке труда меняли взгляд на персонал организации.
Из «винтика» в системе производства персонал превратился в
ключевой ресурс и капитал современной организации, от кото¬
рого зависят ее успешность и процветание. Стоимость рабочей
силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так
и в абсолютном выражении возросла.
146

На рынке труда также происходят глубокие изменения,
которые требуют серьезных корректив в отношении к работ¬
никам, политике их привлечения, удержания и мотивации.
Поэтому управление человеческими ресурсами превращается
в мощный современный вид профессиональной работы с пер¬
соналом. Выделение управления человеческими ресурсами в
особую функцию, познание системных закономерностей этой
деятельности помогает организации в достижении ее целей,
способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
3.3.	Административный потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
Система управления человеческими ресурсами
предполагает наличие специфических инструментов управле¬
ния, призванных помогать в соблюдении интересов различных
уровней управления организацией и осуществлять комплекс¬
ное воздействие на персонал с целью получения конкретного
результата. Так как речь идет об инструментах управления, т.е.
об организованной и системной деятельности, то они должны
носить формализованный и стандартизированный характер.
Под инструментами по управлению человеческими ресурсами
будем понимать формализованные управленческие методы,
методики, техники и приемы, которые регламентируют и си¬
стематизирует все аспекты профессиональной жизнедеятельно¬
сти сотрудников и нацелены на улучшение их трудовых пока¬
зателей. Институционализируясь, инструменты по управлению
человеческими ресурсами принимают форму внутренних доку¬
ментов компании, которые могут иметь разный правовой ста¬
тус, разную аудиторию и разное содержательное наполнение.
На сегодняшний день в распоряжении организаций существу¬
ет достаточное число инструментов, которые призваны помочь
компаниям достичь совершенства в управлении человеческими
ресурсами.
Обсуждая вопрос потенциала инструментов УЧР, необходи¬
мо в первую очередь уточнить, что потенциал — это интеграль¬
ный показатель нереализованных возможностей прогрессивных
изменений некой системы1. В случае обсуждения администра¬
тивного потенциала инструментов УЧР речь идет прежде все¬
го не о позитивных изменениях вообще, а о перспективах воз¬
можных позитивных изменений социально-экономической
Социологический словарь. — Минск, 2001. С. 343.
147

действительности организации путем применения формали¬
зованных воздействий. При рассмотрении административного
потенциала инструментов по управлению человеческими ре¬
сурсами на первый план выходят задачи поиска взаимосвязи
между грамотно составленными и применяемыми к месту и по
поводу стратегиями, политиками, процедурами и техническими
заданиями и результативностью организации. Необходимость
обсуждения вклада инструментов по управлению человечески¬
ми ресурсами в продуктивность компании возникает из-за пер¬
манентной дискуссии о целесообразности существования этих
инструментов в формализованном виде и их совместимости с
форматом современных организаций. Речь безусловно идет об
избегании излишней бюрократизации, с одной стороны, и не¬
возможности предусмотреть и следовательно прописать все и
вся — с другой.
Наши западные коллеги в духе своей практичной и ориенти¬
рованной на однозначный результат деловой культуры давно пе¬
решли от разговоров к решительным шагам по прояснению этого
вопроса. Многочисленные исследования убедительно доказывают
наличие положительной взаимосвязи между присутствием проду¬
манных, документально оформленных стратегий, политик, про¬
цедур и технических заданий, регламентирующих пребывание со¬
трудников в стенах организации, и ее эффективностью1.
Первое, над чем стоит задуматься при определении адми¬
нистративного потенциала институционализированных инстру¬
ментов, т.е. внутренних документов по управлению человече¬
скими ресурсами, — это выяснение того, каких последствий
можно ожидать от их применения. Обобщив собственные
представления по этому вопросу, а также взгляды других авто¬
ров, можно выделить следующие важнейшие функции инстру¬
ментов УЧР.
1.	Информирование сотрудников. Документы УЧР любого
уровня (организация, группы или исполнители) содержат мно¬
жество полезной информации, которая заполняет у работников
пробелы в знаниях или вооружает их дополнительными сведе¬
ниями, и тем самым создают предпосылки для взвешенных и
продуманных действий.
2.	Ориентация (направление) сотрудников. Все внутренние
документы формируют у сотрудников систему координат, в
рамках которой они начинают действовать. Важно, что данная
система координат включает в себя не только содержательные,
но ценностные ориентации.
1 См., например: Jones D.C., Kalmi Р., Kauhanen Л. Human resources management
policies and productivity: new evidences from an econometric case study // Oxford
Review on Economis Policy. 2006. Vol. 22, N 4. P. 526-538.
148

3.	Вовлечение в процесс труда. Это одна из важнейших
функций, ибо внутренние документы прописывают правила и
формы участия работников в процессе труда: принятие реше¬
ний, делегирование полномочий, правила командной работы и
т.п. Наличие подобных правил расширяет арсенал возможных
действий и доступных решений, увеличивая тем самым степень
вовлеченности работников во все аспекты внутренней жизни
организации.
4.	Уточнение и закрепление границ прав и обязанностей. Рабо¬
та в системе разделения и распределения труда требует четких
договоренностей и согласований. При создании внутренних
регламентирующих документов происходит наведение порядка
и закрепление четких границ прав и обязанностей.
5.	Побуждение к желательному поведению. Всякая методика
по УЧР нацелена на то, чтобы вызывать необходимое трудовое
поведение у работников. Идея, управленческий прием, кото¬
рый используется, способ подачи информации и другие важ¬
ные параметры влияют на стимулирующий потенциал управ¬
ленческих инструментов.
6.	Предотвращение нежелательного поведения и ошибок. Об¬
ратная сторона функции побуждения к необходимому дей¬
ствию — удержание от ошибочного или вредного действия.
Являясь квинтэссенцией лучшего опыта, инструменты по
управлению человеческими ресурсами призваны справляться и
с этой задачей.
7.	Контроль и сопровождение деятельности. Каждый управ¬
ленческий инструмент конструируется по определенному ал¬
горитму, что предоставляет возможность контроля над пра¬
вильностью выполнения той или иной работы и соответствия
полученных результатов тем, которые ожидались.
8.	Оптимизация труда. В идеале инструменты по управле¬
нию человеческими ресурсами должны рождаться как обобще¬
ние самого удачного и успешного опыта и предшествовавшей
практики. Если это правило соблюдается, управленческие ин¬
струменты выступают мощным орудием по улучшению дея¬
тельности, избавлению от всего лишнего и поиску лучших ва¬
риантов работы.
9.	Обучение. Любая стандартизированная методика, управ¬
ленческий прием или регламентирующий документ содержат в
себе определенные объемы знаний, доступ к которым расши¬
ряет профессиональные и личные горизонты сотрудника.
10.	Создание положительного имиджа и репутации заключа¬
ется в формировании доверия к компании извне. Являясь до¬
кументами, в которых находят отражение ключевые подходы
организации к использованию своих человеческих ресурсов,
149

инструменты УЧР способствуют продвижению имиджа ком¬
пании на внешний рынок, тем самым повышают ее деловую
и инвестиционную привлекательность. Но верно и обратное.
Если в документах по управлению человеческими ресурсами
представлены деструктивные положения (например, варианты
трудовой дискриминации), то вышеуказанные документы будут
транслировать негативную информацию о компании, снижая
ее привлекательность как работодателя и доверие рынка.
11.	Положительное поощрение. Понятные и удобные в ис¬
пользовании инструменты по управлению человеческими ре¬
сурсами создают ощущение удовлетворенности у тех, кто ими
пользуется. Когда человек успешно справляется с заданием,
повышается его самооценка, возникает желание еще раз ис¬
пытать положительные ощущения. В нашем случае — еще раз
применить тот или иной инструмент.
Более детальные исследования показали, что наличие и
применение в организации таких важнейших материализо¬
ванных продуктов процесса управления человеческими ресур¬
сами, как «настольная книга сотрудника» с ответами на наи¬
более часто возникающие у сотрудников вопросы по условиям
труда и профессиональной деятельности, регламентов трудовой
деятельности, описаний рабочих мест, письменных докумен¬
тов по результатам важнейших встреч (например, отчетов или
приказов) и т.п. имеют высокую положительную корреляцию с
успешностью компании1.
Выявленные нами значительные возможности позитивного
влияния внутренних документов УЧР на деятельность орга¬
низации побуждают к поиску и определению правил, которые
следует соблюдать при подготовке и разработке управленческих
методов, методик, приемов и технологий с последующим их
«овеществлением» в виде внутриорганизационных документов.
Для того чтобы порождать значительный положительный ре¬
зультат, инструменты по управлению человеческими ресурсами
должны:
1)	способствовать повышению заинтересованности сотруд¬
ников в самом труде и его результатах;
2)	увеличивать степень вовлеченности и соучастия сотруд¬
ников в жизнедеятельности компании, как минимум, по следу¬
ющим направлениям: а) участие в экономических результатах
компании; б) участие в процессах контроля над деятельностью
компании; в) участие в процессе принятия решений;
3)	способствовать расширению компетенций и уровня про¬
фессионализма;
1 Jones D.C., Kalmi Р., Kauhanen Л. Op. cit.
150

4)	содействовать развитию их творческого потенциала и го¬
товности к нововведениям.
Таким образом, можно вывести формулу успеха для любо¬
го инструмента по управлению человеческими ресурсами: для
того чтобы быть эффективным и полезным, он должен оптими¬
зировать процесс труда и повышать степень вовлеченности со¬
трудников, развивать их навыки и способности, ориентировать
на творчество и стимулировать повышение результативности.
Чем большее число задач будет решаться с помощью приме¬
нения какого-то инструмента, тем выше будет коэффициент
его полезного действия. Например, должностная инструкция
способствует решению двух из перечисленных задач: повыша¬
ет степень заинтересованности в труде и его результатах через
уточнение функций и ожидаемых результатов; способствует
расширению знаний и навыков через разработку перечня не¬
обходимых квалификационных характеристик исполнителя.
Если же должностная инструкция трансформируется в иной,
близкий по характеру инструмент — описание рабочего места,
то к вышеперечисленному перечню добавляется решение еще
одной задачи: повышение степени вовлечения сотрудников в
общее дело организации через выстраивание производственных
цепочек и уточнение вклада рабочего места в общий производ¬
ственный процесс. А вот задача стимулирования инноваций с
помощью инструментов уровня технических заданий в рамках
подсистемы по проектированию организации на сегодняшний
день остается нерешенной.
Следующий вопрос, который волнует в первую очередь
практиков, — это поиск оптимальных пропорций по трем из¬
мерениям, в рамках которых проходит формализация инстру¬
ментов УЧР:
•	степень специализации и глубина разграничения управлен¬
ческих функций;
•	уровень формализованности управленческих инструментов;
•	принципы распределения полномочий у высшего руководства:
привязка к статусу, функции, лидерскому потенциалу и т.п.
Руководство компании обычно колеблется между дилеммой:
«жесткое управление» через наведение порядка, стандартиза¬
цию и формализацию либо «мягкое управление» через личный
пример, устные договоренности и неформальное взаимодей¬
ствие. Решение этой дилеммы в ту или иную сторону суще¬
ственно влияет на последующий организационный дизайн и
функционирование компании.
Какие же факторы необходимо оценивать и учитывать при
выборе положения организации на шкале от полной форма-
151

лизованности/бюрократизма до абсолютной неформальности?
Исследования показали, что таких фактора три.
1.	Удержание персонала. Что является основанием для
удержания и повышения приверженности персонала в дан¬
ной организации: а) материальное вознаграждение (деньги);
б) возможности для интересной и захватывающей работы и
профессионального роста {работа); в) сильная эмоциональная
связь между организацией и ее членами (привязанность)?
2.	База для осуществления контроля. На каком основании в
данной организации строится контроль и координация: а) по¬
стоянное прямое наблюдение; б) формальные правила и про¬
цедуры; в) неформальные отношения и организационная
культура; г) профессионализм (считается, что понятие «про¬
фессионализм» включает в себя внутреннюю организованность,
исполнительность и дисциплину)?
3.	Отбор. Что служит причиной для предпочтения одного
кандидата другому: а) набор навыков, необходимых для соот¬
ветствия занимаемой должности; б) потенциал к эффективной
работе в разнообразных проектах; в) соответствие ценностям
организации и совместимость с ее членами?
Таким образом, формула, по которой складывается буду¬
щая модель управления человеческими ресурсами органи¬
зации с позиции формализм—неформальность, включает в
себя три возможных варианта достижения приверженности,
четыре варианта контроля и три варианта отбора, приводя к
3x4x3=36 комбинациям. Однако, несмотря на большое число
вариантов, все же наиболее часто встречаются следующие пять
базовых управленческих моделей1.
•	Технологическая модель, которая базируется на захватывающей
интересной работе, контроле со стороны коллег (неформальные
отношения) и отборе на основании оценки потенциала.
•	Модель борьбы за таланты также предполагает интересную
и захватывающую работу, однако помимо этого — автономию
и контроль через профессионализм, а также отбор элиты на
основания диагностики долгосрочного потенциала.
•	Модель борьбы за преданность характеризуется высокой эмо¬
циональной вовлеченностью работников, отбором на основа¬
нии соответствия ценностям и совместимости с коллективом и
неформальным контролем со стороны коллег.
•	Бюрократическая модель предполагает ориентацию на инте¬
ресную работу и возможности профессионального роста, отбор
1 Baron J.N., Burton M.D., Hannan М.Т. Engineering Bureaucracy: The Genesis
of Formal Policies, Positions and Structures in High — Technology Firms. — Oxford
University Press, 2001.
152

на основании квалификационных характеристик и формализо¬
ванный контроль.
• Авторитарная модель опирается на материальное вознаграж¬
дение, контроль и координацию через непосредственное на¬
блюдение и отбор на основании требуемых навыков.
Интересно, что возобладание той или иной модели в подхо¬
дах к УЧР сопровождается определенными событиями в жиз¬
недеятельности и циклах развития самой организации, которые
отражают следующее: как быстро собственники отойдут от не¬
посредственного управления, заменив себя на наемных менед¬
жеров; как быстро в штате компании появится руководитель
по управлению человеческими ресурсами; как быстро и в ка¬
кой последовательности будут внедряться разные формы рабо¬
ты с персоналом.
Если сравнивать выделенные модели по такому параметру,
как стоимость ее поддержания, то наиболее затратной оказы¬
вается бюрократическая модель. Было посчитано, что в орга¬
низациях, которые придерживаются бюрократической модели,
занято в два раза больше управленческого персонала по отно¬
шению к общему числу занятых, чем в других моделях. Наиме¬
нее затратна, т.е. требует меньше всего средств для поддержа¬
ния, модель борьбы за преданность. Однако эти данные нельзя
трактовать прямолинейно. Повторим, что экономический эф¬
фект от управления человеческими ресурсами всегда рассма¬
тривается как разница между достигнутым результатом и по¬
траченными на его достижение ресурсами. Упомянутые выше
показатели характеризуют лишь одну переменную из этого
уравнения, за скобками остается вопрос получаемой отдачи на
вложенные средства.
Уровень забюрократизированности организации также на¬
прямую зависит от этапа в организационной эволюции. При
переходе от хаоса предпринимательской стадии к наведению
порядка на стадии механизации бюрократические тенденции
усиливаются. Однако чем старше компания и опытнее ее ру¬
ководители, тем больше доверия они оказывают методам само¬
контроля, партнерству и соучастию работников. Это автомати¬
чески приводит к сокращению руководящих работников, ибо
каждый исполнитель объявляется «менеджером» своего рабоче¬
го места1.
Также важно еще раз отметить, что уровень бюрократиза¬
ции компании в существенной степени зависит от менталитета
и установок первых лиц компании. Руководители авторитарно¬
1 См.: Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: Армада,
1998.
153

го типа выстраивают вокруг себя авторитарную модель управ¬
ления и подбирают таких сотрудников, которые чувствуют себя
в ней уютно. Творчески настроенные и самодостаточные руко¬
водители стремятся видеть вокруг себя «звезд» и таланты.
Еще одна интересная научно-исследовательская находка со¬
стоит в том, что выбор модели УЧР в плоскости формализм-
неформальность во многом диктуется положением основателей
компании в социальном окружении. Чем шире та социальная
сеть, на которую может опираться основатель при комплекто¬
вании штата компании (на основании региональных, учебных,
дружеских, семейных и иных связей), тем выше вероятность,
что предпочтение будет отдано модели, ориентированной на
преданность и лояльность. Наоборот, начинание бизнеса на
новом месте в незнакомом социальном окружении провоциру¬
ет увеличение степени недоверия к среде и скорее всего при¬
ведет к преобладанию бюрократической модели1.
Другим важным аспектом, характеризующим положение
первых лиц организации в социальном окружении, является
их социальный вес. По сути, этот параметр — одна из форм
того социального капитала, которым предприниматель может
распоряжаться в интересах организации. Близость к власти,
известность предпринимателя в деловых кругах, наличие сто¬
ронних инвесторов стимулируют наведение порядка, т.е. бюро¬
кратизацию и формализацию.
Следующий стимул к стандартизации и формализации —
стремление компании войти полноправным членом в про¬
фессиональное сообщество. Действительно для того чтобы
организации могли на равных обмениваться информацией,
опытом, достигать взаимных договоренностей, их отношения
должны быть в достаточной степени формализованы. Напри¬
мер, в Японии существует новая тенденция по формированию
так называемых «кейрецу» — закрытых сообществ компаний,
связанных взаимными обязательствами. Члены сообщества не
являются конкурентами друг по отношению к другу и могут
принадлежать к разным отраслям или видам деятельности. Но
все вместе они берут на себя обязательства постоянно обме¬
ниваться информацией, знаниями и последними открытиями.
Уже существуют сообщества, которые насчитывают более чем
170 участников.
Еще один фактор, который подталкивает компании к ско¬
рейшему наведению порядка и переходу на формализованные
методы управления, — привлечение сторонних инвестиций.
1 Магу К. Feeney and Craig Boardman. Organizational Confidence: An Empirical
Assessment of Highly Positive Public Managers // Journal of Public Administration.
Theory & Review. 2011. October. N 21. P. 673—697.
154

Статистика свидетельствует, что те компании, которые полу¬
чили доступ к венчурному финансированию, в первые два года
после этого перестраивают свои модели управления в сторону
полюса бюрократизации. Однако это влияние сказывается не
на численности руководителей, а на степени формализации и
стандартизации практики управления. Привлечение сторонних
инвестиций обычно сопровождается возрастанием контроля
со стороны новых инвесторов, которые стремятся обезопасить
свои вложения. Для этого в компании, ставшие объектом ин¬
вестирования, в массовом порядке привлекаются консультанты
всех видов и направлений. Именно взаимодействие с консуль¬
тантами, а также желание инвесторов четко отслеживать ситуа¬
цию по информативным и понятным критериям и приводят к
переходу в сторону формализованного управления.
Выбор модели управления определяется тем, что принято
называть стратегией конкурентной борьбы на рынке труда. Во-
первых, социологи убедительно показали, что в разных дело¬
вых популяциях складываются определенные преобладающие
модели управления (например, модели управления с нацио¬
нальными особенностями). Ожидания со стороны рынка по¬
буждают работодателей им соответствовать, т.е. воспроизводить
ту модель, которая привычна для основных игроков на рынке
труда — соискателей. Однако верно и обратное. Те фирмы, ко¬
торые выходят на рынок с опозданием или вынуждены вести
режим строжайшей экономии, применяют ход «от противно¬
го». Внедряется модель, полностью противоположная тому,
что предлагает рынок (например, вместо глубоко формализо¬
ванного и структурированного управления предлагается модель
по самоуправлению и внутренней автономии работников). Это
позволяет компании оттянуть на себя «протестный» сегмент
рынка труда и тем самым уйти от прямой конкуренции по это¬
му параметру с другими игроками.
Обращает на себя внимание тот факт, что фирмам, которые
выбирают модель, ориентированную на таланты или на при¬
верженность, лучше удается удерживать персонал, т.е. сохра¬
нять свой человеческий капитал. Стремление к длительному
найму заставляет такие компании быть очень осторожными и
придирчивыми при найме новых сотрудников. Однако по этой
же причине данные модели плохо сочетаются с массовым най¬
мом при быстром расширении бизнеса. Если компания ориен¬
тирована на интенсивный найм с целью постоянного попол¬
нения технологий, обновления кадрового состава, увеличения
специализации рабочей силы или при быстром росте модели,
ориентированные на приверженность и таланты, начинают
сковывать их движения. Поэтому предпочтение отдается моде¬
155

лям, которые предоставляют возможность стандартизации, ал¬
горитмизации и формализации.
Помимо внешних существуют внутренние факторы, которые
заставляют компании переходить от стихийности и деятель¬
ности путем «самотека» к рационализации и наведению фор¬
мального порядка. К ним прежде всего относится давление со
стороны вновь нанимаемого персонала. Первое, что стремят¬
ся получить работники при трудоустройстве, — гарантии со¬
блюдения своих прав и длительности занятости, а также чет¬
кое понимание требований по содержанию и объему труда на
новом рабочем месте. Следовательно, работодатели вынужде¬
ны оформлять взаимоотношения с работниками согласно бук¬
ве закона, подробно расписывая функциональные обязанно¬
сти, области ответственности и квалификационные ожидания
в отношении нового сотрудника. Трудовое законодательство в
Российской Федерации предлагает весьма детальную и хорошо
проработанную модель занятости, которая требует от работода¬
теля формализации почти всех ключевых аспектов пребывания
людей в стенах компании: подробное определение функций,
прав и обязанностей, утверждение деталей по оплате, отдыху,
обучению и временной нетрудоспособности, накопление ста¬
жа, пенсионные выплаты и т.п. Поэтому даже в рамках наиме¬
нее формализованных моделей, ориентированных на привер¬
женность и таланты, работодатели вынуждены продумывать и
документировать эти моменты.
Подведем итоги. Формализация и стандартизация инстру¬
ментов управления — это неизбежный этап в развитии компа¬
нии. Переход от устных договоренностей, личной преданности
и эмоциональных привязанностей к работе по установленным
правилам усиливает компанию и делает ее положение на рынке
более устойчивым. Сотрудники получают защиту от произвола,
дополнительную информацию и знания, ясную и понятную си¬
стему координат, уменьшается непредсказуемость окружающей
среды. Руководство компании расширяет свои возможности по
контролю и координации, прогнозированию и планированию.
Повышается личная ответственность работников, снижается
степень неопределенности и неразберихи. Наличие понятных
и четких правил позволяет установить прямую взаимосвязь
между индивидуальными достижениями и объемом вознаграж¬
дения, ввести оплату труда по заслугам.
Таким образом, если организация отказывается от формали¬
зованных инструментов по управлению человеческими ресур¬
сами и работает в режиме реакции на изменение текущей си¬
туации, она лишается всех вышеперечисленных преимуществ.
Однако это вовсе не означает, что наличие формализованных
156

технологий, процедур, регламентов и т.п. автоматически гаран¬
тирует положительный результат. Управленческие инструмен¬
ты приносят пользу только тогда, когда имеют продуманную
форму и содержание, правильно готовятся и разрабатываются,
а затем грамотно применяются.
3.4.	Мотивационный потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
М.Х. Меском очень остроумно определил управле¬
ние как умение делать работу чужими руками. Следовательно,
инструменты управления должны обладать высоким манипуля-
тивным и мотивационным потенциалом, для того чтобы с их по¬
мощью можно было добиваться результативного труда и особого
поведения со стороны сотрудников. Достигнуть управленческо¬
го эффекта невозможно, если инструменты управления будут
конструироваться, а затем и применяться без учета специфики
и законов функционирования потребностно-мотивационной
сферы человека. Если в строении управленческого инструмен¬
та учтены механизмы побуждения, а в содержании — представ¬
ления о том, чего хотят и чего не хотят сотрудники на рабочих
местах, каковы основные мотивы их поведения, в каком соот¬
ношении они находятся, как можно воздействовать на них и
каких результатов ожидать, то эффект от его применения обя¬
зательно будет, и он будет положительным. Управленческий
инструмент должен ориентироваться либо на оказание прямого
стимулирующего действия, либо на изменение у сотрудников
мотивационной структуры поведения через усиление действия
желательных для организации мотивов и ослабления нежела¬
тельных.
Если приглядеться к предложенной выше модели управ¬
ления человеческими ресурсами, то можно увидеть, что все
подсистемы управленческого воздействия на персонал «нани¬
зываются» на стержень организационного поведения, основа¬
нием которого служит мотивация персонала. Если трансфор¬
мировать общую модель управления человеческими ресурсами,
которая охватывает всю организацию, в модель комплексного
управленческого воздействия на одного сотрудника, мы по¬
лучаем перевернутый конус, где управленческое воздействие
складывается из разнообразных подсистем (блоков), соотноси¬
мых с группами ключевых мотивов человека (познавательные
мотивы, мотивы признания и самореализации, мотивы обще¬
ния, безусловного принятия и т.п.) и струится вдоль вертика-
157

Рис. 32. Модель комплексного управленческого воздействия
на одного сотрудника
ли управления, усиливая потенциал влияния через принадлеж¬
ность к организации и группе (рис. 32).
Семь ключевых блоков «кадрового круга» не случайно вы¬
делены в обязательные виды деятельности по управлению че¬
ловеческими ресурсами. Их содержательный анализ показы¬
вает, что они созвучны ключевым человеческим потребностям
(рис. 33).
Проектирование организации — потребность в самореализации
С точки зрения самой компании проектирование органи¬
зации — это процесс по созданию оптимальной системы рас¬
пределения труда. С точки зрения группы — это конструиро¬
вание единой непротиворечивой картины работы команды из
разрозненных элементов. Для работника конфигурация и содер¬
жательное наполнение его рабочего места выступают «зоной его
158

Потребность безопасности
Весь спектр
потребностей
Потребность
в поддержании
жизни
Потребность^
в достижениях
Потребность
в признании
Потребность
в самореализации
Потребность
в самореализации
Потребность
в принадлежности
Рис.
Познавательная потребность
Потребность во власти и влиянии
33. Подсистемы управления человеческими ресурсами
и созвучные им потребности человека
ближайшего развития». Советский психолог Л.С. Выготский от¬
крыл механизм зоны ближайшего развития, который примени¬
тельно к ситуации взаимодействия работника с новым рабочим
местом будет звучать так: то, что сотрудник знает и умеет до
момента поступления на новое рабочее место, составляет зону
его актуального развития. То, чем он сможет овладеть, работая
на новом рабочем месте, — зону его ближайшего развития1.
Таким образом, новое рабочее место со всеми его вызовами и
ограничениями — содержанием работ, сложностью задач, де¬
легированными полномочиями и возможностями по принятию
самостоятельных решений — определит границы возможного
профессионального и личностного развития работника на этом
рабочем месте. Чем сложнее задачи, чем больше у работника
полномочий и ответственности, тем дальше он продвинется в
своем профессиональном развитии за время пребывания на ра¬
бочем месте, т.е. будет иметь больше возможностей проявить
себя, свои самые лучшие стороны и способности.
Самореализация — это потребность человека использовать
все свои таланты, задатки и способности, реализовать свой
личностный и профессиональный потенциал. Поэтому при вы-
1 Подробнее об этом см.: Бекоева Д.Д., Зайцева Т.В. Психологический тренинг
в системе подготовки кадров. — М.: Гуманитарный лицей, 2001.
159

боре нового рабочего места человек с актуализированной по¬
требностью в самореализации будет всегда отдавать предпочте¬
ние тем предложениям, которые поставят перед ним наиболее
сложные задачи и предоставят более широкие полномочия.
В свою очередь, уже приступив к выполнению своих обязанно¬
стей, работник испытывает мотивацию интересным и содержа¬
тельным трудом. Мотивация содержанием труда имеет очень
большие возможности побудительного воздействия. Как пока¬
зали исследования в рамках школы мотивации Ф. Мэйо, если
нет серьезной угрозы для потребности в поддержании жизни,
то мотивация содержанием труда может длительное время под¬
держивать высокие трудовые показатели работников без уча¬
стия других мотивов.
Обеспечение трудовыми ресурсами — потребность
в самореализации, потребность в принадлежности
Обеспечение трудовыми ресурсами для организации — это
необходимость формировать коллектив профессиональных ис¬
полнителей, которые разделяют цели и ценности компании
и готовы производительно трудиться на общее дело, а также
стремление всегда иметь кадры требуемого уровня подготовки
для реализации всех ее амбициозных проектов. Для группы —
это забота о создании сплоченных команд, в которых работают
совместимые между собой и взаимодополняющие друг друга
люди. Для работника — это возможность попасть в привлека¬
тельную рабочую среду, которая будет способствовать макси¬
мальному раскрытию его профессионального и личностного по¬
тенциала, а также стать членом значимой социальной группы.
Не случайно среди профессиональных кадровиков часто зву¬
чит фраза: «Выбрал работу — выбрал судьбу». Человек — это
не остров в общественном море, работники и на работе хотят
иметь друзей и приятных во всех отношениях коллег, стремят¬
ся стать частью группы и чувствовать поддержку, хотят стать
полноправными членами команды и рассчитывать на взаимо¬
помощь и взаимовыручку. Сейчас, когда ценность работников
на рынке труда растет, когда набирает обороты конкуренция
между работодателями, способность организации создавать
коллектив единомышленников и профессионалов становит¬
ся важным конкурентным преимуществом в деле привлечения
лучших работников и их удержания.
Вхождение в новый коллектив — всегда серьезный стресс,
который накладывает большую ответственность на решение ра¬
ботника о смене работодателя. Люди стремятся попасть в окру¬
жение коллег, которые разделят их радости и заботы, надежды
160

и стремления. Принадлежность к коллективу профессионалов,
чье мнение для работника значимо и уважаемо, кем он искрен¬
не восхищается и с кем чувствует себя комфортно, становится
особым сильным побудителем и мотивом.
Развитые человеческих ресурсов — познавательная потребность,
потребность во власти и влиянии
Развитие человеческих ресурсов для организации — это
борьба за конкурентоспособность своих технологий и совре¬
менность знаний сотрудников, высокий уровень их образо¬
ванности, который в конечном итоге определяет степень эф¬
фективности решений, принимаемых на рабочих местах. Для
группы — это деятельность по накоплению в команде знаний,
навыков и умений, которые понадобятся ей для продуктивной
работы. Участие в мероприятиях по профессиональному развитию
для работника — это возможность удовлетворить очень важную
и значимую в его жизни потребность в знаниях и новых впечат¬
ленияха также оказывать профессиональное влияние на своих
подчиненных и коллег.
Познавательная потребность у человека — одна из самых
мощных двигательных сил, так как она, во-первых, является
врожденной, а во-вторых, может удовлетворяться множеством
разнообразных способов и предметов. Другие особенности по¬
знавательной потребности — ее бескорыстность и отсутствие
ожидания немедленной пользы.
Советские психологи ввели в научный обиход психологиче¬
ской науки понятие надситуативной и неадаптивной активно¬
сти, которая противопоставляется адаптивной активности, на¬
правленной на достижение полезного для субъекта результата.
Корифей отечественной психологии А.Г. Асмолов в своей кни¬
ге «Психология личности» выделяет три наиболее распростра¬
ненных варианта принципа адаптивности (т.е. приспособитель¬
ное™ поведения) в различных психологических подходах1.
•	Гомеостатический вариант: все реакции организма как си¬
стемы, пассивно приспосабливающейся к воздействиям окру¬
жающей среды, призваны лишь выполнять сугубо адаптивную
функцию — вернуть организм в состояние равновесия.
•	Гедонистический вариант: любые поведенческие акты на¬
правлены на максимизацию удовольствия и минимизацию
страдания.
•	Прагматический вариант: оптимальное поведение направле¬
но на максимизацию пользы, достижение полезного эффекта
при минимальных затратах.
]См.: Асмолов А.Г. Психология личности. — М.: Смысл, 2002. С. 128-130.
161

В отличие от адаптивной активности надситуативная актив¬
ность — феномен избыточных действий, которые не преследу¬
ют никакой конкретной выгоды. Надситуативная активность —
это активность впрок, познание ради познания. Врожденное
стремление человека постоянно получать новую информацию
и новые впечатления является основой для его «очеловечива¬
ния», так как в этом случае центр активности находится не во¬
вне, а внутри субъекта.
Этот принцип хорошо иллюстрируют эксперименты
В.И. Анисина, в которых он изучал поведение детей в различ¬
ных ситуациях. Детей 9 лет просили достать шоколадку, лежа¬
щую на столе. Между ребенком и шоколадкой помещали барь¬
ер, т.е. делали так, чтобы он не мог прямо подойти и достать
желаемую вещь. Рядом с ребенком клали небольшую палку с
помощью которой он мог бы легко выполнить задачу. Между
тем ребенок 9 лет, который, казалось бы, должен мгновенно
решить задачу, долго ходит из стороны в сторону и не обраща¬
ет никакого внимания на эту удобно лежащую перед ним пал¬
ку. На вопрос экспериментатора: почему он не возьмет палку
и не придвинет к себе шоколадку? — ребенок отвечает: «Так и
каждый сможет!»1
Если организация вовлекает работника в мероприятия, ко¬
торые расширяют его профессиональные и личностные гори¬
зонты и позволяют получить доступ к новым и захватывающим
знаниям, результативность труда работника резко повышается.
Рутинная однообразная работа убивает заинтересованность ра¬
ботников в результативном труде. Возможности разнообразить
свой труд, получить дополнительную интересную информа¬
цию, расширить свои профессиональные горизонты выступают
сильнейшими побудителями к действию и ведут к наращива¬
нию результативности труда, становятся стимулом для поста¬
новки сверхзадач, что является основой для прогресса как на
макро-, так и на микроуровне.
Другой аспект мероприятий по развитию персонала — это
возможность удовлетворить свою потребность во власти и
влиянии, которая предоставляется через развитие карьеры и
накопление авторитета. Интересно, что неамбициозные ра¬
ботники, которые не стремятся к чинам и регалиям, оказыва¬
ются чувствительными к возрастанию степени своего влияния
на группу через признание их профессионального веса и ста¬
туса эксперта* 2.
’Подробнее см.: Асмолов А.Г. Указ. соч. С. 133—134.
2 Banks S. Integrity in Professional Life: Issues of Conduct, Commitment and Capac¬
ity // British Journal of Social. Work. 2010. October. N 40. P. 2168-2184.
162

Управление эффективностью — потребность в достижениях,
потребность в признании
Разворачивая деятельность по управлению эффективно¬
стью, организация стремится сделать задачу достижения обще¬
го успеха личным делом каждого, а также найти адекватные
методы и нужные направления для контроля над состоянием
дел. Для группы управление эффективностью — прежде всего
выстраивание механизмов командной работы, стимулирование
единого порыва и взаимопомощи по формуле В.В. Маяков¬
ского: «Держа и вздымая друг друга». Для работников управ¬
ление эффективностью — это возможность получить призна¬
ние своих заслуг и значимости своих достижений. Потребность
в достижении раскладывается на две части: достижения для
себя — и тогда она превращается в потребность в самореали¬
зации, и достижения для других — и тогда она приобретает ха¬
рактер потребности в уважении и признании. Таким образом,
стремление реализовать полностью свои способности, а также
получить признание своей индивидуальности и самобытности
становится мощным двигателем на пути профессиональных
успехов. Это позволяет человеку быть самим собой, чувство¬
вать свою востребованность и одновременно испытывать удо¬
вольствие от своей особой роли в коллективе.
Управление вознаграждением/стимулирование труда —
потребность в поддержании жизни
Стимулирование труда для организации — прежде всего
управление разумным расходованием средств на повышение
результативности труда и улучшение производственного пове¬
дения сотрудников. Для группы — это справедливое распреде¬
ление материального и нематериального вознаграждения между
сотрудниками с целью повышения отдачи от труда ее членов и
группы в целом, снижения конфликтов и формирования бла¬
гоприятного социально-психологического климата коллектива.
Для работника деятельность по стимулированию труда де¬
лится на два важных направления. Первое направление —
получение средств для поддержания своей жизни и жизни
иждивенцев, которые находятся на его попечении (говоря эко¬
номическим языком — содержание домохозяйства). Доходы в
виде разных форм оплаты труда работника решают вопрос о
принципиальной возможности продолжения жизни работника
и его иждивенцев. Вознаграждение работника должно быть, по
меньшей мере, достаточным для оплаты основных жизненных
потребностей человека: пищи, питья, одежды, жилья, связи и
транспорта. Другая сторона этой проблемы — предоставление
работникам достаточного времени на отдых, который необхо¬
163

дим для восстановления сил и накопление потенциала для раз¬
вития.
Второе направление — получение справедливого и привле¬
кательного по размеру и форме материального и нематериаль¬
ного вознаграждения. Речь идет прежде всего о качестве жизни
работника, которое определяется размером его трудовых дохо¬
дов и вниманием со стороны работодателя. Высокое качество
жизни позволяет работнику удовлетворять свои потребности на
более высоком уровне, поднимает работника до нового соци¬
ального статуса, меняет пропорции между досугом и потребле¬
нием в сторону увеличения досуга. Улучшение качества жизни
также сопровождается укреплением здоровья работника, повы¬
шением его работоспособности.
Управление трудовыми отношениями и условиями труда —
потребность в безопасности
Организации вынуждены уделять внимание управлению
трудовыми отношениями в связи с наличием общественных
институтов, которые следят за соблюдением прав работни¬
ков: государства, профсоюзов, профессиональных ассоциаций,
гильдий и т.п. Соблюдение прав работников касается вопро¬
сов следования трудовому законодательству, созданию равно¬
правных возможностей занятости и продвижения по службе, а
также заботы о поддержании техники безопасности и создании
условий для нормального труда. Соблюдение баланса интере¬
сов в конечном итоге сказывается позитивно не только на по¬
ложении работников, но и на деятельности всего предприятия,
так как сплачивает и стабилизирует коллектив, уменьшает фи¬
нансовые потери от профессиональных заболеваний, прогулов
или утраты трудоспособности работников.
Управление трудовыми отношениями для группы — это
борьба с линейными злоупотреблениями, которые носят харак¬
тер микрополитик, т.е. использование служебного положения
в личных целях или в целях отдельных групп и группировок
внутри организации.
Для работника управление трудовыми отношениями — это
соблюдение его прав и предоставление нерушимых гарантий:
гарантии занятости, гарантии выплаты справедливого заработ¬
ка, гарантии заботы о здоровье и т.п. Внешне это выглядит как
ведение кадрового делопроизводства в полном соответствии с
установленными законодательством нормами и проведение ме¬
роприятий по охране труда. Справедливый и честный контроль
над отношениями в сфере труда, обоюдное соблюдение обяза¬
тельств создают ощущение комфорта и безопасности, позволяя
высвобождать ресурсы для улучшения показателей труда. Воз¬
164

можность удовлетворения потребности в безопасности имеет су¬
щественное значение в решении задачи повышения результатив¬
ности труда работников. До тех пор пока работник не испытает
чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, отсут¬
ствия вреда, его силы и внимание будут оттягиваться от произ¬
водственных проблем в сторону борьбы за спокойное будущее.
Организационное поведение — весь спектр потребностей
Для организации управление организационным поведени¬
ем — это обеспечение целостности и долгосрочной эффектив¬
ности компании. Для группы — это осуществление ее прямого
предназначения — существования в формате команды и созда¬
ния среды для формальных и неформальных коммуникаций.
Совокупность действий в рамках организационного поведения
для работников — это удовлетворение всего спектра человеческих
потребностей. Взрослый человек проводит на работе большую
часть своей жизни. Если прибавить к официальной длительно¬
сти рабочего дня еще и время на дорогу до работы и обрат¬
но, свободного времени в течение рабочей недели практически
не остается. Это означает, что любой человек будет вынужден
стремиться удовлетворить максимально возможное число по¬
требностей на работе.
Человек по своей природе — существо социальное, без вза¬
имодействия с себе подобными не может состояться главного
таинства в жизни человека — его превращения из представи¬
теля биологического вида homo sapiens в человека, наделенно¬
го сознанием, воображением, интеллектом и волей. Согласно
базовым открытиям психологической теории деятельности,
все «человеческое» в нас вынесено вовне — в культурно¬
историческую среду. Особенность культурно-исторического
окружения, в котором, как в питательном растворе, проходит
становление и нескончаемое развитие человека, состоит в том,
что в нем накоплен и овеществлен весь предшествующий опыт
человечества. Фиксация опыта происходит в окружающих че¬
ловека предметах в виде технологий по их созданию, приме¬
нению и изменению; в виде «чистых знаний» в книгах; в виде
норм культуры и морали, которые предаются изустно в про¬
цессе воспитания и общения. Без совместной деятельности и
общения, доступ к которым он получает в том числе и через
трудоустройство, человек так бы и оставался «венцом биоло¬
гической эволюции», не приобретая того особого системного
качества, которое мы собственно и вкладываем в понятия Че¬
ловек и Личность.
Поэтому очень важно, чтобы организация создавала все
условия для реализации максимально возможного числа по¬
165

требностей в процессе труда. Если работник окажется выклю¬
ченным из формальных и неформальных социальных сетей
(коммуникативная составляющая), не будет получать поддерж¬
ки (интерактивная составляющая) и не ощутит свою значи¬
мость (перцептивная составляющая), его пребывание в органи¬
зации окажется либо очень коротким, либо малоэффективным,
а иногда и деструктивным.
Наоборот, при использовании огромного потенциала воз¬
действия на сотрудников посредством удовлетворения всего
спектра их потребностей организация получает практически
безграничные возможности управления результативностью тру¬
да, профессиональным поведением сотрудников и даже их лич¬
ностным ростом.
3.5.	Стимулирующий потенциал
инструментов по управлению
человеческими ресурсами
При анализе мотивационного потенциала инстру¬
ментов по управлению человеческими ресурсами было не¬
однократно указано на разницу между мотивацией и стимули¬
рованием поведения. Мотивация предполагает воздействие на
сотрудников путем удовлетворения или создания предпосылок
для удовлетворения их потребностей. Однако наличие у каж¬
дого работника зоны эгоистичных интересов, которые не со¬
впадают, а иногда и противоречат интересам организации,
вынуждает применять не только мотивирующие, но и стимули¬
рующие воздействия.
Под стимулированием в управлении человеческими ресур¬
сами понимается целенаправленное применение по отношению к
сотруднику стимулов для воздействия на его усилия, старания,
настойчивостьу добросовестность, целеустремленность с целью
решения задач, которые стоят перед организацией. Стимулы мо¬
гут выполнять функцию побуждения и в таком случае попадать
в поле мотивации или принуждения — тогда стимулы следует
рассматривать как негативное воздействие или наказание.
Стимул (от лат. stimulus — остроконечная палка, которой
погоняли животных, стрекало) согласно представителям пове¬
денческой психологии (а именно они впервые ввели это по¬
нятие в научно-психологический обиход) — это направленное
воздействие, эффект от которого зависит от характеристик
стимула, соотносящихся между собой как причина и следствие.
Из этих определений видно: для того чтобы вызывать у че¬
ловека какие-то ответные реакции, стимулирующее воздействие
166

должно быть для него небезразличным, т.е. иметь «знак». В рам¬
ках управления человеческими ресурсами это означает, что для
повышения стимулирующего потенциала инструментов УЧР
любые воздействия на подчиненного должны нести для него по¬
ложительные или отрицательные последствия в зависимости от
того, как он выполняет порученную работу. Теория стимулиро¬
вания предполагает, что работники должны получать ответную
реакцию организации, после того как они выполнили конкрет¬
ную задачу на своем рабочем месте. Положительная реакция и
приятные последствия увеличивают вероятность повторения
данного поведения; отрицательные — уменьшают; а нейтраль¬
ные — ведут к медленному затуханию подобного поведения.
Однако потенциал воздействия, т.е. способность менять по¬
ведение работников в нужную сторону, у стимулов разных знаков
разный. Исследования показывают, что поощрение улучшает
работу в 89% случаев, а наказание — лишь в 11%, ав11% — и
вовсе ухудшает. Устные угрозы в 99% случаев игнорируются и,
кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
Нейтральное воздействие, т.е. отсутствие последствий, приво¬
дит к постепенному затуханию поведения1.
Из сказанного следует, что отрицательное стимулирование
(наказание, публичное порицание, штрафы и т.п.) приводит к
изменению поведения в желательную сторону лишь в одном
случае из десяти. Если быть более точными, то отрицатель¬
ное воздействие «срабатывает» лишь при первом предъявле¬
нии. Дальнейшее использование того же стимула уже не будет
вызывать никакого эффекта, он становится нейтральным для
работника. Для того чтобы реакция на отрицательный стимул
опять наступила, придется менять параметры стимула: увели¬
чивать его силу или менять содержание. Увеличение силы мо¬
жет носить, например, характер увеличения размера штрафа, а
изменение содержания — переход от устного выговора к пись¬
менному. В любом случае арсенал отрицательного воздействия
будет достаточно быстро исчерпан, и руководитель или орга¬
низация останутся без инструментов влияния на подчиненных.
Положительное стимулирование, в отличие от отрицатель¬
ного, обладает практически неиссякаемым потенциалом воз¬
действия. Исключение составляют ситуации избыточной сти¬
муляции, когда в результате слишком интенсивного и частого
поощрения наступает быстрое привыкание к стимулу, что и
вызывает потерю его стимулирующего потенциала.
Проиллюстрируем зависимость поведения от характера на¬
ступающих затем последствий схемой (рис. 34).
1 Eichengreen В., Iversen Т. Institutions and economic performance: evidence from
the labour market // Oxford Review of Economic Policy. 1999. N 15. P. 121—138.
167

1. Работник получает то,
что хочет
1. Работник избежал или
не получил того, чего
не хотел
3. Работник получил то,
чего не хотел
3. Работник не получил
того, чего хотел
1.	Положительное подкрепление
улучшает эффективность
и качество работы
2.	Избегание отрицательного
подкрепления улучшает
эффективность и качество работы
3.	Наказание ухудшает
эффективность и качество работы
4.	Недостижение цели ухудшает
эффективность и качество работы
Рис. 34. Основные варианты последствий от применения стимулов
разных знаков
Следовательно, инструменты управления человеческими ре¬
сурсами необходимо создавать и применять в первую очередь как
инструменты поощрения, а не наказания. В этом случае будет
гарантирован положительный эффект от их применения, а по¬
тенциал влияния сохранится на длительное время.
Вторая важная характеристика стимула — степень его вы¬
раженности, сила воздействия. Изучение зависимости реакции
от силы стимулирующего воздействия исторически началось в
рамках психофизиологических исследований ощущений и вос¬
приятия. В психологию было введено понятие порога ощущений,
который раскрывает следующую закономерность: увеличение
силы раздражителя не всегда приводит к увеличению ощуще¬
ний от его воздействия. Минимальная величина раздражителя,
впервые начинающего вызывать ощущение, называется ниж¬
ним абсолютным порогом ощущения. Величина раздражителя,
при котором ощущение либо исчезает, либо качественно ме¬
няется, например переходит в болевое, называется абсолютным
верхним порогом ощущения. Минимальный прирост величины
раздражителя, сопровождающийся едва заметным изменением
ощущения, называется разностным порогом ощущения.
Таким образом, сначала в психологии ощущения и воспри¬
ятия, а позже и в других сферах психической жизни человека
был вскрыт прерывистый характер зависимости между изме¬
нением силы воздействия и ответной реакцией организма в виде
ощущений или в виде поведения. Переводя все вышесказанное на
язык управления человеческими ресурсами, это означает, что:
1)	не всякое воздействие оказывает влияние на поведение
человека, а лишь то, которое он замечает, выделяет из общей
совокупности воздействий (превышающее абсолютный мини¬
мальный порог);
168

2)	не всякое изменение силы воздействия приводит к изме¬
нению поведения работников, а лишь то изменение, которое он
будет воспринимать как значимое (выше разностного порога);
3)	слишком сильное воздействие на работника может вызвать
либо дезорганизацию его поведения, либо отсутствие изменения
в поведении, так как сотрудник будет не в состоянии его адек¬
ватно оценить (превышающее абсолютный верхний порог).
Поэтому необходимо ввести еще один крайне важный прин¬
цип управления человеческими ресурсами — принцип доста¬
точности, но не избыточности. Этот принцип означает при¬
менение такого управленческого воздействия на сотрудников
организации, которое попадает в зону ощутимого воздействия,
но не превышает ее.
Однако границы порогов восприятия не являются констант¬
ными, они смещаются в зависимости от частоты и длительно¬
сти применения стимула, которые либо вызывают привыкание,
либо, наоборот, при больших интервалах — возвращают но¬
визну ощущений. Значит, следующей важной характеристикой
стимула является длительность его применения. Давно подме¬
чено, что слишком длительное воздействие на человека одним
и тем же стимулом (привычное ворчание руководителя, неиз¬
менная заработная плата и т.п.) приводит к снижению реакции
на него вплоть до постепенного угасания. За этим процессом
стоят три явления: привыкание, утомление и истощение.
Привыкание характеризуется простым снижением реакции в
ответ на длительное применение одного и того же стимула со
средними или ниже средних показателями интенсивности, т.е.
силы воздействия. Происходит своего рода адаптация к данно¬
му стимулу, он перестает восприниматься как значимый, сли¬
вается с другими стимулами. Например, если размер заработ¬
ной платы остается неизменным в течение долгого времени, то
сотрудники перестают реагировать на каждую новую выплату и
воспринимают ее как должное, как неизменную составляющую
процесса занятости. Процесс привыкания можно разрушить
простым изменением параметров стимула: изменить его абсо¬
лютное значение или прекратить стимулирование.
В отличие от привыкания утомление наступает тогда, когда
на человека длительное время воздействует стимул, чья вели¬
чина приближается к абсолютному верхнему порогу. В первую
очередь наблюдается временное снижение работоспособности
под влиянием длительного воздействия стимула или суще¬
ственной нагрузки. Утомление у сотрудников нарастает по че¬
тырем уровням:
1)	поведенческий уровень: снижение производительности тру¬
да, уменьшение точности и скорости работы;
169

2)	физиологический уровень: затруднения в выработке новых
навыков, инерционность в динамике нервных процессов;
3)	психологический уровень: снижение чувствительности, на¬
рушение внимания, памяти, интеллектуальных процессов;
4)	личностный уровень: сдвиги в эмоционально-мотивацион¬
ной сфере.
Пример сильного длительного стимулирующего воздей¬
ствия, вызывающего резкое утомление, — авторитарный стиль
руководства, который держит подчиненных в постоянном на¬
пряжении и заканчивается обратным эффектом: вместо ожи¬
даемого улучшения результатов труда у сотрудников наблюда¬
ются дезорганизация и усталость.
Истощение является крайней степенью утомления и ха¬
рактеризуется полной неспособностью к дальнейшему труду,
а также наличием значительного времени, необходимого для
восстановления оптимального уровня работоспособности после
прекращения действия стимула или существенных нагрузок.
Например, угроза большого штрафа за ошибки в выполнении
работ является мощным стрессором, который в силу длитель¬
ного воздействия может привести к эмоциональному истоще¬
нию и развалу деятельности.
Другая важная характеристика стимула — частота его при¬
менения. Наибольший вклад в исследование этого вопроса
внесли эксперименты специалистов по поведенческой психо¬
логии (бихевиоризм), которые они проводили еще в 30-е гг.
XX в. Данные исследования представляли собой эксперимен¬
тирование с разными параметрами и способами предъявления
стимулов. Так как ранее было обосновано, что наиболее эф¬
фективным является стимулирование с применением положи¬
тельных стимулов, в данной работе вместо стимулирования во¬
обще рассматривается только положительное стимулирование,
т.е. подкрепление. В результате проверки многочисленных ва¬
риантов бихевиористы выделили несколько режимов подкре¬
пления, которые сами по себе, в отрыве от величины и формы
стимулирования, вызывают разные реакции у человека.
Во-первых, были выделены две основные группы режимов:
текущее подкрепление и итоговое подкрепление. Текущее под¬
крепление направлено на контроль над процессом деятельности,
корректируя или стабилизируя ее. Если текущее подкрепление
исчезает, то деятельность постепенно затухает, пока не оста¬
новится совсем. Итоговое подкрепление устанавливает связь
между вознаграждением и результатом.
В текущем подкреплении различают четыре режима стиму¬
лирования, каждый из которых приводит к специфическим ва¬
риантам реакций: непрерывное подкрепление, перемежающее¬
ся подкрепление, переменное подкрепление.
170

Непрерывное подкрепление предполагает, что стимул — ответ
наступает вслед за каждым действием. Ответная реакция раз¬
вивается по очень интересной амплитуде: на первом этапе на¬
блюдается резкий скачок в результативности труда, однако в
результате быстрого насыщения потребностей стимулирующее
воздействие подкрепления падает. Параллельно развивается
процесс привыкания к стимулу, который приводит к тому, что
дальнейшее подкрепление уже не влияет на изменение пове¬
дения (до тех пор пока оно не прекратится). В конечном итоге
результативность поведения на заключительных отрезках пада¬
ет до начального уровня (график 1).
График 1. Изменение результативности труда
в ответ на непрерывное подкрепление
Пример непрерывного подкрепления — слишком частое
подведение итогов деятельности. Так, в крупных магазинах
практикуется информирование работников о темпах индивиду¬
альных продаж в режиме реального времени. На первом этапе
обратная связь о собственных результатах и результатах коллег
стимулирует конкуренцию и ведет к резкому повышению ре¬
зультативности труда. Однако затем наступает пресыщение ин¬
формацией и привыкание, результативность возвращается на
начальный уровень. Ошибочность такой стратегии стимулиро¬
вания состоит в том, что после наступления привыкания сти¬
мулирующий потенциал такого инструмента управления, как
обратная связь о достигнутых итогах, полностью истощается и
в дальнейшем не может применяться для корректировки дея¬
тельности работников.
Следующий режим стимулирования — подкрепление с пере¬
межающимся стимулом. Перемежающееся подкрепление за¬
ключается в том, что вознаграждение наступает не за каждое
действие, а через строго установленное число действий, кото¬
рое известно человеку. Амплитуда ответного поведения такова:
сначала, как и при непрерывном подкреплении, наблюдается
171

резкий скачок результативности труда. Так как стимул по сво¬
ей сути является новым (т.е. к нему еще не возникло привыка¬
ния), на первых порах также нет насыщения. Затем начинают
развиваться оба нежелательных процесса: привыкание и на¬
сыщение, что приводит к падению амплитуды реакции. Одна¬
ко вследствие того что подкрепление наступает не на каждое
действие, полного насыщения не происходит, что и приводит
в конечном итоге к выходу результативности труда на некое
«плато», абсолютное значение которого выше начального уров¬
ня результативности труда.
Одним из вариантов перемежающегося подкрепления явля¬
ется подкрепление с фиксированным интервалом. Стимулирова¬
ние здесь также наступает за первым результатом, но не через
определенное количество последующих результатов, а через
равные интервалы времени. В остальном картины поведения
совпадают. В управлении результативностью труда переме¬
жающееся подкрепление или подкрепление с фиксированным
интервалом выполняет функцию поддержания поведения на до¬
стигнутом уровне (график 2).
График 2. Изменение результативности труда
в ответ на перемежающееся подкрепление
Наиболее известный вариант подкрепления с фиксирован¬
ным интервалом — выплата ежемесячного оклада. В первые
месяцы после увеличения его суммы результативность труда
растет, затем снижается до некоторого стабильного уровня,
который тем не менее превышает стартовый показатель. Даль¬
нейшие регулярные выплаты поддерживают производитель¬
ность труда на достигнутом уровне, не вызывают ее прироста,
но и не позволяют ей опускаться.
При переменном подкреплении вознаграждение происходит
через разное число результатов, которое не известно человеку.
Этот вид подкрепления характеризуется наличием феномена
ожидания: увеличение результативности труда на этапе ожида¬
172

ния, а не только в ответ на само подкрепление. «Рваный ха¬
рактер» подкрепления приводит к тому, что ни привыкание,
ни насыщение не успевают развиться в полной мере. Поэтому
данный вид подкрепления способен привести к сильной по¬
стоянной реакции, которая будет устойчива к гашению. Ва¬
риантом переменного подкрепления является подкрепление с
переменным интервалом. Отличие, как и в случае с перемежаю¬
щимся подкреплением, состоит в том, что переменным являет¬
ся не число результатов, а интервалы времени между подкре¬
плением (график 3).
Предъявление	Предъявление
ожидания
Частота подкрепления
График 3. Изменение результативности труда
в ответ на переменное подкрепление
Одним из наиболее эффективных вариантов подкрепления
с переменным интервалом является выплата премиальных с
непредсказуемой для сотрудников периодичностью. В этом
случае работодатель получает двойную выгоду: повышение ре¬
зультативности труда после подкрепления и повышение ре¬
зультативности труда в ожидании следующего подкрепления.
Важно, чтобы подкрепление, хотя и с неизвестной периодич¬
ностью, но все же обязательно наступало. Если работодатель
просто снимет одну из выплат (например, вместо трех преми¬
альных выплат выплатит всего две), то обратная реакция со¬
трудников будет для него весьма плачевной: вместо повыше¬
ния результативности труда появится демотивация и снижение
лояльности по отношению к компании.
К вариантам подкрепления, нацеленным на результат, а не
на поддержание процесса, относятся собственно итоговое под¬
крепление и авансное подкрепление. Итоговое подкрепление под¬
водит черту под большим объемом работ или значительным
промежутком времени и связывает достигнутый результат с
величиной его подкрепления. Стимулирующая функция итого¬
вого подкрепления состоит не в том, чтобы отблагодарить за
173

сделанную работу, а в том, чтобы сформировать у работника
готовность вновь работать очень добросовестно и качественно.
Итоговое подкрепление задает базовый уровень производитель¬
ности труда на весь последующий период. Поэтому очень важ¬
но, чтобы итоговое подкрепление расценивалось работником
как справедливое, соответствующее реальному положению ве¬
щей. Заметим, что даже если итоговое подкрепление выражено
в виде наказания, но работник считает это справедливым, па¬
дения базового уровня производительности труда не произой¬
дет (график 4).
справедливое
подкрепление
несправедливое
подкрепление
График 4. Изменение результативности труда в ответ
на итоговое подкрепление
Пример итогового подкрепления — подведение итогов за
значительный период времени (чаще всего год). Некоторые
руководители склонны преувеличивать значение неудач под¬
чиненных и приуменьшать значение их достижений или вовсе
замалчивают успехи, что позволяет им сократить, например,
размер годового бонуса. Очевидно, что такое поведение расце¬
нивается работниками как несправедливое и приводит к суще¬
ственному падению результативности труда в следующий от¬
четный период. В масштабах компании наблюдается не только
снижение уровня результативности, но и падение инициативы,
сокращение рационализаторских предложений и новых идей,
девальвация корпоративных ценностей. Незначительная вы¬
года, которую руководителям удается получить за счет умень¬
шения размера годовых выплат, многократно перекрывается
значительными потерями в виде упущенной выгоды, низких
качества работы и производительности труда, а, возможно, и
возросшим оттоком персонала. Хуже всего, что эти тенденции
проявляются довольно долго и требуют существенных усилий
для перелома ситуации в положительную сторону. Поэтому
ключевое правило управления эффективностью — по возмож¬
ности полное исключение субъективного мнения руководителя
174

из процесса оценки результатов и замена его на объективные
прозрачные методики подведения итогов.
Авансное подкрепление завершает перечень режимов стимули¬
рования. Суть этого режима состоит в том, что вознаграждение
наступает до того, как работник успел произвести какие-либо
результаты труда. Психологически это носит характер «режи¬
ма доверия», а также демонстрации отсутствия сомнений в том,
что работник окажется полностью состоятельным в создании
результата. Таким образом, с помощью авансного подкрепления
задается высокая планка достижений, которым работник вы¬
нужден соответствовать. С точки зрения результативности труда
это означает, что с момента начала работ базовый уровень ре¬
зультативности труда значительно поднимается (график 5).
а 35-1
§30-
S 25-
§ 20-
т
т
1	1	Г 1	Г“—I
Частота подкрепления
т
График 5. Изменение результативности труда
в ответ на авансное подкрепление
Примером авансного подкрепления может служить включе¬
ние социального пакета в компенсационный пакет сотрудника,
к которому работник получает доступ с первых дней занято¬
сти. Предоставление существенных благ, до того как работник
успел еще что-то сделать, обязывает человека работать лучше.
Наличие «авансной» выплаты в заработной плате авансным
подкреплением не является. По сути, здесь происходит просто
сокращение срока между предоставлением работником услуг
работодателю и ответным вознаграждением. Опережающее воз¬
награждение в этом варианте подкрепления отсутствует.
Таким образом, знание закономерностей стимулирующего
воздействия различных инструментов управления человечески¬
ми ресурсами позволяет увеличить положительную отдачу от
их применения без увеличения расходов на персонал. Наобо¬
рот, даже самый надежный и выверенный инструмент управле¬
ния человеческими ресурсами, будучи применен с нарушением
положительно стимулирующих показателей величины, частоты
и знака воздействия, теряет свои возможности и оказывается
малоэффективным.
175

Тлава 4
Система управления человеческими
ресурсами и управление трудовым
вкладом работника в общее дело
организации
4.1. Принцип «кадрового круга»
в управлении трудовым вкладом работника
в общее дело организации
UJL /.еория и практика управления человеческими
ресурсами не стоят на месте и продолжают активно развивать¬
ся и отчасти трансформироваться. Все более четко прогляды¬
вают черты управления человеческими ресурсами ближайшего
будущего. Большая часть научных публикаций по вопросам
характеристик «нового управления человеческими ресурсами»
концентрируется на вопросах влияния на трудовой вклад работ¬
ника, а также на степени распространения методов по повыше¬
нию вовлеченности персонала в деятельность и управление орга¬
низацией наряду с традиционными практиками по управлению
человеческими ресурсами.
Необходимость обращения к категории «трудовой вклад» ра¬
ботника» взамен привычной категории «результативность тру¬
да» возникает в связи с развитием теории интеллектуального
капитала и концепции управления, ориентированного на при¬
ращение стоимости предприятия, и является новым словом в
науке и практике УЧР. В современной экономике признается,
что работник создает разные виды результатов труда. Наибо¬
лее очевидный результат труда работника — индивидуальный
результат его труда на рабочем месте, который принято обозна¬
чать как результативность труда работника. Результативность
труда работника отражается прежде всего в изменении физиче¬
ского (средства производства, готовая продукция и т.п.) и де¬
нежного (оборотные средства) капиталов организации. В боль¬
шинстве случаев индивидуальный результат труда работника на
рабочем месте можно выделить и измерить (кроме преобладаю¬
щей части проектных работ).
Однако в постиндустриальной экономике, когда физиче¬
ский труд человека повсеместно заменяется трудом машин,
значительная доля человеческого труда перемещается в сферу
176

интеллектуальной деятельности и оказание услуг. А в этих об¬
ластях основным достоянием организации становятся знания,
навыки, производственный опыт ее сотрудников и информа¬
ция. Таким образом, происходит расширение границ и прин¬
ципиальное видоизменение того результата, который работ¬
ник создает для организации-нанимателя. И что самое важное:
данные новые типы результата работник создает уже не толь¬
ко в процессе непосредственного труда на рабочем месте, но и
в процессе простого пребывания в организации (например, в
обеденный перерыв), а иногда просто благодаря самому факту
того, что он числится сотрудником данной организации.
Подробный анализ особых результатов, которые работник
создает в постиндустриальной экономике, по сравнению с эко¬
номикой индустриального периода показывает, что во многих
случаях выделенные явления затруднительно рассматривать
именно как результаты труда, потому что категория труд к
ним не всегда применима. Точнее называть эти результаты
вкладом работника в общее дело организации. Выделим эти ре¬
зультаты — вклады работника в общее дело организации — и
рассмотрим их подробнее.
1.	Традиционный результат индивидуального труда на ра¬
бочем месте (результативность труда). Значимость этого вида
результата никто не отменяет и в постиндустриальной эконо¬
мике. Работодатель по-прежнему ожидает, что работник будет
отдавать своим прямым обязанностям на рабочем месте огово¬
ренное количество времени и усилий.
2.	Знания. Знания работников как форма систематизации ре¬
зультатов познавательной деятельности человека рассматрива¬
ются как одно из ценнейших достояний организации. Но про¬
водить параллели между результативностью труда и знаниями
работников не совсем верно. Например, если наложить друг на
друга кривые результативности труда работников и накоплен¬
ных ими знаний в зависимости от возраста, можно увидеть яв¬
ные несовпадения. Если пик результативности труда работника
приходится на возраст 35—40 лет, то пик накопленных знаний
смещается к предпенсионному возрасту (рис. 35). Означает
ли это, что, приближаясь к пенсионному возрасту, работник
становится менее полезен для организации? В постиндустри¬
альной экономике это не так. С возрастом меняется характер
вклада работника в общее дело организации. Если в среднем
возрасте основной вклада работника создается через его тру¬
довую активность, то ближе к пенсионному возрасту основ¬
ной вклад работника перемещается в зону уникальных знаний,
накопленных работником за его трудовую жизнь, которые он
может инвестировать в том числе и в помощь более молодым
177

Рис. 35. Распределение показателей
результативности труда и накопленных знаний
у работника в зависимости от возраста
сотрудникам для улучшения показателей их индивидуальной ре¬
зультативности труда (феномен преемственности поколений).
3.	Информация. В постиндустриальной экономике информа¬
ция является тем видом достояния организации, который она
может мгновенно конвертировать в доход. Этот факт нашел
отражение в развитии одного из новейших подходов в эконо¬
мике — информационной экономике, которая изучает влияние
информации на экономические решения1. Если производство
и получение информации входят в прямые обязанности работ¬
ника, то мы вправе оценивать этот процесс как индивидуаль¬
ную результативность труда на рабочем месте. Во всех осталь¬
ных случаях решение делиться или не делиться с организацией
полученной информацией — личное дело каждого работника.
Точно так же он сам решает, какого рода информацию о дея¬
тельности компании он будет распространять вовне. Очевидно,
что добровольное распространение позитивной информации о
деятельности компании, призывы устраиваться в нее на рабо¬
ту (создание позитивного имиджа компании как работодателя)
следует рассматривать как весомый вклад работника в общее
дело организации, который однако трудно напрямую ассоции¬
ровать с процессом его труда на рабочем месте.
4.	Изобретения и рационализаторские предложения. Как и
в случае с информацией, рационализация и изобретательство
могут составлять основное содержание труда работника соглас¬
но его должностной инструкции. Однако если это не так, то
изобретения и рационализаторские предложения приобретают
характер «побочного продукта» его трудовой деятельности, а в
некоторых случаях могут вообще не иметь прямого отношения
к тому, что он делает на рабочем месте. Ранее в некоторых ор-
*См., например: Корнейчук Б.В. Информационная экономика: Учеб, посо¬
бие. — СПб.: Питер, 2006.
178

ганизациях применялся подход, согласно которому работникам
всех уровней и профессий изобретательство и рационализатор¬
ство вменялось в дополнительные обязанности (так, например,
было, на большинстве производственных предприятий бывше¬
го Советского Союза, а затем в Японии). Однако ощутимых
успехов добиться на этом поприще не удалось. Особенно это
заметно было в тех случаях, когда работников дополнительно
не вознаграждали за выдвинутые ими интересные идеи, техни¬
ческие решения или модели. Между тем изобретательство и ра¬
ционализаторство — один из тех типов трудового вклада работ¬
ника, который позволяет приумножать структурный капитал
организации в виде патентов, авторских свидетельств, новых,
но не запатентованных технологий. Если организация игнори¬
рует или должным образом не вознаграждает работника за этот
тип трудового вклада, новаторская и творческая деятельность
работников сходит на нет.
5.	Сеть активных, значимых для организации социальных кон¬
тактов во внешнем окружении. В первую очередь в данном
случае говорят о клиентской базе, о «связях» в государствен¬
ных организациях или СМИ, о «своих людях» в компаниях-
партнерах и т.п. В некоторой степени эти социальные кон¬
такты можно назвать результатом индивидуального труда
работника на рабочем месте. Однако это оказывается справед¬
ливым не во всех случаях. Например, к большинству типов со¬
циальных контактов не применимы традиционные для анализа
результативности труда категории «потраченное рабочее время»
или «трудовые усилия». Например, «свой человек» в государ¬
ственной организации может быть одноклассником работни¬
ка, соответственно на приобретение этого контакта работник
не затратил ни времени, ни трудовых усилий. В то же время
наличие такого контакта в социальной сети работника может
быть чрезвычайно ценным для организации, и она будет готова
отдельно оплачивать работнику использование его индивиду¬
альных связей.
6.	Сеть активных значимых для организации социальных кон¬
тактов в ее внутреннем пространстве. Сегодня инквизиторские
лозунги борьбы с неформальными отношениями внутри орга¬
низации вызывают улыбку. Значительное число исследований
последних лет убедительно показывает, что сети неформальных
контактов работников внутри организации следует рассматри¬
вать как мощный социальный ресурс компании. По сетям зна¬
чимых социальных контактов работников внутри организации
происходит трансляция управленческого воздействия руково¬
дителей, данные сети оказывают содействие в виде регуляции
процессов и взаимоотношений в коллективе для обеспечения
179

эффективного организационного взаимодействия, неформаль¬
ные социальные сети внутри организации выступают альтерна¬
тивным основанием функционирования организации в случае
слабости формальной системы управления, также благодаря
внутренним неформальным социальным сетям шире и проще
раскрывается творческий потенциал членов организации, лег¬
че протекает процесс разработки, обсуждения, озвучивания и
реализации инновационных идей1. Поэтому формирование
внутренних социальных сетей и поддержание неформальных
отношений отчасти можно рассматривать как дополнительную,
важную для организации деятельность и оценивать как один из
типов вклада работника в общее дело организации.
7.	Репутация. Общеизвестно, что репутация компании как
комплекс оценочных представлений целевых аудиторий о дан¬
ной организации, сформированный на основе факторов ре¬
путации, оказывает существенное воздействие на ее деловой
успех. Положительная репутация привлекает к компании но¬
вых клиентов, открывает новые рынки, усиливает конкурент¬
ные позиции. Непривлекательная репутация включает нега¬
тивные механизмы общественного контроля: игнорирование,
отпугивание, распространение порочащей информации. Между
тем сотрудники организации являются основными созидателя¬
ми ее репутации. Их ежедневное поведение на рабочих местах,
достигнутые результаты, накопленные знания, сохраненное
здоровье, привлекательный внешний вид, транслируемая си¬
стема ценностей и т.д. — все это вместе содействует формиро¬
ванию положительной репутации компании, которую рассма¬
тривают как один из ее важнейших нематериальных активов.
Сегодня директорам организаций приходится очень точно
оценивать, в каких именно активах — материальных или не¬
материальных — сосредоточена основная стоимость их орга¬
низации. Такой нематериальный актив, как деловая репутация
компании (гудвилл), самым непосредственным образом связан
с показателями экономической добавленной стоимости ком¬
пании, так как помогает создавать стоимость сверх стоимости
материальных и идентифицируемых нематериальных активов
компании2. Особенность деловой репутации по сравнению с
иными видами нематериальных активов состоит в том, что она
не может быть отделена от своего носителя, в данном случае
от работников организации (например, бренд компании может
быть продан отдельно). Следовательно, заботясь о приросте до¬
1 Подробнее об этом см.: Снежко С.В. Неформальные отношения как соци¬
альный ресурс организации: Дисс. ... канд. социол. наук. — М.: МГУ, 2010.
2См.: Десмонд Г., Келли Р. Руководство по оценке бизнеса. — М.: Российское
общество оценщиков, 1996.
180

бавленной экономической стоимости, организация должна от¬
дельно оценивать и поощрять вклады работников в улучшение
своей деловой репутации.
8.	Позитивное отношение сотрудников к организации — при¬
верженность и лояльность сотрудников. Сегодня многих руково¬
дителей интересуют методы и техники, позволяющие создавать
организации как устойчивые системы совместно работающих
индивидов, ориентированных на достижение общих целей.
Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное
преимущество преуспевающих организаций, именно их про¬
фессиональная деятельность на благо компании позволяет обе¬
спечить компании лидерские позиции как в периоды роста, так
и в сложных условиях экономического кризиса. Многие иссле¬
дования позволили выявить положительные взаимосвязи между
уровнем лояльности сотрудников по отношению к организации
и организационной эффективностью и продуктивностью1. Важ¬
но, что лояльный по отношению к организации сотрудник на
своем рабочем месте может не создавать выдающегося резуль¬
тата труда. Его вкладом в общее дело организации в данном
случае будет позитивное эмоционально-ценностное отноше¬
ние к организации, ее руководству, своим коллегам, которым
он «заражает» других сотрудников организации, положительно
влияя на показатели сплоченности коллектива и способствуя
добровольному следованию существующим в организации нор¬
мам и предписаниям.
9.	Организационно-гражданственное поведение сотрудни¬
ков — еще одна из новейших управленческих категорий, чья
реальность во многих случаях вступает в противоречие с про¬
цессом создания индивидуального результата труда на рабо¬
чем месте. Под организационно-гражданственным поведением
понимают активное участие сотрудника в жизни организации
как социальной общности, направленное на оказание по¬
мощи и поддержки коллегам, сопричастность к деятельности
трудового коллектива, сознание своих прав и обязанностей,
ориентацию на общественные интересы, — которое не пред¬
полагает давления или контроля со стороны работодателя и
получения непосредственного вознаграждения2. Как видно из
1 Hult С., Svallfors S. Production Regimes and Work Orientations: A Comparison of
Six Western Countries // European Social Review. 2002. Vol. 18. P. 315-331; Gallie
D. The Quality of Working Life: Is Scandinavia Different? // European Social Review.
2003. Vol. 19. P. 61—79; Erlinghagen M. Self-Perceived Job Insecurity and Social
Context: A Multi-Level Analysis of 17 European countries // European Social Review.
2008. Vol. 24. P. 183-197.
2См.: Баринов Д.А. Обучение как фактор формирования организационно¬
гражданственного поведения сотрудников: Дисс. ... канд. социол. наук. — М.:
МГУ, 2011.
181

данного определения, стержневым элементом организационно¬
гражданственного поведения работника является оказание бес¬
корыстной помощи и поддержки коллегам по работе. Однако
с точки зрения индивидуального результата труда на рабочем
месте это означает перенаправление усилий и рабочего време¬
ни работника с процесса по созданию своего индивидуального
результата на процесс по созданию индивидуального результата
коллеги. Если же в процессе помощи и консультаций работник
передает коллеге часть своих секретов мастерства и собствен¬
ных наработок, он теряет не только личное время и усилия,
но также утрачивает и часть своего конкурентного преимуще¬
ства на внутреннем рынке труда. В то же время взаимопомощь
и взаимовыручка работников в процессе труда, а также обмен
знаниями между ними являются ценнейшими вкладами работ¬
ника в дело бесперебойного функционирования и поступатель¬
ного развития организации.
10.	Эмоции работника на рабочем месте. Эмоциональный
менеджмент — еще одно новейшее направление в науке и
практике УЧР. Один из основных постулатов данного подхо¬
да состоит в том, что существенное значение для достижения
эффективности компании имеет организационное обеспече¬
ние базовых положительных эмоций у работников — интереса,
радости, удивления и др. Положительный эмоциональный на¬
строй влияет на результативность труда не только самого ра¬
ботника, но и всех тех, кого он заражает своим настроением.
До недавнего времени эмоциональные категории игнорирова¬
лись исследованиями в области УЧР, они считались личным
делом каждого сотрудника, не имеющим отношения к рабо¬
те. Но затем было обнаружено и научно доказано, что многие
производственные достижения обязаны базовым эмоциям, на
которых основаны любовь, самоуважение, гордость, честь, му¬
жество, симпатии, привязанность и др. Более того, преобла¬
дающие у сотрудников компании эмоции (в расчет не берутся
ситуативные эмоции) в системе эмоционального менеджмента
определяются как эмоциональный капитал организации. Осо¬
бое внимание в этой связи уделяется производственному со¬
ревнованию. Например, в советское время «развертывая массо¬
вые соревнования, пронизывающие все уровни общественного
производства, на их основе добивались ошеломляющих резуль¬
татов в стране, где преобладающая часть населения уступала
по общему и профессиональному образованию индустриально
развитым государствам»1. Достижения вызывают у работников
1 Гага В.А., Ярославцева Е.Н. Проблемы сравнения результатов деятельности
субъектов в системах формализованного эмоционального менеджмента // Вести.
Томского ун-та. Сер. Экономика. 2009. № 2. С. 15.
182

радость и интерес, отставание — печаль, гнев, иногда презре¬
ние. Стремление вновь пережить положительные эмоции под¬
талкивает работников к получению высоких результатов, таким
образом эмоции становятся дополнительными источниками
производственной активности работников. Означает ли это,
что работник, демонстрирующий преимущественно положи¬
тельные эмоции на рабочем месте и создающий вокруг себя
позитивный настрой, заслуживает поощрения со стороны ор¬
ганизации? Однозначно — да. Позитивные эмоции, который
сотрудник распространяет вокруг себя, делясь с коллегами ра¬
достью, интересом, вовлекая их в соревнование, следует рас¬
сматривать как еще один значимый вклад работника в общее
дело организации.
Таким образом, современное управление человеческими ре¬
сурсами в качестве основной точки приложения своих усилий
должно рассматривать не только как категорию результативно¬
сти труда, но значительно более широкую категорию — вклад
работника в общее дело организации. Благодаря анализу специ¬
фики и путей возникновения того или иного типа вклада работ¬
ника в общее дело организации появляется возможность выя¬
вить природу разных составляющих интеллектуального капитала
организации и экономической добавленной стоимости и соот¬
ветственно разработать инструментарий по управлению ими.
Как же организация сможет управлять трудовым вкладом
работника во всем его разнообразии? Если управление резуль¬
тативностью труда традиционно сводят к двум аспектам: 1) ме¬
тодам влияния на индивидуальную результативность труда ра¬
ботника; 2) управлению вознаграждением за индивидуальный
результат труда работника, то достижение ощутимых резуль¬
татов при управлении трудовым вкладом работника, оставаясь
только в рамках подсистем управления эффективностью труда
и управления вознаграждением, невозможно.
Приведенный выше анализ разнообразия типов тех вкладов,
которые работник осуществляет в общее дело организации,
подводит к очевидному выводу: управление трудовым вкладом
работника в общее дело организации должно осуществляться в
масштабах всей системы управления человеческими ресурсами
(рис. 24, 25).
Фрагментарного внедрения некоторого набора практик и
процедур по управлению человеческими ресурсами уже не¬
достаточно для того, чтобы стимулировать все типы трудово¬
го вклада работника в общее дело организации. Наибольший
эффект наступает тогда, когда отдельные виды активности
в рамках управления человеческими ресурсами и в теории и
на практике собраны в продуманную систему, раскрывающую
183

правила соподчинения, взаимозависимости и взаимного допол¬
нения, а также обоснованную последовательность предписыва¬
емых шагов. Важно в полной мере использовать те ключевые
закономерности, которые позволят выстроить разрозненные
элементы в единую завершенную конструкцию комплексного
управленческого воздействия на персонал организации. Толь¬
ко наличие системы позволит возникнуть эффекту взаимного
усиления и создания особого «группового» результата, превос¬
ходящего результат индивидуальный. Взаимозависимость эле¬
ментов системы ложится в основу самодвижения и самопобуж-
дения изменений: движение, возникшее внутри одного участка
системы, неизбежно приведет к сдвигам на всех ее участках.
В первую очередь следует помнить, что вклад работника в
общее дело организации рождается в двух плоскостях:
1)	потребный вклад работника с точки зрения достижения
целей организации (результативность труда);
2)	личный вклад работника сверх установленного организацией.
Эти две плоскости порождения трудового вклада работни¬
ка управляются разными мотивами: в первом случае это может
быть, например, мотив сохранить рабочее место, во втором —
мотив самоутверждения.
Стимулирование процесса создания потребного вклада ра¬
ботника начинается с проектирования рабочих мест, а также с
оценки и анализа задействованного на рабочем месте труда и
его особенностей (первая подсистема «кадрового круга»). Оцен¬
ка и анализ труда — это процесс оценки значимости и веса тру¬
да, преобладающего на данном рабочем месте по сравнению с дру¬
гими видами труда в организации. Оценка и анализ труда всегда
проводится относительно выделенных критериев. Одновремен¬
но деятельность по насыщению рабочих мест в рамках подси¬
стемы проектирования организации/групп/рабочих мест созда¬
ет предпосылки для развития личного вклада работника сверх
установленного организацией (например, рационализаторство).
Процесс оценки и анализа труда начинается с выделения
ключевых обязанностей, которые выполняются на рабочем
месте, и соответствующих им квалификационных требований.
Далее происходит перемещение в подсистему обеспечения ор¬
ганизации трудовыми ресурсами, так как выделенные на этапе
оценки и анализа труда квалификационные требования ложат¬
ся в основу требований для поиска идеального кандидата на
замещение должности как на внешнем, так и на внутреннем
рынке труда.
В то же время грамотно проведенные процессы привлече¬
ния и отбора претендентов на трудоустройство в организации
закладывают основание для развития кадрового потенциала
184

организации как совокупности доступных организации чело¬
веческих ресурсов, чьи опыт, знания, компетенции и индиви¬
дуальные особенности могут быть использованы для достиже¬
ния целей организации. В свою очередь кадровый потенциал
организации становится благодатной почвой, на которой про¬
израстают те типы трудового вклада работника в общее дело,
которые специально не отслеживаются и не контролируются
организациями (например, организационно-гражданственное
поведение сотрудников, преобладающие эмоции на рабочих
местах, информация, индивидуальные сети значимых социаль¬
ных контактов).
Комплектование штата, произведенное не столько как «за¬
тыкание имеющихся у организации кадровых дыр», но с ори¬
ентацией на будущие потребности и развитие организации,
становятся тем мостиком, который связывает особенности кад¬
рового состава организации с ее способностью по развитию и
самосовершенствованию. Таким образом, и подсистема раз¬
вития персонала оказывает прямое влияние на формирование
индивидуального трудового вклада работника в общее дело ор¬
ганизации.
Потребный трудовой вклад управляется в рамках подсисте¬
мы развития персонала в первую очередь через мероприятия
по обучению, а также с помощью процедуры группирования
рабочих мест и формирования их внутренней иерархии и клас¬
сификации. Сведение рабочих мест в некоторую внутрифир¬
менную иерархию позволяет, с одной стороны, оценить вклад
каждого рабочего места (не работника!) в общее дело организа¬
ции, а с другой — выделенные группы ложатся в основание по¬
строения индивидуальных планов развития карьер сотрудников.
Подсистема управления эффективностью труда оказывает
влияние в первую очередь на прирост индивидуальной резуль¬
тативности труда работника (потребный вклад). В то же время
не существует формальных ограничений, которые мешали бы
организациям в рамках данной подсистемы брать под контроль
и различные проявления личного трудового вклада работника
сверх потребного. Именно это и имеет место при внедрении
методов управления производственным поведением работников
(например, репертуарные решетки), внешним видом сотрудни¬
ков (например, кодексы внешнего вида), здоровьем работников
(методы управления безопасностью труда) и т.д.
В рамках подсистемы управления вознаграждением соз¬
дается экономическая целесообразность любого рода усилий
и достижений работников на рабочих местах или в процессе
пребывания в организации. Например, недавние изменения в
российском законодательстве о государственной службе призы¬
185

вают государственные организации поощрять своих работников
за то, чего они не сделали: за отсутствие проявлений конфликта
интересов в момент исполнения служебных обязанностей (на¬
пример, за отказ от подарков, нераспространение внутренней
информации и т.п.). Таким образом, продуманная система воз¬
награждения, которая по возможности охватывает все типы
трудового вклада работника в общее дело организации, помо¬
гает стимулировать всю палитру результатов.
Подсистема управления трудовыми отношениями очерчи¬
вает общие правила протекания процесса управления как по¬
требным, так и личным вкладом работника в общее дело орга¬
низации с точки зрения установления допустимых правовыми
нормами правил и процедур. Особо выделяются здесь законо¬
мерности функционирования психологических контрактов и
коллективных договоров. В случае соблюдения организацией
психологического контракта формируется базовое доверие со¬
трудника к организации и вытекающая из этого готовность
работать авансом, а иногда и бескорыстно. Соблюдение орга¬
низацией условий коллективного договора сводит к минимуму
возможность таких негативных явлений, которые самым не¬
посредственным образом влияют на формирование трудового
вклада работника в общее дело организации: забастовки, наме¬
ренное вредительство, саботаж и т.д.
Наконец, подсистема управления организационным по¬
ведением занимает особое место в системе управления трудо¬
вым вкладом сотрудника в общее дело организации, так как
является системообразующей. Практически все известные
разработчики теории организаций помещают составные ча¬
сти подсистемы управления организационным поведением со¬
трудников в сердцевину системы управления организацией во¬
обще и управления ее человеческими ресурсами в частности:
разделяемые ценности (Т. Пигтерс и Р. Уоттерман), лидерство
(М. Вайсборд), климат в организации (У. Берк и Дж. Литвин),
внутрифирменные коммуникации (Д. Надлер). Очевидно, что все
элементы подсистемы управления организационным поведе¬
нием сотрудников самым непосредственным образом влияют
на создание как потребного, так и личного вклада сотрудника
в общее дело организации сверх потребного. Более того, они
создают предпосылки и помогают элементам других подсистем
управления человеческими ресурсами проявить администра¬
тивный, мотивационный и стимулирующий потенциал приме¬
няемых в их рамках инструментов.
Таким образом, оказание комплексного управленческого
воздействия на персонал организации путем одновременного
применения инструментов всех подсистем управления челове¬
186

ческими ресурсами приводит к достижению наивысших пока
зателей трудового вклада работника в общее дело организации.
Тем не менее, принимая во внимание востребованность техно¬
логий по управлению индивидуальной результативностью тру¬
па, подробнее рассмотрим закономерности, которые имеют ме¬
сто в подсистемах управления эффективностью и управления
вознаграждением сотрудников.
4.2. Коридор результативности труда
работника
Вопросы управления индивидуальными результа¬
тами труда работника — результативностью труда — стоят на
первом месте по популярности и востребованности среди всех
задач и проблем управления человеческими ресурсами. Под
результативностью труда будем подразумевать соотношение
четырех важнейших параметров, которые определяют меру
эффективности производственной деятельности людей: ко¬
личество и качество произведенного результата труда (услуги,
материального продукта или технологии) в соотнесении с за¬
траченными на его получение временем и издержками:
РеТ= J (Ко+Ка+Вр+Из),
где РеТ — результативность труда; Ко — количество произве¬
денного результата труда; Ка — качество произведенного ре¬
зультата труда; Вр — время, затраченное на производство ре¬
зультата труда; Из — издержки, затраченные на производство
результата труда.
Всего для контроля над результативностью труда отслеживают:
•	показатели непосредственных результатов труда (в первую
очередь производительность и качество труда);
•	показатели условий достижения результатов труда (в первую
очередь издержки);
•	показатели профессионального поведения (в первую очередь
лояльность сотрудников по отношению к организации и ра¬
боту в команде);
•	показатели, характеризующие индивидуальные особенности
работника (в первую очередь компетенции).
Забота современного бизнеса о приумножении богатства
акционеров, придании компаниям устойчивости, о росте эф¬
фективности компаний неминуемо выводит на необходимость
создания и развития технологий, направленных на повышение
отдачи от труда наемных работников. За более чем столетнюю
187

историю существования практики и науки управления людьми
в процессе производства рождались и развивались разнообраз¬
ные подходы к решению задачи по увеличению результатив¬
ности труда. Вклады различных национальных культур труда
(в первую очередь японской, европейской, американской), а
главное — капиталистического и социалистического подходов
к управлению обогатили эту сферу новыми идеями и решения¬
ми. Разнообразие взглядов и точек зрения на проблему управ¬
ления результативностью труда позволило выявить многие за¬
кономерности и нюансы, учет которых необходим для того
чтобы успешно справиться с задачей ее повышения.
В России сложились уникальные благоприятные условия
для развития отечественных технологий управления, которые
по своему качеству, а также по кругу решаемых задач ни в чем
не уступают западным разработкам. Речь в первую очередь идет
о возможности на практике сравнить капиталистический и со¬
циалистический опыт и подходы к управлению сотрудниками,
использовать возможности и достижения рыночного (ориенти¬
рованного на преодоление конкуренции и накопления богат¬
ства) и нерыночного (ориентированного на создания наиболее
благоприятных условий для развития и самореализации чело¬
века труда) взглядов на одну и ту же проблему. Отказавшись
сразу после перестройки от многих достижений отечественной
управленческой мысли, огульно обвинив все советские эконо¬
мические разработки в недееспособности, теоретики и прак¬
тики «с водой выплеснули и ребенка». В то же время внима¬
тельное и разумное отношение к своей истории позволяет «не
изобретать велосипед дважды» и вернуть в теорию и практику
многие интереснейшие, глубоко продуманные и обоснованные
методы, в том числе и методы управления результативностью
труда работников.
И рыночный, и нерыночный подходы к управлению челове¬
ком в процессе труда страдают одинаковой однобокостью, «за-
цикленностью» на одной грани такого сложного явления, как
наемный труд, в ущерб остальным. Ключевой идеей социализ¬
ма, выраженной в лозунге «от каждого по способностям, каж¬
дому по труду», было убеждение, что утверждение института
общественной собственности на средства производства созда¬
ет все необходимые предпосылки для раскрытия заложенного
в каждом человеке стремления к активности и продуктивной
деятельности. Предполагалось, что отсутствие собственника-
эксплуататора в производственной цепочке позволяет снять
извечное противоречие между трудом и капиталом. Весь созда¬
ваемый прибавочный продукт идет на развитие производства,
благоприятные условия труда или оплату труда работников.
188

Таким образом, постулировалось, что управление результатив¬
ностью труда должно сводиться не к принуждению работников
к труду, а к созданию наиболее благоприятных условий для
реализации предпосылок производительного труда, благодаря
наличию которых работники смогут проявить все свои лучшие
качества и профессиональные возможности. Если следовать
этим базовым установкам, цель управления результативностью
труда работников во времена социализма раскладывалась на
решение следующих основных задач:
Подобрать работнику профессию таким образом, чтобы
требования, предъявляемые рабочим местом, и психофизиоло¬
гические качества самого работника максимально совпадали.
Это создаст базовые предпосылки для максимального задей¬
ствования потенциала работника в процессе производства.
Научно-практическое решение этой задачи привело к тому,
что отечественные разработки по профориентации и профот¬
бору до сих пор считаются одними из лучших. Весь мир поль¬
зуется классификацией профессий, созданной академиком
Е.А. Климовым, а службы занятости в развитых капиталисти¬
ческих странах с удовольствием применяют профессиограммы
основных семейств профессий, разработанные советскими от¬
раслевыми министерствами и научно-исследовательскими ин¬
ститутами.
Создать благоприятные условия труда, способствующие рас¬
крытию трудового потенциала работника и проявлению макси¬
мально возможной работоспособности. Решению этой задачи
были подчинены отдельные науки — эргономика и научная ор¬
ганизация труда, которые помимо собственных исследований
обогащались достижениями отечественной экономики, психо¬
логии, физиологии, социологии и медицины. К сожалению,
после краха Советского Союза многие российские предпри¬
ниматели, не разобравшись в сути вопроса, сочли соблюдение
правил эргономики и научной организации труда непозволи¬
тельной роскошью для рыночных предприятий. Между тем
уникальные разработки в этой сфере давали готовые решения
по наполнению рабочих мест оптимальным сочетанием трудо¬
вых операций разных типов таким образом, чтобы отдых на¬
ступал благодаря смене видов деятельности, а не через прекра¬
щение работы. Продуманная система условий и организации
труда приводила к снижению утомляемости, сокращению чис¬
ла пропусков по болезни, предотвращению профессиональных
заболеваний и производственного травматизма.
Предоставить работнику простой и понятный ориентир ожи¬
даемой от него производительности труда. Так как идеологи¬
ческий постулат о стремлении каждого советского человека
189

максимально поработать на общественное, а значит, и на свое
благо не допускал мысли о лени или намеренном разгильдяй¬
стве (проявление которых называлось «пережитками» старого
строя), разница в труде работников могла объясняться только
разницей в их врожденных психофизических свойствах и ка¬
чествах, задатках и способностях. Следовательно, ориентир
ожидаемой результативности труда мог быть сформулирован
только в терминах минимально допустимых обязательных пока¬
зателей, достижимых для любого среднестатистического работ¬
ника. Так рождается нормативный подход, речь о котором пой¬
дет дальше. Предполагалось, что отклонения от нормативного
показателя могли быть только в сторону его превышения. Сам
показатель вмененного труда (норматива производительности)
рассчитывался как точка самоокупаемости рабочего места и
назывался «минимальным соответствием должности». Работни¬
ки, систематически перевыполнявшие показатели обязательной
(вмененной) производительности труда, становились передо¬
виками производства и в благодарность за достигнутые успехи
получали разного рода моральные или неденежные поощрения
в виде фотографии на доске почета, путевок в санаторий и го¬
раздо реже — премиальных выплат.
В отличие от социалистической модели хозяйствования ры¬
ночная модель во главу угла ставит вопросы прибыли и прео¬
доления конкуренции. Базовая посылка, нашедшая отражения
в «теории XY» Мак-Грегора — наемный работник никогда не
будет трудиться хорошо по доброй воле и потому нуждается
либо в понукании, либо в экономическом поощрении, — по¬
рождала поиски стимулов, побуждающих или принуждающих
к труду (как отрицательных, так и положительных). Согласно
базовой экономической теории, отчуждение части труда на¬
емного работника в пользу владельцев средств производства,
иными словами, эксплуатация труда наемного работника с це¬
лью получения прибыли, создает непреодолимый конфликт
между трудом и капиталом. Это в свою очередь порождает не¬
обходимость создания особых технологий управления результа¬
тивностью труда работников, направленных, с одной стороны,
на преодоление сопротивления работников эксплуатации, а с
другой — на «выжимание» из них максимально возможного ре¬
зультата. Так рождается целая группа методик управления ре¬
зультативностью труда (управление по целям, ключевые пока¬
затели эффективности, сбалансированная система показателей
и т.п.), которые объединяет одна стержневая идея — устанав¬
ливать для работника целевые показатели результативности на
труднодостижимом уровне (целевое управление). Невыполне¬
ние целевых показателей влечет за собой для работника целую
190

серию негативных последствий, начиная с сокращения суммы
денежного вознаграждения, замораживания карьерного роста и
заканчивая увольнением. Одновременно «нижняя граница нор¬
мы» результативности труда отсутствует, ее не рассчитывают и
не доводят до работников. Предполагается, что в своем стрем¬
лении выполнить целевой показатель работники будут трудить¬
ся заведомо выше точки самоокупаемости рабочего места.
Классические социалистический и капиталистический под¬
ходы к управлению результативностью труда одинаково стра¬
дают однобокостью и близорукостью. Советская идеология не
признавала необходимости обеспечения экономической целе¬
сообразности производительного труда для работника. Счита¬
лось, что в условиях общественной собственности на средства
производства люди работают «за идею», а не ведомые стремле¬
нием; получить дополнительные экономические блага.
Капиталистический подход долгое время игнорировал раз¬
ные стартовые возможности и способности работников, а так¬
же специфику процессов воспроизводства рабочей силы, т.е.
необходимость отдыха для восстановления трудоспособности.
Не учитывалось также, что экономические стимулы имеют раз¬
ную степень привлекательности, и, следовательно, действенно¬
сти даже для одного и того же человека, но в разные периоды
его жизни. Поэтому управление результативностью труда толь¬
ко с помощью экономических стимулов на фоне установления
труднодостижимых показателей неминуемо приводило к рез¬
ким колебаниям отдачи от труда наемных работников вплоть
до проявления феноменов выработанности.
Из-за применения столь однобоких подходов среднестати¬
стические кривые результативности у советских тружеников и
капиталистических работников имели вполне предсказуемые
конфигурации. Как известно, результативность труда людей на
социалистических предприятиях колебалась вокруг установлен¬
ных обязательных показателей объема и качества труда и сво¬
дилась к решению задачи «отработать смену» вместо «добиться
результата». Уравнительная система оплаты, отсутствие ясных
и понятных правил материального поощрения за превышение
обязательных показателей результативности труда делали высо¬
копроизводительный труд нецелесообразным для большей ча¬
сти работников. Отдельные проявления трудового энтузиазма
наблюдались у незначительной доли работников, «отзывчивых»
на идеологические лозунги и призывы (рис. 36).
Обобщая экспертные оценки многих авторов, можно
утверждать, что среднестатистическая картина результативности
среди работников наемного труда капиталистических предпри¬
ятий была иной. Установление целевых показателей на труд-
191

невыполнимом уровне
приводило к тому, что
достижение установ¬
ленных ориентиров
для части работников с
учетом их специфиче¬
ских особенностей (на¬
пример, возраста) было
практически невозмож¬
ным. Для другой части
работников было воз¬
можным в течение не¬
продолжительного про¬
межутка времени, после которого наступало истощение вплоть
до длительной потери работоспособности (рис. 37).
Парадоксальным следствием такой политики было то, что
усредненные показатели результативности труда за достаточно
длительный промежуток времени у одного и того же работни¬
ка могли быть даже ниже минимально допустимых показате¬
лей на данном рабочем
месте (если бы они от¬
слеживались и учиты¬
вались при управлении
результативностью тру¬
да на капиталистиче¬
ских	предприятиях).
Таким образом, для
владельцев капитали¬
стических предприятий
единственным выхо¬
дом в борьбе за высо¬
кие показатели резуль¬
тативности труда при
сохранении политики
по «выжиманию соков» из работников являлось постоянное
обновление персонала, увольнение людей среднего и старше¬
го возраста и замена их на молодых и энергичных работников.
Разгул такого грабительского отношения к трудовым ресурсам
пришелся на конец 70-х — начало 80-х гг. XX в. и наиболее
сильно проявился в США. Это спровоцировало рост рабочего
движения в борьбе за свои права, усиление роли профсоюзов
и даже появление кандидатов от Коммунистической партии
США на выборах разных уровней.
Впоследствии как в бывшем Советском Союзе, так и в за¬
падных странах осуществлялись попытки преодоления ограни-
Рис. 37. Усредненные показатели резуль¬
тативности труда работников на капита¬
листическом предприятии в 70—80-е гг.
XX в.
I
I
Рч
Показатель
вмененного
труда
jL
Фактическая
результативность
Время занятости
Рис. 36. Усредненные показатели резуль¬
тата труда работников на социалистиче¬
ском предприятии в 70—80-е гг. XX в.
192

чений господствовавших на тот момент парадигм управления.
Но ни в СССР, ни в капиталистическом мире эти попытки не
были доведены до завершения. В Советском Союзе во время
знаменитых реформ Н.И. Рыжкова вводятся такие передовые
формы оплаты труда, как «вилки окладов», индивидуальные
премии по результатам работы, бригадные формы оплаты. Но
так как базовые основы тарифной сетки и системы окладов не
были пересмотрены, а правила определения сумм и периодич¬
ности премиальных выплат не были до конца определены и
прописаны, положительные последствия от этих нововведений
так и не успели в должной мере проявиться до распада Совет¬
ского Союза и перехода к рыночным отношениям.
В капиталистических странах с начала 80-х гг. XX в. рас¬
пространяется концепция «человеческого капитала», которая
призывает к бережному и дифференцированному отношению к
работнику, признанию разных форм отдачи от труда (не только
в виде фактической производительности, но и в виде накопле¬
ния интеллектуального капитала и иных форм нематериальных
активов, например репутации, о чем подробно было сказано
выше). Распространяются подходы к планированию карьеры
работников с учетом возрастных и иных особенностей, прини¬
мается во внимание изменение характера создаваемого работ¬
ником добавочного продукта в связи с накоплением опыта или
работой на разных ступенях карьерной лестницы.
Однако, несмотря на направленность обоих подходов к
фактическому сближению по некоторым базовым постулатам
и установкам, полноценного решения собственно проблемы
управления результативностью труда так и не было найдено.
Все новые и новые методы управления результативностью тру¬
да наемных работников, которые появляются до сих пор, не
дают предсказуемых и устойчивых результатов и побуждают
предприятия «кидаться» от одного метода к другому в поисках
действенных решений.
Между тем решение проблемы управления результативностью
труда может находиться на пересечении нормативного и целевого
управления. Глубокое осмысление и анализ возможностей и огра¬
ничений нормативного и целевого управления результативностью
труда позволяет увидеть точки, в которых эти два подхода вза¬
имно дополняют, усиливают друг друга. Сложение нормативного
и целевого подходов в комплексный целостный подход, который
можно назвать нормативно-целевым, расширяет возможности по
управлению результативностью труда работников с учетом как
специфики человеческой мотивации, так и особенностей процес¬
са создания совокупного продукта в системе распределения груда
в рамках современного рыночного производства.
193

Сформулируем базовые посылки нормативно-целевого подхода.
1.	Результативность труда работника рассматривается как
функция четырех параметров: количества, качества, времени и
издержек труда.
2.	Управление результативностью труда начинается с уста¬
новления показателей самоокупаемости рабочих мест, которые
рассчитываются как величины производительности и качества
труда работника, необходимые для покрытия прямых издержек
на содержание рабочего места за единицу времени.
3.	Величина производительности и качества труда работ¬
ника, необходимая для покрытия прямых издержек по содер¬
жанию рабочего места за определенный отрезок времени, на¬
зывается нормативом. Выполнение работником норматива на
протяжении установленного промежутка времени определяется
как показатель «минимального соответствия должности» и яв¬
ляется обязательным.
4.	Норматив «привязан» к рабочему месту и не зависит от
особенностей занятого на нем работника. Величина норматив¬
ного показателя определяется, отталкиваясь от особенностей
производственного процесса, задействованного оборудования
и условий труда с учетом усредненных показателей работоспо¬
собности взрослого здорового человека.
5.	Выполнение норматива на рабочем месте достигается
через обеспечение нормативной интенсивности труда, выяв¬
ление резервов роста производительности труда и проведение
по их результатам инженерно-технических и административно¬
организационных мероприятий, направленных на совершен¬
ствование процесса производства и процесса труда.
6.	Целевой показатель результативности труда — ориентир
для увеличения трудовых усилий работника на рабочем месте
за определенный отрезок времени, сверх вмененных показате¬
лей (нормативов) результативности труда.
7.	Целевой показатель результативности труда должен быть
достижимым.
8.	Целевой показатель задает зону ближайшего развития ра¬
ботника на рабочем месте в процессе труда. Выполнение целе¬
вого показателя достигается не через увеличение интенсивности
труда, что ведет к истощению работника и потере его рабо¬
тоспособности, а благодаря наращиванию профессионального ма¬
стерства и компетентности.
9.	Достижение целевого показателя результативности труда
работником невозможно без поддержки со стороны организа¬
ции в виде его обучения и развития.
10.	Благодаря обучению и развитию работника то, что было
его «зоной ближайшего развития», в процессе достижения це¬
194

левых показателей становится его «зоной актуального разви¬
тия». Наращивание компетентности и мастерства позволяет
предприятию внедрять более современные технологии и обо¬
рудование, что создает предпосылки для пересмотра в сторону
увеличения нормативов минимального соответствия должно¬
сти. Таким образом, запускается и реализуется «спираль нара¬
щивания результативности труда» (рис. 38).
11.	Выполнение минимально допустимых норм результатив¬
ности труда, установленных в точке самоокупаемости рабоче¬
го места, и достижение целевых показателей являются разными
областями приложения управленческих усилий и решаются как
самостоятельные взаимосвязанные задачи.
Рис. 38. Спираль наращивания результативности труда
195

12.	Установление нормативных и целевых показателей за¬
дает для работника «коридор результативности», нижняя гра¬
ница которого обозначает показатели минимально допустимой
результативности труда, а верхняя — максимально возможной.
Введение нижней границы результативности не позволяет ра¬
ботнику опускаться в результативности труда ниже точки са¬
моокупаемости рабочего места, а верхняя граница становится
ориентиром для профессионально развития.
13.	Объем вмененного труда обсчитывается и отражается в
фиксированной части заработной платы, а степень достижения
целевых показателей измеряется и находит отражение в пере¬
менной части ежемесячной заработной платы работника:
3/п = оклад по должности (фиксированная часть) + надбав¬
ка работнику за усредненную фактическую результативность в
предыдущий отчетный период сверх вмененных показателей
труда (переменная часть заработной платы).
Разберем каждый из этих принципов более подробно.
В советское время, говоря о плодотворности, продуктив¬
ности производственной деятельности людей, пользовались в
основном понятием производительность труда, которое опре¬
делялось как «количество продукции, произведенной работни¬
ком в сфере материального производства за единицу рабочего
времени (час, смена, месяц, год), или количество времени, ко¬
торое затрачено на производство единицы продукции»1. Каче¬
ство и себестоимость продукции контролировались отдельно,
и в большинстве случаев показатели по этим параметрам не
влияли на оплату труда работников. Такой подход приводил к
тому, что работникам, особенно тем, кто находился на сдель¬
ной оплате труда, не выгодно было следить за экономным рас¬
ходованием ресурсов и высоким качеством выпускаемой про¬
дукции, так как это удлиняло время, затрачиваемое на выпуск
изделий и соответственно снижало их доход.
Позднее, для того чтобы отслеживать качество выпускаемой
продукции, была разработана технология «государственной
приемки продукции» (вневедомственный контроль качества
продукции, осуществляемый специально созданным для это¬
го органом, подчиненным Государственному комитету СССР
по стандартам) и введены процедуры оценки соответствия
продукции стандартам и техническим условиям, утвержден¬
ным образцам-эталонам, проектно-конструкторской и техно¬
логической документации. Однако совершенно очевидно, что
введение дополнительных процедур контроля, к тому же еще
институционально обособленных, приводило к повышению се¬
1 Производительность труда // Большая советская энциклопедия. — М., 1975.
196

бестоимости продукции и по свое¬
му экономическому эффекту нега¬
тивно отражалось на показателях
рентабельности производства.
Таким образом, сведение ре¬
зультативности труда лишь к па¬
раметрам производительности
является непозволительным упро¬
щением сути процесса труда и не¬
минуемо приводит к перекосам в
получаемом экономическом эф¬
фекте от его результата. Выход —
разработка подхода, где результа¬
тивность труда рассматривается
как баланс между четырьмя пере¬
менными: количество созданного
работником результата (материальный продукт, услуга или тех¬
нология), затраченные на это время и ресурсы и достигнутое
качество (рис. 39).
Все эти параметры взаимосвязаны между собой и измене¬
ние показателя по одному из них обязательно «тянет» за собой
изменение еще хотя бы одного показателя (прежде всего ка¬
чества). Таким образом, достижение определенного уровня ре¬
зультативности труда осуществляется через поиск такого опти¬
мального сочетания показателей по все четырем параметрам,
которое может привести к наибольшему положительному эко¬
номическому эффекту.
При разработке технологий по отслеживанию и измерению
результативности труда очень важно использовать процедуры
и показатели, которые носят интегративный характер, т.е. на¬
целены на одновременный контроль над всеми параметрами
результативности труда. Обычно это достигается путем расче¬
та с последующим «замораживанием» одного или двух параме¬
тров в точке допустимости и установления шкал величин для
оставшихся «подвижных» параметров (например, установление
допустимых величин затрат ресурсов и времени через бюдже¬
тирование и введение переменных показателей количества и
качества).
Решение задачи управления результативностью труда на¬
чинается с определения точек самоокупаемости рабочих мест.
Точку самоокупаемости (или безубыточности) рабочего места
можно определить как объем результативности труда, который
работник должен показать, для того чтобы покрыть прямые из¬
держки на содержание своего рабочего места в единицу вре¬
мени. Очень важно понимать, что при расчете точки безубы¬
результата
(материальный продукт,
услуга или технология)
Рис. 39. Параметры
результативности труда
197

точности рабочего места во внимание принимаются только
прямые издержки в виде стоимости аренды квадратных метров
занимаемого рабочим местом помещения, затрачиваемых ре¬
сурсов (например, электроэнергии), амортизационных потерь
эксплуатируемого на рабочем месте оборудования и т.п. Таким
образом достигается реализация основной функции нормы, ее
сущности как объективно обусловленной меры труда1.
Косвенные издержки в виде содержания инфраструктуры
и т.п. в этих расчетах учитываться не должны. В противном
случае на работника несправедливо будут переложены потери
от ошибок в управлении, нерационально используемых ресур¬
сов и т.д. Произойдет искусственное завышение показателей
минимального соответствия должности, приводящее к тому,
что нормативные показатели слишком приблизятся к целевым
показателям, т.е. станут труднодостижимыми для большей ча¬
сти работников и тем самым потеряют свой смысл как пока¬
затели минимального соответствия, но не смогут приобрести
смысла показателей, задающих зону ближайшего развития.
Косвенные издержки по содержанию рабочих мест покры¬
ваются не индивидуальной, а групповой результативностью
труда. Под групповой результативностью труда подразумевает¬
ся результативность, которая порождается кумулятивным эф¬
фектом от совместного труда работников в процессе создания
совокупного продукта. Групповая результативность всегда пре¬
вышает сумму индивидуальных результативностей занятых в
компании работников. Чем лучше организован труд, чем выше
показатели командной работы, тем существеннее групповая ре¬
зультативность отличается от сумм индивидуальных результа¬
тивностей.
Определение точки самоокупаемости рабочего места позво¬
ляет рассчитать конкретные показатели вмененной результа¬
тивности труда за единицу времени (обычно месяц или год),
которые затем закрепляются в виде обязательных норм выра¬
ботки (нормативов). В советское время основанием для пере¬
смотра норматива считались «технические, хозяйственные и
организационные мероприятия, повышающие производитель¬
ность труда на отдельных агрегатах, рабочих местах и операци¬
ях, или обеспечивающие общее улучшение организации произ¬
водства и труда в целом по цеху (участку)»* 2. Иными словами,
работодатель не имел права пересмотреть нормативы в сторону
увеличения до тех пор, пока не произведет существенные изме¬
ны.: Майер В. Заработная плата в период перехода к коммунизму. — М.:
Экономиздат, 1963.
2 Злоказов Ю.И. Управление производительностью труда: нормативный под¬
ход. — М.: Финансы и статистика, 2008. С. 14.
198

нения на рабочем месте, которые касаются производственно¬
технической или организационно-хозяйственной стороны про¬
цесса труда (например, модернизация оборудования, внедре¬
ние новой технологии и т.п.). Данное ограничение и по сей
день выглядит разумным и обоснованным, так как подчерки¬
вает, что норматив «привязан» к особенностям рабочего места,
а не к индивидуальным проявлениям работника и должен быть
одинаковым для всех, кто допускается к работе на данном ра¬
бочем месте.
Процедура установления и принятия норматива в советское
время предполагала обязательное участие самих работников и
представителей профсоюзов. Обобщались предложения работ¬
ников, свои предложения и расчеты готовили конструкторские
и технологические бюро, отдел труда и заработной платы. Пе¬
реработанные нормативы согласовывались с представителями
профсоюзов, утверждались директором предприятия и обычно
оформлялись приложением к коллективному договору1. Уча¬
стие работников и представителей профсоюзов в этом процессе
совершенно необходимо. В противном случае при бесконтроль¬
ности работодателей зачастую происходит необоснованное за¬
вышение норм труда, которое не только приводит к нанесению
вреда здоровью работников и повышению производственного
травматизма, но и наносит огромный ущерб системе управле¬
ния, так как работники с этого момента считают себя неспра¬
ведливо обманутыми.
Например, на Волжском автомобильном заводе (ВАЗ) около
двух лет назад пересмотрели нормативы труда без каких-либо
существенных изменений в технических характеристиках рабо¬
чих мест. В частности, был пересмотрен норматив по «наве¬
ске дверей» на автомобиль за смену. Если в советское время
он составлял 36 дверей за смену, то новый норматив вменял
установку 150 (!) дверей за смену. Совершенно очевидно, что
почти пятикратное увеличение норматива без изменений в
оснащении и характере труда являлось абсолютно необосно¬
ванным и могло быть реализовано только за счет резкого паде¬
ния качества работ и неминуемо приводило к быстрому ухуд¬
шению здоровья работников, увеличению производственного
травматизма вкупе с неизбежным ростом пропусков работы по
болезни. Одновременно это сопровождалось ухудшением кли¬
мата в коллективе, нарастанием протестных настроений, нега¬
тивного отношения рабочих завода к руководству, своему труду
и самой организации. В итоге, вместо повышения результатив¬
1 См.: Гурьянов М., Поляков И., Ремизов К. Справочник экономиста по труду. —
М.: Экономика, 1982. С. 52-53.
199

ности труда руководство завода получило снижение всех пока¬
зателей и появление новых источников потерь, таких, как на¬
меренное выведение оборудования из строя и саботаж.
Если же норматив рассчитывается справедливо и отража¬
ет истинные показатели результативности, которые выводят
данное рабочее место в точку самоокупаемости, то он превра¬
щается в очень важный и полезный ориентир для работника,
указывая ту границу, ниже которой его труд становится эконо¬
мически нецелесообразным для организации. Именно поэтому,
в случае, когда обоснованно рассчитанный норматив помимо
коллективного договора закрепляется в должностной инструк¬
ции работника, его систематическое невыполнение может стать
основанием для увольнения работника как не соответствующе¬
го занимаемой должности.
Каким же образом достигается выполнение нормативных
показателей? В первую очередь через грамотную организацию
и распределение труда, полноценное оснащение рабочих мест
в соответствии с технико-технологическими потребностями
выполняемых трудовых заданий и через своевременное ин¬
формирование работника. Внимательный анализ приведенного
перечня показывает, что все вышеперечисленные условия вы¬
полнения нормативов практически не зависят от работника.
Иными словами, если на работу привлечен профессионально
подготовленный, вменяемый и заинтересованный в труде ра¬
ботник, которого предварительно проинформировали о вме¬
ненных показателях результативности его труда и разъяснили
их экономическую суть, создали все необходимые условия для
производительного труда, он продемонстрирует выполнение
норматива. От организации потребуется лишь контроль над со¬
блюдением нормативной интенсивности труда.
Под нормативной интенсивностью труда будем понимать
степень напряженности труда, которая задается потребностями
процесса производства, материально-техническими, органи¬
зационными и социально-экономическими характеристиками
рабочего места и не наносит вреда дееспособности и уровню
работоспособности сотрудников, скорости и степени производ¬
ственного утомления, восстановлению работоспособности за
время отдыха, не ведет к росту производственного травматиз¬
ма и заболеваемости и не сокращает сроки активной трудовой
деятельности работников. Искусственное повышение интен¬
сивности труда до пределов, при которых способны работать
лишь наиболее выносливые, приводит к повышенному износу
рабочей силы, нарушению процессов ее воспроизводства и в
конечном счете к утрате трудовых ресурсов организации.
200

Единственный путь, на котором организация может до¬
биться повышения отдачи от труда без нанесения вреда сво¬
им трудовым ресурсам, — повышение уровня профессиональной
подготовленности работников и следующая за этим модерни¬
зация процесса производства при полном и рациональном ис¬
пользовании всех задействованных ресурсов. Повышение ин¬
тенсивности труда через увеличение мышечной, умственной и
нервно-эмоциональной нагрузки на работников рано или позд¬
но заводит организацию в тупик, так как всегда сопровождает¬
ся истощением сотрудников и падением их работоспособности
даже на фоне увеличивающихся возможностей в потреблении.
Если же повышение результативности достигается за счет роста
мастерства работника, его компетентности, благодаря расши¬
рению его профессиональных умений и навыков, через овла¬
дение новыми технологиями или работой на новом, более про¬
изводительном, оборудовании, фактическая трудовая нагрузка
на работника может даже упасть. Но для того чтобы прирост
мастерства состоялся, организации необходимо выполнить ряд
условий.
•	Задать целевой показатель, который сориентирует работни¬
ка в том, по каким именно направлениям организация ждет от
него совершенствования. Целевые показатели устанавливаются
в соотнесении со стратегией развития компании и помогают
направлять развитие самой организации и согласовывать уси¬
лия всех работников. Важно помнить, что целевые показатели
всегда превосходят актуальные возможности работника. Они за¬
дают зону ближайшего развития для работника, т.е. ту область, в
которой работник не может реализовать повышенные професси¬
ональные задачи самостоятельно, а только при наличии соответ¬
ствующей административной, социальной, учебной и производ¬
ственной помощи со стороны организации и других ее членов.
•	Разработать и реализовать систему поддержки работника в
его движении к выполнению целевых показателей. Вышеназ¬
ванная система должна носить комплексный характер и не
ограничиваться только мероприятиями по обучению и разви¬
тию. Она также должна включать в себя изменение подходов к
управлению с увеличением степени вовлеченности работников
в процессы принятия решений, воспитательную работу, введе¬
ние элементов соревнования и т.п.
•	Обеспечить экономическую целесообразность увеличения ре¬
зультативности труда для работника. Это достигается через
внедрение справедливой системы материального и нематери¬
ального поощрения работников, устанавливающей прямую
связь между трудовыми усилиями работника и полученным им
в ответ вознаграждением.
201

Целевые показатели должны быть достижимыми. Установ¬
ление целевых показателей на труднодостижимом уровне при¬
водит к тому, что, несмотря на все затраченные усилия, по¬
давляющая часть работников не сможет их выполнить, и их
трудозатраты останутся без вознаграждения. Таким образом
будет нарушен принцип обеспечения экономической целесо¬
образности увеличения результативности труда, и в следующий
отчетный период работники просто проигнорируют все призы¬
вы руководства к улучшению показателей. Согласно пятому из
двенадцати принципов производительности, сформулированных
Г. Эмерсоном еще в начале прошлого века, который называет¬
ся «справедливое отношение к работникам», у администрации
организации в запасе есть всего лишь один прецедент обмана
работников или попытки недоплатить за труд путем искусствен¬
ного «вздутия» показателей1. В ответ последуют падение всякого
доверия сотрудников к организации и ее руководству, исчезно¬
вение трудового энтузиазма, извращение культуры труда.
Благодаря разносторонней помощи со стороны организации
ведомый установленным целевым показателем работник осваи¬
вает новые компетенции, оттачивает свое мастерство до уров¬
ня трудовых автоматизмов и высвобождает тем самым рабочее
время для новых операций, расширяет профессиональный кру¬
гозор. Таким образом, то, что ранее составляло зону его бли¬
жайшего развития, в процессе движения к целевому ориенти¬
ру превращается в его зону актуального развития. В результате
всех этих изменений фактическая результативность труда ра¬
ботника возрастает, а трудовая нагрузка уменьшается. Проис¬
ходит то, что можно назвать парадоксом мастерства: с ростом
уровня компетентности и профессионализма количество ре¬
зультата труда, производимого работником в единицу време¬
ни, возрастает при одновременном снижении трудовых усилий.
Иными словами, например, бухгалтер, овладевший современ¬
ной компьютерной программой бухгалтерского учета, сможет
совершать большее число операций в единицу времени, а его
трудозатраты на получение нового результата будут ощутимо
ниже, чем при сведении баланса вручную.
Именно наличие парадокса мастерства объясняет экономи¬
ческую целесообразность и высочайшую рентабельность ин¬
вестиций в развитие персонала. В идеале организация должна
выстраивать «спираль наращивания результативности труда»
таким образом, чтобы численность работников оставалась не¬
изменной, а объемы выполняемых ими работ неуклонно росли.
!См.: Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: По¬
литиздат, 1930.
202

Однако управление нормативными и целевыми показа¬
телями — это две самостоятельные задачи, которые осущест¬
вляются параллельно, каждая в своей плоскости. Управление
нормативами протекает прежде всего в плоскости улучшения
материально-технического и организационно-управленческого
сопровождения процесса труда. В социально-психологической
сфере нормативный подход затрагивает вопросы трудовой дис¬
циплины и лояльности сотрудников по отношению к органи¬
зации (в первую очередь в том, что касается бережного отно¬
шения сотрудников к оборудованию, коллегам, и репутации
компании).
Управление целевыми показателями — это ориентация на
новые знания и технологии, управление интеллектуальным ка¬
питалом компании и компетенциями сотрудников, а также вос¬
питание особой культуры непрерывного развития и обучения.
Два этих процесса имеют разный экономический результат.
В одном случае выполнение обязательной нормы выработки
обеспечивает безубыточность деятельности организации. До¬
стижение прироста результативности сверх вмененного резуль¬
тата приводит к росту прибыльности и наращиванию стоимо¬
сти бизнеса.
Они также имеют и разный юридический статус: невы¬
полнение норматива может повлечь за собой увольнение, не¬
выполнение целевого показателя не является основанием для
расторжения трудовых отношений.
Но только одновременное применение нормативного и
целевого подходов позволяет успешно справиться с задачей
управления результативностью труда. С помощью установления
нижней границы допустимого результата через норматив и обо¬
значения верхних ориентиров желаемого результата через целе¬
вые показатели улучшения результативность труда работников
помещается в «коридор результативности труда». Нормативные
показатели не позволяют результативности труда опуститься
ниже точки самоокупаемости рабочего места, а целевые по¬
казатели не дают работнику останавливаться на достигнутом и
стимулируют профессиональное развитие и прирост эффектив¬
ности. Тем самым диапазон разброса результатов труда суще¬
ственно сокращается. Одновременно достижения работников
стремятся в зону повышенной результативности, гарантируя
высокую рентабельность рабочих мест (рис. 40).
Таким образом, сочетание нормативного и целевого подхо¬
дов позволяет влиять на труд наемных работников комплексно,
по большему числу направлений, чем каждый из них по от¬
дельности. Нормативный подход действует в первую очередь в
плоскости социально-экономических и правовых обязательств,
203

Рис. 40. Коридор результативности труда работника
которые берет на себя каждая из сторон. Работодатель обязует¬
ся создать комфортные и безопасные условия труда, предоста¬
вить рабочее место и средства труда, способствующие произ¬
водительной и созидательной профессиональной деятельности
работника, а также гарантирует справедливое вознаграждение
за затраченный работником труд. Работник в свою очередь
обязуется выполнить вмененные объемы труда на должном
уровне качества, которые делают его труд экономически целе¬
сообразным для работодателя.
Целевой подход разворачивается в зоне пересечения инте¬
ресов владельца средств производства и работника, которая об¬
разуется вокруг стремления обеих сторон к развитию и совер¬
шенствованию. Наращивание профессионального мастерства и
компетентности для работника означает увеличение стоимости
его труда и рост доходов, а для работодателя — это снижение
себестоимости производимой продукции, рост прибыльности,
рентабельности и стоимости бизнеса.
При одновременном применении нормативного и целевого
подходов в рамках нормативно-целевого подхода и плоскость
правовых обязательств, и плоскость пересечения интересов за¬
действуются более полно, во взаимном сочетании и взаимном
усилении друг друга. Используя огромный потенциал воздей¬
ствия на сотрудников посредством удовлетворения более об¬
ширного спектра их потребностей, организация получает ши¬
рочайшие возможности управления результативностью труда,
профессиональным поведением сотрудников и даже их лич¬
ностным ростом.
204

4.3.	Взаимосвязи между стратегией
компании, стратегией по управлению
человеческими ресурсами и стратегией
по оплате труда
Стратегическое управление представляет собой,
по сути, системный подход к определению целей существова¬
ния и направлений развития организации с течением време¬
ни, к формулированию вытекающих из них задач, выявлению
необходимых для их решения людских, материальных и иных
ресурсов, а также к определению последовательности этапов
(шагов) на пути к достижению этих целей. Результатом страте¬
гического управления организацией становится разработка не¬
противоречивого упорядоченного плана действий, сосредото¬
ченного на реализации выработанной программы перехода от
состояния «как есть» к состоянию «как надо» в определенный
промежуток времени с целью обеспечения устойчивости орга¬
низации как социально-экономической системы, поступатель¬
ного роста и укрепления конкурентных позиций на рынке.
Стратегическое управление — это деятельность, обеспечи¬
вающая осуществление миссии организации на основе предви¬
дения возможных изменений и будущих тенденций развития,
формулирования долгосрочных целей компании, определения
необходимых ресурсов, а также поддержания равновесных вза¬
имоотношений с внешней средой, которые позволяют доби¬
ваться намеченных результатов.
Стратегическое управление человеческими ресурсами яв¬
ляется неотъемлемой частью всей системы стратегического
управления и в рамках целостной стратегии отвечает за свое¬
временное обеспечение организации совместимыми между со¬
бой человеческими ресурсами должного качества и количества,
требуемой мотивации и готовности к производительному тру¬
ду. Создание и поддержание в длительной перспективе необхо¬
димых условий для устойчивого и эффективного выполнения
предприятием своей социально-экономической роли возмож¬
но лишь при наиболее целесообразном использовании всех его
ресурсов, которыми оно располагает, и прежде всего человече¬
ских ресурсов. В этой связи стратегическое управление чело¬
веческими ресурсами призвано заниматься вопросами расши¬
рения ресурсных возможностей предприятия в соответствии с
убеждением, что данные ресурсы являются главным источни¬
ком его конкурентоспособности.
Стратегическое управление человеческими ресурсами — это де¬
ятельность, направленная на достижение оптимального балан¬
са между потребностями организации в результативном труде
205

наемных работников, в них самих по численности, индивиду¬
альным характеристикам и соответствующим квалификациям,
и возможностями занятых в организации людей по удовлет¬
ворению своих потребностей и соблюдению своих интересов.
Основная задача такого управления — обеспечение оптимума
компетенции работников и эффективности их деятельности в
сочетании с обоснованными статьями и объемом инвестирова¬
ния средств в персонал. Соблюдение равновесия интересов на
фоне достаточного вложения финансов в оснащение и условия
труда оказывает существенный долговременный эффект на за¬
нятость и отдачу от профессиональной деятельности людей в
организации и позволяет через активное участие работников
успешно реализовать избранную предприятием стратегию раз¬
вития.
Определяющая характеристика стратегического управле¬
ния человеческими ресурсами — его комплексность: с одной
стороны, стратегическое управление человеческими ресурсами
интегрировано в стратегию бизнеса по вертикали. Это означа¬
ет, что общая стратегия компании декомпозируется на ключе¬
вые составляющие, в числе которых управление человеческими
ресурсами занимает центральное место. С другой стороны —
стратегии по направлениям деятельности объединены друг с
другом по горизонтали, так как ни маркетинг, ни финансы,
ни производство, ни научно-исследовательские разработки
или логистика не могут существовать сами по себе, в отрыве
от «оживляющих» их и приводящих в движение человеческих
ресурсов.
Однако, несмотря на обязательную, казалось бы, взаимо¬
связь между общей стратегией компании и стратегией управ¬
ления ее человеческими ресурсами, в организациях очень ча¬
сто наблюдаются противоречия между этими двумя видами
стратегий. Признавая необходимость и важность наличия под¬
готовленных и мотивированных кадров как базового условия
для реализации стратегии бизнеса, руководители тем не менее
за основу принимают противоречащую этому управленческую
установку «тратить на персонал как можно меньше». Ориен¬
тация на тотальную экономию в отношении персонала нахо¬
дит отражение в планировании любых видов затрат, связанных
с персоналом: создание благоприятных и безопасных условий
труда на рабочих местах, формирование и поддержание инфра¬
структуры (раздевалки, столовые, комнаты отдыха и т.п.), фи¬
нансирование обучения и развития персонала, ориентация на
приобретение на рынке труда высококвалифицированной ра¬
бочей силы вместо дешевой низкоквалифицированной (напри¬
мер, гастарбайтеров), — по остаточному принципу. Наиболее
206

ярко эти противоречия проявляются в подходах к оплате труда
(как прямой — в виде фиксированных и переменных денежных
выплат, так и косвенной — в виде социальных гарантий, льгот
и привилегий), а также в готовности предприятий к введению
таких прогрессивных форм стимулирования труда работников,
как оплата по результату, партнерство или опционы.
Стратегия по оплате труда в рамках стратегического управ¬
ления человеческими ресурсами занимает особое место, так
как, с одной стороны, создает основные ориентиры для ин¬
вестиций в воспроизводство способности работников к труду
и созиданию добавленной стоимости, а с другой — определя¬
ет правила, по которым формируется экономическая целесо¬
образность тех или иных трудовых усилий для самих работни¬
ков. Иными словами, оплата труда, ее размер, а также состав
и наполнение компенсационного пакета выступают для работ¬
ника либо стимулирующим, либо демотивирующим фактором
труда, о чем хорошо известно начиная еще со времени созда¬
ния двухфакторной теории Ф. Герцберга и последовавших за
этим значительного числа исследований, посвященных сущ¬
ности трудовой мотивации, разработке и применению методов
вознаграждения персонала.
В процессе эволюции подходов к управлению трудовыми
отношениями в организации стратегии в сфере оплаты труда
существенно пересматривались. Воспользовавшись классифи¬
кацией Д. Белла1, который в рамках постиндустриальной тео¬
рии выделял аграрную (прединдустриальную), индустриальную
и постиндустриальную стадии развития общества, соотнесем
изменение взглядов на проблему оплаты труда с каждой из
этих стадий.
На стадии прединдустриального общества слабое развитие
самих трудовых ресурсов при значительной роли национальных
и религиозных влияний на первый план выдвигало внеэконо¬
мические методы принуждения к труду, такие, как насилие или
угроза увольнения. На этой стадии оплата труда должна была
обеспечивать лишь выживаемость работника и его способность
день за днем вставать к станку или плугу. Рост профессиона¬
лизма, карьерное развитие, преданность работников компании
не беспокоили предпринимателей того времени.
На стадии индустриального общества работник из бессло¬
весного исполнителя постепенно превращается в равного парт¬
нера, а акт купли-продажи рабочей силы — в равноправную
добровольную сделку между собственником средств производ¬
им.: Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество: опыт социального
прогнозирования. — М.: Академия, 1999.
207

ства и собственником способности к труду. Теперь для того
чтобы заинтересовать работника в производительном труде, ра¬
ботодателю приходится рассчитывать сумму вознаграждения с
учетом расширившихся потребностей работника: его стремле¬
ния к приобретению определенного социального статуса, тяги
к наращиванию профессионального мастерства, все возрастаю¬
щей степени участия в процессах управления предприятием.
При движении к постиндустриальной стадии развития об¬
щества рост социальной защищенности работников, установле¬
ние минимально допустимого размера оплаты труда на уровне
комфортного потребления отодвигает ддя наемного работника
заботу о добыче материальных благ на второй план. На первый
план выходит стремление работника к самореализации на ра¬
бочем месте вкупе с озабоченностью социальными связями и
контактами. Оплата труда начинает выступать как средство со¬
циальной оценки, социального и профессионального статуса, а
также как базовая предпосылка движения работника к раскры¬
тию своего потенциала в труде.
Таким образом, стратегия по оплате труда должна изме¬
няться и переосмысливаться вслед за развитием социально¬
трудовых отношений, чтобы «успевать» за происходящими в
обществе необратимыми изменениями и соответствовать тре¬
бованиям времени. Следовательно, современное стратегическое
управление в сфере управления вознаграждением работников
должно исходить из таких убеждений, как:
1)	управление человеческими ресурсами вносит основной
вклад в успешное достижение организационных целей, и ин¬
вестирование в эту деятельность выгодно для всех заинтересо¬
ванных групп и «держателей интересов»;
2)	планы и программы в области управления вознагражде¬
нием труда сотрудников должны быть интегрированными в об¬
щую стратегию бизнеса и помогать ее осуществлению;
3)	управление вознаграждением труда работников всег¬
да должно быть связано с показателями работы, нацелено на
улучшение корпоративных, функциональных, командных и
индивидуальных показателей труда и вносить основной вклад
в достижение окончательных результатов; каждому работнику
на предприятии должна быть предоставлена возможность для
увеличения суммы получаемого за его труд денежного возна¬
граждения посредством программ развития персонала и меро¬
приятий по видоизменению труда от низкоквалифицированно¬
го физического к высококвалифицированному и творческому
интеллектуальному труду, а также улучшению его условий.
Таким образом, грамотная стратегия по оплате труда наем¬
ных работников в организации выступает базовой предпосыл¬
208

кой возможности реализации ее основной стратегии. Ошибки
в выборе и реализации стратегии по оплате труда приводят к
деформации производственного поведения работников и вы¬
ливаются в существенное ухудшение общих показателей хозяй¬
ственной деятельности компании.
Несмотря на многочисленные статьи, разнообразие убеди¬
тельных экспериментов, на зарекомендовавшие себя теоретиче¬
ские подходы и обоснования, которые указывают на необходи¬
мость справедливой оплаты труда с учетом все возрастающих и
расширяющихся потребностей наемных работников, их вклада
в общее дело организации, российские руководители зачастую
остаются «глухими» к этим доводам и доказательствам. Поэто¬
му до сих пор в пространстве возможных вариантов развития
организации и ее базовых ориентиров есть две критические
точки, в которых российскими руководителями осуществляется
драматический выбор между исключающими друг друга управ¬
ленческими установками, и следующее за этим изменение на¬
правления стратегии по управлению человеческими ресурсами
вообще и оплаты труда наемных работников в частности. По
сути, эти критические точки можно рассматривать как крайние
значения на шкале возможных вариантов стратегий по оплате
труда:
•	оплата труда — это досадные расходы, которые нужно со¬
кращать всеми возможными способами, или инвестиции, кото¬
рые при условии продуманных вложений повышают норму по¬
лучаемой предприятием прибыли;
•	оплата труда обеспечивает работникам частичное (ориенти¬
рованное на воспроизводство физической способности к труду)
или полное (ориентированное на физическое, интеллектуаль¬
ное, творческое, эмоциональное и духовное) воспроизводство
их рабочей силы, раскрытие всего потенциала человеческого
ресурса, формирование и накопление человеческого капитала.
Вопросы экономической сути оплаты труда и характера вос¬
производства рабочей силы содержательно глубоко коррелиру¬
ют между собой, хотя и описывают проблему взаимодействия
между владельцем средств производства и владельцем способ¬
ности к труду с разных сторон. Выбор руководителей высше¬
го звена между ориентацией на расходы или инвестиции при
оплате труда, а также готовность обеспечивать через матери¬
альное вознаграждение тот или иной уровень воспроизводства
рабочей силы порождает шесть возможных вариантов стратегии
по оплате труда: 1) оплата труда, не обеспечивающая воспро¬
изводство и ведущая к утрате рабочей силы (оплата труда ниже
прожиточного минимума); 2) оплата труда на уровне частич¬
ного (физического) воспроизводства рабочей силы; 3) оплата
209

труда, обеспечивающая физическое и интеллектуальное вос¬
производство способности работников к труду; 4) оплата труда,
обеспечивающая помимо воспроизводства физической и интел¬
лектуальной также и творческую способность к труду; 5) оплата
труда, обеспечивающая не только физическую, интеллектуаль¬
ную, творческую, но и эмоционально-волевую вовлеченность
работника в труд; 6) оплата труда на уровне полного воспроиз¬
водства рабочей силы, способствующая формированию, разви¬
тию и накоплению человеческого капитала (рис. 41).
t
Размер совокупного материального вознаграждения работника
Рис. 41. Взаимосвязь между стратегической ориентацией на расходы
или инвестиции при оплате труда и способностью работника к труду,
созданию добавленной стоимости и ценности
Восприятие оплаты труда как досадных расходов или при¬
быльных инвестиций — это прежде всего идеологическое са¬
моопределение тех людей, которые принимают базовые управ¬
ленческие решения в организации (собственники, вовлеченные
в управление, или наемные руководители высшего звена). Вы¬
бор той или иной управленческой установки определяет прак¬
тически все принимаемые руководителем решения, а не только
те, которые касаются вопросов персонала. Можно утверждать,
210

что готовность руководства компании тратить деньги на пер¬
сонал отражает степень экономической зрелости первых лиц и
даже в некоторой степени грамотности. Для того чтобы про¬
иллюстрировать этот тезис, обратимся к исторической оси эво¬
люции взглядов на персонал организации.
На стадии зарождения капитализма, когда средства произ¬
водства носили достаточно примитивный характер с точки зре¬
ния овеществленных в них технологий, ценность работника
определяли через его способность к физическому труду. Работ¬
ника рассматривали в первую очередь как приложение к маши¬
не, а его производительную силу оценивали с позиции участия
в процессе производства материальных благ. Интеллектуальные
способности большей части работников не учитывались, так
как для подавляющего числа наемных работников труд был ор¬
ганизован таким образом, что не предполагал самостоятельно¬
сти и соответственно задействования их интеллекта в процесс
производства. Но, несмотря на такой ограниченный и упро¬
щенный взгляд на работника, К. Маркс уже тогда вводит по¬
нятие рабочей силы как «совокупности физических и духовных
способностей, которыми обладает организм, живая личность
человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он
производит какие-либо потребительные стоимости»1, указывая
на необходимость целостного восприятия и оценки вклада ра¬
ботника в процессе труда.
Дальнейший технический прогресс, появление станков с
программным управлением, которые предъявляли повышенные
требования к профессионализму рабочих, введение в эксплуа¬
тацию сложных автоматизированных систем привели к появ¬
лению идеи «человекоцентрированного производства». Теперь
не человек был придатком машины, а наоборот, технические
комплексы конструировались вокруг человека-оператора, кото¬
рый и придавал всему производственному процессу необходи¬
мую подвижность и многовариантность. Как результат — резко
меняется отношение владельцев средств производства к наем¬
ным работникам: теперь работника рассматривают как ключе¬
вой ресурс организации, в то время как все остальные ресурсы
(материальные, финансовые, сырьевые и т.п.) оцениваются как
производные от человеческого ресурса предприятия.
«Открытие» в наемном работнике не только его способно¬
сти к физическому труду, но и интеллектуальных, а также ду¬
ховных и нравственных способностей и качеств, которые нахо¬
1 Маркс К. Критика политической экономии // Маркс К., Энгельс Ф. Соч.
2-е изд. Т. 23. С. 178.
211

дят воплощение в результатах его труда, приводит к революции
в умах руководителей. То, что раньше было скрыто от глаз, а
именно «грани» работника, которые задействованы в процес¬
се производства и участвуют в создании не только добавлен¬
ной стоимости, но и ценности для клиента, для общества, для
работодателя, для самого работника, теперь вызывает к жизни
такие понятия, как «социальная эффективность организации»,
«забота о здоровье работника», «мотивация работников», «удо¬
влетворенность трудом», «развитие инициативы», «партисипа-
тивное управление» и т.д. Приходит понимание, что работник
вовлечен в процесс производства во всем своем многообразии,
включая степень образованности, способность к творчеству,
общий уровень культуры, нравственность и исповедуемую им
систему ценностей. И все эти вышеперечисленные качества са¬
мым непосредственным образом влияют на конечный резуль¬
тат труда и практически предопределяют его эффективность.
Подобное отношение к работнику уже не позволяет руководи¬
телям высшего звена рассматривать его как легкозаменяемый
винтик, начинается эра конкуренции за работника на рынке
труда, которая приводит в возникновению целого блока управ¬
ленческих технологий в сфере маркетинга персонала и борьбы
за таланты.
Наконец, дальнейшие структурные изменения в мировой
экономике, вхождение в постиндустриальную эру, которая ха¬
рактеризуется пересмотром взаимосвязи между первичными
факторами производства и капиталом, порождает совершенно
революционную концепцию человеческого капитала. Для того
чтобы руководители смогли «вырасти» до понимания работни¬
ка как носителя особого вида капитала, им необходимо было
заново переосмыслить суть любого производственного процес¬
са в современном мире, в котором наемный человек не просто
воздействует на материальное производство и вещественный
капитал, но управляет ими.
Однако багаж, с которым работник приходит к работодате¬
лю, не появляется в одночасье, это результат целенаправленных
усилий, предпринимаемых со стороны как самого работника,
так и его окружения (например, родителей, вкладывающих
деньги в образование детей; государства, создающего каче¬
ственную и доступную систему среднего и высшего образова¬
ния и т.д.). Поэтому можно утверждать, что «в любом человеке
заключено определенное количество прошлого труда, которое
используется им и служит своеобразным капиталом, т.е. в от¬
личие от рабочей силы, которая продается или покупается в
системе наемного труда, человеческий капитал авансируется и
212

возмещается как основной капитал, требуя значительных инве¬
стиций в процессе своего формирования и развития»1.
Таким образом, человеческий капитал — это совокупность
физических, интеллектуальных, морально-нравственных, куль¬
турных, духовных способностей и возможностей человека, а
также его накопленные опыт, знания, навыки, умения и сохра¬
ненное здоровье, которые выступают первичным личностным
фактором производства, предопределяя его эффективность, и
требуют инвестиций в свое формирование и воспроизводство.
В настоящий момент из-за неравномерности экономиче¬
ского развития разных регионов Россия находится в ситуации,
когда на территории страны в разных отраслях сосуществует
сразу несколько видов производственных отношений: пред-
индустриальные, индустриальные и постиндустриальные. Это
приводит к сложностям в экономическом самоопределении
руководителей, так как формально есть основание ссылаться
на то, что морально устаревшие подходы к управлению пред¬
приятиями вообще и к управлению персоналом в частности
где-то еще «работают». Однако переход от капитализма, ори¬
ентированного на постоянный овеществленный капитал, к ка¬
питализму, ориентированному на человеческий капитал, не¬
избежен, так как связан с изменением самого труда. Помимо
этого, всеобщая ориентация ведущих стран мира на развитие
экономики знаний, фактически состоявшийся переход к эко¬
номике знаний в таких сферах деятельности, как, например,
инвестиционно-банковская или информационные технологии,
знаменуют собой вступление в постиндустриальную эру. По¬
этому отождествление процесса производства с процессом тру¬
да, который осуществляется в рабочее время и непосредственно
на рабочем месте, уже морально устарело. В современной эко¬
номике источником новой стоимости рассматривают не только
сам процесс труда, но и процессы, которые разворачиваются
параллельно и непосредственно в основной производственный
процесс не включаются: процесс подбора сотрудников, процес¬
сы обучения, командообразование, рационализаторство и т.п.
Следовательно, выбирая подход к оплате труда, руководи¬
тель, по сути, выбирает между «экономикой вчера» и «эконо¬
микой завтра». Очевидно, что в условиях рыночной конку¬
ренции роскошь в виде «задержек в развитии управленческой
мысли предприятия» могут позволить себе лишь монополисты,
и то на очень непродолжительный период. Игнорирование
ключевых факторов экономической успешности предприятия,
{См.: Демин П. Человеческий капитал как фактор европейской экономиче¬
ской интеграции Республики Беларусь // Белорус, журн. международного права
и международных отношений. 2003. № 3.
213

однобокая ориентация лишь на некоторые из них приводит к
прямым финансовым потерям, снижению доходности и утрате
конкурентных позиций на рынке.
Выбор руководителей между «инвестиционным» или «за¬
тратным» подходами к оплате труда «тянет» за собой вопросы,
связанные с уровнем воспроизводства рабочей силы и порож¬
дает как минимум шесть вариантов стратегии вознаграждения
труда работников, напрямую связанных с готовностью пред¬
приятия финансировать тот или иной уровень воспроизвод¬
ства способностей работников к производительному труду.
К. Маркс, творчески развивая учение Ф. Кенэ, охарактеризо¬
вал процесс воспроизводства рабочей силы как воспроизвод¬
ство способности человека к определенной трудовой деятель¬
ности. Однако сама по себе трудовая деятельность чрезвычайно
разнообразна и может включать в себя различные по природе и
уровню выполнения действия: физические действия, умствен¬
ные действия, перцептивные действия, эмоционально-волевые
действия и т.п. Поэтому и способность к трудовой деятельно¬
сти воспроизводится на нескольких уровнях, которые характе¬
ризуют уровень и глубину процесса воспроизводства. Во време¬
на К. Маркса говорили прежде всего о физическом и полном
воспроизводстве рабочей силы. Под физическим (простым)
воспроизводством рабочей силы подразумевалось возрожде¬
ние работника как биологического объекта (восстановление
физиологических процессов в его организме, сил и здоровья).
Полное (расширенное) воспроизводство рабочей силы подра¬
зумевало восстановление не только способности к физическо¬
му труду, но в первую очередь интеллектуальных способностей
человека, которые были задействованы в процессе труда.
Но если в эпоху К. Маркса, характер общественного про¬
изводства делал очевидным участие лишь интеллектуальных и
физических способностей человека в процессе труда, то в со¬
временных условиях полное воспроизводство рабочей силы
должно трактоваться значительно шире. Полное воспроизводство
рабочей силы в условиях современной экономики — это воспроиз¬
водство образованногоу волевого, творческого работника, хозяина
и организатора дела, не механически осуществляющего процесс
труда, но заинтересованного в качестве и результате своей про¬
фессиональной деятельности (рис. 42).
В чем же принципиальное отличие полного воспроизвод¬
ства рабочей силы в условиях постиндустриального этапа раз¬
вития общества, к переходу на который стремится Россия, от
полного воспроизводства рабочей силы на предыдущих этапах?
Экономика постиндустриального этапа развития общества ба¬
зируется на человекоцентрированном производстве и харакге-
214

Рис. 42. Полное воспроизводство рабочей силы в условиях
современной экономики
ризуется прежде всего наиболее широким вовлечением инди¬
видных и личностных характеристик и качеств работника как
производительной силы в процесс труда. Постепенно уменьша¬
ется степень обособления наемного работника от средств про¬
изводства, ибо он сам во всем многообразии своих свойств и
способностей превращается в средство производства экономи¬
ки будущего — экономики знаний. В рамках выпуска сложней¬
шей наукоемкой продукции, технологий и услуг уже не только
физические и интеллектуальные способности человека начина¬
ют влиять на результаты его труда, но и иные индивидуаль¬
ные свойства и особенности. Разберем каждую из стратегий по
оплате труда и соответствующие им уровни воспроизводства
рабочей силы работника более подробно.
Первый из возможных вариантов стратегии, с которого на¬
чинается решение вопроса о подходах к оплате труда наемных
работников, — это оплата труда, которая не обеспечивает даже
частичного, т.е. физического воспроизводства способностей
работников к труду. При всей парадоксальности этой страте¬
215

гии она достаточно распространена в Российской Федерации.
В данном случае речь идет об установлении уровня оплаты
труда работников ниже прожиточного минимума. Более того,
Российское государство, будучи одним из основных работода¬
телей, только в 2008 г. заговорило о необходимости поднять
минимальный размер оплаты труда до прожиточного миниму¬
ма, когда в апреле 2008 г. состоялась встреча Президента РФ
Д. Медведева с главой Федерации независимых профсоюзов
России (ФНПР) М. Шмаковым. Фактически это означает, что
до 2008 г. государство считало допустимым оплачивать труд на¬
емных работников на уровне ниже черты бедности, что обре¬
кало значительную часть трудовых ресурсов России на посте¬
пенную деградацию их способности к труду и даже физическое
вымирание. Но даже сейчас, спустя четыре года, по официаль¬
ной статистике почти 20% населения живет за чертой бедно¬
сти, при этом безработных в стране — лишь около 2%.
Что же делает возможным предприятиям придерживаться
подобной стратегии и при этом оставаться на плаву? В пост¬
перестроечный период — это огромная безработица, которая
создавала иллюзию бездонности рынка труда и порождала па¬
разитические установки собственников и предпринимателей.
Готовность людей работать за любое денежное вознаграждение
провоцировала владельцев средств производства к оплате труда
на уровне изъятия потенциала работников. Большое количе¬
ство высококвалифицированных кадров, подготовленных еще
в советское время, и одновременное с этим полномасштабное
свертывание реального производства по всей стране создавали
возможность для «прокачки» трудовых ресурсов через органи¬
зации: как только действующие работники в силу низкой зара¬
ботной платы теряли способность к производительному труду,
их увольняли и заменяли новыми. Сегодня, несмотря на су¬
щественное изменение экономической ситуации в стране, под¬
держанию подобных паразитических установок у российских
предпринимателей способствует весьма мягкое миграционное
законодательство, которое дозволяет заменять работников-
граждан на трудовых мигрантов.
Фактическое устранение Российского государства от кон¬
троля над сбережением и развитием трудового потенциала
страны ведет к разбазариванию и деградации ее трудовых ре¬
сурсов. В то же время можно обратиться к позитивному опыту
наших ближайших соседей, в первую очередь Республики Бе¬
ларусь, чье миграционное законодательство, а также контроль
государства над соблюдением интересов и прав трудящихся,
несмотря на переход к рыночной экономике, остаются чрезвы¬
216

чайно строгими. Это обеспечивает усиление собственного тру¬
дового потенциала страны и связанное с этим бурное развитие
на высоком конкурентном уровне таких наукоемких отраслей,
как медицинские услуги, тяжелое и среднее машиностроение,
информационные технологии.
Следующая из возможных стратегий по оплате труда —
стратегия, ориентированная на обеспечение физической спо¬
собности работников к труду. Воспроизводство физической
способности к труду гарантирует работодателю, что работник в
состоянии каждый день вставать на свое рабочее место и при¬
ступать к работе в ее мускульно-мышечном выражении. В дан¬
ном случае речь идет о тех видах труда, которые предполагают
в основном ручной физический труд с минимальным участи¬
ем других способностей и возможностей человека. Это пре¬
жде всего однообразный, повторяющийся односложный труд,
осуществляемый работником в формате физических трудовых
операций, доведенных до автоматизма. Подобный вид труда
не предполагает принятие самостоятельных решений работни¬
ка на рабочем месте и требует от него лишь исполнительно¬
сти и точного соблюдения инструкций. Однако, как убедитель¬
но показали многочисленные психологические исследования,
у работников, вовлеченных в однообразный физический труд,
очень быстро развивается феномен «выученной беспомощ¬
ности» — трудовая пассивность работника, полный отказ от
инициативы и категорическое нежелание брать на себя хоть
какую-то ответственность. Если производственная ситуация
резко меняется и из штатной превращается во внештатную,
такие работники оказываются неспособными к нахождению
и принятию самостоятельных решений. Важно отметить, что
длительное пребывание в состоянии выученной беспомощно¬
сти имеет «точку невозврата», за которой вернуть работника к
активному соучаствующему рабочему поведению невозможно,
так как происходит формирование определенной социальной
позиции, которая закрепляется как черта личности.
Очевидно, что стратегии, ориентированной на физическое
воспроизводство рабочей силы, придерживаются в первую оче¬
редь предприятия реального сектора экономики, действующие
на базе устаревших производственных технологий. Опасность
данной стратегии состоит в том, что со временем работники,
чей размер оплаты труда не превышает уровня физического
воспроизводства, утрачивают способность к обучению и раз¬
витию. Это делает затруднительным и даже невозможным вне¬
дрение новых технологий или переоснащение производства с
тем же персоналом. В частности, можно вспомнить печальный
217

опыт первых лет работы Объединенного авиастроительного
консорциума (ОАК), когда Российское государство обеспоко¬
илось возрождением авиастроительной отрасли. Действующие
работники авиастроительных заводов, труд которых на протя¬
жении десятка лет оплачивался лишь на уровне физического
воспроизводства, не смогли полноценно обеспечивать произ¬
водство самолетов нового поколения. Это привело к необходи¬
мости привлечения квалифицированного персонала из Индии
и Китая, знакомых в силу лицензионных соглашений совет¬
ского периода с особенностями отечественных самолетов.
Третья из выделенных нами стратегий оплаты труда отра¬
жает готовность работодателей обеспечивать не только физи¬
ческое, но и интеллектуальное воспроизводство рабочей силы
наемных работников. Воспроизводство интеллектуально¬
образовательной способности к труду надстраивается над уров¬
нем воспроизводства физической способности к труду и отве¬
чает за способность работника к нахождению нестандартных
интеллектуальных решений в процессе профессиональной дея¬
тельности. При этом следует помнить, что автоматизмы могут
носить не только физический, но и мыслительный характер.
Значит, работник умственного труда, чей доход не обеспечи¬
вает ему полного воспроизводства интеллектуальной способно¬
сти к труду, со временем «скатывается» на применение лишь
интеллектуальных штампов, шаблонов и стереотипов. Любое
отклонение от привычного хода процесса труда проявляет его
неспособность к интеллектуальной гибкости и интеллектуаль¬
ному разнообразию. Однако сама по себе интеллектуальная
деятельность невозможна без общеобразовательной, профес¬
сиональной и интеллектуальной подготовки, приобретения и
наработки специфических трудовых и интеллектуальных на¬
выков, опыта выполнения конкретных трудовых функций.
Поэтому интеллектуально-образовательное воспроизводство в
обязательном порядке предполагает и затраты со стороны ор¬
ганизации на постоянное дообразование и профессиональное
развитие работников.
Следующей стратегией и соответствующей ей ступенью вос¬
производства рабочей силы становится финансирование вос¬
производства у работников способности к творчеству, прояв¬
лению инициативы, изобретательства и рационализаторства.
Креативность, нестандартность мышления, способность к со¬
зиданию нового не проявляются в работнике сами по себе. Эти
качества можно наблюдать только у работника, который, во-
первых, сыт и решил все свои бытовые проблемы, во-вторых,
образован и начитан, а также привычен к интеллектуальной
218

деятельности, и наконец, обладает силами для творческого по¬
иска и самовыражения. Только «профинансировав» все преды¬
дущие уровни воспроизводства рабочей силы, работодатель
создает базу для проявления творчества и рационализаторства
у работников. И наоборот, скудное материальное вознагражде¬
ние работника, которое не позволяет ему в должном объеме
восполнять свои физические силы и интеллектуальные способ¬
ности, закрывает возможность проявления креативности и изо¬
бретательства. По этой причине, например, очень часто закан¬
чиваются провалом попытки внедрения кружков качества или
рационализаторских движений на тех российских предприяти¬
ях, где оплата труда рабочих ниже зоны комфортного потреб¬
ления.
Воспроизводство способности к эмоционально-волевой во¬
влеченности в труд соотносится с готовностью работника брать
на себя ответственность и принимать самостоятельные реше¬
ния, а также к руководству людьми. Поэтому предприятия,
нацеленные на приобретение и воспитание самостоятельных
думающих работников, одновременно характеризуются пло¬
скими организационными структурами, демократическим
соучаствующим стилем управления и отсутствием сегрегации
в оплате труда между разными категориями занятых. Как по¬
казывают многочисленные исследования, общение, особенно
такая его разновидность, как управление подчиненными, явля¬
ется энергетически весьма затратной деятельностью и требует
от работника больших эмоциональных и волевых усилий. При¬
нятие на себя ответственности также предполагает значитель¬
ных расходов энергии и сил. Поэтому работнику требуются
дополнительные денежные ресурсы для восстановления своей
способности к управлению людьми и принятию самостоятель¬
ных ответственных решений. В противном случае у работника
начинают развиваться социальная апатия, равнодушие, пассив¬
ность и стремление всеми силами увильнуть от ответственно¬
сти и переложить ее на кого-то другого.
Наиболее прогрессивной, на взгляд автора, стратегией по
оплате труда и соответствующего ей высшего уровня воспро¬
изводства рабочей силы является воспроизводство духовных
свойств человека как личности. Воспроизводство духовной
потребности человека в труде основано на возможности удо¬
влетворения потребностей в духовном поиске, самоактуализа¬
ции, самореализации и самовыражении в труде. Данный вид
воспроизводства отражает прежде всего социальный характер
деятельности человека, выполнение им общественно значимых
функций. По сути, этот уровень воспроизводства рабочей силы
219

можно назвать высшей степенью эволюции трудовых ресурсов.
Он не заложен в человека генетически и может быть достиг¬
нут только при условии достойного инвестирования в челове¬
ка труда. Переход к экономике знаний, полномасштабное раз¬
витие наукоемких отраслей промышленности невозможны без
ориентации на эту стратегию оплаты.
Подводя итог вышесказанному, еще раз отметим, что вос¬
производство рабочей силы не происходит само по себе, оно
тесно связано с вопросами потребления и возможностями ра¬
ботника по удовлетворению широкого спектра своих потребно¬
стей. Иными словами, размер материального вознаграждения
за труд, который работник может направить на тот или иной
уровень удовлетворения своих потребностей, осознаваемых
как необходимые на заданном этапе исторического развития,
и предопределяет уровень воспроизводства его рабочей силы.
«Воспроизводство только физической стороны рабочей силы,
т.е. человека как биологического придатка машины, означало
бы простое воспроизводство и соответствовало бы нижней гра¬
нице стоимости труда»1, т.е. затратному подходу к планирова¬
нию и бюджетированию расходов на персонал. «Воспроизвод¬
ство еще и социальной стороны рабочей силы можно отнести к
расширенному ее воспроизводству, что соответствует верхней
границе стоимости труда»2, — инвестиционному подходу к пла¬
нированию и бюджетированию расходов на персонал.
Таким образом, выбор стратегии по оплате труда создает ба¬
зовые предпосылки для возможности реализации общей стра¬
тегии организации. Оплата труда работников, осуществляемая
с позиций затратного подхода, в зависимости от конечного
объема выделяемых средств, в той или иной степени понижа¬
ет уровень воспроизводства рабочей силы работника и тем са¬
мым блокирует возможность проявления определенного круга
его профессиональных и личностных качеств в процессе труда.
Для того чтобы работник мог в полном объеме проявить весь
свой потенциал как трудового ресурса, организации необхо¬
димо профинансировать все уровни воспроизводства рабочей
силы ввиду того, что каждый из этих уровней характеризуется
все расширяющимся набором потребностей, которые в услови¬
ях рыночных отношений могут быть удовлетворены только в
соответствии с покупательной способностью получаемого ра¬
ботником дохода.
1 Леонова О.Г. Воспроизводство рабочей силы: социальный аспект. http://www.
rusrand.ru/Doklad5/Leonova.pdf (16.07.2011).
2Там же.
220

4.4.	Возможности и ограничения
управления человеческими ресурсами
Большинство научных работ, написанных на тему
управления человеческими ресурсами, обходит молчанием
проблему возможностей и ограничений в реализации деятель¬
ности по УЧР на предприятиях. Между тем, как свидетельству¬
ют многочисленные опросы, часть российских руководителей
отказывается от полномасштабного внедрения управления че¬
ловеческими ресурсами в свои организации, мотивируя это
низкой эффективностью и непредсказуемостью результатов.
Проведенный анализ научных исследований «границ действен¬
ности УЧР» как за рубежом, так и в России, позволяет утверж¬
дать, что действительно существуют особые обстоятельства в
деятельности предприятий, которые делают практически лю¬
бые усилия по управлению человеческими ресурсами неэффек¬
тивными.
Однако выделенные нами обстоятельства не имеют отно¬
шения к уровню продуманности технологий УЧР или профес¬
сионализму в их применении. Выделенные нами ограничения
возможности эффективного применения управления челове¬
ческими ресурсами в организации связаны с размером возна¬
граждения за трудовой вклад работника
В предыдущем параграфе были подробно рассмотрены взаи¬
мосвязи между стратегией организации по оплате труда работ¬
ников и реализацией ее общей стратегии. Показано, что опла¬
та труда работника выступает «цементом», который позволяет
состояться социально-экономическим отношениям между на¬
нимателем и наемным работником вокруг акта купли-продажи
труда. Одновременно средний размер дохода, который работ¬
ник получает на рабочем месте, определяет качественные ха¬
рактеристики рабочей силы работников, которые являются
доступными и могут быть задействованы работодателем в про¬
цессе производства.
Дальнейшие исследования позволяют сделать еще один чрез¬
вычайно важный вывод: средний размер дохода наемного работни¬
ка на рабочем месте определяет и такое его важное свойство, как
управляемость. Под управляемостью наемного работника будем
понимать степень его восприимчивости, отзывчивости на управ¬
ленческие воздействия со стороны организации.
Парадоксальность сложившейся научной ситуации состо¬
ит в том, что ни в России, ни за рубежом не удалось найти
сколько-нибудь систематизированные исследования вопро¬
сов управляемости наемных работников, когда данное явле¬
ние рассматривается как следствие действия объективных (т.е.
221

не зависящих от работника) факторов в противовес анали¬
зу субъективных факторов управляемости (возрастной кризис,
психические заболевания и т.п.). Стремление восполнить об¬
разовавшийся пробел и привело к выделению главного объек¬
тивного фактора, который определяет степень управляемости
работника в организации, — средний размер оплаты его труда,
который он получает в ответ на свою трудовую деятельность на
данном предприятии.
Для решения поставленной задачи по определению границ
управляемости наемного работника и вытекающих из них огра¬
ничений по применению управления человеческими ресурсами
обратимся к анализу экономической и психологической сути
оплаты труда. Экономическое содержание оплаты труда рас¬
крывается прежде всего через понятия труд, наемный труд и
вознаграждение за труд.
Труд изначально являлся одновременно формой и способом
существования человека. Формой — потому, что всякую целе¬
направленную активность человека мы вправе назвать трудом.
Классическая теория экономики определяет труд как «целе¬
сообразную деятельность людей по созданию материальных и
духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей
каждого индивидуума и общества в целом»1.
Способом — потому, что через труд во все времена человек
добывал себе средства к существованию и поддержанию жизни.
С развитием производства природа и содержание труда меня¬
лись. Сокращалась доля ручного и физического труда, увели¬
чивалась доля механизированного и интеллектуального труда.
Однако суть труда от этих изменений не менялась. Труд для
современного человека по-прежнему остается преобладающим
способом самостоятельной добычи средств к существованию2.
Труд человека всегда был коллективным с элементами рас¬
пределения трудовых ролей (хотя бы по половому и возраст¬
ному признакам). С развитием производства и появлением
разделения труда человек утратил возможность автономного
труда. Теперь добывание средств к существованию протекало
в совместном труде с четким распределением функций и на¬
выков. В какой-то момент товарно-денежные отношения стали
посредничать в этом процессе, позволяя через стадию продажи
(реализации продукции) перевести продукт совокупного труда
1	Экономическая энциклопедия «Политическая экономия». — М., 1980. Т. 4.
С. 188.
2	В контексте данной работы в расчет не принимаются иные источники до¬
хода (любые формы наследства, недвижимое имущество, капитал, права на ин¬
теллектуальную собственность и т.п.), так как они доступны не всем субъектам
социально-экономических отношений в сфере труда.
222

в деньги, а затем распределить добытые средства между всеми
участниками процесса труда.
Параллельно складывается рынок владельцев средств произ¬
водства и владельцев способности к труду, возникает феномен
наемного труда. Определение наемного труда как возмездный
труд работника по договору найма на предприятии, собствен¬
ником которого он не является, указывает на две его важней¬
шие характеристики:
1)	наемный труд является возмездным, т.е. в обязательном
порядке предполагает его оплату;
2)	наемный работник работает на предприятии, которое
принадлежит не ему, а кому-то другому. Поэтому основная
доля выгоды от деятельности предприятия (прибыль, прирост
стоимости и т.п.) уходят в «чужой карман» (конфликт между
трудом и капиталом).
Таким образом, с одной стороны, получение вознагражде¬
ния за труд является непременным условием наемного труда
и существования человека в современном обществе рыночных
отношений. С другой — работодатель (владелец средств произ¬
водства) должен найти веские аргументы, для того чтобы убе¬
дить работника поработать хорошо «на чужой карман».
Следующее важное соображение касается сути вознаграж¬
дения: вознаграждение, которое получает работник в обмен
за свой труд, имеет форму денежных выплат или «натураль¬
ных выдач» и предназначено для удовлетворения разнообраз¬
ных потребностей работника и членов его семьи (иждивенцев).
Между тем, решая вопросы построения системы оплаты тру¬
да, работодатели часто забывают, что вознаграждение, которое
работник получает за свой труд, он поделит пропорционально
между собой и своими иждивенцами. Таким образом, на вос¬
становление рабочей силы пойдет лишь часть, а не вся сумма
вознаграждения, которую получает работник.
Только через получение вознаграждения за свой труд пода¬
вляющее большинство современных людей имеет возможность
добыть средства для своего существования и для удовлетво¬
рения потребностей1. Хотелось бы особенно акцентировать
внимание на том, что в стране с рыночными отношениями и
очень низким уровнем социальных гарантий абсолютно все
блага (включая формально бесплатные медицину и образова¬
ние), в которых человек нуждается, имеют конкретную цену.
1 Ранее мы отмечали, что будем намеренно абстрагироваться от ситуации,
при которой у человека есть иные источники дохода помимо получения возна¬
граждения за собственный труд. Это оправданно еще и потому, что доля таких
людей в общем числе занятых в России ничтожно мала.
223

Из этого следует простой, но почему-то стыдливо замалчивае¬
мый вывод: нет денег — нет благ (без всяких исключений!).
Таким образом, экономическая суть наемного труда и опла¬
ты труда для работника состоит в том, что продажа труда с
непременным получением вознаграждения за этот труд являет¬
ся обязательным и непреложным условием выживания и развития
работника в системе рыночных отношений. Это вовсе не озна¬
чает, что труд сам по себе человеку не интересен. Интересен,
и может выступать независимым мотиватором, «подпитывая»
энергией и стимулируя к активности. Но данный мотивацион¬
ный потенциал труда проявляется только после того, как вы¬
полнена основная функция наемного труда в обществе с ры¬
ночными отношениями — генерирование дохода для работника
и добавленной стоимости для работодателя.
Следовательно, оплата труда, говоря языком К. Маркса, вы¬
полняет базисную и надстроечную функции. Это означает, что
оплата труда до определенного уровня выступает только в виде
главного условия, при котором могут состояться отношения по
купле-продаже способности к труду (базис). Начиная с опреде¬
ленного ее количества оплата труда приобретает еще и функ¬
цию «надстройки»: превращается в инструмент управления, т.е.
в инструмент целенаправленного влияния на поведение работ¬
ника (не теряя одновременно базисной функции).
Владельца средств производства интересует не труд сам по
себе, т.е. количество «телодвижений» или «видимая актив¬
ность» работника, а заключенная в конкретном труде способ¬
ность создавать добавленную стоимость. Это, казалось бы,
очевидное утверждение на практике повсеместно нарушается
самими же работодателями. Например, широко распростране¬
но убеждение многих руководителей, что при высоком уровне
безработицы проблемы найма отсутствуют. Между тем физи¬
ческое наличие работника на рабочем месте вовсе не означает,
что от его деятельности возникает полезная отдача. Отсутствие
отдачи может быть обусловлено как минимум двумя обстоя¬
тельствами:
1)	работник по каким-то причинам не может трудиться
результативно (в первую очередь уровень воспроизводства его
рабочей силы);
2)	работник по каким-то причинам не хочет трудиться ре¬
зультативно (в первую очередь уровень управляемости работ¬
ника).
Из вышесказанного следует, что работодатель, вступая в до¬
говорные отношения с работником, получает лишь право на
использование способности работника к труду, а не сам труд
гарантированного объема и качества. Разрыв между способ-
224

ностью к труду и самим трудом, создаваемым на основе этой
способности (с размытыми границами объема и качества), и
вынуждает руководителей искать рецепты управленческого
воздействия на персонал помимо вознаграждения. Неопреде¬
ленность границ объема и качества труда, за которые устанав¬
ливается оговоренная цена в виде заработной платы, искушает
обе стороны (работника и работодателя) к преимущественному
удовлетворению исключительно своих интересов в ущерб ин¬
тересам другой стороны. У работодателя возникает стремление
«выжать» из работника как можно больше результативного тру¬
да за меньшую сумму вознаграждения, а у работника имеют¬
ся лазейки, чтобы предоставить меньше труда или труда более
низкого качества за ту же заработную плату.
На рынок труда выставляется не работник, а его рабочая
сила. К рабочей силе могут быть применены такие категории,
как моральный и физический износ, текущий и капитальный
«ремонт» (восстановление и лечение), модернизация (обуче¬
ние) и иногда даже замена. Работник в процессе применения
своей способности к труду (рабочей силы) в рамках производ¬
ственного процесса в том или ином объеме переносит часть
своей стоимости на производимую продукцию. Соответствен¬
но работодатель борется не за простое создание добавленной
стоимости, а за повышение нормы добавленной стоимости,
которую создает работник в процессе труда. Следовательно,
между физическим наличием некоторой человеко-единицы —
наемного работника и способностью (или готовностью) этой
единицы производить результативный труд пролегает Великая
Китайская стена.
Ключевой вопрос определения размера вознаграждения —
вопрос стоимости и цены труда (рабочей силы). Дело в том,
что работник и работодатель выходят на рынок с разными
представлениями о стоимости и цене рабочей силы.
Если товаропроизводитель — предприниматель-одиночка,
то объективность (равновесность) цены его труда определяет¬
ся равновесием рынка обычных товаров. Если же производи¬
тель — наемный работник, то работодатель платит ему не цену
его труда, а зарплату, которая может быть меньше формируе¬
мой рынком цены труда наемного работника. Если товаропро¬
изводителем является трудовой коллектив, то цена труда каж¬
дого члена коллектива формируется в процессе распределения
произведенной коллективом прибыли (суммы цен труда всех
членов коллектива).
Для владельца средств производства стоимость рабочей
силы определяется величиной издержек, которую он может
себе позволить (с учетом предполагаемого уровня результата в-
225

ности труда), для того чтобы производство было рентабельным
и конкурентоспособным.
Для работника стоимость его рабочей силы определяется
стоимостью тех жизненных средств, которые необходимы для
полноценного воспроизводства и существования самого ра¬
ботника и его иждивенцев. В процессе продажи своей рабочей
силы работник всегда будет стремиться к тому, чтобы получае¬
мое им вознаграждение (или доход) как минимум равнялось, а
желательно — превышало стоимость необходимых жизненных
средств. В противном случае процесс продажи своего труда для
работника теряет всякий смысл. Действительно, если сумма
получаемого вознаграждения меньше стоимости необходимых
жизненных средств, само существование работника и членов
его семьи ставится под угрозу. В этой ситуации труд с «недо¬
статочной» оплатой только ускоряет процессы утраты работ¬
ником своей рабочей силы, которые запускаются нехваткой
жизненных благ. Это означает, что работник соглашается на
работу с заведомо низкой оплатой только в том случае, если
рассчитывает «дополучить» недостающие жизненные средства
иным способом, помимо официального вознаграждения.
На что же рассчитывает работодатель, устанавливая уровень
заработной платы заведомо ниже той суммы, которая необхо¬
дима работнику для приобретения жизненно важных благ? На
то, что несмотря на недостаточный уровень оплаты, он сможет
принудить работника предоставить необходимый труд в полном
объеме и установленного качества (например, за счет того, что
предприятие является градообразующим, и возможность друго¬
го трудоустройства в регионе отсутствует). В то же время под¬
разумевается, что средства на приобретение недостающих жиз¬
ненных благ работник дополучит вне организации работодателя
во внерабочее время, например обрабатывая приусадебный уча¬
сток или подрабатывая в другом месте. Оба эти предположения
работодателя ошибочны. Работник всегда будет стремиться до¬
получить недостающие для нормального существования сред¬
ства на основном рабочем месте и в рабочее время, потому что
увеличение рабочей нагрузки или расширение рабочего време¬
ни ограничивает возможности полного воспроизводства рабо¬
чей силы, что ведет к утрате работником части своей рабочей
силы и сокращает возможность получения вознаграждения.
Схематически позиции работника и работодателя при опре¬
делении цены рабочей силы можно изобразить следующим об¬
разом (рис. 43)\ 11См.: Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. — М.: МЦФЭР, 2003.
226

Рис. 43. Экономические основы формирования заработной платы
как цены рабочей силы
Еще раз обратим внимание на ключевое положение: воз¬
награждение для работника в своей первичной и первостепенной
функции выступает как мера тех жизненно важных средств, ко¬
торые он может истратить для поддержания нормальной жиз¬
недеятельности самого себя и своей семьи.
Стержневыми словами в этом выводе являются «жизненно
важные средства». Как мы уже отмечали ранее, в рамках ры¬
ночных отношений удовлетворение большинства человеческих
потребностей возможно только при наличии такого количества
денежных средств, которые покрывают стоимость необходимых
для их удовлетворения благ. Эта идея не нова и является клю¬
чевым положением теории «человека экономического».
Согласно данной теории человек, вступая в отношения по
купле-продаже своей способности к труду (рабочей силы),
приобретает новое системное качество — становится уже не
просто человеком, а человеком экономическим. Этот переход
обусловлен наличием прямой зависимости между возможно¬
стью удовлетворять свои потребности от возможности продать
свой труд. Необходимость продавать свою способность к труду
делает человека зависимым от своих коллег (в рамках процес¬
227

са распределения труда) и от владельца средств производства
(в рамках процесса производства), что в свою очередь создает
предпосылки для его управляемости.
Современные организации не могут применять в отношении
своих работников карательных методов воздействия, ограничи¬
вать их свободу или устанавливать непреложные правила, как
это может делать государство. Следовательно, единственной
возможностью сделать так, чтобы управленческое воздействие
оказывало на работника влияние, — сделать его подчинение
необходимым для самого работника. Область, где это стано¬
вится возможным, называется экономическая целесообразность.
Если подчинение требованиям и правилам организации экономи¬
чески целесообразно работнику, т.е. позволяет ему получить до¬
статочно средств для удовлетворения своих потребностей и по¬
требностей его иждивенцев, тогда работник откликается на
управленческие воздействия организации, т.е. является управляе¬
мым. В противном случае он остается к ним глухим.
Покупательная способность работника, которая определя¬
ется получаемой им оплатой за свой труд, четко делится на
несколько зон, которые обобщенно называют «уровнем жиз¬
ни» человека. Можно назвать как минимум следующие зоны:
«люди, живущие за чертой бедности», «неимущие», «малоиму¬
щие», «обеспеченные», «хорошо обеспеченные», «богатые»,
«очень богатые» и т.д.
Многочисленные критики обвиняют теорию человека эко¬
номического в преувеличении роли экономических факторов
в жизни человека: дескать «не хлебом единым». Действитель¬
но можно привести множество примеров «увлеченности иде¬
ей», «отказа от презренного метала» и тому подобное. Но проза
жизни такова, что эти явления имеют место тогда, когда чело¬
век выпадает из товарно-денежных отношений и возвращается
к натуральному хозяйству (например, в случае монашества или
отшельничества). Либо имеются некоторые накопления или
иные активы, которые и позволяют на время забыть о необхо¬
димости получать материальное вознаграждение за свой труд.
Наличие разных уровней «покупательной способности» той
оплаты, которую работник получает за свой труд, обусловлива¬
ет выделение критических областей, где работник неуправляем
вообще либо управляем частично. Это области до точки про¬
житочного минимума и между точкой прожиточного минимума
и точкой минимального потребительского бюджета (рис. 44).
Прожиточный минимум определяется как «минимальный
размер денежных средств, необходимых для обеспечения фи¬
зиологической (курсив авт. — Т.З.) жизнедеятельности человека
228

Рис. 44. Критические зоны стимулирующей функции
материального вознаграждения
и сохранения его здоровья»1. Прожиточный минимум рассчи¬
тывается органами исполнительной власти на местах с учетом
минимально допустимых границ потребления важнейших ма¬
териальных благ и услуг и применяется в условиях кризисно¬
го развития экономики. Иными словами, если доход человека
опускается и длительное время держится ниже прожиточного
минимума, наступает сначала вред здоровью, а затем смерть.
Еще раз обратим внимание на тот факт, что официальный
прожиточный минимум рассчитывается на одного человека.
Это означает, что если в семье один кормилец, то его доход
необходимо разделить на количество иждивенцев и только по¬
том полученную цифру соотнести с прожиточным минимумом.
Переведя данную ситуацию на экономический язык, мы полу¬
чаем следующую картину: при длительном доходе ниже прожи¬
точного минимума сначала происходит ускоренное моральное
устаревание рабочей силы, затем работник утрачивает свою ра¬
бочую силу, далее наступает полная утрата трудового ресурса.
Чем данное обстоятельство грозит работодателю? В усло¬
виях, когда предприятие является градообразующим, при от¬
сутствии конкуренции со стороны других работодателей, у
владельцев средств производства может возникнуть искуше¬
ние устанавливать необоснованно малые размеры заработных
плат. Предполагается, что это позволяет существенно повысит
рентабельность производства. На деле при краткосрочном по¬
вышении рентабельности производства, в долгосрочной пер¬
спективе оно утрачивает свою конкурентоспособность, так,
УЛдамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.Л. Экономика труда. — М.: Финстат-
информ, 1999. С. 132.
229

качество производимого товара или услуги резко падает из-за
морального устаревания, а затем и физической утраты рабо¬
чей силы работников, а также снижения их интереса к каче¬
ственному и производительному труду. Далее предприятие ока¬
зывается в ситуации острейшего «кадрового голода», так как
местный рынок труда истощается, на его воспроизводство по¬
надобится не один год. Следующим неизбежным шагом ста¬
новится необходимость импорта рабочей силы. Экономиче¬
ская безграмотность некоторых руководителей даже финансово
благополучных предприятий привела к оскудеванию трудовых
ресурсов многих региональных рынков труда (например, неко¬
торых районов Крайнего Севера). Монополистическое положе¬
ние на этих рынках сыграло с градообразующими предприя¬
тиями «злую шутку»: в погоне за сиюминутной прибылью они
разрушили основную производительную силу.
Как же складывается производственное поведение работ¬
ника с официальным доходом ниже прожиточного минимума?
Первый вопрос, который в этой связи необходимо задать: по¬
чему работник согласился на размер заработной платы, кото¬
рый не обеспечивает полноценного физического существова¬
ния ему и его иждивенцам?
Ответов может быть два: либо у него есть дополнительные
источники дохода (например, приусадебное хозяйство), либо
он предполагает наличие иных доходов на рабочем месте по¬
мимо заработной платы.
И в том и в другом случае работник заинтересован лишь в
сохранении факта занятости, которое гарантирует ему получе¬
ние «наличных» в дополнение к дарам приусадебного хозяйства
или открывает доступ к иным возможностям получения допол¬
нительных доходов. Труд таких работников малорезультативен
и низкого качества, одновременно они остаются не чувствитель¬
ными к управленческому воздействию со стороны организации.
Все способы управленческого воздействия (в том числе и по¬
вышение заработной платы в пределах указанной зоны, не пре¬
вышающей прожиточного минимума) не приводят к значимо¬
му улучшению рабочего поведения и базовой результативности
труда. Если же вспомнить, что работодатель покупает лишь
способность к труду, а не сам труд, то становится понятным,
почему такие работники заботятся о соблюдении только мало¬
го круга формальных требований работодателя: прийти на ра¬
боту и создать видимость выполнения оговоренных работ в
наименее возможном объеме. В этом случае любые инвестиции
в персонал в виде обучения, внедрения соревнования и т.п. те¬
ряют всякий смысл.
230

Наибольшие потери работодатель несет, когда работник со¬
глашается работать за смехотворную заработную плату, под¬
разумевая возможность получения дополнительного дохода на
рабочем месте. Нет нужды говорить, что этот дополнительный
доход всегда имеет форму «нетрудового дохода», т.е. «откатов»,
воровства (в мягкой форме — появление «несунов») или ис¬
пользования имущества компании (в том числе и оплачива¬
емого рабочего времени) в личных целях. Колоссальное коли¬
чество исследований, которые проводились на тему воровства
и коррупции в организациях, открыли интересный феномен:
большинство сотрудников обманывает организацию на сумму,
приблизительно равную той, на которую, как они считают, ор¬
ганизация обманула их (в том числе не доплатив до рыночного
уровня заработную плату). Внутренне работником это обосно¬
вывается как «восстановление справедливости» и рассматрива¬
ется как допустимое поведение. Более того, привлекательность
рабочего места изначально, еще в момент найма, оценивает¬
ся работником не с точки зрения гарантированной официаль¬
ной заработной платы, а с точки зрения возможного доступа к
иным источникам доходов («доходное» или «теплое» место)1.
Сказанное не означает, что при доходе выше прожиточно¬
го минимума, а затем и бюджета минимального потребления
работники совершенно перестают воровать или исчезает кор¬
рупция. Это явление говорит лишь о том, что при доходе ниже
прожиточного минимума обкрадывают (в том числе делая в ра¬
бочее время «левую» работу), используют служебное положение
в личных целях или «несут» все без исключения работники. Раз¬
личаются только формы нанесения ущерба владельцу. А при
доходе выше указанных критических точек аморальное поведе¬
ние проявляется только у некоторых работников.
Однако если данная норма закрепляется в поведении работ¬
ника, «прорастает» в деловую культуру и приобретает характер
особых «личных» технологий, этические и моральные ограни¬
чения стираются, а суммы обмана начинают возрастать в гео¬
метрической прогрессии. Видимо, этим объясняется тот факт,
что в последнее время все чаще в газетах встречаются объявле¬
ния о вакансиях во вновь открывающихся ресторанах, где не¬
пременным требованием к кандидатам является полное отсут¬
ствие опыта работы в ресторанном бизнесе.
Модель Шапиро—Стиглица позволяет рассчитать критиче¬
ский уровень заработной платы, после которого воровать ра¬
ботнику становится невыгодным:
1 Например, вскрывшиеся факты «покупки» мест депутатов, после которой
новоиспеченные народные избранники месяцами не приходят получать зара¬
ботную плату.
231

g > р * (w — w') * N,
где g — экономическая выгода от обмана; (w — w’) — превы¬
шение заработка на нынешней работе над возможным заработ¬
ком в других местах — рента, которую работник получает на
данной работе; N — множитель, характеризующий долгосроч¬
ную ценность отношений между работником и работодателем,
скорректированный как на заинтересованность, так и на число
периодов, в течение которых работник будет занят в этой фир¬
ме, если не обнаружится его обман; р — вероятность обнару¬
жения обмана1.
Работодателя интересует не труд сам по себе, а норма добав¬
ленной стоимости, которая этим трудом создается. Оплата тру¬
да наемных работников ниже уровня прожиточного миниму¬
ма порождает ничтожно малую норму добавленной стоимости
и катастрофически снижает трудовой потенциал предприятия.
Трудовой потенциал предприятия характеризуют как предель¬
ную величину возможного участия работников в производстве
с учетом их психофизиологических особенностей, уровня про¬
фессиональных знаний и накопленного опыта. Иными слова¬
ми, отдача на вложенные в виде заработной платы средства в
этом случае будет существенно ниже отдачи на высокую зара¬
ботную плату. Это убедительно доказывается теорией эффек¬
тивности высокой заработной платы.
Согласно этой теории более высокий по сравнению со
среднерыночным (не говоря уже об уровне выше уровня про¬
житочного минимума) уровень заработной платы становится
средством повышения результативности труда и роста прибыли
предприятия. В обсуждаемом случае: более высокая заработная
плата позволяет работнику улучшить свое питание, высвобо¬
дить дополнительное время для полноценного отдыха (восста¬
новления), накопить энергию для полноценного участия в про¬
изводственной жизни организации и таким образом трудиться
более производительно.
Следующая критическая точка в размере оплаты труда ра¬
ботника — минимальный потребительский бюджет (МПБ). Под
минимальным потребительским бюджетом понимают научно
обоснованные минимальные нормы и нормативы потребления
продуктов питания, непродовольственных товаров и платных
услуг и обеспечивающие удовлетворение на минимальном уровне
(курсив авт. — Т.З.) основных материальных и духовных по¬
требностей людей* 2. МПБ отражает низшую границу стоимости
'Цит, по: Борисов В.К., Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса. — М: Изд-во Моек,
ун-та, 2001.
2Адамчук В.В., Кокин Ю.Л., Яковлев Р.А. Указ. соч. С. 133.
232

рабочей силы, позволяющую поддерживать здоровье и работо¬
способность человека на нормальном уровне, соответствующем
требованиям физиологии. Другими словами, при длительном
получении заработной платы выше прожиточного минимума,
но ниже МПБ исчезает угроза физическому выживанию чело¬
века, но сохраняется систематическое неудовлетворение духов¬
ных и интеллектуальных потребностей, что приводит к мораль¬
ному устареванию, а затем и к утрате рабочей силы работника
вследствие ее износа. Сохраняется лишь трудовой ресурс сам
по себе.
Работники, чья заработная плата расположена в этой зоне,
подтягивают производительность своего труда до точки мини¬
мального соответствия должности (точка самоокупаемости ра¬
бочего места), но заставить их длительное время работать выше
этой точки невозможно. Иными словами, их деятельность
позволяет организации находиться на плаву, экономически
оправдывать свое существование, но не создает ресурсов для
развития и модернизации (простое воспроизводство в противо¬
вес расширенному).
Работодатель может остановить процесс морального устаре¬
вания рабочей силы, инвестируя средства и усилия в развитие
персонала (повышение квалификации, развитие карьеры, ра¬
бота с перспективным резервом). Однако такие вложения вы¬
глядят абсурдными на фоне замораживания фонда заработной
платы. В данной ситуации дополнительное обучение и разви¬
тие позволяют сохранить приемлемое качество работы и от¬
крытость работников новым технологиям, но не решают про¬
блему результативности труда.
С поведенческой точки зрения систематическая неудовлет¬
воренность интеллектуальных и духовных потребностей снижа¬
ет субъективную значимость потребностей, которые находятся
выше потребности в безопасности и физическом комфорте (со¬
гласно пирамиде потребностей А. Маслоу), тем самым блокируя
возможный управленческий эффект от применения нематериаль¬
ного стимулирования. То есть самый действенный инструмент
воздействия на таких работников — страх увольнения или ре¬
альная перспектива существенно повысить свой доход.
У работников также сохраняется озабоченность поисками
дополнительных заработков, но эти поиски носят иной харак¬
тер, чем в случае с доходами ниже уровня выживаемости. Здесь
на первое место выходят попытки выкроить из рабочего време¬
ни немного для себя: для отдыха, чтения, чаепития и любых
других дозволенных на рабочем месте радостей. Чем дольше
работает работник, тем проще ему это удается. С увеличением
стажа работы в должности накапливаются и развиваются про¬
233

фессиональные навыки, которые позволяют работнику справ¬
ляться с тем же объемом работ в более короткое время. Всякие
посягательства со стороны руководства на это «честно зара¬
ботанное время» воспринимается в штыки. До тех пор, пока
работник не перейдет по уровню доходов в иную зону, спра¬
виться с этим молчаливым саботажем не представляется воз¬
можным. Уровень лояльности таких работников безусловно
выше, чем лояльность «неимущих граждан». Его достаточно
легко предугадать, оценив общий доход семьи, который скла¬
дывается из всех доступных источников: заработной платы,
пенсии, пособия, доходов от собственности, средств от реа¬
лизации продукции личного приусадебного хозяйства и т.д. и
скорректирован на число ее членов. Чем ближе общий доход
на одного члена семьи к уровню МПБ, тем выше общая лояль¬
ность работника по отношению к работодателю.
Основной недостаток данных работников состоит в от¬
сутствие инициативы (за редчайшим исключением — у энту¬
зиастов своей профессии), творческого подхода. Командность
интерпретируется ими как приятное времяпрепровождение, а
не как готовность сделать часть работы за другого (временная
нетрудоспособность, отсутствие на рабочем месте) или вместе
с ним (новичок или менее опытный сотрудник). Так же как
и в случае с доходами ниже прожиточного минимума, любые
повышения заработной платы в границах указанной зоны по¬
рождают краткосрочные всплески производительности тру¬
да (согласно исследованиям, не более двух-трех недель1), не
оказывая влияния на повышение базовой производительности
труда.
У работников с доходом в зоне ниже МПБ также высок со¬
блазн обратиться к нетрудовым доходам. Однако в общей мас¬
се эти проявления выражаются в социально более приемлемой
форме (например, дополнительная работа, выполненная на
оборудовании работодателя или в рабочее время) и не имеют
столь «повального» характера, как в случае с неимущими ра¬
ботниками. Совершенно очевидно, что рассматривать таких
работников в качестве высокопроизводительной рабочей силы
также не приходится.
Коллективам, в которых большая часть работников оплачи¬
вается ниже зоны прожиточного минимума или МПБ, свой¬
ственно еще одно очень важное негативное явление — нездо¬
ровое стремление работников к карьерному росту. Согласно
статистике число людей, имеющих психологические пред¬
ам., например: Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.:
Юристъ, 1998.
234

посылки и склонность к руководящей работе, весьма незна¬
чительно. В нормальных условиях, когда уровень доходов на
исполнительских должностях позволяет хотя бы в минималь¬
ном объеме удовлетворять все значимые потребности, многие
сотрудники согласны «задерживаться» на низовом уровне и не
стараются получить повышение. Однако стремление к выжива¬
нию, а затем и полноценному воспроизводству заставляют лю¬
дей рваться вверх по карьерной лестнице на те рабочие места,
где оплата труда позволяет им попасть в зону комфортного по¬
требления (выше МП Б), создавая нездоровую конкуренцию и
существенно снижая качество руководящего состава.
Как только, согласно штатному расписанию, заработная
плата рабочего места переваливает через границу МПБ, ко¬
личество желающих пробиваться наверх и далее резко падает.
В силу вступает глубинное противоречие между досугом и по¬
треблением: с повышением в должности рабочие нагрузки на
работника пропорционально возрастают, а количество свобод¬
ного времени ощутимо сокращается. Поэтому в дальнейшей
конкурентной борьбе участвуют только те сотрудники, для ко¬
торых управленческая деятельность — привлекательна сама по
себе (потребность во власти и влиянии).
Здесь уместно привести результаты одно исследования, ко¬
торое провела компания «Якуталмазы» в 1998 г. В компании
обратили внимание, что подавляющее большинство работни¬
ков увольняется в среднем после двух лет занятости. Серия вы¬
ходных интервью позволила прояснить ситуацию. Выяснилось,
что у работников в момент найма формировались определен¬
ные представления об уровне ожидаемых доходов и темпах их
роста и соответственно тех финансовых возможностях, кото¬
рые перед ними откроются. Когда в течение первых двух лет
становилось очевидным, что их ожидания не оправдываются и
они до сих пор не могут позволить себе купить то, что плани¬
ровали, работники увольнялись.
С выходом доходов работников в зону выше минимально¬
го потребительского бюджета наступает наконец долгожданная
ситуация, создающая условия для полноценного проявления
способностей и возможностей, заложенных в личности (полное
воспроизводство рабочей силы). Наемный труд, как и заработ¬
ная плата, приобретает для работника помимо экономическо¬
го еще и психологический смысл. Проявляется значимость
потребностей в причастности, интересном и содержательном
труде, признании и уважении, возрастает важность профессио¬
нального и личностного развития, теплых и дружеских отноше¬
ний, общего дела и т.д. Работодатель теперь может применять
235

весь арсенал управленческих инструментов как материального,
так и нематериального характера.
С повышением дохода выше бюджета минимального потре¬
бления (т.е. когда достигается зона полного воспроизводства
рабочей силы) в действие вступает логическая схема Г. Бекке¬
ра, в основе которой лежит экономический подход к человече¬
скому поведению:
•	способности, знания, профессиональные навыки и мотива¬
ция становятся капиталом в момент купли-продажи рабочей
силы;
•	рост человеческого капитала должен способствовать росту
производительности труда и прибыльности производства;
•	целесообразное использование капитала должно вести к ро¬
сту доходов работника;
•	рост доходов стимулирует работника делать вложения в здо¬
ровье, образование для повышения запаса знаний и навыков,
чтобы затем эффективно применить их на рабочем месте1.
До достижения «уровня сытости», т.е. не просто удовлет¬
ворения, но насыщения основных потребностей, прирост за¬
работной платы будет стимулировать рост производительности
труда. Выше «уровня сытости» заработная плата становится
значимой для работника не с точки зрения создаваемой по¬
купательной способности, а как отражение степени востребо¬
ванности и профессиональной исключительности. Иными сло¬
вами, создаются объективные предпосылки для превращения
сотрудников в человеческий капитал компании с вытекающи¬
ми отсюда действиями по инвестированию, сохранению и при¬
умножению этого наиважнейшего достояния организации.
Таким образом, средний размер оплаты труда, который ра¬
ботник получает на предприятии, является важным фактором,
который определяет степень «восприимчивости» работников
к управленческим воздействиям и, следовательно, определяет
уровень эффективности мероприятий по управлению человече¬
скими ресурсами. Если средний размер оплаты труда работника
ниже прожиточного минимума, применение к нему всего арсе¬
нала методов, техник и технологий по управленческими ресур¬
сами лишено смысла. В отношении таких работников организа¬
ция может ограничиться только кадровым делопроизводством.
Для работников, которые получают оплату в зоне выше про¬
житочного минимумам, но ниже МПБ, целесообразно приме¬
нение технологий всего «кадрового круга», но в режиме «под¬
держания», а не в режиме «приумножения». Под режимом
^м.: Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала. — М.: Статистика,
2003.
236

Деньги/
Прожиточный
минимум **
Время/месяцы
Рис. 45. Средний размер оплаты труда работника и степень его воспри¬
имчивости к мероприятиям по управлению человеческими ресурсами
237

поддержания подразумевается такая интенсивность управлен¬
ческого воздействия на персонал, которая позволяет сохранить
тот багаж знаний, здоровья, мотивации, отношения к труду, с
которым работник нанимается в организацию. Отдача на сред¬
ства, вложенные в попытки применить к таким работникам ре¬
жим «приумножения», т.е. развивать их знания и навыки, уси¬
ливать мотивацию к труду и т.п., будет ниже затрат.
Наконец, работники, чья оплата труда стабильно находит¬
ся выше точки МПБ, являются открытыми и чувствительными
ко всему спектру управленческих воздействий. Применение к
этим работникам всех методов и технологий управления чело¬
веческими ресурсами дает максимальный положительный эф¬
фект (рис. 45).
Из-за неравномерности распределения доходов внутри
одной и той же организации могут одновременно присутство¬
вать все три категории персонала: неуправляемый персонал,
управляемый частично, управляемый персонал. Однако на
фоне отсутствия знаний о действии объективных факторов,
которые приводят к частичной или полной неуправляемости
работников, некоторые руководители делают ошибочные выво¬
ды, обвиняя рабочих и специалистов низового звена в «люмпе¬
низированное™»: морально-нравственной и интеллектуальной
деградации, примитивизме, низком уровне внутренней культу¬
ры. Между тем, как убедительно свидетельствует опыт управ¬
ления на советских предприятиях, опыт современной Японии
и развитых капиталистических стран, при бережливом отно¬
шении к работникам, справедливой оплате, позволяющей всем
сотрудникам организации вести достойный образ жизни, фор¬
мируются целые прослойки рабочей интеллигенции, которые,
несмотря на отсутствие высшего образования, способны вести
качественную изобретательскую и рационализаторскую дея¬
тельность, искренне заботиться о благе организации и коллек¬
тива, «болеть душой» за общее дело и показывать самые высо¬
кие результаты труда.

Заключение
^tLiotom проведенного исследования является раз-
работка базовых элементов системы управления человеческими
ресурсами, интегрированной в общую систему управления ор¬
ганизацией: целей системы, структуры УЧР, объектов и уров¬
ней управления, распределение функций между службой УЧР
и другими службами внутри организации, базовых принципов
функционирования. Указанные элементы могут рассматривать¬
ся как универсальная методология создания интегрированной
системы управления человеческими ресурсами с необходимой
адаптацией ее под специфику деятельности конкретных пред¬
приятий.
Современное управление человеческими ресурсами целе¬
сообразно рассматривать как неотъемлемую часть общей си¬
стемы управления организацией, увеличивающую значимость
и влияние на конечные результаты ее деятельности. Общая
социально-экономическая ситуация, характеризующаяся воз¬
растанием конкуренции между работодателями на рынке труда,
порождает необходимость развития и применения технологий,
позволяющих совмещать интересы организации как социально-
экономической целостности, отдельных групп и сотрудников
внутри организации. Забота о совмещении интересов на выде¬
ленных уровнях управления становится ключом к успехам ор¬
ганизации в деле привлечения, удержания и стимулирования
труда лучших трудовых ресурсов.
Вызовы времени, порождаемые кризисными явлениями в
российской экономике, тенденциями возрастания конкурен¬
ции не только в стране, но и за ее пределами, переходом от
индустриальной экономики к экономике знаний стимулируют
создание все новых методов и технологий управления челове¬
ческими ресурсами, которые нуждаются в осмыслении, струк¬
турировании и типологизации. Основанием для структуриро¬
239

вания методов и технологий УЧР может стать соотнесение их
с естественными циклами пребывания наемных работников
в организации: выделение рабочих мест как платформы для
найма сотрудников; привлечение работников с рынка труда
и расстановка их по рабочим местам; адаптация сотрудников
к специфике организации, рабочих групп и рабочих мест, их
дообучение и развитие; постоянный мониторинг результатов
деятельности и общего вклада сотрудника в эффективность
организации; определение и выплата справедливого возна¬
граждения; соблюдение законности, прав и обязанностей как
нанимателя, так и наемного работника; проявления производ¬
ственного поведения работников, сопровождающие совокуп¬
ный процесс труда.
Соотнесение выделенных подсистем УЧР с уровнями управ¬
ления организацией дает дополнительное основание для струк¬
туризации и группировки всех методов и технологий УЧР не
только по горизонтали, но и по вертикали. Подобный способ
структурирования дает дополнительные основания для вы¬
страивания общей логики деятельности по управлению че¬
ловеческими ресурсами организации, вскрывает внутренние
причинно-следственные связи, подсказывает очередность и по¬
следовательность действий.
Изменение общей парадигмы УЧР под воздействием внеш¬
них и внутренних сил побуждает пересмотреть взгляды ор¬
ганизаций и их руководителей на роль и статус служб УЧР в
организации, а также на значимость деятельности по управле¬
нию человеческими ресурсами в организации. В своей индиви¬
дуальной эволюции взгляды руководителей высшего звена на
процессы управления персоналом организации в сжатой фор¬
ме повторяют стадии становления и развития концепции УЧР
в историко-эволюционном разрезе. Проведенный анализ по¬
казывает, что изменение и эволюция взглядов руководителей
в отношении персонала имеют неотвратимый характер и обу¬
словлены жестким, принудительным действием таких факто¬
ров, как научно-технический прогресс, изменение социально-
экономических отношений, динамика на рынках рабочей силы,
товаров и услуг.
Интегрирование системы управления человеческими ресур¬
сами в общую систему управления организацией осуществляет¬
ся прежде всего на основе такой сквозной категории, как вклад
работника в общее дело организации. С одной стороны, общая
успешность и эффективность организации складывается из до¬
стижений ее работников. С другой — вклад работника в общее
дело организации выступает как объект управления во всех
подсистемах управления человеческими ресурсами. Измене¬
240

ние общей парадигмы управления предприятием, в частности
появление концепции экономической добавленной стоимости
побуждает к более широкому взгляду на типы вклада работни¬
ков в общий успех организации. В частности, индивидуальная
результативность труда работника на рабочем месте уже не мо¬
жет рассматриваться как единственное проявление результатов
его труда.
Более пристальный анализ индивидуального результата,
который работник создает на рабочем месте, позволяет выде¬
лить в нем две составляющие: вмененный (потребный) вклад
работника и личный вклад работника, сверх вмененного.
Вычленение этих двух составляющих индивидуального вкла¬
да работника соотносится с такими показателями, как точка
минимального соответствия работника должности (потребный
вклад) и целевые показатели прироста результативности труда
сверх вмененного (личный вклад). Наличие этих двух зон на
шкале результативности помогает разносторонне воздейство¬
вать на результативность труда посредством всех подсистем
управления человеческими ресурсами.

Библиографический список
1.	Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприя¬
тия. - М.: ЮНИТИ, 2006.
2.	Адамс К., Кеннерли М., Нили Э. Призма эффективности: Карта сба¬
лансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управле¬
ния. — М.: Баланс-Клуб, 2003.
3.	Аккофф Р.Л. О целеустремленных системах. — М.: ИНФРА-М, 2001.
4.	Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами орга¬
низации. — СПб.: Питер, 2004.
5.	Асмолов А.Г. Психология личности: принципы общепсихологическо¬
го анализа. — М.: Смысл, 2006.
6.	Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. —
М.: Академический проект, 2006.
7.	Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты тру¬
да. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
8.	Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Эльга, 2004.
9.	Блауберг И.В. Проблема целостности и системный подход. — М.:
Эдиториал УРСС, 1997.
10.	Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления.
Повышение в десятки раз темпов роста капитала. — М.: Экономика, 2004.
11.	Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персона¬
ла. — М.: Гуманитарный центр, 2002.
12.	Верховин В.И. Экономическая социология. — М.: КДУ, 2002.
13.	Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006.
14.	Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методи¬
ки. Практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
15.	Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство.
Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. —
М.: Финпресс, 2000.
16.	Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Эконо¬
мист, 2006.
17.	Волгин Н ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда //
Человек и труд. 2006. № 4.
18.	Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. — М.: Техносфера, 2007.
19.	Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004.
20.	Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2007.
21.	Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персона¬
ла. - М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
242

22.	Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы
оценки любых активов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
23.	Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптурев-
ского. — СПб.: Питер, 2001.
24.	Дейвис К, Нъюстром Дж. Организационное поведение. — СПб.:
Питер, 2000.
25.	Десмонд ГКелли Р. Руководство по оценке бизнеса. — М.: Россий¬
ское общество оценщиков, 1996.
26.	Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: БИНОМ,
Лаборатория знаний, 2004.
27.	Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб.:
Питер, 2001.
28.	Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Вильямс, 2002.
29.	Ермошкин Н.Н., Шекня С. В. Стратегическое управление персоналом
в эпоху Интернета. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
30.	Жулина Е.Г., Иванова Н.А. Европейские системы оплаты труда //
Управление персоналом. 2008. № 3.
31.	Камрасс Р., Фарнкомб М. Алхимия корпорации. Как реформировать
структуру бизнеса в зависимости от реалий завтрашнего дня. — М.: Се¬
крет фирмы, 2005.
32.	Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. —
М., 2000.
33.	Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организа¬
ционное моделирование. — М.: Дело, 2003.
34.	Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2007.
35.	Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. —
М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
36.	Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной
рыночной экономики. — М.: Изд-во Моек, ун-та, 1997.
37.	Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: Инфра, 2008.
38.	Обозов Н.Н. Совместимость и срабатываемость людей. — СПб.: Об¬
лик, 2000.
39.	Овчинникова Т., ЕЦелокова С. Гибкая система оплаты труда в орга¬
низациях // Управление персоналом. 2006. № 8.
40.	Оганесян И.А. Управление персоналом организации. — М.: Амал-
фея, 2000.
41.	Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схе¬
мах: Учебник. — М.: Академический проект, 2005.
42.	Окорокова Л.Г. Ресурсный потенциал предприятий. — СПб.: Изд-во
СПбГТУ, 2001.
43.	Ольве Н.Г., Рой Ж. Оценка эффективности деятельности компа¬
нии. — М., 2003.
44.	Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда. — М.: Инфра-М,
2001.
45.	Оськин В.В. Радость персонала как источник и составляющая при¬
были компании // Мотивация и оплата труда. 2006. № 4.
46.	Петрунин Ю.Ю. Информационные технологии анализа данных:
Учеб, пособие. — М.: Университет книжный дом, 2008.
47.	Поппер К Открытое общество и его враги. — М.: Феникс, Между¬
народный фонд «Культурная инициатива», 1992.
243

48.	Портер М. Конкуренция / Пер. с англ.; Под ред. Я.В. Заболоцко¬
го. — М.: Вильямс, 2001.
49.	Почебут Л.Г., Чикер В.Л. Организационная социальная психоло¬
гия. — СПб.: Речь, 2000.
50.	Пригожим А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
51.	Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показа¬
телей: путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффек¬
тивности организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
52.	Сажина М.А. История экономических учений. — М., 2007.
53.	Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. — М., 2009.
54.	Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение
экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2008.
55.	Ходкинс Дж.у Сперроу И Компетентная организация: психологиче¬
ский анализ процесса стратегического менеджмента. — М.: Гуманитарный
центр, 2007.
56.	Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер,
2002.
57.	Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. —
М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.
58.	Щедровицкий Г.И Методология и философия организации управ¬
ленческий деятельности: основные понятия и принципы. — М.: Экспери¬
мент, 2003.
59.	Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, мето¬
дология, технология. — М.: Путь, 2003.
60.	Щербина В.В., Филонович Р.С. Менеджмент в сфере управления че¬
ловеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития //
Вести. Санкт-Петерб. ун-та. Сер. 8. Вып. 1. 2004. № 1.
61.	Экономическая энциклопедия «Политическая экономия». Т. 4. —
М., 1980.
62.	Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: По¬
литиздат, 1930.
63.	Эпштейн Н.Д. Анализ миграционного движения населения России.
Экономика. Статистика. Информатика // Вести. УМО. 2011. № 3.
64.	Юдин Э.Г. Методология науки. Системность. Деятельность. — М.:
УРСС, 1997.
65.	Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. — М.: МЦФЭР, 2003.
66.	Aldrich К, Pfeffer J. Environments of organizations. — Palo Alto, CA, 2006.
67.	Banks S. Integrity in Professional Life: Issues of Conduct, Commitment
and Capacity // British Journal of Social. Work. 2010. October. N 40.
68.	Becker B.t Huselid M. The HR scorecard: linking people, strategy, and
performance. — Boston (Mass.): Harvard Business School Press, 2001.
69.	Becker G.S. Fertility and Economy // Journal of Population Economics.
1992. Vol. 5, N 3.
70.	Beer M., Spector B., Lawrence P. et al. Human resource management: a
general manager’s perspective. — N. Y., 2005.
71.	Belcourt M., McBay K. Strategic Human Resources Planning. — Nelson
Education, 2008.
72.	Blyton P., Turnbull P. Reassessing human resource strategies. — L., 2002.
73.	Chingos P.T. Paying for Perfomance: A Guide to Compensation Man¬
agement. — N. Y.: Wiley, 2002.
74.	Chisholm D. Coordination without hierarchy: Informal structures in mul-
tiorganizational systems. — Berkeley: University of California Press, Cop., 2002.
244

75.	Elden СAckerman F. Making strategy. The journey of strategic manage¬
ment. — L., 2008.
76.	Fombrun C., Tichy N., Devanna M. Strategic human resource manage¬
ment. - N. Y., 2004.
77.	Fombum C. Strategic human resource management. — N. Y., 2003.
78.	Fukuyama F. The Great disruption: human nature and the reconstitution
of social order. N. Y.: Touchstone Books, 2000.
79.	Galbraith J.R. Designing Your Organization: Using the STAR Model to
Solve 5 Critical Design Challenges. — John Wiley and Sons, ltd, 2007.
80.	Ganor G. Network analysis of e-mail messages in two research and devel¬
opment organizations // University of Halifa, Israel, 2001. http://www.gurteen.
com/gurteen/gurteen.nsf/id/X000C3032/ (15.09.2007).
81.	Goman C.K. The New Loyalty Compact: Organization-Employee Loyalty
is Reborn. — Linkage Incorporated, 2006.
82.	Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stake¬
holders. - N. Y., 2006.
83.	Hendry C., Pettigrew A. The practice of strategic human resource man¬
agement // Personnel Rev. 2006. Vol. 25.
84.	Jensen M., Meckling W. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agen¬
cy Costs and Qwnership Structure // Journal of Financial Economics. 1976.
N 3.
85.	Lawler III E.E. Rewarding Excellence: Pay Strategies for the New Econ¬
omy. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.
86.	Mary K. Feeney and Craig Boardman. Organizational Confidence: An
Empirical Assessment of Highly Positive Public Managers // Journal of Public
Administration. Theory & Review.2011. October N 21.
87.	Ostroff F. The horizontal organization: What the organization of the fu¬
ture looks like and how it delivers value to customers. — N.Y.: Oxford Univer¬
sity Press, 1999.
88.	Parker Ch. Innovate through technology: successful strategies for man¬
agement. — L., 2008.
89.	Rao A. The tao of loyalty. Winning with the employees. — New Delhi:
Response Books, 2006.
90.	Robbins S.P. Essentials of Organizational behavior. — NJ: Pearson Pren¬
tice Hall, 2005.
91.	Steers R.M. Employee-organization linkages. — N. Y.: Academic Press,
2002.
92.	Tansky J. W, Cohen D.J. The Relationship Between Organizational Sup¬
port, Employee Development, and Organizational Commitment: An Empirical
Study // Human Resource Development Quarterly. 2001. Vol. 12.

Оглавление
Введение 	 5
Глава 1. Подходы к управлению человеческими ресурсами как результат
институционализации совместной деятельности	 8
1.1.	Факторы, влияющие на формирование подходов к управлению
человеческими ресурсами предприятия 	 8
1.2.	Управление человеческими ресурсами как	институт	 25
1.3.	Переход от управления персоналом к управлению человеческими
ресурсами 	 38
1.4.	Управление человеческими активами	 45
1.5.	Управление интеллектуальным капиталом	 57
Глава 2. Современное состояние науки и практики управления человече¬
скими ресурсами	 71
2.1.	Определение содержания и основных направлений деятельности
по управлению человеческими ресурсами	   71
2.2.	Функции и роли службы по управлению человеческими ресурсами 77
2.3.	Положение и статус службы по управлению человеческими ресур¬
сами внутри организации	 90
2.4.	Возможности и ограничения применения современных информа¬
ционных систем в управлении человеческими ресурсами 	 94
Глава 3. Система управления человеческими ресурсами организации	 111
3.1.	Построение интегративной модели управления человеческими
ресурсами организации	   111
3.2.	Взаимосвязь подсистем управления человеческими ресурсами в
системе УЧР организации	 130
3.3.	Административный потенциал инструментов по управлению чело¬
веческими ресурсами 	 147
3.4.	Мотивационный потенциал инструментов по управлению челове¬
ческими ресурсами	 157
3.5.	Стимулирующий потенциал инструментов по управлению челове¬
ческими ресурсами	 166
246

Глава 4. Система управления человеческими ресурсами и управление тру¬
довым вкладом работника в общее дело организации	 176
4.1.	Принцип «кадрового круга» в управлении трудовым вкладом работ¬
ника в общее дело организации	 176
4.2.	Коридор результативности труда работника	 187
4.3.	Взаимосвязи между стратегией компании, стратегией по управле¬
нию человеческими ресурсами и стратегией по оплате	труда	 205
4.4.	Возможности и ограничения управления человеческими ресурсами 221
Заключение 	 239
Библиографический список	 242

Научное издание
ЗАЙЦЕВА ТАТЬЯНА ВЯЧЕСЛАВОВНА
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Редактор Л. В. Кутукова
Дизайн обложки А. А. Киселева, Ю.Н. Симоненко
Технический редактор З.С. Кондрашова
Корректор Г.Л. Семенова
Компьютерная верстка Л. В. Тарасюк
Подписано в печать 21.02.2012.
Формат 60x90 У16. Гарнитура Ньютон.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Уел. печ. л. 15,5. Уч.-изд. л. 14,8.
Тираж 500 экз. Изд. № 9621. Заказ № 328.
Ордена «Знак Почета»
Издательство Московского университета.
125009, Москва, ул. Б. Никитская, 5/7.
Тел.: 629-50-91. Факс. 697-66-71.
939-33-23 (отдел реализации).
E-mail: secretary-msu-press@yandex.ru
Сайт Издательства МГУ. www.msu.ru/depts/MSUPubl2005
Адрес отдела реализации: Москва, ул. Хохлова, 11
(Воробьевы горы, МГУ).
E-mail: secretary-msu-press@yandex.ru. Тел.: (495) 939-33-23.
Интернет-магазин: http://msupublishing.ru
Отпечатанно в типографии МГУ
119991, ГСП-1, г. Москва,
Ленинские Горы, д. 1, стр. 15