Автор: Кобзева В. Баранова Г.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта руководство управление персоналом дизайн тренинг издательство добрая книга обучение персонала
ISBN: 5-98124-091-1
Год: 2006
Текст
УКОВОДИТЕЛЮ
ОБ ОБУЧЕНИИ
ПЕРСОНАЛА
дизайн посттренинга
ДОБРАЯ
КНИГА
В. Кобзева, Г. Баранова
РУКОВОДИТЕЛЮ
ОБ ОБУЧЕНИИ
ПЕРСОНАЛА
ДИЗАЙН ПОСТТРЕНИНГА
ДОБРАЯ КНИГА
МОСКВА 2006
УДК 65.0
к 55 Кобзева В., Баранова Г.
Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/
Кобзева В., Баранова Г. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. — 456 с.
ISBN 5-98124-091-1
Редактор: А. Никишин
Дизайн, обложка: Б. Зипунов
Верстка: Д. Жаровский
Эта книга поможет любому руководителю организовать систему эффективного обу-
чения сотрудников и получить отдачу от инвестиций в это обучение. Сегодня боль-
шинство компаний, признавая необходимость обучения персонала и рассматривая
тренинги как инвестиции в развитие своего бизнеса, еще не научились оценивать
отдачу от этих инвестиций, — ведь тренинг сам по себе не гарантирует результатов,
ради которых он проводился. Чтобы обучение персонала не превращалось в фор-
мальность, а ощутимо повышало эффективность работы компании, руководитель
должен правильно организовать процесс обучения — от выбора целей обучения
до контроля и закрепления его результатов в ходе различных посттренинговых
мероприятий. Книга построена по принципу «набора инструментов»: в ней каждый
найдет для себя приемы и методики, необходимые для решения конкретныхуправ-
ленческихзадач; используя этот инструментарий, руководитель сможетзначительно
повысить эффективность работы сотрудников компании. Вы узнаете:
• как правильно выбрать обучение, соответствующее вашим бизнес-целям
и состоянию дел в компании;
• как потратить деньги на обучение с умом и нужно ли вообще платить
бизнес-тренерам;
• какие реакции сотрудников на тренинг можно ожидать и как преодолеть
их сопротивление переменам;
• как интегрировать новые знания и навыки персонала в повседневную
профессиональную деятельность;
В приложениях представлена уникальная коллекция тренинговых эффектов, техно-
логия «Умных карт», оригинальные авторские методики корпоративного обучения.
Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-20-78
Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru
Адрес нашей страницы в Интернете: www.dkniga.ru
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в базах данных или инфор-
мационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механи-
ческими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на магнитный носитель,
любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Сделано в России.
ISBN 5-98124-091-1
© Кобзева В., Баранова Г., 2005
© Оформление.
Издательство «Добрая книга», 2005
Содержание
К читателям 9
Введение
Обучение и развитие персонала 11
компании в эпоху Интернета
Мнения экспертов о необходимости 21
посттренингового сопровождения
Глава 1.
10 вопросов руководителей
об обучении персонала
1.1. Как заставить моих сотрудников 34
правильно работать?
1.2. Как выбрать нужное обучение? 44
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, 58
начиная обучение персонала?
1.4. Что такое тренинг? Какие бывают тренинги? 70
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким 82
он должен быть?
1.6. Что обучение сотрудников даст моему 95
бизнесу и мне как руководителю?
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение? 106
1.8. В чем специсрика обучения менеджеров? 118
1.9. Какие тренинговые эсрсректы самые полезные 151
для организации?
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые 141
эсрсректы после обучения?
Мнения экспертов
142
Глава 2.
10 вопросов руководителей о пользе
посттренингового сопровождения
2.1. Что такое посттренинговое сопровождение 154
персонала?
2.2. Кто проводит посттренинг? 162
2.3. Когда подходящий момент для посттренинга? 172
2.4. Сколько времени проводят посттренинг? 177
2.5. Какой посттренинг выбрать? 181
2.6. Как мои сотрудники воспримут посттренинг? 189
2.7. Какие ресурсы потребуются для разработки, 194
внедрения и проведения посттренинга?
2.8. Какие трудности могут ожидать компанию, 201
разработчиков, участников посттренинга?
2.9. Как внедряют посттренинг? 208
2.10. Что дает посттренинговое сопровождение? 216
Мнения экспертов 217
Глава 3.
10 вопросов руководителей
и бизнес-тренеров
о дизайне посттренинга
3.1. Что такое дизайн посттренинга? 228
3.2. Зачем бизнес-организации нужен
дизайн посттренинга? 255
3.3. Как убедить руководителей в необходимости 242
создания системы посттренинга?
3.4. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения? 248
3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинга? 257
3.6. Какие бывают срормы посттренингов? 267
3.7. Какие срормы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала? 271
3.8. Какие срормы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала? 287
3.9. Какие тонкости и нюансы полезно учесть дизайнеру посттренинга? 305
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше? (Вместо заключения) 312
Тест. Что важно учесть при обучении персонала? 317
Приложение
Рекомендательные стандарты 325
просрессионального поведения
бизнес-тренера в отношениях
с корпоративными заказчиками
Тренинговые эсрсректы. Коллекция 332
Технология проведения «мозгового штурма» 342
(Brain storm)
Технология составления 348
«Умной карты» (Mind-Maps”)
Лист обратной связи к тренингу 357
Программа «Неизвестный покупатель»
358
Посттренинговое мини-занятие 378
Корпоративные стандарты. Рекомендации 393
Рекомендации по эсрсрективным сочетаниям 400
тематики бизнес-тренингов
и срорм посттренингов
Программы В. Кобзевой 404
Интервью с авторами, опубликованное 441
на сайте www.trainings.ru
Об авторах 448
Список иллюстраций
Полный цикл корпоративного тренинга 76
Оценка степени влияния бизнес-тренингов 96
на изменение бизнес-показателей срирмы
О месте тренера в тренинговом процессе 101
Компоненты эмоционального интеллекта 125
Важность EQ (эмоционального интеллекта) 126
Квадраты EQ 127
Действия и опыт в системе обучения 157
Условия использования новых ЗУНК
160
К ЧИТАТЕЛЯМ
пасибо, уважаемые читатели, за внимание к нашей новой книге.
Мы обращаемся ко всем, кто интересуется ситуацией с обучением
персонала в современных бизнес-организациях, кто ищет ответы
на вопросы об эффективности бизнес-тренингов, кому необходи-
мы новые подходы к управлению персоналом.
Вы — владелец компании, генеральный директор, руково-
дитель службы персонала, линейный руководитель, менеджер
по обучению персонала, бизнес-тренер или участник наших автор-
ских тренинговых программ. Правильно? А может быть, вы — на-
чинающий дизайнер посттренингов или человек, желающий знать
больше об обучении персонала? Мы трудились именно для вас!
В этой книге мы постарались ответить на самый главный воп-
рос, волнующий каждого руководителя: как повысить эффектив-
ность обучения персонала, применяя новые формы посттренинга.
Кроме того, по мере раскрытия нашей концепции мы подробно
разобрали и другие важные вопросы по этой теме: зачем и когда
бизнес-организации стоит применять посттренинговое сопро-
вождение? Как интегрировать новые знания и навыки персона-
ла после обучения в повседневную профессиональную деятель-
ность? Что позволит увеличить отдачу от средств, вложенных
в обучение?
9
К читателям
Уникальность нашей книги в том, что на ее страницах:
• мы продолжаем авторскую разработку темы посттренингово-
го сопровождения;
• мы впервые предлагаем определения тренингового эффекта,
посттренинга и дизайна посттренинга;
• мы представляем коллекцию тренинговых эффектов, собран-
ную нами за годы практики;
• мы классифицируем разные формы посттренинга;
• нами подобрана важная практическая информация, она
содержится в приложении. Например, вы сможете найти
описания технологии программы «Неизвестный покупатель»
и метода «Умных карт»;
• идеи, размышления, находки и открытия мы связали
с народной мудростью: «Будешь книги читать — будешь все
знать».
Будем рады сотрудничеству и взаимодействию со всеми, кого ин-
тересует обучение и развитие персонала.
Благодарим наших клиентов, коллег, экспертов, вдохновив-
ших нас на создание этой книги! Особая благодарность нашим из-
дателям!
Москва, 1 сентября 2005г.
10
Введение
Обучение и развитие
персонала компании
в эпоху Интернета
ы прекрасно знаем и отдаем себе отчет в том, что большинство
читателей обычно пропускают предисловие. Вместе с тем мы уве-
рены, что найдутся и такие, которых заинтересует тема взаимо-
связи, влияния глобальной сети Интернет на процессы познания,
обучения, усвоения информации. Для них и для всех тех, кто счи-
тает, что пора научить мир учиться по-новому, эти несколько
страниц.
Посмотрим на нашу российскую действительность, опираясь
на прогнозы ведущих специалистов о том, что «экономические
и социальные успехи общества будут все больше определяться
тем, насколько его граждане, экономические и социальные силы
смогут использовать потенциал новых технологий, насколько
эффективно они смогут включить их в экономику и построить
основанное на знаниях общество» (Коммюнике Европейской ко-
миссии: eLearning — Designing tomorrow’s Education, 2000).
Постоянно общаясь с представителями бизнеса, коллегами,
специалистами по обучению, мы замечаем, что и в России по-
степенно наступает осознание эры Интернета. Мало согласиться
с тем, что Интернет — это реальность и обратной дороги у обще-
ства нет, куда более важно осознавать последствия для бизне-
са и общества, которые эпоха новых технологий несет с собой.
11
Введение
Отметим несколько характеристик, имеющих непосредственное
отношение к предмету нашей книги — бизнес-обучению:
• наступила эпоха скоростей и постоянных перемен (такие
эпохи, как эпоха географических открытий, эпоха пара
или эпоха электричества, существовали довольно продол-
жительное время; сейчас эпохи меняются быстрее, чем сме-
няются поколения);
• информация стала открытой, доступной и практически не-
защищенной (в России 28,5% населения умеют работать
на компьютере, 12% — пользователи Интернета, 16% го-
родского населения и 2,3 % сельского населения регулярно
используют Интернет; завершен проект по подключению
всех московских школ к Интернету);
• мир стал единым, и Россия — часть глобального мира (от-
метим, что девиз Олимпиады 2008 года в КНР: «Один
мир, одна мечта», или «One world, one dream», выбран не-
случайно).
Для бизнеса в постиндустриальную эпоху, эпоху Интернета, по-
вышается ценность человеческого ресурса. Сегодня орудия труда
принадлежат работнику, это его мозг, знания, умения, навыки
и потенциал. При смене им места работы накопленные знания,
специальные умения и навыки становятся достоянием другой
компании, переходят вместе с работником. С одной стороны,
компании начинают конкурировать за лучших, творческих, уни-
кальных специалистов на рынке труда. С другой стороны, руко-
водители все больше и больше понимают важность непрерыв-
ности развития и обучения имеющегося персонала, стараются
не допустить потери талантов, стремятся к максимальной произ-
водительности каждого сотрудника.
Компания выживает и побеждает в жесткой конкуренции,
если она мобильная, гибкая и умеет отличаться от других себе по-
добных.
12
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
Успех и эффективность ее деятельности определяются
в большей степени персоналом, его квалификацией, тем, насколь-
ко эффективно используются его знания, умения, навыки и лич-
ные качества (ЗУНК).
Работники также, как и компания, должны быть готовы к пос-
тоянным переменам, переработке, усвоению и использованию
больших объемов информации.
Хотим поделиться двумя поразившими нас впечатлениями
последнего времени.
Первое
Выпуск специалистов программы MBA Высшей школы бизнеса
МГУ 2005 года. Выпускники вспоминали о первой встрече два года
назад и оценивали, что же обучение дало им — топ-менеджерам рос-
сийских компаний. Отмечено было главное: изменилось их миро-
воззрение, и они научились быстро принимать решения. Возникло
устойчивое понимание того, что каждый вечер надо быть готовым
к переменам, которые непременно ожидают утром следующего дня.
Второе
Оценка уровня образования сегодняшних выпускников (как школ,
так и вузов), прозвучавшая в выступлениях преподавателей, дека-
нов и ректоров вузов на конференции «Мир ИНФО'2005». Оцен-
ка, на наш взгляд, очень жесткая, но в целом объективная: «Вы-
пускник слегка обучен, чуть-чуть воспитан, творчески не развит».
Речь идет о поколении, родившемся и выросшем в период после
1980 года. Период для нашей страны переломный и непростой. Это
поколение очень скоро придет на работу в российские компании,
а академическое образование очень далеко от реальной ситуации
на рынке. Люди, которые составляют основу трудовых ресурсов
сегодня, выросли, а некоторые даже успели поработать в совет-
ское время. Вхождение страны в рыночную экономику проходило
не без их активного участия. Есть опыт, но не все смогли изменить
мировоззрение с устоявшегося «за меня кто-то все решает, все уже
решено» на «я в ответе за свою судьбу».
13
Введение
В России уже появилось поколение руководителей нового уров-
ня, стиля и понимания, в том числе понимания ценности обучения
и образования. Вместе с тем уровень рядовых сотрудников пока
еще во многом отстает от требований сегодняшнего бизнеса. Пе-
редовые компании ставят качество подготовки своих сотрудников
на первое место, думают о будущем, уделяют внимание не только
имеющимся кадрам, но и тем, которые придут завтра.
Снижение качества школьного образования, отставание вы-
сшего образования от современного уровня, недостаток в специа-
листах для решения сегодняшних задач компаний, а также забота
руководителей о будущем бизнеса привели к некоторым новым
тенденциям.
Ведущие российские и мировые компании, присутствующие на нашем
рынке, активно взаимодействуют с базовыми учебными заведениями. На-
пример, на факультете бизнес-информатики Высшей школы эконо-
мики (ГУ-ВШЭ) связь образования с реальной практикой бизнеса
реализуется за счет партнерства с ведущими IT-компаниями. Пар-
тнерами факультета являются Microsoft, IBS, IBM, КРОК, ЛАНИТ,
«Логика бизнеса». Открыты базовые кафедры Microsoft и IBS, в про-
цессе создания базовая кафедра IBM. Компания ОАО «Ростелеком»
не первый год проводит конкурсы студенческих работ по радиотех-
нике, электронике и связи, открывает стипендиальные программы.
Компания считает, что поддержка будущих ученых и специалистов
в области телекоммуникаций способствует формированию их уве-
ренности в завтрашнем дне, в получении стабильной и интерес-
ной работы в ведущих российских компаниях связи, в поддержке
их дальнейшей научной деятельности. Концерн «Шелл» в России
приглашает студентов 3-4 курсов профильных вузов, специализиру-
ющихся в области геологии и геофизики, принять участие в седьмой
ежегодной научно-практической конференции «Геомодель-2005».
При этом конкурсный отбор проводится на основании анкет и ре-
зюме (программа Shell Personal Development Award) и «Шелл» пол-
ностью покрывает расходы, связанные с перелетом, проживанием
14
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
и участием в конференции. Перечень таких проектов можно было бы
продолжить, с каждым годом их становится все больше.
Многие компании создают корпоративные университеты, использу-
ют кроме традиционных и новые формы обучения. Последняя выставка
и конференция e-LearnExpo в Москве удивила резким всплеском
интереса бизнес-организаций к применению дистанционного
обучения на основе технологии Интернета, созданию внутрифир-
менных образовательных порталов, разработке мультимедийных
продуктов по бизнес-тематике. Например, в каталоге компании
WebSoft представлено более 40 готовых учебных курсов по следу-
ющим разделам: управленческие навыки, маркетинг, бизнес-ком-
муникации, финансы и финансовые инструменты, управление
качеством, информационные технологии, управление персона-
лом, делопроизводство. Кроме этого, компанией на основе систе-
мы WebSoft ERM разработан информационный ресурс — портал
обучения и развития сотрудников Альфа-Банка, а на базе СДО
WebTutor построена система дистанционного обучения и тестиро-
вания персонала для сети «Спортмастер». На конференции про-
звучали доклады РУСАЛа, «Норильского Никеля», «Вымпелко-
ма», ОАО «РЖД» о практике внедрения дистанционного обучения
в систему корпоративного обучения, роли дистанционного обуче-
ния в контексте стратегии развития корпоративного университета,
повышении квалификации персонала.
По мнению ведущей мировой компании IBM, дистанционное обу-
чение меняет подходы к образованию. Компания на протяжении ряда
лет поддерживала серию проектов по исследованию эффективного
использования новых технологий в образовании. Было реализовано
восемь проектов в разных странах (в том числе три в Европе) в рамках
Re-inventing Education Programme, которые позволили проанализиро-
вать различные подходы к применению технологий для улучшения
обучения. В самой компании разработана четырехуровневая модель
обучения, помогающая скоординировать применение технологий
с программами обучения для достижения наилучших результатов.
15
Введение
Четырехуровневая модель обучения IBM
(IBM 4-Tier Learning Model)
Методы обучения Технология
Обучение в классе Лицом к лицу
Объединение в коллектив ♦ ** ♦
Совместное обучение Коллективное обучение
Совместная работа
Интерактивное обучение, моделирование, игры Мультимедиа
Пытаемся, играем
Материалы и рекомендации Интернет
Читаем, смотрим, слушаем i 4-4 □
Источник: информационные материалы учебного центра IBM в России.
Модель хорошо зарекомендовала себя при повышении квалификации
управленцев, подготовке специалистов по продажам не только внутри
IBM, но и за ее пределами. Она позволила создать процесс непрерыв-
ного обучения, сочетающий в себе дистанционные и очные курсы.
16
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
С другой стороны, на выставке было достаточно предложений
со стороны компаний, реализующих специальные системы управ-
ления учебными материалами, услуги по разработке электронных
учебных курсов с использованием материалов заказчика.
Усиливается интерес к управлению знаниями внутри компаний, раз-
витию творчества и инноваций. Словосочетание «управление зна-
ниями» (knowledge management) становится все более популярным
в нашей стране. Многие связывают этот термин исключительно
с IT, т.е. с информационными технологиями. На самом деле уп-
равление знаниями включает в себя много разных составляющих:
и обмен знаниями, и управление внешними потоками информа-
ции, и обучение, и структуризацию знаний в компании, и совмест-
ную работу в сообществах, и управление взаимоотношениями
с клиентами, и многое другое. Каждая компания самостоятельно
должна ответить на вопросы: какие знания, какая информация
важны для нее, что должно стать объектом управления? Одним
из критериев является понимание, что утрата знаний или их неэф-
фективное использование приведет к ощутимому ущербу.
В мае 2005 года впервые прошла конференция «Мир управле-
ния знаниями». И это тоже примета времени. Участники обсужда-
ли как вопросы управления личными знаниями (методы повыше-
ния эффективности мышления, организации времени и др.), так
и управление знаниями в российском бизнесе (ожидания и реаль-
ность). Наиболее интересный опыт представили компании, участ-
вовавшие в круглом столе по теме «Управление знаниями: инно-
вации и креативность». Например, в компании ОАО «Вымпелком»
созданы условия для инновационной активности сотрудников.
Проводится конкурс идей, авторы — победители интересных и,
что немаловажно, полезных для компании идей награждаются
по трем номинациям: «Прорыв в будущее», «Совершенство дости-
жимо», «Мало-помалу, бизнесу польза».
В НОУ ШМ «Арсенал» управление идеями и инновациями яв-
ляется основой для создания и развития новых продуктов и услуг.
17
Введение
В «Арсенале» сотрудники обязательно участвуют в тренинге «Про-
странство для развития», учатся работать в творческих проектах
и командах, постоянно пополняют «Копилку идей». Внутренняя
база данных — «Копилка идей» — рассчитана так, что от каждого
сотрудника должны поступить не менее двух идей в месяц.
Консалтинговая компания «Центр коммуникативных техно-
логий “PRona ганда”» проводит обязательную внутреннюю про-
цедуру под названием «рефлексия проектов». Цель ее проведе-
ния — перейти от креатива к технологии, т. е. сохранить, научиться
использовать и передавать новые знания в консалтинге. Многие
компании приходят к пониманию, что выигрывают те, кто управ-
ляет своим интеллектуальным богатством. Как утверждает Билл
Гейтс, «именно то, как вы собираете, организуете и используете
информацию, определяет, победите вы или проиграете».
Новые подходы к управлению персоналом, интерес и обучение руко-
водителей. коучинговому стилю управления сотрудниками. Казалось бы,
тема поиска новых подходов к управлению сотрудниками компа-
ний напрямую не связана с новой эпохой. На самом деле всеобщая
компьютеризация, с одной стороны, сближает, а с другой сторо-
ны, значительно отдаляет людей друг от друга. Живое общение
заменяется быстрой электронной почтой, доступом к внутренней
сети компании, получившей название Интранет, в которой обыч-
но представлены не только организационные, распорядительные
документы, но и новости из социальной жизни организации. Если
сюда добавить набирающее силу дистанционное обучение с по-
мощью новых телекоммуникационных технологий, постоянное
обращение к мировой сети Интернет для поиска нужной рабочей
информации, то окажется, что реальная жизнь сотрудника все
больше превращается в виртуальную. По всей видимости, активи-
зацию внимания ученых, руководителей компаний к вопросам из-
менения и освоения нового стиля управления персоналом можно
рассматривать как некий поиск выхода из виртуальной реальнос-
ти. Что же предлагает наука управления сегодня?
18
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
Более десяти лет в мире и в последние годы в России все больше
уделяется внимания новому подходу к личности и задачам менед-
жера по управлению сотрудниками. Приняв за основу, что любая
личность обладает огромным потенциалом, руководитель лично
помогает каждому подчиненному осознать свой потенциал в вы-
бранной им области, наметить действия по его раскрытию и успеш-
но выполнить эти действия. Такой стиль взаимодействия с персона-
лом получил название коучингового. Менеджер, применяющий коучинг,
больше помогает личности обучаться, чем учит. Раскрытие потенциа-
ла каждого отдельного сотрудника способствует максимизации
его производительности и эффективности, что и является сегодня
главным в управлении персоналом. Если изменить стиль управ-
ления, например, от директивного к коучингу, то начнет меняться
организационная культура. К сожалению, в компаниях слишком
много людей, которым не интересно то, что они делают. Поэтому
самое важное для организации и для менеджеров — создать такую
атмосферу, где люди смогут менять места, участвовать в решении
разных задач, пробовать и ошибаться и делать в конце концов имен-
но ту работу, которая им нравится. Кроме того, важно сконцентри-
ровать усилия не только на исправлении недостатков сотрудников,
но и стараться в первую очередь развивать их достоинства.
Давно известны определения человека как существа понима-
ющего, разумного (homo sapiens), производящего (homo faber), су-
щества играющего (homo ludens) и др. Но главным на рубеже веков
стало и до сих пор считается определение человека как «существа
учащегося» — homo students. Именно учение является основным
видом деятельности человека, его способом существования. Чело-
век ведь и труду учится. В своей книге “The Modern Practice of Adult
Education. From Pedagogy to Andragogy”, опубликованной в 1980 году,
крупнейший теоретик и практик образования взрослых М. Ш. Но-
улз отмечает, что «главной задачей стало производство компетент-
ных людей — таких людей, которые были бы способны применять
свои знания в изменяющихся условиях, и... чья основная компе-
тенция заключалась бы в умении включиться в постоянное само-
обучение на протяжении своей жизни». Часто выделяют четыре
взаимосвязанных программы обучения, а именно:
• личностный рост, включающий развитие самоуважения
и уверенности в себе;
• приобретение таких необходимых жизненных навыков,
как творческий подход к решению проблем и самоуправле-
ние;
• «обучениетому, как надоучиться» и «обучениетому, как надо
думать», чтобы обучаться с успехом и радостью всю жизнь;
• содержательное, предметное обучение.
Переходя от конкретной личности к бизнес-организации, объ-
единяющей сотрудников, силами которых планируется дости-
жение намеченных компанией целей, остановимся на модели
так называемой «обучающейся организации». Что же отличает
«обучающуюся организацию»? Во-первых, это фокусировка
на будущем. Во-вторых, понимание руководителями высше-
го звена их двойной задачи — быть не только управляющими,
но и лидерами. В-третьих — особая корпоративная культура, где
каждый не только ученик-энтузиаст, но и учитель, наставник,
тренер, творческий мыслитель, сам себе менеджер, вносящий
позитивный вклад. В-четвертых, подготовка и развитие пер-
сонала, способствующие совмещению личных и корпоратив-
ных целей, приобретению навыков познания, умению учиться.
И наконец, постоянный обмен информацией. Здесь важны ее
доступность для каждого сотрудника, умение коллег делить-
ся своими идеями и преодоление известного синдрома «здесь
не выдумывают».
Известно, что процессы в образовании тесно связаны с про-
цессами в экономике. Важная задача — изменение качества обра-
зования личности, а через нее и общества. Провозглашена самая
20
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
грандиозная образовательная задача современного общества —
обеспечить всех людей мира образованием с помощью ресурсов
информационной экономики.
Главной целью сегодня можно считать изменение устоявшихся
стереотипов российских руководителей и формирование у них ново-
го взгляда на обучение и профессиональную подготовку персонала,
стремления к созданию «обучающихся организаций». С надеждой,
что материал, представленный в книге, будет полезен для достиже-
ния этой благородной цели, предлагаем его вам, наши читатели.
Мнения экспертов о.»
необходимости посттренингового сопровождения, причинах недоста-
точной поддержки бизнес-тренингов в компаниях и востребованнос-
ти данной услуги в ближайшем будущем.
Во время общения со специалистами в области взрослого образо-
вания, руководителями тренинговых компаний и служб персонала,
бизнес-тренерами, а самое главное - владельцами и руководителями
бизнес-организаций у нас возникла идея провести опрос и получить
срез мнений на тему посттренинга. Уважаемым экспертам было пред-
ложено ответить на следующие три вопроса:
1. Что вы думаете о необходимости создания системы пост-
тренингового сопровождения в современных российских
бизнес-организациях?
2. Назовите, пожалуйста, три причины, по которым большинс-
тво заказчиков тренинговых услуг не уделяют должного вни-
мания системе поддержки проведенного бизнес-тренинга?
3. Как вы считаете, насколько востребованной в ближайшее
время будет услуга по созданию систем посттренингового
сопровождения?
Ответы нам показались интересными, побуждающими к размыш-
лениям, а возможно, и к дискуссиям. В начале книги предлагаем
21
вашему вниманию ответы только трех экспертов (ответы других
участников проекта размещены в главах книги). Представим на-
ших экспертов:
Змеев Сергей Иванович, доктор педагогических наук, профес-
сор, автор учебников и монографии по андрагогике (теории и тех-
нологии обучения взрослых).
Кларин Михаил Владимирович, доктор педагогических наук,
ведущий эксперт Российского института директоров, ведущий на-
учный сотрудник Российской академии образования, автор бест-
селлера «Корпоративный тренинг от А до Я».
Шакалова Марина Вячеславовна, кандидат экономических
наук, управляющий директор компании MTI — крупнейшего про-
вайдера системного корпоративного обучения и управленческого
консалтинга.
Подборку мнений по первому вопросу вы сможете найти перед
первой главой, по второму и третьему вопросам — соответственно
перед второй и третьей главами. Также в опросе участвовали:
Helly Key, директор Rus Adventure Travel;
Анна Бекетова, директор по персоналу ТД «Мултон»;
Элла Васильченко, генеральный директор ООО «Техномонолит»;
Наталья Володина, директор по персоналу ЗАО «Московская
Ореховая Компания»;
Михаил Молоканов, президент Клуба бизнес-тренеров;
Владимир Погадаев, генеральный директор компании «Дон
Керам»;
Ирина Ткачева, директор Учебного центра SRC;
Евгения Шамис, директор Бюро тренинга и консалтинга
Personnel Touch.
Выражаем благодарность всем экспертам за отзывчивость и вни-
мание. Спасибо! Итак, о необходимости посттренингового сопро-
вождения, причинах недостаточной поддержки бизнес-тренингов
в компаниях и востребованности данной услуги в ближайшем бу-
дущем глазами экспертов.
22
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
С. И. Змеев,
доктор педагогических наук,
просрессор
Посттренинги в зеркале андрагогики
£ Идея посттренинговых занятий, которую В. В. Кобзева и Г. В. Ба-
• • ранова начали разрабатывать еще в первой своей книге «Пост-
тренинговое сопровождение персонала» (СПб.: Речь, 2003), весьма
важна для реального совершенствования функционирования тех
сфер производственно-социальной жизни, где она реализуется. Кро-
ме того, она плодотворна с точки зрения развития теории и практики
обучения взрослых.
Посттренинговые занятия являются реальным шагом по реали-
зации концепции непрерывного образования и развитию основно-
го сектора сферы образовательных услуг - образования взрослых,
которому ведущими учеными мира отводится роль ключа к XXI веку.
Преследуя цели закрепления и постоянного поддержания на высо-
ком функциональном уровне знаний, умений, навыков, личностных
качеств и ценностных ориентаций, полученных в процессе тренингов
и, кстати говоря, других видов обучения взрослых, посттренинг спо-
собствует формированию и развитию у человека стремления к пос-
тоянному самосовершенствованию, а также умения и навыков осу-
ществления основного вида деятельности человека - обучения.
Посттренинговые занятия, проводимые в основном со взрослыми,
естественно, должны быть организованы на основе андрагогических
принципов и технологии обучения взрослых. Абсолютно необходимо,
чтобы посттренинги были спланированы на принципах индивидуали-
зации, совместной деятельности обучающихся и обучающих, кон-
текстное™ обучения, учитывающих все основные параметры обуче-
ния данного контингента обучающихся. Самое главное - необходимо
достичь высокого уровня мотивации обучающихся, заинтересовать
их данной формой обучения с тем, чтобы они активно и самостоятель-
но, с помощью наставников спланировали и реализовали свои заня-
тия. В этом случае посттренинговое сопровождение сможет внести
существенный вклад в реализацию основных идей андрагогики - ве-
дущей науки об обучении взрослых. 99
23
М.В. Кларин,
доктор педагогических наук,
ведущий научный сотрудник
Российской академии образования
££ Считаю, что внедрение практики посттренингового сопровож-
• ® дения станет качественно новым этапом в области обучения
и развития персонала в каждой компании. Более того, эта практика
способствует качественному улучшению управления компанией
в целом.
Сопровождение тренингов требует заметных усилий и ресурсов,
прежде всего человеческих и временных. Такие ресурсы в компаниях
пока специально не выделяются. Это, в свою очередь, вызвано недо-
статочно развитой традицией корпоративного обучения. Отчасти это
связано и с состоянием рынка, многие отрасли которого пока далеки
от созревания, и поэтому углубленные усилия по обучению и разви-
тию персонала еще не являются значимым фактором повышения
конкурентоспособности компаний.
Могу предположить, что такая услуга будет востребована в тех
компаниях, руководство которых уже видит связь корпоративного
обучения с развитием устойчивых конкурентных преимуществ своих
компаний. Можно ожидать интереса к посттрениговому сопровожде-
нию и в узких секторах обучения, жестко ориентированных на пря-
мой результат, как, например, обучение продажам.
М.В. Шакалова,
кандидат экономических наук,
управляющий директор компании MTI
££ Компания MTI работает на российском рынке с 1993 года и яв-
® • ляется крупнейшим провайдером системного корпоративного
обучения и управленческого консалтинга, активно участвует в со-
здании и развитии корпоративных университетов ведущих компаний-
клиентов (www.mti.ru).
Посттренинговое сопровождение
£ £ Тема посттренинговой поддержки неразрывно связана с темой
• • эффективности тренингов, столь популярной среди руководи-
телей российских фирм и предприятий. От тренинга ожидается чудо -
24
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
сотрудники, отправленные на обучение, возвращаются на рабочие
места и изо дня в день, из месяца в месяц демонстрируют невиданные
прежде выдающиеся результаты. Бизнес процветает, конкуренты по-
беждены!
Чего же на самом деле следует ожидать от качественного бизнес-
тренинга? В определенной степени - некоей суммы новых знаний
(т. е. ответа на вопрос: что нужно делать?) и в существенно большей
степени - практических умений (т. е. ответа на вопрос: как нужно де-
лать?). Чтобы у участника тренинга сформировался новый устойчи-
вый навык (например, эффективного общения, работы с клиентами,
управления временем и т.д.) как постоянно применяемая новая тех-
нология в его работе, необходимо наличие двух условий:
1. желания (мотивации) человека применять в своей повседневной
деятельности новые знания и умения;
2. возможности получать ответы на возникающие вопросы и про-
блемы в ходе применения новых знаний и умений в конкретных биз-
нес-ситуациях (все варианты которых ни на одном бизнес-тренинге
проиграть невозможно).
Формирование указанных выше условий призвана обеспечить
посттренинговая поддержка, которая в первую очередь представля-
ет собой системную работу менеджмента компании (например, созда-
ние и практическое внедрение корпоративных стандартов обслужи-
вания клиентов, развитие наставничества как регулярной функции
менеджмента на всех уровнях и пр.) и которая также дополняется
профессиональными услугами внешних провайдеров (тренеров и
консультантов).
Практика последних нескольких лет работы компании MTI показы-
вает устойчивый рост интереса ведущих российских компаний к со-
зданию управленческих систем, обеспечивающих реальное внедре-
ние результатов обучения в повседневную деятельность сотрудников.
В данных организациях бизнес-тренинги перестали быть разовыми
мероприятиями; они объединяются единой концепцией в соответс-
твии с текущими задачами и стратегией бизнеса, регулярно прово-
дятся для разных уровней сотрудников и поддерживаются комплек-
сом предтренинговых и посттренинговых инструментов (подобного
рода практика получила название «корпоративные университеты»).
Мировой опыт, опыт лидеров международного бизнеса свидетель-
ствует о том, что альтернативы созданию подобных корпоративных
обучающих систем как инструменту эффективного развития бизнеса
и формирования новых корпоративных культур нет. • а
25
Введение
О
СС
Вот что говорят сотрудники российских
бизнес-организаций, продолжая фразу
«Учиться для меня означает...»:
Вспоминать забытое
Понять, ЧТО Я а.
Оя^озНА,о.„„.1с.стро(11
Ёи^'"’ьЬ',Ъ'
ДОЛОГ* о g
•gg,c^°
Искать ответы на волнукутине вопросы
ТЬСЯ
4>>
/^Ол,
о О
50
Оу
<2,
Улыбнуться, вспомнив фразу Сократа:
«Я ЗНАЮ, ЧТО Я НИЧЕГО НЕ ЗНАЮ, НО ВЫ
НЕ ЗНАЕТЕ ДАЖЕ ЭТОГО»
26
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
°?ХчноТй
^ЕпСТвовЛТь
ВЕК у^сьг
*5цуМ-"
тъ ЧТО^уцЩЕ»
........
Анали^овать свой опыт '
УВАЖАТЬ ПОЗИЦИЮ ДРУГОГО
щ
X
о
ад
и
и
щ
0Q
О
о
.4^
Становиться умнее и мудрее
ПУ^ К УСПЕХУ
fy
Сразу применять на практике
то, что УЗНАЛ
Напомнить себе крылатую фразу классика:
«Если я знаю мало, я добьюсь того,
ЧТОБЫ ЗНАТЬ больше»
27
Введение
Мнения экспертов о...
необходимости посттренингового сопровождения, причинах недостаточ-
ной поддержки бизнес-тренингов в компаниях и востребованности дан-
ной услуги в ближайшем будущем.
ВОПРОС 1.
Что вы думаете о необходимости создания системы посттре-
нингового сопровождения в современных российских биз-
нес-организациях?
Kelly Key,
директор RusAdventure Travel
Посттренинговая поддержка - не просто необходимость
для современной компании, это все равно что вода для неок-
репшего растения. Отсутствие посттренингового комплекса, на мой
взгляд, более губительно, чем отсутствие собственно тренинга:
люди - главный материал любой организации, не получив поддер-
жки и закрепления, в большинстве случаев теряют все или почти
все, набранное как собственными усилиями, так и усилиями тре-
неров и топ-менеджеров, и соответственно ценнейшие ресурсы,
такие, как время и деньги, расходуются впустую. Самое страшное,
что в головах «брошенных» и «варящихся в собственном соку» со-
трудников складывается впечатление, что на тренинге «была тео-
рия», а в жизни - «неумолимая практика». Посттренинговая систе-
ма - обязательное условие, и особенно полезной она станет в том
случае, когда этим будут заниматься не только специальные сотруд-
ники самой организации, но и объективные «аутсорсеры», пред-
ставляющие тот самый «взгляд со стороны», или «внешний» взгляд,
на проблему. Именно комплекс мер, работающих как изнутри самой
компании, так и снаружи, позволит добиться максимальной эффек-
тивности всех вложенных сил.
Анна Бекетова,
директор по персоналу ТД «Мултон»
✓ / Мне думается, что посттренинговое сопровождение - это
не еще одно «непонятное изобретение» западных HR-ob,
28
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
а важный элемент системы обучения, без которого трудно оценить
эффект от проведенного обучения, а также эффективно направлять
ресурсы на обучение и развитие персонала.
Элла Васильченко,
кандидат экономических наук,
генеральный директор ООО «Техномонолит»
ZZ Я думаю, что необходимость создания системы посттренинго-
• ® вого сопровождения в современных российских бизнес-орга-
низациях очевидна, поскольку:
1. Если тренинг -это «надводная часть айсберга», то «подводная» -
посттренинг.
2. Внедрение на практике установок и результатов тренингового
обучения является, на мой взгляд, основой значительной работы
тренера.
3. Тренинг и посттренинг являются единым, целым процессом;
4. Посттренинг - это гарантия качества работы, проделанной
тренером.
Наталья Володина,
директор по персоналу
ЗАО «Московская Ореховая Компания»
✓ х Проведение посттренинговых мероприятий необходимо в слу-
® ® чае, если руководитель или служба персонала стремятся повы-
сить экономическую эффективность проводимого в компании обуче-
ния.
В идеале система посттренингов должна быть составляющей час-
тью системы обучения в компании, иначе экономический эффект
даже от отличного тренинга будет минимизирован.
В нашей компании после прохождения тренинга сотрудник полу-
чает в учебном центре компании информацию о тех мероприятиях,
которые будут организованы для тренировки полученных в ходе обу-
чения навыков. Это может быть самостоятельное проведение проек-
та, наставничество, практикумы по решению кейсов, построенных
на разборе трудных ситуаций, и т.д. а а
Михаил Молоканов,
президент Клуба бизнес-тренеров
££ Эта система необходима, так как собственно бизнес-тренинг
часто оказывается направленным больше на мотивацию пер-
сонала, чем на выработку навыков.
Владимир Погадаев,
генеральный директор компании «Дон Керам»
Создание системы посттренингового сопровождения необхо-
• • димо. Ни одно человеческое знание и умение не приходит само
по себе. Нужно еще побудить, стимулировать, если хотите, «заста-
вить» сотрудника применять те знания, которые он получил на обуче-
нии в виде тренинга. Я думаю, мало людей имеет сильную внутреннюю
мотивацию к получению и использованию новых знаний, умений, на-
выков. Все-таки у большинства сотрудников мало внутренних побу-
дительных мотивов что-то изменять в своей работе. Карьеру и деньги
хотят все, а трудиться для этого готовы единицы. Поэтому сотрудни-
ков необходимо побуждать применять новые знания, умения, навыки.
Это можно сделать с помощью посттренинга.
Ирина Ткачева,
директор Учебного центра SRC
ss Очевидно, что добиться сколь-нибудь значительного результа-
® • та от обучения персонала можно, только обеспечив системный
подход к этому процессу. Разовые акции, которые представляют со-
бой единичные, изредка проводимые тренинги, никогда не смогут дать
эффект, сопоставимый с регулярными занятиями. Система посттре-
нингового сопровождения обеспечивает не только лучший результат
обучения за счет повторения материала, переосмысления его обучаю-
щимися и применения в разных ситуациях, она повышает мотивацию
к обучению и к переносу полученных знаний и навыков в рабочую
деятельность сотрудника. Поэтому перед любой компанией, стремя-
щейся развивать персонал, встает необходимость создавать систему
посттренингового сопровождения как один из элементов системы обу-
чения. • •
30
Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернента
Евгения Шамис,
директор Бюро тренинга и консалтинга Personnel Touch
х х Такую систему обязательно нужно создавать. Отдельного тре-
нинга часто недостаточно для закрепления умений. Требует-
ся время, чтобы новые знания, какими бы привлекательными они
ни были с самого начала, уложились в мировоззрение человека.
Я вообще сторонница осознанного обучения - именно тогда человек
начинает думать, искать пути совершенствования, а не автоматичес-
ки применять полученные умения.
Еще один довод в пользу посттренинга: по прошествии како-
го-то времени у участника на основании его рабочей деятельности
появляются новые проблемы, ситуации, связанные с тематикой тре-
нинга. У него возникает естественная потребность обсудить новые
ситуации. Плюс здесь огромный: участник осознает связь ситуаций
с тематикой тренинга. Это надо использовать, ведь работа с такими
вопросами служит закреплению навыка, способствует дальнейшему
развитию сотрудника, а также позволяет организовать обмен опы-
том внутри предприятия, сохранить знания, найти и сохранить новые
идеи, быстрее решать сложные задачи, л а
31
Глава 1
10 ВОПРОСОВ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Как заставить моих сотрудников
правильно работать?
Z^
* СвОЦл*
ОПРОС, ВЫНЕСЕННЫЙ В НАЗВАНИЕ ПЕРВОГО раздела, не приду-
ман авторами и выбран неслучайно. Мы его постоянно слышим
от заказчиков, руководителей больших и малых российских ком-
паний. В нем и переживания за будущее компании, и желание
найти некий чудодейственный рецепт выхода из ситуации, уже
сложившейся в организации. Часто внешним консультантам, про-
вайдерам услуг по обучению приходится выступать в роли врачей-
диагностов. С помощью вопросов об истории развития организа-
ции и достаточно откровенных бесед с первыми лицами компаний
удается устанавливать истинные причины «болезни». Кроме того,
АКСИОМА!
Производительность, обучение
и удовлетворенность деятель-
ностью накрепко связаны
между собой.
сам процесс диагностики способс-
твует осознанию руководителем
реальных целей и задач, которые
необходимо решать. Как выясня-
ется, далеко не все «болезни» ле-
чатся с помощью даже самого эф-
фективного обучения персонала.
сотрудников правильно работать?
Итак, как же заставить
В самом вопросе есть ключевое, на наш взгляд, слово ПРАВИЛЬ-
НО. Ощущение менеджера, что все «и так, да не так; и то, да не то»,
требует прояснения самой сути понятия «правильная работа».
34
1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?
Правильная работа — это работа, основанная на правилах. Эти пра-
вила должны быть в организации, должны быть известны и по-
няты не только руководителями, но и всеми сотрудниками. Это
может быть соответствие некоторым правилам, нормам, порядку.
Но кроме наличия правил и норм необходимо также осуществле-
ние регулярного контроля за их исполнением всеми: от самого
высшего менеджера до рядового сотрудника. Очень часто именно
расхождения в декларируемых стандартах и реальном поведении
руководителей приводят к «непра-
вильной» работе. Правильная ра-
бота должна приводить к нужным
результатам. В этом случае требу-
ется понимание, каких же резуль-
татов мы ждем. Например, если
за результат работы производства
Любой бизнес эсрсрективен
настолько, насколько эсрсрек-
тивны люди, которые работают
в нем каждый день.
АКСИОМА!
принят выпуск и отгрузка клиентам только качественной продук-
ции, будет ли считаться одна коробка бракованных изделий в ме-
сячной (квартальной, годовой) поставке серьезным отклонением
от результата? Правильная работа должна быть регулярно, постоянно,
всегда правильной.
Все указанные выше нюансы — суть понятия «правильный».
Менеджеру важно не только задавать, но и найти ответы на следу-
ющие вопросы:
• Насколько хорошо должна быть выполнена работа?
• Насколько высока должна быть производительность, к которой
компания стремится?
Как сказано у В. Маяковского, «втрое каждый станок и верстак ра-
боту свою увеличь!».
Описав идеал в измеряемых показателях, можно приступать
к поиску путей его достижения. И только тут уместно задать тот
самый главный вопрос: как заставить моих сотрудников правильно
работать? Попробуем разобраться, а надо ли заставлять и какие
35
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
еще возможности есть у руководителя. Существуют ли секреты
продуктивной работы? Эта тема — предмет постоянных исследо-
ваний профессиональных сообществ, специалистов по управле-
ВАЖНО!
Люди действуют эффективно
потому, что им хочется,
а не потому, что они должны.
• Систему управления
персоналом необходимо
регулярно инвентаризировать
на соответствие стратегии
компании.
• Руководителю следует в своей
практической деятельности
следовать тому, что он
проповедует.
нию персоналом, ведущих консал-
тинговых компаний. Результаты
исследования компании Watson
Wyatt в 1999—2002 гг. на материа-
ле 1600 ведущих компаний Евро-
пы, Северной Америки и 12 стран
Тихоокеанского региона, работа-
ющих во всех мыслимых секторах
экономики, показали, что, если
компании удается усовершенствовать
свои методы работы с кадрами, дохо-
ды акционеров могут возрасти ни мно-
го ни мало на 78,7%. Повышение
эффективности работы отдела кад-
ров дает 31,5% (это самый важный
фактор), 21,5 % — создание удобного рабочего места, 17,7 % — наве-
дение порядка и ясности в размерах финансового вознаграждения,
5,4% —- умение удержать сотрудника в компании и 2,6% — эф-
фективная коммуникация. По последним данным исследования
Workplace Productivity Survey 2005, проведенного американским
обществом управления персоналом SHRM, почти шесть из десяти
сотрудников считают, что их продуктивной работе мешает слабый
менеджмент (58 %). Опрошенные 1000 HR-специалистов и сотруд-
ников американских компаний отмечают и такие факторы, меша-
ющие им достигать высоких результатов, как:
• потеря мотивации и чувства удовлетворения от проделан-
ной работы (38 %);
• недостаточно четкие цели и изменения в организации
(по 25 % соответственно);
36
1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?
• нежелание прилагать дополнительные усилия в связи с пла-
нируемым переходом в другую компанию (16%);
• недостаточно ответственная работа (13 %);
• отсутствие личного общения с руководством (12%).
По мнению консультантов и специалистов, участвующих в кадро-
вом аудите, можно выделить некоторые типичные проблемы россий-
ских компаний.
Главной из них, проблемой номер один сегодня является не-
соответствие имеющейся системы управления персоналом страте-
гии компании. Причем до сих пор во многих компаниях стратегия
работы с персоналом разрабатывается в отсутствии HR-службы
или HR-специалиста.
Пример
Сеть розничной торговли «Лапки-тяпки Инк.» бурно развивается, от-
крывает новые магазины, а в компании не уделяется должного вни-
мания такому направлению, как развитие персонала, подготовка
кадрового резерва. Опора на подбор кадров извне ведет, с одной сто-
роны, к размыванию имеющихся стандартов обслуживания и потере
репутации на рынке. С другой стороны, она приводит к значительно
более длительному возврату вложенных средств за счет адаптации
новых сотрудников к работе в компании и оттоку квалифицированных
кадров, не видящих для себя перспектив карьерного роста. К поло-
жительным сракторам можно отнести, пожалуй, только новшества,
свежие идеи, свежий взгляд, привнесенные вновь принятыми сотруд-
никами. Да и то только в том случае, когда в организации существует
культура обмена опытом и приветствуется инициатива.
Другой часто встречающейся проблемой считается очень низкая эф-
фективность всей кадровой политики. Причины этого могут быть раз-
ными. Приведем некоторые из них: плохо продуманные, не адап-
37
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
тированные под организационную культуру и задачи компании
процедуры (например, процедура подбора персонала); слабый
контроль со стороны непосредственных руководителей (на-
пример, за применением продавцами знаний по обслуживанию
клиентов, полученных во время специального обучения); уста-
ревшая, давно не обновляемая система оплаты труда (например,
одинаковая фиксированная заработная плата) и др. Исклю-
чением, как считают специалисты, является только кадровый
учет персонала. Тем не менее и сегодня авторы сталкиваются
с компаниями, в которых часть персонала не оформлена долж-
ным образом, а кадровое делопроизводство ведется не в полном
объеме.
Эти данные свидетельствуют, что в деле управления пер-
соналом нет мелочей и очень важна система. Что же включает
в себя управление человеческими ресурсами? Обычно выделяют
пять основных функций: подбор и сохранение требуемого орга-
низации персонала; его профессиональное обучение и развитие;
оценка деятельности каждого из работников с точки зрения ре-
ализации целей организации, дающей возможность скорректи-
ровать его поведение; вознаграждение персонала за его усилия.
Особую роль в управлении персоналом играет внутриорганиза-
ционная коммуникация, или процесс обмена информацией меж-
ду сотрудником и организацией. Коммуникация оказывает самое
непосредственное влияние на производственное поведение пер-
сонала. Затрагивая тему управления человеческими ресурсами,
стоит обратить внимание, что совсем не случайно употребляет-
ся словосочетание система управления персоналом. Слово система
происходит от греческого systema, означающего бу квал ьно «целое,
составленное из частей». В контексте работы с кадрами важно
учитывать, что любые изменения какой-либо процедуры обяза-
тельно повлекут изменения и других. С другой стороны, проду-
мывая отдельные направления работы с персоналом, никогда
не следует забывать, что они есть часть целого процесса. Как го-
38
1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?
ворится, «ПОРЯДКОМ СТОИТ ДОМ, НЕПОРЯДКОМ — содом». Одним
из рабочих инструментов руководителя в деле наведения порядка
в головах и делах может служить приведенная ниже анкета.
АНКЕТА
Уважаемые руководители,
ответы на приведенные ниже вопросы помогут вам определить при-
оритетные цели и задачи отдела персонала (службы персонала, ме-
неджера по персоналу) вашей компании.
1. Определите наиболее актуальные в настоящее время для вас задачи
отдела персонала и проранжируйте, пожалуйста, свой выбор.
Задачи Ваш выбор
Подбор персонала
Введение в должность и построение системы адаптации персонала
Приведение в соответствие должностных инструкций, положений
Построение системы мотивации персонала
Построение системы стимулирования, вознаграждения персонала
Обучение персонала
Формирование и подготовка кадрового резерва
Оценка персонала, проведение аттестации
Мероприятия по формированию, поддержке корпоративной культуры
Кадровый учет (кадровое делопроизводство)
Другое (допишите сами)
39
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
2. Устраивает пи вас система найма, принятая в вашей компании?
ДА НЕТ
3. Что бы вы добавили (изменили)?
4. Действует ли у вас в компании система адаптации персонала?
ДА НЕТ
5. Какие задачи должна решать система мотивации в вашей компании?
• Привлечение персонала, создание положительного имиджа на рынке
труда.
• Удержание персонала.
• Повышение результативности персонала.
• Развитие бизнеса через развитие персонала.
• Другое------------------------------------------------------
6. Какие формы обучения персонала компании вы считаете наиболее
актуальными и эффективными на сегодняшний день?
Формы обучения Топ - менед- жеры Руково- дители средне- го звена Специа- листы Продавцы, кассиры
Корпоративные тренинги
Открытые (внешние) тренинги
Дополнительное просрильное обучение
Курсы повышения квалификации
Обучение на рабочем месте
Дистанционные формы обучения
Другое (допишите сами)
40
1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?
7. Перечислите, пожалуйста, наиболее актуальные на сегодняшний день
вопросы в области управления персоналом вашей компании:
8. Участвует ли руководитель отдела персонала (менеджер по персона-
лу) вашей компании в стратегическом планировании?
ДА
НЕТ
9. Как часто у вас проходят встречи
с руководителем отдела персона-
ла (менеджером по персоналу)?
• Еженедельно.
• 1 раз в месяц.
• По требованию.
10. Какими ресурсами для решения
поставленных задач располагает
руководитель отдела персонала
(менеджер по персоналу) вашей
компании?
• Есть бюджет с постатейной рас-
шифровкой.
• Есть бюджет только на фонд опла-
ты труда.
• Есть бюджет на наем персонала.
• Есть бюджет на обучение персонала.
• Ресурсы определяются каждый раз под конкретную задачу.
• Ресурсы не определены.
Персонал - традиционно:
сотрудники, состоящие в штате
компании. Сегодня: работники,
в том числе и не состоящие
в штате, деятельность которых
оказывает непосредственное
воздействие на достижение
целей организации и прямо
или опосредованно подчинен-
ные руководству организации
при выполнении существенной
части своих производственных
функций.
ВНИМАНИЕ!
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Анкетирование топ-менеджмента компании позволит выявить
«болевые точки», расставить приоритеты и наметить согласован-
ные цели.
Известно, что производительность, обучение и удовлетворенность
деятельностью неразрывно связаны между собой. Если сконцентриро-
ваться на развитии чего-нибудь одного, например на развитии сис-
ВНИМАНИЕ!
Совместная ответствен-
ность - концепция взаимо-
действия службы персонала
и линейных руководителей,
в соответствии с которой они
несут ответственность за эф-
фективное использование
человеческих ресурсов органи-
зации, причем служба персо-
нала решает эту задачу за счет
создания систем управления
персоналом, а линейные руко-
водители - путем использова-
ния этих систем в ежедневной
практике управления своими
сотрудниками.
к_______L______________________/
темы обучения, то это обязательно
приведет к определенному успеху.
Очень часто продуманное обучение
является стартом к серьезным изме-
нениям организационной культу-
ры, пересмотру базовых ценностей,
введению новой системы оценки
и вознаграждения, повышению мо-
тивации и, как следствие, к повы-
шению производительности, сни-
жению разрыва между реальной
производительностью и потенциа-
лом. Если же игнорировать хотя бы
одну составляющую, то это со вре-
менем приведет к тому, что другие
тоже пострадают. Взаимозависи-
мость подчеркивает, что компании
никогда не добиться высокой производительности без обучения
и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью. Работа
должна приносить огромное удовольствие и результат. Идеально,
когда сотрудников компании мотивирует сама работа. Но как и ка-
кими средствами можно достичь этого идеала — вот в чем вопрос.
Путь, обозначенный в следующих разделах книги, может рассмат-
риваться как один из возможных ответов, и, как говорится на Руси:
«Не презирай совета ничьего, но прежде рассмотри его».
42
1.1. Как заставить моих сотрудников правильно работать?
Такие чудеса, что дыбом волоса
В парфюмерной компании «Цветущий рай Птд.», имеющей зна-
чительный опыт работы в одной из стран СНГ (оптовая и роз-
ничная торговля), дилерскую сеть сбыта по всей России, возник
запрос на обучение менеджеров отдела продаж российского
головного осриса. Владельцев и топ-менеджеров волновал раз-
рыв между имеющимися у них профессиональными знаниями,
опытом работы и применением навыков в своей повседневной
деятельности. Они считали, что менеджеры могут и должны ра-
ботать эффективнее, но им недостает знаний в области управле-
ния. Предположение состояло в том, что специальное обучение
для развития управленческих навыков менеджеров отдела изме-
нит ситуацию. Проект под условным названием «Эффективный
менеджер» включал знакомство с организационной структурой
и культурой компании, формирование списка компетенций, необ-
ходимых менеджерам, предварительную кадровую диагностику,
подготовку предложений к программе пилотного обучения и собс-
твенно обучение. В анкетах, эссе на тему «Я и моя работа», при
личном собеседовании менеджеры отдела продаж указали причи-
ны, мешающие более значительным достижениям как в их собс-
твенной работе, так и в деятельности компании. Выдержки из по-
лученных ответов: «необходимо определить стратегию компании,
прогноз и планирование на год вместо постоянного решения от-
дельных локальных задач»; «необходимо делегирование полно-
мочий для оперативного принятия решений (к руководству не по-
падешь)»; «недостаток информации приводит к распространению
слухов и не всегда верному толкованию»; «обеспечить оператив-
ный доступ к информации, изменить практику принятия решений»;
«слушать и слышать!»; «необходимо больше работать с людьми,
задействовать их потенциал»; «необходима организованность
во взаимодействии подразделений»; «необходимо планирование
работы и получение обратной связи о результатах»; «необходимо
больше порядка и ответственности, есть ощущение застоя»; «ра-
бота не совсем удовлетворяет меня, так как нет перспектив роста».
Результат диагностики выявил такие проблемы компании, кото-
рые вряд пи стоило решать посредством проведения обучения
менеджеров отдела продаж.
43
1.2. Как выбрать нужное обучение?
ГрйН^Нг
д, -
Hz^<r6
ак известно, «пока гром не грянет, мужик не перекрестится».
Во многих бизнес-организациях вопрос о выборе обучения вы-
носится на повестку дня тогда, когда происходит нечто такое,
с чем непонятно, что делать: наблюдается неожиданный отток
клиентов, резко падают объемы продаж, казалось бы, надежные
поставщики отказываются продлевать договоры о сотрудничестве
и пр. И тогда в голову руководителя приходит мысль: «Надо бы по-
учить сотрудников. Отправлю всех на тренинг!». Иногда это сра-
/^\ АКСИОМА!
к ) В основе выбора нужного обу-
чения лежит анализ потребнос-
I тей организации.
батывает, иногда нет. Все зависит
от степени запущенности проблем
и причин, их породивших.
В основе выбора нужного обу-
чения лежит анализ потребностей
организации. Потребность — это со-
стояние нужды, дефицита в чем-либо,
когда чего-то не хватает.
Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях
своей бизнес-организации как бизнес-субъекта, обратиться к стра-
тегическим целям и тактическим задачам, проанализировать ры-
ночное поведение конкурентов. Главное — честно ответить себе,
насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл
44
1.2. Как выбрать нужное обучение?
поговорить с коллегами, руководителями подразделений, сами-
ми сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение
дел.
Это значит, что до встречи со специалистом по обучению персо-
нала руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения1,
необходимо провести подготовительную работу. Полезно осмыслить
ситуацию в бизнес-организации с точки зрения успешности про-
фессиональной деятельности персонала. Как говорит один из наших
постоянных уважаемых клиентов,
«оценить размеры бедствия». Эту
работу вместо руководителя-заказ-
чика не может выполнить никто
другой. Она необходима для конс-
труктивного диалога со специалис-
том по обучению персонала и пос-
тановки целей обучения.
АКСИОМА!
Самого большого успеха
добиваются те руководители,
кто, поняв проблему, превра-
щают ее в возможность.
\J
Затем важно встретиться с работающими в организации специ-
алистами по управлению персоналом и обучению и вместе скоррек-
тировать цели обучения. Если в штате вашей организации нет спе-
циалистов по управлению персоналом и обучению, то необходимо
их разыскать и пригласить для работы в проекте по обучению. Можно
обратиться в тренинговую компанию или к свободно практикующим
бизнес-тренерам.
Стоит заметить, что слово «специалист» имеет один корень
со словами «специальный», «специальность», «специфика». Это
означает, что человек, являющийся специалистом, долго учился
своему делу, набирался опыта, стал профессионалом в своей облас-
ти, создал эффективные методики своей работы. Вредно думать,
что управлением персоналом в целом и обучением персонала в час-
тности может успешно заниматься любой человек или, например,
1 Заказчик - тот, кто принимает решение о заказе тренинговой услу-
ги и оплачивает заказ.
45
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
учитель. Для достижения реальных позитивных результатов необ-
ходимо найти именно специалистов, истинных профессионалов
в сфере внутрифирменного бизнес-обучения.
КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНИНГОВОЙ КОМПАНИИ
1. Набор обучающих программ.
2. Стоимость программ.
3. Штат и квалификация тренеров.
4. Гибкость программ.
5. Известность и время жизни компании.
6. Презентация тренингов.
7. Наличие у компании критериев оценки проведенных тре-
нингов.
8. Эмоциональное приятие компании.
КРИТЕРИИ ВЫБОРА ТРЕНЕРА
(Подробнее, кто такой бизнес-тренер, каким он должен быть, см. в п. 1.5.)
1. Отзывы и рекомендации.
2. Профессиональное образование, квалификация.
3. Разработанные авторские программы.
4. Позитивный деловой имидж.
5. Способность планировать.
6. Четкость речи.
7. Уверенность в себе.
8. Предвосхищение проблем.
9. Энтузиазм.
46
1.2. Как выбрать нужное обучение?
Если в штате бизнес-организации работает внутренний тренер,
то выбор нужного обучения согласуется с ним. Обычно в бизнес-
организации с эффективной службой персонала есть план обуче-
ния сотрудников. В этом случае бизнес-трен и нги осуществляются
в соответствии с ним. Зачастую директор по персоналу, менеджер
по обучению или сам внутренний бизнес-тренер выходит к руко-
водству с предложением провести то или иное обучение.
Если поиск профессионального бизнес-тренера происходит
в тренинговых компаниях и на свободном рынке, то, выбирая,
имеет смысл встречаться с представителями разных тренинговых
компаний и разными свободно практикующими бизнес-трене-
рами. Общаться, беседовать, спрашивать, проверять образование
и рекомендации, словом, посвятить выбору время и силы. Други-
ми словами, «СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ, ОДИН — ОТРЕЖЬ».
Итак, вы нашли профессионального бизнес-тренера (в тре-
нинговой компании или свободно практикующего) и сделали свой
осознанный и ответственный выбор. Теперь у вас есть один из клю-
чевых факторов успеха внутрифирменного обучения — професси-
онал, отличный бизнес-тренер.
Пришло время вам как руководителю, выступающему в качест-
ве заказчика тренинга, обсудить с бизнес-тренером многие воп-
росы, например, такие:
• Где сейчас находится бизнес-организация?
• Каково текущее положение дел?
• Куда хочет попасть бизнес-организация?
• Каковы стратегические и тактические планы?
• Каким образом можно достичь запланированных бизнес-
показателей?
Руководителю и бизнес-тренеру необходимо также четко пред-
ставлять, какова требуемая и реальная результативность со-
трудников, которых предполагается обучать. Важно понять,
I 47
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
АКСИОМА!
Ключевой фактор успеха внут-
рифирменного обучения - про-
фессиональный бизнес-тренер.
в чем источник несовпадения между тем, что требуется от персо-
нала, и тем, как персонал справляется с этими требованиями.
К источникам расхождения между требуемой и реальной ре-
зультативностью сотрудников могут относиться:
• факторы среды: распределение функций, оборудование, ус-
ловия труда, организационная структура и т. д;
• факторы мотивации: система оплаты труда, поощрений
и наказаний, система контроля и обратной связи и т. д;
• уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.
При анализе источников расхождений становится понятным, что воз-
можны тренинговые и нетренинговые решения.
Растущие бизнес-показатели успешных компаний свидетель-
ствуют: самого большого успеха добиваются те руководители, кто,
поняв проблему, превращает ее в возможность.
Тренинговые решения направлены на повышение уровня зна-
ний, умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например,
серия тренингов: базовый, основной, продвинутый курсы, мас-
тер-классы, посттренинговое сопровождение, консультирование
на рабочем месте, коучинг и пр.
Нетренинговые решения направлены на изменение факто-
ров среды и мотивации. Например, изменение структуры биз-
нес-орган изаци и, пересмотр
системы оплаты труда, изме-
нение стиля руководства, об-
новление оборудования и пр.
Заметим, что при реализации
нетренинговых решений имеет
смысл подкреплять их тренин-
говыми решениями. Например, изменение структуры бизнес-
ораганизации может сопровождаться обучением сотрудников
эффективному деловому взаимодействию или командообра-
I 48
1.2. Как выбрать нужное обучение?
зованию, а намерение изменить стиль руководства нуждается
в тренингах по менеджменту и лидерству.
При формулировании запроса на обучение руководителю мож-
но посоветовать быть открытым и предельно ясным в разговоре
с бизнес-тренером. Если руководитель «что-то не договаривает»
и хочет, чтобы приглашенный тренер сам все понял про ситуа-
цию в организации, то такой подход, на наш взгляд, не особен-
но конструктивен. Если бизнес-тренер профессионален, то рано
или поздно он все равно узнает, что к чему. Но на это уйдет много
времени. А время, как известно, — самый ценный ресурс и в жиз-
ни человека, и в жизни бизнес-организации. Недаром говорится:
«Время — деньги».
Понимая значение времени, важно не откладывать принятие
решения о начале обучения персонала. Многие руководители,
осознав необходимость наращивания результативности персо-
нала через обучение, склонны оттягивать момент принятия ре-
шения о старте тренингового проекта — то тренера подходящего
как будто нет, то денег жалко, то лето наступило и так до беско-
нечности. На самом деле, если вы не успели что-то одно, то вы
сразу же не успели и что-то другое.
Диалог руководителя и бизнес-тренера можно условно срав-
нить с взаимодействием «доктор — пациент». От того, насколь-
ко точно опишет руководитель беспокоящие симптомы, зави-
сит точность диагноза и методов «лечения». Профессиональные
бизнес-тренеры называют такой диалог диагностическим ин-
тервью.
Обобщая, можно сказать, что выбор нужного обучения, адек-
ватного существующей ситуации и задачам бизнеса, целесооб-
разно осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе
персонала бизнес-организации должны произойти в результате тре-
нинга?
Залогом успеха будущего бизнес-тренинга являются совмест-
ные размышления руководителя и бизнес-тренера на тему:
I 49
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
• Как связан тренинг с первоочередными задачами бизнес-
организации?
• Насколько соответствует тренинг корпоративным целям?
• Как представлены планируемые результаты тренинга
и как они будут измерены?
• Каков план подготовки и проведения тренинга?
Скорее всего, бизнес-тренер попросит вас как заказчика обуче-
ния заполнить диагностическую анкету, чтобы уточнить запрос
на обучение.
За годы нашей практической работы мы создали анкету, кото-
рую предлагаем заполнить заказчику тренинга. Эта анкета позво-
ляет заказчику осознать, что сейчас происходит в его организации,
и четко сформулировать ожидания от планируемого обучения,
а нам дает возможность лучше понять, что требуется бизнес-орга-
низации в сфере обучения, и уточнить детали.
Мы замечаем, что для некоторых руководителей — заказ-
чиков обучения эта анкета сложна и заставляет их потрудиться.
Как говорится, «БЕЗ ТРУДА не выловишь И РЫБКУ ИЗ ПРУДА».
Руководителям придется серьезно поразмышлять, задать себе
и своему окружению такие вопросы, которые раньше и в голо-
ву не приходили, порой эти ответы могут оказаться неудобными
и даже болезненными. В любом случае работа над такой анкетой
полезна и позволяет иначе взглянуть на свою бизнес-организа-
цию и персонал.
Иногда руководители пишут все, что придет в голову, отвечают
формально или говорят загадками. Ниже мы приводим примеры
диагностических анкет, которые заполнили два особенно люби-
мых нами клиента в самом начале нашего сотрудничества.
Вот пример заполнения диагностической анкеты руководите-
лем компании, продающей на российском рынке иномарки.
1.2. Как выбрать нужное обучение?
В чем состоят потреб- ности организации в данный момент времени? 1. Увеличение объемов продаж автомобилей N за счет мастерства продавцов. 2. Создание имиджа «классной» компании X - продавца автомобилей N, продавца запас- ных частей и услуг по ремонту автомобилей.
В чем заключаются требования к работе сотрудников, которые будут участвовать в тренинге? 1. Таинство общения клиента с продавцом должно оканчиваться актом продажи автомо- биля или услуги. 2. При этом клиент должен быть доволен и уверен, что он счастливо расстался с де- ньгами.
Какова реальная результативность сотрудников? Трудно ввести простой и наглядный критерий результативности. Если ввести десятибальную шкалу оценки, то в среднем 40-60%. Если понимать под результативностью количество контрактов от количества бесед, то менее 1 %.
Каковы расхождения между реальной и тре- буемой результатив- ностью? Трудно оценить - не рыбу же ловим. Я полагаю, что результативность после перевода в «турборежим» можно в среднем повысить на 30%.
В чем источник рас- хождений? Нет установки на успех, нет понимания своей миссии, нет куража, нет понимания психоло- гии, нет веры в себя.
Какими путями можно их преодолеть? Исключительно вашими. Шутка.
Как руководитель компании формулиру- ет цели тренинга? Я дал вам шанс, паразиты! Вторая шутка. Продажи - большая цепочка. Ее звенья частично вовне. Много зависит от бренда производителя, маркетинга - рекламы, цены, кое-что, естественно, - и от продавца. Я хочу быть уверенным, что продавец делает все возможное и не является «слабым звеном».
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Состав участников: количество, пол, возраст, образование, опыт работы в прода- жах. Две группы продавцов по восемь человек. Пол - разный. Возраст - 25-35 лет. Опыт ра- боты в продажах - от 0,01 до пяти-шести лет.
Каков уровень подго- товленности участ- ников по отношению к целям? Все сотрудники имеют высшее образование. Высокая подготовленность к лучшему в этой жизни.
Какие изменения должны произойти в знаниях, умениях, навыках, отношениях персонала в резуль- тате тренинга? В результате тренинга должна вырасти ре- зультативность продавцов,должен увели- читься объем продаж.
Каковы типичные трудности, которые испытывает персонал, обслуживая покупа- телей? Равнодушие, конкурентная возня, отсут- ствие денег у клиентов.
Как руководитель компании планирует создавать мотивацию на участие персонала в тренинге? Мы дадим им шанс продавать N, т.е. быть счастливыми, здоровыми и богатыми. Помо- гать людям в обретении гармонии.
Вот еще один пример заполнения диагностической анкеты вла-
дельцем компании из Сибири. Компания предоставляет услуги
текстильного декорирования.
1.2. Как выбрать нужное обучение?
В чем состоят пот- ребности организа- ции в данный момент времени? Построение научной системы корпоративной культуры, овладение знаниями культуры. Психологизация управления. Оптимизация исполнения функциональных обязанностей персонала, повышение куль- туры обслуживания и контакта с клиентом, возрождение новых мотиваций у персонала к труду, кроме заработной платы.
В чем заключаются требования к работе сотрудников,кото- рые будут участво- вать в тренинге? Ответственность работника за результаты труда; значимость выполняемой работы, осознаваемая работником; высокое качес- тво услуг; творческий подход; преданность организации; повышение административной культуры: культуры торговли, культуры вы- годных сделок. Профессиональные знания; безупречный внешний вид; грамотная лаконичная речь, ведущая к результату; результат, ведущий к положительной оценке его клиентом, к на- мерению продолжить контакты в будущем.
Какова реальная результативность сотрудников? Удовлетворительная с тенденцией на дегра- дацию.
Каковы расхожде- ния между реальной и требуемой резуль- тативностью? Отсутствие постоянных тренингов. Уровень информированности и личного раз- вития, не позволяющий проводить и поддер- живать общение на должном уровне в значи- тельной части случаев.
В чем источник рас- хождений? Отсутствие побудительных мотиваций к како- му-либо изменению. Нежелание брать на себя ответственность и иметь обязательства.
53
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Какими путями мож- но их преодолеть? Обучением руководящего звена, исполни- тельского. Информировать о положительных выгодах, знакомить с принципами новой организации труда, контроль и наказание за неисполни- тельность.
Как руководитель компании формули- рует цели тренинга? Повышением профессионального и культур- ного уровня.
Состав участников: количество, пол, воз- раст, образование, опыт работы. Женский коллектив, средний возраст - 30-35 лет.
Каков уровень под- готовленности участ- ников по отношению к целям тренинга? Специальное высшее профессиональное образование, технологи швейных изделий, художники-модельеры. Отсутствие бизнес-этикета и знаний по психо- логии продаж.
Какие изменения должны произойти в знаниях, умениях, навыках, отношени- ях персонала в ре- зультате тренинга? Значительное улучшение в умениях и на- выках обслуживания клиентов. Повышение культуры личности и межличностных отноше- ний. Должна появиться командная мотивация на рывок в привлечении старых клиентов.
Каковы типичные трудности, которые испытывает персо- нал, обслуживая клиентов? Неумение справляться с трудными клиентами (с низкой культурой), неумение справляться со стрессами, отсутствие риторики и психоло- гического контакта с покупателем.
Как руководитель компании планирует создавать мотивацию на участие персона- ла в тренинге? Переходом компании на новый профессио- нальный уровень.
54
1.2. Как выбрать нужное обучение?
Судите сами, уважаемый читатель, что можно понять из этих анкет
про бизнес-организацию, ее потребности в обучении, специфику
корпоративной культуры, особенности персонала и личность руко-
водителя.
Перед тем как создать программу бизнес-тренинга, биз-
нес-тренер встречается и беседует не только с самим руководите-
лем, но и с его подчиненными, будущими участниками тренинга.
Если же бизнес-тренер не прояв-
ляет желания общаться с будущи-
ми обучаемыми, то этот факт дол-
жен насторожить руководителя.
Во время встреч с будущими учас-
тниками бизнес-тренинга тренер
спрашивает, что происходит сейчас
с выполнением профессиональных
обязанностей, что получается ус-
пешно, что дается с трудом, чему
хотел бы научиться сотрудник.
На этих встречах у персонала появ-
ляется возможность высказать свои
представления и пожелания о за-
дачах, содержании и методах про-
ведения будущего обучения. Такой
подход позволяет бизнес-тренеру получить объемную картину про-
исходящего в организации, узнать мнение всех заинтересованных
сторон. К тому же, если встречи с будущими участниками обучения
прошли позитивно, это снимает стресс у персонала, вызывает инте-
рес, создает доверие.
«Человек, которому повезло, — это человек, который делал то,
что другие только собирались делать», — гласит афоризм. Перефрази-
руя, можно сказать: успешный руководитель — это такой руководитель,
который делал в отношении обучения своего персонала то, что другие
руководители в других бизнес-организациях только собирались делать.
(------------------------------
ВАЖНО!
• До встречи с бизнес-тренером
руководителю, выступающему
в качестве заказчика обучения,
необходимо провести
подготовительную работу.
• При формулировании запроса
на обучение руководителю
имеет смысл быть открытым.
• Иметь представление, какие
изменения в работе персонала
бизнес-организации должны
произойти в результате
тренинга.
55
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Такие чудеса, что дыбом волоса
Потенциальный клиент позвонил независимому бизнес-тренеру.
В роли клиента была директор по маркетингу Е.Н.
Российская компания «Фу-ты-Ну-ты»г в которой она работает,
выбирала обучение для своего персонала. Как выяснилось в раз-
говоре, службы персонала в компании нет. Функции управления
персоналом выполняют, насколько могут успешно, руководители
подразделений. Е.Н. сообщила, что компания нуждается в двух-
дневном тренинге «абсолютно для всех сотрудников». Программу
тренинга клиент видит так. Первый день тренинга: процесс продаж,
логика, этапы, техники продаж. Второй день тренинга: психологи-
ческая ситуация в коллективе, корпоративные конфликты, коман-
дообразование, планирование и организация работы, расстановка
приоритетов, эффективные совещания. Извиняясь, Е.Н. сказала,
что она в общем-то понимает, что «два дня - это мало для всех этих
тем, но обязательно надо уложиться». Тренер высказал сомнения
относительно реалистичности такой программы, формата и содер-
жания тренинга. Он объяснил, в чем заключаются особенности
обучения взрослых, рассказал, как на самом деле проходит бизнес-
тренинг, подчеркнул, каково влияние тренинга на бизнес-результат
компании, и уточнил, как не выбросить на ветер деньги, вложенные
в обучение. По итогам разговора потенциальный клиент и тренер до-
говорились, что Е.Н. обсудит полученную от тренера информацию
с генеральным директором. Через некоторое время Е.Н. перезвони-
ла, чтобы согласовать встречу тренера с генеральным директором.
Встреча и конструктивный разговор состоялись. Часть сложностей,
возникших в компании, можно было решить с помощью бизнес-
тренингов. И этот проект прошел успешно. Компании требовались
также нетренинговые решения. Тренер порекомендовал пригласить
коллег - организационных консультантов, которые работали с ком-
панией «Фу-ты-Ну-ты» в жанре консалтинга.
1.2. Как выбрать нужное обучение?
Однажды, проводя диагностическое интервью с руководите-
лем крупной торговой компании, тренер спросил: «Скажите,
что должно измениться в знаниях и умениях персонала после биз-
нес-тренинга?» Руководитель ответил: «Я хочу, чтобы после ваше-
го обучения у моих подчиненных повысилось бизнес-либидо».
1.3. О чем полезно знать и помнить
руководителю, начиная
обучение персонала?
еез
ЕЛ И КОМ У МЫСЛИТЕЛЮ АРИСТОТЕЛЮ ПРИНАДЛЕЖАТ СЛОВА!
«Начало — больше половины». А русская народная мудрость ут-
верждает: «Лиха беда начало». Начиная вводить обучение в сво-
ей бизнес-организации как функцию в управлении персоналом,
руководитель должен помнить, что для успеха любого серьезного
дела важно продумывать все мелочи, тонкости и нюансы. Каждая
деталь планируемого обучения имеет значение. Чтобы получить эф-
фект от обучения сотрудников, имеет смысл внедрять в компании
обучение как ценность. Ведь способность учиться быстрее, чем учат-
ся конкуренты, является в наши дни конкурентным преимуществом.
ПЕРВОЕ, чему стоит уделить внимание, — это создание имен-
но системы обучения. Система позволит инвестировать средства
в персонал, а не «выбрасывать деньги на ветер». Дело в том, что ра-
зовая акция в виде тренинга или семинара не будет эффективной
в долгосрочной перспективе. Согласитесь, наивно было бы ожи-
дать, что спортсмен после одной тренировки станет чемпионом.
Если ваши сотрудники «не чемпионы», то всегда найдутся орга-
низации-конкуренты, в которых персонал лучше подготовлен
к решению бизнес-задач. А ведь организация способна только на то,
на что способен ее персонал.
58
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
Функционирование эффективной системы внутрифирменного
обучения приносит очевидную пользу и преимущества, включая:
• более качественную работу и высокую производительность
труда;
• соблюдение процедур, правил и положений, что, в свою
очередь, способствует удовлетворению потребителя и со-
кращает ошибки;
• улучшение кадрового состава и снижение текучести кад-
ров;
• рост заработка всех сотрудников;
• помощь в решении проблем управления и выполняемых
функций;
• совершенствование профессиональных навыков и улучше-
ние отношения к работе;
• стандартизацию процедур.
Что включает в себя создание системы
внутрифирменного обучения (СВО)?
.ПОДГОТОВКА
1. Цели (цели бизнес-организации, цели обучения):
Для чего обучать?
• задачи;
• сроки.
2. Анализ реальной ситуации в компании на соответствие целям.
Выявление реальных потребностей в обучении и развитии
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Определение общих критериев
эффективности СВО
3. Определение:
• целевые группы (Кого обучаем?};
• содержание, тематика (Чему обучаем?};
• форма обучения (Как обучаем?}.
4. Исполнитель (Кто будет обучать?}
5. Бюджет (Сколько будет стоить обучение?)
Определение критериев эффективности
каждой из форм обучения
II. РЕАЛИЗАЦИЯ
• Мотивация руководителя и обучаемых;
• комплектация групп;
• разработка графиков;
• проведение обучения (бизнес-тренингов, семинаров).
Подведение промежуточных итогов
Эффективности СВО
III. АНАЛИЗ
• Подведение итогов (отчет, рекомендации);
• контроль внедрения полученных новых ЗУНК в практику
работы.
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
Подведение общих итогов
эффективности СВО
ВТОРОЕ, что нуждается в специальном внимании, это грамотная
организация обучения.
Вот параметры профессионально организованной процедуры
обучения:
(1) необходимость;
(2) непрерывность;
(3) насыщенность.
К признакам некорректно организованной процедуры обучения
персонала относятся:
(1) факультативность;
(2) спонтанность;
(3) отсутствие фокусировки
на реальной проблеме;
(4) отношение к обучению
как к вознаграждению;
(5) отношение к обучению
как к отдыху.
Каждая деталь планируемого
обучения имеет значение.
АКСИОМА!
Разумеется, нужно назначить специального сотрудника, который будет
выступать в роли организатора обучения. Это не заказчик, не руководи-
тель подразделения, не тренер. Это именно организатор обучения. Он за-
нимается комплектованием группы, приглашает участников на тренинг,
создает условия для обучения, отвечает за оборудование и учебный зал,
организует обеды и перерывы. Бизнес-тренер отвечает за содержание
и процесс тренинга. Обычно в роли организатора выступает сотрудник
службы персонала, менеджер по обучению или офис-менеджер.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Третье: руководителю важно выработать правильную личную
позицию в отношении системы обучения. Поскольку создание
и введение в практику жизни бизнес-организации системы обу-
чения — это нововведение, то руководителю потребуется сильная
управленческая воля. В некоторых организациях бытуют нормы:
«не спеши выполнять — скоро отменят», «у нас все полезные начи-
нания уходят в песок», «все попытки изменить что-то у нас кон-
чаются ничем», «все равно все останется как есть». У подобных
настроений есть одна главная причина: слабая управленческая
воля.
Феномен управленческой воли заключается в следующем:
• последовательность в решениях и действиях;
• способность довести до конца начатое;
• умение строить вокруг себя конструктивные отношения;
• желание сотрудничать;
• способность преодолевать инерцию;
• оптимизм;
• методичность.
Четвертое: «Не зная брода, не суйся в воду».
Шансы на успех повышаются, если, начиная обучение персо-
нала, руководитель знает ответы на следующие вопросы:
1. Чему будет обучаться мой персонал?
Для ответа важно четко определить потребность в обучении. Эту
работу проводят вместе руководитель и бизнес-тренер (подробно
об этом см. в п. 1.2).
2. Кто будет обучать персонал?
Для ответа руководителю необходимо провести серьезную работу
по выбору бизнес-тренера (подробно об этом см. в п. 1.5).
62
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
Неверный, неточный, приблизительный выбор ведущего обу-
чение в бизнес-организации может иметь вредные последствия
для персонала и организации в целом. Как говорится, если вы
осознанно и ответственно выбрали специалиста — бизнес-тренера,
то важно уважать его профессионализм и полностью доверять его
рекомендациям и требованиям.
3. Как будет происходить обучение персонала?
Ваши сотрудники — это взрослые люди. Поэтому целесообраз-
но обучать их как взрослых, основываясь на андрагогике. Один
из эффективных методов обучения персонала бизнес-организа-
ций — это бизнес-тренинг (подробнее об этом см. в п. 1.4).
4. Когда будет осуществляться обучение?
Безусловно, «дорого яичко к Христову дню». Многие органи-
зационные изменения имеет смысл подкреплять обучением. Ког-
да обучение отстает от нужд бизнес-организации, это тормозит
развитие. Когда обучение слишком перегоняет актуальную ситу-
ацию в бизнес-организации и проводится как будто «на вырост»,
то возникают сложности с применени-
ем полученных участниками обучения
ЗУНК.
Важнейшие характеристики эффек-
тивного обучения персонала — это регу-
лярность и системность.
Как найти время на обучение персонала? Многие бизнес-ор-
ганизации проводят бизнес-тренинги в выходные или празднич-
ные дни. В таких организациях это стало нормой для сотрудников
и не обсуждается. Иногда при двухдневной программе обучения
поступают так: один рабочий день организация уделяет обучению,
один выходной день сотрудник уделяет обучению, тогда получа-
ется, что бизнес-тренинг идет, например, в пятницу и субботу
или в воскресенье и понедельник.
Беда, коль сапоги
начнет тачать пирожник,
а пироги печи сапожник.
63
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
5. Как я могу узнать, чему учили моих подчиненных?
Когда потребности в обучении определены, встречи и переговоры
бизнес-тренера с руководителем и будущими участниками тре-
нинга состоялись, бизнес-тренер создает программу обучения.
Программа должна:
• базироваться на реальных потребностях бизнес-организации;
• быть ориентированной на результат;
• давать измеряемые результаты;
• изменяться со временем в соответствии с изменяющимися
потребностями бизнес-организации.
Программа обсуждается с заказчиком и в необходимых
случаях корректируется. Из программы может быть понятно,
о чем будет бизнес-тренинг. Однако этого недостаточно, и обыч-
но руководители хотят знать подробности. В практике нашей
работы мы предлагаем сразу после бизнес-тренинга провести
семинар, выступить на совещании для руководителей компании
и всех заинтересованных сторон, на котором мы как ведущие
АКСИОМА!
Функционирование
эффективной системы
внутрифирменного
обучения приносит пользу
и преимущества.
обучения рассказываем о содер-
жании бизнес-тренинга и ком-
ментируем, как шел тренинговый
процесс. Такой подход позволяет
руководителям получать ин-
формацию о том, что изучалось
на тренинге, какие навыки отра-
батывались.
6. Как я могу получить информацию о проведенном обучении?
Чтобы с руководителем не возникла ситуация в стиле «слышал
звон, да не знаю, где он», целесообразно еще до старта тренин-
говой программы четко договориться с бизнес-тренером об об-
ратной связи.
64
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
Профессиональный бизнес-тренер после проведенного тре-
нинга составляет аналитический отчет, который представляется
заказчику обучения. Типичное содержание отчета: цели и задачи
тренинга, характеристика группы участников обучения, отзывы
участников обучения, предложения по организации последующих
учебных курсов, рекомендации по посттренинговой поддержке
и т.д. Уточним, что, исходя из правила конфиденциальности, от-
чет составляется именно о ходе тренинга, а не персонально о каж-
дом участнике. Кстати, заказчики часто не запрашивают отчет,
что неверно.
Также в распоряжение руководителя поступают листы обратной
связи. Их заполняют участники обучения сразу после окончания
бизнес-трен и нга. Из листов обратной связи можно получить инфор-
мацию о первых эмоциональных реакциях сотрудников на обучение.
Мы в практике своей работы используем анонимные листы обрат-
ной связи. Пример листа обратной связи приведен в Приложении.
7. Может ли руководитель участвовать в тренинге вместе со сво-
ими подчиненными?
Закон жанра обучения в форме бизнес-тренинга диктует, что в од-
ной тренинговой группе целесообразно объединять людей, на-
ходящихся на одном уровне иерархии в организации. Например,
все линейные руководители, или все менеджеры по продажам,
или все секретари. Если сформировать группу, где одновременно
тренируются руководитель и подчиненные, то возникает «эффект
оглядки». Участники обучения думают не о предмете тренинга
и происходящем в группе, а о том, что думает и как их оценивает
в данный момент руководитель. Наш опыт показывает, что лучше
этот закон не нарушать. Но по разным причинам иногда руково-
дители буквально рвутся в тренинг вместе с подчиненными. Они
клянутся, что будут вести себя как обычные участники группы,
рассказывают, что их за руководителя никто и не считает, что у них
прекрасные отношения с подчиненными и те только и мечтают,
65
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
как бы потренироваться вместе с руководителем. Редко, но все же
мы уступаем настойчивым просьбам руководителей, подробно бе-
седуем с ними, объясняем, как себя вести, и... мы рискуем. Риск за-
ключается в том, что внезапно руководитель может начать «вести
тренинг» вместо тренера или параллельно с ним, а иногда прямо
в тренинге начинается «разбор полетов» и пр. Практически всегда
эффект от таких тренингов бывает низким.
Иногда руководители говорят: «Ну ладно, если мне нельзя
участвовать, то я приду и просто посижу, посмотрю на тренинг».
Или того лучше: «Я буду периодически заглядывать на тренинг,
посматривать, как у вас там все идет!» Такая ситуация исключена.
Поскольку снова возникает «эффект оглядки». В тренинговом зале
могут присутствовать только тренер и участники. Наблюдатели
за тренинговым кругом не уместны.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Однажды бизнес-тренер проводил тренинговый проект в бизнес-
организации «Пампукская Хрюря». Службы персонала и сис-
темы обучения в организации не было, функции по управлению
персоналом выполнял директор, слабо представляющий, что имен-
но означает понятие «управление персоналом». Несмотря на разъ-
яснения тренера, что бизнес-тренер тренирует, а не оценивает пер-
сонал, директор все же хотел узнать, «чего стоят его орлы». После
каждого тренинга, когда участники расходились и тренер оставался
один в учебном зале, директор заходил, закрывал за собой дверь
и тревожно спрашивал: «Ну, как?» Тренеру приходилось проявлять
чудеса корректности и, соблюдая правило конфиденциальности,
говорить в общем и целом о ходе тренинга. После нескольких тре-
нингов и таких разговоров директор гневно сказал тренеру: «Да
бросьте вы эту конфиденциальность. Зачем вы мечете бисер перед
свиньями? Я требую, чтобы вы все рассказали мне про каждого мо-
его сотрудника!»
66
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
8. Может ли бизнес-тренер оценить моих сотрудников?
Руководителю следует различать процедуру обучения и процедуру
оценки персонала. Это разные виды деятельности. Они требуют
разных знаний и разной подготовки. Не стоит смешивать запрос
на обучение и оценку персонала. Что может оценить бизнес-тренер?
Обычно мы отвечаем, что бизнес-тренер вообще ничего не оцени-
вает. Один из принципов его работы — принятие и безоценочный
подход к участникам обучения. Бизнес-тренер может дать руково-
дителю обратную связь о том, как происходил тренинг, кто как обу-
чался. Но можно л и на этом строить какие-то выводы о персонале?
Нет! Все люди учатся по-разному. Если кто-то в тренинге сидел
и большую часть времени молчал, не участвовал в упражнениях,
это ничего не означает. Так же, как и то, если кто-то все время «вы-
лезал», демонстрировал суперактивность и требовал особого вни-
мания ведущего.
К тому же в тренинге обычно вводится правило конфиден-
циальности. Оно означает, что личную информацию друг о друге
участники и тренер не выносят за пределы тренинговой комна-
ты. Тем людям, которые не участвовали в тренинге, можно ска-
зать в целом, что происходило, было «интересно — неинтересно»,
«весело — скучно», «полезно — бесполезно». Но говорить конк-
ретно, что «Маша не умеет задавать правильные вопросы», «Петя
не справился с заданием», а «Сидор не знал, что ответить, когда...»
и пр., не допускается. Правило конфиденциальности позволяет
создать атмосферу психологической безопасности, которая необ-
ходима для успешной тренировки.
9. Что будет происходить в моей организации после бизнес-тре-
нинга?
Мы всегда говорим руководителям, что самое важное начи-
нается после тренинга. Бизнес-тренинг необходим! Но он за-
кончится. Наступят рабочие дни. Сотрудники, участвовавшие
в обучении, вернутся в привычную среду. Что дальше? На какие
67 I
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
эффекты обучения можно рассчитывать, а какие результаты
малореалистичны?
Руководителю можно порекомендовать: «Прежде чем пры-
гать, посмотри, во что ТЫ ВПРЫГНЕШЬ».
ВАЖНО!
• Руководителю требуется
сильная управленческая воля.
• Способность учиться быстрее,
чем конкуренты, является
конкурентным преимуществом.
• Не стоит смешивать запрос
на обучение и оценку
персонала.
Поэтому руководителю необхо-
димо представлять, что будет про-
исходить после бизнес-тренинга.
Можетбыть, следуетзапланировать
еще один бизнес-тренинг, провес-
ти оценку персонала, организовать
круглый стол по теме тренинга
или начать коучинг для топ-менед-
жеров. Возможны самые разные
варианты. Что именно следует де-
лать после бизнес-тренинга, важно
обсудить с бизнес-тренером, так
как именно он, поработав с персоналом до тренинга и в процессе
тренинга, лучше других чувствует ресурсные и дефицитные сто-
роны сотрудников. Стоит также поговорить с руководителями тех
сотрудников, которые принимали участие в обучении. И конечно,
необходимо спросить самих участников, какое у них впечатление
и как они хотели бы дальше развиваться в теме тренинга.
10. Что я как руководитель могу сделать, чтобы обучение прошло
удачно и принесло реальные результаты?
Уважаемый руководитель! Это просто!
1. Выделите адекватный бюджет: инвестируйте в персонал,
а не тратьте на обучение!
2. Найдите профессиональных бизнес-тренеров: создайте
условия для работы и доверяйте их мастерству!
3. Участвуйте в мотивации будущих участников обучения:
объясняйте и вдохновляйте!
68 I
1.3. О чем полезно знать и помнить руководителю, начиная обучение персонала?
4. Определите четкие критерии успешности обучения: обсу-
дите их вместе с ведущим обучение!
5. Используйте системный подход: не распыляйтесь на разо-
вые учебные акции!
6. Верьте в успех: мысли материальны!
7. Помните: «Ворчаньем наскучишь, примером научишь».
Пойдите сами учиться и тренироваться: вам первому нужно
быть самым эффективным в вашей бизнес-организации!
Такие чудеса, что дыбом волоса
Бизнес-организация «Пробел+», действующая на рынке IT-тех-
нологий, искала бизнес-тренера для проведения обучения
по деловому этикету. Общение приглашенного независимого биз-
нес-тренера с директором по персоналу началось так. Директор
по персоналу сказала тренеру примерно следующее: «Мы - ваши
клиенты, и мы будем решать, как, когда и в какой форме нам учить-
ся». В ходе диалога выяснилось, что клиент хочет, чтобы тренер
провел обучение за четыре часа в течение рабочего дня. При
этом, поскольку сотрудники очень заняты, они будут постоянно
входить-выходить из учебной аудитории, говорить по телефону,
в общем, одновременно выполнять свои обязанности и учиться
этикету. И еще директор по персоналу предупредила, чтобы тре-
нер, начиная тренинг, ни в коем случае не говорил о себе, что он
профессиональный бизнес-тренер, сертифицированный коуч,
автор книг по этикету, кандидат наук и т.д. «Иначе они (сотрудни-
ки) вас съедят», - добавила она. Заметив удивленное лицо тре-
нера, директор по персоналу сообщила, что уже было «съедено»
несколько тренеров, которые рискнули поработать в такой биз-
нес-организации.
69
1.4. Что такое тренинг?
Какими бывают тренинги?
Г л*
ДД. VJ
РЕНИНГ — ЭТО МЕТОД ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ.
Термин «тренинг» (от англ. — train, training) в русском языке
имеет ряд значений: воспитание, обучение, подготовка, тренировка,
дрессировка. Между тем точного эквивалента в русском языке нет.
Существуют различные определения тренинга как метода
обучения взрослых. Например, тренинг — способ перепрограм-
мирования имеющейся у человека модели управления своим по-
ведением и деятельностью. Или тренинг — метод создания новых
функциональных образований (либо развития уже существую-
щих), управляющих поведением.
Большинство профессионалов руководствуются в своей рабо-
те определением тренинга, предложенным Санкт-Петербургским
институтом тренинга:
тренинг — многофункциональный метод преднамеренных измене-
ний психологических феноменов человека и группы с целью гармо-
низации профессионального и личностного бытия человека.
С. И. Макшанов.
Тренинг не имеет знака — плюс, минус или ноль. Знак придает тренин-
гу тот, кто его применяет, то есть бизнес-тренер. Топором, как из-
вестно, можно отрубить руку или построить храм.
70
1.4. Что такое тренинг?
Тренинг — обучение в интерактивной форме, т.е. в форме ак-
тивного взаимодействия участников с тренером и между собой.
Бизнес-тренинги представляют собой особую форму обуче-
ния, направленную на передачу и отработку навыков и бизнес-
технологий.
Бизнес-тренинг возник в ситуации, когда развитие научно-
технического прогресса привело к быстрому устареванию конк-
ретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше
требовала адаптивности применяемых бизнес-технологий и на-
выков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес-
образование оказалось неспособным справиться с этой задачей.
Важно, что бизнес-тренинги посвящены конкретному вопросу от-
работки навыковой части.
В любом образовании существуют два основных аспекта: тео-
ретический (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес-тре-
нинг отвечает на вопрос: как делать? Например, как обслуживать
клиентов, как проводить презентацию, как руководить подчи-
ненными, как влиять на деловых партнеров и пр. Другими слова-
ми, «во всем нужна сноровка, закалка, тренировка».
Тренинг как особая форма обучения возник на Западе в 1940-х
годах. В тот период были предложены оригинальные методики
группового обучения, которые обеспечивали вовлечение участни-
ков в специальные игровые действия, позволяющие активно усваи-
вать алгоритмы навыков.
Руководителю полезно различать тренинг и бизнес-тренинг. Тре-
нинг, как правило, направлен на развитие личности, личностный
рост. А бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навы-
ками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть на-
выками самопрезентации, работы секретаря, ведения телефонных
переговоров, управления конфликтами, управления стрессом и др.
Таким образом, бизнес-тренинг предполагает тренировку навы-
ков, которые повышают эффективность деятельности и делового
взаимодействия.
71
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Бизнес-организации ориентированы на проведение именно
бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала
действует аксиома: организация не оплачивает личностный рост
или психотерапию сотрудников. (Нужно отметить, что некоторые
бизнес-организации все же используют тренинги личностного
роста для повышения эффективности профессиональной деятель-
ности своего персонала.)
Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено
именно на совершенствование деловых знаний, умений, навыков,
качеств сотрудников (сокращенно — ЗУНК).
КЛАССИФИКАЦИЯ ТРЕНИНГА
№ Основание Виды тренинга
1. По срорме проведения Индивидуальный; групповой
2. По составу участников Реальные группы; квазиреальные группы; группы незнакомых людей
3. По композиции Однородные группы; неоднородные группы
( 4. По уровню изменений Субъектный; личностный
5. По организации Фрагментарный тренинг; программированный тренинг; марасрон
6. По целям и задачам Коммуникативный тренинг; интеллектуальный тренинг; регулятивный тренинг; тренинг специальных умений
1.4. Что такое тренинг?
Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых
бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных орга-
низаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специали-
зирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-
тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут
тренеры из тренинговых компаний, тренеры, работающие в штате
бизнес-организации, или приглашенные независимые тренеры.
Поэтому у руководителя есть выбор — направить своих сотруд-
ников учиться в тренинговую компанию на открытый тренинг
или обучать их внутри компании на корпоративном тренинге.
Когда речь идет об обучении первого лица или топ-менеджеров,
то здесь подход заключается в следующем. Эти персоны никогда
не учатся внутри своей бизнес-организации. Им необходимо вы-
бирать открытые тренинги. На таких бизнес-тренингах для пер-
вых лиц и топ-менеджеров формируются группы, где статус участ-
ников примерно одинаков, т.е. в процессе обучения между собой
взаимодействуют люди, занимающие похожие должности в орга-
низационной иерархии.
Выбирая бизнес-тренинг
для персонала своей бизнес-орга-
низации, руководителю стоит об-
ратить внимание не только на со-
держание тренинга, т.е. чему будут
Организация не оплачивает
личностный рост или психоте-
рапию сотрудников.
ВНИМАНИЕ!
учить их подчиненных. Программа и содержание обсуждаются
с бизнес-тренером (подробнее об этом см. в п. 1.3 и 1.6).
Руководителю — заказчику обучения важно обращать внимание
на процесс обучения, т.е. на конкретные формы обучения, которые
будет использовать ведущий в тренинговом процессе. Здесь ярко
воплощается философский закон о связи формы и содержания. Биз-
нес-тренинг как форма обучения взрослых предполагает практичес-
кую работу участников тренинга, собственно «тренировку». Она за-
ключается в том, что бизнес-тренер предлагает участникам обучения
различные виды активности — групповые дискуссии, упражнения,
75
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВАЖНО!
В основе успешного проведе-
ния корпоративного бизнес-тре-
нинга лежит серьезный анализ
потребностей бизнес-органи-
зации.
Ч______________________________/
ролевые и деловые игры, обсуждение кейсов и т. д. В наиболее эффек-
тивных тренинговых программах соотношение теоретической и прак-
тической частей 30 и 70%. Уточним, речь идет о том. каким образом
усвоят новые знания и модели поведения участники тренинга. На-
пример, бизнес-тренер может долго
рассказывать о том, что такое от-
личный сервис (теория), но гораздо
эффективнее предложить участни-
кам такие формы работы (практика),
участвуя в которых они сами придут
к необходимым выводам по поводу
отличного сервиса.
Если вы — руководитель, то непременно поинтересуйтесь
у бизнес-тренера, каково соотношение теоретической и практи-
ческой частей в планируемом тренинге. Если в предлагаемой про-
грамме обучения теории больше, чем практики, то, строго говоря,
это уже не тренинг. Это лекция или семинар. Лекция или семинар
не могут стоить стол ько же, скол ько стоит трен и н г. Бизнес-трен и н г
с точки зрения цены обычно дороже форм обучения с меньшей ак-
тивностью участников. Дело в том, что просто информирование
участников, донесение до них пусть даже самой полезной инфор-
мации в ходе лекции или семинара менее эффективно. Причина —
пассивное усвоение нового. А настоящий тренинг — это активная
форма обучения. Ведущий не просто информирует, а создает усло-
вия для тренировки, предлагает оригинальные методики усвоения
нового, организует специальные формы работы, дает участникам
обратную связь и др. Бизнес-тренер не только сообщает нечто по-
лезное по теме тренинга, но и специфическим образом организует
процесс усвоения нового.
Отвечая на вопрос о продолжительности бизнес-тренинга, можно
сказать, что она зависит от многих факторов, определяется целями
обучения, ожидаемыми результатами, особенностями темы, спе-
цификой бизнеса, темой и др. На наш взгляд, два дня по восемь ча-
74
1.4. Что такое тренинг?
сов — это наилучший вариант для базового курса бизнес-тренинга
деловых навыков. Если программа длится один день, то в этом фор-
мате обычно не хватает времени на тренировку. Получается лекция
или семинар, а не бизнес-тренинг. Мы замечаем, что некоторые руко-
водители, не прислушивающиеся к мнению специалистов — бизнес-
тренеров, хотят сэкономить, утверждают, что нет времени, или руко-
водствуются какими-то другими соображениями. Они соглашаются
на покупку тренинговой услуги при условии проведения обучения
за один день или того хуже — за несколько часов. Однако важно быть
реалистами и помнить: «Нельзя объять необъятное». В результате
таких мини-программ у участников
остается неудовлетворенность, разо-
чарование, недоумение, негативное
отношение к тренингу как форме
обучения или впечатление, что «са-
мого главного на тренинге им так
и не сказали». Конечно, в этом слу-
чае говорить о позитивных результа-
тах не приходится.
Оптимальное количество участников в группе на навыковом
бизнес-тренинге 8—12 человек. И здесь тоже необходимо прислу-
шиваться к мнению специалистов — бизнес-тренеров. Если участ-
ии ков больше, то обычно им не хватает внимания тренера. И вэтом
случае тренеру сложнее организовать эффективный тренинговый
процесс. Если участников меньше, то это тоже негативно влияет
на ход групповой работы в тренинге.
Определяя место корпоративного тренинга в работе организа-
ции, можно утверждать, что корпоративный бизнес-тренинг влияет
на управление результативностью работы персонала. А через это ста-
новится возможным управление организацией в целом.
В основе успешного проведения корпоративного бизнес-тренин-
га лежит серьезный анализ потребностей бизнес-организации. Часто
бываеттак: руководители бизнес-организации уверены, что персонал
АКСИОМА!
Тренинг - обучение
в интерактивной форме,
т.е. в форме активного
взаимодействия участников
с тренером и между собой.
ч______________________________/
75
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
нужно учить. А на самом деле необходимо изменить стиль руководства,
распределение функций или систему поощрений. Другими словами,
для увеличения результативности сотрудников могут применяться
тренинговые и нетренинговые решения. Если источник расхождений
между требуемой и реальной результативностью сотрудников именно
в дефиците ЗУНК, то необходимо тренинговое решение — проведение
бизнес-тренинга и последующего постренингового сопровождения.
Важно понимать, что корпоративный бизнес-тренинг — это
не только обучение. Чтобы бизнес-организация получила реальный
результат, важна комплексная работа. Она включает: анализ пот-
ребностей организации в тренинге, разработку и согласование за-
мысла тренинга, дизайн программы, подготовку учебных матери-
алов, собственно проведение обучения, оценку результатов и снова
анализ потребностей организации в обучении уже на новом уровне.
Эту комплексную работу обычно проводит бизнес-тренер совместно
с руководителем бизнес-организации и специалистами бизнес-орга-
низации по персоналу (директор по персоналу, менеджер по персо-
налу, менеджер по обучению и др.). Чтобы выбрать подходящую фор-
му обучения персонала, определить, нужен именно бизнес-тренинг
или целесообразна другая форма обучения, имеет смысл разобраться,
как распределяются знания и навыки по организационной иерархии.
Схема.
Полный цикл корпоративного тренинга
76
1.4. Что такое тренинг?
Распределение знаний и навыков
по организационной иерархии
Уровень в ор- ганизацией* ной иерархии Управленческие Профессио- нальные (спе- циальные) Коммуника- тивные
Менеджеры высшего звена Стратегичес* кое пла- нирование и организа- ция системы управления Основные направления развития отрасли I Делеги- рование, тайм-ме- неджмент, стресс-ме- неджмент
Менеджеры среднего звена Бизнес- планирова- ние и уп- равление проектами Знания и навы- ки по самому широкому кругу функциональных областей деятель- ности бизнес-ор- ганизации
Менеджеры оперативного звена Базовые навыки 1 руководителя: анализ, плани- рование, орга- низация, моти- вация, контроль J Знания и навыки в пределах про- фессиональной специализации Лидерство (руко- водство), командная работа
Специалисты Самоорга- низация Деловое общение, техника продаж, навыки презента- ции и др.
77
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Данные в таблице привлекают внимание к тому, что для спе-
циалистов и менеджеров оперативного звена особенно актуальны
знания и навыки в пределах профессиональной специализации
и в меньшей степени им необходимы управленческие знания и на-
выки. Чем выше уровень сотрудника в организационной иерархии,
тем более важными для эффективной профессиональной деятель-
ности оказываются именно управленческие знания и навыки.
Важно также учитывать уровень сотрудника в иерархии ком-
пании.
Формы обучения персонала
различного уровня
в бизнес-организации
Уровень в организационной иерархии Формы обучения
Высшие руководители MBA
Специальные программы для руководителей
Стажировки
Бизнес-форум
Конференции
Консультирование
Коучинг
Самообучение
1.4. Что такое тренинг?
Руководители MBA
среднего звена Бизнес-семинары
Бизнес-тренинги
Бизнес-форум
Конференции Стажировки
Ротация
Коучинг
Самообучение
Руководители Краткосрочное повышение квалификации
оперативного звена Бизнес-семинары
Бизнес-тренинги Базовое высшее образование
Самообучение
Специалисты Обучение на рабочем месте Наставничество
Бизнес-тренинги деловых навыков
Базовое высшее образование
Самообучение
Исполнители Обучение на рабочем месте
(фронтперсонал) Наставничество
Бизнес-тренинги деловых навыков
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Таким образом, формы наращивания результативности пер-
сонала весьма разнообразны. Из приведенной таблицы видно,
что на разных уровнях иерархии могут быть предложены разные
формы обучения.
Чтобы получить ощутимый результат от обучения персонала,
целесообразно понимать, что бизнес-тренинг — это не разовая ак-
ция. Необходим системный подход. Как говорится: «Учить — ум
ТОЧИТЬ». «Точить ум» и навыки сотрудников можно разными спо-
ВАЖНО!
Бизнес-тренинг предполагает
тренировку навыков, которые
повышают эффективность
деятельности и делового
взаимодействия.
• Корпоративный бизнес-
тренинг влияет на управление
результативностью работы
персонала.
собами. Необходимо делать это
регулярно, выбирая адекватные
формы обучения. И конечно, «быс-
тро сказка сказывается, да не скоро
дело делается». Чтобы проведен-
ный бизнес-тренинг дал результа-
ты, необходимы управленческая
воля, ресурсы, усилия и время.
Кстати, а за что же на самом
деле отвечает бизнес-тренер? При-
нято считать, что бизнес-тренер от-
вечает за процесс обучения, за сам
тренинг, за физическое и психи-
ческое здоровье участников, за выполнение программы тренинга.
Будут ли применять участники тренинга освоенные на тренинге
знания, умения, навыки — решение этого вопроса лежит за преде-
лами бизнес-тренинга и не входит в сферу ответственности бизнес-
тренера. Что делать, чтобы участники обучения перенесли в свою
повседневную профессиональную реальность новые ЗУНК — это
важный вопрос, и ответ на него вы найдете на следующих страни-
цах этой книги.
1.4. Что такое тренинг?
Такие чудеса, что дыбом волоса
В торговой компании «Чих-Пых» сотрудники в ходе базово-
го тренинга по обслуживанию клиентов осваивали знания,
тренировали умения и формировали навыки по созданию доб-
рожелательных отношений с клиентом. Как известно, одним
из проявлений доброжелательности является приветливое вы-
ражение лица и упыбка. На тренинге персонал отлично усвоил
знания о доброжелательности и успешно их применял, а в тор-
говом зале сотрудники отказывались быть доброжелательными
с клиентами, причем объясняли это так: «Директор нашего мага-
зина, проходя по торговому залу, с нами не здоровается, ну и мы
улыбаться и здороваться с клиентами не будем».
1.5. Кто такой бизнес-тренер
и каким он должен быть?
РОФЕССИЯ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА в России — это молодая профессия.
Спрос на услуги бизнес-тренеров начал формироваться в России
в начале 1990-х годов. В наши дни бизнес-тренеры становятся все
более востребованными специалистами в бизнес-организациях.
Во многом это связано с усиливающейся конкуренцией во всех
отраслях хозяйства и поиском бизнес-организациями факторов,
позволяющих эффективнее использовать человеческие ресурсы.
Однако и по сей день, приходя в организацию и представля-
ясь в качестве тренера, можно услышать вопрос: «А по какому виду
спорта?» На самом деле спортивный тренер и бизнес-тренер — это
разные профессии. И в то же время они имеют сходство. Так, спорт-
смен, чтобы добиться спортивных успехов, обычно тренируется
под руководством тренера. Причем чем серьезнее, опытнее, успеш-
нее спортсмен, тем у более серьезного, опытного и успешного тре-
нера он тренируется. У профессионального спортсмена, тем более
чемпиона, не бывает так, что он потренировался стренером и гово-
рит: «Все, спасибо! Я все понял, дальше я сам!» Тренер постоянно
рядом со своим подопечным. Он сопровождает спортсмена к по-
бедам. При этом заметим: сам тренер не бежит, не гребет, не ката-
ется, не прыгает вместо спортсмена. Все, что делает спортивный
тренер, — это создание условий для тренировки.
82
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
Здесь уместна аналогия с бизнес-тренером. В бизнес-тренинге
все, что делает бизнес-тренер, — это создание условий для обуче-
ния, т.е. для тренировки участников бизнес-тренинга. А как биз-
нес-тренер создает эти условия? Для этого у профессионального
бизнес-тренера есть большой арсенал методик, техник, приемов,
инструментов. Например, дискуссии, задания, упражнения, де-
ловые и ролевые игры, кейсы, информационные блоки, видеосъ-
емка, видеоанализ и многое другое.
Важно понимать, что бизнес-тренинг — это занятие именно
для взрослых. Бизнес-тренер — это прежде всего специалист по обу-
чению взрослых.
Иногда из уст псевдопрофессиональных бизнес-тренеров
можно услышать такие выражения, как «читать тренинг», «уче-
ники пришли в класс»», «слушатели на тренинге узнали», «оцен-
ки на тренинге» и пр. Между
тем профессиональный бизнес-
тренер знает, что тренинг не чи-
тают, поскольку это не лекция
и даже не семинар. Тренинг про-
водят, осуществляют. А сотруд-
ники организации, участвующие
в бизнес-тренингах и посттренин-
гах, это не ученики и не слушате-
ли, а именно участники обучения.
В профессиональном бизнес-тре-
нинге нет оценок, есть анализ рабочих ситуаций и обратная
связь о том, что удается делать успешно, а что можно изменить
для увеличения эффективности деятельности. Это не просто
игра слов. Как бизнес-тренер говорит, так и мыслит. А мысли
определяют стиль обучения. Известно, что речь отражает спо-
соб мышления, а мышление реализуется в действиях. Поэтому
слова, используемые бизнес-тренером, имеют принципиальное
ВАЖНО!
Чтобы выбрать подходящую
форму обучения персонала,
определить, нужен именно биз-
нес-тренинг или целесообразна
другая форма обучения, имеет
смысл разобраться, как рас-
пределяются знания и навыки
по организационной иерархии.
\____________„_________________/
значение.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Создавая систему обучения в организации, планируя тренин-
ги и посттренинги, выбирая бизнес-тренера, руководителю необ-
ходимо максимально учитывать специфику взрослых учащихся,
четко представлять, каковы закономерности процесса обучения
взрослых. Безусловно, система обучения в организации будет эф-
фективна в том случае, если она базируется не столько на педаго-
гике, сколько на андрагогике.
Педагогика — это наука об образовании, выявляющая законо-
мерности обучения детей.
Андрагогика — это наука об образовании, выявляющая законо-
мерности обучения взрослых.
К сожалению, иногда в бизнес-организациях можно встретить
извращенный подход к деятельности бизнес-тренера. Так, трене-
ром могут неверно называть специалиста по продукту, который
рассказывает участникам обучения о новых продуктах, техноло-
АКСИОМА!
k V Бизнес-тренер - это прежде
всего специалист по обучению
I взрослых.
\_______________________________/
гии их производства, позициони-
ровании и пр. Такой специалист
по продукту просто информиру-
ет, а не тренирует. Например, не-
которые торговые сети парфюме-
рии и косметики имеют в штате
несколько специалистов по про-
дукту, обычно это бывшие продавцы. Они ездят по торговым точ-
кам и якобы проводят тренинги, просто рассказывая по бумажке
о новинках парфюмерии, косметики, моды и др. На таких «тре-
нингах» по продукту участники пассивны и выступают исключи-
тельно как принимающие устройства для информации. Понятно,
что такой подход дискредитирует саму идею тренировки и бросает
тень на профессиональных бизнес-тренеров. Когда после таких
«тренингов» по продукту, проведенных специалистами по про-
дукту, а не по обучению взрослых, появляется настоящий бизнес-
тренер и предлагает разные формы активной тренировки деловых
навыков, то это, мягко говоря, удивляет участников обучения.
84 I
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
Основной целью деятельности бизнес-тренера является адап-
тация компании к условиям быстроменяющейся конкурентной
среды путем обучения сотрудников, развития их деловых навыков,
необходимых для работы в условиях изменений. Таким образом,
бизнес-тренер является одним из ключевых факторов, помогающих
компании трансформироваться в «обучающуюся организацию».
Для этого бизнес-тренер решает следующие задачи'.
• изменение отношения сотрудников к выполняемой де-
ятельности;
• формирование активной позиции и изменение поведения;
• усиление командного духа и формирование корпоративной
культуры;
• отработка передовых бизнес-технологий и бизнес-навы-
ков.
Откуда берутся бизнес-тренеры,
где их готовят?
Профессия бизнес-тренера очень молода. Профессиональные
стандарты деятельности в России пока не устоялись, и бизнес-тре-
нером может назвать себя любой.
Специального учебного заведения, где можно получить ква-
лификацию «бизнес-тренер» в качестве базового высшего образо-
вания, не существует. На рынке представлены программы подго-
товки бизнес-тренеров в виде краткосрочных курсов, семинаров,
тренингов для тренеров. К сожалению, не все они гарантируют
качественный подход к подготовке специалистов. Как говорится:
«Не на пользу читать, коли только вершки хватать».
По нашим наблюдениям, наиболее эффективные бизнес-тре-
неры — это гуманитарии, специалисты из сферы «человек — че-
ловек», в противоположность специалистам из сферы «человек —
I 85
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВНИМАНИЕ!
Корпоративный бизнес-
тренер - специалист,
являющийся сотрудником
компании и осуществляющий
обучение сотрудников в рамках
принятой стратегии развития
персонала.
К___________________________/
техника», «человек — знак» или «человек — природа». Бывшие
философы, психологи, врачи, учителя, культурологи, лингвисты
могут стать успешными бизнес-тренерами, если постоянно учат-
ся и повышают свою квалификацию именно как бизнес-трене-
ры. В то же время на рынке тренинговых услуг есть примеры того,
как бывшие математики, военные, представители технических
профессий становятся бизнес-тренерами.
Авторам этой книги, лично нам
как успешным бизнес-тренерам
и бизнес-консультантам, помогает,
на наш взгляд, наше первое педаго-
гическое образование. Мы благодар-
ны, что московские педагогические
институты (Галина закончила инс-
титут им. В. И. Ленина, а Вера — им.
Н.К. Крупской) сделали из нас пре-
жде всего профессиональных мето-
дистов. Разумеется, потом мы учились по самым разным програм-
мам в России и за рубежом, но качественная педагогическая основа
и бесценный опыт работы в школе всегда помогают нам.
По мнению экспертов, к числу основных параметров профессиональ-
ной подготовки и опыта бизнес-тренера относятся1:
• профессиональное образование бизнес-тренера в области
современных методов обучения (например, участие в кур-
сах «Тренинг для тренеров» за определенный период);
• опыт профессиональной деятельности в качестве бизнес-
тренера;
• профессиональная подготовка в области бизнеса (в част-
ности, по профилю проводимых тренингов);
1 Подробнее о профессиональных стандартах бизнес-тренера
см. в Приложении.
’ 86
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
• опыт профессиональной деятельности в области бизнеса
(консультирования);
• наличие рекомендаций корпоративных заказчиков;
• наличие рекомендаций участников тренинга (потребите-
лей).
Знание функций бизнес-тренера при проведении обучения подскажет
руководителю, чего целесообразно ожидать от бизнес-тренера, и по-
может понять, какой именно ведущий тренингов нужен компании.
Набор функций бизнес-тренера (ведущего)1
Эксперт Обладатель предметных знаний в области темы тренинга
Аналитик Изучает потребности организации в обуче- нии персонала, определяет цели тренинга как средства решения задач организации
Составитель учеб- ной программы Формулирует учебные цели, отбирает содержа- ние, определяет виды учебной деятельности
Разработчик учеб- ных материалов Готовит учебные пособия и раздаточные мето- дические материалы
Специалист по тех- ническим средст- вам обучения Использует аудиовизуальные, компьютерные и другие технические средства в ходе тренинга
Координатор Отслеживает подготовку и организационное обеспечение учебного процесса, включая учебное помещение, оборудование, подготовку материалов, присутствие участников
1 Vineyard S. The Great Trainer's Guide. Downers Grove, 1990.
I 87
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Преподаватель- лектор Излагает информацию, выстраивает работу участников
Фасилитатор Руководит процессом взаимодействия в группе
Инспектор Оценивает результативность проведения заня- тий, учебной программы, тренинговой услуги
Проводник изме- нений Способствует применению освоенного опыта на рабочем месте
Специалист по мар- кетингу Продвигает тренинговые услуги, налаживает контакты с заинтересованными сторонами в ор- ганизации, помогает им увидеть возможности обучения и развития персонала
Методист, специ- алист по теории обучения Применяет и развивает концепции и подходы, которые предлагаются в теории обучения
Консультант по профессиональ- ному развитию дддддд—дд-—д—д———ддд Помогает участникам оценить свои профес- сиональные качества, умения, осознать цели и ценности, планировать профессиональное развитие
Менеджер по обу- чению и развитию Планирует, организует процесс обучения, подбирает персонал для тренинговых проек- тов, устанавливает и отслеживает связи между обучением и развитием персонала и другими областями работы организации
Консультант по ор- ганизационному развитию Разрабатывает долгосрочные планы, стратегию обучения и развития персонала, цели и задачи тренинговых услуг в контексте развития орга- низации
Безусловно, огромную роль в тренинговом процессе играет личность
тренера. Ведь если поразмышлять над вопросом, чем работает
бизнес-тренер, то окажется, что никаких особых приспособлений
у него нет. Личность тренера и есть основной инструмент его про-
88
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
фессиональной деятельности. Поэтому, оказываясь перед пробле-
мой выбора тренера, корпоративным заказчикам, руководителям,
а в их лице бизнес-организациям важно обратить внимание имен-
но на многогранность, привлекательность, гармоничность именно
личности бизнес-тренера.
Интерактивное обучение предъявляет определенные требова-
ния к личностному складу ведущего бизнес-тренинг. Это прежде
всего оптимизм, энтузиазм, широкий кругозор, гибкость, интерес
к человеку, терпимость, конструк-
тивность, доброжелательность.
Изучая рынок тренинговых
услуг и выбирая профессиональ-
ного бизнес-тренера, руководи-
телю в первую очередь следует
учесть образование, опыт рабо-
ты, отзывы и рекомендации, на-
Бизнес-тренер - специалист,
осуществляющий передачу
и отработку передовых
бизнес-технологий путем
интерактивного обучения.
ВНИМАНИЕ!
личие авторских программ, деловые и личные качества.
Ниже представлены требования, предъявляемые к личнос-
ти тренера1.
Тренер должен;
• обладать способностью определять потребность группы
в обучении и адаптировать материалы курса с учетом спе-
цифики работы компании и выявленных потребностей
в обучении;
• знать аудиторию и ее ожидания;
• убедиться, что все необходимое для обучения наготове,
имеется в наличии, находится в рабочем состоянии;
1 The Competent Trainer Standard - стандарты, разработанные Inter-
national Board of Standards for Training, Performance and Instruction.
IBSTI, 1988, Bamngton.
I 89
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
• обладать способностью устанавливать доверительные от-
ношения с аудиторией, вызывать доверие группы;
• быть в состоянии управлять обучающим процессом: управ-
лять дискуссией, отслеживать групповую динамику и т.д.;
• демонстрировать навыки эффективной коммуникации;
• обладать навыками эффективной самопрезентации (особое
внимание «языку тела»);
• обладать способностью «схватить суть», уметь четко фор-
мулировать свои мысли;
• поощрять диалог;
• уметь вызывать энтузиазм обучающихся, их позитивное
мышление, воодушевлять на применение знаний;
• уметь использовать и сочетать различные способы (мини-лек-
ции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инстру-
менты обучения (видеосюжеты, современные деловые игры);
• уметь пользоваться оргтехникой: ПК, проектором, мультиме-
дийным проектором, видеомагнитофоном, видеокамерой;
• обладать способностью к анализу, способностью оценить,
насколько успешно обучающиеся справляются с зада-
ниями;
• быть способным к самооценке, уметь оценить точность ус-
тановочных формулировок к заданиям для обучающихся,
последовательность изложения, оценить, удается ли дости-
гать целей обучения;
• уметь максимально точно, полноценно и корректно пред-
ставить информацию, полученную во время подготовки
и проведения тренинга в письменном или устном виде с ана-
лизом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения.
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
Где же найти профессионального
бизнес-тренера, соответствующего
стандартам профессии?
«Слухом земля полнится», — говорит народная мудрость. Учет
рекомендаций заказчиков, тех, кто оплачивает тренинговую ус-
лугу, и отзывов участников обучения, потребителей услуги играет
большую роль в поиске и выборе подходящего тренера.
Уместно опираться на мысль о том, что «тот и сыщет, кто ищет».
Профессиональные сайты, материалы HR-выставок и конферен-
ций, периодические издания, общение в профессиональном сооб-
ществе и вопросы коллегам-руководителям из других бизнес-орга-
низаций, обращения напрямую к тренерам — авторам книги статей
о тренингах помогут в поиске подходящего бизнес-тренера.
Если же вашей организации нужен интересный бизнес-тренер
по какой-то особенной теме, например, «Эффективная кросс-куль-
турная коммуникация на международных выставках» или «Техни-
ВНИМАНИЕ!
Независимый бизнес-
тренер - специалист,
работающий как частное лицо
и привлекаемый компанией
заказчика для проведения
обучения бизнес-технологиям
и навыкам определенных групп
сотрудников.
\/
ки самопрезентации менеджера
по продажам элитной продукции»,
то стоит удвоить усилия по поиску.
И ваши старания будут вознаграж-
дены, поскольку на рынке есть от-
личные специалисты, просто нуж-
но уметь разыскать их.
Даже если вы нашли нужного
бизнес-тренера, никогда нельзя
быть уверенным, что именно этот
специалист подойдет вашей компании. Ведь может случиться,
что «на СЛОВАХ и так и сяк, а на ДЕЛЕ — никак». Поэтому целе-
сообразно посмотреть бизнес-тренера в деле, возможно, не заказы-
вая сразу большую тренинговую программу.
Безусловно, «хорошо дешево не бывает». Как говорит ин-
дийская мудрость, КУПИВ ДОРОГУЮ ВЕЩЬ, БУДЕШЬ ПЛАКАТЬ ОДИН
I 91 I
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
о ВАЖНО!
• Все, что делает бизнес-
тренер, - это создание условий
для тренировки участников
обучения.
• Личность тренера-
основной инструмент
его профессиональной
деятельности.
ниях, поведении, культуре,
раз, А купив дешевую — каждый день. Дело в том, что про-
фессиональный бизнес-тренер не может быть дешевым. Он много
учился, имеет несколько высших образований, возможно, ученую
степень, прошел дополнительные стажировки, владеет иностран-
ными языками, постоянно повышает свою квалификацию, сам
посещает тренинги и конференции в качестве участника, скорее
всего, пользуется услугами коуча, ему необходимо ухоженно вы-
глядеть и пр. Долгие годы, чтобы стать настоящим профессио-
налом, бизнес-тренер вкладывал в себя. Именно это (и, конечно,
многое другое, что называется тренерской кухней) и позволяет
ему легко и с удовольствием работать с группами, успешно вести
бизнес-тренинги, приносить реальную пользу бизнес-организа-
ция м. Если руководитель решил серьезно заняться обучением своего
персонала, то целесообразно не экономить на профессиональном бизнес-
тренере и выбирать тренера не по критерию цены за тренинговую услу-
гу. Ведь последствия такой эконо-
мии могут быть разрушительными
для бизнеса.
От личности бизнес-трене-
ра зависит многое. В то же время
«чудес не бывает». И это прав-
да жизни. Даже если вы нашли са-
мого профессионального тренера,
то не стоит думать, что с его появле-
нием в вашей организации случит-
ся чудо и немедленно произойдут
волшебные изменения в отноше-
навыках персонала. Предстоит серьез-
ная, системная, совместная работа бизнес-тренера, руководителя,
специалистов по персоналу, прежде чем станет реально заметно,
что пословица «Ученье свет, а неученье — тьма» подтвержда-
ется в вашей бизнес-организации.
1.5. Кто такой бизнес-тренер и каким он должен быть?
Такие чудеса, что дыбом волоса
Однажды, пет пять назад, одному тренеру довелось в качестве
приглашенного независимого бизнес-тренера проводить
корпоративный тренинг по развитию кл иентной ориентированности
в бизнес-организации «Кошмарики Г1тд.», продающей лекарства
по телефону. Когда он после нескольких встреч с руководителем
организации и руководителем отдела телефонных продаж стал
встречаться с будущими участницами планируемого тренинга
и беседовать с ними, то заметил странности в их поведении.
Например, разговаривая с будущим тренером, сотрудницы были
насторожены, закрыты, демонстрировали подозрительность
и страх. Тренеру пришлось приложить усилия, чтобы узнать,
в чем дело. Оказывается, недавно в этой бизнес-организации уже
проходили тренинги. Их вела знакомая руководителя, «какая-то
женщина-химик». Тренинг заключался в том, что «тренер»
вызывала каждую сотрудницу, работающую на телефоне, по одной
в кабинет и там унижала, оскорбляла и доводила до слез. После
такого тренинга персонал не мог работать, офис был буквально
парализован, многие заболели, некоторые уволились. «Тренер»
объясняла это тем, что если сотрудница вытерпит такие нападки
от тренера, то она готова к телефонным продажам, и работать
с конфликтными клиентами по телефону ей будет легко. Стоит ли
говорить, что такая ситуация с обучением в компании «Кошмарики
Лтд.» предъявляла особые требования к мастерству этого бизнес-
тренера.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Такие чудеса, что дыбом волоса
Руководитель компании «Щеголь и К°» решил, что сотрудников
необходимо обучить культуре общения и деловому этикету.
Он не стал исследовать рынок тренинговых услуг и искать
профессионального бизнес-тренера по деловому этикету, а решил
сэкономить и обратился в музей. Там ему посоветовали историка-
музееведа, женщину около 60 лет. Она была специалистом в своем
деле, но не имела представления о бизнес-обучении, специфике
взрослых учащихся и техниках бизнес-тренинга. Так называемый
бизнес-тренинг по деловому этикету, который она проводила целый
день, на деле был лекцией и состоял из исторического обзора
нравов россиян и повествования о культуре русского дворянства.
После этого тренинга у персонала возникло стойкое отвращение
и к тренингу, и к этикету.
1.6. Что обучение сотрудников
даст моему бизнесу и мне
как руководителю?
'^одигь да*
ЭГО gCE
uro
не еидя.
АКОНИЧНО ОТВЕЧАЯ НА ВОПРОС, вынесенный в заголовок этого
раздела, можно сказать: при успешном функционировании грамот-
но организованной системы обучения в бизнес-организации бизнес
получает конкурентное преимущество. Пословица утверждает: «От
ЗНАНИЙ УЙДЕШЬ — В ХВОСТЕ ПОЙДЕШЬ».
Конкурентное преимущество заключается в эффективных со-
трудниках, специфические знания и навыки которых в результате
обучения стали максимально производительными, т.е. каждый
сотрудник отлично справляется со своими обязанностями, при
этом он креативен, позитивен, лоялен.
Напомним, что главная цель управления персоналом сегодня — это
сделать максимально производительными специфические навыки и зна-
ния каждого отдельного работника. Система обучения, бизнес-тре-
нинги и посттренинговое сопровождение призваны решать эту за-
дачу. Народная мудрость свидетельствует: «Человек неученый,
ЧТО ТОПОР НЕТОЧЕНЫЙ».
Согласитесь, заманчиво думать, что обучение персонала на-
прямую влияет на увеличение бизнес-показателей. Провел тренинг,
и... объемы продаж увеличились! Мечта многих руководителей —
увидеть прямую связь между инвестициями в обучение персонала
95
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
и ростом финансовых показателей. Но реальность демонстрирует,
что все не так однозначно, как хотелось бы.
Дело в том, что система обучения, бизнес-тренинги и посттре-
нинговое сопровождение влияют на увеличение бизнес-показателей
косвенно, т.е. опосредуются внешней средой, технологиями рабо-
ты, качеством управления и др. Иначе, наверное, деловые орга-
низации во всем мире только и делали бы, что тренировали свой
персонал.
Когда мы работаем с клиентами, с корпоративными заказчи-
ками, обсуждаем с ними планируемое обучение и слышим различ-
ные вариации вопросов на тему «Во сколько раз увеличатся объемы
продаж после ваших бизнес-тренингов?», то обычно мы приводим
известную в управленческом консультировании схему.
В практике нашей работы эту схему мы дополнили. В нашей
интерпретации она выглядит так.
Схема.
Оценка степени влияния бизнес-тренингов на изменение бизнес-показателей фирмы
Качество тренинга:
Способности
обучающихся
Поддержка тренинга
руководителем:
объяснение целей
• мотивация персонала
тренер
инструменты обучения
тренинговый анализ
96
1.6. Что обучение сотрудников даст моему бизнесу и мне как руководителю?
Итак, кратко прокомментируем составные части этой схемы.
О способностях обучающихся
Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться, —
дело безнадежное. Что означает «сотрудники не могут учиться»?
Речь идет о людях с недостаточно развитыми психофизиологичес-
кими способностями к обучению: сниженными вниманием, памя-
тью. Такие случаи достаточно редки.
Нежелание учиться распространено гораз-
до шире. «Чему учиться? Мы и так все зна- Дурака учить
ем!» — говорят обычно сотрудники, упорно ЧТО МбрТВОГО ЛбЧИТЬ-
не желающие изменяться и осваивать новые
модели поведения. Часто они цепляются за то,
что хорошо им известно, ссылаются якобы на свой богатый опыт,
стаж работы, всячески обесценивают новое. Однако практика
показывает, что можно десятки лет выполнять какую-то рабо-
ту и при этом совершать одни и те же ошибки, не анализировать
их и не учиться на своих промахах. Сотрудники, которые не хотят
учиться, — это люди без мотивации к обучению. Известна аксио-
ма: «Если я не хочу, то я уже и не могу». Важная задача руководителя
и бизнес-тренера в этом случае — работа по созданию мотивации
к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется
до тренинга — на собраниях коллектива, в личных беседах с теми,
кто будет участвовать в обучении, в ходе различных корпоратив-
ных мероприятий. В ходе самого тренинга профессиональный
тренер, как правило, уделяет значительное внимание созданию
мотивации и работоспособности.
О качестве тренинга
Важнейшим слагаемым успешного, результативного обучения яв-
ляется грамотно составленная программа тренинга. Важно, чтобы
I 97
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
программа была именно «об участниках», а не об опыте и задачах
каких-то других людей. Чтобы создать программу, адекватную
специфике бизнеса, особенностям компании, актуальному уровню
О АКСИОМА!
Система обучения, бизнес-
тренинги и посттренинговое
сопровождение влияют
на увеличение бизнес-
показателей косвенно.
к______________________________>
тного клиента» и сам видит,
знании, умении, навыков персона-
ла, бизнес-тренер проводит серию
интервью с заказчиком тренинга
и самими участниками. Ценную
помощь в создании тренинговой
программы может оказать метод
«включенного наблюдения», когда
тренер выступает в роли «неизвес-
чувствует, понимает, каковы дефици-
ты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание
тренинга: темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, уп-
ражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций, — вот
что необходимо для интересного и результативного тренинга.
Если содержание тренинга далеко от реалий конкретной ор-
ганизации и не соответствует задачам персонала, то «посев», ско-
рее всего, не приживется и «пожинать» будет нечего. Более того,
негативное впечатление от обучения надолго останется в памяти
участников, и дальнейшие, даже более удачные программы будут
идти с трудом.
Русская пословица «Что посеешь, то и пожнешь» как не-
льзя лучше иллюстрирует важность профессионального, серьез-
ного подхода к подготовке программы и содержания тренинга.
О тренере
«С КЕМ ПОВЕДЕШЬСЯ — ОТ ТОГО И НАБЕРЕШЬСЯ», — говорят В на-
роде.
Насколько тренер подходит компании и компания соответ-
ствует тренеру — важный вопрос, и прежде всего по причине силь-
ного влияния тренера на организационную культуру и персонал.
I 98
1.6. Что обучение сотрудников даст моему бизнесу и мне как руководителю?
Ведь тренер своими манерами, стилем, внутренним содержанием зада-
ет некую модель поведения, выступает как некий образец.
Отвечая на вопрос, кто и где тренер в тренинговом процессе,
имеет смысл помнить, что в самом
общем виде существуют две тенден-
ции:
1. Тренер — центр группы.
2. Тренер — равный среди рав-
ных в группе.
Когда тренер действует из позиции
ВНИМАНИЕ!
Тренер своими манерами,
внутренним содержанием
задает некую модель
поведения, выступает
как некий образец.
\____________________________/
«тренер — центр группы», или «Тренер-гуру» (наставник, учитель),
(см. с. 101) проявляя так называемый гуризм, то такая позиция,
скорее всего, малоэффективна. В этом случае тренер предполага-
ет осуществить изменения знаний, умений, навыков, отношений
участников за счет личного влияния, харизмы, обаяния. После та-
кого тренинга участники без тренера ничего не могут. Они реаль-
но ничему не научились. Да, было интересно, эмоционально теп-
ло, и все. Обычно участники после такого тренинга говорят много
эмоциональных слов.
Выбирая тренера для навыко-
вого тренинга, уместно руковод-
ствоваться позицией, что в психоло-
гическом смысле «тренер — равный
среди равных». И единственное отли-
чие тренера от других участников
группы — только его функция, то,
что делает тренер. В этом случае
роль тренера — создание контекста
для изменений других людей. Тре-
Основной целью деятельности
бизнес-тренера является адап-
тация компании к условиям
быстро меняющейся конку-
рентной среды путем обуче-
ния сотрудников, развития
их деловых навыков, необхо-
димых для работы в условиях
изменений.
ВАЖНО!
нер всегда рядом с участниками группы, но не впереди. Кто впере-
ди? Впереди более успешные участники группы, так называемые
модельные люди.
I 99 I
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Поскольку, как утверждает народная мудрость: «Яблочко
от яблони не далеко падает» (яблоня в этом смысле — тренер,
а яблоки — участники, воспринимающие тренерское поведение),
то ответственный подход руководителя к выбору тренера приобре-
тает особое значение для успешности обучения.
О поддержке тренинга руководителем
Некоторые руководители наивно полагают, что их вклад в успех
системы обучения персонала завершается на этапе выбора трене-
ра. «Я нашел хорошего тренера, поговорил, заплатил ему, дальше
пусть он сам действует», — рассуждают они. На самом деле, кроме
эффективной работы тренера, важна и поддержка тренинга ру-
О АКСИОМА!
Главная цель управления
персоналом - сделать
максимально
производительными
специфические навыки
и знания каждого
отдельного работника.
ководителем. Необходимо, чтобы
руководитель, чьи подчиненные
будут участвовать в обучении, чет-
ко объяснил цели обучения и мо-
тивировал персонал.
Вопиющей ошибкой в бизнес-
организации является ситуация,
когда руководитель устраняется
от подготовки своих сотрудников
к участию в тренинге, негативно
высказывается об обучении или за-
нимает «непонятную» для подчиненных позицию в отношении бу-
дущего обучения. На наш взгляд, одним из факторов успешного
и результативного обучения является проведение мотивирующих
процедур перед тренингом: собрание коллектива, четкое выступ-
ление руководителя с мотивирующей речью, объяснение, какого
поведения ждет руководитель от подчиненных на самом тренинге
и после него, вручение именных приглашений на тренинг и пр.
Если сотрудники не видят явной заинтересованности руковод-
ства в проведении обучения, то зачем им стараться на тренинге?
1.6. Что обучение сотрудников даст моему бизнесу и мне как руководителю?
Т - тренер
У - участник
Схема.
О месте тренера в тренинговом процессе
Если руководители не донесли до подчиненных информацию
о том, каких позитивных результатов они ждут от сотрудников
после тренинга, то зачем этим сотрудникам прикладывать усилия
на тренинге при освоении нового?
Часто руководители, сами не замечая того, дискредитируют идею
обучения в организации. То у них нет времени встречаться с сотруд-
никами и объяснять: что, как, зачем, почему, каковы преимущест-
ва обучения, то они не знают, что именно сказать сотрудникам,
то они двух слов связать не могут про бизнес-тренинг, то они счи-
тают, что сотрудники и так догадываются и пр.
Сотрудники не могут читать мысли руководителей. Одна
из важнейших задач руководителей — разговаривать с людьми, под-
держивать их и вдохновлять. И это особенно важно до и после обу-
чения.
Итак, освоенные на бизнес-тренинге новые ЗУНК влияют
набизнес-показатели косвенно.
101
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВАЖНО!
Точно выверенное содержание
тренинга - вот что необходимо
для результативного тренинга.
• Обученный,
квалифицированный,
подготовленный персонал
способен быстрее
и качественнее решать задачи
бизнеса.
• Ценный итог эффективного
обучения - повышение
сплоченности в коллективе
и улучшение микроклимата.
к________________________________>
Если говорить о личных выгодах для руководителя от обуче-
ния персонала, то можно ответить так: Обученный, квалифициро-
ванный, подготовленный персонал способен быстрее и качественнее
решать задачи бизнеса, ведь «у умной головы сто рук». С таким
персоналом легче работать, происходит экономия времени и дру-
гих ресурсов. Кроме того, с эффек-
тивными, успешными, образован-
ными людьми приятнее общаться,
чем с ограниченными, малограмот-
ными и отставшими от жизни. Жиз-
нерадостная, позитивная, истинно
деловая атмосфера на работе поло-
жительно влияет на производитель-
ность.
Кроме того, замечено, что при
правильной постановке системы
обучения сотрудники воспри-
нимают обучение с благодарнос-
тью. Они рассуждают примерно
так: «Моя организация учит меня,
вкладывает в меня деньги, она це-
нит меня как сотрудника, верит,
что я могу быть еще успешнее!» Исследования показывают, что так
формируется лояльность к компании. Лояльность — эмоциональная
привязанность к своей бизнес-организации, желание оставаться
ее членом.
Безусловно, после профессионально проведенного тренинга
у сотрудников повышается мотивация. Для нас, авторов этой книги,
как для тренеров показательны такие реакции участников: «Хочу
скорее после тренинга выйти на работу и попробовать применять
то, что мы на тренинге три дня изучали!» Или: «А какие еще тре-
нинги есть по этой теме?» Или: «А что по теме тренинга я могу
почитать, порекомендуйте книги!»
102 I
1.6. Что обучение сотрудников даст моему бизнесу и мне как руководителю?
Еще один ценный итог эффективного обучения — это повы-
шение сплоченности в коллективе и улучшение микроклимата. Пос-
кольку сотрудники находились на тренинге несколько дней и ра-
ботали группой, вместе они пережили разочарование, удивление,
открытия, конфузы, радость от познания нового, удовольствие
от процесса обучения и многие другие состояния. Они стали ближе
и понятнее друг другу. У них выработался общий опыт и во многом
сходный взгляд на предмет бизнес-тренинга: «информационное
поле» выровнялось. Когда сотрудники после тренинга возвраща-
ются на свое рабочее место, то тренинг как будто продолжается,
по крайней мере в общих воспоминаниях.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Создавая программу бизнес-тренинга для компании «Внимание
к людям+», встречаясь с руководителем до тренинга, бизнес-
тренер четко обосновал важность проведения мотивирующих про-
цедур перед тренингом. Он объяснил, зачем, когда и как руководи-
телю необходимо провести предтренинговое собрание коллектива.
Бизнес-тренер подчеркнул, что руководителю, выступая перед сво-
ими подчиненными до тренинга на собрании, целесообразно сооб-
щить: какова сейчас ситуация в организации; каковы цели будущего
тренинга; причины, по которым руководитель инвестирует в обуче-
ние; какого поведения ждет руководитель от своих подчиненных
на самом тренинге и, главное, каких изменений в работе ждет ру-
ководитель от своих подчиненных после тренинга. Собрание было
проведено. Как стало известно тренеру, руководитель абсолютно
серьезно сказал на этом собрании следующее: «Не знаю, безде-
льники, поможет ли вам этот тренинг. Не очень-то я верю в это обу-
чение. Посмотрим, как вы будете себя вести после тренинга. Может
быть, уволю кого-то из вас».
103
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Не приходится удивляться, что сотрудники этой бизнес-органи-
зации пришли на тренинг демотивированными, угнетенными, испу-
ганными и в течение трех тренинговых дней в перерывах обсуждали,
кто именно будет уволен после тренинга. Понятно, что эффектив-
ность такого бизнес-тренинга была невысокой.
Однажды бизнес-тренер поехал отдыхать, а свой автомобиль
на время отпуска сдал в сервисный центр на ремонт, т.е. биз-
нес-тренер стал в этой ситуации клиентом. На кузове автомоби-
ля было три небольших дефекта. Все дефекты были подробно
описаны в направлении на ремонт. Когда через 10 дней бизнес-
тренер приехал забирать отремонтированный автомобиль, вы-
яснилось следующее. Один дефект устранен, второй дефект
устранен кое-как, а третий дефект не устранен вовсе. Налицо
было халатное отношение сотрудников автосервиса к своим
обязанностям. Когда бизнес-тренер указал мастеру-приемщику,
отвечавшему за контроль выполнения ремонта, на такую ситу-
ацию, то тот повел себя следующим образом. Он спокойно сто-
ял, смотрел по сторонам, как ни в чем не бывало разглядывал
свои ногти и, казалось, не слушал претензии тренера. Мастер-
приемщик своим видом демонстрировал, что ничего страшного
не случилось, ну, подумаешь, он не выполнил свои обязанности,
что такого особенного. Мастер-приемщик даже не думал изви-
ниться или показать, что он сожалеет о случившемся и понимает,
какие проблемы он создал клиенту своей безответственностью.
Он просто молчал как рыба. Поняв, что с мастером-приемщиком
говорить бесполезно, бизнес-тренер обсудил эту ситуацию с ге-
неральным директором сервисного центра. Ответ генерального
директора был таким: «Ну, мастер-приемщик понял свою оплош-
ность и замкнулся в себе». Генеральный директор извинился
перед бизнес-тренером-клиентом вместо своего подчиненного.
Чтобы возместить стресс и материальный ущерб, который по-
нес клиент, генеральный директор сделал бизнес-тренеру цен-
ный подарок и вручил пластиковую карту, дающую скидку 30%
на все виды работ. Если бы мастер-приемщик успешно участвовал
в профессиональных бизнес-тренингах по работе с клиентами,
104
1.6. Что обучение сотрудников даст моему бизнесу и мне как руководителю?
то такой ситуации можно было бы избежать. Мастеру-приемщи-
ку не хватило деловых навыков клиентно-ориентированного
поведения, знаний, что именно нужно сделать в такой ситуации,
и готовности работать с возмущенным клиентом. Не потребова-
лось бы отвлекать генерального директора, дарить подарки кли-
енту и материально компенсировать ущерб. (Напомним данные
исследований: один неудовлетворенный клиент рассказывает
о своем недовольстве более чем 10 другим людям - знакомым,
коллегам, соседям, родственникам.)
1.7. Как сотрудники могут
реагировать на обучение?
ТРЕНИНГ ЕЕЗ
ПОСТТРЕНИНГА, ЧТО
АЗУМЕЕТСЯ, СОТРУДНИКИ МОГУТ РЕАГИРОВАТЬ НА ОБУЧЕ-
НИЕ ПО-РАЗНОМУ. И руководителю, и ведущим обучение важ-
но представлять, что это за реакции, каково их происхождение,
что сделать, чтобы минимизировать негативные проявления
и усилить позитивные. Как говорится, «кто ПРЕДУПРЕЖДЕН,
ТОТ ВООРУЖЕН».
Когда только становится известным, что планируется обу-
чение, то первые реакции персонала обычно: «хочу — не хочу»,
«буду — не буду», «интересно — неинтересно».
По каким причинам сотрудники в бизнес-организации хотят
учиться на бизнес-тренингах? Вот типичные ответы:
• это интересно, увлекательно; бизнес-тренинг вырывает
из рутины; для меня это вид отдыха;
• учеба позволит мне стать более эффективным; я смогу про-
явить свои способности; можно будет пообщаться с колле-
гами в неформальной обстановке;
• на учебе можно больше узнать о себе; можно всем показать,
какой я на самом деле молодец; можно будет сравнить себя
с другими;
106
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
• можно посоревноваться с другими;
• мне интересно пообщаться с тренером.
По каким причинам сотрудники в бизнес-организации не хотят учить-
ся на бизнес-тренингах? Вот характерные ответы:
• это неожиданная и часто непредсказуемая ситуация; мне
придется действовать в условиях неопределенности;
• я боюсь выглядеть глупо; все увидят, какой я в учебе; надо
будет прилагать усилия, а не хочется; вдруг я попаду впро-
сак;
• после тренинга надо будет применять новые ЗУНК, а это
сложно;
• я не верю, что тренер является авторитетом;
• своя работа простаивает, ее потом надо будет делать сверх-
урочно;
• обучение — это для новичков, а я уже опытный;
• мне придется отказаться от своих старых привычек; новое,
скорее всего, будет противоречить тому, что я уже знаю; мне
трудно меняться.
Руководителю, который стремится к успеху, важно разобраться,
что чувствуют люди и как они думают. Только в этом случае руко-
водитель сможет эффективно мотивировать их поведение в работе
и в обучении и влиять на него.
Реакции персонала, т.е. чувства, переживания, состояния, отно-
шения — это психическая реальность. Ее нельзя запретить. Игнориро-
вать — тоже не выход. Целесообразно относиться к ней с уважением
и направлять в конструктивное русло. Люди могут говорить о своих
эмоциях или нет, осознавать их или нет. Но эмоции в любом случае
являются источником поведения и влияют на эффективность.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Эмоция — от лат. motere — двигать. Эмоции — то, что движет.
В последние годы в деловом мире наблюдается большой интерес
к теме эмоций. Появился новый подход к управлению — эмоци-
ональный менеджмент. Эмоциональный менеджмент — это управ-
ление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения
эффективности ее работы. Эмоциональный менеджмент опирается
на эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект — спо-
собность понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими. Та-
ким образом, руководителю и любому сотруднику, работающему
с людьми, важно думать над эмоциями, осознавать их. Если чело-
век не осознает эмоции, то он не может ими управлять, и соответс-
твенно тогда эмоции захлестывают и управляют человеком.
В науке эмоционального менеджмента эмоции рассматривают-
ся как энергия, т.е. эмоции — это непосредственное переживание
значимости происходящего.
ВИДЫ ЭМОЦИЙ И ИХ ЭФФЕКТЫ
Страх Оцепенение или бегство
Гнев Мобилизация энергии, агрессия
Печаль Социальная сплоченность
Радость Восстановление энергии, общение
Если руководитель не провел мотивирующие, разъясняющие про-
цедуры перед бизнес-тренингом или намеренно напустил страха
на сотрудников в связи с обучением, то возможны только две реак-
ции участников — оцепенение или бегство.
Довольно типичной является ситуация страха и волнения учас-
тников перед тренингом из-за неопределенности ситуации. Из-
вестно, «У СТРАХА ГЛАЗА ВЕЛИКИ». «Неясно, какое поведение при-
ветствуется на тренинге, какова программа, как будет проходить
108
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
работа, кто такой тренер, что тренер предложит делать, а может,
это и не тренинг вовсе, а скрытая оценка персонала или еще что-то
каверзное», — возможен такой внутренний диалог участников тре-
нинга. Для личности страх и волнение могут создавать психическое
напряжение, дестабилизировать повседневную профессиональную
деятельность, порождать конфликтность. Значит, такие проявле-
ния неизбежно будут влиять на группу, например на отдел в орга-
низации, в котором работает сотрудник. Вероятен эффект зара-
жения страхом и волнением других сотрудников. Одна из реакций
на эмоцию страха — это бегство. Бегство в прямом смысле на уровне
бизнес-организации обычно происходит, когда сотрудники приду-
мывают разные предлоги, чтобы не участвовать в тренинге — надо
ехать на важные переговоры, внезапно в офис пришли VIP-кли-
енты, надо встретить прибывающих издалека родственников и пр.
Бегство в переносном смысле может представать как уход в болезнь.
Встречаются ситуации, когда чуть ли не половина группы заболева-
ет перед тренингом.
Если руководитель, сообщая подчиненным о будущем тре-
нинге, несправедливо говорит: «Вы ничего не знаете, работаете
плохо. Да вы вообще работать не умеете! Вас всех давно уволить
пора. Никакой тренинг вам не поможет!» — то такая фраза может
порождать у некоторых сотрудников, например, гнев. Пословица
утверждает: «Жестокое слово гнев родит». Кстати, есть руко-
водители, ошибочно полагающие, что надо разозлить подчинен-
ных, вызвать гнев. Тогда они будут лучше работать и обучаться.
Исследования показывают, что гнев не дает повышения произво-
дительности труда и снижает обучаемость. Гнев вызывает только
два состояния — мобилизацию энергии и агрессию. Представьте,
как начинается и происходит бизнес-тренинг, когда на него при-
ходятэнергичные и агрессивные участники. Скорее всего, гневная
энергия, агрессия, критицизм будут направлены на бизнес-трене-
ра, других участников тренинговой группы, содержание и процесс
обучения.
109
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Фраза руководителя перед бизнес-тренингом: «Вы ничего
не знаете, работаете плохо. Вас всех давно уволить пора!» — у неко-
торых сотрудников может вызвать печаль. Эта эмоция также не рас-
полагает к успешному обучению, а дает только социальную спло-
ченность, т. е. желание объединяться, вместе переживать печаль,
делиться бедами, искать поддержку у других.
Долгое время ученые-психологи считали радость оптималь-
ным состоянием, дающим повышение производительности труда.
Последние исследования в области эмоционального менеджмен-
та опровергают этот подход. Оказывается, радость дает исключи-
тельно восстановление энергии, желание общаться, делиться ра-
достью.
Что же тогда дает энергию собственно работе и обучению? Ответ:
состояние, переживание эмоции интереса. Интерес порождает ра-
ботоспособность и поддерживает энергию. Поэтому руководителю
и бизнес-тренеру, всем, кто имеет отношение к организации обуче-
ния, необходимо специально продумать и осуществить мероприя-
тия по созданию интереса к обучению. Мотивирующая, вдохнов-
ляющая речь руководителя перед началом бизнес-тренинга должна
быть направлена именно на создание интереса к теме обучения,
к процессу обучения, к бизнес-тренеру, к результатам обучения.
ЧТО ЖЕ ДАЕТ ЭНЕРГИЮ СОБСТВЕННО РАБОТЕ?
Интерес Работоспособность, поддержание энергии
Главный энергетический ресурс для работы и обучения — эмоция ин-
тереса.
Говоря о реакциях персонала на обучение, напомним, что обу-
чение взрослых имеет свою специфику. Взрослый учащийся — это
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
человек, обладающий следующими основополагающими характеристика-
ми, отличающими его от невзрослых учащихся1.
1. Он осознает себя самостоятельной, самоуправляемой лич-
ностью.
2. Он накапливает все больший запас жизненного (бытового,
профессионального, социального) опыта, который стано-
вится важным источником обучения его самого и его коллег.
3. Его готовность к обучению (мотивация) определяется его
стремлением при помощи учебной деятельности решить
свои жизненно важные проблемы и достичь конкретной
цели.
4. Он стремится к безотлагательной реализации полученных
знаний. Его учебная деятельность в значительной мере обус-
ловлена временными, пространственными, профессиональ-
ными, бытовыми, социальными факторами (условиями).
Несомненно, реакции персонала как группы взрослых учащихся
будут основаны на их специфических потребностях. Поэтому ру-
ководителю и бизнес-тренеру необходимо четко представлять эти
потребности и продумать, как эти потребности будут удовлетворе-
ны в процессе подготовки и проведения обучения.
Опираясь на нашу многолетнюю практику в области управле-
ния персоналом, создания систем обучения и развития сотрудни-
ков, проведения бизнес-тренингов, анализируя реальные события
в бизнес-организациях, мы ввели понятие тренингового эффекта.
Тренинговый эффект — это феномен в поведении человека и жиз-
ни организации, возникающий до тренинга, в ходе или после тренин-
га, связанный с его проведением.
Феномен — от греч. phenomenon — явление.
1 Змеев С. И. Андрагогика: основы теории и технологии обучения
взрослых. М.: ПЕРСЭ, 2003.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Виды тренинговых эффектов весьма разнообразны, как и вся
палитра поведения человека и событий, происходящих в бизнес-
организации. Например, еще до начала обучения — тревога у учас-
тников тренинга, поскольку неизвестно точно, что такое тренинг
и кто такой этот тренер. Или в ходе тренинга — радость от того,
что тренер и группа подтверждает то, что участник открыл за годы
работы на интуитивном уровне. Или в течение тренингового дня —
удовольствие от самого тренингового процесса, интересного об-
щения с тренером и группой. Или после тренинга — раздражение,
что в существующей корпоративной культуре не удается приме-
нить новые знания и навыки.
Мы выделяем следующие основания для классификации тренинговых
эффектов:
• Какой эффект от тренингового эффекта?
• Для кого тренинговый эффект?
• Когда возникает тренинговый эффект?
• С кем или с чем связан тренинговый эффект?
1. Какой эффект от тренинга: позитивный или негативный?
Пример
В ходе тренинга клиентно-ориентированного поведения участник
понял, что внутренне не готов изменить свою работу с клиентами
так, как этого требуют новые клиентно-ориентированные стандар-
ты компании. Доброжелательность, радушие, уважение к любому
клиенту, гостеприимство, улыбка, терпение при грубом поведении
клиента - все это не нравится участнику, противоречит его убеж-
дениям и ценностям. Тренинговый эсрсрект - участник увольняется.
Можно утверждать, что, с одной стороны, для бывшего сотрудника
компании это позитивный эсрсрект, так как он сможет найти другую
работу, реализовать способности в более приемлемых, комсрор-
117
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
тных для себя условиях. Для организации это тоже позитивно, так
как останутся работать только приверженные, лояльные сотрудники,
и можно надеяться, что качество фирменного стиля обслуживания
клиентов повысится. С другой стороны, поиск новой работы - это
всегда стресс, и от сотрудника потребуется много усилий. А для ор-
ганизации это выброшенные деньги на обучение уволившегося со-
трудника, затраты ресурсов на поиск нового работника, его обуче-
ние, адаптацию и пр.
Поэтому однозначно утверждать, что какой-либо тренинговый
Эффект позитивный или негативный, очевидно, некорректно. И в каж-
дом случае следует анализировать конкретную ситуацию.
2. Для кого эффект: для личности, для руководителей, для группы,
для организации?
В качестве примера приведем реакции руководителей по поводу обу-
чения подчиненных, участвующих в бизнес-тренинге.
В нашей практике наиболее часто встречаются такие тренин-
говые эффекты:
радость и надежда, что подчиненные будут учиться и получат
новые возможности для увеличения результативности своей про-
фессиональной деятельности;
интерес: что это за бизнес-трен и н г, что он даст организаци и, «надо
про это узнать побольше и с тренером получше познакомиться»;
недоверие и настороженность к процессу и содержанию тре-
нингового обучения, отношение к бизнес-тренингам как к «моде,
которая не дает результата»;
скепсис по поводу, что «эти балбесы (подчиненные) вообще
обучаемы»;
гнев, что «вместо работы подчиненные будут на тренинге без-
дельничать»;
страх, что подчиненные узнают на обучении то, чего сам руко-
водитель не знает, и «обойдут» его, больше преуспеют;
желание самому пойти учиться и импульс выбрать для себя
программы обучения;
113
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
недовольство по отношению к организаторам обучения и биз-
нес-тренеру у руководителя, что его как руководителя не берут
в тренинговую группу и говорят, что он не должен учиться вместе
с подчиненными;
злорадство по отношению к бизнес-тренеру: «Пусть мои подчи-
ненные посадят тренера в лужу и покажут на тренинге свои «зубы».
3. Когда возникает тренинговый эффект: до тренинга, в ходе
него или после тренинга? До тренинга, когда только персоналу ор-
ганизации становится ясно, что будет тренинговое обучение, воз-
можны самые разнообразные проявления поведения. На уровне
эмоций — страх, опасения, гнев, агрессия, печаль, уныние, радость,
воодушевление, интерес, безразличие и пр. В ходе тренинга все эти
состояния могут сохраняться неизменными, усиливаться, превра-
щаться в противоположные. Кроме этого, в ходе тренинга на уров-
не разума возможны интеллектуальные прозрения, подтвержде-
ния, дополнения, опровержения, переоценка имеющегося опыта.
~ - Плюс эффекты, связанные с груп-
< А АКСИОМА!
L ) Реакции, чувства, переживания,
состояния персонала - это
I психическая реальность.
I Ее нельзя запретить.
повым поведением, — сплочение,
конкуренция, агрессия, единение
и пр. После тренинга образуется
так называемое «новое» Я Это уже
не совсем тот человек, который
был до тренинга. Происходит пе-
реосмысление своей позиции в организации, отношений с клиен-
тами, коллегами, организацией в целом, может усилиться желание
развивать свою карьеру, совершенствоваться и расти, участвовать
в тренингах и в будущем, или наоборот.
Пример
В организации успешно прошел трехдневный бизнес-тренинг «Эф-
фективные продажи: базовый курс». Участники тренинга, как опыт-
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
ные менеджеры по продажам, так и новые сотрудники без опыта
работы, были довольны и процессом, и содержанием. В анонимных
анкетах обратной связи после тренинга они указали, что общая удов-
летворенность тренингом высокая, стиль общения тренера с группой
назван высокоэффективным, вовлеченность в работу на тренинге
также высокая, новизна предложенного материала оценивалась все-
ми участниками на «5» и «4», практическая ценность новых знаний
воспринималась как высокая.
При подведении итогов трех
тренинговых дней все участники
сообщили, что считают прове-
денное на тренинге время весь-
ма полезным для себя: «Удалось
систематизировать свои знания
о продажах», «Взглянуть по-но-
вому на привычный процесс про-
даж», «Получилось больше уз-
нать о психологии и потребностях клиентов», «Три тренинговых дня
пролетели незаметно», «Я рад возможности ближе познакомиться
с коллегами и учиться вместе с ними», «За три дня мы сплотились
Эмоциональный
менеджмент - это управление
эмоциональными ресурсами
организации с целью
повышения ее эффективности.
ВНИМАНИЕ!
и лучше узнали друг друга».
Через две недели бизнес-тренер позвонил заказчику тренин-
га - руководителю отдела продаж, который не участвовал в тренинге,
чтобы узнать, как обстоят дела. Руководитель сказал, что крайне не-
доволен результатами тренинга. На вопрос бизнес-тренера, с чем свя-
зано недовольство, был получен ответ: «После тренинга персонал
замкнулся и теперь с трудом идет на контакт со мной».
Очевидно, что речь шла о таком тренинговом эффекте, как за-
мкнутость персонала после тренинга в отношениях со своим руково-
дителем.
Размышляя над данной ситуацией, бизнес-тренер пришел к вы-
воду, что в тренинге осуществлялась тренировка техник работы с кли-
ентами, основанных на доброжелательности, открытости, уважении.
И участники успешно усвоили новые знания, умения и навыки. Стиль
общения руководителя отдела продаж был далек от доброжелатель-
ности, открытости и уважения. Поведение этого человека было за-
мкнутым, грубоватым, формальным. Очевидно, что это противоречие
и вызвало такой тренинговый эффект после тренинга, как замкну-
тость сотрудников по отношению к руководителю отдела продаж.
I 1К
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВАЖНО!
тренинговых эффектов!
ВНИМАНИЕ!
Тренинговый эффект - это
феномен в поведении человека
и жизни организации,
возникающий до тренинга,
в ходе или после тренинга,
связанный с его проведением.
\____________________________/
Известна аксиома: только довольный внутренний клиент, т. е. весь пер-
сонал организации, может обеспечить довольного внешнего клиента,
т.е. того, кто реально приносит деньги в компанию. В данном примере
руководитель, направляя своих подчиненных на бизнес-тренинг,
хотел, чтобы они изменили свой
стиль работы с внешними клиента-
ми. Однако он не учел, что и ему не-
обходимо пересмотреть свои отно-
шения с внутренними клиентами,
т. е со своими подчиненными.
4. С чем или с кем связан тренинговый эффект: с тренером,
с организацией, с группой, с собственным эмоциональным состоя-
нием, знаниями, умениями, навыками, качествами.
В Приложении мы приводим КОЛЛЕКЦИЮ типичных тренин-
говых эффектов, наиболее часто встречающихся в нашей практике
обучения персонала.
Пятьдесят девять тренинговых эффектов, замеченных, изучен-
ных и систематизированных нами в процессе профессиональной
деятельности, представляют собой попытку структурировать все-
возможные феномены в поведении человека и жизни организации,
связанные с бизнес-обучением. Данная коллекция, безусловно, мо-
жет быть расширена и дополнена.
Практическая значимость при-
веденной классификации тренин-
говых эффектов для руководите-
лей, бизнес-тренеров, специалистов
по управлению персоналом заклю-
чается в следующем. Прежде всего
знакомство с данным перечнем по-
могает предвидеть возможные тре-
нинговые эффекты, как говорится:
«Знал бы, где упасть, соломки постелил». Кроме того, на основе
предвидения становится возможной профилактика нежелательных
116 I
1.7. Как сотрудники могут реагировать на обучение?
тренинговых эффектов или минимизация уже существующих нега-
тивных тренинговых эффектов. Этот перечень стимулирует осознан-
ность и ответственность руководителей, бизнес-тренеров, специалис-
тов по управлению персоналом в процессе подготовки, проведения
и анализа тренингового обучения в бизнес-организации.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Бизнес-тренер проводил бизнес-тренинг для компании «Москов-
ский гесперидий». Владелица и топ-менеджер компании - моло-
дая властная женщина практиковала авторитарный стиль управ-
ления. Обстановка в компании была напряженной, микроклимат
сложным, кондэликтность высокой. 90% сотрудников составляли
мужчины около 30-40 лет. В ходе предтренинговой работы бизнес-
тренеру стало ясно, что ситуация требует нетренинговых решений.
Но руководитель настояла на проведении бизнес-тренинга по кли-
ентной ориентированности. Реакции участников обучения запом-
нились бизнес-тренеру на всю жизнь. В тренинге бывают размин-
ки, когда участники бросают друг другу теннисный мяч - спокойно,
осторожно, просто, чтобы мяч попал в ладони другому человеку, -
и при этом что-то говорят или делают. После одного из перерывов
в первый день тренинга бизнес-тренер объяснил задание, и такая
разминка началась. Участники бросали друг другу мяч, и вдруг
броски стали агрессивными. Участники бросали мяч так, чтобы
сделать больно другому, причинить вред, попасть по-настоящему
в глаз, в грудь, чтобы тот, кому бросили, закричал от боли. В группе
было 3 женщины и 13 мужчин. Мужчины бросали в женщин мяч,
казалось, еще сильнее, чем в других мужчин. Конечно, бизнес-тре-
нер тут же прекратил это упражнение.
1.8. В чем специфика обучения
менеджеров?
(Цо и^ГГр^НМНСД, -
tt lie dK&g&fe Ъ.
Е БУДЕТ ПРЕУВЕЛИЧЕНИЕМ СКАЗАТЬ, что мы живем в эпоху ин-
новационной гонки, азарта прогресса, шквала нововведений.
По данным ЮНЕСКО, в современных условиях любая сумма зна-
ний устаревает в течение трех —пяти лет. То, что менеджеры зна-
ли несколько лет назад, сейчас уже неактуально, а возможно, даже
вредно. В образовательных учреждениях появилось много новых
дисциплин и учебных предметов. Бизнес-среда настойчиво требу-
ет от современных менеджеров новых форм поведения. В условиях
окружающей «турбулентности» речь не может идти об освоении не-
коей основополагающей формулы, помогающей справиться с быст-
рыми переменами. Жизнь диктует, менеджеры должны учиться
искусству адаптации и тому, как надо учиться. Большинство уче-
ных едины во мнении: «В будущем безграмотным будет считаться
не тот, кто не сможет читать и писать, а тот, кто не сможет учиться,
забывать, что учил, и переучиваться».
Поскольку новая реальность — это изменения, бизнес-органи-
зации и их менеджеры должны быть подготовлены к ним и иметь
способность меняться. Чтобы «принять изменения с распростер-
тыми объятиями», адаптироваться к постоянно изменяющейся
среде и соответствовать вызовам времени, бизнес-организациям
и их персоналу необходимо постоянно учиться и извлекать уроки
118
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
из того, чему они научились. Пословица утверждает: «Не СТЫДНО
не знать, стыдно не учиться». На основе обучения в организа-
ции и принимаются решения по выбору: стратегий и тактик, орга-
низации и планирования, взаимоотношений с персоналом, парт-
нерами, клиентами и пр. Для успеха бизнес-организации на рынке
сами по себе эти решения должны являться предметом постоянно-
го изучения, анализа и пересмотра. Таким образом, если в бизнес-
организации есть барьеры на пути обучения, то они являются барье-
рами на пути выживания и устойчивого развития организации.
Обучение менеджеров имеет свою специфику. Руководителю
важно четко представлять, в чем она заключается. Это поможет
выбирать необходимое обучение, эффективных ведущих и пред-
видеть возможные реакции обучающихся менеджеров.
Мы обращаем внимание на обучение именно менеджеров
по причине важности их должностной позиции в современных
бизнес-организациях. Зачастую именно менеджеры являются
ключевым и фигурами. Почти всегда именно они выступают в роли
потребителей тренинговых услуг для себя лично и своих подчи-
ненных. От того, насколько сами менеджеры прогрессивны, обу-
чены и гибки, зависит успешность всей бизнес-организации.
В современных российских бизнес-организациях термин «ме-
неджер» прочно вошел в словарный обиход, заменив используемые
ранее слова «руководитель», «директор». Понятие «менеджер» оз-
начает руководитель или управляющий, занимающий постоянную
должность и наделенный полномочиями в области принятия ре-
шений по конкретным видам деятельности бизнес-организации.
Руководителю, заказчику обучения в бизнес-организации
важно не просто знать, в чем специфика обучения менеджеров,
но и принимать ее в расчет, считаться с ней.
Одной из специфических черт обучения менеджеров является их со-
противление обучению. Как говорится, «НАУКУ В ГОЛОВУ НЕ ВОБЬЕШЬ,
КОЛИ охоты НЕ БУДЕТ». Сопротивление может иметь различные
источники на различных уровнях организации. Примечателен
119 I
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
парадокс: обучение необходимо менеджерам потому, что сущес-
твующие установки, модели поведения неэффективны. В то же
время предлагаемые в процессе обучения новые установки, мо-
дели поведения не являются нормой для организации, и поэтому
менеджеры чувствуют разрыв между содержанием обучения и ор-
ганизационной реальностью. В результате они скептически отно-
сятся к процессу и содержанию обучения.
Типична ситуация, когда возникает конфликт между ценнос-
тями, идеями, подходами, предлагаемыми в процессе обучения,
и структурой организации, а также ее корпоративной культурой.
Например, ведущий в учебном курсе по управлению человечески-
ми ресурсами убедительно обосновал такие ценности, как новатор-
ство менеджера, творческий подход, готовность к риску, а участни-
ки обучения представляют организационную структуру с жесткой
иерархией. В их организационной реальности успех определяется
исполнительностью, почтительностью, консерватизмом. Налицо
противоречие. Эти менеджеры в процессе обучения, скорее всего,
сделают для себя вывод, что для выживания в своей бизнес-орга-
низации они должны избегать всего нового, следовать уже извест-
ной и проверенной ими безопасной практике работы.
Особенность обучения менеджеров заключается и в том,
что менеджеры учатся постоянно, даже когда они не посещают спе-
циально организованное обучение. Они учатся тому, как дейст-
вовать в своей организационной среде, как выжить в ней. Это
обучение может противоречить содержанию специально орга-
низованного обучения. Вопрос не в том, что менеджеры не хотят
учиться, а в том, что они уже много и упорно учились. Менеджеры
досконально изучили, что к чему в их бизнес-организации. Эти
уроки зачастую и мешают им быть открытыми к новым програм-
мам обучения.
Менеджеры, действующие в рамках организационных струк-
тур, где доминируют понятия оценки, вознаграждения и власти,
скорее всего, будут более расположены к обучению, если поймут,
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
что усвоенные ими ЗУНК будут представлять собой ценность
в их организации и будут востребованы. Важно, чтобы в результате
обучения менеджеры осознали, что новые ЗУНК помогут в их про-
фессиональной реальности.
Менеджеры могут сопротивляться обучению и внедряемым
новшествам по двум связанным между собой причинам. Во-пер-
вых, из-за боязни новшеств как источника осложнений для них
лично и для их подразделений. Во-вторых, из-за недоверия и подоз-
рительности по отношению к тем, кто эти новшества инициирует.
В некоторых организациях обучение может превратиться из ней-
трального в политизированный процесс. В этом случае к новым
знаниям, подходам, методикам менеджеры относятся с недовери-
ем. Они подозревают, что все новое отражает приоритеты других
подразделений, ведет к перераспределению ресурсов и изменению
привычного положения дел.
Руководителю, выступающему в роли заказчика обучения,
имеет смысл обсудить специфические черты обучения менеджеров
с ведущим обучение. Стоит определить, как будет преодолено сопро-
тивление и недоверие менеджеров по отношению к планируемому обу-
чению. Иногда руководитель и слышать не хочет, что его менеджеры
могут сопротивляться обучению. «Где угодно, но только не у меня
в организации. Кто угодно, но только не мои менеджеры. Они все
только и мечтают поучиться, узнать новое!» — примерно так рас-
суждают некоторые руководители. Это заблуждение можно про-
иллюстрировать пословицей: «Не видеть дальше собственного
НОСА». В любом случае необходимы специальные меры по снятию
сопротивления. Эти меры осуществляет и руководитель, и веду-
щий обучение.
Иногда руководители спрашивают: «А могут ли вообще взрос-
лые люди успешно учиться?»
Долгое время теоретики и практики образования считали,
что взрослые люди не способны успешно обучаться. В психоло-
гической среде даже бытовало мнение о том, что зрелость челове-
пл
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ка — это возраст, характеризующийся «психологической окамене-
лостью», т.е. неспособностью к позитивным изменениям.
Естественно, с возрастом некоторые психофизиологичес-
кие функции организма, связанные с процессом обучения, ос-
лабевают: снижается зрение, слух, ухудшается память, быстрота
АКСИОМА!
В ходе развития взрослого
человека возрастает степень
обучаемости при некотором
замедлении интеллектуальных
реакций.
склонность к анализу и др.
и гибкость мышления, замедляет-
ся быстрота реакции. Однако боль-
шинство современных ученых счи-
тают, что эти негативные явления
возникают после 50 лет. И наряду
с ними появляются и позитивные
качества, помогающие обучению:
жизненный опыт, рациональность,
Исследования показывают, что в тех
случаях, когда при обучении важна глубина понимания, осмыс-
ления, способность наблюдать, делать обобщения, выводы, лю-
дям в возрасте это удается лучше, чем молодым. Однако при этом
во всех случаях люди в возрасте проигрывают молодым в быстроте
и скорости усвоения материала, выполнении учебных упражне-
ний и т.п.
Известный психолог Б. Г. Ананьев, основываясь на многочис-
ленных исследованиях отечественных психофизиологов, сделал вы-
вод, что «в ходе развития взрослого человека возрастает степень обу-
чаемости при некотором замедлении интеллектуальных реакций»1.
Руководителям и бизнес-тренерам необходимо также знать ответ
на вопрос: каковы же главные трудности взрослых в процессе обучения?
Ученые, исследующие процесс обучения взрослых, утверждают,
что главные трудности в обучении взрослого человека носят пси-
хологический характер. Говоря об основных потребностях личнос-
ти, А.Маслоу отмечал, что «потребность в знании... интегрируется
со страхом перед знанием, с тревогой, с потребностью в безопасности
1 Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. М., 1972.
122
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
и уверенности». По его мнению, происходит «диалектическое взаи-
модействие стремления вперед и движения назад, которое одновре-
менно является битвой между страхом и мужеством»1.
Каковы причины такой ситуации? С одной стороны, взрослые
стремятся к жизненно необходимой цели, жаждут ее достичь, вне-
сти положительные изменения в свою жизнь, работу, социальное
положение. С другой стороны, у них есть страх перед взятой на себя
ответственностью за учебу: привычка к стабильному устоявше-
муся положению вещей вступает в противоречие с неизбежными
грядущими изменениями. Взрослых беспокоят сомнения в своих
способностях к обучению, страх, что в процессе обучения выявит-
ся их неграмотность, неумение учиться, что неизбежное при этом
сравнение с другими обучающимися будет не в их пользу.
Руководителям и ведущим обучение имеет смысл опираться
на данные современных исследований в области интеллекта.
Ранее мерилом способностей человека к успехам в целом и уче-
бе в частности считался общий интеллект, коэффициент которо-
го обозначается сокращенно IQ. IQ — это система познавательных
способностей: ощущения, восприятие, память, мышление, все умст-
венные знания и умения. Долгое время за рубежом проводили тес-
тирование на IQ, например, при приеме на работу, при принятии
решений о развитии карьеры. Тех,
кто показывал наиболее высокие
результаты 1Q, принимали на рабо-
ту, продвигали по службе.
В 1985 году появился термин
«коэффициент эмоциональности»,
сокращенно EQ. А через пять лет
был предложен термин «эмоциональный интеллект». В наши дни
IQ как символ успешности отходит на второй план. Подавляющее
число ученых читают, что не только общий интеллект (IQ), но и эмо-
АКСИОМА!
Одной из специфических черт
обучения менеджеров является
их сопротивление обучению.
1 Maslow А. Н. Toward a Psychology of Being. N. Y., 1968.
123
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
циональный интеллект (EQ) важен и даже необходим для достиже-
ния успехов в социуме в целом и карьере в частности. EQ — это спо-
собность человека управлять собой и другими людьми: самосознание,
контроль импульсивности, уверенность, самомотивация, оптимизм,
коммуникативные навыки, умение эффективно выстраивать взаимо-
отношения с другими людьми.
Пик IQ (общий интеллект) приходится на 17 лет. Затем его уровень
не изменяется на протяжении жизни, а в старости начинает падать.
Показатели эмоционального интеллекта — EQ увеличиваются
по мере приобретения жизненного опыта. Уровень эмоционального
мышления повышается с возрастом, достигая своего пика в возраст-
ной группе между 40 и 49 годами, а затем замирает1.
КОМПОНЕНТЫ
ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА
1. Понимание себя
Способность различать и интерпретировать собственные
настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на дру-
гих людей.
2. Саморегуляция (контроль импульсивности)
Способность контролировать и направлять в желаемое
русло собственные импульсы и порывы.
3. Самомотивация
Мощная, идущая изнутри страсть к работе, drive.
4. Эмпатия
Способность понимать эмоциональное состояние других,
взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных
реакций.
1 Гиту Орме. Эмоциональное мышление как инструмент достижения
успеха. М., 2003.
124 I
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
5. Социальная умелость
Умение находить общий язык с людьми и поддерживать
отношения с ними вне зависимости от их изначальной
предрасположенности к этому.
Справедливости ради заметим, что, по последним данным науки,
кроме общего и эмоционального интеллекта выделяются и другие
виды интеллекта. Профессор Гарвардского университета Говард
Гарднер, в частности, утверждает, что существует не менее восьми
различных видов интеллекта.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВАЖНОСТЬ ЕО1 (эмоционального интеллекта)
Насколько важен эмоциональный интеллект
для сотрудников, работающих на менеджерских
должностях?
Дж. Уитмор, известный во всем мире коуч-консультант и практик
в решении проблем управления в ходе мастер-класса «Коучинг
эффективности», который он провел в Москве в марте 2003 года,
убедительно показал актуальность эмоционального интеллекта
для менеджеров.
Очевидно, что эмоциональный интеллект для менеджеров
важен не только в аспекте выбора успешных стратегий и тактик
поведения, установления эффективных отношений с другими
людьми — руководителями, коллегами, подчиненными, постав-
щиками, заказчиками, клиентами, но и в аспекте самоосознан
1 По материалам мастер-класса Дж. Уитмора «Коучинг эсрсректив-
ности». Москва, 12.03.2003.
126
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
Другие
Осознанность
других
Управление
собой
Социальные
умения
Схема.
КВАДРАТЫ EQ1
ности. Позитивно влияют на успешность деятельности самоосоз-
нанность, адекватная самооценка, опора на свои сильные стороны
и активная позиция в области дефицитов, которые есть в личнос-
ти. В сфере бизнес-обучения это означает, что менеджер осознает,
каких знаний, умений, навыков, качеств ему достаточно для эф-
фективной профессиональной деятельности, а какие требуют раз-
вития и усиления. В соответствии с таким осознанием менеджер
выбирает программы обучения, темы, формат, количество бизнес-
тренингов, наращивая свои социальные умения и навыки и делая
возможным позитивное воздействие на других.
Заметим также, что развитый EQ необходим для эффектив-
ного делового общения. В нашумевшей статье Дж. Коттера «Что
на самом деле делают эффективные менеджеры?» (Harward Business
Review, 1999) были проанализированы результаты хронометричес-
1 Там же.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ких описаний ежедневной деятельности наиболее успешных ме-
неджеров. Выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени
они «общаются как одержимые». В их поведении были выделены
такие специфические черты:
• Большую часть времени они проводят с другими людьми.
• Это не только их непосредственные подчиненные и началь-
ники.
• Темы, которые они затрагивают во время обсуждения, раз-
нообразны.
• Они задают множество вопросов.
• В беседах с другими они часто шутят.
• Они пытаются влиять на других.
• Они часто реагируют на инициативы других.
• Большую часть времени они проводят в коротких, не свя-
занных друг с другом беседах.
• Они работают долгие часы.
ВНИМАНИЕ!
Барьеры на пути обучения
в бизнес-организации являются
барьерами на пути выживания
и устойчивого развития.
Деловое общение включается в сов-
местную деятельность менеджеров
и других сотрудников бизнес-орга-
низации и служит средством повы-
шения качества этой деятельнос-
ти. Для менеджера общение — это
не роскошь, а необходимость дело-
вого взаимодействия.
Для того чтобы эффективно общаться, надо уметь общаться.
Поэтому программы бизнес-обучения для менеджеров полезно
ориентировать в том числе и на оптимизацию делового общения.
Руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения
в организации, можно порекомендовать держать перед глазами
как памятку 10 качеств, являющихся признаками эффективного
128 I
1.8. В чем специфика обучения менеджеров?
менеджера1. Такой список качеств будет полезным для принятия
решения о необходимом обучении.
10 качеств эффективного менеджера
1. Четко указывать направление.
2. Не только говорить, но и слушать.
3. Демонстрировать честность.
4. Подбирать способных
людей.
5. Учить и поддерживать под-
чиненных.
6. Давать объективную оценку.
7. Осуществлять постоянный
контроль.
8. Понимать финансовые
последствия решений.
9. Поощрять новые идеи
и новшества.
10. Отдавать четкие приказы,
когда необходимо.
Важно также обратить внимание
на навыковую составляющую биз-
нес-тренингов для менеджеров, что-
бы не получилось как в русской пос-
ловице: «Всему учен, только не
изловчен».
ВАЖНО!
• «Мы строим свой
эмоциональный интеллект
всю жизнь, иногда он
называется зрелостью».
(Даниел Големан, 1995).
• Менеджерам необходимо
учиться тому, как надо
учиться.
• 70-90% рабочего времени
менеджера занимает
деловое общение.
АКСИОМА!
Главные трудности в обучении
взрослого человека носят
психологический характер.
\____________________________
1 Пирсон Б. Краткий курс MBA. Практическое руководство по разви-
тию ключевых навыков управления, М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
129
Глава 1 10 вопросов руководителей об обучении персонала
Такие чудеса, что дыбом волоса
Крупный, известный в Москве и в регионах торговый комплекс
«Крик-крак» выбирал тренера для проведения серии бизнес-
тренингов для топ-менеджеров. Тренер приехал на первую встре-
чу, чтобы познакомиться и уточнить запрос. Во встрече со сторо-
ны заказчика участвовали три женщины - генеральный директор,
коммерческий директор и директор по персоналу. У каждой было
свое видение ситуации в компании, они спорили между собой
и даже приблизительно не могли ответить на вопрос, какое обу-
чение необходимо топ-менеджерам. Вопрос тренера о том, чего
они ждут от будущего обучения, вызвал недоумение. В результа-
те где-то на 20-й минуте встречи они в один голос стали критико-
вать и обвинять президента компании. По их словам, он поставил
на ключевые позиции родственников и знакомых, которые даже
высшего образования не имеют, нарушают трудовую дисципли-
ну и попросту не справляются со своими обязанностями. В конце
концов они попросили тренера, чтобы, начиная бизнес-тренинг, он
предложил всем топ-менеджерам представиться и сказать, какое
у кого образование. По их замыслу, такое публичное признание
в том, что у многих «только 8 классов», должно было показать,
кто есть кто на самом деле в компании и стимулировать желание
учиться.
1.9. Какие тренинговые
эффекты самые полезные,
для организации?
эт°
’»’п0Лиаг«°3
И*®*
РЕНИНГОВЫЕ ЭФФЕКТЫ МОГУТ БЫТЬ САМЫМИ РАЗНЫМИ (под-
робнее об этом см. в п. 1.7).
Все состояния, настроения, эмоции сотрудников до тре-
нинга, в ходе тренинга или после него, т. е. тренинговые эффек-
ты, безусловно, важны. Они влияют (в разной степени) на орга-
низационную культуру и другие слагаемые жизни организации.
В то же время можно утверждать, что основополагающим
для бизнес-организации является такой тренинговый эффект,
как применение натренированного делового навыка в повседнев-
ной работе.
Владельцев бизнес-организаций, топ-менеджеров, HR-ди-
ректоров, бизнес-тренеров, несомненно, особо интересует
именно этот эффект. Например, применение навыка эффек-
тивных переговоров, навыка работы с претензиями клиентов,
навыка проведения совещаний, навыка публичных выступле-
ний, навыка руководства сотрудниками и пр. Собственно, ради
того, чтобы персонал стал работать иначе, чем до тренинга,
используя более эффективные модели поведения, и проводят-
ся бизнес-тренинги. Новые знания, умения, навыки, качества,
новые подходы, техники, приемы работы — все это призвано
увеличить эффективность деятельности сотрудника и таким
Bl
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
образом позитивно влиять на бизнес-результат компании. Не-
даром говорят: «Без наук — как без рук».
Важно понимать, что обучение персонала — это не благотво-
рительная акция, а жизненная необходимость для бизнес-орга-
низации. Напомним, обучение осуществляется для того, чтобы
сделать максимально производительными специфические навыки
и знания каждого отдельного работника.
Обычно сотруднику в бизнес-организации платят за выполня-
емую профессиональную деятельность, «как если бы» он обладал
необходимыми ЗУНК. Наделе по разным причинам он ими зачас-
тую не обладает. Например, пришедший из вуза молодой сотруд-
ник обнаруживает разрыв между институтской теорией и практи-
кой бизнеса или поработавший много лет сотрудник не успевает
за изменениями в бизнес-среде и пр. «Чего не знаешь, того не
разгадаешь», — говорили наши предки.
Поэтому типична ситуация, когда существует разрыв между тем,
что «должен знать и уметь сотрудник» на данной должностной пози-
ции, и тем, что «он знает и умеет на самом деле». Этот зазор, разрыв
между тем, что есть, и тем, что должно быть в профессиональной
квалификации сотрудника, и призвано ликвидировать обучение.
АКСИОМА!
Обучение персонала - это
не благотворительная акция,
а жизненная необходимость
для бизнес-организации.
Программы бизнес-тренингов
ориентированы на то, чтобы повы-
сить профессиональный уровень
сотрудников, обогатить их необ-
ходимыми знаниями, умениями,
навыками для эффективного вы-
полнения своих профессиональ-
ных обязанностей. Напомним, что бизнес-тренинги направлены
именно на тренировку навыков и отвечают на вопрос: как делать?
Таким образом: «Ученье без уменья — не польза, а беда».
Направляя сотрудников на бизнес-тренинг, руководитель
обычно ожидает, что после обучения произойдут позитивные из-
менения в работе его подчиненных.
1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?
Но всегда ли так происходит? Руководитель, который хотя бы
однажды направлял своих сотрудников на бизнес-тренинг, ска-
жет: «Не всегда».
Как обычно обстоят дела в бизнес-организации с использова-
нием сотрудниками новых знаний, умений, навыков, полученных
на тренинге?
Вот что чаще всего говорят участники бизнес-тренингов через
4—6 недель после тренинга: «Да, тренинг был отличный. Мы дела-
ли какие-то упражнения, в игры играли, а чему научились, не пом-
ню». «Тренинг был интересный, и я хотел применить на практи-
ке все новое, что усвоил на тренинге, но пришел после тренинга
на работу, и так текучка заела, что сейчас работаю по старинке».
«Тренинги — это полезно. Но наше руководство не прошло обуче-
ние. Получилось так, что мы после бизнес-тренинга стали умнее
их. Поэтому сейчас сидим тихо и не используем новое, чему научи-
лись, чтобы не рассердить начальство». «Я и рад бы как-то усовер-
шенствовать свою работу после бизнес-тренинга, но для этого же
усилия нужны! А я и так перегружен на работе, у меня нет свобод-
ной минуты».
Практика показывает: зачастую многое из того, что усвоено
на бизнес-тренинге, забывается. Участники бизнес-тренинга ред-
ко в полном объеме применяют новые ЗУНК в повседневной про-
фессиональной деятельности.
Разумеется, есть бизнес-организации, в которых созданы не-
обходимые условия для внедрения новых ЗУНК персонала после
бизнес-тренинга в практику работы. Однако, по нашим наблю-
дениям, это не является типичным для большинства российских
бизнес-организаций.
С чем связана такая ситуация?
Мы как ведущие круглого стола «Посттренинговое со-
провождение персонала» в Международной академии бизнеса
(МАБ) обсуждали этот вопрос с коллегами — экспертами в сфере
управления персоналом — руководителями бизнес-организаций,
Пй
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
HR-директорами, бизнес-тренерами. Круглый стол состоялся
в феврале 2004 года в Москве. Вот что говорят специалисты, от-
вечая на вопрос: по каким причинам персонал после бизнес-тренинга
не применяет новые ЗУНК на практике?
• Нет поддержки со стороны организации.
• Нет контроля эффектов от обучения.
• Отсутствует ощущение безопасности при возвращении
на рабочее место после тренинга.
• У разных участников разная мотивация (необходим специ-
альный отбор персонала в организацию).
• Отсутствует реальная востребованность результата тренин-
га со стороны менеджмента компаний.
• Нет оценки после тренинга.
• Отсутствует понимание менеджерами того, что тренинг -
не разовое мероприятие.
• Необходимо время для формирования навыка и новых мо
делей поведения.
• Участники забывают пройденный материал.
• Участников заедает текучка и рабочая рутина.
• Нет системы поддержки, оценки, мотивации после бизнес
тренинга.
• На бизнес-тренинге не хватило времени для углубленной
тренировки навыков.
• После бизнес-тренинга у участников остались вопросы от
носительно приемов и техники осуществления деловых на
БЫКОВ.
Интересны ответы экспертов на вопрос: почему в современных биз
нес-организациях мало внимания уделяется внедрению новых тренинго
вых ЗУНК в практику работы персонала?
134 I
1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?
• Обучение в организации происходит вслед за конкурента-
ми, как веяние моды.
• Нет системы обучения.
• Нет адекватного бюджета.
• Нет ресурсов — специалистов по персоналу, тренеров.
• Обучение проводится «для галочки», просто, чтобы было.
• Руководство компании и бизнес-тренер по разному пони-
мают термин «тренинг».
• Тренинг рассматривается как компонент имиджа, не бо-
лее.
• Руководство рассматривает результаты тренинга в плос-
кости «понравилось — не понравилось», акцент на эмоцио-
нальных результатах.
• Иллюзия ограниченности ресурсов: посттренинговое со-
провождение рассматривается как дополнительные дейст-
вия и ресурсы.
• Недостаток компетентности самого бизнес-тренера.
• Непонимание заказчиком обучения в форме бизнес-тре-
нинга и его воздействия.
• Ярлык на тренинге как на затратном мероприятии.
• Отсутствие системы развития человеческих ресурсов в ком-
пании.
• Разные стадии жизненного цикла компании.
• Разная мотивация участников тренинга.
• Разная «погода», обстановка в организации для внедрения
новых навыков.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
О чем свидетельствует ситуация,
стоящая за ответами экспертов?
Можно предположить, что культура бизнес-обучения в большинс-
тве современных российских бизнес-организаций находится в та-
кой стадии развития, когда еще не в полной мере сформировал-
ВАЖНО!
Существует разрыв между
тем, что должен знать и уметь
сотрудник, и тем, что он знает
и умеет на самом деле.
• Бизнес-тренинги проводятся
ради того, чтобы персонал стал
работать иначе, чем до тренинга,
используя более эффективные
модели поведения.
ся системный подход к процедуре
обучения персонала. И по сей день
типичным является отношение
к бизнес-тренингу как к разовой
акции. Характерно такое мнение
руководства: «Мы же для работ-
ников тренинг провели, вот пусть
теперь покажут, чему научи-
лись!» Подчас в бизнес-орган иза-
циях и на уровне руководителей,
и на уровне HR-специалистов от-
сутствует понимание, что для того,
чтобы бизнес-тренинг принес ощутимые результаты, т. е. персонал
стал на практике применять новые ЗУНК и изменения стали ре-
альными, необходима посттренинговая работа. Иными словами,
чтобы получить отдачу от проведенного бизнес-тренинга, необхо-
димо потрудиться: «какие труды, такие и плоды».
Разговор о полезных тренинговых эффектах будет неполным,
если не упомянуть еще несколько ценных эффектов. Например,
такой эффект, как сплочение группы, знакомство и лучшее узна-
вание участниками обучения друг друга. Не секрет, что во многих
бизнес-организациях персонал подчас слабо знаком друг с другом.
На работе люди заняты своими обязанностями, зачастую общение
формально и поверхностно. Возможно, сотрудники и хотели бы
общаться иначе, но большая загруженность работой, нехватка
времени не позволяют сделать этого. Иногда бизнес-организация
имеет несколько офисов, расположенных в разных районах города
или даже страны. Зачастую сотрудники знают друг друга по теле-
136 I
1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?
фонному общению, но никогда не видели друг друга. На бизнес-
тренинге, в процессе обучения и в перерывах, появляется воз-
можность познакомиться ближе, узнать коллег с новой стороны,
установить более тесные отношения. Вот что говорят участники
бизнес-тренингов об эффекте сплочения и знакомства: «За дни
тренинга мы сплотились, и теперь работать вместе нам будет легче».
«За время тренинга мы ближе узнали друг друга. Я познакомил-
ся с новыми сотрудниками». «Я рад возможности познакомиться
и учиться вместе с коллегами из другого офиса».
С названным эффектом связан эффект улучшения микрокли-
мата: «Мы все вместе тренировались эти дни и теперь в работе бу-
дем лучше понимать друг друга».
Ценным является такой тренинговый эффект, как тренировка
новых моделей поведения. Его можно проиллюстрировать словами
у части ика тренинга: «Теперь я умею делать мою работу иначе. Я знаю,
как именно нужно действовать, как использовать новые принципы.
Я потренировал новые действия и увидел себя со стороны».
Безусловно, заслуживает внимания такой тренинговый эф-
фект, как аккумулирование опыта. «Я понял, что я делал раньше ус-
пешно, а что следует изменить. Я переосмыслил свой опыт», — го-
ворят сотрудники.
Дело в том, что в ритме рабочих
дней у сотрудников бизнес-орга-
низаций подчас нет времени, сил
и желания анализировать, как они
работают, что получается успешно,
а что нуждается в коррекции. Ру-
тина, текучка берут свое, и в суете
Самым полезным является
такой тренинговый эсрсрект,
как применение персоналом
натренированного делового
навыка в повседневной работе.
ВНИМАНИЕ!
не получается осмыслить свое рабочее поведение. Бизнес-тренер
создает условия для осмысления и анализа своего опыта и опыта
коллег. Кстати, некоторые руководители и участники тренингов
думают, что чем больше времени — месяцев или лет — проработал
сотрудник на какой-либо должности, тем лучше и тем ценнее его
137
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
ВАЖНО!
Участники бизнес-тренинга
редко в полном объеме приме-
няют новые ЗУНК после бизнес-
тренинга.
К_______________________________>
опыт и умения. На самом деле это не совсем так. Когда речь заходит
об опыте, в голову приходит самый первый бизнес-тренинг, кото-
рый был проведен более 10 лет назад одним из авторов этой книги.
Это была группа продавцов в ма-
газине розничной торговли про-
дуктами питания. Участницы тре-
нинга — 16 женщин в возрасте от 45
до 50 лет. Каждая из них прорабо-
тала в сфере торговли по 25—30 лет.
В самом начале тренинга на лицах
практически всех участниц было
написано примерно следующее: «Я проработала в торговле десятки
лет. Чему ты, девочка-тренер, можешь научить меня?» Чуть позже
похожие фразы были произнесены вслух в лицо тренеру. Посте-
пенно в ходе обучения выяснилось, что эти женщины-продавцы
в течение многих лет приходят на работу и совершают одни и те же
ошибки в работе с покупателями. Эти продавцы устают сами, от-
пугивают покупателей, вызывают недовольство руководителей. 25—
30 лет в торговле, и каждый день одни и те же коммуникативные
ошибки. Так что дело не во времени, в течение которого сотруд-
ник занимается своей профессиональной деятельностью, а в том,
как он осмысливает свой опыт и осмысливает ли вообще. Можно
работать всего несколько месяцев и с первых дней работы все делать
«правильно», а можно годами совершать одни и те же профессио-
нальные ошибки. Как говорится, «знает не тот, кто много жил,
А КТО ЗНАНИЕ НАЖИЛ».
Тренинговый эффект, заключающийся в желании раз-
виваться И РАСТИ, также полезен для бизнес-организации и кон-
кретного сотрудника. «Я хочу узнать по этой теме больше, надо
что-то прочесть по этой теме, поговорить с коллегами, чтобы раз-
виваться в этой области» — вот типичные фразы участников тре-
нинга, иллюстрирующие этот эффект. Профессионально подго-
товленный и успешно проведенный бизнес-тренинг стимулирует
138 “1
1.9. Какие тренинговые эффекты самые полезные для организации?
желание продолжить совершенствоваться в теме тренинга. Кстати,
замечено, что качественный бизнес-тренинг порождает больше
вопросов, чем дает ответов.
Именно эти вопросы и дают участникам обучения после тре-
нинга импульс к поиску новой информации, желанию осваивать
новые приемы работы, изменять неэффективные привычки дело-
вого поведения. Важно понимать, что, с одной стороны, в процессе
обучения участникам предъявляются готовые принципы, подходы,
техники работы. А с другой стороны, перед каждым участником
встает задача поиска индивидуального стиля выполнения своих
профессиональных обязанностей на основе усвоенных на бизнес-
тренинге ЗУНК.
С этим тренинговым эффектом связан эффект открытия собст-
венных возможностей участниками обучения: «Оказывается, я мно-
гое могу и у меня получается. Я даже не подозревал, что во мне
столько скрытых сил и возможностей!» Можно утверждать, что биз-
нес-тренинг дает «умному — намек, глупому — толчок». Воп-
рос заключается в том, как будут использованы эти тренинговые
«намеки и толчки» участниками обучения и насколько поддержит
бизнес-организация позитивные тренинговые эффекты.
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
Такие чудеса, что дыбом волоса
Водной московской торговой компании руководителем было
принято решение обучить персонал эффективным прода-
жам. Тренинги прошли успешно. Приглашенный бизнес-тренер
рекомендовал для закрепления позитивных тренинговых эф-
фектов внедрить систему посттренинговых занятий, другие под-
держивающие процедуры, описание требуемого стиля продаж
во внутрифирменном стандарте продаж и систему оценки тор-
гового персонала. Руководитель формально согласился и пору-
чил написание стандарта своему менеджеру по персоналу. Этот
специалист был загружен другой работой и к тому же не имел
опыта разработки и внедрения подобных документов. А больше
в компании никто и не был заинтересован в том, чтобы продавцы
работали по стандарту. Прошло несколько месяцев, а стандарт
по-прежнему не был написан. Таким образом, такие тренинговые
эффекты, как желание работать по-новому, мотивация взаимо-
действовать с клиентами в более эффективном стиле, азарт, же-
лание продавать больше, - сошли на нет, а знания благополучно
забылись. Деньги, потраченные компанией на обучение, можно
считать выброшенными. В который раз практика подтвердила:
выполняется только то, что измеряется и контролируется.
1.10. Как поддержать
позитивные тренинговые
Эффекты после обучения?
Уй ЖЕЛЕЗО, пока горячо» — эта народная мудрость вполне при-
менима к позитивным тренинговым эффектам. Она точно указы-
вает: после того как завершился бизнес-тренинг, нельзя почивать
на лаврах. Руководителю, выступающему заказчиком обучения,
HR-специалистам и бизнес-тренеру необходимо продумать и осу-
ществить действия, которые стимулируют сотрудников после биз-
нес-тренинга применять полученные в процессе обучения новые
ЗУНК. Иначе бывшие участники обучения погрузятся в повсе-
дневность профессиональных обязанностей и рабочую рутину.
Тогда есть риск, что новые ЗУНК станут неактуальными.
Сначала ответим на вопрос: зачем поддерживать позитивные
тренинговые эффекты?
Во-первых, обратимся к научным фактам. Данные многочислен-
ных исследований показывают, что 90% выученного в ходе учебного
курса материала забывается в течение 30 дней, а 60% — по прошест-
вии одного часа. Есть также убедительные данные о том, что в среднем
только 10—20% навыков, полученных в ходе обучения в форме тренин-
га, переносится сотрудниками бизнес-организаций в профессиональ-
ную деятельность и применяется на рабочем месте1. Примечательно
1 Коучинг в обучении: практические методы и техники. СПб.: Питер, 2003.
141
Глава к 10 вопросов руководителей об обучении персонала
Мнения экспертов о...
ВОПРОС 2
Назовите, пожалуйста, три
причины, по которым боль-
шинство заказчиков тре-
нинговых услуг не уделяют
должного внимания систе-
ме поддержки проведенно-
го бизнес-тренинга?
HellyKey
директор RusAdventure Travel
£ Сложно говорить за большинс-
> > тво, но лично мне не один раз
мешали самые банальные вещи: от-
сутствие времени и сил, собственная
неготовность (моя и топ-менеджмента
компании) к радикальной перестрой-
ке и, как ни странно, сопротивление
самого персонала. Можно завуалиро-
вать эти простые и реально постыд-
ные причины флером красивых фор-
мулировок, но ведь эта правда всегда
лежит на поверхности. Самое глав-
ное после тренинга — не просто на-
чать действовать, а в целом изменить
. жизнь, принципы работы, подход
I к вопросу.
Анна Бекетова,
директор по персоналу ТД «Мултон»
+ £ Ответ на этот вопрос будет как
® • «пальцем в небо».
также, что более половины участни-
ков тренингов говорят, что уже рань-
ше знали большую или значительную
часть их содержания, треть сотруд-
ников считают, что тренинг вообще
не оказал влияния на их компетент-
ность и трудовые навыки, и лишь 2%
сообщают о том, что тренинг открыл
им новые горизонты развития.
Во-вторых, пословица утвержда-
ет: «Кукушка — не ястреб, а недо-
учка — не мастер». Это изречение
подходит к участникам бизнес-тре-
нинга. В некотором смысле после
бизнес-тренинга сотрудники — это,
говоря условно, «недоучки», т.е. они
вооружены новыми ЗУНК, но зачас-
тую им не совсем понятно, как эти
новые ЗУНК применить в своей про-
фессиональной реальности, или есть
нечто, что не позволяет это сделать.
Бизнес-тренинг — это процедура обу-
чения, и подчас даже при профессио-
нально проведенном бизнес-трен ин ге
существует пусть небольшой, но раз-
рыв между тем, что происходило в тре-
нинговой комнате, и тем, что проис-
ходит на рабочем месте сотрудника.
В-третьих, даже если программа
бизнес-тренинга выполнена пол-
ностью, не всегда удается охватить
целиком круг вопросов по теме тре-
нинга. Неизбежно возникают новые
142
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые эффекты после обучения?
вопросы и обнаруживаются новые ас-
пекты темы. Обычно в ходе обучения
происходит знакомство с предметом
тренинга и задается направление
дальнейшего развития в изучаемой
теме. У профессионального бизнес-
тренера всегда остается то, что еще,
кроме утвержденной программы
бизнес-тренинга, кажется важным
донести до участников обучения,
к чему привлечь внимание, обсудить
или потренировать.
В-четвертых, часто бывает,
что организационная культура ком-
пании не готова воспринять и под-
держать изменения, произошедшие
с сотрудниками в ходе бизнес-тре-
нинга. Например, модели поведения,
освоенные на тренинге, могут при-
ходить в противоречие с требования-
ми непосредственного руководителя.
Или может быть так: часть сотруд-
ников готова использовать новые
приемы работы, а часть сотрудников
проявляет скепсис и иронию.
В-пятых, у активных, энергич-
ных, думающих сотрудников после
применения новых ЗУНК и проверки
на практике новых приемов работы
обычно появляется необходимость
обсудить, «что работает, а что — нет».
Такие участники проведенного обу-
чения, осмыслив, подумав, проана-
Не знают или не понимают необхо-
димости. Трудно внедрить, особен-
но с «нуля», чтобы работало и давало
необходимый ожидаемый эффект.
Однако, мне кажется, не совсем
верным само утверждение в вопро-
се, что «большинство заказчиков...
не уделяют должного внимания»,
потому что заказчики у нас сейчас
крайне разные — от корпоративных
университетов крупных серьезных
компаний до мелких фирмочек, ко-
торые раз в год заказывают тренинг
по командообразованию. Посттре-
нинг в первых обязательно присут-
ствует в том или ином роде, а вто-
рым он просто не нужен.
Элла Васильченко,
генеральный директор ООО
«Техномонолит»,
кандидат экономических наук
Z у Три причины, по которым
* большинство заказчиков тре-
нинговых услуг не уделяют должного
внимания системе поддержки прове-
денного бизнес-тренинга, по моему
мнению, следующие:
1) желание руководства сэкономить
на сопровождении;
2) незнание всего процесса обучения
и внедрения его результатов на пред-
приятии;
3) практически невозможно для
предпринимателя (собственника)
143
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
или линейного управленца найти
квалифицированных специалистов
для внедрения и посттренингового
сопровождения, которые обладают
конкретными методами и которым
можно доверять. 99
Наталья Володина,
директор по персоналу
ЗАО «Московская Ореховая
Компания»
££ Думаю, что сегодня понима-
ние необходимости follow up
есть в большинстве компаний, осо-
бенно в тех, где выделены отдельные
структуры, занимающиеся обучени-
ем персонала: учебные центры, отде-
лы обучения и т.д.
Те компании, которые не проводят
посттренинговые мероприятия, чаще
всего делают это по причине недо-
статка ресурсов:
• материальных.
Стараясь таким образом минимизи-
ровать инвестиции в обучение, руко-
водитель может не отдавать себе отче-
та в том, какая выгода будет упущена,
если полученные на тренинге знания
и навыки не будут закреплены на
практике.
• временных.
Аргумент о нехватке времени на обу-
чение неубедителен: такой человек
напоминает дровосека, который
очень торопится и рубит лес тупым
топором, объясняя свои действия тем,
лизировав полученные на тренинге
ЗУНК, хотят задать тренеру и колле-
гам вопросы, обменяться опытом, на-
ходясь уже на новом уровне понима-
ния и владения деловыми навыками.
Вот основные причины, по ко-
торым необходимо специально под-
держивать позитивные тренинговые
эффекты.
Теперь пришло время ответить
на вопрос: как поддержать позитив-
ные тренинговые эффекты?
На упоминавшемся круглом столе
(см. п. 1.9) эксперты назвали несколь-
ко подходов к ответу на этот вопрос:
• дотренинговый анализ ситуации
в области управления в бизнес-ор-
ганизации;
• изменение мотивации персонала;
• изменение стимулирования пер-
сонала;
• создание системы контроля за при-
менением новых ЗУНК;
• создание системы оценки по при-
менению новых ЗУ Н К;
• цикличность, повторяемость тре-
нинговой системы;
• предварительное планирование
по теме бизнес-тренинга базово-
го, продвинутого курса, мастер-
классов и др.;
144
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые Эффекты после обучения?
• консультации тренера для
участников после тренинга;
• форум — свободное общение
участников стренером после
тренинга;
• поддержка руководителем
внедрения новых ЗУНК;
• самообразование участников
тренинга на основе списка
рекомендованной тренером
литературы;
• использование видеофильмов
на тему тренинга;
• обучение первых лиц и топ-
менеджеров управлению пер-
соналом;
• чередование коучинга для
участников обучения и биз-
нес-тренингов.
Таким образом, возможны разные
решения в области поддержания по-
зитивных тренинговых эффектов.
Главное, чтобы, начиная обучение
персонала, заказчик и ведущие обу-
чение знали ответ на вопрос: что бу-
дет происходить после проведенного
бизнес-трен и н га?
Безусловно, важнейшую роль
в ответе на вопрос, что будет проис-
ходить после проведенного бизнес-
что у него нет времени на то, чтобы
этот топор заточить;
• человеческих.
В случае если в компании нет челове-
ка, в чей функционал входит разработ-
ка и проведение посттренинговых ме-
роприятий, целесообразно привлекать
внешних консультантов и тренеров,
имеющих большой профессиональ-
ный опыт в данной сфере. г, у
Михаил Молоканов,
президент Клуба бизнес-тренеров
а Это происходит потому, что
1) часто обнаруживается: проблема,
на решение которой был направлен
бизнес-тренинг, не является перво-
очередной и не может быть решена с
помощью бизнес-тренинга;
2) заказчик не четко формулирует
проблему, которая должна быть ре-
шена на бизнес-тренинге;
3) проблема, ради решения которой
задумывается бизнес-тренинг, не
может быть решена с помощью этого
инструмента обучения. Необходимо
применять, например, консалтинг
или коучинг. j j
Владимир Погадаев,
генеральный директор компании
«Дон Керам»
Могу точно назвать две при-
чины. Первая — желание эко-
145
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
номить деньги, инвестировать их
во что-то другое, а не в посттренинг,
считая его менее эффективным вло-
жением. Вторая — не все руководите-
ли понимают, что проведенный тре-
нинг — это только первый шаг к тому,
чтобы сотрудники реально изменили
свой стиль продаж, правила работы
с клиентами, систему планирования
времени и пр. Чтобы наступили реаль-
ные изменения в поведении обучен-
ных сотрудников, необходим целый
ряд условий. Одно из них — посттре-
ниговое сопровождение.
Ирина Ткачева,
директор Учебного центра SRC
£ Создание любой системы «с ну-
• ® ля», в частности корпоративной
системы обучения, требует серьезных
затрат времени, финансовых ресур-
сов, а также перестройки бизнес-про-
цессов в организации. Именно эта
причина, на мой взгляд, чаще всего
мешает компаниям использовать
системный подход к обучению и по-
лучать долгосрочный эффект от про-
веденных тренингов.
Также, по моему мнению, причиной
бессистемности в проведении обуче-
ния персонала, свойственной многим
российским организациям, является
отсутствие профессионально подго-
товленных специалистов в области
корпоративного обучения. В нашей
стране только последние три-четыре
года в отечественных компаниях ста-
ла появляться должность «менеджер
тренинга, играет мнение ведущего
обучение. Именно бизнес-тренер
лучше других знает, как происхо-
дил процесс обучения, где возни-
кало сопротивление, как показали
себя участники бизнес-тренинга,
в чем их сильные стороны и в чем де-
фициты. Профессиональный биз-
нес-тренер уже в ходе бизнес-тре-
нинга замечает, какие темы вызвали
наибольший интерес, что давалось
с трудом, какие реакции были
по тому или иному вопросу. На ос-
нове таких наблюдений в голове биз-
нес-тренера формируется замысел
последующих учебных курсов, ко-
торые могут быть посттренингом.
Или бизнес-тренер может увидеть,
что нужно сделать паузу в обучении
и использовать, например, оценку
персонала или внедрение стандар-
тов рабочего поведения.
Очевидно, что собственно биз-
нес-тренинг — это лишь часть про-
цесса по повышению результатив-
ности персонала. Другая важная
часть — это сопровождение резуль-
татов бизнес-тренинга, т.е. мероп-
риятия после тренинга, призванные
обеспечить полноценное внедрение
новых ЗУНК в практику работы
и поддержание мотивации на высо-
ком уровне.
146
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые Эффекты после обучения?
Итак, посттренинг — это система работы с персоналом, на-
правленная на поддержание позитивных тренинговых эффек-
тов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков,
качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повсед-
невной профессиональной деятельности.
Планируя и проводя тренинговое
обучение, необходимо понимать,
что без посттренинговой поддер-
жки проведенный бизнес-тренинг
в лучшем случае просто забудется,
а в худшем может принести боль-
ше вреда, чем пользы для личности
работника и бизнес-организации.
Ситуация, когда бизнес-тренинг
просто забылся, вредна, поскольку
деньги бизнес-организации и вре-
мя сотрудников были потрачены
впустую. А ситуация, когда биз-
ВАЖНО!
• Необходимо логическое
продолжение бизнес-
тренинга, т.е. посттренинговое
сопровождение персонала.
• Чем более приближен
посттренинг к проведенному
бизнес-тренингу, тем больше
шансов на успех этой
важной процедуры обучения
персонала.
<_________________________________>
нес-тренинг принес больше вреда, чем пользы, опасна. Парадокс
заключается в том, что, используя свои ресурсы, бизнес-организа-
ция сама наносит себе ущерб. Например, порождая нелояльность,
неконструктивную критику, песси-
мистические настроения и пр. Вот
иллюстрация, как на бизнес-тре-
нинге в ходе групповых дискуссий
и обмена мнениями стало очевид-
ным, что у компании нет конку-
рентных преимуществ. Звучала
критика руководителей компании,
не присутствовавших на тренинге.
Эта ситуация создала негативный эмоциональный фон в коллек-
тиве. И если оставить все так, как есть, то недовольство перейдет
в хроническую форму, разногласия усилятся. Необходимо разви-
90% выученного в ходе
учебного курса материала
забывается в течение 30 дней,
а 60% - по прошествии одного
часа.
ВАЖНО!
147
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
по развитию и обучению персонала».
Получить подготовку по данной спе-
циальности до сих пор просто негде.
Педагогические и психологические
вузы не готовят таких специалистов,
а советская система отраслевых инс-
титутов повышения квалификации
абсолютно разрушена. Это приводит
к тому, что люди, занимающиеся в
компаниях обучением персонала, вы-
нуждены сами по крохам добывать
необходимую информацию из редких
переводных и отечественных книг
и немногочисленных публикаций в
журналах и учиться на собственных
ошибках. Показательно, что специа-
лизированных журналов, посвящен-
ных одной из функций HR-службы,
кадровому делопроизводству, издает-
ся несколько штук, а журналов, осве-
щающих другую функцию — обуче-
ние и развитие персонала, просто нет.
Эта ситуация отражает и третью при-
чину — непонимание большинством
топ-менеджеров и владельцев бизнеса
важности корпоративного обучения
персонала. Мнение, что хороших спе-
циалистов на рынке много и все они
стоят в очереди, чтобы устроиться на
работу, особенно распространено в
регионах. Поэтому основной функци-
ей HR-департамента до сих пор счита-
ется наем новых сотрудников. Однако
ситуация уже давно изменилась — все
хорошие специалисты отлично тру-
доустроены, поэтому единственный
способ получить такого сотрудника
для своей организации — «вырас-
тить», т.е. обучить. И залог успеш-
тие темы создания конкурентных
преимуществ, диалог с руководс-
твом и др., т.е. обнаруженная на биз-
нес-тренинге ситуация требует свое-
го разрешения. По нашему мнению,
она может быть разрешена в том
числе и в ходе специальных посттре-
нинговых процедур.
Известно, что существующие
системы приводят к существующим
результатам. Например, в конкрет-
ной бизнес-организации существую-
щая система обучения персонала и ее
часть — проводимые бизнес-тренин-
ги дают такой тренинговый эффект,
как забывание и обесценивание но-
вых ЗУНК после тренинга. Значит,
чтобы добиться иной ситуации, не-
обходимо в корне изменить систему
работы с персоналом, в частности
обучение персонала. Основываясь
на нашем опыте, анализируя опыт
коллег и прислушиваясь к мнениям
экспертов, мы утверждаем, что внед-
рение посттренинга способно из-
менить негативный для бизнес-ор-
ганизации тренинговый эффект
забывания и обесценивания новых
ЗУНК. Эффективная система пост-
тренинговой поддержки вызывает
положительные явления, например,
такие, как внедрение в практику про-
фессиональной деятельности новых
148
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые эффекты после обучения?
ЗУНК, уважение к новым методам,
техникам, приемам работы, повыше-
ние значимости обучения как цен-
ности в организации и др.
Есть пословица: «Наука даром
НЕ ДАЕТСЯ — НАУКА ТРУДОМ БЕРЕТ-
СЯ». Действительно, чтобы резуль-
таты бизнес-тренинга вписались
в организационную культуру, стали
востребованными в организации,
приносили реальную пользу персо-
налу и клиентам, необходимы допол-
нительные усилия. Наивно думать,
что проведенный бизнес-тренинг на-
столько ошеломит участников обуче-
ния, что они преодолеют различные
преграды в виде своих неэффектив-
ных привычек и сложившихся года-
ми традиций бизнес-организации
и немедленно станут думать и дейст-
вовать иначе, чем до обучения.
И конечно, «НЕ ОТКЛАДЫВАЙ
НА ЗАВТРА ТО, ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ
сегодня». Эта мудрость как будто
создана специально для руководи-
теля — заказчика обучения. Целесо-
образно не откладывать начало пос-
ттренингового сопровождения. Ведь
чем более приближен посттренинг
к проведенному бизнес-тренингу,
тем больше шансов на успех этой не-
обходимой процедуры обучения пер-
сонала. Еще говорят: «Кто не успел,
ности этого обучения — системный
подход, включающий в процесс и тре-
нинг, и посттренинг.
Евгения Шамис,
директор Бюро тренинга
и консалтинга Personnel Touch
g j Назову те причины, с которы-
® ® ми сталкивалась в работе при
использовании посттренинговых ме-
роприятий в форме обучения:
• сложность собрать сотрудников,
работающих в разных подразделе-
ниях, на небольшое дополнительное
мероприятие из-за их занятости и
разъездов. Проблема частично сни-
мается, когда приезжают на обу-
чение люди из других городов, и
посттренинг по предыдущим тема-
тикам встраивается в продолжение
программы работы с ними. Вопрос с
занятостью вызван достаточно часто
неумением (невозможностью) деле-
гировать часть полномочий (харак-
терно у управленцев) — многие люди
просто не могут позволить уйти на
небольшое мероприятие. А кого-то
просто не отпускают их руководи-
тели;
• в компаниях — как у участников
обучения, так и порой у Н R-ов нет по-
зитивного, успешного опыта посттре-
нинговой работы. Неясны технологии,
непонятны временные предпочтения,
участники не умеют работать с пост-
тренинговыми технологиями в форме
обучения;
149
Глава 1.10 вопросов руководителей об обучении персонала
• неудобное время посттренинго-
вых мероприятий;
• нет наставников — управленцев,
кураторов, которые умеют (знают
технологии) и отслеживают на прак-
тике у своих сотрудников внедрение
знаний и умений, полученных в ходе
тренингов. ~ л
тот опоздал». Если затягивать старт
программ посттренингового сопро-
вождения, дожидаться, когда но-
вые ЗУНК забудутся и обесценятся,
то эффект от такого посттренинга
резко снижается.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Бизнес-тренеру позвонил заказчик обучения - владелец и топ-
менеджер компании, предоставляющей туристические услуги.
Неделю назад в его компании состоялся тренинг для сотрудников
отдела, продающих авиа- и железнодорожные билеты. Когда бизнес-
тренинг завершался, участники установили позитивную обратную
связь. В анонимных анкетах после тренинга отзывы тоже были по-
ложительными. Однако, вернувшись на свои рабочие места, участ-
ники тренинга критиковали бизнес-тренинг. Они сказали своему не-
посредственному руководителю, что тренинг - это «полная ерунда
и зря потраченное время». Звонок первого лица компании содер-
жал вопрос к бизнес-тренеру: «В чем дело?» Бизнес-тренер ответил,
что такая ситуация была предсказуемой. Участники тренинга - в не-
давнем прошлом билетные кассиры, проработавшие в билетных кас-
сах на вокзалах по 15-20 пет. В ходе тренинга наблюдалось сильней-
шее сопротивление. Например, участники спорили с тренером о том,
что они на самом деле не «продавцы», а «кассиры». Также тренеру
пришлось уделить время разъяснениям, что приходящие за билета-
ми люди - это не «пассажиры», как настойчиво утверждали участники
тренинга, а клиенты. В ходе тренинга участникам с большим трудом
давалось осознание необходимости кпиентно-ориентированного
подхода. Им требовался пересмотр всего того, что они знали и умели,
150
1.10. Как поддержать позитивные тренинговые эффекты после обучения?
работая в советской системе продажи билетов. Новая бизнес-реаль-
ность была для них непонятной и пугающей. Бизнес-тренер объяснил
заказчику обучения, что критика и обесценивание бизнес-тренинга
участниками - это проявление сопротивления. Сопротивление - это
комплекс эмоциональных и поведенческих реакций, призванный за-
щитить личные ценности, привычки и отношения от «чужеродного»
влияния. Задача сопротивления - не допустить болезненных пере-
живаний, связанных с потерей психологической безопасности и сни-
жением самооценки, а также уменьшить напряжение, вызываемое
ситуацией неопределенности, напрямую связанной с новизной ин-
формации. В ходе беседы заказчик и бизнес-тренер пришли к выво-
ду, что необходимо безотлагательно осуществить посттренинговые
процедуры для изменения установок и поведения сотрудников отде-
ла продаж билетов.
Хотите знать больше?
1. Баранова Г В., Кобзева В. В. Посттренинговое сопровождение персо-
нала. Тренинг закончен... Что дальше? СПб: Речь, 2003.
2. Анри де Гиус. Живая компания: рост, научение и долгожительство
в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.
3. Драйден Г. Революция в обучении. М.: Парвинэ, 2003.
4. Змеев С. И. Андрагогика: основы теории и технологии обучения
взрослых. М.: ПЕРСЭ, 2003.
5. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2000.
6. Гиту Орме. Эмоциональное мышление как инструмент достижения
успеха. М.: КСП+, 2003.
7. Пирсон Б. Краткий курс MBA: Практическое руководство по разви-
тию ключевых навыков управления. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Посадский А. П. Основы консалтинга. М.: ГУ ВШЭ, 1999.
9. Сидоренко Е. В. Материалы семинара-тренинга «Эмоциональный
менеджмент», 2004.
10. Уитмор Дж. Коучинг — новый стиль менеджмента и управления
персоналом. М.: Финансы и статистика, 2000.
Глава 2
10 ВОПРОСОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
О ПОЛЬЗЕ ПОСТТРЕНИНГОВОГО
СОПРОВОЖДЕНИЯ
2.1. Что такое посттренинговое
сопровождение персонала?
ТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ СВОЕЙ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ КОНКУРЕНТ-
НОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО в виде профессионального, эффективно-
го персонала, заказчику обучения имеет смысл занять активную,
наступательную позицию по отношению к результатам проведен-
ного бизнес-тренинга. Самоуспокоенность в вопросе внедрения
освоенных на бизнес-тренинге ЗУНК вредна. Ошибочны и воз-
можные представления заказчика о том, что обученные сотрудни-
ки придут на свое рабочее место и немедленно воплотят в жизнь
все, чему научились. Такие заблуждения способны свести на нет
такое необходимое начинание, как тренинговый проект. Разуме-
ется, на страницах этой книги мы не рассматриваем ситуацию,
когда обучение проводится «для галочки», вслед за конкурентами
или потому, что так модно. Мы ведем речь именно о тех бизнес-ор-
ганизациях, заказчиках обучения, руководителях, бизнес-трене-
рах, которые намерены получить реальный эффект от проведен-
ных тренинговых программ.
Итак, посттренинг. В наши дни в современной российской
практике управления персоналом не существует однозначного
мнения о том, что такое посттренинговое сопровождение. Напри-
мер, распространен подход, что посттренинг не нужен. Бизнес-
тренер провел бизнес-тренинг, и на этом работа заканчивается.
154 |
2.1. Что такое посттренинговое сопровождение персонала?
Или в качестве посттренинга предлагается стандартный набор —
аналитический отчет после тренинга для заказчика и консульта-
ции тренера после проведенного обучения для участников на ра-
бочем месте. Встречается такая форма посттренинга, как выдача
участникам после обучения материалов изученного курса с видео-
фрагментами и комментариями ведущего на CD, так называемый
CD-мотиватор. Иногда в качестве посттренинга, например в тор-
говых компаниях, предлагается программа контроля качества об-
служивания «Неизвестный клиент».
Авторы этой книги — организационный консультант и бизнес-
тренер — занял исьсоздан ием и воплощением в жизнь программ пост-
тренингового сопровождения в бизнес-организациях в 2001 году.
Изучив рынок, поговорив с коллегами, мы убедились, что почти
никто серьезно и системно не занимается темой посттренингового
сопровождения. В основе этой книги — наш опыт, включающий по-
лезные находки, найденные ответы и, конечно, новые вопросы.
Мы понимаем посттренинговое сопровождение персонала
как систему работы с персоналом после проведенного обучения,
направленную на внедрение в практику усвоенных знаний, уме-
ний, навыков, качеств.
Первый тренинговый проект в бизнес-ор-
ганизации, как первый шаг на пути обучения
персонала, необходим. Однако нужны и другие
действия. Бизнес-организации в целом, заказ-
чикам обучения в частности важно двигаться
дальше, продолжать наращивать потенциал
человеческих ресурсов. Известно, чтобы двигаться вперед, нужны
усилия. Даже чтобы стоять на одном месте, нужны усилия. Без уси-
лий можно катиться только под гору. Усилия — это управленческая
воля заказчика обучения и других ключевых фигур в организации,
их приверженность целям, желание изыскать временные, матери-
альные ресурсы для поддержки и осуществления посттренингово-
го проекта и др.
155
Назвался груздем -
полезай в кузов.
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
--------------------------\
ВНИМАНИЕ!
Посттренинговое
сопровождение персонала - это
система работы с персоналом
после проведенного обучения,
направленная на внедрение
в практику усвоенных знаний,
умений, навыков, качеств.
К_________-_______\___________z
Заметим, что после проведенного обучения про некоторых со-
трудников, а подчас и про всех можно сказать: кончил курс науки,
А ЗНАЕТ АЗ ДА БУКИ. То есть бизнес-тренинг позволил заложить некие
основы темы обучения, и только. Для получения ощутимого резуль-
тата персоналу необходимо от тренинговых ЗУНК перейти к профес-
сиональной реальности, перенести
новое в свою повседневную деятель-
ность. К тому же время не ждет. Но-
вые ЗУ Н К стремительно забываются,
и, пока позитивные тренинговые эф-
фекты в виде новых ЗУНК, мотива-
ции работать по-новому, энтузиазм
и позитивный заряд не исчезли, важ-
но их закрепить. Недаром сказано:
когда дрова горят, тогда кашу варят.
Кто, когда, сколько времени и какой посттренинг проводит —
ответы на эти вопросы вы найдете в п. 2.2, 2.3, 2.4, 2.5.
Обсудим подробнее актуальность посттренингового сопро-
вождения персонала. Начнем с высказываний заказчиков обучения
и непосредственных руководителей, участвовавших в бизнес-тре-
нингах. Вот что обычно говорят руководители после возвращения
сотрудников с обучения:
• Сотрудники обучаются, а продажи не растут, изменений
не происходит. Где результат?
• Я вложил деньги в обучение персонала. А как они ко мне
вернутся?
• Да, эмоциональный всплеск я заметил. После каждого тре-
нинга подчиненные возвращаются довольные и радостные.
А что получает наша организация? Где результаты?
Напомним, что обучение влияет на бизнес-показатели косвенно.
Обучение в форме бизнес-тренинга — это возможность попробовать
применить в учебных условиях тренируемый деловой навык. Таким
156
2.1. Что такое посттренинговое сопровождение персонала?
образом, бизнес-тренинг дает только образец делового навыка. Чтобы
персонал этот деловой навык не просто принял к сведению, а освоил
и реально использовал на своем рабочем месте, вне обучения, необ-
ходим практический опыт применения этого навыка. Практический
опыт приводит к владению навыком, т. е. ВЛАДЕЯ И Е навыком — один
из ключевых моментов. Например, владение навыком обслуживания
клиентов, навыком «прорыва через секретаря» при телефонных про-
дажах, навыком ситуационно-динамического руководства, навыком
убеждения в публичном выступлении и пр. Бизнес-результат достига-
ется только реальным использованием полученного навыка на своем ра-
бочем месте. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ! Если навыки персонала после биз-
нес-тренинга адекватны профессиональным целям и задачам, то при
их использовании получение позитивного результата очевидно.
Уточним еще раз: бизнес-тренинг дает только образец навыка
и возможность попробовать применить его. Сам навык вырабаты-
вается благодаря практическому опыту его использования. Необ-
ходимым звеном в этой цепочке являются ДЕЙСТВИЯ обученных
сотрудников, направленные на получение опыта. ПОЛУЧЕНИЕ
ОПЫТА! Только все это в целом можно назвать обучением.
Итак, бизнес-тренинг дает образец навыка. Но нужны
еще и действия. В бизнес-организациях это и есть слабое звено,
Схема.
Действия и опыт в системе обучения
157
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
воодушевление, затем следует
АКСИОМА!
Важно усиливать
конкурентоспособность,
наращивая потенциал
человеческих ресурсов.
болевая точка, место провала полезного начинания в сфере обуче-
ния персонала. Зачастую после проведенного обучения все пускается
на самотек. Без специальных действий процесс освоения натрени-
рованного в ходе бизнес-тренинга делового навыка обычно выгля-
дит так: сначала сотрудники испытывают эмоциональный подъем,
спад, а потом все становится та-
ким же, как и было до бизнес-тре-
нинга. Всплеск эмоций может быть
большим, а результат минимален.
Напомним, что бизнес-тренинг
как форма обучения взрослых был
создан и практикуется в настоящее
время именно как краткосрочная
форма обучения. И теоретики, и практики, и ведущие бизнес-тренин-
гов, и участники обучения в основном понимают, что ждать чудесных
результатов от 1—5-дневной тренинговой программы было бы наивно.
Чтобы полученные в процессе обучения знания и навыки,
т.е. внешние концепции, преобразовались во внутренние уста-
новки сотрудников (в психологии этот процесс называют интерио-
ризацией) и стали реально применяться ими в повседневной про-
фессиональной деятельности, необходима система работы после
тренинга. Здесь становится очевидной важность посттренингово-
го сопровождения. Посттреннинговое сопровождение — это такой
подход к задаче применения новых ЗУНК персоналом после обуче-
ния, который позволяет реально их использовать.
Заметим, что само по себе владение навыком не гарантирует,
что сотрудник будет обязательно его применять. Типичны ситуации,
когда в тренинге сотрудник применяет новый навык, а вне тренин-
га — нет. Например, потому, что не считает нужным, не понимает за-
чем, не готов изменить свои привычки, недоволен своей организаци-
ей, существующие технологии работы не позволяют это сделать и пр.
В применении нового делового навыка важны три момента: применение
правильное, применение заинтересованное, контроль за применением.
158 I
2.1. Что такое посттренинговое сопровождение персонала?
Чтобы применять навык правильно, необходимы стандарты
рабочего поведения. Важно, в частности, чтобы сотрудник знал
следующее:
(1) что я должен делать;
(2) как я должен это делать;
(3) что является конкретным измеримым результатом моей
работы.
Принципиально, чтобы стандарты четко обозначали результат,
были не жесткими требованиями и при необходимости корректи-
ровались (подробнее о стандартах трудового поведения см. в п. 3.8).
Заинтересованное выполнение достигается эффективной мо-
тивацией и стимулированием сотрудников. Некоторые руководи-
тели уверены, что деньги — лучшее средство, чтобы заинтересовать
подчиненных в эффективной работе. Однако теория и практика
показывают, что деньги способны стимулировать персонал лишь
до определенной степени. Нет прямой связи: «чем выше зарплата
сотрудника, тем эффективнее он работает». Очевидно, для того
чтобы сотрудник работал с полной отдачей, важен весь комплекс
организационной культуры.
Правильное и заинтересованное выполнение плюс мотивация
и стимулирование — это еще не все. Необходим контроль. Выпол-
няется и приживается в бизнес-
организации только то новое, чему
руководители уделяют внимание
и что контролируют.
Резюмируя, можно сказать,
что, для того чтобы сотрудники
стали использовать новые ЗУНК,
недостаточно их только обучить. Необходимо создать такие усло-
вия в бизнес-организации, чтобы организация как система и рабо-
тающие в ней люди могли эти новые ЗУНК адекватно воспринять
Руководитель отвечает за все,
что делает, и за все, что оставляет
несделанным.
ВАЖНО!
и использовать.
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
В науке управления известна фраза: «Руководитель отвечает за все,
что делает, и за все, что оставляет несделанным». Эту мысль мож-
но отнести и к посттренинговому сопровождению. Если выбор
О) ВАЖНО! I
• Заказчику обучения,
руководителю имеет смысл
занять активную позицию
по отношению к результатам
проведенного бизнес-тренинга.
• Позитивные тренинговые
эсрсректы без поддержки
со временем улетучиваются.
<________________________________>
заказчика обучения, руководителя
заключается в том, чтобы довести
начатое дело в области обучения
персонала до логического заверше-
ния, получив в результате персо-
нал, который может и готов рабо-
тать иначе, чем до бизнес-тренинга,
то последствия такого выбора одни.
В этом случае целесообразно стро-
ить и внедрять эффективную сис-
тему посттренингового сопровож-
дения. Если выбор в том, чтобы
вложить ресурсы в бизнес-тренинг и потом забыть об этом, то пос-
ледствия будут другими. Тогда, очевидно, стоит расслабиться и ду-
мать, что конкуренцию на рынке отменили.
2.1. Что такое посттренинговое сопровождение персонала?
Такие чудеса, что дыбом волоса
Вот пример, мягко говоря, неэффективного подхода одного из ру-
ководителей к проведению посттренинга. Руководитель компа-
нии «Канкан» сказал бизнес-тренеру: «Я знаю, какой посттренинг
нужен. Сделаем так: я на следующий день после тренинга приду
на рабочее место сотрудников, прошедших обучение, с видеока-
мерой. Сам буду снимать, как они работают. Посмотрю, как они из-
менились после обучения. А потом я решу, поняли они что-нибудь
или нет». Этот руководитель многое не учел: основные закономер-
ности усвоения новых ЗУНК, необходимость введения четких кри-
териев для наблюдения, важность установления эффективной
обратной связи, эмоциональное состояние сотрудников перед руко-
водителем с камерой в руках и др.
А это еще одна иллюстрация нереалистичного взгляда заказчика
обучения на посттренинг. Обсуждая с бизнес-тренером, как из-
мерить эффективность проведенного бизнес-тренинга для персо-
нала торговой компании «Чижик Пыжик» и выбрать последующие
посттренинговые процедуры, заказчик говорит бизнес-тренеру: «Вы
проведете тренинг, потом я скажу своим знакомым, друзьям, родс-
твенникам, чтобы они пошли в мои магазины. Они выступят в роли
клиентов и узнают, как стали работать мои продавцы после тре-
нинга. Вот так мы измерим Эффективность вашего тренинга». Сама
идея позитивна. Бесспорно, чем больше обратной связи получает
руководитель о положении дел в торговых точках, тем лучше. При
этом важно качество обратной связи. Нам известны истории, когда
супруга или друзья руководителя намеренно искажали существую-
щую ситуацию. Причем чем лучше были отношения руководителя
и близких людей, тем более позитивными, приукрашенными были
отзывы о работе продавцов. Как только отношения ухудшались,
то мнимые клиенты специально «сгущали краски», т.е. использова-
ли момент не для помощи своему супругу или другу, а для психоло-
гической манипуляции.
2.2. Кто проводит посттренинг?
АКАЗЧИКИ ОБУЧЕНИЯ, руководители бизнес-организаций, по-
нимающие необходимость посттренингового сопровождения
и готовые его осуществлять, неизбежно сталкиваются с вопросом,
кто будет разрабатывать и проводить посттренинг. Здесь важно
учесть, что для успеха проекта посттренингового сопровождения
нужны как минимум две ключевые фигуры. Первая — организатор —
тот, кто будет администрировать процесс посттренингов. Вторая —
мозговой центр — человек, создающий содержание, а возможно,
и осуществляющий посттренинг. Как говорится, «ВСЯКОЕ ДЕЛО
ЧЕЛОВЕКОМ СТАВИТСЯ, ЧЕЛОВЕКОМ И СЛАВИТСЯ».
Кто этот замечательный человек или кто входит в замечатель-
ную команду по разработке и проведению посттренингов? Здесь
мы предлагаем использовать слово «обучатель». Это относительно
недавно появившееся слово мы заимствуем у коллег — специалис-
тов по управлению персоналом. Обучатель — это человек, ведущий
процесс обучения; тот, кто транслирует знания или создает условия
для выработки деловых навыков, например, бизнес-тренер, коуч,
наставник, фасилитатор и др.
По нашим данным, в современной российской практике пост-
тренинг могут проводить разные сотрудники: внутренний биз-
нес-тренер, внешний бизнес-тренер, специалист из тренинговой
162
2.2. Кто проводит посттренинг?
компании, непосредственный руководитель сотрудников, кото-
рые прошли обучение.
Логично, если в качестве обучателя будет выступать бизнес-
тренер, который вел базовый тренинг. Он проводил основное
обучение. Он лучше, чем кто бы то ни было, знает сильные и сла-
бые стороны участников. Поэтому представляется очевидным,
что профессиональный бизнес-тренер может подготовить и про-
вести посттренинг, являющийся обучением. Также бизнес-тренер
может выступить в качестве консультанта или эксперта по вопросу,
какой необходим посттренинг, не являющийся обучением. На-
пример, если в процессе базового бизнес-тренинга отчетливо про-
явилась необходимость создания внутрифирменных стандартов
или оценки персонала, то бизнес-тренер может не только привлечь
внимание заказчика к этой ситуации, но и участвовать в осущест-
влении подобных проектов.
Заказчику обучения при выборе свободно практикующего биз-
нес-тренера или при приглашении специалистов из тренинговой
компании имеет смысл сразу обсуждать возможности и варианты
осуществления посттренинговой поддержки. Разумеется, после
диагностических процедур перед базовым бизнес-тренингом идеи
посттренингового сопровождения по форме и содержанию могут
измениться. Но уже на стадии обсуждения базового тренингово-
го проекта заказчику и бизнес-тренеру целесообразно задуматься
и предвидеть, какие действия последуют дальше.
Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес-
тренер, проводивший базовый бизнес-тренинг, не всегда может
или хочет браться за посттренинг. В этом случае возникает необ-
ходимость выбора и подготовки обучателя или обучателей.
Пример подготовки обучателей
Для поддержания тренингового эффекта, закрепления новых
моделей поведения, улучшения качества обслуживания, форми-
163
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
рования фирменного стиля обслуживания покупателей в одной
московской торговой сети была создана и внедрена в практику
программа посттренинговых занятий.
Программа предполагала, что в роли обучателей выступят ад-
министраторы торгового зала. Им предстояло многому научиться
для того, чтобы быть эффективными в новой роли. А обучателем
будущих обучателей выступал внутренний бизнес-тренер. Ему не-
обходимо было вовлечь администраторов в идею посттренингово-
го сопровождения, разъяснить, что такое процесс посттренинга,
и развить у них необходимые навыки.
Цели программы
• Повышение качества обслуживания покупателей;
• закрепление поведенческих изменений у работников тор-
гового зала;
• поддержание трудовой дисциплины;
• развитие корпоративной культуры;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• формирование лояльности работников торгового зала
к компании.
Программа состояла из 8 занятий по 20 минут каждое.
Занятия проводились в разных формах: мини-лекции,
групповые дискуссии, тестовые задания, практические работы,
просмотр и анализ учебных видеофильмов.
Все посттренговые занятия были основаны на содержании ба-
зового бизнес-тренинга «Эффективное обслуживание покупателей
в торговом зале», который проводил профессиональный бизнес-
тренер, и внутрифирменном документе «Стандарты обслуживания
покупателей в...»
2.2. Кто проводит посттренинг?
Чтобы подготовить обучателей, в роли которых выступали ад-
министраторы, было создано методическое пособие по проведе-
нию посттренинговых занятий.
К каждому руководству каждому администратору выдавал-
ся комплект дополнительных материалов, так называемая папка
администратора, куда входили книги, статьи, газеты по вопросам
эффективных продаж и обслуживания.
Чтобы подготовить администраторов к новой роли обучателей
и к новому виду деятельности — проведению посттренинговых за-
нятий, было сделано следующее:
1. Презентация новой для сотрудников компании формы
обучения — посттренинговых занятий.
2. Мозговые штурмы с участием директоров магазинов и ли-
ней ных менеджеров на темы: «Какие трудности возмож-
ны при внедрении посттренинговых занятий в практику
работы каждого магазина?», «Как преодолеть предполагае-
мые трудности?».
3. Тренинг для администраторов на тему «Как проводить
посттренинговые занятия».
4. Индивидуальные консуль-
тации для каждого адми-
нистратора, чтобы содер-
жательно и эмоционально
подготовить его к новому
виду деятельности — обуче-
нию подчиненных в режи-
ме посттренингов.
АКСИОМА!
Обучателям, ведущим
посттренинг, необходима
специальная подготовка к этой
деятельности.
Когда программа посттренинговых занятий начала действовать,
директор службы персонала и тренер-консультант посещали пост-
тренинговые занятия с целью оказания администратору методи-
ческой помощи.
165
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Поначалу администраторы, которым предстояло стать обуча-
телями и проводить посттренинговые занятия со своими подчи-
ненными — продавцами и кассирами торгового зала, настороженно
отнеслись к самой идее посттренингов. Многие из них не верили,
что у них получится выступать в роли обучателя. Они говорили,
что у них нет педагогического, психологического образования и во-
обще они «не могут и не умеют». Постепенно разъясняя, что такое
посттренинги и что они дадут компании, удалось снять напряже-
ние и усилить веру обучателей в свои возможности. Ценную роль
в этом сыграл тренинг «Как проводить посттренинговые занятия»
и подробное методическое пособие «Руководство для админист-
ратора торгового зала по проведению посттренинговых занятий».
Важным в подготовке обучателей было также и то, что тренинго-
ВАЖНО!
Для успеха посттренингового
проекта необходимо соблюдать
преемственность содержания
бизнес-тренинга и посттренинга.
К___________.___________._______/
вая культура, внедряемая в компа-
нии, к тому моменту уже окрепла.
Обучатели-администраторы, сами
участвуя во многих тренингах внут-
ри компании, позитивно относи-
лись к процессу внутрифирменного
обучения и к тренингу как форме
обучения. Безусловно, для них было значимо, что руководство ком-
пании и сотрудники службы персонала доверяют им такую важную
часть внутрифирменного обучения, как посттренинги, и уверены,
что у администраторов получится выступить в роли обучателей.
Позже, уже начав проводить посттренинговые занятия с пер-
соналом торгового зала, администраторы говорили и о том, что им
интересна эта работа. Они видят в ней смысл для компании в це-
лом и для себя лично, реально улучшился микроклимат в коллек-
тиве, усилился позитивный имидж администратора и укрепился
его профессиональный авторитет.
А в целом все эти эффекты были направлены на улучшение
бизнес-результатов компании через эффективное обслуживание
покупателей.
2.2. Кто проводит посттренинг?
Ценным, безусловно, оказалось и то, что знания и навыки, по-
лученные на тренинге, администраторы применяли не только при
проведении посттренинговых занятий, но и выступая на собрани-
ях коллектива торгового зала, в индивидуальной работе с подчи-
ненными вне посттренинговых занятий. Таким образом, можно
утверждать, что через освоение ими роли обучателя повысилась
их коммуникативная и управленческая компетентность.
Ниже приведено описание программы тренинга для обуча-
телей «Как проводить посттренинговые занятия» в таком виде,
как она позиционировалась в компании. Эту программу разрабо-
тал и провел тренер-консультант компании. Он же проводил обу-
чение для подчиненных администраторов — персонала торгового
зала: продавцов и кассиров. Таким образом была обеспечена пре-
емственность содержания тренинга для персонала торгового зала
и содержания тренинга для администраторов.
Программа тренинга для обучателей
«Как проводить посттренинговые занятия»
Аннотация
Вопрос поддержания тренингового эффекта актуален практичес-
ки для всех современных бизнес-организаций, проводящих обуче-
ние персонала в тренинговом режиме. Это относится и к предпри-
ятиям розничной торговли.
После того как профессиональный тренер успешно провел тре-
нинг по эффективному обслуживанию покупателей в торговом зале,
необходимо закрепить и поддержать тренинговый эффект. В про-
тивном случае через некоторое время участники тренинга забывают
то, что изучено и отработано на тренинге, возвращаются к прежне-
му стилю работы. Тренер не всегда имеет возможность взаимодейст-
вовать с теми, кто уже побывал на тренинге и освоил новые моде-
ли поведения. Поэтому важно, чтобы администратор (или другое
167
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
должностное лицо, отвечающее за качество обслуживания покупа-
телей на предприятии торговли) мог выступить в качестве обучателя
для персонала торгового зала и закрепить тренинговый эффект.
Цели
• Подготовка администраторов к новой роли обучателя
и к новому виду деятельности;
• работа с негативными ожиданиями администраторов;
• методическая поддержка администраторов;
• создание ситуации успешности;
• освоение новых моделей взаимодействия с подчиненными;
• навыки публичного выступления.
Результат
Участники тренинга — администраторы торгового зала — позна-
комятся с ролью обучателя, приобретут знания о том, как прово-
дить посттренинговые занятия, и освоят навыки работы с подчи-
ненными в режиме посттренингового занятия.
Аудитория
Администраторы торгового зала или другие должностные лица,
отвечающие за качество обслуживания покупателей на предпри-
ятии розничной торговли.
Количество участников — 8—12 человек.
Программа тренинга
1. Современное предприятие розничной торговли: качество об-
служивания покупателей и управление персоналом:
• особенности современной торговли;
2.2. Кто проводит посттренинг?
• клиентно-ориентированный подход к обслуживанию по-
купателей;
• потребительские предпочтения современных покупателей;
• персонал торгового зала — визитная карточка предприятия
розничной торговли;
• внешние и внутренние клиенты;
• как понимать принцип: «выполняется только то, что конт-
ролируется».
2. Стандарты обслуживания покупателей:
• стратегия компании;
• политика компании по отношению к покупателям;
• принципы обслуживания, заложенные в стандарты;
• как внедрить стандарты в повседневную практику работы;
• содержание тренинга «Эффективное обслуживание поку-
пателей в торговом зале» ____________________________
и содержание посттренин-
говых занятий;
• роль администратора в ка-
честве обучателя во внедре-
нии стандартов.
3. Как провести посттренинговое
занятие:
Обучатель - это человек,
ведущий процесс обучения;
тот, кто транслирует знания
или создает условия
для выработки деловых
навыков.
• профессионально важные
качества обучателя;
• профессиональные роли администратора;
• структура методического пособия;
• как подготовиться к проведению посттренингового занятия;
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
• как провести мини-лекцию;
• как управлять групповой дискуссией;
• как организовать выполнение тестовых заданий;
• как провести практическую работу;
• как работать с сопротивлением группы;
• основы делового общения с подчиненными.
4. Профилактика и управление стрессом:
• психологическая подготовка к проведению посттренинго-
вых занятий;
• как управлять волнением и неуверенностью;
• техники и приемы управления стрессом.
Методы проведения
Мини-лекция, ролевые игры, психогимнастики, групповые дис-
куссии, упражнения в парах, в малых группах, в большой группе.
О) ВАЖНО! I
• Для успеха проекта
посттренингового
сопровождения нужны
как минимум две ключевые
фигуры - администратор
и обучатель.
• Бизнес-тренер может
выступить в качестве
консультанта или эксперта при
выборе формы посттренинга.
Продолжительность тренинга
Два тренинговых дня — 16 часов.
На рынке можно встретить
и другие примеры по подготовке
руководителей к выполнению роли
обучателей. К примеру, внутрен-
ний или внешний бизнес-тренер,
который проводил бизнес-тренинг
для персонала, может специаль-
но готовить руководителей этого
персонала к выполнению функции
контроля и установлению эффек-
тивной обратной связи по вопросу
выполнения сотрудниками профес-
170
1.1. Кто проводит посттренинг?
сиональных обязанностей. Для этого может быть проведена серия
тренингов и индивидуальных консультаций.
Внутренний бизнес-тренер также может сформулировать зада-
чу посттренингового сопровождения и конкретизировать содержа-
тельную часть для сотрудников внешней компании, предоставлю-
щей аутсорсинг. Аутсорсинг (буквально: вне источника) — вывод
определенной функции за пределы компании. Например, инфор-
мационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной
платы, организация питания, уборка офиса и др. Есть компании,
предоставляющие в качестве аутсорсинга программы по поддер-
жанию качества обслуживания клиентов.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Однажды руководитель компании «Вольвокс» встретил в кори-
доре осриса своего подчиненного. Тот несколько дней назад
принял участие в бизнес-тренинге и был под сильным позитив-
ным впечатлением. Они разговорились. Подчиненный сообщил:
«Обучение полезно, необходимо и заставило всю группу заду-
маться».
Подчиненный спросил руководителя: «Какое обучение
планируется еще, что будет после тренинга, кто его проведет?»
На что руководитель ответил: «Обучение - это дорогая штука.
Да ты и сам можешь быть тренером. Вот ты и проведи следующий
тренинг или, как там тренеры говорят, “посттренинг”».
Когда подходящий момент
для посттренинга?
гпиинг еез
чг^ерАВцо
, 3^С>д^г,
^LUyiify Вёз
СЕМУ СВОЕ ВРЕМЯ. Подходящий момент для начала программы
посттренингового сопровождения определяется сроком угасания
тренинговых эффектов. Как мы уже упоминали, 90% выученно-
го в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней
(подробнее см. в п. 1.10). Поэтому целесообразно не позже чем через
четыре — шесть недель начать активные действия с целью удержания
закрепления, усиления позитивных тренинговых эффектов.
По нашему мнению, раньше чем через четыре — шесть недель
заниматься посттренинговым сопровождением не имеет смысла.
Поскольку персоналу, прошедшему обучение, непосредственным
руководителям и другим заинтересованным лицам необходимо
время, чтобы осознать, разобраться, попрактиковаться, подумать,
обобщить опыт и др. Здесь действует правило: поспешишь — лю-
дей НАСМЕШИШЬ.
В то же время «Деньги пропали — еще наживешь, время
пропало — его не вернешь». Если заказчик обучения слишком
откладывает старт посттренингов, то теряется смысл их проведе-
ния. Поскольку персонал забывает, чему он учился на базовом биз-
нес-тренинге, мотивация и воодушевление угасают, а освоенные
деловые навыки в отсутствии поддержки сходят на нет. И тогда не-
обходимо во второй раз проводить базовый курс бизнес-тренинга,
172
2.J. Когда подходящий момент для посттренинга?
а не посттренинг. В случае посттренингового сопровождения пер-
сонала бизнес-организаций пословица «Лучше ПОЗДНО, ЧЕМ НИ-
КОГДА» не работает.
Также отметим, что срок начала посттренинговой поддержки
определяется наличием либо отсутствием интереса со стороны
непосредственного руководителя
к результатам проведенного биз-
нес-тренинга.
Если руководитель лично не за-
интересован в повышении эффек-
тивности своих подчиненных через
регулярное обучение, скептически
относится к новым формам обуче-
АКСИОМА!
Посттренинговое
сопровождение целесообразно
начать через четыре - шесть
недель после базового бизнес-
тренинга.
х______________________________/
ния или сам сопротивляется новым подходам к работе, то говорить
об успехе программы посттренингов не приходится. И даже если
посттренинг все-таки состоится, то результат будет минимальным.
Конечно, начало проекта посттренингового сопровождения
зависит от готовности бизнес-организации к качественной реа-
лизации этого проекта. Если концепция посттренингового со-
провождения не продумана в деталях, обучатели не готовы, нет
достаточных ресурсов и поддержки со стороны руководства, то не-
гативные последствия очевидны. Браться за проект и воплощать
его «тяп-ляп» — значит нанести
ущерб корпоративной культуре
бизнес-организации, дискредити-
ровать саму идею обучения, ухуд-
шить микроклимат и породить
другие негативные последствия.
Повторение - мать учения.
АКСИОМА!
К сожалению, типичны ситуации, когда посттренинговое со-
провождение проводится, когда РАК НА ГОРЕ СВИСТНЕТ И РЫБА ЗА-
ПОЕТ, т.е. не проводится вообще.
Не занимаясь посттренинговой поддержкой персонала вовсе
или начиная ее несвоевременно, заказчик обучения, руководитель
I 173
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
упускают возможности закрепить позитивные тренинговые эф-
фекты. А ведь задним умом дела не поправишь.
Четыре — шесть недель после базового бизнес-тренинга целе-
сообразно потратить на подготовку посттренинга. Это минимум
ВАЖНО!
• Если откладывать старт
посттренингов, то теряется
смысл их проведения.
• В случае посттренингов
пословица «Лучше поздно,
чем никогда» не работает.
времени, которое требуется на раз-
работку и организацию посттре-
нингового сопровождения. За это
время можно проанализировать
отчет, предоставленный бизнес-
тренером, подвести итоги, осущест-
вить собрание всех заинтересован-
ных сторон, начать PR-действия
для продвижения идеи посттре-
нингов и др.
Если бизнес-тренер знает, что по каким-либо причинам
посттренинговое сопровождение в компании не планируется
или откладывается, то он может использовать такую процедуру,
как «Коллективное письмо». Это метод обсуждения итогов бизнес-
тренинга. Также этот метод может быть использован в качестве
ми ни-посттренинга.
Пример
КОЛЛЕКТИВНОЕ ПИСЬМО
1. Время: 15 мин.
2. Материал: бумага, конверты, ручки всем участникам.
3. Проведение:
• Участники группы сидят в кругу.
• Каждый участник получает лист бумаги срормата А4.
• Напишите в нижней части листа с обеих сторон свое имя и срамипию.
• Передайте свой лист соседу справа.
174 I
2.3. Когда подходящий момент для посттренинга?
Когда вы получите лист от своего соседа слева, вам нужно будет напи-
сать сверху свое сообщение тому человеку, чье имя написано внизу,
ваше сообщение может быть кратким, типа «Желаю всего хорошего!»,
но лучше, если вы напишете свое пожелание, совет или идею по теме
бизнес-тренинга, которой вы хотите поделиться с человеком, имя ко-
торого стоит внизу листа. Вам нужно решить, будете ли вы подписы-
вать свое имя под своим сообщением или вы хотите остаться неизвес-
тным.
Когда вы напишете свое сообщение, то часть листа с написанным
Вами текстом нужно загнуть назад, так, что следующий участник пи-
шет свое сообщение человеку, чье имя стоит внизу листа, и не читает
того, что написали этому человеку вы.
Так листы обойдут весь круг и попадут к тем людям, чье имя стоит вни-
зу листа.
Когда вы получите лист, на котором стоит ваше имя, то вам нужно бу-
дет написать на оборотной стороне листа три своих личных вывода
или задачи, которые появились у вас в ходе участия в семинаре и ко-
торые вы хотите написать сами себе в качестве напутствия. Читать,
что написали вам другие участники группы, не надо.
Ведущий раздает конверты каждо-
му участнику.
Участник складывает свое письмо
и кладет в конверт.
Участник заклеивает конверт.
На конверте участник пишет свое
имя и адрес
Участник сдает ведущему конверт.
ВАЖНО!
Не проводить посттренинго-
вое сопровождение или от-
кладывать старт посттрен-
нинговой программы - значит
упускать возможности.
\______/
Ведущий через одну-две недели отсылает письма по адресам, указан-
ным на конвертах (это сувенир, напоминание и импульс к дальнейше-
му обучению).
Наш опыт свидетельствует, что участники базового бизнес-тре-
нинга вначале бывают удивлены такой процедурой завершения
обучения, затем они охотно пишут свои послания, а потом бук-
вально требуют, чтобы письма пришли к ним скорее. Иногда они
горячо убеждают тренера, что ждать одну-две недели невозможно.
175
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Когда они получают «Коллективное письмо», то практически всег-
да говорят, что прочитать его было приятно и что другие участни-
ки удивили и порадовали их.
Также в этом мини-посттренинге важен эффект напоминания.
Такое письмо помогает участнику вспомнить прошедший бизнес-
тренинг и обратиться к своим выводам и задачам, которые были
сформулированы некоторое время назад.
Такие чудеса, что дыбом волоса
Однажды заказчик обучения, прочитав отчет о тренинге, в котором
говорилось о необходимости посттренингового сопровождения,
сказал бизнес-тренеру: «Если вы указываете на необходимость но-
вого обучения после вашего тренинга, значит Вы как тренер не до-
работали на самом тренинге. Я думаю, вы просто хотите привязать
нашу компанию к себе, к своим тренингам. Какой хитрый ход!».
2.4. Сколько времени
проводят посттренинг?
moeo»“nl‘'nF7^"m<|,ce.
А ОДИН РАЗ ДЕРЕВА НЕ СРУБИШЬ. Безусловно, только один базовый
бизнес-тренинг не позволяет в полной мере увеличить производи-
тельность каждого сотрудника так, как того требует усиливающа-
яся конкуренция и хочет заказчик обучения. Поэтому необходим
специальный посттренинговый проект, т.е. система работы с пер-
соналом по внедрению позитивных тренинговых эффектов в пов-
седневную практику работы.
АКСИОМА!
Продолжительность
проекта посттренингового
сопровождения зависит
от особенностей бизнес-
организации, актуальных целей
и задач в области обучения
персонала.
V J
Продолжительность про-
екта посттренингового сопро-
вождения персонала зависит
от различных факторов: напри-
мер, от степени серьезности на-
мерений заказчика обучения из-
менить методы, подходы, приемы
работы персонала, т.е. повысить
эффективность своих сотрудни-
ков. Также важен бюджет, уро-
вень «продвинутости» сотрудников в теме обучения, уровень освоения
ими деловых навыков, которым был посвящен базовый бизнес-тре-
нинг. На продолжительность влияют также особенности корпоратив-
ной культуры, ситуация в сфере менеджмента в организации и пр.
177
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Продолжительность посттренинга также обусловлена числен-
ностью персонала, с которым предполагается проводить посттре-
ВНИМАНИЕ!
Посттренинг проводят столько
времени, сколько нужно
для достижения его целей.
нинг. Например, если посттренинг
нужен 5 топ-менеджерам, то его
продолжительность будет одной,
а если посттренинг необходим 300
сотрудникам передней линии ор-
ганизации, то продолжительность
будет иной.
В каждом конкретном случае в зависимости от особенностей
бизнес-организации, актуальных целей и задач продолжительность
проекта посттренингового сопровождения может быть разной. Это
может быть еще одно учебное мероприятие — тренинг, семинар, мае-
ВАЖНО!
к У Пугать персонал посттренингом
вредно!
V >
тер-класс — после базового биз-
нес-тренинга или постоянно дейс-
твующая тренинговая программа,
посвященная проработке каждого
из нескольких деловых навыков, ко-
торым был посвящен базовый курс
обучения.
Таким образом, посттренинг может быть разовой акцией
или регулярной программой, например, ежеквартальной оценки
персонала.
Пример подхода к посттренингу
В торговой компании состоялся трехдневный бизнес-тренинг «Эср-
срективные продажи: базовый курс». Как известно, процесс продажи
состоит из нескольких этапов:
(1) подготовка;
(2) установление контакта с клиентом;
(3) выслушивание и выяснение потребностей;
178
2.4. Сколько времени проводят посттренинг?
(4) представление продукта и аргументация;
(5) ответы на возражения клиента;
(6) завершение продажи.
Через месяц в качестве посттренингового сопровождения в этой биз-
нес-организации стартовал проект «Этапы продажи: путь к мастерс-
тву». Он предполагал проведение
двух однодневных бизнес-тренин-
гов ежемесячно в течение трех
месяцев. Каждый однодневный
бизнес-тренинг был посвящен од-
ному из этапов продажи. Такой
подход позволил сконцентриро-
вать внимание персонала на дело-
вых качествах и глубоко прорабо-
тать модели поведения на каждом
из этапов. А через четыре месяца
после проведения бизнес-тренинга
• Продолжительность
посттренинга зависит
от численности персонала.
• Создавая посттренинг, важно
оценить персонал по уровню
владения деловыми навыками.
ВАЖНО!
«Эффективные продажи: базовый
курс» в этой организации была введена система контроля за работой
менеджеров по продажам и новая система оплаты труда.
Таким образом, очевидно, что посттренинг как процедура в управ-
лении персоналом ничуть не менее важен, чем сам базовый бизнес-
тренинг, и требует ресурсов — временных, материальных, интел-
лектуальных и др. Как говорится, доход не бывает без хлопот.
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Такие чудеса, что дыбом волоса
Около 18 часов в компании «Писр-Паср» завершился бизнес-тре-
нинг по работе с клиентами. Неожиданно из главного осриса
приехал топ-менеджер - заказчик обучения поздравить участников
с окончанием учебы. Вместо того чтобы отпустить сотрудников от-
дыхать и восстанавливать силы перед следующим рабочим днем, он
попросил всех задержаться «на 10 минут», не объяснив причину. За-
казчик и два непосредственных руководителя сотрудников, участ-
вовавших в обучении, вызывали подчиненных по одному в кабинет
и спрашивали о впечатлениях от обучения, полезности тренинга,
стиле работы бизнес-тренера и пр. Ситуация выглядела как допрос.
Понятно, что такой разговор с каждым из участников затягивался.
А все остальные, усталые и голодные, в напряжении ждали в кори-
доре, теряясь в догадках, звоня домой и сообщая, что они не знают,
когда это все закончится. В результате последний из участников
обучения вышел из кабинета после разговора с руководством при-
мерно в 21 час. Через несколько дней заказчик обучения и бизнес-
тренер подводили итоги. Заказчик обучения сказал: «Вот эта моя бе-
седа после бизнес-тренинга с сотрудниками и была посттренингом.
Больше их учить нечему и незачем».
2.5. Какой посттренинг выбрать?
Sfv г рд^Нг atp
^xXgP^>d.Yli И^еТЫ и Н<=
иРл^ДП 1ЛХ.
ШЛО БЫ ЖЕЛАНИЕ проводить посттренинговое сопровождение
и выбирать адекватные формы. Выбор посттренинга зависит от его
цели.
Известна пословица: «Если корабль не знает, в какую
ГАВАНЬ ОН ДЕРЖИТ ПУТЬ, ТО НИ ОДИН ВЕТЕР НЕ БУДЕТ ДЛЯ НЕГО
ПОПУТНЫМ».
В любом проекте, и в создании системы посттре-
нингов в частности, важнейшим фактором успеха
является постановка цели. Цель — это образ буду-
щего результата, нечто, что заказчик обучения хо-
чет получить в итоге.
В практике нашей работы мы сами выступали
в качестве экспертов при создании систем посттре-
нингов в бизнес-организациях с такими целями:
Кто думает,
до чего-нибудь
додумается.
• создать (поддержать) мотивацию участников бизнес-тре-
нинга к применению новых ЗУНК;
• закрепить (поддержать) поведенческие изменения, произо-
шедшие после бизнес-тренинга;
• актуализировать (напомнить) содержание базового бизнес-
тренинга;
181
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
• дать обратную связь (поддержку) участникам бизнес-тре-
нинга;
• напомнить стандарты работы;
• внедрить наставничество;
• наладить взаимодействие между подразделениями;
• снять агрессию персонала после неэффективного бизнес-
тренинга;
• собрать идеи, возникшие в ходе и после бизнес-тренинга
и др.
Здесь важно напомнить, что существуют критерии эффективной
цели (SMART). Цель должна быть: конкретной, измеряемой, до-
стижимой, реалистичной, определенной во времени. Цели, при-
веденные выше, в том виде, как вы прочли их, — это лишь первое
приближение к формулировкам именно эффективных целей.
Как может выглядеть по-настоящему эффективная цель?
АКСИОМА!
Выбор посттренинга зависит
от его цели.
Пример эффективной цели посттренинга
В одной московской торговой компании N был задуман и осущест-
влен проект «Школа N». Суть проекта была в том, что менеджеры
компании N проводят обучение
в форме интерактивного семинара
для партнеров компании с целью
познакомить с продуктом для ак-
тивизации продаж, создания ло-
яльности партнеров к компании
N и продукту компании N. Сначала для менеджеров компании N
приглашенный свободно практикующий бизнес-тренер провел
базовый трехдневный бизнес-тренинг «Навыки презентации».
В качестве посттренинга он же провел два мероприятия. Пер-
вое — индивидуальные трехчасовые консультации для менед-
2.5. Какой посттренинг выбрать?
жеров — участников базового курса бизнес-тренинга «Навыки
презентации». Второе — наблюдение за работой менеджеров в про-
цессе проведения ими обучения партнеров в проекте «Школа N»
плюс обратная связь.
Цели базового бизнес-тренинга «Навыки презентации» были
сформулированы так:
1. Подготовка к проведению проекта «Школа N».
2. Тренировка навыков презентации и работы с аудиторией.
Цель посттренинга была определена так:
1. Подготовка к проведению проекта «Школа N».
2. Совершенствование навыков презентации и работы с ау-
диторией.
3. Поддержка перед, в ходе и после обучения в проекте «Шко-
ла N».
В итоге эффективная цель посттренинга была
сформулирована так:
В период с 1 по 14 марта 2005 года подготовить 8 менеджеров
компании N для выступления в течение 1,5 часов в проекте
«Школа N» перед партнерами компании.
В анализе текущей ситуации и постановке целей посттренин-
гового сопровождения будет полезным опрос руководителей пер-
сонала, который участвовал в базовом бизнес-тренинге. Такой
опрос может быть проведен в виде личного интервью или анкети-
рования.
Вот пример анкеты, которую бизнес-тренер по согласованию
с заказчиком обучения направил руководителям подразделений
бизнес-организации после участия их подчиненных в базовом
183
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
бизнес-тренинге. Это был первый бизнес-тренинг в данной бизнес-
организации. Тема обучения персонала для опрашиваемых руко-
водителей была новой.
Анкета для руководителей подразделений компании
Уважаемые руководители! Ваши подчиненные в июне — июле
2005 года принимали участие в бизнес-тренинге «Эффективное
обслуживание клиентов при продаже услуги N: базовый курс». Эта
анкета нужна, чтобы узнать ваше мнение. Ваше мнение поможет
улучшить работу по обучению персонала вашей организации. По-
жалуйста, подпишите свою анкету и ответьте на вопросы.
1. Каких изменений в поведении и действиях ваших подчинен-
ных вы ожидали от них после их участия в бизнес-тренинге «Эф-
фективное обслуживание клиентов при продаже услуги N: базо-
вый курс».
2. Как лично вы как руководитель создавали мотивацию
своих подчиненных пойти на этот бизнес-тренинг и быть там ак-
тивными? Напишите, что конкретно вы сделали.
3. Что, по вашему мнению, реально дало обучение вашим под-
чиненным?
• Знания.
• Изменение взглядов на работу с клиентами.
• Навыки.
• Мотивацию.
• Сплочение.
• Другое (напишите сами).
4. Что, по вашему мнению, не дало обучение вашим подчинен
ним?
5. Как в основном реагировали ваши подчиненные, когда пос
ле бизнес-тренинга вышли на работу?
184
2.5. Какой посттренинг выбрать?
• Делились позитивными впечатлениями.
• Активно обсуждали.
• Не говорили ничего.
• Критиковали тренинг.
• Критиковали тренера.
• Критиковали вас.
• Критиковали клиентов.
• Критиковали свою организацию;
• Другое (напишите сами).
6. С чем, по-вашему, связана такая реакция?
• Желание учиться, узнавать новое.
• Нежелание учиться, узнавать новое.
• Страх.
• Скептицизм. ВНИМАНИЕ!
• Лень. Оригинальный методический
• Личностные особенности
(напишите какие).
замысел посттренинга - срактор
успеха.
• Другое (напишите сами).
7. Что и как изменилось в поведении и действиях ваших подчи-
ненных в работе с клиентами после их участия в бизнес-тренинге?
Что они стали делать иначе?
8. Что, по-вашему, необходимо делать на уровне организации,
чтобы пробудить у ваших подчиненных желание учиться и рабо-
тать с клиентами по-новому, более эффективно?
9. Что лично вы как руководитель могли бы делать для этого?
10. Напишите, что необходимо учесть при проведении последу-
ющих бизнес-тренингов?
185
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
• Вам лично как руководителю.
• Бизнес-тренеру как ведущему обучение.
• Директору компании как заказчику обучения, оплачиваю-
щему эту услугу.
11. Чему лично вы как руководитель хотели бы обучаться, что-
бы стать более эффективным руководителем? Назовите конкрет-
ные темы и вопросы, интересующие вас.
12. Пожалуйста, напишите ваши предложения по постановке
системы обучения персонала в вашей организации.
ВАЖНО!
Эффективная цель: конкретная,
измеряемая, достижимая,
реалистичная, определенная
во времени.
• Чем выше уровень сотрудника
в организационной иерархии,
тем более целесообразны
индивидуализированные
формы посттренинга.
\_______________________________/
В данном случае после заполнения
руководителями анкеты состоя-
лось совещание с участием заказ-
чика обучения в лице генерального
менеджера, бизнес-тренера и четы-
рех руководителей подразделений.
На этом совещании были подведе-
ны итоги базового тренинга, состо-
ялся обмен мнениями и была начата
формулировка целей посттренинга.
Для создателей посттренин-
гового проекта и для ведущих
посттренинг важнейшим моментом является согласование целей
посттренингов с заказчиком. Пока с заказчиком не достигнуты
окончательное понимание и четкая договоренность про цели пост-
тренингового проекта, а также про обеспеченность этих целей ресур-
сами, двигаться вперед в разработке системы посттренингов не стоит.
При создании системы посттренингов интересен вопрос:
как влияет уровень сотрудника в организационной иерархии
на выбор форм и методов посттренинга?
То есть если в организации условно выделить три группы со-
трудников: топ-менеджмент, линейные менеджеры и фронталь-
I 186
2.5. Какой посттренинг выбрать?
ный персонал, — то какие формы и методы можно рекомендовать
сотрудникам каждого уровня и по каким причинам?
Из практики нашей работы мы вывели такую закономер-
ность.
Чем выше уровень сотрудника в организационной иерархии,
тем более целесообразны индивидуализированные формы посттре-
нинга, направленные на повышение личной эффективности. Это, на-
пример, индивидуальные консультации, коучинг, самостоятель-
ная работа с рекомендованной литературой, участие сотрудника
во внутрифирменных конференциях, круглых столах. Причины
такого подхода мы объясняем большей осознанностью и ответст-
венностью топ-менеджеров и линейных менеджеров, их желанием
развиваться и расти, делать карьеру, проявлять себя в бизнес-орга-
низации как личность и профессионал.
Чем ниже уровень сотрудника в организационной иерархии,
тем более целесообразны, по нашему мнению, групповые формы пост-
тренинга. Отчасти это связано с тем, что посттренинг для данной
категории сотрудников является возможностью снять негатив,
покритиковать свою организацию, находясь в группе и лично осо-
бо не проявляясь.
Нетрудно сделать — трудно вы-
думать. Воплотить в реальность чет-
ко продуманный посттренинговый
проект вполне реально. Гораздо бо-
лее сложная задача — создать ори-
гинальный замысел посттренин-
га, придумать, что и в какой форме
донести до сотрудников, решить,
как побудить персонал использо-
вать полученные на базовом бизнес-тренинге ЗУНК.
А бизнес-тренерам можно сказать: любишь кататься, люби
и саночки возить. Другими словами, умеешь проводить бизнес-
тренинги, научись проводить посттренинг.
ВАЖНО!
Для создателей и ведущих
посттренинг важнейшим
моментом является согласо-
вание целей посттренинга
с заказчиком.
I 187
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Такие чудеса, что дыбом волоса
Однажды руководитель компании «Суринамская Пипа» уехал
в командировку и поручил принять решение о выборе бизнес-
тренера коммерческому директору компании. Сотрудники компании
нуждались в тренировке навыков работы с клиентами по телесрону.
Коммерческий директор не имел знаний и опыта в вопросе
внутрифирменного обучения персонала. Он выбрал бизнес-тренера,
опираясь на только ему понятные критерии. Приглашенный «биз-
нес-тренер» провел базовый бизнес-тренинг и предложил в качест-
ве посттренинга тестирование персонала с помощью «Оксфордско-
го опросника». В интерпретации этого опросника присутствовали
такие шкалы, как «стабильность - рассеянность», «счастье- де-
прессия», «способность быть причиной - безответственность» и др.
не менее калоритные показатели. Результаты тестирования каждо-
го участника базового бизнес-тренинга «бизнес-тренер» разослал
всем участникам тренинга. Таким образом, результаты стали досто-
янием гласности практически всех сотрудников этой бизнес-органи-
зации. Вот выдержки из «Результатов тестирования» сотрудницы
N: «Мотивация - решение проблем в личной жизни. Работа, карьера,
зарплата как факт - не важны. Самый несчастный человек в группе.
О чем женщина думает на работе - все внимание направлено до-
мой. Проблемы видит, но не хочет и не может их решать. На работе:
в 7 случаях из 10 не доделывает до конца, будет объяснять причину
провала. Основной вопрос: что со мной будет дальше?».
В рекомендациях сотруднице N «бизнес-тренер» указал:
1) этап «Пробуждение желания меняться»;
2) этап «Разгрузка от накопленных проблем»;
3) этап «100 часов терапии по...» (далее следует название секты,
запрещенной в России);
4) этап «Курс “Достоинство и целостность личности”»; далее
еще несколько пунктов в том же духе.
188
2.6. Как мои сотрудники воспримут
посттренинг?
КОЛЬКО ЛЮДЕЙ, столько и мнений. Безусловно, сотрудники вос-
примут новость о проведении посттренинга по-разному.
Конечно, восприятие сообщения о планируемом посттре-
нинге во многом зависит от впечатления, произведенного базо-
вым бизнес-тренингом. Если базовый курс прошел успешно, был
полезен сотрудникам, правильно организован, то, скорее всего,
и отношение к посттренингу будет позитивным. Если же базовый
бизнес-тренинг прошел с нарушением закономерностей обучения
взрослых, программа была абстрактной, время для обучения было
выбрано неудачное, тренер практиковал неэффективные приемы
влияния и т.д., то восприятие следующей программы обучения бу-
дет окрашено негативом. В то же время даже если в базовом курсе
бизнес-тренинга существовали некие погрешности, то это не по-
вод отказываться от посттренинга. Необходимо сделать выводы
и двигаться дальше. Ведь известно: ОШИБОК НЕТ, ЕСТЬ ПРАК-
ТИКА.
Восприятие посттренинга будущими участниками напрямую
связано с организационной культурой бизнес-организации. Ор-
ганизационная культура складывается из норм, представлений,
принципов относительно того, как следует вести себя внутри ор-
ганизации и как организация должна реагировать на внешние
189
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
воздействия. Организационная культура дает сотрудникам чув-
ство реальности и придает смысл тому, что люди делают.
На культуру организации в наибольшей степени влияют сле-
дующие особенности поведения руководителей:
• Направленность внимания.
За чем руководитель следит, что он анализирует и контро-
лирует?
• Критические ситуации.
Как руководитель реагирует на критические ситуации
и кризисы?
• Ролевая модель.
Какой пример руководитель подает своим подчиненным?
АКСИОМА!
Самым эсрсрективным
механизмом насаждения
определенных ценностей
является поведение самого
руководителя.
Например, мы сотрудничаем с орга-
низацией, в которой первое лицо —
преуспевающая деловая женщина
каждый день просыпается в 5:30,
едет к своему учителю на другой
конец города, чтобы изучать уже
третий иностранный язык, а в 9:45
входит в свой офис и эффективно
работает до вечера. Подчиненные знают о таком стиле жизни своего ру-
ководителя, поэтому когда в этой бизнес-организации начался проект
по обучению персонала — бизнес-тренинги, посттренинги, коучинг
и др., — то он подавляющим большинством был воспринят благоже-
лательно. Оказалось, что сотрудники давно ждали этого события.
Таким образом, если в бизнес-организации существует цен-
ность обучения, то посттренинговое сопровождение будет вос-
принято по-деловому. Например, может преобладать убеждение,
что «учиться хорошо и полезно»; «мы постоянно учимся»; «учиться
в выходные дни — это нормально» или «служба персонала знает,
что делает», «надо пройти аттестацию, значит, пройдем».
190 I
2.6. Как мои сотрудники воспримут посттренинг?
Конечно, НА КАЖДЫЙ РОТОК НЕ НАКИНЕШЬ ПЛАТОК. В любой
бизнес-организации всегда найдется некто, кто будет реагировать
резко негативно, обесценивая и принижая роль обучения и дру-
гих процедур в управлении персоналом. В этом случае необходимо
усилить мероприятия по продви-
жению идеи посттренингового со-
провождения, актуализации необ-
ходимости постоянного обучения
и развития, привлечения «несо-
гласных» в качестве разработчи-
ков или консультантов программы
Восприятие посттренинга
зависит от успеха или неудачи
базового бизнес-тренинга.
ВНИМАНИЕ!
посттренинга.
Учиться — всегда пригодится. В нашей практике чаще всего
встречаются такие реакции на посттренинг, как радость и интерес.
Участники, узнав, что скоро будет посттренинг, говорят бизнес-
тренеру, проводившему базовый
бизнес-тренинг, примерно сле-
дующее: «Неужели есть что-то
еще по этой теме? Интересно!»;
«Здорово, у меня как раз вопросы
накопились!»; «Мы снова будем
работать с конкретными ситуаци-
ями? Полезное дело!»; «Вы опять
для нас что-то интересное приго-
товили? Мы до сих пор вспомина-
ем ту нашу дискуссию».
Отчасти такие реакции свя-
заны с тем, что процесс обуче-
ния — это всегда событие в жизни
бизнес-организации и конкретного
ВАЖНО!
• Организационная культура
придает смысл тому,
что делают сотрудники.
• Организационная культура -
это «клей», удерживающий
людей в бизнес-организации
вместе.
• Организационная культура
влияет на восприятие
посттренингового
сопровождения.
<________________________________/
сотрудника. Оно позволяет нарушить рутину рабочих будней, внести
в профессиональную жизнь новизну, пообщаться с коллегами в иной
обстановке.
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
В нашей практике был опыт, когда посттренинг в форме биз-
нес-тренинга, являющегося продвинутым курсом предыдущего
тренинга, вызвал у участников больше положительных отзывов,
чем сам базовый курс. Участники объясняли это так: «Ну, на пер-
вом бизнес-тренинге мы чего-то боялись, не знали, что будет. Это
был первый тренинг в нашей организации. А на посттренинге нам
было комфортно. Мы пришли с конкретными вопросами и нашли
ответы».
Также такое восприятие посттренингового сопровождения
участниками обучения можно объяснить тем, что бизнес-тренер
после базового бизнес-тренинга более осведомлен об особеннос-
тях персонала, глубже понимает специфику работы, знает успе-
хи и трудности участников обучения, появился прочный контакт
с обучающимися. На основе этого становится возможным создание
более качественной программы посттренинга и выбор оптимально-
го стиля работы с тренинговой группой. Следствием этого, как пра-
вило, является большая удовлетворенность участников обучения.
Примечателен факт, что сами участники базового бизнес-тре-
нинга могут оказать неоценимую помощь в выборе форм и методов
посттренинга. И при правильной постановке и функционировании
системы управления персоналом четко сформулируют потребность
в обучении.
Например, в одной бизнес-организации после базового биз-
нес-тренинга участники отвечали на вопрос итоговой анкеты
«Что я предложил бы усовершенствовать в программах обучения
для руководителей?». Они указали, что хотели бы иметь возмож-
ность встречаться с бизнес-тренером и получать индивидуальные
консультации по профессиональным вопросам. Такой запрос был
всесторонне изучен сотрудниками службы персонала и пригла-
шенными бизнес-тренером и коучем. После серьезной подготовки
обеспечения персонала необходимой информацией, разъяснения
философии коучинга как метода помощи клиентам был дан старт
программы коучинга для руководителей.
192 I
2.6. Как мои сотрудники воспримут посттренинг?
Такие чудеса, что дыбом волоса
В компании «Московская Титикака» завершился посттренинг
для руководителей подразделений в срорме интерактивного
семинара по управленческим навыкам. После этого подчиненные
одного руководителя, прошедшего обучение, когда встречали
в осрисе бизнес-тренера, проводившего посттренинг, спрашивали:
«А что такое было на обучении руководителей? Наш Семен Игоре-
вич вернулся, и мы его не узнаем. Такой милый, добрый, приветли-
вый стал! Что вы там с ним сделали?»
и Какие ресурсы потребуются
для разработки, внедрения
и проведения посттренинга?
ПесгтРЕНИНГА -
ТТУСТАЯ
МАТРЕШКА.
О АКСИОМА!
Для разработки и проведения
посттренинга потребуется
задействовать все ресурсы:
людей, время и финансы.
<_____________________________>
ОВОРЯ О РЕСУРСАХ, которые требуются для реализации любого про-
екта, обычно определяют основные — деньги, время и люди. Пост-
тренинговое сопровождение не является исключением. Для его
проведения нужно выделить средства, наметить сроки и подклю-
чить людей — организаторов и исполнителей. Какие из ресурсов
главные в этом случае? Можно ли обойтись, например, без допол-
нительного финансирования? Что будет, если пренебречь сроками
разработки, проведения и внедрения посттренинга?
Начнем с главного — человеческих ресурсов. Правда, мно-
гие руководители организаций, принимая решение об обучении
или отказывая в проведении про-
грамм посттренинга, до сих пор
убеждены, что главное — это фи-
нансы. Опыт внедрения посттре-
нинга в нескольких компаниях
убедил нас в известной истине,
что и в этом случае главное — это
люди. Ведь не топор тешет,
а плотник. Люди могут оказаться как движущей силой, так
и практически непреодолимым препятствием. И деньги не всегда
являются гарантом успешности посттренинга. Влияние человечес-
194
1.1. Какие ресурсы потребуются для разработки, внедрения и проведения посттренинга?
ких ресурсов, безусловно, важно на всех этапах: разработки, внедре-
ния и проведения посттренинга. Ключевым является этап разработки,
В отсутствии идеи, подготовленного проекта нечего внедрять и про-
водить. Здесь особенно необходимо участие профессионалов своего
дела, творческих, нестандартно мыслящих людей, чтобы учесть мно-
жество условий. К ним относятся цели и задачи проводимого обу-
чения, особенности организационной культуры, меняющаяся ры-
ночная ситуация, характеристики персонала компании, специфика
обучаемого персонала и многое другое. Если разработка посттренин-
га ведется сотрудниками компании, то часто прибегают к услугам
внешних специалистов для некоторой ревизии предлагаемого про-
екта, получения взгляда со сторо-
ны. Если же разработка поручается
внешним исполнителям (тренин-
говой компании, независимому
тренеру, консультанту), то здесь
полезно провести презентацию
проекта внутри компании для про-
яснения, осмысления, вовлечения,
уточнения и корректировки.
Взаимоотношения со следую-
щим необходимым ресурсом — вре-
менем — очень не просты. Может
быть, наиболее точным будет отно-
шение ПОСПЕШАЙ, ДА НЕ ТОРОПИСЬ.
Выбор и разработка подходящего
посттренинга или системы пост-
тренингов требуют много времени.
Нужно время на продвижение идеи
• Люди - важнейший ресурс,
используемый всеми
без исключения организациями
для реализации собственных
целей. В этом качестве
(персонала организации) они
нуждаются в управлении.
• Персонал - совокупность
всех человеческих ресурсов,
которыми обладает
организация.
• Человеческие ресурсы-
интегрированный потенциал
людей в специально
организованной среде.
в организации, часто и на подготовку сотрудников, которые будут
его проводить. Кроме того, понадобится выделение этого ресурса
и на сам посттренинг. С другой стороны, известны сроки угасания
полученных на тренинге навыков, которые составляют от четырех
195
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
АКСИОМА!
Люди - главный ресурс
для успешного осуществления
посттренинга.
до шести недель и ограничивают разработчиков. Поэтому важно за-
думываться о посттренинговом сопровождении не после тренинга,
а в момент планирования обучения. Это даст возможность точнее
подобрать нужный посттренинг, качественнее его подготовить и,
что очень важно, провести вовремя. Вовремя — значит тогда, когда
полученные знания и навыки не забыты окончательно. В этом слу-
чае можно ожидать максимальный эффект от его проведения. Необ-
ходимо планировать процесс со сроками каждого этапа и соблюдать
выполнение намеченных сроков.
Теперь о деньгах. Финансирование посттренинговых проек-
тов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в обу-
чение, а иногда и более затратное мероприятие. Для посттренинга,
использующего просмотр и анализ учебных видеофильмов, пот-
ребуется их приобрести или заказать создание на материале ор-
ганизации. Стоимость отечественных фильмов бизнес-тематики
на сегодня составляет около 600 долларов, а снятого по заказу ком-
пании — примерно 1000 долларов за минуту, стоимость же одного
тренингового дня для группы — от 1000 до 2000 долларов. Прове-
дение посттренинга в форме мини-лекции, семинара или тренин-
га следующего уровня — это такие же затраты, как на обучение.
Бюджет на посттренинговое сопровождение в форме мини-заня-
тий может включать: авторский гонорар разработчика, затраты
на размножение или издание руководства (пособия) для обучателя,
средства на приобретение специ-
альной литературы и рабочих ма-
териалов для проведения занятий,
выделение фонда на премирова-
ние или систематическую доплату
для ведущих занятия. Дополни-
тельно могут понадобиться средст-
ва на подготовку обучателей, если такой посттренинг проводится
впервые. Проведение внутрифирменной конференции, круглого
стола или мастер-класса по обмену опытом не требуют большо-
196 I
1.1. Какие ресурсы потребуются для разработки, внедрения и проведения посттренинга?
го финансирования, особенно если организация и подготовка
осуществляется службой персонала в соответствии с ее планом
работы. А введение внутренних категорий для персонала — это
не только изменение системы оплаты труда, но и пересмотр фон-
да оплаты труда, т.е. постоянное
финансирование. Кроме перечис-
ленных возможных затрат сущест-
вуют еще и косвенные, например
на продвижение и освещение ре-
зультатов проведения посттренин-
га во внутрифирменном издании.
Тем не менее руководствоваться
принципом НЕ ПО КАРМАНУ ЗАТЕЯ
было бы неправильно для совре-
менных компаний. Это реально
может привести к потере конку-
рентных преимуществ, неполуче-
нию возможной прибыли.
Еще один ресурс, крайне необходимый для успешности пост-
тренинга, — это ресурс первого лица компании. Его воля, личная
сила, заинтересованность в применении полученных на тренинге
навыков, личный пример. Картина (образ) будущего организации
обычно является движущей силой для всех его повседневных дейст-
вий, выполняемых в настоящий момент. Тем не менее руководите-
лю необходима способность, умение видеть то, что есть, а не толь-
ко то, какими конкретные ситуации должны или не должны быть.
Умение видеть то, что есть, требует мужества и эмоциональности,
готовности к обмену мнениями. Общая точка зрения может по-
служить фундаментом для совместного действия.
При планировании средств
на обучение следует преду-
смотреть ресурсы и на пост-
тренинг.
• Необходимо особое отношение
ко времени как ресурсу
разработки, внедрения
и проведения посттренинга.
• Выделенные ресурсы лучше
использовать с умом!
ВАЖНО!
Глава 2.10 вопросов руководителем о пользе посттренингового сопровождения
Такие чудеса, что дыбом волоса
Компания «Авось & Небось» задумалась об усилении и единстве
своего бренда в глазах клиентов. Продажа ее продукции в регио-
нах велась через дилеров (свыше 100) и других поставщиков. Путь
к достижению цепи оказался тернистым и долгим. На первом этапе
массовые командировки специалистов компании из Москвы в реги-
оны для проведения обучения по управлению персоналом и техни-
ке продаж вызвали по меньшей мере скепсис дилеров. Обучение
было кратким, изменить сложившуюся систему отношений с поку-
пателями не удалось.
На втором этапе было решено увеличить эсрсрективность обу-
чения за счет системного подхода. Заказ передали внешней тренин-
говой компании. Специально разработанная программа, учитыва-
ющая особенности продажи продукции «Авось & Небось», начала
обкатку в регионах. Когда 20% дилеров были вовлечены в обуче-
ние, стало понятно, что тренер уже не справляется с задачей. Эври-
ка! Найден наиболее простой и дешевый путь - методическое посо-
бие, содержащее программу обучения и разбор типовых примеров.
Пособие разослали всем дилерам по электронной почте. Результат
оказался хуже ожидаемого. Наблюдалось: игнорирование указаний,
выборочное исполнение, внесение своих собственных рекоменда-
ций в электронную версию.
На следующем этапе было решено передать функцию прове-
дения тренингов (по единой программе) и консалтинг местным тре-
нерам. Многие из привлеченных в регионах тренеров не только вно-
сили изменения в программу, но и просто вели обучение, используя
свои материалы. Вместо единого стандарта получилось много самых
разных.
Руководство «Авось & Небось» в очередной раз обратилось,
теперь к уже очень известной на рынке тренинговой компании,
за решением создавшейся ситуации. В итоге единая унифицирован-
ная программа обучения дилеров стартовала сразу в нескольких
ключевых городах. Проводилась сипами тренеров-разработчиков.
Был разработан стандарт взаимодействия консультантов с поку-
пателем с бопее детальным описанием всех процедур, добротный,
I I
198
2.7. Какие ресурсы потребуются для разработки, внедрения и проведения посттренинга?
хорошо оформленный документ. Главное отличие вводимого доку-
мента от тренинга - долгосрочность. Но и здесь трудности «Авось &
Небось» не закончились. По-прежнему стандарты взаимодействия
нигде не внедрены в полном объеме, применения предписанных
процедур не добились даже ведущие региональные дилеры.
Прошло четыре года, и была поставлена новая задача - разра-
ботать методику оценки уровня стандартизации в дилерских компа-
ниях для последующего ее внедрения.
2.8. Какие трудности могут ожидать
компанию, разработчиков,
участников посттренинга? *
-
Е ПРЕТЕНДУЯ НА УНИКАЛЬНОСТЬ И НАУЧНОСТЬ, авторы пред-
приняли попытку провести краткую классификацию трудностей,
встречающихся при работе с бизнес-организациями по вопросам
посттренингового сопровождения.
Трудность номер один для всех и типичная для страны — отговорки.
Как гласит народная мудрость, У ВСЯКОГО ФЕДОРКИ СВОИ ОТГОВОРКИ.
Еще далеко не все руководители — заказчики услуги посттре-
нинга — считают обучение и развитие персонала значимым фак-
тором повышения конкурентоспособности компании.
Выделение финансов, временных и человеческих ресурсов
на бизнес-тренинг постепенно входит в практику жизнедеятель-
ности организаций. Корпоративное же обучение как продуманная
система реально пока наблюдается на отдельных крупных пред-
приятиях добывающих, банковской, телекоммуникационной от-
раслей, розничной торговли и компаниях с иностранным капита-
лом. И, как правило, в компаниях, имеющих филиалы в регионах.
Такие предприятия уже перешли к построению корпоративных
университетов, связали потребности в обучении с оценкой пер-
сонала по компетенциям, целями и стратегией компании. Но они
на сегодняшний день скорее исключение, чем правило.
201
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
К типичным «отговоркам» руководителей можно отнести, на-
пример, следующие:
• непонимание особенностей и отличий обучения взрослых
учащихся;
• устойчивое убеждение, что «достаточно только предоста-
вить сотрудникам возможность получить нужные им на-
выки (провести тренинг), и они обязательно их будут при-
менять»;
• нежелание обсуждать возможные формы поддержки пла-
нируемого обучения;
• отказ в выделении средств на посттренинг (типичное вы-
сказывание — «денег нет»).
У других участников процесса обучения есть свои «отговорки».
Так, менеджеры по развитию и обучению персонала компании,
бизнес-тренеры, понимая, что попытка убедить руководителя вы-
делить финансы потребует от них значительного напряжения,
дополнительных усилий и серьезной аргументации, даже и не пы-
таются обсуждать данный аспект процесса обучения. Кроме того,
ВНИМАНИЕ!
Толковый словарь русского
языка определяет значение
слова «трудность»
как «затруднение, препятствие,
то, что требует большого труда,
больших усилий, большого
умственного напряжения».
К______________________________>
они знают, что инициатива у нас
наказуема исполнением. А это
означает, что если руководство
компании одобрит комплексный
подход к обучению сотрудников,
выделит средства, то именно им
придется преодолевать трудности
разработки, внедрения и реализа-
ции проекта по посттренинговому
сопровождению.
Если тренинг был проведен на должном уровне — участники
наполнены приятными воспоминаниями, эмоциональным подъ
емом к реальным действиям. Если же тренинг, по отзывам сотруд
202 I
2.8. Какие трудности могут ожидать компанию, разработчиков, участников посттренинга?
ников, не дал должного результата, то участники испытывают ра-
зочарование. Дальнейшая информация о необходимости участия
в посттренинговом проекте порож-
дает у участников такие, например,
«отговорки»: «мы и так перегруже-
ны», «вряд ли это что-нибудь из-
менит, столько раз уже пытались»,
«это нам пока не нужно, преждев-
ременно», «слишком многое тогда
Формальный подход
к проведению посттренинга
не дает желаемого результата.
АКСИОМА!
придется менять».
Трудность номер два — это отсутствие реального желания всех
участников проекта посттренинга достичь поставленной цели. Как го-
ворится, ГДЕ ХОТЕНЬЕ, ТАМ И УМЕНЬЕ.
Одними из главных препятствий к формированию «хотенья»
являются, на наш взгляд:
• отсутствие среди базовых ценностей компании и основных
компетенций сотрудников такой, как «стремление к само-
развитию»;
• не сформированная у сотрудников потребность в обучении
и собственном развитии;
• не всегда ясные для сотрудников цели предлагаемого биз-
нес-обучения и посттренингового сопровождения.
Реальный шаг к изменению сложившейся ситуации может и должен
сделать менеджмент компании. На этапе разработки и обсуждения
плана обучения (перспективного, годового, квартального), посттре-
нингового сопровождения важно самым серьезным образом подой-
ти к уточнению целей, их обязательной сверке с целями развития
компании. Это ответственность руководителей. Бизнес-обучение
должно быть ориентировано на завтрашний день, должно помочь
устранить выявленные пробелы, тормозящие движение организа-
ции вперед. Когда руководители вовлечены в процесс подготовки
I 203
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
планов, понимают и одобряют их, то, как правило, вдохновить, ув-
лечь и убедить подчиненных им гораздо легче.
Кроме того, взрослый учащийся, по определению автора мо-
нографии «Андрагогика: основы теории и технологии обучения
взрослых» С. И. Змеева, — это человек, обладающий пятью осново-
ВАЖНО!
• Не стоит бояться «отговорок»,
а лучше предусмотреть
способы работы с ними.
• Донести до всех участников
посттренинга его цели,
помочь им осознать
пользу посттренингового
сопровождения.
• Подобрать из имеющегося
арсенала посттренинг,
подходящий для решения
поставленной задачи.
полагающими характеристиками,
отличающими его от невзрослых
учащихся. Одна из них — это го-
товность к обучению. Готовность
к обучению (мотивация) взрослого
учащегося определяется его стрем-
лением при помощи учебной де-
ятельности решить свои жизненно
важные проблемы и достичь конк-
ретной цели. Акцентируя внимание
сотрудника на том, какие пробле-
мы он сможет решить посредством
предлагаемого компанией обучения
(тренинг и посттренинг), можно по-
высить то самое хотенье, без кото-
рого вряд л и стоит ожидать уменья.
Создавая систему тренингов и посттренингов в организации,
важно максимально учитывать отличие андрагогической модели обу-
чения от педагогической. В частности, помнить, что взрослый, обуча-
ющийся активно и реально, участвует в деятельности по организации
процесса обучения. Обучение взрослых — это деятельность в первую
очередь самого обучающегося и затем обучающего.
Трудность номер три — в правильном определении формы тренинга
и посттренинга для каждой конкретной компании. Известно, ЧТО ТЯП-
ЛЯП НЕ ВЫЙДЕТ КОРАБЛЬ.
Идея о том, что не люди ваш основной ресурс, а подходящие
люди — ваш основной ресурс, все больше завоевывает умы руко-
водителей компаний и HR-специалистов. Рассматривая вопрос
204
2.8. Какие трудности могут ожидать компанию, разработчиков, участников посттренинга?
подбора той или иной формы посттренингового сопровождения
к проведенному тренингу, мы, по сути, сталкиваемся с той же про-
блемой. Из всего многообразия существующих форм и методов
компания должна выбрать посттренинг, подходящий именно дан-
ной организации, в наибольшей степени отвечающий поставлен-
ным целям обучения. Очень опасным является путь формального
подхода, когда ко всем бизнес-тренингам применяется одна и та же
форма посттренинга. Не менее опасным является и формальный
перенос опыта другой компании без учета своих индивидуальных
особенностей и решаемых задач.
Пример формального подхода
Предлагаемая бизнес-тренером услуга посттренингового сопро-
вождения сводится, как правило, к написанию отчета и разовому
консультированию участников тренинга по возникшим вопросам
через некоторое время после завершения обучения.
Пример формального применения
Компания «Есть Лтд.» провела тренинг по эсрсрективному обслужи-
ванию для срронт-персонапа и в качестве посттренингового сопро-
вождения ввела программу «Неизвестный клиент». Бланк оценки
качества обслуживания, который заполняли «неизвестные клиенты»,
включал ключевые показатели стандарта качества обслуживания
компании «Есть Лтд.». Программа, проведенная в течение достаточно
длительного периода, позволила внедрить стандарт обслуживания
в практику ежедневной работы, сделать его ориентированным.
Компания «Напрасный труд», не имея утвержденного стандарта
обслуживания, провела для сотрудников отдела продаж тренинг на-
выков обслуживания и ввела аналогичную программу «Неизвестный
клиент». Поскольку приобретенные навыки обслуживания невоз-
можно было сверить с эталоном ввиду его отсутствия, то программа
I 205
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
проводилась формально. Каждый «неизвестный клиент» опирался
на свой опыт и свои представления о том, каким должен быть уровень
сервиса. Проведенное посттренинговое сопровождение не дало ожи-
даемого результата повышения качества обслуживания клиентов
компании «Напрасный труд».
АКСИОМА!
Вовлечение в процесс
разработки и организации
посттренингового
сопровождения его будущих
участников позволяет снять
многие трудности при его
внедрении.
Ч______________________________>
Важно, чтобы проведение любой
формы посттренинга бизнес-орга-
низация рассматривала как проект.
Проект обычно характеризуется
новизной, четкими целями, огра-
ничениями по времени (ресурсам,
финансам), наличием проектной
команды, специфической органи-
зацией, комплексностью.
Кроме того, обычно выделяют несколько фаз проекта:
• подготовка;
• структурирование;
• планирование;
• проведение;
• окончание, ревизия.
При таком подходе количество успешно реализованных проектов
посттренингового сопровождения в компании будет значитель-
но больше, а следовательно, и отдача от проведенного обучения
выше.
Ответы на вопросы: «Как распознать и преодолеть все уже из-
вестные нам трудности?» и «Что делать, встретив неизвестные?» —
в следующих разделах книги.
2.8. Какие трудности могут ожидать компанию, разработчиков, участников посттренинга?
Такие чудеса, что дыбом волоса
• Концепция интересна и хорошо оформлена. Но для того чтобы
идея начала работать, она должна содержать здравый смысл.
(Профессура Yale University в ответ на предложение Фреда
Смита об организации сервиса доставки на дом; Fred Smith ста-
нет основателем службы доставки Federal Express Corp.)
• Все, что могло быть изобретено, уже изобрели.
(Charles Н.Duell, официальный уполномоченный Патентного
бюро США; из рапорта Чарльза Дьюэлла, поданного президен-
ту Мак-Кинли в 1899г. и обосновывающего необходимость уп-
разднения Патентного бюро).
• Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти ком-
пьютеров.
(Thomas Watson - директор компании IBM, 1943г.).
• Бурение земли в поисках нефти? Вы имеете в виду, что надо
сверлить землю для того, чтобы найти нефть? Вы сошли с ума.
(ответ на проект Edwin L. Drake в 1859 г.).
• Эта книга не будет издана в Советском Союзе и через 100 пет!
(М.А. Суслов, член Президиума ЦК КПСС в 1952-1953, 1955-
1966гг., о романе Б.Л. Пастернака «Доктор Живаго».)
2.9. Как внедряют посттренинг?
СОЗДАВАЯ СИСТЕМУ ПОСТТРЕНИНГОВ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ,
целесообразно параллельно продумывать и систему продвиже-
ния этого нового для персонала явления. Существенных отличий
внедрения посттренинга от внедрения других нововведений прак-
тически нет: те же приемы, те же реакции и ожидания.
Подготовка к принятию нового — залог успешности реали-
зации проекта, ведь иного также мы боимся, пока к нему
НЕ ПРИГЛЯДИМСЯ. Надо предоставить возможность сотрудникам
приглядеться, подготовиться и не сопротивляться. Сопротивле-
ние изменениям (новшествам) — естественная реакция человека.
Об этом феномене впервые заговорил еще Зигмунд Фрейд. С точки
зрения физиологии мозга каждая форма изменения (новшества)
представляет собой сначала опасность: каждое восприятие, кото-
рое поступает в наше сознание, сначала фильтруется сетью нервных
клеток основного мозга на жизненную важность. То, что отобрано
основным мозгом, далее проверяется на опасность или безопасность,
на «друг» или «враг», на симпатию или антипатию промежуточным
мозгом. Отсюда часто и происходит негативное предварительное
суждение — приговор против всего нового, против изменений.
Наряду со страхом перед новизной сопротивление может быть
реакцией на конфликт мотивов. С одной стороны, изменения
208
2.9. Как внедряют посттренинг?
приветствуются личностью, с другой стороны, они могут означать
для нее некоторые ограничения собственной свободы, компетен-
ций и пр. Сопротивление бывает двух видов — индивидуальное
и групповое.
Посттренинг, так же как и тренинг, является некоей интер-
венцией, вмешательством в сло-
жившийся порядок жизни орга-
низации. Руководитель должен
ожидать и прогнозировать реакцию
персонала в виде сопротивления,
диагностировать индивидуальные
формы сопротивления нововве-
дениям. Индивидуальное сопро-
тивление обычно связано с ростом
Сопротивление
переменам - естественная
реакция большинства
человеческих организмов.
АКСИОМА!
ощущения нестабильности и неопределенности. Сотрудники де-
монстрируют разные типы поведения:
• потенциальные проводники изменений — безоговорочное
принятие ценностей и норм, искреннее стремление соот-
ветствовать принятому решению;
• внешнее согласие или приспособление к новым требова-
ниям и нормам при общем непринятии новых ценностей;
• постоянное приспособление правил под себя или приня-
тие организационных ценностей при условии, что нор-
мы и требования оказываются неприемлемыми для ин-
дивида;
• открытое сопротивление, борьба и с ценностями и с нор-
мами.
Реальным инструментом диагностики форм сопротивления может
стать обратная связь, и ее нужно целенаправленно формировать.
В качестве механизмов можно использовать: совещания и презен-
тации проекта для различных рабочих групп; проведение круглых
Г209
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
столов, «мозговых штурмов» для менеджеров и собраний для пер-
сонала; приглашение к участию в обсуждении и разработке пред-
лагаемой формы посттренинга; проведение «пилотного» проекта;
введение системы поощрений за высказывание рациональных
критических замечаний; вовлечение в учебный процесс, стимули-
рующий расширение взгляда, «картину мира» на ситуацию. В пос-
леднем случае предпочтение, как показывает практика, лучше
всего отдавать интерактивным формам обучения, таким как кон-
ференции, семинары, тренинги. Часто применяют и письменные
коммуникации, использующие страницы внутрифирменных из-
даний или корпоративной сети Интранет. Например, в режиме
спрашивайте — отвечаем или наши успехи и достижения внедрения.
Изучение причин
сопротивления посттренингу —
путь к успеху его внедрения
Интересен вопрос о распределении сотрудников среди групп, при-
нимающих новации безоговорочно, равнодушных, колеблющихся
и активно сопротивляющихся. Если принять весь персонал бизнес-
организации за 100%, выяснится,
О АКСИОМА!
HR-менеджеры являются
одними из лучших
специалистов по продажам,
в том числе и идей.
\/
что не более 20% из них станут
ярыми сторонниками изменений.
По некоторым оценкам, только 2 %
среди нас составляют новаторы
по натуре и около 13 % легко прини-
мают новое. Задача по вовлечению
остальных 80% совсем не простая.
Надо помочь сотрудникам трансформировать страх в уверенность.
Это пропасть, которую надо успешно преодолеть.
Здесь очень важно понимать, что групповое сопротивление опасно
прежде всего тем, что могут быть нарушены нормы, сплоченность
210
2.9. Как внедряют посттренинг?
и мышление. Руководитель должен понимать, что умеренные,
выжидающие сторонники и противники не могут изменить свое
восприятие одновременно и по одной и той же причине. Придется
завоевывать их постепенно, применяя все известные способы про-
движения нововведений. Как только сторонники нового проекта
начинают воспринимать его пози-
тивно, умеренные и выжидающие
тоже могут изменить свое отно-
шение. Противники или «особо
медлительные» останутся, но уже
в меньшинстве. Для них возмож-
ны два пути: скрывать свое со-
противление, следуя нормам, либо
(-------------
ВАЖНО!
• Перемены неизбежны.
• При внедрении посттренинга
используются те же методы,
что и при внедрении любого
нововведения.
\/
покинуть организацию. Мы наблюдали, например, реакцию ухо-
да сотрудников из компании при введении посттренинга в форме
внутрифирменного стандарта после проведения тренинга эффек-
тивных продаж. Главное — понимать, где разумная граница между
теми, кто никак не может принять нововведение, и теми, кого мож-
но сделать сторонниками нового.
Когда компания начинает внедрение посттренингов в форме
организационных мероприятий, ее, как правило, ожидают зна-
чительные трудности, непонимание или разное толкование сути
предлагаемого, всевозможные интерпретации предложенных ме-
роприятий. Негативные моменты многократно усиливаются, если
компания имеет филиалы, ее отделы или подразделения находят-
ся на разных территориях или в разных регионах.
Задачу максимального приближения идеи к практическому
воплощению на местах обычно решают с помощью внутреннего
PR. Прежде чем принять и захотеть исполнять, как руководители,
так и сотрудники сначала должны просто ознакомиться, хорошо
разобраться и понять.
Существует мнение, что люди не любят чужих идей. Отсюда,
по всей видимости, проистекает их активное сопротивление, не-
211
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
ВНИМАНИЕ!
Изменения могут возникать
и стихийно, и целенаправленно.
приятие новых требований, нежелание менять привычки, забыть
прошлый опыт, стереотипы. Поэтому сначала надо сделать новую
идею родной, близкой и понятной будущим участникам посттре-
нинга. Для этого, кроме диагностики принятия персоналом но-
вой идеи, привлечения сотрудников на этапе разработки, можно
провести мощную внутреннюю PR-акцию, показав выгоду для учас-
тников. По сути — продать идею руководству и персоналу, действуя
в соответствии с правилом ВРАЗУМИСЬ ЗДРАВО, НАЧНИ РАНО, испол-
ни прилежно! Предварительно хорошо бы заручиться поддержкой
первых л иц. Хотя мы встречали и другие подходы, когда убежденный
менеджмент компании самостоятельно может оказывать сущест-
венное влияние на первое лицо для принятия окончательного ре-
шения. Хороший продавец идей обычно добивается от других людей
необходимого результата без применения административной власти.
Здесь можно использовать самые разные PR-стратегии.
Центральной составляющей PR являются эффективные ком-
муникации для достижения определенных целей, формирования
необходимого общественного мнения. Внутренний PR ориенти-
руется на внутреннюю аудиторию, т.е. на весь персонал компании,
или, как говорят, «внутреннего клиента». Типична ситуация, ког-
да функцию внутреннего PR выполняют службы персонала. И это
не есть плохо. Считается, что одни из лучших специалистов по про-
дажам — это HR-менеджеры. Правда, если они действительно мас-
тера своего дела. Объясняется это
просто: в большинстве случаев HR-
менеджеры не имеют достаточных
полномочий по сравнению с дру-
гими линейными руководителями.
Поэтому они постоянно вынужде-
ны использовать силу своего убеждения. И даже в том случае, ког-
да полномочия имеются, специалисты по управлению персоналом
редко используют давление, а отдают предпочтение более мягким
методам работы с людьми.
212
2.9. Как внедряют посттренинг?
Лучший способ добиться, чтобы руководитель осознал
и почувствовал, что высказанная идея принадлежит ему самому,
что идея стала для него родной, — это задавать правильные воп-
росы. Например: как вы думаете почему? Как это будет функцио-
нировать? К чему это приведет? С другой стороны, HR-менедже-
рам, выступающим в роли инноваторов, при подготовке PR-акции
полезно ответить на следующие вопросы: чьи интересы совпадают
с нововведением? Чьи противостоят? Как заинтересовать в успе-
хе посттренинга тех, кто опасается потерь от его осуществления?
Каким образом преодолеть сопротивление тех, кого не удается мо-
тивировать на данное изменение? И только затем начинать про-
движение идеи в компании. При этом важно учитывать существу-
ющие отличия в целях и задачах, методах PR и пропаганды новых
идей, приведенные в таблице.
PR Пропаганда
Цель Достижение согласия Создание движения сторонников
Задача Обеспечение равноправного диалога Обеспечение приоритета в диалоге
Методы Подразумевают информационную открытость Предполагают при необходимости сокрытие срактов и дезинформацию.
Стремления Понимание Увеличение числа сторонников
Резюмируя, можно утверждать, что успех внедрения идеи будуще-
го посттренинга, а затем и самого посттренинга во многом зависит
от продавца идей, понимания проистекающих в организации про-
цессов в случае нововведения и применяемых стратегий продви-
жения.
I 2В
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
Нововведение есть такое целенаправленное изменение, кото-
рое вносит в среду внедрения (например, в организацию) новые
относительно стабильные компоненты.
Нововведение — переход системы из одного состояния в другое.
Существует более 500 определений PR. В контексте данной
книги полезными могут оказаться такие1:
PR — это самостоятельная функция менеджмента по установ-
лению и поддержанию коммуникаций между организацией и ее
обществен ностью.
PR состоит из всех форм планируемой коммуникации, вовне
и внутри, между организацией и ее общественностью для реали-
зации специфических целей, направленных на достижение взаи-
мопонимания.
PR — профессиональная деятельность, направленная на до-
стижение эффективной коммуникации как внутри организации,
так и между организацией и ее внешней средой.
1 Корольке В. Г. Основы паблик рилейшнз. М.: Ресрл-бук, 2000.
I 214 I
2.9. Как внедряют посттренинг?
Такие чудеса, что дыбом волоса
Динамично развивающаяся в своем регионе розничная торговая
компания «Торопыжка Корп.» провела краткое обучение работ-
ников магазинов правилам обслуживания клиентов. Следуя време-
ни, компания ввела стандарт для поддержания результатов обуче-
ния, но содержание стандарта было заимствовано из материалов
других компаний без подстройки под свои цели и задачи. Да и вве-
дение проходило директивно.
Далее началось запугивание прошедших обучение сотрудни-
ков введением системы оценки качества предоставляемых магази-
нами услуг с использованием технологии «Неизвестный покупа-
тель». Персоналу говорили примерно следующее: «После введения
программы “Неизвестный покупатель” мы уж точно будем знать,
кто из вас на что способен»: «ждите и будьте готовы к приходу “не-
известных покупателей” в любое время»: «плохое в обслуживании,
что увидят “неизвестные покупатели”, может повлиять на вашу
зарплату» и т.д. При этом о сути программы и о том, на что она мо-
жет повлиять реально, не говорилось. После проведения разовой
акции «хождения в народ» двух «неизвестных покупателей», об-
ратная связь продавцам была дана в торговом зале, в присутствии
коллег, а иногда и покупателей. Это не прибавило энтузиазма персо-
налу в деле качественного обслуживания клиентов. Скорее, наобо-
рот, эти действия вызвали почти забытую неприязнь к покупателям,
их просьбам и обращениям за помощью в выборе товара, реальное
сопротивление новой программе «Неизвестный покупатель».
2.10. Что дает посттренинговое
сопровождение?
(
^сийИ: ’
н?ен»н»р€И<*игл " f
«йи« ^нллл -
к XU ^ни«.
амое эффективное обучение взрослых является, как известно,
циклическим процессом приобретения опыта, который люди по-
лучают непосредственно на рабочем месте (обретенный опыт —
осмысление — обобщение — проверка на практике и повторение
цикла, подобно новому повороту колеса). «Обучение» — не просто
приобретение дополнительной информации, а расширение способ-
ности получать в жизни результаты, которые нам действительно же-
ланны. Развитие людей посредством тренингов, как и любое другое
развитие, происходит по спирали. Для того чтобы вновь и вновь
совершать внутренние открытия, людям требуется время. Необхо-
АКСИОМА!
Важно определить и задать
ключевые показатели
Эффективности (КПЗ) под цели
развития и обучения персонала.
Ч____________________________>
димо оглянуться, переосмыслить
свой прошлый опыт, соотнести
старые знания со вновь обретенными
навыками.
Часто используют такую ме-
тафору обучения взрослых — «хи-
рургическая операция по пересад-
ке привычек». Посттренинг мы
предлагаем рассматривать как «особый уход в послеоперационный
период» для того, чтобы «пересаженная привычка» прижилась.
Задача приживления и ухода трудна. Хотим обратить внимание,
216
2.10. Что дает посттренинговое сопровождение?
что неслучайно речь идет о хирургии,
т.е. о радикальном методе удаления
мешающего, ненужного организ-
му. Это важно, поскольку не менее
сложной является задача по разру-
шению старого («удаление привыч-
ки»). Классический литературный
пример на эту тему — Шура Бала-
ганов. Имея на руках баснословную
сумму в 50000 рублей, он совершает
кражу сумочки, в которой были че-
репаховая пудреница, профсоюзная
книжка и 1 рубль 70 копеек денег.
Задача руководителей и службы
персонала после тренинга — не дать
затихнуть, угаснуть тем открытиям,
которые люди сделали на семинаре,
тренинге. Для этого и предлагается
проведение посттренинга в разных
формах или специально разработан-
ной системе посттренингов. Закреп-
ление материала в течение определен-
ного времени помогает участникам
осуществить смену неэффективных
установок. В этом случае можно рас-
считывать, что полученные знания
превратятся в умения и навыки и,
что более важно, наступит улучше-
ние практической деятельности пер-
сонала.
Как проверить, изменилось ли
рабочее поведение сотрудников, при-
меняются ли полученные навыки?
Мнения экспертов о...
—
ВОПРОС 3
Как вы считаете, насколько
востребованной в ближай-
шее время будет услуга по
созданию систем посттре-
нингового сопровождения?
Kelly Key,
директор RusAdventure Travel
Это давно востребованная ус-
луга. Стоит только вспомнить
о бизнес-успехе знаменитых отельных
брендов, по сути дела, занимающихся
именно «посттренинговым комплек-
сом услуг», причем именно этот комп-
лекс держится в строжайшем секрете,
выдается под роспись топ-менеджерам
и является частью «контракта о нераз-
глашении». И чем быстрее появятся
компани и, оказы вающие внешн и й пост-
тренинговый комплекс услуг, тем луч-
ше — в данном случае время будет иг-
рать им на руку: чем дольше на рынке,
тем профессиональнее.
Анна Бекетова,
директор по персоналу ТД «Мултон»
£ Считаю, что востребованность
будет возрастать. И зависеть
это будет, с моей точки зрения, от сте-
пени готовности кадрового менедж-
мента организаций, роли HR-службы
в компании и, собственно, что чуть ли
не главное, готовности рынка предо-
217
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
ставить интересные решения с учас-
тием профессиональных консультан-
тов.
Элла Васильченко,
генеральный директор ООО
«Техномонолит»,
кандидат экономических наук
✓ / Я считаю, что в ближайшее вре-
® ® мя услуга по созданию системы
посттренингового сопровождения
будет крайне востребована с учетом
осознания вышеперечисленных пунк-
тов руководством предприятий. Не-
обходимо донести до заказчиков сис-
тему тренинга и посттренинга:
— как единый, неразрывный процесс
обучения;
— что это будет дорого и качественно;
— предоставить квалифицированных
специалистов, обладающих методами
внедрения проектов, которым можно
доверять, м ф
Наталья Володина, директор
по персоналу
ЗАО «Московская Ореховая
Компания»
/ j Считаю, что услуга по созда-
• • нию корпоративной системы
посттренингового сопровождения
востребована уже сейчас, так как ру-
ководители понимают взаимосвязь
между бизнес-результатами и уров-
нем профессионального развития
Вопрос о практическом применении
новых знаний значительно сложнее,
чем оценка пользы проведенного
обучения. Важно учитывать «степе-
ни близости» обученного персонала
к поставленной стратегической цели.
Иногда показатели эффекта от обу-
чения отражают повышение произ-
водительности труда того или иного
подразделения или индивидуально-
го работника. Здесь обычно прибе-
гают к методу прямого наблюдения
за их деятельностью либо интервью-
ируют руководителя, коллег и кли-
ентов. Динамику реальных рабочих
результатов участника тренинго-
вого обучения нужно отслеживать
по конкретным критериям — объ-
ему продаж, количеству рекламаций,
повышению среднего размера одной
сделки, скорости обработки заказов,
сокращению сроков производства
одного изделия, замеряемым путем
опросов индексу удовлетвореннос-
ти клиентов и др. Правда, чем выше
точность метода оценки эффектив-
ности обучения, тем он более трудо-
емкий.
Обычно изучают и оценивают
реакцию участников, их удовлетво-
ренность тренинговой программой,
обученность или изменение знаний
и навыков после программы, при-
218
2.10. Что дает посттренинговое сопровождение?
менение знаний или изменение по-
ведения на рабочем месте, а также
влияние тренинговой программы
на бизнес-показатели.
В настоящий момент специалис-
ты по бизнес-обучению, руководите-
ли компаний ищут ответ на вопрос:
как добиться измеримого влияния
программ обучения и развития персо-
нала на бизнес-показатели? Профес-
сиональным сообществом предлага-
ется сместить фокус усилий с развития
навыков (как самоцели) на улучшение
результативности (в англоязычном
варианте HPI — Human Performance
Improvement).
Если раньше основной целью
программ обучения персонала было
развитие навыков сотрудников,
то теперь в качестве главной цели
предлагается достижение измери-
мого улучшения результатов работы.
Вопреки устойчивому убеждению,
что на результативность влияет в ос-
новном уровень знаний и навыков
(все остальное условно постоянно),
теперь предлагается учитывать три
фактора влияния, а именно:
• уровень знаний и навыков;
• организационные барьеры (эф-
фективность бизнес-процес-
сов, наличие у сотрудника
своих сотрудников и инвестируют де-
ньги в обучение персонала.
Михаил Молоканов,
президент Клуба бизнес-тренеров
* Такая услуга, по моему мнению,
*’ ® активно востребована не будет,
так как объективно цена на нее будет
высока.
Владимир Погадаев,
генеральный директор компании
«Дон Керам»
* В ближайшее время ситуация
® со слабым спросом на пост-
трениги принципиально вряд ли
изменится. Однако постепенно пост-
тренинг как образовательная услуга
все же будет внедряться. Это про-
изойдет, как только заказчики по-
чувствуют, что надо образовывать
персонал, поднимать культурный
и профессиональный уровень сотруд-
ников для удержания своих позиций
на рынке. Здесь важны два фактора:
1) готовность заказчика (владельца,
топ-менеджера) к инновациям. Ведь
не все и не всегда внутренне гото-
вы к изменениям в жизни компании
в виде системы обучения, тренингов
и посттренингов; 2) наличие финан-
совых возможностей для проведения
обучения персонала, ф .м
219
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
ресурсов и информации, последствия для сотрудника его
низкой (высокой) результативности);
• отношение (мотивация) к работе.
Установлена и некоторая зависимость влияния этих факторов
на уровень результативности, так называемое уравнение или форму-
ла результативности. Рассмотрим приведенную выше схему.
Для нас важным является подтверждение необходимости про-
ведения посттренинговых мероприяти й и их безусловного вл ия н и я
на окончательный показатель результативности. Если сотрудник
ВНИМАНИЕ!
Результат - конечный итог,
следствие, завершающее собой
какие-нибудь действия, явле-
ния, развитие чего-нибудь.
Производительность - коли-
чественная характеристика
выполняемой персоналом
работы,связанной с уровнем
эффективности труда.
ГЛУП ДА ЛЕНИВ — ОДНО ДВАЖДЫ
ДЕЛАЕТ, то, применяя посттренинг
в форме обучения (повтор фраг-
ментов тренинга, система мини-
занятий, разбор трудных ситуаций
и др.), мы влияем на развитие его
способностей. Используя посттре-
нинг, не являющийся обучением,
например создание специальной
системы мотивации или проду-
манной системы оценки, реально
изменяем его настрой, отношение
к работе. Распространенное мнение о таких качествах российского
работника, как трудолюбие и лень, выражается в следующей трак-
товке этих понятии:
2.10. Что дает посттренинговое сопровождение?
Трудолюбие — природное качест-
во россиян, так как суровые условия
жизни заставляли много работать.
Лень — нежелание стабильно ра-
ботать, стремление иметь побольше
«перекуров», отложить работу на за-
втра.
М ногие тренеры-профессиона-
лы отмечают, что одной из специфи-
ческих особенностей российского
обучения является формирование
отношения к работе. Половина про-
блем, из-за которых россияне рабо-
тают неэффективно, связана не с от-
сутствием навыков, а с отношением
к работе. Сегодня работник улыба-
ется клиенту, потому что он ему по-
нравился, а завтра нет, потому что на-
строение изменилось. Естественно,
такое отношение к работе необхо-
димо принципиально изменить. Из-
менение отношения людей — более
сложная задача, чем просто развитие
тех или иных навыков. Но тем не ме-
нее именно она является для многих
российских компаний первостепен-
ной. При этом изменение отноше-
ния людей должно быть востребова-
но средой, в которой они работают.
Здесь как раз следует внимательно
отнестись к третьей составляющей
нашей формулы — организацион-
ным барьерам.
Ирина Ткачева,
Директор Учебного центра
SRC
х х На мой взгляд, особо востре-
• • бованной услуга по созданию
систем посттренингового сопровож-
дения станет через три-четыре года,
когда большинство российских ком-
паний уже осознают необходимость
обучения персонала, но не получат
ожидаемой отдачи от средств, вло-
женных в проведение тренингов и се-
минаров для своего персонала. Убе-
дившись на своем опыте, что эффект
от обучения надо не только получить,
но и закрепить, а также обеспечить
его перенос в повседневную деятель-
ность, руководители компаний вы-
нуждены будут обратиться к кон-
сультантам за помощью. Я считаю,
что рынок консалтинговых услуг
по созданию и сопровождению кор-
поративных систем обучения в бли-
жайшие пять лет ожидает такой же
бурный рост, который пережил ры-
нок маркетингового консалтинга
в середине 90-х годов.
Евгения Шамис,
директор Бюро тренинга
и консалтинга Personnel Touch
£ £ Думаю, роль будет расти. В Рос-
• ® сии продолжает формировать-
ся культура осознающих потреби-
телей тренинга — не тренинг ради
тренинга, а тренинг ради развития.
Такой подход понимает и принимает
все большее число и руководителей,
221
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
и HR, и менеджеров, и сотрудников.
По мере накопления критической
массы среди получивших опыт ус-
пешного тренингового и посттре-
нингового обучения будут повышать-
ся и запросы — как к тренингу, так
и к посттренингу.
Качество посттренинга повысится
(вариантов посттренинговых мероп-
риятий много — посмотрите, какой
список предоставлен в книге). Повы-
шение качества в ряде случаев повли-
яет на стоимость услуги: разработка
уникальных адресных продуктов
требует времени. Но за такие продук-
ты и платили, и платят, и, я не сом-
неваюсь, будут платить — эффект
хороший в случае комплексности,
системности тренингов и других ме-
роприятий. Изменится (увеличится)
количество компаний-заказчиков,
готовых оплатить подобные услуги.
Создание литературы на россий-
ской базе, с учетом нашей специфики
сформирует, с одной стороны, базу
для анализа, возможно, покажет на-
правления для создания стандартов,
а также покажет новые пути и направ-
ления организации посттренинговой
работы. Специальная литература по-
вышает информированность, создает
базу для обучения и повышения ква-
лификации, в том числе среди моло-
дых людей, потенциально выходящих
на рынок тренинговых и консалтин-
говых услуг... Хотя наличие литерату-
ры не означает повышения качества
этой услуги.
Как с помощью посттренинга
максимально снизить влияние ор-
ганизационных барьеров? Мы по-
нимаем, что предложение убрать
их вовсе — идея утопичная. При-
меняя такие формы посттренинга,
как круглый стол, «мозговой штурм»,
внутрифирменная конференция,
можно оказать серьезное влияние
на эффективность существующих
бизнес-процессов, предоставление
сотрудникам необходимых ресурсов
и информации, разработку и внед-
рение систем, соответствующих ре-
шаемым задачам.
Действуя по правилу «ГЛУБЖЕ
ПАХАТЬ — БОЛЬШЕ ХЛЕБА ЖЕВАТЬ»,
бизнес-организация должна ду-
мать о возможностях повышения
результативности как каждого от-
дельного работника, так и в целом
своей деятельности. Для этого мож-
но использовать следующий подход:
во-первых, определить текущий и же-
лаемый уровень результативности
(показатели), во-вторых, определить
причину разрыва и, в-третьих, вы-
брать и применить подходящий спо-
соб решения проблемы (в том числе
тренинг, посттренинг, др.).
Другими словами, сначала надо
провести диагностику (выбрать
ключевые показатели эффектив-
222
2.10. Что дает посттренинговое сопровождение?
ности, определить цели, выявить
барьеры и факторы успеха), затем
разработку адекватного решения,
после этого его внедрение и в завер-
шение — оценку результатов по за-
данным ключевым показателям.
Итак, с помощью посттренин-
говых мероприятий можно усили-
вать способности и улучшать на-
строй персонала, а также снижать
организационные барьеры. Это воз-
можность реального влияния на ре-
зультативность сотрудников и ком-
пании.
Говоря о заказчиках, компании го-
раздо лучше идут на использование
различных вариантов посттренин-
гового обучения в случае заказа
не отдельных тренингов, а тренинг-
программ. Именно в программах пост-
тренинговые мероприятия можно
легко встраивать в систему. Я думаю,
совмещение различных видов пост-
тренинга, создание некоего комплекс-
ного, синтезированного продукта
и будет одним из основных путей раз-
вития посттренинговои работы. ••
Хотите знать больше?
/. Бландел Р. Эффективные биз-
нес-коммуникации: Принципы
и практика в эпоху информации.
СПб.: Питер, 2000.
2. Бьюзен Б. Т Супермышление. Мн.:
Попурри, 2003.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика
и изменение организационной
культуры. СПб.: Питер, 2001.
4. Королько В. Г. Основы паблик ри-
лейшнз. М.: Рефл-бук, 2000.
5. Огнев А. С. Организационное кон-
сультирование в стиле коучинг.
СПб.: Речь, 2003.
6. Панфилова А. 77. Игротехничес-
кий менеджмент. Интерактив-
ные технологии для обучения
и организационного развития
персонала. СПб.: ИВЭСЭП, Зна-
ние, 2003.
ВАЖНО!
Фокус усилий с развития
навыков персонала должен
сместиться на улучшение
результативности.
• На результативность оказывают
влияние: уровень знаний
и навыков, организационные
барьеры и отношение
(мотивация) к работе.
• Посттренинг может усиливать
способности и настрой
персонала, а также снижать
организационные барьеры.
223
Глава 2.10 вопросов руководителей о пользе посттренингового сопровождения
7. Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы и тех-
ники. СПб.: Питер, 2003.
8. Стаут С. Управленческий тренинг. СПб.: Питер, 2003.
9. Филонович Р.С. Лидерство и практические навыки менеджера:
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием
организации». Модуль 9. М., 1999.
10. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менед-
жера. М.: ЗАО «Олим-бизнес», 1999.
Такие чудеса, что дыбом волоса
В компании «Дуремар Лтд.» успешно завершился тренинг по раз-
витию навыков работы на выставке. Реакция участников была
положительной, настрой на применение знаний боевой. Руковод-
ство решило поддержать полученные знания и навыки и провести
конкурс «Наш лучший стендист». Победителя ожидала достойная
награда - поездка на зарубежную просрессиональную выставку
по просрилю бизнеса компании.
Были выработаны показатели оценки работы стендистов.
Каждый должен был подготовить отчет о своей работе, в который
вошли разделы: контакты и клиенты (проведенные переговоры),
продажи, краткий обзор предложений прямых конкурентов, обзор
новинок выставки, перечень сракторов, помешавших успешной ра-
боте на стенде и предложения по их ликвидации. Были оговорены
сроки сдачи отчетов, принятия решения о выборе лучшего стендис-
та. Организация конкурса была поручена руководителю проекта.
По окончании выставки каждый стендист готовил свои материалы
с огромным желанием победить в конкурсе - приз стоил того.
Не сильно утруждая себя изучением предоставленных отчетов,
опираясь на свое впечатление об активности работы стендистов
и личные симпатии, руководитель проекта предложил отдать побе-
ду сотруднику N. Среди всех участников сотрудник N по объектив-
ным показателям был далеко не лучшим стендистом этой выставки,
хотя ранее не раз отмечался руководством.
Глава 3
10 ВОПРОСОВ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
И БИЗНЕС-ТРЕНЕРОВ
О ДИЗАЙНЕ ПОСТТРЕНИНГА
3.1. Что такое дизайн посттренинга?
•^Ч'Г^НаНгл -
пИ/ШТЬ
УЩЕСТВУЕТ МНОЖЕСТВО ТОЛКОВАНИЙ СЛОВА «ДИЗАЙН»,
но ни одно из них не передает всеобъемлющего смысла этого тер-
мина. Дизайн вездесущ и разнообразен. Он присутствует в любой
области человеческой деятельности — от обычной скрепки до ги-
гантских инженерных и архитектурных проектов. Вещи, над кото-
рыми поработал дизайнер, окружают нас везде — во время работы,
отдыха, занятий спортом или в путешествии. И не только вещи!
В последние десятилетия люди самых разных профессий стали
именовать себя дизайнерами. Обычные парикмахеры преврати-
лись в дизайнеров причесок, декораторы — в дизайнеров интерье-
ров, садовники — в ландшафтных дизайнеров. Новые мультимедиа-
и телекоммуникационные технологии породили новые профессии:
педагогический дизайнер — разработчик электронных учебных
материалов; веб-дизайнер — создатель сайтов. Дизайнер — это тво-
рец. Определить ту незримую грань, которая отделяет дизайнера
от изобретателя или художника, практически невозможно.
Еще задолго до написания этих страниц мы проводили мас-
тер-класс для специалистов, заинтересованных в том, чтобы труд
и вложения средств в обучение сотрудников не пропали даром.
Форма проведения встречи — мастерская — предполагала твор-
ческую атмосферу и реальную разработку проекта по посттре-
228
3.1. Что такое дизайн посттренинга?
нинговому сопровождению персонала. Тогда и родилось это сло-
восочетание «дизайн посттренинга». В понятие «дизайн» мы и тогда,
и сейчас вкладываем его первоначальное английское значение.
Это творческий замысел, проект, его планирование и исполнение.
Почему дизайн посттренинга?
Разработка и подбор нужного или нужных форм посттренинга явля-
ется достаточно творческой задачей для руководителя проекта, напри-
мер для менеджера по развитию и обучению персонала компании. Ди-
зайн — творчество, которое сродни другим видам искусства. Любое
искусство требует наблюдательности и сопереживания, способности
воплощать результаты своих наблюдений и ощущений в материаль-
ной форме, порождающей, в свою очередь, эмоциональную реакцию
у зрителя. В своих лучших проявлениях искусство ведет к возникно-
вению между художником и зрителем прочной и тесной связи — свя-
зи, носящей как личностный, так и универсальный характер. Дизайн
посттренинга также требует наблю-
дательности по отношению к осо-
бенностям компании, работающему
в ней персоналу, способности учесть
увиденное в создании системы пост-
тренингового сопровождения и уме-
ния воплотить все это в реальном
практическом проекте.
В общероссийском классифика-
АКСИОМА!
Хороший дизайн
посттренинга - это всегда
творчество, открытие,
находки и нестандартные
решения для поддержания
позитивных тренинговых
эффектов.
\>
торе специальностей по образованию мы нашли несколько родствен-
ных специальностей. Общая специальность «дизайн» предполагает
подготовку специалистов по отраслям, отдельно по промышленно-
му, графическому дизайну, дизайну костюма, среды, средств транс-
порта, а также художников-проектировщиков интерьера, мебели
и текстиля. Специальность «архитектура» предполагает дизайн ар-
хитектурной среды. В разделе «киноискусство» есть специальность
I 229
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
«режиссура мультимедийных программ», а в информационных тех-
нологиях — «информационные технологии в образовании». Кроме
того, российские вузы готовят инженеров-менеджеров по управлению
ВАЖНО!
• Разработчики проекта
посттренинга должны быть
не только специалистами
по обучению, но обязательно
творческими людьми.
• Внедряя посттренинг,
не забывайте о его
мониторинге!
• Дизайн посттренинга = замысел,
воплощение и реализация
посттренинга.
инновациями. Вот только дизайнера
в образовании там пока еще нет. Мы
полагаем, что от малого большое
ЗАРОЖДАЕТСЯ. Думаем, что скоро та-
кая или близкая к ней специальность
появится, поскольку формы бизнес-
обучения в российских компани-
ях развиваются очень стремитель-
но: от привычных школ продавцов
до корпоративных университетов
с образовательными порталами, ис-
пол ьзующи м и и нтернет-технологи и.
Бизнес-организации начинают ис-
пытывать потребность в професси-
ональных менеджерах по развитию
и обучению персонала, владеющих фундаментальным образованием,
современными образовательными методами и технологиями, техно-
логиями управления проектами.
Дизайн посттренинга, мы полагаем, включает пять составля-
ющих:
(1) творческую разработку или подбор подходящей формы
посттренинга (системы посттренингов);
(2) тщательное планирование разработанного проекта пост-
тренинга;
(3) проведение проекта в соответствии с планом;
(4) анализ результатов по завершении проекта;
(5) несение необходимых изменений, корректировок в про-
ект при его внедрении.
3.1. Что такое дизайн посттренинга?
Поскольку НИ У КОГО НЕТ ПОЛНОГО ОТВЕТА, НО У КАЖДОГО ЕСТЬ
ЧТО ДОБАВИТЬ, мы обращаем особое внимание на последнюю со-
ставляющую. Она является важной,
так как посттренинговые проекты
бывают достаточно длительными,
а мы имеем дело с обучением пер-
сонала или изменениями организа-
ционного характера. Часто при пла-
нировании предусматривается этап
так называемого «пилотного проек-
та». Кроме того, ситуация на рынке
очень изменчива, требует от компа-
ний быстрого реагирования, гибкости. Поэтому по завершении «пи-
лотного проекта» или, в случае необходимости, после обсуждения
вносятся изменения и дополнения в посттренинг. Таким образом,
осуществляется постоянный мониторинг и подстройка. Безусловно,
это не должно носить стихийный характер, чтобы не создавать не-
ясности и неопределенности у участников посттренинга.
Дизайн посттренинга — разработка и осуществление проекта
посттренинга (системы посттренингов), направленного на повыше-
ние результативности персонала после бизнес-тренинга для дости-
жения стратегических целей организации.
Design (англ.) —
I. Существительное:
1. Замысел, план. 2. Цель, намерение. 3. Творческий замысел,
план, проект. 4. 1) Чертеж, эскиз; конструкция; 2) рисунок, узор;
3) композиция; 4) искусство композиции. 5. Произведение искус-
ства.
II. Глагол:
1. Замышлять, намереваться, планировать. 2. Предназна-
чать. 3. 1) Составлять план, схему; планировать, проектировать,
конструировать; 2) вынашивать замысел, задумать. 4. 1) Чертить;
Дизайнер - это творец.
История дизайна - история
открытий. История дизайна
посттренинга началась и ждет
открытий.
АКСИОМА!
Глава 3.10 вопросов руководителей и 6 изн ес-тре не ров о дизайне посттренинга
вычерчивать схему; 2) заниматься проектированием, проектиро-
вать; быть проектировщиком, конструктором; 3) создавать узор,
рисунок, фасон и т.п. 5. Исполнять, выполнять.
(Большой англо-русский словарь: В 2т.)
Такие чудеса, что дыбом волоса
Об одном чуде в мире дизайна. Первый в мире метрополитен
был открыт в Лондоне в 1863 г., его пути в то время пролегали
по поверхности и в туннелях. После появления поездов на элек-
трической тяге в 1890-х гг. подземная железная дорога стала ре-
альностью и постепенно охватила весь город. Исполнительный
директор компании «Лондонский транспорт» Фрэнк Пик считал,
что на него возложена миссия - научить публику ценить хороший
дизайн. Вот почему он внедрил в систему метрополитена унифи-
цированный дизайн. В1915 г. он сделал заказ каллиграфу Эдварду
Джонстону на разработку нового шрифта для унифицированной
схемы лондонского метро. Инженер Лондонского департамента
транспорта Гарри Бек в 1931 г., использовав хорошо ему знакомый
принцип составления электросхем, нарисовал негеографичес-
кую карту-схему системы подземных поездов. Схему продолжали
усовершенствовать в течение 25 лет, а принцип, по которому она
построена, применяется во всем мире. Разработанные Джонсто-
ном революционные в своей простоте и современности шрифт
и круглый логотип используются до сих пор. К 1930-му г. лон-
донскому метро завидовал весь мир - модернистские станции,
обтекаемые удобные поезда и изобретенная Гарри Беком кар-
та-схема нового типа, по которой пассажирам было удобно ори-
ентироваться. Важным вкладом в стиль метрополитена стала
ткань для обивки сидений, дизайн которой был разработан Энид
Маркс. В течение почти сорока лет, начиная с 1937 г., поколения
лондонцев - сидя - доказывали износостойкость ярких узоров,
украшавших сидения поездов.
232
3.2. Зачем бизнес-организации
нужен дизайн посттренинга?
Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где».
Р. Киплинг
течественная бизнес-среда стоит на пороге жесткой конкуренции
как на внутреннем, так и на мировом рынке, поэтому корпоративная
структура и эффективное управление ею как никогда актуальны.
Главное достижение последнего времени — то, что российский биз-
нес теперь занимается не вопросами выживания, а вопросами стабиль-
ного развития и роста.
На первый план сегодня выходят проблемы инвестиционной привле-
кательности и конкурентоспособности как на уровне отдельно взятой
компании, так и на уровне государства.
Практически все компании испытывают необходимость в улучше-
нии ТРЕХ компонентов:
стратегическое планирование;
организационная структура;
управление персоналом»1.
Мы не случайно обратились к этим двум цитатам. В знакомом
с детства стихотворении Р. Киплинга «Слоненок» перечислены все
вопросы, на которые мы отвечали в предыдущих разделах книги.
1 Вестник Ассоциации менеджеров. № 4/5 (63/64). 2004. С. 14-15
233
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
И только сейчас предстоит ответить на вопрос «Зачем?». В толко-
вом словаре русского языка слово «зачем» трактуется как «с какой
целью, для чего».
С какой же целью, для чего
бизнес-организации нужен
дизайн посттренинга?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо повнимательнее при-
смотреться к бизнес-среде и современным российским компаниям.
Характеристика и того и другого прозвучала на форуме «Корпора-
тивное строительство в российском бизнесе. Актуальные пробле-
мы и успешные решения», а краткая цитата из его материалов дает
возможность оценить существующие тенденции.
Вопросы не просто управления персоналом, а необходимости
улучшения качества управления персоналом выходят на тот же уро-
вень, что и вопросы стратегического планирования. Как говорится,
то было время, А ныне пора. Конкуренция усиливается, происхо-
дятслияния или смена собственников, многие компании обзавелись
региональными филиалами и значительно выросли. Для управле-
ния персоналом, находящимся в разных регионах, требуются другие
технологии.
Кроме того, требования к трудовым ресурсам, да и сами трудовые
ресурсы сильно изменились. Мы уже отмечали во введении образо-
вавшийся разрыв между знаниями выпускников высшей школы и за-
просами динамично развивающейся бизнес-среды и то, какие шаги
компаний ведут к его преодолению. Отмечаются и другие тенденции,
например: достаточно высокая мобильность трудовых ресурсов, спрос
на специалистов по новым для России профессиям (специалист по не-
движимости, специалист кадрового агентства, мерчандайзер, менед-
жер по персоналу, веб-дизайнер и др.), выведение части персонала
за штат компании, а также использование временного персонала.
234 I
3.2. Зачем бизнес-организации нужен дизайн посттренинга?
Персоналу, прогнозированию и оптимизации его численности,
развитию подходов к управлению в целом и отдельных кадровых
технологий в частности уделяется все больше внимания в бизнес-
организациях. Умами российских руководителей постепенно ов-
ладевает обозначенная в мире тенденция — относиться к сотрудни-
кам компании не просто как к ресурсу и вести учет затрат на персонал,
а считать персонал «человеческим капиталом» и инвестировать в него.
Затраты всегда стараются сокращать, урезать. Отношение к капи-
талу противоположное. Стремятся, чтобы он становился все боль-
ше и больше. Все в компании делается, чтобы увеличивать имен-
но капитал. Обратившись к истории ключевых идей менеджмента
за последние 50 лет его развития, можно проследить, как менялось
отношение к персоналу и какие открытия меняли мышление мно-
гих руководителей. Вначале заговорили о человеческих отношени-
ях, планировании, организации и контроле, гигиене и факторах
мотивации, затем появились теория иерархии потребностей, уп-
равление изменениями и корпоративная культура, позже — пол-
номочия, тотальное качество, обучающаяся организация, а сейчас
все говорят о человеческом капитале.
Развитие человеческой мыс-
ли остановить невозможно. Мо-
жет быть, скоро появится новый
подход и перевернет мир. Но мы
живем сегодня, здесь и сейчас.
От того, насколько быстро бизнес-
организации реагируют на изменения среды, во многом зависит
их положение, выживаемость и конкурентоспособность. Искон-
но русское «держись за авось, поколе не сорвалось» уходит
в прошлое.
У любой компании всегда есть выбор: искать и находить нуж-
ных специалистов на рынке ИЛИ развивать и обучать свой собст-
венный персонал, наращивать «человеческий капитал». Какой
путь выбрать — решать руководителям и владельцам. Как поется
Z
АКСИОМА!
Образование, знания и навыки
сотрудников - не только капитал
бизнес-организации, но и ее
конкурентное преимущество.
\______________—________________✓
235
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
в известной песне, «каждый выбирает для себя женщину, рели-
гию, дорогу...». Но при любом выборе понадобится выделение
средств.
Иногда предпочтителен первый вариант, иногда второй. Мно-
гое зависит от отрасли, самого бизнеса, наличия на рынке доста-
точного количества квалифицированных работников, сроков
поиска нужных специалистов, стадии развития компании и пред-
полагаемого времени адаптации работников к компании, долж-
ности и задачам. Случай, когда человеческие ресурсы ограничен-
ны, представляет собой серьезное препятствие к успешной работе
компании. Мы уверены, что перечень факторов, влияющих на вы-
бор. каждый читатель может легко продолжить.
Активно сотрудничая с компаниями из новых для российс-
кого бизнеса отраслей, наблюдаем значительное движение в сто-
рону развития и обучения собственного персонала. Безусловно,
это продиктовано как отсутствием на начальной стадии развития
компании профильных трудовых ресурсов, так и весьма бурным
ростом самого бизнеса. Изучение опыта подходов к обучению
и развитию персонала в таких, например, отраслях, как недвижи-
мость, телекоммуникации, банковские услуги, ресторанный биз-
нес, заслуживает внимания. В этих отраслях, да и во многих других.
есть компании, в которых сейчас происходит переход от отдельных
программ обучения к становлению
< Л АКСИОМА!
L J Новая экономика - это
экономика знаний.
корпоративных учебных центров
и университетов, к системному
обучению персонала. Они инвес-
тируют в персонал, как в свое бу-
дущее. Это помогает им быть быст-
рыми, гибкими, готовыми к переменам, устойчивыми к действиям
конкурентов, выделяться среди компаний своей отрасли. Они вла-
деют огромным капиталом — профессионально обученным, квалифици-
рованным, доброжелательным персоналом, гордящимся принадлежнос-
тью именно к этой компании.
3.2. Зачем бизнес-организации нужен дизайн посттренинга?
Пример
Уважаемые читатели, обратили ли вы внимание на одно из весен-
них превращений? У нас создалось ощущение, что все произошло
в один день. Вместо синей и невыразительной на всех улицах горо-
да появилась яркая, веселая, энергичная черно-желтая компания.
Как будто в город прилетело много весенних пчел. Все объяснилось
просто. Телекоммуникационная
компания «БиЛайн» превраща-
ется в сервисную. Можно только
предполагать, сколько усилий
по подготовке и обучению персо-
нала к этому событию понадоби-
лось организации численностью
12 тысяч человек, работающей
в 75 регионах России. Компания
ВАЖНО!
Выбирая путь обучения
и развития персонала, необхо
димо инвестировать средства
и в посттренинговое сопровож-
дение.
\______________________________/
всегда уделяла много внимания
обучению и развитию своих сотрудников. Сегодня ее отдел обучения
работает в очень тесном контакте с отделом организационного разви-
тия, работает на опережение. Корпоративный университет «БиЛайн»
позиционирует себя как сервисный отдел сервисной компании.
Все большее число ученых, специалистов считают, что образова-
ние, навыки и умения персонала станут самым главным оруди-
ем в конкурентной борьбе в этом столетии. Клонирование идей
и технологий происходит стремительно, информация распростра-
няется моментально. Удержать первенство можно, но не только
материальные, сырьевые, финансовые ресурсы помогут бизнес-
организации в этом. Важнейшим ресурсом становится качество
персонала компании. Идеальный вариант — это когда работник
вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие
компании-работодателя.
Но наш работник и наша культура предпринимательства все
еще далеки от идеала. В российской организационной культуре, со-
гласно результатам исследований GLOBE, ориентация на высокое ка-
чество исполнения одна из самых низких. Из восьми стран, входящих
237
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
ВАЖНО!
Российские бизнес-
организации испытывают
сегодня необходимость
в улучшении управления
персоналом.
о У компании всегда есть выбор:
искать квалифицированные
кадры на рынке или заниматься
обучением и развитием своих
сотрудников. Средства нужны
в обоих случаях.
в восточноевропейский кластер (Албания, Грузия, Греция, Венг-
рия, Казахстан, Польша, Россия, Словения), Россия имеет наибо-
лее низкий показатель (3,3 при среднем мировом показателе 4), ус-
тупая только Греции (3,2/.
Любопытны и результаты исследования ВЦИОМ о влиянии
профессиональной квалификации россиян на их благосостояние
и карьеру. Опросы показывают, что россияне осознают эту связь,
но не торопятся улучшить свои
профессиональные навыки. Кро-
ме того, среди опрошенных 60%
не имели за последние три года никакой
профессиональной подготовки и 42%
никак не пополняли свои знания в целях
повышения квалификации1.
Исследования и статистика
убедительны не для всех руково-
дителей компаний. Есть один за-
мечательный способ проверить ис-
полнительность и квалификацию
своих сотрудников — становитесь
иногда клиентами своей собственной
компании! Попробуйте получить нужную информацию или просто
дозвониться по телефонам, указанным в справочнике для любого
заинтересовавшегося вашими услугами, например, ровно в 9 часов
утра или после окончания рабочего дня. Попробуйте приобрести
услугу или товар, которую предлагает ваша компания, но на тех же
правах, что и рядовой покупатель, а не генеральный директор. Про-
смотрите информацию на сайте и соотнесите ее с сегодняшней си-
туацией. Уверяем вас, вы узнаете очень много о своей компании,
о ее отношении к клиентам, которые приносят вам прибыль.
’ Персонал МИКС. 2005. № 3 (28). С. 107.
2 www.hr-zone.net по материалам www.asmedia.ru.
238 I
3.2. Зачем бизнес-организации нужен дизайн посттренинга?
Если компания сделала свой выбор, взяла курс на обучение
персонала, проводит бизнес-тренинги для своих сотрудников,
то ей следует позаботиться о поддержке полученных навыков. Не-
обходимо, чтобы средства, выделенные на обучение, стали инвес-
тициями, а не затратами. Как справедливо отметил один из экс-
пертов, Михаил Молоканов (см. с. 30), «собственно бизнес-тренинг
часто оказывается направленным больше на мотивацию персонала,
чем на выработку навыков». Мы наблюдали подобное в компаниях,
не имеющих еще сформированной культуры тренингового обу-
чения. Но даже в компаниях, где тренинги становятся нормой,
с навыками и умениями участников происходит феномен «теле-
графного провода» — со временем они «провисают», и требуется
посттренинговое сопровождение для поддержания их в активном,
деятельном состоянии, для применения в практической деятель-
ности каждого, кто прошел обучение. Знания, умения и навыки
должны работать.
Поскольку руководители при-
выкли заранее просчитывать воз-
врат на инвестиции (ROI), они час-
то задаются вопросом: а можно ли
подсчитать, как вернутся инвести-
ции в обучение? Безусловно, фор-
АКСИОМА!
Лучше учиться на ошибках
других» чем на своих.
мула известна всем: ROI = Доход — Затраты / Затраты. Проблема
заключается только в том, что достаточно сложно вычислить до-
ход, полученный компанией от проведенного проекта обучения.
И часто его рассчитывают, к сожалению, не до начала проекта,
а по результату. На результат могут оказать влияние и множество
других факторов. Есть данные исследований (ASTD), что расче-
том соотношения прибыли от проекта обучения и затрат на него
занимаются сегодня 15% компаний в США. Правда, наблюдается
тенденция к росту. Специалисты по обучению и развитию персо-
нала предлагают несколько критериев, определяющих целесооб-
разность и необходимость расчета ROL К ним относятся:
| 239
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
• большая продолжительность программы;
• высокая стоимость программы;
• важность программы для достижения корпоративных целей;
• обозримость программы (этапы и сроки);
• большая целевая аудитория;
• высокая степень заинтересованности руководителей орга-
низации.
Еще об одном аргументе в пользу посттренингового сопровождения.
Несколько лет назад такое словосочетание можно было встретить
крайне редко даже в профессиональной HR-среде. В каталогах
АКСИОМА!
Руководителей, которых
интересует высокая
результативность
сотрудников, не требуется
убеждать в необходимости
посттренинговой поддержки.
последних выставок по кадро-
вой и тренинговой тематике по-
явились тренинговые компании,
предлагающие эту услугу. Их пока
не очень много, но все они пози-
ционируют услугу по посттренин-
говому сопровождению как свое
преимущество. Стали встречаться
и объявления о найме бизнес-тре-
неров, тренинг-менеджеров, где кроме стандартных требований
к навыкам проведения тренингов и разработки методических ма-
териалов добавляются требования по проведению посттренинго-
вого сопровождения. Рынок подает сигналы, и не обращать на них
внимания было бы по крайней мере недальновидно, ведь быть
СИЛЬНЫМ ХОРОШО, БЫТЬ УМНЫМ — ЛУЧШЕ ВДВОЕ.
3.2. Зачем бизнес-организации нужен дизайн посттренинга?
Такие чудеса, что дыбом волоса
В розничной торговой компании ООО «Товарка» произошла
смена собственника и топ-менеджеров. Из предыдущей управ-
ленческой команды осталось всего несколько руководителей. Ак-
ционерами была поставлена задача: в течение года значительно
увеличить число постоянных клиентов, выручку и оборот за счет
повышения качества предоставляемых услуг. Первыми шагами
новой команды были: ремонт и реконструкция торговых площадей,
замена оборудования, разработка и запуск обучения срронт-пер-
сонапа.
Работа началась, но успехи отставали от намеченных планов.
Произошла повторная замена некоторых руководителей направле-
ний. Для обновленного состава топ-менеджеров был проведен тре-
нинг по деловой коммуникации, поскольку стиль взаимодействия
и управления «новых» и «старых» членов команды сильно отличал-
ся. Прошло еще несколько месяцев. Предложения и нововведения
пришедших в компанию руководителей часто не имели поддержки
у старожилов, а порой вызывали явный и скрытый саботаж, наблю-
далось и прилюдное «выяснение отношений».
Стало очевидным, что без налаживания рабочего взаимодей-
ствия решить поставленную акционерами задачу будет невозмож-
но. Генеральный директор ООО «Товарка» принял кардинальное
решение - был запущен проект по разработке стандартов качества
компании (требований к качеству обслуживания, к качеству товара
и т.д.). К работе над проектом «Качество» постепенно подключились
все топ-менеджеры, отношения стали налаживаться...
з.з. Как убедить руководителей
в необходимости создания
системы посттренинга?
I
Выноси заботы на свет и держи с другими совет. Мы уверены,
что руководители, дочитавшие книгу до этой страницы, явля-
ются убежденными сторонниками посттренинговой поддержки.
Для тех, у кого все еще остались некоторые сомнения, предлагаем
учесть опыт компаний с мировым именем. В последнее время в Рос-
ВАЖНО!
Без постоянных упражнений
развитие, изменение
невозможно.
• Объясните, продемонстрируйте,
многократно примените
на практике и оцените - только
такая последовательность
действий приведет
к сознательной компетентности
сотрудника.
сии изданы истории становления
и развития практически всех веду-
щих фирм, таких как IBM, General
Electric, Virgin, Toyota и др. Вели-
кие истории великих компаний,
как известно, во многом опираются
на развитие и обучение собственно-
го персонала. Безусловно, не стоит
относиться ни кодной бизнес-книге
как истине в последней инстанции.
В то же время книги и публикации
в периодических специализирован-
ных изданиях — это возможность
найти полезные идеи, которые помогут эффективнее организовать
обучение персонала, сделать его труд производительнее, помогут
воплощению идеи развития людей и всей организации в целом.
242
3.3. Как убедить руководителей в необходимости создания системы посттренинга?
Пример
Любопытны результаты опроса российских менеджеров про полез-
ные книги на сайте E-xecutive. Часть опрошенных не ограничивалась
в своем выборе только традиционными биограсриями менеджеров
и бизнес-питературой. В качестве рекомендованных руководителями
была предложена и другая литература, например: повесть Николая
Носова «Незнайка на Луне» («очень доступный рассказ о капиталис-
тических отношениях и управленческих техниках, в первую очередь
о маркетинговых коммуникациях»), «Двенадцать стульев» Ипьсра
и Петрова («эта книга - наипучший стимулятор креативного мышле-
ния»), «Мертвые души» Н.В. Гоголя, сказка «Про Федота-стрельца,
удалого молодца» Л.Филатова («помогает прогнозировать реакцию
людей на замыслы, в управленческом консалтинге это необходимо»),
романы Т. Драйзера «Гений», «Титан», «Стоик» и «Финансист», «Крес-
тный отец» Марио Пьюзо («умение управлять людьми и оказывать
влияние на людей, принадлежащих другим кланам: прогрессиям, со-
обществам и т.д.»).
Некоторые руководители скептически относятся к печатному слову
и доверяют только практике. Мы предлагаем еще один очень дейст-
венный способ убедиться в необходимости посттренинга. Не испы-
тывать собственную компанию, а прочитать подряд все приведенные
в книге ситуации под рубрикой «Такие чудеса, что дыбом волоса». Об-
ращаем внимание, что в нашей книге нет выдуманных историй. Это
наш реальный опыт взаимодействия с конкретными российскими
организациями за последние несколько лет.
Еще о руководителе и его учас-
тии в обучении и посттренинговом
сопровождении персонала. Обыч-
но отмечают три цели, требования
к образовательным услугам:
• получение знаний;
• приобретение навыков;
Рассматривайте каждую
ситуацию руководства
как подходящий повод
для упражнения в руко-
водстве.
ВАЖНО!
• личностный рост.
243
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Часто недовольство компаний и их руководителей результатами
проведенного тренинга вызвано именно завышенными ожида-
ниями, поскольку в краткосрочном образовании нельзя охватить
сразу три этих компонента. В связи с этим необходимо четко опре-
делить, какую задачу вы хотите решить, направляя сотрудников
на обучение.
Среди факторов, влияющих на эффективность обучения
и развитие персонала, выделяют ключевую роль руководства компа-
нии. Она выражается в следующем:
ВНИМАНИЕ!
Навык - действие,
Сформированное путем
повторения, характеризующе-
еся высокой степенью освоения
и отсутствием поэлементной
регуляции и контроля (Краткий
психологический словарь).
Навыки - автоматизированные
компоненты сознательно
выполняемой деятельности,
образующиеся путем
упражнения, тренировки
(С. Я. Рубинштейн).
Навыки - это простейшие
компоненты деятельности,
имеющие полностью
автоматизированный и обычно
бессознательный характер
(А. А. Леонтьев).
• активное участие в формировании
стратегии обучения и развития пер-
сонала на основе общей стратегии
развития компании;
• постановка целей обучения и разви-
тия персонала, определение приори-
тетов;
• личное участие в проведении обучения
на рабочем месте (наставничество,
обучение и развитие сотрудников —
одна из основных функций менедже-
ров сегодня!);
• создание корпоративной культуры,
поддерживающей и обучение.
Поскольку для организации зна-
чимый результат обучения — это
изменение поведения сотрудника
на рабочем месте, а не получен-
ная сумма знаний, то рассмотрим еще один важный фактор. Речь
идет о роли и взаимодействии отдела обучения и непосредствен-
ного руководителя работника, прошедшего обучение. Отделу обу-
чения или менеджеру по обучению отводится координационная
3.3. Как убедить руководителей в необходимости создания системы посттренинга?
и консультационная роль, а основная работа по закреплению но-
вых навыков на практике — ответственность непосредственного
руководителя. Поэтому любое обучение сотрудников должно со-
провождаться активным привлечением их руководителей к разработ-
ке программы обучения и проведению посттренинговых мероприятий.
Методика формирования навыка, основанная на принципах поэ-
тапного обучения, позволяет выработать твердый, устойчивый навык
как двигательного (сборка деталей на конвейере), так и умственного
действия (принятие управленческого решения), является весьма эф-
фективной в процессе освоения навыков любой сложности.
Мы уже не раз отмечали, что тренинг — наиболее распростра-
ненная и эффективная форма обучения навыкам. Но это форма крат-
косрочного обучения, и на практике времени хватает только на два
первых этапа: ознакомление (и принятие нового способа действия)
и первоначальную попытку автоматизации. Для двух других эта-
пов — полной автоматизации и переноса нового способа деятельности
в реальные условия — требуется многократное повторение, а значит,
время. Особенно важным становится выработка навыка на рабочем
месте, что возможно только при посттренинговом сопровождении:
например, разбор трудных ситуаций по теме посттренинга, связан-
ных с конкретной проблемой, периодическая оценка сотрудников
по отработанным навыкам и многие другие формы, приведенные
в таблице «Классификация посттренингов» (п. 3.6). И принцип
«намучится — научится» не самый лучший в этом случае. Про-
думанная система посттренингового сопровождения многократно
усиливает надежность достигнутого на тренинге результата.
Наш опыт внедрения посттренинга в компаниях выявил зна-
чительный «побочный» эффект. Речь о серьезном развитии управ-
ленческих навыков руководителей, принимавших участие в разработке,
внедрении и осуществлении посттренинга. Известно, что условия
среды и время меняют требования к характеристикам эффектив-
ного руководителя. Если в период создания первых кооперати-
вов были необходимы решительность, жесткость, практические
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
навыки в области продаж или маркетинга, то сегодня выделяют
совсем другие факторы. Сегодняшнему руководителю требуется
восприимчивость к переменам, умение творчески мыслить и эф-
фективно общаться, а кроме того, мотивировать своих высокооб-
разованных сотрудников. Так вот, мы наблюдаем значительное
приращение нужных современному менеджеру навыков. Работа
над дизайном посттренинга позволяет раскрыться творчеству,
проявлению инициативы руководителей в новой для них сфере,
не связанной непосредственно, например, с продажами или про-
изводством. Привлечение к обсуждению деталей проекта пост-
тренинга — это постоянная практика в принятии решений и раз-
витие навыков управления проектом. Часто в посттренинговом
проекте участвуют несколько подразделений организации, поэ-
тому это полезный опыт коммуникаций.
Наиболее важными являются достижения российских руко-
водителей в предоставлении обратной связи своим подчиненным.
Многие формы посттренинга требуют активного взаимодействия
руководитель — сотрудник. Умение устанавливать позитивную об-
ратную связь, четко выделять, что получилось, что нет, что необходимо
исправить, снижает уровень конфликтности и недопонимания. Это
позволяет осмысленно управлять персоналом, видя каждого отде-
льного работника, а не весь отдел или всю смену в целом. Проявление
со стороны руководителя внимания, выражения одобрения, похва-
лы, помощи и поддержки сотруднику в трудных рабочих ситуациях
всегда ведет к повышению отдачи, т.е. к той самой результативнос-
ти, к которой стремится каждая бизнес-организация. Всем известно,
что незнайка лежит, а знайка далеко бежит. Вы еще проводите
тренинги без посттренингов? Тогда мы идем к вам!
3.3. Как убедить руководителей в необходимости создания системы посттренинга?
Такие чудеса, что дыбом волоса
I Т-компания «Ком-Ком» получила ответственный и высоко-
I I оплачиваемый заказ, на выполнение которого отводился дли-
тельный период, но сдать работу необходимо было строго к опре-
деленному сроку. Выполнение проекта в срок и с высоким качеством
требовало, по мнению руководства, очень слаженной работы IT-спе-
циалистов, привлеченных из разных отделов компании. Возникла
задача подготовки менеджеров для успешного руководства и вза-
имодействия в ходе проекта. Внешние консультанты предложили
компании «Ком-Ком» провести программу развития 1Т-менеджеров
(руководителей), включающую тренинг командообразования, тре-
нинг наставничества и посттренинговое сопровождение в срорме
внутреннего наставничества. В данной ситуации консультанты опи-
рались на следующее толкование понятия «наставник»: «настав-
ники посредством своих действий и своей работы помогают людям
реализовывать свой потенциал». Руководство «Ком-Ком» огра-
ничилось только проведением тренинга по командообразованию.
После того как стало ясно, что заказ не удается выполнить в уста-
новленные сроки и качество работ не устраивает заказчика, была
предпринята попытка выявления причин, мешающих нормальной,
слаженной работе участников проекта. Вот некоторые из них:
- сотрудники, прошедшие специальное дорогостоящее про-
фессиональное обучение для работы в проекте, «слишком доро-
жили своей репутацией компетентных специалистов» (не делились
своими знаниями и профессиональными навыками с коллегами),
что отнюдь не укрепляло сотрудничество и кооперацию при реше-
нии совместных задач;
- менеджерам не удалось в полной мере использовать потен-
циал наиболее опытных специалистов для организации внутренне-
го обмена опытом, процесса быстрой передачи и освоения нового,
снижая тем самым возможности других разработчиков;
- руководители, в основном уделяя внимание своим подчинен-
ным, не смогли установить взаимодействия с привлеченными спе-
циалистами других отделов;
- проведение регулярных встреч с сотрудниками, посвященных
обзору результатов, было малоэффективным.
247
3.4. С чего начать создание
системы посттренингового
сопровождения?
/22*1***-»
063 ^тренинге-
*2***bz,
ее
БУЧЕНИЕ ЗАВЕРШЕНО, ТРЕНИНГИ ЗАКОНЧЕНЫ. ТОЧКА». В неко-
торых бизнес-организациях бывает именно так.
«Обучение завершено, тренинги закончены... Что дальше?» —
возможен и такой подход.
«Что после тренинга? Как эффективно использовать результа-
ты бизнес-тренинга?» — эти и другие подобные вопросы неизбеж-
но возникают в бизнес-организациях, рассматривающих обучение
как один из самых действенных инструментов в управлении пер-
соналом.
Цикл обучения обычно завершается оценкой эффективности
обучения, и с нее же логично начинать разработку системы пост-
тренингов. Тем не менее некоторые возможные идеи по поддерж-
ке будущего обучения лучше обсудить до его старта. Мы уже
упоминали в пп.2.3 и 2.7 о таком важном ресурсе, как время,
необходимое на разработку посттренинга, и сроках угасания
тренинговых эффектов. Итак, необходимо подвести итоги тре-
нингового обучения и на их основе принять решение, какие со-
бытия последуют далее. Не секрет, что участник часто в одно
УХО СЛУШАЕТ, В ДРУГОЕ ВЫПУСКАЕТ.
Этап оценки эффективности дает возможность:
248
3.4. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения?
• определить сильные и слабые стороны тренинговой про-
граммы;
• понять степень достижения целей и качество обучения;
• оценить качество организации и администрирования биз-
нес-тренинга;
• оценить, чему научились участники
и др.
Для решения задачи создания системы посттренинга важно пре-
жде всего оценить, чему научились сотрудники, начали ли они при-
менять полученные знания на своем рабочем месте и насколько
правильно они их применяют.
Оценка эффективности бизнес-тренинга, измерение и обос-
нование полученных результатов являются достаточно сложным
компонентом системы обучения персонала.
Кратко рассмотрим наиболее распространенные методы оцен-
ки эффективности тренинговой деятельности.
1. Составление участниками бизнес-тренинга плана действий
Имеет смысл в конце бизнес-тренинга предложить участникам
составить свой план действий после тренингового обучения. Это
некоторые обязательства, которые участник принимает на себя
в контексте темы и содержания бизнес-тренинга. Они позволяют
внести осознанность и ответственность в работу после тренинга.
Такой план действий может включать в себя ответы на следующие
вопросы:
1. Что я делаю успешно в рамках моей должности?
2. Две вещи, которые я лично приобрел в ходе этого бизнес-тренин-
га, непосредственно относящиеся к моей работе.
3. Ключевые области, которые мне требуется изменить, чтобы
работать более успешно.
Глава 3.10 вопросов руководителей и б из н ес-тре н еров о дизайне посттренинга
4. Что я сделаю иначе сразу же после этого бизнес-тренинга, чтобы
улучшить качество моей работы?
5. Как я смогу гарантировать, что качество выполняемой мной
работы будет улучшаться?
План, который составит участник после бизнес-тренинга, не-
обходимо согласовать с непосредственным руководителем,
что является таким серьезным шагом в формировании отноше-
ния к труду, как сказано — сделано. Также важно определить вре-
мя, когда состоится встреча или серия встреч с руководителем
для обсуждения, корректировки и отслеживания выполнения
этого плана.
2. Тестирование участников бизнес-тренинга
АКСИОМА!
Создание системы
посттренингового
сопровождения начинается
с желания руководителей
увидеть применение
результатов обучения
в практической деятельности
сотрудников.
Тестирование является противоречивым методом измерения эф-
фективности тренинга. С одной
стороны, тесты считаются досто-
верным и валидным способом из-
мерения качества обучения. Они
позволяют измерить объем зна-
ний, приобретенных в процессе
тренинговой деятельности. С дру-
гой стороны, понятно, что участ-
ник тренинга может отлично вы-
полнить тестовые задания и при
этом в своей практической ра-
боте не применять новые ЗУНК.
причинам, лежащим за пределами
Обычно это происходит по
тренинга. К тому же любое тестирование является стрессовым
воздействием.
Создание системы посттренингового сопровождения начи-
нается с желания руководителей увидеть применение результатов
обучения в практической деятельности сотрудников.
I 250
3.4. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения?
3. Анкетирование участников бизнес-тренинга
Этот метод обратной связи является самым распространенным
и широко применимым. Его валидность достаточно низкая. Анке-
тирование выявляет реакцию участников тренинга. Имеет смысл
проводитьанкетированиевдваэтапа: сразу поокончаниитренинга
и через две-три недели после обучения. Анкеты, полученные сразу
после тренинга, позволяют судить об эмоциональных впечатлени-
ях, а через две-три недели эмоции угасают и сотрудники начинают
более реалистично смотреть на прошедший бизнес-тренинг.
Пример
ФРАГМЕНТ ИТОГОВОЙ АНКЕТЫ
В представительстве одной иностранной компании в Москве такую
анкету заполняют участники бизнес-тренинга «Деловой этикет
и имидж менеджера».
1. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной системе вашу общую удов-
летворенность своим участием в тренинге.
12345
2. Оцените способ общения тренера с группой:
высокоэффективный;
эффективный;
достаточно эффективный;
малоэффективный.
3. Оцените по пятибалльной системе вашу вовлеченность в работу.
12345
4. Оцените новизну предложенного материала.
5. Укажите,
как вы оцениваете практическую ценность этих знаний для вас.
251
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Пример
ФРАГМЕНТ ЛИСТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Фрагмент листа обратной связи приведен в Приложении.
4. Заполнение оценочного листа руководителем участников бизнес-
тренинга
В оценочном листе непосредственный руководитель, по запросу
и при активном участии которого и формировался заказ на обуче-
ние, указывает, что и как изменилось в работе подчиненных после
обучения.
Пример
Фрагмент оценочного листа, который заполняет руководитель
отдела выставочной деятельности одной московской производс-
твенно-торговой компании три-четыре раза в год после участия
компании в выставке.
1. Что именно изменилось в работе ваших подчиненных после того,
как они участвовали в бизнес-тренинге «Эффективная выставка»?
2. Насколько, по вашему мнению, Ваши подчиненные применяют но-
вые знания, умения, навыки в работе с посетителями на стенде?
3. Что им удается особенно успешно?
4. Что им удается слабо или не удается совсем?
5. Если не удается, то с чем это связано, по-вашему?
Каковы ваши предложения по содержанию подобных бизнес-тре-
нингов?
5. Интервью с участниками после бизнес-тренинга + непосредствен-
ное наблюдение за выполнением работы
Сочетание интервью и наблюдения дает возможность улучшить
качество собираемой информации и получить более объемное
252
3.4. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения?
представление об изменениях, произошедших после бизнес-
обучения.
Интервью позволяет обеспечить двусторонний обмен ин-
формацией и создает условия для уточнения ответов участника
бизнес-тренинга. Наблюдение представляет ценную информа-
цию для понимания, как действует участник бизнес-тренинга
в реальной рабочей ситуации, а также дает возможность осу-
ществлять обратную связь от наблюдающего к тому, за кем на-
блюдают.
Пример
Фрагмент структурированного интервью, проводимого в одной рос-
сийской компании после бизнес-тренинга клиентно-ориентированно-
го поведения.
Насколько полезным для вас было участие в бизнес-тренинге?
Каковы ваши впечатления от содержания бизнес-тренинга?
Насколько профессиональным был ваш бизнес-тренер?
Какие знания, полученные на тренинге, были новыми для вас?
Что именно из навыков, выработанных на бизнес-тренинге, вы
уже применяете в своей работе?
Что именно из навыков, выработанных на бизнес-тренинге, вы
пока не применяете в своей работе? По какой причине?
6. Наблюдение за выполнением работы, опрос внешних клиентов
Во многих случаях целью бизнес-обучения является создание ло-
яльности внешних клиентов. Такая программа, как «таинствен-
ный клиент» («неизвестный покупатель», «тайный агент» и т.п.),
позволяет получить ценную информацию, подвести итоги биз-
нес-тренинга и наметить пути создания системы посттренингов.
В этом случае специально подготовленные лица, не имеющие пря-
мого отношения к бизнес-организации, выступают в роли клиен-
тов и оценивают профессиональную деятельность сотрудников,
253
Глава 3.10 вопросов руководителей и б из нес-трен еров о дизайне посттренинга
прошедших обучение. Взгляд со стороны обладает большей объек-
тивностью и позволяет непредвзято оценить стиль обслуживания,
качество сервиса и др.
АКСИОМА!
Пренебрежение этапом
диагностики нарушает
целостность системы обучения
персонала.
Эта же программа может быть
и самостоятельной формой пост-
тренингового сопровождения, дейс-
твующей в компании постоянно
или в течение некоторого периода
времени. Краткое описание, пере-
чень организационных вопросов,
образцы документов, пример краткого пособия и необходимые ком-
ментарии к программе приведены в Приложении «Программа “Неиз-
вестный покупатель”».
Иногда используют обычный опрос удовлетворенности кли-
ентов силами внутренних отделов или с привлечением к этой ра-
боте сторонних организаций.
Чтобы более достоверно оценить эффективность тренинго-
вой деятельности и, в частности, уровень освоения и применения
полученных навыков, целесообразно использовать батарею из не-
скольких различных методов, а также включать в эту работу самих
участников обучения, их непосредственных руководителей и биз-
нес-тренера.
Оценка эффективности проведенного бизнес-тренинга явля-
ется диагностической процедурой для уточнения выбора подходя-
щей формы посттренинга и перехода к этапу разработки и созда-
ния системы посттренинга. Это только первый, но очень важный
этап. Надо набраться сил и терпения, поскольку близко видать,
ДА далеко шагать. Далее полезно подумать о целях посттренин-
га и его желаемых результатах в конкретной бизнес-организации
(подробнее см. в п. 2.6). Кроме того, мы не случайно употребля-
ем словосочетание «система посттренингов», «система внедрения
и поддержки проекта посттренинга».
3.4. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения?
Система (от греч. — целое, составленное из частей, соедине-
ние) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях
друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
Как следует из определения,
в системе множество элементов свя-
зано между собой, находится в опре-
деленных отношениях, но при этом
все они образуют некоторую це-
лостность, единство. Такой подход
представляется необходимым при
работе с персоналом. Опыт органи-
зации системного подхода к обуче-
нию в организациях, поиск и под-
бор наиболее приемлемых форм
посттренинга к разным по темати-
ке бизнес-тренингам позволил нам
предпринять попытку выработать
некоторые рекомендации. Рекомен-
дации касаются наиболее успеш-
ВАЖНО!
• Всегда начинайте создание
системы посттренинга
с диагностики результатов
бизнес-тренинга.
• Применяйте
не один, а несколько методов
диагностики результатов
обучения - это повышает
качество оценки.
• Ищите срорму посттренинга,
наиболее точно отвечающую
предстоящему «лечению»
в соответствии с поставленным
«диагнозом».
ных сочетаний тренингов и разных форм посттренингов. В конце
книги в Приложении они сведены в таблицы. Этот материал не яв-
ляется догмой, а предлагается как возможность для размышления
дизайнерам посттренинга.
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Такие чудеса, что дыбом волоса
В компании «Болото Инкорп.» успешно завершился тренинг
по проведению эффективного совещания. Вдохновленные
участники были готовы к существенным переменам: сокращению
времени заседания, повышению результативности совещаний
и выполнению принятых решений, проведению совещаний в «пра-
вильное» время и в «правильной» обстановке и т.д. Подготовка
к проведению ближайшего совещания была продумана в ходе обу-
чения, и оно прошло почти в полном соответствии с данными ре-
комендациями. Кроме того, бизнес-тренер провел предварительную
консультацию для желающих.
Независимый бизнес-тренер покинул компанию, участники тре-
нинга отправились в «свободное плавание». Менеджер по обуче-
нию и руководство компании «Болото Инкорп.» остались довольны
результатами работы бизнес-тренера и самого тренинга. В качестве
посттренинга было принято решение включить в оценку менедже-
ров компании показатель умения эффективно проводить совеща-
ние. На ближайшей аттестации почти все участники совещания по-
лучили низкую оценку владения этим навыком.
3.5. Каковы возможные
результаты проектов
посттренинга?
ГР?НИНГВЕ3
^ГР^НИНГА ’
•Sax
^РОДОЛЖАГЬ
Л”ГЬ "А СГАРФ^
ТО МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ, если обучение
поддержать посттренинговыми мероприятиями? Каких сфер эти
изменения могут коснуться? Есть ли возможность прогнозиро-
вать реальную отдачу от проектов? Ответы на эти и многие другие
вопросы приходится постоянно искать руководителю, принимаю-
щему решение о проведении посттренинга, а также специалистам,
занимающимся созданием и реализацией подобных проектов.
Известен парадокс результативности тренинга. Он заключается
в том, что долгосрочная
результативность опре-
деляется факторами, ле-
жащими за пределами
непосредственной работы
тренера, т.е. за рамками
самого тренинга. Пост-
тренинг — возможность
выявления и регуляр-
ного мониторинга этих
факторов, акти вного
влияния на них в целях получения именно долгосрочной результа-
тивности навыков, приобретенных участниками тренинга. Здесь
Посттренинговый проект -
возможность выявления регу-
лярного мониторинга и актив-
ного воздействия на факторы,
лежащие за рамками самого
тренинга, но влияющие на дол-
госрочную результативность.
АКСИОМА!
257
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
важно ПОМНИТЬ, ЧТО если ЧАСОМ ОПОЗДАНО — ГОДОМ НЕ НАВЕРСТА-
ЕШЬ. Кроме этого, главного результата, наблюдаются и другие. Оста-
новимся на некоторых из них.
Повышение лояльности внутренних
и внешних клиентов компании
АКСИОМА!
Посттренинг всегда дает
результат. Ошибок нет, есть
практика!
Например, проведение тренинга по формированию фирменного
стиля организации, поддержанное посттренинговым проектом
разработки и внедрения специальных регламентов, внутрифир-
менных стандартов, — путь к завоеванию внутренних и внешних
клиентов. Наблюдается снижение уровня текучести кадров, так
как становятся понятными требования к сотрудникам. На рынке
труда формируется позитивный имидж компании как работодате-
ля. Организация, выделяясь среди других уникальной атмосферой,
особым отношением к клиентам,
привлекает их к себе все больше
(как внешних, так и внутренних).
Многие переходят в разряд пос-
тоянных клиентов, приверженцев,
что влечет рост объемов продаж
компании.
Обычно, исследуя отношение
клиентов к компании, маркетологи проводят сложные и дорого-
стоящие исследования. Но есть и другой подход. Считается,
что надо задать один, но самый правильный вопрос: какова веро-
ятность того, что вы порекомендуете компанию N другу или коллеге?
В приложении к вашей компании он может быть переформулиро-
ван: какова вероятность того, что именно вашу компанию клиент поре-
комендует другу или коллеге? Посттренинг помогает бизнес-органи-
зации повысить число положительных ответов ее клиентов на этот
вопрос.
3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинга?
Сближение базовых ценностей
компании и персонала
Решение этой задачи считается одним из самых сложных, долго-
временных и трудоемких. Оно требует массированных действий
со стороны компании, желания поверить и принять со стороны
работников, накопления критической массы сторонников, азатем
и проводников базовых ценностей, утвержденных, озвученных
или прописанных. Можно наблюдать, что в документах компании
записаны, например, такие стержневые ценности, как вежливость,
качество, удобство и отношения внутри коллектива. А на деле?
На деле продукция производится с браком, услуги оказываются
некачественно, в коллективе постоянные конфликты и отнюдь
не вежливое отношение к клиентам.
Как же посттренинг может помочь? Например, в организации
тренинг для среднего менеджмента по руководству сотрудниками
был в дальнейшем поддержан пост-
тренинговым проектом по введе-
нию новой системы управления.
Система состояла из двух частей:
организационная система управ-
ления и административная систе-
ма управления персоналом. Пер-
вая давала исчерпывающие ответы
на вопросы: кто, что, как и когда дол-
жен делать в организации для вы-
полнения ее целей и задач? Вторая
проясняла вопросы для персо-
нала, а именно: как нужно тру-
диться, как работникам строить
отношения с руководителями
и коллегами, как оплачивается
и стимулируется труд, как линейным руководителям управлять
ВАЖНО!
• Применение посттренинго-
вого сопровождения может
обеспечить нужные компании
результаты.
• Подбирая посттренинг,
планируйте ожидаемые
результаты.
• Результаты посттренинга
оказывают серьезное влияние
на конкурентоспособность
и развитие компании.
<_________________________________>
259
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
ВНИМАНИЕ!
Закрепление тренинговых
эффектов будет более
эффективным, если сочетать
посттренинг, являющийся
обучением, и посттренинг,
не являющийся обучением.
подчиненным персоналом? Поддержка теоретических знаний
и навыков руководителей реальным проектом перехода на новую
систему управления способствовала не только ее успешному внед-
рению, но и постепенному сближению, принятию провозглашен-
ных ценностей. Например, таких, как качество работ, выполнение
объема работ, дисциплинированность, бесконфликтность.
Проработка и согласование набора ценностей могут быть по-
верхностными или глубокими. Но когда наступает время испы-
тания ценностей на прочность,
довольно часто они вступают в про-
тиворечие с укоренившимися де-
ловыми привычками сотрудников.
Это порой ведет к разочарованию
и потере доверия. Если же реали-
зация тех или иных решений в ор-
ганизации соответствует заявлен-
ным ценностям, то это поднимает
моральный дух и укрепляет доверие персонала. Ясно, что лучше
стараться избегать конфликта ценностей. Мы встречали руково-
дителей, которые мыслят не только категориями цифр, а иссле-
дуют, например, «переживания» коллектива, уделяют внимание
серьезному анализу ситуации.
Объективная оценка причин,
тормозящих решение задач
Система посттренингов — хорошая «лакмусовая бумажка», выяв-
ляющая факторы, причины, тормозящие решение многих задач
в организации, ведь чего не поищешь, того и не сыщешь. Очень
часто, не зная точных причин, начинают устранять второстепен-
ные. Например, в компании после проведения тренинга по эффек-
тивному обслуживанию для фронт-персонала было организовано
260
3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинга?
сопровождение в виде систематического разбора трудных случаев,
просмотра учебного видео и системы наблюдения за работой си-
лами непосредственных руководителей. Значительных изменений
в поведении и применении освоенных стандартов обслуживания
не наблюдалось. Главной причиной уже хотели признать самих
участников тренинга. Но после проведения «мозгового штурма»
с участием линейного менеджмента, а затем круглого стола с учас-
тием среднего менеджмента и руководства компании был выявлен
и устранен главный «тормоз». Этим «тормозом» оказался средний
менеджмент, который никак не поддерживал и не интересовался
усилиями, результатами, достижениями линейных руководителей
по внедрению новых стандартов обслуживания.
Очень часто в российских компаниях именно средний ме-
неджмент становится причиной, тормозящей многие процессы
в компании. Можно высказать гипотезу, почему это происходит:
среди сегодняшних руководителей среднего звена многие не име-
ют специальных, фундаментальных знаний в области управле-
ния вообще и управления персоналом в частности, а опираются
в основном на опыт предшествующей работы. Включение в сис-
тему посттренингового сопровождения мероприятий не только
для персонала, прошедшего тренинг, но и для других сотрудни-
ков помогает реализовывать принцип системности (подробнее см.
в п. 3.4) и выявлять истинные причины неэффективного примене-
ния полученных знаний, умений и навыков.
Выявление новых
потребностей в обучении
Мы уже отмечали тот факт, что развитие людей посредством тренин-
гов, как и любое другое развитие, происходит по спирали (п. 2.10). Пост-
тренинг наиболее точно помогает выявить новые потребности
в обучении персонала. Например, в компании провели тренинг по
261
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
эффективным продажам (базовый курс) для специалистов, прода-
ющих услуги по размещению информации и рекламы в телефон-
ном справочнике. В качестве посттренинга к новичкам были при-
ВАЖНО!
При выборе форм и методов
посттренингового сопровожде-
ния
• введите критерии;
• учитывайте факторы,
принципиальные дпя вашей
бизнес-организации;
• проконсультируйтесь
со специалистами.
креплены опытные наставники.
В процессе «полевых» совместных
визитов к заказчикам и наблюде-
ний новых сотрудников в перегово-
рах наставниками были выявлены
навыки, требующие дополнитель-
ного развития. При подборе пер-
сонала компания в основном опи-
ралась на студентов или молодых
специалистов. Для многих из них
наибольшую трудность в процес-
се продаж услуг представлял этап
самопрезентации. Было принято
решение провести дополнительное обучение по эффективной дело-
вой самопрезентации для сотрудников, прошедших испытательный
срок. Хотим обратить внимание, что изначально отдел обучения за-
планировал тренинг «Эффективные продажи по телефону».
Осознание необходимости
постоянного развития, изменения
Посттренинговое сопровождение, особенно в форме обучения,
изменяет культуру компании и усиливает ценность обучения.
Постепенно обучение может стать одной из реальных, а не толь-
ко провозглашенных базовых ценностей, движущей силой из-
менения организационной культуры в компании. Понимание
и убежденность персонала в простой истине «КТО ГРАМОТЕ ГО-
РАЗД, тому НЕ пропасть» способствует росту каждого отдельно-
го сотрудника. Для организации это возможность усилить свою
3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинга?
конкурентоспособность, легче проводить изменения, внедрять
инновационный подход к решению многих задач. В российской
нестабильной, изменчивой среде это особенно необходимо.
Известно, что поведение, отмеченное наградой, имеет тенден-
цию повторяться. Поощряя свой персонал за достигнутые в обуче-
нии успехи, можно добиться, что он будет всегда чувствовать тягу
к обучению. Среди форм посттренинга, не являющихся обучением
(подробнее в п. 3.8), можно подобрать подходящее именно вашей
компании, именно вашему персоналу, именно вашему обучению
систему поощрения.
Итак, можно ожидать следующие результаты проектов пост-
тренинга:
• использование имеющегося у сотрудников потенциала
в повседневной практической деятельности для достиже-
ния стратегических целей компании;
• повышение конкурентоспособности компании через опти-
мизацию взаимодействия с внешними и внутренними кли-
ентами;
• увеличение числа постоянных клиентов;
• увеличение лояльности персонала компании;
• уменьшение текучести кадров;
• получение объективной оценки причин, тормозящих ре-
шение задач;
• сближение базовых ценностей компании и персонала;
• повышение значимости процесса обучения (обучение
как приоритет развития компании);
• приближение стиля развития компании к идее «самообуча-
ющейся организации»;
• развитие управленческой и коммуникативной компетент-
ности менеджеров компании.
I 263
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
В этом разделе мы рассмотрели отдельные результаты проектов
посттренингов. Уверены, что представленный список неполон.
Осмысление значимых для бизнес-организации эффектов пост-
тренингового сопровождения персонала только начинается. Глав-
ное — это желание поддерживать начатое обучение сотрудников
и подбирать подходящие формы посттренинга для достижения
нужных компании результатов.
Такие чудеса, что дыбом волоса
В производственном подразделении компании «Давай-ка
Г1тд.» по решению совета директоров приступили к введению
новой системы оплаты труда. Система прошла апробацию. В ней
были четко прописаны критерии, влияющие на оплату труда.
Оценка деятельности персонала по этим критериям возлагалась
на непосредственных руководителей. Перед внедрением для ру-
ководителей производственного подразделения был проведен
тренинг по руководству подчиненными. Значительный акцент
в обучении был сделан на развитие навыка предоставления об-
ратной связи.
Посттренинговое сопровождение включало следующее: по-
полнение имеющейся в организации библиотеки руководителя
новыми книгами по тематике тренинга; приобретение учебного
видеосрильма; включение в повестку дня производственных со-
вещаний вопросов о целях, содержании новой системы и поряд-
ке ее применения.
Подготовленные руководители несрормально отнеслись
к проведению первой оценки по выработанным критериям, ста-
рались быть объективными, убедительными, справедливыми
по отношению к подчиненным. В следующем месяце часть про-
шедших обучение руководителей проводила оценку, как и ранее,
достаточно срормально.
264
3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинга?
Консультанты обратили внимание на поведение топ-менед-
жера производственного подразделения компании «Давай-ка
Г1тд.», недавно вернувшегося после обучения за рубежом. Он
не только демонстрировал скепсис к нововведению, но открыто
игнорировал сроки принятия решения и базовые ценности, за-
ложенные в новую систему оплаты труда.
3.6. Какие бывают формы
посттренингов?
^Лог^о^иль
РИ РАЗМЫШЛЕНИИ О ТОМ, что может следовать за базовым биз-
нес-тренингом, как усилить позитивные тренинговые эффекты,
обычно возникает большое количество идей. Чтобы выбрать опти-
мальный вариант, подходящий конкретной бизнес-организации,
важно в каждом случае учитывать рыночную, организационную,
кадровую ситуацию и множество других факторов. И конечно,
в деле выбора содержания и формы посттренингового сопровож-
дения нет и не может быть универсальных рецептов. Поскольку
каждая бизнес-организация уникальна и неповторима, то решать
задачу создания посттренингового сопровождения приходится
каждый раз по-новому.
Весь арсенал возможностей проведения посттренингов це-
лесообразно классифицировать. Для классификации мы пред-
лагаем критерий «связанность посттренинга с процедурой
обучения». По этому критерию выделяются две группы посттре-
нингов: посттренинги, являющиеся и не являющиеся процеду-
рой обучения.
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Авторская классификация посттренингов
Посттренинг, являющийся обучением Посттренинг, не являющийся обучением
Тренинг Создание стандартов
Семинар Оценка персонала
Бизнес-мастерская Программа «Неизвестный покупа- тель»
Разбор трудных ситуаций Собрание на тему, связанную с базо- вым бизнес-тренингом
Мини-лекции Введение категорий
Система мини-занятий Круглый стол
Повтор фрагментов тренинга Обмен опытом
Инструктирование «Мозговой штурм»
Коучинг Внутрифирменная конференция
Наставничество Изменение качества управления
Групповые дискуссии Создание системы мотивации
Тестовые задания Конкурс «Лучший в профессии»
Практические работы Внутренний PR
Просмотр и анализ учебных видеофильмов Создание продукта по мотивам тре- ! нинга
Составление «Умных карт» Библиотека сотрудника (отдела, специальности, менеджера и др.)
3.6. Какие бывают формы посттренингов?
Посттренинг, являющийся обучением Посттренинг, не являющийся обучением
Видеообратная связь Анализ успешных и неуспешных случаев
Ролевые игры Метод (обучение действием)
Тренировочные упражнения Консультации on-line
Анализ конкретных ситуаций из практики участников обучения
Разбор кейсов
Бизнес-симуляции
Работа с экспертным материалом
Переписка с тренером
Посттренинг, являющийся обучением, — это продолжение ба-
зового бизнес-тренинга в тренинговой или иной учебной форме.
К этой группе посттренингов относятся разные формы напомина-
ний, повторений, приращений ЗУНК.
Посттренинг, не являющийся обучением, — это методы со-
здания организационной среды, поддерживающей новые ЗУНК.
К этой группе посттренингов относятся технологии работы с пер-
соналом из сферы организационной культуры.
Альберту Энштейну принадлежит фраза: «Если при первом рас-
смотрении идея не кажется абсурдной, толка из нее не будет». Эта
мысль удивительно точно описывает позитивный подход к выбору
форм посттренингов. Любые конструктивные идеи на тему «Что, как,
зачем может следовать после базового бизнес-тренинга?» имеют пра-
во на существование. Вопрос заключается в том, каких ресурсов они
потребуют, как будут внедряться и насколько будут эффективны.
269
сопровождения связаны
с процессом обучения персонала?
пРоводиП,ъ Ф
НИИ*** ------
осттренинг, являющийся обучением, — это продолжение
базового бизнес-тренинга в тренинговой или иной учебной форме.
К этой группе посттренингов относятся разные формы напомина-
ний, повторений, приращений ЗУНК.
Вот перечень форм посттренингового сопровождения, являю-
щегося обучением: тренинг, семинар, бизнес-мастерская, разбор
трудных ситуаций, мини-лекции, система мини-занятий, повтор
фрагментов тренинга, инструктирование, коучинг, наставничест-
во, групповые дискуссии, тестовые задания, практические работы,
просмотр и анализ учебных видеофильмов, составление «Умных
карт», видеообратная связь, ролевые игры, тренировочные уп-
ражнения, анализ конкретных ситуаций из практики участников
обучения, разбор кейсов, бизнес-симуляция, работа с экспертным
материалом, переписка с тренером.
Рассмотрим подробно и прокомментируем некоторые формы пост-
тренингового сопровождения персонала, являющегося обучением.
Посттренинг в форме семинара
Посттренинг в форме семинара по теме «Деловой стиль и корпора-
тивный имидж» после базового бизнес-тренинга «Деловой этикет».
271
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Основное содержание семинара — вопросы оформления внешнос-
ти менеджера, создания делового стиля в одежде, самопрезентация
через имидж и управление впечатлением.
Посттренинг в форме бизнес-мастерской
Посттренинг в форме бизнес-мастерской по теме «Трудные случаи»
после базового бизнес-тренинга «Оперативное руководство».
Участники сами описывают реальные ситуации, свои трудные
случаи: например, продажи — клиенты, закупщик — поставщик
или руководитель — подчиненный. Осуществляется их проиг-
рывание, обсуждение, анализ. В этом случае происходит переход
не от теории к практике, а наоборот: из решения практической за-
дачи выстраивается алгоритм поведения.
Посттренинг в форме мини-лекции
Посттренинг в форме мини-лекции по теме «Правила конструк-
тивной критики» после базового бизнес-тренинга «Управление
конфликтами». В мини-лекции основной акцент — подача обрат-
ной связи с подчиненными, влияние конструктивной критики
на изменение поведения подчиненных и результаты их професси-
ональной деятельности.
Посттренинг в форме повтора
фрагментов тренинга
Посттренинг в форме повтора фрагментов тренинга по теме «Ра-
бота с возражениями, сомнениями, недовольствами клиентов»
после базового бизнес-тренинга «Клиентно-ориентированное по-
ведение». Иногда в базовом тренинге из-за отсутствия необходи-
мого времени не удается глубоко проработать и оттренировать все
272
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
составляющие клиентно-ориентированного поведения или ка-
кой-либо этап может быть особенно сложным для участников обу-
чения, поэтому, например, этап работы с возражениями может
стать отдельным посттренингом.
Посттренинг в форме коучинга
и(или)наставничества
В наши дни наблюдается большой интерес к коучингу и настав-
ничеству как к формам повышения личной и групповой эф-
фективности. Практика реально подтверждает их результатив-
ность.
Поскольку сегодня буквально на глазах происходит «рево-
люция представлений» об образовании, обучении и развитии,
то дать четкие, разделяемые большинством определения не пред-
ставляется возможным. Для формирования ясной терминологии
понадобится время. Основной же подход таков.
Общая цель коучинга и наставничества — помочь людям
учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить
обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал,
развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных
трудовых обязан ностей и достичь желаемого идеала как в лич пост-
ном, так и в профессиональном плане1.
Роль коуча и наставника состоит в том, чтобы помочь удер-
жать внимание обучающихся на возможностях научиться че-
му-либо новому и на получаемых в результате обучения преиму-
ществах.
Интересен факт, что коучинг и наставничество, например, в Ве-
ликобритании составляют третий из наиболее часто используемых
1 Парслоу Э., Рэй М. Коучинг в обучении: практические методы
и техники. СПб.: Питер, 2003.
27!
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем
месте и традиционного бизнес-тренинга. Все больше современ-
ных бизнес-организаций рассматривают коучинг и наставничество
как «клей, соединяющий и удерживающий вместе систему тренин-
гов». Такой подход подразумевает, что коучинговые и наставнические
программы являются возможностью в индивидуальном порядке под-
креплять обучение, происходящее в типичном тренинговом курсе.
Суть коучинга — содействие раскрытию потенциала клиен-
та (обучающегося) для достижения им поставленных целей. Коуч
(от англ, coach — тренер) необходим клиенту (обучающемуся) в пер-
вую очередь для совместной работы над достижением целей кли-
ента (обучающегося).
Наставник, или ментор (от англ, mentor — наставник), осу-
ществляет помощь обучающемуся в совершенствовании значимых
качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональ-
ных навыков или мышления и сознания.
По нашему мнению, одно из коренных отличий коучинга
от наставничества состоит в следующем. В коучинге цели опреде-
ляет и формулирует сам клиент (обучающийся). В наставничест-
ве цели для клиента (обучающегося) может задавать наставник.
Иногда в практике работы современных бизнес-организаций мож-
но встретить сочетание коучинга и наставничества.
Мы считаем, что коучинг и наставничество являются весьма
эффективными методами для поддержания позитивных тренин-
говых эффектов.
Внедряя коучинг и наставничество в качестве посттренинга,
важно помнить, что они не являются быстродействующими средст-
вами. Известно, что подводить итоги и судить об эффективности
работы коуча и обучающегося целесообразно не ранее чем через
три месяца после начала коучинговых сессий.
Как на практике выглядит посттренинг в форме коучинга
и наставничества?
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
Например, после тренинга по командообразованию, в кото-
ром вместе участвовали руководитель отдела и его подчиненные,
руководитель начинает работать с коучем. В качестве цели выби-
рается создание слаженной команды для работы над важным про-
ектом.
Или после базового бизнес-тренинга «Отличный сервис»
для новичков фронт-офиса к каждому участнику, прошедшему
обучение, прикрепляется наставник из числа более опытных со-
трудников. Цель наставничества в этом случае — закрепление по-
лученных на тренинге навыков сервисного поведения и содействие
адаптации новичков.
Посттренинг в форме тестовых заданий
Посттренинг в форме тестовых заданий по теме «Доброжелатель-
ность продавца» после базового бизнес-тренинга «Эффективное
обслуживание клиентов в торговом зале».
Пример
Фрагмент тестового задания «Как быть доброжелательным про-
давцом (менеджером по продажам, менеджером по работе с кли-
ентами)?»
Инструкция. Перед вами тест. Даны 20 утверждений. Ваша за-
дача - согласиться с каждым из них или не согласиться. Для это-
го нужно выбрать из трех предложенных вариантов ответов один
вариант, который совпадает с вашим мнением. Обведите кружком
или поставьте галочку напротив того варианта ответа, который
вы считаете правильными. Выполняйте задание самостоятель-
но, не обсуждая его с коллегами. Когда Вы закончите, соблюдай-
те тишину. Дождитесь, когда все ваши коллеги завершат работу
над тестом.
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
1. Доброжелательность является врожденным качеством че-
ловека.
А. Да, доброжелательность не развивается.
В. Нет, доброжелательным можно стать, если приложить усилия.
С. Не знаю и знать не хочу.
2. Доброжелательность выражается через слова.
А. Да, доброжелательность передается только через слова.
В. Нет, доброжелательность передается через всю манеру пове-
дения человека.
С. Не знаю.
3. В общении, кроме слов, очень важен «язык тела» - взгляд,
мимика, жесты, позы, дистанция, внешний вид.
А. Да, язык тела очень важен в общении.
В. Нет, слова - это главное.
С.Трудно сказать.
4. Человека можно назвать доброжелательным, когда он ис-
кренне и открыто улыбается другому человеку.
А. Да, улыбка - важнейший сигнал доброжелательности.
В. Нет, улыбка не играет важной роли в общении.
С. Не думал (а) об этом.
5. Если человек доброжелательный, но по какой-то причине
он не улыбается, то на его лице спокойное выражение и открытый
взгляд.
А.Да.
В. Нет.
С. Не знаю.
Посттренинг в форме составления
«Умной карты»
Посттренинг в форме составления «Умной карты»1 по теме:
«Эффективное совещание» после базового бизнес-тренинга
«Как сделать совещание эффективным». Технология составле-
ния «Умной карты» в Приложении.
1 Иногда можно встретить и другой перевод метода Mind Мар - «Умст-
венная карта», «Карта ума», «Карта мышления» и др.
I 276
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
Метод составления «Умных карт» (Mind Мар)1 пока еще мало из-
вестен в современной России. Это метод структурирования инфор-
мации в виде особой системы изображени й, показывающей главные
моменты, ассоциативные связи и отношения между различными
идеями. «Умные карты» похожи на карты городов: в центре самая
главная идея. Главные дороги, ведущие из центра, представляют
основные части мыслительного процесса, а второстепенные дороги
и ответвления — это второстепенные мысли и т. д.
«Умные карты»:
• дают общее представление о предмете или явлении;
• дают возможность планировать маршрут и делать выбор,
а также позволяют понять, что дальше;
• концентрируют в одном месте большие объемы данных;
• стимулируют решение проблем, так как по ним можно уви-
деть новые творческие пути решения той или иной задачи;
• выступают объектом разглядывания, чтения, размышле-
ния и запоминания и как следствие — наслаждения.
Проводя бизнес-тренинги и посттренинги, мы убедились, что со-
ставление «Умных карт» действительно весьма эффективный спо-
соб работы с информацией. С помощью «Умных карт» можно
принимать решения, приводить в порядок собственные мысли,
запоминать большие массивы информации, развивать творчес-
кое мышление, готовить групповые мероприятия, планировать
что угодно и пр. В бизнес-тренингах и посттренингах мы исполь-
зуем работу с «Умными картами» в качестве метода обучения. На-
пример, составление «Умных карт» может сопровождать пост-
тренинг, который проходит в форме семинара или мини-лекции.
В этом случае ведущий семинара или мини-лекции в ходе обуче-
ния на глазах участников посттренинга создает «Умную карту».
1 Бьюзен Б. и Т. Супермышление. Мн.: Попурри, 2003.
277
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Также сам процесс составления «Умных карт» участника-
ми посттренинга может выступать как самостоятельный метод
посттренинга. В этом случае участники посттренинга должны
быть знакомы с технологией создания «Умных карт»1. Например,
после базового бизнес-тренинга «Как сделать совещание эффек-
тивным» проводится посттренинг в форме составления «Умных
карт» по теме: «Эффективное совещание». Ведущий посттренинга
организует процесс, и участники составляют одну общую на всю
посттренинговую группу «Умную карту»2. Или каждый участник
составляет свою «Умную карту» на эту тему, и затем проводится
обсуждение. Этот процесс позволяет вспомнить содержание ба-
зового тренинга, привести знания в систему, обратить внимание
на какие-либо аспекты темы, заметить пробелы в знаниях, акти-
визировать творческий потенциал и пр.
Посттренинг в форме
тренировочного упражнения
Посттренинг в форме тренировочного упражнения по теме: «Ди-
намика конфликта» после базового тренинга «Управление конф-
ликтами».
1 Подробнее о технологии создания «Умной карты» в Приложении.
2 Пример «Умной карты» «Эффективное совещание», составленной
участниками обучения на одном из проведенных нами посттренин-
гов, в Приложении.
77Я I
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
Пример тренировочного упражнения
«ИСТОРИЯ ОДНОГО КОНФЛИКТА»1
Задание:
1. Прочитайте историю.
2. Выявите стадии развития конфликта.
3. Обозначьте в тесте стадии развития конфликта.
РАССКАЗ СТУДЕНТА Ш., 1998 г.
Все началось с того, что в январе я купил в одном из коммерчес-
ких ларьков аккумуляторный фонарик за 28руб. Прошло несколько
дней, и фонарик сломался. Я поменял его в том же ларьке на другой.
Но и он проработал неделю. Я обменял его. Но третий фонарик тоже
оказался неисправным. Тогда я решил вернуть продавцу это изде-
лие и получить назад свои деньги. Я читал Закон «О защите прав
потребителя» и знал, что имею на это право. Но продавец каким-то
образом уговорил меня подождать поступления новой партии. Вре-
мя от времени я заходил в ларек и интересовался, не поступила ли
она. Терпение мое постепенно истощалось.
В апреле я в довольно резкой форме сказал продавцу, что мне
это надоело. Продавец ответил мне грубостью. Я потребовал, чтобы
он позвал хозяина ларька. После некоторого препирательства он
сказал, что хозяин придет вечером и тогда я смогу его увидеть.
Я пришел в назначенное время. Хозяин был вежлив и мил. Он,
видимо, уже имел опыт подобных разговоров и думал, что все будет
как обычно: покупатель поговорит, успокоится и уйдет ни с чем. Мо-
жет, так бы оно и было, но, когда в ходе разговора он попросил меня
«войти в его положение» и сказал при этом: «Ну что мы будем делать
с этим фонариком, ведь его у нас никто не возьмет?!» - у меня внут-
ри вдруг все закипело. Что же, этот торговец готов и еще кому-ни-
будь всучить бракованный товар, только опасается, что этот номер
не пройдет? И вообще, какое мне дело, возьмет ли кто-то у них фона-
рик или нет! И я сказал: «Давайте заканчивать наш разговор. Пибо
вы мне сейчас возвращаете деньги, либо я иду в Комитет по защите
прав потребителей или в Торговую инспекцию». Хозяин ларька в от-
вет засмеялся.
1 Конфликтология / Под peg. А. С. Кармина. СПб.: Лань, 1999.
I 279
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Я был возмущен и решил, что надо даже ради интереса пос-
мотреть, как может покупатель, опираясь на Закон «О защите прав
потребителя», отстоять свои права на деле. Я отослал заявление
по всей срорме в Госторгинспекцию. Через пару недель мне позво-
нил инспектор и пригласил прийти. Он показал мне постановление,
в котором было написано: «1. На момент проверки не было предо-
ставлено сертификата безопасности изделия. 2. Снять с продажи
фонарик до предоставления сертификата. 3. Экспертиза установила
в фонарике производственный дефект. 4. Предложено расторгнуть
договор купли-продажи с покупателем с возвратом ему стоимости
товара. 5. Наложить штраф на продавца за несвоевременное удов-
летворение законных требований покупателя в размере 250руб.».
После этого я трижды приходил в ларек, но деньги мне не воз-
вращали. Я снова обратился к инспектору. Он позвонил хозяину
ларька и спросил, в чем дело. Тот заявил, что подает иск в суд на не-
законные действия Госторгинспекции и необоснованные действия
покупателя (впоследствии выяснилось, что он этого не сделал).
На следующий день я отправился в Комитет по защите прав пот-
ребителя, где мне посоветовали написать претензию в адрес фирмы-
изготовителя, которую должен был подписать также хозяин ларька.
Когда я пришел в ларек, хозяин сначала отказался подпи-
сать претензию и швырнул мне ее назад. Но когда я объяснил ему,
что на этом не остановлюсь, он, видимо, понял, что я решил идти
до конца. И сказал, что вернет мне стоимость фонарика. На это
я в самом мягком тоне произнес: «Но вы же понимаете, что я понес
расходы, связанные с тем, что вы своевременно не возвратили мне
стоимость фонарика. Одни только транспортные расходы на поездки
в Госторгинспекцию превышают стоимость фонарика, а ведь я по-
нес еще и моральный ущерб...» Хозяин растерялся. Потом выругался
и ушел.
В конце концов в мае я подал иск в суд. Но до суда дело не до-
шло.
В начале июня после предварительной беседы с судьей хозя-
ин ларька предложил мне закончить дело миром и уговорил меня
принять от него кроме стоимости фонарика еще компенсацию по-
несенного мною ущерба в сумме 100 руб. Я согласился. В заключе-
ние он даже стал извиняться. И я тоже. После этого я снял свой
судебный иск.
Через пару месяцев я случайно встретился с хозяином ларька
на улице. Мы поздоровались, и он сказал, что у него продаются очень
хорошие фонарики: «Не хочешь ли купить? На этот раз возвращать
280 I
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
не придется». Я пришел с другом, мы купили два сронарика и расста-
лись с хозяином очень дружелюбно. После я еще как-то раз купил у
него зажигалку.
Посттренинг в форме анализа
конкретной ситуации
Посттренинг в форме анализа конкретной ситуации по теме «Человек
в организации» после базового тренинга «Управление персоналом».
Пример конкретной ситуации:
«ЛЮБИТЕ ЛИ ВЫ СВОЮ РАБОТУ»?1
Лида Смирнова пристально смотрела на свой пирожок. После трудного
рабочего дня она пыталась расслабиться в касре, часто посещаемом
деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу
по университету, входящую в касре. Прошло уже два года, как она пос-
ледний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной
группе на занятиях по курсу «Организационная культура».
«Анна! - воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. -
Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты
осталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо-
таю последние полтора года, - ответила Анна. - А как у тебя дела?»
«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти
уже год», - сказала Пида.
«Интересно, что это за организация? - спросила Анна. - Я слы-
шала, что это достаточно жесткая контора».
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, - ответила Лида, -
но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжи-
мают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми
1 Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент».
М.: Гардарика, 1999.
I 281
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я ду-
маю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых
людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает
продвижение. Не получившие продвижение долго не задерживают-
ся в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыс-
кать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею
в виду».
Анна сочувственно взглянула на подругу: «У нас в страховой
компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько ина-
че. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется,
что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала рабо-
тать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они
превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас прошло уже 18 месяцев,
и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие долж-
ности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся,
скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется меня. Политика компании
заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении.
Можно, конечно, было бы обратиться к ряду официальных кадро-
вых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то
беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная на-
чальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону
и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании
по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво ре-
комендовать меня на открывшиеся вакансии. Мне кажется, я просто
нетерпеливая».
Пида оставила свой кофе: «Мой начальник просто дурак, но он
хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он вы-
глядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результа-
ты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие,
как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь,
что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть,
лучший артист, чем я о нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь?» - спросила Анна.
«Да, это очень интересное дело, - ответила Пида. - Это бо-
лее сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше,
если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях.
Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть
в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это необходимо».
Обе некоторое время сидели молча. В заключение Анна сказала:
«В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лиш-
ний билет. Хочешь пойти со мной?»
282
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
«Я бы пошла, Анна, - сказала Лида, - но взяла домой много ра-
боты. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз,
ладно?»
«Да, конечно, - ответила Анна, - после того, как нас обеих повы-
сят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ:
Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации
как личность?
Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они
относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они
описывают свою работу и отношения на работе?
Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?
Кто из них больше доволен свой работой в целом и почему?
Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сло-
жившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведе-
нии этих менеджеров?
Посттренинг в форме кейса
Посттренинг в форме кейса по теме «Управление временем» после
базового бизнес-тренинга «Личная эффективность менеджера».
Пример кейса
КЕЙС «УБОРКА ОФИСА».
ИНСТРУКЦИЯ
Вы - сотрудник компании «Экстра». В офисе работают около 30 со-
трудников. Вчера в офисе отмечалось большое событие - праздно-
вание пятилетия со дня открытия офиса. Местом проведения был кон-
ференц-зал, но потом празднование распространилось практически
по всему офису.
I 283
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
В компании давно и безуспешно ведется борьба за аккуратное от-
ношение сотрудников к осрису и оборудованию. Сотрудники предпочи-
тают есть и пить на своих рабочих местах, заливают чаем компьютеры,
портят столы, в кабинетах появились тараканы. Уборщица ежедневно
собирает грязную посуду по всем углам. Генеральный директор - че-
ловек не всегда предсказуемый, но демократичный. Он не любит на-
казывать людей. Однако и его терпение не выдержало. Он сообщил
за неделю до юбилейных торжеств, что если сотрудники не перестанут
есть, пить и курить на рабочих местах, то уборкой осриса после торжест-
венного мероприятия будут заниматься сами сотрудники.
Сотрудники прослушали это сообщение без особого внимания.
В итоге вечеринка закончилась тем, что генеральный директор
сообщил, что, несмотря на его предупреждения, нарушения порядка
на рабочих местах продолжаются, поэтому сейчас произойдет жере-
бьевка и четверо сотрудников должны будут посвятить субботу убор-
ке офиса после торжеств. Качество уборки будет проверять он лично
в понедельник. Вы - один из «счастливчиков», которым выпало уби-
рать офис. Картина в офисе на сегодняшний день:
паласы затоптаны;
посуда грязная;
раковина в кухне забита, кран не закручивается;
на столах грязь и пыль, застывшие пятна от кофе и чая;
матерчатые жалюзи пожелтели от табака;
окна не мыты;
на потолках паутина;
по всему офису бегают тараканы, несколько раз видели крысу.
Все это предстоит ликвидировать вашей группе сегодня, в субботу,
в течение восьми часов.
Известно, что:
общая площадь офиса - ЗООм, высота потолков - 4м;
окна - 20 шт. (2,5 х 3 м), снимать жалюзи -10 мин. 1 шт., вешать -10 мин.,
мыть 1 окно - 30 мин.;
в Офисе 50 столов, мыть каждый - 5 мин.;
мыть посуду за всеми сотрудниками - 2 ч.; (?)
снимать паутину с потолков - 3 ч.;(?)
площадь ковролина -150 кв. м, пылесосить -2 ч.
ЮЛ
3.7. Какие формы посттренингового сопровождения связаны с процессом обучения персонала?
У вас в распоряжении:
(1) моющие пылесосы - 2 шт.;
(2) стремянки (высотой 1,5м) - 3 шт.;
(3) моющее средство для посуды -1 банка;
(4) бюджет на всю уборку -100 долларов.
Ваше задание - составить письменный план уборки осриса.
Предварительно осрис-менеджер снабдил вас информацией с те-
лефонами и адресами о следующих услугах:
(1) мойщики - 50 долларов 1 человек на день работы;
(2) дезинсекция - 20 долларов. Приезжают в течение 2 ч. с момента
вызова. Работают в течение 10 мин. После этого сутки ничего де-
лать нельзя;
(3) дератезаторы -15 долларов. Приезжают в течение 1 ч. с момента
вызова. Выполняют работу в течение 20 мин. После этого сутки
ничего делать нельзя;
(4) сантехник - 10 долларов. Приходит в течение 10 мин., выполняет
работу в течение 15 мин.;
(5) стирка жалюзи в течение дня - 40 долларов. Забирают в течение
1 ч., привозят через 5 ч.;
(6) магазин хозяйственных товаров в 15 мин. ходьбы - можно при-
обрести все необходимое для уборки (средство для мытья
окон - 50руб., средство для мытья мебели - 50 руб., тряпки, губ-
ки - по 30 руб., швабры - 100 руб., а также средство от тараканов
и крыс - от 20 до 300руб., стремянка - 200руб.). Время на закуп-
ки - 30 мин.
Курс доллара - 30 руб.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
В ходе предварительного обсуждения стало известно также, что один
из вас очень боится высоты, даже не может стоять на табуретке,
у второго - аллергия на все виды бытовой химии (от взаимодействия
с препаратами возникают проблемы с дыхательными путями), у треть-
его - очень плохое зрение и астигматизм, четвертый - не переносит
насекомых и крыс (охватывает паника).
I TQC
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Посттренинг в форме бизнес-симуляции
Посттренинг в форме бизнес-симуляции по теме «В кресле дирек-
тора» после базового тренинга по командообразованию.
Поскольку основная трудность менеджера-производственни-
ка — не маркетинговое, инженерное мышление, то возникает за-
дача научить, а может быть, и заставить думать по-другому. В ходе
бизнес-симуляции руководителю-производственнику предлага-
ются вопросы из области финансов, маркетинга и т. д., те, которые
обычно решает директор. Это позволяет руководителю-производст-
веннику получить новый опыт и освоить другой уровень воспри-
ятия организационной реальности.
3.8. Какие формы посттренингового
сопровождения не связаны
с процессом обучения I л
персонала?
посютренинга -
иск равна
Ч1ГЮА<ншгн> пиранью
^^ми руками
ОСТТРЕНИНГ, НЕ ЯВЛЯЮЩИЙСЯ ОБУЧЕНИЕМ, — это метод со-
здания организационной среды, поддерживающей новые ЗУНК.
К этой группе посттренингового сопровождения относятся тех-
нологии работы с персоналом из сферы организационной куль-
туры.
Вот перечень форм посттренингового сопровождения персонала,
не являющегося обучением:
• создание стандартов, оценка персонала, программа «Неиз-
вестный покупатель», собрание на тему, связанную с базо-
вым бизнес-тренингом;
• введение категорий, круглый стол, обмен опытом, «мозго-
вой штурм», внутрифирменная конференция, изменение
качества управления, создание системы мотивации, кон-
курс «Лучший в профессии», внутренний PR, создание
продукта по мотивам тренинга, библиотека сотрудника,
анализ успешных и неуспешных случаев, метод «Обучение
действием», консультации on-line.
Рассмотрим подробно и прокомментируем некоторые формы пост-
тренингового сопровождения персонала, не являющегося обучением.
287
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Создание внутрифирменных стандартов
Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая
формирует неповторимый индивидуальный стиль бизнес-орга-
низации. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны
эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых
и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж
самой бизнес-организации.
Корпоративные стандарты являются проявлением организа-
ционной культуры, их можно определить как нормы професси-
ональной деятельности и правила осуществления тех или иных
действий, принятые в организации и оговоренные различного
рода положениями.
Действующие корпоративные стандарты помогают эффектив-
нее решать бизнес-задачи, стоящие перед организацией и ее со-
трудниками.
Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни
бизнес-организации с помощью внутрифирменных стандартов
не зависит от численности персонала, а определяется прежде всего
стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе развития.
Регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты целесо-
образны, поскольку позволяют договориться: что принято, что нет,
что одобряется, а что недопустимо. Таким образом, стандарты вно-
сят ясность, описывают, что и как происходит, позволяют задать
необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так
и с внешними клиентами.
Важность стандартов становится особенно очевидной, когда
речь заходит об оценке персонала. Ведь если мы не договорились,
по каким правилам живет бизнес-организация, то непонятно,
что будем оценивать и контролировать. А ведь это управленчес-
кая аксиома: выполнятся только то, что измеряется и контроли-
руется.
Внутрифирменные стандарты, задающие ориентиры поведе-
ния персонала, на наш взгляд, уместно сравнить с конституцией.
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
Конституция — Основной закон государства, а стандарты — это
закон жизни бизнес-организации.
Введение корпоративных
стандартов позволяет:
1. Создать конкретную модель поведения, ожидаемого от ра-
ботника.
2. Экономить время в организациях, постоянно привлекаю-
щих новый персонал.
3. Отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов)
работать так, как требует компания.
4. Снизить количество конфликтов в организации, улучшить
микроклимат в коллективе.
5. Контролировать и оценивать персонал.
6. Облегчить создание внтурифирменной системы обучения
и развития персонала.
7. Выстроить систему мотивации и стимулирования в орга-
низации.
8. Упростить процесс принятия управленческих решений.
9. Сформировать фирменный стиль компании, отличающий
ее от конкурентов (конкурентное преимущество).
Практика показывает, что на этапе становления бизнес-организа-
ции руководители зачастую считают, что не время заниматься рег-
ламентацией. «Вот когда организация вырастет, будет более целост-
ной, тогда и обратимся к формализации процедур», — говорят они.
На этапе закрепления позиций на рынке часто уже невозможно
полностью обходиться без регламентов и процедур.
Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и но-
вых направлений настоятельно требует формализации процедур.
289
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
На этапе спада деловой активности четко прописанные и рабо-
тающие регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты
могут помочь в поисках выхода компании из кризиса (подробнее
о корпоративных стандартах см. в Приложении).
Собрание на тему,
связанную с базовым
бизнес-тренингом
Профессионально подготовленное и эффективно проведенное соб-
рание коллектива сотрудников, которые прошли обучение, может
служить мощным импульсом к активизации позитивных тренинго-
вых эффектов. Очень важно, чтобы руководитель (тот, кто выступал
заказчиком проведенного бизнес-тренинга) выступил на собрании
и сообщил, зачем проводилось обучение, какого поведения ждет ру-
ководитель от персонала после обучения, что будет с теми сотрудни-
ками, которые будут применять новые ЗУНК в своей повседневной
работе, что ждет тех, кто не станет этого делать, и пр. Особое зна-
чение имеет личное участие и выступление руководителя на таком
посттренинговом собрании. Сколько бы ни выступали руководи-
тель HR-службы, представители отдела обучения и развития персо-
нала, бизнес-тренеры и другие сотрудники, их выступления не спо-
собны дать такой мощный эффект, как выступление руководителя.
Разумеется, их выступления важны, но позиция руководителя, кото-
рую он лично предъявляет персоналу в своем выступлении на собра-
нии, имеет особую ценность. Сотрудники службы персонала могут
заранее обсудить с руководителем, что и как ему говорить перед кол-
лективом с точки зрения создания большей мотивации персонала,
подготовить план выступления, выделить необходимые акценты.
В практике нашей работы руководители, с которыми нам дово-
дилось взаимодействовать, почти всегда положительно восприни-
мали предложение помощи от консультантов при подготовке такого
2901
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
выступления. В то же время бывали случаи, когда руководитель го-
ворил, что в помощи консультантов не нуждается, специально гото-
вить его не надо и он сам отлично выступит. На практике такие вы-
ступления по содержанию были малоэффективными, иногда даже
вредными для сотрудников, а по процессу неподготовленный руко-
водитель выглядел смешно и нелепо.
Ключ к успеху собрания — это планирование и подготовка.
Прежде чем начинать собрание, организаторам как минимум не-
обходимо знать ответы на основные вопросы.
Пример
ВОПРОСЫ ПЕРЕД ЭФФЕКТИВНЫМ
СОБРАНИЕМ:
• Для чего вы собрали людей?
• Каковы ваши цели и ожидания?
• Какого типа собрание вы хотите провести?
• Кого вы хотите видеть на этом собрании?
• Каков состав группы?
• Каким вы видите участие приглашенных в работе?
• Сколько человек вы хотите пригласить?
• Каков масштаб собрания?
• Где вы планируете провести собрание?
• Как это помещение будет оборудовано?
• Как распределятся роли и полномочия участников?
• Кто обладает правом принятия решения?
• Какие методы и приемы ведения собрания вы собираетесь использо-
вать?
• Сколько времени вы отводите на собрание?
• Какова повестка дня?
• Будут пи заранее подготовленные сообщения?
I 7Q1
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Будет пи протокол какого-либо вида?
Каковы ожидаемые результаты работы?
Как вы собираетесь давать задания (какие и кому) и ставить сроки ис-
полнения?
Когда состоится следующее собрание?
Круглый стол
Круглый стол — это одна из технологий работы с персоналом
в современных бизнес-организациях, направленная на совершенс-
твование внутрифирменных коммуникаций, выравнивание ин-
формационного поля, продвижение новых проектов, улучшение
микроклимата и др. Ниже представлены документы, необходимые
в подготовке и проведении реального круглого стола в одной мос-
ковской торговой компании. В этом проекте мы участвовали в ка-
честве консультантов несколько лет назад.
Пример
ДОКУМЕНТ «ПРОЕКТ КРУГЛОГО СТОЛА»
ТЕМА. «Качественное обслуживание» - еще одно конкурентное
преимущество.
ЦЕЛЬ. Обмен мнениями и выработка подхода к повышению ка-
чества обслуживания покупателей как к стратегической задаче ком-
пании на данном этапе развития.
УЧАСТНИКИ. Руководители компании, начальники функциональ-
ных подразделений, директора магазинов, начальники смен, адми-
нистраторы.
ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ. Сформулированная, понятая и приня-
тая менеджерским составом стратегическая задача - повышение ка-
чества обслуживания покупателей.
ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЕ СРОКИ.«...» сентября 2О__г.
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
№ Темы выступлений Кандидатуры выступающих
1 Обзор ситуации на столичном рынке тор- говых сетей универсамов Начальник под- разделения
2 Обзор ситуации с качеством обслужива- ния в сети универсамов N (на фактичес- ком материале проверки «Неизвестный покупатель» в июне 2001г.) Директор магазина
3 0 системе работы по повышению качества обслуживания в прошедшем году Начальник смены
4 Что мешает персоналу торгового зала эф- фективно обслуживать покупателей? Администратор
5 Что мешает менеджерам эффективно работать над превышением качества обслуживания? Начальник смены, директор магазина
6 Как изменить поведение работников ком- пании и обслуживать качественно? Тренер-кон- сультант и (или) приглашенный эксперт
7 Формулирование и постановка стратеги- ческой задачи коллективу компании Генеральный ди- ректор
Вступительное слово ведущего круглого стола
Добрый день! Рада видеть вас сегодня здесь!
Мы открываем круглый стол по теме «Качественное обслужива-
ние покупателей - еще одно конкурентное преимущество».
Меня зовут В.К. В.. Я работаю в нашей компании тренером-кон-
сультантом.
Сегодня мне поручено вести круглый стол.
Круглый стол проводится в нашей компании впервые.
Сейчас я скажу несколько слов о том, что такое круглый стол
и как мы будем работать.
I 295 I
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Круглый стол - это особый тип совещания, включающий обмен
мнениями по определенной теме. Программу, персоналии выступаю-
щих, тезисы вы получили заранее.
Тема «Качественное обслуживание покупателей - еще одно кон-
курентное преимущество».
Круглый стол предполагает:
выступление участников, которые подготовились заранее (тезисы
их выступлений вы получили вместе с приглашениями);
выступление участников как обмен мнениями в ходе свободной дис-
куссии.
Круглый стол - это:
обмен мнениями;
высказывание своих идей;
это право иметь свое мнение и высказывать его.
Почему выбрана эта тема?
До недавнего времени наша компания имела благоприятные условия
для развития. Сегодня ситуация изменилась. Каждый из нас видит,
что нам приходится работать в условиях жесткой конкуренции. Мы
в определенной степени готовы к этому. Работа по повышению качес-
тва обслуживания покупателей была начата в компании 13 месяцев
назад. В современных условиях она должна получить новый импульс,
новое развитие. Задача повышения качества обслуживания сейчас
рассматривается не сама по себе. Качественное обслуживание стано-
вится важнейшим конкурентным преимуществом.
Регламент 16:30 -19:00.
Участники, заявленные в повестке дня, делают сообщение:
5 мин. + 1 мин. доп.
Участники в свободном обмене мнениями выступают:
5 мин. + 1 мин. доп.
Для максимальной объективности измерять время будет старин-
ный прибор - песочные часы.
Просьба отключить мобильные телесроны.
Видео. Поскольку грасрик работы сменный и не все желающие
могли прийти сейчас, то с разрешения выступающих будет проводить-
ся видеосъемка.
Уверена, что у всех нас есть замечательные, глубокие идеи. Од-
нако выступать публично - дело весьма непростое, поэтому давайте
помнить:
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
• о доброжелательности;
• терпении и терпимости;
• сотрудничестве;
• партнерской позиции по отношению друг к другу.
Разрешите представить приглашенных.
В соотвествии с программой круглого стола мы ожидаем:
• старшего менеджера по персоналу компании Q;
• консультанта компании N.
Договоримся о понятии «обслуживание»:
1. Толковый словарь русского языка под peg. проср. Ушакова (1938г.):
Обслуживать - выполнять работу по удовлетворению чьих-ни-
будь нужд, потребностей.
2. Круглый стол более ссрокусирован на понятии «обслуживания» в ас-
пектах:
• доброжелательного отношения к покупателю;
• отношения к покупателю как к дорогому гостю;
• стремления превратить посетителя в постоянного покупателя.
Итак, мы начинаем...
Данный круглый стол проходил после проведения базовых биз-
нес-тренингов для персонала, непосредственно взаимодействующего
с клиентами, и перед стартом системы посттренингов. Среди задач, ко-
торые решал этот круглый стол, были такие, как создание позитивного
общественного мнения, настрой менеджеров организации на участие
в проведении посттренингов.
«Мозговой штурм»
«Мозговой штурм» — это интенсивная структурированная де-
ятельность малой группы, направленная на генерацию возможно
большего числа идей или предложений1. Успех «мозгового штурма»
во многом зависит от ведущего, его энергии и способности создать
1 Подробнее о технологии проведения «мозгового штурма»
см. в Приложении.
I 295
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
конструктивную атмосферу. Значимость результатов «мозгового
штурма» напрямую зависит от точности, конкретности формули-
ровки темы. Если тема сформулирована некорректно, то результа-
тами «мозгового штурма» будет трудно воспользоваться.
Пример
«Мозговой штурм» на тему:
«СПОСОБЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА»
После базового курса «Постановка службы персонала» с нуля», про-
веденного нами в одной региональной торговой сети, в качестве пост-
тренинга мы организовали и провели «мозговой штурм». 14 ключевых
фигур компании в течение 12 мин. собирали идеи на тему: «Способы
нематериальной мотивации персонала». Ниже приведены результаты
этого «мозгового штурма». Вы видите 41 идею, предложенную в ходе
групповой работы. В первой колонке выделены восемь идей, набрав-
ших наибольшее число голосов.
Способы нематериальной мотивации персонала
1 Число голосов, полученных при голосовании Идеи, предложенные участниками «мозгово- го штурма»
2 Совместное проведение праздников
8 Планирование карьеры, понятное для продавца
2 Поощрение тех, кто учится
11 Поощрение творчества и новаторства
2 Проявление заботы, интереса к личности про- давца
9 Внимание к ветеранам
5.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
Число голосов, полученных при голосовании Идеи, предложенные участниками «мозгово- го штурма»
9 Больше информационной поддержки
О Больше информационной поддержки о магази- нах и товарах
7 Наставничество
2 Регулярная оценка работы персонала с эффек- тивной обратной связью, гласность
О Стенд «Лучший продавец недели» с фотогра- фией
9 Уважительное отношение со стороны руководства
1 Поощрение работников по стажу (5,10 лет про- работал...)
1 Подчеркивание достоинств продавца
6 Регулярные встречи руководства с коллективом
6 Информирование покупателей о лучших продав- цах, бедж «Лучший продавец»
2 Анкетирование покупателей на предмет выявле- ния лучшего продавца
7 Коллективные поездки
11 Дополнительное страхование
3 Дополнительный день к отпуску, день отдыха
6 Путевки в дома отдыха
6 Создание группы здоровья
8 Путевки для детей
I 297
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Число голосов, полученных при голосовании Идеи, предложенные участниками «мозгово- го штурма»
10 Организация комнаты отдыха
12 Проведение тренинга (обучение)
1 Коллективные походы в театр
5 Поощрение детей сотрудников за отличную учебу
14 Качественное питание в комфортных условиях
9 Организация медицинской комнаты (кабинета)
0 Организация парикмахерской
12 Комфортная, красивая форменная одежда
3 Подарки к празднику
2 Комната реабилитации, релаксации
5 Награждение к определенным датам
10 Красивое, удобное оборудование в отделе
0 Организация художественной самодеятельности
8 Конкурс «Лучший по специальности»
6 Улучшение условий труда (освещенность и т.п.)
12 Современный туалет для сотрудников
2 Стенгазета
5 Поздравления с днем рождения
Мы и по сей день сопровождаем эту бизнес-организацию и знаем,
что практически все ключевые идеи и предложения, которые были
выдвинуты руководителями на этом «мозговом штурме», успешно
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
реализованы. А сам метод «мозгового штурма» прижился в этой биз-
нес-организации и стал одним из реальных инструментов для приня-
тия управленческих решений.
Внутренний PR
Центральной составляющей PR являются эффективные комму-
никации для достижения определенных целей, формирования не-
обходимого общественного мнения (подробнее см. в п.2.9).
Каковы же средства внутриорганизационных коммуникаций?
В любой бизнес-организации, даже самой небольшой, обычно
применяются как минимум два коммуникативных средства — уст-
ные коммуникации и заметки-записки. В более крупных — исполь-
зуются внутренние газеты, листки новостей, публикации для менед-
жеров, ежегодные отчеты организации, доскиобъявлений, внутреннее
видео, электронная почта, встречи с руководителями и др.
Сложно переоценить роль внутреннего PR в успешной реализа-
ции любых проектов в сфере управления персоналом, в том числе
и в сфере обучения. Бизнес-тренинг или посттренинг — это всегда
событие в жизни бизнес-организации. Поэтому создавать, продви-
гать, внедрять его необходимо, максимально учитывая специфику
PR-подхода. Такой подход предполагает как минимум три действия:
1. Сначала организация позитивных ожиданий от предстоя-
щего бизнес-тренинга или посттренинга как события.
2. Затем сам процесс бизнес-тренинга или посттренинга.
3. После бизнес-тренинга или посттренинга — создание пос-
ледействия — воспоминаний, разговоров, напоминаний
в самой разной форме о состоявшемся бизнес-тренинге
или посттренинге.
Такой подход позволяет сформировать благоприятное обще-
ственное мнение у персонала до обучения, настроить сотрудни-
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
ков на активное участие в обучении, создает большую мотивацию,
не дает угаснуть позитивным тренинговым эффектам и др. Оче-
видно, что если не выполнять три указанных действия, то эффек-
тивность бизнес-тренингов и посттренингов снижается.
Пример
На одной из предварительных встреч перед бизнес-тренингом «Ак-
тивные продажи» заказчики обучения и бизнес-тренер обсудили
зоны ответственности. Бизнес-тренер отвечал за создание и прове-
дение эффективного бизнес-тренинга, адаптированного под специ-
фику бизнеса, особенности организационной культуры и уровень
подготовки участников обучения. Заказчики, в роли которых выступа-
ли руководитель компании и директор службы персонала, отвечали
за формирование позитивных ожиданий у персонала перед тренин-
гом и создание мотивации к обучению.
Бизнес-тренер доходчиво объяснил, как создать нужные ожи-
дания и мотивацию. Речь шла о том, что за пять-семь дней до биз-
нес-тренинга в организации состоится собрание, на котором высту-
пят руководитель и директор службы персонала. Они внесут ясность
относительно вопросов: зачем, как, когда состоится бизнес-тренинг,
кто будет проводить бизнес-тренинг, что будет происходить в органи-
зации после обучения, ответят на вопросы будущих участников. До-
говорились также о том, что на этом собрании руководитель вручит
каждому участнику обучения именное приглашение на бизнес-тре-
нинг. В этом приглашении будет подробно указана программа бизнес-
тренинга, правила работы в процессе обучения, разъяснены орга-
низационные вопросы. По замыслу бизнес-тренера, такие действия
играли роль внутреннего PR и должны были дать сигнал будущим
участникам тренинга об уважении к ним, внести ясность, что и как бу-
дет происходить, создать необходимый деловой настрой, стимулиро-
вать процесс размышлений до тренинга по теме обучения и др.
Когда в ходе первого дня бизнес-тренинга ведущий поинтересо-
вался, как прошло собрание перед тренингом и получали ли участни-
ки приглашение, то ответ был таким: «Нет, никакого собрания не было,
а приглашения нам только вчера раздали вместе с зарплатой. Пос-
кольку зарплата была неожиданно низкой, то все возмущенно обсуж-
300
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
дали именно этот факт. А приглашения почти никто не читал. Их прос-
то выбросили».
Не приходится удивляться, что участники тренинга были абсо-
лютно не настроены на обучение, проявляли агрессивность, ругали
руководителей и компанию в целом, высказывали «все, что накипе-
ло», демонстрировали негативный подход. Значительное время биз-
нес-тренинга ведущий потратил на работу с сопротивлением и созда-
ние мотивации к обучению.
Сотрудникам службы персонала, организаторам обучения в биз-
нес-организации, бизнес-тренерам важно помнить, что дефицит ин-
формации - это фактор стресса и источник конфликтов. Всем сотруд-
никам в организации, а не только ключевым фигурам необходимо
ориентироваться в происходящем, представлять перспективу, пла-
нировать свою профессиональную и частную жизнь, влиять на собст-
венную карьеру, понимать смысл того, что они делают.
Конечно, информация нужна всем сотрудникам бизнес-организа-
ции не в том объеме, в каком она существует в головах топ-менедже-
ров. Однако людей надо готовить к грядущим изменениям. Они долж-
ны знать ответы хотя бы на следующие вопросы: почему надо что-то
менять, для чего, каков предполагаемый результат, когда и что пред-
стоит сделать для достижения желаемого, что люди получат и что по-
теряют, с чем им придется смириться, сколько времени продлится пе-
риод преобразований?
Анализируя практику нашей работы в аспекте внутреннего PR
в бизнес-организациях, мы можем подтвердить важность и востре-
бованность внутрифирменных периодических изданий. В частности,
перед запуском проекта бизнес-тренингов и посттренингов в одной
торговой компании с численностью персонала 1500 человек нами
был налажен выпуск «Вестника компании». Это было цветное четы-
рехстраничное издание, выходившее один раз в два месяца тиражом
1500 экземпляров. На первой странице публиковалось выступление
руководителя компании и других топ-менеджеров, далее статьи клю-
чевых фигур, презентация новых проектов, информация о культур-
ной жизни, интервью, поздравления и др.
По мнению сотрудников, «Вестник компании» был интересным,
внимательно читаемым и горячо обсуждаемым.
Безусловно, в каждой конкретной бизнес-организации необхо-
димо создавать оригинальные коммуникационные решения. Имеет
смысл использовать разные каналы коммуникации с внутренними
клиентами. В упомянутом опыте кроме «Вестника компании» нами
были организованы собрания на разных уровнях иерархии в компа-
I 301
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
нии, подготовлена корпоративная конференция, проведен социоло-
гический опрос и публично представлены его результаты и др.
Создавая систему посттренингов в бизнес-организации, целе-
сообразно параллельно продумывать и систему продвижения этого
нового для персонала явления. Как мы указали выше, имеет смысл
использовать устные коммуникации (собрания, выступления первых
лиц, круглые столы) и письменные (внутрифирменные издания, ин-
формационные листки). Большую роль играет инновационный под-
ход к продвижению новых проектов в бизнес-организации и сочета-
ние нескольких каналов коммуникации с внутренними клиентами.
Многие руководители, взявшись за организационные изменения,
с удивлением обнаруживают, насколько запутанным, длительным
и трудоемким оказывается этот процесс - и для них, и для персонала.
Чтобы сотрудники стали соратниками руководителей и начали дейст-
вовать в необходимом направлении, им по крайней мере надо «уз-
нать - понять - принять - захотеть». Внутренний PR помогает решить
задачи в этой цепочке.
Создание продукта по мотивам тренинга
Часто на бизнес-тренинге для персонала становится очевидной
необходимость не только договориться о неких единых правилах
работы и подходах к профессиональной деятельности, но и пись-
менно их зафиксировать. В нашей практике иногда на тренингах
по руководству сотрудниками, тренингах продаж, тренингах об-
служивания, тренингах работы с возражениями, тренингах пре-
зентаций участники говорят примерно следующее: «А давайте все,
что мы здесь обсуждали и тренировали, запишем и примем как до-
кумент. Чтобы не забыть и использовать в своей работе, а то сей-
час мы все помним, а потом это забудется. А когда с клиентом
работаешь, то все полезное и вовсе из головы вылетает». За такими
высказываниями стоит запрос на создание продукта, как принято
говорить, «по мотивам тренинга». Это может быть корпоративная
книга сценариев продаж, описание рекомендуемых сценариев об-
служивания клиентов, подходы к работе с возражениями, реко-
мендации по подготовке и проведению презентаций и др.
302
3.8. Какие формы посттренингового сопровождения не связаны с процессом обучения персонала?
С точки зрения организационной психологии и управления
персоналом сам по себе запрос от участников бизнес-тренинга
на создание продукта по мотивам обучения очень ценен. Он гово-
рит о готовности персонала изменяться, пробовать новые модели
поведения, использовать разные техники и приемы для повышения
эффективности своей профессиональной деятельности. Ценность
этого запроса еще и в том, что он сформулирован самими будущи-
ми исполнителями, а не насажден искусственно сверху. Как извест-
но, люди гораздо легче применяют то, что создали сами, и отверга-
ют даже самые замечательные идеи, привнесенные извне.
Создание таких материалов — сценариев, подходов, рекомен-
даций — может быть осуществлено в ходе посттренинга. На пост-
тренинге в процессе специально организованных групповых
дискуссий и других приемов групповой работы собираются, обоб-
щаются и фиксируются наиболее удачные языковые обороты,
сильные фразы, убедительные ответы, поведенческие шаблоны.
Все это составляет мощный инструмент профессиональной
деятельности персонала. Кроме того, совместное создание такого
продукта ведет к большей осознанности, глубокому погружению
в тему, созданию условий для находок и открытий.
Важно, что в таком продукте нет теорий и объяснений. Такая
книга сценариев, подходов, рекомендаций исключительно прак-
тическая. Особенность в том, что ее нельзя купить, а можно только
создать внутри организации. Эта книга является в определенном
смысле конкурентным преимуществом. Она вооружает персонал,
бережет его от переутомления, помогает сотрудникам стать про-
фессионалами.
В практике нашей работы мы принимали участие в качестве
консультантов и ведущих групповой работы при создании корпо-
ративной «Книги сценариев продаж».
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Пример
КОРПОРАТИВНАЯ
«КНИГА СЦЕНАРИЕВ ПРОДАЖ»
СОДЕРЖАНИЕ:
1. Уникальные конкурентные преимущества компании N.
Что мы даем клиенту?
Почему наши предложения выгодны клиенту?
Почему клиенту лучше покупать именно этот продукт и именно у нас,
а не у конкурентов?
Что клиент потеряет, если откажется от наших предложений?
2. Десять самых важных фактов о компании N.
3. Эффективные фразы приветствия и прощания с клиентом по теле-
фону.
Звоните вы.
Звонят вам.
4. Наиболее удачные вопросы, чтобы разговорить клиента и выявить
потребности.
5. Как продавать наши товары и услуги на «языке пользы».
6. Десять типичных возражений и тридцать эффективных способов
работы с ними.
7. Наиболее удачные метафоры, цифры, факты про наши товары и ус-
луги.
3.9. Какие тонкости и нюансы
полезно учесть дизайнеруw
посттренинга?
ОНКОСТИ И НЮАНСЫ. Последуем за очень метким, на наш взТттяд,
высказыванием Уильяма Летаби, приведенным в п. 3.1, где было
рассмотрено понятие «дизайн посттренинга». Уильям Летаби ут-
верждает: «Если то, что должно быть сделано, делается хорошо — это
хороший дизайн». Как всегда, все гениальное — просто. Чтобы пост-
тренинг принес максимальный эффект компании, оказывается,
надо просто делать хорошо все, что должно быть сделано для осу-
ществления задуманного проекта.
Обсудим эту формулу. Вопрос первый: что должно быть сделано?
Мы всегда рассматриваем посттренинг как проект (дизайн
посттренинга), а настоящий проект обычно отличается:
• новизной;
• четкими целями;
• ограничениями по выделенным ресурсам (сроки, финансы,
люди);
• наличием проектной команды;
• специфической организацией;
• комплексностью.
305
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
ВАЖНО!
• Тщательно разрабатывайте все
фазы проекта посттренинга,
такие как подготовка,
планирование, «пилотный»
проект, проведение, окончание
и коммуникации.
• Овладевайте тонкостями
и нюансами, необходимыми
для хорошего дизайна
посттренинга.
Этапу диагностики результатов проведенного тренингового обуче-
ния, умению четко формулировать и выбирать нужные цели пост-
тренингов было уделено достаточно внимания в п. 3.4 и 2.6.
Ресурсам, которые потребуются для осуществления дизайна
посттренинга, посвящен раздел 2.7 данной книги.
Один УМ ХОРОШО, А ДВА —
ЛУЧШЕ. Когда заходит речь о проект-
ной команде, то, как правило, в нее
включают: менеджера по обучению
(отдел обучения, службу персо-
нала) + руководителей и сотруд-
ников соответствующих отделов
(в зависимости от выбранной фор-
мы посттренинга) + первое лицо.
Мы уже обращали ваше внимание
на то, что для успеха проекта ресурс
первого лица необходим. Не всег-
да необходимо его личное участие,
иногда достаточно выраженного письменно или высказанного уст-
но одобрения проекта.
Специфической организацией отличаются практически все фор-
мы посттренинга, так как все они связаны либо с развитием и обу-
чением людей, либо с внедрением некоторых организационных
изменений. Если в проекте используются несколько форм посттре-
нинга, то при разработке проекта всегда следует помнить о систем-
ном подходе, т. е. о комплексности.
В чем же состоит новизна дизайна посттренинга? Невозможно
повторить дословно опыт проведения посттренинга в другой ком-
пании, так же как использовать свой опыт в применении к другим
сотрудникам. Не бывает двух одинаковых компаний или отделов,
поэтому организация посттренингового проекта всегда уникальна.
Мы неоднократно разрабатывали программу «Неизвестный
клиент» для разных компаний, и это всегда было что-то новое,
I 306
3.9. Какие тонкости и нюансы полезно учесть дизайнеру посттренинга?
другое. Казалось бы, давно известная и апробированная техноло-
гия, что еще можно придумать? Тем не менее это в каждой бизнес-
организации было как в первый раз.
Вопрос второй: что позволяет сделать этот проект посттренинга
хорошо?
Любой проект и дизайн посттренинга — не исключение: чтобы
быть успешным, должен преодолеть несколько стадий и сопутству-
ющих им проблем. Но глаза боятся, А руки делают. Рассмотрим
основные фазы или этапы проекта:
• подготовка;
• планирование;
• «пилотный» проект;
• проведение;
• окончание + подведение
итогов.
На всех этапах не следует забывать
о пользе и необходимости коммуни-
каций (подробнее см. в п. 2.9 и 3.8).
Тщательная разработка и продумы-
вание каждой фазы — залог успеха
всего проекта в целом. Даже если
планируется тренинг следующего
уровня с той же группой участии-
Деловой
оптимизм - уверенность
коллектива в успехе
планируемых действий, доверие
руководству и коллегам.
Проект (лат. projectus -
брошенный вперед)
1. Технические документы -
чертежи, расчеты, макеты
вновь создаваемых знаний,
сооружений, машин, приоров
и. т.д.
2. Предварительный текст
какого-л. документа и т.д.
3. План, замысел.
ВНИМАНИЕ!
ков, не стоит пренебрегать пошаго-
вым его продумыванием. Остановимся на некоторых этапах.
Стадия «пилотного» проекта используется, если готовится
посттренинговое сопровождение в форме организационного меро-
приятия: например, разработка и внедрение внутрифирменных
стандартов, изменение или введение системы оценки, изменение
системы оплаты труда и т.д. Кроме того, эта стадия применяется,
если бизнес-организация крупная или имеет много подразделений,
I 307
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
например система мини-занятий для продавцов розничной торго-
вой сети, система наставничества на производстве и его региональ-
ных филиалах и др. В перечисленных случаях без фазы «пилотного»
проекта проектную команду и руководство компании могут ожи-
дать много проблем.
«Пилотный» проект позволяет апробировать идеи и подходы
на ограниченном количестве людей или локальном участке, вы-
явить непредвиденные проблемы. Иногда это возможность вы-
явить, понять главную проблему. Известно, что при пренебре-
жении стадией «пилотного» проекта ошибки посттренингового
сопровождения очень быстро получают в компании огласку, а вот
об успехах редко кто узнает. Положительным считается и тот факт,
что, отработав все нюансы на этапе пилотирования, посттренинг
....... s в масштабе всей организации
г Л АКСИОМА!
L 7 Внедрение проекта во многом
зависит от проектной команды.
I Постарайтесь подобрать в нее
I лучших сотрудников компании.
позволяет быстро достичь мак-
симальной отдачи. «Пилотный»
проект — это реальная экономия
средств, ресурсов и, как правило,
больший эффект при внедрении
посттренинга.
Еще один нюанс связан с обязательным окончанием, доведени-
ем проекта посттренинга до конца и подведением итогов. Не устаем
повторять одно очень важное правило: «Лучше не делать, чем не за-
кончить!». Для доведения посттренинга в той или иной форме до за-
планированного конца требуется управленческая воля.
Феномен управленческой воли включает последовательность
в решениях и действиях, способность довести до конца начатое, уме-
ние строить вокруг себя конструктивные отношения, желание со-
трудничать, способность преодолевать инерцию, оптимизм, мето-
дичность.
Дефицит управленческой воли приводит к состоянию вялости
и апатичности в организации. При дефиците управленческой воли
на успешное внедрение посттренинга вряд ли стоит рассчитывать.
308
3.9. Какие тонкости и нюансы полезно учесть дизайнеру посттренинга?
Преодолению сопротивления было уделено внимание
в п. 2.9. Несмотря на известные минусы, такие как стоимость и дли-
тельное время, тактики открытого обсуждения идей и мероприятий,
передачи информации, эмоциональной поддержки, вовлечения со-
трудников в принятие решений, переговоров приносят ощутимые
результаты в преодолении сопро-
тивления персонала нововведени-
ям. Согласно теории информации
«каждое дополнительное звено удваи-
вает помехи и вдвое снижает ценность
сообщения». Среди разных правил
работы с сопротивлением выделя-
ются следующие два:
АКСИОМА!
Успех посттренингового
проекта зависит не только
от правильной его организации,
но и от настройки на компанию
и персонал.
к________________________________>
Опирайтесь на групповые интересы', найдите или создайте за-
интересованных исполнителей.
Чем больше исполнителей участвует в разработке нововведений,
тем выше их осуществляемость.
Известно, что продуктивностьчеловеказависитоттого, какой себя
чувствует, каков его настрой. Создание менеджерами организации
«комфортной атмосферы» помогает преодолению любых препятствий
и трудностей. Это исключительно эмоциональная поддержка, но она
в значительной мере влияет на отношение сотрудника не только к ме-
неджеру, но и к компании, а также к любым событиям, интервенциям,
например, таким, как проект пост-
тренинга. В хорошем радостном
настроении, как говорится, любое
дело по плечу. Проектной коман-
де следует демонстрировать дело-
вой оптимизм и создавать ожида-
ВАЖНО!
Создавайте эмоциональный
настрой для успеха проекта
посттренинга.
ние радостного события при внедрении посттренинга, например при
подготовке конкурса на звание «Лучшего сотрудника» или внутри-
фирменной конференции по обмену опытом. В этом случае можно
быть уверенным, что половина дела уже сделана.
Г309
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Скоро сказка сказывается,
да не скоро дело делается.
• они привязаны
и процессам;
Еще к тонкостям дизайна посттренинга следует отнести на-
стройку или подбор формы посттренинга для разных категорий
сотрудников бизнес-организации. Главным образом, примене-
ние той или иной формы обусловлено уровнем в иерархии ком-
пании. Многие формы посттренинга потребуют специальной
подготовки обучателей, особенно если компания с большой
численностью персонала.
Важнейшие программы изменений,
а именно таковыми и являются проекты
посттренингов, обладают, по мнению
специалистов, следующими свойствами:
к реальным производственным задачам
• они связаны с повышением эффективности;
• в них заняты люди, имеющие право предпринимать необ-
ходимые для решения этих задач действия;
• они нацелены на достижение гармонии между действием
и размышлением, между исследованием и эксперименти-
рованием;
• они обеспечивают людям расширение «белого пространст-
ва» — дают им возможность размышлять и анализировать,
не испытывая давления в пользу принятия какого-либо ре-
шения;
• они нацелены на повышение индивидуальных и коллек-
тивных способностей;
• они обучают людей тому, как нужно учиться.
Итак, секреты мастерства раскрыты для всех интересующихся ди-
зайнеров посттренинга. «Только дело мастера делает», — гово-
рят в народе. Учитывая вышесказанное, добавив творческий под-
ход и вдохновение, можно приступать к разработке и внедрению
3.9. Какие тонкости и нюансы полезно учесть дизайнеру посттренинга?
проекта посттренинга. Чтобы учесть все самое важное, советуем
воспользоваться нашей авторской формулой:
Поставь цель
Определи инструмент
Статус учти
ТРУДНОСТИ ПРЕОДОЛЕЙ (ТРЕНЕРА ОБУЧИ)
ТРЕНИНГ
Такие чудеса, что дыбом волоса
к Лежду топ-менеджерами крупного холдинга «Кус-Кус» сложи-
IVIпись непростые отношения. Иногда они находились на грани
конфликта. После тщательного подбора внешним провайдером
тренинговых услуг был подобран тренер, обладающий не только
глубокими знаниями, но и значительным опытом работы в бизнесе.
Тренинг по управлению конфликтами прошел успешно. Орга-
низация посттренинговой поддержки была поручена недавно выде-
ленному из службы персонала отделу обучения холдинга «Кус-Кус».
Вместо предложения индивидуального коучинга или, например,
внешнего обучения по эффективным деловым коммуникациям от-
дел обучения разослал топ-менеджерам приглашение на повтор
Фрагментов тренинга.
ЗЛО. Посттренинг закончен...
Что дальше?
(Вместо заключения)
д<|СКУ
ОВНО ГОД НАЗАД МЫ ГОТОВИЛИСЬ к проведению мастер-класса
«Дизайн посттренинга» и написали первый вариант оглавления
будущей книги. В это же время в сентябрьском номере журнала
Harvard Business Review (Россия) были опубликованы 20 револю-
ционных идей 2004г. (рейтинг HBR). Среди них оказались и сле-
дующие идеи:
сегодня компании, в которых стратегия и структура разви-
ваются параллельно, влияя друг на друга, имеют больше шансов
на успех (Эдриан Сливоцки, Дэвид Нэдлер);
революция в науках, исследующих мозг, окажет мощное влия-
ние на бизнес (Дайан Кутю);
концепция POS (новое направление, занимающееся исследо-
ванием позитивных организационных схем) помогает исследователям
взглянуть на работу организации под другим углом и в результате
обнаружить, что главное достояние компании — счастливые со-
трудники! (Бронуин Фрайер.)
Компании начинают понимать, что единственный способ
выделиться на рынке — сделать свои товары красивыми и эмо-
ционально убедительными. Поэтому сейчас в мире бизнеса очень
высоко котируются дипломы о художественном образовании (Дэ-
ниел Пинк).
312
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше?
По мнению журнала HBR, единственная идея, которую мож-
но считать общей для всего списка двадцати, такова: именно менед-
жеры с широкими взглядами и восприимчивостью к новым концепциям
определяют конкурентоспособность своих компаний и благосостояние
человечества.
Ответив в книге на многочисленные вопросы об обучении,
пользе посттренингового сопровождения и о дизайне посттре-
нинга, мы полагаем, что современный руководитель сможет рас-
ширить свое представление о создании эффективной системы
обучения персонала в компании.
В значительной степени успех компании определяется ее
персоналом. Идеальным решением в этом случае мог бы стать
тщательный подбор подходящих именно данной компании лю-
дей. Но всем, кто сталкивался с подобной задачей, ясно, что ее
решение потребует много времени и очень больших материаль-
ных ресурсов. Стремление к идеальному решению похвально,
но практически невозможно, да и экономически не всегда оп-
равданно. Поэтому компании при подборе предпочитают сосре-
доточиться на характере и способностях (потенциале) будущих
сотрудников. Необходимые же для работы знания и навыки со-
трудники получают в результате обучения, находясь уже внут-
ри организации. Кроме того, сегодня знания устаревают гораздо
быстрее, чем раньше. В связи с этим функция обучения персо-
нала становится обязательной и очень важной для конкурентос-
пособности любой организации. В случае сокращения расходов
на обучение конкурентоспособности компании в краткосрочной
и особенно долгосрочной перспективе может быть нанесен значи-
тельный ущерб.
Как правильно организовать и проводить обучение, какие
выбрать формы и методы, на что обратить особое внимание —
об этом можно прочесть в предыдущих главах и разделах. Зная,
что порядок дела не портит, для руководителя важно выде-
лить основные ПРИОРИТЕТЫ ОБУЧЕНИЯ, такие как:
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
• внимание к качеству подбора тренера, содержания програм-
мы, организации процесса обучения и отбора участников;
• связь содержания обучения со стратегией компании, про-
ведение необходимой диагностики для выявления потреб-
ностей и задач обучения;
• нацеленность на результат, достижение максимальной ре-
зультативности каждого сотрудника;
• форм ирование отношения к обучению как одной из базовых
ценностей компании.
Эксперты, специалисты по обучению персонала отмечают необхо-
димость посттренингового сопровождения для участников бизнес-
тренингов. Только в случае системного подхода к обучению можно
рассчитывать на сохранение достигнутого позитивного эффекта
и применение полученных знаний и навыков в повседневной де-
ятельности.
Посттренинг необходим, поскольку для сотрудников — это воз-
можность получать ответы входе применения приобретенных знаний
и навыков на практике, когда они постоянно сталкиваются с новыми
ситуациями. Посттренинг способствует осознанию связи практичес-
кой ситуации с тематикой тренинга, в котором он участвовал, дости-
жению лучшего результата обучения за счет повторения, осознания
и осмысления. А это не только повышает мотивацию сотрудников
к дальнейшему обучению, но и ведет к осознанному обучению.
Известно, что Успехи в профессиональной сфере = Потенциал —
Помехи. С помощью бизнес-тренингов и вовремя организованно-
го посттренингового сопровождения можно повысить потенциал
сотрудников. Проведение посттренинга в форме, не являющейся
обучением, связанной с развитием организационной культуры
организации, способствует снижению существующих помех. На-
ращивая потенциал и убирая помехи, мы способствуем значи-
тельным успехам своих сотрудников и, как неизбежное следствие,
успеху компании.
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше?
Работая над темой посттренингового сопровождения, мы
перечитали много книг не только об управлении, но и о дизай-
не. Несмотря на то что они написаны разными людьми, исполь-
зуют разную терминологию, опираются на разные источники,
мы обратили внимание, что порой авторы говорят об одном
и том же. Неслучайно сегодня главным экономическим ресур-
сом становятся творческие люди, а рекрутеры все чаще наве-
дываются в ведущие художественные вузы в поисках талантов
для бизнеса.
В п. 3.1 мы уточнили, что опираемся на первоначальное ан-
глийское значение понятия «дизайн», а именно — творческий за-
мысел, проект, его планирование и исполнение. Но нам близко и такое
определение дизайна:
Дизайн — это процесс прихода к решению в ситуации, когда выбор
заведомо неоднозначен.
Руководители, специалисты по обучению персонала имеют
в своем распоряжении значительный арсенал форм посттренин-
га. Но известно, что не бывает одинаковых компаний и одина-
ковых тренеров. Поэтому, приступая к дизайну посттренинга,
специалисты и руководители оказываются в ситуации, когда
надо принимать решение при том, что выбор действительно не-
однозначен.
Мы убежденные сторонники утверждения: если ты хочешь
в чем-то действительно разобраться и научиться что-то делать
на высшем уровне, то научи этому другого. Наша книга — это по-
пытка научить всех, кого интересует тема эффективного обучения
персонала компании, тонкостям и нюансам этого очень непросто-
го процесса.
Как говорится, умел начать, умей и окончить. Более пяти
лет назад мы задали себе вопрос: «Тренинг закончен... Что даль-
ше?» Теперь мы точно знаем, что дальше. Сегодня нас все больше
интересует, каким будет ответ на вопрос: «Посттренинг закончен...
Что дальше?»
315
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Хотите знать больше?
1. Джини Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха
и провала организационных преобразований. М.: Альпина
Паблишер, 2003.
2. е:. Пер. с англ.: Учеб, пособие. — М.: Издательский дом
«Вильямс», 2002.
3. Интернет-обучение: технологии педагогического дизай-
на/Подред. М. В. Моисеевой. — М.: Издательский дом
«Камерон», 2004.
4. Кларк П. Дизайн. Пер. с англ. А. Броновицкой. М.: ООО
«Издательство АСТ»; ООО «Издательство Астрель», 2003.
5. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компа-
нии совершают прорыв, а другие нет... СПб.: Стокгольмс-
кая школа экономики, 2001.
6. Практика обучения действием/Под. ред. М. Педлера. Пер.
с англ. Под ред. О. С. Виханского. М.: Гардарики, 2000.
7. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦ-
ФЭР, 2003.
8. Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообуча-
ющихся организаций/Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Биз-
нес», 2003.
9. ТаунзендД. Большое тренинговое ограбление. М.:
HIPPO, 2004.
10. Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации: Резуль-
тативность, порядочность, проявление заботы. М.: Дело,
2000.
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше?
ТЕСТ
ЧТО ВАЖНО УЧЕСТЬ
ПРИ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА?
Этот тест основан на материалах книги, которую сейчас вы держи-
те в руках.
Тест подводит итог и аккумулирует основные идеи.
Он нужен, чтобы проверить, насколько вы усвоили содержа-
ние книги.
Перед вами утверждения на тему «Обучение персонала: биз-
нес-трениг и посттренинговое сопровождение».
К каждому утвержден и ю дан ы три варианта ответов. Два из трех
предложенныхвариантовявляются правильными. Выберите изтрех
предложенных вариантов два, которые, по вашему мнению, явля-
ются правильными, и обведите их кружком или поставьте галочку.
1 Термин training означает: А. Воспитание, обучение. В. Игра. С. Подготовка, тренировка.
2 Перед вами определение тренинга, предложенное Институтом тренинга. Какие два слова не подходят? Тренинг - многофункцио- нальный ********* пред- намеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессио- нального и личностного бытия человека А. Аналог. В. Метод. С.Урок.
3 Корпоративный тренинг не- посредственно влияет на: А. Управление Эффективностью работы персонала. В.Управление организацией. С.Бизнес-показатели.
Пп
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
4 Функционирование эффек- тивной системы внутри- фирменного обучения дает организации А.Улучшение кадрового состава и снижение текучести кадров. В.Совершенствование професси- ональных навыков. С.Снижение лояльности персонала.
5 Успех тренинга во многом зависит от: А.Заинтересованности руководства. В.Заинтересованности родствен- ников и друзей участников. С.Заинтересованности участников.
6 Областями результатов биз- нес-тренинга могут быть: А.Знания. В.Умения (навыки). С.Привычки.
7 Эффективный тренинг гарантирует определенный уровень прогресса в осво- ении профессиональных навыков, так как: А.Тренер дает гарантии. В.Основан на психологических законах. С.Учитывает специфику бизнеса.
8 Результативность тренинга можно оценить по: А. Реакции участников. В.Серьезности участников. С. Поведению участников.
9 Особенностями взрослых учащихся являются: А. Потребность в обосновании, смысле. В. Практическая направленность. С. Необходимость часто делать перерывы в процессе обучения.
10 Среди принципов работы тренинговой группы есть: А. Принцип активности. В. Принцип домино. С. Принцип реалистичности.
11 Основные роли трене- ра - это: А.Лектор-эксперт. В. Массовик-затейник. С. Консультант-фасилитатор.
12 Ответственность за резуль- тат тренинга лежит на: А.50% на тренере. В.50% на участниках тренинга. С. На организаторах тренинга.
318
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше?
13 Что делает тренер на самом деле? А.Тренирует. В.Создает участникам условия, чтобы они сами поняли, как им стать более успешными. С.Отвечает за результат тренинга.
14 Видеосъемка и видеоаналиэ применяются в тренинге, чтобы: А. Активизировать участников. В.Шокировать участников. С. Дать участникам видеообрат- ную связь.
15 Проведение тренинга не влияет прямо на бизнес- показатели, так как: А. На результат тренинга влияет еще и качество управления. В. На результат тренинга влияют технологии работы в компании. С. Вмешиваются разные некомпе- тентные люди.
16 В работе бизнес-тренера особенно значимы: А. Практическая ориентирован- ность. В. Веселость. С.Межличностная коммуникатив- ная компетентность.
17 Правильно подготовленный и эффективно проведенный тренинг всегда: А. Вызывает интерес к теме и со- держанию тренинга. В. Улучшает микроклимат в группе. С. Демотивирует участников.
18 Перед вами определение тренингового эффекта. Ка- кие два слова не могут быть вставлены вместо пропу- щенного? Тренинговый Эф- фект - это **** в поведении человека и жизни органи- зации, возникающий в ходе, до или после тренинга, свя- занный с его проведением. А.Настрой. В.Феномен. С. Мотиватор.
319
Глава 3.10 вопросов руководителем и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
19 Наиболее значимые тренин- говые эсрсректы - это: А. Расслабление персонала. В.Тренировка новых моделей поведения. С. Аккумулирование опыта.
20 Когда тренинговая группа проявляет негатив, то про- фессиональный тренер: А.Сердится. В. Запоминает то, что говорят участники. С. После тренинга обсуждает ситу- ацию с руководством,соблюдая конфиденциальность.
21 Когда речь идет о посттре- нинге, то имеется в виду: А. Время, когда персонал не нуж- дается в обучении. В. Еще один тренинг после уже проведенного тренинга. С. Система мероприятий по поддер- жанию положительных тренин- говых эффектов.
22 Дизайн посттренинга рас- сматривает: А. Диапазон различных органи- зационных форм и методов проведения посттренинга. В. Как создать красивый посттре- нинг. С. Как усилить проведенный тре- нинг.
23 Посттренинг необходимо проводить: А.Сразу же после тренинга. В. Через 4-6 недель после тре- нинга. С: Через полгода после тренинга.
24 Планируя обучение персо- нала в тренинговом режиме, целесообразно: А. Сразу же продумать, что будет происходить после тренинга. В.Представлять, как поддержать позитивные тренинговые эф- фекты.
320 I
3.10. Посттренинг закончен... Что дальше?
25
Тренинг и посттренинг в жиз-
ни организации - это всегда:
С. Быть уверенным, что участники
обязательно перенесут знания,
умения и навыки, полученные
на тренинге, в свою повсед-
невную профессиональную
деятельность.
А. Рядовой факт.
В. Событие.
С. Важная часть организационной
культуры.
Интерпретация
(Подсчитайте количество правильных ответов. Прочтите интерпре-
тацию)
23—25 правильных ответов.
Вероятно, при изучении этой книги вы были внимательны
и заинтересованны.
Ваши ответы свидетельствуют, что вы настоящий профессио-
нал в обучении персонала.
Вы отлично разбираетесь в тонкостях, деталях и нюансах биз-
нес-тренингов и посттренингов.
К вам можно обращаться как к эксперту в этой сфере управле-
ния персоналом. Поздравляем!
20—23 правильных ответов.
Скорее всего, знакомство с этой книгой вызвало у вас интерес.
В то же время кое-что вы упустили. В любой момент вы можете
снова обратиться к тексту.
Ваши ответы показывают: вы движетесь по пути к профессио-
нализму в сфере обучения персонала. Еще чуть-чуть, и вы станете
истинным профессионалом. Сейчас вам есть над чем поработать.
Будьте активнее и смелее в процессе поиска знаний, проверяйте
свои знания реальным опытом, экспериментируйте, получайте
удовольствие от задавания вопросов.
321
Глава 3.10 вопросов руководителей и бизнес-тренеров о дизайне посттренинга
Менее 20 правильных ответов.
Может быть, что-то отвлекло вас от чтения этой книги. Пока вы
все еще недостаточно осведомлены, что и как в обучении персонала
бизнес-организций.
Сейчас вы в начале пути к профессионализму в сфере бизнес-
обучения персонала.
У вас есть все возможности, чтобы совершенствоваться и расти!
Используйте специальную литературу, заимствуйте опыт коллег, об-
ращайтесь к профессионалам, участвуйте в работе профессиональных
сообществ — и ваши усилия принесут впечатляющие результаты.
Правильные ответы:
1. А, С 14. А, С
2. А, С 15. А, В
3. А, В 16. А, С
4. А, В 17. А, В
5. А, С 18. А, С
6. А, В 19. В, С
7. В, С 20. в, С
8. А, С 21. в, с
9. А, В 22. А, С
10. А, С 23. А, В
11 А, С 24. А, В
12. А, В 25. В, С
13. А, В
Приложение
Рекомендательные стандарты
профессионального поведения
бизнес-тренера в отношениях
с корпоративными заказчиками1
Подготовка тренинга
Проводится оценка потребностей (потенциальной) целевой ауди-
тории на основе исследования рынка, консультаций с компания-
ми-заказчиками и (или) потенциальными участниками тренинга.
Составляется структурированное описание целей тренинга,
ожидаемых результатов, структуры программы (описание логики,
задачи разделов, деловой активности, расписание, технические
средства).
Разрабатывается комплекс методических и раздаточных мате-
риалов.
Разрабатывается система оценки эффективности (способ
оценки компетенций и владения навыками, способы оценки усвое-
ния навыков и бизнес-технологий во время тренинга, по оконча-
нии тренинга и через определенное время после проведения про-
граммы).
Осуществляется уточнение потребностей конкретной компа-
нии-заказчика и целевой группы.
1 Источник: Менеджмент Трейнинг Интернэшнл // Ассоциация менед-
жеров. 2002.
325
Приложение
Результаты оценки и программа тренинга согласовываются
с представителями компаний-заказчиков.
Компаниям-заказчикам и (или) потенциальным участникам
тренинга предоставляется полная информация о профессиональ-
ной подготовке и опыте бизнес-тренера, оценке его компетенций,
рекомендации и отзывы: подтверждение профессиональных на-
выков и компетенций со стороны независимых профессиональ-
ных ассоциаций делового сообщества.
Планирование и проведение тренинга
Осуществляется выбор методов передачи навыков, наиболее со-
ответствующих установленным целям и ожидаемым результатам
тренинга.
Производится планирование и подготовка помещения и тех-
нических средств для наиболее эффективного обеспечения про-
цесса тренинга и комфортных и безопасных условий для участни-
ков тренинга.
Соблюдаются этические принципы и нормы в отношении ком-
пании-заказчика и участников тренинга (тренер руководствуется
принципом «не навреди», мотивирует участников, понимает и ис-
пользует ценность различий, учитывает систему ценностей и кор-
поративную культуру компании заказчика, не использует тренинг
для самопрезентации и повышения своей роли и статуса).
Обеспечивается информационная безопасность и конфиден-
циальность в отношении получаемых в процессе подготовки и про-
ведения тренинга данных о компании-заказчике и участниках тре-
нинга.
Осуществляется эффективная организация обучающей сре-
ды для стимулирования группового и индивидуального развития
участников тренинга.
Выставляется текущая и итоговая оценка прогресса участни-
ков тренинга в достижении поставленных целей обучения.
326
Рекомендательные стандарты профессионального поведения бизнес-тренера
Осуществляется промежуточная и итоговая оценка соответст-
вия заявленных и фактических структуры, содержания, материа-
лов, результатов, обсуждение со слушателями и компанией-заказ-
чиком, необходимая корректировка тренинга.
Посттренинговая работа
Компании-заказчику представляется итоговый аналитический
отчет (предоставление обратной связи заказчику по группе в це-
лом с анализом усвоения навыков и бизнес-технологий, рекомен-
даций по самостоятельной работе участников и дальнейшему
обучению).
Разрабатываются, предлагаются и проводятся при необхо-
димости оценочные мероприятия по эффективности внедрения
полученных результатов тренинга в практической деятельности
участников тренинга.
Предлагаются и проводятся мероприятия по оценке воздейст-
вия результатов тренинга на эффективность бизнес-процессов
компании-заказчика.
К оценке результатов по согласованию с заказчиком привле-
каются представители третьей стороны — профессиональных ас-
социаций делового сообщества.
Компании-заказчику оказывается консультационная под-
держка по выбору дальнейших тренингов в развитие и (или) до-
полнительных тренингов.
Критерии оценки
Профессионализм бизнес-тренера и его соответствие стандартам
профессионального поведения в отношениях с корпоративными
заказчиками и участниками тренинга оценивается исходя из сле-
дующих критериев.
Приложение
Профессиональная подготовка и опыт
Профессиональное образование бизнес-тренера в области совре-
менных методов обучения (например, участие в курсах Train the
trainer за определенный период).
Опыт профессиональной деятельности в качестве бизнес-тре-
нера.
Профессиональная подготовка в области бизнеса (в частности,
по профилю проводимых тренингов).
Опыт профессиональной деятельности в области бизнеса (кон-
сультирования).
Наличие рекомендаций корпоративных заказчиков.
Наличие рекомендаций участников тренинга (потребителей).
Оценка профессиональных компетенций
Поддержка и практика общих стандартов деятельности бизнес-
тренера в соответствии с запросами корпоративного заказчика.
Предоставление списка корпоративных заказчиков и участни-
ков тренинга для независимой оценки (отзывов).
Наличие квалификационных сертификатов профессиональ-
ных ассоциаций тренеров.
Наличие сертификатов профессионального поведения в отно-
шениях с корпоративными заказчиками.
Самостоятельная оценка собственных компетенций.
Оценка заявленных компетенций третьей стороной — эксперт-
ным комитетом из представителей делового сообщества, бизнес-
тренеров, профессиональных ассоциаций.
Рекомендательные стандарты профессионального поведения бизнес-тренера
Матрица компетенций
бизнес-тренера
Ниже приводятся группы необходимых с точки зрения профессио-
нальной работы бизнес-тренера компетенций. Для каждой группы
описываются характеристики, которые можно использовать при
оценке квалификации бизнес-тренера в процессе признания про-
фессионализма его отношений с корпоративными заказчиками.
Группа навыков (компетенций) Стандарт(описание пра- вильного поведения) Детализирующие характерис- тики и подтверждение
А. Создание кон- цепции тренин- говой программы по бизнес-техно- логии Способность к созда- нию бизнес-тренинга, посвященного конкрет- ной бизнес-технологии на основе определенной концептуальной модели Наличие описанной бизнес-тех- нологии. Наличие перечня отрабатывае- мых навыков; наличие опреде- лений и концепции понятийного аппарата. Наличие прописанной итоговой цели бизнес-тренинга
В. Создание структуры тренинговой программы Способность к разработ- ке стандартного trainings guide Наличие временных стандартов. Описанные виды активности и цель, которую они преследуют. По каждому разделу тренинга сформированное проблемное поле и learning points
С. Планирова- ние процесса и выбор методов обучения Способность планиро- вать процесс обучения, выбирая адекватные методы в соответствии с промежуточным резуль- татом и конечной целью Владение различными способа- ми планирования тренингового процесса. Знание взаимосвязи «метод обу- чения (вид активности) - достига- емая цель». Использование различных методов обучения в зависимости от поставленной цели. Логичность выстраивания вза- имодополняющих видов актив- ности
Источник: Менеджмент Трейнинг Интернэшнл//Ассоциация ме-
неджеров. 2002.
Приложение
Бизнес-тренер: определение профессии
и профессиональных стандартов
Г руппа навыков (компетен- ций) Стандарт(описа- ние правильного поведения) Детализирующие характеристики и под- тверждение
D. Создание материалов сопровожде- ния Способность к разработке раздаточных материалов в виде «рабочей тетра- ди», презентаци- онных слайдов и дополнительных материалов (кей- сов, видеокейсов, компьютерных программ и т.д.) Раздаточные материалы должны соответст- вовать современным нормам технического оформления (содержание, нумерация страниц, приложения). В раздаточных материалах должны содержать- ся основные определения и описания бизнес- технологии и отрабатываемых навыков. Каждое задание должно быть описано с указа- нием цели и поставленной задачи. Для ключевых заданий необходимо наличие «пустограф». Презентационные материалы не должны вхо- дить в противоречие с раздаточными матери- алами. При использовании дополнительных средств (видеокейсов, компьютерных программ) в раздаточных материалах в соответствующем месте должна быть указана ссылка
Е.Создание систем оценки Способность к разработке системы оценки Эффективности тренинга Наличие метода оценки уровня компетенций до тренинга. Прописанные стандарты оценки усвоения навыков во время тренинга. Прописанные стандарты оценки усвоения всей бизнес-технологии по окончании тренинга. Наличие методов посттренингового анализа усвоения бизнес-технологии и конкретных навыков (анкеты, материалы для самостоя- тельного развития и т.д.)
F. Анализ потребнос- тей в обуче- нии Способность к анализу проблем организации и пот- ребности конкрет- ных участников Перечень проблем организации, которые конкретный тренинг и передаваемая бизнес- технология способны решить. Перечень проблем и потребностей участников, которые можно использовать для мотивации к обучению конкретной бизнес-технологии
Источник: Менеджмент Трейнинг Интернэшнл//Ассоциация ме-
неджеров. 2002.
330
Рекомендательные стандарты профессионального поведения бизнес-тренера
Бизнес-тренер: определение профессии
и профессиональных стандартов
Группа навыков (компетенций) Стандарт(описание правильного пове- дения) Детализирующие характерис- тики и подтверждение
G. Коммуника- ционные и пре- зентационные навыки Способность к убеди- тельной коммуника- ции с целью доне- сения информации по ключевым аспек- там рассматриваемой бизнес-технологии Владение стратегией убеждения. Навыки ораторского мастерства. Позитивный контакт с аудито- рией. Владение языком тела; умение коммуницировать постановку цели
Н. Управление группой Способность управ- лять группой участ- ников Владение навыками «разогрева» аудитории; владение навыками создания атмосферы психоло- гического комфорта; владение навыками стимулирования внутригрупповой коммуника- ции; инициирование участников на решение задачи
1. Использова- ние технических средств Способность исполь- зовать технические средства для усиле- ния презентационных аспектов и управле- ния группой Владение навыками создания мультимедийных презентаций; владение навыками работы на ау- дио- и видеотехнике; владение навыками использова- ния флип-чарта; навыки видеосъемки и анализа отснятого материала
Тренинговые эффекты
Коллекция
Тренинговый эффект,
связанный с тренером
N! Тренинговый Эффект, связанный с тренером Фраза или мысль участни- ка тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
1 Желание получить об- ратную связь от тренера о себе и группе в целом «А скажите, я вообще могу работать менеджером? Вы разные группы ведете, а какие мы, какая наша группа?» + +
2 Уважение к тренеру «Наверное, надо много учиться и вообще быть каким-то особенным че- ловеком, чтобы так легко и просто разговаривать с 14 участниками!» + +
3 Желание при- влечь тренера в союзники для критики своей компании «Ну скажите, правда же, что наш руководитель не- правильно поступает и во- обще нашей компании давно пора менять стратегию!» + + +
332
Тренинговые эффекты. Коллекция
Тренинговый Эффект, связанный с тренером Фраза или мысль участии- ка тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
4 Критика лич- ности тренера «Ну разве может тренер так себя вести, так выглядеть, и что это за ценности он проповедует?!» + + +
5 Интерес к лич- ности тренера «Надо же, какой интерес- ный человек!» + + +
6 Зависть к тре- неру «Повезло тренеру, работает на такой легкой и престиж- ной работе. Сам бы попро- бовал поработать, как я!» + + +
7 Обожание тренера «Какой замечательный че- ловек, просто потрясающий, как же он мне нравится!» + +
8 Желание стать тренером «Пожалуй, мне надо стать тренером!» + +
9 Негатив по отношению к гонорару тренера «Почему тренер так много получает? Лучше бы нам, участникам тренинга, его зарплату отдали!» + + +
10 Желание пока- зать, что участ- ник умнее тренера «Сейчас я при всех расска- жу такое, что и тренер-то не знает. Посажу его этим в калошу!» +
11 Обращение к тренеру как к эксперту «У меня сейчас жена закан- чивает обучение на психо- лога. Скажите (посоветуй- те), пожалуйста, а где она может получить квалифи- кацию бизнес-тренера?» + +
333
Приложение
Тренинговый эсрсрект,
связанный с организацией
NS Тренинговый эффект, связанный с организацией Фраза или мысль участ- ника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
1 Диагностика проблем орга- низации «Тренер задает вопросы, а мы, участники, отве- чаем. А ведь из наших ответов становится ясным, что в нашей организации полно проблем...» + +
2 Повышение (снижение) лояльности организации «Моя организация меня учит, значит, заботится обо мне!» «Моя организация меня учит, значит, хочет, чтобы я еще больше выклады- вался на работе. Надо же, какой изощренный способ придумали, в виде тренин- га усилить и без того пото- гонную систему работы!» + + +
3 Импульс к раз- витию карьеры «И тренер, и группа - все сказали,что у меня все отлично получается! Надо мне подумать о карьерном росте!» + +
4 Желание уво- литься «Нет, такие принципы работы, о которых говорит тренер, мне не подходят. Надо увольняться!» + +
Тренинговые эффекты. Коллекция
№ Тренинговый Эффект, связанный с организацией Фраза или мысль участ- ника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
5 Запрос на со- здание продук- та по мотивам тренинга (например, внутрифирмен- ных стандартов, Книги продаж) «Все, о чем мы говорили, тренировали на тренинге, надо бы оформить в виде документа. Он поможет нам после тренинга» + +
6 Осознание по- зиции компании на рынке «Тренинг показал, что у на- шей компании нет кон- курентных преимуществ, гордиться нечем» + +
7 Разочарова- ние в компа- нии, гордость за компанию «Оказывается, наша ком- пания отстала от передо- вых тенденций на рынке» «На тренинге стало ясно, что действительно наша компания успешна и я могу гордиться тем, что работаю здесь!» + +
8 Критика компа- нии «Вот на предыдущем месте работы у нас тренин- ги были каждый месяц. А здесь только раз в год. Это неправильно, это пло- хо для бизнеса!» + + +
9 Усиление цен- ности обучения «Руководство инвестирует средства в наше обучение, и даже, говорят, будет целая система обучения. Значит, это приветствуется, это в нашей организации ценно» + + +
Тренинговый эффект,
связанный с эмоциональным состоянием участника
Ns Тренинговый эффект, связанный с эмоциональ- ным состоянием участника Фраза или мысль участника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тре- нинга После тре- нинга
1 Мотивация делать иначе, лучше «Действительно, так работать, как мы тренировались на тренинге, гораздо эффективнее. Обязательно по- пробую применять все, чему научился» + +
2 Энтузиазм, воодушевле- ние «Мое настроение улучшилось, чувствую себя отлично, хочется просто горы свернуть!» + +
3 Отреагирование негатива «В организации нашей дела идут из рук вон плохо, кон- куренты обгоняют, руководитель абсолютно некомпе- тентный, зарплата маленькая...» + + +
4 Мотивация учиться «Давно я не учился, а на тренинге понял, как это важно и полезно. Обязательно надо продумать систему моей учебы и дальше» + +
5 Повышение / понижение тревожности «Руководство задумало обучение, значит, в организа- ции что-то не так...» «Руководство задумало обучение, значит, дела в нашей организации идут нормально...» + + +
6 Повышение /снижение самооценки «У меня все отлично получается, это тренинг показал. Я просто супер!» «У меня ничего не получается. Это тренинг показал. Я никогда не научусь делать так, как объяснил тренер» + +
7 Усталость, истощение «Как же я устал на тренинге» + +
8. Выброс агрессии «Безобразие какое-то! Тренер ничего не знает про нашу компанию, предлагает какие-то дурацкие игры, мы только время зря здесь тратим. Я скажу ему при всех после перерыва, чтобы он изменил программу, иначе я за себя не отвечаю!» + +
9 Страх / радость «А вдруг это не тренинг, а скрытая оценка? И после тренинга кого-то уволят?» «А вдруг это не тренинг, а скрытая оценка? И после тренинга наконец-то всем станет ясно, что я - истинный профессионал в нашей компании» + + +
10 Подозрительность «А что если это и не тренинг вовсе, а руководство хочет проверить нас, насколько мы должности соответству- ем?» + + +
11 Если тренинг в рабочее время, то радость / печаль, что можно не работать «Как здорово, что тренинг в рабочее время, можно пе- реключиться на другую деятельность, отдохнуть!» «Как жаль, что тренинг в рабочее время, придется по- том сверхурочно делать то, что намечено на сегодня!» + + +
12 Удивление, что не все знал «Надо же, я-то думал, что все знаю в этом вопро- се, а после диалога с тренером выяснилось, что это не так!» + +
13 Заносчивость, гордость, что участвовал в тренинге «Я участвовал в этом тренинге, а некоторые коллеги нет. Я теперь более продвинутый, чем они!» + +
14 Принятие на себя / пе- рекладывание на других ответственности за ре- зультат тренинга и личную профессиональную успешность в целом «Действительно, только от меня зависит, каким я буду в тренинге и буду ли использовать новое, что получу на этом тренинге в своей работе!» «Нет, это не от меня зависит, каким я буду в ходе тре- нинга и буду ли применять что-то новое после тренинга. Это зависит от моего начальника, моей зарплаты, моего настроения, да мало ли еще от чего!» + +
15 Замкнутость в отношениях с руководителем «На тренинге я многое понял, что не так у нас в отделе и что не так делает мой руководитель. По-деловому обсуждать с ним ситуацию невозможно. Поэтому лучше мне поменьше с ним общаться» + +
16 Тренингозависимость «Я еще хочу на тренинг, хочу постоянно тренироваться, жить без тренингов не могу» + +
Приложение
Тренинговый эффект,
связанный с группой
№ Тренинговый эффект, свя- занный с группой Фраза или мысль участ- ника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
1 Сплочение группы «За дни тренинга мы сплотились, и теперь ра- ботать вместе нам будет легче» + +
2 Улучшение микроклимата «Мы все вместе тре- нировались эти дни, и теперь в работе будем лучше понимать друг друга» + +
3 Знакомство, лучшее узнава- ние участника- ми друг друга «За дни тренинга мы ближе узнали друг друга. Я лучше поз- накомился с новыми сотрудниками» + +
4 Желание стать лидером «Пожалуй, надо больше выступать и стать лиде- ром в этой группе» + +
5 Массовое увольнение «Нет, мы так рабо- тать не будем, реше- но - увольняемся всем коллективом!» + +
6 Актуализация проблемных взаимоотно- шений «Мы и в работе час- то не могли найти взаимопонимания, а на тренинге все наши противоречия только обострились» + +
338
Тренинговые эффекты. Коллекция
№ Тренинговый эффект, свя- занный с группой Фраза или мысль участ- ника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
7 Появление, усиление, исчезновение разногласий «А я не согласен с кол- легами в вопросе о...» «Ну вот, теперь, на тре- нинге, стало очевидно, что мы думаем и видим эту рабочую ситуацию по-разному...» «После того как мы в тренинге обсудили ра- бочую ситуацию, наши разногласия исчезли» + + +
8 Желание продемонстри- ровать свое мастерство «Сейчас я всем покажу, что умею это делать лучше всех. Пусть все позавидуют и поймут, что я очень опытный в этом вопросе!» + +
9 Желание сидеть тихо и не высо- вываться «Я просто посижу на тренинге, посмот- рю на других, а сам ни в чем участвовать не буду» + +
Тренинговый эффект,
связанный с ЗУНК участника
№ Тренинговый Эф- фект, связанный с ЗУНК участника Фраза или мысль участника тренинга Время проявления
До тре- нинга В ходе тренинга После тренинга
1 Тренировка новых моделей поведения «Я знаю как и умею теперь делать мою работу иначе, используя новые принципы и подходы. Я оттренировал мои новые действия» + +
2 Аккумулирование опыта «Я понял, что я делал раньше успешно, а что следует изменить. Я переосмыслил свой опыт» + +
3 Желание развивать- ся и расти «Я хочу узнать по этой теме больше, надо что-то прочесть по этой теме, поговорить с коллегами, чтобы развиваться в этой области» + +
4 Обесценивание новых ЗУНК «Все эти новые техники и подходы - ерунда, это все не работает, это не применимо в нашей реальности» + + +
5 Запрос на учас- тие в тренинговой программе по другой теме «Я понял: чтобы мне разобраться глубже в теме этого тренинга, мне нужно еще пройти тренинг по теме N» + +
6 Изменение отноше- ния к тренинговому процессу, клиентам, своей повседневной профессиональной деятельности «Раньше я ненавидел тренинги, а теперь полюбил их. Еще хочу участвовать в тренингах!» «Да, пожалуй, надо изменить мое отношение к клиентам» «Действительно, техники и приемы, которые я оттрениро- вал на тренинге, позволят мне эффективнее справляться с моими рабочими обязанностями» + +
7 Готовность приме- нять полученные на тренинге ЗУНК «Я хочу и готов применять в своей работе знания и навы- ки, полученные на тренинге!» + +
8 Расширение круго- зора «На тренинге я узнал много нового!» +
9 Уважение к другому мнению «Мнения других участников тренинга интересные и важные. Пусть даже они и не всегда совпадают с моим мнением» + +
10 Переоценка цен- ностей «Да, я кое-что переоценил и пересмотрел в своей работе, когда участвовал в тренинге и размышлял после тре- нинга» + +
11 Скептицизм «Все эти тренинги, игры, упражнения, задания, новые веяния - это не то, что нужно мне и моей компании. Это все не подходит, не работает, это мода на тренинг, и не более того. Реальных результатов тренинги не при- носят!» + + +
12 Импульс к творчеству «На основе тренинговых знаний я придумал, как мне из- менить кое-что в моей работе. Тренинг подстегнул меня к творческому подходу!» +
13 Открытие собствен- ных возможностей «Оказывается, я многое могу и у меня получается. Я даже не подозревал, что во мне столько скрытых сил и возможностей!» + +
14 Мысль о повышении своей стоимости на рынке труда «Теперь, после тренинга, я стал более ценным работни- ком. И моя стоимость на рынке труда возросла» +
Технология проведения
«мозгового штурма»
(Brain storm)
ПРАВИЛА «МОЗГОВОГО ШТУРМА»
«МОЗГОВОЙ ШТУРМ» — это интенсивная интеллектуальная де-
ятельность, которая не может продолжаться дольше 10—12 минут.
• Число участников не должно превышать 8—10 человек.
• Критика и обсуждение предложенных идей запрещены.
• Приветствуется свободное творчество — выражение самых
невероятных идей.
• Желательно получить как можно больше идей.
• От неудачных идей можно отказаться позднее.
• Допускается «путешествие автостопом» — выражение идей,
базирующихся на соображениях, высказанных другими
людьми.
РОЛИ УЧАСТНИКОВ «МОЗГОВОГО ШТУРМА»
ВЕДУЩИЙ. Помогает группе достичь желаемых результатов.
• Остается нейтрален (лишь спросив разрешения группы,
может выходить из роли ведущего и делать свои замечания
по теме).
342
Технология проведения «мозгового штурма»
• Удерживает членов группы от подавления и критики идей
друг друга.
• Создает атмосферу безопасности для свободного выраже-
ния идей.
• Добивается максимального (но в разумных пределах!) учас-
тия от всех членов группы.
• Не дает группе уклоняться от поставленной цели.
• Дает возможность летописцу успевать записывать самое
важное на большом листе (летописи).
• Направляет «мозговой штурм» в нужное русло, предлагает
ход его проведения и, при необходимости, альтернативы.
• Находит человека, который будет следить за временем.
• Начинает «мозговой штурм» с примерно следующего объ-
яснения своей роли:
«Я буду нейтральным ведущим, свои идеи буду предлагать, только если
вы мне позволите. Моя задача — не дать вам уклониться от постав-
ленной цели и помочь достичь нужных результатов. Это ваш «мозго-
вой штурм», и я хочу сделать так, чтобы он принес вам пользу».
Летописец (это не секретарь!)
• Записывает на плакатной бумаге все, что происходит.
• Остается нейтральным (лишь спросив разрешения группы,
может выходить из роли летописца и делать свои замечания
по теме).
• Отдает предпочтение ключевым словам и сочетаниям,
а не целым предложениям.
• Нумерует, дати рует л исты.
• Разделяет самостоятельные идеи с помощью: письма череду-
ющимися темными цветами (синим, зеленым, фиолетовым,
Приложение
черным, коричневым); выделения (подчеркивания) яркими
цветами (красным, оранжевым, желтым, розовым); исполь-
зования «пулек» вместо номеров.
• Начинает с примерно следующего объяснения своей роли:
«Я здесь для того, чтобы вести летопись «мозгового штурма».
Я не буду предлагать своих идей без вашего разрешения. Если
я пропущу что-то важное или запишу что-нибудь неверно — под-
скажите мне. Я составлю память вашей группы».
Член группы
• Вносит идеи.
• Следит за правильностью записей летописца.
• Отрыто высказывается.
• Открыто делится своим недовольством.
• Помогает создать соглашения группы и придерживается
их.
• Способствует активному участию других членов группы.
• Придерживается поставленной задачи и не отклоняется
от темы в сторону.
• Берет на себя часть ответственности за принятие решений.
Эксперт
• Выступает в качестве носителя экспертной информации.
• Делает сообщение.
• Высказывает свое мнение и затем больше не выступает.
Лидер группы (начальник)
• Организует «мозговой штурм».
• Находит ведущего.
344
Технология проведения «мозгового штурма»
• Вносит идеи.
• Ведет себя как член группы, позволяя ведущему вести «моз-
говой штурм».
ЛЕТОПИСЬ (лист плакатной бумаги на стене, а не классная доска!)
• Показывает, что все идеи услышаны и записаны.
• Позволяет группе сосредоточиваться на идеях, а не друг
на друге.
• Помогает придерживаться поставленной цели.
• Позволяет избежать повторений.
• Помогает быстро сориентироваться опоздавшим.
• Способствует активному участию всех членов группы.
• Фокусирует внимание на одном предмете, помогает не от-
влекаться.
КАК ПРОВЕСТИ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»?
Открытие
• Летописец вешает плакатную бумагу.
• Ведущий называет тему «мозгового штурма» и записывает
ее на видном месте.
• Ведущий и группа договариваются о времени штурма
(не более 10 мин., потом можно добавить).
• Собирается и записывается максимум идей.
• Идеи не обсуждаются.
• Если идея непонятна кому-либо в группе, то она помечает-
ся звездочкой.
• Все настроены на успех и творческую работу.
Приложение
Прояснение
• Ведущий добивается, чтобы все члены группы понимали
смысл каждого предложения, уделив особое внимание тем,
которые помечены звездочками.
• Тот, кому непонятна идея, должен задать вопрос ее автору.
Сужение. Объединение
• Для исключения повторений можно объединить похожие
идеи, но только с согласия их авторов.
Приоритизация
• Ведущий подсчитывает, сколько всего идей получилось
после объединения.
• Общее число идей делится на три.
• Получается число голосов на каждого члена группы. Напри-
мер, если после объединения получился список из 18 идей,
каждый член группы сможет отдать свои голоса за 6 идей.
• Ведущий дает участникам время для принятия решения,
за какие идеи они будут голосовать.
• Участники записывают выбранные идеи для себя, чтобы
не сбиться при голосовании.
• Участники голосуют за наиболее понравившиеся идеи, чис-
ло голосов проставляется рядом с идеями.
• Если идея не находит сторонников, то она не вычеркивает-
ся, а отмечается нулем или остается без рейтинга.
Закрытие. Точка среза
• Идеи располагаются по числу полученных голосов.
• Нужно найти две идеи, разрыв между которыми наиболее
очевиден.
346
Технология проведения «мозгового штурма»
• Имеет смысл ориентироваться на разницу между соседни-
ми идеями. Например, если голоса распределились 10, 10, 9,
8, 4, 4, 3, то «точкой среза» может стать идея с 8 голосами.
Все идеи, оставшиеся за «точкой среза», из рассмотрения
исключаются.
Развитие/исключение
• Ведущий побуждает участников высказываться так, чтобы
дополнить главные идеи подробностями и, таким образом,
отказаться от менее важных.
• Избегайте решений типа «либо — либо», подумайте, не-
льзя ли работать с несколькими из оставшихся идей одно-
временно.
Технология составления
«Умной карты»1
(Mind-Maps®)
Мозг в затруднении2
Стандартное (линейное) конспектирование (аннотирова-
ние) создает мозгу затруднения.
Конспектирование — оформление собственных мыслей на ос-
нове творческого подхода.
Аннотирование — передача на бумаге мыслей другого в крат-
ком изложении для использования в будущем.
Основные стили стандартного
конспектирования (аннотирования)
• Повествовательный стиль, связный рассказ.
• Изложение в виде перечисления пунктов.
• Изложение в виде многоуровневого изложения пунктов.
1 Подробнее об использовании метода «Умных карт» в обучении
взрослых см. в: Кобзева В. В. Этикет на «Умной карте», или фраг-
мент тренинга по бизнес-этикету // Протокол и этикет. 2004. № 4.
Кобзева В. В. «Умная карта» эффективного совещания // Бизнес
без проблем - персонал. 2004. № 4.
2 Бьюзен Б. и Т. Супермышление. Мн.: Попурри, 2003.
348
Технология составления «умной карты»
Средства, применяемые в стандартном
конспектировании(аннотировании)
• Линейная структура.
• Преобладание символов — буквы, цифры.
• Анализ с низкой эффективностью, так как акцент на логи-
ке, а не на сути вопроса.
• Полностью отсутствуют:
о визуальный ритм;
о визуальная структура;
о цвет;
о образ;
о графическое представление информации;
о пространственная ориентация;
о гештальт;
о ассоциации.
Все перечисленное имеет большое значение для эффективной ра-
боты мозга и для вспоминания информации.
А как ведет себя мозг, когда ему скучно?
Он теряет связь с окружающим и засыпает.
Таким образом, 95% грамотного населения мира ведут конс-
пектирование таким образом, что наводят на себя скуку и вверга-
ют себя в спящее состояние.
Посмотрите, что происходит в библиотеках, школах, вузах.
Мы связали себя по рукам и ногам системой записи информа-
ции, которая способствует ее скорейшему забыванию.
Недостатки стандартного конспектирования
• Теряются ключевые слова.
• Информацию трудно запомнить.
• Теряется много времени.
• Не обеспечивается стимулирование творческих сил мозга.
Последствия для нашего мозга
• Теряется способность к концентрации как результат реак-
ции мозга на ненадлежащее с ним обращение.
• Мы приобретаем привычку тратить впустую много време-
ни, разбирая свои конспекты, пытаясь добраться до усколь-
зающей сути того, что изучаем.
• Мы переживаем потерю уверенности в своих ментальных
способностях и в самих себе.
• Мы теряем тягу к знаниям.
• Мы страдаем от скуки и разочарования в учебе.
• Чем больше мы работаем, тем меньше продвигаемся вперед,
поскольку мы действуем наперекор своей ментальной при-
роде.
Радиантное мышление
Что происходит у вас в мозге, когда вы жуете сочную грушу, на-
слаждаетесь ароматом цветов, слушаете музыку, наблюдаете за те-
чением воды в ручье, обнимаете любимого человека?
Ответ прост и необычайно сложен.
Каждый бит информации, поступающей в мозг, — ощущение,
воспоминание, мысль — может быть представлен в виде централь-
ного сферического объекта, от которого расходятся десятки, сотни,
тысячи ветвей-ассоциаций, каждая из которых, в свою очередь,
350
Технология составления «умной карты»
располагает бесконечным множеством связей с другими ассоциа-
циями. Количество ассоциаций можно считать тем, что называют
памятью — вашей базой данных или архивом.
Представим наше мышление в виде большой ассоциативной
машины (БАМ!), а мозг — сверхмощным биокомпьютером, в ко-
тором мысли, подобно лучам, расходятся от бесконечного числа
информационных узлов.
Существующая в мозге база единиц информации и ассоциа-
ций содержит их в количестве нескольких квардриллионов.
Эта способность мозга хранить колоссальный объем инфор-
мации обеспечивается невероятной сложностью замысловатых
биохимических треков, образующихся в ходе метаболических про-
цессов в синапсе.
Чем больше новой информации вы усваиваете радиантным
способом, тем легче вам усваивать это количество новой инфор-
мации.
Термин «радиантное мышление» (от «радианта» — точка небес-
ной сферы, из которой как бы исходят видимые пути тел, отправ-
ной точкой которых является центральный объект).
Формой выражения радиантного мышления являются «Ум-
ные карты».
Преимущества метода «Умных карт»
• Экономия времени записывания только относящихся к делу
слов: от 50 до 95 %.
• Экономия времени чтения только относящихся к делу слов:
более 90%.
• Экономия времени в ходе работы с конспектами, организо-
ванными в виде «Умных карт»: более 90 %.
• Экономия времени на поиск ключевых слов среди большого
объема прочего текста: более 90 %.
I ™
Приложение
• Высокая концентрация внимания на существенных вопро-
сах.
• Ключевые слова более заметны и воспринимаются легче.
• Ключевые слова связаны между собой ясными и уместны-
ми ассоциациями.
• Мозгу легче воспринимать и запечатлевать в памяти разно-
цветную многомерную «Умную карту», нежели монотон-
ный линейный конспект.
• В процессе составления «Умной карты» человек пребывает
на грани открытия чего-то нового. Это способствует непре-
рывному, потенциально бесконечному процессу мышле-
ния.
• Метод «Умных карт» отвечает естественному стремлению
мозга к законченному и целостному восприятию.
• В результате постоянного использования всех кортикаль-
ных способностей мозга человек становится интеллекту-
ально более активным.
Как создать «Умную карту?»1
• Используйте большой лист бумаги.
• Возьмите набор цветных ручек, карандашей, фломастеров
так, чтобы там были тонкие и толстые.
• Выберите главную тему или объект, который вы хотите
изобразить.
• Соберите всю необходимую информацию.
1 Авторы этой книги, Вера Кобзева и Галина Баранова, проводят
бизнес-тренинг «Повышение личной эффективности менеджера
с помощью метода “Умных карт” (Mind Мар)». Программа в Прило-
жении.
352
Технология составления «умной карты»
• Начните с того, что нарисуйте в центре листа крупное изоб-
ражение, которое будет обозначать главное.
• Чтобы привлечь внимание и улучшить запоминание глав-
ного изображения, усильте его размеры и выразительность,
а также используйте как минимум три цвета.
• Вокруг главного изображения напишите ключевые слова
и наиболее важные идеи и соедините их толстыми линия-
ми с центром.
• От этих линий проведите более тонкие с дополнительными
сведениями, причем чем важнее эти сведения, тем ближе
к центру они должны быть расположены.
• Где возможно, используйте рисунки.
• Используйте больше цветов. Пусть они будут обозначать
для вас определенных людей, проблемы, темы, ассоциации
или сведения, и ваша «умная карта» станет красивой и за-
поминаемой.
• Как можно скорее начните экспериментировать с этим
методом творческого мышления. Для начала темой ваших
«Умных карт» могут стать:
о вы сами;
о ваше хобби;
о ваше идеальное будущее;
о ваш лучший друг;
о ваш отдых;
о планета Земля;
о спорт;
о музыка;
о ваш избранник;
Приложение
о планирование сада;
о планирование карьеры;
Законы содержания и оформления
1. Используйте эмфазу
• Всегда используйте центральный образ.
• Как можно чаще используйте графические образы.
• Для центрального образа используйте три и более цветов.
• Чаще придавайте изображению объем, используйте выпук-
лые буквы.
• Пользуйтесь синестезией (комбинированием всех видов
эмоционально-чувственного восприятия).
• Варьируйте размеры букв, толщину линий, масштаб графи-
ки.
• Стремитесь к оптимальному размещению элементов
на «Умной карте».
• Стремитесь к тому, чтобы расстояние между элементами
«Умной карты» было соответствующим.
2. Ассоциируйте
• Используйте стрелки, когда необходимо показать взаимо-
связи между элементами «Умной карты».
• Используйте цвета.
• Используйте кодирование информации.
3. Стремитесь к ясности в выражении мыслей
• Придерживайтесь принципа: по одному ключевому слову
на каждую линию.
• Используйте печатные буквы.
554
Технология составления «умной карты»
• Размещайте ключевые слова над соответствующими ли-
ниями.
• Следите за тем, чтобы длина линии равнялась длине соот-
ветствующего ключевого слова.
• Соединяйте линии с другими линиями и следите за тем, что-
бы главные ветви карты соединялись с центральным образом.
• Делайте главные линии более жирными.
• Отграничивайте блоки важной информации с помощью
линий.
• Следите за тем, чтобы ваши рисунки (образы) были пре-
дельно ясными.
• Держите бумагу горизонтально перед собой, предпочти-
тельно в положении «ландшафт».
• Старайтесь располагать слова горизонтально.
4. Вырабатывайте свой собственный стиль.
Законы структуры
1. Соблюдайте иерархию мыслей.
2. Используйте номерную последовательность в изложении
мыслей.
РЕКОМЕНДАЦИИ
1. Устраняйте ментальные блокады.
о Добавляйте пустые линии.
о Задавайте себе вопросы.
о Дополните карту рисунками.
о Всегда помните о безграничной ассоциативной способ-
ности вашего мозга.
2. Совершенствуйте достигнутое.
о Совершенствуйте свою «Умную карту».
о Проверяйте свою способность к воспроизведению ин-
формации, содержащейся в «Умной карте».
3. Подготовьтесь перед работой над «Умными картами».
3.1. Подготовьте себя с точки зрения соответствующего
внутреннего расположения к работе.
о Воспитывайте в себе позитивное отношение к работе
с «Умными картами».
о Копируйте образы, которые видите вокруг себя.
о Не пасуйте перед неудачами.
о Любите пакрадоксы!
о Настройте себя на создание красивых «Умных карт».
3.2. Подготовьте материалы и принадлежности, с которыми
вам предстоит работать.
3.3. Подготовьте свое рабочее место.
Следите за тем, чтобы в комнате, где вы работаете, поддер
живалась нормальная температура.
Отдавайте предпочтение естественному освещению.
Следите за тем, чтобы комната, в которой вы работаете, хо
рошо проветривалась.
Обставьте комнату так, чтобы она отвечала вашим пред
ставлениям об идеальном месте для интеллектуальной работы.
Следите, чтобы окружающая обстановка доставляли вам
эстетическое наслаждение.
Работайте под приятную музыку или в тишине — как пред
почитаете.
Лист обратной связи
к тренингу «.....»
Бизнес-тренер...........
1. Насколько новой была полученная информация?
В минимальной степени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В максимальной степени
2. Насколько практически полезен был для меня этот тренинг?
В минимальной степени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В максимальной степени
3. Насколько приятным было участие в т )енинге?
В минимальной степени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В максимальной степени
4. Насколько оправдались мои ожидания?
В минимальной степени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 В максимальной степени
5. Что было полезным?
6. Что я предложил бы усовершенствовать в программе тренинга?
7. Над чем бы я хотел поработать поподробнее?
8. Что я планирую применить фактически уже завтра?
357
Программа
«Неизвестный покупатель»
(Другие названия: «Тайный
покупатель», «Неизвестный клиент»)
рограмма «Неизвестный покупатель» применяется как разо-
вая кампания после проведения бизнес-тренингов (например, тре-
нинга по обслуживанию, тренинга по навыкам активных продаж,
тренинга телефонных переговоров, тренинга работы с возражени-
ями) или как систематическая работа в рамках внутрифирменных
проектов (например, проекта по повышению качества обслужива-
ния клиентов, проекта адаптации или оценки сотрудников).
В данном Приложении рассматриваются аспекты применения
программы «Неизвестный покупатель» в рамках внутрифирмен-
ного проекта «Эффективное обслуживание покупателей в рознич-
ной сети».
Проект «Эффективное обслуживание покупателей» в рознич-
ной сети» включает:
• разработку и введение единого стандарта обслуживания;
• тренинговое обучение персонала навыкам эффективного
обслуживания покупателей в торговом зале;
• посттренинговое сопровождение персонала администра-
торами торгового зала в форме систематизированных мини-
занятий;
358
Программа «Неизвестный покупатель»
• использование внутрифирменных ресурсов оповещения
(издание внутрифирменного вестника, использование
внутренней телекоммуникационной сети, регулярных соб-
раний персонала и встреч с руководителями компании)
для построения и изменения системы коммуникаций;
• построение системы мотивации персонала, в том числе из-
менение системы оплаты труда, введение внутрифирмен-
ных категорий по должностям, активное использование
нематериальных факторов;
• внешнюю оценку качества обслуживания путем использования
программы «Неизвестный покупатель».
Краткое описание программы
«Неизвестный покупатель»
Программа «Неизвестный покупатель» предполагает привлече-
ние независимых экспертов, исполняющих роль клиентов ор-
ганизации, т.е. реальных потребителей услуг. Привлеченные
участники дают субъективную оценку качества обслуживания,
опираясь на разработанные критерии. После обобщения оце-
нок всех «неизвестных покупателей» выявляется общая картина
состояния обслуживания, отдельные положительные и отри-
цательные моменты, влияющие на мнение клиентов. Прини-
маются управленческие решения по поддержанию инициатив
и высокого качества обслуживания, для устранения существу-
ющих недостатков.
Цели программы
«Неизвестный покупатель»
• Достижение высокого и стабильного качества обслужива-
ния покупателей;
7СЛ
Приложение
• создание позитивного имиджа розничной сети «ТЦ» {назва-
ние сети условное) у внешних и внутренних клиентов.
Организационные вопросы
разработки и внедрения программы
«Неизвестный покупатель»:
• Подбор и назначение координатора программы;
• выработка основных критериев оценки качества обслужи-
вания по трем показателям: процесс обслуживания и его
соответствие внутрифирменному стандарту, внешний вид
персонала и его соответствие установленным требованиям,
чистота и оформление торговых помещений;
• разработка необходимых регламентов и процедур;
• разработка, согласование и утверждение необходимой до-
кументации: приказа о введении программы «Неизвестный
покупатель», форм отчетности, бланков проверки, пособия
для независимых экспертов («неизвестных покупателей»);
• подбор и обновление состава независимых экспертов («не-
известных покупателей»), проведение для них специально-
го инструктажа по участию в программе;
• выделение целевого финансирования программы «Неиз-
вестный покупатель»;
• проведение «пилотного» проекта для отработки технологии
и внутреннего продвижения целесообразности и необходи-
мости введения программы;
• формирование и регулярная рассылка отчетов, принятие
решений руководством компании и советом директоров
по итогам проверок качества обслуживания;
• освещение итогов проведения программы через внутри-
фирменные каналы коммуникации.
360
Программа «Неизвестный покупатель»
Исполнители программы
«Неизвестный покупатель»:
• Служба персонала компании;
• координатор программы «Неизвестный покупатель» — ме-
неджер службы персонала;
• независимые эксперты — «неизвестные покупатели»;
• директора магазинов розничной сети.
Приложение
Примеры документов по программе
«Неизвестный покупатель»
1. Образец приказа
ПРИКАЗ №/
О введении программы «Неизвестный покупатель».
Для дальнейшего развития проекта «Качество» в части повышения
качества обслуживания покупателей в розничной сети «ТЦ»
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Ввести программу «Неизвестный покупатель» в розничной
сети «ТЦ» на период с 200_ года по 200_ года.
2. Утвердить формы отчетности, бланк проверок «Неизвестно-
го покупателя» и краткое пособие по программе (Приложе-
ния 1, 2, 3, 4 и 5).
3. Назначить руководителем проекта менеджера по персоналу
4. Ивановой И.И. — директору по персоналу розничной сети
«ТЦ»:
4.1 Обеспечить подготовку и рассылку руководителям компа-
нии и магазинов ежемесячного сводного отчета по програм-
ме «Неизвестный покупатель» до 25 числа текущего месяца.
4.2 Ежемесячно докладывать на совещании директоров о ходе
реализации программы «Неизвестный покупатель» в мага-
зинах (последнее заседание месяца).
4.3 Организовать подбор кандидатур «неизвестных покупате-
лей» для проведения программы, инструктаж новых учас-
тников, формирование графика проверок по магазинам,
получение отчетов о проверках, оплату труда по факту
проделанной работы.
362
Программа «Неизвестный покупатель»
5. Директорам магазинов розничной сети «ТЦ» Петрову П.П.,
Сидорову С. С. До 200_ года ознакомить работников мага-
зинов с приказом.
6. Обеспечить инструктаж новых работников магазинов о при-
нятом «Стандарте обслуживания покупателей в розничной
сети «ТЦ»» и знакомство с «Кратким пособием по программе
«Неизвестный покупатель»».
7. Обеспечить корректное взаимодействие с «неизвестным поку-
пателем» при заполнении бланка проверки.
8. Учитывать обобщенные результаты проверок при начислении
заработной платы работникам торгового зала с 200_ года
(назначение категории и премирование из фонда дополни-
тельной заработной платы).
9. Обеспечить информационную открытость ежемесячных ре-
зультатов программы «Неизвестный покупатель», выделять
лучших работников торгового зала, применять все виды по-
ощрений для стимулирования наиболее успешных по итогам
месяца, квартала продавцов и кассиров.
10. Готовить предложения руководству розничной сети «ТЦ» о на-
граждении лучших работников торгового зала ценными по-
дарками за счет средств компании по итогам квартала, полу-
годия, года.
11. Руководителям компании применять поощрения и взыскания
к директорам магазинов, заместителям директоров по торгов-
ле по итогам ежемесячного отчета по программе «Неизвестный
покупатель».
12. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.
Генеральный директор В. В. Владимиров
Подготовлен:
Служба персонала
Директор по персоналу
И. И. Иванова
2. Форма отчета по результатам проверки (положительные и отрица-
тельные моменты)
Отчет по проверкам
розничной сети «ТЦ» за
200 г.
Название магазина Положительные моменты Отрицательные мо- менты
(адрес) 1. Выслушав пожелания клиен- та, продавец продемонстриро- вала несколько видов коньяка из среднего ценового диапазона, предложив по ходу обслуживания и более дорогой коньяк. Сразу была предложена и праздничная упаковка. После этого продавец предложила ознакомиться с ас- сортиментом подарочных коробок конфет, рассказав о новых видах и производителях. Параллельно была предоставлена информация о специальной новогодней акции в розничной сети «ТЦ» и правилах получения подарков от компании
1. После того как с помощью про- давца был выбран торт, дополни- тельно последовало предложение подобрать бутылку вина или су- шеные экзотические фрукты. При отпуске товара продавец уточнила, не по поводу ли дня рождения покупается торт и, получив поло- жительный ответ, сообщила о спе- циальной скидке «День рождения». После этого продавец обратила внимание клиента на стенд для по- купателей, объяснив, что там можно получать информацию о специ- альных программах и скидках для владельцев дисконтных карт розничной сети «ТЦ» 1. На вопрос клиента по телефону: «Есть ли в продаже диабетичес- кие конфеты?» - со- трудник, не уточняя, сразу ответил: «Нет». 2. Кассир начал об- служивать покупателя, не задав вопрос о дис- контной карте. После предъявления карты клиентом выразил возмущение и сделал выговор покупателю, что он задерживает других и кассиру теперь придется все считать сначала
364
Программа «Неизвестный покупатель»
Название магазина Положительные моменты Отрицательные мо- менты
1. В ответ на предложение помощи со стороны продавца покупатель выразила желание выбрать хоро- ший цейлонский листовой чай. Про- давец предложила пройти к стел- лажу, что существенно облегчило выбор. Также, выяснив потребность клиента в дополнительном товаре («что-нибудь к чаю»), продавец предложила и показала свыше 15 видов печенья и пряников, в результате чего была сделана дополнительная покупка 1. В зале два покупа- теля; один покупатель длительное время рассматривал витри- ны, продавец обратил внимание на посе- тителя только после того, как клиент сам обратился с вопросом, просмотрев все витрины и выставленный на них товар. 2. Во время обслужива- ния к продавцу обра- тился еще один клиент с конкретным вопросом. Ему ответили, что дан- ного товара нет в про- даже, не предложили замену аналогичным, также не предложили что-либо из сопутствую- щих товаров
3. Краткое пособие
Краткое пособие по программе «Неизвестный покупатель»
Обслуживание
Продавец обслуживает покупателя.
1. Улыбка или открытый взгляд.
Продавцу не обязательно улыбаться постоянно «голливудской
улыбкой» в течение всего времени.
Мягкая улыбка и доброжелательное выражение лица могут по-
являться в течение процесса общения и обслуживания покупателя.
Задача продавца — дать почувствовать посетителю, что его
встречают как самого дорогого гостя.
Приложение
Продавец постоянно контролирует обслуживаемую террито-
рию взглядом.
2. Приветствие с заинтересованной интонацией, предложение помощи.
Если покупатель готов к общению, то продавец смотрит на поку-
пателя и говорит: «Доброе утро (день, вечер)!, «Здравствуйте!».
Продавец говорит доброжелательно, глядя в лицо покупателю:
«Чем вам помочь?», «Что вам показать?», «Какой товар вам предло-
жить?», «Какой товар вас интересует?».
Фразы типа: «Слушаю вас!», «Что вы хотите?», «Говорите!»,
«Следующий!» — являются грубым нарушением «Стандарта об-
служивания покупателей в розничной сети «ТЦ»».
Предложение помощи не должно быть навязчивым и назойли-
вым. Если покупатель отказался отданного предложения, прода-
вец может отреагировать следующим образом: «Хорошо, если у вас
все же возникнут вопросы, я обязательно помогу».
3. Доброжелательность, индивидуальный подход, активные продажи.
Для покупателя с самого начала важно почувствовать доброжела-
тельное, заинтересованное отношение со стороны продавца.
Важно продемонстрировать именно индивидуальность об-
служивания — на все вопросы покупатель хочет получить раз-
вернутый, квалифицированный ответ. Продавец не может
отвлекаться во время обслуживания на других посетителей
или на решение каких-либо производственных задач. Если такая
ситуация все-таки произошла, перед покупателем обязательно
необходимо извиниться.
По возможности все требования и пожелания покупате-
ля (в разумных и выполнимых пределах) желательно выпол-
нять — например, относительно упаковки, нарезки, взвешива-
ния и т.д.
Если покупатель сомневается или нуждается в консуль-
тации продавца, то продавец грамотно выясняет потребность
с помощью вопросов типа: «Что вы любите?», «Что вам важно?»,
«Какую сумму вы планируете потратить на эту покупку?» —
366
Программа «Неизвестный покупатель»
и предлагает товар под потребность покупателя, не навязывая
своего мнения.
4. Знание товарного ассортимента.
Продавцу важно отлично ориентироваться в товарном ассорти-
менте, знать основные качества товара, уметь объяснить различия
между разными видами товаров одного наименования и дать по-
купателю совет в корректной форме на языке «пользы». Польза —
это тот эффект, который получает покупатель, используя данный
товар. Например, красивый торт — украшение стола, молочные
продукты с 0 % жирности — стройная фигура.
Продавцу важно четко знать месторасположение товаров в зале.
Если покупатель обращается с вопросом о месторасположении
товара, продавец должен провести или грамотно указать место на-
хождения товара.
5. При отсутствии товара умение заменить аналогичным.
Если в данный момент товар, о котором спрашивает покупатель,
отсутствует, то продавец должен предложить ему взаимозаменяе-
мый товар. Продавцу важно не навязывать своего мнения, а пред-
ложить замену в корректной форме.
6. Допродажи.
Продавцу важно предложить покупателю помимо того товара,
что он купил, другой товар, т. е. сделать допродажу. Если посети-
тель покупает рыбу, ему логично предложить к ней соус или спе-
ции; если пельмени — то можно предложить майонез и т. п. Если
покупатель говорит о праздничном столе и торте, то к торту
можно предложить конфеты в красивой упаковке. Предложе-
ние допродаж не должно быть навязчивым, допродажи должны
быть логически обоснованны. Они делаются с помощью фразы:
«Могу (хочу) вам предложить к макаронам кетчуп для улучше-
ния вкуса».
Покупателя необходимо подробно проинформировать о по-
ступлениях новых видов товара, о существующих на данный мо-
мент скидках.
367
7 Благодарность покупателям, вежливое прощание, приглашение прий-
ти снова.
Продавцу важно вежливо попрощаться с покупателем, по-
благодарить его за покупку и пригласить посетить наш магазин
еще раз. Это может проходить в произвольной форме, главное, что-
бы клиент ушел с уверенностью, что ему действительно благодар-
ны за посещение и будут искренне рады его приходу вновь.
Кассир обслуживает покупателя.
Улыбка или открытый взгляд.
Задача кассира — дать почувствовать посетителю, что его
встречают как самого дорогого гостя.
Мягкая улыбка и доброжелательное выражение лица могут по-
являться в течение процесса общения и обслуживания покупателя.
1. Приветствие.
Кассир смотрит на покупателя и говорит: «Доброе утро (день, ве-
чер)!», «Здравствуйте!».
2. Вопрос о дисконтной карте.
Кассир задает вопрос о наличии дисконтной карты типа: «У вас
есть наша дисконтная карта?»
3. Правильная процедура выдачи сдачи, выдача чека.
Выдача чека считается обязательным моментом в обслуживании
покупателя.
Процедура выдачи сдачи и чека выполняется в соответствии
с правилами торговли, «Стандартом обслуживания покупателей
в розничной сети «ТЦ».
Правильная процедура упаковки товара.
Товар упаковывается с учетом товарного соседства.
Недопустимые действия персонала торгового зала.
Все сотрудники торгового зала не должны позволять себе в при-
сутствии покупателя вести разговоры на личные темы (обсуждение
новостей, фасонов и т.д.).
Сотрудники торгового зала не должны обсуждать политику фир-
мы и производственные вопросы в присутствии посторонних лиц.
368
Программа «Неизвестный покупатель»
Недопустимы любые высказывания в адрес покупателей, ка-
сающиеся их расовой, национальной, половой принадлежности
ит.д.; недопустимо любое обсуждение покупателей в присутствии
других посетителей.
Внешний вид
1. Установленная санитарная форма одежды с именным беджем.
Весь персонал торгового зала должен быть одет в санитарную фор-
му установленного образца с личным именным беджем. Обяза-
тельным является наличие козырьков. Санитарная одежда должна
быть чистой и выглаженной.
2. Женщины — аккуратные прически.
3. Мужчины — гладко выбриты, аккуратно подстрижены.
4. Чистая обувь с закрытыми носками.
Обувь персонала должна быть чистой с закрытыми носками. До-
пускается работа в кроссовках, не допускается — в шлепанцах,
тапках.
5. Ухоженные руки.
Руки продавца чистые, ногти аккуратно подстрижены. Допустимо
использование лака пастельных тонов. У продавцов отделов при-
лавочной торговли (мясо, рыба, торты, гастрономический отдел)
ногти коротко подстрижены.
Чистота, оформление залов
1. Чистота стен фасадов, крыльца, стекол наружных витрин.
Стены фасадов, стекла наружных витрин, крыльцо должны быть
чистыми, прилегающая территория — убрана. В вечернее время
должно быть включено наружное освещение.
2. Чистота в торговом зале (полы, входные двери, тележки для покупа-
телей).
Важно, чтобы в торговом зале было чисто, уютно, освещение долж-
но обеспечивать комфорт для покупателей. Полы должны быть
чистыми. На полах не должно быть упавших ценников, обрывков
бумаги, пустой тары из-под товара. Входные двери должны быть
чистыми, легко открываться. Должно быть указано направление
369
Приложение
входа — выхода. Тележки для покупателей (корзинки) должны
быть чистыми и исправными, расположены удобно для покупате-
лей: тележки — ровными рядами, корзинки — аккуратными стоп-
ками на подставках.
Чистота витрин и холодильников (полки, стекла).
Полки и стекла витрин, втом числе холодильных, должны быть
чистыми, лицевые и торцевые поверхности — чистыми, без следов
скотча. На стеклянных полках закрытых витрин не должно быть
пыли. На верхних поверхностях холодильников, перед кассовыми
узлами не должно быть пыли.
Наглядность, доступность, систематизация товара (наличие цен-
ников, читаемость этикеток товара и ценников).
Товар на полках стеллажей и холодильных витрин должен быть
выложен аккуратно по товарным группам, доступно для покупа-
телей (этикетки читаемы), без пустых мест. На весь товар должны
быть оформлены ценники и размещены таким образом, чтобы по-
купатель мог правильно определить цену товара (соответствие то-
вара ценнику). На полках и в витринах не должно быть пыли.
Наличие рекламных материалов (чистота, соответствие реклами-
руемому товару).
Рекламный материал должен располагаться рядом с реклами-
руемым товаром. На нем не должно быть пыли, надписей ручками.
Рекламный материал не должен загораживать рекламируемый то-
вар.
Программа «Неизвестный покупатель»
4. БЛАНК ПРОВЕРКИ
(вариант «пилотного» проекта)
Магази н_______________________________________________
Дата Время
ФИО «неизвестного покупателя»
ВНЕШНИЙ ВИД И ОФОРМЛЕНИЕ МАГАЗИНА
Территория вокруг магазина_____________________________
Рекламные вывески______________________________________
Окна___________________________________________________
Двери__________________________________________________
Витрины (торгового зала)_______________________________
Торговый зал___________________________________________
Информация для потребителей
Освещение______________________________________________
Наличие и оформление ценников на товар
ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ (по отделам)
Отдел (где наблюдалась ситуация обслуживания)
Наличие продавцов (количество)
Внешний вид продавцов__________________________________
Работа продавца с покупателями
Информация, предоставляемая продавцом (объем и содержание)
Отдел (где наблюдалась ситуация обслуживания)
Наличие продавцов (количество)
Внешний вид продавцов__________________________________
Работа продавца с покупателями
Информация, предоставляемая продавцом (объем и содержание)
371
БЛАНК ПРОВЕРКИ
(Окончательный вариант)
Адрес магазина Дата------------------------------------Время-------------------
Баллы: итого__________________
Обслуживание Внешний вид Чистота, оформление зала
Обслуживание Внешний вид Чистота, оформление залов
Каждый пункт оценивается бал- лами: 0, 3,5 Каждый пункт оценивается баллами: 0,3,5 Каждый пункт оценивается баллами: 0,3,5
Продавец облуживает покупателя Установленная санитарная срорма одежды с именным беджем Чистота стен фасадов, крыльца, стекол наружных витрин
Улыбка или открытый взгляд Женщины - аккуратные прически Чистота в торговом зале (полы, входные двери, тележки для по- купателей)
Приветствие, предложение помощи Мужчины - гладко выбриты, аккуратно подстрижены Чистота витрин и холодильников (полки, стекла)
Доброжелательность, индивиду- альный подход, активные продажи Чистая обувь с закрытыми носками Наглядность, доступность, сис- тематизация товара (наличие ценников,читаемость этикеток товара и ценников)
Знание товарного ассортимента Ухоженные руки Наличие рекламных материалов (чистота, соответствие реклами- руемому товару)
При отсутствии товара умение заменить аналогичным
Допродажи
Благодарность за покупку
Обслуживание Внешний вид Чистота, оформление залов
Прощание, приглашение прийти снова
Кассир облуживает покупателя
Улыбка или открытый взгляд
Приветствие
Вопрос о дисконтной карте
Правильная процедура выдачи сдачи, выдача чека
Правильная процедура упаковки товара (словами: есть, нет)
Недопустимые действия персонала торгового зала (словами: есть, нет)
Итого: (14 пунктов) Е Итого: (5 пунктов) Е Итого: (5 пунктов) Е
Комментарии директора: Комментарии директора: Комментарии директора:
Подпись проверяющего
Подпись директора_____________________
Комментарии «неизвестного покупателя» о реакции директора:
Приложение
Организация работы
независимых экспертов —
«неизвестных покупателей»
Непосредственное руководство работой группы независимых экс-
пертов осуществляет служба персонала компании:
• подбор и замена экспертов, оформление условий сотрудни-
чества;
• обязательный инструктаж экспертов;
• обеспечение экспертов бланками проверок и форм отчетов,
кратким пособием, графиком проверок предприятий сети
на месяц;
• обработка представленных отчетов проверок, подготовка
сводного отчета и рейтинга магазинов сети;
• подготовка данных на оплату услуг экспертов.
Срок подачи экспертами отчетов по проверкам: пятница
до 16:00.
Срок подачи еженедельного сводного отчета руководству ком-
пании и копий отчетов по проверкам: понедельник до 16:00.
Срок подачи ежемесячного сводного отчета и рейтинга мага-
зинов руководству компании: до 25 числа текущего месяца.
Ощутимые результаты программы
«Неизвестный покупатель»
для компании:
• значительный рост числа постоянных покупателей;
• увеличение стоимости средней покупки;
• создание и совершенствование фирменного стиля обслу-
живания;
374
Программа «Неизвестный покупатель»
• повышение значимости процесса внутрифирменного обу-
чения (обучение как приоритет развития компании);
• изменение организационной культуры компании;
• повышение конкурентоспособности компании через опти-
мизацию взаимодействия с внешними и внутренними кли-
ентами.
Некоторые комментарии
1. О подборе кандидатур независимых экспертов
Необходима продуманная система привлечения кандидатур эк-
спертов из разных целевых групп, пользующихся услугами, пре-
доставляемыми организацией. В этом случае обобщенная оценка
будет наиболее объективной. Опыт проведения программы «Не-
известный покупатель» в разных компаниях показал, что следует
обеспечивать сменяемость и ротацию экспертов, но при этом су-
ществует возможность повторного их использования по сезонам
зима — лето.
2. О подготовке независимых экспертов
Для достижения поставленных целей при введении программы
«Неизвестный покупатель» требуется обязательный инструктаж
экспертов. Обычно он включает следующие основные разделы:
принципы выбора экспертов, краткая история вопроса — ситуа-
ция в компании, система обучения персонала, цели и обзор содер-
жания проведенного тренинга, цели проверки «Неизвестный по-
купатель», условия эффективности проверки и основной принцип
наблюдения, правила заполнения бланков проверки и подготовки
отчетов, организационные моменты (графики, сроки, оплата, ко-
ординатор программы).
Приложение
3. Об использовании результатов
К необходимым условиям использования результатов проверок
можно отнести: своевременное их предоставление всем участни-
кам, обязательное принятие управленческих решений, регуляр-
ный контроль исправления выявленных недостатков, а также под-
держки инноваций и выполнения принятых решений.
4. О «настройке» программы
При разработке программы «Неизвестный покупатель» должны
учитываться конкретные цели данной компании. В зависимости
от согласованных с руководством целей определяются основные
детали: разовое это мероприятие или постоянно действующая
программа, планируемые сроки проведения, ответственные за ор-
ганизацию проведения и обобщение результатов, критерии оцен-
ки для проведения проверок независимыми экспертами.
5. О заказе услуги «Проведение программы "Неизвестный покупатель'»
Реализация программы может быть заказана внешней компании
полностью или частично. Определяющими факторами являют-
ся цели проведения, выделенные финансы и наличие в структуре
компании службы персонала.
Преимущества данной формы посттренинга
Программа «Неизвестный покупатель», являясь целостной систе-
мой, позволяет компании достичь значительных и ощутимых ре-
зультатов за счет:
• объективной оценки тренинговых эффектов с позиции
клиента;
• продуманной обратной связи;
• открытой коммуникации.
376
Программа «Неизвестный покупатель»
Активное привлечение директоров предприятий к участию в про-
грамме ведет к повышению их управленческой компетентности.
Возможно как разовое использование, так и проведение по-
стояннодействующей программы, в зависимости от поставленных
целей и задач компании.
Реализация программы осуществляется либо внутренними
силами организации, либо с привлечением внешней компании.
Недостатки данной формы посттренинга
• Значительные человеческие, временные и финансовые ре-
сурсы на разработку, внедрение и проведение программы
«Неизвестный покупатель».
• Трудности выработки единых измеряемых показателей
для оценки экспертами.
• Необходимость предотвращения формального подхода
к проведению оценки со стороны независимых экспертов,
повышения их мотивации к объективности.
ПОСТТРЕНИНГОВОЕ
МИНИ-ЗАНЯТИЕ1
ТЕМА: ПОЧЕМУ ПОКУПАТЕЛЬ -
ДОРОГОЙ ГОСТЬ?
ЦЕЛИ посттренингового
мини-занятия;
• Дать представление об особенностях современной торговли.
• Указать на изменения в поведении современных покупателей.
• Напомнить ГОСТ РФ «Розничная торговля» и внутрифир-
менный документ «Стандарт обслуживания покупателей
в сети универсамов “Магнолия”».
• Обратить внимание на Закон о правах потребителей.
• Объяснить персоналу, почему покупатель в наших магази-
нах — это дорогой гость.
• Актуализировать знания, полученные на занятиях в службе
персонала, в том числе на тренинге «Эфффективное обслу-
живание покупателей в торговом зале».
1 Баранова Г. В., Кобзева В. В. Посттренинговое сопровождение пер-
сонала. Тренинг закончен... Что дальше? СПб.: Речь, 2003.
378
Посттренинговое мини-занятие
ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ:
МИНИ-ЛЕКЦИЯ
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ
КАК ПРОВОДИТЬ МИНИ-ЛЕКЦИЮ
1. Администратор заранее готовится к мини-лекции: знако-
мится с планом и содержанием данного посттренингового
занятия. Цель администратора — овладеть содержанием
и донести информацию до участников занятия.
2. Во время проведения мини-лекции администратор может
пользоваться планом, предложенным в данном «Руковод-
стве для администратора», или своим конспектом, состав-
ленным на основе «Руководства для администратора».
Целесообразно пересказывать основные идеи, а не читать
конспект.
3. Когда администратор изложил основное содержание мини-
лекции, он задает вопросы участникам, чтобы получить
обратную связь о понимании.
4. Затем администратор предлагает участникам задавать
вопросы по содержанию мини-лекции. Он следит за тем,
чтобы вопросы участников соответствовали теме мини-
лекции, а не отклонялись в другие области.
5. Администратор подводит итоги и благодарит персонал
за внимание и участие.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
• 10—12 минут на сообщение администратора по теме мини-
лекции.
• 2 минуты — обратная связь и вопросы администратора
участникам.
I VQ
Приложение
• 3 минуты администратор отвечает на вопросы участников
занятия.
• 1 минута — резюме администратора.
Если администратор договорился с системным администратором
или инженером-программистом и планирует мини-экскурсию
с целью показа, как работает интернет-магазин, то указанное рас-
пределение времени может изменяться. Например, 10 минут — со-
общение администратора, 10 минут — мини-экскурсия.
РАЗДАТОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
В данном посттренинговом занятии не требуются.
(У каждого сотрудника есть личный экземпляр внутрифирменного доку-
мента «Стандарт обслуживания покупателей в сети универсамов «Маг-
нолия» от 20.10.2000.)
ДЕМОНСТРАЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Государственный стандарт РФ (ГОСТ) «Розничная торговля. Тре-
бования к обслуживающему персоналу» от 11.08.1999.
Федеральный закон «О защите прав потребителей» в действу-
ющей редакции.
«Стандарт обслуживания покупателей в сети универсамов
“Магнолия”» от 20.10.2000.
ВОЗМОЖНЫЕ ТРУДНОСТИ
Трудность 1. Администратор волнуется.
Подсказка
Сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов. Подумайте
о том, что ваше состояние вполне естественно. Обведите добро-
желательным взглядом всех участников. Скажите себе: «Сейчас
я действую из профессиональной роли администратора, руко-
водителя этих людей. Я спокоен (спокойна) и уверен (уверена)
380
Посттренинговое мини-занятие
в себе. Я отлично проведу эту мини-лекцию, потому что гото-
вился (готовилась) к ней и мне есть, что сказать участникам».
Трудность 2. Участники посттренингового занятия невнимательны.
Подсказка 1
Можно привлечь внимание, приведя конкретные факты качест-
венного и некачественного обслуживания покупателей сотрудни-
ками этой смены.
Подсказка 2
Можно привлечь внимание, задав вопрос лично невнимательному
участнику о том, что он знает о современной торговле, об особен-
ностях современных покупателей, о том, что предполагает «Стан-
дарт обслуживания в сети универсамов “Магнолия”», какие су-
ществуют права потребителей и пр.
Трудность 3. Участники говорят, что знают все это.
Подсказка
Можно попросить «знатока» самостоятельно изложить какой-ли-
бо вопрос из плана мини-лекции.
Трудность 4. Участники упоминают свою низкую, по их мнению,
зарплату и говорят, что качественно работать за такую зарплату
невозможно.
Подсказка 1
Можно сравнить зарплату продавца, кассира с зарплатой врача, учи-
теля, библиотекаря. Упомянуть уровень образования, сложность,
интенсивность, интеллектуальные затраты работников других про-
фессий, где люди получают зарплату, меньшую, чем зарплата про-
давца, кассира. Необходимо напомнить о бесплатном питании, бес-
платной форме, предоставлении дисконтной карты, дающей скидку
на приобретение товаров 7 % в сети универсамов «Магнолия», чтобы
подчеркнуть существующие позитивные моменты.
381
Приложение
Подсказка 2
Можно напомнить о свободе выбора места работы, о том,
что никто насильно не принуждает работать там, где низкая зар-
плата.
КАК ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ЗАНЯТИЕ
Самоанализ каждого посттренингового занятия администратор
осуществляет с целью совершенствования навыков проведения
подобных мероприятий и развития умений в области управления
персоналом.
По окончании каждого занятия администратор подводит итоги.
Для этого он в специальном журнале отмечает присутствовав-
ших на посттренинговом занятии участников, указывает, кто был
особенно активен, внимателен, а кто демонстрировал безразличие,
сопротивление.
Себе администратор задает такие вопросы:
• Что у меня как у ведущего посттренинговое занятие полу-
чилось хорошо? Чем я доволен в своем поведении на заня-
тии?
• Что в следующий раз можно улучшить?
• О чем мне необходимо проконсультироваться в службе пер-
сонала, у тренера-консультанта, у начальника смены, у ди-
ректора магазина?
• Кого из моих коллег и руководителей и о чем я должен про-
информировать по итогам посттренингового занятия?
• С кем из подчиненных нужно поработать индивидуаль-
но (похвалить, конструктивно покритиковать, объяснить
что-либо)?
• Когда и как я это сделаю?
382
Посттренинговое мини-занятие
ПЛАН МИНИ-ЛЕКЦИИ
«Покупатель — дорогой гость»
• Что такое рынок покупателей?
• Особенности современных покупателей.
• Чем универсамы отличаются друг от друга?
• Персонал торгового зала — визитная карточка универ-
сама.
• Наша цель — довольный покупатель, постоянный поку-
патель.
• Обслуживание — это создание отношений с покупателем.
• Качественное обслуживание — профессиональная обя-
занность.
• Государственный стандарт. Розничная торговля. Требова-
ния к обслуживающему персоналу.
• «Стандарт обслуживания в сети универсамов “Магно-
лия”».
• Покупатель — дорогой гость!
СОДЕРЖАНИЕ МИНИ-ЛЕКЦИИ
«Покупатель — дорогой гость»
Торговля существует с древнейших времен. В разные исторические
эпохи в зависимости от экономической ситуации отношения про-
давца и покупателя строились по-разному.
Мы живем в эпоху перемен. В последние годы ситуация карди-
нальным образом изменилась: рынок продавцов превратился в ры-
нок покупателей.
Что это означает?
До 80-х годов XX века существовал рынок продавцов — мало произ-
водителей и много потребителей. Предложений было мало, а спрос
I 383
был велик. Покупалось все, что производилось. Властью обладал
тот, кто выходил на рынок с предложением и распределял товар.
Теперь рынка продавцов нет. Возник рынок покупателей — мно-
го производителей и мало потребителей.
Особенности современного рынка покупателей:
• избыток схожих предложений;
• жесткая конкурентная борьба;
• постоянный или снижающийся спрос;
• возросшие запросы покупателей к качеству товаров и услуг;
• возросшие требования покупателей к квалификации про-
давцов.
СЕГОДНЯ ВЛАСТЬЮ ОБЛАДАЮТ И ДИКТУЮТ УСЛОВИЯ
ПОКУПАТЕЛИ.
Поведение покупателей изменилось
• Они стали критичнее: недоверчивы, задают больше вопро-
сов, проявляют интерес к пользе товара.
• Они стали чувствительнее — к преувеличениям, к цене.
• Они стали более требовательны: предпочитают количеству
качество, хотят получить профессиональную консульта-
цию, задумываются об имидже и репутации компании.
Примеры
Насколько изменились покупатели, ярко видно по видам услуг, ко-
торые они предпочитают и которые им оказывают современные тор-
говые предприятия. Заказ товаров по каталогам; инсрормационная
система «Шесть семерок», созданная пятью московскими торговыми
сетями; продажа товаров в кредит (например, сеть «М. видео»); бес-
384
Посттренинговое мини-занятие
платная доставка товаров (например, сеть «Комус»); интернет-магази-
ны (например, «Рамстор»).
(Рекомендация: для иллюстрации изменяющихся предпочтений сов-
ременных покупателей и показа участникам занятия, что такое интер-
нет-магазин, как он работает, администратору рекомендуется заранее
договориться с инженером-программистом или системным админист-
ратором о мини-экскурсии. Он за 3—5 минут покажет на компьютере,
что такое интернет-магазин.)
Электронные адреса нескольких интернет-магазинов:
Покупатели предъявляют новые требования не только к услугам,
но и к квалификации продавцов!
Конкуренция на рынке универсамов и торговых сетей Москвы
усиливается. Если мы посмотрим вокруг, то увидим, что сущест-
вует огромное количество универсамов, похожих на наш. Все они
предлагают примерно:
• одинаковые товары и услуги;
• одинаковые цены;
• одинаковое оформление.
В чем же ваше отличие и как победить в конкурентной борьбе?
Главное отличие между конкурирующими универсамами заклю-
чается в том, как обстоит дело с обслуживанием покупателей.
Пример
Ситуация 1. Кассир, обслуживая покупателя при расчете на кассе, доб-
рожелательно смотрит на него. Говорит: «Доброе утро!» Задает воп-
рос: «У вас есть наша дисконтная карта?» Пробивает чек, смотрит на
385
Приложение
покупателя и говорит: «С вас (называет сумму)». Берет от покупателя
деньги, пересчитывает их, кладет деньги на виду у покупателя. Гово-
рит: «Ваших денег (называет сколько)». Затем выпускает кассовый чек,
набирает сдачу, смотрит на покупателя и говорит: «Ваш чек, ваша сда-
ча, проверьте, пожалуйста. Спасибо за покупку!». Кладет сдачу и чек.
Ситуация 2. Кассир, обслуживая покупателя при расчете на
кассе, на покупателя не смотрит, не приветствует покупателя. Все де-
лает молча. За покупку не благодарит и не прощается с покупателем.
К тому же произносит приказным тоном: «Пять рублей посмотрите».
Когда покупатель отдает кассиру пять рублей, чтобы тому было удоб-
нее сдавать сдачу, то кассир даже не благодарит покупателя за такую
услугу.
ВОПРОС
Какое впечатление остается у покупателя после общения с касси-
ром из первого примера? Из второго примера? Какой их этих двух
кассиров смог привлечь покупателя и качественно обслужить его?
Итак, ваше отличие — в качестве обслуживания.
Именно персонал торгового зала — продавцы, кассиры, адми-
нистраторы — мы с вами — являемся важнейшим фактором в кон-
курентной борьбе.
Именно мы являемся визитной карточкой магазина. От нашей
работы зависит, будут покупатели приходить именно в наш мага-
зин или выберут другой магазин, т.е. уйдут к конкурентам.
Поэтому наша задача — привлекать покупателей, эффективно
их обслуживать, делать их довольными. Важно, чтобы покупатель,
пришедший к нам в первый раз, стал нашим постоянным клиен-
том и приверженцем, чтобы он рассказал о нашем магазине другим
людям.
ФАКТ
Один довольный покупатель рассказывает о качественном обслу-
живании пяти другим людям. Один недовольный покупатель рас-
сказывает о некачественном обслуживании примерно 17 другим
людям, т. е потенциальным покупателям.
386
Посттренинговое мини-занятие
Наша цель — довольный покупатель.
Вы сами часто бываете в роли покупателя. Наверняка вы согла-
ситесь с тем, что всегда хочется вернуться в тот магазин, где тебе
были рады и помогли. И наоборот, там, где неприветливые лица
и хамское обращение — делать нечего.
ПРОДАЖА И ОБСЛУЖИВАНИЕ — это прежде всего процесс
создания отношений, которые способствуют покупке, направлен-
ной на удовлетворение потребностей покупателя.
Мы продаем не только продукты или сопутствующие товары, мы
продаем наше доброе, уважительное отношение к покупателю. Он
это чувствует и приходит к нам снова и снова. Если доброжела-
тельности нет — покупатель уходит.
Вы наверняка знаете, что у некоторых наших продавцов, кас-
сиров есть постоянные покупатели. Вы задумывались, откуда они
взялись? Почему приходят именно к этим сотрудникам?
Ответ прост: постоянные покупатели приходят не только
за продуктами, но и за особым отношением, которое демонстри-
руют эти сотрудники, — улыбка, обаяние, дружелюбие, уважение,
умение выслушать.
Те продавцы и кассиры, у кого есть постоянные покупатели,
подтвердят, что их обслуживать легко и приятно. Обслуживая
постоянных покупателей, невозможно устать!
Грамотное, качественное обслуживание — это профессиональная
обязанность продавца.
Государственный стандарт РФ (ГОСТ) «Розничная торговля. Требова-
ния к обслуживающему персоналу» от 11.08.1999 указывает:
п. 4.2. Общие требования к персоналу торгового предприятия:
• иметь профессиональную подготовку и соответствовать
квалификационным требованиям, установленным для дан-
ной профессии;
387
Приложение
• знать и соблюдать должностные инструкции, правила
внутреннего трудового распорядка, приказы и распоряже-
ния администрации предприятия.
п. 4.6. Обслуживающий персонал должен обеспечивать надлежа-
щее качество торгового обслуживания покупателей в соответствии
с обязательными требованиями стандартов:
• соблюдение правил продажи товаров и культуры торгового
обслуживания покупателей.
ЧТО ТАКОЕ КУЛЬТУРА
ТОРГОВОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ?
Культура торгового обслуживания — это модель работы продавца,
некий стандарт обслуживания, то, как принято работать с поку-
пателями в данной компании.
Многие современные компании создают свои внутренние
правила работы и стандарты обслуживания.
В нашей компании разработан внутренний стандарт обслужи-
вания покупателей (не путать с ГОСТом!), он зафиксирован в до-
кументе «Стандарт обслуживания покупателей в сети универсамов
“Магнолия”», который утвержден приказом генерального директо-
ра В. В. Тарадина в октябре 2000 г.
Этот стандарт помогает нашей компании отличаться от дру-
гих, выделяться своим особым фирменным стилем обслуживания.
Он обязателен к выполнению каждым работником компании при
обслуживании каждого покупателя. В стандарте подробно описа-
ны действия каждого работника торгового зала.
«Стандарт обслуживания покупателей в сети универсамов “Маг-
нолия”»:
• описывает логику общения продавца (кассира) с покупате-
лем;
388
Посттренинговое мини-занятие
• фиксирует этапы обслуживания;
• помогает не растеряться в сложной ситуации;
• позволяет проявить индивидуальность и творчество в рамках
подхода к обслуживанию, принятого в нашей сети магазинов.
Стандарт обязателен к выполнению всеми работниками торгового
зала при обслуживании каждого покупателя.
Персонал обычно осваивает стандарт на тренинге «Эффек-
тивное обслуживание покупателей в торговом зале».
Те, кто был на тренинге, пожалуйста, обратитесь к стандартам
и материалам, которые вы получили на тренинге, чтобы вспом-
нить — в чем заключается эффективное обслуживание и его этапы.
Те, кто не был на тренинге, в ближайшее время примут в нем
участие. А пока должны сами изучить стандарт, задать админист-
ратору или коллегам вопросы и стремиться работать по стандарту.
Одна из идей стандарта:
«ПОКУПАТЕЛЬ - ЭТО ДОРОГОЙ ГОСТЬ».
Это действительно так: мы в прямом смысле зависим от покупате-
ля. Есть покупатель — есть наша зарплата, есть наш магазин. Нет
покупателя — и нас нет!
Покупатель является нашим кормильцем!
Всем известна фраза «Покупатель всегда прав!» Это действительно
так! Покупатель прав уже потому, что пришел к нам и принес нам
свои деньги! Это важно понять каждому из нас.
ИНТЕРЕСНЫЙ ФАКТ
15 марта во всем мире отмечается Международный день потребите-
ля. Закон РФ «О защите прав потребителей» был принят в 1992 году,
тогда же и в нашей стране стали отмечать Международный день
потребителя.
389
Приложение
Празднованием дня потребителя мы обязаны американско-
му президенту Джону Кеннеди. Именно он в 1962 году определил
4 основных права потребителя:
1. Право на безопасность.
2. Право на информацию.
3. Право на выбор.
4. Право быть выслушанным.
Чуть позже к этому списку добавились еще 4 пункта:
5. Право на возмещение ущерба.
6. Право на потребительское образование.
7. Право на удовлетворение базовых потребностей.
8. Право на здоровую окружающую среду.
Права потребителей охраняются Законом
«О защите прав потребителей».
Многие современные российские потребители знают свои права
и пользуются ими. И именно поэтому лозунг «Покупатель всегда
прав!» становится все более актуальным.
Давайте будем относиться к нашим покупателям как к доро-
гим гостям, которых мы ждали, которым мы рады, которым мы
всегда готовы помочь!
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ВОПРОСЫ
АДМИНИСТРАТОРА К УЧАСТНИКАМ
ВОПРОС АДМИНИСТРАТОРА. Чтобы идея «Покупатель — доро-
гой гость» не была просто лозунгом, пожалуйста, ответьте на воп-
рос: «С чего начинается обслуживание любого покупателя?»
ОТВЕТ. Обслуживание любого покупателя начинается с пер-
вого этапа - ВСТУПЛЕНИЕ В КОНТАКТ.
390
Посттренинговое мини-занятие
ВОПРОС. Что нужно сделать, чтобы вступить в контакт с по-
купателем?
ОТВЕТ. Нужно послать покупателю сигналы доброжелатель-
ности и поприветствовать его.
ВОПРОС. Какие вы знаете сигналы доброжелательности при
вступлении в контакт с покупателем?
ОТВЕТ.
• Улыбка или открытый взгляд.
• Фиксированный взгляд.
• Контакт глаз — мягкое «прикосновение» глазами, а не «свер-
ление» взглядом.
• Открытые жесты, позы.
• Отсутствие жестов-паразитов (чесаться, жевать, вертеть что-то
в руках, снимать с себя несуществующие пылинки и пр.).
• Прямая осанка.
• Заинтересованная интонация при приветствии.
ВОПРОС. Какими словами лучше приветствовать покупателя?
ОТВЕТ. Лучше «Доброе утро (день, вечер)!», так как имен-
но через гласные звуки передается доброжелательная интонация.
Но приветствие «Здравствуйте!» не является ошибкой.
НЕДОПУСТИМАЯ ОШИБКА - ОТСУТСТВИЕ ПРИВЕТ-
СТВИЯ!
АДМИНИСТРАТОР СПРАШИВАЕТ У УЧАСТНИКОВ,
КАКИЕ ЕСТЬ ВОПРОСЫ, И ОТВЕЧАЕТ НА НИХ
РЕЗЮМЕ АДМИНИСТРАТОРА:
Давайте будем помнить, что «покупатель — это дорогой гость».
Продолжаем работать по стандарту, обращая особое внимание
на 1-й этап обслуживания — вступление в контакт с покупателем.
391
Приложение
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
К МИНИ-ЛЕКЦИИ
«Покупатель — дорогой гость»
1. Алешина И. В. Поведение потребителей: Учебное пособие для вузов.
М., 1999.
2. Современный супермаркет: Учебник по современным формам тор-
говли. М., 2001.
3. Стивенс Н.Дж. Эффективные продажи, ориентированные на поку-
пателя. М., 1999.
4. Федцов В. Г. Культура сервиса: учебно-практическое пособие. М.,
2000.
5. Хофф Р Я вижу вас голыми: Как подготовиться к презентации
и с блеском провести ее. М., 1996.
6. Шнаппауф Рудольф А. Практика продаж: Справочное пособие. М.,
2000.
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
К МИНИ-ЛЕКЦИИ
«Покупатель — дорогой гость»
1. Государственный стандарт РФ (ГОСТ). Розничная торговля. Требо-
вания к обслуживающему персоналу от 11.08.99.
2. Федеральный закон «О защите прав потребителей». М., 1999.
3. Внутрифирменный документ «Стандарт обслуживания покупате-
лей в сети универсамов '‘Магнолия”» от 20.10.2000.
4. «Вестник компании» — внутреннее издание сети универсамов «Маг-
нолия». № 1 (3), май 2001. Статья Кобзевой В. В. «Покупатель — всег-
да дорогой гость».
5. Периодическое издание для покупателей сети супермаркетов «Рам-
стор».
6. Периодическое издание агентства недвижимости «ИНКОМ-
МЦБН» — «Ведомости».
7. Справочник «Тарифно-квалификационные характеристики про-
фессий рабочих, занятых на предприятиях потребительского рынка
и услуг». М., 1996. (Эта книга есть в отделе кадров каждого магазина.)
392
Корпоративные стандарты
Рекомендации
Важно учитывать, что стандартизации может подлежать как внут-
ренняя жизнь в компании, так и внешняя.
Если говорить о стандартах взаимодействия внутри компании,
то многие компании создают «Справочник сотрудника», «Папку
новичка», «Корпоративный кодекс», «Книгу сотрудника» — назва-
ния в каждой компании могут различаться. Обычно в этот документ
включается перечень того, что должен знать сотрудник об организа-
ции, описание всех процедур, позволяющих ему войти в организа-
цию и как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оп-
лата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.).
Пример
В «Книге сотрудника» одной московской торговой сети есть такие раз-
делы:
• Обращение к сотруднику генерального директора.
• Миссия компании.
• Философия компании.
• Что компания ожидает от вас?
• Чего вы вправе ожидать от компании?
• Стандарты поведения на работе.
• Желаемый образ будущего компании.
• Принципы работы с покупателем.
• Информационная безопасность.
• Система мотивации и оплаты труда.
393
Приложение
• Система дисциплинарных взысканий и штрафов.
• Организационные процедуры.
Если же говорить о стандартах взаимодействия с внешними кли-
ентами, то многие компании разрабатывают и внедряют, напри-
мер, такие документы, как: «Стандарт обслуживания покупате-
лей», «Стандарт ведения деловых переговоров», «Деловая культура
служащего компании N».
В некоторых компаниях стандарты взаимодействия с внешни-
ми и внутренними клиентами описаны в одном документе.
Пример
Одна крупная финансово-банковская группа разработала стандарт
под названием «У нас так принято». В нем четыре раздела:
• Организация рабочего места.
• Принципы общения с клиентами.
• Этика внутренних коммуникаций.
• Внешний вид сотрудников.
Форма и содержание стандартов зависят от бизнес-задач, которые
призван решить данный документ, и от организационной культу-
ры конкретной бизнес-организации.
Во многих компаниях внутрифирменные стандарты утверж-
даются приказом генерального директора и обязательны для ис-
полнения всеми сотрудниками. На наш взгляд, это весьма эффек-
тивный подход.
Обратим внимание на этапы внедрения стандартов.
Если речь идет о внедрении и соблюдении персоналом стан-
дартов взаимодействия с клиентами, например в торговом зале,
мы рекомендуем следующий подход.
394
Корпоративные стандарты. Рекомендации
1. Обучить персонал эффективному взаимодействию с кли-
ентами на «навыковых» бизнес-тренингах.
2. Поддержать позитивные тренинговые эффекты с помощью
посттренигов.
3. Поддержать эффект от обучения непосредственно на рабо-
чем месте в форме наставничества и коучинга.
4. Обучить руководителей отслеживанию работы подчинен-
ных по стандартам, умению давать эффективную обрат-
ную связь и грамотно критиковать.
5. Увязать стимулы и выполнение стандартов (т. е. ввести
категории, внутрифирменные квалификационные груп-
пы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник
работает по стандарту — то получает доплату, не ра-
ботает — доплату не получает; этот принцип хорошо
работает на первых порах (обычно первые два-три меся-
ца), пока персонал привыкает к новым поведенческим
моделям).
Напомним важный управленческий нюанс: не надо штрафовать
за невыполнение стандартов, целесообразнее доплачивать тем,
кто работает в соответствии с требованиями стандартов.
6. Выявить персонал, который принял новые правила игры
(новые стандарты), и поощрять этих работников; выявить
персонал, который не хочет, не может, до сих пор не уме-
ет работать по стандартам, и принять управленческое
решение, что с этими сотрудниками делать: побеседо-
вать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить
и т.д. Отследить выполнение внутрифирменных стандар-
тов с максимальной объективностью в торговых залах по-
могает программа «Неизвестный покупатель» (подробнее
об этой программе см. в Приложении).
Приложение
7. Уделять постоянное внимание персоналу, от которого
требуется работать по стандартам. Ведь еще одна извест-
ная управленческая аксиома гласит: «Только довольный
внутренний клиент может обеспечить довольного внешне-
го клиента». Генеральный директор, линейные менеджеры,
наставники, директор службы персонала, тренер, коуч
и другие ключевые фигуры непременно в той или иной
форме должны поддержать персонал, который привыкает
работать по-новому.
Создание и внедрение внутрифирменных стандартов всегда со-
провождает такое явление, как сопротивление. И это нормально!
Стандарт — это всегда нечто новое в жизни бизнес-организа-
ции. Даже в том случае, когда он просто описывает то, что и так
давно принято в организации. Сопротивление всему новому весь-
ма естественно — человек так устроен. Исследователи утвержда-
ют, что только незначительная часть людей позитивно относится
к нововведениям, подавляющее большинство обычно сопротив-
ляется новому, критикует, обесценивает, саботирует и пр. Это
нормально. Поэтому необходима серьезная кропотливая работа
по созданию стандартов и их внедрению. Наивно думать, что, сто-
ит только написать некий документ, и все с радостью ринутся его
выполнять.
В нашем опыте часто встречалось такое сопротивление. На-
пример, мы нередко слышали:
«Если весь персонал в компании будет работать по одному
стандарту, то все будут одинаковые, потеряют индивидуальность —
и это плохо».
Или: «А клиентам не надо, чтобы мы работали по стандар-
там».
Или: «Слова, которые в стандартах предлагается говорить кли-
ентам, звучат смешно. Клиенты будут над нами смеяться».
Или: «За такую маленькую зарплату работать по вашим стан-
дартам не буду».
396
Корпоративные стандарты. Рекомендации
Уже на этапе создания стандартов необходимо тщательно про-
думать:
• как они будут внедряться;
• какие риски могут возникнуть;
• каковы могут быть типичные возражения персонала;
• как сними работать.
Естественно, внедрение стандартов на практике часто сопровож-
дается ошибками, многих из них можно было бы избежать при ре-
алистичном подходе.
1. Недостаточная (или формально декларируемая) заинтере-
сованность первых лиц компании в создании и внедрении
стандартов. С нашей точки зрения, этой ошибке по праву
принадлежит лидирующее место. Если первое лицо пока-
зывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только
заявляет, что стандарты — это хорошо, а реальной под-
держки созданию и внедрению стандартов не оказывает,
то велика вероятность, что ничего и не выйдет.
2. Несоответствие содержания стандартов ценностям ком-
пании. Например, стандарт утверждает одни требования
к сотрудникам, а на самом деле в компании приветству-
ются другие типы и модели поведения. И даже если со-
трудники на тренингах научатся вести себя «по стандарту»,
то в практике работы они будут поступать иначе, посколь-
ку заданная таким стандартом модель поведения противо-
речит организационной культуре.
3. «Силовое» насаждение стандартов и уверенность руково-
дителей в действенности приказа. В этом случае документ
«спускается сверху» и затем следует жесткий приказ «Вы-
полнять», а что, как, зачем, с какой целью — персоналу
не объяснятся. Многие управленцы недооценивают силу
I 397
Приложение
привычки и ту энергию, которую придется на первых
порах сознательно прилагать работникам, чтобы работать
по принятым стандартам.
При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой
на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фи-
гурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каж-
дому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации
в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стан-
дартов между руководителями и подразделениями, а совместно
их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были
уверены, что разработанные стандарты — это их инструментарий
решения бизнес-задач.
Пример
В практике нашей работы был такой случай. На тренинге по управ-
лению персоналом линейных менеджеров обучали наблюдать за ра-
ботой персонала в торговом зале и давать эффективную обратную
связь. Один из линейных менеджеров отказывался от применения на-
выков, предлагаемых на бизнес-тренинге, совершенно серьезно объ-
ясняя это так: «А я подсматривать за своими подчиненными не буду».
4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Ситуация,
когда в документе описывается поведение персонала, ко-
торый по каким-либо причинам не готов работать именно
в таком стиле: не умеет, слабо мотивирован, недостаточно
стимулирован и пр.
Кроме того, невнятные, расплывчатые стандарты обескуражива-
ют персонал.
398
Корпоративные стандарты. Рекомендации
Пример
Коммерческий директор крупной торговой компании для экономии
средств решил не привлекать консультантов и специалистов по управ-
лению персоналом к созданию стандартов и написал документ само-
стоятельно. Вот фрагмент стандарта обслуживания клиентов:
«Всем в нашей компании запрещено: неуважительно относиться
к себе как работнику компании... и к своей работе, включая:
• неуважительное отношение к заказчику и его пожеланиям;
• неуважительные отзывы о производителе - компании...;
• неуважительные отзывы о компании... и...;
• неуважительные отзывы о компаниях-партнерах по импорту...;
• неуважительное отношение к конкурентам...;
• неуважительное отношение к своему внешнему виду...;
• неуважительное отношение к своему рабочему месту...».
Ниже в стандарте читаем: «Если мы сегодня не можем удовлетворить
заказчика - это наша беда. Задайтесь вопросом, подумайте: что нуж-
но, чтобы подобное не повторилось. Фиксируйте и анализируйте не-
удовлетворенный спрос. Вы обязаны доложить о возникшей ситуации
и вашем видении ее разрешения руководству в этот же день в пись-
менной форме».
Опасность представляет также несогласованность, а зачастую даже
противоречие внедряемого документа и уже существующих в орга-
низации регламентов и инструкций.
Четкая структура, предельная ясность и наглядность — вот от-
личительные черты эффективно работающих стандартов. Присту-
пая к разработке и внедрению стандартов, всегда целесообразно
помнить, что это серьезный организационный процесс, требую-
щий системного подхода, а не разовое мероприятие «для галочки».
399
Рекомендации
по Эффективным сочетаниям
тематики бизнес-тренингов
и форм посттренингов
Название биз- нес-тренингов, связанных с ра- ботой с клиен- тами Формы посттренингов, являющиеся обучением
Тренинг: продви- нутый курс Мас- тер- класс Мини- заня- тия Учебное видео Бизнес- симуля- ция Составле- ние «Умных карт» (Mind- Maps ®)
Эффективные продажи: базо- вый курс + + +
Эффективные продажи по теле- фону + + + +
Эффективное обслуживание + + + +
Успешная вы- ставка + + +
Формирование фирменного стиля + + +
400
Рекомендации по сочетаниям бизнес-тренингов и форм посттренингов
Название биз- нес-тренингов, связанных с ра- ботой с клиен- тами Формы посттренингов, НЕ являющиеся обучением
Оценка персо- нала Круглый стол,кон- ференция, сове- щания, целевая экскурсия, др. Регла- менты, стан- дарты Про- граммы моти- вации и стиму- лирова- ния «Моз- говой штурм» Коучинг
Эффективные продажи: базо- вый курс + + + +
Эффективные продажи по те- лефону + + +
Эффективное обслуживание + + + + +
Успешная вы- ставка + + +
Формирование фирменного стиля + + + +
Приложение
Название биз- нес-тренингов, связанных с уп- равленческими навыками Формы посттренингов, являющиеся обучением
Тренинг: продви- нутый курс Мас- тер- класс Мини- заня- тия Учебное видео Биз- нес-си- муляция Составле- ние «Умных карт» (Mind- Maps ®)
Управление временем + +
Управление стрессом + + +
Управление конфликтами + + + +
Эффективное совещание + + + +
Формирование эффективной организацион- ной культуры + + +
Эмоциональная компетентность менеджера + + +
Как с успехом выступать пуб- лично + + + +
Руководство сотрудниками + + + +
Командообразо- вание + + +
402
Рекомендации по сочетаниям бизнес-тренингов и форм посттренингов
Название биз- нес-тренингов, связанных с уп- равленческими навыками Формы посттренингов, НЕ являющиеся обучением
Оценка персо- нала Круглый стоп, кон- ференция, совещания, целевая экс- курсия, др. Регла- менты, стан- дарты Про- граммы моти- вации и стиму- лирова- ния «Моз- говой штурм» Коу- чинг
Управление вре- менем + + + +
Управление стрессом +
Управление кон- фликтами + + +
Эффективное совещание + + + +
Формирование Эффективной организационной культуры + + + + +
Эмоциональная компетентность менеджера + + +
Как с успехом вы- ступать публично + +
Руководство сотрудниками + + +
Командообразо- вание + + +
I лпт
ПРОГРАММЫ
В. Кобзевой1
• Эмоциональный менеджмент.
• Эффективная коммуникация
в деловом взаимодействии.
• Успешный имидж и деловой этикет
современного менеджера.
• Эффективные продажи: базовый курс.
• Успешная деловая самопрезентация
менеджера по продажам.
• «Холодные» звонки.
• Эффективное поведение на выставке.
• Успешное публичное выступление.
• Эффективное совещание.
• Повышение личной эффективности менеджера
с помощью метода «Умных карт» (Mind MaplR)).
1 http://kobzeva.ru, e-mail: vera@kobzeva.ru
404
Программы В. Кобзевой
Программа семинара-тренинга
«ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
Семинар-тренинг по повышению личной эффективности менеджеров
в управлении сотрудниками.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Эмоциональный менеджмент — это управление эмоциональными
ресурсами организации с целью повышения ее эффективности.
Эмоциональный менеджмент связан с понятиями «эмоциональ-
ный интеллект», «коэффициент эмоциональности», «эмоциональная
компетентность». Эти понятия вошли в зарубежную науку в 1980—90-х
годах и еще достаточно молоды. В то же время практика управления
проявляет большой интерес к использованию эмоциональных ресур-
сов современных организаций. Это происходит потому, что в наши
дни человек в организации все чаще рассматривается не просто
как «винтик», «должность», работнике определенным набором функ-
ций, а как многогранная личность, наделенная не только разумом,
но и эмоциями. И от того, насколько эффективно используются чув-
ства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит
результат их труда и вклад в бизнес-успех организации в целом.
Последние исследования в области психологии управления под-
тверждают, что эмоциональная компетентность менеджера — фак-
тор намного более важный для достижения успешных результатов
при работе с людьми, чем технические знания и умения.
Данная программа направлена на получение знаний в области
эмоционального менеджмента и развитие эмоционального интел-
лекта менеджеров.
Цели и результат
Повышение личной эффективности менеджеров в управлении со-
трудниками.
405
Приложение
Аудитория
Рекомендуется для топ-менеджеров и линейных менеджеров.
Оптимальное число участников в группе — 12—16 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, интерак-
тивные мини-лекции.
Продолжительность программы
и варианты проведения
Один тренинговый день — 8 часов.
Программа
Новое в современном менеджменте: эмоциональный менеджмент
• Как эмоции влияют на трудовое поведение.
• Как управлять сотрудниками на основе эмоционального
менеджмента.
• Связь эмоционального менеджмента и эмоционального ин-
теллекта.
• Мифы об эмоциональном интеллекте.
• Компоненты эмоционального интеллекта.
• Анализ эмоций на уровне бизнес-организации.
Зачем нужен эмоциональный менеджмент?
• Эмоции как энергия.
• Виды эмоций и их эффекты.
• Что дает энергию собственно работе?
• Эмоции как информация.
• Эмоции как ценность.
406
Программы В. Кобзевой
Технология использования эмоциональной информации
• Техники регуляции эмоций.
• Интеллектуализация эмоций.
• Управление эмоциями в деловом взаимодействии.
• Формирование благоприятного делового контакта.
• Правила и принципы эффективных коммуникаций.
Дополнительная информация
Участники семинара-тренинга получают раздаточные матери-
алы в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стра-
ниц. Их целесообразно использовать и после тренинга в качестве
информационных материалов по теме семинара-тренинга.
Программа бизнес-тренинга
«ЭФФЕКТИВНАЯ КОММУНИКАЦИЯ
В ДЕЛОВОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ»
Тренинг для менеджеров по развитию навыков эффективной комму-
никации.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Деловая коммуникация пронизывает всю у правленческую деятель-
ность современного менеджера. Исследователи деловой коммуни-
кации утверждают, что работа менеджеров в современном бизне-
се на 70—90% состоит из делового общения. Это общение лицом
к лицу, по телефону, по электронной почте. Чтобы осуществлять
эффективную деловую коммуникацию, менеджеру необходимо
обладать достаточными знаниями и сформированными умениями
в этой области. Предлагаемый видеотренинг позволит участникам
познакомиться с понятием эмоционального интеллекта, привести
знания в области деловой коммуникации в систему, освоить прин-
Г407
ципы эффективной деловой коммуникации, потренировать навы-
ки эффективной коммуникации.
Применяя освоенные на тренинге знания и умения в своей пов-
седневной работе, менеджеры смогут повысить свою личную эффек-
тивность в управленческой деятельности.
Цели и результат
• Повышение личной эффективности в управлении людьми.
• Повышение эффективности деловой коммуникации.
• Знакомство с понятием эмоционального интеллекта.
• Освоение концепции эффективной коммуникации в дело-
вом взаимодействии.
• Отработка навыков вступления в контакт с деловым парт-
нером.
• Умение использовать располагающие к контакту сигналы:
вербальные, невербальные, паралингвистические.
• Отработка навыков активного слушания.
• Умение формулировать правильные вопросы.
• Умение вести «малый разговор».
• Умение повторять, перефразировать и интерпретировать.
• Отработка техник снижения эмоционального напряжения.
• Умение подчеркивать общность с партнером и его значи-
мость.
• Умение вербализовать эмоциональное состояние.
Аудитория
Тренинг будет полезен менеджерам всех уровней и всем сотрудни-
кам, чья профессиональная деятельность связана с деловой ком-
муникацией и деловым взаимодействием.
408
Программы В. Кобзевой
Оптимальное число участников в группе — 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания,
интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ.
Продолжительность программы
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов.
Программа
Новая компетенция менеджера —
эмоциональный интеллект
• Что на самом деле делают эффективные менеджеры?
• Что такое «эмоциональный интеллект», «эмоциональный
менеджмент», «эмоциональная компетентность»?
• Каковы компоненты эмоционального интеллекта?
• Как оценить свой эмоциональный интеллект?
• Каковы виды эмоций и их эффекты?
Эмоциональный интеллект и эффективная
коммуникация в деловом взаимодействии
• Кто такой «эффективный коммуникатор»?
• Какую коммуникацию можно считать эффективной?
• Как передается информация?
• Каковы причины потерь и искажений информации в ком-
муникационном процессе?
• Каковы правила и принципы эффективных коммуникаций?
409
Приложение
Вступление в контакт с деловым партнером
• Каковы психологические сигналы при вступлении в кон-
такт?
• Каким сигналам люди доверяют больше?
• Какие вербальные сигналы располагают к контакту?
• Как эффективно использовать невербальные сигналы?
• Какова роль паралингвистического канала при вступлении
в контакт?
Активное слушание
• Что значит «уметь разговаривать»?
• Как задавать правильные вопросы?
• Когда и как вести «малый разговор»?
• Из чего состоит умение «услышать и понять»?
• Как эффективно перефразировать и интерпретировать?
Эмоции в деловом взаимодействии
• Как управлять эмоциями в деловом взаимодействии?
• Как формировать благоприятный контакт?
• Как регулировать эмоциональное напряжение?
Дополнительная информация
Каждый участникбизнес-тренинга получает раздаточный материал
в виде учебно-методического пособия, объем более 40 страниц. Его
целесообразно использовать и после обучения в качестве информа-
ционных материалов по эффективным деловым коммуникациям.
410
Программы В. Кобзевой
Программа бизнес-тренинга
«УСПЕШНЫЙ ИМИДЖ И ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ
СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА»
Тренинг по повышению личной эффективности современного менеджера.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Преимущество и уникальность данной тренинговой программы
в том, что автор и ведущая тренинга Кобзева В. В. — известный эк-
сперт в сфере делового этикета, консультант отечественных и за-
рубежных бизнес-организаций по деловому этикету и автор книги
«Этикет в вопросах и ответах». Книга Кобзевой В. В. переиздава-
лась шесть раз. Общий тираж — 50 000 экземпляров.
Деловые коммуникации пронизывают всю управленческую
деятельность современного менеджера. Его личный успех и ус-
пех бизнес-организации, которую он представляет во внешней
и внутренней деловой среде, во многом зависят от грамотного де-
лового общения, позитивного имиджа, владения нормами дело-
вого этикета.
Сегодня уже невозможно утверждать, что это только личное
дело менеджера, как он выглядит на работе, как приветствует кол-
лег и клиентов, как говорит по телефону, что «написано» на его
лице, как он пользуется визитной карточкой. Из суммы имиджей
всех сотрудников складывается имидж бизнес-организации в це-
лом, поэтому особую важность приобретает грамотное выстраи-
вание и поддержание позитивного имиджа менеджеров с учетом
корпоративной культуры и специфики бизнеса.
Данная тренинговая программа ориентирована на повышение
личной эффективности менеджера за счет повышения деловой
культуры и создания «правильного» делового имиджа.
Приложение
Цели и результат
• Развитие управленческой и коммуникативной компетент-
ности менеджеров.
• Умение оформлять свою внешность, учитывая требования
делового стиля и корпоративной культуры.
• Умение использовать позитивные невербальные сигналы
в деловой коммуникации.
• Умение подготовиться и эффективно провести деловую бе-
седу.
• Умение налаживать контакт в деловом общении.
• Знание правил и принципов эффективных коммуникаций.
• Умение подготовиться и эффективно провести деловой те-
лефонный разговор.
• Знание правил обращения с визитными карточками.
• Умение говорить и принимать комплименты.
• Умение критиковать и адекватно воспринимать критику.
• Умение выбрать и преподнести подарок деловому партнеру
в соответствии с требованиями делового этикета.
Аудитория
Рекомендуется для менеджеров любого уровня иерархии органи-
зации.
Оптимальное число участников в группе — 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания,
интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ.
412
Программы В. Кобзевой
Продолжительность программы
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов.
Программа
1. Позитивный деловой имидж и деловой этикет как слагаемые
успеха менеджера и бизнес-организации в целом
• Понятия имиджа, этикета и деловой этики.
• Зачем нужен имидж?
• Имидж и карьера.
• Имидж менеджера, корпоративная культура и имидж биз-
нес-организации.
• Позитивный деловой имидж и деловая коммуникация —
какая связь?
2. Формирование имиджа менеджера внешними средствами
• Основы психологии деловой одежды.
• Что в одежде наиболее информативно.
• Закономерности делового стиля.
• Основные ошибки деловых мужчин и женщин в оформле-
нии внешности.
• Требования делового этикета к внешнему облику современ-
ного менеджера.
3. Невербальный имидж менеджера
• О чем говорят невербальные сигналы.
• Мимика как важнейший передатчик информации о лич-
ности.
• Жесты и позы, формирующие позитивный имидж.
• Невербальные сигналы менеджера в деловом общении
с личностью и в публичном выступлении перед группой.
I 413
Приложение
• Требования делового этикета к невербальному поведению
менеджера.
4. Деловая беседа как важнейшая форма деловой коммуникации
• Подготовка и моделирование деловой беседы.
• Факторы успеха деловой беседы.
• С чего начать и чем закончить?
• Активное слушание.
• Требования делового этикета к проведению деловой беседы.
5. Этикет деловой беседы по телефону
• Подготовка деловой беседы по телефону.
• Настройте свой голос.
• Телефонные табу.
• Звоните вы, звонят вам.
• 10 телефонных «грехов» менеджера.
6. Правила и условности делового этикета
• Этикет приветствий и представлений в деловой сфере.
• Визитные карточки как атрибут деловой коммуникации.
• Психологически грамотные комплименты.
• Конструктивная критика.
• Подарки в деловой жизни.
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный мате-
риал в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стра-
ниц. Его целесообразно использовать и после обучения в качестве
руководства по созданию эффективного имиджа менеджера.
414
Программа бизнес-тренинга
«ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ:
основной курс»
Тренинг по развитию навыков эффективных продаж.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Менеджеры, продавцы товаров и услуг нередко жалуются на слож-
ность выделения своихтоваров и услуг из массы других, предлагаемых
на рынке. Примеры многих известных компаний демонстрируют, что,
если покупатели оценивают некие товары и услуги как достаточно од-
нородные, они больше думают о цене, чем о продавце. Альтернатива
ценовой конкуренции — управление процессом продаж, использова-
ние имиджа компании, выстраивание эффективной коммуникации
при взаимодействии с клиентом, грамотное обслуживание клиентов.
Данная программа направлена на формирование психологи-
чески грамотного подхода к продаже товаров и услуг, на понимание
того, как эффективно продавать, как выделить товары и услуги сво-
ей компании из перенасыщенной потребительской среды, как по-
высить свою собственную эффективность при продаже.
Основной акцент в программе сделан на установление проч-
ных партнерских отношений с клиентами и формирование стра-
тегического подхода к продажам.
Цели и результат
• Понять природу продаж и специфический характер дело-
вой коммуникации при продажах.
• Научиться выделению своих товаров и услуг из числа по-
добных.
• Выработать эффективную стратегию удовлетворения кли-
ента.
415
Приложение
• Научиться использовать характеристики имиджа компа-
нии для продвижения товаров и услуг.
• Освоить логику, этапы и техники продаж.
• Использовать свои личные и профессиональные качества
как инструменты продаж.
Аудитория
Тренинг может быть полезен менеджерам, организующим процесс
продажи товаров и услуг.
Оптимальное число участников тренинга — 8—12 человек.
Методы проведения
Ролевые игры, разбор случаев из практики участников, групповые
дискуссии, упражнения, тесты, задания, интерактивные мини-
лекции, видеосъемка и видеоанализ.
Продолжительность программы
и варианты проведения
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов или три тренинговых
дня по 8 часов — 24 часа.
Программа
1. Психология продаж: бизнес и продавец
• Что такое продажа?
• Что такое «эффективная продажа» и «эффективная комму-
никация» при продаже?
• Кто такой клиент?
• Каковы особенности современных клиентов?
• Как продавать товар и как продавать услугу?
416
Программы В. Кобзевой
• Какие личные качества профессионально важны для эффек-
тивного продавца?
2. Имидж компании — основа для успешного продвижения товаров
и услуг
• Каковы характеристики имиджа вашей компании?
• Каковы конкурентные преимущества вашей компании?
• Что вы даете клиенту и что клиент ждет от вас?
• Каков ваш личный стиль продажи?
• Как сделать из посетителя или позвонившего приверженца?
• Что значит «Продавец — это носитель имиджа компании»?
3. Логика, этапы и техники эффективной продажи
3.1. Подготовка к продаже
• Как подготовиться к эффективной продаже?
• Как быть «уверенным продавцом»?
• Как держать профессиональную позицию продавца?
3.2. Установление контакта с клиентом
• Как понравиться клиенту в первую минуту делового обще-
ния?
• Каковы особенности личного контакта и контакта с клиен-
том по телефону?
• Как установить контакт с клиентом?
• Как использовать вербальный и невербальный каналы об-
щения?
• Как грамотно разговаривать с клиентом?
3.3. Выявление потребностей и возможностей клиента
• Как узнать, что нужно клиенту, и выявить его потребности?
417
Приложение
• Как задавать вопросы?
• Как эффективно слушать?
3.4. Представление товаров и услуг, аргументация
• Как представить свои товары и услуги, выделяя эффекты
и аргументы?
• Что означает «продавать на языке пользы»?
• Как работать с информацией, полученной от клиента?
3.5. Работа с возражениями
• Как реагировать на возражения клиента?
• Каковы типичные возражения, сомнения, жалобы и недо-
вольства клиентов?
• Как работать с возражениями клиента?
3.6. Завершение продажи
• Как завершить продажу?
• Как создать позитивное «последнее впечатление»?
• Каковы наиболее опасные ошибки при продажах?
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный мате-
риал в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стра-
ниц. Его целесообразно использовать и после тренинга в качестве
внутрифирменного учебника по продажам.
Программы В. Кобзевой
Программа бизнес-тренинга
«УСПЕШНАЯ ДЕЛОВАЯ
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ
МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ»
Тренинг по повышению личной эффективности менеджера по прода-
жам.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Работая с клиентами, современный менеджер по продажам часто
оказывается в ситуациях, требующих знаний и умений для целе-
направленного формирования впечатления о себе.
Не секрет, для того чтобы продать что-либо, сначала нужно
«продать себя», т.е. понравиться клиенту, вызвать у него дове-
рие и интерес. Затем имеет смысл достойно представить свою
компанию и только после этого уже предлагать свой продукт.
Общаясь с клиентом, менеджер по продажам постоянно осу-
ществляет самопрезентацию.
Самопрезентация — управление впечатлением, которое ме-
неджер по продажам производит на клиента, с целью поддержания
или усиления своего влияния на него. Важно, что самопрезентация
(самоподача, самопредъявление) происходит всегда, независимо
от того, насколько полно менеджер по продажам себе ее представля-
ет и как к ней относится. Чтобы деловая самопрезентация была ус-
пешной, чтобы произвести «правильное» впечатление, расположить
клиента к себе, повлиять на отношения и решения, необходимо
осознанно и ответственно подходить к управлению впечатлением.
Данная тренинговая программа ориентирована на повышение
личной эффективности менеджера по продажам за счет получения
знаний и тренировки умений в области успешной деловой само-
презентации.
Приложение
Цели и результат
• Развитие коммуникативной компетентности менедже-
ров.
• Знания законов успешной деловой самопрезентации.
• Навыки осуществления успешной деловой самопрезен-
тации при работе с клиентами.
• Навыки уверенного делового поведения при установле-
нии контакта с клиентом.
• Умение оформлять свою внешность, учитывая требова-
ния делового стиля.
• Умение использовать позитивные невербальные сигна-
лы в деловой самопрезентации.
• Умение налаживать контакт в деловом общении.
• Знания правил делового этикета.
Аудитория
Тренинг будет полезен менеджерам любого уровня иерархии орга-
низации, работающим с клиентами.
Оптимальное число участников — 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания,
интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ.
Продолжительность программы
и варианты проведения
Оди н тренинговый день — 8 часов или два тренинговых дня по 8 ча-
сов — 16 часов.
420
программы в. лоозевои
Программа
1. Деловая самопрезентация: законы жанра
• Когда мы продаем, то что мы продаем на самом деле?
• Что значит «продать себя», «продать фирму», «продать про-
дукт»?
• Зачем управлять впечатлением при работе с клиентом?
• Самопрезентация — не роскошь, а необходимость для ус-
пешного контакта с клиентом.
• Какова цель менеджера по продажам при осуществлении
самопрезентации?
2. Самопрезентация и деловой имидж менеджера по продажам
• Что такое «деловой имидж» менеджера по продажам?
• Как связаны самопрезентация, имидж и психологическая
установка?
• Какие качества востребованы сегодня в деловом имидже
менеджера по продажам?
3. Закономерности социального восприятия
• Как формируется первое впечатление?
• Насколько верным бывает первое впечатление?
• Что такое «эффект ореола»?
• Каковы типичные ошибки социального восприятия?
• Что такое привлекательность?
4. Психологические сигналы как средства влияния
• Какова роль вербальных, паралингвистических и невербаль-
ных сигналов в осуществлении успешной самопрезентации?
• Как эффективно использовать вербальный и невербальный
каналы общения в самопрезентации?
421
Приложение
5. Невербальные сигналы в деловой самопрезентация • О чем говорят невербальные послания? • Мимика — важнейший передатчик информации о лич- ности. • Каковы жесты и позы, помогающие успешной самопрезен- тации? • Каковы требования делового этикета к невербальному по- ведению менеджера по продажам? 6. Оформление внешности при деловой самопрезентации • Что в одежде наиболее информативно? • Каковы закономерности делового стиля? • Что значит «выглядеть ухоженным»? • Каковы требования делового этикета к внешнему облику менеджера по продажам? • Каковы основные ошибки деловых мужчин и женщин в оформлении внешности? 7. Деловой этикет как инструмент деловой самопрезентации • Какова роль делового этикета в успешной самопрезентации менеджера по продажам? • Как воспринимают клиенты манеры менеджера по прода- жам? • Что раздражает клиентов? • Что такое «хорошие манеры» менеджера по продажам? • Каковы правила делового этикета?
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный
материал в виде учебно-методического пособия, объем более
422
Программы В. Кобзевой
40 страниц. Его целесообразно использовать и после обучения
для подготовки к самопрезентации и деловому общению с це-
лью продажи.
Программа бизнес-тренинга
«"ХОЛОДНЫЕ” ЗВОНКИ»
Тренинг по развитию умений и навыков поиска клиентов по телефону
и умения добиваться встречи с потенциальным клиентом.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Известно, что продажи — это наука и искусство одновременно.
Продажи по телефону, поиск потенциальных клиентов и назначе-
ние встречи — это еще более сложная наука и виртуозное искусст-
во. Оно требует особых знаний, умений и личных качеств менед-
жера по продажам.
Главное, что необходимо для успешной продажи, — это умение
связаться с ключевым лицом, которое принимает решения. Ме-
неджер по продажам не сможет быть успешным, если не научится
добиваться встречи с потенциальным клиентом. Личная встреча
необходима, чтобы обсудить товар или услугу, которую он пред-
лагает.
Данный бизнес-тренинг поможет научиться назначать встре-
чи с потенциальными клиентами и проникать в нужные двери.
В целом тренинг посвящен тому, как добиться от клиента согласия
на деловую встречу. Этот тренинг предлагает нестандартный под-
ход к вопросам продаж по телефону.
Эта тренинговая программа поможет менеджерам по прода-
жам организовывать больше деловых встреч с целью продажи.
Приложение
Цели и результат
• Понимание специфики работы с потенциальными клиен-
тами по телефону.
• Умение формулировать преимущества своего товара и ус-
луги для каждой группы клиентов.
• Умение выбрать ключевую фразу для создания интереса
у клиента.
• Знание, как сформулировать цель телефонного разговора.
• Навыки уверенного поведения менеджера по продажам.
• Овладение тактиками «прорыва через секретаря».
• Умение настроиться на успех.
• Умение составить эффективный план беседы.
• Умение работать с возражениями.
• Овладение приемами саморегуляции при работе с клиента-
ми по телефону.
Аудитория
Рекомендовано для продавцов, менеджеров по продажам, в чьи
профессиональные обязанности входит поиск клиентов по теле-
фону и назначение деловых встреч с целью продажи.
Оптимальное число участников в группе — 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания,
интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ, про-
смотр и анализ учебного видеофильма.
424
Программы В. Кобзевой
Продолжительность программы
и варианты проведения
Один тренинговый день — 8 часов или два тренинговых дня по 8 ча-
сов — 16 часов.
Программа
1. ОСОБЕННОСТИ ТЕЛЕФОННОГО ОБЩЕНИЯ
2. ПОДГОТОВКА к «холодному» звонку
2.1. Как сформулировать преимущества вашего товара и услу-
ги для каждой группы клиентов.
2.2. Как найти «приятное» звучание вашего голоса.
2.3. Какой должна быть ключевая фраза, которой вы заинтере-
суете клиента.
2.4. Как собирать информацию о потенциальном клиенте.
2.5. Как сформулировать цель телефонного разговора.
2.6. Какова форма для записи хода и итогов телефонного раз-
говора.
3. «ПРОРЫВ ЧЕРЕЗ СЕКРЕТАРЯ»
3.1. ТАКТИКА 1. «Максимум уверенности — минимум инфор-
мации».
3.2. ТАКТИ КА 2. «Взять секретаря в союзники».
3.3. Что делать, если вас упорно не хотят соединять с ответст-
венным лицом.
4. РАЗГОВОР С ОТВЕТСТВЕННЫМ ЛИЦОМ
4.1. Как настроиться на успех.
4.2. Каков эффективный план беседы.
4.3. Каковы возможные тактики представления цели звонка.
4.4. Как отвечать на возражения ответственного лица.
5. СТРУКТУРА «НУ, ПОГОДИ!» В ПРОЦЕССЕ «ХОЛОД-
НЫХ» ЗВОНКОВ
425
Приложение
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный мате-
риал в виде учебно-методического пособия, объем более 30 стра-
ниц. Его целесообразно использовать и после обучения в качестве
внутрифирменного учебника по «холодным» звонкам.
Программа бизнес-тренинга
«ЭФФЕКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
НА ВЫСТАВКЕ»
Тренинг по подготовке стендистов к эффективной работе на выставке.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Выставка — наиболее мощный инструмент многоцелевой ком-
мерческой коммуникации. Ни одна другая форма продвижения
бизнеса не способна дать такого комплексного эффекта. Поэтому
участие в выставках — обязательный элемент жизни многих биз-
нес-организаций.
Выставка — это дорогостоящее мероприятие. И обычно с ней
связывают большие надежды. Действительно, выставка позволяет
продвигать свою продукцию на рынке, познакомиться с партнера-
ми, лучше узнать конкурентов, провести оценку состояния рынка,
поддержать корпоративный имидж, установить новые бизнес-кон-
такты.
Чтобы участие в выставке принесло максимальную отдачу,
мало иметь эксклюзивный продукт или привлекающий внимание
стенд. Для успеха необходима подготовленная команда специаль-
но обученных, доброжелательных, активных сотрудников, пред-
ставляющих бизнес-организацию на выставке. Именно сотрудни-
ки, работающие на выставке — стендисты, — способны привлечь
или отпугнуть посетителей. От профессионализма и мастерст-
426
Программы В. Кобзевой
ва стендистов зависит позитивный имидж бизнес-организации
и число привлеченных клиентов. Именно поэтому подготовка
стендистов — содержательная, психологическая, поведенческая,
навыковая — приобретает первостепенное значение для успешно-
го участия бизнес-организации в выставке.
Цели и результат
• Умение устанавливать и поддерживать контакт с посетите-
лями выставки.
• Умение выслушивать и выявлять их потребности.
• Умение проводить представление (показ) товара или ус-
луги.
• Умение выявлять среди посетителей потенциальных кли-
ентов.
• Умение задавать «правильные» вопросы для получения не-
обходимой информации о потенциальном клиенте.
• Умение управлять ходом деловой беседы.
• Умение уверенно и позитивно отвечать на провокационные
вопросы и возражения посетителей стенда.
• Умение адекватно использовать вербальный и невербаль-
ный каналы общения в процессе деловой коммуникации
на выставке.
• Навыки уверенного поведения стендиста.
• Навыки экспресс-диагностики потенциальных клиентов.
• Навыки завершения деловой коммуникации и выхода
из контакта.
• Отработка навыков устного мастерства стендиста.
• Овладение приемами саморегуляции и поддержания опти-
мального уровня работоспособности в условиях выставки.
427
Приложение
Аудитория
Тренинг предназначен для сотрудников любого уровня иерархии
компании, работающих на выставке (от топ-менеджеров до рядо-
вых сотрудников).
Опыт участия в выставках не имеет решающего значения.
Оптимальное количество участников тренинга 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, групповые дискуссии, ролевые игры, разбор
конкретных ситуаций, видеосъемка и видеоанализ, практическое
обучение методам саморегуляции.
Продолжительность программы
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов.
Программа
1. Особенности процесса обслуживания на выставке
• Как привлечь посетителей на выставочный стенд.
• Кто на стенде «экспонат № 1»?
• Что означает понятие «эффективная коммуникация стен-
диста»?
• Каковы профессионально важные качества стендиста?
• Что делать с «вредными привычками» стендиста?
• Как связаны поведение стендиста на выставке и позитив-
ный имидж компании?
2. Коммуникация и взаимодействие с посетителями выставки
• Как установить контакт с посетителем выставки?
• Как создать «правильное» первое впечатление в процессе
обслуживания посетителей?
428
Программы В. Кобзевой
• Как выявить потребности посетителя?
• Как распознать потенциального клиента?
• Как представить продукт посетителю?
• Как получить необходимую информацию о посетителе?
• Как уверенно управлять ходом деловой беседы с посетите-
лем?
• Как завершить коммуникацию и выйти из контакта с по-
сетителем?
3. Устное мастерство стендиста
• Как провести презентацию своей бизнес-организации и эк-
спонируемого продукта?
• Ключевые элементы презентации (свойства — следствия —
выгоды).
• Как беседовать с посетителями: культура и техника речи
стендиста?
• Как добиться убедительности речи стендиста?
• Как отвечать на провокационные вопросы?
• Как работать с возражениями посетителей стенда?
4. Управление стрессом и поддержание работоспособности
стендиста
• Как психологически подготовиться к обслуживанию посе-
тителей на выставке?
• Каковы психологические факторы нормализации стресса?
• Как поддерживать эмоциональное равновесие и восстанав-
ливать работоспособность?
• Каковы приемы и техники саморегуляции?
Приложение
5. После выставки
• Что обязательно сделать после участия компании в вы-
ставке?
• Что включить в отчет по результатам работы на выставке?
• Как работать с посетителями стенда, оставившими свои
координаты?
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный мате-
риал в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стра-
ниц. Его целесообразно использовать и после тренинга в качестве
внутрифирменного учебника по эффективной работе на выставке.
Программа бизнес-тренинга
«УСПЕШНОЕ ПУБЛИЧНОЕ
ВЫСТУПЛЕНИЕ»
Тренинг развития навыков публичных выступлений.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Деятельность современного руководителя связана с влиянием
на деловых партнеров, коллег, начальников, подчиненных. Вли-
ять на окружающих, подтверждать свое лидерство, укреплять ав-
торитет, поддерживать позитивный имидж можно разными спо-
собами.
Один бесспорный метод — публичное выступление перед ауди-
торией. Умение говорить публично, мастерство красноречия повы-
шают шансы на успех, позволяют эффективнее управлять коллекти-
вом, доносить свои идеи до персонала, мотивировать сотрудников,
проводить совещания, переговоры, презентации, выставки.
430
Программы В. Кобзевой
Цели и результат
Цель тренинга — актуализировать и развить необходимые для пуб-
личных выступлений умения и навыки: ораторские навыки, на-
выки управления аудиторией, навыки подготовки текста выступ-
ления, навыки уверенного поведения перед публикой.
После участия в тренинге сотрудники смогут:
• эффективно подготовиться к публичному выступлению;
• грамотно и лаконично выражать свои мысли;
• управлять вниманием аудитории;
• адекватно реагировать на вопросы;
• чувствовать себя спокойно и уверенно перед выступлением
и в течение выступления;
• самостоятельно совершенствовать навыки публичного вы-
ступления.
Аудитория
Тренинг будет полезен руководителям всех уровней и всем сотруд-
никам, чья профессиональная деятельность связана с публичны-
ми выступлениями.
Оптимальное количество участников — 8—12 человек.
Методы проведения
Ролевые игры, групповые дискуссии, выполнение тренировочных
упражнений, разбор случаев из практики участников, видеосъем-
ка и видеоанализ, интерактивные мини-лекции, просмотр и ана-
лиз фрагментов художественных фильмов.
Продолжительность программы
и варианты проведения
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов или три тренинговых
дня по 8 часов — 24 часа.
431
Приложение
Программа
Как подготовиться к выступлению
• Каковы структура и логика успешного выступления?
• Как организовать эффективную подачу материала?
• Как выбрать стиль поведения (речевого и неречевого)?
• Как справиться с волнением, страхом, стартовой лихорад-
кой?
• Как добиться непринужденного выступления?
• Как проявить свою индивидуальность и произвести нуж-
ное впечатление?
Как начать выступление?
• Как осуществить эффективную самопрезентацию?
• Каковы закономерности психологии деловой одежды в пуб-
личном выступлении?
• Каковы эффективные невербальные сигналы выступающе-
го?
• Как установить контакт с аудиторией?
• Как создать необходимую деловую атмосферу?
• Как и чем привлечь внимание аудитории?
Как донести идеи до аудитории?
• Каковы десять смертных грехов выступающего?
• О каких тонкостях и нюансах необходимо знать выступаю-
щему?
• Каковы требования к речи успешного выступающего?
• Как использовать поддерживающие визуальные средства?
• Как выбрать стиль взаимодействия с аудиторией?
• Как развивать личную уверенность и убедительность?
432
Программы В. Кобзевой
Как завершить выступление?
• Как оставить позитивное впечатление?
• Как реагировать и отвечать на вопросы?
• Как вести себя при агрессии со стороны слушателей?
• Как вести себя в других сложных ситуациях?
• Как проанализировать результаты выступления?
• Как развивать навык публичного выступления самостоя-
тельно?
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный мате-
риал в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стра-
ниц. Его целесообразно использовать и после тренинга в качестве
основы при подготовке публичного выступления и самостоятель-
ных тренировках.
Программа бизнес-тренинга
«ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ»
Тренинг по развитию умений и навыков эффективного планирования,
организации, проведения и участия в совещаниях в управленческой де-
ятельности.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Совещание — это часть корпоративной культуры организации
и традиционная форма деловой коммуникации в современных биз-
нес-организациях. Совещания занимают значительную часть ра-
бочего времени менеджера. При этом чем выше положение менед-
жера в организации, тем чаще ему приходится принимать участие
433
Приложение
в совещаниях. Между тем большинство менеджеров испытывают
острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности.
Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч
и совещаний, что объясняется незнанием принципов подготовки
и проведения совещаний.
Зачастую такие процедурные проблемы совещаний, как от-
клонение от темы, отсутствие повестки дня, непродуманный рег-
ламент, слишком большая продолжительность, плохая организа-
ция, неэффективное ведение, задержка начала и другие, сводят
на нет интеллектуальный и творческий потенциал участников
совещаний.
Чтобы проводить совещания с максимальным эффектом
и принимать эффективные решения, необходимо знать, когда це-
лесообразно проводить совещание, какова схема подготовки к со-
вещанию, что включает структура совещания, в чем заключается
философия эффективного совещания; необходимо уметь создать
настрой на сотрудничество, спланировать повестку дня и роли,
организовать обсуждение, выступать публично, подвести итоги,
оформить протокол. Знания, умения и навыки в области организа-
ции и проведения эффективного совещания позволят менеджерам
экономить рабочее время, использовать потенциал совместного
группового действия, принимать и реализовывать адекватные ре-
шения.
Цели и результат
• Развитие управленческой и коммуникативной компетент-
ности менеджеров.
• Понимание философии эффективного совещания.
• Умение создать настрой на сотрудничество на совещании.
• Знания и практические приемы эффективной подготовки,
организации и проведения совещаний.
434
Программы В. Кобзевой
• Развитие навыков эффективного участия в совещании.
• Умение разработать повестку дня совещания.
• Умение распределить роли участников совещания.
• Умение организовать групповое обсуждение.
• Приемы выработки решений.
• Умение организовать и провести «мозговой штурм».
• Овладение основными навыками публичного выступле-
ния.
Аудитория
Рекомендовано для менеджеров компании, чья управленческая
деятельность связана с проведением и участием в деловых совеща-
ниях.
Оптимальное число участников в группе — 8—12 человек.
Методы проведения
Психогимнастики, ролевые игры, разбор случаев из практики
участников, групповые дискуссии, упражнения, тесты, задания,
интерактивные мини-лекции, видеосъемка и видеоанализ.
Продолжительность программы
Два тренинговых дня по 8 часов — 16 часов.
Программа тренинга
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
1. Совещание как вид деловой коммуникации в управленческой
деятельности
• Философия эффективного совещания.
• Определение необходимости и цели совещания.
I 435
иложение
• Выбор вида и формы проведения совещания.
• Планирование состава и ролей участников.
2. Общая схема подготовки совещания
• Постановка задачи.
• Предварительная оценка совещания.
• Заинтересованные лица.
• Методы выработки решения.
• Составление детального плана работы.
3. Организация и планирование совещания
• Разработка повестки дня.
• Выбор времени, места, продолжительности совещания.
• Составление списка участников.
• В каком случае совещание необходимо отменить?
4. Динамика совещания
• Процесс и содержание совещания.
• Создание настроя на сотрудничество.
• Ведение совещания.
• Методы обсуждения на совещании, «мозговой штурм».
• Завершение работы совещания.
5. Участие в работе совещания
• Подготовка собственного выступления.
• Мастерство публичного выступления.
• Выполнение своей роли участника совещания.
• Техника конструктивного отстаивания интересов своего
подразделения или своей позиции.
36
Программы В. Кобзевой
6. После совещания
• Подведение итогов.
• Методы оценки эффективности совещания.
• Составление графика совещаний.
• Выстраивание системы приоритетов и сроков.
Дополнительная информация
Каждый участник бизнес-тренинга получает раздаточный матери-
ал в виде учебно-методического пособия, объем более 40 стр. Его
целесообразно использовать и после обучения в качестве внутри-
фирменного учебника по проведению эффективных совещаний.
Программа тренинга
ПОВЫШЕНИЕ ЛИЧНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА
«“Умных карт” (Mind Мар)»
Тренинг по повышению личной эффективности современного менеджера.
Автор и ведущая — Кобзева Вера Валентиновна.
Аннотация
Ученые говорят, что «самая неисследованная территория на свете —
это территория между ушами». За последние пять лет ученые узна-
ли об устройстве и работе человеческого мозга больше, чем за всю
историю его изучения. Имеющиеся современные данные науки
в области функционирования мозга дают возможность оптимизи-
ровать работу современных менеджеров, деловых людей.
Новый метод повышения личной эффективности — «Ум-
ные карты (Mind Мар)» (их еще иногда называют «Карты мозга»,
I 437
Приложение
«Мозговые карты» или «Карты ума») завоевывает все большее при-
знание у наиболее успешных менеджеров и бизнес-организаций
во всем мире.
С помощью метода «Умных карт» можно:
• принимать решения, делать выбор;
• приводить в порядок собственные мысли и мысли других
людей;
• запоминать большие объемы информации;
• разрешать проблемные личные и деловые ситуации;
• учиться;
• готовить и успеш но проводить деловые встреч и;
• устраивать эффективные совещания;
• выступать публично;
• планировать время;
• многое другое.
Данная тренинговая программа ориентирована на освобождение
творческого потенциала и повышение личной эффективности сов-
ременных менеджеров за счет овладения методом «Умных карт».
Цели и результат
• Повышение личной эффективности современных менед-
жеров.
• Умение составлять «Умные карты» с целью принятия реше-
ний; структурирования мыслей; разрешения проблемных
ситуаций; для эффективного проведения деловых встреч,
переговоров, совещаний, публичных выступлений, плани-
рования времени и др.
• Развитие творческого потенциала менеджеров.
438
Программы В. Кобзевой
Аудитория
Тренинг будет полезен для менеджеров любого уровня иерархии
организации.
Оптимальное число участников — 8—12 человек.
Методы проведения
Групповые дискуссии, упражнения, задания, интерактивные
мини-лекции, просмотр и обсуждение слайдовых презентаций,
самостоятельная и групповая практическая работа по созданию
«Умных карт».
Продолжительность программы
и варианты проведения
Один тренинговый день — 8 часов или два тренинговых дня по 8 ча-
сов — 16 часов.
Программа тренинга
1. Радиантное мышление
• Мозг как механизм ассоциативного радиантного мышле-
ния.
2. Недостатки стандартного конспектирования
• Основные стили стандартного конспектирования.
• Негативные последствия стандартного конспектирования
для нашего мозга.
3. Преимущества метода «Умных карт»
• Что это такое?
• Зачем это нужно?
• Кому это нужно?
• Когда это нужно?
4. Применение «Умных карт»
• В персональной жизни.
• В семье.
• В образовании.
• В бизнесе, в управлении и в профессиональной жизни.
5. Как составить «Умную карту»?
• Принципы и законы составления «Умных карт».
• Законы содержания, структуры и оформления.
• Типичные ошибки, свойственные начинающим составите-
лям «Умных карт».
• Как выработать свой индивидуальный стиль при составле-
нии «Умных карт».
6. «Умные карты» в бизнесе, в управлении и в профессиональ-
ной жизни
• Групповые мероприятия, деловые встречи.
• Групповое принятие решений.
• Презентации.
• Подготовка проектов.
• Рациональное планирование времени.
Дополнительная информация
Каждый участник тренинга получает раздаточные материалы
в виде учебно-методического пособия, объем более 30 страниц. Его
целесообразно использовать и после тренинга в качестве основы
при создании «Умных карт».
440
Интервью
с Верой Кобзевой и Галиной Барановой
Опубликовано на сайте trainings.ru 28 июля 2005г.
Вопросы задает А.Фрейдман, редактор сайта.
1. Расскажите, пожалуйста, о вашем профессиональном опыте.
В. К. Я свободно практикующий бизнес-тренер, сертифициро-
ванный коуч, кандидат социологических наук, эксперт журнала
«Кадровое дело».
Профессионально провожу бизнес-тренинги более 10 лет.
Специализируюсь в тренингах управленческих и коммуника-
тивных навыков.
Активно практикую как коуч.
Мой опыт: работа психологом с 1991 года, бизнес-трене-
ром с 1995 года, консультантом в сфере управления персоналом
с 1999 года, коуч-консультантом с 2002 года.
Я автор книги «Этикет в вопросах и ответах», изданной в Моск-
ве в 2000 году.
За 10 лет тренерской работы я осуществила успешные проекты
в области обучения персонала с более чем 100 российскими и зару-
бежными компаниями в различных сферах бизнеса.
Г. Б. Мой профессиональный опыт связан с двумя сферами — это
образование и управление персоналом. Мне довелось поработать
учителем, методистом, научным сотрудником, менеджером про-
441
Приложение
ектов, в том числе и государственных образовательных, консуль-
тантом, руководителем, HR-директором розничных торговых
сетей и производственной компании. Одним из наиболее ярких
периодов стало для меня участие в проекте по внедрению инфор-
мационных технологий в образование (совместный проект Рос-
образования и компании IBM, 1990—1993 гг.). Обучение в лучшем
корпоративном образовательном центре мира в Брюсселе, совмест-
ная работа с менеджерами IBM на протяжении нескольких лет,
опыт организации и управления проектом на территории всего
бывшего Советского Союза, применение новых информационных
технологий — это было как взгляд в будущее нашей страны. Яв-
ляясь одним из руководителей центра поддержки проекта, я оку-
нулась в атмосферу творчества и потрясающего управленческого
стиля. До сих пор помню карточки для заметок менеджеров IBM
с одним напечатанным на них словом “THINK”, их деловой стиль,
отношение к выполнению обязательств и сроков.
2. Как появилась идея работать вместе и написать книгу?
В. К. Это не идея, а судьба. Три года мы вместе работали в московс-
кой розничной торговой сети, где Галина была директором по пер-
соналу, а я — внутренним бизнес-тренером. Стратегией компании
стал курс на клиенториентированность. Реализация внутрифир-
менного проекта «Эффективное обслуживание» плюс наш преды-
дущий опыт педагогической и научной работы привел к осмыс-
лению сделанного и первой совместной книге «Посттренинговое
сопровождение персонала. Тренинг закончен... Что дальше?», вы-
шедшей в издательстве «Речь» в 2003 году. Дальнейшее сотрудни-
чество с большим количеством российских компаний в качестве
бизнес-тренеров и консультантов, наблюдения и открытия под-
толкнули к написанию второй нашей совместной книги «Руково-
дителю об обучении персонала: дизайн посттренинга».
442
Интервью с авторами
3. Расскажите об основных идеях и проблемах, затронутых в книге.
Г Б. Идеи.
При запуске обучения в компании необходимы система и со-
ответствие стратегическим целям компании.
Посттренинговое сопровождение — важнейшая составляю-
щая системы обучения. Его отсутствие превращает возможные
инвестиции в обычные затраты. Мы часто приводим метафору,
что тренинг без посттренинга — это как баня без веника.
Посттренинговое сопровождение может быть как в форме обу-
чения, так и в виде какого-либо организационного мероприятия,
т.е. не связано с обучением.
В. К. Проблемы отражают специфику молодого российского биз-
неса:
До сих пор запрос на обучение часто исходит от компаний,
не имеющих отдела, службы персонала или даже HR-менеджера.
Псевдоэкономия на выявлении реальных потребностей в обу-
чении и поддержке полученных знаний и навыков оборачивается
серьезными проблемами для компании, в том числе впустую за-
траченными средствами и упущенным временем.
Понимание необходимости «командного», единого подхода
со стороны руководителей разного уровня к применению персо-
налом полученных на тренинге навыков, с одной стороны, и силы
личного примера, с другой.
4. Почему именно тема посттренингового сопровождения стала доми-
нирующей в вашей работе, как вы к этому пришли?
В. К. Как уже упоминалось, в одном из проектов нам в кратчай-
шие сроки необходимо было решить задачу по внедрению новых
стандартов обслуживания и созданию узнаваемого фирменного
стиля. Это и подтолкнуло к поиску возможных способов реше-
ния. Как пришли к посттренинговому сопровождению? Помог
I 443 I
опыт педагогической и методической работы, научный подход
к решению любой трудной задачи, понимание основных при-
нципов обучения, в том числе особенностей обучения взрос-
лых людей.
Г. Б. Дальше — больше, нам стало интересно изучать и анализи-
ровать опыт российских и международных компаний. В резуль-
тате скоро выйдет вторая наша книга по этой теме. Она адресо-
вана в первую очередь руководителям компаний, менеджерам,
сотрудникам отделов по работе с персоналом и тренинговых
центров. Надеемся, будет также интересна бизнес-тренерам
и всем, кто интересуется вопросами эффективности бизнес-об-
разования.
5. Как Вы можете описать ситуацию на рынке краткосрочного бизнес-
образования в России, тенденции и проблемы?
Г. Б. Ситуация на рынке, так же как и сам рынок, очень раз-
ная. Есть существенные отличия для Москвы, Санкт-Петер-
бурга, больших промышленных, развитых городов и остальных
регионов. Кроме того, наблюдаются существенные отраслевые
различия. Предприятия ведущих добывающих, банковской
и IT-отраслей являются лидерами. За ними, пожалуй, сле-
дуют розничные торговые сети и страховые компании. Мож-
но еще отметить разницу запросов для крупных и небольших
предприятий. Если рассматривать общие тенденции и пробле-
мы, то выделим следующие:
• повышение интереса к бизнес-обучению как возможности
получения дополнительного конкурентного преимущества;
• постепенное осознание необходимости построения систе-
мы обучения и уход от бессистемного краткосрочного биз-
нес-образования.
444
Интервью с авторами
Основной проблемой считаем отсутствие профессиональной
сертификации как бизнес-тренеров, так и провайдеров тре-
нинговых услуг. Это часто приводит к дискредитации самого
бизнес-образования.
6. Насколько серьезное отношение у руководителей к обучению и разви-
тию персонала в своих компаниях? Насколько это отношение разнится
в крупном и среднем бизнесе?
В. К. Руководители российских компаний суть отражение рос-
сийского рынка. Поэтому и отношение к обучению и развитию
персонала у них очень разное: от серьезного понимания необ-
ходимости построения корпоративных университетов до пол-
ного непонимания, отсутствия интереса не только к обучению,
но и к другим аспектам управления персоналом, например, к под-
бору нужного, соответствующего именно данной организации
персонала, разработке понятной и адекватной задачам компании
системы вознаграждения и т.д. Безусловно, у крупного бизне-
са больше возможностей, в то же время мы встречаем и средние
компании, в которых обучению и развитию персонала уделяется
серьезное внимание.
7. Как Вы оцениваете уровень организационной культуры, существую-
щий в российских компаниях?
Г Б. За последние годы произошли существенные, значительные
изменения. Само понятие организационная, корпоративная культура
является предметом обсуждения на многочисленных конферен-
циях и в печати. Все больше внимания уделяется деловой культу-
ре, этическим отношениям в компании, социальной ответствен-
ности российского бизнеса — вопросам, о которых совсем недавно
и речи не было. Достаточно обратиться к материалам сайта «Ассо-
циации менеджеров», рекомендациям фонда «Российская деловая
445
Приложение
культура», таким популярным периодическим изданиям, как «Эк-
сперт», «Компания», «Секретфирмы», «Элитный персонал», чтобы
увидеть происходящие перемены в российских компаниях.
8. Что лучше: новинки тренинговых технологий или уже проверенные
временем методы?
В. К. На наш взгляд, в обучении важно и то и другое. Проверен-
ные методы практически всегда гарантируют высокий результат.
С другой стороны, новое время требует внедрения и новых техно-
логий. Сейчас, в эпоху Интернета, они распространяются значи-
тельно быстрее. В обучении всегда должен присутствовать интерес,
некоторый «драйв», как сейчас говорят. Сегодня работнику необ-
ходимо учиться постоянно, чтобы быть конкурентоспособным
на рынке труда. Учитывая это обстоятельство, применение нови-
нок делает процесс обучения не только интересным, но современ-
ным, соответствующим запросам времени и рынка.
9. Нашим читателям очень интересны темы инвестиционной эффек-
тивности обучения и развития персонала, а также критерии оценки
эффективности развития персонала фирмы. Что бы вы могли сказать
по этому поводу?
Г. Б. Инвестиционная эффективность возможна только при сис-
темном подходе к обучению и развитию персонала, четкой пос-
тановке целей и ожидаемых результатов, предварительном вы-
явлении потребностей в обучении того или иного персонала
компании. Грамотно поставленная система обучения может стать
импульсом в направлении движения к самообучающейся органи-
зации, успешности бизнеса, долгой жизни компании и лидирую-
щему положению на рынке. Примеры отношения ведущих миро-
вых компаний к развитию и обучению своего персонала описаны
в литературе. В связи с усиливающейся конкуренцией компаний
446
Интервью с авторами
на российском рынке эта тема становится в последнее время очень
актуальной. Как превратить затраты на обучение в долгосрочные
инвестиции? Ответ простой: опираясь на опыт лучших компаний,
разрабатывать свою, соответствующую стратегии, требованиям
времени, клиентов и рынка систему обучения и развития персо-
нала. Очень важной составляющей является разработка простых
и понятных критериев оценки эффективности, измеримость до-
стигнутых результатов. Вопрос в том, что главное для компании:
удовлетворенность участников обучения, изменение, прирост
их знаний и навыков, изменение поведения на рабочем месте
или влияние проведенного обучения на бизнес-показатели, соот-
ношение прибыли от проекта и затрат на него (ROI). Как считают
эксперты, оценка возврата на инвестиции (ROI) — достаточно тру-
доемкая и затратная процедура. Она оправданна в случае большой
продолжительности программы, высокой ее стоимости и значи-
мости для достижения корпоративных целей, охвата большого ко-
личества персонала и высокой заинтересованности руководителей.
Для большинства российских компаний приоритетным на сегод-
ня является изменение поведения сотрудников на рабочем месте,
улучшение результативности.
10. Какие типичные ошибки при разработке концепции системы обуче-
ния в компании Вы могли бы назвать?
В.К. Для российских компаний первой и главной типичной ошиб-
кой мы назвали бы ее (концепции) отсутствие, а также несистем-
ный подход к обучению персонала. Следующей по значимости
является несоответствие концепции системы обучения стратеги-
ческим целям и задачам компании. Еще одна — это материальное,
ресурсное обеспечение разрабатываемой концепции. Известно,
что незавершенный, прерванный проект оказывает более сильное
отрицательное воздействие на персонал, чем несостоявшийся.
ОБ АВТОРАХ
ВЕРА КОБЗЕВА
http://kobze va. г u
Образование: высшее педагогическое, вы-
сшее социологическое, кандидат социоло-
гии.
Дополнительное образование:
Институт Тренинга (СПб), Международная
Академия Коучинга (Москва), Международ-
ный Эриксоновский Университет (Канада).
Опыт:
Работа психологом с 1991 года, бизнес-тренером с 1995 года, кон-
сультантом в сфере управления персоналом с 1999 года, коуч-кон-
сультантом с 2002 года.
Автор книги «Этикет в вопросах и ответах». Автор книги «Пост-
тренинговое сопровождение персонала» в соавторстве с Барановой
Г.В.Постоянныйавторжурналов«КадровоеДело»,«Справочникпо
управлению персоналом», «Элитный персонал», «Секрет фирмы»,
«Деньги», «Бизнес БезПроблем—Персонал», «Протокол иэтикет»идр.
448
Об авторах
Клиенты:
За 10 лет тренерской работы осуществлены успешные проекты
в области обучения и развития персонала с более чем 100 рос-
сийскими и зарубежными компаниями в различных сферах
бизнеса.
Дополнительные характеристики:
Личная эффективность, неустанное совершенствование эмоцио-
нального интеллекта, умение действовать в условиях парадоксаль-
ности, любознательный подход к жизни, готовность проверять
свои знания реальным опытом, активная заинтересованность
в результате своего дела.
Личные разработки:
Бизнес-тренинги, посттренинговое сопровождение, коучинг, се-
минары, мастер-классы, фасилитация для персонала бизнес-орга-
низаций:
• Клиенториентированность
• Отличный сервис
• Продажи: базовый и продвинутый курс
• Ш колы для менеджеров по продажам
• Внедрение Стандартов обслуживания покупателей
• Эффективное обслуживание клиентов в торговом зале
• Вам предъявили претензию
• Эффективное поведение на выставке
• Эмоциональный менеджмент
• Новая компетенция менеджера: эмоциональный интел-
лект
• Бизнес-этикет
I 449
авторах
• Деловая самопрезентация
• Имидж и этикет менеджера
• Личная эффективность менеджера
• Повышение личной эффективности менеджера с помощью
метода «Умных карт» (MIND МАР)
• Успешное публичное выступление
• Как сделать совещание эффективным
• Управление стрессом
• Управление конфликтами в компании
• Путешествие к успеху через перемен ы
• Коучинг для первых лиц компаний и топ-менеджеров
Об авторах
ГАЛИНА БАРАНОВА
Образование:
Высшее педагогическое.
Дополнительное образование:
Второе высшее в области управления пер-
соналом, большое количество тренинго-
вых программ в период с 1990 (УЦ IBM,
Брюссель) по 2004 год.
Опыт:
Работа учителем, методистом, научным сотрудником, менедже-
ром проектов, вт.ч. и государственных, консультантом, руководи-
телем, HR-директором.
Применение своих способностей в следующих областях: пе-
дагогика, научные исследования, учебная и тренинговая деятель-
ность, внедрение информационных технологий в образование;
разработка, издание, распространение учебных и методических
пособий; написание книг, управление персоналом компаний.
Дополнительные характеристики:
Широкий кругозор, способность к изменениям, ответственность
за результат дела, которому служу, любовь к людям, знаниям, хо-
рошей шутке, путешествиям и открытиям.
Личные разработки последних лет:
• Постановка службы персонала «с нуля».
• Внедрение Стандартов обслуживания клиентов.
• Программа «Неизвестный покупатель».
• Книга «Посттренинговое сопровождение персонала» в со-
авторстве с Кобзевой В. В.
> УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
»ТРЕНИНГИ И ОБУЧЕНИЕ ,
Вера Кобзева —бизнес-
тренер, коуч, кандидат
социологических наук.
Профессионально проводит
бизнес-тренинги более
10 лет. Специализируется
на бизнес-тренингах
управленческих
и коммуникативных навыков.
Среди клиентов
отечественные и западные
бизнес-организации.
Известна как автор книг
и статей о бизнес-тренингах,
посттренинговом
сопровождении, бизнес-
этикете.
Г длина Баранова —
специалист
по управлению персоналом,
бизнес-тренер. Имеет
большой профессиональный
опыт руководства службой
управления персоналом
в розничных торговых сетях
и производственной
компании. Специализируется
в области разработки
и внедрения корпоративного
обучения, новых
образовательных технологий.
Автор книги и статей.
Сегодня большинство компаний, признавая
необходимость обучения персонала
и рассматривая тренинги как инвестиции
в развитие своего бизнеса, еще не
научилось оценивать отдачу от этих
инвестиций — ведь тренинг сам по себе
не гарантирует результатов, ради которых
он проводился. Чтобы обучение персонала
не превращалось в срормальность,
а ощутимо повышало эсрсрективность
работы компании, руководитель должен
правильно организовать процесс
обучения — от выбора целей обучения
до контроля и закрепления его результатов
в ходе различных посттренинговых
мероприятий. Книга построена по принципу
«набора инструментов»: в ней каждый
найдет для себя приемы и методики,
необходимые для решения конкретных
управленческих задач;используя этот
инструментарий, руководитель сможет
значительно повысить эсрсрективность
работы сотрудников компании. Вы узнаете:
• как правильно выбрать обучение,
соответствующее вашим бизнес-целям
и состоянию дел в компании;
• как потратить деньги на обучение
с умом и нужно ли вообще платить
бизнес-тренерам;
• какие реакции сотрудников на тренинг
можно ожидать и как преодолеть
их сопротивление переменам;
• как интегрировать новые знания
и навыки персонала в повседневную
просрессиональную деятельность.
www.dkniga.ru
ДОБРАЯ КНИГА
книги для высокоэффективной жизни™