Серия «Дайджест McKinsey»
Новые тенденции в управлении
АЛЬПИНА
БИЗНЕС
БУКС
Москва
2007
УДК 65.011
ББК 65.291.2
Н72
Новые тенденции в управлении / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.— 184 с. (Серия «Дайджест McKinsey»)
1172
ISBN 978-5-9614-0490-6
Чтобы компания работала успению и эффективно, ее менеджеры должны правильно оценивать основные тенденции в экономике п бизнесе и пользоваться современными методами управления. В сборник вошли рабо ты, посвященные отраслевым и корпоративным тенденциям последних лет. Автор),! рассматриваю! проблемы внедрения принципов бережлива!'» производства, применения ключевых показателей )ффектнвности, управления преобразованиями, разработки программ повышения лояльности клиентов и др.
Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, специалистам по теории менеджмента, студентам вузов управленческих специальностей, а также всем кто интересуется вопросами управления.
УДК 65.011
ББК 65.291.2
ISBN 978-5-9614-0501-9 (серия «Дайджест McKinsey»)
ISBN 978-5-9614-0490 6
© McKinsey & < ompany, 2002, 2003,
2004, 2005, 2006
© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007
Содержание
Десять важнейших тенденций десятилетия Иэн Дэвис, Элизабет ( ншвенсон
Производственная диета
Дмитрий Швец, 1нна Рожнова
19
Метрика эффективности
, lent с Бугров
Качественно и дешево: будущее конкуренции
Роберт Фрэнк, Джеффри Джордж, Ваксман Нлраснмх. in
69
Офшоринг переходит в наступление
Джон Хейгел
87
Дайджест McKinsey
Цена лояльности
Маргарет Джорджиадис, Даррен Нлезенс, Джеймс Сиглиано, Сьюзан Уолли
103
Просто нужен рынок
Доуэлл Брайан
117
Роль госрегулироваиия в стратегии
Скоппп Бирдсли,
Денис Бугров, Ауис Энрикес
135
Созидательное разрушение	151
Ричард Фостер, Сара Каплан
Психология
управления преобразованиями
Эмили Лоусон, Колин Прайс
167

Десять важнейших тенденций десятилетия
Иэн Дэвис, Элизабет Стивенсон
В ближайшие годы корпоративный ландшафт будет определяться макроэкономическими факторами, общественными и экологическими проблемами, а также отраслевыми и корпоративными тенденциями.
Ошибаются те, кто полагает, что успех бизнеса целиком и полностью определяется качеством управления. Правильный выбор рынка, технологии, географического положения оказывает решающее воздействие на долгосрочную результативность компании. Хорошим управлением славятся пребывающие в упадке отрасли, при этом в таких секгорах, как банковский, телекоммуникационный и технологический, органический рост западных публичных компаний почти на две трети определяется правильным выбором рынка и географического положения. Преуспевают компании, которые вовремя разглядели глубинные тенденции и действуют в соответствии с ними; тем, что плывут против потока,
8
Новые тенденции в управлении
приходится нелегко. Умение уловить главные течения и выработать стратегию навигации жизненно важно для процветания компании.
Что же это за течения, которые к 2015 г. до неузнаваемости преобразят мир? Пытаться предсказать ближайшее будущее с его изменениями или катаклизмами — затея, как правило, безнадежная. Другое дело — прогнозировать общее направление перемен на долгую перспективу; сделать это можно, анализируя скорее давнее прошлое, а не события только что минувших дней (см. врезку «Информация для размышления» на с. 10-11). Даже интернету потребовалось 30 лет, прежде чем он стал одной из главных примет нашего времени.
МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
Прежде всего мы выделили три макроэкономические тенденции, которые в ближайшее десятилетие вызовут коренную трансформацию глобальной экономики.
Умение уловить главные течения и выработать стратегию навигации жизненно важно для процветания компании
1.	Центры экономической активности сместятся не только на глобальном, но и на региональном уровне. В результате либерализации экономики, совершенствования и распространения новых технологий, развития рынка капитала и демографических изменений мир претерпевает масштабную реорганизацию экономической деятельности. Конечно, не все будет идти гладко, будут и сбои, и потрясения, но махо
вик запущен, и его уже не остановить. Сегодня на долю Азии (не считая Японии) приходится 13°о мирового ВВП, на Западную Европу — более 30%. За следующие 20 лет доли этих регионов почти сравняются. Расклад сил в некоторых отраслях и видах деятельности, например в производстве и ИТ-услугах, изменится еще сильнее. Происходящие изменения не ограничиваются «исходом» в Азию. Очень важные изменения будут происходить
Десять важнейших тенденций десятилетия
9
и внутри регионов. Львиная доля абсолютного экономического роста в ближайшие 20 лег, как и прежде, придется на США1.
2.	Государственный сектор будет разрастаться, и основной задачей станет повышение его производительности. Из-за беспрецедентного старения населения развитым странам придется многое изменить в государственном секторе: необходимо будет повысить его эффективность и найти инновационные решения. Ситуация очень серьезная: если значительно не поднять производительность госструктур, то непомерные расходы на пенсии и здравоохранение вынудят власти поднимать налоги до опасного для экономики уровня.
Впрочем, с этой проблемой столкнутся не только развитые страны. Правительствам многих развивающихся стран придется решать, какой объем социальных услуг предоставлять гражданам, все острее нуждающимся в государственных гарантиях социальной зашиты — здравоохранении и пенсионном обеспечении. Чтобы достичь нужного уровня эффективности, государственные структуры и развитых, и развивающихся стран будут все больше заимствовать передовые принципы работы у частного сектора1 2.
3.	Заметно увеличится количество потребителей и изменится состав потребительских сегментов. В ближайшее десятилетне на мировом рынке появится почти миллиард новых потребителей: благодаря экономическому росту в развивающихся странах средний годовой доход домохозяйств превысит 5 тыс. долл. — преодолевая этот порог, люди обычно начинают приобретать не только предметы первой необходимости. К 2015 г. покупательная способность населения развивающихся стран возрастет с 4 до 9 трлн долл., то есть приблизится к нынешнему уровню Западной Европы.
L ущественно изменятся и потребительские сегменты в развитых странах, причем не только в результате старения насе-
1 Подробнее об этом читайте в статье «Китай и Инция: чья модель роста лучше?» в№ 13 «ВестникаMcKinsey» (2006 г.).
2 Подробнее об этом читайте в статье «Обеспечение эффективности в государственном секторе» в К * 13 «Вестника McKinsey» (2006 г.).
10
Новые тенденции в управлении
ления. (. ыграют важную роль и другие факторы: например, к 2015 г. латиноамериканское население США будет обладать такой же покупательной способностью, как 60°о всех потребителей в Китае. И потребители независимо от места проживания смогут приобретать одни и те же продукты одних и тех же брэндов и получат более широкий доступ к информации о них.
Информация для размышления
Объем международной торговли по отношению к мировому ВВП 1990 г.: 18%
2015 г. (по прогнозам): 30%
Число региональных торговых соглашений
1990 г.: 50
2005 г.: 250
Доля жителей Латинской Америки, которые предпочли бы демократии диктатуру, если бы при этом вырос их уровень жизни: 50%
Доля мусульман в мире 2000 г.: 19%
2025 г. (по прогнозам): 30%
Количество крупных вооруженных конфликтов: 1991 г.: 58 2005 г.: 22
Доля руководителей компаний всего мира, которые считают, что избыточное регулирование препятствует росту: 61%
Увеличение доли населения Германии старше 75 лет в 2005—2015 гг.: 33%
Вероятность того, что компания из первой четверти самых высокодоходных предприятий отрасли утратит лидирующую позицию через пять лет: 30%
Вычислительная мощность процессора Intel по количеству команд в секунду 1971 г.: 60000
2005 г.: 10800000000
Увеличение объема трафика электронных писем с 1997 по 2005 г.: в 215 раз
Общая рыночная капитализация 150 крупнейших компаний 1994 г.: 4 трлн долл.
2004 г.: 11 трлн долл.
Общий капитал под управлением фондов прямых инвестиций в США и Европе в 2003 г.: 1 трлн долл.
Рыночная капитализация Нью-Йоркской фондовой биржи в 2003 г.: И трлн долл.
Темп роста совокупного богатства контролируемого миллионерами в Китае в 1986-2001 гг.: 600%
Десять важнейших тенденции десятилетия
11
СОЦИАЛЬНЫЕ И ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ
Затем мы определили четыре социальные и экологические тенденции. И хотя они менее предсказуемы, чем макроэкономические, и их воздействие на деловой мир менее очевидно, они в корне преобразят наш образ жизни.
Примерное количество китайских семей, которые к 2020 г. достигнут европейского уровня доходов (если реальные доходы будут расти со скоростью 8°о в год): 100 млн
Общее число трудящихся в Китае: 750 млн (в том числе государственных компаний: 375 млн)
Рост налогов, необходимых для поддержания существующего уровня социальных льгот для следующего поколения немцев: 90%
Увеличение доли населения Японии старше 75 лет в 2005-2015 гг.: 36%
Количество угольных электростанций, которые Китай планирует построить к 2012 г.: 562
Рост налогов, необходимых для поддержания существующего уровня социальных льгот для следующего поколения японцев: 175%
Год, когда был зафиксирован самый сильный разрыв в уровне доходов между 5% богатейших и 10% беднейших граждан США: 2004 г.
Доля национального ВВП, которую Великобритания потратила в 2004 г. на государственный сектор: 20%
Затраты Великобритании на госсектор по отношению к ВВП, включая трансфертные платежи (например, пенсии): 40%
Количество американских налоговых деклараций, составленных в Индии 2003 г.: 25000 2005 г.: 400000
Уменьшение доли населения Японии младше 5 лет в 2005-2015 гг.: 13%
Год, в который Китаи выбросит в атмосферу диоксида углерода больше, чем США: 2025 г.
Год, к которому уровень С02 в атмосфере может достичь 500 миллионных долей: 2050 г.
Когда уровень СО. в последний раз достигал этого показателя: 50 млн лет назад
Срок распада новой молекулы С02: 100 лет
12
Новые тенденции в управлении
4.	Средства связи изменят образ жизни и способы взаимодействия людей. Техническая революция только начинается: пока мы находимся на ее ранней стадии. Частные лица, государственные структуры и бизнес все еще учатся максимально эффективно использовать информационные технологии в своей деятельности и с их помощью развивать знания и расширять доступ к ним. Инновации в таких областях, как био-, нано- и лазерные технологии, — это больше чем просто новые продукты и услуги. Заметнее не сам технологический прогресс, а вызванные им изменения в поведении людей. Теперь люди могут работать, находясь в разных уголках земного шара. Мы по-новому формируем сообщества и заводим отношения (например, 12% американских пар, заключивших брак в прошлом году, познакомились в интернете). Сегодня мобильные телефоны есть у более чем двух миллиардов людей. Мы ежегодно отправляем девять триллионов электронных писем. Мы пользуемся поисковой системой Google миллиард раз в день, причем больше половины запросов делается не на английском языке. Возможно, впервые за всю историю человечества географические границы не препятствуют социальной и экономической организации.
5.	Изменится характер глобального рынка труда. Грядущие изменения гораздо сильнее преобразят рынок труда, чем нынешнее перемещение рабочих мест в регионы с низким уровнем заработной платы. Из-за развития наукоемких отраслей повысится значимость высокообразованных специалистов и острее будет ощущаться их нехватка. Вместе с тем усиливающаяся интеграция глобальных рынков труда открывает новые источники профессиональных трудовых ресурсов. В развивающихся странах уже работает 33 млн молодых специалистов с университетским образованием — в два раза больше, чем в развитых. Для многих компаний и правительств глобальные стратегии на рынке труда и подготовки квалифицированных кадров станут так же важны, как и глобальные стратегии в области производства и снабжения3.
я Подробнее об этом читайте в статье «Будущее глобального рынка труда» в А- 13 «Вестника McKinsey» \2006 г.).
Десять важнейших тенденций десятилетия
13
6.	Внимание общественности к крупному бизнесу, его роли и действиям, будет все более пристальным. Вероятно, глобальная экспансия бизнеса и сильное загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями усугубят недоверие общества к крупному бизнесу. Акционерная стоимость, свободная торговля, право на интеллектуальную собственность, свободное движение капиталов — во многих частях мира эти догмы сегодняшней идеологии глобального бизнеса не только не понимаются, но и не принимаются. Корпоративные скандалы и экологические катастрофы уже кажутся приметой нашего времени, и, похоже, в ближайшем будущем они будут происходить гораздо чаще, провоцируя негодование общественности и негативную реакцию политиков и законодателей. И это тенденция не последних пяти лет, она наметилась еще в XVIII в. Нарастающие темпы роста и размах глобального бизнеса, появление действительно гигантских глобальных корпораций в ближайшее десятилетие еще сильнее обострят ситуацию.
Бизнес, особенно крупный, вряд ли когда-нибудь будет горячо любим. Но в его силах сделать гак, чтобы общество признало его заслуги. Лидеры делового мира должны более убедительно демонстрировать обществу положительные стороны бизнеса — его интеллектуальный, социальный, экономический потенциал и огромный вклад, в общественное благосостояние4.
7.	Потребность в природных ресурсах будет увеличиваться, как и нагрузка на окружающую среду. По мере ускорения экономического роста, особенно развивающихся рынков, природные ресурсы начинают использоваться в беспрецедентных масштабах. По прогнозам, в ближайшие 20 лет потребность в нефти вырастет на 50°о, но спрос вряд будет удовлетворен, если не будут открыты новые крупные месторождения или не появятся принципиально новые технологии. Так же резко подскочил спрос и на множество других ресурсов. Например, в Китае за последние десять лет спрос на медь, сталь и алюминии почти утроился.
1 11одробнееоб этом читайте в статье «Роль госретулпрования в стратег и и», с. 135.
14
Новые тенденции в управлении
Если кардинально не изменить принципы человеческой деятельности, то остановить истощение атмосферы Земли не удастся
При этом ресурсов в мире остается все меньше. Во многих странах ключевым препятствием для роста окажется дефицит водоснабжения. Если кардинально не изменить принципы человеческой деятельности, то остановить истощение одного из самых редких природных ресурсов — атмосферы Земли — не удастся. Создать мир, в котором полноценный экономический рост не
будет идти во вред экологии, можно только за счет инновационных технологий, более жесткого регулирования и бережного использования ресурсов’.
ОТРАСЛЕВЫЕ И КОРПОРАТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
В последний блок мы включили важнейшие корпоративные и отраслевые тенденции, которые приведут к изменениям па уровне компании.
8.	Формируются новые глобальные отраслевые структуры. По мере изменений в рыночном регулировании и появления новых технологий развиваются нетрадиционные бизнес-модс-ли, часто сосуществующие с другими на одном рынке и в рамках одной отрасли.
Во многих отраслях складываются структуры, напоминающие по форме гантель: наверху — несколько гигантских компаний, посередине — небольшое число компаний среднего масштаба, внизу — множество быстро развивающихся мелких игроков. Возникают и взаимосвязанные «экосистемы», объединяющие поставщиков, производителей и потребителей и размывающие границы компаний. Изменяются даже базовые структурные принципы: например, благодаря быстрому развитию от расли прямых
5 Подробнее об этом чп гайте в статье «Ограниченное предложение, ncoi ра-ниченный спрос» в А1-13 «Вестника McKinsey» (2006 г.).
Десять важнейших тенденций десятилетия
15
инвестиций изменяются структура собственности, жизненные циклы и представления об уровне результативности. Компании, которые сумеют вовремя воспользоваться новыми структурными преимуществами, выиграют в результате изменений.
9.	Управление из искусства превращается в науку. Для более крупных и сложных компаний нужны новые механизмы управления. Действительно, благодаря передовым технологиям
и инструментам статистического контроля появляются новые
управленческие подходы, способные сделать жизнеспособными даже мегаорганизации.
Время интуитивного управления уходит в прошлое. Сегодня руководители компаний осва-
Благодаря быстрому развитию отрасли прямых инвестиций изменяются структура собственности и жизненные циклы
ивают алгоритмические методы --------------------------
принятия решений и применяют сложнейшее программное обеспечение для управления бизнесом. Научный менеджмент — уже
не просто дополнительное конкурентное преимущество, а скорее взнос, дающий компании право вступить в игру.
10.	Доступность информации изменяет экономику знаний. Знания становятся все более доступными, и в то же время — все более узкоспециализированными. Самое наглядное проявление этой тенденции — увеличение числа поисковых систем вроде Google, которые позволяют моментально найти нужные сведения в бесконечном объеме данных. Получить информацию можно практически из любой точки земного шара, однако глубинные изменения не сводятся только к этому.
Появляются новые модели создания и распределения знаний и информации, собственности на них и доступа к ним. Прочное место занимают системы с открытым кодом — инновации создаются не отдельными людьми, а целыми сообществами. Знания умножаются: например, число заявок на патенты в мире в 1990—2004 гт. увеличивалось ежегодно на 20%. Компаниям нужно учиться использовать знания в своих интересах и управлять этим потоком информации, чтобы не утонуть в нем.
16
Новые тенденции в управлении
Компаниям важно осмыслить эти тенденции и их последствия, понять, что нужно потребителям и на каких направлениях особенно ужесточится конкуренция. У руководителей, которые будут формировать стратегию своих компании с учетом всех этих факторов, больше шансов преуспеть.
АВТОРЫ
Иэн Дэвис (Ian Davis) — управляющий директор McKinsey Элизабет Стивенсон (Elizabeth Stephenson) — консультант McKinsey, Сан-Франциско
Впервые опубликовано в «Весгникс McKinsey» № 13. 2006 г.
Производственная диета
Дмитрий Швец, Анна Рожнова
Нлд десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной «большой тройкой» — General Motors, Ford и DaimlerChrysler — навис ta опасность. В августе 2003 г. впервые в истории японская Toyota прода ia в 1мерике больше автомобилей, чем американский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей обогнала z Ford. Ей при-ш юсь проделать большой путь, кропотливо Hapai ивая производи цельность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основано на уникальной по эффективности производственной системе, принципы которой, оказали огромное влияние на производственную философию и сегодня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей — от металлургии до розничной торгов ш.
Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда япон-
20
Новые тенденции в управлении
Тайити Оно, основатель бережливого производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г., сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.
1.	Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.
2.	При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем.
Цель: отсутствие ошибок.
3.	Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.
ские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов в эффективности производства и качестве продукции, но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет — в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операции. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции «бережливого производства» (lean manufacturing)1, оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.
Бережливое производство открывает колоссальные возможности для развития бизнеса в сферах, на которые раньше с этой
Существует также вариант перевода lean manufacturing— «стройное производство». Сам термин впервые был применен в книге James Р. Womack, Daniel Г. Jones, 1 *anicl Koos. The Machine That Changed the World. Harper ( ollins Publishers, 1991.
Производственная диета
21
точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых разных отраслях может в первую очередь именно бережливое производство. И хотя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но п предприятия сферы услуг и благодаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли.
ВЫНУЖДЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Необыкновенная эффективность бережливого производства во многом объясняется историей его возникновения: его родоначальники просто вынуждены были искать необычные, парадоксальные технологические решения. Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota — семья Тойода — в конце 1930-х переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать полноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы этот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на внешний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модернизацию произволе гва было практически невозможно: японскую экономику совершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной тейлоровской системе, ио дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по карману. 1 лавный инженер компании Таии-ти Оно понимал: им нужно найти собственный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное производство того времени — завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь избежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим совершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производства.
Прежде всего финансовое положение Toyota обязывало найти недорогое производственное решение. Крупные автопроизводи
22
Новые тенденции в управлении
тели для штамповки деталей использовали множество больших дорогих прессов, и при миллионных объемах производства это было оправданно. Но Toyota в то время выпускала лишь несколько тысяч автомобилей в год. Теоретически она могла приобрести один пресс и менять на нем пресс-формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. У американцев на смену многотонной формы уходило не меньше дня, даже небольшие ошибки в установке приводили к серьезным поломкам, поэтому крупные производители предпочитали пореже менять их, а для этого устанавливали как можно больше прессов и штамповали огромные партии деталей. Тайити Оно разработал технологию быстрой смены пресс-форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс-формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два-три часа. 11остоян-но совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс-форм с одного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания вполне справлялась с производством всего необходимого набора комплектующих.
И тут Тайити Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Во-первых, сокращались издержки на их перевозку и хранение, а во-вторых, что даже более важно, можно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Тайити Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что, если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед отгрузкой потребителю, поэтому главным было — пи в косм случае не останавливать конвейер. Даже если на каком-либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.
Производственная диета
23
Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество. Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один рабочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каждый вид деятельности на нем, будь то уборка помещения, ремонт или контроль качества продукции, выполнял отдельный человек. Но японский инженер, изучив организацию труда на конвейере, счел, что многочисленные специалисты, стоявшие за спиной конвейерных рабочих, практически не добавляют реальной стоимости к автомобилю, и это притом, что рабочие, теоретически способные выполнять множество операции, но вынужденные монотонно делать одно и то же, находятся в самом униженном положении («Мы держим их только потому, чго пока не можем заменить автоматами», — говорили американские менеджеры) и их абсолютно не заботит качество продукта.
Вернувшись в Японию, Тайити ( )но начал эксперимент. Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Тайити Оно стимулировал рабочих постоянно он гимизировать трудовой! процесс, принимая рационализагорские советы по поводу не только их участка, но и всего завода.
Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Тайити Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой
24
Новые тенденции в управлении
команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Неудивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем. Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток (см. схему 1). В результате качество готовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четверть времени, нс говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.
Рамки статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распро
С хе м а 1
Особенности непрерывного потока
Традиционная организация
Непрерывный поток
• Работники разделены и не имеют возможности помогать друг другу в работе
• Разбивка на этапы проводится по процессам (прессование, сверление и т.п.)
• Разбивка создает сложное расписание работ и схему движения продута
• Схема «один рабочий — одна операция» сама по себе эффективна, но перевозка материалов и ожидание увеличивают общее время работ
• Дефекты распространяются на всю партию
Источник: McKinsey Operations Practice.
• Рабочие трудятся вплотную, что способствует взаимодействию и гибкости
• Упрощенная схема сокращает время изготовления
• Размер запасов в процессе производства минимален
• Снижается процент брака
• Повышается возможность эффективно использовать рабочих с широкой квалификацией
• Легко определяется источник проблемы
• Стандартизация работ упрощает внесение изменений
Производственная диета
страняясь на все новые направления деятельности предприятия, пока ис превратилась в единый оглаженный поток, включающий все звенья — от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии бережливого производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это нс обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10—15°о повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и почти в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).
Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины XX в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. 1 dyota, производя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модельный ряд. Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству,
оказалась «на коне».
26
Новые тенденции в управлении
ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы бережливого производства. По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основные препятствия к повышению эффективности производства — потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.
•	Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь (см. схему 2): перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Макси-
С хе м а 2
Виды потерь
Исправление
Любой ремонт
Перепроизводство
Производится слишком много или слишком
Передвижения
Любое передвижение работников, которого можно избежать
Интеллект
Любая неспособность в полной мере использовать время и талант людей
Обработка
Избыточная обработка
Избыток запасов
Любое повышение минимума, необходимого для выполнения задач
Транспорт
Любая ненужная транспортировка — вид потерь
Простой
Ожидание комплектующих, ожидание выполнения операций машиной
Источник: анализ McKinsey.
Производственная диета
27
мально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.
•	Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.
•	Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Бережливое производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.
Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции бережливого производства.
Борьба с потерями — дело каждого. Если в традиционных
производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования — кайдзен — подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках
и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В loyota, например,
за четыре года число запятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.
Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы прове
28
Новые тенденции в управлении
ряют только по се завершении. Технология бережливого производства предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить о Э
конвейер**, при этом они руководствуются жесткими инструк-циями, основная цель которых — обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. ( пстема бережливого производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.
Контроль за качеством распространяется и за пределы организации — на поставщиков кохшании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками — снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на свои? предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. За 2002 г. компания сократила производственные издержки на 2,6 млрд долл., ожидаемая экономия на 2003 г. — около 2 млрд долл. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.
2 Некоторые производители, внедрившие методики бережливого производства, используют станки, которые автоматически останавливаются, если в детали появляется дефект.
Производственная диета
29
Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих или услуг. 11аладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию. Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужном количестве» предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во-вторых, минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, — этому способствует специальная методика вытягивания.
Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операции между производ
ственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как «время ТАКТ» и стандартизованные рабочие карточки. «Время ТАКТ» — это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (180/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои
30
Новые тенденции в управлении
и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики «время ТАК Г» легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только грех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операции рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.
ВСЛЕД ЗА ПЕРВООТКРЫВАТЕЛЕМ
До сих пор бережливое производство ассоциируется главным образом с автомобильной промышленностью, но у этой концепции появляются приверженцы в других отраслях, и не только в промышленное ги, по и в сфере услуг.
В < ША метод бережливого производства в качестве средства повышения производительности начали использовать в 1980-х. Тогда бизнесу приходилось приспосабливаться к неблагоприятной экономической конъюнктуре, но уже после первых финансо-вы и производственных успехов таких компаний, как Donnelly Corp., Freudenberg-NOК, VC iremold, NUMMI, интерес к бережливому производству резко возрос во всем мире. Отлаженное, эффективное производство позволяет любой компании добиться стратегически важных целей. Так, Dell в считанные дни поставляет компьютеры, собранные с учетом индивидуальных пожеланий клиента. Toyota уже десятилетиями удерживает самый высокий стандарт в производстве автомобилей, алюминиевый гигант Alcoa увеличивает свои доходы вне зависимости от колебаний рыночной конъюнктуры (см. схему 3).
Говоря о самых успешных примерах внедрения бережливого производства в металлургии, обязательно называют Alcoa. В середине 1990-х годов компания столкнулась с проблемой снижения рентабельности, поскольку попала в зависимость от изменчивых спотовых цен на алюминий. Тогда менеджмент компании разработал стратегию повышения производительности по всей
Производственная диета
31
Схема 3
Бережливое производство позволяет создать конкурентные преимущества
Стоимость 100 долл., инвестированных на 5 лет, 2001 г.
Источники: Datastream, исследования McKinsey.
цепочке создания стоимости — от сырья до поставок потребителям — и направил все усилия на ликвидацию потерь, усовершенствование взаимодействия с клиентами и сокращение запасов. После долгих консультаций со специалистами по бережливому производству, в том числе и из Toyota, Alcoa, по аналогии с производственной системой Toyota, разработала свою производственную систему Alcoa Production System, то есть набор стандартов, инструментов и мероприятий, которые способствуют постоянному сокращению потерь.
Внедрение бережливого производства дало хороший результат. ( реднегодовои темп роста продаж Alcoa с 1996 по 2000 г. составил 15°л, чистый доход в этот период увеличивался на 30°о, а соотношение i аиитальпых расходов к продажам сократилось на 35%. Экономия от внедрения системы бережливого производства за три года достигла 1 млрд долл. Alcoa вырвалась из цикла, в котором ее чистый доход был привязан к спотовым ценам на алюминий. Кроме того, благодаря заложенной в метод бережли
32
Новые тенденции в управлении
вого производства нацеленности на удовлетворение потребностей клиента Alcoa открыла повыл перспективный рынок. Еще в конце 1980-х гг. алюминий не использовали в автомобильной промышленности — слишком дорогой металл могли позволить себе только авиастроители. Однако Alcoa, владея технологиями, отработанны ми за время долгого сотрудничества с ведущими авиаконцернами, предложила Audi проект по созданию автомобиля из алюминия с использованием космических и авиационных технологий. В результате совместной работы был спроектирован автомобиль с меньшим, чем прежде, количеством узлов и Деталей, что позволило сократить расход металла и себестоимость продукции. В 1994 г. в серию был запущен первый в мире полностью алюминиевый автомобиль — Audi-A8. С тех пор алюминий все шире применяется в автомобильной промышленности, a Alcoa по праву занимает ведущие позиции в сю же созданном сегменте рынка.
Значительные преимущества в обслуживании клиентов, в основном связанные с повышением гибкости, метод бережливого производства дает и сталелитейным компаниям. Так, одни финский концерн, освоив фиксированный производственный цикл, предусматривающий переналадку прокатного стана за 12 минут, увеличил ассортимент продукции до 2000 наименовании и сократил объем минимального заказа до 2 т. Сделав свое производство более гибким и внедрив сис гему электронного обмена данными с заказчиками, он смог поставлять свою продукцию заказчикам не за "О дней, как прежде, а всего за 14 (его главный конкурент — за 42 дня). Благодаря этому компания расширила долю рынка и увеличила свои доходы, поскольку самые выгодный клиенты предпочитали иметь дело именно с ней.
НЕ ТОЛЬКО ПРОИЗВОДСТВО
Поначалх считалось, что метод бережливого производства подходит только для производственных компаний, но по мере того как все больше предприятии сферы услуг стали понимать, что им необходимо повышать производительность операционной
Производственная диета
33
деятельности, и начали искать новые способы выделиться среди конкурентов, они обратили внимание на методики, применяемые производственными компаниями, в том числе на бережливое производство. И, как оказалось, не напрасно: ведь по сути любые компании — и производственные, и непроизводственные — осуществляют некий набор операций и процессов и преследуют одну конечную цель — предоставить клиенту стоимость в виде товара или услуги. Практика показала, что бережливое производство может значительно повысить производительность страховых компаний, банков, магазинов.
Так, только за счет повышения качества обслуживания покупателей, стандартизации процессов, параллельного снижения объема запасов и ужесточения контроля за тем, чтобы в торговом зале всегда хватало востребованных категорий товаров, многие магазины добились роста продаж на 5—10% при снижении издержек до 20% и запасов до 35%. Самый простой пример применения методики бережливого производства в сфере услуг — оптимизация кассового обслуживания покупателей. Большинству супермаркетов знакома проблема неравномерности потока покупателей. В часы пик в кассы выстраиваются очереди, отпугивающие многих потенциальных покупателей. Однако в более спокойное время суток кассы работают с неполной загрузкой, то есть, попросту говоря, частично простаивают. Все это отрицательно сказывается на производительности и финансовых показателях предприятия.
Один европейский гипермаркет стал рассматривать контрольно-кассовое обслуживание не как отдельный вид деятельности, а как процесс, в котором задействованы все участки и службы магазина. Тотчас возникла необходимость и в более гибкой кадровой политике. Теперь потребность в персонале анализировали ежедневно, ежечасно, а в часы пик — каждую четверть часа. Результаты не заставили себя долго ждать: очереди в часы пик стали гораздо меньше, а производительность предприятия выросла на 15—20%. В другой торговой сети за счет более гибкого подхода к управлению кадрами очереди в кассу сократились в среднем с пяти до двух человек, а количество незадействован-ных касс — с 15 до 7%.
34
Новые тенденции в управлении
Принцип бере кливото производства становится все популярнее и в финансовой сфере. Как показывают наши исследования, среднестатистический розничный банк вполне может добиться разового увеличения производительности на 5%, если, например, в нем будут применять методы бережливого производства к процессу рассмотрения и одобрения заявок на получение кредитов или к работе колл-центра. Принесет дополнительный долгосрочный прирост производительности и пристальное внимание к операционной эффективности. Благодаря методам бережливого производства банки смогут снизить потери при выдаче кредитов. Чем быстрее и аккуратнее банк будет обрабатывать запрос о кредите, тем ниже станут издержки на выдачу кредита и тем лучше — положение компании.
Сейчас многим заявителям приходится подолгу ждать решения о выдаче кредита, потому что работники кредитных отделов при заполнении документов делают ошибки и потом им приходится звонить заявителям, чтобы внести недостающие данные. По мере того как заявка рассматривается, корректируется и частично обрабатывается повторно, дорожает сама операция и, что понятно, растет раздражение заявителей. Проблема осложняется еще и тем, что часто в филиалах и отделениях банков процессы не приведены к единому стандарту. Бережливое производство может многое изменить в кредитных организациях, находящихся в подобном положении.
Меньше чем через год после внедрения принципов бережливого производства в одном крупном американском банке прямые издержки при прохождении заявки на получение кредита снизились примерно на 30%. Банк добился таких впечетляю-ших результатов благодаря сразу нескольким усовершенствованиям: в нем были установлены стандарты услуг и процессов, утверждена процедура проверки качества уже на первом этапе заполнения заявок, заметно упрощена работа с базами данных, а также обеспечена экономия на масштабе — это стало воз-можным за счет централизации обработки заявок. В результате среднее время обработки заявок сократилось на 20—30%, кроме гою, многие заявки теперь стали обрабатываться непосредственно в торговых точках. Создав для клиентов преиму-
Производственная диета
35
щества в скорости и удобстве, банк существенно увеличил свою долю рынка потребительского кредитования.
КАК СТАНОВЯТСЯ БЕРЕЖЛИВЫМИ
При всей привлекательности бережливого производства очень немногие компании смогли создать полноценные, постоянно развивающиеся и совершенствующиеся системы. Чаще всего компании внедряют лишь отдельные инструменты, останавливаются на этом и не добиваются долгосрочных преимуществ. Некоторые аналитики объясняют это тем, что, по их мнению, создать систему, подобную Toyota, moi ут только японцы, у которых традиционно личный успех каждого определяется вкладом в общее дело, полезностью для коллектива. Однако мы убеждены, что создать такие системы под силу и компаниям из другой культурной среды. Но для этого руководству придется не только радикально пересмотреть своп взгляды на привычные процессы, но и убедить сотрудников в полезности нового подхода. Слишком час
то компании применяют технологические решения, и лишь ког
да от этого ничего не улучшается, становится ясно, что новые решения не будут «работать», пока нс изменятся сами основы управления. Одна из важнейших особенностей бережливого производства заключается в том, что оно требует по-новому взглянуть на привычные вещи и помогает найти действительно колоссальные возможности для рывка там, где их никто никогда не замечал.
Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов бережливого производства.
Этап первый: диагностика. Внедрение бережливого производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционной эффективности, выявления источников потерь п потенциальных возможностей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя. На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возни
36
Новые тенденции в управлении
кают простои, где нсдозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.
Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприятия находится на максимально высоком уровне и эффект от дополнительных усилий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осуществляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через призму концепции бережливого производства в производственных компаниях выявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у ci анков материалы, долгие наладки оборудования. На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной эффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Это могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.
Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как движение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаимодействия с клиентом до получения им извещения. Специалисты составили карту движения заяв-
Бережливое производство и финансовые результаты
Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос британских компаний, чтобы понять, как в них применяют идеи бережливого производства. Взяв за образец опыт самых успешных компании, мы оценивали их уровень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы бережливого производства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не получил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы бережливого производства.
Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компаний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капитала (ROCE) и условно разделили компании на
Производственная диета
37
ки. В ней отмечали время, которое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответвления» процесса (например, когда приходилось уточнять информацию) и препятствия на его пути. С риди показателей', на основе которых проводился анализ, были общий объем кредитов, число кредитов и время, потраченное на обработку заявки. (^казалось, что на протяжении всего процесса на ожидание (или простои) у кодило больше времени, чем собственно на работу, и что трудовые ресурсы, участвующие в этом процессе, можно сократить на 50%, повысив при этом качество услуг.
Принцип бережливого производства позволяет по-новому взглянуть на привычные вещи и в розничной торговле. Приняв точку зрения покупателя, можно обнаружить множество недочетов — от неудачного расположения товаров на полке до очередей в паркинге — и сделать соответствующие выводы. Так, одна западная розничная сеть выяснила, что почти треть потенциальных клиентов ничего не покупает. Несостоявшиеся покупатели назвали одну из основных причин: они не уверены в том, что представленные в магазинах товары — это именно то, что им нужно. Значит, для таких покупателей очень важно вовремя получить консультацию продавца. Тогда были опрошены сотрудники магазина. 1 1о их оценкам, на общение с покупателями у лих уходило от 65 до 80% рабочего времени. На практике же оказалось, что цифра гораздо меньше — до 30%. Более того, несмотря на существующие правила и инструкции, продавцов не было поблизости, когда покупателям требовался совет.
две группы — работающие эффективно (ROCE более 12%) и неэффективно (ROCE менее 12%).
Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть бережливого производства и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели. И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи бережливого производства.
Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десяти — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались низким уровнем внедрения идей бережливого производства.
38
Новые тенденции в управлении
Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь п потенциал улучшений, компании определяют цели, которых они хотят достичь в результате внедрения бережливого производства. Для этого они разрабатывают концепцию организации, увязанную со стратегией] бизнеса и конкретными целями. Бея связи планируемых преобразований со стратегией создать общую нацеленность организации на повышение эффективности невозможно.
Один из ключевых принципов бережливого производства — создание четкой, прозрачной, системы оценки деятельности каждого сотрудника на каждом уровне иерархии. Поэтому на втором этапе для всех уровней организации разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЗ), устанавливаются кратко-и долгосрочные цели, составляется план действий топ-менеджмента и до каждого сотрудника доводится информация о предполагаемых изменениях.
Гак, одна страховая компания, чтобы эффективнее управлять спросом, решила оптимизировать схему организации труда3. Для этого в Heil разработали несколько КПЗ: точность и полнота заполнения новых заявок на страхование, время обработки заявки, степень соответствия стандартам качества работы менеджмента и сотрудников, занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов. Преследовалась такая задача: вдвое сократить время обработки заявки и одновременно с э тим на 15% сократить общие издержки на обработку. Долгосрочной целью было названо создание корпоративной культуры высокой про-11зво Д1 гге.л ыюсп1.
Alcoa проводила такого рода работу на поглощаемых предприятиях, которые ей приходилось «подтягивать» до своего уровня. Еще на этапе due diligence (анализа кандидата на поглощение на основе внутренней информации) представители Alcoa оценивали соответствие поглощаемой компании своим стандартам производительности, издержек и безопасности1 *
( м.: Max Allway. Stephen Corbett. Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers* Playbooks //Journal of Organizational Excellence, April 2002.
Безопасность в Alcoa понимают в грех смыслах: профессиональная, физическая и гак называемая эмоциональная.
Производственная диета
39
и, если обнаруживались пробелы, разрабатывали первоначальный план по их восполнению. Затем Alcoa последовательно обучала сотрудников: сначала руководство поглощаемых предприятии (их посылали па стажировку на заводы Alcoa), а $атсм линейных менеджеров и рабочих. В результате совместными усилиями с учетом показателей работы предприятия до вхождения в состав Alcoa разрабатывались цели улучшения показателей каждого завода и отслеживалось, как каждое предприятие достигает этих целей.
Этап третий: внедрение принципов бережливого производства. На этом этапе осуществляется ряд мер, направленных на совершенствование материальных и информационных потоков, обеспечение их непрерывности и устранение тех видов деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Как правило, все эти меры поначалу затрагивают лишь несколько заранее определенных сфер деятельности пли процессов на предприятии.
Наш опыт работы с финансовыми организациями показывает, что значительно поднять эффективность многих процессов, связанных с обработкой бумаг, можно, например, всего лишь модернизировав офис. Дело в том, что во многих старых финансовых институтах организация пространства в большей степени — дань традиции, чем соображениям эффективности, поэтому изменение схемы работы в гаком учреждении может дать хорошие результаты, хотя, вероятно, и вызовет неприятные эмоции у многих работников. В одной страховой компании преобразования велись таким образом, чтобы реализовать принцип «точно вовремя»: все процессы были объединены так, чтобы заявки и страховые требования попадали от одного работника прямо в рук и к другому и не скапливались горы бумаг.
Эффективным оказывается и сбалансирование загрузки па основе расчетов «времени ТАКТ». Привести все функции процесса в соответствие с его скоростью или ритмом помогает также стандартизация процедур. Благодаря этой мере территориально распределенные предприятия сферы услуг могут во всех филиалах и в любое время дня оказывать услуги одинаково высокого качества, поскольку все работники следуют единой методике.
40
Новые тенденции в управлении
На производственных предприятиях стандартизация процедур позволяет сократить время наладки, избежать ошибок, установить четкие показатели выполнения каждой операции.
Внедрение методов бережливого производства предполагает появление новых показателей эффективности деятельности, что связано с изменением давно устоявшихся методов работы и пред ставлений персонала об эффективности труда. Так, например, в колл-центре страховой компании одним из немногих показателей эффективности было общее число обработанных звонков. Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быстро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повторно. По существовавшим стандартам колл-центр работал вполне результативно, однако стремление соответствовать им усугубляло проблему низкого качества обслуживания клиентов. Руководители решили сменить этот «показатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после которых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измеритель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выявились передовики и отстающие.
Этап четвертый: институционализация подхода бережливого производства. Бережливое производство отличается от всех других методик повышения производительности труда прежде всего своим долгосрочным и целостным характером.
До сих пор мы в основном приводили примеры оптимизации отдельных процессов, но внедрять бережливое производство в каком-то одном цеху или отделе бессмысленно. В этом случае борьба ведется лишь с некоторыми симптомами низкой эффективности, а не с причинами «болезни». Добиться существенны долгосрочных преимуществ можно, лишь комплексно применяя принципы бережливого производства по всей цепочке создания стоимости — от поставщиков до потребителей. На уровне про
изводства такая система позволяет снизить издержки, оптимально использовать трудовые и капитальные ресурсы, а на уровне всего предприятия — находить новые производственные возможности, совершенствовать взаимоотношения с поставщиками, побеждать в конкурентной борьбе.
Производственная диета
41
При этом внедрить бережливое производство сразу на всем предприятии невозможно. Как правило, внедрение начинается с оптимизации отдельной области, процесса или бизнес-единицы и лишь затем постепенно распространяется на всю организацию. Так, Alcoa начала внедрять принципы бережливого производства па ьгводс в городе Лафайет, штат Индиана. Основное внимание уделялось повышению производительности в цепочке снабжения, для чего были созданы системы контроля за производственным процессом и качеством, были сделаны инвестиции в обучение персонала. И только когда проект хорошо зарекомендовал себя, на предприятии в Индиане компания начала масштабную программу подготовки руководителей всех бизнес-единиц и заводов компании из разных стран, чтобы в следующие два года запустить программу бережливого производства на всех своих заводах.
Есть еще один важнейший момент, игнорируя который многие компании не могут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культура высокой производительности, заинтересованности в постоянном совершенствовании. Внедряя систему бережливого производства, руководству необходимо создать в компании условия, при которых успеха новой системы постоянно закреплялись бы и развивались. Для этого на всех уровнях организации нужно воспитывать особое отношение к работе и, провозглашая удовлетворение потребностей клиентов главной целью компании, строить производство в соответствии с обшей стратегией. Все сотрудники — от топ-менеджера до рабочего — должны ясно понимать суть и принципы бережливого производства и иметь стимул добросовестно работать. Необходимо таг управлять процессом преобразований, чтобы изменились сами поведенческие модели сотрудников — только так можно добиться пели.
Эффективность управленческой системы и приверженность менеджеров принципам бережливого производства проверяется тем, насколько им удалось «заразить» его принципами рядовых работников. В большинстве компании, которые успешно реформировали производство, руководители предприятий нс только объясняют сотрудникам идеи бережливого производства,
42
Новые тенденции в управлении
но и постоянно работают «на местах». Так президент компании, обслуживающей военные самолеты, запуская сложную npoi рам-му внедрения бережливого производства, ежедневно проводил короткие встречи прямо в ангаре. За полтора года производительность возросла на 50°о, потому что сотрудники всех уровней, прежде скептически воспринимавшие происходящее, осознали всю важность постоянного совершенствования.
Руководители самых успешных компании часто — нс реже раза в месяц — измеряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевые показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по служебной лестнице. < вою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела обновляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на предприятии и обсуждается в коллективе. Так, страховая компания разработала адаптированные к конкретным условиям количественные показатели по всем сферам деятельности, и информация о них висела на стенде, чтобы с ней могли ознакомиться все сотрудники. Менеджеры вместе с директором по операционной 1сятсльности в конце каждого месяца анализировали оценочные ведомости п передавали результаты своею анализа генеральному директору. Размер вознаграждения зависел от достигнутых результатов, поэтому те сотрудники, которые работали лучше всех, получили повышение в должности и их подразделениям предоставили автономию, а те, кто сопротивлялся переменам, были представлены к увольнению.
Комплексное применение бережливого производства позволяет не только постоянно оптимизировать технологический процесс, но и создать особую, ориентированную на постоянное совершенствование корпоративную культуру. Во многом именно благодаря ей Toyota добилась успеха, и именно ее не учитывают большинство компаний, которые пытаются внедрить у себя систему бережливого производства. Освоив отдельные
Производственная диета
43
методики бережливого производства, они увеличили производительность, снизили издержки и сократили сроки выполнения заказов и поставок. Но почти везде эти достижения либо оказывались «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. При механистическом подходе, когда оптимизируется работа лишь одною подразделения или цеха, у частники процесса нс представляют себе систему производства в целом и потому не всегда правильно понимают всю его сложность, хотя именно от этого во многом и зависит успех предприятия. В конце концов, бережливое производство — нс цель, не конечный результат, а настоящая философия, и гот, кто принимает ее, может устранить препятствия, мешающие развитию, и улучшить всю систему производства.
ПУТЬ САМУРАЯ 5
Артур Смолли, бывший сотрудник офиса McKinsey в Orange County и один из первых иностранных сотрудников Toyota Motor Corporation, рассказывает об особенностях производственной системы Toyota и применимости принципов бережливого производства в западных компаниях.
Почему вы стали работать в японской Toyota?
( редн 27 тысяч сотрудников я был седьмым иностранцем. В то время все производство Toyota находилось в Японии, по в концерне уже планировали глобальное расширение и хотели привит!» американцам свою корпоративную культуру, чтобы мы могли управлять новыми заводами в ( IIIА. Меня учили, как налаживать поточные линии и пускать в строп предприятия, как го говн гь персонал, как перевесги производство в С 111 А.
Как проходило обучение?
Как и всем новичкам в компании, знание давалось мне потом и кровью. Я прошел через все. Больше всего меня тогда потрясло,
Интервью опубликовано и McK Wisscn, №5, 2002 г.
44
Новые тенденции в управлении
что выпускника престижного колледжа на несколько месяцев отправили работать на конвейер! Но это составная часть производственной культуры. Каждый, будь он хоть сыном топ-менеджера, должен сначала научиться собирать машины. Целый год я в основном осваивал инженерное дело, техническое обслуживание и систему контроля качества. 11ервые месяцы я только собирал моторы по стандартному плану. Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание.
Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему?
Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы, а этого совершенно недостаточно. Производственная система Toyota —это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по-новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.
В Toyota к делу подходят иначе. I 1еустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки — один из законов се жизни. Никто и никогда не останавливается па достигнутом — это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше ~0? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. С нова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки? Оптимизация касается всего и всех — и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно
Производственная диета
45
на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на i()°o дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше 8 млрд долл. — почти на 40°<> больше, чем в 2001 г.
Восприимчива ли эта система к нововведениям?
Вполне. Каждый работающий иностранец поначалу пользовался се инструментарием, чтобы объяснить суть системы бережливого производства другим представителям нашей западной культуры. Но потом мы и сами начали предлагать нововведения. К примеру, в Японии принято всю жизнь работать в одной компании и очень долго учиться. На подготовку рабочего высокой квалификации уходит от 5 до 10 лет. В США же, наоборот, никто не работает на одном месте больше 5—10 лет. Я помогал адаптировать систему к условиям ( JIIA. Перед нами стояла задача обучить конвейерного рабочего за 6—12 месяцев, а специалиста — за 1—2 года. Мне приходилось убеждать японцев, что необходимо ускорить процесс обучения, и оказалось, что сократить срок обучения вполне возможно.
Годится ли производственная система Toyota для предприятий разных отраслей?
Я бы сформулировал вопрос иначе: почему эта система не распространяется гораздо быстрее? Почему компании получают от нее лишь часть стоимости? Система — продуманный способ управления предприятием, и она требует сильных руководителей, объединенных общими целями. Не бывает так, чтобы серьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоборот, в 80% случаев они идут сверху вниз. В США бережливое производство было успешно внедрено только на тех предприятиях, где руководитель проникся духом этой системы, понял ее и кропотливо работал над ее внедрением.
46
Новые тенденции в управлении
Но в чем тогда причина неудач западных компаний?
Может быть, потерпевшие фиаско предприятия неправильно расставляют приоритеты. Основное внимание они уделяют механизмам бережливого производства, хотя нс менее важное значение имеют принципы изменений. Руководители должны думать о гом, как быстрее всего пройти путь от заказа до поставки при минимальных издержках в работе и ресурсах. Этого, например, достигла Dell Computer, причем, мне кажется, они не ставили перед собой задачу копировать производственную систему Toyota. В Dell знают, как сократить потери до минимума, как собрать заказы и получить деньги. Их метод даже называется нс бережливым производством, a Dell Direct. Но это не имеет значения: по существу, Dell делает с компьютерами то же самое, что Toyota — с автомобилями.
АВТОРЫ
Дмитрий Швец — консультант McKinsey, Москва Анна Рожнова — сотрудник McKinsey, Москва
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №3 (5), 2003 г.
Метрика эффективности
Денис Бугров
Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой сипу гции топ-менеджера гм важнд не рас тратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем —управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым ка чество управления бизнесом в целом.
Тема управления эффективностью бизнеса становится в России все более популярной. Об этом свидетельствуют не только
50
Новые тенденции в управлении
многочисленные семинары и публикации, но и практика веду-гцих российских компании. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия — распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделении компании и их сотрудников — не дают желаемого эффекта. Это и побудило нас подготовить материал, в котором мы вкратце излагаем базовые теоретические подходы к управлению эффективностью и даем некоторые советы относительно практической реализации и организационного обеспечения подобной системы.
Опыт McKinsey свидетельствует, что успех реализации в компании системы управления эффективностью напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанное™ проводимых мероприятий. 11ри этом важно понимать, что управление эффективностью — многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.
ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
На наш взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:
•	этики результативности — организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов;
Метрика эффективности
51
•	системы контроля и управления результатами бизнеса — систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения;
•	систем управления эффективностью персонала — процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.
Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Гак, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной. Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности (схема 1 на с. 52).
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ БИЗНЕСА
Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.
Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «Что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать так: «Что измеришь, то и получишь». Именно механизмы измерения и оценки результатов деятельности
52
Новые тенденции в управлении
Схема 1
элементы управления эффективностью		
	Основные направления	
	• Последовательное использование рычагов контроля и мотивации	•	Кадры •	Финансовый контроль и планирование •	Операционный контроль и планирование •	Стимулы •	Возможности развития и роста •	Ценности организации
Этика результативности		
	•	Постановка задач •	Структура ответственности	•	Четко определенная стратегия. Ожидания от организации и приоритеты •	Четкое и логичное определение ответственности подразделений при максимальной прозрачности системы •	Наделение достаточными полномочиями для решения поставленных задач
	• Измерение и оценка	• Показатели эффективности и факторы, их определяющие
Управление результатами бизнеса	результатов • Постановка задач	•	Регулярная стандартизированная и прозрачная отчетность •	Постановка целей от возможного, а не от достигнутого •	Сравнительный анализ •	Подробные планы работы
	• Процесс управления	•	Периодическим анализ результатов •	Исследование причин расхождений •	Корректировка и поинятие мер
	• Параметры	• Постановка целей и задач
Управление эффективностью персонала	и критерии оценки • Процесс оценки персонала	•	Система оценки результатов •	Периодическая оценка •	Постоянные взаимодействия, поддержка и развитие навыков
• Последствия Источник: анализ McKinsey.		•	Компенсация и материальные стимулы •	Развитие карьеры •	Планы действий по исправлению сложных ситуаций
компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, и именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд здесь нет ничего сложного, ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Не зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не даст ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает
Метрика эффективности
53
сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.
Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (схема 2):
•	набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация;
•	механизм определения целевых значений КПЭ;
•	процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.
Рассмотрим их более подробно.
Схема 2
Элементы системы управления эффективностью бизнеса
Генеральный Дир<
Подразделение
Сотрудник
Опережающий
уровень
Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности
Постановка задач
Планирование работы
Анализ результатов
Ключевые показатели эффективности, их измерение и отслеживание
Процесс управления
Источник: анализ McKinsey.
54
Новые тенденции в управлении
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующею принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели эффективности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом.
KIТЭ в численном выражении показывают, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Естественно, для разных компаний и подразделений в разное время и в разных условиях эти факторы (а следовательно, и КПЭ) будут отличаться. Тем не менее анализ практики успешных компаний указывает на существование некоторых общих принципов создания систем КПЭ. Таких принципов, с нашей точки зрения, пять.
Связь КПЭ с основными факторами, определяющими стоимость компании. КПЭ должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах). КПЭ могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности компании, так и показатели уже достигнутых результатов.
В идеале система КПЭ должна состоять из набора индикаторов разных типов, позволяющих отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании на различных временных горизонтах. Последний фактор особенно важен, так как наш опыт показывает, что многие менеджеры часто фокусирую! системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, не принимая во внимание тот
Метрика эффективности
55
факт, что со временем ныне эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену. Капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и в не меньшей степени ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система КПЭ компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).
Существование набора взаимоувязанных КПЭ для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели. Это справедливо и для всей компании в целом Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (схема 3 на с. 56).
При этом важно, чтобы система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет, скорее всего, объем доходов (а не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них.
Адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения. Факторы успеха разных направлении бизнеса и подразделении компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Поэтому у них должны быть свои, соответ-
Новые тенденции в управлении
Схема 3
Набор взаимоувязанных показателей эффективности
Пример транспортной компании
MD Взаимоувязанные КПЭ
О Другие КПЭ
Требуемый результат
Показатели эффективности
Отслеживаемые параметры
Факторы, определяющие КПЭ
Объекты управления
Действия менеджмента
Решения и стратегии
Операционные КПЭ
Бизнес-единицы
Операционные подразделения
Планирование маршрутов
высшее
руководс гви
Основные ранспортные расходы
Закрыть 10% маршрутов большой протяженности с малой численностью клиентов
Финенсовь1й результат
Расход на капи ьл
Затраты На логистику
В1 помог .-•льнье транспортные расхоць
Конфигурация депо
Режим ремонтных работ
Закрыть 2 из 10 депо малого размера
Активизировать ремонтные работы
Расходь на обмуживанге грузов
Прочее
Источник: анализ McKinsey. *
ствующие их ситуации показатели эффективности. Даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности.
Простота и понятность системы показателей. Основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5—10. Относительно небольшое число КПЭ для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах. Это особенно важно для высшего руководства компании. Так, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов. И он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами.
Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализован-
Метрика эффективности
57
ном выделении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. Совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они нс знают, чего от них котят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор КПЭ для подразделения, если оно нс имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПЭ, тем она эффективнее.
Итеративность. Построить эффективную систему КПЭ раз и навсегда невозможно. Напротив, по мерс того как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации используемые КПЭ и и> относительная приоритетность могут и должны меняться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПЭ, конкретные показатели будут зависеть от специфики момента.
Наконец, для того чтобы система КПЭ действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая, в свою очередь, должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановку задач, оценку результатов деятельности и оплату груда и т.д. Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий и КПЭ, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.
МЕХАНИЗМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛЕВЫХ ЗНАЧЕНИЙ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей. Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста
Новые тенденции в управлении
Схема 4
Постановка целей
Исключительные результаты
Опережающие цели
Мы ставим невыполнимые задачи и целенаправленно выполняем их.
Базовые цели
Мы наказываем сотрудников, которые не выполняют базовых заданий.
Мы вознаграждаем тех, кто достигает опережающих целей.
Цель (желательно)
Устремления (превосходно)
Минимизация (обязательно)
Источник: анализ McKinsey.
и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом:
•	планирование от возможного, а не от достигнутого;
•	использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри- и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.;
•	увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке;
•	соответствие целей и задач, проводимых в организации
«сверху вниз», реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх»;
•	наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.
Вопрос определения целевого уровня ключевых показателей эффективности — один из самых сложных и болезненных. Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый ижела-
Метрика эффективности
59
емый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (схема 4).
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
Наконец, третьим элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы КПЭ позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.
Процесс управления состоит из ряда элементов, например планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации. Эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, которые возникают перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности. По нашему опыту, есть несколько ключевых факторов успеха процесса управления.
•	Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (схема 5 на с. 60).
•	Формализация поставленных задач и целевых значений КПЭ. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом
60
Новые тенденции в управлении
Схема 5
Управление эффективностью — взаимодействуя в течение года
II кв.
Ill кв.
IV кв.
Встречи
• Представители регионов X X между собой
X X
X X
Представители (ЮГИОНОВ с циректором
Периодические встречи, направленные на оазвитие навыков и текущее •‘непрерывное* * управление результатами
Квартальная оценка результатов
Планирование
Источник: анализ McKinsey.
для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах КПЭ обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением.
• Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках никла оценки и планирования, то есть их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того пли иного сотрудника.
• Формализованный анализ причин отклонения фактических значений КПЭ от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач.
• Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т. д.), с тем чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является еди-
Метрика эффективности
61
нообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.
ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ
Разработка и внедрение основанной на КПЭ системы управления результатами связаны с принятием ряда концептуальных решений относительно шпроты охвата этой системы, уровня детализации КПЭ и их доведения до самых низких уровней организации и т. д. Многие из этих решении будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании. Ниже мы крат ко остановимся на некоторых из них (схема 6 на с. 62).
Какими должны быть КПЗ — финансовыми или качественными?
В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: подход, основанный на финансовых параметрах, и подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса. В первом случае система К11Э строится на основе дезагрегации ключевых финансовых показателей деятельности компании и закрепления ответственности за отдельные элементы за организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это же может обусловить и его ограниченность.
В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся КПЭ. Проблема данного подхода состоит в том, что иногда его сложно напрямую увязать с финансовым результатом, как, впрочем, может быть сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (схема 7 на с. 63).
Помимо двух описанных выше подходов зачастую используются качественные или «мягкие» факторы оценки деятель-
62
Новые тенденции в управлении
Схема 6
Р< ш енг я при внедрении системы управления
Г-энеральный директор
Подразделение
Сотрудник
Базовый уровень
Опережающий уровень
..1
Процесс управления
• Набор дополняющих цикл оценки инструментов (устранение препятствии обучение, навыки, новые инструменты)
• Ритм цикла взаимодействий: соотношение между оперативностью и реалистичностью сроков выполнения задач
Оценка и отчетность по результатам • Баланс финансовых и качественных КПЭ
•	Широта охвата системы (функции, подразделения)
•	Глубина детализации КПЭ в рамках каждой функции/подразделения
•	Выбор конкретных показателей
Механизмы определения возможностей и целей
•	Базовые критерии для определения значений показателей
•	Подход к устранению влияния внешних неподконтрольных факторов
•	Соотношение личных, групповых и общекорпоративных задач
•	Соотношение и баланс между ожиданиями «сверху вниз*’ и принимаемыми на себя обязательствами «снизу вверх-
Организационное обеспечение системы |
Источник: анализ McKinsey.
ности тех или иных подразделении и руководителей, например качество и оперативность их взаимодействия с другими подраз-делениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных. Чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер и призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников.
На практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий г задач бизнеса. При этом «финансовый» подход, как правило, берется за основу и к нему добавляются те или иные параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результа
там текущего периода.
Как выбрать ограниченное число КПЭ?
Как мы уже говорили, на каждом организационном уровне должно быть не более 5—10 КПЭ, иначе их будет невозможно эффективно контролировать. Основными критериями выбора К11Э являются их связанность с наиболее важными для компа-
Метрика эффективности
63
Схема 7
Определение Ь ЛЭ на основе факторов успеха стратегии
Пример компании — оператора АЗС
Компания обеспечивает потребности автомобилистов в бензине и сопутствующих товарах легче, быстрее и удобнее в ее ценовой нише
Цель	• Горожане в рабочее время
•	Более удобное расположение и доступ Преимущества • Быстрое и приветливое обслуживание
•	Лучшее предложение сопутствующих товаров, чем у конкурентов
•	Один уровень с основными
цены	национальными сетями
•	Немного выше, чем у местных незав скмых игроков
Лучшее расположение
Большее удобство и лучший ассор им нт
Эффективные и качественные операции
Специфические индикаторы для основных факторов: маржа на одного клиента, количество клиентов за период и т. д.
Источник: анализ McKinsey.
нии показателями, их сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на них сотрудников, а также их простота и понятность. Существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных.
•	Относительная легкость измерения. Опыт показывает что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы КПЭ. Внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом
зачастую делая много существующих отчетов ненужными. Па выбор итоговых показателей, безусловно, повлияет стоимость этих модификаций. Следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей-заменителей, коррелирующих с искомой вели-
64
Новые тенденции в управлении
чипом. Наконец, важно, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действии или решений оцениваемого подразделения или руководителя.
•	Создание правильных стимулов. Важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальном степени исключали возможность искусственной «подгонки». Используемые показатели не должны вести к «перекосам» в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованны к решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой).
•	Возможность сравнения. Предпочтительнее других должны быть тс показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.
Организационное обеспечение
внедрения системы управления результатами бизнеса
Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово-экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождении с прогнозными. Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих ею роль, структуру, процессы и т ребования к навыкам сотрудников.
•	Роль. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию ана-лшпческои поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективност и расчетов и данных.
Структура. Выполнение обеих вышеназванных роле)! возможно только при разделении структуры контроллинга на
Метрика эффективности
65
два блока — блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям и «по пунктирной линии» финансовой функции. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции.
•	Процессы. Необходимо, насколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействии в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока «наверху» и руководству линейного подразделения того же уровня.
•	Навыки. Две роли подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования, скорее всего, должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления. Их позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. Специалисты блока отчетности, скорее всего, должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.
Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы
66
Новые тенденции в управлении
всей организации. В ходе ее внедрения крайне важны правильное позиционирование работы с акцентом на итеративность процесса и участие линейных подразделений в определении их КПЭ, внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Вместе с тем мы полагаем, что подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании сторицей, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.
АВТОР
Денис Бугров — младший партнер McKinsey, Москва
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» .№ 1 (3), 2003 г.
Качественно и дешево: будущее конкуренции
Роберт Фрэнк, Джеффри Джордж, Лаксман Нарасимхан
Конечно, Toyota — далеко не для всех идеал автомобиля: даже глав-ный идеолог бережливого производства Джеймс Вумек, нл весь мир расхваливающий производен венную систему компании, признает, ч 'О есть машины и поинтереснее. Но факт Остается фактом: продажи этих .м и. ин из года в год рас нут, а компания уже находится в тройке мировых лидеров. В чем причина такого успеха? Похоже, большинство потребителей не готовы платить за излишества, их в первую очередь интересуют качество, надежность и невысокая цена. В последние годы компании из разных отраслей, удовлетворяющие трем этим требованиям, уверенно теспяп традиг ионных лидеров. В т лих условиях успех бизнеса все больше будет зависеть от умения достигать совершенства в опера-’ онной деятельноеши.
Компании, предлагающие высококачественные товары и услуги по низким цепам, уверенно завоевывают сердца — и кошельки — людей. Сейчас в Европе и С ША более половины жите-
70
Новые тенденции в управлении
Схема 1
Мир во власти «рационализаторов»
Изменения р доле рынка, %
13 крупнейших продуктовых ритейлеров США
Рынок одежды в США
100% - 472,7 млрд долл.
1999
517,5 млрд долл.
2001
14,3%
163 млрд долл.1
2002
Wal-Mart
8,3%
9,6
7,3
66
4.4
57,8
100%- 172 млрд долл.
1995
Дискаунтеры7	14,2%
Другие 85 8
21,5%
78 5
Kroger	9.6
Albertsons	8.0
Safeway	6,1
Ahold	4,3
Другие	63,7
Выручка авиакомпаний США от пассажиров, оплативших билет по тарифу1
{только внутренние рейсы)
Отдельные производители персональных компьютеров
100% - 428,7 млрд долл.3	563,8 млрд долл.3
1990		20"2 12 9%
Southwest	3.2%	
Airlines		
		
Delta	14,6	14,8
American	15,5	14,0
United	12,3	10,5
Northwest	82	8,0
USAir	13,9	7,8
Continental	7,2	5.8
Другие	25,1	26,2
100% - 100,3 млрд долл.
1994
Dell
174,9 млрд долл.
2002
16,5%
HP4	16 8	18.1
IBM	10,3	8,6
NEC	10,9	4.1
Apyiwe	58,7	52,7
1 В 2003 г. NPD Fnshionworld (компания, спецнолизнрующаяся на нсследовпннях рынка одежды и обуви) пересмотрела донные о рынки за 2002 г„ умазвв 175 млрд долл., что отражает изменении в точности расчетов
Включает Kohl's, Target, Wal-Mor
эл	,
Пассажиры, которых в отлично, например, от пассажиров - участников бонусной программы, авиакомпания перевозит за плату, общее число коммерческих пассажиров на борту отражает общее количество пассажиров.
4 Включает доходы Compaq.
Источники: BACK Activation Solutions; IDC; NPD Fashionworld; анализ McKinsey.
леи раз в неделю делаю! покупки в крупных магазинах., таких как Wal-Mart и Target, хотя еще в 1996 г. ими пользовались лишь 25% потребителей. Эти и другие компании, назовем их «рационализаторами» (в их число входят немецкий ритейлор Aldi, британская сеть супермаркетов ASDA, производитель компьютеров Dell, Е (rade Financial, предоставляющая фт [нансовые услуги через интернет, а т акже авиакомпании-дискаунтеры, такие как letBlne Airways, Ryanair, Southwest Airlines), кардинально меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается
Качественно и дешево — будущее конкуренции
71
приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг, компьютеров и т.д.
«Рационализаторы» захватывают все новые рыночные плацдармы, и это, конечно же, вызывает тревогу у конкурентов, товары и услуги которых стоят дороже (см. схему 1). После многих лет практически безраздельного господства на рынке многие традиционные компании оказались в невыгодном положении: былого преимущества в качестве, которым когда-то они отличались от «дешевых» соперников, уже нет, зато остались более высокие цены. Новая тенденция — продавать качественные товары по низким ценам — зародилась в 1970-х и 1980-х годах. Именно тогда японские производители автомобилей и бытовой электроники стали успешно торговать своей более дешевой и менее качественной, чем у конкурентов, продукцией и уже потом постепенно превзошли их по качеств}, сохранив низкие цены. В наши дни «рационализаторы» уже не ограничиваются ценовой конкуренцией, они хотят добиться превосходства в качестве и удобстве, причем список отраслей, в которых они действуют, постоянно растет. Поэтому опасения трад иционных компаний кажутся вполне обоснованными.
У «рационализаторов» по-прежнему немало возможностей расширить свое присутствие не только в освоенных, но и в новых отраслях1. С какой скоростью и с каким размахом это будет происходить, зависит от сектора и рыночных условии, ио руководителям компаний всех отраслей нужно быть готовыми к вторжению «рационализаторов». Учитывая влияние, которое они оказывают на национальную экономику, политикам и экономистам также следует держать их в поле зрения* 2.
Рост бизнеса «рационализаторов» нс все1да можно объяснить тем, что они переманивают клиентов традиционных компании. Например, некоторые клиенты авиакомпании-дпекаун гера Ryanair прежде inncoi ца не летали самолетами, предпочитая автомобили пли поезда, или просто не совершали дальних переездов.
2 В период резкого скачка производительности в экономике С ША, который ирон зошел после 1995 г., Wal-Mart: обеспечила более чем 50-Цропен.тное ускорение росга произво цпельности в секторе розничной юрювли товарами массового спроса и 10-гтроцентное — во всей отрасли розничной торговли, рос г которой сос гавил около 25%. I Подробнее см.: 1Гонять Америку // «Вестник McKinsey»г2003, № 3 (5).
72
Новые тенденции в управлении
Чтобы не отступать перед напором «рационализаторов», традиционным компаниям нужно по-новому взглянуть па давно известные факторы успеха: это управление издержками, поиск способов выделиться на фоне конкурентов и эффективная ценовая политика. Важно наполнить новым содержанием эти непреходящие стратегии, а затем безупречно их воплотить. К примеру- необходимость выделиться из общей массы нельзя понимать как абстрактную цель возвыситься над конкурентами — сегодня речь идет об умении найти возможности, не замеченные «рационализаторами». Действенная ценовая политика предполагает тщательный контроль за ценообразованием по каждой товарной позиции, чтобы, соблюдая интересы бизнеса, рассеять веру потребителей в то, что у «рационализаторов» они всегда найдут товары по более низкой цене. Как обычно, победители определятся на «поле битвы» — в торговых залах. Во многом исход борьбы будет зависеть и от того, как будет налажено обслуживание потребителей. Традиционные компании без боя не должны отдать соперникам ни пяди.
КОНКУРЕНТНОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО «РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ»
Растущую мощь «рационализаторов», действующих на потребительских рынках, можно объяснить двумя причинами. Первая — огромное преимущество в издержках, обусловленное спецификой конкретной отрасли и постоянным стремлением к совершенствованию практической деятельности. К примеру, две авиакомпании — американская Southwest и европейская Ryanair удерживают низкие цены на свои услуги потому, что пользуются более дешевыми аэропортами, их самолеты больше времени находятся в воздухе, у них не растут затраты на оплату труда, они продают билеты через интернет и свели к минимуму набор услуг, предлагаемых пассажирам на борту. У Wal-Mart прекрасно отлаженные системы дистрибуции и закупок, прочные отношения с поставщиками и в результате более высокая, чем у конкурентов, производительность. Dell конкурентоспособна в ценовом
Качественно и дешево — будущее конкуренции
73
Схема 2
Больше, а теперь и лучше
Общие затраты на продукты питания по потребительским сегментам1, % Ценящие				Ищущие хороший выбор по доступной цене	Охотники за скидками	Собирающие купоны со скидками
Ценящие удобство	Ценящие атмосферу	Ценящие качество	низкие цены			
22		20	14	12	12	10	1
	ГьЖ		17	21	I25 1	I 19	
						
Доля продуктовых дискаунтеров в каждом потребительском сегменте1, %
1 Dallas Market, November 2002.
Источник: анализ McKinsey.
отношении благодаря очень эффективной, организации производственной цепочки и низким производственным издержкам. . Дисконтные брокерские компании, такие как E*Trade, предоставляют лишь определенный набор услуг, умело используют возможности информационных технологий и сохраняют низкие затраты на оплату труда. На создание всех этих преимуществ обычно уходят годы, а копировать их очень трудно, поэтому компаниям, не имеющим этих преимуществ, все труднее конкурировать с «рационализаторами» в ценовом отношении.
Вторая причина успеха «рационализаторов» связана с тем. что потребители сегодня иначе оцениваю! качество их товаров и услуг. Хотя потребителям по-прежнему приходится идти на некоторые жертвы (к примеру, пассажиры Southwest не могут бронировать билеты заранее), разрыв, реальный и воображаемый, между «рационализаторами» и традиционными компаниями сократился, если говорить о качестве сервиса и удобстве для потребителей.
Посмотрим, что происходит в торговле продуктами питания и персональными компьютерами. Как показало исследование McKinsey, многие американские потребители придерживаются мнения, что Wal-Mart предлагает «свежие и вполне качественные продукты», а также «хорошие товары под собственным брэндом», и именно из-за этих двух факторов, позиции сети по которым раньше сложно было назвать сильными, предпочитают ходить в магазины Vtal-Mart. Более того, предпочтение характерно для представителей всех потребительских сегментов, даже для покупателей, которые в своем выборе руководствуются качест-
74
Новые тенденции в управлении
вом, а не ценой (см. схему 2 на с. “*3). Та же картина и на рынке персональных компьютеров: сегодня более 80% продаж Dell, лидера рынка, приходится на правительственные и образовательные учреждения и крупные корпорации.
«Рационализаторы» привлекают толпы покупателей низкими ценами и вполне приемлемым качеством — это предложение оказалось беспроигрышным. Большее количество покупателей часто означает более высокую, если не сказать беспрецедентную, производительность (см. схему З)5. Зарабатывая сверхприбыль, многие «рационализаторы» еще больше сбавляют цены и повышают качество. Конкурентам, которые не могут тягаться с ними в производительности, остается лишь снижать стандарты качества своих товаров или услуг, иначе разрыв в цене будет становиться все больше, а это лишь усилит положение «рационализаторов».
Вот как работает этот механизм в розничной торговле. Компания Wal-Mart, лидирующая на рынке розничной торговли продуктами питания в США, привлекает низкими ценами потребителей с гораздо больших территорий, чем ее традиционные конкуренты. Существенный наплыв покупателей, особенно тех, которые предпочитают закупать все необходимое на неделю вперед в одном месте и потому сразу приобретают много товаров, в свою очередь способствует повышению производительности. (Вопреки распространенному мнению, у Wal-Mart гораздо ниже издержки, чем у традиционных компаний, и нс только потому, что она использует дешевую рабочую силу, — этим лишь отчасти можно объяснить преимущества в уровне издержек: доля этого фактора — 30%; кроме того, нужно учитывать, что многие магазины компании находятся в сельских районах, где уровень доходов жителей невысок. Все дело в большей производи тельности, которой способ-ствую г привлекательные цены, ассортимент и операционная модель.)
11ревосходные экономические показатели магазинов Wal-Mart позволяют компании снижать цены и нанимать больше сотруд-
У авиаперевозчиков стоимость пассажнро-километра I количество посадочных мест, которое обеспечиваем авиакомпания, умноженное на количество километров полета) нс зависит от количества пассажиров каждого репса. Тем не менее компании с более высокими показателями загрузки могут проводить более гибкую ценовую политику.
Качественно и дешево — будущее конкуренции
75
Схема 3
Правила производительности
Розничная торговля продуктами питания в США
Продажи в расчете на 1 м2,2001 г., долл.
Розничная торговля одеждой в США
Продажи в расчете на 1 м2,2001 г! долл.
621
Продуктовый Традиционный дискаунтер продуктовый магазин
Kohl’s1 Federated May J.C. Penney
Авиакомпании
Персональные компьютеры и бытовая электроника
I Компании, предлагающие товары и услуги по низким ценам
1 Приблизительная оценка, не учитываются служебные и складские помещения
7 Количество посадочных мест в самолетах авиакомпании, умноженное на количество нчлетанных километров
1 Для США. American, Continental, Delta, Northwest. United; для Европы: Air France, British Airways, Lufthansa
Включает доходы Compaq
Источники: Airline Monitor, October 2003; анализ McKinsey.
ников для работы в торговых залах'. Примерло по такой же схеме начинают работать другие компании. В США успешно торгует одеждой Kohls, в Европе лидируют в борьбе за низкие цены Aldi, ASDA (теперь принадлежит Wal-Mart) и Lidl.
То же самое происходит и в других отраслях. Southwest и Ryanair по стоимости пассажиро-километра имеют как минимум 30-процентное преимущество над своими традиционными конкурентами. В результате они предлагают пассажирам билеты по минимальным ценам, поэтому у них больше, чем в сред-
' 11о нашим оценкам, в торговых залах Wal-Mart работает примерно на 1*0% больше сотрудников в расчете на квадратный метр площади, чем в обычных продовольственных магазинах С IIIA, поэтому здесь более пристально следят за тем, чтобы товары всегда лежали на полках, а в кассы нс было очереден.
76
Новые тенденции в управлении
нем по отрасли, постоянных клиентов и, соответственно, выше прибыльность. В свою очередь, рост прибыльности позволяет и дальше снижать цены и увеличивать количество маршрутов, а значит, поток пассажиров еще больше расширяется’. На рынке персональных компьютеров Dell благодаря высокой эффективности цепочки поставок может жестко бороться с конкурентами, зарабатывать немалую прибыль и инвестировать в усовершенствование взаимодействия с клиентами. (Dell постоянно подчеркивает, что неустанно заботится о повышении профессионализма своей и без того вполне квалифицированной службы продаж, чтобы она максимально полно удовлетворяла запросы клиентов.) В сфере финансовых услуг компании вроде E*Trade снижают размер комиссий, поэтому у них увеличивается приток клиентов и, следовательно, эффективность продаж.
Подобная «формула процветания» — больше потребителей, выше производительность, больше возможностей для развития — позволяет «рационализаторам» выходить на новые рынки. Два примера такого рода — выход Wal-Mart на рынок подержанных автомобилей и финансовых услуг или расширение ассортимента Dell. Последняя с 1997 г. втрое увеличила свою долю на американском рынке недорогих серверов (сегодня контролирует более 30%) и вышла в лидеры, обогнав Gateway, HP и IBM. Совсем недавно Dell начала успешно производить карманные компьютеры, вместе с Lexmark — принтеры, а с ЕМС — системы хранения данных. Кроме того, она наращивает производство бытовой электроники, например телевизоров с плоским экраном.
КАК ДАЛЕКО ЭТО ЗАЙДЕТ
Появление «рационализаторов» на всех рынках и во всех реги
онах ставит в новые условия компании из самых разных отрас-
5 См.: Airline Monitor, 2003, October, р. 20—97. Поскольку каждый вылет связан с постоянными затратами, разница в издержках будет оцс больше, после то! о как Southwest и Ryanair начну г регулярно работай ь на более коротких маршрутах. Подробнее об этом см.: Urs Binggcli, Lucio Pompeo. Hyped I lopes for Europe’s Low-cost Airlines // The McKinsey Quarterly, 2002, No 4, p. 86—97.
Качественно и дешево — будущее конкуренции
77
лей. И если компании, предлагающие товары и услуги по низким цепам, пока не захватили вашу отрасль, это не значит, что они не сделают этого в ближайшем будущем. Если «рационализаторы» уже действуют на вашем рынке, то насколько это опасно для вашего бизнеса? Так, потребители предпочитают покупать уже почти половину из основных категорий одежды, например нижнее белье и чулочно-носочные изделия, в дискаунтера* вроде Kohl’s, Target и Wal-Mart (см. схему 4 на с. 78). Удастся ли им одержать победу и в других категориях повседневной одежды? Что произойдет, если подтвердятся прогнозы аналитиков и Ryanair, easyjet и подобные им недорогие европейские авиаперевозчики увеличат свою долю в три раза и к 2010 г. будут контролировать 20°о рынка авиаперевозок? Ответы традиционных компаний на эти непростые вопросы будут зависеть от многих факторов: ресурсов, информации, позиции регулирующих органов, потребителей. Любой из этих факторов может помешать «рационализаторам» проникнуть на новые рынки или сдержать их нас г уиление в тех отраслях, где они уже соперничают с традиционными компаниями. Впрочем, подобные препятствия иногда удается обойти.
Рассмотрим первый сдерживающий фактор — ресурсы: недвижимость, природные ресурсы, а также люди и другие активы, необходимые для ведения бизнеса. Крупные розничные магазины могут появиться на рынке, только если для них есть подходящие объекты недвижимости и если против соседства с ними не будут возражать местные жители. Точно так же авиакомпаниям необходимы терминалы, а стоят они в большинстве аэропортов дорого. Ловкие «рационализаторы» находят способы обойти эти преграды; та же Wal-Mart, например, появляется в густозаселенных районах, открывая там небольшие продуктовые магазины; Southwest и Ryanair летают из небольших, не слишком загруженных аэропортов. Недорогая рабочая сила — тоже очень важный ресурс, поэтому не удивительно, что в Wal-Mart нет профсоюза и что по мере роста у компании часто возникали проблемы в сфере трудовых отношений.
Недостаток информации также может сдерживать рост «рационализаторов», ведь в этом случае им сложно рассказать
78
Новые тенденции в управлении
Схема 4
Захвачены «рационализаторами»
Изменения в доле рынка. %
16
Среднее1  20%
14
см
12
Спорные категории
Захвачено «рационализаторами»
10
Свободно комбинируемые костюмы
Повседневные брюки
Купальники, плавки
Шорты
Рубашки поло
Мужские рубашки
Костюмы
Свитера
Водолазки
Джинсы
га К ш
В
-2
Брюки Толстовки/ Пальто
и куртки / Шарфы*
Платья
Спортивные куртки
Головные уборы
Детские повседневные
• брюни
Мужские майки
Детские вязаные кофты
• Трусы
• Мужское белье
Моделирующее белье
• Белье для дневного ношения Бюстгальтеры
_ Ночные сорочки
Носки
гтские шорты
Колготки
Среднее  1,4%
• Детские джинсы
Футболки
Мужское утепленное • белье

8
6
4
2
О
Плащи
Женское утепленное • белье
Пижамы
-8
-10
10
г
20
Спортивные брюки
• Одежда для младенцев
30
40
50
60
0
Доля рынка США. принадлежащая розничным сетям-«рационализаторам», 2002 г., %1
1 Взвешено по объемам поодаж каждой категории по всем каналам.
Источники: NPD Fashionworld; анализ McKinsey.
потребителям о преимуществах своего предложения. К примеру, вряд ли многие решатся приобрести дом или участок, не побывав там и не увидев все своими глазами, и это обстоятельство значительно ограничивает возможности «рационализаторов», предлагающих недвижимость через интернет. Но в то же время обилие информации в Сети оказалось выгодным для компаний, занимающихся ипотечным кредитованием и автострахова-нием: на этих рынках устойчивые позиции занимают Ditech.com (жилищное кредитование) и GEICO (автострахование). В таких отраслях вслед за снижением информационных барьеров увеличивается число компаний, торгующих по низким ценам.
Качественно и дешево — будущее конкуренции
79
Препятствием для «рационализаторов» могут стать и законодательно-правовые нормы, если они усложняют создание и продвижение новых товаров или услуг. К примеру, есть законы, ограничивающие появлсн: ie новых игроков в торговле автомобилями и спиртным. Еврокомиссия расследовала соглашения, заключенные Ryanair с рядом государственных аэропортов: авиакомпанию обвиняли в том, что она нарушила европейские законы о государственном субсидировании. Немало требовании предъявляется к компаниям, работающим в таких областях, как биотехнологии, производство лекарственных препаратов и медицинского оборудования. Их продукция должна получать одобрение соответствующих государственных учреждений, на что уходит время. Кроме того, для успеха их работы необходимы штат высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых сотрудников и большой бюджет на научные исследования, а этого обычно у «рационализаторов» нет. Однако, когда исчезают ограничения. например заканчивается патент на лекарство, перед компаниями, торгующими по низким ценам, открывается широкий путь: они могут наладить выпуск лекарств-дженериков. Тот факт, что правительства нескольких американских штатов и некоторые муниципалитеты предоставляли своим сотрудникам возможность приобрести более дешевые лекарства из Канады, говорит о том, что рынок находит способы противостоять некоторым ограничениям. Иными словами, глубоко заблуждаются компании, которые надеются, что регулирующие органы защитят их рынки от вторжения «рационализаторов».
Наконец, не будем забывать, что дальнейшая судьба «рационализаторов» во многом зависит и от отношения потребителей к их товарам и услугам, ведь поездки в магазины Vial-Mart отнимают время, а на дешевых билетах Southwest не указываются номера кресел. По мнению аналитиков, среди авиапассажиров всегда будет немало тех, кто предпочтет более удобный аэропорт во Франкфурте-на-Майнс терминалу Ryanair, который хотя и называется Франкфурт-Хан, но находится в ста с лишним километрах от Франкфурта6. Хотя благополучие «рационализа-
I м.: Graham Bowlcy. How Low Can You Go? // Financial Times, 2003, June 21.
80
Новые тенденции в управлении
торов» по-прежнему будет зависеть о г того, захотят ли потребители закрыть глаза на минусы их предложений и оценить плюсы, уже очевидно, что эти компании продемонстрировали свою замечательную способность завоевывать расположение потребителей. Например, стратегию «экономной роскоши» Target оценили покупатели из городов и пригородов независимо от уровня доходов. По мере того как молодые люди, с детства привыкшие к «рационализаторам», будут превращаться в наиболее активных потребителей,, отдельные недостатки этих компаний уже не будут казаться важными. Судя по результатам проведенного McKinsey исследования рынка продуктов питания в Далласе, у «рационализаторов» больше приверженцев среди молодежи до 35 лет, чем среди потребителей старше 35: 24% против 17%.
КАК УСИЛЕНИЕ «РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ» ОТРАЗИТСЯ НА КОНКУРЕНЦИИ
По мере того как «рационализаторы» осваиваются в разных отраслях и экономике в целом, меняется природа конкуренции. Скажем, потребители уже по-иному воспринимают соотношение цены и качества, ведь дешевый больше не означает плохой. Кроме того, рост и успехи «рационализаторов» провоцируют конкурентов к ответным действиям (см. схему 5). Так, традиционные компании стремятся выделиться на фоне остальных и для этого экспериментируют с новыми товарами и услугами, работают в новых форматах. Кроме того, они уделяют особое внимание усовершенствованию своей деятельности, прежде всего в сферах, от которых зависит итог конкуренции с «рационализаторами», а это управление восприятием цена-качество и снижение издержек.
Поскольку конкурентная борьба становится все больше «завязанной» на дифференциацию на фоне конкурентов и совершенствование деятельности, руководители должны нацелить свои организации на постоянное экспериментирование и инновации, глубокое понимание нужд потребителей, грамотное ценообразование и продвижение товаров и услуг, а также на повышение эффективности деятельности па уровне взаимодействия с пот-
Качественно и дешево — будущее конкуренции
81
Схема 5
Кто впереди?
Совокупный ежегодный рост доходов акционеров за десятилетие (1993-2003)
Target и Wal-Mart превосходят средние показатели по отрасли...
...в то время как Kohl's лидирует среди универмагов
Kohl’s
Federated
Nordstrom
May
J. C. Penney
Dillard’s
Southwest и Ryanair
обгоняют основных ni ревозчиков...
' С мая 1997 г.: индекс европейских авиакомпаний включает Air France British Airways и Lufthansa.
2 Индекс компаний — прпиэводигелеи компьютерного оборудования.
...a Dell уходит отрывается от конкурентов на рынке m рсональных компьютеров
I Компании, предлагающие товары и услуги по низким ценам
Источники: Compustat: анализ McKinsey.
ребителем. Самой трудной задачей будет выявить слабые места компании и быстро развить недостающие навыки. Руководителям высшего звена, возглавляющим преобразования, следует творчески подходить к партнерским отношениям и альянсам, которые могут стать источником новых знаний и навыков для компании.
Отличия от конкурентов
Чтобы противостоять «рационализаторам», традиционные компании должны сконцентрироваться на тех областях, в которых конкуренты остави ли им пространство для маневра. Например, вместо того чтобы конкурировать с Wal-Mart и подобными компаниями в ценах, Walgreens подчеркивает, что всегда заботится об удобстве для: своих покупателей. Сеть росла очень быстро, тем
82
Новые тенденции в управлении
нс менее ни разу не отступилась от провозглашенного принципа, и все ее магазины расположены только на перекрестках с удобной парковкой. Более того, Walgreens так оборудовала торговые залы, чтобы покупатели находились в них как можно меньше: прилавки с основными категориями товаров, например полуфабрикатами, разместились ближе к выходу. Любое лекарство можно предварительно заказать по телефону или через интернет в одном магазине W algreens, а получить в другом. Также компания установила специальные прилавки-окна, чтобы автомобилисты могли забрать заказ, не выходя из машины. Благодаря этим новшествам доходы Walgreens удвоились с 15 млрд долл, в 1998 г. до 32 млрд в 2002 г.
Пытаясь найти способ выделиться на фоне конкурентов, компании действуют методом проб и ошибок. А это значит, что по мере борьбы за рынки, на которых появились «рационализаторы», конкуренты будут активно экспериментировать с категориями и форматами. Иногда эти эксперименты будут фактически сводиться к созданию новой версии уже существующего бизнеса. Гому есть немало примеров: это и принадлежащая Delta авиакомпания S'ong с низкими ценами на билеты, и Total Merrill, дочка Merrill Lynch, которая предлагает весь спектр услуг материнской компании (в том числе инвестиционные продукты, ипотечные кредиты, предоставление займов, страховые услуги, доверительное управление имуществом, продукты пенсионного обеспечения и услуги для малого бизнеса и т.д.) и потому недосягаема для «рационализаторов». Порой эксперимент состоит в том, что компания пытается распространить свое влияние на новые отрасли. Например, компания Tesco, заслужившая репутацию на розничном рынке Великобритании, решила воспользоваться ею для выхода на рынок страхования, сервиса, телекоммуникаций, путешествий, энергетики и коммунальных услуг.
Практика деятельности
«Рационализаторы» делают ставку на совершенство своей практической деятельности, уделяя особое внимание ценам и издержкам. Печальный пример Kmart, попытавшейся конкурировать
Качественно и дешево — будущее конкуренции
83
лоб в лоб с Wai-Marr, not азал, как трудно бороться с ведущими дискаунтерами гам, где им нет равных. Даже если компания сравняется или обыграет такого игрока в отношении цен, a Kmart удалось это сделать на короткое время, это нс значит, что она победит в борьбе за симпатии потребителей.
Простого решения этои проблемы нс существует. Тем не менее
важно понимать, что «рационализаторы» нередко устанавливают очень низкие цены на самые популярные товары и услуги, которые продаются и у конкурентов (поэтому легко сравнить цены на них у двух продавцов), а упущенную прибыль компенсируют за счет повышения цеп на доро1 не товары. Реклама, привлекающая внимание потребителя к «особым предложениям», понятные, броские вывески повышают доверие потребителей к продавцу и его предложению, и возможно, что этот фактор будет приобретать все большее значение в конкурентной борьбе. По не следует забывать и о том, что, продвигая продукт или услугу, нужно постоянно сверять ваши замыслы с реальными возможностями. Например, автомобилестроители США так увлеклись конкуренцией с японскими компаниями, предлагающими автомобили по привлекательным ценам, что нс заметили, как загнали себя в тупик. С кидкн едва ли не на весь модельный ряд привлекали потребителей, но в тоже время лишали американские компании части будущей прибыли: клиенты знали, что лучше не торопиться с покупкой, а дождаться следующей распродажи.
В конечном счете способность компании устанавливать конкурентоспособные цены даже на ограниченный ассортимент зависит от их умения сдерживать издержки. Совершенно очевидно, что разовые усилия, даже титанические, традиционных 1 ом пан и й снизить издержки не позволят им догнать «рационализаторов». Необходимо запустить процесс постоянного совершенен вовапня, что лишний ра $ подтверждает актуальность разработанных Toyota методов бережливого производства для самых разных отраслей.
В отрасли авиаперевозок эти методы повысили скорость обслуживания самолетов в аэропортах между рейсами на 30—50% и способствовали росту производительности на 25—50%. В розничной торговле они сократили число ситуаций, когда товар
84
Новые тенденции в управлении
ных позиции нет в наличии, на 20—75°о и на 10—30'о снизили товарные запасы на складах. За го же время продажи выросли на 5—10%, поскольку персонал магазина стал больше заниматься непосредственным обслуживанием покупателей. Что касается сферы финансовых услуг, то здесь банки стали применять методы стройного производства для ускорения процесса обработки
чеков и принятия решения по ипотечным кредитам, а также для улучшения работы колл-центров .
Вероятно, принципам стройного производства последуют компании и из других отраслей, ведь у них просто не останется выбора: тем, кто не найдет способа постоянно снижать издержки, скорее всего, придется уйти с рынка.
Компании, торгующие качественными товарами по низким ценам, уже изменили представления потребителей о соотношении качества и цены. И это только начало, а значит, традиционным компаниям необходимо совершенствовать свою деятельность и искать новые возможности возвыситься над конкурентами.
Авторы выражают признательность Элизабет Михае и ( 'теней Рауч, содействовавшим в организации исследования розничной торговли, по результатам которого и была написана эта статья, а также Деидре Донохью, Джули Хейнс и Хуаните Кеннеди Озборн, членам исследовательской группы.
См.: Stephen J. Doig, Adam Howard, Ronald C. Ritter. The Hidden Value in Airline Operations // The McKinsey Quarterly, 2003, No 4, p. 104-115; Anthony R. Coland, John Hall, Devereaux A. Clillord. First National Toyota // The McKinsey Quarterly, 1998T No 4, p. 58-68.
Качественно и дешево — будущее конкуренции
85
АВТОРЫ
Роберт Фрэнк (Robert Frank) — бывший сотрудник McKinsey
Джеффри Джордж (Jeffrey George) — бывший сотрудник
McKinsey
Лаксман Нарасимхан (Laxman Narasimhan) — партнер
McKinsey, С ан-Франциско
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» № 1 (10), 2005 г.
Офшоринг переходит в наступление
Джон Хейгел
До последнего времени компании развитых стран рассматривали офшоринг — передачу тех пли иных видов деятельности в страны с недорогой. рабочей си ой — только как способ избавиться от простых, но трудоемких операций. Од н е ко сегодня все больше комкан. и из развив, гющихся стран могут предложи ть не тагъко низкие издержки, но и высочайшее качество услуг, что во многом объясняется особыми управленческими решениями. Офшор сиговые компании вскоре смогут составить конкуренцию своим нынешним заказчикам.
В этом году большой интерес посетителе!! Международной Выставки бытовой электроники в Лас-Вегасе вызвали плазменные телевизоры, цифровые аудиоплееры и прочие «.умные игрушки», с помощью которых Dell, Gateway, Hewlett-Packard и другие компьютерные гиганты собираются потеснить таких монстров рынка бытовой электроники, как Philips, Samsung и Sony. Однако за всей суетой торговой выставки скрывается нечто большее, чем просто новинки для развлечений.
При ближайшем рассмотрении оказывается, что Dell и другие компьютерные фирмы, а также ведущие американские компании, работающие в финансовом и других секторах, все активнее
88
Новые тенденции в управлении
сотрудничают с офшоринговымн компаниями и делают это уже не только ради сокращения издержек. На самом деле уникальные навыки и высокую эффективность компаний из развивающихся стран Азии они используют во многом для повышения собственной операционной эффективности, передачи на аутсорсинг ключевых функции (к примеру, разработки компонентов) и выхода на смежные рынки в сжатые сроки. Так, американские производители компьютеров завоевывают рынок бытовой электроники с помощью преимущественно тайваньских ODM-производите-леи — компаний, которые разрабатывают и производят изделия на заказ. Ведущая американская компания финансового сектора пользуется услугами филиппинского оператора колл-центров eTelecare, доверяя ему самую сложную часть работы с клиентами. В результате она не только снизила издержки, но и существенно повысила свою эффективность.
Конечно, компании могут просто поручить ключевые биз-нес-ггроцессы своим же подразделениям, находящимся в других странах, и именно это иногда предпочтительно. Но не стоит отказываться от аутсорсинга — передачи части бизнес-процес-сов другим компаниям, ведь здесь открываются куда большие возможности. ()фшоринговые компании, специализирующиеся на аутсорсинге, предлагают заказчикам необходимые, а порол и уникальные услуги, которые в развитых странах либо недоступны, либо несопоставимо дороги.
НИЖЕ ИЗДЕРЖКИ, ВЫШЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В ( ША и Европе топ-менеджеры чаще всего однобоко воспринимают офшоринг — как возможность меньше платить работникам за выполнение трудоемких операций. Экономия на издержках действительно имеет место, но не стоит недооценивать и высочайшую эффективность некоторых азиатских компаний..
1	В какОЙ-то мерс этот процесс зат-paiлвле> и другие быстро развивающиеся страны, например Восточной Европы (в том числе Россию), однако основной регион офшоринга для американских компании сегодня — это Азия.
2	ODM — original-design manufacturer.
Офшоринг переходит в наступление
89
Филиппинская еГе!есаге, например, обслуживает целый ряд американских корпораций — «голубых фишек», в том числе славящуюся высочайшим уровнем обслуживания клиентов извест-
ную компанию, которая работает в области финансовых услуг, и ведущего производителя компьютеров. Компании, которые раньше сами обрабатывали звонки своих клиентов или работали с другими операторами, ощутили преимущество eTelccarc: у нес на обработку одного звонка ухо
Офшорные компании предлагают заказчикам необходимые, а порой и уникальные возможности, которые в развитых странах недоступны либо несопоставимо дороги
дит на 25% меньше времени и, кроме того, качество ее услуг несопоставимо выше. Как-то по заказу одного из своих клиентов eTelccarc проводила маркетинговую кампанию за пределами Филиппин. У же за первую неделю она приняла больше заявок на покупку продукции клиента, чем его собственный колл-центр, а к началу четвертой недели стала приносить в три раза больший доход от продаж за единицу времени.
Точно так же обстоят дела с предоставлением технической поддержки потребителям. Услуги eTelecare обошлись ведущему американскому производителю электроники на 40% дешевле, чем его собственного колл-центра, расположенного в США, на 16% — чем его индийского подразделения и па 30% — чем конкурирующих американских аутсорсинговых фирм ’. В то же время качество обслуживания превюшло все ожидания: 99% клиентов охаракте
ризовали его как высокое или очень высокое.
Эффективны и производственные компании, работающие в Азии. После того как американский производитель электроники перенес производство из Q III А в Китай, его производительность выросла втрое*. 1 Троизводственный цикл стал короче, и заметно снизился процент брака на единицу времени.
Издержки на обработку одного звонка включают операционные издер кки самого центра, в том числе стоимость всех необходимых звонков и друг их сообщений, связанных с обработкой этого звонка.
Одновременно рассчи i ывалось как количество изделий па конвейер, так и число элементов на единицу монтажного оборудования.
90
Новые тенденции в управлении
НОВАЯ МОДЕЛЬ
Эти результаты говорят о том, что преимущества офшоринговых компаний заключаются не только в низких затратах на оплату труда, но и в уникальных навыках. Платя своим сотрудникам невысокую зарплату, офшорппговые компании в состоянии нанимать больше менеджеров среднего звена, которые могут уделять время развитию навыков подчиненных и отлаживанию бизнес-процессов, в то время как для западных компании это непозволительная роскошь.
Больше за ту же зарплату
Когда речь заходит про разный уровень оплаты труда в Азии, с одной стороны, и в ‘ 'IIIА и Европе — с другой, то обычно имеют в виду малоквалифицированных работников, хотя этот разрыв бывает значительным и в отношении квалифицированного персонала. Китайский инженер-конструктор, работающий в электронной промышленности, получает примерно в десять раз меньше своего коллеги из ( ША. Зарплата индийского программиста приблизительно в восемь раз ниже, чем американского.
Из этого следует важный вывод: сокращение издержек происходит не только на низших ступенях квалификационной лестницы, но накапливается и по мере движения вверх. Преимущества офшоринга становятся очевидными и при сравнении абсолютных показателей заработной платы выпускника колледжа и обладателя аттестата об окончании школы в США (это от 5 до 15 долл, в час) и на Филиппинах (от 2 до 4 долл.). Таким образом, с точки зрения снижения затрат работодателю гораздо предпочтительнее нанять филиппинского выпускника колледжа, даже с учетом того, что качество образования в двух странах не равноценно.
Уникальные навыки
Различия в уровне зарплаты позволяют снижать издержки, но наибольшую выгоду приносит сочетание низких издержек и уни
Офшоринг переходит в наступление
91
кальных навыков персонала. Конечно, не во всех азиатских колл-центрах есть люди, которые знают английский язык и могли бы работать с американскими клиентами. Тем не менее в Азии гораздо больше, чем в ( Ш А, специалистов, обладающих другими ценными навыками. Так, ежегодно китайские университеты выпускают около 350000 инженеров, а американские — 90000. Обычно в ведущих индийских фирмах, предоставляющих услуги в области информационных технологий, процессы соответствуют самому высокому — пятому уровню зрелости процесса разработки программного обеспечения (СММ)5, тогда как большинство ИТ-подразделений американских корпораций работают лишь на втором или третьем уровнях.
В Китае и на Тайване инженеры-конструкторы, например, уделяют гораздо больше внимания технологичности новых продуктов, чем их американские коллег и, которых занимают главным образом потребительские качества продукции. При разработке новых микросхем китайские и тайваньские инженеры стараются совместить максимум функций в одном чипе6, что позволяет сократить издержки, в то время как американские специалисты стараются разработать очередную более совершенную модель отдельного устройства.
Кроме того, в Китае и на Тайване в отдельных областях технологических разработок создаются знания, не имеющие аналогов в мире. (. егодггя там грудятся одни из лучшггх в мире специалистов в разработке микросхем и программного обеспечения для беспроводной связи. Отчаст и это объясняется! тем, что Китай оказался крупнейшим в мир® рынком сбыта сотовых телефонов и местные потребители с энтузиазмом встречают каждую технологическую новинку. Что же касается производства основных электронных компонентов, то тайваньская компания Wafter Technology разработала новейшую методику производства магниевых сплавов — из него изготавливают корпуса портативных компьютеров. Выход годной продукции при использовании это
( тандаргная методика» применяемая для оценки процессов разработки программного обеспечения.
V оиме1цснпе водном интегрированном микрочипс всех необходимых микросхем и элементов применяется, например, в мобильных телефонах.
92
Новые тенденции в управлении
го метода составляет 90—95%, что намного опережает средний показатель по отрасли, который колеблется между 70 и 80%.
Воспользуйтесь преимуществами
Азиатские компании с их низким уровнем оплаты труда и возможностью свободно выбирать сотрудников из множества квалифицированных специалистов работают в иных условиях, чем западные, и поэтому их управленческие приемы существенно отличаются от принятых в развитых странах.
Избирательный найм. Начнем с того, что лучшие офшоринговые компании тратят значительные усилия на подбор персонала, поскольку могут позволить себе быть избирательными. Например, в компании eTelccarc, где наймом занимается отдел из 30 человек, все кандидаты проходят семиступенчатую процедуру отбора. (Такой же отдел американского оператора колл-центров состоял бы от силы из четырех человек, сама процедура, как правило, ограничивается двумя стадиями — рассмотрением резюме и коротким интервью.) В результате eTelecare предлагает работу лишь 2% кандидатов, и из них 90% принимают ее предложение (в американских компаниях свое согласие дают лишь 50% из отобранных претендентов).
Большее число менеджеров. В США из-за высокого уровня заработной платы высокоэффективные компании отказываются от руководителей среднего звена и расширяют сферу деятельности оставшихся менеджеров, вынуждая их брать на себя административные и контрольные функции. И напротив, в Азии гораздо больше менеджеров среднего звена, поэтому они могут потратить больше времени на развитие навыков сотрудников.
В е lelecare на одного руководителя команды (менеджера низшего уровня) приходится восемь сотрудников но работе с клиентами, а в американских компаниях — не менее двадцати. eTelecare вкладывает немалые средства в разнообразные программы обучения, а полученный от них эффект укрепляет тренингами и системой наставничества. Например, сотрудники, которые оказывают
Офшоринг переходит в наступление
93
по телефону консульгации по вопросам паевых фондов, проходят 16-недельное обучение и затем сдают экзамен на сертификат брокера Национальной ассоциации дилеров ценных бумаг (NASD, National Association of Securities Dealers). С реди сотрудников eTelecare 8l°o (а с недавних пор все 100%) успешно сдают экзамен NASD, между гем как в < ША тест в среднем проходят 59%. Сотрудников делят на небольшие команды, чтобы менеджерам было проще наблюдать заходом обучения и освоения новых навыков. В результате менеджеры хорошо знают, какие трудности возникают у каждого сотрудника, и при необходимости помогают им «подтянуться» (у сильных менеджеров эта работа зани
мает около часа в неделю, в то время как пх менее опытным коллегам требуется больше времени).
Чем выше соотношение менеджеров и рядовых сотрудников, тем больше внимания компании могут уделять усовершенствованию своей основной деятельности; в eTelecare, скажем, руко-
водители команд тратят на это не меньше 10% своего рабочего времени. То, что оно не тра-
гптся впустую, становится очевидно, как только компания начинает работать эффективнее колл-центра своего клиента. Так,
В eTelecare на одного руководителя команды
приходится восемь сотрудников по работе с клиентами, а в американских
в колл-центре одного из кли- КОМПЭНИЯХ —
ентов eTelecare каждый звонок не менее двадцати обрабатывался в среднем восемь ------------------------
минут, a eTelecare всего за полгода сократила это время до четырех с половиной минут — и все благодаря оптимизации процедуры обработки звонка, усовершенствованию процесса сбора и ввода информации (ни в коем случае не в ущерб эффективности), сокращению количества действий, которые оператор производит на компьютере, обрабатывая звонок.
Преимущества большей доли менеджеров проявляются и в производственных офшорилговых компаниях. Так, на одном китайском заводе менеджеры сборочного конвейера вместе с рабочими искали способы снизить издержки при поверхностном монтаже печатных плат. После того как удалось выявить
94
Новые тенденции в управлении
п сгруппировать продукцию со сходными характеристиками, завод существенно сократил производственный цикл и связанные с ним издержки.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ — ЭТО ЕЩЕ НЕ ВСЕ
Используя описанную организационную модель, офшоринговые компании предлагают западным клиентам услуги более высокого качества, чем те, которые они могут получить у себя дома. Но этим преимущества офшоринга не исчерпываются: расширяя сотрудничество с офшоринговымн компаниями, сами клиенты могут приобрести новые специальные навыки, за счет этого продвигаться в более прибыльные сферы бизнеса и атаковать смежные рынки. Такие возможности есть у любой западной компании, но реализовывать их нужно последовательно. До тех пор пока у компании не появится опыт работы с партнерами из развивающихся стран, которым можно постепенно доверять все более сложные операции, рискованно пытаться с помощью офшоринга сразу выйти на новые рынки.
Освоение более сложных операций
Многие американские компании по-прежнему уверены, что офшоринг годится лишь для операций по обслуживанию клиентов, требующих минимальной квалификации, но некоторые уже на собственном опыте убедились, что офшоринговые компании быстро осваивают операции гораздо более высокого уровня. Например, один ггз клиентов eTelecare — компания, занятая в сфере финансовых услуг, поначалу через офшоринг стала обслуживать предназначенные для оплаты покупок дебетовые карты — эта работа не требовала каких-то особых профессиональных знаний от сотрудников, обрабатывающих звонки. Поскольку eTelecare прекрасно справилась с задачей, западная компания вскоре довери-
Владелец карты переводит на нес определенную сумму и с се помощью расплачивается ял покупки. I (стрйтнв всю сумму* он снова переводит сре iciua на карту.
Офшоринг переходите наступление
95
ла ей работу с дорожными чеками, которая требует более высокой квалификации. Клиенты, потерявшие за границей дорожные чеки, как правило, находятся в стрессовом состоянии, и сотрудники eTelecare должны проявлять осмотрительность и инициативность, тем более что к ним поступают запросы об отправке сумм, достигающих 50000 долл, а в случаях попыток мошенничества с чеками им приходится обращаться в местную полицию. Сегодня eTelecare обрабатывает для финансовой компании звонки людей, интересующихся продуктами паевых фондов, и, чтобы справиться с этим заданием, операторы должны обладать серьезными иознаниями в финансовой области.
Переход в смежные виды деятельности...
Компании, особенно тс, у которых основные издержки приходятся на производство, могут создать дополнительную стоимость, используя офшоринг для выполнения смежных операций, способствующих увеличению добавленной стоимости. По такому пути пошла компьютерная промышленность, которая одной из первых воспользовалась преимуществами офшорннгового производства.
Вначале американские производители компьютеров — так называемые OI M-производители8 доверяли офшориш овым электронным компаниям, таким как Celestica, Flextronics и Solectron, относительно несложные операции — как правило, сборку. Но постепенно производители компьютеров стали поручать им разработку продукции, закупки и управление запасами. Так появилась новая категория офшоринговых операторов — OI ^[-производители, то есть компании, которые берут на себя не только производство, но и разработку продукции для ведущих компьютерных компаний. Пока даже пять ведущих ODM-производите-лей — компании Asustcl Computer. BenQ, Compal Electronics, Hon Hai Precision Industry и Quanta Computer — не столь известны, как фирмы, предоставляющие только производственные услуги, поэтому потенциал в этой сфере еще только начинает реализовываться.
л OEM — original equipment manufacturer.
96
Новые тенденции в управлении
Изначально ODM-производители ориентировались на вынусь готовой продукции в низшем ценовом секторе, однако uiai за шагом повышали свой технологический уровень и осваивали производство все более сложной компьютерной техники. Сейчас они предлагают западным компаниям не только возможность снизить издержки за счет использования дешевой рабочей силы, но и увеличить скорость производственного цикла, а также более дешевые компоненты, более эффективное управление складскими запасами и более гибкую цепочку поставок. Хотя разработки ODM-производпгелей по-прежнему основаны на спецификациях, которые им поставляют ОЕМ-пропзводители, с каждым годом они продают все больше «авторской» продукции. Значит, эти компании извлекают выгоду от растущих вложений в НИОКР. Предполагается, что в 2004 г. пять крупнейших ODM-производителей увеличат своп доходы в среднем на 34°о, в то время как пять ведущих компании, ориентированных исключительно на производственные услуги, только на 3%9.
Компаниям, которые поручаю! офшоринговым фирмам разрабатывать новые продукты, имеет смысл подумать и об офшоринге функций подбора и закупки компонентов. Сотрудники производственных офшоринговых компаний лучше информированы о доступности и возможностях поставщиков, особенно это касается регионов, где формируются прочные «экосистемы» высокотехнологичны* производств. 1 Три передаче функций в другие страны целесообразно переложить на офшорннговые компании управление цепочкой поставок, поскольку от эффективности этого управления напрямую зависят повышение темпов производства, оптимизация производственных процессов и складских запасов. По мнению аналитиков Salomon Smith Barney, у пяти ведущих ODM-производптелей за счет полной свободы выбора поставщиков и управления цепочкой поставок оборачиваемость запасов на 35"о выше, чем у пяти крупнейших компаний, спепиа-
V *1 ’М-компанпи, занятые в компьютерной индустрии, обеспечивают высокую доходность на пнвесьпрованныи капитал. 11о данным Salomon Smith Barney, в 2002 г. у пяти ведущих ODM-производптелеи этот показатель составлял в среднем 18%, а у лучших пяти компаний, ориентированных только на произволе I венные услу| и, результат оказался отрицательным: -26%.
Офшоринг переходит в наступление
97
лизирующихся только на производстве. В компьютерной индустрии цены снижаются очень быстро, на рынке все время появляются новые продукты, а прежние морально устаревают на глазах, поэтому столь важно организовать эффективное управление запасами. Компании из других сфер промышленности — производители одежды, автомобильных комплектующих, сотовых телефонов, бытовой электроники и медицинского оборудования, — расширяя свою деятельность, руководствуются теми же экономическими и производственными соображениями.
...и атака на смежные рынки
Благодаря офшорингу у компаний появляется также возможность выходить на новые рынки. Показателен пример атаки произво-
дителей компьютеров на рынок йия Gateway за короткий срок захватила лидирующие позиции на американском рынке плазменных телевизоров. Hewlett-Packard завоевал 6°о рынка цифровых фотоаппаратов, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны его главных игроков — компаний ( anon и Nikon. Dell нацеливает
бытовой электроники. Компа-
Со стороны американских производителей было бы наивным полагать, что азиатские компании никогда не смогут изучить рынок развитых стран и преуспеть на нем
ся на рынок телевизоров и смартфонов. Все эти OEM-производители полагаются на своп опыт взаимодействия с азиатски
ми ODM-производителями, которые уже когда-то помогли им в производстве компьютеров и периферийных устройств, и рас
считывают с их помощью снизить риск выхода на ранее недоступный рынок бытовой электроники. Вообще, компаниям без такого опыта не стоит начинать сотрудничество с офшоринговымн компаниями, если они преследуют только одну цель — выйти на новый рынок. Желательно прежде поработать с аутсорсинговыми партнерами, чтобы получить опыт передачи им сложных операций в традиционной для компаний сфере деятельности.
Часто, чтобы закрепиться на новых рынках и получить как можно большую его долю, OEM-производители пользуются услу
98
Новые тенденции в управлении
гами ODM-производителей, у которых в отличие о г них самих есть опыт технологических разработок. Кроме toi о, ODM-произ-водитель может производить и собирать основные компоненты или передать эти операции на аутсорсинг в пределах собственной производственной «экосистемы». Обычно для этого не нужно создавать совместное предприятие или находить другие формы участия в капитале — достаточно заключить контракт.
Таким образом, ОЕМ-производигели сначала компенсируют недостаток тех пли иных своих навыков и преодолевают барьеры, которые мешают им выйти на новый рынок, и лишь затем используют свои брэнд, знание рынка, существующие каналы сбыта и связи с клиентами, чтобы продать свой продукт. Хотя известны случаи, когда ODM-производители сами обращались с предложениями к западным компаниям, обычно ОЕМ-производители предоставляют им детальную спецификацию на новую продукцию, а над совершенствованием продукта работают уже обе стороны.
Hewlett-Packard имеет опыт усиления собственно!' конкурентной позиции с помощью ODM-производителей. Так, HP начал конкурентную борьбу с ведущими японскими производителями фотоаппаратов, обладающими значительным преимуществом в производстве ключевых компонентов, таких как линзы и приборы с зарядовой связью. Для этого HP стал активно сотрудничать с тайваньскими ODM-компаниями— производителями цифрового оборудования, например с Tekom Technologies, которая лидирует в производстве встраиваемых в компьютеры камер.
Но почему бы Тскогп самой не выйти на американский рынок, как это уже сделали или собираются сделать другие азиатские компании? (К примеру, китайская промышленная группа Haier Group продает в США бытовую технику под своим брэндом; другие производители также вынашивают планы выхода на американский рынок.) Причина в том, что ODM-производители, как правило, не знают нужд потребителей и не имеют опыта работы на американском рынке, а без этого на нем не преуспеть °.
11одробнсс о возможности азиатских компаний выступать на этих рынках под собственными брэндами см.: Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu. Can Chinese Brands Make it Abroad? // The McKinsey Quarterly, 2003, special edition: Global directions, pp. 54—65.1 svv/w.mcknTseyquarterly.com/links/8907).
Офшоринг переходит в наступление
99
Однако правила поведения в офшоринге постоянно изменяются. Американские производители заблуждаются, думая, что
азиатские компании в состоянии выполнять лишь операции, требующие неквалифицированной рабочей силы, никогда не смогут изучить рынок развитых стран и преуспеть на нем. Не исключено, что отдельные западные игроки опасаются такого развития событий и поэтому предпочитают не сотрудничать с О1>М-пропзво-дителями. В то же время другие компании столь уверены в своем
конкурентном преимуществе на развитых рынках, что передают в Азию разработку новых продуктов и новые технологии.
Пример американских компьютерных компаний дает некоторое представление о возможных стратегиях наступления для компаний, которые работают в отраслях, характеризующихся высокой трудоемкостью операции и растущей ролью электронных компонентов или и того и другого вместе. Хотя некоторые виды бизнеса не стоит отдавать на офшоринг (речь идет об услугах, требующих непосредственного контакта с потребителями, или производстве крупногабаритных товаров с низкой удельной стоимостью на единицу веса, дальняя транспортировка которых делает их производство нерентабельным), многие другие вполне подходят для этого.
Офшоринговый аутсорсинг открывает перед американскими и европейскими компаниями широкие возможности, которые отнюдь не ограничиваются переводом за рубеж трудоемких операций с низкой добавленной стоимостью. Кроме снижения операционных издержек офшоринговые компании могут предложить своим клиентам и превосходное качество — даже там, где требуется рабочая сила высочайшей квалификации, — и подходящую базу для выхода на рынки новой продукции.
Автор благодарит своих друзей и коллег, помогавших ему написать эту статью. Особенно он признателен сотрудникам консалтинговой фирмы Crimson I eutures, помогающей компаниям организовывать офшорные производства. Ценную помоиъ автору оказа
100
Новые тенденции в управлении
ли также управляющий партнер Crimson Ventures Джон Поль Хо, который не жалел своего времени и охотно де. шлея о пытом и идеями; его коллеги из Crimson Ventures — Фред Айала, Клифф Чен, Ронг Ронг Лю, Пан Мортон и др.; Виктор / Уильям Фанг, председатель совета директоров и управляющий партнер компании Li & Fung соответственно; президент el elec аге Дерек Холли; генеральный директор Timogen Systems Рик Зипф, а также Джон Стили Браун, Сэнди Ро и . 1джай Ганди.
АВТОР
Джон Хейгел (John Hagel III) — бывший сотрудник McKinsey
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №3 (8), 2004 г.
Цена лояльности
Маргарет Джорджиадис, Даррен Плезенс, Джеймс Сиглиано, Сьюзан Уолли
Программы повышения лояльности клиентов (ППЛК), поощряющие клиентов за верность определенным комт пням, — такой же непременный атрибут розничной торговли, как кассовый аппарат. Исследование McKinsey показало, что такие программы проводят оолъшинство крупнейших американских и британских розничных компаний. ППЛК популярны и среди покупателей: в СИПА еще в кош е 1990-х в них уч.к твоей. ю 53°о посетителей супермаркетов (и 48% из них тратили при этом больше, чем потратили бы, если ' ы не программа) и 21 % магазинов одежды (в них покупа ш больше 18°о посетителей, хотя и это хорошш показанье ьъ). Однако далеко не всегда розничные компании умело применяют программы
повышения лояльности.
Мы ожидаем усиления интереса к ППЛК: у розничных компаний есть множество причин, ио которым им стоит укреплять
104
Новые тенденции в управлении
связь с покупателями, чтобы те в основном покупали именно в их магазинах. Но компании нс уделяют должного внимания многим важным вопросам. Изменяются ли на самом деле предпочтения потребителей в результате проведения дорогостоящих НИЛК? Действительно ли для покупателей важны эти программы? Не выбрасывают ли компании деньги на ветер? Ответы на эти вопросы не очевидны. Многие программы оказываются успешными: благодаря им повышается качество обслуживания и расширяется ассортимент, они позволяют собрать ценную информацию, увеличить долю потребителей с высоким уровнем доходов и побудить их тратить больше. Но часто компании волей-неволей идут по пути снижения цен на многие товары, в результате чего разрушается стоимость. Им следует анализировать информацию о фактической прибыльности ППЛК, видеть за цифрами скрытые экономические ловушки и понимать, во что им обходится успех.
НЕДОСТАТКИ ПРОГРАММ
У многих программ повышения лояльности клиентов есть три
недостатка.
Первый: их дороговизна. Мы подсчитали, что суммарно скидки 16 основных розничных сетей Европы за год составляют примерно 1,2 млрд долл, (некоторые сети супермаркетов потратили на это около 150 млн долл.). В ( ША издержки достигают тех же величин. При больших объемах продаж даже незначительные, до 1%, скидки могут вылиться в огромную сумму. Исчис
ляются миллионами и затраты на маркетинг и управление программой: вложения в развитие систем, поддержку реализации программы и т. п.
Второй: после начала программы она начинает жить своей жизнью, поэтому исправить ошибки по ходу дела очень сложно. Люди быстро привыкают к разного рода поощрительным мероприятиям, даже не особенно выгодным, и им заранее нужно сообщать
Цена лояльности
105
об изменении условий или окончании акции. При этом клиенты всегда выражают недовольство, когда программа подходит к концу, даже если активно и не участвовали в ней. Забавно, но чем удачнее начало акции, тем сложнее ее завершить. А негативный опыт усиливает недоверие покупателей к следующей программе и компании в целом.
Схема 1
ЧАСТЫЕ ПЕРЕМЕНЫ
Процент покупателей, регулярно меняющих магазин, по категориям
Источник: Исследование 1200 потребителей
из 16 категорий, проведенное McKinsey в октябре 1999 г.
Третий: несмотря на
обилие ППЛК и интерес к ним потребителей, они редко достигают цели. На самом деле 79% покупателей одежды и 70% — продуктов питания признают, что всегда ищут альтернативу магазинам, которыми пользуются в настоящий момент, — эти цифры значительно превосходят показатели в других категориях (см. схему 1).
И не обязательно покупатель, участвующий в программе, оставляет в магазине больше денег (см. схему 2 на с. 106).
ЛОВУШКИ
Розничные компании тратят огромные суммы на ППЛК, хотя многие их акции не приносят желаемых результатов Все неудачные программы попадают в одни и те же ловушки.
«Лжеучастники»
Около половины всех участников ППЛК пользуются льготами и скидками, но нс покупают больше. Поэтому «настоящие»
106
Новые тенденции в управлении
Схема 2
СМЕШАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Процент покупателей, участвовавших в программах повышения лояльности, по категориям
Даже участвуя в акции...
Участие покупателей в программах повышения лояльности
...покупатель не обязательно тратит больше
53
Воздействие программ повышения лояльности на расходы потребителей
Продукты
любой компании данной категории
любимой компании данной категории
Тратит больше
52
Одежда
Тратит больше
82
Тратит столько же или меньше
Тратит столько же или меньше
Продукты Одежда
Источник: Исследование 1200 потребителей из 16 категорий, проведенное McKinsey в октябре 1999 г
участцики акции — те, кто во время проведения программ тра-тит больше, — должны покрыть все затраты на программу, то есть заплатить и за себя, и за «лжеучастников».
Величины, необходимые для достижения хотя бы уровня безубыточности, впечатляют. Возьмем розничную компанию, предоставляющую участникам акции 2-процентную скидку. Чтобы компания при 30-процентнои прибыли оправдала свои затраты, все участники программы должны купить товаров на 6% больше. Но если тратить больше будет только половина участников, то в среднем объем потребительских расходов должен увеличиться на 12%. На практике же 12-процентный рост продаж случается очень редко. У покупателей, на которых обрушивается поток предложений, есть выбор магазинов любой категории, особенно благодаря развитию интернета.
Исследование McKinsey показало, чго объемы продаж американских и европейских розничных компаний, впервые применивших программы повышения лояльности, в течение первого года увеличились на 1—3% в продовольственных магазинах и на
Цена лояльности
107
Схема 3
ЧЕМ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ?
Предполагаемая Годовая магазином экономия скидка клиента
...взамен он получает немного
Даже если покупатель тратит 500 долларов в год...
Источник: анализ McKinsey.
5—8°о — в универмагах. Результаты компаний, позже вступивших в конкурентную борьбу, оказались еще скромнее.
Маленькая наценка и большие льготы
Из-за скромных объемов продаж в расчете на одного покупателя (в среднем меньше 500 долл, в год) и небольшой нормы прибыли многие компании нс в состоянии предложить программы, которые были бы выгодны потребителям и в то же время нс требовали бы больших затрат. Например, если семье, тратящей на покупки 500 долл, в год, предоставляется 2-процентная скидка, она экономит 10 долл, в год — совсем немного в переводе на абсолютные показатели. Эти цифры не сравнить с обычными теперь для розничной торговли скидками па распродажах, когда цены падают на 25—40% (см. схему 3). А увеличивать скидки компаниям нс позволяет низкая наценка. К тому же правила игры диктуют те компании, которые могут предоставить потребителю значительно больше льгот, тратя на них гораздо меньше. Они выигрывают за счет особой структуры издержек и избыточных мощностей: в авиаперевозках и шоу-бизнесе это резервные
108
Новые тенденции вупоавлении
площади для организации дополнительных мест, в отелях — свободные номера и т. д. Всем им за счет резервов легче «баловать» клиентов. Но если сделать подарки своим потребителям решит розничная компания, то ей все равно придется покупать эти товары у производителя за 60—70% от розничной цены. Другой вариант — пустить в ход нераспроданный товар — привлекательнее с экономической точки зрения, но потребителей это может и не заинтересовать.
Невозможность отследить издержки
Многие розничные компании серьезно недооценивают реальный объем издержек для запуска и поддержания ППЛК, поэтому даже те из них, объемы продаж которых растут, могут на самом деле впустую тратить средства. Большой компании с несколькими филиалами в первый год на проведение акции (затраты на обучение персонала магазинов, маркетинг, поддержку при реализации, информационные технологии и системы), вероятно, придется вложить до 30 млн долл. После этого ежегодные затраты на поддержание программы (маркетинг, реализацию предложений, обслуживание клиентов, ИТ-инфраструктуру) могут достигать от 5 до 10 млн долл. Очень немногие розничные компании учитывают все эти дополнительные затраты, особенно связанные с маркетинговой поддержкой, необходимой для информирования потребителей, сохранения хорошего темпа и эффективности программы.
Неравная конкуренция со стороны виртуального мира
В последние годы эта угроза перестала быть столь неотвратимой, как казалось еше четыре-пять лет назад, но факт остается фактом: интернет-компании предлагают не меньше чем пятипроцентные скидки — такой уровень недостижим для многих розничных компаний. Эти скидки служат рекламой, на которую интернет-компания тратит деньги, только когда клиент фактически делаег покупку. Это вполне эффективный способ прочнее привязать расходы на интернет-маркетинг к создающим прибыль предпочтениям покупателей.
Цена лояльности
109
К тому же интернет-компании объединяются для привлечения клиентов и выступают с общими выгодными предложениями. Например, потребители, потратив деньги в одних магазинах на одну категорию товаров, могут получать скидки на другие товары в других магазинах. Интернет-магазин MyPoints.com, в котором зарегистрировано около 7 млн клиентов и который сотрудничает с более чем “0 розничными компаниями, предлагающими услуги в интернете, расширяет свою деятельность как в Сети, так и вне ее. Соответственно, у покупателей и торгующих компаний появляется гораздо больше возможностей получить скидки или продать товар. Сейчас MyPoints предлагает фирменную кредитную карту, с которой можно покупать больше товаров за те же деньги, причем как через интернет, так и в традиционных магазинах. Таким образом, в рамках одной программы покупатели могут отовариваться разными способами и получить экономию, которую не в состоянии предложить отдельные розничные компании «реального» мира. Затраты на программы распределяются между всеми сотрудничающими магазинами.
РЕЦЕПТ УСПЕХА
Неудивительно, что очень немногие акции розничных компаний, вроде массовых скидок, приносят успех. 11овсдение покупателей изменяется слишком незначительно, и вложенный капитал не окупается, а розничные компании не получают такую прибыль и не имеют возможностей, которые позволили бы им быть щедрее.
Что же делать? Наши исследования показали, что компании, успешно практикующие ППЛК, обходят проблему низкой рентабельности тремя путями. Если они в состоянии сделать предложения, на которых можно построить программу, то они ее запускают. Если не могут — то поощряют клиентов иначе, не расходуя на это большие средства. Если же и эту стратегию нельзя реализовать при существующей клиентской базе, они используют ППЛК для сбора информации о покупателях, предлагая им не очень ощутимые, но «долгоиграющие» преимущества и обеспечивая легкий
110
Новые тенденции в управлении
доступ к участию в программе. Благодаря полученным сведениям можно разработать особо интересные предложения для самых важных групп потребителей.
Поощряйте потребителей для создания репутации...
Некоторые розничные компании придумали, как просто и элегантно обходить ловушки и привлекать покупателе/!
Например, получив специальную кредитную «гостевую» ктрту, клиенты сети магазинов Target могут пожертвовать 1% от стоимости сделанных ими с помошыо карты покупок одной — на их выбор — из местных школ. Target пропагандирует программу как «простои путь оказать финансовую помощь школам» и «возможность исполнить наш долг перед обществом». В результате общий вклад клиентов компании Target, хотя каждый из них жертвует небольшую сумму, становился вполне ощутимым: за первые месяцы акции компания привлекла более 11 млн новых клиентов, а школы получили до 23 млн долл. Таким образом, у клиентов создается ощущение, что и они участвуют в социальной деятельности компании Target, и это, безусловно, укрепляет ее репутацию и служит ей наилучшей рекламой. Цель достигается при небольших издержках. Правда, благотворительная программа имела бы гораздо меньший резонанс, если бы Target 30 лет подряд не жертвовала деньги на общественные нужды.
Программа «Те, кто с нами» компании Neiman Marcus базируется на двух соображениях: основная часть доходов компании поступает от небольшой доли потребителей, а сам брэнд ассоциируется с эксклюзивными товарами и высоким качеством обслуживания. Именно эксклюзивностью и особого рода поощрениями компания предполагает привлечь новых высокодоходных активных потребителей, составляющих узкий сегмент, и в то же время пробудить желание оказаться среди «избранных» у более широкого круга покупателей. У частником программы может стать только тот, кто ежегодно тратит в магазине не меньше 3000 долл. При этом для всех без исключения участников программы компания проводит разнообразные мероприятия, например фуршеты, но самых крупных покупателей ждут дополнительные сюрп
Цена лояльности
111
ризы: возможность провести месяц на экзотическом острове или получить в подарок картину известного художника.
...изменения потребительских предпочтений...
В вышеприведенных примерах розничные компании пытались привлечь новых покупателей не только специальными акциями, но и самой политикой продаж. Однако далеко не каждая компания может придумать что-то из ряда вон выходящее и особенно эффективное. Таким компаниям остается одно: предлагать клиентам очень выгодные для них программы.
Компаниям, пытающимся пойти этим путем, нужно помнить, что он связан с неоправданно большими затратами. Преуспевшие компании предлагали постоянным покупателям небольшие, но привлек ательные поощрения, напри мер возможность «заработать» за несколько месяцев билет в кино или за год-два — какие-нибудь более ценные призы.
Но даже в этом случае объем затрат, которые может позволить себе компания, ограничен. Air Miles — основанный в 1994 г. канадский альянс, на самолетах которого сейчас летает почти половина населения страны, — нашел более удачное решение. Пользуясь услугами более ста участников альянса, таких как Bank of Montreal, The Bay и Shell Canada, потребители зарабатывают очки. To есть Air Miles сделал ставку на возможность быстро заработать. Как говорится на сайте Air Miles: «Будь это междугородный звонок или путешествие, аренда автомобиля или билет в кино, приз станет вашим раньше, чем вы думаете». Air Miles решил проблему больших расходов, объединив розничные компании, и теперь клиенты трагят в рамках программы не сотни, а тысячи долларов, а компании могут дарить им призы и предоставлять льготы, которые не потянула бы ни одна отдельно взятая компания.
Британская сеть супермаркетов Tesco иначе подошла к решению проблемы затрат и ввела двухуровневую систему клубных карт. На первом уровне компания ставит перед собой задачу просто собрать информацию, при этом потребители зарабатывают очки . одно очко за каждый потраченный фунт стерлингов),
112
Новые тенденции в управлении
которые потом можно обменять на купон. На втором уровне, рассчитанном на постоянных клиентов, больше нового. Потратив за один раз 38 долл., покупатель получает «ключ». Собрав 50 «ключей», он становится обладателем «золотой связки», 100 «ключей» — «большой золотой связки». Кроме купонов владельцы «связок» получают скидки на посещение культурных и спортивных мероприятий, проживание в отелях и другие виды услуг. Цель основной программы — изменить предпочтения крупны: клиентов и заставить их чаще посещать супермаркеты Tesco. Через четыре года после введения системы клубных карт доля Tesco на рынке выросла с 13 до 17%, и около 75% всех продаж производится сейчас в рамках этой программы. Успел, ее очевиден, так как в среднем покупатели тратят 38,7 долл, за одни раз. Чтобы стоимость покупки оказалась выше минимальной (38 долл.), люди чаше покупают больше товаров, чем планировали.
...и получения новой информации о клиентах
Даже если программа не предполагает крупных призов, покупатели примут в нёй участие, если сделать это легко, а приз можно получить прямо на месте. Выгода для компании заключается в том, что опа получает огромный объем информации, полезной для понимания структуры расходов потребителей и их пристрастий.
Традиционно розничные компании формировали свое представление о рынке на основе информации из агрегированных источников: анализа потребительской корзины, опросов потребителей, демографических показателей и т.п. Но эти данные не показывают, как стечением времени изменяется поведение каждого отдельного потребителя, то есть никак не характеризуют способность розничной компании привлечь и удержать клиентов. Информацию такого рода можно получить с помощью ППЛК.
Имея более четкое представление о клиентах, розничные компании могут так перестроить свою деятельность — сбыт продукции, рекламу, отбор и продвижение товара на рынок, — чтобы привлечь наиболее желательных потребителей. Та же Tesco, например, на основе полученной с помощью клубных карт информации составляет 80 000 вариантов письменных уведом-
Цена лояльности
113
Л.&НИЙ с учетом данных о каждом конкретном клиенте и создает журнал, который рассылает всем обладателям клубных карт.
Пристально изучая предпочтения потребителей, розничные компании приобретают все больше постоянных клиентов и, взаимодействуя с ними, получают все больше надежной информации. Но чтобы достичь поставленной цели, программы повышения лояльности должны охватывать покупателей, на которых приходится не меньше 50—60% всего объема продаж, и быть доступными для участия.
ЗАПИСЫВАЙТЕСЬ ПРЯМО СЕЙЧАС!
Трудно переоценить важность простоты и доступности программ повышения лояльности. По-настоящему эффективными они станут, если разорвут замкнутый круг и привлекут внимание не только скупых, экономящих на всем подряд людей — эта категория покупателей и так лояльна. Необходимо привлечь и неактивных потребителей, подогреть их интерес и внушить им желание участвовать в программе. Как и связь с дальними родственниками, отношения с клиентами быстро угасают, если их постоянно не поддерживать.
Но даже самые простые программы требуют усилий от потребителей: им приходится хотя бы заполнить анкету для получения карточки члена клуба или «ключа». Чтобы никого не отпугнуть этим, программу должны проводить специально подготовленные, заинтересованные в успехе сотрудники, готовые зарегистрировать любого, кто делает покупки в магазине или как-то взаимодействует с ним. А поскольку в розничной торговле высока текучесть кадров, простота программ становится особенно важным фактором.
Насколько широким должен быть размах кампании? Хорошие программы повышения лояльности все чаще становятся обязательной частью рекламы компаний по радио, телевидению и в других средствах массовой информации. Например, Tesco рекламирует программу клубных карт на своем сайте в интернете. На сайте Target можно узнать об общей сумме пожертво
114
Новые тенденции в управлении
ваний школам, сделанных через Guest Card, и заказать эту карту. Air Miles установила большие щиты с рекламой на всех заправках Shell Canada. Чрезмерное количество информации само по себе не вредно, но вот если программа лояльности не стоит во главе маркетинговой стратегии, не поддерживается всей компанией, эго действительно опасно. Тут пора бить тревогу.
АВТОРЫ
Маргарет Джорджиадис (Margaret Georgiadis) — партнер
McKinsey, Чикаго
Даррен Плезенс (Darren Pleasance) — партнер McKinsey,
Сан-Франциско
Джеймс Сиглиано (James Cigliano) — бывший сотрудник
McKinsey
Сьюзан Уолли (Susan Whalley) — партнер McKinsey, Лондон
Впервые опубликовано в специальном выпуске «Вестника McKinsey» № 1, 2004 г.

Просто нужен рынок
Лоуэлл Брайан
Деятельности компаний в современной экономике все больше зависит от их умения накапливать и использовать уникальные знания. I для этого нужно наладить обмен ими внутри компании. Но большинство компаний до сих пор не могут справи ться с этой, задачей. Большие надежды возлагались на развитие информационных технологий, однако оказалось, что одних технологий недостаточно. Возможно, проблему удастся решить, организовав внутрифирменные рынок знаний, ведь когда он появится, и производители, и потребители информации будут по-настияшему заинтересовк ты в обмене.
Современные компании, как и отдельные люди, все чаще убеждаются, что их конкурентное преимущество заключается прежде всего в уникальных знаниях — назовем их «секретом фирмы». И у компаний, и у отдельных людей могут быть одинаковые способности и возможности получения общедоступ
118
Новые тенденции в управлении
ного знания, поэтому преимущество получает тот, кто обладает безусловной ценностью — действительно уникальными знаниями. Трейдер, который первым поймет выгодность покупки и перепродажи ценных бумаг на двух разных рынках, будет получать колоссальные доходы, пока другие коллеги по фондовому рынку не разгадают его «секрет фирмы». Компания, которая знает, как вести дела на каком-нибудь специфическом в географическом отношении рынке, скажем в Китае, имеет колоссальные преимущества перед конкурентами, такими познаниями не владеющими.
Проще говоря, компании могли бы заработать много денег, наладив эффективный обмен знаниями о клиентах, конкурентах, товарах, производственных технологиях, намечающихся результатах исследовательских проектов между всеми своими сотрудниками. Увы, на практике компаниям гораздо труднее воспользоваться всеми преимуществами такого обмена, чем отдельным людям. Знания, которыми обладает индивидуум, всегда автономны и всегда доступны. В компаниях, даже небольших, отнюдь не просто воспользоваться ценнейшими сведениями, хранящимися в головах нескольких сотрудников, особенно если они работают на разных объектах. В случае крупных диверсифицированных компаний речь может идти о тысячах высокообразованных специалистов и управленцев, занятых в разных областях, на разных объектах, а подчас находящихся и в разных странах. Как бы трудно ни было получить выгоду от столь разрозненных знаний, попробовать сделать это, безусловно, стоит: в результате столь крупномасштабного взаимодействия компания может обрести такую мощь, что превзойдет все достижения, на которые способны отдельные таланты и даже коллективы.
МЕНЕДЖМЕНТ, СБИТЫЙ СТОЛКУ
На протяжении долгих лег многим компаниям вполне удавалось распространять знания без всяких технологических изысков, всего лишь с помощью телефона или факсимильного аппа
Просто нужен рынок
119
рата. И только в последнее десятилетие благодаря нескольким выдающимся открытиям в сфере коммуникаций, производства программного обеспечения и компьютеров и появлению совершенно новых возможностей для эффективного и быстрого обмена знаниями ведущие компании, представители научного мира и консультанты по вопросам менеджмента стали склоняться к тому, что будущее — за крупными компаниями, которым удастся научиться управлять знаниями. Перспектива использовать все «секреты фирмы» для решения любой из возникающих перед фирмой проблем оказалась настолько привлекательной, что топ-менеджеры компаний уже инвестировали миллиарды долларов в то, что теперь называется управлением знаниями.
Нужно признать, что некоторый прогресс в результате этих инвестиций был достигнут. Но если цель заключалась в том. чтобы использовать полный набор «фирменных секретов» для решения всех возникающих проблем, то сегодня управленцы знаниями только подступают к выполнению своей миссии. Многие компании пытались применить один из трех подходов к управлению знаниями, но пока еще никому так и не удалось добиться убедительных результатов. То же самое можно сказать про компании — а их тоже было немало, — которые успели опробовать все три подхода.
1.	Главное — построить, а применение найдется
Некоторые компании сочли, что задача решается массивными инвестициями в системы управления документооборотом, корпоративные сети и прочие технологические решения. По их мнению, этого достаточно, чтобы перед сотрудниками открылись сокровищницы знаний. Увы, результат не впечатляет. Сегодня количество документов в крупных компаниях невозможно оценить хотя бы приблизительно, причем многие из них устарели, плохо составлены или не годятся для дела по иным соображениям. Даже самый упорный искатель с трудом сможет отыскать в этой «сокровищнице» что-нибудь ценное пли хотя бы доступное для понимания.
120
Новые тенденции в управлении
2.	Важна инициатива сверху
Компании с огромным штатом часто пытаются распространять знания через внутренние веб-сайты. Это решение может оказаться вполне продуктивным, если цель — довести до исполнителей директивные указания начальства по поводу новых методов работы или новых параметров продукта. Однако и в этом случае все недостатки централизованного планирования проявляются в полную силу. Знают ли составители документов, какие именно знания нужны тем, кто действительно ищет их в этой компании в это время, пли просто строят догадки на этот счет? Являются ли они специалистами в своих областях? Знают ли сотрудники, кто в их компании действительно может быть экспертом в том или ином вопросе? Обычно результат такого насильственного распространения знаний удручает: эти знания нс представляют особой ценности для большинства рядовых сотрудников, не говоря уже о самых квалифицированных профессионалах.
3.	Пусть расцветают тысячи веб-сайтов
Третий подход оказался чуть более успешным, особенно для компании, которые совершают децентрализованные инвестиции в новые технологии, то есть допускают, чтобы их подразделения самостоятельно решали проблемы, связанные с управлением знаниями. В любой крупной компании есть группа или группы людей из ста и более человек, объединенных общими интересами. Это, например, сотрудники, работающие над одним продуктом или разрабатывающие схожие технические решения. Обычно в таких группах носители и потребители знаний знакомы друг с другом и легко обмениваются идеями. Группы, в свою очередь, на основе любых предпочтительных, на их взгляд, технологических решений формируют частные, специализированные подходы к управлению знаниями. Авторы новых идеи получают в группах признание коллег, что поощряет их к созданию новых знаний и обмену ими. Обычно руководители группы заинтересованы в подобном обмене и потому готовы вкладывать дополнительные средства и в технологии, и в людей, чтобы получить
Просто нужен рынок
121
эффективный, качественный внутренний веб-сайт или портал и предоставить всем желающим легкий! доступ к информации.
Успех децентрализованного подхода объясняется тем, что он обеспечивает обмен информацией между членами небольших групп сотрудников, объединенных общими интересами. Но он не годится для налаживания информационного обмена в масштабах всей крупной организации: тут на каждый случай успеха в деле обмена специализированными знаниями вну г-ри узкой группы профессионалов обычно приходится немало очевидных и подчас дорогостоящих провалов. Главная причина неудач заключается в том, что у распространяемых подходов и технологических инструментов очень мало общих протоколов пли стандартов и, следовательно, онн оказываются полезными лишь для узкого круга специалистов. Децентрализованный подход можсг принести большинству компаний лишь малую долю тех преимуществ, которые сулит широкомасштабный обмен информацией.
РЫНОЧНАЯ ПРОБЛЕМА
Самое главное, однако, не столько управлять знаниями, сколько уметь их создавать и налаживать обмен ими. И чтобы решить эту проблему, нужно понимать, чго самые ценные знания компании хранятся по большей части в головах ее самых талантливых сотрудников. II что эти сотрудники вряд ли станут обмениваться своими знаниями, если время и усилия, потраченные на приведение их в ту форму, в которой ими можно обмениваться, не будут справедливо вознаграждены. Кроме того, информация должна стоить того, чтобы ее искать.
Короче говоря, эффективный обмен информацией внутри крупной компании не столько технологическая проблема, сколько организационная, и сводится она к тому, как поощрить люден, незнакомых лично друг с другом, к сотрудничеству во имя обшей выгоды. Но, как всем хорошо известно, существует давно и успешно испытанный механизм для обмена объектами, представляющими ценность для независимых сторон. Этот механизм — рынок.
122
Новые тенденции в управлении
Разумеется, крупные общедоступные рынки знаний существуют давно в виде книг, статей и таких открытых для всех систем обслуживания, как библиотеки. В последнее время появились и внешние рынки общедоступных знаний — их предоставляют Amazon.com, America Online, Yahoo! и другие компании. Однако до сих пор нет сопоставимых внутренних рынков для оборота ценных «фирменных» знаний, которыми обладают ведущие сотрудники компаний.
Так как же создать такой внутренний рынок для сделок с нематериальным товаром — ценными знаниями, накопленными в результате интеллектуальной деятельности сотрудников и их большого опыта? А ведь рынки могут существовать только при наличии объектов обмена, цен, механизмов обмена, органи-
Знания или информация?
Эффективное управление знаниями должно начинаться с четкого разграничения понятий «знания» и «информация», а их довольно часто путают. Информация — это сырье, исходные данные, пригодные для принятия решений, а знания — то, что составляет контекст мыслительной деятельности человека. Подъезжая к светофору, на котором загорелся красный свет, человек принимает к сведению эту информацию и нажимает на педаль тормоза. Поступает он так потому, что обладает знанием о значении красного, желтого или зеленого сигналов светофора.
Чтобы, обладая информацией, получить конкурентное преимущество, компании должны вовремя передать ее нужным людям, иначе она окажется бесполезной. В последние десятилетия благодаря корпоративным инвестициям в информационные технологии сотрудники могли получать информацию, связанную с их работой. И в большинстве случаев эти расходы оправдались, чего, к сожалению. нельзя сказать про инвестиции в управление знаниями.
Конкурентное преимущество от накопленных знаний крупная компания получает потому, что благодаря внутреннему обмену профессиональными наработками и «секретами фирмы» сотрудники могут принимать нестандартные решения и деиствовать соответствующим образом. Добиться этого труднее, чем просто наладить обмен информацией, поскольку сотрудников нужно прежде всего убедить в том, что предлагаемые им знания интеллектуально, фактопогиче-ски и логически гораздо богаче тех, которыми обладают они сами.
Просто нужен рынок
123
заторов торговли и конкуренции среди поставщиков. Наконец, на рынке должны действовать стандарты и правила, обеспечивающие стабильность его функционирования.
Ценный объект торговли
Рынки возникают только в том случае, если есть товары, ценность
которых окупает время и усилия, затрачиваемые покупателями и продавцами. Торговать общедоступными знаниями незачем по определению. Следовательно, эта возможность появляется, когда речь идет об уникальных знаниях (см. врезку «Знания или информация?»).
Не считая личного опыта, люди приобретают знания в процессе формального обучения, диалога с другими людьми, чтения, обращения к кодифицированному контенту. Понятие «управление знаниями» относится, как правило, к инвестициям компании, которые она осуществляет для улучшения внутреннего обмена «фирменными» знаниями через диалог или кодифицированный контент. Работа, предпринимаемая McKinsey по созданию рынков знаний, сосредоточена на последней форме — электронном обмене знаниями между менеджерами и специалистами в виде кодифицированных документов1.
В силу своей природы у знаний значительно больший срок хранения, чем у информации. Например, знания о том, как ведет себя на рынке конкурент компании, многие годы остаются важными для компании. Но даже самые сокровенные знания, как, например, те, которыми владеют лишь лучшие профессионалы компании, со временем утрачивают свою ценность, становясь общедоступными. Специалист, обладающий секретной информацией относительно ключевых аспектов бизнеса, скорее всего, поначалу предпочтет не делиться ею, поскольку это снизит ее ценность. Однако по мере того, как «секреты фирмы» становятся известными и другим, знание обретает совершенно новое качество: его значение для компании состоит как раз в его доступности для всех сотрудников организации, имеющих отношение к конкретной теме.
1 С проблемой управления знаниями тесно связана проблема дистанционного обучения, то есть обучения и подготовки с помощью электронных средств коммуникации.
124
Новые тенденции в управлении
С точки зрения покупателя на рынке ему стоит приобретать те знания, в которых он действительно нуждается и которые отличаются особой глубиной. Кроме того, важно, чтобы их было проще доставать и осваивать, чем те, которые предлагают другие источники. Обычно знания, поставляемые внутренними корпоративными системами управления знаниями, нс отвечают этим критериям.
Положение исправится, как только у сотрудников появится стимул создавать знания, соответствующие требованиям рынка. Почти все материалы, которые производятся в большинстве компаний — будь то краткие информационные письма или напичканные схемами презентации, — нужно подкреплять устными обсуждениями. Значит, компании должны предоставлять читателям, не имеющим возможности поговорить с автором, более глубокие, ак гуальные и доступные знания. Ответом на эту потребность мог бы стать распространяемый в пределах компании электронный вариант подписанной статьи, в которой автор излагает суть своего знания понятным всем языком. Знания, представленные в такой высококачественной форме, то есть превращенные в «объект знания», можно выставлять на продажу на рынок — в этом случае покупатель знания может понять рассуждения автора, не обсуждая непосредственно с ним затронутые в статье вопросы. Казалось бы, все просто, но, увы, большинство документов в большинстве компаний не удовлетворяют и этому критерию.
Определение цены знаний
Определив предмет обмена, можно браться за оценку его стоимости. Сотрудникам, поставляющим свои знания на рынок, необходимо компенсировать их издержки, то есть усилия, потраченные на создание продукта. На внутренних (.корпоративных) рынках знаний авторы обычно вознаграждаются всеобщим признанием. Опп привлекают внимание коллег и начальства, что способствует укреплению их репутации, а это весьма сильный стимул. Покупатели, то есть потребители знании, пойдут на рынок знаний в том случае, если поверят, что найдут там нужные им знания по цепе ниже той, которую они заплатили бы, пытаясь связаться, скажем,
Просто нужен рынок
125
по телефону со специалистами по данной тематике, и при этом Потратят миньте времени и сил.
Механизм обмена
Затем компания должна наладить механизм обмена, благодаря которому производители и потребители знании выйдут на рынок, преследуя взаимовыгодный интерес. А для этого необходимо инвестировать в создание технологической инфраструктуры и в штат сотрудников для се обслуживания.
У внутреннего рынка знаний есть своп особенности. Во-первых, все основные выгоды от его формирования и поддержания получает компания. Следовательно, именно компания, а не покупатели знаний должна отвечать за вознаграждение создателей знаний, чтобы у них был стимул и впредь создавать новые продукты для рынка.
Обеспечить должное вознаграждение авторам новых знаний — часто самая трудная задача. Знания, приобретенные благодаря выполнению служебных обязанностей, могут обеспечить сотруднику существенные преимущества по сравнению с коллегами. Но как только такое знание будет систематизировано, им смогут воспользоваться и все остальные и их автор лишится своих преимуществ. Авторы ценных, уникальных знаний станут делиться ими, если будут твердо знать, что это им выгоднее, чем не делиться, и что взамен они получат признание коллег и начальства и добьются большего успеха. Сложность задачи в том и состоит, ч тобы создать такие условия. 11ными словами, компаниям нужно формировать особую культур), при которой считалось бы престижным делиться своими ценными и уже кодифицированными знаниями и самые талантливые сотрудники охотно делали бы это. Частью такой культуры щлжна стать система вознаграждения — признание, деньги и продвижение по службе, — которая бы гарантировала сотрудникам, вносящим лепту в общую сокровищницу знаний, большие заработки, чем у их менее сознательных коллег.
С этим напрямую связана обязанность компании защищать авторские права на интеллектуальную собственность своих сотрудников. Именно создатели знаний, а нс их начальники или
126
Новые тенденции в управлении
те, кто позаимствовал эти знания для презентации, должны быть названы в качестве авторов. Соблюдать это условие важно нс только во имя торжества справедливости — только в этом случае лучшие авторы компании, независимо от занимаемых ими должностей или положения, захотят и впредь производить высококачественный интеллектуальный продукт. Если кто-то из начальников в компании присваивает себе заслуги подчиненных, то это навсегда отбивает у сотрудников, особенно у талантливой, ищущей признания молодежи, желание заниматься творчеством.
Поддерживать атмосферу соревнования
Лучшим способом обмена ценнейшими «фирменными секретами» внутри компании остается диалог. Если потребителям удастся найти специалиста, согласного поделиться с ними своими познаниями, они, как правило, быстро получают то, что им нужно. как бы ни происходил такой обмен — наедине с потребителем или в группе, — делящийся своими знаниями эксперт обычно сознает, что вознаграждением за его труды будет признание коллег и начальства.
Почему же в таком случае компании не могут полагаться только на диалог? Дело в том, что часто, вступая в диалог, специалист не может строго сформулировать свою тему или изложить свои знания в удобной, доступной форме. Кроме того, потребителям отнюдь не просто отыскан, нужного им эксперта. Но самая большая трудность заключается в том, что диалог отнимает слишком много времени прежде всего у самих обладателей знаний. Если профессиональная деятельность специалистов вызывает слишком большой интерес, то в крупных компаниях они просто нс успевают работа л и беседовать со всеми, кто интересуется их достижениями, — совмещать это никому не удается. И лишь создав интеллектуальный продукт, доступный каждому, специалист освобождает себе время для работы. В любом случае такой продукт дает повод для дальнейшего обсуждения проблемы на более высоком уровне.
Хотя диалог всегда будет одним из основных источников знаний внутри компаний, никогда не утратит свою привлекательность и рынок — главным образом благодаря его возможности
Просто нужен рынок
127
резко расширить доступ потребителей к специальным знаниям. что, конечно, пойдет на благо всей компании, а не только ее отдельным специалистам. Однако покупатели знаний могут приобрести искомый товар в разных местах, значит, рынок знаний оправдает свое существование, только если будет предлагать востребованные продукты. Отсюда следует необходимость поощрять обладателей знаний к производству высококачественных интеллектуальных продуктов. Таким стимулом может стать соревнование между авторами за признание.
Все рынки процветают при наличии конкуренции, и рынок знаний нс составляет исключения. Подобно любому другому интеллектуальному продукту, знания соревнуются за внимание потребителей по таким параметрам, как качество и популярность. Опыт показывает, что самую эффективную мотивацию для конкуренции на обоих уровнях создают именно те компании, в которых заслуги производителей самых высококачественных (согласно оценкам экспертов и топ-менеджмента) или самых популярных знаний (согласно количеству и/или объему загрузок) получают наибольшее признание.
Набор стандартов
Рынок знаний должен обеспечить приемлемый уровень трансакционных издержек, то есть затраченных на созд-ание и получение знаний времени и усилий. Чтобы внутренний рынок знаний удовлетворял этому требованию, компаниям нужно разработать стандарты, протоколы и правила и гем самым снизить издержки, которые сдерживают и покупателей, и продавцов. Стандарты могут охватить все — от шаблонов, определяющих содержание интеллектуального продукта, до порядка классификации документов по категориям, что позволит без труда находить материалы с помощью поискового механизма. К протоколам можно отнести самые разные нормы, устанавливающие, какие виды знания выставлять на рынок, какие документы являются объектом знании и, соответственно', могут продаваться на рынке. Наконец, правила определяют устройство внутреннего рынка и создают условия для соблюдения стандартов и протоколов.
128
Новые тенденции в управлении
Организаторы торговли
До самого последнего времени корпоративные инвестиции в управление знаниями шли главным образом на формирование штата сотрудников, которые бы создавали и обслуживали соответствующую технологическую платформу. Но этого недостаточно. На настоящем рынке знаний должны работать люди, которые следят за соблюдением стандартов и протоколов и принимают решения о применении тех или иных правил. Эти люди становятся инсайдерами рынка знании, подобно брокерам и специалистам фондовой биржи, которые, хорошо зная его механику, обеспечивают функционирование всего рынка. Нет необходимости создавать для этого громоздкую структуру: по существу, для обслуживания внутреннего рынка знаний, скажем крупного инвестиционного банка, достаточно около 20 специалистов. Альтернативой такой структуре могла бы стать группа производителен и потребителей знаний, которые бы сами следовали протоколам, придерживались стандартов и самостоятельно управляли своей деятельностью. 11о этот вариант нежизнеспособен хотя бы потому, что у этих люден нет соответствующих знании о законах рынка, заинтересованности в успехе и времени.
Одна из основных групп работников рынка должна состоять из специалистов, которые могут, например, сопроводить каждый продаваемый на рынке документ аннотацией, благодаря которой его легко отыщет поисковая система, а читатели получат предварительные сведения о документе, прежде чем его загружать или читать. Полезно также вь лючить в эту группу редакторов, которые, обсуждая с авторами тематику дот ументов, могли бы но мере надобности снабжать схемы или другую визуальную информацию текстами и превращать их в продукт более высокого качества.
Кроме того, полезно поддерживать группы «владельцев доменов знания». В крупной компании бывает не одна сотня доменов — они представяяют разные подгруппы пользователей, объединенных общими интересами в конкретной области знания. Именно благодаря таким децентрализованным подразделениям компании, обслуживающим свои интересы, уже были достигнуты некоторые успехи в обмене знаниями, о которых шла
Просто нужен рынок
129
речь выше. «Владелец домена», или определенной предметной области знания (а это обычно один из топ-менеджеров), может назначить кого-нибудь из своих подчиненных ответственным за «поставку» продуктов на рынок знаний. Эти люди будут определять, что соответствует стандартам, предъявляемым к «объекту знания», а над чем еще нужно поработать. Они также должны отвечать за создание и кодификацию нового знания, а для этого поощрять творческую деятельность специалистов. Они же, наконец, обычно удаляют устаревшие материалы и выявляют пробелы, которые нужно заполнить.
РЫНКИ ЗНАНИЙ — В РАБОТЕ
Идея прямого применения рыночных принципов к управлению знаниями сравнительно нова. Поэтому и примеров компаний, полностью реализовавших ее на практике, очень немного. Однако, судя по всему, потенциал у рынка знаний грандиозный.
Возьмем в качестве примера крупную частную американскую компанию J. М. Huber, ведущую бизнес в трех секторах экономики. В 1995 г. ее руководство ввело новое правило: обязательно анализировать результаты различных мероприятий и проектов и делать выводы, чтобы учиться на ошибках и эффективнее работать. Эти выводы могли касаться определенного сектора бизнеса, или, например, только производственных процессов и процедур, или вопросов стратегии, безопасности и маркетинга, которые могли бы оказаться полезными для всех трех секторов бизнеса.
После завершения проекта члены рабочей команды собираются на совещания и обсуждают три основных вопроса: чго произошло, почему это произошло, что мы можем сделать по этому поводу? В конце совещания команда принимает план действий и утверждает список усвоенных уроков, которые и должны привести к улучшению качества работы в будущем. Результаты совещания суммируются в общем электронном документе, и все сотрудники могут получить его по внутренней сечи.
Сегодня этот процесс стал обязательной частью культуры компании, чья база данных содержит более 8000 подобных отче
130 Новые тенденции в управлении
тов. Какой в этом смысл? Во-первых, теперь менеджеры компании легко находят людей, интересующихся знаниями в одних и тех же областях. А во-вторых, благодаря новому правилу повышается престиж производителей знаний и растетст признание их заслуг среди коллег из других подразделении и высшего руководства. Однако после создания корпоративною рынка знаний главным фактором, стимулирующим потребление знаний, стало совпадение личных интересов производителей и соискателей знаний. Как утверждают менеджеры Huber, обмен знаниями помог существенно повысить производительность компании.
Особенно необходим рынок знаний для талантливых профессионалов, работа которых почти исключительно основана на знаниях н которые трудя гея в исследовательских подразделениях фармацевтических компаний, в подразделениях нефтяных компаний, занятых разведкой и добычей нефти, в инвестиционных банках, юридических и бухгалтерских компаниях.
Долгое время в одной из таких компаний действовала система обмена знаниями между специалистами. Когда же компания перешла на рыночные принципы, улучшилось качество документов, быстрее удалялись устаревшие материалы из баз данных, появились «владельцы доменов» и сотрудники, обеспечивавшие эффективный рыночный обмен знаш жми, и была усовершенствована технологическая платформа. При этом почти сразу же
выросла производительность, и уже спустя полгода среднее количество документов, скачанных одним сотрудником, увеличилось более чем вдвое — с трех до семи. При этом среднее количество попыток поиска документов уменьшилось с 5 до 1,2 — то есть теперь потребители знании находили то, что им нужно, почти с первого раза.
ОГРОМНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ
Отчет о первых усилиях, предпринимаемых на этом поприще, может показаться анекдотическим, однако он, безусловно, свидетельствует об огромном потенциале системы обмена знаниями и роста производительности. Только в США из 117 млн трудя
Просто нужен рынок
131
щихся примерно 48 млн можно с полным правом назвать работниками умственного груда. В крупной компании часто работает до 100 тыс. таких сотрудников. Даже у небольших ко^мпаний, где занято лишь несколько сот работников умственного труда, есть потребность в собственных корпоративных рынках знаний — для облегчения процессов создания новых знании и обмена ими. А эго значит, что выгоднее всего развивать рынки знаний самым крупным диверсифицированным компаниям, работающим по всему миру. Ведь в них трудится множество специалистов, которым вряд ли удастся когда-нибудь лично встретиться друг с другом и обменя ться знаниями.
Надо признать, что создать эффективный корпоративным рынок знании очень трудно и дорого. Так, попытка сформировать рынок знаний в крупной компании может ежегодно обходиться в 20—30 млн долл., и эта сумма впредь будет только расти. Большая часть средств пойдет на создание штата обслуживающего персонала рынка. Анализ соотношения затрат и их результатов обречен на ту же проблему субъективности опенок и измерений, с которой сталкиваются топ-менеджеры компаний, когда пытаются оцепить результаты от инвестиций в информационные технологии. Но поскольку американские компании ежегодно тратят триллионы долларов на зарплату работникам умственного труда, нс говоря уже о расходах на технику, с которой работ ают эти люди, то подъем производительности их труда хотя бы на 1% окупит эти расходы.
( практической точки зрения создание общекорпоративного рынка знаний логичнее начинать с организации рынка в одной из областей знаний. Это могут быть, например, стратегические знания о деятельности конкурентов или функциональные «секреты фирмы», касающиеся маркетинга или управления персоналом.
Следующим шагом может стать создание библиотеки, в которой будет храниться хотя бы несколько высококачественных материалов. На рынок, на котором нет минимального количества продуктов, потенциальные потребители не пойдут, резонно экономя свое время. Разумеется, не следует забывать, что ценность рынка знаний зависит прежде всего от качества и количества продуктов, интересных для потребителя. Кто пойдет в библиотеку, если там на полках стоит всего несколько книг, да и то
132
Новые тенденции в управлении
плохих? Но, как показывает опыт, хотя бы 750-1000 высококачественных документов могут создать спрос, достаточный, чтобы рынок начал эффективно работать. Прежде чем запустить такой проект, нужно отобрать лучшие из существующих в конкретной области документы и усовершенствовать их, а также наладить поставку новых материалов, отвечающих самым высоким стандартам. Это долгая и трудная работа. Высшее руководство компании должно задействовать все рычаги, чтобы у сотрудников, обладающих ценными знаниями и развитыми навыками коммуникации, появился стимул по собственной инициативе создавать качественные материалы. К счастью, как только такой рынок знаний будет наконец сформирован, он начнет жить своей жизнью, даже если и появится на свет преждевременно.
«Секреты фирмы», или специфические знания лучших профессионалов компании, сулят немалые конкурентные преимущества. Бесперебойно работающий внутренний рынок знаний может гораздо эффективнее, чем все прежние механизмы управления знаниями, направлять эту интеллектуальную энергию. Создавая рынок знаний и культуру, которая поощряет сотрудников к обмену знаниями с коллегами, компании могут объединить внутренний спрос и предложение, используя, в частности, ресурсы многих хотя бы и небольших, но уже существующих в их структурах систем управления знаниями.
АВТОР
Лоуэлл Брайан (Lowell Bryan) — директор McKinsey, Ныо-Норк
Впервые опубликовано в « Вестнике McKinsey» №2 (7), 200 ь г.
Роль госрегулирования в стратегии
Скотт Бирдсли, Денис Бугров, Луис Энрикес
Компаниям разных стран нора научиться системно реагировать и воздействовать на государственное регулирование, сделав эту деятельность неотъемлемой частью своей стратегии.
В самых разных странах государственное регулирование оказывает все более сильное влияние на структуру и режим функционирования отраслей, инициирует значительные изменения в экономической стоимости, и эти тенденции напрямую касаются многих компаний. В сетевых отраслях — электроэнергетике, телекоммуникациях, железнодорожном и авиационном транспорте, а также в банковском секторе, фармацевтике, розничной торговле и других секторах изменения в регулирован ии, воздействуя на решения о капитальных инвестициях, на имидж компаний и на управление рисками, оказываются главным фактором неопределенности.
В электроэнергетике, например, даже мельчайшие изменения тарифов могут коренным образом повлиять на прибыльност ь
136
Новые тенденции в управлении
компаний. Нс меньший эффект вызывают и структурные преобразования, вызванные либерализацией отрасли: они приводят к созданию новых рынков для независимых поставщиков и розничных продавцов электроэнергии. В американской фармацевтической отрасли с введением новых правил государственного медицинского страхования компаниям пришлось пересмотреть свои продуктовые линейки и ценовую политику. Под давлением регулирующих органов, стремящихся ограничить нацеленную на детей рекламу фаст-фуда, производители продуктов питания, торговые компании и ресторанные сети заново формируют свои рыночные стратегии.
Во многом регулирующие нормы являются элементами формального договора между бизнесом и обществом. Даже если тот или иной аспект деятельности бизнеса не регулируется законами и нормами, всегда существуют неформальные правила, которые обязывают компании брать на себя некие обязательства перед обществом. 11ищевая промышленность сегодня уже па собственном опыте убедилась, что, не желая или не имея возможности выполнять имеющиеся неформальные обязательства или новые, возникающие в связи с изменением потребностей и интересов общества), она провоцирует введение формальных правил и ограничении1. Общество вырабатывает нормы регулирования в непрерывном процессе обсуждений, задача которых — согласовать зачастую противоречащие друг другу цели правительств и групп интересов (бизнеса, потребителей, профсоюзов, экологических организаций). Поэтому для компании очень важно сформулировать правильную стратегию поведения. Придерживаясь се, они могут не только управлять рисками, связанными с госре-гулированием, но и влиять на структуру своих отраслей и находить новые возможности.
Несмотря на все возрастающую роль регулирования, многие компании — даже в зарегулированных отраслях — воспринимают стратегию воздействия на регулирование скорее как искусство, чем науку. Одни ведут лоббистскую деятельность или время
( м.: Ian Davis. What Is the Business of Business // The McKinsey Quarterly, 2005, No 3, p. 104— 11 www.inckinseyquarterly.coin/links/19513).
Роль госрегулирования в стратегии
137
от времени проводят общественные кампании, не основываясь на фактах и плохо понимая плюсы и минусы той или иной линии поведения; другие либо впадают в фатализм, либо вступают в жесткую конфронтацию с регулирующими органами. Многие публичные компании интересует только достижение целевых показателей по прибыли на текущий квартал, и к государственному регулированию они относятся как к долгосрочной проблеме, которой придется уделить внимание когда-нибудь «потом» или которая как-нибудь уладится сама собой. Более того, чаще всего компании считают, что подобными вопросами должны заниматься юристы, технические эксперты и специалисты по связям с общественностью. Безусловно, от этих люден зависит многое, но, как правило, они не понимают, как регулирование воздействует на стратегию компании, — у них просто нет перед глазами целостной картины.
Выработать верную стратегию поведения в отношении регулирования компаниям нелегко по нескольким причинам. Во-первых, затрагиваемые вопросы часто очень сложны и запутанны. Кроме того, когда компании определяют свою позицию по тому или иному вопросу, им приходится рассматривать свою цель — максимизацию прибыли — в широком социально-экономическом контексте, учитывая стремления и потребности разнообразных групп интересов. И наконец, задачу усложняет фактор неопределенности: неизвестно, в каком направлении будут происходить изменения регулирующих норм. Ситуация усугубляется напряженностью в отношениях между группами интересов и разного рода непредвиденными обстоятельствами — появлением революционных технологий, быстро развивающихся общественных тенденций, стихийными бедствиями и сменами правительств.
Компании, однако, смогут преодолеть эти трудности, если сделают вопрос регулирования одним из основных элементов своей стратегии. Для этого компаниям необходимо хорошо понимать экономическое, социальное и стратегическое значение регулирования, ясно представлять себе позиции других групп интересов (только так им удастся формировать коалиции для поддерж! и той или иной стратегии в отношении регулирова
138
Новые тенденции в управлении
ния) и выработать новый организационный принцип, благодаря которому проблемы регулирования станут объектом постоянного внимания главы компании и ее высших руководителей.
ЦЕНА ВОПРОСА
Значение регулирования и регулирующих органов видно на примере многих отраслей (см. схему 1 на с. 139).
Энергетика
После вступления в силу Киотского протокола по всему миру началось коренное преобразование рынков электроэнергии. Только в Евросоюзе с введением предусмотренной протоколом системы ограничения эмиссии парниковых газов и торговли «излишками» квот сформировался многомиллиардный рынок сертификатов, дающих компаниям право на выброс определенного объема углекислого газа. В частности, благодаря этой системе производители электроэнергии начали переходить с каменного угля на природный газ, при сжигании которого выделяется меньше углекислого газа2.
Буквально несколько месяцев назад из-за роста цен на нефть и разрушений, вызванных в США ураганами, многие осознали, что последние 20 лет создание новых нефтеперерабатывающих мощностей сдерживалось именно государственным регулированием. Очевидно, что новые условия заставят регулирующие орга-
2 Киотский протокол ООН предписывает промышленно развитым странам сократить в 2008-2012 и. выбросы парниковых газов в среднем на 5°о но сравнению с уровнем 1990 I. Введенная Евросоюзом система ограничений на объем выбросов и торговли образующимися «излишками» квот обязательна для почти 5000 электростанций и промышленных предприятий. Система устанавливает ежего шыи лимит на объем выбросов парниковых газов для каждого отдельного предприятия. На большую часть разрешенного им объема выбросов предприятия получают квоты, но также им приходится либо выкупать по рыночным цепам квоты на остальной объем } других предприятии, либо платить штрафы. 11одробнее см.: Enrique de Leyva, Per A. Lekander. Climate Change for lai rope’s Utilities // The McKinsey Quarterly, 2003, No 1, p. 120—131 (www.mckinseyquarterly.com/links/1951 0.
Роль госрегулирования в стратегии
139
Схема 1
РЕГУЛИРОВАНИЕ ПО ОТРАСЛЯМ
Некоторые аспекты регулирования в различных отраслях
Энергетика
•	Вс гупление в силу Киотского проюкола
•	Регулирование мощностей
-	Регулирование передачи энергии (сети, распределение)
Природный газ
•	Диверсификация поставок в долгосрочной перспективе
Фармацевтика
•	Сертификация лекарств
•	Возмещение стоимости лекарств для определенных групп населения
•	Выход на рынок лекарств-дженериков
•	Маркетинг
Транспорт и логистика
•	Дерегулирование грузовых железнодорожных перевозок
•	Доступ к услугам почтовой связи и железнодорожных перевозок
Пищевая промышленность
•	Реклама нездоровой пищи
Источники: интервью; анализ McKinsey.
Телекоммуникации
•	Тарифы, продажа услуг IP-телефонии вместе с другими услугами (VoIP)
•	Раздельный доступ к инфраструктуре местной связи
•	Продление лицензий на оказание услуг мобильной связи
Страхование
•	Требования в области финансовой устойчивости
•	Предложение ввести общенациональный кодекс в США
Финансы
•	Требования Базель II
•	Единый рынок розничных финансовых продуктов вЕС
Нефтяная промышленность
•	Ограничение доступа к имеющимся ресурсам
•	Соблюдение природоохранных стандаотов
Сырьевые отрасли
•	Вступление в силу Киотского протокола
•	Антидемпинговое законодательство в США (сталелитейная промышленность)
пы пересмотреть эти ограничения, а компании — искать алътер-нативные источники энергии.
Пищевая промышленность
В развитых странах все больше жителей страдают от ожирения, и пищевая промышленность не может закрывать глаза на эту проблему: время, когда компании работали в соответствии с неформальными правилами, у кодит в прошлое, и теперь и к деятельность подлежит государственному регулированию, а при нарушении новых норм им придется нести юридическую ответственность.
140
Новые тенденции в управлении
Еврокомиссия, например, требует, чтобы компании прекратили нацеленную на детей рекламу всевозможных чипсов и прочей высококалорийной пищи и усовершенствовали систему маркировки своей продукции, обещая в случае неповиновения принял законодательные меры. О том, что нужно запретить установку в школах автоматов, продающих чипсы и газированные напитки, говорят во многих странах; в Великобритании ограничения должны вступить в силу в сентябре 2006 г. Подобные инициативы и вообще связанные с этой проблемон дебаты могут также открывать новые перспективы небольшим поставщикам, которые сумеют наладить производство более здоровой пиши и таким образом противопоставить себя лидерам рынка.
Фармацевтика
Едва ли найдутся отрасли, в которых регулирование играет более важную роль, чем в фармацевтике, ведь разрешение на выпуск одного-едпнетвеиного популярного лекарства может принести десятки миллиардов долларов. Вспомн! (м, что в обществе бушуют дебаты на весьма острые темы исследования стволовых клеток, проблема доступности лекарственных средств и вакцин в развивающихся странах, производство дженериков), и тогда мы поймем, насколько сильно репутация, инвестиции и прибыли фармацевтической компании зависят от регулирования.
Сптуация еще более осложняется, когда в сфере регулирования происходят серьезные изменения, такие как реформа системы государственного медицинского страхования для пожилых людей Medicare, начавшаяся в США в январе 2006 г. Теперь страховка будет покрывать стоимость лекарств, отпускаемых по рецепту. Теоретически реформа касается 43 млн американцев, на долю которых приходится 16% выручи» всей мировой фармацевтической отрасли (78 млрд долл.). На первых порах продажи лекарств могут вырасти, но затем давление на цены усилится, поскольку правительство США косвенно будет отвечать за закупку почти половины лекарств, продаваемых на рынке. Кроме того, реформа подразумевает и снижение барьеров для импорта более дешевых зарубежных лекарств. Фармацевтические компа-
Роль госрегулирования в стратегии
141
нип гадают, какую скидку им прядется предоставлять страховщикам, чтобы попасть в число официальных поставщиков, связанных с программой Medicare: некоторые из них, например, уже начинают произво, щть больше лекарств-дженериков, чтобы не упустить новые возможности.
РЕГУЛЯТОРНАЯ СТРАТЕГИЯ
Регулирование затрагивает самые разные стороны деятельности компаний, поэтому, чтобы максимизировать долгосрочную стоимость, им нужно увязывать свою стратегию поведения в отношении регулирования со стратегией в области создания продуктов, стратегиями бизнес-подразделений и корпоративной стратегией в целом. Иначе компаниям нс удастся вовремя отслеживать тенденции в сфере регулирования, а значит, они будут неэффективно и бессистемно реагировать на связанные с регулированием возможности и риски.
Поучительный пример — история стремительного вступления в силу новых правил оплаты трансграничных платежей в еврозоне в 2002 г., почти сразу же после введения евро. Ни для кого не было секретом, что Еврокомисспя желала продемонстрировать преимущества единой валюты. Однако запрет взимать за трансграничные платежи больше, чем за платежи в пределах национальных границ, стал полной неожиданностью для европейских банков. В результате они не смогли повлиять на него. Раньше во многих государствах банки осуществляли платежи внутри страны вообще бесплатно, а трансграничные проводки облагались повышенным тарифом, за счет которого и покрывались дополнительные издержки. Теперь же банки лишились возможности возмещать эти издержки за счет клиентов.
Чтобы выстроить целостную стратегию поведения в отношении регулирования, компании должны сделать следующее.
Во-первых, проанализировать сегодняшний и перспективный режим регулирования, выявить все, что имеет отношение к их деятельности, и составить перечень рисков и возможностей, связанных с регулированием. Предвидя экономические, социаль
142
Новые тенденции в управлении
ные и стратегические последствия различных сценариев, компании будут лучше понимать свои цели в этой сфере.
Во-вторых, компаниям нужно, зная намерения основных групп интересов и учитывая вероятные сценарии регулирования, добиться консенсуса. Сделать это очень важно, чтобы решение, принятое с участием разных сторон, было приемлемым для компании, даже если изначально оно не представлялось идеальным.
И наконец, в-третьих, необходимо превратить управление политикой в области регулирования в непрерывный процесс, неразрывно связанный со стратегической функцией. Ответственным за это направление нужно назначить топ-менеджера, обладающего стратегическим видением, а кроме того, имеющего прямой доступ к генеральному директору. Только в этом случае компаниям удастся воздействовать на характер будущего регулирования, стать партнером для регулирующих органов и других групп интересов, которые не всегда осознают все последствия тех или иных норм, введенных, с самыми благими намерениями.
Анализ последствий регулирования
Анализ ситуации в сфере регулирования, как правило, начинается с выявления всех главных его направлений, которые могут затронуть бизнес компании как в настоящий момент, так и в ближайшие годы. Важно также рассмотреть позиции по этому вопрос} основных групп интересов, определить уровень неопределенности в каждой сфере регулирования и понять, какое воздействие на компанию и другие группы интересов окажет регулирование. Необходимо учесть реформы (вроде реформы системы Medicare), которые могут существенно изменить правила игры, а также тенденции развития технологии, влияющих на регулирование (например, воздействие интернет-телефон и и на тарифы традиционной телефонной связи). Всесторонняя оценка ситуации предполагает и анализ вероятных последствии — изменений цен, уровня занятости, качества и доступности услуг или продуктов, уровня инвестиции, поступлений от приватизации и налогов, интенсивности конкуренции — для разных групп интересов (см. схему 2 на с. 143).
Роль госрегулирования в стратегии
143
Посмотрим, как действовала одна европейская энергокомпания накануне вступления в силу Киотского протокола. Готовясь к намеченному на 2005 г. запуску системы торговли квотами, Еврокомиссия попросила каждую страну — члена Евросоюза предложить свой план распределения между компаниями квот на выбросы углекислого газа. Эти планы — свои у каждой страны — вырабатывались в процессе консультаций, в которых участвовали представители министерств, регулирующих органов и частного сектора.
Оценивая важность вопроса и последствия различных схем распределения квот, энергоком-пания придерживалась весьма простого правила. ( ’на рассматривала самые разные варианты выделения квот на выброс углекислого газа: пропорционально мощности электростанции (что было бы выгодно, например, экологически чистым, мощным станциям, работаю-
Схе м а 2
ОЦЕНКА РЕГУЛЯЦИОННЫХ СЦЕНАРИЕВ
Последствия реализации двух сценариев регулирования для телекоммуникационного рынка одной из стран;
индекс: сохранение статус-кво = 100
 Сценарий регулирования 1	Сценарий регулирования 2
Воздействие на потребителей
Объем услуг, использованных потребителями
Общие расходы потребителей
Уровень цен
Разнообразие и качество услуг
94
90
110
114
75
68
Сценарий 1 — высокое
Сценарии 2—низкое
Воздействие на отрасль
Инвестиции
Производительность
Новые рабочие места
Прибыли игроков
Воздействие на государственный бюджет
Налоговые поступления (налоги, выплачиваемые компаниями отрасли) Сборы за лицензии компаний-операторов
90
84
Сценарий 1 — высокие
Сценарий 2 — низкие
Источники: интервью; анализ McKinsey.
144 Новые тенденции в управлении
шим на газе, и невыгодно работающим на угле) или на основе прошлы < объемов выбросов вне зависимости от типа используемого топлива. В случае реализации эти сценарии очень по-разному отразились бы на рентабельности существующих энергетических активов и на инвестицион-
ной стратегии в будущем.
Отношения с группами интересов, а это очень важный элемент любой стратегии, требуют творческого системного подхода, опыта и осмотрительности
Выявив и расставив по важности ключевые проблемы, компания построила сложные модели, позволяющие оценить финансовые и иные последствия нескольких сценариев регулирования для бизнеса, разных групп интересов, потребителей и окружающей сре-
ды. Такой анализ зачастую дает весьма неожиданные результаты. В данном случае энергокомпания поняла, что на национальном рынке для нее выгоднее всего модель, поощряющая «чистых» производителен. Но не менее важно было провести целостный анализ систем распределения квот, разрабатываемых и в других странах, где кохмпания владела электростанциями. Возраст электростанции компании и используемое ими топливо — а значит, и предпочтительные модели регулирования — были различными в разных странах. В итоге разные планы распределения квот на выбросы выявили существующие возможности для арбитража за счет замены или строительства новых мощностей в соседних странах, а также реимпорта электроэнергии через общеевропейские сети.
Отношения с группами интересов
Одно дело — выявить самые важные вопросы, другое — добиваться желаемых результатов. В последнем случае нужно уметь находить взаимовыгодные компромиссы и создавать работоспособные коалиции.
Поскольку европейская энергокомпания хотела повлиять на результат, си пришлось отстаивать не самую выгодную для нее схему распределения квот, а следующий! по предпочтительности вариант, при котором ее «чистые» электростанции получали
Роль госрегулирования в стратегии
145
лишь ограниченные преимущества. Кроме того, компания вступила в коалицию с влиятельными правительственными органами, поддержав их в стремлении создать довольно большой общенациональный резерв j вот', в результате чего самой компании достался меньший объем квот. По сути дела, компания отказалась от нестабильного преимущества, которое она приобрела бы, продавая свои квоты, ради сценария, предоставляющего ей прогнозируемую финансовую отдачу. Кроме того, этот сценарий был поддержан несколькими группами интересов, и регулирующие органы, скорее всего, не стали бы постоянно пересматривать и дорабатывать его.
Отношения с группами интересов, а это очень важный элемент любой действенной регуляторной стратегии, требуют творческого системного подхода, опыта и осмотрительности: если ими умело управлять, они дают значительную отдачу. Одной североамериканской энергетической компании, например, предстояло участвовать в очередном раунде переговоров по ценообразованию. грозящих растянуться на недели или месяцы. Все это время противоборствующие стороны спорили бы до хрипоты из-за издержек энергокомпании и тарифов, обеспечивающих ей приемлемую рентабельность инвестиций, поскольку оценивали их по-разному. Однако уже через несколько дней компания получила одобрение своего предложения. Суть его сводилась к следующему: заменить традиционную, основанную на издер жках схему регулирования на новую, учитывающую эффективность и предполагающую возможность разделить с потребителями отдачу, получаемую от повышения эффективности. Компания заранее провела переговоры с основными группами интересов, в том числе с промышленными и бытовыми потребителями и природоохранными организациями. В результате она добилась такой схемы регулирования, которая обеспечила ей рентабельность инвестиций, на 195 базисных пунктов превышавшую средний показатель по отрасли.
В целом успешное управление отношениями с группами интересов предполагает три этапа.
5 Федеральное правительство держит сертификаты на определенный объем выбросов в резерве» который может быть использован уж будущих проектов или в случае чрезвычайных ситуаций.
146
Новые тенденции в управлении
Изучение групп интересов
Есть несколько приемов, помогающих компаниям полнее изучить позиции основных групп интересов. Во-первых, это традици-
Необходимость
координировать стратегию регулирования заставляет изменить структуру подразделений, отвечающих за работу в области регулирования
онныи подход: он предполагает исследование всех рычагов регулирования и последствий, которые различные сценарии регулирования могут оказать на ключевых игроков: для крупных компании эта процедура должна стать обязательной. Во-вторых, выявление на основе теории социальных сетей тех, кто формирует общественное
мнение и определяет политику — ученых, экспертов, технических специалистов, представителей неправительственных организаций. В-третьих, если компании важно попять, как потребители оценивают ее методы работы, полезными могут оказаться традиционные подходы, применяемые в маркетинге товаров широкого потребления например, использование фокус-групп).
Североамериканская энергетическая компания понимала, что добьется своего, только если примирит цели разных групп интересов. Компания хотела получить финансово благоприятный результат и в долгосрочной перспективе сохранить хорошие отношения с группами интересов. Промышленным потребителям в первую очередь были нужны низкие цены, бытовым —
и низкие цены, и передовые, экологически чистые технологии, а регулирующим органам — экологически чистое производство электроэнергии с минимальными издержками и низкие цены. И естественно, все стороны хотели участвовать в разработке модели регулирования.
Компромиссы
Следующий шаг на пути к эффективным отношениям с группами интересов — это выбор реалистичных сценариев, причем этот выбор учитывает необходимость компромисса между стрем
Роль госрегулирования в стратегии
147
лением к максимизации прибыли и более широкими экономическими и общественными целями. В случае североамериканской энергокомпании все группы интересов согласились с тем, что нужно выработать довольно сложные механизмы, благодаря которым промышленные и бытовые потребители выигрывали бы от повышения эффективности работы энергокомпании. Согласно утвержденной схеме регулирующие органы задают компании целевые показатели. Повышение эффективности в пределах этих показателей автоматически ведет к снижению тарифов для потребителей, однако, если компании удается превысить эти показатели, это будет на руку не только потребителям, но и ей самой: она получит прибыль.
1 акая схема побуждает компанию работать лучше. В результате дополнительных сокращений тарифов промышленные потребители получают выгоды от повышения эффективности сверх заранее установленного уровня, а бытовым предлагаются и более низ-
вым предлагаются и оолес низкие тарифы, и дополнительные услуги, такие как субсидии на установку изоляции в их домах. Оплачиваются эти субсидии из фонда повышения эффективности энергетики, специально создан но-
Только повысив статус вопросов регулирования, компании смогут добиться, чтобы их политика в области регулирования была связана с их стратегиями
го в рамках этой схемы и финан-
сируемого за счет средств, получаемых в результате повышения эффективности. Управляют фондом природоохранные организации и ассоциации бытовых потребителей, подотчетные регулирующим органам. В результате каждая группа интересов получает ощутимые преимущества от реализации схемы и несет свою часть ответственности за ее успех в долгосрочном плане.
Общение с группами интересов
После утверждения схемы необходимо сделать заключительный шаг — сформулировать и реализовать стратегии общения с группами интересов. Североамериканская энерго компания уже на стадии разработки своего предложения поддерживала прямой диалог
148
Новые тенденции в управлении
с основными группами интересов. Коммуникационная кампания предполагает, среди прочего, двусторонние и многосторонние дискуссии, традиционный лоббизм, рекламу и т.д. Однако наш опыт показывает, что в хорошо спланированной кампании подчеркиваются аспекты сценария регулирования, важн ые для групп интересов, но при этом честно излагаются интересы компании; кроме того, коммуникационная стратегия основывается на фактах и глубоком понимании позиций ключевых игроков.
Организация управления регулированием
Необходимость координировать стратегию регулирования почт всегда заставляет компании пересмотреть структуру своих подразделений, отвечающих за работу в области регулирования.
Единого рецепта здесь нет: в специальных подразделениях некоторых компаний работают сотни человек, тогда как другие обходятся десятком специалистов. Каждая компания должна выстраивать эти подразделения с учетом своей организационной структуры, той роли, которую регулирование играет в ее отрасли, и тех навыков, которые
Усиление и повышение статуса служб, отвечающих за регулирование, открывает заманчивые перспективы сотрудникам
нужны для эффективного решения вопросов регулирования. Но вне зависимости от велнчи-
ны подразделения управлять им должен топ-менеджер, способный всесторонне оценить доступные варианты с учетом деятельности
всей компании и имеющий доступ к генеральному директору и специалистам, которые работают в отдельном департаменте или распределены по всей компании.
Только повысив статус вопросов регулирования в своей организации, компании смогут добиться, чтобы их политика в области регулирования была неразрывно связана с их стратегиями и процедурами управления рисками, а также процедурами принятия тактических решении на уровне подразделении. Повышение статуса указывает также на значительное расширение сферы ответственности соответствующего департамента.
Роль госрегулирования в стратегии
149
Иногда необходимо создавать специальное подразделение, которое занималось бы только вопросами регулирования. Например, телекоммуникационная компания — лидер отрасли в одной восточноевропейской стране обнаружила, что для успешного разрешения проблем, связанных с предстоящей либерализацией рынка, ей необходимо привлечь опытного менеджера и поставить его во главе департамента, составленного из специалистов юридической, технических и коммерческих служб.
Усиление и повышение статуса служб, отвечающих за регули
рование, открывают заманчивые перспективы сотрудникам, которые сейчас занимаются этим направлением в качестве специалистов. Несколько крупных компаний уже назначили на должности топ-менеджеров сотрудников, которые были связаны с политикой в области регулирования, тем самым подчеркивая значение регуляторного менеджмента.
Компании только выиграют, если установят тесную взаимосвязь между своей стратегией и регулированием. Отказавшись от конфронтационного пли пассивного отношения к регулированию, заняв активную позицию и поддерживая диалог с внешними группами интересов, они смогут выстраивать более сбалансированные схемы регулирования и добиваться более благоприятных для себя результатов.
Авторы благодарят Андреаса Маршнера за его большой вклад в статью.
АВТОРЫ
Скотт Бирдсли (Scott Beardsley) — директор McKinsey,
Брюссель
Денис Бугров — партнер McKinsey, Москва
Луис Энрикес (Luis Enriquez) — партнер McKinsey, Брюссель
Впершие опубликовало в «Вестнике McKinsey» № 13,2006 г.
Созидательное разрушение
Ричард Фостер, Сара Каплан
Компании» построенные на века, тем самым з.р нее запрограммированы н. I неудачу и поражение. Условия бизнеса сегодня в большей степени, чем когда-либо, требуют нового мышления — дискретного взамен конвергентного. Выход из культурного тупика предполагает перенастройку системы корпоративного планирования и контроля. Об этом — предлагаемая статья.
Первый фондовый индекс рейтингового шентства Standard & Poors был рассчитан в 1920-е годы на основе акций 90 ведущих американских корпораций. Участники того списка оставались в нем в среднем на протяжении 65 лет. К 1998 г. ожидаемый срок пребывания в расширенном перечне S&P500 снизился до 10 лет. Если эта тенденция сохранится, то можно предположить, что через четверть века нс более трети нынешних крупнейших компаний останутся экономически влиятельными субъектами.
152
Новые тенденции в управлении
Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке и как провести их успешную трансформацию»1. Фостер, один из директоров фирмы McKinsey, и Каплан, много лет проработавшая под его руководством в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что ускорение темпов изменений на рынках завершило длившуюся более лет эпоху корпоративного развития.
На основе исследования деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36-летний период Фостер и Каплан показали, что корпоративного эквивалента Эльдорадо — то есть «золотой» компании, результаты деятельности которой постоянно превышают среднерыночные, — никогда не существовало. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложении.
11а самом деле, считают авторы, все наоборот: в долгосрочной перспективе всегда вышрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» — этот термин был введен австрийским экономистом Иозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter) — и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствую!’ сдвигам на рынках капиталов.
Эта статья представляет собой отрывок из первой главы книги Фостера и Каплан. В ней обосновывается необходимость отказа от убеждения в необходимости непрерывного развития компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию корпоративной культуры даже перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.
Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Arc Built to l ast Underperform the Market — and How to Successfully Transform Them. New York: Currcncy/Doubleday, 2001.
Созидательное разрушение
153
КОГДА КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СТАНОВИТСЯ УБИЙЦЕЙ
Что же следует предпринять корпорации, чтобы стать «более рыночной»? Общая рекомендация заключается в том, чтобы увеличить темпы созидательного разрушения до уровня, достигнутого рынком, не потеряв при этом контроля над текущими операциями. Но хотя это здравый совет, его трудно воплотить в жизнь.
Опрос нескольких сотен менеджеров из многих американских и европейских корпораций показал, что они удовлетворены собственным профессиональным мастерством, но недовольны своими способностями проводить изменения. Руководители спрашивали: «Как этого добиваются первоклассные инноваторы?», будучи уверены, что такие инноваторы существуют. Они интересовались и тем, что является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса. Однако главный вопрос был таким: «Как найти новые идеи?»
Проблемы, которые стоят за этими вопросами, возникают из присущего компаниям противоречия между необходимостью контроля над текущими операциями и потребностью в создании корпоративной среды, способствующей расцвету новых идей — а значит, и своевременному умиранию старых. Это может потребовать продажи традиционных активов, кардинального изменения системы сбыта, дорогостоящего поглощения других фирм. Но каковы бы ни были эти трудности, мы полагаем: большинство корпораций рано или поздно поймут, что нельзя на равных соревноваться с рынком, а тем более побеждать в этой борьбе, не отказавшись от стремления к непрерывности.
Джеймс Рестон-младший в своей книге «Последний Апокалипсис: Европа перед наступлением 1000 г. от Рождества Христова»2 описал страх европейцев перед ожидавшимся огненным завершением первого тысячелетия и добавил: «В нового тысяче
2 James Reston Jr. The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.
154
Новые тенденции в управлении
летии Апокалипсис и вправду произошел; действительно наступил конец света, и на руинах старого мира возник новый. Но все это происходило в форме процесса, а не катаклизма. Внезапность растянулась на 40 лет».
Нынешни]! Апокалипсис (переход от состояния непрерывности к состоянию дискретности i отличается той же степенью неопределенности. Американский бизнес никогда не будет прежним — правила изменились раз и навсегда.
Некоторые компании уже совершили переход. Под руководством Джека Уэлча (Jack Welch) корпорация General Electric справилась с «концом света», в результате повысив собственную эффективность. Быстро преодолевает разрыв между собственными и рыночными показателями Johnson & Johnson. Corning успешно избавилась от «привязки» к производству потребительских товаров длительного пользования и стала лидером в высокотехнологичном производстве оптоволокна. Французская косметическая фирма L’Oreal тоже, по-видимому, находится на правильном пути: она нашла новый способ формирования организационной структуры и продвижения своей концепции из одной страны в другую. Но это — лишь исключения. Немногие отважились выйти в путь, и еще меньше тех, кто успешно прошел его до конца.
Культурный тупик
На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson 6с Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.
Таким образом, из-за страха компания утратила подвижность и способность к изменению пятидесятилетних основ
Созидательное разрушение
155
своего существования. Сильная корпоративная культура (принятие решений на основе приблизительных подсчетов, особенности используемой при этом информации и контроля) стала препятствием для развития Sterling Drug и в итоге сыграла роковую роль. Компания сама себя «заперла», используя неэффективную рыночную стратегию, хотя существовали четкие признаки того, что необходимо действовать другим способом.
Понятие «культурны й тупик» (неспособность изменить корпоративную культуру даже перед лицом четко выраженной рыночной угрозы) позволяет объяснить, почему фирмам трудно реагировать на сигналы рынка. Этот тупик возникает в результате постепенного отвердевания невидимок внутренней архитектуры компании, окостенения процессов принятия решении, систем контроля и ментальных моделей. Он негативно влияет на способность корпораций проводить инновации и избавляться от малоперспективных бизнес-направлений. Более того, он свидетельствует о неуклонном снижении эффективности деятельности.
Чаще всего культурный тупик проявляется в боязни вытеснения важной товарной линии (как в случае со Sterling Drug), возникновения конфликта с важными клиентами или падения удельных доходов на одну акцию из-за стратегически важного поглощения другой компании. И хотя сформировавшимся ко; (паниям эти опасения кажутся обоснованными, рынок их не ощущает. Поэтому рынок движется туда, куда компании идти не решаются.
Культурный тупик завершает серию «эмоциональных» фаз жизни компании, удивительно напоминающих фазы человеческой жизни. В первые годы жизни корпорации, сразу после ее образования, доминирующей эмоцией является страсть — чистая энергия созидания. А когда правит страсть, информация и анализ игнорируются в угоду принципу: «Мы знаем правильный ответ, нам не нужен анализ».
По мерс взросления фирмы в ней развивается внутренняя бюрократия. Страсть остывает, и на ее место приходит «рациональное принятие решений», которое зачастую является лишь применением систематизированного набора правил, хорошо работавших в прошлом. В это время происходит сбор данных, прово
156
Новые тенденции в управлении
дится анализ, формулируются альтернативные варианты и разрабатываются сценарии. I Три этом прилагаю гея усилия к тому, чтобы избежать информационных подтасовок. С превращением рационального принятия решений в корпоративный обычай вся информация, имеющая отношение к тому или иному вопросу, начинает направляться к соответствующему менеджеру, причем в нужное время и в необходимой для быстрого анализа и толкования форме. Наступает триумф рационального принятия решении — по крайней мере, на некоторое время.
Эта фаза часто считается нормальным состоянием корпорации, хотя наш опыт свидетельствует, что, особенно при росте темпов изменений в бизнесе, рассмотренная идеальная ситуация редко соответствует действительности.
На самом деле господство рационального способа принятия решений свидетельствует о том, что потенциал бизнеса стал ограниченным; В этот момент, опасаясь малообещающих перспектив, компания нередко прибегает к оборонительной тактике, чтобы спасти бизнес от гибели. Такие же защитные эмоции возникают у людей в предчувствии тяжелой ситуации. Теперь менеджеры видят будущее главным образом в черных тонах, и решения npi [нимаются в основном в целях защиты действующего бизнеса. Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой (т.е. спровоцировать вытеснение одних товаров другими), боязнь возникновения конфликта с клиентами или снижения удельных доходов на акцию из-за поглощения другой фирмы надолго парализуют созидательное разрушение. Эти страхи часто надолго скрывают реальную угрозу, а значит, не дают принять необходимые меры. Корпорация попадает в культурный тупик, который становится препятствием для появления лидера или управленческой команды, способных спасти положение.
Причины попадания в культурный тупик
Почему так происходит? Основная проблема заключается в комплексе неписаных правил, или ментальных моделей, которые, раз сложившись, с трудом поддаются изменению. Ментальные модели — это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения
Созидательное разрушение
157
и предположения, причинно-следственные свя хи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов, а также рассказываемые из года в год истории из жизни фирмы. Чарли Маигер (Charite Munger), давний друг и соин-вестор известного финансиста Уоррена Баффета (Warren Buffet), занимающий пост заместителя председателя правления компании Berkshire Hathaway, называет их «теоретическими моделями, которые помогают инвесторам лучше понимать мир».
Ментальные модели невидимы. Их нельзя ни выделить, ни исследовагь, однако они вездесущи. Если они оказываются удачными, то позволяют менеджерам предвосхищать будущее и разрешать проблемы. Но, сформировавшись, такие модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимпся и самоограни-чивающимися. И когда они перестают соответствовать действительности, руководство компании начинает делать ошибочные прогнозы и принимать неправильные решения. По сути, тезис о непрерывности как основа управленческой философии — это одно из проявлений отрыва от реальности, ведущего к искаженному прогнозированию и неверным решениям.
Ментальные модели воплощаются в системах корпоративного контроля. Такие системы организуются для достижения запланированных целен — будь то контроль за издержками, капиталовложен иями или расстановкой ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный менеджер может быть в принципе уверен в невозможности возникновения неприятных сюрпризов.
К сожалению, такие системы контроля способны стимулировать создание в компании «оборонительных процедур», включающих в себя неспособность подвергать сомнению статус-кво, нежелание поощрять разнообразие мнении и высказывать точку зрения, отличную от точки зрения начальства, а так кс невразумительную и непоследовательную организацию общения между сотрудниками. И даже если эти недостатки всем известны, их не принято обсуждать. В результате изменения становятся невозможными.
Кроме того, системы корпоративного контроля ослабляют способность компаний к внедрению инновации теми темпами
158
Новые тенденции в управлении
и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Например, на основе тезиса о непрерывности можно отвергнуть аргументы в пользу создания нового бизнеса, так как нельзя заранее доказать неизбежность его успеха. В этих условиях, скорее всего, будут поощряться идеи, основанные на экстенсивном развитии существующих возможностей, и соответствующие им ментальные модели.
Системы корпоративного контроля ограничивают способность к творчеству, поскольку их применение связано с так называемым конвергентным мышлением. Оно сфокусировано на понятных проблемах, позволяет быстро отыскивать уже известные способы их решения и основано на концентрации внимания. Характеристиками конвергентного мышления являются порядок, простота, рутина, четко распределенная ответственность, однозначные системы измерения и предсказуемость. Оно безупречно приспособлено для работы на основе тезиса о непрерывности и может быть весьма эффективным при внедрении небольших добавочных изменений, однако при кардинальной трансформации терпит полное фиаско.
Если же управленческая философия базируется на тезисе о дискретности, то ее следствием становится другой тип мышления — дивергентный. В этом случае главное внимание уделяется расширению контекста принятия решений, причем основной акцент делается на постановке вопросов, а не на максимально быстром поиске ответов. Для дивергентного мышления чрезвычайно важно правильно формулировать вопросы, а контроль за их решением можно передать более рутинному конвергентному мышлению.
Дивергентное мышление основывается в равной мере как на широком, так и на сконцентрированном поиске. При его использовании одинаковое значение придается как внимательному наблюдению, так и интерпретации фактов. Здесь важны как способность к рефлексии и неспешным раздумьям (требующим на время отвлечься от конкретной проблемы), так и искусство быстрого принятия решений ^чтобы избежать проволочек). Мы считаем эти умения наиболее важными для дивергентного мышления. К сожалению, традиционные системы корпоративно
Созидательное разрушение
159
го контроля, основанные на тезисе о непрерывности, либо постепенно подавляют способности к дивергентному мышлению, либо сраз} убивают их.
Когда ментальные модели утрачивают связь с реальностью, корпорация теряет свои «системы раннего оповещения об опасности». Лидеры, обладающие оригинальным видением возможного развития компании, подавляются. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), один из директоров Центра общественного руководства в Школе государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, отмечает: «Лидеры очень часто получают синяки и шишки при попытках произвести адаптивные изменения. Нередко им затыкают рот. Иногда их убивают»5.
Возьмем, например, компанию Abbott Laboratories. Она была весьма воодушевлена успехом своей стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Корпорация стремилась избежать потрясений, которые переживала фармацевтическая отрасль США под действием государственных программ Medicare и Medicaid, приведших к значительному снижению рыночных цен. Однако ей не повезло — генеральный директор «раздавил» трех потенциальных преемников, пытавшихся изменить стратегию.
Как только культурный тупик начинает определять решения менеджеров корпорации, ее участь неизбежно становится печальной (если только в окружающем мире нс произойдут какие-нибудь сильные потрясения).
Как рынок обеспечивает изменения
Рынки в отличие от компаний лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому нс испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами и снижения удельных доходов. Он просто ждет,
Leadership Without Easy Answers. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1994.
160
Новые тенденции в управлении
когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощении однич корпорации друп 1ми игровое поле очистится.
Рынки молчаливо позволяют выставлять на продажу слабые компании и предоставляют новым собственникам возможность самостоятельно решать вопрос об их реструктуризации или ликвидации. Все происходит быстро, при первых признаках уязвимости. И только когда в дело вступает государство (например, принимаются срочные меры для спасения близких к банкротству фирм), рынок подражает ответной реакции корпорации. Обычно же он просто удаляет слабых игроков с поля и тем самым повышает общую рентабельность.
11е имея ориентированных на производственные процессы систем контроля, рынки являются более богатым источником сюрпризов п инноваций, чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как-то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.
Трансформация компании в сторону дискретности
Право корпорации на существование не вег но, его нужно постоянно зарабатывать.
Роберт Саймонс'
Рынок указывает путь к решению проблемы. В эпоху ускорения экономических сдвигов ответом на появление разрыва между потенциальными и фактическими результатами деятельности крупных корпорадий стало возникновение компаний особого типа. Эти фирмы, в первую очередь компании прямых инвестиций, демонстрируют способность меняться «в ногу с рынком» и устойчиво добиваться высокой рентабельности. Два вида таких
структур — инвестирующие в зрелые предприятия и предоставляющие венчурное финансирование — сильно отличаются друг
1 Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to 1 *rivc Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School 1 ress, 1995.
Созидательное разрушение
161
от друга, но при этом и те и другие имеют некоторое сходство с холдинговым!; компаниями конца XIX столетия. Вполне возможно, что фирмы прямых инвестиций представляют собой зародыши индустриальных гигантов XXI века.
Эти компании опережают рынки по доходности в течение последних двадцати-тридцати лет — дольше, чем какие-либо другие известные нам фирмы. Разница между подобными финансовыми партнерствами и обычными фирмами состоит в подходе к созданию организационной структуры. Партнерства научились обеспечивать высокий уровень эффективности и проводить широкомасштабные операции, участвуя в процессе созидательного разрушения с той же скоростью, что и рынок, — именно так, как предвидел Иозеф Шумпетер. Созданные на базе исходной посылки о дискретности, впоследствии они нашли наилучшпе способы встраивания пли добавления требовании непрерывности.
Такие партнерства никогда не приобретают компанию навсегда. Они скорее сосредоточены на среднесрочном (от трех до пяти лет) создании стоимости. Обычные корпорации, напротив, концентрируют внимание либо на текущей деятельности в ближайшей перспективе (менее полутора лет), либо на весьма долгосрочных (свыше восьми лет) исследованиях.
Компании прямых инвестиции зарабатывают деньги в равной степени за счет наращивания потенциала своей собственности и увеличения дохода от этой собственности. Когда такая фирма приобретает долю в каком-либо предприятии или покупает его целиком, она реализует стратегию «выведения вовне»: менеджеры знают, что они должны сделать в ближайшие три-пять лет, чтобы в долгосрочной перспективе создать привлекательн} ю стоимость для следующего покупателя.
Наконец, фирмы прямых инвестиций рассматривают свой бизнес как постоянно обновляющийся «портфель» компаний, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они намеренно продают часть активов и покупают новые. В начале их «конвейера» находится множество недавно приобретенных компании; в конце их ждут немало покупателей. Процессы поиска новых объектов для поглощения и потенциальных
162
Новые тенденции в управлении
покупателей развиваются одновременно, и в этом искусстве подобным партнерствам нет равных.
Фирмы прямых инвестиций отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но также глубиной и темпами исследовательской деятельности. Кроме того, позволяя приобретенным компаниям сохранять собственные системы контроля, фирмы прямых инвестиций получают возможность сосредоточиться и на созидании, и на разрушении. В результате они могут уделять созидательному разрушению гораздо больше внимания, чем традиционные корпорации и даже их собственные дочерние структуры.
Что впереди
Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. 11о ряду исторических причин они создавались для конкретной
деятельности — производства товаров и предоставления услуг, а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют.
Для трансформации корпорации в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной настройки. Фундаментальные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, то есть теми же темпами и в тех же масштабах. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем корпорации, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых компаний и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.
Созидательное разрушение
163
Мы полагаем, что корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательною разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделении). нс потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорация и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты. Они также показывают, как нужно работать. •
Чтобы быстро создавать новые бизнес-направления, компании также должны овладеть нюансами дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. Способностью к такому мышлению могут обладать самые разные люди — вспыльчивые или беспристрастные, надменные или застенчивые, экстраверты или интроверты; в процессе переговоров они могут быть гибкими или непреклонными, внимательными или рассеянными. Но все они обладают одним общим качеством. Михай Чиксент-мпхайи (Mihaly Csikszentmihalyi), один из ведущих исследователей в области творчества и автор книги «Творчество: поток и психология открытий и изобретений»\ назвал его «жизнерадостным пессимизмом».
Фрэнсис Скотт Фицджеральд так описывает это свойство: «Признак высокоразвитого интеллекта — это способность к осознанию одновременного существования двух противоположных идей при сохранении способности действовать. Такой человек, к примеру, даже понимая безнадежность ситуации, непреклонен в желании изменить ее»5 6.
Управление на основе дивергентного мышления (то есть нацеленное на изначальную постановку нужных вопросов, а значит,
5 Creativity: Flow and rhe Psychology of Discovery and Invention. New Yorl : HarperCollins, 1997.
6 Ihc Crack-Up. — New Directions, 1945.
164
Новые тенденции в управлении
позволяющее найти наилучшее решение) требует создания богатого информационного контекста, который способен стать стимулом для правильного определения проблем.
Оно также требует организации системы контроля путем подбора и мотивации сотрудников, а не отслеживания их поступков. Кроме того, необходимы значительные ресурсы (в том числе временные), знание того, что и когда следует измерять, а также искреннее уважение к способностям и потенциалу других людей. Еще нужна готовность к освобождению от ответственности отдельных работников, когда обнаруживается их несоответствие предъявляемым требованиям. В итоге должно быть налажено успешное сосуществование двух типов мышления — дивергентного и конвергентного.
Затем в целях повышения долгосрочной эффективности компании необходимо переосмыслить корпоративные процессы планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование в большинстве случаев оказывается неудачным — подавляется тот самый диалог, который оно призвано стимулировать. Возникает потребность в новых способах организации диалога и дискуссий между руководителями корпорации и их потенциальными преемниками.
11аконец, следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.
Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того
Созидательное разрушение
165
чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бпзнсс-направлений.
Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества' и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.
АВТОРЫ
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Ныо-Иорк
Сара Каплан (Sarah Kaplan) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №2, 2002 г.
Психология управления преобразованиями
Эмили Лоусон, Колин Прайс
Компания может коренным образом изменить отношение сотрудников к работе и. их поведение, используя последние достижения психологии, которые помогают понять, почему люди думают и поступают именно так, а не ин. гче.
За последние полтора десятка лет программы повышения организационной эффективности стали очень популярны в разви
тых странах, хотя известно, что реализовать их совсем не просто. Успех во многом зависит от двух факторов: во-первых, удастся ли вам убедить сотни или даже тысячи людей в том, чго им нужно работать по-новому, и, во-вторых, пойдут ли люди па преобразования только потому, что признают необходимость иначе относиться к работе. На практике это означает, чго руководители компании должны изменигь мировоззрение своих сотрудников, а это сложная задача.
168
Новые тенденции в управлении
Топ-менеджеры облегчат себе жизнь, если заранее, еще до начала реализации сложной программы повышения эффективности предприятия, определят масштаб преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата. В целом в зависимости от сложности можно выделить три типа преобразован 11 й.
При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради нужного результата и при этом ничего нс изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования — выделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками, скажем с необходимостью достижения конкретных целевых показателей. Например, компания, которую в этом смысле и так уже можно считать «бережливой», поощряет поиск новых возможностей для сокращения потерь1. Компания, растущая за счет инновационной деятельности, может наладить сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами и таким образом обеспечить себе приток новых идей и, соответственно, выпуск новых товаров на рынки.
Но что делать, если единственный способ повысить эффективность — кардинально изменить поведенческую модель сотрудников? Предположим, что компания сможет упрочить свою конкурентоспособность, только фундаментально преобразовав корпоративную культуру, например перейдя от культуры реагирования на события к культуре инициативы, от иерархической культуры — к коллегиальной, от интроспективной, ориентированной внутрь корпорации — к направленной вовне. Строго говоря, коллективная культура организации представляет собой совокупность менталитета всех работающих в ней индивидуумов и разнообразных групп, поэтому преобразования, нацеленные па культуру корпорации, должны затронуть умы сотен и тысяч людей. Это третий уровень сложности, уровень самых глубоких культурных преобразований.
1 Подробнее о концепции бережливого производства читайте в статье «Производственная диета».
Психология управления преобразованиями
169
В таких случаях руководителям компании стоит обратиться за помощью к психологии. Хотя за последнее время ученые совершили немало открытий, объясняющих, почему люди думают и ведут себя именно так, а не иначе, в бизнесе эти открытия применялись спорадически и потому не оказали на него заметного влияния. Однако некоторые компании уже поняли, что если программы повышения эффективности основывать на важнейших открытиях психологии последних лет, то можно добиться потрясающих перемен в поведении сотрудников — перемен, объясняющихся формированием нового мировоззрения, нового способа мышления. Программы повышения эффективности, «замешенные» на открытиях психологии, бывают столь же хаотичными и сложноуправляемыми, как и программы без психологической базы, но тем не менее с их помощью можно эффективнее реализовать долгосрочные проекты преобразования бизнес-практики, добиться лучших результатов и закрепить их.
ЧЕТЫРЕ УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ
ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ МИРОВОЗЗРЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований. П последнее: уважаемые ими люди должны во всем показывать им пример. Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных; все вместе они помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании.
Цель, в которую хочется верить
В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою
170
Новые тенденции в управлении
теорию когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий, священник. Фестинджср обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.
Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его, он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участвовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким может быть его личный вклад.
Система закрепления навыков
Известный американский психолог Беррес Фредерик Скиннер прославился в первую очередь своими экспериментами с крысами — он проводил их в конце 1920-х — начале 1930-х годов. В ходе экспериментов ученый обнаружил, что можно заставить крысу выполнить даже самое скучное задание, скажем дойти до центра лабиринта, с помощью действенной системы стимулов (например, в центр лабиринта клали еду) и наказаний когда крыса начинала двигаться в неверном направлении, ее наказывали электрическими разрядами).
Теории Скиннера, объясняющие формирование и закрепление нужных условных рефлексов в условиях положительного воздействия, заинтересовали психологов, изучающих стимулы для сотрудников разных Организаций. Разработчики организационных структур считают, что структура отчетности, менеджмент и операционные процессы, оценочные процедуры (постанов
Психология управления преобразованиями
171
ка задач, измерение эффективности, финансовые и нефинансовые стимулы и поощрения) — все должно соответствовать тем поведенческим установкам, на которые людям советуют ориентироваться. Если задача перехода на новые поведенческие схемы не поддерживается комплексом мер, люди, скорее всего, не смогут совершить этот переход так, как того ждут ог них. Например, если предполагается, что менеджеры должны уделять больше внимания обучению молодых сотрудников, но обучение нс учитывается при оценке работы менеджеров, они вряд ли захотят тратить на это время.
Некоторые ученики Скиннера считают, что система позитивного стимулирования имеет постоянный характер: раз установленная, она будет работать всегда. Однако со временем даже крысы в экспериментах Скиннера переставали реагировать и на еду, и на электрические разряды. Мы уверены, что именно из-за этого феномена организации часто не могут работать с нужной эффективностью: нельзя гарантирован», что структуры и процедуры, которые должны стимулировать переход на новые поведенческие схемы, будут всегда одинаково действенны. Положительные стимулы — это лишь одно из четырех условий, необходимых для формирования нового мировоззрения, а для успеха реформы важно выполнить и остальные три.
Навыки, необходимые для проведения преобразований
Ошибка многих программ преобразовании заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет интересов потребителей, но если прежде особого внимания им не уделялось, то сотрудники не будут знать, что означает принцип «интересы потреб][телей превыше всего», как им теперь действовать и какого результата от них ждут.
Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы? Во-первых, для этого нужно время. В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по
172
Новые тенденции в управлении
психологии обучения взрослых, разработал состоящий из четырех стадий цикл обучения. Колб показал, что взрослым недостаточно просто слушать преподавателя; они должны «переварить» новую информацию, опробовать полученные знания на практике, а затем включить их в свою уже сложившуюся систему знаний. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему необходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.
Во-вторых, как показал специалист по организационной психологии Крис Аргирис, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга2.
Личный пример
Клинические исследования подтверждают тот факт, что личный пример, который известный детский врач Бенджамин < пок считал решающим фактором развития детей, имеет большое значение и для взрослых. В частности, при переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера-основателя, члена профсоюза или наибо-
2 Аргирис назвал это обучением с двойным циклом; в дальнейшем Ноэл Тичи на основе этои концепции разработал свою концепцию «передаваемой точки зрения». Именно концепцию Тичи сейчас используют в корпоративном университете Crotonville компании General Electrics и в обучающих программах Ford Motor. В обучении с двойным циклом «систему фреймов» (мировоззрение), определяющую действия человека, можно изменить путем анализа и постановки вопросов. В системе обучения с одним циклом цели, ценности, представления принимаются как данность и обучение происходит внутри этой системы.
Психология управления преобразованиями
173
леи высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей организации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.
Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по-разному решать стоящие перед ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоречий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный проект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут действовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника, требующего подробно отчитываться даже за самые мелкие расходы, пойдет вразрез с ними. (Организации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.
Поведение сотрудников организации зависит не только оттого, кто вдохновляет их личным примером, ио и от тою, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подростки). Представьте себе, что уважаемый топ-менеджер хочет сделать корпоративную культуру более демократичной и менее бюрократической и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пытаясь соответствовать новой установке. Но если при этом работник!! одного из отделов компании каждый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не изменилось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.
174
Новые тенденции в управлении
КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ЭТОТ ПОДХОД НА ПРАКТИКЕ
Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований, предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким образом эффективности работы. В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый! шаг руководителей программы точно соответствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было. Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска. Однако генеральный! директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в конечный успех.
Генеральный директор занял свою должность несколько лег назад; в банке тогда работало около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увеличив годовой рост выручки с нынешних 1—2 до 5—7%. Но продавать банковские услуги населению — это почти то же самое, что работать на высоко-конкурентном товарном рынке. Чтобы вывести банк в лидеры, недостаточно было оптимизировать финансовые технологии или чуть скорректировать методы работы. Генеральный директор прекрасно понимал, что поставленные цели будут достигнуты только в том случае, если сотрудники банка сами захотя т лучше работать — получать более высокие результаты при низких затратах. Это означало, что предстояло изменить всю культуру банка, превратить его из бюрократической структуры в объединение предпринимателей. В новой модели вознаграждение менеджеров зависело от их способности брать на себя ответственность за решение проблем и быстро находить кратчайший путь к цели.
«Сюжет» преобразований
В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка,
Психология управления преобразованиями
175
от руководителей до рядовых сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами. Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом» (см. статью «Люди хотят развиваться» на с. 176—177, где описывается другая техника). Сначала он написал текст, где в общих чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ-менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделению. Например, директор по работе с персоналом объяснил, как, по его мнению, должна строиться система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах. Каждый директор привлек к этой работе членов своей команды, поручив им разработать тот или иной «раздел», а зпем — план оценки эффективности своей работы и указать, что он должен изменить в своей работе, чтобы его деятельность соответствовала новым целям организации.
Затем топ-менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная часть общего «сюжета» излагалась гак, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.
Однако ноток информации шел нс только сверху вниз, по и снизу вверх. Например, директор по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например, наладить нормальный рабочий процесс невозможно было из-за постоянных поломок сканеров. Таким образом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою очередь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром обслуживании и достигли определенных
176
Новые тенденции в управлении
ЛЮДИ ХОТЯТ РАЗВИВАТЬСЯ
Джита Беллин, Майкл Ренни
Тренинги и семинары, учитывающие достижения трансперсональной психологии - одного из самых прогрессивных направлений современной психологии, могут ускорить трансформацию преобразования корпоративной культуры и позволяют добиться более устойчивых результатов*. В соответствии с одним из положений трансперсональной психологии внутреннее желание роста и развития придает человеку силы и энергию. Сотрудники никогда не будут переходить на новые поведенческие модели, если они важны только для компании. Эти преобразования должны иметь глубокий смысл лично для них: люди должны чувствовать, что от этих преобразований зависит их собственный рост.
То есть если сотрудники будут лично заинтересованы в освоении новых поведенческих установок, успех будет обеспечен. Тренинги и семинары помогают преобразовывать поведенческую культуру, так как после них люди начинают понимать значение преобразований и для самих себя. Если за короткое время на семинарах побывают многие менеджеры, на предприятии появится большая группа людей, открытых к новым поведенческим установкам и новой культуре, а значит, у этих изменений будет устойчивый характер.
Такие семинары часто напоминают обычные корпоративные встречи, но содержание у них новое. Ведущие, вооруженные знанием теорий обучения взрослых и трансперсональной психологии, руководят беседами на деловые темы, ролевыми играми и таким обра-
1 Трансперсональная психология сложилась в 1960-е гг., когда Абрахам Маслоу, Станислав Гроф и многие другие начали интегрировать классические традиции дзен-буд-дизма, даосизма и йоги в свои психологические теории и в практику гуманистической психологии. При разработке описываемых здесь семинаров авторы учитывали также теории когнитивной и гештальт-психологии, бихевиоризма, теории высшей нервной деятельности, «эмоциональной: интеллекта», обучения взрослых и квантовую физику.
зом побуждают людей размышлять, анализировать свои сознательные и бессознательные надежды на будущее. Может оказаться, что эти надежды не соответствуют нынешним условиям работы участника семинара и это вызывает у него внутренний разлад; человек сам начинает осознавать необходимость что-то изменить в своей жизни.
Рассмотрим пример международной энергетической компании, которая долгое время пыталась сделать обучение и развитие персонала одной из основ своей культуры. Однако поначалу привить это удалось только нескольким менеджерам, которые и сами знали, что должны обучать людей и поддерживать их. Многие менеджеры считали себя скорее начальниками, чем наставниками. Чтобы изменилось умонастроение почти тысячи старших менеджеров и они усвоили многие другие важные основы корпоративной культуры, компания посылала их группами по 30 человек на трехдневные семинары по преобразованиям — и первой поехала команда топ-менеджеров.
Рационально объяснить важность развития персонала для стратегии компании и ее деятельности было нетрудно. Гораздо сложнее было выработать у менеджеров личное, эмоциональное отношение к этому процессу, пробудить у них личный интерес. Ведущие семинара попросили участников разбиться на пары и обсудить такой вопрос: «Сыграло ли наставничество важную роль в вашей карьере?» Многие вспоминали, как помощь старших коллег способствовала их карьерным успехам, как люди, заинтересованные в их судьбе, то жестко критиковали их, то оказывали необходимую поддержку. Затем ведущий семинара спросил: «А кого наставляли и обучали вы? Что вы чувствовали, когда помогали профессионально развиваться другим?» Эти вопросы также вызвали воспоминания и сильные положительные эмоции.
Но специалисты по трансперсональной психологии также утверждают, что
Психология управления преобразованиями
177
ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
Элементы организационной культуры, значимость которых сотрудники наиболее сильно ощущают на сеоем рабочем месте. %
Новые элементы в списке
Безопасность сотрудников
Бюрократия
Акционерная стоимость
Осторожность
Профессионализм
Корпоративный рост Ориентация процессов Эффективность Компетентность
Защита окружающей среды
Источник анализ McKinsey.
Развитие лидерства
Достижения
Командная работа
Быть лучшим
Постоянное совершенствование Честность
| Рассматриваются как препятствия на пути организации к ее целям
В опросе участвовали 1001) старших менеджеров энергетической компании; участники опроса выбирали десять позиций из 1000.
эмоционального отношения недостаточ-но, чтобы человек полностью изменил стиль своего поведения. Важно, чтобы при этом удовлетворялась его внутренняя потребность в росте. Когда человек оценивает новую поведенческую модель с совершенно другой точки зрения — не как выполнение некоего внешнего по отношению к нему требования, а как способ удовлетворить личную потребность, — тогда вполне уверенно можно утверждать, что он будет более постоянным в своих действиях.
Руководители семинара помогли его участникам выйти на этот уровень осознания новой поведенческой модели, задав такой вопрос: «Что вы хотите, чтобы люди говорили о вас, когда вы уйдеге из компании?» У участников семинара было время подумать над ответом; оказалось, что мало кто хотел, чтобы их помнили за вклад в успех компании. Большинство предпочитало остаться в памяти коллег благодаря участию в их жизни, заботе и желанию помочь профессиональному росту других. При этом многие понимали, что огромная пропасть отделяет желаемое от действительного: вряд ли кто-нибудь искренне сказал бы то, что надеялись услышать участники семинара. Особенно остро это чувствовали те, кому вскоре предстояло выйти на пенсию: ведь
именно из них могли бы получиться лучшие наставники молодых. Таким образом, менеджеры поняли, что участие в профессиональном развитии коллег соответствует не только требованиям компании, но и их личным устремлениям.
После того как на семинаре побывали все менеджеры, среди самых важных, по их мнению, элементов корпоративной системы ценностей, значимость которых они особенно остро ощущают на своем рабочем месте, они назвали развитие лидерства — группа поставила этот пункт на второе место, тогда как за полтора года до того он не получил ни одного голоса. Больше сотрудников — 80% вместо 30% - положительно ответили на вопрос о том, достаточно ли внимания уделялось их обучению, а 75% сотрудников отметили резкое изменение в поведении менеджеров. Но новые ценности не укоренились бы так прочно, если бы компания ограничилась только развитием личного, эмоционального отношения сотрудников к преобразованиям в поведенческой сфере и не уделила бы должного внимания остальным трем условиям, необходимым для успешного проведения преобразований: специальным навыкам, системе закрепления навыков, личному примеру. Семинары способствовали созданию на предприятии и этих условий.
Джита Беллин (Gita Bellin) — независимый консультант
Майкл Ренни (Michael W. Rennie) — директор McKinsey, Сидней
178
Новые тенденции в управлении
результатов, благодаря которым улучшились и условия их труда. Итак, сотрудники каждого уровня организации узнавали о сути грядущих преобразовании от своих непосредственных начальников, людей, которым они доверяли3.
Откуда директор знал, как убедить людей, заставить их поверить его словам? Он просто понимал, что должен объяснить им, что от преобразований выиграют все, в том числе сотрудники, а не только инвесторы и аналитики.
Система стимулов
Самым явным структурным изменением в банке стало 20-про-цснтнос сокращение управленческих позиций. Инициаторы этой меры предполагали (и их правота впоследствии подтвердилась), что именно таким образом можно избавиться от бесполезной деятельности без ущерба для эффективности.
Сначала были упразднены все управленческие должности, а затем менеджеры подали заявки на заполнение подлежащих восстановлению 80% вакантных должностей!. Прошедших отбор кандидатов приглашали на собрания, где в режиме диалога обсуждался план преобразований (тем самым подчеркивалась важность процесса). Остальные уходили из банка. Это мероприятие не преследовало цель увеличить доходность бизнеса; более того, затраты, связанные с увольнением сотрудников, оказались довольно высокими. Задача ставилась другая: теперь меньше менеджеров должны были принимать прежнее количество решении, и поэтому новые условия вынуждали их действовать быстрее.
Одновременно более жестким становился и процесс управления эффективностью работы сотрудников. Раньше деятельность менеджеров оценивалась по пятибалльной шкале и вознаграждение зависело от балла. В среднем 84% менеджеров получали оценку 3 балла и выше, хотя эффективность работы всего банка была гораздо ниже, чем можно было бы ожидать, учиты-
Большинство участников британского опроса менеджеров но работе с персоналом назвали непосредственного начальника наиболее эффективным каналом коммуникации (см.: Internal Communication // The Work Foundation, December 2002).
Психология управления преобразованиями
179
вая эти результаты. Чтобы оценки соответствовали реальности, пришлось ввести ранжирование внутри небольших групп. Для выявления истинной картины эффективности работы сотрудников менеджер, оценивавший, скажем, десять сотрудников, мог поставить максимальные баллы нс более чем троим, и по крайней мере один человек обязательно получал низший балл. Затем десять директоров на специальных встречах под председательством генерального директора, оценивали работу 50 менеджеров. Сотрудникам с самыми высокими баллами увеличивали премию с 10 до 20°о, а с самыми низкими — отказывали от премии вообще, хотя прежде они получали 5°о от оклада. Тех же, кто постоянно занимал последние места, в конце концов уволили.
Навыки, необходимые для преобразований
Наступали самые напряженные времена. Спустя четыре месяца после начала разработки повои стратегии с участием десяти топ-менеджеров генеральный директор понял, что только пять из них по-настоящему привержены преобразованиям и обладают всеми необходимыми навыками для реализации программы. Чтобы по-новому наладить работу банка и сформировать соответствующую корпоративную культуру, он уволил пять остальных директоров и на их место пригласил троих со стороны.
А тем временем 50 ведущих менеджеров отправились на двухдневный семинар в образовательный центр. На семинаре были оценены их лидерские навыки, например умение обучать и принимать решения, после чего каждый составил своп личный план развития и совершенствования. Оценивая работу сотрудников, компания стала обращать внимание на их лидерские качества, а не только на умение «делать деньги». Один менеджер, который прежде получал высокие премии, славился тем, что с ним невозможно работать. Это обстоятельство было немедленно зафиксировано новой системой оценок: он стал получать самую низкую в своей категории зарплату. Новость быстро распространилась по всем подразделениям, и все сотрудники убедились в том, что лидерские навыки и способности действительно приобрели боль
шое значение.
180
Новые тенденции в управлении
Непротиворечивые ролевые модели
Техника планирования на основе диалога применялась для того, чтобы руководители на всех уровнях организации в итоге действовали слаженно. На собраниях руководящего состава отрабатывался новый тип поведения, который впоследствии должен был стать общим для всех сотрудников банка. Самым горячим приверженцем новой поведенческой модели был генеральный директор. Он говорил непосредственным подчиненным, что хотя преобразования нс произойдут мгновенно и впереди компанию ждет немало трудностей, он горячо желает улучшить жизнь каждою сотрудника банка и искрение верит в успех.
Изменения, происшедшие в составе команды топ-мепед-жеров, вполне соответствовали словам генерального директора. Пятеро уволенных топ-менеджеров ушли как раз в то время, когда в банке разворачивались самые радикальные преобразования. За полгода, пока искали новых старших руководителей, оставшимся пяти пришлось работать гораздо напряженнее, чем обычно. Конечно, если бы все это время уволенные топ-менеджеры еще оставались на своих постах, в работе банка было бы меньше хаоса, но генеральный директор действовал в соответствии со своими убеждениями и потому не мог поступить иначе. Таким образом он продемонстрировал всему руководству свою бескомпромиссную приверженность программе преобразовании, последовательность и уважение ко всем сотрудникам — даже к гем, кого он не собирался оставлять в банке. Когда начинаются широкомасштабные преобразования, предполагающие изменение поведенческих моделей сотрудников, пример руководителя и его честный подход имеют огромное значение.
Результат
Прошло два года из четырех, отведенных на программу преобразований. Банк уже находится на полпуги к намеченной цели — повышению доходности. Эти достижения свидетельствуют о том, что все сотрудники банка движутся в нужном направлении и переходят па новые поведенческие схемы. Но значит ли это, что изме-
Психология управления преобразованиями 181
няется мировоззрение сотрудников? Количественных данных у нас нет, но, основываясь на своих наблюдениях, мы можем сказать, что корпоративная культура действительно сформировалась. Да, работать в этом банке нелегко, но из-за того, что ужесточились требования к эффективности и увеличилась ответственность сотрудников, люди стали гораздо быстрее реагировать на стоящие перед ними задачи. Вот небольшой, но показательный пример: среднее время, которое клиент проводит в очереди, в филиалах банка сократилось на 30% — прежде всего потому, что руководители филиалов внедрили более гибкую систему смен, нанимая сотрудников на неполный рабочий день и на почасовые ставки.
Улучшение показателей работы компании с помощью всеобъемлющей программы преобразований, которая предполагает и формирование нового мировоззрения сотрудников через изменение их поведенческих установок, — дело далеко не простое. Не стоит браться за такие проекты, если вы еще не попробовали добиться желаемых экономических результатов менее радикальным путем. Иногда бывает достаточно сделать лишь несколько тактических шагов; порой можно по-новому наладить работу, не затрагивая всю концепцию корпоративной культуры. Но если изменение мировоззрения и поведенческих установок сотрудников представляется вам единственным способом выйти на нужный уровень эффективности, тогда вам необходимо будет удостовериться, что выполнены все четыре условия, которые придают процессу преобразований устойчивый характер.
АВТОРЫ
Эмили Лоусон (Emily Lowson) — младший партнер McKinsey, Лондон
Колин Прайс (Colin Price) — директор McKinsey, Лондон
Впервые опубликовано в «Вестнике McKinsey» №2 (7), 2004 г.