Michael Bartz · Andreas Gnesda
Thomas Schmutzer Hrsg.

Unternehmen
der nächsten
Generation
Atlas des neuen Arbeitens

Unternehmen der nächsten Generation

Michael Bartz · Andreas Gnesda
Thomas Schmutzer
(Hrsg.)

Unternehmen
der nächsten
Generation
Atlas des neuen Arbeitens

Herausgeber
Prof.(FH) Dipl.-Ing.
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz
IMC FH Krems
Krems, Österreich

Mag. Thomas Schmutzer CMC
Geschäftsführer HMP Beratungs GmbH
Wien, Österreich

Andreas Gnesda
teamgnesda Gnesda Real
Estate & Consulting GmbH
Wien, Österreich

ISBN 978-3-662-52818-1
ISBN 978-3-662-52819-8 (eBook)
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8
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Vorwort

Unsere Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Wir befinden uns in der größten Umbruchphase seit der ersten industriellen Revolution. Alles wird anders, nichts wird so bleiben,
wie es war.
Die Rede ist von der vierten industriellen Revolution, der Übergang von der analogen in die digitale Arbeitswelt. Die vierte industrielle Revolution unterscheidet sich ganz
wesentlich von den vorherigen. Einerseits durch die rasante Geschwindigkeit, mit der
sie die Gesellschaft durchdringt, andererseits durch den Umfang. Multiple Technologien führen zu noch nie da gewesenen Veränderungen ganzer Systeme, in Unternehmen,
in der Gesellschaft, bei jedem einzelnen Bürger und insbesondere bei der Interaktion
der unterschiedlichen Akteure miteinander. Konsumenten werden zu „Prosumenten“,
„Crowdworking“ etabliert sich als Alternative zum klassischen Angestelltenverhältnis,
Industrie 4.0 stellt gesamte Wertschöpfungsketten auf den Kopf, Internettechnologien
erlauben eine völlig neue Art der Kommunikation zwischen Mensch und Maschine.
Die Digitalisierung wirkt in alle Lebensbereiche hinein und stellt Unternehmen und
Arbeitnehmer gleichermaßen vor Herausforderungen. Es entstehen nicht nur neue Produkte und Dienstleistungen, sondern auch neue, hochwertige Berufsbilder. Die Inte­
gration von Geschäftspartnern und potenziellen Käufern in die Geschäftsprozesse, die
Vernetzung über das Internet, soziale Medien und alle Formen digitaler Kommunikation
ermöglichen eine bedarfsorientierte, individualisierte Herstellung von Waren zu deutlich geringeren Kosten als bisher. Die Unternehmen werden dabei nicht mehr nur reine
Produktionsbetriebe sein. Sie werden sich zu Hybridmodellen entwickeln und die Herstellung mit Dienstleistung verknüpfen. Sie werden sich stärker vernetzen, um von den
Erfahrungen anderer zu profitieren. Das geschieht nicht im Elfenbeinturm sitzend, sondern vor allem im intensiven Kontakt mit den Kunden.
Die Arbeit der (in Wahrheit schon Realität gewordenen) Zukunft braucht somit auch
neue Qualifikationen. Immer mehr gefragt sind Menschen, die bereit sind, Neues zu
wagen, innovative Ideen nicht nur zu denken, sondern im Zusammenspiel mit den neuen
technischen Möglichkeiten auszuprobieren und auch umzusetzen. Qualifikation und
Qualität der Mitarbeiter werden in der digitalen Welt noch stärker zu Schlüsselfaktoren

V

VI

Vorwort

für Unternehmen. Diese müssen deshalb auch bereit sein, Zeit und Ressourcen in die
Suche und kontinuierliche Aus- und Weiterbildung geeigneter Fachkräfte zu investieren.
Der Wandel in der Arbeitswelt betrifft nicht nur die Qualifikationen der Beschäftigten. Mobiles Arbeiten, losgelöst von festen Büros und starr geregelten Arbeitszeiten,
die Nutzung neuer Technologien zur Kommunikation und Zusammenarbeit in virtuellen
Teams sowie neue Beschäftigungsformen werden immer mehr zu fixen Bestandteilen
des neuen Arbeitens. Gelernte Muster gelten nicht mehr, praktiziert wird „Smart Working“. Die Mitarbeiter möchten sich selbst verwirklichen, ihre Talente gewinnbringend
einsetzen und dafür Wertschätzung erfahren. Auf diese neue Welt der Arbeit müssen sich
die Unternehmen einstellen, darauf müssen sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern jeden
Tag neue Antworten finden. Im Idealfall gestalten Mitarbeiter und Unternehmer die neue
Arbeitswelt auf betrieblicher Ebene proaktiv gemeinsam.
In der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist Veränderung die einzige Konstante. Für
Unternehmen, wie für jeden Einzelnen ist es höchste Zeit, das zu begreifen. Denn: Die
neue Welt der Arbeit ist längst im Hier und Jetzt angekommen und wird Wirtschaft und
Gesellschaft in einer Weise verändern, die wir gerade erst beginnen zu begreifen.
Dr. Harald Mahrer
Staatssekretär im Bundesministerium für Wissenschaft,
Forschung und Wirtschaft
Wien, Österreich

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung
Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation. . . . . . . . . . . . . . . . .
Michael Bartz, Andreas Gnesda und Thomas Schmutzer

3

Teil II Erfahrungsberichte
A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen das Wachstum
der Zukunft sicherstellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Karin Köhler und Viktoria Schmutzer-Sommerer
AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der ArbeitnehmerInnen. . . . . . . . . . . . . . . . .
Eva-Susanne Krappel und Sebastian Hoffmann
ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World
of Work – kein Widerspruch!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gerald Wentzel und Daniel Freiberger

35
49

59

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Helga Stahlhofen und Rudolf Müller

71

Berner Kantonalbank: Digitalisierung durch den Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . .
Christoph Meinen

91

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis der modernen Arbeitswelten. . .
Julia Ganglbauer und Albert Schmidbauer

97

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  113
Friedrich Blaha
Bundesministerium für Finanzen: Herausforderungen
und Grenzen der Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  129
Ulrike Danzmayr

VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

Bundesministerium für Familien und Jugend:
Familienfreundlichkeit als Wirtschaftsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  139
Sophie Karmasin
BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten, bewusst abschalten . . . . . . . . . . . . . . . .  149
Katharina Quandt-Schubert
De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation. . . . . . . . . . . .  159
Diana Kön
ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz. . . . . .  171
Peter Weiss und Andreas Gnesda
Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen
im Produktionsbereich vernetzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  187
Peter Buchauer, Roland Steiner und Manfred della Schiava
Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management . . . . . . . . . . . . . . . . . .  199
Marco Niebling und Klaus Dehner
HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen Wettbewerbsorganisation
hin zur integrierten Synergieorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  211
Hannes Hunschofsky, Stefan Hochegger und Gernot Mauthner
HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“. . . . . . . . . . . . . . .  231
Werner Moldaschl
IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  243
Gabriele Fischer und Christina Laggner
Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie. . . . . . . . .  257
Mathias Elmiger und Christian Pistauer
Kapsch CarrierCom: Freiraum für innovative
Leistungen und Ideen im neuen „Open Office“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  277
Elke Warzecha und Wolfgang Breyscha
Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise
oder „Wie die Zukunft der Arbeit Teil des Alltags wird“. . . . . . . . . . . . . . . . . . .  289
Dorothee Ritz und Nina Schmidt
OMV: Ein integriertes Großunternehmen
auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  301
Karin Mock
Ostdeutscher Sparkassenverband: Social Collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  309
Carolin Strunk

Inhaltsverzeichnis

IX

Philips: Schöne neue Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  319
Johanna Höllriegl
PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe. . . . . . . . . . . . . . .  327
Karl-Heinz Strauss und Felicia Tenschert
Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results. . . . . . . . . . . . . . . . . .  339
Thomas Kleindessner
SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine
„Wissenslandkarte“ für mehr PatientInnensicherheit im Spital. . . . . . . . . . . . .  351
Manfred Führer und Lambert Gneisz
Stadt Wien: DigitalCity.Wien – Eine neue Art der Zusammenarbeit
in der Smart City Wien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
Ulrike Huemer und Martin Giesswein
StoreMe: Arbeiten im Start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  373
Ferdinand Dietrich
Styria Group: Das neue Media Center – Exponiert nach
außen und transparent nach innen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  385
Nicola Kasakoff
TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem
Menschenverstand zum Unternehmen der Zukunft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  395
Barbara Reininger und Markus Stelzmann
Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  409
Bernd Gaukler
Teil III

Handlungsempfehlungen

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation. . . . . . . . . . . . . . . . .  427
Michael Bartz, Andreas Gnesda und Thomas Schmutzer

Einführung

Das vorliegende Buch enthält eine strukturierte Sammlung von Erfahrungsberichten von
Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Was haben all diese Unternehmen gemeinsam? Sie zählen bereits zur Kategorie der Unternehmen der nächsten
Generation.
Was Unternehmen der nächsten Generation auszeichnet, macht sich in ganz unterschiedlichen Perspektiven bemerkbar, wie zum Beispiel neuartigen Vorgehensweisen im
Umgang mit Kunden und Partnern, neu strukturierten Wertschöpfungsketten oder neuen,
innovativen Arbeitsweisen. Wir konzentrieren uns in diesem Buch überwiegend auf
den letztgenannten Aspekt, also die neue Welt des Arbeitens oder auch „New World of
Work“. Obwohl die Themen oft miteinander verwoben sind, wie das Beispiel der Berner
Kantonalbank in diesem Buch zeigt.
Den Anlass zu diesem Buch war der von Michael Bartz und Thomas Schmutzer Ende
2014 im Linde-Verlag veröffentlichte Wissenschaftsroman „New World of Work – Warum
kein Stein auf dem anderen bleibt“. Sehr viele LeserInnen haben sich seitdem aktiv zu
Wort gemeldet. Und bei Fachvorträgen und Diskussionsrunden entwickelten sich auf der
Grundlage des Inhalts und der Aussagen dieses Buches sehr lebendige Debatten. Eine
Doppelfrage stand dabei stets im Vordergrund: „Wer sind diese Unternehmen der nächsten
Generation?“ „Wer macht denn bereits New World of Work?“
Das Ziel des Buches ist es, exakt diese Fragen zu beantworten und dabei nicht nur
Antworten zu geben auf das Wer, sondern auch auf das Wie. Zu diesem Zweck haben wir
uns entschieden, Unternehmen direkt zu Wort kommen zu lassen, und zwar in Form von
Erfahrungsberichten von Unternehmen für Unternehmen. Denn fast nichts ist wertvoller,
als die ungefilterten Lernerfahrungen anderer Unternehmen nachzuvollziehen und aufzugreifen. Mit diesen Erfahrungsberichten richtet sich das Buch an ManagerInnen und
MitarbeiterInnen von Unternehmen und ebenso an Stakeholder, wie Arbeitnehmer- und
Arbeitgebervertretungen, den Gesetzgeber, politische EntscheiderInnen und Institutionen und Vereine, die sich zu den Themen „New World of Work“ und „Unternehmen der
nächsten Generation“ in Deutschland, Österreich und der Schweiz engagieren.
Wie können Sie sich als Leserin oder Leser dem Thema in diesem Buch annähern:

XI

XII

Einführung

Im ersten Teil des Buches haben wir wichtiges Hintergrundwissen zusammengestellt.
Im Vordergrund stehen hierbei die wichtigsten Entwicklungstrends, die derzeit zu grundlegenden Veränderungen unserer Arbeitswelten führen. Diese werden Stück für Stück im
ersten Teil des Buches ausführlich dargestellt. Dabei wird deutlich, dass die Transformation von Unternehmen in Richtung New World of Work ein breit gefächertes Aufgabenpaket beinhaltet, das Unternehmen bewältigen müssen. Und dass zum Beispiel das
Thema „mobiles Arbeiten“, an das viele Menschen sehr oft zuerst denken, nur einen
kleinen Teilaspekt im Gesamtpaket bilden. Hinter der neuen Welt des Arbeitens steckt
viel mehr. Damit wichtige und wesentliche Teilaspekte auch gleich konkret bei der Lektüre des Buches nachvollzogen werden können, haben wir in den Text des ersten Teils
viele Hinweise auf Erfahrungsberichte integriert. So können Sie als LeserIn ganz gezielt
Ihre Schwerpunkte auf die Teile legen, die Sie besonders interessieren bzw. darauf, wo
Sie zukünftig in Ihrer Arbeit Ihre Schwerpunkte setzen wollen.
Zur Abrundung des Gesamtbildes werden im ersten Teil aber nicht nur die Hauptentwicklungstrends dargestellt, sondern es wird auch aufgezeigt, dass die damit verbundenen Investitionen sich durchaus lohnen. Anhand von klaren Zahlen, Daten und Fakten
wird dies deutlich gemacht. Diese beruhen zum überwiegenden Teil auf den Ergebnissen sogenannter Erfolgsmessungen, mit denen wir Unternehmen auf dem Weg Richtung
„New World of Work“ wissenschaftlich begleiten.
Der zweite Teil des Buches enthält unsere Sammlung der Erfahrungsberichte von
Unternehmen. Diese sind in alphabetischer Reihenfolge nach Firmennamen geordnet.
Damit sich Leserinnen und Leser aber gezielt orientieren und gegebenenfalls Leseschwerpunkte setzen können, enthält jeder Bericht einen New World of Work Navigator. Anhand der drei Dimensionen People, Place und Technology haben die zahlreichen
AutorInnen der Erfahrungsberichte mithilfe des Navigators die Schwerpunkte verdeutlicht, die in ihrem Unternehmen und ihrem Transformationsprozess zum Unternehmen
der nächsten Generation vorrangig waren. Was bedeutet People, Place, Technology?
People steht für den inhaltlichen Fokus auf den Menschen, seine Kompetenzen sowie
auf Prozesse und die Organisationsstruktur im Unternehmen. Das Thema Führung ist
in diesem Themenkreis ebenfalls von ganz zentraler Bedeutung, denn neue Arbeitswelten erfordern neue Führungsmethoden und Führungskompetenzen. Place zielt auf den
Arbeitsraum ab. Das ist zunächst einmal das eigene Firmenbüro und seine Gestaltung.
Zum Arbeitsraum zählen aber ebenso alternative Arbeitsorte, die Unternehmen in ihre
Erfahrungsberichte ebenso miteinbezogen haben. Der Schwerpunkt Technology hingegen fokussiert auf die Digitalisierung unserer Arbeitswelten, also den Einsatz von
IT- und Kommunikationstechnologien. Auffällig ist, dass alle drei Themenkreise immer
miteinander vernetzt in Transformationsprozessen zum Unternehmen der nächsten Generation auftreten. Daraus kann bereits geschlussfolgert werden, dass es wichtig ist, auf ein
Thema in der Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation zu fokussieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Transformation integriert angegangen wird.
D. h. die anderen Dimensionen des New World of Work Navigators stets mitzunehmen

Einführung

XIII

und im Transformationsprogramm entsprechend zu berücksichtigen. Diesem Thema
haben wir den kompletten dritten und letzten Teil des Buches gewidmet.
Im Mittelteil, dem Herzstück des Buches, führt der Navigator über die drei Themenschwerpunkte People, Place und Technology zu Erfahrungsberichten von Unternehmen
für Unternehmen. Vorlieben und besonderen Interessen kann man so gezielt im Buch
nachgehen. Und wer die Erfahrungsberichte nach Themenschwerpunkten ausfindig
machen möchte, der findet gleich am Anfang des dritten Teils des Buches eine Tabellenübersicht des New World of Work Navigators für alle Erfahrungsberichte.
So wie in der Gesamtstruktur des Buches, wurde auch in den einzelnen Erfahrungsberichten selbst auf Systematik und schnelle Orientierungsmöglichkeit geachtet: Alle
Erfahrungsberichte sind einheitlich strukturiert und in vier Hauptabschnitte unterteilt:
Der erste Abschnitt widmet sich jeweils der Darstellung der Ausgangslage. Hier wird
zum Beispiel die Frage beantwortet: Welchen Herausforderungen sah sich ein Unternehmen gegenüber? Welche Defizite sollten beseitigt oder welche Verbesserungen erzielt
werden? Und wo lag der Startpunkt?
Der zweite Abschnitt behandelt ausführlich die jeweilige Vorgehensweise. Dies
be­inhaltet auch die Darstellung von Lösungsansätzen und Konzepten, die ausgewählt
und implementiert wurden. Der dritte Abschnitt widmet sich den Lernerfahrungen, Dingen die richtig gemacht wurden, aber auch Fehlern, die begangen wurden. Beide Aspekte
sind wichtig und wertvoll. Denn so kann die Wiederholung von Fehlern vermieden werden und durch Kopieren oder das Übersetzen erfolgreicher Ansätze der Erfolg von NewWorld-of-Work-Transformationen abgesichert und gesteigert werden. Der vierte und
letzte Abschnitt zielt auf den Nutzen. Wo immer es möglich ist, haben Unternehmen hier
quantitative Benchmarkdaten auf diesem Weg geteilt. Diese bieten eine wertvolle Orientierung und helfen, den eigenen New World of Work Business Case aufzustellen.
Abgerundet werden die Erfahrungsberichte mit wertvollen, weiterführenden Informationen. Hier geben die AutorInnen Hinweise bezüglich nützlicher Literatur und
Internetseiten zur Vertiefung oder weiteren Orientierung. Außerdem ist es möglich, an
die AutorInnen der Erfahrungsberichte fachliche Fragen zu richten. Zu diesem Zweck
wurden die E-Mail-Adressen in die Kurzprofile der AutorInnen integriert. Mit all diesen
Informationen können LeserInnen sehr konkret ihren eigenen Weg im eigenen Unternehmen planen.
Als Hilfestellung für die Planung und Vorbereitung des eigenen Transformationsprozesses ist der dritte Teil des Buches gedacht: Dieser Teil beginnt mit einer Übersichtsanalyse der Erfahrungsberichte. So werden noch einmal das „Big Picture“ und
die Schwerpunkte deutlich, die die Unternehmen in ihren Erfahrungsberichten in das
Buch eingebracht haben. An diese Übersicht schließt sich eine Art Kochbuch oder ein
Rezept für die Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation an. Diese
beginnt mit der Darstellung der erforderlichen Schritte, dem Transformation Framework.
Dieses wurde auf Basis von den Best-Practice-Erfahrungen einer sehr großen Zahl von
Unternehmen entwickelt. Der dritte Teil des Buches geht aber noch tiefer in die Materie

XIV

Einführung

hinein. Denn für alle Schritte werden konkrete Werkzeuge beschrieben, die sich als
besonders wertvoll, erfolgskritisch oder auch unabdingbar auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation erwiesen haben. Ein Beispiel dafür sind Spielregeln: Wenn
Arbeiten virtueller und flexibler wird, dann lassen sich viele Dinge nicht mehr auf Zuruf
im Büro regeln. Soziale Normen, die bisher gewirkt haben, laufen plötzlich ins Leere.
Deshalb ist es zum Beispiel für die Zusammenarbeit im Unternehmen der nächsten
Generation extrem wichtig, explizite Spielregeln aufzustellen. Wie diese Spielregen optimal gestaltet sind, sodass sie auch wirken, das erforschen wir bereits seit mehreren Jahren. Auf Basis dieser und zahlreicher anderer Erfahrungswerte und aus der Auswertung
der Erfahrungsberichte in diesem Buch ist so ein kompletter Werkzeugkasten entstanden,
der im dritten Teil des Buches ausführlich dargestellt wird.
Wenn dennoch Fragen offen bleiben sollten, dann freuen wir uns als Herausgeberteam, diese persönlich zu beantworten.
Noch ein wichtiger sprachlicher Hinweis: Die Unternehmenserfahrungsberichte im
Buch sind vollkommen authentisch und ungefiltert. Das drückt sich auch in der sprachlichen Gestaltung und Unterschiedlichkeit der Beiträge aus. Hier haben wir als Herausgeberteam keine Vorgaben gemacht oder Grenzen gesetzt. So gehen die Beiträge im Buch
auch sehr unterschiedlich mit dem Thema „Gendering“ um. Unternehmen und Konzerne
verfügen über eigene Richtlinien und gendern sehr unterschiedlich. Auch das haben wir
im Original belassen. Deshalb möchten wir darauf hinweisen, dass mit männlichen oder
weiblichen Sprachformen stets alle Geschlechter gemeint sind. Gendering ist wichtig
und trägt mit dazu bei, überkommene Geschlechterunterschiede weiter aufzubrechen.
Es ist noch ein langer harter Weg. Deshalb ist es uns ein besonderes Anliegen, auf das
Thema an dieser Stelle hinzuweisen und zu erläutern, wie in dem vorliegenden Werk
sprachlich mit dem Thema umgegangen wurde.
Wir wünschen Ihnen viel Freude und zahlreiche, nützliche Entdeckungen bei der Lektüre dieses Buches.
Wien, Juli 2016

Michael Bartz
Andreas Gnesda
Thomas Schmutzer

Teil I
Einführung

Auf dem Weg zum Unternehmen der
nächsten Generation
Michael Bartz, Andreas Gnesda und Thomas Schmutzer

Strukturwandel durch Digitalisierung
Als unser Team vor über 10 Jahren begann, sich mit dem Thema „Neue Welt des Arbeitens“ zu befassen, standen noch zwei Punkte im Vordergrund: Bürogestaltung und
mobiles Arbeiten. Das war ein überschaubares Feld von Veränderungsthemen in der
Arbeitswelt. Doch sehr schnell veränderte sich die Veränderung selbst. Aus dem Thema
„Neue Welt des Arbeitens“ wurde in den meisten Unternehmen innerhalb sehr kurzer Zeit
ein breit angelegtes, strategisch ausgerichtetes Unternehmenstransformationsprogramm,
das keinen Stein mehr auf dem anderen lässt. Was war geschehen? Die Antwort lautet:
Unternehmen und ganze Industrien begannen, das Arbeiten grundlegend neu zu erfinden.
Und warum kam es dazu? Weil ganze Industrien und Wirtschaftszweige sich neu ausrichten und viele Unternehmen sich inzwischen selbst neu erfinden müssen. Denn wirtschaftliche Rahmenbedingungen werden derzeit neu definiert. Ein zentraler Treiber dahinter
sind digitale Technologien, die, wie Thomas Friedman es ausgedrückt hat, die Welt hat
flach werden lassen. Und dieser Prozess hat erst begonnen.

M. Bartz (*)
IMC FH Krems, Krems, Österreich
E-Mail: contact@michaelbartz.com
A. Gnesda
teamgnesda Gnesda Real Estate & Consulting GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: gnesda@teamgnesda.com
T. Schmutzer
HMP Beratungs GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: thomas.schmutzer@hmp.co.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_1

3

4

M. Bartz et al.

Was damit gemeint ist: Es war für Unternehmen noch nie so einfach und so preiswert, sich zu vermarkten, zu kommunizieren oder Zusammenarbeit und Kommunikation
betrieblich zu organisieren. Insbesondere Internet und Cloud machen das möglich. Dank
Internet ist der Marktzugang einfacher geworden denn je. Und dank Cloud-Technologien
bekommen wir inzwischen Software jeglicher Art sozusagen aus der Steckdose. Und es
ist keine eigene IT-Abteilung mehr erforderlich, um als Unternehmen in der obersten ITLiga mitzuspielen und die smartesten Technologien zu nutzen die bisher Großkonzernen mit eigenen Rechenzentren vorbehalten waren. Infolgedessen sind Eintrittsbarrieren
gefallen. Und deswegen werden derzeit die Karten bereits in vielen Wirtschaftszweigen
neu gemischt. Wozu führt das?
• Es entstehen neue Firmen mit vollkommen neuen Geschäftsmodellen. Amazon,
ebay, Alibaba, airbnb oder der Vermittlungsdienst Uber sind nur einige der bekannteren Beispiele. Im vorliegenden Buch ist ein Erfahrungsbericht des Unternehmens
StoreMe enthalten, dem neuen airbnb für private Lagerflächen. Das ist ein Beispiel
dafür, wie aus neuen Geschäftsmodellen, wie airbnb, bereits wieder neue Geschäftsmodelle entstehen. Die Spekulation auf der Spekulation, wie es Thomas Mann im
übertragenen Sinn im Dr. Faustus ausdrückt.
• Doch die Veränderung macht hier nicht halt und lässt nicht nur vollkommen Neues
entstehen: Geschäftsmodelle angestammter Unternehmen verändern sich, und Unternehmen passen sich daran an. Reisebuchungen, Buchkäufe, Kleidungskauf, das Konsumieren von Musik finden immer weniger offline statt. Dieses Geschäft verlagert
sich zunehmend in digitale Vertriebs- und Servicekanäle. Und der Lebensmittelhandel
ist die nächste Industrie auf dem Sprung in diese Richtung.
• Auf der anderen Seite: Unternehmen oder ganze Industrien verschwinden. Treiber dahinter sind nicht nur neue flache, digitale Unternehmenswelten, sondern auch
Technologiewandel auf der Produktseite. Industrien sterben durch Digitalisierung einfach aus; ein sehr gut bekanntes Beispiel ist die Fotoindustrie. Was auch immer die
genauen Gründe sind, wichtig ist: Unternehmen, die sich unter den Bedingungen des
digitalen Strukturwandels nicht anpassen, laufen Gefahr auszusterben oder zumindest
in die Bedeutungslosigkeit zu verfallen.
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen wird erklärlich, warum das Thema „Neue
Welt des Arbeitens“ in den letzten 10 Jahren eine so große Breite und strategische
Bedeutung erlangt hat. Es ist in vielen Fällen oft einfach Bestandteil einer unternehmensweiten Transformation, und zwar einer grundsätzlichen Transformation zum
„Unternehmen der nächsten Generation“.

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

5

Unternehmen der nächsten Generation
Was sind Unternehmen der nächsten Generation? In aller Kürze: Es sind die ­Unternehmen,
die sich durch Anpassung oder Ausrichtung ihrer Struktur überlebensfähig und zukunftsfähig aufgestellt haben. Für angestammte Organisationen bedeutet dies oftmals eine multidimensionale Veränderung:
• Vertriebsmodelle müssen neu ausgerichtet werden. Offline-Vertriebsmodelle werden ganz oder teilweise ersetzt oder ergänzt durch Online-Vertriebsmodelle. Diese
Entwicklung ist sehr gut und deutlich im Bankensektor und im Versicherungssektor
zu beobachten. Der Versicherungssektor ist in Bezug auf diesen Trend sogar bereits
etwas weiter fortgeschritten. Und der Banksektor befindet sich derzeit in einer
hochgradig disruptiven Phase: Das zeigt sich am akuten Thema „Filialsterben“ und
der schrittweisen Substitution von Filialpräsenz durch Online-Betreuungsmodelle.
Online-Betreuungsmodelle erfordern neue Kompetenzen und Arbeitsweisen der MitarbeiterInnen dahinter. 24/7-Servicemodelle spielen hierbei eine zentrale Rolle. Das
erfordert zum Beispiel Schichtmodelle oder neue flexible Arbeitszeitmodelle. Und der
Arbeitsort bekommt andererseits einen neuen Stellenwert: Es ist nicht mehr die Filiale, aber auch nicht unbedingt ein Callcenter. Der Arbeitsort kann in diesem Kontext
ebenfalls ganz neu flexibel definiert werden.
• Neben Vertriebsmodellen verändern sich auch Servicemodelle grundlegend. Diese
Veränderung erfolgt ganz parallel zur Transformation der Vertriebsseite, jedoch oft
mit noch weiterreichenden Konsequenzen. So werden Kunden heute direkter und viel
tiefer als bisher in die Serviceorganisationen integriert. Zwischenorganisationen wie
Servicecentern kommt im Zuge dessen eine geringere Bedeutung zu. Kunden agieren
stattdessen viel direkter mit den eigentlichen ExpertInnen in den Tiefen der Fachabteilungen einer Unternehmensorganisation. Diese Entwicklung wird oft mit dem
Begriff „CRM Forward Integration“ betitelt. MitarbeiterInnen, die in ihrem Leben
nie erwartet hatten, jemals mit KundInnen direkt zu interagieren, werden plötzlich in
direkten Kundenkontakt gebracht. Die neue Generation von IT- und Kommunikationstools macht das möglich. Und so löst auch die Veränderung der Servicemodelle
tief greifende Verschiebungen bei den Arbeitsweisen in Unternehmen aus.
• Wertschöpfungsmodelle in der Produktion und Dienstleistungserbringung werden
neu ausgerichtet. Lieferanten und Partnerunternehmen spielen dabei eine neue Rolle.
Sie werden viel tiefer, aber auch oft viel flexibler als bisher in Wertschöpfungsketten integriert. Und in vielen Unternehmen der nächsten Generation ist der Wertschöpfungsanteil von Lieferanten und Partnern wesentlich höher. Ein Beispiel dafür ist
Outsourcing. In Summe lässt sich auch hier feststellen: Diese Entwicklung erfordert
ebenfalls neue Arbeitsweisen in Unternehmensorganisationen. Oftmals bleibt auch
hier kein Stein auf dem anderen. Wir werden gerade auf diesen Punkt im nächsten
Kapitel noch etwas näher eingehen.

6



M. Bartz et al.

Unternehmen der nächsten Generation sind Betriebe, die sich durch Anpassung
oder Ausrichtung ihrer Struktur überlebensfähig und zukunftsfähig aufgestellt
haben.

Das waren beispielhaft nur drei Aspekte, die Unternehmen der nächsten Generation
kennzeichnen. Dieses Buch untersucht nicht im Detail die Struktur und die Organisation
von Unternehmen der nächsten Generation. Denn das hieße fast, eine Weltformel aufzustellen aufgrund der Vielfalt und Tiefe der Veränderungen, die auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation erforderlich sind. Dieses Buch setzt sich vielmehr mit
der gemeinsamen Klammer oder dem roten Faden auseinander, der sich quer durch diese
Veränderungsthemen zieht: Das ist die Neuausrichtung und Innovation der Arbeitsweisen, die durch diese Veränderungen induziert wird. Und die Veränderung der Arbeitsweisen wirkt sich natürlich auch auf den Umgang mit KundInnen und Partnerunternehmen
an den Unternehmensschnittstellen aus. Der Erfahrungsbericht der Berner Kantonalbank
zeigt das sehr deutlich. Was in Unternehmen derzeit geschieht, ist sehr gut beobachtbar
und folgt auch vergleichbaren Mustern, sodass wir von sehr eindeutig beschreibbaren
Entwicklungstrends sprechen können. Diese Entwicklungstrends oder Entwicklungsschritte sind typisch für Betriebe, die sich auf den Weg in Richtung „Unternehmen der
nächsten Generation“ begeben haben.
Im Folgenden werden diese Entwicklungstrends dargestellt. Hierbei lassen sich fünf
Themenbereiche von einander unterscheiden, die nachfolgend im Detail beschrieben
werden. Wichtig ist: Hierbei handelt es sich nicht um Zukunftstrends im Sinne von Vorhersagen zukünftiger Veränderungen, sondern um konkrete Entwicklungen, die derzeit in
Unternehmen stattfinden.
Diese Entwicklungstrends werden dann im Hauptteil des Buches belegt und inhaltlich durch Erfahrungsberichte von Unternehmen weiter unterfüttert. Hier berichten
direkt Unternehmensvertreter über Ziele, Vorgehensweisen und Lernerfahrungen bei der
Modernisierung der eigenen Arbeitsweisen im Unternehmen und die Transformation
zum Unternehmen der nächsten Generation. Widmen wir uns jedoch in den nächsten
fünf Kapiteln erst den grundlegenden Entwicklungstrends, die dahinterstehen.
Danach folgt eine Darstellung der Nutzenaspekte. Denn die Diskussion der aktuellen
Entwicklungen zeigt, dass die Transformation eines Betriebes in Richtung „Unternehmen der nächsten Generation“ erhebliche Ressourcen erfordert. Aus diesem Grund ist
es erfolgskritisch, dass hinter derartigen Investitionen ein eindeutiger Business Case und
ein nachvollziehbarer Return on Investment stehen. Aus diesem Grund wird die Diskussion der wichtigsten fünf Entwicklungstrends mit einer Darstellung der Nutzenaspekte
abgerundet.


Der Erfahrungsbericht der Berner Kantonalbank in diesem Buch zeigt, dass
sich die Entwicklung zum Unternehmen der nächsten Generation deutlich an
den Kundenschnittstellen bemerkbar macht.

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

7

Unternehmensgrenzen lösen sich auf
Der erste Trend, der sich beobachten lässt, betrifft die Grenzen von Unternehmensorganisationen. Diese werden immer schwieriger greifbar und relativieren sich stark. Was
geschieht? Wertschöpfungsanteile verlagern sich zunehmend in das Umfeld von Unternehmensorganisationen. Und diese Verlagerung erfolgt zugleich immer flexibler. Diese
Entwicklung begann in den 80er und 90er Jahren mit der tieferen Integration von Lieferanten in Wertschöpfungsketten. Lieferanten wurden im Zuge dieser Entwicklung zu
Systemlieferanten und waren dadurch gekennzeichnet, dass sie durch Prozesse, MitarbeiterInnen und IT eng in die Unternehmensorganisation ihrer Abnehmer eingebunden
wurden. Zugleich begann auch das Thema „Outsourcing“ aufzukommen. Outsourcing ist
heute kein Aufreger mehr, sondern mehr als die Hälfte der Unternehmen im deutschsprachigen Raum nutzt inzwischen die Auslagerung von Teilprozessen oder auch kompletter
Prozessketten via Outsourcing.
Schon aufgrund der engeren Einbindung von Lieferanten oder der Auslagerung von
Wertschöpfungsanteilen mittels Outsourcing relativieren sich Unternehmensgrenzen.
Und das hat Auswirkungen auf Arbeitsweisen. Plötzlich muss vermehrt über Unternehmensgrenzen hinweg kooperiert, kommuniziert und geführt werden. Es ist nicht mehr
nur ein Job im Unternehmen, im Büro, in einem bekannten und sichtbaren Umfeld zu
erledigen, sondern MitarbeiterInnen und Prozesse im Orbit des Unternehmens müssen
mitgedacht werden und sind – wenn auch zu einem gewissen Grad „virtuell“ – so doch
Teil der Unternehmensorganisation.
Dieser Virtualitätsgrad steigt weiter. Denn viele zusätzliche Formen der unternehmensübergreifenden Kooperation breiten sich weiter aus: Unternehmen kooperieren zum
Beispiel in Clustern, sogenannten Industrieclustern. Diese Unternehmenscluster treten
gemeinsam im Markt auf, wie eine Art intelligenter Fischschwarm. So entwickeln Unternehmen in einem Markt gemeinsam oft einen größeren Fußabdruck und erzielen dabei
unter anderem Kostensynergien im Vermarktungsprozess – steigern also ihre Effizienz
und Effektivität.
Neue Kooperationsformen beschränken sich nicht auf die Vermarktung von Produkten
und Dienstleistungen. Sie reichen bis in Beschaffungs- und sogar Entwicklungsprozesse
hinein. Co-Creation oder Coopetition sind nur zwei Begriffe, die in diesem Zusammenhang immer wieder auftauchen. Sie bezeichnen die gemeinsame Entwicklung von Produkten über Unternehmensgrenzen hinweg. Das Besondere dabei ist, dass – wie im Fall
von Coopetition – auch Konkurrenten auf Zeit zu Partnern werden können. Ziel dabei ist
die gemeinsame Entwicklung neuer Produkte.
Doch es müssen nicht immer Konkurrenten sein. Google hat sehr früh und in größerem Maßstab gezeigt, wie man das Innovationspotenzial anderer Unternehmen mittels
eines Campusmodells nutzen kann. Was heißt das? Ganz einfach: Unternehmen bewerben sich als Mitbewohner, also für den Einzug bei Google und zwar in Entwicklungszentren des Unternehmens. Über ein offenes, osmotisches Firmenbürokonzept werden

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M. Bartz et al.

Unternehmen in das nähere Umfeld von Google gebracht mit der berechtigten Hoffnung,
zusätzliche Synergien zu generieren. Dieses Modell kopieren inzwischen viele Unternehmen, insbesondere im Technologiesektor, und zielen dabei insbesondere auf Startup-Unternehmen. Der Gedanke dabei ist: Wie kann die frische Innovationskraft von
Start-ups helfen, etablierte Unternehmen wieder mit neuer Energie aufzutanken? Eine
Art Frischzellenkur für erstarrte Unternehmensorganisationen, die im Politiksumpf des
unproduktiven Mittelmaßes feststecken. Auf diesem Weg entstehen oft fluide Organisationen. In diese Organisationen werden Start-ups temporär integriert; andererseits gründen
sich aber auch Organisationsteile als Start-ups temporär aus. Daraus resultiert ein relativ
agiles Unternehmensgebilde. Weitere Ansätze, wie Crowdsourcing von Ideen oder Produktlösungen, verstärken solche Strategien noch zusätzlich.
Was haben all diese Ansätze gemein? Sie lassen Unternehmen fluider und durchlässiger werden. So kann man sagen, dass Unternehmen der nächsten Generation eher
Ähnlichkeit mit einer Unternehmenswolke haben als mit einer starren, klar abgegrenzten Unterorganisation. Was es ebenfalls bedeutet: Kommunikation, Zusammenarbeit und
Führung müssen in so einem wolkenartigen Unternehmensgebilde anders gehandhabt
und organisiert werden. Denn Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung funktionieren in einem solchen Umfeld mehr auf Distanz, also virtueller. Diese Distanzen
müssen überwunden werden. Dabei sprechen wir von sehr unterschiedlichen Arten von
Distanzen, die es zu managen gilt:
• Örtliche Distanzen – Arbeit findet an verschiedenen Orten und nicht mehr unbedingt
an einem gemeinsamen Unternehmensstandort statt.
• Es müssen formaljuristische Grenzen überwunden werden; denn es findet Leistungserbringung zwischen und in distinkten juristischen Einheiten statt. Auch das wirkt
sich auf Arbeitsweisen aus.
• Es sind technologische Brücken zu schaffen, um Grenzen zwischen IT-Systemen zu
überwinden.
• Und nicht zuletzt müssen in derartigen osmotischen Organisationen kulturelle Distanzen überwunden werden.
In den Erfahrungsberichten in diesem Buch zieht sich das Thema Überbrückung von
Distanzen fast wie ein roter Faden durch. Das wird anhand zahlreicher Beiträge deutlich,
wie zum Beispiel von PORR, Microsoft, IBM, BWM, Philips oder dem Ostdeutschen
Sparkassenverband. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang auch der Erfahrungsbericht von TELE Haase, die es geschafft hat, organisatorische Distanzen zu überbrücken, indem Hierarchiegrenzen aufgebrochen wurden. Auf der anderen Seite kommt
dem Erfahrungsbericht des adidas-Tochterunternehmens runtastic in Bezug auf Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung in virtuelleren Arbeitsumgebungen besondere
Bedeutung zu. Im Mittelpunkt dieses Beitrages steht das Thema „Führung über Ziele“.
Führung über Ziele ist ein erfolgskritisches Bindeglied und Mittel der Wahl, wenn
Arbeitsweisen virtueller werden. Es ist kein Allheilmittel und sollte – wie die Praxis

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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zeigt – dosiert eingesetzt werden. Wenn „Führung über Ziele“ aber in der richtigen Dosis
zum Einsatz kommt, dann bildet diese Führungsmethode den notwendigen verbindenden
Strang in hochgradig verteilt arbeitenden Unternehmensorganisationen.
Und der Erfahrungsbericht von Biogena zeigt, welche bedeutende Rolle Werte und
die Unternehmenskultur bilden, wenn es gilt, physisch verteilt zu arbeiten, aber als ein
Team zu agieren.


Die Erfahrungsberichte von TELE Haase und der adidas-Tochter runtastic in
diesem Buch zeigen, wie Unternehmensgrenzen offener gestaltet werden
können. Und gerade am Beispiel von runtastic wird deutlich, wie mit verteilten
Arbeitsorganisationen aus Führungssicht erfolgreich umgegangen werden
kann. Und die Rolle von Werten und Kultur als verbindendes Element kann im
Erfahrungsbericht von Biogena in diesem Buch sehr intensiv nachvollzogen
werden.

Arbeitsverhältnisse werden flexibler
Im vorigen Abschnitt haben wir uns die Unternehmensgrenzen und das Unternehmensumfeld näher angesehen. Offenheit und Flexibilität sind hier die bestimmenden Faktoren.
Jetzt richten wir den Blick in das Unternehmen hinein, und zwar speziell auf Arbeitsund Beschäftigungsverhältnisse. Und auch hier lässt sich feststellen, dass alles offener
und flexibler wird:
Vollzeitverträge waren bisher das dominierende Beschäftigungsverhältnis in den
meisten Industrien. Inzwischen lässt sich jedoch klar beobachten, dass sich Vollzeitbeschäftigung auf dem Rückzug befindet. Stattdessen halten über zehn alternative Beschäftigungsformen Einzug in Unternehmen:
Gleich an oberster Stelle dieser Liste alternativer Beschäftigungsformen steht Zeitarbeit. Zeitarbeit oder auch Leiharbeit beschränkt sich heute längst nicht mehr auf gering
qualifizierte Tätigkeiten und kurze Beschäftigungsdauer. Inzwischen finden sich ZeitarbeiterInnen in hoch qualifizierten Jobs im Verwaltungsbereich von Unternehmen, zum
Beispiel im Marketing oder Controlling. Dabei sind sie in einem Betrieb de facto nicht
mehr vom Stammpersonal zu unterscheiden. Warum setzen Unternehmen auf diese
Karte? Auch hier geht es um Flexibilität oder Fluidität. Kapazitäten können temporär
erhöht und auch wieder reduziert werden, wenn ein Teil der Stammbelegschaft durch
ZeitarbeiterInnen substituiert wird. Es gibt auch andere Gründe, wie die optimierte
Außendarstellung von Personalkosten; Fluidität des Unternehmens ist jedoch der primäre
Motivator.
In manchen Branchen kann der Anteil von Zeitarbeitskräften in Betrieben durchaus 20
bis 30 % betragen, und das dauerhaft. Das hat natürlich eine große Bedeutung für Arbeitsweisen: Wie funktioniert Führung unter diesen Bedingungen? Zentrale Fragen hierbei
sind: Wie formen Führungskräfte ein Team aus dieser Melange von M
­ itarbeiterInnen?

10

M. Bartz et al.

Wie können MitarbeiterInnen motiviert werden? Denn die Incentivesysteme von Stammbelegschaft und ZeitarbeiterInnen unterscheiden sich signifikant.
Doch es geht auch um einfache Fragen der Zusammenarbeit: Wie werden ZeitarbeiterInnen effizient in IT-Systeme des Unternehmens eingebunden? Sind Kommunikation
und Zusammenarbeit mit der Stammbelegschaft sichergestellt? Das sind nur einige der
Fragen, die adressiert werden müssen, wenn die Zusammensetzung der Belegschaft bunter wird. Und Zeitarbeit ist nicht der einzige Treiber dahinter. Eine zunehmende Zahl
von Unternehmen setzt auf weitere Alternativen zur Vollzeitbeschäftigung: Die Zahl der
Freelancer oder Einpersonenunternehmen steigt. Freelancer oder Einpersonenunternehmen sind eine Alternative zur Zeitarbeit. Oft kann es sich hierbei um ehemalige MitarbeiterInnen handeln, die als ExpertInnen zurückgeholt werden. Doch auf dieses Muster
ist das Phänomen nicht beschränkt. Und so verwundert es nicht, dass allein in Österreich
die Zahl der Einpersonenunternehmen die Schwelle von 300.000 bereits überschritten
hat; das entspricht noch nicht 10 % der Erwerbstätigen in Österreich; aber der Trend deutet in diese Richtung.
Der Mix an MitarbeiterInnen ist im Unternehmen der nächsten Generation jedoch
noch bunter als zuvor dargestellt: Denn neben Vollzeitbeschäftigten, ZeitarbeiterInnen
und Freelancern arbeiten auch UnternehmensberaterInnen, PraktikantInnen, Business
Angels oder Interimsmanager in Unternehmen der nächsten Generation mit. Ein bunter
Mix, aus dem im Betrieb eine Belegschaft werden soll, die gemeinsam an einem Strang
zieht.
Bisher haben wir aber nur die externen MitarbeiterInnen betrachtet, die von Unternehmen der nächsten Generation in den Belegschaftsmix integriert werden. Auch intern wird
es flexibler und vielfältiger: Der Haupttreiber ist Teilzeitbeschäftigung. Teilzeitbeschäftigung ist zusammen mit Zeitarbeit – statistisch gesehen – massiv auf dem Vormarsch.
Die Gründe dafür sind vielfältig; zunächst einmal die Sicht der ArbeitnehmerInnen und
ihre Bedürfnisse: Teilzeitbeschäftigung hilft – da es an smarteren Beschäftigungsmodellen mangelt –, die Kompatibilität von Job und privaten Anforderungen zu verbessern.
Kindererziehung kann eine solche Anforderung sein. In Europa würde das jedoch das
Wachstum von Teilzeit nicht erklären, angesichts rückläufiger Geburtenzahlen. Die Antwort liegt teilweise mit auf der anderen Seite: Pflege von Angehörigen. Aufgrund der
Überalterung der Gesellschaft in Europa kommt auf eine zunehmende Zahl von Erwerbstätigen die Aufgabe zu, Angehörige zu pflegen. Zumal institutionalisierte Pflege, wie sie
heute noch überwiegend betrieben wird, nur für wenige wirklich leistbar ist. So heißt es
selbst Hand anlegen. Und das funktioniert oft nur mit Teilzeit. Beide Treiber oder Verursacher von Teilzeitarbeit – Kind und Pflege von Angehörigen – erklären jedoch auch
ein weiteres Phänomen: Frauen sind überwiegend von Teilzeitarbeit betroffen. Und hier
ist mit Absicht das Wort „betroffen“ gewählt. Denn dieses Phänomen ist darauf zurückzuführen, dass Frauen – auch in vielen europäischen Gesellschaften – aus ihrem Umfeld
immer noch massiv in klassische Rollenbilder gedrängt werden. Dieser Effekt wird
beim Thema „Kind“ noch verstärkt durch oftmals rückständige Versorgungsstrukturen,
die eine Kopplung von Kindererziehung mit einem Vollzeitjob verhindern. Ein ­simples

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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Beispiel: Kindergärten, die im Sommer zusperren oder keine Nachmittagsbetreuung
anbieten, sind Verhinderer von Vollzeitbeschäftigung und zementieren die Ungleichbehandlung der Geschlechter in Wechselwirkung mit einer Reihe anderer Faktoren, die im
Rahmen dieses Buches nicht ausführlicher diskutiert werden. Die Frauen sind zumeist
die Leidtragenden aufgrund gesellschaftlichen Rollenzwangs und immer noch ungleicher
Bezahlung von Männern und Frauen in vielen europäischen Ländern.
Ein anderer Grund für die Zunahme von Teilzeit kann aber auch das Vordringen von
Multi-Job-Modellen gerade in den jüngeren Mitarbeitergenerationen sein. Beispielhaft
eine typische Konstellation: 20, 25 oder 30 h einem Unternehmen zur Verfügung stellen.
Dafür daneben an einem Start-up mit Freunden und Bekannten „basteln“. Oder/und als
Freelancer noch gut dazuverdienen. So kann das aussehen. Und immer mehr junge Menschen nutzen derartige Kombi-Modelle.
Auf der anderen Seite die Arbeitgeberperspektive auf Teilzeit: Budgetrestriktionen
und hohe Arbeitskosten in vielen europäischen Ländern lassen oftmals gar nicht zu, eine
Position als volle Stelle auszuschreiben. In Summe werden hier einige Erklärungsansätze deutlich, die nachvollziehen lassen, warum auch Teilzeitbeschäftigungsmodelle auf
dem Vormarsch sind. Und im Fahrwasser von Teilzeit entwickeln sich dann auch neue
Arbeitsmodelle, wie zum Beispiel Jobsharing oder Perma-Jobbing. Jobsharing steht für
das Teilen einer Job-Position; zwei Personen erbringen hier gemeinsam die Leistung
und teilen sich die Arbeit zeitlich und inhaltlich. Wohingegen Perma-Jobbing auf das
Arbeiten jenseits des Pensionseintrittsalters abzielt. Angesichts von Fachkräftemangel
und aber auch bevorstehender Grundsatzeinschnitte im Pensionssystem in den kommenden 10 bis 15 Jahren wird auch dieses Thema immer wichtiger. Und zum Beispiel in der
Bundesrepublik Deutschland wird in Form einer Flexi-Rente nach konkreten Antworten
für dieses Thema gesucht; denn bisher wird das Arbeiten bzw. Zuverdienst in der Pension finanziell erheblich bestraft.
Wie aber auch immer die Details aussehen, grosso modo wird deutlich: Die Belegschaft der nächsten Generation besteht nicht mehr ausschließlich aus Vollzeitbeschäftigten. Stattdessen lautet die erfolgskritische Aufgabe, Kommunikation und
Zusammenarbeit in einem bunten Mix von externen und internen MitarbeiterInnen
sicherzustellen. Die Vorteile aus Unternehmenssicht liegen auf der Hand: Flexibilität und
reduzierte Kosten gegenüber dem klassischen Vollzeitbeschäftigungsmodell. Ist es aber
optimal, ein so breites Portfolio an Beschäftigungs- und Arbeitsverhältnissen im Unternehmen der nächsten Generation zu managen? Es ist plausibel zu sagen: Nein, sicher
nicht.
Was ist die Alternative? Die Alternative sind smarte Arbeitszeitmodelle. Und diese
existieren bereits im Ansatz in der Praxis. Das derzeit beste bekannte Modell sind sogenannte Zeitwertkonten. Zeitwertkonten sind nichts anderes als lebenslange Arbeitszeitkonten. Und diese Arbeitszeitkonten kann man als Erwerbstätiger oder Erwerbstätige
von Unternehmen zu Unternehmen mitnehmen – ein Leben lang. Ein solches Arbeitszeitkonto erlaubt dann, Überstunden anzusammeln. Wie kann man Guthaben verwenden? Zum Beispiel durch den Ausgleich von Fehlstunden in beliebigen Zeiträumen, also

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M. Bartz et al.

nicht beschränkt auf ein Finanzjahr oder einen begrenzten Durchrechnungszeitraum. In
einem solchen Modell kann man auf Zeit auch beispielsweise 1,4 Jobs leisten und nimmt
sich dafür vielleicht eine Auszeit oder reduziert die Arbeitszeit für eine gewisse Periode.
Oder man hat die Option zu entscheiden, perspektivisch früher in Rente zu gehen oder
Überstunden auszahlen zu lassen. Dadurch, dass Wertzeitkonten unternehmensübergreifend funktionieren, wird es dann wirklich ein lebenslanges Arbeitszeitkonto, das ArbeitnehmerInnen unabhängig – vom jeweiligen Arbeitgeber – durchgängig die für jeden
Lebensabschnitt passende Lösung in flexibler Form bietet. Ist das Utopie? Nein. In der
Bundesrepublik Deutschland wurden bereits erste gesetzliche Rahmenbedingungen für
dieses Modell geschaffen. Wie das Zeitwertkonten-Modell funktionieren kann, zeigt in
diesem Buch die Arbeiterwohlfahrt (AWO) in ihrem Erfahrungsbericht auf.
Wenn man zusätzlich gedanklich noch auf das Modell der individuellen Rentenkonten
der Schweiz schaut und dieses Modell mit dem Konzept des Zeitwertkontos verbindet,
dann entsteht ein wirklich durchgängiger Ansatz. Ein Ansatz, der wahrscheinlich sogar
dazu führen würde, heutigen alternativen Beschäftigungsformen ihre Schärfe bzw. ihre
Nachteile zu nehmen. Denn plötzlich zahlt auch ein Praktikum auf ein solches Konto ein,
ist auch Zeitarbeit integriert und ist Teilzeit einfach nur eine mögliche Nutzungsvariante
ein und desselben Modells. Es gibt viel zu tun auf dem Weg dorthin: In Österreich gilt
es zum Beispiel, den entstandenen Wildwuchs von sogenannten All-in-Verträgen, einer
Pauschalierung von Überstunden, einzudämmen oder idealerweise dieses Modell wieder
komplett zu eliminieren. Denn es gibt smartere Modelle, die gar nicht mehr neu erfunden
werden müssen. Im Erfahrungsbericht der Arbeiterwohlfahrt wird das deutlich.


Der Erfahrungsbericht der Arbeiterwohlfahrt in diesem Buch zeigt, wie mit
Arbeitszeit smarter umgegangen werden kann und gibt einen Ausblick auf
Arbeitszeitmodelle der nächsten Generation.

Traditionelle Organisationsstrukturen lösen sich auf
Die vorherigen zwei Kapitel haben gezeigt, dass sich auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation Unternehmensgrenzen auflösen und unternehmensintern
Beschäftigungsverhältnisse flexibler und vielfältiger werden. Das verändert massiv, wie
in derartigen Unternehmen zusammengearbeitet, kommuniziert und geführt wird. Der
Anforderungsgrad an die Anpassung bzw. Modernisierung von Arbeitsweisen steigt
durch die Tatsache, dass daneben auch gewohnte Organisationsstrukturen ihren Stellenwert verlieren.
Was ist die dominierende „gewohnte“ Organisationsform? Das ist Hierarchie. Hierarchische Strukturen finden sich in Form von Linienorganisationen in fast jedem Unternehmen. Sie sind aus formaljuristischen Gründen sogar erforderlich. In einer zunehmenden
Zahl von Unternehmen entspricht Hierarchie oder die hierarchische Linienorganisation
aber nicht mehr den gelebten Organisationsstrukturen. Welche Organisationsformen

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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s­etzen sich stattdessen durch? Unsere Studien zeigen, dass zum Beispiel Projektorganisationen einen wichtigen Stellenwert einnehmen. Nahezu kein Unternehmen kommt
heute mehr ohne Projekte und eine Art von Projektorganisation aus. Der Unterschied
zwischen konventionellen Unternehmen und Unternehmen der nächsten Generation
besteht jedoch darin, welchen Stellenwert Projekten und Projektorganisation zugemessen wird: Können Projekte gegenüber Aufgaben in der Linienorganisation Priorität
bekommen? Wirkliche, ernsthafte Priorität? Werden MitarbeiterInnen mit ihren Kapazitäten Projekten klar zugeordnet? Kann man über Projektarbeit im Unternehmen Karriere
machen oder nur in der Linie? Die genannten Punkte sind alles Indikatoren dafür, welcher tatsächliche Stellenwert Projekten und Projektorganisation in einem Unternehmen
zugemessen wird. Werden diese Fragen nicht gelöst, dann führt Projektarbeit nur zu den
klassischen und sehr gut bekannten Konflikten zwischen Projekt und Linie. Und diese
Konflikte wirken kontraproduktiv. Deswegen ist eine der ersten und wichtigsten Aufgaben auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation, diese Fragestellungen zu
klären und passende Antworten zu finden.
Werden Unternehmen dann in Zukunft Projektorganisationen sein? Nein. Welche Entwicklung sich jedoch klar abzeichnet, ist die zur sogenannten Mash-up-Organisationen.
Mash-up steht für Mischform. Denn neben Projektorganisation finden sich in Unternehmen ebenso Matrixorganisationen und andere Formen, zum Beispiel verschiedenste
Varianten von Netzwerkorganisationen. Und typischerweise liegen diese Organisationsformen wie Raster übereinander. Sie bilden gemeinsam eine Mischform, die sogenannte
Mash-up-Organisation: So kann ein Unternehmen international als Matrix organisiert
sein, in der MitarbeiterInnen zwei oder drei Vorgesetzte haben. Das können Fach- und
Linienvorgesetzte sein, die aber nicht nur theoretisch Vorgesetzte sind, sondern tatsächlich Ziele, Aufgaben und am Ende des Jahres auch gemeinsam Bonuszahlungen oder
Beförderung gemeinsam bestimmen. Innerhalb oder unterhalb einer solchen Matrix existiert zumeist eine hierarchische Linienorganisation; diese steht zumeist nicht mehr im
Vordergrund. Und beide Layer sind überlagert von einer Projektorganisation. Am Ende
können Matrix und Projektorganisation im Tagesgeschäft dominieren, und die hierarchische Linienorganisation wird fast nicht mehr wahrgenommen. Die Erfahrungsberichte
von Microsoft und Biogena zeigen, wie klassische Konzernstrukturen in den Hintergrund
rücken können. Obwohl natürlich klassische Top-down-Führungsstrukturen allein schon
aus formaljuristischen Gründen weiter existieren und existieren müssen (Haftungsfragen). Die Breite der Unternehmen geht genau in diese Richtung: Führungsmacht wird
relativiert, indem ausgeprägter über Ziele geführt wird. So werden Hierarchien flacher.
Denn mit Zielen bzw. mit Führung über Ziele ist es möglich, MitarbeiterInnen ein höheres Maß an Verantwortung oder Selbststeuerung zuzumessen. Auch diesen Aspekt kann
man aus dem Erfahrungsbericht von Microsoft sehr gut herauslesen.
Dieses Prinzip kombinierter Organisationsformen (Mash-up) kann weiter ausgebaut
werden, bis hin zum Aufgeben von Top-down-Führungsstrukturen. Dann sprechen wir
von Selbstorganisation. Selbstorganisation setzt vollkommen oder zumindest überwiegend auf die Kompetenz der MitarbeiterInnen und Führung von der Basis aus. Dieses

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M. Bartz et al.

Prinzip ist auch bekannt unter dem Begriff „Soziokratie“ oder neuerdings als „Holacracy“ als einer weiteren Spielart. Interessant ist, insbesondere Start-ups entscheiden
sich für den Weg der Selbstorganisation. Was wird dadurch gewonnen? Verantwortungsvolleres, engagierteres und schnelleres Handeln aller Beteiligten – am Ende eine höhere
Schlagkraft des Unternehmens. Selbstorganisation ist aber nicht der Start-up-Szene
vorbehalten. Wir entdecken eine immer größere Zahl von Unternehmen – insbesondere im Mittelstand –, die auf Selbstorganisation setzen. Im Buch ist ein solcher Fall
im Erfahrungsbericht der Firma TELE Haase in Wien eindrucksvoll dokumentiert. Der
Eigentümer Christoph Haase hat das Prinzip der Selbstorganisation so erfolgreich und
nachhaltig eingeführt, dass er Weihnachten 2015 mit seiner Familie nach Kanada auswandern konnte und das auch tat. Das Unternehmen liegt perfekt in den Händen der MitarbeiterInnen. Er wird als Chef vor Ort nicht mehr gebraucht und begibt sich deswegen
zu neuen Ufern. In diesem Fall ist das Kanada.
Ob Selbstorganisation oder klassische Top-down-Führung, beide Varianten funktionieren im Unternehmen der nächsten Generation auf Basis von Mash-up-Organisationen.
Dies ist zumeist eine Melange von hierarchischer Linienorganisation, Projektorganisation und Matrix – oft in Teilen auch kombiniert mit Netzwerkorganisationsformen. Was
für Unternehmen der nächsten Generation ebenfalls typisch ist: Organisationsstrukturen
sind weniger in Stein gemeißelt. D. h. Organisationsstrukturen werden fluider gehandhabt und mit höherer Frequenz adaptiert. Das hat in Summe Konsequenzen für Arbeitsweisen in Betrieben. Denn wenn Unternehmensstrukturen fluider werden, dann muss ein
Unternehmen der nächsten Generation über die Fähigkeit verfügen, MitarbeiterInnen flexibler einzusetzen in Bezug auf Arbeitszeit, Aufgaben und Rollen sowie auch Arbeitsort.
Welche Rolle speziell das Thema „Arbeitsort“ im Unternehmen der nächsten Generation
spielt, zeigt das nächste Kapitel.


Die Erfahrungsberichte von Biogena, Microsoft und TELE zeigen, wie weniger
über Hierarchie und stattdessen mehr über die Sache geführt wird. Ziele und
Selbstverantwortung rücken mehr in den Vordergrund.

Arbeitsort ist relativ
Unternehmensgrenzen lösen sich auf, der Mitarbeitermix wird bunter und auch die
Unternehmensorganisation wird zu einer Melange verschiedenster Strukturen. Das haben
die vorigen Kapitel gezeigt. Doch auch in Bezug auf den Arbeitsort bleibt im Unternehmen der nächsten Generation kein Stein auf dem anderen. So kann man sagen: Arbeit
als Bezeichnung eines Ortes verliert an Bedeutung. Bis in die 80er und 90er Jahre des
20. Jahrhunderts war noch relativ klar, was gemeint ist mit „Ich gehe zur Arbeit“. Inzwischen hat sich der Sinngehalt relativiert: Denn das „Zur-Arbeit-Gehen“ kann sich auf
den Schritt in das eigene Wohnzimmer beschränken.

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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Das ist wahrscheinlich das Szenario, an das man zuerst denkt: das Homeoffice. Und
tatsächlich wird dieser Arbeitsplatz immer öfter genutzt, zumindest von sogenannten
WissensarbeiterInnen, wie Peter Drucker sie bezeichnet hat. Warum ist das so? Weil es
technisch möglich ist. Es war noch nie so einfach und preiswert möglich, außerhalb des
Firmenbüros zu arbeiten. Infolgedessen sind klassische Bürojobs inzwischen sehr unabhängig von einer Büroinfrastruktur des Arbeitgebers. Ein Beispiel dafür: Während man
sich bis in die 1990er Jahre noch Faxe und firmenintern Papiermemos geschickt hat, ist
diese Kommunikationsform inzwischen durch E-Mail ersetzt. Und E-Mails lassen sich
über ein Notebook, einen Tablet-Computer oder ein Smartphone auf den Weg bringen.
Wo man sich gerade mit diesen Devices befindet, spielt dann keine große Rolle mehr: Zu
Hause steht zumeist ein sehr breitbandiger Internetanschluss zur Verfügung, der für das
Homeoffice genutzt werden kann. Und da die Nutzung mit Providern heute auch nicht
mehr kilobyteweise abgerechnet wird, sondern pauschal, entstehen auch nicht wirklich
zusätzliche Kosten durch das Homeoffice in dieser Hinsicht. Aber nicht nur das Homeoffice ist mit Internet gut versorgt. Inzwischen versorgen viele Städte den öffentlichen
Raum mit WLAN; Wien ist ein Beispiel für eine europäische Stadt, die Anstrengungen
in diese Richtung unternimmt. Es geht aber auch um den privatwirtschaftlich betriebenen
öffentlichen Raum: Cafés und Restaurants bieten ebenfalls inzwischen beste InternetInfrastruktur. Und viele haben sich bereits mit ihrem Geschäftsmodell darauf eingestellt,
dass die Gäste diese Orte als Arbeitsplatz nutzen. Und damit ist ausgesprochen, was
Arbeitsplatz heute bedeuten kann: Arbeitsplatz kann das Firmenbüro sein – mit Betonung auf „kann“. Arbeit findet in geeigneten Umgebungen jedoch zunehmend außerhalb
des Firmenbüros statt, und zwar in Jobrollen, die bisher überwiegend Präsenz im Firmenbüro erforderten, wie in Controlling, Marketing, Personalmanagement. Arbeit wird
nunmehr ebenfalls in diesen Rollen mobil.
Wo findet Arbeit dann außerhalb des Firmenbüros statt? Im Homeoffice, an öffentlichen Orten, in Cafés und aber auch sogenannten Co-Working-Spaces. Co-Working-Spaces bieten Mietarbeitsplätze inklusive Büroinfrastruktur. Das kann ein
einzelner Schreibtisch sein, ein Einzelbüro, ein Meetingraum oder ein Gruppen-Büro.
Einige Unternehmen setzen sogar inzwischen auf die Kombination von eigenem Büro
und Nutzung von Co-Working-Spaces. D. h. sie bieten über Rahmenverträge ihren MitarbeiterInnen an, das eigene Firmenbüro oder Co-Working-Spaces in ihrer Nähe kombiniert zu nutzen.
Was dahinter steckt: Beträchtlicher Zusatznutzen für MitarbeiterInnen und Unternehmen. Stellen wir uns kurz einen mobil-flexiblen Arbeitstag vor – eine Simulation aus der
Ich-Perspektive:
• In der Früh beginne ich im Homeoffice. Ich arbeite an einem Konzept oder nehme an
einem frühen Meeting per Videokonferenz teil.
• Gegen 10.00 Uhr fahre ich ins Firmenbüro. Dort nehme ich an einem weiteren Meeting teil, in dem meine physische Anwesenheit vor Ort wichtig ist. Es war smart, erst

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•
•

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M. Bartz et al.

jetzt ins Büro rüberzufahren. Denn um diese Zeit ist die Rushhour vorüber. Und der
Weg kostet mich nur 15 min statt 45 min, wenn alle unterwegs sind.
Zum Lunch habe ich mich in der Firmenkantine verabredet; Socializing ist wichtig
und auch informelle Neuigkeit bekommt man nur auf diesem Weg mit.
Danach treffe ich einen Lieferanten. Aber in einem Café in der Nähe meines Wohnorts. So habe ich gleich wieder die Rushhour am Nachmittag umgegangen; so habe
ich das Hin- und Herpendeln von 90 auf 30 min reduziert an diesem Tag. Für meinen
Lieferanten ist die Location ebenfalls günstiger gelegen. Eine Win-win-Situation.
Die Zeit nach dem Meeting nutze ich gleich für Sport. Ich gehe eine Stunde Laufen.
Um 17.00 Uhr ist die Familie komplett daheim; wir verbringen so Zeit gemeinsam.
Das ist wichtig.
Um 19.00 logge ich mich aber wieder in die Firma ein. Dazu nutze ich mein Homeoffice. Es steht noch eine Videokonferenz mit KollegInnen in den USA an. Und danach
möchte ich an einem Konzept weiterarbeiten, da ich dafür Ruhe brauche. Ich weiß
inzwischen, dass mein Biorhythmus eher so funktioniert, dass ich am Abend maximal
kreativ bin. Das nutze ich, um in kürzester Zeit voranzukommen und den Job abzuschließen. Das funktioniert am Abend bei mir viel schneller als am Vormittag. Das ist
einfach so; darauf habe ich mich inzwischen eingestellt und habe den Freiheitsgrad
durch meine Firma bekommen.

Dieses Beispiel zeigt parallel mehrere Nutzenaspekte aus Mitarbeiterperspektive auf:
• Es werden Pendelzeiten reduziert. Bei einem durchschnittlichen Mitarbeiter macht
das fünf bis acht Arbeitstage oder Urlaubstage im Jahr aus – je nach Sichtweise. Pendelzeiten werden von den meisten Unternehmen nicht als Arbeitszeit anerkannt. Und
es ist auch keine Freizeit mit Erholungswert. Pendeln hat weder für den Beruf noch
das Privatleben wirklich Mehrwert. Deswegen ist es ein wichtiger Gewinn, wenn
gerade Pendelzeiten minimiert werden können.
• Das Berufsleben wird kompatibler mit dem Privatleben. Beide Welten können besser
miteinander verschränkt und flexibler verbunden werden. Wichtig ist: Mobiles Arbeiten ist im Unternehmen der nächsten Generation eine Option, kein Muss. Die MitarbeiterInnen wählen selbst.
• Für bestimmte Aufgaben können die ideal passenden Arbeitsumgebungen ausgesucht
und aufgesucht werden. Das Büro bietet die ideale Plattform für Kommunikation und
Zusammenarbeit mit KollegInnen, aber auch Kunden und Partnerunternehmen. Das
Homeoffice kann andererseits die ideale Umgebung für Arbeiten sein, die hohe Konzentration erfordern. Hier findet man ggf. Ruhe und Abgeschiedenheit, die das Firmenbüro nicht bieten kann. Der Umstand, Arbeitsumgebungen passender wählen zu
können, wirkt sich positiv aus auf die Qualität der Arbeitsergebnisse, aber auch auf
die Produktivität, mit der Arbeitsergebnisse erzielt werden.
• Produktivität und Qualität werden ebenfalls günstig beeinflusst durch die Möglichkeit, Arbeitszeiten flexibler selbst einteilen zu können. Jeder und jede ist anders und

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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hat andere Bedürfnisse und einen unterschiedlichen Biorhythmus: Wenn ein „Morgenmuffel“ in der Früh hochkreativ und produktiv arbeiten soll, dann ist das nahezu
aussichtslos; dafür ist es aber im Gegenteil vielleicht smart, eher die Abendstunden
manchmal für bestimmte Arbeiten zu nutzen, weil zu dieser Zeit Kreativität und
Konzentrationsfähigkeit maximal sind. Der Punkt ist: Wird die Möglichkeit geboten,
Arbeitszeiten in dieser Hinsicht selbstbestimmter zu optimieren, dann führt das zu
Produktivitätsvorteilen und voraussichtlich auch inhaltlichen Qualitätsgewinnen.
Die genannten Aspekte lassen sich aus Unternehmenssicht ebenfalls in klare Nutzenaspekte übersetzen. Kurz zusammengefasst: Wenn man die oben genannten Punkte
aus Unternehmenssicht spiegelt, dann ergibt sich daraus im Ergebnis insbesondere ein
Gewinn an Leistungsfähigkeit und Produktivität der MitarbeiterInnen. Hinzu kommt ein
weiterer wesentlicher Nutzenaspekt mobilen Arbeitens. Firmen, die mobiles Arbeiten
einführen, verbinden dieses zumeist mit Desk Sharing im Firmenbüro – nicht für alle
MitarbeiterInnen, aber für die Jobrollen, die für Desk Sharing geeignet sind. Das hängt
von einer Reihe von Kriterien ab, die es zu berücksichtigen gilt, wie zum Beispiel Kommunikationsverhalten, Bedeutung von Einzelarbeit versus kollaborativer Arbeitsphasen
etc.
Wenn es also unter Berücksichtigung derartiger Faktoren gelingt, die Einführung
mobilen Arbeitens mit Desk Sharing zu verbinden, dann ergeben sich erhebliche Kostenvorteile für Unternehmen. Denn in diesem Fall gelingt es auch, Bürofläche und
damit Infrastrukturkosten zu reduzieren. Und jeder Prozentpunkt Reduktion von Büroinfrastrukturkosten ist besonders interessant, da für den Großteil von Unternehmen die
Büroinfrastrukturkosten die nächstgrößte Kostenposition nach Personalkosten darstellen.
Aus diesem Grund ist sehr oft die Kombination mobilen Arbeitens mit Desk Sharing zu
beobachten. Oder präziser ausgedrückt: Mit der externen Mobilität kommt oft die interne
Mobilität.
Denn mit Mobilität oder mobilem Arbeitsplatz wird zumeist nur die externe Mobilität in Verbindung gebracht, also das Arbeiten im Homeoffice oder anderen alternativen
Plätzen außerhalb des Firmenbüros. Ebenso wichtig ist aber auch die sogenannte interne
Mobilität. Desk Sharing ist eine Form der internen Mobilität. Grundsätzlich bedeutet
interne Mobilität, seinen Arbeitsplatz im Firmenbüro frei wählen zu können: Das kann
ein Projektraum für die Dauer eines Projektes sein; dieses Vorgehen ist insbesondere im
Entwicklungsbereich sehr weit verbreitet. Es kann der temporäre Wechsel in eine Task
Force zum Beispiel in Zeiten der Budgetplanung sein. PersonalmanagerInnen wechseln
oft auf Zeit in Fachabteilungen, die sie betreuen. Desk Sharing ist eine weitere Variante. Die Liste der möglichen und zielführenden Spielarten interner Mobilität ist lang.
Wichtig ist: Unternehmen der nächsten Generation setzen intern auch unter dem Aspekt
der Arbeitsplatzwahl und -zuordnung auf Fluidität. In diesen Unternehmen sind Bürostrukturen nicht mehr in Stein gemeißelt. Stattdessen sind diese Organisationen und
auch ihre Büroinfrastruktur darauf vorbereitet, sich schnell und kosteneffizient an wechselnde Anforderungen anpassen zu können, d. h. Abteilungen und Teams sehr einfach zu

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M. Bartz et al.

­ ergrößern, zu verkleinern, zusammenzulegen oder zu teilen, wie es das Geschäfts erforv
dert. Und andererseits auch den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zu bieten, selbstverantwortlich den optimalen Arbeitsplatz zu wählen – auch intern, im eigenen Firmenbüro.
Damit ist der Begriff des mobilen Arbeitsplatzes jetzt komplett in seinen zentralen
Dimensionen umrissen, inklusive eines ersten Ausblicks auf die Nutzenaspekte. Das
Thema Nutzenaspekte wird am Ende des ersten Abschnittes dieses Buches noch ausführlicher dargestellt.
In der Sammlung der Erfahrungsberichte möchten wir besonders hinweisen auf die
Beiträge der ERSTEN Bank in Wien und Microsoft in Wien. Beide Unternehmen haben
sehr ausgeprägte Formen externer und interner Mobilität in ihren Organisationen umgesetzt. Und sie haben auf die Kombination von externer und interner Mobilität gesetzt,
um den Nutzen für MitarbeiterInnen und Unternehmen zu maximieren. Ist das eine oder
das andere Vorgehen direkt übertragbar auf andere Betriebe? Nein. Schon aus den zwei
genannten Erfahrungsberichten wird deutlich, dass beide Unternehmen mit mobilen
Arbeitsweisen sehr unterschiedlich umgehen. Arbeitsweisen, Prozesse, technologische
Ausstattung, Unternehmenskultur sind nur einige der bestimmenden Faktoren für die
Ausgestaltung von Mobilitätskonzepten. Aber die Grundprinzipien sind dieselben. Auch
der Erfahrungsbericht von Philips in diesem Buch unterstreicht diesen Punkt noch einmal: Mobile Arbeitsplatzkonzepte existieren in vielen Schattierungen. Das verbindende
Element ist jedoch, dass Unternehmen der nächsten Generation typischerweise auf die
Mobilitätskarte setzen. Bereits die genannten Nutzenaspekte liefern klare Anhaltspunkte
dafür, weshalb es sich so verhält.


Aus den Erfahrungsberichten von ERSTE Bank, Microsoft und Philips wird
beispielhaft deutlich, in welcher Form und in welch unterschiedlicher Form
Unternehmen der nächsten Generation mobile Arbeitsplatzkonzepte nutzen.

Ein Punkt zieht sich ebenfalls wie ein roter Faden durch das Thema „Mobilität“: Externe
und interne Mobilität haben erheblichen Einfluss auf Arbeitsweisen und das Thema
Führung. Denn bürozentrisches Zusammenarbeiten und Führen ist eher mit Sichtflug
vergleichbar. In einer solchen klassischen Arbeitsumgebung kann viel intuitiver, spontaner und direkter agiert und reagiert werden. Wenn Arbeitsorte intern und extern flexibler gehandhabt werden, dann erfordern Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung
einen höheren Grad an Planung, Voraussicht und Umsicht sowie einen erheblichen Grad
an IT-Unterstützung.
In Bezug auf Kommunikation und Zusammenarbeit kann man eher von graduellen Veränderungen sprechen. Diese Veränderungen sind überschaubar und einfacher
beherrschbar. Technologien, wie elektronischer Kalender, Kollaborationsplattformen,
elektronisches Dokumentenmanagement und Integration von Kommunikationskanälen
mittels Unified Communication helfen, den neuen Anforderungen zu begegnen, ohne
dass Paradigmenwechsel erforderlich sind. Gewohnte Führungsansätze hingegen –
so zeigt es sich in Unternehmen der nächsten Generation – können nicht in die neuen

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

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Arbeitswelten eins zu eins übertragen werden. Denn ein durchgängiges Muster lässt
sich in Unternehmen der nächsten Generation beobachten: Führung über Ziele spielt in
diesen Betrieben eine größere Rolle als in konventionellen Betrieben. Dabei wird diese
Methode realistischerweise nicht zum Allheilmittel erhoben, wie Best Practices in der
Industrie zeigen. Denn der Versuch, alles und jedes im Betrieb über Ziele abzubilden und
in allen Bereichen Performance zu 100 % über Zielvereinbarungen zu verfolgen, führt
nur zu überbordender Bürokratie und lähmt Unternehmen. In Unternehmen der nächsten Generation lässt sich zumeist ein pragmatischer Ansatz oder Kompromiss in Bezug
auf zielorientierte Führung beobachten. Dieser Kompromiss besteht zumeist aus einem
Mix aus konventionellen Führungsmethoden mit zielorientierter Führung. Wie zielorientierte Führung gehandhabt wird, pendelt sich dabei im Bereich eines durch Pragmatismus gesteuerten Optimums ein. Was bedeutet „pragmatisches Optimum“? Der kritische
Erfolgsfaktor liegt darin, den Zielekatalog eines Unternehmens und infolge der abgeleiteten Ziele für die MitarbeiterInnen des Unternehmens auf ein Minimum zu beschränken. Denn die Messung und Nachverfolgung von Zielen bringt Aufwand mit sich, und so
gilt es, die Total Cost of Ownership für die Erfolgsmessung zu optimieren. Wo liegt dieses Optimum? Das kann man an einem Benchmark festmachen. In Unternehmen, die die
sogenannte Balanced-Scorecard-Methode von Kaplan und Norton anwenden, kommen in
der Anfangsphase – also am Beginn der Lernkurve – Zielekataloge mit mehr als 40 oder
50 Unternehmenszielen zum Einsatz, die in der Folge auf MitarbeiterInnen heruntergebrochen werden. Unternehmen, die aber bereits drei oder fünf Jahre aktiv Erfahrung mit
Balanced Scorecard gesammelt haben, pendeln sich dann aber eher bei einem Zielekatalog von deutlich unter 30 Einzelzielen ein. Schon das ist mehr als genug, um auch einen
Multimilliardenkonzern zu steuern, wie die Praxis zeigt; hier scheint das pragmatische
Optimum für große, mittlere und kleine Unternehmen zu liegen. Ein wesentlicher kritischer Erfolgsfaktor ist also der Umfang des Zielekatalogs.
Neben dem Thema „Führung über Ziele“ lässt sich ein weiterer gemeinsamer Nenner
in Unternehmen der nächsten Generation beobachten: Diese Unternehmen arbeiten an
ihrer Unternehmenskultur. Was ist das Ziel hierbei? Das ist der Ausbau und die Entwicklung einer Vertrauenskultur oder vertrauensbasierten Unternehmenskultur. Vertrauenskultur ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor für das Arbeiten und Führen auf Distanz. Wie
die Einführung zielorientierter Führung ist auch die Entwicklung einer vermehrt vertrauensbasierten Unternehmenskultur ein großes Veränderungsthema für Unternehmen, das
Ressourcen und langen Atem erfordert. Jedoch gerade bei der Entwicklung des schwer
fassbaren Kulturthemas gibt es pragmatische Zwischenschritte, an denen man sich auf
dem Weg anhalten kann. Ein ganz zentraler Zwischenschritt ist die Entwicklung von
Spielregeln für das neue Arbeiten. Damit sind Regeln gemeint, die Grundsätze für Kommunikation, Zusammenarbeit und Führung definieren – als kleinster gemeinsamer, aber
verbindlicher Nenner. Spielregeln sind der Kitt, der Unternehmen zusammenhält, wenn
das Arbeiten virtueller wird und sind der zentrale Katalysator für Kulturveränderung.
Auf das Thema „Spielregeln“ werden wir deshalb im nächsten Kapitel zurückkommen.

20

M. Bartz et al.

Ein abschließender Lesehinweis an dieser Stelle: Insbesondere im Erfahrungsbericht der Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ) lässt sich sehr gut das diskutierte
Gesamtpaket aus Führung, Kultur, Spielregeln und weiteren Themen nachvollziehen,
die bei der schrittweisen Flexibilisierung von Arbeit erfolgskritisch sind. Und auch der
Erfahrungsbericht von Johnson & Johnson in diesem Buch gibt sehr hilfreiche Hinweise
in dieselbe Richtung. Und auf den Erfahrungsbericht von Biogena hatten wir in diesem
Zusammenhang bereits hingewiesen.


Die Erfahrungsberichte der Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ) und von
Johnson & Johnson geben sehr gute Hinweise auf das Gesamtveränderungspaket rund um die Themen Kultur, Führung über Ziele und Spielregeln, die zu
bewältigen sind, wenn das Arbeiten virtueller wird. Auch auf den Erfahrungsbericht der Firma Biogena soll an dieser Stelle nochmals hingewiesen werden;
hier wird deutlich, wie mit Werten und Kultur physische Distanzen überbrückt
werden können.

Unterschiedliche Arbeitsstile existieren parallel
Die vorherigen Kapitel haben gezeigt, dass Unternehmensgrenzen sich auflösen, der MitarbeiterInnenmix und die Organisation bunter und flexibler werden und dass der Begriff
des „Arbeitsortes“ sich relativiert. Ein zentraler Treiber dahinter sind flache digitale
Unternehmenswelten, wie im ersten Kapitel ausgeführt wurde.
Der Gedanke an Digitalisierung kann dann schnell auf eine falsche Fährte führen:
Und zwar auf den Gedanken, dass neue, innovative Arbeitsweisen nur die junge Generation der Digital Natives und aufwärts betrifft. – Dieser Gedanke ist nicht vollkommen
abwegig. Denn bisher konnten in Studien sehr deutliche Unterschiede im Verhalten und
so auch in Arbeitsstilen zwischen den Altersgenerationen von MitarbeiterInnen beobachtet werden. D. h. Alter und Arbeitsstil korrelierten sehr stark. Bisher lag man nicht
falsch, wenn man konstatierte, dass die junge Generation eher papierarm arbeitet, im Job
generell stärker auf die Nutzung digitaler Technologien für Kommunikation und Zusammenarbeit setzt und zum Beispiel dem Thema des zeitlich und örtlich flexiblen Arbeitens
offener gegenübersteht. Und andererseits konnte man sich für ältere Generationen am
Gegenteil festhalten: Das Arbeiten mit Papier wird eher bevorzugt, digitale Kanäle werden verwendet für Kommunikation und Zusammenarbeit, aber das persönliche Gespräch
oder das Telefonat werden bevorzugt. Und zeitlich und örtlich flexibles Arbeiten stehen
nicht ganz oben auf der Wunschliste, sondern vielmehr das eigene Büro und der eigene
Schreibtisch in der Firma und geregelte Arbeitszeiten.
Diese Differenzierung galt bisher sehr deutlich und kann immer noch zu einem
gewissen Grad als Leitlinie bei der Transformation von Betrieben zum Unternehmen
der nächsten Generation angewendet werden. D. h. konkret: In der Veränderungsphase, die sich erfahrungsgemäß über mindestens drei bis fünf Jahre hinzieht, ist es

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

21

erfolgskritisch, alle Generationen von MitarbeiterInnen und die Unterschiede in ihren
Arbeitsstilen mitzudenken. Denn das Ziel ist: Die Produktivität des Unternehmensteams
muss gewährleistet sein. Das erfordert, zu einem gewissen Grad sehr unterschiedliche
Arbeitsstile zu unterstützen und darauf zu achten, Change an den erfolgskritischen Stellen voranzutreiben.
Ein Beispiel für so einen neuralgischen Punkt ist das Thema „Kommunikation“. Ein
Beispiel: Digital Natives und Nachfolgegenerationen kommunizieren zu 70 % über Chat,
Instant Messaging. Wohingegen 70 % der Kommunikation der Babyboomer-Generation über E-Mail stattfindet. Hier muss man sich sehr genau überlegen, wie man diese
Generationen in einem Betrieb kommunikativ zusammenbringt und welche Veränderungsmaßnahmen erforderlich sind. Der Erfahrungsbericht des Ostdeutschen Sparkassenverbandes geht intensiv darauf ein, wie Kommunikation und Wissensmanagement
unter Nutzung von Social Media Tools weiterentwickelt werden können. Firma Felix hat
eine ähnliche Reise angetreten; was bisher erreicht wurde, ist ebenfalls in einem Erfahrungsbericht festgehalten.


Social Media zur Weiterentwicklung von Kommunikation und Wissensmanagement sind das zentrale Thema im Erfahrungsbericht des Ostdeutschen
Sparkassenverbandes. Der Beitrag der Firma Felix weist in eine ähnliche Richtung.

Wie bereits angedeutet: Gerade in Bezug auf die Parallelität von Arbeitsstilen befindet
sich die Veränderung derzeit stark in der Veränderung. Das Paradigma der stark unterschiedlichen Arbeitsstile und der Korrelation dieser Unterschiede mit dem Alter von MitarbeiterInnen löst sich schrittweise auf.
Was steckt dahinter? Digitale Kompetenzen korrelieren immer weniger mit dem Alter
und sozialer Zugehörigkeit. Wichtige Treiber dahinter sind die Verbreitung von TabletComputern und Smartphones. Weshalb verhält es sich so? Das lässt sich plausibilisieren:
Versuchen Sie einmal, von ihrem Provider ein Handy zu bekommen, das kein Smartphone ist. Das gestaltet sich sehr schwierig. D. h. unabhängig von Alter und auch sozialer Zugehörigkeit ist die Grundversorgung mit internetfähigen Smartphones inzwischen
nahezu flächendeckend. Und wie heißt es so schön? Gelegenheit macht Diebe. Mit der
Möglichkeit, Internet und internetbasierte Dienste am Smartphone nutzen zu können,
wird diese auch genutzt. Das ist einer der Gründe dafür, dass digitale Kompetenz auch in
den erfahreneren Generationen ansteigt.
Ein weiterer Grund war das Aufkommen von Tablet-Computern. Tablet-Computer
verbinden zwei Eigenschaften: Sie sind ausgesprochen intuitiv bedienbar und zu Preisen von unter 150 EUR oder US$ verfügbar. Das liefert Erklärungen dafür, warum Tablets sich auch in den älteren Bevölkerungsgenerationen ausbreiten, und sich die digitale
Kompetenz zwischen den Generationen nivelliert. Oder genauer gesagt: Die digitale
Kompetenz der älteren Generationen sich schrittweise an die der jüngeren Generationen angleicht. Es findet sich noch eine Reihe weiterer Erklärungen für ein und dasselbe

22

M. Bartz et al.

­ hänomen: „Cool und digital kompetent zu sein, ist am Ende kein Monopol der jüngeren
P
Generationen mehr“.
Das hat Konsequenzen für Unternehmen: Wie auch unsere Studien zeigen, verändern sich mit der digitalen Kompetenz auch die Anforderungen an den Arbeitsplatz.
Gemeinsame jährliche Untersuchungen von Next Generation Enterprise Forschungsinstitut in Wien, IMC FH Krems, HMP Beratungs GmbH und Report-Verlag zeigen, dass
inzwischen für rund 70 % der ArbeitnehmerInnen, die Option mobil-flexibel Arbeiten
zu können, ein wichtiges Kriterium für die Auswahl des nächsten Arbeitgebers ist. Und
dieser Wert ist sehr unabhängig vom Alter. Es kommt ein weiterer Datenpunkt hinzu:
Über 50 % der ArbeitnehmerInnen würden die Einführung mobil-flexiblen Arbeitens in
ihrem Betrieb gegen eine nächste Gehaltserhöhung tauschen. Das unterstreicht den Stellenwert des Themas und erklärt den gedanklichen Ausgangspunkt mit. Dieser war: Ja. Es
existieren altersabhängig noch unterschiedliche Arbeitsstile parallel. Und es ist erfolgskritisch, diese Unterschiede auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation
konzeptionell mitzuberücksichtigen. Aber: Die Unterschiede werden geringer. Die digitale Kompetenz in den älteren Generationen steigt. Infolgedessen steigt aber auch der
Veränderungsdruck auf Betriebe, die eigenen Arbeitsweisen zu modernisieren. Das ist
aus Unternehmenssicht Chance und Risiko zugleich. Die Chance, dass die Transformation von Betrieben zum Unternehmen der nächsten Generation von der Mitarbeiterbasis
gestützt wird. Angesichts deutlichen Fachkräftemangels, zum Beispiel in der Bundesrepublik Deutschland und der Schweiz, aber auch das deutliche Risiko, die richtigen
Talente nicht gewinnen und halten zu können, wenn die Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation nicht oder nicht schnell genug vorangetrieben wird.
In der Angleichung der Anforderungen an das neue Arbeiten liegt aber auch genau die
zweite wesentliche Chance: Und zwar die Chance, eine gemeinsame Basis für das neue
Arbeiten im Betrieb zu finden. Denn es gibt auf dem Weg viele Themen auszuregeln und
viele Fragen zu beantworten. Es wurde bereits angesprochen, dass Spielregeln dabei eine
zentrale Rolle spielen. Denn wenn Arbeitsweisen in vielerlei Hinsicht im Betrieb virtueller werden, dann ist es erfolgskritisch, Erwartungen an Verhaltensweisen in Form von
Spielregeln klar zu setzen. Worum geht es in solchen Spielregeln? Zwei Beispiele:
Wenn Arbeiten zeitlich und örtlich flexibler wird und vermehrt über Unternehmensgrenzen hinweg stattfindet, dann kommt der Koordination aller Beteiligten zentrale
Bedeutung zu. Denn plötzlich funktioniert inhaltliche Abstimmung und Koordination
nicht mehr so spontan und direkt auf Zuruf wie in traditionellen Arbeitsumgebungen. Das
erklärt auch, warum MitarbeiterInnen und Führungskräfte die Bedeutung des elektronischen Kalenders für das Arbeiten im Unternehmen der nächsten Generation so stark hervorheben. Und hier sind wir genau am Punkt: Für dieses Thema braucht es Spielregeln.
Um bei dem Beispiel Kalender zu bleiben: Das sind Spielregeln, die zunächst einmal
verbindlich festlegen, dass ein elektronischer Kalender im Betrieb aktiv zu befüllen und
zu teilen ist; also für Kolleginnen und Kollegen im Betrieb auch sichtbar und einsehbar
ist. Spielregeln sollten dann auch weitergehend Anhaltspunkte geben, welche Inhalte in
einem elektronischen Kalender festzuhalten sind und sichtbar gemacht werden m
­ üssen.

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

23

Sind nur externe Termine einzutragen? Oder vielleicht interne und externe ­Termine?
Sollten Homeoffice-Tage kenntlich gemacht werden? Sollten Reisezeiten notiert werden,
weil man in diesen Zeiten schlechter erreichbar ist? Sollte man sich individuelle Arbeitszeiten blocken, damit ungestörtes Arbeiten möglich wird, da man sonst nicht in Ruhe
gelassen wird? Das sind nur einige der Fragen, die mittels Spielregeln beantwortet werden können. Warum sollten Betriebe das tun? Damit garantiert ist, dass die Produktivität
auf einem hohen Niveau bleibt oder idealerweise sogar weiter gesteigert wird im Zuge
einer Transformation und Virtualisierung der Arbeitsweisen im Betrieb.
Ein zweites Beispiel für Spielregeln. Es geht um das Thema „Meeting“. Wenn sich
Arbeit im Unternehmen virtueller gestaltet, dann stellt sich die Frage, wie Meetings
in dieser Arbeitsumgebung ablaufen. Soll weiterhin 100 %ig auf physische Präsenz
gesetzt werden? Oder erlaubt man, virtuelle Teilnahme per Videokonferenz? Und wenn
ja, in welchem Ausmaß? Geht man vielleicht sogar so weit, dass jedes Meeting online
gestreamt wird – sozusagen „per default“? Damit hat jede MitarbeiterIn die Möglichkeit, spontan zu entscheiden, ob er oder sie physisch oder virtuell an einem Meeting
teilnimmt. Das für jedes Meeting diese Online-Option besteht, ist längst keine Zukunftsmusik mehr. Auch wenn es sich danach anhört. Viele Unternehmen entscheiden sich,
diese Variante als Standard einzuführen, denn Videokonferenzen erzeugen heutzutage
keine Zusatzkosten mehr, wie noch in den 1990er Jahren. Es ist nicht einmal unbedingt besonderes Equipment erforderlich. Da also dieser Online-Standard nahezu keine
Zusatzkosten mehr überzeugt, aber auf jeden Fall Zusatznutzen, setzt sich diese Praxis
zunehmend durch.
Die zwei genannten Beispiele gehören zu einer Liste von ca. 30 Kernthemen, die in
Form von Spielregeln typischerweise in Unternehmen der nächsten Generation durchdekliniert werden. Viel mehr ist es dann auch nicht, was es zu beachten gilt. Aber der
Mehrwert ist enorm groß: Den MitarbeiterInnen werden Ängste im Veränderungsprozess genommen, da Spielregeln dazu beitragen, Erwartungen zu klären. Das ist besonders wichtig, wenn Arbeitswelten virtueller, also weniger greifbar und sichtbar werden.
Es werden durch Spielregeln grundsätzliche Standards geschaffen, die das Schmiermittel oder den Kitt bilden, die die Organisationen mit höherem Virtualitätsgrad zusammenhalten. Damit wird Produktivität sichergestellt. Und nicht zuletzt tragen Spielregeln
zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur bei, wenn die Reise beispielsweise
vermehrt in Richtung Vertrauenskultur gehen soll. Denn mit den Spielregeln werden
Grundstandards gesetzt, auf die man sich schon einmal weitgehend verlassen kann im
Unternehmen der nächsten Generation. Und diese Standards führen inhaltlich zu einem
erhöhten Maß an Transparenz im Unternehmen. Transparenz ist eine wichtige Grundvoraussetzung für Vertrauen. So macht es beispielsweise einen großen Unterschied, ob
jeder oder jede keinen Kalender führt oder nur für sich einen Papierkalender. Oder wenn
elektronische Kalender verwendet und auch offen geteilt werden in der Organisation.
Allein schon die entstehende Termintransparenz und die Möglichkeit, sich auf dieser
Basis wesentlich direkter zu koordinieren, tragen mit dazu bei, schrittweise eine stärker
­vertrauensbasierte Kultur aufzubauen.

24

M. Bartz et al.

Spielregeln sind ein wichtiges Thema in den Erfahrungsberichten von Microsoft und
der Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ) in diesem Buch. Doch dieses Thema
zieht sich nahezu durch alle Erfahrungsberichte durch und lässt sich durchgängig in
Unternehmen der nächsten Generation über alle Industrien hinweg beobachten. Spielregeln sind ein Thema, das sich relativ leicht lösen lässt, und andererseits überproportional
hohen Mehrwert liefert auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation. Aus
diesem Grund sind sie ein Grundbaustein jedes Transformationsprogramms und stehen
in dieser Funktion ziemlich am Anfang von Transformationsprozessen.


Die Erfahrungsberichte von Microsoft und der Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ) zeigen die Bedeutung von Spielregeln im Unternehmen der
nächsten Generation sehr deutlich auf.

Neues Arbeiten in harten Zahlen, Daten und Fakten
Mit dem vorhergehenden Kapitel ist die Reise durch aktuelle Entwicklungen in Richtung neuer, innovativer Arbeitsweisen komplett. Dieser Überblick verdeutlicht wahrscheinlich, dass der Weg in Richtung Unternehmen der nächsten Generation Ressourcen
und langen Atem erfordern. Wie dieser Weg genau in den meisten Unternehmen konkret
gestaltet ist, wird im letzten abschließenden Teil dieses Buches ausführlich dargestellt.
Warum Unternehmen jedoch massiv investieren und sich den Risiken einer Transformation in Richtung neuer innovativer Arbeitsweisen aussetzen, ist an verschiedenen Stellen bereits angeklungen. In diesem Kapitel soll dieser Aspekt genauer beleuchtet werden.
Im Mittelpunkt steht hierbei der Return on Investment der Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation und der damit verbundenen Investitionen.
Eigene langjährige Studien, sogenannte unternehmensbezogene Erfolgsmessungen,
und vergleichbare wissenschaftliche Untersuchungen anderer Wissenschaftler und Institute weisen in dieselbe Richtung: Neue innovative Arbeitsweisen generieren messbaren
Mehrwert.
Um diesen Mehrwert messen zu können, ist es wichtig, einen Vorher-nachher-Vergleich durchzuführen. D. h. Erfolgsmessungen, die eine Unternehmenstransformation begleiten, sollten vor dem Start des Veränderungsprozesses einsetzen. Denn es ist
wesentlich, die Ausgangslage zu bestimmen (Nullmessung) und Veränderungen in
nachfolgenden Jahren dann gegenüber dieser Ausgangslage zu messen. Aufgrund der
umfassenden Datenbasis ist auch ein Benchmarking inzwischen möglich; d. h. auch
ohne Messung der Ausgangslage lässt sich inzwischen der Erfolg einer Transformation
zum Unternehmen der nächsten Generation mittels Unternehmensdatenvergleich ermitteln. Aber im Vergleich dazu stellt der unternehmensbezogene Vorher-nachher-Vergleich
immer noch das genaueste Messverfahren dar. Derartige Langzeitstudien erlauben es,
umfassende Case Studies durchzuführen, in denen auch der unternehmensindividuelle
Kontext bei der Interpretation der Daten sorgfältig miteinbezogen wird, was bei einem

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

25

reinen Industrie-Benchmarking schwer fällt. Denn die Herausforderung besteht darin,
ursächlich die Auswirkungen der Modernisierung von Arbeitsweisen von anderen Einflussfaktoren zu trennen, wie zum Beispiel Veränderungen im Markt oder im Wettbewerb
oder auch in der Organisation selbst.
Über derartige Studien lässt sich auf diesem Weg über langjährige Vergleiche ein
relativ klares Bild gewinnen. Diese Ergebnisse können überdies auch sehr gut über den
Abgleich mit verwandten Untersuchungen validiert werden. So ergibt sich ein insgesamt
stimmiges und belastbares Bild bezüglich des Return on Investment von New-World-ofWork-Transformationen. Wie sieht dieses Bild in den meisten Betrieben der nächsten
Generation konkret aus?
Einen gemeinsamen Nenner bilden die erzielten Kostenersparnisse. Es wurde bereits
angesprochen, dass ein Großteil der Unternehmen der nächsten Generation externe
Mobilität mit interner Mobilität verbindet. Desk Sharing ist einer der Hebel interner
Mobilität; aber nicht nur, wie zuvor diskutiert. Am Ende wird jedoch deutlich, dass
Unternehmen der nächsten Generation durch externe und interne Mobilität ihre Büroinfrastrukturkosten um bis zu 20 bis 30 % reduzieren können. Dieser Kostenhebel ist
besonders interessant, weil die Büroinfrastrukturkosten für die meisten Betriebe die
nächsthöchste Kostenposition nach den Personalkosten darstellen. Auch Reisekosten liegen um 20 bis 40 % niedriger als bei konventionellen Unternehmen und Kommunikationskosten um bis zu 50 %. Das liegt an der vergleichsweise intensiveren IT-Nutzung
in diesen Betrieben und dem Einsatz höher integrierter IT-Lösungen, wie zum Beispiel
Unified Communications. Diese Positionen sind jedoch zu den BüroinfrastrukturkostenEinsparungen vergleichsweise relativ klein.
Kosteneinsparungen sind wichtig – gerade in Zeiten von Globalisierung und steigenden Wettbewerbsdrucks. So kann die Kostenbasis eines Betriebes verschlankt werden.
Kosteneinsparungen an einer Stelle erlauben es aber auch, frei werdende Mittel wirksamer einzusetzen und zu reallokieren. Denn Zusatzinvestitionen in Produktentwicklung
oder Kundenservice sind oft nachhaltig wirksamer als Ausgaben für Büroraum und dessen Infrastruktur. Sehr gut kann man diesen Effekt in der Start-up-Szene beobachten.
Start-up-Teams geben Büro und Büroinfrastruktur natürlicherweise gar keine Priorität,
sondern stattdessen Produktenwicklung, Marketing oder Kundenservice. Damit tragen
sie oft neue, innovative Arbeitsweisen bereits in ihrer DNA – von Geburt an. Dieses
Beispiel zeigt aber auch, welches Potenzial etablierte kleine und mittelständische Unternehmen noch heben können, wenn es erforderlich ist oder zur strategischen Zielrichtung
wird.
Der Business Case ist jedoch größer. Kosten sind ein wichtiger Hebel. Die viel größeren Gewinne liegen jedoch insbesondere auf der Produktivitätsseite: Was ist hier
beobachtbar? Wichtig ist zu erwähnen, dass in Unternehmen der nächsten Generation
die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen um bis 20 % höher angesiedelt ist. Mit einem
Zuwachs an Zufriedenheit gehen gesteigertes Engagement und höheres Commitment der
MitarbeiterInnen einher. Das erklärt auch das Phänomen, dass bei der Einführung mobilflexibler Arbeitsweisen nicht das große Täuschen und Verstecken in Organisationen

26

M. Bartz et al.

beginnt. Sondern im Gegenteil, es steigt die erbrachte Arbeitszeit um bis zu 15 %, wenn
die Leinen länger werden. Dieses Phänomen in Kombination mit erhöhter Zufriedenheit
und infolge gesteigerten Willens, sich in das Unternehmen einzubringen (Engagement
& Commitment), erklärt dann auch mit, warum Unternehmen der nächsten Generation
einen 5 bis 15 % höheren Produktivitätsgrad aufweisen.
Weitere Einflussfaktoren zahlen auf Produktivitätsgewinne in Unternehmen der
nächsten Generation ein: Während zum Beispiel in einem Durchschnittsbetrieb in Österreich MitarbeiterInnen 10 bis 12 Tage pro Jahr im Krankenstand verbringen, so liegt dieser Wert in Unternehmen der nächsten Generation deutlich unter fünf Tagen pro Jahr.
Dieser Wert und auch die gesteigerten Arbeitszeitwerte sind mit Vorsicht zu genießen.
Denn diese Zahlen senden zugleich das Warnsignal, dass in diesen Betrieben auch die
Grenzen zu Selbstausbeutung und Burn-out durchlässiger werden, und speziell diese
Risiken steigen. Schon allein aus diesen Gründen lässt sich das neue Arbeiten nicht wie
ein Elektroschalter in einem Betrieb einschalten, sondern es ist ein mehrjähriger, schrittweiser Transformationsprozess wichtig, der die MitarbeiterInnen mit Umsicht und nachhaltig an neue, innovative Arbeitsweisen heranführt. Wenn dieser Punkt nicht beachtet
wird, dann kommt es zu einer Art Ikaruseffekt. In dem Fall wirken neue Arbeitsweisen
kontraproduktiv, also produktivitätssenkend. Zumindest besteht dieses Risiko.
Wird der Transformationsprozess jedoch schrittweise und langfristig angegangen und
werden die wichtigen Themen adressiert, dann sind produktivitätssteigernde Effekte zu
beobachten. Einen wichtigen Beitrag zur Produktivitätssteigerung liefert die Fluktuation.
In konventionellen Betrieben sind Mitarbeiterfluktuationsraten von 6 bis 8 % als positiv
zu bewerten. Unternehmen der nächsten Generation erzielen jedoch Fluktuationsraten
von deutlich unter 5 %. Woran liegt das? Unternehmen der nächsten Generation sind für
den Großteil der Arbeitnehmerschaft die attraktiveren Arbeitgeber. Im vorherigen Kapitel hatten wir in diesem Zusammenhang auf die jährlichen Untersuchungen von Next
Generation Enterprise Institut, IMC FH Krems, HMP Beratungs GmbH und Report Verlag hingewiesen. Reduktion der Fluktuation führt zu erheblichen Vorteilen: Know-howSchwund ist deutlich reduziert im Vergleich zu konventionellen Betrieben. Und es entfällt
ein erheblicher Teil von Investitionen in den Ramp-up neuer MitarbeiterInnen. Denn die
Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen erfordert Schulung und auch Zeit bis diese tatsächlich das Produktivitätsniveau ihrer VorgängerInnen im Betrieb erreicht haben. Es erzeugt
Reibung im Getriebe. Und die verpufft bekanntlich unproduktiv als Wärme. Gerade wenn
der Produktivitätsverlust durch Einarbeitungsphasen erheblich reduziert werden kann,
dann führt das im Gegenteil zu direkten Produktivitätsgewinnen für den Gesamtbetrieb.
Dieser Effekt lässt sich in Unternehmen der nächsten Generation beobachten.
Was sich ebenfalls beobachten lässt – und das führt uns wieder auf die Kostenseite
zurück – ist, dass Gehaltsforderungen in Unternehmen der nächsten Generation moderater ausfallen. Das führt konkret dazu, dass bei Neueinstellungen Anfangsgehälter niedriger angesiedelt werden können. Und beim Stammpersonal sind Gehaltsforderungen in
den alljährlichen individuellen Gehaltsverhandlungen niedriger angesiedelt. Auch dieses
Phänomen kann unmittelbar mit gesteigerter Arbeitgeber-Attraktivität in Zusammenhang

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

27

gebracht werden. D. h. in diesen Betrieben wird Gehalt oder Gehaltssteigerung weniger
als Schmerzensgeld interpretiert für ggf. suboptimale Arbeitsumstände. Dieser Effekt
lässt sich noch nicht sauber quantifizieren. Was sich aber bereits in Zahlen ausdrücken
lässt: Recruitingkosten fallen für Unternehmen der nächsten Generation bis 80 % geringer aus, da sowohl die Zahl der Initiativbewerbungen erheblich steigt sowie auch der
Rücklauf auf Stellenausschreibungen; der Einsatz von Personalvermittlern wird in einem
solchen Fall oft obsolet.
Diese Effekte lassen sich auch dahin gehend plausibilisieren, dass Arbeitgeberattraktivität oder Employer Branding längst keine theoretischen Größen mehr darstellen. Employer
Branding gibt es inzwischen zum „Anfassen“ auf Online-Plattformen, wie kununu oder
Glassdoor. Auf diesen Plattformen tauschen BewerberInnen und MitarbeiterInnen ihre
Bewerbungserfahrungen bzw. Bewertungen ihres Arbeitgebers miteinander aus. Glassdoor
geht sogar so weit, dass auf dieser Plattform Gehaltsinformationen hin und her getauscht
werden. Durch derartige Plattformen werden Unternehmen zu einem hohen Grad gläsern
und wird Employer Branding eine sehr konkrete Größe, die sich durch Employer-Marketing-Maßnahmen nahezu nicht mehr steuern lässt. Denn diese Prozesse verlaufen Peer-toPeer, wie Produktbewertungen oder Lieferantenbewertungen beispielsweise auf Amazon.
Welche Faktoren sich heute auch noch nicht eindeutig mit Zahlen belegen lassen, sind
Unternehmenswachstum und Robustheit von Organisation gegenüber Krisen. Es lässt
sich plausibilisieren, dass Unternehmen der nächsten Generation schneller und nachhaltiger wachsen als konventionelle Betriebe. Die oben genannten Argumente unterstützen diese Annahme. Messreihen lassen jedoch noch nicht zu, eine solche Annahme klar
durch Zahlen, Daten und Fakten zu belegen. Andererseits ist der zweite Faktor „Robustheit von Organisationen gegenüber Krisen“ recht schwer in Messgrößen auszudrücken.
Deshalb an dieser Stelle Beispiele, die auf das Grundthema „Contingency“ abzielen:
Es ist Winter. Die nächste Grippewelle zieht durch das Land. Stellen wir uns vor, das Unternehmen hätte inzwischen die Fähigkeit erlangt, hochgradig disloziert zu arbeiten. D. h.
während der Hauptphase einer Grippewelle könnte das Unternehmen in hohem Maß auf
verteiltes Arbeiten außerhalb der Firmenbüros setzen. Damit reduzieren sich Infektionsrisiken durch Arbeitswege in öffentlichen Verkehrsmitteln und durch gegenseitige Ansteckung
im Firmenbüro selbst.

Ein weiteres Beispiel bot der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010. Unternehmen, die bereits die Fähigkeit mobiler Arbeitsweisen zu diesem Zeitpunkt besaßen,
waren wesentlich im Vorteil, als der Flugverkehr in Europa zu diesem Zeitpunkt für längere Zeit brach lag. Das Hochwasser in der Bundesrepublik Deutschland im Jahr 2013 hat
zu ähnlichen Effekten in der Wirtschaft geführt und eine erhebliche Zahl von Unternehmen
veranlasst, sich mit dem Thema „mobil-flexibles Arbeiten“ ernsthaft auseinanderzusetzen.
Robustheit von Organisationen gegenüber Krisen ist schwer in einfachen Messzahlen zu fassen. Es lässt sich jedoch plausibilisieren, dass Unternehmen, die die Fähigkeit
erlangt haben, verteilter und flexibler zu arbeiten, weniger anfällig gegenüber Betriebsunterbrechungsrisiken der oben genannten Art sind.

28

M. Bartz et al.

An dieser Stelle zeigen sich ganz deutlich die Grenzen einer Erfolgsmessung. Manche
Größen, wie zum Beispiel Unternehmenswachstum, erfordern längere und umfassendere
Messreihen, um beurteilen zu können, ob die Modernisierung der Arbeitsweisen hierzu
einen direkten Beitrag leistet. Andere Größen, wie zum Beispiel Robustheit gegenüber
Risiken, sind nur in relativ indirekter Weise tatsächlich messbar. Hier zeichnet sich klar
eine Grenze ab, jenseits derer Return on Investment ausgedrückt in Zahlen, Daten und
Fakten noch sinnvoll oder inhaltlich belastbar nachverfolgt werden kann.
Eine andere Grenze stellt die Berechnung eines tatsächlichen Return on Investment
dar, also der Gegenüberstellung von Investitionen und mittels dieser Investitionen erzielter Gewinne. Die Investitionsseite von Unternehmenstransformations-Programmen kann
zumeist zufriedenstellend erhoben und abgegrenzt werden. Resultierende Kostenreduktionen, wie sie oben beschrieben wurden, sind ebenfalls gut eingrenzbar und bewertbar.
Die Grenze der Bewertbarkeit liegt dann jedoch beim Haupttreiber im Business Case,
und das ist die Produktivität. Erzielte Produktivitätssteigerungen in Geldeinheiten zu
bewerten, führt recht schnell zu zweifelhaften Ergebnissen. Es kann natürlich mit Annäherungen gearbeitet werden: Reduzierte Mitarbeiterfluktuation kann beispielsweise
über reduzierte Recruitingkosten bewertet werden; das hat aber noch nichts mit Produktivität zu tun. Um Produktivität in einem solchen Fall zu bewerten, ist es erforderlich,
vermiedene Einarbeitungs- und Einschulungsphasen für neue MitarbeiterInnen in Geldeinheiten zu bewerten. Das lässt sich wiederum durchaus annähern über die Abschätzung
von Einarbeitungsaufwand durch Vorgesetzte, KollegInnen und Mentoren sowie Trainingskosten. Doch muss man hier bereits mit Annahmen auf der Basis von Annahmen
arbeiten – die Spekulation auf der Spekulation. Dieser Effekt verstärkt sich, wenn die
Bewertung vollständiger erfolgen soll: Vermiedener Know-how-Verlust ist eine weitere
relevante Größe im Zusammenhang mit Reduktion von Fluktuation. Vermiedener Knowhow-Verlust ist bereits ähnlich komplex zu bewerten wie Robustheit von Organisationen
gegenüber Krisen. Natürlich ist auch das möglich. Aber am Ende fließen Bewertungen
in eine Return-on-Investment-Kalkulation ein, denen ein sehr umfassender Katalog von
Annahmen zugrunde liegt. Damit reduziert sich der Wert einer solchen Kalkulation für
Entscheider in der Unternehmenspraxis. Denn auf dieser Basis ist es nicht mit überschaubarem Aufwand möglich, nachvollziehbare Entscheidungen in einem Betrieb zu
treffen. Der Trade-off zwischen Aufwand und Mehrwert wird zu groß.
Deswegen entscheiden sich Unternehmen für einen alternativen Weg, und zwar die
Erfolgsmessung mittels einer Balanced Scorecard. Zu diesem Zweck legen Unternehmen
vor Beginn des Transformationsprozesses ihre Transformationsziele fest. Das geschieht
von Anfang an auf Basis messbarer Zielgrößen. Einige der Zielgrößen wurden in diesem
Kapitel bereits dargestellt. Vorteil dieser Vorgehensweise ist, die angestrebten Veränderung mittels Messgrößen verfolgen zu können, die die erwarteten Nutzenaspekte einer
Unternehmenstransformation in der direktesten Weise messen; das ist optimal im Sinne
von Aufwand und Mehrwert einer Erfolgsmessung.
Unternehmen wenden die Balanced Scorecard in dreifacher Weise an: Im Transformationsprozess selbst wird sie zum einen als Veränderungsradar für die Steuerung des

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

29

Transformationsprogramms genutzt. Zeichnet sich auf dem Weg in Teilbereichen ab,
dass Ziele nicht erreicht werden, dann kann frühzeitig nachgebessert werden. Auf diesem
Weg vermeiden Betriebe, dass die Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation kein Blindflug wird. Zum Zweiten verwenden Organisationen nach Abschluss
eines Transformationsprogramms die Balanced Scorecard zur rückblickenden Bewertung
an. Zumindest in Teilbereichen ist auf dieser Basis sogar eine Return-on-InvestmentBerechnung möglich. Zum Dritten verwenden Betriebe die Balanced Scorecard zur
langfristigen Nachbewertung. So kann auch beurteilt werden, ob die erzielten Effekte
auch nachhaltig sind. Zu diesem Zweck werden in Abständen von zwei oder drei Jahren ergänzende Messzyklen und Nachevaluierungen durchgeführt. Wobei der Großteil
der Betriebe spätestens im Rahmen einer Transformation zum Unternehmen der nächsten
Generation beginnt, zukünftig ohnehin auf einen kontinuierlichen systematischen Organisationsentwicklungsprozess zu setzen. Dann werden regelmäßige Bewertungen der
eigenen Fortschritte ohnehin zum Goldstandard.
Warum setzen Unternehmen der nächsten Generation auf diesen Goldstandard? Die
Antwort zieht sich durch den gesamten Abschnitt dieses Buches: Unternehmen der
nächsten Generation sind hochgradig fluide. Sie setzen auf fluide Arbeitsweisen. Sie
machen Fluidität dabei zum Prinzip. Die Erfahrungsberichte im nächsten Abschnitt des
Buches zeigen, dass sich insbesondere Fluidität wie ein roter Faden durch das Thema
„Unternehmen der nächsten Generation“ zieht, und sich Betriebe als Konsequenz dessen
vermehrt zu lernenden Organisationen entwickeln, die ihr Handeln und vorgenommene
Veränderungen regelmäßig bewerten und reflektieren.


Die Erfahrungsberichte von Johnson & Johnson, Microsoft und der Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ) zeigen auf, wie eine begleitende Erfolgsmessung im Transformationsprozess genutzt werden kann und zu welchen
Ergebnissen die Transformation in klaren Zahlen, Daten und Fakten tatsächlich
geführt hat.

Weiterführende Literatur
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New World of Work. Warum kein Stein auf dem anderen bleibt.
Linde, Wien.
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New World of Work Transformationen – Herausforderungen auf
dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation. In: Widuckel, W., de Molina, K., Ringelstetter M. J., Frey, D. (2014). Arbeitskultur 2020: Herausforderungen und Best Practices der
Arbeitswelt der Zukunft. Springer Gabler, Heidelberg.
Gnesda, A. (2015). Next World of Working: Zu den Gipfeln eines sinnerfüllten Lebens. Molden,
Wien.

30

M. Bartz et al.

Internetseiten
Homepage und Blog des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts, Palais Eschenbach,
Wien: www.nextgenerationenterpriseinstitute.wordpress.com
New World of Work Blog von Prof. Michael Bartz mit 3.000 bis 4.000 LeserInnen pro Monat. Hier
werden wöchentlich Informationen aus der Forschung und Praxisberichte veröffentlicht: www.
newworldofwork.wordpress.com
Blog von Thomas Schmutzer (Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts): www.
thomasschmutzer.com
Blog von Andreas Gnesda (Präsident des Österreichischen Gewerbevereins): www.next-wow.com/
Thomas Schmutzer und Andreas Gnesda sind gleichzeitig Geschäftsführer von zwei Beratungsunternehmen mit spezieller Expertise im Bereich „Neues Arbeiten“. Das sind die Homepages der
Unternehmen: www.hmp-consulting.com, www.teamgnesda.com

Über die Autoren
Prof.(FH) Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz ist langjähriger Industriemanager (Philips, Capgemini, Microsoft). 2010
hat er eine Professur an der IMC FH Krems angenommen. Dort
forscht er zum Thema „New World of Work“. Seine Spezialgebiete
sind die Optimierung von Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten
sowie die Erfolgsmessung für New World of Work Unternehmenstransformationen. Informationen und Ergebnisse aus laufenden Forschungsprojekten werden auf dem New World of Work
Blog regelmäßig veröffentlicht (www.newworldofwork.wordpress.
com). Michael Bartz hat gemeinsam mit Thomas Schmutzer 2014
auch das Buch „New World of Work - Warum kein Stein auf dem
anderen bleibt“ im Linde-Verlag veröffentlicht; hierbei handelt es
sich um ein Sachbuch in Romanform.
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: contact@michaelbartz.com und
michael.bartz@fh-krems.ac.at
Andreas Gnesda ist seit 1985 im Bereich Office Consulting tätig.
Mit dem Einstieg in das Familienunternehmen begann seine große
Leidenschaft für die Gestaltung von optimalen Arbeitswelten. Um
diese auch weitergeben zu können, ist er als Lektor an Universitäten
und Fachhochschulen (FH Kufstein, Donauuniversität Krems, FH
Feldkirchen, Webster University) tätig. Mit der Gründung von teamgnesda im Jahr 2008 wurde das Leistungsspektrum vor allem auf
strategische Beratung ausgelegt. Mit einem umfassenden Portfolio
begleitet teamgnesda seine Kunden auf der Reise ins neue Büro. Seit
2015 liegt der Schwerpunkt von teamgnesda bei der Schaffung
„SINN:VOLLER Arbeitswelten“ sowie auf der internationalen Ausrichtung des Unternehmens mit Gesellschaften in Polen, Deutschland und in der Türkei. Seit 2014 ist Andreas Gnesda, Präsident des
Österreichischen Gewerbevereins (älteste Wirtschaftsvereinigung Österreichs).
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: gnesda@teamgnesda.com

Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation

31

Mag. Thomas Schmutzer, CMC ist Geschäftsführer und Gesellschafter der HMP Beratungs GmbH, einem internationalen Beratungsunternehmen. HMP ist spezialisiert auf Technologie- und
Organisationsberatung aus einer Hand, um die Zusammenarbeit
innerhalb von Unternehmen und die Interaktion mit Kunden zu
verbessern. Seit 2015 ist Thomas Schmutzer Gründungsmitglied
und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts.
Thomas Schmutzer hält internationale Vorträge, publiziert und ist
seit vielen Jahren Jurymitglied des österreichischen Ebiz Awards.
Er hat gemeinsam mit Michael Bartz das Buch "New World of
Work - Warum kein Stein auf dem anderen bleibt" 2014 veröffentlicht und hat Fachbeiträge in den Büchern Arbeitskultur 2020, PM
Goes Global bzw. Being Social erstellt.
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: office@nextgenerationenterprise.
institute und thomas.schmutzer@hmp.co.at

Teil II
Erfahrungsberichte

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen
das Wachstum der Zukunft sicherstellen
Karin Köhler und Viktoria Schmutzer-Sommerer

Zusammenfassung

Unternehmen, die sich durch schnelles Handeln und einfache Prozesse auszeichnen,
werden die Marktführer von morgen sein. Im Einklang damit verfolgt die international
aufgestellte Telekom Austria Group das Ziel, ein produktives, aber auch bereicherndes Arbeitsumfeld zu schaffen. Dabei stehen unkomplizierte Abläufe und „Employee
Experience“ im Fokus, um unser Leistungsversprechen als attraktiver Arbeitgeber
zu stärken. To live what we sell steht dabei stark im Vordergrund: In einem offenen
und transparenten Umfeld wollen wir intern vorleben, was wir unseren Kunden und
Kundinnen versprechen. Wir arbeiten eng mit unseren Länderorganisationen in SüdOst-Europa zusammen und setzen dabei bereits seit Längerem auch auf virtuelle
Zusammenarbeit. Skype for Business, Collaboration Tools und Videokonferenzen
sind für uns ausgezeichnete Möglichkeiten, um diese Verbindungen so persönlich wie
möglich zu gestalten – ohne dabei Zeit und Ressourcen für häufige Reisetätigkeiten
einzusetzen. Mit grenzüberschreitender Zusammenarbeit ebenso wie mit flexiblen und
modernen Arbeitsweisen fördern wir Vielfalt, steigern die Motivation und leben eine
interkulturelle, moderne Arbeitsweise. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Führungskräfte dabei, in diesem Umfeld erfolgreich zu sein und fördern
ihre Talente. Dabei hat learning on the job einen hohen Stellenwert für uns. Unsere

K. Köhler
A1 Telekom Austria Group/ Group HR, Projects & Communications, Wien, Österreich
E-Mail: karin.koehler@telekomaustria.com
V. Schmutzer-Sommerer (*)
A1 Telekom Austria Group/ Group Marketing, Proposition and Value Management,
Wien, Österreich
E-Mail: Viktoria.Schmutzer-Sommerer@telekomaustria.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_2

35

36

K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Bestrebung ist es, gruppenweite Kompetenzen aufzubauen, die auch bei der Erschließung neuer Geschäftsbereiche genutzt werden können und so unser Unternehmensziel
unterstützen – das gemeinsame internationale Wachstum.

Schlüsselwörter

Collaboration · Live what we sell · Flexibles Arbeiten · Performance · Leadership ·
Internationalität
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

7

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

3

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

8

Ausgangslage
Geschichte trifft Digitalisierung
Die Geschichte unseres Unternehmens reicht zurück bis ins endende 19. Jahrhundert,
als sämtliche Zuständigkeiten für das Telefon in die k.u.k. Post- und Telegrafenverwaltung eingegliedert wurden, und das „Fräulein vom Amt“ die Gespräche noch händisch
vermittelte. Nach und nach wurde das Telefonnetz erweitert, ganze Städte angeschlossen, Telefonzellen errichtet und Leitungen in private Haushalte verlegt. Kinder der 80er
Jahre erinnern sich vielleicht noch an das „Vierteltelefon“, dessen Erwähnung bei den
heutigen Digital Natives immer wieder Erstaunen bis Ungläubigkeit hervorruft. Im Jahr
1996 wurde die „Post und Telekom Austria AG“ gegründet und das Mobilkommunikationsgeschäft in die mobilkom austria ausgegliedert. Dies war gleichermaßen die Geburtsstunde der Produktmarke A1 zu Beginn des Handybooms. Interessante Zeiten standen
bevor: 1998 erfolgte die vollständige Liberalisierung des Telekommarktes in Österreich
und erste Internationalisierungsbewegungen zeigten sich: Telecom Italia erwarb 25,001%
am Unternehmen und die kroatische Mobilfunktochter vipnet wurde gegründet. Die
Geschwindigkeit im Markt und in den Produktentwicklungen nahm rasant zu: Breitbandinternet über ADSL und die Mobilfunkstandards GPRS (A1 sorgte für eine Weltpremiere), UMTS, EDGE und ein flächendeckendes 3G Netz. Noch vor dem Börsengang im
Jahr 2000 nahm mobilkom liechtenstein AG den Betrieb auf. Es folgte die Erweiterung
des Footprints nach Slowenien mit dem Mobilfunker si.mobil und etwas später nach Bulgarien mit mtel. Weitere Expansionsschritte erfolgten 2007 nach Serbien, Mazedonien
und Weißrussland. Im Juli 2010 fusionierten Festnetz und Mobilfunk in Österreich unter
dem neuen Firmennamen A1 Telekom Austria AG. Die internationale Telekom Austria
Group folgte dem weltweiten Trend und richtete sich als erstes Telekommunikationsunternehmen in Österreich auf die Konvergenz von Festnetz- und Mobilkommunikation

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

37

aus. Diese Konvergenz wurde in den südosteuropäischen Länderorganisationen, genannt
Operating Companies (=OpCos), fortgeführt. Im Jahr 2012 beteiligte sich América
Móvil am Unternehmen und hat diese Beteiligung seitdem weiter ausgebaut.
Die Geschichte unseres Unternehmens ist stark geprägt von Internationalisierung,
Technologie und Innovation. Wir sind als führender Kommunikationsanbieter im CEERaum mit rund 24 Mio. Kunden in acht Ländern tätig. Unser Portfolio umfasst Produkte
und Dienstleistungen im Bereich Sprachtelefonie, Breitband Internet, MultimediaDienste, Daten- und IT-Lösungen, Wholesale sowie Payment-Lösungen. Per 09. Februar
2016 beschäftigen wir mehr als 17.500 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2015 rund vier Mrd. EUR Umsatz. Ziel der Unternehmensgruppe ist es, die Position als Telekommunikationsplayer in Europa weiter auszubauen.

Vorgehen
Internationalität und Wachstum sind in unserem Fokus – genauso wie das Commitment,
jene Produkte und Services, die wir unseren Kunden verkaufen, auch vorzuleben („We
live what we sell“). Dieses Vorhaben treibt eine neue Kultur und neue Formen der Zusammenarbeit im Konzern an. Es geht darum, schnell zu sein, einfacher zu werden, flexible
Arbeitsweisen zu entwickeln, Virtualität vor Anwesenheit zu stellen, abteilungs- und länderübergreifend zusammenzuarbeiten und die Mobilität in unserer Workforce zu erhöhen.
Die HR-Strategie basiert auf der Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, die
Erreichung der Unternehmensziele bestmöglich zu unterstützen sowie ein bereicherndes Arbeitsumfeld für Wachstum zu schaffen. Der Fokus liegt daher neben vereinfachten
Prozessen auf einer verbesserten „Employee Experience“. In einem offenen, transparenten und diversen Umfeld soll eine innovative Arbeitsweise gefördert werden.
Employee Experience | Feedback- und Performancekultur
Die Kultur der Telekom Austria Group ist durch das Engagement, die Begeisterungsfähigkeit und die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter geprägt. Sie sind zudem die besten Markenbotschafter der Unternehmensgruppe. Die Kundenzufriedenheit und die Erreichung
der Unternehmensziele stehen im Vordergrund und sind Treiber für all unsere Aktivitäten.
Führungsqualität ist dabei ein erfolgsbestimmendes Thema. Manager und Managerinnen nehmen bei der Erreichung von Geschäftszielen eine zentrale Rolle ein – auf Basis
der Performance ihrer Teams. Vor dem Hintergrund ist es unerlässlich, eine Kultur zu
fördern, die sich durch Vertrauen, wertschätzendes, offenes Feedback und Ergebnisorientierung auszeichnet. Die langjährige Erfolgsbilanz der Telekom Austria Group mit
zielorientiertem Arbeiten und Performance-Dialogen wird demzufolge durch ein gruppenweites „Performance Management Standard Model“ ergänzt – ein Modell, das nicht
nur auf die Leistung, sondern auch auf die individuellen Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten eines jeden Mitarbeiters und einer jeden Mitarbeiterin fokussiert.

38

K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Zumindest dreimal im Jahr finden Performance-Dialoge statt. Ziele werden am Jahresbeginn gemeinsam zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart. In mehreren
unterjährigen Gesprächen werden Zielerreichung, Entwicklungsbedarf und korrektive
Maßnahmen besprochen und die Ziele bei Bedarf angepasst.
Als Support für die Führungskräfte gibt es dazu ausreichende Information im Intranet
und Leitfäden für Mitarbeiter und Führungskräfte zur Gesprächsvor- und -nachbereitung.
Es gibt in HR für jeden Unternehmensbereich eine(n) Verantwortliche(n), den ­sogenannten
Business Partner, der für Fragen und Anforderungen zur Verfügung steht.
„Führung“ unterliegt im Zeitalter der Digitalisierung somit einem starken Wandel.
Der rasche Wandel in der Themenstellung, der starke Wettbewerbsdruck am Markt, aber
auch neue, immer lauter gestellte Forderungen seitens der Mitarbeiter, vor allem der jungen Generation, nach Flexibilität und Mobilität, stellen Führungskräfte laufend vor neue
Herausforderungen. Daher ist es wichtig, hier zu unterstützen.
Dies zeigt sich besonders bei den Themen Flexibilität, Mobiles Arbeiten und WorkLife-Balance. Bei der Telekom Austria Group wurde bereits vor einigen Jahren entschieden, mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Mitarbeiter haben die Möglichkeit, ihre
Arbeitszeiten flexibel zu gestalten und nach Absprache mit der Führungskraft mobil zu
arbeiten. Natürlich funktioniert das nur, wenn es der Aufgabenbereich und die Zusammenarbeit im Team erlaubt. Es geht darum, dass Ergebnisse da sind, unabhängig davon,
zu welcher Zeit und an welchem Ort diese erbracht wurden. Natürlich spielt dabei auch
unser Produktangebot eine große Rolle. Gerade als großer Anbieter von Telekommunikations- und ICT-Diensten ist es in Wirklichkeit gar nicht möglich, sich dem Thema
mobiles Arbeiten zu verschließen. Wir selbst verkaufen Produkte und Technologien, die
genau diese Mobilität unterstützen und wollen das, was wir verkaufen, auch vorleben.
Wie könnten wir sonst als respektabler Anbieter genau solcher Lösungen auf dem Markt
authentisch sein?
Eine Sache des Vertrauens
In der Führungsarbeit geht es bei dieser Form der Zusammenarbeit stark um Vertrauen. Wo früher Arbeitszeiten eindeutig geregelt und eingegrenzt waren („9 to 5“),
müssen sich heute sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte in einer neuen, virtuell
gesteuerten Welt zurechtfinden. Ganz besonders wird das sichtbar, wenn Kollegen und
Kolleginnen sich an mehreren Standorten befinden, in Projekten und virtuellen Teams
arbeiten, Matrixorganisationen wirksam werden oder länderübergreifende Zusammenarbeit erfolgt. Unter all diesen Voraussetzungen hat das Büro als einziger Ort zur Erbringung der Arbeitsleistung Konkurrenz bekommen.
Natürlich ruft diese Veränderung auch Widerstand hervor, sowohl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als auch bei Führungskräften. Mitarbeiter stehen vor vielen Herausforderungen, zum Beispiel in der Form von physischen und virtuellen Meetings, einem
Informations-Overload, unterschiedlichen Arbeitszeiten in länderübergreifenden Projekten und fachlichen und disziplinären Führungskräften, an die sie zu berichten haben.

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

39

­ itarbeiter und Führungskräfte benötigen verstärkt Vertrauen ineinander – Führungskräfte
M
in die Ergebnisse und Erfolge ihrer Mitarbeiter, Mitarbeiter in ihre eigene Schöpfenskraft
bei gleichzeitiger nicht permanenter Sichtbarkeit. Beide Seiten müssen verantwortungsbewusst mit dieser neuen Situation umgehen: Mitarbeiter, indem sie auch im mobilen
Office auf ihre Gesundheit und Work-Life-Balance achten und Führungskräfte, indem sie
gemeinsam mit ihren Teams Regeln zur Zusammenarbeit erarbeiten, um nicht den gegenteiligen Effekt einer virtuellen „Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit“ zu erzielen.
Speziell auf neue Arbeitsweisen muss vorbereitet werden. Es ist ein Umdenken erforderlich und es braucht Angebote, Trainings, Coachings, und Guidelines darüber, wie
man mit diesen neuen virtuellen Arbeitsweisen umgehen kann. Wir haben uns bewusst
dazu entschieden, für diese neue Form der Zusammenarbeit keine expliziten Spielregeln
­aufzusetzen.
Gerade in der Zusammenarbeit mit den Operating Companies der Telekom Austria
Group nutzen wir Skype for Business und auch Video-Calls sehr häufig. Einerseits aufgrund des persönlichen Kontaktes zwischen den beteiligten Personen und dem Austausch
innerhalb des Konzerns, andererseits erleichtern diese Tools auch massiv die inhaltliche
Arbeit. Mit Desk Sharing etwa kann man seinen Bildschirm für den Gesprächspartner
sichtbar machen, was es natürlich um ein Vielfaches einfacher macht, wenn man gemeinsam eine Präsentation bearbeitet oder an einem Excel feilt.
Über Kamera sehen sie den Gesprächspartner, über ein eigenes Headset findet die
Audioverbindung statt. Und so werden auch die ringsum sitzenden Kollegen nicht
gestört, wenn ein Meeting direkt am Arbeitsplatz über Skype for Business abwickelt
wird.
Mit Skype for Business kann man neben dem Video- und Audiokanal auch noch den
Chat nutzen, der „wie E-Mail in Realtime“ funktioniert. Ist also eine Person nicht Teil
des Skype for Business-Meetings, kann man – wenn diese laut ihrem Presence-Status
verfügbar ist – sie jederzeit ins Gespräch einladen oder einzelne Fragen auch per Chat
abhandeln.
Der Vorteil von Skype for Business und natürlich auch von Videokonferenzen liegt
unter anderem darin, dass man einander sehen kann. Das ist ein unschätzbarer Vorteil
und bringt Qualität in fachliche aber auch persönliche Themen ein. Es ist kulturell eine
deutliche Verbesserung, wenn das Gegenüber „ein Gesicht bekommt“, und man nicht
nur auf die Tonspur angewiesen ist. Der Unterschied zu einem Meeting, wo man sich
tatsächlich gegenübersitzt, ist auf ein Minimum reduziert. Dennoch ergibt es natürlich
Sinn, bei einem Projekt-Kick-Off oder einem Erstkontakt ein physisches Meeting zu
organisieren, sofern möglich. Das macht die virtuelle Zusammenarbeit in der Folge umso
einfacher.
Wir arbeiten auch mit Presence-Status in Skype for Business. Genutzt wird er als Zusatzinformation, die hilft, die Kommunikation mit Kollegen zu verbessern. Ist jemand „beschäftigt“, dann ist es unüblich, weil unhöflich, ihn anzurufen und zu unterbrechen. Gleiches
gilt, wenn der Mitarbeiter laut Kalender in einem Meeting oder abwesend ist – dann ist die

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K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Wahrscheinlichkeit mehr als gering, dass jemand für einen Anruf zur Verfügung steht. Eine
E-Mail oder SMS ist hier schon zielführender. Auch für die Nutzung des Presence-Status
gibt es keine niedergeschriebenen Regeln – diese können im Team vereinbart werden oder
sie ergeben sich automatisch in der täglichen Zusammenarbeit.
Wir nutzen auch eigens ausgestattete Video-Conferencing-Räume, die die MitarbeiterInnen über ein simples und Usability-freundliches Tool jederzeit selber buchen können. Mit diesem Tool kann man auf dem eigenen Standort ebenso wie auf dem Standort
des Gesprächspartners einen Video-Raum buchen und das System „überbrückt“ auch die
Zeitverschiebung und zeigt für alle Gesprächspartner das Meeting zur richtigen Zeit an.
Auch in Österreich ist die virtuelle Zusammenarbeit verstärkt ein Thema. Es gibt
zwar zwischen den Standorten in Wien einen eigens eingerichteten Shuttle-Bus, der alle
30 min verkehrt – seit dem Rollout von Skype for Business wird jedoch vermehrt darauf
verzichtet, weil es effizienter und natürlich auch bequemer ist und zusätzlich auch noch
Zeit erspart, wenn man einfach vor seinem Laptop bleiben und so am Termin teilnehmen
kann.
Neben Skype for Business nutzen wir im Unternehmen auch unterschiedliche Kollaborationstools, wie zum Beispiel MS Sharepoint zur Dokumentation in der Cloud, aber vor
allem mit dem Ziel, aus unterschiedlichen Standorten Dokumente virtuell zu bearbeiten.
Der Rollout dieser Tools erfolgte gruppenweit und wurde von einer zentralen Stelle
im Unternehmen koordiniert. Diese unterstützt auch mit Trainingsformaten und bei technischen Fragen zu Skype for Business und Sharepoint.
Darüber hinaus ist es unerlässlich, dass gerade Führungskräfte den Einsatz solcher
Tools unterstützen – und das funktioniert am besten dadurch, dass sie selbst aktive Nutzer sind. Ein bloßer technischer Rollout ist nicht ausreichend. Es benötigt die Akzeptanz
und die Gewissheit, dass es „okay ist“, Tools wie die eben genannten zu nutzen und eben
nicht in persona, sondern virtuell im Meetingraum zu sein.
Learning by doing oder Just do it!
Gerade der „Ich nutze es selbst“-Aspekt von Führungskräften ist ein enormer kultureller
Push und gibt den MitarbeiterInnen Sicherheit. Hier finden viele Kulturveränderungen
statt, scheinbare Kleinigkeiten, die aber enorme Wirkung haben. Im A1-Marketing beispielsweise hält der Bereichsleiter immer wieder Meetings mit seinem gesamten Bereich
über Skype for Business ab und die MitarbeiterInnen nehmen teil, ohne ihren Arbeitsplatz dabei verlassen zu müssen. Man ändert Dinge, indem man einfach etwas tut.
Es ist uns bewusst, dass die Abwesenheit von expliziten Spielregeln und damit der
Verpflichtung ein bestimmtes Tool auf eine bestimmte Art und Weise beziehungsweise
überhaupt zu nutzen, dazu führt, dass wir keine 100 %ige Durchdringungsrate im Unternehmen haben. Nicht jeder also nutzt die zur Verfügung gestellten Möglichkeiten der virtuellen Arbeitsweise.
Wir sind jedoch überzeugt, dass Arbeitsweisen einen gewissen Spielraum an Individualität benötigen.

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

41

Kompetenz- und Talententwicklung
Weiterentwicklung muss ebenso wie Performance Management zielorientiert erfolgen
und die diesbezüglichen Kompetenzen vermitteln. Um den Kundenerwartungen und
Geschäftsanforderungen zu entsprechen, fokussiert die Telekom Austria Group insbesondere auf ein bewusstes Learning- und Training-on-the-Job in Kombination mit
unterschiedlichen weiteren Lerninstrumenten. So bietet etwa die gruppenweite Telekom
Austria Group Business School u. a. Präsenztrainings in Kombination mit E-Learning,
Blended Learning, Mentoring, Coaching und Gamification-Methoden. Es ist keine neue
Erkenntnis, dass die größten Lernerfolge direkt im Rahmen der täglichen Arbeit sowie
durch Peer-to-Peer-Erfahrungsaustausch erreicht werden. Unsere Länderorganisationen
wurden im letzten Jahr neu aufgestellt – von den Erfahrungen unserer Kollegen im Rahmen dieses Veränderungsprozesses lernen wir täglich.
Junge Talente und Absolventen werden gleich zu Beginn ihres Berufslebens unterstützt und vor neue Herausforderungen gestellt. A1 bietet Hochschulabsolventinnen und
-absolventen beispielsweise ein zwölfmonatiges Graduate Programme an. Das Lernen
findet dabei in erster Linie bei der Arbeit und im Rahmen von konkreten Projekten, aber
auch durch den Austausch mit Kollegen statt. Auf diese Weise entdecken die Graduates
Neues sowohl voneinander als auch über das Mentoring durch erfahrene Kollegen und
Manager. Mit dem achtmonatigen New Manager Programme unterstützt die Telekom
Austria Group zudem junge Manager, die erst jüngst eine Führungsrolle übernommen
haben. Das Programm vermittelt ihnen die für ihre neue Position erforderlichen Fähigkeiten. Darüber hinaus nutzen wir selbst die Kompetenzen und Skills unserer ­Mitarbeiter
für Weiterbildungsmaßnahmen, Moderationen und Coachings. Kollegen haben die
Möglichkeit, ihre Moderations- und auch Coaching-Fähigkeiten einzusetzen und dieses
­Wissen zu teilen.
Mithilfe von Kollaborationsplattformen und „Communities of Expertise“ wird das
Know-how innerhalb der Gruppe gesichert und eine virtuelle Zusammenarbeit gefördert.
Mitarbeiter stehen dabei neuen Ideen offen gegenüber und denken in neuen Dimensionen. Dazu zählt auch, sich bewusst von alten Routinen zu lösen, Unternehmergeist zu
zeigen und persönliche Verantwortung für die berufliche Entwicklung und Karrieremöglichkeiten zu übernehmen.
Ganz in diesem Sinne bietet Telekom Austria Group ihren Mitarbeitern Möglichkeiten, neue Karrierewege einzuschlagen und fördert Quereinstiege durch interne Mobilitätsoffensiven. Von den Mitarbeitern erfordert dies Mut zur Veränderung und von
Führungskräften, den Veränderungen und der Mobilität ihrer Mitarbeiter offen gegenüber
zu stehen und diese schon gar nicht zu verhindern. Es ist aus Sicht einer Führungskraft
verständlich, gute Mitarbeiter ungerne ziehen zu lassen – aus Sicht eines Kompetenzund Talentmanagements ist Loslassen jedoch der einzig richtige Weg.
Für Mitarbeiter ist Mobilität auch eine Herausforderung, vor allem wenn Kollegen
sich seit vielen Jahren in ihrem Job sehr wohlfühlen und sehr gut performen. Wir setzen
hier immer wieder auf Kommunikationsmaßnahmen, um die Mobilität zu fördern und
analysieren auch sehr genau, welche Talente, Fähigkeiten und Skills wir im Haus und

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K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

in der gesamten Gruppe haben und benötigen. Dies wird vor allem unter sich laufend
ändernden Geschäftsfeldern wichtig, wo es darum geht, rasch auf geänderte Marktbedingungen mit fachlichen Skills zu reagieren.
Dabei sind sogenannte Mobilitätsmanager im Einsatz, die als vertrauliche Ansprechpartner jenen Mitarbeitern, die Veränderung suchen, zur Verfügung stehen. Diese Initiative wurde stark kommuniziert, und der Service wird von den Mitarbeitern sehr gut
angenommen. Die Mobilitätsmanager haben somit einerseits einen guten Überblick über
vorhandene Skills und Fähigkeiten, aber natürlich auch über aktuell und zukünftig freie
Stellen. Der Mobilitätsmanager fungiert somit ein wenig wie ein interner Headhunter,
derzeit hauptsächlich bei A1.
Telekom Austria Group arbeitet bereits seit Jahren mit einem TalentmanagementProgramm an der Weiterentwicklung ihrer Talente. Es gibt jährlich sogenannte People
Foren, wo die HR Business Partner mit den Führungskräften der Bereiche über das Weiterentwicklungspotenzial der Mitarbeiter im Team diskutieren. Hier geht es sowohl um
die Eignung für etwaige Führungsaufgaben als auch um generelles Potenzial von Mitarbeitern im Rahmen ihres derzeitigen Jobs und für zukünftige Karriereoptionen. Das
Ergebnis dieser Foren fließt in die Performance-Dialoge der Mitarbeiter ein, wenn es um
die Zieldefinition und Entwicklungsmöglichkeiten aber auch um konkrete RecruitingMaßnahmen geht.
Die dabei als „Top-Talente“ identifizierten Mitarbeiter der Telekom Austria Group
werden nicht nur auf Grundlage ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen, sondern auch im
Hinblick auf ihre Mobilitätsbereitschaft innerhalb der Gruppe beurteilt. Hier ist die hohe
Lebensqualität in Österreich eine unserer größten Challenges, auch in der Führungsebene etwas mehr Schwung und Mobilität hineinzubringen.
Der internationale Austausch, zum Beispiel in Form von Projektarbeit, ist ebenso
ein zentraler Bestandteil des Wissensaustauschs und der Karriereentwicklung und wird
in den kommenden Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen. Für ihren zukünftigen
Geschäftserfolg setzt die Telekom Austria Group jedenfalls darauf, voneinander zu lernen und die gruppenweite Implementierung von Best Practices und einer offenen und
vielfältigen Kultur zu fördern. Das Bekenntnis zu Diversität jedweder Art folgt hierbei
im Übrigen auch der Überzeugung, dass bunt gemischte Teams effizienter und neuen
Denk- und Handlungsweisen zuträglicher sind.
HR behind the scene
HR behind the scene beschreibt jene Aspekte der HR-Arbeit, die im Hintergrund erfolgen aber dennoch die Grundlage für virtuelle Zusammenarbeit bieten.
Hier geht es stark um Simplicity und die Frage: Wie einfach sind unsere Prozesse?
In der HR ebenso wie im Headquarter und in den OpCos. Eine moderne virtuelle Organisation muss sich zwangsläufig die Frage stellen, welche Aufgaben länderübergreifend
vereinfacht und digitalisiert werden können.
A1 arbeitet seit Jahren mit einem einheitlichen SAP-Programm und SAP-Self-Services, auf die der Mitarbeiter direkt zugreifen kann (wie zum Beispiel beim elektronischen

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

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Gehaltszettel oder bei Urlaubsmeldungen, Reiseabrechnungen etc.). Wir überlegen laufend,
welche Prozesse zusätzlich auf diese Self-Service-Funktion umgestellt werden können, um
administrative Aufgaben für Mitarbeiter und Führungskräfte zu vereinfachen.
Bei HR behind the scene geht es auch darum, unternehmensweite Messgrößen,
(KPIs) für die HR-Arbeit zur Verfügung zu haben. Sei es für das Management oder für
externe Stakeholder im Nachhaltigkeits- und Geschäftsbericht. Auch hier werden wir
unsere Database optimieren.
Natürlich geht es in einer internationalen Unternehmensgruppe auch darum, die JobArchitektur zu konsolidieren. Unter Job-Architektur verstehen wir die Beschreibung von
Jobtypen im Unternehmen, die bei uns nach der Towers-Watson-Architektur strukturiert
sind. Jeder Job, den wir in der Gruppe haben, ist dieser Towers-Watson-Architektur zugeordnet. Darüber hinaus gibt es Gehaltsbänder, im Rahmen derer man sich innerhalb einer
Job-Gruppe bewegen kann. Dies haben wir bereits gruppenweit umgesetzt – auch im Sinne
eines internationalen Talentmanagements, da dies die Vergleichbarkeit von Jobs erleichtert
und somit eine elementare Grundlage für konsolidierte HR-Tools und -Prozesse bildet.

Lernerfahrungen
Wenn es darum geht, neue Arbeitsweisen in einem Unternehmen zu implementieren,
wird oft zuerst an den Faktor Ort und Technologie gedacht, der Mensch wird erst danach
betrachtet. Das ist aus unserer Sicht der Grund für viele Stolpersteine bei der Implementierung. Die Telekom Austria Group hat es sich daher zum Ziel gesetzt, Menschen
und Technologie in einem ersten Schritt gemeinsam zu betrachten. Das Ziel lautet, jene
Technologien im Unternehmen zu etablieren, die wir für unsere Kunden als beste Lösungen betrachten. Wir wollen das leben, was wir beim Kunden verkaufen. Unser Learning
dabei war, dass es nicht reicht, flexible Arbeitszeiten zu implementieren und mobile working zu ermöglichen. Der Alltag zeigt Gesprächsbedarf mit Führungskräften und der
Personalvertretung. Im Moment heißt flexibles Arbeiten bei uns das Vorhandensein einer
Kernzeit, außerhalb derer – sofern der Job es erlaubt – freie Zeiteinteilung besteht. Ähnlich beim mobilen Arbeiten, das nach Genehmigung der Führungskraft jederzeit und an
jedem Ort möglich ist. Fakt ist, dass dies eine starke Vertrauenskultur mit hoher Ergebnisorientierung und Feedbackkultur voraussetzt. In der Realität gibt es sehr wohl noch
Widerstände einzelner Führungskräfte, die Mitarbeiter gerne in ihrer Nähe haben und
dabei oft arbeitsrechtliche Fragen zur Manifestation ihrer Bedenken anführen („Was,
wenn ein Unfall passiert, und der Mitarbeiter nicht am Arbeitsplatz ist?“).
Gerade bei Teilzeitmitarbeitern wird oft das Thema Teamzusammenhalt kritisch
erwähnt; es muss hier darauf geachtet werden, dass physische Meetings auch bei mobilem Arbeiten vieler Team-Mitglieder weiterhin möglich sind.

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K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Viele Mitarbeiter, genauso wie viele Führungskräfte, glauben noch an das Modell 9 – 5
und sehen auch Nachteile in der permanenten Erreichbarkeit, die orts- und zeitunabhängiges Arbeiten mit sich bringen kann. Muss man abheben, wenn das Telefon um 20 Uhr läutet, muss man antworten, wenn der Chef um 22 Uhr eine E-Mail schreibt? Muss morgens
ein Ergebnis für eine Anfrage des Chefs vom Vorabend am Tisch liegen? Natürlich muss
auch bei mobilen Arbeitsweisen auf die Einhaltung von arbeitsrechtlichen Höchstgrenzen
geachtet werden. Dies liegt in der Verantwortung von Managern und Mitarbeitern und
auch hier ist wieder an die Vorbildwirkung von Führungskräften zu appellieren. Aber es
ist auch die Pflicht der Mitarbeiter, einen eigenen Stil zu entwickeln, dazu zu stehen und
nicht bedingungslos alles mitzumachen, was andere vielleicht tun.
Auch arbeitsergonomische Themen sind nicht zu vergessen: Wie sitzt man zum Beispiel zu Hause beim Arbeiten? Gibt es einen hochwertigen Bürosessel oder „lungert“
man auf der Couch mit dem Laptop am Schoß? Wie ist der Lichteinfall auf den PC? Hat
ein Mitarbeiter bereits jetzt Probleme mit dem Rücken, wird unergonomisches Arbeiten
nicht zielführend sein. Führungskräfte und Mitarbeiter tragen eine große Verantwortung
beim mobilen Arbeiten, die oft nicht bewusst ist. Es gilt, im Team gemeinsam Regeln
zu erarbeiten, die einen Arbeitsfluss ermöglichen – bei Einhaltung von Arbeitsrecht und
Arbeitsergonomie und gesteigerter Freude durch die erlangte Flexibilität.
Wir überarbeiten gerade unsere Mobile Working Guideline, die Regeln für die
Zusammenarbeit anbietet und den Führungskräften in der Entscheidung helfen soll, ob
ein Job für mobile working mehr oder doch eher weniger geeignet ist. Arbeitsrechtliche
Themen sind darüber hinaus in einer Betriebsvereinbarung abgebildet.
Das Wichtigste bei der Implementierung und dem tatsächlichen Leben moderner
Arbeitsweisen ist aber, dass das Topmanagement hinter dem Vorhaben steht und Überzeugungsarbeit geleistet wird. Auch das Vorleben gewisser Standards durch das Management ist ein absoluter Erfolgsfaktor. Und natürlich bleibt die Zeit nicht stehen, und
man muss sich laufend an neue Gegebenheiten anpassen. Zum Beispiel überlegen wir
im Moment, wie wir mit der Arbeitskernzeit in der Zusammenarbeit mit Ländern unterschiedlicher Zeitzonen umgehen. Darüber hinaus versuchen wir laufend, Mitarbeiter
über Möglichkeiten flexibler Arbeitsweisen im Unternehmen zu informieren.
Natürlich gab und gibt es immer wieder Kollegen und Kolleginnen, die mit neuen
Arbeitsweisen noch nicht vertraut sind. Wir bieten dafür laufend kostenlose Schulungen
für MitarbeiterInnen an, um ihnen neue Tools näherzubringen und so eventuelle Hemmungen zu zerstreuen. Diese Schulungen werden auch sehr gut angenommen.
Viele dieser Schulungen finden als E-Learning statt. Beispielsweise schärfen wir auch
den Blick der MitarbeiterInnen, die mobil arbeiten, auf das Thema Security. Wer zum
Beispiel im Kaffeehaus arbeitet, muss sich bewusst sein, dass fremde Personen auf den
Laptop sehen können. Weder Taschen mit Ausdrucken noch Smartphones oder Notebooks sollten aus den Augen gelassen werden.
Über E-Learning werden auch Möglichkeiten angeboten, wie man mobiles Arbeiten
in den Alltag integrieren kann. Hier geht es darum, für alle im Team den Unterschied

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

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zwischen mobile working und Erholungs-Abwesenheiten sichtbar zu machen und somit
einen geordneten Arbeitsfluss zu gewährleisten.
Der Großteil der MitarbeiterInnen hat die Aspekte rund um das Thema „mobiles
Arbeiten“ sehr schnell und reibungslos angenommen. Wohl auch weil die Tools wirklich
einfach einzusetzen sind und der Nutzen daraus unschätzbar geworden ist.
Form follows function
Die Wahl des Tools hängt im Wesentlichen vom Thema ab. Niedergeschriebene Regeln,
für welche Situation welches Tool zu verwenden ist, gibt es nicht, ebenso wenig wie den
Druck, die Tools zu nutzen. Wir sind überzeugt, dass dies die Bürokratie massiv erhöhen würde und nicht zielführend wäre. Regeln entwickelten sich mit der Zeit und zwar
direkt aus den Erfahrungen mit der Nutzung der Tools. So ist es bei Skype for Business
oft Usus, dass man sein eigenes Mikrofon auf „stumm“ schaltet, wenn man gerade nicht
spricht. Man hört also weiter zu, wird aber nicht gehört – genauso wenig wie die Umgebungsgeräusche von in der Nähe sitzenden Kollegen, deren Telefonate und Gespräche im
Hintergrund in einem Skype for Business Call oftmals sehr störend sein können.
Es empfiehlt sich auch, bei großen Calls alle Teilnehmer mit Ausnahme des Referenten stumm zu schalten und Fragen über den Videochat (durch einen Moderator, der nicht
gleichzeitig Referent ist) abzuhandeln. Obwohl es sich um virtuelle Konferenzen handelt
– das Raumthema ist nicht ganz zu vernachlässigen – denn es ist wichtig, dass der Sprecher eines Calls sich in einer ruhigen und schallfreien Umgebung befindet.
Welches Tool und welcher Kommunikationskanal verwendet werden, entscheidet im
Endeffekt das zugrunde liegende Thema. Es gibt Themen, die reibungslos über E-Mail
abgewickelt werden können, vor allem, wenn mehrere Personen involviert sind. Manche, kurze Fragen sind mittels Chat über Skype for Business gleich erledigt und belasten nicht das E-Mail-Postfach. Für andere Themen greift man zum Telefon oder macht
einen Video-Call. Die Vielfalt der Kanäle bringt keine Überforderung, sie verbessert die
Zusammenarbeit nachhaltig, weil die Mitarbeiter je nach Thema den passenden Kanal
auswählen können. Auch nach ihren individuellen Vorlieben. Festgeschriebene Spielregeln würden die Komplexität nur erhöhen, anstatt die employee experience „Vereinfachung“, um die es ja geht, zu bringen. Es geht nicht darum, alles auf Biegen und Brechen
virtuell machen zu müssen, es geht vielmehr darum, die Kanäle schlau und richtig einzusetzen.
Deshalb ist der richtige Weg, die bestehende Kultur mit Tools zu unterstützen, aber
nicht ein Tool „um des Tools willen“ einzuführen. Diese Entscheidung kann im Unternehmen nur gemeinsam getroffen werden, deshalb ist es auch so wichtig, dass die Bereiche hier eng und auf Augenhöhe zusammenarbeiten, was von den Bereichen auch stark
gefordert wird.
Das Wort „Kultur“ ist ein wesentliches Schlagwort bei diesem Thema. Es ist eine überaus menschliche Verhaltensweise, dass wir persönlichen Kontakt immer jedem Tool und
jedem System vorziehen, und diese Tatsache ist in manchen Ländern noch ausgeprägter
als in anderen. So gehört es oftmals zum Geschäftsleben dazu, dass man ein gemeinsames

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K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Essen einnimmt oder zusammen Kaffee trinkt und so in angenehmer Atmosphäre Informationen austauscht. Der Einsatz von neuen Arbeitsweisen unterstützt uns somit in unserer täglichen Zusammenarbeit in unserem internationalen Konzern – sie werden jedoch
den persönlichen menschlichen Kontakt niemals zur Gänze ersetzen können.

Nutzen
Der Nutzen von neuen Arbeitsweisen und Methoden der Internationalisierung ist geprägt
von vielen qualitativen Aspekten und somit auf einer traditionellen Mess-Ebene schwer
erfassbar. Im Falle von Telekom Austria Group liegt der Nutzen ganz klar auf der Hand:
er liegt in der Weiterführung und Verfolgung unseres Unternehmenserfolges. Diesen
Nutzen könnte man eigentlich als Notwendigkeit bezeichnen. Als international agierendes Unternehmen ist es essenziell, vernetzt zu arbeiten, Synergieeffekte zu realisieren
und Erfahrungen all unserer Mitarbeiter aus all unseren Ländern in Projekte einfließen
zu lassen. Einerseits geht es um den Transfer von Wissen, die gegenseitige Unterstützung
zwischen Headquarter und OpCos, Best Practice Sharing von Erfahrungen, Vorgehensweisen, Prozessen, und zwar solchen, die gut gelaufen sind, aber natürlich auch solchen,
die man nicht zwingend als „Erfolg“ verbuchen würde. Andererseits geht es aber auch
um technologische und methodische Synergieeffekte, wie etwa die Ausrollung eines
bestimmten Tools auf alle OpCos, was einerseits unsere Position bei Verhandlungen mit
Lieferanten stärkt, aber auch das tägliche Arbeiten der Mitarbeiter erleichtert und für
Standardisierung und Einheitlichkeit sorgt. Oder auch die Kommunikation von sogenannten blue prints – gemeinsam erarbeiteten Vorgehensweisen und Prozessen, die als
optimal für alle beteiligten OpCos angesehen werden.
All dies wird erst möglich, wenn wir erfolgreich zusammenarbeiten. Und all diese
Bemühungen und Bestrebungen fließen direkt in unseren Unternehmenserfolg ein. Deshalb sind Themen wie mobile working, Collaboration, Skype for Business und Video
und viele weitere Bereiche der neuen Welt der Arbeit für uns einerseits natürlich nutzenstiftend, aber andererseits deshalb völlig normal, weil sie uns die derzeit bestmögliche
Zusammenarbeit und damit die Weiterführung des Unternehmenserfolges garantieren.
Aber selbstverständlich liegt der Nutzen für Telekom Austria Group auch im sogenannten „War for Talents“. Junge, erfolgshungrige Mitarbeiter sind ein Asset für jedes
Unternehmen. Diese, auch bekannt als Digital Natives oder Generation Y, werden von
vielen Unternehmen umschwärmt und können vielerorts unter mehreren sehr guten
Angeboten wählen. Eine Grundvoraussetzung für Unternehmen diese Talente zu rekrutieren, liegt im Angebot neuer Arbeitsformen in Kombination mit Life-Balance.

A1 Telekom: Mit neuen Arbeitsweisen ...

47

Für die Telekom Austria Group ist der Übergang zu einem Unternehmen der nächsten
Generation dann erfolgreich, wenn der Geschäftserfolg auch bei sich ändernden Marktbedingungen gegeben ist, und wir somit den Anforderungen unserer Eigentümer und
Aktionäre entsprechen. Wie messen wir das?
Unternehmensziele, wie zum Beispiel den EBITDA-Erfolg sowie weitere länderspezifische Ziele fließen in die Zielvereinbarungen des Topmanagements ein. Davon werden
Ziele der Mitarbeiter abgeleitet.
Darüber hinaus gibt es weitere Kennzahlen, die eine moderne Arbeitsweise widerspiegeln. Dazu zählt ein hohes Mitarbeiterengagement, das durch jährlich durchgeführte
Mitarbeiterumfragen gemessen wird ebenso wie Kennzahlen zur Diversität im Mitarbeiterpool und ein ausgeprägtes Total Workforce Management, das neben der Anzahl von
Mitarbeitern auch eine ausgewogene Aufteilung hinsichtlich Alter, Demografie etc. im
Auge hat.
Wir sehen uns auch an, wie viele Kollegen am internationalen Austausch teilnehmen
und sich intern beruflich verändern, wie viele Jobs wir intern und extern besetzen und
natürlich Kennzahlen wie die Turnover Rate. Die Möglichkeit zur Flexibilität ist entscheidend und bringt Zufriedenheit und Wohlbefinden. Vielen ist diese sogar wichtiger
als monetäre Anreize, vor allem zu beobachten bei der jüngeren Generation.
Für die Mitarbeiter eröffnen sich dadurch viele neue Möglichkeiten. Ganz weit oben
ist wohl eine ausgewogene Life-Balance zu nennen. Wir sind davon überzeugt, dass
neue Arbeitsweisen und Tools unseren Arbeitsalltag und unsere Zusammenarbeit in der
Gruppe täglich bereichern und auch den Spaß an der Arbeit spürbar und nachhaltig erhöhen. Was könnte den Unternehmenserfolg stärker beeinflussen als Mitarbeiter, die jeden
Tag gerne für und bei uns arbeiten?
Top-Themen, die uns weitergebracht haben:
•
•
•
•

Flexibles Arbeiten und Collaboration Tools
Performance Management
Leadership Standards
Business School zur gruppenweiten Weiterentwicklung

Kennzahlen, die wir unter anderem verwenden:
• TAGisfaction Mitarbeiterumfrage
• Workforce Management – (Anzahl Mitarbeiter (FTE/HC), Kosten intern/extern, Alter,
Demografie, funktional)
• Diversity-Kennzahlen (Frauenanteil/Frauenanteil in der Führung/Teilzeit/Karenzen (m/w))
• Exchange (Anzahl internationaler Austauschaktivitäten)
• Recruiting (Interne Besetzungen, Talent Management Turnover)

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K. Köhler und V. Schmutzer-Sommerer

Weiterführende Literatur
Gansch, C. (2014). Vom Solo zur Sinfonie: Was Unternehmen von Orchestern lernen. Campus,
Frankfurt a. M.
Saval, N. (2015). Cubed. Random House, New York.
Sprenge, R. (2015). Das anständige Unternehmen. DVA, München.

Internetseiten
Brand Eins Magazin. http://www.brandeins.de/
Harvard Business Manager. http://www.harvardbusinessmanager.de/

Über die Autoren
Mag. Karin Köhler, MA ist seit 2011 bei der Telekom Austria
Group tätig, seit 2013 ist sie verantwortlich für HR-Kommunikation und Diversity. Davor war Sie bei Shell Austria für Brand
Communications und Change Management und im Bundesministerium für Finanzen im IT-Projektmanagement tätig. Der Fokus
von Frau Mag. Köhler liegt insbesondere auf den Themen neue
Arbeitsweisen, Kultur und Kommunikation, Change Management
und Diversity.

Mag. Viktoria Schmutzer-Sommerer ist seit 2002 bei Telekom
Austria AG tätig. In ihrer Tätigkeit im Marketing erfüllte sie viele
Rollen als Produktmanager, Stabstelle, Projektleiter und -auftraggeber sowie Führungskraft und hat das Unternehmen somit aus
vielen Blickwinkeln kennengelernt. Im November 2015 wechselte Frau Mag. Schmutzer-Sommerer in die Telekom Austria
Group, wo sie als Spezialistin für die Business-Märkte aller
OpCos ihre Expertise zur Verfügung stellt und Synergieeffekte
umsetzt. Sie nutzt die neuen Arbeitsweisen und Technologien, um
Menschen und Organisationen in der täglichen Arbeit optimal zu
unterstützen.

AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der
ArbeitnehmerInnen
Eva-Susanne Krappel und Sebastian Hoffmann

Zusammenfassung

Die Arbeiterkammer für Niederösterreich ist eine Non-Profit-Organization und vertritt rund 500.000 ArbeitnehmerInnen. Ausgelöst durch die Verlegung des Standorts
wurde das Projekt „Neues Arbeiten in der AKNÖ“ gestartet. Wichtigste Ziele waren
die Akzeptanz und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen sicherzustellen, ein Bürogebäude nach den Bedürfnissen der neuen Welt des Arbeitens zu errichten und neue
Kommunikationsmedien für die Dienstleistungen zu nutzen. Gleichzeitig war und ist
dieses Projekt und unsere daraus entstehende Praxis die Gelegenheit, eigene Erfahrungen für die Interessenvertretung nutzbar zu machen. Flexibilisierung findet in der
Arbeitswelt durch die neuen Technologien in jedem Fall statt, auch wenn man sie
nicht aktiv unterstützt. Wir wollen jedoch im Sinne unserer Mitglieder die Rahmenbedingungen mitgestalten. Um dafür eine fundierte Expertise zu schaffen, wird das
gesamte Programm durch Prof. Michael Bartz (IMC FH Krems) und Drin. Martina
Hartner-Tiefenthaler (TU Wien) wissenschaftlich begleitet. Die internen Erkenntnisse
und Erfahrungen werden so mit externer Expertise abgesichert und sollen als Basis
für interessenpolitische Arbeit dienen.

E.-S. Krappel
Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ), Abteilung Organisations- und
Personalentwicklung, St. Pölten, Österreich
E-Mail: susanne.krappel@aknoe.at; eva-susanne.krappel@chello.at
S. Hoffmann (*)
Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ), Abteilung Organisations- und
Personalentwicklung, St. Pölten, Österreich
E-Mail: Sebastian.Hoffmann@aknoe.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_3

49

50

E.-S. Krappel und S. Hoffmann

Schlüsselwörter

Neue Arbeitswelt · Interessenvertretung · Arbeiterkammer
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

8

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

5

Ausgangslage
Die Kammer für Arbeiter und Angestellte in Niederösterreich ist eine Körperschaft des
öffentlichen Rechts in Selbstverwaltung und vertritt rund 500.000 Mitglieder im flächenmäßig größten Bundesland Österreichs. Daher bieten 21 Bezirksstellen das gesamte
Dienstleistungsportfolio vor Ort an. Bereits die Ergebnisse einer KundInnenbefragung
2008 brachten zum Ausdruck, dass gerade die örtliche/räumliche Nähe sehr geschätzt –
und der Zugang über neue Medien vor allem von der Zielgruppe der „Digital Natives“
eingefordert wird. Die Zentrale der AK Niederösterreich, in der Grundlagenarbeit, Verwaltung und das Parlament der ArbeitnehmerInnen angesiedelt sind, hatte wie viele Verwaltungsstellen des Bundeslandes Niederösterreich, ihren Sitz in Wien. In 2013 fiel dann
die Entscheidung, die Zentrale der AK Niederösterreich in die Landeshauptstadt St. Pölten
zu übersiedeln. Als Zeitpunkt der Übersiedlung wurde Anfang 2016 festgelegt. Wir hatten
also ca. 3 Jahre Zeit, die Organisation auf dieses Ereignis vorzubereiten, das schlagartig
den Großteil der MitarbeiterInnen zu PendlerInnen mit längeren Anfahrtswegen machen
sollte und daher wenig Begeisterung in der Belegschaft auslöste.
Die Erfahrungen in Organisationen, die bereits den Umzug von Wien nach St. Pölten
vollzogen hatten, zeigten, dass vor allem hoch qualifiziertes, akademisch gebildetes Personal in der kleinsten österreichischen Landeshauptstadt schwerer zu finden ist als im
Großraum Wien. Unser wichtigstes Ziel musste daher sein, die bestehende Belegschaft
zu halten, die zum Großteil aus hoch qualifizierten Expertinnen und Experten bestand
bzw. besteht. Darüber hinaus bot ein neues Bürogebäude und eine neue technische Infrastruktur die Chance für einen großen Schritt in die „Neue Welt des Arbeitens“.
Die Projektziele waren damit klar:
•
•
•
•

Akzeptanz und Zufriedenheit der MitarbeiterInnen sicherstellen
Bürogebäude nach den Bedürfnissen der neuen Welt des Arbeitens errichten
Technische Infrastruktur für mobiles Arbeiten herstellen
Neue Medien und Kommunikationsmittel für die Dienstleistung (Beratung) nutzen

Im Bewusstsein darüber, dass flexible Arbeitsformen von Branche, Funktion und Tätigkeit abhängig sind, war die interne Umfrage zu den Arbeitsstilen ein erster Schritt, um
das Potenzial für mobiles Arbeiten auszuloten.

AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der ArbeitnehmerInnen

51

Die Erhebung der Personakonzepte (Arbeitsstile) (siehe Abb. 1 Personakonzepte)
unterstützte einerseits die Planungsarbeiten der IT-Abteilung (Mengengerüst), andererseits lassen sich daraus Bedingungen für den laufenden Betrieb ableiten.
Der IST/SOLL-Abgleich ergab ein unausgeschöpftes Potenzial für mobiles Arbeiten.
Letztendlich konnten wir davon ausgehen, dass rund 68 % der Belegschaft in der Zentrale mobile Arbeitsformen nutzen können (siehe Abb. 2 Persona-Analyse Bezirksstellen
und Abb. 3 Persona-Analyse AKNÖ-Zentrale).

4 Kategorien von Arbeitsstilen

Abb. 1  Personakonzepte. (Quelle: Eigenabbildung)

Bezirksstellen
BZST (Ist)

BZST (Soll)

0%
16%

65%

0%
19%

fix
wenig flexibel
flexibel
mobil

16%

19%

fix
wenig flexibel
flexibel
mobil

65%

Anteil flexibles Arbeiten SOLL-Wert: 15,3%

Abb. 2  Persona-Analyse Bezirksstellen. (Quelle: Eigenabbildung)

52

E.-S. Krappel und S. Hoffmann
AKNÖ-Zentrale gesamt
SOLL

IST
5%

6%
17%

39%
39%

10%
fix
wenig flexibel
flexibel
mobil

16%
68%

fix
wenig flexibel
flexibel
mobil

Anteil flexibles Arbeiten SOLL-Wert: 68 %

Abb. 3  Persona-Analyse AKNÖ-Zentrale. (Quelle: Eigenabbildung)

Vorgehen
Mit dem Auftrag, die AK Niederösterreich auf dieses Ereignis vorzubereiten, wurde die
Abteilung Organisations- und Personalentwicklung (OE) betraut. Dieser Auftrag bezog
sich jedoch vor allem auf die „Software“ der Organisation. Auf die Hardware, also den
Bau des neuen Hauses und die technische Ausstattung, hatte die OE wenig Einfluss.
Mit noch wenig konkreten Vorstellungen begannen wir uns ins Thema einzuarbeiten.
Bereits am Beginn der Recherchephase fand sich der Name Michael Bartz und der
Begriff „New World of Work“ beim Forum Alpbach. Wir luden ihn als Experten zu
einem Vortrag ein. Sowohl uns als auch unsere Führungskräfte konnte er mit seinen
Ansätzen überzeugen. Sie waren praxisbezogen und vom Prozess her realisierbar.
Michael Bartz begleitet uns damit von Beginn an, und wir konnten und können von seinen Erfahrungen profitieren.
Als ersten Schritt arbeitete die Direktion an ihrer Vision für 2020. Im zweiten Schritt
wurde eine Transformation Map erarbeitet, die als Zeit- und Prozessplan bis heute dient.
Beides wurde durch die Direktion breit in der Organisation kommuniziert.
Die Transformation Map wurde in eine Balanced Scorecard für das Projekt übersetzt und in Teilprojekte zerlegt. Bei der Besetzung der Projekte wurde auf eine breite
Beteiligung quer durch die Organisation geachtet, um die Akzeptanz weiter zu erhöhen.
Erfolgte Lernschritte und Anpassungen wurden durch die Adaptierung der Transformation Map 2014 abgebildet (Abb. 4).
Die BSC des Programms umfasst die Dimensionen:
•
•
•
•
•

Mitglieder/KundInnen,
AK als vernetzte Organisation (Partner),
Arbeitsorganisation/Prozesse,
Technologie und Infrastruktur und
Kultur und Führung.

AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der ArbeitnehmerInnen

53

Abb. 4  Transformation Map. (Quelle: Eigenabbildung)

Damit wurde klar festgelegt, dass dieses Projekt nicht in erster Linie technikgesteuert,
sondern als OE-Prozess angelegt ist. Technologie und Infrastruktur wurden in ihrer Supportfunktion für Mitarbeiterschaft und KundInnen wahrgenommen.
Die Zielformulierung für die bereichsübergreifend besetzten Teilprojekte wurde
an interne ProjektleiterInnen delegiert und im Dialog mit den Auftraggebern genehmigungsfähig. Auch das Gesamtprogramm wurde intern abgewickelt und nur in Teilsequenzen von externen BeraterInnen begleitet. Das Programmmanagement liegt in den
Händen der OE.
In regelmäßigen Sitzungen des Programmmanagements (Auftraggeber und ProjektleiterInnen) wurden die Projektfortschritte detailliert beschrieben und weitere Vorgangsweisen festgelegt. Der regelmäßige Austausch war und ist einerseits für die Vernetzung
zwischen den Projekten wesentlich und dient andererseits der kontinuierlichen Berichterstattung an die Auftraggeber. Selbstverständlich ist der Betriebsrat in sämtlichen Projekten mit eingebunden.
In Belegschaftsversammlungen und internen Publikationen (MA-Zeitung, Intranet)
wurde und wird über die Fortschritte ausführlich berichtet.
Da die AK Niederösterreich in ihrer Funktion als ArbeitnehmerInnenvertretung auch
inhaltlich Nutzen aus der eigenen Erfahrung ziehen kann, war eine wissenschaftliche
Begleitung wesentlich. So wird das Gesamtvorhaben durch Michael Bartz von der IMC
FH Krems in Form von MA-Befragungen (alle 2 Jahre) evaluiert. Die erste Befragung
2014 diente als Basismessung und erhob den Status quo. Alle weiteren Messungen dienen der Erfolgsmessung des Projekts „Neues Arbeiten in der AKNÖ“.

54

E.-S. Krappel und S. Hoffmann

Ein wesentlicher Aspekt der Organisationsentwicklung ist eine massive Kulturveränderung, die New World of Work mit sich bringt. Die Transformation vom Amt zu
einer zeitgemäßen Dienstleistungsorganisation vollzog sich in der AK Niederösterreich
seit der Kammerreform 1992. Gegenwärtig ist die Art der Dienstleistungserbringung
die neue Herausforderung. Die Generation der „Digital Natives“ kommuniziert vorwiegend über Telekommunikationsmedien, und diese Zielgruppe prägt auch die zukünftigen
Beratungssettings. Das E-Service-Center ist daher ein zentraler Bestandteil der Organisationsentwicklung im Sinne der Mitglieder und Netzwerkpartner.
Gleichzeitig vollzieht sich der Wandel zu einer flexiblen und mobilen Arbeitswelt, die
gänzlich neue Standards auf mehreren Ebenen erfordert. Büroräume werden zu Kommunikationsräumen, arbeiten kann man auch von zu Hause aus, wir sind ständig erreichbar, aber nicht immer am gleichen Ort etc. Diese neue Arbeitswelt verformt natürlich
auch die internen Beziehungen. Althergebrachte Führungsstile, die vor allem auf Kontrolle basieren, versagen in diesen Umwelten. Eine selbstverantwortlich arbeitende MitarbeiterInnenschaft kann nicht mehr wie eine Schafherde gehütet werden, vielmehr muss
man als Führungskraft darauf vertrauen, dass die Arbeit erledigt wird – wo, wann und
wie auch immer. Eine zeitgemäße Führung beruht daher auf Vertrauen und intrinsischer
Motivation, und dieser Kulturwandel stellt vor allem für ein ehemals vom Amt geprägtes
Selbstverständnis eine enorme Herausforderung dar.
Hier wurde der Status quo durch Tiefeninterviews in folgenden Dimensionen erhoben.
•
•
•
•

Organisationskultur
Kontrolle
Vertrauen
Loyalität und Identifikation

Den Entwicklungsschritt müssen wir zwar selbst schaffen – und das geht nicht von heute
auf morgen – allerdings begleitet uns Drin. Martina Hartner-Tiefenthaler und das Institut
für Management an der TU Wien auf diesem Weg. In Kooperation mit der FH Krems
werden hier die Grundlagen für die Strategien zur Kulturveränderung entworfen. Führung 2020 ist das Programm der Personalentwicklung, das die Kompetenzentwicklung in
die vorgegebene Richtung anstoßen soll.
Ziel der AK Niederösterreich ist unter anderem, die so wissenschaftlich abgesicherte
Expertise auch für unsere Partnerorganisationen und Mitglieder nutzbar zu machen.
Wir bemühten uns sehr, auch in die Konzeption der baulichen und kommunikationstechnischen Voraussetzungen eingebunden zu werden, also in die Hardware, allerdings
waren diese Projekte nicht als OE-Projekte konzipiert.
Letztendlich fand dann gemeinsam mit dem Bauprojekt ein Prozess zu „Activity
Based Working“ statt, der den Abteilungen Mitsprache bei der Innenarchitektur der eigenen Räume sicherte. Es konnten den jeweiligen Bedürfnissen entsprechende Lösungen
für Kommunikationszonen, Shared Desks und Ausstattungsdetails gefunden werden.

AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der ArbeitnehmerInnen

55

Lernerfahrungen
Generell stehen wir vor der Situation, die Knut Bleicher (Gesellschaft für integriertes
Management, St. Gallen) so treffend beschreibt: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die
die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation
nicht mehr erleben werden“ (Bleicher, 1993). Das heißt, die Zukunft ist nicht planbar
und damit sind Irrtümer, Fehler und Konflikte vorprogrammiert und unvermeidbar. Die
Angelpunkte sind daher ein breites Commitment und die Akzeptanz der Tatsache, dass
Veränderung stattfindet, auch wenn wir sie nicht aktiv gestalten.
Daher empfehlen sich die Prämissen der zeitgemäßen Ansätze von Organisationsentwicklung:
• Betroffene zu Beteiligten machen
• Stakeholder möglichst früh einbinden
• So viel bottom-up wie möglich, so viel top-down wie notwendig
In unserer Organisation war es von Vorteil, die Prozesse möglichst weitgehend im Haus
selbst zu gestalten und nur in Anlassfällen externe Beratung beizuziehen. Damit erreicht
man einerseits eine hohe Beteiligung und breites Problembewusstsein und andererseits
jene Selbstverantwortung, die notwendig ist, um Veränderung produktiv zu (er-)leben.
Wesentlich war aber auch, dass die Prozesse nicht von den technischen Möglichkeiten
getrieben, sondern den Bedürfnissen und dem Entwicklungsstand der Organisation angepasst implementiert wurden.
Kulturveränderungsprozesse sind langfristige Vorhaben. Allein die Konzeptionsphase
hat in der AKNÖ mehr als ein Jahr gedauert. Beschleunigend wirken krisenhafte Ereignisse, wie in unserem Fall der Umzug von Wien nach St. Pölten. Trotz aller Terminvorgaben, die ein Umzug mit sich bringt, wirkt sich Flexibilität in der Timeline (wo es
möglich ist) und auch in den Zielvorgaben positiv auf die Qualität der Ergebnisse aus.
Erst die stetigen Controllingschleifen liefern Klarheit darüber, ob Abweichungen vom
Plan auch ein Grund für Korrekturen sind.
Achten sollte man auf Überforderung – vor allem bei parallel laufenden Projekten,
denn immerhin muss ja auch der Regelbetrieb klaglos funktionieren. Es gilt die Regel,
lieber einmal eine Controllingschleife oder Nachdenkphase mehr, als termingetriebene
Entscheidungen, die dem Gesamtprozess schaden können.
Als „weißer Fleck“ im Gesamtprozess zu Formen des neuen Arbeitens stellten sich
die „Rules of Engagement“ heraus, also die internen Spielregeln für flexible Arbeitsformen. Bereits in der Recherchephase mussten wir feststellen, dass es kaum Anhaltspunkte
gibt, die man nutzen könnte. Wir haben bei Null begonnen und folgen einem unbefestigten Weg. Der Prozess ist immer noch im Gang. Den Rahmen bildet eine Betriebsvereinbarung zu Teleworking. Als ersten Schritt erarbeiteten die Abteilungen innerhalb dieses
Rahmens selbst ihre „Spielregeln“ in unterschiedlicher Form und Qualität. Es war auch

56

E.-S. Krappel und S. Hoffmann

am Ende dieser Phase nicht möglich, generelle Regeln für alle herauszufiltern, obwohl
dies als Projektziel definiert war. Wir stellten fest, dass es auch wenig Sinn macht, so
unterschiedliche Aufgabengebiete wie Kundenberatung, Buchhaltung und Veranstaltungsservice über einen Kamm zu scheren.
Sinnvoller war es in dieser Phase, die Abteilungen und Bereiche in der Erarbeitung
von eigenen Spielregen zu unterstützen. Es bot sich an, die Instrumente und Methoden
unseres internen Qualitätsmanagements zu nutzen. Allerdings überfordert das die personellen Ressourcen der in unserer Abteilung angesiedelten ProzessbegleiterInnen. Wir
haben daher beschlossen, zusätzliche ModeratorInnen auszubilden. Wesentlich dabei
war, möglichst in allen Abteilungen geeignete Persönlichkeiten zu finden. Bis Herbst
2016 sollen ca. 16 TeilnehmerInnen imstande sein, in einem standardisierten Setting
diese Unterstützungsleistung dezentral zu erbringen. Möglicherweise ist es dann möglich, zumindest eine Basis von sinnvollen Spielregeln zu verallgemeinern. Und möglicherweise liefert auch die wissenschaftliche Arbeit von Michael Bartz zu diesem Thema
einen Wegweiser.
Unsere Vision und die Umsetzungslandkarte sind bis zum Jahr 2020 datiert. Bis dahin
ist noch einiges zu tun. Allerdings steht bereits jetzt fest, dass uns vor allem die Kulturaspekte der „Neuen Welt des Arbeitens“ noch lange beschäftigen werden. Möglicherweise wird erst durch einen Generationswechsel in der Belegschaft ein entscheidender
Schritt vollzogen. Bis dahin geht es darum, die PE auf die OE auszurichten und MitarbeiterInnen und Führungskräfte auf die zukünftigen Anforderungen vorzubereiten.
Der Fokus liegt bei der Stärkung von Eigenverantwortung, Teamarbeit und kollektiver
Lösungskompetenz.

Nutzen
Bereits in den Projektzielen wurde die MitarbeiterInnenzufriedenheit bzw. das Halten
der bestehenden Belegschaft priorisiert. Bis dato, wir sind bereits im neuen Haus in St.
Pölten, ist dies gut gelungen. Wir hatten nur sehr wenige Abgänge, obwohl mehr als die
Hälfte der Belegschaft aus dem Zentralraum Wien einpendeln muss. Gerade in diesem
Zusammenhang war es auch wichtig, dass kurz davor der neue Wiener Hauptbahnhof
fertiggestellt – und die Bahnverbindungen rascher und komfortabler wurden.
Die MitarbeiterInnen erleben die flexiblen Arbeitsformen wie Teleworking, Gleitzeit,
Sabbatical, 4-Tagewoche etc. als positiv. Sie bieten individuellen Freiraum innerhalb klarer Regeln durch die Betriebsvereinbarung. Der AKNÖ war es natürlich auch wichtig,
flexible Arbeitsformen nicht nur im Sinne der Produktivität der Organisation, sondern
auch zum Vorteil der MitarbeiterInnen umzusetzen.
Von den Innovationen der Telekommunikationssysteme werden in Zukunft vor allem
auch unsere KundInnen und Mitglieder profitieren, wenn sie unsere Dienstleistungen
auch via Internet abrufen können. Daher ist die Konzeption eines E-Service-Centers

AKNÖ: Flexibilisierung im Sinne der ArbeitnehmerInnen

57

zentrales Projekt im Sinne unserer jungen und zukünftigen Mitglieder. Ziel muss es sein,
sämtliche Dienstleistungen auch via Internet verfügbar zu machen.
Für die Kommunikation mit Partnerorganisationen und wichtigen Stakeholdern wird
die Collaboration-Plattform einen Quantensprung in der Zusammenarbeit bringen. Dokumente können gemeinsam er- und bearbeitet werden. Damit wird das Networking innerhalb der Organisation und mit unseren externen Partnern effizienter und damit gestärkt.
Unsere Projekte waren prinzipiell abteilungs- und bereichsübergreifend besetzt.
Damit wurden die oft unterschiedlichen Arbeitsweisen offenkundig und gleichzeitig das
gegenseitige Verständnis gefördert. Eine Intensivierung der innerbetrieblichen Kommunikation auch über die Bereichsgrenzen hinweg war damit unausweichlich. Davon profitiert die gesamte Organisation.
Unterstützt wird das durch die bauliche Beschaffenheit des neuen Gebäudes, in dem
Kommunikationszonen vorherrschen.
Die IT-Infrastruktur lässt uns nicht nur dem Anspruch des papierarmen Büros
näherkommen, sondern ermöglicht auch die weitreichende Aufgabenerfüllung im
Teleworking. Vieles funktioniert vorwiegend elektronisch: der Rechnungslauf, das Archivierungssystem, Genehmigungsverfahren, Kalender, Veranstaltungs- und Projektorganisation etc. und zum Teil auch die Beratung. Daher stehen auch „Hot Desk“-Anbindungen
in unseren Bezirksstellen zur Verfügung, was zu einer weiteren internen Vernetzung
führt.
Und nicht zuletzt bringt dieses Projekt uns unserer Zielgruppe, den ArbeitnehmerInnen, näher. Wir können auf der Basis unserer eigenen Erfahrungen interessenpolitisch
im Sinne unserer Mitglieder wirksam werden. Bereits 2015 fand zum Thema „Flexibilität 4,0 – Gratwanderwege in die neue Arbeitswelt“ ein „AKNÖ Dialogforum“ statt.
Im Auftrag der AK Niederösterreich führt das Institut für Managementwissenschaften
der TU Wien eine Studie zum Thema „Flexibles Arbeiten in Niederösterreich“ durch,
die auf ganz Österreich ausgedehnt werden soll. In jedem Fall führen diese Initiativen
zum Nachdenken über die Zukunft der Arbeitswelt, die auch neue Rahmenbedingungen
braucht.

Weiterführende Literatur
Doppler, K., Lauterburg, C. (1988). Change Management, Den Unternehmenswandel gestalten.
Campus, Frankfurt a. M.
Hartkemeyer, M., Freeman, J. F., Dhority, L. (2001). Miteinander Denken, Das Geheimnis des
Dialogs. Klett-Cotta, Stuttgart.
Laloux, F. (2014). Organizations Reinventing Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen
der Zusammenarbeit. Verlag Franz Vahlen, München.
Senge, P. (2014). Die fünfte Disziplin. Schäfer-Poeschl Verlag, Stuttgart.

58

E.-S. Krappel und S. Hoffmann

Internetseiten
Wissenschaftliche Begleitung. http://www.imw.tuwien.ac.at/aw/staff/sabine_t_koeszegi/, http://www.
fh-krems.ac.at/de/ueber-uns/team/a-z/bartz-michael/
Workingpapers Dialogforum. http://noe.arbeiterkammer.at/interessenvertretung/dialogforum/arbeit2015/
dialog_forum_arbeit_2015_index.html

Über die Autoren
Drin. Eva-Susanne Krappel studierte Politik- und Kommunikationswissenschaft und ist seit 1998 in der AK Niederösterreich als
Personal- und Organisationsentwicklerin tätig, seit 2003 in einer
Leitungsfunktion. Davor war sie im Wissenschaftsbereich und in
der Politik tätig. Der Fokus von Drin. Krappel liegt bei Organisationstheorie und lernende Organisation.

Mag. Sebastian Hoffmann ist Soziologe und seit 2008 als Organisationsentwickler und Qualitätsmanager in der AK Niederösterreich tätig. Mag. Hoffmann ist für die Gesamtkoordination des
Programms und damit auch für die Abstimmung zwischen den
einzelnen Teilprojekten zuständig.

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter &
New World of Work – kein Widerspruch!
Gerald Wentzel und Daniel Freiberger

Zusammenfassung

Unter einer „Neuen Welt des Arbeitens“ (englisch abgekürzt mit NWOW) verstehen
auch heutzutage viele Unternehmen immer noch „nur“ einen modernen Büro-Arbeitsplatz für den „Information Worker“ mit benutzerausgerichteten Software-Tools, integrierter Kommunikation und flexiblen Arbeitsbedingungen. Zugegeben, wenn eine
Firma ein solches Konzept für seine Innendienst-Mitarbeiter aufgreift, ist das schon
ein lobenswerter Ansatz und ein erster Schritt, ein Unternehmen auf die nächste
Entwicklungsstufe zu heben. Aber was ist denn eigentlich mit den AußendienstMitarbeitern? Verdienen diese nicht sogar noch viel eher eine Verbesserung ihrer
Arbeitsplatzbedingungen, eine Erleichterung für die meist noch aus dem letzten Jahrhundert stammenden, überwiegend manuellen und daher mühsamen administrativen
Arbeitsprozesse?
Diese Frage hat sich auch ASFINAG gestellt und konnte sie eindeutig mit „Ja“
beantworten. Nicht zuletzt deshalb wurde bei der ASFINAG das Konzept einer „New
World of Work“ durch die digitale Transformation eines Kern-Geschäftsprozesses der
Außendienstmitarbeiter zum Leben erweckt, anstatt mit einer Optimierung der Büroarbeitsplätze zu beginnen. Man versprach sich dadurch nicht nur eine Steigerung der
Zufriedenheit und Motivation dieser Mitarbeitergruppe, sondern auch eine Signalwirkung auf den Rest des Unternehmens.

G. Wentzel (*)
SAP Competence Center, ASFINAG, Wien, Österreich
E-Mail: Gerald.Wentzel@asfinag.at
D. Freiberger
Tieto Austria GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: daniel.freiberger@tieto.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_4

59

60

G. Wentzel und D. Freiberger

Der erste Schritt zum neuen Arbeiten war demnach eine mobile Applikation, welche die Mitarbeiter aktiv bei der Planung und Ausführung ihrer Einsätze auf Österreichs Straßen unterstützt. Gemeinsam mit dem Implementierungspartner Tieto wurde
eine Lösung geschaffen, die nicht nur auf modernste Technik setzt, sondern vor allem
auch durch hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern überzeugt. Denn eine NWOW soll
ja nicht zum Selbstzweck geschaffen werden, sondern konkreten Zielen, vor allem
Mitarbeitern, dienen. Die Steigerung der Effizienz im täglichen Arbeitsalltag ist eines
davon, unkomplizierte, klare Kommunikation und nachvollziehbare Planung sind weitere Beispiele für den erzielten Nutzen – aus Sicht des Mitarbeiters und damit natürlich auch für das Unternehmen.
Schlüsselwörter

Mobile Lösung · Business Prozess Transformation · Digitale Transformation · Change
Management
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

1

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

10

Ausgangslage
Um den bestmöglichen Service für ihre Kunden zu liefern, ist die ASFINAG stets gefordert, ihre Prozesse zu verbessern und sich mittels Einsatz von modernster Technologie
den Trend zu einer Realtime-Prozessunterstützung weiterzuentwickeln. Allein die Pflege
und Instandhaltung der Schnellstraßen und Autobahnen in Österreich erfordert ein hohes
Maß an Planung, Durchführung und Dokumentation. Um diese Aufgabe zu stemmen,
sind derzeit ca. 1.300 AußendienstmitarbeiterInnen aus 43 Autobahnmeistereien in
9 Bundesländern bei jedem Wetter im Einsatz. Sie sind unterwegs, um die vielfältigen
Aufgaben wie Winterdienst, Substanzerhaltung, Absicherungen, Streckenkontrolldienst
sowie Grünpflege und Reinigung der Verkehrsinfrastruktur zu erledigen.
Diese geografisch weit verteilten Einsätze effizient zu koordinieren, ist keine leichte
Aufgabe. Zusätzlich zu den jeweils ortsansässigen Mitarbeitern, die für eine schnelle
Vor-Ort-Verfügbarkeit unverzichtbar sind, sind aber insbesondere die Material- und Ressourcenplanung eine Herausforderung und erfordern viel Erfahrung.
Daher lag es für ASFINAG durchaus nahe, gerade diesen Prozess gleich zu Beginn in
ein Konzept für einen neuen, modernen Arbeitsplatz mit aufzunehmen. Nicht der „Information Worker“, der vielleicht bereits mit einigen Arbeitserleichterungen wie z.B. ITgestützten Prozessen „gesegnet“ ist, sondern die Mitarbeiter im Außendienst sollten also

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World of Work …

61

in den Genuss von umfassenden Arbeitserleichterungen und modernen „Workplace“Konzepten kommen. Die Unterstützung mit durchgängig digitalen Werkzeugen in diesen Einsatzgebieten ist derzeit ja in kaum einem Unternehmen in konsequenter Art und
Weise umgesetzt. Dabei bieten diese Konzepte ja nicht nur ein hohes Potenzial in der
Effizienzsteigerung, sondern greifen auch genau dort ein, wo die Belastung der Mitarbeiter sehr hoch ist, und die zwingend notwendige Konzentration auf anspruchsvolle und
durchaus oft gefährliche Arbeiten empfindlich behindert werden kann. Somit wird einer
der wesentlichen Faktoren, nämlich die Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter
(u. a. durch Verringerung des Stress-Levels und Vermeidung von unnötigen und doppelten Arbeitsschritten), deutlich positiv beeinflusst. Im Gegensatz dazu scheint es dann fast
nebensächlich, dass die zu erwartenden Kosteneinsparungen im Rahmen einer „Returnon-Investment“-Kalkulation vorab ebenfalls als sehr positiv bewertet wurden und in
einer Gegenüberstellung zur budgetierten Investition die geplanten Maßnahmen nicht nur
als sehr sinnvoll, sondern sogar auch notwendig erscheinen ließen.
Grundsätzlich haben die Mitarbeiter auf den Autobahnen und Schnellstraßen bisher
wenige Berührungen mit IT und IT-basierten Prozessen gehabt. Vieles funktioniert hier
noch wie früher: manuelle Arbeitsschritte, Ausdrucke auf Papier, die Kommunikation
erfolgt persönlich oder über das Telefon. Nicht immer effizient, aber gelernt und sozusagen in hohem Maße verinnerlicht.
Das hat auch nicht nur Nachteile, denn z.B. der soziale Faktor einer persönlichen
Kommunikation spielt ja gerade in solchen Teams eine wichtige Rolle und darf nicht
unterschätzt werden. Andererseits verlangen veraltete Prozesse den Mitarbeitern ein
hohes Maß an Geduld und Verständnis ab, denn die Zusammenführung von analogen,
manuellen Prozessen vor Ort mit der schon digitalen Welt im Büro verläuft alles andere
als reibungslos. Und diese Reibung verspürt nicht nur der Außendienst, auch der Innendienst kämpft mit diesen Problemen und wird dadurch in seinem Arbeitsfluss aufgehalten und demotiviert.
Der bisherige Prozess der Arbeitsplanung und Dokumentation erwies sich nämlich
vor allem aufgrund von mehreren Medienbrüchen für den Mitarbeiter als extrem aufwendig und mühsam. Die wöchentliche Planung der Einsätze in den Autobahnmeistereien
führte jeder auf seine eigene, unterschiedliche Weise durch (Papier, Excel, Individualsoftware). Zur Arbeitszeit- und Betriebsmittelerfassung wurden noch vorgedruckte
Formulare verwendet, die handschriftlich auszufüllen waren. Und damit nicht genug:
Diese Arbeitsscheine wurden dann auch noch manuell von ca. 60 SachbearbeiterInnen in
das SAP-System übertragen. Man muss eigentlich gar kein Prozessanalytiker sein, um zu
erkennen, wie viel unnötige Zeit hier auf veraltete Prozessschritte verschwendet wurde
und vor allem auch, wie viel Fehlerpotenzial diese bergen.
Für diese Aufgaben sollten nun also moderne Werkzeuge und Methoden etabliert werden, die der New-World-of-Work-Philosophie und damit einem neuen, modernen, digital
gestützten Arbeitsplatz entsprechen – Das Konzept nahm Formen an, und die Idee des
digitalen Arbeitsscheins war geboren.

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G. Wentzel und D. Freiberger

Vorgehen
Was macht ein NWOW-Konzept erfolgreich?
Ein wesentlicher Punkt in der New World of Work ist die Verlagerung der Sichtweise.
Hat man in früheren Zeiten eigentlich nur den Geschäftsprozess hergenommen, nach
organisatorischen oder technischen Schwachstellen gesucht, um diese dann mit technischen Maßnahmen zu beseitigen, so verfolgt die NWOW-Idee nicht nur aus Sicht von
Tieto einen ganz anderen Ansatz: Der Prozess wird hier zunächst rein aus Sicht der
Mitarbeiter, die mit ihm befasst sind, betrachtet. Was sie benötigen, damit ihre Arbeitsschritte möglichst störungsfrei und einfach ablaufen können, und welche Bedürfnisse
und Anforderungen sich daraus für sie, aber auch für das Unternehmen ergeben. Denn
ein nur aus technischer oder organisatorischer Sicht optimierter Prozess garantiert noch
lange keine Umsetzbarkeit durch die damit betrauten Mitarbeiter. Hier fließen nämlich
viele sogenannte weiche Faktoren mit ein, die für sich die eigentliche Herausforderung
in allen NWOW-Konzepten darstellen: Dass nämlich jeder Mitarbeiter verschieden ist
und dass folglich auch eine Prozessoptimierung für jeden Mitarbeiter unterschiedlich
sein kann. Daher ist ein Kernziel der Prozessunterstützung, z.B. die maximale Standardisierung, oft nicht umsetzbar, weil zu wenig Rücksicht auf diese Unterschiede genommen
wird. Vielmehr ist es in unserer heutigen Zeit notwendig, die Durchführung des Prozesses so flexibel wie möglich zu gestalten, ohne dabei jedoch Ausgangs- und Endpunkt
abzuändern. Ein weiterer wichtiger Eckpfeiler eines NWOW-Konzepts!
Und diese Sichtweise, also die Abkehr von der klassischen Unterstützung mittels
mehr oder weniger sinnvollen und unausgereiften IT-Werkzeugen (sprich Software), die
eigentlich immer mehr zur Geißel der Mitarbeiter geworden sind, hin zu einer individuellen und wieder menschlichen Betrachtung eines Arbeitsprozesses mit dem Ziel, den
Mitarbeiter zu ergänzen, ihm zu dienen, ihn zu entwickeln, zu fördern und um ihn herum
ein funktionierendes Arbeitsuniversum zu erschaffen, diese Sichtweise war es, welche
die ASFINAG schließlich überzeugt hat, neue Wege zu gehen und die Herausforderung
einmal anders anzunehmen.
Was neben dieser Einsicht und einer Portion Mut dazu noch für den Erfolg eines
NWOW-Projekts notwendig ist? Auf jeden Fall Sensibilität, Sorgfalt, Geduld, innovatives Denken, Flexibilität und die uneingeschränkte Unterstützung von ganz oben!
Um diese Herausforderung meistern zu können, verwendet Tieto schon in der Analyse
speziell entwickelte Workshop-Methoden, jeweils angepasst an die Bedürfnisse eines
Kunden und perfekt dazu geeignet, sowohl mit großen Mitarbeiter-Gruppen als auch
kleinen Key-Stakeholder-Teams effektiv und ergebnisorientiert arbeiten zu können. Denn
eines ist sicher: Indem man sich hinter hunderten von Konzeptseiten versteckt, erschafft
man noch gar nichts. Die Balance zwischen theoretischer Vorbereitung und praktischer
Umsetzung will gefunden werden, um ein NWOW-Vorhaben nicht zu einem Rohrkrepierer oder Blindgänger werden zu lassen. Daher ist bei der Tieto ein wesentliches Element
der gerade angesprochenen Workshops auch eine angepasste Form des Rapid Prototyping. Die Teilnehmer erfahren dadurch schon in einer ganz frühen Phase, wie sich ihre

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World of Work …

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neue Arbeitswelt zukünftig in etwa anfühlen wird. Das baut Hemmschwellen ab, Vertrauen auf und hält zusätzlich die Motivation in der oft länger währenden Umsetzungsphase hoch. Ja, und auch das ist ein Kernelement eines NWOW-Konzepts!
Nun hört sich die digitale Transformation von Prozessen nach einem sehr technischen
Vorgang an. Dies scheint dann in einem krassen Gegensatz zu einem der wesentlichen
Ziele zu stehen, nämlich dem Mitarbeiter auf menschliche Weise das Arbeitsleben zu
erleichtern, es nicht nur angenehmer, sondern auch sicherer und befriedigender zu gestalten, ihm die Technik unterzuordnen. Eine massive Technisierung kann da kontraproduktiv sein und wirkt eher abschreckend als vertrauenserweckend. Daher muss solch eine
Transformation behutsam und vor allem begleitet erfolgen. Ein auf die Zielgruppen,
das Management und die Lösung zugeschnittenes Change Management ist eine weitere
Kernvoraussetzung dafür, dass diese Transformation überhaupt gelingt und erfolgreich
abgeschlossen werden kann. Oft überlesen, aber von zentraler Bedeutung ist in diesem
Zusammenhang das Change Management für die Führungskräfte. Während man früher den Ansatz verfolgt hat, der Mitarbeiter müsse sich allen Neuerungen anpassen, das
Management aber ist von jeglicher Weiterentwicklungspflicht diesbezüglich befreit, so
dreht sich der Spieß mittlerweile um 180°. Denn obwohl eigentlich schon lange klar ist,
welchen Einfluss Führungskräfte bei Veränderungsprozessen in einem Unternehmen
haben, blieben Führungskräfte meist außen vor, wenn es um die Bildung einer wichtigen Vorreiterrolle im Rahmen eines größeren Changes ging. Eine Führungskraft muss
also nicht nur Mentor des Projekts sein, sondern auch Reiseführer und sogar in gewisser
Weise Animateur auf dem Weg in die neue Welt. Und Reiseführer benötigen entweder
viel Erfahrung oder viel angeeignetes Wissen über das Reiseziel, und sie müssen Motivation erzeugen und vermitteln können. Beides kann gutes Change Management leisten.
Die ASFINAG bricht auf zur neuen Welt des Arbeitens
Was NWOW also bedeutet, war der ASFINAG sehr wohl bewusst, somit war es auch
bei der digitalen Transformation des sensiblen Kern-Prozesses „Arbeitsschein“ selbstverständlich, dass bereits in der frühen Planungsphase alle Stakeholder einbezogen wurden.
In gemeinsamen Workshops mit dem Fachbereich, IT-Spezialisten, AußendienstmitarbeiterInnen sowie Experten von Tieto wurden die Verbesserungspotenziale analysiert,
Lösungsansätze entworfen und die Ziele der digitalen Transformation definiert:
• Der Mitarbeiter im Zentrum – nicht die Technik! User Centered Design als zentrales Element bei der Schaffung eines NWOW-Arbeitsplatzes
• Einfache und schnelle Bedienung. Rücksichtnahme auf unterschiedliche Anwender, vom Lehrling bis zum 50+ Mitarbeiter sowie Berücksichtigung unterschiedlicher
Eingabegeräte (Tablet und PC-Applikation)
• Zentrale (einheitliche) Einsatzplanung. Unter Berücksichtigung der aktuellen
Schicht- und Urlaubspläne der Mitarbeiter sowie der Verfügbarkeit der Betriebsmittel
(Fahrzeuge)

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G. Wentzel und D. Freiberger

• Integration in existierende Systeme (z.B. SAP HR, Lohnverrechnung etc.) zur Vermeidung von Medienbrüchen und die flächendeckende Vereinheitlichung der Datenerfassung
• Verbindung von Kommunikation und Prozessen ermöglicht effiziente interne
Arbeitsaufteilung und unterbindet unnötige Arbeitsschritte
• Datenschutz- und Sicherheitsaspekte, z.B. durch Einschränkung der möglichen
Auswertungen oder den Schutz des Zugriffs von außen
• Qualitätssicherungsprozess: Automatisierte Datenprüfungs- und Validierungsregeln
zur Vermeidung von Eingabefehlern und zur Verbesserung der Datenqualität
• Erweiterbarkeit – Möglichkeit der Erweiterung der Planung als auch der mobilen
Applikation mit zusätzlichen Funktionalitäten wie „Vorausschauende Instandhaltung“, Optimierungen etc.
• Fokus stets auf den Mehrwert für MitarbeiterInnen und das Unternehmen
Diese NWOW-Ziele wurden dann von der Entwicklung bis zum Rollout im Echtbetrieb
stets im Auge behalten und laufend mit Zwischenergebnissen validiert.
Den Kernpunkt des Konzepts zur Verbesserung des gesamten Prozesses bildet bei der
ASFINAG eine Anwendung, in der alle Autobahnmeistereien ihre Planung einheitlich
vornehmen können. Besonderes Augenmerk wurde hier auf das Layout für die Benutzer gelegt, damit alle die für den Planer notwendigen Informationen übersichtlich auf
einem Bildschirm dargestellt werden können. Potenzielle Planungsfehler werden durch
Validierungsregeln und farbliche Markierungen weitgehend ausgeschlossen. Die Qualität
der Planung entscheidet letztendlich über den Aufwand der Dateneingaben auf der mobilen Applikation, sprich je besser die Planung ist, desto weniger muss auf der mobilen
Applikation bei der Rückmeldung angepasst werden. Das spart dem Außendienstmitarbeiter Zeit und Nerven und erhöht die Qualität erheblich. Gegen dieses sehr wichtige
Ziel wurde daher bei der Umsetzung der Applikation immer wieder geprüft.
Um bei der agilen Entwicklung schnell reagieren zu können, wurde auf ein kleines
Kern-Team des Auftraggebers gesetzt (Key-User-Konzept). Dadurch konnten gebündelte Rückmeldungen bereits während der Entwicklung berücksichtigt werden. Denn Sie
erinnern sich: Eine wichtige Komponente in einem NWOW-Konzept ist, den Mitarbeiter
nicht vor vollendete (wenn auch vielleicht gut gemeinte) Tatsachen zu stellen, sondern
ihn von Anfang an „seine“ Applikation mitgestalten zu lassen. So wurde beispielsweise
auch das User Experience (UX) Design gemeinsam und iterativ mit Grafikern der
ASFINAG entwickelt, von den dortigen Technikern auf Umsetzbarkeit geprüft und von
Mitarbeiterinnen auf Praxistauglichkeit bewertet. Das übersichtliche grafische Konzept
am mobilen Endgerät zeigt Person, Arbeitsauftrag & Fahrzeug und verknüpft Arbeitszeit
und Einsatzmittel.
Die technischen Anforderungen wurden aus den Use Cases der Anwendung abgeleitet. Wesentliche Faktoren dabei waren:

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World of Work …

•
•
•
•
•
•
•

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Offline-Funktionalität
Automatische Synchronisierung im Online-Betrieb
Einheitliches App Layout, unabhängig vom mobilen Gerät (Tablet oder PC)
Keine Abhängigkeit zu externen App Stores
Unterstützung von verschiedenen Integrationsmöglichkeiten zu anderen Systemen
Plattform zur zentralen Verwaltung der Kommunikation nach außen via mobiler Apps
Ein State-of-the-art Sicherheits- und Berechtigungskonzept

Ausgehend von diesen Kriterien fiel die Wahl auf ein Produkt des Herstellers SAP
namens „SAP Mobile Plattform“. Mithilfe dieser Plattform wurden speziell die letzten 3
oben genannten Kriterien vollumfänglich unterstützt.
Ein wichtiger Punkt, vor allem aus Sicht der Mitarbeiter, welche zukünftig mit den
Geräten arbeiten müssen, war die Alltagstauglichkeit. Um im täglichen Außenbetrieb zu
bestehen, wurden nach aufwendiger Validierung schließlich Industrie-Geräte mit Windows 8 ausgewählt, welche sich nicht nur durch Zukunftssicherheit, sondern auch durch
langjährige Sicherheitsupdates sowie durch die erforderliche mechanische Stabilität
im Außeneinsatz auszeichnen. Gefordert war unter anderem eine mindestens 7-jährige
Nutzungsdauer, die durch Serviceverträge abgedeckt sein musste. 350 Geräte (Tablets)
wurden angeschafft, um damit jedes Fahrzeug ausrüsten zu können. Als einen entscheidenden Faktor für die Wahl der Windows 8-Plattform hat sich die Endgeräte-übergreifende Nutzungsmöglichkeit herauskristallisiert: Die gleiche Applikation kann so am
Tablet der AußendienstmitarbeiterInnen und am Desktop im Backoffice verwendet werden. Dadurch wird nicht nur die Bedienung für die Anwender vereinheitlicht, sondern es
wurden auch Kosten gespart.
Ebenfalls bereits angesprochen und als weiteres wichtiges Kriterium identifiziert: Die
Akzeptanz der MitarbeiterInnen. Sie darf jedoch bei der Einführung von grundlegend
neuen Systemen – vor allem im Kontext NWOW – nicht als gegeben angesehen werden.
Deshalb wurde beispielsweise in Bezug auf den Datenschutz der Betriebsrat miteinbezogen, um eine objektive Kontrolle durchführen zu lassen und das Vertrauen der Nutzer­
Innen auf eine solide Basis zu stellen.
Das begleitende Change Management war daher ein essenzieller Erfolgsfaktor. Mit
den teilweise gravierenden Arbeitsumstellungen geht auch die Notwendigkeit einer
Schulung der betroffenen Mitarbeiter einher. Beispielsweise waren zuvor 60 SachbearbeiterInnen im Einsatz, um die Brücke zwischen Papierformular- und der digitalen Welt zu bilden. Diese Aufgabe fiel durch die Umstellung weg. Dadurch ergaben
sich aber neue, anspruchsvollere Aufgaben, wie die sorgfältige Prüfung und Ergänzung
der Daten. Auch das ist übrigens ein nicht unerheblicher Aspekt der NWOW-Konzepte:
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird durch das Verlagern der Kernaufgaben weg von
sich wiederholenden, eintönigen und oft als frustrierend angesehenen „WorkaroundProzessen“ hin zu anspruchsvollen, verantwortungsvollen und abwechslungsreicheren Tätigkeiten, bei denen der Mitarbeiter seine Qualifikationen sinnvoll einsetzen und
auch ausbauen kann, wieder deutlich gesteigert. Das Gefühl, eine wirklich sinnvolle und

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G. Wentzel und D. Freiberger

wertvolle Tätigkeit auszuführen, steigert nicht nur die Motivation dauerhaft, sondern verringert auch die Fehlerquote im Prozess deutlich.
Durch die Vernetzung aller Systeme fließen freigegebene Rückmeldungen nun direkt
vom Übersichts-Cockpit der Autobahnmeister in die Lohnverrechnung. Genaue Prüfmechanismen in den Systemen sowie durch MitarbeiterInnen sind damit von großer Bedeutung und die Technik macht hier genau das, wofür sie sinnvoll ist: Dem Menschen zu
dienen und ihm sich wiederholende und eher anspruchslose Schritte und Arbeiten abzunehmen.
Im Gesamtkontext der NWOW-Initiative von ASFINAG ist der digitale Arbeitsschein
ein sehr wichtiger, aber auch nur der erste Schritt in Richtung zu einem modernen Arbeiten. Unverzichtbar für ASFINAG war es, die Zielgruppe der Außendienstmitarbeiter, die
ja einen Großteil der Mitarbeiter der ASFINAG repräsentiert, als Pilotgruppe einzusetzen und von der ersten Sekunde mit an Bord zu haben. Das erfolgreiche Projekt und die
Akzeptanz bei der anspruchsvollen Zielgruppe der sogenannten „Blue-Collar Worker“
ebneten somit den Weg für weitere NWOW-Initiativen. So wurde mittlerweile auch das
ASFINAG Intranet von einer passiven Informationsquelle zu einer zentralen Austauschund Informationsplattform transformiert. Eine neue Welt kann jedoch nur ent- und vor
allem bestehen, wenn man sich nach erfolgreichen Projekten auch der nächsten Aufgabe
im Gesamtkontext NWOW widmet, also nicht stehen bleibt, sondern ständige Verbesserungen anstrebt, die dem Mitarbeiter nicht nur eine schöne neue Arbeitswelt versprechen, sondern diesem Anspruch auch wirklich gerecht werden. Und dazu ist, wie gesagt,
vor allem Flexibilität, Lernwille auf allen Seiten sowie der Mut zu Neuem unabdingbare Voraussetzung. Denn Angst vor Fehlern darf man dabei nicht haben: die folgende
Weisheit gilt trotz allem Wandel der Zeiten nämlich immer noch und vor allem für
NWOW-Projekte: „Aus Fehlern wird man klug, aus konstruktiver Kritik entstehen Verbesserungen!“ Die ASFINAG geht auch dabei mit einem sehr guten Beispiel voran und
lässt ihre Erfahrungen bereits in neue NWOW-Projekte einfließen.

Lernerfahrungen
User Centered Design – auch ein Teil des Change Managements
Eine der wichtigsten Erfahrungen aus Sicht der ASFINAG war sicherlich die umfassende
Bestätigung einer der Leitsätze der NWOW-Philosophie: Wie wichtig es ist, die Nutzer
frühzeitig in alle Konzept- und Umsetzungsphasen miteinzubeziehen. In der Vergangenheit wurden die ASFINAG-MitarbeiterInnen oft erst am Ende über ein neues System
informiert; sie fühlten sich dann übergangen und standen den Neuerungen per se skeptisch gegenüber.
Nicht zuletzt deshalb hat die ASFINAG dieses Mal den Ansatz des „User Centered
Designs“ gewählt, bei dem die Benutzer von Beginn an in den Mittelpunkt des Projekt(erfolg)es gerückt werden und nicht die Technologie vorrangig ist. Und für die Tieto

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World of Work …

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haben sich über die Zeit einige Methoden bewährt, die zu einem großen Teil auch in diesem Projekt zum Einsatz kamen bzw. im Zuge der Umsetzung eingeführt oder optimiert
wurden:
• Rapid Prototyping & Key User Workshops für bedarfsgerechte Planung und Entwicklung. Die Sicht und Bedürfnisse des Mitarbeiters stehen im Fokus und er arbeitet
aktiv an der Lösung mit.
• Frühzeitig Informationen über das Projekt über verschiedenste interne Kanäle (z.B. das
Intranet) an MitarbeiterInnen verteilen. Während der Umsetzung laufende Updates zum
aktuellen Entwicklungsstand.
• Portal zur Ideeneinreichung von Mitarbeitern, Einholung von qualitativem und quantitativem Feedback.
• Tests mit Key Usern sofort nach Abschluss eines Use Case nicht erst am Ende der
Entwicklung mit der Gesamtlösung. Das Projekt hat sich im Laufe seiner Durchführung immer stärker in diese Richtung entwickelt und die Release-Planung wurde
daran angepasst.
• Freiwillige Mitarbeit der AußendienstmitarbeiterInnen bei Feldtests und bei der Auswahl der mobilen Geräte. Dies führte zu einem extremen Interesse der Mitarbeiter an
dem neuen Konzept (hier wird die natürliche Neugierde des Menschen zur Schaffung
einer positiven Grundhaltung genutzt).
• Feedback zu Verbesserungen & Ideen direkt im entsprechenden Kontext, um auch
situationsrelevante Daten zu erhalten.
• Schulung durch eigene Außendienstmitarbeiter, die selbst auch Benutzer sind. Förderung einer „Community“ zur neuen Arbeitsweise und Mobilisierung der MitarbeiterInnen, eine stetige Weiterentwicklung mitzugestalten und Herausforderungen
selbstständig zu meistern. Dies führt unter anderem auch zu einer deutlich höheren
Selbstbestimmung des Mitarbeiters.
Rapid Prototyping & agile Entwicklung als Erfolgsfaktor
Zu Beginn des Projekts wurde ein statischer Prototyp mit Bildern entwickelt. Das Feedback der ASFINAG-Mitarbeiter hat jedoch gezeigt, dass ein klickbarer und interaktiver
Prototyp besser geeignet ist, um eine gemeinsame Diskussionsgrundlage für alle Stakeholder herzustellen. Was rückblickend eigentlich auch nicht verwundert: Denn erst das
positive Gefühl, das sich dann einstellt, wenn der Mitarbeiter merkt, dass die Technik
das macht, was er will und nicht umgekehrt, führt zu einer wirklichen Akzeptanz einer
Lösung. Diese Methode wurde deshalb bei allen weiteren Projekten eingesetzt und hat
sich sehr bewährt, da sowohl die ProjektplanerInnen, EntwicklerInnen, NutzerInnen und
auch das Management mit den gleichen Inhalten arbeiten und sich dadurch ein kohärentes und von allen Seiten identisches Bild ergibt.
Sehr bewährt hat sich auch die Weiterentwicklung der Apps in definierten Zyklen,
sprich Versionen. Dies ermöglicht einerseits den Anwendern Verbesserungsmöglichkeiten

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G. Wentzel und D. Freiberger

einzubringen und andererseits dem Projekt-Team eine konkrete Planung vorzunehmen
und auch einzuhalten.
Und auch um das Risiko zu verringern, das der Einsatz von neuen, unerprobten Technologien mit sich bringt, bot sich das schnelle, agile Vorgehen an.
Klarer Fokus, Prioritäten und Roadmap
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war auch die klare Abgrenzung und Fokussierung des
ersten NWOW-Projektes innerhalb der ASFINAG. NWOW-Initiativen werden meist viel
zu groß und umfassend geplant und sind somit von Anfang an zum Scheitern verurteilt,
da sie in allen Bereichen (Change Management, Technologie, Service Design…) schnell
sehr komplex werden und dann kurzfristig gar keine Erfolge für das Management und
Mitarbeiter erkennbar sind (Sie kennen die Story vom „never-ending project“…). Deshalb war das Projekt „Digitaler Arbeitsschein“ sowohl zeitlich als auch inhaltlich klar
definiert und ermöglichte somit eine rasche Umsetzung.
Aber nach dem Projekt ist vor dem Projekt: Um das Ziel für die nahe Zukunft nicht
aus den Augen zu verlieren, wurde bereits eine neue Roadmap für weitere Projekte
erstellt, um die erfolgreich gestartete NWOW-Initiative weiter voranzutreiben. Ein großer Vorteil dabei ist, dass die ASFINAG auf Kernkomponenten der Lösung „Digitaler
Arbeitsschein“, wie zum Beispiel die User Experience (Navigation), wieder zurückgreifen kann. Dies gewährleistet ein einheitliches Look & Feel im Rahmen der Corporate
Identity und verringert den Entwicklungs- und Schulungsaufwand.

Nutzen
Der aus dem NWOW-Ansatz gezogene Nutzen ist umfassend, nicht nur weil er sich auf
viele Bereiche des Unternehmens positiv auswirkt und eine moderne Arbeitslandschaft
erschafft, sondern vor allem auch, weil er alle Beteiligten zum Um- und Weiterdenken
motiviert. Bei der Beurteilung des Nutzens – insbesondere von NWOW-Konzepten –
ist es deshalb zwingend erforderlich, auch Faktoren einzubeziehen, denen keine direkte
finanzielle Auswirkung zugerechnet werden kann. Die Akzeptanz dieser oft noch schwer
zu vermittelnden Grundvoraussetzung stand bei der ASFINAG zum Glück nicht zur Diskussion. Denn nur so kann der Erfolg eines NWOW-Konzepts überhaupt vollständig
bewertet werden.
Erleichterungen für die MitarbeiterInnen
Durch die Vermeidung von Medienbrüchen und die Verwendung von modernsten, einfach zu verwendenden Technologien wurde letztendlich die Mitarbeiterzufriedenheit in
vielen Bereichen gesteigert. Es wurden mehr Freiräume für die Mitarbeiter geschaffen,
indem lästige, doppelte Eingaben vermieden werden und der demotivierende „Papierkrieg“ verringert wurde. MitarbeiterInnen können Ihre Fähigkeiten wieder mehr für die

ASFINAG: Außendienstmitarbeiter & New World of Work …

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wirklich wichtigen Herausforderungen einsetzen, sind qualitativ wieder mehr gefordert
und erhalten mehr Möglichkeiten, sich weiterzubilden und weiterzuentwickeln. Gleichzeitig sinkt der Stress-Level bei der Bewältigung komplexerer Aufgaben und die Fehlerhäufigkeit innerhalb der Prozesse verringert sich. Die Qualität am Arbeitsplatz steigt also
auf vielfältige Weise.
Prozessverbesserung und Steigerung der Effizienz
Früher wurden die Zeitbuchungen auf Papier durchgeführt und erst am Ende der Woche
von SachbearbeiterInnen in die IT-Systeme übertragen. Durch die elektronische Verarbeitung kann jetzt nicht nur Papier eingespart werden (denn auch der Umweltschutz
stellt eine Komponente in einem ganzheitlichen NWOW-Konzept dar), sondern es ist
auch möglich, jederzeit einen aktuellen Stand der Auslastungen und der Projektplanung
abzurufen. Kurzzeitig notwendige Umplanungen sind sofort für den Mitarbeiter auf der
mobilen App sichtbar und können dementsprechend schnell berücksichtigt werden. Der
Nutzen daraus: Die Planungszyklen verringern sich drastisch, SachbearbeiterInnen können sich anderen, anspruchsvollen Aufgaben zuwenden.
Bessere Zusammenarbeit der Standorte und proaktive Planungsfähigkeit
Gleichzeitig wird durch die vereinheitlichte Planung für jede Autobahnmeisterei eine
bessere Vergleichbarkeit der Einsätze gewährleistet. Dies ist für die Planung der Einsätze von großer Bedeutung. So sind beispielsweise diverse Spezialfahrzeuge wie Kehrmaschinen nicht bei allen Autobahnmeistereien vorhanden und werden untereinander
geteilt. Durch die gemeinsame Planung kann die Verfügbarkeit besser abgeglichen und
Engpässen vorgebeugt werden.
Manche Einsätze, wie die Kontrolle der Wildschutzzäune, sind gesetzlich vorgeschrieben. Das System hält diese den Autobahnmeistern vor und erinnert an die fixe Einplanung im Jahr. Dadurch kann die rechtliche Sicherheit von vornherein gewahrt werden.
Gleichzeitig werden Änderungen der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sofort
für alle Planungen relevant.
Basis für neue Funktionen
Der von der ASFINAG mit dem digitalen Arbeitsschein eingeschlagene Weg bildet die
Grundlage für den zukünftigen Ausbau der Funktionalitäten. Die Einbeziehung von
Erfahrungswerten gepaart mit der dynamischen Berücksichtigung von z.B. wetterbezogenen Informationen zur genaueren Vorhersage von Eintrittswahrscheinlichkeiten ist eine
dieser spannenden Möglichkeiten. Beispielsweise weiß ein Autobahnmeister aus Erfahrung, dass das Rasenmähen einer Raststation drei Tage in Anspruch nehmen wird. Stellt
sich allerdings aufgrund der Wettervorhersage heraus, dass daraus eher fünf Tage werden können, kann man diese Auswirkungen in Zukunft bereits frühzeitiger identifizieren
und daraus Rückschlüsse für eine proaktive (Um-)Planung ziehen. Auch dadurch wird
die Effizienz verbessert und den MitarbeiterInnen bleiben negative Folgen wie Zeitdruck
und Erhöhung des Stress-Levels erspart.

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G. Wentzel und D. Freiberger

Weiterführende Literatur
Logan, D., King, J., Fischer-Wright, H. (2008). Tribal leadership: Leveraging natural groups to
build thriving organization. Harperbusiness, New York.
Rogers, E. M. (2010). Diffusion of innovations. Free Press, New York.

Internetseiten
Bubble Session zum Thema „Collaboration“. https://youtu.be/lRw3gSZEgIA
Ted-Talk zum Thema „Tribal leadership“. https://www.ted.com/talks/david_logan_on_tribal_leadership

Über die Autoren
Mag. Gerald Wentzel ist seit 2008 Leiter des SAP Competence
Centers der ASFINAG und ist mit seinem Team für die technische
Implementierung und den laufenden Betrieb der mobilen Instandhaltungslösung verantwortlich. Vor der Gründung des SAP Competence Centers war Herr Wentzel Berater bei Cap Gemini Ernst &
Young und wechselte im Jahr 2004 in die ASFINAG, in der er für
das Change Management des SAP-Systems der vollelektronischen
LKW Maut zuständig war.

Daniel Freiberger ist bei Tieto für das Thema „Future Office –
Die neue Welt des Arbeitens“ verantwortlich und beschäftigt sich
seither mit der Konzeption, Implementierung und Einführung von
Lösungen im Bereich „New World of Work“. Mit seinem Team
arbeitet er laufend an neuen Konzepten und Lösungen in den
Bereichen Employee und Customer Experience Management
sowie Digital Transformation.

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell
Helga Stahlhofen und Rudolf Müller

Zusammenfassung

In der AWO Rheinland e. V. haben Gesamtbetriebsrat und Geschäftsführung gemeinsam ein Zeit-Wert-Konten-Modell entwickelt und eingeführt. Das Modell zeichnet
sich u. a. durch ein sehr hohes Maß an Flexibilität für die Arbeitnehmer aus. Mitarbeiter müssen weder regelmäßig „sparen“ noch müssen sie sich frühzeitig festlegen,
wofür sie ihre Guthaben später nutzen wollen. Die Entwicklung des „passenden“
ZWK-Modells hat sich als fachlich sehr anspruchsvolle und komplexe Aufgabenstellung erwiesen. Auch aus diesem Grund hat die AWO Rheinland sich, getreu dem
Motto „Schuster, bleib bei deinem Leisten“, dafür entschieden, die Kapitalanlage,
die Kontenverwaltung und die Insolvenzsicherung nicht selbst, sondern gemeinsam
mit professionellen Partnern zu realisieren. Dazu wurde mit der Debeka Lebensversicherungsverein a.G. vereinbart, die Wertguthaben der AWO-Mitarbeiter in einem
kollektiven Rückdeckungstarif mit einer Mindestverzinsung von 2,25 % (Laufzeit bis
2027) anzulegen. Die Kontenverwaltung wurde der msg life GmbH übertragen und
die Insolvenzsicherung im Rahmen einer überbetrieblichen Treuhandgesellschaft
zusammen mit der F.E.LÖ.S. Treuhand GmbH vorgenommen. In der Umsetzung
hat sich dann gezeigt, dass das Marketing sehr zeit- und beratungsintensiv ist. Die
Entscheidung für die Installation der ZWK-Multiplikatoren (AWO-Mitarbeiter mit
einem weitergehenden Interesse und einer ausführlichen ZWK-Schulung), die in den

H. Stahlhofen
AWO Altenhilfe GmbH, Koblenz, Deutschland
E-Mail: helasta@t-online.de
R. Müller (*)
Unternehmensberatung Rudolf Müller, Gamlen, Deutschland
E-Mail: ubrm@ubrm.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_5

71

72

H. Stahlhofen und R. Müller

verschiedenen Betrieben der AWO Rheinland als erste Anlaufstelle bei Fragen zum
ZWK-Modell fungieren, sind eine gute Lösung für das Marketing des ZWK-Gedankens. Sowohl die Modellgestaltung als auch der Einführungsprozess können auch im
Nachhinein als gelungen bezeichnet werden. Obwohl eine systematische Evaluation
schwierig ist und bislang nicht durchgeführt wurde, ist der Nutzen des Zeit-WertKonten-Modells aus Arbeitgeber- und aus Arbeitnehmersicht klar erkennbar. Nach
wie vor sind die Protagonisten vom Nutzen des ZWK-Modells der AWO Rheinland
zweifelsfrei überzeugt. Zu Beginn des Jahres 2016 haben bereits 200 Mitarbeiter auf
ihren Zeit-Wert-Konten Wertguthaben angespart. Im Verlauf des Jahres 2015 wurden
nach nur knapp mehr als drei Jahren Laufzeit bereits die ersten Inanspruchnahmen
verzeichnet.

Schlüsselwörter

Zeit-Wert-Konto · Langzeiturlaub · Vorgezogener Ruhestand · Work-Life-Balance ·
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

7

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

0

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

0

Ausgangslage
Die AWO Rheinland e. V. (AWO) und ihre Gesellschaften, die AWO Altenhilfe GmbH
und die AWO Dienstleistungs- und Service GmbH nutzen bereits seit Mitte der 90er
Jahre ein flexibles Jahresarbeitszeitmodell. Kernpunkt dieses Modells war (und ist) der
Freizeitausgleich für geleistete Mehrarbeit im Verlauf eines Kalenderjahres. Allerdings
wurden in diesem Modell die Zeitguthaben, die am Ende des Kalenderjahres noch
bestanden (weil sie unterjährig nicht ausgeglichen werden konnten/sollten), ausgezahlt.
Gegenüber dieser Auszahlungspraxis ist insbesondere bei älteren Mitarbeitern im Laufe
der Zeit eine zunehmende Unzufriedenheit entstanden. Wahrscheinlich hat die 2007 in
Deutschland beschlossene schrittweise Erhöhung der Regelaltersgrenze für den Renteneintritt von 65 auf 67 Lebensjahre maßgeblichen Einfluss darauf gehabt, dass die Arbeitnehmer ihr Unbehagen mit der „Auszahlungspraxis“ zunehmend deutlicher als Kritik
artikuliert haben. Die Auszahlung der Mehrarbeit am Jahresende stellte insbesondere für
ältere Mitarbeiter keinen als adäquat empfundenen Gegenwert für die „geopferte“ Freizeit dar. Mehrfach haben sie daher gegenüber ihrer betrieblichen Interessenvertretung
den Wunsch geäußert, diese „Zeitguthaben“ langfristig erhalten zu wollen und sie zu
einem späteren Zeitpunkt „gewinnbringend“ (in Form von freier Zeit) nutzen zu können.

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

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Der Gesamtbetriebsrat der AWO Altenhilfe GmbH hat daraufhin anlässlich seiner
Klausurtagung im Jahr 2010 den Wunsch der Belegschaft zur Einrichtung „langfristiger Arbeitszeitkonten“, insbesondere für ältere Arbeitnehmer, an die Geschäftsführung
herangetragen. Älteren Arbeitnehmern soll, so die Vorstellung des Gesamtbetriebsrats (GBR), auf diese Weise die Möglichkeit eröffnet werden, noch vor Erreichen der
(neuen) Rentenaltersgrenze ihre Arbeitszeit (ggf. bis auf „0“) reduzieren zu können. Die
Geschäftsführung wurde aufgefordert, gemeinsam mit dem GBR ein entsprechendes
Angebot für die Arbeitnehmer zu entwickeln. Mit diesem Anliegen hat der GBR bei der
Geschäftsführung quasi „offene Türen eingerannt“.
Auch die Geschäftsführung, insbesondere der damalige Geschäftsführer Herr Winfried Bauer, hat Vorteile darin gesehen, dass sich Mitarbeiter „lange Freizeiten“ ansparen
können. Die Geschäftsführung wollte ein solches langfristiges Arbeitszeitmodell darüber
hinaus aber auch für jüngere Arbeitnehmer anbieten, um diesen die Möglichkeit eines
Langzeiturlaubs oder einer Auszeit zu geben. Insgesamt wurde damit auch eine größere
Attraktivität der AWO als Arbeitgeber (insbesondere für Pflegefachkräfte) angestrebt und
erwartet. Sabbaticals [Sabbatjahr; Arbeitszeitmodell, bei dem eine längere zusammenhängende Auszeit angespart werden kann] wurden seitens der Geschäftsführung in der
Altenpflege in Rheinland-Pfalz als Alleinstellungsmerkmal bei der Personalrekrutierung
eingeschätzt.
In einem ersten Sondierungsgespräch im unmittelbaren zeitlichen Nachgang zur
Betriebsräteklausur wurde zwischen Geschäftsführung und Gesamtbetriebsrat bereits
Konsens darin erzielt, den Mitarbeitern künftig das Angebot eines „Lebensarbeitszeitkontos“ unterbreiten zu wollen. Vor dem Hintergrund des wachsenden Problemdrucks
bei der Rekrutierung von Pflegefachkräften wurde angestrebt, die Konzeption eines
„Lebensarbeitszeit-/Langzeiturlaubs-Modells“ bereits im 1. Quartal 2011 gemeinsam so
weit zu entwickeln und zwischen Geschäftsführung und Gesamtbetriebsrat zu verhandeln, dass den „kommenden“ Absolventen der Altenpflegeschulen zum Ende des Ausbildungsjahres (Juli/August) rechtzeitig das neue Angebot nahegebracht werden kann.
Darüber hinaus wurde seitens des GBR der Vorschlag unterbreitet, den AWO-Mitarbeitern für die im Jahr 2010 bereits angesammelten und nun unmittelbar zur Auszahlung
anstehenden Überstunden, eine kurzfristige Option zur Nutzung im künftigen Langzeitarbeitszeitkonto zu eröffnen.

Vorgehen
Bei der AWO ist es seit nunmehr fast 30 Jahren gelebte Praxis, dass Geschäftsführung
und Gesamtbetriebsrat in gemeinsamen Projektgruppen an der Lösung bestehender Probleme oder der Weiterentwicklung der bestehenden Infrastruktur arbeiten. Daher wurde
auch für diesen Anwendungsfall zunächst eine Projektgruppe gebildet, in der alle relevanten Ressorts seitens des Arbeitgebers (z.B. Personal, Finanzen, Geschäftsführung),
aber auch Vertreter der Arbeitnehmer aus dem GBR der AWO Altenhilfe GmbH vertreten

74

H. Stahlhofen und R. Müller

waren. Aufgrund des Stellenwertes der Thematik hat der Geschäftsführer, Herr Bauer,
selbst die Leitung des Projektes übernommen. Nach einer kurzen Orientierungs- und
Recherchephase bestand in der Arbeitsgruppe Einigkeit darüber, in der AWO ein ZeitWert-Konten-Modell zu entwickeln und einzuführen. Für dieses Vorhaben wurde sodann
eine strukturierte Projektplanung erstellt.
In einem ersten Schritt wurden die Ziele, die Arbeitgeber einerseits und Arbeitnehmer
andererseits mit dem Zeit-Wert-Konten-Modell verfolgen wollten, formuliert. Folgendes
Ergebnis wurde dabei erzielt:
aus Arbeitnehmersicht:
• mehr Wahlmöglichkeiten bei der Lebensplanung und -gestaltung
• eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• flexiblere Zeit, zum Beispiel für die Kindererziehung, häusliche Betreuung pflegebedürftiger Personen, Erholung (Langzeiturlaub)
• bessere Bedingungen zur Reduzierung der Arbeitszeit: Teilzeitarbeit mit Gehaltsausgleich
• vorzeitiges, flexibles Ausscheiden vor Eintritt in die gesetzliche Rente
• Vermeidung von Rentenkürzungen
aus Arbeitgebersicht:
• Imagesteigerung des Unternehmens als innovativer und familienfreundlicher
Arbeitgeber
• Steigerung der Attraktivität des Unternehmens durch attraktives Lebensarbeitsmodell
• bessere Position im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter
• Beitrag zur personellen Stabilität des Unternehmens durch Erhöhung der Mitarbeiterbindung
• Reduzierung der Mitarbeiterfluktuation und damit auch der Kosten
• individuelle und flexible Nachfolgeregelungen für ausscheidende Mitarbeiter, zielorientiertes Nachfolge-Management
• positive Entwicklung der Mitarbeitergesundheit und der Mitarbeitermotivation
Die „lange Liste“ der formulierten Ziele verdeutlicht, dass die Erwartungen an das ZeitWert-Konten-Modell von beiden Seiten sehr hoch waren. Obwohl eine Unterscheidung
in Arbeitgeber- und Arbeitnehmerziele vorgenommen wurde, bestand ein weitgehender
Konsens über die verfolgte Zielsetzung insgesamt. Dass bei den Beteiligten, trotz einer
nicht zu verleugnenden „thematischen Euphorie“, doch genügend Realitätssinn und Praxisbezug vorhanden waren, lässt sich aus den ebenfalls definierten Rahmenbedingungen
(Nebenbedingungen) entnehmen:

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

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• Doppelte Freiwilligkeit: Weder Arbeitnehmer noch Arbeitgeber können beim Aufbau
oder beim Abbau der Langzeitkonten einseitig agieren (Konsensmodell).
• Ressourcenneutralität: Es dürfen weder signifikante Mehrkosten entstehen, noch darf
es zu Personalmehr- oder -minderausstattungen (im tatsächlichen Personaleinsatz)
kommen.
• Die Ablauforganisation und die Leistungsfähigkeit der Einrichtung (hier: Synonym
für Seniorenzentrum) müssen stets erhalten bleiben.
• Die Konten können und dürfen ausschließlich im Plus geführt werden. Ein Langzeitkonto darf weder im Minus gestartet werden, noch darf es je ins Minus gefahren
werden.
In diesem Erwartungs- und Bedingungskontext galt es für die Projektgruppe nun, das
Zeit-Wert-Konten-Modell zu konfigurieren. Grundlage dafür bildet das Gesetz zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen
vom 21. Dezember 2008, das ab 01. Januar 2009 (sogenanntes Flexi-II-Gesetz) in Kraft
getreten ist.
Es wurde sehr schnell deutlich, dass das Gesetz weitgehende Gestaltungsmöglichkeiten eröffnet. Die Vielzahl der Gestaltungsfelder wurde durch die Projektgruppe, wie in
Abb. 1 dargestellt, systematisiert.
Die so identifizierten und definierten Themenfelder:
•
•
•
•

Vertragliche Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer,
Gestaltung der Kapitalanlage,
Verwaltung der Zeitwert-Konten,
Sicherung des Anlagekapitals,

Betriebsvereinbarung,
Mitarbeiterinformation
Vereinbarungen, Verträge

Auswahl der Anlageform,
Auswahl Anlagegesellschaft,
Konditionen

Welche Regelungen
werden zwischen
AG und AN vereinbart?

Wie wird das
„Sparguthaben“
angelegt?

Wie wird das
Guthaben
verwaltet?

Wie wird das Kapital
der Mitarbeiter
gesichert?

ZWK

Kontoführung,
Zinsgutschriften, Berichte,
Berechnung
Freistellungsgehalt

Auswahl Sicherungsmodell,
Vertragsgestaltung

Abb. 1  Baustellen bei der ZWK-Entwicklung. (Quelle: AWO Rheinland e. V.)

76

H. Stahlhofen und R. Müller

Überstunden
zum 31.12.

Gratifikation /
Weihnachtsgeld

Regelmäßige
Mehrarbeit

Freiwilliger
Gehaltsverzicht

Jubiläumszuwendung

Phase 1:

F L E X I B L E EINZAHLUNGEN

Phase 2:

Ansparen von WERTGUTHABEN

Phase 3:

FLEXIBLE ENTNAHMEMÖGLICHKEITEN

Pflegezeit

20xx

Zeit

2012

wurden anschließend in mehreren Arbeitsgruppen, die der Projektgruppe untergeordnet
waren, bearbeitet. Zuvor wurde jedoch eine sehr, sehr wesentliche Entscheidung durch
die Projektgruppe getroffen. Obwohl das Flexi-II-Gesetz grundsätzlich die Möglichkeit
eröffnet, nahezu alles in Eigenregie durchzuführen (Kapitalanlage, Kontenverwaltung
oder Insolvenzsicherung durch den Arbeitgeber selbst), hat sich die Projektgruppe sehr
bewusst dafür entschieden, wesentliche Komponenten des Modells bzw. Dienstleistungen von Experten bzw. Spezialisten einzukaufen. Die Projektgruppe war sich sehr
bewusst, dass z.B. die Kapitalanlage, die Kontoführung oder auch die Insolvenzsicherung sehr hohe fachliche Anforderungen stellen. Die dafür benötigten Qualifikationen
gehören aber nicht zu den Kernkompetenzen der AWO-Mitarbeiter, genauso wenig wie
Kapitalanlage, Kontoführung und Insolvenzsicherung zu den Kerngeschäftsfeldern der
AWO gehören. Aus diesem Grunde wurde die „make or buy – Entscheidung“ konsequent und eindeutig mit „buy“ entschieden. Lediglich die Gestaltung der vertraglichen
Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat die AWO im Detail vollständig selbst vorgenommen. Für die übrigen Themenfelder wurden aggregierte konzeptionelle Vorstellungen und Vorgaben entwickelt, die das spätere Zeit-Wert-Konten-Modell
erfüllen muss. Dies geschah zum einen durch die Festlegung der Einbringungs- und
Inanspruchnahme-Möglichkeiten, siehe Abb. 2, zum anderen aber auch durch die erneute
Formulierung von Kriterien, die die Angebote der Dienstleister erfüllen müssen (Abb. 3).
Der Projektgruppe war zum Zeitpunkt der Festlegung der Kriterien möglicherweise
gar nicht klar, wie dadurch die Fundamente für ein außergewöhnliches, in hohem Maße
arbeitnehmerorientiertes Modell „gegossen“ wurden:

Vorruhestand

Berufliche
Weiterbildung

Langzeiturlaub
Teilzeit

Elternzeit

Abb. 2  AWO Rheinland ZWK-Modell. (Quelle: AWO Rheinland e. V.)

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

77

BV ZWK
(Betriebsvereinbarung
Zeit-WertKonten)

Abb. 3  ZWK-Kompetenz-Modell. (Quelle: AWO Rheinland e. V.)

• Das Anlageprodukt, die Kapitalanlage, weist eine einheitliche Garantieverzinsung
über die gesamte Laufzeit aus. Eine garantierte Verzinsung, die sowohl in der Höhe
als auch für den Zeitpunkt exakt in maximal 3–4 Stufen definiert ist, erfüllt das Kriterium ebenfalls.
• Für beide Anwendungsfälle, Langzeiturlaub und vorgezogener Ruhestand, wird ein
einheitliches Kapitalanlageprodukt ohne Varianten verwendet (Der Mitarbeiter kann
und muss nicht zwischen mehreren Produkten wählen).
• Es gibt keine garantierten Einbringungsbeträge. Die AWO-Mitarbeiter können jederzeit entscheiden, ob und wie viel sie in ihr Konto einbringen möchten.
• Der Anbieter garantiert den Werterhalt für 100 % der eingezahlten Beträge, sowohl
für Arbeitsentgelt als auch Arbeitgeberbeitrag zur Sozialversicherung zu jedem Zeitpunkt (auch im Störfall).
• Die Insolvenzsicherung erfolgt in Form einer überbetrieblichen Gruppen-TreuhandLösung, die betrieblichen Treuhand-Lösungen und die Einzelverpfändung werden
nicht akzeptiert.
• Der Produktanbieter unterstützt die AWO bei der Umsetzung durch die Teilnahme an
Mitarbeiterversammlungen und die Einzelberatung von Mitarbeitern.
Nach der intensiven und in wesentlichen Teilen fachlich sehr herausfordernden Arbeit
in den verschiedenen Arbeitsgruppen wurde das nachfolgend vereinfacht dargestellte
„Kooperationsmodell“ für die AWO Rheinland geschaffen.

78

H. Stahlhofen und R. Müller

Aus Arbeitnehmersicht hat vor allem die „Gestaltung der Kapitalanlage“ im ZWKModell eine herausragende Bedeutung und einen konkreten Mehrwert. Aus diesem Grunde soll an dieser Stelle die Gestaltung der Kapitalanlage ein wenig näher
beschrieben werden. Durch die vorgenommene Definition der Anforderungen, die das
Anlagekonzept erfüllen muss, hat die AWO-Projektgruppe für einen großen Teil des
Marktangebotes sehr schwierig zu erfüllende Anforderungen formuliert. Folgende
Schwierigkeiten haben die Festlegungen hervorgerufen:
• Die Angebote, die 2011 am Markt existierten, haben die „Anlageprodukte“ sehr häufig konsequent zwischen einer Kapitalanlage für Langzeiturlaub und einer für „vorgezogenen Ruhestand“ differenziert bzw. getrennt. Dies wird damit begründet, dass
die Laufzeit bei Kapitalanlagen für den Ruhestand i. d. R. sehr lang und in jedem
Fall sehr genau zeitlich geplant und terminiert werden kann. In diesem Fall muss das
angelegte Kapital nicht kurzfristig liquidiert werden können, so wie das bei der Kapitalanlage für geplante Langzeiturlaube u. U. regelmäßig der Fall sein könnte. Hier
muss das vom Mitarbeiter angesparte Guthaben, inklusive seiner Zinsen, sehr kurzfristig und kaum planbar zur Verfügung stehen. Gelder, die von den Mitarbeitern für
den Ruhestand angespart werden, können langfristig zu tendenziell höheren Zinsen
angelegt werden.
• Das „Flexi II-Gesetz“ schreibt den Werterhalt genau genommen nur für den Zeitpunkt
der regulären Inanspruchnahme des ZWK-Guthabens vor. Bei Störfällen, z.B. unerwartetes Ausscheiden beim Arbeitgeber oder aus dem Erwerbsleben, muss danach der
Werterhalt nicht sichergestellt sein. Im Gegensatz dazu hat die AWO-Projektgruppe
den Werterhalt der eingebrachten Gelder zu jedem Zeitpunkt gefordert. Das konnten
viele Anbieter nicht garantieren, weil ihre Produkte gerade in den ersten Jahren der
Laufzeit mit hohen Kosten belastet sind, die aus Sicht des Anbieters erst einmal „eingespielt“ werden müssen.
• Eine Vielzahl an Anbietern erwartet eine langfristige und weitgehend verbindliche
Festlegung des „Sparers“, wieviel zu welchem Zeitpunkt eingebracht werden wird.
Da die AWO-Projektgruppe im Gegensatz dazu ein Höchstmaß an Wahlfreiheit und
Flexibilität für die Mitarbeiter der AWO gefordert hat, hat sich hieran aus Sicht der
Projektgruppe auch wieder sehr deutlich die „Spreu vom Weizen“ getrennt.
• Nicht zuletzt hat die Projektgruppe auch gefordert, dass das Verzinsungsmodell sehr
klar und transparent strukturiert sein soll, und eine garantierte Mindestverzinsung
über die Vertragslaufzeit gewährleistet wird. Dies ist, was die Projektgruppe sogar ein
wenig überrascht hat, wieder eine recht hohe Hürde für viele Anbieter gewesen. Es
ist auch im Nachhinein noch verwunderlich, wie komplex manche Modelle gestaltet
sind. Teilweise ist die Verzinsung so variabel, dass die „Sparer“ regelmäßig den Kapitalmarkt und dessen Entwicklung beobachten müssen, um anschließend mit Mühe
errechnen zu können, wie sich das Guthaben tatsächlich verzinst hat Bis heute hat
der Berater/Autor das Verzinsungsmodell eines der damals in der Auswahl befindlichen Angebote noch nicht in Gänze verstanden. Da die Mitarbeiter der AWO in der

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

79

überwiegenden Mehrheit keine Anlagespezialisten sind, muss nach Meinung der Projektgruppe für sie auch ohne Expertenwissen eindeutig erkennbar sein, dass ihr Zeitwertguthaben absolut sicher und „gewinnbringend“ angelegt ist.
Letztlich hat die AWO Rheinland mit der Debeka Lebensversicherung AG eine Vereinbarung getroffen, nach der die Guthaben der Mitarbeiter im Rahmen eines kollektiven
Rückdeckungstarifs mit einer garantierten Mindestverzinsung von 2,25 % p. a. für die
Laufzeit von 15 Jahren angelegt werden. Ist das Zinsniveau am Kapitalmarkt höher,
wird auch die Verzinsung der Guthaben höher ausfallen. Zu den bisherigen „Ergebnissen“ mehr im Gliederungspunkt „Nutzen“. Die Entscheidung für die Debeka wurde auch
dadurch beeinflusst, dass die Debekazentrale sich am Sitz der AWO Rheinland in Koblenz befindet, und so kurze Wege, auch zu den Entscheidungsträgern, gewährleistet sind.
Im Verlauf der Konzeptentwicklung ist der Projektgruppe in einer großen Deutlichkeit klar geworden, dass es sehr schwierig sein wird, das „Produkt“ Zeit-Wert-Konten
in der AWO zu „vermarkten und zu verkaufen“. Einerseits wurde mit der Entwicklung
des Modells zwar dem Wunsch der Mitarbeiter (zumindest der älteren Mitarbeiter) nach
einem „Langfrist-Arbeitszeitkonto“ Rechnung getragen, andererseits ist das ZWKModell aber weit mehr als die reine Sammlung und Auflistung von Stunden, wie sie in
Jahresarbeitszeitkonten üblich ist, und wie sie die AWO-Mitarbeiter auch bereits kennen.
Allein die Umrechnung von „Stunden“ in „Geld“ (die seit der Gesetzesänderung zum
„Flexi II Gesetz“ zwingend ist) führt zu einer ganzen Reihe an Fragen bei den Mitarbeitern. Außerdem entstehen mit konkreten Vorschlägen zur Umsetzung der ursprünglich formulierten Wünsche auch erst konkrete Fragestellungen (z.B. Themen Verzinsung
oder Insolvenzsicherung), die sicherlich in der „Wunsch-Phase“ noch gar keine Rolle
gespielt haben. Nicht zuletzt werden mit konkret vorliegenden Modellen natürlich auch
Mitarbeiter „neugierig“ (und wollen überzeugt werden), die zuvor den Bedarf an einem
Lebensarbeitszeit-Konto noch nicht gesehen haben. Obwohl die AWO-Projektgruppe
großen Wert darauf gelegt hat, das Modell sehr einfach, im Sinne von klar und transparent sowie flexibel zu konstruieren, ist den Projektgruppenmitgliedern bewusst geworden, dass das „Produkt“ sehr erklärungsbedürftig sein wird. Es wird sich keinesfalls
von selbst verkaufen, wie z.B. Speiseeis im Hochsommer. Ein wesentlicher Grund für
die Erklärungsbedürftigkeit des entwickelten ZWK-Modells liegt in der unvergleichlich hohen Flexibilität, die das AWO-Modell sowohl bei der Einbringung als auch bei
der Inanspruchnahme besitzt. Daraus entstehen natürlich enorm viele Varianten, die die
potenziellen Nutzer kennen und verstehen wollen. Was sich für den Prozess der Vermarktung eher als Nachteil herausstellt, ist für den Nutzen ein deutlich übersteigender
Vorteil. Aus diesem Grunde wurde bereits während der noch laufenden Konzeptentwicklung bereits eine Arbeitsgruppe „ZWK-Marketing“ ins Leben gerufen. Aufgabe dieser
Arbeitsgruppe war es, eine „Marketingkampagne“ zu erarbeiten, die das ZWK-Modell
in der AWO bekannt macht und die Mitarbeiter überzeugt, das Zeit-Wert-Konten-Modell
tatsächlich auch zu nutzen (Gleichzeitig werden durch die Multiplikatoren aber auch

80

H. Stahlhofen und R. Müller

Fragen, Wünsche und Vorstellungen der „Kunden“ gesammelt und wieder in die Weiterentwicklung des Modells eingebracht).
Um einerseits zu verdeutlichen, was ein ZWK-Modell beinhaltet und andererseits
das Thema auch positiv darzustellen, hat die Projektgruppe den bekannten Cartoonisten Peter Puck beauftragt, ein Signet zu entwickeln. Er entwickelte für uns das „ZWKSchwein“, siehe Abb. 4.
Unter anderem wurde das Signet genutzt, um diverse Werbemittel und Give-aways
damit zu bedrucken, was für die AWO Rheinland eher unüblich ist. Deshalb ziert unser
„ZWK-Schwein“ jetzt diverse Werbemittel, wie Kaffeebecher, Schreibblöcke und Liegestühle, damit das Thema „ZeitWertKonten“ jederzeit präsent und für die Arbeitnehmer
wahrnehmbar bleibt (Abb. 5).
Der Arbeitsgruppe war außerdem bewusst, dass es zunächst eines grundlegenden
Informationstransfers bedarf, um die Mitarbeiter dazu zu bringen, über die Nutzung des
Zeit-Wert-Kontos ernsthaft nachzudenken. Denn wenn man sich in die Situation der
Arbeitnehmer versetzt, dann scheint es zunächst fast so, dass der Arbeitgeber versucht,
einen Teil des mühsam verdienten Geldes einzubehalten. Leider sind Zeit-Wert-Konten

Abb. 4  Sparschwein ZWK. (Quelle: AWO Rheinland e. V.)

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

Abb. 5  Beispiel für ZWK-Marketing Bendorf. (Quelle: AWO Rheinland e. V.)

81

82

H. Stahlhofen und R. Müller

der breiten Öffentlichkeit nicht so bekannt wie z.B. die Riester-Rente1 oder vermögenswirksame Leistungen. Es wurde also als erforderlich angesehen, gegen das „Nicht-Wissen“ und die vermeintliche Skepsis anzuarbeiten. Die Arbeitsgruppe hat daher den
Vorschlag unterbreitet, der durch die Geschäftsführung aktiv unterstützt wurde, in den
Betriebsstätten des Verbands, an 14 Seniorenzentren und der Bezirksgeschäftsstelle
zunächst Informationsveranstaltungen durchzuführen. Jeder Informationstermin wurde
dann jeweils durch einen Vertreter der Geschäftsführung und einen Repräsentanten der
betrieblichen Interessenvertretung gemeinsam durchgeführt.
Da eine solche Veranstaltung nicht alle potenziellen Fragen auf Dauer beantworten
kann und da durch personelle Veränderung ein anhaltender Informationsbedarf in den
Betrieben besteht, hat die AWO Rheinland außerdem für jeden Betrieb zwei Multiplikatoren gesucht, die im Betrieb dauerhaft Auskunft zu Fragen des ZWK-Modells geben
können, Informationsmaterial zur Verfügung stellen, Mitarbeiter beraten und ggf. auftretende Probleme einer Lösung zuführen können. Die Multiplikatoren wurden weitergehend „geschult“ und zu einem regelmäßigen Informationsaustausch zweimal im Jahr
eingeladen. Es war und ist wahrscheinlich überhaupt nicht „schädlich“, dass viele Multiplikatoren aus dem Kreis der lokalen Betriebsräte kommen. Hier kann unterstellt werden, dass es kaum Zugangsschranken für interessierte Mitarbeiter gibt. Außerdem dürfte
damit den Mitarbeitern ein Teil der potenziellen Skepsis genommen werden.
Am 01.04.2012 ist das ZWK-Modell der AWO dann umgesetzt worden. Auf Anhieb
haben etwa 90 Mitarbeiter (von 2.000 Mitarbeitern insgesamt2) die Chance ergriffen und
ein Zeit-Wert-Konto genutzt. Dies waren vornehmlich Mitarbeiter, die bereits Mehrarbeitsstunden aus den Jahren 2010 und 2011 „geparkt“ hatten. Bis heute hält die Nachfrage nach Zeit-Wert-Konten an, und die Zahl der Kontoinhaber wächst langsam aber
stetig. Derzeit nutzen etwa 200 Mitarbeiter (~12 bis 13 % der möglichen Anwender) ein
Konto. Erfreulicherweise sind nun auch bereits die ersten Inanspruchnahmen zu verzeichnen: ein Mitarbeiter, der sich ein paar Monate „früheren Ruhestand“ erspart hat,
eine Mitarbeiterin, die sich eine dreimonatige Auszeit gegönnt hat sowie ein Mitarbeiter,
der sein Zeit-Wert-Guthaben nutzt, um die Arbeitszeit auf 19,25 Wochenstunden zu
reduzieren und eine berufsbegleitende Weiterbildung zu machen.

1…

wenn auch nur der Begriff bekannt ist. Dass die Riester-Rente in Teilen der Gesellschaft keinen sonderlich guten Ruf genießt, ist ein anderes Thema. Aber gehört haben auf jeden Fall schon
viele Arbeitnehmer davon.

2Die Gesamtzahl der Mitarbeiter der AWO Rheinland ist nicht identisch mit der Zahl der Mitarbeiter, die tatsächlich ein solches Konto nutzen dürfen. Mitarbeiter, die lediglich befristet bei der
AWO Rheinland beschäftigt sind (dazu zählen z.B. auch Auszubildende), dürfen das Zeit-WertKonten-Modell nicht nutzen. Wie hoch die konkrete Zahl der potenziellen Nutzer ist, kann hier nur
geschätzt werden. Es dürften etwa 1.500 Mitarbeiter sein.

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

83

Lernerfahrungen
Was hat die AWO Rheinland jetzt, nachdem das Zeit-Wert-Konten-Modell seit etwa vier
Jahren genutzt wird, gelernt? Die Frage ist weder leicht noch schnell zu beantworten.
Sicher ist aber, die AWO Rheinland hat nicht alles, aber sehr vieles richtig gemacht. Eine
differenzierte Behandlung der „Lessons Learned“ erfordert mindestens eine Betrachtung
auf drei verschiedenen Ebenen:
1. Prozess der Modell-Entwicklung
2. Konfiguration/Ausgestaltung des ZWK-Modells
3. Marketing und Nutzung
Prozess der Modellentwicklung
Es war sehr richtig, für die Modellentwicklung eine Projektstruktur zu bilden, in der
Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter von Anfang an gleichberechtigt einbezogen wurden. Als erfolgskritisch wird auch gesehen, dass die AWO Rheinland von Beginn an das
„Projekt-Sponsoring“ durch die Geschäftsführung gewährleistet hatte. Ein Zeit-WertKonten-Modell lässt sich weder ohne die Unterstützung der Arbeitnehmervertreter noch
gegen den Willen der Geschäftsführung erfolgreich entwickeln und einführen. Sowohl
Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer müssen von dem Thema überzeugt sein und aktiv
an der bestmöglichen Ausgestaltung arbeiten. Die gemeinsame Erarbeitung des ZWKModells hat in dem vorliegenden konkreten Fall dazu geführt, dass der Abschluss der
Betriebsvereinbarung „ZeitWertKonten“ sowie die Gestaltung der verschiedenen vertraglichen Regelungen völlig spannungs- und damit störungsfrei verlaufen sind.
Auch die Bildung der Projektstrukturen an sich ist erfolgsentscheidend. Die Entwicklung eines ZWK-Modells ist eine recht komplexe Aufgabenstellung, die die Verfügbarkeit und Nutzung fachlicher Expertise aus unterschiedlichen Gebieten (z.B. Finanzen,
Sozialversicherung- und Steuerrecht, Marketing, IT) zu unterschiedlichen Zeitpunkten
erfordert. Ohne konsequentes Projektmanagement besteht die Gefahr, sich zu verzetteln
oder zu verlaufen.
Das alles hat die AWO Rheinland sehr gut gemacht. Allerdings hat sie sich, sowie
alle Beteiligten, in dem tatsächlich erforderlichen Zeitbedarf verschätzt. Dann wenn
alle grundlegenden Entscheidungen getroffen sind, wie z.B. „Wie erfolgt die Kapitalanlage?“ oder „Wie werden die Konten verwaltet?“, entsteht schnell der Eindruck, dass es
„geschafft ist“. Aber dieser Eindruck täuscht. Wenn die Eckpunkte des ZWK-Modells
stehen und die Verträge unterschriftsreif sind, wartet ein nicht zu unterschätzender Berg
an Arbeit: Die operative Umsetzung. Hier muss sich jeder, der mit dem Gedanken spielt
ein ZWK-Modell einzuführen, bewusst sein, dass dadurch viele zentrale Prozesse im
Personalwesen, der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Finanzbuchhaltung und ggf. der
Informationstechnologie berührt werden. Die Anpassung all dieser Prozesse erfordert,
zumindest dann, wenn man effiziente Prozesse beibehalten möchte, genügend Zeit. Das

84

H. Stahlhofen und R. Müller

hat die AWO Rheinland ein wenig unterschätzt, sodass zu viel Zeitdruck entstanden ist,
und der eine oder andere Teilprozess nachjustiert werden musste.
Konfiguration/Ausgestaltung des Modells
Die Modellgestaltung ist der AWO Rheinland exzellent gelungen. Das sehr hohe Maß
an Flexibilität für die Mitarbeiter, sowohl in der Phase der Einbringung als auch in der
Phase der Inanspruchnahme ist außergewöhnlich. Besonders wichtig erscheint es dabei
zu sein, dass die Mitarbeiter sich nicht festlegen müssen, ob sie für einen Langzeiturlaub oder für ein früheres Lebensarbeitsende sparen. Jeder, der z.B. mit dem Gedanken
gestartet ist, das Zeit-Wert-Guthaben einmal für ein früheres Lebensarbeitsende zu nutzen, kann jederzeit, wenn sich die familiären Bedingungen oder wenn sich Interessenlagen beim Mitarbeiter ändern, auf einen Langzeiturlaub „umschwenken“. Oder: Er kann
„das eine tun, ohne das andere zu lassen“ und macht im Rahmen seines Guthabens beides. Nützlicher kann man unserer Meinung nach ein ZWK-Modell nicht konfigurieren.
Auch hinsichtlich des gewählten Partners für die Kapitalanlage hat die AWO Rheinland alles richtig gemacht. Trotz der anhaltenden „Zinsflaute“ am Kapitalmarkt wurden
die Guthaben in der Vergangenheit zwischen 4,1 und 3,1 % jährlich verzinst. Hätten sich
bei vollständiger Sicherheit der Kapitalanlage in dieser außergewöhnlichen Niedrigzinsphase bessere Renditen erwirtschaften lassen? Eher kaum.
Trotzdem hatte und hat das Modell auch seine Problempunkte. Zunächst hatte die
Projektgruppe einen Mindesteinbringungsbetrag in Höhe von 50 EUR vorgesehen, um
nicht so viele kleinteilige Vorgänge bearbeiten zu müssen.3 Es hat sich gezeigt, dass die
Mitarbeiter, die gerne regelmäßig und dauerhaft einen Teil ihres monatlichen Gehalts
„sparen“ wollen, häufig nicht in der Lage sind, dauerhaft monatlich 50 EUR (brutto) zu
erübrigen.4 Der Fehler wurde schnell erkannt und unverzüglich korrigiert.
Überraschenderweise hat sich auch gezeigt, dass ein hohes Maß an Flexibilität
auch zu einer „schädlichen Komplexität“ führen kann, da manche Menschen durchaus
Schwierigkeiten haben, sich zwischen der Vielfalt der Optionen zu entscheiden. Vielleicht sollte nach einer gezielten Analyse der tatsächlichen Nutzung der Einbringungsmöglichkeiten in Zukunft eine gewisse Straffung vorgenommen werden.
Marketing und Nutzung
Das Vermarkten des ZWK-Modells war und ist in Tat und Wahrheit noch schwieriger
als erwartet. Ein Zeit-Wert-Konten-Modell ist sehr erklärungsbedürftig. Das Marketing
ist daher zeit- und beratungsintensiv. Der Gedanke, mit Multiplikatoren in den Betrieben zu agieren, war auch im Nachhinein betrachtet durchaus richtig. Allerdings stellt die
3Der

mit einer Einbringung verbundene Arbeits-/Verwaltungsaufwand ist fix und nicht variabel in
Abhängigkeit von der Höhe des Einbringungsbetrages.
4Auch viele Nicht-Fachkräfte und Mitarbeiter in einem Teilzeitarbeitsverhältnis nutzen das ZWKModell. Sicherlich trägt auch das branchenspezifisch vergleichsweise geringe Arbeitsentgelt dazu
bei, dass Mindesteinbringungsbeträge nicht zu hoch angesetzt werden dürfen.

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

85

Erwartung, dass Multiplikatoren eine aktive Vermarktung betreiben, eine Überforderung
der betreffenden Personen dar. In der Regel besitzen die Multiplikatoren nicht die zeitlichen Ressourcen, um ein solch zeit- und beratungsintensives Marketing zu betreiben.
Hier wird es für die AWO Rheinland erforderlich werden nachzujustieren. Multiplikatoren können aber das Thema „ZWK“ im betrieblichen Alltag präsent und wahrnehmbar
halten. Ein schönes Beispiel dafür ist das nachfolgend bebilderte Arrangement aus dem
AWO Seniorenzentrum Vierwindenhöhe in Bendorf.
Nach heutiger Einschätzung werden vor allem die Sachbearbeiter im Personalwesen
als Promotoren für das Marketing der Zeit-Wert-Konten benötigt. Sie wissen durch ihre
tägliche Arbeit, welche Mitarbeiter bereits Zeit-Wert-Konten nutzen und welche nicht.
Sie haben damit die Möglichkeit, Mitarbeiter gezielt anzusprechen und kompetent zu
beraten. Auch an dieser Stelle hätte die AWO Rheinland aus heutiger Sicht die Personalsachbearbeiter früher im Projekt einbeziehen sollen. Werden sie nicht oder zu spät involviert, dann besteht die Gefahr, dass aus deren Sicht Zeit-Wert-Konten nichts anderes als
zusätzliche Arbeit darstellen.
Wie geht es weiter oder, was kommt als nächstes? Die AWO Rheinland hat bereits
für sich erkannt, dass die Nutzung der Zeit-Wert-Konten gegenwärtig nur langsam und
schleppend zunimmt. Daher werden gegenwärtig Überlegungen angestellt, das Marketing zu revitalisieren. Dies soll zunächst dadurch geschehen, dass die ursprünglich
geschaffene Infrastruktur (u. a. die ZWK-Multiplikatoren, aber auch die ZWK-Projektgruppe) wieder mehr wahrnehmbare Maßnahmen durchführt. Es ist u. a. daran gedacht,
die Multiplikatoren in der Nutzung des Angebotsrechners für die Beratung der Interessenten zu qualifizieren und dann dezentral Angebote zur individuellen ZWK-Simulation
zu unterbreiten. Die in der Zwischenzeit gesammelten Problem- und Fragestellungen
sollen außerdem via Internetplattform den Nutzern und interessierten potenziellen Nutzern in Form einer FAQ-Liste zugänglich gemacht werden. In Vorbereitung befinden sich
auch erste Erfahrungsberichte der Mitarbeiter, die zwischenzeitlich ihr Guthaben bereits
in Anspruch genommen haben. Diese Testemonials oder Success-Storys sollen dann
sowohl in die vorhandene Belegschaft hinein kommuniziert als auch für die Mitarbeitergewinnung genutzt werden.
Darüber hinaus gibt es mittlerweile auch erste gedankliche Ansätze, das Modell zu
erweitern und für die Arbeitnehmer noch attraktiver zu gestalten. Bislang hat die AWO
Rheinland einen Teil der existierenden Gestaltungsmöglichkeiten noch vollkommen ungenutzt gelassen. Gegenwärtig werden lediglich durch die Arbeitnehmer Zeit-Wert-Guthaben
angespart. Der Arbeitgeber nutzt das Modell durch eigene Einbringungen und Gutschriften noch nicht. Hier sind durchaus verschiedene Varianten an Arbeitgeber-Einbringungen
z.B. im Rahmen des Stellenmarketings denkbar. Neue Mitarbeiter könnten beispielsweise
zum Dienstantritt eine einmalige Wert-Gutschrift auf einem für sie eingerichteten ZeitWert-Konto erhalten. Dieses Guthaben wird dann ganz regulär verzinst und geht inklusive
der erwirtschafteten Zinsen nach einer definierten Betriebszugehörigkeit (z.B. drei oder
fünf Jahre) in das Eigentum des Mitarbeiters über. Ein Ansatz, der arbeitgeberseitig stärker fokussiert wird, ist die Prämierung von besonderen Leistungen der Mitarbeiter durch

86

H. Stahlhofen und R. Müller

Wertgutschrift auf dem Zeit-Wert-Konto. Seitens der Betriebsräte werden aber auch Überlegungen angestrengt, die Konten zu nutzen, um den Arbeitseinsatz und das Engagement
langjähriger Beschäftigter besonders zu würdigen. Erste Gedanken zur Modellerweiterung
werden gegenwärtig zwischen Betriebsräten und Geschäftsführung noch eher „zaghaft“
ausgetauscht.

Nutzen
Die AWO Rheinland hat bislang noch keine systematische Evaluation des Erfolges des
Zeit-Wert-Konten-Modells vorgenommen. Es stellt sich aber auch die Frage, ob das mit
einem vertretbaren Aufwand überhaupt möglich ist und ob in einer Evaluation tatsächlich belastbare Ergebnisse erzielt werden können.
Aber auch ohne systematische Erfolgsmessung gibt es natürlich ein Feedback, wenn
auch ein eher unsystematisches. Dieses Feedback besteht aus Rückmeldungen, die aus
unterschiedlichen Quellen zu unterschiedlichen Aspekten des Modells dann und wann an
die Protagonisten des ZWK-Modells zurückfließen. Soviel sei an dieser Stelle vorweggenommen: Es gibt ausschließlich durchwegs positive Rückmeldungen:
Bei den in der jüngeren Vergangenheit leider regelmäßig erforderlichen Gesprächen
zu Fragestellungen der Personalbeschaffung äußern Führungskräfte aus den Seniorenzentren (die regelmäßig Gespräche mit Bewerbern führen), dass die Zeit-Wert-Konten
bei den Bewerbern sehr gut ankommen. Sie erhalten von den Kandidaten positive Rückmeldung zumindest in der Art, dass die Bewerber in der Existenz des ZWK-Modells eine
Bestätigung darin sehen, dass der Arbeitgeber sich um seine Mitarbeiter tatsächlich sorgt
und kümmert. Scheinbar schafft das Zeit-Wert-Konten-Modell ein Stück „Glaubwürdigkeit“. Daraus kann geschlossen werden, dass die angestrebte positive Beeinflussung
des Arbeitgeberimages scheinbar tatsächlich erzielt werden kann. In einer zunehmenden
Zahl der Fälle bekunden Bewerber aber auch, dass sie sich u. a. wegen der bei der AWO
Rheinland bestehenden Möglichkeit, ein Zeit-Wert-Konto nutzen zu können, beworben
haben. Möglicherweise tragen diesbezügliche Veröffentlichungen (sowohl in der lokalen als auch in der Fachpresse) erste Früchte und beeinflussen das Arbeitgeberimage tatsächlich in der gedachten Art und Weise positiv. Wahrscheinlich hat die AWO Rheinland
2014 nicht umsonst den zweiten Platz beim Personalmanagement Award erzielt.
Eine wesentliche Zielsetzung war eine angestrebte Verbesserung der Betriebsbindung.
Wenn man an dieser Stelle die Erwartung hatte, dass kein Mitarbeiter, der ein Zeit-WertKonto nutzt, jemals wieder das Unternehmen verlässt, dann muss man leider feststellen, dass das nicht so ist. Auch Mitarbeiter, die ein Zeit-Wert-Konto nutzen, wechseln
noch den Arbeitsplatz bzw. den Arbeitgeber. Das sind aber Mitarbeiter mit bislang eher
geringeren Guthaben. Wahrscheinlich wird sich erst längerfristig (mit steigenden ZeitWert-Guthaben und konkreter werdenden Nutzungsvorstellungen) zeigen, dass sich ZeitWert-Konten fluktuationsreduzierend auswirken. Bislang kann diese Wirkung allerdings
noch nicht mit „harten Fakten“ belegt werden. Aus Sicht der Autoren wird sich aber

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

87

zeigen, dass Zeit-Wert-Konten – mit zunehmender Laufzeit – spürbar zur personellen
Stabilität beitragen werden.
Wenn die Frage nach dem Nutzen einmal ein wenig mehr aus der Perspektive der
Mitarbeiter als aus der Perspektive des Unternehmens behandelt wird, kann die stetig
steigende Zahl der ZWK-Nutzer als Indiz dafür genommen werden, dass die Mitarbeiter sehr wohl einen Nutzen für sich sehen (seit dem Start mit 90 „Sofort-Nutzern“ hat
sich die Zahl zwischenzeitlich auf über 200 Nutzer mehr als verdoppelt). In persönlichen
Gesprächen mit diesen Mitarbeitern wird deutlich, dass teilweise ein sehr hoher und konkreter Nutzen gesehen wird. Das ist immer dann der Fall, wenn Mitarbeiter bereits eine
ganz konkrete Inanspruchnahme „vor Augen haben“. Mitarbeiter, die sich z.B. zum Ziel
gesetzt haben, mit 63 Jahren mit dem Arbeiten aufhören zu können (weil zu diesem Zeitpunkt beispielsweise der Partner ebenfalls in den Ruhestand tritt), nutzen alle sich bietenden Möglichkeiten, um das Guthaben auf ihrem Konto zu erhöhen. Jeder Mitarbeiter,
der Zeit-Wert-Guthaben anspart (im Allgemeinen) und vor allem jeder Mitarbeiter, der
sein Guthaben in Anspruch nimmt (im Besonderen), ist ein Beleg für den tatsächlichen
Nutzen des ZWK-Modells.
Erste ZWK-Nutzer können ihr angespartes Guthaben mittlerweile bereits nutzen und
berichten positiv darüber. Ein pädagogischer Mitarbeiter nutzt sein Guthaben, „um eine
berufsbegleitende Ausbildung seit 12/2012 zum Kinder- und Jugendlichentherapeuten zu
absolvieren.“ Der AWO-Mitarbeiter hat seine Vollzeitstelle für 26 Monate auf eine halbe
Stelle reduziert und bezieht durch „Aufstockung“ aus seinem ZWK-Guthaben in dieser
Phase ein „Dreiviertel-Gehalt“ (50 % reguläres Gehalt plus 25 % aus Zeit-Wert-Guthaben). Aus Sicht des Mitarbeiters wäre er ohne das ZWK nicht in der Lage, die berufsbegleitende Ausbildung in der regulären Zeit zu bewältigen. „Ich habe durch das ZWK
genug Zeit für die verschiedenen komplexen Ausbildungsinhalte und auch dafür, Zeit
mit meiner Familie zu verbringen.“ Es verwundert also nicht, dass dieser Mitarbeiter die
Frage, ob er seinen Kollegen die Nutzung eines Zeit-Wert-Kontos empfehlen kann, so
beantwortet: „JA, jederzeit, tolle Sache !!! danke AWO :-)“
Mit zunehmender Inanspruchnahme wächst die überaus positive individuelle Resonanz. Eine Verwaltungsmitarbeiterin, die in der zweiten Jahreshälfte 2015 einen dreimonatigen Urlaub über ihr ZWK-Guthaben finanziert hat, ist von dem Urlaub und dem
Erholungseffekt derart begeistert, dass sie überzeugend begeistert davon berichtet und
sofort für den nächsten Langzeiturlaub weiter „sparen“ will.
Besonders zu würdigen ist aus Sicht der Mitarbeiter aber auch, dass man mit den
Zeit-Wert-Guthaben Handlungsoptionen erhält, die man sich vorher gar nicht hat vorstellen können. Eine Mitarbeiterin hat das in einem Beratungsgespräch sehr plastisch
verdeutlicht. Sie hat erzählt, dass sie recht kurz zuvor ihren verstorbenen Ehemann mehrere Monate selbst zu Hause gepflegt hatte. Ihr größtes Problem dabei war, die tägliche
Arbeit und die Pflege des Ehemanns „unter einen Hut“ bringen zu können. Mit einem
Zeit-Wert-Guthaben wäre ihre Situation wesentlich stressärmer und gesundheitlich nicht

88

H. Stahlhofen und R. Müller

so belastend gewesen. Aus dieser Erfahrung heraus hat die Mitarbeiterin sich dann sofort
ein Zeit-Wert-Konto einrichten lassen.
Ein wesentlicher Aspekt darf bei der Würdigung des Nutzens des Zeit-Wert-KontenModells der AWO Rheinland nicht unberücksichtigt bleiben. Das Zeit-Wert-Konto hat
bei den Mitarbeitern, die ein Zeit-Wert-Guthaben besitzen, in nennenswertem Maße zur
Bildung von Vermögen beigetragen. In einer Phase am Kapitalmarkt, in der für Guthaben auf Sparkonten oder bei Festgeldanlagen lediglich marginale Zinsen erzielt werden konnten, wurden die Guthaben der AWO-Mitarbeiter bislang mit mindestens 3,1 %
p. a. (durchschnittlich 3,58 % und mit 4,1 % p. a. in der bisherigen Spitze) verzinst. Ein
Mitarbeiter, der 2012 den Start der Zeit-Wert-Konten mit einer einmaligen Einbringung
von 500 EUR mitgemacht hat, wird Ende 2016 bereits 96 EUR an Zinsen erwirtschaftet
haben; rund 20 % seines eingebrachten Guthabens. Das ist für die betreffenden Mitarbeiter sogar dann von Nutzen, wenn die Mitarbeiter die Guthaben nicht plangemäß in
Anspruch nehmen können und eine „Störfall-Auszahlung“ erforderlich wird. Diesen
Nutzen haben Mitarbeiter teilweise so hoch eingeschätzt, dass sie gerne Teile ihres bestehenden Vermögens in Zeit-Wert-Guthaben umgeschichtet hätten. Das ist allerdings nach
„Flexi II-Gesetz“ nicht möglich.
Wenn die AWO Rheinland auch bislang den Nutzen ihres Zeit-Wert-Konten-Modells
nicht objektiv nachprüfbar gemessen hat, so sind die Protagonisten sowohl aufseiten der
aktuellen Geschäftsführung als auch aufseiten der betrieblichen Interessenvertretung
doch weiterhin vom Nutzen des Modells vollständig überzeugt. Alle Beteiligten werden
weiterhin Anstrengungen unternehmen, um noch mehr Mitarbeitern den Nutzen des ZeitWert-Kontos nahezubringen. Mit den in naher Zukunft sich mehrenden „Erfolgsmeldungen“ durch die zunehmende Inanspruchnahme wird das ZWK-Modell vielleicht ein klein
wenig mehr zum „Selbstläufer“ werden.

Internetseiten
AWO ZWK – Angebotsrechner. https://bav.msg-life.com/zwkall/index.do
Informationsseite der AWO Rheinland e. V. zum Zeit-Wert-Konten-Modell. http://www.awo-rheinland.de/jobs-ehrenamt/arbeiten-bei-der-awo/work-life-balance/zeitwertkonten/
Internetseiten der „Kooperationspartner“ des ZWK-Modells. http://www.debeka.de/ und http://
www.msg-life.com/software-und-beratung-fuer-versicherer/ sowie http://www.fe-ls.de/

AWO Rheinland: Zeit-Wert-Konten-Modell

89

Über die Autoren
Helga Stahlhofen ist seit etwa dreißig Jahren Betriebsratsvorsitzende im AWO Seniorenzentrum in Bendorf und annähernd
ebenso lange Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats der AWO
Rheinland e. V. bzw. der AWO Altenhilfe GmbH. Sie sucht stets
den Dialog mit dem Arbeitgeber, um für die Mitarbeiter der AWO
einen möglichst hohen Nutzen zu erzielen.

Rudolf Müller ist selbstständiger U
­ nternehmensberater und arbeitet seit vielen Jahren mit der AWO Rheinland zusammen. Er hat für
den Gesamtbetriebsrat und die G
­ eschäftsführung in gleicher Weise
das ZWK-Modell mitkonzipiert und eingeführt.

Berner Kantonalbank: Digitalisierung
durch den Kunden
Christoph Meinen

Zusammenfassung

Die Banken werden durch die Digitalisierung hart getroffen. Entgegen vielen anderen
Banken reagierte die Berner Kantonalbank nicht nur mit App-Entwicklungen, sondern
mit einer Analyse des Unternehmens zur Digitalisierung Readiness. Die notwendige
Veränderung wurde von innen initiiert und in einem eigenen Bereich digitale Transformation gebündelt. Dieser Bereich koordiniert mit den Fachbereichen und der IT
die Veränderung, die ausschließlich über User Experience vorangetrieben wird. Die
Kundenanforderungen sind Treiber für Prozess und IT-Anpassungen in dem Big Picture der Fachbereiche zur Digitalisierung.

Schlüsselwörter

User Experience Management · Digitale Transformation · Customer Journey
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

5

C. Meinen (*)
Digitale Transformation, Berner Kantonalbank AG, Bern, Schweiz
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_6

91

92

C. Meinen

Ausgangslage
In der Schweiz gibt es einen Verband der Kantonalbanken, der 24 Institute sowie rund
20 Netzwerkpartner umfasst. Die einzelnen Banken agieren aber noch immer sehr eigenständig. Vor zehn Jahren haben die ersten Diskussionen in der Schweiz begonnen, ob
sich nicht die Kantonalbanken stärker zusammenschließen sollten, um für erste Anzeichen der Digitalisierung gewappnet zu sein. Durch die Auswirkungen des Einbruches
des Hypothekarmarktes war die Berner Kantonalbank damals gefordert, eine Krise zu
bewältigen. Durch die Umwandlung in eine AG und die Beteiligung des Staates an der
Bank konnte der Crash verhindert werden. Die „faulen“ Kredite wurden in ein eigenes
Unternehmen ausgelagert und eine Spezialtochter zur neuen Berner Kantonalbank aufgebaut. Der Steuerzahler des Kantons Bern sanierte somit die Bank, aber die neue Bank
wurde verpflichtet, all diese Investitionen zurückzuzahlen. Diese Krise ermöglichte aber
der Berner Kantonalbank auch einen Neustart. Ein neues Managementteam wurde verpflichtet, um diese neue Bank aufzubauen und neue Wege zu beschreiten.
Bereits zu dieser Zeit erkannte man, dass sich aufgrund erster Anzeichen der Digitalisierung die bestehenden Rahmenbedingungen und Grenzen veränderten. Die ersten Online-Trading-Plattformen und E-Banking-Angebote entstanden als Vorboten am
Markt.
Als eine der ersten Kantonalbanken bot auch die Berner Kantonalbank einen OnlineVertriebskanal an. Unter der Segmentsmarke „trade-net.ch“ konnten die Kunden online
ihre Börsengeschäfte abwickeln. Das klassische Marketing der Bank war sehr produktgetrieben und auf die klassischen Kanäle Print und POS ausgerichtet. Die Online-Kanäle
wurden in einem eigenen Geschäftsbereich gebündelt und auch unter einer eigenen Marketingleitung geführt.
Durch die weitere Digitalisierung in der Branche wuchs der Bedarf nach Online-Marketingerfahrung innerhalb der Gesamtbank. Die beiden Marketingabteilungen wurden im
Jahre 2014 zusammengelegt.
Im Frühjahr 2015 hat sich das Verständnis zu Digitalisierung und dem Thema Online
in der Bank noch einmal verändert. Durch Mitbewerber, welche Apps und neue Tools
launchten, war das Thema plötzlich sehr präsent. So wurde der Stein ins Rollen gebracht
und das Bewusstsein geschärft, dass der Online-Kanal integriert betrachtet werden muss.
Heute trifft die Digitalisierung die Bankenwelt sehr hart und zwingt die Banken zu
Veränderungen. Einzelne Kantonalbanken sind bereits innovative, treibende Kräfte am
Markt, wie z.B. die Glarner Kantonalbank. Diese Banken sind aufgrund ihres kleineren
Kantons gezwungen, sehr progressiv mit neuen Systemen und Services neue Kunden
online anzusprechen. So bietet die Glarner Kantonalbank bereits neue digitale Lösungen
wie die Online Hypothek (Hypomath) und für das digitale Anlegen (Investomat) an.
Die größeren Kantonalbanken sowie die Berner Kantonalbank befinden sich eher in
einem Verstehenlernen und Herantasten was Digitalisierung in der Bank wirklich bedeutet. Vor allem auf den Geschäftsführungsebenen der Banken befinden sich traditionell eher
erfahrene Bankexperten, deren eigenes Verhalten nicht Digital Natives entspricht. Durch

Berner Kantonalbank: Digitalisierung durch den Kunden

93

die Veränderungen geraten diese Managementebenen immer mehr unter Druck, um auf
Apps oder Online-Services neuer Konkurrenten wie Fintech Start Ups zu reagieren.
Die Geschäftsleitung der Berner Kantonalbank entschied jedoch, nicht ebenfalls nur
eine App als Reaktion auf den Markt zu entwickeln, sondern vielmehr führte man mit
Unterstützung einer Unternehmensberatungsfirma eine Analyse der Bank durch. Ziel
war es festzustellen, wie gut die Berner Kantonalbank für die Digitalisierung bereits aufgestellt und gerüstet war bzw. wo Handlungsfelder und Herausforderungen lagen. Die
Ergebnisse der Analyse zeigten auf, dass Handlungsfelder in allen Bereichen der Bank
zu finden waren, und diese interdisziplinär zusammenhingen. Die Digitalisierung würde
nicht nur den Bereich IT treffen, sondern hätte mittelfristig Auswirkungen auf unterschiedlichste Themen wie Geschäftsprozesse aber auch Arbeitsweisen der Mitarbeiter.

Vorgehen
Auf Basis der Analyse und der definierten Handlungsfelder gab es prinzipiell zwei unterschiedliche Herangehensweisen für die Veränderung.
• Eine Option für die Berner Kantonalbank war, schnell ein Team von externen Spezialisten für das Thema zu engagieren, um projekthaft in einem Programm die Veränderungen anzustoßen und umzusetzen.
• Die andere Option war, diese Veränderungen von innen heraus über die eigenen Mitarbeiter zu initiieren und in der Organisation zu verankern.
Die Berner Kantonalbank hat sich bewusst für die zweite Variante entschieden, mit dem
Ziel jene internen Mitarbeiter, die Know-how und Affinität zum Thema hatten, zu identifizieren und zu fördern und so die Bank von innen heraus zu verändern. Begründet
wurde diese Entscheidung des Managements auch mit letzten Erfahrungen der Bank. Initiativen mit externen Experten waren zum Teil schwierig, weil diese nicht wussten, wie
die Bank wirklich funktionierte. Somit sollte die Veränderung von innen passieren und es
sollten für konkrete Aufgabenfelder zielgerichtet externe Impulsgeber und Spezialisten
eingekauft werden.
Im ersten Umsetzungsschritt war es das Ziel, gemeinsam mit den Fachbereichen ein
Big Picture der digitalen Transformation mit Fokus auf die Kundenschnittstelle zu kreieren. An oberster Stelle musste für alle Aktivitäten immer das Kundenbedürfnis stehen.
Somit wurde unter der Leitung des Teams Onlinemarketing gemeinsam mit den Verantwortlichen für IT, Prozesse und Produktmanagement ein gemeinsames Verständnis erarbeitet und die Auswirkungen der Digitalisierung auf jeden dieser Bereiche entwickelt.
Während andere Banken beim Thema Digitalisierung noch am Anfang standen, wählte
die Berner Kantonalbank einen revolutionären Ansatz, anstatt dem oftmals gewählten
Zugang digitale Produkte zu entwickeln, wurde hier voll auf die Kundensicht gesetzt.
Dies war nicht nur ein neuer Ansatz, sondern die Bank war ihrer Zeit damit sogar voraus.

94

C. Meinen

Bisher hatten die Geschäftsbereiche und die IT nicht nur anhand von konkreten Kundenanforderungen gemeinsam diskutiert, jetzt rückten der Kunde und seine Bedürfnisse
aber in den Mittelpunkt jedes Tuns. Der Kunde wird der Treiber für neue Produkte und
Veränderungen. Genau an dieser Stelle wollte man ansetzen, um die Berner Kantonalbank
DNA zu verändern und übergreifend gemeinsam zu agieren. Man entschied sich, gemeinschaftlich bewusst nicht eine Stabstelle bzw. Einheit Digital Office im Bereich Operations
und IT aufzubauen. Man entschied sich bewusst, diese Stellen bei den Fachbereichen aufzubauen, um aus der Kundensicht getrieben die Anforderungen zu kreieren. Über diesen
Weg der User Experience sollen die Prozesse optimiert und der Bedarf an IT definiert
werden. Vom Trendlabor für Banken des E-Foresight der Swisscom wird User Experience
als Differenzierungspotenzial in der Branche ausgewiesen. Und genau hier setzte die Berner Kantonalbank mit ihrem Ansatz der Digitalisierung der Kundenschnittstelle an.
Dazu wurde der eigene Fachbereich digitale Transformation als Koordinationsstelle
aufgebaut – auf derselben Ebene wie z.B. das Produktmanagement. Der neue Bereich
steht unter der Leitung des ehemaligen Teams Online-Marketing. Durch diese Maßnahme wurde die Bedeutung der Digitalisierung auch in der Hierarchie unterstrichen und
weiter verstärkt. Dieser neue Bereich wurde auch direkt bei der Geschäftsleitung angesiedelt. Die Berner Kantonalbank hat sich hier bewusst nicht auf Best Cases verlassen,
sondern aus Überzeugung einen eigenen Weg gewählt, den keine andere Bank in der
Schweiz aktuell so umsetzte.
Der Bereich digitale Transformation treibt auch Veränderung über die Linie voran und
übernimmt Aspekte des „Change Managements“. Diese Veränderung ist zu einem laufenden Prozess geworden, der auch polarisiert. Die Aufgabe ist es, zu versuchen, alle ins
Boot zu bekommen, aber auch klar anzusprechen, was nicht zielführend war.
Die Zusammenarbeit im Alltag zur digitalen Transformation kann man sich heute wie
folgt vorstellen: Ein bedeutender Teil der Arbeit im Bereich der digitalen Transformation
umfasst das Sensibilisieren und Kommunizieren. Der Bereich selbst gliedert sich in 4
Teams:
• Digitales Banking
In diesem Team sind IT-Experten, die systematisch in Marketing ausgebildet werden.
Sie beschäftigen sich mit Kerndienstleistungen, wie z.B. Clients in der Zukunft aussehen werden.
• Digitale Services
In diesem Team sind das Know-how zu Webdesign, Interaction Design und die Projektleiter beheimatet.
• Digitale Interaktion
Dieses Team fokussiert sich auf die Customer Journey und hilft den Fachbereichen
die Prozesse und KPIs im Alltag zu integrieren.
• Digitale Innovation
Dieses Team wird aktuell erweitert und beschäftigt sich mit dem Thema Service Customization, individualisierten Leistungsangeboten für Kunden.

Berner Kantonalbank: Digitalisierung durch den Kunden

95

Unterstützt wird der Bereich digitale Transformation durch eine Art Matrixorganisation.
In den anderen Bereichen der Berner Kantonalbank sitzen Digitalisierungsverantwortliche. Deren Aufgabe ist es, in ihrer Umgebung das Verständnis zur digitalen Transformation zu verbreitern und bei der Koordination von Maßnahmen zu unterstützen.
Mit den Bereichsverantwortlichen wird regelmäßig die Roadmap der Veränderung
abgestimmt und kommuniziert, wobei bereits viel laufend durch den jeweiligen Digitalisierungsverantwortlichen transportiert und reflektiert wird.
Um die Roadmap zu aktualisieren und neue Themen zu definieren, finden gemeinsam
mit den Verantwortlichen für IT und für Prozesse laufend Sparrings zu Entwicklung und
Veränderungen statt. Hier werden grundlegende Aufgabenstellungen gemeinsam diskutiert und ein erster Konsens über die nächsten Schritte erarbeitet. Dabei setzen die Teams
zunehmend Methoden wie Design Thinking, Business Canvas Modelling und Value Proposition Design ein. Besonders die Methode der Customer Journey Map erzielte innerhalb kurzer Zeit eine gute Akzeptanz.

Lernerfahrungen
Essenziell war es, den Weg einzuschlagen, eigene Leute als Katalysator für die digitale
Transformation mit punktuellen externen Experten zu nutzen. Es ist kein Digitalisierungsprojekt, sondern ein Prozess, der wahrscheinlich in zwei Jahren nicht mehr digitale Transformation, sondern digitaler Vertrieb heißen könnte. Die Bank kann durch das
externe Know-how lernen mit dem Thema umzugehen, eigene Kompetenzen aufzubauen
und sich den Veränderungen besser gewappnet zu stellen.
Den Kunden als Ausgangspunkt zu wählen, hat sehr geholfen, das Thema Schritt für
Schritt voranzutreiben und anhand von Quick Wins den Erfolg zu unterstreichen. Aktuell
werden das Marketing und Customer Service klassisch noch nicht gemeinsam betrachtet.
Jedoch wird das Verständnis geschärft, und im Big Picture ist die nötige Vernetzung für
eine kanalübergreifende Kundenwahrnehmung enthalten. Der Bereich digitale Transformation übernimmt die Rolle des Kundenvertreters und darf daher aus Kundensicht jeden
Baustein aufgreifen und hinterfragen. So wurden z.B. um einen Prozess im E-Banking
zu optimieren, Kunden bei der Eröffnung eines virtuellen Tradingkontos/Depot beim
Ausfüllen aller für den Fachbereich wichtigen Informationen in einem typischen Bankenformular gefilmt. Da man immer den Gesichtsausdruck des Kunden bei den einzelnen Schritten sehen konnte, wurde sofort offensichtlich, dass etwas geändert werden
musste. So konnten bestehende Vorgaben durch das Argument der Kundensicht wieder
diskutiert werden. Ein anderes Beispiel war, dass die IT beschlossen hatte, keine Apps,
sondern mobile optimierte Webseiten zu machen. Dadurch war man aber in den App
Stores nicht präsent und wurde nicht gefunden. Die Betrachtung aus Kundensicht offenbarte diesen Fakt.
Durch die komplette Betrachtung der Transaktionen aus Kundensicht wurde offensichtlich, dass die wesentliche Veränderung der Digitalisierung eine Veränderung des

96

C. Meinen

Kundenverhaltens bei den Transaktionen war. Der aktuelle Ansatz vieler Banken ist aber
auf Marketing und Verkauf von Produkten für Menschen in gewissen Lebenssituationen
ausgerichtet. Die grosse Chance für Banken ist es, mehrmals am Tag in Interaktion mit
dem Kunden zu treten und das bisherige Geschäft zu verändern.

Nutzen
Im Vergleich zu den Mitbewerbern am Markt ist die Berner Kantonalbank in einigen
Themen sogar im Verzug, wie etwa dem mobile Banking. Es gab Gaps für die Digitalisierung, die zuerst geschlossen werden mussten. So wird in einigen Feldern, wie Social
Banking, intensiv beobachtet, aber bewusst noch nicht investiert, auch wenn Mitbewerber bereits aktiv sind, wie z.B. crowdfunding.
Aus einer Silobetrachtung einzelner Kontaktpunkte, wie z.B. der Website durch mehrere Fachbereiche, wurde ein übergreifendes User Experience Management über alle
digitalen Kontaktpunkte aufgebaut. Wenn dieses Denken erfolgreich und stringent angewandt wird, geht es nicht mehr um die Frage wie „Filiale ja oder nein“, sondern „Filiale – Wie“. Dies wirkt bei der Überarbeitung des Vertriebsnetzes aufgrund der aktuellen
Wirtschaftslage und dem hohen Cost-Income Ratio unterstützend.
Klarer Nutzen für die Berner Kantonalbank liegt in der gesteigerten Wertschöpfung
durch bessere Kundenbindung und neue Kunden und wurde durch User Experience
Management erreicht. Das schnelle Pilotieren von Ideen reduziert lange Entwicklungszeiten und sunk costs bei Fehleinschätzungen.

Über den Autor
Christoph Meinen ist Leiter des Bereichs „Digitale Transformation“ bei der Berner Kantonalbank. Als ausgebildeter Marketingfachmann ist er seit über 15 Jahren in der Bank tätig. Zu seinen
Schwerpunkten gehören die digitale Kundenansprache, das Customer Experience Management und das Online Media & Campaign Management.

Biogena: Werte- und Kulturklammer als
Basis der modernen Arbeitswelten
Julia Ganglbauer und Albert Schmidbauer

Zusammenfassung

Die modernen Arbeitswelten bei Biogena, einem international anerkannten Player im
Bereich „Good health and well-being“, basieren auf einer ausgeprägten Werte- und
Kulturklammer. Denn beim eigentümergeführten Salzburger Unternehmen mit einer
Niederlassung in Freilassing sowie Stores und Vertriebsbüros in Wien, Linz, Graz und
Frankfurt ist gelebte Vertrauenskultur die Basis für unternehmerisches Handeln – von
innen nach außen. Und genau dies spiegelt sich in allen Aspekten rund um die modernen Arbeitswelten wider: die Auflockerung der Orts- und Zeitgebundenheit durch flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung, der realisierte Arbeitsplatz der Zukunft,
die elementare Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die initiierte Führungskultur bei
Biogena, die Personalentwicklungsanstrengungen mit Fokus auf Selbstentfaltung und
Talente sowie Corporate-Health-Initiativen – allesamt Ausdruck der Unternehmenswerte Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Leistung. Und dabei hat
Biogena ein klares Ziel vor Augen: fantastisch leben.

Schlüsselwörter

Werte- und Kulturklammer · Moderne Arbeitswelten · Homeoffice · Personal­
entwicklung · Familienvereinbarkeit

J. Ganglbauer (*)
Qualität und Umwelt, Biogena Gruppe, Salzburg, Österreich
E-Mail: j.ganglbauer@biogena.com
A. Schmidbauer
Biogena Gruppe, Salzburg, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_7

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J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

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Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

10

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

2

Ausgangslage
Unsere Werte- und Kulturklammer als Basis der modernen Arbeitswelten – willkommen
bei der Biogena-Unternehmensphilosophie.
Die Ausrichtung der Biogena-Unternehmenskultur nach den Unternehmenswerten
wurde mit der Unternehmensgründung durch den Eigentümer und geschäftsführenden
Gesellschafter Albert Schmidbauer initiiert und im Laufe der letzten 15 Jahre forciert.
Über die Jahre ist vieles an Organisationsentwicklung geschehen, teils bewusst und
strukturiert, teils intuitiv. Aktuell wird bei Biogena von einer Transformation ganz nach
dem Credo „Wie wir uns selber ändern, so ändern sich die Dinge“ gesprochen, und es
bleibt nicht bei Worten. So wurden die fünf Kernwerte des Unternehmens – Vertrauen,
Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Leistung – nach und nach etabliert und mit
Wirklichkeit gefüllt. Passend dazu orientiert sich Biogena, im Kerngeschäft österreichischer Marktführer im Bereich hochwertiger Mikronährstoff-Präparate zur Therapiebegleitung (siehe Abb. 1), am 2015 veröffentlichten dritten nachhaltigen Entwicklungsziel
der Vereinten Nationen „Gesundheit und Wohlergehen“. Diese Vision als Basis der

Abb. 1  Neuer Markenauftritt mit klarer Mission. (Quelle: Eigenabbildung)

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

99

strategischen Ausrichtung nutzt das Unternehmen zur konsistenten Weiterentwicklung
des Geschäftsmodells und zum dynamischen Netzwerkaufbau der Organisation. In der
wertegeladenen Biogena-Community sind alle Stakeholder willkommen, aus primärer
Sicht die rund 260 MitarbeiterInnen, über 8.000 Partnerärzte und Therapeuten, ein Vielfaches an Biogena-Kunden, zahlreiche Lieferanten, Kooperationspartner und gesundheitsorientierte Menschen mit vielfältigem Hintergrund. Ziel des eigentümergeführten
Unternehmens ist es, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die die Menschen
weiterbringen und als Lösung für bestehende Herausforderungen fungieren. Genau hierbei sieht Biogena enormen Handlungsbedarf, die MitarbeiterInnen – Biogenas genannt –
und all jene Menschen dabei zu unterstützen, ihr Potenzial vollends auszuschöpfen,
Freude an den Herausforderungen und der individuellen Performance zu entwickeln und
demzufolge ein fantastisches Leben zu leben.
Steigt man tiefer in die modernen Arbeitswelten bei Biogena ein, erkennt man die
konsequente Überzeugung, die Dinge füreinander zu tun. Als Unternehmensgruppe,
die ihre Verantwortung in der Gesellschaft sieht und wahrnimmt, wird Wirtschaft nicht
auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen und technokratische Prinzipien reduziert. Ganz
im Gegenteil – basierend auf persönlichen Werthaltungen und Erfahrungen, inspiriert
durch Götz Werner („Wirtschaft heißt füreinander tätig sein“) – ist Albert Schmidbauer
als oberste Leitung der Biogena-Gruppe davon überzeugt, dass die Organisation gefordert ist, ihre Verantwortung als gesellschaftlicher Player wahrzunehmen. Dabei wird die
Rolle als Arbeitgeber geradeso tragend wie die des Lösungsanbieters für Gesundheit und
Wohlergehen. Denn ihm persönlich ist es ein Anliegen, mit dem Unternehmen Biogena
und dessen Community weltweit Dinge zu verändern. Diese strategische Stoßrichtung
prägt die Biogena-Mission: Der unternehmerische Auftrag von Biogena ist es, möglichst
vielen Menschen auf der Welt ein fantastisches Leben zu ermöglichen. Von innen nach
außen verfolgt bedeutet dies die konsequente Ausrichtung der Unternehmensführung
nach den Kernwerten, beginnend mit dem Vertrauensprinzip und der holistischen Mitarbeiterorientierung. Denn, so die Biogena-Philosophie: „Wo Vertrauen herrscht, erwacht
Wertschätzung. Wo es Wertschätzung gibt, lässt sich Mut fassen. Wo eins ins andere
greift, wächst Verantwortung. Und fantastische Leistung nimmt ihren Lauf.“ Biogena ist
davon überzeugt, dass Vertrauen erst wächst, wenn es geschenkt wird. Das beginnt bei
jedem einzelnen Menschen im Unternehmen, erfordert lediglich die aktive Entgegenbringung von Vertrauen und wirkt dann wiederum als wesentlicher gesellschaftsrelevanter
Multiplikator und Gestalter des Paradigmenwechsels.
Biogena sieht sich klar als Company, die Wissen schafft, sammelt und teilt – auch
dies beginnt bei den modernen Arbeitswelten und kreiert ein einzigartiges unternehmerisches Umfeld im Allgemeinen, ein einzigartiges Personalentwicklungsprogramm im
Speziellen. Es ist auf den ersten Blick zu erkennen, dass das mittelständische Unternehmen aus Salzburg/Österreich neue Wege geht – konsistent von innen nach außen. Teils
messbar, wie im Vertrauensindex von 91 % (Trust-Index nach Great Place to Work®
Österreich) bei der diesjährigen MitarbeiterInnenbefragung oder einem Umsatzwachstum von rund 30 % jährlich seit mehr als fünf Jahren, jedenfalls spürbar.

100

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

All dies hat größte Auswirkungen auf die modernen Arbeitswelten bei Biogena,
beginnend beim Individuum Mensch, dessen Werthaltungen, Erwartungen, Bedürfnissen
und Identifikation mit dem Unternehmen. Und genau darauf setzt unsere Vertrauenskultur. Denn wer seinem Gegenüber in einem maximalen Ausmaß Vertrauen schenkt, sozusagen mit dem Vertrauen als wahrhaftige Tat beginnt und dadurch zur Vertrauensbildung
beiträgt, erhält Vertrauen zurück, so die Biogena-Logik. Lassen Sie uns nun eintauchen
in die modernen Arbeitswelten bei Biogena, in viele der einzigartigen Maßnahmen, die
unsere Arbeits- und Werthaltungen über die Jahre hinweg festigten.

Vorgehen
Das Vertrauensprinzip bei Biogena zeichnet sich auf vielfältigen Ebenen der Arbeitsplatzkultur ab. Hierbei sei nochmals betont, dass Vertrauen bei der Wissenscompany
von innen nach außen entsteht. Deshalb schenkt Biogena es all seinen MitarbeiterInnen uneingeschränkt. Zu den Eigenschaften der Unternehmenskultur gehört es, anders
zu denken, Komfortzonen zu überwinden, für sich und seine Meinung einzustehen,
mit der Intention, dass jeder bei Biogena aus dem Vollen schöpfen soll. Dafür steht
das Credo „Anders sein als alle anderen“. Genau diese Vielfalt wird zum Kulturfaktor und benötigt umfassendes Bewusstsein und Achtsamkeit in den Sphären der Mitarbeiterzentrierung, der Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung und der Personal- bzw.
Persönlichkeitsentwicklung.
Doch nun im Detail zu unseren einzelnen Schritten hin zu den modernen Arbeitswelten:
1. Auflockerung der Orts- und Zeitgebundenheit durch Vertrauensprinzip und Mobile
Devices:
Nachdem jeder Mensch ein anderes Verständnis von fantastischem Leben und unterschiedliche individuelle Anforderungen in der Gestaltung des jeweiligen Lebensmodells hat, ist die flexible Arbeitszeit- wie Arbeitsplatzgestaltung der Ausgangspunkt
bei Biogena. Das Unternehmen bietet ausnahmslos allen MitarbeiterInnen ein maximales Ausmaß an Flexibilität in der Arbeitseinteilung, was sich mit 81 verschiedenen
Arbeitszeitmodellen in der Unternehmensgruppe manifestiert. Es gibt vereinzelt sogar
100 %ige Homeoffice-Plätze. Dass sich diese Flexibilität nicht nur in der Familienvereinbarkeit sowie in der Gestaltung der Life-Balance, z.B. in der Erleichterung bei
Distanzüberwindungen, der Vereinbarkeit mit Familie, Freunden, Hobbys und weiteren Lebensinteressen positiv auswirkt, ist klar. Die Basis, am regulären Arbeitsplatz
wie im Homeoffice, ist demnach ein funktionierendes IT-Equipment mit sämtlichen
Mobile Devices, wie Laptops, Mobiltelefonen, Tablets etc., Hightech-Ausstattung zur
Kreativitätsförderung (siehe Abb. 2) und erneut Vertrauen – uneingeschränktes Vertrauen von innen nach außen.
Homeoffice bzw. Bürozeiten nach dem Vertrauensprinzip werden dadurch mit
Leichtigkeit gefüllt und tragen unserer Erfahrung nach auch zu entsprechender

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

101

Abb. 2  Interaktive Technologiemöglichkeiten bei Biogena. (© Philipp Horak)

Zufriedenheit, Engagement und Leistungsbereitschaft bei. Nicht nur von berufstätigen Eltern, den sogenannten Digital Natives oder der Generation Y bzw. Z wird dieser
Vertrauensvorschuss begrüßt. Nahezu alle Biogenas nehmen die flexiblen Arbeitszeitmodelle in Anspruch, mal mehr, mal weniger. Auch das ist für uns eine Bestätigung,
die Unternehmensinfrastruktur so zu gestalten, dass jeder Biogena aus dem Vollen
schöpfen kann und ermutigt wird, für sich selbst einzustehen. Um den gesetzlichen
Bedingungen zu entsprechen, tragen Biogena-MitarbeiterInnen ihre Arbeitszeiten in
ein mobil zugängliches Zeiterfassungssystem ein. Dadurch ist die flexible Tagesgestaltung für den Gesetzgeber nachvollziehbar und für den Mitarbeiter wie das Unternehmen dokumentiert.
2. Arbeitsplatz der Zukunft:
Vor allem unsere Kernwerte Vertrauen, Verantwortung und Wertschätzung und das
hohe Engagement der Geschäftsleitung erklären, warum wir die physischen Rahmenbedingungen ganz nach der Biogena-Philosophie eingerichtet haben. Der Arbeitsplatz
der Zukunft wurde bei Biogena über einen längeren Zeitraum entwickelt und umfasst
ein ganzheitliches Konzept, das Gesundheit und Wohlergehen – ganz im Sinne unserer Businessmission – fokussiert. „Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunde“, so lautet
einer der Biogena-Leitsätze, der impliziert, dass Vertrauen für uns die substanzielle
Basis für unternehmerisches Handeln ist, und Vertrauenskultur von innen nach außen

102

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

aufgebaut werden muss. Davon ausgehend setzt Biogena unter anderem auf gesundheits- und kommunikationsfördernde Strukturen im Unternehmen. Deshalb wurden
in Salzburg/Österreich mit Jahresende 2015, in Wien/Österreich und Freilassing/
Deutschland Anfang 2016 hochmoderne „New Work“-Büros bezogen, die sich voll
und ganz an den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der MitarbeiterInnen sowie
am neuesten wissenschaftlichen Stand der Technik orientieren. Durchgängiges OpenSpace-Konzept (siehe Abb. 3), Future-Room, Bibliothek, Fitness- und Ruheräume,
Besprechungslounges und Betriebsbistro inspirieren zu aktiver Kommunikation, Kreativität und Begegnungsqualität. Gepaart mit vertrauensfördernden und wertschätzenden Mitarbeiterbeziehungen und familienfreundlichen, flexiblen Arbeitszeitmodellen
ist die Voraussetzung für dynamische Teams gegeben.
3. Megatrend Life-Balance – Familienvereinbarkeit bei Biogena:
Die flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsplatz-Konstellationen legen, so die BiogenaErfahrung, die Basis für die „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ und werden durch
eine Reihe von visionären Maßnahmen gestärkt, um Privat- und Berufssphäre intelligent zu verbinden. Demnach ist das Unternehmen seit 2013 auch Zertifikatsträger des
Audits Familie & Beruf (siehe Abb. 4). Grundsätzlich versucht Biogena mit großem
Engagement, die Belastung durch individuelle private und berufliche Anforderungen
zu minimieren und zwei scheinbar getrennte Welten so zu verbinden, dass für die

Abb. 3  Arbeitsplatz der Zukunft bei Biogena. (© Philipp Horak)

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

103

Abb. 4  Moderne Arbeitswelten bei Biogena. (© Philipp Horak)

Menschen Mehrwert entsteht. Das entspricht dem Biogena-Verständnis zum Mega­
trend Work-Life-Blending.
Die gezielte Chancengleichheit im Unternehmen ist gelebte Wirklichkeit:
Diese wird bewusst gefördert und zeigt sich im Verhalten und den Entwicklungsund Umsetzungsmöglichkeiten aller Biogenas im Unternehmen, gleich welchen
Geschlechts, Alters, welcher Herkunft oder welchen kulturellen Hintergrunds. Ein
Kinderbetreuungscheck für die Sommerferien steht ebenso allen MitarbeiterInnen
zur Verfügung wie individuelle Karenz- und Pflegeangebote. Kleine Erdenbürger sind
bei Biogena am Arbeitsplatz der Zukunft gerne gesehen und absolut keine Seltenheit,
nicht nur in der Geschäftsführung. Auch das ist eine besondere Form der Ermutigung,
die zeigt, dass die neu interpretierte Vereinbarkeit von Familie und Beruf seitens des
Unternehmens in jeglicher Art begrüßt wird, und Diversity kein Schlagwort bleibt.
Die Auseinandersetzung mit dem Megatrend Female Shift ist eine aktive. So ist es
kein Zufall, dass Biogena einen Frauenanteil von über 75 % hat, auch auf Führungsebene. All dies ist eine bewusst gewählte Richtung der Unternehmenspolitik, die die
Einzigartigkeit des Individuums forciert und kreative Ideen und Lösungsansätze hervorbringt. Die Heterogenität in den Biogena-Teams wird als klarer Vorteil in der Herangehensweise von Problemlösungen definiert. Denn ausgeprägte soziale Kompetenz,
Empathievermögen, analytisches Vorgehen und Dynamik sind die Weichensteller für
emotionale Intelligenz bei Biogena.

104

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

4. Begegnung auf Augenhöhe – Führungskräfte als Coaches:
Vertrauen statt Kontrolle, so die Biogena-Devise. Die Führungskultur bei Biogena
orientiert sich ganz klar an den Kernwerten Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Leistung. Demnach sehen wir Führungskräfte als Coaches, die Teams
und Individuen situativ-partizipativ führen, eine authentische Vorbildfunktion und
die Rolle der Begleiter, Ermutiger und Wertevermittler einnehmen. Achtsamkeit für
zwischenmenschliche Belange aufbringen, Wissen und Erfahrungen proaktiv teilen
und Feedback leben sind Grundelemente der Führungsprinzipien bei Biogena. Es
liegt auch in der Verantwortung von Führungskräften, klare Prozesse und Strukturen
sicherzustellen und Entscheidungen zu treffen. Unsere Vorstellungen einer BiogenaFührungskraft greifen auf folgende Grundzutaten zurück: Leadership, emotionale
Intelligenz, Dynamik und uneingeschränktes Vertrauen.
5. Talente wecken – Selbstentfaltung ohne Grenzen:
Neben unseren ganzheitlichen Führungsprinzipien ist unsere innovative Personalentwicklung zu nennen. Personalentwicklung ist für Biogena ein entscheidender
Faktor der Organisationsentwicklung. Denn wir möchten ein Unternehmen sein, das
für lebenslanges Lernen (siehe Abb. 5) und die grenzenlose Entwicklung selbstbestimmter Menschen steht. Für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist es

Abb. 5  Bibliothek bei Biogena. (© Philipp Horak)

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

105

aus unserer Sicht notwendig, Menschen rechtzeitig für ihre jeweiligen Aufgaben zu
qualifizieren bzw. in ihren jeweiligen Aufgaben gezielt zu unterstützen sowie regelmäßige Weiterentwicklung anzubieten: Talente und Potenziale sind bei Biogena die
entscheidende Frage der Zukunftsfitness. Demnach ist die Förderung von Talenten
und Potenzialen im Sinne der Entfaltung von individuellen Persönlichkeiten einer
der Erfolgsgaranten. Dass Biogena auf ein mehrstufiges Personalentwicklungssystem zurückgreift, ist sicherlich ein Alleinstellungsmerkmal: Denn neben klassischen
und breit gefächerten Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten hat das Unternehmen
spezielle Führungskräftelehrgänge bzw. -module entwickelt und investiert bis zu
250.000 EUR pro Jahr in die Weiterentwicklung der MitarbeiterInnen. Allen Biogenas
stehen im Rahmen des Personalentwicklungsprogramms (PEP) Schwerpunktseminare zu vielfältigen Themen, wie Kommunikation, Präsentation, Mut, Resilienz und
Teambuilding zur Verfügung. Biogena-Auszubildende können ihre fachlichen Kompetenzen anhand eigener Lehrlingsmodule entwickeln. Ebenso der intern entwickelte
und durch die Biogena Akademie angebotene Kompaktkurs MikronährstoffCoach® ist
allen Biogenas kostenlos zugänglich und bietet fundiertes Wissen rund um u. a. Vitamine, Mineralstoffe und Spurenelemente. Ein zusätzlicher „Bildungs-1000er“, der
frei und nach eigenen Interessen für die persönliche Zukunftsfitness eingesetzt werden kann, rundet das Paket ab. So stehen jedem/jeder Biogena je nach persönlicher
Entwicklungslust die Türen offen, um Wissen zu erwerben und daran zu wachsen.
Egal ob Sprachkurse, Yoga-Retreats, Malkurse, Meditationsseminare oder der Erwerb
des Führerscheins, der Bildungs-1000er kann nach persönlichem Belieben eingesetzt
werden. Coaching ist genauso Usus wie strukturierte Mitarbeitergespräche und ein
eigens entwickelter Kultur-Check im Recruiting. Das ist unsere Interpretation von
Talentismus im permanenten Wandel der Weiterentwicklung.
6. Corporate Health und zusätzliche Benefits für fantastische Leistung:
„Wissen schafft Gesundheit“ ist ein Leitsatz, der das tägliche Schaffen bei Biogena
intern wie extern begleitet, auch im Sinne des Megatrends Corporate Health. Zu unseren ganzheitlichen Gesundheitsanstrengungen zählen präventivmedizinische Beratungen und diagnostische Analysen, ein attraktiver Zugang zu unseren Mikronährstoffen
sowie Teilnahmen an Studien, die das Wissenschaftsteam durchführt. Wiederum allen
Biogena-MitarbeiterInnen stehen Massage- und Shiatsu-Therapien durch einen ausgebildeten Therapeuten mit geringem Eigenanteil zur Verfügung. Die Fitnessräume
im Unternehmen werden mit speziell an die Biogena-Bedürfnisse angepassten Fitnessangeboten belebt. Ebenso trägt eine ausgebildete Sozialarbeiterin, seit Kurzem
unterstützt durch zwei externe Sozialarbeiter, im Unternehmen dazu bei, gezielte
Begleitung bei beruflichen wie persönlichen Belastungen zu geben. Unser Social
Service Center steht in regelmäßigen Abständen an allen Standorten vertraulich zur
Verfügung. Auch das kostenlose firmeneigene Bistro (siehe Abb. 6) mit ausgewogener, gesunder Küche aus hundertprozentigen Bio-Produkten sorgt morgens wie mittags für gesundheitsfördernde Ernährung. Mit veganen wie flexitarischen Gerichten
gepaart mit Bio-Säften und Obst sowie dem Fokus auf allergenfreie Küche wird dem

106

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

Abb. 6  Orte der Begegnung bei Biogena. (© Philipp Horak)

zeitgemäßen Konsum von Makronährstoffen Rechnung getragen. Sollte Essen übrig
bleiben, wird dieses in Schraubgläsern verpackt und gegen einen geringen Eigenanteil und bevorzugt an berufstätige Mütter zur freien Entnahme angeboten. Ein modernes Wasseraufbereitungssystem kombiniert mit der GROHE-Blue®-Technologie lädt
zum intensiven und umweltschonenden Wasserkonsum ein. Als weiterer Meilenstein
in unserem betrieblichen Gesundheitsmanagement ist die Betreuung durch unseren
eigenen Betriebsarzt seit 01.01.2016 an allen Biogena-Standorten gesetzt. Daneben
gibt es eine Nichtraucher-Prämie, E-Bikes sowie ein Jobticket zur Nutzung des öffentlichen Verkehrs. Dieses hohe Maß an freiwilligen Sozialleistungen ist für Biogena
jedenfalls ein Zeichen von Wertschätzung – Wertschätzung für fantastische Leistung.

Lernerfahrungen
Biogena sieht die konsistente Mitarbeiterorientierung und Selbstentfaltung des Menschen als die Hebel der Zukunft. Unser Anspruch ist es, MitarbeiterInnen als Mitunternehmer zu stärken – Menschen, die Freude an ihrer Tätigkeit haben und Verantwortung
übernehmen. Auch lebenslanges Lernen und persönliche Entwicklung ist bei uns ein
Charakterzug, der die Biogena-Kultur ausmacht. Das führt uns auch vor Augen, dass

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

107

die konsequente Entwicklung von Rahmenbedingungen notwendig ist, um die Brücke zwischen Familie und Beruf verbindend aufrechtzuerhalten. Die Etablierung einer
betrieblichen Kinderbetreuungsstätte ist eine eher kurz- bis mittelfristig realisierbare
Maßnahme, das Mitentwickeln von Lernstätten der Zukunft – vom Kindes- bis ins
Erwachsenenalter – aktuell noch mehr Vision als Wirklichkeit. Doch genau dieser starke
Glaube an sinnstiftende, unabhängige Wirtschaft zeichnet uns aus. Und so ist es auch
nicht verwunderlich, dass unsere Vision bei Biogena von gemeinsamer Gestaltung und
neuen Formen der Zusammenarbeit im Sinne von Kooperation und Kollaboration getragen ist. Wir sind uns bewusst, dass wir noch einen intensiven Weg zu gehen haben, um
unsere Vorstellungen von hoher Partizipation und Mitunternehmerschaft in die Wirklichkeit zu transferieren. Und dennoch ist es unser Anspruch, bei der gemeinsamen
Gestaltung der modernen Arbeitswelten Strukturen zu schaffen, die zur Mitgestaltung
und zum offenen Dialog einladen. Denn dass Partizipation mit Eigenverantwortung und
Transformation mit Antizipation der Wirklichkeit einhergehen, ist für Biogena schlüssig, demnach auch das Verständnis zum Kernwert Verantwortung.
Unsere Unternehmenskultur möchten wir durch die konsequente Integration einer
Feedback- und Fehler-Kultur und die Entwicklung von Open-Innovations-Faktoren nähren. Konkret ist eines der Biogena-Anliegen, anhand des Aufbaus eines wertebasierten
Stakeholder-Relations-Managements mit Innovationscharakter, unternehmerischen wie
gesellschaftlichen Mehrwert zu generieren. Auch hier greift unsere Werteorientierung
erneut – von innen nach außen. Die wertebasierte Unternehmenskultur bei Biogena gilt
als wesentlicher Beeinflussungsfaktor für Prozesse der Innovation, aber auch für die Entwicklung von Stakeholder-Beziehungen. Ausgehend von einer starken Wertereflexion
bzw. eines intern vorangetriebenen Wertediskurses (Was bedeuten unsere Kernwerte,
und wie äußern sie sich?), von der Frage der Innovation (Was wollen wir an Neuem entwickeln und warum?) bis zu jener der Einbeziehung der Stakeholder (Welchen Nutzen
haben diese dadurch, und inwiefern könnten sie dabei auch gefordert sein?) ergibt sich
die Basis einer lebendigen Innovationskultur. Dabei sollten alle Fachabteilungen und
Gesellschaften der Biogena-Gruppe involviert sein, wobei dies unseres Erachtens weder
top-down noch bottom-up verlaufen soll. Der kulturell wesentlichste Faktor ist aus Sicht
der Biogena-Gruppe die uneingeschränkte Beteiligung vieler unterschiedlicher Persönlichkeiten sowie der chancenorientierte Einsatz von Talenten, Stärken und Potenzialen.
Diese Grundsteine tragen zur Entwicklung einer lernenden Organisation bei und stärken
den innovativen Unternehmensgeist. Konkret wird der Kernwert Mut den wesentlichsten Einfluss auf die skizzierte Entwicklung haben, da alle Stakeholder zum Querdenken
ermutigt werden und den Blick über den Tellerrand wagen sollen. Die Kernwerte Vertrauen, Wertschätzung, Leistung und Verantwortung liefern die Basis für ganzheitliche
Stakeholder-Beziehungen, aber auch für die Entwicklung eines Ideen- bzw. Innovationsmanagements nach den Biogena-Prämissen.
Die folgende Abbildung (siehe Abb. 7) von Biogena-Eigentümer Albert Schmidbauer
bietet einen Gesamtüberblick über die Chancen und Einflussfaktoren sowie vorökonomische und ökonomische Wirkungsfaktoren. Ausgehend von einem konsistenten

108

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

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Abb. 7  
Vorökonomische und ökonomische Wirkungszusammenhänge von CSR. (Quelle:
Eigenabbildung)

Vertrauensprinzip kann Stakeholder-Relations-Management besonders Innovationsgeist,
ein integrativ-soziales Agieren, Mitarbeiterförderung und Kundenbindung zur Folge
haben.
Auch die Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmenssteuerungstools kombiniert
mit sinnvollen Leistungsindikatoren befindet sich aktuell im Aufbau. Dieses unterstützt
das Monitoring und die Steuerung von finanziellen wie nicht-finanziellen Leistungsindikatoren, unterstützt durch Ziele und Maßnahmen. Denn genau diese quantitative wie
qualitative Sichtbarmachung von Ergebnissen ist aus unserer Sicht ein wesentlicher Faktor in der Wahrnehmung und Kommunikation der Leistungsfaktoren.
Bislang trugen bei Biogena eine Vielzahl an Gütesiegeln und Auszeichnungen zur
Reflexion und der Weiterentwicklung der modernen Arbeitswelten bei. Allerdings nehmen diese auch ein hohes Maß an Ressourcen ein. Demnach wählte Biogena mit Anfang
2016 den Weg eines integrativen Ansatzes. Anstelle mehrerer Projektteams mit unterschiedlichen Zeithorizonten und Zielen wurde eine Art kollaboratives Labor zum Themenfeld „New Work“ eingerichtet, das sich ganzheitlich, jedoch divers und repräsentativ
besetzt, mit den Einzelaspekten auseinandersetzt und Synergieeffekte erzielt.
Im Zuge des Transformationsprozesses bei Biogena wurde einmal mehr klar, dass
Lernfähigkeit Begleitmaßnahmen erfordert, wie z.B. Veränderungen im Sinne von

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

109

bewusstem Change Management einleiten und die Kraft der Vision innerhalb des gesamten Unternehmens artikulieren, wobei die Unternehmensgrenzen sukzessive verschwimmen. Auch die Etablierung der konsistenten Werte- und Kulturklammer entlang aller
Entscheidungen und Aktivitäten gilt es, mit einem Inhouse-entwickelten Werte-Implementierungsprozess zu begleiten.
All dies unterstützt eine Kultur des Dialogs, der Werteorientierung und der Veränderungsbereitschaft und bestärkt Biogena in seiner Mission, möglichst vielen Menschen
ein fantastisches Leben zu ermöglichen.

Nutzen
Biogena verfolgt mit der CSR- und werteorientierten Unternehmensführung mehrere
sinnstiftende Ziele: Einerseits möchte das Unternehmen einen wesentlichen Beitrag zum
dritten nachhaltigen Entwicklungsziel „Good health and well-being“ leisten. Andererseits möchte Biogena Sinn innerhalb der Community stiften, Wissen teilen und marktfähige Lösungsansätze für die Gesellschaft entwickeln. Durch die ganzheitliche Lösung
der aktuell und zukünftig gegebenen Herausforderungen werden die Gesundheit und das
Wohlergehen der Menschen weiter steigen und auch benachteiligte Gruppen davon profitieren. Den Nutzen sieht Biogena im Generieren von unternehmerischem wie gesellschaftlichem Mehrwert. Konkret zeigen dies folgende nutzbringende Elemente:
Durch die Differenzierungsoffensive in der Unternehmensphilosophie und die organisatorische und strukturelle Ausrichtung nach dem Vertrauensprinzip wird Diversität
genutzt, Wissen weitergegeben, Verantwortung übertragen und Engagement initiiert.
Die hohe Qualität der Produkte und Services bleibt durch die Weiterentwicklung des
Geschäftsmodells erhalten, das Produktportfolio erweitert sich sukzessive.
Ebenso steigt durch die glaubwürdige Konzentration auf die Unternehmenswerte Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Leistung das Vertrauen
ins Unternehmen. All das wirkt sich positiv auf Produktivität, Profitabilität und
Unternehmensidentifikation aus. Der Biogena-Ansatz ist es, sinnstiftende Arbeitsinhalte und Unternehmensleistungen anzubieten und dadurch die Identifikation der
Biogenas zu unterstützen. Die Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (Platz 3 bei
„Österreichs Beste Arbeitgeber 2016“ und „Bayerns Beste Arbeitgeber“ sowie der Sonderpreis „Österreichs Bester Arbeitgeber für neue Arbeitswelt und Lebensqualität“)
sowie aus den Gesprächen mit Kunden im Zuge der Customer-Journey bestätigen diesen
Managementansatz.
Auch das Innovationspotenzial wird durch die sichtbaren und unsichtbaren Merkmale
der Unternehmenskultur gestärkt: Das Vertrauensprinzip und die Potenzialentfaltung auf
individueller Ebene, aber auch das Commitment zu Flexibilität, Agilität und Transparenz
auf Unternehmensebene sowie die global ausgerichtete Bildung von Netzwerken bzw.
einer Community wirken gestalterisch auf alle Beteiligten. Biogena ist es äußerst wichtig, durch sämtliche Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung internes Wissenspotenzial

110

J. Ganglbauer und A. Schmidbauer

zu aktivieren und durch gezielte Begegnung und Austausch zu stärken. Das integrierte
Managementsystem, die internen wie externen Kommunikationsanstrengungen und die
stete Bewusstseinsbildung tragen zur Wahrnehmung dessen bei. Bei allem, was Biogena
tut, möchte das Unternehmen eine Pionierrolle einnehmen und seine Vorbildwirkung auf
andere Unternehmen gesellschaftspolitisch nutzen. Schließlich kann durch die Bildung
von Netzwerken ein höherer Multiplikatoreffekt (Social Impact) und eine größere Reichweite erzielt werden.
Durch den Aufbau eines Stakeholder-orientierten Ideenmanagements wird die Existenzberechtigung (licence to operate) des Unternehmens einmal mehr gesichert. Mit dem
bewusst partizipativen Ansatz und der Bildung von Kooperation und Kollaboration kann
das Unternehmen 360-Grad-Lösungsansätze rund um das Gestaltungsfeld Gesundheit
und Wohlergehen entwickeln. Insofern betrifft Innovation nicht nur das Geschäftsmodell
bzw. die Produkte und Dienstleistungen des Marktführers im Bereich der Mikronährstoffe – bei Biogena spielt das Innovieren der Persönlichkeit, der Personalentwicklung
und der unternehmerischen Ausrichtung u.v.m. eine wesentliche Rolle im Hinblick auf
die Gestaltung der Zukunft. Diese unternehmerische Definition von Zukunftsfitness
treibt Biogena und die Biogenas voran, Tag für Tag, und ist aus unserer Sicht gerade bei
den modernen Arbeitswelten unumgänglich.

Weiterführende Literatur
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New world of work. Warum kein Stein auf dem anderen bleibt.
Trends – Erfahrungen – Lösungen. Linde, Wien.
Glauner, F. (2016). CSR und Wertecockpits. Mess- und Steuerungssysteme der Unternehmenskultur. Springer, Berlin.
Heinrich, P. (2013). CSR und Kommunikation. Unternehmerische Verantwortung überzeugend
vermitteln. Springer, Berlin.
Homma, N., Bauschke, R. (2015). Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten –
Methoden, Prozesse, Tools. Springer Gabler, Wiesbaden.
Homma, N., Bauschke, R., Hofmann, L. (2014). Einführung Unternehmenskultur. Grundlagen,
Perspektiven, Konsequenzen. Springer Gabler, Wiesbaden.
Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen
der Zusammenarbeit. Vahlen, München.
Schmidbauer, A. (2015). Corporate Social Responsibility und Unternehmenserfolg. Eine Bestandsaufnahme unter besonderer Berücksichtigung der österreichischen KMU. LIT, Wien.
Sprenger, R. (2007a). Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Campus,
Frankfurt.
Sprenger, R. (2007b). Das Prinzip Selbst-Verantwortung. Wege zur Motivation. Campus, Frankfurt.
Werner, G. (2015). Womit ich nie gerechnet habe. Ullstein, Berlin.
Zukunftsinstitut. (2015a). Dokumentation Megatrend New Work. Zukunftsinstitut, Frankfurt a. M.
Zukunftsinstitut. (2015b). Zukunftsreport 2016. Zukunftsinstitut, Frankfurt a. M.

Biogena: Werte- und Kulturklammer als Basis …

111

Internetseiten
Biogena Unternehmensauftritt. www.biogena.com
Biogena auf Youtube. www.youtube.com/channel/UCy8J_KtUGtQDO6xSIV_Yt7A/featured
Biogena auf Facebook. www.facebook.com/biogena.community/
New world of work. www.newworldofwork.wordpress.com
Zukunftsinstitut. www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work/
New work blog. https://newworkblog.de/
Future of work. http://www.futureofwork.co.at/

Über die Autoren
Julia Ganglbauer ist seit August 2015 bei der Biogena-Gruppe
tätig. Als CSR-Managerin betreut sie die Bereiche CSR, Qualität
und Umwelt. Corporate Social Responsibility ist für sie State of
the Art des modernen Managements, die konsistente Integration
der Biogena-Werte- und Kulturklammer in das tägliche Tun die
Basis des Miteinanders.

Albert Schmidbauer geschäftsführender Gesellschafter und
Eigentümer der Biogena-Gruppe, hat das Unternehmen zunächst
als Idee entwickelt und Schritt für Schritt verwirklicht. Heute
führt er das Unternehmen gemeinsam mit einem kompetenten
Team nach den Prinzipien der CSR- und werteorientierten
Unternehmensführung.

Blaha Büromöbel: Die neue
Unternehmensorganisation
Friedrich Blaha

Zusammenfassung

Bis 1996 arbeitete das Unternehmen Blaha Sitz- und Büromöbel Industrieges. ges.
m.b.H. nach folgenden Maximen: Lagerfertigung nach Verkaufsprognosen, gleichmäßige Maschinenauslastung, möglichst hohe Losgrößen, Abfedern von Nachfrageschwankungen durch großes Teile- und Fertigwarenlager. Als die erwirtschaftete
Rendite nur mehr auf „Sparbuchniveau“ gesunken war, mussten tiefschürfende Veränderungen gestartet werden. Friedrich Blaha begab sich mit seinem Unternehmen
auf eine denkwürdige Reise, die bis heute nicht abgeschlossen ist. Grundlegende
Strukturen wurden aufgebrochen, alles bisher Gekannte verändert, das gesamte System hinterfragt – anstatt wie bisher nur Teilbereiche zu optimieren. Das Ergebnis und
der Erfolg gaben ihm recht. Denn während die Konkurrenz sechs bis acht Wochen
Lieferzeit angibt, steht die Ware von Blaha nach unglaublichen neun Tagen vor Ort
beim Kunden. Ohne Lager(-kosten), ohne Management im Alltag, mit Teams, die sich
selber koordinieren und steuern, einer vorbildlichen Fehler- und Feedbackkultur ohne
Hierarchie und mit Produktion direkt am Puls des Marktes.

Schlüsselwörter

Führungskultur · Soziales Netzwerk · Kommunikation

F. Blaha (*)
Franz Blaha Sitz- u. Büromöbel Industrieges. m.b.H., Korneuburg, Österreich
E-Mail: friedrich.blaha@blaha.co.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_8

113

114

F. Blaha

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

5

Ausgangslage
Das Unternehmen Blaha Sitz- und Büromöbel Industrieges. ges. m.b.H. ist ein Familienunternehmen in der zweiten Generation und wurde 1933 und dann nach dem Krieg 1947
in Linz erneut gegründet. Im Jahr 2014 erwirtschafteten 110 Mitarbeiter einen Gesamtumsatz von 14 Mio. EUR (75 % Produktion, 25 % Handelswaren) in einem selbst definierten lokalen Kernmarkt „Wien und Umgebung“.
1960 wurde der Unternehmenssitz an den Standort Korneuburg bei Wien, mit einer
Gesamtfläche von 140.000 m2, verlegt, und seit 1972 wurde das Geschäftsfeld der Gartenmöbel um die Büromöbelproduktion erweitert. Der Markt war damals noch ein Verkäufermarkt, es gab mehr Nachfrage als Angebot. Alles, was produziert wurde, wurde
auch verkauft. Folgende weitere Meilensteine prägten die Unternehmensentwicklung:
Meilenstein 1: 1989

Meilenstein 2: 1995

Meilenstein 3: 1997

 abriele Blaha, die Schwester von Friedrich Blaha übersiedelte
G
von Deutschland nach Österreich und übernahm das Marketing
bei Blaha. Mit der Idee des inszenierten Schauraumes und der
Emotionalisierung des „Point of Sale“ wurde eine neue Ära des
Unternehmensauftrittes begründet.
Für die Planung, Gestaltung und Nutzung von Bildschirm
arbeitsplätzen brachen neue Zeiten an. Die Kommission der
Europäischen Gemeinschaften hat hierzu eine Richtlinie für
Bildschirmarbeit erlassen, die auch in Österreich mit dem neuen
ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG) am 1.1.1995 umgesetzt
werden musste. Friedrich Blaha, als Herausgeber, veröffentlichte
mit 17 namhaften Experten aus Österreich und Deutschland das
Buch „Der Mensch am Bildschirm-Arbeitsplatz“ im SpringerVerlag, um praxisgerecht über den aktuellen Wissensstand zu
informieren. Durch dieses Buch positionierte sich das Unternehmen als Experte für Ergonomie im Büro. Dieses Expertenwissen wurde über 5 Jahre durch Roadshows am Markt angeboten.
Damit hatte sich Blaha Ergonomie als wesentliche Kernkompetenz erarbeitet.
Umsetzung der neuen Blaha-Produktionsphilosophie und Unternehmensorganisation. Diese ist Inhalt dieses Buchbeitrages.

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

Meilenstein 4: 2002

Meilenstein 5: 2007

Meilenstein 6: 2008

Meilenstein 7: 2011

115

 as neue Büro Ideen Zentrum, als Blaha-Brandland konzipiert,
D
wird in Korneuburg eröffnet. Hier zeigt Blaha auf 3.500 m2 Ausstellungsfläche die neuesten Trends der Büroraumgestaltung. Das
futuristisch gestaltete Gebäude ist Showroom, Labor und Entertainment zugleich. Die integrierte Kommunikationsplattform
„Forum21“ dient als Seminar- und Veranstaltungsort und hat zwischenzeitlich eine Community von 9.500 Usern.
Um dem Branchentrend der Produktähnlichkeit auszuweichen,

wurde die Forschungs- und Entwicklungsabteilung auf neue
Beine gestellt und ausgebaut. Eine Design-Offensive wurde eingeläutet. Fünf Jahre später, 2011, erhält das Unternehmen den
österreichischen Staatspreis für Design für das Stauraumsystem
„EGO“.
Neue Regionen wurden durch das Unternehmen im Rahmen eines
Franchisekonzeptes für Büromöbelhändler, außerhalb des Kernmarktes, erschlossen. Die Wiederverkäufer erkannten die Vorteile
der 9-Tage-Lieferzeit und die Möglichkeit, durch die Umschlagerhöhung ihre Deckungsbeiträge signifikant zu verbessern.
Mit Erstellung der Vision 2020 will sich das Unternehmen Blaha
vom Büromöbelverkäufer zum ganzheitlichen Einrichter von
Bürogebäuden entwickeln. Kernpunkt der Umsetzungsstrategie
ist die Entscheidung, dass durch intensive Forschung und Entwicklung und intensiven Kontakt mit den Kunden, ein „Rollout“
von Produktneuheiten im konstanten Rhythmus von 4 Monaten
garantiert wird. Friedrich Blaha: „Dieser permanente, enge Dialog mit dem Markt ist unsere erfolgreiche Antwort gegen jede
Wirtschaftskrise“.

Arbeitsalltag und Handlungsmaximen bis 1996
Friedrich Blaha berichtet:
Unser Unternehmen hatte eine klassische, funktionsorientierte Produktion (Taylorismus/Fordismus). Die Annahme war, dass mit guter EDV (z.B. Simulationssoftware
etc.) und einem guten Controlling der Unternehmenserfolg gesichert sei. Das mittlere
Management und die Führungskräfte waren im Tagesgeschäft voll eingebunden, griffen
ein, wo Not am Mann war und konnten ihren „wahren Job“ erst nach den täglichen „Feuerwehreinsätzen“ beginnen.
Folgende Handlungsmaximen dominierten den Alltag:
•
•
•
•
•

Gleichmäßige hohe Auslastung der Anlagen
Produktion wird „gesteuert“
Serien- bzw. Großserienphilosophie
Lageraufträge auf Grundlage von Prognosen
Optimierungsstrategien für Teilbereiche, z.B. Auslastung, Rüstzeiten, Lagerstrategien

116

F. Blaha

Um die Maschinen auszulasten, wurde auf Lager produziert. Wenn das bestehende Lager
zu klein wurde, wurden kurzfristig neue Lager geschaffen, wie z.B. Festzelte aufgestellt,
um weitere Lagerflächen zu gewinnen. Dies jedoch reduzierte die Rendite, weil die Verkaufsprognosen immer unschärfer wurden, und daher nicht verkaufte Lagerware in Sonderaktionen abverkauft werden musste.
In Summe war die Rendite etwa auf „Sparbuch-Niveau“ gesunken – für mich als
Unternehmer war dies bei Weitem nicht zufriedenstellend und lohnte den gesamten Einsatz nicht.
Das Ziel war, ein Verbesserungspotenzial von 50–100 % anzustreben.
Zusammengefasst hieß dies: die Erträge waren nicht zufriedenstellend und die
Rendite für den erbrachten Arbeitseinsatz einfach zu gering. Zusätzlich wurde die
Planung deutlich schwieriger, da die Verkaufsprognosen für Produkte immer ungenauer wurden.
Dies waren die Auslöser für ein Umdenken.

Vorgehen
Gespräche mit Beratern ergaben immer nur Verbesserungsansätze in Teilbereichen
von mageren 5–10 %. Bis ich den Berater Ing. Ernst Weichselbaum kennenlernte, der
beschrieb das Unternehmen Blaha als „Lager, das gelegentlich durch Produktionsvorgänge gestört wird“. Ich war wie vor den Kopf gestoßen, musste aber erkennen, dass
Herr Weichselbaum recht hatte. Ernst Weichselbaum empfahl einen Lösungsweg, basierend auf Konstruktivismus und selbstorganisierenden Systemen. Seine drei entscheidenden Lösungsansätze waren:
1. Klarmachen des Unternehmensziels
2. Aufbrechen der Denkstrukturen
3. Durchführen von Paradigmenwechsel (Kultur, Prozesse etc.)
Zwei Zitate von Ernst Weichselbaum:
„Die Zukunft kann nicht aus der Analyse der Vergangenheit gestaltet werden. Um die
Zukunft besser zu erkennen, muss man sich mental in die Zukunft begeben und von dort
auf die Gegenwart zurückschauen.“
„Hochdynamische, komplexe Problemsysteme (z.B. Marktgeschehen) erfordern
zumindest gleiche hochdynamische, komplexe Lösungssysteme (z.B. selbstorganisierende Systeme).“
Diese beiden Erkenntnisse in Verbindung mit den drei Lösungsansätzen waren die
Grundpfeiler der geplanten Unternehmensneugestaltung.
Die Umsetzung:

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

117

1. Klarmachen des Unternehmensziels
Das grundlegende Unternehmensziel war und ist, Geld zu verdienen. Natürlich gibt es
oft noch weitere Ziele, aber Geld zu erwirtschaften muss immer das Hauptziel sein.
Dies gilt für das Unternehmen, um Gehälter zu zahlen, neue Maschinen zu kaufen und
Gewinn zu erwirtschaften in gleichem Sinne wie für die Mitarbeiter.
In der ersten durchgeführten Mitarbeiterbefragung kam dies jedoch nicht heraus. Die
Mitarbeiter nannten unterschiedliche Ziele, auch ich sprach mehr von sozialer Verantwortung als davon, Geld zu verdienen. Deshalb wurde das Unternehmensziel klar ausgesprochen und in ein Statement gegossen. Dieses Statement hängt – für alle Mitarbeiter
sichtbar – am „Schwarzen Brett“. Es ist so präsent, dass jeder neue Mitarbeiter vor Eintritt gefragt wird, ob er dieses Statement mitträgt. So wird sichergestellt, dass der neue
Mitarbeiter auch zum Unternehmen passt.
2. Aufbrechen der Denkstrukturen
Grundlegende Muster und Denkstrukturen mussten aufgedeckt und bewusst verändert
werden. Die Frage „Geht es nicht besser?“ wurde umgeändert in „Geht es nicht anders
viel besser?“ Eine scheinbar kleine Anpassung, jedoch mit großer Wirkung. Ein bestehendes System kann innerhalb seiner Grenzen immer optimiert werden, allerdings ist
das Verbesserungspotenzial gering. Deshalb ergaben sich aus den Erstgesprächen mit
anderen Beratern nur magere fünf bis zehn Prozent. Wirkliche Verbesserungen und Optimierungen erzielt man jedoch nur, wenn man das System als Ganzes infrage stellt und
ändert. Wenn man also tatsächlich out-of-the-box denkt. Wenn ein Umdenken stattfinden
darf. Wenn es erlaubt ist, dass hinterher nichts mehr so ist wie vorher.
Es ging also bald nicht mehr darum, innerhalb des bestehenden Systems Veränderungen vorzunehmen, sondern das bestehende System mit all seinen damit verbundenen
Zwängen komplett hinter sich zu lassen.
Die Vorgehensweise war sehr pragmatisch und bestand gleichermaßen aus Theorie
und Denk-Arbeit sowie Umsetzung und Praxis. Der Vorteil war, dass beides sehr zeitnah passierte. Am Vormittag wurden in Workshops die Änderungen erarbeitet (Theorie) und am Nachmittag sofort in der Produktionshalle umgesetzt (Praxis). Tags darauf
konnten die in der Praxis gewonnenen Erkenntnisse am Vormittag sofort wieder in die
Theorie einfließen. Die Durchlaufzeit eines Kundenauftrages teilt sich zeitlich in 2,5 %
Bearbeitungszeit (Wertschöpfungszeit) und 97,5 % für Warte-, Transport- und Übergabezeit (Zeit in der Warteschlange) auf. Also entschied sich das Unternehmen, an den
97,5 % der Warteschlangenzeit zu feilen und diese massiv zu reduzieren. Man verkniff
sich, die Bearbeitungszeiten mit der Stoppuhr in der Hand zu verändern. Hier ging es
um Sekunden, dort um Stunden. Ein Heureka-Ereignis!
Maschinen wurden immer wieder verschoben, räumlich verändert, anders gruppiert,
in andere Abläufe integriert und solange ausprobiert, bis es gepasst hat. Jede dieser Verschiebungen kostete natürlich Geld. Dennoch war man mehr als bereit, dieses Geld zu

118

F. Blaha

investieren, um die maximale Optimierung zu ermöglichen. Das Prinzip war: Denke kurz
und handle rasch. Und wiederhole dieses Prinzip solange, bis es passt!
3. Paradigmenwechsel
Anstatt des Unternehmensnutzens wurde der Kundennutzen in den Mittelpunkt gestellt.
Wichtig für den Kunden sind marktgerechte Preise, hervorragende Qualität, Individualisierung, Wunsch-Liefertermin und Termintreue.
Unwichtig für den Kunden sind Auslastung der Produktion, optimale Fertigungsgröße, Rüstzeiten und Losgrößen – all das also, was die Firma Blaha bislang angetrieben
hatte.
Folglich verabschiedeten wir uns von der mengenorientierten Warenwirtschaft, die
enorme Lager mit all ihren Nachteilen bedeutete und fokussierte auf zeitorientierte
Warenwirtschaft.
Die Umstellung, besonders in den Köpfen der handelnden Personen war anspruchsvoll. Von vorheriger „Dauerproduktion, um die Maschinen ständig auszulasten und riesige
Lager“ ging man über zu „Produktion exakt nach Kundenwunsch, in höchster Qualität,
wenn erforderlich, auch in Losgröße eins, ohne Lager“. Vom „Push“- zum „Pull“-Prinzip.
Ein weiterer großer Wechsel war, dass nicht mehr ein Mitarbeiter als alleiniger Leistungserbringer im Fokus stand, sondern ein gesamtes Team. Früher war es so, dass jeder
Mitarbeiter „seine“ Maschine beziehungsweise „seine“ Aufgabe hatte, auf die er spezialisiert war. Nur er konnte diesen Job machen. Sobald jedoch ein Mitarbeiter ausfiel,
vielleicht weil er krank wurde oder aber auch nur, weil er mit seinem Kind zwei Stunden zum Arzt musste, wurde der Ernst der Situation augenscheinlich. Niemand anderer
konnte diese Lücke füllen, keiner sonst konnte den Task erledigen, es herrschte im Endeffekt komplette Abhängigkeit von jedem einzelnen Mitarbeiter und jeder Ausfall löste
eine „Feuerwehraktion“ vom Vorgesetzten aus.
Dies lähmte und gefährdete nicht nur tagtäglich den gesamten Ablauf, es verhinderte
auch den Einsatz jeglicher Kreativität. Wie sehr, wurde mir eines Sonntagnachmittags
bewusst.
Ich machte mit meiner Familie einen Spaziergang und der Weg führte mich zufällig
an einem Haus vorbei, das einer meiner Mitarbeiter baute. Der Mitarbeiter war gerade
vor dem Haus beschäftigt, und wir kamen ins Reden. Er erzählte mir, dass er das Haus
komplett alleine entworfen hatte, alle Materialien selbst beschafft und alle Behördengänge selbst erledigt hatte. Dies – so wurde mir klar – stand in scharfem Gegensatz zu
seiner Tätigkeit bei Blaha, wo er Montag bis Freitag immer nur für ein und denselben
Handgriff zuständig war. Schlagartig wurde mir klar, in welche Richtung das System
„Blaha“ geändert werden musste und Kreativität und Selbstverantwortung der Mitarbeiter in den Prozess einfließen mussten.
Also haben wir diese „Monopolstellung“ der Mitarbeiter aufgelöst. Im Team konnten sich die Mitarbeiter gegenseitig unterstützen, fiel einer aus, konnten die anderen für

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

119

einen gewissen Zeitraum seine Tätigkeiten miterledigen. So können Abwesenheiten und
Fehlzeiten (Krankheit, Urlaub, Arztbesuche etc.) innerhalb des jeweiligen Teams aufgefangen werden. Dazu ist keine Führungskraft als Koordinator notwendig. Die Teams
regeln das selbstständig und es funktioniert.
Zu Beginn gab es Skepsis unter den Mitarbeitern, viele haben die Gedanken nicht
verstanden. Der Umdenk- und Umgestaltungsprozess war einfach riesig. Doch einige
Mitarbeiter haben die Chance und die Vorteile des neuen Weges erkannt und die anderen bewegt, den Weg weiterzugehen. Nach sechs Monaten war es dann soweit. Die neue
Blaha-Philosophie und -Organisation waren fertig und die Umsetzung war begonnen.
Diese beruht auf vier Säulen, wobei wir auf die zwei ersten detaillierter eingehen wollen
(Abb. 1).
II) Nahtstellenorganisation

a) KundenauftragsPrinzip

a) Prinzip der
Teamarbeit

b) TagesportionenPrinzip

b) Entlohnungsprinzip

c) No Lager-Prinzip
d) Prinzip der fixen
Durchlaufzeiten

c) Prinzip der
prozessorientierten,
fraktalen
Organisation

III) Fließfertigung

a) Just-in-Time-Prinzip
b) Klare und einfache
Methodik

IV) Generelle Prinzipien

a) Prinzip der klaren
Prozesse
b) MUDA- Prinzip

c) Einkaufsprinzip

Handlungsebene

Operationale Prinzipien

l) Kunden-Fertigung

www.BLAHA.CO.AT

Abb. 1  Die vier Säulen der operationalen Prinzipien. (Quelle: Eigenabbildung)

1. Kundenfertigung
a) Kundenauftrags-Prinzip (Pull):
Der Kunde „zieht“ die Fertigung, d. h. gefertigt wird nur das, was vorher verkauft
wurde. Die Produktion startet erst, wenn der Auftrag unterschrieben wurde, im
Unterschied zu vorher, wo ohne Auftrag vom Kunden auf Lager produziert wurde,
um die Maschinen auszulasten.
b) Tagesportionen-Prinzip:
Alle Aufträge mit dem gleichen Liefertag werden zu einem/einer Tageslos/Tagesportion zusammengefasst. Das bedeutet kleine überschaubare Serien/Lose. Ist die
Tagesportion produziert, ist auch das Tagwerk des einzelnen Teams erfüllt. Das heißt:
manchmal kann das Team früher, manchmal später als zur Regelarbeitszeit nach
Hause gehen. Auf die Arbeit des nächsten Tages kann nicht vorgegriffen werden.

120

F. Blaha

c) No-Lager Prinzip:
Lageraufträge, die auf Verdacht produziert werden, verursachen hohe laufende
variable (Material, Arbeitszeit etc.) und fixe (Fläche, Verwaltung, Instandhaltung,
Alterung etc.) Kosten. Diese Lagerkosten sind wesentlich höher als die Ersparnis an Rüstkosten bei großen Losen, folglich ist die Produktion von Kleinserien
und Losgröße 1 aus dieser Sicht eindeutig wirtschaftlicher. Kurz gesagt heißt das:
Lager jeglicher Art sind zu vermeiden!
d) Prinzip der fixen Durchlaufzeiten:
Eine Tagesportion ist die Menge an Arbeit, die an einem Tag von einem Team
übernommen werden kann. Wir kennen die einzelnen Schritte und ihre Dauer sehr
genau, und diese Erledigungsdauer ist zwischen den einzelnen Teams so synchronisiert, dass die Arbeit in einem Tag erledigt werden kann. Jeden Tag um 6 Uhr
startet die Arbeit. Die Arbeitsdauer an einem Tag ist aber flexibel und kann von
den Teams selbst gesteuert werden, wird schneller gearbeitet und ist somit das
Tageslos schneller fertig, kann das Team früher nach Hause gehen. Wir denken
also nicht mehr in Dimensionen wie: „Wieviel Stück können in welcher Zeit produziert werden?“, sondern rein in: „Der Kundenauftrag, beziehungsweise der spezielle Teil des Gesamtauftrages muss an einem Tag erstellt werden“.
2. Nahtstellenorganisation
a) Prinzip der Teamarbeit:
Wir arbeiten in Teams. Die Teams haben sich im Zuge des Veränderungsprozesses
ergeben. Genauso wie wir Maschinen verschoben haben, haben wir auch Arbeitsabläufe verschoben, und so entstanden sinnvolle und effiziente Aneinanderreihungen von Arbeitsschritten (Funktionen). Diese Funktionen wurden zu Prozessen
zusammengefasst und jeweils einem Team zugeordnet. Die Synchronisation der
Prozesse und die Erstellung der Nahtstellenvereinbarung zwischen den Teams,
also die Übergabe des Werkstückes von einem Team zum nächsten, erfolgt mit
den betroffenen Teams und Führungskräften gemeinsam. Jedes Team hat einen
Teamsprecher. Die Teams haben große Freiheiten und sind zur Selbstorganisation,
Selbstoptimierung und Eigenverantwortlichkeit angehalten. Dahinter liegen qualitätsgesicherte und vereinbarte Regeln und Prinzipien, die allen klar sein müssen,
und deren Einhaltung vom Management kontrolliert wird. So gibt es klare Vertretungsregeln. In den Teams muss jeder jeden vertreten können. Das heißt, jeder im
Team muss die Arbeit des anderen übernehmen können. Es gibt keine Hierarchie
im klassischen Sinne mehr. Teams suchen neue Mitarbeiter selbst aus und kommunizieren eng mit anderen Teams. So gibt es sofort Feedback, und Fehler können in
Echtzeit behoben werden.
b) Entlohnungsprinzip:
Die Normalarbeitszeit unserer Mitarbeiter beträgt täglich 7 3/4 h. Es hängt von der
Größe der Tagesportion ab, wie lange tatsächlich gearbeitet werden muss, um die
Tagesportion fertigzustellen. Das Zeitband beträgt plus/minus 2 h zur Normalarbeitszeit. Alle bekommen ein fixes Gehalt, und die täglichen Abweichungen von

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

121

der Normalarbeitszeit laufen auf ein Zeitkonto. Alle drei Monate gibt es Gespräche
zwischen Mitarbeiter und Bereichsleiter. Hier kann der Mitarbeiter entscheiden, ob
allfällige Mehrstunden mit 50 %igem Aufschlag ausgezahlt oder als Urlaub konsumiert werden. Zusätzlich gibt es noch den Qualitätsraster, ein Bewertungssystem,
das Mitarbeiter fachlich und persönlich bewertet. Über das qualitative Bewertungssystem kann das Gehalt um bis zu 30 bis 50 % gesteigert werden. Übrigens verdienen Männer und Frauen gleich viel – es gibt hier keine Unterschiede.
c) Prinzip der prozessorientierten, fraktalen Organisation:
Fraktal interpretieren wir als gleichähnlich. Gleichähnlich ist bei Blaha das Organisationsprinzip: eine Organisationseinheit ist durch eine Nahtstelle mit einer
anderen Organisationseinheit verbunden. Dieses Prinzip gilt auf allen Unternehmensebenen gleich. Die größte Organisationseinheit ist das Unternehmen als Ganzes, das durch einen Kaufvertrag (=Nahtstelle) mit dem Kunden verbunden ist.
Die kleinste Einheit ist das einzelne Team, das durch eine Nahtstellenvereinbarung
mit einem anderen Team verbunden ist. Bildlich kann man dieses Organisationsprinzip als 2-Kreis-Organisation bezeichnen. Ein großer und ein kleiner Kreis. Das
ist die Nahtstellenorganisation (Abb. 2)!

Dokument Typ 1

TEAM A

Wertschöpfungsstrom

TEAM A

Wir leisten –
wir verantworten

Dokument Typ 1

TEAM B

Dokument Typ 2

Nahtstellenvereinbarung
zwischen
Team A +
Team B

TEAM B
Wir leisten –
wir verantworten

www.BLAHA.CO.AT

Abb. 2  Nahtstellenorganisation. (Quelle: Eigenabbildung)

122

F. Blaha

Im Dokument Typ 1 „Wir leisten, wir verantworten“ wird der tägliche Arbeitsablauf
für jedes einzelne Team beschrieben. Im Dokument Typ 2 wird die Nahtstelle definiert. Hier wird die Art und Weise sowie die Qualität, in der das Werkstück an das
nächste Team übergeben werden muss, geregelt. Die Nahtstellen regeln die Zusammenarbeit der Teams und erwecken das System zum Leben. So entstand eine Organisation, die auf Regeln (=Wir leisten, wir verantworten) und Vereinbarungen
(=Nahtstellen) basiert und nicht auf laufenden Anordnungen und Steuerungseingriffen der Führungskräfte.
Es gilt der klar kommunizierte Leitsatz:
Das Tagesgeschäft ist führungskräftefrei und, wie ich es gerne deutlich hervorhebe:
„Die Führungskräfte dürfen den Alltag der Mitarbeiter nicht stören“.
Somit haben sich auch die Führungsaufgaben bei Blaha grundlegend verändert und
fokussieren nun auf folgende Aspekte:
• System erhalten
• Mitarbeiter coachen, trainieren
• In Projekten arbeiten
• Neue Produkte initiieren
• Neue Maschinen, Technologien auswählen
• Weiterbildung auf Seminaren
• Besuch von Unternehmen, Messen, Veranstaltungen
Führen heißt nicht mehr anordnen und kontrollieren, sondern Führen heißt zuhören und vereinbaren und zuverlässig alle Arbeitsfaktoren rechtzeitig bereitstellen
und damit ermöglichen, dass das Vereinbarte geschehen kann. Man führt nicht die
anderen, sondern man führt für die anderen und schuldet ihnen ununterbrochene
Arbeitsabläufe, Erleichterungen der Arbeit und ein hohes Maß an Selbstorganisation.
Selbstverständlich werden auch die Spielregeln vereinbart. Der Führende lässt dann
das Spiel wie ein Schiedsrichter laufen und greift nur noch bei einem Regelverstoß
ein.
Die klassische Hierarchie wird durch eine fraktale (selbstähnliche) Organisationsstruktur
auf allen Unternehmensebenen ersetzt.
Unser Organigramm hat sich stark verändert und sieht nun so aus (Abb. 3):

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

123

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7HDP&
7HDP'

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Abb. 3  Das Netzwerk Blaha. (Quelle: Eigenabbildung)

Das Unternehmen definiert sich als kommunikatives Informationsnetzwerk durch
selbstständig agierende Einheiten.
Dieses Organigramm, ergänzt mit den Fotos aller Mitarbeiter, hängt am „Schwarzen
Brett“.
Unsere täglichen Kommunikations-Fixpunkte
Da nun das Unternehmensgeschehen sich durch die neue Organisationsform im Wesentlichen bei den Teams abspielt, ist das vom Zentrum heraus agierende Führungsteam von
entscheidenden Marktinformationen „abgeschnitten“. Um das auszugleichen und sicherzustellen, dass das Management die Signale und Veränderungen am Markt erfährt, wurden drei tägliche Meeting-Fixtermine installiert:
• 7.00–8.00 Uhr: Montage-Ok-Punkt
Das gesamte Führungsteam hört sich in unserer Versandhalle, an einem speziell
errichteten Infotisch, den Bericht der Auslieferteams über die Ereignisse des Vortages an. Hier erfährt das Management zeitnah die Reaktion der Kunden und nimmt
Verbesserungsvorschläge durch die Auslieferteams auf. Nach diesem Report geht das
Führungsteam durch das Unternehmen und spricht mit allen Produktionsteams. Dieses Modell haben wir uns von der englischen Marine abgeschaut. Für den Kapitän
und seine Offiziere gilt: „Walking through the ship everyday“. Jedes Team berichtet
über positive und negative Dinge, und in Feedbackrunden wird sichergestellt, dass

124

F. Blaha

Vorschläge sofort umgesetzt werden. Nach dieser Runde hat das Führungsteam einen
guten Überblick über die aktuelle Unternehmenssituation. Ihr Tagesgeschäft ist damit
beendet, und das Team widmet sich nun seinen Führungsaufgaben.
• 10.30–11.30 Uhr: Produktion-Ok-Punkt
Hier kommen Abgeordnete von Verkauf und Produktion zur Übergabe bzw. Übernahme
der Tagesproduktion/Tagesportion zusammen. Die Tagesproduktion sind jene Kundenaufträge, die in 9 Tagen ausgeliefert werden müssen. Vom System aus betrachtet, ist dieser
Punkt der wichtigste im Unternehmen. Hier entsteht täglich die Blaha-Organisation neu.
• 12.30–13.30 Uhr: SK-Ok-Punkt (SK = Sonderkonstruktion, ein Synonym für neue
Produkte)
Der Verkauf trifft sich in der Café-Lounge des Büro-Ideen-Zentrums mit der Produktion und F&E, um Kundenwünsche zu besprechen. Hier werden Trends erkannt und
neue Produkte und Dienstleistungen gestaltet. So sind wir wirklich am Puls der Zeit.
Der Vertrieb berichtet darüber, was der Kunde wünscht, welche Probleme er hat, was
ihn beschäftigt. Die Produktion gemeinsam mit F&E überlegen, ob sich daraus neue
Produktlösungen ergeben. So werden laufend Produktentwicklungen angestoßen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die klassische Organisation umgedreht und
die Mitarbeiter beziehungsweise die Teams und ihr Feedback und ihre Ideen stark in den
Vordergrund gestellt wurden. Die Führung arbeitet aus der Unternehmensmitte heraus
und versucht über qualitätsgesicherte Prozesse alle notwendigen Informationen zeitgerecht zu erhalten (Abb. 4)..
OFFI CE SYNCRO
Outsourcing

MEINBERG

TEAM E
GOLDEN GI RLS

MÖDLHAMMER
CICHRA

SERVI CE CENTER
F.B.I . HEADQUARTER

Seite: 4

HONISCH
HUBER
HAAS

HW MANAGEMENT

NEUMEYER

DIMOSKI

HAAS
PLATZ

MÜLLNER
TOMANEK

SCHMIDT

CONTACT CENTER

KREINER

JUNGWIRTH

UNGER

IDINGER

KIEN
LACKERMAYER

ZEMAN
SCHNURR

DÜSENTRI EB

WEIICHSELBAUM

DAI SY

ULLRICH
WENINGER
RUFAD

OFFI CE ARCHI TECTURE

BLAHA

MESER

BUCHSBAUM

MARJANOVIC
COLIC

MARIJIC

PLUTO

FEHRENBACHER

ORSOLIC

GRILL

MAJSTOROVIC
KRAJINOVIC

HAAS

SCHILLES

HYSENI
FRITSCH

WEINHOFER

DAGOBERT
HABACHT
THOM

KREINER
LAU
HAAS

BLAHA

LHOTSKY

FÜHRUNGS
TEAM

BLAHA

EHART

PANZERKNACKER

MARIJIC

BRUNNER

QUARTERBACK

TEAM B

PAJPACH
BLAHA
SMRCKA

ZIMMERMANN

DIEM

KOCH
RIFATI

BLAHA

FEIGL

STRASSER

SPÖRK

BERTHOLD

TALIC

TRINKL

KREINER

KRAMER

I DEFI X

FOX

FRANK

PAJPACH

FRANK
KNEISZ
STANIMIROVIC

RAWE

TEAM C

NEDIC

HUTTERSTRASSER

SCHMID

TKADLEC

HOCH

SCHARFSCHÜTZEN

BICAN
FOX
POCHE
ZINGROSCH
LANGER

MAYRHOFER
SEDIVY

AUTOMATI X
KOPFSCHLÄGEL

TEAM D

Stand: 10/ 2011

BADER

PÖCHER
HERRMANN
FUCHS

SIMLINGER

BECK

WINKLER

CZADA
OTTERMAYER
HAAS
SKRIBANY
NEKUDA

ELEZAJ
PROCHAZKA

HATSY

ROTH
GRUD

LEHDORFER

GAUSER

WALDAUF

FRES

OBELI X

FRIESACHER
KARGL

JOST

TEAM KAB

NAGY
ZACH

SCHOBER
TODOROVA

F.A.C.T
FALLNBÜGL

UNGER

BLAHA BULLS

IHRA

EDER

HEILIGENBRUNNER

TEAM A

BEREITSTELLUNG
ZIRGOI

VOLNHALS

Abb. 4  Das ist Blaha. (Quelle: Eigenabbildung)

www.BLAHA.CO.AT

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

125

Lernerfahrungen
Ideen, Strategien und Visionen – man kennt oft die Richtung, in die es das Unternehmen
zu führen gilt. Vieles daran scheitert in der Umsetzung, an Prozessen und „Das haben wir
immer so gemacht“-Denk- und Verhaltensmustern. Gerade an diesem Punkt benötigen
Unternehmen Hilfe von außen, und gerade hier ist sie auch gut investiert. Berater kommen ins Spiel und bei wirklich guten Beratern ist es quasi egal, was er oder sie kostet,
wenn der Nutzen da ist. Hier sollte nicht der Preis für die Beratung den Ausschlag geben,
sondern der Nutzen und die Qualität.
Ich selber habe den Erfolg des neuen Systems zuerst bei einem anderen, von Ernst
Weichselbaum umgestellten Unternehmen, gesehen. Das hat mich überzeugt. Trotz
Vorbild war das Finden einer neuen Organisationsstruktur mit vielen großen und kleinen Schwierigkeiten und Missverständnissen versehen. Es war kaum zu akzeptieren, das
Lager aufzugeben. Dieser Aspekt war so in unserem Denken, in all unseren Abläufen
verankert, schon der Gedanke daran, grenzte an Utopie. Auch das komplette Ändern der
bisherigen Abläufe war nicht gerade leicht. Speziell für die Führungskräfte im Unternehmen war die Veränderung enorm. Sie mussten akzeptieren, dass sie nicht mehr alle Informationen hatten. Es war ein Kontrollverlust.
Große Schwierigkeiten hatten wir auch dabei, das Tagesportionenprinzip am Freitag
einzuführen. Das Tagesportionenprinzip besagt, dass jeden Tag eine Tagesportion fertig gestellt werden muss. Ist sie erledigt, können die Mitarbeiter und Teams nach Hause
gehen. Aber umgekehrt geht keiner nach Hause, solange die Tagesportion nicht fertig ist.
Montag bis Donnerstag war das für alle leicht zu akzeptieren, aber der Freitag hatte bislang immer um 13 Uhr geendet. Bei der Belegschaft stieß dieses Ansinnen auf große
Ablehnung, es gab zwei Betriebsabstimmungen, wo dem Tagesportionenprinzip eine
klare Absage erteilt wurde. Jedoch wäre es ohne diesen „vollen Tag“ nicht gegangen, das
ganze System wäre gescheitert. Gelöst wurde es dann pragmatisch. Wir haben die Kollektivvertragserhöhung verdoppelt und – wenn man so möchte – so die Zustimmung den
Mitarbeitern abgekauft.
Als wir auf Eigenverantwortung setzten und auf Selbstorganisation umstellten, begannen wir zuerst damit im Fertigungsbereich und rollten dann das auf die ganze Firma
aus. Auch hier zeigte sich wieder der Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Denn
während die Regeln und Vereinbarungen in knapp einer Woche erstellt und zu Papier
gebracht waren, kamen bei der Umsetzung viele Ängste ans Tageslicht und es kostete
mehr Zeit als angenommen.
Am schwierigsten war es, das Teamprinzip im Verkauf zu etablieren, da Verkäufer
tendenziell eher Einzelkämpfer sind. Trotzdem haben wir es geschafft, und es gab bei
der Umstellung eine ca. 3 %ige Fluktuation. Bei den Führungskräften war der Schock
sicher am größten, trotzdem hat keiner von ihnen – in Summe sind es zehn Personen –
das Unternehmen verlassen.
Etwas, das ich 1996 hätte besser machen sollen, war mehr zu kommunizieren, mit
den Mitarbeitern zu reden, vor den Mitarbeitern zu reden, mehrmals und immer wieder

126

F. Blaha

Präsenz zeigen und auf diese Weise die Veränderungen unterstützen. Öfter und näher
bei den Mitarbeitern zu sein, hätte den großen Umschwüngen den Schrecken genommen. Es wäre besser gewesen, immer wieder vor allen Kollegen zu reden, immer wieder
ihre Ängste und Sorgen anzuhören und immer wieder Mut zur Veränderung zu machen.
Die Mitarbeiter waren damals enttäuscht, weil ich keine Werksreden halten wollte – ich
fühlte mich schlicht in solchen Situationen nicht wohl und vermied sie deshalb. Menschlich natürlich nachvollziehbar, aber für eine Veränderung der angestrebten Größe hätte
ich diese Scheu dennoch überwinden müssen. Damals habe ich diesen Umstand erkannt
und mit „der Schule des Sprechens“ begonnen, um an mir zu arbeiten. Heute sind Werksreden oder Vorträge vor vielen Personen kein Problem mehr für mich.
Tatsächlich rede ich und auch das gesamte Management heute jeden Tag mit allen
Teams und deren Mitarbeitern. Ich habe die Namen auf ihre Arbeitskleidung sticken lassen. Aus Wertschätzung, denn jeder Einzelne ist hier wichtig. Und es hilft natürlich auch
dabei, keinen Namen zu vergessen… Meine Erkenntnis war: Wenn man die Leute mag,
wenn man sie gern hat, dann spüren sie das auch und arbeiten gerne hier.
Wichtig ist auch, eine Fehlerkultur aufzubauen und Feedback zu etablieren. Feedback
ist in unserer Firma ein großes Thema und ein wichtiger Erfolgsbaustein. So schaffen
wir es, so nah wie möglich am Kunden zu sein und dessen Herausforderungen in Produkte und Umsatz umzuwandeln. So passen wir uns permanent an die Nachfragesituation an – ein enormer Vorteil. So schaffen wir es auch, Fehler und Probleme sofort zu
identifizieren und zu verändern. Das gelingt dann, wenn Hierarchie wirkungslos ist.
Wenn jeder mit jedem reden kann und auch soll.

Nutzen
Die Umstellung auf eine fraktale Organisation mit flacher Hierarchie hat uns viele Vorteile gebracht. Blaha kann in neun Tagen eine garantierte Lieferzeit anbieten. Davon
fallen zwei Tage auf die kaufmännisch-technische Klärung, ein Tag auf die Auftragsbearbeitung, fünf Tage auf die Fließfertigung vom Rohmaterial zum fertigen Produkt und ein
Tag auf die tatsächliche Lieferung zum Kunden. Unsere Mitbewerber leben aktuell noch
im sechs bis acht Wochen-Lieferrhythmus.
Wir haben im gesamten System die Produktionszeit nicht verändert, obwohl es ein
klassischer Verbesserungsansatz gewesen wäre. Unser Fokus lag auf der radikalen Reduzierung der Transport- und Liegezeiten. Einer von vielen Paradigmenwechseln…
Die Veränderung hat deutlichen Nutzen gestiftet, der klar quantifizierbar ist. Wir
haben:
d) Die Kapazität verdoppelt bei gleicher Mitarbeiterzahl
e) Die Rentabilität verdreifacht und mehr
f) Die Kosten um 25 % gesenkt

Blaha Büromöbel: Die neue Unternehmensorganisation

127

g) Das Gesamtunternehmen permanent und automatisch an den Nachfragestrom angepasst
h) Die Lieferzeit von 30 auf neun Tage reduziert (−70 %)
i) Die Durchlaufzeit vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt von vorher 20 auf fünf
Tage reduziert (−75 %)
j) Die Auftragsbearbeitung von zehn auf einen Tag reduziert (−90 %)
k) Die Produktentwicklung von zwölf auf einen Monat reduziert (−92 %)
l) Die Reklamationsrate von 6 auf 0,6 % reduziert
Führungskräfte haben nun Zeit für Projekte und neue Themen und teilen ihr Wissen und
ihre Erfahrung. Dennoch wird auch hier darauf geschaut, dass nicht zu viele Projekte
nebeneinander laufen. Mehr als fünf Projekte gleichzeitig sind nicht gestattet. Besser
weniger Projekte mit hoher Erledigungssicherheit.
In Wahrheit kann man eine Kulturveränderung als Führungskraft nicht managen,
man kann auch Menschen nicht zu etwas motivieren. Dies zu glauben, wäre eine Fehleinschätzung der menschlichen Natur. Aber was man sehr wohl tun kann, ist, den Rahmen zu schaffen, um eine Kultur entstehen zu lassen. Um Umwelten entstehen zu lassen,
die Mitarbeiter motivieren, in denen Mitarbeiter sich gerne einbringen, in denen sie ihre
Kreativität mit Freude einbringen. Die inhaltliche und prozessuale Umstellung dauerte
sechs Monate, die Umstellung im Kopf, die Veränderung der Denkmuster ist ein Prozess,
der uns wohl noch lange begleiten wird. Als Führungskraft muss man sich das immer
vor Augen führen. Nur wenn alle mitmachen, nur wenn alle „im Boot“ sind, kann die
Umstellung auch gelingen.

Weiterführende Literatur
Goldratt, E. (2001). Das Ziel. Campus, Frankfurt.
Liker, J. (2006). Der Toyota Manager. Finanzbuch, München.
Risak, J. (2003). Der Impact Manager. Linde, Wien.
Von Förster, H. (2013). Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. Carl Auer, Heidelberg.
Von Förster, H., Glasersfeld, E. von. (1992). Einführung in den Konstruktivismus. Serie Piper,
München.
Watzlawick, P. (1978). Wie wirklich ist die Wirklichkeit. Serie Piper, München.
Watzlawick, P. (2006). Die erfundene Wirklichkeit. Serie Piper, München.
Womack, J., Jones, D. (2004). Lean thinking. Campus, Frankfurt.

Internetseiten
„Training“ Magazin für Bildung und Personalwesen. www.magazintraining.at
Verlag Systemisches Management. www.isct.net

128

F. Blaha

Über den Autor
Mag. Ing. Friedrich Blaha wurde 1948 in Linz geboren. Nach der
Ausbildung zum HTL-Ingenieur am TGM Wien schloss er 1973 das
Magisterstudium der Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuniversität
Wien ab. Seit 1980 ist er Geschäftsführer der Franz Blaha Sitz- und
Büromöbelindustrie in 2100 Korneuburg. Seit 1996 arbeitet er mit
dem Berater Ing. Ernst Weichselbaum zusammen.

Bundesministerium für Finanzen:
Herausforderungen und Grenzen der
Personalentwicklung
Ulrike Danzmayr

Zusammenfassung

New World of Work hat im österreichischem Bundesministerium für Finanzen schon
seit Längerem Einzug gehalten. Ein Maßnahmenmix von neuen Büroformen (office
2020), Teleworking, moderner Personalentwicklung inklusive betrieblicher Gesundheitsförderung, wobei auch die psychische Gesundheit Beachtung findet und eine
umfassende Führungskräfteentwicklung die Grundbausteine des „Neuen Arbeitens“
sind. Geschildert wird das aktuellste Projekt – die Neugestaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Grundausbildung – im Zusammenspiel mit den oben erwähnten Maßnahmen. Ein Bericht über ein Beispiel moderner Personalentwicklung und qualitativ
hochwertiger Andragogik, wobei auch die Herausforderungen und Grenzen im öffentlichen Dienst nicht verschwiegen werden. Gezeigt wird, dass das Bundesministerium
für Finanzen den Vergleich mit der freien Wirtschaft im Bereich der Personalentwicklung und des Facility Managements nicht zu scheuen braucht und gemeinsam mit
Partnern wie der Fachhochschule Campus Wien, der Karl-Franzens-Universität Graz
und der Technischen Universität Wien erfolgsversprechende Konzepte entwickelt hat
und in die Tat umsetzt.

Schlüsselwörter

Handlungsspielräume schaffen · Technologien nutzen · Vereinbarkeit Familie und Beruf ·
Alters(generationen-)gerechtes Arbeiten · Wissensmanagement

U. Danzmayr (*)
Personal und Controlling, Bundesministerium für Finanzen, Wien, Österreich
E-Mail: ulrike.danzmayr@bmf.gv.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_9

129

130

U. Danzmayr

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

4

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

9

Ausgangslage
Das Bundesministerium für Finanzen wird seit jeher der Vorbildrolle einer konsequenten Budgetkonsolidierung gerecht. Um das Ressortbudget nachhaltig konsolidieren zu
können, waren neue Konzepte in vielen Bereichen nötig. Eine Beschreibung all dieser Maßnahmen wäre zu umfassend und daher wird im Folgenden nur auf das Projekt
„Grundausbildung neu“ eingegangen:
Der im Regierungsprogramm festgeschriebene Aufnahmestopp stellte uns vor allem
in der Personalentwicklung vor neue Herausforderungen, da zwar der Personalstand verringert ist, aber die zu erfüllenden Aufgaben gleich blieben sind. Seit 1995 wurde der
Personalstand von rund 18.000 auf 11.000 Bedienstete gesenkt und es durfte nur noch
jede 2. Pensionierung nachbesetzt werden. Erst von 2015 bis 2018 wurden 500 Neuaufnahmen für das sogenannte Betrugsbekämpfungspaket zugesagt und im Bundesfinanzrahmengesetz budgetär abgebildet. Der Altersschnitt liegt derzeit bei 48 Jahren,
die Altersverteilung der rund 11.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Finanzressort
zeigt im Bereich der 35–55 Jährigen die geringste Anzahl. Diese ungleichmäßige Verteilung stellt die Personalentwicklung vor besondere Probleme, da informelles Lernen über
diese „Altersschlucht“ hinweg schwer möglich ist. Bereits 2010 wurde mit der Schaffung eines neuen Lehrberufs „Steuerassistenz“ der erste Schritt in Richtung Verjüngung
getan. Ab 2013 wurden jährlich statt bisher 60 bis zu 80 Lehrlinge aufgenommen. Ob
nach positiver Absolvierung der Lehrabschlussprüfung auch alle in den Bundesdienst
übernommen werden können, hängt vor allem von einer konsequenten Personalbedarfsplanung und einer langfristigeren Planstellenverteilungsplanung als bisher ab.
Auch ist ein effizientes Abarbeiten der vielfältigen Aufgaben in der finanziellen
Schaltstelle der Republik Österreich nur noch durch den Einsatz von neuen Technologien, vor allem im Bereich der Informationstechnologie, möglich.

Vorgehen
Wie stellt man sich den Herausforderungen weniger Personal bei gleichbleibenden, in
einigen Bereichen erweiterten Aufgaben, Überalterung des Stammpersonals, konsequente Budgetkonsolidierung? Ist ein Agieren noch möglich oder nur noch ein bloßes
Reagieren auf diese Verringerung des Handlungsspielraums?

Bundesministerium für Finanzen: Herausforderungen und Grenzen …

131

Nachdem eine konsequente und professionelle Personalentwicklung die Basis für
jedes erfolgreiche Unternehmen darstellt, widmen wir uns vorwiegend diesem Handlungsfeld. Die Rahmenbedingungen Kostenreduktion bzw. zumindest die Eindämmung
der Kostensteigerung sowie die notwendige Innovation führten bereits zu einer Änderung in der Arbeitsweise, z.B. durch Teleworking. Diese Flexibilisierung sollte nun auch
Eingang in die Grundausbildung finden (siehe Abb. 1).
Gute Ausbildung ist kostenintensiv und muss daher gut geplant sowie anforderungsbasiert sein, sollte neue Medien nutzen, um einerseits allen Lehr- und Lerntypen gerecht
zu werden, aber auch, um Ausbildung flexibler zu machen, um auf die vorrangige
Abwicklung des operativen Tagesgeschäftes in den Finanz- und Zollämtern besser Rücksicht nehmen zu können.
Vorausschickend darf erwähnt werden, dass alle Bediensteten des Bundesministeriums für Finanzen eine Grundausbildung absolvieren müssen, die mit einer
kommissionellen Dienstprüfung abschließt. In vielen Bereichen baut darauf eine Funktionsausbildung auf, z.B.: im Bereich der Großbetriebsprüfung oder der Steuerfahndung.
Prinzipiell erwirtschaftet erst ein Prüfer, der Grund- und Funktionsausbildung erfolgreich absolviert hat, einen „Gewinn“ an Steuereinnahmen für den Bund. Ein bereits in
den Grundzügen klar festgelegtes, umfassendes Ausbildungscurriculum, beginnend mit
der Lehrlingsausbildung, der Grund- und Funktionsausbildung, der individuellen Weiterbildung und einem eigenen Studiengang Taxmanagement mit Bachelor- und Masterabschluss in Kooperation mit der FH Campus Wien, musste den neuen Herausforderungen
angepasst werden, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Finanzressorts auch
zukünftig ihre Aufgaben effizient erfüllen können. Begleitet wird das Ausbildungscur-

Feedback
gespräch

Zuweisung

Allgemeiner

Das
Finanzressort
– mehr als ein
Organigramm

Meine Rechte
meine
Pflichten

Verfassungs recht

Steuerverwaltung

Dienst prüfung

Zollverwaltung

Verwaltungszweigübergreifende Module

Abb. 1  Grundausbildung. (Quelle: Eigenabbildung)

FeedbackGespräch

132

U. Danzmayr

riculum von Maßnahmenpaketen im Bereich Talentmanagement, Erstellung von Laufbahnbildern, betrieblicher Gesundheitsförderung und der Förderung der Vereinbarkeit
von Familie und Beruf.
Bis 2013 wurde die Grundausbildung für alle Bediensteten fast ausschließlich an der
Bundesfinanzakademie in Wien angeboten. Diese wurde erst im Vorjahr an den Standort
am Hauptbahnhof Wien, Sonnwendgasse 13 verlegt. Auch dieses Gebäude wurde entsprechend dem Bürokonzept 2020 geplant, nach neuesten ökologischen Erkenntnissen
errichtet und nach Eröffnung LEED® (Leadership in Energy and Environmental Design)zertifiziert. In der Verpflichtung zur Nachhaltigkeit ist das Bundesministerium für Finanzen an der Zentralstelle nach ISO 14.001 Umweltmanagement und ressortweit nach ISO
50.001 Energiemanagement zertifiziert, um unter anderem neben der Reduktion der
Mietkosten auch eine andauernde Reduktion der Nebenkosten in den Bereichen Abfall,
Strom- und Heizungsverbrauch zu erreichen.
Da die Grundausbildung für alle Bediensteten verpflichtend ist, werden sowohl die
Unterbringungs- als auch die Reisekosten hierfür vom BMF übernommen. Auch dies
musste in die Überlegungen zur Neuausrichtung der Grundausbildung einfließen. Nach
intensiver Auseinandersetzung mit der Frage, welchen Anforderungen eine neue Grundausbildung im Gesamtkonstrukt der Personalentwicklung gerecht werden muss, wurde
Anfang 2014 der Projektauftrag für die Neugestaltung erteilt. Gerade im Hinblick auf die
für Mitte 2015 bis 2018 geplanten 500 Neuaufnahmen erschien es notwendig, die neuen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rasch für ihre zukünftigen Aufgaben fit zu machen.
Der Einsatz von neuen Medien sowie die Berücksichtigung der verschiedenen Lehr- und
Lernmethoden sollten die Grundausbildung auf das Niveau moderner Andragogik heben.
Eine Abkehr vom bisherigen „Schulbetrieb“ zu größerer Selbstverantwortung der Lernenden und eine höhere Einbeziehung der Ausbildungsleiter in den Ämtern sollten zu
einer maximalen Flexibilität für die Dienststellen führen, deren Bedienstete sich in der
Grundausbildung befinden.
Nach einer umfassenden Analyse der bisherigen Grundausbildung wurde unter Einbindung der Experten aus den Ämtern eine Neukonzeption begonnen. Die Grundausbildung
umfasst drei Verwaltungszweige – allgemeiner Dienst, Steuer- und Zollverwaltung –, und
es werden Mitarbeitergruppen ohne Matura, mit Matura und mit Hochschulabschluss (A3/
v3, A2/v2, A1/v1) geschult. Um den Iststand möglichst objektiv darstellen zu können,
wurden elektronische Absolventen- Befragungen konzipiert, sowie persönliche Interviews
mit rund 70 Führungskräften geführt. Nachdem die Auswertungen vorlagen, wurden drei
Arbeitsgruppen für die Verwaltungszweige gebildet und mit der Neugestaltung beauftragt. Die Mitarbeiterstruktur des Bundesministeriums für Finanzen gliedert sich in
rund 700 Bedienstete in der sogenannten Zentralleitung (bestehend aus 6 Sektionen mit
unterschiedlichsten Aufgaben – Sektion I Präsidiale, Sektion II Budget, Sektion III Wirtschaftspolitik und Finanzmärkte, Sektion IV Steuer- und Zollverwaltung, Sektion V Informations- und Kommunikationstechnologie und Sektion VI Steuerpolitik und materielles
Steuerrecht) und rund 10.000 Bedienstete in der Steuer- und Zollkoordination sowie in
den 40 Finanz- und 9 Zollämtern in ganz Österreich.

Bundesministerium für Finanzen: Herausforderungen und Grenzen …

133

Die Arbeitsgruppe Allgemeiner Dienst wurde von einer Kollegin der Zentrale, die
Arbeitsgruppe Steuer von einem Fachvorstand eines Finanzamtes und die Arbeitsgruppe
Zoll von einem Fachvorstand eines Zollamtes geleitet. Insgesamt waren rund 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des gesamten Ressorts neben ihren regulären Tätigkeiten an
der Konzeption der neuen Grundausbildung beteiligt, und das Ergebnis ist eine in allen
Bereichen anforderungsbasierte Ausbildung am Puls der modernen Andragogik, eine
ausgewogene Mischung von Theorie und Praxiseinheiten, Wahl- und Pflichtmodulen,
unterschiedlichsten Lehr- und Lernmethoden unter Einbeziehung neuer Medien, verpflichtenden Rotationen und abschnittsweisen Fortschrittskontrollen, um eine erfolgreiche Absolvierung der Dienstprüfung zu ermöglichen, ohne die Qualität und das hohe
Niveau der Grundausbildung infrage zu stellen.
Nach zwei Jahren intensiver Auseinandersetzung mit diesem Thema wurde Ende
2015 die diesbezügliche Verordnung vom Bundesminister für Finanzen unterfertigt und
damit in Kraft gesetzt. In der Umsetzung wird vermehrt auch an regionalen Angeboten gearbeitet, welche neben dem Selbststudium eine weitere Reduktion der Reise- und
Unterbringungskosten nach sich ziehen wird. Damit wird nicht nur den hohen Ansprüchen an die Qualität der Ausbildung, sondern auch einem effizienten und möglichst niedrigen Einsatz von Steuermitteln Rechnung getragen. Die Qualität der Ausbildung hängt
in erheblichem Ausmaß vom Ausbildungsstand und der Begeisterungsfähigkeit der Trainer ab, gerade in der Grundausbildung werden fast 100 % der Vortragstätigkeiten vom
eigenen Personal erbracht. Daher wurde als Ergebnis des Projektes Neugestaltung der
Grundausbildung eine Höherqualifizierung der internen Trainerinnen und Trainer konzipiert sowie ein neuer Prozess für die Auswahl neuer Vortragender ins Leben gerufen.
Auch die bereits konzipierte Ablöse des Lernmanagementsystems durch ein modernes
Elektronisches Bildungsmanagementsystem für das ganze Ressort erhielt durch dieses
Projekt neue und entscheidende Impulse. Mehr dazu im folgenden Kapitel.

Lernerfahrungen
Auch die längste Reise beginnt mit einem ersten Schritt (frei nach Laotse) – das könnte
als Motto für die Personalentwicklung generell stehen. Nur ergeben sich nach dem ersten
unzählige weitere, große und kleine Schritte sowie genauso viele mögliche Richtungen.
Daher lesen sich unsere Lernerfahrungen zum Thema New World of Work wie die Empfehlungen eines Projektmanagementhandbuchs:
Prinzipiell wäre es wünschenswert, sich an einer klar formulierten Strategie ausrichten zu können und nicht auf Ereignisse reagieren zu müssen, sondern proaktiv gestaltend
agieren zu können, frei nach dem Motto: „Setze Deine Handlungen so, dass Deine Möglichkeiten sich vervielfachen.“
Dies ist in einem politischen Umfeld wie dem Ministerium für Finanzen ein eher
unrealistischer Wunsch, trotz allem haben wir in der Umsetzung eines umfassenden
Ausbildungscurriculums und der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens anhand des

134

U. Danzmayr

geschilderten Beispiels der Neugestaltung der Grundausbildung auf folgende Punkte
großen Wert gelegt beziehungsweise versucht, uns dafür ausreichend Zeit zu nehmen:
• Ständige Weiterentwicklung aller mit der Personalentwicklung verbundenen Themenfelder im Rahmen eines umfassenden Wissensmanagements – in unserer Organisation
nimmt das Experten- und Anwenderwissen einen großen Platz ein und dieses muss
unbedingt zur Erfüllung der uns zugewiesenen Aufgaben erhalten werden.
• Im speziellen Projekt wurde für eine gründliche Vorbereitung und eine genaue Analyse der Ist-Situation gesorgt.
• Verbesserungswünsche wurden abgefragt, ohne unerfüllbare Erwartungen an das Endprodukt zu wecken.
• Die Auswahl der Projekt- und Arbeitsgruppenleiter ist essenziell für das Gelingen des
Projekts – hier dürfen keine Bewahrer zum Zug kommen, sondern fundierte Kenner
der derzeitigen Situation mit Gestaltungswillen, dies gilt analog für die Auswahl aller
im Projekt Beteiligten.
• Keine Einschränkung im Querdenken – organisatorische Umsetzungsmöglichkeiten
erst nach Formulierung der Ideen andenken.
• Sämtliche sich ergebende Folgen mitdenken und Folgeprojekte aufsetzen: Personalmarketing, Auswahl und Qualifikation von Trainern, Ausgestaltung der elektronischen
Unterstützung, Qualitätssicherung von Lehrunterlagen und Skripten, generationsgerechtes Lernen und Arbeiten, Auswahl von neuen Medien, Neugestaltung der Prüfungen inklusive Dienstprüfung und vieles mehr. Gerade für diesen Punkt empfiehlt sich
ein Projektauftraggeber, der gemeinsam mit der Projektleitung ausreichend Zeitressourcen und Engagement dafür aufbringen kann, sowie einen guten Überblick über
alle im Ressort laufenden Aktivitäten hat.
• Ein umfassendes Arbeitspaket Projektkommunikation, um in jedem Projektabschnitt
die vorab definierten Stakeholder und Ansprechpartner entsprechend informieren zu
können und so deren Commitment und Unterstützung zu erreichen.
Weiters wird das Projekt nicht an der Konzeption selbst gemessen, sondern an der
Umsetzung. Im Nachhinein betrachtet, wäre die für 2013/2014 geplante Neuorganisation
der Bundesfinanzakademie jedenfalls vor diesem Projekt der neuen Grundausbildung
durchzuführen gewesen, da nun die Umsetzung gemeinsam mit dem Change-Projekt in
der operativen Umsetzungseinheit zu erfolgen hat.
Essenziell ist es auch, der Projektleitung und den Arbeitsgruppen ein ungestörtes
Arbeiten zu ermöglichen, ohne Zurufe von selbst ernannten Experten, dazu bedarf es
eines gut vernetzen Projektauftraggebers.
Das Ausprobieren von diversen angedachten Neuerungen im „Altbetrieb“ ist leider
nicht gut gelungen, da es oft an der Unbeweglichkeit der handelnden Personen scheiterte.
Trotz allem ist es aufgrund des Engagements und Gestaltungswillens der Beteiligten
gelungen, eine anforderungsbasierte Grundausbildung als Richtungsweiser für alle Teilprojekte der Personalentwicklung zu gestalten, die nicht am Reißbrett, sondern unter Einbindung

Bundesministerium für Finanzen: Herausforderungen und Grenzen …

135

der Praktiker entstand. Dies wird in den nächsten Jahren sicherstellen, dass die neu aufgenommenen Kolleginnen und Kollegen sich rasch alle notwendigen Kenntnisse zur Erfüllung
der Aufgaben aneignen und damit das Steueraufkommen konstant hoch bleibt.

Nutzen
Die Neukonzeptionierung der Grundausbildung ist nur ein Beispiel, wenn auch das derzeit aktuellste, für die umfassende Ausrichtung der Personalentwicklung (PE) im Bundesministerium für Finanzen. Über alle Methoden und Instrumente der modernen PE
hinaus bringt nur eine Vernetzung mit der Organisationsentwicklung, eine enge Zusammenarbeit mit dem Facility-Management (inklusive Unterbringung), eine positive Unterstützung seitens der IT Sektion und die vielleicht wichtigste Grundlage – das Verständnis
und das Commitment der Führungskräfte – einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Neben den Zielen (zielgerichtete Anforderungsprofile, welche theoretische Inhalte
von praktischen Arbeitsabläufen ableiten und verschränken, Transferförderung, Förderung von rechtsübergreifendem, am Sachverhalt orientierten Denken, klare Abgrenzung
zwischen Funktions- und Grundausbildung, verstärktem Einsatz von neuen Medien
im Wissenserwerb, verpflichtende Rotation für alle Verwaltungszweige) wurde auch
eine Reduktion der theoretischen Ausbildung im Steuerbereich (–14 %, von 613 auf
530 Unterrichtseinheiten) und eine Verkürzung der praktischen Ausbildung von 12 auf
5 Monate für den Verwaltungszweig Steuer und im Bereich Zoll von 12 auf 7 Monate
erreicht. Die Umsetzung der Grundausbildung neu wird zeigen, ob unsere ca. 1.600 (Neuaufnahmen und Nachbesetzung von Pensionsabgängen) neuen Kolleginnen und Kollegen
rasch einsatzfähig werden, ob sie sich mit ihrem neu erworbenen Wissen und Können
sowie ihrem Handlungsspielraum bei uns wohl fühlen, ob die Krankenstandsraten weiter sinken, die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die neuen Kollegen Ideen und Innovation
einbringen, ob wir unsere Unternehmenskultur weiterhin positiv beeinflussen können und
schlussendlich effizienter in unserem gesamten Handeln werden. Viele unserer Initiativen, wie die betriebliche Gesundheitsförderung oder unsere Lehrlingsausbildung, wurden
mehrfach prämiert und zeigen uns damit, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Um sich den Herausforderungen der neuen Grundausbildung sowie der Funktionsausbildung und Weiterbildung professionell stellen zu können, wurde die Bundesfinanzakademie neu strukturiert. Nach Festlegung der neuen Aufbauorganisation wird derzeit
an der Gestaltung neuer, effizienterer Prozesse gearbeitet. Neben der Neugestaltung der
Ablauforganisation und dem verbundenen Change-Prozess wird an der Ablöse des Lernmanagementsystems gearbeitet, und ab Oktober 2017 wird das neue Elektronische Bildungsmanagementsystem ressortweit allen Bediensteten zur Verfügung stehen. Damit
wird sowohl eine transparentere Durchführung aller Bildungsmaßnahmen gewährleistet
als auch eine höhere Datenqualität erreicht, um unsere Personalentwicklung noch effizienter steuern zu können. Derzeit wird auch an einer Personalstrategie und in Ableitung
derselben an der Festlegung einer Bildungsstrategie gearbeitet.

136

U. Danzmayr

Die zuständige Abteilung I/6 Personalentwicklung ist sich mit allen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewusst, welche wachsenden Herausforderungen wie
generationsgerechtes Arbeiten und das Wissensmanagement bei der zukünftigen Pensionierungswelle der Babyboomer-Generation auf die Organisation zukommen und arbeitet bereits heute an Lösungen für morgen und übermorgen. Ohne das Verständnis der
Führungskräfte und der politischen Ebene für die Notwendigkeiten einer umfassenden
Personalentwicklung werden aber alle Einzelmaßnahmen scheitern. Der Schritt zu einer
noch moderneren Personalarbeit und der damit verbundenen Reduktion der reinen Personaladministration ist ein Paradigmenwechsel, der sich im Bundesministerium für Finanzen bereits vollzieht und damit eine moderne Verwaltung 4.0 ermöglicht. Ein Vorhaben,
dessen Umsetzung die Bundesbediensteten und die Politik den Steuerzahlerinnen und
Steuerzahlern schuldig sind.

Weiterführende Literatur
Arnold, R. (2011). Entgrenzungen des Lernens: Internationale Perspektiven für die Erwachsenenbildung (Theorie und Praxis der Erwachsenenbildung). Bertelsmann, Wien.
Wegerich, C. (2015). Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Springer, Berlin.

Internetseiten
Informationen zum BGF Gütesiegel. http://www.bak.gv.at/cms/cs03documentsbmi/1531.pdf
Informationen zur staatlichen Auszeichnung von Lehrbetrieben. http://www.staatswappen.at/staatswappen.asp?p=&directory=&src_fa=finanzamt&submit=suchen+…
Nähere Informationen zum Bundesministerium für Finanzen. https://www.bmf.gv.at/ministerium/
aufgaben-organisation/aufgaben-organisation.html
Neue Medien in der Andragogik. https://akademie.uni-graz.at/de/die-akademie/fachbereiche/mediendidaktik/, https://akademie.uni-graz.at/de/produkte/wissenslandkarte-neue-medien/

Über die Autorin
Mag. (FH) Ulrike Danzmayr ist seit 2011 im Bundesministerium für Finanzen tätig.
Nach erfolgreichem Aufbau eines Umwelt- und Energiemanagementsystems und der Zertifizierung desselben nach ISO
14.001 und ISO 50.001, sowie der Neuverortung der Bundesfinanzakademie Wechsel als Budget- und Gesundheitsreferentin ins
Kabinett Dr. Maria Fekter, seit August 2013 Gruppenleiterin in
der Präsidialsektion, verantwortlich für die Abteilungen Personalentwicklung, Controlling- und Ressortbudget, Grundsatz Personal
und Personal der Zentralleitung.

Bundesministerium für Finanzen: Herausforderungen und Grenzen …

137

Davor war sie im Krankenhausmanagement als Direktorin des Landesklinikums St. Pölten-Lilienfeld und davor als Projektmanagerin in der Vinzenz Gruppe tätig.
Der Fokus von Frau Danzmayr liegt insbesondere auf dem Thema „Personal- und Organisationsentwicklung als Basis nachhaltiger Führungsarbeit“. Ihr Motto lautet: Gesunde Unternehmenskulturen werden von Führungskräften gemacht, dafür sind sie verantwortlich, einzeln und im
Kollektiv.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden: ulrike.danzmayr@bmf.gv.at

Bundesministerium für Familien und
Jugend: Familienfreundlichkeit als
Wirtschaftsfaktor
Sophie Karmasin

Zusammenfassung

„Familienfreundlichkeit als Wirtschaftsfaktor“ erläutert die immer größer werdende
Bedeutung einer familienfreundlichen Arbeitswelt – und die Schaffung von Rahmenbedingungen, damit die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Österreich gelingt.
Familienpolitik ist Wirtschaftspolitik und das entscheidende Zukunftsthema. Zahlreiche Maßnahmen wurden in der Vergangenheit bereits durch das Bundesministerium
für Familien und Jugend initiiert, mit dem Bestreben, die Vereinbarkeit von Familie
und Beruf zur Selbstverständlichkeit zu machen, am Weg Österreichs zum familienfreundlichsten Land Europas. Mit dem im März 2015 neu gegründeten Netzwerk
„Unternehmen für Familien“ wurde eine Plattform geschaffen, die zum Motor einer
familienfreundlichen Gesellschaft wird. Unternehmen und Gemeinden werden vor
den Vorhang geholt und bekennen sich dazu, in ihrem eigenen Verantwortungsbereich
einen aktiven Beitrag für mehr Familienfreundlichkeit zu leisten. Partner der Initiative sollen Vorbild und Ansporn für andere sein. Welche Möglichkeiten Unternehmen
haben, um familienfreundliche Maßnahmen zu initiieren und wie sie durch die Implementierung profitieren können, ist ebenfalls Thema in diesem Artikel.

Schlüsselwörter

Audit · Familienfreundlichkeit · Neue Arbeitswelten

S. Karmasin (*)
Bundesministerin für Familien und Jugend, Wien, Österreich
E-Mail: anliegen@bmfj.gv.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_10

139

140

S. Karmasin

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

5

Ausgangslage
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist, auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, eine der wichtigsten Herausforderungen für die aktuelle Familienpolitik
in Österreich. Das Familienministerium hat sich zur Aufgabe gemacht, entsprechende
Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Balance zwischen Familie und Beruf gut
gelingen kann. Aktuelle Studien des Bundesministeriums für Familien und Jugend
(BMFJ) zeigen, dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf österreichischen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern immer wichtiger wird. Für rund 90 % der Österreicher/
innen spielt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bei der Jobauswahl eine bedeutende
Rolle. Nichtsdestotrotz glauben nur 24 %, dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
in Österreich gut möglich ist. Die Vereinbarkeit steht auch gleich hinter guter Bezahlung
auf dem zweiten Platz im Ranking der wichtigsten Faktoren bei der Suche nach einem
neuen Arbeitsplatz, noch vor respektvollem Umgang an dritter Stelle, Nähe des Arbeitsorts an vierter und Arbeitsinhalte an fünfter Stelle. Arbeitnehmer/innen legen großen
Wert auf flexible Arbeitszeiten (62 %), Verständnis der Arbeitgeber bzw. Führungskräfte
(57 %), punktuelle Kinderbetreuung bei Notfällen oder Feier-/Ferientage (46 %) und
auf die Möglichkeit zwischen Voll- und Teilzeit zu wechseln (41 %). Erfreulich ist, dass
63 % der Bürgerinnen und Bürger Österreich als familienfreundlich einschätzen. Dieser
Wert lag noch 2012 bei 31 % (Quelle: Familienfreundlichkeits-Monitor des BMFJ 2015).
Mit Einführung des Kinderbetreuungsgeldes und der verschiedenen Modelle der
Pauschalvarianten (30 + 6, 20 + 4, 15 + 3, 12 + 2) sowie der einkommensabhängigen Variante (12 + 2) finden Erwerbstätige ein vielfältiges und flexibles Angebot vor,
das möglichst allen Wünschen und Vorstellungen ihrer persönlichen Lebensgestaltung
entspricht. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und auch das Karenzmanagement
haben deutlich an Möglichkeiten dazugewonnen und immer mehr individuelle Lösungen,
von denen Arbeitnehmer/innen und Arbeitgeber profitieren, können gefunden werden.
Mit 1.1.2017 ist die Umwandlung der vier Pauschalvarianten des Kinderbetreuungsgeldes in ein Kinderbetreuungsgeld-Konto geplant. Damit sollen Eltern noch flexibler
die Dauer des Leistungsbezuges an ihre individuelle Lebens-, Berufs- und Einkommenssituation sowie Zukunftspläne anpassen können. Geplant ist ein Familienzeitbonus nach
der Geburt, sodass auch erwerbstätige Väter, die sich nach der Geburt intensiv und ausschließlich der Familie widmen möchten, finanzielle Unterstützung erhalten. Bei annähernd gleich aufgeteiltem KBG-Bezug zwischen Mutter und Vater kann zukünftig ein
Partnerschaftsbonus von 500 EUR pro Elternteil als Einmalzahlung gewährt werden.

Bundesministerium für Familien und Jugend …

141

Durch die Ausweitung der Partnerschaftlichkeit in der Kindererziehung und -betreuung
wird auch das Thema Väterkarenz an Bedeutung gewinnen, und die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf wird sich weiterentwickeln.
Entscheidend für die bessere Vereinbarkeit ist auch ein qualitatives Angebot an Kinderbetreuung, das an die Bedürfnisse der erwerbstätigen Mütter und Väter angepasst
ist. Die Bundesregierung stellt im Zeitraum 2014–2017 insgesamt 305 Mio. EUR an
Fördermitteln für den beschleunigten Ausbau im Rahmen der „15a-Vereinbarung“ zur
Verfügung, Schwerpunkt der Ausbauoffensive liegt in Betreuungsplätzen für Unter-DreiJährige, der Ausweitung der Öffnungszeiten und der schrittweisen Verbesserung der
Betreuungsqualität.
Bestreben des Familienministeriums ist es, Österreich bis 2025 zum familienfreundlichsten Land Europas zu machen. Zahlreiche Initiativen und Maßnahmen wurden und
werden für die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesetzt, Schlüsselthema ist
und bleibt die familienfreundliche Arbeitswelt. Zielsetzung ist es, die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf zur Selbstverständlichkeit zu machen, und dazu ist es wichtig, die
Wirtschaft und wichtige Stakeholder – viele Partner aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft – ins Boot zu holen. Dass Familie und Beruf einander nicht ausschließen und dass
Unternehmen von morgen bereits heute die Familienfreundlichkeit auf ihrer Agenda priorisieren, soll nun im Detail ausgeführt werden. Denn Familienpolitik ist Wirtschaftspolitik, und eine familienbewusste Unternehmenskultur sowie Personalpolitik und das
Ermöglichen einer ausgewogenen Work-Life-Balance ist kein „Nice-to-have“ der Unternehmen, sondern bringt auch klare betriebswirtschaftliche Vorteile. Familienfreundlichkeit ist ein Wirtschaftsfaktor!

Vorgehen
Seitens des Bundesministeriums für Familien und Jugend werden zahlreiche Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit unterstützt: Aufbauend auf der Charta „Vereinbarkeit
von Familie und Beruf“ wurde im März 2015 das Netzwerk „Unternehmen für Familien“
ins Leben gerufen, mit dem Ziel, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zur Selbstverständlichkeit zu machen. Österreichs Unternehmen und Gemeinden sind eingeladen,
aktiv als Partner das Netzwerk „Unternehmen für Familien“ zu unterstützen. Dies ist
getragen vom gemeinsamen Bekenntnis zu Familien und ihrem bedeutenden Stellenwert
von Unternehmen und Gemeinden, den Sozialpartnern und weiteren wichtigen Stakeholdern. Durch den Beitritt zum Netzwerk leisten die Partner einen aktiven Beitrag für einen
familienfreundlichen Arbeits- und Lebensraum im eigenen Wirkungsbereich und sind
Vorbild und Ansporn für andere. Auf der Plattform www.unternehmen-fuer-familien.at
findet sich alles Wissenswerte rund um das Thema Vereinbarkeit, und zahlreiche Partnerunternehmen unterschiedlichster Betriebsgrößen stellen ihre familienfreundlichen Maßnahmen vor. Diese sollen vor allem zur Inspiration und Ideenfindung dienen. Beitreten
können Unternehmen und Gemeinden durch Unterzeichnung der Commitment-Urkunde.

142

S. Karmasin

Ziel der Initiative ist unter anderem auch die Förderung der Vernetzung von Unternehmen und Gemeinden in der Region, um etwaige Kooperationen zu starten. Durch die
Partnerschaft im Netzwerk „Unternehmen für Familien“ positionieren sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber bzw. Gemeinden als lebenswerter Wohnraum in einem
öffentlich wirksamen Netzwerk. Nach einem Jahr sind bereits 200 Unternehmen dieser
Initiative beigetreten, große Handelsketten bis Familienbetriebe zeigen, wie Familienfreundlichkeit in der Praxis aussehen kann.
Auch Erkenntnisse aus der Forschung im Bereich der Verhaltensökonomie fließen
in die Arbeit des Bundesministeriums mit ein. Die Verhaltensökonomie agiert unter der
Prämisse, dass die Grundannahme der Standard-Ökonomik, Menschen handeln rational,
nicht immer zutrifft. Menschliches Verhalten ist häufig irrational, kurzsichtig, opportun
oder emotional. Die Verhaltensökonomie versucht unter Berücksichtigung dieser Annahmen neue Lösungsansätze für gesellschaftliche und wirtschaftliche Probleme zu finden.
Das Innovative an diesem politischen Ansatz ist, dass Unternehmen nicht durch Gesetze
zu einem bestimmten Verhalten verpflichtet werden, sondern dass eine Verhaltensänderung durch motivierende Maßnahmen herbeigeführt wird. So wurde beispielsweise in
einem Projekt analysiert, wie Unternehmen motiviert werden können, familienfreundliche Maßnahmen einzuführen. Die Ergebnisse zeigen, dass überraschenderweise das
Bewusstsein bei Führungskräften für die Bedeutung von Familienfreundlichkeit fehlt
und somit auch die Motivation zur Veränderung noch nicht stark genug ausgeprägt ist.
Für die Arbeit des Bundesministeriums bedeutet das, dass neben einer gezielten Öffentlichkeitsarbeit, insbesondere der Plattform „Unternehmen für Familien“, eine noch wichtigere Rolle zukommen muss. Eine konkrete motivierende Maßnahme – ein sogenannter
Nudge, oder Stupser – ist der Social-proof-Effekt. Das Aufzeigen von Unternehmen, die
erfolgreich familienfreundliche Maßnahmen eingeführt haben, motiviert andere ähnlich
zu handeln. Auch Führungskräfte und Personalverantwortliche handeln nicht immer rational und lassen sich durch das Verhalten anderer Personen beeinflussen.
In Österreich wurde eine eigene Koordinierungs-, Kompetenz- und Servicestelle zur
Unterstützung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf auf gesetzlicher Grundlage eingerichtet (www.familieundberuf.at). Die Familie & Beruf Management GmbH (FBG)
leistet mit den angebotenen Audits sowie der Durchführung eines Staatspreises einen
wichtigen Beitrag für eine familienfreundliche Arbeitswelt. Durch die Absolvierung der
Auditierungsverfahren werden Unternehmen, Hochschulen und Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen für ihre familienbewusste Personalpolitik mit dem staatlichen Gütezeichen des BMFJ ausgezeichnet.
Bereits seit 1998 besteht das Audit berufundfamilie – im Rahmen dieses werden
Potenziale ermittelt und spezifische Lösungen – individuell angepasst an die Bedürfnisse
von Mitarbeiter/innen und Unternehmen angeboten. Für Unternehmen von 5–50 Mitarbeiter/innen wird das Audit berufundfamilie KOMPAKT angeboten. Es wurde speziell für
kleinere und mittlere Unternehmen entwickelt und bringt ein verkürztes Verfahren, weniger Zeitaufwand und vereinfachte Prozessunterlagen mit sich. Dennoch gilt, dass natürlich alle Vorteile des Audits berufundfamilie erhalten bleiben.

Bundesministerium für Familien und Jugend …

143

Dass familienfreundliche Maßnahmen auch in allen Unternehmen unabhängig von
der Betriebsgröße realisierbar sind, zeigt auch das „Handbuch zur Vereinbarkeit von
Familie und Beruf für kleine und mittlere Unternehmen“ des Bundesministeriums für
Familien und Jugend in Kooperation mit der Wirtschaftskammer Österreich und der
Familie & Beruf Management GmbH. Es bietet ein Informations- und Serviceangebot,
das im Speziellen KMUs hilft, bestmöglich von mehr Familienfreundlichkeit zu profitieren.
Mit dem Audit berufundfamilie für Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen, das in allen
Gesundheits- und Pflegeinstitutionen in Österreich einsetzbar ist, und dem Audit hochschuleundfamilie, das auf Mitarbeiter/innen, Studierende und Lehrende zugeschnitten ist,
werden auch die Bedürfnisse von speziellen Branchen in den Mittelpunkt gestellt.
Im Auditierungsverfahren steht die Einbindung der Mitarbeiter/innen und ihrer
Bedürfnisse im Vordergrund. Die Audits sind ein Instrument für die Implementierung
familienfreundlicher Maßnahmen in Unternehmen, Hochschulen, Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen. Ziel ist die nachhaltige Umsetzung von Familienfreundlichkeit in der
Arbeitswelt.
Employer Branding soll kein reines Schlagwort sein. Damit familienfreundliche
Arbeitgeber und ihr Beitrag zur Standortattraktivität in der Öffentlichkeit bekannt sind,
erfolgt neben den bereits genannten Netzwerken und Gütezeichen auch eine Auszeichnung österreichischer Unternehmen und Institutionen für besonders herausragende
Leistungen im Bereich familienbewusster Personalpolitik durch den Staatspreis „Unternehmen für Familien“.
Familienfreundliche Maßnahmen können in vielen unterschiedlichen Bereichen des
Unternehmens gesetzt werden. Wichtig ist, dass die familienfreundlichen Angebote dem
aktuellen Bedarf entsprechen. Entscheidend ist, die Beschäftigten in den Entstehungsprozess der Maßnahmen miteinzubeziehen. So werden die Angebote auch nachhaltig
genutzt und mögliche Fehlinvestitionen vermieden.
Die Palette an familienfreundlichen Maßnahmen, die ein Unternehmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf zur Verfügung stellen kann, ist groß. Um berufstätigen
Eltern die Betreuungsaufgabe für ihre Kinder zu erleichtern, gibt es viele unterschiedliche Möglichkeiten, die seitens des Arbeitgebers zur Verfügung gestellt werden können.
Fest steht auch, dass das passende betriebliche Kinderbetreuungsangebot keine Frage der
Unternehmensgröße, sondern der richtigen Planung ist. Häufig ist auch die Zusammenarbeit und Vernetzung mit anderen Unternehmen und Institutionen von Vorteil, um effiziente Lösungen anzubieten und zum Beispiel höhere Auslastungsraten sicherzustellen.
Manchmal ist aber die Errichtung eines Betriebskindergartens, dessen Öffnungszeiten an
die Arbeitszeiten der Eltern im Betrieb angepasst sind, die richtige Lösung. Hier kann
die Bereitstellung der Räumlichkeiten beispielsweise durch das Unternehmen erfolgen,
jedoch die Betreuung von einem externen Anbieter übernommen werden. Das Bundesministerium für Familien und Jugend in Kooperation mit der Wirtschaftskammer Österreich, der Industriellenvereinigung und der Familie & Beruf Management GmbH haben
gemeinsam den „Leitfaden Betriebliche Kinderbetreuung – Tipps & Beispiele von und

144

S. Karmasin

für Unternehmen“ herausgegeben. Dieser Leitfaden gibt einen Überblick über die vielfältigen Möglichkeiten der Kinderbetreuung und hilft mit Kontaktadressen sowie Informationen zur Förderung von Kinderbetreuung weiter. Es muss aber nicht immer gleich
der eigene Betriebskindergarten sein. Unternehmen können auch an speziellen Tagen
oder zu vorab besprochenen Tageszeiten (z.B. immer nachmittags) geeignete Räumlichkeiten für die Betreuung der Kinder der Mitarbeiter/innen durch Tagesmütter/-väter
bereitstellen.
Für berufstätige Mütter und Väter mit betreuungspflichtigen Kindern stellen Ferienzeiten oft eine Herausforderung dar. Besonders während der langen Sommerferien
können hier Betreuungslücken entstehen. Vonseiten des Arbeitgebers kann eigenständig
ein Kinderbetreuungsangebot mit externen Anbietern zur Verfügung gestellt, externe
Betreuungsplätze reserviert oder auch gemeinsam mit anderen Unternehmen oder der
Gemeinde vor Ort eine Betreuungslösung organisiert werden. Um berufstätigen Eltern
bei der Suche nach passenden Betreuungslösungen zu unterstützen, kann mit der FamilyApp der Familie & Beruf Management GmbH per Handy nach der passenden Betreuungslösung gesucht werden.
Die Abstimmung der Arbeitszeiten z.B. auf die Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen lässt sich für viele Mitarbeiter/innen durch flexible Arbeitszeitregelungen vereinfachen. Zeitprobleme lassen sich so meist relativ schnell und unkompliziert
meistern. Die Flexibilität der Arbeitszeit beginnt bei herkömmlichen Gleitzeitregelungen und geht bis hin zu vollkommen individuellen Arbeitszeitmodellen, die noch
individueller auf die Bedürfnisse der Beschäftigten und des Arbeitgebers abgestimmt
sind. Beschäftigte können dadurch Umfang und Lage der Arbeitszeit besser mit familiären Anforderungen vereinbaren und sind so auch stressfreier und konzentrierter bei
der Arbeit. Neben Gleitzeit besteht unter anderem die Möglichkeit der Teilzeitarbeit,
Wochen- und Jahresarbeitszeitmodelle, Job-/Topsharing oder Vertrauensarbeitszeit.
Für ein erfolgreiches Karenzmanagement gilt der laufende Kontakt als besonders
wichtig, damit der/die Mitarbeiter/in nicht den Anschluss an das Unternehmen verliert,
und die Eingliederung nach der Karenz leichter verläuft. Karenzierte können beispielsweise an Weiterbildungen, Betriebsausflügen oder -veranstaltungen teilnehmen, können einzelne Projekte oder aber auch eine Aushilfs- oder Vertretungstätigkeit (z.B. bei
Urlaubszeiten) im Rahmen einer geringfügigen Beschäftigung übernehmen und bleiben
stets mit dem Unternehmen in Kontakt. Es ist empfehlenswert, dass karenzierten Mitarbeiter/innen ein/e Ansprechpartner/in für allfällige Fragen zur Verfügung steht. Bei
einem Baby-Brunch zum Beispiel treffen sich Karenzierte sowie Führungspersonen des
Betriebs zum regelmäßigen Austausch. Der Kontakt bleibt aufrecht, die karenzierten
Mitarbeiter/innen tauschen sich untereinander aus, erhalten aktuelle Informationen aus
dem Unternehmen und können beispielsweise auch im Hinblick auf den Wiedereinstieg
Überlegungen gemeinsam anstellen.

Bundesministerium für Familien und Jugend …

145

Lernerfahrungen
Ziel des Familienministeriums ist es unter anderem, gute Beispiele familienfreundlicher
Maßnahmen vor den Vorhang zu holen und Bewusstsein für eine familienfreundliche
Arbeitswelt zu schaffen. Gerade deshalb sind die Kommunikation von Erfahrungen aus
der Praxis und die Berichterstattung darüber entscheidend. Auf der Online-Plattform
zu der Initiative „Unternehmen für Familien“ (www.unternehmen-fuer-familien.at)
werden die zahlreichen Partnerunternehmen und ihre Best Practices vorgestellt. In den
jeweiligen Partnerpräsentationen schildern die Partner ihre Motivation, das Netzwerk zu
unterstützen, was ihr Unternehmen auszeichnet und was Familienfreundlichkeit für sie
bedeutet. Dies soll vor allem der Inspiration und Ideenfindung dienen. Die Partner von
„Unternehmen für Familien“ berichten auch von Vorteilen und Benefits, die durch ein
Mehr von Familienfreundlichkeit in ihrem Unternehmen entstanden sind. In der Rubrik
„Ein Tipp, den man schnell im eigenen Unternehmen umsetzen kann“ wird sichtbar, wie
schnell man erfolgreich familienfreundliche Maßnahmen im Unternehmen implementieren kann. Da aber andere Unternehmen auch „aus den Fehlern“ anderer lernen können
und sollen, werden auch die Herausforderungen, die sich im Prozess zu mehr Familienfreundlichkeit ergeben können, thematisiert.
Gute Beispiele familienfreundlicher Maßnahmen aus den Partner-Unternehmen sind
beispielsweise:
Neben der gleitenden Arbeitszeit sind es insbesondere die flexiblen Teilzeitmodelle,
die individuell zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in vereinbart werden können und
somit eine bestmögliche Abstimmung von Privat- und Berufsleben ermöglichen. Wichtig sind Flexibilität und eine ausgewogene Work-Life-Balance, abgestimmt auf die einzelnen Lebenssituationen der Mitarbeiter/innen und die betrieblichen Interessen. Es gilt,
individuelle Lösungen zu finden, das erfordert von allen Beteiligten die Bereitschaft,
Veränderungen zuzulassen und bisherige Abläufe neu zu gestalten.
Ein Partner wiederum betreibt ein gezieltes Karenzmanagement: Werdenden Müttern
werden mit der eigenen Karenzmappe wichtige Informationen z.B. zu Behördengängen
und zu finanzieller Unterstützung zur Verfügung gestellt. Die Umsetzung einer solchen
Mappe ist im Vergleich zu anderen Maßnahmen einfach. Nichtsdestotrotz bringt sie den
werdenden Müttern die nötige Anerkennung entgegen und ist gleichzeitig ein liebevolles
und sinnvolles Geschenk für die Babypause. Der Karenzmappe ist ein eigener Babybody
mit dem Firmenlogo beigelegt, der den Nachwuchs gleich nach der Geburt herzlich willkommen heißt.
Ein weiteres Partnerunternehmen hat den Schritt gewagt und einen Betriebskindergarten eröffnet. Bis zu 13 Kinder machen das Kinderlachen zu einem fixen Bestandteil des
Unternehmens. Dies war ein wichtiger Schritt für die Geschäftsführung, um möglichst
familienfreundliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Kinder im Alter zwischen ein und
sechs Jahren werden hier von zwei Pädagoginnen betreut.
Auch auf der Webseite der Familie & Beruf Management GmbH werden jene Unternehmen, Hochschulen und Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen, die im Rahmen der

146

S. Karmasin

Audits zertifiziert wurden, präsentiert. Das gesamte Spektrum der familienfreundlichen
Maßnahmen – von Arbeitszeit, -organisation, und -ort bis hin zu Führungskultur, Personalentwicklung und Elternschaft, Karenz und Berufsrückkehrer/innen wird hier abgebildet. Interessierte Unternehmen und Organisationen sind hier ebenfalls zum Schmökern
und Stöbern eingeladen und können sich Anregungen für die eigene Praxis holen. Weiters kann in der „Family Map“ auf der Webseite www.familieundberuf.at nach attraktiven Arbeitgebern, die sich durch familienfreundliche Maßnahmen im Unternehmen
auszeichnen, gesucht werden.

Nutzen
Familienfreundlichkeit ist ein wichtiger Standortfaktor und Wettbewerbsvorteil, Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf lohnen sich für Arbeitgeber
und Arbeitnehmer/innen. Familienfreundliche Unternehmen profitieren durch vielerlei
Benefits. Sie stärken ihre Arbeitgebermarke und stehen im Wettbewerb um qualifizierte
Arbeitskräfte in erster Reihe und haben motivierte Mitarbeiter/innen. Dadurch kann
auch so manche arbeitsmarktpolitische Herausforderung leichter bewältigt werden. Weiters wird in familienfreundlichen Unternehmen Stress reduziert und die Effizienz von
Arbeitsabläufen gesteigert. Familienfreundlichkeit und die bessere Vereinbarkeit von
Familie und Beruf sorgen für ein positives Betriebsklima und Image nach innen und
außen – auch für Kundinnen und Kunden.
Familienfreundlichkeit wirkt sich aber auch in betriebswirtschaftlichen Größen aus –
zu diesem Ergebnis kam eine Studie im Auftrag des Familienministeriums und der Familie & Beruf Management GmbH mit dem Titel „Vereinbarkeit von Familie und Beruf in
österreichischen Unternehmen – Status quo und betriebswirtschaftliche Effekte. Ergebnisse einer repräsentativen Unternehmensbefragung“. In sehr familienbewussten Unternehmen reduzieren sich krankheitsbedingte Fehltage pro Mitarbeiter/in um 23 %. Die
Studie zeigte auch, dass in familienfreundlichen Unternehmen die Motivation, Loyalität
und Einsatzbereitschaft um 11 % gesteigert werden kann. Die Fluktuationsraten wiederum sind um 10 % geringer, und so können die Kosten für Einschulungs-, Ersatz- und
Rekrutierungskosten auf einem geringen Niveau gehalten werden und wichtiges Knowhow bleibt dem Unternehmen erhalten. Darüber hinaus zeigten familienfreundliche
Arbeitgeber kürzere durchschnittliche Karenzzeiten. Sind die genannten Vorteile und
zufriedene Mitarbeiter/innen mit einer guten Balance zwischen Familie und Beruf nicht
schon genug Motivation und Anreiz, dass immer mehr Unternehmen familienfreundlich
werden?
Die Stärkung der eigenen Arbeitgebermarke ist im Kampf um die besten Köpfe
unumgänglich. Fachkräfte und High Potenzials für ein Unternehmen zu gewinnen ist
das eine – diese aber dann langfristig an das Unternehmen zu binden, kann die größere Herausforderung sein. Angebotene familienfreundliche Maßnahmen leisten einen
wesentlichen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Mütter und

Bundesministerium für Familien und Jugend …

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Väter in den Unternehmen und sorgen auch dafür, dass sich Mitarbeiter/innen im Unternehmen wohlfühlen und dem Unternehmen erhalten bleiben. Dabei bestehen vielfältige
Möglichkeiten, wie flexible Arbeitszeiten, Führungsverantwortung auch in Teilzeit, die
Möglichkeit zur Telearbeit, Unterstützung bei der Kinderbetreuung, aber auch bei der
Pflege älterer oder kranker Familienmitglieder. Und zwar für Mütter und Väter. Wie
eine Umfrage unter österreichischen Führungskräften zeigt, wird Familienfreundlichkeit
besonders auch im Hinblick auf „den Kampf um die besten Köpfe“ als sehr wesentlich
(45 % „sehr wichtig“, weitere 41 % „eher wichtig“) empfunden. Führungskräfte nennen
die höhere Solidarität bzw. Loyalität zum Unternehmen (74 %), die höhere Produktivität
durch höhere Motivation (65 %) und die gesteigerte Attraktivität als Arbeitgeber (37 %)
als die Top-3-Vorteile durch Familienfreundlichkeit für ein Unternehmen (Quelle: BMFJ
in Kooperation mit WDF, 2015).
Expert/innen prognostizieren, dass in den kommenden Jahren die Nachfrage an qualifizierten Arbeitskräften aufgrund des demografischen Wandels massiv steigen wird, der
Fachkräftemangel ist als eine der großen Herausforderungen der Zukunft in aller Munde.
Auch vor diesem Hintergrund werden Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf zukünftig eine noch bedeutendere Rolle spielen.

Internetseiten
Weiterführende Informationen: www.bmfj.gv.at, www.unternehmen-fuer-familien.at, www.familieundberuf.at, www.berufundfamilie-index.at

Über die Autorin
Dr. Sophie Karmasin ist seit 16. Dezember 2013 Bundesministerin für Familien und Jugend. Ihr Ziel ist es, Österreich zum
familienfreundlichsten Land Europas zu machen und dafür entsprechende Rahmenbedingungen für die Familien zu schaffen.
Davor war sie als Motivforscherin und Eigentümerin/Geschäftsführerin der Karmasin Motivforschung GmbH tätig. Anfragen
können an die folgende Mailadresse gerichtet werden: anliegen@
bmfj.gv.at.

BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten,
bewusst abschalten
Katharina Quandt-Schubert

Zusammenfassung

Die BMW Mobilarbeit ist ein progressives Arbeitszeitinstrument und ermöglicht die
flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort über Ländergrenzen und Zeitzonen
hinweg. Der offene Dialog sowie die individuellen Absprachen zwischen Mitarbeiter
und Führungskraft erlauben maximale Freiräume, um maßgeschneiderte Lösungen zu
finden und Arbeitsort und -zeit lebensphasenspezifisch optimal zu gestalten. Mobil­
arbeit steht zudem für Vertrauenskultur und baut auf konstruktiven Dialog anstelle
von starren Richtlinien. Um einen verantwortungsvollen Umgang mit der grenzenlosen Kommunikation im Zeitalter von Handy und Smartphone zu unterstützen, wird
auch das Thema (Nicht-)Erreichbarkeit in den Fokus gerückt – ganz nach dem Motto:
„Flexibel arbeiten, bewusst abschalten“. Verschiedene Qualifizierungsmöglichkeiten unterstützen den Dialog rund um diesen mutigen Schritt in Richtung „Ergebnisorientierung“. So leistet Mobilarbeit einen Beitrag zur Vereinbarkeit von Berufs- und
Privatleben, fördert die langfristige Gesunderhaltung und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und steigert die Wettbewerbsfähigkeit der BMW Group.

Schlüsselwörter

Mobiles Arbeiten · Erreichbarkeit · Nichterreichbarkeit · Homeoffice · Telearbeit ·
Vereinbarkeit

K. Quandt-Schubert (*)
BMW Group, München, Deutschland
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_11

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K. Quandt-Schubert

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

7

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

2

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

4

Ausgangslage
Vor dem Hintergrund der bedeutenden Trends Digitalisierung und Individualisierung
hat sich die BMW Group als internationaler Konzern für eine mutige Neuorientierung
bei der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort entschieden – die BMW Mobil­
arbeit. Mit der Einführung der Telearbeit im Jahr 1995 war die BMW Group schon
einmal Pionier auf diesem Gebiet, bereits dort mit dem Ziel, die Vereinbarkeit von
Berufs- und Privatleben zu verbessern. Da Telearbeit anfänglich noch die Einrichtung
eines kompletten zweiten Büros zu Hause mit PC, Faxgerät, Drucker und separatem
Internet-/Telefonanschluss für den Arbeitgeber bedeutete, bildeten hauptsächlich
Führungskräfte die Zielgruppe. Im Lauf der Jahre haben sich jedoch verschiedene
Nutzerprofile (von Außen- und Bereitschaftsdienst bis zu internationalen Projektmitarbeitern) mit entsprechend unterschiedlichen Beantragungswegen, Ausstattungen
und Zusatzvereinbarungen entwickelt – zulasten von Transparenz und flexibler Handhabung. Zudem waren für einen Großteil der Mitarbeiter nur ganze Telearbeitstage
möglich, während Mitarbeiter im außertariflichen Bereich ohne Zeiterfassung auch
ergänzende, stundenweise Telearbeit vor oder nach der Arbeit nutzen konnten.
Dank der technischen Weiterentwicklung ist nicht nur das technische Equipment
wesentlich kleiner geworden, auch Kommunikation und IT sind heute weitestgehend
„mobil“ und stehen einer wachsenden Zahl von Mitarbeitern zur Verfügung. Die Mobilität des Arbeitsortes ist somit längst nicht mehr das Privileg einiger weniger, sondern
durch technischen Fortschritt und wachsende Internationalisierung bereits Alltag im
Berufsleben vieler Mitarbeiter. Auch ist ein Arbeiten außerhalb des regulären Arbeitsumfelds nicht mehr ausschließlich für Bürotätigkeiten denkbar, ein Loslösen von „dem
einen, festen Arbeitsort“ prägt zunehmend auch unterstützende Tätigkeiten in der
Produktion.
Mit dem neuen Arbeitszeitinstrument „Mobilarbeit“ gewinnen sowohl Mitarbeiter
als auch das Unternehmen anforderungsgerecht mehr Flexibilität – ein entscheidender
Wettbewerbsvorteil. Mobilarbeit steht für die profitable und flexible Gestaltung von
Arbeitszeit und Arbeitsort über Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg. Ziel ist es, für
den Mitarbeiter entsprechend seinen persönlichen Ansprüchen und jeweiligen Tätigkeit
ein optimales Arbeitsumfeld zu schaffen, um die Arbeitsbedingungen für individuelle
Höchstleistung zu ermöglichen.
Die Mitarbeiter der BMW Group bekommen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit so
flexibel wie nie zuvor einzuteilen und ihre Erreichbarkeit auch außerhalb des Büros

BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten, bewusst abschalten

151

sicherzustellen. Dies unterstützt eine individuelle Gestaltung und damit eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Die theoretisch ständige Erreichbarkeit birgt aber
auch Risiken. Um einen verantwortungsvollen Umgang mit der grenzenlosen Kommunikation im Zeitalter von Handy und Smartphone zu unterstützen, wurde mit der Einführung von Mobilarbeit auch das Thema (Nicht-)Erreichbarkeit adressiert, wie später
genauer erläutert wird, welches sich im Kampagnen-Motto „Flexibel arbeiten, bewusst
abschalten“ widerspiegelt.
Die Mitarbeiter erlangen durch die Mobilarbeit neue Freiräume zum selbstbestimmten Arbeiten, was zu einem verstärkten Fokus auf das Arbeitsergebnis führt. Die Einführung von Mobilarbeit ist somit ein weiterer Schritt von der Anwesenheitskultur hin zur
Ergebnisorientierung. Das Vereinbaren von Zielen tritt weiter in den Vordergrund: Es
zählt das Arbeitsergebnis – unabhängig von der persönlichen Anwesenheit.

Vorgehen
In einem Pilotprojekt mit rund 500 Mitarbeitern wurde das neue Konzept der Mobilarbeit unter Einbeziehung des Betriebsrates mehr als ein Jahr lang erfolgreich in einem
neuen Bürokomplex erprobt. Das Feedback der Mitarbeiter wurde in allen Projektphasen
evaluiert und war sehr positiv. Anschließend flossen die Erfahrungen in die Verhandlungen für eine flächendeckende Regelung zur Mobilarbeit zwischen Betriebsrat und Unternehmensvertretern ein, welche im Oktober 2013 verabschiedet wurde.
Die Betriebsvereinbarung zur Mobilarbeit ist 2014 für die BMW Group in Deutschland in Kraft getreten und hat damit das bisherige Konzept der Telearbeit abgelöst. Im
Folgenden werden die Kernelemente des Konzepts, die kommunikative Begleitung der
Einführung im Unternehmen sowie die unterstützenden Informations- und Qualifizierungsmaßnahmen beschrieben.
Die BMW Mobilarbeit ermöglicht den Mitarbeitern, Arbeitszeit und Arbeitsort flexibel zu gestalten und kann in Absprache mit der Führungskraft ganztägig oder auch stundenweise erfolgen. Dabei umfasst Mobilarbeit alle beruflichen Tätigkeiten, die sowohl
online als auch offline außerhalb der BMW-Betriebsstätten durchgeführt werden, z.B.
per Computer, mit dem Telefon oder mit Papiermedien. Darunter fällt das Arbeiten von
zu Hause aus ebenso wie das Arbeiten von unterwegs. Im Gegensatz zur bisherigen
Telearbeit beschränkt sich Mobilarbeit damit nicht mehr auf das ganztägige Arbeiten von
zu Hause aus, sondern lässt wesentlich mehr Gestaltungsspielräume zu, wodurch sich die
potenzielle Nutzeranzahl maßgeblich erhöht.
Mobilarbeit ist freiwillig und wird allen Mitarbeitern der BMW Group ermöglicht,
wenn diese mit deren Arbeitsaufgabe vereinbar ist und im Vorfeld mit dem Vorgesetzten
abgestimmt wurde. Mobilarbeit zählt als Arbeitszeit und wird von Mitarbeitern mit Zeiterfassung eigenständig als solche erfasst. Neben ganzen Mobilarbeitstagen können die
Mitarbeiter auch ihre tagesanteilige Mobilarbeit in ihr Zeitkonto einfließen lassen und
durch Freizeit ausgleichen. Dies funktioniert stundengenau oder unkompliziert in Form

152

K. Quandt-Schubert

einer Wochensumme. Mobilarbeit steht für eine flexiblere Aufteilung der Arbeitszeit, um
berufliche Flexibilität und private Freiräume hinzuzugewinnen und explizit nicht für die
Ausdehnung des Arbeitszeitvolumens.
Um Mitarbeiter und Führungskräfte frühzeitig über die neuen Regelungen sowie die
Möglichkeiten und Grenzen von Mobilarbeit zu informieren, wurde vor, während und
nach der Einführung eine umfassende interne Kommunikation umgesetzt. In den zwei
Monaten zwischen der Unterzeichnung der Betriebsvereinbarung und der offiziellen
Einführung wurden ein neuer Intranetauftritt zur Mobilarbeit konzipiert, die neue Zeiterfassung der Mobilarbeit IT-seitig implementiert und ein Informations- und Qualifizierungskonzept erarbeitet.
Die erste Kommunikation richtete sich an die Führungskräfte. In einer persönlichen E-Mail informierten Personalvorstand und Gesamtbetriebsratsvorsitzender alle
Führungskräfte über die Einführung der Mobilarbeit und ermunterten dazu, das neue
Arbeitszeitinstrument im kommenden Jahr zu nutzen. Vertiefende Informationen folgten
zeitnah über eine digitale „Management Information“, welche die wichtigsten Eckpunkte
im Newsletter-Format aufzeigte und weitere Informations- und Qualifikationsmöglichkeiten anbot.
Zusätzlich wurden das Personalwesen wie auch der Betriebsrat in Präsenzveranstaltungen ausgiebig geschult, um mit dem neuen Konzept vertraut zu werden und zukünftig als „Multiplikatoren“ Führungskräfte und Mitarbeiter zu den Inhalten sowie dem
Umgang mit Mobilarbeit beraten zu können. Die Personalreferenten stellten das Konzept anschließend in den einzelnen Führungskreisen ihrer Betreuungsbereiche vor, um
die Führungskräfte persönlich über ihre neue Rolle im Rahmen der Mobilarbeit zu
informieren.
Der offizielle Kommunikationsstart an alle Mitarbeiter erfolgte im Dezember 2013
über verschiedene interne Kanäle wie die Intranet News, die BMW Group-Zeitung und
Informationen auf den Betriebsversammlungen, um möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen. Zeitgleich mit dem „Launch“ der neuen Intranetseite wurde beispielsweise ein
Podcast als E-Learning-Tool zur Verfügung gestellt, welcher Mitarbeiter und Führungskräfte spielerisch und interaktiv zu den wichtigsten Neuerungen und Handlungsbedarfen
schult. Thematisiert werden darin neben den inhaltlichen Neuerungen auch angrenzende
Themen, wie z.B. individuelle Erreichbarkeit, Zeiterfassung, Arbeitszeitgesetz, Arbeitssicherheit, Ergonomie sowie Daten- und Informationsschutz. Die Intranetseite unterstützt
zudem mit verschiedenen Checklisten und Handlungsempfehlungen, die im weiteren
Verlauf näher erläutert werden.
Kommunikation nahm nicht nur bei der Einführung der Mobilarbeit eine Schlüsselrolle ein: Auch bei der Umsetzung der Mobilarbeit steht der offene und vertrauensvolle Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Mittelpunkt und ersetzt damit
unflexible Regelungen oder Zusatzverträge. Um einen reibungslosen Ablauf der Mobilarbeit zu gewährleisten und die Zeiten der Erreichbarkeit und der Nichterreichbarkeit
abzustimmen, vereinbaren Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam im Vorfeld, ob und
wie ganztätige oder stundenweise Mobilarbeit möglich ist. Intensive Kommunikation in

BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten, bewusst abschalten

153

Form eines konstruktiven Dialogs ist unerlässlich, um anstelle von „one size fits all“ eine
individuell optimale Lösung zu vereinbaren. Dies schafft einen Mehrwert sowohl für das
Unternehmen als auch für den Mitarbeiter. Lässt die Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters
grundsätzlich Mobilarbeit zu, wird die konkrete Durchführung persönlich abgestimmt,
um das optimale Maß zwischen Büro- und Mobilarbeit zu finden und gleichzeitig die
Einbindung des Mitarbeiters in das soziale Teamgefüge sicherzustellen. Vorgaben zu
Mindest- oder Maximaldauer werden bewusst vermieden.
Die klare Kommunikation von Erwartungen und Zielen ist für erfolgreiche Mobilarbeit genauso wichtig wie die Wahl des passenden Kommunikationsmediums, z.B.
persönliches Gespräch, Telefon, E-Mail oder Online-Kommunikationssoftware. Die virtuelle Teilnahme an Besprechungen hat Einzug in den Arbeitsalltag gehalten und hat mit
der Einführung der Mobilarbeit weiter an Akzeptanz gewonnen. Das Unternehmen stellt
den Mitarbeitern die benötigten Arbeits- und Kommunikationsmittel zur Verfügung. Um
die gute Zusammenarbeit und das „Teamgefühl“ zu stärken, werden die Absprachen zu
Mobilarbeit und (Nicht-)Erreichbarkeit ebenfalls teamintern abgestimmt und umgesetzt.
Klare Absprachen und regelmäßige persönliche Rücksprachen mit der Führungskraft
sichern den gesunden und verantwortungsbewussten Umgang mit der Mobilarbeit.
Eine spezielle Checkliste zur gemeinsamen Abstimmung unterstützt Führungskräfte
und Mitarbeiter dabei, die gegenseitige Information und Kommunikation bei Planung
und Durchführung von Mobilarbeit erfolgreich zu gestalten. Beide Seiten lernen, sich
mit den Chancen und Grenzen der Mobilarbeit auseinanderzusetzen und gemeinsam
einen sinnvollen Umgang mit der hinzugewonnenen Flexibilität zu finden. Bei eventuellen Schwierigkeiten bei der Abstimmung oder Durchführung von Mobilarbeit unterstützen Personalwesen und Betriebsrat den Dialog, welche im Vorfeld ausführlich für die
Mediation geschult wurden.
Mobilarbeit steht für Vertrauenskultur und setzt auf konstruktiven Dialog anstelle von
starren Richtlinien und einseitigen Restriktionen. Hierzu gehört auch die selbstständige
Zeiterfassung der Mobilarbeit. Die Zeiterfassung erfolgt auf Vertrauensbasis und ist auch
im Nachhinein möglich. Voraussetzung sind der offene Dialog zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft im Vorfeld sowie die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes.
Auch nach dem offiziellen Start der Mobilarbeit wird das Thema weiterhin kommunikativ begleitet. So wurden in den internen Medien beispielsweise Interviews mit Mobilarbeit praktizierenden Mitarbeitern und Führungskräften veröffentlicht, in denen sie
berichten, wie Mobilarbeit gelebt wird und die Zusammenarbeit gelingen kann. Ebenso
wurden verschiedene IT-Tools vorgestellt, die das mobile Arbeiten erleichtern.
Zusätzlich werden regelmäßige Schulungen für Mitarbeiter und Führungskräfte angeboten, um bei Bedarf die grundsätzlichen Regelungen oder mögliche individuelle Problemstellungen im persönlichen Austausch vertiefen zu können.
An die internationalen Standorte erfolgte die Kommunikation einer „Policy on Mobile
Working“ durch das zentrale Personalwesen, um die Kernelemente der Neuausrichtung vorzustellen. Zusätzlich werden die Landesgesellschaften bei der Umsetzung der Mobilarbeitsgrundsätze und der Anpassung an lokale und kulturelle Rahmenbedingungen unterstützt.

154

K. Quandt-Schubert

Lernerfahrungen
Damit Mobilarbeit sinnvoll und effektiv im Sinne einer neuen Flexibilität funktioniert,
ist die persönliche Abstimmung im Vorfeld unerlässlich. Mitarbeiter und Führungskraft
treffen deshalb zunächst abteilungsinterne Regelungen zum gemeinsamen Umgang
mit Mobilarbeit. Dazu gehört zum Beispiel das Erfassen der Mobilarbeitstage in einem
Teamkalender im Intranet, die bevorzugten Kommunikationskanäle der Mitarbeiter oder
die Vereinbarung von fest definierten Zeiten der Erreichbarkeit und Nichterreichbarkeit.
Diese Zeiten orientieren sich an den üblichen Arbeitszeiten des Teams, können aber auf
Wunsch des Mitarbeiters darüber hinaus auch abweichen. Dadurch wird freiwilliges
Arbeiten außerhalb von Rahmenarbeitszeiten oder Regelarbeitstagen unproblematisch
ermöglicht. Dass das Arbeitszeitgesetz auch während der Mobilarbeit einzuhalten ist,
wird dabei jedem Mitarbeiter vermittelt.
Gemäß dem Motto „Flexibel arbeiten, bewusst abschalten“ kann die Arbeitszeit flexibel gestaltet und die Freizeit ohne schlechtes Gewissen genossen werden, z.B. um nachmittags die Kinder abzuholen, Sport zu treiben oder dringende Besorgungen zu erledigen
und die E-Mails stattdessen abends oder auch an einem verregneten Samstag abzuarbeiten. Auch können so die Verkehrsstoßzeiten in Ballungsräumen zeitsparend umgangen
werden. Unterstützt wird die Durchführung von Mobilarbeit unter anderem durch ein
E-Learning-Angebot, handliche Checklisten zur Abstimmung sowie der Kommunikation
einer Handlungsempfehlung zum Umgang mit dem Thema Erreichbarkeit. Diese befähigt Mitarbeiter und Führungskräfte dazu, ihre individuelle Erreichbarkeit zu definieren
und an die entsprechenden Schnittstellen zu kommunizieren.
Ein vertrauensvoller Dialog und somit eine Weiterentwicklung des Mindsets können nur dann stattfinden, wenn die Unternehmenskultur dies zulässt. Dafür müssen alle
Beteiligten transparent und ausreichend zu den neuen Möglichkeiten informiert und zum
Umgang mit der neuen Mobilität geschult werden. Hierbei haben sich die frühzeitigen
Präsenzschulungen von Personalwesen und Betriebsräten als Erfolgsfaktor erwiesen, um
ein einheitliches Verständnis zu schaffen und schnell eine kritische Masse an fachkundigen Beratern zu erlangen. Insbesondere für Führungskräfte bedeutet die Einführung
der Mobilarbeit einen arbeitsorganisatorischen Mehraufwand, z.B. durch die notwendige
Abstimmung mit ihren Mitarbeitern zu Mobilarbeit und Zeiten der (Nicht-)Erreichbarkeit. Sie können sich zudem mit unangemessenen Forderungen ihrer Mitarbeiter konfrontiert sehen und sollten deshalb über die Rechte und Pflichten aufgeklärt sein. Aus
diesen Gründen ist eine zielgruppenspezifische Kommunikation unerlässlich, um Vorbehalte frühzeitig auflösen und Veränderungsängste adressieren zu können. Vor allem die
persönliche Information im Rahmen von Führungskräfteveranstaltungen wurde von den
teilnehmenden Führungskräften positiv bewertet.
Auch die technische Befähigung im Umgang mit mobilem Arbeiten ist nicht zu vernachlässigen, um Mitarbeiter aus allen Generationen gleichermaßen zum Umgang mit
der neuen Flexibilität zu befähigen. In einer internen Umfrage bestätigten die Führungskräfte, dass der Aufwand zum Erhalt der Medien- und IT-Kompetenz durch die

BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten, bewusst abschalten

155

Flexibilisierung der Arbeit zugenommen habe und gezielte Unterstützungsangebote hilfreich wären. Deutlich wurde auch, dass mehr Qualifizierungsangebote mit Fokus auf
„ergebnisorientierter Führung“ gewünscht werden.
In dem bereits erwähnten Pilotprojekt zur Weiterentwicklung der Arbeitswelt wurde
die Mobilarbeit gemeinsam mit einem neuen Möbel- und Raumkonzept in Form von
Desk Sharing über ein Jahr lang erfolgreich erprobt. Dort hat sich gezeigt, dass eine enge
Verbindung zwischen Mobilarbeit und Desk Sharing besteht: Durch die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und -ort im Rahmen der Mobilarbeit ist eine permanente, gleichzeitige Anwesenheit aller Mitarbeiter nicht mehr notwendig. Mobilarbeit ist somit eine
Voraussetzung für zukünftige Arbeitswelten mit Desk Sharing und unterstützt ein flexibles
Arbeiten, was sich vor allem bei Projektarbeit oder kurzfristigen Meetings bewährt hat.
Durch Desk Sharing werden zusätzliche Flächen verfügbar und können für neue
Raumkonzepte genutzt werden, mit Möglichkeiten zur spontanen Zusammenarbeit und
für informellen Austausch, mehr Besprechungsräume und Telefonkabinen sowie für
Ruheräume zur kurzfristigen Erholung.

Nutzen
Bereits sechs Monate nach der Einführung von Mobilarbeit gaben 90 % der Führungskräfte in einer internen Befragung an, dass Mobilarbeit in ihrem Team genutzt wird.
74 % der befragten Führungskräfte nutzten selbst Mobilarbeit. Diese positive Resonanz
sowie steigende Nutzerzahlen sprechen für sich.
Mobilarbeit setzt ein Zeichen für die Vertrauenskultur und baut auf konstruktiven
Dialog anstelle von starren Richtlinien oder einseitigen Restriktionen wie E-Mail-Sperren. Vertrauen schafft Motivation – Motivation durch Freiräume, durch die Möglichkeit
selbstbestimmt zu arbeiten und durch den Fokus auf das Arbeitsergebnis. Das Vereinbaren von Zielen tritt in den Vordergrund, und es zählt das Ergebnis. Es bringt automatisch eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben für die Mitarbeiter mit
sich, da private Bedürfnisse und Verpflichtungen nicht mehr im Konflikt zu Leistungsorientierung und beruflichen Erfolgen stehen müssen: Auch wenn die Kita nachmittags
pünktlich schließt, kann eine wichtige Arbeitsaufgabe noch abends aus dem Homeoffice
abgeschlossen werden. Auch vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung von personeller Vielfalt (z.B. in Bezug auf Alter oder Geschlecht) unterstützt Mobilarbeit eine
lebensphasenorientierte Gestaltung von Arbeitszeit und -ort sowie das Erschließen der
vorhandenen Mitarbeiterpotenziale.
Mobilarbeit bedeutet keine Erweiterung von Kapazitäten, sondern eine flexiblere Aufteilung der vorhandenen Arbeitszeit, um private Freiräume und Flexibilität zu gewinnen.
Ganztägige und tagesanteilige Mobilarbeit bieten eine neue Dimension an Flexibilität,
um berufliche Erfordernisse und private Belange im Sinne aller Beteiligten besser vereinbaren zu können und dadurch einen Beitrag zur langfristigen Leistungsfähigkeit und
Gesunderhaltung der Mitarbeiter zu leisten. Die kontinuierliche Mitarbeiterbefragung

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K. Quandt-Schubert

während des Pilotprojekts hat zudem gezeigt, dass sich Mobilarbeit positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitgeberattraktivität auswirkt.
Hervorzuheben ist in diesem Kontext auch die Abstimmung zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft zu vereinbarten Zeiten der (Nicht-)Erreichbarkeit, welches im Kampagnen-Motto „Flexibel arbeiten, bewusst abschalten“ deutlich wird. Um einen verantwortungsvollen Umgang mit der grenzenlosen Kommunikation im Zeitalter von Handy und
Smartphone zu ermöglichen, wird das Thema Erreichbarkeit, der Umgang mit ungeplanter Mobilarbeit und die Zusammenarbeit im Team fortlaufend thematisiert. Deshalb wurde
speziell dazu eine Handlungsempfehlung erstellt und im Intranet veröffentlicht. Insbesondere die (Nicht-)Erreichbarkeit bedarf einer konkreten Abstimmung, denn das Thema Erholung und ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit stellt einen wichtigen
Grundsatz der Personalpolitik bei BMW dar: Optimale Leistung in der Arbeitszeit – unabhängig vom Arbeitsort – erfordert Erholung in der Freizeit. Das Unternehmen profitiert
insgesamt von zufriedeneren und produktiveren Mitarbeitern und leistet einen Beitrag zum
Erhalt der langfristigen Beschäftigungsfähigkeit und Gesunderhaltung der Belegschaft.
Da Mobilarbeit alle beruflichen Tätigkeiten umfasst, die on- oder offline außerhalb des
Büros durchgeführt werden, eröffnen sich Chancen auf zahlreiche neue Arbeitsumgebungen. Damit alle Mitarbeiter mobilarbeitsfähig sind, stellt BMW die benötigten Arbeits- und
Kommunikationsmittel zur Verfügung, um orts- und zeitunabhängiges Arbeiten mit vollem
Zugriff auf die BMW-Netzwerke zu ermöglichen. Die Mitarbeiter wählen nach Absprache
mit ihrer Führungskraft das notwendige technische Equipment, z.B. Laptop und Mobiltelefon/Smartphone, entsprechend ihren Bedürfnissen. Ziel ist es, dem Mitarbeiter gemäß
seinen persönlichen Ansprüchen und jeweiligen Tätigkeit ein optimales Arbeitsumfeld zu
ermöglichen, um die Arbeitsbedingungen für individuelle Höchstleistung zu schaffen.
Die hinzugewonnene Flexibilität bei der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort kann der Mitarbeiter nutzen, um beispielsweise in der Bibliothek konzentriert ein
Konzept auszuarbeiten oder in einem kreativen Umfeld eine Idee weiterzuentwickeln.
Gleichzeitig kann er Warte- und Wegzeiten sinnvoll überbrücken. So wird beim Telefonat auf der Heimfahrt das Auto zum mobilen Büro und E-Mails lassen sich während der
Wartezeit am Flughafen oder während einer Zugfahrt beantworten – das Büro ist somit
dort, wo der Mitarbeiter arbeiten möchte, und es die Arbeitsaufgabe zulässt. Natürlich
ist auch das Homeoffice weiterhin eine Option – und nicht nur tageweise. Tagesanteilige Mobilarbeit kann auch ergänzend vor oder nach der Arbeit im Büro stattfinden,
um den persönlichen Biorhythmus zu berücksichtigen. Überdies wird auch die internationale Zusammenarbeit vereinfacht – zum Beispiel kann die Telefonkonferenz mit
China am frühen Morgen problemlos von zu Hause aus durchgeführt werden, um erst
danach ins Büro zu fahren. Da sich eine Vielzahl an Arbeitsmöglichkeiten außerhalb der
BMW-Standorte eröffnet, sorgen die Mitarbeiter eigenverantwortlich für einen geeigneten Arbeitsplatz. Um auch während der Mobilarbeit die Standards der Ergonomie und
Arbeitssicherheit zu gewährleisten, unterstützt das Tool der „Büroarbeitsplatzanalyse“
die Mitarbeiter bei der Gestaltung ihrer regelmäßigen Mobilarbeitsplätze. Zusätzlich stehen die internen Fachstellen als Ansprechpartner zur Verfügung.

BMW: Mobilarbeit – Flexibel arbeiten, bewusst abschalten

157

Zusammenfassend sollte noch einmal betont werden: Der vertrauensvolle Dialog
sowie die individuellen Absprachen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bilden das
Fundament für maximale Freiräume, um Arbeitsort und Arbeitszeit lebensphasenspezifisch optimal zu gestalten. Verschiedene Informations- und Qualifizierungsmöglichkeiten
unterstützen diesen Dialog und ermöglichen einen großen Schritt in Richtung der Ergebnisorientierung. Durch die selbstständige und flexible Einteilung der Arbeitszeit können
Mitarbeiter in einem internationalen Konzern auch das Arbeiten über Zeitzonen und Ländergrenzen hinweg besser steuern.
Dabei fördert Mobilarbeit den effizienten Umgang mit wichtigen Ressourcen, wie z.B.:
• Zeit – durch die Vermeidung bzw. Nutzung von Warte- und Wegzeiten;
• Raum – durch die flexible Nutzung unterschiedlicher Arbeitsorte und des privaten Homeoffice werden Einsparungen bei Fahrt- und Betriebskosten ermöglicht und die Voraussetzungen für neue Büroraumkonzepte mit der Option auf Desk Sharing geschaffen;
• persönliche Leistungsfähigkeit und Gesunderhaltung – durch die Gestaltung eines individuell optimalen Arbeitsumfelds und der Berücksichtigung des persönlichen Biorhythmus.
Mobilarbeit ergänzt die vielfältigen bestehenden Arbeitszeitinstrumente der BMW
Group und ist mit diesen kombinierbar. Wir sind davon überzeugt, dass Mobilarbeit
einen Mehrwert für die gesamte Belegschaft bietet und maßgeblich zum langfristigen
Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Internetseiten
Informationen zu den Arbeitsbedingungen bei der BMW Group https://www.bmwgroup.com/de/
karriere/arbeiten-in-der-bmw-group.html
Interessanter Blog des Fraunhofer Instituts zum Thema „Grenzenlose Arbeitswelt“: https://blog.
iao.fraunhofer.de/grenzenlose-arbeitswelt-3-flexibel-ist-das-neue-produktiv/

Über die Autorin
Katharina Quandt-Schubert leitet seit 2013 das Center of
Competence „Arbeitsorganisation und Mobilarbeit“ im strategischen Personalwesen der BMW Group. Zuvor war sie im operativen Personalmanagement tätig, nachdem sie im Rahmen des
BMW Group Global Leader Development Programme an verschiedenen in- und ausländischen Standorten der BMW Group
vielseitige Erfahrungen im Personalwesen gesammelt hat.

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur
ONE DLL Organisation
Diana Kön

Zusammenfassung

Die strategische und räumliche Zusammenführung der beiden rechtlich eigenständigen Finanz-Leasing Spezialisten „De Lage Landen Leasing GmbH“ und „Athlon Germany GmbH“ hatte weit mehr als das Nutzen von Synergieeffekten und das Entstehen
neuer Geschäftsmodelle zum Ziel. Vielmehr wollte man in einem urbanen Quartier
eine neue Arbeitsumgebung mit modernster Technologie schaffen, die Arbeits- und
Lebensqualität verbindet und eine neue Arbeitskultur etablieren, die eine nachhaltige
und Ländergrenzen übergreifende Zusammenarbeit fördert.
Letztendlich wurde in dem Neubau in Düsseldorf Oberkassel, in den beide Unternehmen im September 2014 zogen, eine Arbeitsumgebung mit optimaler Infrastruktur geschaffen, die den Anforderungen einer geänderten Arbeitswelt gerecht wird.
Die ergebnisorientierte Führung und die innovativen, selbstbestimmten Arbeitsweisen
schaffen eine lernende, sich stetig weiterentwickelnde Organisation und bringen für
alle Beteiligten eine Win-win-Situation – DLL kann sich so flexibel an die Marktgegebenheiten anpassen und alle Mitarbeiter können sich den operativen Erfordernissen
entsprechend flexibel bewegen und ihre privaten Bedürfnisse in Abstimmung auf ihre
eigene Lebensphase bei der Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen.

Schlüsselwörter

Branche Finanzleasing · Unternehmenszusammenführung · Blue Works · Ergebnisorientierte
Führung · Innovatives und selbstbestimmtes Arbeiten · Lernende Organisation

D. Kön (*)
De Landen Leasing GmbH & Athlon Germany GmbH, Düsseldorf, Deutschland
E-Mail: diana.koen@dllgroup.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_12

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160

D. Kön

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

7

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

9

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

0

Ausgangslage
2012 wurden die auch weiterhin rechtlich eigenständigen Unternehmen De Lage Landen
Leasing GmbH (nachfolgend DLL) und Athlon Germany GmbH (nachfolgend Athlon)
strategisch zusammengeführt und unter eine Geschäftsführung gestellt. Zu diesem Zeitpunkt saßen die Unternehmen an unterschiedlichen Standorten. Die DLL in Düsseldorf
Lörick, einem außerhalb gelegenen Stadtteil mit eingeschränktem Versorgungsangebot.
Die Athlon im 20 km entfernten Meerbusch, inmitten eines Wirtschaftsparks mit Aussicht auf Wiesen und Felder.
Ziel der Zusammenführung war die positive Nutzung von Synergieeffekten. Beide
Unternehmen sind Branchen-Spezialisten im Finanz-Leasing: DLL in den Branchen
Ernährung, Landwirtschaft, Gesundheitswesen, Büromaschinen und Maschinen für
Industrie- und Bau sowie nachhaltige Energien, Athlon im Bereich Mobilität. Beiden
gemeinsam ist die Serviceorientierung, der Mensch steht im Mittelpunkt bei allem, was
wir tun. Der Kunde genau wie unsere Mitarbeiter. Aus den Gemeinsamkeiten beider
Leasing-Unternehmen sollen neue Geschäftsmodelle entstehen. Damit war die logische
Konsequenz aus der strategischen Zusammenführung nun auch die räumliche Zusammenführung.
Keines der ursprünglichen Gebäude bot die Möglichkeit einer Aufstockung auf die
doppelte Menge an Mitarbeitern. Die Suche nach einem adäquaten Bürogebäude in
attraktiver Lage begann Anfang 2012, im September 2012 wurde der Mietvertrag unterzeichnet. Eingezogen sind die beiden Unternehmen im September 2014.
„Wir wollten eine nachhaltige Arbeitskultur und -umgebung mit modernsten Technologien, die eine Zusammenarbeit auch über nationale Grenzen fördert“, sagt André
Müller, Geschäftsführer (Marktfolge) von DLL und Athlon in Deutschland. Die Unternehmen wollen voneinander lernen und sich so neue Umsatzpotenziale erschließen.
„Die Lage war uns als nachhaltiger Mobilitätsanbieter ein zentrales Anliegen“, sagt
Roland Meyer, Geschäftsführer (Markt) von DLL und Athlon.
Das neu erbaute Bürogebäude befindet sich in Düsseldorf Oberkassel, an einem Verkehrsknotenpunkt mit Haltestellen für mehrere Bus- und U-Bahn-Linien. Der Hauptbahnhof liegt mit acht bis zehn Minuten in nächster Reichweite.
„Wir verabschieden uns bewusst vom Konzept der ‚grünen Wiese‘ und haben nach
einem urbanen Quartier, das Arbeiten, Wohnen und Leben verbindet, Ausschau gehalten“,
so Roland Meyer. Arbeit und Lebensqualität sollten wieder näher zusammenrücken.

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation

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Vorgehen
Gestartet ist das Projekt unter dem Namen ONE DLL mit der Zusammenführung der
rechtlich eigenständigen Unternehmen De Lage Landen Leasing GmbH und Athlon Germany GmbH unter eine Geschäftsführung im Jahr 2012. Seinerzeit waren die Bereiche
Human Resources und Legal bereits übergreifend für beide Unternehmen zuständig.
Dem Beispiel sollten nun auch die Bereiche Finance, Operations und Risk folgen und
demzufolge auch einem Geschäftsführer für beide Häuser unterstellt sein.
Es folgte der Start des Projektes „Change2ONE“, nach dem Grundgedanken ONE
DLL zu werden, eine Organisation. Im Rahmen dieses Projektes wurden die Teilprojekte
Structure & Governance, Processes & Synergy, Commerical Synergy, External & Internal Communication, Culture & Behaviour und Housing ins Leben gerufen. Dieser Text
wird die Workstreams Culture & Behaviour sowie Housing behandeln.
Das Teilprojekt Housing wurde von zwei Projektleitern geführt. Zur effizienten Strukturierung unterteilt in Hard und Soft. Das heißt, ein Projektleiter war zuständig für alle
harten Fakten rund um das neue Bürogebäude, wie Gebäude, Technik und IT. Der andere
Projektleiter für die sogenannten soften Themen, wie Design, Mitarbeiter und Facilities.
Gestartet hat das Teilprojekt Housing mit der Suche nach einem geeigneten Standort.
Um die Nachteile für die Mitarbeiter in Form verlängerter Arbeitswege und erhöhtem
Zeitaufkommen so gering wie möglich zu halten, wurde eine Wohnortanalyse durchgeführt. Damit konnten wir das Einzugsgebiet für das neue Bürogebäude festsetzen.
Der neue Standort sollte Wohn- und Arbeitsraum vereinen. Wir wollten weg von
einem reinen Unternehmenspark, weg von der grünen Wiese, mitten hinein ins Geschehen. Gefunden haben wir ein Neubauprojekt in Düsseldorf Oberkassel, das sich in eine
bestehende Infrastruktur setzt und Wohnen und Arbeiten verbindet.
Um das Bürokonzept definieren zu können, musste das Konzept für die zukünftige
Arbeitsweise definiert werden. In Zusammenarbeit mit Human Resources, wo der Workstream „Culture & Behaviour“ fachlich angesiedelt war, wurde an einem neuen Arbeitskonzept gearbeitet. Dazu wurden die Megatrends moderner Arbeitsweisen analysiert.
Das neue Arbeitskonzept sollte innovative und selbstbestimmte Arbeitsweisen in den
Vordergrund stellen, um so den Anforderungen einer geänderten Arbeitswelt gerecht zu
werden.
Wie sieht das neue Arbeitskonzept aus? Flexibles, Aktivitäten basiertes Arbeiten in
einer ergebnisorientierten Umgebung, in der die Verantwortung bei den Mitarbeitern
liegt.
Dabei bedeutet Aktivitäten basiertes Arbeiten, dass die Mitarbeiter sich bei der Wahl
der Umgebung nach den zu bearbeitenden Aufgaben richten. Dabei unterscheiden wir
die Aktivitäten konzentriertes Arbeiten, operatives Arbeiten, Meetings und informeller
Austausch.
Die Mitarbeiter werden ergebnisorientiert geführt, die Ziele und die damit einhergehenden Aufgaben sind jedem Mitarbeiter bekannt. Dabei spielt das Verhalten der Mitarbeiter eine große Rolle. Nicht nur das Was muss am Ende des Tages erreicht sein, es geht

162

D. Kön

vor allem darum, wie wir unsere Ziele erreichen. Als nachhaltiger Anbieter für Finanzund Mobilitätslösungen ist uns ein nachhaltiger Umgang untereinander und mit unseren
Kunden überaus wichtig. Denn nur so entstehen gefestigte Partnerschaften zwischen
Kollegen und mit unseren Kunden.
Dabei entscheiden die Mitarbeiter eigenständig, wen sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben
einbeziehen. In Projekten werden virtuelle Teams aus den Bereichen zusammengestellt,
für eine kleinere Aufgabe ist es der Kollege aus der Zielabteilung. Damit die Mitarbeiter
eigenverantwortlich arbeiten können, müssen sie mit Vertrauen durch die Führungskräfte
ausgestattet werden.
Wir sind der Auffassung, dass unsere Mitarbeiter die Fachexperten sind, da sie täglich operativ an den Themen arbeiten, die unseren Kunden einen Mehrwert bringen. Die
Führungskräfte statten die Mitarbeiter mit den nötigen Kompetenzen aus, um ihre Arbeit
effizient erledigen zu können.
Damit möchten wir eine lernende Organisation schaffen, die sich stetig weiterentwickelt und in der unser Geschäft sich stetig entwickeln kann. Eine Organisation, die sich
flexibel an die Marktgegebenheiten anpasst. So können sich unsere Mitarbeiter auch den
operativen Erfordernissen entsprechend flexibel bewegen und ihre privaten Bedürfnisse
bei der Arbeitszeitgestaltung berücksichtigen. Abgestimmt auf die eigene Lebensphase.
Dieses Konzept wurde gemeinsam mit der Führungsriege in einer Open-SpaceKonferenz im Jahr 2013 auf Umsetzung geprüft und operativ geplant. Dazu haben wir
einen Experten für New Way of Working eingeladen, der mit uns gemeinsam die Konferenz geplant, durchgeführt und moderiert hat. Die Führungskräfte konnten aktiv an der
Umsetzung mitwirken, und wir im Gegenzug den Mehrwert des neuen Arbeitskonzeptes
verkaufen.
Aufbauend auf diesem Arbeitskonzept ist ein urbanes Bürokonzept entstanden,
das auf die Bedürfnisse der einzelnen Teams und Individuen eingeht. Ziel war es, ein
Großraumbüro mit ausreichend Rückzugsmöglichkeiten und einem Wohlfühlfaktor für
die unterschiedlichen Präferenzen der Mitarbeitergruppen zu schaffen. Dabei sollte das
Büro zukunftsfähig sein und den Mitarbeitern die Gelegenheit bieten, sich an die neue
Arbeitsumgebung und das neue Arbeitskonzept zu gewöhnen. Der Nutzen der Zusammenarbeit stand im Vordergrund, nicht die Kostenersparnis. Wir haben uns daher für eine
Anfangskapazität von 100 % entschieden, was bedeutet, dass für jeden Mitarbeiter ein
Arbeitsplatz eingeplant wurde. Damit wurde das Wachstum für die nächsten Jahre abgedeckt. Im Ziel sollte eine Ratio von 75 % erreicht werden. Durch das neue Arbeitskonzept, das auch das Thema flexible Arbeitszeit und Arbeitsort nach dem Motto „anytime,
anywhere, anyhow“ beinhaltet, sollte die stufenweise Reduktion der Ratio erreicht werden, um den Mitarbeitern die größtmögliche Flexibilität zu offerieren.
Um uns einen Eindruck moderner Bürolandschaften zu machen, haben wir Unternehmen in ihren neu eingerichteten Bürogebäuden besucht und uns über „Best Practices“
und die Lernerfahrungen ausgetauscht. Wir haben Siemens am Flughafenstandort in
Düsseldorf besichtigt, Microsoft in den Niederlanden, Vodafone am Campus in Düssel-

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation

163

dorf und natürlich die Zentrale der Rabobank in Utrecht, unsere Muttergesellschaft. Aus
allen Beispielen konnten wir Ideen entwickeln und Lernerfahrungen sammeln.
Zur Planung unseres neuen Bürogebäudes wurde zunächst eine Aktivitäten-Analyse
durchgeführt. Darauf basierend konnte der Bedarf an Arbeitsbereichen wie Concentrate,
Collaborate und Meet definiert werden und diente als Vorbereitung für die Verteilung
der Teams auf dem Flächenplan. Die Aktivitäten-Analyse hat gezeigt, dass die operativen Aktivitäten immer noch am weitesten verbreitet sind. Wobei einzelne Teams bzw.
Funktionen eher im Austausch mit anderen Kollegen sind und an Projekten arbeiten. Es
wurden aber auch Unterschiede erkennbar zwischen bspw. einer Spezialisten- und einer
Sacharbeiter-Position und auch hier wiederum Unterschiede auf der individuellen Ebene
bei den präferierten Arbeitsstilen. Die präferierten Arbeitsstile zogen sich von flexibel
über kreativ und innovativ zu geplant, strukturiert und routinebezogen.
Daraus entstanden sind die Arbeitsbereiche Concentrate, Work, Meet und Hotelling,
die wir auf den Etagen geplant haben.
Über alle 3 Etagen finden sich Arbeitsplätze im Großraum, in Vierer- und Sechserkombinationen angeordnet. Die Arbeitsplätze sind gleich ausgestattet, mit Bildschirm,
Tastatur, Telefon, Wyse Box, Ladestation für das persönliche Headset und Auftischsteckdosen.
Die Arbeitsbereiche (Work) werden durchbrochen von Service Areas, in denen sich
Multifunktionsdrucker, Müllentsorgung, Büromaterial und Garderoben befinden. Diese
Services wurden zentralisiert, um Kosten zu reduzieren. Die Anzahl der Multifunktionsgeräte konnte dadurch verringert werden, und ein Gang zum Drucker verringert die
Anzahl der überflüssigen Ausdrucke. Durch die zentralisierte Müllentsorgung kann die
Arbeitszeit der Reinigungskräfte auf die Arbeitsflächen verwendet werden.
Die Arbeitsplätze sind nicht personenbezogen, jeder Mitarbeiter kann den Arbeitsplatz frei wählen. Es wurden lediglich Teambereiche zugewiesen, innerhalb derer sich
die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz je nach Tag aussuchen können. Um die Verteilung der
Teambereiche über die Etagen vorzunehmen, wurde eine Gruppe von Ambassadeurs
zusammengestellt. Zur Vorbereitung auf die Teamanordnung auf dem Flächenplan wurde
in allen Teams eine Schnittstellenanalyse durchgeführt. Dabei wurde untersucht, mit
welchen Teams im Haus der größte Austausch besteht und wie dieser stattfindet. Ist der
Austausch rein virtuell auf E-Mails beschränkt oder ist ein persönlicher Austausch erforderlich?
Ein Vertreter pro Team hatte die Aufgabe, die Interessen des Teams zu vertreten
und als Linking Pin zwischen Projektleitung und dem Team zu fungieren. Die Ambassadeurs wurden mit allen nötigen Informationen zu dem Aufbau des Gebäudes, den
baulichen Gegebenheiten, wie Heizen/Kühlen und Schallschutz sowie den unterschiedlichen Bereichen, wie Concentrate, Work, Meet, Collaborate, ausgestattet. In einem
eintägigen Workshop haben die Ambassadeurs die Verteilung der Teams in dem neuen
Gebäude vorgenommen. Mit dem Ergebnis sind die Ambassadeurs zurück in ihre Teams.
An einem weiteren Termin wurde die Flächenplanung finalisiert, lediglich zwei Teams
mussten umgesetzt werden.

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D. Kön

Die Konzentrationsbereiche (Concentrate) sind zwischen den Arbeitsbereichen angeordnet. Es handelt sich dabei um kleine Inseln mit Tisch, Bildschirm und Tastatur. Die
Konzentrationsbereiche sind von einem akustisch wirksamen Material umbaut. Bei diesen Plätzen wurde bewusst auf ein Telefon verzichtet. Die Mitarbeiter können sich bei
Bedarf in diese kleinen Inseln zurückziehen.
Mit der Einrichtung sogenannter Hotelling-Plätze soll das Gebäude fit für die technologische Zukunft sein. An diesen Plätzen kann mit einem Laptop gearbeitet werden, im
Stehen oder im Sitzen auf Hochstühlen. Vor und zwischen Meetings, um noch eben eine
E-Mail zu schreiben, bieten diese Plätze eine Möglichkeit des schnellen Arbeitens.
Mit zentralisierten Lockern wurde die Idee der flexiblen Platzwahl weiter durchgezogen. Jeder Mitarbeiter hat einen Locker, in dem die privaten Dinge verschlossen werden
können. Alle Dokumente, die auch für Kollegen zugänglich sein sollen, finden Platz im
Stauraum in den Teambereichen.
Mit einer Modulwerkstatt in einem der alten Gebäude haben wir die potenziellen zukünftigen Arbeitsplätze bereits von unseren Mitarbeitern testen lassen. In dieser Modulwerkstatt wurden unterschiedliche Hersteller platziert und unterschiedliche
Arbeitsbereiche wie Concentrate und Meet installiert. Über ein Jahr stand der Bereich
zur Verfügung, einzelne Mitarbeiter oder Teile von Teams konnten sich in die Modulwerkstatt „einmieten“ und einen oder mehrere Tage von dort arbeiten. Wir haben das
Feedback gesammelt und in unsere Entscheidung für die Möbelhersteller und Module
für das neue Bürogebäude einfließen lassen.
Als Konsequenz der flexiblen Platzwahl haben wir das Prinzip des Clean Desk eingeführt. Clean Desk bedeutet, dass alle Arbeitsplätze am Abend wieder in den ursprünglichen Zustand versetzt werden, also nur die fest installierte IT auf den Tischen zu finden
ist. Alle privaten Gegenstände finden Platz in den Lockern oder dem Teamstauraum. So
findet der Mitarbeiter am Morgen saubere Arbeitsplätze vor und kann sich den für den
Tag passenden Platz aussuchen. Ein weiterer Effekt des Clean-Desk-Prinzips ist die vereinfachte Reinigung der Tische.
Auf der ersten Etage befindet sich der Konferenzbereich, Meetings mit externen Gästen finden ausschließlich dort statt. Damit soll vermieden werden, dass Gäste durch die
Arbeitsbereiche laufen und die Mitarbeiter durch die Laufkundschaft abgelenkt werden.
Der Bereich ist repräsentativ ausgestattet und wird von unserem Empfangsteam professionell bewirtet.
Alle Meetingräume im Gebäude sind mit einem Großbildschirm und einer Wyse
Box ausgestattet, Mitarbeiter können sich hier einfach anmelden. Außerdem findet man
in allen Meetingräumen ein Click Share System, sodass der Laptop bequem mit dem
Screen verbunden werden kann, besonders interessant für externe Gäste und Partner.
Die Mitarbeiterküche ist ein Treffpunkt zum Mittagessen, aber auch für informelle
Meetings. Sind die Gespräche nicht sensibel, kann man sich hier bei einem Kaffee austauschen. In der Mittagspause ist die Küche Treffpunkt für die gemeinsame Pause, in den
Teams und abteilungsübergreifend. Die Mitarbeiter können sich hier ihre mitgebrachten
Speisen aufwärmen oder holen sich in den Restaurants oder Läden in der nahen Umge-

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation

165

bung etwas zu essen. Wir haben uns gegen eine bewirtete Kantine entschieden, da es
rund um den Belsenplatz ein großes Angebot an Restaurants und Supermärkten, Bistros
und Bäckereien gibt. Außerdem lädt der nahe gelegene Rhein in den wärmeren Monaten
zu einem Spaziergang ein.
Direkt an der Rezeption befindet sich ein Coffee Corner mit Garderobe und Schließfächern für unsere Gäste. Unsere Gäste und Partner sollen sich in unserem Büro wie zu
Hause fühlen und können sich am Coffee Corner eigenständig Kaffee holen.
In unserem Fitnessraum können sich die Mitarbeiter den ganzen Tag über sportlich
betätigen. Zur Planung des Fitnessraumes hat sich ein internes Projektteam von sportbegeisterten Mitarbeitern gefunden. Das Projektteam hat sich um die Ausarbeitung des
Fitnessraumes gekümmert, Trends im Sport recherchiert, sich Informationen zu Gesundheitsmanagement eingeholt, Treffen mit Dienstleistern vereinbart, Angebote eingeholt
und verhandelt, die Belegschaft nach deren Wünschen befragt. Herausgekommen ist ein
multifunktionaler Raum mit wenigen Großgeräten. Stattdessen mit vielen kleinen Sportgeräten, die besonders für das Training mit dem Eigengewicht genutzt werden. Wir bieten ein umfangreiches Kursangebot an 4 Tagen in der Woche an. Von Rückentraining
über Eigengewichttraining bis hin zu Spinning. Das Ziel des Projektteams, 10 % der
Belegschaft zum betriebsinternen Sportangebot zu begeistern, wurde erreicht. Wir haben
die Planung des Fitnessraumes bewusst direkt in die Hand der Mitarbeiter gelegt, um die
bestmögliche Ausgestaltung zu bekommen und eine hohe Akzeptanz der Belegschaft zu
erreichen.
Eine weitere Projektgruppe hat sich rund um das Thema Kultur gekümmert. Diese
Mitarbeiter haben es sich zur Aufgabe gemacht, unsere neu geschaffene Arbeitskultur
Blue Works ins Unternehmen zu tragen. Einzelne Mitglieder der Projektgruppe sind zu
einzelnen Team-Meetings eingeladen worden und haben so die Botschaft der Kultur verbreitet.
Nach Entscheidung für das Neubauprojekt am Standort Düsseldorf Oberkassel wurde
eine Analyse von einem Beratungsunternehmen durchgeführt, das sich auf die Optimierung betrieblicher Mobilität spezialisiert hat. In anonymisierter Form wurden die
Daten der Mitarbeiter zur Verfügung gestellt, anhand derer der aktuelle Arbeitsweg und
der zukünftige Arbeitsweg dargestellt und Mobilitätsoptionen empfohlen wurden. Hier
wurde das Thema alternative Mobilität in den Vordergrund gestellt. Als Mobilitätsanbieter ist die Athlon Germany GmbH an Mobilitätskonzepten interessiert und wollte nun
auch die Mitarbeiter für alternative Mobilität sensibilisieren. Vor allem der alte Standort der Athlon machte das Auto unentbehrlich. Bietet der neue Standort doch eine Fülle
an öffentlichen Verkehrsmitteln. Rund 30 % sind tatsächlich auf die Bahn umgestiegen,
mit einem kleinen Anreiz seitens des Unternehmens in Form eines Zuschusses für die
Monatskarte.
Außerdem hat jeder Mitarbeiter seit 2014 die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten. Voraussetzung dafür ist ein Arbeitsplatz, der den Anforderungen der Arbeitssicherheit entspricht. Umgesetzt wird die Regelung in den Teams unterschiedlich, abhängig
von Kundenkontakt und Teamgröße. Der Kunde steht weiterhin im Mittelpunkt unserer

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D. Kön

Arbeit. In Absprache mit den Kollegen im Team und mit der Führungskraft kann der
Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten.
Der Betriebsrat wurde mit Beginn des Projektes einbezogen. Zwei Vertreter des BR
nahmen an den monatlichen Statusmeetings mit den Projektleitern und der Geschäftsführung teil. Im Teilprojekt Housing standen vor allem die Themen Schallschutz, Heizen/
Kühlen und Anzahl der Arbeitsplätze (Ratio) im Vordergrund. Die Vertreter nahmen teil
an einer Besichtigung eines modern eingerichteten Bürogebäudes mit Großraumbüros,
um die Atmosphäre zu erleben und sich direkt von einem gut funktionierenden Schallschutz zu überzeugen.
Eine Betriebsvereinbarung zu unserem Arbeitskonzept Blue Works, die unter anderem
die Themen Clean Desk, Essen am Arbeitsplatz und Homeoffice regelt, wurde erst nach
Einzug in das neue Gebäude von HR, Geschäftsleitung und Betriebsrat verhandelt.

Lernerfahrungen
Die Geschäftsführung und die darunter liegenden Führungsetagen müssen als Rollenmodell auftreten. Das haben wir geschafft, und das ist auch weiterhin wichtig für die
Kulturentwicklung. Die Geschäftsführung sitzt als Team zusammen, im Großraum, an
den gleich ausgestatteten Tischen, wie das gesamte Unternehmen. Einziger Unterschied
ist ein angrenzender Meetingraum, der einzig der Geschäftsführung zur Verfügung steht
und damit nicht gebucht werden kann. Die Führungskräfte sitzen in ihren Teams, es gibt
keinerlei Einzelbüros und damit keine Unterscheidung in Hierarchien. Unsere Führungskräfte sind Rollenvorbilder und grenzen sich nicht ab. Diese Kultur leben wir und das
spiegelt sich eben auch in unserem Gebäude wider.
Daraus ist auch ein Lernpunkt entstanden. Geschäftsführung und auch HR im Großraum leben das Arbeitskonzept vor. Zu wenig bedacht wurde dabei allerdings die Anzahl
der sensiblen Gespräche, die dort geführt werden. Hier muss noch eine Lösung gefunden
werden, nachträglich Kommunikationsräume für sensible Gespräche zu schaffen.
Wir haben in der Führungskräftekonferenz, die wir dem Thema Kultur und neue
Arbeitskonzepte gewidmet haben, einen Experten für das Thema New Way of Working
eingeladen, der durch seinen objektiven Blick von außen unsere Führungskräfte von
der Umsetzbarkeit dieses Konzeptes überzeugen konnte. Auch wenn ein externer Berater die gleichen Aussagen trifft wie ein interner Projektleiter und diese auf den gleichen
Theorien basieren, so hat der externe Berater doch eine andere Wirkung. Das ist nicht
schlimm, man sollte sich dessen nur bewusst sein und dieses Instrument bewusst einsetzen.
Die Mitarbeiter aktiv mitgestalten lassen, das ist uns stellenweise gelungen. So haben
wir die Mitarbeiter die Verteilung der Teams auf den Etagen übertragen, der Fitnessraum
wurde durch die Mitarbeiter geplant und bei der Kultur haben wir uns die Unterstützung
einer Gruppe von Mitarbeitern eingeholt. An anderen Stellen hätte die Einbindung aber
deutlich größer ausfallen müssen. Das Arbeitskonzept Blue Works beispielsweise hätte

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation

167

durch die aktive Teilnahme von Mitarbeitern profitieren können. Hier hätte der Betriebsrat auch früher miteinbezogen werden sollen.
In der Ausarbeitung der Betriebsvereinbarung Blue Works kam es zu vielen Diskussionen, die bis auf die Mikroebene führte. Was darf am Arbeitsplatz noch gegessen
werden, was nicht. Ein Speisenkatalog konnte dann final doch noch abgewandt werden.
Diese Diskussion hätte bereits im Projekt starten müssen, um mit einer verhandelten
Betriebsvereinbarung das neue Gebäude zu beziehen.
Auf der Ebene der Einrichtung haben wir die Erfahrung gemacht, dass einzelne
Bereiche, die geschaffen wurden, erst keinen Zuspruch fanden, mittlerweile aber sehr
gut angenommen werden. Dahingegen haben die Hotelling-Plätze aktuell noch keinen
Nutzen, da die anvisierte technologische Entwicklung bis dato ausblieb. Hier muss in
Zukunft eine Entscheidung getroffen werden, ob die Entwicklung in diese Richtung weiterhin abgewartet wird und gewollt ist oder diese Bereiche verändert werden müssen,
sodass die Mitarbeiter einen Nutzen davon haben.
Es sollte darauf geachtet werden, ausreichend Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen, die auch spontan zur Verfügung stehen. Die eingebauten Thinktanks werden gerne
genutzt, es könnten allerdings mehr zur Verfügung stehen.
Die Übergabe des Projektes in die Linie sollte von Beginn an, noch im Projekt,
strukturiert werden. Wir haben hier die Erfahrung gemacht, dass der Bereich Facilities,
der sich um die Veränderungswünsche der Mitarbeiter und Führungskräfte kümmert,
erst jetzt einen Prozess definiert, um die Umfragen bearbeiten zu können unter Bezugnahme auf das Büro- und Arbeitskonzept. Die Auswirkungen spürt besonders Michael
Wentzlaff, Country HR Manager, der den Bereich Facilities verantwortet. „Wir sind mit
dem Bereich Facilities ins kalte Wasser gesprungen. Ein Bürogebäude für 300 Mitarbeiter erfordert andere Prozesse als in der vorigen Situation mit jeweils 150 Mitarbeitern.
Diese hätten bereits im Projekt aufgesetzt werden können. Vor allem die Kulturkomponente muss in diesen Prozess eingebunden werden.“
Eine weitere Komponente, die wir unterschätzt haben, ist der Einzug in einen Erstbezug in einem wachsenden Areal. Der Schmutz und Lärm und die Kinderkrankheiten
eines solchen Bauvorhabens sind doch enorm. Hier haben unsere Mitarbeiter in den ersten 18 Monaten viel ertragen müssen.

Nutzen
Wir sehen den Nutzen des neuen Bürogebäudes und des Arbeitskonzeptes stark im
Employer Branding. Wir bekommen sehr positives Feedback von unseren Bewerbern
und neuen Mitarbeitern. Die offene Arbeitsatmosphäre kommt sehr gut an. Das spiegeln
uns Kandidaten, die zum Vorstellungsgespräch kommen bereits in den ersten Minuten.
Wir nutzen das Konzept Blue Works natürlich auch zielgerichtet, um die attraktiven Kandidaten von DLL/Athlon als Arbeitgeber zu überzeugen. Die freie Zeiteinteilung, die
Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten oder der Fitnessraum stellt meist die

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Weichen für die Zusage der Bewerber. Das sieht man bereits im Gespräch. Auch Roland
Meyer, Geschäftsführer Markt, sieht in der neuen Arbeitsumgebung besonders die verbesserte Kommunikation zwischen den Abteilungen und den beiden rechtlichen Einheiten als echten Vorteil. „Die Mitarbeiter sprechen mehr miteinander und fangen an, sich
besser kennenzulernen. Auch das geplante Wachstum kann in dem neuen Bürogebäude
durch das flexible Arbeiten abgedeckt werden. Durch das flexible Arbeiten auch von zu
Hause aus muss die Fläche bei Wachstum nicht sofort vergrößert werden. Das ist ein
Riesenvorteil. Die Umgebung und das Konzept punkten bei Neueinstellungen. Insbesondere Berufseinsteiger sind sehr begeistert.“
In Zukunft wird sicherlich auch die Kostenreduktion eine große Rolle spielen. Gestartet sind wir nicht mit der Absicht, Kosten durch flexibles Arbeiten zu reduzieren. Gestartet sind wir mit einer Ratio von 100 % für die Backoffice-Abteilungen. Rechnet man die
Vertriebsmitarbeiter hinzu, ergab sich 2014 bereits eine Ratio von 93 %, da die Vertriebsmitarbeiter im Homeoffice arbeiten, und wir lediglich einen kleinen Bereich für den Vertrieb eingerichtet haben. Im Jahr 2016 sind wir bereits bei einer Ratio von 85 %.
Für Helma Karohl, Commercial Director der Athlon Germany GmbH liegt der Nutzen
des neuen Arbeitskonzeptes vor allem in der flexiblen Arbeitseinteilung:
„Ich habe sowohl die Möglichkeit von zu Hause aus zu arbeiten wie auch meine Arbeitszeiten, gemäß dem Arbeitsaufkommen bzw. der Notwendigkeit der Anwesenheit im Büro,
eigenständig zu gestalten. Meiner Meinung nach funktioniert dies nur mit viel Vertrauen.
Sowohl von Arbeitgeber- wie auch von Arbeitnehmerseite. Dieses Vertrauen wurde von
Anfang an gegeben. Dies ist der Kern von Blue Works. Unser Unternehmen hat diese Kultur. Heute muss ich mich nicht morgens um 06:30 Uhr in den Stau stellen, um pünktlich um
08:00 Uhr an meinem Schreibtisch zu sitzen. Heute starte ich im Homeoffice und fahre um
09:00 Uhr bei freier Bahn nach Düsseldorf. Einfach klasse!“

Weiterführende Literatur
Bijl, D. W. (2011). Journey towards the New Way of Working. Creating sustainable performance
and joy at work. PAR CC, Zeewolde.

Internetseiten
Homepage der De Lage Landen Leasing GmbH: https://www.dllgroup.com/de/de-DE
Homepage der Athlon Germany GmbH: https://www.athlon.com/de/de-de/unternehmen
Die Karriereseite der beiden Unternehmen mit der Beschreibung des neuen Arbeitskonzeptes und
Bildern des Gebäudes: https://www.workingatdllgroup.com/de/arbeiten-bei-dll/

De Lage Landen Leasing: Der Weg zur ONE DLL Organisation

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Über die Autorin
Diana Kön, Diplom-Soziologin, ist Absolventin der Universität
Trier und seit Oktober 2014 HR Business Partner bei DLL. Als
Project Manager war sie von 2012 bis 2014 für das Projekt „ONE
DLL“ verantwortlich.
Anfragen können an diana.koen@dllgroup.com gestellt werden.

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der
neue Zusammenarbeitsplatz
Peter Weiss und Andreas Gnesda

Zusammenfassung

Mitten in einem urbanen Mix aus Grünflächen, Wohnhäusern, Firmenniederlassungen, Gastronomie und Einkaufsmöglichkeiten entstand der Erste Campus, der seit
2016 das neue Headquarter der ERSTE Group und ihrer Tochtergesellschaften ist. Die
moderne Konzernzentrale besticht schon von Weitem durch ihre auffällige und transparente Architektur. Und auch innerhalb der ineinanderfließenden Gebäude wird man
durch lichte Weite und angenehme Offenheit überrascht. Hier herrscht ein reges Treiben, das sehr stark an den ehemaligen Südbahnhof erinnert, auf dessen Gelände man
den Campus errichtete. Statt, wie anfangs geplant, nur einen einheitlichen Firmensitz
zu errichten, erkannte man vor gut fünf Jahren die historische Chance und errichtete für die rund 4.500 Mitarbeiter eine neue, inspirierende Arbeitswelt mit maximaler Flexibilität und einer Arbeitskultur, die für die Zukunft prägend ist. Wesentliche
Werte des Finanzdienstleisters, wie Innovation, Erreichbarkeit, Einfachheit und Unabhängigkeit, wurden in den Räumlichkeiten verankert und so für alle Mitarbeiter erlebbar gemacht.

Schlüsselwörter

Change Management · Activity Based Working · Open Space · Standortzusammen­
legung · Innovation
P. Weiss (*)
Erste Group Bank AG, Wien, Österreich
E-Mail: Peter.Weiss@erstegroup.com
A. Gnesda
teamgnesda, Gnesda Real Estate & Consulting GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: gnesda@teamgnesda.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_13

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P. Weiss und A. Gnesda

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

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Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

8

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

8

Ausgangslage
Die ERSTE Group ist seit ihrer Gründung im Jahre 1819 zu einem der größten Finanzdienstleister in Zentral- und Osteuropa gewachsen. Rund 46.000 Mitarbeiter betreuen
über 15,8 Mio. Kunden in mehr als 2.700 Filialen in sieben Ländern. Unter dem Dach
der ERSTE Group sind die ERSTE Group Bank AG, die ERSTE Bank Österreich und
16 Tochterunternehmen, wie beispielsweise die sLeasing, sBausparkasse, ERSTE Group
Immorent oder die ERSTE Sparinvest, vereint.
Bis 2016 waren diese Verwaltungseinheiten der verschiedenen Finanz-Institute der
ERSTE Group auf 26 Standorte über ganz Wien verteilt und durchliefen ganz unterschiedliche geschichtliche Entwicklungen. Natürlich bildeten sich dadurch im Laufe der
Jahre stückweise unterschiedliche Silos und Identitäten heraus. Zwischen den einzelnen
Standorten mussten unglaublich viele tausende Stunden pro Jahr für Wegzeiten einkalkuliert werden, um Besprechungen abzuhalten, Unterlagen zu beschaffen oder Kunden und
Kollegen zu treffen. Die verschiedenen Identitäten und die enormen Wegzeiten erschwerten nicht nur erheblich die flexible Zusammenarbeit und unkomplizierte Kommunikation
der MitarbeiterInnen, sondern führten auch zu einem enormen Effizienz-Verlust.
Um diese Situation, vor allem Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern
sowie interne Prozesse zu vereinfachen, entschied man sich, die zahlreichen Finanzinstitute an einem einzigen Standort zu bündeln. Die neue Zentrale, der ERSTE CAMPUS,
sollte an der Philosophie der ERSTE Group nichts ändern. Das österreichweite, mehr als
1000 Filialen umfassende Netz der Erste Bank Österreich, sollte weiter bestehen bleiben
und die persönliche Betreuung und die Nähe zum Kunden gewährleisten.
Im Jahr 2007 schrieb man das ERSTE Campus Projekt in einem Architekturwettbewerb aus und wählte als Baugrund den ehemaligen Südbahnhof. Die Entscheidung,
den ERSTE Campus auf dem Gelände des ehemaligen Südbahnhofs zu errichten, wurde
nicht zufällig getroffen. Neben der exzellenten Verkehrsanbindung sowohl an das öffentliche Verkehrsnetz als auch an das ÖBB-Netz sowie einer direkten Verbindung zum
Flughafen Wien-Schwechat hat dieser Baugrund historisch gesehen große Bedeutung.
Bereits zu k. u. k. -Zeiten galt dieser als der „stolzeste Bahnhof und das Tor zur Monarchie“. Aber auch in der jüngsten Vergangenheit war der Südbahnhof für viele Menschen
aus Ungarn, Tschechien, der Slowakei oder aus dem Balkan ein Ort des Aufbruchs. Mit
dem Bau des ERSTE CAMPUS an diesem geschichtsträchtigen Ort würde das Unternehmen, laut CEO Andreas Treichl, „als führende Bank in Zentral- und Osteuropa nun

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

173

auch mit dem Headquarter geographisch in Richtung dieser Länder rücken und gleichzeitig seiner Herkunft als österreichisches Traditions-Bankhaus treu bleiben.“
Zu diesem Zeitpunkt im Jahr 2007 und auch in den nachfolgenden 3 Jahren war „Das
Neue Arbeiten“ noch kein Thema. Die Planung des neuen Gebäudes war bereits im vollen Gange, als Peter Weiss, damals Deputy CIO des Unternehmens, Mitte 2011 das erste
Mal die Büroplan-Entwürfe sah. „Die angedachte Innenarchitektur war mir einfach zu
einfallslos, viel zu traditionell. Geplant war ein eher herkömmliches Open-Space-Konzept, wie man es von vielen Unternehmen kennt. Zwar gab es wohldesignte Tische, aber
alle gleich und unzählig viele davon. Mich hat es an Filme aus den 1980er Jahren erinnert, à la Wall Street, wo man in einen Raum hereinkam und gleich rund 300 Leuten
gegenüberstand. Die vor mir liegende Büroraumplanung diente lediglich der Arbeitsverrichtung, aber auf keinen Fall würde man sich dort wohlfühlen.“ Die Thematik ließ ihn
nicht mehr los und er begann sich intensiv mit „New World of Work“ auseinander zu
setzen. Schnell wurde ihm bewusst, dass die generellen Mega-Trends gesellschaftlicher
Entwicklung auch im Finanzdienstleistungssektor nicht haltmachen würden und ging
damit zum Vorstand.
So Peter Weiss:
„Das, was wir hier bauen, ist viel mehr als ein Bürogebäude. Die Chance, die wir hier haben
ist eine historische. Wir sollten jetzt diese Chance nutzen, uns ein Stück weiter zu transformieren und zu entwickeln sowie auf aktuelle Anforderungen Rücksicht nehmen. Arbeit
findet längst nicht mehr nur im Büro und in definierten Kernzeiten statt, und Berufs- und
Privatleben verschwimmen zusehends. Unsere Aufgaben werden vielfältiger und die temporäre Projektarbeit nimmt stark zu. Außerdem müssen wir damit beginnen, generationenübergreifend zu denken. Generation X, Y, Z oder Digital Natives haben ein völlig
unterschiedliches Verständnis davon, wie Arbeiten ausschauen sollte, als die beiden Generationen davor. Wir haben mittlerweile in der Bank zumindest drei bis vier Generationen,
denen wir allen entsprechen müssen. Für einen Universitätsabsolventen ist mittlerweile völlig normal, dass er mit dem Tablet oder Notebook ‚anywhere and anytime‘ arbeitet. Deshalb
ist es für unser Unternehmen wichtig, diesen generationsübergreifenden Spagat zusammenzubringen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter flexibel sind und Familie und
Beruf besser vereinbaren können. Wenn wir unseren Kunden ein besseres Banking anbieten
wollen, müssen wir unsere Innovationskraft verbessern und uns überlegen, wie wir mit dem
gesteigerten Speed der Digitalisierung umgehen. Das funktioniert aber auf keinen Fall in
Zellenbüros. Es gibt genug Studien, die zeigen, dass Innovation durch Kollaboration entsteht und nicht durch isoliertes Einzelarbeiten. Und deshalb haben wir jetzt die historische
Chance, unsere Weichen für die Zukunft zu legen“.

Kurz danach bekam Peter Weiss den Auftrag, sich europaweit Referenzprojekte anzusehen und ein „DNA-Konzept“ (DNA = Die Neue Arbeitswelt) für die ERSTE Group zu
entwickeln.

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P. Weiss und A. Gnesda

People, Place, Technology
Dazu Peter Weiss:
„Mir war bewusst, dass das ‚Neue Arbeiten‘ weit mehr als ein Bauprojekt ist, vielmehr ist es
ein vielschichtiges Projekt mit großem Change-Management-Anteil. Darüber hinaus kommen hier HR-relevante Themen zum Tragen, wie HR-Rahmenbedingungen, Betriebs- und
Mobilitäts-Vereinbarungen und vor allem rechtliche Rahmenbedingungen. Für das Thema
‚Space‘ sind natürlich im Vorfeld sehr umfangreiche Überlegungen notwendig. Man sollte
sich genau überlegen, wie es aussehen soll, welche Funktionalitäten und Qualitäten erfüllt
werden sollen, und wer mit wem kooperieren muss, um sämtliche Anforderungen erfüllen
zu können. Ein weiterer, sehr wesentlicher Faktor ist das Thema der Technologie, denn ohne
IT-Unterstützung funktioniert mobiles Arbeiten nun einmal nicht. Also mussten zwingend
die drei Bereiche People, Place und Technology in unser Konzept einfließen“.

Das gesamte ERSTE Campus-Projekt bekam damit ein völlig neues Gesicht. „Wir wollten nicht irgendwelche Büroräume errichten“, unterstreicht Peter Weiss, „sondern wir
wollen einen Standort schaffen, der unserer Firmenkultur entspricht. Wir wollten diese
historische Chance in der Geschichte unseres Unternehmens nutzen und eine Arbeitskultur für die Zukunft prägen. Wesentliche Werte der ERSTE Group, wie Innovation,
Erreichbarkeit, Einfachheit und Unabhängigkeit, sollten in den Räumlichkeiten verankert
und so für alle MitarbeiterInnen erlebbar gemacht werden.“
Ziel und Aufgabenstellung waren somit klar. „Dass ‚New World of Work‘ bei den
Innovationsführern der IT-Branche, die mit einem starken Fokus nach außen agieren,
funktioniert, davon zeugten zahlreiche Referenzprojekte“, unterstreicht Peter Weiss.
„Allerdings läuft das ‚Daily Business‘ in einem Finanzinstitut anders. Es ist geprägt von
sehr viel Backoffice-Funktionen. Also stellten wir uns die alles entscheidende Frage:
Würde das DNA-Konzept in unserem Finanzdienstleistungsbereich funktionieren?“

Vorgehen
Peter Weiss berichtet:
„Im ersten Schritt sahen wir uns Referenzprojekte in Österreich an, Unser Expertenteam,
das aus Vertretern der Bereiche IT, HR und Facility, des Betriebsrats und des Bauprojektes
bestand, besuchte unter anderem Microsoft, Kapsch und Siemens. Primär war es uns aber
sehr wichtig, uns mit Unternehmen zu vergleichen, die ähnlich arbeiten wie wir. Deshalb
fokussierten wir unser Benchmarking auf Vertreter unserer Branche: Wir waren bei der Credit Suisse und UBS in Zürich, wir sprachen mit der Deutsche Bank in Frankfurt sowie der
HypoVereinsbank in München und wir schauten uns die Rabobank in Utrecht sowie die
Swedbank in Stockholm an. Und überall sahen wir, dass es funktionierte.“

„Unserem Expertenteam, das wir im Verlaufe des Projektes mit ausgewählten Fachspezialisten und einem Kommunikations-Experten ergänzten, wurde schnell bewusst, dass

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

175

die Umsetzung eines Paradigmen-Wechsels zur ‚Neuen Arbeitswelt‘ am wenigsten die
Veränderung von Räumen und Arbeitsplätzen darstellte“, erinnert sich Peter Weiss.
„Vielmehr ist es ein komplexes Zusammenspiel der drei Dimensionen Menschen, Raum
und Technologie, die in ihren Wechselwirkungen betrachtet und aufeinander abgestimmt
werden müssen. Und deshalb war das ‚DNA-Projekt‘ nicht nur Teil eines großen Bauprojektes, sondern ein umfangreiches Organisations-Entwicklungs-Projekt und musste
dementsprechend aufgesetzt werden.“
Im Sommer 2013 beschloss der Vorstand der ERSTE Group, das „DNA-Projekt“ als
Kontext-Projekt neben dem „Campus-Bau“ umzusetzen und sofort damit zu starten.
Um alle Aspekte des Projekts abzudecken, wurden die fünf Teilprojekte „Space“, „IT“,
„Business Processes“, „People & Change“ und „Communications“ in enger Abstimmung
zueinander aufgesetzt.

Vom Bauprojekt zum umfangreichen Organisations-EntwicklungsProjekt
Eine maßgebliche Rolle in diesem umfangreichen Organisations-Entwicklungs-Projekt
spielte das Teilprojekt Change, denn letztendlich ging es um die Erhaltung der Produktivität von 4.500 Mitarbeitern. Für eine Veränderung im Regelbetrieb in diesen Ausmaßen mussten andere Maßstäbe gesetzt werden. Um die Veränderungskurve so flach wie
möglich zu halten, nutzen wir die folgenden drei Jahre intensiv zur Vorbereitung. Sämtliche Veränderungen, die auf die Mitarbeiter und Führungskräfte zukamen, wurden in der
Change Roadmap berücksichtigt.
„In der Change Roadmap wurden die unterschiedlichen Stakeholder der ERSTE
Group berücksichtigt, weil beispielsweise das mittlere Management andere Vorbereitungen benötigt, als beispielsweise die Assistenz oder die Vertreter des Betriebsrats“,
so Peter Weiss. „Für jeden Stakeholder wurde über einen Zeitraum von drei Jahren ein
entsprechendes Maßnahmen-Bündel geschnürt.“ Die größte Veränderung widerfuhr dem
mittleren Management, was in der Change Roadmap entsprechend berücksichtigt wurde.
„Diese gravierenden Veränderungen resultierten daraus, dass es z.B. am ERSTE Campus
keine Einzelbüros mehr gibt“, erzählt Peter Weiss. „Das ist natürlich ein heftiger Paradigmenwechsel. In traditionellen Büros definieren sich Führungskräfte über die Größe
ihrer Zimmer sowie die Anzahl der Fensterachsen. Je wichtiger eine Führungskraft ist,
desto größer ist der entsprechende Arbeitsraum. Im Idealfall hatte das Büro ein Türschild, eine Assistentin als ‚Firewall‘ und auch der Parkplatz war mit einem Namensschild versehen. Diese ganzen Insignien der Macht sind plötzlich verschwunden.“
„In der ERSTE Group haben wir ungefähr 500 Führungskräfte aller Hierarchiestufen.
Sie haben in diesem Change-Prozess eine doppelte Belastung, da sie nicht nur für sich
selbst eine massive Veränderung erfahren, sondern sie müssen ihren Mitarbeitern auch
noch Rede und Antwort stehen. Für unser Unternehmen war das mittlere Management
die Schlüsselgruppe für die Veränderung, da sie sowohl als positive als auch als n­ egative

176

P. Weiss und A. Gnesda

Multiplikatoren wirken können“, betont Peter Weiss. „Deswegen war es notwendig, das
mittlere Management auf diese Veränderung mit Einzelcoachings, Seminaren, Trainings
und mit Beratung entsprechend gut vorzubereiten, zu begleiten und zu unterstützen. In
diesem Vorbereitungsprozess haben wir mit erfahrenen, externen Partnern eng zusammengearbeitet. Dieser Begleitungsprozess, der gute 1,5 Jahre vor der Besiedlung begann,
dauert noch an. Erfahrungsgemäß können wir heute sagen, dass die Transformation nicht
mit der Übersiedlung endet, sondern eigentlich erst mit der Übersiedlung beginnt.“
Ein weiterer, wesentlicher Veränderungs-Prozess der vonstattengeht, ist der Change
„vom Ich zum Wir“.
Peter Weiss unterstreicht:
„Die Erste Group ist ja mehr als ein Name. Wir haben eine Vielzahl an spezialisierten Töchtern, mit denen wir unser Wertegerüst teilen sollten. Ich bin mir hundertprozentig sicher,
dass wir noch nicht dort sind, wo wir sein könnten. Wenn man sich die Bankenlandschaft
bzw. die Finanzindustrie seit 2008 als solches ansieht, dann ist das Marktumfeld durch
Niedrigzinsen, durch regulative Auflagen und dergleichen natürlich härter geworden. In
diesem schwierigen Marktumfeld können unsere Institute nur dann bestehen, wenn sie
vernünftig wirtschaften, effizienter werden und ihre Ressourcen und vor allem ihre Daten
und Informationen besser nutzen. Silodenken ist hier einfach nicht mehr opportun. Hinzu
kommt, dass unsere Konkurrenz nicht mehr nur im Finanzdienstleistungsbereich zu finden
ist, sondern Amazon, Google oder Apple heißt. Die fortschreitende Digitalisierung bringt
völlig neue Spieler auf den Finanzmarkt, die Banken aus dem Zahlungsverkehrs-Bereich
drängen, – Google ist dabei, sich eine Bankenlizenz zu holen und für das iPhone kann man
mittlerweile ApplePay nutzen. Wenn ich also als Bank nicht in der Lage bin, ein vernünftiges Service-Angebot rasch und auch über digitale Channels anbieten zu können, dann bin
ich schnell ‚Schnee von gestern‘. Im Jahr 2019 ist unser 200-jähriges Bestehen und wir
haben nicht vor, zu diesem Zeitpunkt ‚Schnee von gestern zu sein‘. Im Gegenteil, wir wollen die beste Retailbank in Zentral und Osteuropa sein und das beste und modernste Banking anbieten, das machbar ist. Um das zu gewährleisten, müssen wir ein kollaboratives
Umfeld bieten, wo Zusammenarbeit und Innovationskraft möglich sind.“

Ein weiterer, wesentlicher Bestandteil der Change Roadmap waren Maßnahmen zur
Reduktion von Papier.
Dazu Peter Weiss:
„Von Anfang an haben wir unseren Mitarbeitern kommuniziert, dass wir mit leichtem
Gepäck reisen, und dazu gehörte auch, sich von unnützem Ballast zu befreien. Das war ein
harter Weg mit konzertierten Aktionen zur Papierreduktion über zwei Jahre hinweg und
nicht immer war er angenehm. Teilweise war intensive Überzeugungsarbeit erforderlich,
unsere Mitarbeiter dazu zu nötigen, denn am Anfang wurde diese Aktion aus Bequemlichkeit und Unwillen heraus heftig kritisiert. Unsicherheit war sicherlich auch ein Faktor, den
wir aber durch unsere „Paper Retention Guideline“ gut abfedern konnten. Auf großen, verständlichen Plakaten war genau geregelt, welche Papiere entsorgt und welche, wie lange
und warum archiviert werden müssen. Diese stellten wir gemeinsam mit datenschutzgerechten Entsorgungs-Containern unseren Mitarbeitern zur Verfügung und jeweils im Sommer
2014 und 2015 starteten wir über einen Zeitraum von acht Wochen eine „EntrümpelungsAktion“. Innerhalb dieser Zeit wurden mehr als unglaubliche 180 Tonnen Papier entsorgt.
So sehr diese Aktion anfangs auf Widerstand stieß, desto erfreulicher war hinterher das

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

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Feedback. Viele Mitarbeiter sind auf uns zugekommen und haben sich bedankt, dass wir sie
dazu gezwungen haben, und sie sich nun deutlich entlasteter fühlten.“
„Durch diese Aktion, als auch durch Auslagerungen in ein physisches Archiv sowie zusätzliche Digitalisierungs-Maßnahmen konnte die Ablage der Mitarbeiter von 11 Metern auf
max. 2,4 Meter reduziert werden. In Summe entsprechen diese Laufmeter grob ca. 20
Ordnern und bedeuten eine ungeheure Reduktion von 80 %. In einem Schritt war das sehr
gewagt. Wenn man sich aber beispielsweise die Rabobank anschaut, dann kann man sehen,
dass sie evolutionär schon ganz woanders sind. Dort wird ‚Neues Arbeiten‘ schon länger
praktiziert und für die Ablage der Mitarbeiter werden hier nur mehr 30 cm benötigt und
auch die Desk-Sharing-Rate ist dort bereits bei ungefähr 0,6. Aber das ist ein evolutionärer
Prozess“,

betont Peter Weiss. „Das geht nicht in einem Schritt. Das dauert Jahre und muss mit entsprechenden Maßnahmen begleitet werden.“
Im Teilprojekt „People & Change“ wurde nicht nur eine umfangreiche „Change
Roadmap“ erstellt. Innerhalb der drei großen Blöcke „Informieren“, „Beteiligen“ und
„Üben“ initiierte man sehr breit gefächerte Informations- und Trainings-Maßnahmen, in
Form von Workshops, Fragestunden, Mitarbeiter- und Führungskräfteveranstaltungen,
um alle Mitarbeiter bestmöglich auf die neue Arbeitswelt vorzubereiten. „nformieren
folgte einem genau geregelten Kommunikations- und Redaktionsplan“, so Peter Weiss.
„Informiert wurde sehr umfangreich über sämtliche elektronische Kanäle“, von News
über einen Blog bis hin zu Videos. Dabei war die aktive Einbindung von MitarbeiterInnen bei wichtigen Entscheidungen wesentlich. Eine sehr breite Gruppe von Mitarbeitern
– insgesamt 10 % der Belegschaft – unterschiedlichen Alters, Geschlechts und verschiedener Funktionen aus allen Tochtergesellschaften und Einheiten beurteilte beispielsweise
gemeinsam mit uns die Vorschläge der Architekten und gab uns in Richtung Funktionalität eine Richtungsentscheidung für unser Campusprojekt. Außerdem wurden relevante
arbeitsrechtliche Aspekte beleuchtet, neue Betriebs-Vereinbarungen erstellt und im Rahmen von Workshops die Grundsätze der zukünftigen Zusammenarbeit, die sogenannten
„Good Home Base Habits“ erarbeitet. Auch die Ausstattung aller Mitarbeiter mit Notebooks erfolgte bereits eine halbes Jahr vor der Übersiedlung. So konnten sie sich daran
gewöhnen und wurden nicht gleich am neuen Standort zusätzlich mit neuer Technologie
konfrontiert.
Der Change-Prozess für die vorbereitenden Maßnahmen dauerte über drei Jahre. „Als
wir vor Kurzem den ERSTE Campus bezogen, war das in den Köpfen unserer Mitarbeiter schon drin und konnte sofort gelebt werden“, unterstreicht Peter Weiss. „Wir haben
eine sehr intensive Phase hinter uns. Allerdings ist der Change-Prozess noch lange nicht
abgeschlossen. Es geht weiter“.

178

P. Weiss und A. Gnesda

Das Open-Space-Konzept für die neuen „Home Bases“
Neben dem sehr intensiven Change-Prozess spielte das Teilprojekt „Space“ ebenso eine
maßgebliche Rolle. Letztendlich ging es dabei um mehr als um eine Möblierung. „Ein
wesentliches Ziel war es, das Silodenken in den einzelnen Finanzinstituten unserer Group
aufzubrechen und am Campus schlichtweg ein Stück näher zueinander zu rücken“, so
Peter Weiss. „Die Bildung einer gemeinsamen ERSTE Group-Identität wird sicherlich
ein harter Weg sein, der Jahre dauert. Aber zumindest haben wir hier am Campus die
Chance, ein infrastrukturelles Umfeld und die Voraussetzungen dafür zu schaffen.“
Um die im Bankenbereich streng geregelten, internen Sicherheitsbestimmungen zu
gewährleisten, wurden unseren Organisations-Einheiten fixe Areale in unserem zukünftigen ERSTE Campus zugeordnet, die sogenannten „Home-Bases“, so Peter Weiss.
„Damit aber der Schritt vom ‚Ich‘ zum ‚Wir‘ gelingt, kann man sich dazwischen weitgehend barrierefrei bewegen. Innerhalb unserer ‚Home Bases‘ arbeiten wir mit Desk
Sharing (0,8 Sharing-Rate) und Team-Ablagen. Die meisten unserer Mitarbeiter haben
somit keinen fixen Arbeitsplatz mehr, sondern sie können jeden Tag frei wählen, wo sie
sich für welche Art der Arbeit am liebsten hinsetzen möchten“, sagt Peter Weiss. „Das
Open-Space-Konzept zieht sich bei uns durch alle Hierarchieebenen durch, auch unser
Vorstand verzichtete auf Einzelzimmer und sitzt im Großraumbüro gemeinsam mit den
Assistentinnen“.
Peter Weiss betont:
„Als das Projektteam das neue Open Space konzipierte, wurden circa 10 % der Belegschaft
aus allen Bereichen der Group in die Entscheidung über die funktionale Ausstattung der
Büroflächen von Teilen der Büroflächen miteinbezogen. Um Sonder- und Einzelanfertigungen zu vermeiden, und um nachhaltige Wartung und Wiederbeschaffung zu garantieren, achteten wir darauf, einen hohen Anteil von Standard-Produkten zu verwenden. In mehreren
Iterations-Runden diskutierten wir gemeinsam nicht nur Möbel, Beleuchtung oder Bodenbeläge, sondern planten auch Meeting-Bereiche oder Mittelzonen-Module. Dieser Prozess war
umfangreich und langwierig, aber letztendlich sehr wertvoll für eine stabile und eindeutige
Entscheidungsfindung.“

„Parallel zu diesem Prozess wurde an einem unserer alten Standorte eine Pilotfläche
von ca. 1000 Quadratmetern errichtet, die rund 100 Mitarbeiter aus unterschiedlichen
Organisations-Einheiten und unterschiedlichen Job-Profilen im Sommer 2014 bezogen.
Dort konnten sie nicht nur Möbel, Beleuchtung und andere Einrichtungsgegenstände auf
‚Herz und Nieren‘ prüfen, sondern vor allem ‚Die Neue Arbeitswelt‘ einem Praxis-Test
unterziehen“, so Peter Weiss. „Über einen Zeitraum von mehreren Monaten wurden so
sehr wichtige und hilfreiche Erkenntnisse gewonnen, zum einen über einzelne Einrichtungsgegenstände, zum anderen aber auch bezüglich der IT-Ausstattung und der erforderlichen Change-Management-Maßnahmen. Und diese flossen letztlich in unsere finale
Entscheidungsfindung mit ein.“

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

179

Ergebnis aller Projekt-Aktivitäten ist eine moderne, flexible Arbeitswelt mit rund
4.400 „Zusammenarbeitsplätzen“. Je nach Tätigkeit kann man die Arbeitsplatz-Typen
Standard, Fokus oder Team wählen, die sich im Wesentlichen durch die akustische
Abschirmung, Beleuchtung und Bestuhlung sowie technische Ausstattung unterscheiden. Daneben gibt es vielfältige temporäre Arbeits- und Kommunikationsmöglichkeiten
in den Mittelzonen, in Form von Hot Desks oder Sitz- und Steh-Meeting-Möglichkeiten
sowie ausreichend Rückzugs- und Vertraulichkeits-Zonen, wie z.B. Relax-Chairs in den
Grüninseln an den Gebäudespitzen oder Telefon-Zellen und Thinktanks. Ergänzt wird
das Angebot in den Regelgeschossen durch Besprechungs-Räume sowohl innerhalb als
auch außerhalb der „Home Bases“, die mit modernster medientechnischer Ausstattung
nicht nur lokale Besprechungen, sondern auch Telefon- und Video-Konferenzen ermöglichen.
Aber auch auf den Allgemeinflächen stehen weitere Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zur Verfügung, wie z.B. ein Business-Klub, mehrere Full-HD-VideoKonferenz-Räume, Räumlichkeiten für Veranstaltungen und Schulungen sowie ein
Conference-Center mit der Grand-Hall, die dank modernster Bühnen-Licht-Ton-Anlage
vielseitig genutzt werden kann. Im ERSTE Campus befinden sich außerdem ein Gesundheitszentrum, ein Betriebskindergarten sowie mehrere Restaurants, die rund um das
großzügige Atrium im Erdgeschoss und im 1. Obergeschoss liegen und den Standort
attraktiv machen. Auf dem Dach des Atriums wurden auf 7.000 Quadratmetern Bäume
gepflanzt. Bänke laden zum Verweilen ein und das flächendeckende WLAN gewährleistet, dass man auch hier wunderbar arbeiten kann.
Auf 165.000 Quadratmetern wurden die ineinanderfließenden Gebäudetrakte errichtet, die rund 5.300 Mitarbeiter fassen können. „Sie sind so flexibel“, unterstreicht Peter
Weiss, „dass Veränderungen oder Anpassungen in der Aufbau-Organisation jederzeit
abgebildet und auf unsere jeweiligen Bedürfnisse zugeschnitten werden können.“

„Business-Prozesse“, „IT“ und „Communications“ runden das DNAProjekt ab
„Während sich das Teilprojekt ‚Processes‘ mit der Analyse aller Business-Prozesse
beschäftigte, kümmerte sich das Teilprojekt ‚IT‘ um sämtliche Aspekte der zukünftigen
IT-Landschaft. Beispielsweise der Notebook-Rollout für alle Mitarbeiter die Einführung
einer Softphone-Lösung, die Schaffung mobiler Netzwerk-Lösungen und nicht zuletzt
die flächendeckende WLAN-Versorgung am gesamten Campus sollten eine maximale
Mobilität und Flexibilität in unserer zukünftigen ‚Neuen Arbeitswelt‘ schaffen“, so Peter
Weiss. „Darüber hinaus wurde eine medientechnische Infrastruktur geschaffen sowie
elektronische Ablagen und Kollaborations-Plattformen, um die Zusammenarbeit am
ERSTE Campus optimal zu unterstützen.“

180

P. Weiss und A. Gnesda

„Das ‚Communications-Team‘ wiederum nutzte alle verfügbaren Kommunikations-Kanäle,
um sämtliche Informationen zur richtigen Zeit, mit dem richtigen Inhalt an die richtigen
Empfänger zu bringen. Ergänzend dazu haben wir Informations-Veranstaltungen und Führungen auf der Pilotfläche und auf einer Muster-Etage am ERSTE Campus initiiert, um den
Mitarbeitern die neue Arbeitswelt so früh wie möglich zu zeigen. Diese Maßnahmen waren
enorm hilfreich, um etwaige Ängste, Sorgen und Gerüchte zu entkräften und unzählige Fragen bereits im Vorfeld der Übersiedlung zu beantworten.“

„Der gesamte ERSTE Campus-Bau inklusive ‚DNA-Projekt‘ diente nicht dazu, um
einem Megatrend hinterher zu hüpfen“, betont Peter Weiss. Das war keineswegs unsere
Intention. Wir wollten schlichtweg zusammenrücken, um unseren Kunden ein besseres Banking anbieten zu können. Aber wir wollten auch unsere Innovationskraft verbessern und mit dem gesteigerten Speed der Digitalisierung umgehen lernen. Mit dem
neuen ERSTE Campus wollten wir unseren Mitarbeiten aber auch ein Stück von unseren
Werten mitgeben. Nicht umsonst hieß das Projekt ‚DNA‘, denn was da ganz stark mitschwingt, ist Mindset. Im Kernfokus unseres Projektes standen nie die Themen Kosteneinsparung oder Personalreduktion. Dass aber der Business Case des Campus positiv ist
und dass wir beispielsweise Facility-Kosten einsparen können, ist unser ‚Zusatz-Benefit‘.

Lernerfahrungen
„Das DNA-Projekt war ein dauerhafter Lernprozess“, so Peter Weiss. Vor allem aber
nachfolgende Learnings waren die wesentlichsten:
1. Je früher der Bauentwurf mit dem funktionalen Konzept ineinandergreift, desto besser
ist es
DNA wurde von uns zu einem Zeitpunkt konzipiert, als die Planung für das CampusBauprojekt bereits schon nahezu abgeschlossen war. Wenn ich so etwas noch einmal
machen würde, dann müsste von Anfang an, also schon bei der architektonischen Planung des Gebäudes, die „Neue Arbeitswelt“ mitgeplant werden. Dass wir erst zu einem
so späten Zeitpunkt damit begonnen haben, merkt man an vielen Details: Angefangen
von der Positionierung der Bodendosen, über den Aufbau der Kühlung bis hin zum
Sicherheitskonzept für unseren Campus. Obwohl wir so knapp starteten, konnten wir
dennoch unser Ziel erreichen, aber der Prozess war wirklich sehr sportlich.
2. „DNA“ ist ein Top-down-Thema
Ich kann nur jedem empfehlen, diesen Paradigmenwechsel nur dann vorzunehmen, wenn
sowohl das volle Commitment des Vorstandes, aber auch des Betriebsrates vorliegen. Ist
das nicht der Fall, dann sollte man es besser lassen. Alles andere funktioniert schlichtweg
nicht.

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

181

3. Für „DNA-Projekte“ braucht es einen langen Atem und Durchhaltevermögen
Wir haben uns im Vorfeld sehr viele Referenzprojekte angeschaut. Von überall haben wir
den gleichen Erfahrungswert mitbekommen, nicht nachzugeben und Durchhaltevermögen zu zeigen, denn im Verlauf des Projektes wird man mit Interventionsversuchen von
unterschiedlichsten Stellen konfrontiert. Wenn man diesen Paradigmenwechsel kommuniziert, dann gibt es eine große Menge von Menschen, die Angst haben. Durch Information und Aufklärung oder aber durch Mitnehmen zu Referenzbesuchen und Zeigen, kann
man ihnen diese Angst nehmen. Diesen Rumours kann man nur begegnen, wenn man
seinen Mitarbeitern von Anfang an die Wahrheit sagt und wirklich transparent bleibt.
Aus diesem Grund war das Teilprojekt „Communication“ ein wesentlicher, erfolgskritischer Faktor, denn Ängste stammen oft aus Gerüchten und aus Nichtwissen. Und genau
dort muss man das Übel an der Wurzel packen und Nichtwissen durch Wissen ersetzen.
Besonders warne ich an dieser Stelle vor gefilterten Informationen oder davor, nur Goodies aufzuzeigen. Ich bin fest davon überzeugt, dass den Menschen die Wahrheit zuzumuten ist.
4. Change-Prozesse laufen alles andere als reibungslos ab
Die Erfahrung, dass ein Change-Prozess begleitet wird von Aufregung, Verzweiflung und
Wut, mussten auch wir machen. Zum Glück waren wir bei den Besuchen unserer Referenzprojekte vorgewarnt worden, dass Widerstand entsteht, wenn Mitarbeiter lieb gewordene Dinge aufgeben müssen. Jeder durchläuft irgendwann diesen Prozess und je eher
man mit dem Change beginnt, desto eher hat man den Widerstand und die Phase, wo
Mitarbeiter alles infrage stellen, hinter sich. Auch hier gilt es durchzuhalten und nicht
umzufallen, denn danach kann man sich auf das Wesentliche konzentrieren. Wenn ich
dazu nicht bereit bin, dann sollte ich es lassen.
5. Für „DNA“ gibt es kein Standardmodell
Jedes Unternehmen muss für sich selbst entscheiden, welche Form des Arbeitens zu seiner Kultur und zu seinen Werten passt. Wenn ich beispielsweise primär auf Werte, wie
Stabilität und Verschlossenheit setze, dann ist wahrscheinlich ein Open-Space-Konzept
für mein Unternehmen das Falsche.
6. Menschliche Veränderung dauert viel länger, als räumliche, technische und prozessuale Änderung
In Wirklichkeit geht es auch darum, dass ein derartiges Arbeitskonzept von allen Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung voraussetzt. Und das sind einige schlicht-

182

P. Weiss und A. Gnesda

weg nicht gewohnt. Manche warten darauf, dass man ihnen genau sagt, was sie tun
sollen. Wenn sie keinen Arbeitsauftrag erhalten, dann machen sie lieber nichts. Aus diesem Grund ist Entrepreneurship, nämlich eigenverantwortlich zu agieren und sich auch
des eigenen Beitrags für das Unternehmen bewusst zu sein, ein ganz großes Thema, das
man ganz klar bei allen Mitarbeitern adressieren sollte.
Führungskräften hingegen muss man erst beibringen, dass Führen auf Distanz anders
ist, als Führen durch Anwesenheitskontrolle. „Management by Objectives“ ist zwar eine
Führungsmethode, die man schon sehr viele Jahre kennt, aber von der wirklichen Umsetzung her sind wir noch lange nicht dort, wo wir das gerne hätten. Es gibt natürlich immer
Führungskräfte, die ein Problem damit haben, wenn sie ihre Mitarbeiter nicht im Blickfeld haben. Mobiles Arbeiten setzt aber ein gewisses Vertrauensverhältnis in die Fähigkeiten und auch in die Eigenmotivation der Mitarbeiter voraus. Und diese Dinge dauern
viel, viel länger, weil sie einfach auf einer intrinsischen Ebene ablaufen, als beispielsweise ein Gebäude zu verändern. Dieser Prozess kann unter Umständen einige Jahre
dauern, bis dieser Kulturwandel zu greifen beginnt und tatsächlich auch gelebt wird.
Was wir unseren Führungskräften ganz klar sagen: Wenn eure Mitarbeiter zu zweit
oder zu dritt in der mittleren Arbeitszone oder im temporären Arbeitsbereich sitzen und
sie nicht super angestrengt in ihren Computer blicken, sich lauter unterhalten oder sogar
lachen, dann bedeutet das nicht, dass sie nicht arbeiten. Und auch unser Kantinenkonzept haben wir beispielsweise ganz klar als „Meet and Eat“ kommuniziert: Unsere Restaurantbereiche von mehreren hundert Quadratmetern sollen auch in der Zeit vor 11 Uhr
und nach 14 Uhr als Meeting-Zone genutzt werden. Deswegen gibt es dort auch Ausgabe-Inseln, wo man jederzeit Kaffee, Kuchen und Kleinigkeiten bekommt. Wir können
beobachten, dass dies punktuell schon genutzt wird. Weiters haben wir unsere Führungskräfte darauf vorbereitet, dass es nicht heißt, dass ein Mitarbeiter nichts tut, wenn er
nicht zwingend an seinem Platz sitzt. Denn letztendlich ist es egal, ob er am Gartendeck,
beim Starbucks oder zu Hause sitzt – Microsoft hat das sehr gut mit „My Office is where
I am“ propagiert. Aber dieser enorme Veränderungsprozess, und das sollte bewusst sein,
braucht Zeit.

Nutzen
„Für unseren neuen ERSTE Campus haben wir den Slogan ‚Unser neuer Zusammenarbeitsplatz‘ generiert“, so Peter Weiss. „Unsere Erwartungshaltung ist natürlich, dass sich
die Zusammenarbeit unserer bis dato geografisch total dislozierten Einheiten und Bereiche signifikant und dramatisch verbessern wird und in weiterer Folge daraus bessere Produkte, mehr Innovationskraft und ein schnelleres ‚Time-to-Market‘ entstehen. Messen
können wir das natürlich noch nicht, denn dazu sind wir erst viel zu kurz an unserem
neuen Standort. Aber zumindest haben wir den Rahmen dafür geschaffen, und dort können wir ansetzen.“

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

183

„Es gibt eine Reihe von internationalen Studien, die letztendlich auch davon sprechen,
dass sich in neuen ‚Wohlfühlbüros‘ beispielsweise auch Krankenstandstage reduzieren“,
so Peter Weiss. „Zum heutigen Zeitpunkt wissen wir noch nicht, wie sich dieses Thema
entwickeln wird. Aber das ist auch nicht so ausschlaggebend. Wir glauben, dass der
größte Nutzen für unser Unternehmen darin besteht, dass unsere Mitarbeiter der ERSTE
Holding, der ERSTE Bank Österreich und aller in Wien ansässigen Tochterfirmen nun
vereint unter einem Dach sind und dass wir durch diesen gemeinsamen Standort die
Möglichkeit haben, effizienter zusammenzuarbeiten und unsere Synergien zu bündeln.“
„Letztes Jahr hatten wir noch 26 Standorte in Wien. Natürlich ist der Business Case
am neuen Standort positiv geworden, denn durch diese Konsolidierung sowie die Errichtung des ERSTE Campus nach neuesten Öko-Baustandards konnten wir Betriebs- und
Energiekosten enorm senken. Die Einsparungen an Facility-Kosten betragen mehrere Millionen Euro pro Jahr. Aber das war nie unser primäres Ziel, sondern das ist ein
Zusatz-Benefit“, betont Peter Weiss.
„Von unseren Mitarbeitern bekommen wir zur ‚Neuen Arbeitswelt‘ am ERSTE Campus eine Bandbreite an positivem Feedback: Die spontane und informelle Kommunikation hat durch zufällige Begegnungen deutlich zugenommen und alte Strukturen
beginnen nach und nach aufzubrechen. Die Co-Lokation, aber auch die Offenheit und
Transparenz unseres Open Space tragen wesentlich dazu bei“, so Peter Weiss.
Weiters betont er:
„Die meisten unserer Mitarbeiter sind glücklich damit, dass sie nun mehr voneinander mitbekommen, dass sie Leute kennenlernen, die sie vorher nicht gekannt haben und erfahren,
an welchen Themen diese Kollegen arbeiten. Sehr viele Mitarbeiter kommen auf uns zu,
klopfen uns auf die Schulter und sagen: ‚Das habt ihr super gemacht. Wir fühlen uns wohl
hier. Den alten Standort haben wir schon fast vergessen‘ oder ‚Wir wollen mit dem alten
Standort gar nicht mehr tauschen‘. Ein Mitarbeiter kam sogar auf mich zu und berichtete
mir, dass er sich mit dem Gedanken getragen habe, die Bank zu verlassen. Aber die Arbeit
in diesem neuen Umfeld würde ihm solche Freude bereiten, dass er diesen Plan wieder verworfen hat. Die absolute Mehrheit unserer Mitarbeiter ist mit dieser neuen Situation zufrieden. Es gibt natürlich auch eine kleine Gruppe von Menschen, denen das überhaupt nicht
taugt, und die sich mit der Veränderung schwer tun. Unsere Schätzung ist aber, dass 90
bis 95 % der Mitarbeiter sehr zufrieden sind. Wir bekommen auch sehr viel Feedback von
außen, sei es von anderen Unternehmen, Mitbewerbern oder universitären Einrichtungen.
Den Satz: ‚Bei euch ist es so cool, da würde ich auch gerne arbeiten‘, hören wir nicht selten.
Unsere Erwartungshaltung zum Thema Employer Branding hat sich erfüllt, denn die Anzahl
der Bewerbungen ist merklich gestiegen. Daraus können wir ableiten, dass unsere moderne
Umgebung für junge Talente ein wesentlicher Aspekt für die Wahl ihres Arbeitsplatzes ist.“

Neben der hohen Mitarbeiterzufriedenheit und dem gestiegenen Employer Branding
können wir auch beobachten, dass die Kreativität unserer Mitarbeiter steigt. Wir bemerken beispielsweise, wie Mitarbeiter immer mehr die Whiteboards nutzen. Ob sich das
zukünftig in ein messbares Ergebnis ummünzen lässt, das werden wir in frühestens zwei

184

P. Weiss und A. Gnesda

Jahren sehen, wenn wir wieder unseren „Employee Engagement Survey“ durchführen.
Dann wissen wir auch genau, ob „DNA“ eine messbare Veränderung mit sich gebracht
hat.
Zur Zufriedenheit unserer Mitarbeiter tragen auch der Betriebskindergarten und die
Gastronomie, die sich am ERSTE Campus befinden, mit bei. Vor allem die vier Restaurants, die von uns gestützt sind, werden sehr gut angenommen. An den alten Standorten
sind etwa 2/3 der Belegschaft regelmäßig essen gegangen, am neuen Standort hingegen
nutzen ca. 80–90 % der Belegschaft das Angebot aus den verschiedenen Restaurants.
Auch die Parksituation konnten wir sehr gut regeln. Neben den ca. 600 Parkplätzen in
zwei Tiefgaragen unter unserem Gebäude hat unser Betriebsrat zusätzlich eine Kooperation mit einem Garagenbetreiber in der Nähe abgeschlossen, sodass wir nochmals mehrere Hundert Parkplätze zur Verfügung stellen können. Durch unsere zentrale Lage und
der Nähe zur Wiener Innenstadt sind wir aber auch außerordentlich gut an das ÖBB- und
Wiener-Linien-Netz sowie zum Vienna International Airport angebunden.
„Unsere Wertegrundlage, also die Themen Zugänglichkeit, Offenheit, Transparenz,
Einfachheit, das wollten wir mit dem Gebäude und mit der Art, wie wir hier arbeiten,
unseren Mitarbeitern zugänglich und erlebbar machen, denn dann fällt es ihnen auch
leichter, dies in ihre eigene Wertewelt einzubauen. Und das ist uns gelungen, und darauf
sind wir enorm stolz“, so Peter Weiss.

Weiterführende Literatur
Fraunhofer Institut. (2012). Arbeitswelten 4.0 – Wie wir morgen arbeiten und leben. Fraunhofer
Institut.
Gartner Research. (2012). Designing new office workspaces for the year 2020. Gartner Research
(March).
ARGO. (2013). Engagement across generations – the XY-challenge. ARGO Studie.
Maitland & Thomson. (2014). Future work. Maitland & Thomson (March).
Leesman Review. Leesman J 2012(7).
Forrester Research. (2013). Mobile Workforce Adoption Trends. Forrester Research (Februar).
Intel Labs. (2012). The future of knowledge work. White Paper, Intel Labs, October.
Culen, D., Bertolini, I. (2013). Zukunft von Arbeit und Organisation (Oktober).

Internetseiten
Der ERSTE Campus Home: http://www.erstecampus.at/, http://www.erstegroupimmorent.at/de/
Erste_Campus
Wie kam ERSTE auf die Idee eines neuen Hauses? https://www.sparkasse.at/erstebank/…95f5…/
v-20151008-Wilkinson_Hamann.pdf
http://www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt
http://www.globalworkplaceinnovation.com
http://www.zukunftsinstitut.de
http://www.office21.de/ (Fraunhofer Institut)

ERSTE Bank: Der ERSTE Campus – Der neue Zusammenarbeitsplatz

185

Über die Autoren
Peter Weiss ist seit 2012 Leiter des „Campus User Programms“.
Der Absolvent der Wirtschaftsuniversität Wien ist nach mehreren
Jahren bei der Creditanstalt seit 1999 für die Erste Bank tätig, hat
mehr als 10 Jahre Org/IT Transformations-Projekte in CEE
umgesetzt und mehrere Linien-Funktionen im COO-Bereich
wahrgenommen.
Kontakt: Peter.Weiss@erstegroup.com

Andreas Gnesda ist Präsident des Österreichischen Gewerbevereins, begeisterter Unternehmer, Visionär und Gründer von teamgnesda. Über 60 Jahre Unternehmensgeschichte und über 300
erfolgreich abgeschlossene Immobilienprojekte machen ihn zum
Experten für kundenorientierte Bürolösungen.
Kontakt: gnesda@teamgnesda.com

Felix: Das neue Arbeiten und das neue
Lernen im Produktionsbereich vernetzen
Peter Buchauer, Roland Steiner und Manfred della Schiava

Zusammenfassung

Die Komplexität im Produktionsbereich nimmt rasant zu. Hervorgerufen wird
dies durch eine wachsende Vielfalt an neuen Produkten und Innovationen, neuen
Maschinen und Steuerungsprozessen sowie durch ständig anwachsende gesetzliche
Verfahrens- und Verwaltungsvorschriften in der Lebensmittelindustrie, z.B. Hygienevorschriften. Gleichzeitig wächst der Konkurrenzdruck und erfordert aktives
Kostenmanagement, ohne dabei höchste Qualitätsansprüche zu missachten, die ein
Marktführer mit starken Marken als Leistungsversprechen gegenüber seinen Konsumenten zu erfüllen hat. Die Bewältigung dieser Herausforderungen benötigt den
Einsatz von neuen Methoden und Technologien im Bereich Wissensmanagement,
Wissenstransfer, Lernen am Arbeitsplatz (Das neue Lernen) und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Produktionsprozess (Das neue Arbeiten). Entscheidend für
den Erfolg ist jedoch nicht die Technologie als Werkzeug für Lösungen (z.B. Mobile
Learning, Knowledge Database etc.), sondern die Stärkung und Entwicklung der sozialen Kompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitern, um mehr Eigenverantwortung an den jeweiligen Arbeitsorten zu übernehmen und traditionelle Arbeitsweisen
und Schulungsmethoden zu verändern. Nur durch diese Befähigung und Beteiligung
P. Buchauer
Felix Austria, Mattersburg, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
R. Steiner
Felix Austria, Mattersburg, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
M. della Schiava (*)
Felix Austria, Wien, Österreich
E-Mail: mds@wissensberater.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_14

187

188

P. Buchauer et al.

im Entwicklungsprozess können Veränderungen im Bereich Einstellungen (Mindset
Change), Arbeitsweisen und Lernverhalten erzielt werden.

Schlüsselwörter

Das neue Arbeiten · Das neue Lernen · Die neue Führungs-Arbeit · Arbeitspunkte ·
Wissenstransfer · New World of Work · Social Learning · Leadership-Touchpoints ·
Working Cells · Knowledge transfer
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

2

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

4

Ausgangslage
Felix Austria ist ein traditionsreiches Unternehmen in der Lebensmittelbranche. In zahlreichen Segmenten, z.B. Ketchup, ist das Unternehmen Marktführer. Ständig werden
neue Produkte und Innovationen auf den Markt gebracht, um die Attraktivität gegenüber den Konsumenten, dem Handel und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Das
Unternehmen ist als Tochterunternehmen in einen internationalen Lebensmittelkonzern
eingebettet und ist im Umgang mit zeitgemäßen Management-Methoden und Prozesssteuerungstechnologien im Produktionsbereich bestens aufgestellt. KVP- Prozesse (Kontinuierliche Verbesserungsprozesse) werden jährlich im Rahmen von regionalen und
internationalen Qualitätsmanagement- und Benchmarking-Programmen durchgeführt.
Dies ist auch deshalb erforderlich, weil das Unternehmen ständig auf der Basis von
gesetzlichen Vorschriften, die speziell für die Herstellung von Lebensmitteln erforderlich
sind, von staatlichen bzw. privaten Institutionen geprüft wird (z.B. Audits für die Zertifizierung für die Herstellung von Bio-Lebensmitteln). Neben Hygiene-Standards sind es
für die eigenen Mitarbeiter im internen Bereich vor allem die Sicherheitsstandards, die
unter allen Umständen einzuhalten sind, um Arbeitsunfälle zu vermeiden. Die Sicherheit
für die Arbeitskräfte hat absolute Priorität und ist anderen Zielen unterzuordnen.
Einerseits gibt es zahlreiche Standards (Sicherheit, Hygiene, Qualität etc.), die auf
höchstem Niveau einzuhalten sind. Anderseits steigen die Gesamtkosten (Personalkosten, Energiekosten, Logistikkosten etc.) stetig. Die Überschreitung von Preisschwellen gegenüber dem Konsumenten ist in einem wettbewerbsintensiven Markt ebenso
wenig möglich wie eine Zurücknahme von höchsten Qualitätsansprüchen, denen sich
ein traditionelles und äußerst erfolgreiches Markenartikelunternehmen verpflichtet
fühlt. Wenn über Jahre hinweg Produktivitätssteigerungen aufgrund der Maßnahmen
in kontinuierlichen Verbesserungsprozess-Programmen erzielt werden, sind weitere

Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen …

189

Kosteneinsparungen irgendwann einmal ausgereizt. Trotzdem muss es gelingen, die in
den nächsten Jahren steigenden Gesamtkosten abzufangen. Dieser zukünftigen Herausforderung musste sich das Managementteam (Geschäftsführung, Produktion, Controlling, Qualitätsmanagement) stellen. Es wurde jedoch sehr rasch klar, dass dieses
Problem nicht mit einzelnen Aktivitäten oder Projekten gelöst werden kann, sondern
ein umfassender Ansatz notwendig sein wird, um tief greifende Veränderungen in einer
sehr komplexen und verzahnten Produktionswelt herbeizuführen. Es wurde klar, dass
eine zukünftige Produktionswelt, die durch immer neue Produkte und Innovationen,
teilweise verbunden mit kleineren Losgrößen, ständig dynamischer und flexibler wird.
Das bedeutet neue Arbeitsweisen, mehr Eigenverantwortung von Mitarbeitern, ständiges Lernen und Zugriff auf aktuelles Wissen, das im Produktionsprozess benötigt wird.
Der steigende Bedarf für erforderliche Produkt- oder Hygieneschulungen kann mit herkömmlichen Schulungsmethoden im Seminarraum nicht mehr abgedeckt werden. Das
würde aber auch den Einsatz von neuen Technologien für den Aufbau von Wissensdatenbanken, Dokumentmanagementsystemen und Lernmedien bedeuten. Mit direktem
Zugriff im Produktionsbereich. Sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeiter
würde auf mehreren Ebenen ein Veränderungsbedarf entstehen. Im Bereich der sozialen
Kompetenzen ebenso wie im Umgang mit neuen Technologien für die Unterstützung der
Kommunikation und der Zusammenarbeit (Tablets, PCs, Lernsysteme, CollaborationPlattformen, Lern-Plattformen, Soziale Medien/Micro Blogging).
Zusätzlich wird ein anderes Phänomen sichtbar: Wer einen erfahrenen Vorarbeiter für
ein Problem herbeiruft, bekommt schnell eine Lösung. Für lange Erklärungen bleibt in der
hektischen Produktionswelt keine Zeit. Folglich erledigten Vorarbeiter oft eine Tätigkeit,
die Mitarbeiter selbst erledigen sollten. Anstatt zu delegieren oder zu instruieren, damit der
Mitarbeiter das Problem beim nächsten Mal selbst lösen kann, „mache ich es als Führungskraft selber, das geht schneller“, so eine typische Aussage von Führungskräften. Kurzfristig: Ja. Nachhaltig betrachtet: Nein. Und wenn es plötzlich viele Probleme gleichzeitig
gibt, dann genügt ein Vorarbeiter nicht mehr, um mehrere Mitarbeiter gleichzeitig zu unterstützen. Vor allem aber leidet unter dieser Vorgehensweise die eigenverantwortliche Arbeit
des Mitarbeiters selbst. Bei in Zukunft steigender Komplexität durch neue Vorschriften,
Produktkenntnisse und neue Maschinen mit neuen Prozessteuerungen (Industrie 4.0), war
dies kein Lösungsansatz, sondern vielmehr eine Sackgasse. Diese Vorgehensweisen haben
auch aufgezeigt, dass eine Klärung und Reflexion der Führungsarbeit und der Arbeit an
den einzelnen Arbeitsbereichen erforderlich ist. Was ist tatsächlich die Aufgabe des Mitarbeiters? – Was steht in der Arbeitsbeschreibung? – Wie wird die Umsetzung der Aufgabe
gelebt? – Was ist tatsächlich die Führungsaufgabe an einer bestimmten Stelle an der Produktionslinie? – Wann soll und kann ein Vorarbeiter unterstützen? – Wann sind Wissens­
transfer oder Schulungsaufgaben mit neuen Lernsystemen durchzuführen?
Die Problemlösung konnte daher nur darin bestehen, einen Entwicklungsprozess
aufzusetzen, in dem gesamthaft, vernetzt und integriert die wesentlichen Dimensionen
behandelt wurden. In so einem Entwicklungsprozess müsste das primäre Ziel die Senkung der Fehlerquote und die damit verbundene Senkung von Fehlproduktionskosten

190

P. Buchauer et al.

(als Teil der Gesamtkosten) durch andere Zieldimensionen ergänzt werden. Nämlich
durch Wissenstransfer- und Lernziele. Vor allem aber die Schaffung eines Bewusstseins,
dass die Vermeidung von Fehlern nur durch eigenverantwortliches Agieren an den jeweiligen Arbeitsbereichen durch die Mitarbeiter erreicht werden könne. Bereits bestehende
Ziele für die Arbeitssicherheit (z.B. Null-Arbeitsunfälle), Qualitätsziele und Produktivitätsziele bleiben unangetastet und bilden die Grundlage für die zusätzlichen Ziele. Es
ergaben sich daher folgende Zielsetzungen:
Quantitative Ziele (Harte Faktoren):
• Die Senkung der Gesamtkosten (Die Senkung der Fehlerquote, Die Senkung der
Fehlproduktionskosten etc.)
• Erstellung einer Wissensbasis pro Produktionslinie (Wissensdatenbank)
• Erstellung von Lernmedien für den Wissenstransfer an neue Mitarbeiter
Qualitative Ziele (Weiche Faktoren):
• Verbesserung der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
• Entwicklung von Kommunikations- und Führungsinstrumenten
• Bewusstsein für eigenverantwortliches Handeln bei den Mitarbeitern schaffen
Die quantitativen Zielsetzungen werden in das Balanced-Scorecard-System integriert.
Mit diesem Führungsinstrument erfolgt auch die Steuerung der Ziele bzw. KPIs (Key
Performance Indicators). Im Bereich Wissensmanagement, Wissenstransfer und Lernmedien wurden spezifische Teilziele in Abhängigkeit der verfügbaren Methode bzw. Technologie gewählt. Z.B. Pro Produktionslinie ist auf der Basis der Prozesslandkarte eine
Wissensbasis zu erstellen. Die Strukturierung der Wissensdatenbank ist Bestandteil des
Entwicklungsprozesses. Für die Lernmedien wurden die Ziele pro Arbeitsbereich bzw.
Arbeitspunkt festgelegt.
Die qualitativen Ziele betreffen in erster Linie die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte, z.B. Kommunikation und Fähigkeiten, Praxis-Wissen für neue Technologien, z.B. Wissensdatenbanken, Collaboration-Plattformen und digitale Lernmedien,
aufzubereiten und zu dokumentieren. Ohne grundlegende Kommunikationsfähigkeiten
und Kenntnisse im Umgang mit neuen Technologien können Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht unterstützen, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen und neue Informations- und Lernmedien zu nutzen.

Vorgehen
Die Komplexität der möglichen Ursachen, der prozessualen Abläufe, der anstehenden
Führungsthemen, der vielschichtigen Zusammenhänge und nicht zuletzt der Blick in die
Zukunft von „Industrie 4.0“ machten eine Vorgehensweise notwendig, in der nicht nur

Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen …

191

punktuelle Probleme behoben werden, sondern eine ganzheitliche Betrachtungsweise
im Vordergrund stand. Folgende Grundannahmen schienen dem gesamten ManagementTeam dabei besonders wichtig:
• Der Mensch ist der Schlüssel zum Erfolg. Das betrifft die sozialen Kompetenzen der
Führungskräfte und die Veränderungsfähigkeit und -willigkeit der Mitarbeiter.
• Ein zentrales Element ist die Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern im
gesamten Entwicklungsprozess.
• Der Verbesserung der Kommunikation im sozialen System kommt eine hohe Bedeutung für eine umfassende und nachhaltige Erreichung der Ziele zu.
• Kommunikationsmittel und Lernmedien sind im Produktionsbereich sowohl im analogen als auch im digitalen Bereich erforderlich, um wichtige Kernbotschaften, z.B.
Sicherheit zur Vermeidung von Arbeitsunfällen und die Einhaltung von Hygienestandards zu vermitteln.
• Für eine effiziente Durchführung von Wissenstransfer-Maßnahmen und eine Verfügbarkeit von Wissen am Arbeitsplatz (Learning on the Job, das neue Lernen) sind die
digitale Aufbereitung von Lerninhalten und neue mobile Technologien erforderlich.
• Für die Einführung von Technologien (Wissensdatenbanken, Collaboration-Plattformen, digitale Lernmedien, Mobile Action Learning etc.) ist eine strukturelle und systematische Aufbereitung des Wissens und der Lerninhalte erforderlich.
• „Wissensmanagement-Aufgaben“ können nicht unabhängig von „Lernen und Schulungsmaßnahmen“ behandelt und gedacht werden, sondern müssen „vernetzt“ entwickelt werden. Analog und digital.
Auf der Basis dieser Grundannahmen wurde ein Entwicklungsprogramm im Produktionsbereich mit einer externen Prozessbegleitung in vier Stufen entwickelt:
• In der ersten Stufe wurden die prozessualen Abläufe in der Produktion reflektiert,
aktualisiert und, falls erforderlich, auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses
aller Führungskräfte aktualisiert.
• In einer zweiten Stufe erfolgt eine Dokumentation des Wissens auf der Basis der
Geschäftsprozesse (Verankerung des Wissens in relevanten Arbeitspunkten in den
relevanten prozessualen Abläufen).
• In der dritten Stufe werden für die relevanten Arbeitspunkte analoge und digitale
Lernmedien für die Unterstützung des Kommunikations-, Wissenstransfer- und Lernprozesses entwickelt.
• In der vierten Stufe erfolgen Qualifizierungsmaßnahmen für die Führungskräfte, um
die erforderliche Führungs-Arbeit in den Arbeitsbereichen der Produktionslinien
umzusetzen.
Für die Reflexion der prozessualen Arbeitsabläufe wurden mehrere Workshops mit allen
Führungskräften und Mitarbeitern durchgeführt. Für jede Produktionslinie wurden die

192

P. Buchauer et al.

Flussdiagramme geprüft, reflektiert und nötigenfalls aktualisiert. Besonders wichtige
Arbeitsschritte wurden in den Prozessabläufen als „Arbeitspunkte“ gesondert hervorgehoben und detailliert beschrieben. Die Beschreibung der Arbeitspunkte erfolgte nach
dem Konzept der Arbeitszellen (Siehe Internet: Die Zukunft der Organisation und die
Zukunft der Arbeit). Wer macht was, mit wem, womit und wo? Die Standards für die
Arbeitspunkte wurden vier Kategorien zugeordnet, die für die Durchführung der Arbeit
und die Führungsarbeit besonders wesentlich sind:
• Sicherheit (Zur Vermeidung von Arbeitsunfällen),
• Hygiene (Einhaltung von Standards für die Reinhaltung des Produktionsbereiches),
• Ordnung (Ablage von Werkzeugen oder Betriebsmitteln für die Sicherstellung eines
effizienten Produktionsablaufes) und die
• Qualität (Die Qualitätsstandards beruhen auf gesetzlichen Vorschriften oder Anforderungen für Produkte aufgrund von Kunden- oder Konsumentenerwartungen).
Die Durchführung der Workshops gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern
war besonders wichtig für den Kommunikationsprozess und dafür, ein „gemeinsam entwickeltes Gesamtbild“ von einer Produktionslinie und deren Ablaufphasen zu erhalten.
Dem Management und leitenden Führungskräften wurde bewusst, dass es gar keine
Selbstverständlichkeit ist, dass alle auch das Gleiche meinen, wenn sie vom Gleichen
sprechen. Ein gemeinsamer Standard, der für alle Schichtleiter in Zukunft Gültigkeit
haben sollte, konnte so entwickelt werden.
Mit den gemeinsam entwickelten Prozesslandkarten und sprachlich eindeutig festgelegten Ablauf- und Positionsbeschreibungen (Position verstanden als räumliche
Zuordnung in den Produktionshallen) war es möglich, die Voraussetzungen für die
Dokumentation des Wissens zu schaffen. Das war die zweite Entwicklungsstufe. Bevor
die Technologie einer Wissensdatenbank (oder Collaboration Platform) ins Spiel kommt,
ist eine Wissenslandkarte zu erstellen, die die wesentlichen Schlüsselbegriffe und Themen festlegt. Das ist keine technologische Aufgabe, sondern eine fachlich-organisatorische Aufgabe, die eine systematische Zuordnung von Wissen und damit auch von
Lerninhalten ermöglicht. In dieser Phase wurde besonders darauf Wert gelegt, dass die
Wissenslandkarte und die Strukturierung der Themen in weiterer Folge sowohl für Wissensmanagement-Aufgaben (z.B. Aufbau der Wissensdatenbank) als auch für Lern- und
Schulungszwecke (Lernmedien für Learning on the Job, Lernen am Arbeitsplatz) gleichermaßen verwendet werden können. Die Vernetzung von „Wissen und Lernen“ wurde
systematisch angedacht, lange bevor eine Technologie-Auswahl für den Einsatz von Wissensdatenbanken, Dokumentmanagement-Systemen oder Lernplattformen zur Diskussion stand.
Diese Strukturierung ermöglichte in der dritten Stufe Schritt für Schritt die Entwicklung von analogen und digitalen Medien. Arbeitspunkt für Arbeitspunkt wurde aufgearbeitet, Wissen dokumentiert und mit Lerninhalten gefüllt. Dabei wurde den Akteuren,
Führungskräften und Mitarbeitern, bewusst, wie viel Wissen nur in den „Köpfen“

Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen …

193

verfügbar ist, dieses aber nicht in geeigneter Weise zur Verfügung steht, um die Einführung von neuen Mitarbeitern oder die Behebung von Fehlern zu unterstützen. In mühsamer Kleinarbeit wurden Texte, Erklärungen, Bilder, Videos etc. zusammengetragen und
erstellt. Diese Tätigkeit war gleichzeitig der Anlass zu klären, welche Aufgaben ein Mitarbeiter an einer bestimmten Arbeitsposition zu verrichten hat und dieses einheitlich und
systematisch festzuhalten. Also nicht dem Zufall zu überlassen, was an Mitarbeiter kommuniziert wird oder was nicht. Egal, ob es sich um Zeitknappheit oder unterschiedliche
Ansichten von Führungskräften handelte.
Von Anfang an wurde vom Management entschieden, dass für die Entwicklung von
Kommunikationsmedien auf das Experten-Wissen der Marketingabteilung zurückgegriffen wird. Kommunikationsexperten, die üblicherweise mit der Gestaltung von
Werbematerial beschäftigt sind, haben ihr Wissen eingebracht, um „Werbe- und Kommunikationsmittel“ im Produktionsbereich professionell zu gestalten, mit deren Hilfe
Kernbotschaften für die Arbeitssicherheit, Hygiene und Qualität an Mitarbeiter vermittelt
werden sollen.
Mit dem dokumentierten Wissen in zahlreichen Arbeitspunkten pro Produktionslinie
waren ausreichend Inhalte (Content Management) für die Entwicklung von Führungsinstrumenten und Lernmedien zur Verfügung. Analog und digital. In Produktionsbereichen,
in denen keine Tablets, Smartphones oder herkömmliche PC-Bildschirme verwendet
werden können (z.B. wegen Nässe etc.), wurden analoge, wasserfeste Medien kreiert.
Plakate auf Wänden, Etiketten und Warnschilder an Maschinen, Bodenaufkleber etc. Die
„Handbücher“, digital in der Wissensdatenbank oder in Teilauszügen in analoger Form,
wurden die Grundlage für neu entwickelte Führungsinstrumente. Doch das Führungsinstrument ist nur dann wertvoll, wenn es in der täglichen Praxis zum Leben erweckt
wird. Dazu sollten Qualifizierungsmaßnahmen in der vierten Stufe helfen. Trainings für
die soziale Kommunikation und Schulungsmaßnahmen für die Handhabung von neuen,
mobilen Technologien sollten Führungskräfte fit machen, die neuen Instrumente und
Medien in der täglichen Praxis auch tatsächlich einzusetzen.

Lernerfahrungen
Bereits in der vierten Stufe (Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte im Bereich
soziale Kompetenzen und Kommunikation) hat sich gezeigt, dass die Vorgehensweise,
einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen, korrekt war. Nur punktuelle Ansätze, z.B. vereinzelte Schulungsmaßnahmen oder der Aufbau einer Wissensdatenbank, ohne diese mit
umfassenden Kommunikations- und Qualifizierungsmaßnahmen im Führungsbereich zu
begleiten, hätten keine ausreichende Veränderungswirkung gehabt.
Vor allem die breite Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Produktionslinien hat geholfen, ein gemeinsames Verständnis und Zusammenhänge auch
über einzelne Bereiche hinaus zu entwickeln. Das betrifft sowohl vernetztes Denken an
einer Produktionslinie, d. h. welche Probleme entstehen drei Stationen weiter, wenn an

194

P. Buchauer et al.

diesem Arbeitspunkt Fehler passieren oder Qualitätsstandards nicht eingehalten werden.
Das bedeutet aber auch vernetztes Denken für die Wissensweitergabe oder die Lösung
von ad hoc auftretenden Problemen. Welche Wissensquellen stehen mir sofort zur Verfügung? Was kann ich eigenverantwortlich entscheiden und durchführen? – Wann wäre es
sinnvoll, den Schichtleiter zu informieren? – Wie kann ich Erfahrungen, die gesammelt
werden, dokumentieren, damit diese in neuen Lernmedien für die Einführung neuer Mitarbeiter verwendet werden können?
Besonders wichtig war es von allem Anfang an, ein gemeinsames Bild über die prozessualen Abläufe und eine Wissenslandkarte zu entwickeln. Das hat allen Beteiligten
eine gemeinsame Orientierung gegeben. Nicht nur im Produktionsbereich, sondern auch
in anderen Bereichen, z.B. Qualitätsmanagement, Marketing, IT, mit denen im operativen Tagesgeschäft oder in den einzelnen Stufen dieses Entwicklungsprozesses zusammengearbeitet wird.
Völlig unterbewertet wurde der enorme Aufwand Wissen, das in Köpfen von erfahrenen Führungskräften ist, zu dokumentieren (Explikation des Erfahrungswissens). Hier
mussten ursprünglich hoch angesetzte Ziele, was die Erarbeitung von Wissensdokumentationen (Content Management) anbelangt, drastisch reduziert werden. Die Priorisierung
von Arbeitspunkten und Kategorisierung der Standards (Sicherheit, Hygiene, Ordnung,
Qualität) haben hierbei sehr geholfen. Die wichtigsten Kernelemente, die für die tägliche
Führungsarbeit erforderlich waren, wurden in Führungsinstrumenten und Lernmedien
dokumentiert. Damit konnte der Umsetzungsprozess starten, damit konnten Ergebnisse
der Entwicklungsarbeit im Produktionsbereich sichtbar gemacht und erste Erfolge erzielt
werden. Die Dokumentation von weiteren Inhalten in der Wissensdatenbank (Documentmanagement-System, Collaboration Platform) und die Erweiterung der Lernmedien kann
Schritt für Schritt weiter umgesetzt werden. Diese weiteren Umsetzungsschritte erfolgen
jedoch auf der Basis der Erkenntnis von Führungskräften und Mitarbeitern, dass es sinnvoll und wertvoll ist, diesen Entwicklungsaufwand zu betreiben, weil die Kommunikation zwischen allen Beteiligten durch diese Instrumente und Medien spürbar erleichtert
und qualitativ enorm verbessert wird.
Die zukünftigen Entwicklungsschritte werden daher darin liegen, weiteres Wissen
und Erfahrungen zu digitalisieren und für Wissenstransfer-, Lern- und Lösungsfindungsprozesse on the Job, direkt im Arbeitsbereich nutzbar zu machen. Die Verankerung des
Wissens in den prozessualen Abläufen (Value Chains und Geschäftsprozesse) verbunden
mit dem Ansatz der Arbeitspunkte (Arbeitszellen bzw. working cells) aus dem Konzept
„Zukunft der Organisation“, schaffen den strukturellen und systematischen Raum dafür.
Strukturen, die von unterschiedlichen Technologien und Werkzeugen sowohl für Wissensmanagement als auch für Lern-Anwendungen vernetzt genutzt werden können.

Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen …

195

Nutzen
Die Einführung von Wissensmanagement-Lösungen und sozialen Lernplattformen scheitert in der Regel nicht daran, weil die Technologie-Lösungen mangelhaft sind, sondern
daran, weil diese von den Menschen in der Organisation nicht angewendet werden.
Der Nutzen dieses Ansatzes liegt daher besonders darin, dass Führungskräfte und
Mitarbeiter an einem ganzheitlich angedachten und mehrstufigen Entwicklungsprozess
beteiligt sind. Sie sind es selbst, die gedankliche Strukturen entwerfen und designen.
Sie selbst sind es, die Erfahrungswissen einbringen, priorisieren, bewusst und sichtbar
machen. Sie selbst sind es, die die Inhalte für eine Wissensdatenbank und für Lernsysteme gestalten und dokumentieren. Am Ende des Tages sind es daher ihre eigenen Werkzeuge und Technologien, die sie auch in der Arbeit verwenden werden.
Auf dem Weg dorthin, ihr eigenes Wissen und die Erfahrungen nutzbar zu machen,
entsteht aber auch eine neue Kommunikationskultur. Eine Kultur, die auf gegenseitiger
Wertschätzung und Akzeptanz beruht. Es ist nicht die Führungskraft, der Vorgesetzte,
der eine befehlshafte Anordnung für eine Fehlervermeidung oder -korrektur erteilt, sondern es ist die Führungskraft, die auf partnerschaftlicher, vertrauensvoller Ebene gemeinsam mit dem erfahrenen Mitarbeiter Lösungen sucht, Herausforderungen bewältigt und
Höchstleistungen erzielt. Dadurch wachsen wertvolle menschliche Beziehungen als
Nährboden für eine Vertrauenskultur. Eine Kultur für „positive Führung“. Genau diese
ist Voraussetzung dafür, dass Wissen auf partnerschaftlicher Ebene ausgetauscht, vertieft,
spielerisch gelernt und der soziale Raum für eigenverantwortliches Handeln entsteht.
Tatsächlich sind es diese „weichen Faktoren“, die Schritt für Schritt in einem derartigen Entwicklungsprozess verändert und zum lebendigen Gestaltungsobjekt werden. In der Kommunikation zwischen Führungskräften, zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern. Dass diese Kommunikationskultur entwickelt
werden kann, alte Kommunikationsmuster unterbrochen und neue Muster für die Kommunikation und die Arbeitsweisen hergestellt werden können, ist der größte Nutzen eines
derartigen Entwicklungsprozesses, der auf die „sanften Faktoren“ abzielt. Ohne diese
Kommunikationskultur bleibt Wissen digital in Wissensdatenbanken, bleiben Lernmedien ungenutzt. Erst dadurch, dass es Führungskräften tagtäglich gelingt, Mitarbeiter zu
überzeugen, dieses Wissen in digitalen Medien eigenverantwortlich zu nutzen, können
die quantitativen Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Diese wurden in diesem Projekt
bei den priorisierten Produktionslinien im zweistelligen Bereich erzielt.
Lernen ohne Wissen ist wie die Mona Lisa ohne ihr Lächeln. Wissensmanagement
als Kernelement des neuen Arbeitens und das neue Lernen gehören zusammen. Soziales Lernen außerhalb des Seminarraumes, vor allem direkt am Arbeitsplatz, verankert in
einem Arbeitsprozess, kann ohne professionelles Wissensmanagement nicht gelingen.
Damit sich Wissen & Lernen in der täglichen Praxis vernetzen können, sind die Grundlagen gemeinsam anzudenken und zu entwickeln.

196

P. Buchauer et al.

Weiterführende Literatur
Schiava, M. della. (2008). Das Spiel mit dem Marketingwissen: Über den Umgang mit Wissen in
irrationalen Wirklichkeiten der Marketingwelt, Österreichische Marketinggesellschaft. echomedia buchverlag, Wien.
Schiava, M. della., Graf, N. Zukunft der Arbeit aus der Führungsperspektive: Alles bleibt anders!?
In: Geißler, P., Kruse, P. (Hrsg.). (2015). Das vernetzte Unternehmen – Wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet. BoD – Books on Demand, Norderstedt.
Schiava, M. della., Rentschler, J. inet future office – Die zweite Lernkurve. In: Geißler, P., Kruse,
P. (Hrsg.). (2015). Das vernetzte Unternehmen – Wie der Digital Workplace unsere Zusammenarbeit neu gestaltet. BoD – Books on Demand, Norderstedt.

Internetseiten
Weitere Informationen über das Unternehmen Felix Austria: www.felix.at
Interessanter Blog zum Thema Wissen & Lernen: www.wissensberater.com
Das Neue Arbeiten – Microsoft Austria, mit dem Hörbuch Gewinner, Verteiler, Bewahrer – welcher Archetyp des Wissens steckt in Ihnen, von Manfred della Schiava: https://www.microsoft.
com/de-at/unserunternehmen/das-neue-arbeiten/einblicke/Hoerbuch.aspx
Weitere Informationen zu folgenden Themen erhalten Sie von den Wissens-Beratern, per email an
mds@wissensberater.com (Manfred della Schiava):
Zukunft der Organisation und Zukunft der Arbeit (Arbeitspunkte, Working Cells); Organisational
Development Network, London, 2015
Die neue Führungs-Arbeit, Leadership-Touchpoints, 2016
Das neue Arbeiten & Das neue Lernen, 2016
Social Leadership – Das Neue Arbeitsleben, Case Story, be-a-part, 2015

Über die Autoren
Peter Buchauer, Geschäftsführer Felix Austria
Ein (Arbeits-)Leben für Markenartikel. Seit über 20 Jahren bei
namhaften nationalen und internationalen Markenartikel-Unternehmen in diversen Marketing-, Sales- und Leitungspositionen kennt
Peter Buchauer die „Welt der Brands“ ebenso wie den permanenten
Wandel. Den Erfolg des letzten Jahres zu bestätigen und immer am
Puls der Zeit zu bleiben, agieren anstatt zu reagieren und die ständige
Weiterentwicklung sind seine Zielsetzungen. Vor seiner Tätigkeit als
Geschäftsführer von Felix Austria war er in Sales & Marketingfunktionen bei Kraft Foods Österreich, in der Marketingleitung der Bank
Austria Privatkunden, Sales Manager bei Nike Alpine (A, CH, SI,
CR) und Sales Director Lindt & Sprüngli Austria.

Felix: Das neue Arbeiten und das neue Lernen …

197

Roland Steiner, Leiter Produktion Felix Austria
Seit 1983, unmittelbar nach seiner Ausbildung als Maschinenbauingenieur, bei Felix Austria beschäftigt. Während dieser Zeit
hat er verschiedene Aufgaben und Tätigkeiten durchgeführt. So
hat er als Betriebsschlosser, Schichtleiter, Produktionsleiter und
seit 2010 als Betriebsleiter mehrere Stationen in der gesamten
Wertschöpfungskette der Firma durchgemacht. Sein Bestreben
liegt darin, die aktuellen Prozesse und Abläufe ständig zu verbessern und mit dem „out of the box“-Denken, innerhalb der Organisation, diese auch erfolgreich umzusetzen.

Manfred della Schiava, Gründer der Wissens-Berater
Sein Hauptanliegen ist es, Menschen zu unterstützen ein besseres Arbeits-Leben zu führen, das Spaß macht. Manfred della
Schiava ist Gründer und Partner des Wissens-Berater-Netzwerks
(1995), das sich auf Wissens-Management, die „Zukunft der
Arbeit“ und die „Zukunft der Organisation“ spezialisiert hat. Er
begleitet Führungskräfte und Unternehmen in Veränderungsprozessen, um erfolgreich zu bleiben oder auf die Erfolgsspur
zurückzukommen. Eine hohe Leistungsfähigkeit mit Gesundheit
und Ausgeglichenheit zu verbinden, ist kein Widerspruch. Ganz
im Gegenteil. Nur wer sich wohlfühlt und gesund ist, kann Spitzenleistungen erbringen. Im Sport genauso wie in der Arbeit.

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles
Management
Marco Niebling und Klaus Dehner

Zusammenfassung

Die Heermann Maschinenbau GmbH, kurz HEMA, ist ein schwäbischer Maschinenbauer für Bandsägetechnik und Schneidsysteme zur Bearbeitung von Dämmstoff und
Leichtbaumaterialien. Im Januar 2014 hat sich HEMA für eine neue und andersartige
Arbeitsmethode entschieden: Selbstorganisation durch Agiles Projektmanagement
war der Ausgangspunkt für den Umbau des Unternehmens. HEMA hat dabei fünf
Phasen durchlaufen.
Abteilungsstrukturen und Abteilungsdenken sind heute Vergangenheit. Um den
Kunden termingerecht die gewünschten Produkte liefern zu können, haben sich die
Mitarbeiter von HEMA einen agilen Management-Rahmen geschaffen und arbeiten in
sich selbst organisierenden Teams. Das Ergebnis überzeugt: Die Liefertreue hat zugenommen, die Produktivität wurde erhöht, die Mitarbeitermotivation hat sich gesteigert
und die Kundenzufriedenheit ist gestiegen.
Schlüsselwörter

Agiles Management · Selbstorganisation · Kundenorientierung · Motivation · Komplexitätsbewältigung

M. Niebling (*)
Heermann Maschinenbau GmbH, Frickenhausen, Deutschland
E-Mail: M.Niebling@hema-saegen.de
K. Dehner
Heermann Maschinenbau GmbH, Heidelberg, Deutschland
E-Mail: dehner@biologik.de
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_15

199

200

M. Niebling und K. Dehner

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

0

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services) 0

Ausgangslage
Da mussten die beiden Geschäftsführer Christoph und Markus in sich gehen, als es
ihnen im Jahr 2012 geglückt war, den dringend benötigten Großauftrag aus Russland
zu akquirieren, der mit einem Volumen von sechs Mio. Euro einem gesamten Jahresumsatz entsprach. In den letzten sechs Jahren, seitdem sie den Familienbetrieb Heermann
Maschinenbau (HEMA) in vierter Generation übernommen hatten, sah sich der letzte
in Deutschland produzierende Standardmaschinenbauer für Bandsägen mit vielfältigen
Herausforderungen konfrontiert:
• Der Konkurrenzdruck aus Italien und China wirkte sich negativ auf die Ertragslage
aus.
• Ein langjährig erfolgreiches Geschäftsfeld war weggebrochen. Das verschärfte die
Lage zusätzlich.
• Gestiegene Kundenanforderungen verlangten immer häufiger Einzelanfertigungen,
für die der Standardmaschinenbauer nicht gerüstet war.
Und nun der Großauftrag, der betriebswirtschaftlich alles retten konnte, den 50-MannBetrieb organisatorisch und fertigungstechnisch aber hoffnungslos überforderte. Denn
Sonderanfertigungen in wesentlich kleineren Dimensionen hatten dem Mittelständler
schon im Vorfeld so zugesetzt, dass Liefertermine nicht eingehalten werden konnten,
was teilweise sogar zu Konventionalstrafen geführt hatte. Die Organisation war einfach
nicht darauf vorbereitet, rasch auf Veränderungen zu reagieren, Flexibilität in die starren
Produktionsabläufe zu bringen und über die Abteilungsgrenzen hinweg effektiv zusammenzuarbeiten. Wie sollten sie bei diesen Voraussetzungen die Mammutaufgabe stemmen, ein ganzes Werk – und das auch noch in Russland – auszustatten, fragten sich die
Geschäftsführer bange; galt es doch, den Standard- in einen Sondermaschinenbauer zu
verwandeln, und das in Rekordtempo und in einer echten Ernstfallsituation!
Nach vielen Erkundigungen bei befreundeten Unternehmern und etlichen Diskussionen zwischen den beiden Geschäftsführern erschien ein Weg als besonders attraktiv und
gangbar: das Unternehmen sollte auf Projektmanagement umgestellt werden, damit es
den komplexen Russlandauftrag stemmen konnte. Dazu brauchten sie zunächst einen
Projektmanager und mit Marco, einem alten Schulfreund von Christoph, war der auch
schnell gefunden. Er brachte nicht nur eine Ausbildung als Mechaniker und Kaufmann
mit, sondern war auch ein studierter Wirtschaftsingenieur und vor allem: er kann gut

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management

201

mit Menschen umgehen. Die Mitarbeiter lernten Marco im nächsten halben Jahr auch
genauer kennen, ebenso die Abläufe in der Produktion und Montage. Diese Kenntnisse
und die zwischenmenschlichen Verbindungen, die er im Lauf der Zeit aufgebaut hatte,
waren die besten Voraussetzungen dafür, ein Projekthandbuch auszuarbeiten; die darin
beschriebenen Standards, Regeln, Verfahren und Abläufe würden als eine Art Grammatik des Gelingens dafür sorgen, dass der riesengroße Auftrag bewältigt werden und das
Unternehmen wirtschaftlich wieder Fahrt aufnehmen konnte.
Doch irgendwie war Marco die Sache nicht so recht geheuer. Er hatte bereits viel
Arbeit und Zeit investiert und das Projekthandbuch schon beinahe fertiggestellt, als ihn
immer größere Zweifel beschlichen. Er konnte sich einfach nicht vorstellen, dass die realen Mitarbeiter die Standards und Abläufe einhalten, die Regeln und Verfahren, wie im
Handbuch beschrieben, befolgen würden. Was dort stand, war ein idealtypischer, logischer, effizienter Weg, den die Mitarbeiter aber aufgrund ihrer jahrelangen Gewohnheiten, Haltungen und Routinen gar nicht einschlagen konnten; schon gar nicht, weil ihnen
dieser Weg vorgesetzt würde, und sie selbst nicht daran mit gebaut hatten. Aber die Zeit
drängte, der Projektstart stand unmittelbar vor der Tür und mangels einer Alternative
schrieb Marco am Projektplan weiter, der ihm kurz vor seinem Abschluss immer größere
Bauchschmerzen bereitete.
Durch einen Zufall hörte er, dass ein Sondermaschinenbauer aus der Region einen
Besuchstag veranstaltete. Marco nahm an diesem Tag teil, und es fiel ihm wie Schuppen von den Augen: In diesem Betrieb kooperierten die Mitarbeiter in den Abteilungen
mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung und arbeiteten über die Abteilungsgrenzen
hinweg zusammen. Sie waren von Beginn der Projekte an in die Planungen miteinbezogen, konnten den Stand des Projektfortschritts zu jedem Zeitpunkt abrufen und ihren
eigenen Beitrag mit den Kollegen in regelmäßigen kurzen Zusammenkünften kommunizieren. Natürlich, das war die Lösung! Auch bei HEMA mussten die Mitarbeiter die Art
und Weise wie sie zusammenarbeiteten selbst aktiv verändern. Mit dieser Einsicht und
überzeugt davon, dass er sich von seinem Projektplan verabschieden musste, unterrichtete Marco nun Christoph und Markus, die alles andere als amüsiert waren.
Nach intensiven Gesprächen konnten sich Christoph und Markus dazu durchringen,
vom klassischen Projektmanagement Abstand zu nehmen und gemeinsam mit LEADaktiv in Richtung Selbstorganisation zu gehen.

Vorgehen
In Zusammenarbeit mit LEADaktiv, dem Begleiter für agile Transformation aus Heidelberg, hat das Unternehmen einen fünfstufigen Prozess in einem halben Jahr durchlaufen,
der es wirtschaftlich auf gesunde Füße gestellt hat. Das ist dadurch gelungen, dass alle
Mitarbeiter sich gemeinsam mit der Geschäftsführung dazu entschlossen haben, die Engpässe der Kunden von HEMA zu erkennen und zu beseitigen.

202

M. Niebling und K. Dehner

I. Haltung: Von Anweisungen zu Zielen
Die größte Hürde auf dem Weg dahin war die Haltung und gewohnte Denkrichtung der
Unternehmensführung. Hatte sie bisher bestehende Prozesse und Instrumente lediglich
optimiert, so wurde im Fall des Russlandauftrags klar, dass man die Mitarbeiter ganz
anders einsetzen musste als in den langen Jahren zuvor: Weg von Kommando und Kontrolle, hin dazu, einem gemeinsamen Ziel zuzuarbeiten. Doch das musste erst einmal
gefunden und gesetzt werden – die ureigenste Aufgabe der Unternehmensführung: Also
mussten Markus und Christoph raus aus dem operativen Alltagsgeschäft, um eine angesichts der veränderten Marktbedingungen auf das Unternehmen passende Zielsetzung
und Vision zu entwickeln.
Das Ziel hat den Sinn, sich auf den Kunden zu fokussieren und dadurch viel kundenorientiertere Lösungen zu bieten, als das bislang der Fall war. Es hat sich aber
gelohnt, denn im Laufe des folgenden Jahres haben sich die Mitarbeiter das Ziel zu eigen
gemacht, wie folgendes Beispiel zeigt:
Nachdem die Servicetechniker beim Kunden eine Bandsäge aufgestellt und eingerichtet hatten und zum Standort von HEMA nach Frickenhausen zurückgekehrt waren,
berichteten sie Folgendes:
1. Im Produktionsablauf des Kunden fehlt eine Maschine, wodurch Zeitverzögerungen
entstehen.
2. Die Maschinenbediener sind nicht ausreichend qualifiziert, um die neu installierte
Säge umfassend nutzen zu können.
3. Es entstand die Erkenntnis: „Durch eine weitere Maschine und Mitarbeiterschulung
kann der Engpass des Kunden aufgelöst werden.“
Unternehmerisch denkende und aktiv über die Situation beim Kunden kommunizierende Servicetechniker sind der Traum eines jeden Geschäftsführers. Doch das war
nicht von Anfang an so gewesen. Der Geschäftsführer Markus beschreibt, wie es ihm am
Anfang der Transformation gegangen ist:
„Der Glaube, dass die Mitarbeiter das hinbekommen, hat mir gefehlt. Allzu oft habe ich die
Ursachen und Gründe für verfehlte Ziele in den Mitarbeitern gesucht und auch gefunden,
aber nie bei mir! Doch genau darin lag der erste entscheidende Schritt: Mein eigenes Verhalten, meine Kompetenzen und meine Vorurteile infrage zu stellen! Das habe ich getan. Das
war etwas krass und hat zu Beginn auch etwas frustriert. Jedoch kam ich relativ schnell zu
der Erkenntnis, dass ich dringendst an mir arbeiten muss, um den Mitarbeitern ein besseres
Umfeld zu schaffen.
Ich habe unseren Transformationsprozess in rasantem Tempo erlebt. Es ging im Verlauf
nicht nur darum, Aufgaben zu delegieren, sondern darum, sich überhaupt nicht mehr damit
zu beschäftigen. Das Motto lautete: ‚Vertrau den Leuten. Zu 100 %!‘ Warum sollten sie es
auch nicht können. Zu Hause haben sie schließlich auch alle ihr Leben im Griff. Vielleicht
erledigen sie die Aufgaben nicht genau so wie ich es gemacht hätte, aber was sollʼs. Das
Ergebnis zählt.

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management

203

Aber das Wichtigste ist: Es bereitet mir große Freude, die Mitarbeiter dabei zu beobachten, wie sie heute agieren, wie sie Konflikte austragen und selbstständig Lösungen herbeiführen. Wie sie gemeinsam lachen oder aber auch Enttäuschungen wegstecken. Alle
arbeiten für ein gemeinsames Ziel, unseren Kunden den maximalen Nutzen unserer Leistung zu bieten.“

II. Selbstorganisation: Von Hierarchie zur Teamarbeit
Mitarbeiter treten gerne die Verantwortung ab, solange die Vorgesetzten für die Ergebnisse der Abteilungen gerade stehen. Damit nun die Teams die Verantwortung für ihr
eigenes Handeln übernehmen, mussten im nächsten Schritt die Führungskräfte versetzt
werden.
Obwohl es für Uwe, den ehemaligen Montageleiter, zunächst eine große Umstellung
war und auch an seinem Selbstwertgefühl kratzte, nicht mehr der Abteilungsleiter zu
sein, unterstützte er die neue Organisationsstruktur. „Wenn das nach 15 Jahren wegfällt,
ist das am Anfang schon schwierig“, sagt er: „Da macht man sich auch Gedanken, ob
man noch in die Firma passt.“ Dennoch sei er von der Neuorganisation überzeugt. Heute
unterstützt Uwe den Aufbau des technischen Services, den es bei HEMA in dieser Form
vorher noch nicht gegeben hatte. „Ich habe heute fast eine noch größere Nähe zu meinen
Kollegen“, so Uwe: „Ich kann mit den Leuten ganz anders umgehen als zu der Zeit, zu
der ich ihr Vorgesetzter war.“ „Weil jeder Verantwortung habe und man gemeinsam Entscheidungen treffe, mache die Zusammenarbeit mehr Spaß.“
Wie das Team die Verantwortung für sein Handeln nun selbst übernimmt, zeigt folgendes Beispiel, mit dem das Montageteam gleich am Anfang der Transformation
konfrontiert war: Jeden Morgen findet bei der HEMA eine „Stehung“ (zehnminütiges
Meeting) statt. In dieser Runde stellte man gemeinsam fest, dass das anstehende Sondermaschinenprojekt, mit dem die Montage beginnen sollte, nicht angegangen werden
konnte. Der Grund dafür war, dass die Grundplatten, auf der die Anlage aufgebaut werden sollte, nicht wie vereinbart geliefert worden waren. In einem solchen Fall ist dem
Montageteam früher ein Leerlauf entstanden. Doch in der heutigen Selbstorganisation
wurde der Gruppensprecher beauftragt, mit der Fertigung in Kontakt zu treten, um ein
anderes Projekt vorzuziehen. Dies wurde nach Absprache zwischen den Teams schnell
umgesetzt, damit das Montageteam an einem anderen Projekt weiterarbeiten und so
einen Leerlauf vermeiden konnte. Früher waren die Teams wegen der Anweisung der
Abteilungsleiter nicht in der Lage, eine solche Veränderung im Ablauf selbst ad hoc zu
organisieren. Doch das war in der neuen Struktur möglich geworden, wodurch die Teams
im Sinne des Kunden eigenständig und in Absprache untereinander schnell ihre Zeit- und
Projektabläufe anpassen und unproduktive Personalkosten vermeiden konnten.

204

M. Niebling und K. Dehner

III. Agilität: Von Aufbauorganisation zum Netzwerk
Damit die Teamarbeit nicht im Chaos versinkt, war es im dritten Schritt höchste Zeit für
Methoden, die im Prozess eine Orientierung geben und den Leistungsbeitrag jedes Einzelnen sowie die Fortschritte im Projekt sichtbar machen.
Die tägliche Stehung in jedem Team ist notwendig, um eine soziale Verbindlichkeit unter den Kollegen für ihr gemeinsames Handeln im Projekt herzustellen. Sie läuft
immer nach dem gleichen Schema ab und jedes Teammitglied beantwortet dabei folgende Fragen:
1. Was habe ich seit der letzten Stehung getan?
2. Was erledige ich bis morgen?
3. Was hindert mich daran?
Die Stehung schafft nicht nur Transparenz, sondern auch die Möglichkeit, Fehlentwicklungen zeitnah zu korrigieren. Darüber hinaus entsteht ein Raum für gegenseitige Unterstützung: Als die Fertigung in einem ziemlich engen Terminablauf zusätzlich noch total
unterbesetzt war, und die Montage nicht termingerecht beliefern konnte, sind kurzerhand
zwei Monteure in der Fertigung eingesprungen und haben die Kollegen dort unterstützt.
Die agilen Methoden schaffen einerseits Freiheitsgrade in jedem Team, die notwendig sind, um die Kundenwünsche im Sinne des Unternehmens besser und flexibler zu
erfüllen. Auf der anderen Seite liefern sie ein festes Regelwerk für die funktionierende
Verständigung untereinander und für die regelhafte Kooperation. Dies sind notwendige
Voraussetzungen dafür, um Transparenz und Verlässlichkeit herzustellen.
IV. Umsetzung: Von reiner Methodenlehre zur Unternehmens-Anpassung
Dieser Schritt ist deshalb von Bedeutung, weil alle Beteiligten eine Einschätzungskompetenz entwickeln müssen, in welcher Art und Weise sie die agilen Methoden an die
Gegebenheiten des eigenen Unternehmens anpassen, statt die Methoden sklavisch zu
befolgen.
Während die agile Vorgehensweise vom Modell her vorsieht, crossfunktionale Teams
zusammenzustellen, die aus jeder Abteilung einen Mitarbeiter für das Projekt abstellen,
ist HEMA bei der bereits etablierten funktionalen Aufteilung geblieben: Einkauf und
Arbeitsvorbereitung, Konstruktion, Fertigung, Montage, After Sales, Lager und Vertrieb.
Diese arbeiten allerdings selbst organisiert nach agilen Methoden und melden ihren Fortschritt wöchentlich zurück.
Aus Sicht des Gruppensprechers aus dem Montageteam gestaltet sich die Arbeit
folgendermaßen: Pino war früher ein ganz normaler Mitarbeiter in der Montage. Im
November 2015 feierte er sein 25-jähriges Jubiläum bei HEMA. Angefangen hat er als
Lagerist, kam dann über die Zimmereimaschinen zu den Sondermaschinen:
„Heute bin ich ein demokratisch gewählter Gruppensprecher und trotzdem noch Pino! Ich
bin gleichberechtigter Mitarbeiter in der Montage ohne Personalverantwortung. Meine Aufgabe ist es, die Stehung zu moderieren, Informationen für das Team zu beschaffen und zu

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management

205

verteilen. Ich versuche mit dem Team Lösungen herbeizuführen und melde mich erst dann
bei einem Ansprechpartner außerhalb der Gruppe, wenn wir innerhalb des Teams nicht weiterkommen. Ich behalte den Überblick über alle laufenden Aufgaben in der Montage und
koordiniere die Arbeitspakete, das heißt, ich entscheide nicht, wer welche Aufgabe durchführt, aber trage dafür Sorge, dass nichts liegen bleibt.“

V. Motivation: Von Routine zur evolutionären Organisation
Für Pino ist die Aufgabe des Gruppensprechers eine tägliche Herausforderung, zudem
macht sie ihm Spaß. Jeden Tag erwartet ihn etwas Neues. Er empfindet sein Team als
wirklich außergewöhnlich, da jeder für jeden da ist. Er fühlt sich in seiner Aufgabe
vom Team akzeptiert und von allen unterstützt. Auch die Kunden profitieren von seiner Tätigkeit: Seit die Teams selbst organisiert arbeiten, finden sie schneller und meistens auch bessere Lösungen. Das zeigt sich nicht zuletzt in den termingerechten
Kundenauslieferungen.
Das Team hat durch die Arbeitsweise mehr Freiheiten. Das hat zur Verbesserung des
Arbeitsklimas beigetragen. Man kann seine Arbeit und Freizeit flexibler gestalten. Das
Ergebnis zählt. Man fühlt sich fast zu wenig kontrolliert, aber Pino geht mit dem ihm
entgegengebrachten Vertrauen sehr verantwortlich um. Pino berichtet: „Ich bin nicht nur
ein Mitarbeiter, ich bin ein Teil vom TEAM und dessen Ergebnis. Der Erfolg liegt mir
am Herzen. Es geht nicht um mich, es geht um die Sache, zu der ich meinen Teil beitrage. Das treibt mich täglich neu an“.
Wenn man sich gemeinsam durch ein schwieriges Projekt durchgebissen hat, entsteht und verstärkt sich zwischenmenschliche Bindung zu den Teamkollegen. Gerade das
Team bereitet den Boden dafür, dass jeder seine eigenen Stärken einbringen kann und
das, was er besonders gut kann, der Aufgabenbewältigung zur Verfügung stellt. Davon
profitieren am Ende alle! Es stellt sich im Lauf der Zeit ein Zusammengehörigkeitsgefühl ein, man kann sich aufeinander verlassen, steht füreinander ein und man entwickelt
ein gutes Stück gegenseitiges Vertrauen.
Genau diese Herangehensweise hat es möglich gemacht, dass ein „Konturenschneiderprojekt“ in Rekordtempo in die Schweiz geliefert werden konnte. Nicht die
Geschäftsführung hat dabei über das Vorgehen entschieden, sondern bei den Teams angefragt, wie man eine Beschleunigung erreichen kann. In der Absprache mit Vertretern aus
jedem Team wurden die Kosten- und Zeittreiber identifiziert. Es wurde schnell klar, dass
durch gezielte teamübergreifende Unterstützung zwischen Montage, Konstruktion und
Beschaffung die zeitkritische Montagefreundlichkeit wesentlich verbessert werden und
die Durchlaufzeit des Maschinenprojekt um über 30 % gesenkt werden konnte.
Nicht zuletzt spielen Anerkennung und Wertschätzung der eigenen eingebrachten Arbeit eine gewichtige Rolle für die Motivation. Dafür ist ganz ausgesprochen ein
Platz innerhalb der Retrospektiven reserviert, die im Team nach Abschluss eines jeden
Projekts durchgeführt werden. In diesem Fall besprechen alle Teammitglieder u. a.,
was gut gelaufen ist im Projekt, wer an welcher kritischen Stelle wegweisend war und
welche Erkenntnisse sich daraus gegebenenfalls für weitere Projekte ergeben. Auch

206

M. Niebling und K. Dehner

teamübergreifend wirken derartige wertschätzende Rückmeldungen äußerst positiv auf
die Motivation.
Stark wirken in diesem Zusammenhang auch positive Feedbacks der Kunden. Sie sind
es nämlich, auf deren Anforderungen sich das Team zum Teil über viele Wochen ausrichtet, deren Qualitätsanforderungen erfüllt und deren Zeitvorgaben es einhält.

Lernerfahrungen
Kunde, Konkurrenz und Komplexität fordern das Unternehmen umfassend heraus: Die
zentrale Erkenntnis im Transformationsprozess war, dass die allergrößte Ressource, um
die Anpassung an die neuen komplexen Marktbedingungen erfolgreich vornehmen zu
können, von Anfang an im Unternehmen selbst, nämlich in seinen Mitarbeitern lag. In
der gesamten Veränderung ging es um nichts anderes, als die Motive jedes Einzelnen zu
aktivieren, Ziele, mit denen sich alle verbinden konnten, festzusetzen und die Kundenanforderungen für jeden so zu formulieren, dass er einen sinnvollen Beitrag zu ihrer Erfüllung leisten kann.
Für die Geschäftsführung war es am Anfang gar nicht so einfach, sich aus dem Tagesgeschäft herauszuziehen und operative Tätigkeiten ganz und gar an die Teams zu delegieren. Markus formuliert das folgendermaßen:
„So unspektakulär sich das anhört, aber Vertrauen zu entwickeln, ist für den Erfolg, Selbstorganisation einzuführen, der wichtigste Faktor. Unmittelbar vor diesem Zeitpunkt hatte ich
mit einem Mitarbeiter im Übergangsbereich von Einkauf, Arbeitsvorbereitung und Projektplanung den Weg der konsequenten Delegation schon einmal durchlaufen; mit allen emotionalen Höhen und Tiefen, mit der Angst loszulassen, mit Vorbehalten, Aufgaben wirklich
ganz abzutreten, ohne die Ergebnisse zu kontrollieren! Erst als mir das gelungen ist, begann
die Entlastung. Erst dann war ich in der Lage, mich auf neue Aufgaben zu konzentrieren.“
„So war es für mich dann in der Umbauphase des Unternehmens einfacher, Aufgaben an
Marco abzugeben, als wir mit der Umsetzung der agilen Methoden begannen. In diesem
Moment war mir klar, dass ich ihm große Teile der Bereiche Personal- und Produktionsplanung übertragen muss. Ich erachte inzwischen den Kern des Erfolges unseres Familienunternehmens darin, den Mitarbeitern bedingungslos zu vertrauen! Nur so gelingt
es, Aufgaben abzugeben, unabhängig davon, wie bedeutsam oder wichtig diese einem
erscheinen.“

Für die erfolgreiche Transformation von HEMA war die von LEADaktiv initiierte Vorgehensweise in fünf Schritten ausschlaggebend:
1. Vertrauen zu schenken ist notwendig, aber nicht hinreichend. Damit aus diesem Vertrauen ein echter Mehrwert entstehen kann, brauchen die Mitarbeiter eine verlässliche
Orientierung, auf die sie – nunmehr ohne Anweisungen und Kontrolle – hin arbeiten
können. Also ein klar formuliertes und für alle verbindliches Ziel. Die Erarbeitung

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management

2.

3.

4.

5.

207

dieses Zieles durch die Geschäftsführung ist alles andere als banal. Weil das, wie in
den allermeisten Fällen, auch bei HEMA nicht auf Anhieb geklappt hat, haben sich
die Geschäftsführer zu Beginn des Veränderungsprozesses auf vorläufige Ziele eingelassen. Das war notwendig, um starten zu können. Es hat die weitere strategische
Arbeit jedoch erschwert, weil man wegen der Belastungen aus dem Alltagsgeschäft
nicht konsequent daran weitergearbeitet hat, was dann im Verlauf des Prozesses nachgeholt werden musste.
Hierarchien abzubauen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Weil dieses konsequente
Vorgehen Freiräume schafft, entsteht zunächst auch ein Stück Verunsicherung bei
den Mitarbeitern, wie die tägliche Arbeit künftig denn nun konkret ablaufen soll. An
dieser Stelle braucht es ein Stück Sicherheit! Beispiele aus Firmen, in denen Selbst­
organisation schon erfolgreich eingeführt und umgesetzt wurde, können einen Beitrag
dazu liefern. Auch die Präsentation und Diskussion eines praktikablen Modells ist
dazu geeignet. Oder der Besuch eines Unternehmens, das insgesamt oder in einzelnen
Bereichen bereits nach den Prinzipien der Selbstorganisation arbeitet.
Agile Methoden einzuführen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Wer glaubt, sein
Unternehmen durch den Einsatz neuer Methoden verändern zu können, hat die Radikalität einer solchen Umstellung nicht verstanden. Nach der kritischen Hinterfragung
der eigenen Haltung und dem Einreißen alter Organisationsmuster steht im dritten
Schritt das Kennenlernen agiler Methoden auf dem Plan. Hierbei geht es vor allem
darum, sich zu trauen, die eine oder andere Methode auszuprobieren, einzuüben und
mit den Kollegen zu diskutieren. Obacht sollte man geben, in dieser Phase nicht zu
schnell voran zu stürmen, sondern zunächst beim Kennenlernen und Testen der
Methoden zu bleiben und ein Verständnis dafür zu gewinnen.
Über Methoden zu verfügen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Eine Methode
ist weder ein Glaubenssatz noch eine Fachqualifikation, mit deren Hilfe ein entsprechend, z.B. als Scrum Master, ausgebildeter Mitarbeiter die Organisation auf agil
umstellen kann. Im vierten Schritt der Transformation entwickeln deshalb alle Mitarbeiter ein Gefühl und Einschätzungsvermögen für den angemessenen Gebrauch der
Methoden im eigenen Unternehmen und vor allem im eigenen Team. Dabei lernen sie
zu beurteilen, welche Verfahren in welcher Situation unabdingbar sind und wo man
auf der anderen Seite Methoden an vorhandene Team- und Organisationsstrukturen
anpassen kann.
Angepasste Verfahren sind notwendig, aber nicht hinreichend. Die vier Schritte, die
HEMA bislang durchlaufen hat, machen eines sehr deutlich: zum Gelingen der Transformation tragen weniger Fach-und Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter bei, die
das neue System mit aufgebaut haben und durch die Art der Arbeitsorganisation in
ihrer Tätigkeit selbst immer wieder Motivation und Begeisterung für das gemeinsame
Ziel erfahren. Dies sind die zentralen Stützen für das Gelingen der neuen Form der
Zusammenarbeit: sinnerfülltes Arbeiten, Entscheidungen im eigenen Arbeitsbereich
treffen, Fortschritt und Gelingen erleben, die eigenen Stärken einbringen, Teil eines
leistungsfähigen Teams sein, sowie Anerkennung und Wertschätzung erfahren.

208

M. Niebling und K. Dehner

Nutzen
Die neue Arbeitsweise bei HEMA hat sich bezahlt gemacht: Die Mitarbeiter übernehmen heute mehr Verantwortung und bringen sich frühzeitig mit ihren Erfahrungen in die
Projekte ein. Gute Ideen, die früher häufig untergegangen sind, kommen heute frühzeitig
zum Tragen und sparen bares Geld.
Darüber hinaus hat das agile Management bei der HEMA folgenden Nutzen gestiftet:
• Das Unternehmen hat mit der neuen Arbeitsweise eine sehr hohe Liefertreue erreicht.
Während sich der Lieferverzug im Jahr 2013 durchschnittlich auf sieben Arbeitstage
belief, konnte er 2014 auf 0,9 Tage gesenkt werden. Das schätzen die Kunden natürlich sehr und reagieren mit hoher Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen.
Das wiederum bestärkt die Mitarbeiter in ihrem Tun.
• Durch die hohe Transparenz und offene Kommunikation ist HEMA heute in der Lage,
frühzeitig Engpässe zu erkennen. Jeder Mitarbeiter weiß genau, was gut für seine
Kunden und für das eigene Unternehmen ist. Darüber hinaus haben im Team getroffene Entscheidungen eine wesentlich höhere Qualität, denn alle Teammitglieder tragen diese Entscheidung und gehen mit einer ganz anderen Motivation an die Arbeit.
• Die Produktivität konnte um 17 % gesteigert werden. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten um 12 % ist auf die direkte Steuerung durch die verantwortlichen Mitarbeiter
zurückzuführen. Diese Erfolge wirken sich auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit und
die damit einhergehenden höheren Bewerberzahlen aus.
• Das Team wählt heute neue Mitarbeiter selber aus. Diese werden dadurch ganz anders
akzeptiert und die Einarbeitung erfolgt problemloser. Das Team regelt aber auch die
Urlaubsvergabe selbstständig; so konnten seit der Transformation die alljährlich üblichen Lieferterminverzögerungen zu den Ferienzeiten vermieden werden.
• Seit 2014 mussten keine Konventionalstrafen mehr gezahlt werden. Vor der Einführung lagen die Kosten bei 25.000–30.000 EUR jährlich. Die eingesparten Konventionalstrafen der ersten beiden Jahre haben das komplette Organisationsprojekt finanziert.
• Auch der Krankenstand hat sich deutlich verbessert. HEMA liegt heute bei fast der
Hälfte unter dem üblichen Branchen-Durchschnitt. Auch das ist ein Indiz für eine
höhere Mitarbeiterzufriedenheit.
• Generell lässt sich feststellen, dass das Interesse der Mitarbeiter untereinander zugenommen hat. Heute finden selbst organisierte Teamevents statt: Es hat sich ein Lauftreff, eine Radsport-Gruppe, eine Beachvolleyball-Gruppe, ein Team, das gemeinsam
wandert, und das alljährliche Hoffest fix etabliert.
Interessierte Unternehmen haben die Möglichkeit, HEMA an einem Praxistag live zu
erleben. Dabei erfahren Sie aus erster Hand, wie das New-Work-Prinzip gelebt wird und
wie Sie dieses auch in Ihrem Unternehmen einführen können. Nutzen Sie die Gelegenheit und sprechen Sie am HEMA Praxistag direkt mit den Akteuren und ihren Wegbegleitern von LEADaktiv.

Heermann Maschinenbau (HEMA): Agiles Management

209

Zum Unternehmen: Die Heermann Maschinenbau GmbH ist ein seit 1920 bestehendes, in der Generation geführtes Familienunternehmen, welches den Sprung vom
Maschinenhersteller zum Lösungsanbieter vollzogen hat. Die gesamte Belegschaft
begeistert sich für technische Herausforderungen am Rande des Machbaren, um damit
einen entscheidenden Beitrag zur Verarbeitung zukunftsfähigen Werkstoffs zu leisten.
HEMA ist Preisträger des von Xing gestifteten New Work Awards 2015.

Weiterführende Literatur
Brandes. U., Gemmer, P. et al. (2014). Management Y. Campus, Frankfurt a. M.
Cube, F. (2006). Lust an Leistung. Piper, München.
Dehner, K. (2010). Die Bindungsformel: Wie Sie die Naturgesetze des gemeinsamen Handelns
erfolgreich anwenden. Gabler, Wiesbaden.
Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfanden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen, München.
Purps-Pardigol, S., Hüther, G. (2015). Führen mit Hirn: Mitarbeiter begeistern und Unternehmenserfolg steigern. Campus, Frankfurt a. M.
Sprenger, R. (1995). Das Prinzip Selbstverantwortung: Wege zur Motivation. Campus, Frankfurt a. M.

Internetseiten
Nähre Infos zu der Heermann Maschinenbau GmbH: www.hema-saegen.de
Nähre Infos zur LEADaktiv UG. www.leadaktiv.de
Presseseite der Heermann Maschinenbau GmbH mit Berichten zu New Work bei HEMA: http://
www.hema-saegen.de/home/medien_download/presse/
Information zu Praxistagen bei der Heermann Maschinenbau GmbH: http://www.hema-saegen.de/
home/unternehmen/praxistag
LEADaktiv Camps – Lehrgang und Begleitung für agile Unternehmenstransformation: http://leadaktiv.de/auf-gehts-2/

Über die Autoren
Marco Niebling ist ausgebildet als Industriemechaniker, Industriekaufmann, Dipl. Wirtschaftsingenieur und systemischer Coach.
Nach vier Jahren Produktmanagement Stanz- und Stanzlasermaschine bei der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH hat er seit
September 2012 die Leitung für das Projektmanagement bei der
Heermann Maschinenbau GmbH.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden: m.niebling@hema-saegen.de

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M. Niebling und K. Dehner
Dr. Klaus Dehner begleitet mit dem LEADaktiv-Team die agile
Transformation von Unternehmen. Er ist ein gefragter Vortragsredner für die Themen Teamwork und Mitarbeiterführung. In
diversen Fachbüchern hat er die evolutionären Wurzeln der Motivation anschaulich dargelegt.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden: klaus@leadaktiv.de

HOERBIGER: Kulturwandel einer
dezentralen Wettbewerbsorganisation
hin zur integrierten
Synergieorganisation
Hannes Hunschofsky, Stefan Hochegger und Gernot Mauthner

Zusammenfassung

Die Produktion des Unternehmensbereichs Kompressortechnik im HOERBIGERKonzern, Zug, Schweiz, befindet sich in einem mehrjährigen kulturellen Veränderungsprozess. Ziel ist es, die bisher weitgehend unabhängig voneinander agierenden,
und zum Teil im Wettbewerb zueinander stehenden, Produktionswerke des Unternehmensbereichs in einem globalen Produktions-Netzwerk auf gemeinsame Ziele
auszurichten. Globale Transformationsprozesse führen zu Veränderungen in der
Unternehmenskultur. Das bei HOERBIGER im Unternehmensbereich Kompressortechnik für die Produktion verantwortliche Management setzt diesbezüglich auf vier
Bausteine: Globales Kommunikationsmanagement – Globales Projektmanagement
Büro (GPMO) – Globales Experten-Netzwerk – Vertikale & horizontale Integration
der Nachwuchs-Führungskräfte.

Schlüsselwörter

Globale Veränderungsprozesse · Integrierte Synergieorganisation · Kulturwandel · Projekt
Management · Experten-Netzwerk

H. Hunschofsky · S. Hochegger (*) · G. Mauthner
HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH, Pompano Beach, USA
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
H. Hunschofsky
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
G. Mauthner
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_16

211

212

H. Hunschofsky et al.

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

0

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

3

Ausgangslage
HOERBIGER konnte sich im Bereich der Kompressortechnik durch innovative Produkte, Kundennähe und herausragende Ingenieursleistungen als Hersteller leistungsbestimmender Komponenten für in der Öl-, Gas- und Prozessindustrie eingesetzte
Kolbenkompressoren etablieren. Um die vom HOERBIGER-Konzern definierte Vision,
in allen Tätigkeitsfeldern Standards zu setzen, erfolgreich verfolgen zu können, gilt
es, die auf leistungsbestimmenden Komponenten mit herausragenden Alleinstellungsmerkmalen aufsetzende Mission, in vier Exzellenz-Dimensionen zu erfüllen: Product
Excellence, Service Excellence, Management Excellence und Operational Excellence.
Geführt von Vision und Mission, ist es Ziel des Geschäftsbereichs Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik, das weltweite Produktions-Netzwerk kundenorientiert, strategiegetrieben und verbesserungsfokussiert auszulegen. Es gelten somit höchste
Ansprüche in allen Bereichen der Wertschöpfungskette – und das in jedem Produktionswerk.
Bisher wurden die HOERBIGER-Produktionsstandorte im Unternehmensbereich
Kompressortechnik dezentral geführt. Dieser strategisch gewählte und besonders in der
von Friedman 2005 beschriebenen zweiten Welle der Globalisierung durchaus erfolgreiche, dezentrale Ansatz, führte zu lokal getriebenen Zielvorgaben. Die aktuelle Aufstellung des Geschäftsbereichs Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik ist
das historisch gewachsene Resultat eines über Jahre verfolgten dezentralen Ansatzes. Die
Folge sind unterschiedliche Produktionstechnologien und -prozesse sowie spezifische
Standortkulturen, die auf lokale statt globale Optimierungen ausgerichtet sind.
Im Zuge der von Friedman als dritte Welle der Globalisierung beschriebenen Entwicklungen im Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien und
einer damit einhergehenden Demokratisierung von Wissen weltweit, eröffneten sich auch
für HOERBIGER um die Jahrtausendwende neue Potenziale. Im Zuge dieser dritten
Welle der Globalisierung erkannte man bei HOERBIGER, dass die mehrheitlich global
agierenden Kunden mittels des dezentralen Ansatzes nicht mehr optimal unterstützt und
bedient werden können, und die anspruchsvollen Visionen und Zielsetzungen somit nicht
erreichbar sein würden.
Daraus resultierte ein strategischer Kurswechsel. Aus der dezentralen Wettbewerbsorganisation soll jetzt eine integrierte, Synergien nutzende Struktur für den Geschäftsbereich Produktion geschaffen werden. Ziel ist es, im Zuge eines mehrjährigen
Veränderungsprozesses, die bisher weitgehend unabhängig voneinander agierenden und

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

213

zum Teil im Wettbewerb zueinander stehenden Produktionswerke des Unternehmensbereichs Kompressortechnik in einem globalen Produktions-Netzwerk auf gemeinsame
Ziele auszurichten.
Langfristig gilt es, als integrierte Synergieorganisation zu agieren, um die Kundenanforderungen bestmöglich erfüllen zu können Hunschofsky et al. 2014. Abb. 1 zeigt den
schrittweisen Transformationsprozess des Geschäftsbereichs Produktion.
Das in der Nachkriegszeit (wieder) aufgebaute Produktionswerk der HOERBIGER
Ventilwerke GmbH in Wien ist der derzeit älteste Standort im HOERBIGER-Konzern.
Bereits kurz nach der Wiederaufnahme der Produktion wurden durch die damalige
Geschäftsführerin und Eigentümerin Martina Hörbiger die internationalen Beziehungen
des Unternehmens wiederbelebt und intensiviert. In der Folge entstanden weitere Produktionswerke, die strategisch in einer internen Wettbewerbsorganisation unter dezentraler Führung als Firmengruppe geführt wurden.
Seit 2008 arbeitet das Management an der Vernetzung dieser Produktionswerke.
Lokales Markt- und Prozesswissen soll unter globaler Führung im Netzwerk genutzt
werden.
Die Zielvorstellung für 2025 geht nochmals einen Reifegrad weiter und definiert das
Produktions-Netzwerk als integrierte Synergieorganisation.
Um die Transformation eines lokal gewachsenen Unternehmens in ein modernes, global agierendes Produktions-Netzwerk und darauffolgend systematisch in eine integrierte
Synergieorganisation zu treiben, gilt es, bestehende Denkmuster aufzubrechen und die
Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern. Um diesen Veränderungsprozess erfolgreich gestalten zu können, müssen wesentliche Elemente der Unternehmensführung an
die neue Vision angepasst und kontinuierlich in das Unternehmen integriert werden.
Das bei HOERBIGER im Unternehmensbereich Kompressortechnik für die Produktion verantwortliche Management des Geschäftsbereichs Produktion setzt diesbezüglich auf vier Bausteine: Globales Kommunikationsmanagement – Globales
Projektmanagement Büro (Englisch: „Global Project Management Office“ oder kurz

Abb. 1  Geplanter Transformationsprozess des Geschäftsbereichs Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik der Firma HOERBIGER. (Quelle: Eigenabbildung)

214

H. Hunschofsky et al.

GPMO) – Globales Experten-Netzwerk – Vertikale & horizontale Integration der Nachwuchs-Führungskräfte.
Der vorliegende Beitrag beschreibt die im Geschäftsbereich Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik getroffenen Maßnahmen und zeigt deren Wertbeitrag zur
nachhaltigen Kulturveränderung auf. Als wichtigster Baustein wird zunächst auf beispielhafte Initiativen der globalen Kommunikation auf unterschiedlichen Unternehmensebenen eingegangen. Im Weiteren beschreibt der Beitrag innovative Organisationskonzepte,
um Strategie und Projekte in den Bereichen kontinuierliche Verbesserung, „Best Practice
Sharing“ und „Next Practice Approaches“ strukturiert im globalen Produktions-Netzwerk
umzusetzen. Darauf aufbauend verdeutlicht der Beitrag, wie durch gezielte Aus- und
Weiterbildung von Talenten aus verschiedenen Teilbereichen des Unternehmens, aus verschiedenen Kulturen und von unterschiedlichen Management-Ebenen, eine vertikale und
horizontale Integration einer neuen Führungskräftegeneration erzielt werden kann.
Die letzten Abschnitte des Beitrages fassen die bisherigen Erfahrungen der Produktion im kulturellen Wandel zusammen und zeigen abschließend den im Veränderungsprozess erzielten Nutzen auf.

Vorgehen
Der im Bereich der Produktion notwendige Kulturwandel stellt den herausforderndsten
Teil dar, um die Organisation aus einer dezentralen Wettbewerbssituation herauszuführen. Um dem Ziel einer integrierten Synergieorganisation näher zu kommen, setzt der
Geschäftsbereich Produktion auf vier Bausteine: Globales Kommunikationsmanagement –
Globales Projektmanagement Büro (GPMO) – Globales Experten-Netzwerk – Vertikale &
horizontale Integration der Nachwuchs-Führungskräfte. Das folgende Kapitel beschreibt
die angeführten Bausteine im Detail.

Globales Kommunikationsmanagement
Hinter dem Begriff „Globales Kommunikationsmanagement“ steht die Absicht, die Produktionsstrategie und die damit verbundenen Anforderungen vom (Top-)Management
bis hin zum Mitarbeiter an der Linie konsistent und transparent zu kommunizieren. Es
geht somit um einen möglichst ungebrochenen Informationsfluss sowie um die kontinuierliche Verbreitung der Kernideen und Schlüsselaussagen zur globalen Organisation des
Unternehmens und des Geschäftsbereichs Produktion.

Globale Kommunikation im Geschäftsbereich Produktion des
Unternehmensbereiches Kompressortechnik
Transparente Kommunikation ist ein wesentliches Element der HOERBIGER-Kultur.
Intern und extern, formell und informell, wird auf professionelle und wertschätzende

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

215

Kommunikation geachtet. Das Performance-Management-System unterstützt und fördert
diese Kommunikationskultur. Sie beginnt bei den Zielsetzungen für die Führungskräfte,
deren Aufgabe es ist, die ihnen anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen
Ebenen umfassend zu informieren. Sie wird fortgeführt in der Moderation von TeamMeetings in aller Welt, in denen professionelle Ansprüche an Besprechungen proaktiv
vom Management (vor-)gelebt werden.
Auf der Konzernebene werden das Management und die Unternehmensbereiche von
einer professionell aufgestellten Konzernkommunikation unterstützt. Strategisch geführt
arbeiten in den Unternehmensbereichen und Regionen ausgebildete Kommunikationsexperten, denen im Bereich der Organisationskommunikation vor allem zwei Aufgaben
zukommen: die Sicherstellung eines weltweiten Informationsflusses von der Unternehmensleitung in die Regionen und Werke (top-down) sowie die Sammlung lokaler Themen und Inhalte, die über die globale Organisation wieder an die Unternehmensleitung
zurückfließen und in geeigneter Weise für die Kommunikation des Konzerns mit internen
und externen Zielgruppen genutzt werden können (bottom-up).
Neben der institutionellen Kommunikationstätigkeit des Konzerns setzt der
Geschäftsbereich Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik auf ergänzende Aktivitäten, um entlang der Wertschöpfungskette sowie im gesamten, globalen
Produktions-Netzwerk, einen kontinuierlichen Informationsaustausch zu ermöglichen
und damit positiv zum Kulturwandel beizutragen. Kommunikationskanäle sind regelmäßige Management-Meetings, Update-Calls, Konferenzen, Geschäftsreisen sowie Traineeund Exchange-Programme. Informationen zu den Themen der verschiedenen Gruppen
im Produktions-Netzwerk können schnell und einfach über ein global verfügbares Softwaretool erstellt und geteilt werden. Sämtliche Elemente unterstützen das allgemeine
Ziel, Information, Wissen und Innovation aus den lokalen Werken, global zu teilen.
Eine besondere Herausforderung für den Geschäftsbereich Produktion ist die Kommunikation auf unterschiedlichen Rahmenebenen. So muss die Kommunikation gezielt
innerhalb eines einzelnen Produktionswerkes („Werksrahmen“), in dem aus allen Produktionswerken bestehenden Produktions-Netzwerk („Netzwerkrahmen“) sowie auf
der Ebene des Unternehmensbereichs Kompressortechnik („Geschäftsbereichsrahmen“)
erfolgen. Zur proaktiven Verbesserung der Kommunikation auf allen drei genannten
Rahmenebenen wird im Folgenden der „GPMO Projektmanagement Exzellenz Arbeitskreis“, die „globale Produktionskonferenz“ sowie das „ProCOM-Meeting“ im Detail
erläutert.

GPMO Projektmanagement Exzellenz Arbeitskreis
Das globale Projektmanagement Büro (GPMO) besteht aus einem globalen, auf alle Produktionswerke verteilten Netzwerk aus Projektmanagern, deren Ziel es ist, eine nachhaltige und exzellente Projektmanagementkultur im Geschäftsbereich Produktion und
dessen Werke zu etablieren.
Der jährlich in jedem Produktionswerk stattfindende „GPMO Projektmanagement
Exzellenz Arbeitskreis“ unterstützt dieses Anliegen durch drei integrierte Module:

216

H. Hunschofsky et al.

Das erste Modul wird von globalen und lokalen Top-Managern geführt und dient der
Kommunikation der Unternehmens- bzw. Produktionsstrategie sowie der Integration dieser beiden Elemente. Teilnehmer dieses Moduls sind sämtliche Management-Ebenen des
lokalen Produktionswerkes und alle aktuellen Projektleiter sowie Schlüsselprojektmitarbeiter aus den unterschiedlichsten Abteilungen. Ziel ist es, den projektbeteiligten Personen ein Verständnis zu vermitteln, wie sich derzeitige und zukünftige Projekte aus der
Gesamtstrategie ableiten und den langfristigen Unternehmenserfolg sicherstellen sollen.
Beendet wird das Modul mit einer Projektmesse, in der die Projektlandschaft des vergangenen und aktuellen Jahres in Form von einseitigen Zusammenfassungen jedes einzelnen
Projektes frei zugänglich ausgestellt und diskutiert wird.
Im Anschluss folgt ein intensiver Erfahrungsaustausch („Lessons Learned“) im zweiten Modul. Dieser Erfahrungsaustausch findet ausschließlich mit Projektleitern und
einigen Schlüsselprojektmitarbeitern statt und wird durch den (die) lokal ansässigen Mitarbeiter des globalen Projektmanagements Büro moderiert. Im Zuge dieses Austausches
werden die lokal durchgeführten Projekte, aber auch die Unterstützung seitens des globalen Projektmanagements Büro, rückwirkend betrachtet und mögliche Optimierungen für
die Zukunft abgeleitet.
Im dritten Modul werden die Ergebnisse aus dem zweiten Modul verarbeitet und in
ein gesamtheitliches Projekt Management Training integriert, das wiederum durch den/
die lokal ansässigen Mitarbeiter des GPMO durchgeführt wird. Aufbauend auf die im
Erfahrungsaustausch erkannten Verbesserungspotenziale werden gezielt Methodenkompetenz und Prozess Know-how, zum Teil mittels Projektmanagement Case Studies, vermittelt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der „GPMO Projektmanagement
Exzellenz Arbeitskreis“ den Kulturwandel innerhalb des Geschäftsbereichs Produktion
in unterschiedlichen Aspekten positiv unterstützt, indem sich die drei Module speziell
auf den Projektmitarbeiter fokussieren. Das erste Modul beantwortet die Frage nach dem
„Warum?“. Das zweite Modul integriert die betroffenen Mitarbeiter in das „Wie“, den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess und ermöglicht das „Gehört-werden“. Das dritte
Modul stattet den Mitarbeiter mit den notwendigen Kompetenzen aus, dem „Womit“, um
in Zukunft noch erfolgreicher agieren zu können.

Globale Produktionskonferenz
Während der GPMO Projektmanagement Exzellenz Arbeitskreis die Verbesserung der
Kommunikation in ein einzelnes Werk als Ziel hat, gilt es, durch jährlich durchgeführte,
globale Produktionskonferenzen vor allem die Kommunikation und Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Produktionswerken im globalen Netzwerk zu stärken.
Hierzu werden Experten aus den Bereichen Produktion, Lieferkette (Supply Chain),
Einkauf, Qualität und Projektmanagement aus den einzelnen Werken in einer dreitägigen Sequenz innerhalb eines bestimmten Schwerpunktthemas (z.B.: Technologie und
Innovation) zusammengeführt. Ähnlich dem GPMO Arbeitskreis besteht auch das Themenspektrum der Produktionskonferenz aus einem Mix aus Strategiebeiträgen des

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

217

Abb. 2  Auszug aus der Tagesordnung der HOERBIGER-Produktionskonferenz 2015 in Dresden,
Deutschland. (Quelle: Eigenabbildung)

Top-Managements, Vorträgen von externen Experten zu Fachthemen sowie internen
Präsentationen, die durch die Vertreter der einzelnen Werke eingebracht werden. Durch
zusätzliche Aktivitäten während und nach den Konferenztagen haben Mitarbeiter die
Möglichkeit, ihr Netzwerk im Unternehmen zu erweitern und durch den gezielten Austausch von Informationen und Wissen einen Mehrwert für HOERBIGER zu generieren.
Abb. 2 zeigt exemplarisch den Aufbau eines Konferenztages der HOERBIGER-Produktionskonferenz 2015, welche unter dem Thema „Operations als Innovator und Unterstützer neuer Geschäftsmodelle“ stand.

Geschäftsbereich übergreifendes Managementkomittee („ProCOM“)
„ProCOM“ ist ein quartalsweise organisiertes Management-Meeting, das in seiner Informations- und Entscheidungsfunktion den Austausch zwischen den Geschäftsbereichen
OEM, Service und Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik strukturiert.
Im Zuge dieses bereichsübergreifend besetzten Komitees werden Themen diskutiert, die
mindestens zwei Geschäftsbereiche betreffen. Beispiele sind Berichte und Entscheidungen in den Bereichen der globalen Lieferketten (Supply Chains), Standortentscheidungen, Produktionsfreigaben, Kosten- und Preisanalysen sowie das Controlling einzelner
Schlüsselprojekte. Als formell geführte, organisatorische Einheit des Unternehmensbereichs Kompressortechnik ist das ProCOM in alle wesentlichen Entscheidungsprozesse
eingebunden und gewährleistet hierdurch eine balancierte Entscheidungsfindung zwischen den Geschäftsbereichen.

218

H. Hunschofsky et al.

Globales Projekt Management Büro (GPMO)
Die beschrieben Elemente des globalen Kommunikationsmanagements unterstützen den
Veränderungsprozess des Geschäftsbereichs Produktion durch gezielte Maßnahmen auf
unterschiedlichen organisatorischen Ebenen. Um das langfristige Ziel einer integrierten
Synergieorganisation erreichen zu können, gilt es, den kulturellen Wandel durch zusätzliche, organisatorische Veränderungen nachhaltig im Unternehmen zu verankern und
globales Denken in den lokalen Produktionswerken zu festigen. Als wesentlicher Treiber
dieses Wandels wird im folgenden Kapitel das globale Projektmanagement Büro näher
beschrieben.

GPMO als „Brandbeschleuniger“ des kulturellen Wandels
Das globale Projektmanagement Büro (englisch Global Project Management Office –
GPMO) ist ein weltweit geführtes Netzwerk talentierter, junger Projektmanager, die strategisch in den einzelnen lokalen Produktionswerken stationiert sind. Die Projektmanager
im GPMO sind zur Erfüllung der Aufgaben einerseits dem Projektmanagement auf Unternehmensbereichsebene sowie andererseits den Geschäftsführern der Produktionswerke
unterstellt. Angetrieben durch die Projektmanager des GPMO soll die Zustimmung der
lokalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu den notwendigen Veränderungsprozessen im
Produktions-Netzwerk gefördert und gefestigt werden.
Trotz der Entfernung ist das GPMO ein eng vernetztes Team, eine Plattform zur globalen Abstimmung, die einen durchgängigen, kontinuierlichen Kommunikationsprozess
sicherstellt. Mit zwei wesentlichen Aufgaben: Erstens, den generellen Austausch von
Ideen zu unterstützen und zweitens, die Initiierung von sogenannten „Best Practices“ zu
fördern. Hierdurch können Ergebnisse und Erfolge geteilt sowie zeit- und ressourcenschonend umgesetzt werden.
Während man in der Vergangenheit in den Werken „das Rad immer neu erfand“,
entsteht durch die Unterstützung der globalen Projektmanager vor Ort ein MultiplikatorEffekt, der den Geschäftsbereich Produktion schneller an das angestrebte Ziel der
operationalen Exzellenz bringt. Ein konkretes Beispiel für ein „Best Practice“ -Leuchtturmprojekt findet sich im Bereich Feinschleifen von Polymer Ventilplatten.
Ein in Wien neu entwickelter Schleifprozess unter Nutzung von Diamantscheiben
konnte, vom GPMO unterstützt, innerhalb kürzester Zeit auf zwei weitere Standorte
ausgerollt werden. Die notwendigen Vorbereitungen, zum Beispiel die Schleifplattenbeschaffung, wurden zunächst lokal durchgeführt. Die jeweilige Implementierung wurde
im Anschluss vom Prozessentwicklungsteam aus Wien vor Ort tatkräftig unterstützt.
Nach kurzem Training konnten somit vergleichbare Resultate realisiert werden.
Die Projektmanager haben zahlreiche kulturelle wie kommunikative Herausforderungen zu bewältigen. Die interkulturelle Zusammenarbeit zwischen den weltweit verteilten
Produktionswerken erfordert hohe Sozialkompetenz und vielseitiges Kommunikationsgeschick. Um den kulturübergreifenden Austausch zu fördern, versucht HOERBIGER
die lokalen Projektmanagement-Positionen mit Kandidaten fremder Nationalität zu

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

219

besetzen. So könnte beispielsweise eine Projektmanager-Funktion in den Vereinigten
Staaten von einem Bewerber aus Österreich wahrgenommen werden.

Projekt Management Exzellenz
Wie bereits erwähnt, agierten die Produktionsstandorte des Unternehmensbereichs Kompressortechnik in der Vergangenheit weitgehend in eigener Verantwortung. Die Projektdefinition- und -abwicklung blieb von diesem Umstand nicht verschont.
Auf der globalen Führungsebene war es nicht möglich, Optimierungen nachvollziehbar zu bewerten. Der standortübergreifende Wissenstransfer blieb auf der Strecke.
Mit dem Einsatz von speziell für diese Aufgabe ausgebildeten jungen Mitarbeitern des
GPMO hat der Geschäftsbereich Produktion die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um diese Problemstellungen zu adressieren.
Die standardisierte Abwicklung von Projekten beginnt mit einer gültigen Definition der Begrifflichkeiten. Hierzu hat das Team, basierend auf Industriestandards wie
der europäischen IPMA Competence Baseline 2006 oder dem amerikanischen PMI
PMBOK®Guide, ein an das Unternehmen angepasstes Projekthandbuch erstellt. Dieses
trägt zu einem standortübergreifenden gemeinsamen Verständnis von Projektmanagement wirksam bei.
In weiterer Folge war es notwendig, die zur Durchführung von Projekten benötigten
Dokumente zu standardisieren. Der im Geschäftsbereich Produktion standardisierte und
etablierte Projektmanagement-Baukasten umfasst unter anderem einen Projektauftrag,
einen Projektplan, den Projektfertigstellungsbericht, Besprechungsrichtlinien und eine
Vorlage für Besprechungsprotokolle. Die vorgegebene Struktur soll die einzelnen Projektmanager so gut wie möglich unterstützen und einen einheitlichen Ansatz zur Projektumsetzung sicherstellen.
Um die Transparenz der Projekte für das Management sicherzustellen, wurde ein
konsistentes Berichtswesen etabliert. Alle Initiativen, die als Projekt verfolgt werden,
werden in einem sogenannten „Werkscockpit“ mit ihren wichtigsten Daten geführt. Im
Quartalsabstand wird der Projektfortschritt konsolidiert und ausgewertet.
Das „Werkscockpit“ trug erheblich dazu bei, Doppelgleisigkeiten abzubauen und
betriebsübergreifende Synergien zu fördern. Die gesamtheitliche Betrachtung schafft die
Möglichkeit, die gesamte Projektlandschaft zu bewerten und die Projekte zu priorisieren.
Unterstützt durch die nötige Disziplin der Projektteams, erlaubt dieses Vorgehen einen
optimierteren Ressourceneinsatz, schafft klare Verantwortlichkeiten und sichert somit
den Projekterfolg nachhaltig ab.
Die ambitionierten Zielsetzungen des GPMO fordern einen robusten Auswahlprozess für die globalen Projektmanager. Gesucht werden junge, hoch-motivierte und breit
ausgebildete Talente, die vor allem über die Fähigkeit verfügen müssen, im Spagat zwischen globalem Denken und lokaler Umsetzung, Projekte voranzutreiben und zwischen
den jeweiligen Projektbeteiligten zielführend zu vermitteln. Eine weitere Voraussetzung
ist die Fähigkeit, kritisch zu denken, um bewährte Prozesse zu analysieren und neue
Lösungsansätze zu generieren.

220

H. Hunschofsky et al.

Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im GPMO werden von Anfang an in die für
den Projekterfolg wesentlichen Managementprozesse integriert und können auf diese
Weise bereits nach kurzer Zugehörigkeit zum GPMO den Veränderungsprozess des
Geschäftsbereichs Produktion zu einem global denkenden und agierenden Netzwerk
unterstützen.

Personalgewinnung als „Hidden Champion“
Um die benötigten Talente an Universitäten und Fachhochschulen zu identifizieren und
in das GPMO-Programm zu integrieren, entwickelte der Geschäftsbereich Produktion im
Unternehmensbereich Kompressortechnik ein strukturiertes Berufspraktika-Programm.
Seit 2006 pflegt HOERBIGER eine intensive Zusammenarbeit mit ausgewählten internationalen Universitätspartnern, um die besten Bewerber für ein spannendes und wertstiftendes Praktikum zu erhalten. Interessierten Kandidaten – zumeist Studenten mit
vorwiegend technischem Hintergrund – bietet das Unternehmen die Leitung bzw. Mitarbeit an einem konkreten Projekt an, etwa der Implementierung eines neuen Maschinenkonzeptes.
Wie in jedem Projekt des Geschäftsbereichs Produktion, werden zu Beginn die das
Projekt strukturierenden Dokumente erstellt. Die Studenten werden dabei durchgehend
von erfahrenen Mitarbeitern unterstützt: Es gilt, den Projektumfang genau zu definieren,
Meilensteine festzulegen, potenzielle Teammitglieder zu identifizieren und einzubinden
und KPI zur Messung der Ziele zu erarbeiten. Jedem Studenten wird die Möglichkeit
geboten, die Resultate – diese können oftmals bereits während oder spätestens direkt
nach der Durchführung wirtschaftlich gemessen werden – und die Erfahrungen aus den
Projekten mit dem Management zu teilen.
Für alle Beteiligten ist dieser Set-up eine Win-win-Situation. Nach Abschluss des
fünf- bis achtmonatigen Praktikums haben die Studenten in der Regel wertvolle Auslands­
erfahrungen gesammelt. Des Weiteren bietet diese Zeit auch die Möglichkeit, auf der
Hochschule gelerntes Theoriewissen in die Praxis umzusetzen. Dem Unternehmen bietet
das Programm eine ausgezeichnete Möglichkeit, junge Talente in der täglichen Praxis
intensiv kennenzulernen. Ausgewählten Praktikanten bietet der Geschäftsbereich Pro­
duktion die Chance, ihre Studienabschlussarbeit in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen zu verfassen.
Seit 2006 hat allein die HOERBIGER Corporation of America über 100 Praktika mit
verschiedenen Universitäten aus Österreich, Deutschland und den USA organisiert. Im
Zuge dieser Projekte wurden 20 Mitarbeiter direkt nach Abschluss ihres Studiums in
eine Vollzeitbeschäftigung übernommen.

Globales Experten-Netzwerk
Das globale Experten-Netzwerk ist neben globaler Kommunikation und dem Global Project Management Office der dritte Baustein zur Transformation des Geschäftsbereichs
Produktion im Unternehmensbereich Kompressortechnik.

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

221

Globale Kollaboration lokaler Experten
Aufgrund lokaler Optimierungen ist spezialisiertes Know-how aus den Bereichen Kundenservice, Anwendungsentwicklung, Einkauf, Produktion, Fertigungstechnologie und
Qualität in den Werken zwar vorhanden, wurde jedoch bisher global nicht oder unzureichend diskutiert oder geteilt.
Dementsprechend existieren dezentral abgegrenzte Produktionsstrategien, Maschinen verschiedener Hersteller, unterschiedliche Softwaresysteme und – eine der größten
Schwächen der bisherigen Praxis – lokal definierte Prozesse zur Herstellung global vertriebener Produkte. Im Zuge des kulturellen Wandels ist der Geschäftsbereich Produktion
bemüht, diese historisch gewachsene, heterogene Technologie- und Prozesslandschaft
innerhalb des globalen Produktions-Netzwerkes zu standardisieren und zu optimieren.
Im Gegensatz zu einem zentralen Ansatz, in dem das globale Management alle Entscheidungen für das Produktions-Netzwerk im Zuge eines Top-down-Prozesses trifft, versucht HOERBIGER durch die gezielte Einbindung und Integration der Experten aus der
internationalen Organisation in globale Experten-Netzwerke, Erfolge über kollaborative
Zusammenarbeit bottom-up zu erzielen.
Ziel eines Experten-Netzwerkes ist es, gemeinsam globale Standards für Prozesse,
Equipment, Training und Qualifikationen zu setzen, aktuelle Best-Practice-Lösungen
zu dokumentieren und im Netzwerk auszurollen, am Markt nach neuen Technologien
und Werkzeugen zu suchen und diese in Pilotprojekten für das Netzwerk zu testen.
Zusätzlich kann die Koordination von den zur Umsetzung notwendigen Initiativen und
Projekten, in Zusammenarbeit mit dem GPMO, als eine weitere Kernaufgabe des Experten-Netzwerkes betrachtet werden.
Aus aufbauorganisatorischer Sicht sind Experten-Netzwerke formelle, für den jeweiligen Fachbereich angepasste Teamstrukturen, die an keine offiziellen Organisationsformen der lokalen Produktionswerke gebunden sind. Jedes Experten-Netzwerk steht unter
der Leitung eines Netzwerkverantwortlichen, der im Idealfall in der globalen Organisation verankert ist, jedoch nicht zwingend eine disziplinarische oder fachliche Führungsfunktion in Bezug auf die Teammitglieder inne hat.
Die über das Experten-Netzwerk erfolgende Umgehung der formellen Organisationsstrukturen einzelner Produktionswerke trägt erheblich zur Flexibilität des Teams bei.
Bisherige Erfahrungen zeigen jedoch auch, dass eine Integration der jeweiligen Aufgaben und Ziele der Mitglieder im globalen Experten-Netzwerk sowie der abgeschätzte
Resourcenaufwand in die Zielvereinbarungen des lokalen Management integriert werden
müssen, um Reibungsverluste und Konflikte zu verhindern. Abb. 3 zeigt die Struktur des
globalen Experten-Netzwerkes im Detail:
Nur eine (!) Lösung ist tatsächlich die beste
Um die angestrebten Ziele der Experten-Netzwerke zu erreichen, gilt es zunächst, die
technologischen Kernthemen zu identifizieren. Beispiele hierfür sind die globalen
Experten-Netzwerke für „zerspanende Metallbearbeitung“, „Kunststoffbearbeitung“
oder „Montage“. In einem weiteren Schritt wurden in allen Werken Spezialisten für den
jeweiligen Fachbereich gesucht, die das Wissen und die Erfahrung ihres Standortes in

222

H. Hunschofsky et al.

Abb. 3  Aufbau und Struktur eines globalen Experten-Netzwerkes. (Quelle: Eigenabbildung)

die Arbeit des globalen Experten-Netzwerkes einbringen. Frederick W. Taylor („There is
always ONE method and ONE tool which is quicker and better than any of the rest“) folgend wird dabei für alle relevanten Produktfamilien ein detaillierter, standortbezogener
Technologie- und Prozessvergleich angestrebt.
Die derzeit beste Lösung („Best Practice“) kann nun mit der Beteiligung und dem
Wissen der einzelnen Produktionswerke diskutiert und als globaler Standard definiert
werden. Ein solcher globaler Standard ist anschließend durch alle Produktionswerke
lokal zu implementieren und erzeugt damit einen Hebeleffekt im Produktions-Netzwerk. Parallel dazu können sich ausgewählte Produktionswerke gezielt, transparent
und ohne Mehrfachaufwand innerhalb des Netzwerkes mit der Verbesserung des „Best
Practice“-Standards beschäftigen. Wird eine Verbesserung erzielt und diese auch durch
das Experten-Netzwerk im Konsens bestätigt, gilt dies als Erneuerung des Standards, der
infolgedessen nun wiederum im Netzwerk verbreitet werden kann.
Zusätzlich zu dem beschriebenen, iterativen „Best Practice“-Prozess gilt es, neue, am
Markt vorhandene Technologien zu analysieren und etwaige Verbesserungspotenziale für
das Produktions-Netzwerk abzuschätzen. Um solche intern als „Next Practice“ bezeichneten Ideen, Ansätze und Konzepte aufzubringen und weiterzuentwickeln, treffen sich
die Netzwerke in regelmäßigen Abständen bei Kongressen, Fachmessen und internen
Veranstaltungen weltweit.
Um einem Experten-Netzwerk eine gewisse Entscheidungskompetenz übertragen
zu können, sind die Netzwerke aktiv wie auch formell in den weltweiten Prozess zur
Genehmigung von Investitionen integriert. So ist sichergestellt, dass Investitionen in einzelnen Fachbereichen die globale Strategie des Geschäftsbereichs Produktion unterstützen.

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

223

Der beschriebene Ansatz stellt sicher, dass Potenziale im gesamten Netzwerk identifiziert, Synergien strukturiert genutzt und Verbesserungen transparent abgearbeitet werden.
Bisher führten die Experten-Netzwerke im Geschäftsbereich Produktion zu verbesserten, globalen Produktionsstrategien, gezielter ausgerichteten Investitionsbudgets und
neuen, innovativen Technologiekonzepten. Parallel hierzu kann durch die Integration
der Experten in den Strategieprozess eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation festgestellt werden. Schrittweise nähert man sich hierdurch einer nachhaltigen globalen Unternehmenskultur im Produktions-Netzwerk – gestützt durch „Best Practice Sharing“ und
„Next Practice Thinking“.

Erfolgsgeschichten in der „zerspanenden Metallbearbeitung“ und der
„Ventilmontage“
Unternehmen verändern sich nicht über Nacht. Die Erfahrungen des Geschäftsbereichs
Produktion zeigen, dass die Zeitspanne zwischen ersten Startversuchen und konkreten
Initiativen und Implementierungen durchaus mehrere Jahre betragen kann. Erste lose
Diskussionen zum Thema Experten-Netzwerke gab es bei HOERBIGER bereits 2011.
2012 arbeitete der Geschäftsbereich Produktion gezielt an konkreten Definitionen der
Struktur, der Experten-Qualifikation und der Kernaufgaben der Netzwerke. Der Startschuss zu den ersten erfolgreichen Netzwerken erfolgte 2013 in den Bereichen „zerspanende Metallbearbeitung“ und „Ventilmontage“, die 2014 und 2015 jeweils erste positive
Ergebnisse erzielen konnten.
Die Experten der „zerspanenden Metallbearbeitung“ organisierten ihr erstes Treffen
im Zuge einer führenden Technologiemesse in Deutschland im Jahr 2013. Die vorab
dokumentierten Prozesse und Technologien der einzelnen Produktionswerke wurden von
allen Experten neutral analysiert und bewertet. Ergänzend trug ein professionell geplanter Besuch der Technologiemesse zur Erweiterung des Wissensstandes der Experten und
damit zu neuen innovativen Ideen bei.
Durch die offene Diskussion konnten wesentliche Erkenntnisse in Bezug auf die strategischen Erfolgsfaktoren in der „zerspanenden Metallbearbeitung“ im Geschäftsbereich
Produktion des Unternehmensbereichs Kompressortechnik gewonnen werden. Beispielsweise wurden erstmalig die Maschinentechnologien für definierte Produktgrößen und
-typen genau spezifiziert und für alle Produktionswerke standardisiert. Der vorher nicht
definierte Auswahlkatalog an Maschinenlieferanten konnte von zehn auf zwei Standardlieferanten reduziert werden. Die Vorteile in der globalen Beschaffung wie auch in der
Standardisierung von Prozessen, Werkzeugen und Instandhaltung liegen auf der Hand.
Die „Best Practices“ und „Next Practices“ führten in den Jahren 2014 und 2015 zu
Pilotprojekten in einem der weltweiten Produktionswerke. Innerhalb weniger Monate ist es
den Teams gelungen, neue Technologien und Maschinen zu implementieren, diese in die
bestehende Infrastruktur zu integrieren und die damit verbundenen Prozesse zu festigen.

224

H. Hunschofsky et al.

Erste Umsetzungen in ausgewählten Arbeitsbereichen zeigen das vorhandene Potenzial deutlich auf. Eins-zu-eins-Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Maschine sowie
eine Gesamtanlageneffektivität von 30 bis 40 % konnten in eine 2/3 Maschinenbedienung und in Gesamtanlageneffektivitäten von 80 bis 90 % transformiert werden.
Auf Basis dieser Pilotprojekte und der im Projektverlauf gewonnenen Erkenntnisse
wurde die mittelfristige Investmentplanung der restlichen Produktionswerke angepasst.
Der Fokus liegt bis 2018 somit, neben der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Standards, auf strukturierten und effizienten Rollout-Projekten im globalen ProduktionsNetzwerk.
Die Mitglieder des Experten-Netzwerkes „Ventilmontage“ erkannten in ihrem ersten
Treffen im Jahr 2013 ähnliche Problemstellungen. Die Vielfalt an Unterschieden in den
Details von Prozessen, Werkzeugen, räumlichen Anordnungen oder Planungsparametern
war der einzige „Standard“ in den Montagelinien der einzelnen Produktionswerke.
Das Vorgehen zur Optimierung folgte dem bereits beschriebenen Muster. Lokale Prozesse wurden dokumentiert, im Experten-Netzwerk evaluiert und anschließend in eine
globale „Best Practice“ übergeführt. Mit der Unterstützung erfahrener, externer Berater
sowie dem gezielten Einsatz professioneller Methoden zur innovativen Ideenfindung
konnten die ersten Varianten der „Best Practices“ nochmalig mehrmals verbessert werden.
Bereits kurz nach der Implementierung des neuen Standards in den ersten Produktionswerken in den Jahren 2014 und 2015 konnten signifikante Produktivitätssteigerungen
erreicht werden. Ausgewählte Montageabteilungen in einzelnen Werken konnten eine
Steigerung der Ausbringungsmenge von rund 350 Ventilen pro Monat und Mitarbeiter
nach Implementierung der „Best Practices“ auf nun 1.250 Ventile pro Monat und Mitarbeiter gesteigert werden.
Neben klassischen Produktivitätsgewinnen konnten auch bereits Vorteile der Standardisierung und der damit gewonnenen Flexibilität im Produktions-Netzwerk eindrucksvoll
belegt werden. So wurden 2015 Montagemitarbeiter des Produktionswerkes in Tschechien aufgrund erhöhter Nachfrage temporär in Österreich beschäftigt. Die „neuen“
Mitarbeiter aus Tschechien fanden in Wien ein standardisiertes Umfeld – ähnliches
Equipment, identische Prozesse und Abläufe, optimierte Arbeitsflächen – vor. Die tschechischen Mitarbeiter waren innerhalb weniger Stunden voll effektiv und effizient – trotz
neuem Arbeitsumfeld und sprachlicher Barrieren.
Unterstützt durch globales Kommunikationsmanagement und in enger Zusammenarbeit mit dem GPMO, sind die Experten-Netzwerke ein wesentlicher Baustein im
Transformationsprozess des Geschäftsbereichs Produktion. Ergebnisse, wie jene der
Experten-Netzwerke „zerspanende Metallbearbeitung“ und „Ventilmontage“, stärken die
Strategie des Geschäftsbereichs Produktion und ermöglichen eine breitere Verwendung
der Methodik „Experten-Netzwerk“ in anderen selektiven Fachbereichen wie der Kunststoffbearbeitung, Automatisierung, Instandhaltung und Logistik.

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

225

Vertikale & horizontale Führungskräfteentwicklung
Der vierte essenzielle Baustein zur erfolgreichen Transformation auf dem Weg zu einer
integrierten Synergieorganisation umfasst den Wissensaufbau im Bereich des operativen
Managements sowie die individuelle Führungskräfteentwicklung gepaart mit der vertikalen und horizontalen Vernetzung im Unternehmen.
Um die Mission der Operational Excellence zu erfüllen, bedarf es talentierter Mitarbeiter, die in fachlicher Breite wie auch Tiefe, auf höchstem Niveau ausgebildet werden.
Interdisziplinäre Kompetenzen aus den Bereichen Maschinenbau, Qualität, Fertigungstechnologie als auch Fertigungsplanung, Einkauf und Finanzen sind essenzielle Erfolgsfaktoren – benötigen jedoch auch überdurchschnittliche Fähigkeiten in den Bereichen
Sozialkompetenz und Kommunikation.
HOERBIGER versucht den Bedarf an solchen Mitarbeitern primär mit internen
Talenten abzudecken. Diese werden gezielt durch herausfordernde Trainings- und Schulungsmaßnahmen weiterentwickelt.
Über mehrere Jahre konnte ein speziell entwickeltes Programm für den Managementnachwuchs im Geschäftsbereich Produktion („Operations Management Program“),
in enger Zusammenarbeit mit dem California Institute of Technology (CALTECH) entwickelt werden. Das Curriculum ermöglicht potenziellen Führungskräften den Wissensaufbau auf theoretischer und angewandter Ebene. Das Programm setzt speziell auf
die Anforderungen von HOERBIGER zugeschnittenen fachlichen Schwerpunkten und
schärft darüber hinaus die Sozialkompetenz (Abb. 4).
Die Partnerschaft mit dem renommierten Institut aus Kalifornien trägt auch im Rekrutierungsprozess zu Erfolgen im Wettbewerb um Talente bei Manufacturing Institute/
Atlantic Council/ALCOA Foundation 2014. Zusätzlich stehen Themen wie Karriere,
Training und Weiterentwicklung ganz oben auf der Prioritätenliste der Mitarbeiter, wenn
es um Motivation und Zufriedenheit geht.
Des Weiteren entwickelt sich im Rahmen der Programme eine gemeinsame Sprache
in der Bewertung von Perspektiven für das operative Geschäft. Das eigene Unternehmen
dient während der Diskussionen im Training als Beispiel. Entscheidungen und Prozesse
können kritisch hinterfragt und gemeinsam analysiert werden. Dieser Austausch ermöglicht es, das erlernte Wissen, zumindest teilweise, sofort in die Tat umzusetzen und Verbesserungen im Unternehmen herbeizuführen.
Außerdem entsteht ein vertikal und horizontal diversifiziertes Personennetzwerk, das
über den Verlauf des Programms (ca. 20 Monate) hinaus bestehen bleibt. Unterstützt
wird dieser Aspekt durch ein Mentoren-Programm. Hierbei übernehmen die Absolventen
des vorangegangenen „Jahrgangs“ die Verantwortung, die neuen Teilnehmer zu betreuen.
Die beschriebenen Schulungen des Geschäftsbereichs Produktion werden durch
unternehmensweite Programme des Konzernbereichs Human Resources ergänzt.
Ziel ist es, den an den Programmen teilnehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach jeweils drei bis vier Jahren operative Führungsverantwortung in zwei

226

H. Hunschofsky et al.

Abb. 4  Graduierung der ersten Absolventen des Caltech Operations Management Training Program, unter Beisitz mehrerer HOERBIGER-Vorstandsmitglieder und des Vorstandsvorsitzenden
Dr. Martin Komischke. (Quelle: Eigenabbildung)

aufeinanderfolgenden Linienpositionen und in unterschiedlichen Geschäftsbereichen zu
übertragen. Die dabei gesammelten Erfahrungen qualifizieren die Absolventen in weiterer Folge als potenzielle Top-Führungskraft.

Lernerfahrungen
Der beschriebene Wandel im Geschäftsbereich Produktion des Unternehmensbereichs
Kompressortechnik von HOERBIGER kann nicht von heute auf morgen bewältigt werden. Rückblickend konnte der Geschäftsbereich Produktion bereits einige Erfahrungen
sammeln und Verbesserungen an den unterschiedlichen Konzepten vornehmen.
Hervorzuheben ist, dass sich die vier Bausteine – Globales Kommunikationsmanagement, Globales Projekt Management Büro (GPMO), Globale Experten-Netzwerke, Vertikale & horizontale Integration der Nachwuchs-Führungskräfte – noch immer als überaus
valid erweisen.
Anpassungsbedarf ergab sich zumeist in den Strukturen der jeweiligen Bausteine. Der
indirekte Zugriff der globalen Organisation auf lokale Experten und Projektmanager aus
den Produktionswerken zum Beispiel, scheint Erfolg nur bis zu einem gewissen Punkt
zu ermöglichen. Um hier noch mehr Einfluss auf die lokalen Einheiten zu gewinnen,

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

227

entschied sich das Managementteam dazu, die Matrixorganisation auszubauen und um
einen globalen Operations-Leiter zu erweitern. Über den zentral eingeführten Kaskadierungsprozess von Personalzielen besteht ein zusätzlicher Hebel, der es den globalen
funktionalen Vorgesetzten erlaubt, Einflussnahme auf die lokale Prioritätssetzung zu nehmen.
Je schwieriger sich eine direkte Einflussnahme gestaltet, desto wichtiger werden
informelle Netzwerke. Hier erweisen sich das GPMO in Kombination mit den Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung als erfolgreiche Mittel, mehr direkten Einfluss auf
die jeweiligen Projekte und Prioritäten in den einzelnen Werken zu nehmen. Vor allem
junge Mitarbeiter tragen keine auf das Unternehmen bezogene Altlasten mit sich und
agieren dementsprechend frei und unbeeinflusst von historischen Entscheidungen und
lokalen Optimierungen.
Die bisherige Erfahrung zeigt, dass die Qualität der Führung essenziell für den Erfolg
der Experten-Netzwerke ist. Die Moderation von Fachleuten gestaltet sich nicht immer
einfach. Grundsatzentscheidungen müssen mit der Zustimmung des gesamten Teams
getroffen werden. Veränderungsresistenz findet sich in unterschiedlichem Ausmaß wieder und muss gemeinsam überwunden werden.
Eine deutliche Verbesserung ergab sich durch die neutrale und zentrale Führung der
Netzwerke durch Mitarbeiter der globalen Organisation. Es ist wichtig, dass die Experten-Netzwerk-Leitung das große Ganze als Zielsetzung sieht und kommuniziert und
deren Ressourcen nicht den lokal orientierten Entscheidungen des Werkmanagements
zum Opfer fallen.
Die eingangs beschriebenen GPMO Projektmanagement Exzellenz Arbeitskreise
unterstützen das Thema „Kommunikation“ stark. Es ist beachtlich, dass hier vor allem
das junge GPMO Team den Weitblick und die Initiative besitzt, die übergreifende Transformationsstrategie mitzugestalten und anzutreiben.

Nutzen
Zusammenfassend sind folgende Hauptziele und Vorteile der Transformation hin zur
einer integrierten Synergieorganisation hervorzuheben:
Das Unternehmen möchte vor allem lokales Wissen global verfügbar machen. Hierbei
werden Synergien in allen Bereichen der Operations freigesetzt. Unzählige Optimierungen, mehr als 400 Einzelprojekte, konnten bereits umgesetzt werden und weitere Potenziale wurden identifiziert.
Des Weiteren können sowohl die natürliche Personalfluktuation als auch organisches
Umsatz- und Unternehmenswachstum über den breiten Bestand an Talenten abgedeckt
werden. Dies bietet den Mitarbeitern zusätzliche Perspektiven, trägt zur Motivation bei,
verkürzt die benötigte Zeit zur Personalsuche und reduziert die damit einhergehenden
Kosten.

228

H. Hunschofsky et al.

Die kontinuierliche Verbesserungskultur führt zu erhöhter Mitarbeitermotivation und
ermöglicht es, Optimierungen schnell und effizient umzusetzen. Ideen müssen nicht zentral ausgearbeitet werden. Der Mitarbeiter im jeweiligen Prozess dient als Experte. Die
bereichsübergreifende Zusammenarbeit bietet zudem neue Ansichtsweisen und alternative Lösungsansätze. Diese motivierenden Faktoren werden partiell auch als Treiber für
die Verbesserung der Mitarbeiter-Zufriedenheitswerte in allen Produktionswerken gesehen.
Ein weiterer Vorteil der Synergieorganisation ist es, den Standardisierungsgrad über
die Produktionswerke hinaus signifikant zu heben. Dies erlaubt es wiederum, die Qualitätskonformität leichter und günstiger sicherzustellen. Der wichtigste Vorteil liegt jedoch
in der gesteigerten Flexibilität. Schlussendlich gelang es dem Geschäftsbereich Produktion, sich hierbei besser an den Markt- und Kundenbedürfnissen auszurichten und die
Produktion flexibler und anforderungskonformer zu gestalten.

Weiterführende Literatur
Friedman, T. (2005). It’s a flat world, After all. The New York Times Magazine, New York.
Hunschofsky, H., Magnet, C., Mauthner, G. (2014). Transformation des globalen Produktionsnetzwerkes von HOERBIGER zur Erreichung von Operational Excellence. In: Bleicher, F.,
Lammer, K. (Hrsg.). Industrie 4.0 – die intelligente Fabrik der Zukunft, Tagungsband 2. Wiener Produktionstechnik Kongress 2014. Klein, Wien.
IPMA. (2006). Competence baseline. International Project Management Association, The Netherlands.
Manufacturing Institute/Atlantic Council/ALCOA Foundation. (2014). Global responses to the
skills gap: emerging lessons, Washington.

Internetseiten
Homepage der Firma Hoerbiger: http://www.hoerbiger.com

Über die Autoren
Hannes Hunschofsky ist seit 2012 COO and Head of Production
Division der HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH.
In dieser Funktion ist er für alle 16 Produktionswerke weltweit
verantwortlich. Davor war er über 20 Jahre als Geschäftsführer
mehrerer Unternehmen in der Öl- und Gas- sowie Powerindustrie
in den USA und Europa tätig. Er ist Aufsichtsrat in mehreren
Unternehmen sowie bundesstaatlicher und nationaler Industriellenvereinigungen und Organisationen.

HOERBIGER: Kulturwandel einer dezentralen ...

229

Stefan Hochegger startete im Jahr 2012 bei HOERBIGER als
Praktikant in der Controlling Abteilung in den USA und wurde nach
seinem erfolgreichen Masterabschluss (2013) für ein Jahr in Indien
als Globaler Projekt Manager eingesetzt und später zurück in die
USA transferiert. Seitdem gestaltet er gemeinsam mit seinen Kollegen die systematische Weiterentwicklung der ProjektmanagementProzesse im globalen Produktions-Netzwerk.

Gernot Mauthner begann seine Karriere bei HOERBIGER
Kompressortechnik Holding GmbH in 2013 als Globaler Projekt
Manager und Assistent des Chief Operating Officers. Lokalisiert
in den USA, ist er in seiner Funktion vorrangig für die Unterstützung des globalen Operations Managements in strategischen und
operativen Projekten verantwortlich.

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle
unter einem Dach“
Werner Moldaschl

Zusammenfassung

Die Weiterentwicklung des Bankgeschäftes stellte das niederösterreichische Traditionsunternehmen HYPO NOE Gruppe Bank AG im Jahr 2007 vor grundlegend neue
Herausforderungen. Um ihren Kunden auch zukünftig innovative Finanzierungslösungen anzubieten und sie mit hoher Beratungsqualität zu betreuen, musste das hierarchische Arbeiten in der Linie aufgebrochen werden. Wesentliche Veränderung und neue,
wegweisende Schritte in der Kommunikation und Zusammenarbeit waren zu bewältigen, um zukünftig matrixartig zusammenarbeiten zu können.
Die Streuung der Mitarbeiter auf drei Standorte erschwerte die Zusammenarbeit
wesentlich. Deshalb errichtete die HYPO NOE Gruppe eine neue Konzernzentrale in
St. Pölten. Für die rund 400 Mitarbeiter wurden moderne, gut ausgestattete Arbeitsplätze im Sinne von „Great place to work“ geschaffen und gleichzeitig alle Bereiche
des Unternehmens unter einem Dach vereint. Bei der Planung der Flächenbelegung
wurde nichts dem Zufall überlassen. Eine Analyse der Kommunikationsebenen des
Unternehmens brachte Klarheit darüber, wer mit wem kommuniziert und welche
Maßnahmen die Zusammenarbeit unterstützen können. Auf Basis von Best-PracticeLösungen wurde ein Raumkonzept entwickelt, das nun die effiziente und synergiereiche Zusammenarbeit der Teams optimal fördert.

W. Moldaschl (*)
HYPO NOE First Facility GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: werner.moldaschl@hyponoe.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_17

231

232

W. Moldaschl

Schlüsselwörter

Standortzusammenlegung · Büroraumkonzept · Kommunikationsmatrix · Optimierung
der Kommunikation und Zusammenarbeit

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

9

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

8

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

6

Ausgangslage
Die HYPO NOE Gruppe wurde 1888 als Niederösterreichische Landes-Hypothekenbank
gegründet und blickt auf eine lange Tradition und Erfahrung im Banken- und Finanzsektor zurück. Sie ist ein wichtiger lokaler Partner der öffentlichen Hand und führender österreichischer Unternehmen. Die Unternehmensgruppe befindet sich zu 100 % im
Eigentum des Landes Niederösterreich und zählt heute zu einer der größten österreichischen Landesbanken. Im Konzernverbund mit HYPO NOE Leasing, HYPO NOE Real
Consult und HYPO NOE First Facility betreut die HYPO NOE Gruppe überwiegend
Großkunden im Landes- und Gemeindebereich in Österreich, aber auch in der Donauraum-Region. Ergänzt wird die HYPO NOE Gruppe durch die Retailtochter HYPO NOE
Landesbank, die als Universalbank mit 30 Filialen ca. 70.000 Kunden in Niederösterreich und Wien betreut. Die HYPO NOE Gruppe ist in der Region Niederösterreich ein
wichtiger Arbeitgeber für über 900 Mitarbeiter. Als Finanzierungspartner zahlreicher
Projekte leistet der Bankkonzern einen entscheidenden Beitrag für die innovative und
nachhaltige Entwicklung des österreichischen Bundeslandes Niederösterreich.
Bis zum Jahr 2007 war die HYPO NOE Landesbank eine Regionalbank mit dem
Schwerpunkt auf kommunalem und regionalem Geschäft. Die Weiterentwicklung des
Bankgeschäftes stellte das niederösterreichische Traditionsunternehmen HYPO NOE
Gruppe, genauso wie andere Banken, vor grundlegend neue Herausforderungen: Nicht
nur Produktportfolio und Geschäftsprozesse mussten optimiert werden, sondern wesentliche Veränderungen in der internen Kommunikation und Zusammenarbeit waren zu
bewältigen. Das „Alte Bankgeschäft“ wurde hierarchisch in der Linie abgearbeitet. Für
das „Neue Bankgeschäft“ hingegen mussten zukünftig mehrere Abteilungen bereichsübergreifend, matrixartig zusammenarbeiten.
Jedoch war die Zusammenarbeit innerhalb der HYPO NOE Gruppe allein durch
den Umstand, dass die Mitarbeiter über mehrere Standorte verteilt waren, wesentlich
erschwert: In St. Pölten gab es neben den zahlreichen Bankfilialen allein drei Standorte,
und auch in Wien werden nach wie vor vier Dependancen unterhalten. Diese sind für die
Unternehmensgruppe strategisch enorm wichtig, da Investoren und der IMMOFONDS

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“

233

ihren Sitz hier haben und Wien als Vertriebsstandort in Bezug auf Kundennähe und
Erreichbarkeit, vor allem für Auslandskunden, immer wichtiger wird.
Die engere Zusammenarbeit wurde in der darauffolgenden Zeit vor allem in St. Pölten immer zwingender, jedoch durch die Verteilung auf drei Standorte unvermeidlich
kompliziert. Vor allem Abteilungsleiter mussten mehrmals pro Tag zwischen den verschiedenen Bürogebäuden wechseln. Bei einer Wegzeit zwischen den Standorten von
7–8 min verbreitete sich bald scherzhaft das Gerücht, dass „Hypojaner schon Furchen in
den Asphalt getreten hätten“. Aber auch für diejenigen, die gemeinsam an einem Standort wirkten, war die Kommunikation nicht optimal. In den altehrwürdigen, verwinkelten
Mauern der Bürogebäude sah man Mitarbeiter tagelang nicht. Man traf sie auch nicht
zufällig am Gang. Eine informelle Gesprächsebene gab es de facto nicht, lediglich über
E-Mail, Telefon und im Meeting wurde kommuniziert. Um ihren Kunden auch zukünftig innovative Finanzierungslösungen anzubieten und sie mit hoher Beratungsqualität zu
betreuen, waren neue wegweisende Schritte notwendig.
Im Jahr 2008 war im Zuge einer Wachstumsstrategie die Ausweitung auf einen weiteren Firmensitz erforderlich. HYPO NOE Gruppe analysierte daraufhin ihre drei
Standorte und prüfte mehrere Nutzungsvarianten. Die Standortanalyse ergab, dass die
bestehenden drei Standorte nicht nur einen erhöhten Verwaltungsaufwand erforderten,
sondern aufgrund der alten Bausubstanz mit enormem Flächenverbrauch und laufender
Instandhaltung enorme Kosten erzeugten. Statt die bestehenden Gebäude zu adaptieren
und auf einen weiteren Standort auszuweiten, entschied man sich für einen Neubau am
Standort St. Pölten.
Mit der Errichtung eines neuen zentralen Gebäudes sollten aber nicht nur maßgeblich
die Kosten reduziert werden. Vor allem die Kommunikation und Zusammenarbeit der
Mitarbeiter wollte man optimieren. Klare Zielvorgabe seitens des Vorstandes waren vor
allem eine bessere Nutzung von Personalsynergien, die Hebung des Qualitätsstandards
und die nachhaltig verbesserte Kommunikation innerhalb des Unternehmens.
Nach einer umfassenden Planungsphase erfolgte im Oktober 2010 der erste Spatenstich, und zwei Jahre darauf konnte im Oktober 2012 die neue Konzernzentrale bezogen
werden. Ein Grundstück für den geplanten Bau war auf der sogenannten „Benker Wiese“
vorhanden; strategisch gut gelegen, am Stadteingang von St. Pölten und in unmittelbarer
Nähe zur niederösterreichischen Landesregierung.
Mit der Errichtung der HYPO Zentrale in St. Pölten legte das Traditionsunternehmen
HYPO NOE Gruppe in vielerlei Hinsicht einen wesentlichen Grundstein zur nachhaltigen Entwicklung: Mit der Fertigstellung des neuen Konzerngebäudes vereint nun die
HYPO NOE Gruppe alle Bereiche ihres Unternehmens unter einem Dach. Diese Zusammenlegung bietet die Möglichkeit einer effizienten und synergetischen Zusammenarbeit.
Eine nachhaltig positive Entwicklung der Geschäfte und eine optimale Kundenbetreuung
sind somit gewährleistet. Mit dem Neubau wurde gleichzeitig aber auch eine Belebung
der Landeshauptstadt als attraktiver Wirtschaftsstandort angestrebt.
Und auch zukünftigen ökologischen und ökonomischen Anforderungen wird der neue
Firmensitz gerecht. Er ist ein Vorzeigeobjekt für eine effiziente Energienutzung und

234

W. Moldaschl

bietet Mitarbeitern der HYPO NOE Gruppe, ihren Anforderungen entsprechend, eine
optimale Arbeitsumgebung. So wurde z.B. das neue Bürogebäude mit Niedrigenergiehaus-Standard errichtet. Es enthält sämtliche technische Einrichtungen, um den modernen Anforderungen am Arbeitsplatz gerecht zu werden. Und auch die Fassade sticht
nicht nur optisch hervor; sie besteht aus Sonnenschutz-Lamellen, die sich entsprechend
des Lichteinfalls öffnen bzw. schließen und so optimal die Temperatur- und Lichtverhältnisse im Innenbereich des Gebäudes unterstützen. Einen wesentlichen Beitrag zum Energiekonzept leistet die 260 m2 große Fotovoltaikanlage, die den Eigenbedarf an Strom
erzeugt und direkt in den Gebäudehauptverteiler einspeist.
Vor allem aber bietet die neue Konzernzentrale für rund 400 Mitarbeiter moderne,
bestens ausgestattete Arbeitsplätze. Bei der Planung der Bürofläche wurde nichts dem
Zufall überlassen. In dem neu errichteten Bürogebäude, mit einer Nettogeschossfläche von rund 19.000 m2, sollten nicht nur „Plätze zur Arbeitsverrichtung“ entstehen.
Vielmehr wollte man ein Raumkonzept schaffen, das die effiziente und synergiereiche
Zusammenarbeit der Teams optimal fördert sowie informelle Kommunikation und spontane Kontakte ermöglicht.

Vorgehen
Für die Entwicklung des Büroraumkonzeptes „Alle unter einem Dach“ wurde deshalb
schon im Vorfeld der Planungsphase eine Bedarfserhebung durchgeführt. Als erstes
erstellte das Planungsteam eine Kommunikationsmatrix, in der konzernübergreifend alle
Kommunikationsebenen der HYPO NOE Gruppe abgebildet waren. Diese Matrix diente
als Basis für die Evaluierung des Kommunikationsbedarfs der Mitarbeiter aus den vier
Gesellschaften des Konzerns mit all ihren unterschiedlichen Funktionen und Aufgabenbereichen.
Die Abbildung der Kommunikationsmatrix verdeutlicht anschaulich, dass in der
HYPO NOE Gruppe mehrere Ebenen der Kommunikation vorhanden sind. Zum einen
gibt es die Kommunikation des Konzerns nach außen, zu Kunden, Lieferanten, Partnern
etc. Innerhalb des Konzerns werden nicht nur mehr als 900 Mitarbeiter am zukünftigen
Standort in St. Pölten zusammenarbeiten, sondern auch übergreifend mit den Dependancen in Wien und den zahlreichen Filialen. Und auch innerhalb des neu zu errichtenden Bürogebäudes wurden drei Kommunikationsebenen identifiziert; und zwar die
konzernübergreifende Kommunikation zwischen den verschiedenen Gesellschaften, die
abteilungsübergreifende Kommunikation innerhalb einer Organisation und die TeamKommunikation innerhalb einer Abteilung bzw. eines Bereiches (Abb. 1).
Für die Entwicklung eines Büroraumkonzeptes im neu zu errichtenden Gebäude am
Standort St. Pölten waren zusätzlich zu den Kommunikationsebenen aber auch unterschiedliche Vertraulichkeitsebenen und die laut Bankengesetz zwingend erforderliche
Sicherheitstrennung zu berücksichtigen. Um das zu gewährleisten, mussten zwischen
den vier Gesellschaften, aber auch zwischen den verschiedenen Bereichen innerhalb

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“

235

Abb. 1  Kommunikationsebenen in der HYPO NOE Gruppe. (Quelle: Eigenabbildung)

einer Organisation, spezifische Anpassungen des Zutrittssystems eingeplant werden.
Durch diese Zutritts-Beschränkung ist die Kommunikation der Mitarbeiter aus mannigfaltigen Bereichen erheblich eingeschränkt, insbesondere informelle Kommunikation
und spontane Kontakte sind fast unmöglich. Das Planungsteam stand somit vor einer
großen Herausforderung: Raumflächen mussten eingeplant werden, wo „Orte der Begegnung“ geschaffen und alle Mitarbeiter freien Zutritt haben, wo aber auch die gesetzlich
vorgegebenen Sicherheitstrennungen gewahrt bleiben. Diese Areale sollten aber auch flächeneffizient untergebracht werden und keine zusätzlichen Kosten erzeugen.
Entsprechend der Bedarfsermittlung wurden Lösungen entwickelt, die unmittelbar in
die umfassenden Planungsvorbereitungen einflossen und in der neu errichteten HYPO
Zentrale in St. Pölten umgesetzt wurden. Auf insgesamt sechs Etagen mit je drei Trakten
sind nicht nur Arbeitsplätze, sondern auch Begegnungsorte entstanden, die sowohl den
zwingenden gesetzlichen Vorgaben entsprechen, als auch einen informativen Austausch
und eine effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter der HYPO NOE Gruppe leicht
machen.
Im Erdgeschoss entstanden eine Geschäftsstelle der HYPO NOE Landesbank und
eine großzügige, repräsentative Lobby. Neben dem Empfang wurden auch zahlreiche
„Plauderecken“ mit und ohne IT-Anbindung geschaffen, die einen Kommunikationsaustausch zwischen externen Besuchern und Mitarbeitern in einer angenehmen, zwanglosen Atmosphäre ermöglichen. Zusätzlich gibt es im ersten Obergeschoss mehrere
Besprechungsräume für interne und externe Meetings: Ein großer Seminarraum steht
für Schulungen, Vorträge und Sitzungen zur Verfügung und drei weitere Seminar- und
Meetingräume bieten bis zu 12 Personen Platz. Je nachdem, welche Art der Besprechung
stattfindet, welche technischen Anforderungen und Servicierbarkeit (Speisen, Getränke)
erforderlich sind, und welche Sicherheitsebenen zu beachten sind, wird die Lokation für
die Besprechung entweder in der Lobby oder im ersten Stockwerk gewählt.
Alle Konferenzbereiche sind mit modernem Multimedia ausgerüstet und können über
das elektronische Buchungssystem reserviert werden. Auch Videokonferenz-Anlagen
gehören mit zur Ausstattung der Meetingräume. Insgesamt wurden in der HYPO NOE

236

W. Moldaschl

Gruppe 23 Anlagen für die konzernübergreifende Kommunikation zwischen Zentrale,
Filialen und den Wiener Dependancen installiert. Damit können sich nicht nur die Mitarbeiter aller vier Gesellschaften unabhängig von ihrem Standort jederzeit austauschen,
sondern auch Reisezeiten und -kosten konnten erheblich gesenkt werden.
Neben den Meetingräumen im ersten Stock der Konzernzentrale befindet sich das
Herzstück der Unternehmensgruppe, das Betriebsrestaurant. Es bietet nicht nur eine
anspruchsvolle Küche, sondern es kann vor allem jederzeit ohne Einschränkung der
Zutrittsrechte genutzt werden. So wurden ein zentraler Treffpunkt und eine Kommunikationsdrehscheibe geschaffen. Das gemütliche Ambiente lädt ein, sich zu treffen,
auszutauschen, zu entspannen und zu genießen. Als Benchmark für Gestaltung und Einrichtung wurde ein erfolgreiches Lokal im „modernen – gemütlichen“ Stil genommen.
Der hauseigene Restaurantbereich wird durch eine Terrasse komplettiert, von der man
ins Grüne und aufs Wasser blickt.
Im Betriebsrestaurant wird zwischen 8.00 Uhr und 17.00 Uhr eine Vielfalt an frisch
gekochten Menüs, österreichischen Spezialitäten, gesunden Snacks, saisonalen Produkten und Getränken angeboten. Aber nicht nur Mitarbeiter, sondern auch „Friends and
Neighbours“ werden hier kulinarisch verwöhnt. Eine Auswertung des Kassensystems
ergab, dass die bevorzugte Essenszeit der Mitarbeiter zwischen 11.15 und 12.15 ist. Um
zu gewährleisten, dass Mitarbeiter nicht lange anstehen und einen Sitzplatz bekommen,
ist die Nutzung des Restaurants in dieser Zeit ausschließlich Mitarbeitern der HYPO
NOE Gruppe vorbehalten.
Mit dem Konzept des Betriebsrestaurants ist es nicht nur gelungen, einen Frühstücks-,
Mittagessen- und After-Work-Service anzubieten. Die geschaffenen Strukturen und das
gemütliche Ambiente laden sowohl Mitarbeiter als auch Externe zum Verweilen ein. Sie
begegnen sich hier und tauschen sich aus. Und damit wird man gleichzeitig auch der laut
ASchG geforderten Bereitstellung eines Sozialraums gerecht.
Um die Kundenbeziehung zu vertiefen, die Identifikation mit dem Unternehmen
zu fördern und die Wahrnehmung und Präsenz des Unternehmens zu stärken, entstand
zusätzlich in der obersten Etage des Gebäudes (im sechsten Obergeschoss) eine Kommunikations- und Eventebene: Ein großzügiger Veranstaltungssaal für ca. 300 Personen kann
für Inhouse-Kundenveranstaltungen genutzt werden und ein (Aufsichtsrats-)Sitzungssaal
und weitere Räumlichkeiten stehen zusätzlich für Besprechungen zur Verfügung.
Und letztendlich sollten auch die Stiegenhäuser des neuen Bürokomplexes mehr sein
als nur von der Bauverordnung vorgeschriebene Fluchtwege. Die Mitarbeiter sollten
gezielt dazu motiviert werden, statt der Aufzüge das gesundheitsförderliche Treppensteigen zu nutzen. Aus diesem Grund wurden die Stiegenhäuser kurzerhand in Kunstausstellungen verwandelt. Sowohl Mitarbeiter als auch externe Besucher können nun in der
HYPO NOE YOUNG ART Collection zeitgenössische Kunst aus dem gesamten Donauraum bewundern und diskutieren. Und dadurch ergeben sich natürlich auch spontane
Kontakte und eine zwanglose Kommunikation.
Die Obergeschosse zwischen der zweiten und fünften Ebene sind ausschließlich
den Mitarbeitern der Konzerngruppe vorbehalten. Hier entstand ein Office-Mix, dessen

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“

237

Zutritt automatisch durch eine personalisierte Zutrittskarte entsprechend dem Einsatz-,
Funktions- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Mitarbeiters reguliert wird. Die
individuellen Karten regeln aber nicht nur die notwendige Sicherheit im Haus, sondern
sie haben vielfältige Funktionen. Unter anderem kann die Konsumation im hauseigenen
Restaurant damit gebucht werden.
Bei der Gestaltung der Büro-Etagen wurde besonderes Augenmerk darauf gelegt, dass
der informative Austausch leicht gemacht wird, man sich häufig begegnet und spontane
Ansprache möglich ist. Durch ein offenes Bürokonzept ist es gelungen, diese Ansprüche
umzusetzen und gleichzeitig die Arbeitskultur und die Unternehmenswerte der HYPO
NOE offen widerzuspiegeln: Offenheit, Transparenz, Teamgeist, Kreativität und Innovation.
Über die gesamte Länge des Gebäudes wurden, statt „Chinesische Mauern“ zu bauen,
sämtliche Sichtverbindungen, auch die Trennung der Brandabschnitte, transparent gehalten. Die dadurch entstandenen offenen Büroflächen garantieren den schnellen Austausch
zwischen den HYPO NOE Mitarbeitern. Aber auch die Kreativität und Kooperation kann
nun in den offenen Raumstrukturen besser organisiert werden. Spontane, unbürokratische Kontakte sind möglich geworden, und die persönliche Erreichbarkeit der einzelnen
Mitarbeiter wurde verbessert.
Der informative Austausch wird in der neuen HYPO Zentrale aber nicht nur über
die Transparenz in den Etagen erreicht. Pro Stockwerk wurden drei Zonen errichtet, in
denen Teeküchen, Aufenthaltsbereiche mit Lounge-Charakter, der lokale Post-Ein- und
Ausgang sowie Druckerinseln zusammengefasst sind. Hier kreuzen sich automatisch die
Wege der Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen, und zwangsläufig ergibt sich spontane Kommunikation.
Die errichteten Zonen haben aber nicht nur einen hohen funktionalen Charakter und
sorgen für häufige Begegnungen sowie einen informativen Austausch der Mitarbeiter.
Die territoriale Strukturierung durchbricht geschickt die großen, offenen Büroflächen
und lässt das Gefühl, auf dem „Präsentierteller“ zu sitzen, nicht aufkommen. Und das
wiederum wirkt sich positiv auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus.
Die Klein- oder Gruppenbüros, deren Belegung man mit 4 bis 6 Mitarbeitern beibehalten hat, verfügen über ein komfortables Platzangebot. Jeder hat nach wie vor einen
fixen Arbeitsplatz. Dieser entspricht modernen Bürostandards im Hinblick auf Ergonomie, Raumklima und Ausstattung. So gehört zum Beispiel ein höhenverstellbarer
Schreibtisch, der eine gesundheitsförderliche Steh-Sitz-Dynamik ermöglicht, zur persönlichen Arbeitsplatzausstattung. Die Schreibtischaufsätze mit Pin-Boards sind nicht nur
ein akustischer Schutz. Jeder Mitarbeiter der HYPO Gruppe kann ihn individuell gestalten und so seinen eigenen Wohlfühlbereich schaffen.
Durch die Errichtung der neuen Konzernzentrale in Sankt Pölten hat die HYPO NOE
Gruppe alle Mitarbeiter unter einem Dach vereint. Interne und externe Abläufe konnten
dadurch vereinfacht werden und die Zusammenarbeit aller Betriebsangehörigen ist effizienter und synergetischer. Darüber hinaus wurden für die Mitarbeiter bestens ausgestattete und gesundheitsförderliche Arbeitsplätze in einem Wohlfühlambiente geschaffen.
Hier arbeiten sie gerne, sind motiviert und produktiv.

238

W. Moldaschl

Lernerfahrungen
Bei der Planung von Projekten in diesen Dimensionen werden wesentliche Parameter,
vor allem diejenigen, die Akzeptanz und Nachhaltigkeit der angestrebten Lösungen
sicherstellen, oft nicht berücksichtigt oder ihnen wird im Vorfeld zu wenig Beachtung
geschenkt.
Essenzielle Fragen, die als erstes geklärt werden müssen, sind zum Beispiel:
• In wieweit tragen der Vorstand bzw. die Entscheider die Maßnahmen mit?
• Ist das Management bereit, sein Führungsverhalten an die neuen Arbeitswelten bzw.
an die geänderten Kommunikationsformen anzupassen?
• Sind die Mitarbeiter bereit bzw. in der Lage, die neuen Angebote zu nutzen?
• Gibt es Rahmenbedingungen, die zu berücksichtigen sind, wie z.B. Infrastruktur im
Umfeld, Bus-/Zugfahrpläne etc.?
• Wie arbeitet das Unternehmen im Inneren, agiert es innovativ oder konservativ?
• Wie wird das Unternehmen von außen wahrgenommen bzw. wie möchte es wahrgenommen werden?
Die Entwicklung einer konkreten Planung sowie die Untersuchung, welche New-Worldof-Work-Branchen-„Best Practices“ in diese Planung mit einfließen können, ist erst dann
möglich, wenn sich diese Punkte hinlänglich beantworten lassen.
Rückblickend kann aus unserer Sicht festgehalten werden, dass viele Faktoren bei der
Planungs-Vorbereitung einkalkuliert wurden. Unser primäres Ziel, nämlich die Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit in der gesamten HYPO NOE Gruppe,
konnte dadurch erfolgreich erreicht werden. Vor allem die umfassende Erhebung des
Kommunikationsbedarfs unter Berücksichtigung der verschiedenen Kommunikationsebenen im Vorfeld der Planungsphase war ein wesentlicher erfolgskritischer Faktor. Diese umfassende Analyse ermöglichte die Entwicklung einer „Best Practice“, die
sowohl alle Beteiligten der Konzerngruppe als auch entsprechende Rahmenbedingungen,
wie die zwingend vorgeschriebenen Sicherheitsbestimmungen, berücksichtigt.
Ein weiterer erfolgskritischer Faktor war der beteiligungsorientierte Planungsprozess.
Die Abteilungsleiter der verschiedenen Gesellschaften wurden von Anfang an in die
umfassenden Planungs-Vorbereitungen der neu zu errichtenden HYPO Zentrale mit eingebunden und haben die Vorgaben des Vorstandes inhaltlich voll mitgetragen. Sie sorgten
dafür, dass die angestrebten Lösungen bei der Belegschaft auf Akzeptanz stießen, denn
nicht alle umgesetzten Maßnahmen wurden von der Belegschaft mit Begeisterung aufgenommen. So waren zum Beispiel die Drucker im mittleren Management ein riesiges
Diskussionsthema: Jeder Team- und Abteilungsleiter besaß an den alten Standorten noch
sein persönliches Gerät. In der neuen Zentrale wurde diese Unzahl an kleinen Druckern
durch „Druck- und Kopier-Inseln“ ersetzt. Vor allem aber die offene Büroraumstruktur
mit den transparenten Wänden aus Glas stieß anfangs auf großen Widerstand. Aber das
regulierende Eingreifen der Abteilungsleiter und die Einführung von Spielregeln sorgten

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“

239

nach zwei bis drei Monaten nach und nach für Akzeptanz. Härtefälle, z.B. in Form von
Kündigungen, konnten so vermieden werden.
Das Betriebsrestaurant und die innovative Lösung der Kunstförderung in den Stiegenhäusern der HYPO NOE Zentrale veränderten das Unternehmen nachhaltig und sind
ein echter Anreiz für die Belegschaft geworden. Doch obwohl das Betriebsrestaurant bei
allen Mitarbeitern enormen Anklang findet, konnte es sich noch nicht als der Kommunikationsort etablieren, wie er ursprünglich geplant war. Die Ursachen dafür sind vielschichtig:
Bei der Planung des Betriebsrestaurants wurde leider zu wenig Augenmerk auf den
Fahrplan der öffentlichen Anbindungen gelegt. Dadurch funktioniert das Konzept des
„After work Services“ nicht. Ein gemütliches Zusammensitzen nach der Arbeit an der
Bar des Restaurants würde von der Belegschaft durchaus angenommen werden. Allerdings gibt es zu einem späteren Zeitpunkt keine Busverbindungen und ein Verweilen ist
für einen großen Teil der Belegschaft unmöglich.
Vor allem aber hat sich das Betriebsrestaurant tagsüber als Kommunikationsort noch
nicht etabliert – in der Regel trifft man maximal zwei Gruppen von zwei bis drei Mitarbeitern an. Die Ursache liegt im Selbstverständnis der Organisationskultur, die die
Anwesenheit am Arbeitsplatz wünscht, denn „nur dort wird gearbeitet“. Ein Großteil
des mittleren Managements ist in seinem Führungsverhalten noch nicht so weit, flexible Arbeitsweisen zu unterstützen und akzeptiert einfach nicht, dass auch woanders
gearbeitet werden kann. Dem kann man nur entgegenwirken, wenn im Vorfeld ein längerfristiger Change-Prozess aufgesetzt wird – Führungskräfte müssen die neue Form des
Führens erlernen, und nach und nach muss sich eine neue Unternehmenskultur entwickeln. Gelingt dies nicht, dann sterben solche innovativen Lösungen, wie das Betriebsrestaurant als Kommunikationsdrehscheibe.
Best-Practice-Beispiele, dass unkonventionelle Besprechungen in Social Areas
wesentlich effizienter und produktiver sind, gibt es bei der Konzerntochter HYPO NOE
First Facility in Wien. Beispielsweise stehen Mitarbeiter der IT-Abteilung regelmäßig im
Aufenthaltsbereich an der Theke zusammen, und andere Bereiche stoßen spontan dazu –
Projekte werden diskutiert, und für Probleme findet man nicht nur rasche Lösungen auf
unkonventionellen Wegen, sondern man vermeidet auch Eskalationen. Nur leider hat sich
das konzernübergreifend noch nicht durchgesetzt, da es nicht gerne gesehen wird.
Die Durchführung eines zeitgerechten Change Managements, die eine andere Führungskultur und eine flexiblere Arbeitsweise mit sich bringen würde, wurde bei der
HYPO NOE Gruppe leider verpasst. Im Vorfeld der Planungsphase wäre ein ChangeManagement-Programm vom Vorstand bewilligt worden, im Nachhinein ist Change
Management aber nicht angedacht. Hier verlässt man sich auf eine natürliche Entwicklung und Veränderung durch einen Generationenwechsel neuer Mitarbeiter.

240

W. Moldaschl

Nutzen
Als neuen Firmensitz wollte die HYPO NOE Gruppe keinen protzigen „Glaspalast“
errichten. Vielmehr sollte ein technisch hochwertiges Gebäude am Standort Sankt Pölten entstehen, welches dem Unternehmenszweck dient. Dieser Spagat ist voll und ganz
gelungen. Darüber hinaus hat die Errichtung der neuen Konzernzentrale mehrere Nutzenaspekte gebracht.
Die Vereinigung aller Mitarbeiter unter einem Dach hat nicht nur interne und externe
Abläufe vereinfacht, sondern konzernübergreifend können jetzt Personalsynergien optimaler genutzt werden. Vor allem aber gewährleistet sie eine effiziente und synergetische
Kommunikation und Zusammenarbeit aller Betriebsangehörigen. Und dieser Nutzen
kann direkt an unsere Kunden weitergegeben werden. Durch das bessere Hand-in-HandArbeiten, konnten wir unsere Kundenbetreuung weiter optimieren.
Ein weiterer Nutzenaspekt ist die nachhaltige Verbesserung des Qualitätsstandards in
dem neuen Gebäude und an den unmittelbaren Arbeitsplätzen der Mitarbeiter. Die ehemaligen drei Standorte waren Altprojekte mit keinerlei haustechnischer Qualität. Es gab
keine Klimaanlage und keine Kühlung, lediglich eine Lüftung für die innen liegenden
Räume. Die Mitarbeiter litten im Sommer unter der unerträglichen Hitze, denn zwischen
den Innen- und Außentemperaturen war fast kein Unterschied. Das neue Gebäude hingegen verfügt über eine Klima-Leittechnik und ein Sonnenschutzsystem an der Außenfassade. Das angenehme Raumklima mit einheitlichen 23 Grad sorgt dafür, dass sich unsere
Belegschaft wohlfühlt und gerne arbeitet. Für unsere Mitarbeiter wurde dadurch ein
enormer Mehrwert geschaffen. Gleichzeitig ist es uns gelungen, die hohen Betriebskosten der alten drei Gebäude auf den Betrieb der neuen Gebäudetechnologie umzulegen,
sodass für das Unternehmen keinerlei Mehrkosten entstanden sind.
Ergänzend zur Haustechnik haben wir auch den Qualitätsstandard der individuellen
Arbeitsplätze verbessert und attraktive Tätigkeitsbereiche geschaffen. Alle Mitarbeiter
der HYPO NOE Gruppe wurden mit modernen, gesundheitsförderlichen Arbeitsplätzen ausgestattet. Das Feedback unserer Mitarbeiter ist durchgehend positiv, sie arbeiten
gerne an unserem neuen, attraktiven Standort und sie sind motiviert.
Auch die optimierte Raumplanbelegung hat sich ausgezahlt. Durch die kürzeren Wege
werden Entscheidungen schneller getroffen. Und das schlägt sich positiv auf die Produktivität nieder. Weiters lernen sich die Kollegen aus anderen Bereichen besser kennen und
tauschen sich verstärkt aus. Aktuelle Themen werden spontan bei einem Kaffee in den
Begegnungszonen „beplaudert“, und auch Konflikte werden dabei auf unbürokratische
Weise gelöst. Zeitraubende Eskalationen können so oft vermieden werden, und vor allem
wird das „WIR“ Gefühl enorm gestärkt. Die HYPO NOE Gruppe hat keine Statistiken
geführt, wie viel Zeit durch die optimierte Raumplanbelegung eingespart wird. Aber die
Belegschaft ist definitiv produktiver geworden.
Letztendlich fördert die Attraktivität des Gebäudes die Wahrnehmung des Unternehmens nach außen und der Unternehmenswert und das Image der HYPO NOE Gruppe
werden davon positiv geprägt. Das hat sich bereits spürbar auf das Employer Branding

HYPO NOE Gruppe: Bürokonzept „Alle unter einem Dach“

241

ausgewirkt; – lt. Feedback des Recruitings ist für Bewerber die Attraktivität der neuen
Zentrale mit ein ausschlaggebender Faktor für die Wahl der HYPO NOE Gruppe als
Arbeitgeber.

Weiterführende Literatur
Nepf, M. M. (2008). „Let’s get together – im neuen Headquarter St. Pölten“, Mitarbeiter-Booklet
der HYPO NOE Gruppe Bank AG, St. Pölten.
Zillmann, M. (2012). Lünendonk-Trendstudie: Zukunft der Banken 2020 – Trends, Technologien.
Geschäftsmodelle, Kaufbeuren.

Internetseiten
HYPO NOE Media Fact Sheet: www.hyponoe.at/Media/Documents/presse/hypo_factsheet_1.pdf

Über den Autor
Ing. Werner Moldaschl ist seit 2004 als Leiter des Bereiches „Facility Management und Sicherheit“ in der HYPO NOE Gruppe tätig.
Als Projektleiter war er für den Ausbau der Konzernzentrale in St.
Pölten verantwortlich. Seit 2015 ist er Geschäftsführer der HYPO
NOE First Facility GmbH in 1030 Wien.
Anfragen können an werner.moldaschl@hyponoe.at gestellt werden.

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten
Gabriele Fischer und Christina Laggner

Zusammenfassung

Das IT-Unternehmen IBM blickt im Jahr 2016, während sich viele Unternehmen
dem Thema erstmals annähern, bereits auf mehr als 20 Jahre Erfahrung mit flexiblem Arbeiten zurück. Auch wenn der direkte Zugang zu Technologie unbestritten ein
Katalysator für die frühe Annäherung an die neue Welt des Arbeitens war, so spielten doch die Themen wertbasiertes Management und Vertrauen als Grundprinzip der
Unternehmenskultur die größte Rolle. Das Unternehmen stellte sich frühzeitig den
kritischen Fragen der neuen Arbeitswelt – von weniger „gefühlter“ Kontrolle für Führungskräfte bis hin zu Fragen der verstärkten Selbstdisziplin der Mitarbeiter. Heute
ist an einem normalen Arbeitstag rund die Hälfte der Mitarbeiter auch physisch im
Büro anwesend, der Rest arbeitet flexibel von zu Hause oder dem Kunden aus, von
unterwegs oder einer anderen IBM-Betriebsstätte. In Meetings wird selbstverständlich
eine Einwahlnummer angegeben, weil man nicht mehr davon ausgeht, dass auch alle
Mitarbeiter örtlich anwesend sind. Flexibles Arbeiten ist bei IBM also längst über das
Pilotstadium hinaus und ist heute gelebte Normalität. Das Fazit des Unternehmens
nach zwei Jahrzehnten im flexiblen Office fällt positiv aus: motivierte und produktive
Mitarbeiter, positive Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage und das Aufbrechen
des Prinzips Anwesenheit ist gleich Leistung sind als erfreuliche Zwischenergebnisse
hervorzuheben.

G. Fischer (*)
Gabriele Fischer Coaching e. U., Wien, Österreich
E-Mail: fischer@gf-coaching.at
C. Laggner
IBM Österreich, Wien, Österreich
E-Mail: christina.laggner@at.ibm.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_18

243

244

G. Fischer und C. Laggner

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit werden entweder die weibliche oder
die männliche Form verwendet, gemeint sind selbstverständlich immer beide
Geschlechter.

Schlüsselwörter

Homeoffice · Vertrauen · Werte · Führungskräfteentwicklung · Unternehmenskultur
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

1

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

4

Ausgangslage
Die zunehmende Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung stellt Unternehmen heute
vor völlig neue Herausforderungen. Branchengrenzen lösen sich zunehmend auf, Stichwort: Industriekonvergenz. Ganze Geschäftsmodelle werden infrage gestellt und geraten
durch dynamisch und global agierende Start-ups unter Druck. Gerade etablierte Unternehmen sind deshalb gefordert, ihr Geschäftsmodell und insbesondere auch ihre Modelle der
Zusammenarbeit, einem kritischen Digitalisierungscheck zu unterziehen. Konkret gefragt:
Was kann die Digitalisierung für mich als Unternehmen, meine Kunden, meine Mitarbeiter tun? Relativ rasch kristallisiert sich heraus, dass sich insbesondere traditionelle Führungs- und Kommunikationsstile negativ auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen
auswirken. Flexible Arbeitsmethoden, die Mitarbeiterinnen den Freiraum geben, ihre
Aufgaben selbstbestimmt zu erledigen, gepaart mit einem Führungsstil, der über gemeinsame Ziele statt über Kontrolle funktioniert, werden hingegen als Kernelemente einer
Arbeitswelt der Zukunft gesehen. Aber können solche Ansätze in der Praxis tatsächlich
und nachhaltig funktionieren oder handelt es sich um ein Hype-Thema, das rasch wieder
verschwinden wird? Dies möchten wir im folgenden Beitrag am Beispiel IBM aufzeigen.
Drei Faktoren bestimmten die internationale Führungsrolle, die IBM beim Thema flexibles Arbeiten einnimmt. Als global agierendes IT-Unternehmen hatte IBM immer den
Luxus, technologisch am Puls der Zeit zu sein. Zudem steht das Unternehmen, das in
mehr als 170 Märkten aktiv ist, jeden Tag vor der Herausforderung, dass Menschen in
unterschiedlichsten Ländern, Lokationen und Zeitzonen gemeinsam an Projekten arbeiten. Als drittes Element ist eine Führungs- und Unternehmenskultur zu nennen, die seit
jeher auf das Prinzip Führen über Ziele statt über Kontrolle setzt. Dies sind die grundsätzlichen Ausgangspunkte dafür, dass IBM sich mit dem Thema neuer Arbeitskonzepte
und dem ortsunabhängigen Arbeiten bereits sehr früh auseinandergesetzt hat – und im
Jahr 2016, während sich viele Unternehmen dem Thema erstmals annähern, bereits auf
mehr als 20 Jahre Erfahrung mit flexiblem Arbeiten zurückblicken kann. Was waren die

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

245

Erwartungshaltungen, was waren die Herausforderungen, wie hat sich das Konzept von
„Teleworking“ bzw. des „e-place“ in den vergangenen 20 Jahren bei IBM verändert?
Wie ging und geht es den Menschen dabei, ortsunabhängig und flexibel zu arbeiten? Die
Vorteile liegen auf der Hand, aber führte das flexible Büro gleichzeitig auch zu neuen
Herausforderungen und Schwierigkeiten? Wie gehen Führungskräfte damit um, Teams
zu führen, die sich vielleicht gar nicht „persönlich“ kennen? Funktioniert Management
ohne „gefühlte“ Kontrolle? Wie lebt es sich ohne die sozialen Begegnungen eines Büroalltages? Diesen und vielen weiteren Fragen möchten wir uns in den kommenden Seiten
aus Sicht von IBM widmen.
Wie bereits angesprochen, hat IBM bereits Mitte der 1990er-Jahre flexibles und
ortsunabhängiges Arbeiten eingeführt. 1994 begann bei IBM Österreich ein Pilotprojekt zum sogenannten „e-place“, begleitet von der Technischen Universität Wien. 1996
wurde dann die Möglichkeit zur freiwilligen Telearbeit in einer „außerbetrieblichen
Arbeitsstätte“ breit über das ganze Unternehmen ausgerollt. In den 90er Jahren war die
Einführung von Vertrauensarbeitszeit und flexiblen Arbeitsmodellen natürlich etwas
spektakulär Neues. Der Großteil der IBM-Belegschaft war von Anfang an sehr positiv
gestimmt. Aber wie bei jedem Veränderungsprojekt gab es auch Skeptiker. Argumente
dagegen waren damals zum Beispiel, dass im Homeoffice nicht alle Arbeitsmaterialien
verfügbar sind – etwas, das durch die digitale Zusammenarbeit über Laptop, Smartphone
und Cloud heute zum Glück kein Thema mehr ist. Gerade in den ersten Jahren waren die
Einschränkungen bei der direkten, unmittelbaren Kommunikation ein Ansatzpunkt für
Kritik. Durch unternehmensinterne „Instant-Messaging“- bzw. Chat-Tools Anfang der
00er-Jahre wurde auch diese kommunikative Hürde überwunden.
Natürlich gibt es auch heute noch Herausforderungen wie z.B. formale und organisatorische Bedingungen, die man aus Unternehmenssicht sicherstellen muss. Das beginnt
bei der IT-Ausstattung und dem Zubehör, das nach ergonomischen Kriterien ausgewählt
werden muss, und geht bis hin zu Security-Fragen, denn aus Unternehmenssicht muss
maximale Datensicherheit gewährleistet bleiben – egal von wo und über welches Endgerät Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten. Die Erfahrung zeigt aber: Weder die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Betriebsvereinbarung oder die Technologie sind die
größten Umsetzungshürden. Der entscheidende Faktor ist vielmehr: alle Beteiligten müssen den Mut zu einer veränderten Unternehmenskultur aufbringen. Im Zentrum stehen
der Mensch und seine Bedürfnisse. Führen über Ziele statt über Kontrolle ist etwas, das
viele Führungskräfte erst lernen müssen. Aber auch für Mitarbeiter ist es eine Umstellung, mit so viel Eigenverantwortung umzugehen.

Vorgehen
Lassen Sie uns mit einer persönlichen Geschichte beginnen: Als eine der Co-Autorinnen, Christina Laggner, vor einigen Jahren zu IBM kam, war sie Anfang Dreißig,
hatte nach dem Studium zehn Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Unternehmen
und NGOs gesammelt, und war es gewohnt, ihren Arbeitsbereich selbstständig und

246

G. Fischer und C. Laggner

e­ igenverantwortlich zu g­ estalten. „Ich tat, was ich immer getan hatte, wenn ich einen
neuen Job antrat: Gerade ganz am Anfang versuchte ich, meine neue Führungskraft über
meine ungefähren Wochenpläne am Laufenden zu halten, um eine Vertrauensbasis aufzubauen. Ich erklärte ihr zum Beispiel, welche Journalisten ich treffen würde und wann
ich danach im Büro zu erwarten wäre. Oder dass ich an einem Tag früher weg müsste,
weil ich Handwerker im Haus hatte. Für mich völlig selbstverständlich, schließlich muss
eine Vorgesetzte doch wissen, wo ihre Mitarbeiter zu finden sind und womit sie ihre Zeit
verbringen – so hatte ich das gelernt, so war ich beruflich sozialisiert.“ Es dauerte nur
wenige Tage, bis ihre Managerin sie zu sich bat und meinte: „Bitte hören Sie auf, mir zu
erzählen, wo Sie sind und was Sie machen. Sie brauchen keine Rechenschaft abzulegen,
wann, wo und wie Sie arbeiten. Wir haben Sie eingestellt, weil wir an Sie glauben. Mich
interessiert der Outcome.“ Christina Laggner war baff; etwas, das für sie selbstverständlich zur beruflichen Etikette gehört hatte, war bei IBM offenbar überholt. Sie hatte am
eigenen Leib einen „Clash of Corporate Culture“ erlebt, den sie in der Form nicht hatte
kommen sehen. Schließlich war sie der Überzeugung gewesen, schon in allen vorherigen
Jobs sehr frei und eigenverantwortlich gearbeitet zu haben. Dieses Beispiel zeigt, wie
groß sich der gefühlte Unterschied darstellt, wenn Vertrauen zu einem tatsächlich operational umgesetzten Prinzip der Mitarbeiterführung wird. Vertrauen statt Kontrolle, Leistung statt Anwesenheit – so lauten die gelebten Direktiven bei IBM. Vertrauen ist damit
eine unumstößliche Basisbedingung für die neue Welt des Arbeitens.
Doch hielt diese spezielle Unternehmenskultur bei IBM Einzug durch die neue Welt
des Arbeitens oder war es vielmehr umgekehrt – förderte eine bereits bestehende ergebnisorientierte Unternehmenskultur die Einführung flexibler Arbeitsmethoden? Fakt ist
jedenfalls, dass dem Thema wertebezogenes Management und spezielle Führungskräfteentwicklung bereits seit der Unternehmensgründung besondere Bedeutung zukam. Ein
Blick in die Geschichte zeigt das deutlich.
Von Anfang an fußte IBM in ihrer mehr als 100-jährigen Geschichte auf einer Reihe
von Grundüberzeugungen: Respekt vor dem Einzelnen, das Streben nach Höchstleistungen in allen Bereichen und die optimale Kundenbetreuung. Diese Werte wurden
bereits um 1914 von Unternehmensgründer Thomas Watson Sr. in die DNA des Unternehmens eingebrannt. Watsons Einstellung zum Thema Mitarbeiterführung war untypisch für Industriekapitäne der damaligen Zeit. Für ihn waren alle Mitarbeiter gleich, er
nannte diesen Zugang in einer Rede 1915 schlicht „das Prinzip Mensch“. Dieses Prinzip bezog sich nicht nur auf das Thema Diversity und die damals schon wertschätzende
Integration von Frauen, Menschen mit Behinderungen oder unterschiedlicher Hautfarbe
in die Belegschaft der IBM. Es bezog sich auch auf die unterschiedlichen Hierarchien:
ein einfacher Fabrikmitarbeiter war für Watson Sr. genauso wichtig wie ein Vertriebsleiter – ihnen allen zollte er denselben Respekt. Eine seiner Managementinnovationen
war das Prinzip der „Offenen Tür“, das er Anfang der 20er-Jahre einführte. Jeder Mitarbeiter, der sich unangemessen oder ungerecht behandelt fühlte, wurde ermutigt, sich
per Brief an den Vorstandsvorsitzenden zu wenden, damit die Beschwerde geprüft werden konnte. Auch sein Sohn und Nachfolger Thomas Watson Jr. führte den Weg des

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

247

­ ertebasierten Managements konsequent weiter. „Das Heil des Unternehmens liegt
w
darin, zu delegieren: die richtigen Menschen zu finden und ihnen Verantwortung zu
übertragen“, erklärte er bereits kurz nach seinem Amtsantritt. Besonderen Fokus legte
er auf das Thema interne Unternehmenskommunikation und das Vorhaben, Macht und
Verantwortung breiter im Unternehmen zu verteilen. Auch die heute noch bestehende
internationale Vorreiterrolle im Bereich der Führungskräfteentwicklung ist auf Watson
Jr. zurückzuführen. Ebenso war IBM damals eines der ersten Unternehmen, das einen
Verhaltenskodex aufstellte. Bis heute müssen Mitarbeiter alljährlich bestätigen, dass sie
ihn gelesen und verstanden haben. Alle diese Punkte spielen zusammen und schufen
eine Unternehmenskultur, die IBM in wirtschaftlichen Hochphasen genauso wie in Krisenjahren, wie den frühen 90er-Jahren, prägte. Nach Überwindung dieser wirtschaftlichen „Nahtoderfahrung“ wurde das Thema Werte durch CEO Sam Palmisano, der 2002
das Ruder übernahm, wieder zur Priorität Nummer eins. Er war davon überzeugt, dass
die Werte nach mehr als 80 Jahren erneuert werden müssten, um der veränderten Wirklichkeit des neuen Jahrhunderts Rechnung tragen zu können. Und er war der Überzeugung, dass die Unternehmenswerte nicht „Top-Down“ neu definiert werden sollten.
In einem nicht unumstrittenen Schritt lud er daher alle IBM-Beschäftigten weltweit –
schon damals mehr als 300.000 Menschen – ein, sich im Rahmen eines 72-stündigen
Brainstormings im Intranet zum Thema Werte einzubringen.
Dieser so genannte „ValuesJam“ nahm keinen guten Anfang: zu Beginn überwogen
kritische Stimmen, beispielsweise wurden Kündigungen und Änderungen bei Pensionsplänen scharf kritisiert. Die Diskussionen drifteten so weit ab, dass einer der verantwortlichen Manager die Online-Diskussion sogar abbrechen wollte. Der damalige CEO
entschied jedoch, dass offen weiter diskutiert werden sollte und behielt mit dieser Entscheidung recht. Bald änderte sich der Ton der Konversation und konstruktive Beiträge
nahmen überhand. Nach dem Ende der „Jamsession“ wurde die Diskussion ausgewertet,
und die drei neuen Unternehmenswerte bildeten sich heraus. Die neuen, von allen Mitarbeitern mitgestalteten Werte orientierten sich zwar an den Ursprungswerten Thomas
Watsons (der Fokus auf den Kunden blieb dabei unverändert stark – „Engagement für
den Erfolg jedes Kunden“), wiesen aber auch sehr aufschlussreiche Unterschiede auf. Aus
„Höchstleistung in allen Bereichen“ wurde „Innovationen, die etwas bedeuten – für uns
und die ganze Welt“. Der Nachfolger der emotional stärksten Grundüberzeugung – Respekt
für den Einzelnen – wurde ein Wert, der deutlich stärker in der Kultur der Gegenseitigkeit
verankert ist: „Vertrauen und persönliche Verantwortung“.
Soweit die Theorie, wie sieht nun aber ein auf besagtem „Vertrauen“ basierender
Arbeitsalltag bei IBM heute konkret aus?
An einem durchschnittlichen Arbeitstag sind bei IBM Österreich heute rund 50 %
der Mitarbeiter auch physisch im Büro anwesend, der Rest arbeitet an unterschiedlichen
Arbeitsplätzen: z.B. beim Kunden, zu Hause, in einer anderen IBM-Betriebsstätte oder
von unterwegs aus. Der intelligente Einsatz moderner Technologie ermöglicht es, dass
jeder IBMer heute sein vollwertiges Büro immer bei sich hat. Konkret bedeutet das:
Smartphone/Tablet und Laptop inklusive Collaboration Software, die einerseits schnelle

248

G. Fischer und C. Laggner

und informelle Kommunikation via Instant Messaging und interner Social Media Tools
erlaubt, andererseits auch die tiefer gehende Projektzusammenarbeit- und kommunikation. Mitarbeiter haben also immer und überall Zugriff auf ihre Arbeitsdokumente.
Dabei muss man sich aus Unternehmenssicht natürlich auch mit Security-Fragen
beschäftigen, denn die maximale Datensicherheit muss gewährleistet bleiben – egal von
wo aus und über welches Endgerät IBM Mitarbeiterinnen arbeiten. Zusätzlich mussten bestehenden Prozesse analysiert und umgestellt werden, um auch in einer virtuellen
Arbeitswelt funktionieren zu können, sei es, dass Unterlagen nicht mehr in ausgedruckter sondern in digitaler Form zur Verfügung stehen oder aber auch, dass Freigaben und
Unterschriften auch virtuell möglich sein müssen.
Um diesen Arbeitsalltag exemplarisch zu illustrieren, hier ein paar Beispiele:
• Bei IBM fragt man nicht, „ob jemand heute im Büro“ ist, sondern man sieht schlichtweg online nach, ob der- oder diejenige „grün“ ist. Das bedeutet nämlich, dass die
Person im internen Zusammenarbeitstool, der IBM Connections Suite, im Moment
erreichbar ist. Dort kann auch jeder Mitarbeiter angeben, ob er gerade beschäftigt ist
und nicht gestört werden will, ob er an einem Meeting oder einer Telefonkonferenz
teilnimmt.
• Kurze, informelle Fragen klärt man bei IBM via eines Instant Messaging Tools
namens Sametime.
• Bei Besprechungen wird bei IBM nicht nur der Name des jeweiligen Meetingraumes angegeben, sondern immer auch eine Einwahlnummer, damit Mitarbeiter sich in
Besprechungen auch von auswärts einwählen können. Viele Meetings finden auch als
sogenannte Smart Cloud Meetings in virtuellen Besprechungszimmern in der Cloud
statt oder via Videokonferenzschaltung.
• Wissen und Informationen teilen Mitarbeiterinnen in Form von Online-Communities
und Wikis. Jeder Mitarbeiter kann diese anlegen und andere Mitarbeiter entscheiden
dann, ob sie dieser Gruppe „folgen“ wollen und damit über Updates aktiv informiert
werden.
• Der vorerst letzte Schritt war die Einführung von IBM Verse, einem neuen IBM Tool,
das althergebrachte Mailsysteme ablösen wird. Über den Einsatz von intelligenten Analysetools organisiert sich die Inbox nicht mehr chronologisch, sondern nach
Wichtigkeit und Priorität der Anfrage.
• Alle diese Features funktionieren auch am Smartphone.
Ein hohes Maß an Eigenverantwortung und Selbstorganisation ist in einem solchen
Arbeitsalltag unverzichtbar. Von Führungskräften fordert ein solches System zusätzlich eine Abkehr von traditionell-hierarchischen Managementstilen. Dem Führen über
Vertrauen und Ziele wird in der Führungskräfteausbildung des Unternehmens sehr viel
Bedeutung eingeräumt. Wichtig ist jedoch, dass wertebasiertes Management nicht nur
trainiert und geschult wird. Vielmehr ist es bei IBM auch immanenter Bestandteil der
Leistungsbeurteilung des jeweiligen Managers. Wenn ein Manager also beispielsweise

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

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seinen Mitarbeitern keine Freiräume gibt, die Werte des Unternehmens nicht sichtbar
lebt, dann spiegelt sich das in der Leistungsbeurteilung am Ende des Jahres wider. „Nur
was man misst, kann man auch steuern“, fasst es die IBM Österreich Generaldirektorin
Mag. Tatjana Oppitz zusammen.
Die Ausprägung, in der Mitarbeiter das flexible Arbeiten nutzen, variiert naturgemäß
stark und ist abhängig von der jeweiligen Rolle und den individuellen Absprachen mit
der jeweiligen Führungskraft. Ein Großteil der Mitarbeiter arbeitet einige Stunden bis
mehrere Tage pro Woche im Homeoffice. Zusätzliche fixe Termine im Unternehmen
unterstützen die Zusammenarbeit positiv, sind heute aber in vielen Bereichen, v. a. wenn
international und virtuell gearbeitet wird, nicht mehr durchgängig gelebte Praxis.
Eine internationale Rolle im Unternehmen hatte Gabriele Fischer, Co-Autorin dieses
Buchbeitrags, inne. Sie leitete über sechs Jahre rein virtuell ein Team von zehn Mitarbeitern, die von allen Kontinenten des Globus stammten. Sie weiß um die immensen Vorteile aber auch die Herausforderungen und Fallstricke eines solchen Jobs, den sie über
einige Jahre ganz ohne Anschluss an ein lokales Team in Österreich verantwortete. Für
sie war die Position initial eine Möglichkeit, ihre junge Familie und ihren Beruf unter
einen Hut zu bekommen. „Ich war vor der Geburt meiner Tochter im Business Consulting bei IBM tätig und fast rund um die Uhr beim Kunden“. Aufgrund der geänderten
privaten Situation habe ich eine Führungsrolle gesucht, in der ich größtenteils von zu
Hause aus arbeiten kann. Zu Beginn war noch ein Teil ihres Teams in Österreich, mit
der Zeit wurde das Team internationaler und schlussendlich führte Gabriele Fischer rein
virtuell. Dass man seine Mitarbeiter noch nie persönlich getroffen hat, mag für viele
befremdlich klingen, ist aber in einem global agierenden Unternehmen an der Tagesordnung – und funktioniert. Soziale Kontakte wandern vielleicht in die Cloud, die Prinzipien sozialer Interaktion bleiben jedoch unverändert. „Wir waren ein Team – dafür
braucht es mehr als reinen Informationsaustausch“. Es braucht eine soziale Ebene, wir
hatten zum Beispiel „Thank You Awards“ für besondere Leistungen im Team, haben ein
Online-Meeting zum Thema Kochen organisiert, haben uns über unterschiedliche Kulturen, Feiertage und das Wetter ausgetauscht, wenn wir uns in Online-Meetings oder
Telefonkonferenzen getroffen haben. All das, was es auch in einem normalen Büroalltag
an sozialer Interaktion gibt, entwickelte sich auch im virtuellen Raum. „Rückblickend
haben wir das Kommunikationsverhalten der heutigen Generation Y vorweggenommen.
Heute hinterfragen nur mehr wenige, ob man online wirklich miteinander kommunizieren und Freundschaften schließen kann. Als ich 2005 diesen Job antrat, gab es da noch
mehr Skepsis“, so Gabriele Fischer. „Wir haben immens effizient und erfolgreich zusammengearbeitet in dieser Zeit, weil wir alle die Chance hatten, unsere Familien mit einem
spannenden Job zu vereinbaren. Die Arbeit mit einem Team in unterschiedlichen Zeitzonen erfordert es auch, dass man sehr strukturiert plant und arbeitet. Du kannst ja nicht
jeden ad-hoc ansprechen wie in einem traditionellen Büroumfeld, wo alle zur selben Zeit
am selben Ort sind.“
Mitarbeiter sind also gefragt, sich selbst neue Regeln zu schaffen: „Ich habe beispielsweise nie gearbeitet, wenn meine Tochter da war“, so Fischer. Dafür brauche es Diszip-

250

G. Fischer und C. Laggner

lin. Man sei gefordert, separate Räume zu schaffen – für die Familie und für die Arbeit.
„Die Arbeit geht ja nicht weg, es gibt keinen Feierabend, außer man nimmt ihn sich
selbst.“ Nicht alle schaffen es in einem rein virtuellen Job-Umfeld diese Grenzen richtig
zu ziehen. Für solche Fälle muss man als Führungskraft sehr sensibel sein, die Erwartungshaltung klar zu kommunizieren und notfalls Grenzen setzen. „Es braucht klare Vereinbarungen und Spielregeln. Keiner sollte das Gefühl haben, ausgebeutet zu werden
und sich nicht trauen, das auch auszusprechen. Wenn ich gemerkt habe, dass das rein
virtuelle Arbeiten jemandem nicht gut tut, habe ich sehr bewusst das Gespräch gesucht
und aufgezeigt, dass es auch die Möglichkeit gibt, vermehrt wieder aus dem Büro zu
arbeiten“, so Fischer. Auch wenn rein virtuell arbeitende Berufsbilder bei der IBM eher
die Ausnahme als die Regel sind, so zeigt Gabriele Fischers Erfahrung doch auf, dass
Menschen unterschiedlich gut mit den geänderten Herausforderungen einer digitalen,
virtuellen Arbeitswelt umgehen. Führungskräfte der Zukunft müssen daher nicht nur
empathisch sein, sondern die Fähigkeit haben, heterogene Teams zu führen, Menschen
über die Distanz hinweg zu verbinden sowie Resultate und Erfolge für alle im Team
transparent zu machen.

Lernerfahrungen
Was sind also die wichtigsten Lernerfahrungen nach 20 Jahren flexiblem Office bei IBM
in Österreich und wie können Unternehmen, die heute vor dem Schritt in die „Neue Welt
des Arbeitens“ stehen, davon profitieren?
1. Man ist sich heute zwar über alle Unternehmensgrenzen hinweg einig, dass Leistung mehr zählt als die Anwesenheitszeit im Büro. Dies aber im täglichen Arbeitsleben auch so umzusetzen, ist eine Herausforderung für jedes Unternehmen – für
Führungskräfte, wie Mitarbeiter. Eine Unternehmenskultur, die seit jeher durch eine
Anwesenheitsmentalität geprägt ist – man geht um 8 Uhr ins Büro und verlässt es
um 17 Uhr wieder – muss sich weiterentwickeln und das braucht Zeit. IBM hat sich
schon sehr früh über neue Konzepte Gedanken gemacht, weshalb mobiles Arbeiten
heute unumstrittener Standard im IT-Unternehmen ist. Dieses Ergebnis wurde auch
bei IBM nicht über Nacht erreicht, sondern bedurfte konsequenten und nachhaltigen
Change Managements über alle Unternehmensbereiche hinweg. Diese sollten jedoch
nicht abschrecken, sondern andere Unternehmen vielmehr motivieren. Denn heute
sind die technischen Standards genauso wie die soziale Bereitschaft, virtuell über
soziale Medien zusammenzuarbeiten, viel stärker ausgeprägt als noch vor wenigen
Jahren. Unternehmen, die heute den Schritt in Richtung einer neuen Welt des Arbeitens machen, werden also von technologischen wie auch gesellschaftlichen Strömungen getragen, was die erfolgreiche Umstellung beschleunigen wird.
2. Virtuelles und flexibles Arbeiten erfordert ein gewisses Maß an Vertrauen und Kommunikation, um eine Kultur zu schaffen, in der diese Arbeitsform auch gelebt ­werden

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

3.

4.

5.

6.

251

kann. Menschen nach ihrer Leistung zu beurteilen und anhand von mittel- und langfristigen Zielen zu führen, anstatt als Führungskraft im „Micromanagement“ zu
versinken, muss gelernt werden. Unternehmen sind gefragt, ihre Führungskräfteentwicklung konsequent an die Herausforderungen der neuen Welt des Arbeitens anzupassen, wenn diese kein Lippenbekenntnis werden soll. Eine Unternehmenskultur, die
bereits stark auf Werten basiert, kann die erfolgreiche Einführung flexibler Arbeitsmethoden erleichtern.
Im Mobile Office steht die Leistungserbringung anstelle von Anwesenheitszeit im
Vordergrund. Homeoffice und Vertrauensarbeitszeit fördern also individuelle Freiheiten und Jobgestaltungsmöglichkeiten und sind sowohl für bestehende Mitarbeiter als
auch für kommende Mitarbeiter-Generationen („Generation Y“) ein großer Anreiz.
Mitarbeiter schätzen die Flexibilität und die positiven Auswirkungen auf ihre WorkLife-Balance. Wer sich einteilen kann, wann und von welchem Ort aus er arbeitet, ist
motivierter und produktiver. Wenn Mitarbeiter selbst entscheiden können, auf welche
Art und Weise sie ihre Arbeit erledigen – natürlich immer in Absprache mit der jeweiligen Führungskraft – dann profitiert auch das Unternehmen.
Technologie ist unbestritten ein treibender Faktor und ermöglicht den Schritt in die
neue Welt des Arbeitens. Sie wird zunehmend „unsichtbar“ und muss heute nahtlose
digitale Zusammenarbeit quer über verschiedene Endgeräte – Laptop, Smartphone
oder Tablet – ermöglichen. Mitarbeiter müssen immer und von überall Zugriff auf
ihre Daten und Arbeitstools haben, dabei müssen höchste Security- und Datensicherheitsstandards eingehalten werden. Auch die Ansprüche der Mitarbeiter in Sachen
Benutzerfreundlichkeit und Intuitivität unternehmensinterner Tools sind in Zeiten von
Facebook, Whatsapp, Dropbox & Co massiv gestiegen. Davon sollte man sich aber
nicht einschüchtern lassen: Es gibt viele sogenannte Social Collaboration Tools, die
speziell für den sicheren Einsatz in Unternehmen entwickelt wurden und heute einfach, schnell und kostengünstig über die Cloud bezogen werden können. Das entlastet
die IT-Budgets der Unternehmen und kann allen Beteiligten langwierige IT-Projekte
ersparen.
Gerade für den Bereich des Employer Brandings ist der Faktor Flexibilität von nicht
mehr zu vernachlässigender Bedeutung und wird von zukünftigen Generationen von
Talenten vermehrt eingefordert werden. Bei IBM bemerkt man in den letzten Jahren
bei Mitarbeitereinstellungen verstärkt den Wunsch der Bewerber nach flexiblen Rahmenbedingungen, die dann oft auch ausschlaggebend für eine Mitarbeit im Unternehmen sind. Unternehmen sind gut beraten, sich rechtzeitig auf diese veränderten
Ansprüche der Arbeitnehmer vorzubereiten, wenn sie im Wettstreit um die besten
Köpfe mittelfristig nicht den Kürzeren ziehen wollen.
Unbestritten können die Wissensarbeiter der Gegenwart und Zukunft durch flexibles, ortsunabhängiges Arbeiten sehr viel an Flexibilität und Lebensqualität gewinnen.
Gleichzeitig fordert dieses System aber ein Mehr an Selbstorganisation und Disziplin,
um beispielsweise Pausen einzuhalten oder getrennte Räume für Beruf und Privatleben zu schaffen. Jeder, der heute seine Job-E-Mails am Smartphone hat, kennt das

252

G. Fischer und C. Laggner

Dilemma: allein mit dem Wissen, dass man seine E-Mails dabei hat, nimmt man die
Arbeit „im Kopf“ mit sich. Allein die Möglichkeit, noch etwas tun zu können, macht
bereits den Unterschied. Unternehmen haben die Aufgabe, ihre Mitarbeiter durch das
Festlegen klarer Spielregeln dabei zu unterstützen, mit dem Spannungsfeld zwischen
der Freiheit einerseits und dem Druck ständiger Erreichbarkeit andererseits, verantwortungsbewusst umzugehen.
7. Nicht für alle und nicht für alle Zeitpunkte in einem Arbeitsleben ist ein rein virtuelles
Arbeiten die richtige Antwort. „Für die einen ist ein virtuelles Team eine Chance – für
die anderen ein Irrtum. Man weiß es aber erst, wenn man es ausprobiert hat“, so Gabriele Fischer aus eigener Erfahrung. Es gilt zu verstehen, wie viel Freiraum wünscht
sich der einzelne Mitarbeiter und wie viel Freiraum verträgt er bzw. wie viel Freiraum
verträgt das Business-Modell eines Unternehmens.
Welche zentralen Empfehlungen können die Autorinnen daraus abgeleitet jenen
Unternehmen geben, die den Schritt in die neue Welt des Arbeitens setzen wollen?
Werfen Sie einen ehrlichen Blick in den Spiegel
Eine kritische Auseinandersetzung mit der Ist-Situation bildet die Basis eines jeden Veränderungsprojektes. Beschönigen Sie nichts, seien Sie ehrlich zu sich selbst. Fragen,
denen man sich stellen muss, wären beispielsweise: Wie sieht die Unternehmenskultur
im Moment aus? Gibt es eine Istanalyse, also eine aktuelle Mitarbeiterbefragung zum
Thema Zufriedenheit? Sind überhaupt alle Unternehmensbereiche gleichermaßen für
flexible Arbeitsmethoden qualifiziert (Stichwort: verpflichtende Anwesenheit in unternehmenskritischen Bereichen). Wie weit ist vertrauensorientiertes Management bereits
etabliert bzw. wie stark hierarchisch wird Führung im Moment gelebt? Gibt es diesbezüglich Negativbeispiele im Unternehmen, die bei der Einführung eines besonderen
Augenmerks und intensiver Begleitung bedürfen bzw. Positivbeispiele in Abteilungen,
die sich vielleicht für den Pilotversuch anbieten würden?
Coachen Sie ihre Coaches
Dem Thema Führungskräftetraining bei der Einführung flexibler Arbeitsmethoden ist
besonderes Augenmerk zu schenken. Eine erfolgreiche, produktivitäts- und motivationssteigernde Einführung neuer Arbeitsmethoden ist zu einem überwiegenden Anteil davon
abhängig, wie gut es dem Unternehmen gelingt, seine Führungskräfte davon zu überzeugen, dass weniger Kontrolle keinesfalls weniger Leistung und weniger Anerkennung für
sie als Führungskraft bedeuten.
Sprechen Sie Klartext
Eine klare, transparente und widerspruchsfreie Kommunikation der Regeln der Zusammenarbeit ist der dritte zentrale Erfolgsfaktor für das Gelingen neuer Arbeitsformen.
Diese müssen auf Gesamtunternehmensebene genauso ausdefiniert werden wie pro
Bereich, Abteilung bzw. Team. Nur wenn Erwartungshaltungen, Anforderungen sowie
Rechte und Pflichten klar geregelt sind, kann sich das volle Potenzial flexiblen ­Arbeitens

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

253

entwickeln. Das kann bedeuten, dass sich das Team einen fixen Tag pro Woche ausmacht,
an dem alle physisch im Büro anwesend sind oder dass grundlegende Eckpunkte der Verfügbarkeit geklärt werden, wie z.B. im Normalfall, keine Telefonkonferenzen nach 17
Uhr abzuhalten. Das Schaffen eines klaren Bewusstseins für das Thema Arbeitszeit und
arbeitsrechtliche Bestimmungen zum Schutz von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern
gehört ebenfalls zu einer transparenten Kommunikation. Sanktionen bei Missbrauch
dieser Regeln sollten ebenfalls klar geregelt und transparent kommuniziert werden. Die
Unternehmensleitung sollte dafür eng mit Stabstellen wie Personal, Interne Kommunikation und ggf. Betriebsrat zusammenarbeiten und genug personelle wie finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellen.
Erfinden Sie das Rad nicht neu
Jede Firma und Branche ist anders, keine Unternehmenskultur gleicht der anderen. Ein
Industrieunternehmen lässt sich natürlich nicht mit einem Technologie-Start-up vergleichen. Trotzdem gibt es Best Practices und Erfahrungswerte, die für alle relevant sind.
Holen Sie sich also guten Gewissens Experten ins Haus, wenn Sie diese Ressourcen
selbst nicht in der benötigten Form haben: Erfahrene Organisationsentwicklerinnen,
Coaches, Kommunikationsexperten und Technologieberater werden Ihnen den Einstieg
in die neue Welt des Arbeitens erleichtern.
Haben Sie Geduld und Verständnis
Mitarbeiter in diesem Prozess der Veränderung nicht alleine zu lassen, ist sicherlich die
zentralste Empfehlung, welche die Autorinnen Unternehmern und Führungskräften auf
den Weg mitgeben möchten. Stärker nach leistungsbezogenen Kriterien bewertet zu werden als nach der physischen Anwesenheitszeit an der Arbeitsstätte ist – generationsunabhängig – für viele Arbeitnehmerinnen ein Wunschtraum. Trotzdem sollte man die Augen
nicht davor verschließen, dass es eine jahrzehntelang etablierte „Kulturform der Büroarbeit“ aus den Angeln hebt. Naturgemäß wird ein gewisser Teil der Mitarbeiterschaft
einer solchen Veränderung skeptisch gegenüber stehen oder sich mit der Umsetzung
schwer tun. Wer 30 Jahre lang jeden Tag um 8 Uhr das Büro betreten hat, um es um
Punkt 16.30 Uhr wieder zu verlassen, wird diese lieb gewonnene Routine vielleicht gar
nicht aufgeben wollen. Den Ängsten und Sorgen dieser Mitarbeiterinnen, in der „neuen
Welt des Arbeitens“ nicht mehr wie gewohnt reüssieren zu können, sollte vonseiten der
Unternehmensleitung oder Personalabteilung respektvoll und aktiv begegnet werden.
…aber gehen Sie’s an!

Nutzen
Die Autorinnen dieses Beitrags sind der Überzeugung, dass sich jedes Unternehmen
dringend damit beschäftigen muss, wie sein Arbeitsplatz der Zukunft aussieht. Natürlich heißt das für ein Produktions- oder Handelsunternehmen etwas anderes als für ein

254

G. Fischer und C. Laggner

Unternehmen voller Wissensarbeiter wie beispielsweise IBM. Und klarerweise ist eine
rein virtuelle Zusammenarbeit für die meisten Unternehmen keine Option – darum geht
es auch gar nicht. Aber jedes Unternehmen sollte sich die Frage stellen: welche Rahmenbedingungen muss ich schaffen, damit meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter effizient
und motiviert zusammenarbeiten können? Dies umfasst eine flexible Arbeitszeitgestaltung genauso wie die Flexibilisierung von Arbeitsort- und Umgebung sowie Fragen der
flexiblen Karriereplanung, wie z.B. das Führen virtueller Teams oder Führen in Teilzeit.
Der Nutzen liegt aus IBM-Sicht auf der Hand: Das Ergebnis sind produktive und
motivierte Mitarbeiterinnen, die durch ihre Arbeitsumgebung darin gefördert – und nicht
behindert – werden, ihre Talente und Kreativität durch Kooperation mit ihren Kolleginnen
in Innovationen für das Unternehmen zu verwandeln. Durch die Abkehr von einer reinen „Anwesenheitskultur“ gewinnt die Ergebnisorientierung stärker an Bedeutung. Dies
wiederum ermöglicht auch ein Aufbrechen alter Klischees, zum Beispiel, dass Führungsaufgaben nicht von Mitarbeitern in Teilzeit wahrgenommen werden können. Manager in
Teilzeit gehören somit bei IBM bereits seit einigen Jahren zum Alltag.
Vielfach wird die Sorge hörbar, dass der soziale Aspekt des Berufslebens durch die
Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort auf der Strecke bleiben könnte. Diesbezügliche Ängste sind sicherlich ernst zu nehmen, und Führungskräfte müssen sich bei
der Integration von Menschen über Distanzen hinweg unbestritten neuen Herausforderungen stellen. Den Kritikern möchten die Autorinnen jedoch entgegnen, dass die soziale Begegnung auch in der neuen Arbeitswelt großen Stellenwert hat. In Zukunft werden
vielleicht virtuelle „Kaffeeküchen“ und digitaler „Flurfunk“ ihre analogen Vorbilder
ergänzen, aber die Erfahrung bei IBM hat gezeigt, dass diese Form sozialer Interaktion
mit Kollegen auch in rein virtuellen Teams nicht verloren gegangen ist. Dasselbe gilt für
den Zusammenhalt der Mitarbeiter untereinander und die Bindung an das Unternehmen.
Skeptikern zum Trotz ist auch hier vielmehr ein positiver Einfluss der Flexibilisierung
als ein Auseinanderdriften spürbar. Beispielsweise ist jeder dritte Mitarbeiter der IBM
Österreich Teil der Ehrenamtsinitiative des Unternehmens, engagiert sich zusätzlich zu
seinem Beruf gemeinsam mit seinen Kollegen und in der Freizeit für soziale Zwecke.
Zudem erhöhte ein flexibles Arbeitsumfeld unbestritten die Attraktivität als Arbeitgeber und wird heute bereits von vielen jungen Talenten der „Generation Y“ als zentrales
Kriterium bei der Wahl eines Arbeitgebers angesehen.
Zusammengefasst ermöglichen moderne Technologien Arbeitgebern wie Arbeitnehmern vielfältige neue Möglichkeiten. Die Verfügbarkeit der Technologie allein ist jedoch
zu wenig, um zu einer nachhaltigen Verbesserung der Zusammenarbeit, der Motivation
und Produktivität in Unternehmen zu gelangen. Erst wenn Vertrauen als ManagementPrinzip den Faktor Kontrolle endgültig ablöst, wird die neue Welt des Arbeitens auch
tatsächlich Realität werden können.

IBM: Kultur(R)evolution flexibles Arbeiten

255

Weiterführende Literatur
Maney, K., Hamm, S., O’Brien, J. (2011). Im Dienst der Welt, Ideen die ein Jahrhundert und ein
Unternehmen prägten. Ibmpressbooks.com, New Jersey.

Internetseiten
www.ibm.com

Über die Autorinnen
DI Gabriele Fischer ist selbstständige Unternehmensberaterin,
Managementtrainerin, Referentin und Coach. B
­ eratungsschwerpunkt
in den Bereichen Führungskompetenzentwicklung, Organisationsentwicklung und Begleitung von Veränderungsprozessen, Kommunikationstraining und Executive Effectiveness & Positioning. Lektorin
an der Technischen Universität Wien für Coaching als Führungsinstrument. Gabriele Fischer verfügt über langjährige Management- und
Beratungserfahrung bei IBM und war international für die Leitung
der Ausbildung in vier Kontinenten verantwortlich.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden:
fischer@gf-coaching.at

Mag. Christina Laggner ist seit 2012 Pressesprecherin der IBM
in Österreich und in dieser Funktion für die Öffentlichkeitsarbeit
des Unternehmens verantwortlich. Die studierte Kommunikationsund Politikwissenschaftlerin war zuvor in unterschiedlichen Positionen bei T-Mobile Österreich, bwin, ONE, Caritas Österreich und
tele.ring im Bereich externe und interne Unternehmenskommunikation tätig. Ihr Interesse gilt den Themen CSR, Diversity und der
Glaubwürdigkeitsforschung in der Unternehmenskommunikation.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden:
christina.laggner@at.ibm.com

Johnson & Johnson: Better by
Data – Workplace Innovation Studie
Mathias Elmiger und Christian Pistauer

Zusammenfassung

Ein Büro ist mehr als ein Platz zum Arbeiten, es ist ein Ort, in dem sich die Identität
eines Unternehmens, seine Kultur und seine Werte widerspiegeln. Die Erfassung dieser Grundprinzipien, zusammen mit der Vision des Unternehmens und den geschäftlichen Anforderungen, bildet das Fundament für eine fundierte Arbeitsplatzstrategie,
der es gelingt, abstrakte Konzepte in eine konkrete Gestaltung des Arbeitsumfelds zu
übersetzen.
Aber wie lässt sich feststellen, ob die Umsetzung der Arbeitsplatzstrategie erfolgreich war? Wie können Faktoren, wie Produktivität, Innovation und Zusammenarbeit
gemessen werden? Diese und weitere Fragen versuchte Johnson & Johnson (J&J) im
Rahmen seines 2013 gestarteten Workplace-Innovation-Programms (WI-Programm)
zu beantworten. Um den Erfolg der Neugestaltung der Büroräumlichkeiten nach dem
Konzept des „Activity Based Working“ (ABW) – der radikalsten Arbeitsplatzumgestaltung in der Geschichte des Unternehmens – zu messen, wurde eigens eine neue
Befragungsmethode entwickelt.

M. Elmiger (*)
Johnson & Johnson, Luzern, Schweiz
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
C. Pistauer
Future Office Design Ltd., Takapuna, New Zealand
E-Mail: cpistauer@future-office-design.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_19

257

258

M. Elmiger und C. Pistauer

Schlüsselwörter

Activity-based-working · Befragungsinstrument · Johnson&Johnson · J&J WorkplaceInnovation-Programm · Future Office Design · Workplace Survey · Workplace Insights
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

9

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

9

Ausgangslage
Bereits 2010 hatte J&J in Bezug auf die Gestaltung seiner Büros drei bedeutende Defizite festgestellt. Deswegen wurde ein weltweites Workplace-Innovation-Programm
gestartet mit dem Ziel, die Arbeitsumgebungen zu modernisieren. Die Haupteckpunkte
des Programms beschreiben wir hier im ersten Abschnitt „Ausgangslage“ als wichtigen
Hintergrund für das Kernthema „Erfolgsmessung bei der Umgestaltung“.
Im Fokus des Workplace-Innovation-Programms standen drei bedeutende Defizite der
bisherigen J&J Bürowelt:
I. Arbeitsplätze, die nicht mehr länger attraktiv für die nächste Generation von
Toptalenten waren
Die Büros von J&J waren im früher üblichen, traditionellen Stil gestaltet: mit fixen
Schreibtischen, einer streng hierarchischen Nutzung der Bürofläche und wenig natürlichem Licht. Dies reichte schlicht und einfach nicht mehr aus, um für die besten
Köpfe, die an ihren Universitäten ein modern geplantes Lernumfeld genossen und
möglicherweise bereits bei anderen Unternehmen Erfahrungen mit durchdachten,
neuartigen Arbeitsplatzkonzepten gesammelt hatten, attraktiv zu sein. Um die Erwartungen der Generation der Millennials erfüllen zu können und weiterhin Arbeitgeber
der Wahl zu bleiben, musste J&J sein Arbeitsplatzkonzept von Grund auf überdenken.
II. Große Räumlichkeiten und ein zunehmend unüberschaubarer Immobilienbestand
Mit der Übernahme mehrerer Unternehmen aus der Gesundheitsbranche durchlief
J&J eine Phase massiven Wachstums. Dies wirkte sich entsprechend auf die Zahl
der sich im Besitz des Unternehmens befindlichen Immobilien aus: In 65 der bedeutendsten Städte der Welt verfügte J&J über jeweils mindestens drei Bürogebäude. Die
Konsolidierung dieser Büroräume bot nicht nur die Möglichkeit, die Kosten zu reduzieren, sondern auch die Gelegenheit, die Immobilien des Unternehmens zum ersten
Mal in dessen Geschichte durch die Einführung eines in allen Büros anzuwendenden
Modells weltweit einheitlich zu gestalten.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

259

III. Arbeitsplätze, die den neuen Arbeitsweisen nicht mehr gerecht wurden
Die vermehrte Nutzung von Laptops anstelle von Desktop-Computern bewirkte,
dass sich die Arbeit wesentlich flexibler gestaltet als früher. Darüber hinaus wird
nunmehr verbreitet in Teams gearbeitet, die nicht an einen bestimmten Standort
gebunden sind und über mehrere Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten. All dies hat
die Abhängigkeit von fixen Büroräumen wesentlich verringert. Gleichzeitig legen
die Beschäftigten zunehmend Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance.
An diese neue, flexiblere Arbeitsweise musste sich J&J anpassen: durch die Integration neuester Technologien und die Förderung einer Kultur, die Gesundheit und
Wohlergehen der Mitarbeiter ebenso wie deren Produktivität in den Mittelpunkt
stellt.

Das J&J Workplace-Innovation-Programm
Zur Lösung dieser Probleme entwickelte J&J das Workplace-Innovation-Programm (WIProgramm). Zunächst wurden die konkreten Bedürfnisse ermittelt und in neun Punkten
formuliert, welche die grundlegenden Zielsetzungen des Programms absteckten:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Wahrung der Werte des Unternehmens und Ausrichtung an der Unternehmenskultur
Steigerung der Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter
Funktionales und ästhetisch ansprechendes Design
Verringerung der Kosten durch optimierte Flächennutzung
Nahtlose Integration moderner Technologien in den Arbeitsplatz
Wegkommen von der fixen Idee von Einzelbüros für höhergestellte Mitarbeiter
Attraktivität für künftige Arbeitskräfte und deren Bindung an das Unternehmen
Förderung der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz
Verantwortungs- und Gemeinschaftsgefühl am Arbeitsplatz stärken und erhalten

Die neue Arbeitsplatzgestaltung bei J&J sollte das Gemeinschaftsgefühl und das Gefühl
der Vertrautheit mit der Arbeitsumgebung fördern. Darüber hinaus musste sich die Forschungs- und Innovationskultur des Unternehmens, die sowohl Bereiche für gemeinsames Arbeiten als auch Rückzugsorte für stilles, fokussiertes Arbeiten erfordert, darin
widerspiegeln. Nach einer Analyse von Best-Practice-Beispielen aus der ganzen Welt
kam J&J zu dem Schluss, dass sich das „Activity Based Working“-Modell am besten
eignet, um die speziellen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. So entstand das
Designkonzept der Activity Based Neighbourhoods für die Bürowelten der nächsten
Generation bei J&J.

260

M. Elmiger und C. Pistauer

Activity Based Neighbourhoods
Mit dem WI-Programm wurde in den Büros von J&J das Konzept der „Activity Based
Neighbourhoods“ eingeführt. Es handelt sich dabei um die Aufteilung der Büroräumlichkeiten in einfach zu erkennende Zonen, die für eine Reihe unterschiedlicher Tätigkeiten
eingerichtet sind. Je nachdem, welche Tätigkeit sie gerade ausführen, können die Mitarbeiter innerhalb ihrer Neighbourhood von einem Arbeitsplatz zum anderen wechseln.
Für ein vertrauliches Telefongespräch können sie beispielsweise jederzeit in einen freien,
nicht buchbaren Fokusraum gehen, während sich für eine Teambesprechung eine informell gestaltete Meeting-Zone anbietet.
Die größten Vorteile von Activity Based Neighbourhoods sind:
• Die Mitarbeiter können – passend zu ihrer momentanen Tätigkeit – aus dem
kompletten Angebot an unterschiedlichen Arbeitsplatzkonfigurationen auswählen In jeder Neighbourhood gibt es offene Räume für gemeinschaftliches Arbeiten,
spezielle Bereiche für ungestörtes, fokussiertes Arbeiten, Besprechungsräume bzw.
Meeting-Zonen, Bereiche für Teamwork und zentrale, loungeartige Gesellschaftsbereiche. Ergonomischen Gesichtspunkten wird anhand von höhenverstellbaren Schreibtischen, Drehstühlen und adaptierbaren Bildschirmen Rechnung getragen.
• Keine fix vergebenen Arbeitsplätze Ein wesentlicher Aspekt des Konzepts besteht
in der ganz und gar hierarchiefreien Betrachtung der Flächen: Vorgesetzte arbeiten in
derselben Neighbourhood wie ihre Teams. Einzig ausgenommen von diesem Grundsatz sind bestimmte, an einen Schreibtisch gebundene Funktionen wie Verwaltungsangestellte oder Mitarbeiter, die mit vertraulichen Informationen arbeiten.
• Eine optimierte Nutzungsrate bedeutet Platz für eine wachsende Belegschaft
bzw. keine ungenutzten Arbeitsplätze bei rückläufiger Belegschaft In jeder Neighbourhood finden zwischen 30 und 50 Mitarbeiter Platz. Hierbei liegt die anfängliche
Nutzungsrate (sharing ratio) bei 1:1,1 bis 1:1,3 (d. h. auf 10 Schreibtische kommen
11 Mitarbeiter). Kommen in Zukunft mehr Mitarbeiter hinzu, so kann dieses Wachstum durch eine Erhöhung des Verhältnisses von Schreibtisch zu Mitarbeitern auf 1:1,5
problemlos aufgefangen werden. Dadurch kann einerseits die Belegschaft zunehmen,
ohne dass neue Büroflächen gefunden werden müssen, und andererseits bleiben keine
Schreibtische unbesetzt, wenn die Zahl der Mitarbeiter sinkt.
• Ästhetisch ansprechendes Design Klare Sichtachsen und reichlich natürliches
Tageslicht schaffen einen modernen, attraktiven Arbeitsplatz.
• Vertrautheits- und Gemeinschaftsgefühl Obwohl die Mitarbeiter keinen fixen
Schreibtisch mehr haben, geht der Aspekt der Vertrautheit mit ihrem Arbeitsplatz
nicht verloren, da sie jeden Tag in derselben vertrauten Neighbourhood arbeiten, in
der sie immer dieselben vertrauten Kollegen um sich haben. So vermeidet das Konzept das Gefühl der Entfremdung, das oft bei wechselnden, geteilten Arbeitsplätzen
(Hot Desking) entsteht. Dieses Gefühl, in einer vertrauten Umgebung und Gemeinschaft zu arbeiten, wird eben auch durch den Begriff der „Neighbourhood“ vermittelt.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

261

Abb. 1  J&J Büro. (Quelle: Eigenabbildung)

Die Implementierung des Activity-Based-Neighbourhoods-Konzepts erfordert erhebliche
Investitionen und bindet erhebliche Ressourcen. Außerdem sind an die neuen Bürowelten von J&J hohe Erwartungen des Managements und der MitarbeiterInnen geknüpft.
Aus diesen Gründen war es außerordentlich wichtig, den Transformationsprozess durch
eine Erfolgsmessung zu begleiten und die erzielten Veränderungen durch klare Zahlen,
Daten und Fakten zu dokumentieren (Abb. 1).

Veränderungen und Erfolge messbar machen
Einige der Veränderungen, die die Umsetzung des WI-Programms brachte, waren schnell
offenkundig und einfach zu messen. Dies gilt beispielsweise für die erhöhte Nutzungsrate von 1:1,1 bis 1:1,3. Dank ihr fanden 10 bis 30 % mehr Mitarbeiter auf derselben
Bürofläche Platz. Der im Rahmen des WI-Programms neu gestaltete Grundriss der Büroräumlichkeiten bedeutete zusätzlich eine verbesserte Nutzung der vorhandenen Fläche.
Auf einer Standard-Büroetage konnte in einigen Regionen die durchschnittliche Nettonutzfläche von 15 bis 20 m2 pro Arbeitsplatz auf 10 bis 14 m2 reduziert werden. Damit
wurde die Vorgabe einer effizienteren Flächennutzung eindeutig erfüllt (Abb. 2).
Andere, „weichere“ Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität waren
nicht so einfach zu messen. Um als voller Erfolg zu gelten, musste das WI-Programm
nicht nur die angestrebte Reduzierung der Kosten, sondern auch alle anderen Zielvorgaben erfüllen – ein Unterfangen, das nicht nur für J&J, sondern generell eine große

262

M. Elmiger und C. Pistauer
Neighbourhood C-26 open work
seats/4focus rooms

Neighbourhood B-32 open work
seats/7focus rooms

Lockers: 111 Files: 66@2H or 99@3H

Neighbourhood A-45 open work seats/11 focus rooms
Lockers: 66
Files: 38@2H or 57@3H & 1@5H

Legend
Unassigned

Bookable via Neighbourhood

Non Bookable

Bookable via Admin
Bookable via Out look

Abb. 2  J&J-Büro – Grundriss WI Activity Based Neighbourhood. (Quelle: Eigenabbildung)

Herausforderung darstellt. Eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die die Produktivität der
Mitarbeiter steigert, gilt als der sprichwörtliche „Heilige Gral“ des Office-Designs. Eine
noch größere Herausforderung besteht darin, stichhaltig zu belegen, dass das Design dies
auch wirklich erreicht hat, zumal keine Einigkeit darüber besteht, wie – oder ob überhaupt – die Mitarbeiterproduktivität im modernen Büro gemessen werden kann.
Eine wissenschaftliche Abhandlung des Centre for Building Performance Research
an der Victoria University in Wellington, Neuseeland, empfiehlt als zweckmäßigste
Methode, die „gefühlte Produktivität“ der Mitarbeiter in ihrer Arbeitsumgebung zu messen. Als effektivstes Messinstrument wird die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
vorgeschlagen.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

263

Vorgehen
Entwicklung eines geeigneten Befragungsinstruments
Auf der Suche nach einem Instrument, das erfassen würde, ob die Neugestaltung der
Arbeitsumgebung – unter Berücksichtigung sämtlicher Faktoren, die gemessen werden sollten – als Erfolg zu werten ist, kam J&J bald zu der Erkenntnis, dass ein solches
am Markt nicht existierte. Wichtige Faktoren, wie die Frage, ob die neue Arbeitsplatzgestaltung den Mitarbeitern flexibles Arbeiten ermöglicht, die Unterstützung durch das
Management, die Integration von Technologien und die gefühlte Produktivität, waren bis
dato in keiner verfügbaren Befragung zu Büroumgestaltungen erfasst worden.
Somit konnte J&J auf keine vorhandene Befragungsmethode zurückgreifen. Um den
Anforderungen von J&J gerecht zu werden, war es die beste Lösung, ein eigenes Befragungsinstrument zu entwickeln. Dies sollte die folgenden Anforderungen erfüllen:
• Erfassung der gefühlten Arbeitsplatzqualität
• Analyse des Zusammenhangs zwischen Arbeitsplatz/Arbeitsumgebung, Produktivität,
Innovation, Zufriedenheit und Motivation
• Erkenntnisse über die Vorlieben und Abneigungen der Mitarbeiter
• Erlangen eines besseren Verständnisses darüber, was ein Projekt zum Erfolg macht
• Ermittlung von Verbesserungspotenzialen
In Zusammenarbeit mit den Experten für Arbeitsplatzstrategien von Future Office
Design und dem Fachbereich Statistik der Universität Auckland entwickelte das WITeam ein Befragungsinstrument zur Erfassung von 22 Schlüsselindikatoren, unterteilt in
4 Hauptkategorien:
1.
2.
3.
4.

Unternehmenskultur
Arbeitsplatzfunktionalität und -komfort
Informationstechnologie
Arbeitsabläufe und flexibles Arbeiten

Als zusätzliche, übergreifende Faktoren wurden die allgemeine Zufriedenheit und die
gefühlte Produktivität erfasst (Abb. 3).
Um nützliche Erkenntnisse darüber zu erhalten, wie die im Rahmen des WI-Programms umgesetzten Veränderungen in der Arbeitsplatzgestaltung ankommen, mussten
zunächst Vergleichswerte geschaffen werden. Daher wurden zwei Befragungsrunden
durchgeführt: eine vor und eine nach der Neugestaltung.
Bis Juni 2016 wurden 28 Befragungen in insgesamt 14 Ländern durchgeführt. Über
15.000 Personen waren eingeladen, daran teilzunehmen. Die durchschnittliche Rücklaufrate pro Befragung lag bei 44 % (Abb. 4).

264

M. Elmiger und C. Pistauer
Relevance of
Social
workplacetrends experience
Formal
collaboration
space

Innovation
experience
Hierarchy
&
space

50
45

Informal
collaboration
space

40

Alignment to
brand and company
values

35
30

Focused
work

Workplace
functionality

25
20
15

Privacy
&
confidentiality

10

Illumination

0

Accessibility
of
people

Acoustic
comfort

Flexibleworkingpresence

Ergonomics

Flexibleworkingspace

Storage
IT
infrastructure
Flexible working- Communication
tools
empowerment

Flexibleworking-IT

4.0-5.0E

PRE

POST

Positive Shift

Negative Shift

Excellent

3.5-3.9

Good

Abb. 3  Schlüsselindikatoren VOR & NACH Umsetzung des Programms. (Quelle: Eigenabbildung)

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

14
Länder
44%

durchschnittliche
Rücklaufrate pro
Befragung

265

durchgeführte

28 Befragungen
15.000

Mitarbeiter
angeschrieben

Abb. 4  Eckdaten zur WI-Studie. (Quelle: Eigenabbildung)

Lernerfahrungen
Jede Befragung für sich liefert wertvolle Erkenntnisse in Bezug auf die Belegschaft des
jeweiligen Bürostandorts. Gleichzeitig gewinnt J&J durch eine Analyse der kumulierten
Daten aller teilnehmenden Standorte nützliche Erkenntnisse darüber, wie sich das WIProgramm auf globaler Ebene auswirkt.
Die Auswertung der kumulierten Daten liefert nicht nur bedeutsame Einblicke in
Bezug auf die Entwicklungen an den Bürostandorten von J&J, sondern verdeutlicht auch
wichtige Erfolgsfaktoren für die effektive Umsetzung von Projekten zur Neugestaltung
von Arbeitsplätzen.
Die bislang gesammelten und ausgewerteten Daten brachten folgende Erkenntnisse
(Abb. 5):

Erkenntnis 1 – Signifikante Steigerung fast aller Indikatoren der
Mitarbeiterzufriedenheit durch das WI-Programm
Vergleicht man die Ergebnisse der Befragungen vor der Büroneugestaltung mit jenen danach,
so zeigt sich in Bezug auf die meisten Arbeitsplatzfaktoren eine frappant ­positive Auswir-

266

M. Elmiger und C. Pistauer
VORHER-NACHER in Prozent

Positive Shift
Negative Shift
-10%

-5%

Hierarchy & space
Flexible working - space
Informal collaboration space
Alignment to brand and companyvalues
Ergonomics
Illumina
Flexible working-presence
Focused work
Work place functionality
Formal collaboration space
Privacy & confidentiality
Flexible working -empowerment
Innovationexperience
Communication tools
Flexible working -IT
ITinfrastructure
Social experience
Accessibility of people
Acoustic comfort
-1%
Storage
-3%
Relevance of work place trendn -6%
AVERAGE

5%

10%

15%

20%

25%

30%
28%

25%
23%
21%
21%
16%
16%
15%
13%
13%
12%
11%
2%
1%
0.6%
0.5%

7%
6%

9.93%

Abb. 5  Schlüsselindikatoren Durchschnittliche Veränderungen. (Quelle: Eigenabbildung)

kung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Insgesamt stieg die Zufriedenheit der Mitarbeiter
mit ihrem Arbeitsplatz nach der Umstellung auf das neue Bürokonzept um durchschnittlich
12,4 %. Ein weiterer wichtiger Indikator für den Erfolg des WI-Programms ist die „gefühlte
Produktivität“. Diese stieg analog zur allgemeinen Zufriedenheit um durchschnittlich 6,6 %.
Die größte Veränderung zeigte sich in Bezug auf den Faktor „Hierarchy and space“,
der erfasst, inwiefern die Gestaltung des Arbeitsplatzes hierarchische Strukturen abbildet. Mit der immer geringeren hierarchischen Trennung am Arbeitsplatz ging ein Anstieg
der allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheit um 28 % einher. Dies deutet darauf hin, dass
der Großteil der Mitarbeiter in Büros, in denen Vorgesetzte nicht in eigenen, von ihren
Mitarbeitern getrennten Räumen arbeiten, glücklicher ist.
Die einzigen Faktoren, bei denen eine negative Entwicklung verzeichnet wurde,
waren die Lärmbeeinträchtigung („Acoustic comfort“: −1,15 %) und der Stauraum
(„Storage“: −3,10 %). Weitere Analysen haben gezeigt, dass die Lärmbeeinträchtigung
oft weniger mit den Büroräumlichkeiten an sich als vielmehr mit dem Verhalten ihrer
Nutzer zusammenhängt. Beispielsweise kam es vor, dass Vorgesetzte einen frei verfüg-

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

267

(IIHFW6L]H

,DPSURXGWRLQYLWHFOLHQWV
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Abb. 6  Faktoren, die am stärksten mit der allgemeinen Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz korrelieren. (Quelle: Eigenabbildung)

baren, nicht buchbaren Fokusraum als ihren persönlichen Einzelarbeitsplatz in Anspruch
nahmen, der damit den Mitgliedern ihres Teams, wenn diese einen ruhigen Ort für konzentriertes Arbeiten benötigten, nicht zur Verfügung stand. An dieser Stelle ist anzumerken, dass beide Faktoren trotz der negativen Entwicklung, die ziemlich gering ausfällt,
insgesamt hohe Bewertungen erzielen (Abb. 6).

Erkenntnis 2 – Die am stärksten mit der allgemeinen Zufriedenheit
korrelierenden Faktoren sind die Möglichkeit, flexibel zwischen
verschiedenen Arbeitsweisen/Arbeitsplatzkonfigurationen zu
wählen, und der Stolz auf den Arbeitsplatz
Nützliche Erkenntnisse liefert die Frage, welche Faktoren am stärksten mit der allgemeinen Zufriedenheit korrelieren. Während ein Zusammenhang zwar noch kein Beweis für
eine direkte Kausalität ist, kann er dennoch auf eine gewisse Tendenz hindeuten.

268

M. Elmiger und C. Pistauer

Aus der Auswertung der Makrodaten hat sich ergeben, dass die folgenden Faktoren
die deutlichsten Zusammenhänge mit der allgemeinen Mitarbeiterzufriedenheit bei J&J
aufweisen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Stolz auf den Arbeitsplatz
Arbeitsplatzfunktionalität
Raum für kreatives Arbeiten und Brainstorming
Raum für fokussiertes Arbeiten
Bereiche für spontane, informelle Besprechungen
Das Gefühl, dass der Arbeitsplatz die Werte des Unternehmens widerspiegelt

Interessant daran ist, dass vier dieser sechs Faktoren mit dem Angebot an unterschiedlich
genutzten und gestalteten Arbeitsplätzen, die das Konzept des Activity Based Working bietet, zusammenhängen. Die Mitarbeiter schätzen nicht nur die Möglichkeit des fokussierten
Arbeitens an Einzelarbeitsplätzen, sondern auch die Nutzung von Bereichen für spontane
Zusammenarbeit. Durch das Angebot dieser verschieden gestalteten Bereiche ist es J&J
gelungen, den unterschiedlichen Bedürfnissen seiner Mitarbeiter gerecht zu werden und
dadurch deren allgemeine Zufriedenheit mit ihrer Arbeitsstätte zu erhöhen (Abb. 7).

Erkenntnis 3 – Die Generation der Millennials (Alter 18–35) und der
Generation X (Alter 36–55) nehmen das WI-Programm positiv an
Die größte Veränderung in Bezug auf die Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz nach der
Büroneugestaltung zeigte sich in der Gruppe der 18- bis 55-jährigen Befragten. Diese
Altersgruppe stellte auch die größte Anzahl an Befragten.
Diese Gruppe bewertete ihre allgemeine Zufriedenheit vor der Umgestaltung niedriger. Danach jedoch stieg ihre Zufriedenheit, sodass sie zumindest gleich hoch oder sogar
höher als die anderer Altersgruppen war.
Diese Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Umsetzung des WI-Programms dabei helfen könnte, J&J als Arbeitgeber für die Generation der Millennials und die Vertreter der
Generation X attraktiver zu machen (eines der ursprünglichen Ziele des WI-Programms).
Während das flexible Arbeitsumfeld bei der Altersgruppe der Millennials und der
Generation X gut ankam, ergaben sich bei den Babyboomern (Altersgruppe 55+)
gemischte Resultate: Ungefähr die Hälfte dieser Altersgruppe nahm das neue Konzept
positiv auf und befürwortete es, während die andere Hälfte mit der Einführung eines flexiblen Arbeitsumfelds eher haderte. Grundlegend für den Erfolg solcher Vorhaben ist
bekanntermaßen ein gut durchdachtes Veränderungsmanagement. Dies wirft die Frage
auf, ob der Veränderungsprozess nicht idealerweise so gesteuert werden kann, dass die
verschiedenen Altersgruppen dabei entsprechend berücksichtigt werden (Abb. 8).

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

269
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3267

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Abb. 7  Allgemeine Zufriedenheit nach Altersgruppen. (Quelle: Eigenabbildung)

Erkenntnis 4 – Befragte, deren Arbeitsplätze dieselbe Qualität wie
die ihrer Vorgesetzten aufweisen, sind allgemein zufriedener
Eines der Grundprinzipien des WI-Programms ist es, vom Paradigma der fest zugewiesenen Schreibtische und Einzelbüros wegzukommen und allen Mitarbeitern die Nutzung
von Arbeitsplätzen ein und derselben Qualität zu ermöglichen. Um zu bewerten, wie
erfolgreich dieses Prinzip umgesetzt werden konnte, wurde den Teilnehmern folgende
Frage gestellt: „Welche Qualität hat der Arbeitsplatz Ihres Vorgesetzten im Vergleich mit
Ihrem?“ Idealerweise würde die Antwort auf diese Frage nach der Umstellung auf das
neue Arbeitsplatzkonzept lauten „dieselbe“.
Bei dieser Frage ergab sich auch ein interessanter Zusammenhang mit der allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter: Jene Befragten, die die Qualität ihres Arbeitsplatzes
im Vergleich mit dem ihres Vorgesetzten als „dieselbe“ bewertet haben, sind in der Regel
zufriedener als jene, die den Arbeitsplatz ihres Vorgesetzten als „besser“ bewertet haben.
Dies trifft sowohl vor aber auch speziell nach Einführung des WI-Programmes zu.

270

M. Elmiger und C. Pistauer

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3267

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35(

3267

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Abb. 8  Befragte, deren Arbeitsplätze dieselbe Qualität wie die ihrer Vorgesetzten aufweisen, tendieren eine höhere allgemeine Zufriedenheit zu haben. (Quelle: Eigenabbildung)

Hierin erweist sich, dass eines der Grundprinzipien des WI-Programms, nämlich eine
räumlich hierarchiefrei gestaltete Arbeitsumgebung, maßgeblich zur allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt (Abb. 9).

Erkenntnis 5 – Das Konzept des Activity Based Working hilft eine
räumlich hierarchische Denkweise zu überwinden
Die nach der WI-Transformation durchgeführten Befragungen haben ergeben, dass die
Aufteilung der Büroräumlichkeiten nicht mehr als hierarchisch empfunden wird, und ein
eigener, abgetrennter Büroraum nicht mehr mit einem Schritt nach oben auf der Karriereleiter gleichgesetzt wird.
In der vor der Neugestaltung durchgeführten Befragung waren 54 % der Befragten der
Meinung, dass die Aussage „Ein eigenes Einzelbüro zugewiesen zu bekommen, ist ein
klares Zeichen dafür, dass meine berufliche Karriere voranschreitet“, zutrifft oder eher
zutrifft. In der Befragung nach der Umgestaltung sinkt dieser Wert deutlich auf nur 19 %.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

271

„Ein eigenes Einzelbüro
zugewiesen zu bekommen, ist ein
klares Zeichen dafür, dass meine
berufliche Karriere
voranschreitet.“

Zustimmung

PRE
POST

19%

54%

35% weniger
Zustimmung

Abb. 9 Prozent der Befragten, die vor und nach der Umsetzung ein Einzelbüro für wichtig halten.
(Quelle: Eigenabbildung)

Dieser Rückgang um 35 % bedeutet einen signifikanten Wandel in der Denkweise der
Mitarbeiter infolge der Umsetzung des WI-Programms und deutet darauf hin, dass das
Programm die Unternehmenskultur von J&J substanziell beeinflusst.
Im Verlauf weiterer Befragungen wird diese Entwicklung weiter beobachtet werden,
um sicherzustellen, dass die vollumfängliche Umsetzung des WI-Programms nachhaltig
gewährleistet ist (Abb. 10).

Erkenntnis 6 – Sowohl bei den weiblichen als auch bei den
männlichen Befragten zeigte sich dank der Veränderungen durch
das WI-Programm eine deutlich gesteigerte Zufriedenheit mit dem
Arbeitsplatz, bei Frauen in der Regel mehr als bei Männern
Die gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeiter nach der Einführung des neuen Bürokonzepts fällt in der Regel bei den Frauen (+13,3 %) höher aus als bei den Männern
(+6,0 %). Außerdem liegt die Zufriedenheit nach der Umgestaltung bei Frauen (7,51 von
10) generell höher als bei Männern (7,29 von 10). Die Faktoren, die am stärksten mit der
gesteigerten Zufriedenheit bei Frauen korrelieren, sind jene, die die persönliche Selbstbestimmung stärken. Der unter Erkenntnis 5 geschilderte positive Wandel, weg von der
hierarchiebestimmten Betrachtung von Arbeitsplätzen, ist ebenso bei Frauen ausgeprägter als bei Männern.

272

M. Elmiger und C. Pistauer
+13.3%
Benchmarks

Avg. General Level of Satisfaction Score (1-10)

+6%

Excellence

7.6
7.4

7.5
Good

7. 3

7.2
7.0
6.8

Average

6.6
6.4

6.6

6.6

6.2

Underperforming

6.0
5.8

MALE

FEMALE

PRE

MALE

FEMALE

POST

Abb. 10  Allgemeine Zufriedenheit nach Geschlecht. (Quelle: Eigenabbildung)

Diese Ergebnisse führen zwangsläufig zu der Frage, ob die Umsetzung des ActivityBased-Working-Konzepts geschlechtsspezifische Auswirkungen hat. Stärkt eine flexibel gestaltete Arbeitsumgebung mit einer weniger hierarchielastigen Strukturierung die
Selbstbestimmung der weiblichen Mitarbeiter? Weitere Studien wären notwendig, um
diese und ähnliche Fragen zu beantworten.

Nutzen
Die Ergebnisse der Befragungen im Rahmen des Workplace-Innovation-Programms liefern nicht nur wertvolle Erkenntnisse auf der Makrodatenebene, sondern ebenso äußerst
nützliche und praktische Informationen für die jeweils teilnehmenden Bürostandorte.
Diese ergeben sich sowohl aus den im Vorfeld als auch aus den nach der Einführung des
neuen Bürokonzepts durchgeführten Befragungen.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

273

Hauptnutzen eines Befragungsinstruments vor Einführung des
neuen Konzepts
• Analyse von Arbeitsweisen und Mobilitätsverhalten einzelner Teams;
• Möglichkeit, gezieltes Feedback an bestimmte Teams bzw. Gruppen geben;
• Die ermittelten Daten bilden das Fundament für eine auf Fakten basierende Erörterung der Arbeitsplatzumgestaltung. Viele für die Führung eines Unternehmens
Verantwortliche vertrauen Ergebnissen, die durch ein weitreichend angelegtes Befragungsinstrument ermittelt werden, mehr als den Resultaten aus Fokusgruppen;
• Messung des Projekterfolges. Erhalten von Basisdaten für den späteren Vergleich mit
den Ergebnissen aus der Befragung nach der WI-Implementierung.

Hauptnutzen eines Befragungsinstruments nach Einführung des
neuen Konzepts
• Bewertung des Erfolgs der Umsetzung;
• Liefert den Teams des jeweiligen Standorts genaue Erkenntnisse darüber, wie erfolgreich
das neue Arbeitsplatzkonzept ist, zum Beispiel: Was funktioniert gut und was nicht? Wie
ist die Geräuschkulisse in den jeweiligen Bereichen? Welche Teams haben sich schnell
an die Veränderungen angepasst, und welche benötigen weitere Unterstützung?
• Möglichkeit, Verbesserungspotenziale zeitnah zu identifizieren und Maßnahmen für
die kontinuierliche Verbesserung zu setzen.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Makrodatenanalyse
Eine Makrodatenanalyse aller durchgeführten Befragungen (siehe auch Punkt 3. Lernerfahrungen) ergab folgende Erkenntnisse über das WI-Programm:
1. Die Umstellung auf flexible Arbeitsplätze hat zu einer signifikanten Steigerung der
allgemeinen Zufriedenheit der Mitarbeiter geführt.
2. Die am stärksten mit der allgemeinen Zufriedenheit und der gefühlten Produktivität
korrelierenden Faktoren sind die Möglichkeit, flexibel zwischen verschiedenen Arbeitsweisen/Arbeitsplatzkonfigurationen zu wählen, und der Stolz auf den Arbeitsplatz.
3. Die Generation der Millennials (Alter 18–35) und der Generation X (Alter 36–55)
nehmen das WI-Programm positiv an.
4. Befragte, deren Arbeitsplätze dieselbe Qualität wie die ihrer Vorgesetzten aufweisen,
sind zufriedener – erst recht nach Umsetzung des WI-Programms.
5. Das Konzept des Activity Based Working hilft, eine räumlich hierarchische Denkweise zu überwinden.

274

M. Elmiger und C. Pistauer

6. Sowohl bei den weiblichen als auch bei den männlichen Befragten zeigte sich dank
der Veränderungen durch das WI-Programm eine deutlich gesteigerte Zufriedenheit
mit dem Arbeitsplatz, bei Frauen in der Regel mehr als bei Männern.

Ermittlung eines Best-Practice-Verfahrens
J&J möchte ein weltweiter Vorreiter für innovatives Arbeitsplatzdesign sein. Die kumulierten Ergebnisse aus sämtlichen Befragungen liefern wertvolle Daten über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz und ihre gefühlte Produktivität, die
sowohl für einen Vergleich mit anderen Bürostandorten von J&J als auch für den Vergleich mit Daten anderer Unternehmen herangezogen werden können.
In einer unternehmensinternen Gegenüberstellung setzt ein Bürostandort wie Titusville mit seinen Topresultaten einen Maßstab, an dem andere Büros von J&J gemessen
werden können. Die Befragungsergebnisse der am besten abschneidenden Büros können jenen von Ausreißern nach unten gegenübergestellt werden, um besser zu verstehen,
welche Faktoren bei einem Projekt zu einem größeren Erfolg und beim anderen zu vergleichsweise weniger erfolgreichen Resultaten geführt haben. Aus den Ergebnissen dieser Analyse können dann die entsprechenden Schlussfolgerungen für zukünftige Projekte
gezogen werden. Damit wird eine kontinuierliche Verbesserung gewährleistet, indem
jede Phase des WI-Programms auf den Lehren der vorangegangenen Phasen aufbaut.

Die 5 wichtigsten Erfolgsfaktoren
Jedes Projekt wird von individuellen, standortspezifischen Faktoren beeinflusst, vom
Managementteam über die Pendelzeit bis hin zu Veränderungen in der Organisationsstruktur. Unabhängig vom jeweiligen Standort konnten jedoch fünf Faktoren ermittelt werden,
die für die erfolgreiche Umsetzung eines neuen Arbeitsplatzkonzepts ausschlaggebend sind:
1. Ein gut durchdachtes Veränderungsmanagement ist absolut unerlässlich und muss
weit über den Zeitpunkt des Einzugs in die neuen Räumlichkeiten hinausgehen.
2. Beim Design muss ein besonderes Augenmerk auf die Lärmentwicklung in den Räumlichkeiten gelegt werden. Jedem muss ein ruhiger Rückzugsort zur Verfügung stehen.
3. Das Management muss den Mitarbeitern die Zielsetzung des Projekts und dessen
Nutzen für jeden Einzelnen deutlich machen.
4. Je mehr die Vorgesetzten die erwünschten Veränderungen im Verhalten vorleben (z.B.
indem sie gemeinsam genutzte Räume nicht als ihr persönliches Einzelbüro beanspruchen), desto größer ist die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter.
5. Die gesteigerte Mobilität in einem Activity-Based-Working-Büro erfordert die Unterstützung der Mitarbeiter durch einen eigens dafür vorgesehenen Community Manager
oder eine Art Büro Concierge.

Johnson & Johnson: Better by Data – Workplace Innovation Studie

275

Empfehlungen für andere Unternehmen
Auf Grundlage der Auswertung der Mitarbeiterbefragungen im Rahmen des WorkplaceInnovation-Programms und der daraus gewonnenen Erkenntnisse kann J&J Unternehmen, die ähnliche Veränderungen in Erwägung ziehen, Folgendes empfehlen:
• Durch die Umsetzung eines flexiblen Arbeitsplatzumfelds kann die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden.
• Ein tolles Design ist zwar ein guter Anfang, aber noch lange nicht alles. Wahrhaft
erfolgreiche Projekte basieren auf überzeugenden und längerfristigen Implementierungsprogrammen, begleitet von eigenen Changemanagern und Projektmanagern.
• Die flexible Arbeitsplatzgestaltung ist attraktiv für die wichtigen Zielgruppen der
Generation X und der Millennials.
• Die flexible Arbeitsumgebung kann einen Beitrag zur größeren Zufriedenheit, insbesondere auch der weiblichen Mitarbeiter, mit ihrem Arbeitsplatz leisten.
Und vor allem:
• Die laufende Messung und Bewertung von Projekten zur Arbeitsplatzneugestaltung
liefert außerordentlich wertvolle Erkenntnisse darüber, was funktioniert, was nicht
funktioniert und, wann Veränderungen notwendig sind.

Internetseiten
Informationsseite zu dem Thema Workplace Online Surveys. Messung der Arbeitsplatzqualität in
Relation zu Allgemeiner Zufriedenheit und Produktivität: www.workplaceinsights.org

Über die Autoren
Mathias Elmiger, EMBA ist Director Global Workplace Experience Strategy bei Johnson & Johnson. Sein Schwerpunkt liegt auf
innovativen Lösungen für die Gestaltung von Arbeitsplätzen, welche
die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens steigern und
gleichzeitig standortspezifische und kulturelle Anforderungen erfüllen
sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance der Mitarbeiter fördern.

276

M. Elmiger und C. Pistauer
Dipl.-Ing. Christian Pistauer ist Geschäftsführer von Future
Office Design Ltd. Seine besonderen Schwerpunkte sind Corporate Interior Design, Arbeitsplatzstrategieberatung, Activity Based
Working und Arbeitsplatz Bedarfsanalyse. Eine umfangreiche
Bedarfsanalyse und Arbeitsplatzstrategie sind dabei für ihn das
Fundament, um innovative und inspirierende Arbeitsumgebungen
zu schaffen, die sich positiv auf Nutzer und Unternehmen auswirken. Kontakt: cpistauer@future-office-design.com

Kapsch CarrierCom: Freiraum für
innovative Leistungen und Ideen im
neuen „Open Office“
Elke Warzecha und Wolfgang Breyscha

Zusammenfassung

Innerhalb von 20 Monaten wurde in unserem österreichischen Technologieunternehmen ein innovatives Arbeitsplatzkonzept entwickelt, welches perfekt zum neuen
Selbstverständnis unseres international agierenden Unternehmens passt. Die „Neue
Arbeitswelt“ der Kapsch CarrierCom AG (KCC AG) sollte aber nicht nur Tradition,
Image und Identität unseres Unternehmens widerspiegeln, sondern auch den komplexen Anforderungen an unsere tägliche Arbeit gerecht werden sowie unseren Mitarbeitern den notwendigen Freiraum für kreative Leistungen und neue Ideen bieten.
Unser Konzept sah aber nicht nur die Gestaltung einer modernen und innovativen
Arbeitsumgebung vor. Im begleitenden Change-Prozess wurden die Kernthemen
Transparenz, Kommunikation, Innovation und Zusammenarbeit berücksichtigt und
entscheidende Schritte für einen Kulturwandel gesetzt.
Die „Neue Arbeitswelt“ der Kapsch CarrierCom wurde konsequent mit allen
259 Mitarbeitern und dem Management gemeinsam aus dem Unternehmen
selbst heraus entwickelt und umgesetzt und zum Sieger des Austrian FM Awards
„Arbeitswelt des Jahres 2015“ gekürt.

E. Warzecha (*)
Kapsch CarrierCom AG, Wien, Österreich
E-Mail: elke.warzecha@kapsch.net
W. Breyscha
Kapsch CarrierCom AG, Wien, Österreich
E-Mail: wolfgang.breyscha@kapsch.net
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_20

277

278

E. Warzecha und W. Breyscha

Schlüsselwörter

Innovatives Arbeitsplatzkonzept · Change-Prozess · Kulturwandel · Transparenz ·
Kommunikation · Zusammen
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

10

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

10

Ausgangslage
Die österreichische Unternehmensgruppe KAPSCH wurde 1892 als Familienunternehmen in Wien gegründet. Heute wird das Kommunikationsunternehmen von der vierten Generation geführt und zählt zu den Know-how-Trägern der Telekom-Industrie.
KAPSCH hat sich als führendes Unternehmen für zukunftsorientierte Kommunikationsund Informationstechnologien etabliert und ist mittlerweile auf 5.000 Mitarbeiter in 100
Niederlassungen und Repräsentanzen in 40 Ländern gewachsen.
Um seine Stellung als Innovations- und Technologieführer zu sichern, betreibt die
Kapsch Group acht Forschungs- und Entwicklungszentren in Europa und Asien und
investiert mehr als 10 % seines Umsatzes in Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Diese
10 % liegen deutlich über dem Industriedurchschnitt, der bei 4 bis 5 % liegt, und zeigt
deutlich den Stellenwert von Entwicklungsarbeit im Unternehmen. Die Unternehmensgruppe ist Innovationsschmiede, zugleich aber auch im besten Sinne des Wortes „konservativ“, denn sie wird von Werten geleitet, die sich über Jahrzehnte aus Tradition und
Selbstverständnis als Familienbetrieb entwickelt haben. Innovation und Tradition sind
also der Motor und versetzen Kapsch in die Lage, im Interesse und zum Nutzen der
Menschen immer wieder Neues zu schaffen und wegweisende Lösungen zu entwickeln.
Entsprechend ihren Kernkompetenzen ist die Kapsch Group in eigenständige Schlüssel-Gesellschaften gegliedert. Eine der drei ist die Kapsch CarrierCom AG (KCC).
Kapsch CarrierCom ist ein führender und global tätiger Hersteller, Lieferant und Systemintegrator von End-to-End-Telemetrie- und Telekommunikationslösungen. Das
Unternehmen bietet innovative erfolgs- und unternehmenskritische Gesamtlösungen für
Bahnbetreiber (GSM-R), Unternehmen des öffentlichen Personennahverkehrs (Straßenbahnen, Busse, Metros), Carrier Netzwerke und Energieversorgungsunternehmen.
Die rasanten Entwicklungen der letzten Jahre und die steigende Komplexität der Projekte stellte die Kapsch CarrierCom AG vor neue Herausforderungen. Um Innovationskraft und Produktivität zu steigern, mussten wir unsere Organisation flexibler gestalten.
Bereits ein Jahr vor Projektstart stellten wir Überlegungen an, wie wir in Zukunft die
Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Gesellschaft, aber auch mit Partnern, Lieferanten und Kunden noch optimaler gestalten können. Um herauszufinden, wo

Kapsch CarrierCom: Freiraum für …

279

unsere Reise hingehen könnte, orientierten wir uns unter anderem an bereits umgesetzten
Projekten namhafter Unternehmen.
Die „Neue Arbeitswelt“ der Kapsch CarrierCom sollte aber auf keinen Fall eine
Kopie einer anderen Organisation werden. Wir wollten unseren eigenen Weg beschreiten.
Die „Neue Arbeitswelt“ der Kapsch CarrierCom sollte zur Kultur unseres Unternehmens
passen und unser Image und unsere Identität transportieren. Vor allem aber sollte sie den
Anforderungen unserer Mitarbeiter völlig gerecht werden und ihnen den Rahmen für
innovative und kreativitätsfördernde Leistungen bieten.
Im Oktober 2012 starteten wir das Projekt „KCC NEW OFFICE“. Unser Bürogebäude am Wienerberg war nach elf Jahren nicht mehr zweckmäßig und hätte grundlegend adaptiert werden müssen. Die Instandhaltungskosten wären massiv gestiegen, und
eine Vielzahl an Reparaturen stand an – unter anderem hätte der komplette Bodenbelag
gewechselt werden müssen. Vor allem aber waren die konventionellen Bürostrukturen
mit ihren langen Gängen und abgetrennten Bürozellen auf 4 Stockwerken alles andere
als optimal für die Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen. Es gab viele
geschlossene Bereiche und Einzelbüros, die für den Austausch und das Miteinander nicht
förderlich waren. Für die zahlreichen Meetings gab es lediglich vier Besprechungszimmer verteilt über die vier Stockwerke und drei repräsentativere im Erdgeschoss (Allgemeinbereich), die zwar praktisch, aber ohne Charme eingerichtet waren. Und so fanden
viele Besprechungen auch in den Büros statt, die für größere Runden natürlich viel zu
klein waren. Auf den zahlreichen Gängen gab es zwar Besprechungsecken als Kommunikationszonen für unsere Mitarbeiter, aber für den Austausch von Wissen und Expertise
waren diese nur bedingt geeignet.
Unsere Projekt-, Forschungs- und Entwicklungsarbeit braucht ein inspirierendes
Arbeitsumfeld. Eine Umgebung, in der sich unsere Mitarbeiter wohlfühlen, und in der
ihre Zusammenarbeit und Kreativität gefördert wird. Wir standen somit vor der Wahl eines
Radikalumbaus während des laufenden Betriebes oder ein Umzug in ein neues Gebäude.
Letztendlich fiel unsere Entscheidung auf den Umzug in ein neues Gebäude am selben
Standort im Office Park Euro Plaza am Wienerberg. Der neu errichtete Bürokomplex
wurde als energieeffizientes Gebäude zertifiziert, und seine Haustechnik befindet sich am
letzten Stand der Technik. Unsere Belegschaft übersiedelte quasi ums Eck – direkt zurück
an den Ort, an dem ursprünglich das in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts errichtete
Kapsch Werk 2 stand. Unser technisches Labor beließen wir im alten Gebäude und konnten es dort weiter betreiben, da eine Übersiedlung zu aufwendig geworden wäre und somit
laufende Kundenprojekte nicht gefährdet würden.
Im neuen Bürogebäude der Kapsch CarrierCom AG sollte eine innovative und transparente Bürolandschaft als „Open Office“ entstehen, die die Kommunikation und Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördert und deren Infrastruktur die „Visionen zur Kapsch
CarrierCom 2020“ unseres CEO, Dr. Kari Kapsch, unterstützt:
• Widerspiegeln der Innovationskraft im Erscheinungsbild des Unternehmens
• Transparenz und Offenheit in der Kommunikation

280

E. Warzecha und W. Breyscha

• Förderung der Zusammenarbeit und Wissensaustausch in Teams und zwischen den
Abteilungen
• Unterstützung der Prozesse innerhalb der Organisation
• Kreativitätsfördernde und inspirierende Arbeitsumgebung mit Farbe, Licht und Transparenz
• Raum für soziale Kontakte und Pausen
• Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten und Telefonate
• Einen eigenen Arbeitsplatz für jeden Mitarbeiter mit der Möglichkeit zur Individualisierung
• Strikte Zutrittssicherheit von außen, dafür uneingeschränkte und barrierefreie Bewegungsmöglichkeit der Mitarbeiter innerhalb des Gebäudes
Von Anfang an war uns bewusst, dass unser Projekt „KCC NEW OFFICE“ viel mehr
war als die architektonische Adaptierung unserer Büros und die Implementierung der
ein oder anderen neuen Technologie. Vielmehr wollten wir eine neue Bürokultur etablieren, die für diese „Neue Arbeitswelt“ unabdingbar geworden war. Für dieses Vorhaben
brauchte es tief greifende Veränderungen in der Kapsch CarrierCom AG und vor allem
das Engagement, das Mitwirken und den Beitrag unserer MitarbeiterInnen in den Planungs- und Realisierungsphasen.

Vorgehen
Für die Umsetzung unseres Vorhabens „KCC NEW OFFICE“ stellten wir Anfang Oktober 2012 ein Team zusammen, das sowohl in allen Projektphasen als auch während des
begleitenden Change-Prozesses professionell von den erfahrenen Beratern der team­
gnesda Gnesda Real Estate & Consulting GmbH unterstützt wurde.
Das „Open Office“, welches wir für unsere neue Kapsch-Arbeitswelt planten, sollte
nach wie vor ein wichtiger Ort für die Face-to-Face-Kommunikation sein. Gleichzeitig
würde es aber auch mit modernen Technologien ausgestattet werden, die die Möglichkeit
boten, mit Kollegen, Kunden, Partnern oder Lieferanten intensiv zusammenzuarbeiten,
ohne vor Ort zu sein. Und letztendlich sollte unsere neue Unternehmenskultur nicht nur
die Teamarbeit, sondern auch ein wesentlich flexibleres Arbeiten fördern.
In der ersten Analyse stellten wir in unserem Unternehmen eine hohe Präsenzkultur mit über 80 % fest sowie einen enorm hohen Stellenwert der persönlichen Nähe,
da unsere Forschungs- und Entwicklungsarbeit in hohem Grad im Team stattfindet. Es
wurde uns bewusst, dass das innovative Modell „Shared Desk“ nicht zu unserer Arbeitsweise passen würde. Und so entschieden wir uns dafür, ein „Open Office“ zu errichten,
in dem jedem Mitarbeiter ein fixer Arbeitsplatz zugeordnet wurde.
Nachdem diese grundlegende Entscheidung getroffen war, konnten wir Anfang Februar 2013 mit der ersten Belegungsplanung starten. Als Basis für die Flächennutzung
erstellte das Planungsteam zuerst eine Kommunikationsmatrix. Dadurch konnten wir

Kapsch CarrierCom: Freiraum für …

281

genau evaluieren, wer mit wem am meisten Kontakt hat, welche Funktionen sinnvoll
gebündelt werden könnten. Gleichzeitig stellten wir dabei auch ein Interworking der
Abteilungen und eine Reduktion der Verkehrswege sicher; ähnliche Funktionen wollten wir in denselben Geschossen zusammenlegen und Funktionen mit Waren- und Produkthandling in den unteren Geschossen unterbringen. Im August 2013 hatten wir den
finalen Bedarf ermittelt, genau definiert welcher Bereich mit welcher Personenzahl wo
sitzen würde. Auf dieser Basis konnten wir nun das Zonierungskonzept für unser „Open
Office“ entwickeln, das unserem definierten Gestaltungsziel voll und ganz entsprechen
würde. Die exakte Evaluierung des Bedarfs der Bereiche gab somit nicht nur Aufschluss
darüber, wie wir das Haus besiedeln würden, sondern sie war ein entscheidender Faktor
für die Qualität unseres zukünftigen Büros.
Schon in dieser ersten Projektphase kommunizierten wir offen und transparent alle
Details zum Projekt, aber jeweils nur das, was beschlossen und umgesetzt wurde. Bereits
zu einem frühen Zeitpunkt des Projektes wurde von jeder Abteilung ein Nutzenvertreter nominiert, der als wichtiges Sprachrohr fungierte und die Wünsche, Sorgen und den
Bedarf seines Teams an das Projektteam weitergab. Diese „Move Agents“ arbeiteten mit
dem Planungsteam eng Hand in Hand. Letztendlich gewährleistete diese enge Zusammenarbeit, dass alle Mitarbeiter von Anfang an informiert waren und im Vorfeld viel
abgeklärt werden konnte. Das gesamte Projekt stellten wir unseren Mitarbeitervertretern
(Nutzenvertretern) im Rahmen von Workshops vor. Später informierte zusätzlich zu den
Nutzervertretern (Move Agents) unsere Übersiedlungs-Marketingfigur „Move Man“ auf
der eigens eingerichteten Kommunikations-Plattform im Intranet laufend die Mitarbeiter
über den Baufortschritt sowie Ausstattungen und Besonderheiten im neuen Gebäude.
Die von den Mitarbeitern gewählten „Move Agents“ waren ein wichtiger Bestandteil
in dem geplanten Change-Prozess, der parallel zur Büroplanung bis Juli 2014 lief. In
Workshops erarbeiteten die „Move Agents“ gemeinsam mit allen Management-Ebenen
Change-Maßnahmen. So unterstützten sie zum Beispiel die Kommunikationsaktivitäten
und erarbeiteten die Themen „Vision“ und „Kultur“. Auch die „Rules of Engagement“,
die auf alle relevanten Aspekte unserer täglichen Zusammenarbeit Bezug nehmen und
ein wichtiger Bestandteil der Entwicklung unserer Office Culture sind, wurden gemeinsam vereinbart. Durch die enge Zusammenarbeit und Mitbestimmung durch die Nutzenvertreter konnte bereits im Vorfeld eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern für die
geplanten Change-Maßnahmen geschaffen und deren Umsetzung, die bereits im Juli
2013 startete, rasch vorangetrieben werden.
Neben der kulturellen Neuordnung sah unser Change-Prozess auch gravierende organisatorische Veränderungen vor. Unsere Vision war, dass Mitarbeiter unter den neuen
Rahmenbedingungen dann ihre Kreativität voll ausschöpfen und ihre Produktivität
steigern können, wenn sie zukünftig nicht in hierarchieabbildenden Raumstrukturen
zusammenarbeiten. Deshalb haben, mit Ausnahme der Vertriebsleiter, nur noch die erste
Führungsebene sowie der Vorstand Einzelbüros. Das mittlere Management sitzt gemeinsam mit dem Team im „Open Office“. Die organisatorische Neustrukturierung hat sich
auch in unserem Organigramm niedergeschlagen, denn darin gibt es keine Managementebenen mehr und Führung und Linie werden in anderer Form dargestellt.

282

E. Warzecha und W. Breyscha

Vier Monate nach Projektstart hatten wir Anfang Oktober 2013 die Belegungsplanung abgeschlossen. Die Umsetzung der Change-Maßnahmen war im vollen Gange,
und nun konnten wir uns der Gestaltung unserer Büroarchitektur widmen. Um unseren
Leitgedanken „Transparenz und offene Kommunikation“ auch aktiv leben zu können und
unsere Kapsch-Werte in unser tägliches Arbeitsumfeld zu integrieren, wählten wir für
das neue Office lichtdurchflutete Räume mit Farbe, Transparenz und einer Bandbreite
an innovativen neuen Arbeitsumfeldern, in denen wir uns barrierefrei bewegen können.
Gleichzeitig spiegelt die neu geschaffene Bürolandschaft auch die Innovationskraft unseres Unternehmens wider und stellt sie im Erscheinungsbild dar.
Transparenz wurde auch konsequent bei den Büros umgesetzt, sodass offene, ansprechend zonierte Büroflächen entstanden sind. Die wenigen Einzelbüros der obersten
Managementebene haben Glaswände, um die Offenheit auch entsprechend zu symbolisieren. Die Glaswände tragen auch das Leitsystem, welches mittels Wellen in „Kapsch
Gelb“ symbolisiert wird.
Alle Arbeitsplätze wurden standardmäßig mit einem elektrisch, individuell höhenverstellbaren Schreibtisch ausgestattet, sodass unsere Mitarbeiter nach ihrem Bedarf im Stehen oder Sitzen arbeiten können. Das ist nicht nur gesundheitsförderlich, sondern wirkt
sich auch positiv auf die Leistungsfähigkeit aus, da die Körperhaltung und der Bewegungsapparat im Laufe eines Arbeitstages unterschiedlich be- und entlastet wird. Für
optimale Raumakustik sorgen die schallabsorbierenden Kästen und Akustikpanele, welche an der langen Frontseite der Schreibtische montiert sind. In diesem Zusammenhang
haben wir auch unsere Drucker und Papiershredder grundlegend konsolidiert und zu
Drucker- und Recycling-Inseln zusammengefasst sowie die Shredder durch versiegelte
Altpapierentsorgungscontainer ersetzt. Eine Individualisierung der einzelnen Arbeitsplätze ist selbstverständlich möglich, aber durch unsere „Office Culture“ genau geregelt.
Nicht nur das Thema „Transparenz“ war unserem CEO Dr. Kari Kapsch ein besonderes Anliegen, insbesondere die „Kommunikation“ sollte gefördert und effizienter
werden. Dies wurde durch die offene Büroarchitektur sichergestellt. Als weitere kommunikationsfördernde Maßnahme haben wir zusätzlich eine Vielzahl an Treffpunkten
und Flächen für die informelle Kommunikation geschaffen. So entstanden in jedem
Regelgeschoss im Nordbereich des Gebäudes Social Areas für 10–12 Personen. Diese
werden als Studierecken genutzt oder für Ideen- und Lösungsfindungen in der Gruppe,
unsere Entwickler verwenden sie z.B. als „Scrum Area“. Zusätzlich gibt es auf jeder
Etage eine große Teeküche mit zwei Sitznischen für je vier Personen und Tresen mit
je 12 Steh- oder Sitzmöglichkeiten. Für die individuelle Kommunikation in Projekten,
konzentriertes Arbeiten oder auch für vertrauliche Telefonate stehen den Mitarbeitern
in jedem Stockwerk 6 schalldichte Rückzugsräume unterschiedlicher Größe für bis zu
6 Personen zur Verfügung. Und auch in der internen Cafeteria „Oasis“ mit angrenzender Terrasse gibt es weitere Plätze zum Kommunizieren. Insgesamt haben wir für unsere
259 Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem fixen Arbeitsplatz eine Vielzahl an freien Räumen
geschaffen. Zum Thema „Kommunikation“ gehört für uns auch dazu, dass es nun keinen

Kapsch CarrierCom: Freiraum für …

283

gefriergetrockneten Instantkaffee mehr, sondern Kaffee aus frisch gemahlenen Kaffeebohnen gibt, und in den Teeküchen stehen Obstschalen für unsere Mitarbeiter bereit.
Ein besonderes Augenmerk wurde auf die Gestaltung unserer Besprechungszimmer
gelegt, denn gerade unsere Forschungs- und Entwicklungsarbeit braucht Raum für den
regelmäßigen Austausch von Ideen und spontanen Abstimmungsrunden. Unsere Mitarbeiter waren im Rahmen einer „Task Force“ aktiv an der Ideenfindung und Mitgestaltung
der Besprechungszimmer beteiligt. Begleitet wurden wir dabei von unserem Innenarchitekten der Wideshot Design GmbH. Unser CEO Dr. Kari Kapsch war mit kreativen Ideen
stets zur Stelle und brachte Anregungen für die Gestaltung des Hauses ein. Wann immer
er unterwegs etwas Besonderes vorfand, das aus seiner Sicht von Interesse gewesen sein
konnte, schickte er einen Snapshot. So entstanden insgesamt 14 individuelle ThemenBesprechungsräume, die je Regelgeschoss einer der Himmelsrichtungen entsprechen.
Da unser Unternehmen international agiert, kann man nun auch in unserem Haus eine
„kleine Weltreise“ machen; vom „Südpol“ über „New York City“ und „Kanada“ zur
„Nordsee“ bis zur Einkehr in der „französischen Weinstube vulgo der Heurige“. Ob
formelle oder informelle Besprechung, kurzfristig einberufene Meetings oder ein längerer Workshop – jedes Regelgeschoss bietet eine passende Räumlichkeit in einem
ansprechenden und abwechslungsreichen Ambiente. Neben einem altmodisch anmutenden Eisenbahnabteil „William C. Van Horne“ kann man sich auch im „Clubraum“ oder
„Boxring“ treffen, oder man macht einen Abstecher in die „Südsee“ oder in den „Orient“. Jeder Meetingraum ist mit den verschiedensten Steh- und Sitzmöglichkeiten und
der modernsten Technik ausgestattet.
Moderne Technologie ist die Grundlage für das neue Arbeiten. Deshalb sind nicht nur
die Meetingräume damit ausgestattet, sondern sie wurde in das gesamte neue Raumkonzept eingebettet. Unser „Open Office“ ist großteils kabellos, d. h. Mediensteuerungen
und Medientechnik – insbesondere in den Meeting- und Kommunikationsbereichen –
sind über den derzeit üblichen technischen Standard im gesamten Gebäude ausgeführt.
Zwei Videokonferenzsysteme ermöglichen eine effiziente Kommunikation mit unseren internationalen Kunden sowie Kollegen in unseren weltweiten Niederlassungen mit
dem Nebeneffekt, dass sie auch unsere Reisekosten reduzieren sowie die Öko-Bilanz des
Unternehmens verbessern.
Im Erdgeschoss des Gebäudes haben wir drei repräsentative Besprechungszimmer
und einen Trainingsraum für ca. 55 Personen geschaffen, um einerseits unseren externen
Kommunikationsbedarf zu unterstützen und andererseits im Rahmen unserer Zutrittssicherheit eine „public area“ zu schaffen. In diesen Besprechungsräumen und im Museum
der Kapsch Gruppe, welches sich ebenfalls im Erdgeschoss des Gebäudes befindet, wird
den Besuchern und Mitarbeitern eine Zeitreise durch mehr als 120 Jahre Technologie
und Innovation ermöglicht, denn viele spannende Exponate, wie zum Beispiel eines
der ersten Mobiltelefone aus den 1980er Jahren, zeugen von der rasanten Entwicklung
moderner Telekommunikation und intelligenter Verkehrssysteme.
Die Gestaltung unserer Büroarchitektur sowie die begleitenden Change-Maßnahmen
waren Anfang 2014 so weit fortgeschritten, dass wir den geplanten Umzug von Ende

284

E. Warzecha und W. Breyscha

Juni 2014 einen Monat vorverlegten. Von der Entscheidungsfindung bis zur Übersiedlung waren rund 20 Monate vergangen. An einem langen Wochenende im Mai zogen wir
mit 2.500 Kisten in unser neues Büro. Eine gute Planung und die vielen Mitarbeiter, die
freiwillig beim Umzug Hand anlegten, machten dies möglich.
Am ersten Arbeitstag begrüßten unsere Vorstände gemeinsam mit dem Projektteam
alle Mitarbeiter am Eingang unseres neuen Büros und überreichten ihnen persönlich ein
„Welcome Package“ sowie die neue Zutrittskarte zu unserem „Open Office“.
Nun waren wir in unserer „Neuen Arbeitswelt“ angekommen, und die Mitarbeiter
nutzten die ersten Tage, das Haus zu „erforschen“ und sich einzuleben, wobei wir sofort
in einen Regelbetrieb übergegangen sind, d. h. wir haben an unseren Projekten dort weitergearbeitet, wo wir das alte Haus verlassen haben.

Lernerfahrungen
Rückblickend können wir sagen, dass unser neues Arbeitsplatzkonzept den Anforderungen unserer Mitarbeiter voll und ganz entspricht: Wir verbringen unsere Arbeitszeit in
einer offenen Umgebung, die mit einem hohen Grad an gestalterischer Zuwendung, mit
modernen Arbeitsstrukturen und -plätzen, mit Farbe, Licht und Transparenz ausgestattet
wurde. Wir haben viel Raum für Pausen, Besprechungs- sowie Rückzugsmöglichkeiten,
gratis Kaffee, Tee und Obstkörbe, eine Cafeteria mit Terrasse, auf der wir im Sommer
auch unser Sommerfest und andere firmeninterne Veranstaltungen abhalten.
Unsere Bereiche sind enger zusammengerückt und wir arbeiten verstärkt zusammen.
Dadurch sind Entscheidungswege wesentlich kürzer geworden. Unser „Open Office“
bietet großzügig Raum für alle Mitarbeiter und für eine wachsende Mitarbeiterzahl sind
Reservearbeitsplätze im Ausmaß von circa 10 % einkalkuliert. Bei Organisationsänderungen kann unser „Open Office“ somit rasch, mit geringem Aufwand angepasst und
entsprechend adaptiert werden.
Die Kernziele unseres Projektes, nämlich eine innovative und attraktive Arbeitsumgebung zu gestalten, mehr Transparenz zu schaffen, Kommunikation und Zusammenarbeit
zu verstärken sowie einen Kulturwandel anzustoßen, haben wir alle gemeinsam mit einer
Punktlandung erreicht. Dass wir mit unserer „Neuen Arbeitswelt“ für den Austrian FM
Award in der Kategorie „Arbeitswelt des Jahres 2015“ nominiert und sogar als Sieger
gekürt wurden, macht uns besonders stolz.
Ein wesentliches Kernelement, damit dieses Projekt erfolgreich umgesetzt werden
konnte, war die konsequente Einbindung unserer Mitarbeiter von Anfang an. Durch die
nominierten Nutzenvertreter, unsere „Move Agents“, konnten wir in jeder Phase des Projektes die Verbindung zu den Mitarbeitern halten, wir kannten die Stimmungslage und
konnten individuell auf den jeweiligen Bedarf eingehen. Das Team der Nutzenvertreter
war zudem eine gelungene Mischung aus Mitarbeitern, die noch nicht so lange im Unternehmen waren und „alten Hasen“. Vor allem die „altehrwürdigen Mitarbeiter“ ins Boot

Kapsch CarrierCom: Freiraum für …

285

zu holen, war die größte Herausforderung, denn für sie barg unser Vorhaben die größte
Veränderung.
Zusätzlich haben wir unsere gesamte Belegschaft regelmäßig mittels des vertrauten Newsletters und unserer internen Website informiert. Lediglich der „Move Man“,
die Übersiedlungs-Marketingfigur, kam neu dazu. In der Umzugsphase war die Kommunikation am intensivsten, und unsere Mitarbeiter erhielten laufend alle Informationen, von „Bitte aussortieren!“, „Wo bekomme ich meine Aufkleber zur Beschriftung
der Kartons?“ bis hin zu detaillierten Packlisten. Sogar unser CEO Dr. Kari Kapsch ist
persönlich durch die Büros gegangen, hat Fragen beantwortet und die Leute auch zum
„Ausmisten“ animiert.
Das persönliche Engagement unseres CEO Dr. Kari Kapsch war der zweite wesentliche Schlüsselfaktor zum Erfolg unseres Projektes „KCC NEW OFFICE“. In jeder Phase
hat er sich in das Projekt mit eingebracht, sich laufend über den Projektfortschritt erkundigt und sich für Abstimmungsmeetings Zeit „freigeschaufelt“. Außerdem hat er eine
sehr große Offenheit für Veränderungen bewiesen: z.B. als wir die Entscheidung treffen
mussten, für unser „Open Space“ neue Möbel anzuschaffen, denn der ursprüngliche Plan
sah eine Übersiedlung des alten Mobiliars vor.
Neben den „Move Agents“ als wichtigem Sprachrohr zwischen den Mitarbeitern und
dem Projektteam, und unserem engagierten Vorstand, war der dritte Erfolgsfaktor das
projektbegleitende „Change Management“. Ohne Kommunikation und ohne Veränderungsmanagement hätten wir sicherlich unser Büro neu ausstatten können, aber für alle
anderen Themen, insbesondere den erwünschten „Kulturwandel“, war es von enormer
Bedeutung. Veränderung ist immer mit einem Angstfaktor verbunden, und dafür braucht
man methodische Werkzeuge, um dieses Thema erfolgreich umzusetzen. Wir haben uns
bewusst dafür entschieden, das Change Management extern zu beauftragen und dieses
nicht intern durchzuführen. Durch teamgnesda wurde eine unabhängige Expertise in den
Change-Prozess eingebracht. Die zum Teil sehr kritischen Fragen unserer Mitarbeiter
konnte teamgnesda anhand seiner reichhaltigen Erfahrungen und „Best Practices“ aus
anderen Projekten sehr gut beantworten. Dadurch fühlten sich unsere Mitarbeiter gut
abgeholt, und die notwendige Akzeptanz wurde geschaffen.
Teamgnesda begleitete uns nicht nur im Change-Prozess, sondern komplettierte unser
Projektteam durch einen externen Projektleiter. Vor allem in der Bauherrenbegleitung
war er von unschätzbarem Wert, und auch das Übersiedlungsmanagement begleitete er
sachkundig. Jederzeit würden wir wieder auf diese externe Unterstützung zurückgreifen,
denn sie gewährleistete die professionelle Durchführung und ein reibungsloses Funktionieren.
Mittlerweile sind wir nun bald 2 Jahre in unserem neuen „Open Office“. Ein Arbeiten
in Einzelbüros, wie in unserem alten Bürogebäude, können sich viele unserer Mitarbeiter
trotz konzentrationsfordernder Aufgabenstellungen gar nicht mehr vorstellen. Hin und
wieder müssen Themen, wie z.B. unsere „Office Culture“ wieder in Erinnerung gebracht
werden. Unsere eigens dafür entwickelten Marketingfiguren „Mr. Sparkle“ und „Ms.
Shine“ unterstützen uns bei dieser Aufgabe tatkräftig.

286

E. Warzecha und W. Breyscha

Wir evaluieren laufend unsere Arbeitsumgebung und, wo notwendig, wird diese unseren Bedürfnissen angepasst oder einfach ein wenig „feinjustiert“. So führen wir z.B. laufend eine Buchungsstatistik für unsere Meetingräume. Da z.B. ein Raum wenig oder gar
nicht mehr angenommen wurde, adaptierten wir ihn entsprechend. So wurde zum Beispiel aus der „Jurte“ ein „Orient“-Zimmer, und die Ziegelwand in unserem Raum „New
York“ ziert mittlerweile ein original amerikanisches Graffiti. Aber auch in anderen Räumen beobachten wir Veränderungen, und durch Mitarbeiter wurden zum Thema passend
Gegenstände ergänzt. Des Weiteren schufen wir vor Kurzem einen „Family Room“, welcher den Mitarbeitern, deren Kinderbetreuung kurzfristig ausgefallen ist, die Möglichkeit
bietet, ihre Kinder an den eigens dafür eingerichteten Arbeitsplatz mitzunehmen. Unsere
„Neue Arbeitswelt“ lebt quasi durch uns und mit uns.

Nutzen
Unser innovatives Arbeitsplatzkonzept hat der Kapsch CarrierCom mehrere Nutzenaspekte gebracht, die aber zum größten Teil schwer zu bemessen sind.
Vor allem fühlen sich unsere Mitarbeiter in unserem neuen „Open Office“ sehr wohl
und kommen gerne ins Büro. Die vielfältigen Kommunikations- und Sozialbereiche wurden von allen mit Freude angenommen, besonders die Sitznischen werden gerne zum
Essen, Kaffeetrinken und informellen Austausch genutzt. Aber auch die hauseigene
Cafeteria mit Terrasse hat für die Mitarbeiter einen großen Mehrwert, denn nun fällt das
Mittagessen nicht aus, auch wenn die Zeit mal knapp bemessen ist. Mit Begeisterung
wurden auch der gratis zur Verfügung gestellte, frisch gemahlene Bohnenkaffee, das
umfangreiche Teesortiment sowie der Obstkorb angenommen. Dass die Zufriedenheit im
Haus gestiegen ist, spürt man deutlich: „Es rennt der Schmäh“ und nicht selten hört man
die Kollegen zusammen lachen.
Das Wohlfühlen und mehr Transparenz sind sicherlich mit ein ausschlaggebender Faktor für die höhere Mitarbeiterzufriedenheit, die kürzlich in der Kapsch-Gruppe
gemessen wurde. Der neue Standort belegt innerhalb der Kapsch CarrierCom in der
Rubrik „Working Condition“ einen Spitzenplatz.
Aber auch die Bewegungs- und Barrierefreiheit, die es erlaubt, ohne Zutrittskarte in
verschiedene Stockwerke zu wechseln und das innovative Arbeitsumfeld erleichtern das
Zusammentreffen und gewährleistet eine effiziente Kommunikation und Zusammenarbeit unserer Mitarbeiter. Die Kommunikation ist viel offener und der Informationsstand
ist wesentlich besser. Unterstützt durch den Einsatz von Skype kann heute die Verfügbarkeit von Kollegen abgefragt werden, und sie sind besser erreichbar geworden. Dadurch
sind bereichsübergreifende und spontane sowie unbürokratische Abstimmungen möglich. Auch die Nähe der Führungskräfte hat sich bewährt, denn durch die kürzeren Wege
werden Entscheidungen schneller getroffen. Auch der Kulturwandel hat schon einiges
verändert, unser Umgang miteinander ist wertschätzend, voller gegenseitigem Respekt
und Vertrauen. Der unkomplizierte und interdisziplinäre Austausch fördert ein gutes
Arbeitsklima.

Kapsch CarrierCom: Freiraum für …

287

Ein messbarer Nutzenaspekt ist eine Kostenreduktion, die wir in unserem neuen
Gebäudekomplex erreichen konnten. Die Reinigung und Instandhaltung unserer Inneneinrichtung sind aufwendiger, aber wir sparen im neuen Büro Miete und auch Betriebskosten, denn einerseits hat der neue Bürokomplex ca. 2.000 m2 weniger Fläche und
andererseits einen mit dem Gold-Zertifikat der Österreichischen Gesellschaft für Nachhaltige Immobilienwirtschaft (ÖGNI) prämierten, verbesserten Qualitätsstandard. Neben
der Kosteneinsparung wurde aber, insbesondere für unsere Mitarbeiter, ein enormer
qualitativer Mehrwert geschaffen, der zusätzlich noch durch hochwertig ausgestattete
Arbeitsplätze verstärkt wurde. Alle Arbeitsplätze sind mit gesundheitsförderlichen, elektrisch höhenverstellbaren Schreibtischen ausgestattet. Auch die neuen Drehstühle werden
durch die Mitarbeiter als Verbesserung wahrgenommen.
Diesen enormen qualitativen Mehrwert können wir letztendlich nicht nur an unsere Mitarbeiter weitergeben. Die Attraktivität des neuen Headquarters prägt auch die Außenwahrnehmung der Kapsch CarrierCom als innovatives, zukunftsorientiertes Unternehmen,
fördert das Employer Branding und steigert die Attraktivität für zukünftige Mitarbeiter.

Internetseiten
Neues Arbeiten am Euro-Plaza: http://derstandard.at/2000002827123/Neues-Arbeiten-im-EuroPlaza
KCC – Neue Arbeitswelten: http://austria.teamgnesda.com/portfolio/kapsch-carriercom-ag-kcc/
Virtuelle Reise im neuen KCC-Büro auf YouTube: https://youtu.be/rq_eRItrlp4
Austrian FM Award „Beste Arbeitswelt 2015“: http://austria.teamgnesda.com/2015/04/27/atgaaustrian-fm-award-beste-arbeitswelt-2015/

Über die Autoren
Mag. Elke Warzecha ist seit 2014 Head of Partner & Facility
Management der Kapsch CarrierCom AG. Die Juristin ist seit
2003 in verschiedenen Führungspositionen für die Kapsch CarrierCom AG tätig und war als Projektleiterin für die gesamte
Umsetzung des neuen Headquarters in Wien verantwortlich.
Anfragen können an elke.warzecha@kapsch.net gestellt werden.

288

E. Warzecha und W. Breyscha
Ing. Wolfgang Breyscha ist seit 2002 in der Kapsch CarrierCom
AG und seit 1984 in verschiedenen Bereichen der Kapsch Gruppe
tätig. Er ist für die Themen Health & Safety, Quality and Environment (HSSEQ) verantwortlich und war als stellvertretender und
technischer Projektleiter für die gesamte Umsetzung des neuen
Headquarters in Wien Meidling mitverantwortlich. Anfragen können
gestellt werden an wolfgang.breyscha@kapsch.net.

Microsoft Österreich: Raumschiff Social
Enterprise oder „Wie die Zukunft der
Arbeit Teil des Alltags wird“
Dorothee Ritz und Nina Schmidt

Zusammenfassung

Auf der Reise in die neue Arbeitswelt wird Unternehmen mit Enterprise Social ein
zusätzlicher Motor bereitgestellt. Doch Vorsicht: Der Weg dorthin ist keine Autobahn.
Er verlangt eine gute Karte, viel Gespür und erlaubt keine Abkürzungen. Weil es hier
in erster Linie nicht um eine technische Frage der Implementierung von Werkzeugen
geht, sondern um eine Führungsherausforderung und ein Kulturprojekt.

Schlüsselwörter

Social Enterprise · Leadership · Innovation · Kulturwandel · Wissensarbeit
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

8

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

8

D. Ritz (*)
Microsoft Österreich, Wien, Österreich
E-Mail: dororitz@microsoft.com
N. Schmidt
Microsoft Österreich, Wien, Österreich
E-Mail: nina.schmidt@microsoft.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_21

289

290

D. Ritz und N. Schmidt

Ausgangslage
„Die neue Arbeit, unendliche Weiten. Wir schreiben das Jahr 2016. Dies sind die Abenteuer des Unternehmens Microsoft, das seit 4 Jahren unterwegs ist, um neue Kollaborationswelten zu erforschen, neue Produktivitätspotenziale und neue Wege der Interaktion.
Viele Lichtjahre von der Akkordarbeit am Fließband entfernt, dringt das Social Enterprise dabei in Galaxien vor, die noch nie ein Mensch zuvor betreten hat.“
Sie sehen: Diese legendäre Intro eignet sich (leicht adaptiert) nicht nur für Weltraumabenteuer, sondern auch für die neue Welt der Arbeit. Weil sie kein Ziel ist, das
irgendwo auf uns wartet, sondern eine Unternehmung, eine Reise, zu der wir aufbrechen.
Eine Reise mit Unwägbarkeiten und Überraschungen. Eine Reise, die trotz vieler Erfahrungen und Best Practices, die mittlerweile auf diesem Gebiet gemacht wurden, jede
Organisation selber planen und angehen muss, und auch erleben darf.

Es gibt kein Patentrezept
Nicht zuletzt weil dieses Projekt in erster Linie kein technisches Projekt ist, sondern ein
kulturelles, wird unter der Hand auch die Rolle des Experten neu definiert. Er ist nicht
mehr einer, der alles weiß und Patentrezepte austeilt, sondern einer, der die richtigen Fragen stellt: Wie führe ich meine MitarbeiterInnen so, dass sie gerne Verantwortung übernehmen? Welche Freiheiten gebe ich ihnen? Wie messe ich den Erfolg, wenn ich ihnen
nicht mehr über die Schulter schauen kann und will? Wie fördere ich den offenen Dialog
über Hierarchien hinweg? Und welche Technologien benötige ich, um die inspirierenden Sicht-, Denk- und Verhaltensweisen, die da im Entstehen sind, zu stärken? Und wie
kann ich das, was in pulsierenden Interaktionen entsteht, auffangen und in Prozesse integrieren, damit es für andere verfügbar wird? Die Antworten darauf sind so vielfältig wie
die Menschen, die in diesen neuen Office-Welten miteinander arbeiten, weil Ausgangspunkte, Rahmenbedingungen und Kulturen für diese Unternehmung per se individuell
sind.
Es macht naturgemäß einen Unterschied, ob ein Office wie bei Microsoft Deutschland für 2.700 Menschen ausgelegt ist oder für 330 wie hier in Österreich. Und natürlich
spielen auch Mentalitäten eine Rolle, wenn es darum geht, bestimmte Tools und Arbeitsweisen anzunehmen und in bestehende Abläufe zu integrieren bzw. diese neu zu denken.
Hier in Österreich wurde das Projekt „Neue Arbeitswelt“ vor 4 Jahren bezeichnender­
weise mit einem Radikalumbau von innen gestartet. Während die tragenden Mauern
belassen wurden wie sie sind, blieb innen kein Stein auf dem anderen. Und so wurden
aus langen Gängen und konventionellen, abgeschiedenen Büros anregende, vielfältige
und multifunktionale Office-Landschaften für Kommunikation, Inspiration und Konzentration.

Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise …

291

People, Places, Technology
Aber wir wären nicht Microsoft, wenn wir es bei der architektonischen Umsetzung
belassen hätten. Wir sind überzeugt davon, dass Neues entsteht, wenn kreative Menschen
mit intelligenten Tools in inspirierenden Räumen zusammenkommen. Und die Praxis
gibt uns recht: People, Places, Technologies – sensationell, was zwischen diesen Säulen
entstehen kann.
Dass diese neue Arbeitswelt auch alte Grenzziehungen hinter sich lässt, zeigt der
Umstand, dass uns seit 2011 mehr als 14.000 Menschen am Wienerberg im Rahmen der
Office-Touren besucht haben, um sich auszutauschen und inspirieren zu lassen. Dabei
ist es immer wieder schön zu beobachten, wie nach dem coolen Ambiente, das den ersten, eher oberflächlich ästhetischen Eindruck nährt, in einer zweiten Reflexionsschleife
das Miteinander in den Mittelpunkt gerät: Wie würde ich diese neuen Möglichkeiten für
mich und mein Team nutzen? Was an der neuen Arbeitswelt kommt meiner Arbeitsweise
entgegen, und wo spüre ich Widerstände? Welche Prozesse laufen im Hintergrund bzw.
müssen im Hintergrund laufen, dass dynamische Zusammenarbeit möglich wird? Und
wie kann ich diese Dynamik mobilitäts- und sicherheitstechnisch im Griff haben?
Sie sehen: Organisationale, kulturelle und technische Überlegungen geben sich hier
die Hand. Im besten Fall nahtlos – wenn man sicherstellen will, dass unter diesen Rahmenbedingungen unterschiedliche Menschen nicht-hierarchisch, mobil und weitgehend
selbstbestimmt zusammenarbeiten und dabei ihr Bestes zulassen.

Vorgehen
Wie startet man nun so ein Projekt in Richtung „Enterprise Social“, das laufend über
seine Grenzen hinausschießt? Zunächst muss man sich einmal vom Mythos der durchgehenden Planbarkeit befreien, mit dem uns modernes Management beglückt hat: Dass wir
eine Standortbestimmung machen (Punkt A), ein Ziel definieren (Punkt B) und auf Basis
einer „Gap-Analyse“ gleichsam einen Betonmischer bestellen, der uns den geraden Weg
zum Zielpunkt aufschüttet. Wir merken heute, dass sich vieles so schnell ändert, dass der
Beton nicht aushärten kann, und mitunter nicht einmal die Standortbestimmung eindeutig gelingt (Guwak und Strolz 2012, S. 37).
Fest steht, dass Microsoft Österreich mit dem Umbau des Office-Gebäudes am Wienerberg eine Reise begonnen hat, die mit Enterprise Social als zusätzlichem Motor auf
einer neuen Ebene weitergeht. Das heißt, dass wir heute auf den gemachten Erfahrungen
aufbauen können, dass wir aber gleichzeitig gelernt haben, dass vieles in diesem Bereich
nicht exakt vorhersehbar ist und dass es vielfach darum geht, einfach loszugehen. Weil in
komplexen Umgebungen iterative Prozesse gefragt sind, bei denen man Dinge ausprobiert, Feedback einholt und dann laufend nachjustiert.

292

D. Ritz und N. Schmidt

Trial & Error
Konkret wurden hier in Österreich 2013 zunächst einmal drei Bereiche definiert, denen
besondere Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Im ersten Bereich 1) sammelten wir „Use
Cases“ bzw. Einsatzszenarien, die uns helfen, die Frage in immer neuen Akzentuierungen und Detailgraden zu beantworten, wo und wann sich der Einsatz von sozialen
Netzwerktechniken lohnt. Im zweiten Bereich 2) ging es um „Readiness“, also darum,
Fertigkeiten im Umgang mit den Tools und Lösungen zu entwickeln, zu vermitteln und
zu zeigen, wie das Zusammenspiel von SharePoint, Skype for Business, Yammer und
E-Mail funktionieren kann.
Wohlgemerkt ging es hier nicht nur um technische Aspekte, Facts & Features, sondern um die laufende Einbindung und Reflexion weicher Faktoren. So gingen wir auch
bei der Wissensvermittlung neue Wege, indem wir zum Beispiel Mitglieder des Leadership-Teams in einem Reverse-Mentoring-Ansatz mit Praktikanten der Generation Y
zusammenspannten, die ihnen Social Media Insights und Techniken aus erster Hand vermittelten. Dass dabei auch umgekehrt Management-Insights in die andere Richtung weitergegeben und begeistert aufgenommen wurden, zeigt den kulturellen Tiefgang solcher
Maßnahmen, die ganz bewusst die verinnerlichten Hierarchien auf den Kopf stellen bzw.
aus den Angeln heben. Weil „Sharing“ und „Learning“ als die zentralen Pfeiler der neuen
Arbeitswelt nur stabil sind, wenn sie auf einer Kultur errichtet werden, die Fehler zulässt
und das Miteinander-Lernen in das Zentrum stellt.

Werte und Spielregeln
Vor diesem Hintergrund haben wir in einem dritten Bereich 3) gemeinsam sogenannte
„Rules of Engagement“ oder „Spielregeln“ entwickelt, um dem Projekt eine Richtung
zu geben. Hier ging es vor allem darum, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, wann und
wo welcher Kommunikationskanal am besten geeignet ist. So ist für uns Yammer der
Ort, wo wir miteinander kommunizieren und uns inspirieren lassen. Wo wir zufällig über
spannende Dinge oder großartige Kollegen stolpern, von denen wir gar nicht gewusst
haben, dass es sie gibt bzw. dass sie diese Kompetenz besitzen. Die Dokumentation
hingegen wollen wir dort nicht haben – die gehört auf einen zentralen Teambereich auf
SharePoint, auf den wir dann verlinken. Damit entgehen wir ganz nebenbei auch den leidigen Versionsproblemen, die man sich einhandelt, wenn man hier nicht exakt ist.
Den Mehrwert dieser Spielregeln für jeden Einzelnen transparent zu machen, verlangte am Anfang viel Zeit und Energie. Auf der anderen Seite empfand das hier im
Haus niemand als verlorene Energie, sondern als wesentlichen Teil des Projektes der
Transformation in Richtung lernendes Unternehmen. Und das ist auch heute noch so. Je
mehr Möglichkeiten und Freiheiten wir haben, umso wichtiger wird die Frage, wie wir
damit umgehen. Und je besser es uns gelingt, die Spielregeln zu erklären und die Werte
verständlich zu machen, die dahinter liegen, umso weniger Kontrolle braucht es. Hier

Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise …

293

sorgt Disziplin für ein wichtiges Momentum und das Vertrauen, dass sich die meisten
Prozesse, die wir hier anstoßen, von selber regeln.

Lernerfahrungen
Microsoft ist Innovationstreiber und bietet die technologischen Plattformen, auf denen
die mobilen und flexiblen Arbeitsweisen von morgen aufsetzen; und zwar so, dass sie
jederzeit sicher und managebar sind. Aber wir haben auch gelernt, dass es am Ende einen
Kulturwandel braucht, der darüber entscheidet, ob die neue Welt des Arbeitens tatsächlich gelebt wird. Einen Übergang zu einer neuen Denkweise, einem neuen Mindset, das
Dweck (2007) vor allem daran festmacht, wie wir als lernende Organisation mit Fehlern
und Diversität umgehen.

Die lernende Organisation
Wir befinden uns in einem Prozess permanenten Lernens, ohne genau zu wissen, wohin
uns die Reise führt. Diese Zieloffenheit ist faszinierend, weil daraus neue Möglichkeiten entstehen – dass dabei jemand plötzlich A und C zusammendenkt und sich daraus
eine neue Business-Opportunity ergibt. Franz Kühmayer (2015) nennt es in seinem
brandaktuellen Leadership-Report 2016 eine offene „Intrapreneurship-Kultur“ mit allem,
was dazugehört: „Entsprechende Rahmenbedingungen und Anreize, wie echte Vorbilder, mehr Fehlertoleranz, eine finanzielle und organisatorische Winfrastruktur – und
vor allem ein umfassendes Verständnis von Innovation und Innovationssystemen. Es ist
hoch an der Zeit für Führungskräfte, ein Klima zu schaffen, in dem die Zukunft wieder spannend und nicht bedrohlich wirkt.“ Dieser Zugang verändert naturgemäß auch die
Beziehung zu unseren Kunden und die Art, wie wir ihnen zuhören, und welche Fragen
wir stellen: Was bedeutet Innovation für Ihr Unternehmen? Welche Kultur brauchen Sie
dazu, um diese systematisch anzuregen? Und erst am Schluss die Frage: Welche Technologie kann Sie dabei unterstützen, Ihre Ideen in die Praxis umzusetzen?
Angst ist dabei ein schlechter Ratgeber – auch das haben wir gelernt. So erwies sich
die Befürchtung, dass in der neuen Arbeitswelt plötzlich alle im Homeoffice sitzen und
die Kommunikation untereinander zu kurz kommt, als völlig unbegründet. Das Gegenteil
ist der Fall. Wir alle kommen heute viel bewusster als früher ins Office und sehen es vor
allem als Ort, um sich in vielfältigen Formen auszutauschen – in Meetings, informellen
Gesprächen im Café oder draußen im Hof an den Stehtischen. Vielfalt – das ist das Stichwort. Wer Individualität fördert, wird Vielfalt ernten. Manche brauchen 20 h Office-Zeit,
um glücklich zu sein, andere 40. Alle Varianten sind erlaubt, solange die Ziele erreicht
werden, die Ergebnisse stimmen.

294

D. Ritz und N. Schmidt

Präsenzkultur versus Ergebniskultur
Natürlich ist unter den gegebenen Umständen „im Büro sitzen“ nicht gleichbedeutend
mit „arbeiten“. Präsenzkultur ist passé. Weil wir heute wissen, dass die besten Ideen nur
selten kommen, solange wir angenagelt am Schreibtisch sitzen, ist jeder von uns angehalten, sehr genau darauf zu achten, wann er/sie kreativ bzw. produktiv ist. Für mich persönlich kommt dabei noch eine andere Wahrnehmung ins Spiel, die mir sehr genau sagt,
wo meine Energiefresser sitzen, und was ich benötige, um mich aufzuladen. Die Freiheit,
dass wir uns situationsspezifisch und aktiv den Arbeitsplatz suchen, der uns gerade gut
tut, setzt natürlich Technologien voraus, die uns auf Schritt und Tritt begleiten bzw. – im
Sinne einer smarten Nutzung – begleiten können. „Pervasive Computing“ war bis vor
Kurzem Science Fiction und bestimmt heute unseren Alltag. Das Raumschiff ist gelandet. Unsere „Mobile First, Cloud First“-Strategie begreift IT als ganzheitlich gedachten
Service, der uns, wenn wir es wollen, wie ein Schatten folgt – und dabei die Grenzen
zwischen realen und virtuellen Räumen weit hinter sich lässt.
Wir wissen aber auch, dass es am Ende des Tages weniger um die Tools geht als vielmehr darum, wie wir MitarbeiterInnen führen, welche Freiheiten wir uns und den anderen geben, wie wir zielorientiert arbeiten, wie wir im Unternehmen den offenen Dialog
über Hierarchien hinweg fördern und dass wir unseren Arbeitsplatz nicht mehr als Ort
definieren, wo wir unseren Hut aufhängen. Da kommt mir persönlich natürlich entgegen,
dass ich mein ganzes Leben noch nie in einem Einzelbüro gearbeitet und den Raum um
mich herum immer als Open Space begriffen habe. Was das neue Arbeiten angeht, bin
ich Generation Y. Das erklärt auch meine beinahe klaustrophobischen Zustände, wenn
ich in einem Office sitze, in denen die Türen geschlossen sind, weil ich es unheimlich
finde, wenn ich nicht sehen kann, was um mich herum passiert.
Womit wir wieder bei Enterprise Social wären. Ich schreibe ganz selten eine E-Mail
an alle Mitarbeiter, sondern kommuniziere über Yammer, weil ich damit direkt in den
Dialog treten kann. Gleichzeitig kann ich hier auch gut ablesen, wie die Stimmungslage im Unternehmen ist, und welche Themen die Menschen bewegen. Auch hier ist
das Mindset, die Mentalität entscheidend: Bin ich als Führungskraft dort Lernende oder
Kontrollierende – und bringe ich nicht vielleicht über eine Hintertür die formalen Hierarchien erneut ins Spiel, die wir mit diesen pulsierenden Foren hinter uns lassen wollten?
Gemeinsam lernen funktioniert nur auf Augenhöhe. Bei uns ist jeder dazu angehalten,
Dinge zu teilen, die ihm wichtig sind – Erfolge genauso wie Problemstellungen und
Fehler. Wobei auch hier die Frage nach dem Sinn und Nutzen und dem verantwortungsvollen Umgang mit Information eine ist, die wir ständig mit uns führen: „Was habe ich
davon? Was hat meine Arbeitsgruppe davon? Und was hat meine Organisation als Ganzes davon – wenn ich diese Inhalte teile?“

Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise …

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Multitasking und Multichanneling
Auch darauf haben wir keine Patentantworten. Gerade bei Yammer hängt vieles von den
Kontexten ab, in denen man sich bewegt. Da gibt es Arbeitsgruppen, wo konkrete Projekte miteinander entwickelt werden, und der Mehrwert sofort spürbar ist. Und dann gibt
es solche, wo man Facebook-like mitliest und schaut, was so läuft. Und wieder andere
dienen als Ressourcenpool, wo man nach Personen und Kompetenzen suchen kann.
Diese Sensibilitäten und Unterscheidungen entwickelt jeder mit der Zeit. Genauso wie
man entscheidet, in welcher Gruppe man automatisch durch Benachrichtigungsdienste
auf dem Laufenden gehalten werden will und wo nicht.
Wir haben die Qual der Wahl. Weil wir nicht jedes Status-Update kommentieren,
nicht jeden Kanal besetzen, uns nicht an jedem Gespräch beteiligen können, müssen wir
die Fähigkeit entwickeln, instinktiv das richtige Kommunikationsmittel zu wählen, das
uns im Augenblick am besten nutzt. Team- und Netzwerkkompetenzen gehören in der
neuen Welt der Arbeit zur Grundausstattung, genauso wie der smarte Umgang mit Information, der es uns erlaubt, auf dem schmalen Grat zwischen Ablenkung und Inspiration
zu balancieren.
Wir lassen uns auf diesen Balanceakt ein, weil wir wissen, dass neue Ideen am
ehesten dort entstehen, wo Menschen mit unterschiedlichen Geschichten, Zugängen
und Hintergründen miteinander in Kontakt treten und – wie im Gehirn – neue Synapsen (Übergänge, Denkmuster) sich ausbilden. Diese überraschenden Verbindungen sind
heute wichtiger denn je – weil Hierarchien flacher und traditionelle Grenzziehungen
obsolet werden; weil Wissensprozesse nicht mehr von oben nach unten, sondern kreuz
und quer laufen. Dahinter steht die Idee der kreativen Vernetzung –, dass wir Dokumente, Dialoge, Links anreichern und aufladen können mit Kommentaren, Verweisen,
Fakten und Fragen, die Menschen, Sichtweisen und Kompetenzen zusammenbringen
und so vermischen, dass Neues entstehen kann.
Diese Gratwanderung funktioniert aber nur dann, wenn wir uns dabei wie Gina Trapani – der Gründerin der Produktivitätsplattform Lifehacker.com – laufend bewusst
machen, in welchem Arbeitsmodus wir uns befinden und diesen auch aktiv kommunizieren. Im Modus „offen/ansprechbar“ ist ihr Instant-Messenger-Status auf „verfügbar“, sie
surft im Internet, schreibt, liest E-Mails, hört Musik. Sie agiert per Multitasking, offen
für Unterhaltungen und Zufälliges. Während der Modus „geschlossen/konzentriert“ für
sie ein klassischer Deadline-Modus ist, in dem sie den Instant-Messenger ausschaltet,
keine E-Mails liest, alle Computerfenster schließt, an denen sie nicht arbeitet, sich einen
Wecker stellt und durch die anliegende Aufgabe ackert.

Erfolgsmessung und Führung
Die Fähigkeit, sich in diesen dynamischen Netzen zu bewegen, zu selektieren, zu kommunizieren und dabei fokussiert zu bleiben, kann natürlich nur entwickeln, wer genau

296

D. Ritz und N. Schmidt

weiß, wo er/sie hin will. Deshalb verbringen wir viel Zeit damit zu definieren, was
Erfolg für jede/n Einzelne/n von uns bedeutet. Jede/r soll wissen, was die Ansprüche
an ihn/sie sind, und welche Ergebnisse von ihm/ihr erwartet werden. Diese Transparenz
und die Granularität der Erfolgsmessung bis auf die individuelle Ebene – Stichwort:
360°-Feedback – ist die Basis dafür, dass Menschen frei und selbstverantwortlich arbeiten.
In diesem Sinn ist – wie Bradley und McDonald (2011) betonen – der Einsatz von
Social Media im Unternehmen in erster Linie nicht eine Frage der technischen Implementierung, sondern eine Führungsherausforderung, die nicht zuletzt auch über unsere
Attraktivität als Arbeitgeber entscheidet. Das belegen aktuelle Umfragen, die zeigen,
dass junge Menschen (Generation Y) bei ihrer Arbeitsplatzsuche heute vor allem drei
Dinge interessieren. Nein – es sind nicht die Säulenheiligen von früher: Geld, Status und
Macht, sondern 1) die Sinnhaftigkeit ihres Tuns, 2) die Selbstverwirklichung in ihrer
Arbeit und 3) die Möglichkeit, dieser Arbeit in Organisationsformen nachzugehen, die
dafür geeignet sind. Dieser Shift muss ernst genommen werden. Mit Lippenbekenntnissen kommen wir da nicht weit.

Nutzen
Während klassisches Management um die Herstellung einer stabilen Ordnung bemüht
war, geht es im modernen Leadership darum, Transformationen wie diese auf Augenhöhe zu begleiten. Deshalb war es das vorrangige Ziel der Erfolgsmessung, die 2011
flankierend mit Prof. Michael Bartz der IMC FH Krems gestartet wurde, den ChangeProzess so präzise und einfühlsam wie möglich zu begleiten. Auch weil wir – den Paradigmenwechsel vorwegnehmend – davon ausgingen, dass es vor allem die Learnings
sein werden, die uns auf dieser Reise weiterbringen.
Vor diesem Hintergrund waren die ersten Ergebnisse 2013 irritierend, um nicht zu
sagen kontraproduktiv. Das Problem: Die Zahlen waren einfach zu schön, um ernst
genommen zu werden – ein Fressen für jede PR-Abteilung, aber kritisch zu hinterfragen,
wenn es darum geht, einen Kulturwandel zu begleiten. Statt also die harten Fakten für
bare Münze zu nehmen und hinauszuposaunen, dass die Mitarbeiter nach knapp eineinhalb Jahren neuer Arbeitswelt um 30 % zufriedener und um 50 % produktiver sind, ging
man bei Microsoft Österreich in sich, stellte die Zahlen infrage und lieferte damit indirekt einen mehr als überzeugenden Beweis, dass das Projekt „Neue Arbeitswelt“ tatsächlich kulturverändernd ist.
Es verlangt einen tiefer gehenden Blick, den „Topbox“-Auswertungen allein nicht
leisten, weil sie durch die Konzentration auf die Spitzenwerte nur jenen Mitarbeitern
eine Stimme verleihen, die in diesem Veränderungsprozess voranlaufen. Uns geht es hingegen um ein ganzheitliches Stimmungsbild, das auch die Fehltöne und Störgeräusche
an den Reibungsflächen beinhaltet. Obwohl Topbox-Ansätze heute für viele Umfragen
(wie Great Place to Work) Standard sind, hat sich Microsoft für einen Average-Ansatz

Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise …

297

entschieden, bei dem nicht nur die Spitzenwerte, sondern auch die Durchschnittswerte
die Grundlage für die Auswertung liefern. Auf diesem Weg wurde ein moderateres und
sehr differenziertes Bild der Entwicklung gewonnen.

Die weichen Faktoren
Dass die Einführung neuer Arbeitsweisen auch polarisieren kann, weil der Veränderungszug für die einen zu schnell, für die anderen zu langsam fährt, wird gerne übersehen. Wenig überraschend, dass dabei das Thema Work-Life-Balance eine entscheidende
Rolle spielt. Mit einem Durchschnittswert von 6,58 auf einer zehnteiligen Skala gibt es
hier noch jede Menge Luft nach oben; wobei an dieser Stelle anzumerken ist, dass die
Gesamtzufriedenheit in der österreichischen Niederlassung mit 8,40 unverändert hoch
ist, und das Projekt „Neue Arbeitswelt“ mit 96 % Zustimmung auf enormen Rückenwind
bauen kann. Die MitarbeiterInnen sind stolz, Teil dieser Reise zu sein, was in Zeiten des
Fachkräftemangels einen besonderen Stellenwert hat. So erfolgen 33 % der Job-Bewerbungen bei Microsoft heute bereits über Empfehlungen (Abb. 1).
Doch zurück zum Thema Work-Life-Balance. Positiv hervorgehoben wird dabei die
vermehrt genutzte Zeit im Homeoffice (Anstieg um 13,7 %), die mittlerweile bei 11
Stunden pro Woche liegt und die stark reduzierte Zeit, die MitarbeiterInnen für das Pendeln zwischen Wohnort/Kunde und Microsoft Büro aufwenden. Pro Jahr kann damit im
Schnitt eine ganze Arbeitswoche eingespart werden.

19%

22%

Weniger
Weniger E-Mails Attachments

49%

Lync Meetings

Abb. 1  Veränderung Kommunikationsverhalten. (Quelle: Microsoft)

298



D. Ritz und N. Schmidt

90 % der MitarbeiterInnen sind der Überzeugung, dass das Arbeiten
heute mehr Spaß macht.

Von großer Bedeutung ist, dass parallel dazu durch den Einsatz moderner Kommunikations- und Kollaborationstools (Instant Messaging, Desk Sharing, Video Conferencing)
die Erreichbarkeit der MitarbeiterInnen nicht gelitten hat, sondern sogar gesteigert werden konnte – um 4,8 % auf 8,89. Als international agierendes Unternehmen hatten wir
dabei sicherlich einen gewissen Startvorteil, weil hybride Meetings, in denen bestimmte
Leute physisch, andere virtuell anwesend sind, bei Microsoft schon länger zum Alltag
gehören.
Apropos Alltag: Kontrastierend zur hoch bewerteten Flexibilität (8,62) suchen 62 %
der MitarbeiterInnen trotzdem noch jeden Tag den möglichst gleichen Schreibtisch,
wenn sie im Büro sind. Das zeigt auch, wie wichtig hier in Österreich das emotionale
Zuhause ist, und welchen Stellenwert persönliche Nähe hat; etwas, das auch ich – von
Deutschland kommend – schätzen gelernt habe. Das Office am Wienerberg vermittelt
Wärme und steht damit für eine sehr sympathische Ausprägung der neuen Arbeitswelt.
Bei der persönlichen Einschätzung der Rahmenbedingungen sind 90 % der MitarbeiterInnen der Überzeugung, dass das Arbeiten heute mehr Spaß macht, und 76 % sehen
positive Effekte auf Kreativität, Effizienz und Produktivität. Dabei stieg auch die Bewertung des Einflusses des neuen Ambientes auf die Kreativität um 167 %, während der
Grad der Arbeitsbelastung erfreulicherweise um 1,2 % sank. Dass hier die Meinungen
zum Teil auseinander gehen, liegt in der Natur der Sache. Ideologisch zementierte Vorgaben bringen hier wenig. Hier zählt der Freiraum bei der individuellen Auslegung und
Gestaltung.

Die harten Fakten
Abschließend – und nicht zufällig in dieser Reihenfolge – zu den harten Fakten. Die
E-Mail bleibt mit 54,9 % (noch) das wichtigste Kommunikationsmittel, gefolgt von
Telefon und Instant Messaging (IM) mit jeweils knapp 20 %. MitarbeiterInnen nutzen
die Vorzüge der Chatfunktion (IM) vor allem dann, wenn schnell eine Antwort benötigt
wird. In diesem Fall greifen fast 50 % darauf zurück, gefolgt vom Telefon mit 45,6 %.
Hier ist eine massive Verschiebung im Gange, die sich auch dadurch zeigt, dass sich das
E-Mail-Aufkommen im Unternehmen um 19 % reduziert hat. Auch der Rückgang der
über E-Mails verschickten Anhänge von 22 % ist bemerkenswert (Abb. 2).
12 % weniger Miet- und Betriebskosten. 8 % weniger Stromkosten. Und 9 % weniger
Telefonkosten durch den Einsatz von Skype for Business sind die weiteren harten Fakten, die auf dem Boden der weichen wachsen. Wenn es um die neue Arbeitswelt geht,
scheint alles auf den Kopf gestellt. Die harten Fakten sind erst dann leistbar und machen
sich bezahlt, wenn die weichen stimmen. Sonst hat man die Rechnung ohne den Wirt
gemacht.

Microsoft Österreich: Raumschiff Social Enterprise …

50%
Instant
Messaging

45%
Telefon

299

5% E-Mail

Abb. 2  Kommunikationskanäle. (Quelle: Microsoft)

Ende: Die Reise geht weiter
Mit der „Neuen Arbeitswelt“ wurde bei Microsoft eine Tür geöffnet, kein Ziel in Stein
gemeißelt. Sie verlangt von allen Beteiligten erhöhte Achtsamkeit und wird an der Vielfalt der Persönlichkeiten, Arbeitsstile, Generationen und Szenarien gemessen, die sie
unterstützt. Um diese Vielfalt produktiv zu halten, setzt Microsoft auf Micro-Environments, die sich dynamisch zu Office-Landschaften zusammenfügen. Weil Wissensarbeiter nicht nur Orte der Begegnung und der Kooperation brauchen, sondern auch Orte des
Rückzugs und der Konzentration. Und weil nicht alle Wissensarbeiter gleich sind.
Wenn das Korsett wegfällt, entsteht Freiheit. Diese neuen Freiheiten zu vermessen,
auszufüllen und als Produktivmotor zu implementieren, gelingt nicht von einem Tag auf
den anderen. Weil es auch alte Gewohnheiten gibt, die sich nicht einfach abdrehen lassen.
Die Zeit der neuen Arbeit ist gerade erst angebrochen. Es gibt viel zu entdecken und
viel zu lernen. Für die Organisation genauso wie für den Wissensarbeiter, der Informationen anreichert, verdichtet, vernetzt und zirkulieren lässt. Der Wissensarbeiter ist kein
Wissender. Er ist ein Lernender. Das Gute daran: Wer lernt, bewegt sich, steht nicht still.

Weiterführende Literatur
Bradley. A. J., McDonald, M. P. (2011). The social organization: how to use social media to tap the
collective genius of your customers and employees. Harvard Business Review Press, Boston.
Dweck, C. (2007). Mindset: the new psychology of success. Ballantine Books, New York.
Guwak, B., Strolz, M. (2012). Die vierte Kränkung. Wie wir uns in einer chaotischen Welt zurechtfinden. Goldegg, Berlin.
Kühmayer, F. (2015). Leadership Report 2016. Zukunftsinstitut, Frankfurt a. M.

300

D. Ritz und N. Schmidt

Internetseiten
Homepage für das neue Arbeiten von Microsoft Österreich: http://www.microsoft.com/de-at/unserunternehmen/das-neue-arbeiten/
Homepage für das neue Arbeiten von Microsoft in der Schweiz: http://www.microsoft.com/de-ch/
microsoft-schweiz/new-work/Default.aspx

Über die Autorinnen
Dorothee Ritz (Jahrgang 1968) ist seit Sommer 2015 General
Managerin von Microsoft Österreich. Die promovierte Juristin
ist seit 2004 in verschiedenen Führungspositionen für Microsoft
tätig: Zuletzt war sie Senior Director Business Strategy für
Microsoft International und verstärkte als General Manager Consumer & Online die Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland.
Kontakt: dororitz@microsoft.com

Nina Schmidt ist seit Januar 2016 HR Lead von Microsoft
Österreich. In ihrer Position verantwortet sie den Bereich Human
Resources für Microsoft Österreich und wird gemeinsam mit
dem HR-Team in Österreich und Westeuropa die Zukunft von
Microsoft mitgestalten. Die HR-Spezialistin ist bereits seit 2008
in unterschiedlichen Funktionen erfolgreich bei Microsoft tätig.
Nachdem sie sechs Jahre das Team von Microsoft Österreich als
HR Business Partner verstärkte, war sie von 2014 bis Ende 2015
HR-Leiterin bei Microsoft Slowakei, wo sie sowohl dem HRFührungsteam von Microsoft Slowakei als auch von Microsoft
Zentral- und Osteuropa beratend zur Seite stand. Die Schwerpunkte ihrer Tätigkeit sieht die HR-Managerin im Transformational Leadership sowie Culture & Organizational Development.
Kontakt: nina.schmidt@microsoft.com

OMV: Ein integriertes Großunternehmen
auf dem Weg zum Arbeitsplatz der
Zukunft
Karin Mock

Zusammenfassung

Als „smart follower“ hat sich die OMV vorgenommen, notwendige Schritte für eine
Transformation der Arbeitswelt zu setzen. Diese Transformation ist durchaus mit
Evolution zu vergleichen; nicht unbedingt zwingend, solange das Aussterben eine
Option ist.
Die Evolution wurde mit einem Maßnahmenkatalog für die Transformation ausgelöst. Dabei wurde jedoch nicht der klassische Technologiestapel als Struktur
verwendet, sondern ein viel stärkerer Fokus auf den Mitarbeiter und seine Arbeitsanforderungen gesetzt. Eine Segmentierung auf Basis von Arbeitsstilen ermöglicht es,
technologische Veränderungen gezielter zu planen. Prinzipien wie Simplifizierung und
Optimierung der Interaktionspunkte für den Benutzer werden für das Gestalten neuer
Services verstärkt eingefordert.
Als integriertes Öl- und Gas-Unternehmen ist auch das neue Öl – die Daten – ein
wichtiger Vermögenswert, der nur durch das gemeinsame Engagement der Mitarbeiter
gefördert werden kann. Um unterschiedliche Arbeitsstile und Technologien quer über
den Konzern in Einklang zu bringen, bedarf es sowohl für Mitarbeiter als auch für
das Management eines Leitfadens der Zusammenarbeit. Sowohl das Respektieren und
Leben dieses Leitfadens als auch die optimale Nutzung von Technologien bewirkt ein
sukzessives Ansteigen des Reifegrades und somit ein Verhindern des Aussterbens.

K. Mock (*)
IT Strategy & Business Integration OMV Aktiengesellschaft, Wien, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_22

301

302

K. Mock

Schlüsselwörter

Produktivität · Collaboration · Arbeitsstile · Personas
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

8

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

6

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

10

Ausgangslage
Als integrierter Öl- und Gas-Konzern agieren wir in einem internationalen Umfeld und
teilweise an Orten, die ein klassisches Büroumfeld nicht ermöglichen. Unsere Experten –
interne wie externe – befinden sich dort, wo das operative Geschehen stattfindet.
Eines der wichtigsten Ziele in Bezug auf das effiziente Arbeiten, ist der sichere, einfache aber auch flexible Zugriff auf „sein“ Arbeitsumfeld – wo immer man sich gerade
befindet. Das Arbeitsumfeld ist jedoch ein breiter Begriff, das sich auf unterschiedliche
Arbeitsstile und deren Anforderungen rund um die jeweilige Arbeit konzentriert – ein
Mitarbeiter im Büro hat andere Anforderungen als ein Mitarbeiter in der Raffinerie, auf
einer Bohrinsel auf unwegsamem Terrain oder auch ganz einfach im Homeoffice. Mit
der Arbeitszeitflexibilisierung wird das Thema „remote“ immer wichtiger und muss
dementsprechend von der Technik berücksichtigt werden.
Mitarbeiter und Partner benötigen trotz der vielen „remote“ -Möglichkeiten einen
„Platz“ des Zusammentreffens. Die klassischen Büros werden vermehrt für einen
gemeinsamen Gedankenaustausch und Abstimmungen verwendet – wobei Einzelbüros
hier weniger von Interesse sind, dafür jedoch gut ausgestattete und einfach funktionierende Besprechungsräume –, welche die Integration der Remote User ermöglichen sowie
den Austausch und gemeinsames Erarbeiten von Informationen.
Im Arbeitsumfeld muss neben der persönlichen Produktivität auch die Zusammenarbeit im Team, in der Organisation, im Unternehmen, aber auch mit anderen Unternehmen berücksichtigt werden – unabhängig von Standort, Zeit(-zone) oder Gerät. Es gilt,
die unterschiedlichen Prozesse – die persönlichen als auch die end-to-end – möglichst
effizient zu unterstützen, um Mitarbeiter und Partner in ihrer Produktivität zu fördern.
Unabhängig von verschiedenen Arbeitsstilen sind die Anforderungen „Verbinden (connect)“, „Teilnehmen (engage)“ und „Zusammenarbeiten (collaborate and communicate)“
grundlegende Fähigkeiten, die sich nur in der Nutzungsintensität unterscheiden. Diese
Grundfähigkeiten sind die Basis für Wissensmanagement – jederzeit aus internem und
externem Wissen ein „Mehr“ zu machen. Sie ist ein wichtiges Element des Unternehmens
und kann als die „DNA“ des Unternehmens bezeichnet werden, baut auf die Erfahrungen und Expertisen von Generationen von Mitarbeitern auf und lebt auch nur mit dem
Engagement der Mitarbeiter. Es ist die Kunst, dieses Wissen quer über die Organisation

OMV: Ein integriertes Großunternehmen auf dem Weg …

303

zu teilen, zu hegen und zu pflegen. Dementsprechend müssen rund um das Thema Information und Wissensmanagement Kompetenzen aufgebaut und auch die Informationsarchitekturen so gestaltet werden, dass ein Kontextualisieren der Daten quer durch das
Unternehmen ermöglicht wird.
Was täglich im analogen Arbeitsumfeld ohne größere Probleme stattfindet und gelingt,
ist in einer virtuellen/digitalen Welt noch teilweise holprig. Die Technik ist ein unterstützender Faktor, die Bedienung und das aktive Engagement müssen erlernt und trainiert
werden. Die Bereitschaft kontinuierlich zu lernen, die Technologien und neuen Medien
effizient und sicher zu nutzen und die Geschicklichkeit in der digitalen Welt zu meistern,
wird von manchen als Herausforderung angesehen. Die Präsenz und das Agieren in der
virtuellen Umgebung ist für einen Großteil der bestehenden Mitarbeiter neu und ungewohnt, benötigt eine neue Denkweise und bringt Veränderungen mit sich. Die Herausforderungen in der digitalen Welt sind nicht nur eine Generationsfrage, sondern es ist die
Bereitschaft, sich mit der neuen Welt des Arbeitens auseinanderzusetzen und ohne größere Ängste in die neue Welt einzutauchen. Ähnlich wie die Etablierung der „business
language“ Englisch – als verbindende Sprache zwischen den unterschiedlichen Ländern –,
gilt es hier eine „business culture“ aufzubauen, die ein reibungsloseres Zusammenarbeiten
unterstützt und die Erwartungen der verschiedenen Arbeitsstile berücksichtigt.
Aus der technischen Sicht sind fünf Hauptbestandteile zu berücksichtigen, wobei die
„User Experience“ im Vordergrund steht:
• Prozesse: persönliche (aus der Sicht des Mitarbeiters) und end-to-end (aus der Sicht
des Unternehmens)
• Informationen: eine 360° Sicht auf implizite und explizite Informationen inklusive der
Funktionalität Suchen & Finden (search & find)
• Zugriff: Geräte-, Standort- und Zeitunabhängiger Zugriff (access and retrieval)
• Aktivitäten: Das Suchen und Finden von Personen (intern und extern), um mit ihnen
Kontakt aufzunehmen, die Zusammenarbeit in all ihren Facetten und die Kommunikation (connect, collaborate, communicate)
• Sicherheit: Identität (Privat und Unternehmen) und deren Zugriff auf verschiedene
Ressourcen (Identity, Access, Perimiter, Control & Ressource Layer)
In all den technischen und organisatorischen Möglichkeiten ist es jedoch von besonderer
Wichtigkeit, den Menschen in den Mittelpunkt zu bringen und ihm die vielen Möglichkeiten für ein Engagement, ein Mitwirken und Beitragen im Unternehmen aufzuzeigen.
Engagement, Mitwirken und Beitragen sind jedoch auch Freiräume, welche die Unternehmungsführung geben muss. Ein nicht trivialer Balanceakt, der einen hohen Grad an
Reife und Mündigkeit benötigt – sowohl als Leiter (management) als auch als Mitarbeiter (self).

304

K. Mock

Vorgehen
Im September 2013 wurde die OMV Group IT Strategie finalisiert, die im Wesentlichen
auf drei Hauptgrundsätze fokussiert:
• Unternehmensstrategien zu ermöglichen (Enabling business strategies)
• Mitarbeiterproduktivität zu stärken (Strengthening user productivity)
• IT-Effizienz und Effektivität erhöhen (Enhancing IT efficiency and effectiveness)
Das Thema „Stärkung der Mitarbeiterproduktivität“ bedarf aufgrund seiner vielen
Dimensionen einer holistischen Betrachtung. 2015 wurde somit eine Substrategie mit
dem Namen „Workplace of the Future (WoF)“ erstellt, wobei auf fünf Komponenten eingegangen wurde:
• Workforce – die Belegschaft mit Berücksichtigung der verschiedenen Generationen
und deren Erwartungen an die sich stark verändernde Arbeitswelt.
• Workstyles – die verschiedenen Arbeitsstile, abhängig von den Arbeitsumfeldern. Die
unterschiedlichen Arbeitsstile wurden in „Personas“ abgebildet und sollen als Basis
für neue Services fungieren.
• Workplace – der Arbeitsplatz und dessen neue sowohl analoge (physische) als auch
digitale Anforderungen.
• Technologie – mit Schwerpunkt auf Information, Zugriff, Interaktivitäten, Prozesse
und Sicherheit. Die diversen Geräte, die generell im Fokus der Technologie sind, wurden als Mittel zum Zweck kategorisiert und in den Hintergrund gestellt.
• Der Mitarbeiter (in der Rolle als Privatperson und auch als Mitarbeiter) – der kritische
Erfolgsfaktor für alle Maßnahmen. Szenarien rund um den Mitarbeiter und dessen
Arbeitsstil ermöglichen eine intensivere Auseinandersetzung mit den Notwendigkeiten des neuen Arbeitens.
Die WoF-Strategie adressiert die diversen Einflüsse wie „consumerization“, die Veränderung in der Erscheinungsform der Arbeit und das Mitarbeiter-Engagement, um die Notwendigkeit für eine Veränderung aufzuzeigen.
Die WoF-Strategie bezieht sich im Wesentlichen auf folgende Zielsetzungen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Die individuelle Leistungsfähigkeit zu erhöhen
Förderung der Selbstentwicklung
Förderung der Kreativität und Innovation
Erstellen einer Unternehmens-DNA
Anwerben und Sichern von Talenten (attract & retain talent)
Eine Kultur des gemeinschaftlichen Zusammenarbeitens aufbauen
Papierloses Arbeiten
Jederzeit und überall arbeiten können (nicht müssen)
Digitale Fähigkeiten und Fertigkeiten fördern

OMV: Ein integriertes Großunternehmen auf dem Weg …

305

Die Zielsetzungen werden sowohl technisch als auch organisatorisch begleitet, wobei
sich die WoF-Strategie primär auf die Technologie fokussiert. Bei vielen organisatorischen Maßnahmen bedarf es unbedingt der Einbindung unterschiedlicher Fachbereiche
wie HSSE (Health, Safety, Security, Environment), HR und Betriebsräte.
Im ersten Schritt wurde ein Maßnahmenkatalog erstellt, der regelmäßig überarbeitet
werden muss, um sich ändernde Technologien oder Unternehmensstrategien zu berücksichtigen. Alle Maßnahmen wurden in Bezug auf den Beitrag zur Zielsetzung (stark, mittel, gering) und der Machbarkeitsfaktoren, wie Risiko, Komplexität, Kosten (gut, mittel,
gering), kategorisiert. Für die Maßnahmenerstellung wurde auch die potenzielle Aufnahmefähigkeit der Belegschaft berücksichtigt. Dazu wurde eine grobe Reifegradkategorisierung (maturity level) verwendet. Die identifizierten Maßnahmen werden auf einer
Maßnahmenlandkarte positioniert, um die Änderungen schrittweise ins Unternehmen zu
bringen.
Die auf Technologie bezogenen Maßnahmen resultieren nicht notwendigerweise in
der Einführung zusätzlicher neuer „Werkzeuge“, sondern konzentrieren sich vermehrt
auf eine verbesserte Funktionalität und Stabilität von vorhandenen Werkzeugen, die verbesserte Nutzung vorhandener Funktionen, eine breitere Integration und eine Simplifizierung von Abläufen. In vielen Fällen führt das jedoch zu einer Veränderung des normalen
Arbeitsablaufes und bedarf einer hohen Bereitschaft zur Veränderung – sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Management. Um diese Veränderung zu begleiten, sind Umgangsformen in der digitalen Unternehmenswelt eine der geplanten Maßnahmen.
Die Annahme/Aufnahme von Technologien muss jedoch begleitet werden, um im vollen Ausmaß wertschöpfend genutzt zu werden und schlussendlich die Produktivität – für
den Mitarbeiter und auch für das Unternehmen – zu erhöhen. Die WoF-Strategie adressiert die folgenden drei Perspektiven, die Hand-in-Hand mit der Technologie gehen sollten.
• Fähigkeiten (capabilities) – Fähigkeiten, die ein Individuum, ein Unternehmen und
ein Unternehmen in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen benötigt
• Mentalität/geistige Haltung (mindset) – „Workplace of the Future“ als strategische
Maßnahme führen, Führerschaft (leadership), Kultur
• Befähiger (enablers) – Prozesse, Struktur, Reichweite

Lernerfahrungen
Die Herausforderungen von heute können nicht mit den Ansätzen von gestern gelöst
werden: „one-size-fits-all“-services passen nicht mehr zu den unterschiedlichen Arbeitsstilen und somit Anforderungen der Mitarbeiter und müssen daher diversifiziert werden.
Sicherheit kann nicht durch Verbote erreicht werden, sondern durch die Zurverfügungstellung von mehreren, sicheren Arbeitsmöglichkeiten, begleitet von Aufklärungskampagnen. Der Fokus liegt mehr auf dem Mitarbeiter und seiner Produktivität, weniger auf der

306

K. Mock

Technologie. Es gibt viele Wege, um ein Ziel zu erreichen, aber nicht jedes Ziel braucht
ein eigenes Werkzeug – die optimale Nutzung von existierenden Werkzeugen, die Simplifizierung von Arbeitsschritten, aber auch die Reduktion von Anforderungen wie Kontrollinstanzen und Genehmigungsverfahren sollte aufgenommen werden.
Für Mitarbeiter einer IT ist es ein intensiver und nicht selbstverständlicher (teils
schmerzhafter) Prozess, sich vom klassischen Technologielieferanten zu einem Transformations- und Innovationstreiber zu wandeln. Die Notwendigkeit dieser Veränderung
muss wiederholt adressiert und mit einem detaillierten Maßnahmenkatalog begleitet werden. Die Veränderungen rund um Arbeit sind nicht künstlich aufgebauscht und
auch kein kurzweiliger Trend – es ist viel mehr eine tief greifende Veränderung in allen
Bereichen – über kurz oder lang. In vielen Fällen der IT herrscht jedoch die Wahrnehmung, dass dem so ist – umso intensiver und aktiver muss die Realitätsschaffung
gestaltet werden. Da der Veränderungsprozess ein Träger ist, ist es ratsam diesen möglichst breit und stark aufzusetzen. Bisherige Inaktivität kann leider nicht mehr aufgeholt werden. Verstärkt können die Bemühungen durch die Unterstützung des Vorstandes
sein. Bisweilen ist dieser Weg etwas schwierig, da WoF-Initiativen in wenigen Fällen nachweisbare finanzielle Vorteile bringen. Die Vorteile überwiegen in qualitativen
Bereichen.

Nutzen
Da wir am Anfang einer Reise sind, stehen Erwartungen im Vordergrund:
• Ein effizienteres Miteinander – in Teams, quer über Teams, im Unternehmen, quer
über (Partner-)Unternehmen, bei dem jeder Teilnehmer sich mehr auf das Ziel, die
Absicht, den Zweck und das sichere Zusammenarbeiten konzentrieren kann als auf
die Suche nach den passenden (funktionierenden) Werkzeugen und den notwendigen
Daten. Kreativität und Innovation soll vermehrt auch im Arbeitsumfeld Einzug halten.
• Das Entfachen von Neugierde und dem aktiven Engagement in die Arbeit. Offen für
Neues sein: neue Technologien und Arbeitsmethoden aufnehmen. Lernen, auch durch
Ausprobieren und rasch Beenden, wenn es nicht zum gewünschten Ziel führt – aber
auch daraus lernen. Wenn es geschafft werden kann, diese geänderten Zugänge auf
Kernaufgaben des jeweiligen Geschäftsbereich zu übertragen, erübrigt sich jeder
Business Case.
• Ein partnerschaftliches Miteinander zwischen den Generationen etablieren, bei dem
die Erfahrung und die technologische Geschicklichkeit als respektiertes Wissen
akzeptiert und honoriert wird. Eine Chance, einen geordneten Weg in und aus dem
Unternehmen zu gestalten, dabei Zufriedenheit auf beiden Seiten zu steigern und
langfristig relevantes Wissen im Unternehmen vorzuhalten. Eine Chance, auch als
Arbeitgeber der Zukunft attraktiv zu sein und langfristig zu bleiben.

OMV: Ein integriertes Großunternehmen auf dem Weg …

307

• Die Möglichkeit zu nehmen, aber auch zu geben, die Arbeitszeiten flexibel zu gestalten und gezielt die vereinbarten Umgangsformen zu leben. Aber auch die Möglichkeit haben, sich bewusst für den klassischen Arbeitsstil zu entscheiden, auf den auch
Rücksicht genommen wird.
• Aus einem Unternehmenskatalog zu wählen (unter Berücksichtigung der Kosten),
welche Technologie die geeignetste für den jeweiligen Arbeitsstil ist.
• Unabhängig vom Gerät jederzeit sicher und effizient auf „die Arbeit“ zugreifen zu
können. Papier als Alternative wird ersetzt durch sicheres und einfaches Zugreifen auf
Daten.
• Arbeitsabläufe ohne Technologiebrüche effizient durchzuführen. Ausdrucken, Unterschreiben, Einscannen, Weiterleiten oder Aufzeichnen, Fotografieren, Nachzeichnen,
sollte zu historischen Anekdoten werden, auf die wir mit Schmunzeln zurückblicken.

Weiterführende Literatur
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New world of work: Warum kein Stein auf dem anderen bleibt.
Linde, Wien.
Hinssen, P. (2015). The network always wins: how to influence customers, stay relevant, and transform your organization to move faster than the market. McGraw-Hill Education eBooks, New
York.
Logan, D., King, J., Fischer-Wright, H. (2008). Tribal leadership: leveraging natural groups to
build a thriving organization. HarperCollins e-books, New York.
Meister, C. J., Willyerd, K. (2010). The 2020 workplace: how innovative companies attract, develop, and keep tomorrows employees today. HarperCollins e-books, New York.
Morgan, J. (2014). The future of work: attract new talent, build better leaders, and create a competitive organization. Wiley, Hoboken.
Riederle, P. (2013). Wer wir sind und was wir wollen: Ein Digital Native erklärt seine Generation.
Knaur eBook, München.
Tay, G., Koehler-Kruener, H., Rozwell, C. (2015). Maturity model for digital workplace programs.
Gartner, Stamford (26. März).
Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W. (2002). Cultivating communities of practice. Harvard
Business School Press, Boston.

Internetseiten
DNA – Das Neue Arbeiten: www.dasneuearbeitendna.com
Thomas Schmutzer, new World of Work: https://thomasschmutzer.wordpress.com/
Arbeit. Zeit. Leben. Xing Community: https://www.xing.com/communities/groups/arbeit-zeitleben-1003796

308

K. Mock

Über die Autorin
Karin Mock leitet als IT-Strategin die Themen unternehmensweite Technische Trends und „WorkPlace of the Future“ bei
OMV im CIO Office. Zuvor war sie als IT-Architektin und als
Unternehmensverantwortliche für „Collaboration“ und Stream
Lead für den Bereich „Application Rationalization“ zuständig.

Ostdeutscher Sparkassenverband: Social
Collaboration
Carolin Strunk

Zusammenfassung

Der Ostdeutsche Sparkassenverband (OSV) ist als einer von zwölf Regionalverbänden der Sparkassen Interessenvertreter und Dienstleister seiner Mitgliedssparkassen
und ihrer Träger.
Einflüsse von außen und Anforderungen von innen haben die Einführung von IBM
Connections vorangerieben. Das Projekt ist eines der noch seltenen Beispiele für
Social Collaboration in kleinen und mittleren Unternehmen. Auch wenn es „nur“ über
250 Mitarbeiter sind, bedarf es einer intensiven Begleitung des kulturellen Wandels,
von Schulungen und Coachings.
Der OSV hat durch die Einführung von OSV-CONNECT einen wichtigen Schritt
zu einer transparenteren und effizienteren Zusammenarbeit und direkter Kommunikation geschaffen. In der deutschen Sparkassenorganisation ist es damit eines der ersten
Projekte dieser Art.

Schlüsselwörter

Change · E-Mail-Flut · Social Collaboration · Wissensmanagement

C. Strunk (*)
Team Kommunikation, Ostdeutscher Sparkassenverband, Berlin, Deutschland
E-Mail: carolin.strunk@osv-online.de
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_23

309

310

C. Strunk

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

8

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

7

Ausgangslage
Ein Social Intranet in einem kleinen, eher konservativ geprägten Verband der Finanzbranche. Kann das überhaupt klappen? Wenn die Antwort „Es muss“ lautet, klingt das
zunächst nach einem großen Erfolgsdruck. Selbstverständlich sind auch wir im OSV und
unsere Mitglieder vielen äußeren Einflüssen ausgesetzt.
Geprägt wird der Verband durch seine zum Teil hoch spezialisierten Fachkräfte und
Wissensarbeiter. Beratungsleistungen für die Mitglieder stehen im Vordergrund der
Arbeit. Das Umfeld, in dem sich der OSV und seine Mitgliedsinstitute bewegen, wird
durch den Druck des Marktes und zunehmend durch die finanzmarktregulatorischen
Anforderungen bestimmt. Hinzu kommen Einflüsse wie der Wandel des Arbeitsmarktes
und die Digitalisierung; Bedingungen, die eine ständige Weiterentwicklung des Verbandes erforderlich machen.
Entsprechend brachte es Verbandsgeschäftsführer Wolfgang Zender beim Kick-off
des Projektes OSV-CONNECT auf den Punkt: „Wenn wir uns nicht verändern, werden
wir von außen verändert.“ Er war nicht nur Initiator des Projektes, sondern auch in der
Folge sein Antreiber.
Für ihn ist vor allem die E-Mail ein Medium, das Herrschaftswissen befördert und
uns in der Zusammenarbeit einschränkt: „Nur geteiltes Wissen ist Macht!“. Verbandsarbeit der Zukunft ist Beratungsleistung, die immer spezieller wird und schnellere Reaktionszeiten erwartet. Ohne Transparenz und ohne ein Wissensmanagement wird es für den
OSV immer schwieriger, die Qualität seiner Arbeit zu halten oder gar zu verbessern.
Doch es gab noch weitere Impulse und Beweggründe, die direkt oder indirekt zur Einführung einer Social-Collaboration-Plattform im OSV beigetragen haben.
Die Basis des (digitalen) Arbeitsplatzes des OSV-Mitarbeiters, wie auch im Großteil
der Unternehmen der deutschen Sparkassenorganisation, bildet Lotus Notes. Mailclient
und viele verschiedene Datenbanken werden zum Abrufen und Verteilen von Informationen genutzt – strukturiertes Informationsmanagement mit einem feingliedrigen Rollenund Rechtesystem. Die E-Mail war und ist in Teilen der OSV-Mitarbeiter ein beliebtes
Arbeitsmittel. Gleichwohl sind sich die meisten der Abgeschlossenheit von Postfächern
und der Unproduktivität von E-Mail-Ketten bewusst.
Daneben hatten sich in den letzten Jahren weitere (webbasierte) Plattformen entwickelt, darunter offizielle und auch Schattentools, wie Dropbox, Facebook und WhatsApp.
Mitarbeiter suchten sich diese Alternativen, weil es vertraute und bewährte Kommunikationsmittel aus dem Privaten sind und weil entsprechende Werkzeuge für Collaboration

Ostdeutscher Sparkassenverband: Social Collaboration

311

im dienstlichen Umfeld fehlten. Wenn man rückblickend im Projekt OSV-CONNECT
über eine Bottom-up-Bewegung sprechen kann, dann am ehesten an dieser Stelle.
Ein klassisches, webbasiertes Intranet gab es im OSV nicht. Interne Nachrichten, Personalinformationen oder Mitteilungen der Verbandsleitung wurden ebenfalls über eine
Notes-Datenbank publiziert; nicht mehr und nicht weniger als ein schwarzes Brett, da es
keine interaktiven Beteiligungsformen beinhaltete.
Nicht nur, aber vor allem aus dem Management, wuchs stetig die Anforderung des
mobilen Arbeitens. iPhone und iPad haben PC und Laptop zum Teil überflüssig gemacht.
Ganze Prozesse sind ausschließlich auf die Bereitstellung für mobile Endgeräte optimiert.
Der Sitz des Verbandes und der Arbeitsplatz für den Großteil der OSV-Mitarbeiter
liegen mitten in Berlin. Dezentralität ist durch die Mitarbeiter der Prüfungsstelle und
der Nord-Ostdeutschen Sparkassenakademie gegeben. Erstere sind dauerhaft als Prüfer in den Mitgliedssparkassen der vier OSV-Länder unterwegs. Die Akademie hat mit
Potsdam und mittlerweile auch Kiel zwei Standorte, an denen weitere Mitarbeiter ihren
Hauptarbeitsplatz haben.
Darüber hinaus gibt es theoretisch für jeden Mitarbeiter die Chance, von zu Hause aus
zu arbeiten. Der OSV verfügt seit einigen Jahren über eine Homeoffice-Regelung. Mitarbeiter werden nicht nur in der Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützt. Wenn wir
den Heimarbeitsplatz für produktiveres oder kreatives Arbeiten nutzen möchten, haben
wir ausdrücklich die Möglichkeit dazu.
Das Personal des Verbandes hat sich in den vergangenen fünf Jahren verjüngt und
wird auch in den kommenden Jahren Mitarbeiter in den Ruhestand verabschieden und
damit auch sehr viel Know-how verlieren. Im Kampf um geeignete Fachkräfte muss sich
auch der OSV behaupten. Da spielt auch die Ausstattung des Arbeitsplatzes eine Rolle.
Viele junge Kollegen bringen hier schon heute Ideen und Vorstellungen ein. Dazu zählen
moderne Arbeitsinstrumente wie IBM Connections.
Es war also kein einzelner Impuls, der zur Pilotierung eines Social Intranet im Ostdeutschen Sparkassenverband geführt hat: eine Kombination aus Anforderungen, Beweggründen und Einflüssen, von innen wie von außen. Die Umsetzung – und das ist bei
vergleichbaren Projekten nicht immer der Fall – wurde schlussendlich von oben, vom
Verbandsgeschäftsführer angestoßen.

Vorgehen
Den Auftrag zur Erprobung einer Social Business Software erhielt der IT-Verantwortliche des Verbandes. Dieser stellte ein interdisziplinäres Projektteam zusammen, das
neben zwei IT-Mitarbeitern mit mir zudem eine Vertreterin aus der Kommunikation
und einen externen Berater umfasste. Aus der Zusammenstellung wird klar: Das Projekt
wurde von uns vornherein nicht als reines IT-Projekt verstanden. In enger Zusammenarbeit entwickelten wir eine Projektstrategie, die neben der technischen Einführung auch
einen kulturellen Wandel einläuten sollte.

312

C. Strunk

Dazu wählten wir für den Pilotbetrieb Enthusiasten, Antreiber und Netzwerker aus.
Die Mitstreiter sollten eine Affinität zu neuen und sozialen Medien, Veränderungsbereitschaft mitbringen oder an Schnittstellen in der Verbandsarbeit tätig sein. Zum Kreis
dieser Pilotnutzer luden wir darüber hinaus ein Mitglied des Personalrates ein. Von dieser frühzeitigen Einbindung der Personalvertretung versprachen wir uns, dass mögliche
Bedenken unmittelbar aufgenommen und einvernehmlich geklärt werden konnten.
Unsere IT-Infrastruktur basiert auf Notes Domino. Dass also IBM Connections ausgewählt wurde, ist naheliegend. Gleichwohl spielt die Software-Frage eine eher untergeordnete Rolle. Bei OSV-CONNECT, so der Name unseres sozialen Verbandsnetzwerkes,
standen vor allem Prozesse, Zusammenarbeit, Kommunikation und Unternehmenskultur
im Fokus.
Die Pilotphase begann mit einer Premiere für den OSV: Im Rahmen des Kick-off diskutierten über 20 Kolleginnen und Kollegen aller Bereiche und über Hierarchieebenen
hinweg Kommunikation und Zusammenarbeit im OSV. Wo liegen die Stärken, wo können wir besser werden, und wo müssen wir besser werden?, lauteten beispielsweise die
Fragestellungen. Kulturelle und technische Hürden kamen im World Café gleichermaßen
zur Sprache. Am Ende des Tages standen eine Vielzahl potenzieller Anwendungsfälle auf
dem Papier und das gute Gefühl, einen wichtigen gemeinsamen Schritt zur Veränderung
gegangen zu sein.
Entscheidend zum Erfolg dieses Kick-off trug Verbandsgeschäftsführer Zender bei.
Sein Plädoyer für neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation verliehen dem
Projekt eine herausgehobene Bedeutung. Auch im weiteren Verlauf machte die OSVVerbandsleitung immer wieder deutlich, dass sie hinter dem Projekt steht. Mindestens
genauso wichtig war der Vertrauensvorschuss in den Entwicklungsprozess. Die Leitung
stellte klar, dass das Projekt kein fest definiertes Ende hat. Die Einführung von OSVCONNECT war von Beginn an als langfristiger Prozess definiert und nicht als SoftwareInstallation.
Die Anwendungsfälle übertrugen wir nach dem Kick-off in Werkstätten. In folgenden
Wochen und Monaten begleiteten wir Organisationseinheiten, Projektteams und auch
einzelne Mitarbeiter und prüften, ob und wie die Anwendungsfälle in OSV-CONNECT
dargestellt werden können. Dazu gehörten unter anderem die Prozesse der Redaktion des
Mitarbeitermagazins, die von da an nahezu alle Arbeitsschritte von der Planung über die
Erstellung bis zur Publikation einer Ausgabe in OSV-CONNECT vollzieht.
Weitere Anwendungsfälle waren die Kommunikation zwischen Verbandsleitung und
Mitarbeitern, mehrere Projekte und Prozesse. Communities wie die Läufer-Community
wurden ins Leben gerufen, um über Inhalte ohne fachlichen Bezug eine gewisse Lockerheit im Umgang mit dem neuen Arbeitsinstrument zu gewinnen.
Die Vorgehensweise, alle Anwendungsfälle zu begleiten, war für uns als Projektteam
zeit- und arbeitsaufwendig. Einige Anwendungsfälle waren komplex und bedurften einer
intensiven Bearbeitung. Gleichwohl war diese Investition in Form von Zeit in jeden einzelnen Workshop wertvoll. Die Auseinandersetzung mit der Arbeit – ob in kleinen Teams
oder bereichsübergreifend für den ganzen OSV – hat sich gelohnt. Und das, obwohl

Ostdeutscher Sparkassenverband: Social Collaboration

313

nicht jede Werkstatt ein Erfolg im Sinne einer erfolgreichen Integration in OSV-CONNECT war. Die Gründe dafür sind unterschiedlich. In einem Fall war der behandelte
Arbeitsprozess extrem strukturiert und bedurfte vieler formaler Schritte, wie Veraktung.
Medienbrüche waren nicht zu vermeiden, und so blieb man auf dem „alten“ Weg.
Ein weiterer Anwendungsfall, die Gremienarbeit, kam in der damaligen Pilotphase
schlichtweg zu früh. Etwa ein Jahr später, mit den gesammelten Erfahrungen und der
Sicherheit des Live-Betriebes, setzten die Kollegen neu an und bildeten die Gremienarbeit in OSV-CONNECT ab.
Je weiter die Pilotphase fortschritt, desto größer wurde die Neugier außerhalb der
Gruppe der Pilotanwender. Das war keine explizite Absicht des Projektteams, zumal es
nicht nur einen positiven Effekt hatte. Zwar sorgte es für ein gewisses Interesse am Projekt, und was da so Neues kommt. Ein bisschen „Gegensteuern“ wurde notwendig, als
Gerüchte um ein „Notes-Sterben“ und der Abschaffung des Dokumentenmanagementsystems aufkamen. Auch heute noch müssen wir als Projektteam viel Aufklärungsarbeit
leisten, um die Abgrenzung zwischen den einzelnen Systemen zu verdeutlichen.
Die Pilotphase nutzten wir auch für den Auf- und Ausbau der Plattform. Es entwickelte sich eine erste Community-Landschaft, die bereits mit Blick auf den Rollout konzipiert wurde.
Bis zur positiven Entscheidung für einen verbandsweiten Einsatz von OSV-CONNECT vergingen einige Monate. Die Einführung von OSV-CONNECT feierten wir mit
einem großen Kick-off, zu dem alle OSV-Mitarbeiter eingeladen wurden. „Menschen
verbinden. Wissen teilen. Zukunft gestalten.“: Gemeinsam mit der Verbandsleitung,
Pilotanwendern und Vertretern von anderen Anwenderunternehmen präsentierten wir die
Plattform und den Weg, den wir als Verband mit dem Projekt OSV-CONNECT gehen
wollen.
In der Woche nach dem Kick-off begannen die Schulungen aller Mitarbeiter. In kleinen Gruppen erhielten die Teilnehmer ein Basis-Coaching zu den Anwendungen von
IBM Connections: Blogs, Foren, Wikis, Aktivitäten, Dateien, Profile. Was heißt „Folgen“,
wann nutze ich ein Wiki, wann einen Blog? Wie steuere ich ein Projekt über Aktivitäten?
Weitere Anwendungsfälle kamen im Verlauf hinzu. Das Projektteam unterstützte hier
weiter individuell und half bei der Umsetzung. Darüber hinaus boten wir mit dem CONNECT-Café eine Art Sprechstunde für Fragen zur neuen Plattform. Später stellten wir
das Schulungsmodell um und bieten seitdem Termine, an denen Projektteammitglieder,
ähnlich wie in Apple Stores, „gebucht“ werden können. Außerdem gibt es neben einem
Wiki auf OSV-CONNECT auf Kurzvideos, in denen einzelne Anwendungen erläutert
werden.
Um den Adoptionsgrad stetig zu erhöhen, haben wir das Modell der Connectoren eingeführt. Ausgewählte Mitarbeiter wurden zu unseren Bindungsgliedern zu jeder Organisationseinheit. In regelmäßigen Treffen erzählen uns die Connectoren, was in ihren
Bereichen gut läuft, oder wo es Bedarf zur Nachbesserung gibt.
Nicht alle Kolleginnen und Kollegen erreicht man sofort. Spannend und vor allem
erfreulich sind jene Momente, in denen Kollegen, manchmal auch ganz unerwartet, zu

314

C. Strunk

Überzeugungstätern werden. Grundsätzliche Vorbehalte gab es jedoch keine. Der OSVPersonalrat war jederzeit offen und nutzte schließlich OSV-CONNECT auch für die
eigene Arbeit und für die Information und Kommunikation mit uns Mitarbeitern.
Sehr schnell nach dem Rollout konnte die OSV-IT erste Anwendungen abschalten,
weil deren Inhalte auf OSV-CONNECT bereitgestellt wurden. Fortan mussten Mitarbeiter die Plattform besuchen, um zu wissen, was es in der Kantine gibt, Personalinformationen zu erhalten oder auch Mitteilungen der Verbandsleitung.
Noch im ersten Jahr von OSV-CONNECT begannen wir mit einer Initiative gegen die
E-Mail-Flut. Bewusstsein, dass E-Mails ein ineffektives und exklusives Werkzeug sind.
Pate dieser Initiative war niemand Geringerer als Mr. No-E-Mail Luis Suarez. Zum 1.
Geburtstag von OSV-CONNECT kam Luis Suarez nach Berlin, um die OSV-Führungskräfte zu schulen und allen OSV-Mitarbeitern persönlich zu erklären, wie man es schafft,
nahezu vollkommen auf E-Mails zu verzichten.

Lernerfahrungen
Praxisbeispiele für Social Collaboration Projekte aus kleinen und mittelgroßen Organisationen oder Unternehmen sind, gemessen an ihrer Zahl, noch selten zu finden. Und doch
unterscheiden sie sich in den Erfahrungen nicht so sehr wie in größeren Unternehmen
oder auch Konzernen. Dennoch ist die Investition in ein solches Projekt unverhältnismäßig. Das gilt besonders für den Personalaufwand. Einführungsaufwand, Content-Erstellung, Schulungen oder Veranstaltungsorganisationen fallen bei jeder Unternehmensgröße
an und müssen von vornherein einkalkuliert werden. In unserem Verbandsprojekt wurden uns Verantwortlichen zwar Freiräume geschaffen, es gab und gibt aber immer wieder
Phasen, in denen auch einzelne Maßnahmen zu kurz kamen oder aufgeschoben werden
mussten.
Es sind nicht immer nur die Digital Natives, die ein solches Projekt befördern können.
Entscheidend ist die Offenheit gegenüber Neuem und die Bereitschaft zu Veränderungen.
Darunter sind jene Enthusiasten, die aktiv und sichtbar zum Wandel beitragen.
All jene, die nicht zu den „Early Adopters“ gehören, gilt es immer wieder mitzunehmen. Von Skepsis bis zur kategorischen Ablehnung sind alle Einstellungen gegenüber
der Plattform vorhanden (gewesen). Das am häufigsten gehörte Argument lautete: „Ich
hab’ da keine Zeit für!“ Vielfach ist es jedoch Angst oder Skepsis vor Neuem oder generell vor Veränderung.
Nicht zu unterschätzen ist die Unterstützung aus den Sekretariaten. Rückblickend hätten im OSV bereits in der Pilotphase Sekretärinnen mitgenommen werden sollen. Sie
haben eine Schlüsselposition inne, aus der sie vielfach auch maßgeblichen Einfluss auf
ihre Vorgesetzten und auf Arbeitsweisen in Organisationseinheiten haben.
Zu beobachten war, dass die Erwartungen innerhalb der Mitarbeiterschaft sehr unterschiedlich sind. Das erforderte regelmäßige Steuerung durch das Projektteam.

Ostdeutscher Sparkassenverband: Social Collaboration

315

Bis heute zeigt sich, wie wichtig Unterstützungsangebote sind. Mit unterschiedlichen
Formaten gehen wir immer wieder auf die Mitarbeiter zu und versuchen, auf ihre individuellen Fragestellungen einzugehen. Ohne solche Angebote ist es für Mitarbeiter in der
alltäglichen Belastung schwierig, mit Veränderungen mitzugehen und Arbeitsweisen zu
verändern.
Das gilt in besonderer Weise auch für Führungskräfte. Die Bereitschaft zu Veränderung ist auch hier nicht selbstverständlich. Verstärkend wirken Bedenken, eine SocialCollaboration-Plattform könne zu einem Kontrollverlust führen und Hierarchien infrage
stellen.
Im OSV haben wir, wie viele andere Organisationen und Unternehmen, große Teile
des mittleren Managements nicht als aktive Unterstützer im Einführungsprozess erlebt.
Der Prozess des Wandels dauert bis heute an. Auch deshalb wäre ohne die Unterstützung
der Verbandsleitung und den Enthusiasmus des Verbandsgeschäftsführers das Projekt
sehr wahrscheinlich nicht über eine Erprobung oder die Pilotphase hinausgekommen. Es
braucht einen Unterstützer, der sich auch mal mit einem breiten Kreuz vor das Projekt
und das Team stellt.
Wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung ist es, Mehrwerte zu schaffen. Skeptiker
werden nur zu überzeugten Anwendern, wenn sie Vorteile für ihre persönliche Arbeit
haben. Einen gewissen Anteil in der Mitarbeiterschaft erreicht man sehr wahrscheinlich
auch nie. Für sie bleibt diese Plattform ein notwendiges Übel, und sie wird sie nicht freiwillig für ihre Arbeit nutzen.
Ähnlich wichtig wie der Mehrwert ist ein Anwendungsfall mit möglichst großer
Reichweite und hoher Verbindlichkeit. Diese „Killeranwendung“ war für den OSV die
Gremienarbeit. An ihr ist ein großer Teil der Kollegen beteiligt, und sie ist von höchster
Priorität.
Alle Aktivitäten innerhalb des Projektes haben gezeigt, dass es auf die Menschen
ankommt. Es geht natürlich in erster Linie um die Nutzer. Sie müssen begleitet werden – mal intensiver, mal weniger intensiv – um sie zu begeisterten Nutzern der
Plattform zu machen. Es betrifft aber auch das Projektteam. Der personelle Aufwand
hat im Projektverlauf zugenommen. Diese Kapazitäten müssen vorhanden sein oder
geschaffen werden, sonst droht ein Scheitern des Projektes.
Wirft man einen Blick in die Zukunft, dann wird deutlich, dass die Bedeutung des
Community-Managements steigt. Auch hier müssen personelle Ressourcen und auch
Mitarbeiter vorhanden sein, die diese Rolle einnehmen können.

Nutzen
Zweifelsohne sehen wir die Einführung von OSV-CONNECT als Erfolg an. Doch
noch immer befinden wir uns auf unserem Weg. Social Collaboration installiert man
nicht einfach und nach einer Schulung wissen alle, was zu tun ist. Gemessen an der

316

C. Strunk

Veränderungskurve, haben wir das Tal der Tränen hinter uns gelassen. Der eine oder
andere im OSV ist längst euphorisch, andere sind noch wesentlich zögerlicher. Ein
kleiner Teil, das muss man auch konstatieren, wird nie ein glühender Anhänger von
Social Collaboration sein.
Was haben wir erreicht? Vornweg hat das Projekt dafür gesorgt, dass wir uns weitgehend offen über Kommunikation und Zusammenarbeit im OSV austauschen. Die Veranstaltungen, die Diskussionen auf und abseits der Plattform haben dazu geführt, dass
Zusammenarbeit nicht an den Abteilungsgrenzen aufhört. Das Silodenken ist noch nicht
abgeschafft, aber es wird mehr hinterfragt und aufgebrochen, gemäß dem Gedanken:
„Nur geteiltes Wissen ist Macht!“
Diese Idee steckt auch in der kritischen Auseinandersetzung mit dem Instrument
E-Mail. Den Nutzern sollen schrittweise Alternativen in OSV-CONNECT näher gebracht
werden. Der erste No-E-Mail-Tag im OSV war Teil dieser Initiative und hat gezeigt, dass
es bessere Arbeitsinstrumente gibt. Um über ein Drittel sanken die intern versendeten
E-Mails. Bei der Anzahl der Mail-Anhänge waren es immerhin weniger als die Hälfte.
Es wird jedoch noch einige Zeit brauchen, bis diese Zahlen noch spürbarer und nachhaltig sinken. Dazu ist die E-Mail viel zu stark im Arbeitsalltag des OSV-Mitarbeiters
verankert.
Bereits jetzt ist es uns gelungen, die gegenseitige Information der einzelnen Bereiche
zu verbessern. Es liegt an den einzelnen Organisationseinheiten, wie gut sie den Verband
über ihre Arbeit informieren. Während eine gegenseitige Information über die Arbeit
in der Zeit vor OSV-CONNECT auf mündliche Informationen, Rundschreiben und das
Mitarbeitermagazin beschränkt war, gibt es nun mit den Abteilungs-Blogs eine Plattform, in der sich die Bereiche regelmäßig präsentieren. Entstanden ist ein natürlicher
Wettbewerb im Sinne eines Eigenmarketings um Präsenz auf der Startseite und in Communities. Hinzu kommen einige wenige Mitarbeiter, die interessierte Kollegen an ihrer
Arbeit teilhaben lassen, indem sie über ihre Themen bloggen oder in Ansätzen ‚Working
out loud‘ betreiben.
„Wenn der OSV wüsste, was der OSV weiß!“ – In der frühen Pilotphase war diese
Aussage noch häufig zu hören: Heute sind wir alle deutlich schlauer und besser vernetzt.
Zwischen den etwa 300 Nutzern gibt es 3.514 Netzwerkverbindungen.
An vielen Stellen in OSV-CONNECT wurden Dialog- und Beteiligungsmöglichkeiten
geschaffen, die immer mehr genutzt und auch von Mitarbeitern angenommen werden. In
der Zeit vor OSV-CONNECT wurde weitestgehend offline und nicht öffentlich ausgetragen. Ausnahmen waren die Personalversammlungen. Jedoch traute sich kaum jemand
Fragen zu stellen. Auch in OSV-CONNECT trauen sich noch nicht alle Mitarbeiter,
Statements in der Verbandsöffentlichkeit abzugeben. Die Tendenz geht aber eindeutig
in die richtige Richtung, da immer mehr Personen in Diskussionen und durch Beteiligungen sichtbar werden und sich z.B. aktiv mit ihren Ideen in die Zukunftswerkstatt
einbringen. Die Kaffeeküchen sind noch immer ein wichtiger Ort für den Informationsaustausch. Einiges davon wurde aber durch OSV-CONNECT institutionalisiert.

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Von den Connections-Anwendungen sind die Dateien die beliebteste Anwendung. Die
Nutzer schätzen die Versionierung und den einfachen Austausch mit anderen Kollegen.
Dass intern weniger E-Mails mit Anhängen verschickt werden, belegt das. Noch gibt
es keine konkreten Zahlen zur Reduzierung des Dateivolumens der Laufwerke. Sicher
ist, dass es insbesondere weniger Dubletten in den Verzeichnissen geben wird, weil die
Dokumente in OSV-CONNECT geteilt werden.
Der OSV-IT wird es nach den ersten Abschaltungen älterer Instrumente nicht nur
gelingen, die IT-Landschaft zu konsolidieren, sondern noch weitergehende weitere Einsparungen und größere Sicherheit schaffen.
Aus Anwendersicht sind es eher die neuen, unkomplizierten Arbeitsbedingungen, die
echten Nutzen stiften: Wenn ich einen gemeinsamen digitalen Arbeitsplatz mit einem
bestimmten Personenkreis benötige, gründe ich eine Community und kann die Tools nutzen, die ich benötige. Das professionelle Instrument mit hohen Ansprüchen an Datenschutz und Datensicherheit hat Dropbox, Facebook oder WhatsApp zurückgedrängt.
Heute steht OSV-CONNECT bei über 400 Communities. Ein Jahr nach Beginn des
Live-Betriebes waren von davon lediglich 22 % öffentlich. Heute ist es ein Drittel, Tendenz steigend. Taten sich am Anfang viele mit der ungewohnten Offenheit schwer, so
gibt es immer mehr Kollegen, die den Mehrwert eines transparenten Arbeitens erleben
und leben.
Die schon bestehende Homeoffice-Regelung ist durch OSV-CONNECT noch attraktiver geworden. Jederzeit von überall mit einem beliebigen Endgerät zu arbeiten, ist nun
möglich und wird genutzt.
Etwa ein halbes Jahr nach der Einführung hat sich die überwiegende Mehrheit der
OSV-Kollegen in einer Mitarbeiterbefragung positiv gegenüber OSV-CONNECT geäußert. Vor allem die Kommunikation, aber auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird nach Meinung der überwiegenden Zahl verbessert.
Auf dem Weg zu einem wirklich gut vernetzten und digital arbeitenden Verband liegen nun weitere wichtige Schritte vor uns: Mit der sogenannten Wissensinitiative soll das
Wissensmanagement weiter vorangetrieben werden. Ziel ist ein großes OSV-Wiki, das
die Informationsbereitstellung und -verteilung einfach zugänglich und nutzbar macht.
Das bedeutet auch, dass die Reduzierung des Mailaufkommens weiter vorangetrieben
wird, indem Inhalte transparenter und effizienter auf OSV-CONNECT kommuniziert
werden.
Selbstverständlichkeit, darauf kommt es an: Die Arbeit in OSV-CONNECT soll eines
Tages so normal sein, wie es heute der Blick in die Mailbox ist. Für einige Mitarbeiter ist
das bereits heute so: IBM Connections ist zu einem zentralen Arbeitswerkzeug geworden.

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C. Strunk

Internetseiten
„Nur geteiltes Wissen ist Macht.“ – Interview mit dem OSV-Verbandsgeschäftsführer Wolfgang
Zender: https://www.sparkassenzeitung.de/nur-geteiltes-wissen-ist-macht/150/147/57353/
Informationen über Luis Suarez und seine Arbeit ohne E-Mail: http://www.outsidetheinbox.eu/

Über die Autorin
Carolin Strunk ist seit Ende 2009 beim Ostdeutschen Sparkassenverband. Sie ist Referentin im Team Kommunikation und
stellvertretende Projektleiterin für OSV-CONNECT. Sie studierte Politikwissenschaft, Medien sowie Neuere und Neueste
Geschichte an der Universität Osnabrück.
Anfragen können an die folgende Mailadresse gerichtet werden: carolin.strunk@osv-online.de.

Philips: Schöne neue Welt
Johanna Höllriegl

Zusammenfassung

Flexible Arbeitszeiten. Inspirierende Arbeitsumgebung. Innovative Hightech-Infrastruktur. Das sind die Dachwörter, die sich über die neue Philips-Arbeitswelt spannen.
Was sich darunter verbirgt, ist Lebensqualität. Ein Wandel in schönstem Design.
So ein Wandel bedeutet Veränderung. Und die ist nicht nur im Innenarchitektonischen sichtbar. Sie wirkt sich auf jeden einzelnen Mitarbeiter, jede einzelne Mitarbeiterin aus. Der Arbeitsplatz ist nicht mehr der immer gleiche Schreibtisch. Man musste
sich auf eine völlig neue Arbeitskultur einstellen. Auf je nach Tätigkeit wechselnde
Orte. Auf je nach Bedürfnis abgestimmte Bereiche. Und das gilt bis hinauf in die
Chefetage, die es nun auch nicht mehr gibt. Das Stichwort dazu heißt „Work Place
Innovation“. Unternehmensintern kurz WPI. Es fußt auf drei Kernelementen: People,
Place und Technology. Das Konzept wird nicht oben erdacht und unten ertragen. Es
wurde gemeinsam umgesetzt. Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin war miteinbezogen. Und konnte mitgestalten. Das Ergebnis ist also ein Gesamtkunstwerk. Und es ist
vor allem: Zufriedenheit bei allen.

Schlüsselwörter

Flexible Arbeitszeiten · Inspirierende Arbeitsumgebung · Innovative Hightech-Infrastruktur

J. Höllriegl (*)
Philips Austria GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: johanna.hoellriegl@philips.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_24

319

320

J. Höllriegl

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

10

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

10

Ausgangslage
Es war, als versetze man einen Berg. Fast fünfzig Jahre lang hatte Philips Österreich sein
Hauptquartier am Wienerberg. Das markante elfstöckige Architekturdenkmal war weithin sichtbar, die Wiener wussten, welches Unternehmen dort daheim war. Ende 2013
übersiedelte Philips vom Traditionsstandort am Wienerberg in das neue Bürozentrum
Euro Plaza im zwölften Wiener Gemeindebezirk. Zwar liegen alter und neuer Standort
nur einige hundert Meter Luftlinie voneinander entfernt, aber der Umzug bedeutete deutlich mehr als nur eine neue Straßen-Adresse.
Wenn ein Unternehmen seinen Standort verlagert, bedeutet das für die Mitarbeiter ein
Wort, vor dem sich der Mensch ebenso fürchtet, wie es ihn tröstet: Veränderung. Großartig, wenn die Dinge vorher schlecht standen; furchterregend, wenn man das Neuland
gerade erst betritt, und wie das ausschauen wird, was die Zukunft bringt. Im Fall des
Umzugs von Philips war dieses Wort besonders groß geschrieben.
Es war nicht nur eine Übersiedlung. Das damit verbundene Konzept war der Beginn
eines neuen Kapitels in der Firmengeschichte. Es ging um die Art, wie zukünftig gearbeitet werden soll. Nämlich: ganz anders. Es war viel Fingerspitzengefühl bei der Projektplanung und -umsetzung notwendig bis aus Skepsis Begeisterung wurde.
„Nicht nur der Ort, an dem wir arbeiten, hat sich geändert. Vor allem die Art, wie wir
jetzt und in Zukunft arbeiten werden, unterscheidet sich grundlegend von der Vergangenheit“, sagt Robert Körbler, Generaldirektor Philips Österreich. „Wir arbeiten flexibel,
sind in ständiger Kommunikation untereinander und mit unseren Kunden und das alles in
einer inspirierenden Umgebung, in der wir die innovativste Technologie einsetzen.“
Das Stichwort dazu heißt „Work Place Innovation“. Unternehmensintern kurz WPI.
Das Konzept „Innovative Arbeitsplätze“ steht dabei nicht – zumindest nicht allein – für
modernste Technologie, auf die die Mitarbeiter zugreifen können und die sie umgibt. Es
geht auch nicht darum, möglichst viele Menschen auf möglichst wenigen Quadratmetern unterzubringen, selbst wenn das Ende des Einzelbüros Bestandteil von WPI ist. Bei
„Work Place Innovation“ geht es um viel mehr: um einen Kulturwandel in der Organisation. Die technische Ausstattung des Arbeitsplatzes, die Gestaltung einer inspirierenden Arbeitsumgebung und das Wegfallen von Kleinbüros sind dabei nur die Säulen, auf
denen dieser Wandel ruht.
WPI fußt auf folgenden drei Kernelementen: People, Place und Technology. Diese
drei Elemente können nie isoliert voneinander, sondern nur gemeinsam betrachtet werden. Denn sie beeinflussen sich gegenseitig. Alle drei Elemente sind auf einen Grundsatz

Philips: Schöne neue Welt

321

hin ausgerichtet, auf das neue aufgabenbezogene Arbeiten: Mitarbeiter können sich eine
Arbeitsumgebung aussuchen, die zu ihren Aufgaben passt. Und: Arbeitsumgebungen
werden gemeinsam genutzt.

Vorgehen
Der Chef hat kein Büro. Er hat auch keine Chefetage und keinen Chefsessel. Und doch
ist er immer noch der Chef. Wer in traditionellen Schemata denkt, sieht den Boss umgeben von vier Wänden. Dass es nicht mehr die seines Büros sind, ist neu. Und das deutlichste Zeichen für den Kulturwandel bei Philips.
Wer Robert Körbler im neuen Philips Hauptquartier sucht, findet ihn vielleicht im
fünften Stock, wo er sich eine Büro-Ecke mit den Kollegen der „Country Organization“
teilt. Oder, etwas häufiger, im vierten Stock, wo er in einer Reihe mit den Kollegen des
Healthcare-Bereichs sitzt.
Einzelbüros gibt es nicht mehr. Auch nicht für den Generaldirektor.
Bei den Mitarbeitern gab es viele Vorbehalte, als sie hörten, dass Philips im neuen
Büro WPI umsetzen wird. Immerhin gibt es ja tatsächlich einige Negativbeispiele von
Großraumlösungen, bei denen die Produktivität der Mitarbeiter nach der Umsetzung
gesunken ist. Befürchtet wurde zum Beispiel, dass die Lärmbelästigung zu hoch sein
könnte. Oder dass ein konzentriertes Arbeiten in der offenen Bürofläche nicht mehr möglich sei. Aber die Vorbehalte konnten abgebaut werden. Das Projekt Umzug wurde zur
Sache von allen gemacht. Jeder arbeitete daran mit.
Wie die neue Bürofläche gestaltet wird, welche Möbel, Materialien, Produkte und
Technologien eingesetzt werden, wurde nicht von oben entschieden, sondern basisdemokratisch geregelt. Das Management hatte sich nur das Recht der allerletzten Entscheidung vorbehalten.
Rund 80 der insgesamt 200 Mitarbeiter in Wien arbeiteten in 17 verschiedenen Projektgruppen an den Details. Zum Beispiel der Gestaltung der sogenannten „Break Out
Areas“ kurz BOAs genannt. In den BOAs können sich Mitarbeiter für informelle Besprechungen oder Pausen zurückziehen, ein heißes oder kaltes Getränk aus dem Automaten
holen oder einfach nur etwas Zeit woanders als am Schreibtisch verbringen.
Über die Fortschritte und Entscheidungen der Projektteams wurde via Intranet,
Newsletter und kurze Videos informiert, bestimmte Teile auch zur breiten Abstimmung
gegeben. „Die Einbindung der Mitarbeiter machte das ursprünglich abstrakte Projekt
zur Wir-Sache, und es war immer wieder eindrucksvoll, welche kreativen Ideen aus
den Teams kamen“, sagt Robert Körbler. Dabei arbeiteten die Projektteams nicht völlig ohne Vorgaben. „Die Budgets der einzelnen Projekte waren vorgegeben, doch innerhalb des Rahmens konnte weitgehend frei entschieden werden.“ Auch war klar, dass für
bestimmte Bereiche Expertenwissen von außen notwendig war: „Hier hatten wir mit
Inter-pool Immobilien GmbH einen kompetenten Ansprechpartner, der unseren Bedürfnissen und Ansprüchen voll und ganz gerecht wurde.“

322

J. Höllriegl

Die Herausforderungen bei der Projektumsetzung waren zum Teil enorm. Die neue
Büroumgebung sollte gleichzeitig, ja auch als Demonstration der Innovationskraft des
Unternehmens dienen. Ein Gedanke, der nicht nur im Sinne des Managements war, das
war auch den Mitarbeiter ein Anliegen.
Weil Philips bei LED-Beleuchtung weltweit führend ist, war es selbstverständlich,
dass das neue Zuhause zu 100 % mit der energieeffizienten modernen Technologie ausgestattet wird. Kombiniert wurde sie zum Beispiel mit Präsentmeldern, die das Licht
automatisch herunterregeln oder abschalten, wenn sich niemand auf einer Fläche oder in
einem Raum befindet.
Licht ist intelligent geworden. Und das sollte man sehen. Die Beleuchtung passt
sich – abhängig vom Tageslichteinfall durch die Fenster – in ihrer Helligkeit an. Auch
in den „Enclosed Work Settings“, also den Räumen für konzentriertes Arbeiten und
Besprechungen, werden modernste und gleichzeitig individuelle Lichtlösungen eingesetzt. Licht ist anpassungsfähig. Da dienen Wohnraum- und Designer-Leuchten als Eyecatcher. In Besprechungsräumen sorgt auf Wunsch farbiges Licht für Atmosphäre. In
anderen Räumen kann man die Farbtemperatur des weißen Lichts variieren. Kalt oder
warm, je nachdem, ob man eine anregende oder entspannende Lichtstimmung schaffen
möchte.
Der Einsatz von Technologie der jüngsten Generation war also gegeben. Aber es war
nicht einfach für die Gewerke, die diese Hightech-Anforderungen schließlich umsetzen,
alles montieren und in Betrieb nehmen sollten. Wenn man absolut neue und innovative
Produkte und Lösungen einsetzt, liegt es in der Natur der Sache, dass noch niemand
langjährige Erfahrung damit hat. Da braucht es viel und vor allem regelmäßige Abstimmung. Umgesetzt wurde das Projekt – wo immer möglich – mit Zulieferern und Kooperationspartnern aus Österreich. Lokale Wertschöpfung war auch ein Bestandteil des
Gesamtkonzepts.
Auf insgesamt 4.000 Quadratmetern, verteilt auf zwei Büroetagen, erstreckt sich das
neue Hauptquartier von Philips Österreich. Innerhalb dieser Fläche können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wählen, wie sie ihren Arbeitstag verbringen. Sie entscheiden
sich aufgabenbezogen für die jeweils passende Arbeitsumgebung, spezifische Kommunikations- und Arbeitsbereiche stehen zur Verfügung. Die Wahl reicht dabei vom
Arbeitsplatz im offenen Bereich über Besprechungsräume unterschiedlicher Größe bis
zu kleinen, abgegrenzten Bereichen, wo man vertraulich und ungestört arbeiten oder laut
telefonieren kann. Auch die Break Out Areas werden oft und gern für informelle Besprechungen genutzt.
Neben dem innovativen Lichtkonzept basieren auch viele weitere Details auf den
jüngsten Technologien. Von der intelligenten Heizungs- und Klimasteuerung bis zur Ausstattung der vielen und unterschiedlich großen Besprechungsräume mit Großdisplays für
Präsentationen. Schreibtische sind grundsätzlich in der Höhe verstellbar, bei den Büromöbeln achtete man sowohl auf Ergonomie als auch auf eine ansprechende und nie langweilig werdende farbliche Gestaltung.

Philips: Schöne neue Welt

323

Auch bei Teppichen und Wänden wurde bis ins Detail gedacht. Unterschiedliche
Bereiche erkennt man an der Farbe des Teppichbodens. Die Wände sind beschreib- und
abwaschbar, man braucht also keine Flipcharts mehr, jetzt schreibt man Besprechungsnotizen direkt an die Wand. Die Materialauswahl unterstützt auch noch das akustische
Grundkonzept. Was zur Folge hat, dass die Lärmbelastung trotz Großfläche erstaunlich
niedrig ist.
Besucher spüren schon am Empfang, dass sie sich nun in einer höchst innovativen
Umgebung befinden. Die Wandbespannung gegenüber dem einladenden Empfangspult besteht zum Beispiel aus „Luminous Textiles“, einem System aus LED-Modulen
auf schalldämpfenden, akustischen Textilpaneelen, mit denen sich dynamische Abläufe
anzeigen lassen. Ein paar Meter weiter reagiert eine Fläche aus organischen Leuchtdioden (OLED) auf Bewegungen und bringt den Gast in Interaktion mit der zukunftsweisenden Beleuchtungstechnologie.
An den Empfangsbereich schließen Präsentationsflächen an, die die neuesten Produkte und Lösungen aus allen drei Sparten von Philips, Lighting, Healthcare und Consumer Lifestyle, demonstrieren. Generaldirektor Robert Körbler: „Wir spüren jeden Tag,
dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr stolz auf die Innovationen sind, die
das Unternehmen und jeder Einzelne für unsere Kunden, Konsumenten und letztlich alle
Menschen schafft. Auf unserer Showroom-Fläche können wir unsere Innovationskraft in
geballter Form herzeigen und unsere Besucher so begeistern. Wir wollen, dass aus unseren Kunden wahre Fans werden.“

Lernerfahrungen
Der Büroplanung des neuen Hauptquartiers von Philips Austria liegt das unternehmensweite Konzept der Arbeitsplatzstrategie Work Place Innovation zugrunde. Diese
Guidelines, die Inputs in Bezug auf Raumaufteilung, Design, Kommunikations- und
Meetingflächen, aber auch Farb- und Materialkonzepte beinhalten, werden im Konzern
je nach Anlass ausgerollt. Gibt es einen Um- oder Neubau, kommen die WPI-Grundsätze
zur Anwendung.
Philips hat schon 30 Standorte weltweit nach WPI geplant und eingerichtet. Insgesamt 12.000 Mitarbeiter arbeiten in diesen modernen Umgebungen. 2014 liefen WPIProjekte in Hamburg, Prag, Budapest, Monza und Casablanca.
Philips Österreich hat das Konzept perfekt umgesetzt und gilt als Vorreiter, auch
unternehmensintern. Die Rückmeldungen sind von innen wie außen extrem positiv.
Aus unserer Erfahrung finden wir eines ganz besonders wichtig: die Mitarbeiter einzubinden und sie laufend zu informieren. Damit sehen sie sich als Teil des Ganzen und
fühlen sich nicht überrollt. Im Gegenteil. Für den Wiener Standort haben 83 Mitarbeiter
in 17 Projektteams zu Themen, wie beispielsweise Parkplätze, Anreise, Kaffeemaschine,
Gestaltung der Pausen- und Meetingräume sowie des Inventars, mitgearbeitet. Diese

324

J. Höllriegl

Art der Einbindung ist ein großes Zeichen der Wertschätzung und wurde in unserem
Fall auch so wahrgenommen. Das Projekt war Wir-Sache und der Veränderungsprozess
wurde damit sehr viel schneller angenommen und die Veränderungen in den neuen Büroalltag integriert.

Nutzen
Sowohl vor als auch nach der Übersiedlung gab es eine Befragung aller Mitarbeiter. Die
Ergebnisse danach zeigten einen sehr hohen Zustimmungsgrad. Fragen, bei denen die
Zustimmung massiv gestiegen ist, waren zum Beispiel:
•
•
•
•
•

Ich bin mit meinem Arbeitsumfeld zufrieden.
Ich bin stolz, wenn ich Kunden und Partnern meinen Arbeitsplatz zeige.
Mein Arbeitsplatz macht mich stolz, bei Philips zu arbeiten.
Es wird mir ermöglicht, mobil zu arbeiten.
Ich kann entscheiden, wo ich arbeite.

Stichwort Bürofläche
Die Reduzierung der Bürofläche brachte ein Umdenken mit sich. Man erstellte ein völlig neues Raumkonzept. Weg von Einzelbüros hin zu flexiblen Arbeitsbereichen. Das
WPI-Konzept bewirkte dabei eine Verschiebung der Quadratmeter an Arbeitsplatzflächen
zugunsten von Kommunikations- und Meetingflächen. Es ist genügend Raum vorhanden,
um sich zurückzuziehen und konzentriert zu arbeiten oder Meetings abzuhalten (Break
Out Area, Touch Down Area, usw.)
Stichwort: Krankenstände
Es gibt keinen Rückschluss auf mehr oder weniger Krankenstände durch das neue
Arbeitsumfeld. Unser WPI-Konzept nimmt besondere Rücksicht auf geringe physische
Belastungen. Dazu gehört, dass die ergonomischen Bedingungen stimmen und sämtliche
Sessel und Tische höhenverstellbar sind. Und dazu gehören eine gute Klimatisierung,
eine angenehme Temperaturregelung und bestes Licht.
Stichwort Fluktuation
Philips verzeichnet ganz allgemein eine geringe Fluktuation. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ist ausgesprochen hoch. Dasselbe gilt für die Loyalität
und für die Arbeitszufriedenheit.
Genau das sind auch die Gründe, warum Philips über zehn Jahre hinweg immer wieder als vorbildlicher Arbeitgeber ausgelobt wurde. 2015 erhielt das Unternehmen die
Auszeichnung „Bester Arbeitgeber“ von Great Place to Work und zusätzlich den neu
geschaffenen Sonderpreis für „Neue Arbeitswelt & Lebensqualität“. „Wir freuen uns
sehr über diese Auszeichnungen und bedanken uns im Namen aller Mitarbeiter. Ihrem

Philips: Schöne neue Welt

325

großartigen Teamgeist und Engagement hat Philips diese einzigartige offene Unternehmenskultur zu verdanken“, berichtet Robert Körbler, Generaldirektor Philips Österreich,
voller Stolz.

Über die Autorin
Mag. Johanna Höllriegl ist Communications Manager bei Philips Austria. Sie ist große Verfechterin von Work Place Innovation
und den neuen Arbeitswelten. Den Übersiedlungsprozess hat sie
einerseits als Mitarbeiterin, andererseits als interne Kommunikatorin in einem Change-Prozess miterlebt und – begleitet.
Weiterführende Fragen können an folgenden Kontakt gerichtet
werden: johanna.hoellriegl@philips.com.

PORR: Das neue, tragfähige Fundament
der PORR-Gruppe
Karl-Heinz Strauss und Felicia Tenschert

Zusammenfassung

Auch in der Baubranche führte die Globalisierung zum Aufbrechen gewohnter Strukturen. Vollkommen neue Märkte erschlossen sich, bis dahin unbekannte Mitbewerber
traten auf, und der Preiskampf wurde härter. Die PORR-Gruppe konnte diese Situation nur meistern, indem sie die Prozesse unter Kostengesichtspunkten effizienter
managte und kontinuierlich marktadäquate Bauleistungen lieferte.
Die PORR brach nach einem jahrelangen Innovationsstau Anfang 2011 ihre
Organisation auf und stellte sie auf ein völlig neues Fundament: Entsprechend den
Märkten und Kompetenzen wurden die Geschäftsfelder des Baukonzerns matrixartig
in Business Units strukturiert. Das Optimierungssprogramm „fitforfuture“ und der
damit eingeleitete Kulturwandel ebnete in der PORR den Weg zur „Neuen Arbeitswelt“. Dieser wurde mit dem konzernweiten Umbau der Büroflächen und ersten
Digitalisierungsbestrebungen auch nach außen sichtbar. Damit war schließlich der
Startschuss für den angestrebten digitalen Wandel zur „papierlosen Baustelle“ – als
Synonym für die Digitalisierung der PORR – gefallen.
Auf diesem neuen Fundament wird seither die große Vision der „papierlosen
Baustelle“, gepaart mit Initiativen, die mehr Flexibilität, Arbeitszufriedenheit und
Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern, im gesamten Konzern unter
dem Motto „Wir sind die PORR“ kontinuierlich umgesetzt.

K.-H. Strauss
Porr AG, Wien, Österreich
E-Mail: katharina.erb@porr.at
F. Tenschert (*)
Tenschert Consulting, Wien, Österreich
E-Mail: office@featuring.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_25

327

328

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Schlüsselwörter

Baubranche · Organisationswandel · Digitaler Wandel · Papierlose Baustelle · Transparenz · Offenheit · Kommunikation & Zusammenarbeit
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

8

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

7

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

9

Ausgangslage
Die 1869 von dem gleichnamigen Bautechniker Arthur Porr gegründete PORR-Gruppe
mit Sitz in Wien ist heute eines der größten Bauunternehmen Österreichs und führend
am europäischen Markt. Die rund 15.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der PORRGruppe, die an zahlreichen Standorten in Zentral-, Südost- und Osteuropa positioniert
sind, realisieren als Gesamtdienstleister nationale und internationale Bauvorhaben und
erwirtschafteten im Jahr 2015 rund 3,5 Mrd. EUR.
Die Globalisierung am Anfang unseres Jahrtausends führte auch in der Baubranche
zu grundlegenden Änderungen. Scheinbar fest gefügte Strukturen wurden aufgebrochen
und infrage gestellt. Der gravierendste Einschnitt war wohl die dynamische Entwicklung
der Anbieterstrukturen, die einerseits Baukonzernen den Ausbau ihrer internationalen
Geschäftstätigkeit ermöglichte, vor allem durch den gewaltigen Bedarf an Infrastrukturprojekten in den MOE-Ländern. Andererseits führte aber die Öffnung der Märkte zu
einer zunehmenden Wettbewerbsintensität – insbesondere drängten osteuropäische Firmen, aber auch asiatische Anbieter, auf den heimischen Markt und führten einen enormen Preiskampf. Das zunehmende Preis-Dumping stellte nicht nur die PORR-Gruppe
vor Herausforderungen: Die größten Kostentreiber, nämlich Personal-, aber auch steigende Rohstoffkosten, mussten in den Griff bekommen werden. Mit kontinuierlich
marktadäquaten Leistungen und internen Prozessen, die unter Kostengesichtspunkten
professionell und effizient gemanagt wurden, hat die PORR auf die neuen Herausforderungen geantwortet.
Dazu war es notwendig, dass wir die klassischen Wertschöpfungsketten sämtlicher
Prozesse des Bauens einer kontinuierlichen Prüfung unterzogen und überlegten, welche
traditionellen Kernbereiche des Unternehmens wir zusätzlich durch neue Geschäftsfelder
ergänzen können. „Um uns zu orientieren, in welche Richtung wir gehen sollten, haben
wir uns Ende 2010 mit der Entwicklung der Automobilindustrie näher beschäftigt. Diese
war zum damaligen Zeitpunkt der Bauindustrie mindestens 20 Jahre voraus. Der digitale Wandel war hier bereits vollzogen. Digitale Wertkettenanalysen waren bereits in den
Unternehmen implementiert, und innerhalb der Organisationen arbeitete man parallel an
gleichen Projekten“, so Karl-Heinz Strauss. „An der Autoindustrie konnten wir sehen,

PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe

329

dass man mit der Digitalisierung Prozesse vereinfachen, beschleunigen sowie deren Qualität sichern und gleichzeitig auch Kosten einsparen kann. Und genau hier galt es anzusetzen.“
Bevor wir aber mit dem digitalen Wandel in der PORR starten konnten, mussten wir
vor allem unsere Managementorganisation reorganisieren. Anfang 2011 bestand diese
aus zahlreichen Abteilungen und einer Unmenge an Themen. Ein Zusammenarbeiten
und ein Miteinander waren damals denkbar schwer. „Einerseits musste es uns gelingen,
Kompetenzen zu bündeln, andererseits aber auch lokale Themen mit lokalem Know-how
gemeinsam mit den Landesgesellschaften abzuwickeln“, so Strauss. Deshalb stellten wir
vorab die alte Organisation in eine Matrixorganisation um und bündelten unsere Kompetenzen in „Business Units“. Es dauerte ein bis zwei Jahre bis diese Geschäftseinheiten
optimal aufgestellt waren, sodass sie im Konzern zu greifen begannen. Und auch heute
justieren wir laufend die einzelnen „Business Units“, passen sie den Anforderungen des
Marktes und unseren Kompetenzen entsprechend an und minimieren dabei die Schnittstellen innerhalb der einzelnen Geschäftseinheiten. Heute gelingt uns das inzwischen in
sehr kurzer Zeit.
Aber nicht nur organisatorische Änderungen mussten für den digitalen Wandel in die
Wege geleitet werden. „Parallel zum Aufbau der ‚Business Units‘ war es auch notwendig, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Weg mitzunehmen und gedankliche
Barrieren in deren Köpfen abzubauen“, betonte Strauss. Aus diesem Grund starteten wir
im April 2012 das konzernweite Restrukturierungs- und Optimierungsprogramm „fitforfuture“ mit dem Ziel, Prozesse zu vereinfachen, redundante Strukturen zu eliminieren
und dadurch Kosten zu senken. Darüber hinaus setzten wir auf unsere neue Strategie des
intelligentes Wachstums: Fokus auf Kernkompetenzen, Absicherung der Heimmärkte
und gezielte Expansion auf den internationalen Märkten. Gepaart mit der neuen Organisationsstruktur wurde der erforderliche Kulturwandel im Unternehmen eingeleitet.
Dazu Strauss:
„Vom ‚Jeder arbeitete für sich allein‘ musste uns der Schritt zum vernetzten Unternehmen
gelingen. Die Grenzen zwischen den Abteilungen mussten deutlich fließender und Offenheit
und Transparenz zur Selbstverständlichkeit werden. Unser Geschäft ist ‚People Business‘,
unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind hauptsächlich bei unseren Kunden vor Ort auf
den Baustellen. Und genau deshalb glaube ich, dass es enorm wichtig ist, eine gemeinsame
Heimatbasis zu haben. Heute fühlen sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die
gemeinsame Arbeitswelt unterstützt. Sie können sich besser mit der PORR identifizieren
und diese Identifikation viel stärker nach außen tragen. Deshalb war es für unsere Organisation ein bedeutender Schritt, unsere Büroflächen konzernweit zu adaptieren und neue Bürostrukturen zu schaffen. Diese fördern den Zusammenhalt und den Wissensaustausch unserer
Teams und spiegeln gleichzeitig Modernität, Offenheit, Transparenz und Effizienz wider“.

Die Idee der „neuen Arbeitswelt der PORR“ war geboren: Diese umfasste eine Veränderung der Büroflächen und erste, maßgebliche Schritte in Richtung Digitalisierung und
virtuelle Zusammenarbeit.

330

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Vorgehen
Im August 2013, unser Restrukturierungs- und Optimierungsprogramm „fitforfuture“
war noch im vollen Gange, starteten wir konzernweit die Implementierung des Projektes „Die Neue Arbeitswelt der PORR“. Die „Neue Arbeitswelt“ sollte künftig unsere
Kommunikation und Zusammenarbeit optimal unterstützen und gleichzeitig das Gegenseitig-voneinander-Lernen gezielt fördern. Dabei durften Freude und Spaß natürlich auch
nicht zu kurz kommen.
Das neue „Open Space Office“
Mit einem breit aufgestellten internen Team aus Planungs-, Bau-, IT-, Arbeitsgesundheits- und Projektmanagementexperten begannen wir noch im August 2013 mit einer
genauen Bedarfsanalyse das Projekt. Zur Unterstützung holten wir uns die erfahrenen
Berater von teamgnesda Gnesda Real Estate & Consulting GmbH an Bord, die uns in
allen Planungs- und Realisierungsphasen sowie im begleitenden Change Prozess unterstützten. Zwei Wochen nach dem Kick-off begannen wir mit der offiziellen Projektkommunikation und initiierten einen regen Austausch mit unserem Management der Ebenen
2 und 3. Der Dialog mit unserem Managementteam und dessen Input zum entwickelten
Grobkonzept waren uns sehr wichtig. In der Anfangsphase stellten wir uns vor allem folgende Fragen: Was ist aus Sicht der Manager in der neuen Arbeitswelt zu beachten? Wo
möchten sich unsere Kolleginnen und Kollegen gerne wiederfinden? Welche Abteilungen
müssen eng zusammenarbeiten? Die Ergebnisse dieses Diskurses wurden offen kommuniziert und flossen in unsere Planung mit ein.
Parallel dazu diskutierten wir am Anfang und mitten im Prozess mit einer Fokusgruppe von 14 Mitarbeitern und Führungskräften aus den verschiedensten Bereichen
des Unternehmens Fragen wie: Wo sehen wir Probleme? Wo sind unsere Ängste? Was
wäre uns besonders wichtig? Die Ergebnisse dieser Auseinandersetzung lieferten uns
ein genaues Bild, was positiv und was eher negativ gesehen wird. Auf dieser Grundlage
hinterfragten wir letztendlich viele Dinge des Konzepts und adaptierten dieses entsprechend. Viele Ängste betrafen die hohe Transparenz durch die geplanten Glastrennwände.
Unsere Lösung war es, verstärkt mit „Glasmustern“ zu arbeiten und bauten so bereits im
Vorfeld diese Sorgen ab. Für weitere Fragen erstellten wir einen Q&A-Katalog, der zu
einem wichtigen Baustein in unserer Projektkommunikation wurde.
Ein weiterer, sehr wichtiger Aspekt im Rahmen dieses Projektes war der Austausch
mit Projektleitern anderer Firmen. Der Input und die Herstellung der Kontakte erfolgten direkt durch teamgnesda. In diesem Austausch erhielten wir hilfreiche Tipps, die wir
punktuell in unser Konzept aufnahmen. So z.B. die Mitarbeiterveranstaltungen, die wir
alle 2–3 Monate ab Anfang 2014 in unserem Haus durchführten. Bereits der erste Event,
den Karl-Heinz Strauss, eröffnete, war ein voller Erfolg. Neben einem groben Projektüberblick erläuterte er, welche Überlegungen und Vorteile hinter dem Projekt standen.
Die positiven Rückmeldungen der Kolleginnen und Kollegen zeigten uns, dass die
geplanten Maßnahmen besser verstanden, akzeptiert und letztendlich auch mitgetragen

PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe

331

wurden. In nachfolgenden Veranstaltungen gab es jeweils Schwerpunktthemen, wie z.B.
die IT-Initiativen oder die elektronische Archivierung. Nach einer kurzen Intro und einem
Status-Update tauschten wir uns dazu mit unseren Kolleginnen und Kollegen in Form
von Q&A-Runden oder Workshops detailliert aus. So wurden Fragen geklärt, Ängste
abgebaut und die Akzeptanz erhöht (Abb. 1).
Es war immer klar, dass wir den Weg der „Neuen Arbeitswelt“ gehen werden.
Allerdings war uns wichtig, dass wir alle PORR-Mitarbeiter durch offenen Austausch,
regelmäßige Kommunikation und Involvierung für das Projekt gewinnen. Aus diesem
Grund haben wir Nutzervertreter hinzugezogen, die aus jeder unserer Business Units
und aus dem Zentralbereich stammten. In unseren monatlichen Meetings im Zeitraum
von November 2013 bis zum geplanten Umbaustart Ende Oktober 2014 informierten wir
sie über den aktuellen Projektstatus, diskutierten offene Fragestellungen und erhielten
wertvolles Feedback aus dem Konzern. In diesem konstruktiven Austausch war auch der
Betriebsrat involviert. So konnten wir gemeinsam viele Dinge vorab klären und entsprechende Änderungen vornehmen. Sehr positives Feedback erhielten wir dazu, dass sich
Karl-Heinz Strauss in jeder Phase des Projektes aktiv einbrachte. Regelmäßig stimmte
er sich mit unserem Projektteam ab und klärte persönlich kritische Themen, wie zum
Beispiel die Reglementierung von Einzelzimmern. Dabei fand er gemeinsam mit den
Abteilungen durch den Einsatz von Glaswänden eine praktikable und für alle zufriedenstellende Lösung.

Abb. 1  Das neue „Open Space Office“ der PORR. (Quelle: Eigenabbildung)

332

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Sehr gute Erfahrungen machten wir auch mit der Planung und dem Umbau eines
Mustergeschosses. Bereits einige Monate vor dem eigentlichen Start des Gesamtumbaus
konnten wir wertvolle Erfahrungen sammeln. Die Kolleginnen und Kollegen nutzen die
Gelegenheit, sich vorab ein Bild zur „Neuen Arbeitswelt“ zu machen und uns Feedback zu geben. Als wir dann den Gesamtumbau starteten, hatten wir ein konsolidiertes
Konzept, das sowohl für den PORR-Konzern als auch für die einzelnen Kolleginnen und
Kollegen passte. Im Rahmen unserer Projektkommunikation berichteten wir sehr intensiv über den Umbau des Mustergeschosses und später auch über die Adaptierung aller
anderen Büroflächen.
Dass der Umbau im laufenden Betrieb stattfand, und die Kolleginnen und Kollegen
während der Umbauphase in entsprechende Ausweichflächen übersiedeln mussten, wurde
nicht von allen positiv aufgenommen. Hilfreich für die Akzeptanz war das ausgezeichnet
durchgeführte Umzugsmanagement unseres Tochterunternehmens PORREAL, in enger
Zusammenarbeit mit unserer IT-Abteilung. Diese sorgte für einen reibungslosen und
weitgehend störungsfreien Ablauf. Zusätzlich war es sehr förderlich, dass der Gesamtumbau im Vorstandsbereich gestartet wurde und auch dort das gesamte Team während der
Umbauphase im Ausweichbereich arbeitete.
Die Berichterstattung zum Vorstandsumzug fand sich in unserer für das Projekt initiierten Informationsplattform, CnPview von teamgnesda, wieder. Wöchentlich verfassten
wir Kurzartikel zu den verschiedensten Themen, die wir mit aktuellen Fotos versahen.
Unsere Kolleginnen und Kollegen konnten sich so u. a. direkt über den aktuellen Status
quo informieren, aktuelle Pläne einsehen oder unser Team kontaktieren.
In der Zeit von November 2014 bis Juli 2015 fand der Umbau unserer Büroflächen
statt. In unserem Tower mit insgesamt 19 Geschossen und in dem angrenzenden siebenstöckigen Flachbau entstand eine lichtdurchflutete, mit einer Vielzahl an innovativen, neuen Arbeitsstrukturen ausgestattete Bürofläche. Wir haben alle fixen Wände in
den Einzel- und Gruppenbüros entfernt und diese teilweise durch Glaswände ersetzt. So
entstanden offene, transparente Räumlichkeiten, die die Kommunikation unserer Kolleginnen und Kollegen fördern und deren Zusammenarbeit optimal unterstützen. Für
unsere „Neue Arbeitswelt der PORR“ haben wir von der Farbe des Fußbodens über
die Auswahl der Möbel bis hin zur Nutzung der von uns verwendeten IT-Tools systematisch einen Standard definiert, der unseren Arbeitsalltag erleichtert und den Wiedererkennungswert unseres Unternehmens widerspiegelt.
Aber nicht nur die offene, transparente Büroarchitektur fördert die Kommunikation
und das Miteinander unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In jedem Geschoss wurden zusätzlich zu modern ausgestatteten Meetingräumen eine Vielzahl an Treffpunkten,
informellen Kommunikationsflächen und Rückzugsräumen geschaffen. Ob wir uns spontan besprechen, konzentriert arbeiten oder informell austauschen. Unser neues Office
bietet neben den fixen Arbeitsplätzen eine Vielfalt an passenden Möglichkeiten. Dadurch
hat sich unser Arbeiten gravierend verändert (Abb. 2).

PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe

333

Abb. 2  Offene und transparente Büroarchitektur in der neuen Arbeitswelt. (Quelle: Eigenabbildung)

Erste Schritte der digitalen Zusammenarbeit
Reine virtuelle Teams, wie man sie z.B. in der IT-Branche weltweit findet, waren und
sind für uns kein Thema. Zwar sind viele unserer Kolleginnen und Kollegen viel unterwegs, dennoch gibt es regelmäßige Abstimmungstermine im Team und das Bedürfnis
eines fixen Arbeitsplatzes. Aus diesem Grund sind wir diesem Wunsch entsprechend
nachgegangen und haben, bis auf einige Shared Desks für Mitarbeiter, bei denen ihre
Tätigkeit im Ausland bzw. auf den Baustellen überwiegt, jedem Mitarbeiter einen fixen
Arbeitsplatz zugewiesen.
Neben dem Umbau der Büroflächen starteten wir mit einem interdisziplinären,
internen Team im Rahmen der „Neuen Arbeitswelt der PORR“ bereits erste Digitalisierungsschritte und implementierten Tools zur virtuellen Zusammenarbeit. Nach und
nach statteten wir unsere Büros mit WLAN aus und brachten vermehrt Laptops anstatt
klassischer Stand-PCs zum Einsatz, um der steigenden Mobilität Rechnung zu tragen.
Wir führten Follow-Me-Printer ein und erweiterten die Anzahl unserer Videokonferenzräume. Zusätzlich wurde jeder Rechner mit Lync (Skype für Business) als gemeinsame
konzernweite Kommunikationslösung ausgestattet. „Alle diese technologischen Innovationen waren eine neue Erfahrung für unsere Belegschaft. Mittlerweile arbeiten sie sehr
stark damit und wissen es zu schätzen, denn unser Tagesgeschäft wird dadurch wesentlich erleichtert. Aber trotzdem“, so betont Strauss, „lege ich auch Wert darauf, dass sich
die Kolleginnen und Kollegen kennen und sich in vernünftigen Abständen persönlich
gegenübersitzen.“

334

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Ein weiterer, wichtiger Schritt war die Einführung von SharePoint. Dieses Dokumenten- und Content-Management-System ist heute in der PORR flächendeckend im Einsatz
und unterstützt die einheitliche, elektronische Ablage und Archivierung von Dokumenten
sowie die Zusammenarbeit auf den Baustellen und in den Niederlassungen. Ebenso bildet
es unsere neue Organisation ab: Alles ist zentralisierter, und unsere Daten sind überall
verfügbar. Unser deutsches Team, das bereits damit arbeitete, empfahl uns seit Längerem,
SharePoint konzernweit einzusetzen. Heute sind wir mit unserer Entscheidung glücklich, denn der Zufriedenheitsgrad derjenigen, die damit arbeiten, ist hoch. Zwar galt es,
anfangs gewisse Kinderkrankheiten auszumerzen, und die Umstellung auf SharePoint
war und ist für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Herausforderung. Aber die
Anwendung bringt, insbesondere für dezentrale und virtuell zusammenarbeitende Teams,
eine große Erleichterung.
Mit der „Roadmap 2020“ zur konzernweiten Digitalisierung
Der Umbau der Büroflächen in der Konzernzentrale in Wien war planmäßig im Juli
2015 abgeschlossen. Bis Ende 2017 soll der gesamte Konzern mit allen Niederlassungen und allen Landesgesellschaften systematisch auf die „Neue Arbeitswelt“ umgestellt
werden. Obwohl wir mit unserem neuen Büro schon viel erreicht und erste Digitalisierungsschritte eingeleitet hatten, haben wir auf dem Weg zur „papierlosen Baustelle“
noch einige Herausforderungen zu bewältigen. Damit wir letztendlich konzernweit
unsere Prozesse optimieren und den digitalen Wandel einleiten können, mussten grundlegende technologische Voraussetzungen geschaffen werden. Deshalb starteten wir nahtlos an den Umbau das Projekt „Roadmap 2020 – der Weg zur papierlosen Baustelle“.
Entlang unserer Wertschöpfungskette von der Angebotsbearbeitung, der Kalkulation
über die Ausführung bis hin zur Abwicklung und anschließenden Nachbetreuung unserer Projekte reihen sich zurzeit noch relativ viele papiergebundene Prozesse, welche wir
nach und nach digitalisieren wollen. Das reicht unter anderem von der digitalen Erfassung von Eingangsrechnungen über den automatisierten Datenaustausch zwischen Kalkulations- und Finanzbuchhaltungsprogrammen bis hin zur mobilen Bearbeitung von
Lieferscheinen.
Einhaltung knapper Fristen und Kostendruck sind einige der prägenden Herausforderungen im Arbeitsalltag von Architekten, Ingenieuren und Bauunternehmern. Hinzu
kommt, dass bei internationalen Projekten die Projektbeteiligten oft geografisch verteilt
sind, und die Abstimmungsprozesse deutlich aufwendiger sind. Praktikable und einfach
nutzbare Kommunikationstools sind für eine effizientere Zusammenarbeit essenziell.
Die Nutzung einheitlicher Systeme, Formate oder Betriebssysteme für den Austausch
von Zeichnungen, Verträgen, Kalkulationen oder sonstigen Planungsunterlagen ist eine
Grundvoraussetzung. Daraus ergibt sich auch die Notwendigkeit, nach Abschluss der
Projekte eine komplette Dokumentation zu erstellen und Dokumente wie Baupläne oder
Statikberechnungen in einem langlebigen Format zu archivieren.
Unser Ziel ist die Vereinheitlichung der IT-Tools und die Standardisierung unserer Systeme, insbesondere die unserer mobilen Kommunikation und Dokumentation.

PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe

335

Künftig werden wir viele Prozesse über PORR-spezifische Applikationen mit unseren
Smartphones abwickeln. Damit und mit dem Einsatz einheitlicher Systeme können
wir unsere Prozesse übergreifend optimieren und digital effizientere Strukturen für
eine „papierlose Baustelle“ schaffen. Die „papierlose Baustelle“ ist für die PORR ein
wesentlicher Erfolgsfaktor – im Sinne von Effizienz, rascher Informationsverbreitung,
aber auch Kostenreduktion.
Der digitale Wandel ist aus der gesamten Baubranche nicht mehr wegzudenken. Mittlerweile hat sich gezeigt, dass durch die IT-Offensive unser Konzern bereits jetzt deutlich
an Geschwindigkeit und Transparenz zugenommen hat. Mehr und mehr können wir uns
auf unsere Märkte konzentrieren und unserem klaren Fokus auf Effizienz, intelligentes
Wachstum und Qualität folgen.
Arbeits- und Lebensqualität mit „Work&Life@PORR“
„Die wertvollste Ressource in der PORR sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
denn mit ihrem persönlichen Einsatz erbringen sie im Team Spitzenleistungen. Neben
einer kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung streben wir vor allem Arbeitsbedingungen an, die die Arbeits- und Lebensqualität unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
wesentlich steigert“, so Strauss. Unsere zahlreichen Ideen zu diesem Thema wollten wir
gemeinsam diskutieren und starteten deshalb im August 2015 die PORR Diversity-Initiative mit dem ersten Projekt „Work&Life@PORR“.
Ziel dieser Initiative ist es, den veränderten Erwartungen an Arbeit und Umfeld sowie
dem Bedarf familiengerechter und flexibler Personalpolitik gerecht zu werden. Dabei
fokussieren wir uns neben flexibleren Arbeits- und Auszeitmodellen auf Familien- und
Pflegebetreuung und das Thema Gleichstellung. In der PORR-Gruppe arbeiten rund
15.000 Menschen, die je nach Lebenssituation unterschiedlichsten Herausforderungen
begegnen. Wir entwickeln gemeinsam mit unseren Kolleginnen und Kollegen für die
PORR passende Modelle und Maßnahmen, die die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben erleichtern sollen.
Alle Themen im Zusammenhang mit „Work&Life@PORR“ wurden von der Belegschaft vorgeschlagen, wie z.B. Betreuungsmöglichkeiten oder Gesundheitsförderung.
Gemeinsam werden sie im Unternehmen diskutiert und in verschiedenen Arbeitsgruppen bearbeitet. In den Arbeitskreisen sind sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte
vertreten. Wir achten darauf, dass ein möglichst ausgewogenes Verhältnis von Männern
und Frauen herrscht und dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlichstem
Background und verschiedenen Bedürfnissen (Karenzbackground, nebenberufliche Ausbildung, lang bzw. kurz im Unternehmen) vertreten sind.
Neben flexiblen Arbeitszeitmodellen und Betreuungsmaßnahmen stellen wir uns
auch dem Thema Gleichstellung. Unser Ziel sind heterogene Teams, in denen sich jeder
bestmöglich einbringen kann – und das in allen Abteilungen und Hierarchieebenen des
Konzerns. Unsere Branche ist durch den technischen Schwerpunkt generell von Männern dominiert. Uns ist bewusst, dass diese Ausgangssituation eine besondere Herausforderung für heterogene Teams darstellt. Wir haben uns gezielt dafür entschieden, weder

336

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Quoten einzuführen noch Frauen bei gleicher Qualifikation zu bevorzugen. Unser Ziel
ist es, als „best place to work“ die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die PORR
zu gewinnen und zu halten. Wir wollen sowohl Frauen als auch Männern zeigen, was
gemeinsam in unserem Unternehmen möglich ist.

Lernerfahrungen
„Nach unserem jahrelangen Innovationsstau hinsichtlich der Managementorganisation
war es ein wichtiger Schritt, unseren Organisationswandel auch nach außen sichtbar
zu machen. Die ‚Neue Arbeitswelt der PORR‘ ist nun unser neues, tragfähiges Fundament. Ich bin fest davon überzeugt“, so Strauss „dass sich die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in dieser neuen Arbeitswelt nicht nur viel wohler fühlen, sondern auch effizienter zusammenarbeiten.“
„Ich glaube das Wichtigste war zu erkennen“, so Karl-Heinz Strauss, „dass man nicht
alle Dinge digital mittels Mail oder Smartphone erledigen kann. Wir brauchen Teams,
die zusammenhalten und ihr Wissen teilen – unabhängig davon, ob sie im Büro oder
gemeinsam mit dem Kunden auf der Baustelle arbeiten. Deshalb sind nach wie vor die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der PORR das wichtigste. Und unsere Aufgabe ist es,
optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, damit sie jeden Tag ihr Bestes geben können“.
Für uns war in diesem Projekt die Changebegleitung von besonderer Bedeutung. Die
Veränderungen des Büroumfelds und des eigenen Arbeitsplatzes waren für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gravierend. Um hier möglichst viele Kolleginnen und
Kollegen zu involvieren und etwaige Stolpersteine durch deren Inputs aus dem Weg
zu schaffen, war die ständige Kommunikation und Changebegleitung essenziell. Dazu
holten wir uns neben unseren internen Projekt- und Changemanagern zusätzlich professionelle Unterstützung durch einen Berater von teamgnesda mit an Bord. Für unseren
Transformationsprozess wollten wir das Rad nicht neu erfinden und tauschten uns mit
anderen Firmen aus. Aus ihren „Lessons Learned“ zogen wir wichtige Rückschlüsse für
unser Projekt – wie beispielsweise die Mitarbeiter-Informationsveranstaltungen.
Besonders wertvoll für die Umsetzung des neuen Bürokonzeptes erwies sich das
Mustergeschoss während der Pilotphase. Dadurch gab es eine hohe Flexibilität bei der
Konzeption, die Chance der Mitgestaltung durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und die Möglichkeit, „Kinderkrankheiten“ auszumerzen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor hinsichtlich der Akzeptanz war, dass unser Vorstand mit gutem Beispiel voranschritt.
Mit dem Umbau der Vorstandsetage fiel der Startschuss für den Gesamtumbau und das
Vorstandsteam musste, genauso wie alle anderen Kolleginnen und Kollegen, für einige
Wochen in den Ausweichflächen arbeiten. Die gute Abstimmung des Projektteams mit
den internen Einheiten war ausschlaggebend für die erfolgreiche und planmäßige Umsetzung des Umbaus und Umzugs. Als Baufirma hatten wir alle notwendigen Kompetenzen
„inhouse“ und damit natürlich einen weiteren großen Vorteil.

PORR: Das neue, tragfähige Fundament der PORR-Gruppe

337

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in unserem Change-Prozess war vor allem die klare
Kommunikation. Wir begegneten unseren Kolleginnen und Kollegen auf Augenhöhe und
informierten sie von Beginn an über alle Vorhaben. Außerdem wurden sie von Anfang an
eingeladen, Feedback und Anregungen zu geben. Und immer reagierte das Projektteam
darauf zeitnahe. Dieses Vorgehen wurde sehr positiv gewertet. Natürlich gibt es auch kritische Stimmen, dass doch „eh alles beschlossene Sache gewesen wäre“. Auch diesen
Anmerkungen und anderen kritischen Themen wurde Aufmerksamkeit geschenkt. Das
hat das Projekt insgesamt stark bereichert und es wurde von den Kolleginnen und Kollegen wertgeschätzt.
Es war von Anfang an klar, dass das Projekt der „Neuen Arbeitswelt“ umgesetzt
werden würde. Es war aber auch von Anfang an klar, dass unsere Kolleginnen und Kollegen in einem vorgegebenen Rahmen mitgestalten sollten. Diese Einbindung, kombiniert
mit der offenen Kommunikation, hat wesentlich dazu beigetragen, dass die geplanten
Änderungen besser verstanden, akzeptiert und mitgetragen wurden.

Nutzen
„Ich glaube“, so Karl-Heinz Strauss, „dass die ‚Neue Arbeitswelt der PORR‘ das WirGefühl viel stärker geprägt hat als alle Maßnahmen zuvor. Es gibt neben einer offenen
und transparenten Zusammenarbeit einen gemeinschaftlichen Ansatz, und es ist jetzt
leichter in den Einheiten vom ‚Wir‘ zu reden. Wir erwarten von unseren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern Selbstverantwortung. Jeder muss sich aktiv einbringen, ‚nicht warten,
sondern holen‘. Wer wartet und sich nicht selber einbindet, bleibt außen vor und hat über
kurz oder lang keine Existenzberechtigung in der PORR.“
Seit der Reorganisation im Jahr 2010 hat sich im PORR-Konzern vieles maßgeblich verändert. Bereits durch die neuen Organisationsstrukturen und das Optimierungsprogramm fitforfuture haben wir die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt
und den Weg für die „Neue Arbeitswelt der PORR“ geebnet. Die neuen Büroflächen
ermöglichen nicht nur eine direktere Kommunikation und flexiblere Zusammenarbeit,
sondern erhöhen die Transparenz im gesamten Konzern. Zusätzlich haben wir erste
Schritte in Richtung Digitalisierung gesetzt und damit die optimale Basis für den digitalen Wandel vorbereitet.
Die PORR stellt sich den neuen Herausforderungen, die an sie und die Baubranche
gerichtet werden, und setzt dabei auf kontinuierliche Weiterentwicklung. „Die ‚Neue
Arbeitswelt der PORR‘ ist für uns die notwendige Basis in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Präsentation als modernes Unternehmen, um rasch und effizient auf
neue Gegebenheiten zu reagieren und selbst neue Maßstäbe zu setzen“, so Karl-Heinz
Strauss zum Nutzen des Projekts.
Die große Herausforderung der nächsten Jahre wird die Umsetzung des digitalen
Wandels hin zur „papierlosen Baustelle“ sein. Das wird große Eingriffe in unsere Organisation erfordern. Aber darauf sind wir gut vorbereitet.

338

K.-H. Strauss und F. Tenschert

Internetseiten
Zukünftige Herausforderungen für die deutsche Bauwirtschaft: http://www.this-magazin.de/artikel/
bmbw_Zukuenftige_Herausforderungen_fuer_die_deutsche_Bauwirtschaft_1357354.html

Über die Autoren
Ing. Karl-Heinz Strauss, MBA, FRICS ist seit 2010 Vorsitzender des Vorstandes (CEO) der PORR AG. Seit 2012 ist er im
Syndikat mit der Ortner-Gruppe Mehrheitseigentümer der PORR.
Seine Vision von einem modernen, internationalen und wegweisenden Baukonzern setzt er konsequent in der gesamten PORRGruppe um.
Anfragen können gerne an katharina.erb@porr.at gestellt werden.

Mag. Felicia Tenschert war seit 2012 „Head of Project
Management Office“ in der PORR AG. Als Projektleiterin und Changemanagerin war sie u. a. für das Ausrollen der
„neuen Arbeitswelt“ verantwortlich. Seit 2016 ist sie
selbstständige Unternehmensberaterin bei Tenschert Consulting im
Bereich Organisationsentwicklung und Change Management.

Runtastic: Die Einführung von Objectives
& Key Results
Thomas Kleindessner

Zusammenfassung

Die im Jahr 2009 von vier befreundeten Studenten gegründete Runtastic GmbH ist
eines der erfolgreichsten Start-ups in Europa. Das mittlerweile über 160 Mitarbeiter
aus 30 Nationen zählende österreichische Unternehmen wurde 2015 von der adidas
Group übernommen. Rund um den Globus nutzen bereits ca. 80 Millionen Menschen
die Apps von Runtastic deren Vision es ist, Menschen jedes Alters weltweit zu einem
gesünderen Lebensstil und somit längeren, glücklicheren Leben zu verhelfen. Der
Erfolg und das enorme Wachstum bringen verständlicherweise einige organisatorische
Herausforderungen mit sich. Vor allem die Themen Transparenz, Kommunikation und
Umsetzung der Ziele unter Berücksichtigung der Marktgegebenheiten sind derzeit
große Herausforderungen, die Runtastic zu meistern hat. Mit OKR (Objectives and
Key Results), einer Management-Methode zur Definition, Nachverfolgung und Steuerung von Zielen und deren Auswirkungen, macht Runtastic einen großen Schritt, um
diese Herausforderungen zu meistern. Was hinter der Methode steckt, wie die Einführung erfolgte, und welche Nutzen das Projekt bis dato für das Unternehmen und
die Mitarbeiter hat, ist Inhalt dieses Kapitels. Die Leser bekommen hier einen kleinen
Einblick in die Welt eines höchst erfolgreichen Start-ups, das zum mittelständischen
Unternehmen herangereift ist.

Schlüsselwörter

Objectives and Key Results (OKR) · Ziele · MBO · Benchmark

T. Kleindessner (*)
Pasching, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_26

339

340

T. Kleindessner

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

2

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

3

Ausgangslage
Die Runtastic GmbH als eine der erfolgreichsten Gründungen in Österreich ist seit 2009
kontinuierlich gewachsen und zählt 6 Jahre nach der Gründung nun bereits über 160 Mitarbeiter an drei verschiedenen Standorten. Spätestens mit der Übernahme durch die adidas Group im Sommer 2015 war der Reifungsprozess von einem Start-up in Richtung
etabliertes Unternehmen eindeutig eingeleitet.
Als mich der COO und Co-Founder Alfred Luger im Herbst 2014 überzeugte, als
Verantwortlicher für Organisationsentwicklung zu Runtastic zu wechseln, wusste ich
noch nicht, welche spannenden Projekte und Organisationsveränderungen hier auf mich
zukommen werden.
Ich startete im Februar 2015 mit einer Analyse des Unternehmens. Bereits in den
ersten Tagen wurde mir klar, was Runtastic von anderen Organisationen unterscheidet.
Hier herrschte Teamgeist und ein unbändiger Wille, gemeinsam Großes zu erreichen.
Eine Kultur, die Menschen über alles stellt. „People over Processes“ war hier nicht nur
eine Floskel, sondern tatsächlich gelebte Kultur. Ich war beeindruckt und hoffnungsvoll
zugleich, dass hier notwendige Veränderungen aufgrund des Wachstums nicht auf großen
Widerstand stoßen werden. Die Mitarbeiter begegneten mir von Anfang an durchwegs
als Gestalter, die Veränderungen als Herausforderung und Chance sehen. Damit könnte
ich eigentlich gleich zum Schluss kommen und als Conclusio festhalten, wie es gelungen ist, die Dinge rasch und erfolgreich umzusetzen. Eine wichtige Basis für Veränderung und Erfolg war bereits da. Was wir bis heute erreicht haben, ist allerdings weit mehr
als ein Produkt von motivierten und positiven Menschen geschaffen zu haben. Es ist der
Unternehmergeist der Führungsmannschaft. Es ist das Talent und das Wissen der Mitarbeiter. Es ist der Einsatz jedes Einzelnen für den gemeinsamen Erfolg. Und wahrscheinlich noch einiges mehr. Aber trotz der positiven Basis gibt es natürlich immer mehrere
Wege zum Ziel und jede Menge Hürden auf dem Weg, der schlussendlich eingeschlagen
wird. Ich möchte Ihnen hier einen kleinen Einblick geben, welchen Weg wir beschritten
haben, um vom Start-up zum mittelständischen Unternehmen zu reifen, und wo wir derzeit gerade stehen.
Die Geschäftsführung wurde frühzeitig – nicht zuletzt durch das offene Feedback der
Mitarbeiter – dafür sensibilisiert, dass im Zuge des Wachstums die Strukturen des Unternehmens nicht vernachlässigt werden dürfen. Solange ein Unternehmen im frühen Stadium nur wenige Mitarbeiter umfasst, die ihre Verantwortlichkeiten kennen und einen
Überblick über die Gesamtabläufe im Betrieb haben, gibt es kaum Informationslücken

Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results

341

und -verluste. Aufbau und Abläufe werden in einem wachsenden Start-up jedoch zunehmend undurchsichtiger und verursachen abnehmende Transparenz, weniger Klarheit
über Ziele und sogar Konflikte zwischen Abteilungs- bzw. Projektteams.
Um diese natürlichen Schwierigkeiten in der Wachstumsperiode zu überwinden und
größeren Problemen in der Zukunft vorzubeugen, wurde schließlich 2015 eine ganzjährige Initiative ins Rollen gebracht, welche sich der Entwicklung der Führungs- und
Management-Methoden widmete. Im Zuge dessen wurde beispielsweise eine professionelle Personalabteilung aufgebaut. Einzelne Kernprozesse wurden evaluiert und angepasst. Mitarbeiter wurden noch stärker eingebunden, indem jährliche Feedback-Talks
und quartalsweise Mitarbeiterbefragungen eingeführt wurden. Der ProjektmanagementAnsatz wurde neu definiert und etabliert. Darüber hinaus begann eine Serie von Leadership Trainings, die mittlerweile die Basis unseres gemeinsamen Verständnisses für
erfolgreiche, moderne Führung ausmacht.
Als wesentlicher Bestandteil der Initiative wurde ich von der Geschäftsleitung mit
der Einführung eines zielorientierten Managementsystems beauftragt. Dabei ist die Wahl
auf die OKR-Methode gefallen. OKR steht für Objectives and Key Results und ist kurz
gesagt eine Management-Methode zur Definition, zur Nachverfolgung und zur Steuerung von Zielen und deren Auswirkungen.
OKR wurde ursprünglich in den 90iger Jahren bei Intel eingeführt, wo Intel-Mitgründer Andrew Grove das System in Anlehnung an Management-Methoden wie MBO
(Management by Objectives) und SMART (Specific Measurable Accepted Realistic
Time Bound) entwickelte.
Bekannt wurde die Methode durch den Einsatz bei Google. Dort wird OKR seit 1999
angewendet und ist seitdem dauerhaft im Einsatz. Beim Start mit OKR zählte Google
laut eigenen Angaben ca. 50 Mitarbeiter. Heute arbeiten über 60.000 Menschen für den
Weltkonzern und dennoch ist OKR noch im Einsatz, was die Skalierbarkeit des Modells
unterstreicht. Durch die Arbeit des US-Managers John Doerr, der die OKR-Methode mit
seiner Beteiligungsgesellschaft Kleiner Perkins Caufield & Byers proklamierte, setzten
mit der Zeit weitere bekannte Wachstumsunternehmen auf OKR, darunter das BusinessNetzwerk LinkedIn oder der Spieleentwickler Zynga.
Obwohl ich bereits Erfahrungen im Bereich Management by Objectives gesammelt
hatte, war dieser Ansatz auch für mich noch völlig neu, und so begann ich erst mal
damit, die Methode kennenzulernen und Best Practices zu identifizieren. Unter anderem
durch Gespräche mit Google, um herauszufinden, wie der Konzern es schaffte, OKR mit
dem enormen Unternehmenswachstum „mitwachsen“ zu lassen. Weitere Gespräche und
auch vor Ort-Termine bei Firmen, die OKR im Einsatz haben, folgten. Somit bekam ich
recht schnell einen guten Eindruck, wie OKR funktioniert, und was die Erfolgsfaktoren,
Stolpersteine und das Kernelement des Modells sind.
OKR basiert auf einer sehr einfachen Regel. Jede Unternehmensebene definiert je
Quartal 5 Objectives mit jeweils 4 Key Results. Wichtig ist es, zwischen Objectives und
Key Results zu unterscheiden.

342

T. Kleindessner

Das Objective gibt die Richtung an, und die Key Results gewährleisten die Messbarkeit der Ziele.
Geht man ganz nach Google vor, dann wird Objective als ein ehrgeiziger Zustand in
der Zukunft definiert, der sich etwas unangenehm anfühlt, und es nicht klar ist, ob dieses
Ziel in einem Quartal erreicht werden kann. Aus diesem Grund gilt hier schon das Erreichen von 75 % als Erfolg. Für Runtastic wurde entschieden, die Ziele so zu formulieren,
dass sie erreicht werden können. Aus diesem Grund haben wir die Objectives für uns als
ehrgeizig, motivierend und als ein „call to action“ definiert. Dieser „call to action“ muss
jedoch nicht direkt messbar sein, dazu dienen die Key Results.
Diese wiederum sind klar und konkret formuliert und machen das Objective erreichbar, sind messbar und ermöglichen die Bewertung der OKRs am Ende des Quartals.

Vorgehen
Nach meinen Recherchen hatte ich ein relativ klares Bild im Kopf, wie ich die Umsetzung gestalten wollte. Mir war auch klar, welche Personen ich aus dem Unternehmen für
OKR begeistern musste, um dieses Projekt zum Erfolg zu bringen. Ich war der Überzeugung, dass wenn die Führung und somit die Meinungsbildner oder auch Vorbilder der
Firma von Anfang an mitgestalten, die Umsetzung nicht nur schneller, sondern auch reibungsloser über die Bühne gehen wird. Viele Projekte scheitern, weil die Führung nicht
dahinter steht. Dieses Risiko wollte ich gar nicht erst eingehen. So stellte ich ein siebenköpfiges Projektteam zusammen, das ausschließlich aus Mitgliedern der Geschäftsführung sowie erfahrenen Mitarbeitern in Führungspositionen bestand. Es war zwar nicht
einfach, die viel beschäftigten Manager zu periodischen Projektmeetings an einen Tisch
zu bekommen, jedoch gelang es allen Projektteammitgliedern, auch den drei Geschäftsführern und Co-Foundern, sich Zeit für das Projekt einzuplanen, und es war höchst motivierend mitanzusehen, mit welchem Einsatz sich alle beteiligten.
Schritt 1 – Warum?
Der erste Schritt im Projekt war, eine Vision zu entwickeln. Oder besser gesagt ein
gemeinsames Verständnis dafür zu erzeugen, wozu wir das Ganze eigentlich machen.
Wenn wir uns einig waren, warum wir OKR einführen wollen, müsste es auch einfach sein, dem gesamten Team die Begründung für die Einführung einer ManagementMethode zu liefern, die erst mal einen Mehraufwand für alle Runtastic-Mitarbeiter
bedeutete. Dass wir transparente Ziele brauchen, um uns selbst und dem gesamten Team
einen Fokus zu geben, war natürlich eine klare Antwort auf die WARUM-Frage. Allerdings WARUM genau OKR? Diese Frage war schon etwas schwieriger zu beantworten. Dabei half uns in jedem Fall die ausführliche Recherche der Best Practices, also
der erfolgreichen Unternehmen, die diese Methode bereits anwendeten. Neben Antworten von Google bekamen wir, wie bereits erwähnt, weitere Ratschläge und Tipps von

Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results

343

renommierten Unternehmen, die uns dabei halfen, die Vorteile von OKR zu unterstreichen und somit die Begründung für OKR zu liefern.
Die wichtigsten Argumente dabei waren natürlich, einen klaren Fokus auf die nächsten drei Monate zu haben.
Diese Fokussierung ermöglicht es uns, schneller zu werden, weil wir ganz klar nur
genau das machen, was wir uns vornehmen. Völlige Zieltransparenz, Messbarkeit und
damit auch Motivation zu erzeugen.
Den Teams wird die Möglichkeit geboten, selbst Ziele zu definieren und zu verfolgen,
die zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen.
Es ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter zur richtigen Zeit an den richtigen Themen
arbeiten.
Es dient als Werkzeug, mit dem wir unsere Firmenvision und die Jahresziele auf überschaubare Meilensteine herunterbrechen können.
Nicht zuletzt hatten wir auch die Vision und das Ziel, die Methode so zu gestalten und
einzuführen, dass sie möglicherweise anderen Firmen künftig ein Benchmark sein kann.
Ein Benchmark deswegen, weil wir uns von Beginn an auf die Fahnen geheftet haben,
das beste OKR-System für Runtastic zu entwickeln. Und das bedeutete nicht, etwas
Bestehendes von anderen Firmen abzukupfern und zu übernehmen. Das bedeutete für
uns, aus den Erfahrungen der besten Firmen zu lernen und die für uns wichtig erscheinenden Elemente umzusetzen. Darüber hinaus durch kontinuierliche Evaluierung und
Anpassung immer besser zu werden und schließlich ein Modell zu haben, an dem sich
wiederum andere Firmen orientieren können.
Das war zusammengefasst die Vision unseres Vorhabens, aus der wir in den nächsten
Schritt, nämlich das WIE, starteten.
Schritt 2 – Wie?
Wir entschieden uns für eine Einführung ohne externe Beratung. Neben der Kostenfrage
war sicherlich einer der Hauptgründe unsere Überzeugung, dass unser Team, wie anfangs
erwähnt, aus optimistischen „Machern“ besteht, die keine Angst vor Veränderung und
neuen Themen haben. In Kombination mit unserer klaren Vision und der Beantwortung
der Frage WARUM wir es machen, schien uns eine externe Beratung nicht notwendig.
Eine weitere Entscheidung, die wir relativ früh getroffen hatten, war die Tiefe der
Methode. Wir entschieden zuerst, mit zwei Ebenen zu starten und die dritte Ebene
freiwillig zu machen. Das bedeutete, wir wollten je Quartal 5 Objectives mit jeweils
maximal 4 Key Results auf Company Ebene definieren. Darüber hinaus war es auf
Teamebene genau das gleiche Ziel, sprich jeweils 5 OKRs je Team zu haben. Die Vorgabe dabei war, dass Team OKRs auf Company OKRs einzahlen sollen, aber nicht
zwingend müssen. Das ist zwar bei anderen Unternehmen etwas strenger geregelt,
allerdings wollten wir den Teams die Freiheit geben, sich auch eigene Quartalsziele zu
setzen, die nicht zwingend immer in direkter Verbindung mit den Company OKRs stehen. Eine indirekte Wirkung, so waren wir überzeugt, würden die Team OKRs ohnehin

344

T. Kleindessner

erzeugen, solange wir darauf achten, dass kein OKR im Widerspruch zu unserer Vision,
den Core Values oder der Strategie steht.
Daraus und aus weiteren Aspekten heraus resultierend, entschieden wir uns auch, kein
OKR-Tool zu kaufen, sondern unser Werkzeug für die Dokumentation, das Grading und
die Transparenz der Ergebnisse selbst zu entwickeln. Die Ansprüche dabei waren Einfachheit, Praktikabilität, Zweckmäßigkeit und Kostengünstigkeit.
Um auf das Grading, also die Bewertung der erreichten Key Results und schließlich
Objectives zurückzukommen, hier sind wir auch von der Standardmethode oder von der
Handhabung anderer Unternehmen abgewichen. Wir entschieden uns zwar grundlegend
für dasselbe Bewertungssystem. Diese besagt, dass ab einem Erreichungsgrad von 75 %
das OKR als positiv zu bewerten ist. Allerdings haben wir nicht definiert, dass 100 %
Erreichung etwas Schlechtes ist. Die 100 % sollen natürlich kein Selbstläufer sein, aber
im Sinne der Motivation darf man durchaus die 100 % Marke erreichen. Wir sagen auch
nicht, dass sich die OKRs unkomfortabel anfühlen müssen, um das Unmögliche möglich
zu machen. Wir stecken uns sehr hohe Ziele, aber sie sollen nicht unerreichbar erscheinen oder gar demotivieren.
Die wichtigste Entscheidung, die wir getroffen haben, war die Festlegung, wie wir
Transparenz und daraus resultierend gegenseitige Unterstützung herstellen könnten.
Dabei kommt uns das ca. 15 m lange Whiteboard in unserer Lunch Area zugute. Neben
dem Online Tool wollten wir die OKRs auch physisch im Office sichtbar machen. Ziel
dabei war, einen Ort zu schaffen, wo sich die Mitarbeiter die Ziele nicht nur gemeinsam ansehen können. Es soll auch den offenen Dialog zu allen Zielen aller Teams und
damit Optimierung der Schnittstellenthemen fördern. Die Kernbotschaft, die wir dafür
streuten, war folgende: Alle Mitarbeiter sollen sehen, was die wichtigsten CompanyZiele der nächsten drei Monate sind. Alle Mitarbeiter sollen die Ziele verstehen und sich
dazu austauschen können. Alle Mitarbeiter sollen sofort erkennen können, wie weit die
Teams gekommen sind, und welche Teams eventuell Probleme haben, die Key Results zu
erreichen. Die Mitarbeiter sollen sich gegenseitig in der Zielerreichung unterstützen und
gegenseitig helfen, um weiterzukommen. Das Teamziel steht über den einzelnen Zielen
und erfolgreich sind wir nur dann, wenn wir zusammenhalten, sodass alle weiterkommen. Das war die Kernbotschaft, die wir maßgeblich in unserer Methode, sprich dem
WIE, verankert haben.
Somit werden die OKRs je Quartal auch ausgedruckt, auf dem Whiteboard angebracht und mit Farbstiften wird der Fortschritt dokumentiert. In einem 14-tägigen
Standup- Meeting hat jedes Team die Möglichkeit, Fragen, Hindernisse oder sonstige
Themen anzubringen und andere Teams um Unterstützung zu bitten (Abb. 1).
Nicht zuletzt musste im Rahmen der Definition, wie wir OKR einführen wollen, die
Frage geklärt werden, wie wir all das, was wir uns erdacht hatten, tatsächlich unter die
Leute bringen und somit „zum Leben erwecken“. Als erste Maßnahme dazu wählten
wir einen Teamlead Workshop, bei dem alle Führungskräfte eine detaillierte und praxisorientierte Einschulung zur neuen Methode bekamen. Darüber hinaus wurde OKR

Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results

345

Abb. 1  OKR-Whiteboard. (Quelle: Eigenabbildung)

ein fixer Bestandteil der monatlichen All-Hands-Meetings bei denen alle Mitarbeiter
über die aktuell wichtigsten Themen des Unternehmens informiert werden können.
Neben der Entwicklung der Schulungsunterlagen erhielten die Teamleads immer
weiterführende Schulungen und Möglichkeiten des Austausches zum Thema, sodass sie
bald selbst überzeugt und auch in der Lage waren, ihre Überzeugung, ihr Wissen und
ihre Euphorie zum Thema OKR an ihre Mitarbeiter weiterzugeben. Diese Top-downEinführung stellte sich bis heute als eine sehr wirkungsvolle und erfolgreiche Methode
heraus und bestätigt auch das hohe Vertrauen und die Akzeptanz der Teamleads durch
ihre Teams.
Schritt 3 – Was?
Der dritte Schritt, den wir im Projektteam zu gehen hatten, war die exakte Planung, was
wir konkret tun, und wie die Prozesse ablaufen werden.
Zuerst definierten wir den OKR-Prozess. Also welche Schritte sind von welchen Personen oder Gruppen zu welchem Zeitpunkt notwendig, um zu Beginn der ersten bzw.
der nachfolgenden OKR-Periode fertige OKRs haben. Das Ergebnis daraus war, dass wir
fixe Termine festlegten, an denen die Company OKRs im Tool erfasst sein mussten.
Unser erweitertes Managementteam, welches aus den vier Gründern und den Mitgliedern der zweiten Führungsebene von Runtastic besteht, ist für die Entwicklung der Company OKRs verantwortlich. Selbstverständlich im Einklang mit den Jahreszielen und
unter Berücksichtigung der aktuellen Marktsituation sowie der Produkt-Roadmap.
Daraus abgeleitet gibt es wiederum fixe Terminvorgaben, bis wann die Teams ihre
OKRs fertigstellen müssen, um rechtzeitig vor Start der nächsten Periode ein OKRAlignment-Meeting zwischen den Teamleads durchführen zu können.
Dafür notwendig war natürlich die Entwicklung des Tools mit allen Anforderungen, die
wir uns dazu gestellt hatten. Das Ergebnis war eine recht einfache, praktikable Mischung
aus unserem Intranet und simplen Google-Formularen über die unsere OKRs erfasst
wurden. Die Auswertung sollte über Spreadsheets passieren und die Ergebnisse sollten
anschaulich im Intranet dargestellt werden. Mit diesen Werkzeugen haben wir es schließlich einfach und kostengünstig geschafft, all unsere Anforderungen abzudecken und ein

346

T. Kleindessner

einfaches System mit den für unsere Mitarbeiter gewohnten Arbeitsmitteln zu schaffen.
Somit war hier auch kein großer Schulungsaufwand zu planen.
Die Rahmenbedingungen und die Basis für den Start in die erste OKR-Periode waren
7 Monate nach Projektstart geschaffen, und nach drei weiteren Monaten konnte ein erstes Resümee gezogen werden.

Lernerfahrungen
Das bedeutendste Resümee oder die für mich persönlich wichtigste Lernerfahrung war
die Umsetzung des ganzen Projektes an sich. Mir wurde klar, dass es beim Start weder
Richtig noch Falsch gibt. Wichtig ist es, die Dinge anzugehen und umzusetzen, anstatt
alles zu „zerreden“ und perfektionieren zu wollen. Entscheidungen treffen, anstatt zu
zögern. Ausprobieren und danach anpassen, anstatt darauf zu warten, dass einem irgendjemand sagt, jetzt ist es perfekt.
Eine weitere Erfahrung war, dass die Entscheidung, mit einem „selbstgestrickten“ Tool
zu starten, absolut richtig war. Somit entstanden nur geringe Einführungskosten, wenig
Schulungsaufwand und kaum Irritation. Allerdings sind wir nun nach zwei Perioden so
weit, doch über ein professionelles Tool nachzudenken. Nicht weil wir mit unserem Werkzeug nicht auskommen, sondern weil professionelle Tools sich weiterentwickeln und Features geboten werden, die selbst nicht umsetzbar sind. Ich spreche hier von Themen, wie
beispielsweise einer praktikablen Smartphone Anwendung oder von verschiedensten automatisch generierten Auswertungen. Lösungen, die man mit den Runtastic-Entwicklern
selbst umsetzen könnte, die jedoch Ressourcen für unsere Kernaufgaben binden würden.
Das Management von Anfang an einzubeziehen, war absolut richtig. Wenn die Entscheidungsträger als Vorbild fungieren und von Beginn an am gleichen Strang ziehen,
ist die Umsetzung immer leichter. Rückblickend würde ich zusätzlich Mitarbeiter aus
der Basis ins Projektkernteam aufnehmen. Einfach deshalb, um hierarchieübergreifend
an wichtigen Themen zu arbeiten und auch Mitarbeitern, die keine Führungsrolle haben,
die Möglichkeit der Mitgestaltung zu geben. Meine Erfahrung aus anderen Projekten hat
gezeigt, dass gerade Fachexperten ohne Führungsverantwortung oft Dinge sehen, die
vom Management gar nicht mehr wahrgenommen werden.
Eine wichtige Erfahrung bezieht sich auf das OKR-Alignment-Meeting der Teamleads. Es hat sich herausgestellt, dass es unheimlich wertvoll ist, wenn zumindest einige
Stunden dafür verwendet werden können, sich mit den Kollegen über Schnittstellen und
Abhängigkeiten bei den OKRs zu unterhalten und Maßnahmen aus den Gesprächen
abzuleiten. Allein die Möglichkeit, über die Dinge sprechen zu können, hat viele Hürden
aus dem Weg geräumt und das gegenseitige Verständnis gesteigert.
Ich möchte nicht behaupten, dass es nur positive Learnings gibt. Grundsätzlich ist die
Tatsache, dass wir mit OKRs arbeiten für alle sehr positiv. Es erzeugt aber auch Druck,
und dadurch gab es die eine oder andere Enttäuschung, weil manche Key Results bei
Weitem nicht erreicht wurden. Das lag allerdings auch an dem Umstand, dass vor allem

Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results

347

im ersten Quartal die Ziele viel zu hoch gesteckt wurden. Ich erinnere mich an eine Aussage, die ich beim ersten OKR-Alignment-Meeting als Resümee des Tages tätigte. Wenn
wir nur die Hälfte davon schaffen, haben wir mehr geschafft, als ich je zu hoffen wagte.
Und so kam es dann auch, dass viel erreicht wurde, aber bei Weitem nicht alles. Wir
sind auf einem guten Weg, aber unser OKR-System ist noch nicht perfekt. Auch was die
Kommunikation betrifft. Ich stelle immer wieder fest, dass Fragen auftauchen, die zwar
längst geklärt sind, aber möglicherweise noch nicht eindeutig genug kommuniziert wurden. Oder es gibt Themen, die wir einfach nicht genug durchdacht haben und deshalb
noch nicht ganz klar sind. Das Schöne dabei ist, wir lernen und entwickeln uns gemeinsam weiter – das verbindet!

Nutzen
Der größte Nutzen von OKR bei Runtastic ist sicherlich die Transparenz, die durch die
Einführung dieses Zielesystems geschaffen wurde. Die Mitarbeiterbefragungen haben im
Vorfeld ergeben, dass Transparenz und Klarheit darüber, was gerade im Fokus ist, fehlt.
Mit OKR konnten wir diese Lücke füllen und dabei sogar alle Mitarbeiter anhalten, auch
selbst transparenter zu arbeiten.
Ein weiterer wichtiger Nutzen ist die Tatsache, dass sich die Teams untereinander
über die OKRs unterhalten, dass sie Abhängigkeiten diskutieren und dadurch automatisch Probleme lösen oder Themen angehen, die vorher nicht zur Sprache kamen, weil es
keine Diskussionsbasis dafür gab.
Was für die Teams sehr wertvoll ist, ist die Tatsache, dass sie sich lange vorgenommene Themen nun verbindlich als OKR festschreiben, was sie wiederum selbst dazu
„zwingt“, die Pläne auch in die Tat umzusetzen. Das hat bereits in der ersten Periode
zu so manchen Qualitätsverbesserungen und Prozessoptimierungen geführt, für die davor
keine Zeit war. Allerdings, wie zuvor erwähnt, waren die Ziele im ersten Quartal viel zu
ambitioniert, was nicht in allen Fällen zu Zufriedenheit führte.
Wenn wir über Nutzen von OKR sprechen, möchte ich einen Punkt besonders
erwähnen. Dabei geht es nicht um die Methode an sich. Diese bietet zweifelsohne
viele Vorteile und stiftet für uns einen großen Nutzen. Ich spreche hier vom Projekt
der Einführung von OKR selbst. Gemeinsam mit dem Management und mit Top-Führungskräften im Unternehmen etwas zu entwickeln, das für alle Mitarbeiter anwendbar,
motivierend und gewinnbringend ist, war eine tolle Erfahrung. Auch wenn keiner im
Unternehmen bisher Erfahrung mit dieser Methode hatte, hat der Zusammenhalt und die
Überzeugung, es gemeinsam zu schaffen, schlussendlich zum Erfolg geführt. Was mit
Sicherheit auch dazu beigetragen hat, war das gewählte Vorgehen. Zuerst das WARUM
klären und kommunizieren, dann das WIE definieren und festlegen und schließlich das
WAS beschreiben und im Detail umsetzen. Diese einfache, aber wirkungsvolle Regel
hat bei diesem Thema funktioniert und wird auch bei weiteren Veränderungen, die uns
bevorstehen, funktionieren. Davon sind wir alle überzeugt!

348

T. Kleindessner

Abschließend habe ich Ihnen die größten Nutzenpotenziale noch einmal zusammengefasst. Vielleicht können Sie genau diese Punkte verwenden, um sich selbst und andere
von OKR zu überzeugen.
Viel Erfolg!
Warum ist OKR für Runtastic nützlich und wertvoll:
• Die Kommunikation wird verbessert – es wird im Vorfeld abgesprochen, woran die
einzelnen Teams in den nächsten Monaten arbeiten.
• Gibt es Überschneidungen oder wird Unterstützung von einem anderen Team benötigt, ist dies bereits zu Beginn der OKR-Periode klar erkennbar.
• Die Zusammenarbeit wird gefördert und Abteilungsdenken abgebaut.
• Höhere Ziele werden erreicht, da zu Beginn der Periode ein klares, ambitioniertes
Ziel festgelegt wurde.
• Durch das Commitment aller am Beginn der Periode wird das Ziel auch eher erreicht.
• Themen, die immer aufgeschoben wurden, werden nun erledigt. Dies führt zu einer
Arbeitserleichterung in vielen Bereichen.
• Da die OKRs nicht nur top-down festgelegt werden, sondern auch bottom-up aus den
Teams kommen, werden operative Themen angegangen, die das Management gar
nicht berücksichtigt.
• Qualitätsthemen werden in den Vordergrund gerückt. Qualität wurde so zu einer der
wichtigsten Initiativen.
• Die OKR-Methode fördert es, „groß“ zu denken. Es entsteht die Möglichkeit, sich
ambitionierte Ziele zu setzen und über den Tellerrand der eigenen Abteilung zu schauen.
• Das Verständnis für Entscheidungen wird gefördert. OKRs sind abgeleitet von den
jährlichen Zielen und zeigen den Zusammenhang mit der Vision des Unternehmens
auf.
• Transparenz macht Entscheidungen nachvollziehbar, warum beispielsweise eine Initiative nicht weiter verfolgt wird.
• Die wirklich wichtigen Dinge werden sichtbar.

Internetseiten
Interessantes Video zum Thema How Google sets goals: OKRs. https://www.youtube.com/
watch?v=mJB83EZtAjc
Internet Blog von MURAKAMY: Führen mit Zielen – Das OKR-Modell von Google. http://murakamy.com/blog/fuehren-mit-zielen-das-okr-modell-von-google-objectives-and-key-results
Informationsseite mit generellen Informationen zur OKR-Methode: https://de.wikipedia.org/wiki/
Objectives_and_Key_Results
Statistik Portal mit Informationen zu Mitarbeiteranzahl in internationalen Unternehmen: http://
de.statista.com/statistik/daten/studie/195387/umfrage/anzahl-der-mitarbeiter-von-google-seit-2001/

Runtastic: Die Einführung von Objectives & Key Results

349

Über den Autor
Mag. (FH) Thomas Kleindessner ist seit Feb. 2015 als
Vice President of HR & Organizational Development bei Runtastic
tätig. Davor war er mehrere Jahre als Business Unit Leader in einem
internationalen IT-Konzern beschäftigt. Seit 2010 ist er nebenberuflich als Berater und Trainer zu Leadership und Organisationsentwicklungsthemen im Einsatz und unterrichtet an verschiedenen
Fachhochschulen.

SMZ Ost: Generationenwechsel managen –
Eine „Wissenslandkarte“ für mehr
PatientInnensicherheit im Spital
Manfred Führer und Lambert Gneisz

Zusammenfassung

In dem wissensintensiven technischen Umfeld des zweitgrößten Schwerpunktkrankenhauses in Wien mit 3.000 MitarbeiterInnen ist es im technischen Bereich gelungen, die Qualitätssicherung von Prozessabläufen abzusichern und zu verbessern.
Es wurde erreicht, das Bewusstsein für die Pflege und für die Weitergabe von Spezialwissen aus langjährigen Erfahrungen („implizites Wissen“), das durch externe
Schulungen nicht vermittelt werden kann, zu steigern. Dafür wurden wissensrelevante Fragestellungen in drei Serien von Kurzdialogen mit allen MitarbeiterInnen im
Bereich der technischen Dienste im SMZ Ost Donauspital der Stadt Wien abgeklärt.
Auslöser für das Projekt war die absehbar bevorstehende Pensionierung bzw. die
Umschichtung von mehreren wesentlichen Wissensträgern in einem vergleichsweise
kurzen Zeitraum. Das mit diesen Personen verbundene Wissen ist für die Qualität und
die Sicherheit von technischen Prozessabläufen im Schwerpunktkrankenhaus unerlässlich. Es galt, das Risiko des Verlusts von betriebserforderlichem Fachwissen und sich
daraus ergebender möglicher Probleme im Krankenhausbetrieb durch geeignete organisatorische Maßnahmen, die für diese Aufgabenstellen individuell zu entwickeln waren,
abzufedern. Diese durch Vorschau erkennbare Tatsache war in ihrer Dringlichkeit und
Bedeutung in dieser Form von der Organisationsleitung erstmals zu bewältigen. Daher

M. Führer · L. Gneisz (*)
Sozialmedizinischen Zentrums Ost - Donauspital der Stadt Wien,
Wien, Österreich
E-Mail: post@derPERFORMER.at
M. Führer
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_27

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352

M. Führer und L. Gneisz

wurde von der Organisationsleitung ein Kooperationspartner gesucht, um zur Beantwortung dieser neuen Aufgabenstellung einen Vorgehensweg zu konzipieren und nach dessen Abnahme diesen unter Leitung der technischen Direktion umzusetzen.
Das vom Kooperationspartner Performer Management Instruments Dr. Gneisz GmbH
dazu empfohlene Projektziel war die Erstellung einer „Wissenslandkarte“. Das Projektziel wurde mit den dafür geplanten Mitteln (einem niedrigen fünfstelligen Euro-Betrag)
in der dafür vorgesehenen Zeit, von März bis Oktober 2013, zur Gänze erreicht. Das vom
Organisationsleiter gewählte Vorgehen war die Zusammenarbeit mit dem o. g. Organisationsberater, der auch Softwareanbieter ist und sich auf die Entwicklung von individuellen Dialogdesigns für Organisationen spezialisiert hat. Nach der Entwicklung eines
zur Abfederung von drohendem Wissensverlust geeigneten Dialogmodells konnten nach
kurzer Zeit „digitale Dialoge“ erfolgreich gestartet werden. Durch die dreimalige Durchführung von Kurzumfragen, jeweils mit einem Zeitbedarf von nur zwei bis drei Minuten,
wurde ein neuer Bestand an Primärdaten geschaffen, auf dessen Basis die befürchteten
Risiken von Wissensverlust konkret lokalisiert, früher erkannt und in der Folge themenbezogen effektiv abgefedert werden konnten.

Schlüsselwörter

Dialogdesign · Digitale Dialoge · Wissenslandkarte · Arbeitsklima · Ausbildungscontrolling

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

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Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

1

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

6

Ausgangslage
Im Jahr 2014 haben im Schwerpunktkrankenhaus Sozialmedizinisches Zentrum Ost –
Donauspital der Stadt Wien, das mit 1.000 Betten ausgestattet ist, insgesamt 3.000 MitarbeiterInnnen 350.000 Pflegetage bei einer durchschnittlichen Verweildauer pro PatientIn
von 6,0 Tagen geleistet. Es wurden dort auf 170.000 Quadratmetern Nutzfläche außerdem 385.000 ambulante PatientInnen behandelt und 2.150 Kinder geboren.
Die Sicherheit und die Qualität des technischen Betriebes der medizintechnischen Infrastruktur und ihrer Einrichtungen werden von der technischen Direktion mit nicht einmal einhundert MitarbeiterInnen gewährleistet. Als erster Bauteil wurde im Jahr 1978
die Krankenpflegeschule in Betrieb genommen. 1996 nahm der dritte Bauteil des Krankenhauses den Vollbetrieb auf. Der Standort und seine zahlreichen Bauteile haben also
ihre Geschichte.

SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine „Wissenslandkarte“ …

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Kulturelle Besonderheiten: Arbeitsumfeld an technologischen
Wandel anpassen
Während sich die Anforderungsprofile an die Ärzte und an das Pflegepersonal traditionell im Zeitverlauf eher vorhersehbar, moderat und evolutionär verändert haben, verlaufen Änderungen an die Arbeitsanforderungen im technischen Bereich, schon aufgrund
der auch weiterhin sehr rasch zunehmenden Digitalisierung aller Lebensbereiche, zusehends abrupter und mit höherer und weiter steigender Geschwindigkeit. Daraus ergeben
und verschärfen sich zwei Konsequenzen für die Sicherstellung von technischem Knowhow für den sicheren Betrieb eines Schwerpunktkrankenhauses.
• Zum einen war vor dem Hintergrund der zunehmenden technischen und organisatorischen Dynamik zu gewährleisten, dass jahrelang erworbenes und bestehendes Erfahrungswissen für den Betrieb der technischen Infrastruktur (für das es zum Teil keine
in digitaler Form vorliegenden Anwenderinformationen gibt) durch die aktive Wissensweitergabe von „Alt zu Jung“ sicher im Team verankert bleibt. Daraus entstand
die erste Kernanforderung an eine „Wissenslandkarte“. Die Bereitschaft und den Status der Wissensweitergabe von „Alt zu Jung“ abzuklären und das so zu quantifizieren und sichtbar zu machen, dass die beteiligten Personen die sich daraus ergebenden
Handlungsimpulse als nachvollziehbare Informationen vertrauensvoll aufnehmen
können. Davon sollte, zur Verbesserung der „traditionellen“ Arbeitsprozesse eine Steigerung der Lerngeschwindigkeit (mit-) ausgelöst werden.
• Zweitens war es dem Projektauftraggeber wichtig, der Geschwindigkeit des technologischen Wandels, insbesondere im Bereich der Medizintechnik, auf der Höhe der Zeit,
Rechnung zu tragen. Diese Aufgabenstellung erfordert ein immer größer werdendes
Ausmaß von zeitlichen und von finanziellen Ressourcen, um den aktuellen Stand
der Technik durch Schulungen immer wieder anbieten und dann qualitätsgesichert
betreiben zu können. In der Praxis erfolgt der laufend erforderliche Wissenstransfer
überwiegend durch Schulungen, die intern oder extern von technischen Partnern angeboten werden. Anzumerken ist, dass aufgrund des technischen Veränderungsdrucks
der Zeitbedarf und der Kostendruck dafür ansteigen. Auch hier ist die interne Wissensweitergabe von „Jung zu Alt“ eine im Tagesbetrieb unerlässliche Voraussetzung,
um auf neu entstehende Handlungsbedarfe rasch, flexibel und effektiv reagieren zu
können. Das ist eine sehr wesentliche Voraussetzung, um das Entstehen von riskanten Informationslücken frühzeitig zu vermeiden, die, insbesondere im Spitalsbereich,
rasch zu für die PatientInnen gesundheitsgefährdenden Situationen werden können.
Die interne Verfügbarkeit von Wissen ist – sowohl, wenn es sich um traditionelles Erfahrungswissen handelt, als auch bei modernem digitalen Know-how – nur ein Baustein,
für den im Berufsalltag zuverlässig gelebten Wissenstransfer. Eine zentrale Rolle kommt
darüber hinaus der viel gerühmten, doch im Berufsalltag nicht immer in einem einheitlichen Ausmaß sicherzustellenden, „guten Stimmung in der Mannschaft“ zu. Es war durch

354

M. Führer und L. Gneisz

ein maßgeschneidertes Dialogdesign abzuklären, wie sehr die kostenintensiven Wissenstransfers in die Organisation (Schulungen) und die sicherheitsrelevanten Wissenstransfers innerhalb der Organisation von dem bereits bestehend hohen Niveau darüber hinaus
forciert werden können.
Die Sicherstellung der genannten Wissensaspekte stellt schon im Normalbetrieb eines
Schwerpunktkrankenhauses komplexe Herausforderungen an die Organisationsleitung.
Angesichts der bevorstehenden Pensionierung bzw. der Umschichtung von mehreren für
die Qualität und für die Sicherheit von technischen Prozessabläufen im Schwerpunktkrankenhaus wesentlichen Wissensträgern in einem vergleichsweise kurzen Zeitraum
wurde diese komplexe Herausforderung weiter verschärft und es war darauf, unter Einhaltung der gegebenen Budgetrestriktionen, adäquat zu reagieren.

Vorgehen
Die für das Vorgehen im hier beschriebenen Projekt ausschlaggebenden Rahmenbedingungen lassen sich zu den folgenden Punkten zusammenfassen, aus denen einzelne Zielformulierungen abgeleitet wurden:
1. In einem wissensintensiven technischen Umfeld sind qualitätsgesicherte Prozessabläufe sicherzustellen.
2. Manches Spezialwissen und bestimmte Erfahrungen können nicht durch externe
Schulungsangebote vermittelt werden.
3. Eine wesentliche zu klärende Kernfrage ist, wie gut die interne Wissensweitergabe
von „Alt zu Jung“ – also von MitarbeiterInnen mit viel Erfahrungswissen zu solchen
mit weniger Erfahrungswissen – bzw. umgekehrt in der Praxis erfolgt, und wie diese
Situation möglichst mit der Nutzung eigener Ressourcen innerhalb eines vom Auftraggeber vorgegebenen Zeitrahmens noch verbessert werden kann.
4. Ziel ist, das gemeinsame Verständnis und Bekenntnis aller MitarbeiterInnen für eine
interne Wissensweitergabe zu stärken und auszubauen.
5. Es ist möglichst zu klären, welche der bestehenden Schulungsangebote bei den MitarbeiterInnen hohe Akzeptanz und Wirksamkeit haben, und wo ggf. „Schulungslücken“
bestehen.
6. Die technischen Möglichkeiten zur anonymen Meinungsäußerung zu den o. g. Themen fehlen bisher und sind, auf den individuellen Anwendungsfall abgestimmt, durch
den Einsatz eines modernen elektronischen „Dialog-Tools“ mit möglichst minimalem
technischen Mehraufwand bereitzustellen.

Hilfreiche Vorerfahrungen
Nachdem die Rahmenbedingungen und die Ziele definiert waren, galt es, dazu mögliche Lösungswege zu entwickeln und auf ihre Umsetzbarkeit unter den gegebenen

SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine „Wissenslandkarte“ …

355

Umständen hin zu überprüfen. In dieser taktisch wichtigen Phase wurden von der Organisationsleitung positive Erfahrungen aus einer früheren „MitarbeiterInnenumfrage“
eingebracht, an deren Vorbild die Lösungsentwicklung für die aktuelle Aufgabenstellung angelehnt wurde.
Dieses in den Jahren 2010 bis 2013 umgesetzte Vorprojekt hatte zum Ziel, zur Verbesserung der internen Qualitätssicherung die im „Tagesgeschäft“ neu auftretenden Themen
und Aufgabenstellungen frühzeitig zu identifizieren. Sie sollten als Impulse für frühes
„Gegensteuern“ erkannt und genutzt werden. Das damals dazu mit Erfolg gewählte Vorgehen war die Einladung zu insgesamt zwölf Kurzdialogen, in der Form von elektronischen Kurzumfragen mit vergleichsweise sehr geringem Zeitbedarf (ca. 2–3 min pro
Erhebung und Person). Das Ergebnis war, dass die gesuchten Erkenntnisse damals wiederholt zuverlässig gewonnen werden konnten. Erkannte Handlungsbedarfe konnten so
frühzeitig in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden.
Da alle Organisationsmitglieder bereits mit Einsatz dieses Vorgehens und auch mit
dem „Look and Feel“ der eingesetzten Software vertraut waren, entschied die Organisationsleitung, diese technische Plattform auch für eine geänderte Aufgabenstellung in
modifizierter Form einzusetzen.

Wesentliche Leistungsmerkmale
Das gewählte Vorgehen wird mit vier dafür wesentlichen Leistungsmerkmalen vorgestellt (siehe auch Abb. 1).

STRATEGIE

PROZESSE

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IT-SUPPORT
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Abb. 1  Wirkungsebenen. (©Performer Management Instruments Dr. Gneisz GmbH. 1010 Wien.
Parking 10/1/5. Austria. 2016, www.derPERFORMER.at)

356

M. Führer und L. Gneisz

• Strategie: Fokus auf Kernthemen, um mit darauf abgestimmten Dialogroutinen die
gewünschten Kernthemen sichtbar und quantifizierbar zu machen.
• Prozesse: Wiederkehrende Durchführung von anonymen Kurzdialogen, deren Ergebnisse unmittelbar verständlich und sofort nutzbar sind.
• Menschen: Hohe Akzeptanz bei allen Beteiligten, aufgrund der Kürze, der Einfachheit, der Anonymitätssicherheit und der Wertschätzung im Vorgehen, auch durch die
rasche Zurverfügungstellung von Ergebnissen an alle Beteiligten.
• IT-Support: Ad hoc-Nutzung eines modernen Software as a Service-Pakets über das
Internet ohne internen IT-Aufwand, abgestimmt auf individuelle inhaltliche und zeitliche Vorgaben, zum gewünschten Service-Level.
Zur Fokussierung auf die abzuklärenden Themen wurde, einer von dem Projektpartner
des Kunden entwickelten Methodik folgend, eine auf das Projektziel abgestimmte sogenannte „Dialog-Matrix“ entwickelt. Aufgrund der Klarheit der inhaltlichen Vorgaben des
Auftraggebers sowie der Routine des Anbieters konnte ein finaler Entwurf der DialogMatrix in nur drei Arbeitstagen entwickelt werden.
Die eingesetzte Dialog-Matrix hat folgende fünf inhaltliche Dimensionen:
1.
2.
3.
4.
5.

Erfahrungswissen intern
Fachwissen hausextern, aber aus dem Konzern
Fachtrainings extern, von außerhalb des Konzerns
Wissensweitergabe „Alt zu Jung“
Wissensweitergabe „Jung zu Alt“

Diese fünf inhaltlichen Dimensionen wurden mit insgesamt elf geschlossenen Fragen
und einer zwölften offenen Frage jeweils in umgangssprachlich einfacher Form umgesetzt. Im Zeitraum März bis Oktober 2013 wurden insgesamt drei Kurzdialoge durchgeführt. Die Skalierung war von 1 („stimme zu“) bis 5 („stimme nicht zu“) mit der
Möglichkeit zur Stimmenthaltung. Die Dialoge wurden sowohl elektronisch wie auch
per Papier angeboten, um alle MitarbeiterInnen einzubinden. Die Stimmabgaben erfolgten anonymitätsgesichert.
Aufgrund der Wiederholungen der Kurzdialoge konnten einige Handlungsfelder zunächst klar identifiziert und in der Folge zur Sicherheit bestätigt werden (siehe
Abb. 2). Die Wiederholungen ermöglichten darüber hinaus, die Wirkungen von im Zeitraum gesetzten Maßnahmen pro Bereich nachzuvollziehen. Die Wiederholungen ermöglichten auch, die Wirkung von im Zeitraum gesetzten Maßnahmen pro Thema sichtbar zu
machen.
Die technisch einfache Möglichkeit zur Eingabe von Freitexten in Form von Anmerkungen oder von Verbesserungsvorschlägen führte zu einer Reihe von Feedbacks, die
der Auftraggeber aufgrund ihrer inhaltlichen Bedeutung für ihn als seine „elektronische
Schatzkiste“ bezeichnet hat.

SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine „Wissenslandkarte“ …

357

Abb. 2  Handlungsfelder. (©Performer Management Instruments Dr. Gneisz GmbH. 1010 Wien.
Parking 10/1/5. Austria. 2015, www.derPERFORMER.at)

Wichtigste Lernerfahrungen
Ein Auszug aus den Ergebnissen soll verdeutlichen, warum die erhaltenen Lernerfahrungen vom Auftraggeber im Hinblick auf das Verhältnis Ressourcenaufwand intern/extern
zu den gelieferten Ergebnissen als sehr positiv eingestuft wurden:
1.	Das klare Bekenntnis und Interesse des Dienstgebers für Schulung und Wissensweitergabe wurde allen Beteiligten vermittelt.
2.	Alle MitarbeiterInnen erhielten die Möglichkeit, die persönliche Einschätzung und
den Bedarf an Schulungs- und Bildungserfordernissen in anonymer Form bekannt
zu geben.
3. Die einvernehmliche Festlegung von Bildungsmaßnahmen konnte beschleunigt werden.
4.	Ein besseres Verständnis aller Mitarbeiter zur gesicherten Wissens- und Informationsweitergabe (Hol- und Bringschuld aller) wurde erreicht.
5.	
Die Objektivierung der Schulungsmaßnahmen konnte anhand der tatsächlichen
Bedürfnisse mit höherer Genauigkeit erfolgen.
6.	Es wurde der zielgerichtete Einsatz von Schulungsmaßnahmen in allen Ebenen der
Hierarchie verbessert.

358

M. Führer und L. Gneisz

7. In Einzelfällen wurde großes (persönliches) Entwicklungspotenzial erkannt.
8.	Die gewünschte Steigerung der Effektivität des Budgeteinsatzes für Schulungsmaßnahmen wurde erreicht.
9.	Die äußerst wichtige Sicherung des technischen Betriebes wurde die neue Erkenntnisse im Team über die Wichtigkeit von Wissensweitergabe verstärkt.
10.	Der Wunsch nach und die Sichtbarkeit von Verbesserungsvorschlägen wurden klar
kommuniziert und erreicht.

Erkenntnisse
Sollte zu einer vergleichbaren Aufgabestellung wieder nach einem Vorgehensmodell
gesucht werden, so würde sich der Auftraggeber wieder für dieses Vorgehen entscheiden.
Zu einer Verbesserung der bereits zum Start aussagekräftig guten Rücklaufquoten von
(bereichsweise) knapp unter 50 % wäre eine noch stärkere begleitende interne Projektkommunikation wünschenswert. Diese war in diesem Fall nur eingeschränkt umsetzbar.
Die Durchführung von drei Kurzdialogen („Umfragen“) erwies sich als sinnvolles
Maß, um in dem zu beobachtenden Zeitraum die gestellte Aufgabenstellung abzuklären.
Sollte die Themenstellung zukünftig etwas breiter abzuklären sein, so erscheinen vier
Dialogeinladung innerhalb eines Jahres als ideales Setting.
Da der elektronische Informationsdienst in Form eines Software as a Service-Pakets
extern bereitgestellt wurde, gab es für die hausinterne IT – außer einem Eintrag in der
sogenannten Whitelist – keine weiteren Aufgaben zu tun. Für zukünftige Projekte empfiehlt es sich, das Vertrauen der MitarbeiterInnen in die Aussagen der eigenen IT-Kollegen noch stärker zu nutzen. Verständlicherweise bestehen immer in einem gewissen
Ausmaß Sorgen um die Anonymität der eingegebenen Umfrage- bzw. Dialogdaten. Vertrauensvolle Worte eines/r Kollegen/in haben da besonderes Gewicht.

Die Folge: Veränderungen im Arbeitsklima
Naturgemäß lösen unerwartete technische Probleme im Spitalsbereich hohen situativen Handlungsdruck aus. Bei der gegebenen Komplexität der technischen Infrastruktur
sind damit hohe Anforderungen an Reaktionsgeschwindigkeit und Stressresistenz an der
Tagesordnung. Vor dem Start der „technischen Dialoge“ wurde dieses Projekt vereinzelt
als „störende Kontrollmaßnahme“ wahrgenommen, die das Arbeitsklima bereichsweise
negativ beeinflusste. Die Kürze des Vorgehens und die Relevanz der zur Diskussion
gestellten Themen überzeugten die Skeptiker rasch nach dem Start. Das führte insgesamt
zu einer Verbesserung im Arbeitsklima.
Wie in jeder Organisation, so ist das Management von scheinbar widersprechenden
Schnittstelleninteressen eine herausfordernde Führungsaufgabe von steigender Bedeutung. Im Spitalsbereich sind die unterschiedlichen inhaltlichen Ausprägungen an den

SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine „Wissenslandkarte“ …

359

Schnittstellen besonders klar sichtbar. „Technik“ bezieht sich auf die Anforderungen, um
einen Operationssaal auszustatten und komplikationsfrei zu betreiben. „Technik“ bedeutet auch, die zentrale Heizungsanlage sowie zahlreiche hausinterne IT-Systeme zu betreiben, aber auch Abteilungen wie eine Tischlerei bereitzustellen. Diese schon zueinander
nicht immer kompatiblen Leistungsbestandteile sind auf die ebenfalls nicht immer einheitlichen Präferenzen von ÄrztInnen und dem Pflegepersonal abzustimmen. Abgesehen
von der intellektuellen Anforderung im Tagesbetrieb können daraus auch immer wieder
nennenswerte emotionale Belastungen für die beteiligten Personen entstehen.
Die von der technischen Direktion des SMZ Ost Donauspitals der Stadt Wien beauftragte Abklärung von wissensrelevanten Themen und Prozessen war ein positiver Beitrag, um in diesem Zusammenhang positive Veränderungen im Arbeitsklima begleitend
zu induzieren.
Bei einer Verfügbarkeit von mehr finanziellen Projektressourcen könnte durch eine
Intensivierung der begleitenden Projektkommunikation nach innen vor, während und
nach dem Projekt die Akzeptanz des Vorgehens und die Verankerung der erzielten Ergebnisse weiter verbessert werden.

Nutzen
Vom technischen Direktor des SMZ Ost Donauspitals der Stadt Wien wurden einige der
wesentlichen Ergebnisse so zusammengefasst:
1. Methode und Software haben die Anforderungen und Wünsche zielgerichtet unterstützt und zu den angestrebten Ergebnissen geführt.
2. Durch die Kurzbefragungen wurde die hohe Bedeutung der Wissensvermittlung im
internen Bereich immer wieder unterstrichen. Durch die rasche Zurverfügungstellung
von Ergebnissen konnte dazu das Bewusstsein im Team verbessert werden.
3. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann zur Thematik Wissensweitergabe etwas
beitragen. Sehr viele Personen haben die dazu ausgesprochenen Dialogeinladungen
durch „Stimmabgabe“ oder/und in Form von Freitexten genutzt.
4. Durch Einbindung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann Schulung – und damit
auch das dafür notwendige Budget – zukünftig noch effektiver eingesetzt werden, was
für die Organisationsleistung Kostenvorteile gebracht hat.
5. Unterschiedliche Einschätzungen zwischen Mitarbeitern und direkten Vorgesetzten
konnten identifiziert und in der Folge bearbeitet werden.
6. Die Sicherheit des Betriebes und die Effektivität der Schulungsmaßnahmen konnten
gesteigert werden.
7. Durch anonyme Kurzbefragungen und den daraus entstandenen Ergebnissen konnte
technisches Wissen gesichert im Unternehmen gehalten und verankert werden. Die
Bedeutung jedes Einzelnen als Wissensträger wurde betont. Wissensprozesse wurden
effektiver und sparsamer, bei steigender Qualität.

360

M. Führer und L. Gneisz

Konkretisierung
Eine quantitative Konkretisierung der erzielten Ergebnisse ist aufgrund der „weichen
Thematik“ Wissensmanagement schwer möglich. Zum einen liegen Vergleichswerte aus
anderen Bereichen des SMZ Ost dazu in geeigneter Form nicht vor. Zum anderen war
es dem Auftraggeber im gesamten Projektverlauf wichtig, durch Vergleiche nicht über
Probleme oder drohende Ausfälle/Unfälle zu kommunizieren, sondern über erreichbare
Ziele zu motivieren! Der Fokus war nicht „weg von“ sondern „hin zu“. Auf das Quantifizieren von möglichen Problemszenarien – die intern sehr wohl absehbar waren – wurde
im Dialog mit den Teams bewusst verzichtet.
Abschließend bewertet der Auftraggeber das Projekt sehr positiv, da der erhoffte Nutzen, die Identifikation von „Wissenslücken“ und deren Schließung mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Zitat) „… so schnell und reibungslos vor sich gingen, wie
noch nie in meinem Berufsleben zuvor!“.

Weiterführende Literatur
Buckingham, M., Coffmann, C. (1999). First, break all the rules: what the world’s greatest managers do differently. Gallup Press, New York.
Buhse, W. (2014). Management by Internet: Neue Führungsmodelle in Zeiten der digitalen Transformation. Plassen, Kulmbach.
Cichy, U., Matul C., Rochow, M. (2011). Vertrauen gewinnt: Die bessere Art, in Unternehmen zu
führen. Schäffer Poeschel, Stuttgart.
Gassmann, O., Granig, P. (2013). Innovationsmanagement: 12 Erfolgsstrategien für KMU. Hanser,
München.
Guber, P. (2011). Tell to Win: Mit Storytelling beeindrucken, überzeugen und ans Ziel kommen.
mitp, Heidelberg.
Heimann, R., Strohschneider, S. (2009). Kultur sicheren Handelns. Verlag für Polizeiwissenschaft,
Frankfurt.
Lauche, K., Badke-Schaub, P., Hofinger, G. (2008). Human Factors Psychologie sicheren Handelns in Krisenbranchen. Springer Medizin, Heidelberg.
Pruckner, M. (2005). Die Komplexitätsfalle: Wie sich Komplexität auf den Menschen auswirkt.
Books on Demand, Norderstedt.
Seliger, R. (2010). Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte.
Carl-Auer, Heidelberg.
Wallner, P. (2012). Im Zeichen der Veränderung: Persönliche Führungsarbeit, neue Führungsarbeit
und Nachhaltigkeit. Akademikerverlag, Saarbrücken.
Wheatley, M. J. (2006). Leadership and the new science. Berrett-Koehler, San Francisco.
Wunderer, R., Dick, P. (2002). Personalmanagement – Quo vadis? Luchterhand, Neuwied.

SMZ Ost: Generationenwechsel managen – Eine „Wissenslandkarte“ …

361

Internetseiten
Projektpartner des SMZ Ost Donauspitals der Stadt Wien: www.derPERFORMER.at
Technische Direktion des SMZ Ost Daunauspital der Stadt Wien:
http://www.wienkav.at/kav/dsp/techstellen_anzeigen.asp?ID=18

Über die Autoren
TOAR Ing. Manfred Führer Technischer Direktor des
Donauspitals der Stadt Wien, Mitglied der kollegialen Führung,
Technischer Sicherheitsbeauftragter, Mitglied der Ethikkommission der Stadt Wien, Experte für Katastrophenschutz, Mitglied
im Europäischen Zivilschutzteam, Katastropheneinsätze national/
international, Mitglied Austrian Standards Institut, CEN und ISO
für Katastrophenschutz.

Mag. Dr. Lambert Gneisz, MAS, CMC Gründer und Eigentümer der Performer Managements Instruments Dr. Gneisz GmbH,
Wien. Davor Senior Manager für Human Performance Management bei ACCENTURE. Urheber der PERFORMER-Methode,
Anbieter der online PERFORMER-Softwareplattform. Gerichtlich beeideter Sachverständiger für Unternehmensberatung,
Betriebsorganisation, Führung.

Stadt Wien: DigitalCity.Wien – Eine neue
Art der Zusammenarbeit in der Smart
City Wien
Ulrike Huemer und Martin Giesswein

Zusammenfassung
Am 25. Juni 2014 wurde die Smart City Wien Rahmenstrategie im Wiener Gemeinderat beschlossen. In diesem, 57 Ziele umfassenden Dokument, stehen die BürgerInnen
der Stadt Wien ganz klar im Mittelpunkt. Diese sind es, die Dank der Erhaltung einer
hohen Lebensqualität von der Smart City Wien profitieren sollen. Selbstverständlich
kommt vielen Bereichen in diesem Zusammenhang eine entscheidende Bedeutung zu.
Der starke Wirtschaftszweig der IKT ist beispielsweise einer davon. So ist es auch ein
wesentliches Ziel, Wien international als digitalen Standort und als attraktive Stadt für
IKT Unternehmen zu positionieren und zu vermarkten.
Aus dieser Zielsetzung heraus formierte sich die Initiative „DigitalCity.Wien“,
in der Privatwirtschaft und öffentliche Hand in einer neuen Art zusammenarbeiten.
Jeder ist willkommen, es gab und gibt keinen geschlossenen Teilnehmerkreis. Wer
etwas beitragen will, ist herzlich eingeladen. Obwohl anfänglich hie und da Skepsis
herrschte, waren die Energie und der gemeinsame Spirit bald für alle spürbar. Zusammen konnten Dinge organisiert und umgesetzt werden, vor denen viele aufgrund des
befürchteten administrativen Overkills wohl zurückgeschreckt wären. FirmenvertreterInnen und MagistratsmitarbeiterInnen arbeiteten hoch motiviert zusammen und die
Ergebnisse begeisterten und inspirierten alle Beteiligten. Diese besondere Form des
Crowdsourcing war und ist höchst erfolgreich und macht die Stadt Wien zum absoluten Trendsetter beim Thema „Digital City Wien/Smart City Wien“.

U. Huemer (*) · M. Giesswein
Stadt Wien, Wien, Österreich
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
M. Giesswein
E-Mail: office@nextgenerationenterprise.institute
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_28

363

364

U. Huemer und M. Giesswein

Schlüsselwörter

Neue Form der Zusammenarbeit · ppp 4.0 · Digital City · Open government · Beyond KPI
New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

1

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

3

Ausgangslage
2011 startete ein Prozess zur Entwicklung einer langfristigen Dachstrategie für die aktuellen und globalen Herausforderungen der Stadt Wien. Die Ergebnisse mündeten in
der Smart City Wien Rahmenstrategie, die am 25. Juni 2014 im Wiener Gemeinderat
beschlossen wurde.
Der Mensch steht bei der Smart City Wien Rahmenstrategie ganz klar im Mittelpunkt.
Im internationalen Kontext einer Smart City jedoch wird die fortschreitende Digitalisierung
unserer Gesellschaft als Thema immer stärker. Auch in Wien ist diese Entwicklung spürbar.
Um den Standort zu stärken, wurden u. a. zahlreiche Studien zur Erfassung des IKT-Standorts Wien erarbeitet. Im Zuge einer Veranstaltung dazu wurde 2013 über die Bedeutung
dieser Einflussfaktoren und Fakten für Wien gesprochen. Während der äußerst anregenden
Diskussion wurde auch die Verwaltung in die Pflicht genommen. Angemerkt wurde, dass
der starke Wirtschaftszweig IKT aus Sicht der IKT-Unternehmen mehr adressiert, hervorgehoben und unterstützt werden sollte. Diese Thematik bildete die Ausgangslage für diese
gemeinsame Initiative und die verstärkte Form der Kooperation zwischen Unternehmen
und Verwaltung. Das Ziel dabei ist, konkrete Projekte umzusetzen und dabei zu unterstützen, Wien international als digitale Stadt zu positionieren und als Standort für alle Unternehmen attraktiv zu sein. Wien soll als IKT Stadt international wahrgenommen werden.
Zu Beginn formierte sich eine Arbeitsgruppe zum Thema „IKT-Arbeitsplätze und
Fachkräfte in Wien“, gebildet aus Firmen unterschiedlichster Größen, denen der Standort Wien am Herzen lag. Diese Gruppe agierte unter der Bezeichnung DigitalCity.Wien.
U. a. wurde über benötigte Qualifikationen diskutiert. Dabei wurde der existierende
Gemeinderatsbeschluss der Stadt Wien zur Smart City Wien Rahmenstrategie aufgegriffen. In diesem wurde zu diesem Themenbereich – ganz kurz gefasst – u. a. zur Nutzung der 1,8 Mio. Gehirne in Wien, zur stärkeren Vernetzung der Unternehmen und zur
Zusammenarbeit mit den StakeholderInnen am Standort aufgerufen. Doch aus Sicht der
IKT-Unternehmen gab es hier noch eine gewisse Diskrepanz, da die Smart City Wien
Rahmenstrategie vor allem die großen Bereiche des täglichen Lebens der WienerInnen,
wie Verkehr, Energie und Infrastruktur, behandelt, aber weniger auf die Bereiche der
Informations- und Kommunikationstechnologien eingeht.
Daher wollte die DigitalCity.Wien konkret etwas zu diesem Themenfeld beitragen,
um die Smart City Wien Rahmenstrategie zu unterstützen, zu befeuern und auch davon

Stadt Wien: DigitalCity.Wien …

365

zu profitieren. Denn Wien ist mit rund 54.000 IT-Arbeitsplätzen die drittgrößte Informationstechnologie-Metropole Europas und die Wertschöpfung der IKT in Wien ist mit ca.
20 Mrd. EUR Umsatz etwa viermal höher als die des Tourismus. Zielsetzung war es, die
Wahrnehmung der Informations- und Kommunikationstechnologie in Wien zu fördern
und auf die hohe Bedeutung als Innovations- und Wirtschaftsmotor in Österreich und für
die Smart City Wien aufmerksam zu machen.
Es war aber von Anfang an klar, dass ein Sichtbarmachen nur der Beginn einer dauerhaften Kooperation zur Stärkung des IKT-Wirtschaftsstandortes sein wird. So wurde
ein intensiver Brückenschlag geschaffen, die DigitalCity.Wien in die Strategien der Stadt
eingebettet – sie ist z.B. ein Leuchtturmprojekt der Digitalen Agenda Wien –, da IKT ein
Teil der essenziellen Infrastruktur eines Standortes ist und sein wird.

Vorgehen
Die DigitalCity.Wien hat zuerst mit Aktionismus begonnen und nicht, wie oft üblich,
mit einem Arbeitspapier. So fand am 16. September 2014 am Wiener Stephansplatz,
mitten im Zentrum von Wien, ein Aktionstag mit dem „I like IT“ Flashmob und dem
Marsch der TeilnehmerInnen – alles VertreterInnen der Wiener IKT-Branche sowie VertreterInnen der Verwaltung – durch die Wiener Innenstadt zum Rathaus statt. Rund 2.000
UnterstützerInnen sorgten dabei im kollektiven Dresscode in gelben T-Shirts auf Wiens
Straßen unübersehbar für Aufmerksamkeit (Abb. 1).

Abb. 1  Flashmob am Stephansplatz. (Quelle: Eigenbildung)

366

U. Huemer und M. Giesswein

Im Anschluss wurde folgendes Mission Statement an die VertreterInnen der Verwaltung und Politik der Stadt Wien, an Bürgermeister Dr. Michael Häupl, Vizebürgermeisterin Mag. Renate Brauner, IKT-Stadträtin Sandra Frauenberger und CIO Mag. Ulrike
Huemer im Rathaus übergeben.
„Das Team DigitalCity.Wien und alle Unterstützerinnen und Unterstützer verständigen sich darauf, zu den wichtigsten Themen der Informations- und Kommunikationstechnologie, die für die Smart City Wien von essenzieller Bedeutung sind,
zusammenzuarbeiten:
• Smart City Wien. DigitalCity.Wien unterstützt und teilt die Smart City Wien Rahmenstrategie der Stadt Wien und bekräftigt, tatkräftig an deren Umsetzung mitzuwirken. Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) bildet das Nervensystem
einer Stadt und ist Grundlage einer Smart City und Ausgangspunkt weiterer Entwicklungen.
• Unabhängige Initiative. DigitalCity.Wien ist eine unabhängige, nicht gewinnorientierte Initiative engagierter IKT-Unternehmen mit Standort in Wien.
• Ausbildung. Die Positionierung und Sichtbarmachung des Themas „IKT und Digitalkompetenz“ in allen Ausbildungsbereichen und -instituten ist ein zentrales Anliegen.
IKT muss den Jugendlichen positiv und zukunftsträchtig vermittelt werden. Das ist
die Grundlage eines funktionierenden IT-Arbeitsmarktes für den Standort Wien.
• Vernetzung und Förderung. Die Stärkung Wiens als digitale IKT-Metropole und
innovative Vorreiterin im internationalen IKT-Kontext wird durch Projekte und
Kooperationspartnerschaften der intersektoralen Vernetzung und Förderung, u. a. von
High Potentials und Talenten, für den IKT-Bereich erfolgen.
• IKT-Campus. DigitalCity.Wien will den Startschuss für die Evaluierung der Schaffung eines physischen Zentrums der IKT in Wien setzen: Einen IKT-Campus zur Vernetzung von Start-ups, EPUs, Klein-, Mittel- und Großbetrieben aus der IKT-Branche,
Forschungs- und Innovationszentren, Projekt- und Produktschmieden. Der IKT Campus bietet die Möglichkeit des „Begreifens“, was IKT in Wien bedeutet und zur Smart
City Wien beiträgt und soll für in- und ausländische Besucherinnen und Besucher aus
Bevölkerung und Wirtschaft zugänglich sein.
• Für die Bevölkerung. Für die Bewohnerinnen und Bewohner der Stadt Wien bedeutet eine erfolgreiche Smart&Digital City Wien eine moderne und nutzenstiftende
IKT-Infrastruktur in den Bereichen Energie, Mobilität, Gesundheit, Ausbildung und
in allen wesentlichen Bereichen der öffentlichen Daseinsvorsorge. IKT muss für alle
Menschen unabhängig von Alter, Geschlecht und Herkunft gleich zugänglich und
nutzbar sein.
• Für die Wirtschaft. Die Wiener IKT-Firmen aller Größenordnungen gewinnen mit
einer Smart&Digital City Wien ein Umfeld mit bestausgebildeten Arbeitskräften, eine
Vernetzung mit anderen Unternehmen und einen Reputationsvorsprung vor anderen
Anbieterinnen und Anbietern im internationalen Vergleich.“

Stadt Wien: DigitalCity.Wien …

367

Dieses Mission Statement wurde im Rahmen der Initiative gemeinsam erarbeitet und war
ein Auftrag an die Stadt, sich gemeinsam mit der DigitalCity.Wien verstärkt dieser Themenbereiche anzunehmen. All die genannten Aktivitäten erfolgen im Schulterschluss der
Unternehmen und Institutionen der Initiative mit der Verwaltung der Stadt Wien, in Einklang und Abstimmung mit der Smart City Wien Rahmenstrategie der Stadt Wien.
Für die DigitalCity.Wien war der Aktionstag und das Mission Statement aber nur der
Beginn. Es war von Anfang an selbstverständlich, dass die Arbeit weiter gehen muss
und auch weiter gehen wird, wie es ein Statement eines Mitglieds einfach auf den Punkt
gebracht hat: „Wir brauchen nun Projekte, Projekte, Projekte“. So war bereits zwei
Wochen nach dem Aktionstag der erste Jour Fixe geplant, um die Umsetzung zu besprechen. Dies war wichtig, um vom „Aktionismus ins Delivern“ zu kommen – und dieser
Weg wird seither kontinuierlich gemeinsam fortgesetzt.
Die Zusammenarbeit erfolgt als neuartiges Crowd-Modell, um konkrete Projekte, aufbauend auf dem Mission Statement, umzusetzen und um in einer langfristigen Kooperation und Zusammenarbeit zu wachsen. Die Arbeitsgruppe besteht aus unterschiedlichen
PartnerInnen, Unternehmen jeder Größe und VertreterInnen der Verwaltung und war und
ist auch heute noch ein offenes Format für alle Interessierten. Jeder, der sich thematisch
in die laufenden Prozesse einbringen möchte, kann dies im offenen Diskurs mit dem
Projektteam jederzeit tun. Im Laufe der Monate wurden die Ideen zu einem Programm
allumfassender Themen- und Initialprojekte weiterentwickelt, dessen Umsetzung nun
Schritt für Schritt gemeinsam erfolgt.
Die Gruppe bezeichnete sich anfangs selbst als „wesentlich performanter als professionell“, sie konzentrierte sich mehr auf das Tun und das Lernen im Tun, anstatt jedes
Detail bis ins Kleinste zu diskutieren und durchzuplanen. Jeder in der Gruppe machte
und macht das, was er wirklich gut kann – das ist der wesentliche Aspekt in einem partizipativen bzw. Crowdsourcing-Ansatz.
Ein Beispiel: DigitalCity.Wien kann ein großes Event wie den Aktionstag 2014
gemeinsam in kurzer Zeit perfekt organisieren, mit jeder Menge intrinsischer Motivation
und Freiwilligkeit – u. a. wurden Genehmigungen eingeholt, die Polizei vom Vorhaben
bis ins kleinste Detail informiert, die technische Unterstützung gewährleistet, T-Shirts
entworfen, produziert und verteilt und die entsprechende Berichterstattung im Fernsehen
sichergestellt – Projekt- und Eventmanagement im Team, in dem Fall geleitet von Unisys, die als Unterstützungsleistung die Projektleitung übernahmen. Das Aktivieren der
Branche wurde ebenso erfolgreich von den teilnehmenden Unternehmen übernommen.
Auch nach dem ersten großen Aktionstag wurden weitere Events organisiert und so
immer wieder auf die IKT-Branche in der Smart City Wien aufmerksam gemacht. Zum
Beispiel beteiligte sich die Initiative 2015 mit einem eigenen Auftritt und einem weiteren Aktionstag am Wiener Forschungsfest, organisiert von der Wirtschaftsagentur Wien.
Ein eigener Ausstellerstand bei der Mitmachausstellung, erste Erfolge in der Bildungsinitiative durch Schulbesuche von IT-VertreterInnen und Workshops mit Schulklassen vor
Ort im Veranstaltungszelt sowie ein medienwirksames Abendprogramm mit DigitalCity.

368

U. Huemer und M. Giesswein

Wien Slam und Launch des vCampus.Wien sorgten dafür, dass die Initiative erneut auf
sich aufmerksam machte.
Auch das Jahr 2016 bietet eine Vielzahl an neuen Projekten. Folgende Schwerpunkte
wurden dafür gesetzt:
•
•
•
•
•
•

Weiterführung der Bildungsinitiative durch Schulbesuche und thematische Workshops
Förderung und Bewusstseinsbildung für Frauen in der IT
Digital Days 2016 – eigenständiges, 3-tägiges Event von 19.-21. Oktober
Digitaler Salon – Entwicklung eines neuen Veranstaltungsformats
Initiativen im Bereich der Unterstützung von Flüchtlingen im IT-Bereich
„Industrie meets Makers“-Projekt, um Technologietrends wie Robotic, 3D Druck,
Industrie 4.0, frühzeitig zu erkennen und deren Auswirkungen auf Berufsfelder und
Ausbildungen Rechnung zu tragen

Lernerfahrungen
Von Anfang an galt als Grundmaxime, dass DigitalCity.Wien für alle offen ist. Jeder kann
kommen, egal in welchem Bereich er oder sie Ideen hat oder mitarbeiten will. Somit erweitert sich das Netzwerk beständig und ist nicht in sich geschlossen. Es entsteht ein Kern und
ein Peripherie-Netzwerk. Im Kern arbeiten motivierte Personen aus Unternehmen und Institutionen stark und langfristig an Themen und Projekten. Zu unterschiedlichen Themenbereichen engagieren sich aber auch immer wieder neue Personen für einzelne Projekte,
die einen besonderen Mehrwert für die Initiative darstellen. Sichtbar wird dies in der Montagsrunde, dem monatlichen Jour Fixe, in der sich die TeilnehmerInnen laufend treffen und
auch abwechseln und so für eine ständige Erneuerung sorgen. Es kommt in nahezu jeder
Montagsrunde vor, dass neue UnternehmensvertreterInnen begrüßt werden können.
Innerhalb der DigitalCity.Wien gibt es wenige Spielregeln für das gemischte Team aus
privaten und öffentlichen MitarbeiterInnen. Die Strukturen haben sich eher iterativ agil
entwickelt und wurden dann per Akklamation beschlossen. Aus dem öffentlichen Bereich
unterstützt TINA Vienna, die Smart City Wien Agentur der Stadt und ein Unternehmen der
Wien Holding, die CIO der Stadt Wien, Ulrike Huemer, dabei, die Initiative zu koordinieren, notwendige Strukturen aufzubauen, einen Rahmen zu geben und die Umsetzung der
Projekte zu koordinieren und zu unterstützen und die Verbindung zur Stadt Wien und zur
Smart City Wien Initiative sicherzustellen. Ein Team zu haben, das die Ideen gemeinsam
operativ gestaltet und sich z.B. um Projektmanagement, Marketing oder Veranstaltungsmanagement kümmert, hat sich für die DigitalCity.Wien als essenziell herauskristallisiert.
Auch deshalb weil die MitarbeiterInnen aus der Privatwirtschaft ebenfalls die gleiche
langfristige Vision und Motivation haben und keinen kurzfristigen Nutzen verfolgen, verläuft die Zusammenarbeit konfliktfrei. Die Kooperation zwischen beiden Bereichen der
Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand funktioniert in dieser neuen Form einwandfrei.
Dies war eine der größten Lernerfahrungen für die Stadt, Initiativen von Privaten bzw.
Unternehmen einfach zuzulassen und u. a. keine Kompetenzkonflikte zu diskutieren.

Stadt Wien: DigitalCity.Wien …

369

Vor dieser neuen Art der Zusammenarbeit gab es durchaus auch Respekt. Die große
Herausforderung bestand darin, dass sowohl Unternehmen als auch Verwaltung wertvolle
Zeit und finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellen und zwei sehr unterschiedliche Kulturen aufeinandertrafen, wodurch etwas ganz Neues entstanden ist. Es gab keine explizite
Strategieausrichtung oder Teambuilding-Maßnahme, sondern es entwickelte sich eher eine
selbstorganisierende Organisationsstruktur, bei der sich die Menschen durch das stark
operationelle Arbeiten gefunden haben. Für alle war der Sinn aus dieser symbiotischen
Verbindung offensichtlich – der Nutzen wurde greifbar. Dennoch gilt: Auch wenn man
als Crowd agiert, ist ein straffes Projektmanagement vonnöten, um Projekte organisiert,
aber stringent nach klassischer Methode durch erfahrene Leute durchzuführen und von der
Vision zur konkreten Aktion zu bringen. Der Flashmob zu Beginn ist das beste Beispiel
dafür. Aber auch beim Aktionstag beim Wiener Forschungsfest beispielsweise, waren 25
Firmen bzw. Organisationen beteiligt. Die Privatwirtschaft und die öffentliche Hand haben
hier gemeinsam – ohne Silodenken – professionell gearbeitet, weshalb auf Veränderungen
durch das iterative und hemdsärmelige Vorgehen sehr schnell reagiert werden konnte.
Die DigitalCity.Wien zeichnet aus, dass die Kompetenzen der Privatwirtschaft und
der Stadtverwaltung kombiniert werden – was sich als absoluter Mehrwert herausstellt.
Dies ist ein neuartiger Zugang. Neuartig im Magistrat ist es, nun zuerst mit der Privatwirtschaft eine Außensicht einzunehmen und mit ihr gemeinsam die Umsetzung zu planen und voranzutreiben, anstatt aus der Innensicht heraus Aktivitäten zur Zielerreichung
zu planen und umzusetzen. Dieser Ansatz wurde auch 2015 im Regierungsübereinkommen der Stadt Wien festgeschrieben – die DigitalCity.Wien Initiative ist hier als Leuchtturmprojekt der Digitalen Agenda Wien konkret erwähnt.
Zusammenfassend waren für den Erfolg der Initiative folgende Punkte essenziell:
• Die vollkommene Öffnung für alle Interessierten seit dem Start der Initiative und die
Verschmelzung von öffentlichem und privatem Bereich
• Die regelmäßige monatliche Montagsrunde (der Jour Fixe) mit allen Beteiligten, die
einen institutionellen Rhythmus und Rahmen für das Projektmanagement Office und
die Teams vorgeben
• Das Commitment der Politik der Stadt Wien

Nutzen
Es wurden bereits zahlreiche Etappenziele erreicht, aber die große Vision, die Smart City
Wien international auch als digitale und IKT-Stadt stärker sichtbar zu machen, wird weiterhin noch verfolgt. Die bisherigen Erfolge der DigitalCity.Wien werden wie folgt sichtbar:
• 2014 haben rund 2.000 Personen aus 150 Unternehmen am IT Flashmob teilgenommen.
• Bei der Eröffnung des virtuellen Campus 2015 haben 15 unterstützende Unternehmen der DigitalCity.Wien durch eine finanzielle Beteiligung den Start der Plattform
ermöglicht.

370

U. Huemer und M. Giesswein

• Die partizipativ erstellte Digitale Agenda der Stadt Wien mit dem Handlungsfeld und
Leuchtturmprojekt DigitalCity.Wien hat beim eGovernment-Wettbewerb den 1. Platz
in der Kategorie „Richtungsweisendes Projekt zur Gestaltung der Modernen Verwaltung 2015“ gewonnen und ist aktuell – gemeinsam mit der Innovatives Wien 2020
Strategie – in der Finalrunde des ICapital-Awards der EU.
• Die DigitalCity.Wien-Initiative ist als eigenständiger Punkt im Regierungsübereinkommen der Stadt Wien festgehalten und soll weitergeführt werden.
• Auf Smart City Tagungen in Berlin und Barcelona wurde das DigitalCity.Wien-Konzept auf Einladung vorgestellt.
• Die Stadt Zürich übernahm erfreulicherweise aus unserer Sicht den Spirit und Teile
des DigitalCity.Wien Crowd Zusammenarbeitskonzepts einer Stadt und der Privatwirtschaft bei ihrer Initiative http://digitalzurich2025.com/
Etliche konkrete Umsetzungsprojekte sind aktuell in Abstimmung und teilweise schon
als Meilenstein abgeschlossen:
• So ist eine erste Version des Herzeigens des eigenen Weges von Wien fertig: der
virtuelle Campus. Hierbei handelt es sich um eine Sammlung von relevanten Informationen zum Standort Wien, wie beispielsweise Office Space, Förderungen, IKTUnternehmen etc. Wien kopiert nicht Berlin oder das Silicon Valley, sondern bietet
eine optimale Mischung zwischen der Stadt, der IKT-Branche und der Start-ups – die
sogenannte digitale Wiener Melange.
• Außerdem bietet der eigene Youtube-Kanal – der virtuelle Showroom – interessante
Einblicke in die Wiener IT-Welt. Er zeigt Wien als IKT Standort und als Smart City in
Form von anschaulichen Videos über beteiligte Institutionen, Unternehmen und Themen.
• Das Projekt „Industrie meets Makers“, bei dem es darum geht, Technologietrends
wie Robotic, 3D Druck, Industrie 4.0 frühzeitig zu erkennen und deren Auswirkungen auf Berufsfelder und Ausbildungen Rechnung zu tragen, startet im März 2016
nun offiziell.
Innerhalb der Stadt Wien ist die Nutzung von Crowdsourcing nun auch im aktuellen
Regierungsübereinkommen festgeschrieben. Um den Open-Innovation-Ansatz zu stärken, wird verstärkt die Außensicht der BürgerInnen und UnternehmerInnen in die städtischen Prozesse miteinbezogen. In der neuesten Phase der Digitalen Agenda wurden die
BürgerInnen z.B. befragt, welche Services als App-Lösung angeboten werden sollen, um
dadurch auch herauszufiltern, welche Schnittstellen mit der Stadt als Hauptberührungspunkte gesehen und benötigt werden.
Der Nutzen für die Stadt Wien ergibt sich daraus, dass in kürzester Zeit Feedback
eingeholt werden kann, um zielgerichtet und fokussiert agieren zu können. In der Digitalen Agenda Wien steigt der Anteil der registrierten Personen kontinuierlich. Trotz der
Öffnung blieb die Diskussion immer sachlich und wich nie vom Thema ab. Auch die

Stadt Wien: DigitalCity.Wien …

371

MagistratsmitarbeiterInnen würden diesen Weg wieder gehen, da der Nutzen der neuartigen Art der Zusammenarbeit für alle Beteiligten einen Mehrwert darstellt.
Für die DigitalCity.Wien entstand durch Crowdsourcing eine viel höhere Glaubwürdigkeit, höheres Vertrauen und Transparenz. Außerdem entstand eine höhere Dynamik
und ein besseres gegenseitiges Verständnis von Stadtverwaltung und Privatwirtschaft.
Dies ermöglicht komplett neue Methodenansätze.

Internetseiten
Internetauftritt Digitalcity.wien: https://digitalcity.wien/
Smart City Wien Rahmenstrategie: https://www.wien.gv.at/stadtentwicklung/studien/b008380.html,
www.smartcity.wien
Regierungsübereinkommen 2015 – Wien mischt sich ein: demokratisch, transparent, digital:
https://www.wien.gv.at/politik/strategien-konzepte/regierungsuebereinkommen-2015/wienmischt-sich-ein/

Über die Autoren
Mag. Ulrike Huemer ist seit März 2014 CIO der Stadt Wien
und leitet die Gruppe Prozessmanagement und Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT)-Strategie der Stadt, die sich
im Bereich Organisation und Sicherheit der Magistratsdirektion
befindet. Als CIO der Stadt Wien ist ihr eine starke Kooperation
mit der IT-Branche in Wien besonders wichtig, um innovative
Ideen für die Weiterentwicklung der Stadt Wien gemeinsam zu
entwickeln.

Mag. Martin Giesswein ist Business Designer und Digitalist.
Sein Fokus als Lektor und Autor ist zeitgemäße Führungsarbeit
und die digitale Transformation. Er arbeitet seit 20 Jahren in der
Digitalbranche, zuletzt als CEO bei immobilien.net. Er ist MitInitiator der Digital City.Wien, einer Zusammenarbeit der ITBranche mit der Smart City Wien. Mehr unter www.giesswein.
org.

StoreMe: Arbeiten im Start-up
Ferdinand Dietrich

Zusammenfassung

Unterscheidet sich die Arbeitswelt von Start-ups mit der von etablierten Unternehmen? Am Beispiel von StoreMe, einem jungen Start-up aus Wien, bekommen Sie
einen Einblick in dessen Arbeitswelt. Zu Beginn werden die Hürden und Meilensteine
von der Gründung bis hin zum ersten gemeinsamen Büro dargestellt. Die anfängliche Gestaltungsfreiheit, begrenzt durch budgetäre Limits, macht erfinderisch und lässt
unkonventionelle Wege zu.
Die New World of Work wird durch flexibles Handeln mit Ergebnisorientierung
geprägt. Wichtig ist ihnen das Einhalten von wenigen Grundregeln, sowie offene und
durchgängige Kommunikation. Die Prozesse sollen schlank und einfach gehandhabt
werden. Speziell für die Abstimmungen und Entscheidungen wurden regelmäßige
Mechanismen kreiert. Die Infrastruktur ist überschaubar und wird durch ein paar
Kernwerkzeuge bestimmt. Durch das geplante Wachstum wird sich in nächster Zeit
wieder einiges verändern.

Schlüsselwörter

Flexibles Handeln · Ergebnisorientiert · Lean · Start-up · Vertrauen · Durchgängige Kommunikation

F. Dietrich (*)
Wien, Österreich
E-Mail: ferdinand.dietrich@storeme.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_29

373

374

F. Dietrich

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

9

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

6

Ausgangslage
Gemeinsam mit zwei Freunden gründete ich im Juli 2015 das Unternehmen StoreMe.
Bei dem gegründeten Unternehmen StoreMe handelt es sich um eine Lagerplatzbörse,
die Personen verbindet, welche Platzbedarf oder ungenutzten Platz haben. Der Umstieg
vom Angestellten zum Jungunternehmer veränderte in nur kurzer Zeit mein gesamtes
Leben. Wir mussten in relativ kurzer Zeit nicht nur ein Unternehmen aufbauen, sondern
die gesamte Unternehmenskultur entwickeln. Für uns war es wichtig, die Anforderungen
der unterschiedlichen Arbeitstypen in der Zusammenarbeit bestmöglich zu erfüllen.
Nach der Gründung war unsere Grundidee, dass wir unser tägliches Arbeitsleben
in den jeweiligen Wohnzimmern des Gründungsteams verbringen. So spielten wir die
ersten Wochen „Wohnzimmer Bingo“ und losten jeden Tag unseren Arbeitsplatz. Wir
wollten dadurch unser Budget schonen und schnell in der Lage sein, mit der Arbeit zu
beginnen. Die ersten Tage funktionierte diese Lösung auch ganz gut, voller Energie leisteten wir Großes auf kleinem Raum. Recht schnell wurde uns aber klar, dass dies keine
dauerhafte Lösung sein konnte. Alle drei Gründer sind unterschiedliche Charaktere, die
verschiedene Arbeitsweisen und Rhythmen haben. Der eine ist in aller Früh schon enorm
produktiv, während der andere erst zu späterer Stunde so richtig in die Gänge kommt.
Die vorhandene Infrastruktur war auch nicht so bürotauglich wie zu Beginn gedacht.
Kleinigkeiten wie Büromittel, aber auch technische Infrastruktur, wie ein zweiter Bildschirm, waren in unseren Wohnzimmern nur zum Teil vorhanden. Die ersten Kundenbesuche in den eigenen Wohnungen sorgten zu Beginn auch bei einigen Akteuren für ein
sympathisches Lächeln; langfristig hätte sich allerdings ein Seriositätsproblem eingestellt. Das Ausweichen in die umliegenden Kaffeehäuser war auch keine zufriedenstellende Lösung. Einerseits summieren sich im Laufe der Zeit die Kaffeehausrechnungen
und andererseits kann durch die intensiven Geräuschkulissen nicht jede Besprechung
abgehalten werden. Mit zunehmender Dauer wurden die jeweiligen Partner genervter,
wenn bis spät abends die Wohnzimmer besetzt wurden und ein normales Wohnen nicht
mehr möglich war. Die Argumente, „Morgen sind wir eh wieder wo anders.“ oder „Wir
sind eh gleich fertig.“ waren auch nur ein kurzes Trostpflaster.
Somit haben wir nach einigen Wochen dann endlich den gemeinsamen Entschluss
gefasst, das Projekt Büroanmietung zu starten. Ohne großes Budget schwieriger und

StoreMe: Arbeiten im Start-up

375

komplexer als gedacht. Im ersten Schritt wollten wir uns einen klassischen Co-WorkingSpace anmieten. Viele davon waren ausgebucht und mit langen Wartelisten verbunden,
andere waren schlichtweg nicht leistbar. Die Cleandesk-Variante ohne fixen Schreibtisch
entsprach wiederum auch nicht unseren Vorstellungen. Glücklicherweise sind wir dann
auf das Packhaus im dritten Bezirk gestoßen und konnten einen der begehrten Räume
ergattern. Das Packhaus ist ein untypischer Co-Working-Space mit einem für uns genialen Konzept. Jede Partei hat seine eigenen Räumlichkeiten mit Gemeinschaftsküche,
somit seinen eigenen Rückzugsbereich und genügend Platz zum Arbeiten. Um der Kreativität freien Lauf lassen zu können und das Bedürfnis nach sozialer Interaktion auch
während der Arbeitszeit nicht zu kurz kommen zu lassen, gibt es eine Menge Gemeinschaftsräume, eine Werkstätte, einen Bewegungsraum inklusive Yoga-Stunden und einen
großzügigen Garten für die Sommermonate. Das gesamte Erdgeschoss ist ein öffentlicher Bereich mit Kaffeehaus-Atmosphäre, welcher auch für Veranstaltungen angemietet
werden kann. Des Weiteren gibt es für größere Besprechungsrunden einige Räume, welche man bei Bedarf anmieten kann. Für das leibliche Wohl sorgen zur Mittagszeit selbstständige Köche, und es kann an der großen Holztafel in gemeinsamer Runde gegessen
werden. Für den Austausch innerhalb der Gruppe sorgen nicht nur die öffentlichen
Räumlichkeiten, sondern auch zahlreiche Veranstaltungen, welche im Haus organisiert
werden. Aktuell sind rund 60 Unternehmungen aus den unterschiedlichsten Bereichen
im Haus beheimatet. Das belebt das Zusammenleben und bringt Einblicke in ganz neue
Bereiche, was wiederum den Innovationsgeist fördert.
Nachdem wir die Zusage für den Büroraum bekommen haben, ging es darum, den
Raum auch nach unseren Bedürfnissen und Anforderungen einzurichten. Ein wenig
Gemütlichkeit und eine kleine Relaxzone sollten auch Bestandteil sein. Wir würden in
den nächsten Monaten schließlich eine Menge Zeit an diesem Ort verbringen. Aus dem
Bekanntenkreis wurden alle möglichen Möbelstücke zusammengetragen. All die Sachen,
welche wir auf diese Weise nicht auftreiben konnten, wurden auf Flohmärkten und
Onlinetauschbörsen gekauft. Wir hatten nun alles Notwendige, von Flipcharts und Stauraum über einen Kühlschrank bis zur Palettencouch. Das einzige, was noch fehlte, war
eine Beammöglichkeit für Präsentationen und Besprechungen. Nach ein paar Wochen
wurde ein recht moderner und großer Fernseher mit ein paar kleinen Pixelfehlern im
Müllraum gefunden. Kurzerhand wurde er mit einer TV-Halterung versehen, an die
Wand geschraubt, und der Fernseher wurde in seinem zweiten Leben Präsentationsfläche
und an Fußballabenden ab und an die Rettung, wenn man es nicht früh genug aus dem
Büro geschafft hat (Abb. 1).
Das Büro war nun vorhanden, die Arbeitsstrukturen und Abläufe aber noch recht
frisch und unausgereift. Das sollte sich in den nächsten Wochen ändern.

376

F. Dietrich

Abb. 1  Büro. (Quelle: Eigenbildung)

Vorgehen
Bei uns sind die Strukturen durch die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche klar
vorgegeben. Somit gibt es für die Bereiche Marketing, Vertrieb, Business Development,
Finanz und Informationstechnologie übergeordnete Zuständigkeiten. Uns war von vornherein wichtig, dass es für jeden Bereich einen klaren Verantwortlichen gibt, der federführend agiert und Entscheidungen trifft. Für die Erarbeitung beziehungsweise für die
Entscheidungsfindung kann jederzeit auf das Team zurückgegriffen werden.
Durch diese Trennung war es uns im weitesten Sinne möglich, zeitlich flexibel und
ortsunabhängig zu agieren. Einen Großteil der Zeit verbringen wir trotzdem in den
gemeinsamen Büroräumlichkeiten und achten darauf, dass wir zumindest eine zeitliche Überschneidung von einigen Stunden haben, um auf kurzem Wege Entscheidungen
treffen zu können. Speziell zu Beginn war ein enger Austausch wichtig und wertvoll.
Kurze Zeitspannen zwischen Terminen werden gerne im Kaffeehaus verbracht, ein
paar E-Mails und Telefonate lassen sich in diesem Umfeld wunderbar erledigen. Sollte
man Zeit für Kreativität und Konzeptionelles benötigen oder einfach nur ungestört sein

StoreMe: Arbeiten im Start-up

377

wollen, kann man sich den Platz seines Beliebens aussuchen. Einer meiner Lieblingsplätze ist zum Beispiel die neue Wirtschaftsuniversität. Dort hat man eine große Auswahl an Ruhebereichen, eine umfangreiche Bibliothek – sollte man etwas nachschlagen
wollen – Kaffeehäuser und das riesige Naherholungsgebiet Prater zum Energietanken.
Genau hier habe ich auch den Beitrag zu diesem Buch verfasst.
Im Allgemeinen gibt es keine Kernzeiten oder fixen Arbeitszeiten. Ob abends, am
Wochenende oder feiertags gearbeitet wird, kann jeder nach Belieben entscheiden.
Damit wir unsere hochgesteckten Ziele schnellstmöglich erreichen, nutzten wir speziell in den Anfangszeiten jede freie Stunde. Wir wollten so rasch wie möglich mit einem
funktionalen begrenzten Produkt auf den Markt gehen. Ein sogenanntes „MVP“ = minimal viable product. Dafür hatten wir uns einen ambitionierten Launch-Termin gesetzt,
welcher mit Launch-Feier und Pressefrühstück fixiert war. In den finalen drei Wochen
vor dem Launch-Termin wurde nahezu rund um die Uhr gearbeitet. Diese Wochen waren
für uns und für unser Umfeld eine harte Zeit. Danach galt es wieder, einen geregelteren
Modus zu finden.
Da unser Endprodukt eine webbasierte Plattform ist, die selbst entwickelt wurde und
ein zentrales Element darstellt, orientierten wir uns in vielen Situationen am ScrumModell. Scrum ist ein Vorgehensmodell zur agilen Softwareentwicklung. Eingesetzt wurden allerdings immer nur die für uns sinnvollen und adaptierten Werkzeuge des Modells,
um „lean“ agieren zu können.
Wir arbeiten nach diesen drei Grundsäulen:
• Transparenz: Fortschrittsentwicklung wird laufend und für alle sichtbar festgehalten
• Überprüfung: Produktfunktionen werden laufend geliefert und mit der Vorgehensweise abgestimmt
• Anpassung: das gesamte Produkt wird nicht einmalig definiert, sondern in kleinen
Arbeitspaketen laufend erarbeitet und angepasst
Damit können wir laufend auf neue Erkenntnisse eingehen, sowie die Umsetzung priorisieren und planen. Als zentrales Steuerelement haben wir ein tägliches Meeting (Daily
Scrum – Stand-up-Meeting) eingeführt. Pünktlich um 14 Uhr starten wir und jeder
berichtet über seine Fortschritte. Generell wird vom gestrigen und heutigen Fortschritt
sowie den möglichen Blockaden berichtet. Da jeder von uns zu unterschiedlichen Zeiten
in den Arbeitstag startet, und am Vormittag die ersten Termine stattfinden, haben wir uns
für ein Abstimmungsmeeting mitten im Arbeitstag entschieden. Zuvor hatten wir unterschiedliche Zeitpunkte und verschiedene Intensitäten getestet. Für uns hat sich dieses
Terminsetting als produktivstes Modell herausgestellt. Für die Visualisierung der Tasks
verwenden wir ein Scrum-Board, welches auf einem Wandboard im Büro aufgehängt ist
(Abb. 2).

378

F. Dietrich

Abb. 2  Scrum Board. (Quelle: Eigenbildung)

Der Nachteil des Scrum-Boards ist, dass es nur offline im Büro verfügbar ist, und
Veränderungen nur im Büro vorgenommen werden können. Das Board ist für uns eine
Grobplanung für die aktuellen und bevorstehenden Aufgaben. Für die Detailplanung der

StoreMe: Arbeiten im Start-up

379

Tasks und für die zusätzliche Visualisierung mit Screenshots, Verlinkungen und Zusatzinformationen verwenden wir das Online-Tool Trello. Mit Trello dokumentieren wir
unter anderem auch unsere Roadmap und Wissensquellen. Das Werkzeug ist im Browser
sowie auch als App verfügbar und kann somit jederzeit genutzt werden. Fällt uns unterwegs oder zu Randzeiten noch etwas Wichtiges ein, wird es über diesen Kanal für jeden
zur Verfügung gestellt.
Für die weitere Kommunikation im Team haben wir zu Beginn Google-Hangouts verwendet. Wir haben jedoch recht schnell festgestellt, dass dieses Medium in verschiedenen
Diskussionen zu unübersichtlich ist. Die Integration von Projektpartnern ist möglich, die
Nachvollziehbarkeit ist aber nur begrenzt möglich. Wir haben uns daher entschlossen, auf
Slack umzusteigen. Slack ist ein vielfältiger Instant-Messaging-Dienst. Mit diesem Tool
lassen sich einzelne Channels für unterschiedliche Themen mit Benutzerberechtigung
erstellen. Somit kann man Personen zu einzelnen Themen gezielt ansprechen und muss
nicht das ganze Team mit Informationen zuspammen. Weitere für uns wichtige Features
sind unter anderem: Gruppen-, Einzelchat, Dokumentenbearbeitung, Integration von Tools,
wie Dropbox, Trello sowie eine Client- und Appversion. Wir nutzen Slack verstärkt mit
externen Partnern. Slack ist äußerst intuitiv bedienbar und mittlerweile auch weit verbreitet.
Unsere eingesetzte Infrastruktur ist ansonsten recht einfach gehalten. Unser typischer Arbeitsplatz sieht so aus: Laptop, externer Bildschirm, Gemeinschaftsdrucker und
Smartphone. Je nach Aufgabenbereich werden unterschiedliche Softwarepakete verwendet. Die Datensicherung wird über die Cloud gelöst. Für das Hosting unserer Plattformlösung bedienen wir uns ebenso der Cloud. Somit können wir je nach Bedarf skalieren.
Um nicht ständig im Elfenbeinturm an unserem Projekt zu arbeiten, nehmen wir laufend an Austausch-Events in der Start-up- und Logistikszene teil. Hier versuchen wir uns
im Team abzuwechseln, um einen breiten Überblick mit vertretbarem Ressourceneinsatz zu
bekommen. Es gibt des Weiteren von öffentlichen Förderungseinheiten gute Möglichkeiten,
sich bezüglich des Unternehmertums fortzubilden. Zusätzlich nutzen wir das Mittagsangebot im Packhaus, um sich mit Gleichgesinnten bei einem netten Essen auszutauschen.
Die nächste große Herausforderung wird die Personalsuche, da speziell im SoftwareEntwicklungsbereich in Österreich derzeit ein Engpass herrscht, die Budgets vor allem
in der Anfangsphase begrenzt sind und gerade in kleinen Teams die Zusammensetzung
enorm wichtig ist.
Wenn wir jemand Passenden gefunden haben, werden sich die Prozesse sicherlich ein
wenig verändern, beziehungsweise müssen Bereiche angepasst werden. Raum für den
ersten Mitarbeiter haben wir noch, bei weiterem Personalzuwachs wird es mit dem Platz
allerdings bereits eng und neue Büroräumlichkeiten müssen her.

Lernerfahrungen
Durch die Neugründung von StoreMe konnten wir unsere Bedürfnisse genauso abbilden,
wie wir es wollten, ohne auf historisch gewachsene Strukturen, Hierarchien etc. Rücksicht nehmen zu müssen. Alle von uns hatten bereits einige Jahre an Berufserfahrung und

380

F. Dietrich

in unterschiedlichen Organisationen Eindrücke, Ideen und Erfahrungen gesammelt, welche wir in unsere Selbstständigkeit einfließen lassen konnten.
Uns war wichtig, die jeweiligen Bedürfnisse beziehungsweise die jeweiligen Anforderungen an unser Arbeitsleben in der Umsetzung in unserer Unternehmung zu berücksichtigen. Diese wurden klarer Bestandteil der Vision unserer Unternehmung, die immer im
Vordergrund steht. Um eine Umsetzung dieser Vision gewährleisten zu können, sind eine
fundierte Planung, durchgängige Kommunikation und regelmäßige Abstimmungsmeetings notwendig. Diese Vorgänge wurden zu den Grundsteinen unseres Arbeitslebens.
Wichtig sind fixe Termine, Kommunikationstools und Planungsinstrumente. Den Rest
kann jeder eigenständig gestalten.
In der Zusammenarbeit mit Externen ist es uns sehr wichtig, dass eine kooperative
Arbeitsweise mit direkten Kommunikationswegen gelebt wird. Schnelles, direktes Kommunizieren und Handeln sind der Schlüssel zum Erfolg. Es kann in etlichen Vorgesprächen versucht werden herauszufinden, ob hier eine Übereinstimmung stattfindet, die
Gewissheit hat man aber erst nach einem Probegalopp. Bevor wir uns für einen neuen
Partner entscheiden, konzipieren wir gemeinsam mit ihm ein kleines „Testprojekt“. Hier
soll nicht Zeit in nicht verwertbare Arbeit investiert werden, sondern eine abgesteckte
Arbeitsaufgabe umgesetzt werden. Somit kann man sich gegenseitig in kurzer Zeit mit
überschaubarem Aufwand kennenlernen und abklären, ob ein gemeinsames Zusammenarbeiten zielführend ist. Das klingt im ersten Schritt vielleicht aufwendig, bringt aber auf
lange Sicht ein effizienteres Ergebnis. Der Initialaufwand ist des Weiteren in den meisten Fällen nicht vergebens, da so ein passender Puzzlestein gefunden wird und in das
Gesamtprojekt implementiert werden kann.
Zu Beginn mussten wir laufend an unserer New World of Work herumfeilen, bis wir
die für uns optimale Vorgehensweise fanden. Um diesen Optimalzustand beizubehalten,
ist es notwendig, unsere Arbeitsweise auch weiterhin einem ständigen Veränderungsprozess zu unterziehen. Im Laufe der Zeit kommen immer neue Einflussfaktoren, wie weitere Mitarbeiter, neue Investoren etc. hinzu, und es ist wichtig, flexibel auf diese neuen
Anforderungen reagieren zu können. Seit Kurzem haben wir die erste Finanzierungsrunde abgeschlossen und mit Hansi Hansmann und der Martin Global AG neue Partner
an Bord. Somit gibt es ein neues Gremium in der laufenden Abstimmung. Wir wurden
im Zuge des Investments in die Hansmen Group aufgenommen, wo in regelmäßigen
Zyklen ein Informationsaustausch stattfindet. Bei den Mitarbeitern ist es uns ebenso
wichtig, dass sie eine ähnliche Vorstellung vom Arbeiten haben wie wir. Wir bieten mit
Sicherheit keine starren Strukturen mit bis ins kleinste Detail vordefinierten Prozessen
und einem geregelten Arbeitsalltag von Montag bis Freitag von 9 Uhr bis 17 Uhr. Einem
neuen Mitarbeiter muss vor allem ein kreatives, flexibles Umfeld mit Eigenverantwortung wichtig sein, um zu uns zu passen und so langfristige Zufriedenheit auf beiden
Seiten zu sichern. Jeder Kollege soll ein Teil von StoreMe sein und mit seinem unternehmerischen Spirit handeln. Um neue Kollegen auch am Unternehmen zu beteiligen, haben
wir uns einen gewissen Share an Unternehmensanteilen für die tiefere Einbindung ins
Unternehmen aufgehoben.

StoreMe: Arbeiten im Start-up

381

Wichtig sind schlanke Prozesse für Entscheidungen und im Speziellen für wiederkehrende Schritte. Notwendige Reportings sollen nicht monatlich zum Kraftakt werden,
sondern durch die bestehenden Systeme abgedeckt oder ansonsten noch mal überdacht
werden. Die für jeden notwendige Hard- und Software sollten für das tägliche Arbeitsleben bereitstehen. Im Bereich Software haben wir zu Beginn mit Sicherheit am falschen
Ende gespart. Software kann schnell ins Geld gehen. Ist diese aber fürs effiziente Arbeiten notwendig, ist eine Nicht-Anschaffung mittel- und langfristig noch teurer.
Der Faktor Spaß und Teamzusammenhalt sollte auf jeden Fall auch in fordernden
Zeiten mit hohem Arbeitspensum nicht auf der Strecke bleiben. Ein bisschen Ruhe zum
Energiesammeln oder um den Kopf frei bekommen, muss man sich auch in diesen Zeiten
gönnen. Ansonsten unternehmen wir in regelmäßigen Abständen gemeinsam etwas. Hier
versuchen wir Abwechslung reinzubekommen und besuchen zum Beispiel gemeinsam
Events, machen gemeinsam Sport oder organisieren ein Tischtennis-Turnier für Partner
und Kollegen. Das stärkt nicht nur den Zusammenhalt, sondern auch den Austausch mit
Externen.

Nutzen
Arbeiten soll für uns kein Zwang oder Mittel zum Zweck sein, sondern die Leidenschaft etwas zu schaffen. Man verbringt einen Hauptteil seiner Wochenzeit in oder mit
der Arbeit, somit war es für uns ein großes Anliegen, diesen bedarfsgerecht zu gestalten.
Spaß und Zufriedenheit sollen im Vordergrund stehen.
Durch die Flexibilität, die bei uns vorherrscht, kann der persönliche Alltag individuell
gestaltet werden. Einzuhalten sind natürlich Termine, Abgaben oder sonstige Arrangements. Darüber hinaus obliegt die Gestaltung jedem Einzelnen. Ob man die Zeit unter
der Woche für Erledigungen und dafür das Wochenende zum Arbeiten nutzt oder einen
sonnigen Tag zum Entspannen und den Regentag zum Arbeiten nutzt, kann man selbst
entscheiden.
Das war nicht für jeden von uns selbstverständlich. Teilweise gab es in den alten
Jobs schon recht strikte Arbeitszeiten mit knapp bemessenen Kernzeiten. Somit gab es
de facto nur einen Spielraum von wenigen Stunden, wenn diese nicht schon durch vordefinierte 9 Uhr-Meetings geprägt waren. Eine flexible Arbeitszeiteinteilung war nur in
einem geringen Ausmaß möglich.
Womögliche notwendige Nachtschichten waren durch maximale Tagesarbeitszeiten oder Ähnlichem offiziell gar nicht durchführbar. Geschweige denn die Möglichkeit
dort zu arbeiten, wo man es gerade als sinnvoll erachtete. Homeoffice oder einfach von
der Ferne zu arbeiten, war bei manchen nicht nur eine technische Hürde, sondern bürokratisch ein nicht gern gesehener Kraftakt. Die 38,5 h-Woche plus eventuell vertraglich fixierte Überstunden waren Woche für Woche einzuhalten, auch wenn die aktuelle
Arbeitslast weniger hergab, mussten die Stunden abgesessen werden. Nicht wirklich

382

F. Dietrich

motivationsfördernd! Man denkt heutzutage vielleicht ein Einzelfall, das ist aber noch in
vielen Betrieben Normalität.
Einen direkten Nutzen hat es aus meiner Sicht für alle Parteien. Ob diese Flexibilität für jeden das Richtige ist, muss man selbst entscheiden. Ich persönlich kenne genug
Leute, die einen geregelten Tages-, Wochenablauf einer gewissen Flexibilität bevorzugen. Für mich überwiegt der Nutzen, so flexibel wie möglich agieren zu können. Nicht
jeder Tag ist gleich. Wenn mal die Kopfleistung nicht mehr 100 % da ist, kann eine
Runde Sport, ein Spaziergang, zwei Stunden Pause etc. Wunder bewirken. Und diese
Zeitslots sind im Normalfall nicht zu planen.
Flexibilität ist nicht nur zeitlich gemeint, sondern auch räumlich. Es gibt traumhafte
Möglichkeiten, außerhalb des Büros zu arbeiten. Dank der Akkuleistungen der neuen
Laptopgenerationen (von einigen Stunden) kann man stundenweise auch gerne vom
Park aus arbeiten. Oder von wo auch immer man möchte. Wichtig dafür ist lediglich der
Zugang zu den notwendigen Informationen. Für unterschiedliche Tätigkeiten gibt es passende Umgebungen. Und sich diese individuell aussuchen zu können, ist doch spitze.
Wir sind in unserem Tun und Handeln ergebnisgetrieben. Somit sind die vorhandenen Ressourcen so zu verwalten, dass man das Bestmögliche herausholt. Kreativität und
Innovation passieren aus meiner Sicht nicht per Knopfdruck oder zumindest ganz selten.
Man kann jedoch Rahmenbedingungen schaffen, um diese zu fördern.
Den direkten Nutzen von New World of Work zu messen, ist aus meiner Sicht nicht
einfach und gerade bei uns als junges Unternehmen, bei dem es keine historischen Zahlen gibt, unmöglich. Ich glaube jedoch, dass man den Spirit spüren kann. Den Spirit der
übergeht, wenn man mit Leuten aus dem Unternehmen spricht oder das Unternehmen
betritt. Der Spirit ist mehr als nur Zufriedenheit. Menschen können auch zufrieden sein,
wenn einfach das monatliche Gehalt zufriedenstellend ist. Bedeutet aber keinesfalls, dass
der Spaß- und Motivationsfaktor hoch sind.
Es gibt eine Vielzahl an weiteren Indikatoren, welche man messen kann. Angefangen
von Kostenreduktionen durch geringere Mietaufwände, Reisekostenverminderung etc.
Aber die wirklich wichtigen Fragen sind doch eher: Wie lässt sich das Engagement von
Personen, den Drang etwas zu verbessern beziehungsweise Neues zu schaffen, messen.
Bei uns werden Entscheidungen, warum etwas so oder so gemacht wird, zu einem
großen Teil nach dem Bauchgefühl des gesamten Teams gemacht. Sofern man diese
nicht rational bestimmen kann. Historische Unternehmenswerte gibt es noch nicht. Veränderungen sollen immer einen Nutzen bringen. Merkt man, dass der erwartete Nutzen
nicht eintritt, ist es nur wichtig, den Fehler zu erkennen und einen anderen Weg einzuschalten.

Weiterführende Literatur
Bühl, K. (2010). Future Jobs – Wie wir in Zukunft in Europa arbeiten werden [Studie]. Zukunftsinstitut GmbH, Kelkheim.

StoreMe: Arbeiten im Start-up

383

Internetseiten
Informationsseite über das Kommunikationstool Slack. www.slack.com
Informationsseite über das Planungstool Trello. www.trello.com

Über den Autor
Ferdinand Dietrich ist Co-Founder von StoreMe und für die
Bereiche Marketing und Finanzen zuständig. Davor war er als
Projektmanager und Unternehmensberater für nationale und internationale Projekte tätig. Er ist ein Fan vom freien Handeln mit
Ergebnisorientierung.
Gerne stehe ich für Fragen zum Unternehmensaufbau zur
Verfügung: Kontaktieren Sie mich unter: ferdinand.dietrich@
storeme.at

Styria Group: Das neue Media Center –
Exponiert nach außen und transparent
nach innen
Nicola Kasakoff

Zusammenfassung

Die Digitalisierung und die fortschreitende Globalisierung am Anfang des 21. Jahrhunderts haben die Medienbranche revolutioniert. Während der Printbereich auf breiter Front stark rückläufig ist, gewinnen digitale Medien zusehends an Bedeutung.
Für die Styria Media Group AG, die in dem Kernmarkt Österreich und Adria Raum
zu Hause ist, brachte diese Entwicklung wesentliche Änderungen mit sich. Um den
neuen Anforderungen gerecht zu werden, adaptierte die Styria nicht nur wesentlich
ihr Markenportfolio, sondern strukturierte den gesamten Konzern um.
Die auf mehrere Standorte verstreuten Styria-Töchter bezogen im ersten Quartal
2015 das neu errichtete, hochmoderne Media Center in Graz. Diese Zusammenlegung
gewährleistet nicht nur ein engeres Zusammenarbeiten und -wachsen der Konzernschwestern, sondern stellt einen optimierten Workflow und die notwendige Transparenz her. Die Integration der Print- und Online- Bereiche in einer gemeinsamen
Redaktion leitet eine neue, bahnbrechende Ära in der Geschichte des Konzerns ein.

Schlüsselwörter

Medienbranche · Media Center · Newsroom · Zusammenarbeit · Optimierter Workflow ·
Transparenz · Integration Print- und Online-Bereiche

N. Kasakoff (*)
Styria Group, Graz, Österreich
E-Mail: Nicola.Kasakoff@styria.com
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_30

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N. Kasakoff

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

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Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

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Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

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Ausgangslage
Die 1869 in Graz gegründete Styria Media Group AG, kurz Styria, ist einer der führenden Medienkonzerne in Österreich, Kroatien und Slowenien. Neben dem Headquarter
in der steirischen Landeshauptstadt hat die Styria für ihre regionalen Aktivitäten weitere
Hauptstandorte in Wien, Klagenfurt, Zagreb und Ljubljana. Insgesamt sind in dem Medienkonzern, der im Jahre 2014 einen Marktumsatz von 435 Mio. EUR generierte, 2.900
Mitarbeiter beschäftigt.
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurde die Medienbranche, insbesondere aber Verlage
und Fernsehsender, vor beachtliche Herausforderungen gestellt. Durch die Digitalisierung gewannen Online-Medien zusehends an Bedeutung. Das öffnete der Medienbranche
vollkommen neue Türen, gleichzeitig brachten die technischen Neuerungen allerdings
auch viel Unsicherheit und Ungewissheit mit sich. Um die Zukunft zu erleben, musste
die Styria Group sich weitreichend Gedanken machen, wie sie die Gegenwart überleben
kann. Unsere Bemühungen waren vor allem darauf ausgerichtet, die Konvergenz zwischen Print und Online herzustellen und Geschäftsmodelle zu finden, die „zu unserem
Kerngeschäft passen“.
Als ersten wesentlichen Schritt entwickelten wir flächendeckend für den österreichischen Markt und für unsere Kunden im Adria-Raum, ergänzend zu unserem bestehenden
Marken-Portfolio, digitale Angebote und Services sowie Paid Content. Unserem Leitsatz
„One Spirit, unlimited Ideas“ entsprechend, ist unser Markenportfolio dadurch heute
wesentlich breiter gefächert: Es umfasst 9 Tages- und 17 Wochenzeitungen, 16 Kundenmagazine, 74 Magazine, 8 Buchverlage, zwei Radio-Sender sowie die Beteiligung
an einem TV-Sender. Zusätzlich betreiben wir über Joint Ventures mittlerweile mehr
als 30 digitale Marktplätze sowie Content- und Communityportale. Aber das ist erst der
Anfang, den Ausbau digitaler Angebote und weiterer strategischer Kooperationen treiben
wir kontinuierlich voran.
Aber nicht nur unser Markenportfolio ist sehr breit gefächert. Unser gesamter Medienkonzern ist sehr breit aufgestellt und hat eine tief reichende Produktionswertschöpfungskette. Zahlreiche Styria-Töchter leisten als unternehmenseigene Servicepartner
diverse medienrelevante Dienstleistungen: Von der Agentur zur Medienproduktion über
Druck und IT-Services bis hin zur Logistik, Rechnungswesen und Kundenmanagement.
Alle Tochterunternehmen agieren eigenständig und sind für den Erfolg der Styria unentbehrlich.

Styria Group: Das neue Media Center …

387

Mit dem Ausbau digitaler Angebote und der entsprechenden Anpassung unseres
Marken- sowie auch Support-Portfolios stellten wir im ersten Schritt maßgeblich die
Weichen für unsere Zukunft. Als Nächstes galt es, unsere Print- und Online-Bereiche
sinnvoll zu verzahnen. Nur durch einen optimierten Workflow und die Herstellung der
notwendigen Transparenz würde es uns zukünftig gelingen, zeitnah und zielgruppenspezifisch Medien-Content bereit zu stellen. Um das zu gewährleisten, mussten unsere Styria-Töchter, die am Hauptstandort in Graz über sieben verschiedene Plätze verstreuten
waren, näher zusammenrücken.
Unser damaliges Headquarter befand sich in Graz in der Schönaugasse, wo die Styria
vor mehr als 110 Jahren eingezogen war. Im Jahre 1904 wurde hier unser Flaggschiff,
die erste „Kleine Zeitung“ gedruckt, und im Verlaufe der Jahre folgten noch weitere
Meilensteine auf dem Erfolgsweg unserer Medien-Konzerngruppe. Doch nun war der
Platz für die 650 Mitarbeiter ohnehin knapp geworden, und das alte Gebäude mit den
extrem langen Gängen und unzähligen Einzelzellen entsprach überhaupt nicht mehr
unseren modernen Erfordernissen. Eine Adaptierung und Platz schaffen, für die Mitarbeiter unserer Tochterunternehmen, war mit einigermaßen finanziell vertretbaren Mitteln
unmöglich.
Deshalb entschieden wir, das alte Gebäude zu verkaufen und neu zu bauen. Der Erlös
der Immobilie sollte direkt in den neu zu errichtenden Standort investiert werden. Kurzzeitig gab es Überlegungen, die Konzernzentrale nach Wien zu verlegen. Aber „Die
Styria gehört nach Graz“, „dorthin, wo im Schnittpunkt die Styria-Märkte verankert
sind, und wo unsere Leser und User zu Hause sind“. Nachdem diese Entscheidung, den
Hauptstandort in Graz zu belassen, gefallen war, wurde im April 2007 ein Grundstück im
Süden von Graz erworben, vis-à-vis der Grazer Messe.
Das neu zu errichtende Gebäude sollte mit hochmoderner und nachhaltiger Technik ausgestattet sein, um zukünftigen ökologischen und ökonomischen Anforderungen
gerecht werden. Nach außen wollten wir auf dem Weg in die Zukunft als Styria in Graz
ein Statement setzen und dem neuen Gebäude ein weit sichtbares und unverkennbares Antlitz geben. Entscheidend war aber die Innengestaltung des neu zu errichtenden
Mediencenters, denn zukünftig würden hier alle 12 konsolidierten Einzelgesellschaften
der Styria Group unter einem Dach zusammenarbeiten. Ansprechende Regelgeschosse
mit funktionalen Büros sollten den Workflow optimieren und die notwendige Transparenz schaffen. Vor allem aber sollten die Print- und Online- Bereiche in eine gemeinsame
Redaktion zusammengelegt werden. Dieser zukunftsweisende Schritt war für die Kommunikation und Zusammenarbeit zwingend notwendig, um Medien-Content zeitnah und
zielgruppenspezifisch zur Verfügung zu stellen.
Im Aufbruch in ein neues Medienzeitalter galt es mehr denn je, am Puls der Zeit zu
sein. Das neue Styria Media Center sollte dem gerecht werden und als weiterer Meilenstein in der Geschichte unseres Unternehmens ein Statement in Richtung Zukunftsvisionen sein.

388

N. Kasakoff

Vorgehen
Dem Grundstückskauf folgte eine langjährige Phase der Planung, denn die Entscheidung, welche Form unser zukünftiges Mediencenter haben sollte, benötigte eine ausgiebige Entwicklungsphase. Für unser anspruchsvolles Projekt „Neuer Raum für neue
Kommunikation“ legten uns 5 namhafte Architekten ihre Entwürfe vor: Diese mussten
begutachtet werden, die Finanzierung geregelt und die Baupläne gezeichnet werden.
Bereits in dieser Phase war es wichtig, uns Gedanken über den Innenausbau zu
machen und verschiedene Überlegungen anzustellen: Wie werden wir uns dort einrichten? Welchen Flächenbedarf haben die einzelnen 12 Unternehmen? Welche Bereiche
müssen verstärkt miteinander arbeiten? Wie regeln wir die Zutrittskontrolle? Der konkrete Flächenbedarf der einzelnen Styria-Unternehmen wurde anhand der Personalpläne
erhoben und floss direkt in die Planung ein. Außerdem hatte jede Styria-Tochter die
Möglichkeit, eigene Ideen und Anforderungen in das Planungsvorhaben mit einzubringen.
Nach einer fast sechsjährigen Planungsphase war es im Februar 2013 endlich soweit,
und der Spatenstich für unser neues Headquarter wurde gesetzt. Letztendlich hatten wir
uns für die Entwürfe des Grazer Architektenteams von ArchConsult entschieden und
die PORR als bauausführendes Unternehmen beauftragt. In der kurzen Bauzeit von
22 Monaten entstand nicht nur ein herausragendes Stück Architektur, das unsere „Kulturhauptstadt“ Graz um eine weitere architektonische Sehenswürdigkeit bereicherte,
sondern auch eine hochwertige Immobilie, deren Ausstattung international höchsten Standards folgt, was Materialen, Energieeffizienz und Klimatisierung betrifft: Das
Gebäude wurde als „Green Building“ konzipiert und mit dem international renommierten „LEED“-Vorzertifikat in Platin ausgezeichnet.
Unser neues Mediacenter wurde planmäßig im Dezember 2014 fertiggestellt, und
bereits im April 2015 zogen alle 12 Unternehmen gemeinsam ein. Bezüglich der architektonischen Gestaltung und der Ausstattung mit hochmoderner und nachhaltiger Technik hatten wir bereits eine Punktlandung vollbracht. Doch wie sich die Kommunikation
und Zusammenarbeit der 12 Styria-Töchter in der Praxis gestalten würden und ob die
volle Integration der verschiedenen Redaktionen gelingen würde, das musste sich zu
dem Zeitpunkt erst noch erweisen.
Im April 2015 zogen alle 12 Unternehmen gemeinsam in unseren neuen Büroturm,
der sich vom 3. bis 14. OG über dem Sockelgeschoss erhebt und insgesamt eine Höhe
von fast 60 m erreicht. Die Fassade des Turms wirkt mit ihrer geschwungenen Form aus
Stahl, Aluminium und Glas wie ein Segel. Hier sind auf elf Bürogeschossen mit rund
18.000 Quadratmetern Bürofläche insgesamt 1.200 moderne Arbeitsplätze geschaffen
worden.
Die Büro-Regelgeschosse erstrecken sich vom dritten bis in das 13. Obergeschoss. Im
Gegensatz zur Fassade, die schlicht in Schwarz und Weiß ausgeführt ist, findet man im
Inneren eine gelungene Komposition von Farbe, Form und Material. Auf jedem Stockwerk
bieten die offenen Büro- und Kommunikationszonen mit Cafeteria und Lounge-Bereich

Styria Group: Das neue Media Center …

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optimale Voraussetzungen, um neue Wege in der Kommunikation zu gehen, zusammen zu arbeiten und vielfältige Gedanken und Meinungen auszutauschen. Letztendlich
gewährleisten die großzügigen Glasflächen nicht nur eine hohe Tageslichtversorgung und
Sichtverbindung nach außen, sondern sie gewährleisten die größtmögliche bei unserem
Vorhaben angestrebte Transparenz.
Für die erste und zweite Führungsebene und den Bereich Arbeitsrecht wurden Einzelbüros eingerichtet. Alle anderen Mitarbeiter wurden in gut strukturierten Gruppenräumen
mit maximal 10 Personen untergebracht. Die einzelnen Räume sind komplett kabellos
und baulich durch Möbel und Glas getrennt. Durch spätere Umbauten ist dadurch eine
größtmögliche Raum-Flexibilität gewährleistet. Alle Arbeitsplätze sind gleich ausgestattet, und für jeden Mitarbeiter wurde ein fixer Wirkungsbereich eingerichtet. Besonders großer Wert wurde auf die Raumakustik gelegt, die durch spezielle Deckenplatten
gewährleistet wird.
In den Stockwerken selbst gibt es Anlagen für die Zutrittskontrolle. Die einzelnen
Styria-Töchter können über das Gebäudeleitsystem selbst bestimmen, ob sie ihre Bereiche offen oder geschlossen halten; beispielsweise ist die Werbeabteilung aufgrund ihrer
hohen Publikumsfrequenz offen. Um die Verkehrswege möglichst zu optimieren, haben
wir die Abteilungen mit einem hohen Publikums- und Klientenverkehr in den unteren
Regelgeschossen, nächstmöglich zum Ausgang, untergebracht.
Das dritte und vierte Regelgeschoss ist unsere Platzreserve und wird derzeit fremd
vermietet. In der Dachetage, im 14. Obergeschoss, befindet sich unser Highlight: Die
Skylobby samt Bar und Terrasse, von wo aus man einen herrlichen Blick über ganz Graz
hat. Bei schönem Wetter kann man von hier aus zu unseren Kernmärkten, nach Slowenien und Kroatien blicken.
Zwischen Sockelgeschoss und Büroturm befindet sich eine Zwischenebene, die den
Turmaufbau optisch quasi schweben lässt. Hier ist unser Kommunikations- und Konferenzzentrum eingerichtet. Die unterschiedlich großen Besprechungsräume können von
allen gebucht und auch für Veranstaltungen mit bis zu 240 Besuchern genutzt werden.
Neben diesen Konferenzräumen gibt es in diesem zweiten Regelgeschoss auch Projektzimmer, die alle Mitarbeiter für 2 bis 3 Wochen belegen können. Zusätzlich zu diesem
Kommunikationszentrum sind in jedem Stockwerk hochwertige Besprechungszimmer
mit Videokonferenzsystemen eingerichtet, die stockwerksübergreifend von allen buchbar
sind.
Im Sockelgeschoss selbst, das sich über zwei Etagen erstreckt, befinden sich auf
der unteren Ebene ein Betriebskindergarten, eine Raiffeisen-Bankstelle, ein Restaurant
und das Foyer der Styria Group, das auch für Events und Buchpräsentationen oder den
„Kleine Zeitung Salon“ genutzt wird.
Der Betriebskindergarten der Wiki-Kinderbetreuung wurde mit einem Kindergarten
und zwei Kinderkrippen mit insgesamt 54 Plätzen eingerichtet. Da unsere Redaktionen
erst um 10 Uhr beginnen und erst um 21.00 Uhr bzw. 22.00 Uhr enden, richteten wir
für unsere Mitarbeiter kurzerhand einen erweiterten Ganztagskindergarten ein, der von
7.00 Uhr bis 21.00 Uhr geöffnet hat und nur 2 Wochen im Jahr geschlossen ist.

390

N. Kasakoff

Neben unserem Kindergarten betreibt das Gourmet Menü Service ein hochwertiges,
öffentlich zugängliches Restaurant mit Terrasse für 140 Gäste. Gemeinsam mit Ernährungswissenschaftlern und den Mitarbeitern wird alle 14 Tage der Speiseplan zusammengestellt: In der offenen Küche wird frisch gekocht, neben regionalen Spezialitäten
gibt es auch vegetarische und vegane Speisen. Sowohl Betriebskindergarten als auch
Restaurant werden von den Styrianern sehr gut angenommen.
An das Sockelgeschoss schließt sich auch eine Hochgarage an, in der auf vier Ebenen
204 Pkw-Stellplätze geschaffen wurden sowie über 200 Abstellmöglichkeiten für Fahrräder, E-Bikes und Motorräder. In umliegenden „Park and Ride“-Standorten haben wir
zusätzliche Parkmöglichkeiten angemietet, und die Mitarbeiter, die öffentliche Verkehrsmittel nutzen, bezuschussen wir.
Auf der oberen Ebene des Sockelgeschosses befindet sich letztendlich das mediale
Herzstück unseres neuen Styria Media Centers: Neben mehreren Aufnahme-, Produktions- und Sendestudios befindet sich ein multimedial integrierter Newsroom mit rund
200 Arbeitsplätzen. Alle Ressorts, die bisher räumlich und organisatorisch getrennt
waren, sind zu multimedialen Kompetenzzentren gebündelt worden und hier als voll
integrierte Redaktion auf 2.700 Quadratmetern eingezogen. Frühere Print- und DigitalKollegen arbeiten und planen jetzt vernetzt und bespielen gemeinsam alle Plattformen,
von Print über Web und Mobile bis hin zu Tablet.
Es ist eine Redaktion ohne Trennwände, mit einem inspirierenden Atelier-Charakter.
Da der gesamte Newsroom aufgrund seiner Größe besonders hohen akustischen Anforderungen gerecht werden muss, ist er mit einer speziellen „Akustiklochdecke“ und
einem schallabsorbierenden Teppich ausgestattet. Durch die räumliche Nähe können
unsere Redakteure nun gemeinsame Synergien nutzen und miteinander schöpferisch und
kreativ sein. Die kurzen Wege und die schnelle, dynamische Kommunikation erleichtert
die Arbeit um einiges. Trotz seiner Größe ist der Newsroom „keine Legebatterie“. Die
Arbeitsplätze fließen angenehm ineinander über, und dazwischen laden bunte Ruheinseln
zum Rückzug oder Kreativsein ein.
Im Zentrum der integrierten Redaktion ist der „Newsdesk“, an dem alle multimedialen Themen-Manager wie DJs am Mischpult sitzen. Von hier gehen alle Ressorts sternförmig weg. Die Ressortleiter sitzen nahe beim Newsdesk und stehen in engem Kontakt
mit dem Desk-Management. Am Newsdesk laufen wie beim Raumschiff Enterprise alle
Kommunikationsströme zusammen. Der Desk-Chef, der die Funktion eines multimedialen Steuermannes hat, entscheidet über die Gewichtung und Platzierung der Geschichten
auf allen Medienkanälen. Er wird vom jeweiligen Portal-Verantwortlichen, dem Plattform-Editor, unterstützt.
In diese Runde haben wir auch eine neue, immer wichtiger werdende Funktion mit
eingebunden: Das Dialog-Ressorts. Hier geht es um Foren-Management, Einbindung
und Bearbeitung von Leser-Inhalten, Newsletter und dem professionellen Umfang mit
Social Media. Denn die Frage, „Wie holt man Inhalte aus sozialen Netzwerken in die
Zeitung, und wie platziert man eigenständige Inhalte der Zeitung in den Netzwerken?“,
rückt immer stärker in den Mittelpunkt.

Styria Group: Das neue Media Center …

391

Diese neu ausgerichtete und anders organisierte Redaktion gewährleistet, dass unsere
Räder schnell und effizient ineinandergreifen. Das plattformübergreifende Denken und
Handeln ist zu unserem bisherigen, vom Print-Journalismus geprägten Tun, ein radikaler Bruch, denn bisher waren unsere ganze Energie und die Rhythmik des Tages auf
eine einzige Andruckzeit ausgerichtet: Dem Druck der „Kleinen Zeitung“. Heute denken und handeln wir in verschiedenen Geschwindigkeiten und haben praktisch minütlich
Andruck. Und dadurch entsteht eine neue Rhythmik, die zum Selbstverständnis des journalistischen Alltages wird.
Mit dem Bau des Mediacenters ist es uns Styrianern gelungen, ein deutliches Statement für die Zukunft der Medien zu setzen: „Wir sind exponiert nach außen und transparent nach innen“.

Lernerfahrungen
Es gibt keinen Geschäfts- oder Lebensbereich, der von der digitalen Transformation
nicht betroffen ist. In der Medienbranche ist die digitale Transformation aber immer
mehr zum neuen Mainstream geworden. Die erheblichen Fortschritte in der Technologie haben den Markt für Start-ups mit innovativen Geschäftsmodellen geöffnet, die die
Aufmerksamkeit des Publikums auf sich ziehen und die bestehende Medienlandschaft
destabilisieren. Als traditionelles Medienunternehmen mussten wir uns der digitalen
Transformation anpassen und neue Strategien entwickeln, um mithalten zu können und
nicht Stück für Stück verdrängt zu werden.
Und deshalb war unsere Ausrichtung „Exponiert nach außen und Transparent nach
innen“ eine zwingend notwendige Veränderung, um den Fortbestand unseres Medienkonzerns und die zahlreichen Arbeitsplätze unserer Mitarbeiter zu sichern. Der Umzug
unserer 12 konsolidierten Einzelunternehmen „unter ein gemeinsames Dach“ in veränderte, moderne Arbeitswelten war nicht nur gemischt mit Neugier, Vorfreude und großen
Erwartungen, sondern natürlich auch mit Zweifeln und Skepsis.
Um unsere Mitarbeiter in diesem Prozess bestmöglich zu unterstützen, haben wir sie
von Anfang an eingebunden. Im Intranet gab es wöchentliche Updates und Baustellenberichte mit Interviews, Fotos und nächsten Schritten – dadurch war der Infotransfer
ständig gegeben. Zusätzlich wurden bereits vorweg in einer Mitarbeiterbefragung die
Erwartungshaltungen eruiert und auch individuelle Wünsche berücksichtigt. Während
der Rohbau- und Errichtungsphase fanden laufend Baustellenführungen statt. Wir haben
beobachtet, wie unsere Mitarbeiter darauf reflektieren und konnten im Bedarfsfall entsprechend reagieren. Nach Fertigstellung und Bezug des Gebäudes haben wir erhoben,
was den Mitarbeitern gefällt bzw. was sie anders machen würden. Deshalb freuen wir
uns ganz besonders über das allseitige, positive Feedback, die „good vibrations“ und den
spürbaren Stolz, Teil dieser Gemeinschaft zu sein.
In unseren Transformations-Prozess waren auch nominierte Nutzervertreter als Botschafter der Abteilungen stark eingebunden. Sie gaben vor allem Feedback, was ihre

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N. Kasakoff

Abteilung braucht, und waren in Raumaufteilung und Belegungsplanung involviert. Teilweise waren das junge, nette Mitarbeiter, die noch nicht allzu lange im Unternehmen
waren. Sie besaßen leider nicht immer die notwendige Feuerkraft, sich in ihren Bereichen gegenüber „altgestanden Hasen“ durchzusetzen, Dinge abzuklären oder auch abzufedern. Letztendlich konnte die gesamte Mannschaft in individuellen Gesprächen mit
den jeweiligen Linienvorgesetzten überzeugt und die notwendige Akzeptanz hergestellt
werden.
Im Nachhinein betrachtet gibt es auch technische Details, die man hätte anders
machen können. Wir haben z.B. im Foyer einen wunderschönen, weißen Terrazzo, der
aber wahnsinnig pflegeintensiv ist. Oder im Newsroom ist der Temperaturausgleich eine
Challenge und wir bräuchten noch mehr Besucherparkplätze. Aber das sind nur Details.
Was letztendlich zählt, ist, dass wir eine innovative und attraktive Arbeitsumgebung mit
mehr Transparenz geschaffen haben, in der sich unsere Mitarbeiter wohlfühlen, und wo
sie optimal zusammen arbeiten können. Und diesbezüglich haben wir bis hierher eine
Punktlandung erreicht.
Aber wir stehen erst am Anfang einer langen Reise, im größten Transformationsprozess in der Geschichte unserer Zeitung. Inhaltlich und optisch haben wir alle Plattformen
erneuert und der Organisation ein völlig neues Antlitz gegeben. Da bleibt kein Stein auf
dem anderen, begleitet natürlich auch von Unsicherheiten. Deshalb begleiten wir unsere
Mitarbeiter mit intensiven Schulungsprogrammen, damit sie für zukünftige Anforderungen gewappnet sind. Als nächsten Schritt wollen wir für unsere integrierte Redaktion ein
gemeinsames Content-Management-System entwickeln und implementieren, das wird
ein riesengroßes Abenteuer.

Nutzen
Die Veränderungen haben maßgeblich die Weichen für die Zukunft unseres Medienkonzerns und dessen Fortbestand gestellt. Unser Kerngeschäft, gute Geschichten zu erzählen, ist geblieben. Ob wir diese heute aber auf dem Smartphone wiedergeben oder auf
einem Blatt Papier drucken, ist nun von nachrangiger Bedeutung. Wir müssen nur wissen, wie alle Plattformen funktionieren, auf ihnen anwesend sein, und es beherrschen,
die Geschichten auf ihnen zu erzählen.
Bei der Erstellung unserer Inhalte müssen wir zukünftig unsere Leserschaft noch stärker einbinden, wofür uns verschiedene Kanäle zur Verfügung stehen. Trotz der neuen
Vielfältigkeit ist der persönliche Kontakt zur Leserschaft nach wie vor von Bedeutung
und ein wichtiges Tool für die Kundenbindung. Früher mussten wir extern Räume
anmieten, heute können wir das Foyer unseres neuen Media Centers für diesen Zweck
nutzen. Veranstaltungen, wie Lesungen, Diskussionsrunden, Buchpräsentationen oder
den „Kleine Zeitung Salon“ finden für ausgewählte oder offene Leserkreise nun direkt
bei uns im Haus statt. Diese Events sind sehr beliebt und erfreuen sich extrem guter
Nachfrage. Daneben veranstalten wir auch Seminare für unsere Leser und Abonnenten.

Styria Group: Das neue Media Center …

393

Früher fanden 2 bis 3 Veranstaltungen pro Monat statt, heute sind es 2 bis 3 pro Woche.
Dadurch können wir nun wöchentlich ca. 450 Kunden persönlich betreuen.
Durch die hochwertige Ausstattung des neuen Media Centers in Bezug auf Materialen, Energieeffizienz und Klimatisierung können nun auch laufende Betriebskosten eingespart werden. Beispielsweise konnte durch den Einsatz von wassereffizienten
Armaturen der Wasserverbrauch des gesamten Gebäudes um rund 36 % gesenkt werden.
Und auch der jährliche Gesamtenergieverbrauch wurde durch energieeffiziente Maßnahmen im Bereich Heizung, Kühlung und Innenbeleuchtung deutlich reduziert. Vor allem
aber konnte für die Mitarbeiter ein enormer qualitativer Mehrwert geschaffen werden.
Das Gebäude verfügt über eine „Freecooling-Anlage“: Über zwei Tiefenbrunnen mit
je 125 l Schüttung pro Sekunde wird das gesamte Haus äußerst kostensparend gekühlt
und geheizt. Eine vom Sonnenstand abhängige Lammellensteuerung an der Außenfassade ergänzt dieses System. Die Fenster kann man trotzdem nach wie vor in jedem Büro
öffnen. Und auch die Klimaanlage ist individuell in jedem Raum einstellbar und nicht
abhängig von einer Etagen-Regelsteuerung.
Das neue Gebäude kommt nicht nur bei unseren Mitarbeitern gut an. Die Anfragen
für Office-Führungen häufen sich, und wir sind gerade dabei, das besser zu kanalisieren und auf einen Tag in der Woche zu reduzieren, damit der Bürobetrieb nicht zu stark
beeinträchtigt wird. Wir freuen uns aber sehr über dieses rege Interesse, denn letztendlich fördert die Attraktivität des Media Centers die Wahrnehmung unseres Unternehmens
nach außen: Unternehmenswert und Image der Styria Media Group werden davon positiv geprägt und wirken sich langfristig auf unser Employer Branding aus.

Weiterführende Literatur
Hess, T. (2007). Ubiquität, Interaktivität, Konvergenz und die Medienbranche. Universitätsverlag,
Göttingen.
Horx, M., Huber, T. et al. (2013). Zukunft der Medien – Neue Wege zum Kunden. Zukunftsinstitut
GmbH, Kelkheim.
Schedl, E. (2015). Styria Tower – Styria Media Center Graz. PORR AG, Wien.

Internetseiten
Trends der Zeitungsbranche: https://www.bdzv.de/nachrichten-und-service/presse/pressemitteilungen/artikel/detail/zeitungsverlage_auf_innovationskurs_bdzv_und_schickler_praesentieren_
trends_der_branche_2015/

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N. Kasakoff

Über den Autor
Ing. Mag. Nicola Kasakoff ist seit Oktober 2011 Geschäftsführer
der SMG Facility Management GmbH, einer 100 % Tochter der Styria
Media Group AG. Als Projektleiter war er für die Standortzusammenlegung, die Baukoordination und den Umzug aller Styria-Unternehmen in die neue Konzernzentrale verantwortlich.
Anfragen können an Nicola.Kasakoff@styria.com gestellt werden.

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem
Menschenverstand zum Unternehmen
der Zukunft
Barbara Reininger und Markus Stelzmann

Zusammenfassung

Selbststeuerung ist eine neue Arbeits- und Organisationsform, die Unternehmen als
organische Organisation betrachtet. Diese Unternehmen agieren vernetzt und funktionieren durch das Prinzip der Selbstorganisation, agile Methoden und kollektive
Intelligenz. Dadurch können sie flexibel auf dynamische Umwelten mit wachsender
Komplexität reagieren, stets anpassungs- und wandlungsfähig bleiben und im Rahmen ihrer unternehmerischen Verantwortung ökosozial und ethisch verantwortlich
wirtschaften. Um in Zeiten raschen technologischen Fortschritts flexibel auf neue
Anforderungen reagieren zu können, hat das österreichische Familienunternehmen
TELE Haase Steuergeräte eigenverantwortlich eine neue Organisationsform entwickelt, die seine Mitarbeiter und Prozesse in den Vordergrund stellt und auf klassische
Hierarchien verzichtet.
Als Christoph Haase im Jahre 1999 die Arbeit im familieneigenen Betrieb aufnahm, fand er ein konservatives Unternehmen mit starren hierarchischen Strukturen vor. Unter diesen Bedingungen wollte er das Unternehmen, wenn er es einmal
übernehmen würde, auf keinen Fall fortführen. Denn, was ihn als Mensch antrieb,
war eine tiefe Sehnsucht nach Veränderung in der Arbeitswelt, nach mehr Sinn und
Bedeutung. Aus diesem Grund begann er den Gedanken zu entwickeln, aus seinem
Familienerbe „Das Unternehmen der Zukunft“ zu machen, in dem sowohl Mensch,
als auch Organisation ihr volles Potenzial entfalten können. Das Einspielen des neuen
B. Reininger (*)
TELE Haase Steuergeräte GesmbH, Wien, Österreich
E-Mail: barbara.reininger@tele-haase.at
M. Stelzmann
TELE Haase Steuergeräte GesmbH, Wien, Österreich
E-Mail: markus.stelzmann@tele-haase.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_31

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B. Reininger und M. Stelzmann

„Betriebssystems“, das die Kernbereiche Mensch, Organisation und Technologie
umfasst, stellte und stellt bis heute einen tief greifenden Organisationsentwicklungsprozess dar. Es ebnete aber auch den Weg hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen.

Schlüsselwörter

Selbstbestimmende & lernende Organisation · Integrale Führung · Agile Unternehmensstruktur · Dynamische Steuerung · Das neue Arbeiten

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

5

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

8

Ausgangslage
TELE Haase Steuergeräte Ges.m.b.H. wurde 1963 als Familienunternehmen in Wien
gegründet. Seit fünf Jahrzehnten entwickelt und produziert es Automatisierungskomponenten und Steuerungslösungen. Weltweit arbeiten die Zeit- und Überwachungsrelais
zuverlässig in Wasserwerken, Trafostationen und Industrie-Anlagen. Und auch bei der
Erzeugung erneuerbarer Energie sind sie in Wind-, Wasser- und Sonnen-Kraftwerken im
Einsatz.
TELE ist ein mittelständisches Unternehmen mit einer Entwicklungs- und Marketingabteilung sowie der hauseigenen Produktion am Standort in Wien Liesing. Rund 100
Mitarbeiter erwirtschafteten im Jahr 2015 einen Gesamtumsatz von rund 14 Mio. EUR
sowie einen Gewinn von etwa 400.000 EUR. Um global verfügbar zu sein, hat TELE
Haase über 60 Handelspartner auf allen Kontinenten sowie Niederlassungen in Deutschland und Großbritannien.
Als Haase im Jahr 2010 das Familienunternehmen übernahm, war TELE Haase ein
konservatives Technikunternehmen mit klassischen, hierarchischen Strukturen. Seit der
Gründung in den 60ern hatte sich nicht viel verändert, nichts war viel besser oder viel
schlechter geworden. Ohne Sinn und Bedeutung funktionierte das Unternehmen einfach vor sich hin und produzierte Zeitrelais. Am Ende des Tages blieb ein bisschen Geld
übrig. Im Hinblick auf die Zukunft dachte Haase weiter und konnte förmlich sehen, dass
von dem, was das Unternehmen zu dem damaligen Zeitpunkt ausmachte, immer weniger übrig blieb. Die technologische Entwicklung stagnierte, und damit wurde das Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber für innovative Entwickler unattraktiv. Irgendwann
würde der Punkt erreicht sein, an dem TELE Haase, einzig am Preisdruck des Marktes
gemessen, in der Bedeutungslosigkeit verschwinden würde.

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

397

Für den jungen Eigentümer war diese Situation nicht tragbar, und so stellte er sich
an einem Punkt die alles entscheidende Frage: „Beschäftige ich mich weiter mit dem
Familienunternehmen oder lasse ich es ganz sein?“. Letztendlich entschied er sich dafür,
weiterzumachen. Allein die Tatsache, dass in der Firma jede Menge Know-how und
Kompetenzen steckten, mit denen man viele tolle Dinge tun könnte, motivierte Haase
dazu, dran zu bleiben. Allerdings war ihm von Anfang an klar, dass die alte Struktur von
TELE Haase ausgedient hatte. Auf keinen Fall wollte er einer strengen, linearen Hierarchie als zentrale Instanz vorstehen – womöglich als dominierender Patriarch, mit einem
Ölbild hinter sich an der Wand und seiner Belegschaft Audienz gewährend. Vielmehr
ging sein Bestreben dahin, dass „wieder ‚gesunder Menschenverstand‘ im Unternehmen
Einzug hält“, denn genau das war es, was den meisten Unternehmen verloren gegangen
war. Stattdessen wurden und werden nach wie vor stupide, dumme Business-Automatismen gelebt. Und genau das wollte Haase bei TELE Haase grundlegend ändern.
Ende 2010 trennte sich TELE Haase von seinem damaligen Geschäftsführer und für
Christoph Haase war der Zeitpunkt gekommen, das Vorhaben „Gesunder Menschenverstand“ umzusetzen. Anlässlich der Betriebsweihnachtsfeier teilte er seine Intention,
Dinge anders machen zu wollen, seiner damaligen Belegschaft mit. Etwa zur gleichen
Zeit lernte er auf einer Veranstaltung Markus Stelzmann kennen. Die beiden verstanden
sich auf Anhieb. Sie erkannten schnell, dass sie die gleiche Sprache sprechen und ähnliche Vorstellungen davon haben, wie ein Unternehmen funktionieren sollte. Kurzerhand
holte Haase Stelzmann als neuen Geschäftsführer mit an Bord, und gemeinsam entwickelten sie ihr Konzept vom „Unternehmen der Zukunft“.
Das Modell sah ein agiles, sich ständig wandelndes und lernfähiges Unternehmen
mit flexiblen Strukturen vor. Dafür war ein tief greifender Organisationsentwicklungsprozess notwendig: Die hierarchische Pyramide musste entfernt und die Unternehmens­
prozesse, vor allem aber die Mitarbeiter dieser Prozesse, in den Vordergrund gerückt
werden. Zentral kontrollierende und steuernde Instanzen in Form von Abteilungsleitern
sind im Unternehmen der Zukunft nicht mehr wichtig und wurden deshalb abgeschafft.
Die evolutionären Gestaltungskräfte bei TELE sind nun selbstorganisiertes Denken und
Handeln. Was wie zu tun ist, wird nicht von einer Person allein, sondern von einem Team
entschieden und anschließend gemeinsam umgesetzt.
Aus diesen Gedanken heraus umrissen Haase und Stelzmann die grundlegenden Ideen
des „Unternehmens der Zukunft“:
„Das ‚Unternehmen der Zukunft‘ funktioniert anders als das klassische Industrieunternehmen, wie wir es heute kennen. Von einem ursprünglich statischen Gebilde transformiert es
sich zu einem lebendigen Organismus mit eigenverantwortlichen und rege miteinander kommunizierenden Zellen.
Passend zum ständigen Wandel verfolgt auch die Unternehmens-Strategie kein Endziel,
sondern passt sich laufend an veränderte Bedingungen und Anforderungen an.
Mit Offenheit und Pioniergeist sind wir stets auf der Suche nach Ideen. So entsteht Innovation.

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B. Reininger und M. Stelzmann

Dabei achten wir auf unsere Ressourcen und favorisieren erneuerbare Energien. So entsteht Nachhaltigkeit.
Gemeinsam schaffen wir Innovationen, die auch andere begeistern. So entsteht Profitabilität.
Diese Wertegleichung – Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität − trägt jeden
TELE-Prozess. Unser wirtschaftlicher Erfolg ist demnach das logische Ergebnis aus einem
innovativen Umfeld und nachhaltigem Agieren auf ökonomischer, ökologischer und sozialer
Ebene.
‚Das Unternehmen der Zukunft‘ bricht also seine alten Strukturen auf und verändert sich
ebenso wie die gesamte Gesellschaft hin zu flexibleren Strukturen, global vernetztem Denken und individuellem Handeln. Damit schafft es kreative Formen der Arbeit in einem offenen Umfeld und Raum für Innovation im Denken und Tun.
Im Konkreten will das ‚Unternehmen der Zukunft‘:
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Strömungen und Trends frühzeitig erkennen,
Ideen entwickeln, die die Welt verändern,
flexibel auf Veränderungen reagieren,
Hierarchiegläubigkeit durch aktive Partizipation des Einzelnen ersetzen,
individuelle Weiterentwicklung und Work-Life-Balance fördern,
eigenverantwortliche Mitarbeiter beschäftigen, die ihre Stärken einsetzen,
sich unabhängig von Ort und Zeit mit seiner Umwelt vernetzen,
Kooperationen schließen, von denen beide Seiten profitieren.“

Der nächste, entscheidende Schritt war es, diese Vision gemeinsam mit den Mitarbeitern
von TELE Haase zu konkretisieren, zu gestalten und schrittweise zu realisieren. Lehrbücher oder Benchmarks, die dafür einen Rahmen hätten vorgeben können, gab es zum
damaligen Zeitpunkt nicht. Deshalb wurde die neue TELE-Organisationsform als lernfähiges System aufgesetzt, in dem Fehler gemacht werden durften, um Stück für Stück
besser zu werden. Der „gesunde Menschenverstand“ und demokratische Strukturen sollten sich, bei allem, was das Unternehmen entschied und umsetzte, wie ein roter Faden
durchziehen.

Vorgehen
In den zwei darauffolgenden Jahren befand sich das Unternehmen in einer Phase der
Neuorientierung. TELE trennte sich sukzessive vom Management, da die starren Hierarchien ein Wachstum und die notwendige Flexibilität behinderten. Aber auch Mitarbeiter, die nicht bereit waren, den neuen Weg gemeinsam mit TELE einzuschlagen,
verließen das Unternehmen. In dieser Zeit lag die durchschnittliche Fluktuation bei über
40 %. Den beiden Geschäftsführern war bewusst, dass ein Herumschrauben an der 50
Jahre alten Organisationsstruktur in dieser Phase nichts brachte. Deshalb ließen sie die
Geschäfte vorerst unverändert weiterlaufen. Anfang 2012 waren alle Bereichsleiter, also
das klassische Management, aus dem Unternehmen ausgeschieden. Damit hatte TELE
seine hierarchischen Strukturen hinter sich gelassen und war soweit, den nächsten Schritt
zu gehen.

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

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Im Daily Business der Branche, mit ihren immer komplexeren technologischen
Anforderungen, wurde schon seit Jahren die Anforderung immer stärker, projektorientiert zu funktionieren. Der TELE-Regie wurde klar, dass das Unternehmen künftig eine
entsprechend flexible Organisationsstruktur benötigen würde, wenn es agil agieren und
wandelbar werden wollte. Und dafür musste TELE seine zentralen wertschöpfenden
Einheiten, alle Geschäfts-Prozesse sowie die Mitarbeiter in den Vordergrund stellen. Es
wurde beschlossen, alle operativen Maßnahmen ohne Ausnahme gemeinsam im Team zu
entscheiden und umzusetzen. Aus den verschiedenen Bereichen des Unternehmens heraus
fand sich eine Gruppe von 15 bis 20 Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kompetenzen, die
bereit war, den Umbau furchtlos in Angriff zu nehmen. Das „Team Armageddon“, wie es
sich selbst nannte, gestaltete alle Prozesse des Unternehmens in Eigenregie neu.
Anstelle von formalen, hierarchischen Strukturen wurden Kreise mit flexiblen Teams
etabliert und der Fokus auf unternehmensrelevante Themen gelegt. Da Produktion, Entwicklung und Verkauf die drei wichtigsten Funktionen im Unternehmen sind, wurden
diese zu den drei Hauptprozessen (siehe Abb. 1). Weitere Funktionen, wie z.B. Finanzen, HR, Marketing oder Qualitätsmanagement wurden als Unterstützungsprozesse definiert (siehe ebenfalls Abb. 1). Die Kreisbesetzung folgt dem Prinzip, dass derjenige, der
besondere Fähigkeiten, Erfahrungen oder eine Berufung zu einem Thema hat, sich einem
Kreis anschließen kann. Dies gewährleistet, dass Entscheidungen dort getroffen werden,
wo das meiste Wissen und auch die Umsetzungskraft vorhanden sind.

Abb. 1  Haupt- und Unterstützungsprozesse. (Quelle: TELE)

400

B. Reininger und M. Stelzmann

Für das neue „Betriebssystem der Organisation“ brauchte es aber mehr, als nur neue
und flexiblere Prozesse. Eine Plattform musste geschaffen werden, auf der alle Mitglieder der Organisation die gleichen Regeln und Prinzipien nutzen und optimale Bedingungen für selbstorganisiertes Denken und Handeln vorfinden würden. Die Idee war,
einen sich verändernden, immer intelligenter werdenden Organismus zu schaffen, der
sich selbstständig weiterentwickelt. Deshalb machten sich Christoph Haase und Markus
Stelzmann Gedanken über die Entwicklung einer gemeinsamen Intelligenz. Daraus entstand die sogenannte Gremienstruktur:
Sie verlagerten alle nicht-operativen Entscheidungen aber auch die operative Entscheidungsgewalt sowie Personalentscheidungen – und damit die gesamte Macht des
Managements – in die sechs vernetzt agierenden Gremien, Geschäftsplan, Projekte,
Organisation, Qualitätssicherung, Sales und Umwelt/Ökologische Nachhaltigkeit. Auf
Basis der verbindlichen Haupt- und Unterstützungs-Prozesse handeln die Mitarbeiter
nun selbstverantwortlich innerhalb der einzelnen Gremien nach klaren Prinzipien und
Spielregeln. Alle Entscheidungen, die nicht operativer Natur sind, werden demokratisch
getroffen. Jedes Gremium ist alleine verantwortlich für die Koordination in seinem Kompetenzbereich sowie die Entscheidung der anstehenden Sachthemen und deren Kommunikation im Unternehmen.
Wie jeder Prozess hat auch jedes Gremium einen Verantwortlichen, der jedoch nur
für einen genau definierten Zeitraum in diese Rolle gewählt wird (Abb. 2). Nach einem
Jahr muss er oder sie sich wieder neu wählen lassen. Die Aufgaben eines Gremienverantwortlichen bestehen vor allem in der Festlegung der Teilnehmer, der Koordination von
Terminen und Themen sowie der Moderation seines Gremiums und der Protokollierung
und Kontrolle vereinbarter Ziele und Aufgaben.
Alle Gremienmitglieder können Meinungen oder Ideen gleichermaßen einbringen,
und auch für die Zielerreichung sind alle gemeinsam verantwortlich. Sämtliche Entscheidungen werden webbasiert, zeitnah und damit transparent über das firmeneigene Intranet
kommuniziert. Für Mitarbeiter ohne eigenen PC werden die Informationen über zentrale
Monitore kommuniziert.
Themen, die nicht reif für eine Entscheidung sind, werden in Arbeitsgruppen ausgelagert. Eine Arbeitsgruppe ist weder Tagesgeschäft, noch Teil eines Projektes, sondern
wird durch den Beschluss eines Gremiums initiiert und bearbeitet eigenständig eine Aufgabe. Die Entscheidungen hingegen trifft wieder das zuständige Gremium im Kollektiv.
Daneben kann jeder Mitarbeiter von TELE Haase Projekte vorschlagen und auch Projektverantwortlicher sein. Als dieser hat er die Aufgabe, ein Projekthandbuch zu führen
und das Projekt aktiv voranzutreiben. Auftraggeber und Koordinator aller Projekte ist
wiederum ein Gremium, das sie freigibt und auch wieder beendet.
Die Gremien selbst werden aus den Mitarbeitern gespeist, die in den Prozessen tätig
sind. In manchen Gremien, z.B. im Gremium „Geschäftsplan“, muss aus jedem Prozess
mindestens ein Mitarbeiter anwesend sein. Es gibt aber auch Gremien, wie z.B. „Projekte“, wo diejenigen teilnehmen, die es betrifft oder die dabei sein wollen. Dadurch
redet jeder im Unternehmen irgendwann mit jedem, beispielsweise das Gremium

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

401

Abb. 2  Schematische Darstellung der Aufgaben und Verantwortung in der Organisation. (Quelle:
TELE)

„Organisation“ mit dem Gremium „Sales“. Auf diese Weise wird beiden Seiten klar,
was auf dem Markt nachgefragt wird, und die Organisation kann marktkonform agieren. Auch zwischen Prozessen, die traditionell eher wenig Verständnis für einander aufbringen, wie etwa Entwicklung und Marketing, kann durch die enge Zusammenarbeit in
bereichsübergreifenden Gremien eine Brücke geschlagen werden.
In jedem Gremium, wie eigentlich im gesamten Unternehmen, sind die Türen immer
offen, denn an der Entwicklung unserer Organisation sollen alle aktiv teilhaben können. Da die Integration der Mitarbeiter aus der Produktion in den einzelnen Gremien
aufgrund des Bildungs- und Migrationshintergrundes und der vorhandenen Sprachbarrieren sehr schwierig war, initiierte TELE für die betroffenen Mitarbeiter Deutschkurse.
Prinzipiell können alle TELE Haase-Mitarbeiter von sich aus entscheiden, ob sie fix in
Gremien mitarbeiten. Es gibt auch die Möglichkeit, gelegentlich als Gast teilzunehmen,
denn neben einer fixen Teilnehmerzahl können sich bis zu drei Gäste jederzeit hinein
reglementieren.
In der neuen TELE-Organisation haben die Mitarbeiter multiple Aufgaben und sind
nicht nur in den Gremien, sondern auf jeder Ebene verantwortlich für das, was sie tun. In
Abb. 2 sind die Aufgaben und Verantwortungen unserer Organisation schematisch dargestellt. So kann ein Mitarbeiter an verschiedenen Prozessen beteiligt sein und darin unterschiedliche Rollen einnehmen. Beispielsweise leitet er einen Prozess und ist gleichzeitig

402

B. Reininger und M. Stelzmann

in einem anderen Prozess einfaches Team-Mitglied. Zusätzlich entwickelt er in einem
Gremium prozessübergreifende Themen weiter und baut so gemeinsam mit am „Unternehmen der Zukunft“. Durch diese strikte Ausrichtung am Zweck und am Kunden haben
alle Mitarbeiter die Autorität zum selbstständigen Handeln und können hochvariabel,
kreativ, flexibel und mit „gesundem Hausverstand“ agieren.
In der Organisation funktioniert die Zusammenarbeit auf Basis einer Vertrauenskultur und mittels klar definierter Spielregeln, die jedoch bei Bedarf auch sehr schnell
angepasst werden können. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen probieren einfach aus,
was am besten funktioniert und halten es dann als Spielregel fest. Um endlose Diskussionen zu vermeiden, wurde z.B. die Dauer einer Sitzung mit maximal 1,5 h geregelt.
Und natürlich werden, wie in jedem Unternehmen, auch bei TELE Fehler gemacht. Und
sofern die Organisation daraus lernt, werden sie auch gerne akzeptiert.
Das Einhalten der Regeln ist neben der Mitarbeiterförderung und -entwicklung sowie
der Stellenbesetzung und Dienstverhältnisbeendigung Aufgabe der Personalverantwortlichen. TELE hat Fachverantwortung und Personalverantwortung geteilt, um die fachliche
und soziale Kompetenz zu trennen. Die Prozessverantwortlichen sind für das reibungslose Laufen ihres Prozesses zuständig. Die Personalverantwortlichen klären die Personalangelegenheiten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dabei sind sie aber nie für
das Personal in dem Bereich verantwortlich, für den sie selbst arbeiten: z.B. ist Maria
Prozessverantwortliche für Finanzen, aber auch die gewählte Personalverantwortliche
für weite Teile der Produktion. Denn auch bei einer doppelten Rollenbesetzung bleiben
Fach- und Personalverantwortung weit getrennt, damit jemand, der Personalverantwortung hat, nicht allein und eigenständig Personalentscheidungen treffen kann, sondern
immer nur zusammen mit dem Prozessverantwortlichen.
Als TELE anfing, seine neue Organisationsstruktur zu leben, gab es vier Personalverantwortliche, später waren es nur noch zwei. Aber das funktionierte nicht zufriedenstellend. Deshalb setzte sich Ende 2013 ein Gremium zusammen und erarbeitete ein neues
Konzept, das bis heute erfolgreich läuft: Die Mitarbeiter suchen sich ihre Personalverantwortlichen nun selbst aus und wählen sie in diese Funktion. Ein Betriebsrat wird nicht
mehr gebraucht, denn die Interessen der Mitarbeiter werden von jedem Einzelnen vertreten und von jedem Organ des Unternehmens. Da es in der neuen Organisationsform
keine Arbeitgeber- oder Arbeitnehmerseite gibt, gibt es auch niemanden, der sich darum
kümmern muss, dass niemand über den Tisch gezogen wird. Und auch Willkür und Seilschaften ist so ein Riegel vorgeschoben.
Im „Unternehmen der Zukunft“ gibt es keine klassischen Chefs mehr. Nicht die
Geschäftsführung gibt vor, was zu tun ist und trägt dafür die gesamte Verantwortung, sondern alle Mitarbeiter bringen sich aktiv ein und sind für die Zielerreichung des Unternehmens verantwortlich. Gemeinsam mit Markus Stelzmann führt Christoph Haase lediglich
„Regie“. Haase und Stelzmann sind zum Anstoßen von Ideen und neuen Wegen da und
dafür, darauf zu achten, dass das Unternehmen nicht zurück in antiquierte Verhaltensmechanismen kippt. Sie geben, wenn nötig, Impulse, damit sich die Organisation immer
weiter zum „komplett autarken, intelligenten Organismus“ entwickelt. Da das Gesetz eine

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

403

derartig geteilte Verantwortung nicht kennt, vertreten die beiden das Unternehmen jedoch
nach außen und haben wegen der gesetzlichen Haftungen ein Vetorecht. Dieses einzusetzen, würde aber die Organisation ad absurdum führen. Es wird deshalb nicht eingesetzt.
Für die konzeptionelle Entwicklung der neuen Organisation nahm sich die TELERegie circa neun Monate Zeit. Im Februar 2013 startete das Unternehmen mit der neuen
Struktur. Anfangs dauerte es eine gewisse Zeit, bis sich alles eingespielt hatte, und die
jahrelang gewohnten Wege unterbrochen waren. Die neue Organisation hat sich inzwischen gut etabliert. Derzeit befinden wir uns auf einem guten Weg hin zur intelligenten
Organisation. Wie ein lebendiger Organismus entwickeln wir nicht nur unsere Produkte
und Dienstleistungen, sondern unser Unternehmen selbst, ständig weiter.

Lernerfahrungen
„Die wichtigste Lernerfahrung, die ich täglich immer wieder neu machen muss, ist, dass
es lange dauert: Unsere Organisation ist keine Maschine, sondern ein Geflecht aus 100
Menschen“, so die Conclusio von Christoph Haase. Bei TELE existieren, wie in jeder
anderen Organisation wohl auch, sowohl Vertrauen als auch Misstrauen, Menschen, die
die Entwicklung verstehen und solche, die sie nicht verstehen wollen. Und deshalb sind
Offenheit, Lernbereitschaft und der Wille zur Verbesserung in der gesamten Organisation erforderlich. Immer wieder muss das Team aufs Neue probieren, was Sinn macht
und was in dieser Organisation funktioniert. Unternehmen mit klassisch hierarchischen
Strukturen funktionieren durch ihre mehr oder weniger sinnvoll aufgesetzten BusinessAutomatismen. „Wir haben aber gesagt, wir wollen es ‚gescheit‘ machen und gescheit ist
eben anders“, so Haase. „Das bedingt, dass man viel ausprobieren muss, dass man Dinge
falsch macht, dass man sie wieder sein lässt und sie neu lernt bis hin zu Definitionen von
Worten, die, wenn man sie im TELE-Kontext verwendet, eine andere Bedeutung bekommen. Und so hat man ein riesenhaftes Konstrukt an Neuem, was jeden Einzelnen in dieser Organisation schnell auch mal überfordern kann.“
Die beiden „Geschäftsführer a. D.“ haben innerhalb dieser Organisation auch die ganz
wesentliche Funktion der sozialen Gestaltung. Ihre Aufgabe besteht darin, immer wieder
anzusetzen, immer wieder zu erklären und ein kollektives Verständnis dafür zu schaffen,
dass jeder Einzelne tun darf und soll, und es nicht schlimm ist, wenn dabei auch mal
Fehler gemacht werden. Ohne Fehler keine Weiterentwicklung.
Sicherlich hätte Christoph Haase damals 2010 das Unternehmen klassisch weiterführen können. Abgesehen davon, dass er das nicht wollte, hätte es sicherlich irgendwie funktioniert. Zum damaligen Zeitpunkt wäre es möglicherweise der einfachere Weg
gewesen, aber das hätte nur eine Zeit lang funktioniert. Danach wäre es anstrengend
geworden, so wie es für viele Unternehmen schon anstrengend geworden ist, denn unser
sich stetig wandelndes Umfeld und unsere Gesellschaft passen nicht mehr zusammen mit
starren, unflexiblen und langsamen Organisationen, die für klassische Unternehmen charakteristisch sind. So gesehen wäre die „normale“ Weiterführung von TELE Haase keine

404

B. Reininger und M. Stelzmann

Option gewesen. „Ich glaube einfach nicht mehr daran, dass ein Unternehmen auf diese
Weise richtig und vor allem zukunftsträchtig funktionieren kann“, ist Haase überzeugt.
Als Haase um das Jahr 2000 in das Familienunternehmen eingestiegen war, wusste
das Management bereits immer schon im Januar, wie sich der Umsatz im August entwickeln würde. Heute weiß man selten, wie der Umsatz der nächsten Woche aussehen
wird. Aber das liegt nicht an der inneren Struktur, sondern an einem sich ständig wandelnden Außen. Und genau deshalb benötigt ein Unternehmen eine Organisation, die
damit flexibel umgehen kann, die entsprechend reagieren und intelligent agieren kann,
die überall ihre Fühler ausstreckt, kooperiert und vor allem gedanklich in der Zukunft
lebt, die Zukunft antizipiert und ins Hier und Jetzt bringt – eine Organisation, die ausprobiert und auch wieder loslässt, aber auf keinen Fall starr plant.
Für eine solche intelligente Organisation braucht es vor allem Menschen mit
bestimmten Charakter-Eigenschaften. Lange wurde bei TELE über den „richtigen Mitarbeiter“ für TELE Haase diskutiert. Neben Offenheit, Lernbereitschaft und dem Willen
zur Verbesserung sollte er oder sie neben dem notwendigen Fachwissen und der entsprechenden Erfahrung auch eine gewisse Neugier, Kreativität und spielerische Veranlagung
mitbringen, großen Wert auf selbstbestimmtes Arbeiten legen, Entscheidungen treffen
können und vor allem kein Einzelkämpfer sein. Diese besonderen Fähigkeiten bzw. Veranlagungen können bei allen unterschiedlich stark ausgeprägt sein, sollten aber zumindest als Eigenschaft vertreten sein. Und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen
auch zusammenpassen. Denn damit „das Unternehmen der Zukunft“ funktioniert, musste
sich über die letzten Jahre eine Grundhaltung, ein gemeinsames Für- und Miteinander
entwickeln. Bei den meisten TELE Haase-Wissensarbeitern ist diese Grundhaltung nun
bereits vorhanden.
Die Grenzen des „Unternehmens der Zukunft“ sind fließend und umfassen nicht nur die
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf der Payroll, sondern mittlerweile auch ein weitreichendes Netzwerk von Partnern. Kooperationen erweitern den Horizont, bringen frisches
Know-how ins Unternehmen und erweitern das Spielfeld des Innovationslabors TELE.
So lebt TELE beispielsweise Zusammenarbeit und Vernetzung schon erfolgreich mit
drei Start-up-Unternehmen: Dabei ähnelt eine der Kooperationen einer klassischen Kunden/Lieferanten-Beziehung mit situativer Nestwärme. Ein anderes Nachwuchsunternehmen, das sich mit Energiemanagement beschäftigt, ist auf allen Ebenen eng mit TELE
verzahnt und sitzt nach dem Prinzip der Inklusion sogar direkt im Haus. Mit einem
dritten Unternehmen, mit Geschäftssitz in München, ist TELE durch eine Beteiligung
verbunden und unterstützt das Start-up darüber hinaus auch bei der technologischen Entwicklung. Die Grenzen sind dabei fließend, man kann schwer ausmachen, wo ein Unternehmen beginnt, und wo das andere aufhört. Durch die Zusammenarbeit kann TELE
neben seinem Kerngeschäft laufend Zukunftsideen in seinen Unternehmensalltag integrieren und so spannende Konzepte aus den Bereichen Mensch, Organisation und Technologie wie in einem „Echtzeitlabor“ testen. Damit probiert das Unternehmen heute schon
Dinge aus, über die andere erst in fünf Jahren nachdenken werden. So entwickelt sich
TELE Schritt für Schritt zum „Unternehmen der Zukunft“.

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

405

Nutzen
Der Fokus von TELE liegt nicht so sehr auf dem Ergebnis, sondern auf den Variablen,
die das Ergebnis maßgeblich beeinflussen: Daraus ergibt sich die TELE-Leitformel Innovation + Nachhaltigkeit = Profitabilität!
Das Ziel ist es, TELE Haase zum flexiblen, lernfähigen Unternehmen zu entwickeln,
das agil agiert und sich erfolgreich den immer schneller ökonomischen, technologischen,
ökologischen und auch gesellschaftlichen Veränderungen anpassen kann. Dafür hat das
Unternehmen seine Strategien, Strukturen, Abläufe und Führungsprinzipien radikal
geändert und den Zweck der Organisation und das WIR in den Vordergrund gestellt.
Vor allem wurde damit die Zukunft des Unternehmens gesichert. Den endgültigen
betriebswirtschaftlichen Beweis dafür muss TELE zwar noch erbringen, aber Christoph
Haase ist überzeugt, dass das TELE-Team mit dem, was es bis heute geschaffen hat, einfach nur weitermachen muss, um erfolgreich zu sein. „Alle erkennbaren Variablen, wie
z.B. die Sinnhaftigkeit von Entscheidungen, die Organisationsintelligenz oder die Unternehmenskultur haben sich tsunamiartig verbessert“, so Haase. Die positive Auswirkung
auf das Ergebnis ist damit für den TELE-Regisseur nur eine Frage der Zeit. Wichtig ist
der Sinn des Unternehmens. TELE will mit dem, was das Unternehmen tut, nichts weniger als die Welt ein Stück besser machen. „Das macht es einfach zu entscheiden, was wir
tun und was wir nicht tun“, erklärt Haase. So würde TELE z.B. nicht in ein Krisengebiet
gehen und dort Waffensysteme mit seinen Geräten ausrüsten, denn bei TELE Haase tragen nicht nur die Produkte eine große Verantwortung. Nachhaltigkeit wird als System
gelebt und dieses Bewusstsein geht weit über den Technologiebereich hinaus. „Sinnvolle
und innovative Projekte, die auch nachhaltig sind, führen von selbst zum Erfolg“, macht
Haase seine Überzeugung deutlich.
Als Chef a. D. ist es für Haase wichtig, dass bei TELE Haase alles auf Augenhöhe passiert. Die Menschen, die in unserer Organisation arbeiten, sind selbstständig und engagiert.
Und sie haben Spaß und finden Sinn in ihrer Tätigkeit. Ihnen ist wichtig, was sie tun, und
wie sie es tun. Das wird vor allem dadurch deutlich, dass es früher im Unternehmen immer
wieder diffuse, nicht klar abgegrenzte Themen gab, für die sich niemand so richtig zuständig fühlte, und die oft irgendwann unter den Teppich gekehrt wurden. Heute liegen keine
Themen mehr brach, alles wird aufgehoben, eingeordnet und tatkräftig umgesetzt oder
eben bewusst fallen gelassen und damit abgeschlossen, wenn es nicht zu TELE passt. Die
Mitarbeiter denken und handeln unternehmerisch. Sie agieren eigenverantwortlich, ihnen
sind die Themen wichtig geworden, und deshalb kümmern sie sich darum. Daneben erleben sie in ihrem Tun große Freiheiten und vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten. Auf diese
Weise können sie ihre individuellen Fähigkeiten gezielt entwickeln und sich im Unternehmen einbringen, wo sie gebraucht werden, und wo ihr Einsatz auch geschätzt wird.
„Wir haben Nutzenaspekte nie betriebswirtschaftlich gemessen, und auch mit Benchmarks können wir nicht aufwarten. Aber unsere Gremien hinterfragen regelmäßig den
Status, und dadurch ist das notwendige Grundvertrauen da“, erklärt Haase. Und dass das
Unternehmen funktioniert, zeigen viele Beispiele:

406

B. Reininger und M. Stelzmann

Der Entscheidungsfindungsprozess bei TELE scheint länger zu sein als in herkömmlichen Unternehmen, aber er ist erheblich fundierter, da diejenigen Entscheidungen
treffen, die einen tiefen Einblick in die Themen haben. Willkür oder emotional gefällte
Entschlüsse sind somit ausgeschlossen. Auf diese Weise werden nachhaltige Entscheidungen getroffen, und auch die nachhaltige Umsetzung wird gewährleistet. Damit haben
die Beschlüsse eine ganz andere Qualität und sind letztendlich wesentlich schneller und
effektiver. Das gilt auch für die Problemlösungsprozesse, denn alle Themen werden aufgegriffen, und der Fokus liegt auf der Lösung von Problemen und nicht auf der Suche
nach dem Schuldigen, wenn einmal etwas nicht funktioniert hat.
Da in der TELE-Organisation alles auf Augenhöhe passiert, die Mitarbeiter eigenverantwortlich agieren sowie große Freiheitsgrade und vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten haben, ist die Mitarbeiterzufriedenheit hoch. Das Unternehmen hat ein eigenes,
sehr angenehmes Betriebsklima entwickelt. Es herrscht gute Laune und alles, was getan
wird, ist durchdacht und wird aufgrund der demokratischen Entscheidungen von mehreren Personen mitgetragen. Darüber hinaus wirkt sich das natürlich auch auf das Employer-Branding aus. Man merkt schon jetzt, dass man für die richtigen Leute, für die man
in der Organisation einen Platz schaffen möchte, attraktiv wird. Krankenstandsbedingte
Fehltage sind selten geworden, und auch die Fluktuation hat sich nach der Neuorientierungsphase wieder eingependelt. Damit diese Faktoren künftig auch sicht- und vergleichbar gemacht werden können, plant TELE gerade die Entwicklung eines Tools zur
Messung der Mitarbeiterzufriedenheit.
Die Kosten sind trotz der neuen Organisationsstruktur stabil geblieben. Dadurch hatte
das Unternehmen zum Beispiel die Möglichkeit, zusätzlich 90.000 EUR auszuschütten,
damit die frühere Schieflage bei Gehältern ausgeglichen werden konnte. Eine eigene
Arbeitsgruppe hatte sich gebildet und eigenständig ein Gehaltsmodell erarbeitet. Dabei
wurden bestehende Missverhältnisse im Unternehmen aufgedeckt, und in Abstimmung
mit dem Gremium „Geschäftsplan“ konnten zusätzliche Gehälter ausgeschüttet werden.
Im neuen Gehaltsmodell sind nun auch zusätzliche Funktionen, wie die Verantwortung
für ein Gremium, einen Prozess oder Menschen mittels Zuschlägen berücksichtigt.
Der Umsatz ist in den letzten zwei Jahren von 15 auf 14 Mio. EUR geschrumpft, denn
teilweise wurde Umsatz bewusst abgegeben. Dinge, die für das Unternehmen nicht gut
waren, wurden losgelassen, wenn sie nicht mehr zum Unternehmenszweck passten. Ein
Beispiel: Für den Vertrieb „einfach“ zu verkaufender Handelswaren kostete zunehmend
wertvolle Energie und Zeit, die wiederum bei der Vermarktung eigener Produkte fehlten. Oder: Die rein umsatzorientierte Jagd nach Kunden führte dazu, dass Projekte, die
zwar schnellen Umsatz, aber kaum (Unternehmens-)Weiterentwicklung bescherten, die
Entwicklung verstopften. Durch bewusste Umstrukturierung dieser Prozesse wurde zwar
weniger Umsatz generiert, die Profitabilität blieb jedoch gleich.
Dieser Text ist eine Momentaufnahme des sich ständig wandelnden Organismus
TELE Haase. Ein Vorteil des neuen Arbeitens ist die neu gewonnene Flexibilität und das
daraus resultierende Potenzial, Dinge im Unternehmen rasch zu verändern. Aus diesem
Grund ist die Entwicklung stetig und schwierig festzuhalten, denn in dem Augenblick,

TELE Haase Steuergeräte: Mit gesundem Menschenverstand …

407

in dem Sie das hier lesen, arbeitet TELE schon längst an neuen Projekten, und die Organisation hat sich schon wieder ein Stückchen weiterentwickelt. Was die Zukunft bringen
wird, ist deshalb aus heutiger Sicht schwer zu sagen. TELE ist ein Innovationslabor für
verknüpfte Technologien und ob es das in 10 bis 15 Jahren noch ist, ob das Unternehmen noch produziert oder sich in eine ganz andere Richtung entwickelt – alles ist möglich. Der nächste große Schritt wird erst einmal sein, dass das Unternehmen beweisen
muss, dass es auch ohne Christoph Haase funktioniert. Der TELE-Regisseur wanderte
mit Anfang 2016 nach Kanada aus. Er plant, regelmäßig virtuell über sein Roboter-AlterEgo im Büro präsent zu sein und ist circa alle zwei Monate für eine Woche persönlich
vor Ort. Obwohl er nur noch selektiv da ist, wird er trotzdem noch Teil der Organisation sein. „Ich weiß noch nicht, wie es funktioniert, aber ich bin zuversichtlich, dass die
Organisation das verkraftet, und wir daran wieder wachsen werden. Letztendlich ist auch
das nur ein weiteres Experiment in unserem ‚Echtzeitlabor‘, bei dem ich eine Organisation, die unabhängig von Raum und Zeit funktioniert, an mir selbst ausprobiere“, blickt
Haase zuversichtlich in die Zukunft.

Weiterführende Literatur
XING, A. G. (2015). „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“. New Work Book, Hamburg, S 51f.
https://newworkbook.xing.com/newworkbook/downloads/newworkbook_2016.pdf

Internetseiten
Homepage der Firma TELE: http://www.tele-online.com

Über die Autoren
Barbara Reininger, Marketing/PR für TELE Haase auf
selbstständiger Basis 1974 geboren in Wien. HTL-Ausbildung und erste Sporen in der Elektronikbranche. Entfaltung
des vorhandenen Kommunikationstalents als Journalistin, PR-,
und Marketingfrau in Verlagen, Agenturen und Unternehmen.
Medienmanagement-Studium und Ausbildung zur Shiatsu-Praktikerin. Selbstständig mit Shiatsu-Praxis und eigenem PR-Büro.
Chronistin und Kommunikatorin der Entwicklung des „Unternehmens der Zukunft“ bei TELE Haase. Kontakt: barbara.reininger@
tele-haase.at.

408

B. Reininger und M. Stelzmann
Markus Stelzmann, Geschäftsführer TELE Haase 1965
geboren in Karlsruhe. Ausgebildeter Werkzeugmacher mit Lehramtsstudienweihen und Unternehmensgründer der ersten Stunde.
In der Industrie als Montage- und Fertigungsplaner sowie SAPKoordinator die Hörner abgestoßen. Kauf eines Unternehmens
und Entwicklung der Geschäftsfelder Regenerative Energien
und E-Mobilität. 2011 von Deutschland nach Wien importiert
als Consultant für Change Management bei TELE Haase Steuergeräte. Ab 2013 operativer Regisseur bei TELE und federführender Co-Gestalter bei der Entwicklung des „Unternehmens der
Zukunft“. Kontakt: markus.stelzmann@tele-haase.at.

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der
Upstalsboom Weg
Bernd Gaukler

Zusammenfassung

Vor 6 Jahren haben wir angefangen, die Upstalsboom Welt auf den Kopf zu stellen.
Rückblickend können wir uns ganz kurz zurücklehnen und sagen: Im Großen und
Ganzen haben wir viel geschafft und sind auf dem richtigen Weg. Darauf sind wir
wirklich stolz und sehr glücklich. Wir hatten 2010 nicht nur die Erkenntnis, dass
sich etwas ändern muss. Diese Erkenntnis haben sicherlich auch schon viele andere
Unternehmen für sich gewonnen. Und mit unseren Aktionen haben wir auch nicht das
Rad neu erfunden. Man wird diese immer wieder in Abhandlungen und Empfehlungen von Arbeitswissenschaftlern oder anderen theoretischen Büchern lesen können.
Wir haben die praktische Erfahrung gemacht, dass Geld und Gewinne nur Mittel zum
Zweck sind und Gewinnmaximierung nur einen (vielleicht!) glücklich macht – den
Eigentümer. Das kann in der heutigen Arbeitswelt auf Dauer nicht lange gut gehen.
Wir sind 2010 aufgestanden und haben mit viel Mut und Ausdauer einfach mal angefangen eine Veränderung herbeizuführen, ohne zu wissen, was für Abenteuer auf diesem Weg auf uns warten. Und es hat gelohnt! Wertschöpfung durch Wertschätzung
ist unser Anliegen! Menschen, Wirtschaft und Gesellschaft auf eine Art und Weise
miteinander zu verbinden, die von gegenseitiger Wertschätzung geprägt sind, begeistert uns. Unsere Handlungen konzentrieren sich dabei unmittelbar auf den Menschen
im Unternehmen und im gesellschaftlichen Umfeld an sich und nur mittelbar auf
den Unternehmenserfolg; das ist unserem Empfinden nach der Unterschied zu vielen
anderen Unternehmen.

B. Gaukler (*)
Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG, Emden, Deutschland
E-Mail: info@der-upstalsboom-weg.de
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_32

409

410

B. Gaukler

Schlüsselwörter

Führungskultur: Leitbild · Werte

New World of Work Navigator
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)

10

Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)

0

Technology (IT-Infrastruktur, Software, Hardware, IT-Services)

0

Ausgangslage
Im Mai 2009 kontaktierte mich ein Freund, der schon für Upstalsboom tätig war und
fragte mich, ob ich an einer Mitarbeit bei Upstalsboom interessiert wäre. Aufgrund der
starken Expansion des Unternehmens im Jahre 2008/2009 und der Anstieg der Mitarbeiteranzahl von ca. 380 auf insgesamt 620 schien es der Geschäftsführung notwendig,
einen Verantwortlichen für den Bereich Human Resources haben zu wollen. Eine Personalabteilung im klassischen Sinne existierte bis dahin nicht, es gab lediglich eine Vollzeit- und eine Teilzeitkraft, die sich um die Lohnabrechnung kümmerten. Alle weiteren
personellen Angelegenheiten wurden bis dahin durch Gretchen Janssen Sen. und die
Direktoren des Unternehmens nebenbei erledigt.
Im Sommer 2009 kam es in Hamburg zu einem ersten Gespräch zwischen Bodo Janssen und mir. Bodo erzählte mir die Geschichte des Unternehmens – ein Familienunternehmen, das über Jahre hinweg erfolgreich 10 Hotels und über 600 Ferienwohnungen
an der Nord- und Ostsee betreibt. Das Unternehmen wurde durch seine Mutter und ihn
geleitet, sein Vater war 2007 verstorben. Zu dieser Zeit fand die Unternehmensnachfolge
statt.
In weiteren Gesprächsterminen erzählte mir Bodo, wie er das Unternehmen Upstalsboom aus seiner Sicht sieht – und das voller Überzeugung.
• Upstalsboom, ein Unternehmen, das wirtschaftlich gesund da steht. Es gibt eine ständige wirtschaftliche Weiterentwicklung in Form von Umsatz und Gewinnen,
• Upstalsboom, ein Unternehmen, das in der Öffentlichkeit einen guten Ruf genießt,
weil es seriös auftritt, eine Einheit bildet, sehr zuverlässig ist und zu dem steht, was es
kommuniziert,
• Upstalsboom, ein fairer Geschäftspartner, der eine langjährige Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Reiseveranstaltern und Eigentümern von Hotels und Ferienwohnungen hegt,
• Upstalsboom, ein Unternehmen, das über eine hohe Gästezufriedenheit verfügt, weil
es über Top-Produkte (Hotels und Ferienwohnungen) und einen hervorragenden Service am Gast bietet,

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

411

• Upstalsboom, ein Arbeitgeber mit langjährigen, engagierten Mitarbeitern, die alle
sehr zufrieden sind, die man alle persönlich kennt, und für die das Unternehmen und
die Familie Janssen da sind.
Ich nahm daraufhin meine Tätigkeit am 2. Januar 2010 bei Upstalsboom auf. Wie mit
Bodo vereinbart, war ich um 09.00 Uhr in der Zentrale in Emden. Bodo war allerdings
nicht da, seine Sekretärin wusste nicht, wer ich bin, und welche Tätigkeit ich aufnehmen
sollte. Ich traf den Freund, der mich ins Unternehmen gebracht hatte. Ich bat ihn, mich
zu meinem zukünftigen Arbeitsplatz zu bringen und mir doch schon einmal die Zentrale
zu zeigen. An seinem Innehalten merkte ich sehr schnell, dass es weder einen eingerichteten Arbeitsplatz mit PC gab, noch, dass irgendjemand in der Zentrale wusste, dass ich
am heutigen Tag meine Tätigkeit aufgenommen hatte. Bodo kam gegen 12.00 Uhr in die
Zentrale und war sichtlich erstaunt mich zu sehen. Offensichtlich hatte er unseren am 30.
Dezember 2009 vereinbarten Termin vergessen. Auf seine Frage hin „Sie müssen mich
ja für sehr unprofessionell halten“ sagte ich „Ja, das tue ich. Kein Mitarbeiter weiß, dass
ich komme. Ich habe keinen Arbeitsplatz und keinen PC. Und ein Herzlich Willkommen
habe ich heute auch noch von keinem gehört – auch von Ihnen nicht“. Diese Offenheit
hat Bodo offensichtlich etwas geschockt, was an seinem Gesichtsausdruck zu sehen war.
Er entschuldigte sich und äußerte sogleich, dass noch „kein Mitarbeiter so ehrlich und
direkt zu ihm gewesen war“.
Vereinbart war, dass ich 2–3 Wochen zur Einarbeitung in der Zentrale bleiben sollte.
Ich wollte u. a. die Zeit nutzen, die Menschen in der Zentrale kennenzulernen. Ich suchte
das Gespräch mit den Mitarbeitern direkt am Arbeitsplatz. Ich wollte all die Dinge hinterfragen, um die Sichtweise und das Meinungsbild von Bodo über sein Unternehmen
bestätigt zu finden. Die ersten Gespräche verliefen recht stockend. Nun war mir bewusst,
dass ich mir das Vertrauen der Mitarbeiter auch erst verdienen musste, und nicht jeder
mir sofort alles erzählen würde. Es gab immer das gleiche Fragenschema:
•
•
•
•
•

Was ist Ihre Aufgabe?
Was ist Ihr Verantwortungsbereich?
Was dürfen Sie entscheiden?
Was fehlt Ihnen, um die Aufgabe schneller oder besser erledigen zu können?
Was ist so positiv an Upstalsboom, dass Sie schon so lange hier beschäftigt sind?

Die Aufgabe war bekannt, der Sinn der Aufgabe allerdings nicht. Verantwortungsbereiche waren zum größten Teil unbekannt, Entscheidungen durfte kaum jemand treffen,
gefehlt haben oft Fachkenntnisse und Computerkenntnisse. Es wurde viel mit Schreibmaschine und Karteikarten erledigt. Auf die letzte Frage kamen oft unverständliche Blicke und dann Antworten wie „Ich muss ja Geld verdienen“, „Es ist für mich praktisch,
weil ich in der Nähe wohne“, „Hier habe ich ein wenig Unterhaltung“ usw.
Nicht ein Mitarbeiter hat erwähnt, dass er hier wertgeschätzt wird, er über Jahre hinweg eine tolle Karriere gemacht hat, sich fachlich und menschlich weiterentwickeln

412

B. Gaukler

konnte, am Unternehmenserfolg mitwirken kann, seine Meinung gefragt ist und auch
Berücksichtigung findet. Und eines war bei allen Gesprächen zu spüren: Angst. Angst,
etwas Falsches oder Kritisches zu sagen, negativ aufzufallen, es wurde nicht ein Wort
über Familie Janssen verloren, noch wurde etwas Negatives angesprochen. Ich teilte
meine Erkenntnisse einem mehr als erstaunten Bodo Janssen und seiner Mutter mit.
Gretchen Janssen Sen. ließ mir über ihren Sohn ausrichten, dass sie es nicht länger
wünscht, dass ich ihre Mitarbeiter befrage und aufwiegele. Bodo hatte aber auch keine
Entscheidung getroffen, wie es weitergehen sollte. Ich merkte, dass er mehr wissen
wollte, aber das Wort seiner Mutter zum damaligen Zeitpunkt mehr wog. Der Generationswechsel bei der Familie Janssen war im vollen Gange, aber noch nicht vollzogen.
Das behinderte uns oft bei Entscheidungen, führte zu Stress und auch oft dazu, dass
Dinge im Unklaren blieben, weil sich keiner aus der Familie wirklich entscheiden
wollte.
Nach 2 Wochen plante ich meine Reise durch die Hotels, die ganze drei Monate in
Anspruch nehmen sollte. Ich sprach während dieser Reise mit knapp 500 Menschen. Ich
sprach mit
• Gästen, um zu hören, was gut bei Upstalsboom ist, und was es an Verbesserung bedarf,
• ich sprach mit Direktoren und Abteilungsleitern, um etwas über ihr Führungsverhalten und über das Führungsverhalten der Familie Janssen zu erfahren,
• ich sprach mit Mitarbeitern, um zu erfahren, warum diese für Upstalsboom arbeiten, wie sie Führung erleben, welche Ängste, Sorgen und Nöte in Verbindung mit der
Arbeit bestehen, was toll ist, und was weniger toll ist.
Von Gästen bekam ich die Bestätigung, dass Upstalsboom über langjährige freundliche
und aufmerksame Mitarbeiter verfügt. Man kennt sich und deswegen kommen Gäste
jedes Jahr wieder.
Direktoren waren deren Befugnisse und Entscheidungsfreiräume nicht immer
bekannt. Sie fühlten sich oft durch die beiden, zum damaligen Zeitpunkt noch existierenden Regionaldirektoren gegängelt, zu Marionetten gemacht, die keine Führung durch die
Regionaldirektoren und der Familie Janssen erfuhren, sondern eine Angstkultur erlebten
und dadurch in ihrer Arbeit oft gelähmt sind und unter Versagungsängsten litten.
Die Mitarbeiter waren im Vergleich zur Zentrale etwas „mutiger“ mit ihren Aussagen.
Es kamen Aussagen wie „Familie Janssen? Kenn ich nicht, hab ich noch nie hier gesehen
oder gesprochen“, „Ich bin seit 10 Jahren hier beschäftigt und habe noch nie ein Training erhalten“, „Ich hatte letztes Jahr mein 20-jähriges Jubiläum. Ich habe weder von
der Familie Janssen noch von meinem Direktor einen Glückwunsch oder einen Blumenstrauß erhalten“, „ Ich habe in 8 Jahren noch nie eine Beurteilung erhalten“, „Ich arbeite
nur noch hier, weil ich zu faul bin umzuziehen“. Positives gab es nur in Bezug auf die
netten Kollegen, die einen jeden Tag motivieren, zur Arbeit zu kommen.
Die Probleme des Unternehmens Upstalsboom waren sehr schnell erkennbar:

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

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•
•
•
•
•

keine Klarheit, wer das Unternehmen mit welchen Zielabsichten führt
eine hohe Krankheitsrate in allen Bereichen
Mitarbeiter sind nicht über das Unternehmen informiert
Mitarbeiter sind oft nicht motiviert, da ihnen eine klare Aufgabenstellung fehlt
Arbeiten wurden nicht effektiv und korrekt ausgeführt, da Fachkenntnisse und Training fehlten
• Führung auf allen Ebenen fehlte
• sich eine Angstkultur über Jahre hinweg etabliert hat, Meinung und Ansichten zu teilen, ohne dass dieses Konsequenzen gehabt hätte
Im April 2010 bekam Bodo eine Zusammenfassung meiner Erkenntnisse und war
geschockt. Frau Janssen hat sich gar nicht dazu geäußert. Bodo stellte nur noch eine
Frage: „Was machen wir jetzt?“
Meine Antwort: „WIR können nichts machen, solange DU nicht etwas tust und eine
spürbare Veränderung herbeiführst“. Dann habe ich Bodo 7 Tage nicht gesehen und
gesprochen. Offensichtlich wurde seinerseits Zeit zum Nachdenken benötigt. Der erste
Schritt in die richtige Richtung.

Vorgehen
I. Der Impuls – Die anonyme Mitarbeiterbefragung
Ich hatte auf meiner Reise nur von wenigen Menschen ein wirkliches und ehrliches Bild
von der Ist-Situation erhalten. Im Mai 2010 haben wir uns entschlossen, eine umfangreiche, webbasierte und anonyme Mitarbeiterbefragung zu starten. Uns interessierte, was
die Menschen bei Upstalsboom wirklich denken, was sie bewegt, und mit welchen Herausforderungen die Menschen in der Operation tagtäglich kämpfen müssen.
Das Ergebnis war vernichtend! Die Beteiligung lag lediglich bei 52,3 % und die Mitarbeiterzufriedenheit bei knapp 59 %. In Schulnoten ausgedrückt bewegten wir uns im
Bereich der 4−.
Die niedrige Beteiligung ist auf unterschiedliche Faktoren zurückzuführen:
• Erst im Nachhinein erfuhr ich, dass es 2006 schon mal eine Befragung der Mitarbeiter
gab. Diese war weder anonym noch wurde das Ergebnis jemals präsentiert. Das motivierte langjährige Mitarbeiter nicht unbedingt zur Beteiligung an der neuen Befragung.
• Das Vertrauen der Mitarbeiter in die wirkliche Anonymität dieser Befragung war
nicht gegeben. Es gab Mitarbeiter, die die Befürchtungen äußerten, dass man ihre IPAdresse nachverfolgen könnte. Das könnte bei negativen Antworten dann vielleicht
zu Repressalien in der Arbeit führen.
• Es gab viele Mitarbeiter, die die Nutzung von Computern und dem Internet scheuen.
Dieses war eine der Hauptursachen der niedrigen Beteiligung in Ostdeutschland.

414

B. Gaukler

Das schlechte Ergebnis der Mitarbeiterzufriedenheit war eigentlich zu erwarten. Bewusst
haben wir in den Fragenblöcken nur drei Antworten zugelassen: Ja, Nein, keine Meinung. Nur so konnten wir ein klares Bild über den Zustand bekommen. Eine Skala von
1–10 hätte die Mitarbeiter dazu verleitet, bei Unsicherheit immer die Mitte, also ein 5,
anzuklicken. Dieses war uns aber nicht aussagekräftig genug. Die Befragung ließ am
Ende die Möglichkeit der Kommentierung zu drei Fragen – hier bewusst nur drei Fragen,
um nicht Antworten zu erhalten, die in seitenlanges „Gejammer“ ausgeartet wäre. Daher
sollten uns die Mitarbeiter die für sie jeweils drei wichtigsten Dinge nennen:
• Folgendes möchte ich noch sagen ….
• Was benötigen Sie, um perfekt arbeiten zu können und jetzt noch nicht haben?
• Welche Trainings/Weiterbildungsmöglichkeiten benötigen Sie, um Ihre Aufgabe besser erledigen zu können?
• Bei den nachfolgenden Befragungen kam noch die Frage hinzu: Was hat sich in den
letzten 6 Monaten positiv verändert?
Die Auswertung der einzelnen Fragen war das eine, das wirklich Interessante waren aber
für uns die Kommentare. Hier konnten wir nicht nur ein Ja oder Nein lesen sowie eine
Zahl dazu bekommen, hier waren Emotionen und viele Wahrheiten zu lesen: „Alles,
was ich nicht brauche, ist mein Direktor“, „Mich hat noch nie jemand nach Meinung
gefragt“, „Meine Ideen werden nicht ernst genommen“, „Ich bin nur eine Personalnummer, die Arbeit zu erledigen hat“, „Ich hab innerlich eigentlich schon lange gekündigt,
bin aber leider immer noch da“, „Ich habe Angst, jeden Tag zur Arbeit zu kommen, weil
mein Vorgesetzter mich schikaniert“. Positives gab es nur vereinzelt zu lesen.
Das Ergebnis schockte nicht nur die Familie Janssen, sondern auch die Direktoren.
Die Gesamtproblematik war schnell erfasst. Es fehlte an menschenorientierter Führung,
Offenheit und Vertrauen.
II. Die Reflexion und weitreichende Entscheidung für Upstalsboom
Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung offenbarten uns, dass sich die Mitarbeiter schlecht geführt fühlten. Die Erkenntnis, dass der „Fisch am Kopf (also bei der
Geschäftsführung und den weiteren Führungskräften) anfing zu stinken“, war sehr
ernüchternd. Im Angesicht der Betroffenheit entschloss Bodo Janssen, sich der Stimmung im Unternehmen persönlich anzunehmen.
Die Auswertung der Befragung wurde Frage für Frage kritisch hinterfragt, mit den
Kommentaren verglichen, ob es hier einen Zusammenhang gab, und wie die Realität
sich darstellte. Die erste wichtige Entscheidung war, dass die Befragung schonungslos und unzensiert den Upstalsboomer präsentiert werden musste. Nur so konnten wir
glaubhaft vermitteln, dass wir eine Veränderung herbeiführen wollten. Die Direktoren
als Führungskräfte sollten die Auswertung für ihr jeweiliges Hotel präsentieren. Dieses
stieß bei vielen aufgrund der schlechten Kommentare auf Ablehnung bis hin zu zwei

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

415

Kündigungen. Es war nicht die Absicht, Führungskräfte bloßzustellen, sondern um zu
zeigen, dass auch Führungskräfte Fehler machen und daraus lernen können und wollen.
Mit der Offenheit hatten die Mitarbeiter nicht gerechnet und brachten uns als Arbeitgeber viele Pluspunkte und Zuspruch.
Bodo Janssen selbst hatte erkannt, dass auch er sich ändern muss. Eineinhalb Jahre
ging er parallel zum operativen Geschäft regelmäßig ins Kloster, um in klösterlicher
Atmosphäre von namhaften Persönlichkeiten, wie dem Benediktiner Pater Anselm Grün
und dem Psychologen Friedrich Assländer, zu lernen. Parallel hierzu beschäftigten wir
uns mit dem Führungsansatz Corporate Happiness, der auf Basis der positiven Psychologie Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützt, glücklicher zu werden. Die ersten
Schritte auf dem richtigen Weg – dem Upstalsboom Weg.
III. Mitarbeiter begeistern und Vorbild sein
Als Erstes haben wir für uns das seit Jahren bestehende und in Stein gemeißelte Leitbild
auf den Prüfstand gestellt und mit dem Ergebnis der Befragung verglichen. Hier gab es
nur noch wenige Übereinstimmungen. Wir entschlossen uns, ein neues Leitbild zu schaffen – eines, was durch die Mitarbeiter erarbeitet wurde. Uns war es wichtig, dass Upstalsboomer nach einem Leitbild arbeiten, das ihnen aus der Seele spricht und nicht nur
leere Phrasen enthielt bzw. eine Schein- und Wunschwelt einer Unternehmerfamilie darstellte.
Wir luden im Frühjahr 2013 rund 100 Mitarbeiter zu einem zweitägigen Workshop
ein. Wir wollten Upstalsboomer begeistern, inspirieren und dazu auffordern, am Unternehmen mitzuarbeiten. In diesem Workshop ging es um folgende Themen:
• In Ruhe und gemeinsam zu schauen, wie es heute ist, und wo wir stehen
• Bilder erschaffen und visuell darzustellen, um die Situation für alle deutlich darzustellen
• Aus einem persönlichen Leitbild, das jeder für sich hat, ein Unternehmensleitbild zu
erschaffen
• Aus dieser Klarheit heraus sollte das neue Leitbild entstehen, das Upstalsboomer
begeistert
• Gemeinsame Ziele erarbeiten, aber keine materiellen oder finanziellen Ziele. Wir
wollten festlegen, wo die Reise für die Upstalsboomer hingehen sollte, wie sie
zukünftig wahrgenommen werden wollten, und wie sie sich mit einbringen können
• Nur so kann jeder Upstalsboomer, der hier mitgearbeitet hatte, auch ein Vorbild für
die anderen Upstalsboomer sein
Aus diesem Workshop entwickelte sich in den kommenden Jahren bis heute eine regelmäßige Veranstaltung:
1. Workshop: Erarbeiten eines neuen Leitbildes
2. Workshop: Erarbeiten von Werten, für die Upstalsboomer stehen möchten

416

3.
4.
5.
6.

B. Gaukler

Workshop: Vom Ich zum Wir
Workshop: Vom Sollen zum Wollen
Workshop: Kommunikation und Verbundenheit
Workshop: Ein Upstalsboomer überwindet seinen inneren Schweinehund

IV. Umsetzen, handeln und eine neue Haltung erreichen
Neben dem neuen Leitbild und den Werten galt es nun, die angesprochenen Themen aus
den Befragungen und den Arbeitsergebnissen aus den Workshops in die Praxis sowie den
Upstalsboom-Weg umzusetzen. Hierbei haben wir den großen Fokus auf die persönliche
Weiterentwicklung der Upstalsboomer gelegt.
Der Upstalsboom Weg beschreibt einen kulturellen Führungswechsel, der es zum
Ziel hat, eine authentische Unternehmenskultur zu entwickeln, in der jeder Mitarbeiter
im Unternehmen das leben kann, was ihm als Mensch wichtig ist. Dabei orientieren wir
uns an den Grundsätzen: „Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen“; „Führung ist kein Privileg, Führung ist Dienstleistung“; „Potenzialentfaltung statt Ressourcenausnutzung“ und „Wertschöpfung durch Wertschätzung“. Durch Fühlen, Denken und
Handeln konnten wir viele Führungskräfte und Mitarbeiter dazu einladen und ermutigen,
sich ihrer selbst und damit ihrer Werte, Potenziale und Fähigkeiten bewusster zu werden
(Was ist für mich bedeutsam? Was macht mir Spaß? Was fällt mir leicht?), um mit deren
Würdigung die Voraussetzungen für mehr Begeisterung am Arbeitsplatz zu schaffen. Um
dem beschrittenen Weg noch mehr Raum zu geben, liegt der Sinn unseres Unternehmens
seither nicht mehr in der Gewinnmaximierung, sondern in der Zurverfügungstellung
einer Plattform, die jeder Mitarbeiter nutzen kann, um seine persönliche Vision, sein
Leitbild und damit seine Potenziale zu entfalten.
V. Sinn stiften und die schwierige Aufgabe der Kommunikation
Eine neue Haltung bei Menschen erreicht man nur, wenn sie einen Sinn in etwas für sich
sehen. Das kann für jeden Einzelnen etwas anderes sein. Aber eines haben sie dennoch
gemeinsam – es muss immer Spaß machen. Und Spaß beim Arbeiten hat jeder, wenn:
• seine Talente erkannt und gefördert werden,
• er den Sinn seiner Tätigkeit erkennt, und welchen wertvollen Beitrag diese für das
Unternehmen hat,
• er seine Aufgabe in großzügig gesteckten Rahmen selbst bestimmen und erledigen
kann,
• er Freiräume erhält, um seine Persönlichkeit zu entwickeln,
• er wahrgenommen und gelobt wird sowie Anerkennung erhält.
Unsere Führungsdienstleitung besteht darin, diese Erkenntnisse und Erfahrungen unseren Mitarbeitern zur optimalen Entwicklung ihrer Persönlichkeiten zugänglich zu
machen. Hierbei spielt das Thema Selbsterfahrung eine wesentliche Rolle, und wir gehen
hier zum Teil ungewöhnliche Wege.

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

417

Zwei Beispiele:
• Zusammen mit dem Extremsportler Hubert Schwarz werden wir im Januar 2016 mit
10 unserer Auszubildenden den Kilimandscharo besteigen. Mit diesem Projekt wollen wir auf eine abenteuerliche und herausfordernde Art und Weise jungen Menschen
eine vielleicht „lebensentscheidende“ Selbsterfahrung ermöglichen. Ein Berg als
Sinnbild für das eigene Leben. Wir laden unsere Azubis dazu ein und wollen sie dazu
ermutigen, sich einer besonderen Herausforderung zu stellen. Zusammen mit Hubert
Schwarz bereiten wir uns auf diese Herausforderung seit einem Jahr vor und werden
den Gipfel gemeinsam erklimmen. Unserem Empfinden nach bietet diese Herausforderung viele Parallelen zum eigenen Leben: Visionen und Ziele finden, den Weg
dorthin planen, Grenzen und sich ändernde Rahmenbedingungen erfahren, je höher
ich komme, desto dünner wird die Luft, um zu guter Letzt doch noch den Gipfel der
Gefühle am Ziel zu erfahren.
• Eine weitere Gruppe von 20 Mitarbeitern baut zusammen mit der Stiftung Fly &
Help von Rainer Meutsch in Ruanda ein Schulgebäude. Hierfür mussten 40.000 EUR
zuzüglich der gesamten Reisekosten an Spenden aufgetrieben werden, viele rechtliche
und organisatorische Dinge vor Ort in Ruanda erledigt und koordiniert werden. Im
Februar 2016 werden wir nun das Schulgebäude mit diesen 20 Mitarbeitern vor Ort in
Ruanda einweihen. Aufgrund des hohen Engagements haben wir so viel Geld gesammelt, dass wir nun ein weiteres Gebäude bauen können.
Unser Trainingsplan hat ein Kostenvolumen von über 500.000 EUR pro Jahr – Tendenz
steigend. Der Plan ist in vier Bereiche unterteilt, um jedem Upstalsboomer mit seinen
sehr unterschiedlichen Neigungen und Wissensdurst gerecht zu werden. Hierzu haben
wir uns dem Modell „Führungsenergie“ von Dr. Dr. Cay von Fournier bedient:
• Strategie – für kreative Menschen, die visionär denken und innovativ handeln
• Führung – für Menschen mit einer sozialen Kompetenz und der Gabe, ihre Energie in
Veränderungen und Führung zu investieren
• Management – für strukturierte Menschen, die einen Sinn für Organisation und Verbesserungsprozesse haben
• Steuerung – für Menschen mit einem Verständnis für Analysen, Zahlen und ControllingInstrumenten
Eine der großen Herausforderungen war und ist die Kommunikation innerhalb des
Unternehmens. Kommunikation wird von jedem Menschen unterschiedlich stark wahrgenommen. Die Art und Weise spielt ebenfalls eine erhebliche Rolle. Der eine bevorzugt das geschriebene Wort, der andere ist sehr visuell geprägt. Die Präsenz in den
einzelnen Destinationen von Bodo Janssen war und ist eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Kommunikation. Die Upstalsboomer suchen regelmäßig das Gespräch
mit dem Geschäftsführer, ohne hier Berührungsängste zu zeigen. Zusätzlich haben wir

418

B. Gaukler

angefangen, Curricula für Upstalsboomer zu veranstalten. Diese finden in vier aufbauenden Modulen statt:
• Modul 1: Sich selbst führen – Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen
– In diesem Modul geht es sowohl um die Differenzierung zwischen Führung und
Management als auch um die Auseinandersetzung mit Begrifflichkeiten wie Zeitbewusstsein, Selbstbewusstsein, Zielbewusstsein und Werte.
• Modul 2: Andere führen – Wertschöpfung durch Wertschätzung
– Hier geht es um die Quellen erfolgreicher Führung, um Führungsaufgaben sowie
um Begriffe wie Achtsamkeit, Disziplin, Dankbarkeit und Demut, aber auch um
Begriffe wie Macht und Autorität.
• Modul 3: Sprachliche Instrumente wirksamer Führung – Mit einander sprechen,
anstatt übereinander reden
– In diesem Modul geht es um Sprachbewusstsein und die Kraft der Sprache. Die
Sprache, die ein Mensch verwendet, ist ganz entscheidend dafür, wie er sich selbst
und andere führt.
• Modul 4: Der innere Schweinehund – Was haben Geist und Körper für eine Wirkung
auf mein Handeln?
– Kann man den Geist genauso trainieren wie einen Bizeps? In diesem Modul erfahren Upstalsboomer, wie sie anhand körperlicher und geistiger Arbeit ihren inneren
Schweinehund überwinden werden.
Die Curricula können positionsunabhängig besucht werden und freuen sich großer
Beliebtheit. Für unsere Auszubildenden haben wir ein gesondertes Curriculum ausgearbeitet, da die Interessen von jungen Menschen anderes geprägt sind:
• Azubi Curriculum – Was wir sind, und was wir sein könnten
– Dieses Curriculum dient dazu, Azubis stärker für die Herausforderungen in der
Ausbildung zu machen. Wie stelle ich die Weichen für ein erfolgreiches Leben?
Woraus schöpfe ich meine Energie für eine starke Ausbildung? Welche Stärken
habe ich? Was macht mir wirklich Freude? Welche Erwartungen, Zielsetzungen
und Werte haben junge Menschen und Unternehmen?
Für uns hat sich der Trainingsplan zu einer wertvollen internen Kommunikationsplattform entwickelt. Für uns ist es wichtig, optimale Rahmenbedingungen für die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter zu schaffen. Im Gegensatz zu der in der klassischen
BWL verankerten Ressourcenausnutzung sehen wir eine erfolgreiche Unternehmenszukunft in der Potenzialentfaltung und nicht in den Betrachtungs- und Vorgehensweisen der
klassischen BWL.
Die Kommunikation nach außen hat sich als wesentlich leichter dargestellt. Sie
schien uns notwendig und logisch, um zum einen über externe Berichterstattungen den

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

419

Upstalsboomern zu zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, und es auch ernst
meinten, zum anderen, dass auch andere Unternehmen von unseren Erfahrungen etwas
mitnehmen können – für eine menschlichere Arbeitswelt.
Wir haben uns für lediglich 2 Wettbewerbe beworben und diese auch erfolgreich für
uns gewinnen können. Der erste war der Hospitality HR Award und der andere TOP Job.
Über diese beiden Veranstaltungen gab es in der Fachpresse viele Berichte, die Menschen außerhalb der Upstalsboom Welt neugierig werden ließen. Es folgten zu unserer
Freude dann viele Auszeichnungen für unsere Arbeit. In Zusammenarbeit mit Christian
Gründling haben wir zum Upstalsboom Weg zwei Filme gedreht: „Der Upstalsboom
Weg – Eine Erfolgsgeschichte durch Potenzialentfaltung“. Dieser Film wurde in 94 Ländern über 55.000 Mal heruntergeladen und erhielt folgende Auszeichnungen: Filmpreis
des Cosmic Cine Filmfestival (Bester Kurzfilm), BoB Award (Silber für Bestes Employer Branding), World Media Festival (Gold für bestes Unternehmensporträt), intermedia-globe GRAND AWARD in der Kategorie Public Relation Company Philosophy and
Portrait (weltweit), HR Excellence Award (Finalist beste CSR-Strategie), HR Excellence
Award (Finalist bestes Arbeitgebervideo).
Der zweite Film erscheint in 2016 und wird den Titel tragen: „Die stille Revolution“.
VI. Durchhalten und Nachhalten
Eine Veränderung herbeizuführen, ist arbeitsintensiv. Aber wenn es stimmig und interessant gemacht wird, ist es vom Prinzip her gar nicht so schwierig. Die Schwierigkeit
besteht darin, den Veränderungsprozess am Leben zu erhalten und dauerhaft erlebbar zu
machen. Diese Situation hat jeder von uns auch schon einmal persönlich erlebt, wenn es
z.B. um die persönlichen Zielsetzungen für das neue Jahr geht. Bei wie vielen Menschen
halten diese wie lange an? Auch wir kämpfen jeden Tag mit diesem Thema.
Am Anfang des Veränderungsprozesses haben wir gedacht, wir lassen uns auf einen
anstrengenden Dauerlauf ein, um die Upstalsboom Welt zu verändern, haben dann aber
mit der Zeit festgestellt, dass wir uns in einem lebenslangen Marathonlauf befinden, der
niemals enden wird. Es gilt die Zweifler zu überzeugen und auf unserem Weg immer
wieder alle mitzunehmen. Dieses gelingt uns nicht immer, aber schon sehr häufig. Das
uneingeschränkte Vorleben von Werten und das Einhalten des Unternehmensleitbildes
durch die Geschäftsführung und Führungskräfte ist eine absolute Voraussetzung und
Notwendigkeit, um authentisch und glaubhaft zu sein.
Die schon erwähnten zweimal jährlich stattfindenden Leitbild- und Strategieworkshops mit jeweils 100 Mitarbeitern tragen hierzu eine Menge bei. Wir haben Corporate
Happiness in Zusammenarbeit mit Dr. Oliver Haas in unserem Unternehmen implementiert.
Modul 1
Modul 2
Modul 3

 ine grundlegende Erkenntnis: Wir können das Glücklich-Sein lernen
E
Die Bedeutsamkeit von Wertefindung in unserer heutigen Konsum-Gesellschaft
Ideen wahrnehmen und bewusst einsetzen

420

Modul 4
Modul 5
Modul 6

B. Gaukler

 ie Wichtigkeit von Spaß im Arbeitsalltag
D
Energiemanagement – Vermeidung von Stress und die persönliche Energiekurve entdecken
Wertschätzende Partnerschaften – Konfliktbewältigung erlernen und Wertschätzung aussprechen

Hierzu haben wir Corporate Happiness Trainer und Beauftragte ausbilden lassen. Die
Corporate Happiness Trainer sind von ihrer Arbeit freigestellt worden, um sich den Menschen im Unternehmen widmen zu können.
Der Trainingskalender beinhaltet nicht nur fachliche Weiterentwicklung, sondern bietet auch eine Vielzahl von persönlichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten bis hin zu „Ich
denk jetzt mal an mich“. Ein viertägiges Gesundheitsprogramm für Mitarbeiter zu den
Themen der Zivilisationskrankheiten: Schmerzen durch fehlende Bewegung, Erschöpfung durch falsches Energiemanagement und Gewichtsprobleme durch falsche und
unzureichende Ernährung. Alle Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen sind für die
Mitarbeiter kostenfrei und Arbeitszeit.
Mit Aktionen wie die „Tour des Lebens – Die Besteigung des Kilimandscharos“ oder
der Bau einer Schule in Ruanda gelingt es uns immer wieder, Upstalsboomer zu begeistern und somit Nachhaltigkeit im Leben der Unternehmenskultur und Werte zu erlangen.
Wir werden uns immer wieder auf die Suche begeben müssen, um interessant und herausfordernd für unsere Mitarbeiter zu bleiben.

Lernerfahrungen
Hinter uns liegt ein erfolgreicher, aber eben auch ein steiniger Weg. Wir sind intuitiv oft
in die richtige Richtung gelaufen, aber manches Mal haben wir uns auch verlaufen. Das
hat in letzter Konsequenz dann viel Geld, Zeit und Arbeit gekostet. Aus heutiger Sicht
würde ich das eine oder andere mit einer anderen Herangehensweise beginnen.
Vorab muss sich jeder, der etwas ändern will, folgende Fragen stellen:
• Was bedeuten Veränderungen für mich persönlich und für das Unternehmen?
• Was bin ich bereit hierfür zu investieren (Zeit und Geld), und habe ich diese Ressourcen?
• Habe ich den Mut, vielleicht auch über mich, Unangenehmes zu erfahren und mir
meine Schwächen eingestehen zu können – auch öffentlich?
• Habe ich die Ausdauer, einen steinigen Weg zu gehen und gegen Vorurteile und
Zweifler zu kämpfen – auch innerhalb der Führungsreihe oder sogar der Unternehmensfamilie?
• Lasse ich Fehler zu, um aus diesen zu lernen?
• Habe ich die richtigen Menschen (Führungskräfte) um mich herum, die absolut loyal
sind, keine Angst haben, unangenehme Dinge auszusprechen, mich unterstützen und
mir mit Rat und Tat zur Seite stehen – auch bei größten Schwierigkeiten?

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

421

• Bin ich emotional und rational so weit „alte Zöpfe abzuschneiden“ (Traditionen,
meine eigene Weltanschauung, „heilige Kühe zu opfern“, in letzter Konsequenz die
Trennung von illoyalen Mitarbeitern und Führungskräften oder von Menschen, die
absolut keine Veränderungen wollen)?
• Wer aus meinem unmittelbaren Führungskreis kann die eine oder andere Schwäche
kompensieren?
• Welche Unterstützung brauche ich von anderen, und welche Fähigkeiten müssen
diese Menschen mitbringen?
Wir haben uns diese Fragen am Anfang nicht gestellt. Dieses hat uns oft belastet und
ausgebremst.
Investieren Sie ausreichend Zeit in der Analyse Ihres Unternehmens. Suchen Sie sich
in jedem Fall jemand Externes hierfür oder stellen Sie hierfür jemand neu ein. Ein bestehender Mitarbeiter, der das Vertrauen der Mitarbeiter genießt, wird ständig in Gewissenskonflikten leben und vielleicht daran zerbrechen, wenn er die Erkenntnisse der Analyse
mit der Geschäftsleitung teilen muss. Die Mitarbeiter werden diese Vertrauensperson als
Verräter sehen. Ein neuer Mitarbeiter wird immer als Neutraler gesehen, der versucht,
beide Seiten (Mitarbeiter und Unternehmensführung) zusammenzubringen. Eine positive
Erfahrung, die ich persönlich mitnehmen kann.
Haben Sie Mut, ungewöhnliche Wege zu gehen und hören Sie sich die Meinungen
und die Ratschläge Ihrer erfahrenen Führungskräfte an. Versuchen Sie nicht, alles alleine
bewältigen zu wollen. Das hat weder etwas mit Führungskultur noch mit Teamgeist zu
tun und arbeitsmäßig ist das nicht zu schaffen.
Verabschieden Sie sich von der Vision, dass Sie 100 % Zufriedenheit erreichen werden. Mit 70–73 % Mitarbeiterzufriedenheit sind Sie ganz weit vorne in der Liga der Besten! Alle Betriebe, die uns eine Zufriedenheit von über 80 % verkaufen wollen, betrügen
sich selbst. Nutzen sie Arbeitgeberbewertungsportale wir Kununu. Hier haben Mitarbeiter anonym die Möglichkeit, etwas über Ihre Firma zu schreiben. Wenn Sie hier hohe
Bewertungen erreichen, sind Sie wirklich sehr gut, denn Sie als Unternehmer können auf
diese Portale keinen Einfluss nehmen.
Das Schwierigste, was man von einem Menschen abverlangt, ist die Veränderung seines Denkens, Handelns und seiner Weltanschauung. Geben Sie den Menschen genügend
Raum und Zeit, sich zu ändern, sich an neue Denk- und Herangehensweisen zu gewöhnen. Jede noch so kleine Veränderung eines jeden ist ein Erfolg. Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter ernst. Hören Sie Ihnen zu, denn auch Mitarbeiter haben eine Meinung und vor
allem Ideen!
Kommunizieren Sie rechtzeitig und ausführlich über den Sinn und Zweck einer Mitarbeiterbefragung. Lassen Sie die Befragung von jemand Externem durchführen und
auswerten. So nehmen Sie den Menschen die Angst, dass ihre Anonymität nicht gewahrt
wird.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig ein Feedback über die letzten 6 Monate.
Sprechen Sie über den Stand der Dinge, über Dinge die gut gelaufen sind, aber auch über

422

B. Gaukler

das, was nicht gut gelaufen ist oder nicht funktioniert hat. Hierzu gehören auch Trennungen von Mitarbeitern. Bei diesem Feedback ist Offenheit eine der wesentlichen Erfolgsfaktoren.
Wir alle kennen den Spruch „Tue Gutes und sprich darüber“. Leben Sie dieses
Motto nach innen und außen. Teilen Sie der Welt da draußen mit, was gerade bei Ihnen
geschieht. Das erhöht ein wenig den Druck, Dinge kritischer zu betrachten, ob diese
wirklich so funktionieren, wie sie kommuniziert werden. Das hat uns oft dazu gebracht,
das ein oder andere neu aufzurollen und intensiver zu bearbeiten.
Feiern Sie Erfolge! Jeder Meilenstein ist es wert, gefeiert zu werden. Sei es ein
gemeinsames Frühstück, zu dem Sie einladen, eine Aufmerksamkeit in Form eines
Buches oder ein persönlicher Dankesbrief an Ihre Mitarbeiter, den Sie am besten mit der
Post nach Hause senden. Eine Übergabe durch eine Sekretärin, einen Abteilungsleiter
und nur in das Postfach gelegt, verfehlt seine Wirkung!
Auch nach 6 Jahren ist bei uns noch Platz für Verbesserungen. Unsere Trainingsaktivitäten haben ein hohes Niveau erreicht. Die nächsten Schritte werden sein:
• Eine stärkere Erfolgskontrolle der Trainingsergebnisse. Hier sind wir leider noch
nicht so gut.
• Öffnen der Trainings für Externe durch Veröffentlichung unseres Trainingskalenders
auf unserer Homepage. Die Upstalsboomer besitzen mittlerweile genügend Selbstvertrauen, ihre Trainings mit betriebsfremden Menschen zu teilen und gemeinsame Zeit
mit Spaß zu verbringen. Das wird uns alle befähigen, von einander zu lernen und neue
Ideen zu entwickeln.
• Ausbau eines neuen Unternehmensstandbeines – Kulturwechsel und Human Potential. Die ersten Schritte sind mit der Gründung eines Culture Clubs getan. Der Culture
Club befasst sich mit Unternehmenskultur und Veränderungsprozessen.

Nutzen
Viele Menschen haben uns immer wieder gefragt, was denn letztendlich unterm Strich
für das Unternehmen Positives herauskommt. Denn schließlich haben wir in den letzten
Jahren viel Geld investiert. Ein Return on Investment wäre doch nur die logische Folgerung.
Das Wertvollste, was uns beschert wurde, ist, dass die Upstalsboomer keine Angst
mehr haben. Angst um den Arbeitsplatz, weil man die Wahrheit gesagt hat, keine Angst
vor Repressalien von unfähigen Führungskräften. Allein das hat den Arbeitsaufwand und
die Investitionen gelohnt.
Aber wir haben auch sachliche Erfolgsfaktoren zu verzeichnen. So konnten wir den
Umsatz in den letzten 6 Jahren nahezu verdoppeln (von 22,8 Mill. auf 43,2 Mill.) und
den Gewinn um sagenhafte 41 % steigern. Und dieses bei ständig steigender Hotelbettenanzahl in Deutschland.

Upstalsboom Hotel + Freizeit: Der Upstalsboom Weg

423

Die Mitarbeiterzufriedenheit stieg von 59 auf 68 % mit einer Steigerung der Teilnahme von 52,3 auf knapp 70 %. Unsere Krankheitsquote sank in den letzten vier
Jahren von 12,8 auf 3,2 %, die Fluktuation von 32,4 auf 19,5 %. Auf dem Arbeitgeberbewertungsportal Kununu (Xing AG) sind wir in den letzten 3 Jahren von 3,2 Punkten
auf z. Zt. 4,3 Punkte gestiegen. Die Höchstnote sind 5,0 Punkte. Wir verzeichnen einen
rasanten Anstieg von Initiativbewerbungen von Menschen, die vorher noch nie mit der
Hotellerie zu tun hatten und sich einbringen wollen. Für ein Hotelprojekt in Börgerende,
wo gerade erst die Grundsteinlegung stattgefunden hat (Eröffnung Ende 2017 geplant),
haben wir jetzt schon 28 Bewerbungen erhalten. In den letzten 6 Jahren konnten wir die
Anzahl unserer Trainingsstunden von 928 auf knapp 11.000 Stunden erhöhen. Wir konnten die Gästezufriedenheit von 92 auf 98 % steigern – mehr geht nicht! Und wir haben
viele Preise gewonnen:
• Deutscher Mittelstands Summit: 5. Platz TOP JOB (Kategorie 500–5.000 Mitarbeiter)
und Sonderpreis Fokus Frauen,
• Focus Top-Arbeitgeber: 3. Platz (Branche Gastronomie &Tourismus),
• Hospitality HR Award: 1. Platz Kategorie Hotelketten 2013,
• Kununu (beliebteste Hotelkette Deutschlands),
• Finalist Querdenker Award 2013 (Kategorie Arbeitgeber),
• Gewinner Querdenker Award 2015 (Kategorie Enterprise),
• Folgende Auszeichnungen erhielt unser Film:
– Filmpreis des Cosmic Cine Filmfestival (Bester Kurzfilm),
– BoB Award (Silber für Bestes Employer Branding),
– World Media Festival (Gold für bestes Unternehmensporträt),
– intermedia-globe GRAND AWARD in der Kategorie Public Relation Company
Philosophy and Portrait (weltweit),
– HR Excellence Award (Finalist beste CSR-Strategie),
– HR Excellence Award (Finalist bestes Arbeitgebervideo),
– Unser Film „Der Upstalsboom Weg“ wurde mittlerweile in 94 Ländern über
55.000 Mal heruntergeladen, er ist weltweit in über 64 Domains eingebettet,
gewann einen Filmpreis und wurde in den Kinos von München, Zürich, Karlsruhe, Darmstadt und Augsburg gezeigt und dient vielen Rednern und Professoren
als Beispiel für eine zukunftsweisende Mitarbeiter- und mittlerweile auch Marketingstrategie.
• Eines von acht europäischen „Unternehmen des Gelingens“ (Kulturwandel.org/Prof. Dr.
Gerald Hüther); Exzellentes Unternehmen- verborgener Star des Mittelstands (Dr. Dr.
Cay von Founier, SchmidtColleg), unsere Arbeit wurde aufgenommen in das neueste
Buch der Musterbrecher (Die Kunst, das Spiel zu drehen), und unser Leitbild erhielt
mehrfach Einzug in die Hochschulliteratur u. a. von Prof. Dr. Burkhard von Freyberg.
• Im Zusammenhang mit dem Upstalsboom Weg wurde Upstalsboom überdies für die
weltweit beste PR im Bereich Company Philosophy and Portrait und eine hervorragende Corporate Social Responsibility ausgezeichnet.

424

B. Gaukler

Weiterführende Literatur
Buckingham, M., Clifton, D. (2011). Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt. Campus, Frankfurt.
Fischer, M. (2014). Erfolg hat, wer Regeln bricht. Linde, Wien.
Fournier, C. von. (2012). Wert schaffen durch Werte. SchmidtColleg, Berlin.
Fournier, C. von. (2013). Exzellente Unternehmen. Bd 1: Dienstleistungen. SchmidtColleg, Berlin.
Haas, O. (2010). Corporate Happiness als Führungssystem. Schmidt, Berlin.
Hartmann, A. (2015). Mit dem Elefant durch die Wand. Ariston, München.
Klejbor, M. (2014). Rituale der Wertschätzung. Marc Klejbor Erfolgsimpulse, Eschweiler.
Purps-Pardigol, S. (2015). Führen mit Hirn. Campus, Frankfurt.
Seiwert, L. (2013). Zeitmanagement mit Outlook. O’Reilly, Köln.

Internetseiten
„Der Upstalsboom Weg – Eine Erfolgsgeschichte durch Potenzialentfaltung“. http://www.upstalsboom.de/filme.html
Trailer zum neuen Upstalsboom Film „ Die stille Revolution“. https://vimeo.com/129883374
Film zur Vorbereitung auf die Besteigung des Kilimandscharos Tour des Lebens – Die Besteigung
des Kilimandscharos. https://www.youtube.com/watch?v=G6ZvJ1hNYM8
Information zu unserem Projekt in Ruanda. http://www.upstalsboom.de/moin-moin-to-ruanda.html

Über den Autor
Bernd Gaukler war viele Jahre Personalleiter bei Holiday Inn,
Regionalpersonalleiter in der Interconti Hotel Gruppe und im
Hotel Atlantic Kempinski Hamburg. Seit 2010 beschäftigt er sich
mit dem Thema Human Potential bei der Upstalsboom Hotel
& Freizeit GmbH & Co KG. Mit seiner Mitarbeiterbefragung
brachte er den Stein zum Umdenken erst ins Rollen.

Teil III
Handlungsempfehlungen

Der Aufbruch zum Unternehmen der
nächsten Generation
Michael Bartz, Andreas Gnesda und Thomas Schmutzer

Analyse der Erfolgsgeschichten
An welchem Punkt beginnt eigentlich die New World of Work? Diese Frage soll jetzt
bitte keine philosophische Diskussion auslösen, sondern zielt lediglich darauf ab, dass
sich die Ausgangspunkte people, place und technology, an denen Unternehmen sich mit
dem Thema zu beschäftigen beginnen, oftmals stark unterscheiden und unterschiedlich
sind. Viele NWOW-Initiativen werden etwa durch ein Büroprojekt (place) ausgelöst,
oder auch dadurch, dass sich Firmen mit dem Thema „Zusammenarbeit“ und dann oft
mit Collaboration Werkzeugen (technology) beschäftigen.
In jedem Beitrag haben wir die Autoren im New World of Work Navigator nach ihrer
Einschätzung der Bedeutung von People, Place und Technology in ihrem Vorhaben oder
bei ihrem Lösungskonzept gefragt:
People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse)
Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung)
Technology (Informationstechnologie, Kommunikationsinfrastruktur, Software, Hardware, ITServices)
M. Bartz
IMC FH Krems, Krems, Österreich
E-Mail: contact@michaelbartz.com
A. Gnesda
teamgnesda Gnesda Real Estate & Consulting GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: gnesda@teamgnesda.com
T. Schmutzer (*)
HMP Beratungs GmbH, Wien, Österreich
E-Mail: thomas.schmutzer@hmp.co.at
© Springer-Verlag GmbH Deutschland 2017
M. Bartz et al. (Hrsg.), Unternehmen der nächsten Generation,
DOI 10.1007/978-3-662-52819-8_33

427

428

M. Bartz et al.

Sie wurden gebeten, 0 bis 10 Punkte in jeder Kategorie zu vergeben, wobei 10 die
höchste und 0 die geringste Bedeutung hat. Das Ergebnis ergab ein klares Bild, wie in
der folgenden Auswertung dargestellt ist.
Unternehmen

People

Place Technology

A1 Telekom

7

3

8

Arbeiterkammer Niederösterreich (AKNÖ)

8

5

5

Asfinag

10

1

10

Arbeiterwohlfahrt (AWO)

7

0

0

Berner Kantonalbank

10

5

5

Biogena Gruppe

10

10

2

Franz Blaha Sitz- u. Büromöbel Industrieges. m. b. H

10

5

5

Bundesministerium für Finanzen

10

4

9

Bundesministerium für Familien und Jugend

10

5

5

BMW Group

7

2

4

De Landen Leasing GmbH & Athlon Germany GmbH

7

9

0

Erste Bank

10

8

8

Felix Austria

10

2

4

Heermann Maschinenbau GmbH

10

0

0

HOERBIGER Kompressortechnik Holding GmbH

10

0

3

HYPO NOE First Facility GmbH

9

8

6

IBM

10

1

4

Johnson & Johnson

9

5

9

Kapsch CarrierCom

10

10

10

Microsoft Österreich

10

8

8

OMV AG

8

6

10

Ostdeutscher Sparkassenverband

8

5

7

Philips Austria GmbH

10

10

10

Porr AG

8

7

9

Runtastic

10

2

3

Sozialmedizinisches Zentrum Ost - Donauspital der Stadt Wien

9

1

6

Stadt Wien

10

1

3

Store Me

9

5

6

Styria Group

8

8

10

TELE Haase Steuergeräte GesmbH

10

5

8

Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG

10

0

0

Über alle Beiträge hinweg zeigt der Überblick, dass People fast immer am wichtigsten
ist und den höchsten Wert bekam, während Technology danach, knapp vor Place folgte.

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

429

Das bedeutet, dass die teilnehmenden Unternehmen den Aspekt People am wesentlichsten
für den Erfolg einer New World of Work Transformation sehen. Unternehmen der nächsten Generation werden also weniger von der Einführung neuer Technologien oder von der
Neugestaltung von Büroräumen beeinflusst als von der menschlichen Komponente, von
den Mitarbeitern und der Zusammenarbeits- und Führungskultur, die in den Unternehmen vorherrscht. Selbstverständlich sind sowohl Technology als auch Place wesentliche
Erfolgsfaktoren für eine New World of Work, aber es ist die Dimension People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse), die eine Transformation in ein Unternehmen der nächsten Generation erst möglich macht (Abb. 1).
Neben der Aussage, dass People der am höchsten bewertete Aspekt war, ist essenziell,
dass fast IMMER allen dreien, People, Place und Technology, eine wesentliche Bedeutung zukommt. Somit lässt sich beweisen, dass alle drei Bereiche miteinander verbunden sind und starke Abhängigkeiten aufweisen und deshalb auch immer gemeinsam
betrachtet und berücksichtigt werden müssen – egal von wo gestartet wurde. Umgelegt
auf Unternehmen und Organisation wiederum zeigt sich, dass die Art und Weise, wie die
Büroräumlichkeiten gestaltet werden, immer stark mit den Technologien und Werkzeugen zusammenhängt, die darin verwendet werden sollen. Werkzeuge und Technologien
wiederum stiften nur dann Nutzen, wenn sie den Mitarbeitern, die damit arbeiten, Vorteile (z.B. Zeitersparnis, zielgerichtetere Kommunikation etc.) bringen. Die Mitarbeiter
sind es auch, die in den Räumlichkeiten – seien diese im Office oder auch rein virtuell,
also durch mobiles Arbeiten – ihre Jobs verrichten, folglich wird sich jegliche Veränderung des Büros stark auf die Mitarbeiter auswirken. Sie sehen an diesem Beispiel, wie
enorm die Dimensionen People, Place und Technology aufeinander wirken.

Abb. 1  Veränderungsdimensionen. (Quelle: Bartz & Schmutzer)

430

M. Bartz et al.

Für Transformationsprojekte in Unternehmen bedeutet dieser starke Zusammenhang, dass es erfolgskritisch ist, immer alle drei Aspekte People (Menschen, Organisation, Arbeitsweisen/Prozesse), Place (Büroinfrastruktur, Gebäude, Inneneinrichtung) und
Technology (Informationstechnologie, Kommunikationsinfrastruktur, Software, Hardware, IT-Services) gemeinsam zu betrachten. Und das wiederum heißt, dass in solchen
Projekten immer bereichsübergreifend zusammengearbeitet werden muss. Es muss ein
gemeinsames Zielbild geben, und die Transformation muss gemeinsam Schritt für Schritt
umgesetzt werden.

Next Generation Enterprise (NGE) Transformation Framework
Wir haben in den letzten Jahren etliche Transformationsprojekte von Unternehmen
unterschiedlichster Branchen begleitet. Zeitgleich forschen wir seit Jahren intensiv
international wissenschaftlich an diesem Thema und den Auswirkungen. All diese Praxiserfahrungen, wissenschaftliche Erkenntnisse und Inputs aus den Erfahrungsberichten
haben wir zusammengetragen, komprimiert und daraus ein sogenanntes Transformation
Framework abgeleitet. Damit bezeichnen wir eine Art roten Faden, der sich von den ersten Schritten bis hin zur Umsetzung und Finalisierung der Transformation in ein Unternehmen der nächsten Generation mit gelebter New World of Work durchzieht. Dieses
Framework ist also die Quintessenz aus Forschung und langjähriger Praxis-Erfahrung
und soll Ihnen eine Art Wegweiser durch die Phasen der Veränderung sein und die damit
einhergehende Komplexität reduzieren. Es ist dieselbe Erfahrung, die uns wissen lässt,
dass solche Transformationen in der Regel drei bis fünf Jahre dauern und dass die Wege
anderer Unternehmen nicht „einfach“ kopierbar sind, da jedes Unternehmen an einem
anderen Punkt und unter anderen Bedingungen und Voraussetzung startet (Abb. 2).
In jeder Phase haben wir Ihnen exemplarisch zwei sogenannte Werkzeuge, konkrete Tools bzw. Vorgehensweisen, die wir bereits vielerorts eingesetzt und mit Erfolg
angewendet haben, kurz beschrieben. Diese sollen Ihnen konkrete Hilfestellungen und
Impulse liefern, wie Sie Ihre Schritte setzen können. Es soll Ihnen Hilfestellung in Form
einer Werkzeugkiste geben, wenn Sie sich bereichsübergreifend mit dem Thema Unternehmen der nächsten Generation beschäftigen. Die Vorgehensweise ist iterativ und kann
jederzeit flexibel an die individuellen Bedürfnisse von Unternehmen angepasst werden.
Folgend werden die einzelnen Phasen und die Werkzeuge kurz beschrieben.

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

7UDQVIRUPDWLRQ
XPVHW]HQ

.RQNUHWH
9HUlQGHUXQJVSURMHNWH
DXIVHW]HQ

431


+HUDXVIRUGHUXQJHQ
YHUVWHKHQ =LHOH
IHVWOHJHQ

 1*(3RWHQ]LDOH
EHUHFKQHQ

 1*(/DE
3LORW

Abb. 2  Next Generation Enterprise Transformation Framework (Quelle: Eigenbildung)

Herausforderungen verstehen & Ziele festlegen
In Phase 1 des Transformation Framework geht es darum, Vorgaben gesamthaft zu
erfassen und interdisziplinär zu betrachten. Das bedeutet, dass die relevanten Organisationseinheiten gemeinsam an dem Thema arbeiten. Gemeinsam müssen qualitative und
quantitative Ziele definiert werden: Was bedeutet New World of Work eigentlich für uns?
Was wollen wir, und was wollen wir nicht? Wo ist eigentlich der Startpunkt für Transformation, in welchen Bereichen sind wir denn schon gut unterwegs, und wo haben wir
blinde Flecken? Ebenso gilt es, Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten in den Bereichen People, Place und Technology zu identifizieren und festzulegen.
Hier können Ihnen folgende Werkzeuge helfen.
Werkzeug „Envisioning Workshop“

Kurze Beschreibung:
In einem ganztägigen Workshop mit einem interdisziplinären Team werden,
aufbauend auf Impulsvorträgen zur neuen Welt des Arbeitens, konkrete und unternehmensspezifische Kernaussagen zur neuen Welt des Arbeitens definiert. Diese
Kernaussagen dienen als Vision für das Unternehmen, und es werden konkrete
Herausforderungen und Schritte der Transformation abgeleitet. Ebenso werden
die Abhängigkeiten der Themen und Projekte aufgezeigt und damit die Prioritäten
festgesetzt.

432

M. Bartz et al.

Ergebnisse:
• Kernaussagen zur New World of Work
• Unternehmensspezifische Transformation Map zum Unternehmen der nächsten
Generation
• Darstellen der wichtigsten Veränderungsschritte und deren Abhängigkeiten,
gegliedert nach People, Place, Technology, Kunde und Partner

Werkzeug „Workstyle Analyse“

Kurze Beschreibung:
Aktuelle und vorstellbare Arbeitsweisen der Mitarbeiterinnen werden mit einem
Onlinefragebogen erhoben und analysiert. Fokus der Befragung liegt in der Art der
Arbeitsweise (kollaborativ oder analytisch), Nutzung technischer Ausstattung bzw.
zeitliche und funktionale Anforderungen.
Mithilfe der sich ergebenden Workstyle-Typen kann bestimmt werden, welche
Mitarbeitergruppen bei der Veränderung der Arbeitsweisen im Zuge einer New
World of Work Transformation profitieren und daher unterstützt werden müssen,
welche bereits mobil arbeiten, und wo dies kein Thema ist.
Ergebnisse:
• Mitarbeiter werden in Workstyle-Typen (basierend auf Mobilität) eingeteilt.
• Entsprechend den Typen kann definiert werden, wo Verbesserung der Zusammenarbeit und Kultur möglich ist, und welche konkreten Anforderungen an
technische Hilfsmittel bzw. Arbeitsplätze vorhanden sind.
• Identifikation von Bereichen, wo das papierarme Büro umsetzbar ist

NGE Potenziale berechnen
Die New World of Work Transformation eines Unternehmens erfordert Zeit und oft neue
Investitionen. Transformationen dieser Größe sind nicht wie ein Schalter umzulegen,
und daher ist es wichtig, sowohl für das Management als auch die Mitarbeiter, konkrete
Potenziale und Benefits zu berechnen und den Nutzen darzustellen, womit wir auch bei
Phase 2 des Transformation Framework angelangt sind.
In dieser Phase geht es darum, den möglichen Nutzen darzustellen, aber auch darum,
den Benefits Case für nötige Investitionen und Veränderungen zu kennen und zu budgetieren, um während der Transformation mit dem Return on Investment vor Augen auf
Schiene zu bleiben.
Folgende Werkzeuge haben wir dafür im Einsatz:

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

433

Werkzeug „Benefits Case“

Mit dem strukturierten Benefits Case Tool lassen sich Kostenpotenziale sowie
erzielbare Produktivitätsgewinne abschätzen. Mithilfe von Industrie – Benchmarkdaten können Potenziale realistisch, auf Basis von Erfahrungswerten vergleichbarer Industrien und den Workstyles, abgeschätzt werden. So entsteht ein belastbarer
Benefits Case. Die Belastbarkeit ist wichtig, da mit einem Transformationsprogramm große Investitionen einhergehen können. Somit ist es erfolgskritisch, den
Return on Investment auf diesem Weg einzuschätzen.
Ergebnisse:
•
•
•
•

Kostenpotenzialabschätzung
Quantitative Abschätzung von Produktivitätspotenzialen
Vergleich mit Industriebenchmarks
Gegenüberstellung der ermittelten Potenziale mit geplanten Investitionen – ROI
Ermittlung
• Festlegung von Erfolgszielen für begleitende Erfolgsmessung
• Zeitplanung für Investitionsstufen und Zielerreichung

Werkzeug Immobilienstrategie

Kurze Beschreibung:
Auf dieser Basis werden in einem Workshop mit der Unternehmensleitung die
Grundlagen für die Erarbeitung einer NGE-Strategie für Raum, Fläche, Immobilie
erarbeitet. Organisation, Prozesse, Unternehmenskultur und soziale Aspekte werden auf Raum-, Büro- und Immobilienbedarf sowie architektonische Gestaltung
umgesetzt. Veränderungsszenarien werden aufgezeigt und wirtschaftlich, zeitlich,
organisatorisch und qualitativ bewertet.
Ergebnisse:
• NWOW-Anforderungsprofil an Raum, Fläche, Immobilie und Infrastruktur
• Veränderungsszenarien: wirtschaftlich, qualitativ, organisatorisch und zeitlich
bewertet
• Auswirkungen auf Flächenbedarf und Flächenkosten, Best Practice
• Kosteneinsparungspotenziale im Bereich Kommunikation und IT

NGE Pilot/Labor
In unserer New-World-of-Work-Feldforschung und den Beratungsprojekten stoßen wir
in Unternehmen immer wieder exakt auf dieselbe Frage: „Wie können wir für unsere
Firma herausfinden, wo die Art, wie wir aktuell arbeiten, mit der neuen Welt des

434

M. Bartz et al.

Arbeitens zusammenpasst, und wie die neue Welt des Arbeitens in unserem Unternehmen aussehen soll?“ Phase 3 des Transformation Framework gibt hier die entsprechenden Einblicke.
Die Antwort auf die gerade beschriebene Frage ist (und darauf setzen 90 % der Unternehmen): Es selbst in überschaubarer und risikoarmer Weise ausprobieren! Um auf Ideen
zu kommen, die einen lohnenden Verbesserungshebel haben, hilft es oft, das Unternehmen aus Kundensicht zu betrachten. Durch diese Herangehensweise bekommt man
Gespür für die erfolgskritischen Punkte und kann authentisch Aussagen treffen, wie sich
das neue Arbeiten anfühlt. So können Ängste und Widerstände reduziert werden und die
richtigen Bausteine für das Unternehmen gefunden, durch Ausprobieren bewertet und
iterativ eingeführt werden.
In der Werkzeugkiste gibt es für diese Phase u. a Folgendes:
Werkzeug „iSUM“

Kurze Beschreibung:
Mit einem Inhouse-Start-up-Monat (iSUM) kann man in einem definierten Bereich des Unternehmens Elemente der neuen Welt des Arbeitens z.B. neue
Arbeitsformen oder digitalisierte Elemente probieren, spüren und fühlen. Ihre
Organisation wird beim Aufsetzen des Start-ups unterstützt und definiert: was wird
getestet, wie wird es gemessen und bewertet. Durch dieses Vorwegnehmen der
Zukunft, durch dieses Erleben und Spüren der neuen Zusammenarbeit, ist iSUM
ein ideales Werkzeug für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Nach dem Aufsetzen ist das Start-up für einen Monat operativ. Danach bereiten diejenigen, die
als Start-up einen Monat lang getestet haben, die Ergebnisse und Erkenntnisse so
vor, dass von einem Gremium eine Entscheidung getroffen werden kann, ob man
das getestete Element ausrollt, auf was man aufpassen muss und vor allem, was
es bringt. Ganz so, als würde man seine Geschäftsidee Investoren in einem Pitch
schmackhaft machen. Deal or No Deal.
Ergebnisse:
• Einfaches Pilotieren von Elementen durch Mitarbeiter
• NGE-Pilotfläche zum Ausprobieren
• Investmententscheidung für das Management

Werkzeug „Change Lounge“

Kurze Beschreibung:
Auf einer zugewiesenen Fläche wird eine Change-Lounge eingerichtet, die es
ermöglicht, das auf Basis der Workstyles und der Prozess- und Bedarfsanalyse entwickelte Next-Generation-Enterprise-Arbeitsplatz- und Bürokonzept auszuprobieren. Neben den Kosten und IKT-Anforderungen können somit für Veränderungen
erste Versuche gemacht werden.

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

435

Ergebnisse:
• NGE Arbeitsplatz- und Bürokonzept inkl. Kosten
• Planung der IKT-Infrastruktur je Arbeitsplatztyp und Workstyle
• Umsetzungsplan

Konkrete Veränderungsprojekte aufsetzen
Auf Basis der Ziele, der Transformation Map und der Ergebnisse von möglichen Piloten
ist es wichtig, konkrete Maßnahmen/Projekte zu definieren. Um die konkreten Projekte
zu unterstützen und Veränderungen der Arbeitsweisen zu ermöglichen, haben wir folgende Werkzeuge entwickelt.
Werkzeug „Spielregeln“

Kurze Beschreibung:
Neue Arbeitsweisen sind geprägt durch das Arbeiten auf Distanz. Das erfordert
Spielregeln, im Fachjargon spricht man von sogenannten „Rules of Engagement“.
Spielregeln sollen Zusammenarbeit und Kommunikation in neuen Umgebungen
(mit neuen Technologien, Räumen, Rahmenbedingungen) durch klare Vorgaben
erleichtern und sind die Basis, um eine neue gemeinsame Arbeitsweise und Kultur zu etablieren. Diese Spielregeln müssen auf Teamebene definiert und in einem
Workshop ausformuliert werden.
Bevor mit der inhaltlichen Erarbeitung der einzelnen Regeln begonnen werden kann, müssen unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Regeln festgelegt
werden. Ganz wichtig sind Führungsspielregeln, denn Führung auf Zuruf und über
Kontrolle funktioniert in den neuen Arbeitswelten nicht mehr.
Ergebnisse:
• Definition der Dimensionen von Spielregeln für das Unternehmen (Vorschriften
vs. Empfehlungen, Detaillierungsgrad hoch versus niedrig, Sanktionen streng
versus liberal etc.)
• Ausformulierte Spielregeln, die zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten ermöglichen.

Werkzeug „Geschäftsflüsse analysieren“

Kurze Beschreibung:
Hierbei wird aus Kundensicht ein Geschäftsfluss End 2 End high level dargestellt und folgende Fragen analysiert. Wer ist wo mit dem Kunden in Kontakt?
Was erlebt der Kunde? Treffen wir als gesamtes Unternehmen seine Erwartungen?

436

M. Bartz et al.

Wo gibt es im bereichsübergreifenden Zusammenspiel Optimierungspotenzial?
Was kann/muss digitalisiert werden, um Medienbrüche zu verhindern? Wo können
wir das papierarme Büro umsetzen? Ziel ist es, Ansatzpunkte für neue Formen zur
Zusammenarbeit zu identifizieren und umzusetzen.
Ergebnisse:
• Darstellung Ihres wichtigsten Geschäftsflusses auf einem Bild mit allen wichtigen Nahtstellen und Identifikation von KPIs für das Kundenerlebnis
• Identifikation von Handlungsfeldern und Darstellung der Umsetzbarkeit

Transformation umsetzen
Zwischen den beschriebenen Werkzeugen und jenen, die nun folgen, liegt die tatsächliche Durchführung der Transformation. Gerade bei Projekten dieser Größe und Bedeutung ist es erfolgskritisch, die erzielten Fortschritte auf dem Weg genau zu messen und
ständig im Auge zu behalten, ob der angestrebte Return on Investment auch erreicht
wird, um gegebenenfalls Nachjustierungen vornehmen zu können. Da diese Transformationen bereichsübergreifend stattfinden, sind reines professionelles Projektmanagement
und Controlling nicht auseichend. Folgende Werkzeuge helfen Ihnen dabei:
Werkzeug „Erfolgsmessung“

Kurze Beschreibung:
Die Erfolgsmessung erfolgt mittels Balanced-Scorecard-Methodik, die es
erlaubt, Finanzkenngrößen und nicht finanzielle Kenngrößen miteinander verknüpft zu messen und zu bewerten. Diese Kenngrößen sollen laufend messen, ob
der Benefit Case erreicht wird. Vor Beginn des Transformationsprozesses wird
zunächst eine Referenzmessung vorgenommen – diese dient als Basis und Ausgangspunkt für Vergleichsmessungen in den kommenden Jahren, sodass sich
erzielte Veränderungen klar nachverfolgen lassen. Durch die verknüpfte Analyse
aus unterschiedlichen, unabhängigen Datenquellen wird eine sehr hohe Aussagekraft der Messdaten erreicht.
Ergebnisse:
• Die Gewinnung von Steuerungsdaten für das laufende Transformationsvorhaben
• Die Schaffung von Transparenz über erzielte Fortschritte für die Belegschaft
und das Management im Unternehmen
• Die Bestimmung des Return on Investment am Ende des Transformationsprogramms und die Beantwortung der Frage, ob sich die Investitionen gelohnt
haben

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

437

Werkzeug „Transformation Review Governance“

Kurze Beschreibung:
Auf Basis der Transformation Map werden zyklische Reviews zur Transformation mit einem interdisziplinären Gremium des Unternehmens durchgeführt. Nach
einem Walk Through der Transformation Map werden aktuelle Herausforderungen
ergänzt, beziehungsweise bestehende adaptiert. In einem Deep dive werden dann
die Handlungsfelder der Transformation des nächsten Betrachtungszeitraumes
konkretisiert und ausgearbeitet. Diese Reviews sind mehr als ein reiner Plan/SollVergleich, sie helfen, Veränderungen der Rahmenbedingungen, die Kernaussagen
des Unternehmens zur New World of Work mit aktuellen Herausforderungen und
dem Fortschritt schnell zu verknüpfen und immer zu wissen, wo man in der Transformation steht.
Ergebnisse:
• Rollierender Status und Controlling der Transformation in festgelegten
Intervallen
• Update der Rahmenbedingungen und Kernaussagen
• Neue Inputs/Trends
• Rollierende Ausarbeitung der nächsten Herausforderung

Erste Schritte
Unser Next Generation Enterprise Transformation Framework und alle Erfahrungsberichte sollen Ihnen helfen, mit der Transformation morgen zu beginnen. Die wirtschaftlichen Vorteile, die wir Ihnen in Kap. Auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten
Generation mit unseren Benchmarks aufgezeigt haben, legen dar, dass es sich für das
Unternehmen wirtschaftlich lohnt. Neben diesen Fakten hören wir wieder und wieder
Argumente, die belegen, warum es immer mehr ein Auswahlkriterium für ArbeitnehmerInnen wird. Die MitarbeiterInnen der nächsten Generation legen hohen Wert auf die
Vereinbarkeit von Beruf mit Familie, Kind bzw. der Pflege von Angehörigen. Lebensqualität und Gesundheit rücken in den Vordergrund. Belegt wird das durch einen steigenden
Trend, den wir in unserer jährlichen Untersuchung von Next Generation Enterprise Forschungsinstitut, IMC FH Krems, HMP Beratungs GmbH und Report-Verlag aufzeigen:
dass für über 70 % der ArbeitnehmerInnen, die Option mobil-flexibel arbeiten zu können, ein wichtiges Kriterium für die Auswahl des nächsten Arbeitgebers ist.
Lassen Sie sich von den Erfolgsgeschichten inspirieren und überlegen Sie, wo Sie
morgen den ersten Schritt setzen wollen.
Weitere Informationen und neue Erkenntnisse werden Sie laufend unter http://nextgenerationenterprise.institute/ finden, und wir laden Sie herzlich ein, Ihre Erfahrungen mit
uns zu teilen.

438

M. Bartz et al.

Weiterführende Literatur
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New World of Work. Warum kein Stein auf dem anderen bleibt.
Linde, Wien.
Bartz, M., Schmutzer, T. (2014). New World of Work Transformationen – Herausforderungen auf
dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation. In: Widuckel, W., de Molina, K., Ringelstetter M. J., Frey, D. (2014). Arbeitskultur 2020: Herausforderungen und Best Practices der
Arbeitswelt der Zukunft. Springer Gabler, Heidelberg.
Gnesda, A. (2015). Next World of Working: Zu den Gipfeln eines sinnerfüllten Lebens. Molden, Wien.

Internetseiten
Homepage und Blog des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts, Palais Eschenbach,
Wien: www.nextgenerationenterpriseinstitute.wordpress.com
New World of Work Blog von Prof. Michael Bartz mit 3.000 bis 4.000 LeserInnen pro Monat. Hier
werden wöchentlich Informationen aus der Forschung und Praxisberichte veröffentlicht: www.
newworldofwork.wordpress.com
Blog von Thomas Schmutzer (Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts):
www.thomasschmutzer.com
Blog von Andreas Gnesda (Präsident des Österreichischen Gewerbevereins): www.next-wow.com/
Thomas Schmutzer und Andreas Gnesda sind gleichzeitig Geschäftsführer von zwei Beratungsunternehmen mit spezieller Expertise im Bereich „Neues Arbeiten“. Das sind die Homepages der
Unternehmen: www.hmp-consulting.com, www.teamgnesda.com

Über die Autoren
Prof.(FH) Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz ist
langjähriger Industriemanager (Philips, Capgemini, Microsoft).
2010 hat er eine Professur an der IMC FH Krems angenommen.
Dort forscht er zum Thema „New World of Work“. Seine Spezialgebiete sind die Optimierung von Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten sowie die Erfolgsmessung für New World of Work
Unternehmenstransformationen. Informationen und Ergebnisse
aus laufenden Forschungsprojekten werden auf dem New World
of Work Blog regelmäßig veröffentlicht (www.newworldofwork.
wordpress.com). Michael Bartz hat gemeinsam mit Thomas
Schmutzer 2014 auch das Buch "New World of Work - Warum
kein Stein auf dem anderen bleibt" im Linde-Verlag veröffentlicht;
hierbei handelt es sich um ein Sachbuch in Romanform.
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: contact@michaelbartz.com und
michael.bartz@fh-krems.ac.at

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

439

Andreas Gnesda ist seit 1985 im Bereich Office Consulting tätig.
Mit dem Einstieg in das Familienunternehmen begann seine große
Leidenschaft für die Gestaltung von optimalen Arbeitswelten.
Um diese auch weitergeben zu können, ist er als Lektor an Universitäten und Fachhochschulen (FH Kufstein, Donauuniversität
Krems, FH Feldkirchen, Webster University) tätig. Mit der Gründung von teamgnesda im Jahr 2008 wurde das Leistungsspektrum vor allem auf strategische Beratung ausgelegt. Mit einem
umfassenden Portfolio begleitet teamgnesda seine Kunden auf der
Reise ins neue Büro. Seit 2015 liegt der Schwerpunkt von teamgnesda bei der Schaffung „SINN:VOLLER Arbeitswelten“ sowie
auf der internationalen Ausrichtung des Unternehmens mit Gesellschaften in Polen, Deutschland und in der Türkei. Seit 2014 ist
Andreas Gnesda, Präsident des Österreichischen Gewerbevereins (älteste Wirtschaftsvereinigung
­Österreichs).
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: gnesda@teamgnesda.com
Mag. Thomas Schmutzer, CMC ist Geschäftsführer und Gesellschafter der HMP Beratungs GmbH, einem internationalen Beratungsunternehmen. HMP ist spezialisiert auf Technologie- und
Organisationsberatung aus einer Hand, um die Zusammenarbeit
innerhalb von Unternehmen und die Interaktion mit Kunden zu
verbessern. Seit 2015 ist Thomas Schmutzer Gründungsmitglied
und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts.
Thomas Schmutzer hält internationale Vorträge, publiziert und ist
seit vielen Jahren Jurymitglied des österreichischen Ebiz Awards.
Er hat gemeinsam mit Michael Bartz das Buch "New World of
Work - Warum kein Stein auf dem anderen bleibt" 2014 veröffentlicht und hat Fachbeiträge in den Büchern Arbeitskultur 2020, PM
Goes Global bzw. Being Social erstellt.
Anfragen können an folgende Mailadresse gerichtet werden: office@nextgenerationenterprise.
institute und thomas.schmutzer@hmp.co.at

440

M. Bartz et al.

Danksagung
Dieses Buch zu schreiben war ein Wunsch, der uns bereits seit einiger Zeit begleitet
hatte, und der mit jedem Tag und Gespräch zu dem Thema stärker wurde. Dass dieser
Wunsch wirklich Realität geworden ist, verdanken wir einer großen Anzahl an Personen
und unseren Unternehmen HMP Beratungs GmbH und teamgnesda.
Unser spezieller Dank gilt allen Autorinnen und Autoren gemäß der Reihenfolge im
Buch (ohne Titel und Funktion).
• Harald Mahrer, Staatssekretär im Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung
und Wirtschaft
• Karin Köhler und Viktoria Schmutzer-Sommerer A1 Telekom Austria Group
• Eva-Susanne Krappel und Sebastian Hoffmann von der Arbeiterkammer Niederösterreich
• Gerald Wentzel von ASFINAG und Daniel Freiberger von Tieto Austria GmbH
• Helga Stahlhofen von AWO Altenhilfe GmbH und Rudolf Müller von Unternehmensberatung Rudolf Müller
• Christoph Meinen von der Berner Kantonalbank
• Julia Ganglbauer und Albert Schmidbauer von der Biogena-Gruppe
• Friedrich Blaha von Franz Blaha Sitz- u. Büromöbel Industrieges. m. b. H
• Ulrike Danzmayr vom Bundesministerium für Finanzen
• Sophie Karmasin, Bundesministerin für Familien und Jugend
• Katharina Quandt-Schubert von der BMW Group
• Diana Kön von De Landen Leasing GmbH & Athlon Germany GmbH
• Peter Weiss von der Erste Bank Group
• Peter Buchauer und Roland Steiner von Felix Austria und Manfred della Schiava von
Wissens-Berater
• Marco Niebling von Heermann Maschinenbau GmbH und Klaus Dehner von LEADaktiv UG
• Hannes Hunschofsky, Stefan Hochegger und Gernot Mauthner von HOERBIGER
Kompressortechnik Holding GmbH
• Werner Moldaschl von HYPO NOE First Facility GmbH
• Christina Laggner von IBM Österreich und Gabriele Fischer von Gabriele Fischer
Coaching e. U
• Mathias Elmiger von Johnson & Johnson und Christian Pistauer von Future Office
Design Ltd
• Elke Warzecha und Wolfgang Breyscha von Kapsch CarrierCom AG
• Dorothee Ritz und Nina Schmidt von Microsoft Österreich
• Karin Mock von OMV Aktiengesellschaft
• Carolin Strunk von Ostdeutscher Sparkassenverband
• Johanna Höllriegl von Philips Austria GmbH
• Karl-Heinz Strauss, von PORR AG und. Felicia Tenschert von Tenschert Consulting e.U.

Der Aufbruch zum Unternehmen der nächsten Generation

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• Thomas Kleindessner von Runtastic
• Manfred Führer vom Sozialmedizinischen Zentrum Ost – Donauspital der Stadt Wien
und Lambert Gneisz, von Performer Managements Instruments Dr. Gneisz GmbH
• Ulrike Huemer von der Stadt Wien und Martin Giesswein von DigitalCity.Wien
• Ferdinand Dietrich von StoreME
• Nicola Kasakoff von SMG Facility Management GmbH der Styria Group
• Barbara Reininger und Markus Stelzmann von TELE Haase Steuergeräte GesmbH
• Bernd Gaukler von Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG
Besonderen Dank an Karen Bartz und Viktoria Schmutzer-Sommerer für die Vorbereitung und Unterstützung zahlreicher Beiträge im Buch.
Wir widmen dieses Buch unseren geliebten Kindern Valentina (geboren 2011),
Johanna (geboren 2001), Annalena (geboren 2000), Marie (geboren 1999) und Maximilian
(geboren 1997),s die bereits in Unternehmen der nächsten Generation arbeiten werden.