В.Ко&зева,r.&аранова
РУК В Д ТЕЛ
06 06УЧЕНИИ
ПЕРСОНАЛА
ДИ3АЙН ПОСТТРЕнинrА

ДОБРАЯ книrА
МОСКВА 2006

УДК 65.0
к 55 КОБЗЕВА В., БАРАНОВА r.
РУКОВОДИТЕЛЮ ОБ ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА: ДИЗАЙН ПОСТТРЕнинrА/
КОБЗЕВА В., БАРАНОВА r.  М.: ИЗДАТЕЛЬСТВО «ДОБРАЯ книrА», 2006.  456 С.
ISBN 5981240911
РЕДАКТОР: А. Никишин
ДИЗАЙН,ОБЛОЖКА:Б.Зипvнов
ВЕРСТКА:Д.}t{АРОВСКИЙ
Эта книrа поможет любому руководителю орrанизовать систему эффективноrо обу
чения сотрудников и получить отдачу от инвестиций в это обучение. Сеrодня боль
шинство компаний, признавая необходимость обучения персонала и рассматривая
тренинrи как инвестиции в развитие cBoero бизнеса, еще не научились оценивать
отдачу от этих инвестиций,  ведь тренинr сам по себе не rарантирует результатов,
ради которых он проводился. Чтобы обучение персонала не превращалось в фор
мальность, а ощутимо повышало эффективность работы компании, руководитель
должен правильно орrанизовать процесс обучения  от выбора целей обучения
до контроля и закрепления ero результатов в ходе различных посттренинrовых
мероприятий. Книrа построена по принципу «набора инструментов»: в ней каждый
найдет для себя приемы и методики, необходимые для решения конкретных управ
ленческихзадач;используяэтотинструментаРИЙ,руководительсможетзначительно
повысить эффективность работы сотрудников компании. Вы узнаете:
· как правильно выбрать обучение, соответствующее вашим бизнесцелям
и состоянию дел в компании;
· как потратить деньrи на обучение с умом и нужно ли вообще платить
бизнестренерам;
· какие реакции сотрудников на тренинr можно ожидать и как преодолеть
их сопротивление переменам;
· как интеrрировать новые знания и навыки персонала в повседневную
профессиональную деятельность;
В приложениях представлена уникальная коллекция тренинrовых эффектов, TeXHO
лоrия «Умных карт», ориrинальные авторские методики корпоративноrо обучения.

Издательство «Добрая книrа))
Телефон для оптовых покупателей: (095) 2002078
Адрес для переписки / e-таН: mail@dkniga.ru
Адрес нашей страницы вИнтернете: www.dknlga.ru
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в базах данных или инфор-
мационных системах или передача в любой форме и любыми средствами  электронными, механи-
ческими, посредством фотокопирования, записи или иными, включая запись на маrнитный носитель,
любой части этой книrи запрещено без письменноrо разрешения владельцев авторских прав.
СДЕЛАНО В России.
ISBN 5981240911
@ Кобзева В., Баранова r., 2005
@ Оформление.
Издательство «Добрая книrа», 2005

СОДЕРЖАНИЕ
К читателям
9
Ввеgение
Обучение и развитие персонапа
компании в эпоху Интернета
"
Мнения экспертов о необхоgимости
посттренинrовоrо сопровожgения
2'
rnaBa 1.
10 вопросов руковоgитеnей
об обучении персонаnа
1.1. Как заставить моих сотруgников 34
правипьно работать?
1.2. Как выбрать нужное обучение? 44
1.3. О чем попезно знать и помнить руковоgитепю, 58
начиная обучение персонапа?
1.4. Что такое тренинr? Какие бывают тренинrи? 70
1.5. Кто такой бизнестренер и каким 82
он gолжен быть?
1.6. Что обучение сотруgников gacT моему 95
бизнесу и мне как руковоgитепю?
1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение? 'ОВ
1.8. 8 чем специсрика обучения менеgжеров? JJ8
1.9. Какие тренинrовые эсрсректы самые попезные '3'
gля орrанизации?
1.10. Как поggержать позитивные тренинrовые 14'
эсрсректы после обучения?
Мнения экспертов
142

rлава 2.
10 вопросов руковоgителей о пользе
посттренинrовоrо сопровожgения
2.1. Что такое посттренинrовое сопровожgение '54
персонала?
2.2. Кто провоgит посттренинr? '62
2.3. Korga поgхоgящий момент gля посттренинrа? '72
2.4. Сколько времени провоgят посттренинr? '77
2.5. Какой посттренинr выбрать? 'В'
2.6. Как мои сотруgники воспримут посттренинr? 'В9
2.7. Какие ресурсы потребуются gля разработки, '94
внеgрения и провеgения посттренинrа?
2.8. Какие труgности MorYT ожиgать компанию, 20'
разработчиков, участников посттренинrа?
2.9. Как внеgряют посттренинr? 20В
2.10. Что gaeT посттренинrовое сопровожgение? 2J6
Мнения экспертов
2J7
rлава 3.
10 вопросов руковоgителей
и бизнес-тренеров
о gизаине посттренинrа
3.1.
Что такое gизайн посттренинrа?
22В
3.2.
Зачем бизнесорrанизации нужен
gизайн посттренинrа?
233
3.3.
Как убеgить руковоgителей в необхоgимости
созgания системы посттренинrа?
242

3.4. С чеrо начать созgание системы 248
посттренинrовоrо сопровожgения?
3.5. Каковы возможные результаты проектов 257
посттренинrа?
3.6. Какие бывают срормы посттренинrов? 267
3.7. Какие срормы посттренинrовоrо 271
сопровожgения связаны с процессом
обучения персонала?
3.8. Какие срормы посттренинrовоrо 287
сопровожgения связаны
с процессом обучения персонала?
3.9. Какие тонкости и нюансы полезно учесть 305
gизайнеру посттренинrа?
3.10. Посттренинr закончен... Что gальше? 3J2
(Вместо заключения)
Тест.
Что важно учесть при обучении персонапа? 3J7
Прилож:ение
Рекоменgательные cTaHgapTbI 325
просрессиональноrо повеgения
бизнестренера в отношениях
с корпоративными заказчиками
Тренинrовые эсрсректы. Коллекция 332
Технолоrия провеgения «мозrовоrо штурма» 342
(Brain storm)
Технолоrия составления 348
«Умной карты» (MindMaps\R)
Пист обратной связи к тренинrу 357
Проrрамма «Неизвестный покупатель» 358

Посттренинrовое минизанятие 378
Корпоративные cTaHgapTbI. Рекоменgации 9
Рекоменgации по эсрсрективным сочетаниям 400
тематики бизнестренинrов
и срорм посттренинrов
Проrраммы8. Кобзевой 404
Интервью с авторами, опубликованное 44'
на сайте www.trainings.ru
Об авторах 448
Список иллюстраций
Полный цикл корпоративноrо тренинrа 76
Оценка степени влияния бизнестренинrов 96
на изменение бизнеспоказателей срирмы
О месте тренера в тренинrовом процессе 'О'
Компоненты эмоциональноrо интеллекта '25
Важность Еа (эмоциональноrо интеллекта) '26
KBagpaTbI Еа '27
Действия и опыт в системе обучения '57
Условия использования новых 3УНК '60

К ЧИТАТЕЛЯМ
пасибо, уважаемые читатели, за внимание к нашей новой книrе.
Мы обращаемся ко всем, кто интересуется ситуацией с обучением
персонала в современных бизнесорrанизациях, кто ищет ответы
на вопросы об эффективности бизнестренинrов, кому необходи
мы новые подходы к управлению персоналом.
Вы  владелец компании, rенеральный директор, PYKOBO
дитель службы персонала, линейный руководитель, менеджер
по обучению персонала, бизнестренер или участник наших aBTOp
ских тренинrовых проrраМ\1. Правильно? А может быть, вы  Ha
чинающии дизаинер посттренинrов или человек, желающий знать
больше об обучении. персонала? Мы трудились именно для вас!
В этой книrе мы постарались ответить на самый rлавный воп
рос, волнующий каждоrо руководителя: как повысить эффектив
ностьобучения персонала, применяя новые формы посттренинrа.
Кроме Toro, по мере раскрытия нашей конuепции мы подробно
разобрали и друrие важные вопросы по этой теме: зачем и коrда
бизнесорrанизации стоит при менять посттренинrовое сопро
вождение? Как интеrрировать новые знания и навыки персона
ла после обучения в повседневную профессиональную деятель
ность? Что позволит увеличить отдачу от средств, вложенных
в обучение?
9

К читателям
10
--
Уни anItHOCTIt нашем KHMrM в том, что на ее страницах:
. м Ь] продолжаем авторскую разработку TeMbr посттренинrово
ro сопровождения;
. мы впервые nредла2аем определения трснинrовоrо эффекта,
посттрени Hra и дизайна посттренинrа;
. \1Ы представляем коллекцию трениН20вых эффектов, собран
ную нами зd rоды практики;
. мы классифицируем разные формы посттренинrа;
. нами подобрана важная практическая информация, она
содержится в приложении. Например, вы сможете наЙти
описания технолоrии проrраммы «Неизвестный покупатель))
и метода «Умных карт»;
. идеи, размышления, находки и открытия мы связали
с народной мудростью: «Будешь кни2и читать  будеlUЬ все
знаlпь».
Будем рады сотрудничеству и взаимодействию со всеми, Koro ин
тересует обучение и развитие персонала.
Блаrодарим наших клиентов, коллеr, экспертов, вдохновив
ших нас на создание этой книrи! Особая блаrодарность нашим из
дателям!
Москва, J сентября 20052.

8веgение
06У'lение и развитие
nepCOHana к мnании
в эпоху нте нета
ы прекрасно знаем и отдаем себе отчет в том, что большинство
читателей обычно пропускают предисловие. Вместе с тем мы YBe
рены, что найдутся и такие, которых заинтересует тема взаимо
связи, влияния rлобальной сети Интернет на процессы познания,
обучения, усвоения информации. Для них и для всех тех, кто счи
тает, что пора научить мир учиться поновому, эти несколько
страниц.
Посмотрим на нашу российскую действительность, опираясь
на проrнозы ведущих специалистов о том, что «экономические
И социальные успехи общества будут все больше определяться
тем, насколько ero rраждане, экономические и социальные силы
cMorYT использовать потенциал новых технолоrий, насколько
эффективно они cMorYT включить их в экономику и построить
основанное на знаниях общество» (Коммюнике Европейской KO
миссии: eLearning  Designing tomorrow's Education, 2000).
Постоянно общаясь с представителями бизнеса, коллеrами,
специалистами по обучению, мы замечаем, что и в России по
степен но наступает осознан ие эры И нтернета. Мало соrласиться
с тем, что Интернет  это реальность и обратной дороrи у обще
ства нет, куда более важно осознавать последствия для бизне
са и общества, которые эпоха новых технолоrий несет с собой.
11

Ввеgение
12
Отметим несколько характеристик, имеющих непосредственное
отношение к предмету нашей книrи  бизнесобучению:
. наступила эпоха скоростей и постоянных пере мен акие
эпохи, как эпоха rеоrрафических открытии, эпоха пара
или эпоха электричества, существовали довольно продол
жительное время; сейчас эпохи меняются быстрее, чем Cle
няются поколения);
. информация стала открытой, доступной и практически не..
защищенной (в России 28,5 % населения уеют работать
на компьютере, 12 %  пользователи ИнтернеТd, 16 % [o
родскоrо населения и 2,3 % сельскоrо населения ре2УЛЯрНО
используют .Интернет; завершен проект по подключению
всех московских школ к Интернету);
. мир стал единым, и Россия  часть rлобальноrо мира (OT
метим, что девиз Олимпиады 2008 rода в КНР: «Один
мир, одна мечта», или «Оле world, оле dream», выбран He
случайно).
Для бизнеса в ПОСТl1ндустриальную эпоху, эпоху Интернета, по
вышается ценность человеческоrо ресурса. Сеrодня орудия труда
принадлежат работнику, это ero мозr, знания, умения, навыки
и потенциал. При смене им места работы накопленные знания.
специальные умения и навыки становятся достоянием друrой
компании, переходят вместе с работником. С одной стороны,
компании начинают конкурировать за лучших, творческих, уни
кальных специалистов на рынке труда. С друrои стороны, PYKO
водители все больше и больше понимают важность непрерын
ности развития и обучения И\1еющеrося персонала, стараются
не допустить потери талантов, стремятся к максимальной произ
водительности каждоrо сотрудника.
Компания выживает и побеждает в жесткой конкуреНЦИII,
если она мобильная, rибкая и умеет отличаться от друrих себе по
добных.

обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
Успех и эффективность ее деятельности определяются
в большей степени персоналом, ero квалификацией, тем, насколь
ко эффективно используются ero знания, умения, навыки и лич
ные качества (ЗУН К).
Работники так же, как и компания, должны быть [отовы к пос
тоянным переменам, переработке, усвоению и использованию
больших объемов информации.
Хотим поделиться двумя поразившими нас впечатлениями
последнеrо времени.
Первое
Выпуск специалистов проrраммы М ВА Высшей школы бизнеса
MfY 2005 rода. Выпускники вспоминали о первой встрече два [ода
назад и оuенивали, что же обучение дало им  топменеджерам poc
сийских компании. Отмечено было rлавное: изменилось их \1ИрО
воззрение, 11 они научились быстро принимать решения. Возникло
устоичивое понимание Toro, что каждый вечер надо быть rOToBbIM
к переменам, которые непременно ожидают утром следующеrо дня.
В/порое
Оценка уровня образования сеrодняшних выпускников (как школ,
так и вузов), прозвучавшая в выступлениях преподавателей, дeKa
нов и ректоров вузов на конференции «Мир ИНФО 2005». OцeH
ка, на наш взrляд, очень жесткая, но в целом объективная: «Вы..
пускник слеrка обучен, чуть"чуть воспитан, творчески не развит».
Речь идет опоколении, родившемся и выросшем в период после
1980 rода. Период для нашеи страны переломныи и непростой. Это
поколение очень скоро придет на работу в российские компании,
а академическое образование очень далеко от реальной ситуации
на рынке. Люди, которые составляют основу трудовых ресурсов
сеrодня выросли, а некоторые даже успели поработать в COBeT
ское время. Вхождение страны в рыночную экономику проходило
не без их активноrо участия. Есть опыт, но не все смоrли изменить
мировоззрение с устоя вшеrося «за меня KTOTO все решает, все уже
решено» на «Я В ответе за свою судьбу».
13

8веgение
14
В России уже появилось поколение руководителей HOBoro ypOB
ня, стиля И понимания, в том числе понимания ценности обучения
и образования. Вместе с тем уровень рядовых СОТРУДНIIКОВ пока
еще во MHoroM отстает от требований сеrодняшнеrо бизнеса. Пе
редовые компании ставят качество подrотовки своих сотрудников
на первое место, думают о будущем, уделяют внимание не только
имеющимся кадрам, но и тем, которые придут завтра.
Снижение качества школьноrо образования, отставание BЫ
сшеrо образования от cOBpeMeHHoro уровня, недостаток в специа
листах для решения сеrодняшних задач КО1пании, а также забота
руководителей о будушем бизнеса привели к некоторым новым
тенденциям.
Ведущие российские и .иировые компании, прису,пСI11вУЮllJ,ие на наше.Аt
рынке активно взаиJ.;tодействуют с базовЫАtи учеБНЫАtи заведениями. Ha
пример, на факультете бизнесинформатики Высшей школы эконо
мики (rУвшэ) связь образования с реальной практикоЙ бизнеса
реализуется за счет партнерства с ведущими IТкомпаниями. Пар
тнерами факультета являются Microsoft, JBS, IBM, КРОК, ЛАНИТ,
«Лоrика бизнеса». Открыты базовые кафедры Мiсrоsоft и IBS, в про
цессе создания базовая кафедра IBM. Компания ОАО «Ростелеком»
не первый [од проводит конкурсы студенческих работ по радиотех
нике, электронике и связи, открывает стипендиальные проrраммы.
Компания считает, что поддержка будущих ученых и специалистов
в области телекоммуникаций способствует формированию их YBe
ренности в завтрашнем дне, в получении стабильнои и интерес
нои работы в ведущих российских компаниях СВЯЗII, в поддержке
их дальнейшей научной деятельности. Концерн «Шелл» В России
приrлашает студентов 34 курсов профильных вузов спеЦllализиру
ющихся в области .rеолоrии и rеофизики, принять участие в седьмой
ежеrоднои научнопрактической конференции «rеомодель2005».
При этом конкурсный отбор проводится на основании анкет и pe
зюме (проrрамма Shell Personal Development Award) и «Ш.елл» пол
ностью покрывает расходы, связанные с перелетом, проживание1

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
и участием в конферен ции. Перечень таких проектов можно было бы
продолжить, с каждым rодом их становится все больше.
Мносие компаllИИ создают корпоративные университеты, использу
ют кроме традиционных и новые формы обучения. Последняя выставка
и конференция eLearnExpo в Москве удивила резким всплеском
интереса бизнесорrанизаций к применению дистанционноrо
обучения на основе технолоrии Интернета, созданию внутрифир
менных образовательных порталов, разработке мультимедийных
продуктов по бизнестематике. Например, в каталоrе компании
WebSoft представлено более 40 rотовых учебных курсов по следу
юшим разделам: управленческие навыки, маркетинr, бизнеском
муникации, финансы и финансовые инструменты, управление
качеством., информационные технолоrии, управление персона
лом, делопроизводство. Кроме этоrо, компанией на основе систе
мы WebSoft ERM разработан информационный ресурс  портал
обучения и развития сотрудников АльфаБанка, а на базе едо
WebTutor построена система дистанuионноrо обучен ия и тестиро
вания персонала для сети «Спортмастер». На конференции про
звучали доклады РУСАЛа, «Норильскоrо Никеля», «Вымпелко
ма», ОАО «РЖД» о практике внедрения дистанционноrо обучения
в систему корпоративноrо обучения, роли дистанционноrо обуче
н ия в контексте стратеrии развития корпоративноrо университета,
повышении квалификации персонала.
По мнению ведущей мировой компании IBM, дистанционное обу
чение меняет подходы к образованию. Компания на протяжении ряда
лет поддерживала серию проектов по исследованию эффективноrо
использования новых технолоrий в образовании. Было реализовано
восемь проектов в разных странах (в том числе три в Европе) в рамках
Reinventing Education Programme, которые позволили проанализиро
вать раЗЛJIчные подходы к применению технолоrий для улучшения
обучения. В самой компании разработана четырехуровневая модель
обучения, помоrающая скоординировать применение технолоrий
с проrраммами обучения для достижения наилучших результатов.
15

Ввеgение
16
Четырехуровнева Mogenb оБУ'lени IBM
(IBM 4-Tier Learning Model)
MeToqbI обучения
Технолоrия
Обучение в классе
Лиuом К лиuу
Объеqинение в коллектив
Совместное обучение
Коллективное обучение
Совместная работа
Интерактивное обучение,
моgелирование,иrры
Мулыимеgиа
Пытаемся, иrраем
Материалы и рекоменgаuии Интернет
Читаем, смотрим, слушаем
Источник: информационные иатериалы учеБНО20 цен/nра J ВМ в России.
Модель хорошо зарекомендовала себя при повышении кваЛИфllкаuии
управленцев, подrотовке специалистов по продаам не только внутри
IBM, но и за ее пределами. Она ПОЗВОЛИЛd создать процесс непрерыв
Horo обучения, сочетающий в себе дистанционные и очные курсы.

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
С друrой стороны, на выставке было достаточно предложений
со стороны компаний, реализующих специальные системы управ
ления учебными материалами, услуrи по разработке электронных
учебных курсов с использованием \1атериалов заказчика.
Усиливаеlпся иНlперес к управлению знаниями внутри компаний, раз
витию творчества и инноваций. Словосочетание «управление зна
ниями» (knowledge management) становится все более ПОПУЛЯРНЫ\1
в нашей стране. Мноrие связывают этот термин исключительно
с IT, т.е. с информационными технолоrиями. На самом деле уп
Р1вление ЗН1НИЯМИ включает в себя MHoro разных составляющих:
и обмен знаниями, 11 управление внешними потоками информа
ции, и обучение, и структуризацию знаний в компании, и COBMeCT
ную работу в сообществах, и управление взаимоотношениями
с клиентами, и MHo.roe друrое. Каждая компания самостоятельно
должна ответить На вопросы: какие знания, какая информация
важны для нее, что должно стать объектом управления? Одним
из критериев является понимание, что утрата знаний или их неэф
фективное использование приведет к ощутимому ущербу.
В мае 2005 [ода впервые прошла конференция «Мир управле
ния знаНИЯ1И». И это тоже примета времени. Участники обсужда
ли как вопросы управления личными знаниями (методы повыше
ния эффективности мышления, орrанизаuии времени и др.), так
и управление знаниями в российском бизнесе (ожидания и реаль
ность). Наиболее интересный опыт представили компании, участ
ВОВdвшие II круrлом столе по теме «Управление знаниями: инно
вации и креативность». Например, в компании ОАО «Вымпел ком»
созданы условия для инновационной активности сотрудников.
Проводится конкурс идей, авторы  победители интересных и,
что немаловажно, полезных для компании идей наrраждаются
по rpeM номинациям: «Прорыв В будущее», «Совершенство дости
жимо», «Малопомалу, бизнесу польза».
В НОУ ШМ «Арсенал» управление идеями и инновациями яв
ляется основой для создания и развития новых продуктов и услуr.
17

8веgение
18
в «Арсенале» сотрудники обязательно участвуют в тренинrе «Про
странство для развития», учатся работать в творческих проектах
и командах, постоянно пополняют «Копилку идеи». Внутренняя
база данных  «Копилка идей»  рассчитана так, что от каждоrо
сотрудника должны поступить не менее двух идей в месяц.
Консалтинrовая компания «Центр коммуникативных TeXHO
лоrий "РRопаrанда"» проводит обязательную внутреннюю про
цедуру под названием «рефлексия проектов». Цель ее проведе
ния  перейти от креатива к технолоrии, т. е. сохранить, научиться
использовать и передавать новые знания в консалтинrе. Мноrие
компании приходят к пониманию, что выиrрывают те, кто управ
ляет своим интеллектуальным боrатством. Как утверждает Билл
fейтс, «именно то, как вы собираете, орrанизуете и используете
информацию, определяет, победите вы или проиrраете».
Новые подходы к управлению персоналом, интерес и обучение PYKO
водителей коучиН20вому стилю управления сотрудниками. Казалось бы,
тема поиска новых подходов к управлению сотрудниками компа
ний напрямую не связана с новой эпохой. На самом деле всеобщая
компьютеризация, с одной стороны, сближает, а с друrои CTOpO
ны, значительно отдаляет людей друr от друrа. Живое общение
заменяется быстрой электронной почтой, доступом к внутренней
сети компании, получившей название Интранет, в которой обыч
но представлены не только орrанизационные, распорядительные
документы, но и новости из социальной жизни орrанизации. Если
сюда добавить набирающее силу дистанционное обучение с по
мощью новых телекоммуникационных технолоrий, постоянное
обращение к мировой сети Интернет для поиска нужной рабочей
информации, то окажется, что реальная жизнь сотрудника все
больше превращается в виртуальную. По всей видимости, активи
зацию внимания ученых, руководителей компаний к вопросам из
Iенения и освоения HOBoro стиля управления персоналом можно
рассматривать как некий поиск выхода из виртуальной реальнос
ти. Что же предлаrает наука управления сеrодня?
.

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
Более десяти лет в мире и в последние [оды в Росси и все больше
уделяется ВНИМаНИЯ новому подходу к личности И задачам MeHeд
жера по управлению сотрудниками. Приняв за основу, что любая
личность обладает orpoMHbIM потенциалом, руководитель лично
помоrает каждому подчиненному осознать свой потенциал в BЫ
бранном им области, наметить действия по ero раскрытию И успеш
но выполнить эти действия. Такой стиль взаимодействия с персона
лом получил название коучинrовоrо. Менеджер, nрименяющuй коучиН2,
БОЛbluе nOM02aelп дuчностu обучаться, чем учит. Раскрытие потенциа
ла каждоrо отдельноrо сотрудника способствует максимизации
ero производительности и эффективности, что и является сеrодня
rлавным в управлении персоналом. Если изменить стиль управ
ления, например, от директивноrо к коучинrу, то начнет меняться
орrанизационная культура. К сожалению, в компаниях слишком
\1HOrO людей, которым не интересно то, что они делают. Поэтому
самое важное для орrанизации И для менеджеров  создать такую
атмосферу, [де люди cMorYT менять места, участвовать в решении
разных задач, пробовать и ошибаться и делать в конце концов имен
но ту работу, которая им нравится. Кроме Toro, важно сконцентри
ровать усилия не только на исправлении недостатков сотрудников,
но и стараться в первую очередь разви вать их достои нства.
Давно известны определения человека как существа понима
ющеrо разумноrо (homo sapiens), производящеrо (homo faber), cy
щества иrраюшеrо (homo ludens) и др. Но rлавным на рубеже веков
стало и до сих пор считается определение человека как «существа
учащеrося»  homo students. Именно учение является основным
видом деятельности человека, ero способом существования. Чело
век ведь и труду учится. В своей книrе "The Modern Practice of Adult
Education. From Pedagogy to Andragogy", опубликованной в 1980 [оду,
крупнеЙший теоретик и практик образования взрослых М. ш. H'o
улз отмечает, что «rлавной задачей стало производство компетент
ных людей  таких людей, которые были бы способны применять
свои знания в изменяющихся условиях, и... чья основная компе
19

20
тенция заключалась бы в умении включиться в постоянное caMO
обучение на протяжении своей жизни». Часто выделяют четыре
взаимосвязанных проrраммы обучения, а именно:
. личностный рост, включающий развитие самоуважения
и уверенности в себе;
. приобретение таких необходимых жизненных навыков,
как творческий подход к решению проблем и самоуправле
ние;
. «обучен ие тому, как надо уч иться» И «обучен ие.том у, как надо
думать», чтобы обучаться с успехом и радостью всю жизнь;
. содержательное, предметное обучение.
Переходя от конкретной личности к бизнесорrанизации, объ
единяющей сотрудников, силами которых планируется ДОСТИ
жение намеченных компанией целей, остановимся на модели
так называемой «обучающейся Ор2анuзацuu». Что же отличает
«обучающуюся орrанизацию»? Вопервых, это фокусировка
на будущем. BOBTOpЫX, понимание руководителями высше
[о звена их двойной задачи  быть не только управляющими,
но и лидерами. Втретьих  особая корпорати вная культура, [де
каждый не только ученикэнтузиаст, но и учитель, наставник,
тренер, творческий мыслитель, сам себе менеджер, вносящий
позитивный вклад. Вчетвертых, подrотовка и развитие пер
сонала, способствующие совмещению личных и корпоратив
ных целей, приобретению навыков познания, умению учиться.
И наконец, постоянный обмен информацией. Здесь важны ее
доступность для каждоrо сотрудника, умение коллеr делить
ся своими идеями и преодоление известноrо синдрома «здесь
не выдумывают».
Известно, что процессы в образовании тесно связаны с про
цессами в экономике. Важная задача  изменение качества обра
зования личности, а через нее и общества. Провозrлашена самая

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
rрандиозная образовательная задача cOBpeMeHHoro общества 
обеспечить всех людей мира образованием с помощью ресурсов
информаuионной экономики.
rлавнои целью сеrодня можно считать изменение устоявшихся
стереотипов российских руководителей и формирование у них HOBO
[о взrляда на обучение и профессиональную подrотовку персонала,
стремления к созданию «обучающихся орrанизаций». С надеждой,
что материал, представленный в книrе, будет полезен для достиже
ния этои блаrородной цели, предлаrаем ero вам, наши читатели.
Мнения экспертов о...
необхоgимости посттренинrовоrо сопровожgения, причинах HegocTa
точной поggержки бизнестренинrов в компаниях и востребованнос
ти gанной успуrи в бпижайшем буgушем.
80 время обшения со спеuиапистами в обпасти взроспоrо образо
вания, руковоgитепями тренинrовых компаний и спужб персонапа,
бизнестренерами, а самое rпавное  впаgепьuами и руковоgитепями
бизнесорrанизаuий у нас возникпа иgея провести опрос и попучить
срез мнений на тему посттренинrа. Уважаемым экспертам быпо преg
пожено ответить на спеgуюшие три вопроса:
1. Что вы думаете о необходимости создания системы пост
тренинrовоrо сопровождения в современных российских
бизнесорrанизациях?
2. Назовите, пожалуйста, три причины по которым большинс
тво заказчиков тренинrовых услуr не уделяют должноrо ВНИ
\fания системе поддержки проведенноrо бизнестренинrа?
3. Как вы Сtlитаете, насколько востребованной в ближайшее
время будет услуrа по созданию систем посттренинrовоrо
сопровождения?
Ответы нам показались интересными, побуждающими к размыш
лениям, а возможно, и к дискуссиям. В начале книrи предлаrаем
21

вашему вниманию ответы только трех экспертов (ответы друrих
участников проекта размещены в rлавах книrи). Представим Ha
ших экспертов:
3меев Серrей Иванович, доктор педаrоrических наук, профес
сор, автор учебников и моноrрафии по андраrоrике (теории и Tex
нолоrии обучения взрослых).
Кларин Михаил Владимирович, доктор педаrоrических наук,
ведущий эксперт Российскоrо института директоров, ведущий Ha
учный сотрудник Российской академии образования, автор бест
селлера «Корпоративный тренинr от А дО Я».
UПакалова Марина Вячеславовна, кандидат экономических
наук, управляющий директор компании МТI  крупнейшеrо про
вайдера системноrо корпоративноrо обучения и управленческоrо
консалтинrа.
Подборку мнений по первому вопросу вы сможете найти перед
первой rлавой, по второму и третьему вопросам  соответственно
перед второй и третьей rлавами. Также в опросе участвовали:
Helly Кеу, директор Rus Adventure Travel;
Анна Бекетова, директор по персоналу тд «Мултон»;
Элла Васильченко, rенеральный директор 000 «Техномонолит»;
Наталья Володина, директор по персоналу ЗЛО «Московская
Ореховая Компания»;
Михаил Молоканов, президент Клуба бизнестренеров;
Владимир Поrадаев, rенеральный директор компании «Дон
Керам»;
Ирина Ткачева, директор Учебноrо центра SRC;
Евrения UПамис, директор Бюро тренинrа и консалтинrа
Personnel Touch.
Выражаем блаrодарность всем экспертам за отзывчивость и вни
мание. Спасибо! Итак, о необходимости посттренинrовоrо сопро
вождения, причинах недостаточной поддержки бизнестренинrов
в компаниях и востребованности данной услуrи в ближайшем бу
дущем rлазами экспертов.
22

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
с. и. 3МЕЕВ,
gOKTOp пеgаrоrических наук,
просрессор
ПосттреНltнrlt в зеркаnе aHgparorltKIt
Иgея посттренинrовых занятий, которую В. В. Кобзева и r. В. Ба"
ранова начали разрабатывать еще в первой своей книrе «Пост"
тренинrовое сопровожgение персонала» (СПб.: Речь, 2003), весьма
важна gля реальноrо совершенствования функuионирования тех
сфер произвоgственно"социальной жизни, rge она реализуется. Кро"
ме Toro, она плоgотворна с точки зрения развития теории и практики
обучения взрослых.
Посттренинrовые занятия являются реальным шаrом по реали"
зации концепции непрерывноrо образования и развитию основно"
ro сектора сферы образовательных услуr  образования взрослых,
которому веgушими учеными мира отвоgится роль ключа к XXI веку.
Преслеgуя цели закрепления и постоянноrо поggержания на высо"
ком функциональном уровне знаний, умений, навыков, личностных
качеств и ценностных ориентаций, полученных в процессе тренинrов
и, кстати rоворя, gруrих виgов обучения взрослых, посттренинr спо"
собствует формированию и развитию у человека стремления к пос"
тоянному самосовершенствованию, а также умения и навыков осу"
шествления OCHOBHoro виgа gеятельности человека  обучения.
Посттренинrовые занятия, провоgимые в основном СО взрослыми,
естественно, gолжны быть орrанизованы на основе анgраrоrических
принципов и технолоrии обучения взрослых. Абсолютно необхоgимо,
чтобы посттренинrи были спланированы на принципах инgивиgуали"
заuии, совместной gеятельности обучаюшихся и обучаюших, кон"
текстности обучения, учитываюших все основные пара метры обуче"
ния gaHHoro континrента обучаюшихся. Самое rлавное  необхоgимо
gостичь BbIcoKoro уровня мотивации обучаюшихся, заинтересовать
их gанной формой обучения с тем, чтобы они активно и самостоятель"
но, с помошью наставников спланировали и реализовали свои заня"
тия. В этом случае посттренинrовое сопровожgение сможет внести
сушественный вклаg в реализацию основных иgей анgраrоrики  ве"
gушей науки об обучении взрослых.
23

....... '- :11 '-.. ... '-
М. В. КПАРИН,
gOKTOp пеgаrоrических наук)
веgущий научный сотруgник
Российской акаgемии образования
Считаю, что внеgрение практики посттренинrовоrо сопровож
gения станет качественно новым этапом в области обучения
и развития персонала в кажgой компании. Более Toro, эта практика
способствует качественному улучшению управления компанией
в uелом.
Сопровожgение тренинrов требует заметных усилий и ресурсов,
прежgе Bcero человеческих и BpeMeHHblx. Такие ресурсы в компаниях
пока специально не выgеляются. Это, в свою очереgь, вызвано Hego
статочно развитой траgицией корпоративноrо обучения. Отчасти это
связано и с состоянием рынка, мноrие отрасли KOToporo пока gалеки
от созревания, и поэтому уrлубленные усилия по обучению и разви
тию персонала еше не являются значимым фактором повышения
конкурентоспособности компаний.
Mory преgположить, что такая услуrа буgет востребована в тех
компаниях, PYKOBOgCTBO которых уже виgит связь корпоративноrо
обучения с развитием устойчивых конкурентных преимушеств своих
компаний. Можно ожиgать интереса к посттрениrовому сопровожgе
нию и в узких секторах обучения, жестко ориентированных на пря
мой результат, как, например, обучение проgажам.
М. В. WAKAnOBA,
канgиgат экономических наук)
управляющий gиректор компании MTI
Компания MTI работает на российском рынке с 1993 roga и яв
ляется крупнейшим провайgером системноrо корпоративноrо
обучения и управленческоrо консалтинrа, активно участвует в co
зgании и развитии корпоративных университетов веgуших компаний
клиентов (www.mti.ru).
Посттренинrовоесоnровожgение
Тема посттренинrовой поggержки неразрывно связана с темой
эффективности тренинrов, столь популярной среgи руковоgи
телей российских фирм и преgприятий. От тренинrа ожиgается чуgо 
24

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
сотруgники, отправленные на обучение, возвращаются на рабочие
места и изо gня В geHb, из месяца в месяц gемонстрируют невиgанные
прежgе выgаюшиеся результаты. Бизнес процветает, конкуренты по
бежgены!
Чеrо же на самом gеле слеgует ожиgать от качественноrо бизнес
тренинrа? В опреgеленной степени  некоей суммы новых знаний
(т. е. ответа на вопрос: что нужно gелать?) и в существенно большей
степени  практических умений (т. е. ответа на вопрос: как нужно ge
лать?). Чтобы у участника тренинrа сформировался новый устойчи
вый навык (например, эффективноrо обшения, работы с клиентами,
управления временем и T.g.) как постоянно применяемая новая Tex
нолоrия в ero работе, необхоgимо наличие gBYX условий:
1. желания (мотивации) человека применять в своей повсеgневной
gеятельности новые знания и умения;
2. возможности получать ответы на возникающие вопросы и про
блемы в xoge применения новых знаний и умений в конкретных биз
несситуациях (все варианты которых ни на OgHOM бизнестренинrе
проиrрать невозможно).
Формирование указанных выше условий призвана обеспечить
посттренинrовая поggержка, которая в первую очереgь преgставля
ет собой системную работу менеgжмента компании (например, созgа
ние и практическое внеgрение корпоративных cTaHgapToB обслужи
вания клиентов, развитие наставничества как реrулярной функции
менеgжмента на всех уровнях и пр.) и которая также gополняется
профессиональными услуrами внешних провайgеров (тренеров и
консультантов).
Практика послеgних нескольких лет работы компании MTI показы
вает устойчивый рост интереса веgущих российских компаний к co
зgанию управленческих систем, обеспечиваюших реальное BHegpe
ние результатов обучения в повсеgневную gеятельность сотруgников.
В gaHHbIx орrанизациях бизнестренинrи перестали быть разовыми
мероприятиями; они объеgиняются еgиной концепцией в COOTBeTC
твии с текушими заgачами и стратеrией бизнеса, реrулярно прово
gятся gля разных уровней сотруgников и поggерживаются комплек
сом преgтренинrовых и посттренинrовых инструментов (поgобноrо
poga практика получила название «корпоративные университеты»).
Мировой опыт, опыт лиgеров межgунароgноrо бизнеса свиgетель
ствует о том, что альтернативы созgанию поgобных корпоративных
обучающих систем как инструменту эффективноrо развития бизнеса
и формирования новых корпоративных культур нет.
2S

8веgение
ВОТ ЧТО rоворят сотруgники российских
бизнес-орrанизаций, nроgОnJКая срразу
ССУ'lИТЬСЯ gnя меня озиа'lает...)):
1bC\\
\\y",$\\
o\\1Ъ'
UC
t\1Ъ'
}\ ,
,\\\11b'
ВспоМИНАТЬ ЗАБЫТОЕ
Понять что
, я 1 \ЛО ЗflАIО
'. 11 Р\ССТРОJ'Ться
t.\,D\
r-- V\ \Zj\.\'b
\OC
з\)\,\1\'\ f ,1
r j\.\ ъ Р j\. ...,.
nOO 

ИСК;\ТI) ОТВЕТI)I):fЛ ВОЛIIУ 1 ИЕ ВОПРОС("JI
.-
1101)0 
'-*0 'At It r. ...-:1
Jq6 6 <'1fo 
C)  1; \J
6 k: '1l;у
"'.11",   4t /rJ-; ь "'$;
..........If '\01'0 7?
'l: о  "'J) , 1;.,
'4 О/}О 7'
lt 'PJt -6
/)y . 
Ih. 
. 7
.....- 


7'

-6

о
се
О
:с
.с

<
CQ
<
::t

i.O
C

y..O
с"с
C
\\
{\
УЛЫБНУТЬСЯ, ВСПОМНИВ ФРАЗУ СОКРАТА:
«Я ЗНАЮ, ЧТО Я НИЧЕrо НЕ lНАЮ, НО ВЫ
НЕ ЗНАЕТЕ ДАЖЕ этоrо»
26
0::1
..,0
::1
 ;::
g
rncr
n
n1=1
> о
::1
00
VJ
tr
>n
':t:--1
:S:
:::
rn

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
УВАЖАТЪПОЗИllиюдруrоrо ОТРЫВАТЬ В
 ОТ ЛИЧНой РЕМя
ДЕйст в . ЖИЗНИ
В ОВА Ть
«( ЕК)[(11 ПО ПРИ Н
ВI1  В Цl1пу.
Еl( учись» ·





u
u

$

-<е:


h
О
Щ








==


::с


t:t::
U
,.с

==
се
О
::с
<
Е--с
U
Уть К
УСЛЕХ'т
\\5\l Ъ 3"
\\3tJ\\\t
\\v\\вр\ч\\Оt 1'л
.... 1111 уМ 
ч-rо «О y1.J. 1JJ Е»
М tH1r ъ , вА Л
[10 1110 А Д
X OP0 1J..1 '
иМОСТЬ НА рынКЕ
"вою СТО
повы1lА'тъ
A111\Jl113 .РОВАТЬ c.Boit ОПЫТ


u
с..,
:s: 
о u
CQ щ
U а..
 Щ
 :s
<r: :I:
CQ 
О t:::
2
t::: 
О 
r:: щ
u r=:
t:::
щ

:r:
:s:
t!



u
с
"J;);
IJ/ 0Jfl'
J)Jf4: CJf

l'J/y
1) l

.J1\ \,\:
xo'J
'х> «, у. \
,\\:'
v.'
<t..o
C]
\.,
l)
C
СРАЗУ ПРlfl\:IЕНЯТЬ flA ПРАКТИКЕ
ТО, ЧТО УЗНАЛ
НАПОМНИТЬ СЕБЕ КРЫЛАТУЮ ФРАЗУ КЛАССИКА:
«Еел и я ЗНАЮ МАЛО, Я ДОБЬЮСЬ Toro,
ЧТОБЫ ЗНАТЬ БОЛЬШЕ»
27

8веgение
Мнения 3KcnepToB о...
необхоgимости посттренинrовоrо сопровожgения, причинах неgостаточ
ной поggержки бизнестренинrов в компаниях и востребованности gaH
ной услуrи в ближайшем буgушем.
ВОПРОС 1.
Что вы QYMaeTe о неоБХОQИМОСТИ соэqания системы посттре-
нинrовоrо сопровожqения в современных российских 6иэ-
нес-орrаниэациях?
HELLV КЕУ,
gиректор RusAdventure Travel
Посттренинrовая поggержка  не просто необхоgимость
gля современной компании, это все равно что Boga gля HeOK
репшеrо растения. Отсутствие посттренинrовоrо комплекса, на мой
взrляg, более rубительно, чем отсутствие собственно тренинrа:
люgи  rлавный материал любой орrанизации, не получив noggep
жки и закрепления, в большинстве случаев теряют все или почти
все, набранное как собственными усилиями, так и усилиями Tpe
неров и топменеgжеров, и соответственно ценнейшие ресурсы,
такие, как время и gеньrи, расхоgуются впустую. Самое страшное,
что в rоловах «брошенных» и «варяшихся в собственном соку» co
труgников склаgывается впечатление, что на тренинrе «была Teo
рия», а в жизни  «неумолимая практика». Посттренинrовая систе
ма  обязательное условие, и особенно полезной она станет в том
случае, Korga этим буgут заниматься не только специальные COTpyg
ники самой орrанизации, но и объективные «аутсорсеры», npeg-
ставляюшие тот самый «взrляg со стороны», или «внешний» взrляg,
на проблему. Именно комплекс мер, работаюших как изнутри самой
компании, так и снаружи, позволит gобиться максимальной эффек
тивности всех вложенных сил.
АННА liEKEТOBA,
gиректор по персоналу тд «МУЛТQН»
Мне gумается, что посттренинrовое сопровожgение  это
не еше OgHO «непонятное изобретение» запаgных HROB,
28

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
а важный элемент системы обучения, без KOToporo TpygHO оценить
эффект от npoBegeHHoro обучения, а также эффективно направлять
ресурсы на обучение и развитие персонала.
3nnA 8АсипЬЧЕНКО,
канgиgат экономических наук,
rенеральный gиректор 000 «Техномонолит»
я gумаю, что необхоgимость созgания системы посттренинrо"
Boro сопровожgения в современных российских бизнес"орrа"
низаuиях очевиgна, поскольку:
1. Если тренинr ....это «наgвоgная часть айсберrа», то «поgвоgная» ....
посттренинr.
2. Внеgрение на практике установок и результатов тренинrовоrо
обучения является, на мой взrляg, основой значительной работы
тренера.
з. Тренинr и посттренинr являются еgиным, целым процессом;
4. Посттренинr .... это rарантия качества работы, проgеланной
тренером.
НАТАnЬЯ ВопОДИНА,
gиректор по персоналу
ЗАО «Московская Ореховая Компания»
Провеgение посттренинrовых мероприятий необхоgимо в слу"
чае, если руковоgитель или служба персонала стремятся повы"
сить экономическую эффективность провоgимоrо в компании обуче"
ния.
В иgеале система посттренинrов gолжна быть составляющей час"
тью системы обучения в компании, иначе экономический эффект
gаже от отличноrо тренинrа буgет минимизирован.
В нашей компании после прохожgения тренинrа сотруgник полу"
чает в учебном центре компании информацию о тех мероприятиях,
которые буgут орrанизованы gля тренировки полученных в xoge обу"
чения навыков. Это может быть самостоятельное провеgение проек"
та, наставничество, практикумы по решению кейсов, построенных
на разборе TpygHbIX ситуаций, и T.g.

МИХАИn МОПОКАНОВ,
презиgент Клуба бизнестренеров
Эта система необхоgима, там как собственно бизнестренинr
часто оказывается направленным больше на мотивацию пер
сонала, чем на выработку навыков.
ВПАДИМИР ПоrАДАЕВ,
rенеральный gиректор компании «Дон Керам»
Созgание системы посттренинrовоrо сопровожgения необхо
gимо. Ни OgHO человеческое знание и умение не прихоgит само
по себе. Нужно еше побуgить, стимулировать, если хотите, «заста
вить» сотруgника применять те знания, которые он получил на обуче-
нии в виgе тренинrа. Я gумаю, мало люgей имеет сильную внутреннюю
мотивацию к получению и использованию новых знаний, умений, Ha
выков. Всетаки у большинства сотруgников мало внутренних побу
gительных мотивов чтото изменять в своей работе. Карьеру и gеньrи
хотят все, а труgиться gля этоrо rOToBbI еgиницы. Поэтому сотруgни-
ков необхоgимо побужgать применять новые знания, умения, навыки.
Это можно сgелать с помошью посттренинrа.
ИРИНА ТКАЧЕВА,
gиректор Учебноrо центра SRC
Очевиgно, что gобиться скольнибуgь значительноrо резулыа
та от обучения персонала можно, только обеспечив системный
nogxog к этому процессу. Разовые акции, которые преgставляют co
бой еgиничные, изреgка провоgимые тренинrи, никоrgа не cMorYT gaTb
эффект, сопоставимый с реrулярными занятиями. Система посттре
нинrовоrо сопровожgения обеспечивает не только лучший результат
обучения за счет повторения материала, переосмысления ero обучаю
шимися и применения в разных ситуациях, она повышает мотивацию
к обучению и к переносу полученных знаний и навыков в рабочую
gеятельность сотруgника. Поэтому nepeg любой компанией, стремя
шейся развивать персонал, встает необхоgимость созgавать систему
посттренинrовоrо сопровожgения как оgин из элементов системы обу
чения.
30

Обучение и развитие персонала компании в зпоху Интернента
ЕвrЕНИЯ WАМИС,
gиректор Бюро тренинrа и консалтинrа Personnel Touch
Такую систему обязательно нужно созgавать. Отgельноrо тре"
нинrа часто неgостаточно gля закрепления умений. Требует"
ся время, чтобы новые знания, какими бы привлекательными они
ни были с caMoro начала, уложились в мировоззрение человека.
Я вообше сторонница осознанноrо обучения  именно Torga человек
начинает gYMaTb, искать пути совершенствования, а не автоматичес"
ки применять полученные умения.
Еше оgин gOBOg в пользу посттренинrа: по прошествии како"
rO"To времени у участника на основании ero рабочей gеятельности
появляются новые проблемы, ситуации, связанные с тематикой тре"
нинrа. У Hero возникает естественная потребность обсуgить новые
ситуации. Плюс зgесь оrромный: участник осознает связь ситуаций
с тематикой тренинrа. Это Hago использовать, Begb работа с такими
вопросами служит закреплению навыка, способствует gальнейшему
развитию сотруgника, а также позволяет орrанизовать обмен опы"
том внутри преgприятия, сохранить знания, найти и сохранить новые
иgеи, быстрее решать сложные заgачи.
31

rлава ,
10 ВОПРОСОВ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
0& О&УЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Как заставить МОИХ сотруgииков
nравиnьио ра60тать?
qDtJqhN
l1J e H IIH26i!
IJ()Cl1JhlA э
--'N"N2 ...
.9hJ() 8се 
"I1J() H()
tA "hJJ;,'6hN
NI.?II С8()IIА1
K()Nelt
.
ПроизвоgитеЛЬНОСТЬ,обучение
и уgовлетворенность gеятель-
ностью накрепко связаны
межgу собой.
ОПРОС, ВЫНЕСЕННЫЙ В НАЗВАНИЕ ПЕРвоrо раздела, не приду
ман авторами и выбран неслучаино. Мы ero постоянно слышим
от заказчиков, руководителей больших и малых российских KOM
паний. В нем и переживания за будущее компании, И желание
найти неким чудодейственный рецепт выхода из ситуации, уже
сложившейся в орrанизации. Часто внешним консультантам, про
вайдерам услуr по обучению приходится выступать в роли врачей
диаrностов. С помощью вопросов об истории развития орrаниза
ции и достаточно откровенных бесед с первыми лицами компаний
удается устанавливать истинные причины «болезни». Кроме Toro,
сам процесс диаrностики способс
твует осознанию руководителем
реальных целей и задач, которые
необходимо решать. Как выясня
ется, далеко не все «болеЗНII» ле
чатся с помощью даже caMoro эф
фективноrо обучения персонала.
Итак, как же заставить сотрудников правильно работать?
В самом вопросе есть ключевое, на наш взrляд, слово ПРАВИЛЬ
но. Ощущение менеджера, что все «и так, да не f11aK. U /nо, da не /nо»,
требует прояснения самой сути понятия «прав ильная работа».
АКСИОМА!
34

1.1. Как заставить моих сотруgников правильно работать?
Правuльная работа  это работа, основанная на правилах. Эти пра
вила должны быть в орrанизаЦИII, должны быть известны и по
няты не только руководителями, но и всеми сотрудниками. Это
может быть соответствие некоторым правилам, нормам, порядку.
Но кроме наличия правил и норм неоБХОДIIМО также осуществле
ние реrулярноrо контроля за их исполнением всеми: от caMoro
высшеrо менеджера до рядовоrо сотрудника. Очень часто именно
расхождения в декларируемых стандартах и реальном поведении
руководителеи приводят к «непра
вильной» работе. Правильная pa
бота должна приводить к нужным
результатам. В этом случае требу
ется понимани-е, каких же резуль
татов мы ждем. Например, если
за результат работы производства
принят выпуск и отrрузка клиентам только качественной продук
ции, будет ли считаться одна коробка бракованных изделий в Me
сячнои (кварт'lЛЬНОИ, rодовой) поставке серьезным отклонением
от результата? Правильная работа должна быть ре2УЛЯрНО, постоянно,
все2да IlравилЫIОЙ.
Все указанные выше нюансы  суть понятия «правильный».
Менеджеру важно не только задавать, но и найти ответы на следу
ющие вопросы:
АКСИОМА!
Любой бизнес эффективен
настолько, насколько эффек-
тивны люgи, которые работают
в нем кажgый geHb.
. Насколько XOPOUIO доджна быть выподнена работа?
. Насколько высока дОЛJlCна быть проuзводительность, к которой
КО..мпанuя стре.лlllтся?
Как сказано у В. Мая KOBCKoro, «втрое каждый станок и верстак pa
боту свою увеличь!».
Описав идеал в измеряемых показателях, можно приступать
к поиску путей ero достижения. И только тут уместно задать тот
самый rлавныи вопрос: как заставить Jwoux сотрудников правильно
раБОlпать? Попробуем разобраться, а надо ли заставлять и какие
35

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
ВАЖНО!
еще возможности есть у руководителя. Существуют л и секреты
продуктивной работы? Эта тема  предмет постоянных исследо
ваний профессиональных сообществ специалистов по управле
нию персоналом, ведущих консал
тинrовых компаний. Результаты
исследования компании Watson
Wyatt в 19992002rr. На материа
ле 1600 ведущих компаний EBpO
пы, Северной Америки и 12 стран
Тихоокеанскоrо реrиона, работа
ющих во всех мыслимых секторах
экономики, показали, что, если
KO}rtпaHUU удается усовершенствовать
свои методы работы с кадрами, дoxo
ды акционеров М02ут возрасти ни }rtHO
20 ни мало на 78,7%. Повышение
эффективности работы отдела Kaд
ров дает 31,5 % (это самый важный
фактор), 21,5 %  создание удобноrо рабочеrо места, 17,7 %  HaBe
дение порядка и ясности в размерах финансовоrо вознаrраждения,
5,4%  умение удержать сотрудника в компании и 2,6%  эф
фективная коммуникация. По последним данным исследования
Workplace Productivity Survey 2005, проведенноrо американским
обществом управления персоналом SH RM, почти шесть из десяти
сотрудников считают, что их продуктивной работе мешает слабый
менеджмент (58 %). Опрошенные 1000 НRспециалистов и COTPYД
ников американских компании отмечают и такие факторы, меша
ющие им достиrать высоких результатов, как:
. Люgи gействуют эффективно
потому, что им хочется,
а не потому, что они gолжны.
. Систему управления
персоналом необхоgимо
реrулярно инвентаризировать
на соответствие стратеrии
компании.
. Руковоgителю слеgует в своей
практической gеятельности
слеgовать тому, что он
nponoBegyeT.
. потеря мотивации и чувства удовлетворения от проделан
ной работы (38 %);
. недостаточно четкие цели и изменения в орrанизации
(по 25 % соответственно);
36

1.1. Как заставить моих сотруgников правильно работать?
. нежелание прилаrать дополнительные усилия в связи с пла
нируемым переходом вдруrую компанию (16%);
. недостаточно ответственная работа (13 %);
. отсутствие личноrо общения с руководством (12 %).
По мнению консультантов и специалистов, участвующих в Kaдpo
БОМ аудите, можно выделить некоторые типичные проблемы россий
ских КОАtIlGНИU.
rланной из них, проблемой номер один сеrодня является He
соответствие имеющейся cucme}r!bI управления персонаЛО}r! cтpaтe
сии КОfttllGнии. Причем до сих пор во мноrих компаниях стратеrия
работы сперсоналом разрабаты вается в отсутстви и НRслужбы
или НRспециалиста.
Пример
Сеть розничной торrовли «Лапкитяпки Инк.» бурно развивается, OT
крывает новые маrазины, а в компании не уgеляется gолжноrо вни
мания такому направлению, как развитие персонала, поgrотовка
KagpoBoro резерва. Опора на поgбор KagpoB извне BegeT, с оgной CTO
роны, К размыванию имеющихся cTaHgapToB обслуживания и потере
репутаuии на рынке. С gруrой стороны, она привоgит к значительно
более gлительному возврату вложенных cpegcTB за счет аgаптаuии
новых сотруgников к работе в компании и оттоку квалисриuированных
KagpoB, не виgящих gля себя перспектив KapbepHoro роста. К поло
житепьным сракторам можно отнести, пожалуй, только новшества,
свежие иgеи, свежий взrпяg, привнесенные вновь принятыми COTpyg
никами. Да и то только в том случае, Korga в орrанизаuии существует
культура обмена опытом и приветствуется иниuиатива.
Друrой часто встречающейся проблемой считается очень низкая эф
фективность всей кадровой политики. Причины этоrо MorYT быть раз
ными. Приведем некоторые ИЗ них: плохо продуманные, не адап
37

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
тированные под орrанизационную культуру и задачи компании
процедуры (например, процедура подбора персонала); слабый
контроль со стороны непосредственных руководителей (Ha
пример, за применением продавцами знаний по обслуживанию
клиентов, полученных во вре\1.Я специальноrо обучения); YCTa
ревшая, давно не обновляемая система оплаты труда (например,
одинаковая фиксированная заработная плата) и др. Исклю
чением, как считают специалисты, является только кадровый
учет персонала. Тем не менее и сеrодня авторы сталкиваются
с компаниями, в которых часть персонала не оформлена долж
ным образом, а кадровое делопроизводство ведется не в полном
объеме.
Эти данные свидетельствуют, что в деле управления пер
соналом нет мелочей и очень важна система. Что же включает
в себя управление человеческими ресурсами? Обычно выделяют
пять основных функций: подбор и сохранение требуемоrо opra
низации персонала; ero профессиональное обучение и развитие;
оценка деятельности каждоrо из работников с точки зрения pe
ализации целей орrанизации, дающей возможность скорректи
ровать ero поведение; вознаrраждение персонала за ero усилия.
Особую роль в управлении персоналом иrрает внутриорrаниза
ционная коммуникация, или процесс обмена информацией меж
ду сотрудии.ком и орrанизацией. Коммуникация оказывает самое
непосредственное влияние на производственное поведение пер
сонала. Затраrивая тему управления человеческими ресурсами,
стоит обратить внимание, что совсем не случайно употребляет
ся словосочетание система управления персоналом. Слово система
происходит от rреческоrо systema, означающеrо буквально «целое,
составленное из частей». В контексте работы с кадрами важно
учитывать, что любые изменения какойлибо процедуры обяза
тельно повлекут изменения и друrих. С друrой стороны, проду
мывая отдельные направления работы сперсоналом, никоrда
не следует забывать, что они есть часть целоrо процесса. Как ro
38

1.1. Как заставить моих сотруgников правильно работать?
ворится, «ПОРЯДКОМ СТОИТ ДОМ, НЕПОРЯДКОМ  СОДОМ). Одним
из рабочих инструментов руководителя в деле наведения порядка
в rоловах 11 делах может служить приведенная ниже анкета.
АНКЕТА
Уважаемые руковоgители,
ответы на привеgенные ниже вопросы nOMorYT вам опреgелить при
оритетные uепи и заgачи отgела персонала (службы персонала, Me
неgжера по переанапу) вашей компании.
1. Опреgелите наиболее актуальные в настоящее время gля вас заgачи
отgела персонала и проранжируйте, пожалуйста, свой выбор.
Заqачи
Ваш выбор
Поgбор персонала
Ввеgение в gолжность и построение системы
аgаптации персонала
Привеgение в соответствие qолжностных инструкций,
положений
Построение системы мотивации персонала
Построение системы стимулирования,
воэнаrражqения персонала
Обучение персонала
Формирование и поgrотовка KaqpoBoro резерва
Оценка персонала, провеgение аттестации
Мероприятия по формированию, поggержке
корпоративной культуры
Каgровый учет (KagpoBoe gелопроиэвоgство)
Друrое (gопишите сами)
39

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
2. Устраивает ли вас система найма, принятая в вашей компании?
ДА НЕТ
з. Что бы вы gобавили (изменили)?
4. действует ли у вас в компании система аgаптаuии персонала?
ДА НЕТ
5. Какие заgачи gолжна решать система мотиваuии в вашей компании?
. Привлечение персонала, созgание положительноrо имиgжа на рынке
Tpyga.
. Уgержание персонала.
. Повышение результативности персонала.
. Развитие бизнеса через развитие персонала.
. Qpyroe
6. Какие срормы обучения персонала компании вы считаете наиболее
актуальными и эсрсрективными на сеrоgняшний geHb?
Формы обучения
Топ ...
MeHeq-
жеры
Руково-
qители
cpeqHe-
ro звена
Специа-
листы
Проqавцы,
кассиры
Корпоративные
тренинrи
Открытые
(внешние) тренинrи
Дополнительное
профильное
об чение
Курсы повышения
квалификаuии
Обучение
на рабочем месте
Дистанционные
формы обучения
Друrое (qопишите
сами)
40

1.1. Как заставить моих сотруgников правильно работать?
7. Перечислите, пожалуйста, наиболее актуальные на сеrоgняшний geHb
вопросы в области управления персоналом вашей компании:
8.
Участвует ли руковоgитель отgела персонала (менеgжер по персона
пу) вашей компании в стратеrическом планировании?
ДА
НЕТ
9.
r
Персонал  траgиционно:
сотруgники, состояшие в штате
компании. Сеrоgня: работники,
в том числе и не состояшие
в штате, gеятельность которых
окаэываетнепосреgственное
воэgействие на gостижение
целей орrаниэации и прямо
или onocpegoBaHHo поgчинен"
ные PYKOBOgCTBY орrаниэации
при выполнении сушественной
части своих проиэвоgственных
функций.
ВНИМАНИЕ!
Как часто у вас прохоgят встречи
с руковоgителем отgепа персона
ла (менеgжером по персоналу)?
Еженеgепьно.
1 раз в месяu.
По требованию.
.
I
.
.
10. Какими ресурсами gля решения
поставленных заgач располаrает
руковоgитель отgела персонала
(менеgжер по персоналу) вашей
компании?
Есть бюgжет с постатейной pac
шифровкой.
Есть бюgжет только на фонg оппа
ты Tpyga.
Есть бюgжет на наем персонала.
Есть бюgжет на обучение персонала.
Ресурсы опреgеляются кажgый раз поg конкретную заgачу.
Ресурсы не опреgелены.
I
.
.
.
.
.
.
8

rлава 1. 10 вопросов руковоgмтепей об обучении персонала
Анкетирование топменеджмента компании позволит выявить
«болевые точки», расставить приоритеты и наметить соrласован
ные цели.
Известно, что произвoдuтелыюсь,' обучение и удовлетвореlUlость
деятельностью неразрывно связаны между собой. Если сконцентриро
ваться на развитии чеrонибудь одноrо, например на развитии сис
" темы обучения, то это обязательно
приведет к определенному успеху.
Очень часто продуманное обучение
является стартом к серьезным изме
нениям орrанизаuионной культу
ры, пересмотру базовых ценностей,
введению новой системы оценки
и вознаrраждения, повышению MO
тивации и, как следствие, к повы
шению производительности, сни
жению разрыва между реальной
производительностью и потенциа
лом. Если же иrнорировать хотя бы
одну составляющую, то это со Bpe
менем приведет к тому, что друrие
тоже пострадают. Взаимозависи
мость подчеркивает, что компании
никоrда не добиться высокой производительности без обучения
и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью. Работа
должна приносить orpoMHoe удовольствие и результат. Идеально,
коrда сотрудников компании мотивирует сама работа. Но как и Ka
кими средствами можно достичь этоrо идеала  вот в чем вопрос.
Путь, обозначенный в следующих разделах книrи, может paCCMaT
риваться как один из возможных ответов, и, как rоворится на Руси:
«НЕ ПРЕЗИРАЙ СОВЕТА НИЧЬЕrо, НО ПРЕЖДЕ РАССМОТРИ Ero».
...............

(u)
...... ......
.....
ВНИМАНИЕ!
Совместная ответствен"
ность  концепция взаимо'"
gействия службы персонала
и линейных руковоgителей,
в соответствии с которой они
несут ответственность за Эф"
фективное использование
человеческих ресурсов орrани-
зации, причем служба персо-
нала решает эту заgачу за счет
созgания систем управления
персоналом, а линейные руко"
воgители  путем использова"
ния этих систем в ежеgневной
практике управления своими
сотруgниками.
42


I
1.1. Как заставить моих сотруgников правильно работать?
Такие '1ygeca, '1ТО gbl&OM воnоса
В парсрюмерной компании «Uветуший рай Птg.», имеюшей зна
чительный опыт работы в оgной из стран CHr (оптовая и роз
ничная торrовля), gилерскую сеть сбыта по всей России, возник
запрос на обучение менеgжеров отgела проgаж российскоrо
rоловноrо осриса. Влаgельuев и топменеgжеров волновал раз
рыв межgу имеюшимися у них просрессиональными знаниями,
опытом работы и применением навыков в своей повсеgневной
gеятельности. Они считали, что менеgжеры MorYT и gолжны pa
ботать эсрсрективнее, но им HegocTaeT знаний в области управле
ния. Преgположение состояло в том, что спеuиальное обучение
gля развития управленческих навыков менеgжеров отgела изме
нит ситуаuию. Проект поg условным названием «3срсрективный
менеgжер» включал знакомство с орrанизаuионной структурой
и культурой компании, срормирование списка компетенuий, необ
хоgимых менеgжерам, преgварительную каgровую gиаrностику,
поgrотовку преgложений к проrрамме пилотноrо обучения и собс
твенно обучение. В анкетах, эссе на тему «Я и моя работа», при
личном собесеgовании менеgжеры отgела проgаж указали причи
ны, мешаюшие более значительным gостижениям как в их собс
твенной работе, так и в gеятельности компании. Выgержки из по
лученных ответов: «необхоgимо опреgелить стратеrию компании,
проrноз и планирование на rog вместо постоянноrо решения OT
gельных локальных заgач»; «необхоgимо gелеrирование полно
мочий gля оперативноrо принятия решений (к PYKOBOgCTBY не по
паgешь)>>; «HegocTaToK инсрормаuии привоgит к распространению
слухов и не Bcerga верному толкованию»; «обеспечить оператив
ный gоступ К инсрормаuии, изменить практику принятия решений»;
«слушать и слышать!»; «необхоgимо больше работать с люgьми,
заgействовать их потенuиал»; «необхоgима орrанизованность
во взаимоgействии поgразgелений»; «необхоgимо планирование
работы и получение обратной связи о результатах»; «необхоgимо
больше поряgка и ответственности, есть ошушение застоя»; «pa
бота не совсем уgовлетворяет меня, так как нет перспектив роста».
Результат gиаrностики выявил такие проблемы компании, KOTO
рые вряg ли стоило решать посреgством провеgения обучения
менеgжеров отgела проgаж.
43

44
1.2. Как вы рать нужное 06У'lение?
пDRDзL1tЬ t QHL1H(
66?3 vtDttqHllH(  
HDl{tb 3
 ?62Ш62t.
ак известно, «ПОКА rpOM НЕ rРЯНЕТ, МУЖИК НЕ Пl:.РЕКРЕСТИТСЯ).
ВО мноrих бизнесорrанизациях вопрос о выборе обучения вы..
носится на повестку дня тоrда, коrда происходит нечто такое,
с чем непонятно, что делать: наблюдается неожиданный отток
клиентов, резко падают объемы продаж, казалось бы, надежные
поставщики отказываются продлевать доrоворы о сотрудничестве
и пр. И тоrда в rолову руководителя приходит мысль: «Надо бы по
учить сотрудников. Отправлю всех на тренинr!». Иноrда это cpa
батывает, иноrда нет. Все зависит
от степени запущенности проблем
и причин, ИХ породивших.
В основе выбора НУЖНО20 06y
чения лежит анализ потребностей
орсанизации. Потребность  это co
стояние нужды, дефицита в че.Аlли60,
КОсда че20то не хватает.
Руководителю целесообразно поразмышлять о потребностях
CBoe бизнесорrанизации как бизнессубъекта, обратиться к CTpa
теrическим целям и тактическим задачам, проанализировать ры..
ночное поведение конкурентов. rлавное  честно ответить себе,
насколько эффективно сейчас работает персонал. Имеет смысл
АКСИОМА!
в основе выбора нужноrо обу"
чения лежит анализ потребнос"
тей орrанизаuии.

1.2. Как выбрать нужное обучение?
поrоворить с коллеrами, руководителями подразделений, сами
ми сотрудниками, чтобы уточнить, как они оценивают положение
дел.
Это значит, что до встречи со специалистом по обучению персо
нала руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения. ,
необходимо провести подrотовительную работу. Полезно осмыслить
ситуацию в бизнесорrанизации с точки зрения успешности про
фессиональной деятельности персонала. Как rоворит один из наших
постоянных уважаемых клиентов,
«оценить размеры бедствия». Эту
работу вместо руководителязаказ
чика не может выполнить никто
друrой. Она необходима дЛЯ KOHC
труктивноrо диалоrа со специалис
том по обучению персонала и пос
тановки целей обучения.
Затем важно встретиться с работающими в орrанизаuии специ
алистами по управлению персоналом и обучению и вместе CKoppeK
тировать цели обучения. Если в штате вашей орrанизации нет спе
циалистов по управлению персоналом и обучению, то необходимо
их разыскать и приrласитьдля работы в проекте по обучению. Можно
обратиться в тренинrовую компанию или к свободно практикующим
бизнестренерам.
Стоит заметить, что слово «спеuиалист» имеет один корень
со словами «специальный», «специальность», «специФика». Это
означает, что человек, являющийся специалистом, долrо учился
своему делу, набирался опыта, стал профессионалом в своей облас
ти, создал эффективные методики своей работы. Вредно думать,
что управлением персоналом в целом и обучением персонала в час
тности может успешно заниматься любой человек или, например,
АКСИОМА!
CaMoro большоrо успеха
gобиваются те руковоgители,
кто, поняв пробnему, превра"
шают ее в возможность.
1 Заказчик  тот, кто принимает решение о заказе тренинrовой услу"
rи и оплачивает заказ.
45

rлава 1.10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
учитель. Для достижения реальных позитивных результатов необ
ходимо найти именно специалистов, истинных профессионалов
в сфере внутрифирменноrо бизнесобучения.
КРИТЕРИИ 8Ы50РА ТРЕнинrовой КОМПАНИИ
1. Набор обучающих проrрамм.
2. Стоимость проrрамм.
3. Штат и квалификаuия тренеров.
4. Fuбкость nрО2раА1Аl.
5. Известность и время жизни компании.
6. Презентация тренинrов.
7. Наличие у компании критериев оценки проведенных Tpe
нинrов.
8. Эмоциональное приятие компании.
КРИТЕРИИ ВЫ50РА ТРЕНЕРА
(Подробнее, кто такой бизнестренер, каким он должен Бы/ь,, СА,. в n. 1.5.)
1. Отзывы u рекомендации.
2. Профессиональное образование, квалификация.
3. Разработанные авторские проrраммы.
4. Позитивный деловой имидж.
5. Способность планировать.
6. Четкость речи.
7. Уверенность в себе.
8. Предвосхищение проблем.
9. Энтузиазм.
46

1.2. Как выбрать нужное обучение?
Если в штате бизнесорrанизации работает внутренний тренер,
то выбор нужноrо обучения соrласуется с НИМ. Обычно в бизнес
орrанизации с эффективной службой персонала есть план обуче
ния сотрудников. В этом случае бизнестренинrи осуществляются
в соответствии с ним. Зачастую директор по персоналу, менеджер
по обучению или сам внутренний бизнестренер выходит к PYKO
водству С предложением провести то или иное обучение.
Если поиск профессиональноrо бизнестренера происходит
в тренинrовых компаниях и на свободном рынке, то, выбирая,
имеет смысл встречаться с представителями разных тренинrовых
компаний и разными свободно практикующими бизнестрене
рами. Общаться, беседовать, спрашивать, проверять образование
и реКОf\tендации, словом, посвятить выбору время и силы. Друrи
ми словами, «СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ, ОДИН  ОТРЕЖЬ».
Итак, вы нашли профессиональноrо бизнестренера (в Tpe
нинrовой компании или свободно практикующеrо) и сделали свои
осознанный и ответственный выбор. Теперь у вас есть один из клю
чевых факторов успеха внутрифирменноrо обучения  професси
онал, отличныи бизнестренер.
Пришло время вам как руководителю, выступающему в качест
ве заказчика тренинrа, обсудить с бизнестренером мноrие воп
росы, например, такие:
. [де сейчас находится бизнесорrанизаuия?
. Каково текущее положение дел?
. Куда хочет попасть бизнесорrанизаuия?
. Каковы стратеrические и тактические планы?
. Каким образом можно достичь запланированных бизнес
показателей?
РУКОВОДlIтелю и бизнестренеру необходимо также четко пред
ставлять, какова требуемая и реальная результативность co
трудников которых предполаrается обучать. Важно понять,
47

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
48
в чем источник несовпадения между тем, что требуется от персо
нала, и тем, как персонал справляется с этими требованиями.
К источникам расхождения между требуемоЙ и реальной pe
зультативностью сотрудников MorYT относиться:
. факторы среды: распределение функций, оборудование, yc
ловия труда, орrанизационная структура и т. д;
. факторы мотивации: система оплаты труда, поощрении
и наказаний, система контроля и обратнои связи и т. д;
. уровень знаний, умений, навыков, качеств и отношений
персонала.
При анализе источников расхождений становится понятным, что воз..
можны тренинrовые и нетренинrовые решения.
Растущие бизнеспоказатели успешных компаний свидетель
ствуют: caMoro большоrо успеха добиваются те руководители, кто,
поняв проблему, превращает ее в возможность.
Тренинrовые решения направлены на повышение уровня зна
ний, умений, навыков, качеств и отношений персонала. Например,
серия тренинrов: базовый, основной, продвинутый курсы, Mac
терклассы, посттренинrовое сопровождение, консультирование
на рабочем месте, коучинr и пр.
Нетренинrовые решения направлены на изменение факто
ров среды и мотивации. Например, изменение структуры биз..
несорrанизации, пересмотр
системы оплаты труда, изме
нение стиля руководства, об
новление оборудования и пр.
Заметим, что при реализации
нетренинrовых решении имеет
смысл подкреплять их трении..
rовыми решениями. Например, изменение структуры бизнес
ораrанизаuии может сопровождаться обучением сотрудников
эффективному деловому взаимодействию или командообра
АКСИОМА!
Ключевой фактор успеха BHYT
рифирменноrо обучения  про
фессиональный биэнестренер.

1.2. Как выбрать нужное обучение?
зованию, а намерение изменить стиль руководства нуждается
в тренинrах по менеджменту и лидерству.
При формулировании запроса на обучение руководителю мож"
но посоветовать быть открытым и предельно ясным в разrоворе
с бизнестренером. Если руководитель «чтото не доrоваривает»
и хочет, чтобы приrлашенныи тренер сам все понял про ситуа
цию в орrанизации, то такой подход, на наш Бзrляд, не особен
но конструктивен. Если бизнестренер профессионален, то рано
или поздно он все равно узнает, что к чему. Но на это уйдет MHoro
времени. А время, ка!\. известно,  самый ценный ресурс и в жиз
ни человека, и в жизни бизнесорrанизации. Недаром rоворится:
«ВРЕМЯ  ДЕньrи).
Понимая значение времени, важно не откладывать принятие
решения о начале обучения персонала. Мноrие руководители,
осознав необходимость наращивания результативности персо
нала через обучение, склонны оттяrивать момент принятия pe
шения о старте тренинrовоrо проекта  то тренера подходящеrо
как будто нет, то денеr жалко, то лето наступило и так до беско
нечности. На самом деле, если вы не успели чтото одно, то вы
сразу же не успели и ЧТОТО друrое.
Диалоr руководителя и бизнес"тренера можно условно срав"
нить с взаимодеitствием «доктор  пациент». От Toro, насколь
ко точно опишет руководитель беспокоящие симптомы, зави
сит точность диаrноза и методов «лечения». Профессиональные
бизнестренеры называют такой диалоr диаrностическим ин
тервью.
Обобщая, можно сказать, что выбор нужноrо обучения, aДeK
BaTHoro существующей ситуации и задачам бизнеса, целесооб
разно осуществлять, отвечая на вопрос: какие изменения в работе
персонала бизнес..орrанизации должны про изойти В результате тре..
нинrа?
3алоrом успеха будущеrо бизнестренинrа являются COBMeCT
ные размышления руководителя и бизнестренера на тему:
49

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
. Как связан тренинr с первоочередными задачами бизнес
орrанизации?
. Насколько соответствует тренинr корпоративным целям?
. Как представлены планируемые результаты тренинrа
и как они будут измерены?
. Каков план подrотовки и проведения тренинrа?
Скорее Bcero, бизнестренер попросит вас как заказчика обуче
нмя заполнить диаrностическую анкету, чтобы уточнить запрос
на обучение.
За [оды нашей практической работы мы создали анкету, KOTO
рую предлаrаем заполнить заказчику тренинrа. Эта анкета позво
ляет заказчику осознать, что сейчас происходит в ero орrанизации,
и четко сформулировать ожидания от планируемоrо обучения,
а нам дает возможность лучше понять, что требуется бизнесорrа
низации в сфере обучен ия, и уточнить детали.
Мы замечаем, что для некоторых руководителей  заказ
чиков обучения эта анкета сложна и заставляет их потрудиться.
Как rоворится, «БЕЗ ТРУДА НЕ ВЫЛОВИШЬ И РЫБКУ из ПРУДА».
Руководителям придется серьезно поразмышлять, задать себе
и своему окружению такие вопросы, которые раньше и в rоло
ву не приходили, порой эти ответы MorYT оказаться неудобными
и даже болезненными. В любом случае работа над такой анкетой
полезна и позволяет иначе взrлянуть на свою бизнесорrаниза
цию и персонал.
И ноrда руководител и п и шут все, что придет в rолову, отвечают
формально или rоворят заrадками. Ниже мы при водим примеры
диаrностических анкет, которые заполнили два особенно люби
мых нами клиента в самом начале нашеrо сотрудничества.
Вот при мер заполнения диаrностической анкеты руководите
лем компании, продающей на российском рынке иномарки.

1.2. Как выбрать нужное обучение?
В чем состоят потреб
ности орrанизации
в qанный момент
времени?
В чем заключаются
требования к работе
сотруqНИКОВ,которые
буqут участвовать
в тренинrе?
Какова реальная
результативность
сотруqников?
Каковы расхожqения
межgу реальной и Tpe
буемой результатив"
ностью?
В чем источник рас"
хожqений?
Какими путями можно
их преоqолеть?
Как руковоqитель
компании формулиру"
ет цели тренинrа?
1. Увеличение объемов проqаж автомобилей
N за счет мастерства проqавцов.
2. Соэqание имиqжа «классной» компании
Х  проqавца автомобилей N, проqавца запас"
ных частей и услуr по ремонту автомобилей.
1. Таинство общения клиента с проqавцом
qопжно оканчиваться актом проqажи aBTOMO
бил я или услуrи.
2. При этом клиент qолжен быть qоволен
и уверен, что он счастливо расстался с qe
ньrами.
TpyqHO ввести простой и наrляqный критерий
результативности.
Если ввести qесятибальную шкалу оценки,
то в cpeqHeM 40600/0.
Если понимать поq результативностью
количество контрактов от количества бесеq,
то менее 10/0.
TpyqHO оценить  не рыбу же ловим.
Я полаrаю, что результативность после
перевоqа в «турборежим» можно в cpeqHeM
повысить на 30 о/о.
Нет установки на успех, нет понимания своей
миссии, нет куража, нет понимания психоло"
rии, нет веры в себя.
Исключительно вашими. Шутка.
я qал вам шанс, паразиты! Вторая шутка.
Проqажи  большая цепочка. Ее звенья
частично вовне. MHoro зависит от бренqа
произвоqителя, маркетинrа  рекламы, цены,
кое"что, естественно,  и от проqавца. Я хочу
быть уверенным, что проqавец qenaeT все
возможное и не является «слабым звеном».
51

rлава 1.10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Состав участников:
количество, пол,
возраст, образование,
опыт работы в проgа"
жах.
Каков уровень поgrо"
товленности участ"
ников по отношению
к uелям?
Какие изменения
gолжны произойти
в знаниях, умениях,
навыках, отношениях
персонала в резуль
тате тренинrа?
Каковы типичные
труgНОСТИ,которые
испытывает персонал,
обслуживая покупа"
телей?
Как руковоgитель
компании планирует
созgавать мотиваuию
на участие персонала
в тренинrе?
Две rруппы проgавuов по восемь человек.
Пол  разный. Возраст  25З5 лет. Опыт pa
боты в проgажах  от 0,01 go пятишести лет.
Все сотруgники имеют высшее образование.
Высокая поgrотовленность к лучшему в этой
жизни.
В результате тренинrа gолжна вырасти pe
зультативность проgавцов, gолжен увели
читься объем проgаж.
Равноgушие, конкурентная возня, отсут"
ствие qeHer у клиентов.
Мы gаgим им шанс проgавать N, т.е. быть
счастливыми, зgоровыми и боrатыми. Помо
raTb люgям в обретении rармонии.
Вот еще ОДИН пример заполнения диаrностической анкеты вла
дельцем компании из Сибири. Компания предоставляет услуrи
текстильноrо декорирования.

1.2. Как выбрать нужное обучение?
в чем состоят пот
ребности орrаниза
ции в gанный момент
времени?
в чем заключаются
требования к работе
сотруgников,КОТО
рые буgут участво
вать в тренинrе?
Какова реальная
результативность
сотруgников?
Каковы расхожgе
ния межgу реальной
и требуемой резуль
тативностью?
в чем источник pac
хожgений?
Построение научной системы корпоративной
культуры, овлаgение знаниями культуры.
Психолоrизация управления.
Оптимизация исполнения функциональных
обязанностей персонала, повышение куль
туры обслуживания и контакта с клиентом,
возрожgение новых мотиваций уперсонала
к Tpygy, кроме заработной платы.
Ответственность работника за результаты
Tpyga; значимость выполняемой работы,
осознаваемая работником; высокое качес
тво услуr; творческий поgхоg; преgанность
орrанизации; повышение аgминистративной
культуры: культуры торrовли, культуры BЫ
rogHbIx сgелок.
Профессионаnьные знания; безупречный
внешний виg; rрамотная лаконичная речь,
веgущая к результату; результат, веgущий
к положительной оценке ero клиентом, к Ha
мерению проgолжить контакты в буgущем.
Уgовлетворительная с тенgенцией на gerpa
qацию.
Отсутствие постоянных тренинrов.
Уровень информированности и личноrо раз
вития, не позволяющий провоgить и поggер
живать обшение на gолжном уровне в значи
тельной части случаев.
Отсутствие побуgительных мотиваций к KaKO
мулибо изменению. Нежелание брать на себя
ответственность и иметь обязательства.
53

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Какими путями мож
но их преоqолеть?
Как руковоqитель
компании формули-
рует цели тренинrа?
Состав участников:
количество,ПОЛ,ВОЗ
раст, образование,
опыт работы.
Каков уровень поq-
rотовленности участ-
ников по отношению
к целям тренинrа?
Какие изменения
qолжны произойти
в знаниях, умениях,
навыках, отношени
ях персонала в ре-
зультате тренинrа?
Каковы типичные
труqности,которые
испытывает персо-
нал, обслуживая
клиентов?
Как руковоqитель
компании планирует
созqавать мотивацию
на участие персона-
ла в тренинrе?
Обучением руковоqящеrо звена, исполни
тельскоrо.
Информировать о положительных Bblroqax,
знакомить с принципами новой орrанизации
Tpyqa, контроль и наказание за неисполни-
тельность.
Повышением профессиональноrо и культур
Horo уровня.
Женский коллектив, среqний возраст 
ЗОЗ5 лет.
Специальное высшее профессиональное
образование, технолоrи швейных изqелий,
хуqожникимоqельеры.
Отсутствие бизнес-этикета и знаний по психо
лоrии проqаж.
Значительное улучшение в умениях и на-
выках обслуживания клиентов. Повышение
культуры личности и межличностных отноше-
ний.
Должна появиться команqная мотивация
на рывок в привлечении старых клиентов.
Неумение справляться с труqными клиентами
(с низкой культурой), неумение справляться
со стрессами, отсутствие риторики и психоло-
rическоrо контакта с покупателем.
nepexoqoM компании на новый профессио-
нальный уровень.
54

1.2. Как выбрать нужное обучение?
Судите сами, уважаемый читатель, что можно понять ИЗ этих анкет
про бизнесорrанизацию, ее потребности в обучении, специфику
корпоративной культуры, особенности персонала и личность PYKO
водителя.
Перед тем как создать проrрамму бизнестренинrа, биз
HeCTpeHep встречается и беседует не только с самим руководите
лем, но 11 с ero подчиненными, -будущими участниками тренинrа.
Если же бизнестренер не прояв
ляет желания общаться с будущи
ми обучаемыми, то этот факт дол
жен насторожить руководителя.
Во время встреч с будущими учас
тниками бизнестренинrа тренер
спрашинает, что происходит сейчас
с выполнением профессиональных
обязанностеи, что получается yc
пеш но, что дается с трудом, чему
хотел бы научиться сотрудник.
На этих встречах у персонала появ
ляется возможность выскаЗdТЬ свои
ВАЖНО!
. До встречи с биэнестренером
руковоgителю, выступаюшему
в качестве заказчика обучения,
необхоgимо провести
поgrотовительную работу.
. При срормулировании запроса
на обучение руковоgителю
имеет смысл быть открытым.
. Иметь преgставление, какие
изменения в работе персонала
бизнесорrанизаuии gолжны
произойти в результате
тренинrа.
представления и пожелания о за
дачах, содержании и методах про
ведения будущеrо обучения. Такой
подход позволяет бизнестренеру получить объемную картину про
исходящеrо в орrанизации, узнать мнение всех заинтересованных
сторон. К тому же, если встречи с будущими участниками обучения
прошли позитивно, это снимает стресс у персонала, вызывает инте
рее, создает доверие.
«Человек, которому повезло,  это человек, который делал то,
что друrие только собирались делать»,  rласит афоризм. Перефрази
руя, можно сказать: успешный руководитель  это такой руководитель,
который делал в отношении обучения cBoero персонала то, что друrие
руководители в друrих бизнес..орrанизациях только собирались делать.
55

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонапа
Такие чуgеса, что gbl60M Bonoca
П отенuиальный клиент позвонил независимому бизнестренеру.
В роли клиента была gиректор по маркетинrу Е.Н.
Российская компания «ФутыНуты», в которой она работает,
выбирала обучение gля cBoero персонала. Как выяснилось в раз
rOBope, службы персонала в компании нет. Функuии управления
персоналом выполняют, насколько MorYT успешно, руковоgители
поgразgелений. Е. Н. сообшила, что компания нужgается в gBYX
gHeBHoM тренинrе «абсолютно gля всех сотруgников». Проrрамму
тренинrа клиент виgит так. Первый geHb тренинrа: npouecc проgаж,
лоrика, этапы, техники проgаж. Второй geHb тренинrа: психолоrи
ческая ситуаuия в коллективе, корпоративные консрликты, KOMaH
gообразование, планирование и орrанизаuия работы, расстановка
приоритетов, эq:>срективные совешания. Извиняясь, Е. Н. сказала,
что она в обшемто понимает, что «gBa gня  это мало gля всех этих
тем, но обязательно Hago уложиться». Тренер высказал сомнения
относительно реалистичности такой nporpaMMbI, срормата и cogep
жания тренинrа. Он обьяснил, в чем заключаются особенности
обучения взрослых, рассказал, как на самом gеле прохоgит бизнес
тренинr, поgчеркнул, каково влияние тренинrа на бизнесрезулыат
компании, и уточнил, как не выбросить на ветер gеньrи, вложенные
в обучение. По итоrам разrовора потенuиальный клиент и тренер go
rоворились, что Е.Н. обсуgит полученную от тренера инсрормаuию
с rенеральным gиректором. Через некоторое время Е. Н. перезвони
ла, чтобы соrласовать встречу тренера с rенеральным gиректором.
Встреча и конструктивный разrовор состоялись. Часть сложностей,
ВОЗНИКШИХ в компании, можно было решить с помошью бизнес
тренинrов. И этот проект прошел успешно. Компании требовались
также нетренинrовые решения. Тренер порекоменgовал приrласить
коллеr  орrанизаuионных консультантов, которые работали с KOM
панией «ФутыНуты» в жанре консалтинrа.

1.2. Как выбрать нужное обучение?
О gнажgы, провоgя gиаrностическое интервью с руковоgите
пем крупной торrовой компании, тренер спросип: «Скажите,
что gопжно измениться в знаниях и умениях персонапа поспе биз
нестренинrа?» Руковоgитепь ответип: «Я хочу, чтобы поспе ваше
ro обучения у моих поgчиненных повысипось бизнеспибиgо».

1.3. о 'lем nоnезно знать и помнить
руковоgитеnlO,на'lиная
06У'Iениеnерсонаnа?
58
\ \ \
Hr 63 \
TpeH д ......
l1oCTTPHi1Hr
6дН}1
63 эНi1КД
).
 ...
t
ЕЛИКОМУ МЫСЛИТЕЛЮ АРИСТОТЕЛЮ ПРИНАДЛЕЖАТ СЛОВА:
«НАЧАЛО  БОЛЬШЕ ПОЛОВИНЫ). А русская народная мудрость YT
верждает: «ЛИХА БЕДА НАЧАЛО). Начиная вводить обучение в CBO
ей бизнесорrанизации как функцию в управлении персоналом,
руководитель должен помнить, что для успеха любоrо серьезноrо
дела важно продумывать все мелочи, тонкости и нюансы. Кадая
деталь планируемоrо обучения имеет значение. Чтобы получить эф
фект от обучения сотрудников, имеет смысл внедрять в компании
обучение как ценность. Ведь способность учиться быстрее, чем учат..
ся конкуренты, является в наши дни конкурентным преимуществом.
ПЕРВОЕ, чему стоит уделить внимание,  это создание имен
но системы обучения. Система позволит инвестировать средства
в персонал, а не «выбрасывать деньrи на ветер». Дело н том, что pa
зовая акция в виде тренинrа или семинара не будет эффеКТИRНОЙ
в долrосрочной перспективе. Соrласитесь, наивно было бы ожи
дать, что спортсмен после ОДНОЙ тренировки станет чемпионом.
Если ваши сотрудники «не чемпионы», то всеrда найдутся opra
низацииконкуренты, в которых персонал лучше подrотовлен
к решению бизнесзадач. А ведь орrанизация способна только на то,
на что способен ее персонал.

1.3. О чем полезно знать и помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
Функционирование эффективной системы внутрифирменноrо
обучения приносит очевидную пользу и преимущества, включая:
. более качественную работу и высокую производительность
труда;
. соблюдение процедур, правил и положений, что, в свою
очередь, способствует удовлетворению потребителя и co
кращает ошибки;
. улучшение кадровоrо состава и снижение текучести Kaд
ров;
. рост заработка всех сотрудников;
. помощь в решении проблем управления и выполняемых
функций;
. совершенствование профессиональных навыков и улучше
ние отношения к работе;
. стандартизацию процедур.
Что BKnlO'IaeT в се&я созgание системы

внутрисрирменноrо О&Уllения (СВО)?
1. подrОТОВКА
1. Цели (цели бизнес..орrанизации, цели обучения):
Лля че20 обvчать?
. задачи;
. сроки.
2. Анализ реальной ситуации в компании на соответствие целям.
Выявление реальных потребностей в обучении и развитии

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Оnреgеnение о щих критер ев
эсрсрективности СВО
з. Определение:
. целевые rруппы (Косо обvчаем?);
. содержание, тематика (Чемv обvчаеАl?);
. форма обучения (Как обvчаем?) .
4. Исполнитель (Кто будет обучать?)
5. Бюджет (Сколько будет стоить обучение?)
Оnреgеnение критериев эсрсрективности
кажgой из срорм О&У'Iения
11. РЕАЛИЗАЦИЯ
. Мотивация руководителя и обучаемых;
. комплектацияrрупп;
. разработка rрафиков;
. проведение обучения (бизнес"тренинrов, семинаров).
Поg еgение nромежуто'lНЫХ итоrо
зсрсрективности СВО
111. АНАЛИЗ
. Подведение итоrов (отчет, рекомендации);
. контроль внедрения полученных новых 3УНК в практику
работы.

1.3. О чем полезно знать и помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
Поgвеgение общих итоrов
зсрсрективности СВО
ВТОРОЕ, что нудается в специальном внимании, это rрамотная
орrанизация обучения.
Вот параметры профессионально орrанизованной процедуры
обучения:
(1) необходи мость;
(2) непрерывность;
(3) насыщенность.
к признакам некорректно орrанизованной процедуры обучения
персонала относятся:
(1) факул ьтати вность;
(2) спонтанность;
(3) отсутствие фокусировки
на реальной проблеме;
(4) отношение к обучению
как к вознаrраждению;
АКСИОМА!
Кажgая gеталь планируемоrо
обучения имеет значение.
(5) отношение к обучению
как к отдыху.
Разумеется, нужно назначить специальноrо сотрудника, который будет
выступать в роли орrанизатора обучения. Это не заказчик, не руководи..
тель подразделения, не тренер. Это именно орrанизатор обучения. Он за..
нимается комплектованием rруппы, приrлаmает участников на тренинr,
создает условия для обучения, отвечает за оборудование и учебный зал,
орrанизует обеды и перерывы. Бизнес"тренер отвечает за содержание
и процесс тренинrа. Обычно в роли орrанизатора выступает сотрудник
службы персонала, менеджер по обучению или офис"менеджер.
1".

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
ТРЕТЬЕ: руководителю важно выработать правильную личную
позицию в отношении системы обучения. Поскольку создание
и введение в практику жизни бизнесорrанизации системы обу
чения  это нововведение, то руководителю потребуется сильная
управленческая воля. В некоторых орrанизациях бытуют нормы:
«не спеши выполнять  скоро отменят», «у нас все полезные начи
нания уходят в песок», «все попытки изменить чтото у нас KOH
чаются ничем», «все равно все останется как есть». У подобных
настроений есть одна rлавная причина: слабая управленческая
воля.
Феномен управленческой воли заключается в следующем:
. последовательность в решениях и действиях;
. способность довести до конца начатое;
. умение строить BOKpyr себя конструктивные отношения;
. желание сотрудничать;
. способность преодолевать инерцию;
. оптимизм;
. методичность.
ЧЕТВЕРТОЕ: «НЕ ЗНАЯ БРОДА, НЕ СУЙСЯ В ВОДУ).
Шансы на успех повышаются, если, начиная обучение персо
нала, руководитель знает ответы на следующие вопросы:
1. Чему будет обучаться мой персонал?
Для ответа важно четко определить потребность в обучении. Эту
работу проводят вместе руководитель и бизнестренер (подробно
об этом см. в п. 1.2).
2. Кто будет обучать персонзл?
Для ответа руководителю необходимо провести серьезную работу
по выбору бизнестренера (подробно об этом см. в п. 1.5).
62

1.3. О чем полезно знать и помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
Неверный, неточный, приблизительный выбор ведущеrо обу
чение в бизнесорrанизации может иметь вредные последствия
для персонала и орrанизации в целом. Как rоворится, если вы
осознанно и ответственно выбрали специалиста  бизнестренера,
то важно уважать ero профессионализм и полностью доверять ero
рекомендациям и требованиям.
з. Как будет происходить обучение персонала?
Ваши сотрудники  это взрослые люди. Поэтому целесообраз
но обучать их как взрослых, основываясь на андраrоrике. Один
из эффективных методов обучения персонала бизнесорrаниза
ций  это бизнестренинr (подробнее об этом см. в п. 1.4).
4. Коrда будет осуществляться обучение?
Безусловно, «дороrо ЯИЧКО К ХРИСТОВУ ДНЮ). Мноrие орrани
зационные изменения имеет смысл подкреплять обучением. Kor
да обучение отстает от нужд бизнесорrанизации, это тормозит
развитие. Коrда обучение слишком переrоняет актуальную ситу
ацию в бизнесорrанизации и проводится как будто «на вырост»,
то возникают сложности с применени
ем полученных участниками обучения
ЗУНК.
Беgа, коль сапоrи
начнет тачать пирожник,
а пироrи печи сапожник.
Важне"йшие характеристики эффек
тивноrо обучения персонала  это pe2Y
лярность и системность.
Как найти время на обучение персонала? Мноrие бизнесор
rанизации проводят бизнестренинrи в выходные или празднич
ные дни. В таких орrанизациях это стало нормой для сотрудников
и не обсуждается. Иноrда при двухдневной проrрамме обучения
поступают так: один рабочий день орrанизация уделяет обучению,
один выходной день сотрудник уделяет обучению, тоrда получа
ется, что бизнестренинr идет, например, в пятницу "И субботу
или в воскресенье и понедельник.
63

rлава 1. 10 вопросов PYKoBog"Teпei об обучени.. персонапа
64
5. Как я Mory узнать, чему учили моих подчиненных?
Коrда потребности в обучении определены, встречи и переrоворы
бизнестренера с руководителем и будущими участниками Tpe
нинrа состоялись, бизнестренер создает проrрамму обучения.
Проrрамма должна:
. базироваться на реальных потребностях бизнесорrанизации;
. быть ориентированной на результат;
. давать измеряемые результаты;
. изменяться со временем в соответствии с изменяющимися
потребностями бизнесорrанизации.
Проrрамма обсуждается с заказчиком и в необходимых
случаях корректируется. Из проrраммы может быть понятно,
о чем будет бизнестренинr. Однако этоrо недостаточно, и обыч
но руководители хотят знать подробности. В практике нашеи
работы мы предлаrаем сразу после бизнестренинrа провести
семинар, ВbIСТУПИТЬ на совещании для руководителей компании
и всех заинтересованных сторон, на котором мы как ведущие
обучения раССКdзываем о coдep
жании бизнестренинrа и KOM
ментируем, как шел тренинrовый
процесс. Такой подход позволяет
руководителям получать ин
формацию о том, что изучалось
на тренинrе, какие навыки OTpa
батывались.
АКСИОМА!
CDункuионирование
эффективной системы
внутрифирменноrо
обучения приносит пользу
и преимущества.
6. Как я Mory получить информацию о проведенном обучении?
Чтобы с руководителем не возникла ситуация в стиле «слышал
звон, да не знаю, [де он», целесообразно еще до cTdpTa тренин
rовой лроrраммы четко доrовориться с бизнестренером об об
ратной связи.

1.3. О чем полезно знать и помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
Профессиональныи бизнестренер после проведенноrо Tpe
нинrа составляет аналитический отчет, который представляется
заказчику обучения. Типичное содержание отчета: цели и задачи
тренинrа, характеристика rруппы участников обучения, отзывы
участников обучения, предложения по орrанизации последующих
учебных курсов рекомендации по посттренинrовой поддержке
и т.д. Уточним, что, исходя из правила конфиденциальности OT
чет составляется именно о ходе тренинrа, а не персонально о каж
дом участнике. КСТdТИ, заказчики часто не запрашивают отчет,
что неверно.
Также в распоряжение руководителя поступают листы обратной
связи. Их заполняют участники обучения сразу после окончания
бизнестрен п Hra. Из листов обратной связи можно получить инфор
\1ацию о первых эмоциональных реакциях сотрудников на обучение.
Мы в практике своеи работы используем анонимные листы обрат
ной связи. Лример листа обратной связи приведен в Приложении.
7. Может ли руководитель участвовать в тренинrе вместе со сво"
ими подчиненными?
Закон жанра обучения в форме бизнестренинrа диктует, что в oд
ной тренинrовой rруппе целесообразно объединять людей, Ha
ходящихся на одном уровне иерархии в орrанизации. Например,
все линеиные руководители, или все менеджеры по продажам,
или все секретари. Если сформировать rруппу, [де одновременно
тренируются руководитель и подчиненные то возникает «эффект
оrлядки». Участники обучения думают не о предмете тренинrа
и происходящем в rруппе, а о том, что думает и как их оценивает
в данный момент руководитель. Наш опыт показывает, что лучше
этот закон не нарушать. Но по разным причинам иноrда PYKOBO
ДJ1тели буквально рвутся в тренинr вместе с подчиненными. Они
клянутся, что будут вести себя как обычные участники rруппы,
рассказывают, что их за руководителя никто и не считает, что у них
прекрасные отношения с подчиненными и те только и мечтают,
БS

rлава 1. 10 вопросов руковоgителеi об обучении персонала
как бы потренироваться вместе с руководителем. Редко, но все же
мы уступаем настойчивым просьбам руководителей, подробно бе
седуем с НИ.МИ, объясняем, как себя вести, и... мы рискуем. Риск за
ключается в том, что внезапно руководитель может начать «вести
тренинr» вместо тренера или параллельно с ним, а иноrда прямо
в тренинrе начинается «разбор полетов» и пр. Практически всеrда
эффект от таких тренинrов бывает низким.
Иноrда руководители rоворят: «Ну ладно, если мне нельзя
участвовать, то я приду и просто посижу, посмотрю на тренинr».
Или Toro лучше: «Я буду периодически заrЛЯДЫВdТЬ на тренинr,
посматривать, как у вас там все идет!» Такая ситуация исключена.
Поскольку снова возникает «эффект оrлядки». В тренинrовом зале
MorYT присутствовать только тренер и участники. Наблюдатели
за тренинrовым KpyroM не уместны.
Такие чуgеса, что gbl&OM Bonoca
Q gнажgы бизнестренер провоgил тренинrовый проект в бизнес
орrанизаuии «Пампукская Хрюря». Службы персонала и сис
темы обучения в орrанизаuии не было, срункuии по управлению
персоналом выполнял gиректор, слабо преgставляющий, что имен
но означает понятие «управление персоналом». Несмотря на разь
яснения тренера, что бизнестренер тренирует, а не оuенивает пер
сонал, gиректор все же хотел узнать, «чеrо стоят ero орлы». После
кажgоrо тренинrа, Korga участники расхоgились и тренер оставался
оgин в учебном зале, gиректор захоgил, закрывал за собой gBepb
и тревожно спрашивал: «Ну, как?» Тренеру прихоgилось проявлять
чуgеса корректности и, соблюgая правило консриgенuиальности,
rоворить в общем и uелом о xoge тренинrа. После нескольких Tpe
нинrов и таких разrоворов gиректор rHeBHo сказал тренеру: «Да
бросьте вы эту консриgенuиальность. Зачем вы мечете бисер переg
свиньями? Я требую, чтобы вы все рассказали мне про кажgоrо MO
ero сотруgника!»
бб

1.3. О чем полезно знать и помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
8. Может ли бизнес"тренер оценить моих сотрудников?
Руководителю следует различать процедуру обучения и процедуру
оценк'и пеРСОНdла. Это разные виды деятельности. Они требуют
разных знаний и разноЙ подrотовки. Не стоит смешивать запрос
на обучение и оценку персонала. Что может оценить бизнестренер?
Обычно мы отвечаем, что бизнестренер вообще ничеrо не оцени
вает. Один из принuипов ero работы  принятие и безоценочный
подход к участникам обучения. Бизнестренер может дать PYKOBO
дителю обратную связь о том, как происходил тренинr, кто как обу
чался. Но можно ли на этом строить какието выводы оперсонале?
Нет! Все люди учатся поразному. Если KTOTO в тренинrе сидел
и большую часть времени молчал, не участвовал в упражнениях,
это ничеrо не означает. Так же, как и то, если KTOTO все время «BЫ
лезал», демонстрировал суперактивность и требовал особоrо вни
\fания ведущеrо.
К тому же в тренинrе обычно вводится правило конфиден
циальности. Оно означает, что личную информацию друr о друrе
участники и тренер не выносят за пределы тренинrовой KOMHa
ты. Тем людям, которые не участвовали в тренинrе, можно CKa
зать в целом, что происходило, было «интересно  неинтересно»,
«весело  скучно», «полезно  бесполезно». Но rоворить KOHK
ретно, что «Маша не умеет задавать правильные вопросы», «Петя
не справился с Зdданием», а «Сидор не знал, что ответить, коrда...»
и пр., не допускается. Правило конфиденциальности позволяет
создать атмосферу психолоrической безопасности, которая необ
ходима для успешной тренировки.
9. Что будет 11РОИСХОДИТЬ в моей орrанизации после бизнес"тре...
нинrа?
Мы всеrда rоворим руководителям, что самое важное начи
нается после тренинrа. Бизнестренинr необходим! Но он за
кончится. Наступят рабочие дни. Сотрудники, участвовавшие
в обучении, вернутся в привычную среду. Что дальше? На какие
67

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
68
эффекты обучения можно рассчитывать, а какие результаты
малореалистичны?
Руководителю можно порекомендовать: «ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРЫ
rATb, ПОСМОТРИ, ВО ЧТО ты впрыrНЕШЬ».
Поэтому руководител ю необхо
димо представлять, что будет про
исходить после бизнестренинrа.
Может быть, следуетзапланировать
еще один бизнестренинr, провес
ти оцен ку персонала, орrанизовать
круrлый стол по теме тренинrа
или начать коучинr для топменед
жеров. Возможны самые разные
варианты. Что именно следует дe
лать после бизнестренинrа, важно
обсудить с бизнестренером, так
как именно он, поработав с персоналом до тренинrа и в процессе
тренинrа, лучше друrих чувствует ресурсные и дефицитные CTO
роны сотрудников. Стоит также поrоворить с руководителями тех
сотрудников, которые принимали участие в обучении. И конечно,
необходимо спросить самих участников, какое у них впечатление
и как они хотели бы дальше развиваться в теме тренинrа.
ВАЖНО!
. Руковоgителю требуется
сильная управленческая воля.
. Способность учиться быстрее.
чем конкуренты. является
конкурентным преимушеством.
. Не стоит смешивать запрос
на обучение и оценку
персонала.
10. Что я как руководитель Mory сделать, чтобы обучение прошло
удачно и принесло реальные результаты?
Уважаемый руководитель! Это просто!
1. Выделите адекватный бюджет: инвестируйте вперсонал,
а не тратьте на обучение!
2. Найдите профессиональных бизнестренеров: создайте
условия для работы и доверяйте их мастерству!
3. Участвуйте в мотивации будущих участников обучения:
объясняйте и вдохновляйте!

1.3. О чем полезно знать м помнить руковоgителю, начиная обучение персонала?
4. Определите четкие критерии успешности обучения: обсу
дите их вместе с ведущим обучение!
5. Используйте системный подход: не распыляйтесь на разо
вые учебные акции!
6. Верьте в успех: мысли материальны!
7. Помните: «ВОРЧАНЬЕМ НАСКУЧИШЬ, ПРИМЕРОМ НАУЧИШЬ».
Пойдите сами учиться и тренироваться: вам первому нужно
быть самым эффективным в вашей бизнесорrанизации!
Такие 'Iygeca, "ТО gbl60M Bonoca
I
Б изнесорrанизаuия «Пробеп+», gействующая на рынке ITTex
нопоrий, искапа бизнесренера gпя провеgения обучения
по gеповому этикету. Общение приrпашенноrо независимоrо биз
HeCTpeHepa с gиректором по персоналу начапось так. Директор
по персонапу сказапа тренеру примерно спеgующее: «Мы  ваши
клиенты, и мы буgем решать, как, Korga и в какой срорме нам учить
ся». В xoge gиапоrа выяснипось, что клиент хочет, чтобы тренер
провеп обучение за четыре часа в течение рабочеrо gня. При
этом, поскопьку сотруgники очень заняты, они буgут постоянно
вхоgитьвыхоgить из учебной ауgитории, rоворить по тепесрону,
в общем, ogHoBpeMeHHo выпопнять свои обязанности и учиться
этикету. И еще gиректор по персоналу преgупреgипа, чтобы Tpe
нер, начиная тренинr, ни в коем спучае не rоворип о себе, что он
просрессионапьный бизнестренер, сертисриuированный коуч,
автор книr по этикету, канgиgат наук и т. g. «Иначе они (сотруgни
ки) вас сьеgят»,  gобавипа она. Заметив уgивпенное пиuо Tpe
нера, gиректор по персонапу сообщипа, что уже быпо «cbegeHo»
нескопько тренеров, которые рискнупи поработать в такой биз
несорrанизаuии.
69

1.4. Что такое тренинr?
Какими бываlOТ тренинrи?
r;,-r
\lfOO,j'o
", .. 1A')J\JItv1"
"","L/' .,..
, ')J\J 1tv 1.JЛ
", ", ftYv
t..,j vJJ v "","""'"  цo
", ovt..,f
:;,I ",""
ЦVv""'"U D
'lVoJ\. j "t>
VvJ\.'o 'lVf
.f.лоpJ) /.л'о.
vv  t..,W
РЕнинr  ЭТО МЕТОД ОБУЧЕНИЯ взрослых.
Термин «тренинr» (от аН2Л.  train, training) в русском языке
имеет ряд значений: воспитание, обучение, подrотовка, тренировка,
дрессировка. Между тем точноrо эквивалента в русском языке нет.
Существуют различные определения тренинrа как метода
обучения взрослых. Например, тренинr  способ перепроrрам
мирования имеющейся у человека модели управления своим по
ведением и деятельностью. Или тренинr  метод СОЗДdНИЯ новых
функциональных образований (либо развития уже существую
щих), управляющих поведением.
Большинство профессионалов руководствуются в своей рабо
те определением тренинrа, предложенным СанктПетербурrским
институтом тренинrа:
трениН2  МНО20функциональныu метод преднамеренных uзмене
нии пСUХОЛО2uческих феноменов человека u 2руппы с целью capAl0
низации профессионаЛЬНО20 и личностНО20 бытия человека.
с. и. Маки/анов.
ТреНUН2 не имеет знака  плюс, минус или ноль. Знак придает тренин
ry тот, кто ero применяет, то есть бизнестренер. Топором, как из
вестно, можно отрубить руку или построить храм.
70

1.4. Что такое TpeHMHr?
Тренинr  обучение в интерактивной форме, т. е. в форме dK
тивноrо взаимодействия участников с тренером и между собой.
Бизнестренинrи представляют собой особую форму обуче
ния, направленную на передачу и отработку навыков и бизнес
технолоrий.
Бизнестренинr возник в ситуации, коrда развитие научно
техническоrо проrресса привело к быстрому устареванию KOHK
ретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше
требовала адаптивности применяемых бизнестехнолоrий и Ha
выков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес
обраЗОВdние окаJалось неспособным справиться с этой задачеи.
Важно, что бизнестренинrи посвяшены конкретному вопросу OT
работки навыковой части.
В любом образовании существуют два основных аспекта: Teo
ретltческий (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес"тре..
нинr отвечает на вопрос: как делать? Например, как обслуживать
клиентов, как проводить презентацию, как руководить подчи
ненными, как влиять на деловых партнеров и пр. Друrими слова
ми, «во всем нужна сноровка, закалка, тренировка».
Тренинr как особая форма обучения возник на Западе в 1940x
[одах. В тот период были предложены ориrинальные методики
rрупповоrо обучения, которые обеспечивали вовлечение участни
ков в специал ьн ые и rpoBbIe действия, позволяющие акти вно усваи
вать алrоритмы навыков.
Руководu/пелю 1l0лезпо различать трепип2 и бизпес..трепип2. Tpe
нинr, как правило, направлен на развитие личности, личностный
рост. А бизнестренинr предполаrает овладение деловыми HaBЫ
ками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть Ha
выками самопрезентации, работы секретаря, ведения телефонных
neperOBopOB, управления конфликтами, управления стрессом и др.
Таким образом, бизнестренинr предполаrает тренировку HaBЫ
ков, которые ПО вы шают эффекти вность деятельности и деловоrо
взаи модействи я.
71

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Бизнесорrанизации ориентированы на проведение именно
бизнестренинrов. В зарубежной практике обучения персонала
действует аксиома: орrанизация не оплачивает личностный рост
или психотерапию сотрудников. (Нужно отметить, что некоторые
бизнесорrанизации все же используют тренинrи личностноrо
роста для повышения эффективности профессиональной деятель
ности cBoero персонала.)
Обучение, проводимое в форме бизнестренинrов, направлено
именно на совершенствование деловых знаний умений, навыков,
качеств сотрудников (сокращенно  ЗУНК).
КnАССИФИКАЦИЯ ТРЕнинrА
N!
Основание
Виqы тренинrа
1.
По срорме провеqения
Инqивиqуальный;
rрупповой
2.
По составу участников
Реальные rруппы;
квазиреальныеrруппы;
rруппы незнакомых люqей
з.
По композиции
Оqнороqныеrруппы;
неоqнороqныеrруппы
4.
По уровню изменений
Субъектный;
личностный
5.
По орrанизации
Фраrментарный тренинr;
проrраммированный тренинr;
марасрон
б.
По целям и заqачам
Коммуникативный тренинr;
интеллектуальный тренинr;
реrулятивный тренинr;
тренинr специальных умений

1.4. Что такое тренинr?
Бизнес"тренинrи бывают открытые и корпоративные В открытых
бизнестренинrах принимают участие сотрудники из разных opra
низаций. Их проводит тренер из тренинrовой компании, специали
зирующеися на оказании тренинrовых услуr. Корпоративные бизнес
тренинrI1 проводятся для сотрудников одной орrанизации. Их ведут
тренеры из тренинrовых компаний, тренеры, работающие в штате
бизнесорrанизации, IIЛИ притлашенные независимые тренеры.
Поэтому у руководителя есть выбор  направить своих COTPYД
ников учиться В тренинrовую компанию на открытый тренинr
или обучать их внутри компании на корпоративном тренинrе.
Коrда речь идет об обучении первоrо лица или топ"менеджеров,
то здесь подход заключается в следующем. Эти персоны никоrда
не учатся внутри своей бизнесорrанизации. Им необходимо BЫ
бирать опlкрытые тренинrи. На таких бизнестренинrах для пер
вых лиц и топменеджеров формируются rруппы, [де статус участ
ников примерно одинаков, Т. е. в процессе обучения между собой
взаимодействуют люди, занимающие похожие должности в opra
низационнои иерархии.
Выбирая бизнестренинr
для персонала своеи бизнесорrа
низации, руководителю стоит об
ратить внимание не только на co
держание тренинrа, т.е. чему будут
учить их подчиненных. Проrрамма и содержание обсуждаются
с бизнестренером (подробнее об этом см. в п. 1.3 и ] .6).
Руководителю  заказчику обучения важно обращать внимание
на процесс обучения, т.е. на конкретные формы обучения, которые
будет использовать ведущий в тренинrовом процессе. Здесь ярко
воплошается философский закон о связи формы и содержания. Би.з
нестренинr как форма обучения взрослых предполаrает практичес
кую работу участников тренинrа, собственно «тренировку». Она за
ключается в том, что бизнестренер предлаrает участникам обучеНlfЯ
различные виды активности  rрупповые дискуссии, упражнения,
ВНИМАНИЕ!
Орrанизаuия не оплачивает
личностный рост или психоте"
рапию сотруgников.
73

rлава 1. 10 вопросов PYKOBOgMT@,,@i об обуч@нмм персонапа
74
ролевые и деловые иrры, обсуждение кейсов и т.д. В наиболее эффек
тивных тренинrовых проrраммах соотношение теоретической и прак
тической частей 30 и 70%. Уточним, речь идет о том каким образом
усвоят новые знания и модели поведения участники тренинrа. Ha
при мер, бизнестренер может долrо
рассказьrвать о том что такое OT
личный сервис (теория) но rораздо
эффективнее предложить участни
кам такие формы работы (практика),
участвуя в которых он и сам и придут
к необходимым выводам по поводу
отличноrо сервиса.
Если вы  руководитель, то непременно поинтересуитесь
у бизнестренера, каково соотношение теоретической и практи
ческой частей в планируемом тренинrе. Если в предлаrаемой про
rpdMMe обучения теории больше, чем практики, то, cTporo rоворя,
это уже не тренинr. Это лекция или семинар. Лекция или семинар
не MorYT стоить столько же, сколько стоиттренинr. Бизнестренинr
с точки зрения цены обычно дороже форм обучения с меньшем aK
тивностью участников. Дело в том, что просто информирование
участников, донесение до них пусть даже самой полезной инфор
мации в ходе лекции или семинара менее эффективно. Причина 
пассивное усвоение HOBoro. А настоящий тренинr  это активная
форма обучения. Ведущий не просто информирует, а создает усло
вия для тренировки, предлаrает ориrинальные методики усвоения
HOBoro, орrанизует специальные формы работы, дает учаСТНlIка!\1
обратную связь и др. Бизнестренер не только сообщает нечто по
лезное по теме тренинrа, но и специфическим образом орrанизует
процесс усвоения HOBoro.
Отвечая на вопрос о продолжительности бизнес"тренинrа, можно
сказать, что она зависит от мноrих факторов, определяется целями
обучения, ожидаемыми результатами, особенностями темы спе
цификой бизнеса, темой и др. На наш взrляд, два дня по восемь ча
ВАЖНО!
в основе успешноrо npoBege
ния корпоративноrо бизнестре
нинrа лежит серьезный анализ
потребностей биэнесорrани
зации.

1.4. Что такое треимиr?
сов  это наилучшии вариант для базовоrо курса бизнестренинrа
деловых навыков. Если проrрамма длится один день, то в этом фор
мате обычно не хватает времени на тренировку. Получается лекция
или семинар, а не бизнестренинr. Мы замечаем, что некоторые PYKO
водители, не прислушивающиеся к мнению специалистов  бизнес
тренеров, хотят сэкономить, утверждают, что нет времени, или PYKO
водствуются какимито друrими соображениями. Они соrлашаются
на покупку тренинrовой услуrи при условии проведения обучения
за один день или Toro хуже  за несколько часов. Однако важно быть
реалистами и помнить: «НЕЛЬЗЯ ОБЪЯТЬ НЕОБЪЯТНОF». В результате
таких \1инипроrрамм у участников
остается неудовлетворенность, разо
чарование, недоуменис, неrативное
отношение к тренинrу как форме
обучения или впечатление, что «ca
Moro rлавноrо на тренинrе им так
и не сказали». Конечно, в этом слу
чае rоворить о ПОЗИТИВНЫХ результа
тах не приходится.
Оптимальное количество участников в rруппе на навыковом
бизнестренинrе 812 человек. И здесь тоже необходимо прислу
ШИВdТЬСЯ К мнению специалистов  бизнестренеров. Если участ
ников больше, то обычно им не хватает внимания тренера. И в этом
случае тренеру сложнее орrанизовать эффективный тренинrовый
процесс. Если участников меньше, то это тоже неrативно влияет
на ХОД rрупповой работы в тренинrе.
Определяя место корпоративноrо тренинrа в работе орrаниза
ции, можно утверждать, что корпоративный бизнес--тренинr влияет
на управление результативностью работы персонала. А через это CTa
новится возможным управление орrанизацией в целом.
В основе успешноrо лроведения корпоративноrо бизнестренин
ra лежит серьезный dнализ потребностей бизнес--орrанизации. Ч"асто
бы вает так: руководители бизнесорrанизации уверены, что персонал
АКСИОМА!
Тренинr ... обучение
в интерактивной форме,
т.е. в форме активноrо
вэаимоgействия участников
с тренером и межgу собой.
75

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
нужно учить. А на самом деле необходимо изменить стиль руководства,
распределение функций или систему поощрении. Друrими словами,
для увеличения результативности сотрудников MorYT применяться
тренинrовые и нетренинrовые решения. Если ИСТОЧНJIК расхождений
между требуемой и реальной результативностью сотрудников именно
вдефиците ЗУНК, то необходимо тренинrовое решение  проведение
бизнестренинrа и последующеrо постренинrовоrо сопровождения.
Важно понимать, что корпоративный бизнестренинr  это
не только обучение. Чтобы бизнес..орrанизация получила реальныи
результат, важна комплексная работа. Она включает: анализ пот
ребностей орrанизации в тренинrе, разработку и соrласование за
мысла тренинrа, дизайн проrраммы, подrотовку учебных матери
алов, собственно проведение обучения, оценку результатов и снова
анализ потребностей орrанизации в обучении уже на HOBOf уровне.
Эту комплексную работу обычно проводит бизнестренер совместно
с руководителем бизнесорrанизации и специалистами бизнесорrd
низации по персоналу (директор по персоналу, менеджер по персо
налу, менеджер по обучению и др.). Чтобы выбрать подходящую фор
му обучения персонала, определить, нужен именно бизнестренинr
или uелесообразнадруrая форма обучения имеет смысл раJобраться,
как распределяются знания и навыки по орrанизаuионной иерархии.
Схема.
Лолный цикл корпоративноrо тренинrа
Оиенка
результатов
Анализ
потребностей
орrанизаuии
в тренинrе
Разработка
и соrласование
замысла тренинrа
Провеqение
обучения
Dизайн nporpaMMbl
обучеНИЯ,поqrотовка
учебных материалов
76

1.4. Что такое тренинr?
Расnреgеnение знаНIIЙ и навь.ков

по орrаНllзаЦIIОННОИ иерарХIIИ
Уровень в ор- Управленческие Профессио- Коммуника"
rанизацион" нальные (спе" тивные
ной иерархии циальные)
Менеgжеры Стратеrичес- Основные Делеrи"
высшеrо кое пла" направления рование,
звена нирование развития тайм-ме-
и орrаниза- отрасли неgжмент,
ция системы I стресс"ме"
управления неgжмент
Менеgжеры Бизнес- Знания и навы-
cpegHero планирова" ки по самому
звена ние и уп" широкому Kpyry
равление функциональных
проектами областей gеятель-
ности бизнес-ор"
rанизации
Менеgжеры Базовые навыки Лиgерство
оперативноrо руковоgителя: (руко"
звена анаЛИЗ,плани" BogCTBO),
рование, opra- команgная
низация, моти- Знания и навыки работа
ваuия,КОНТрОЛЬ в преgелах про"
фессиональной
Специалисты CaMoopra- специализации Деловое
низация общение,
техника
проgаж,
навыки
I презента"
1 ции и gp.
77

rлава 1. 10 вопросов руковоgитепеи об обучении персонапа
Данные в таблице привлекают внимание к тому, что для спе
циалистов и \1енеджеров оперативноrо звена особенно актуальны
знания и навыки в пределах профессиональнои специализации
и в меньшей степени им необходимы управленческие знания и Ha
выки. Чем выше уровень сотрудника в орrанизационно-И иерархии,
тем более важными для эффективной профессиональной деятель
ности оказываются именно управленческие знания и навыки.
Важно также учитывать уровень сотрудника в иерархии KOM
пании.
Формы обучения nepCOHana
раЗnИ'lноrо уровня
в 6изнес-орrанизации
Уровень Формы обучения
в орrаниэационной
иерархии
Высшие МВД
руковоgители
Спеuиальные nporpaMMbI gля руковоgителей
Стажировки
Биэнесфорум
Конференuии
Консультирование
Коучинr
Самообучение
"10

1.4. Что такое TpeHIHr?
Руковоgители
cpegHero звена
Руковоgители
оперативноrо звена
Специалисты
Исполнители
(фронтперсонал)
I мвд
Бизнессеминары
Бизнестренинrи
Бизнесфорум
Конференции
Стажировки
Ротаuия
Коучинr
Самообучение
Краткосрочное повышение квалификации
Бизнессеминары
Бизнестренинrи
Базовое высшее образование
Самообучение
Обучение на рабочем месте
Наставничество
Бизнестренинrи gеловых навыков
Базовое высшее образование
Самообучение
Обучение на рабочем месте
Наставничество
Бизнестренинrи gеловых навыков
.."

rлава 1. 10 вопросов руковоgителеи об обучении персонала
ВАЖНО!
Таким образом, формы наращивания результативности пер
сонала весьма разнообразны. Из приведенной таблицы видно,
что на разных уровнях иерархии MorYT быть предложены разные
формы обучения.
Чтобы получить ощутимый результат от обучения персонала,
целесообразно понимать, что бизнестренинr  это не разовая aK
ция. Необходим системный подход. Как rоворится: «Учить  Yl\1
точить». «Точить ум» И навыки сотрудников можно разными спо
собами. Необходимо делать это
реrулярно, выбирая адекватные
формы обучения. И конечно, «быс
тро сказка сказы вается, да не скоро
дело делается». Чтобы проведен
ный бизнестренинr ДdЛ результа
ты, необходи I\1bI управленческая
воля, ресурсы, усилия и время.
Кстати, а за что же на самом
деле отвечает бизнес--тренер? При
нято считать, что бизнестренер OT
вечает за процесс обучения, за сам
тренинr, за физическое и лсихи
ческое здоровье участников, за выполнение проrраммы тренинrа.
Будут ли применять участники тренинrа освоенные на тренинrе
знания, умения, навыки  решение этоrо вопроса лежит за преде
лам и бизнестрен и н ra и не входит в сферу ответственности бизнес
тренера. Что делать, чтобы участники обучения перенесли в СБОЮ
повседневную профессиональную реальность новые ЗУНК  это
важный вопрос, и ответ на Hero вы найдете на следующих страни
цах этой книrи.
. Биэнестренинr преgполаrает
тренировку навыков, которые
повышают эффективность
gеятельности и gеловоrо
взаимоgействия.
. Корпоративный биэнес
тренинr влияет на управление
результативностью работы
персонала.

1.4. Что такое тренинr?
Такие '1 geca, что gbl60M воnоса
I
В торrовой компании «ЧихПых}) сотруgники в xoge базово
ro тренинrа по обспуживанию кпиентов осваивапи знания,
тренировапи умения и срормировапи навыки по созgанию gоб
рожепатепьных отношений с кпиентом. Как известно, оgним
из проявпений gоброжепатепьности явпяется приветпивое BЫ
ражение пиuа и упыбка. На тренинrе персонап отпично усвоип
знания о gоброжепатепьности и успешно их применяп, а в TOp
rOBoM запе сотруgники отказывапись быть gоброжепатепьными
с кпиентами, причем обьясняпи это так: «директор нашеrо Mara
зина, прохоgя по ToproBoMY запу, с нами не зgоровается, ну и мы
упыбаться и зgороваться с кпиентами не буgем».

1.5. Кто такой бизнес-тренер
и каким он gоnжен быть?
.
"-
Iф()()dqф.
6еа I1()Ст l11'eNQN2
.911J(J 'I1J'eHQH2t/ ...
'се 't/.
JI dеJlЩkQ '() "I11() aJlI11'
Q Не l1JeAef/l(J/f
l1()a()NQI11, е. ..

РОФЕССИЯ БИЗНЕСТРЕНЕРА В РОССИИ  это молодая профессия.
Спрос на услуrи бизнестренеров начал формироваться в России
в начале 1990x rодов. В наши дни бизнестренеры становятся все
более востребованными специалистами в бизнесорrанизациях.
Во MHorOM это связано с усиливаюшеися конкуренциеи во всех
отраслях хозяйства и поиском бизнесорrанизациями факторов,
позволяющих эффективнее использовать человеческие ресурсы.
Однако и по сей день, приходя в орrанизацию и представля
ясь в качестве тренера, можно услышать вопрос: «А по какому виду
спорта?» На самом деле спортивный тренер и бизнестренер  это
разные профессии. И в то же время они имеют сходство. Так, спорт
смен, чтобы добиться спортивных успехов, обычно тренируется
под руководством тренера. Причем чем серьезнее, опытнее, успеш
нее спортсмен, тем у более серьезноrо, опытноrо и успешноrо Tpe
нера он тренируется. У профессиональноrо спортсмена, тем более
чемпиона, не бывает так, что он потренировался с тренером и rOBo
рит: «Все, спасибо! Я все понял, дальше я сам!» Тренер постоянно
рядом со своим подопечным. Он сопровождает СПОРТСf\,1ена к по
бедам. При этом заметим: сам тренер не бежит, не rребет, не KaTa
ется, не прыrает вместо спортсмена. Все, что делает спортивный
тренер,  это создание условий для тренировки.
82

1.5. Кто такой бизнестренер и каким он gопжен быть?
Здесь уместна аналоrи.я с бизнестренером. В бизнестренинrе
все, что делает бизнестренер,  это создание условий для обуче
ния, т. е. для тренировки участников бизнестренинrа. А как биз
HeCTpeHep создает эти условия? Для этоrо у профессиональноrо
бизнестренера есть большоЙ арсенал методик, техник, приемов,
ИНСТРУ\1ентов. Например, дискуссии, задания, упражнения, дe
ловые и ролевые иrры, кейсы, информационные блоки, видеосъ
емка, видеоанализ и MHoroe друrое.
Важно понимать, что бизнестренинr  это занятие именно
для взрослых. Бизнес"тренер  это прежде Bcero специалист по обу..
чению взрослых.
И ноrда из уст псевдопрофессиональных бизнестренеров
можно услышать такие выражения, как «читать тренинr», «уче
ники пришли в класс»», «слушатели на тренинrе узнали», «oцeH
ки на тренинrе» и пр. Между
тем профессиональный бизнес
тренер знает, что тренинr не чи
тают, поскольку это не лекция
и даже не семинар. Тренинr про
водят, осуществля ют. А COTPYД
ники орrанизации, участвующие
в бизнестренинrах и посттренин
[ах, это не ученики и не слушате
ли, а именно участники обучения.
В профессиональном бизнестре
нинrе нет оценок, есть анализ рабочих ситуаций и обратная
связь о том, что удается делать успешно, а что можно изменить
для увеличения эффективности деятельности. Это не просто
иrра слов. Как бизнестренер rоворит, так и мыслит. А мылии
определяют стиль обучения. Известно, что речь отражает спо
соб мышления, а мышление реализуется в действиях. Поэтому
слова, используемые бизнестренером, имеют принципиальное
значен ие.
ВАЖНО!
Чтобы выбрать поgхоgяшую
форму обучения персонала,
опреgелить, нужен именно биз
нес-тренинr или целесообразна
gруrая форма обучения, имеет
смысл разобраться, как pac
преgеляются знания и навыки
по орrанизаuионной иерархии.
83

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
84
Создавая систему обучения в орrанизации, планируя тренин
rи и посттренинrи, выбирая бизнестренера, руководителю необ
ходимо максимально учитывать специфику взрослых учащихся,
четко представлять, каковы закономерности процесса обучения
взрослых. Безусловно, система обучения в орrанизации будет эф
фективна в том случае, если она базируется не столько на педаrо
rике, сколько на андраrоrике.
Педа202uка  это наука об образовании, выявляющая законо
мерности обучения детей.
Андра202ика  это наука об образовании, выявляющая законо
мерности обучения взрослых.
К сожалению, и ноrда в бизнесорrанизациях можно встретить
извращенный подход к деятельности бизнестренера. Та"" трене...
ром MorYT неверно называть специалиста по продукту, который
рассказывает участникам обучения о новых продуктах, техноло
rии их производства, позициони
ровании и пр. Такой специалист
по продукту просто информиру
ет, а не тренирует. Например, He
которые ToproBbIe сети парфюме
рии и косметики имеют в штате
несколько специалистов по про
дукту, обычно это бывшие продавцы. Они ездят по ToproBbIM точ
кам и якобы проводят тренинrи, просто рассказывая по бумажке
о новинках парфюмерии, косметики, моды и др. На таких «Tpe
нинrах» по продукту участники пассивны и выступают исключи
тельно как принимающие устройства для ИНфОРМdЦИИ. Понятно,
что такой подход дискредитирует саму идею тренировки и бросает
тень на профессиональных бизнестренеров. Коrда после таких
«тренинrов» ПО продукту, проведенных специалистами по про
дукту, а не по обучению взрослых, появляется настоящиЙ бизнес
тренер и предлаrает разные формы активной тренировки деловых
навыков, то это, мяrко rоворя, удивляет участников обучения.
АКСИОМА!
Бизнес"тренер  это прежgе
Bcero спеuиалист по обучению
взрослых.

1.5. Кто такой бизне(тренер и каким он gолжен бblТЬ?
ОСНОВНОЙ целью деятельности бизнестренера является адап
тация компании к условиям быстроменяющейся конкурентной
среды путем обучения сотрудников, развития их деловых навыков,
необходимых для работы в условиях изменений. Таким образом,
бизнес"тренер является одним из ключевых факторов, помоrающих
компании трансформироваться в «обучающуюся орrанизацию».
Для тО20 бuзнестренер решает следующие задачи:
. изменение отношения сотрудников к выполняемой дe
ятельности;
. формирование активной позиции и изменение поведения;
. усиление командноrо духа и формирование корпоративной
культуры;
.
. отработка передовых бизнестехнолоrий и бизнеснавы
КОВ.
OTKyga &ерутся &изнес-тренеры
,
rge их rотовят?
Профессия бизнестренера очень молода. Профессиональные
стандарты деятельности в России пока не устоялись, и бизнестре
нером может назвать себя любой.
Специальноrо учебноrо заведения, rде можно получить KBa
лификацию «бизнестренер» в качестве базовоrо высшеrо образо
вания, не существует. На рынке представлены проrраммы подrо
товки бизнестренеров в виде краткосрочных курсов, семинаров,
тренинrов для тренеров. К сожалению, не все они rарантируют
качественный подход к подrотовке специалистов. Как rоворится:
«НЕ НА ПОЛЬЗУ ЧИТАТЬ, КОЛИ ТОЛЬКО ВЕРШКИ ХВАТАТЬ».
ПО нашим наблюдениям, наиболее эффективные бизнестре
неры  это rуманитарии, специалисты из сферы «человек  че
лове к», в противоположность специалистам из сферы «человек 
85

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
86
техника», «человек  знак» или «человек  природа». Бывшие
философы, психолоrи, врачи, учителя, культуролоrи, линrвисты
MorYT стать успешными бизнестренерами, если постоянно учат
ся и повышают свою квалификацию именно как бизнестрене
ры. В то же время на рынке тренинrовых услуr есть примеры Toro,
как бывшие математики, военные, представители технических
профессий становятся бизнестренерами.
Авторам этой книrи, лично нам
как успешным бизнестренерам
и бизнесконсультантам, помоrает,
на наш взrляд, наше первое педаrо
rическое образование. Мы блаrодар
ВНИМАНИЕ!
Корпоративный бизнес"
тренер  спеuиалист,
являющийся сотруqником
компании и осуществляющий
обучение сотруqников в рамках
принятой стратеrии развития
персонала.
НЫ, что московские педаrоrические
институты (fалина закончила инс
титут им. В. и. Ленина, а Вера  им.
Н. К. Крупской) сделали из нас пре
жде Bcero профессиональных MeTO
дистов. Разумеется, потом мы учились по самым разным проrрам
мам в России и за рубежом, но качественная педаrоrическая основа
и бесценный опыт работы в школе всеrда помоrают нам.
По мнению экспертов, к числу основных параметров профессиональ
ной под20товки и опыта бизнестренера относятся l :
. профессиональное образование бизнестренера в области
современных методов обучения (например, участие в KYP
сах «Тренинr для тренеров» за определенный период);
. опыт профессиональной деятельности в качестве бизнес
тренера;
. профессиональная подrотовка в области бизнеса (в част
ности, по профилю проводимых тренинrов);
1 Поqробнее о профессиональных cTaHqapTax бизнес"тренера
см. в Приложении.

1.5. Кто такой бизне(тренер и каким он gолжен бblТЬ?
. опыт профессиональной деятельности в области бизнеса
(консультирования);
. наличие рекомендаций корпоративных заказчиков;
. наличие рекомендаций участников тренинrа (потребите
лей).
Знание функций бизнестренера при проведении обучения подскажет
руководителю, чеrо целесообразно ожидать от бизнестренера, и по
может понять, какой именно ведущий тренинrов нужен компании.
Набор срункций бизнес-тренера (веgущеrо)'
Эксперт
Облаqатель преqметных знаний в области темы
тренинrа
Аналитик Изучает потребности орrанизации в обуче
нии персонала, опреqеляет цели тренинrа
как cpeqcTBa решения заqач орrанизации
Составитель учеб Формулирует учебные цели, отбирает соqержа
ной проrраммы ние, опреqеляет виqы учебной qеятельности
Разработчик учеб rотовит учебные пособия и разqаточные MeTO
ных материалов qические материалы
Специалист по Tex Используетауqиовизуальные,компьютерные
ническим cpeqcT и gруrие технические cpeqcTBa в xoge тренинrа
вам обучения
Коорqинатор Отслеживает поqrотовку и орrанизационное
обеспечение учебноrо процесса, включая
учебное помещение, оборуqование, поgrотовку
материалов, присутствие участников
1 Vineyard S. The Great Trainer's Guide. Downers Grove, 1990.
87

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Препоqаватель
лектор
Фасилитатор
Инспектор
Провоqник изме
нений
Специалист по Map
кетинrу
Метоqист, специ
алист по теории
обучения
Консультант
по профессиональ
ному развитию
Менеqжер по обу
чению и развитию
Консультант по op
rанизационному
развитию
Излаrает информацию, выстраивает работу
участников
Руковоqит процессом взаимоqействия в rруппе
Оценивает результативность провеqения заня
тий, учебной проrраммы, тренинrовой услуrи
Способствует применению oCBoeHHoro опыта
на рабочем месте
Проgвиrает тренинrовые услуrи, налаживает
контакты с заинтересованными сторонами в op
rанизации, nOMoraeT им увиqеть возможности
обучения и развития персонала
Применяет и развивает концепции и поqхоqы,
которые преqлаrаются в теории обучения
Помоrает участникам оценить свои профес
сиональные качества, умения, осознать цели
и ценности, планировать профессиональное
развитие
Планирует, орrанизует процесс обучения,
поqбирает персонал qля тренинrовых проек
тов, устанавливает и отслеживает связи межqу
обучением и развитием персонала и qруrими
областями работы орrанизации
Разрабатывает qолrосрочные планы, стратеrию
обучения и развития персонала, цели и заgачи
тренинrовых услуr в контексте развития opra
низации
Безусловно, 02РОМНУЮ роль в трениН20вом "роцессе и2рает личность
тренера. Ведь если поразмышлять над вопросом, чем работает
бизнестренер, то окажется, что никаких особых приспособлений
у Hero нет. Личность тренера и есть основной инструмент есо про..
88

1.5. Кто такой бизне(тренер и каким он gолжен быть?
фессиональной деятельности. Поэтому, оказываясь перед пробле
мой выбора тренера, корпоративным заказчикам, руководителям,
а в их лице бизнесорrанизациям важно обратить внимание имен
но на MHororpaHHocTb, привлекательность, rармоничность именно
личности бизнестренера.
Интерактивное обучение предъявляет определенные требова
ния к личностному складу ведущеrо бизнестренинr. Это прежде
Bcero оптимизм, энтузиазм, широкий круrозор, rибкость, интерес
к человеку, терпимость, KOHCTPYK
ти вность, доброжелател ьность.
Изучая рынок тренинrовых
услуr и выби.рая профессиональ
Horo бизнестренера, руководи
телю в первую очередь следует
учесть образование, опыт рабо
ты, отзывы и рекомендации, Ha
личие авторских проrрамм, деловые и личные качества.
Ниже представлены требования, предъявляемые к личнос
ти TpeHepa l .
ВНИМАНИЕ!
Бизнестренер -- спеuиалист,
осушествляюший переqачу
и отработку nepeqoBbIx
бизнестехнолоrий путем
интерактивноrо обучения.
Тренер gOlOl(eH:
. обладать способностью определять потребность rруппы
в обучении и адаптировать материалы курса с учетом спе
цифики работы компании и выявленных потребностей
в обучении;
. знать аудиторию и ее ожидания;
. убедиться что все необходимое для обучения HaroToBe,
имеется в наличии, находится в рабочем состоянии;
1 The Competent Trainer 5tandard -- cTaHqapTbl, разработанные Inter
national Board of 5tandards for Traininq, Performance and Instruction.
IB5TI, 1988, Bamnqton.
89

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
. обладать способностью устанавливать доверительные OT
ношения с аудиторией, вызывать доверие rруппы;
. быть в состоянии управлять обучающим процессом: управ
лятьдискуссией, отслеживать rрупповуюдинамику и т.д.;
. демонстрировать навыки эффективной коммуникации;
. обладать навыками эффективной самопрезентации (особое
внимание «языку тела»);
. обладать способностью «схватить суть», уметь четко фор
мулировать свои мысли;
. поощрять диалоr;
. уметь вызывать энтузиазм обучающихся, их позитивное
мышление, воодушевлять на применение знании;
. уметь использовать и сочетать различные способы (минилек
ции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инстру
менты обучения (видеосюжеты, современные деловые иrры);
. уметь пользоваться орrтехникой: ПК, проектором, мультиме
дийным проектором, видеомаrнитофоном, видеокамерой;
. обладать способностью к анализу, способностью оценить,
насколько успешно обучающиеся справляются с зада
ниями;
. быть способным к самооценке, уметь оценить точность yc
тановочных формулировок к заданиям для обучающихся,
последовательность изложения, оценить, удается ли дости
raTb uелей обучения;
. уметь максимально точно, полноценно и корректно пред
ставить информацию, полученную во время подrотовки
и проведения тренинrа в письменном или устном виде с aHa
лизом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения.

1.5. Кто такой бизнестренер и каким он gолжен бblТЬ?
rge _е найти nросрессионаnьноrо
&изнес-тренера,соответствуtOеrо
cTaHgapTaM nросрессии?
«СЛУХОМ ЗЕМЛЯ ПОЛНИТСЯ»,  rоворит народная мудрость. Учет
рекомендаций заказчиков, тех, кто оплачивает тренинrовую yc
луrу, и отзывов участников обучения, потребителей услуrи иrрает
большую роль в поиске и выборе подходящеrо тренера.
Уместно опираться на мысль о том, что «тот И сыщет, кто ищет».
Профессиональные сайты, материалы HRBbIcTaBoK и конферен
ЦИЙ, периодические издания, общение в профессиональном сооб
ществе и вопросы коллеrамруководителям из друrих бизнесорrа
низаций, обращения напрямую к тренерам  авторам книr и статей
о тренинrах помоrут в поиске подходящеrо бизнестренера.
Если же вашей орrанизации нужен интересный бизнестренер
по какойто особенной теме, например, «ЭФФективная кросскуль
турная коммуникация на международных выставках» или «Техни
ки самопрезентации менеджера
по продажам элитной продукции»,
то стоит удвоить усилия по поиску.
И ваши старания будут вознаrраж
дены, поскольку на рынке есть OT
личные специалисты, просто нуж
но уметь разыскать их.
Даже если вы нашли нужноrо
бизнестренера, никоrда нельзя
быть уверенным, что именно этот
специалист подойдет вашей компании. Ведь может случиться,
что «НА СЛОВАХ И ТАК И СЯК, А НА ДЕЛЕ  НИКАК». Поэтому целе
сообразно посмотреть бизнестренера в деле, возможно, не заказы
вая сразу большую тренинrовую проrрамму.
Безусловно, «ХОРОШО ДЕШЕВО НЕ БЫВАЕТ». Как rоворит ИН
дийская мудрость, КУПИВ дороrую ВЕЩЬ, БУДЕШЬ ПЛАКАТЬ ОДИН
ВНИМАНИЕ!
Независимый бизнес
тренер'" специалист,
работающий как частное лицо
и привлекаемый компанией
заказчика gля провеqения
обучения бизнестехнолоrиям
и навыкам опреqеленных rpynn
сотруqников.
I
91

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
. Все, что qелает биэнес
тренер,  это соэqание условий
gля тренировки участников
обучения.
. Личность тренера 
основной инструмент
ero профессиональной
qеятельности.
I
А'"
РАЗ, А КУПИВ ДЕШЕВУЮ  КАЖДЫЙ ДЕНЬ. Дело в том, что про
фессиональный бизнестренер не может быть дешевым. Он MHoro
учился, имеет несколько высших образований, возможно, ученую
степень, прошел дополнительные стажировки, владеет иностран
ными языками, постоянно повышает свою квалификацию сам
посещает тренинrи и конференции в качестве участника, скорее
Bcero, пользуется услуrами коуча, ему необходимо ухоженно BЫ
rлядеть и пр. Долrие rоды, чтобы стать настоящим профессио
налом, бизнестренер вкладывал в себя. Именно это (и, конечно,
\fHOrOe друrое, что называется тренерской кухнеЙ) и позволяет
ему леrко и с удовольствием работать с rруппами, успешно вести
бизнестренинrи, приносить реальную пользу бизнесорrаНИЗd
циям. Если руководитель решил серьезно заняться обучением своеzо
персонала то целесообразно не экономить на профессиональном бизнес
тренере и выбирать тренера не по критерию цены за lпрениН20вую услу
2 Ведь последствия такой эконо
мии MorYT быть разрушительными
для бизнеса.
От личности бизнестрене
ра зависит MHoroe. В то же время
«ЧУДЕС НЕ БЫВАЕТ». И это прав
да жизни. Даже если вы нашли ca
Moro профессиональноrо тренера,
то не стоит думать, что с ero появле
нием в вашей орrанизации случит
ся чудо И немедленно произойдут
волшебные изменения в отноше
ниях, поведении, культуре, навыках персонала. Предстоит серьез
ная, системная, совместная работа бизнестренера руководителя,
специалистов по персоналу, прежде чем станет реально заметно,
что пословица «УЧЕНЬЕ СВЕТ, А НЕУЧЕНЬЕ  ТЬМА» подтвержда
ется в вашей бизнесорrанизации.
ВАЖНО!

1.5. Кто такой бизне(тренер и каким он gолжен быть?
Такие "ygeca, "то gbl · ом Bonoca
Q gнажgы, пет пять назаg, OgHOMY тренеру gOBenocb в качестве
приrлашенноrо независимоrо бизнестренера провоgить
корпоративный тренинr по развитию клиентной ориентированности
в бизнесорrанизаuии «Кошмарики Лтg.», проgающей лекарства
по телесрону. Korga он поспе нескопьких встреч с руковоgителем
орrанизаuии и руковоgитепем oTgena телесронных проgаж стал
встречаться с буgущими участниuами ппанируемоrо тренинrа
и бесеgовать с ними, то заметил странности в их повеgении.
Например, разrоваривая с буgущим тренером, сотруgниuы были
насторожены, закрыты, gемонстрировали поgозрительность
и страх. Тренеру пришлось приложить усилия, чтобы узнать,
в чем gело. Оказывается, HegaBHo в этой бизнесорrанизаuии уже
прохоgили тренинrи. Их вела знакомая руковоgителя, «какаято
женщинахимик». Тренинr заключался в том, что «тренер»
вызывала кажgую сотруgниuу, работающую на телесроне, по оgной
в кабинет и там унижала, оскорбляла и gовоgила go слез. Поспе
TaKoro тренинrа персонал не Mor работать, осрис был буквально
парапизован, мноrие заболели, некоторые уволились. «Тренер»
объясняла это тем, что еспи сотруgниuа вытерпит такие напаgки
от тренера, то она rOToBa к тепесронным проgажам, и работать
с консрпиктными кпиентами по тепесрону ей буgет леrко. Стоит ли
rоворить, что такая ситуаuия с обучением в компании «Кошмарики
Лтg.» преgъявляпа особые требования к мастерству этоrо бизнес
тренера.

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Такие '1ygeca, '1ТО gbl&OM Bonoca
Р уковоgитель компании «Шеrоль и КО» решил, что сотруgников
необхоgимо обучить культуре обшения и gеловому этикет
Он не стал исслеgовать рынок тренинrовых услуr и искать
ПРОQJессиональноrо бизнестренера по gеловому этикету, а решил
сэкономить и обратился в музей. Там ему посоветовали историка
музеевеgа, женшину около 60 лет. Она была спеuиалистом в своем
gеле, но не имела преgставления о бизнесобучении, спеUИQJике
взрослых учашихся и техниках бизнестренинrа. Так называемый
бизнестренинr по gеловому этикету, который она провоgила uелый
geHb, на gеле был лекuией и состоял из историческоrо обзора
нравов россиян и повествования о культуре pyccKoro gворянства.
После этоrо тренинrа у персонала возникло стойкое отврашение
и к тренинrу, и к этикету.

1.6. Что 06У'lение сотруgников
gacT моему 6изнесу и мне
какруковоgитеn?
Т1POo]lJ1T/;> TPH"'H
p ттocтrpH"'Hr А
эТО C PAHO
чТО CWtOTPTp
H Эi1ДЯ.
АКОНИЧНО ОТВЕЧАЯ НА ВОПРОС, вынесенный в заrоловок этоrо
раздела, можно сказать: при успешном функционировании rpaMoT"
но орrанизованной системы обучения в бизнес..орrанизации бизнес
получает конкурентное преимущество. Пословица утверждает: «От
ЗНАIIИЙ УЙДЕШЬ  В ХВОСТЕ ПОЙДЕШЬ».
Конкурентное преимущество заключается в эффективных co
трудниках, специфические знания и навыки которых в результате
обучения стали максимально производительными, т. е. каждый
сотрудник отлично справляется со своими обязанностями, при
этом он креативен, позитивен, лоялен.
Напомним, что zлавная цель управления персоналом сеzоднн  это
сделать максимально производительными специфические навыки и зна..
нин каждО20 отдеЛЬНОlО работника. Система обучения, бизнестре
нинrи и посттренинrовое сопровождение призваны решать эту за
дачу. Народная мудрость свидетельствует: «ЧЕЛОВЕК НЕУЧЕНЫЙ,
ЧТО топор НЕТОЧЕНЫЙ».
Соrласитесь, заманчиво думать, что обучение персонала Ha
прямую ВЛllяет на увеличение бизнеспоказателей. Провел тренинr,
и... объемы продаж увеличились! Мечта мноrих руководителей 
увидеть прямую связь между инвестициями в обучение персонала
9S

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
и ростом финансовых показателеи. Но реальность демонстрирует,
что все не так однозначно, как хотелось бы.
Дело в том, что система обучения, бизнес"тренинrи и посттре..
нинrовое сопровождение влияют на увеличение бизнес"показателей
косвенно, т. е. опосредуются внешнем средой, технолоrиями рабо
ты, качеством управления и др. Иначе, наверное, деловые opra
низации во всем мире только и делали бы, что тренировали свой
персонал.
Коrда мы работаем с клиентами, с КОрПОрdТИВНЫМИ заказчи
ками, обсуждаем с ними планируемое обучение и слышим различ
ные вариации вопросов на тему «Во сколько раз увеличатся объемы
продаж после ваших бизнестренинrов?», то обычно мы приводим
известную в управленческом консультировании схему.
В практике нашей работы эту схему мы дополнили. В нашей
интерпретации она выrлядит так.
Схема.
Оценка степени влияния бизнес"тренинrов на изменение бизнес"показатепей фирмы
Способности
обучаюшихся
Технолоrии
Качество тренинrа:
· тренер
· инструменты обучения
· тренинrовый анализ
Новые знания,
умения, навыки
персонала
Повышение
эффективности
Tpyga
Улучшение
бизнес-
показателей
Система
посттренинrов
Поqqержка тренинrа
руковоqитепем:
· объяснение uелей
· мотивация персонала
Качество
управления
Влияние
внешней cpegbl
96

1.6. Что обучение сотруgников gacT моему бизнесу и мне как руковоgитепю?
Итак, кратко прокомментируем составные части этой схемы
о способностях О&У'IаIOЩИХСЯ
Обучать сотрудников, которые не MorYT или не хотят учиться, 
дело безнадежное. Что означает «сотрудники не .'ИО2ут учиться»?
Речь идет о людях с недостаточно развитыми психофизиолоrичес
кими способностями к обучению: сниженными вниманием, памя
тью. Такие случаи достаточно редки.
Нежелание учиться распространено rораз
до шире. «Чему учиться? Мы и так все зна
ем!»  rоворят обычно сотрудники, упорно
не желающие изменяться и осваивать новые
модели поведения. Часто они цепляются за то,
что хорошо им известно, ссылаются якобы на свой боrатый опыт,
стаж работы, всячески обесценивают новое. Однако практика
показывает, что можно десятки лет выполнять какуюто рабо
ту и при этом совершать одни и те же ошибки, не анализировать
их и не учиться на своих промахах. Сотрудники, которые не хотят
учиться,  это люди без мотивации к обучению. Известна аксио
ма: «Если я не хочу, то я уже и не МО2У». Важная задача руководителя
и бизнестренера в этом случае  работа по созданию мотивации
к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется
до тренинrа  на собраниях коллектива, в личных беседах с теми,
кто будет участвовать в обучении, в ходе различных корпоратив
ных мероприятии. В ходе caMoro тренинrа профессиональный
тренер, как правило, уделяет значительное внимание созданию
мотивации и работоспособности.
Дурака учить
что MepTBoro лечить.
о Ka'leCTBe тренинrа
Важнейшим слаrаемым успешноrо, результативноrо обучения яв
ляется rpaMoTHo составленная проrрамма тренинrа. Важно, чтобы
91

rлава 1. 10 вопросов руковоgитепей об обучении персонапа
98
проrрамма была именно «об участниках», а не об опыте и задачах
какихто друrих людей. Чтобы создать проrрамму, адекватную
специфике бизнеса, особенностям компании, актуальному уровню
знаний, У\1ений, навыков персона
па, бизнестренер проводит серию
интервью с заказчиком тренинrа
и самими участниками. Ценную
помощь в создании тренинrовой
проrраммы может оказать метод
«включенноrо наблюдения», коrда
АКСИОМА!
Система обучения, бизнес"
тренинrи и посттренинrовое
сопровожgение влияют
на увеличение бизнес"
покаэателей косвенно.
тренер выступает в роли «неизвес
THoro клиента» и сам видит, чувствует, понимает, каковы дефици
ты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание
тренинrа: темы для дискуссий, ролевые иrры, задания, тесты, уп
ражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуации,  вот
что необходимо для интересноrо и результативноrо тренинrа.
Если содержание тренинrа далеко от реалий конкретной op
rанизации и не соответствует задачам перСОН1.ла, то «посев», CKO
рее Bcero, не приживется и «пожинать» будет нечеrо. Более Toro,
неrативное впечатление от обучения надолrо останется в памяти
участников, и дальнейшие, даже более удачные nporpaMMbI будут
идти с трудом.
Русская пословица «Что ПОСЕЕШЬ, ТО И ПОНЕШЬ» как He
льзя лучше иллюстрирует важность профессиональноrо, серьез
Horo подхода к подrотовке nporpaMMbI и содержания тренинrа.
о тренере
«С КЕМ ПОВЕДЕШЬСЯ  от TOrO и НАБЕРЕШЬСЯ»,  rоворят в Ha
роде.
Насколько тренер подходит компании и компания COOTBeT
ствует тренеру  важный вопрос, и прежде Bcero по причине силь
Horo влияния тренера на орrанизационную культуру и персонал.

1.6. Что обучение сотруgников gacT моему бизнесу и мне как руковоgителю?
Ведь тренер своими манерами, стилем, внутренним содержанием зада..
ет некую модель поведения, выступает как некий образец.
Отвечая на вопрос, кто и [де тренер в тренинrовом процессе,
имеет смысл помнить, что в самом
общем виде существуют две TeHдeH
ции:
ВНИМАНИЕ!
1. Тренер  центр rруппы.
2. Тренер  равный среди paB
ных в rруппе.
Тренер своими манерами,
внутренним соgержанием
заgает некую моgель
повеgеНИЯ,выступает
как некий образеu.
Коrда тренер действует из позиции
«тренер  центр 2РУllnЫ», или «TpeHeprypy» (наставник, учитель),
(см. с. 101) проявляя так называемый 2УРИ3М, то такая позиция,
скорее Bcero, малоэффективна. В ЭТОf случае тренер предполаrа
ет осуществить изменения знаний, умений, навыков, отношений
участников за счет личноrо влияния, харизмы, обаяния. После Ta
Koro тренинrа участники без тренера ничеrо не MorYT. Они реаль
но ничему не научились. Да, было интересно, эмоционально теп
ло, и все. Обычно участники после TaKoro тренинrа rоворят MHoro
эмоциональных слов.
Выбирая тренера для HaBЫKO
Boro тренинrа, уместно PYKOBOД
ствоваться пози цией, что в психоло
rическом смысле «тренер  равный
среди равных». И единственное отли
чие тренера от друrих участников
rруппы  только ero функция, то,
что делает тренер. В этом случае
роль тренера  создание контекста
для изменений друrих людей. Tpe
нер всеrда рядом с участниками rруппы, но не впереди. Кто впере
ди? Впереди более успешные участники rруппы, так называемые
Jtодельные люди.
ВАЖНО!
Основной uелью gеятельности
бизнес"тренера является аgап"
таuия компании к условиям
быстро меняюшейся конку"
рентной cpegbl путем обуче"
ния сотруgников, развития
их gеловых навыков, необхо
gимых gля работы 8 условиях
изменений.
99

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
100
Поскольку, как утверждает народная мудрость: «ЯБЛОЧКО
ОТ ЯБЛОНИ НЕ ДАЛЕКО ПАДАЕТ) (яблоня в этом смысле  тренер,
а яблоки  участники, воспринимающие тренерское поведение),
то ответственный подход руководителя к выбору тренера приобре
тает особое значение для успешности обучения.
о noggepJКKe тренинrа руковоgитеnем
Некоторые руководители наивно полаrают, что их вклад в успех
системы обучения персонала завершается на этапе выбора TpeHe
ра. «Я нашел хорошеrо тренера, поrОБОрИЛ, заплатил ему, дальше
пусть он сам действует»,  рассуждают они. На самом деле, кроме
эффективной работы тренера, важна и поддержка тренинrа py
ководителем. Необходимо, чтобы
руководитель, чьи подчиненные
будут участвовать в обучении, чет
ко объяснил цели обучения и MO
тивировал персонал.
Вопиющей ошибкой в бизнес
орrанизации является ситуация,
коrда руководитель устраняется
от подrотовки своих сотрудников
к участию в тренинrе, неrативно
высказывается об обучении или за
нимает «непонятную» для подчиненных позицию в отношении бу
дущеrо обучения. На наш взrляд, одним из факторов успешноrо
и результативноrо обучения является проведение мотивирующих
процедур перед тренинrом: собрание коллектива, четкое выступ
ление руководителя с мотивирующей речью, объяснение, KaKoro
поведения ждет руководитель от подчиненных на самом тренинrе
и после Hero, вручение именных приrлашений на тренинr и пр.
Если сотрудники не видят явной заинтересованности PYKOBOД
ства в проведении обучения, то зачем им стараться на тренинrе?
АКСИОМА!
rлавная цель управления
персоналом ... сgелать
максимально
произвоgительными
специфические навыки
и знания кажgоrо
отgельноrо работника.

1.6. Что обучение сотруgников gacT моему бизнесу и мне как руковоgитепю?
«rуризм»
т  тренер
у  участник
«Профессионапизм»
Схема.
О месте тренера в тренинrовом процессе
Если руководители не донесли до подчиненных информацию
о том, каких позитивных результатов они ждут от сотрудников
после тренинrа, то зачем этим сотрудникам при кладывать усилия
на тренинrе при освоении HOBoro?
Часто руководители, сами не замечая Toro, дискредитируют идею
обучения в орrанизации. То у них нет времени встречаться с COTPYД
никами и объяснять: что, как, зачем, почему, каковы преимущест
ва обучения, то они Не знают, что именно сказать сотрудникам,
то они двух слов связать не MorYT про бизнестренинr, то они счи
тают, что сотрудники и так доrадываются и пр.
Сотрудники не MorYT читать мысли руководителей. Одна
из важнейших задач руководителей  разrоваривать с людьми, под..
держивать их и вдохновлять. И это особенно важно до и после обу
чения.
Итак.. освоенные на бизнестренинrе новые ЗУНК влияют
на бизнеспоказатели косвенно.
101

rлава 1. 10 вопросов руковоgитепей об обучении персонапа
ВАЖНО!
Если rоворить о личных выrодах для руководителя от обуче
ния персонала, то можно ответить так: Обученный, квалифициро--
ванный, подrотовленный персонал способен быстрее и качественнее
решать задачи бизнеса, ведь «У УМНОЙ rоловы СТО РУК). С таким
персоналом леrче работать, происходит экономия времени и дpy
rих ресурсов. Кроме Toro, с эффек
тивными, успешными, образован
ными людьми приятнее общаться,
чем с оrраниченными, малоrрамот
ными и отставшими от жизни. Жиз
. Точно выверенное соgержание
тренинrа ... вот что необхоgимо
gля резулыативноrо тренинrа.
. Обученный,
квалифицированный,
поgrотовленный персонал
способен быстрее
и качественнее решать заgачи
бизнеса.
. Uенный итоr эффективноrо
обучения'" повышение
сплоченности в коллективе
и улучшение микроклимата.
нерадостная, позитивная, истинно
деловая атмосфера на работе поло
жительно влияет на производитель
ность.
Кроме Toro, замечено, что при
правильной постановке системы
обучения сотрудники воспри
нимают обучение с блаrодарнос
тью. Они рассуждают примерно
так: «Моя орrаНИЗdЦИЯ учит меня,
вкладывает в меня деньrи, она цe
нит меня как сотрудника, верит,
что я Mory быть еще успешнее!» Исследования показывают, что так
формируется лояльность к компании. Лояльность  эмоциональная
привязанность к своей бизнесорrанизации, желание оставаться
ее членом.
Безусловно, после профессионально проведенноrо тренинrа
у сотрудников повышается мотивация. Для нас, авторов этой книrи,
как для тренеров показательны такие реакции участников: «Хочу
скорее после тренинrа выйти на работу и попробовать применять
то, что мы на тренинrе три дня изучали!» Или: «А какие еще Tpe
нинrи есть по этой теме?» Или: «А что по теме тренинrа я Mory
почитать, порекомендуйте книrи!»
102

1.6. Что обучение сотруgников gacT моему бизнесу и мне как руковоgитепю?
Еще один ценный итоr эффективноrо обучения  это повы"
шение сплоченности в коллективе и улучшение микроклимата. Пос
кольку сотрудники находились на тренинrе несколько дней и pa
ботали rруппоЙ, вместе они пережили разочарование, удивление,
открытия, конфузы, радость от познания HOBoro, удовольствие
от процесса обучен ия и м ноrие друrие состоя ни я. Они стали ближе
и понятнее друr друrу. У них выр"аботался общий опыт и во MHoroM
сходныЙ взrляд на предмет бизнестренинrа: «информационное
поле» выровнялось. Коrда сотрудники после тренинrа возвраща
ются на свое рабочее место, то тренинr как будто продолжается,
по крайней мере в общих воспоминаниях.
Такие '1ygeca, '1ТО gbl60M Bonoca
С озgавая проrрамму бизнестренинrа gля компании «Внимание
к люgям+», встречаясь с руковоgителем go тренинrа, бизнес
тренер четко обосновал важность провеgения мотивируюших про
uegyp nepeg тренинrом. Он обьяснил, зачем, Korga и как руковоgи
телю необхоgимо провести преgтренинrовое собрание коллектива.
Бизнестренер поgчеркнул, что руковоgителю, выступая переg CBO
ими поgчиненными go тренинrа на собрании, uелесообразно сооб
шить: какова сейчас ситуаuия в орrанизаuии; каковы uели буgушеrо
тренинrа; причины, по которым руковоgитепь инвестирует в обуче
ние; KaKoro повеgения жgет руковоgитель от своих поgчиненных
на самом тренинrе и, rлавное, каких изменений в работе жgет py
ковоgитепь от своих поgчиненных после тренинrа. Собрание было
провеgено. Как стало известно тренеру, руковоgитель абсолютно
серьезно сказап на этом собрании слеgуюшее: «Не знаю, безgе
льники, поможет ли вам этот тренинr. Не оченьто я верю в это обу
чение. Посмотрим, как вы буgете себя вести после тренинrа. Может
быть, уволю KoroTo из вас».
103

rлава 1. 10 вопросов руковоgителеи об обучении персонала
Не прихоgится уgивляться, что сотруgники этой бизнесорrани
заuии пришли на тренинr gемотивированными, уrнетенными, испу
rанными и в течение трех тренинrовых gней в перерывах обсужgали,
кто именно буgет уволен после тренинrа. Понятно, что эсрсректив
ность TaKoro бизнестренинrа была невысокой.
Q gнажgы бизнестренер поехал oTgbIxaTb, а свой автомобиль
на время отпуска сgал в сервисный центр на ремонт, т. е. биз
HeCTpeHep стал в этой ситуаuии клиентом. На кузове автомоби
ля было три небольших gecpeKTa. Все gecpeKTbI были поgробно
описаны в направлении на ремонт. Korga через 10 gней бизнес
тренер приехал забирать отремонтированный автомобиль, BЫ
яснилось слеgуюшее. Оgин gecpeKT устранен, второй gecpeKT
устранен KoeKaK, а третий gecpeKT не устранен вовсе. Налиuо
было халатное отношение сотруgников автосервиса к своим
обязанностям. Korga бизнестренер указал мастеруприемшику,
отвечавшему за контроль выполнения ремонта, на такую ситу
аuию, то тот повел себя слеgуюшим образом. Он спокойно CTO
ял, смотрел по сторонам, как ни в чем не бывало разrляgывал
свои ноrти И, казалось, не слушал претензии тренера. MaCTep
прием шик своим виgом gемонстрировал, что ничеrо страшноrо
не случилось, ну, поgумаешь, он не выполнил свои обязанности,
что TaKoro особенноrо. Мастерприемшик gаже не gумал изви
ниться или показать, что он сожалеет о случившемся и понимает,
какие проблемы он созgал клиенту своей безответственностью.
Он просто молчал как рыба. Поняв, что с мастеромприемшиком
rоворить бесполезно, бизнестренер обсуgил эту ситуацию с re
неральным gиректором сервисноrо центра. Ответ rенеральноrо
gиректора был таким: «Ну, мастерприемшик понял свою оплош
ность И замкнулся в себе». rенеральный gиректор извинился
переg бизнестренеромклиентом вместо cBoero поgчиненноrо.
Чтобы возместить стресс и материальный ушерб, который по
нес клиент, rенеральный gиректор сgелал бизнестренеру цeH
ный поgарок и вручил пластиковую карту, gаюшую скиgку 3000
на все виgы работ. Если бы мастерприемшик успешно участвовал
в просрессиональных бизнестренинrах по работе с клиентами,
104

1.6. Что обучение сотруgников gacT моему бизнесу и мне как руковоgителю?
то такой ситуаuии можно было бы избежать. Мастеруприемши
ку не хватило gеловых навыков клиентноориентированноrо
повеgения, знаний, что именно нужно сgелать в такой ситуаuии,
и rотовности работать с возмушенным клиентом. Не потребова
лось бы отвлекать rенеральноrо gиректора, gарить поgарки кли
енту и материально компенсировать ушерб. (Напомним gaHHbIe
исслеgований: оgин неуgовлетворенный клиент рассказывает
о своем неgовольстве более чем 10 gруrим люgям  знакомым,
коллеrам, сосеgям, роgственникам.)

1.7. Как COTpygHItKIt MorYT
pearltpOBaTb на 06Y'leHlte?
ТРЕнинr SЕЗ
псrrренинrА, чr
сЛЭЕИ sез rЛСА.
.. """,., -" .........
АЗУМЕЕТСЯ, СОТРУДНИКИ MOfYT РЕАrИРОВАТЬ НА ОБУЧЕ
НИЕ ПОРАЗНОМУ. И руководителю, и ведущим обучение важ
но представлять, что это за реакции, каково их происхождение,
что сделать, чтобы минимизировать неrативные проявления
и усилить позитивные. Как rоворится, «КТО ПРЕДУПРЕЖДЕН,
ТОТ ВООРУЖЕН).
Коrда только становится известным, что планируется обу
чение, то первые реакции персонала обычно: «хочу  не хочу»,
«буду  не буду», «интересно  неинтересно».
По каким причина м сотрудники в бизнесорrанизации хотят
учиться на бизнестренинrах? Вот типичные ответы:
. это интересно, увлекательно; бизнестренинr выры вает
из рутины; для меня это вид отдыха;
. учеба позволит мне стать более эффективным; я cMory про
явить свои способности; можно будет пообщаться с колле
rами в неформальной обстановке;
. на учебе можно больше узнать о себе; можно всем показать,
какой я на самом деле молодец; можно будет сравнить себя
с друrими;
106

1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение?
. можно посоревноваться с друrими;
мне интересно пообщаться с тренером.
По каким причинзм сотрудники в бизнес--орrанизации не хотят учить--
ся на бизнес--тренинrах? Вот характерные ответы:
. это неожиданная и часто непредсказуемая ситуация; \{не
придется действовать в условиях неопределенности;
. я боюсь выrлядеть rлупо; все увидят, какой я в учебе; надо
будет прилаrать усилия, а не хочется; вдруr я попаду впро
сак;
. после тренинrа надо будет применять новые ЗУНК, а это
сложно;
. я не нерю, что тренер является авторитетом;
. своя работа простаивает, ее потом надо будет делать CBepx
урочно;
. обучение  это для новичков, а я уже опытный;
. 1He придется отказаться от своих старых привычек; новое,
скорее Bcero, будет противоречить тому, что я уже знаю; мне
трудно меняться.
Руководителю, который стремится к успеху, важно разобраться,
что чувствуют люди и как они думают. Только в этом случае PYKO
водитель сможет эффективно мотивировать их поведение в работе
и в обучении и влиять на Hero.
Реакции персонала, т. е. чувства, переживания, состояния, отно--
mения  это психическая реальность. Ее нельзя запретить. И rнориро
вать  тоже не выход. Целесообразно относиться к ней с уважением
и направлять в конструктивное русло. Люди MorYT rоворить о своих
эмоциях или нет, ОСОЗНdвать их или нет. Но эмоции в любом случае
являются источником поведения и влияют на эффективность.
."..

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Эмоция  от лат. mofere  дви2ать. Эмоции  то, что движет.
В последние rоды в деловом мире наблюдается большой интерес
к теме эмоций. Появился новый подход к управлению  эмоци
ональный менеджмент. Эмоциональный менеджмент  это управ
лени е эмоциональными ресурсами орrанизации с целью повышения
эффективности ее работы. Эмоциональный менеджмент опирается
на эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект  спо
собность понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими. Ta
ким образом, руководителю и любому сотруднику, работающему
с людьми, важно думать над эмоциями, ОСОЗНdвать их. Если чело
век не осознает эмоции, то он не может ими управлять, и COOTBeTC
твенно тоrда эмоции захлестывают и управляют человеком.
В науке эмоциональноrо менеджмента эмоции рассматривают
ся как энерrия, т. е. эмоции  это непосредственное переживание
значимости происходящеrо.
виды
 ЭМОЦИЙ И ИХ эффЕкты

Страх > Оцепенение или беrство
rHeB > Мобилизация энерrии, аrрессия
Печаль > Социальная сплоченность
PagocTb > Восстановление энерrии, обшение
Если руководитель не провел мотивирующие, разъясняющие про
цедуры перед бизнестренинrом или намеренно НdПУСТИЛ страха
на сотрудников в связи с обучением, то возможны только две peaK
ции участников  оцепенение или беrство.
Довольно типичной является ситуация страха и волнения учас
тников перед тренинrом изза неопределенности ситуации. Из
вестно, «У СТРАХА rЛАЗА ВЕЛИКИ). «Неясно, какое поведение при
ветствуется на тренинrе, какова проrрамма, как будет проходить
108

1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение?
работа, кто такой тренер, что тренер предложит делать, а может,
это и не тренинr вовсе, а скрытая оценка персонала или еще чтото
каверзное»,  возможен такой внутренний диалоr участников Tpe
нинrа. Для личности страх и волнение MorYT создавать психическое
напряжен ие, дестабил изировать повседневную профессиональную
деятельность, порождать конфликтность. Значит, такие проявле
ния неизбежно будут влиять на rруппу, например на отдел в opra
низаuии, в котором Рdботает сотрудник. Вероятен эффект зара
жения страхом и волнением друrих сотрудников. Одна из реакций
на эмоцию страха  это беrство. Беrство в пря.мом смысле на уровне
бизнесорrанизации обычно происходит, коrда сотрудники приду
мывают разные предлоrи, чтобы не участвовать в тренинrе  надо
ехать на важные переrоворы, внезапно в офис пришли Уl Ркли
енты, надо встретить при бывающих издалека родственников и пр.
Беrство в переНОСАОМ смысле может представать как уход в болезнь.
Встречаются ситуации, коrда чуть ли не половина rруппы заболева
ет перед тренинrом.
Если руководитель, сообщая подчиненным о будущем Tpe
нинrе, несправедливо rоворит: «Вы ничеrо не знаете, работаете
плохо. Да Bbr вообще работать не умеете! Вас всех давно уволить
пора. Никаком тренинr вам не поможет!»  то такая фраза может
порождать у некоторых сотрудников, например, [нев. Пословица
утверждает: «ЖЕСТОКОЕ СЛОВО rНЕБ РОДИТ). Кстати, есть PYKO
водители, ошибочно полаrающие, что надо разозлить подчинен
ных, вызвать rHeB. Тоrда они будут лучше работать и обучаться.
Исследования показывают, что rHeB не дает повышения произво
дительности труда и снижает обучаемость. rHeB вызывает только
два состояния  \tобилизацию энерrии и аrрессию. Представьте,
Ka начинается и происходит БИЗАестренинr, коrда на Hero при
ходят энерrичные и аrрессивные участники. Скорее Bcero, rневная.
энерrия, аrрессия, критицизм будут направлены на бизнестрене
pd, друrих участников тренинrовои rруппы, содержание и процесс
обучения.
109

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Фраза руководителя перед бизнестренинrом: «Вы ничеrо
не знаете, работаете плохо. Вас всех давно уволить пора!»  у HeKO
торых сотрудников может вызвать печаль. Эта эмоция также не pac
полаrает к успешному обучению, а дает только социальную спло
ченность, т. е. желание объединяться, вместе переживать печаль,
делиться бедами, искать поддержку у друrих.
Долrое время ученыепсихолоrи считали радость оптималь
ным состоянием, дающим повышение производительности труда.
Последние исследования в области эмоциональноrо менеджмен
та опроверrают этот подход. Оказывается, радость дает исключи
тельно восстановление энерrии, желание общаться, делиться pa
достью.
Что же тоrда дает энерrию собственно работе и обучению? Ответ:
состояние, переживание эмоции интереса. Интерес порождает pa
ботоспособность и поддерживает энерrию. Поэтому руководителю
и бизнестренеру, всем, кто имеет отношение к орrанизации обуче
ния, необходимо специально продумать и осуществить мероприя
тия по созданию интереса к обучению. Мотивирующая, BДOXHOB
ляющая речь руководителя перед началом бизнестренинrадолжна
быть направлена именно на создание интереса к теме обучения,
к проuессу обучения, к бизнестренеру, к результатам обучения.
ЧТО ЖЕ ДАЕТ 3НЕрrиlO СО&СТВЕННО РА&ОТЕ?
Интерес
:>
Работоспособность,
поggержание энерrии
fлавный энерrетический ресурс для работы и обучения  эмоция ин..
тереса.
rоворя о реакциях персонала на обучение, напомним, что обу
чение взрослых имеет свою специфику. Взрослый УЧQlЦUUСЯ  это
.. "

1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение?
человек, обладающuй следУЮЩU.А1U основопола2аЮЩU.А1U xapaKтepиcтиKa
.AIU, отдuчаЮIЦUМU е20 от невЗРОСЛblхучаlцuхся 1 .
1. Он осознает себя самостоятельной, самоуправляемой лич
ностью.
2. Он накапливает все больший запас жизненноrо (бытовоrо,
профессиональноrо, социальноrо) опыта, который CTaHO
вится важным источником обучения ero caMoro и ero коллеr.
3. Ero rOToBHoCTb к обучению (мотивация) определяется ero
стреfлением при помощи учебной деятельности решить
свои жизненно важные проблемы и достичь конкретной
цели.
4. Он стремится к безотлаrательной реализации полученных
знаниЙ. Ero учебная деятельность в значительной мере обус
ловлена временными, пространственными, профессиональ
ными, бытовыми, социальными факторами (условиями).
Несомненно, реакции персонала как rруппы взрослых учащихся
будут основаны на их специфических потребностях. Поэтому py
ководителю и бизнестренеру необходимо четко представлять эти
потребности 11 продумать, как эти потребности будут удовлетворе
ны в процессе подrотовки и проведения обучения.
Опираясь на нашу мноrолетнюю практику в области управле
ния персоналом, создания систем обучения и развития сотрудни
ков, проведения. бизнестренинrов, анализируя реальные события
в бизнесорrанизациях, Mbr ввели понятие треНИН20вО20 эффекта.
Тренинrовый эффект  это феномен в поведении человека и жиз..
ни орrанизации, возникающий до тренинrа, в ходе или после тренин..
ra, связанныи с ero проведением.
Феномен  от 2реч. pheпomeпoп  явленuе.
1 Змеев с. и. Анgраrоrика: основы теории и технолоrии обучения
взрослых. М.: ПЕРСЭ, 2003.
111

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей 06 обучении персонала
Виды тренинrовых эффектов весьма разнообразны, как и вся
палитра поведения человека и событий, происходящих в бизнес
орrанизации. Например, еще до начала обучения  TpeBora у учас
тников тренинrа, поскольку неизвестно точно, что такое тренинr
и кто такой этот тренер. Или в ходе тренинrа  радость от Toro,
что тренер и rруппа подтверждает то, что участник открыл за rоды
работы на интуитивном уровне. Или в течение тренинrовоrо дня 
удовольствие от caMoro тренинrовоrо процесса, интересноrо об
щения с тренером и rруппой. Или после тренинrа  раздражение,
что в существующей корпоративной культуре не удается приме
нить новые знания и навыки.
Мы выделяем следУЮUJJuе основания для классификации тренинсовых
эффектов:
. Какой эффект от тренинrовоrо эффекта?
. Для Koro тренинrовый эффект?
. Коrда возникает тренинrовы й эффект?
. С кем или с чем связан тренинrовый эффект?
1. Какой эффект от тренинrа: позитивный или неrативный?
Пример
в xoge тренинrа клиентноориентированноrо повеgения участник
понял, что внутренне не rOToB изменить свою работу с клиентами
так, как этоrо требуют новые клиентноориентированные cTaHgap
ты компании. Доброжелательность, раgушие, уважение к любому
клиенту, rостеприимство, улыбка, терпение при rрубом повеgении
клиента  все это не нравится участнику, противоречит ero убеж
gениям и uенностям. Тренинrовый эсрсрект  участник увольняется.
Можно утвержgать, что, с оgной стороны, gля бывшеrо сотруgника
компании это позитивный эсрсрект, так как он сможет найти gруrую
работу, реализовать способности в более приемлемых, KOMcpOp
117

1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение?
тных gля себя условиях. Для орrанизаuии это тоже позитивно, так
как останутся работать только приверженные, лояльные сотруgники,
и можно наgеяться, что качество срирменноrо стиля обслуживания
клиентов повысится. С gруrой стороны, поиск новой работы  это
Bcerga стресс, и от сотруgника потребуется MHoro усилий. А gля op
rанизаuии это выброшенные gеньrи на обучение уволившеrося co
труgника, затраты ресурсов на поиск HOBoro работника, ero обуче
ние, аgаптаuию и пр.
Поэтому оgнозначно утвержgать, что какойлибо тренинrовый
эсрсрект позитивный или неrативный, очевиgно, некорректно. И в каж
gOM случае слеgует анализировать конкретную ситуаuию.
2. Для Koro эффект: для личности, для руководителей, для rpYnnbI,
для орrанизации?
В качестве примера приведем реакции руководителей по поводу обу
чения подчиненных, участвующих в бизнестренинzе.
В Нdшеи ПРdктике наиболее часто встречаются такие тренин
rOBbIe эффекты:
радость и надежда, что подчиненные будут учиться и получат
новые возможности для увеличения результативности своей про
фессиональной деятельности;
интерес: что это за бизнестрени Hr, что он даст орrанизаци и, «надо
про это узнать побольше и с тренером получше познакомиться»;
недоверие и настороженность к процессу и содержанию Tpe
нинrовоrо обучения, отношение к бизнестренинrам как к «моде,
которая не дает результата»;
скепсис по поводу, что «эти балбесы (подчиненные) вообще
обучаемы»;
rHeB, что «вместо работы подчиненные будут на тренинrе без
дельничать»;
страх, что подчиненные узнают на обучении то, чеrо сам PYKO
водитель не знает, и «обойдут» ero, больше преуспеют;
желание самому пойти учиться и импульс выбрать для себя
проrраммы обучения;
113

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
114
недовольство по отношению к орrанизаторам обучения и биз
HeCTpeHepy у руководителя, что ero как руководителя не берут
в тренинrовую rруппу и rоворят, что он не должен учиться вместе
с подчиненными;
злорадство по отношению к бизнестренеру: «Пусть мои подчи
ненные посадят тренера в лужу и покажут на тренинrе свои «зубы».
з. Коrда возникает тренинrовый эффект: до тренинrа, в ходе
Hero или после тренинrа? До тренинrа, коrда только персоналу op
rанизации становится ясно, что будет тренинrовое обучение, воз
можны самые разнообразные проявления поведения. На уровне
эмоций  страх, опасения, rHeB, аrрессия, печаль, уныние, радость,
воодушевление, интерес, безразличие и пр. В ходе тренинrа все эти
состояния MorYT сохраняться неизменными, УСИЛИВdТЬСЯ, превра
щаться в противоположные. Кроме этоrо в ходе тренинrа на YPOH
не разума возможны интеллектуальные прозрения подтвержде
ния, дополнения, опровержения, переоценка имеющеrося опыта.
Плюс эффекты, связанные с rруп
АКСИОМА!
повым поведением,  сплочение,
конкуренция, аrрессия, единение
и пр. После тренинrа образуется
так назы ваемое «новое» Я. Это уже
не совсем тот человек, которы й
был до тренинrа. Происходит пе
реосмысление своей позиции в орrанизации, отношении с клиен
тами, коллеrами, орrанизацией в целом, может усилиться желание
развивать свою карьеру, совершенствоваться и расти, участвовать
в тренинrах и в будущем, или наоборот.
Реакuии, чувства, переживания,
состояния персонала .... это
психическая реальность.
Ее нельзя запретить.
Пример
в орrанизаuии успешно прошел трехgневный бизнестренинr «Эср
срективные проgажи: базовый курс». Участники тренинrа, как опыт

1.7. Как (отруgники MorYT реаrировать на обучение?
ные менеgжеры по проgажам, так и новые сотруgники без опыта
работы, были gовольны и проuессом, и соgержанием. В анонимных
анкетах обратной связи после тренинrа они указали, что обшая ygOB
летворенность тренинrом высокая, стиль обшения тренера с rруппой
назван высокоэсрсрективным, вовпеченность в работу на тренинrе
также высокая, новизна преgложенноrо материала оuенивалась Bce
ми участниками на «5» и «4», практическая ueHHocTb новых знаний
воспринималась как высокая.
При поgвеgении итоrов трех
тренинrовых gней все участники
сообшипи, что считают прове
geHHoe на тренинrе время BeCb
ма полезным gля себя: «Уgалось
систематизировать свои знания
о проgажах», «Взrлянуть поно
вому на привычный проuесс про
gаж», «Получилось больше уз
нать о психолоrии и потребностях клиентов», «Три тренинrовых gня
пролетели незаметно», «Я pag возможности ближе познакомиться
с коллеrами и учиться вместе с ними», «За три gня мы сплотились
И лучше узнали gpyr gpyra».
Через gBe неgели бизнестренер позвонил заказчику тренин
ra  руковоgителю отgела проgаж, который не участвовал в тренинrе,
чтобы узнать, как обстоят gела. Руковоgитель сказал, что крайне He
gовопен результатами тренинrа. На вопрос бизнестренера, с чем свя
зано неgовольство, был получен ответ: «После тренинrа персонал
замкнулся и теперь с TpygOM иgет на контакт со мной».
Очевиgно, что речь шла о таком тренинrовом эсрсректе, как за
мкнутость персонала после тренинrа в отношениях со своим PYKOBO
gителем.
Размышляя Hag gанной ситуаuией, бизнестренер пришел к BЫ
BOgy, что В тренинrе осушествлялась тренировка техник работы с кли
ентами, основанных на gоброжелательности, открытости, уважении.
И участники успешно усвоили новые знания, умения и навыки. Стиль
обшения руковоgителя отgела проgаж был gалек от gоброжелатель
ности, открытости и уважения. Повеgение этоrо человека было за
мкнутым, rрубоватым, срормальным. Очевиgно, что это противоречие
и вызвало такой тренинrовый эсрсрект после тренинrа, как замкну
тость сотруgников по отношению к руковоgителю отgела проgаж.
ВНИМАНИЕ!
Эмоциональный
менеgжмент  это управление
эмоциональными ресурсами
орrаниэации с целью
повышения ее эффективности.
118;

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Известна аксиома: только довольный внутренний клиент, т. е. весь пер..
сонал орrанизации, может обеспечить довольноrо внешнеrо клиента,
т. е. Toro, кто реально приносит деньrи в компанию. В данном примере
руководитель, направляя своих подчиненных на бизнестренинr,
хотел, чтобы они изменили свои
ВАЖНО! стиль работы с внешними клиента
ми. Однако он не учел, что и ему He
59 обходимо пере смотреть свои OTHO
тренинrовых эффектов!
шения с внутренними клиентами,
т. е со своими подчиненными.
4. С чем или с кем связан тренинrовый эффект: с тренером,
с орrанизацией, с rруппой, с собственным эмоциональным состоя..
нием, знаниями, умениями, навыками, качествами.
В Приложении мы приводим КОЛЛЕКЦИЮ типичных тренин
rOBbIx эффектов, наиболее часто встречающихся в нашеи праКТI1ке
обучения персонала.
Пятьдесят девять тренинrовых эффектов, замеченных, изучен
ных и систематизированных нами в процессе профессиональной
деятельности, представляют собой попытку структурировать Bce
возможные феномены в поведении человека и жизни орrанизации,
связанные с бизнесобучением. Данная коллекция, безусловно, MO
жет быть расширена и дополнена.
Практическая значимость при
веденной классификации тренин
rOBbIx эффектов для руководите
лей,бизнестренеров,специалистов
по управлению персоналом заклю
чается в следующем. Прежде Bcero
знакомство с данным перечнем по
MoraeT предвидеть возможные Tpe
нинrовые эффекты, как rоворится:
«ЗНАЛ БЫ, rДЕ УПАСТЬ, СОЛОМКИ ПОСТЕЛИЛ». Кроме Toro, на основе
предвидения становится возможной профилактика нежелательных
ВНИМАНИЕ!
Тренинrовый эффект  это
феномен в повеgении человека
и жизни орrанизаuии,
возникающий go тренинrа,
в xoge или после тренинrа,
связанный с ero провеgением.
116

1.7. Как сотруgники MorYT реаrировать на обучение?
тренинrовых эффектов или минимизация уже существующих Hera
тивных тренинrовых эффектов. Этот перечень стимулирует осознан
ность И. ответственность руководителей, бизнестренеров специалис
тов по управлению персоналом в процессе подrотовки, проведения
и анализа тренинrовоrо обучения в бизнесорrанизации.
Такие 'Iygeca, "ТО gbl60M воnоса
Б изнестренер провоgил бизнестренинr gля компании «MOCKOB
ский rеспериgий». Влаgелиuа и топменеgжер компании  моло
gая властная женшина практиковала авторитарный стиль управ
лен ия. Обстановка в компании была напряженной, микроклимат
сложным, консрликтность высокой. 90 О/о сотруgников составляли
мужчины около ЗО40 лет. В xoge преgтренинrовой работы бизнес
тренеру стало ясно, что ситуаuия требует нетренинrовых решений.
Но руковоgитель настояла на провеgении бизнестренинrа по кли
ентной ориентированности. Реакuии участников обучения запом
нились бизнестренеру на всю жизнь. В тренинrе бывают размин
ки, Korga участники бросают gpyr gpyry теннисный мяч  спокойно,
осторожно, просто, чтобы мяч попал в лаgони gpyroMY человеку, 
и при этом чтото rоворят или gелают. После ogHoro из перерывов
в первый geHb тренинrа бизнестренер обьяснил заgание, и такая
разминка началась. Участники бросали gpyr gpyry мяч, и Bgpyr
броски стали аrрессивными. Участники бросали мяч так, чтобы
сgелать больно gpyroMY, причинить Bpeg, попасть понастояшему
в rлаз, в rpygb, чтобы тот, кому бросили, закричал от боли. В rруппе
было 3 женшины и 13 мужчин. Мужчины бросали в женшин мяч,
казалось, еше сильнее, чем в gруrих мужчин. Конечно, бизнестре
нер тут же прекратил это упражнение.

1.8. В 'IeM сnециерика о У'lеиия
меиеgжеров?
П\JfЙDltj6 tltHr
6.Q3 fi{,tH(  
8t6 А
II HtQ kзt6 Б..
Е БУДЕТ ПРЕУВЕЛИЧЕНИЕМ СКАЗАТЬ, что мы живем в эпоху ин
новационной rонки, азарта проrресса, шквала нововведении.
По данным ЮНЕСКО, в современных условиях любая сумма ЗНа
ний устаревает в течение трехпяти лет. То, что менеджеры зна
ли несколько лет назад, сейчас уже неактуально, а возможно, даже
вредно. В образовательных учреждениях появилось MHoro новых
дисциплин и учебных предметов. Бизнессреда настойчиво требу
ет от современных \1енеджеров новых форм поведения. В условиях
окружающей «турбулентности» речь не может идти об освоении He
коей основополаrающей формулы, помоrающей справиться с быст
РЫ\1И переменами. Жизнь диктует, менеджеры должны учиться
искусству адаптации и тому, как надо учиться. Большинство уче
ных едины во мнении: «В будущем безrрамотным будет считаться
не тот, кто не сможет читать и писать, а тот, кто не сможет учиться,
забывать, что учил, и переучиваться».
Поскольку новая реальность  это изменения, бизнесорrани
зации и их менеджеры должны быть подrотовлены к ним и иметь
способность меняться. Чтобы «принять изменения с распростер
тыми объятиями», адаптироваться к постоянно изменяющейся
среде и соответствовать вызовам времени, бизнесорrанизациям
и их персоналу необходимо постоянно учиться и извлекать уроки
118

1.8. В чем специфика обучения менеgжеров?
из Toro, чему они научились. Пословица утверждает: «НЕ стыдно
НЕ ЗНАТЬ, СТЫДНО НЕ учиться». На основе обучения в орrаниза
ции и принимаются решения по выбору: стратеrий и тактик, opra
низации и планирования, взаимоотношений с персоналом, парт
нерами, клиентами и пр. Для успеха бизнесорrанизации на рынке
сам и по себе эти решения ДОЛЖНЫ являться предметом постоянно
ro изучения, анализа и пересмотра. Таким образом, если в бизнес..
орrанизации есть барьеры на пути обучения, то они являются барье..
рами на пути выживания и устойчивоrо развития орrанизации.
Обучение менеджеров имеет свою специфику. Руководителю
В1ЖНО четко представлять, в чем она заключается. Это поможет
выбирать необходимое обучение, эффективных ведущих и пред
видеть возможные реакции обучающихся менеджеров.
Мы обращаем внимание на обучение именно менеджеров
по причине важности их должностной позиции в современных
бизнесорrанизациях. Зачастую именно менеджеры являются
ключевым и фиrурами. Почти всеrда именно они выступают в роли
потребителеи тренинrовых услуr для себя лично и своих подчи
ненных. От Toro, насколько сами менеджеры проrрессивны, обу
чены и rибки, зависит успешность всей бизнесорrанизации.
В современных российских бизнесорrанизациях термин «Me
неджер» прочно вошел в словарный обиход, заменив используемые
ранее слова «руководитель», «директор». Понятие «менеджер» оз
начает руководитель или управляющий, занимающий постоянную
должность и наделенный полномочиями в области принятия pe
шений по конкретным видам деятельности бизнесорrанизации.
Руководителю, заказчику обучения в бизнесорrанизации
важно не просто знать, в чем специфика обучения менеджеров,
но и принимать ее в расчет, считаться с неи.
Одной из специфических черт обучения .иенеджеров является их со..
противление обучению. Как rоворится, «НАУКУ В rоловУ НЕ ВОБЬЕШЬ,
КОЛИ ОХОТЫ НЕ БУДЕТ». Сопротивление может иметь различные
источники на РdЗЛИЧНЫХ уровнях орrанизации. Примечателен
119

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
парадокс: обучение необходимо менеджерам потому, что сущес
твующие установки, модели поведения неэффективны. В то же
время предлаrаемые в процессе обучения новые установки, MO
дели поведения не являются нормой для орrанизации, и поэтому
менеджеры чувствуют разрыв между содержанием обучения и op
rанизационной реальностью. В результате они скептически OTHO
сятся к процессу и содержанию обучения.
Типична ситуация, коrда возникает конфликт между цeHHOC
тями, идеями, подходами, предлаrаемыми в процессе обучения,
и структурой орrанизации, а также ее корпоративной культурой.
Например, ведущий в учебном курсе по управлению человечески
ми ресурсами убедительно обосновал такие ценности, как HOBaTOp
ство менеджера, творческий подход, rOToBHoCTb к риску, а участни
ки обучения представляют орrанизационную структуру с жесткой
иерархией. В их орrанизационной реальности успех определяется
исполнительностью, почтительностью, консерватизмом. Налицо
противоречие. Эти менеджеры в процессе обучения, скорее Bcero,
сделают для себя вывод, что для выживания в своей бизнесорrа
низации они должны избеrать Bcero HOBoro, следовать уже извест
ной и проверенной ими безопасной практике работы.
Особенность обучения менеджеров заключается и в том,
что менеджеры учатся постоянно, даже коrда они не посещают спе
циально орrанизованное обучение. Они учатся тому, как дейст
вовать в своей орrанизационной среде, как выжить в ней. Это
обучение может противоречить содержанию специально opra
низованноrо обучения. Вопрос не в том, что менеджеры не хотят
учиться, а в том, что они уже MHoro и упорно учились. Менеджеры
досконально изучили, что к чему в их бизнесорrанизации. Эти
уроки зачастую и мешают им быть открытыми к новым проrрам
мам обучения.
Менеджеры, действующие в рамках орrанизационных CTPYK
тур, rде доминируют понятия оценки, вознаrраждения и власти,
скорее Bcero, будут более расположены к обучению, если поймут,
120

1.8. В чем специфика обучения менеgжеров?
что усвоенные ими ЗУНК будут представлять собой ценность
в их орrанизации и будут востребованы. Важно, чтобы в результате
обучения менеджеры осознали, что новые ЗУНК помоrут в их про
фессиональной реальности.
Менеджеры MorYT сопротивляться обучению и внедряемым
новшеСТВdМ по двум связанным между собой ПРИЧИНdМ. Вопер
вых, изза боязни новшеств как источника осложнений для них
л ично И для их подразделений. BOBTOPЫX, изза недоверия и подоз
рительности по отношению к тем, кто эти новшества инициирует.
В некоторых орrанизациях обучение может превратиться из ней
тральноrо в политизированный процесс. В этом случае к новым
знаниям, подходам, методикам менеджеры относятся с недовери
ем. Они подозревают, что все новое отражает приоритеты друrих
подразделении ведет к перераспределению ресурсов и изменению
привычноrо положеНllЯ дел.
Руководителю, выступающему в роли заказчика обучения,
имеет смысл обсудить специфические черты обучения менеджеров
с ведущим обучение. Стоит определить, как будет преодолено сопро..
тивление и недоверие менеджеров по отношению к планируемому обу..
чению. Иноrда руководитель и слышать не хочет, что ero менеджеры
MorYT сопротивляться обучению. «rде уrодно, но только не у меня
в орrаНllзаЦИlf. Кто уrодно, но только не мои менеджеры. Они все
только и мечтают поучиться, узнать новое!»  примерно так pac
суждают некоторые руководители. Это заблуждение можно про
иллюстрировать пословицей: «НЕ ВИДЕТЬ ДАЛЬШЕ СОБСТВЕнноrо
НОСА». В любом случае необходимы специальные меры по снятию
сопротивления. Эти меры осуществляет и руководитель, и Beдy
щий обучение.
Иноrда руководители спрашивают: «А MorYT ли вообще взрос..
лые люди успешно учиться?»
Долrое время теоретики и практики образования считали,
что взрослые люди Не способны успешно обучаться. В психоло
rическои среде даже бытовало мнение о том, что зрелость челове
121

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
122
ка  это возраст, характеризующийся «психолоrической OKaMeHe
лостью», т. е. неспособностью к позитивным изменениям.
Естественно, с возрастом некоторые психофизиолоrичес
кие Функuии орrанизма, связанные с процессом обучения, oc
лабевают: снижается зрение, слух, ухудшается память, быстрота
и rибкость мышления, замедляет
ся быстрота реакции. Однако боль
шинство современных ученых счи
тают, что эти неrативные явления
возникают после 50 лет. И наряду
с ними появляются и позитивные
качества, помоrающие обучению:
жизненный опыт, рациональность,
склонность к анализу и др. Исследования показывают, что в тех
случаях, коrда при обучении важна rлубина понимания, OCMЫC
ления, способность наблюдать, делать обобщения, выводы, лю
дям В возрасте это удается лучше, чем молодым. Однако при этом
во всех случаях люди в возрасте проиrрывают молодым в быстроте
и скорости усвоения материала, выполнении учебных упражне
ний и т. п.
Известный психолоr Б. r. Ананьев, основываясь на мноrочис
ленных исследованиях отечественных психофизиолоrов, сделал BЫ
вод, что «в ходе развития взрослоrо человека возрастает степен ь обу
чаемости при некотором замедлении интеллектуальных реакций»I.
Руководителям и бизнестренерам необходимо также знать ответ
на вопрос: каковы же rлавные трудности взрослых в процессе обучения?
Ученые, исследующие процесс обучения взрослых, утверждают,
что rлавные трудности в обучении взрослоrо человека носят пси
холоrический характер. rоворя об основных потребностях личнос
ти, А. Маслоу отмечал, что «потребность в знании... интеrрируется
со страхом перед знанием, с тревоrой, с потребностью в безопасности
АКСИОМА!
в xoge развития взрослоrо
человека возрастает степень
обучаемости при некотором
замеgлении интеллектуальных
реакций.
1 Ананьев Б. r. о проблемах COBpeMeHHoro человекознания. М., 1972.

1.8. В чем спеЦИqJика обучения менеgжеров?
и уверенности». По ero мнению, происходит «диалектическое взаи
модействие стремления вперед и движения назад, которое OДHOBpe
менно является битвой между страхом и мужеством»l.
Каковы причины такой ситуации? С одной стороны, взрослые
стремятся к жизненно необходимой цели, жаждут ее достичь, BHe
сти положительные изменения в свою жизнь, работу, социальное
положение. С друrой стороны, у них есть страх перед взятой на себя
ответственностью за учебу: привычка к стабильному устоявше
муся положению вещей вступает в противоречие с неизбежными
rрядущими изменениями. Взрослых беспокоят сомнения в своих
способностях к обучению, страх, что в процессе обучения выявит
ся их HerpaMoTHocTb, неумение учиться, что неизбежное при этом
сравнение с друrими обучающимися будет не в их пользу.
Руководителям и ведущим обучение имеет смысл опираться
на данные современных исследований в области интеллекта.
Ранее мерилом способностей человека к успехам в целом и уче
бе в частности считался общий интеллект, коэффициент KOTOpO
[о обозначается сокращенно IQ. IQ  это система познавательных
способностей: ощущения, восприятие, память, мышление, все умст--
венные знания и умения. Долrое время за рубежом проводили Tec
тирование на IQ, например, при приеме на работу, при принятии
решений о развитии карьеры. Тех,
кто показывал наиболее высокие
результаты IQ, принимали на рабо
ту, продвиrали по службе.
В 1985 rоду появился термин
«коэффициент эмоциональности»,
сокращенно EQ. А через пять лет
был предложен терми.н «эмоциональный интеллект». В наши дНИ
IQ как символ успешности отходит на второй план. Подавляющее
число ученых читают, что не только общий интеллект (IQ), но и эмо
АКСИОМА!
Оgной из спеuифических черт
обучения менеgжеров является
их сопротивление обучению.
1 Maslow А. Н. Toward а Psychology of Being. N. У., 1968.
123

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
циональный интеллект (EQ) важен и даже необходим ДЛЯ достиже
ния успехов в социуме в целом и карьере в частности. EQ  это спо..
собность человека управлять собой и друrими ЛЮДЬМИ: самосознание,
контроль импульсивности, уверенность, самомотивация, оптимизм,
коммуникативные навыки, умение эффективно выстраивать взаимо"
отношения с друrими людьми.
ПИК IQ (общий интеллект) приходится на 17 лет. Затем ero уровень
не изменяется на протяжении жизни, а в старости начинает падать.
Показатели эмоциональноrо интеллекта  EQ увеличиваются
по мере ПРllобретения жизненноrо опыта. Уровень эмоциональноrо
мышления повышается с возрастом, достиrая cBoero лика в возраст
ной [руппе между 40 и 49 rодами, а затем замирает 1 .
KOMnOHEHTbl
3МОЦИОНАnьноrо ИНТЕnnЕКТА
1. Понимание себя
Способность различать и интерпретировать собственные
настроения, эмоции, порывы, а также их влияние Haдpy
rих людей.
2. Самореrуляция (КОНТрОЛЬ импульсивности)
Способность контролировать и направлять в желаемое
русло собственные импульсы и порывы.
з. Самомотивация
Мощная, идущая изнутри страсть к работе, drive.
4. Эмпатия
Способность понимать эмоциональное состояние друrих,
взаимодействовать с ними с учетом их эмоциональных
реакций.
1 rиту Орме. 3моuиональное мышление как инструмент gостижения
успеха. М., 2003.
124

1.8. В чем специфика обучения менеgжеров?
5. Социальная умелость
Умение находить общий язык с ЛЮДЬМИ и поддерживать
отношения с ними вне зависимости от их изначальной
предрасположенности к этому.
Справедливости ради заметим, что, по последним данным науки,
кроме общеrо и эмоциональноrо интеллекта выделяются и друrие
виды интеллекта. Профессор rарвардскоrо университета rовард
rарднер, в частности, утверждает, что существует не менее восьми
различных видов интеллекта.
@
о
о
d
f  межличностный
интеллект
натуралиста
линrвистический
4
I
математичеСКИЙ,лоrический
визуальный, пространственный

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
85
660/
33 %
15 %
Все виgы работ
Руковоgящая работа
Схема.
ВАЖНОСТЬ [О' (эмоциональноrо интеллекта)
HaCKOnIIKO важен змоционаnьный HTenneKT
gnя сотруgников, работаlOЩИХ на менеgJКерских
gоnJКНОСТЯХ?
Дж. Уитмор, известный во всем мире коучконсультант и практик
в решении проблем управления в ходе мастеркласса «Коучинr
эффективности», который он провел в Москве в марте 2003 rода,
убедительно показал актуальность эмоциональноrо интеллекта
для менеджеров.
Очевидно, что эмоциональный интеллект для менеджеров
важен не только в аспекте выбора успешных стратеrий и тактик
поведения, установления эффективных отношении с друrими
людьми  руководителями, коллеrами, подчиненными, постав
щиками, заказчиками, клиентами, но и в аспекте самоосознан
1 По материалам мастер"класса Дж. Уитмора «Коучинr эффектив"
насти». Москва, 12.03.2003.
126

1.8. В чем специфика обучения менеgжеров?
я
Друrие
Осознанность
gруrих
CaMO
осознанность
о::
s
m
....
u
)S
(])
I:I
Социальные
умения
Управление
собой
Схема.
КВАДРАТЫ ЕО'
ности. Позитивно влияют на успешность деятельности самоосоз
нанность, адекватная самооценка, опора на свои сильные стороны
и активная позиция в области дефицитов, которые есть в личнос
ти. В сфере бизнесобучения это означает, что менеджер осознает,
каких знаний, умений, навыков, качеств ему достаточно для эф
фективной профессиональной деятельности, а какие требуют раз
вития и усиления. В соответствии с таким осознанием менеджер
выбирает проrраммы обучения, темы, формат, количество бизнес
тренинrов, наращивая свои социальные умения и навыки и делая
возможным позитивное воздействие надруrих.
Заметим также, что развитый EQ необходим для эффектив
Horo деловоrо общения. В нашумевшей статье Дж. Коттера «Что
на самом деле делают эффекти вн ые менеджеры?» (Harward Business
Review, 1999) были проанализированы результаты хронометричес
1 Там Же.
",

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
128
ких описаний ежедневной деятельности наиболее успешных \1e
неджеров. Выяснилось, что от 70 до 90% CBoero рабочеrо времени
они «общаются как одержимые». В их поведении были выделены
такие специфические черты:
. Большую часть времени они проводят с друrими людьми.
. Это не только их непосредственные подчиненные и началь
ники.
. Темы, которые они затраrивают во время обсуждения, раз
нообразны.
. Они задают множество вопросов.
. В беседах с друrими они часто шутят.
. Они пытаются влиять надруrих.
. Они часто реаrируют на инициативы друrих.
. Большую часть времени они проводят в коротких, не свя
занных друr с друrом беседах.
. Они работают долrие часы.
Деловое общение включается в COB
местную деятельность менеджеров
и друrих сотрудников бизнесорrа
низации и служит средством повы
шения качества этой деятельнос
ти. Для менеджера общение  это
не роскошь, а необходимость дело
Boro взаимодействия.
Для Toro чтобы эффективно общаться, надо уметь общаться.
Поэтому nporpaMMbJ бизнесобучения для менеджеров полезно
ориентировать в том числе и на оптимизацию деловоrо общения.
Руководителю, выступающему в качестве заказчика обучения
в орrанизации, можно порекомендовать держать перед rлазами
как памятку 10 качеств, являющихся признаками эффективноrо
ВНИМАНИЕ!
Барьеры на пути обучения
в бизнес"орrанизаuии являются
барьерами на пути выживания
и устойчивоrо развития.

1.8. В чем специфика обучения менеgжеров?
менеджера.. Такой список качеств будет полезным для принятия
решения о необходимом обучении.
10 ka'leCTB зсрсреКТltвноrо MeHegJКepa
1. Четко указывать направление.
2. Не только rоворить, но и слушать.
3. Демонстрировать честность.
4. Подбирать способных
людей.
5. Учить и поддерживать под
чиненных.
6. Давать объективную оценку.
7. Осуществлять постоянный
.контроль.
8. Понимать финансовые
последствия решений.
9. Поощрять новые идеи
и новшества.
10. Отдавать четкие приказы,
коrда необходимо.
Важно также обратить внимание
на навыковую составляющую биз
нестренинrов для менеджеров что
бы не получилось как в русской пос
ловице: «ВСЕМУ УЧЕН, ТОЛЬКО НЕ
ИЗJIОВЧЕН».
ВАЖНО!
. «Мы строим свой
эмоциональный интеллект
всю жизнь, иноrgа он
называется зрелостью».
(Даниел rолеман, 1995).
. Менеgжерам необхоgимо
учиться тому, как Hago
учиться.
l
. 70....900/0 рабочеrо времени
менеgжера занимает
gеловое общение.
АКСИОМА!
rлавные труgности в обучении
взрослоrо человека носят
психолоrический характер.
1 Пирсон Б. Краткий курс МВА. Практическое PYKOBOgCTBO по разви"
тию ключевых навыков управления, М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
.
J
129

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Такие "ygeca, "ТО gbl&OM воnоса
К рупный, известный в Москве и в реrионах торrовый комппекс
«Криккрак» выбирап тренера gпя провеgения серии бизнес
тренинrов gпя топменеgжеров. Тренер приехап на первую BCTpe
чу, чтобы познакомиться и уточнить запрос. Во встрече со CTOpO
ны заказчика участвовапи три женшины  rенерапьный gиректор,
коммерческий gиректор и gиректор по персонапу. У кажgой быпо
свое виgение ситуации в компании, они спорипи межgу собой
и gаже прибпизитепьно не моrпи ответить на вопрос, какое обу
чение необхоgимо топменеgжерам. Вопрос тренера о том, чеrо
они жgут от буgушеrо обучения, вызвап неgоумение. В резупьта
те rgeTo на 20й минуте встречи они в оgин rопос стапи критико
вать и обвинять презиgента компании. По их сповам, он поставип
на кпючевые позиции роgственников и знакомых, которые gаже
высшеrо образования не имеют, нарушают труgовую gисциппи
ну И попросту не справпяются со своими обязанностями. В конце
концов они попросипи тренера, чтобы, начиная бизнестренинr, он
преgпожип всем топменеgжерам преgставиться и сказать, какое
у Koro образование. По их замыспу, такое пубпичное признание
в том, что у мноrих «топько 8 кпассов», gопжно быпо показать,
кто есть кто на самом gепе в компании и стимупировать жепание
учиться.

1.9. Какие треиииrовые
зсрсректы
 caMble nоnезиы
e
gnя орrаиизации?
IIIp811 Ull2
.up "u"zO'
1IPO od"lIIp8..,._"0
685 n О _с. r ......
8'" 1,,011"-
11111° У UCl2II 05
c_ oU  rntP'.
,.eU
d "е
РЕнинrОВЫЕ ЭФФЕКТЫ MOrYT БЫТЬ САМЫМИ РАЗНЫМИ (под
робнее об этом см. в п. 1.7).
Все состояния, настроения, эмоции сотрудников до Tpe
нинrа, в ходе тренинrа или после Hero, т. е. тренинrовые эффек
ТЫ, безусловно, важны. Они влияют (в разной степени) на opra
низационную культуру и друrие слаrаемые жизни орrанизации.
В то же время можно утверждать, что основополаrающим
для бизнесорrанизации является такой тренинrовый эффект,
как применение натренированноrо деловоrо навыка в повседнев..
ной работе.
Владельцев бизнесорrанизаций, топменеджеров, НRди
ректоров, бизнестренеров, несомненно, особо интересует
именно этот эффект. Например, применение навыка эффек
тивных переrоворов, навыка работы с претензиями клиентов,
навыка про веден и я совещаний, навыка публичных выступле
ний, навыка руководства сотрудниками и пр. Собственно, ради
Toro, чтобы персонал стал работать иначе, чем до тренинrа,
используя более эффективные модели поведения, и проводят
ся бизнестренинrи. Новые знания, умения, навыки, качества,
новые подходы, техники, приемы работы  все это при звано
увеличить эффективность деятельности сотрудника и таким
131

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
132
образом позитивно влиять на бизнесрезультат компании. He
даром rоворят: «БЕЗ НАУК  КАК БЕЗ РУК».
Важно понимать, что обучение персонала  это не блаrотво
рительная акция, а жизненная необходимость для бизнесорrа
низации. Напомним, обучение осуществляется для Toro, чтобы
сделать максимально производительными специфические навыки
и знания каждоrо отдельноrо работника.
Обычно сотруднику в бизнесорrанизации платят за выполня
емую профессиональную деятельность, «как если бы» он обладал
необходимыми ЗУНК. На деле по разным причинам он ими зачас
тую не обладает. Например, пришедший из вуза молодой COTPYД
ник обнаруживает разрыв между институтской теорией и практи
кой бизнеса или поработавший MHoro лет сотрудник не успевает
за изменениями в бизнессреде и пр. «ЧЕrо НЕ ЗНАЕШЬ, TOrO НЕ
РАзrАДАЕШЬ»,  rоворили наши предки.
Поэтому типична ситуация, коrда существует разрыв между тем,
что «должен знать и уметь сотрудник» на данной должностной пози
ции, и тем, что «он знает и умеет на самом деле». Этот зазор, разрыв
между тем, что есть, и тем, что должно быть в профессиональной
квалификации сотрудника, и призвано ликвидировать обучение.
Проrраммы бизнестренинrов
ориентированы на то, чтобы повы
сить профессиональный уровень
сотрудников, обоrатить их необ
ходимыми знаниями, умениями,
навыками для эффективноrо BЫ
полнения своих профессиональ
ных обязанностей. Напомним, что бизнестренинrи направлены
именно на тренировку навыков и отвечают на вопрос: как делать?
Таким образом: «УЧЕНЬЕ БЕЗ УМЕНЬЯ  НЕ ПОЛЬЗА, А БЕДА»
Направляя сотрудников на бизнестренинr, руководитель
обычно ожидает, что после обучения произойдут позитивные из
менения в работе ero подчиненных.
АКСИОМА!
Обучение персонала .... это
не блаrотворитепьная акuия,
а жизненная необхоgимость
gпя бизнес"орrанизаuии.

1.9. Какие тренинrовые зффекты самые полезные gля орrанизации?
Но всеrда ли так происходит? Руководитель, который хотя бы
однажды направлял своих сотрудников на бизнестренинr, CKa
жет: «Не всеrда».
Как обычно обстоят дела в бизнесорrанизации с использова
нием сотрудниками новых знаний, умений, навыков, полученных
на тренинrе?
Вот что чаще Bcero rоворят участники бизнестренинrов через
46 недель после тренинrа: «Да, тренинr был отличный. Мы дела
ли какието упражнения, в иrры иrрали, а чему научились, не пом
ню». «Тренинr был интересный, и я хотел применить на праКТИ
ке все новое, что усвоил на тренинrе, но пришел после тренинrа
на работу, и так текучка заела, что сеичас работаю по старинке».
«Тренинrи  это полезно. Но наше руководство не прошло обуче
ние. Получилось так, что мы после бизнестренинrа стали умнее
их. Поэтому сейчас сидим тихо и не используем новое, чему научи
лись, чтобы не рассердить начальство». «Я И рад бы KaKTO YCOBep
шенствовать свою работу после бизнестренинrа, но для этоrо же
усилия нужны! А я и так переrружен на работе, у меня нет свобод
нои минуты».
Практика показывает: зачастую MHoroe из Toro, что усвоено
на бизнестренинrе, забывается. Участники бизнестренинrа peд
ко в полном объеме применяют новые ЗУНК в повседневной про
фессиональной деятельности.
Разумеется, есть бизнесорrанизации, в которых созданы He
обходимые условия для внедрения новых ЗУН К персонала после
бизнестренинrа в практику работы. Однако, по нашим наблю
дениям, это не является типичным для большинства российских
бизнесорrан изаци й.
С чем связана такая ситуация?
М ы как ведущие круrлоrо стола «Посттренинrовое co
провождение персонала» в Международной академии бизнеса
(МАБ) обсуждали этот вопрос с коллеrами  экспертами в сфере
управления персоналом  руководителями бизнесорrанизаций,
133

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
н Rдиректорами, бизнестренерами. Круrлый стол состоялся
в феврале 2004 [ода в Москве. Вот что rоворят специалисты, OT
вечая на вопрос: 110 каким IIричинам lIерсонал 1I0сле бuзнес..треНUНlа
не применяет новые ЗУНК на nрактике?
. Нет поддержки со стороны орrанизации.
. Нет контроля эффектов от обучения.
. Отсутствует ощущение беЗОПdСНОСТИ при возвращении
на рабочее место после тренинrа.
. У разных участников разная мотивация (необходим специ
альный отбор персонала в орrанизацию).
. Отсутствует реальная востребованность результата тренин
ra со стороны менеджмента компаний.
. Нет оценки после тренинrа.
. Отсутствует понимание менеджерами Toro, что тренинr 
не разовое мероприятие.
. Необходимо время для формирования навыка и новых MO
делей поведения.
. Участники забывают пройденным материал.
. Участников заедает текучка и рабочая рутина.
. Нет системы поддержки, оценки, мотивации после бизнес
тренинrа.
. На бизнестренинrе не хватило времени дли уrлубленной
тренировки навыков.
. После бизнестренинrа у участников остались вопросы OT
носительно приемов и техники осуществления деловых Ha
выков.
И нтересны ответы экспертов на вопрос: почему в современных 6uз..
нес..орzанизациях мало внимания уделяется внедрению новых тpeHUHlO"
вых ЗУНК в "рактику работы персонала?
134

1.9. Какие тренинrовые зффекты самые полезные gля орrанизацмм?
. Обучение в орrанизации происходит вслед за KOHKypeHTa
ми, как веяние моды.
. Нет системы обучения.
. Нет адекватноrо бюджета.
. Нет ресурсов  специалистов по персоналу, тренеров.
. Обучение проводится «для rалочки», просто, чтобы было.
. Руководство компании и бизнестренер по разному пони
мают терм ин «тренинr».
. Тренинr рассматривается как компонент имиджа, не бо
лее.
. Руководство рассматривает результаты тренинrа в плос
кости «понравилось  не понравилось», акцент на эмоцио
нал ьн ых резул ьтатах.
. Иллюзия оrраниченности ресурсов: посттренинrовое co
провождение рассматривается как дополнительные дейст
вия и ресурсы.
. Недостаток компетентности caMoro бизнестренера.
. Непонимание заказчиком обучения в форме бизнестре
нинrа и ero воздеиствия.
. Ярлык на тренинrе как на затратном мероприятии.
. Отсутствие системы развития человеческих ресурсов в KOM
пании.
. Разные стадии жизненноrо цикла компании.
. Разная мотивация участников тренинrа.
. Разная «поrода», обстановка в орrанизации для внедрения
новых навыков.

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
о 'IeM cBlIgeTenbcTByeT ситуация,
стоящая за ответами 3KcnepToB?
Можно предположить, что культура бизнесобучения в большинс
тве современных российских бизнесорrанизаций находится в Ta
кой стадии развития, коrда еще не в полноil мере сформировал
ся системный подход к процедуре
обучения персонала. И по сей день
типичным является отношение
к бизнестренинrу как к разовой
акции. Характерно такое MHeHIle
руководства: «Мы же для работ
ников тренинr провели, вот пусть
теперь покажут, чему научи
лись!» Подчас в бизнесорrаниза
циях и на уровне руководителей,
и на уровне НRспециалистов OT
сутствует понимание, что для Toro,
чтобы бизнестренинr принес ощутимые результаты, т. е. персонал
стал на практике применять новые ЗУНК и изменения стали pe
альными, необходима посттренинrовая работа. Иными СЛОВdМИ,
чтобы получить отдачу от проведенноrо бизнестренинrа, необхо
димо потрудиться: «КАКИЕ ТРУДЫ, ТАКИЕ И ПЛОДЫ».
Разrовор о полезных тренинrовых эффектах будет неполным,
если не упомянуть еще несколько ценных эффектов. Например,
такой эффект, как сплочение rруппы, знакомство и лучшее узна
вание участниками обучения друr друrа. Не секрет, что во мноrих
бизнесорrанизациях персонал подчас слабо знаком друr с друrом.
На работе люди заняты своими обязанностями, зачастую общение
формально и поверхностно. Возможно, сотрудники и хотели бы
общаться иначе, но большая заrруженность работои, нехватка
времени не позволяют сделать этоrо. Иноrда бизнесорrанизация
имеет несколько офисов, расположенных в разных районах [орода
или даже страны. Зачастую сотрудники знают друr друrа по теле
8
ВАЖНО!
l
. Сушествует разрыв межgу
тем, что gолжен знать и уметь
сотруgник, и тем, что он знает
и умеет на самом gеле.
. Бизнес"тренинrи провоgятся
раgи Toro, чтобы персонал стал
работать иначе, чем go тренинrа,
испольэуя более эффективные J
моgели повеgения.
136

1.9. Какие тренинrовые зффекты самые полезные gля орrанизации?
фонному общению, но никоrда не видели друr друrа. На бизнес
тренинrе, в процессе обучения и в перерывах, появляется воз
можность познакомиться ближе, узнать коллеr с новой стороны,
установить более тесные отношения. Вот что rоворят участники
бизнестренинrов об эффекте сплочения и знакомства: «За дни
тренинrа мы сплотились, И теперь работать вместе нам будет леrче».
«За время тренинrа мы ближе узнали друr друrа. Я познакомил
ся с новыми сотрудниками». «Я рад возможности познакомиться
и учиться вместе с коллеrами из друrоrо офиса».
С названным эффектом связан эффект улучшения микрокли..
мата: «Мы все вместе тренировались эти дни и теперь в работе бу
дем лучше понимать друr друrа».
Ценным является такой тренинrовый эффект, как тренировка
новых моделей поведения. Ero можно проиллюстрировать словами
участн ика тренинrа: «Теперь Я умею делать мою работу иначе. Я знаю,
как именно нужно деиствовать, как использовать новые принципы.
Я потренировал новые действия и увидел себя со стороны».
Безусловно, заслуживает внимания такой тренинrовый эф
фект, как аккумулирование опыта. «Я понял, что Я делал раньше yc
пешно, а что следует изменить. Я переосмыслил свой опыт»,  ro
ворят сотрудники.
Деловтом,чтовритмерабочих
дней у сотрудников бизнесорrа
низации подчас нет времени, сил
и желания анализировать, как они
работают, что получается успешно,
а что нуж.дается в коррекции. Py
тина, текучка берут свое, и в суете
не получается осмыслить свое рабочее поведение. Бизнестренер
создает условия для осмысления и анализа cBoero опыта и опыта
коллеr. Кстати, некоторые руководители и участники тренинrов
думают что чем больше времени  месяцев или лет  проработал
сотрудник на какойлибо должности, тем лучше и тем ценнее ero
ВНИМАНИЕ!
о
Самым полезным является
такой тренинrовый эффект,
как применение персоналом
натренированноrо gеловоrо
навыка в повсеgневной работе.
137

rлава 1. 10 вопросов руковоgителеi об обучении персонала
138
опыт и умения. На самом деле это не совсем так. Коrда речь заходит
об опыте, в rолову приходит самый первый бизнестренинr, KOTO
рый был проведен более 10 лет назад одним из авторов этой книти.
Это была rруппа продавцов в f\la
rазине розни чнои торrовли про
дуктами питания. Участницы Tpe
нинrа  16 женщин в возрасте от 45
до 50 лет. Каждая из них прорабо
тала в сфере торrовли по 2530 лет.
В самом начале тренинrа на лицах
практически всех участниц было
написано примерно следующее: «Я проработала Б торrовле десятки
лет. Чему ты, девочкатренер, можешь научить меня?» Чуть позже
похожие фразы были произнесены вслух в лицо тренеру. Посте
пенно в ходе обучения выяснилось, что эти женщиныпродавцы
в течение мноrих лет приходят на работу и совершают одни и те же
ошибки в работе с покупателями. Эти продавцы устают сами, OT
пуrивают покупателей, вызывают недовольство руководителей. 25
30 лет в торrовле, и каждый день одни и те же коммуникативные
ошибки. Так что дело не во времени, в течение KOToporo COTPYД
ник занимается своей профессиональной деятельностью, а в том,
как он осмысливает свой опыт и осмысливает ли вообще. Можно
работать Bcero несколько месяцев и с первых дней работы все делать
«правильно», а можно rодами совершать одни и те же профессио
нальные ошибки. Как rоворится, «ЗНАЕТ НЕ тот, кто MHoro ЖИЛ,
А кто ЗНАНИЕ НАЖИЛ».
ТРЕнинrовый ЭФФЕКТ, ЗАКЛЮЧАЮШИЙСЯ В ЖЕЛАНИИ РАЗ
ВИВАТЬСЯ И РАСТИ, также полезен для бизнесорrанизации и KOH
KpeTHoro сотрудника. «Я хочу узнать по этой теме больше, надо
чтото прочесть по этой теме, поrоворить с коллеrами, чтобы раз
виваться в этой области»  вот типичные фразы участников Tpe
нинrа, иллюстрирующие этот эффект. Профессионально подrо
товленный и успешно проведенный бизнестренинr стимулирует
ВАЖНО!
Участники биэнестренинrа
pegKo в полном обьеме приме"
няют новые ЗУНК после биэнес
тренинrа.

1.9. Какие тренинrовые зффекты самые полезные gля орrанизацмм?
желание продолжить совершенствоваться в теме тренинrа. Кстати,
замечено, что качественный бизнестренинr порождает больше
вопросов, чем дает ответов.
Именно эти вопросы и дают участникам обучения после Tpe
нинrа импульс к поиску новой информации, желанию осваивать
новые приемы работы, изменять неэффективные привычки дело
Boro поведения. Важно ПОНИ\1ать, что, с одной стороны, в процессе
обучения учаСТНИКdМ предъявляются [отовые принципы, подходы,
техники работы. А с друrой стороны, перед каждым участником
встает задача поиска индивидуальноrо стиля выполнен ия своих
профессиональных обязанностей на основе усвоенных на бизнес
тренинrе ЗУНК.
С этим тренинrовым эффектом связан эффект открытия собст"
венных возможносте" участниками обучения: «Оказывается, я MHO
[ое Mory и у меня получается. Я даже не подозревал, что во мне
столько скрытых сил и возможностей!» Можно утверждать, что биз
нестренинr дает «умному  НАМЕК, rлупому  толчок». Воп
рос заключается в том, как будут использованы эти тренинrовые
«намеки И толчки» участниками обучения и насколько поддержит
бизнесорrанизация позитивные тренинrовые эффекты.

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
Такие '1ygeca, "ТО gbl60M воnоса
8 0gной московской торrовой компании руковоgитепем быпо
принято решение обучить персонап эq:>q:>ективным npoga
жам. Тренинrи прошпи успешно. Приrпашенный бизнестренер
рекоменgовап gпя закреппения позитивных тренинrовых эq:>
фектов внеgрить систему посттренинrовых занятий, gруrие nog
gерживаюшие npouegypbI, описание требуемоrо стипя проgаж
во внутрисрирменном cTaHgapTe проgаж и систему оuенки TOp
rOBoro персонапа. Руковоgитепь q:>ормапьно соrпасипся и пору
чип написание cTaHgapTa своему менеgжеру по персонапу. Этот
спеuиапист бып заrружен gруrой работой и к тому же не имеп
опыта разработки и внеgрения поgобных gOKYMeHToB. А бопьше
в компании никто и не бып заинтересован в том, чтобы npogaBUbl
работапи по cTaHgapTY. Прошпо нескопько месяuев, а cTaHgapT
попрежнему не бып написан. Таким образом, такие тренинrовые
эq:>q:>екты, как жепание работать поновому, мотиваuия взаимо
gействовать с кпиентами в бопее эq:>q:>ективном стипе, азарт, же
пание npogaBaTb бопьше,  сошпи на нет, а знания бпаrопопучно
забыпись. Деньrи, потраченные компанией на обучение, можно
считать выброшенными. 8 который раз практика поgтверgипа:
выпопняется топько то, что измеряется и контропируется.

1.10. Как nоggержать
nо3итивны
e тренинrовы
e
эсрсректы nocne 06У'lения?

 /IO<'f-t
c.'-t.... Ztf-t ?
 ..,  ."- д;
Э "jh(.f-t7.. t5
д; O ....L
t5 O zq '-
<tZt Olc
Zt.
"\
УЙ )kЕЛЕЗО, ПОКА rорячо»  эта народная мудрость вполне при
менима к позитивным тренинrовым эффектам. Она точно указы
вает: после Toro как завершился бизнестренинr, нельзя почивать
на лаврах. Руководителю, выступающему заказчиком обучения,
НRспециалистам и бизнестренеру необходимо продумать и ocy
ществить действия, которые стимулируют сотрудников после биз
нестренинrа при менять полученные в процессе обучения новые
ЗУНК. Иначе бывшие участники обучения лоrрузятся в повсе
дневность профессиональных обязанностей и рабочую рутину.
Тоrда есть риск, что новые ЗУНК станут неактуальными.
Сначала ответим на вопрос: зачем поддерживать позитивные
тренинrовые эффекты?
Вопервых, обратимся к научным фактам. Данные мноrочислен
ных исследований показывают, что 90 % выученноrо в ходе учебноrо
курса материала забывается в течение 30 дней, а 60%  по прошест
нии одноrо часа. Есть также убедительные данные о том, что в среднем
только 1020% навыков, полученных в ходе обучения в форме тренин
[а, пере носится сотрудниками бизнесорrанизаций в профессиональ
ную деятельность и применяется на рабочем MecTe 1 Примечательно
1 Коучинr в обучении: практические MeTogbI и техники. СПб.: Питер, 2003.
141

rлава 1. 10 вопросов руковоgмтелей об обучении персонала
Мнения 3KcnepTOB о...
ВОПРОС 2
Назовите, пожалуйста, три
причины, по которым боль-
шинство заказчиков тре-
нинrовых услуr не уqеляют
qолжноrо внимания систе-
ме поqqержки npoBeqeHHo-
ro бизнес-тренинrа?
Helly Кеу
gиректор RusAdventure Travel
Сложно rоворить за большинс
тво, но лично мне не один раз
мешали самые банальные вещи: OT
сутствие времени и сил, собственная
HeroToBHoCTb (моя и топменеджмента
компании) к радикальной перестрой
ке И, как ни странно, сопротивление
caMoro персонала. Можно завуалиро
вать эти простые и реально постыд
ные причины флером красивых фор
мулировок, но ведь эта правда всеrда
лежит на поверхности. Самое rлав
ное после тренинrа  не просто Ha
чать действовать, а в целом изменить
жизнь, принципы работы, подход
к вопросу.
Анна &екетова,
gиректор по персонапу тд «Муптон»
Ответ на этот вопрос будет как
«пальцем В небо).
142
также, что более половины участни
ков тренинrов rОБОрЯТ, что уже paHЬ
ше знали большую или значительную
часть их содержания, треть COTPYД
ников считают, что тренинr вообще
не оказал влияния на их компетент
ность и трудовые навыки, и лишь 2%
сообщают о том, что тренинr открыл
им новые rоризонты равития.
BOBTOpЫX, пословица утвержда
ет: «КУКУШКА  НЕ ЯСТРЕБ, А HEДO
УЧКА  НЕ МАСТЕР». ЭТО изречение
подходит к участникам бизнестре
нинrа. В некотором смысле после
бизнестренинrа сотрудники  это,
rоворя условно, «недоучки», т. е. они
вооружены новыми ЗУНК, но зачас
тую им не совсем понятно, как эти
новые ЗУН К применить в своей про
фессиональной реальности, или есть
нечто, что не позволяет это сделать.
Бизнестренинr  это процедура обу
чения, и подчас даже при профессио
нально проведенном бизнестренинrе
существует пусть небольшой, но раз
рыв между тем., что происходило в Tpe
нинrовой комнате, и тем, что проис
ходит на рабочем месте сотрудника.
Втретьих, даже если проrрамма
бизнестренинrа выполнена пол
ностью, не всеrда удается охватить
целиком Kpyr вопросов по теме Tpe
нинrа. Неизбежно возникают новые

1.10. Как поggержать позитивные тренинrовые зффекты после обучения?
ВОПрОСbl И обнаруживаются новые ac
пекты темы. Обычно в ходе обучения
происходит знакомство с предметом
тренинrа и задается направление
дальнеишеrо рdЗВИТИЯ в изучаемой
теме. У профессиональноrо бизнес
тренера всеrда остается то, что еще,
кроме утвержденной проrраМ\1Ы
бизнестренинrа, кажется важным
донести до участников обучения,
к чему привлечь внимание, обсудить
или потренировать.
Вчетвертых, часто бывает,
что орrанизационная культура KOM
пании не [отова воспринять и под
держать изменения, произошедшие
с сотрудниками в ходе бизнестре
нинrа. Например, модели поведения,
освоенные на тренинrе, MorYT при
ходить в противоречие с требования
\1И непосредственноrо руководителя.
Или может быть так: часть COTPYД
ников [отова использовать новые
приемы работы, а часть сотрудников
проявляет скепсис и иронию.
Впятых, У dКТИВНЫХ, энерrич
ных, думающих сотрудников после
применения новых ЗУНК и проверки
на практике новых приемов работы
обычно появляется необходимость
обсудить, «что работает, а что  нет».
Такие участники проведенноrо обу
чения, осмыслив, подумав, проана
Не знают или не понимают необхо
димости. Трудно внедрить, особен
но с «нуля», чтобы работало идавало
необходимыи ожидаемыи эффект.
Однако, мне кажется, не совсем
верным само утверждение в вопро
се, что «бол ьшинство заказч и ков...
не уделяют должноrо внимания»,
потому что заказчики у нас сейчас
крайне разные  от корпоративных
университетов крупных серьезных
компании до мелких фИРМ04ек, KO
торые paJ в rод закаJывают тренинr
по командообразованию. Посттре
нинr в первых обязательно присут
ствует в том или ином роде, а BTO
рым он просто не нужен.
3nnA ВАСИПЬЧЕНКО,
rенерапьный gиректор 000
«Техномоноп ит»,
канgиgат экономических наук
Три причины, по которым
большинство заказчиков Tpe
нинrовых услуr не уделяют должноrо
внимания системе поддержки прове
денноrо бизнестренинrа, по моему
мнению, следующие:
1) желание руководства сэкономить
на сопровождении;
2) незнание Bcero процесса обучения
и внедрения ero результатов на пред
приятии;
3) практически невозможно для
предпринимателя (собственника)
143

rлава 1. 10 вопросов руковоgит@л@й об обуч@нии п@рсонала
или линейноrо управленца найти
квалифицированных специалистов
для внедрения и посттренинrовоrо
сопровождения, которые обладают
конкретными методами и которым
можно доверять.
HaTanIaR BonogllHa,
gиректор по персоналу
ЗАО «Московская Ореховая
Компания»
Думаю, что сеrодня понима
ние необходимости follow ир
есть в большинстве компании, oco
бенно в тех, rде выделены отдельные
структуры, занимаюшиеся обучени
ем персонала: учебные центры, OTдe
лы обучения и т.д.
Те компании, которые не проводят
посттренинrоные \1ероприятия, чаще
Bcero делают это по причине Heдo
статка ресурсов:
. материальных.
Стараясь таким образом минимизи
ровать инвестиции в обучение, PYKO
водитель может не отдавать себе отче
та в том, какая выrода будет упущена,
если полученные на тренинrе знания
и навыки не будут закреплены на
практике.
. временных.
AprY!\feHT о нехватке времени на обу
чение неубедителен: такои человек
напоминает дровосека, который
очень торопится и рубит лес тупым
топором, объясняя свои действия тем,
144
лизировав полученные на тренинrе
ЗУНК, хотят задать тренеру и колле
raM вопросы, обменяться опытом, Ha
ходясь уже на новом уровне понима
ния и владения деловыми навыками.
Вот основные причины, по KO
торым необходимо специально под
держивать позитивные тренинrовые
эффекты.
Теперь пришло время ответить
на вопрос: как поддержать позитив
ные тренинrовые эффекты?
Наупоминавшемсякруrлом столе
(см. п. 1.9) эксперты назвали несколь
ко подходов к ответу на этот вопрос:
. дотренинrовый анализ ситуации
в области управления в бизнесор
rанизации;
. изменение мотивации персонала;
. изменение стимулирования пер
сонала;
. создание системы контроля за при
менением новых ЗУНК;
. создание системы оценки по при
менению новых ЗУ Н К;
. цикличность, повторяемость Tpe
нинrовой системы;
. предварительное планирование
по теме бизнестренинrа базово
ro, продвинутоrо курса, MaCTep
классов и др.;

1.10. Как поgg@ржать позитивны@ тр@нинrовы@ зфф@кты посл@ обуч@ния?
. консультации тренера для
участников после тренинrа;
. форум  свободное общение
участников с тренером после
тренинrа;
. поддержка руководителем
внедрения новых ЗУНК;
. самообразование участников
тренинrа на основе списка
рекомендованной тренером
литературы;
. использование видеофильмов
на тему тренинrа;
. обучение первых лиц и топ
менеджеров управлению пер
соналом;
. чередование коучинrа для
участников обучения и биз
нестренинrов.
Таким образом, возможны разные
решения в области поддержания по
зитивных тренинrовых эффектов.
[лавное, чтобы, начиная обучение
персонала, заказчик и ведущие обу
чение знали ответ на вопрос: что бу
дет происходить после проведенноrо
бизнестренинrа?
Безусловно, важнейшую роль
в ответе на вопрос, что будет проис
ходить после проведенноrо бизнес
что у Hero нет времени на то, чтобы
этот топор заточить;
. человеческих.
I
в случае если в компании нет челове
ка, в чей функuионал входит разработ
ка и проведение посттренинrовых Me
роприятий,целесообразнопривлекать
внешних консультантов и тренеров,
имеющих большой профессиональ
ныи опыт в данной сфере.
МИХАИЛ МОЛОКАНОВ.
презиgент Клуба бизнестренеров
Это происходит потому, что
1) часто обнаруживается: проблема,
на решение которой был направлен
бизнестренинr, не является перво
очередной и не может быть решена с
помощью бизнестренинrа;
2) заказчик не четко формулирует
проблему, которая должна быть pe
шена на бизнестренинrе;
3) проблема, ради решения которой
задумывается бизнестренинr, не
может быть решена с помощью этоrо
инструмента обучения. Необходимо
применять, например, консалтинr
или КОУЧИНf.
ВЛАДИМИР ПоrАДАЕВ.
rенеральный gиректор компании
«Дон Керам»
Mory точно назвать две при
чины. Первая  желание эко
145

rлава 1. 10 вопросов руковоgителей об обучении персонала
номить деньrи, инвестировать их
во чтото друrое, а не в посттренинr,
считая ero менее эффективным вло
женисм. Вторая  не все руководите
ли понимают, что проведенный Tpe
нинr  это только первый шаr к тому,
чтобы сотрудники реально изменили
свой стиль продаж, правила работы
с клиентами, систему планирования
времени и пр. Чтобы наступили реаль
ные изменения в поведении обучен
ных сотрудников, необходим uелый
ряд условий. Одно из них  посттре
ниrовое сопровождение.
Ирина TKa'leBa,
gиректор Учебноrо центра SRC
Создание любой системы «с HY
ля», В частности корпоративной
системы обучения, требует серьезных
затрат времени, финансовых pecyp
сов, а также перестроики бизнеспро
иессов в орrанизаuии. Именно эта
причина, на мой взrляд, чаще Bcero
мешает компаниям использовать
системныи подход к обучению и по
лучать долrосрочный эффект от про
веденных тренинrов.
Также, по \10ему fнению, причиной
бессистемности в проведении обуче
иия персонала, свойственной мноrим
российским орrанизаЦI1ЯМ, является
отсутстние профессионально подrо
товленных специалистов в области
корпоративноrо обучения. В нашей
стране только последние тричетыре
rода в отечественных КОlпаниях CTa I
ла появляться должность «менеджер I
.J
146
тренинrа, иrрает мнение ведущеrо
обучение. Именно бизнестренер
лучше друrих знает, как ПрОIlСХО
дил процесс обучения, rде возни
кало сопротивление, как показали
себя участники БИJнестренинrа,
в чем их сильные стороны и в чеrvl дe
фициты. ПрофессионаЛЬНblИ биз
HeCTpeHep уже в ходе бизнестре
нинrазамечает, какие темы вызвали
наибольший интерес, что давалось
с трудом, какие реакции были
по тому или иному вопросу. На oc
нове таких наблюдений в rолове биз
HeCTpeHepa формируется замысел
последующих учебных курсов, KO
торые MorYT быть посттренинrом.
Или бизнестренер может увидеть,
что нужно сделать паузу в обучении
и использовать, например, оценку
персонала или внедрение CTaHдap
тов рабочеrо поведения.
Очевидно, что собственно биз..
нестренинr  это лишь часть про..
цесса по повышению результатив..
"ости персонала. Друrая важная
часть  это сопровождение резуль
татов бизнестрен и н ra, т. е. мероп
риятия после тренинrа, призванные
обеспечить полноценное внедрение
новых ЗУН К R практику работы
и поддержание мотивации на BЫCO
ком уровне.

1.10. Как поggержать позитивные тренинrовые зффекты после обучения?
Итак, посттренинr  это система работы с персоналом, на..
правленная на поддержание позитивных тренинrовых эффек"
тов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков,
качеств, полученных участниками на тренинrе, в ходе повсед..
невной профессиональной деятельности.
Планируя и про водя тренинrовое
обучение, необходимо пони мать,
что без посттренинrовой поддер"
ЖКJf проведенныЙ бизнестренинr
в лучшем случае просто забудется,
а в худшем может принести боль
ше вреда, чем пользы для личности
работника и бизнесорrанизации.
Ситуация, коrда бизнестренинr
просто забылся, вредна, поскольку
деньrи бlfзнесорrанизаuии и Bpe
мя сотрудников были потрачены
впустую. А ситуация, коrда биз
нестренинr принес больше вреда, чем пользы, опасна. Парадокс
заключается в том, что, используя свои ресурсы, бизнесорrdниза
ция сама наносит себе ущерб. Например, порождая нелояльность,
неконструктивную критик песси
мистичеСКJ1е настроеНJ1Я и пр. Вот
иллюстрация, как на бизнестре
нинrе в ходе rрупповых дискуссий
и обмеНа мнениями стало очевид
ВАЖНО!
. Необхоqимо лоrическое
проqолжение бизнес
тренинrа, т. е. посттренинrовое
сопровожqение персонала.
. Чем более приближен
посттренинr к npOBeqeHHOMY
бизнес"тренинrу, тем больше
шансов на успех этой
важной npoueqypbI обучения
персонала.
ВАЖНО!
900/0 выученноrо в xoqe
учебноrо курса материала
забывается в течение 30 gней,
а 600/0  по прошествии oqHoro
часа.
ным, что У компании нет KOHKY
рентных преимуществ. Звучала
критика руководителей компании,
не присутствовавших на тренинrе.
Эта ситуация создала неrативный эмоциональный фон в коллек
тиве. И если оставить все так, как есть, то недовольство перейдет
в хроническую форму, разноrласия усилятся. Необходимо разви
147

rлава 1. 10 вопросов руковоgит@л@й об обуч@нии п@рсонала
по развитию и обучению персонала».
Получить подrотовку по данной спе...
циальности до сих пор просто неrде.
Педаrоrические и психолоrические
вузы не rотовят таких специалистов,
а советская система отраслевых инс
титутов повышения квалификации
абсолютно разрушена. Это приводит
к тому, что люди, занимающиеся в
компаниях обучением персонала, BЫ
нуждены сами по крохам добывать
необходимую информацию из редких
переводных и отечественных книr
и немноrочисленных публикаций в
журналах и учиться на собственных
ошибках. Показательно, что спеuиа
лизированных журналов, посвящен
ных однои из функций НRслужбы,
кадровому делопроизводству. издает
ся несколько штук, а журналов, OCBe
тающих друrую функцию  обуче
ние и развитие персонала, просто нет.
Эта ситуация отражает и третью при
чину  непонимание большинством
топменеджеров и владельцев бизнеса
важности корпоративноrо обучения
персонала. Мнение, что хороших спе
циалистов на рынке MHoro и все они
стоят в очереди, чтобы устроиться на
работ особенно распространено в
реrионах. Поэтому основной функци
ей НRдепартамента до сих пор счита
ется наем новых сотрудников. Однако
ситуация уже давно изменилась  все
хорошие специалисты отлично TPy
доустроены, поэтому единственный
способ получить TaKoro сотрудника
для своей орrанизации  «Bыpac
тить», т. е. обучить. И залоr успеш
148
тие темы создания конкурентных
преимуществ, диалоr с руководе...
твом и др., т. е. обнаруженная на биз...
нес",тренинrе ситуация требует CBoe
ro разрешения. По нашему мнению,
она может быть разрешена в том
числе и в ходе специальных посттре
нинrовых процедур.
Известно, что существующие
системы приводят к существующим
результатам. Например, в конкрет",
ной бизнес...орrанизации существую...
щая система обучения персонала и ее
часть  проводимые бизнес...тренин",
rи дают такой тренинrовый эффект,
как забывание и обесценивание но...
вых ЗУНК после тренинrа. Значит,
чтобы добиться иной ситуации, не...
обходимо в корне изменить систему
работы с персоналом, в частности
обучение персонала. Основываясь
на нашем опыте, анализируя опыт
коллеr и прислушиваясь к мнениям
экспертов, мы утверждаем, что внед...
рение посттренинrа способно из...
менить неrативный для бизнес...ор...
rаниации тренинrовый эффект
забывания и обесценивания новых
ЗУНК. Эффективная система пост
тренинrовой поддержки вызывает
положительные явления, например,
такие, как внедрение в практику про...
фессиональной деятельности новых

1.10. Как поggержать позитивные тренинrовые эффекты после обучения?
ЗУНК, уважение к новым методам,
теХНИКdМ, приемам работы, повыше
ние значимости обучения как цeH
ности в орrанизаци и и др.
Есть пословица: «НАУКА ДАРОМ
НЕ ДАЕТСЯ  НАУКА ТРУДОМ БЕРЕТ
СЯ». Действител ьно, чтобы резуль
таты бизнестренинrа вписались
в орrанизаuионную культуру, стали
востребованными в орrанизации,
приносили реальную пользу лерсо
налу и клиентам, необходимы допол
нительные усилия. Наивно думать,
что проведенный бизнестренинr Ha
столько ошеломит участников обуче
ния, что они преодолеют различные
преrрады в виде своих неэффектив
ных привычек и сложившихея rода
ми традиций бизнесорrанизации
и немедлен но станут думать и дейст
вовать иначе, чем до обучения.
И конечно, «НЕ ОТКЛАДЫВАЙ
НА ЗАВТРА ТО, ЧТО MOHO СДЕЛАТЬ
СЕrодня». Эта мудрость как будто
создана специально для руководи
теля  Зdказчика обучения. Целесо
образно не отклады вать начало пос
ттренинrовоrо сопровождения. Ведь
чем более приближен посттренинr
к проведенному бизнестренинrу,
тем больше LLJaHCOR на успех этой He
оБХОДИ10Й процедуры обучения пер
сонала. Еще rоворят: «КТО НЕ УСПЕЛ,
ности этоrо обучения  системныи
подход, включающий в процесс и Tpe
нинr, и посттренинr.
ЕвrеНИR ШаМIIС,
gиректор Бюро тренинrа
и консалтинrа Personnel Touch
Назову те причины, с KOTOpЫ
ми сталкивалась в работе при
использовании посттренинrовых Me
роприятий в форме обучения:
. сложность собрать сотрудников,
работающих в разных подразделе
ниях, на небольшое дополнительное
мероприятие изза их занятости и
разъездов. Проблема частично сни
мается, коrда приезжают на обу
чение люди из друrих rородов, и
посттренинr по преДЫДУLUИМ TeMa
тикам встраивается в продолжение
проrраммы работы с ними. Вопрос с
занятостью вызван достаточно часто
неумением (невозможностью) деле
rировать часть полномочий (xapaK
терно у управленцев)  мноrие люди
просто не \10rYT позволить уйти на
небольшое мероприятие. А KorOTO
просто не отпускают их руководи
тели;
. в компаниях  как у участников
обучения. так и порой у Н ROB нет по
зитивноrо, успешноrо опыта посттре
ни н rовой работы. Неясн ы тех нолоrии,
непонятны временные предпочтения,
участники не умеют работать с пост
тренинrовыми технолоrиями в форме
обучения;
149

rлава 1. 10 вопросов руковоgит@л@й об обуч@нии п@рсонала
. неудобное время посттренинrо
вых мероприятиЙ;
. нет наставников  управленцев,
кураторов, которые У?\.fеют (знают
технолоrии) и отслеживают на прак
тике у своих сотрудников внедрение
знании и умений, полученных в ходе
тренинrов.
тот ОПОЗДАЛ». Если затяrиватьстарт
nporpaMM посттренинrовоrо сопро
вождения, дожидаться, коrда HO
вые ЗУНК забудутся и обесценятся,
то эффект от TaKoro посттренинrа
резко снижается.
Такие "ygeca, "то gbl60M Bonoca
Б изнестренеру позвонип заказчик обучения  впаgепеu и топ
менеgжер компании, преgоставпяющей туристические успуrи.
Неgепю назаg в ero компании состояпся тренинr gпя сотруgников
отgепа, проgающих авиа и жепезноgорожные бипеты. Korga бизнес
тренинr завершапся, участники установипи позитивную обратную
связь. В анонимных анкетах поспе тренинrа отзывы тоже быпи по
пожитепьными. OgHaKo, вернувшись на свои рабочие места, участ
ники тренинrа критиковапи бизнестренинr. Они сказапи своему He
посреgственному руковоgитепю, что тренинr  это «попная epYHga
и зря потраченное время». Звонок первоrо пиuа компании cogep
жап вопрос к бизнестренеру: «В чем gепо?» Бизнестренер ответип,
что такая ситуаuия быпа преgсказуемой. Участники тренинrа  в He
gaBHeM прошпом бипетные кассиры, проработавшие в бипетных Kac
сах на вокзапах по 1520 пет. В xoge тренинrа набпюgапось сипьней
шее сопротивпение. Например, участники спорипи с тренером о том,
что они на самом gепе не «проgавuы», а «кассиры». Также тренеру
пришпось уgепить время разъяснениям, что прихоgящие за бипета
ми пюgи  это не «пассажиры», как настойчиво утвержgапи участники
тренинrа, а кпиенты. В xoge тренинrа участникам с бопьшим TpygOM
gавапось осознание необхоgимости кпиентноориентированноrо
поgхоgа. Им требовапся пересмотр Bcero Toro. что они знапи и умепи,
150

1.10. Как поgg@ржать позитивны@ тр@нинrовы@ зфф@кты посл@ обуч@ния?
I
работая в советской системе проgажи бипетов. Новая бизнесреапь
ность быпа gпя них непонятной и пуrающей. Бизнестренер обьяснип
заказчику обучения, что критика и обесuенивание бизнестренинrа
участниками  это проявпение сопротивпения. Сопротивпение  это
комппекс эмоuионапьных и повеgенческих реакuий, призванный за
щитить пичные uенности, привычки и отношения от «чужероgноrо»
впияния. Заgача сопротивпения  не gопустить бопезненных пере
живаний, связанных с потерей психопоrической безопасности и сни
жением самооuенки, а также уменьшить напряжение, вызываемое
ситуаuией неопреgепенности, напрямую связанной с новизной ин
срормаuии. В xoge бесеgы заказчик и бизнестренер пришпи к BЫBO
gy, что необхоgимо безотпаrатепьно осуществить посттренинrовые
проuеgуры gпя изменения установок и повеgения сотруgников oTge
па проgаж бипетов.
Хотите знать 6onIawe?
1. Баранова r. В., Коозева В. В. Посттренииrовое сопровождение персо
нала. Трснинr lакончен... Что дальше? СПб: Речь, 2003.
2. Анри де Тиус. ЖИllIЯ компания: рост, иаучение и долrожительство
вделовоil среде. СПб.: Стокrольмская школа экономики, 2004.
з. ДрайrJен r. Революция в обучении. М.: Парвинэ, 2003.
4. 3Jиеев с. и. Андраrоrика: основы теории и технолоrии обучения
взрослых. М.: ПЕРСЭ, 2003.
5. Кларин l. В. Корпоративный тренинr от А до я. М.: Дело, 2000.
6. Титу OpAte. Эмоциональное мышление как инструмент достижения
успеха. М.: КСП+, 2003.
7. Пирсон Б. Краткий курс МВА: Практическое руководство по разви
тию ключевых навыков управления. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. ПосадскиЙ А. п. Основы консалтинrа. М.: [У ВШЭ, 1999.
9. Сидоренко Е. В. Материалы семинаратренинrа «Эмоциональный
менеДЖ\1ент», 2004.
10. УиПl.МОР Дж. Коучинr  новый стиль менеджмента и управления
персоналом. М.: Финансы и статистика, 2000.

11;:1

rпава 2
10 ВОПРОСОВ РУКОВОД ТЕЛЕЙ
О ПОЛЬЗЕ ПОСТТРЕнинrовоrо
СОПРОВОЖДЕН я

2.1. Что такое nосттренинrовое
соnровожgение nepCOHana?
/»
 IY s.
У;, /jcIs-", .з
" 4Jb "'
SЭ 
r 
/\
ТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ СВОЕЙ БИЗНЕсорrАНИЗАUИИ KOHKYPEHT
НОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО в виде профессиональноrо, эффективно
ro персонала, заказчику обучения имеет смысл занять активную,
наступательную позицию по отношению к результатам проведен
Horo бизнестренинrа. Самоуспокоенность в вопросе внедрения
освоенных на бизнестренинrе ЗУНК вредна. Ошибочны и воз
можные представления заказчика о том, что обученные сотрудни
ки придут на свое рабочее место и немедленно воплотят в жизнь
все, чему научились. Такие заблуждения способны свести на нет
такое необходимое начинание, как тренинrовый проект. Разуме
ется, на страницах этой книrи мы не рассматриваем ситуацию,
коrда обучение проводится «для rалочки», вслед за конкурентами
или потому, что так модно. Мы ведем речь именно о тех бизнесор
rанизациях, заказчиках обучения, руководителях, бизнестрене
рах, которые намерены получить реальный эффект от проведен
ных тренинrОВblХ проrрамм.
Итак, посттреНИНf. В наши дни в современной российской
практике управления персоналом не существует однозначноrо
мнения о том, что такое посттренинrовое сопровождение. Напри
мер, распространен подход, что посттренинr не нужен. Бизнес
тренер провел бизнестренинr, и на этом работа заканчивается.
154

2.1. Что такое посттренинrовое сопровожgение персонала?
Или в качестве посттренинrа предлаrается стандартный набор 
аналитическим отчет после тренинrа для заказчика и консульта
ции тренера после проведенноrо обучения для участников на pa
бочем месте. Встречается такая форма посттренинrа, как выдача
участникам после обучения материалов изученноrо курса с видео
фраrментами и комментариями ведущеrо на CD, так называемый
СDмотиватор. Иноrда в качестве посттренинrа, например в TOp
rOBblX компаниях, предлаrается проrрамма контроля качества об
служивания «Неизвестный клиент».
Авторы этой книrи  орrанизационный консультант и бизнес
тренер  занял ись создан ием и воплощен ием в жизн ь проrрамм пост
тренинrовоrо сопровождения в бизнесорrанизациях в 2001 rоду.
Изучив рынок, поrоворив с коллеrами, мы убедились, что почти
никто серьезно и системно не занимается темой посттренинrовоrо
сопровождения. В основе этой книrи  наш опыт, включающий по
лезные находки, найденные ответы и, конечно, новые вопросы.
Мы понимаем посттренинrовое сопровождение персонала
как систему работы с персоналом после проведенноrо обучения,
направленную на внедрение в практику усвоенных знаний, уме..
ний, навыков, качеств.
Первый тренинrовый проект в бизнесор
rанизации, как первый шаr на пути обучения
персонаЛd, необходим. Однако нужны и друrие
действия. Бизнесорrанизации в uелом, заказ
чикам обучения в частности важно двиrаться
дальше, продолжать наращивать потенциал
человеческих ресурсов. Известно, чтобы двиrаться вперед, нужны
усилия. Даже чтобы стоять на одном месте, нужны усилия. Без уси
лий можно катиться только под ropy. Усилия  это управленческая
воля заказчика обучения и друrих ключевых фиrур в орrанизации,
,
их приверженность целям, желание изыскать временные, матери
альные ресурсы для поддержки и осуществления посттренинrово
ro проекта и др.
Назвался rрузgем ......
....
полезаи в кузов.
155

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
lSб
Заметим, что после проведенноrо обучения про некоторых co
трудников, а подчас и про всех можно сказать: КОНЧИЛ КУРС НАУКИ,
А ЗНАЕТ АЗ ДА БУКИ. ТО есть бизнестренинr позволил заложить некие
основы темы обучения, и только. Для получения ощутимоrо резуль
тата персоналу необходимо от тренинrовых ЗУНК переити к профес
сиональнои реальности перенести
новое в свою повседневную деятель
ность. К тому же время не ждет. Ho
вые ЗУН К стремительно забываются,
и, пока позитивные тренинrовыс эф
фекты в виде новых ЗУНК, мотива
ции работать поновому, энтузиазм
и позитивныи заряд не исчеЗЛlf, важ--
но их закрепить. Недаром СКdзано:
коrда дрова rорят, тоrда кашу варят.
Кто, коrда, сколько времени и какой посттренинr проводит 
ответы на эти вопросы вы найдете в п. 2.2, 2.3, 2.4 2.5.
Обсудим подробнее актуальность посттренинrовоrо сопро
вождения персонала. Начнем с высказывании заказчиков обучения
и непосредственных руководителей, участвовавших в бизнестре
нинrах. Вот что обычно rоворят руководители после возвращения
сотрудников с обучения:
. Сотрудники обучаются, а продажи не растут, изменений
не происходит. [де результат?
ВНИМАНИЕ!
Посттренинrовое
сопровожgение персонала  это
система работы сперсоналом
после npoBegeHHoro обучения,
направленная на внеgрение
в практику усвоенных знаний,
умений, навыков, качеств.
. я вложил деньrи в обучение персонала. А как они ко мне
вернутся?
. Да, эмоциональный всплеск я заметил. После каждоrо Tpe
нинrа подчиненные возвращаются довольные 11 радостные.
А что получает наша орrанизация? [де результаты?
Напомним, что обучение влияет на бизнеспоказатели косвенно.
Обучение в форме бизнестренинrа  это возможность попробовать
применить в учебных условиях тренируемый деловои навык Таким

2.1. Что такое посттренинrовое сопровожgение персонала?
образом, бизнес"тренинr дает только образец деловоrо навыка. Чтобы
персонал этот деловой навык не просто принял к сведению, а освоил
и реально ИСПОЛЬЗ0вал на своем рабочем месте, вне обучения, необ
ходим практический опыт применения этоrо навыка. Практический
опыт приводит К владению навыком, т. е. ВЛАДЕН ИЕ навыком  один
из ключевых моментов. Например, владение навыком обслуживания
клиентов, навыком «прорыва через секретаря» при телефонных про
дажах, навыком ситуационнодинамическоrо руководства, навыком
убеждения в публичном выступлении и пр. Бизнес..результат достиrа..
ется только реальным использованием полученноrо навыка на своем ра..
бочем месте. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ! Если навыки персонала после биз
нестренинrа адекватны профессиональным целям и задачам, то при
их использовании получение позитивноrо результата очевидно.
Уточним еще раз: бизнестренинr дает только образец навыка
и ВОЗl\10ж..ность попробовать применить ero. Сам навык вырабаты
вается блаrодаря практическому опыту ero использования. Необ
ходи мы м звеном в этой цепочке являются ДЕЙСТВИЯ обученных
сотрудников, направленные на получение опыта. ПОЛУЧЕНИЕ
ОПЫТА! Только все это в целом можно назвать обучением.
Итак, бизнестренинr дает образец навыка. Но нужны
еще и действия. В бизнесорrанизациях это и есть слабое звено
Схема.
Действия и опыт в системе обучения
. ...........................
...... ......
....
..
..
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
· Тренинr
.
.
.
.
.
.
.
.
..
..
..
..
.....
...
..
..
....
.
.
.
.
.
.
.
.
Образеu
Действия
Опыт
ВЛАДЕНИЕ
НАВЫКОМ
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
..
..
...
...
........ ........
.....................
157

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
158
болевая точка, место провала полезноrо начинания в сфере обуче
ния персонала. Зачастую после проведенноrо обучения все пускается
на самотек. Без специальных действий процесс освоения натрени
pOBaHHoro в ходе бизнестренинrа деловоrо навыка обычно выrля
дит так: сначала сотрудники испытывают эмоциональный подъем,
воодушевление, затем следует спад, а потом все становится Ta
ким же, как и было до бизнестре
нинrа. Всплеск эмоци й может быть
большим, а результат минимален.
Напомним, что бизнестренинr
как форма обучения взрослых был
создан и практикуется в настоящее
время именно ка" краТКОСРОЧНdЯ
форма обучения. И теоретики, и практики, и ведущие бизнестренин
rOB, и участники обучения в основном понимают, ЧТО ждать чудесных
результатов от 15дневной тренинrовой проrраммы было бы наивно.
Чтобы полученные в процессе обучения знании и навыки,
Т. е. внешние концепции, преобразовались во внутренние YCTa
новки сотрудников (в психолоrии этот процесс называют интерио
рuзацuей) и стали реально применяться ими в повседневной про
фессиональной деятельности, необходима система работы после
тренинrа. Здесь становится очевидной важность посттренинrово
ro сопровождения. Посттреннинrовое сопровождение  это такой
подход к задаче применения новых 3УНК персонаJlОМ после обуче..
ния, который позволяет реально их использовать.
Заметим, что само по себе владение навыком не rарантирует,
что сотрудник будет обязательно ero применять. Типичны ситуации,
коrда в тренинrе сотрудник применяет новый навык, а вне тренин
ra  нет. Например, потому, что не считает нужным, не понимает за
чем, не rOToB изменить свои привычки, недоволен своей орrаНИЗdЦИ
ей, существующие технолоrии работы не позволяют это сделать 11 пр.
В применении HOBoro деловоrо навыка важны три момента: применение
правильное,применениезаинтересованное,контрользаприменением.
АКСИОМА!
Важно усиливать
конкурентоспособность,
наращивая потенuиал
человеческих ресурсов.

2.1. Что такое посттренинrовое сопровожgение персонала?
Чтобы применять навык правильно, необходимы стандарты
рабочеrо поведения. Важно, в частности, чтобы сотрудник знал
следующее:
(1) что я должен делать;
(2) как я должен это делать;
(3) что является конкретным измеримым результатом моей
работы.
Принципиально, чтобы стандарты четко обозначали результат
были не жесткими требованиями и при необходимости корректи
ровались (подробнее о стандартах трудовоrо поведения см. в п. 3.8).
Заинтересованное выполнение достиrается эффективной MO
тивацией и стимулированием сотрудников. Некоторые руководи
тели уверены, что деньrи  лучшее средство, чтобы заинтересовать
подчиненных в эффективной работе. Однако теория и практика
показывают, что деньrи способны стимулировать персонал лишь
до определенной степени. Нет прямой связи: «чем выше зарплата
сотрудника тем эффективнее он работает». Очевидно, для Toro
чтобы сотрудник работал с полной отдачей, важен весь комплекс
орrанизационнои культуры.
ПРdвильное и Зdинтересованное выполнение плюс мотивация
и СТИf\1улирование  это еше не все. Необходим контроль. Выпол
няется и приживается в бизнес
орrанизации только то новое, чему
руководители уДеляют внимание
и что контролируют.
Резюмируя, можно сказать,
что, для Toro чтобы сотрудники
стали использовать новые ЗУНК,
недостаточно их только обучить. Необходимо создать такие усло
вия в бизнесорrанизации, чтобы орrанизация как система и рабо
тающие в ней люди моrли эти новые ЗУНК адекватно воспринять
и использовать.
ВАЖНО!
Руковоgитель отвечает за все,
что gелает, и за все, что оставляет
несgеланным.
8
159

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
........
... ... ............................
. .. ..... .....
. . -.. .
: 8лаqение : CTaHqapTbl
.. . навыком : работы
,. .
. . .
. .. ... . .
. .. ...
.
.
.
.
КОНТРоль
ПраВИльное
ВЫПолнение
R
(реЗУльтат)
.
.
.
.
.
.
.
.
Заинте-
реСованное
;;ЫПОлнение
Мотивация
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
З/плата
.... ..
.... .....
.... ....
...... .......
...................
в науке управления известна фраза: «Руководитель отвечает за все,
что делает, и за все, что оставляет несделанным». Эту мысль МОЖ
но отнести и к посттренинrовому сопровождению. Если выбор
заказчика обучения, руководителя
заключается в том, чтобы довести
начатое дело в области обучения
персонала до лоrическоrо заверше
ния, получив в результате персо
нал, который может и [отов рабо
тать иначе, чем до бизнестренинrа,
то последствия TaKoro выбора одни.
В этом случае целесообразно CTpO
ить И внедрять эффективную сис
тему посттренинrовоrо сопровож
дения. Если выбор в том, чтобы
вложить ресурсы в бизнестренинr и потом забыть об этом, то пос
ледствия будут друrими. Тоrда, очевидно, стоит расслабиться и дy
мать, что конкуренцию на рынке отменили.
Схема.
Условия использования новых ЗУНК
ВАЖНО!
. Заказчику обучения,
руковоgителю имеет смысл
занять активную позиuию
по отношению к результатам
npoBegeHHoro бизнес-тренинrа.
. Позитивные тренинrовые
эффекты без поggержки
со временем улетучиваются.
160

2.1. Что такое посттренинrовое сопровожgение персонала?
Такие чуgееа, ЧТО gbl&OM воnоеа
В ОТ пример, мяrко rоворя, неэсрсрективноrо nogxoga ogHoro из py
ковоgитепей к провеgению посттренинrа. Руковоgитепь компа
нии «Канкан» сказап бизнестренеру: «Я знаю, какой посттренинr
нужен. Сgепаем так: я на спеgуюший geHb поспе тренинrа приgу
на рабочее место сотруgников, прошеgших обучение, с виgеока
мерой. Сам буgу снимать, как они работают. Посмотрю, как они из
менипись поспе обучения. А потом я решу, поняпи они чтонибуgь
ипи нет». Этот руковоgитепь MHoroe не учеп: основные закономер
ности усвоения новых ЗУНК, необхоgимость ввеgения четких кри
териев gпя набпюgения, важность установпения эсрсрективной
обратной связи, эмоuионапьное состояние сотруgников переg PYKO
воgитепем с камерой в руках и gp.
I
Д это еше ogHa иппюстраuия нереапистичноrо взrпяgа заказчика
обучения на посттренинr. Обсужgая с бизнестренером, как из
мерить эсрсрективность провеgенноrо бизнестренинrа gля персо
напа торrовой компании «Чижик Пыжик» и выбрать поспеgуюшие
посттренинrовые проuеgуры, заказчик rоворит бизнестренеру: «Вы
провеgете тренинr, потом я скажу своим знакомым, gрузьям, pogc
твенникам, чтобы они пошпи в мои маrазины. Они выступят в ропи
клиентов и узнают, как стапи работать мои проgавuы поспе Tpe
нинrа. Вот так мы измерим эсрсрективность вашеrо тренинrа». Сама
иgея позитивна. Бесспорно, чем бопьше обратной связи попучает
руковоgитепь о попожении gen в ToproBbIx точках, тем пучше. При
этом важно качество обратной связи. Нам известны истории, Korga
супруrа ипи gрузья руковоgитепя намеренно искажапи сушествую
шую ситуаuию. Причем чем пучше быпи отношения руковоgитепя
и бпизких пюgей, тем бопее позитивными, приукрашенными быпи
отзывы о работе проgавuов. Как топько отношения ухуgшапись,
то мнимые кпиенты спеuиапьно «сrушапи краски», т. е. испопьзова
пи момент не gпя помоши своему супруrу ипи gpyry, а gпя психопо
rической манипупяuии.
,,.,

2.2. Кто npoBogltT nосттреиltиr?
f'
 ""c.t\kt\Z ,ес. ,A't\O
n,o,ok'" kt\ZA - 9",0 с.1't\Й
hOe",,,,,C.t\  eOIl't\k'"
A'A'" "OA,k.
,,,,0 7 ,t\O';tO'"
f'''''
АКАЗЧИКИ ОБУЧЕНИЯ, руководители бизнесорrанизаций, по
нимающие необходимость посттренинrовоrо сопровождения
и rOToBbIe ero осушествлять, неизбежно сталкиваются с вопросом,
кто будет разрабатывать и проводить посттренинr. Здесь важно
учесть, что для успеха проекта посттренинrовоrо сопровождения
нужны как минимум две ключевые фиrуры. Первая  орrанизатор 
тот, кто будет администрировать процесс посттренинrов. Вторая 
мозrовой центр  человек, создающий содержание, а возможно,
и осуществляющий посттренинr. Как rоворится, «ВСЯКОЕ ДЕЛО
ЧЕЛОВЕКОМ СТАВИТСЯ, ЧЕЛОВЕКОМ И СЛАВИТСЯ».
КТО этот замечательный человек или кто входит в замечатель
ную команду по разработке и про ведению посттренинrов? Здесь
мы предлаrаем использовать слово «обучатель». Это относительно
недавно появившееся слово мы заимствуем у коллеr  специалис
тов по управлению персоналом. Обучатель  это человек, ведущий
процесс обучения; тот, кто транслирует знания или создает условия
для выработки деловых навыков, например, бизнестренер, коуч,
наставник, фасилитатор и др.
По нашим данным, в современной российской практике пост
тренинr MorYT проводить разные сотрудники: внутренний биз
HeCTpeHep, внешний бизнестренер, специалист из тренинrовой
162

2.2. Кто провоgит посттренинr?
компании, непосредственный руководитель сотрудников, KOTO
рые прошли обучение.
Лоrично, если в качестве обучателя будет выступать бизнес
тренер, который вел базовый тренинr. Он проводил основное
обучение. Он лучше, че\1 кто бы то ни было, знает сильные и сла
бые стороны участников. Поэтому представляется очевидным,
что профессиональный бизнестренер может подrотовить и про
вести посттреНИНf, являющийся обучением. Также бизнестренер
может выступить в качестве консультанта или эксперта по вопросу,
какой необходим посттренинr, не являющийся обучением. Ha
пример, если R процессе базовоrо бизнестренинrа отчетливо про
явилась необходимость создания внутрифирменных стандартов
или оценки персонала, то бизнестренер может не только привлечь
внимание заказчика к этой ситуации, но и участвовать в осушест
влении подобных проектов.
Заказчику обучения при выборе свободно практикующеrо биз
HeCTpeHepa или при приrлашении специалистов из тренинrовой
компании имеет смысл сразу обсуждать возможности и варианты
осуществления посттренинrовой поддержки. Разумеется, после
диаrностических проuедур перед базовым бизнестренинrом идеи
посттренинrоноrо сопровождения по форме и содержанию MorYT
измениться. Но уже на стадии обсуждения базовоrо тренинrово
ro проекта заказчику и бизнестренеру целесообразно задуматься
и предвидеть, какие действия последуют дальше.
Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес
тренер, проводившии базовый бизнестренинr, не всеrда может
или хочет браться за посттренинr. В этом случае возникает необ
ходимость выбора и подrотовки обучателя или обучателей.
Пример nоgrотовки О&У'lатеnей
Для поддержания треНИНfовоrо эффекта, закрепления новых
10делей поведения, улучшения качества обслуживания, форми
163

rлава 2.10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
рования фирменноrо стиля обслуживания покупателей в одной
московской торrовой сети была создана и внедрена в практику
проrрамма посттренинrовых занятий.
Проrрамма предполаrала, что в роли обучателей выступят aд
министраторы ToproBoro зала. Им предстояло MHoroMY научиться
для Toro, чтобы быть эффективными в новой роли. А обучателем
будуших обучателей выступал внутренний бизнестренер. Ему He
обходимо было вовлечь администраторов в идею посттренинrово
[о сопровождения, разъяснить, что такое процесс посттренинrа,
и развить у них необходимые навыки.
Цепи nporpaMMbl
. Повышение качества обслуживания покупателей;
. закрепление поведенческих изменений у работников TOp
rOBoro зала;
. поддержание трудовой дисциплины;
. развитие корпоративной культуры;
. улучшение микроклимата в коллективе;
. формирование лояльности работников ToproBoro зала
к компании.
Проrрамма состояла из 8 занятий по 20 минут каждое.
ЗАНЯТИЯ ПРОВОДИЛИСЬ В РАЗНЫХ ФОРМАХ: минилекции,
rрупповые дискуссии, тестовые задания, практические работы,
просмотр и анализ учебных видеофильмов.
Все посттренrовые занятия были основаны на содержании ба
зовоrо бизнестренинrа «Эффективное обслуживание покупателей
в ToproBoM зале», который проводил профессиональный бизнес
тренер, и внутрифирменном документе «Стандарты обслуживания
покупателей в...»
164

2.2. Кто провоgит посттренинr?
Чтобы подrотовить обучателей, в роли которых выступали aд
ми н истраторы, было создано методическое пособие по проведе
нию посттренинrовых занятии.
К каждому руководству каждому администратору выдавал
ся комплект дополнительных материалов, так наJываемая папка
администратора, куда входили книrи, статьи, rазеты по вопросам
эффективных продаж и обслуживания.
Чтобы подrотовить администраторов к новой роли обучателеи
и к новому виду деятельности  проведению посттренинrовых за
нятий, было сделано следующее:
1. Презентаuия новой для сотрудников компании формы
обучения  посттренинrовых занятий.
2. Мозrовые штурмы с участием директоров маrазинов и ли
нейны.х менеджеров на темы: «Какие трудности возмож
ны при внедрении посттренинrовых занятий в практику
работы каждоrо маrазина?», «Как преодолеть предполаrае
мые трудности?».
3. Тренинr для администраторов на тему «Как проводить
посттрени.нrовые занятия».
4. Индивидуальные консуль
тации для каждоrо адми
н истратора, чтобы coдep
жательно и эмоционально
АКСИОМА!
подrотовить ero к новому
виду деятельности  обуче
нию подчиненных в режи
ме посттренинrов.
Обучателям, веgущим
посттренинr, необхоgима
специальная nogroToBKa к этой
gеятельности.
Коrда проrрамма посттренинrовых занятий начала действовать,
директор службы персонала и тренерконсультант посещали пост
тренинrовые занятия с целью оказания администратору методи
ческой помощи.
165

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
lбб
Поначалу администраторы, которым предстояло стать обуча
телями и проводить посттренинrовые занятия со своими подчи
ненными  продавuами и кассирами ToproBoro зала, настороженно
отнеслись к самой идее посттренинrов. Мноrие из них не верили,
что у них получится выступать в роли обучателя. Они rоворили,
что у них нет педаrоrическоrо, психолоrическоrо образования и BO
обще они «не MorYT и не умеют». Постепенно разъясняя, что такое
посттренинrи и что они дадут компании, удалось снять напряже
ние и усилить веру обучателей в свои возможности. Ценную роль
в этом сыrрал тренинr «Как проводить посттренинrовые занятия)
и подробное методическое пособие «Руководство для админист
ратора ToproBoro зала по проведению посттренинrовых занятий».
Важным в подrотовке обучателей было также и то, что тренинrо
вая культура, внедряемая в компа
нии, к тому моменту уже окрепла.
Обучателиадминистраторы, сами
участвуя во мноrих тренинrах BHYT
ри компании, позитивно относи
лись К процессу внутрифирменноrо
обучения и к трени.нrу как форме
обучения. Безусловно, для них было значимо, что руководство KOM
лании и сотрудники службы персоналадоверяют им такую важную
часть внутрифирменноrо обучения, как посттренинrи, и уверены,
что у администраторов получится выступить в роли обучателей.
Позже, уже начав проводить посттренинrовые занятия с пер
соналом ToproBoro зала, администраторы rоворили и о том, что им
интересна эта работа. Они видят в ней смысл дл.я компании в цe
лом и для себя лично, реально улучшился микроклимат в коллек
тиве, усилился позитивный имидж администратора и укрепился
ero профессиональный авторитет.
А в целом все эти эффекты были направлены на улучшение
бизнесрезультатов компании через эффективное обслуживание
покупателей.
ВАЖНО!
Для успеха посттренинrовоrо
проекта необхоgимо соблюgать
преемственность соgержания
биэнес"тренинrа и посттренинrа.

2.2. Кто провоgит посттренинr?
Ценным, безусловно, оказалось и то, что знания и навыки, по
лученные на тренинrе, администраторы применяли не только при
проведении лосттренинrовых занятий, но и выступая на собрани
ях коллектива ToproBoro зала, в индивидуальной работе с подчи
ненными вне посттренинrовых занятий. Таким образом, \10ЖНО
утверждать, что через освоение ими роли обучателя повысилась
их коммуникативная и управленческая компетентность.
Ниже приведено описание проrраммы тренинrа для обуча..
телей «Как проводить посттренинrовые занятия» в таком виде,
как она позиционировалась в компании. Эту проrрамму разрабо
тал и провел тренерконсультант компании. Он же проводил обу
чение для подчиненных администраторов  персонала ToproBoro
зала: продавцов и кассиров. Таким образом была обеспечена пре
емственность содержания тренинrа для персонала ToproBoro зала
и содержания тренинrа для администраторов.
Проrрамма тренинrа gnя oC5Y'laTenei
(сКак nровоgить nосттренинrовые занятия))
Аннотация
Вопрос поддержания тренинrовоrо эффекта актуален практичес
ки для всех современных бизнесорrанизаций, проводящих обуче
ние персонала в тренинrовом режиме. Это относится и к лредпри
ЯТIIЯ1 розничной торrовли.
После Toro как профессиональный тренер успешно провел Tpe
нинr по эффективному обслуживанию покупателей в ToproBoM зале,
необходимо закрепить и поддержать тренинrовый эффект. В про
тивном случае через некоторое время участники тренинrа забывают
то, что изучено и отработано на тренинrе, возвращаются к прежне
му стилю работы. Тренер не всеrда имеет возможность взаимодейст
вовать с теми, кто уже побывал на тренинrе и освоил новые \fоде
ли поведения. Поэтому важно, чтобы администратор (или друrое
167

rлава 2. 10 вопросов руковоgителеи о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
должностное лицо, отвечающее за качество оБСЛУЖllвания покупа
телей на предприятии торrовли) Mor выступить в качестве обучателя
для персонала ToproBoro зала и закрепить тренинrовый эффект
Цепи
. Подrотовка администраторов к новои роли обучателя
и к новому виду деятельности;
. работа с неrативными ожиданиями администраторов;
. методическая поддержка администраторов;
. создание ситуации успешности;
. освоение новых \10делей взаимодействия с подчиненными;
. навыки публичноrо выступления.
Резуnьтат
Участники тренинrа  администраторы ToproBoro зала  позна
комятся с ролью обучателя, приобретут знания о том, как прово
дить посттренинrовые занятия, и освоят навыки работы с подчи
неННblМИ в режиме посттренинrовоrо занятия.
Ауgитория
Администраторы ToproBoro зала или друrие должностные лица,
отвечающие за качество обслуживания покупателей на предпри
ятии розничной торrовли.
Количество участников  8 12 человек.
Проrрамма тр И иrа
1. Современное предприятие розничной торrовли: качество об
служивания покупателей и управление персоналом:
. особенности современной торrовли;

2.2. Кто провоgит посттренинr?
. клиентноориентированный ПОДХОД к обслуживанию по
купателей;
. потребительские предпочтения современных покупателей;
. персонал ToproBoro зала  визитная карточка предприятия
розничной торrовли;
. внешние и внутренние клиенты;
. как понимать принцип: «выполняется только то, что KOHT
ролируется».
2. Стандарты обслуживания покупателей:
. стратеrия компании;
. политика компании по отношению к покупателям;
. принципы обслуживания, заложенные в стандарты;
. как внедрить стандарты в повседневную практику работы;
. содержание тренинrа «ЭФФективное
пателей в ToproBoM зале»
и содержание посттренин
rOBbIX занятий;
обслуживание поку
ВНИМАНИЕ!
. роль администратора в Ka
честве обучателя во BHeдpe
нии стандартов.
3. Как провести посттренинrовое
занятие:
Обучатель .... это человек,
веgущий процесс обучения;
тот, кто транслирует знания
или созgает условия
gля выработки qеловых
навыков.
. профессионально важные
качества обучателя;
. профессиональные роли администратора;
. структура методическоrо пособия;
. как подrотовиться к проведению посттренинrовоrо занятия;

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
170
. как провести минилекцию;
. как управлять rрупповой дискуссией;
. как орrанизовать выполнение тестовых заданий;
. как провести практическую работу;
. как работать с сопротивлением rруппы;
. основы деловоrо обшения с подчиненными.
4. Профилактика и управление стрессом:
. психолоrическая подrотовка к проведению nосттренинr'о
вых занятий;
. как управлять волнением инеуверенностью;
. техники и приемы управления стрессом.
Метоgыnровеgения
м инилекция, ролевые иrры, психоrимнастики, rрупповые дис
куссии, упражнения в парах, в малых rруппах, в большоЙ rруппе.
ВАЖНО!
Проgоn_итеnьность тренинrа
Два тренинrовых ДНЯ  16 часов.
На рынке можно встретить
и друrие при меры по подrотовке
руководителей к выполнению роли
обучателей. К примеру, BHYTpeH
ний или внешний бизнестренер,
который проводил бизнестренинr
для персонала, может специаль
но rотовить руководителеи этоrо
персонала к выполнению функции
контроля и установлению эффек
тивнои обратной связи по вопросу
выполнения сотрудниками профес
. Для успеха проекта
посттренинrовоrо
сопровожgения нужны
как минимум gBe ключевые
фиrуры .... аgминистратор
и обучатель.
. Биэнестренер может
выступить в качестве
консультанта или эксперта при
выборе формы посттренинrа.

2.2. Кто провоgит посттренинr?
сиональныx обязанностей. Для этоrо может быть проведена серия
тренинrов и индивидуальных консультаций.
Внутренний бизнестренер также может сформулировать зада
чу посттренинrовоrо сопровождения и конкретизировать содержа
тельную часть для сотрудников внешней компании, предоставлю
щей аутсорсинr. Аутсорсинr (буквально: вне источника)  вывод
определенной функции за пределы компании. Например, инфор
мационные технолоrии, ведение бухrалтерии, расчет заработной
платы, орrанизация питания, уборка офиса и др. Есть компании,
предоставляющие в качестве аутсорсинrа проrраммы по поддер
жанию качества обслуживания клиентов.
Такие 'Iygeca, "ТО gbl&OM Bonoca
Q gнажgы руковоgитепь компании «Вопьвокс» встретип в кори
gope офиса cBoero поgчиненноrо. Тот нескопько gней назаg
принп участие в бизнестренинrе и бып поg сипьным позитив
ным впечатпением. Они разrоворипись. Поgчиненный сообщип:
«Обучение попезно, необхоgимо и заставипо всю rруппу заgу
MaTbC».
Поgчиненный спросип руковоgитеп: «Какое обучение
ппанируетс еще, что буgет поспе тренинrа, кто ero провеgет?»
На что руковоgитепь ответип: «Обучение  это gopora штука.
Да ты и сам можешь быть тренером. Вот ты и провеgи слеgующий
тренинr ипи, как там тренеры rOBopT, "посттренинr"».

2.3. Korga nоgхоgящий момен
gnя nосттренинrа?
пPOBOll.JfTb
TPE/iJf/ir IЗЕз
!liiPEfI}!J
Эi wrA ""-
ВСЕ P.4BfК)
ЧiО ЗАЗп
/НА 111 rц.HT!::>
WJ'}ff/Y ВЕЗ
ВЕ/iЗ}f/iА.
СЕМУ СВОЕ ВРЕМЯ. ПОДХОДЯЩИЙ момент для начала проrраммы
посттренинrовоrо сопровождения определяется сроком уrасания
тренинrовых эффектов. Как мы уже упоминали, 90% выученно
ro в ходе учебноrо курса материала забывается в течение 30 дней
(подробнее см. в п: 1.10). Поэтому целесообразно не позж.е чем через
четыре  шесть недель начать активные действия с целью удержания
закрепления, усиления позитивных тренинrовых эффектов.
По нашему мнению, раньше чем через четыре  шесть недель
заниматься посттренинrовым сопровождением не имеет смысла.
Поскольку персоналу, прошедшему обучение, непосредственным
руководителям и друrим заинтересоваННЫ\1 лицам необходимо
время, чтобы осознать, разобраться, попрактиковаться, подумать,
обобщить опыт и др. Здесь действует правило: ПОСП ЕШ ИШЬ  Л ю
ДЕЙ НАСМЕШИШЬ.
В то же время «ДЕньrи ПРОПАЛИ  ЕЩЕ НАЖИВЕШЬ, ВРЕМЯ
ПРОПАЛО  Ero НЕ ВЕРНЕШЬ». Если заказчи.к обучения СЛИ.ШКОf
откладывает старт посттренинrов, то теряется смысл их проведе
ния. Поскольку персонал забывает, чему он учился на базовом биз
нестренинrе, мотивация и воодушевление уrасают, а освоенные
деловые навыки в отсутствии поддержки сходят на нет. И тоrда He
обходимо во второй раз проводить базовый курс бизнестренинrа,
172

2.3. Korga поgхоgящии момент gля посттренинrа?
а не посттренинr. В случае посттренинrовоrо сопровождения пер
сонаЛd бизнесорrанизаций пословица «ЛУЧШЕ ПОЗДНО ЧЕМ НИ
коrДА» не работает.
Также отметим, что срок начала посттренинrовой поддержки
определяется наличием либо отсутствием интереса со стороны
непосредственноrо руководителя
к результатам проведенноrо биз
нестренинrа.
Если руководитель лично не за
интересован в повышении эффек
тивности своих подчиненных через
реrулярное обучение, скептически
относится к новым формам обуче
ния или сам сопротивляется новым подходам к работе, то rоворить
об успехе проrраммы посттренинrов не приходится. И даже если
посттренинr всетаки состоится, то результат будет минимальным.
Конечно, начало проекта посттренинrовоrо сопровождения
зависит от rотовности бизнесорrанизаЦIlИ к качественной pea
лизации этоrо проекта. Если концепция посттренинrовоrо co
провождения не продумана в деталях, обучатели не rOToBbI, нет
достаточных ресурсов и поддержки со стороны руководства, то He
rативные последствия очевидны. Браться за проект и воплощать
АКСИОМА!
Посттренинrовое
сопровожgение целесообразно
начать через четыре.... шесть
неgель после базовоrо бизнес"
тренинrа.
ero «тяпляп»  ЗНdЧИТ нанести
ушерб корпоративной культуре (
бизнесорrанизации, дискредити  АКСИОМА!
ровать саму идею обучения, yxyд Повторение.... мать учения.
шить микроклимат и породить
друrие неrативные последствия.
К сожалению, типичны ситуации, коrда посттренинrовое co
провождеНlfе ПрОВОДlfТСЯ, коrда РАК НА rOPE СВИСТНЕТ и РЫБА ЗА
ПОЕТ, т. е. не проводится вообще.
Не З1нимаясь посттренинrовой поддержкой персонала вовсе
или начиная ее неСБоевременно, заказчик обучения, руководитель
f:\
!
173

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
ВАЖНО!
упускают возможности закрепить позитивные тренинrовые эф
фекты. А ведь задним умом дела не поправишь.
Четыре  шесть недель после базовоrо бизнестренинrа целе
сообразно потратить на подrотовку посттренинrа. Это минимум
времени, которое требуется на раз
работку и орrанизацию посттре
нинrовоrо сопровождения. За это
время можно проанализировать
отчет, предоставленный бизнес
тренером, подвести итоrи, осущест
вить собрание всех заинтересован
ных сторон, начать РRдеиствия
для продвижения идеи посттре
нинrов и др.
Если бизнестренер знает, что по какимлибо причинам
посттренинrовое сопровождение в компании не планируется
или откладывается, то он может использовать такую процедуру,
как «Коллективное письмо». Это метод обсуждения итоrов бизнес
тренинrа. Также этот метод может быть использован в качестве
минипосттренинrа.
. Если отклаgывать старт
посттренинrов, то теряется
смысл их провеgения.
. В случае посттренинrов
пословица «Лучше поэgно,
чем никоrgа» не работает.
Пример
КОЛЛЕКТИВНОЕ ПИСЬМО
1. Время: 15 мин.
2. Материал: бумаrа, конверты, ручки всем участникам.
з. Провеqение:
. Участники rруппы сиgт в Kpyry.
. Кажgый участник попучает пист бумаrи срормата А4.
. Напишите в нижней части писта с обеих сторон свое им и срамипию.
· Переgайте свой пист cocegy справа.
174

2.3. Korga поgхоgящий момент gпя посттренинrа?
.
Korga вы попучите пист от cBoero cocega спева, вам нужно буgет напи
сать сверху свое сообшение тому чеповеку, чье имя написано внизу.
ваше сообщение может быть кратким, типа «Жепаю Bcero хорошеrо!»,
но пучше, еспи вы напишете свое пожепание, совет ипи иgею по теме
бизнестренинrа, которой вы хотите поgепиться с чеповеком, имя KO
Toporo стоит внизу писта. Вам нужно решить, буgете пи вы поgписы
вать свое имя поg своим сообщением ипи вы хотите остаться неизвес
тным.
Korga вы напишете свое сообщение, то часть писта с написанным
Вами текстом нужно заrнуть назаg, так, что спеgующий участник пи
шет свое сообщение чеповеку, чье имя стоит внизу писта, и не читает
Toro, что написапи этому чеповеку вы.
Так писты обойgут весь Kpyr и попаgут к тем пюgям, чье имя стоит вни
зу писта.
Korga вы попучите пист, на котором стоит ваше имя, то вам нужно бу
geT написать на оборотной стороне писта три своих пичных BbIBoga
ипи заgачи, которые появипись у вас в xoge участия в семинаре и KO
торые вы хотите написать сами себе в качестве напутствия. Читать,
что написапи вам gруrие участники rруппы, не Hago.
Веgущий разgает конверты кажgо
му участнику.
Участник скпаgывает свое письмо
и кпаgет в конверт.
Участник закпеивает конверт.
На конверте участник пишет свое
имя и agpec
Участник cgaeT веgущему конверт.
Веgущий через ogHygBe неgепи отсыпает письма по agpecaM, указан
ным на конвертах (это сувенир, напоминание и импупьс к gапьнейше
му обучению).
.
.
.
.
ВАЖНО!
.
Не ПрО80gить посттренинrо-
вое сопровожgение или ОТ-
клаgывать старт посттрен"
нинrовой проrраммы .... значит
упускать возможности.
.
.
.
.
Наш опыт свидетельствует, что участники базовоrо бизнестре
нинrа вначале бывают удивлены такой процедурой завершения
обучения затем они охотно пишут свои послания а потом бук
вально требуют, чтобы письма пришли к ним скорее. Иноrда они
rорячо убеждают тренера, что ждать OДHYДBe недели невозможно.
175

rлава 2. 10 вопросов руковоgителеи о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
Коrда они получают «Коллективное письмо», то практически Bcer
да rоворят, что прочитать ero было приятно и что друrие участни
ки удивили И порадовали их.
Также в этом минипосттренинrе важен эффект напоминания.
Такое письмо помоrает участнику вспомнить прошедший бизнес
тренинr и обратиться к своим выводам и задачам, которые были
сформулированы некоторое время назад.
Такие '1ygeca, '1ТО gbl60M воnоса
О gнажgы заказчик обучения, прочитав отчет о тренинrе, в котором
rоворипось о необхоgимости посттренинrовоrо сопровожgения,
сказап бизнестренеру: «Еспи вы указываете на необхоgимость HO
Boro обучения поспе вашеrо тренинrа, значит Вы как тренер не go
работапи на самом тренинrе. Я gумаю, вы просто хотите привязать
нашу компанию к себе, к своим тренинrам. Какой хитрый xog!».

2.4. CKOnbKO времени
nровоgят nосттренинr?
,"""2 беЗ
"rnь IIIP .. ,mo ee
ПР ,,"""241 "O"
noClll lII чfllO ne у rnь ,е С . y08
NI.tl O LI6poCU
,... 6dAК и '.
,..
(
А ОДИН РАЗ ДЕРЕВА НЕ СРУБИШЬ. Безусловно, только один базовый
бизнестренинr не позволяет в полной мере увеличить производи
тельность каждоrо сотрудника так, как Toro требует усиливающа
яся конкуренция и хочет заказчик обучения. Поэтому необходим
специальный посттренинrовый проект, т. е. система работы с пер
соналом по внедрению позитивных тренинrовых эффектов в пов
седневную практику работы.
Продолжительность про
екта посттренинrовоrо сопро
вождения персонала зависит
от различных факторов: напри..
мер, от степени серьезности на..
мерений заказчика обучения из..
менить методы, подходы, приемы
работы персонала, т. е. повысить
эффективность своих сотрудни..
ков. Также важен бюджет, уро..
вень «продвинутости» сотрудников в теме обучения, уровень осв оения
ими деловых навыков, которым был посвящен базовый бизнес"тре..
НИНf. На продолжительность влияют также особенности корпоратив"
ной культуры, ситуация в сфере менеджмента в орrанизации и пр.
АКСИОМА!
Проgолжительность
проекта посттренинrовоrо
сопровожgения зависит
от особенностей бизнес-
орrанизации, актуальных целей
и заgач в области обучения
персонала.
177

rлава 2.10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
178
Продолжительность посттренинrа также обусловлена числен
ностью персонала, с которым предполаrается проводить посттре
нинr. Например, если посттренинr
нужен 5 топменеджерам, то ero
продолжительность будет одной,
а если посттренинr необходим 300
сотрудникам передней линии op
rанизации, то продолжительность
будет иной.
В KaJКДOM конкретном случае в зависимости от особенностей
бизнес..орrанизации, актуальных целей и задач ПРОДОЛJКительность
проекта посттренинrовоrо сопровождения может быть разной. Это
MOJКeT быть еще одно учебное мероприятие  тренинr, семинар, мас..
тер"класс  после базовоrо биз..
нес"тренинrа или постоянно дейс..
твующая тренинrовая проrрамма,
посвященная проработке каJКдоrо
из нескольких деловых навыков, ко..
торым был посвящен базовый курс
обучения.
Таким образом, посттренинr может быть разовой акцией
или реrулярной проrраммой, например, ежеквартальной оценки
персонала.
ВНИМАНИЕ!
Посттренинr провоgят столько
времени, СКОЛЬКО нужно
gля gостижения ero целей.
ВАЖНО!
Пуrать персонал посттренинrом
BpegHO!
При мер поgхоgа к посттренинrу
в торrовой компании состоялся трехgневный бизнестренинr «Эср
срективные проgажи: базовый курс». Как известно, проuесс проgажи
состоит из нескольких этапов:
(1) поgrотовка;
(2) установление контакта с клиентом;
(3) выслушивание и выяснение потребностей;

2.4. Сколько времени провоgят посттренинr?
(4) преgставпение проgукта и арrументаuия;
(5) ответы на возражения кпиента;
(6) завершение проgажи.
Через месяu в качестве посттренинrовоrо сопровожgения в этой биз
несорrанизаuии стартовап проект «Этапы проgажи: путь к MaCTepc
TBY Он преgпопаrап провеgение
gBYX ogHogHeBHbIx бизнестреин
rOB ежемесячно в течение трех
месяuев. Кажgый оgноgневный
бизнестренинr бып посвяшен og
ному из этапов проgажи. Такой
поgхоg позвопип сконuентриро
вать внимание персонапа на gепо
вых качествах и rпубоко прорабо
тать моgепи повеgения на кажgом
из этапов. А через четыре месяuа
поспе провеgения бизнестренинrа
«Эсрсрективные проgажи: базовый
курс» в этой орrанизаuии быпа BBegeHa система контропя за работой
менеgжеров по проgажам и новая система оппаты Tpyga.
ВАЖНО!
. Проgолжительность
посттренинrа зависит
от численности персонала.
. Созgавая посттренинr, важно
оценить персонал по уровню
влаgения gеловыми навыками.
Таким образом, очевидно, что посттренинr как процедура в управ
лении персоналом ничуть не менее важен, чем сам базовый бизнес
тренинr, и требует ресурсов  BpeMeHHbIx, материальных, интел
лектуальных и др. Как rоворится, ДОХОД НЕ БЫВАЕТ БЕЗ ХЛОПОТ.

rлава 2.10 вопросов руковоgителеи о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
Такие чуgеса, что gbl60M воnоса
О коло 18 часов в компании «ПифПаф» завершился бизнестре
нинr по работе с клиентами. Неожиgанно из rлавноrо офиса
приехал топменеgжер  заказчик обучения позgравить участников
с окончанием учебы. Вместо Toro чтобы отпустить сотруgников OT
gbIxaTb и восстанавливать силы nepeg слеgуюшим рабочим gHeM, он
попросил всех заgержаться «на 10 минут», не обьяснив причину. За
казчик и gBa HenocpegcTBeHHbIx руковоgителя сотруgников, участ
вовавших в обучении, вызывали поgчиненных по OgHOMY в кабинет
и спрашивали о влечатлениях от обучения, полезности тренинrа,
стиле работы бизнестренера и пр. Ситуаuия выrляgела как gonpoc.
Понятно, что такой разrовор с кажgым из участников затяrивался.
А все остальные, усталые и rолоgные, в напряжении жgали в кори
gope, теряясь в goragKax, звоня gомой и сообшая, что они не знают,
Korga это все закончится. В результате послеgний из участников
обучения вышел из кабинета после разrовора с PYKOBOgCTBOM при
мерно в 21 час. Через несколько gней заказчик обучения и бизнес
тренер поgвоgили итоrи. Заказчик обучения сказал: «Вот эта моя бе
cega после бизнестренинrа с сотруgниками и была посттренинrом.
Больше их учить нечему и незачем».

2.5. Какой nосттренинr Bbl6paTb?
T,,62HltH, . 3 vtDtt HliHr 
JtD  [1 tD
з"?оtll lJ:.(?tb( [( Но
yt"l1tl"?&tb tJ..X.
Кто gYMaeT,
go чеrо"нибуgь
gоgумается.
ЫЛО БЫ ЖЕЛАНИЕ проводить посттренинrовое сопровождение
и выбирать адекватные формы. Выбор посттренинrа зависит от ero
цели.
Известна пословица: «Если КОРАБЛЬ НЕ ЗНАЕТ, В КАКУЮ
rABAHb ОН ДЕРЖИТ ПУТЬ, ТО НИ ОДИН ВЕТЕР НЕ БУДЕТ для HErO
ПОПУТНЫМ». 'В любом проекте, и в создании системы посттре
нинrов в частности, важнейшим фактором успеха
является постановка цели. Цель  это образ буду..
щеfО результата, нечто, что заказчик обучения xo
чет получить в итоrе.
В практике нашей работы мы сами выступали
в качестве экспертов при создании систем посттре
нинrов в бизнесорrанизациях с такими целями:
. создать (поддержать) \10тивацию участников бизнестре
нинrа к применению новых ЗУНК;
. закрепить (поддержать) поведенческие изменения, произо
шедшие после бизнестренинrа;
. актуализировать (напом'нить) содержание баЗОБоrо бизнес
тренинrа;
181

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
182
. дать обратную связь (поддержку) участникам бизнестре
нинrа;
. напомнить стандарты работы;
. внедрить наставничество;
. наладить взаимодействие между подразделениями;
. снять аrрессию персонала после неэффективноrо бизнес
тренинrа;
. собрать идеи, возникшие в ходе и после бизнестренинrа
идр.
Здесь важно напомнить, что существуют критерии эффективной
цели (SMART). Цель должна быть: конкретной, измеряемой, дo
стижимой, реалистичной, определенной во времени. Цели, при
веденные выше, в том виде, как вы прочли их,  это лишь первое
приближение к формулировкам именно эффективных целей.
Как может выrлядеть понастоящему эффективная цель?
Пример зсрсрективной цепи nосттренинrа
в одной московской торrовой компании N был задуман и осущест
влен проект «Школа N». Суть проекта была в том, что менеджеры
компании N проводят обучение
в форме интерактивноrо семинара
для партнеров компании с целью
познакомить с продуктом для aK
тивизации продаж, создания ло
яльности партнеров к компании
N и продукту компании N. Сначала для менеджеров компании N
приrлашенный свободно практикующий бизнестренер провел
базовый трехдневный бизнестренинr «Навыки презентации».
В качестве посттренинrа он же провел два мероприятия. Пер
вое  индивидуальные трехчасовые консультации для MeHeд
АКСИОМА!
Выбор посттренинrа зависит
от ero цели.

2.5. Каком посттренинr выбрать?
жеров  участников базовоrо курса бизнестренинrа «Навыки
презентации». Второе  наблюдение за работой менеджеров в про
цессе проведения ими обучения партнеров в проекте «Школа N»
плюс обратная связь.
Цели базовоrо бизнестренинrа «Навыки презентации» были
сформулированы так:
1. Подrотовка к проведению проекта «Школа N».
2. Тренировка навыков презентации и работы с аудиторией.
Цепь nосттренинrа &bIna onpegeneHa так:
1. Подrотовка к проведению проекта «Школа N».
2. Совершенствование навыков презентации и работы с ay
диториеи.
3. Поддержка перед, в ходе и после обучения в проекте «Шко
ла N ».
в итоrе зсрсрективная цепь nосттренинrа &bIna
ссрормуnирована так:
в период с 1 по 14 марта 2005 rода подrотовить 8 менеджеров
компании N для выступления в течение 1,5 часов в проекте
«Школа N» перед партнерами компании.
в анализе текущей ситуации и постановке целей посттренин
rOBoro сопровождения будет полезным опрос руководителей пер
сонала, который участвовал в базовом бизнестренинrе. Такой
опрос может быть проведен в ви.де личноrо интервью или анкети
рован ия.
Вот пример анкеты, которую бизнестренер по соrласованию
с заказчиком обучения направил руководителям подразделении
бизнесорrанизации после участия их подчиненных в базовом
183

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
бизнестренинrе. Это был первый бизнестренинr вданной бизнес
орrанизации. Тема обучения персонала для опрашивае\1ЫХ PYKO
водителей была новой.
Анкета gnя руковоgитеnей nоgразgеnений комnани
Уважаемые руководители! Ваши подчиненные в июне  июле
2005 rода принимали участие в бизнестренинrе «ЭФфективное
обслуживание клиентов при продаже услуrи N: базовый курс». Эта
анкета нужна, чтобы узнать ваше мнение. Ваше мнение поможет
улучшить работу по обучению персонала вашей орrаНИЗdЦИИ. По
жалуйста, подпишите СБОЮ анкету и ответьте на вопросы.
1. Каких изменений в поведении и действиях ваших подчинен
ных вы ожидали от них после их участия в бизнестренинrе «Эф
фективное обслуживание клиентов при продаже услуrи N: базо
вый курс».
2. Как лично вы как руководитель создавали мотивацию
своих подчиненных пойти на этот бизнестренинr и быть там aK
тивными? Напишите, что конкретно вы сделали.
3. Что, по вашему мнению, реально дало обучение вашим под
чиненным?
. 3н"ания.
. Изменение взrлядов на работу с клиентами.
. Навыки.
. Мотивацию.
. Сплочение.
. Друrое (напишите сами).
4. Что, по вашему мнению, не дало обучение вашим подчинен
ным?
5. Как в основном реаrировали ваши подчиненные, коrда пос
ле би"знестренинrа вышли на работу?
184

2.5. Какой посттренинr выбрать?
. Делились позитивными впечатлениями.
. Активно обсуждали.
. Не rоворили ничеrо.
. Критиковали тренинr.
. Критиковали тренера.
. Критиковали вас.
. Критиковали клиентов.
. Критиковали свою орrанизацию;
. Друrое (напишите сами).
6. С чем, понашему, связана такая реакция?
Желание учиться, узнавать новое.
. Нежелание учиться, узнавать новое.
. Страх.
. Скептицизм.
ВНИМАНИЕ!
. Лень.
Ориrинальный метоgический
замысел посттренинrа  фактор
успеха.
. Личностные особенности
(напишите какие).
. Друrое (Нdпишите сами).
7. Что и как изменилось в поведении и действиях ваших подчи
ненных в работе с клиентами после их участия в бизнестренинrе?
Что они стали делать иначе?
8. Что" повашему, необходимо делать на уровне орrанизации,
чтобы пробудить у ваших подчиненных желание учиться и рабо
тать с клиентами поновому, более эффективно?
9. Что лично вы как руководитель моrли бы делать для этоrо?
10. Напишите, что необходимо учесть при проведении последу
ющих бизнестренинrов?
185

rлава 2.10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
. Вам лично как руководителю.
. Бизнестренеру как ведущему обучение.
. Директору компании как заказчику обучения, оплачиваю
щему эту услуrу.
11. Чему лично вы как руководитель хотели бы обучаться, что
бы стать более эффективным руководителем? Назовите KOHKpeT
ные темы и вопросы, интересующие вас.
12. Пожалуйста, напишите ваши предложения по постановке
системы обучения персонала в вашей орrанизации.
в данном случае после заполнения
руководителями анкеты состоя
лось совещание с участием заказ
чика обучения в лице rенеральноrо
менеджера, бизнестренера и четы
рех руководителей подразделений.
На этом совещании были подведе
ны итоrи базовоrо тренинrа, COCTO
ялся обмен мнениями и была начата
формулировка целей посттренинrа.
Для создателей посттренин
rOBoro проекта и для ведущих
посттренинr важнейшим моментом является соrласование целей
посттренинrов с заказчиком. Пока с заказчиком не достиrнуты
окончательное понимание и четкая доrоворенность про цели пост
тренинrовоrо проекта, а также про обеспеченность этих целей pecyp
сами, двиrаться вперед в разработке системы посттренинrов не стоит.
При создании системы посттренинrов интересен вопрос:
как влияет уровень сотрудника в орrанизационной иерархии
на выбор форм и методов посттренинrа?
То есть если в орrанизации условно выделить три rруппы co
трудников: топменеджмент, линейные менеджеры и фронталь
ВАЖНО!
Эффективная цель: конкретная,
измеряемая, qостижимая,
реалистичнаЯ,опреqеленная
во времени.
. Чем выше уровень сотруqника
в орrанизационной иерархии,
тем более целесообразны
инqивиqуализированные
формы посттренинrа.
186

2.5. Какой посттренинr выбрать?
ный персонал,  то какие формы и методы можно рекомендовать
сотрудникам каждоrо уровня и по каким причинам?
Из практики нашей раБОТЬJ мы вывели такую закономер
ность.
Чем выше уровень сотрудника в орrанизационной иерархии,
тем более целесообразны индивидуализированные формы посттре..
нинrа, направленные на повышение личной эффективности. Это, Ha
пример, индивидуальные консультации, коучинr, самостоятель
ная работа с рекомендованной литературой, участие сотрудника
во внутрифирменных конференциях, круrлых столах. Причины
TaKoro подхода мы объясняем большей осознанностью и OTBeTCT
венностью топменеджеров и линейных менеджеров, их желанием
развиваться и расти, делать карьеру, проявлять себя в бизнесорrа
низации как личность и профессионал.
Чем ниже уровень сотрудника в орrанизационной иерархии,
тем более целесообразны, по нашему мнению, rрупповые формы пост..
тренинrа. Отчасти это связано с тем, что посттренинr для данной
катеrории сотрудников является возможностью снять неrатив,
покритиковать свою орrанизацию, находясь в rруппе и лично oco
бо не проявляясь.
Нетрудно сделать  трудно BЫ
думать. Воплотить в реальность чет
ко продуманный посттренинrовый
проект вполне реально. fораздо бо
лее сложная задача  создать ори
rинальный замысел посттренин
ra, придумать, что и в какой форме
донести до сотрудников, решить,
как побудить персонал использо
вать полученные на базовом бизнестренинrе ЗУН К.
А бизнестренерам можно сказать: ЛЮБИШЬ КАТАТЬСЯ, ЛЮБИ
И САНОЧКИ ВОЗИТЬ. Друrими словами, умеешь проводить бизнес
тренинrи, научись проводить посттренинr.
ВАЖНО!
Для созgателей и веgуших
посттренинr важнейшим
моментом является соrласо"
вание целей посттренинrа
с заказчиком.
187

rлава 2. 10 вопросов руковоgителеи о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
Такие чуgеса, что gbl60M Bonoca
Q gнажgы руковоgитепь компании «Суринамская Пипа» уехап
в команgировку и поручип принять решение о выборе бизнес
тренера коммерческому gиректору компании. Сотруgники компании
нужgапись в тренировке навыков работы с кпиентами по тепесрону.
Коммерческий gиректор не имеп знаний и опыта в вопросе
внутрисрирменноrо обучения персонапа. Он выбрап бизнестренера,
опираясь на топько ему понятные критерии. Приrпашенный «биз
HeCTpeHep» провеп базовый бизнестренинr и преgпожип в качест
ве посттренинrа тестирование персонапа с помощью «OKCcpOpgCKO
ro опросника». В интерпретации этоrо опросника присутствовапи
такие шкапы, как «стабипьность  рассеянность», «счастье  ge
прессия», «способность быть причиной  безответственность» и gp.
не менее капоритные показатепи. Резупыаты тестирования кажgо
ro участника базовоrо бизнестренинrа «бизнестренер» разоспап
всем участникам тренинrа. Таким образом, резупыаты стапи gOCTO
янием rпасности практически всех сотруgников этой бизнесорrани
зации. Вот выgержки из «Резупыатов тестирования» сотруgницы
N: «Мотивация  решение пробпем в пичной жизни. Работа, карьера,
зарппата как сракт  не важны. Самый несчастный чеповек в rруппе.
О чем женщина gYMaeT на работе  все внимание направпено go
мой. Пробпемы виgит, но не хочет и не может их решать. На работе:
в 7 спучаях из10 не gogenbIBaeT go конца, буgет объяснять причину
провапа. Основной вопрос: что со мной буgет gапьше?».
В рекоменgациях сотруgнице N «бизнестренер» указап:
1) этап «Пробужgение жепания меняться»;
2) этап «Разrрузка от накоппенных пробпем»;
3) этап «100 часов терапии по...» (ganee cnegyeT название секты,
запрещенной в России);
4) этап «Курс "Достоинство и цепостность пичности"»; ganee
еще нескопько пунктов в том же gyxe.
188

2.6. Как мои сотруgники воспримут
nосттренинr?
, ..
,
. 
В()диrь rРЕНИнr
БЕЗ пТТРЕНИнrJ4 ....
БИРJ4ТЬ M'YXMPы
И ВЕРИТь, ЧТ ЭТ
БЕЛЫЕ rРИБI::/.
I
..L
КОЛЬКа ЛЮДЕЙ, СТОЛЬКО И МНЕНИЙ. Безусловно, сотрудники BOC
примут новость О проведении посттренинrа поразному.
Конечно, восприятие сообщения о планируемом посттре
н.инrе во MHorOM зависит от впечатления, произведенноrо базо
БЫМ бизнестренинrом. Если базовый курс прошел успешно, был
полезен сотрудникам, правильно орrанизован, то, скорее Bcero,
и отношение к посттренинrу будет позитивным. Если же базовый
бизнестренинr прошел с нарушением закономерностей обучения
ВЗРОСЛЫХ, проrрамма была абстрактной, время для обучения было
выбрано неудачное, тренер практиковал неэффективные приемы
влияния и т.д., то восприятие следуюшей проrраммы обучения бу
дет окрашено неrативом. В то же время даже если в базовом курсе
бизнестренинrа су шествовали некие поrрешности, то это не по
под отказываться от посттренинrа. Необходимо сделать выводы
и двиrаться дальше. Ведь известно: ОШИБОК НЕТ, ЕСТЬ ПРАК
ТИКА.
Восприятие посттренинrа будущими участниками напрямую
связано с орrанизационной культурой бизнесорrанизации. Op
rанизационная культура складывается из норм, представлений,
принципов относительно Toro, как следует вести себя внутри op
rанизации и как орrанизация должна реаrировать на внешние
J..
189

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
190
воздействия. Орrанизационная культура дает сотрудникам чув
ство реальности и придает смысл тому, что люди делают.
На культуру орrанизации в наибольшей степени влияют сле
дующие особенности поведения руководителей:
. Направленность внимания.
За чем руководитель следит, что он анализирует и KOHTpO
лирует?
. Критические ситуации.
Как руководитель реаrирует на критические ситуации
и кризисы?
. Ролевая модель.
Какой пример руководитель подает своим подчиненным?
Например, мы сотрудничаем с opra
низацией, в которой первое лицо 
преуспеваюшая деловая женщина
каждый день просыпается в 5:30,
едет к своему учителю на друrой
конец rорода, чтобы изучать уже
третий иностранный язык, а в 9:45
входит в свой офис и эффективно
работает до вечера. Подчиненные знают о таком стиле жизни cBoero py
ководителя, поэтому коrда в этой бизнесорrанизации начался проект
по обучению персонала  бизнестренинrи, посттренинrи, коучинr
и др.,  то он подавляющим большинством был воспринят блаrоже
лательно. Оказалось, что сотрудники давно ждали этоrо события.
Таким образом, если в бизнесорrанизации существует цeH
ность обучения, то посттренинrовое сопровождение будет BOC
принято поделовому. Например, может преобладать убеждение,
АКСИОМА!
Самым эффективным
механизмом насажqения
опреqеленных ценностей
является повеqение caMoro
руковоgителя.
что «учиться хорошо И полезно»; «МЫ постоянно учимся»; «учиться
В выходные дни  это нормально» или «служба персонала знает,
что делает», «надо пройти аттестацию, значит, пройдем».

2.6. Как мои сотруgнмки воспримут посттренинr?
Конечно, НА КАЖДЫЙ РОТОК НЕ НАКИНЕШЬ ПЛАТОК. В любой
бизнесорrанизации всеrда найдется некто, кто будет реаrировать
резко неrативно, обесценивая и принижая роль обучения и дpy
rих процедур в управлении персоналом. В этом случае необходимо
усилить мероприятия по продви
жению идеи посттренинrовоrо co
провождения, актуализации необ
ХОДIIМОСТИ постоянноrо обучения
и развития, привлечения «Heco
rласных» в качестве разработчи
ков или консультантов проrраммы
посттренинrа.
Учиться  ВСЕrДА приrодится. В нашей практике чаще Bcero
встречаются такие реакции на посттренинr, как радость и интерес.
Участии ки, узнав, что скоро будет посттренинr, rоворят бизнес
тренеру, ПРОВОДИБшему базовый
бизнестренинr, примерно сле
дующее: «Неужели есть чтото
еще по этой теме? Интересно!»;
«Здорово, у меня как раз вопросы
накопились!»; «Мы снова будем
работать с конкретными ситуаци
ЯJ\1И? Полезное дело!»; «Вы опять
для нас чтото интересное приrо
товили? Мы до .сих пор вспомина
ем ту нашу дискуссию».
Отчасти такие реакции свя
заны с тем, что процесс обуче..
ния  это всеfда событие в жизни
бизнес..орrанизации и KOHKpeTHoro
сотрудника. Оно позволяет нарушить рутину рабочих будней, внести
в профессиональную жизнь новизну, пообщаться с коллеrами в иной
обстановке.
ВНИМАНИЕ!
Восприятие посттренинrа
зависит от успеха или неуgачи
базовоrо бизнес"тренинrа.
ВАЖНО!
. Орrанизационная культура
приgаетсмыслтом
что gелают сотруgники.
. Орrанизационная культура 
это «клей», уgерживаюший
люgей в бизнес-орrанизаuии
вместе.
. Орrанизационная культура
влияет на восприятие
посттренинrовоrо
сопровожgения.
191

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
в нашей практике был опыт, коrда посттренинr в форме биз
нестренинrа, являющеrося продвинутым курсом предыдущеrо
тренинrа, вызвал у участников больше положительных отзывов,
чем сам базовый курс. Участники объясняли это так: «Ну, на пер
вом бизнестренинrе мы чеrото боялись, не знали, что будет. Это
был первый тренинr в нашей орrанизации. А на посттренинrе нам
было комфортно. Мы пришли с конкретными вопросами и нашли
ответы».
Также такое восприятие посттренинrовоrо сопровождения
участниками обучения можно объяснить тем, что бизнестренер
после базовоrо бизнестренинrа более осведомлен об особеннос
тях персонала, rлубже понимает специфику работы, знает успе
хи и трудности участников обучения, появился прочный контакт
с обучающимися. На основе этоrо становится возможным создание
более качественной проrраммы посттренинrа и выбор оптимально
ro стиля работы с тренинrовой rруппой. Следствием этоrо, как пра
вило, является БОльшая удовлетворенность участников обучения.
Примечателен факт, что сами участники базовоrо бизнес"тре..
нинrа MorYT оказать неоценимую помощь в выборе форм и методов
посттренинrа. 11 при прав ильной постановке и функционировании
системы управления персоналом четко сформулируют потребность
в обучении.
Например, в одной бизнесорrанизации после базовоrо биз
нестренинrа участники отвечали на вопрос итоrовой анкеты
«Что Я предложил бы усовершенствовать в проrраммах обучения
для руководителей?». Они указали, что хотели БЬJ иметь возмож
ность встречаться с бизнестренером и получать инди.видуальные
консультации по профессиональным вопросам. Такой запрос был
всесторонне изучен сотрудниками службы персонала и приrла
шенными бизнестрен.ером и коучем. После серьезной подrотовки
обеспечения персонала необходимой информацией, разъяснения
философии коучинrа как метода помощи клиентам был дан старт
проrраммы коучинrа для руководителей.
192

2.6. Как мои сотруgники воспримут посттренинr?
Такие чуgеса, что gbl60M Bonoca
I
В компании «Москоская Титикака) завершипся посттренинr
gпя руковоgитепеи поgразgепении в срорме интерактивноrо
семинара по управпенческим навыкам. Поспе этоrо поgчиненные
ogHoro руковоgитепя, прошеgшеrо обучение, Korga встречапи
в оqpисе бизнестренера, провоgившеrо посттренинr, спрашивапи:
«А что такое быпо на обучении руковоgитепей? Наш Семен Иrоре
вич вернупся, и мы ero не узнаем. Такой мипый, gобрый, приветпи
вый стап! Что вы там с ним сgепапи?»

2.7. Какие ресурсы
 nOTpe УIOТСЯ
gnя разработки, внеgрения
и nровеgения nосттренинrа?
rРНИнr БЕЗ
посrrРЕнинrА 
!ТУСrAЯ
lI1АrРШКА.
Для разработки и провеgения
посттренинrа потребуется
заgействовать все ресурсы:
люgей, время и финансы.
ОВОРЯ О РЕСУРСАХ, которые требуются для реализаци и любоrо про
екта, обычно определяют основные  деньrи, время и люди. Пост
тренинrовое сопровождение не является исключением. Для ero
проведения нужно выделить средства, наметить сроки и подклю
чить людей  орrанизаторов и исполнителей. Какие из ресурсов
rлавные в этом случае? Можно ли обойтись, например, без допол
нительноrо финансирования? Что будет, если пренебречь сроками
разработки, проведения и внедрения посттренинrа?
Начнем с rлавноrо  человеческих ресурсов. Правда, MHO
rие руководители орrанизаций, принимая решение об обучении
или отказывая в проведении про
rpaMM посттренинrа, до сих пор
убеждены, что rлавное  это фи
нансы. Опыт внедрения посттре
нинrа в нескольких компаниях
убедил нас в известной истине,
что и в этом случае rлавное  это
люди. Ведь НЕ топор ТЕШЕТ,
А плотник. Люди MorYT оказаться как движущей силой, так
и практически непреодолимым препятствием. И деньrи не всеrда
являются rapaHToM успешности посттренинrа. Влияние человечес
АКСИОМА!
194

2.1. Какие ресурсы потребуются gля разработки, внеgрения и провеgения посттренинrа?
ких ресурсов, безусловно, важно на всех этапах: разработки, BHeдpe
ния и проведения посттренинrа. Ключевым является этап разработки.
В отсутствии идеи, подrотовленноrо проекта нечеrо внедрять и про
водить. Здесь особенно необходимо участие профессионалов cBoero
дела, творческих, не стандартно мыслящих людей, чтобы учесть MHO
жество условий. К ним относятся цели и задачи проводимоrо обу
чения, особенности орrанизационной культуры, меняющаяся pы
ночная ситуация, характеристики персонала компании, специфика
обучаемоrо персонала и MHoroe друrое. Если разработка посттренин
ra ведется сотрудниками компании, то часто прибеrают к услуrам
внешних специалистов для некоторой ревизии предлаrаемоrо про
екта, получения взrляда со CTOpO
ны. Если же разработка поручается
внешним исполнителям (тренин
rовой компании, независимому
тренеру, консультанту), то здесь I
полезно провести презентацию
проекта внутри компании для про
ВНИМАНИЕ!
яснения, осмысления, вовлечения,
. люgи.... важнейший ресурс,
используемый всеми
без исключения орrанизаuиями
gля реализаuии собственных
целей. В этом качестве
(персонала орrанизации) они
нужgаются в управлении.
. Персонал.... совокупность
всех человеческих ресурсов,
которыми облаgает
орrанизаuия.
. Человеческие ресурсы ....
интеrрированный потенциал
люgей в специально
орrанизованной cpege.
уточнения и корректировки.
Взаимоотношения со следую
щим необходимым ресурсом  Bpe
менем  очень не просты. Может
быть, наиболее точным будет OTHO
шение ПОСПЕШАЙ, ДА НЕ ТОРОПИСЬ.
Выбор и разработка подходящеrо
посттренинrа или системы пост
тренинrов требуют MHoro времени.
Нужно время на продвижение идеи
в орrанизации, часто и на подrотовку сотрудников, которые будут
ero проводить. Кроме Toro, понадобится выделение этоrо ресурса
и на сам посттренинr. С друrой стороны, известны сроки уrасания
полученных на тренинrе навыков, которые составляют от четырех
195

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопрово_gения
196
до шести недель и оrраничивают разработчиков. Поэтому важно за
думываться о посттренинrовом сопровождении не после тренинrа,
а в момент планирования обучения. Это даст возможность точнее
подобрать нужный посттренинr, качественнее ero подrотовить и
что очень важно, провести вовремя. Вовремя  значит тоrда, коrда
полученные знания и навыки не забыты окончательно. В этом слу
чае можно ожидать максимальный эффект от ero проведения. Необ
ходимо планировать процесс со сроками каждоrо этапа и соблюдать
выполнение намеченных сроков.
Теперь о деньrах. Финансирование посттренинrовых проек
тов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в обу
чение, а иноrда и более затратное мероприятие. Для посттренинrа,
использующеrо просмотр и анализ учебн-ых видеофильмов, пот
ребуется их приобрести или заказать создание на материале op
rанизации. Стоимость отечественных фильмов бизнестематики
на сеrодня составляет около 600 долларов, а снятоrо по Зdказу KOM
пании  примерно 1000 долларов за минуту, СТОИМОСТЬ)h.е одноrо
тренинrовоrо дня для rруппы  от 1000 до 2000 долларов. Прове
дение посттренинrа в форме минилекции, семинара или тренин
ra следующеrо уровня  это такие же затраты, как на обучение.
Бюджет на посттренинrовое сопровождение в форме минизаня
тим может включать: авторский rOHopap разработчика, затраты
на размножение или издание руководства (пособия) для обучателя,
средства на приобретение специ
альной литературы и рабочих Ma
териалов для проведения занятии,
выделение фонда на премирова
ние или систематическую доплату
для веДУЩIIХ занятия. Дополни
тельно MorYT понадобиться cpeДCT
ва на подrотовку обучателей, если такой посттренинr проводится
впервые. Проведение внутрифирменной конференции, круrлоrо
стола или мастеркласса по обмену опытом не требуют большо
АКСИОМА!
Люgи .... rлавный ресурс
gля успешноrо осушествления
посттренинrа.

2.1. Какие ресурсы потребуются gля разработки, внеgрения и провеgения посттренинrа?
[о финансирования, особенно если орrанизаuия и подrотовка
осуществляется службой персонала в соответствии С ее планом
работы. А введение внутренних катеrорий для персонала  это
не только изменение системы оплаты труда, но и пересмотр фон
да оплаты труда, т. е. постоянное
финансирование. Кроме перечис
ленных возможных затрат сущест
вуют еше и косвенные, например
на продвижение и освещение pe
зультатов проведения посттренин
ra во внутрифирменном издании.
Тем не менее руководствоваться
принципом НЕ ПО КАРМАНУ ЗАТЕЯ
было бы неПРdВИЛЬНО для COBpe
менных компаний. Это реально
может привести к потере KOHKY
рентных преимуществ, неполуче
нию возможной прибыли.
Еще один ресурс, крайне необходимый для успешности пост
тренинrа,  это ресурс первоrо лица компании. Ero воля, личная
сила, заинтересованность в применении полученных на тренинrе
навыков, личныи пример. Картина (образ) будущеrо орrанизапии
обычно является движущей силой для всех ero повседневн ыхдейст
вий, выполняеых в настоящий момент. Тем не менее руководите
лю необходима способность, умение видеть то, что есть, а не толь
ко то, какими конкретные ситуации должны или не должны быть.
У\1ение видеть то, что есть, требует мужества и эмоциональности,
rотовности к обмену мнениями. Общая точка зрения может по
служить фундаментом для cOBMecTHoro действия.
ВАЖНО!
При планировании cpegcTB
на обучение слеgует npegy"
смотреть ресурсы и на пост-
тренинr.
. Необхоgимо особое отношение
ко времени как ресурсу
разраБОТКИ,внеgрения
и провеgения посттренинrа.
. Выgеленные ресурсы лучше
использовать с умом!

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопрово_gения
Такие '1ygeca, '1ТО gbl60M Bonoca
К омпания «Авось & Небось» заgумалась об усилении и еgинстве
CBoero бренgа в rлазах клиентов. Проgажа ее проgукции в реrио
нах велась через gилеров (свыше 100) и gруrих поставшиков. Путь
к gостижению цели оказался тернистым и gолrим На первом этапе
массовые команgировки специалистов компании из Москвы в реrи
оны gля провеgения обучения по управлению персоналом и техни
ке проgаж вызвали по меньшей мере скепсис gилеров. Обучение
было кратким, изменить сложившуюся систему отношений с поку
пателями не уgалось.
На втором этапе было решено увеличить эффективность обу
чения за счет системноrо nogxoga. Заказ переgали внешней тренин
rовой компании. Специально разработанная nporpaMMa, учитыва
юшая особенности проgажи проgукции «Авось & Небось», начала
обкатку в реrионах. Korga 200/0 gилеров были вовлечены в обуче
ние, стало понятно, что тренер уже не справляется с заgачей. Эври
ка! Найgен наиболее простой и gешевый путь  метоgическое посо
бие, соgержащее nporpaMMY обучения и разбор типовых примеров.
Пособие разослали всем gилерам по электронной почте. Результат
оказался хуже ожиgаемоrо. Наблюgалось: иrнорирование указаний,
выборочное исполнение, внесение своих собственных peKoMeHga
ций в электронную версию.
На слеgующем этапе было решено nepegaTb функцию прове
gения тренинrов (по еgиной nporpaMMe) и консалтинr местным Tpe
нерам. Мноrие из при влеченных в реrионах тренеров не только BHO
сили изменения в nporpaMMY, но и просто вели обучение, используя
свои материалы. Вместо еgиноrо cTaHgapTa получилось MHoro самых
разных.
PYKOBOgCTBO «Авось & Небось» в очереgной раз обратилось,
теперь к уже очень известной на рынке тренинrовой компании,
за решением созgавшейся ситуации. В итоrе еgиная унифицирован
ная nporpaMMa обучения gилеров стартовала сразу в нескольких
ключевых ropogax. Провоgилась силами тренеровразработчиков.
Был разработан cTaHgapT взаимоgействия консультантов с поку
пателем с более gетальным описанием всех npouegyp, gобротный,
198

2.1. Какие ресурсы потребуются gля разработки, внеgрения и провеgения посттренинrа?
I
I
хорошо оформпенный gOKYMeHT. rпавное отпичие ввоgимоrо gOKY
мента от тренинrа  gопrосрочность. Но и зgесь труgности «Авось &
Небось» не закончипись. Попрежнему cTaHgapTbI взаимоgействия
ниrgе не BHegpeHbI в попном объеме, применения преgписанных
процеgур не gобипись gаже веgушие реrиональные gилеры.
Прошпо четыре roga, и быпа поставпена новая заgача  разра
ботать метоgику оценки уровня станgартизации в gиперских компа
ниях gпя поспеgуюшеrо ее внеgрения.

2.8. КаКltе труgИОСТIt MorYT o_ltgaTb
комnаИItIO, разра OT'IItKOB,
У'Iастиltков noc треиltиrа? 
7ft..+1..h+1..1.. а;
(., .... \}
t..+t.1tt+t.'Z4 .....
(.,t(. 1 А
 l' VL""t(.
\} (.,А1.. blч "-'>с.
Е ПРЕТЕНДУЯ НА УНИКАЛЬНОСТЬ И НАУЧНОСТЬ, авторы пред
приняли попытку провести краткую классификацию трудностей,
встречающихся при работе с бизнесорrанизациями по вопросам
посттренинrовоrо сопровождения.
Трудность номер один для всех и типичная для страны  от20ворки.
Как 2ласит народная мудрость, у вся KOrO ФЕДОРКИ свои отrовоРки.
Еще далеко не все руководители  заказчики услуrи посттре
нинrа  считают обучение и развитие персонала значимым фак
тором повышения конкурентоспособности компании.
Выделение финансов, временных и человеческих ресурсов
на бизнестренинr постепенно входит в практику жизнедеятель
ности орrанизации. Корпоративное же обучение как продуманная
система реально пока наблюдается на отдельных крупных пред
приятиях добывающих, банковской, телекоммуникационной OT
раслеи, розничнои торrовли и компаниях с иностранным капита
лом. И, как правило, в компаниях, имеющих филиалы в реrионах.
Такие предприятия уже перешли к построению корпоративных
университетов, связали потребности в обучении с оценкои пер
сонала по компетенциям, целями и стратеrией компании. Но они
на сеrодняшний день скорее исключение, чем правило.
201

rлава 2. 10 вопросов руковоgмтелей о пользе nOCTTpeHMHroBoro сопрово_gенмя
202
к типичным «oTroBopKaM» руководителей можно отнести, Ha
при:мер, следующие:
. непонимание особенностей и отличий обучения взрослых
учащихся;
. устойчивое убеждение, что «достаточно только предоста
вить сотрудникам возможность получить нужные им Ha
выки (провести тренинr), и они обязательно их будут при
менять»;
. нежелание обсуждать возможные формы поддер)k.КИ пла
нируемоrо обучения;
. отказ в выделении средств на посттренинr (типичное BЫ
сказывание  «денеr нет»).
'У друrих участников процесса обучения есть свои «отrоворки».
Так, 1Иенеджеры по развитию и обучению персонала компании,
бизнес--тренеры, понимая, что попытка убедить руководителя BЫ
делить финансы потребует от них значительноrо напряжения,
дополнительных усилий и серьезной арrументации, даже и не пы
таются обсуждать данный аспект проuесса обучения. Кроме Toro,
они знают, что инициатива у нас
наказуема исполнением. А это
означает, что если руководство
компании одобрит комплексный
подход к обучению сотрудников,
выделит средства, то именно им
придется преодолевать трудности
разработки, внедрения и реализа
ции проекта по посттренинrовому
сопровождению.
Если тренинr был проведен на должном уровне  участники
наполнены приятными воспоминаниями, эмоциональныt подъ
емом к реальным действиям. Если же тренинr, по отзывам COTPYД
ВНИМАНИЕ!
Толковый словарь pYCCKoro
языка опреgеляет значение
слова «TpygHOCTb»
как «затруgнение, препятствие,
то, что требует большоrо Tpyga,
больших усилий, большоrо
YMCTBeHHoro напряжения».

2.8. Какие труgности MorYT О)l(иgать компанию, разработчиков, участников посттренинrа?
ников, не дал должноrо результата, то участники испытывают pa
зочарование. Дальнейшая информация о необходимости участия
в посттренинrовом проекте порож
дает у участников такие, например,
«отrоворки»: «мы И так переrруже
НЫ», «вряд ли это чтонибудь из
менит, столько раз уже пытались»,
«это нам пока не нужно, преждев
ременно», «слишком MHoroe тоrда
придется менять».
Трудность номер два  это отсутствие реаЛЬНО20 желания всех
участников проекта посттреНUН2а достичь поставленной цели. Как 20
ворuтся, rДЕ ХОТЕНЬЕ, ТАМ И УМЕНЬЕ.
Одними из rлавных препятствий к формированию «хотенья»
являются, на наш взrляд:
АКСИОМА!
Формальный nogxog
к провеgению посттренинrа
не gaeT желаемоrо результата.
. отсутствие среди базовых ценностей компании и основных
компетенций сотрудников такой, как «стремление К caMO
развитию»;
. не сформированная у сотрудников потребность в обучении
и собственном развитии;
. не всеrда ясные для сотрудников цели предлаrаемоrо биз
несобучения и посттренинrовоrо сопровождения.
Реальный шаr к изменению сложи вшейся ситуации может и должен
сделать менеджмент компании. На этапе разработки и обсуждения
плана обучения (перспективноrо,rодовоrо,квартальноrо), по CTTpe
нинrовоrо сопровождения важно самым серьезным образом подой
ти К уточнению целей, их обязательной сверке с целями развития
компании. Это ответственность руководителей. Бизнесобучение
должно быть ориентировано на завтрашний день, должно помочь
устранить выявленные пробелы, тормозящие движение орrаниза
ции вперед. Коrда руководители вовлечены в процесс подrотовки
203

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
планов, понимают и одобряют их, то, как правило, вдохновить, YB
лечь и убедить подчиненных им rораздо леrче.
Кроме Toro взрослый учащийся, по определению автора MO
ноrрафии «Андраrоrика: основы теории и технолоrии обучения
взрослых» с. и. Змеева,  это человек, обладающий пятью OCHOBO
полаrающими характеристиками,
отличающими ero от невзрослых
учащихся. Одна из них  это ro
товность к обучению. [отовность
к обучению (мотивация) взрослоrо
учащеrося определяется ero CTpeM
лением при помощи учебной дe
ятельности решить свои жизненно
важные проблемы и достичь KOHK
ретной цели. Акцентируя внимание
сотрудника на том, какие пробле
мы он сможет решить посредством
предлаrаемоrо компанией обучения
(тренинr и посттренинr), можно по
... высить то самое хотенье, без KOTO
poro вряд ли стоит ожидать уменья.
Создавая систему тренинrов и посттренинrов в орrанизации,
важно максимально учитывать отличие андраrоrической модели обу..
чения от педаrоrической. В частности, помнить, что взрослый, обуча..
ющийся активно и реально, участвует в деятельности по орrанизации
процесса обучения. Обучение взрослых  это деятельность в первую
очередь caMoro обучающеrося и затем обучающеrо.
Трудность номер три  в правильном определении формы тренинса
u посттреНИН2а для каждоu конкретнои KOJtilпaHUU. Известно, ЧТО тяп
ЛЯП НЕ ВЫЙДЕТ КОРАБЛЬ.
Идея о том, что не люди ваш основной ресурс, а подходящие
люди  ваш основной ресурс, все больше завоевывает умы PYKO
водителей компаний и НRспециалистов. Рассматривая вопрос
ВАЖНО!
I
. Не стоит бояться «OTrOBopOK»,
а лучше npegycMOTpeTb
способы работы с ними.
. Донести go всех участников
посттренинrа ero uели,
помочь им осознать
пользу посттренинrовоrо
сопровожgения.
. Поgобрать из имеюшеrося
арсенала посттренинr,
поgхоgяший gля решения
поставленной заgачи.
204 I

2.8. Какие труgности MorYT О)l(иgать компанию, разработчиков, участников посттренинrа?
подбора той или иной формы посттренинrовоrо сопровождения
к проведенному тренинrу, мы, по сути, сталкиваемся с той же про
блемой. Из Bcero мноrообразия существующих форм и методов
компания должна выбрать посттренинr, подходящий именно дaH
ной орrанизации, в наибольшей степени отвечающий поставлен
ным целям обучения. Очень опасным является путь формальноrо
подхода, коrда ко всем бизнестренинrам применяется одна и та же
форма посттренинrа. Не менее опасным является и формальный
перенос опыта друrои компании без учета своих индивидуальных
особенностеи и решаемых задач.
Пример срормапьноrо поgхоgа
Преgпаrаемая бизнестренером успуrа посттренинrовоrо сопро
вожgения своgится, как правипо, к написанию отчета и разовому
консупыированию участников тренинrа по возникшим вопросам
через некоторое время поспе завершения обучения.
Пример срормапьноrо применения
Компания «Есть Лтg.» провепа тренинr по эффективному обспужи
ванию gпя срронтперсонапа и в качестве посттренинrовоrо сопро
вожgения ввепа проrрамму «Неизвестный кпиент». Бпанк оuенки
качества обспуживания, который запопняпи «неизвестные кпиенты»,
вкпючап кпючевые показатепи cTaHgapTa качества обспуживания
компании «Есть Птg.». Проrрамма, провеgенная в течение gостаточно
gпитепьноrо периоgа, позвопипа внеgрить cTaHgapT обспуживания
в практику ежеgневной работы, сgепать ero ориентированным.
Компания «Напрасный Tpyg», не имея утвержgенноrо cTaHgapTa
обспуживания, провепа gпя сотруgников отgепа проgаж тренинr Ha
выков обспуживания и ввепа анапоrичную проrрамму «Неизвестный
кпиент». Поскопьку приобретенные навыки обспуживания невоз
можно быпо сверить с этапоном ввиgу ero отсутствия, то проrрамма
105

rлава 2. 10 вопросов руковоgмтелей о пользе посттренмнrовоrо сопровожgенмя
провоgипась срормапьно. Кажgый «неизвестный кпиент» опирапся
на свой опыт и свои преgставпения о том, каким gопжен быть уровень
сервиса. Провеgенное посттренинrовое сопровожgение не gапо ожи
gaeMoro резупьтата повышения качества обспуживания кпиентов
компании «Напрасный Tpyg».
Важно, чтобы проведение любой
формы посттренинrа бизнесорrа
низация рассматривала как проект.
Проект обычно характеризуется
новизной, четкими целями, orpa
ничениями по времени (ресурсам,
финансам), наличием проектной
команды, специфической орrани
зацией, комплексностью.
Кроме Toro, обычно выделяют несколько фаз проекта:
АКСИОМА!
Вовлечение в процесс
разработки и орrанизации
посттренинrовоrо
сопровожgения ero буgуших
участников позволяет снять
мноrие труgности при ero
внеgрении.
. подrотовка;
. структурирование;
. планирование;
. проведение;
. окончание, ревизия.
При таком подходе количество успешно реализованных проектов
посттренинrовоrо сопровождения в компании будет значитель
но больше, а следовательно, и отдача от проведенноrо обучения
выше.
Ответы на вопросы: «Как распознать и преодолеть все уже из
вестные нам трудности?» и «Что делать, встретив неизвестные?» 
в следующих разделах книrи.

2.8. Какие труgности MorYT ожиgать компанию, разработчиков, участников посттренинrа?
Такие "ygeca, "то gbl60M воnоса
. Конuепuия интересна и хорошо осрормпена. Но gпя Toro чтобы
иgея начапа работать, она gопжна соgержать зgравый смысп.
(Просрессура Yale University в ответ на преgпожение Фреgа
Смита об орrанизаuии сервиса gоставки на gOM; Fred Smith CTa
нет основатепем спужбы gоставки Federal Express Corp.)
. Все, что моrпо быть изобретено, уже изобрепи.
(Charles H.Duell, осриuиапьный упопномоченный Патентноrо
бюро США; из рапорта Чарпьза Дьюэппа, поgанноrо презиgен
ту МакКинпи в 1899r. и оБОСН08ывающеrо необхоgимость уп
разgнения Патентноrо бюро).
. Думаю, что на мировом рынке мы найgем спрос gпя пяти KOM
пьютеров.
(Thomas Watson  gиректор компании IBM, 194Зr.).
. Бурение земпи в поисках несрти? Вы имеете в виgу, что Hago
сверпить земпю gпя Toro, чтобы найти несрть? Вы сошпи с ума.
(ответ на проект Edwin L.Drake в 1859 r.).
. Эта книrа не буgет изgана в Советском Союзе и через 100 пет!
(М.А. Суспов, чпен Презиgиума UK КПСС в 1952195З, 1955
1966 rr., о романе Б.П. Пастернака «Доктор Живаrо».)

2.9. Как внеgряlOТ nOCTTpeHIIHr?

ПРОВОДИТЬ тРенинr
Без посттренинrА ----
КУРИТЬ ТРУБКУ
Без ТАБАКА.
....
. !
...
ОЗДАВАЯ СИСТЕМУ ПОСТТРЕнинrов в БИЗНЕсорrАНИЗАЦИИ,
целесообразно параллельно продумывать и систему продвиже
ния этоrо HOBoro для персонала явления. Существенных отличий
внедрения посттренинrа от внедрения друrих нововведени'й прак
тическ'и нет: те же приемы, те же реакции и ожидания.
Подrотовка к принятию HOBoro  залоr успешности реали
зации проекта, ведь иноrо ТАКЖЕ мы БОИМСЯ, ПОКА К НЕМУ
НЕ приrлядимся. Надо предоставить возможность сотрудникам
приrлядеться, подrотовиться и не сопротивляться. Сопротивле
ние изменениям (новшествам)  естественная реакция человека.
Об этом феномене впервые заrоворил еще Зиrмунд Фрейд. С точки
зрения физиолоrии мозrа каждая форма изменения (новшества)
представляет собой сначала опасность: каждое восприятие, KOTO
рое поступает в наше сознание, сначала фильтруется сетью нервных
клеток OCHoBHoro мозrа на жизненную важность. То, что отобрано
основным мозrом, далее проверяется на опасность или безопасность,
на «друr» или «Bpar», на симпатию или антипатию промежуточным
мозrом. Отсюда часто и происходит неrативное предварительное
суждение  приrовор против Bcero HOBoro, против изменений.
Наряду со страхом перед новизной сопротивление может быть
реакцией на конфликт мотивов. С одной стороны, изменения
208 I

2.9. Как внеgряют посттренинr?
приветствуются личностью, с друrой стороны, они MorYT означать
для нее некоторые оrраничения собственной свободы, компетен
ций и пр. Сопротивление бывает двух видов  индивидуальное
и rрупповое.
Посттренинr, так же как и треНИНf, является некоей интер
венцией, вмешательством в сло
жившийся порядок жизни opra
низации. Руководитель должен
ожидать и про.rнозировать реакци ю
персонала в виде сопротивления,
диаrностировать индивидуальные
формы сопротивления HOBOBBe
дениям. Индивидуальное сопро
тивление обычно связано с ростом
ощущения нестабильности инеопределенности.
монстрируют разные типы поведения:
АКСИОМА!
Сопротивление
переменам .... естественная
реакuия большинства
человеческих орrанизмов.
Сотрудники дe
. потенциальные проводники изменений  безоrоворочное
принятие ценностей и норм, искреннее стремление COOT
ветствовать принятому решению;
. внешнее соrласие или приспособление к новым требова
ниям и нормам при общем непринятии новых ценностей;
. постоянное приспособление правил под себя или приня
тие орrанизаЦИОННbJХ ценностей при условии, что HOp
мы И требования оказываются неприемлемыми для ин
дивида;
. открытое сопротивление, борьба и с ценностями и с HOp
мами.
Реальным инструментом д.иаrностики форм сопротивления может
стать обратная связь и ее нужно целенаправленно формировать.
В качестве механизмов можно использовать: совещания и презен
тации проектадля различных рабочих rрупп; проведение круrлых
209

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
210
столов, «мозrовых штурмов» для менеджеров и собраний для пер
сонала; приrлашение к участию в обсуждении и разработке пред
лаrаемой формы посттренинrа; проведение «пилотноrо» проекта;
введение системы поощрений за высказывание рациональных
критических замечаний; вовлечение в учебный процесс, стимули
рующий расширение взrляда, «картину мира» на ситуацию. В пос
леднем случае предпочтение, как показывает практика, лучше
Bcero отдавать интерактивным формам обучения, таким как KOH
ференции, семинары, тренинrи. Часто применяют и письменные
коммуникации, использующие страницы внутрифирменных из
дан ий или корпоративноii сети Интранет. Например, в режиме
спрашивайте  отвечаем или наши успехи и достижения внедрения.
Изучение причин
соnротивnения nосттренинrу -
путь к успеху ero внеgрения
Интересен вопрос о распределении сотрудников среди rрупп, при
ни мающих новации безоrоворочно, равнодушных, колеблющихся
и активно сопротивляющихся.Если принять весь персонал бизнес
орrанизации за 100 %, выяснится,
что не более 20 % из них станут
ярыми сторонниками изменений.
По некоторым оценкам, только 2 %
среди нас составляют новаторы
по натуре и около 13 % леrко прини
мают новое. Задача по вовлечению
остальных 80 % совсем не простая.
Надо помочь сотрудникам трансформировать страх в уверенность.
Это пропасть, которую надо успешно преодолеть.
Здесь очень важно понимать, что zpyппOBoe сопротивление опасно
прежде Bcero тем, что MorYT быть нарушены нормы, сплоченность
АКСИОМА!
НRменеqжеры являются
оqними из лучших
спеuиалистов по проqажам,
в ТОМ числе и иgей.

2.9. Как внеgряют посттренинr?
и мышление. Руководитель должен пони мать, что умеренные,
выжидающие сторонники и противники не MorYT изменить свое
восприятие одновременно и по одной и той же причине. Придется
завоевывать их постепенно, применяя все известные способы про
движения нововведений. Как только сторонники HOBoro проекта
наЧИНdЮТ воспринимать ero пози
тивно, умеренные и выжидающие
тоже MorYT изменить свое OTHO
шение. Противники или «особо
медлительные» останутся, но уже
в меньшинстве. Для них возмож
ны два пути: скрывать свое co
противление, следуя нормам, л'ибо
покинуть орrанизацию. Мы наблюдали, например, реакцию yxo
да сотрудников из компании при введении посттренинrа в форме
внутрифирменноrо стандарта после проведения тренинrа эффек
ТIIВНЫХ прода. rлавное  понимать, rде разумная rраниuа между
теми, кто никак не может принять нововведение, и теми, Koro МОЖ
но сделать сторонниками HOBoro.
КоrДd компания начинает внедрение посттренинrов в форме
орrанизационных мероприятий, ее, как правило, ожидают зна
чительные трудности, непонимание или разное толкование сути
предлаrаемоrо, всевозможные интерпретации предложенных \1e
роприятий. Неrативные моменты MHoroKpaTHo усиливаются, если
компания имеет филиалы, ее отделы или подразделения находят
ся на разных территориях или в разных реrионах.
Задачу максимальноrо Прl1ближения идеи к практическому
воплощению на местах обычно решают с помошью BHYTpeHHero
PR. Прежде чем принять и захотеть исполнять, как руководители,
так и сотрудники сначала должны просто ознакомиться, хорошо
разобраться и понять.
Существует мнение, что люди не любят чужих идей. Отсюда,
по всем видимости, проистекает их активное сопротивление, He
ВАЖНО!
. Перемены неизбежны.
. При внеgрении посттренинrа
используются те же MeTogbl,
что и при внеqрении любоrо
нововвеgения.
211

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
212
приятие новых требований, нежелание менять привычки, забыть
прошлый опыт, стереотипы. Поэтому сначала надо сделать новую
идею родной, близкой и понятной будущим участникам посттре
нинrа. Для этоrо, кроме диаrностики принятия персоналом HO
вой идеи, привлечения сотрудников на этапе разработки, можно
провести мощную внутреннюю РRакцию, показав выrоду для учас
тников. По сути  продать идею руководству и персоналу, действуя
в соответствии справилом ВРАЗУМИСЬ ЗДРАВО, НАЧНИ РАНО, ИСПОЛ
НИ ПРИЛЕЖНО! Предварительно хорошо бы заручиться поддержкой
первыхлиц. Хотя мы встречали и друrие подходы" коrда убежденный
менеджмент компании самостоятельно может оказывать сущест
венное влияние на первое лицо для принятия окончательноrо pe
шения. Хороший продавец идей обычно добивается от друrих людей
необходимоrо результата без применения административной власти.
Здесь можно использовать самые разные РRстратеrии.
Центральной составляюшей PR являются эффективные KOM
муникации для достижения определенных целей, формирования
необходимоrо общественноrо мнения. Внутренний PR ориенти
руется на внутреннюю аудиторию, т. е. на весь персонал компании,
или, как rоворят, «BHYTpeHHero клиента». Типична ситуация, Kor
да функцию BHYTpeHHero PR выполняют службы персонала. И это
не есть плохо. Считается, что одни из лучших специалистов по про
дажам  это НRменеджеры. Правда, если они действительно Mac
тера cBoero дела. Объясняется это
просто: в большинстве случаев HR
менеджеры не имеют достаточных
полномочий по сравнению с дpy
rими линейными руководителями.
Поэтому они постоянно вынужде
ны использовать силу cBoero убеждения. И даже в том СЛУЧdе, Kor
да полномочия имеются, специалисты по управлению персоналом
редко используют давление, а отдают предпочтение более мяrким
методам работы с людьми.
ВНИМАНИЕ!
Изменения MorYT возникать
и стихийно, и uеленаправленно.

2.9. Как внеgряют посттренинr?
Лучший способ добиться, чтобы руководитель осознал
и почувствовал, что высказанная идея принадлежит ему самому,
что идея стала для Hero родной,  это задавать правильные воп
росы. Например: как вы думаете почему? Как это будет Функцио
нировать? К чему это приведет? С друrой стороны, НRменедже
рам, выступающим в роли ин новаторов, при подrотовке РRакции
полезно ответить на следующие вопросы: чьи интересы совпадают
с нововведением? Чьи противостоят? Как заинтересовать в успе
хе посттренинrа тех, кто опасается потерь от ero осушествления?
Каким образом преодолеть сопротивление тех, Koro не удается MO
тивировать на данное изменение? И только затем начинать про
движение идеи в компании. При этом важно учитывать сушеству
ющие отличия в целях и задачах, методах PR и пропаrанды новых
идей, приведенные в таблице.
PR Пропаrанqа
Цель Достижение соrласия Созgание gвижения
сторонников
Заqача Обеспечение Обеспечение приоритета
равноправноrо gиалоrа в gиалоrе
MeToqbI Поgразумевают Преgполаrают при
информаuионную необхоgимости сокрытие
открытость фактов и gезинформаuию.
Стремления Понимание Увеличение числа
сторонников
Резюмируя" можно утверждать, что успех внедрения идеи будуще
ro посттренинrа, а затем и caMoro посттренинrа во MHoroM зависит
от продавца идей, понимания проистекающих в орrанизации про
цессов в случае нововведения и применяемых стратеrий продви
жен ия.
213

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
Нововведение есть такое целенаправленное изменение, KOTO
рое вносит в среду внедрения (например в орrанизацию) новые
относительно стабильные компоненты.
Нововведение  переход системы из одноrо состояния в друrое.
Существует более 500 определений PR. В контексте дан нои
книrи полезными MorYT оказаться такие l :
PR  это са\10стоятельная функция 1енеджмента по YCTaHOB
лению и поддержанию коммуникаций ме)kДУ орrанизацией и ее
обществен ностью.
PR состоит из всех форм планируемои коммуникации, вовне
и внутри, между орrанизацией и ее обшественностью для реали
зации специфических целей, направленных на достижение взаи
\10понимания.
PR  профессиональная деятельность, направленная на дo
стижение эффективной коммуникации как внутри орrанизаЦИII,
так и между орrанизацией и ее внешней средой.
1 Королька В. r. Основы паблик рилейшнз. М.: РефлБУКr 2000.
214

2.9. Как внеgряют посттренинr?
Такие "ygeca, "то gbl60M воnоса
Д инамично раэвивающаяся в своем реrионе розничная торrовая
компания «Торопыжка Карп.» провепа краткое обучение работ
ников маrазинов правипам обспуживания кпиентов. Спеgуя BpeMe
ни, компания ввепа cTaHgapT gпя поggержания резупьтатов обуче
ния, но соgержание cTaHgapTa быпо заимствовано из материапав
gруrих компаний без поgстройки nog свои uепи и заgачи. Да и BBe
gение прохоgипо gирективно.
Дапее начапось запуrивание прошеgших обучение сотруgни
ков ввеgением системы оuенки качества преgоставпяемых маrази
нами успуr с испопьзованием технопоrии «Неизвестный покупа
тепь». Персонапу rоворипи примерно спеgующее: «Поспе ввеgения
nporpaMMbI 'IoНеизвестный покупатепь" мы уж точно буgем знать,
кто из вас на что способен»; «жgите и буgьте rOToBbI к прихоgу ....He
известных покупатепей" в пюбое время»; «ппохое в обспуживании,
что увиgят 'неизвестные покупатепи", может повпиять на вашу
зарплату» и T.g. При этом О сути nporpaMMbI и о том, на что она MO
жет повпиять реапьно, не rоворипось. Поспе провеgения разовой
акuии «хожgения в Hapog» gBYX «неизвестных покупатепей», об
ратная связь npogaBuaM быпа gaHa в ToproBoM запе, в присутствии
коппеr, а иноrgа и покупатепей. Это не прибавипо энтузиазма персо
напу в gепе качественноrо обспуживания кпиентов. Скорее, наобо
рот, эти gействия вызвапи почти забытую неприязнь к покупатепям,
их просьбам и обращениям за помощью в выборе товара, реапьное
сопротивпение новой nporpaMMe «Неизвестный покупатепь».

2.10. Что gaeT nосттреиииrовое
соnровожgеиие?
пt,,'''I4'''11 ...t'HI4HZ $'З
.."t......t'HI4HZ"  9"''' ,е' t,,'H"
,,,,0 0i4"'14 O ф14НАft ..
ft О," tO,"HO'Hl4l4a
14 O",k;A",t"
Важно опреgелить и заgать
ключевые показатели
эффективности (КПЭ) поg цели
развития и обучения персонала.
амое эффективное обучение взрослых является, как известно,
циклическим процессом приобретения опыта, который люди по
лучают непосредственно на рабочем месте (обретенный опыт 
осмысление  обобщение  проверка на практике и повторение
цикла, подобно новому повороту колеса). «Обучение»  не просто
приобретение дополнительной информации, а расширение способ
ности получать в жизни результаты, которые на,Л,l действительно же
ланны. Развитие людей посредством тренинrов, как и любое друrое
развитие, происходит по спирали. Для Toro чтобы вновь и вновь
совершать внутренние открытия, людям требуется время. Необхо
дим о оrлянуться, переосмьrслить
свой прошлый опыт, соотнести
старые знания со вновь обретенными
навыками.
Часто используют такую Me
тафору обучения взрослых  «хи
рурrическая операция по пересад
ке привычек». Посттренинr мы
предлаrаем рассматривать как «особый уход в послеоперационный
период» для Toro, чтобы «пересаженная привычка» прижилась.
Задача приживления и ухода трудна. Хотим обратить внимание,
АКСИОМА!
216

что неслучайно речь идет о хирурrии,
т. е. о ради кал ьном методе удален ия
мешающеrо, ненужноrо орrаниз
му. Это важно, поскольку не менее
сложном является задача по разру
шению cTaporo «<удаление привыч
ки»). Классический литературный
пример на эту тему  Шура Бала
raHoB. Имея на руках баснословную
сумму в 50000 рублей, он совершает
кражу сумочки, в которой были че
репаховая пудреница, профсоюзная
КНИЖКd и 1 рубль 70 копеек денеr.
Задача руководителей и службы
персонала после тренинrа  не дать
затихнуть, yracHYTb тем открытиям,
которые люди сделали на семинаре,
тренинrе. Для этоrо и предлаrается
проведение посттренинrа в разных
формах или специально разработан
ной системе посттренинrов. Закреп
ление материала в течение определен
Horo времени помоrает участникам
осуществить смену неэффективных
установок. В этом случае можно pac
считывать, что полученные знания
превратятся в умения и навыки и,
что более важно, наступит улучше
ние практической деятельности пер
сонала.
Как проверить изменилось ли
рабочее поведение сотрудников, при
меняются ли полученные навыки?
2.10. Что gaeT посттренинrовое сопровожgение?
Мн ения экспертов о...
ВОПРОС 3
Как вы считаете, насколько
востребованной в ближай-
шее время БУQет услуrа по
СОЭQанию систем посттре-
нинrовоrо СОПРОВОЖQения?
Не..у Кеу,
gиректор RusAdventure Travel
Это давно востребованная yc
луrа. Стоит только вспомнить
о бизнесуспехе знаменитых отельных I
брендов, по сути дела, занимающихся
именно «посттренинrовым комплек
сом услу Р>, причем именно этот КОl\1П
лекс держится в строжаЙшем секрете,
выдается под роспись топменеджерам
и является частью «контракта О нераз
rлашении). И чем быстрее появятся
компани И, оказы вающие внешн и и пост
тренинrовый комплекс услуr, тем луч
ше  в данном случае время будет иr
рать им на руку: чем дольше на рынке..
тем профессиональнее.
Анна &екетова,
gиректор по персонапу тд «Муптон»
Считаю, что востребованность
будет возрастать. И зависеть
I это будет, с моей точки зрения, от CTe
пени rотовности кадровоrо менедж
мента орrанизаlIИЙ, роли НRслужбы
в компании и, собственно, что чутьли
l не rлавное, rотовности рынка п редо
217

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
ставить интересные решения с учас
тисм профессиональных консультан
тон.
I
3nnа BaCltnb'leHKO,
rенерапьный gиректор 000
«Техномонопит».
канgиgат экономических наук
Я считаю что в ближайшее Bpe
мя услуrа по созданию системы
посттренинrовоrо сопровождения
будет крайне востребована с учетом
осознания вышеперечисленных пунк
тов руководством предприятии. He
обходимо донести до заказчиков сис
тему тренинrа и посттренинrа:
 как единыЙ нераJрЫВНЫЙ процесс
обучения;
I
что это будет дороrо 11 качественно;
предоставить I\.валифиuированных
специалистов, обладающих методами
внедрения проектов которым можно
доверять.
Натаnья BonogltHa, gltpeKTop
по nepcoHany
ЗАО «Московская Ореховая
Компания»
Считаю что услуrа по созда
нию корпоративной систеIЫ
посттренинrовоrо сопровождения
востребована уже сеичас, так как py
ководители понимают взаимосвязь
между бизнесрезультатами и ypOB
нем профессиональноrо развития
218
Вопрос о практическом применении
новых знаний значительно сложнее,
чем оценка пользы проведенноrо
обучения. Важно учитывать «степе
ни близости» обученноrо персонала
к поставленной стратеrИlJеской цели.
Иноrда показатели эффекта от обу
чения отражают повышение произ
водительности труда Toro или иноrо
подразделения или индинидуально
[о работника. Здесь обычно Прllбе
rают к методу прямоrо наблюдения
за их деятельностью либо интервью
ируют руководителя, коллеr и кли
ентов. Динамику реальных рабочих
результатов участника тренинrо
Boro обучения нужно отслеживать
по конкретным критерИЯ\1  объ
ему продаж, количеству рекламации,
повышению среднеrо размера одной
сделки, скорости обработки заказов,
сокращению сроков производства
одноrо изделия, замеряемым путе!\1
опросов индексу удовлетвореннос
ти клиентов и др. Правда, чем выше
точность меТОДd оценки эффектив
ности обучения, тем он более TPYДO
емкий.
Обычно изучают и оценивают
реакцию участников, их удовлетво
ренность тренинrовой проrраммой,
обученность или изменение знаний
и навыков после проrраммы, при

2.10. Что gaeT посттренинrовое сопровожgение?
менение знаний или изменение по
ведения на рабочем месте, а также
влияние тренинrовой проrраммы
на бизнеспоказатели.
В настоящий момент специалис
ты по бизнесобучению, руководите
ли компаний ищут ответ на вопрос:
как добиться измеримоrо влияния
nporpaMM обучения и развития персо
нала на бизнеспоказатели? Профес
сиональным сообществом предлаrа
ется сместить фокус усилий с развития
навЬ/ков (как самоuели) на улучшение
результативности (в анrлоязычном
варианте Н PI  Нитап Performance
1 mprovement).
Если раньше основной целью
проrрамм обучения персонала было
развитие навыков сотрудников,
то теперь в качестве rлавной цели
предлаrается достижение измери
Moro улучшения результатов работы.
Вопреки устойчивому убеждению,
что на результативность влияет в oc
новном уровень знаний и навыков
(все остальное условно постоянно),
теперь предлаrается учитывать три
фактора влияния, а именно:
. уровень знаний и навыков;
. Ор2анизационные барьеры (эф
фективность бизнеспроцес
сов, наличие у сотрудника
своих СОТРУДНИКОВ и инвестируют дe
ньrи в обучение персонала.
Михаиn MonoKaHoB,
презиgент Кпуба бизнестренеров
Такая услуrа, по моему мнению,
активно востребована не будет,
так как объективно цена на нее будет
высока.
I
Вnаgимир Поrаgаев,
rенерапьный gиректор компании
«Дон Керам»
В ближаi1шее время ситуация
со слабым спросом на пост
трениrи принципиально вряд ли
изменится. Однако постепенно пост
тренинr как образовательная услуrа
все же будет внедряться. Это про
изойдет, как только заказчики по
чувствуют, что надо образовывать
персонал, поднимать культурныЙ
и профессиональный уровень COTPYД
ников для удержания своих позиций
на рынке. Здесь важны два фактора:
1) rотовность заказчика (владельца,
топменеджера) к инновациям. Ведь
не все и не всеrда внутренне rOTo
вы к изменениям в жизни компании
в виде системы обучения, тренинrов
и посттренинrов 2) наличие финан
совых возможностей для проведения
обучения персонала.
219

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
220
ресурсов и информации, последствия для сотрудника ero
низкой (высокой) результативности);
. отношение (мотивация) к раБОl11е.
ЗНАНИЯ + НАВЫКИ
(способность)
РЕЗУЛЫА
ТИВНОСТЬ
ОТНОШЕНИЕ
К РАБОТЕ
(настрой)
....
....
х
оРrАНИЗАUИОННЫЕ
БАРЬЕРЫ
Установлена и некоторая заВИСИ\10СТЬ влияния этих факторов
на уровень результативности, так называемое уравнение или фОрАtу
ла результативности. Рассмотри м при веденную выше cxefY.
Для нас важным является подтверждение необходимости про
ведения посттренинrовыхмероприятий и ихбезусловноrо влияния
Hd окончательный показатель результативности. Если сотрудник
rлуп ДА ЛЕНИВ  ОДНО ДВАЖДЫ
ДЕЛАЕТ, то, применяя посттренинr
в форме обучения (повтор фраr
ВНИМАНИЕ!
Результат  конечный итоr,
слеgствие, завершаюшее собой
какиенибуgь gействия, явле
ния, развитие чеrонибуgь.
Произвоqительность  коли
чественная характеристика
выполняемой персоналом
работы, связанной с уровнем
эсрсрективности Tpyga.
ментов тренинrа" система мини
занятий, разбор трудных ситуации
и др.), мы влияем на Р1звитие ero
способностей. Используя посттре
нинr, не ЯВЛЯЮШIIЙСЯ обучением,
например СОЗД'lН ие специальной
системы мотивации или проду
манной системы оценки" реально
изменяем ero настрой, отношение
к работе. Распространенное мнение о таких К'lчествах российскоrо
работника, как трудолюбие и лень, выражается в следующей TpaK
товке этих понятий:

2.10. Что gaeT посттренинrовое сопровожgение?
Трудолюбие  природное качест
во россиян" так как суровые условия
жизни заставляли MHoro работать.
Лень  нежелание стабильно pa
ботать, стреlление иметь побольше
«перекуров», отложить работу на за
втра.
Мноrие тренерыпрофессиона
лы отмечают, что однои из спеuифи
ческнх особенностей российскоrо
обучения является формирование
отношения к работе. Половина про
блем, изза которых россияне рабо
тают неэ(рфектинно, связана не с OT
сутствием навыков, а с отношением
к работе. Сеrодня работник улыба
ется клиенту, ПОТОТ\1У что он ему по
нравился, а завтра нет, ПОТОТ\1У что Ha
строение изменилось. Естественно,
такое отношение к работе необхо
димо принципиально изменить. Из
менение отношения людей  более
сложная задача, чем просто развитие
тех или иных навыков. Но тем не Me
нее именно она является для мноrих
россииских компаний первостепен
ной. При этом изменение отноше
ния людеll должно быть востребова
но средой, в котороЙ они работают.
Здесь как раз следует внимательно
отнестись к третьей составля ющей
нашеil (рормулы орrанизацион
ным барьерам.
Ирина TKa'leBa,
Директор Y'le6Horo центра
SRC
I
На моЙ взrляд особо BOCTpe
бованноЙ услуrа по созданию
систем посттренинrовоrо сопровож
дения станет через тричетыре rода,
коrда большинство россиi1ских KOM
паниi1 уже осознают необходимость
обучения персонала, но не получат
ожидаемой отдачи от cpeДCTB вло I
женных в проведение тренинrОR 11 ce
минаров для cBoero персонала. Убе
ДИВШИСЬ на своем опыте, что эффет
от обучения надо не только получить,
но и закрепить, а также обеспечить
ero перенос в повседневную деятель
ность, руководители компаний BЫ
нуждены будут обратиться к KOH
сультантам за ПОМОШЬЮ. Я считаю.
что рынок консалтинrовых услуr
по созданию и сопровождению KOp
пораТИRНЫХ систем обучения в бли
жаишие пять лет ожидает такой же
бурный рост, которыЙ пережил pы
нок аркетинrовоrо консалтинrd
в середине 90x rодов.
EBreHItR Шамltс,
gиректор Бюро тренинrа
и консаптинrа Personnel Touch
Думаю, pOlb будет расти. В Poc
сии продолжает формировать
ся культура осознающих потреби
телей тренинrа  не тренинr ради
тренинrа а тренинr ради развития.
Такой подход понимает и принимает
все большее число и руководителеи,
221

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе посттренинrовоrо сопровожgения
и HR, и менеджеров, и сотрудников.
По мере накопления критической
массы среди получивших опыт yc
пешноrо тренинrовоrо и посттре
нинrовоrо обучения будут повышать
ся и запросы  как к тренинrу, так
и к посттренинrу.
Качество посттренинrа повысится
(вариантов посттренинrовых мероп
риятий MHoro  посмотрите, какой
список предоставлен в книrе). ПОRЫ
шение качества в ряде случаев повли
яет на стоимость услуrи: разработка
уникальных адресных продуктов
требует времени. Но за такие продук
ты и платили и платят и, я не COM
неваюсь, будут платить  эффект
хороший в случае комплексности,
системности тренинrов и друrих Me
роприятий. Изменится (увеличится)
количество компанийзаказчиков,
rOToBbIx оплатить подобные услуrи.
Создание литературы на россий
скон базе, с учетом нашей специфики
сформирует, с одноЙ стороны, базу
для анализа, возможно, покажет Ha
правления для создания стандартов,
а также покажет новые пути и направ
ления орrанизации посттренинrовой
работы. Специальная литература по
вышает информированность, создает
базу для обучения и повышения KBa
лификации, в том числе среди моло
дыхлюдей, потенциально выходящих
на рынок тренинrовых и консалтин
[овых услуr... Хотя наличие литерату
ры не означает повышения качества
этой услуrи.
222
Как с помощью посттренинrа
максимально снизить влияние op
rанизационных барьеров? Мы по
нимаем, что предложение убрать
их вовсе  идея утопичная. При
меняя такие формы посттренинrа,
как круrлый стол, <.<мозrовой штурм»,
внутрифирменная конференция,
можно оказать серьезное влияние
на эффективность существующих
бизнеспроцессов, предоставление
сотрудникам необходимых ресурсов
и информации, разработку и BHeд
рение систем, соответствующих pe
шаемым задачам.
Действуя по правилу «.rЛУБЖЕ
ПАХАТЬ  БОЛЬШЕ ХЛЕБА ЖЕВАТЬ»,
бизнесорrанизация должна дy
мать о возможностях повышения
результативности как каждоrо OT
дельноrо работника, так и в целом
своей деятельности. Для этоrо мож
но использовать следующий подход:
вoпepвыx, определить текущий и же
лаемый уровень результативности
(показатели), вoвтopыx, определить
причину разрыва и, втpeтbиx, BЫ
брать и применить подходящий спо
соб решения проблемы (в том числе
тренинr, посттренинr, др.).
Друrими словами, сначала надо
провести диаrностику (выбрать
ключевые показатели эффектив

ности, определить цели, выявить
барьеры и факторы успеха), затем
разработку адекватноrо решения,
после этоrо ero внедрение и в завер
шение  оценку результатов по за
данным ключевым показателям.
Итак, с помощью посттренин
[ОВЫХ мероприятий можно усили
вать способности и улучшать Ha
строй персонала, а также снижать
орrаннзационные барьеры. Это воз
можность реальноrо влияния на pe
зультативность сотрудников и KOM
пании.

J.
Хотите знать боnьwе?
J
Бландел Р. Эффективные биз
нескоммуникаuии: Прииципы
п праКТИК,t в эпоху информации.
СПб.: Питер, 2000.
2. БЬЮ3l!Н Б. Т. Супермышление. Ми.:
Попурри, 2003.
з. Ка:мерон К. Куинн Р. Диаrностика
и изменение орrаНl1зационной
культуры. СПб.: Питер, 2001.
4. КОрОЛЬКО В. r. Основы паблик ри
лейшнз. М.: Рефлбук, 2000.
5. Оснев А. с. Орrанизационное KOH
сультирование в стиле КОУЧИНf.
СПб.: Реч ь, 2003.
6. ПаНфU'lова А. п. Иrротехиичес
кии менеджмент. Интерактив
ные технолоrии для обучения
и орrаНllзационноrо раЗБИТИЯ
персонала. СПб.: ИБЭСЭП, Зна
н ие, 2003.
2.10. Что gaeT посттренинrовое сопровожgение?
I
rоворя о заказчиках, компании ro
раздо лучше идут на использование
различных вариантов посттрении
rOBoro обучения Б случае заказа
не отдельных тренинrов, а тренинr
проrрамм. Именно в проrраммах пост
тренинrовые мероприятия \fОЖИО
леrко встраивать в систему. Я думаю,
совмещение различных видов пост
тренинrа, создание HeKoero комплекс
Horo, синтезированноrо продукта
и будет одним из основных путей раз
вития посттренинrовои работы.
ВАЖНО!
Фокус усилий с развития
навыков персонала gолжен
сместиться на улучшение
результативности.
. На результативность оказывают
влияние: уровень знаний
и навыков, орrанизационные
барьеры и отношение
(мотивация) к работе.
. Посттренинr может усиливать
способности и настрой
персонала, а также снижать
орrанизационные барьеры.
223

rлава 2. 10 вопросов руковоgителей о пользе по(ттренинrовоrо (опровожgения
7. Парелоу Э., Рэu М. Коучинr в обучении: практические методы и Tex
ники. СПб.: Питер, 2003.
8. Стаут С. Управленческий тренинr. СПб.: Питер, 2003.
9. Фuлоновuч Р. С. Лидерство и практические навыки менеджера:
17модульная проrрамма для менеджеров «Управление развитием
орrанизаuии». Модуль 9. М., 1999.
10. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для MeHeд
жера. М.: ЗАО «Олимбизнес», 1999.
Такие чуgеса, что gbl&OM Bonoca
8 компании «Дуремар Лтg.» успешно завершипся тренинr по раз
витию навыков работы на выставке. Реакuия участников бы па
попожитепьной, настрой на применение знаний боевой. PYKOBOg
ство решипо поggержать попученные знания и навыки и провести
конкурс «Наш пучший стенgист». Побеgитепя ожиgапа gостойная
Harpaga  поезgка на зарубежную просрессионапьную выставку
по просрипю бизнеса компании.
Быпи выработаны показатепи оuенки работы стенgистов.
Кажgый gопжен бып поgrотовить отчет о своей работе, в который
вошпи разgепы: контакты и кпиенты (npoBegeHHbIe neperoBopbI),
проgажи, краткий обзор преgпожений прямых конкурентов, обзор
новинок выставки, перечень сракторов, помешавших успешной pa
боте на cTeHge и преgпожения по их пиквиgаuии. Быпи oroBopeHbI
сроки сgачи отчетов, принятия решения о выборе пучшеrо стенgис
та. Орrанизаuия конкурса быпа поручена руковоgитепю проекта.
По окончании выставки кажgый стенgист rотовип свои материапы
с orpoMHbIM жепанием побеgить в конкурсе  приз стоип Toro.
Не сипьно утружgая себя изучением преgоставпенных отчетов,
опираясь на свое впечатпение об активности работы стенgистов
и пичные симпатии, руковоgитепь проекта преgпожип oTgaTb побе
gy сотруgнику N. Среgи всех участников сотруgник N по обьектив
ным показатепям бып gапеко не пучшим стенgистом этой выставки,
хотя ранее не раз отмечапся PYKOBOgCTBOM.

rпава 3
l' ВОПРОСОВ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ
И 1; ЗНЕС-ТРЕНЕРОВ
О Д ЗАЙНЕ ПОСТТРЕН HrA

3.1. Ч О такое gизайи nосттреиииrа?
пlt6 tt(Нr
6Q<1l1Dl!.ttНП:l 
tl/1L1.t'6 
tl'1Dtl (' IOt.
УЩЕСТВУЕТ МНОЖЕСТВО ТОЛКОВАНИЙ СЛОВА «ДИЗАЙН»,
но ни одно из них не передает всеобъемлющеrо смысла этоrо Tep
мина. Дизайн вездесущ и разнообразен. Он присутствует в любой
области человеческой деятельности  от обычной скрепки до rи
rантских инженерных и архитектурных проектов. Вещи, над KOTO
рыми поработал дизайнер, окружают нас везде  во время работы,
отдыха, занятий спортом или в путешествии. И не только веши!
В последние десятилетия люди самых разных профессий стали
именовать себя дизайнерами. Обычные парикмахеры преврати
лись в дизайнеров причесок, декораторы  в дизайнеров интерье
ров, садовники  вландшафтныхдизайнеров. Новые мультимедиа
и телекоммуникационные технолоrии породили новые профессии:
педаrоrический дизайнер  разработчик электронных учебных
материалов; вебдизайнер  создатель сайтов. Дизайнер  это TBO
рец. Определить ту незримую [рань, которая отделяет дизайнера
от изобретателя или художника, практически невозможно.
Еще задолrо до написания этих страниц мы проводили Mac
теркласс для специалистов, заинтересованных в том, чтобы труд
и вложения средств в обучение сотрудников не пропали даром.
Форма проведения встречи  мастерская  предполаrаЛd TBOp
ческую атмосферу и реальную разработку проекта по посттре
228

3.1. Что такое gизайн посттренинrа?
нинrовому сопровождению персонала. Тоrда и родилось это сло
восочетание «дизайн пocттpeHuHza». В понятие «дизайн» мы и тоrда,
и сеичас вкладываем ero первоначальное анrлийское значение.
Это творческий замысел, nроект, elO планирование и исполнение.
ПО'lему gизайн nосттренинrа?
Разработка и подбор нужноrо или нужных форм посттренинrа явля
ется достаточно творческои задачей для руководителя проекта, напри
мер для менеджера по развитию и обучению персонала компании. Ди
зайн  творчество, которое сродни друrим видам искусства. Любое
искусство требует наблюдательности и сопереживания, способности
воплощать результаты своих наблюдений и ощущений в материаль
ной форме, порождающей, в свою очередь, эмоциональную реакцию
у зрителя. В своих лучших проявлениях искусство ведет к возникно
вению между художником и зрителем прочнои и тесной связи  свя
зи, носящей как личностный, так и универсальный характер. Дизайн
посттренинrа также требует набл ю
дательности по отношению к oco
бенностям компании, работаюшему
в ней персоналу, способности учесть
увиденное в создании системы пост
тренинrовоrо сопроводения и YMe
ния воплотить все это в реальном
практическом проекте.
В общероссийском классифика
торе специальностей по образованию мы нашли несколько pOДCTBeH
ных специальностей. Общая специальность «дизайн» предполаrает
подrотовку специалистов по отраслям, отдельно по промышленно
МУ, rрафическому дизайну, дизайну костюма, среды, средств TpaHC
порта, а также художниковпроектировщиков интерьера, мебели
и текстиля. Специальность «архитектура» предполаrает дизаи н ap
хитектурной среды. В разделе «киноискусство» есть специальность
АКСИОМА!
Хороший gизайн
посттренинrа -- это Bcerga
творчество, открытие,
нахоgки и HecTaHgapTHbIe
решения gля поggержания
позитивных тренинrовых
эффектов.
229

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
7n
«режиссура мультимедийных проrрамм», а в информационных Tex
нолоrиях  «информационные технолоrии в образовании». Кроме
Toro, российские вузы rотовят инженеровменеджеров по управлению
инновациями. Вот только дизайнера
в образовании там пока еще нет. Мы
полаrаем, что ОТ МАЛоrо БОЛЬШОЕ
ЗАРО)kДАЕТСЯ. Думаем, что скоро Ta
кая или близкая к ней специальность
появится, поскольку формы бизнес
обучения в российских компани
ях развиваются очень стремитель
но: от привычных школ продавцов
до корпоративных университетов
с образовательными порталами, ис
пользующими интернеттехнолоrии.
Бизнесорrанизации начинают ис
пытывать потребность в професси
ональных менеджерах по развитию
и обучению персонала, владеющих фундаментальным образованием,
современными образовательными методами и технолоrиями, TeXHO
лоrиями управления проектами.
Дизайн посттренинrа, мы полаrаем, включает пять составля
ющих:
ВАЖНО!
. Разработчики проекта
посттренинrа gолжны быть
не только спеuиалистами
по обучению, но обязательно
творческими люgьми.
. Внеgряя посттренинr,
не забывайте о ero
мониторинrе!
. Дизайн посттренинrа = замысел,
воплощение и реализаuия
посттренинrа.
(1) творческую разработку или подбор подходящей формы
посттренинrа (системы посттренинrов);
(2) тщательное планирование разработанноrо проекта пост
тренинrа;
(3) проведение проекта в соответствии с планом;
(4) анализ результатов по завершении проекта;
(5) несение необходимых изменений, корректировок в про
ект при ero внедрении.

3.1. Что такое gизайн посттренинrа?
Поскольку ни у KOrO НЕТ полноrо ОТВЕТА, НО У КАждоrо ЕСТЬ
ЧТО ДОБАВИТЬ, мы обращаем особое внимание на последнюю co
ставляющую. Она является важной,
так как посттренинrовые проекты
бывают достаточно длительными,
а мы имеем дело с обучением пер
сонала или изменениями орrаниза
ционноrо характера. Часто при пла
нировании предусматривается этап
так называемоrо «пилотноrо проек
та». Кроме Toro, ситуация на рынке
очень ИЗТ\-1енчива, требует от компа
ний быстроrо реаrирования, rибкости. Поэтому по завершении «ПИ
лотноrо проекта» или, в случае необходимости, после обсуждения
вносятся ИJменения и дополнения в посттреНИНf. Таким образом,
осуществляется постоянный мониторинr и подстройка. Безусловно,
это не должно носить стихийный характер, чтобы не создавать He
ясности и неопределенности у участников посттренинrа.
изайн посттренинrа  разработка и ОСУlЦествление проекта
посттренинrа (системы посттренинrов), направленноrо на повыше..
ние результативности персонала после бизнес"тренинrа для дости..
жения стратеrических целей орrанизации.
Design (аН2Л) 
1. СУlцествuтельное:
1. ЗаТ\-1ысел, план. 2. Цель, намерение. 3. Творческий замысел,
план, проект. 4. 1) Ч"ертеж, эскиз; конструкция; 2) рисунок, узор;
3) композиция; 4) искусство композиции. 5. Произведение искус
ства.
11. Fла20Л:
1. Замышлять, намереваться, планировать. 2. Предназна
чать. з. 1) Составлять план, схему; планировать, проектировать,
конструировать; 2) вынашивать замысел, задумать. 4. 1) Чертить;
АКСИОМА!
Дизайнер'" это творец.
История gиэайна -- история
открытий. История gиэайна
посттренинrа началась и жgет
открытий.
"..

rлава 5. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
вычерчивать схему; 2) заниматься проектированием, проектиро
вать; быть проектировщиком, конструктором; 3) создавать узор,
рисунок, фасон и Т. п. 5. Исполнять, выполнять.
(Большой ан2ЛОРУССКUЙ словарь: В 2т)
Такие 'Iygeca, "ТО gbl60M Bonoca
О б OgHOM чуgе в мире gизайна. Первый в мире метрополитен
был открыт в Понgоне в 1863 r., ero пути в то время пролеrали
по поверхности и в туннелях. После появления поезgов на элек
трической тяrе в 1890x rr. поgземная железная gopora стала pe
альностью и постепенно охватила весь ropog. Исполнительный
gиректор компании «Понgонский транспорт» Фрэнк Пик считал,
что на Hero возложена миссия  научить публику uенить хороший
gизайн. Вот почему он внеgрил в систему метрополитена унисри
uированный gизайн. В 1915 r. он сgелал заказ каллиrрасру Эgварgу
Джонстону на разработку HOBoro шрисрта gля унисриuированной
схемы лонgонскоrо метро. Инженер Понgонскоrо gепартамента
транспорта rарри Бек в 1931 r., использовав хорошо ему знакомый
принuип составления электросхем, нарисовал неrеоrрасричес
кую KapTycxeMY системы поgземных поезgов. Схему проgолжали
усовершенствовать в течение 25 лет, а принuип, по которому она
построена, применяется во всем мире. Разработанные Джонсто
ном революuионные в своей простоте и современности шрисрт
и круrлый лоrотип используются go сих пор. К 1930MY r. лон
gOHCKOMY метро завиgовал весь мир  моgернистские станuии,
обтекаемые уgобные поезgа и изобретенная rарри Беком Kap
TacxeMa HOBoro типа, по которой пассажирам было уgобно ори
ентироваться. Важным вклаgом в стиль метрополитена стала
ткань gля обивки сиgений, gизайн которой был разработан Эниg
Маркс. В течение почти сорока лет, начиная с 1937 r., поколения
лонgонuев  сиgя  gоказывали износостойкость ярких узоров,
украшавших сиgения поезgов.
232

3.2. 3a'leM 6изнес-орrанизации
нужен gизайн nосттренинrа?
Есть у меня шестерка слуz,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокрус, 
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Коzда и rде».
Р. Киплинr
течественная бизнессреда стоит на пОрО2е жесткой конкуренции
как на внутреннем, так и на мировом рынке, поэтому корпоративная
структура и эффективное управление ею как ниКО2да актуальны.
Fлавное достижение послеdнеzо времени  то, что российский биз
Нес теперь занимается не вопросами выживания, а вопросами стабиль
НО20 развития и роста.
На первый план се20дня выходят проблемы инвестиционной привле
кательности и конкурентоспособности как на уровне отдельно взятой
компании, так и на уровне 20сударства.
Практически все компании испытывают необходимость в улучше
нии ТРЕХ компонентов:
страте2ическое планирование;
ОР2анизационная структура;
управление персоналом»J.
Мы не случайно обратились к этим двум цитатам. В знакомом
с детства стихотворении Р. Киплинrа «Слоненок» перечислены все
вопросы, на которые мы отвечали в предыдущих разделах книrи.
1 Вестник Ассоциации менеgжеров. N2 4/5 (63/64). 2004. с. 1415
233

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
и только сейчас предстоит ответить на вопрос «Зачем?». В толко
вом словаре pyccKoro языка слово «зачем» трактуется как «С какои
целью, для чеrо».
с какой же цеnыо gnя '1ero
&изнес-орrанизации нужен
gизайн nосттренинrа?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо повнимательнее при
смотреться к бизнессреде и современным российским компаниям.
Характеристика и Toro и друrоrо прозвучала на форуме «Корпора
тивное строительство в российском бизнесе. Актуальные пробле
мы и успешные решения», а краткая цитата из ero материалов дает
возможность оценить существующие тенденции.
Вопросы не просто управления персоналом, а необходимости
улучшения качества управления персоналом выходят на тот же ypo
вень, что и вопросы стратеrическоrо планирования. Как rоворится,
ТО БЫЛО ВРЕМЯ, А НЫНЕ ПОРА. Конкуренция усиливается, происхо
дят слияния или смена собственн и ков, мноrие компании обзавелись
реrиональными филиалами и значительно выросли. Для управле
ния персоналом, находящимся в разных реrионах, требуются друrие
технолоrии.
Кроме Toro, требования к трудовым ресурсам, да и сами трудовые
ресурсы сильно изменились. Мы уже отмечали во введении образо
вавшийся разрыв между знаниями выпускников высшей школы и за
просами динамично развивающейся бизнессреды и то, какие шаrи
компаний ведут к ero преодолению. Отмечаются и друrие тенденции,
например: достаточно высокая мобильность трудовых ресурсов, спрос
на специалистов по новым для России профессиям (специалист по He
движимости, специалист кадровоrо areHTcTBa, мерчандайзер, MeHeд
жер по персоналу, вебдизайнер и др.), выведение части персонала
за штат компании, а также использование BpeMeHHoro персонала.
234

3.2. Зачем бизнесорrанизации нужен gизайн посттренинrа?
Персоналу, проrнозирован и ю и оптимизации ero численности,
развитию подходов к управлению в целом и отдельных кадровых
технолоrий в частности уделяется все больше внимания в бизнес
орrанизациях. Умами российских руководителей постепенно OB
ладевает обозначенная в мире тенденция  относиться к coтpyдHи
каАl компании не просто как к ресурсу и вести учет затрат на персонал,
а считать персонал «человеческим капиталом» и инвестировать в не20.
Затраты всеrда стараются сокращать, урезать. Отношение к капи
талу противоположное. Стремятся, чтобы он становился все боль
ше и больше. Все в компании делается, чтобы увеличивать имен
но капитал. Обратившись к истории ключевых идей менеджмента
за последние 50 лет ero развития, можно проследить, как менялось
отношение к персоналу и какие открытия меняли мышление MHO
rих руководителей. Вначале заrоворили о человеческих отношени
ях, планировании, орrанизации и контроле, rиrиене и факторах
мотивации, затем появились теория иерархии потребностей, уп
равление изменениями и корпоративная культура, позже  пол
номочия, тотальное качество, обучающаяся орrанизация, а сейчас
все rоворят о человеческом капитале.
Развитие человеческой MЫC
ли остановить невозможно. Mo
жет быть, скоро появится новый
подход и перевернет мир. Но мы
живем сеrодня, здесь и сейчас.
От Toro, насколько быстро бизнес
орrанизации реаrируют на изменения среды, во MHoroM зависит
их положение, выживаемость и конкурентоспособность. Искон
но русское «ДЕРЖИСЬ ЗА АВОСЬ, ПОКОЛЕ НЕ СОРВАЛОСЬ» уходит
в прошлое.
У любой компании всеrда есть выбор: искать и находить нуж
ных специалистов на рынке ИЛИ развивать и обучать свой собст
венный персонал, наращивать «человеческий капитал». Какой
путь выбрать  решать руководителям и владельцам. Как поется
АКСИОМА!
Образование, знания и навыки
Сотруgников..... не только капитал
бизнес"орrанизаuии, но и ее
конкурентное преимущество.
235

rлава 5. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
236
в известной песне, «каждый выбирает для себя женщину, рели
rию, дороrу...». Но при любом выборе понадобится выделение
средств.
Иноrда предпочтителен первый вариант, иноrда второи. MHO
roe зависит от отрасли, caMoro бизнеса, наличии на рынке ДOCTa
точноrо количества квалифицированных работников, сроков
поиска нужных специалистов, стадии развития компании 11 пред
полаrаемоrо времени адаптации работников к компании, долж
ности и задачам. Случай, коrда человеческие ресурсы оrраничен
ны, представляет собой серьезное препятствие к успешном работе
компании. Мы уверены, что перечень факторов, влияющих на BЫ
бор каждый читатель может леrко продолжить.
Активно сотрудничая с компаниями из новых для российс
Koro бизнеса отраслей, наблюдаем значительное движение в CTO
рону развития и обучении собственноrо персонала. Безусловно,
это продиктовано как отсутствием на начальной стадии развития
компании профильных трудовых ресурсов, так и весьма бурным
ростом caMoro бизнеса. Изучение опыта подходов к обучению
и развитию персонала в таких, например, отраслях, как недвижи
мость, телекоммуникации, банковские услуrи, ресторанный биз
нес, заслуживает внимания. В этих отраслях, да u во А1Н02их дРУ2их,
есть компани И, в которых сейчас происходит переход от отдельных
проrрамм обучения к становлению
корпоративных учебных центров
и университетов, к системному
обучению персонала. Они инвес
тируют в персонал, как в свое бу
дущее. Это помоrает им быть быст
рыми, rибкими, rотовыми к переменам, устойчивыми кдеЙСТВИЯ!\1
конкурентов, выделяться среди компаний своей отрасли. Они вла
деют 02рОМНЫА' капuталом  профессuонально обученным, квалuфuцu
рованным, доброжелательным персоналом, 20рдЯlЦUАtся пpUHaaJleJIC1iOC
тью ИАlенно к этой КОАlпании.
АКСИОМА!
Новая экономика -- это
экономика знаний.

3.2. Зачем бизнесорrанизации нужен gизаин посттренинrа?
Пример
Уважаемые читатели, обратили ли вы внимание на ogHo из BeceH
них превращений? У нас созgалось ощущение, что все произошло
в оgин geHb. Вместо синей и невыразительной на всех улиuах ropo
ga появилась яркая, веселая, энерrичная черножелтая компания.
Как буgто в ropog прилетело MHoro весенних пчел. Все обьяснилось
просто. Телекоммуникаuионная
компания «БиПайн» превраща
ется в сервисную. Можно только
преgполаrать, сколько усилий
по поgrотовке и обучению персо
нала к этому событию понаgоби
лось орrанизаuии численностью
12 тысяч человек, работающей
в 75 реrионах России. Компания
Bcerga уgеляла MHoro внимания
обучению и развитию своих сотруgников. Сеrоgня ее отgел обучения
работает в очень тесном контакте с отgелом орrанизаuионноrо разви
тия, работает на опережение. Корпоративный университет «БиПайн»
позиuионирует себя как сервисный отgел сервисной компании.
ВАЖНО!
Выбирая путь обучения
и развития персонала, необхо"
gимо инвестировать cpegcTBa
и в посттренинrовое сопровож"
gение.
Все большее число ученых, специалистов считают, что образова
ние, навыки и умения персонала станут самым rлавным оруди
ем в конкурентной борьбе в этом столетии. Клонирование идей
и технолоrии происходит стреми.тельно, информация распростра
няется моментально. .Удержать первенство можно, но не только
материальные, - сырьевые, финансовые ресурсы помоrут бизнес
орrанизации в этом. Важнейшим ресурсом становится качество
персонала компании. Идеальный вариант  это коrда работник
вкладывает свой талант, квалификацию и энерrию в развитие
ком пан 11 и  работодателя.
Но наш раБОТНlfК и наша культура предпринимательства все
еще далеки от идеала. В российской Ор2анизационной культуре, co
rласно результатам исследований GLOBE, ориентация на высокое Ka
чество исполнения одна из самых низких. Из восьми стран, входящих
237

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
238
в восточноевропейский кластер (Албания, rрузия, rреция, BeHr
рия, Казахстан, Польша, Россия, Словения), Россия И1еет наибо
лее низкий показатель (3,3 при среднем мировом показателе 4), yc
тупая только fреции (3,2)1.
Любопытны и результаты исследования ВUИОМ о влиянии
профессиональной квалификации россиян на их блаrосостояние
и карьеру. Опросы показывают, что россияне осознают эту связь,
но не торопятся улучшить свои
профессиональные навыки. Kpo
ме Toro, среди ОПРОluенных 60%
не имели за последние три сода никакой
профессионаJlЬНОЙ под20товки и 42 %
ВАЖНО!
. Российские бизнес-
орrанизаuии испытывают
сеrоgня необхоgимость
в улучшении управпения
персонапом.
. у компании Bcerga есть выбор:
искать квалифиuированные
Kagpbl на рынке или заниматься
обучением и развитием своих
сотруgников. CpegcTBa нужны
в обоих случаях.
никак не пополняли свои знания в целях
повЫUlения квалификации 2 .
Исследования и статистика
убедительны не для всех PYKOBO
дителей компаний. Есть один Ja
мечательный способ проверить ис
п"олнительность и квалификацию
своих сотрудников  становитесь
ИНО2да клиеНlпаАlи своей собственноu
компании! Попробуйте получить нужную информацию или просто
дозвониться по телефонам, указанным в справочнике для любоrо
заинтересовавшеrося вашими услуrами, например, ровно в 9 часов
утра или после окончания рабочеrо дня. Попробуйте приобрести
услуrу или товар, которую предлаrает ваша комп"ания, но на тех же
правах, что и рядовой покупатель, а не rенеральный директор. Про
смотрите информацию на сайте и соотнесите ее с сеrодняшнеи си
туацией. Уверяем вас, вы узнаете очень MHoro о своей компании,
о ее отношении к клиентам, которые приносят вам прибыль.
1 Персонал МИКС. 2005. No 3 (28). С. 107.
2 www.hr-zone.net по материалам www.asmedia.ru.

3.2. Зачем бизнесорrанизации нужен gизайн посттренинrа?
Если компания сделала свой выбор, взяла курс на обучение
персонала, проводит бизнестренинrи для своих сотрудников,
то ей следует позаботиться о поддержке полученных навыков. He
обходимо, чтобы средства, выделенные на обучение, стали инвес
тициями, а не затратами. Как справедливо отметил один из экс
пертов, Михаил Молоканов (см. с. 30), «собственно бизнестреНUН2
часто оказывается направленным. больше на мотивацию персонала,
чем на выработку навыков». Мы наблюдали подобное в компаниях,
не имеющих еще сформированной культуры тренинrовоrо обу
чения. Но даже в компаниях, rде тренинrи становятся нормой,
с навыками и умениями участников происходит феномен «теле
rрафноrо провода»  со временем они «провисают», И требуется
посттренинrовое сопровождение для поддержания их в активном,
деятельном состоянии, для применения в практической деятель
ности каждоrо, кто прошел обучение. Знания, умения и навыки
должны работать.
Поскольку руководители при
выкли заранее просчитывать воз
врат на инвестиции (ROI), они час
то задаются вопросом: а можно ли
подсчитать, как вернутся инвести
ции в обучение? Безусловно, фор
мула известна всем: ROI == Доход  Затраты / Затраты. Проблема
АКСИОМА!
Лучше учиться на ошибках
gруrих, чем на своих.
заключается только в том, что достаточно сложно вычислить дo
ход, лолученны.й компанией от проведенноrо проекта обучения.
И часто ero рассчитывают, к сожалению, не до начала проекта,
а по результату. На результат мотут оказать влияние и множество
друrих факторов. Есть данные исследований (ASTD), что расче
том соотношения прибыли от проекта обучения и затрат на Hero
занимаются сеrодня 15 % компаний в США. Правда, наблюдается
тенденция к росту. Специалисты по обучению и развитию персо
нала предлаrают несколько критериев, определяющих целесооб
разность и необходимость расчета ROI. К ним относятся:
239

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
. большая продолжительность nporpaMMbI;
. высокая стоимость проrраммы;
. важность проrраммы для достижения корпоративных целей;
. обозримость проrраммы (этапы и сроки);
. большая целевая аудитория;
. высокая степень заинтересованности руководителей opra
низации.
!
АКСИОМА!
Еще об одном aprYMeHTe в пользу посттрениН20вО20 сопровождения.
Несколько лет назад такое словосочетание можно было встретить
крайне редко даже в профессиональной НRсреде. В каталоrах
последних выставок по Kaдpo
вой и тренинrовой тематике по
явились тренинrовые компании,
предлаrающие эту услуrу. Их пока
Руковоgителей,КОТОРЫХ
интересует высокая
результативность
сотруgников, не требуется
убежgать в необхоgимости
посттренинrовой поggержки.
не очень MHoro, но все они пози
ционируют услуrу по посттренин
[овому сопровождению как свое
преимущество. Стали встречаться
и объявления о найме бизнестре
неров, тренинrменеджеров, rде кроме стандартных требовании
к навыкам проведения тренинrов и разработки методических Ma
териалов добавляются требования по проведению посттренинrо
Boro сопровождения. Рынок подает сиrналы, и не обращать на них
внимания было бы по крайней мере недальновидно, ведь БЫТЬ
СИЛЬНЫМ ХОРОШО, БЫТЬ УМНЫМ  ЛУЧШЕ ВДВОЕ.

3.2. Зачем бизнесорrанизации нужен gизайн посттренинrа?
Такие '1 geca, 'lТО · bl&OM воnоса
В розничной торrовой компании 000 «Товарка» произошла
смена собственника и топменеgжеров. Из преgыgушей управ
ленческой KOMaHgbI осталось Bcero несколько руковоgителей. AK
uионерами была поставлена заgача: в течение roga значительно
увеличить число постоянных клиентов, выручку и оборот за счет
повышения качества преgоставляемых услуr. Первыми шаrами
новой KOMaHgbI были: ремонт и реконструкuия ToproBbIx плошаgей,
замена оборуgования, разработка и запуск обучения срронтпер
сонала.
Работа началась, но успехи отставали от намеченных планов.
Произошла повторная замена некоторых руковоgителей направле
ний. Для обновленноrо состава топменеgжеров был провеgен Tpe
нинr по gеловой коммуникаuии, поскольку стиль взаимоgействия
и управления «новых» и «старых» членов KOMaHgbI сильно отличал
ся. Прошло еше несколько месяuев. Преgложения и нововвеgения
пришеgших в компанию руковоgителей часто не имели поggержки
у старожилов, а порой вызывали явный и скрытый саботаж, наблю
gалось и прилюgное «выяснение отношений».
Стало очевиgным, что без налаживания рабочеrо взаимоgей
ствия решить поставленную акuионерами заgачу буgет невозмож
но. rенеральный gиректор 000 «Товарка» принял карgинальное
решение  был запушен проект по разработке cTaHgapToB качества
компании (требований к качеству обслуживания, к качеству товара
и T.g.). К работе Hag проектом «Качество» постепенно поgключились
все топменеgжеры, отношения стали налаживаться...

3.3. Как y6egltTb руковоgltтеnей
в Heo6xogltMOCTIt созgаНItЯ
CItCTeMbInOC TpeHItHra?
ЫНОСИ ЗАБОТЫ НА СВЕТ И ДЕРЖИ С друrими СОВЕТ. МЫ уверены,
что руководители, дочитавшие книrу до этом страницы, явля
ются убежденными сторонниками посттренинrовой поддержки.
Для тех, у Koro все еще остались некоторые сомнения, предлаrаем
учесть опыт компании с ми ровым именем. В последнее время в Poc
1 сии изданы истории становления
 и развития практически всех Beдy
щих фирм, таких как IBM, General
Electric, Virgin, Toyota и др. Вели
кие истории великих компаний,
как известно, во MHoroM опираются
на развитие и обучение собственно
ro персонала. Безусловно, Не стоит
относиться ни кодной бизнескниrе
как истине в последней инстанции.
В то же время книrи и публикации
в периодических специализирован
ных изданиях  это возможность
найти полезные идеи, которые помоrут эффективнее орrанизовать
обучение персонала, сделать ero труд производительнее, помоrут
воплощению идеи развития людей и всей орrанизации в целом.
t
r'\
ВАЖНО!
. Без постоянных упражнений
развитие, изменение
невозможно.
. Объясните, проgемонстрируйте,
MHoroKpaTHo примените
на практике и оuените ... только
такая послеgовательность
gействий привеgет
к сознательной компетентности
сотруgника.
242 I
NQh1.5
6ё" Ь"'»1т h1hнHH2
"111 еНинс?, ..
'се L.
'I11" h ""н"
QqI1.4Q/lи.А--.
q Не 'IIСI11 ."'P(;Jf
t!,fQ//м
.

3.3. Как убеgить руковоgителей в необхоgимости созgания системы посттренинrа?
Пример
Пюбопытны резупыаты опроса российских менеgжеров про попез
ные книrи на сайте Executive. Часть опрошенных не оrраничивапась
в своем выборе топько траgиuионными биоrрасриями менеgжеров
и бизнеспитературой. В качестве peKoMeHgoBaHHbIx руковоgитепями
быпа преgпожена и gруrая питература, например: повесть Никопая
Носова «Незнайка на Луне» (<<очень gоступный рассказ о капитапис
тических отношениях и управпенческих техниках, в первую очереgь
о маркетинrовых коммуникаuиях»), «Двенаguать ступьев» Ипьсра
и Петрова (<<эта книrа  наипучший стимупятор креативноrо мышпе
ния»), «Мертвые gуши» Н. В. rоrопя, сказка «Про Феgотастрепьuа,
уgапоrо мопоguа» П.Фипатова (<<помоrает проrнозировать реакuию
пюgей на замыспы, в управпенческом консаптинrе это необхоgимо»),
романы Т. Драйзера «rений», «Титан», «Стоик» и «Финансист», «Kpec
тный OTeu» Марио Пьюзо (<<умение управпять пюgьми и оказывать
впияние на пюgей, принаgпежаших gруrим кпанам: просрессиям, co
обшествам и т. g.»).
Некоторые руководители скептически относятся к печатному слову
и доверяют только практике. Мы предлаrаем еще один оченьдейст
венным способ убедиться в необходимости посттренинrа. Не испы
ты вать собственную компанию, а прочитать подряд все приведенные
в книrе ситуации под рубрикой «Такие чудеса, что дыбом волоса». Об
ращаем внимание, что в нашей книrе нет выдуманных историй. Это
наш реальный опыт взаимодействия с конкретными российскими
орrанизациями за последние несколько лет.
Еще о руководителе и ero учас
тии в обучении и посттренинrовом
сопровождении персонала. Обыч
но отмечают три цели, требования
к образовательным услуrам:
ВАЖНО!
.
. получение Jнаний;
. приобретение навыков;
. личностный рост.
Рассматривайте кажgую
ситуаuию PYKOBogcTBa
как поgхоgяший повоg
gля упражнения в руко-
BogcTBe.
243

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
244
Часто недовольство компаний и их руководителей результатами
проведенноrо тренинrа вызвано И\1енно завышенными ож.ида
ниями, поскольку в краткосрочном образовании нельзя охватить
сразу три этих компонента. В связи с этим необходимо четко опре
делить, какую задачу вы хотите решить, направляя сотрудников
на обучение.
Среди факторов, влияюших на эффективность обучения
и развитие персонала, выделяют ключевую роль руководства KOM"a
нии. Она выра:>l\.ается в следующем:
. активное участие в фОРАlированиu
страте2ии обучения и развития пep
сонала на основе общей страlпе2ии
ВНИМАНИЕ!
Навык  gействие,
сформированное путем
повторения, характеризуюше
еся высокой степенью освоения
и отсутствием поэлементной
реrуляuии и контроля (Краткий
психолоrический словарь).
Навыки  автоматизированные
компоненты сознательно
выполняемой gеятельности,
образуюшиеся путем
упражнения, тренировки
(с. я. Рубинштейн).
Навыки  это простейшие
компоненты gеятельности,
имеюшие полностью
автоматизированный и обычно
бессознательный характер
(А. А. Леонтьев).
развития компании;
. постановка целей обучения и разви
,пия персон ал а, определение Ilpиopи
,петов;
. личное участие в проведении обучения
на рабочем Аlесте (наСlпавнuчество,
обучение и развитие сотрудников 
одна из основных функции MeHeaJJCe
ров се20dня!);
. создание корпоративноЙ культуры,
поддерживаЮlцей и обучение.
Поскольку для орrанизации зна
чимыи результат обучения  это
изменение поведения сотрудника
на рабочем месте, а не получен
ная сумма знании, то рассмотрим еще один важныи фактор. Речь
идет о роли и взаимодействии отдела обучения и непосредствен
Horo руководителя работника, прошедшеrо обучение. Отделу обу
чения или менеджеру по обучению отводится координационная

3.3. Как убеgить руковоgителей в необхоgимости созgания системы посттренинrа?
и консультационная роль, а основная работа по закреплению HO
вых навыков на практике  ответственность непосредственноrо
руководителя. Поэтому любое обучение сотрудников должно co
провождаться активным привлечениеАl их руководителей к разра60т
ке nрО2раМА1Ы обучения и проведению посттрениН20вых мероприятии.
МеТОДИКd формирования навыка, основанная на принципах поэ
тапноrо обучен ия, позволяет выработать тверды й, устойчи вы й навы к
как двиrательноrо (сборка деталей на конвейере), так и YMcTBeHHoro
действия (принятие управленческоrо решения), является весьма эф
фективной в процессе освоения навыков любой сложности.
Мы уже не раз отмечали, что тренинr  наиболее распростра
ненная и эффективная форма обучения навыкам. Но это форма KpaT
косрочноrо обучения и на практике времени хватает только на два
первых этапа: ознакомление (и принятие HOBoro способа действия)
и первоначальную попытку автоматизации. Для двух друrих эта
пов  полнои автоматизации и переноса новото способадеятельности
в реальные условия  требуется MHoroKpaTHoe повторение, а значит,
время. Особенно важным становится выработка навыка на рабочем
месте, что возможно только при посттренинrовом сопровождении:
например разбор трудных ситуаuии по Tefe посттренинrа, связан
ных с конкретной проблемой, периодическая оценка сотрудников
по отработанным навыкам и мноrие друrие формы, приведенные
в таблице «Классификация посттренинrов» (п. 3.6). И принцип
«НАМУЧИТСЯ  НАУЧИТСЯ» не самый лучший в этом случае. Про
ДУ\1анная система посттренинrовоrо сопровождения MHoroKpaTHo
усиливает надежность достиrнутоrо на тренинrе результата.
Iаш опыт внедрения посттренинrа в компаниях выявил зна
чительный «побочный» эффект. Речь о серьезном развитии yпpaв
ленческих 1Iавыков руководителей, принимавших участие в разработке,
внедрении и осуществлении пocmтpeHUHza. Известно, что условия
среды и время меняют требования к характеристикам эффектив
Horo руководителя. Если в период создания первых кооперати
вов были необходимы решительность, жесткость, практические
245

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей м бизнестренеров о gмзайне посттренинrа
навыки в области продаж или маркетинrа, то сеrодня выделяют
совсем друrие факторы. Сеrодняшнему руководителю требуется
восприимчивость к переменам, умение творчески мыслить и эф
фективно общаться, а кроме Toro, мотивировать своих высокооб
разованных сотрудников. Так вот, мы наблюдаем значительное
приращение нужных современному менеджеру навыков. Работа
над дизайном посттренинrа позволяет раскрыться творчеству,
проявлению инициативы руководителей в новой для них сфере,
не связанной непосредственно, например, с продажами или про
изводством. Привлечение к обсуждению деталеи проекта пост
тренинrа  это постоянная практика в принятии решений и раз
витие навыков управления проектом. Часто в посттренинrОВОf
проекте участвуют несколько подразделений орrанизации, поэ
тому это полезный опыт коммуникаций.
Наиболее важными являются достижения российских PYKO
водителей в предоставлении обратной связи своим подчиненным.
Мноrие формы посттренинrа требуют активноrо взаимодействия
руководитель  сотрудник. Умение устанавливать позитивную об
ратную связь, четко выделять, что nолучШlОСЬ, что нет, что необходuмо
исправить, снижает уровень конфликтности и недопонимания Это
позволяет осмысленно управлять персоналом, видя каждоrо OTдe
льноrо работника, а не весь отдел или всю смену в целом. Проявление
со стороны руководителя внимания, выражения одобрения, похва
ЛЫ, помощи и поддержки сотруднику в трудных рабочих ситуациях
всеrда ведет к повышению отдачи, т. е. к той самом результативнос
ти, к которой стремится каждая бизнесорrанизация. Всем известно,
что НЕЗНАЙКА ЛЕЖИТ, А ЗНАЙКА ДАЛЕКО БЕЖИТ. ВЫ еще проводите
тренинrи без посттренинrов? Тоrда мы идем к вам!

3.3. Как убеgмть руковоgителей в необхоgимостм созgания системы посттренинrа?
Такие "ygeca, "то gbl60M воnоса
I Т компания «KOMKOM» получила ответственный и BЫCOKO
оплачиваемый заказ, на выполнение KOToporo отвоgился gли
тельный периоg, но cgaTb работу необхоgимо было cTporo к опре
gеленному сроку. Выполнение проекта в срок и с высоким качеством
требовало, по мнению PYKOBogcTBa, очень слаженной работы IТспе
uиалистов, привлеченных из разных отgелов компании. Возникла
заgача поgrотовки менеgжеров gля услешноrо PYKOBogcTBa и вза
имоgействия в xoge проекта. Внешние консультанты преgложили
компании «KOMKOM» провести проrрамму развития IТменеgжеров
(руковоgителей), включающую тренинr команgообразования, Tpe
нинr наставничества и посттренинrовое сопровожgение в срорме
BHYTpeHHero наставничества. В gанной ситуаuии консультанты опи
рались на слеgующее толкование понятия «наставник»: «HaCTaB
ники посреgством своих gействий и своей работы помоrают люgям
реализовывать свой потенuиал». PYKOBOgCTBO «KOMKOM» orpa
ничилось только провеgением тренинrа по команgообразованию.
После Toro как стало ясно, что заказ не уgается выполнить в YCTa
новленные сроки и качество работ не устраивает заказчика, была
преgпринята попытка выявления лричин, мешающих нормальной,
слаженной работе участников проекта. Вот некоторые из них:
 сотруgники, прошеgшие спеuиальное gороrостоящее про
срессиональное обучение gля работы в проекте, «слишком gopo
жили своей репутаuией компетентных спеuиалистов» (не gелились
своими знаниями и просрессиональными навыками с коллеrами),
что отнюgь не укрепляло сотруgничество и коопераuию при реше
нии совместных заgач;
 менеgжерам не уgалось в полной мере ислользовать потен
uиал наиболее опытных спеuиалистов gля орrанизаuии BHYTpeHHe
ro обмена опытом, проuесса быстрой переgачи и освоения HOBoro,
снижая тем самым возможности gруrих разработчиков;
 руковоgители, в основном уgеляя внимание своим поgчинен
ным, не смоrли установить взаимоgействия с привлеченными спе
uиалистами gруrих отgелов;
 провеgение реrулярных встреч с сотруgниками, посвященных
обзору результатов, было малоэсрсрективным.
247

3.4. С "ero на"ать созgанltе
CItCTeMblnoCTTpeHItHrOBOro
соnровожgенltя?
IфD,DJq//м 1111>1.
6еа  ", 'НиН2
'fJC 111 111,eHIIH2, ..
9111fJ 'се /JtI'HfJ
"fJ IfJ'hlllJU cfJ6C
6tщqНDtj /1() :41'
tJ,eccII/J q Не
lfJtItll1М ее.
БУЧЕНИЕ ЗАВЕРШЕНО, ТРЕнинrи ЗАКОНЧЕНЫ. ТОЧКА». В HeKO
торых бизнесорrанизациях бывает именно так.
«Обучение завершено, тренинrи закончены... Что дальше?» 
возможен и такой подход.
«Что после тренинrа? Как эффективно использовать результа
ты бизнестренинrа?»  эти и друrие подобные вопросы неизбеж
но возникают в бизнесорrанизациях, рассматривающих обучение
как один из самых действенных инструментов в управлении пер
соналом.
Цикл обучения обычно завершается оценкой эффективности
обучения, и с нее же лоzично начинать разработку системы пост..
тренинzов. Тем не менее некоторые возможные идеи по поддерж
ке будущеrо обучения лучше обсудить до ero старта. Мы уже
упоминали в пп.2.3 и 2.7 о таком важном ресурсе, как время,
необходимое на разработку посттренинrа, и сроках уrасания
трен ин rOBbIx эффектов. Итак, необходимо подвести итоrи Tpe
нинrовоrо обучения и на их основе принять решение, какие co
бытия последуют далее. Не секрет, что участник часто В одtlО
УХО СЛУШАЕТ, В ДРуrОЕ ВЫПУСКАЕТ.
Этап оценки эффективности дает возможность:
248 I

3.4. ( чеrо начать созgание системы посттренинrовоrо сопровожgения?
. определить сильные и слабые стороны тренинrовой про
[раммы;
. понять степень достижения целей и качество обучения;
. оценить качество орrанизации и администрирования биз
нестренинrа;
. оценить, чему научились участники
идр.
Для решения задачи создания системы посттренинrа важно пре
жде Bcero оценить, чему научилuсь сотрудники, начали ли они при
менять полученные знания на своем рабочем месте и насколько
правильно они их применяют.
Оценка эффективности бизнестренинrа, измерение и обос
нование полученных результатов являются достаточно сложным
компонентом системы обучения персонала.
Кратко рассмотрим наиболее распространенные методы оцен"
ки эффективности тренинrовой деятельности.
1. Составление участниками бизнес"тренинrа плана действий
Имеет смысл в конце бизнестренинrа предложить участникам
составить свой план действий после тренинrовоrо обучения. Это
некоторые обязательства, которые участник принимает на себя
в контексте темы и содержания бизнестренинrа. Они позволяют
внести осознанность и ответственность в работу после тренинrа.
Такой план действий может включать в себя ответы на следующие
вопросы:
J. Что я делаю успешно в рамках моей должности?
2. Две веlll,и, которые я лично приобрел в ходе этО20 бизнестренин
2а, непосредственно относящиеся к моей работе.
з. Ключевые области, которые мне требуется изменить, чтобы
работать более успешно.
.....А

rлава 3.10 вопросов руковоgитепей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
250
4. Что я сделаю иначе сразу же после этоzо биЗllестрениН2а, чтобы
улучшить качество -иоей работы?
5. Как я СМО2У 2арантировать, что качество выполняемой мной
работы будет улучшаться?
План, который составит участник после бизнестренинrа, He
обходимо соrласовать с непосредственным руководителем,
что является таким серьезным шаrом в формировании отноше
ния к труду, как сказано  сделано. Также важно определить Bpe
мя, коrда состоится встреча или серия встреч с руководителем
для обсуждения, корректировки и отслеживания выполнения
этоrо плана.
2. Тестирование участников бизнестренинrа
Тестирование является противоречивым методом измерения эф
фективности тренинrа. С одной
стороны, тесты считаются ДOCTO
верным и валидным способом из
мерения качества обучения. Они
позволяют измерить объем зна
ний, приобретенных в процессе
тренинrовой деятельности. С дpy
rой стороны, понятно, что участ
ник тренинrа может отлично BЫ
полнить тестовые задания и при
этом в своей практической pa
боте не применять новые ЗУ Н К.
Обычно это происходит по причинам, лежащим за пределами
тренинrа. .к тому же любое тестирование является. стрессовым
воздействием.
Создание системы посттренинrовоrо сопровождения начи
нается с желания руководителей увидеть применение результатов
обучения в практической деятельности сотрудников.
АКСИОМА!
Созqание системы
посттренинrовоrо
сопровожqения начинается
с желания руковоqителей
увиqеть применение
результатов обучения
в практической qеятельности
сотруqников.

3.4. ( чеrо начать созgание системы посттренинrовоrо сопровожgения?
з. Анкетирование участников бизнес--тренинrа
Этот метод обратной связи является самым распространенным
и широко применимым. Ero валидность достаточно низкая. AHKe
тирование выявляет реакцию участников тренинrа. Имеет смысл
проводитьанкетирование вдваэтапа: сразупоокончаниитренинrа
и через дветри недели после обучения. Анкеты, полученные сразу
после тренинrа, позволяют судить об эмоциональных впечатлени
ях, а черездветри недели эмоции уrасают и сотрудники начинают
более реалистично смотреть на прошедший бизнестренинr.
Пример
фрдrМЕНТ итоrовой AHKETbl
в представительстве одной иностранной компании в Москве такую
анкету заполняют участники бизнестрениН2а <<Деловой этикет
и имидж менеджера».
1. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной системе вашу общую yдoв
летворенность своим участием в трениН2е.
12345
2. Оцените способ общения тренера с 2руппой:
высокоэффективный;
эффективный;
достаточно эффективный;
малоэффективный.
3. Оцените по пятибалльной системе вашу вовлеченность в работу.
12345
4. Оцените новизну предложеННО20 материала.
5. Укажите,
как вы оцениваете практическую ценность этих знаний для вас.
251

rлава 3.10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
L
Пример
ФРАrМЕНТ ЛИСТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Фраrмент листа обратной связи привеgен в Приложении.
4. Заполнение оценочноrо листа руководителем участников бизнес..
тренинrа
в оценочном листе непосредственный руководитель, по запросу
и при активном участии KOToporo и формировалси заказ на обуче
ние, указывает, что и как изменилось в работе подчиненных после
обучения.
При мер
Фраrмент оuеночноrо листа, который заполняет руковоgитель
отgела выставочной gеятельности оgной московской произвоgс
твенноторrовой компании тричетыре раза в rog после участия
компании в выставке.
1. Что именно изменилось в работе ваших поgчиненных после Toro,
как они участвовали в бизнестренинrе «Эсрсрективная выставка»?
2. Насколько, по вашему мнению, Ваши поgчиненные применяют HO
вые знания, умения, навыки в работе с посетителями на cTeHge?
з. Что им уgается особенно успешно?
4. Что им уgается слабо или не уgается совсем?
5. Если не уgается, то с чем это связано, повашему?
Каковы ваши преgложения по соgержанию поgобных бизнестре
нинrов?
5. Интервью с участниками после бизнес"тренинrа + непосредствен"
ное наблюдение за выполнением работы
Сочетание интервью и наблюдения дает возможность улучшить
качество собираемой информации и получить более объемное
252

3.4. ( чеrо начать созgание системы посттренинrовоrо сопровожgения?
представление об изменениях, ПРОИJошедших после бизнес
обучения.
Интервью позволяет обеспечить двусторонний обмен ин
формациеи и создает условия для уточнения ответов участника
бизнестренинrа. Наблюдение представляет ценную информа
цию для понимания, как действует участник бизнестренинrа
в реальной рабочей ситуации, а также дает возможность ocy
ществлять обратную связь от наблюдающеrо к тому, за кем Ha
блюдают.
Пример
Фраrмент структурированноrо интервью, провоgимоrо в оgной poc
сийской компании после бизнестренинrа клиентноориентированно
ro повеgения.
Насколько полезным gля вас было участие в бизнестренинrе?
Каковы ваши впечатления от соgержания бизнестренинrа?
Насколько просрессиональным был ваш бизнестренер?
Какие знания, полученные на тренинrе, были новыми gля вас?
Что именно из навыков, выработанных на бизнестренинrе, вы
уже применяете в своей работе?
Что именно из навыков, выработанных на бизнестренинrе, вы
пока не применяете в своей работе? По какой причине?
6. Наблюдение за выполнением работы, опрос внешних клиентов
Во мноrих случаях целью бизнесобучения является создание ло
яльности внешних клиентов. Такая проrрамма, как «таинствен
ный клиент» «<неизвестный покупатель», «тайный areHT» и т. п.),
позволяет получить ценную информацию, подвести итоrи биз
нестренинrd и наметить пути создания системы посттренинrов.
В этом случае специально подrотовленные лица, не имеюшие пря
Moro отношения к бизнесорrанизации, выступают в роли клиен
тов и оценивают профессиональную деятельность сотрудников,
253

rлава 3. 10 вопросов руковоgитепей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
"".. .
прошедших обучение. Взrляд со стороны обладает большей объек
тивностью и позволяет непредвзято оценить стиль обслуживания,
качество сервиса и др.
Эта же проrрамма может быть
и самостоятельной формой пост
тренинrовоrо сопровождения, дейс
твующей в компании постоянно
или в течение HeKoToporo периода
времени. Краткое описание, пере
чень орrанизационных вопросов,
образцы документов, при мер KpaTKoro пособия и необходимые KOM
ментарии к nporpaMMe приведены в Приложении «Проrрамма "Неиз
вестный покупатель"».
Иноrда используют обычный опрос удовлетворенности кли
ентов силами внутренних отделов или с привлечением к этой pa
боте сторонних орrанизаций.
Чтобы более достоверно оценить эффективность тренинrо
вой деятельности и, в частности, уровень освоения и применения
полученных навыков, целесообразно использовать батарею из He
скольких различных методов, а также включать в эту работу самих
участников обучения, их непосредственных руководителей и биз
HeCTpeHepa.
Оценка эффективности проведенноrо бизнестренинrа явля
ется диаrностическои процедурой для уточнения выбора подходя
щей формы посттренинrа и перехода к этапу разработки и созда
иия системы посттренинrа. Это только первый, но очень важный
этап. Надо набраться сил и терпения, поскольку БЛИЗКО ВИДАТЬ,
ДА ДАЛЕКО шдrдть. Далее полезно подумать о целях посттренин
ra и ero желаемых результатах в конкретной бизнесорrанизации
(подробнее см. в п. 2.6). Кроме Toro, мы не случайно употребля
АКСИОМА!
Пренебрежение этапом
qиаrностики нарушает
целостность системы обучения
персонала.
ем словосочетание «система посттренинrов», «систе.иа внедрения
и поддержки проекта посттренинrа».

3.4. ( чеrо начать созgание системы посттренинrовоrо сопровожgения?
Система (от lреч.  целое, составленное из частей, соедине..
ние)  множество элементов, находящихся в отношениях и связях
друr с друrом, образующих определенную целостность, единство.
Как следует из определения,
в системе множество элементов свя
зано между собой, находится в опре
деленных отношениях, но при этом
все они образуют некоторую цe
лостность, единство. Такой подход
представляется необходимым при
работе с персоналом. Опыт орrани
зации системноrо подхода к обуче
нию в орrанизациях, поиск и под
бор наиболее приемлемых форм
посттренинrа к разным по темати
ке бизнестренинrам позволил нам
предпринять попытку выработать l
некоторые рекомендации. PeKOMeH
дации касаются наиболее успеш
ных сочетаний тренинrов и разных форм посттренинrов. В конце
книrи в Приложении они сведены в таблицы. Этот материал не яв
ляется доrмой, а предлаrается как возможность для размышления
дизайнерам посттренинrа.
ВАЖНО!
8
. Bcerqa начинайте соэqание
системы посттренинrа
с qиаrностики результатов
бизнес.тренинrа.
. Применяйте
не оqин, а несколько MeToqoB
qиаrностики результатов
обучения..... это повышает
качество оценки.
. Ищите форму посттренинrа.
наиболее точно отвечающую
преqстояшему «лечению»
в соответствии с поставленным J
«qиаrноэом». 

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
Такие 'Чуgеса, 'ЧТО gIa.&OM Bonoca
В компании «Болото Инкорп.» успешно завершился тренинr
по провеgению эсрсрективноrо совещания. Вgохновленные
участники были rOToBbI к существенным переменам: сокращению
времени засеgания, повышению результативности совещаний
и выполнению принятых решений, провеgению совещаний в «пра
вильное» время и в «правильной» обстановке и т. g. Поgrотовка
к провеgению ближайшеrо совещания была проgумана iз xoge обу
чения, и оно прошло почти в полном соответствии с gанными pe
коменgациями. Кроме Toro, бизнестренер провел преgварительную
консультацию gля желающих.
Независимый бизнестренер покинул компанию, участники Tpe
нинrа отправились в «свобоgное плавание». Менеgжер по обуче
нию и PYKOBOgCTBO компании «Болото Инкорп.» остались gовольны
результатами работы бизнестренера и caMoro тренинrа. В качестве
посттренинrа было принято решение включить в оценку менеgже
ров компании показатель умения эсрсрективно провоgить совеща
ние. На ближайшей аттестации почти все участники совещания по
лучили низкую оценку влаgения этим навыком.

3.5. KaKOBbl возмо_иы
e
резуnьтаты
роектовB
nосттреиииrа?
пР"З"диrь
rРЕf/Иf/r ВЕЗ
пОСТТРЕIIИllrА 
ЭТО ВСЕ PABIIO
что купить 1I0ВЬ1И
Азrомоsиль
11 пр"д"л.1I 
Ез. п /l"
циrь НА CrAPO
.
ТО MOII\ET ИЗМЕНИТЬСЯ В БИЗНЕсорrАНИЗАUИИ, если обучение
поддержать посттренинrовыми мероприятиями? Каких сфер эти
изменения MorYT коснуться? Есть ли возможность проrнозиро
вать реальную отдачу от проектов? Ответы на эти и мноrие друrие
вопросы приходится постоянно искать руководителю, принимаю
шему решение о проведении посттренинrа, а также специалистам,
занимающимся созданием и реализацией подобных проектов.
Известен парадокс результативности тренинrа. Он заключается
в TO{, что дО.120срочная
результативность oпpe
dеляется фаКlnорами ..le
жаll(ИМU '-la пределами
непосредственной работы
тренера т. е. за рамками
саАl020 mренинса. Пост
тренинr  возможность
выявления и реrуляр
Horo мониторинrа этих
факторов, активноrо
влияния на них в целях получения именно долrосрочной результа
тивности навыков, приобретенных участниками тренинrа. Здесь
.
АКСИОМА!
!
Посттренинrовый проект 
возможность выявления pery-
лярноrо мониторинrа и актив-
Horo возqействия на факторы,
лежащие за рамками caMoro
тренинrа, НО влияющие на qол-
rосрочную результативность.
257

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
258
важно помнить, что если ЧАСОМ ОПОЗДАНО  rодом НЕ HABEPCTA
ЕШЬ. Кроме этоrо, rлавноrо результата, наблюдаются и друrие. OCTa
новимся на некоторых из них.
повы
ениеe nояnьности внутренних
и внешних кnиентов компании
Например, проведение тренинrа по формированию фирменноrо
стиля орrанизации, поддержанное посттренинrовым проектом
разработки и внедрения специальных реrламентов, внутрифир
менных стандартов,  путь к завоеванию внутренних и внешних
клиентов. Наблюдается снижение уровня текучести кадров, так
как становятся понятными требования к сотрудникам. На рынке
труда формируется позитивный имидж компании как работодате
ля. Орrанизация, выделяясь среди друrих уникальной атмосферой,
особым отношением к клиентам,
привлекает их к себе все больше
(как внешних, так и внутренних).
М ноrие переходят в разряд пос
тоянных клиентов, приверженцев,
что влечет рост объемов продаж
компании.
Обычно, исследуя отношение
клиентов к компании, маркетолоrи проводят сложные и дороrо
стоящие исследования. Но есть и друrой подход. Сч итается,
что надо задать один, но самый правильный вопрос: какова вepo
ятность тО20, что вы порекомендуете компанию N дРУ2У или колле2е?
В приложении к вашей компании он может быть переформулиро
ван: какова вероятность тО20, что именно вашу компанию клиент пope
комендует дРУ2У или колле2е? Посттренинr помоrает бизнесорrани
зации повысить число положительных ответов ее клиентов на этот
АКСИОМА!
Посттренинr Bcerga gaeT
результат. Ошибок нет, есть
практика!
вопрос.

3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинrа?
С&nиж:ение базовых ценностей
компании и nepcoHana
Решение этой задачи считается одним из самых сложных, долrо
временных и трудоемких. Оно требует массированных действий
со стороны компании, желания поверить и принять со стороны
работников, накопления критической массы сторонников, а затем
и проводников базовых ценностей, утвержденных, озвученных
или прописанных. Можно наблюдать, что в документах компании
записаны, например, такие стержневые ценности, как вежливость,
качество, удобство и отношения внутри коллектива. А на деле?
На деле продукция производится с браком, услуrи оказываются
некачественно, в коллективе постоянные конфликты и отнюдь
не вежливое отношение к клиентам.
Как же посттренинr может помочь? Например, в орrанизации
тренинr для среднеrо менеджмента по руководству сотрудниками
был в дал ьнеи Iнем поддержан пост
тренинrовым проектом по BBeдe
нию новой системы управления.
Система состояла из двух частей:
орrанизационная система управ
ления и административная систе
ма управления персоналом. Пер
вая давала исчерпываюшие ответы
на вопросы: Kтo что, как u КО2да aOJ1
жен делаlпь в орrанизации дЛЯ BЫ
полнения ее целей и задач? Вторая
проясняла ВОПрОСbl для персо
нала, а именно: как нужно TPy
ди rься, как работникам строить
отношения с руководителями
и коллеrаtvlИ, как оплачивается
и стимулируется труд, как линейным руководителям управлять
ВАЖНО!
. Применение посттренинrо
Boro сопровожgения может
обеспечить нужные компании
результаты.
. Поgбирая посттренинr,
планируйте ожиgаемые
результаты.
. Результаты посттренинrа
оказывают серьезное влияние
на конкурентоспособность
и развитие компании.
259

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа

подчиненным персоналом? Поддержка теоретических знаний
и навыков руководителей реальным проектом перехода на новую
систему управления способствовала не только ее успешному BHeд
рению, но и постепенному сближению принятию провозrлашен
ных ценностей. Например, таких, как качество работ, выполнение
объема работ, дисциплинированность, бесконфликтность.
Проработка и соrласование набора ценностей MorYT быть по
верхностными или rлубокими. Но коrда наступает время испы
тания ценностеи на прочность,
"' довольно часто они вступают в про
тиворечие с укоренившимися дe
ловыми привычками сотрудников.
Это порой ведет к раЗОЧdрованию
и потере доверия. Если же реали
зация тех или иных решеНII и в op
rанизаuии соответствует заявлен
ным ценностям, то это ПОДНИ1ает
моральный дух и укрепляет доверие персонала. Ясно, что лучше
стараться избеrать конфликта ценностей. Мы встречали PYKOBO
дителей, которые мыслят не только катеrориями цифр, а иссле
дуют, например, «переживания» коллектива уделяют внимание
ВНИМАНИЕ!
3акреплениетренинrовых
эффектов буgет более
эффективным, если сочетать
посттренинr, являющийся
обучением, и посттренинr,
не явпяющийся обучением.
260
серьезному анализу ситуации.
Объективная оценка nрИ'lин,
тормозящих решение заgа'l
Система посттренинrов  хорошая «лакмусовая бумаЖКd», выяв
ляющая факторы, причины, тормозящие решение мноrих задач
в орrанизации, ведь ЧЕrо НЕ ПОИЩЕШЬ, Toro И НЕ СЫЩЕШЬ. Очень
часто, не зная точных причин, начинают устранять второстепен
ные. Например, в компании после проведения тренинrа по эффек
тивноtvlУ обслуживанию для фронтперсонала было орrанизовано

3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинrа?
сопровождение в виде систематическоrо разбора ТРУДНЫХ случаев,
ПрОСМОТрd учебноrо видео и системы наблюдения за работой си
ла\1И непосредственных руководителей. Значительных изменении
в поведении и применении освоенных стандартов обслуживания
не наблюдалось. rлавнои причиной уже хотели признать самих
УЧdСТНИКОВ тренинrа. Но после проведения «мозrовоrо штурма»
с участием линейноrо менеджмента, а затем круrлоrо стола с учас
тиеtvl среднеrо менеджмента и руководства компании был выявлен
и устранен rлавныЙ «тормоз». Этим «тормозом» оказался средний
менеджмент, который никак не поддерживал и не интересовался
усилиями, результатами, достижениями линейных руководителеЙ
по внедрению новых стандартов обслуживания.
Очень часто в российских компаниях именно средний Me
неджмент становится причиной, тормозя шей мноrие процессы
в компании. Можно высказать rипотезу, почему это происходит:
среди сеrодняшних руководителеи среднеrо звена мноrие не име
ют специальных, фундаментальных знаний в области управле
нин вообще и управления персоналом в частности, а опираются
в основном на опыт предшествуюшей работы. Включение в сис
тему посттренинrовоrо сопровождения мероприятий не только
для персонала, прошедшеrо тренинr, но и для друrих сотрудни
ков помоrает реализовывать принцип системности (подробнее см.
в п. 3.4) и выявлять истинные причины неэффективноrо примене
ния полученных знаний умений и навыков.
вы
вnениеe новых
потребностей обучении
Мы уже отмечали тот факт, что развитие людей посредством тpeHиH
сов, как и "lюбое apyzoe развитие происходит по спирали (п. 2.10). Пост
тренинr наиболее точно помоrает выявить новые потребности
в обучении персонала. Например, в компании провели тренинr по
261

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
ВАЖНО!
эффективным продажам (базовый курс) для специалистов, прода
ЮЩИХ услуrи по размещению информации и рекламы в телефон
ном справочнике. В качестве посттренинrа к новичкам были при
креплены опытные наставники.
В процессе «полевых» совместных
визитов к заказчикам и наблюде
ний новых сотрудников в переrово
рах наставниками были выявлены
навыки, требующие дополнитель
Horo развития. При подборе пер
сонала компания в основном опи
При выборе форм и MeTogoB
посттренинrовоrо сопровожgе"
ния
. ввеgите критерии;
. учитывайте факторы,
принципиапьные gпя вашей
биэнес"орrаниэации;
. проконсулыируйтесь
со специалистами.
ралась на студентов или молодых
специалистов. Для мноrих из них
наибольшую трудность в процес
се продаж услуr представлял этап
самопрезентации. Было принято
решение провести дополнительное обучение по эффективной дело
вой самопрезентации для сотрудников, прошедших испытательный
срок. Хотим обратить внимание, что изначально отдел обучения за
планировал тренинr «Эффективные продажи по телефону».
Осознание нео6хоgимости
nостоянноrо развития, изменения
Посттренинrовое сопровождение, особенно в форме обучения,
изменяет культуру компании и усиливает ценность обучения.
Постепенно обучение может стать одной из реальных, а не толь
ко провозrлашенных базовых ценностей, движущей силой из
менения орrанизационной культуры в компании. Понимание
и убежденность персонала в простой истине «КТО [РАМОТЕ ro
РАЗД, ТОМУ НЕ ПРОПАСТЬ» способствует росту каждоrо отдельно
ro сотрудника. Для орrанизации это возможность усилить свою
262

3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинrа?
конкурентоспособность, леrче проводить изменения, внедрять
инновационный подход к решению мноrих задач. В российской
нестабильнои, изменчивои среде это особенно необходиtvl0.
Известно, что поведение, отмеченное наrрадой, имеет TeHдeH
цию повторяться. Поощряя свой персонал за достиrнутые в обуче
нии успехи, можно добиться, что он будет всеrда чувствовать тяrу
к обучению. Среди форм посттренинrа, не являющихся обучением
(подробнее в п. 3.8), можно подобрать подходящее именно вашей
КОtvlпании, именно вашему персоналу, именно вашему обучению
систему поощрения.
Итак, можно ожидать следующие результаты проектов пост
тренинrа:
. ИСПОЛЬ30вание имеющеrося у сотрудников потенциала
в повседневной практической деятельности для достиже
ния стратеrических целей компании;
. повышение конкурентоспособности компании через опти
мизацию взаимодействия с внешними и внутренними кли
ентаtvlИ;
. увеличение числа постоянных клиентов;
. увеличение лояльности персонала компании;
. уменьшение текучести кадров;
. получение объективной оценки причин, тормозящих pe
шение Зdдач;
. сближение базовых ценностей компании и персонала;
. повышение значимости процесса обучения (обучение
как приоритет развития компании);
. приближение стиля развития компании к идее «самообуча
ющеися орrанизации});
. развитие управленческой и коtvltvlуникативнои компетент
ности менеджеров компании.
263

rлава 3.10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизаине посттренинrа
в этом разделе tvlЫ рассмотрели отдельные результаты проектов
посттренинrов. Уверены, что представленныи список неполон.
Осмысление значимых для бизнесорrанизации эффектов пост
тренинrовоrо сопровождения персонала только начинается. rлав
ное  это желание поддерживать начатое обучение сотрудников
и подбирать подходяшие формы посттренинrа для достижения
нужных компании результатов.
Такие чуgееа, ЧТО gbl&OM воnоеа
В произвоgственном поgразgелении компании «Давайка
Лтg.» по решению совета gиректоров приступили к ввеgению
новой системы оплаты Tpyga. Система прошла апробаuию. В ней
были четко прописаны критерии, влияюшие на оплату Tpyga.
OueHKa gеятельности персонала по этим критериям возлаrалась
на HenocpegcTBeHHbIX руковоgителей. Переg внеgрением gля py
ковоgителей произвоgственноrо поgразgеления был npoBegeH
тренинr по PYKOBOgCTBY поgчиненными. Значительный aKueHT
в обучении был сgелан на развитие навыка преgоставления об
ратной связи.
Посттренинrовое сопровожgение включало слеgуюшее: по
полнение имеюшейся в орrанизаuии библиотеки руковоgителя
новыми книrами по тематике тренинrа; приобретение учебноrо
виgеосрильма; включение в повестку gня произвоgственных co
вешаний вопросов о uелях, соgержании новой системы и поряg
ке ее применения.
Поgrотовленные руковоgители несрормально отнеслись
к провеgению первой оuенки по выработанным критериям, CTa
рались быть объективными, убеgительными, справеgливыми
по отношению к поgчиненным. В слеgуюшем месяuе часть про
шеgших обучение руковоgителей провоgила oueHKY, как и ранее,
gостаточно срормально.
264 I

3.5. Каковы возможные результаты проектов посттренинrа?
Консультанты обратили внимание на повеgение топменеg
жера произвоgственноrо поgразgеления компании «Давайка
Лтg.», HegaBHo вернувшеrося после обучения за рубежом. Он
не только gемонстрировал скепсис к нововвеgению, но открыто
иrнорировал сроки принятия решения и базовые uенности, за
ложенные в новую систему оплаты Tpyga.

3.6. Какие 6bIBalOT срормы
nосттренинrов?
r
\
r /"o.g  V\.,;;;; Ь ';;;;/"t..t\..V\.t\.:z..
t,J h..O(.,ft,f\..1I\,f\..U1t 
эо (.,t, fOtf\..O
чо 'LDOf1l\,b
k..OMh...It 1I\,AЦ...f\.. bt
'Z...IIJ>r:OM .
РИ РАЗМЫШЛЕНИИ О ТОМ, что может следовать за базовым биз
нестренинrом, как усилить позитивные тренинrовые эффекты,
обычно возникает большое количество идей. Чтобы выбраrь опти
мальный вариант, подходящий конкретной бизнесорrанизации,
важно в каждом случае учитывать рыночную, орrанизационную,
кадровую ситуацию и множество друrих факторов. И конечно,
в деле выбора содержания и формы посттренинrовоrо сопровож
дени я нет и не может быть универсальных рецептов. Поскольку
каждая бизнесорrанизация уникальна и неповторима, то решать
задачу создания посттренинrовоrо сопровождения приходится
каждый раз поновому.
Весь арсенал возможностей проведения посттренинrов цe
лесообразно классифицировать. Для классификации мы пред
лаrаем критерий «связанность посттренинrа с процедурой
обучения». По этому критерию выделяются две rруппы посттре
нинrов: посттренинrи, являющиеся и не являющиеся процеду
рой обучения.

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
Авторская кnассисрикация nосттренинrов
Посттренинr, ЯВПЯЮЩИЙСЯ I Посттренинr, не ЯВПЯЮЩИЙСЯ
обучением обучением
Тренинr
Созgание cTaHgapToB
Семинар
Оценка персонала
Бизнесмастерская
Проrрамма «Неизвестный покупа
тель»
Разбор TpygHbIX ситуаций
Собрание на тему, связанную с базо
вым бизнестренинrом
Минилекции
Ввеqение катеrорий
> Система мини-занятий
Круrлый стол
Повтор фраrментов тренинrа
Обмен опытом
Инструктирование
«Мозrовой штурм»
Коучинr
Внутрифирменная конференция
Наставничество
Изменение качества управления
rрупповые qискуссии
Созgание системы мотивации
Тестовые заqания
Конкурс «Лучший в профессии»
Практические работы
Внутренний PR
Просмотр И анализ учебных
виqеофильмов
Соэqание проqукта по мотивам Tpe
нинrа
Составление «Умных карт»
Библиотека сотруgника (отgела,
специальности, менеqжера и qp.)

3.6. Какие бывают формы посттренинrов?
Постт рен инr, ЯВЛЯЮЩИЙСЯ осттренинr, не ЯВЛЯЮЩ ЙСЯ
обучением обучением
Виgеообратная связь
Анализ успешных инеуспешных
случаев

Ролевые иrры MeTog (обучение gействием)
Тренировочные упражнения Консультации online
Анализ конкретных ситуаций
из практики участников
обучения
Разбор кейсов
Бизнес-симуляции
l
Работа с экспертным
материалом
Переписка с тренером
Посттренинr, являющийся обучением,  это продолжение ба
зовоrо бизнестренинrа в тренинrовой или иной учебной форме.
К этой rруппе посттренинrов относятся разные формы напомина
ний, повторении, приращений ЗУНК.
Посттренинr, не являющийся обучением,  это методы co
здания орrанизационной среды, поддерживающей новые ЗУНК.
К этой rруппе посттренинrов относятся технолоrии работы с пер
соналом из сферы орrанизационной культуры.
Альберту Энштейну принадлежит фраза: «Если при первом pac
смотрении идея не кажется абсурдной, толка из нее не будет». Эта
мысль удивительно точно описывает позитивный подход к выбору
форм посттренинrов. Л юбые конструктивные идеи на тему «Что, как,
зачем может следовать после базовоrо бизнестренинrа?» имеют пра
во на существование. Вопрос заключается в том, каких ресурсов они
потребуют, как будут внедряться и насколько будут эффективны.
269

....., . I .
- ...-..... .,.....,...,. .--. . ....,. - - ..,. ....... ...,.--...,.. ...,.
соnровожgеНltя связаны

с процессом О Y'lеНltя nepcOHana?
8"и"2 685 "--
Odlll.IIIP ,1110
оро' lIи ll2" ' u tla.
noC:lIIlIIp8 4Й8"""
54f(On 4111 . "
ОСТТРЕнинr, ЯВЛЯЮЩИЙСЯ ОБУЧЕНИЕМ,  это продолжение
баЗОВОfО бизнес"треНИНfа в треНИНfОВОЙ или иной учебной форме.
К этой rруппе посттренинrов относятся разные формы напомина
ний, повторений, приращений ЗУН К.
Вот перечень форм посттренинrовоrо сопровождения, являю..
щеfОСЯ обучением: тренинr, семинар, бизнесмастерская, разбор
трудных ситуаций, минилекuии, система минизанятий, повтор
фраrментов тренинrа, инструктирование, КОУЧИНf, наставничест
во, rрупповые дискуссии, тестовые задания, практические работы,
просмотр и анализ учебных видеофильмов, составление «Умных
карт», видеообратная связь, ролевые иrры, тренировочные уп
ражнения, анализ конкретных ситуации из практики участников
обучения, разбор кейсов, бизнессимуляция, работа с экспертным
материалом, переписка с тренером.
Рассмотрим подробно и прокомментируем некоторые формы пост..
треНИНfовоrо сопровождения персонала, являющеfОСЯ обучением.
Посттренииr в срорме семинара
Посттренинr в форме семинара по теме «Деловой стиль И корпора
тивный имидж» после базовоrо бизнестренинrа «Деловой этикет».
271

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
Основное содержание семинара  вопросы оформления внешнос
ти \1енеджера, создания деловоrо стиля в одежде, саlопрезентация
через имидж и управление впечатлением.
Посттренинr в срорме бизнес-мастерской
Посттренинr в форме бизнесмастерской по теме «Трудные случаи)
после базовоrо бизнестренинrа «Оперативное руководство».
Участники сами описывают реальные ситуации, свои трудные
случаи: например, продажи  клиенты, закупщик  поставщик
или руководитель  подчиненный. Осуществляется их проиr
рывание, обсуждение, анализ. В этом случае происходит переход
не от теории к практике, а наоборот: из решения ПРdктической за
дачи выстраивается алrоритм поведения.
Посттренинr в срорме мини-nекции
Посттренинr в форме минилекции по теме «Правила KOHCTPYK
тивной критики» после базовоrо бизнестренинrа «Управление
конфликтами». В минилекuии основной акцент  подаЧd обрат
ной связи с подчиненными, влияние конструктивной критики
на изменение поведения подчиненных и результаты .их професси
ональной деятельности.
nOCTTpeHIIHr в срорме повтора
cpparMeHTOB тренинrа
Посттренинr в форме повтора фраrментов тренинrа по теме «Pa
бота с возражениями, сомнениями, недовольствами клиентов»
после базовоrо бизнестренинrа «Клиентноориентированное по
ведение». Иноrда в базовом тренинrе изза отсутствия необходи
Moro времени не удается rлубоко проработать и оттренировать все
272

3.7. Какие формы посттренинrовоrо сопровожgения связаны с процессом обучения персонапа?
составляющие клиентноориентированноrо поведения или Ka
койлибо этап может быть особенно сложным для участников обу
чения, поэтому, например, этап работы с возражениями может
стать отдельным посттренинrом.
Посттренинr в срорме КОУIIинrа
и (иnи) настаВНИllества
в наши ДНИ наблюдается большой интерес к коучинrу и HaCTaB
ничеству как к формам повышения личной и rрупповой эф
фективности. Практика реально подтверждает их результатив
ность.
Поскольку сеrодня буквально на rлазах происходит «peBO
люция представлении» об образовании, обучении и развитии,
то дать четкие, разделяемые большинством определения не пред
ставляется возможным. Для формирования ясной терминолоrии
понадобится время. Основном же подход таков.
Общая цель коучинrа и наставничества  помочь людям
учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить
обучение, чтобы они моrли максимизировать свой потенциал,
развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных
трудовых обязанностей и достичьжелаемоrо идеала как вличност
ном, так и в профессиональном плане l .
Роль коуча и наставника состоит в том, чтобы помочь yдep
жать внимание обучаюшихся на возможностях научиться че
fулибо новому и на получаемых в результате обучения преиму
ществах.
И нтересен факт, что коучинr и наставничество, например, в Be
ликобритании составляют третий из наиболее часто используемых
1 Парелоу Э., Рэй М. Коучинr в обучении: практические MeTogbI
и техники. СПб.: Питер, 2003.
273

rлава 3. 10 вопросов руковоgителеi и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
ПОДХОДОВ К корпоративному обучению после тренинrа на рабочем
месте и традиционноrо бизнестренинrа. Все больше COBpeMeH
ных бизнесорrанизаций рассматривают коучинr и наставничество
как «клей, соединяющий и удерживающий вместе систему тренин
[ов». Такой ПОДХОД подразумевает, что коучинrовые и наставнические
проrраммы являются возможностью в индивидуаЛЬНОl\1 порядке под
креплять обучение, происхоДящее в типичном тренинrовом курсе.
Суть коучинrа  содействие раскрытию потенциала клиен
та (обучающеrося) для достижения им поставленных целей. Коуч
(от аН2Л. coach  тренер) необходим клиенту (обучающемуся) в пер
вую очередь для совместной работы над достижением целей кли
ента (обучающеrося).
Наставник, или ментор (от аН2Л. mentor  наставник), ocy
ществляет помощь обучающемуся в совершенствован и и Jначимых
качественных переходов на иной уровень знании, про(l>ессиональ
ных навыков или мышления и сознания.
По нашему мнению, одно из коренных отличий коучинrа
от наставничества состоит в следующем. В коучинrе цели опреде
ляет и формулирует сам клиент (обучающийся). В наставничест
ве цели для клиента (обучаюшеrося) может задавать наставник.
Иноrда в практике работы современных бизнесорrанизаций мож
но встретить сочетание коучинrа и наставничества.
Мы считаем, что коучинr и наставничество являются весьма
эффективными методами для поддержания позитивных тренин
rовых эффектов.
Внедряя коучинr и наставничество в качестве посттренинrа,
важно помнить, что они не являются быстродеЙСТВУЮЩl1МИ cpeДCT
вами. Известно, что подводить итоrи и судить об эффективности
работы коуча и обучающеrося целесообразно не ранее че\f через
три месяца после начала коучинrовых сессий.
Как на практике выrлядит посттренинr в форме коучинrа
и наставничества?

3.7. Какие формы посттренинrовоrо сопрово_gения связаны с процессом обучения персонала?
Например, после тренинrа по командообразованию, в KOTO
ром вместе участвовали руководитель отдела и ero подчиненные,
руководитель начинает работать с коучем. В качестве цели выби
рается создание слаженной команды для работы над важным про
ектом.
Или после базовоrо бизнестренинrа «Отличный сервис»
для новичков фронтофиса к каждому участнику, прошедшему
обучение, лрикрепляется наставник из числа более опытных co
трудников. Цель наставничества в этом случае  -закрепление по
лученных на тренинrе навыков сервисноrо поведения и содействие
адаптации новичков.
Посттренинr в срорме тестовых заgаний
Лосттренинr в форме тестовых заданий по теме «Доброжелатель
ность продавца» после базовоrо бизнестренинrа «ЭФфективное
обслуживание клиентов в ToproBoM зале».
Пример
Фраrмент TeCT08oro эаgания «Как быть gоброжелательным про.
ga8uoM (менеgжером по проgажам, менеgжером по работе с кли.
ентами)?»
Инструкuия. Переg вами тест. Даны 20 утвержgений. Ваша за
gача  соrласиться с кажgым из них или не соrласиться. Для это
ro нужно выбрать из трех преgложенных вариантов ответов оgин
вариант, который cOBnagaeT с вашим мнением. Обвеgите кружком
или поставьте rалочку напротив Toro варианта ответа, который
вы считаете правильными. Выполняйте заgание самостоятель
но, не обсужgая ero с коллеrами. Korga Вы закончите, соблюgай
те тишину. Дожgитесь, Korga все ваши коллеrи завершат работу
Hag тестом.

rлава 3. 10 вопросов руковоgителеil и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
1. Доброжелательность является врожgенным качеством че
ловека.
А. Да, gоброжелательность не развивается.
В. Нет, gоброжелательным можно стать, если приложить усилия.
с. Не знаю и знать не хочу.
2. Доброжелательность выражается через слова.
А. Да, gоброжелательность переgается только через слова.
В. Нет, gоброжелательность переgается через всю манеру пове
gения человека.
с. Не знаю.
з. В обшении, кроме слов, очень важен «язык тела»  взrляg,
мимика, жесты, позы, gистанuия, внешний виg.
А.Да, язык тела очень важен в обшении.
В. Нет, слова  это rлавное.
с. TpygHO сказать.
4. Человека можно назвать gоброжелательным, Korga он ис
крен не и открыто улыбается gpyroMY человеку.
А.Да, улыбка  важнейший сиrнал gоброжелательности.
В. Нет, улыбка не иrрает важной роли в обшении.
с. Не gумал (а) об этом.
5. Если человек gоброжелательный, но по какойто причине
он не улыбается, то на ero лиuе спокойное выражение и открытый
взrляg.
А. Да.
В. Нет.
с. Не знаю.
Посттренинr в срорме составnения
(сУмной карты))
Посттренинr в форме составления «Умной KapTbI»1 по теме:
«Эффективное совещание» после базовоrо бизнестренинrа
«Как сделать совещание эффективным». Технолоrия составле
ния «Умной карты» в Приложении.
1 Иноrgа можно встретить и gруrой nepeBog MeToga Mind Мар..... «УМСТ-
венная карта», «Карта ума», «Карта мышления» и gp.
276

3.1. Какие формы посттренинrовоrо сопрово_gения связаны с процессом обучения персонала?
Метод составления «Умных карт» (Mind Мар)l пока еще мало из
вестен в современной России. Это метод структурирования инфор
\1ации в виде особой системы изображений, показывающей rлавные
моменты, ассоциативные связи и отношения между раЗЛИЧНЫ\1И
идеями. «Умные карты» похожи на карты [ородов: в центре самая
rлавная идея. rлавные дороrи, ведущие из центра, представляют
основные части мыслительноrо процесса, а второстепенные дороrи
и ответвления  это второстепенные мысли и т.д.
«Ум н ые карты»:
. дают общее представление о предмете или явлении;
. дают возможность планировать маршрут и делать выбор,
а также позволяют понять, что дальше;
. концентрируют в одном месте большие объемы данных;
. стимулируют решение проблем, так как по ним можно уви
деть новые творческие пути решения той или инои задачи;
. выступают объектом разrлядывания, чтения, размышле
ния и запоминания и как следствие  наслаждения.
Проводя бизнестренинrи и посттренинrи, мы убедились, что co
ставление «Умных карт» деиствительно весьма эффективный спо
соб работы с информацией. С помощью «Умных карт» можно
принимать решения, приводить в порядок собственные мысли,
З1поминать большие массивы информации, развивать творчес
кое мышление, rотовить rрупповые мероприятия, планировать
что уrодно и пр. В бизнестренинrах и посттренинrах мы исполь
зуе1 работу с «Умными картами» в качестве метода обучения. Ha
пример, составление «'Умных карт» может сопровождать пост
тренинr, который проходит в форме семинара или минилекции.
В этом случае ведуший семинара или минилекции в ходе обуче
ния на rлазах участников посттренинrа создает «Умную карту»
1 Бьюэен Б. и Т. Супермышление. Мн.: Попурри. 2003.
277

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
Также сам процесс составления «Умных карт» участника
ми посттренинrа может выступать как самостоятельный метод
посттренинrа. В этом случае участники посттренинrа должны
быть знакомы с технолоrией создания «Умных KapT»I. Например,
после базовоrо бизнестренинrа «Как сделать совещание эффек
тивным» проводится посттренинr в форме составления «Умных
карт» по теме: «ЭФФективное совещание». Ведущий посттренинrа
орrанизует процесс, и участники составляют одну общую на всю
посттренинrовую rруппу «Умную карту»2. Или каждый участник
составляет свою «Умную карту» на эту тему, и затем проводится
обсуждение. Этот процесс позволяет вспомнить содержание ба
зовоrо тренинrа, привести знания в систему, обратить внимание
на какиелибо аспекты темы, заметить пробелы в знаниях, акти
визировать творческий потенциал и пр.
Посттренинr в срорме
тренировочноrоуnра.нения
Посттренинr в форме тренировочноrо упражнения по теме: «Ди
намика конфликта» после базовоrо тренинrа «Управление конф
ликтами».
1 Поgробнее о технолоrии созgания «Умной карты» в Приложении.
2 Пример «Умной карты» «Эффективное совешание», составленной
участниками обучения на OgHOM из npOBegeHHbIX нами посттренин.
rOB, в Приложении.
77Я

3.1. Какие формы посттренинrовоrо сопрово_gения связаны с процессом обучения персонала?
Пример треНИРО80чноrо упражнения
«ИСТОРИЯ одноrо КОНФЛИКТА»'
Заgание:
1. Прочитайте историю.
2. Выявите стаgии развития консрпикта.
З. Обозначьте в тесте стаgии развития конфпикта.
РАССКАЗ СТУДЕНТА Ш., 1998 r.
Все начапось с Toro, что в январе я купип в OgHOM из коммерчес
ких парьков аккумупяторный фонарик за 28 руб. Прошпо нескопько
gней, и фонарик спомапся. Я поменяп ero в том же парьке на gруrой.
Но и он проработап неgепю. Я обменяп ero. Но третий сронарик тоже
оказапся неисправным. Torga я решип вернуть npogaBUY это изgе
пие и попучить назаg свои gеньrи. Я читап Закон «О зашите прав
потребитепя» и знап, что имею на это право. Но npogaBeu какимто
образом уrоворип меня поgожgать поступпения новой партии. Bpe
мя от времени я захоgип в парек и интересовапся, не поступипа пи
она. Терпение мое постепенно истошапось.
В апрепе я в gовопьно резкой форме сказап npogaBUY, что мне
это наgоепо. Проgавеu ответип мне rрубостью. Я потребовап, чтобы
он позвап хозяина парька. Поспе HeKoToporo препиратепьства он
сказап, что хозяин приgет вечером и Torga я cMory ero увиgеть.
Я пришеп в назначенное время. Хозяин бып вежпив и мип. Он,
виgимо, уже имеп опыт поgобных разrоворов и gумап, что все буgет
как обычно: покупатепь поrоворит, успокоится и уйgет ни с чем. Mo
жет, так бы оно и быпо, но, Korga в xoge разrовора он попросип меня
«войти в ero попожение» и сказап при этом: «Ну что мы буgем gепать
с этим фонариком, Begb ero у нас никто не возьмет?!»  у меня BHYT
ри Bgpyr все закипепо. Что же, этот ToproBeu rOToB и еше комуни
буgь всучить бракованный товар, топько опасается, что этот номер
не пройgет? И вообше, какое мне gепо, возьмет пи KTOTO у них фона
рик ипи нет! И я сказап: «Давайте заканчивать наш разrовор. Пибо
вы мне сейчас возврашаете gеньrи, пибо я иgу в Комитет по зашите
прав потребитепей ипи в Торrовую инспекuию». Хозяин парька в OT
вет засмеяпся.
1 Конфликтолоrия / Поg peg. А. с. Кармина. СПб.: Лань, 1999.
279

rлава 3. 10 вопросов руковоgителеи и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
я был возмушен и решил, что Hago gаже раgи интереса пос
мотреть, как может покупатель, опираясь на Закон «О защите прав
потребителя», отстоять свои права на gеле. Я отослап заявление
по всей форме в rосторrинспекuию. Через пару неgель мне позво
нил инспектор и приrласил прийти. Он показал мне постановление,
в котором было написано: «1. На момент проверки не было npego
ставлено сертификата безопасности изgелия. 2. Снять с проgажи
фонарик go преgоставления сертификата. З. Экспертиза установила
в фонарике произвоgственный gефект. 4. Преgложено pacToprHYTb
goroBop куплипроgажи с покупателем с возвратом ему стоимости
товара. 5. Наложить штраф на npogaBua за несвоевременное ygOB
летворение законных требований покупателя в размере 250 руб.».
После этоrо я трижgы прихоgил В ларек, но gеньrи мне не воз
врашали. Я снова обратился к инспектору. Он позвонил хозяину
ларька и спросил, в чем gело. Тот заявил, что nogaeT иск в cyg на He
законные gействия rосторrинспекuии инеобоснованные gействия
покупателя (впослеgствии выяснилось, что он этоrо не сgелал).
На слеgуюший geHb я отправился в Комитет по зашите прав пот
ребителя, rge мне посоветовали написать претензию в agpec срирмы
изrотовителя, которую gолжен был поgписать также хозяин ларька.
Korga я пришел в ларек, хозяин сначала отказался поgпи
сать претензию и швырнул мне ее назаg. Но Korga я обьяснил ему,
что на этом не остановлюсь, он, виgимо, понял, что Я решил иgти
go KOHua. И сказал, что вернет мне стоимость фонарика. На это
я в самом мяrком тоне произнес: «Но вы же понимаете, что я понес
pacxogbI, связанные с тем, что вы своевременно не возвратили мне
стоимость фонарика. Оgни только транспортные pacxogbI на поезgки
в rосторrинспекuию превышают стоимость фонарика, а Begb я по
нес еше и моральный ушерб...» Хозяин растерялся. Потом выруrапся
и ушел.
В KOHue KOHUOB в мае я поgал иск в cyg. Но go cyga gело не go
шло.
В начале июня после преgварительной бесеgы с суgьей хозя
ин ларька преgложил мне закончить gело миром и уrоворил меня
принять от Hero кроме стоимости фонарика еше компенсаuию по
HeceHHoro мною ушерба в сумме 100 руб. Я соrласился. В заключе
ние он gаже стал извиняться. И я тоже. После этоrо я снял свой
суgебный иск.
Через пару месяuев я случайно встретился с хозяином ларька
на улиuе. Мы позgоровались, и он сказал, что у Hero проgаются очень
хорошие фонарики: «Не хочешь ли купить? На этот раз возврашать
280

3.7. Какие формы посттренинrовоrо сопровожgения связаны с процессом обучения персонала?
не приgется». Я пришел с gpyroM, мы купили gBa фонарика и paCCTa
лись с хозяином очень gружелюбно. После я еще KaKTO раз купил у
Hero зажиrалку.
ПосттреНlIнr в срорме анаnllза
v
конкретноиситуации
Посттренинr в форме анализа конкретной ситуации по теме «Человек
В орrанизации» после базовоrо тренинrа «Управление персоналом».
Пример конкретной ситуаuии:
«ЛЮБИТЕ ЛИ ВЫ СВОЮ РАБОТУ»?1
Лиgа Смирнова пристально смотрела на свой пирожок. После TpygHoro
рабочеrо gня она пыталась расслабиться в касре, часто посещаемом
gеловыми люgьми. Поgняв взrляg, она заметила свою gавнюю nogpyry
по университету, вхоgящую в кафе. Прошло уже gBa roga, как она пос
леgний раз виgелась с Анной Яблоковой. В то время они были в оgной
rруппе на занятиях по курсу «Орrанизационная культура».
«Анна!  воскликнула Лиgа, пытаясь привлечь ее внимание. 
Присаживайся. Я не виgела тебя целую вечность. Я не знала, что ты
осталась в ropoge».
«Я прохоgила BBogHoe обучение в страховой компании, rge рабо
таю послеgние полтора roga,  ответила Анна.  А как у тебя gела?»
«Я работаю в рекламном areHTcTBe «Альбатрос». Я там почти
уже rog»,  сказала Лиgа.
«Интересно, что это за орrанизаuия?  спросила Анна.  Я слы
шала, что это gостаточно жесткая контора».
«Я не знаю, oTKyga у тебя такая информация,  ответила Лиgа, 
но ты права. Платят gействительно хорошо, но ежеgневно выжи
мают из нас кажgый выплаченный нам рубль. Люgи, с которыми
1 8иханский о. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеgжмент».
М.: rарgарика, 1999.
281

rлава 3. 10 вопросов руковоgителем м бмзнестренеров о gизайне посттренинrа
я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют gpyr с gpyroM. Я gy
маю, что наша компания провоgит некую неписаную политику. Новых
люgей пытаются столкнуть gpyr с gpyroM, а «побеgитель» получает
проgвижение. Не получившие проgвижение gолrо не заgерживают
ся в компании. Они ищут чтонибуgь на стороне или их просят поgыс
кать себе чтонибуgь gpyroe. Я наgеюсь, ты понимаешь, что я имею
в в иgу».
Анна сочувственно взrлянула на поgруrу: «У нас в страховой
компании тоже иgет своя борьба, но все это выrляgит несколько ина
че. у меня относительно низкая заработная плата, но мне кажеТСЯ t
что меня скоро повысят. Как бы этоrо хотелось! Korga я начала рабо
тать, мне сказали, что повысят через 9 месяuев ученичества, но они
превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас прошло уже 18 месяцев,
и никоrо из моей rруппы еще не повысили. Двое, занимавшие gолж
ности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, gвоих оставшихся,
скоро повысят. Я наgеюсь, что это коснется меня. Политика компании
заключается в проgвижении люgей, но в меgленном проgвижении.
Можно, конечно, было бы обратиться к ряgу осрициальных Kagpo
вых gOKYMeHToB. Я уже поgобрала MHoro таких материалов, но KaKTO
беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная Ha
чальница. Korga я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону
и сказала, что у меня все иgет хорошо. Она показала планы компании
по проgвижению сотруgников и сказала, что она буgет настойчиво pe
KOMeHgoBaTb меня на открывшиеся вакансии. Мне кажется, я просто
нетерпеливая».
Лиgа оставила свой косре: «Мой начальник просто gypaK, но он
хитрый gypaK. Он окружил себя люgьми, gелающими так, что он BЫ
rляgит хорошо. Они gелают свою работу, а он получает все резулыа
ты. Я научилась больше от коллеr, чем от Hero. Не понимаю, как такие,
как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас gумаешь,
что ero поgчиненные наgеются на свое проgвижение. Он, gолжно быть,
лучший артист, чем я о нем gумала».
«Тебе нравится то, что ты gелаешь?»  спросила Анна.
«Да, это очень интересное gело,  ответила Лиgа.  Это бо
лее сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше,
если бы наши просрессора рассказывали нам о политике в компаниях.
Я хотела бы знать чтонибуgь о том, как сgелать так, чтобы увиgеть
в своем начальнике чтото хорошее. Ты виgишь, мне это необхоgимо».
Обе некоторое время сиgели молча. 8 заключение Анна сказала:
«8 пятницу в театре буgут показывать новую пьесу. У меня есть лиш
ний билет. Хочешь пойти со мной?»
282

3.7. Какие формы посттренинrовоrо сопровожgения связаны с процессом обучения персонала?
«Я бы пошла, Анна,  сказала Лиgа,  но взяла gомой MHoro pa
боты. Может быть, мы схоgим куgанибуgь вместе в слеgующий раз,
лаgно?»
«Да, конечно,  ответила Анна,  после Toro, как нас обеих повы
сят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ:
Как бы вы моrли охарактеризовать каждую из rероинь ситуации
как личность?
Что можно сказать о каждой из девушек с позиции Toro, как они
относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они
описывают свою работу и отношения на работе?
Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?
Кто из них больше доволен свой работой в целом и почему?
Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сло
жившеися в компаниях ситуацией, а также об этическом поведе
нии этих менеджеров?
ПосттреНlIнr в срорме кейса
Посттренинr в форме кейса по теме «Управление временем» после
базовоrо бизнестренинrа «Личная эффективность менеджера».
Пример кейса
КЕЙС «УБОРКА ОФИСА».
ИНСТРУКЦИЯ
Вы  сотруgник компании «Экстра». В офисе работают около 30 co
труgников. Вчера в офисе отмечалось большое событие  празgно
вание пятилетия со gня открытия офиса. Местом провеgения был KOH
ференuзал, но потом празgнование распространилось практически
по всему офису.
283

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизаине посттренинrа
В компании gaBHo и безуспешно веgется борьба за аккуратное OT
ношение сотруgников к осрису И оборуgованию. Сотруgники преgпочи
тают есть и пить на своих рабочих местах, заливают чаем компьютеры,
портят столы, в кабинетах появились тараканы. Уборшица ежеgневно
собирает rрязную nocygy по всем уrлам. rенеральный gиректор  че
ловек не Bcerga преgсказуемый, но gемократичный. Он не любит Ha
казывать люgей. OgHaKo и ero терпение не выgержало. Он сообщил
за неgелю go юбилейных торжеств, что если сотруgники не перестанут
есть, пить и курить на рабочих местах, то уборкой осриса после торжест
BeHHoro мероприятия буgут заниматься сами сотруgники.
Сотруgники прослушали это сообщение без ocooro внимания.
В итоrе вечеринка закончилась тем, что rенеральный gиректор
сообщил, что, несмотря на ero преgупрежgения, нарушения поряgка
на рабочих местах проgолжаются, поэтому сейчас произойgет жере
бьевка и четверо сотруgников gолжны буgут посвятить субботу убор
ке осриса после торжеств. Качество уборки буgет проверять он лично
в понеgельник. Вы  оgин из «счастливчиков», которым выпало уби
рать осрис. Картина в осрисе на сеrоgняшний geHb:
. паласы затоптаны;
. nocyga rрязная;
. раковина в кухне забита, кран не закручивается;
. на столах rрязь и пыль, застывшие пятна от косре и чая;
. матерчатые жалюзи пожелтели от табака;
. окна не мыты;
. на потолках паутина;
. по всему осрису беrают тараканы, несколько раз виgели крысу.
Все это преgстоит ликвиgировать вашей rpynne сеrоgня, в субботу,
в течение восьми часов.
Известно, что:
. общая площаgь осриса  300 м, высота потолков  4 м;
. окна  20 шт. (2,5 х 3 м), снимать жалюзи  10 мин.1 шт., вешать  10 мин.,
мыть 1 окно  30 мин.;
. в осрисе 50 столов, мыть кажgый  5 мин.;
. мыть nocygy за всеми сотруgниками  2 ч.; (?)
. снимать паутину с потолков  3 ч.;(?)
· площаgь ковролина  150 кв. м, пылесосить  2 ч.
'}ОА

3.1. Какие формы посттренинrовоrо сопровожgения связаны с процессом обучения персонала?
у вас в распоряжении:
(1) моющие пылесосы  2 шт.;
(2) стремянки (высотой 1,5 м)  З шт.;
(З) моющее cpegcTBo gля посуgы  1 банка;
(4) бюgжет на всю уборку  100 gолларов.
Ваше заgание  составить письменный план уборки офиса.
Преgварительно осрисменеgжер снабgил вас информаuией с Te
лесронами и аgресами о слеgующих услуrах:
(1) мойщики  50 gолларов 1 человек на geHb работы;
(2) gезинсекuия  20 gолларов. Приезжают в течение 2 ч. с момента
вызова. Работают в течение 10 мин. После этоrо сутки ничеrо ge
лать нельзя;
(З) gератезаторы  15 gолларов. Приезжают в течение 1 ч. с момента
вызова. Выполняют работу в течение 20 мин. После этоrо сутки
ничеrо gелать нельзя;
(4) сантехник  10 gолларов. Прихоgит в течение 10 мин., выполняет
работу в течение 15 мин.;
(5) стирка жалюзи в течение gня  40 gолларов. Забирают в течение
1 ч., привозят через 5 ч.;
(6) маrазин хозяйственных товаров в 15 мин. хоgьбы  можно при
обрести все необхоgимое gля уборки (cpegcTBo gля мытья
окон  50 руб., cpegcTBo gля мытья мебели  50 руб., тряпки, rуб
ки  по ЗО руб., швабры  100 руб., а также cpegcTBo от тараканов
и крыс  от 20 go ЗОО руб., стремянка  200 руб.). Время на закуп
ки  ЗО мин.
Курс gоллара  ЗО руб.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
в xoge преgварительноrо обсужgения стало известно также, что оgин
из вас очень боится высоты, gаже не может стоять на табуретке,
у BToporo  аллерrия на все виgы бытовой химии (от взаимоgействия
с препаратами возникают проблемы с gыхательными путями), у TpeTb
ero  очень плохое зрение и астиrматизм, четвертый  не переносит
насекомых и крыс (охватывает паника).
10t

rлава 3.10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gмзайне посттренинrа
ПосттреНlIнr в срорме IlIзнес-СIIМУnЯЦIIII
Посттренинr в форме бизнессимуляции по теме «В кресле дирек
тора» после базовоrо тренинrа по командообразованию.
Поскольку основная трудность менеджерапроизводственни
ка  не маркетинrовое, инженерное мышление, то возникает за
дача научить, а может быть, и заставить думать подруrому. В ходе
бизнессимуляции руководителюпроизводственнику предлаrа
ются вопросы из области финансов, маркетинrа и Т.Д., те, которые
обычно решает директор. Это позволяетруководителюпроизводст
веннику получить новый опыт и освоить друrой уровень воспри
ятия орrанизационной реальности.

3.8. Какие срормы nocTTpeHIIHroBoro
соnрово_gеНIIЯ не связаны

С nроцессом 06У'lеНIIЯ
nepcoHana?
RРнtЮu"" l11,ениН2
Н8 htJCl11l11IIUN2t1 ..
8111tJ .С. "."tJ
'I/1J() АНUЛМ ЛU,.",/()
2tJA6iAfU /JYltUlU
ОСТТРЕнинr, НЕ ЯВЛЯЮЩИЙСЯ ОБУЧЕНИЕМ,  это метод co
здания орrанизационной среды, поддерживающей новые ЗУНК.
К этои rруппе посттренинrовоrо сопровождения относятся Tex
нолоrии. работы с персоналом из сферы орrанизационной куль
туры.
Вот перечень форм посттренинrовоrо сопровождения персонала,
не являющеrося обучением:
. создание стандартов, оценка персонала, проrрамма «Неиз
вестный покупатель», собрание на тему, связанную с базо
вым бизнестренинrом;
. введение катеrорий, круrлый стол, обмен опытом, «мозrо
вой штурм», внутри фирменная конференция, изменение
качества управления, создание системы мотивации, KOH
курс «Лучший В профессии», внутренний PR, создание
продукта по мотивам тренинrа, библиотека сотрудника,
анализ успешных и неуспешных случаев, метод «Обучение
действием», консультации onHne.
Рассмотрим подробно и прокомментируем некоторые формы пост
тренинrовоrо сопровождения персонала, не являющеrося обучением.
287

rлава 3. 10 вопросов руковоgмтелей м бмзнестренеров о gмзайне nOCTTpeHMHra
СозgаНllе ВНУТрИсрllрменных cTaHgapToB
Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая
формирует неповторимый индивидуальный стиль бизнесорrа
низации. И от Toro, насколько успешно выбраны и разработаны
эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых
и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж
самой бизнесорrанизации.
Корпоративные стандарты являются проявлением орrаниза
ционной культуры, их можно определить как нормы професси
ональной деятельности и правила осуществления тех или иных
действий, принятые в орrанизации и oroBopeHHbIe различноrо
рода положениями.
Действующие корпоративные стандарты помоrают эффектив
нее решать бизнесзадачи, стоящие перед орrанизацией и ее co
трудниками.
Необходимость реrламентации внутренней и внешней жизни
бизнесорrанизации с помощью внутрифирменных стандартов
не зависит от численности персонала, а определяется прежде Bcero
стратеrией компании и бизнесзадачами наданном этапе развития.
Реrламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты целесо
образны, поскольку позволяют доrовориться: что принято, что нет,
что одобряется, а что недопустимо. Таким образом, стандарты BHO
сят ясность, описывают, что и как происходит, позволяют задать
необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так
и с внешними клиентами.
Важность стандартов становится особенно очевидной, коrда
речь заходит об оценке персонала. Ведь если мы не доrоворились,
по каким правилам живет бизнесорrанизация, то непонятно,
что будем оценивать и контролировать. А ведь это управленчес
кая аксиома: выполнятся только то, что измеряется и контроли
руется.
Внутрифирменные стандарты, задающие ориентиры поведе
ния персонала, на наш взrляд, уместно сравнить с конституцией.
288

3.8. Какие формы посттренинrовоrо сопровожgения не связаны с процессом обучения персонала?
КОНСТИТУЦИЯ  Основной закон rосударства, а стандарты  это
закон жизни бизнесорrанизации.
Ввеgение корпоративных
cTaHgapToB nозвоnяет:
1. Создать конкретную модель поведения, ожидаемоrо от pa
ботника.
2. Экономить время в орrанизациях, постоянно привлекаю
щих новый персонал.
3. Отсеивать персонал, который не хочет (не может, не rOToB)
работать так, как требует компания.
4. Снизить количество конфликтов в орrанизации, улучшить
микроклимат в коллективе.
5. Контролировать и оценивать персонал.
6. Облеrчить создание внтурифирменной системы обучения
и развития персонала.
7. Выстроить систему мотивации и стимулирования в opra
низации.
8. Упростить процесс принятия управленческих решений.
9. Сформировать фирменный стиль компании, отличающий
ее от конкурентов (конкурентное преимущество).
Практика показывает, что на этапе становления бизнесорrаниза
ции руководители зачастую считают, что не время заниматься per
ламентацией. «Вот коrда орrанизация вырастет, будет более целост
ной, тоrда и обратимся к формализации процедур»,  rоворят они.
На этапе закрепления позиций на рынке часто уже невозможно
полностью обходиться без реrламентов и процедур.
Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и HO
вых направлении настоятельно требует формализации процедур.
289

rлава 3. 10 вопросов руковоgителей и бизнестренеров о gизайне посттренинrа
На этапе спада деловой активности четко прописанные и рабо
тающие реrламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты
MorYT помочь в поисках выхода компании из кризиса (подробнее
о корпоративных стандартах см. в Приложении).
Собрание на тему,
связаннуlO с баэовы
M
IlIзнес-тренинrом
Профессионально подrотовленное и эф