Л.Г. Арешидзе М.И. Крупянко И.М.
Формула успеха
по-японски:
50 правил,
как добиться
поставленных
целей

Л.Г Арешидзе
М.И. Крупянко
И.М. Крупянко
Формула успеха
по-японски:
50 правил,
как добиться
поставленных
целей

В серии «Удивительная Япония»
вышли книги:
«СОВРЕМЕННЫЙ ЯПОНСКИЙ ЭТИКЕТ:
разнообразие в гармонии»
«ВОСПИТАНИЕ ПО-ЯПОНСКИ:
63 правила японских мам»
«ЭКОНОМИЯ ПО-ЯПОНСКИ:
искусство правильно тратить деньги»
«ИСКУССТВО ТОРГОВАТЬ ПО-ЯПОНСКИ:
погоня не за прибылью, а за сердцами покупателей»
«СЧАСТЬЕ ПО-ЯПОНСКИ:
советы, как сделать жизнь человека
радостнее и светлее»

ИНСТИТУТ ВОСТОКОВЕДЕНИЯ РАН
Л.Г Арешидзе
М.И. Крупянко
И.М. Крупянко
Формула успеха
по-японски:
50 правил,
как добиться
поставленных
целей
МОСКВА
«Международные отношения»

УДК 159.923: [316.644:316.47 7 ](52 0) (083.13)
ББК 88.26-723я81+88.532.1(Япо)я81
А80
Издательство «Международные отношения»
выражает свою благодарность японскому институту
«Okayama Institute of Languages» (OIL)
за содействие в издании этой книги
Каллиграфия Акинори Сода
Арешидзе Л. Г., Крупянко М. И., Крупянко И. М.
А80 Формула успеха по-японски: 50 правил, как добиться поставленных целей /
Л. Г Арешидзе, М. И. Крупянко, И. М. Крупянко. — (Серия «Удивительная Япо¬
ния»). — М.: Международные отношения, 2018. — 192 с.
ISBN 978-5-7133-1602-0
Во многих промышленно развитых странах мира с рыночной экономикой, включая
и современную Россию, к «успешным» людям, в первую очередь, относят тех, кто обла¬
дает стандартным набором общепринятых «атрибутов успеха»: дорогим автомобилем, до¬
рогой одеждой, просторным домом. «Успешный» европеец непременно должен отдыхать
на мировых курортах, работать на высоких должностях в престижных компаниях и т. д.
Однако в японском обществе «успешными» принято считать других людей, а именно тех,
кто ставит перед собой жизненные цели и достигает их, кто уверен в себе, в своих знани¬
ях, способностях и поступках, кто имеет высокооплачиваемую и востребованную работу,
кто постоянно развивается и самосовершенствуется. Только такие люди имеют в японском
обществе высокое положение, общественное признание, они всегда востребованы как лич¬
ности, их уважают в коллективе. Другими словами, в Японии путь к успеху — это способ¬
ность превратить мечту в значимую цель и достигнуть ее.
В монографии показано, что в японском обществе успех в жизни не обязательно свя¬
зан исключительно с успешной карьерой или финансовым состоянием. Он связан также
с наличием семьи, детей, с любовью окружающих тебя родных и близких, с духовным
богатством.
УДК 159.923: [316.644:316.477](520)(083.13)
ББК 88.26-723я81+88.532.1(Япо)я81
ISBN 978-5-7133-1602-0	© Арешидзе Л. Г, Крупянко М. И., Крупянко И. М., 2018
© Издательство «Международные отношения»,
подготовка к изданию и оформление, 2018

ПРЕДИСЛОВИЕ
К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Дорогие читатели! Рады предложить вашему вниманию новую рабо¬
ту российских японоведов в серии «Удивительная Япония», посвященную
актуальной теме — «Формуле успеха». Японцы не являются исключением
в своем постоянном поиске основ успеха. Но прежде чем ступить на этот
путь, японец непременно приложит усилия к четкости формулировки
своих желаний. Восточная мудрость гласит: чем четче вы сможете пред¬
ставить то, что вам нужно, тем скорее вы сможете получить желаемое.
Нужно в своем воображении ясно представлять весь процесс в мельчай¬
ших деталях и быть убежденным в своем успехе. И успех не обойдет вас
стороной!
Традиционно в Стране восходящего солнца цветы сливового дерева,
которые появляются в феврале, считаются символом стойкости и муже¬
ства, добродетели и счастья. А упорство, с которым нежные ветки пре¬

6
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
одолевают зимние холода, сделало сливу также олицетворением успеха
в достижении цели.
Желаю всем россиянам усердия в достижении поставленных целей!
Директор Института иностранных языков
города Окаяма (Япония)
Катаяма Хироко
Okayama Institute of Languages — www.okg-jp.com
Московское отделение OIL
Японский лингвистический центр —
www.japanesefirst.ru

ПРЕДИСЛОВИЕ
Япония — страна с удивительной цивилизацией, богатой историей
и знаменитым «экономическим чудом», которое приковало к ней внимание
многих стран. Но в основе «чуда» лежит успех всего государства и каждого
отдельного гражданина. Наша новая работа «Формула успеха по-японски:
50 правил, как добиться поставленных целей» посвящена раскодированию
японских наработок, которые могут оказаться полезными нашим соотече¬
ственникам и в достижении личного успеха, и, возможно, в создании «рос¬
сийского экономического чуда».
Авторы показали в работе, как японцы добиваются своего успеха в жиз¬
ни. Они достигают этого через трудолюбие, терпение, целеустремленность,
упорство в достижении поставленной цели, через решительный характер.
Успех японцам всегда сопутствует, если они умеют общаться с людьми, пла¬
нировать свое время и т. д.
Подводя итог, авторы акцентируют читательское внимание на наиболее важ¬
ных характеристиках успешного японца, а именно: они всегда двигаются впе¬
ред и никогда не останавливаются на достигнутом, они развиваются в разных
направлениях и никогда не зацикливаются на чем-то одном, они знают, что их
успех сегодня — это та величина, на которую они превзошли себя вчера.
Для того чтобы быть успешным, японцу совсем не обязательно подра¬
жать общепринятым «стандартам успешности» по-европейски: ездить
на дорогой машине или одеваться в престижных магазинах. Для многих
японцев надуманные европейские внешние «атрибуты» успешности — все¬
го лишь неразумное расходование личных средств, которые гораздо эффек¬
тивнее было бы направить на осуществление реальных целей, а не на созда¬
ние и поддержание внешнего имиджа успешного человека.
Директор Японского лингвистического центра
и Японской школы аниме и манга,
доктор исторических наук
Л. Г. Арешидзе

Лиана Георгиевна АРЕШИДЗЕ
Окончила историческое отделение Института
стран Азии и Африки при МГУ им. М. В. Ломоносова
и аспирантуру Института востоковедения АН СССР,
профессор кафедры истории и культуры Японии
ИСАА при МГУ, доктор исторических наук.
В 1991-1996 гг. — доцент Государственного универ¬
ситета Окаяма (Япония). Автор ряда научных изданий
по проблемам внутренней и внешней политики Япо¬
нии, формирования новой системы международных
отношений в Восточной Азии после холодной войны.
Михаил Иванович КРУПЯНКО
Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова по специально¬
сти «Геополитика и международные отношения» и аспи¬
рантуру Института востоковедения АН СССР, кандидат
экономических наук и доктор политических наук.
С 1974 г., после стажировки в Токийском государ¬
ственном университете, работает в Институте восто¬
коведения РАН.
В 1991-1996 гг. — профессор Государственного
университета Окаяма (Япония). Автор девяти моно¬
графий по проблемам внутренней и внешней поли¬
тики Японии, японо-российских и японо-китайских
отношений, а также по вопросам региональной без¬
опасности в Восточной Азии.
Иван Михайлович КРУПЯНКО
Окончил среднюю школу в Японии, свободно вла¬
деет японским языком на уровне носителя языка.
В 2005 г. окончил Институт стран Азии и Африки при
МГУ им. М. В. Ломоносова, а в 2008 г. — аспирантуру
Института востоковедения РАН, кандидат историче¬
ских наук.
Автор ряда научных публикаций, в том числе мо¬
нографий «Политический справочник — современ¬
ная Япония» и «Эволюция миротворческой деятель¬
ности ООН после холодной войны».

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие к русскому изданию	5
Предисловие	7
Введение	15
Глава 1.
ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО
МЕНТАЛИТЕТА
1.	«Успешный» японец сам решает для себя, насколько полезно
или бесполезно дело, которым он занимается, «неуспешный»
руководствуется понятиями, нравится ли оно ему или нет	19
2.	«Успешный» японец начинает действовать именно потому,
что по работе сталкивается с проблемой и пытается ее разрешить.
«Неуспешный» даже не пытается что-либо предпринять, исходя
из того, что раз проблема существует, то и нет смысла тратить
на нее время и силы	21
3.	«Успешный» японец старается предоставить право выбора
своему партнеру, а «неуспешный» старается лишить
его права выбора	 23
4.	«Успешный» японец будет учиться у любого своего наставника,
«неуспешный», выразив свое недовольство, может отказаться
от контактов	27
5. «Успешный» японец, прежде чем согласиться на компромисс
с партнером, непременно просчитает последствия такого решения,
а «неуспешный» будет стремиться побыстрее договориться
даже на не выгодных для него условиях, лишь бы скорее
завершить дело	30
6.	«Успешный» японец всегда внимателен даже к мелочам,
неуспешный не обращает на них никакого внимания	 33

10
Оглавление
Глава 2.
ИСКУССТВО ВЫСТРАИВАТЬ
СТРАТЕГИЮ УСПЕХА
7.	«Успешный» японец тщательно продумывает весь процесс
движения к цели — от начала до конца, «неуспешный»
ориентирован только на конечный результат	36
8.	«Успешный» японец старается ставить перед собой только
реальные цели, с которыми он может справиться,
а «неуспешный» нередко строит воздушные замки	38
9.	«Успешному» японцу свойственно мечтать, но при этом
он стремится превратить свои мечты в достижимые цели	40
10.	«Успешный» японец начинает действовать, опираясь
на заранее составленный четкий план, а «неуспешный»
составляет план по ходу дела	42
11.	«Успешный» японец стремится одновременно
выстраивать стратегию и тактику движения к цели,
«неуспешный» — только тактику	 44
Глава 3.
ИСКУССТВО ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЯТЬ
ПЛАН ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
12.	«Успешный» японец обладает большой силой воли,
а «неуспешный» подчиняется своим эмоциям	48
13.	«Успешный» японец составляет план своих действий
с учетом возможных рисков и кризисных моментов,
а «неуспешный» начинает думать о трудностях и проблемах
только тогда, когда они появляются	50
14.	«Успешный» японец допускает критику в свой адрес
и может даже сомневаться в правомерности своих действий,
однако «неуспешный» не приемлет критику и исключает
любые сомнения в правоте своих решений	52
15.	«Успешный» японец имеет жизненные приоритеты
и старается их придерживаться, «неуспешный» считает
их ненужными атрибутами	54
16.	«Успешный» японец, уверенный в себе, готов делиться
своими планами и информацией с партнерами, «неуспешный»
любую информацию пытается скрывать	58

Оглавление
11
17.	«Успешный» японец начинает действовать только
после того, как вникнет в суть вопроса, а «неуспешный»
спешит начать работу, не потрудившись ознакомиться
с деталями проекта	63
18.	«Успешный» японец составляет бизнес-проект, который
он в состоянии довести до завершающей стадии,
а «неуспешный» в своих действиях руководствуется только
спонтанно возникшей мотивацией	67
19.	«Успешный» японец старается использовать все известные,
доступные ему способы для реализации цели, а «неуспешный»
довольствуется тем, что у него есть в наличии	74
20.	«Успешный» японец всегда стремится выполнить
данное им обещание, а «неуспешный» может от этого
уклониться под разными удобными предлогами	 77
Глава 4.
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
(ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ)
21.	«Успешный» японец сначала тратит время на тщательное
обдумывание всех деталей проекта и только потом начинает
действовать, «неуспешный», не теряя времени,
приступает к работе	81
22.	«Успешный» японец составляет подробный график всех
своих дел перед началом работы над проектом, а «неуспешный» —
после того как приступает к его реализации	85
23.	«Успешный» человек распределяет свои дела с учетом
их приоритета, а «неуспешный» видит только то, что у него
под рукой	88
24.	«Успешный» японец всегда держит наиболее важные дела
в виде напоминаний перед своими глазами, а «неуспешный»
все свои дела предпочитает держать только в голове	92
25.	«Успешный» японец дорожит собой и всегда ставит
свое здоровье на первое место, а «неуспешный» на первое место
ставит работу как источник своего благополучия	94
26.	«Успешный» японец стремится найти кратчайший
путь к достижению своей цели, а «неуспешный»
выбирает наиболее длинный
100

12
Оглавление
Глава 5.
УМЕНИЕ ПРАВИЛЬНО ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ
С ПАРТНЕРАМИ ПО БИЗНЕСУ
27.	«Успешный» японец в процессе презентации делает акцент
на своем вкладе в будущее компании, а «неуспешный»
руководствуется только настоящим	103
28.	«Успешный» японец выделяет неординарные качества
самых разных выдающихся личностей и будет стремиться
перенять эти качества, а «неуспешный» выбирает в качестве
объекта поклонения только одного человека	107
29.	«Успешный» японец исходит из того, что его судьба находится
в его собственных руках, а «неуспешный» считает, что в жизни
все предначертано свыше и что с этим ничего нельзя сделать	112
30.	«Успешный» японец обладает талантом легко вступать
в контакт с окружающими, а «неуспешный» подобным
талантом похвастаться не может	115
31.	«Успешный» японец, прежде чем начать новое дело,
задаст себе вопрос — «какую цель я преследую?»,
«неуспешный» озабочен только одним — каким способом
он будет реализовывать цель	119
32.	«Успешный» японец умеет привлечь к себе единомышленников,
которые сами группируются вокруг его личности, создавая команду,
«неуспешный» вынужден набирать себе команду сам	123
33.	«Успешный» японец всегда искренне и честно общается
со своей командой, а «неуспешный» старается скрывать
свои истинные чувства и маскировать отношения	127
34.	«Успешный» японец привлекает партнера к общему делу,
а «неуспешный» обращается к нему время от времени	128
35.	«Успешный» японец всегда думает об интересе
своего собеседника и только потом — о своих собственных,
а «неуспешный» вообще не задумывается о данной проблеме	131
Глава 6.
СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
В КОЛЛЕКТИВЕ
36.	«Успешный» японец предпочитает реализовывать проект
с командой единомышленников, «неуспешный» рассчитывает
только на свои силы	138

Оглавление
13
37.	«Успешный» японец готов принять помощь даже от своего
начальника, а «неуспешный» опирается только
на собственные силы	142
38.	«Успешный» японский руководитель применяет
к сотрудникам метод убеждения в том, что они могут достичь
больших успехов, а «неуспешный» заставляет действовать
подчиненных только на основе своих приказов	146
39.	«Успешный» японец использует принцип «win-win»
(когда оба партнера выигрывают от бизнес-обсуждения),
монтируя его в традиционные рамки японского общества,
а «неуспешный» действует только исходя из собственных
интересов и выгод	148
40.	«Успешный» японец всегда несет полную ответственность
за действия подчиненных, а «неуспешный» обычно
перекладывает вину на своих сотрудников	152
41.	«Успешный» японец планирует все производственные
шаги заблаговременно и сам разрабатывает точные
должностные инструкции для подчиненных, а «неуспешный»
каждому сотруднику распределяет работу ad hoc	156
42.	«Успешный» японец знает свои недостатки и пытается
преодолеть их, «неуспешный» считает, что он безупречен
и что у него не может быть недостатков	160
43.	«Успешный» японец всегда несет в себе дух альтруизма,
а «неуспешный» — корысти	163
Глава 7.
УМЕНИЕ РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ
В ЖИЗНИ И НА РАБОТЕ
44.	«Успешный» японец внимательно прислушивается к критике
в свой адрес и делает соответствующие выводы, а «неуспешный»
ее просто игнорирует	167
45.	«Успешный» японец всегда вникает в суть проблемы,
анализирует и изучает ее, а «неуспешный» стремится
побыстрее проблему «закрыть»	170
46.	«Успешный» японец идет по пути постоянного
самосовершенствования, а «неуспешный» останавливается
на достигнутом	173

14
Оглавление
47. «Успешный» японец извлекает урок даже из небольшой
сделанной им ошибки, а «неуспешный» реагирует на ситуацию
только после крупной неудачи	177
48.	«Успешный» японец после падения поднимется
и продолжит движение вперед, а «неуспешный»
его прекратит вовсе	180
49.	«Успешный» японец всегда оберегает
межличностные отношения, а «неуспешный» обращает
на это внимание только после возникновения проблем	183
50.	«Успешный» японец всегда старается
донести до партнера свое видение проблемы,
а «неуспешный» не утруждает себя этим	186
Заключение	190

ВВЕДЕНИЕ
Усердие — мать успеха.
(Японская пословица)
Добиться успеха в жизни — одна из основных целей многих людей
на земле, в разных странах и в разных цивилизациях. Российский чита¬
тель в целом достаточно хорошо представляет себе «успех» и «успешность»
в понимании американцев или европейцев, так как достижение результа¬
тов представителями этих цивилизаций подробно описано в мировой ли¬
тературе и, как правило, сводится к обеспечению условий, в которых за¬
рабатывают деньги, и чем больше зарабатывают — тем лучше. Однако что
понимают под «успехом» в жизни японцы, какими средствами и методами
они к нему стремятся, как добиваются его, мы, к сожалению, знаем мало.
Немногие отечественные японоведы глубоко заглядывали в суть этого фе¬
номена. Мало тех, кто разбирал и анализировал секреты успешной жиз¬
ни японцев в сравнении с американцами или европейцами. Эти вопросы,
на наш взгляд, заслуживают внимания, ибо «успех» каждого отдельно взя¬
того японца приводит в итоге к успеху всей нации, которая по праву при¬
знана в мире вполне «успешной» и вполне состоявшейся. Но прежде чем мы
непосредственно перейдем к анализу «успехов» и «успешности» у японцев,
мы должны иметь четкое общее представление об этом понятии.
Итак, что значит «успех», по каким критериям или признакам его мож¬
но определить? Ведь многие обыватели всю жизнь стремятся к успеху, так
до конца и не вникая в его смысл и значение. Желая друг другу успеха
в жизни, многие воспринимают его как естественное понятие, не требую¬
щее глубоких размышлений или комментариев.
Принято считать, что успех в жизни человека — это получение им
широкой известности, всеобщего признания, любви соотечественников
или зарубежных почитателей его таланта, а также достижение высокого
уровня материального благосостояния. Разумеется, если подразумевать

16
Введение
под «успехом и успешностью» человека его материальное благополучие,
то, несомненно, человек, достигший определенных высот в своей карье¬
ре, имеет высокий доход и имеет право считаться успешным. Про таких
обычно говорят, что они — успешные бизнесмены, финансисты, полити¬
ки, менеджеры и т. п.
Однако нам представляется, что такое толкование «успеха» и «успеш¬
ности» человека в жизни выглядит достаточно однобоко и не дает исчер¬
пывающего ответа на вопрос, а удовлетворен ли такой «успешный» человек
своей жизнью, все ли у него в ней в порядке, насколько его жизнь гармо¬
нична с окружающими его людьми. Ведь нередко случается так, что весьма
обеспеченные в материальном отношении люди оказываются неуспешными
в личной жизни, страдают от хронических болезней, находятся в посто¬
янной депрессии и т. д. Ведь помимо «зарабатывания денег» и достижения
высокого социального положения, существуют многие другие грани «успе¬
ха», которые в своей совокупности и составляют его суть. Часто успешный
в финансовом отношении человек, получивший признание общественно¬
сти, бывает глубоко несчастен в личной жизни. Следовательно, для опреде¬
ления «успеха и успешности» человека важно подходить к оценке данного
понятия комплексно, всесторонне.
К сожалению, в современном обществе потребления ХХ! в. культ «успе¬
ха» человека в жизни ассоциируется с внешними проявлениями данного
понятия, демонстрацией материального благосостояния, всепроникающего
комфорта недвижимости, расширением форм досуга, разнообразием и че¬
редованием признаков престижа. При этом мало кто обращает внимание
на «оборотную сторону медали» любого успеха, на сопутствующее ему чув¬
ство беспокойства, неудовлетворенности жизнью, духовной опустошенно¬
сти, которые переходят из разряда индивидуальных психологических со¬
стояний в характеристики самого духа времени.
Величайшие философы мира вкладывали в понятие «успех» разное со¬
держание. Эпикур понимал под «успехом» человека его счастье. Кант трак¬
товал «успех» как возможность человека исполнить свой долг на земле.
Немало философов под «успехом» понимали наличие у человека воли как
внутренней силы, приводящей его к успеху.
Ключ к пониманию успеха, на наш взгляд, кроется в установлении ба¬
ланса между частными и общественными интересами. Человек — существо
социальное, и тем не менее в современном обществе его успех в первую оче¬
редь строго индивидуален. Он воспринимается как достижение «человека,
сделавшего себя самого» (self-made man). В обществе потребления домини¬

Введение
17
рует справедливый взгляд на то, что человек в жизни постоянно находится
на поле битвы, где ведет непрекращающуюся и бескомпромиссную войну
против всех, а все — против него. Это не означает, что человек одинок
в своем недружелюбном окружении. Напротив, сама жизнь подталкивает
его на создание более или менее устойчивых альянсов с другими, требу¬
ет умения договариваться и принимать правила игры. Однако изначальное
условие, которое называют естественным, чуть ли не биологическим, а по¬
тому объективно существующим, состоит в том, что ресурсов для жизни
населения мало, а желающих их получить — много. Неизбежным исходом
такой борьбы за выживание, в том числе и биологическое, становится по¬
явление победителей, достигших успеха, но также и проигравших, к ко¬
торым, конечно же, нужно проявлять милосердие, но и оно не отменяет
непреложности «закона джунглей» как закона человеческого бытия.
Современное буржуазное общество предпочитает диктовать своим чле¬
нам, что считать нормальным и правильным, а что — нет, что нужно де¬
лать, чтобы быть лучше и успешнее других. Этому, в частности, служат
призывы к подражанию таким героям, как Джеймс Бонд (агент 007) и Рэм-
бо, рейтинги журнала “Forbеs”, эталоны «Мисс Мира», «Мисс Вселенная»
и т. п. Потребительское общество постоянно воспроизводит все новые и но¬
вые образцы «успеха и успешности» человека. Ведь только так оно может
развиваться. Правда, для многих людей достижение успеха, как культ се¬
годняшнего дня, как принятие чьих-то «объективных» жизненных правил
за идеальные, могут быть труднодостижимой задачей и стать причиной
развития «комплекса неудачника». Более того, существуя в таком режиме
каждый день, стремящийся к успеху обыватель испытывает постоянные
стрессы и переутомление, приобретает «букет» хронических болезней,
у него нередко вообще пропадает желание к чему-то стремиться, совершен¬
ствоваться как личность.
В результате напрашивается простой вывод: истинный успех человека
состоит не только в стремлении к славе или богатству, но и в достижении
гармонии материальной и духовной составляющих жизни. Успех — это
способность человека сделать свою жизнь такой, какой он сам себе ее пред¬
ставляет, успех — это умение добиваться поставленных целей и получать
от этого удовольствие и удовлетворенность.
Для большинства японцев «успех» — это достижение намеченных в жиз¬
ни целей, ощущение себя в таком состоянии и признание этого окружающи¬
ми. Японская традиция, культура и особенности цивилизации объективно
помогают многим японцам ощущать себя «успешными и состоявшимися

18
Введение
людьми». Японцы — трудолюбивы, ответственны, самодисциплинированы.
Многие японцы обладают рационалистическим мышлением, хотят учиться
и любят учиться. Большинство японцев демонстрируют склонность к здо¬
ровому образу жизни. Они умеют ставить перед собой цели, нацелены
на конечный результат, обладают привычкой планировать. Пожалуй, одно
лишь качество национального характера затрудняет японцам путь к успе¬
ху — это неуверенность в своих силах и неготовность быть лидером. Прав¬
да, этот недостаток компенсируется желанием доводить любое дело до кон¬
ца, не бросать его на полпути.
Жизнь кидает любого человека из стороны в сторону, жизненные си¬
туации меняются, но если у японца есть нацеленность на получение ре¬
зультата, его цель всегда стоит перед его внутренним взором и возвращает
к избранному направлению. Каждое дело японец начинает с четкого пред¬
ставления о нем, с ясной картинки того, чем это дело должно завершиться.
Данная монография предлагает российскому читателю ближе познако¬
миться с японским пониманием «успеха» и «успешности» в жизни. Воз¬
можно, японский опыт поможет нам найти ответы на некоторые непростые
жизненные вопросы и облегчит путь к реализации «успешной жизни».

ГЛАВА 1
ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО
МЕНТАЛИТЕТА
1.	«Успешный» японец сам решает для себя, насколько
полезно или бесполезно дело, которым он занимается,
неуспешный руководствуется понятиями, нравится ли
оно ему или нет
В большинстве стран мира существует порядок, когда в конце года
на предприятиях, фирмах, в учреждениях подводятся итоги, оцениваются
результаты и составляются планы на будущее. И японцы в этом отношении
не составляют исключения. Более того, именно конец года для них явля¬
ется важным этапом производственного процесса, так как, перед тем как
составлять новые планы, они объективно оценивают то, что сделали, а что
сделать не удалось. Более того, положительные результаты становятся ча¬
стью поздравительной новогодней открытки, которую они рассылают род¬
ственникам и друзьям. Другими словами, подводя производственные ито¬
ги, японцы отчитываются не только перед своим руководством, но и перед
своими родными, и это последнее является сильнейшим стимулом всей их
предшествующей работы.
Работники по-разному относятся к оценке итогов своей производ¬
ственной деятельности, и по этому критерию их можно легко разделить
на успешных и неуспешных. Разберем ситуацию на конкретном примере.
Представим себе, что некий сотрудник на фирме выполняет обязанности
менеджера и что по работе ему часто приходится сталкиваться с коллега¬
ми. С одними ему приятно общаться, с другими общаться ему не хочется.
Но может ли он позволить себе контактировать только с теми, кто ему сим¬
патичен, и избегать тех, с кем ему неприятно иметь дело?
Ответ на поставленный вопрос может служить для японца критерием при
определении успешности или неуспешности того или иного менеджера. Дело

20
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
в том, что если менеджер будет избегать в своей работе общения с «не прият¬
ными» ему сотрудниками, то как бы он ни старался, ему трудно будет выпол¬
нить производственные нормативы. Для него было бы намного рациональней
наладить отношения с такими своими коллегами и не делить их на «при¬
ятных» и «неприятных». Производственный процесс обычно складывается
таким образом, что приходится иметь дело с разными сотрудниками, и если
работник руководствуется при общении личными пристрастиями, то его
фирма будет постоянно сталкиваться с большими проблемами.
Поэтому одним из важнейших правил поведения «успешного» японца
является его умение создавать вокруг себя нейтральную производственную
среду, полностью исключающую понятие нравится/не нравится по отноше¬
нию к своим коллегам или клиентам. Обладание таким умением является
свидетельством высокого профессионализма сотрудника.
Рассмотрим в этой связи другой пример. Выпускник японского универ¬
ситета устроился на работу в фирму, которая торгует офисным оборудова¬
нием. Проблема для нового сотрудника заключалась в том, что по своему
характеру он оказался весьма скромным и застенчивым человеком, всякий
раз он испытывал трудности при установлении контактов с посторонними.
Однако его работа предполагала постоянное общение с большим числом
представителей различных фирм, с которыми необходимо было обговари¬
вать условия заключения договора. И можно себе только представить, с ка¬
кими трудностями и проблемами ему приходилось сталкиваться на первых
этапах своей работы.
Для приобретения производственных навыков руководство фирмы
определило новичка в качестве стажера к опытному сотруднику. Познако¬
мившись с деталями процесса в ходе визитов в различные фирмы, новичок
пришел в ужас, осознав, насколько сложно ему придется в будущем. Пе¬
ред дверью одной из компаний, в которую ему следовало войти, он в нере¬
шительности простоял несколько часов, не находя нужных слов и не имея
смелости переступить через порог. Но даже после того как новичок все же
вошел в комнату и завел предметный разговор, его предложения звучали
настолько неубедительно, что он не смог уговорить своих партнеров и до¬
биться заключения контракта на поставку оборудования.
В данном случае новичок исходил из привычных для него категорий
мышления в отношении оценки работы, так как он привык делить работу
на ту, которая нравится, и на ту, которая не нравится. Естественно, молодой
сотрудник опасался вернуться на фирму с нулевым результатом, ему нечего
было доложить руководству фирмы по существу достигнутых результатов.

Глава 1. Особенности японского менталитета
21
Руководство с пониманием отнеслось к первым неудачам молодого сотруд¬
ника. Опытные специалисты хорошо знали, что любая новая работа не может
быть приятной настолько, чтобы с самого начала доставлять удовольствие.
Каждый японский менеджер знает, что успех к работнику не прихо¬
дит сразу. Успех появляется только с получением первого положительного
результата. Затем формируется первый интерес и первое удовлетворение
от сделанного.
Японские менеджеры призывают подчиненных исключать из сознания
личностные оценки работы в формате «нравится — не нравится». Они
рекомендуют относиться к производственному процессу в режиме «ней¬
трального восприятия». Для достижения производственных результатов
японские управленцы руководствуются категориями «полезно — не полез¬
но», а также «целесообразно — не целесообразно», полностью элиминируя
категории «нравится — не нравится». Японские руководители учат своих
подчиненных смотреть на работу под разными углами зрения, постепен¬
но вырабатывая привычку общаться одинаково ровно со всеми коллегами
и клиентами, исключая проявление личных эмоций и всякий раз формируя
в себе черты истинного профессионала.
Правило 1: «Успешный» японец всегда оценивает свою работу
прагматично, с позиций ее практической целесообразности,
исключая эмоциональное восприятие события.
2.	«Успешный» японец начинает действовать именно
потому, что по работе сталкивается с проблемой
и пытается ее разрешить. «Неуспешный» даже не пытается
что-либо предпринять, исходя из того, что раз проблема
существует, то и нет смысла тратить на нее время и силы
Каждый сталкивается в жизни и на работе со сложными проблемами,
но у японца есть свой способ их решения. Одни, «успешные», вниматель¬
но изучив ситуацию, начинают искать пути выхода из нее. Такие японцы
не опускают рук, у них всегда в запасе есть свой «секретный» метод ее ре¬
шения. «Неуспешный» японец предпочитает уходить в сторону от любых
проблем, даже не стремясь подобрать к ним решения.
Рассмотрим конкретный пример. В одну из японских фирм на рабо¬
ту были приняты двое новичков без производственного опыта. По сути,

22
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
их стартовые условия были одинаковыми. Со временем они подружились
и охотно делились друг с другом впечатлениями и наработками. По ходу
дела выяснилось, что один из них неплохо преуспел в своем начинании
и даже смог принести фирме несколько новых договоров, тогда как второй
так и не смог заключить ни одного контракта. Информация о том, что оба
новичка стартовали вместе, но одному удалось вырваться вперед, приводи¬
ла в большое замешательство второго работника, лишая его уверенности
в собственных силах. И его постоянно мучил закономерный вопрос, поче¬
му же ему никак не удается добиться хотя бы небольшого успеха и чем он
в конечном счете отличается от своего успешного коллеги.
После долгих размышлений и анализа «неуспешный» японец, наконец,
понимает причину собственных неудач. Она, по его мнению, заключалась
в отсутствии хорошего наставника. Дело в том, что специалист, к которо¬
му он был прикреплен, оказался сильно загруженным по работе, и до сво¬
его ученика у него просто не доходили руки. А поскольку новичок по ха¬
рактеру сам был весьма застенчивым человеком, он не мог докучать кол¬
легам просьбами уделить ему внимание, ответить на появляющиеся у него
производственные вопросы. Таким образом, отставание второго молодого
сотрудника от своего «успешного» товарища объяснялось трудностями
получить консультацию и совет по конкретным вопросам у своего настав¬
ника.
Принцип функционирования многих японских фирм сводится к тому,
что новые сотрудники при поступлении на работу непременно определя¬
ются к опытным наставникам, которые обучают их всем тонкостям про¬
фессии. Наставники назначаются конкретно каждому новобранцу, и после
окончания учебного процесса администрация отправляет их в самостоя¬
тельное «плавание». Японские производственные традиции таковы, что
в компании не приняты (да и не поощряются) жалобы новичков на своих
наставников, не разрешается переход к другому. И если такое все же случа¬
ется, то событие воспринимается как проявление нелояльности и профес¬
сиональной непригодности нового сотрудника. Именно эта причина оста¬
навливала нашего молодого сотрудника в его решении сменить руководи¬
теля — он просто опасался показаться нелояльным, нахальным и дерзким.
Однако он не хотел оставаться с репутацией «неуспешного» работника
и после долгих колебаний все-таки рискнул обратиться к старшему мастеру
с просьбой подыскать ему нового наставника. Он мотивировал свою прось¬
бу желанием как можно быстрее стать полезным своей фирме, а не быть ее
иждивенцем. К счастью, руководитель подразделения хотя и пожурил его,

Глава 1. Особенности японского менталитета
23
но правильно понял порыв молодого работника и согласился подыскать ему
нового наставника.
Новичку выделили внимательного и опытного наставника. При пер¬
вой же встрече с молодым работником он постарался подбодрить его, по¬
обещав сделать из него первоклассного специалиста. Благодаря поддержке
своего нового учителя молодой сотрудник преодолел трудности и действи¬
тельно стал эффективным менеджером с хорошими трудовыми показателя¬
ми. На протяжении всего периода обучения наставник лично сопровождал
молодого сотрудника во всех его производственных начинаниях, незаметно
подсказывая ему секреты ремесла, постепенно вселяя в него уверенность
и передавая знания. Поддержка наставника для молодого работника стала
решающей в его успешной служебной карьере.
Главным в приведенном примере является то, что молодой сотрудник
не побоялся идти против устоявшихся японских производственных тради¬
ций, и вопреки расхожему мнению, что начинающему всегда следует тер¬
петь все невзгоды и не пытаться нарушать заведенный порядок вещей, он
преодолел себя и в итоге добился хороших производственных результатов.
Другими словами, он смог разрешить ситуацию, которая по определению
не поддавалась решению, и доказал свою «успешность». «Неуспешный»
японец на его месте даже не попытался бы изменить ситуацию, будучи уве¬
ренным в том, что у него все равно ничего не получится.
«Успешный японец» на то и успешен, что в случае необходимости готов
принять неординарные решения во имя главной задачи.
Правило 2: «Успешный» японец даже невозможное дело может
сделать возможным.
3.	«Успешный» японец старается предоставить право
выбора своему партнеру, а «неуспешный» старается лишить
его права выбора
Когда молодой японец поступает на новое место работы, он всегда ис¬
пытывает большое волнение. Особенно это относится к тем, кто должен
по характеру своей работы общаться с клиентами. Даже если новый сотруд¬
ник обладает профессиональными знаниями в области психологии обще¬
ния с клиентами, но не имел возможности получить практические навыки,
он будет всякий раз испытывать неуверенность и сомнения в правильности

24
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
своих действий. А если к этому добавляется еще и японская специфика,
то проблемы у молодого специалиста только возрастают. Однако в чем суть
японской ментальности при общении с посторонними, которая так сильно
отличает японцев от европейцев и нередко затрудняет им естественное об¬
щение с клиентами?
Дело в том, что японское общество, с одной стороны, достаточно де¬
мократично и по-европейски продвинуто в своем развитии, но, с другой
стороны, оно традиционно. Здесь каждый знает и чтит национальные тра¬
диции. В этом, безусловно, заложена большая сила японского социума.
Но именно эта сила и порождает специфическую атмосферу, в которой
формируется характер каждого японца. С ней японец не может не счи¬
таться и не учитывать ее.
Японское общество выработало свои правила и принципы функциони¬
рования, отличающие его от европейского. Главной отличительной чертой
является соблюдение принципа гармонии, который применим ко всем сто¬
ронам жизни японцев, включая их внутрисемейные и производственные от¬
ношения, а также отношения с окружающим миром. А это, в свою очередь,
означает, что японцы стараются придерживаться в отношениях с окружаю¬
щими основополагающего правила — не доставлять лишнего беспокойства
ближнему, будь то друг, родственник или клиент. Любой сотрудник компа¬
нии в своих намерениях построить гармоничные отношения в коллективе
или с клиентами четко знает, что он не должен «доставать» своих клиентов,
заставлять их делать что-либо в интересах компании, добиваться согласия
на нежелательные для них контракты и т. п.
Однако здесь возникает одно очевидное противоречие. С одной сторо¬
ны, любой новый сотрудник стремится продемонстрировать свои произ¬
водственные результаты. Но, с другой стороны, он не должен действовать
напористо, побуждать клиентов выполнять то, что не всегда отвечает их
интересам, но отвечает интересам компании.
Каждый из нас хотя бы раз в жизни сталкивался с назойливым менедже¬
ром или продавцом, который, забыв про интересы клиента, пытался на¬
сильно «всучить» тот или иной товар. В Японии такое поведение менедже¬
ров считается непрофессиональным и подвергается критике, так как оно
не только не способствует достижению конечной цели — завоеванию «сер¬
дец покупателей», но действует в совершенно противоположном направле¬
нии, нередко даже отвращает от данной компании или магазина.
Руководство любой японской фирмы или магазина внимательно следит
и анализирует работу новых сотрудников с одной-единственной целью —

Глава 1. Особенности японского менталитета
25
выявить недостатки и найти пути их устранения. В случаях, когда новичок
демонстрирует неуверенность и сомнения в своих действиях и поступках,
администрация приглашает его на профилактическую беседу.
Представим себе ситуацию, когда молодому сотруднику поручили реа¬
лизовать офисное оборудование. Однако к концу месяца ему не удалось
заключить ни одного выгодного контракта, хотя он и провел несколько
встреч с клиентами. Когда он встречается со своим руководителем, послед¬
ний может задать ему следующие вопросы:
Вопрос: Удалось ли Вам организовать встречи с потенциальными поку¬
пателями?
Ответ: Да, я встречался с десятью клиентами из различных фирм.
Вопрос: Кто, по Вашему мнению, должен определять конечную цену обо¬
рудования и судить о том, завышена она или занижена?
Ответ (после небольшой заминки, с легким смущением): Разумеется,
только покупатель определяет, насколько запрашиваемая нами цена его
устраивает.
Вопрос: Как Вы думаете, кто решает вопрос о необходимости закупки
того или иного офисного оборудования?
Ответ (несколько озадаченно): Окончательное решение о покупке при¬
нимает только покупатель по согласованию со своим руководством.
Вопрос: В таком случае скажите, кто определяет профессионализм про¬
давца на предмет, насколько внимателен и тактичен он был с покупателем.
Ответ (и этот вопрос также застает врасплох нашего новичка, но все же
он собирается с мыслями): Разумеется, профессионализм нашего продавца
оценивает покупатель.
Проанализировав полученные ответы, руководитель компании обраща¬
ется к молодому сотруднику со следующими словами: «Все Ваши ответы
были правильными, так как только покупатель имеет право принимать ре¬
шение — приобретать предлагаемый ему товар или нет. И ни менеджер,
ни продавец не могут лишать его этого права».
Руководитель фирмы после беседы с новым сотрудником обращает его
внимание на то, что главной причиной неуспеха в реализации продукции
являются его личные сомнения по поводу неправомерности цены това¬
ра, которая молодому продавцу кажется завышенной. Молодой сотрудник
считает, что либо предлагаемое оборудование слишком дорогое, либо
у клиента нет большой необходимости совершать данную покупку. Дру¬
гими словами, сотрудник исходит из своих собственных представлений
и в отношении цены товара, и в отношении потребности в его приобрете¬

26
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
нии. Он не учитывает всех обстоятельств дела, всего объема информации
о товаре, которым владеет только покупатель. Молодого продавца заботит
в первую очередь оценка его собственного поведения, которым он может
причинить беспокойство покупателю, излишне навязчиво рекламируя
свою продукцию и стремясь во что бы то ни стало «всучить» ее покупа¬
телю.
Рассмотренный пример является образцом типичного заблуждения,
которое испытывают молодые работники, опасаясь показаться излишне
бесцеремонными в отношениях с покупателями, пытаясь за него решать
вопросы, касающиеся, например, целесообразности приобретения товара
и т. п. Вместе с тем функциональные обязанности продавца состоят лишь
в предоставлении клиенту полной информации о товаре. Любые сомнения
в отношении справедливости цены товара, его потребительских качеств
и т. п. сразу становятся заметны покупателю, который, в свою очередь, за¬
трудняется принять окончательное решение о его приобретении. Такое по¬
ведение характерно для молодого, «неуспешного» продавца.
«Успешный» продавец, напротив, будет действовать решительно в сво¬
их отношениях с покупателем, охотно демонстрировать ему преимущества
новой техники, поднимая при этом авторитет своей компании, а также
рейтинг производителя продукции. Кроме того, у креативного сотрудника
в запасе всегда имеются различные предложения по продвижению товара,
дополнительная информация о технических характеристиках новой про¬
дукции и т. д., что способствует увеличению объема продаж.
В современном потребительском обществе «успешный» японец занимает
активную жизненную позицию, он интересуется новинками, следит за мо¬
дой, техническими веяниями. Он склонен быстро принимать решения. Он
никогда не отчаивается, если у него что-либо не получается с первого раза.
Он будет повторять попытки до тех пор, пока не добьется необходимого ре¬
зультата. «Успешный» японец в отношениях с партнерами по бизнесу будет
всегда учитывать мнение противоположной стороны, входить в его поло¬
жение. Он знает, что только таким образом он сможет достичь консенсуса
и получить желаемый результат.
Правило 3: «Успешный» японец имеет право сомневаться
в своих оценках и действиях, но, всесторонне проанализировав
ситуацию, он приступает к решительным действиям.

Глава 1. Особенности японского менталитета
27
4.	«Успешный» японец будет учиться у любого своего
наставника, «неуспешный», выразив свое недовольство,
может отказаться от контактов
Поступая на работу в японские компании или государственные учре¬
ждения, молодой сотрудник становится частью трудового коллектива
и подчиняется непосредственному руководителю подразделения. При
этом никто из сотрудников не может заранее выбирать себе руководите¬
ля, который соответствовал бы его стандартам. Скорее наоборот, новый
сотрудник вынужден адаптироваться к требованиям и привычкам своего
руководителя. Хорошо, если сотрудник сможет найти в себе силы пра¬
вильно понять все правила игры в новом для него коллективе и быстро
влиться в его состав.
Японские руководители отличаются строгостью и требовательностью
к подчиненным, а также терпимостью в отношениях с сотрудниками.
Но может случиться и так, что не всегда поведение и манеры начальства
окажутся корректными и гуманными. И тогда любой проступок подчинен¬
ного, задержка с выполнением задания и даже опоздание на службу могут
стать поводом для выпадов в адрес работника, вплоть до его оскорбления
или унижения. Что и говорить, такая манера общения руководителя с под¬
чиненными мало кому может быть приятна. В таких случаях сотрудники
могут стремиться уйти от такого начальства.
Если «успешный» японец оказывается в подобной ситуации, то он не де¬
лает поспешных выводов о характере руководителя. Он просто присматри¬
вается внимательнее к его поведению и анализирует, насколько обосновано
недовольство начальства. Например, можно поставить перед собой задачу
выполнять на работе все задания безукоризненно, не давая повода для взыс¬
каний, и понаблюдать, какова будет в этом случае реакция руководителя.
Если проблема упирается в высокий уровень требовательности руководите¬
ля к подчиненному, к выполняемой им работе, то в этом случае работнику
следует самому увеличить производительность труда, повысить его каче¬
ство, чтобы соответствовать высоким критериям руководства.
Рассмотрим пример, когда в одной японской компании новички столк¬
нулись с излишне эмоциональным начальником, который не допускал ни¬
каких ошибок в работе и строго критиковал подчиненных за малейшие
промахи. Один из работников не захотел мириться с таким предвзятым
к себе отношением и стал искать другое место работы. Спустя некото¬
рое время ему предложили вакансию в страховой компании с хорошей

28
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
должностью и окладом. Внутренне он принял для себя решение уходить
со старой работы, но перед уходом встретился со своими родными и сооб¬
щил им о своих планах. Каково же было его удивление, когда отец резко
раскритиковал его за малодушие и недальновидность и вместо ожидаемых
похвал строго отчитал.
В чем же была причина недовольства отца? Дело в том, что в Японии
существует система пожизненного найма. Эта система предполагает га¬
рантированную занятость и применяется в крупных компаниях и государ¬
ственных учреждениях. Система возникла после Второй мировой войны
и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Человек, получив об¬
разование, поступал на работу в компанию и работал там до выхода на пен¬
сию. За это время в рамках одного предприятия сотрудник мог переходить
с места на место, менять сферу деятельности, продвигаться по служебной
лестнице. Преимущество системы пожизненного найма состояло в том, что
каждый сотрудник в мыслях напрямую связывал себя с компанией, в кото¬
рой работал, понимая, что его личное процветание целиком и полностью
зависело от процветания его фирмы.
Крупные японские компании предоставляли своим сотрудникам ряд
льгот и программ помощи для того, чтобы обеспечить производственные
достижения и высокий уровень лояльности. И хотя такие программы ока¬
зывали незначительное влияние на фактические результаты труда, они спо¬
собствовали воспитанию чувства товарищества, коллективизма, морально¬
го долга. Все это приводило к появлению японского феномена «успешных»
корпоративных людей.
Организация, как правило, нанимала новых сотрудников один раз
в год — весной, когда молодежь оканчивала учебные заведения. Продви¬
жение по службе производилось из числа работников своей же фирмы.
Сотрудники, имеющие общий стаж работы в одной компании в течение
пяти и более лет, как правило, не принимались на работу в другие ком¬
пании. В системе пожизненного найма работник не мог быть уволен ад¬
министрацией. Уволить его могли только в случае совершения тяжкого
уголовного преступления. Он спокойно работал до официального выхода
на пенсию в возрасте 65 лет. Увольнение до выхода на пенсию являлось
суровым наказанием, так как работнику практически невозможно было
устроиться на другую работу с аналогичной заработной платой и гаран¬
тией сохранения за ним рабочего места. Выходящему на пенсию компа¬
ния выплачивала единовременное пособие, равное его заработку за пять-
шесть лет.

Глава 1. Особенности японского менталитета
29
Системой пожизненного найма было охвачено до 35% всех работников
и служащих Японии. Система создавала уверенность в завтрашнем дне, так
как работник был практически защищен от увольнения.
Вместе с тем система пожизненного найма имела серьезные ограничения:
она распространялась только на работников крупных компаний. В случае
ухудшения финансового положения администрация компании имела право
проводить сокращение персонала, так как соглашения о пожизненных га¬
рантиях занятости не являлись официальными обязательствами фирмы пе¬
ред работником и не носили характера социального договора. Как правило,
гарантированным являлся пожизненный наем только для корпоративного
человека, то есть для тех работников корпорации, которые обладали ком¬
петенцией, специфической только для данной компании, и демонстрирова¬
ли желание ее совершенствовать.
Итак, если молодой человек, принятый на работу в компанию, под влия¬
нием обстоятельств увольнялся или переходил на другую работу, это озна¬
чало, что он был совершенно не готов к трудностям, которые ожидали его
в жизни. Он просто от них бежал, не пытаясь их преодолеть. В приведенном
выше примере отец был удивлен решением сына, так как ссылался на соб¬
ственный жизненный опыт, доказывая сыну, что ничто не вечно в этой жиз¬
ни и что начальство тоже может пойти на повышение, поэтому не стоит
из-за этого бегать из одной компании в другую, тем более что в Японии
это никогда не поощрялось. В той истории сын задумался над словами отца
и в итоге послушался его. Он решил выждать время и не делать резких ша¬
гов, связанных с переходом на новое место.
Тем временем в компании действительно произошли изменения и кад¬
ровые перестановки. На должность руководителя был назначен новый
человек, с которым всем было интересно работать. Правда, справедливо¬
сти ради стоит заметить, что именно жесткий подход и требовательность
первого руководителя сформировали в трудовом коллективе необходимые
профессиональные навыки, которые заложили крепкую базу для будущей
работы.
Правило 4: «Успешный» японец не может «капризничать»
на работе, он использует любой опыт для совершенствования
своего производственного мастерства. Он обладает терпением
и талантом учиться у своего руководителя вне зависимости
от особенностей его характера и настроений.

30
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
5.	«Успешный» японец, прежде чем согласиться
на компромисс с партнером, непременно просчитает
последствия такого решения, а «неуспешный» будет
стремиться побыстрее договориться даже на не выгодных
для него условиях, лишь бы скорее завершить дело
С раннего детства японцев обучают правилам поведения в коллективе
и объясняют, как находить общие точки соприкосновения с другими людь¬
ми, как устанавливать с ними гармоничные отношения. При этом очевид¬
но, что у каждого свой характер, свои особенности поведения, непохожие
на поведение другого. Но именно поэтому каждый японец знает, что дол¬
жен с детства учиться навыкам поиска компромисса, уметь ладить с дру¬
гими людьми, соотносить с ними свои желания и потребности. Все люди
разные — кто-то стремится занять место президента компании, кто-то
мечтает поступить в самый престижный японский вуз и окончить его, кто-
то намерен попасть в состав сборной команды Японии и т. д. Но вместе
с тем каждый японец знает, что жизнь вносит свои коррективы в личные
планы каждого и что ему придется в своих планах рано или поздно от чего-
либо отступиться.
И всякий раз он сталкивается с необходимостью находить компромисс
в своих желаниях, отказываясь от задуманного. Жизнь дает немало при¬
меров такого рода компромиссов. Так, известный американский ученый
австрийского происхождения Питер Друкер, экономист, публицист и один
из самых влиятельных теоретиков современного менеджмента, разработал
теорию «инновационной экономики и предпринимательского общества».
В основе его теории лежит представление о формировании нового инфор¬
мационного общества, которое характеризуется постоянными изменения¬
ми и поиском компромиссов. Друкер исходит из того, что в мире будущего
«творческая деструкция» будет основополагающим признаком развития
всего общества, а не только его экономической сферы. Профессионалы-
управленцы наступающей эпохи окажутся перед необходимостью приспо¬
сабливаться к ситуации периодических трансформаций и моделировать
компромиссы, когда последние перестанут восприниматься как исключе¬
ния и станут нормой жизни. «В периоды коренных структурных преобра¬
зований, — подчеркивает П. Друкер в своей монографии, изданной в Рос¬
сии в 2012 г. под названием «Задачи менеджмента в XXI в.», — выживают
только лидеры перемен, то есть те, кто быстро улавливают тенденции изме¬
нений и оперативно к ним приспосабливаются».

Глава 1. Особенности японского менталитета
31
По сути, для большинства японцев жизнь предстает как поиск компро¬
миссов, и, если он не готов принять эту истину, его ожидают серьезные
трудности и проблемы. Однако это вовсе не означает, что при столкнове¬
нии с любой проблемой японец спешит найти компромиссное решение. Он
делит жизненные ситуации на те, в которых не может обойтись без компро¬
мисса, и на те, которые по своей природе не требуют компромисса. Други¬
ми словами, японцы различают в своем поведении случаи, в которых без
компромисса не обойтись, и те, где его поиск вовсе не обязателен.
Рассмотрим поведение «успешного» японца в повседневной ситуации.
Японский служащий в обеденный перерыв отправляется в свое любимое
кафе, но оно оказывается переполненным посетителями. Он без проблем
находит другое кафе по соседству и не делает из этого никакой трагедии,
затрачивая нервы в ожидании свободного места в первом кафе. (Так мож¬
но и не успеть к окончанию обеденного времени!) Это пример правильно¬
го подхода «успешного японца» к жизненной ситуации. Он не упорствует
в своем ожидании и быстро находит выход из положения.
Еще один пример. «Успешный» японец планирует надеть на работу
серый костюм, однако утром неожиданно выясняется, что костюм еще
в чистке и придется искать другой. Для кого-то это может стать причиной
серьезного психологического срыва, а кто-то просто наденет костюм, ко¬
торый окажется под рукой. Подобные примеры свидетельствуют о том, что
в жизни у человека постоянно возникают ситуации, в которых «успешные»
японцы не будут затрачивать много сил на поиск компромиссов, а примут
самые простые решения. И, разумеется, поступят правильно.
Однако в жизни случаются по-настоящему серьезные ситуации, от ко¬
торых зависит будущее человека, и именно они заставляют японца искать
единственно правильное решение, идя на компромисс или категорически
отказываясь от него. Изучение поведения и образа жизни «успешных»
японцев позволяет выявить некоторые закономерности в принятии ими ре¬
шений, определить случаи, когда они готовы пойти на компромисс и в ито¬
ге решить проблему, а когда они от этого решительно отказываются, «му¬
жественно» отстаивая занятую позицию.
Социологические опросы, проведенные среди «успешных» японцев,
свидетельствуют о том, что если обычный японец соглашается пойти
на компромисс в девяти случаях из десяти, то «успешный» делает это все¬
го лишь в трех-четырех случаях. Такая диспропорция говорит о том, что
«успешные» японцы подходят к оценке любой сложной ситуации трезво
и прагматично, быстро определяя все положительные и отрицательные

32
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
последствия ее развития и принимая правильное решение. «Неуспешные»
японцы предпочитают «не заморачиваться» и не обременять себя слож¬
ными размышлениями о последствиях, а принимать наиболее простые
решения по развитию ситуации.
Показателен пример подхода к управлению корпорацией известного аме¬
риканского предпринимателя и общественного деятеля, одного из создате¬
лей и бывшего крупнейшего акционера компании “Microsoft” Билла Гейтса,
которого в свое время жестко критиковали за его менеджмент. Дело в том,
что однажды ему пришлось уволить из корпорации 5% программистов, ко¬
торые имели наихудшие показатели в работе. Гейтс четко поставил перед
собой такую цель и не мог идти на компромисс, хотя ситуация оказалась до¬
вольно деликатной. Однако он твердо придерживался намеченного им кур¬
са и последовательно реализовал задуманное. В итоге, судя по достигнутым
результатам, можно утверждать, что он не ошибся и все сделал правильно.
Приведем пример уместного отстаивания «успешным» японцем своих
принципов и отказа от компромиссов, связанный с именем Акиры Куро¬
савы и со съемками его знаменитого фильма «Семь самураев». Работа над
фильмом началась 27 мая 1953 г., когда после трех месяцев трудного поиска
нужного места его, наконец, «составили», объединив пять различных мест.
К запланированному на 18 августа окончанию съемочных работ у Куросавы
была готова лишь одна треть фильма, но истрачен почти весь бюджет. Обес¬
покоенное таким развитием событий руководство Токийской студии «Тохо»
«обрывало» личный телефон режиссера. Погода также не благоприятствова¬
ла съемкам: весь июнь шел дождь, и актеры не работали. Однако основной
причиной выхода из графика были завышенные требования к игре актеров
самого Куросавы. В сентябре закончились деньги. А к съемкам финальной
битвы съемочная группа еще даже не приступала, съемки были приостанов¬
лены. Руководство «Тохо» вызвало Куросаву в Токио и стало требовать от него
как можно быстрее завершить фильм, угрожая даже заменить его на другого
режиссера в случае нарушения графика съемок и превышения бюджета.
Но как же отреагировал на эту неприятную ситуацию Куросава? Он
уехал на рыбалку, так как не хотел идти на компромисс с руководством ки¬
ностудии, которое, в свою очередь, было не намерено считаться с каприза¬
ми знаменитого режиссера и идти ему навстречу. Однако Куросава был аб¬
солютно уверен в конечном успехе своего грандиозного проекта, к тому же
он хорошо понимал, что киностудия «Тохо» никогда не выбросит на ветер
уже потраченные деньги. И он оказался прав. 3 октября 1953 г. Куросава
вернулся к работе над фильмом, еще более требовательный и воодушевлен¬

Глава 1. Особенности японского менталитета
33
ный. Впереди его ждали большой успех на Венецианском кинофестивале
1954 г., награда британской академии 1956 г. и Оскар 1957 г.
Правило 5: Только уверенный в своих силах «успешный» японец
готов принимать или отказываться от компромиссного решения
в конкретной ситуации, принимая или отвергая не выгодные для
себя варианты.
6.	«Успешный» японец всегда внимателен даже к мелочам,
неуспешный не обращает на них никакого внимания
Для успешного начала, а тем более завершения любого проекта важно
с самых первых шагов обращать внимание не только на решение круп¬
ных, стратегических задач, но также и на мелочи, незначительные детали,
из которых и состоит сам проект. Во всем мире широкое распространение
получили идиоматические выражения: «Дьявол — в деталях» или «Бог —
в мелочах», означающие, что в любом явлении есть малозаметные состав¬
ляющие, которые сильно влияют на его суть.
Японцы в повседневной жизни всегда традиционно уделяли большое
внимание деталям, справедливо полагая, что именно они являются основой
создания любого большого «полотна», на котором наслаивающиеся одна
на другую детали формируют всю конструкцию.
Рассмотрим конкретный пример. В одном из небольших японских горо¬
дов распространился слух о том, что в городе открылся уютный ресторан
домашней кухни с вкусными и дешевыми блюдами. Многие жители захоте¬
ли проверить, насколько эта информация соответствует действительности,
и посетили заведение. Каково же было их удивление, когда выяснилось, что
блюда в нем были действительно отменными по своим вкусовым характе¬
ристикам, но вся инфраструктура, включая туалетные комнаты, оставляла
желать лучшего и нуждалась в капитальном ремонте. В итоге оказалось, что
владельцы нового ресторана сосредоточили все внимание на приготовле¬
нии вкусной пищи, но про такие важные для посетителей детали, как на¬
личие современного удобного туалета, забыли. Однако именно эти детали
помешали многим потенциальным гостям посетить ресторан и рекомендо¬
вать его своим друзьям.
«Успешный» японец понимает, что ни одна деталь не должна быть упу¬
щена из вида. Он уж точно не забудет, что посетители воспринимают заве¬

34
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
дения, подобные описанному выше, комплексно и что для ресторана одина¬
ково важно предлагать клиентам как вкусную еду, так и комфортные места
общего пользования, эстетику интерьеров. Именно из деталей у посетите¬
лей складывается впечатление о ресторане в целом. Невнимание всего лишь
к одной детали испортит всю картину и нередко перечеркнет все потрачен¬
ные усилия и средства.
С аналогичными критериями подходит «успешный» японец и к реа¬
лизации бизнес-проектов. Удачно выполненная одна деталь в сочетании
с другими мелочами в результате приближают к реализации намеченной
цели. Возможно, когда стоит большая задача, многие могут посчитать, что
важнее всего добиться реализации главной цели, тогда как мелочи можно
проигнорировать. Однако суть дела заключается в том, что, если не об¬
ращать внимания на детали, трудно добиться и главной цели. Для фор¬
мирования всего каркаса здания необходимо двигаться от одной мелочи
к другой.
В современном обществе существует одна универсальная составляю¬
щая, которая присутствует практически в любом бизнес-проекте. Речь
идет об огромном потоке деловой переписки, включая и электронную.
Сегодня практически все вопросы решаются путем общения сотрудни¬
ков по электронной почте, однако важной деталью всего процесса явля¬
ется оперативность ответов на запросы партнеров. Это и есть та самая
деталь, которая не терпит небрежного к себе отношения, так как мо¬
жет стать причиной создания общего негативного имиджа компании —
партнера по бизнесу.
Деловая переписка занимает значительную часть рабочего времени со¬
трудника любой фирмы, любой корпорации. Сотрудники должны не толь¬
ко отвечать на письма партнеров по бизнесу, но и выполнять свои основ¬
ные функциональные обязанности. Даже если работник фирмы получил
письмо, требующее развернутого и подробного ответа, но в момент полу¬
чения не имеет возможности сразу же ответить на него, современный де¬
ловой этикет «успешного» японца требует от него хотя бы короткого отве¬
та — уведомления партнера о том, что при первой же возможности с ним
свяжутся и что он получит исчерпывающий ответ на свой запрос. «Успеш¬
ный» японец непременно напишет ответ партнеру в конце своего рабочего
дня и закроет вопрос. Ни в коем случае он не оставит электронное письмо
без внимания. Он сделает все возможное, даже задержится после работы,
но не даст основания упрекать его фирму в невнимании к клиентам. Ведь
большая проблема возникает из небольшого недоразумения в отношениях.

Глава 1. Особенности японского менталитета
35
Одна мелкая небрежность может привести к потере уважения и даже к раз¬
рыву деловых отношений.
«Успешные» японцы, руководители компаний, топ-менеджеры, всегда
придерживаются главного принципа делопроизводства: «деталь — основа
успеха».
Правило 6: Те японцы, которые хотят добиться успеха в своих
начинаниях, должны руководствоваться общим правилом —
«Бог в деталях»! Никогда не относитесь к мелочам свысока,
не принижайте их значение в любом проекте, так как именно
из них состоит наша жизнь и любое дело вообще.

ГЛАВА 2
ИСКУССТВО ВЫСТРАИВАТЬ
СТРАТЕГИЮ УСПЕХА
7.	«Успешный» японец тщательно продумывает весь
процесс движения к цели — от начала до конца,
«неуспешный» ориентирован только на конечный результат
«Успешный» японец обычно озабочен одно важной проблемой — как
правильно продумать стратегию достижения цели, чтобы не упустить ни¬
каких деталей и в итоге получить результат. Это сложный интеллектуаль¬
ный процесс, который предполагает усилия, как минимум, на двух уровнях.
Во-первых, на уровне, где цель рассматривается как получение конечного
результата, и, во-вторых, — на уровне, где необходимо учитывать особен¬
ности разных этапов процесса движения к цели.
Нередко случается так, что японец ставит перед собой конкретную цель,
но не просчитывает и не учитывает всех привходящих моментов ее дости¬
жения, воздействия внешних факторов, форс-мажорных обстоятельств
и т. п. Такого японца интересует только получение конечного результата,
который к тому же далеко не определен, и движение к нему выглядит ту¬
манно. В этом случае японцы убеждены, что главное — правильно опреде¬
лить цель, а не путь, который следует пройти до данной цели. У них отсут¬
ствует анализ ситуации и критическая оценка своих возможностей. Про
такие ситуации говорят, что японца интересует только цель «как конечный
результат».
Однако существует и другой подход к решению проблемы, когда ком¬
плексно осмысливается «процесс достижения цели». Сначала продумывает¬
ся тактика пошаговых действий, ведущих к достижению конечного резуль¬
тата, то есть конечной цели. В этом случае все ходы просчитываются, и ре¬
зультат чаще всего гарантирован, так как автор исходит из своих реальных

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
37
возможностей и рассчитывает на собственные силы, что дает ему право са¬
мому контролировать процесс от начала и до конца. Представим себе, что
японец намерен бороться за защиту окружающей среды в масштабе всей
Земли. В данном случае четко обозначена «конечная цель» проекта, однако
совершенно не прописаны стадии поэтапного движения к цели. Таким при¬
мером детализации процесса достижения цели могло бы стать заявление
о том, что для защиты окружающей среды за один только год в пустыне
следовало бы высадить 10 000 деревьев. При всей утопичности проекта его
автор все же делает попытку обозначить конкретные шаги его реализации.
Статистика свидетельствует, что только 5% японцев, заявивших о жела¬
нии достичь поставленной цели, добиваются успеха, тогда как 95% сходят
с дистанции и не доходят до финиша. В чем причина столь высокого про¬
цента «неуспешных» японцев?
Одна из главных причин неудач таких людей заключается в том, что они
неправильно рассчитывают свои силы и возможности. Поставленные за¬
дачи оказываются выше порога их реальных возможностей, и это в итоге
не позволяет человеку реализовать задуманное. Поэтому «успешный» япо¬
нец тем и отличается от «неуспешного», что умеет правильно ставить перед
собой конкретные цели и задачи, а также рассчитывает свои силы и воз¬
можности, пошагово выстраивая стратегию реализации задачи, продумы¬
вая весь процесс движения к намеченной цели.
Предположим, что некий сотрудник компании поставил перед собой
задачу-максимум: заработать 1 млн долл. за год работы. Для достижения
цели он должен заключить в течение одного года 1000 контрактов, каждый
стоимостью в 1 тыс. долл. Это значит, что ежедневно ему следует заключать
около четырех контрактов, то есть обзванивать примерно 100 клиентов.
Однако одному работнику это практически не под силу. Следовательно, из¬
начально была поставлена ошибочная цель, без учета реальных условий ее
выполнения, не продуман весь процесс достижения конечного результата.
Для выполнения подобной задачи нужно было предусмотреть участие дру¬
гих лиц, которые, впрочем, могли и не поддержать такой план.
Таким образом, определяя цель, человек заключает некое соглашение
с самим собой, поэтому любая цель должна объективно учитывать и со¬
четать реальные возможности. Поэтому, прежде чем ставить невыполни¬
мые цели, желательно проанализировать среднюю величину ежедневно
выполняемого плана, правильно оценить свои возможности и рассчитать
силы. Когда цели и возможности их реализации совпадают, тогда человек
может рассчитывать на положительный результат. В итоге он становится

38
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
«успешным человеком», уверенным в своих силах, и может смело двигаться
по жизни дальше. Положительный пример всегда только укрепляет чувство
уверенности в своих силах «успешных» людей.
Правило 7: «Успешный» японец будет всегда планировать
процесс достижения цели, для этого он изначально ставит перед
собой задачи, которые может выполнить, а ход их выполнения
держит под своим постоянным контролем.
8.	«Успешный» японец старается ставить перед собой
только реальные цели, с которыми он может справиться,
а «неуспешный» нередко строит воздушные замки
Британский государственный и политический деятель, премьер-ми¬
нистр, почетный член Британской академии и лауреат Нобелевской пре¬
мии по литературе Уинстон Черчилль (1874-1965 гг.) писал: «Не бойтесь
будущего, вглядывайтесь в него, но не обманывайтесь на его счет. Вчера
я поднялся на капитанский мостик и увидел огромные волны, как горы,
волны и нос корабля, который уверенно их резал. И я спросил себя, почему
корабль побеждает волны, хотя их много, а он один? И понял — причина
в том, что у корабля есть цель, а у волн — нет. Если у нас есть цель, мы все¬
гда придем туда, куда хотим».
«Успешный» японец, если он считает себя таковым, не может жить без
цели. Только наличие цели продвигает его жизнь вперед, если под целью он
понимает стремление к достижению поставленной задачи. Цели могут быть
высокие, амбициозные и не всегда выполнимые с первой попытки. Но цели
могут быть реалистичными с учетом всего комплекса факторов, окружаю¬
щих человека. «Успешный» японец всегда выбирает цель, которая является
наиболее разумной для старта. В свое время курфюрст Саксонии Иоганн
Фридрих (1503-1554 гг.) справедливо заметил, что «человек растет по мере
того, как растут его цели». Поэтому «успешный» японец начинает с целей,
которые соответствуют его текущим возможностям, и постепенно двигает¬
ся вперед, повышая планку.
«Неуспешный» японец может ставить перед собой цели, значительно
превышающие его реальные возможности. В этом случае у него велика
опасность провала и формирования «комплекса неудачника». Таким обра¬
зом, благое дело может стать причиной серьезных проблем и превратить¬

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
39
ся даже в зло. Именно поэтому «успешный» японец всегда выбирает цель
с учетом своих реальных возможностей. Маленькая победа над собой, свя¬
занная с достижением цели, может стать началом уверенности в собствен¬
ных силах, стимулом к движению вперед и преодолению уже серьезных
трудностей. Она фактически становится той «точкой опоры», которая в бу¬
дущем помогает «свернуть горы» и рождает «комплекс удачника».
В период учебы в школе или университете «успешные» японцы нередко
сталкивались с ситуацией, о которой речь пойдет ниже. Молодой человек,
не блещущий достижениями в науке, влюбился в одноклассницу, своего
рода «звезду», которая отличалась высоким интеллектуальным развитием
и обладала внешней привлекательностью. Желая привлечь к себе внимание,
молодой человек решает «подтянуть» успеваемость. Он ставит цель — еже¬
дневно выполнять все домашние задания и повторять пропущенный мате¬
риал. Он страстно хотел стать таким же умным и привлекательным, как
сама девушка. Ему казалось несправедливым, что она может усердно зани¬
маться, а он — нет.
Проанализировав ситуацию, он обнаружил, что возлюбленная с детства
привыкла стараться и добиваться цели, а его никто никогда этому в семье
не учил. Приняв решение, он взялся за дело. Однако поставить перед собой
высокую планку можно, а как ее преодолеть? Для человека, непривычно¬
го к выполнению большого объема задач, поставленная цель оказалась не¬
выполнимой. Молодой человек продержался в интенсивном режиме учебы
всего несколько дней и понял, что не сможет продолжать учиться в столь
напряженном ритме. В конце концов он осознал тот простой факт, что по¬
ставил перед собой недостижимую цель.
Тогда он поменял тактику, чтобы хотя бы немного облегчить себе жизнь,
но сохранить движение в выбранном направлении. Молодой человек оста¬
вил в качестве основной домашней работы повторение пройденного мате¬
риала, необходимого как фундамент знаний, а текущий материал он решил
усваивать прямо на уроке, сокращая таким образом время на выполнение
домашних заданий. И такое решение оказалось весьма продуктивным.
Молодой японец смог достичь по успеваемости второго результата в классе,
непосредственно приблизившись к «звезде», которая занимала по успеваемо¬
сти первое место. Молодой человек, однажды испытав вкус победы над самим
собой, стал делать все возможное, чтобы удержать ее. В итоге он добился по¬
ставленной цели, и девушка по достоинству признала все его достижения.
Приведенный пример — свидетельство того, что выбирать цель в жиз¬
ни следует сообразно своим возможностям и реальному потенциалу. Только

40
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
тогда можно рассчитывать продолжить начатое поступательное движение.
В противном случае цель достигнута не будет, и все просто потеряет какой-
либо смысл.
Современная глобализация и интернационализация требуют от каждо¬
го из нас владения хотя бы одним иностранным языком помимо родного.
Многие пытаются изучать английский или другие европейские языки, за¬
писываются в языковые школы, ставят на гаджет специальные программы
по изучению языка. Однако через короткое время бросают, не выдерживая
ритм и нагрузку. Сходят с дистанции, не добираясь до поставленной цели.
Выбирая цель, каждый должен честно оценить свои способности, свой
характер и степень упорства. Это поможет найти путь к достижению цели.
Возможно, на первом этапе вместо языковой школы имеет смысл начать
с простого просмотра фильмов на иностранном языке без субтитров, при¬
учить себя слушать и слышать, мотивируя тем самым процесс изучения.
Именно тогда поставленная скромная цель может стать стимулом к выпол¬
нению более серьезных задач в последующем.
Исследования подтверждают, что если на протяжении 21 дня человек
будет последовательно выполнять одни и те же действия, то высока веро¬
ятность того, что это войдет у него в привычку. Поэтому при определении
цели движения вперед особенно важно ставить перед собой такую зада¬
чу, которую человек будет заинтересован выполнять на протяжении дли¬
тельного периода времени и которая в итоге станет залогом успеха. Первый
успех вселяет в нас сознание уверенности и становится фундаментом на¬
ших будущих побед.
Правило 8: Планируйте только те цели, которые вы сможете
реализовать. Добивайтесь успехов, и это обеспечит движение
вперед к новым победам.
9.	«Успешному» японцу свойственно мечтать, но при этом
он стремится превратить свои мечты в достижимые цели
«Была бы правильно поставлена задача — а ее реализация через пробы
и ошибки сама приведет к желаемому результату». Харуки Мураками, япон¬
ский писатель и переводчик.
Мечта «успешного» японца и его цель в жизни всегда шагают рядом друг
с другом. Важно суметь превратить мечту в конкретную цель, создать для

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
41
нее «дорожную карту» и начать действовать. Однако «успешный японец»
знает, что на своем пути он неизбежно столкнется с опасностями и риска¬
ми, которые необходимо правильно преодолевать.
«Успешному» японцу свойственно мечтать. Мечты возвышают человека,
переносят его в другой мир, подальше от текущих проблем и трудностей.
Если бы человек не умел мечтать, то, вероятно, ему было бы тяжело выжить.
Но мечты могут сыграть с человеком и злую шутку. Представьте себе, что вы
оказались в плену у мечты, которая переносит вас в морское путешествие
на небольшую яхту. Вы видите себя у штурвала, под парусами на просторах
бескрайней морской глади. Вокруг солнце и тишина — полное ощущение
пребывания в «раю». И вот уже человек, не задумываясь о деталях, начинает
собираться в дорогу, забыв о сложностях и опасностях, которые неизбеж¬
но будут сопровождать его в предстоящем морском путешествии. Причина
столь легкомысленного отношения к путешествию кроется в том, что у чело¬
века нет четкого представления о том, во что, собственно говоря, он ввязыва¬
ется, нет реального плана. Даже столь приятный морской вояж должен быть
продуман во всех деталях, чтобы оказаться успешным.
Все вышесказанное справедливо и в отношении реализации любой цели,
которую ставит перед собой каждый из нас. Прежде чем приступить к раз¬
работке цели проекта, требуется проработать все ее детали и компоненты,
сделать предварительный анализ всех возможных проблем и трудностей,
связанных с выполнением задуманного. Если же перечисленные компонен¬
ты проекта отсутствуют, то тогда он представляет собой не цель, а скорее
мечту, не связанную с реальностью, просто фантазию. Мечта и фантазии
не могут быть реализованы, так как по своему определению они не предна¬
значены для этого. Они просто живут в нашем сознании, невольно достав¬
ляя нам удовольствие именно в таком качестве.
Сформировавшаяся мечта, по сути, это и есть первая стадия целевого
проекта. Однако очевидно, что она далеко не всегда преобразуется в реали¬
стическую цель. Мечта, граничащая с фантазией, так и останется нереали¬
зованной. И только мечта, приближенная к жизни, имеет основания стать
былью. Мечта превращается в цель в тот момент, когда она находит пути осу¬
ществления своих возвышенных намерений. Успех или провал цели зависит
от степени проработки всех этапов и учета всех деталей «дорожной карты».
Правило 9: Мечтайте, но пусть ваша мечта и жизненная цель
не будут далеки друг от друга.

42
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
10.	«Успешный» японец начинает действовать, опираясь
на заранее составленный четкий план, а «неуспешный»
составляет план по ходу дела
Ускоренный ритм жизни «успешного» японца вынуждает его адаптиро¬
ваться к динамичной обстановке, когда в течение дня необходимо выпол¬
нить массу дел, провести несколько встреч с партнерами, ответить на элек¬
тронные письма и не забыть составить план дел на завтра. Чтобы успеть
справиться со всем этим, самым простым способом является систематиза¬
ция дел, то есть составление плана на текущий день, на следующий день,
на неделю, на месяц и даже на год. В помощь «успешному» японцу давно
уже изобретены ежедневники, которые позволяют не забывать про важные
встречи и дела.
«Успешные» японцы способны вести упорядоченный образ жизни, жить
в соответствии с записями в ежедневнике. Такой организованный стиль
жизни воспитывается у японцев с детства. Он охватывает большой круг
людей начиная от школьников, домохозяек, сотрудников компаний и за¬
канчивая руководителями высшего звена. Все они имеют свои ежедневни¬
ки. Жизнь расписана на месяцы и даже на годы вперед, поэтому «успеш¬
ные» японцы часто пользуются теми ежедневниками, которые рассчитаны
не на один год, а на три, пять или даже десять лет.
Привычка пользоваться ежедневниками в повседневной жизни свиде¬
тельствует о пристрастии «успешных» японцев к строгому планированию,
что дает возможность минимизировать неожиданные и форс-мажорные си¬
туации, удерживать жизнь в стабильных границах.
Составлению четкого плана на каждый день предшествует этап де¬
тального анализа реальной обстановки, осмысления последовательности
событий, выстраивания их логики и т. п. Только в этом случае «успеш¬
ные» японцы могут гарантировать успех реализации своего дела от нача¬
ла до конца. Обычно «успешные» японцы составляют руководство к дей¬
ствию, так называемые «Первые 100 шагов», где поэтапно описываются
все необходимые для выполнения мероприятия шаги. Разумеется, следует
понимать, что общее представление о проекте в начале его осуществления
может меняться от этапа к этапу, так как практика вносит свои поправки
в теорию. Но тем не менее правило «успешных» японцев требует правиль¬
ного расчета времени, средств и человеческих ресурсов для достижения
цели, и когда этот расчет оправдывается, японцы приступают к «обратно¬
му отсчету», позволяющему увидеть то, что еще предстоит сделать. Именно

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
43
обратный отсчет помогает вовремя принять экстренные меры для коррек¬
тировки проекта и в результате приводит к конечной цели. Японцы, кото¬
рые не используют в своей практике обратный отсчет, нередко рискуют
провалить задуманное дело.
Очевидно, что траектория движения к цели «успешного» японца на про¬
тяжении всего пути от старта до финиша не может состоять из сплошной
прямой линии. На этом пути существует несколько этапов, преодолевая ко¬
торые «успешный» японец получает заряд энергии и удовлетворения от вы¬
полнения поставленной задачи. В процессе работы он думает не столько
о конечной цели всего проекта, сколько о выполнении им ближайшей зада¬
чи. Таким образом, постепенно перемещаясь от одной промежуточной цели
к другой, он добирается до финиша.
Рассмотрим это на примере деятельности японской торговой компании
«А», имеющей персонал 100 человек. Согласно планам руководства фир¬
ма рассчитывала удерживать годовой товарооборот на уровне 1 млрд иен
(9,2 млн долл. по состоянию на 12.9.2017). Для реализации поставленной
задачи товарооборот был рассчитан помесячно и на каждый день. Был рас¬
считан также вклад каждого сотрудника в общий доход, то есть ежеднев¬
ная норма. Другими словами, руководство компании выстроило подробную
«дорожную карту» движения к цели.
Ритмичная работа всего коллектива должна была способствовать при¬
влечению клиентов и увеличению оборота, что привело бы и к наращи¬
ванию нагрузки на каждого работника компании. Для решения данного
вопроса одним из выходов из создавшейся ситуации могло бы стать увели¬
чение штата сотрудников, однако поспешный прием на работу новичков,
не знакомых со спецификой работы, скорее был способен лишь увеличить
нагрузку на опытных сотрудников, которые должны были обучать вновь
набранных. И вместо решения проблемы компания столкнулась бы с целым
набором дополнительных трудностей.
Руководство компании, однако, могло воспользоваться принципом «об¬
ратного отсчета». Применительно к данной ситуации это означало, что, за¬
ранее зная необходимое число сотрудников для выполнения намеченных
планов, руководство могло бы привлечь их из других подразделений, а по¬
сле окончания напряженного периода вернуть на прежние места работы.
При таком управленческом подходе не пришлось бы увольнять вновь наня¬
тых работников.
Для эффективного использования метода «обратного отсчета» «успеш¬
ные» японцы досконально изучают все аспекты проблемы на «местности»,

44
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
стремясь ничего не упустить. Они категорически исключают начало дви¬
жения к цели без предварительно составленного четкого плана и кате¬
горически не допускают даже мысли о том, чтобы сделать это по ходу
движения к цели.
«Успешный» руководитель компании обращает внимание на сильные
и слабые стороны находящегося в его подчинении человеческого ресурса.
Имея такие данные под рукой, он сопоставляет цель проекта с реальны¬
ми возможностями компании, и если эти два аспекта совпадают, то наме¬
чает стратегию и тактику своих действий. Чтобы не допустить ошибок,
«успешный» японец придерживается в работе вышеописанной последова¬
тельности. И здесь важно разработать как долгосрочный план на год-два,
так и иметь ежедневный и ежемесячный план действий. «Успешный» япо¬
нец никогда не будет подгонять сроки, стремясь выполнить месячный план
за одну неделю. Такой подход неминуемо приведет к краху весь проект.
Составляя производственные планы, «успешный» японец всегда будет
рассуждать реалистично и исходить из имеющихся в его распоряжении
возможностей. В противном случае он рискует не дойти до финиша и разо¬
рить компанию.
Правило 10: Приступая к формированию цели, внимательно
изучите все детали проекта. Определив цель, не забывайте
о возможностях маневрирования с использованием метода
«обратного отсчета»!
11.	«Успешный» японец стремится одновременно
выстраивать стратегию и тактику движения к цели,
«неуспешный» — только тактику
«Успешный» японец обладает искусством движения к цели. Это значит,
что он различает понятия «движение» к поставленной цели и «методы» ее
достижения. Он не смешивает эти базовые понятия, чтобы не испортить
весь проект.
«Успешный» японец никогда не забывает известную басню легендарного
древнегреческого поэта-баснописца Эзопа (предположительно жил около
600 г. до н. э.) «Черепаха и Заяц». Суть басни заключается в том, что два
главных ее героя — Черепаха и Заяц — заспорили, кто из них быстрей.
Решили назначить день и место для состязания и мирно разошлись. Заяц,

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
45
полагаясь на свою природную скорость, не стал спешить, лег возле дороги
и уснул. Черепаха же, понимая, что ей трудно будет угнаться за соперником
из-за своей природной медлительности, не мешкая отправилась в путь. При
этом черепаха не давала себе права в пути лишний раз отдохнуть, стараясь
не терять ни одной минуты, которая могла стоить ей победы.
В результате Черепаха обогнала Зайца и первой пришла к финишу. Мо¬
раль сей басни такова, что упорный труд в жизни человека чаще всего при¬
носит больше результатов, чем расчет на использование природных способ¬
ностей, которые могут и подвести.
Смысл басни заключается также и в том, что Черепаха достигла успе¬
ха и выиграла спор еще и потому, что не только четко представляла себе
цель движения, но и способы ее достижения. Другими словами, Черепаха
смотрела только в сторону своей цели и ни на что иное не обращала вни¬
мания. Заяц же думал только о том, чтобы не дать Черепахе себя обойти.
Он не видел конечной цели и, переоценив свои силы, даже позволил себе
вздремнуть.
«Успешный» японец, поставивший перед собой четкую цель, всегда раз¬
рабатывает методику и способы ее достижения, а далее последовательно
следует намеченной «дорожной карте», не позволяя себе расслабляться.
Правда, такой подход к вопросу не означает, что задача достижения цели
по силам только волевым и сильным личностям. С задачей может справить¬
ся любой человек, который хорошо видит свою цель и убежден, что может
с ней справиться.
Таким образом, «успешный» японец различает два понятия, а именно:
цель движения и способы ее достижения. Под целью «успешный» японец
понимает реальный предмет стремления человека к осознанному результа¬
ту. Методы и способы достижения цели предполагают выстраивание кон¬
кретного поэтапного плана движения к цели, к намеченному финишу.
Например, целью может быть поставлена задача добраться на лодке
до необитаемого острова, до которого нужно грести целых три дня. После
трех дней упорного труда японец, наконец, добирается до острова, но не¬
ожиданно начавшийся сильный шторм отбрасывает лодку на стартовую
позицию. Но захочет ли «успешный» японец вновь вернуться на исходные
позиции и повторить весь путь, заставив себя еще раз выложить все силы?
Скорее всего, ответ будет отрицательным, так как проще отказаться
от подобной затеи. Но если на этом острове будут держать в заложниках
близких и родных людей, тогда он во что бы то ни стало доберется до ост¬
рова и спасет их. Вне сомнения, он сделает даже невозможное, чтобы вы¬

46
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
везти их оттуда. Независимо от трудностей, ожидающих на пути, он будет
вновь и вновь повторять свои попытки, чтобы добиться своей цели, по¬
скольку цель — это жизни дорогих людей. Другими словами, человек, кото¬
рый не захотел добиться конечного результата, по сути, действовал так, как
будто не имел перед собой конечной цели, сильнейшего мотивационного
стимула. «Успешный» японец не будет стремиться к цели, не имея осмыс¬
ленной потребности в этом.
Рассмотрим пример влияния мотивации на доходы компании. Предста¬
вим, что руководство компании поставило перед сотрудниками цель — све¬
сти к минимуму претензии клиентов к их работе и повысить объем про¬
даж на 25%. Правда, при этом руководство не разъяснило сотрудникам,
с чем связано такое решение и как это может отразиться на состоянии дел
в компании. По сути, оно просто использовало административный ресурс
и повысило через нормативные ставки уровень эксплуатации сотрудников,
не объяснив им, какова конечная цель этих решений, как она отразится
на увеличении их личных доходов и на прибыли компании. Очевидно, что,
если бы администрация представила коллективу четко выстроенный план
действий и объяснила, как он улучшит условия их труда и компенсации
за более напряженный труд, у каждого работника появилась бы внутренняя
мотивация и заинтересованность работать интенсивнее и достичь постав¬
ленной цели.
Многие «успешные» японцы хорошо знают историю одного политика,
который после окончания университета вел беззаботную жизнь. Однажды
по телевидению шла передача о посещении спорных японских территорий.
Просмотрев передачу, он впервые задумался о том, что не может оставаться
безучастным к тому, что происходит в Японии. Он решил направить все свои
силы на то, чтобы изменить ситуацию. Тогда-то у него возникла мысль стать
политиком и внести свой вклад в укрепление позиций Японии на междуна¬
родной арене. Для этого ему надо баллотироваться на предстоящих выбо¬
рах. Чтобы получить поддержку электората, он ежедневно приходил к одной
и той же станции и занимался уборкой и облагораживанием территории.
Вначале на него мало кто обращал внимание. Но это не остановило моло¬
дого человека, который был полон решимости доказать окружающим, что
его намерения слишком сильны и что он рано или поздно заставит горожан
обратить на себя внимание и поддержать на выборах.
Он настойчиво продолжал ежедневно приходить на свое рабочее место
и заниматься уборкой. Его упорство стало постепенно привлекать внима¬
ние окружающих, которые изо дня в день наблюдали за его упорным тру¬

Глава 2. Искусство выстраивать стратегию успеха
47
дом и, проходя мимо, даже благодарили за труд. День за днем отношение
окружающих к нему менялось, и, в конечном счете, он добился уважения,
получил поддержку и выиграл выборы. Горожане поняли, что если он смог
убедить их в готовности отстаивать свои цели в жизни, то наверняка смо¬
жет принести пользу на политическом фронте, сумеет добиться результатов
на благо общества.
Таким образом, «успешный» молодой японец не только правильно
и своевременно сумел сформировать свою жизненную цель, но и выстроил
правильную стратегию и тактику в процессе ее реализации.
Правило 11: «Успешный» японец умеет не только правильно
и своевременно ставить перед собой цель, но и составлять
поэтапный план ее реализации, так как только в сочетании этих
двух начал можно добиться успеха и получить удовлетворение
от конечного результата.

ГЛАВА 3
ИСКУССТВО ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЯТЬ
ПЛАН ДВИЖЕНИЯ К ЦЕЛИ
12.	«Успешный» японец обладает большой силой воли,
а «неуспешный» подчиняется своим эмоциям
«Успешным» японец не рождается, он им становится. «Успешность» —
это завершающая стадия долгого и упорного процесса. Только тот, кто об¬
ладает даром терпения, силой воли и стремлением к достижению цели, мо¬
жет рассчитывать стать «успешным». Поспешность в этом деле неуместна.
Поэтому прежде чем японец приступит к намеченной цели, он составляет
заранее не только план своих действий, но и продумывает будущие послед¬
ствия своей «успешности».
В социальной психологии существует понятие «стэнфордский зефирный
эксперимент», или «эксперимент маршмеллоу». (Речь идет о серии исследова¬
ний отсроченного удовольствия, проведенных в конце 1960-х и начале 1970-х гг.
под руководством психолога Уолтера Мишела, профессора Стэнфордского уни¬
верситета. Целью первоначального исследования была задача установить, когда
у детей развивается способность отложить удовлетворение, то есть умение
ждать, чтобы получить то, что хочется. В этих исследованиях детям предла¬
гали выбор между одним небольшим вознаграждением (один зефир), предлагае¬
мым немедленно, и увеличением вознаграждения вдвое (два зефира), если ребенок
сможет терпеливо подождать их в течение короткого периода (примерно 15 ми¬
нут). Если ребенок принимал решение съесть зефир немедленно, не подвергая себя
ожиданию, ему надлежало нажать на звонок. Большинство детей выдерживало
ожидание около двух минут, затем искушение брало верх и зефир съедался, так
как для четырехлетнего ребенка ожидание в течение 15 минут было слишком
долгим. Некоторые дети прикрывали глаза руками или поворачивались так, чтоб
не видеть угощения, другие колотили по столу или теребили волосы, или играли

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
49
с зефиром, как будто это было крошечное чучело. Были даже дети, которые сна¬
чала съедали зефир и только после этого нажимали на звонок, чтобы увеличить
период своего ожидания. Но примерно 25% детей смогли справиться с искушени¬
ем, они ждали 15 минут и получали еще один зефир. Им удалось поставить себе
цель — заполучить два зефира вместо одного, и эта цель помогла им справиться
с ожиданием. Причем некоторые из них вставали из-за стола, на котором лежал
зефир, и отходили в дальний угол комнаты, заставляя себя не смотреть на во¬
жделенный зефир. Впрочем, были и такие ребята, которые, не отрывая взгляда,
любовались зефиром, слово перед ними находилась любимая игрушка.)
Эксперимент доказывал, что дети, которые могли контролировать себя
только на протяжении одной минуты, оказывались в жизни более проблем¬
ными, раздражительными и капризными, как в школе, так и дома. Те дети,
которые терпеливо могли выдержать 15 минут искушения, обладали боль¬
шей силой воли и умением наблюдать за собой со стороны. Естественно,
что любым ребенком обуревает желание побыстрее съесть зефир, но он
понимает, что потакать своему желанию ему невыгодно. Он старается пе¬
ренести свое внимание на что-то другое, отвлечь себя. Такая способность
свойственна успешным людям.
Последующие исследования, проведенные через 12 лет с теми же участ¬
никами, показали, что дети, которые смогли справиться с 15-минутным
ожиданием много лет назад, имели более высокий интеллектуальный по¬
тенциал, чем те, которые были несдержанными в своих желаниях. «Успеш¬
ные» лучше сдавали экзамены, добивались в жизни высоких результатов.
В повседневной жизни и в бизнесе нередко случаются проблемы, кото¬
рые «неуспешные» японцы предпочитают сразу отложить в сторону, бро¬
сить их, не дав себе труда тщательно продумать не только сиюминутные ас¬
пекты и причины трудностей, но и долгосрочные, которые могли бы помочь
решению проблемы. «Успешные» японцы, получив информацию, не будут
сразу принимать решение о трудности вопроса. Они отложат его в сторону,
с тем чтобы обдумать и поступить рационально позднее. Каждое решение
должно быть выстрадано, только в этом случае вероятность ошибки будет
сведена к минимуму.
Правило 12: «Успешный» японец приступает к действиям
только после тщательного обдумывания всех деталей,
взвешивания краткосрочных и долгосрочных последствий отказа
от выполнения задания вовсе.

50
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
13.	«Успешный» японец составляет план своих действий
с учетом возможных рисков и кризисных моментов,
а «неуспешный» начинает думать о трудностях и проблемах
только тогда, когда они появляются
Природа устроила человека таким образом, что ему хочется думать и на¬
деяться на лучшее, считать, что трудности обойдут его стороной и что нет
необходимости строить специальные планы, учитывающие кризисные или
форс-мажорные ситуации. И действительно, когда речь идет об отдельно
взятом человеке, вероятно, можно позволить себе расслабиться и не думать
«о плохом». Но другое дело, если речь идет о судьбе большого трудового
коллектива, когда руководителю приходится отвечать за судьбы многих лю¬
дей. Тогда такая беспечность недопустима.
Среди японского управляющего класса есть немало таких, которые, воз¬
главляя крупные компании, не считают необходимым разрабатывать планы
действий на случай экстремальных ситуаций. Они считают себя талантли¬
выми руководителями, которые на ходу могут найти выход из любой труд¬
ной ситуации, и им нет необходимости обременять себя заботами заранее.
Но, как показывает история, жизнь нередко жестоко наказывает тако¬
го рода горе-руководителей за близорукость и недальновидность. Впрочем,
есть и такие, которые при первой встрече с серьезными проблемами сдаются
и ставят под удар существование всей компании. Это в определенной степени
является высокой платой за неумение и нежелание учитывать любые, в том
числе и неблагоприятные, варианты развития событий. Если руководитель
в своей работе не будет учитывать возможности кризисного развития компа¬
нии, то вряд ли его фирма сможет долго продержаться «на плаву».
В современном менеджменте считается, что держать под контролем
проблемы и кризисные обстоятельства сложно, и не каждый руководитель
владеет этим искусством. И действительно, уровень мастерства управле¬
ния кризисными ситуациями различается у «успешного» и «неуспешного»
управленца.
Рассмотрим пример поведения «неуспешного» руководителя, который со¬
ставил план действий своей команды на ближайший месяц. По прошествии
двух недель результаты деятельности компании оказались не столь оптими¬
стическими, чем планировалось, и показатели тоже оказались ниже прогно¬
зируемых величин. Первая реакция руководителя компании свелась к про¬
ведению срочного собрания сотрудников и доведению информации до их
сведения. Руководитель призвал сотрудников принять все возможные меры

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
51
для достижения намеченных плановых показателей. Такова модель поведе¬
ния «неуспешного» руководителя, который редко добивается успеха.
«Успешный» руководитель будет действовать иначе. Он исходит из того,
что время не будет никого ждать. И создавать ажиотаж вокруг возникшей
проблемы, собирать коллектив — неправильно. Это не может стать лучшим
выходом для решения проблемы. Такие действия руководителя скорее мо¬
гут внести панику и демобилизовать весь трудовой коллектив.
Полностью избежать проблем и кризисов в деятельности компании не¬
возможно, так как это неотъемлемая часть работы. Но на эти случаи у ру¬
ководителя должны быть припасены свои «секретные» методы разрешения
возникающих сложностей. «Секретный» план предварительно продумы¬
вается во всех мелких деталях, рассчитываются варианты минимизации
возможных последствий. Такой, предварительно продуманный, план прин¬
ципиально отличается от кризисного плана, созданного «неуспешным» ру¬
ководителем второпях, в условиях ажиотажа. Учет всех мелочей и возмож¬
ных сложностей является главным козырем в процессе разрешения любой
кризисной ситуации и основным ключом к успеху. Стратегия составления
плана на случай форс-мажорных обстоятельств избавляет руководителя
и сотрудников от необходимости проведения экстренных собраний, засе¬
даний. Такая стратегия не накаляет обстановку в коллективе, а, напротив,
способствует сохранению нормального трудового ритма.
«Успешные» японцы, составляя производственный план, изначально де¬
лят его как бы на две части, проводя между ними «желтую черту». Если
в компании все идет гладко и не возникает никаких непредвиденных про¬
блем, то, соответственно, нет и повода для беспокойства, но если ситуация
становится критической, близкой к «желтой черте», то тогда руководство
переходит к заранее намеченному запасному варианту.
Практически мало кому в жизни удается строго следовать намеченному
плану, так как порой возникают объективные и субъективные обстоятель¬
ства, которые вносят существенные коррективы в жизненные планы работ¬
ника. Поэтому в своих действиях опытные японские менеджеры обычно
учитывают худшие сценарии развития событий. Другими словами, японцы
заранее готовят себя к наименее комфортным условиям производственной
деятельности, а не ориентируются на то, что все в их работе пойдет глад¬
ко. Такой подход существенно помогает «успешным» японцам преодолевать
любые трудности. Опытные японские менеджеры всегда держат ситуацию
под контролем, и поэтому любые неожиданные проблемы не становятся для
них непреодолимыми.

52
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
«Успешный» японец всегда будет исходить в своем деле из наихудших
сценариев развития событий, но к ним он готовится заранее. «Успешный»
японец постоянно повышает управленческое мастерство и совершенствует
искусство прогнозирования рисков.
Правило 13: «Успешный» японец наперед должен просчитывать
риски и заранее к ним готовиться.
14.	«Успешный» японец допускает критику в свой адрес
и может даже сомневаться в правомерности своих
действий, однако «неуспешный» не приемлет критику
и исключает любые сомнения в правоте своих решений
Японская фирма, торгующая офисной техникой, приняла на рабо¬
ту несколько новых сотрудников. Согласно традициям фирмы в самом
начале новых сотрудников ознакомили с их основными обязанностями
и объемом ежемесячных продаж. Их также предупредили о том, что
по мере накапливания ими опыта работы ежемесячно объемы продаж
должны увеличиваться. Спустя два месяца после приема на работу никто
из новичков не смог продемонстрировать какие-либо заметные резуль¬
таты увеличения продаж, что свидетельствовало о недостаточности их
производственного опыта.
Однако спустя еще один месяц среди принятых на работу сотрудников
выделились те, кто, проявив определенную смекалку и сноровку, стали про¬
давать товаров больше по сравнению с другими новичками. Те же из про¬
давцов, кто отставал по производственным результатам и не отличались
особой хваткой, продолжали работать в привычном ритме. Тогда руковод¬
ство фирмы решило проанализировать сложившуюся ситуацию и опреде¬
лить причины успеха в работе одних и отставания других.
Анализ показал, что причины успеха были заложены в различных мето¬
дах работы с клиентами: наименее успешные молодые продавцы, обслужи¬
вая покупателей, просто пересказывали им информацию о товаре, не утру¬
ждая себя деталями, а главное — не вникая в то, что в действительности
интересует покупателя. Другая группа, более продвинутые продавцы, при¬
меняла иную тактику в работе с клиентами — они старались понять, ка¬
кой именно товар интересует покупателя, и, поняв, делились с ними всей
имеющейся технической информацией, рассказывая не только о положи¬

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
53
тельных чертах изделия, но и о его недостатках, сравнивая аналогичные
модели в прошлом и настоящем.
По сути, вместо привычной формы монолога в формате продавец—по¬
купатель, когда продавец покупателю просто излагает информацию, а по¬
следний молча слушает, был использован формат диалога, то есть свободно¬
го общения продавца с покупателем, всестороннего обсуждения предстоя¬
щей покупки. Такая тактика общения «успешных» новых сотрудников дала
свои результаты, объем их продаж заметно вырос.
Руководство фирмы проанализировало проблему разной эффектив¬
ности работы своих сотрудников и решило выяснить, что же необходимо
сделать для изменения ситуации, для повышения общего уровня реализа¬
ции продукции, не меняя при этом состав продавцов. Ведь, если не опреде¬
лить причины, невозможно найти и способ изменения ситуации, и выход
из сложных ситуаций. К сожалению, в Японии все еще немало «неуспеш¬
ных» менеджеров, которые не выработали в себе привычку и потребность
постоянно задавать себе вопрос «почему?», «в чем причина?»
Известно, что управленцы японской автомобилестроительной корпо¬
рации “Toyota” используют знаменитый принцип «почему следует делать
анализ вопроса “почему?”» Каждый раз, когда на производстве возника¬
ют разного рода проблемы, сотрудники обязаны разобраться в их сути
и тут же на месте оперативно проанализировать ситуацию, чтобы полу¬
чить ответы на два основных вопроса: во-первых, почему данная пробле¬
ма вообще возникла и, во-вторых, почему ранее на нее никто не обращал
внимания?
В японских компаниях нередко сталкиваются с тем, что как только
возникают проблемы, сотрудники, не дав себе труда вникнуть в их суть,
бегут к руководству. Вместо этого они прежде всего должны разобраться
в следующем:
В чем причина происшедшего?
Как исправить ситуацию?
Почему данный метод решения предпочтительней?
Возможно ли применить другой метод?
Является ли выбранный метод решения проблемы наиболее оптимальным?
Другими словами, «успешные» менеджеры стараются научиться сами
и передать свой опыт сотрудникам, наставляя их чаще осмысливать воз¬
никающие проблемы, задавать себе вопросы и заставлять себя на них от¬
вечать, чаще сомневаться в правильности своих решений для того, чтобы
дело двигалось вперед. И только если сотрудники не находят адекват¬

54
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ных ответов на трудные вопросы, только в этих случаях следует обра¬
щаться к руководству фирмы. При этом, обращаясь, желательно иметь
свое предложение по выходу из сложной ситуации. Такой подход сви¬
детельствует о зрелости и «успешности» менеджера и подчиненных ему
сотрудников.
Правило 14: «Успешный» японец в случае возникновения
проблемы начинает с того, что ставит перед собой целый ряд
вопросов, и в процессе осмысления ситуации он находит свои
варианты их решений.
15.	«Успешный» японец имеет жизненные приоритеты
и старается их придерживаться, «неуспешный» считает
их ненужными атрибутами
«Успешный» японец может иметь много разных предпочтений в своей
жизни, но главное состоит в том, чтобы они были.
Японское телевидение активно рекламирует японские рестораны, спе¬
циализирующиеся на приготовлении традиционного японского блюда
из пшеничной лапши — рамэн, которое представляет собой недорогой
японский фастфуд, обладающий большой энергетической ценностью и хо¬
рошим вкусом. Рамэн пришел в Японию из Китая. Японцы начали упо¬
треблять в пищу рамэн относительно недавно — в начале XX в., примерно
в то время, когда китайская кухня стала привлекать к себе широкое внима¬
ние в европейских странах. Именно в этот период рамэн впервые появился
в Японии, и его в основном подавали в маленьких уличных кафе «рамэнъя».
Сегодня отведать рамэн можно не только в этих специализированных кафе,
но также в ресторанах и даже приобрести в специальных торговых автома¬
тах, схожих с кофейными автоматами.
Первой разновидностью рамэна стал «Саппоро Рамэн», приготов¬
ленный на наваристом курином или рыбном бульоне и приправленный
большим количеством соуса мисо (густая паста из соевых бобов, риса,
пшеницы или смеси из них, размешанная с плесневыми грибами), за¬
правленный сливочным маслом, ростками сои, кукурузой и ломтиками
буженины. Недорогая, но сытная лапша стала у японцев самым популяр¬
ным блюдом. Периодически рамэн переживает невиданный всплеск по¬
пулярности по всей стране, особенно в крупных городах, и на гребне его

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
55
успеха телеканалы не устают выпускать посвященные ему специальные
ролики.
Каждый специализированный японский ресторан продолжает оттачи¬
вать вкус рамэна по-своему, тщательно подбирая лапшу и рецепты супа,
подбирая разные приправы. Рестораторам приходится приспосабливаться
к вкусовым пристрастиям посетителей, угождая им и одновременно со¬
вершенствуя их тонкий вкус. Конкуренция среди рамэнъя чрезвычайно
высока. У некоторых ресторанов даже выстраиваются длинные очереди
желающих отведать рамэн именно в данном заведении. Энтузиасты сво¬
его дела идут на дегустацию в новые рестораны сразу же после их откры¬
тия, журналисты пишут критические отчеты, классифицируют их по сво¬
им субъективным стандартам и помещают результаты на своих домашних
страницах.
Помимо бума в ресторанах свежеприготовленного рамэна поддержива¬
ется высокий спрос на лапшу быстрого приготовления — так называемый
«мгновенный рамэн». Это блюдо, изобретенное еще в 1954 г. в Осаке на¬
турализовавшимся в Японии выходцем с Тайваня Момофуку Андо, приоб¬
рело даже большую популярность, чем вариант свежеприготовленного ра-
мэна, и, подобно итальянской пицце, превратилось в интернациональный
продукт. Сегодня в мире ежегодно потребляется около 100 млрд упаковок
рамэна быстрого приготовления. В 2000 г., согласно социологическому
опросу, «мгновенный рамэн» был признан величайшим японским изобре¬
тением XX в.!!!
В одной из многочисленных телепередач, посвященных рамэну, было
показано интервью с владельцем заведения «рамэнъя», у которого всегда
выстраивалась длинная очередь посетителей. И каково же было удивление
телезрителей, когда он поделился с аудиторией двумя своими самыми важ¬
ными предпочтениями в жизни. Первое было связано с приготовлением
собственного рамэна с неповторимым оригинальным вкусом, который за¬
ставляет посетителей выстаивать длинные очереди в ресторан, чтобы отве¬
дать его блюдо. Второе касалось его страсти к рамэну быстрого приготовле¬
ния, который он сам с удовольствием съедает в обеденное время. При этом
он не испытывал чувства стыда, что он сам предпочитает рамэн быстрого
приготовления своему натуральному блюду. Скорее, это только повышало
интерес к его заведению и к нему как к человеку, который имеет свои пред¬
почтения и профессионально их оценивает.
Люди нередко задают друг другу вопрос о том, какие у кого есть пред¬
почтения. «Успешные» японцы считают, что самым важным предпочтени¬

56
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ем в жизни человека является отсутствие глупых, никчемных предпочте¬
ний. По мнению «успешных», в жизни непременно надо иметь разумные
и важные предпочтения, за которые следует биться до самого конца, то есть
до получения желаемого результата.
Рассмотрим такой пример. «Успешному» японцу предстоит деловая
встреча с человеком, который мог бы стать важным партнером для ком¬
пании. При планировании делового свидания «успешные» японцы тща¬
тельно продумывают все детали начиная с выбора места встречи. Вспомни¬
те спортсменов, которые предпочитают играть на своем поле, ведь «дома
и стены помогают». Количество выигранных матчей на своем поле гораздо
больше, чем в гостях.
Проведение переговоров в кафе типа “Starbucks” или “Doutor” имеет свои
особенности, поэтому выбирать их в качестве места встречи неправильно.
Наиболее подходящим местом деловой встречи могли бы стать холлы круп¬
ных гостиниц, где гармонично сочетается комфортная обстановка и воз¬
можность спокойного разговора.
Место проведения переговоров имеет большое значение для их итогов.
Представьте себе, что ваш партнер пришел на встречу с уже практически
готовым решением подписать выгодный вам контракт. Но его решение
может быть неожиданно пересмотрено, так как условия для обсуждения
оставшихся вопросов выбраны неправильно. Например, если во время пере¬
говоров вокруг вас будет слишком шумно, либо сидящие рядом люди будут
вести громкую беседу, либо выходящие из-за стола посетители кафе будут
задевать стулом вашего собеседника. В такой обстановке трудно рассчиты¬
вать на успешную встречу. Ваш партнер наверняка для себя решит, что если
вы не в состоянии правильно выбрать место встречи, то вряд ли можно вам
доверить более серьезные вопросы. А если учитывать, что в подобной дело¬
вой встрече может принимать участие еще и конкурент вашего партнера,
то провал таких переговоров практически предрешен: конкурент учтет все
допущенные вами ошибки и предложит провести переговоры в другом ме¬
сте, тем самым сорвав текущие переговоры.
Предпочтения в выборе места проведения деловой встречи не могут
быть предметом обсуждения. Не случайно известные политики и опытные
предприниматели уделяют этому фактору большое внимание и закладыва¬
ют его в качестве важного компонента успеха всей встречи. Показателен
в этом отношении пример организации встречи японского премьер-ми¬
нистра Синдзо Абэ с его российским коллегой президентом РФ В. Пути¬
ным. По приглашению Синдзо Абэ двухдневный визит президента России

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
57
в Страну восходящего солнца в декабре 2016 г. начался в небольшом город¬
ке Нагато на юге Японии — родине премьер-министра. Приглашая рос¬
сийского президента в «особое» для себя место, Абэ подчеркнул, что «для
своего друга я создам почти домашние условия».
Японская сторона весьма ответственно подошла к выбору места для
переговоров двух лидеров. Нагато (не путать с Нагано, который известен
тем, что там проходила Олимпиада-98) — маленький городок и, как было
уже сказано, родина премьер-министра Синдзо Абэ. Сам Абэ происходит
из очень влиятельной аристократической японской семьи. Его дед был чле¬
ном парламента Японии, отец — министром иностранных дел, а мать —
дочь бывшего японского премьера. Именно в Нагато Абэ запланировал
провести неформальные переговоры с В. Путиным в одной из старейших
гостиниц. Снимавшим встречу телеоператорам даже выдали полотенца,
чтобы они обернули ими штативы видеокамер и не поцарапали уникальные
полы дома, где проходил прием.
Принимая В. Путина в Нагато, премьер-министр Абэ хотел доставить
ему максимальное удовольствие от пребывания в этом месте, чтобы пре¬
зидент насладился прекрасной японской природой, японской кухней
и особенностями этих мест — горячими источниками, которые снимают
усталость и являются одной из «визитных карточек» Нагато. Японские
журналисты даже назвали эту встречу «онсэн-саммит» (онсэн — горячий
источник). Для создания особой теплой атмосферы японцы старатель¬
но угощали представителей российской прессы обычной для этих мест,
но непривычной для россиян кухней. Были, например, конфеты из крас¬
ных бобов, сэндвичи из мяса черной курицы, сладкие шашлыки и соле¬
ный кофе.
И самое удивительное. Гостям были поданы «мито-гобо-сэнбэй креке¬
ры» с тонким ароматом корня лопуха. Этот регион также известен особым
сортом рыбы фугу. Больше всего ее вылавливают как раз в море у берегов
города Нагато. Правда, в магазинах японцы берут ее нечасто. Она вкусна
при правильном приготовлении, но при неправильном может стоить вам
жизни. Местные жители не едят фугу каждый день, так как она считается
деликатесом. Только повар, имеющий специальную лицензию, может гото¬
вить фугу и подавать блюдо гостям.
Японской стороне удалось придать официальному визиту В. Путина
в Японию особый колорит и укрепить дружеский характер отношений
между российским президентом и японским премьером. Японцы еще раз
показали гостям, что выбор места для встречи и переговоров имеет боль¬

58
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
шое значение. Многие поставленные перед встречей задачи были успеш¬
но решены.
Правило 15: «Успешный» японец обязан иметь предпочтения,
если он заинтересован в успехе переговоров и в конечном
благополучном решении важных стратегических задач.
16.	«Успешный» японец, уверенный в себе, готов
делиться своими планами и информацией с партнерами,
«неуспешный» любую информацию пытается скрывать
Показательно в этом отношении поведение «успешного» японца, все¬
мирно известного предпринимателя корейского происхождения, основате¬
ля и генерального директора корпорации “SoftBank”, председателя совета
директоров телекоммуникационной компании “Sprint”, миллиардера Ма-
саёси Сона, который всю свою предпринимательскую жизнь был всегда от¬
кровенен со своими партнерами. Он был таким, когда о нем мало кто знал,
но он таким и оставался, когда стал широко известен в мире.
В самом начале своей карьеры Масаёси Сон возглавлял маленькую фир¬
му, в его подчинении находилось всего два сотрудника. Однажды он объ¬
явил им, что компания в течение ближайших пяти лет увеличит денежный
оборот до 10 млрд иен, а через 10 лет — до 50 млрд иен. И подтвердил, что
не намерен отказываться от своих планов. Сотрудники не разделили опти¬
мизма Масаёси и, послушав его многообещающие планы, попросту сбежа¬
ли от него, посчитав его пустым фантазером.
Однако в опубликованном в начале марта 2017 г. списке миллиардеров
“Forbes” основатель японской телекоммуникационной компании “SoftBank” ше¬
стидесятилетний Масаёси Сон занял 82-ю строчку с состоянием 11,7 млрд долл.
(к 17 марта 2017 г., по данным «счетчика в реальном времени» “Forbes”, оно
достигало уже 15,2 млрд долл.). Среди состоятельных людей Японии Сон
уступает лишь владельцу сети “Fast Retailing”, своему другу Тадаси Янаи.
Капитализация “SoftBank” на Токийской фондовой бирже составила
почти 60,7 млрд долл. Сон смотрит на будущее компании с уверенностью.
Выступая перед слушателями корпоративной академии “SoftBank” в марте
2016 г., он заявил о планах превращения своей консервативной и ориенти¬
рованной в основном на японский рынок компании в глобального игрока.
Возможно, именно неуемные амбиции Масаёси помогали ему успешно ве¬

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
59
сти бизнес даже после того, как в 2000 г. из-за лопнувшего пузыря доткомов
(дотком — термин, применяющийся по отношению к компаниям, чья бизнес¬
модель целиком основывается на работе в рамках сети Интернет) он поте¬
рял около 70 млрд долл., что стало самой крупной потерей личных средств
в мировой истории.
Масаёси Сон родился в 1957 г. в городе Тосу на острове Кюсю в семье
корейских эмигрантов. Корейцы, прибывшие в Японию в годы японского
правления в Корее (1910-1945 гг.), получали статус «временно проживаю¬
щих» на японской территории и вплоть до середины 1960-х гг. сталкива¬
лись с разными видами дискриминации, что сказывалось на возможности
получить хорошо оплачиваемую работу и стать успешным предпринима¬
телем. Семья будущего крупного бизнесмена была бедной. Его отец зараба¬
тывал на жизнь рыбной ловлей. Позднее Масаёси вспоминал, что в школе
из-за своего корейского происхождения он был объектом постоянных из¬
девательств со стороны японских детей, иногда в него даже летели камни.
На становление будущего бизнесмена повлияло несколько важных со¬
бытий. Во-первых, это встреча Масаёси с основателем японского подразде¬
ления “МсDonald’s” Дэном Фудзитой, которая состоялась накануне оконча¬
ния средней школы. Именно он посоветовал Масаёси выучить английский
язык и поехать учиться в США и даже обозначил ему бизнес-направле¬
ние — компьютеры. В 1973 г. Масаёси Сон переехал в Калифорнию, где
окончил специальную компьютерную школу, а в 1977 г. поступил в уни¬
верситет Беркли. В университете вместе с группой американских специа¬
листов Масаёси принял участие в разработке электронного синтезатора
и распознавателя речи. В процессе работы в университете Масаёси Сон
стал разрабатывать электронный голосовой переводчик. В 1979 г. устрой¬
ство было продано компании “Sharp” за 423 тыс. долл. (В 2017 г. его цена
достигала уже 1 млн долл.)
В 1980 г. после окончания университета Беркли Масаёси Сон вернулся
в Японию. В качестве специализации он выбрал дистрибуцию программно¬
го обеспечения для ПК. В 1981 г. он создал “SoftBank” (стартовым капиталом
при создании банка стали средства, полученные от “Sharp” за электронный
переводчик). Сегодня “SoftBank Group Corp.” — японская телекоммуникаци¬
онная медиакорпорация, работающая в области широкополосного доступа
в Интернет, обычной и сотовой телефонии, маркетинга, финансов и др. Это
третий по величине сотовый оператор Японии после “NTT Doсomo” и “AU”.
Однако в начале карьеры бизнес у Масаёси Сона не пошел: клиентов
у компании было мало, продукция не пользовалась большим спросом. Си¬

60
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
туация кардинально изменилась после удачной сделки с одним из крупней¬
ших дистрибьюторов электроники в Японии — компанией “Joshin Denki”.
Масаёси Сону удалось договориться об эксклюзивном контракте на постав¬
ки программного обеспечения. В интервью “Harward Business Review” он
признавался, что на тот момент у него не было денег даже на поездку в Оса-
ку для встречи с представителями “Joshin Denki”.
Заключенная сделка способствовала быстрому росту компании. В тече¬
ние года месячный доход компании вырос с 10 тыс. долл. до 2,3 млн долл.
Уже в 1984 г. фирма “SoftBank” занимала примерно 50% японского рынка
продаж программного обеспечения.
В 1996 г. Масаёси Сон познакомился с Джерри Янгом и Дэвидом Фило,
владельцами небольшой компании “Yahoo!”, которые искали на рынке
5	млн долл. инвестиций для развития поисковой системы. Тогда Масаёси
Сон предложил им не 5 млн, а 100 млн долл. На возражение Янга о том, что
им не нужна такая большая сумма, Масаёси заметил: «Джерри, всем нужны
100 млн долл.».
Уже тогда Масаёси проявил интуицию как инвестор, и когда “Yahoo!”
стала широко известной публичной корпорацией, доля “SoftBank” в ней со¬
ставила более 30%. На пике пузыря доткомов в 2000 г. стоимость “SoftBank”
равнялась 180 млрд долл., а стоимость доли Масаёси Сона в ней составляла
78 млрд долл. 10 марта 2000 г. пузырь доткомов, который рос в течение пре¬
дыдущих пяти лет, лопнул: индекс NASDAQ на закрытии торгов упал в пол¬
тора раза. Это повлекло за собой обвальное падение акций японских интер¬
нет-компаний. Цена акции “SoftBank” упала почти в 20 раз — с 590 долл.
до 34 долл., а капитализация компании снизилась до 21 млрд долл. Лич¬
но Масаёси Сон, как было уже сказано, потерял 70 млрд долл. Как писал
в 2003 г. журнал “Forbes”, это стало крупнейшей единовременной потерей
средств в истории мирового бизнеса.
Однако единовременная потеря рекордной суммы не поставила крест
на амбициях Масаёси Сона — он продолжал развивать “SoftBank” и дивер¬
сифицировать направления деятельности компании. Сон решил инвести¬
ровать в широкополосный Интернет. Цены за соединение у “SoftBank” были
ниже, а скорость — выше, чем у основного конкурента “Nippon Telegraph
6	Telephone”. Кроме того, компания Сона предоставляла клиентам бесплат¬
ные модемы. За несколько лет “SoftBank” собрал достаточно средств для вы¬
хода еще на один новый рынок.
В 2006 г. Сон решил превратить “SoftBank”, специализировавшийся
на инвестициях в интернет-венчуры, в крупного телефонного оператора.

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
61
Сон потратил 15,4 млрд долл. на приобретение японского подразделения
“Vodafone”. А спустя два года, то есть в 2008 г., Масаёси Сон принял еще
одно нестандартное решение — он стал в Японии (где почти весь рынок
традиционно занимали местные производители телефонов) первым дистри¬
бьютором продукта “Apple iPhone” (впоследствии “SoftBank” первым приве¬
зет в страну iPad). Как писало агентство “Bloomberg”, ставка на продукцию
“Apple” помогла “SoftBank” за четыре года (2008-2012) увеличить годовую
чистую прибыль в семь раз, доведя ее до 2,8 млрд долл.
В 2012 г. “SoftBank” вышла на американский рынок мобильной связи,
приобретя третьего по числу абонентов мобильного оператора США “Sprint
Nextel” за 21,6 млрд долл. Одно из последних крупных инвестиционных
вложений Масаёси, про которые “The Economist” написал, что они «заста¬
вили удивленно поднять брови даже в Кремниевой долине», это вложение
1 млрд долл. в финансово-технологический стартап “Social Finance” (SoFi),
занимающийся интернет-кредитованием.
Масаёси инвестировал также в крупнейшую IT-компанию “Alibaba”
20 млн долл., а впоследствии докупал акции компании несколько раз. Сей¬
час доля “SoftBank” в китайской компании составляет 32% при капитализа¬
ции “Alibaba” 182 млрд долл. Инвестиции Масаёси Сона оказались одними
из самых успешных в истории IT-бизнеса.
В последнее время Масаёси Сон занимается инвестиционной деятельно¬
стью в Индии, где вкладывает средства в солнечную энергетику. По словам
Масаёси Сона, Индия может стать «крупнейшим производителем» солнеч¬
ной энергии в мире. «В Индии в два раза больше солнца, чем в Японии,
а стоимость строительства инфраструктуры для производства солнечной
энергии в два раза меньше. Это значит, что инвестировать в солнечную
энергию в Индии в четыре раза эффективнее, чем в Японии», — утвержда¬
ет Масаёси Сон.
В 2010 г. Сон, представляя инвесторам свое видение развития компании,
подчеркивал, что планирует развитие бизнеса “SoftBank” на 300 лет. Пред¬
приниматель считает, что уже к 2040 г. 99,98% работающих сейчас ком¬
паний перестанут существовать в их нынешней форме (как юридические
лица), а “SoftBank” выживет.
Одним из самых амбициозных проектов Масаёси Сона считается
“SoftBank Robotics”. Первым шагом холдинга стало создание “Pepper” —
робота, способного понимать эмоции. Первая партия “Pepper” (1 тыс. ро¬
ботов по цене 1600 долл. за экземпляр) была распродана 22 июня 2015 г.
за одну минуту!!! Судя по выступлениям Сона, он действительно верит

62
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
в будущее человечества с роботами. В октябре 2015 г. бизнесмен говорил,
что в будущем роботы позволят своим владельцам вести жизнь в беспре¬
цедентной роскоши, которую можно будет сравнить только с жизнью ра¬
бовладельцев в Древнем Риме.
Одна из главных причин успеха Масаёси Сона состояла в том, что он
всегда бесстрашно публично объявлял свои планы на будущее, никогда
не скрывал их от широкой публики. Тем самым он вызывал живой интерес
к своим проектам и стимулировал поддержку их окружающими.
«Успешные» японцы, задумав дело, условно делятся на две категории:
первые предпочитают открыто распространять информацию, вторые при¬
ступают к реализации намеченных планов, не посвящая в них окружаю¬
щих. Они ждут появления результата. Разумеется, это неплохой выбор,
но только в том случае, если предприниматель — человек психологически
выносливый и крепкий, так как подобный путь предполагает дорогу в оди¬
ночестве, без поддержки окружающих. А в любом бизнесе такая поддержка
объективно необходима.
«Успешные» японцы исходят из того, что нельзя сидеть и ждать, когда
удача сама придет к тебе. Ее следует «добывать». И один из наиболее про¬
стых способов «поймать» удачу — это широко информировать обществен¬
ность о намеченных планах. Коллективистская ментальность японцев чаще
всего нацелена на взаимную поддержку и выручку, поэтому если друзья или
близкие будут оповещены о ваших планах, они смогут быстро среагиро¬
вать, выразят желание помочь, поделятся полезной информацией.
Рассмотрим простой пример. Молодой японец решил сдать квалифика¬
ционный экзамен по иностранному языку. С одной стороны, это его личные
планы, и он не обязан ими делиться с окружающими, Более того, про себя
такой молодой человек думает, а вдруг его попытки сдать экзамен окажутся
неудачными, и тогда ему придется краснеть перед окружающими. Одна¬
ко, с другой стороны, если об этом сообщить друзьям, то они наверняка
смогут посоветовать хороший учебник, преподавателя или хорошие курсы.
Другими словами, если пытаться реализовывать свои планы молча, не ин¬
формируя о них окружающих, то можно упустить хорошую возможность
получить дополнительную поддержку, помощь или хороший совет.
В современном информационном обществе информация расходится бы¬
стро, что предполагает и быструю обратную реакцию, а это облегчает ре¬
шение проблем. Когда человек сеет вокруг себя семена, он не знает точно,
где они прорастут и зацветут быстрее. Так и с распространением информа¬
ции — никто не может предвидеть заранее, откуда придет реакция на ваше

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
63
сообщение, кто протянет «руку помощи», если в этом будет потребность.
Очевидно одно — если не посеять семена, то и не будет всходов!
«Успешные» японцы предпочитают делиться деловой информацией
с партнерами. Они не делают из нее секрета. Более того, они рассчитывают
найти поддержку там, где и подумать об этом бывает невозможно.
Правило 16: «Успешный» японец не скрывает свою
коммерческую информацию, не делает из нее тайны, а, напротив,
стремится публично поделиться ею с партнерами. При этом он
всегда рассчитывает на поддержку со стороны окружающих.
17.	«Успешный» японец начинает действовать только после
того, как вникнет в суть вопроса, а «неуспешный» спешит
начать работу, не потрудившись ознакомиться с деталями
проекта
По национальному характеру японцы не склонны к опрометчивым, не¬
продуманным поступкам, и перед тем как принять решение, они долго
изучают и анализируют проблему. История успешной карьеры Акио Мо-
риты — основателя корпорации “Sony” — является ярким тому примером.
Морита был награжден медалью Альберта Британским Королевским Обще¬
ством Искусств в 1982 г. Он стал первым японцем, получившим это звание.
Двумя годами позже он получил престижный Национальный Орден Почет¬
ного легиона, а в 1991 г был награжден Орденом Священного сокровища
первой степени. Каждый «успешный» японец всегда стремился хотя бы не¬
много быть похожим на Мориту, обладать таким же новаторским талантом.
В начале 1990-х гг. Акио Морита стал известен как соавтор книги «Япония,
которая может сказать нет», которую он написал вместе с политиком Син-
таро Исихарой. В своей книге они выступали с критикой ведения бизне¬
са в США, призывали Японию играть более независимую роль в бизнесе
и в международных делах.
Акио Морита родился в городе Нагое 26 января 1921 г. Он был первым
ребенком в семье производителей саке в пятнадцатом поколении. Но вме¬
сто интереса к семейному бизнесу с раннего детства Акио Морита стал
проявлять интерес к электрическим фонографам и все свободное время
занимался электроникой в ущерб школьным занятиям. В довоенной Япо¬
нии люди с детства были приучены к труду, поэтому не было ничего уди-

64
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
вительного в том, что отец начал обучать еще маленького Акио навыкам
управления бизнесом. В десять лет Акио уже присутствовал на заседаниях
совета директоров отцовской фирмы. Морита обладал необходимыми спо¬
собностями и мог понять тонкости семейного бизнеса, овладеть искусством
менеджера по персоналу, уметь заинтересовать служащих в повышении
производительности труда. Акио вспоминал, что в молодости он не любил
изучать менеджмент, но эти знания пригодились ему впоследствии, когда
он сам возглавил одну из крупнейших корпораций Японии.
Из-за увлечения электроникой Акио Морита пропустил много занятий
в средней школе и стал самым отстающим выпускником. Ему пришлось
целый год интенсивно заниматься дополнительно, чтобы поступить в Им¬
ператорский колледж в Осаке, по окончании которого в 1945 г. он полу¬
чил диплом физика. В 1947 г. Ибука, Маэда и Акио Морита стали партне¬
рами и создали телекоммуникационную техническую компанию, которая
в 1958 г. стала называться “Sony”. Однако, прежде чем они добились успеха,
им пришлось пройти немало трудностей.
В 1950-е гг. фирма отчаянно боролась за то, чтобы компания “Sony”, уже
ставшая известной в Японии, сохранила свое призвание производить ин¬
новационную продукцию. В последующие 40 лет своей деятельности “Sony”
первой использовала новаторские идеи практически в каждом сегменте
рынка бытовой электроники. Такая преданность руководства “Sony” про¬
изводству инновационной продукции сделала компанию самой известной
на рынке радиоэлектроники на протяжении 1950-1970-х гг.
Плейер “Walkman” фирмы “Sony” стал одним из самых известных инно¬
вационных продуктов в мире. Он был выпущен в 1979 г. и стал самым вос¬
требованным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модифика¬
ций и более 20 млн пользователей. Акио Морита рассказал историю о том,
как ему пришлось бороться за создание этого устройства. Его инженеры
провели исследования и пришли к выводу, что устройство не будет поль¬
зоваться спросом у покупателей, поскольку оно не имело функции записи,
а только воспроизводило музыку. Однако интуиция «успешного» японца
подсказывала Акио Морите, что его продукт будет пользоваться спросом
и даже даст толчок производству множества аналогов.
Анализируя формулу предпринимательского успеха Мориты, можно ска¬
зать, что по своему характеру он был весьма активной творческой лично¬
стью, обладал интуитивным мышлением и представлял собой классический
пример того, каким должен быть современный инноватор. Изучая события
в мире, он получал заряд энергии и видел мир бизнеса как большую мозаич¬

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
65
ную картину, как единое целое. Иными словами, он видел лес, а не деревья.
Акио Морита быстро принимал деловые решения, опираясь на свое широ¬
кое образование. Темперамент его характера, основанный на интуитивном
образе мышления, давал право говорить о нем как о «творце новой точки
зрения, как о создателе новой системы». Это совпадало с особенностями
его поведения в корпорации “Sony”.
Акио Морита вел весьма упорядоченную жизнь, предпочитал жертвовать
настоящим ради будущего, быстро оценивал перспективы развития бизнеса.
«Если руководство любой фирмы, — любил повторять Морита, — фокуси¬
рует внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать
только на осуществление своих краткосрочных интересов. Однако опыт¬
ный руководитель, принимая решения, должен исходить из долгосрочных
перспектив». Так, решение о строительстве крупного завода “Sony” в Сан-
Диего принималось задолго до того, как в нем возникла производственная
необходимость. Морита любил соревноваться. Он говорил: «Мы, японцы,
любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни». Он повторял, что
нужно побеждать своего конкурента, а не уничтожать его: «Вы должны
оставить конкуренту его честь. Он не должен потерять свое лицо».
Акио Морита считал, что успех корпорации “Sony”, как и успех всего
японского бизнеса, во многом определялся потребностью в конкуренции.
В частности, Морита утверждал, что стремление конкурировать являет¬
ся прямым следствием того, что жизнь японских людей нестабильна. Эта
нестабильность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы
встречаются с опасностью практически с самого рождения — каждый год
на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотряса¬
ют землетрясения и извержения вулканов. В японских недрах нет полез¬
ных ископаемых, кроме воды, и только менее четверти территории страны
пригодно для ведения сельского хозяйства и проживания. И именно эта
постоянная угроза жизни оставила глубокий отпечаток на ментальности
японцев, заставляя их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижени¬
ям и бережно относиться к тому, что у них есть.
Жизненная стратегия Мориты — это воплощение мечты в реальность.
Он любил принимать рискованные решения, особенно в долгосрочном пла¬
не, однако интуитивно чувствовал, что на том или ином направлении его
ждет большая прибыль. Морита быль уверен в том, что «успешность» любо¬
го руководителя в Японии основана на способности принимать рискован¬
ные решения. Морита всегда требовал, чтобы руководители направлений
были первоклассными специалистами в своей области.

66
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Акио Морита тонко чувствовал восточную специфику «делания бизне¬
са» в Японии. Он исходил из того, что «японские руководители должны от¬
носиться к работникам не как к рабочему инструменту, а как к партнерам
по бизнесу». «У нас у всех одна судьба», — любил говорить Морита. Одна
из его аксиом успешного проникновения на рынок заключалась в следую¬
щем: «Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная
прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция,
по-моему, является ключевым фактором развития промышленности и тех¬
нологии».
Сущность «восточного отношения» к бизнесу, по Морите, выражалась
в сохранении системы пожизненного найма. Он был глубоко убежден, что
этот фактор является основным для повышения уровня благосостояния
японцев. «Я не могу понять, что может быть хорошего для бизнеса в уволь¬
нении людей. Наняв людей, руководство взяло на себя риск и обязательства,
поэтому оно несет ответственность за их увольнение. В Японии мы думаем
о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорга¬
низации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и раз¬
делить трудности со всеми сотрудниками».
Акио Морита в разговоре с молодыми менеджерами любил приводить
один эпизод из своей трудовой биографии. Он вспоминал молодого ру¬
ководителя, который разработал продуктивную идею, но не претворял
ее в жизнь в течение десяти лет. Морита объяснял этот курьезный слу¬
чай тем, что японцы весьма терпеливо относятся к материальным поте¬
рям и убыткам в начале деятельности фирмы, но они терпят это ради
ожидания прибылей в будущем. Японские руководители действительно
готовы ждать годами, прежде чем смогут ощутить плоды своей изобре¬
тательности. В США и Европе руководители не интересуются проек¬
тами, рассчитанными на пяти- или десятилетний период, потому что
срок их службы ограничен и они могут не успеть вкусить выгоды от сво¬
их инноваций. В Японии же руководители всегда остаются на одном
и том же предприятии в течение десяти или двадцати лет и видят плоды
своих усилий. В США и Европе руководитель, который предлагает про¬
ект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедлен¬
ному увольнению по причине того, что резко повышает степень риска
для организации.
Акио Морита всю свою успешную предпринимательскую жизнь был со¬
средоточен на победе в игре под названием «бизнес». Стратегия его успеха
стала еще одним убедительным доказательством того, что только глубокое

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
67
проникновение в суть проблемы дает возможность любому предпринима¬
телю совершить рекордный прыжок в высоту.
Правило 17: «Успешный» японец приступает к активным
действиям в бизнесе только после того, как глубоко освоит
все тонкости будущего проекта и разработает стратегию
и тактику реализации намеченной программы.
18.	«Успешный» японец составляет бизнес-проект,
который он в состоянии довести до завершающей стадии,
а «неуспешный» в своих действиях руководствуется только
спонтанно возникшей мотивацией
Леность человека всегда прокладывает дорогу первой, так уж он устро¬
ен самой природой. В любом начинании мы стараемся прежде всего найти
повод избежать тяжелой работы, усиленно ищем любые отговорки в оправ¬
дание своему бездействию. Как правило, эту роль выполняют защитные
функции нашего организма, взявшие на себя обязанность оберегать нас
от потенциальных трудностей.
Представим себе, что «успешный» японец принял решение повысить
свой профессиональный уровень и продвинуться по карьерной лестнице.
Для реализации поставленной задачи, прежде всего, он должен научиться
заставлять себя вставать рано утром, чтобы успеть спокойно сделать все
необходимое до ухода на работу. Первые несколько дней ему удается дей¬
ствовать согласно намеченному режиму, однако необходимость допоздна
задерживаться на работе, а также посещать вместе с сослуживцами после
работы рестораны серьезно мешает «успешному» японцу строго придер¬
живаться заведенного порядка. Вскоре у него возникает желание отка¬
заться от раннего подъема, и он вынужден вернуться к привычному рабо¬
чему графику.
Вышеописанная ситуация — классический пример действия защитной
системы нашего организма. Многие из нас оказывались в жизни в подобной
ситуации. «Успешный» японец, будучи не в состоянии успевать делать все
ежедневные дела и стремясь избежать физической перегрузки, принимает
решение во вред своей карьере и «возвращается на круги своя». Ограничен¬
ные возможности человека заставляют его «пересмотреть» планы, но «за¬
щищают» его от переутомления и перегрузки.

68
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Разумеется, можно пойти и другим путем — преодолеть усталость
и продолжить осуществлять намеченный план раннего подъема и удлине¬
ния рабочего дня, как бы тяжело это ни было. Многие японцы именно так
и поступают. Преодолев себя и справившись с возникающими проблемами,
они не позволяют защитным силам организма брать верх над своей волей.
Такие японцы вместо приятных и желанных дел предпочитают выполнять
необходимые обязанности.
«Успешные» японцы знают, что дорога к поставленной цели не бывает
простой. Только тот, кто сможет преодолеть внутреннее сопротивление,
одержать победу над самим собой, сможет дойти до конца. Путь к желан¬
ной цели всегда усыпан шипами, никогда не удается добраться до нее бы¬
стро и легко. И людям, утверждающим, что им все всегда легко дается, ве¬
рить нельзя. Лишь случайная жизненная удача быстро проскакивает мимо,
а процесс достижения серьезной цели — это длинная дорога со множе¬
ством препятствий, в конце которой человека может ждать удовлетворение
от преодоленных трудностей и выполненной задачи.
Одним из ярких примеров японца, судьба которого по достоинству на¬
градила за преодоление самого себя и за последовательное движение к цели,
является жизненный путь профессора университета Киото Синъя Яманаки,
который смог вопреки всем трудностям осуществить свою мечту. В 2012 г.
ему присудили Нобелевскую премию за открытие в той области, которую
многие ученые считали бесперспективной, — ему удалось создать искус¬
ственные многофункциональные стволовые клетки из клеток кожи мыши,
а еще через год — из клеток кожи человека.
Стволовые клетки, которые являются универсальным строительным
материалом для всех типов клеток человека на этапе эмбрионального раз¬
вития, известны ученым относительно давно. Однако развитие этого на¬
правления сдерживалось одним очень серьезным обстоятельством, а подчас
и непреодолимым препятствием: стволовые клетки можно было получить
только от человеческого эмбриона. Это порождало две трудноразрешимые
проблемы — ограниченность источников получения исходного материала
и моральную оправданность использования клеток эмбриона человека как
себе подобного в научных целях. Выдвигались опасения и иного рода — по¬
ставка живого материала для операций могла стать привлекательным объ¬
ектом для разного рода преступников.
Открытие С. Яманаки снимало все эти проблемы. Созданные им клет¬
ки были названы искусственными многофункциональными стволовыми
клетками, или индуцированными плюрипотентными клетками (induced

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
69
pluripotent stem cells — iPS). Открытие позволило в лабораторных услови¬
ях создать стволовую клетку искусственно, используя в качестве исходного
материала клетку кожи взрослого человека. Перспективы, которые откры¬
вались перед наукой, было трудно переоценить. Не случайно создание ство¬
ловых клеток относительно простым способом, без морально-этических
оговорок и из доступного исходного материала было названо революцией
в медицине. Фактически открытие Яманаки положило начало пути меди¬
цины к замене «вышедших из строя» органов не донорскими, а искусствен¬
но выращенными из стволовых клеток, причем строительным материалом
для них служили клетки кожи самого пациента. В обозримой перспективе
с помощью искусственных многофункциональных стволовых клеток (iPS-
клеток) могут быть решены проблемы нехватки донорских органов, во¬
просы пополнения банков крови и плазмы. В то же время пока остается
не до конца решенной проблема перерождения части клеток, полученных
из iPS, в раковые.
Как утверждает сам профессор С. Яманака, iPS-клетки — это машина
времени, с помощью которой мы можем перенестись в тот период, когда
человек был здоров. Мы можем выяснить механизм заболевания человека
и изменить его ход.
Анализируя научный успех Яманаки, очевидно, что он смог добиться
невероятных успехов только благодаря ежедневному преодолению самого
себя и тех трудностей, которыми был обильно усеян его путь. Он начинал
как врач-хирург, причем хирург-неудачник. Во время лекции 2010 г. перед
учащимися старших классов и вузов Киото он с болью и стыдом вспоминал,
как коллеги просили его не подходить к операционному столу и дали ему
прозвище «дзяманака» — от слова «дзяма» (досадная помеха).
Яманака вспоминал, как 20 лет назад окончил медицинский факуль¬
тет, куда мечтал поступить с детства, и начал практику как хирург. «Я был
счастлив, что смог начать карьеру в новой и прекрасно оснащенной боль¬
нице города Осака. Два года я проходил там ординатуру, и за все два года
мой руководитель ни разу не назвал меня по фамилии Яманака. Он назы¬
вал меня унизительно “Дзяманака”. Работа хирурга — это операции. Нам
давали возможность немного попрактиковаться, но у меня всегда все шло
не по протоколу. Простая операция, которая должна была длиться 20 ми¬
нут, у меня занимала два часа».
За время работы Яманака понял, что путь хирурга не для него, и решил
попробовать себя в научно-исследовательской деятельности, в частности
в изучении причин современных неизлечимых заболеваний. В ходе иссле¬

70
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
довательской работы его ждали не только удачи, но и множество провалов,
однако известно, что именно «самые тяжелые события в жизни становятся
началом замечательных перемен». Обращаясь к молодым слушателям, Яма-
нака им всегда желал ценить опыт ошибок и поражений. Из десяти попыток
девять должны быть неудачными, чтобы десятая стала успехом!
Время окончания обучения в аспирантуре совпало с первыми открытия¬
ми в области стволовых клеток в мире. В начале 1990-х гг. в США стали
активно проводиться эксперименты по изменению генов. В Японии ничего
подобного еще не было. «Заболев» темой клеток и изменения генов, Яма-
нака разослал более 50 писем по объявлениям, размещенным в научных
журналах “Nature” и “Science”. На одно письмо он получил положительный
ответ. Его пригласили в Институт Гладстона в Сан-Франциско, где он смог
полностью погрузиться в науку. С благодарностью и ностальгией вспоми¬
нает он этот период жизни, когда ему были предоставлены идеальные усло¬
вия для жизни и работы. Но из-за необходимости дать образование доче¬
ри он принял решение вернуться в Японию. Возвращение на родину стало
для Яманаки шоком. Японские ученые, вернувшиеся из США, подверже¬
ны, по его словам, синдрому ПАД — «постамериканской депрессии». Та¬
кой болезни не знают психотерапевты, но хорошо знают рядовые японские
исследователи. Если в Институте Гладстона он не испытывал недостатка
в финансировании исследований, а за лабораторными животными ухажи¬
вал специально обученный персонал, то в Японии его ждала совсем иная
творческая атмосфера.
В Японии уход за лабораторными животными является обязанностью са¬
мого ученого. Всем известна скорость, с какой плодятся мыши. Через месяц
их может быть 20, а через три месяца — 100. Через год численность мышей
может возрасти до 500. Вся лаборатория Яманаки была заставлена клетками
с мышами. Он должен был сам за ними ухаживать, кормить, менять воду,
чистить клетки. Каждый раз, когда он чистил клетки, весь перепачканный
мышиными экскрементами, он задавал себе вопрос — кто он: ученый или
уборщик мышиных клеток?
По словам ученого, его поразил контраст между положением исследо¬
вателей в Америке и в Японии. Это касается, прежде всего, стабильности
положения и финансирования. Японские ученые, по крайней мере в при¬
кладной сфере естественных наук, в подавляющем большинстве работают
по двухгодичному контракту. Это означает, что если за два года не удается
достичь какого-то конкретного результата, то контракт могут не продлить.
Но к серьезному открытию ученый может идти десятилетиями. Такая си¬

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
71
стема приводит к вынужденной погоне за сиюминутными конъюнктурны¬
ми исследованиями, так как в противном случае по истечении контракта
ученого ожидает полная неопределенность и поиск нового места работы.
Оставляло желать лучшего и финансирование исследований, которое
не шло ни в какое сравнение с бюджетом научных исследований в США. Кро¬
ме того, японский институт, в котором он тогда работал, имел медицинскую
направленность, и руководство недвусмысленно намекало Яманаке на то, что
неплохо бы сменить тему и переключиться с мышиных стволовых клеток
на что-то более близкое к медицине. Наконец, наступил момент, когда С. Яма-
нака был даже готов оставить науку и вернуться к врачебной практике.
Однако незадолго до принятия окончательного решения о разрыве с на¬
укой в пользу медицинской практики произошло два события, круто изме¬
нившие его карьеру, которая в итоге увенчалась присуждением ему Нобе¬
левской премии.
Во-первых, в 1998 г., то есть через 17 лет после выделения стволовых эм¬
бриональных клеток мыши, в США были выделены эмбриональные стволо¬
вые клетки человека. Это дало толчок для активного развития регенератив¬
ной медицины, открывало перспективы создания здоровых клеток органов
человека из эмбриональных стволовых клеток.
Во-вторых, в 1999 г. Яманака, не рассчитывая на положительный ре¬
зультат, направляет свое резюме по объявлению в научном журнале, чтобы
получить отказ и поставить точку в своей научной карьере. Однако, к его
большому удивлению, ему приходит положительный ответ, и он поступает
на работу в Университет передовой науки и технологии города Нара. К тому
времени там были созданы превосходные условия для ученых и обеспече¬
но хорошее, по японским меркам, финансирование. В Наре Синъя Ямана¬
ка впервые в жизни получает возможность возглавить лабораторию. Целью
своей работы он ставит создание стволовой клетки из клетки кожи челове¬
ка путем «переформатирования» последней, стирания всей информации
с нее, «обнуления» данных и записи новой информации. В результате боль¬
ших усилий в 2011 г. Яманаке удалось создать искусственные стволовые
клетки, которые должны были сделать прорыв в медицине.
В то время как научное сообщество сразу же отреагировало на истори¬
ческое открытие С. Яманаки серией новых исследований и эксперимен¬
тов, на государственном уровне оно было оценено только после присужде¬
ния в 2012 г. Синъя Яманаке Нобелевской премии. Присуждение премии
вскрыло много проблем японской науки в вопросах финансирования и со¬
здания условий для исследований. После того как Яманака стал нобелев¬

72
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ским лауреатом, власти, наконец, осознали, что Япония получила в руки
инструмент, который может обеспечить ей лидерство в наиболее передовых
отраслях медицины. Но одновременно с этим они с удивлением обнаружи¬
ли, что условий для того, чтобы удержать это лидерство, в Японии нет и что
выдающиеся результаты в японской науке достигнуты в основном за счет
энтузиазма и подвижничества самих ученых.
О многом говорит, например, такой факт. За полгода до присуждения
Яманаке Нобелевской премии, в марте 2012 г., для того чтобы собрать не¬
обходимые для исследований 10 млн иен (по курсу на тот момент — около
100 тыс. долл.), С. Яманаку вызвали «на пари» через Интернет пробежать
марафонскую дистанцию. Желающие поддержать это начинание могли по¬
мочь профессору по популярной сейчас в Японии схеме путем перевода
средства на сайт // justgiving.jp/. За полгода почти вся сумма была собрана,
а за одни сутки, прошедшие после присуждения ему премии, она выросла
почти вдвое.
На первой своей пресс-конференции на вопрос, в какой момент его за¬
стало известие о присуждении Нобелевской премии, новоиспеченный лау¬
реат безыскусно ответил, что к телефону подошла жена, потому что он сам
«чинил стиральную машину». Ответ вызвал смех в зале и долго обсуждался
в СМИ. Через несколько дней после пресс-конференции члены кабинета
министров, «устыдившись» за положение науки в Японии, решили всклад-
чину купить лауреату новую стиральную машину, чтобы он смог сконцен¬
трироваться на научных исследованиях. В то же время об уровне понима¬
ния правительством важности продвижения научных исследований гово¬
рит тот факт, что в принятом через две недели после присуждения Яманаке
Нобелевской премии пакете экономических мер на сумму 422,6 млрд иен
(около 5 млрд долл. по официальному курсу) на исследования по линии iPS
выделялось всего 3,8 млрд иен (47 млн долл.).
Правительство Японии начало создание структуры, которая будет зани¬
маться поисками принципиально новых лекарств от 50 наиболее сложных
и редких заболеваний с использованием искусственных многофункцио¬
нальных стволовых iPS-клеток. Предполагалось, что клеточный материал
для апробации новых лекарств должен быть создан на основе клеток самих
пациентов, страдающих тяжелыми заболеваниями.
В феврале 2013 г. возглавляемый С. Яманакой Центр прикладных иссле¬
дований iPS-клеток при Университете Киото выступил с инициативой со¬
здания банка этих клеток, из которых можно выращивать для транспланта¬
ции клетки нужного типа. Весной 2015 г. в истории развития исследований

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
73
iPS-клеток произошло еще одно знаковое событие: впервые к их исполь¬
зованию проявил интерес крупный бизнес. Одна из крупнейших фарма¬
кологических компаний Японии “Takeda Pharmaceutical Company Limited”
и Центр прикладных исследований iPS-клеток при университете Киото
(CiRA), возглавляемый С. Яманакой, объявили о запуске 10 проектов сро¬
ком на 10 лет по совместной разработке лекарств и методов лечения тяже¬
лых заболеваний с использованием iPS-клеток. Фармакологическая компа¬
ния была готова вложить в разработку проекта 20 млрд иен (более 160 млн
долл. по текущему курсу). Проект стал первым шагом к крупномасштабно¬
му применению iPS-клеток в практической медицине.
Нобелевская премия по физиологии и медицине, присужденная
в 2012 г. японскому профессору С. Яманаке, как вспышка молнии высве¬
тила все «теневые» стороны современного состояния науки и отношения
к ней в Японии и одновременно вывела на сцену человека, который вскоре
заслужил в прессе звание «настоящего японского ученого» — «самурая
от науки».
Правительство страны не скрывает планов по превращению регенера¬
тивной медицины в один из японских брендов и направлений медицин¬
ского туризма, а Японии — в мирового лидера исследований и практи¬
ческого применения в медицине искусственных многофункциональных
iPS-клеток. Удастся ли в действительности превратить Японию в мировую
державу регенеративной медицины и извлечь из этого положения очевид¬
ные выгоды как для экономики, так и для науки и исследователей, пока¬
жет время.
Особенности национального характера японцев часто становятся ос¬
новой успеха. Японцы известны своим трудолюбием и аккуратностью,
которые помогают им преодолевать соблазн бросить начатое при возник¬
новении неожиданных трудностей. Именно стремление к длительному
поддержанию установленного рабочего режима позволяет им добиваться
поставленных задач.
Правило 18: «Успешный» японец всегда имеет в своем арсенале
методику по достижению поставленной задачи, которая
скорректирована исключительно под него самого. Эта методика
отработана годами и практически не дает сбоев в работе, так
как проверена самим исполнителем на практике.

74
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
19.	«Успешный» японец старается использовать все
известные доступные ему способы для реализации цели,
а «неуспешный» довольствуется тем, что у него есть
в наличии
Большинство «успешных» японцев считают, что для достижения наме¬
ченных целей следует иметь проработанную в деталях стратегию и такти¬
ку, и крайне желательно, чтобы они были расписаны по конкретным датам.
Это правильный подход к решению поставленных задач, однако есть одна
важная особенность, о которой должен знать каждый, кто заинтересован
в достижении успеха. При возникновении проблем с выполнением планов
или проектов свою продуктивность можно повысить с помощью эффекта
Зейгарник — психологического эффекта, заключающегося в том, что че¬
ловек лучше запоминает прерванные действия, чем завершенные. (Блюма
Вульфовна Зейгарник — советский психолог, основатель отечественной па¬
топсихологии изучала данную закономерность в рамках нарушений моти¬
вационного компонента памяти.) Суть эффекта состоит в том, что психоло¬
гическое состояние человека постоянно напоминает о незавершенном дей¬
ствии. Японцы очень часто используют в своей работе эффект Зейгарник.
В повседневной жизни случается так, что мы напрочь забываем задание,
как только оно выполнено. А пока оно еще не закончено, мы не можем вы¬
бросить его из головы, даже если работаем уже над другим заданием. Зей-
гарник была первой, кто обратил свое внимание на этот психологический
феномен. Но самое интересное заключается в том, что эту психологиче¬
скую особенность можно использовать на работе, чтобы больше успевать
и лучше выполнять задания.
Зейгарник стажировалась в Берлине у известного психолога Курта Ле¬
вина. Однажды она со своим учителем зашла в многолюдное кафе. Ее вни¬
мание привлек тот факт, что официант, приняв заказ, ничего не записал
в свой блокнот, хотя перечень заказанных блюд был обширным, но при¬
нес он к столу все, ничего не забыл. На реплику по поводу его удивитель¬
ной памяти официант пожал плечами и сказал, что никогда не записывает
и никогда не забывает. Тогда психологи попросили его перечислить, что
выбрали из меню посетители, которых он обслуживал до них и которые
только что ушли из кафе. Официант растерялся и признался, что не может
вспомнить их заказ. У советского ученого возник замысел проверить экспе¬
риментально, как влияет на запоминание завершенность или незавершен¬
ность действия. Вскоре она проделала эту работу.

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
75
Зейгарник просила испытуемых за ограниченное время решить ряд ин¬
теллектуальных задач. Время решения определялось ею произвольно, так
что она могла позволить испытуемому самому в любой момент заявить, что
время истекло и задача не решена. По прошествии нескольких дней испы¬
туемых попросили вспомнить условия задач, которые предлагались им для
решения. Выяснилось, что прерванное решение задачи запоминалось луч¬
ше по сравнению с задачами, которые были благополучно решены. Число
запомнившихся прерванных задач примерно вдвое превышало число запо¬
мнившихся завершенных задач. Эта закономерность и получила название
«эффект Зейгарник». Можно предположить, что определенный уровень
эмоционального напряжения, не получившего в условиях незавершенного
действия разрядки, способствует сохранению его в памяти.
Во время пребывания в ресторане Зейгарник отметила, что официанты
легко запоминали сложные сочетания блюд, которые заказывали посетите¬
ли, но как только еда оказывалась на столе, они эту информацию тут же вы¬
брасывали из головы. Незавершенные заказы как будто застревали в памяти
до тех пор, пока не были выполнены.
С эффектом Зейгарник можно столкнуться практически повсеместно.
Он постоянно используется в СМИ. Например, в рекламе, чтобы привязать
людей к сериалам. Но есть в нем и положительная сторона — эту особен¬
ность нашего сознания можно использовать для выполнения большего чис¬
ла задач в течение рабочего дня и лучшей концентрации на текущей работе.
Поскольку незавершенные производственные задачи становятся навяз¬
чивыми идеями (идеями фикс), то для повышения продуктивности в рабо¬
те можно использовать периоды концентрации, избегая многозадачности
и отвлекающих факторов. Как только находится решение задачи, у челове¬
ка возникает ощущение спокойствия. Если же выполняется несколько задач
в один период времени, мозг просто не может полностью сконцентриро¬
ваться ни на одной из них, поскольку мысли периодически возвращаются
ко всем незавершенным делам. Другими словами, если возникают регуляр¬
ные проблемы с выполнением планов, то использование эффекта Зейгарник
поможет завершить их. Главное — начать, а там психологическая особен¬
ность не даст забыть о начатом деле, не позволит просто так его забросить.
Трудность с использованием эффекта Зейгарник на практике состоит
в том, как заставить себя взяться за дело. Это зависит от конкретной ситуа¬
ции, поэтому, когда планируется большой проект и он постоянно отклады¬
вается из-за страха перед объемом работы, не следует приниматься за са¬
мые сложные его части. Начать следует с того, что покажется достаточно

76
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
простым и легким. А потом вы просто уже не сможете забыть о большом
проекте и, приступив к нему, доведете работу до конца.
Следует, правда, иметь в виду, что эффект Зейгарник работает не всегда.
Те, кто трудится по восемь-десять часов в день, с большой долей вероятно¬
сти не смогут воспользоваться им. Исследование, проведенное сотрудни¬
ками университета Миссисипи в 2006 г., показало, что эффект Зейгарник
перестает работать, если человек ожидает награду за свою работу. В экспе¬
рименте участвовало две группы, которые так же трудились над заданием,
как и в эксперименте Зейгарник. В процессе работы их прерывали до того,
как работа была выполнена. Но первой группе сказали, что им заплатят
за участие в исследовании, а второй группе награды не обещали.
В результате 86% участников эксперимента, не знавших об оплате, пред¬
почли вернуться к заданиям после того, как их прервали, тогда как среди
сотрудников, рассчитывавших получить вознаграждение, к выполнению
задания после перерыва вернулось только 58%. После окончания исследо¬
вания и получения награды участники уже не видели смысла в том, чтобы
возвращаться к заданию.
Таким образом, прерванные и не доведенные до конца задачи запоми¬
наются лучше, чем задачи завершенные. Прерванная задача запоминается
с помощью «мотивационного напряжения». Мотивационное напряжение
есть не что иное, как стресс, психотравма, аффект. Примерно по той же
схеме в догуманистической педагогике считалось, что псалом, выученный
при помощи розги, запоминается учеником лучше, чем псалом, выученный
без применения оной. Именно аффект, которым сопровождается процесс
обучения, способствует запоминанию деталей.
Кроме того, следует заметить, что на эффект незавершенного действия —
«эффект Зейгарник» — сильно влияет такой показатель, как наличие/от-
сутствие мотивации при выполнении задачи. Так, действия, выполненные
с очень сильной личной мотивацией, запоминаются лучше, когда они завер¬
шены, чем в случае их прерванности по какой-либо причине. Оно и понят¬
но — мы лучше помним свои успехи, чем свои неудачи.
Правило 19: Человек лучше запоминает прерванную задачу,
которую еще только предстоит реализовать, чем завершенное
и доведенное до конца дело. Незаконченные дела создают
у человека систему напряжений, и «разрядить» их можно только
одним способом — направить силы на завершение начатого дела!

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
77
20.	«Успешный» японец всегда стремится выполнить
данное им обещание, а «неуспешный» может от этого
уклониться под разными удобными предлогами
Одна из примечательных особенностей характера японцев — скрупу¬
лезность в выполнении данных ими обещаний. По этой черте характера
можно судить о самом человеке. Исторически сложилось так, что японцы
особенно трепетно относятся именно к этой черте поведения в окружаю¬
щем мире. Прежде чем давать обещание себе или окружающим, они про¬
думывают свои возможности по его выполнению. Японский поведенческий
этикет резко осуждает нарушение данного японцем слова. В обществе это
всегда ассоциируется с «потерей лица». Японец, который не смог сдержать
обещания, заслуживает осуждения.
«Потерять лицо», то есть утратить чувство собственного достоинства,
самоуважения или авторитет, — такое просто невозможно представить
в Японии. Японцы будут избегать ситуаций, в которых они могут «потерять
лицо», они будут всячески препятствовать подобному развитию событий.
«Потеря лица» ставит японца в крайне затруднительное положение, так как
это равносильно бесчестью. Поэтому японец скорее готов потерять жизнь,
но «спасти лицо».
Категории чести и честности — нравственные и этические категории.
В своей жизни японцы редко совершают нечестные поступки. Во всяком
случае опасения подвергнуться остракизму со стороны своей социальной
группы оказывают гораздо более сильное сдерживающее воздействие на по¬
ведение японцев, чем ощущение стыда и вины за совершенный неблаговид¬
ный поступок.
Сегодня во многих странах мира люди достаточно легко дают обещания
и так же легко от них отказываются. Многие даже не знают, что значит
«держать слово», они не осознают, насколько это важно, когда человека
оценивают по достоинству. Сегодня повсюду бал правит пренебрежение
к обещаниям. В японском обществе такое трудно себе представить.
Что же значит для японцев «держать слово»? Под этим понятием они
подразумевают способность сделать все возможное, чтобы выполнить обе¬
щание, данное себе или другому человеку. И сделать это надо, несмотря
на преграды и неблагоприятные обстоятельства, стоящие на пути. Умение
держать слово — это желание и способность отвечать за все, что было ска¬
зано или обещано.
Какие результаты японцу приносит умение держать слово?

78
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Человек, давший себе слово выполнять свои обещания, в первую очередь
ощущает себя в жизни по-новому. Он перестает пустословить о том, что
нужно сделать то или другое, он просто это делает. Многие говорят, что
стремятся больше зарабатывать, иметь более привлекательный внешний
вид и т. п. Однако практически все из этого может остаться лишь на словах,
ограничиться пересказом своих желаний и не найдет материального вопло¬
щения в жизнь.
Рост самооценки — вот то главное, что японец приобретает, если выпол¬
няет данное им обещание. Не сумев же сдержать обещания, он подрыва¬
ет доверие к себе. В таком ситуации человек испытывает дополнительный
стресс. Даже незначительные намеченные, но нерешенные вопросы сильно
его тяготят, портят настроение и т. п.
«Успешный» японец предпочитает этого избегать. Вот почему он всегда
серьезно относится к любому данному им обещанию, так как в несдер¬
жанном слове кроются причины зарождения комплекса неполноценно¬
сти. Наш мозг фиксирует каждое обещание как обязательство. В итоге
выходит, что мы даем обещание в первую очередь самим себе. Не выпол¬
няя его, мы все меньше себе доверяем. В результате человек теряет само¬
оценку, самоуважение и не верит в возможность выполнять поставлен¬
ные цели. Невыполненные обещания заметно ослабляют у японца чувство
«внутренней честности и порядочности». Японец же, выполнивший обе¬
щание, становится увереннее в себе и сильнее. Это создает ему имидж
человека, способного отвечать за свои слова. В японском социуме нередко
успех в каком-либо начинании зависит от того, насколько вам доверяет
ваше окружение.
«Успешный» японец владеет чертами характера, которые помогают ему
в жизни сдерживать обещания. Помогают держать слово и следующие об¬
стоятельства:
—	обещание, данное прилюдно, то есть при свидетелях. Выполнение
такого публичного обещания создает у окружающих впечатление о вас
как об ответственном человеке, на которого можно положиться и который
не подведет. В предпринимательской среде такие партнеры высоко ценятся.
Как правило, держать слово, данное самому себе, в жизни не всегда полу¬
чается, и поэтому лучше подключать других людей, которые косвенно мог¬
ли бы контролировать выполнение вами обещаний;
—	очень продуктивно записывать обещания, поскольку в будничной су¬
матохе о них просто забывают. Можно зафиксировать их в блокноте и про¬
сматривать список ежедневно;

Глава 3. Искусство правильно составлять план движения к цели
79
— интересным и необременительным способом давать и выполнять
обещания является реализация небольших простых заданий за короткий
промежуток времени — от одного дня до недели. Взять, к примеру, обеща¬
ние изучить необходимый для делового общения иностранный язык. Веро¬
ятность того, что идея провалится, достаточно высока. Однако обещание
выделить пару часов в неделю для чтения английской книги не будет выгля¬
деть уж столь нереализуемым. Постепенно число выполненных обещаний
начнет расти.
В мире бизнеса такой подход тоже востребован. Например, обещание
улучшить качество обслуживания звучит чересчур масштабно и размыто.
В то же время обещание клиентам, что заявки будут обрабатываться в тече¬
ние двух часов, создает отличный имидж компании и повышает ее рейтинг.
Непременно старайтесь выполнять обещания, так как каждое невыпол¬
ненное обещание угнетает и расстраивает человека. Необходимо помнить,
что сдержанное слово — это еще один балл в пользу вашей самооценки.
Кроме того, такой позитивный опыт стимулирует вас на постановку и вы¬
полнение новых задач. «Давши слово, держись» — отличный жизненный
принцип.
Не следует забывать, что обещание деловому партнеру, оформленное
в виде контракта, чрезвычайно важно. Человеку, который не может сдер¬
жать слово, данное самому себе, трудно будет выполнять обещание, данное
партнеру. Поэтому придавайте каждому вашему обещанию ценность дело¬
вого контракта.
Важно научиться говорить «нет» партнеру, если у вас нет уверенности
в том, что вы реально сдержите обещание. Если в настоящий момент у вас
нет возможности выполнить контракт до конца, то, скорее всего, вряд ли
что-то изменится и к моменту его реализации. В такой ситуации имеет
смысл отказаться от него сразу же.
Таким образом, слово нужно держать, поскольку такой принцип яв¬
ляется основой для построения доверительных отношений. Когда человек
дает обещание, он не всегда знает, каким образом может реализовать то или
иное дело. Зачастую мы не имеем нужных ресурсов, которые явно связы¬
вают нас с конечным результатом. И единственным фундаментом для по¬
строения взаимоотношений в любой сфере является «слово». Если исходить
из того, что данное вами обещание достаточно важно для вашей репутации,
то следует доводить поставленные задачи до конца. В подобные моменты че¬
ловек создает себе имидж надежной и ответственной личности. Понимание
того, что необходимо держать слово при любых жизненных трудностях, —

80
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
первый шаг на пути формирования к вам доверия и уважения как к серьез¬
ному партнеру. Практикуя данный принцип, вы вскоре заметите, насколько
осознанней и эффективней стали многие ваши действия.
Правило 20: «Успешный» японец придерживается важного
для себя принципа — выполнять даже самые мелкие обещания,
которые он дал себе и окружающим.

ГЛАВА 4
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
(ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ)
21.	«Успешный» японец сначала тратит время
на тщательное обдумывание всех деталей проекта и только
потом начинает действовать, «неуспешный», не теряя
времени, приступает к работе
«Успешный» японец знает, что любое дело начинается с детальной под¬
готовки и осмысления всех его этапов, что в итоге обеспечивает благопри¬
ятный конечный результат. По традиции японцы относятся к подготови¬
тельному этапу особенно тщательно, хотя и учитывают возможность воз¬
никновения непредвиденных обстоятельств, но в объеме не более 20%. 80%
успеха бизнеса всегда гарантированы предварительным этапом подготовки,
на которую затрачивается много сил и времени.
В современном динамичном мире все меняется с большой скоростью.
Но трудно себе представить, что «успешный» японец будет буквально
на ходу принимать ответственные решения по проекту. Именно поэтому
процесс предварительной подготовки бизнес-проекта играет столь важную
роль. При разработке любого проекта от «успешного» японца требуется
не только детальный план от первого до последнего этапа, но и учет всех
возможных проблем и форс-мажорных ситуаций, которые могут возник¬
нуть на любом временном отрезке. Желательно, чтобы в отношении каждой
проблемы были продуманы и предложены способы ее разрешения. Таким
образом, часть возможных проблем может быть решена быстро и без боль¬
ших усилий уже на ранних стадиях, что создает основу для преодоления
тех сложностей, которые не были учтены ранее.
Японцы приступают к делу только после тщательного обсуждения
всех деталей проекта, после организации многочисленных заседаний,

82
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
на которых высказывают свою позицию все участники обсуждения, по¬
сле внесения по ходу дела необходимых корректив, учитывающих мнение
каждого из участников обсуждения. Только после завершения первого
этапа у разработчиков возникают более или менее четкие очертания все¬
го проекта в целом.
Процесс реализации проекта предполагает два основных этапа: на пер¬
вом намечаются конкретные задачи по каждому действию проекта, на вто¬
ром — методы и средства их достижения. Например, скульптор, глядя на ка¬
менную глыбу, начинает внимательно ее осматривать и в уме рассчитывает
пропорции, затем объявляет свое решение о том, что планирует изваять.
«Успешный» японец, как правило, испытывает большие трудности в про¬
цессе рождения контура проекта. Для него это мучительный процесс, со¬
стоящий из цепи ошибок и размышлений. Это можно сравнить с выстраи¬
ванием множества точек в одну сплошную линию, которая в сознании на¬
чинает складываться в конкурентный образ, как цель проекта.
После того как цель определена, важно выбрать правильную тактику для
ее реализации. От этого, по сути, зависит успех всего дела.
Примечательна в этом отношении история освоения Южного полю¬
са. Ошибка, допущенная при планировании и подготовке экспедиции,
стоила жизни целой команде. В 1910 г. английский полярный исследова¬
тель капитан Роберт Скотт снарядил экспедицию, целью которой было
добраться до Южного полюса, куда в то время еще не ступала нога чело¬
века. Много трудных месяцев продвигались отважные путешественники
по снежным пустыням антарктического материка, предусмотрительно
оставляя на своем пути небольшие склады с продуктами и керосином —
запасы на обратную дорогу. В начале 1912 г. экспедиция в составе пяти
человек достигла, наконец, Южного полюса, но, к своему великому раз¬
очарованию, Скотт обнаружил там записку. Выяснилось, что на месяц
раньше здесь побывал известный норвежский путешественник Руаль
Амундсен. Однако главная неприятность поджидала Скотта на обратном
пути. На первом же складе не оказалось керосина: жестяные банки, в ко¬
торых он хранился, были пусты. Уставшие, продрогшие и голодные люди
не могли согреться, им не на чем было приготовить пищу. С трудом до¬
брались они до следующего склада, но и там их встретили пустые банки:
весь керосин вытек. Не в силах больше сопротивляться полярной стуже
и сильным буранам, характерным для этого времени года в Антарктиде,
Роберт Скотт и другие участники его экспедиции, не выдержав нечелове¬
ческих условий, замерзли.

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
83
Но почему таинственно исчез керосин на оставленных Скоттом зимовь¬
ях? Почему тщательно продуманная научная экспедиция окончилась тра¬
гически? Одни исследователи высказывали предположения, что из-за чрез¬
вычайно большого перепада температур, вызванных резким похолоданием,
потрескались кожаные прокладки канистр и хранившийся в них керосин
постепенно испарился. По другой версии, причиной утечки стало олово,
которым были запаяны жестяные банки. Путешественники не знали, что
на морозе олово «заболевает»: блестящий белый металл сначала превра¬
щается в тускло-серый, а затем рассыпается в порошок. Происходит это
потому, что при температуре ниже 13 °C кристаллическая решетка олова
перестраивается таким образом, чтобы атомы смогли расположиться в про¬
странстве менее плотно. Образующаяся при этом новая конфигурация ато¬
ма — серое олово — теряет свойства металла и становится полупровод¬
ником. Внутренние напряжения, возникающие в местах контакта разных
кристаллических решеток, приводят к тому, что материал трескается и рас¬
сыпается в порошок. Одна модификация переходит в другую тем скорее,
чем ниже окружающая температура.
Руаль Амундсен был поражен тем, что такая катастрофа могла постичь
столь хорошо организованную и подготовленную экспедицию. Когда стали
известны подробности смерти Скотта, Амундсен заявил: «Я бы с радостью
отказался от какой бы то ни было славы или денег, если таким образом
я мог бы спасти Скотта от его ужасной смерти. Мой триумф омрачен мыс¬
лью о его трагедии, она будет преследовать меня всю жизнь».
Слова Амундсена были в значительной степени не столько данью ува¬
жения исследователю Роберту Скотту, сколько ответом на многочисленные
обвинения в свой адрес в «неспортивной хитрости». Еще до появления со¬
общений о смерти Скотта Амундсен был оскорблен «насмешливым тостом»
президента Королевского географического общества лорда Кёрзона на бан¬
кете, состоявшемся в честь полярного триумфатора. Он произнес тост
со словами «трижды ура собакам Амундсена!» После этого оскорбленный
Амундсен принял решение оставить почетное членство в географическом
обществе.
Позднее другие исследователи истории первых антарктических экспе¬
диций Скотта и Амундсена высказывали свои мнения о плохой подготовке
экспедиции Скотта. Об этом писал Дэвид Томпсон в книге «Люди Скотта»,
которая вышла в 1977 г. Он подчеркивал, что Скотт не являлся героем, что
планирование его экспедиции было «бессистемным» и «некорректным»,
а руководство экспедицией характеризовалось как недостаточно дальновид¬

84
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ное. В свою очередь норвежский автор Коре Холт в романе «Состязание»,
опубликованном на русском языке в 1987 г., расточая комплименты в адрес
Скотта, сурово оценивал многие поступки своего земляка Амундсена.
Таким образом, в декабре 1911 г. — январе 1912 г. Южный полюс был
покорен двумя конкурирующими командами Руаля Амундсена и Роберта
Скотта с разницей в 33 дня. Полюсная команда Скотта погибла в полном
составе на обратном пути, ее судьба на протяжении XX в. была предме¬
том обширных дискуссий профессиональных полярников и историков
полярных экспедиций, которые искали объективные факты, приведшие
к гибели отважных полярников. Ниже мы приводим основные причины
неудачи экспедиции Роберта Скотта, о которых писали многие исследова¬
тели Антарктиды.
1.	Погода в сезон 1911-1912 гг. была аномально холодной. Холодное лето
и ранняя зима не позволили штурмовому отряду остаться в живых.
2.	Ставка на собственные силы как основу для достижения полюса: три
четверти пути полярники тащили все снаряжение на себе, и, возможно, это
стало решающим в провале экспедиции.
3.	Использование пони в качестве главной вспомогательной тягловой
силы. Из доставленных в Антарктику 19 животных девять погибли еще
до начала экспедиции. Их чувствительность к холодам определила более
поздние сроки начала похода к Южному полюсу и массу снаряжения, кото¬
рая могла быть заложена в склады.
4.	Сложность транспортной системы. Скотт предполагал использовать
пони, мотосани и собак.
5.	Промежуточный склад предполагалось заложить на 80° ю. ш. Из-за
того что лейтенанту Эвансу пришлось тащить все снаряжение на себе, он
был заложен в 50 км от предполагаемого заранее места. В марте 1912 г.
команда Скотта погибла в 18 км от склада.
6.	В последний момент команда Скотта из четырех человек была допол¬
нена пятым членом экспедиции — Генри Бауэрсом, однако количество про¬
вианта и прочего снаряжения было рассчитано только на четверых.
7.	Рацион питания был сильно занижен в плане калорийности и не со¬
держал витамина С (витамин был открыт только в 1928 г.). Члены полюсной
группы заболели цингой еще до достижения полюса.
8.	Бидоны для керосина были негерметичными, топливо вытекало или
испарялось, в результате чего команда Скотта в последние месяцы похода
была ограничена в возможности растапливать воду для питья и приготов¬
ления горячей пищи.

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
85
Все члены экспедиции Скотта погибли, тогда как Руалю Амундсену уда¬
лось благополучно выполнить свою миссию. Анализируя причины успе¬
ха одной команды и причины гибели другой, однозначно можно сказать
(увы, задним числом), что Скотт допустил целый ряд грубых ошибок при
подготовке экспедиции. Он не только плохо проработал план подготов¬
ки от начала до конца, но допустил просчеты даже на уровне экипировки
членов экспедиции и вопросов транспорта. Амундсен внимательно изучил
жизнь и быт инуитов, коренных народов Северной Америки, проживавших
в Канаде на полуострове Лабрадор, и понял, что в условиях Севера лучшее
средство для перемещения — собачьи упряжки; что наиболее теплая оде¬
жда должна быть из меха, а не из кожи, как у Скотта, которая при низкой
температуре замерзла и уже не могла выполнить основную согревающую
функцию.
Правило 21: «Успешный» японец начинает любой проект
с тщательной проработки каждой детали плана. Он изучает
дополнительную информацию, четко представляет себе
претворение каждого шага в жизнь. И только после этого
«успешный» японец приступает к самому процессу. Он хорошо
понимает жизненную важность четко разработанного им
подготовительного плана любого проекта.
22.	«Успешный» японец составляет подробный график
всех своих дел перед началом работы над проектом,
а «неуспешный» — после того как приступает
к его реализации
Европейцы не устают удивляться японской пунктуальности и аккурат¬
ности, их как бы врожденной традиции не только не опаздывать на встре¬
чи, но, как правило, приходить на них гораздо раньше назначенного часа.
Разумеется, это касается не только японских бизнесменов, которые заин¬
тересованы в партнере, но и любого японского обывателя. Но как удается
этой нации без большого для себя стресса и перенапряжения успевать
выполнять все намеченные дела и — что самое интересное — делать это
вовремя?
Секрет такого явления достаточно прост — практически 95% японско¬
го населения не мыслят своей жизни без ведения ежедневника, в котором

86
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
четко структурирован каждый день жизни. Спроси любого японца, что он
делал три года назад 12 февраля или что он будет делать 21 ноября следую¬
щего года, он тут же выдаст точный ответ. Без такого важного инструмен¬
та, как ежедневник, прожить в Японии «успешному» человеку невозможно.
Ведение ежедневника позволяет человеку избегать стресса и ненужных пе¬
реживаний, сохранять достоинство и свое «лицо», не допускать серьезных
ошибок. Но для того чтобы эффективно пользоваться этим инструментом,
японцы владеют правилами, позволяющими им довести искусство ведения
ежедневника до совершенства.
Первое правило гласит, что начало каждого дня должно быть четко
расписано по часам. Любой «успешный» японец, стремящийся реализо¬
вать поставленные перед собой задачи, должен сделать это законом сво¬
ей жизни. Дело в том, что независимо от национальной принадлежности
люди, располагающие свободой времени и действий, тут же оказываются
у нее в западне. Такая свобода ввергает их в свой водоворот и не отпу¬
скает, пока не закончится день, и так повторяется изо дня в день. Для
того чтобы вырваться из этого порочного круга и заставить время рабо¬
тать на себя, а не наоборот, необходимо иметь план действий на каждый
час жизни.
Японцы, заполняя ежедневники, вначале вносят в них события, кото¬
рые традиционно происходят в один и тот же день каждый год и которые
являются неотъемлемой частью их жизни. Далее они планируют новые ме¬
роприятия, в которых им хотелось бы принять участие. И, наконец, в еже¬
дневник японец вставляет свой рутинный каждодневный график.
Планируя распорядок дня, важно разбить его не только по часам и опре¬
делить, чем человек будет занят в 12 часов или в 17.30, но также включить
в план детали каждого временного отрезка. Например, если встреча с парт¬
нером намечена на 14-15 часов, то в графе ежедневника следует записать
вопросы для обсуждения и варианты их решения. Другими словами, еже¬
дневник для японца — это не только распорядок его рабочего дня, но и за¬
дачи, которые он намерен решить в последующие дни.
Разумеется, такой стиль жизни японца совершенно не означает, что все
у него всегда идет строго в соответствии с ранее намеченным планом. Мо¬
гут быть сбои и проблемы, но это случается довольно редко, так как любые
форс-мажорные события японцы стараются либо предвидеть, либо исклю¬
чить вовсе. Человеческая жизнь устроена так, что если есть насыщенные
и загруженные дни, то непременно бывают и более свободные, спокойные.
Японец всегда старается воспользоваться такими передышками, чтобы при¬

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
87
вести в порядок электронную почту, ответить на отложенные до поры пись¬
ма или выполнить накопившиеся дела.
Однако в японском социуме встречается и другая категория людей. Они
не являются авторами своей жизни и своего времени. Время распоряжается
их жизнью. Эти японцы составляют свой план, исходя из накопившихся дел.
Они играют как бы вторичную роль в собственной жизни. Там, где они сами
могли бы быть инициаторами и, например, запланировать заранее встречу
утром, они вынуждены соглашаться с просьбой партнера встретиться вече¬
ром, то есть они становятся ведомыми, но не ведущими в своей жизни.
«Успешные» японцы стремятся избегать быть ведомыми партнера¬
ми в жизни. Со временем любые вредные привычки могут превратиться
в обычаи, которым человек будет следовать, даже не задумываясь. Однако
японец, желающий добиться в жизни успеха, должен знать, что следова¬
ние важным жизненным правилам — основное правило успеха. И если он
стремится достичь задуманного, то всегда должен действовать по строго
заведенному обычаю, а не приспосабливаться каждый раз к новым, а тем
более — становиться ведомым у более активного партнера. Например,
если вы решили вставать утром в 6 часов, то желательно придерживаться
этого правила постоянно. Важно, чтобы ваш организм работал в привыч¬
ном гармоничном режиме, а не подвергался постоянному стрессу при сме¬
не графика утреннего пробуждения и необходимости приспосабливаться
к новым обстоятельствам. Организм будет вам благодарен за предска¬
зуемость и стабильность, и вам не придется каждый день тратить время
на адаптацию к новым условиям.
Наличие четко выработанного плана на каждый день позволяет прожить
жизнь интересно и насыщенно, а не плыть по течению. Разве сегодня мало
примеров того, что окружающие японца соблазны распоряжаются его време¬
нем и жизнью? Казалось бы, залез в Интернет за незначительной информа¬
цией, а засосало на несколько часов, и он невольно стал жертвой «всемирной
паутины». В современном мире слишком много отвлекающих предметов, ко¬
торые легко «сбивают человека с курса». И если не проявлять волю, то можно
бесцельно потратить драгоценное и невосполнимое жизненное время. Для
более разумного использования времени и предотвращения его утечки сле¬
дует составлять план, в котором будут расписаны все дела, и не допускать
никакого расслабления и нарушения установленного порядка.
«Успешный» японец помнит, что в сутках всего 24 часа, в них нет ука¬
зания, как следует использовать время. И только сам человек определяет,
насколько эффективно он будет распоряжаться драгоценным временем!

88
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Принято считать, что человеческая жизнь продолжительная, но даже если
исходить из того, что она длится около 80 лет, то «полезное, то есть произво¬
дительное, время» составляет всего только 700 тыс. часов. При том, что объ¬
ем может показаться достаточно большим, оно пролетает в мгновение ока,
и человек может неожиданно для себя оказаться у финишной точки.
Время, предоставленное нам жизнью, японец приучен использовать край¬
не бережно, так как если он намерен достичь цели, то для реализации сво¬
ей мечты ему в первую очередь нужно соблюдать распорядок дня. Поэто¬
му в ежедневник он не только вписывает план на каждый день, но и вводит
специальную графу, в которой отмечается исполнение намеченного дела.
К концу дня, составляя план на следующий день и подводя результаты дня
минувшего, можно дать оценку проведенному времени. Кроме того, намечая
выполнение следующих задач, желательно определить временные границы,
в противном случае дело, которое может быть выполнено за 30 минут, может
занять три часа, что нежелательно с точки зрения «краткости» самой жизни.
Вероятно, найдется немало таких людей, считающих, что жить и рабо¬
тать строго по плану — удел сильных и волевых людей, но они заблужда¬
ются. Это — результат правильного воспитания с детства. Поэтому следует
один раз попробовать, и окажется, что жить по режиму не так уж и сложно,
да к тому же и полезно!
Правило 22: «Успешный» японец никогда не ассоциирует
привычку жить по режиму с наличием у человека воли. Он уверен,
что это всего лишь необходимость — внести порядок в свою
жизнь и успеть сделать в ней как можно больше дел.
23.	«Успешный» человек распределяет свои дела с учетом
их приоритета, а «неуспешный» видит только то, что у него
под рукой
При ежедневном решении различных дел перед каждым из нас встает
необходимость определить их приоритетность, то есть что-то выполнить
в первую очередь, а что-то оставить на потом. Невозможно выполнять все
задачи одновременно. Именно распределение задач по степени их важно¬
сти — одно из основных требований японцев как в бизнесе, так и в жизни.
Но, к сожалению, мало кто может похвастаться тем, что знает, как расста¬
вить эти пресловутые приоритеты.

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
89
Нет необходимости напоминать, что важнейшим критерием при опре¬
делении степени важности того или иного вопроса является его связь с на¬
меченной целью. Другими словами, приоритетным следует считать то, что
приближает нас к решению поставленной цели. Японцы предпочитают
пользоваться ежедневником, который сопровождает их со школьных лет
и до глубокой старости, независимо от социального статуса. Благодаря
своей креативности и аккуратности японцы подходят к решению вопроса
о методе ведения записей серьезно, со знанием дела. Обычно они выбира¬
ют для себя либо традиционный бумажный ежедневник, либо электронную
версию, размещенную в “Google”.
Продумывая структуру и методику ведения календаря, «успешный» япо¬
нец», прежде всего, намечает для себя основные события, которые будут иг¬
рать роль ориентиров на протяжении всего года. Однако это занимает лишь
незначительную часть заполняемого в ежедневнике пространства, ибо его
основная задача — составить список неотложных дел. Японцы предпочита¬
ют вести рабочий и личный календари в объединенном формате, что дает
возможность определять временные отрезки, требуемые для выполнения
конкретного дела.
Для записи дела в нужный день календаря японец определяет сроки его
выполнения, затем вносит его в требуемую графу, определяет его приори¬
тетность, то есть решает, приступить ли к делу немедленно или повреме¬
нить с исполнением.
Графа «приоритетность» разбита на следующие подгруппы для облегче¬
ния реализации задач.
1.	Срок определен, но дело не является срочным.
2.	Срок не определен, но предпочтительней выполнить задачу быстро.
3.	Срок четко не установлен, но при первой же возможности лучше при¬
ступить к реализации дела.
4.	Дело не срочное, но, чтобы о нем не забыть, лучше вписать его в ка¬
лендарь.
Все дела, записанные в графах, распределяются в алфавитном порядке,
чтобы их было легче найти. Если намеченное дело выполняется в установлен¬
ный день, то оно вычеркивается из календарной строки, если же нет — пе¬
реносится на следующий день. Дела, перечисленные в 4-й подгруппе, в силу
своих особенностей могут переноситься с одного дня на другой в течение
многих месяцев, так как они не относятся к делам, требующим немедлен¬
ного реагирования. Как правило, в эту графу можно вписать посещение вы¬
ставок или поездки, которые непременно хотелось бы совершить, но сложно

90
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
выбрать для этого подходящее время. В случае если их не внести в графу,
вскоре они могут просто выскочить из головы и не состояться вовсе.
Распределение дел по степени важности в некотором роде напоминает
«руководство по работе с пациентами в японских клиниках». В нем чет¬
ко прописаны инструкции врачам в самых различных ситуациях, включая
и стихийные бедствия, когда возможен большой поток пострадавших и для
своевременного оказания необходимой медицинской помощи и спасения
жизни людей приходится сортировать дела, определяя их приоритетность.
Так, документом предписано, что после короткого осмотра пациента, в за¬
висимости от тяжести полученных им травм, на его руку надевается брас¬
лет соответствующего цвета:
—	красный означает, что пациент тяжелобольной и требует незамедли¬
тельной медицинской помощи;
—	желтый означает, что пациент тяжелый, но может быть обслужен
во вторую очередь;
—	зеленый браслет означает, что пациент средней тяжести;
—	черный браслет означает, что у пациента легкая травма.
При определении приоритетности в выполнении дел можно также исполь¬
зовать систему цветовой сортировки, что увеличивает наглядность ситуации.
В процессе сортировки дел японцы опираются на следующие критерии:
—	влияет или нет выполнение данного конкретного дела на реализацию
цели, другими словами, поможет ли выполнение данной задачи добить¬
ся намеченного результата. В этой графе может оказаться большой спи¬
сок дел, поэтому следует быть внимательным при ее выделении;
—	выполнение данной группы дел облегчает рабочие моменты или про¬
блемы личного характера;
—	реализация задач третьей группы может принести материальную выгоду.
Все, что не может быть сортировано по вышеперечисленным группам,
не заслуживает внимания. Например, даже если исходить из того, что для
достижения личных целей выполнение того или иного дела важно и выгод¬
но конкретному человеку, но никак не связано с интересами фирмы, япо¬
нец непременно отнесет это дело как «ненужное», готовое подождать, так
как он отдает приоритет принципу общего блага, а не интересам личного
благополучия.
Кроме того, к категории второстепенных дел будут отнесены и такие,
которые хотя и выгодны отдельным клиентам фирмы, но явно не при¬
носят дохода компании, поэтому их также можно отнести к категории
«второстепенных».

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
91
Сортируя дела по их первоочередности, японцы учитывают фактор дол¬
госрочности и краткосрочности. Речь идет о том, что если дело выгодно
компании в обозримом будущем, но не в ближайшей перспективе, то оно
непременно должно получить приоритетность при рассмотрении. Традици¬
онно японцы, в отличие от европейцев и американцев, стараются строить
свой бизнес, исходя из долгосрочной перспективы, их редко привлекают
проекты, рассчитанные на короткий отрезок времени.
Используя вышеперечисленные критерии, японцы вначале оценива¬
ют дела по трем признакам срочности, а затем разбивают их на четы¬
ре подгруппы, о которых речь шла в начале параграфа. Но если опи¬
санные критерии оказываются не столь полезными, то многие японцы
предпочитают использовать критерий Питера Друкера, американского
ученого-экономиста, одного из самых влиятельных теоретиков менедж¬
мента ХХ в.
Питер Друкер сформировал теорию об инновационной экономике
и предпринимательском обществе. В основе его теории лежит представ¬
ление о новом информационном обществе, характеризуемом постоянными
изменениями. В мире будущего «творческая деструкция» будет основопо¬
лагающим признаком общества в целом, а не только его экономической
сферы. Профессионалы-управленцы наступающей эпохи окажутся перед
необходимостью приспосабливаться к ситуации периодических трансфор¬
маций, когда последние перестанут восприниматься как исключения и ста¬
нут нормой жизни. «В периоды коренных структурных преобразований, —
пишет Друкер в книге, изданной в России в 2003 г. под названием «Зада¬
чи менеджмента в XXI в.», — выживают только лидеры перемен — те, кто
чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются
к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности». Но, более
того, в бизнесе, как и в общественной деятельности, нельзя сегодня добить¬
ся успеха, если не генерировать изменения, постоянно задаваясь вопросом
о причинах недостаточной эффективности тех или иных аспектов работы.
Применительно к нашей теме теория Друкера позволяет утверждать, что
если в случае невыполнения конкретного дела никто от этого не пострадает
и никому не будет нанесен ущерб, то можно спокойно воздержаться от его
выполнения.
Правило 23: «Успешный» японец стремится сортировать свои
дела по степени их важности для решения главной задачи.

92
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
24.	«Успешный» японец всегда держит наиболее важные
дела в виде напоминаний перед своими глазами,
а «неуспешный» — все свои дела предпочитает держать
только в голове
Для «успешных» японцев не существует мелких, ничего не значащих
дел. Философия их жизни основывается на том, что именно детали или
малые дела раскрывают суть происходящего, помогают разобраться в бо¬
лее сложных и запутанных делах. Находясь среди японцев, понимаешь, как
здесь трепетно относятся к любым деталям, нюансам, казалось бы, совер¬
шенно не важным на первый взгляд. Но если эти детали не столь важны
для европейцев, то японцы видят в них суть предмета. Внимание к деталям
помогает японцам добиваться больших результатов.
Изучая «секреты» японского менеджмента, невольно обращаешь внима¬
ние на одну мелочь: японцы всегда держат на видном месте напоминание
о проблеме. То есть решение проблемы должно постоянно будоражить со¬
знание японца, стимулировать его на усилия для реализации поставленной
задачи. Известно, что из 20% японских бизнесменов, добившихся успеха,
5% имели привычку записывать текущую задачу на бумаге и держать ее
перед глазами. В поле их зрения (в прямом смысле этого выражения) по¬
стоянно находилась цель, к которой следовало стремиться. Около 1% пред¬
почитали подробно изо дня в день переписывать в ежедневнике суть своей
цели, что воспринималось ими как дополнительное напоминание о задаче
и создавало иллюзию движения вперед.
В этой связи показательна история из жизни известного американско¬
го писателя, философа и публициста Ричарда Баха. В 1963 г. Ричард Бах
опубликовал свою первую книгу «Чужой на земле». Эта частично авто¬
биографическая повесть явилась первым воплощением основной мысли
любого летчика о том, что человек физически связан с землей, а состоя¬
нию полета он обязан не столько технике, сколько силе духа. Впрочем, это
произведение, как и последующие книги Баха, «Биплан» (1966) и «Ничто
не случайно» (1969), особого успеха не имели. Триумф наступил в 1970 г.
Книгу «Чайка по имени Джонатан Ливингстон», которую частями печатал
журнал “Flying”, с трудом удалось пристроить в издательство «Макмиллан».
Однако это произведение, снабженное уникальными фотографиями чаек,
неожиданно стало бестселлером. Небольшая притча о том, что летать мож¬
но не в целях добывания пищи, а из любви к полетам, преодолевая законы
всемирного тяготения, заняла второе место в американской литературе,

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
93
пропустив вперед лишь «Унесенные ветром», и была переведена на многие
языки, включая русский.
Произведения Ричарда Баха, как мы видим, не сразу стали бестселлера¬
ми. Но автор ставил перед собой цель — во что бы то ни стало добиться
успеха и донести свой голос до читателя. Для этого он ежедневно писал
на листочке свое заветное желание и размещал его на видном месте, со¬
здавая таким образом атмосферу удачи, в которой все задуманное должно
сбываться. И спустя девять лет Баху удалось добиться своей цели.
Дело, разумеется, не в том, чтобы писать или не писать на листочке бу¬
маги заветное желание. Важно лишь то, чтобы цель постоянно «маячила»
перед глазами. Можно для этого использовать традиционный листок бума¬
ги, или календарь “Google”, или «To do list» — лист, в который включены
и текущие на сегодняшний день дела. После выполнения текущих «про¬
заических» дел «успешный» японец составляет список на завтра. В него он
вносит те дела, которые не удалось выполнить накануне. Еще и еще раз
напоминает себе о том, что он должен выполнить.
Нет ничего удивительного, что в потоке ежедневных дел какие-то дета¬
ли и мелочи, а порой и важные задачи могут просто выпасть из памяти,
а впоследствии и вовсе забыться. «Успешный» японец продумывает способы
исключения подобных ситуаций.
Можно изобрести любую методику напоминания о делах, которые следует
сделать. Но главное состоит в том, чтобы такая методика работала. В докомпью¬
терную эпоху многие японцы использовали ненужные листы бумаги в качестве
листков для заметок и клали их себе на стол или прикрепляли к стене прямо пе¬
ред глазами. Со стороны такой пестрый «пейзаж» из листков может показаться
неаккуратным и неопрятным. Но в нем есть один плюс — он невольно подтал¬
кивает исполнителя к тому, чтобы снять эти листочки и сделать стену более ак¬
куратной, для чего вначале необходимо выполнить написанное на них. Другими
словами, эти листочки с заметками невольно побуждают человека к действию,
мобилизуют способности и желание выполнить намеченное.
Если кто-то предпочитает записывать намеченные цели в ежедневнике,
ему придется каждый раз переписывать текст на следующий день и делать
так до тех пор, пока не будут выполнены все задания. Использование же
системы прикрепленных листков не требует больших усилий.
Некоторые японцы предпочитают вывешивать над рабочим столом на¬
звания файлов или названия книг, о которых надо помнить. Так что, если
прибегать к уже отработанной методике, вы гарантированно не упустите
ничего важного. Все дела всегда будут перед вашими глазами.

94
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Безусловно, мы привели лишь несколько способов, которые позволяют
не упускать из внимания цель проекта и средства его реализации.
Впрочем, есть немало японцев, которые считают, что им вполне доста¬
точно держать в голове все намеченные планы и нет необходимости их за¬
писывать в ежедневник или вывешивать листки над столом. На наш взгляд,
они заблуждаются. Как показывает практика, такой путь способствует
лишь быстрому выветриванию из головы накопленных знаний и желаний,
так как наш мозг слишком загружен работой и массой проблем, не стиму¬
лирующих к действию, а скорее убивающих желание что-либо делать.
Впрочем, факт наличия намеченной цели сам по себе не гарантирует ее
реализации. Если человек постоянно не напоминает себе о ее существо¬
вании и не призывает себя к действию, то он об этом скоро забудет. Прав¬
да и то, что простое написание цели на листочке или занесение в память
компьютера также не станет гарантом ее претворения в жизнь. Некоторые
японцы с удовольствием хвастаются пожелтевшими от времени листочка¬
ми, которые висят у них над рабочим столом и стали уже частью интерьера
их рабочего места. По сути, само размещение листочков над столом стало
частью их жизни. «Успешные» же японцы «записки» воплотили в проекты
и конкретные дела и могут по праву ими гордиться.
Разумеется, каждый японец действует, исходя из своих привычек и осо¬
бенностей характера. Есть и такие японцы, которые в целях самостимули¬
рования пишут о своих целях на сигаретных коробках, чтобы иметь это
постоянно под рукой в качестве наиболее эффективного напоминания.
И хотя курение опасно для здоровья, но эта вредная привычка порой может
приносить пользу для стимулирования трудового процесса.
Правило 24: «Успешный» японец выбирает из всех известных
ему средств то, которое будет постоянно ему напоминать
о намеченной цели. Это средство должно всегда находиться
у него перед глазами.
25.	«Успешный» японец дорожит собой и всегда ставит
свое здоровье на первое место, а «неуспешный» на первое
место ставит работу как источник своего благополучия
Японское экономическое чудо как исторический феномен рекордно¬
го роста экономики, начавшийся с середины 1950-х и продолжавшийся
до нефтяного кризиса 1973 г., держалось на нескольких важнейших состав¬

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
95
ляющих, одной из которых была система пожизненного найма работников.
Согласно этой системе в основе стабильной деятельности корпорации ле¬
жала преданность служащих компаний своему руководству. Каждый слу¬
жащий отождествлял свою жизнь с судьбой корпорации, что поддерживало
высокий уровень трудовой мотивации, укрепляло трудовую мораль, обес¬
печивало высокую производительность труда. Японская система менедж¬
мента только усиливала внутрикорпоративные связи, доводя лояльность
каждого сотрудника компании до состояния готовности жертвовать собой
ради интересов фирмы.
Японский служащий теснейшим образом ассоциировал себя с нанявшей
его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые работники
считали себя одной большой корпоративной семьей. Каждый был убежден
в том, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее
судьба лежит на его плечах. Эти, вместе взятые, факторы привели к тому,
что в течение всего одного поколения экономика страны прирастала боль¬
ше, чем такие экономические гиганты (на тот момент), как США, Франция,
Канада, ФРГ и Италия. Отсюда возникло понятие «японское экономическое
чудо», характеризовавшее головокружительный взлет страны с заурядны¬
ми территориальными и человеческими ресурсами. Однако после коллапса
финансовой системы страны в 1990-е гг. данное явление сменилось засто¬
ем, известным как «потерянное десятилетие».
Позже система пожизненного найма была разрушена, но лояльность ра¬
ботников своей фирме во многом сохранилась. И сегодня японец много ра¬
ботает на благо своей компании, что можно рассматривать как одно из про¬
явлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то,
что японский работник и сегодня в ответ на вопрос о своем занятии называет
имя компании, где он работает. Задающий вопрос человек удовлетворяется
ответом, поскольку в таких случаях он желает узнать именно имя компании.
В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с рабо¬
той и практически означает организацию (фирму), где они работают.
Служащие японских компаний редко берут отпуск для отдыха. Более
того, даже если им нездоровится, они продолжают ходить на работу. По¬
скольку японские служащие редко берут отгулы по семейным обстоятель¬
ствам, то коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу ра¬
бочих дней в году в процентах) в Японии гораздо ниже, чем в других стра¬
нах. Для японских работников средняя величина такого показателя состав¬
ляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель
составляет лишь 0,8%).

96
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Наемный работник в Японии принимает приказ администрации о необ¬
ходимости остаться на сверхурочную работу без возражений, хотя по зако¬
ну его должны уведомить об этом заранее. Японец поступает так потому,
что внутренне чувствует ответственность и необходимость выхода на рабо¬
ту сверхурочно. Многие японские рабочие не используют полностью закон¬
ный оплачиваемый отпуск, так как они уверены в том, что их служебный
долг требует присутствия на рабочем месте, а не на пляже, ибо компания
нуждается в рабочих руках. В то же время работники полагают, что, беря
полностью весь отпуск, а не часть его, в глазах своих коллег по работе они
могут показаться не лояльными и не преданными компании. Такой же фе¬
номен наблюдается даже в крупных корпорациях, которые поощряют слу¬
жащих полностью брать оплачиваемый отпуск.
«Успешный» японец знает: чем дольше он работает в одной и той же
организации, тем сильнее он отождествляет с ней свою судьбу. Система
пожизненного найма гарантировала служащим крупных японских корпо¬
раций работу и эффективно использовала систему вознаграждения, осно¬
ванную на трудовом стаже. Все это удерживало работника на одном месте
и предотвращало его переход в другую фирму, обещающую более высокую
зарплату. В то же время чем дольше человек работал в компании, тем выше
были уровень его заработной платы и должность. Перешедший в другую
компанию лишался трудового стажа и начинал все сначала. Иначе говоря,
его карьерный лифт опускался на первый этаж, и ему приходилось заново
подниматься по лестнице вверх. Кроме того, служащий крупной японской
компании, проработавший на одном месте всю свою трудовую жизнь, мог
рассчитывать получать ежегодно растущую заработную плату, а пенсион¬
ный возраст наступал у него после 60-ти лет. В рамках системы пожизнен¬
ного найма работники со стажем всегда получали более высокую заработ¬
ную плату, чем молодые сотрудники.
Рассмотрим, как действовала система продвижения по службе на практи¬
ке. Частные японские университеты строго соблюдали принцип карьерного
роста сотрудников. После окончания аспирантуры молодой исследователь
мог быть принят на работу в качестве ассистента профессора, а через два
года — повышен в должности до доцента. После шести лет службы доцентом
он мог рассчитывать на получение должности профессора. Однако если он
выполнял свои обязанности недостаточно усердно, его продвижение откла¬
дывалось. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе
зависело от способностей и успешности выполнения сотрудником своих обя¬
занностей, но в своей основе оно зависело от трудового стажа. В Японии если

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
97
молодой ассистент получит даже Нобелевскую премию, он не сможет занять
должность профессора раньше, чем через восемь лет работы в университете.
Многие руководители крупных японских корпораций и по сей день уве¬
рены, что система продвижения по службе, основанная на сочетании тру¬
дового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим
средством достижения целей компании в современном мире.
Следует подчеркнуть, что система пожизненного найма и система учета
трудового стажа на одном месте были порождены не специфическими япон¬
скими обычаями или традициями, а особенностями стратегии управления
персоналом японских корпораций. В начале эпохи Мэйдзи (после 1868 г.)
только небольшое число квалифицированных рабочих в Японии были го¬
товы к выполнению технически сложных работ. Рабочие, имевшие квали¬
фикацию, переходили из одной компании в другую в поисках большей за¬
работной платы. Перед лицом острейшего дефицита квалифицированного
труда некоторые крупные промышленные компании, такие, например, как
«Мицубиси», организовали школы для обучения молодых рабочих необ¬
ходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению.
Однако из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, по¬
лучив образование, уходили в другие компании, где заработная плата была
выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, к тому же
обученных компанией, и была разработана система пожизненного найма
и система оплаты, зависящая от производственного стажа. Переход в дру¬
гую компанию означал потерю многих преимуществ. После внедрения си¬
стемы в жизнь компании в короткие сроки решили проблему компенсации
высоких издержек производства за счет повышения производительности
труда. Впоследствии, правда, трудовые издержки стали расти из-за повы¬
шения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Впрочем, и эта
проблема была вскоре решена благодаря быстрому росту промышленного
производства, строительству новых предприятий накануне войны Японии
с Китаем и царской Россией. Рост промышленного производства вызвал
массированный приток большего числа трудовой молодежи на новые пред¬
приятия. Вскоре снизился средний возраст занятых, снизились и издержки
по оплате труда.
Японцы имеют и другую формальную систему укрепления контактов
среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляю¬
щих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служа¬
щие сидят лицом к лицу. Если встать со своего рабочего места, то мож¬
но увидеть всех работников отдела. Таким образом, все сотрудники могут

98
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
легко общаться друг с другом, а подчиненные доступны их управляющим
в любое время.
Японский управляющий и его подчиненные используют общие обеден¬
ные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управ¬
ляющие и рабочие завтракают в одном помещении. Рабочие чувствуют ра¬
венство и, как следствие, сильную связь с управляющим и корпорацией.
Как было сказано выше, заработная плата в Японии определяется пре¬
жде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают боль¬
шую заработную плату вне зависимости от своих способностей или каче¬
ства выполнения трудовых обязанностей. Но не так давно японские ком¬
пании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или
систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Со¬
гласно правительственной статистике 13,8% компаний в 1980 г. определя¬
ли заработную плату своих служащих только по результатам труда и спо¬
собностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам
труда, и по трудовому стажу, составили 80,6%. А компании, определяющие
заработную плату только по системе стажа, составили только 5,6%.
Крупные японские корпорации предоставляли своим работникам до¬
полнительные льготы. Например, они часто оплачивали затраты на дорогу
до предприятия. Строительство больниц и медицинских стационаров для
служащих предприятий и их семей становилось обычным явлением. Мно¬
гие крупные компании оплачивали большую часть больничных расходов
и выплачивали социальные пособия по болезни. Компании также предо¬
ставляли жилые дома для своих служащих по низкой цене. Если квартир
в таких домах оказывалось недостаточно, компания пыталась арендовать
дома по обычной цене, а сдавала их своим работникам по более низкой.
Руководство крупных компаний предоставляло сотрудникам возмож¬
ность взять ипотеку для покупки собственного жилья под низкие процен¬
ты. В условиях, когда ставка процента в коммерческих банках и других фи¬
нансовых институтах (кроме государственных организаций) оказывалась
относительно высокой, компания сама брала займы у банков и предостав¬
ляла его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4-6%),
выступая перед банком гарантом возвращения кредита.
Особенности использования системы пожизненного найма в послевоен¬
ной японской экономике способствовали ее быстрому развитию. Разумеет¬
ся, эта система имела и свои очевидные минусы. Они были связаны с чрез¬
мерной занятостью служащего на работе и его постоянным отсутствием
в семье. По сути, работающий гарантировал финансовое обеспечение сво¬

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
99
им близким, но ему приходилось приносить в жертву личную жизнь. И это
была стандартная модель семейной жизни японцев в послевоенный пери¬
од. И только в 1990-е гг., после разрушения экономики «мыльного пузыря»
и попыток перестройки существующих производственных моделей, у япон¬
цев постепенно стал меняться взгляд на продолжительность рабочей неде¬
ли. Работники стали задумываться о необходимости иметь и личное время
для общения с семьей.
Постепенно в сознание японцев внедрялась идея: «делу — время, поте¬
хе — час», то есть в рамках новой производственной культуры в сознании
японцев начала укореняться мысль о том, что необходимо не только хоро¬
шо работать, но и уметь правильно восстанавливать силы, хорошо отды¬
хать. Широко внушалась мысль, что если человек хорошо работает, то он
должен уметь расслабляться, проводить время с детьми, участвовать в их
воспитании. Принцип, основанный на первичности работы и вторичности
личной жизни и здоровья человека, постепенно стал отходить на второй
план. Использование системы пожизненного найма стало причиной кра¬
ха многих японских семей, и даже те семьи, которые смогли сохраниться,
не могли похвастаться счастьем.
Современное поколение японской молодежи вносит коррективы в си¬
стему пожизненного найма. В системе жизненных приоритетов на первое
место выходят семья, дети, с которыми хочется проводить больше време¬
ни. Философия молодого поколения убеждает многих в Японии в том, что
нынешний стиль жизни является мощнейшим стимулом для более эффек¬
тивной работы, гораздо более сильным, чем мотивация предыдущего поко¬
ления, жившего по нормам системы пожизненного найма.
Рассмотрим на конкретном примере, насколько это соответствует действи¬
тельности. «Успешный» японец решил провести отпуск с семьей на Гавай¬
ских островах. Он детально рассчитал бюджет, необходимый для реализации
плана. Однако неожиданно выясняется, что если он будет работать в штат¬
ном режиме, то не успеет накопить необходимую для путешествия сумму
к установленному сроку. Он начинает думать о том, каким образом добиться
увеличения заработной платы или получить бонус, чтобы покрыть предстоя¬
щие расходы. Таким образом, растущие личные потребности «успешного»
японца оказали стимулирующее воздействие на его трудовой процесс. Он
сам захотел трудиться более интенсивно и получить соответствующее возна¬
граждение, необходимое для реализации его личных планов.
Таким образом, возникновение у работника новых личных потребностей
способствовало активизации его труда. Сегодня в Японии широко прак¬

100
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
тикуются ситуации, когда сотрудники, желающие раньше уйти с работы
и быстрее вернуться домой к семье, имеют возможность и раньше начать
рабочий день, чтобы покинуть рабочее место сразу после отработанных ча¬
сов. Это относится и к традиционным в Японии сверхурочным, которые
можно начать вечером, с тем чтобы отработать их рано утром, до начала
рабочего дня. Вероятно, это даже более эффективно для повышения про¬
изводительности труда, так как работник отрабатывает «сверхурочные»
на свежую голову и полный сил.
Правило 25: «Успешный» японец будет стремиться
к гармоничному сочетанию личных и служебных обязанностей
в своей повседневной жизни.
26.	«Успешный» японец стремится найти кратчайший
путь к достижению своей цели, а «неуспешный»
выбирает наиболее длинный
Дорога к цели — ответственная, необходимая стадия достижения резуль¬
тата, так как важно не просто двигаться в неопределенном направлении,
а двигаться курсом, который в конечном счете должен привести к побе¬
де. При определении «маршрута» к намеченной цели перед каждым япон¬
цем встает соблазн пойти кратчайшим путем, сэкономить время и силы.
Но, к сожалению, не всегда такая тактика оправдывает ожидания.
Для наглядности рассмотрим правила игры в бильярд с названием пула
«Девятка». Комплект шаров состоит из одного битка белого цвета (шар, ко¬
торым бьют по другим шарам) и девяти пронумерованных цветных шаров
(от 1 до 9). Прицельные шары расставляют в форме ромба, при этом едини¬
ца располагается в вершине ромба, девятка — в центре, а остальные шары
в произвольном порядке вплотную друг к другу. «Девятка» играется битком
и девятью прицельными шарами. Суть игры заключается в том, чтобы за¬
бить в лузы шары от 1 до 9. Выигрывает тот, кто быстрее всех добивается
поставленной цели.
Во время каждого удара биток обязан коснуться шара с наименьшим но¬
мером на столе. Однако забивать шары в порядке их очередности необяза¬
тельно. Игрок, который по правилам забивает любой шар в лузу, продолжа¬
ет бить до тех пор, пока не промажет, или не «сфолит» (фолом считается
удар, когда биток не касается шара с наименьшим номером на столе, а так¬

Глава 4. Управление временем (тайм-менеджмент)
101
же удар, после которого ни один шар не забивается и не касается борта. Вы¬
скочивший за борт шар — тоже фол. Шар при этом на стол не возвращают,
за исключением «девятки»), или не выиграет партию, забив «девятку». Если
игроку не повезло, то его противник продолжает игру с той же позиции.
Разумеется, если игрок сможет загнать все шары в лузы, то он выиграет,
но на практике это довольно сложная задача. И любая ошибка приводит
к смене игроков. Охота за шаром под номером 9 довольно рискованная, так
как можно проиграть всю партию. Поэтому «успешная тактика» выигрыша
предполагает, что лучше начинать забивать шары с более низкими номе¬
рами, чтобы иметь возможность добраться до заветной девятки. Хотя это
совершенно не означает, что следует избегать шаров с высокими номерами,
если они попадаются на пути. Правильней будет продвигаться вперед, раз¬
бивая шары, находящиеся на столе и не требующие особых усилий, с тем
чтобы сбалансировать возможные риски и выигрыши.
Аналогичным образом «успешный» японец действует и на работе — по¬
ставив цель, он определяет кратчайший к ней путь. Но для того чтобы из¬
бежать рисков и выбрать правильные решения, он пользуется следующими
правилами.
Первое правило гласит — для достижения намеченной цели непремен¬
но следует отбросить все то, что не связано с решением основной задачи,
и сосредоточиться на «направлении главного удара». Дело в том, что люди
слишком поглощены решением проблем «нравится-не нравится», «интерес¬
но-неинтересно» и совершенно забывают, что думать надо о том, насколько
это имеет отношение к решению основной проблемы. Другими словами,
важен данный вопрос или нет для продвижения вперед к реализации наме¬
ченной цели. И еще. Об эмоциях следует забыть, они не должны оказывать
какого-либо влияния на ситуацию.
Обдумывая вопрос, стоит ли, например, звонить своему партнеру или нет,
прежде всего, задайте себе вопрос: «Нужен ли такой звонок для достижения
конечного результата и как он может повлиять на конечный результат?» Если
ответ негативный, значит, от звонка можно воздержаться. И такой подход
необходим для рассмотрения любой проблемы, а именно — имеет ли она
отношение к делу или нет, работает ли она на конечный результат или нет.
Второе правило заключается в том, что если есть возможность поручить
дело человеку, который является профессионалом в данной области, то ра¬
зумнее воспользоваться его услугами, чем самому браться за дело, — у вас
на это может уйти много времени, но гарантировать успех или высокое
качество вы не можете. Поэтому в вашем окружении должны быть сотруд¬

102
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ники-профессионалы, которые хорошо разбираются в самых различных
областях и могут быть привлечены к проблемным участкам. Никогда один
человек не заменит собой всю команду, каким бы умным он ни был. Имен¬
но наличие слаженного коллектива позволяет пройти сложный путь к цели
по наиболее короткому маршруту.
Впрочем, никто не застрахован от разговоров, что в вашей команде нет
достойных игроков и на сотрудников нельзя положиться. Но если не дове¬
рять работникам, не помогать им расти профессионально, руководителю
придется всегда все делать самому, что увеличивает затраты времени и сил
и никак не способствует быстрейшему достижению цели. Поэтому необ¬
ходимо постоянно обучать свой персонал, готовить его к решению задач,
с которыми ему придется сталкиваться по мере движения к цели.
Порой может сложиться впечатление, что человек идет по объездной до¬
роге, но это может оказаться иллюзией, так как именно она быстрее приво¬
дит к выбранной цели.
Правило 26: «Успешный» японец ищет и всегда находит
кратчайший путь к достижению намеченной цели!

ГЛАВА 5
УМЕНИЕ ПРАВИЛЬНО
ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ
С ПАРТНЕРАМИ ПО БИЗНЕСУ
27.	«Успешный» японец в процессе презентации
делает акцент на своем вкладе в будущее компании,
а «неуспешный» руководствуется только настоящим
Уровень продаж определяет степень популярности магазина у по¬
купателей. Нет ничего удивительного в том, что руководство стремит¬
ся поддержать высокий уровень своей торговой марки, а также рейтинг
предприятия среди аналогичных ему организаций. Возникает извечный
вопрос — как этого добиться? Одного желания явно недостаточно, так
как если продавец ежедневно будет пользоваться одними и теми же тра¬
диционными приемами торговли, то ему вряд ли удастся поднять уровень
продаж магазина.
Другими словами, уровень продаж магазина прямо пропорционален
уровню возможностей его продавцов. Разумеется, многие продавцы хоте¬
ли бы ежедневно увеличивать объемы продаваемой магазином продукции,
но не все готовы прикладывать к этому большие усилия. Ведь для этого
необходимо будет отказываться от любимых привычек и занятий во имя
повышения профессионального мастерства или ради поиска новых, мало¬
известных приемов торговли и т. п. Далеко не все продавцы готовы идти
на такие жертвы. Поэтому они предпочитают просто ждать результатов,
которые сами не придут.
«Успешный» японец старается проявлять свои способности, находясь
на любом рабочем месте. Он будет стремиться к тому, чтобы каждый сле¬
дующий день был не похож на предыдущий, он ищет новые пути решения
самых рутинных проблем. И только такой подход может сдвинуть с мерт¬

104
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
вой точки любую инерцию. В этом деле не бывает мелочей. Даже то, как
сотрудник тратит заработную плату, говорит многое о нем самом. Если он
выделяет некую сумму средств на покупку новых книг по специальности,
старается досконально изучить все тонкости профессии и найти ответы
на свои вопросы, то он может быть уверенным в результате, который не за¬
ставит себя долго ждать.
Нельзя отрицать, что действительность диктует все новые и новые пра¬
вила ведения дел в самых различных областях жизни. Сегодня не только
покупатель выбирает магазин или фирму, которая максимально ему подхо¬
дит и устраивает его, но и фирма выбирает своего покупателя. Покупатель
становится все более требовательным и критичным к качеству изделий,
причем это касается не только качества товара и его цены, но и методов об¬
служивания. Чтобы выжить в мире жестокой конкуренции, необходимо по¬
стоянно совершенствовать мастерство и методы ведения бизнеса. Причем
то, что можно было использовать еще вчера, сегодня устаревает и выходит
из употребления.
Японская нация обладает одним удивительным свойством, которое
отличает ее от других. Речь идет об искусстве гармоничного сочетания
традиционного и современного в жизни общества. С одной стороны,
японцы бережно хранят историческое наследие и знакомят с ним мо¬
лодое поколение, а с другой, они живут постоянно в состоянии перемен
и рассматривают это качество как основную движущую силу японской
цивилизации.
Изучая и внедряя новые методы продаж, успешные японские бизнесме¬
ны обратили внимание на необходимость предлагать покупателям не про¬
сто новый товар, а новые возможности и перспективы, которые он для них
может открыть. Вспоминается интересный пример, связанный с началом
продаж первых радиотелефонов в Японии в начале 1970-х гг.
Представители фирмы, запустившие продажи, испытывали серьезные
трудности в плане продвижения нового продукта, так как потребители
не были заинтересованы в новой модели. И тогда один из руководителей
компании предложил сотрудникам делать акцент при общении с покупа¬
телями и рекламе товара не столько на новые технические характеристики
товара, сколько на новые перспективы, которые может открыть им пред¬
ставленная модель радиотелефона.
В качестве особой «фишки» руководитель призвал сотрудников проду¬
мать ситуации, которые стимулировали бы воображение потенциального
покупателя и создавали реальную картинку рабочего или домашнего места

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
105
с использованием нового телефона. Например, представим себе офис ком¬
пании и сотрудника, который пользуется обычным проводным телефоном.
Итак, звонит телефон, сотрудник берет трубку и начинает разговор. Судя
по всему, собеседник просит сообщить ему некоторые сведения, которые
находятся в соседней комнате. Поскольку разговор идет по проводному
телефону, сотрудник вынужден переключить телефон в режим ожидания.
Предварительно извинившись перед собеседником и отложив трубку, он
отправляется искать нужный документ. Найдя его, возвращается к своему
столу, берет трубку, отключает режим ожидания, вновь приносит извине¬
ния за вынужденное ожидание и наконец сообщает собеседнику нужную
информацию.
Причина долгой паузы в обычном телефонном разговоре заключалась
в том, что в распоряжении сотрудника была только трубка проводного те¬
лефона. А теперь представим ту же ситуацию, но с использованием нового
радиотелефона, который не связан с базой проводами и мобилен в перенос¬
ке. Разговор с помощью нового аппарата значительно убыстряет процесс
производственного или личного общения, не заставляет собеседника долго
ждать, так как сотрудник может дотянуться до любого документа в офисе,
не прекращая общения. После презентации новой модели, демонстрирую¬
щей явные преимущества, радиотелефоны стали продаваться, как горячие
пирожки. Потребители имели возможность сопоставить функции старо¬
го проводного телефона и нового беспроводного, сделать для себя выбор
в пользу безусловного фаворита.
Искусство стимуляции воображения, создающего образ нынешнего
и будущего, называется «future pacing» и активно применяется в совре¬
менном маркетинге, помогая продавцам решать многие вопросы с кли¬
ентами. Эти приемы являются существенными компонентами межлич¬
ностных коммуникаций в современном потребительском обществе. Кон¬
тактируя с покупателями, продавец продает ему не товар, а прекрасное
будущее, которое может наступить после совершения покупки конкрет¬
ного изделия. Продавец обязан разъяснить покупателю, как изменит¬
ся его жизнь после покупки нового изделия, какие преимущества он
приобретает.
Торговые компании должны обладать оригинальной техникой продаж
и продвижения продукта к потребителю, если они хотят добиться большо¬
го успеха. Поучительна в этой связи история одного японского торгового
дома, который в 2015 г. после смены руководства обновил название и стал
именоваться “Japanet Takata”. Компания была создана Акито Такатой еще

106
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
во второй половине 1980-х гг. для организации услуг телепродаж (набор
инструментов, которые в комплексе решают задачи по продвижению и про¬
даже продуктов компании, а также позволяют узнать мнение покупателя
о товаре или услуге. Статистика показывает, что 80% бизнес-контактов осу¬
ществляется через телефонные продажи; 85% успеха зависит от телефон¬
ного общения) и продаж по каталогам. На протяжении 1990-х и 2000-х гг.
телепродажи практически монополизировали рынок, но с наступлением
2010-х гг. продажи стали падать, прибыль сократилась. В 2015 г. отец усту¬
пил пост президента компании своему сыну Аките Такате, который карди¬
нально сменил стратегию компании и настолько преуспел, что в Японии
даже появился анекдот о его способности заставлять приобретать ненуж¬
ные товары. Речь шла об очередной модели диктофона, только появившейся
на прилавках магазина.
Благодаря умению правильно предложить товар на внутреннем рынке
начался бум продаж диктофона, причем основными покупателями стали
домохозяйки, которым, в принципе, не особенно и нужен был этот товар.
Но Акита Таката применил в качестве рекламного слогана призыв исполь¬
зовать диктофон в качестве дистанционного средства воспитания детей.
Диктофон давал возможность родителям записывать указания или голо¬
совые сообщения детям, чтобы они могли прослушать их, когда кого-либо
из родителей не было дома. Трюк сработал! Продажи выросли. Диктофон
смог реализовать мечту многих мам, мечтающих находиться рядом с деть¬
ми 24 часа в сутки. Для мечты ничего не жалко!
Когда продавец жалостливо просит покупателя купить тот или иной то¬
вар, такой метод чаще всего просто не работает. Но когда продавец четко
высвечивает все преимущества нового продукта на потребительском рын¬
ке, у него появляется шанс продвинуть товар до покупателя. Только такой
метод побуждает клиента достать кошелек и совершить покупку. Поэтому
если продавец нацелен на увеличение объема продаж, он прежде всего обя¬
зан четко продумать преимущества изделия, которое он предлагает поку¬
пателю.
Правило 27: «Успешный» японец предпримет неимоверные
усилия и представит все возможные преимущества нового товара,
которые покупатель быстро оценит и в итоге с удовольствием
его приобретет.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
107
28.	«Успешный» японец выделяет неординарные качества
самых разных выдающихся личностей и будет стремиться
перенять эти качества, а «неуспешный» выбирает
в качестве объекта поклонения только одного человека
У европейцев существует мнение, согласно которому для формирования
неординарной личности нужно непременно «создать себе кумира» и ста¬
раться во всем подражать ему, вырабатывая в себе присущие кумиру каче¬
ства. Однако многие «успешные» японцы считают, что необходимо копиро¬
вать поведение сразу нескольких выдающихся личностей, обращая особое
внимание на те стороны их поведения, которые привели к успеху.
Возможное отсутствие у «успешных» японцев объекта для подражания
не означает, что человек ставит себя выше окружающих и пренебрегает ни¬
жестоящими. Скорее, наоборот, это означает, что в окружении таких япон¬
цев бывает много достойных личностей, с которых хотелось бы брать при¬
мер, но трудно выбрать кого-то одного.
Для того чтобы добиться успеха и быть востребованным в обществе,
«успешный» японец впитывает в себя многое из того, что уже было создано
до него, а для этого он внимательно изучает формулу успеха других, овла¬
девает их приемами достижения цели.
История Японии знает немало интересных личностей, жизненные пути
которых достойны внимания и подражания. Многие из них «сделали себя
сами» и верно служили обществу. К их числу можно по праву отнести Ко-
носукэ Мацусита (1894-1989), японского бизнесмена, основателя круп¬
ной японской электронной ТНК “Matsushita Electric”, широко известной
в мире своей бытовой электроникой под брендами “Panasonic”, “Technics”,
“National”. На самом старте трудовой жизни ничто не предвещало интерес¬
ного будущего, так как Мацусита родился в деревне Васамура в семье мелко¬
го землевладельца и местного активиста. Когда Коносукэ было четыре года,
его семья разорилась и была вынуждена переехать с фермы в маленький
городской дом. Чтобы помочь семье, Коносукэ в возрасте девяти лет отпра¬
вился работать подмастерьем в магазин в Осаке, где продавал жаровни.
В 1917 г. Коносукэ основал собственную компанию, но дело не шло. Ком¬
панию спас неожиданный крупный заказ на 1 тыс. изоляционных плат для
электровентиляторов, что и стало началом производства электрических
устройств компании “Matsushita Electric”. В дальнейшем электротехниче¬
ская продукция Коносукэ стала производиться под первым брендом ком¬
пании — “National”.

108
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Добившись первого успеха, в 1932 г. Коносукэ сформулировал страте¬
гическую линию компании на годы вперед, которая впоследствии привела
к замене названия “National” на “Panasonic”. Комментируя будущее компа¬
нии, он сказал: «Наш бизнес — это то, что нам поручено обществом. По¬
этому мы обязаны направлять и развивать компанию так, чтобы помогать
развиваться обществу и способствовать улучшению жизни рядовых япон¬
цев». «Бизнес — это люди», — любил повторять Коносукэ. Он всегда верил
в творческие способности своих сотрудников и в 1934 г. в Осаке открыл
Институт для обучения служащих на фабрике Кэдома.
Во время войны “Matsushita Electric Industrial” потеряла 32 фабрики,
главным образом в Токио и Осаке. Сам Коносукэ смог избежать преследо¬
ваний как военный преступник благодаря петиции, подписанной более чем
15 тысячами его работников.
Коносукэ был сторонником всестороннего духовного развития японцев.
Он считал, что образование населения жизненно необходимо для нацио¬
нального будущего страны. Успех “Matsushita Electric” стал распространять¬
ся и за рубежом. Корпорацию начали признавать одной из величайших
в мире. Многочисленные иностранные представители, такие как Роберт
Кеннеди, Индира Ганди, Тито, приезжали в Японию, чтобы совершить экс¬
курсию по его компании.
После войны иностранные СМИ обратили свое внимание на “Panasonic”
и его основателя. В феврале 1962 г. на обложке журнала “Time” была опуб¬
ликована фотография самого Коносукэ Мацуситы. Кроме того, в сентябре
1964 г. журнал “Life” опубликовал о Мацусите пространную статью. Его
называли «главным промышленником Японии», «самым богатым челове¬
ком», «философом», «издателем журнала» и «самым продаваемым автором
в мире». Коносукэ полагал, что в XXI столетии Япония и другие азиатские
страны будут производить большую часть промышленных товаров в мире.
Он с энтузиазмом продвигал новые политические и экономические идеи,
которые подготовят Японию к будущему.
В японском обществе были и другие «успешные» японцы. Неординар¬
ным представителем успешности японского бизнеса можно назвать Соити-
ро Хонда, основателя компании «Хонда моторс».
Хонда родился в ноябре 1906 г. в доме бедного деревенского кузнеца,
то есть «серебряной ложки во рту» он не держал. Его путь в корпорации
“Honda” был простым: механик-самоучка устанавливал на обычные велоси¬
педы маломощные моторы, применявшиеся во время войны на бензиновых
электростанциях.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
109
В 1948 г. Хонда начал заниматься производством мотоциклов и дви¬
гателей уже в качестве президента компании “Honda Motor Corporation”,
ставшей ведущим производителем мотоциклов в мире. В 1960-е гг., во¬
преки сопротивлению министерства промышленности Японии, Хонда
приступил к выпуску автомобилей. В 1973 г. появилась первая модель
“Honda Civic”, сразу завоевавшая большую популярность в мире из-за
нефтяного кризиса 1970-х гг. Хонда основал две некоммерческие органи¬
зации: «Фонд Хонда» (Honda Foundation) и Международную Ассоциацию
безопасности дорожного движения (International Association of Traffic and
Safety Sciences).
В жизни этого человека были переломные моменты, которые оказали
серьезное влияние на его судьбу. Возьмем хотя бы его первую встречу с ав¬
томобилем. Однажды, увидев в своей деревне современный автомобиль,
он побежал за ним. Когда машина повернула в узкую деревенскую улочку
и остановилась, на землю упало несколько капель масла. Мальчик опустил¬
ся на колени, взял промасленный песок в горсть, растер на ладони и при¬
нялся его самозабвенно нюхать. Непривычный странный запах показался
ему лучшим из всех известных ему ранее.
Хонда был человеком со своеобразным характером, со своими устояв¬
шимися принципами. Даже став главой крупного концерна с мировой из¬
вестностью, он постоянно одевался в красную рубашку и появлялся на за¬
седаниях Совета директоров правления в самой обычной куртке, так как
считал, что никого не следует оценивать по внешнему виду. Это особен¬
но было непривычно, так как японцы с детства знали, что белая сорочка
и черный костюм — обязательная униформа всех сарариманов (служащих).
Вызывающий внешний вид Хонды однажды чуть не стал причиной срыва
церемонии вручения ему императорской награды. Хонда приехал в импе¬
раторский дворец в простом рабочем кителе, а не во фраке, как того требо¬
вал протокол процедуры.
Хонда никогда не скрывал своего неприятия голых теоретиков, кото¬
рые обучаются в дорогих частных университетах инженерным наукам,
но ни разу в жизни не разобрали ни одного мотора и не испачкали руки
в моторном масле. По его мнению, университетский диплом без практиче¬
ского опыта ничего не значит. Сам Хонда не оканчивал высшего специаль¬
ного учебного заведения и не получал знаний из книг — его университета¬
ми были токарный станок и ремонтная яма в гараже.
Еще меньше уважения он испытывал к чиновникам из Министерства
промышленности и торговли, которые ставили ему палки в колеса и меша¬

110
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ли создавать автомобильный концерн «Хонда», поскольку он не вписывался
в промышленную политику послевоенной Японии (конвейер «Хонда» был
запущен в 1948 г.). Неудивительно, что отношения между «вольнодумцем
в красной рубашке с закатанными рукавами» и сливками политической
и экономической элиты в послевоенной Японии оставались напряженными
до конца его жизни. Умер Соитиро Хонда в Токио в мае 1991 г.
Трудно представить себе «успешного» японца, не познакомившись с из¬
вестным предпринимателем, филантропом, основателем инновационной
корпорации “Kyocera” и японской телекоммуникационной компании KDDI,
оператора мобильной связи под брендом AU, — Кадзуо Инамори.
Кадзуо Инамори родился в 1932 г. в Кагосиме. В 1955 г. окончил универ¬
ситет Кагосимы, стал почетным доктором нескольких университетов США,
Великобритании и Японии. В 1959 г. основал корпорацию “Kyocera”, кото¬
рая стала известной международной компанией, предоставляющей широ¬
кий спектр продуктов начиная от электронных составляющих и заканчи¬
вая потребительскими товарами, такими как сотовые телефоны и камеры.
В 1984 г. Инамори основал “DDI Corporation” (в настоящее время называет¬
ся KDDI, вторая по величине телекоммуникационная компания в Японии),
а в 1984 г. создал «Фонд Инамори». Инамори учредил «Премию Киото» —
международную награду, которой удостаиваются ученые и исследователи,
внесшие большой вклад в область передовой технологии, фундаменталь¬
ных наук, искусства и философии. Кадзуо Инамори является членом не¬
скольких зарубежных общественных и профессиональных организаций,
включая Шведскую королевскую академию технических наук и Совет по¬
печителей Института Карнеги Вашингтона. Он автор многих книг по биз¬
несу и успеху в предпринимательстве. В настоящее время Кадзуо Инамори
является бессменным председателем крупнейшей авиационной компании
Японии “Japan Airlines” — JAL.
Одним из ярких примеров «успешного» японца можно считать «жемчу¬
жину» японского бизнеса — жемчужного короля Кокити Микимото, кото¬
рый поначалу и представить себе не мог масштабы своего будущего гран¬
диозного успеха. Кокити Микимото (1858-1954) известен тем, что впервые
получил культивированный жемчуг, используя морских моллюсков. Барель¬
еф Кокити Микимото в 1985 г. был размещен в Патентном бюро в серии
«Десять великих изобретателей Японии».
Кокити Микимото родился на побережье в местечке Тоба в провинции
Сима (в настоящее время — город Тоба в префектуре Миэ). Его отец вла¬
дел небольшим ресторанчиком «Авако», где подавался удон — лапша до¬

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
111
машнего изготовления. В 13 лет Кокити бросил школу и начал продавать
лапшу вразнос, а потом стал продавцом в овощной лавке. Женился Кокити
на 17-летней Умэ, дочери учителя фехтования местного рода Тоба. В 1888 г.,
воспользовавшись приданым жены, он приобрел небольшую ферму по раз¬
ведению устриц на островке Одзима в узком заливе Симмэй, так как с юно¬
шества интересовался знаменитой местной продукцией — жемчугом залива
Исэ. Из-за высоких цен люди вели хищнический вылов устриц-жемчужниц,
популяция которых с каждым годом уменьшалась и уже была на грани пол¬
ного исчезновения.
В 1888 г. в бухте Симмэй Микимото создал первую плантацию по выра¬
щиванию жемчуга. В апреле 1890 г. в Токийском парке Уэно проводилась
3-я национальная ярмарка, где Микимото представил живых устриц, жем¬
чуг и жемчужные украшения. На этой ярмарке он познакомился с извест¬
ным специалистом в области морской биологии, профессором Какити Ми-
цукури из Токийского университета, который посоветовал ему не только
выращивать устриц, но и попытаться освоить на своей ферме искусствен¬
ное выращивание жемчуга. Микимото последовал его совету.
Суть метода заключалась в том, что в раковину устрицы вводилось ино¬
родное тело, потом устрица помещалась в бамбуковую корзину и погружа¬
лась в море. Для проведения эксперимента были выбраны два места: бухта
Симмэй в заливе Аго и остров Одзима на Окинаве, который сейчас называ¬
ют Жемчужным островом Микимото. В 1893 г. была получена искусствен¬
ная жемчужина полукруглой формы. Патент на полукруглый жемчуг был
получен 27 января 1896 г. Из-за того что в Японии никогда до этого не было
прецедента выдачи патентов на изобретение, касающееся биологических
объектов, весь процесс оформления заявки занял 15 месяцев.
Эксперименты с жемчугом позволили Микимото разработать совершен¬
ный метод покрытия искусственно имплантированного ядра слоями перла¬
мутра. Заключительный процесс состоял в покрытии ядра мантией устри¬
цы и имплантации его в другую раковину, где оно постепенно покрывалось
слоями перламутра. Патент на этот метод под номером 13 673 был зареги¬
стрирован 13 февраля 1908 г.
Микимото достиг своей цели спустя 11 лет после того, как поклялся
умирающей жене, что добьется успеха. Создание круглого, искусственно
выращенного жемчуга спустя 15 лет с момента получения полукруглой
жемчужины было величайшей гордостью Микимото.
Каждый «успешный» японец отрабатывает в себе только те качества,
которые являются частью его представления об успешности. Отбор таких

112
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
качеств можно сравнить с желанием составить музыкальный альбом с са¬
мыми любимыми мелодиями.
Неординарные личности встречаются не только среди знаменитых, они
могут жить и рядом с нами. Другое дело — их надо уметь рассмотреть. Эти
встречи могут быть случайными и неожиданными, но нужно быть всегда
к ним готовым и не упускать свой шанс.
Япония славится своими традициями в самых различных областях жиз¬
ни, поэтому нет ничего удивительного в том, что есть немало фирм, ресто¬
ранов, специалистов по производству кимоно и пр., которые могут похва¬
статься тем, что занимаются семейным делом на протяжении нескольких
поколений. Это означает, что они имеют свой секрет производства и пере¬
дают его из поколения в поколение, но это не предполагает, что изделие,
которое они создают, остается неизменным на протяжении веков. Каждый
новый глава такой фирмы строго придерживается основных принципов,
наследуемых от предыдущего поколения, но непременно привносит в дело
что-то свое, соответствующее и созвучное тенденциям современности.
В результате такого симбиоза рождается удивительный продукт, востребо¬
ванный и необходимый в обществе, и не только в японском.
Успешный и разумный японец будет избегать слепой имитации и повто¬
рения качеств, присущих другим. Скорее, он будет стремиться не к обо¬
жествлению кумира, а к тому, чтобы воспитать в себе те качества, кото¬
рые помогут ему продвигаться вперед по жизни. В результате кропотливого
труда должен сформироваться человек, достойный уважения и, что самое
важное, самоуважения.
Правило 28: «Успешный» японец всегда стремится найти
и раскрыть сильные стороны в другом человеке, перенять их
и использовать в целях самосовершенствования.
29.	«Успешный» японец исходит из того, что его судьба
находится в его собственных руках, а «неуспешный»
считает, что в жизни все предначертано свыше и что с этим
ничего нельзя сделать
Формирование национального характера определяется множеством
факторов, в том числе и особенностями географического ландшафта. Япо¬
ния — островное государство, которое расположено на большом вулкани¬

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
113
ческом архипелаге, находящемся на тихоокеанском побережье Восточной
Азии. Вполне естественно, что 10% мировой вулканической активности
приходится на Японию. Для японцев 1 500 землетрясений в год магнитудой
от 4 до 6 баллов не являются чем-то необычным. Небольшие землетрясения
происходят ежедневно в разных частях страны, вызывая колебание зданий.
Другой разрушительной природной особенностью Японских островов
являются частые тайфуны, которые приходят в страну со стороны Тихого
океана. Сама природа выковала у японцев стойкий, оптимистический ха¬
рактер, способный сопротивляться стихии. Японцы — не фаталисты, они
не опускают руки и не сдаются. От рождения японцы привыкли полагаться
только на себя, на свои силы. Вместе с тем они верят, что судьбой мож¬
но управлять. Многие японцы считают, что если поддерживать отношения
с человеком удачи, то частичка его удачи непременно перейдет и к ним.
Пессимисты в Японии, напротив, считают, что судьба предначертана
свыше и нет никакой возможности ее изменить. Просто нужно с этим ми¬
риться. Такие японцы опускают руки и плывут по течению. Но справед¬
ливости ради нужно сказать, что эта категория людей все же находится
в меньшинстве.
Оптимисты всегда ищут путь сделать жизнь лучше и интересней, повер¬
нуть удачу к себе лицом. И одним из действенных способов считается опора
на окружающих. Японская нация, в отличие от европейцев, всегда придер¬
живалась принципов коллективизма, согласно которым ячейкой общества
является не индивидуум, как на Западе, а группа, коллектив. Человек здесь
идентифицирует себя прежде всего с группой и меньше всего видит в себе
индивидуума, личность. Выдвижение индивидуальных интересов на перед¬
ний план в японской среде считается невежливым и граничит с непристой¬
ным поведением. Показательно, что высокое качество японской техники
известно во всем мире, но при этом имена японцев (ученых, изобретателей,
лидеров бизнеса), обеспечивших Японии технологическое лидерство, прак¬
тически неизвестны мировой общественности. В противоположность этому
приведем имена Форда, Бьюика и др. Японское общество построено таким
образом, что с самого детства культивируется группа, работа в группе, опо¬
ра на группу. При возникновении проблем японец обращается к окружаю¬
щим, ищет у них поддержки и совета.
Обращаясь за конкретным советом к другому человеку, японец понима¬
ет, что тот должен быть обладателем аналитического склада ума и иметь
жизненный опыт, который поможет разобраться в деле и оказать поддерж¬
ку. Надежда на окружающих всегда оправдывает себя.

114
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
«Успешный» японец не стремится все делать самостоятельно, так как
привык доверять мнению своих коллег, мнению коллектива. Если все вы¬
бирать и определять только самому, то можно пройти мимо многих удиви¬
тельных жизненных ситуаций, а если доверять окружающим, то есть воз¬
можность соприкоснуться с миром новых, неизведанных ощущений.
Традиции японского коллективизма, которые сидят глубоко в японском
подсознании, всегда направляют сомневающихся к опытным знакомым
и родным людям за нужным советом. Выслушав их мнение и проанализи¬
ровав ситуацию, «успешный» японец принимает решение, которое в подав¬
ляющем большинстве случаев базируется на полученных рекомендациях.
Может сложиться ошибочное мнение о несамостоятельности тех, кто
ищет поддержки в коллективе. Это неправильный вывод, так как «успеш¬
ный» японец безусловно уже имеет в голове некий вариант решения, но для
верности еще раз пропускает его через коллективный разум для получения
большей убедительности.
Есть одна любопытная деталь! Обращаясь за помощью и советом к окру¬
жающим, «успешный» японец ищет консультации не только умного, умуд¬
ренного опытом человека, но и человека удачливого, так как в глубине души
надеется, что и ему перепадет «кусочек удачи». Японцы в шутку называют
обращение к таким людям «принципом донорства комара», так как убе¬
ждены, что комары имеют свои кровососущие предпочтения. Для комаров
наиболее предпочтителен один человек из десяти. Кстати, кровь человека
комары сосут не для своего питания. Самкам комара — самцы не кусают
людей — человеческая кровь нужна для оплодотворения. «Удачливый» япо¬
нец считает, что если ему повезет, то и он сможет получить чуточку уда¬
чи от старшего и опытного товарища. Таким образом, он сэкономит время
и силы в процессе добывания новых знаний.
«Удачливые» японцы имеют и используют в жизни еще один практи¬
ческий прием — они «обладают решимостью отказаться от одного дела,
чтобы взяться за другое». Суть этого приема состоит в том, что, когда, на¬
пример, вы держите в руках бутылку воды, взять в руки еще и бутылку ко¬
ка-колы невозможно. В подобной ситуации может быть два выхода — либо
вы набираетесь решимости и выпускаете из рук бутылку воды, свободной
рукой берете кока-колу и выпиваете ее. Либо вы ничего не делаете, и все
остается без изменения.
Иначе говоря, если вы все время будете придерживаться привычных
и важных, с вашей точки зрения, дел в жизни, то высока вероятность того,
что из-за нежелания вовремя расстаться с ними во имя получения чего-то

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
115
нового и интересного вы упустите редкий шанс что-то изменить в вашей
жизни. Сознание человека консервативно, и оно не очень стремится рас¬
статься с тем, что конкретно вы уже держите в своих руках, — «Лучше
синица в руках, чем журавль в небе».
Правило 29: «Успешный» японец в любой ситуации не упустит
шанс «схватить чуточку удачи»!
30.	«Успешный» японец обладает талантом легко вступать
в контакт с окружающими, а «неуспешный» подобным
талантом похвастаться не может
Человек является неотъемлемой частью социума, что невольно предпо¬
лагает умение вступать в контакт с окружающими людьми и умение вы¬
страивать с ними гармоничные отношения. Это было важно всегда, но ста¬
ло особенно ценно в современном обществе, в котором без виртуозного
коммуникационного мастерства вряд ли можно рассчитывать на успех как
в личной жизни, так и в карьерном росте. К сожалению, далеко не все могут
похвастаться такими способностями.
Многие «успешные» японцы, считающие себя красноречивыми, пред¬
почли бы хранить молчание, так как они знают, что «молчание — золо¬
то»! Следует признать, что японцы по своей натуре менее разговорчивы,
чем, например, американцы, однако это вовсе не означает, что они мол¬
чуны. Психологи подсчитали, что более чем четыре часа в день японцы
вовлечены в разговор друг с другом. Тем не менее японцы не стремятся
к длительным разговорам, предпочитая обходиться без частых высказы¬
ваний. Исследования свидетельствуют о том, что большая часть японцев
испытывает чувство страха перед устными выступлениями. По сравне¬
нию с теми же американцами японцы более пассивны во всех видах рече¬
вого общения. В большинстве социальных ситуаций японец не управляет
ходом беседы и не пытается ее поддерживать. В разговоре он не стре¬
мится господствовать или убеждать собеседника. Японец обычно делает
короткие замечания, не произносит длинных тирад, поэтому есть осно¬
вания предполагать, что для японца типично чувство ответственности
за свои слова.
Кроме того, японец не склонен сам начинать разговор, он предоставляет
делать это другим. Говорит японец с осторожностью, не позволяя себе рез¬

116
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ких высказываний, однако в компании с друзьями и близкими японец более
раскован и разговаривает охотнее и свободнее.
Среднестатистическому японцу не свойственна беглость речи. В разго¬
воре он часто делает паузы и осознает эту свою черту скорее как недостаток
для публичных выступлений, нежели как достоинство. Японцы проявляют
очень большую избирательность в отношении собеседника, для них важна
группа, к которой тот принадлежит. В связи с такой ролевой особенностью
японцы воздерживаются от разговора с малознакомыми людьми и поэтому
на различных конференциях и встречах часто остаются без собеседников
и компаньонов.
Японцы ценят доброжелательный тон общения. Они, как правило, в бе¬
седе не возражают своему собеседнику, даже если он высказывает противо¬
положную точку зрения.
Европейцу следует иметь в виду, что, как правило, речь японца некон¬
кретна. В японском языке много слов, которые имеют различные стилисти¬
ческие и речевые оттенки. Смысловой подтекст, который присущ всякому
высказыванию, в японском языке играет особую роль. Иногда весь смысл
сказанного собеседником можно понять, вырвав лишь одно слово из кон¬
текста. В целом только «верхушка айсберга», лежащая на поверхности, мо¬
жет быть подвергнута словарному анализу, остальное находится в подтек¬
сте, в самом построении беседы, в процессе развития обсуждения и т. д.,
что создает ощущение расплывчатости речи и позволяет изменить смысл
сказанного одним заключительным словом.
В ходе коммуникации японец обычно выражает свою социальную пози¬
цию: он относится к собеседнику либо как к руководству, либо демонстри¬
рует ему его превосходство. Это достигается путем использования специаль¬
ных префиксов, суффиксов, определенных слов. Так, одна группа существи¬
тельных, местоимений, глаголов употребляется только по отношению к ни¬
жестоящему, другая — к вышестоящему, третья — по отношению к равным.
Раньше местоимение «я» имел право употреблять только император. Еще
в середине 1950-х гг. в японском языке существовало шестнадцать слов для
обозначения «вы» и «ты», на сегодняшний день их число существенно со¬
кратилось. Девять слов обозначают понятие «отец», одиннадцать — «жена»,
семь — «сын», девять — «дочь», семь — «муж». Правила употребления всех
этих слов и выражений зависят от социального окружения японцев и связа¬
ны с соблюдением японских традиций и культуры общения.
Богатейшая синонимика разговорного языка позволяет японцам по-осо¬
бому строить беседу и дает возможность тактично касаться деликатных тем

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
117
разговора. Когда беседа ведется «вокруг да около», европейцы и люди запад¬
ной культуры обычно стремятся поскорее перейти к делу и поставить все
точки над «i». Японцев раздражает такая поспешная, прямолинейная манера
ведения беседы, она им кажется слишком бесцеремонной и угловатой. В Япо¬
нии довести дело до сути в ходе одной беседы означает сделать так, чтобы
наиболее острые углы проблемы были максимально сглажены. Японцы пред¬
почитают вести разговор таким образом, чтобы в нем постоянно звучала суть
проблемы, то есть японцы добиваются рассмотрения вопроса с самых разных
сторон, чтобы все участники дискуссии высказали свое мнение. Только таким
способом японцы определяют самое главное — в разговоре они постоянно
сужают тему и в итоге доводят беседу до самой сути вопроса. Расплывчатость
и «бесхребетность» японской речи особенно сильно проявляется в манере
говорить «нет», так как японцы редко прибегают к категорическому отрица¬
нию, они стараются его избегать. Считается, что безусловное «нет» уместно
в кругу родственников или по крайней мере в общении с близкими друзьями.
При взаимодействии с другими членами общества, чьи чувства и настроения
неизвестны, японцы избегают употреблять категоричное «нет», и для этого
они применяют различные обороты речи.
Таковы особенности общения японцев в повседневной жизни. Европей¬
цам желательно иметь о них представление, чтобы не попадать в курьезные
ситуации. Рассмотрим пример одной из них. Жена послала мужа в магазин
и попросила купить «молоко и шесть яиц». Муж возвращается из магазина
и приносит шесть пакетов молока и шесть яиц. Жена, увидев содержимое
пакета, была просто шокирована, ведь она просила купить один пакет мо¬
лока и шесть яиц, но вслух она не озвучила цифру «один» в отношении
количества пакетов молока. Тогда как муж подумал, что цифра «шесть» от¬
носится и к яйцам, и к молоку, то есть ему следовало купить шесть пакетов
молока и шесть яиц, что он и сделал. Налицо явный конфликт в общении.
Жена некорректно передала свою просьбу мужу, поэтому была понята не¬
верно. Со своей стороны, муж не удостоверился в правильности восприя¬
тия просьбы жены, будучи уверенным в том, что японская жена не может
ошибаться.
Представим аналогичную ситуацию в производственной среде. Дело
в том, что часто служащие компании могут удивляться ситуации, когда
их начальник, совершенно не блещущий ораторским талантом, оказыва¬
ется на руководящей должности и управляет десятками подчиненных. Им
не дано понять, что эффективное управление не сводится к мастерству речи
и устных выступлений. Оно заключается в умении четко доводить до со¬

118
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
трудников нужные указания, чтобы они могли точно их выполнить. «Успеш¬
ный» японец должен обладать способностью четко довести до сознания
подчиненных свое видение стратегии и тактики по достижению цели, дать
нужные инструкции. Хотя в реальной жизни, к сожалению, немало случаев
подобных тем, которые описаны в сцене «пакета молока и шести яиц».
Во избежание повторения любых курьезных случаев в быту и на работе
«успешный» японец должен помнить о простом правиле — вначале следует
четко сформулировать и огласить подчиненным нужную информацию или
дать указания, а затем непременно еще раз их повторить, дабы избежать
ошибки восприятия.
Проиллюстрируем это следующим примером. На фирме проходит про¬
изводственное собрание, на котором руководитель подразделения доводит
до сведения сотрудников текущие задачи. Они сводятся к тому, что реше¬
ние стандартных вопросов по работе с партнерами в каждом конкретном
случае должно быть индивидуальным и зависеть от привходящих обстоя¬
тельств. Но при возникновении нестандартных ситуаций не следует давать
партнерам поспешных ответов, не обсудив положение с вышестоящим ру¬
ководством и не получив нужные инструкции. Закончив речь, руководи¬
тель обратился к подчиненным с вопросом, все ли было им понятно. Под¬
чиненные ответили, что задачи были изложены четко и у них нет к нему
вопросов. Тогда руководитель попросил повторить сотрудников, как они
поняли основные положения его речи. Каково же было его удивление, когда
подчиненные не только не смогли повторить инструкции, но пересказыва¬
ли что-то даже противоположное тому, что говорил руководитель. Поэтому
во избежание ошибок руководителю стоит несколько раз повторить одни
и те же указания, чтобы его не только услышали, но и проникли в суть
сказанного. Со временем этот метод коммуникации оказался продуктив¬
ным. Подчиненные его приняли, и им стало намного легче работать. Они
могли в точности воспроизводить все то, о чем их просил руководитель. Со¬
трудники научились переспрашивать руководителя, уточняя те или иные
конкретные позиции, образовалась устойчивая обратная связь между под¬
чиненными и руководством.
Проблемы коммуникации заключаются не столько в слушателе, сколько
в умении говорящего донести до слушателя сказанное так, чтобы не воз¬
никло двусмысленности, недопонимания. Иными словами, именно говоря¬
щий несет ответственность за правильность передачи своей информации.
Если он не будет правильно услышан собеседником, то из этого следует,
что существует проблема в методе его передачи информации окружающим.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
119
«Успешный» японец чаще всего работает в команде. Он старается со¬
брать вокруг себя коллектив единомышленников, с которыми ему легко
вступать в коммуникацию, когда говорящий и слушатель понимают друг
друга с полуслова. Но для того чтобы максимально эффективно исполь¬
зовать потенциал коммуникации в современном обществе, руководители
и подчиненные, партнеры и клиенты, каждый по-своему, должны обладать
искусством четкой и правильной передачи информации. Альберт Мейера-
биан (1939), заслуженный профессор психологии в Калифорнийском уни¬
верситете Лос-Анджелеса, открыл правило «7% — 38% — 55%», которое
отображает относительное влияние слов, тона голоса и языка тела в про¬
цессе разговора. Он утверждал, что эффективность устной коммуникации
на 7% зависит от слов; на 38% — от паралингвистических средств (интона¬
ции, ритма, тембра и пр.) и на 55% — от мимики и жестов. Данные цифры
были получены исследователем в 1971 г. Они означают, что невербальная
коммуникация в жизни человека значит намного больше, чем вербальная.
Согласно этому правилу не будет лишним несколько раз повторить сво¬
им слушателям указания и просьбы, чтобы убедиться в правильности их
понимания. Важность коммуникации заключается в недопущении ошибок
при реализации того, о чем говорящий сообщает слушателям.
Правило 30: «Успешный» японец в конце своего доклада или
сообщения непременно убедится в том, насколько правильно он
был понят собеседником, и только после этого позволит себе
закончить разговор.
31.	«Успешный» японец, прежде чем начать новое дело,
задаст себе вопрос — «какую цель я преследую?»,
«неуспешный» озабочен только одним — каким способом
он будет реализовывать цель
Мотивация, как побуждение к действию, есть мощный стимул, без кото¬
рого немыслима никакая активность, никакое открытие или прогресс. Ка¬
кое бы действие ни совершал человек, он действует мотивированно. Даже
такие простые дела, как утренний подъем, завтрак, выход на работу, — яв¬
ляются результатом мотивированного мышления. Мотивация — это психо¬
физиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий
его направленность, организацию, активность и устойчивость. Очеред¬

120
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
ность совершения поступка вытекает из его значимости, и, как правило,
на первое место выходят дела и события, которые обладают экстренностью
или важностью.
Если мотивация отсутствует, то у человека нет большого желания что-
либо делать, о чем-то думать. Например, в школьные годы часто звучит
призыв учителей к школьникам вести дневник, записывать в него все со¬
бытия, происходящие в его жизни, и свои ощущения. Многие увлекаются
этой идеей, но буквально через несколько дней забрасывают ведение запи¬
сей. И одна из основных причин — отсутствие стимула, мотивации. Ведь,
если бы учитель объяснил ученикам, что ведение дневника может помочь
им расширить запас иероглифов, улучшить литературный стиль или же по¬
высить усидчивость, ребята получили бы реальную цель, ради которой они
начали бы стараться. Но они не были мотивированы своими учителями.
Поэтому человек либо должен быть мотивирован сам, либо он должен полу¬
чить импульс извне, то есть он должен знать, почему и ради чего он совер¬
шает тот или иной поступок.
По мнению английского мотивационного писателя Саймона Синека1,
самый главный вопрос, который каждый предприниматель, стремящийся
к успеху, должен себе задать, звучит примерно так — «почему» или «зачем»
я все это делаю. И ожидаемый ответ не должен заключаться в том, что все
усилия направлены на получение прибыли. Правильный ответ — какова
цель существования моей компании, в чем ее значимость, что она произ¬
водит полезного и для чего функционирует? Саймон Синек — известный
мотивационный спикер и автор двух популярных книг на тему лидерства
и достижения целей, создатель концепции вдохновляющего лидерства, так
называемого «золотого кольца», которой, по утверждению Синека, следуют
все успешные мировые компании и бизнес-лидеры.
Суть концепции «золотого кольца» сводится к простейшей диаграмме,
состоящей из трех вписанных друг в друга кругов. В центральном круге
находится слово «почему», в следующем круге — слово «как» и в последнем
внешнем круге слово «что». Согласно теории Синека самыми успешными
лидерами самой успешной компании будут те, кто точно знают, что они
делают, как они это делают, почему или зачем. В качестве примера он при¬
водит историю создания компании “Apple”. Для Стивена Возняка и Стива
Джобса, основателей компании “Apple Computers”, полем сражения являл¬
1 Sinek Simon. Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action,
L., 2015.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
121
ся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер в эпоху
революционных преобразований. На начальном этапе технологический
прогресс в основном рассматривался как инструмент для бизнеса, так как
сами компьютеры были слишком сложными и их стоимость была доступна
далеко не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследо¬
вал более благородную цель, он рассматривал персональный компьютер как
средство, способное в одиночку бросить вызов целой корпорации.
Он мечтал о том, чтобы найти способ сделать компьютер доступным
каждому, что позволило бы практически любому человеку, независимо
от материального достатка, выполнять множество функций, осуществляе¬
мых хорошо подготовленной командой. Персональный компьютер, таким
образом, мог стать игровым полем и изменить многие судьбы на планете.
Возняк создал “Apple-I”, а затем усовершенствовал технологию “Apple-II”,
сделав последний компьютер доступным и простым в использовании для
любого потребителя.
Однако следует учитывать один фактор — какими бы уникальными или
блистательными ни были бы сама «великая идея» или «великий продукт»,
они не имеют большого значения, если данную продукцию никто не будет
покупать. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно
знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже электрон¬
ных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Он был мо¬
тивирован тем, что ему хотелось успеть сделать что-то значительное в ми¬
ровом масштабе, и для этого он создал свою компанию “Apple”, которая
стала тем инструментом, который «спровоцировал цифровую революцию».
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания “Apple”
получила доход в размере 1 млн долл. За второй год она заработала на про¬
дажах уже 10 млн долл. И всего за шесть лет компания “Apple” стала милли¬
ардером и имела в своем штате более 3 тыс. сотрудников. Но Джобс и Воз-
няк не просто приняли участие в революции персональных компьютеров.
Они были не просто «смышлеными парнями» от бизнеса, в котором на са¬
мом деле они вообще плохо разбирались. “Apple” стала особой компанией
только благодаря тому, что, в отличие от своих конкурентов, осмелилась
бросить вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной,
игровой индустрии, а также в индустрии мелкой электроники и мобильных
телефонов. И причина была на редкость проста — “Apple” вдохновлялась
и всегда начинала с вопроса «почему?»!
Возняк и Джобс добились больших успехов, так как они выстроили пра¬
вильную стратегию деловой жизни: вначале они поставили перед собой во¬

122
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
прос «почему я хочу это сделать?», ^ затем следующий вопрос «как или
какими средствами я могу это сделать?» ^ и, наконец, последний вопрос
«что именно мне стоит делать?»
Обычные люди приступают к действию, ставя перед собой только во¬
прос № 3 ^ затем № 2 ^ и не всегда вопрос № 1, это и становится причи¬
ной провала их замыслов. У Возняка и Джобса был мощный мотив, став¬
ший основой их вдохновения, который в итоге привел их к успешному
финишу.
Дело в том, что выдающиеся лидеры способны увлекать и вдохновлять
людей на поступки, а иногда и на трудовые подвиги. Те, кто могут подви¬
гать людей на действия, получают ощущение цели и сопричастности к делу,
но это имеет мало общего с получением внешнего стимула или материальной
выгоды. Те, кто действительно ведут за собой своих сторонников, способны
объединять людей в группы, которые действуют во благо других, и не пото¬
му, что их заставляют так делать, а потому что они сами этого хотят.
Независимо от того, где бы такие пассионарии не действовали бы, они
обладают большим потенциалом и влиянием на окружающих их людей.
Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников.
Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании и фир¬
мы в тех же областях деятельности. Они более склонны к нововведениям,
и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение дли¬
тельного периода времени.
Исследования показали, что более 80% американцев не имеют работы,
о которой мечтали с детства!! Примерно такая же ситуация и в других стра¬
нах. Если бы в мире было больше людей увлеченных, знающих, как ор¬
ганизовывать других, умеющих вдохновлять их на трудовые подвиги, мы
жили бы в мире, в котором была бы обратная статистика — 80% занятых
любили бы свою работу, с удовольствием ходили бы на нее, работали с вы¬
сокой самоотдачей, производительно и креативно. Они возвращались бы
домой счастливыми и имели счастливые семьи. Они добрее относились бы
к своим коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники со¬
здают сильные компании и стабильную национальную экономику.
Правило 31: Всем тем, чей разум открыт для новых идей,
тем, кто пытается добиться продолжительного успеха в делах
и в жизни, начинать надо с вопроса «почему?»

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
123
32.	«Успешный» японец умеет привлечь к себе
единомышленников, которые сами группируются вокруг
его личности, создавая команду, «неуспешный» вынужден
набирать себе команду сам
Неординарный и потому, как правило, и «успешный» японец всегда притя¬
гивает к себе внимание окружающих своей необычностью. Ему даже не надо
просить или звать людей к себе в команду, люди сами тянутся к нему. Чем же
он так привлекателен, каким тайным «оружием» он обладает? Ответ кроется
в его умении генерировать идеи, которые мгновенно находят приверженцев
и последователей. При этом заурядный и потому менее успешный человек,
стремясь набрать сотрудников, начинает заниматься саморекламой, чтобы
люди его заметили и захотели стать частью его команды, однако это далеко
не всегда срабатывает. Разница между первым и вторым в определенной мере
сопоставима с разницей между понятиями «маркетинг» (маркетинг в широ¬
ком смысле — это определение и удовлетворение человеческих и обществен¬
ных потребностей) и «продажи» (бизнес-понятие, описывающее практически
любую коммерческую деятельность). Многие считают, что это одно и то же,
но они, к сожалению, ошибаются. Понятие «маркетинг» появилось из поня¬
тия «продажи» и является его неким теоретическим осмыслением.
Итак, что такое маркетинг и чем он отличается от продаж? Элияху
Голдратт, ученый из Израиля, создатель теории ограничений “Theory of
Constraints”1, дает весьма интересные определения маркетинга и продаж.
Он сравнивает клиентов с утками, а продажи — с охотой на этих самых
уток. Задача маркетинга обеспечить охотнику (менеджеру) постоянное на¬
личие уток на заборе, намазав лапки уток клеем так, чтобы они никуда
не улетали. А задача охотника — уметь попасть в этих уток. Это и есть
продажи. Причем именно маркетолог обеспечивает охотника необходимым
снаряжением для успешной охоты.
Другими словами, маркетинг — это инструмент продаж, именно он
определяет, что нужно продавать и как это сделать. Тогда как сами про¬
дажи — процесс получения прибыли. В случае если охотник неправиль¬
но будет использовать снаряжение, выданное маркетологом, то попадания
в цель может и не произойти. Маркетинг формирует уникальность продук¬
та и компании, а продажи передают эти ценности клиентам, получая за это
прибыль.
1 Goldratt Eliyahu M. Essays on the Theory of Constraints. 1987.

124
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Проблемами маркетинга также занимался Питер Друкер — амери¬
канский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист,
педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Он
является автором теории об инновационной экономике и предпринима¬
тельском обществе, в основе которого лежит его представление о новом
информационном обществе с характерными постоянными изменениями.
Друкер убежден, что в мире будущего «творческая деструкция» будет ос¬
новополагающим признаком общества в целом, а не только его экономи¬
ческой сферы. Профессионалы-управленцы наступающей эпохи окажут¬
ся перед необходимостью приспосабливаться к ситуации периодических
трансформаций, когда последние перестанут восприниматься как исклю¬
чения и станут нормой жизни. «В периоды коренных структурных пре¬
образований, — пишет Друкер в книге, изданной в России в 2015 г. под
названием «Задачи менеджмента в XXI в.», — выживают только лидеры
перемен, то есть те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгно¬
венно приспосабливается к ним, используя себе во благо открывающие¬
ся возможности». В бизнесе, как и в общественной деятельности, сегодня
нельзя добиться успеха, если не генерировать изменения, постоянно зада¬
ваясь вопросом о причинах недостаточной эффективности тех или иных
аспектов своей работы. «В периоды коренных структурных преобразова¬
ний, — пишет Друкер в книге, — его цель — настолько хорошо познать
и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему
и продавать себя сами».
Нужно обладать большим талантом маркетолога, чтобы быстро най¬
ти идею, способную молниеносно раскрутить товар или услугу. В этом
смысле большую «известность» завоевал Такафуми Хориэ — молодой
и успешный японский предприниматель. Он — основатель интернет¬
фирмы “Livedoo”. После ареста по обвинению в мошенничестве с ценны¬
ми бумагами в 2006 г. он разорвал все связи с этой компанией. Хориэ был
освобожден под залог, а суд над ним начался 4 сентября 2006 г. 16 мар¬
та 2007 г. он был приговорен к лишению свободы сроком на два года
и шесть месяцев.
В Японии Хориэ известен как Хориэмон (Horiemon) из-за своего сход¬
ства с популярным мультяшным пухлым роботом-котом Дораэмоном
(Doraemon). Хориэмоном по результатам голосования на сайте ‘Livedoor’
назвали скаковую лошадь Такафуми. Такафуми Хориэ родился 29 ноября
1972 г. в г. Ямэ, префектура Фукуока. Он учился на кафедре литературы
Токийского университета и собирался получить специализацию по пробле¬

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
125
мам современных религий. Однако его учеба закончилась сразу после того,
как он вместе с друзьями в 1995 г. открыл интернет-компанию “Livin on the
Edge”. В 2004 г. Хориэ попытался купить бейсбольную команду “Kintetsu
Buffaloes”, которая отказалась от его предложения.
Тем не менее именно этот случай привлек к предпринимателю общена¬
циональное внимание. Хориэ подвергся критике со стороны консерватив¬
ных бизнес-кругов Японии за его нетрадиционные методы в ведении биз¬
неса. Так, он практиковал корпоративное расширение за счет враждебного
поглощения. В его стране, где галстук — обязательная норма для бизнесме¬
на, Такафуми зачастую появлялся в футболках или в неделовых рубашках
с воротом.
В 2005 г. на 56-м Международном конгрессе по астронавтике (56th
International Astronautical Congress) в Фукуоке Хориэ обнародовал свой про¬
ект по созданию индустрии космического туризма в Японии. За основу сво¬
его космического корабля Хориэ взял российский «Транспортный корабль
снабжения» (TKQ. Бизнесмен заявил, что планирует вкладывать деньги
в освоение космического пространства и хотел бы в ближайшее время
начать запуски пилотируемых ракет. Его проект получил название “Japan
Space Dream — Takafumi Horie Project”.
В 2005 г. по предложению премьер-министра Японии Дзюнъитиро Коидзу¬
ми Хориэ участвовал в предвыборной кампании в Палату представителей
японского парламента. Коидзуми, будучи сам неординарным политиком,
всегда стремился найти яркие личности в японском обществе и привлечь
их к политической деятельности. В этом плане личность Такафуми Хориэ,
который имел более миллиона подписчиков своего блога, была привлека¬
тельна для консервативной партии ЛДП.
В 2006 г. японская прокуратура неоднократно проводила обыски
в офисах компании “Livedoor” и в доме Хориэ, подозревая предприни¬
мателя в мошенничестве с ценными бумагами и отмывании денег. Цена
на акции “Livedoor” упала за один день на 14,4%, и на продажу было
выставлено так много акций, что Токийская фондовая биржа впервые
за всю историю закрылась на 20 минут раньше. Индекс Nikkei потерял
465 пунктов. Это был наихудший показатель за два года. Последствия
такого поворота ощущались на других рынках по всему миру, однако
особенно негативные последствия были замечены во многих азиатских
странах.
Многие тогда в Японии заподозрили заговор конкурентов против Та-
кафуми с целью дискредитировать его самого и его свободную деловую

126
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
практику, которую они считали «неяпонской». 23 января 2006 г. токий¬
ская окружная прокуратура арестовала Хориэ, и 27 января он объявил
о своей отставке с поста гендиректора “Livedoor”. Его выпустили под
залог в 300 млн иен при условии, что он воздержится от любых кон¬
тактов с сотрудниками его бывшей фирмы. Предпринимателю было
предъявлено обвинение в подлоге финансовых отчетов и распростране¬
нии ложной информации для инвесторов, однако он настаивал на своей
невиновности.
По данным на декабрь 2005 г., состояние Хориэ оценивалось в 1,3 млрд
долл., но оно резко сократилось до отметки в 280 млн долл. в июне 2006 г.
На суде обвинители пытались добиться четырех лет тюремного заключе¬
ния для Хориэ, который продолжал отрицать свою причастность к какой-
либо противозаконной деятельности. 16 марта 2007 г. его вина в фальси¬
фикации отчетности компании “Livedoor” была доказана, и Хориэ получил
два года и шесть месяцев тюрьмы. Он обжаловал решение, но 26 апреля
2011 г. Верховный суд Японии оставил приговор в силе.
Вплоть до настоящего времени нет однозначного ответа на вопрос,
было ли дело популярного предпринимателя Такафуми Хориэ ангажиро¬
ванным либо на самом деле имело место нарушение законов Японии. Одна¬
ко бесспорным является следующее: Такафуми обладал большим талантом
общения с огромной аудиторией почитателей, перед которыми он не ста¬
рался демонстрировать свои преимущества, а, скорее, наоборот, рассказы¬
вал о своих недостатках и слабых сторонах, присущих каждому человеку.
Он обращался к своим сторонникам с новыми идеями, делился планами,
порой даже фантастичными. Другими словами, он постоянно вел с ними
диалог. В результате у поклонников Хориэ рождалось ощущение, что он
разговаривает с каждым персонально, отчего связи между ним и аудито¬
рией только крепли. При этом Хориэ всегда тонко следил за сохранением
и поддержанием гармонии в отношениях с аудиторией, не нарушая баланс
в общении.
Правило 32: «Успешный» японец всегда стремится узнать
внутренний мир своего собеседника, чтобы расположить его
к себе и привлечь внимание к своей персоне. Именно такая
поддержка обеспечивает ему «успех», предоставляет гарантии
будущих побед.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
127
33.	«Успешный» японец всегда искренне и честно общается
со своей командой, а «неуспешный» старается скрывать
свои истинные чувства и маскировать отношения
«Успешные» японцы много и охотно общаются с людьми. Они владеют
для этого определенной суммой знаний и опытом. Кроме того, если желать
достичь успеха в бизнесе или сделать блестящую карьеру, одного умения
общаться с людьми на бытовом уровне бывает явно недостаточно. Разуме¬
ется, есть немало японцев, которые легко находят тему для разговора и об¬
щаются без каких бы то ни было затруднений в любой ситуации. Некоторые
из них имеют природный талант к общению и неповторимую харизму. Та¬
ким людям совершенно не требуется усилий, чтобы начать диалог и сра¬
зу же вызвать симпатию к себе у собеседника. Они искренни по отношению
к своему собеседнику, а это подкупает любого человека. Но как же быть
остальным, тем, кто также хочет добиться успехов в жизни, но не облада¬
ет врожденным талантом к эффективному общению? Насколько сложно
обычному человеку освоить искусство правильного общения с посторонни¬
ми людьми и расположить их к себе?
Одним из наиболее эффективных приемов привлечь к себе внимание
собеседника у «успешных» японцев считается проявление знаков внимания
и щедрости по отношению к незнакомому человеку. Казалось бы, в бизнесе,
где все только и нацелены на увеличение доходов и сокращение издержек,
проявление щедрости представляется непозволительной роскошью. Од¬
нако если посмотреть на эту проблему с другой стороны, то оказывается,
что финансовая выгода хотя и важна, но не менее ценно доверие клиентов
и партнеров, а это редко можно купить за деньги.
Говоря о щедрости, японцы в первую очередь имеют в виду щедрость
на внимание и человеческие эмоции. Эти свойства человеческого внимания
трудно переоценить, так как искренность и честность в бизнес-партнер¬
стве — величины крайне важные. Партнерам всегда интересно знать ваши
новости или успехи. Нельзя забывать и то, что людям льстит ощущение
сопричастности к общему делу или успеху.
Больше общайтесь! Искренний человек не боится первым пойти на кон¬
такт, так как поводов для обращения не так уж и мало: поздравление с пер¬
вой сделкой, отклик на статью о компании клиента, поздравление его семье,
поздравление по случаю годовщины совместной работы и многое другое.
Не стесняйтесь больше писать писем, СМС-сообщений, электронной ин¬
формации. Всего несколько слов о том, что сотрудничество доставляет вам

128
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
большую радость, позволит укрепить партнерские отношения. Не забывай¬
те, что в Японии знаком наивысшего уважения считается письмо от парт¬
нера или друга, написанное не просто от руки, а каллиграфической ки¬
сточкой. Поэтому, если хотите выразить глубочайшее почтение партнеру,
письмо, написанное кисточкой, будет рассматриваться им как проявление
наивысшего уважения.
В процессе беседы следует говорить не о себе, а о партнере, его нуждах
и проблемах. При этом стоит быть предельно внимательным к словам ваше¬
го оппонента. Не отвлекайтесь на подготовку собственных реплик, кивайте
головой и отмечайте междометиями отдельные пункты его высказываний.
Не злоупотребляйте своим несогласием со своим собеседником. Больше
соглашайтесь, когда вы действительно согласны, но избегайте говорить
в духе — «да, но...» Такой разговор оставляет у собеседника плохое впечат¬
ление.
Следите за тембром своего голоса. Те, кто говорят слишком тихо, про¬
изводят впечатление робкого человека, излишняя же громкость звучит
навязчиво. Другими словами — ищите золотую середину. Монотонная
речь представляется в виде жирной, тягучей линии, она усыпляет собе¬
седника. Резкая и обрывистая речь характеризует вас как человека неуве¬
ренного в себе. Оптимальный вариант — говорить недлинными, но пози¬
тивными по смыслу фразами с естественной интонацией. Прислушайтесь
к себе, встаньте перед зеркалом, оцените свою мимику, свое произношение.
Ни в коем случае нельзя мямлить — четко выговаривайте слова, в разгово¬
ре делайте паузы, интонационно акцентируя внимание на важных вещах.
И всегда внимательно следите за реакцией собеседника — не теряйте с ним
ни визуальный, ни речевой контакт!
Правило 33: В беседе всегда сохраняйте доброжелательный тон.
Не забывайте про волшебную силу искренней улыбки, помните
о честности, которая превыше всего.
34.	«Успешный» японец привлекает партнера к общему
делу, а «неуспешный» обращается к нему время
от времени
Любой руководитель, который разрабатывает масштабный проект, по¬
нимает, что одному человеку реализовать его невозможно, так как «один

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
129
в поле не воин». Каким бы гениальным ни был замысел, нужна команда
единомышленников, думающая в унисон с ведущим. Однако создать коман¬
ду — не такое простое дело. Ведь в первую очередь все должны чувствовать
свою сопричастность к общему делу, когда каждый участник проекта раз¬
деляет одни и те же идеи и ценности с другими членами команды, когда
каждый готов на все для общего блага, а не только для себя. Другими слова¬
ми, сопричастность — это когда общее дело становится личным интересом.
Люди, испытывающие такое чувство, начинают ощущать свою значимость
в проекте, а это в свою очередь повышает уровень самооценки. Сопри¬
частность дает то самое «чувство локтя», которое выражается в поддержке
партнеров. Сопричастность — это вовлеченность в общий разговор и «про¬
живание одинаковых состояний» вместе с другими участниками проекта.
Сопричастность — удивительное состояние человеческой души, спо¬
собное творить чудеса и приводить к удивительным результатам. Но в этой
связи возникает вопрос: как добиться сопричастности и привлечь в свою
команду именно тех людей, для которых реализация проекта станет целью
и их жизни.
«Успешные» японцы, которые традиционно любят больше слушать, чем
говорить, имеют свои секреты в искусстве покорения сердца собеседни¬
ка. В их распоряжении целая гамма вербальных и невербальных способов
«овладения» душой партнера.
Они знают, что заинтересованное слушание начинается именно с желания
слушать собеседника. Этот процесс активен, а не пассивен. Поэтому «успеш¬
ный» японец овладевает искусством быть способным слушателем, то есть
уметь быть сосредоточенным и самодисциплинированным. Дело в том, что
умение слушать — великий и достаточно редкий дар. Надо уметь слушать
и слышать именно собеседника, а не высказывать собственные соображения
по поводу сказанного им, умение слушать так, чтобы ваш собеседник хотел
вам рассказывать, говорить открыто и с удовольствием. Умение слушать по¬
могает установить контакт и расположить к себе собеседника, понять его
точку зрения, а при необходимости развернуть его в нужную вам сторону.
В процессе беседы «успешный» японец всегда ведет себя доброжелатель¬
но, так как едва ли есть универсальная формула умения слушать. Предпо¬
чтительный стиль слушания определяется психотипом самого рассказчика
и интуицией слушателя. Деловое слушание — это преимущественно фик¬
сация информации и повтор основных смысловых пунктов. Бытовое слуша¬
ние более разнообразно. В одном случае это взаимопомощь с проявлением
сочувствия или живое развлечение собеседника, предполагающее и обмен

130
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
яркими эмоциями, и уместный анекдот в ответ. «Неуспешные» японцы
обычно в разговоре просто поддакивают или кивают головой в такт выска¬
зываниям. Однако при любых вариантах слушания важнейшим элементом
является демонстрация искреннего внимания к собеседнику, неподдельный
интерес к тому, что он говорит.
Очевидно, что искусство общения — прежде всего умение слушать, уме¬
ние погружаться в мысли и чувства своего собеседника, поддерживать ход
его мыслей, разделять его чувства. Это намного важнее, чем самому уметь
говорить ярко и интересно. Искусство заинтересованно молчать в ходе раз¬
говора, лишь изредка задавая уточняющие вопросы и повторяя мысли со¬
беседника, чтобы их лучше понять, сильнее покорит сердце собеседника
и оставит у него самые лучшие чувства.
Второй по важности особенностью искусства слушать является точная
настройка своего камертона под камертон собеседника. Настраивать нуж¬
но по жестам, по выражению лица и глаз, по темпу речи, словарю и цен¬
ностям и даже по дыханию, так как все это создает ощущение сопричаст¬
ности — «мы вместе, мы свои» и улучшает атмосферу общения. Умение
и привычка вживаться в роль собеседника автоматически создает нужный
климат, «погоду в доме». Кроме того, это помогает понять, что в данный
момент чувствует ваш собеседник, что ему сейчас интересно от вас узнать,
а что говорить неуместно.
Для того чтобы заслужить репутацию достойного собеседника, важ¬
но не допускать категоричные негативные оценки и возражения, упреки
и обвинения, жалобы и оправдания. Только тотальное «да» сделает ваше
слушание одновременно и продуктивным, и приятным: собеседник будет
уверен, что вы его слышите и понимаете, в то время как вы действительно
смогли услышать то дельное, что он хотел сказать. И никогда много не го¬
ворите сами. Невозможно слушать другого человека, не замолчав самому.
И хотя здесь как будто бы все ясно, многие из нас умолкают очень неохотно
и не дают другому высказаться. Мы так и рвемся выражать собственные
мысли, нам хочется закричать: «Ну подожди!», «А я считаю...» Прерывая
собеседника, мы показываем свое неуважение к нему и в какой-то степе¬
ни свою незрелость. Все, что от нас требуется, это умение сосредоточить
внимание и понять, что, пока говорит другой человек, наша задача состо¬
ит в том, чтобы спокойно слушать его, не прерывая. Достаточно взглянуть
на наших политиков во время телевизионных шоу. Их красноречие посто¬
янно необходимо прерывать и усмирять. Нам самим надо проявлять уваже¬
ние к другим и следить за собственным поведением.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
131
Оценить позитивность молчания важно для нас и тогда, когда мы сами
выступаем в роли говорящего. Следует время от времени делать паузы в по¬
токе наших объяснений и повествований, чтобы дать слушателям возмож¬
ность осмыслить сказанное. При этом паузы могут быть и совсем короткие.
Если мы говорим без остановки, не даем слушателям времени отреагировать
на наши слова, мы демонстрируем тем самым полное безразличие к их мне¬
нию. Мы все можем говорить и говорить долго, но нам все же нужно прояв¬
лять чуткость к слушателям и понимать, что им необходимо выразить свое
отношение к сказанному, даже если право на выступление принадлежит нам.
Опытные слушатели умеют полностью отдавать свое внимание собеседнику
и концентрироваться на нем независимо от того, что происходит вокруг, —
будь то телефонные звонки, проходящие мимо люди или любое другое вне¬
шнее вмешательство. Старайтесь не отвлекаться от своего собеседника.
Умение слушать, сопереживать, поддерживать в разговоре собеседника
создает у него чувство защищенности, чувство локтя и сопричастности,
зарождает в нем желание быть благодарным и отвечать вам взаимностью.
Именно такие моменты способствуют формированию команды и команд¬
ного духа.
Правило 34: «Успешный» японец готов прикладывать все силы
для того, чтобы зародить в собеседнике чувство сопричастности
к общему делу и тем самым сделать его неотъемлемой частью
своей команды.
35.	«Успешный» японец всегда думает об интересе
своего собеседника и только потом — о своих
собственных, а «неуспешный» вообще не задумывается
о данной проблеме
Цунэтомо Ямамото (1659-1719), самурай из княжества Сага в провин¬
ции Хидзэн, в своей книге «Хакагурэ», которая была малоизвестна вплоть
до начала 1930-х гг., а позже стала одним из известнейших произведений
предвоенной Японии, выразил идеи бусидо («путь воина» — кодекс саму¬
рая, свод правил, рекомендаций и норм поведения истинного воина в япон¬
ском обществе, в бою и наедине с собой, воинская мужская философия
и мораль, уходящая корнями в глубокую древность). Однако помимо глубо¬
кого анализа норм поведения истинного самурая в средневековой Японии

132
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Ямамото в своей работе «Хакагурэ» большое место уделил философии чай¬
ной церемонии. Он, в частности, подчеркивал, что «смысл чайной церемо¬
нии состоит в том, чтобы очистить шесть чувств. Для глаз есть висящие
свитки и цветочные композиции. Для носа есть благовония. Для ушей —
звуки кипящей воды. Для рта — вкус чая. А для рук и ног — правиль¬
ность формы. Когда пять чувств таким образом очищены, ум очищается
сам по себе». Согласно Ямамото чайная церемония проясняет мысли, когда
они затуманились. «Я не теряю духа чайной церемонии в течение двадцати
четырех часов в день».
Появившись первоначально как одна из форм практики медитации
монахов-буддистов, японская чайная церемония впоследствии стала
органическим элементом японской культуры. Она раскрывает многие
аспекты восточной философии, позволяет человеку взглянуть на мир
с разных сторон, понять его суть через «проникновение» в простые
вещи, в простые действия повседневной жизни, в созерцание. Благода¬
ря нехитрым манипуляциям человеку открывается путь духовного са¬
мосовершенствования, наполняя чайную церемонию высоким смыслом
и нежным очарованием.
Такие элементы японской традиционной культуры, как чайная церемо¬
ния, чрезвычайно привлекают современного европейца, подверженного по¬
стоянным стрессам, стремящегося обрести покой в душе и ясность ума,
а также восстановить жизненную энергию и бодрость духа. Отсюда непре¬
ходящий интерес европейцев к искусству японской чайной церемонии, ее
философии и этикету. По сути, чайная церемония в современном японском
обществе выполняет ту же роль, что и классическая музыка для европейца.
Она снимает всю тяжесть накопившихся проблем, расслабляет и переносит
в мир блаженства и умиротворения.
Ритуал чаепития в Японии отличается от аналогичных церемоний в дру¬
гих странах, например в Китае (чайная церемония Гунфу Ча), в Корее,
на Тайване, в Великобритании, от русской традиции чаепития. Ритуал был
разработан не сразу. У истоков распространения чая в Японии стояли буд¬
дийские монахи. Впервые с этим напитком японцев познакомил в конце
XII в. буддийский монах Эйсай, основатель монастыря в самурайской ре¬
зиденции в Киото, при поддержке императора, которому весьма пришелся
по вкусу китайский напиток. В XVI в. в самурайских кругах даже вошла
в моду игра «Чайное соревнование». Чай привозили из разных мест Китая.
Выпивая чашку чая, участники должны были определить его родину. С тех
пор чай полюбился японцам, а чаепитие вошло в обычай.

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
133
Так продолжалось до самого XV в., пока за дело вновь не взялись монахи.
Чайная церемония была возведена в степень религиозного ритуала, в кото¬
ром было много «участников», а предметы обстановки комнаты и каждое
движение участника имели свой символ. В основе церемонии лежит нор¬
ма ваби — стремление к простоте и естественности, которое противопо¬
ставлялось пышности и роскоши самурайских чайных турниров. На этой
основе объединились все четыре основные принципа чайной церемонии:
гармония (ва), почтительность (кэй), чистота (сэй) и покой (сэки).
Позднее монах Такэно использовал для церемонии специальное строе¬
ние — чайный домик (тясицу), которому в соответствии с принципом ваби
был придан вид крестьянского глинобитного дома с соломенной крышей.
Он же ввел в церемонию употребление керамической посуды непременно
грубой работы. Его ученик Сэнно Рикю доработал чайный домик и ввел
в практику создание сада (тянива) и каменной дорожки (родзи), ведущей
через сад к домику. Рикю формализовал этикет церемонии, регламенти¬
ровал последовательность действий участников и даже определил, какие
беседы и в какой момент церемонии необходимо вести его участникам, что¬
бы создать атмосферу спокойствия, ухода от забот и стремления к истине
и красоте.
Нововведения, предложенные монахом Рикю, придали новое значение
саби — принципу изысканности и красоты, также воплощенному в япон¬
ской чайной церемонии. Обстановка церемонии должна была показать
не явную, бросающуюся в глаза красоту, а скрытую, таящуюся в простых
вещах, неярких красках и тихих звуках. Японцы говорят, что «чайная
церемония — это искусство воплощения изящества Пустоты и благости
Покоя». Таким образом, в XVI в. чайная церемония достигла в Японии со¬
вершенства и превратилась из простого коллективного чаепития в мини¬
спектакль, который в целом рассматривался как одна из форм духовной
жизни, где каждая деталь, каждый предмет, каждое действие имели свой
символический смысл.
Культура чайной церемонии дала толчок развитию ряда других тради¬
ционных форм японского эстетического мировоззрения в стиле ваби-саби
(ваби — «непритязательная простота» + саби — «налет старины; умиротво¬
рение одиночества»). К таковым можно отнести японские сады (например,
сад камней), дзенские сады, бонсай, икебану, японскую керамику, в част¬
ности стиль раку и т. д. Чайный ритуал повлиял на мироощущение япон¬
цев, и, наоборот, мироощущение японцев вызвало к жизни стиль ваби-саби,
определив размеренный уклад жизни, вкусы японцев, их мироощущение.

134
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Японцы говорят, что всякий, кто хорошо знаком с чайной церемонией, дол¬
жен уметь регулировать свое поведение во всех случаях жизни с легкостью,
достоинством и изяществом. Чайная церемония распространилась во всех
слоях японского общества. К началу XVIII в. в Японии сформировалась си¬
стема чайных школ. В них был разработан необходимый комплекс упраж¬
нений, предназначенных для получения навыков чайного мастера. Есте¬
ственно, там обучались всему, что было связано с организацией и оформле¬
нием церемонии, приготовлением чая, поддержанием подобающей беседы
и созданием нужного настроения. Японские девушки перед замужеством
брали уроки чайной церемонии, чтобы обрести красивую осанку и изящ¬
ные манеры.
Характер чайной церемонии во многом зависит от повода встречи, вре¬
мени дня и времени года. Существует несколько разновидностей чайной це¬
ремонии, из которых выделяются шесть традиционных: ночная, на восходе
солнца, утренняя, послеобеденная, вечерняя и специальная.
Ночная церемония обычно проводится при луне. Сбор гостей происхо¬
дит незадолго до полуночи, завершается церемония не позже четырех часов
утра. Особенностью ночной церемонии является то, что порошковый чай
готовят непосредственно во время церемонии, перетирая в ступке чайные
листья. Заваривают его очень крепко.
На восходе солнца церемония начинается в три-четыре часа утра и про¬
должается до шести часов утра.
Утренняя церемония проводится в жаркую погоду (когда утро наиболее
прохладное), обычно в шесть часов утра.
Послеобеденная церемония начинается около часа пополудни.
Вечерняя церемония начинается около 6 часов пополудни.
Специальная церемония проводится по особым случаям (праздник, встре¬
ча друзей, какое-либо событие).
Вход в чайный домик низкий и узкий (шириной 66 см и высотой 60 см),
так что гостям приходится буквально вползать через него, смиряя свой
нрав. В прошлом низкий вход давал еще один эффект: самурай не мог вой¬
ти в чайный домик с длинным мечом и оставлял его снаружи. Это также
символизировало необходимость оставлять за порогом агрессию, которая
одолевает человека в мирской суете.
В чайном домике может быть довольно много (шесть-восемь) окон раз¬
ного размера и разной формы. Как правило, расположены они высоко
и предназначены не для того, чтобы смотреть наружу, а лишь для про¬
пускания в дом необходимого количества света. Иногда, если из домика

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
135
открывается особенно приятный вид, рамы раздвигаются, чтобы гости
могли полюбоваться красотой природы, но чаще окна в чайном домике
закрыты.
Внутреннее убранство домика очень простое: стены отделаны серой гли¬
ной, отраженный ими свет создает ощущение спокойствия и нахождения
в тени, а пол устлан татами. Самая важная часть домика — ниша в стене
(токонома), расположенная напротив входа. В этой нише перед церемонией
помещаются курильница с благовониями, свиток с каким-нибудь дзен-буд-
дийским изречением, которое чайный мастер специально подбирает к каж¬
дому конкретному случаю. На втором этапе церемонии в нише стоит толь¬
ко веточка сезонных цветов в скромной вазе. Никакие другие украшения
в чайном домике не допускаются, за исключением картин работы старого
мастера, повешенных на стене ниши.
Чаепитие по-японски представляет собой не гастрономическую реаль¬
ность, а ритуальное групповое действо. Оно имеет глубокие историко¬
философские корни общенациональной культуры Японии и является од¬
ним из видов искусства. Сформировавшаяся в Японии в XVI в. философия
чайной церемонии со временем обрела популярность в Америке и Европе.
Японские философы объясняют причину ее популярности тем, что люди
устали от механической цивилизации и бешеного ритма жизни. А когда
жизнь становится слишком суетной, хочется успокоения, свободы для
души. Если следовать этикету чайной церемонии, то поведение и манеры
человека уравновешиваются, возвращается ощущение красоты. Вот поче¬
му нашим современникам тем более не обойтись без культуры чайной це¬
ремонии.
Вместе с тем в философии японской чайной церемонии заложен еще
один принцип, заставляющий ее участников ценить и понимать неповтори¬
мость каждого мгновения жизни, символизирующего уникальность выпав¬
шего случая. Японец всегда исходит из осознания того, что судьба человека
может подарить ему только один шанс, его нужно уметь увидеть и восполь¬
зоваться им. Они стараются не упустить этот случай и на работе, встреча¬
ясь с партнерами, клиентами и друзьями, рассматривая каждую встречу
как уникальную и единственную.
Готовясь к встрече, японец всегда продумывает детали и мелочи, ставя
перед собой задачу сделать встречу незабываемой и в то же время про¬
дуктивной. Искусство общения по-японски заключается в том, чтобы
у каждого из участников встречи после расставания в сознании и душе
оставалось бы что-то важное и интересное, хотя справедливости ради

136
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
следует сказать, что это непросто. «Успешный» японец знает, что именно
общение в итоге является основой всего, так как в ходе беседы можно
не только обменяться важной информацией, но и обрести нового и пре¬
данного партнера. Вывод прост — тот, кто способен расположить к себе
собеседника, может значительно сократить расстояние к достижению
своей цели.
Искусство общения строится на важнейших принципах, о которых нуж¬
но не просто знать, а виртуозно ими владеть, что в первую очередь предпо¬
лагает выбор таких тем для бесед, которые были бы интересны собеседни¬
ку, а не тех, которые насилуют его разум рассказами, не заслуживающими
внимания. Это вызывает раздражение и создает впечатление у слушателя,
что его просто обкрадывают, и он надолго может потерять желание встре¬
чаться с таким рассказчиком во второй раз.
Во время встречи следует создать такую атмосферу, которая восприни¬
малась бы другим участником как «потрясающий подарок», который бы
хотелось в будущем получить вновь и вновь. Разумеется, речь не идет
о материальном подарке, а об ощущениях блаженства и удовольствия,
то есть об искусстве перенести сидящего напротив собеседника из ре¬
ального мира в искусно созданный воображаемый мир. Человек, еди¬
ножды испытавший это удовольствие, сам будет «проситься» повторить
этот эксперимент.
Каждый из участников встречи, направляясь на нее, надеется получить
что-то новое и полезное для себя, будь то информация или знания. Если
он уходит удовлетворенный, то он не будет сожалеть о потраченном вре¬
мени, так как оно было использовано с пользой. Удачные и плодотворные
встречи увеличивают число людей, которые хотели бы и в дальнейшем
поддерживать отношения, что благотворно скажется на работе и на успе¬
хе в жизни.
Время — это капитал, которым владеет каждый из участников встре¬
чи, и если собеседники разумно и целенаправленно используют имеющие¬
ся в их распоряжении средства, то они поймут преимущества взаимного
сотрудничества и будут тяготеть к нему. Однако, к сожалению, не все это
осознают, и нередки случаи, когда в ходе встреч собеседник тратит драго¬
ценное время на сплетни или критику других людей, вызывая разочарова¬
ние у слушателя. Поэтому важнейшей целью любой встречи должно быть
желание подготовиться к последующей.
Умение слушать собеседника также является основополагающим слагае¬
мым успеха, оно демонстрирует заинтересованность к обсуждаемым вопро-

Глава 5. Умение правильно выстраивать отношения с партнерами...
137
сам, что вдохновляет говорящего к более детальному изложению. Любому
японцу приятно, когда его слушают с неподдельным интересом и проявля¬
ют к нему любопытство, это создает у него ощущение счастья. По мере того
как встреча близится к завершению, у собеседника возникает желание еще
на миг продлить ее и свое умиротворенное состояние. Если такое желание
появилось, считайте, что все прошло хорошо, что вам удалось добиться рас¬
положения и что вы можете рассчитывать на дальнейшее сотрудничество
и взаимопонимание.
Правило 35: «Успешный» японец всегда стремится найти
главную нить общения, чтобы доставить удовольствие
собеседнику и оставить приятное «послевкусие» от встречи.

ГЛАВА 6
СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО
СОТРУДНИЧЕСТВА В КОЛЛЕКТИВЕ
36.	«Успешный» японец предпочитает реализовывать
проект с командой единомышленников, «неуспешный»
рассчитывает только на свои силы
Японское общество по своей природе — коллективистское, поэтому
неудивительно, что японцы обладают секретами создания сплоченных ко¬
манд, спаянных трудовых коллективов. Общей теории менеджмента, рабо¬
тающей во всех цивилизациях, не существует. Есть только некоторые об¬
щие принципы управления производственными коллективами и некоторые
национальные особенности менеджмента, формирующие японскую, аме¬
риканскую, французскую или немецкую системы управления со своими
неповторимыми нюансами, учитывающие национальные ценности, осо¬
бенности национальной психологии, менталитета и т. д. Японская систе¬
ма менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная
причина ее успеха — умение работать с людьми.
Япония первая в мире стала развивать современный менеджмент с «че¬
ловеческим лицом», привлекая всех сотрудников к деятельности предприя¬
тий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издерж¬
ками. В бедной природными ресурсами стране традиционно культивиро¬
вался принцип «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии
с которым создавались условия для наиболее эффективного использования
этих ресурсов.
Современная японская система управления создавалась отчасти под
влиянием местных традиций, отчасти — в условиях американской окку¬
пации после Второй мировой войны, а отчасти — как реакция на необ¬
ходимость борьбы с бедностью и послевоенной разрухой. В определенной

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
139
степени на процесс формирования японского менеджмента оказали влия¬
ние американские идеи управления, но не следует забывать об одной важ¬
ной способности японцев — искусстве заимствования, о том, что в про¬
цессе адаптации того или иного заимствуемого явления японцы проявляют
чудеса изобретательности, в результате чего рождается не копия, а новый
оригинал, превосходящий своего предшественника. То же самое можно
сказать и о появлении феномена японского стиля управления. Важнейшая
идея японского менеджмента заключалась в том, что работающий по найму
должен всю жизнь трудиться в одной фирме. Этот метод имеет американ¬
ское происхождение, но в Японии идея получила совершенно иное напол¬
нение и принесла огромные результаты.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее передовые кон¬
цепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабли¬
вая их к национальным особенностям, сохраняя и усиливая свои ценности
и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, прису¬
щих только японским менеджерам.
Краеугольным камнем философии японского менеджмента является кон¬
цепция — «мы все одна семья». Отсюда следует, что самая важная задача
японских управленцев любого уровня такова: для установления нормаль¬
ных отношений с работниками сформировать понимание того, что рабо¬
чие и менеджеры являются одной семьей, единым коллективом, в котором
люди не делятся по уровню заработной платы, привилегиям и т. п. Компа¬
нии, в которых удалось сформировать такую атмосферу, добиваются наи¬
больших успехов. Опросы работников всемирно известной фирмы “Sony”
показали, что 75-85% опрошенных считают себя единой «командой», чьи
совместные действия приносят всем пользу. Японцы называют такую си¬
стему организации производства — «ути», что означает «дом, семья». Они
убеждены, что человек в жизни может изменить мировоззрение, развестись
с женой, поменять фамилию и имя, но он не может изменить лишь своей
фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие
вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управ¬
ление при этом носит в основном рекомендательный характер — в таких
условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого,
потому что каждый готов делать то, что необходимо. В любом коллективе
существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фир¬
мы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной
задачи, достижение цели, которой подчинено все и вся.

140
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Японцы различают задачи стратегические и мини-задачи, которые тре¬
буют своей реализации ежедневно. Утро любой фирмы начинается с «пя¬
тиминутки» сотрудников, встающих в круг, и каждый сотрудник оглашает
перед всем коллективом свой план работы. Японский служащий тесно ото¬
ждествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной
значимости и незаменимости. Не случайно для японцев слово «профессия»
отождествляется с местом его работы. Отвечая на вопрос: «кто вы по спе¬
циальности?», японец называет компанию, где он работает.
Японская система управления нацелена на то, чтобы максимально при¬
крепить работника к фирме, доводя его до степени готовности жертвовать
своим здоровьем во имя интересов фирмы. Неудивительно, что служащие
японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем,
безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью
оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демон¬
стрировать недостаточную преданность и лояльность компании.
Будучи связанным различными личными обязательствами по отноше¬
нию к фирме и получая взамен от нее разнообразные материальные сти¬
мулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной ча¬
сти привилегий. Он не может добровольно снизить интенсивность труда
из опасения быть обойденным другим работником. Постоянно внушая
каждому сотруднику, что его личное благополучие зависит от результатов
деятельности фирмы в целом, используя материальные и духовные стиму¬
лы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, япон¬
ский менеджмент добивается высоких показателей интенсивности и произ¬
водительности труда.
В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании»,
что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общно¬
сти интересов» предпринимателей и работников. Нормой деятельности для
японского менеджера являются каждодневное присутствие на производ¬
стве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем
на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях
дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективно¬
сти хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило,
следует немедленная положительная реакция руководства.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется от¬
дельного кабинета — дирекция вместе со своими сослуживцами размещает¬
ся в одном большом, открытом зале без перегородок, оснащенном простой
и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том,

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
141
что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Все работники знают, что во время спада производства члены дирекции
в первую очередь снижают собственную заработную плату!!! Все это дает
огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чув¬
ствуют свою связь с управляющими и корпорацией, каждый раз убеждаясь,
что они — звенья единого целого.
Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. В отли¬
чие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если
это удовлетворяет его и компанию, в Японии управленческая практика
исходит из того, что длительное пребывание работника в одной долж¬
ности приводит к потере его интереса к работе, снижает уровень от¬
ветственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто сов¬
мещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда
обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться
от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять-
шесть специальностей и становится профессионалом широкого профиля.
Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
Как правило, в первую очередь по службе продвигаются люди, обладаю¬
щие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и тру¬
долюбие. Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится
из числа работников компании. При этом руководство преследует несколь¬
ко целей: во-первых, найти работника, детально знающего специфику про¬
изводства; и, во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохра¬
нить стаж его работы.
Что касается профессионального обучения работников, то обычно под
этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от произ¬
водства, на рабочих местах, а если есть потребность повысить теоретиче¬
ское образование служащих, тогда японские корпорации направляют их
в учебные центры на семинары, и не только в Японию, но и в учебные тех¬
нические центры США и страны Западной Европы.
Японский менеджмент характеризуется особенностями формы, размером
оплаты труда. Заработная плата работника определяется, прежде всего, пока¬
зателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпора¬
ции предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки
на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, оплата медицинского
обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные
нужды. Зарплата управленческого персонала редко более чем в семь-восемь
раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

142
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
На фирмах Японии применяется целая система не только материального,
но и морального стимулирования работников: продвижение по службе; вы¬
дача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение
специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная дея¬
тельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия;
оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в зарубеж¬
ные страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании;
организация загородных поездок для работников с семьями за счет фирмы;
организация совместных обедов работников с руководством фирмы; предо¬
ставление специально отведенных мест для парковки машин и т. п.
Осмысливая особенности японского менеджмента, можно определить
его как демократический стиль управления, сочетающий принцип еди¬
ноначалия с активным участием подчиненных в организации и контроле
над деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хоро¬
шо осведомлен о личных качествах, навыках работы, способностях и на¬
клонностях каждого из сотрудников. Все кадровые решения он принимает
на основе этой информации. Обязательно учитывается и мнение коллекти¬
ва по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее
эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными,
но и между всеми сотрудниками, что позволяет добиваться лучших резуль¬
татов. Демократический стиль предполагает применение методов убежде¬
ния и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформули¬
ровать свои личные цели. В то же время это не препятствует эффективному
взаимодействию руководителя и подчиненных.
Правило 36: «Успешный» японский руководитель всегда
стремится сформировать команду единомышленников, в которой
учитывается мнение каждого ее участника.
37.	«Успешный» японец готов принять помощь даже
от своего начальника, а «неуспешный» опирается только
на собственные силы
Опытные японские менеджеры понимают «лидерство» как «способность
руководителя вдохновлять и поддерживать у своих подчиненных желание

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
143
работать лучше и интенсивнее». Однако для того чтобы быть лидером, про¬
стого желания недостаточно: человек, изъявивший подобное желание, дол¬
жен, помимо прочего, обладать рядом черт, свойственных только истинным
лидерам. Более того, «на лидера» нигде не учат, лидером становятся. Япон¬
цы считают, что успешный лидер должен обладать следующими неотъемле¬
мыми качествами.
1.	Энтузиазмом. Согласитесь, даже с простым энтузиазмом человек мо¬
жет достичь небывалых высот. Это и является первой необходимой чертой
для развития лидерских качеств в человеке.
2.	Храбростью и отвагой. Любой человек, который намерен стать лиде¬
ром, должен быть храбр душой и телом. Только тогда он сможет преодолеть
преграды на своем пути. Подлинный лидер к каждой проблеме относится
как к очередному испытанию, из которого он обязательно должен выйти
победителем.
3.	Верой в себя. Важное требование к лидеру — верить в то, что делаешь.
Если лидер не верит в успех своего дела, он не может требовать этого от тех,
кем он руководит. Но чувство веры должно начинаться с себя, с умения за¬
ставить поверить в себя окружающих. Только этим будет гарантирован успех.
4.	Быть человеком слова. Лидер всегда выполняет данные им обещания,
никогда не подводит людей, всегда пунктуален. Он деликатен и точен в сво¬
их высказываниях вне зависимости от того, с кем он говорит: будь то под¬
чиненные, партнеры или просто знакомые ему люди.
5.	Иметь приветливый характер. Это крайне важно при общении с парт¬
нерами. Хмурый лидер никогда не добьется хороших результатов.
6.	Уверенность в себе, небоязнь трудностей, уверенность в том, что он
победит конкурентов, не освобождают его от проявления дружелюбия.
7.	Обладать чувством юмора. Он не обязательно должен быть душой
компании. Но его присутствие в коллективе всегда ощутимо, будь то кор¬
поративная вечеринка или простая встреча с друзьями.
Быть лидером в Японии — это значит пользоваться заслуженным ува¬
жением и иметь организационные способности. Лидер в Японии сплачива¬
ет команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается
всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным резуль¬
татам: группа теряет единство и буквально тонет во внутренних передря¬
гах. Он часто не может объяснить все тонкости своего бизнеса, так как на¬
стоящая работа делается его подчиненными под его началом. Лидер должен
уметь управлять людьми. Он должен воодушевлять свою команду на успех
проекта, должен уметь вызвать любовь и преданность своего персонала.

144
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Понимание японцами ролевой функции лидера в корне отличается от ев¬
ропейского или американского. Это не значит, что японские лидеры управ¬
ляют более эффективно. Нет, но они управляют иначе. Прежде всего, раз¬
личия касаются направленности действий лидера: если основным объектом
управления в Японии являются трудовые ресурсы и роль лидера сводится
к повышению эффективности работы предприятия за счет повышения про¬
изводительности труда работников, то в европейском и американском ме¬
неджменте основная цель — максимизация прибыли, то есть получение наи¬
большей выгоды с наименьшими затратами труда. Разница в подходах лежит
на поверхности. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидэки
Ёсихары, есть шесть характерных признаков японского управления.
1.	Гарантия занятости и создание обстановки доверительности в трудо¬
вом коллективе. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов
и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабо¬
чих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармо¬
низирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись
от давящей, как дамоклов меч, угрозы увольнения и имея реальную возмож¬
ность для продвижения по вертикали, работники получают сильнейшую
мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность
так же способствует улучшению взаимоотношений между управленческим
персоналом и рядовыми рабочими. Гарантии занятости в Японии обеспечи¬
вает система пожизненного найма.
2.	Гласность и соблюдение корпоративных ценностей. Когда все уровни
управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации
о политике и деятельности фирмы, когда сохраняется атмосфера участия
коллектива в делах предприятия и поддерживается общая ответственность
за успех, то улучшается координация всех звеньев производства и повыша¬
ется производительность труда. В этом отношении встречи и совещания,
в которых принимают участие инженеры и работники администрации,
дают положительные результаты.
3.	Управление, основанное на подробной и всесторонней информации.
Сбору данных и их систематическому использованию для повышения эко¬
номической эффективности производства и качественных характеристик
продукции японские управленцы придают особое значение. Например,
на фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора инфор¬
мации, которая позволяет выявить, когда телевизор поступил в продажу,
кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявля¬
ются не только ответственные за производственный брак, но, прежде всего,

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
145
определяются причины неисправности и принимаются меры для недопу¬
щения подобного в будущем.
4.	Управление, ориентированное на высокое качество товара.
5.	Постоянное присутствие руководства на производстве. В целях бы¬
строй ликвидации технических или организационных проблем японцы
зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных
помещениях.
6.	Поддержание чистоты и порядка на рабочих местах. Существенными
факторами высокого качества японских товаров являются чистота и поря¬
док на производстве.
Система японского менеджмента — это упор на повышение уровня че¬
ловеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, высокие
моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизация
отношений между сотрудниками и управляющими. В случае возникнове¬
ния производственной необходимости руководитель предприятия может
подключиться к решению проблемы вместе со своими сотрудниками, и ни¬
кому из окружающих не придет в голову мысль о том, что по рангу ему
этого делать не положено.
В Японии существует премия Деминга, учрежденная в 1951 г. в честь все¬
мирно известного американского ученого, статистика и консультанта по ме¬
неджменту Эдварда Деминга, который внес значительный вклад в развитие
системы качества в Японии. Премией Деминга награждались компании или
руководители, которые достигали наибольших успехов и были признанными
лидерами не только японской, но и мировой промышленности.
Вместе с тем в современной Японии существуют серьезные опасения,
связанные с тем, что дух жертвенности, самоотречения, готовности к тяже¬
лой работе, к жизни во имя будущего, который лежал в основе успеха всю
вторую половину ХХ в., сегодня исчезает. Как говорит Джим О’Тул, «ничто
так не обречено на поражение, как успех». Дело в том, что разлагающее
влияние общества потребления снова и снова проявляется в истории. Зара¬
зится ли Япония болезнью развитых стран — станет ли она наслаждаться
красивой жизнью, сократит сбережения, увеличит потребление, сократит
капиталовложения, снизит интенсивность труда? Японское общество всегда
было очень сильно ориентировано на достижение поставленных целей. Что
может заставить его развиваться сегодня, в XXI в., когда многие цели благо¬
получного общества достигнуты?
Многие черты японской системы управления выкристаллизовались в годы
суровых и трудных послевоенных испытаний — они возникли из необхо¬

146
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
димости. Сейчас такая необходимость исчезает. Японцы уже практически
встали на исторические рельсы изобилия: они ставят под сомнение необ¬
ходимость высокого уровня сбережений и низкого потребления, начинают
задаваться вопросом, действительно ли необходимы напряженная работа,
сплоченность групп, принятая система оплаты и продвижения в карьере,
высокие требования в учебе. В этом же направлении давят и Соединенные
Штаты, которые хотят видеть японцев скорее кузнечиками, чем журавлями.
Очевидно, что японцы меняются. Япония превращается из страны, кото¬
рая после войны, «становясь богатой, все еще считала себя бедной», в стра¬
ну, которая «стала богатой и чувствует себя богатой». Соединенные Штаты
начала ХХ! в., оказавшись в многополярном мире после холодной войны,
теряют лидирующие позиции, испытывают экономические трудности. Они
вступают в такую стадию развития, когда становятся все беднее, но про¬
должают думать о себе как о богатых. В таком положении в течение многих
последних лет пребывает и Великобритания, не говоря уже о ряде других
европейских стран. Япония пока еще не видит для себя многих симптомов
негативной стороны богатства. Одним из факторов, который не дает япон¬
цам расслабиться, является сильная конкуренция со стороны новых инду¬
стриальных стран, жители которых работают больше и за более низкую
плату, а товары производят практически одинакового с Японией качества.
Они могут спасти Японию от «болезни изобилия», и традиционный япон¬
ский менеджмент может сыграть в этом процессе позитивную роль.
Правило 37: В Японии лидер является командным игроком,
обладающим всем необходимым набором управленческих методов
и готовым в любую минуту встать в строй своей единой команды.
38.	«Успешный» японский руководитель применяет
к сотрудникам метод убеждения в том, что они могут
достичь больших успехов, а «неуспешный» заставляет
действовать подчиненных только на основе
своих приказов
Японцы часто прибегают к достаточно простому способу стимулирова¬
ния детей к учебе. Он состоит в том, что вначале родители составляют для
ребенка несложный тест, который ему под силу выполнить, и просят на¬
чать работу. По прошествии времени, выделенного для «экзамена», работу

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
147
забирают, проверяют ее и — «О чудо!» — громко заявляют ребенку, что
он справился с заданием на «100» баллов, то есть на «пятерку» по шкале
оценок в японской школе. Этот эксперимент родители повторяют несколь¬
ко раз, пока у ребенка не сформируется уверенность в своих силах, что он
может учиться на «отлично». Аналогично работают и японские руководи¬
тели, приучая своих сотрудников к мысли, что им все под силу и им можно
поручить любую сложную работу. Тем самым японский руководитель мо¬
тивирует сотрудника к «производственным подвигам».
Однако есть в японском менеджменте и другие методы, которые ши¬
роко использует, например, автомобильная корпорация “Toyota”. Начиная
с 1980 г. компания активно применяет метод, в соответствии с которым
каждый работник самостоятельно выявляет ошибки и исправляет их. Дру¬
гими словами, рабочий должен сам владеть целым набором навыков, кото¬
рые позволяют ему:
—	осуществить самостоятельный анализ проблемы;
—	изучить причину возникновения проблемы;
—	самостоятельно разработать и осуществить меры по устранению
ошибки;
—	постоянно совершенствовать работу вверенного ему производствен¬
ного участка.
Все перечисленные выше пункты становятся дополнительным стимулом
к высокому уровню трудовой мотивации работника, повышают у него чув¬
ство ответственности.
Для претворения в жизнь нового метода управления компания органи¬
зовала учебный центр, в котором все сотрудники изучали теорию управле¬
ния, знакомились со всеми этапами деятельности начиная с момента своего
трудоустройства. По окончании учебы работники получали соответствую¬
щий уровень квалификации, который по мере приобретения трудового ста¬
жа мог повышаться. Каждый раз, подвергая сотрудников переаттестации,
их оценивали по следующим критериям.
1.	Прохождение курса переподготовки.
2.	Наличие практических навыков для решения сложных проблем
на своем производственном участке.
3.	Владение мастерством своей рабочей специальности.
В результате внедрения нового метода управления производством и мо¬
тивации работников повысилось качество производимой продукции, так
как контроль качества осуществляли сами рабочие непосредственно в про¬
цессе производства по пятибалльной шкале.

148
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Компания “Toyota” разработала новую формулу оценки производствен¬
ного потенциала: Power of Company = P*A*M, где P (personality) — личные
качества работника компании (характер), A (ability) — навыки, профессио¬
нализм работника, M (motivation) — уровень мотивации работника.
Таким образом, задача руководителя сводилась к тому, чтобы постоян¬
но повышать уровень профессионализма и мотивации персонала, снижать
уровень сопротивления сотрудников любым новым формам контроля. Ру¬
ководство компании вовлекло сотрудников в процесс самоконтроля еще
на этапе планирования операций.
Японцы давно пришли к выводу, что в людях спрятан огромный созида¬
тельный потенциал, который полезно использовать для развития бизнеса.
Следуя философии «кайдзен» (улучшение), японские менеджеры побуждают
подчиненных каждый день отвечать на вопрос: «А что я могу улучшить в сво¬
ей работе?» Идеи сотрудников помогают развивать бизнес и внедрять новации
в жизнь. Когда люди чувствуют, что они могут влиять на работу компании, они
готовы свернуть горы. Их не надо убеждать в необходимости перемен, а зна¬
чит, и бороться с сопротивлением. Кроме того, идеи «из народа» встречают
больше поддержки со стороны коллектива, чем идеи, навязанные сверху.
Правило 38: «Успешный» японский руководитель находит
эффективный способ трудовой мотивации сотрудника,
что в итоге дает возможность резко повысить уровень
и качество производства.
39.	«Успешный» японец использует принцип «win-win»
(когда оба партнера выигрывают от бизнес-обсуждения),
монтируя его в традиционные рамки японского общества,
а «неуспешный» действует только исходя из собственных
интересов и выгод
Знакомясь с историей успеха европейской или американской компании,
невольно сравниваешь ее с аналогичными историями в японском бизнес¬
сообществе, и тебя не покидает чувство, что в Японии живут представи¬
тели неземных цивилизаций. Ключевая разница между представителями
японского и неяпонского бизнес-сообщества состоит не в методах ведения
переговоров, не в поиске компромиссных решений. Разница в менталитете,
в деловой культуре и жизненных ценностях. В Японии цель огромной кор¬

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
149
порации — не получение прибыли, а достижение «гармоничного развития
всех работников внутри компании». Получение прибыли — это лишь один
их обязательных промежуточных этапов на пути к достижению этой цели,
но не главный. Понимая это, лишний раз убеждаешься в колоссальном от¬
рыве Японии от остального мира.
Япония является частью современного мира и пользуется теми же принци¬
пами ведения бизнеса, что и остальные, но насыщение и содержание этих дей¬
ствий совершенно иное, отличное от европейской или американской модели.
Рассмотрим, например, малоизвестную, но очень перспективную страте¬
гию ведения переговоров и достижения целей, которая получила название
Гарвардский метод переговоров, или стратегия «win-win». Этот принцип
активно применяется во всем мире, но именно Японию можно назвать ли¬
дером по ее использованию. Это происходит потому, что японцы старают¬
ся вести бизнес таким образом, чтобы каждый из участников переговоров
не «потерял лица» и сохранил достоинство.
Стараясь добиться успеха, любой человек постоянно сталкивается с не¬
обходимостью соперничества, участия в конкурентной борьбе, из которой
для достижения цели ему нужно выйти победителем. Например, работник
хочет занять желаемую вакансию начальника подразделения, на которую
помимо него претендует еще один коллега. Он должен его победить, быть
лучшим, чтобы получить желаемую должность, так как «успешный» японец
должен всегда быть победителем, должен идти впереди всех, что, собствен¬
но, и делает его успешным.
Однако очевидно, что, становясь победителем во многих жизненных
и деловых состязаниях, успешный человек, как правило, оставляет своих
партнеров в проигрыше. Такую тактику психологи называют стратегией
«win-lose» (то есть победа-поражение). В жизни такое положение вещей
вполне логично: более сильные игроки побеждают, более слабые — проиг¬
рывают. Стратегия «win-lose», несомненно, мотивирует победителей на но¬
вые достижения: чувствуя себя победителем, человек вдохновляется и чер¬
пает силы для движения вперед, реализации новых задач.
Но в такой стратегии можно найти немало негативных сторон, которые
делают ее крайне непопулярной в Японии, так как она нарушает принцип
поддержания гармонии в обществе. Поэтому японцы стараются вести конку¬
рентную борьбу с использованием наиболее традиционных для них методов.
В этой связи вспоминается история, которая имела место во время трагедии
на АЭС Фукусима-1, где 11 марта 2011 г. произошла крупная радиационная
авария максимального, 7-го уровня по Международной шкале ядерных со¬

150
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
бытий. Там в зоне бедствия оказались два крупных конкурирующих пред¬
приятия, и одно практически было уничтожено, тогда как другое осталось
практически целым. Любой европеец или американец был бы счастлив от та¬
кой ситуации, так как пострадало одно предприятие, но сохранилось не¬
поврежденным другое. Японцы восприняли ту же ситуацию иначе. Да, ра¬
ботники одного предприятия оказались в лучшей ситуации, и можно даже
сказать, что они невольно вышли победителями в той конкурентной борьбе,
но она не принесла им удовлетворения. Как только стали известны подробно¬
сти развития событий, конкуренты из сохранившегося предприятия предло¬
жили пострадавшим временно развернуть производство на своей площадке,
пока полностью не будет восстановлено пострадавшее производство.
Принцип «win-lose», когда неизбежно возникают победители и побе¬
жденные, для японцев практически неприемлем. Но почему, какие для это¬
го существуют разумные объяснения? Многие японцы не приемлют данный
принцип по следующим соображениям:
—	оставляя других побежденными, победитель пренебрегает их интере¬
сами, обижает их, часто рвет с ними отношения навсегда;
—	победитель уже никогда не сможет рассчитывать на помощь и под¬
держку своих побежденных, а ведь в будущем она может понадобить¬
ся и ему;
—	победитель получает себе славу корыстного и циничного человека,
который не останавливается ни перед чем и может «пойти по трупам»
ради собственной выгоды;
—	победитель может потерять своих друзей и приобрести много завист¬
ников и недоброжелателей.
Вышеперечисленные аспекты, которыми сопровождается реализация
принципа «win-lose», перечеркивают основы стабильности японского об¬
щества. Отсюда следует, что избежать такого рода негативных последствий
возможно только если использовать другую стратегию, а именно стратегию
«win-win» (победа-победа), или гарвардский метод переговоров. Авторство
стратегии «win-win» принадлежит профессору Гарварда Роджеру Фишеру
и его соавтору Уильяму Юри. Впервые она была упомянута в их книге «Путь
к согласию или переговоры без поражения», которая вышла в свет в 1981 г.
Суть гарвардского метода «win-win» заключается в том, чтобы, побе¬
ждая в конкурентной борьбе, победитель не оставлял других в проигры¬
ше. Другими словами, обе соперничающие стороны выходили из ситуации
победителями. Использование стратегии «win-win» позволяет человеку од¬
новременно и побеждать, и избегать любых негативных последствий сво¬

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
151
ей победы. Она подразумевает, что каждая сторона выходит победителем,
то есть получает какие-то плюсы от принятых решений. Все довольны, ни¬
кто не чувствует себя побежденным и не испытывает зависти к победителю.
Руководствуясь «гарвардским принципом», победитель в конкурентной
борьбе за вакансию начальника подразделения поднимает своему бывшему
конкуренту зарплату, дает больше полномочий и делает его главным канди¬
датом на эту же должность, собираясь дальше идти на повышение и не скры¬
вая это от проигравшего. В этом случае оба выходят из борьбы победителями.
В Японии обычно не стремятся к руководящим постам, потому что
на руководителе лежит очень большая моральная, психологическая и мате¬
риальная ответственность. Например, в случае какой-либо неудачи штраф
выплачивает руководитель. Так, если подчиненный совершает ошибку,
в Японии это вменяется в вину его руководителю: он неправильно дал за¬
дание, не проконтролировал процесс. В роли руководителя может быть как
наемное лицо, так и собственник. Собственниками бизнеса чаще становят¬
ся те, у кого цель жизни — создавать для других рабочие места, продвигать
бизнес и таким путем зарабатывать себе капитал. Каждый японский мене¬
джер знает: «Если сотрудник допустил ошибку, то не следует спешить его
увольнять, его следует перевоспитать».
Интересы сотрудника всегда должны соответствовать интересам компа¬
нии, любой дисбаланс в понимании интересов сторон пресекается на этапе
найма. Но когда сотрудник уже стал членом команды, то руководитель сде¬
лает все возможное, чтобы обеспечить его карьерный рост, и будет постоянно
поощрять его материально и морально. Японцы говорят: «У нас в отношени¬
ях между компаниями — капитализм, а внутри компании — социализм».
В Японии высокий уровень культуры менеджмента. И связано это с высоким
уровнем потребления. Японские предприниматели отличаются от российских
тем, что все свои действия они совершают весьма осознанно. Это в первую оче¬
редь касается внутреннего развития компании, стиля управления, выстраи¬
вания организационной структуры руководства предприятием, понимания
целей и задач, продвижения, планов на 10-15-30 лет вперед. И самое главное:
даже в отношениях с конкурентами должна царить гармония.
Правило 39: «Успешный» японец применяет все современные
эффективные методы ведения бизнеса, но до тех пор, пока они
не входят в противоречие с традиционными устоями развития
японского общества.

152
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
40.	«Успешный» японец всегда несет полную
ответственность за действия подчиненных, а «неуспешный»
обычно перекладывает вину на своих сотрудников
Руководитель в Японии необязательно является лидером. Безусловно,
он должен обладать лидерскими качествами, то есть обладать неформаль¬
ным влиянием на подчиненных, но так бывает далеко не всегда. Чтобы до¬
биться успеха, руководитель должен уметь правильно ставить вопрос —
«Что нужно сделать, чтобы успех был обеспечен?», а не «Что я хочу сде¬
лать, чтобы добиться успеха?» Даже способный руководитель, который
не может правильно поставить перед собой такой вопрос, обречен на не¬
эффективную работу.
В 1945 г., став 33-м президентом США, Гарри Трумэн абсолютно точ¬
но знал, чего он хотел. Он мечтал довести до конца экономические и со¬
циальные реформы, намеченные в «новом курсе» Рузвельта и незавер¬
шенные по причине начавшейся Второй мировой войны. Но как только
президент задался вопросом, что нужно для этого сделать, он понял, что
важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому
каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и мини¬
стра обороны, посвященные международным делам. Президенту Трумэну
удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики
за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение
конкурентной советской социальной системы в странах Европы и Азии,
а инициировав 5 июня 1947 г. план Маршалла, обеспечил глобальный эко¬
номический рост на протяжении второй половины ХХ столетия, восста¬
новил экономику европейских стран, пригласил в реализацию программы
17 стран. Предлагалась такая же помощь СССР и его союзникам, но Со¬
ветский Союз отказался от участия в программе. План действовал четы¬
ре года начиная с апреля 1948 г. Во время этого периода было выделено
13 млрд долл. экономической и технической помощи для восстановления
европейских стран, объединившихся в Организацию Европейского эко¬
номического сотрудничества.
Сопоставляя европейских, американских и японских руководителей,
следует четко учитывать не только моменты, которые их объединяют,
но и различия. Известно, например, что в управлении персоналом в япон¬
ских корпорациях проявляется не только мастерство японских менедже¬
ров, но и черты, являющиеся неотъемлемой частью японской культуры, на¬
циональным достоянием. Дело в том, что японцы допускают в организации

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
153
своей жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, кото¬
рые существуют в реальном мире. Кроме того, их кадровая политика и уме¬
ние работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках,
принципиально отличающихся от принятых в Европе или в США. Японцы
чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми, чем европейцы или аме¬
риканцы. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направ¬
ленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно
работать друг с другом.
В Японии преобладает коллективистское мировоззрение, «группизм»,
то есть философия с ориентацией на группу, когда интересы группы ста¬
вятся выше личных интересов. Подобный принцип имеет определенную
моральную основу, которая укладывается в простые выражения «так надо
делать», «так желательно». Согласно концепции группизма «желательное»
как форма отношений не разделяет, а объединяет индивида с группой. Дру¬
гими словами, в Японии индивидуальное и групповое неразделимы. Япон¬
цы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся
групповые отношения.
Коллективистская психология возникла не вдруг, она воспитывалась
в народе веками. Выращивание в Японии поливного риса создало условия
для появления постоянных земледельческих поселений и способствовало
развитию «локального, закомплексованного характера». Горы, долины, де¬
ревни и поля, на которых возделывался рис, создавали плотную экологи¬
ческую систему, на основе которой формировался характер японца. Зем¬
ледельцы в Японии жили замкнуто, немобильно, их сферы общения были
очень ограниченны, браки заключались с близкими родственниками из од¬
ного и того же региона. В Японии и сегодня заключается много кровно¬
родственных брачных союзов. Все это обусловило формирование у японцев
локального характера (сознание «моя деревня») и специфических местных
обычаев, поэтому и сегодня японец не может вырваться за пределы соб¬
ственного характера, своей группы. Тесные групповые и близкородствен¬
ные связи мешают формированию независимой личности. «Психология
самостоятельного мышления, самостоятельного поведения не развивалась
в Японии». Достаточно теплый климат позволял строить открытые дома,
дети не имели отдельной комнаты — в таких условиях повседневного быта
у них не вырабатывалась привычка мыслить самостоятельно. Дети, как
и все японцы, идентифицировали себя с группой — со своими товарища¬
ми, окружающими, с общиной. Девиз «успехи твоей группы — твои успе¬
хи» с детства органически внедрялся в массовое сознание и подсознание

154
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
японцев. Его усвоение начиналось с детского сада, с первых дней обучения
в начальной школе.
Японский бизнес традиционно извлекал из этих психологических на¬
циональных особенностей, лежащих в основе жизнедеятельности малых
групп, большие выгоды: без каких-либо вложений предприниматели могли
многократно интенсифицировать труд своих работников.
Структурно представляя собой пирамиду, японская компания склады¬
вается из многочисленных групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики —
везде действует группа. Всюду есть старший и младший, и на каждом, даже
самом маленьком, участке в Японии действуют ведущие и ведомые. Пер¬
вые, как правило, старшие по возрасту и имеющие большую выслугу лет,
а следовательно, более опытные; вторые — молодые и неопытные. Поэтому
авторитет ведущих весьма прочен, их уважают, им подчиняются. И так про¬
исходит на всех ступенях иерархии.
Японский антрополог Т. Наканэ определяет японское общество как вер¬
тикальную структуру взаимоотношений. Если в Европе и США развиты
в равной степени и вертикальные, и горизонтальные отношения, то в Япо¬
нии — лишь первые. Примерами таких отношений являются отношения
между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое
и более низкое положение. Отношения внутри группы могут быть пред¬
ставлены как совокупность вертикальных «пар». В Японии отношения та¬
кого типа известны под названием «оябун-кобун». Слово «оя» означает «ро¬
дитель», «ко» — «ребенок», а «бун» относится к социальному статусу людей
в этом симбиозе.
Необходимо помнить, что подобного рода взаимоотношения не означа¬
ют тесного родства. Японские традиции создали иную, расширенную и ви¬
доизмененную структуру, в которой отношения, основанные на родстве,
были перемещены на другой уровень. Таким образом, отношения «оябун-
кобун» не являются отношениями между родителями и детьми. Они явля¬
ются отношениями между теми, кто занимает положение «оя», и теми, кто
представляется как «ко».
Классическим примером таких отношений может служить схема «на¬
чальник — подчиненный». В Европе деловые отношения между людьми
существуют лишь формально, а отношение к начальнику носит характер
формального подчинения и уважения. В Японии же руководитель очень по¬
читаем, с его мнением считаются в первую очередь. Это относится не толь¬
ко к производству, но и к личной и семейной жизни его подчиненных. «Чем
выше по рангу руководитель, тем больше в его подчинении людей, тем

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
155
меньше он думает о себе и больше — о подчиненных. Таков тип идеального
руководителя в Японии». Японский начальник, руководитель воспринима¬
ется в своем окружении как глава семьи, который несет ответственность
за всех членов семьи, поэтому за все ошибки, совершенные сотрудником,
всегда отвечает руководитель.
Таким образом, в сферу производства, то есть в характер отношений
по вертикали в японской фирме, привнесены элементы отношений, ти¬
пичные для японской семьи. Японский термин «иэ» (дом, семья) все чаще
используется крупными компаниями для обоснования патерналистской
модели внутреннего управления. Отношения в компании представляют
в виде семейных отношений в рамках «иэ»: все работники — члены одной
большой семьи, пользующиеся ее благами, а их долг — добросовестно тру¬
диться во имя ее процветания.
Японская философия руководства и управления людьми ориентирует
менеджера на проявление внимания к подчиненным, к их опеке и защите.
Хотелось бы подчеркнуть еще раз, что никаких официальных инструкций
и норм по поводу взаимоотношений в Японии не существует, все обуслов¬
ливается традициями. В японской действительности открытая конфронта¬
ция в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения
старшим или отказа выполнять указания наблюдаются крайне редко. Ины¬
ми словами, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной
властью. И они в полной мере пользуются ею, оказывая сильнейшее дав¬
ление на работников, правда, облекая это давление в формы социальных
и национальных норм и добиваясь значительного снижения числа забасто¬
вок и протестов с их стороны. Такой подход позволяет нацелить рабочих
на труд во имя процветания «их» родной фирмы. Групповая атмосфера
унифицирует поведение людей, направляет их на решение стоящих перед
фирмой задач.
Старшее поколение японцев жалуется на молодежь, на их «новые» пред¬
ставления и взгляды. Однако руководство фирм, нанимая молодых работ¬
ников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика пока¬
зывает, что молодые люди, попадая в столь жесткую систему направленного
воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные каче¬
ства. Во имя реализации целей японцы готовы на большие жертвы. Нередко
в угоду группе они отказываются от личных благ, переносят невзгоды. Тяга
японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна.
Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам
по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие, счи¬

156
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
тают японцы, порождает ответное доверие. Кроме того, руководство япон¬
ских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, вы¬
зывая у них ответные положительные поведенческие реакции.
Эффект «корпоративного единства» достигается также за счет сокраще¬
ния дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде
всего это имеет чисто внешние проявления: японские менеджеры, как пра¬
вило, на работе не имеют отдельных кабинетов, своих собственных столо¬
вых, отдельных стоянок для автомобилей, нередко они носят ту же унифор¬
му, что и рядовые работники компании.
Правило 40: «Успешный» японец является и умелым
руководителем, который придерживается принципа самому
отвечать за действия своих подчиненных, а не перекладывать
их вину на других.
41.	«Успешный» японец планирует все производственные
шаги заблаговременно и сам разрабатывает точные
должностные инструкции для подчиненных,
а «неуспешный» каждому сотруднику распределяет
работу ad hoc
Одной из национальных черт японцев является дисциплинирован¬
ность, которая прививается ребенку с самого раннего детства. Дисципли¬
нированность уже давно стала составной частью японского генетическо¬
го кода. Независимо от возраста и рода занятий японцы живут по четко
распланированному жизненному графику. Каждое их действие в течение
дня, месяца, года — это реализация заранее намеченного плана. Вся жизнь
японцев от момента рождения и до самого последнего дня распланирована
и рассчитана, то есть продуманна таким образом, чтобы не доставлять не¬
удобство окружающим и не вносить хаос в их размеренную жизнь. Прак¬
тически у каждого японца есть ежедневник, куда вносятся дела не толь¬
ко на ближайшую неделю, но на месяцы и годы. Японцы стараются жить,
не подвергая себя дополнительным стрессам, продлевая тем самым свою
жизнь и жизнь окружающих их людей. Разумеется, организованность в по¬
вседневной жизни переносится и на методы ведения бизнеса. Любое дей¬
ствие заранее планируется, и руководитель стремится подобрать наиболее
подходящую кандидатуру для успешной реализации плана.

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
157
Бизнес-план является важным и необходимым документом для любой
компании или индивидуального предпринимателя. Большинство пред¬
принимателей осознают необходимость планирования текущей и будущей
деятельности, поскольку это позволяет повысить уровень эффективности
бизнеса и значительно снижает его риски. Разработка бизнес-плана дает
возможность трезво оценить предприятие, выявить его слабые и сильные
стороны, определить, что потребуется для осуществления его эффектив¬
ной деятельности, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть воз¬
можные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопать¬
ся до причин трудностей, а значит, найти пути их устранения. В случае
возникновения угрозы банкротства планируемого дела работа над планом
поможет вовремя понять слабые места затеи и ускорит процесс принятия
решений о целесообразности отказа от нее.
Составить грамотный бизнес-план — важная часть успеха всего про¬
екта, так как оригинальный план с интересными бизнес-фишками может
спасти фирму и вывести ее из затруднительного положения. В этой связи
любопытна история японского бренда “Mujirushi” (этот бренд иногда назы¬
вают «антибрендом»), который испытывал серьезные финансовые пробле¬
мы до тех пор, пока главой компании не был назначен известный финан¬
сист Тюдзо Мацуи.
Бренд “Mujirushi” — это часть термина “Mujirushi Ryohin”, который пе¬
реводится с японского как «товары без сертификата качества». Другими
словами, руководство компании пошло на риск и выбрало стратегию, про¬
тиворечащую принятым нормам бизнеса и рекламы. Они не стали тратить
деньги ни на рекламу, ни на сертификацию качества, чем значительно
снизили себестоимость товаров. В настоящее время подобное позициони¬
рование фирмы на потребительском рынке получило название «стратегия
минимализма». И “Mujirushi” на своем примере показал, насколько эффек¬
тивной может быть подобная стратегия (или правильнее было бы сказать —
«антистратегия»).
Компания “Ryohin keikaku” вышла на рынок достаточно поздно (в 1980 г.),
когда все места были уже заняты другими. И тогда компания придумала
особенный контрход, который обеспечил ей популярность и позволил бы¬
стро отвоевать занятые противником позиции. Так на рынке появились
товары “Muji”, не прошедшие сертификацию качества. Правда, это совсем
не означало, что продукты “Muji” были хуже сертифицированных. Скорее,
наоборот — каждый товар фирмы “Muji” проходил весьма тщательную про¬
верку качества специалистами самой компании.

158
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Первые магазины “Muji” специализировались на недорогих товарах по¬
вседневного спроса, без которых не может обойтись ни один человек, — это
канцелярские товары, различная косметика, кухонные принадлежности,
одежда и мебель. И упаковывались проданные товары в простые бумажные
пакеты со скромным логотипом “Muji”. Дешевизна товаров сразу же при¬
влекла в магазины “Muji” покупателей, тем более что, несмотря на отсут¬
ствие сертификатов качества, товары под брендом “Muji” ничуть не уступа¬
ли по качеству товарам известных разрекламированных фирм. Более того,
многие японцы знали, что продукция “Muji” отличалась более стильным
дизайном (кстати, дизайнером многих товаров был известный в этой обла¬
сти специалист Ёдзи Ямамото).
В 1991 г. филиалы фирменного магазина “Muji” были открыты уже в ряде
европейских столиц. И европейцы тоже оценили дешевизну и хорошее каче¬
ство товаров “Muji”. Таким образом, без затрат на дорогие рекламные акции
“Muji” постепенно заявляла о себе в разных странах мира. Рекламировали
товар (причем совершенно бесплатно) сами покупатели, расхваливая свои
покупки, сделанные в магазинах “Muji”. Единственное, на что тратилась
компания, были расходы на выпуск каталогов фирменных товаров “Muji”,
которые охотно приобретались людьми, ставшими настоящими поклонни¬
ками товаров “Muji”.
Еще одна оригинальная идея руководства компании состояла в том, что
“Muji” стимулировала покупателей выступать в роли дизайнеров их фирмен¬
ной продукции. Делалось это на официальном сайте компании, где на соб¬
ственном интернет-ресурсе “Muji” был создан специальный инструментарий,
и покупатели в разных странах мира могли легко вносить свой вклад в разра¬
ботку и улучшение дизайна продукции фирменных товаров “Muji”.
Сейчас под брендом “Muji” выпускается не менее 5 тысяч различных из¬
делий. А фирменная одежда “Muji” не раз выставлялась на неделях моды
в Милане и Лондоне. Одним из самых популярных товаров, вышедших под
брендом “Muji”, стал фирменный CD-плейер “Muji” (разработал инженер
Наото Фукасава), который менее чем за восемь месяцев со дня своего пер¬
вого появления на прилавках магазинов был раскуплен в количестве более
50 тысяч единиц. Таким образом, несмотря на отсутствие рекламы, бренд
“Muji” стал одним из самых известных в мире, а фирменные товары поль¬
зуются спросом и доверием покупателей не только в Японии, но и во мно¬
гих странах Европы (более 60 магазинов), в странах Азии (238 магазинов),
в США и Канаде (14 магазинов). В апреле 2017 г. в США были открыты еще
12 магазинов, из которых пять на Манхэттене.

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
159
И тем не менее, несмотря на столь оглушительные успехи компании
на старте, в начале 2000-х гг. у компании возникли серьезные финансо¬
вые проблемы. Руководство компании перепробовало несколько методов,
и в итоге был найден наиболее эффективный, что позволило за короткий
период решить все проблемы. Реорганизацию управления компании по¬
ручили опытному менеджеру Мацуи, который начал с того, что в штаб-
квартире фирмы в Токио разработал подробные должностные инструкции
на нескольких тысячах страниц для сотрудников всех уровней, примени¬
тельно к каждой штатной позиции. Это давало возможность сотруднику
исполнять свои обязанности четко и быстро, находя в инструкции ответы
на все возможные вопросы. Даже новичок, только что принятый на работу,
мог без труда приступить к исполнению своих функциональных обязанно¬
стей, не проходя специального инструктажа и обучения.
В своих разработках Мацуи использовал методику планирования «сни¬
зу вверх» (bottom-up planning), а не планирование «сверху вниз» (top-down
planning). Дело в том, что методика планирования «сверху вниз» (top-down
planning) предполагает, что руководство компании самостоятельно устанав¬
ливает цели и разрабатывает планы для каждого отдела продаж без учета
проблем на местах, что увеличивает риск возникновения ошибок и просче¬
тов. Считается, что менеджеры более низкого звена практически никогда
не задумываются о затратах компании, поэтому высшее руководство редко
доверяет им планирование. В большинстве случаев планирование сверху
вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестно¬
го мышления у нижестоящих менеджеров отдела продаж.
Другими словами, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры на¬
чинают искать причины и аргументы, доказывая, что такой план завышен
и невыполним. Любое увеличение плана воспринимается ими не как воз¬
можность повысить свой доход, а как желание руководства снизить их зар¬
плату. Но суть проблемы в другом: менеджер всего лишь сравнивает план
продаж прошлого месяца с текущим планом, и если цифра текущего плана
больше, менеджер воспринимает ее как «прихоть» руководства, и не более.
И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь о том, что нужно для
выполнения плана. Лишь немногие менеджеры при данном подходе к пла¬
нированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить
продажи. Они всегда будут ждать, что если руководство выставляет планы,
то оно должно дать и ресурсы для выполнения, а также разъяснить, с помо¬
щью каких рычагов план можно будет выполнить. При этом если какое-ли¬
бо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным,

160
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
оно автоматически превращается в алиби для менеджера, который не смог
выполнить план по объективным обстоятельствам. Естественно, после это¬
го менеджер будет иметь основания требовать корректировки плана.
Во избежание проблем, связанных с вышеуказанным методом планиро¬
вания, Мацуи решил апробировать планирование «снизу вверх» (bottom-up
planning), которое предполагает, что отдел продаж вырабатывает собствен¬
ные цели и планы, а затем направляет их руководству на утверждение.
В этом случае сотрудники на местах, которым хорошо известны все детали
и особенности процесса, могут более точно рассчитать и предсказать свои
возможности, тем самым минимизируя потери и ошибки. В результате рас¬
чет Мацуи оказался правильным — компания “Muji” оказалась способной
справить с трудностями и восстановила свои позиции на потребительском
рынке как в Японии, так и в других странах мира.
Правило 41: «Успешный» японец строит свою работу, опираясь
на подробные должностные инструкции. Он четко различает
методику планирования «сверху вниз» и «снизу вверх», стараясь
лишний раз не подвергать риску свою компанию.
42.	«Успешный» японец знает свои недостатки и пытается
преодолеть их, «неуспешный» считает, что он безупречен
и что у него не может быть недостатков
Основатель крупнейшей автомобильной корпорации «Хонда» — Соити-
ро Хонда считал, что он ничем особенным не выделялся и даже не допускал
мысли о том, что его можно сравнивать с великим Коносукэ Мацуситой,
известным японским бизнесменом, основателем брендов бытовой элек¬
тронной техники “Matsushita Electrics”, “Panasonic”, “National”. Хонда нико¬
гда не переставал быть в душе простым парнем, который родился и вырос
в бедной семье и смог пробиться наверх только благодаря своему упорству
и работоспособности.
Компания «Хонда» была основана в 1946 г. японским инженером, изобре¬
тателем и автогонщиком Соитиро Хондой, родившимся в 1906 г. Компания
в ее нынешнем виде и с более чем 50-летней историей существует благодаря
дерзкому, изобретательному и нестандартному образу мышления и поведе¬
ния своего основателя. Родившийся в бедной семье Хонда, не окончив школу,
уже в 16 лет поступил учеником в авторемонтную мастерскую в Токио.

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
161
Изобретения Хонды в будущем принесли ему славу человека, способ¬
ного находить простые решения для сложных проблем. В 1938 г. он изо¬
брел поршневое кольцо. Производством колец занималась основанная им
в 1937 г. компания “Tokai Seiki Heavy Industry”. В 1945 г., после того как
его фабрика серьезно пострадала во время войны и землетрясения, Хонда
продал “Tokai Seiki” компании “Toyota” за 450 тысяч иен и решил всерь¬
ез заняться производством мотоциклов. В 1946 г. он основал компанию
под названием «Институт технических исследований Хонда», а в 1947 г.
приступил к производству первого мотоцикла компании — двухтактного
двигателя A-type объемом 50 куб. см. Через год, в 1948 г., компания была
перерегистрирована и названа в соответствии с духом времени “Honda
Motor Company”. Она приступила к разработке и производству мотоциклов
“Dream” (мечта).
Тогда же в компанию пришел работать Такэо Фудзисава — человек,
по праву считавшийся вторым отцом-основателем компании. Между ним
и Хондой существовало разделение обязанностей — Соитиро Хонда зани¬
мался технологией производства мотоциклов, а Фудзисава — корпоратив¬
ным управлением и продажами.
В 1955 г. компания стала лидером по выпуску мотоциклов в Японии,
уничтожив огромное количество конкурентов. “Honda” приняла участие
в первой японской гонке и выиграла ее, получив к тому же приз за кон¬
струкцию. Укрепив свои позиции на рынке мотоциклов, “Honda” вступила
на рынок автомобилей, представив в 1963 г. свой первый автомобиль —
небольшую спортивную модель S500. “Honda” S500 стала первым и сразу
спортивным автомобилем в Японии. При этом Соитиро Хонда в очередной
раз проявил свой знаменитый бунтарский характер, проигнорировав заяв¬
ления японского министерства международной торговли и промышленно¬
сти о том, что Японии не нужен еще один автопроизводитель. Кроме S500
“Honda” выпустила еще и легкий грузовик T360. Эта модель стала, по сути,
вторым автомобилем “Honda”.
В 1964 г. открылось представительство “Honda” во Франции (“Honda
France S. A.”), а S500 победил на 600-километровых гонках в Нюрбургринге.
В провинции Сайтама тогда открылся завод “Sayama”, рассчитанный на мас¬
совое производство. Следующий, 1965 г. стал годом первой победы “Honda”
в Формуле-1 в Мехико. В классе 1500 куб. см Honda выиграла Гран-При.
В Лондоне открылось британское представительство Honda. Компания
стала экспортировать новую модель — Honda S600, которая, как и S500,
выиграла гонку в Нюрбургринге. Тогда же появился самый компактный

162
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
и мощный генератор в мире — Honda E300. В 1967 г. Honda одержала еще
одну победу в Формуле-1 — в классе 3000 куб. см на Гран-При в Италии.
В настоящее время компания располагает 119 производственными пред¬
приятиями в 33 странах мира, что позволяет ей ежегодно выпускать про¬
дукцию миллионами единиц. По производству мотоциклов “Honda” зани¬
мает первое место в мире и входит в первую десятку ведущих мировых про¬
изводителей автомобилей. При этом она остается одной из немногих не¬
зависимых автомобильных компаний, отказавшихся от распространенной
среди автопроизводителей идеи объединения в концерны. “Honda” обладает
достаточным потенциалом для того, чтобы и в дальнейшем сохранять веду¬
щие позиции в мировом мото- и автомобилестроении.
Но всего этого могло и не случиться, если бы Соитиро Хонда не смог
адекватно оценить себя и критично определить свои плюсы и минусы. Бу¬
дучи одаренным инженером и изобретателем, он не владел даже основами
менеджмента и финансового управления, но четко понимал, что ему под
силу, а что выше его возможностей. Хонда поставил перед собой задачу най¬
ти управленца, которому он мог бы довериться и поручить этот участок
работы. Ему нужен был человек, для которого дело было превыше личной
выгоды, который был бы предан идее и философии компании “Honda”, гла¬
сившим: «купил — получи удовольствие, продал — получи удовольствие,
создал — получи удовольствие». Всю свою жизнь Хонда не преследовал
цели получения собственной материальной выгоды. Он создавал двигатели,
мотоциклы и автомобили, чтобы получить удовольствие самому и доста¬
вить удовольствие окружающим, чем и снискал любовь и уважение своих
сограждан.
Для достижения жизненной цели всегда важно знать границы своих воз¬
можностей, но если вы не владеете этой важной информацией, то послед¬
ствия для вас могут быть достаточно серьезными. Согласно японской ста¬
тистике только 5% фирм преодолевают 10-летний рубеж своего создания,
многие прекращают существование значительно раньше этого срока. И од¬
ной из причин развала фирмы японцы считают легкомысленное отношение
главы компании к себе и к своим возможностям, просчеты, допущенные
при открытии компании и в управлении. Недостаточно пройти юридиче¬
скую регистрацию, нужен еще и широкий анализ важнейших компонентов
бизнеса. И если одному не под силу сочетать в себе весь набор необходимых
качеств для ведения бизнеса, то следует объединять усилия с другими, дви¬
гаться вперед тандемом. Поэтому вначале следует задать себе вопросы: «Кто
я? Что я могу? Что мне не под силу?», и только после того как будут получе¬

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
163
ны ответы на эти простые, но значимые вопросы, можно садиться и думать,
что делать дальше. Порой ответы на такие вопросы могут даже удивить
человека, а затем и подвигнуть его к изменениям и работе над самим собой.
Правило 42: «Успешный» японец должен четко представлять
себе границы своих возможностей и знать потолок своих
способностей. Только анализ этих данных позволит принять
правильное решение.
43.	«Успешный» японец всегда несет в себе дух альтруизма,
а «неуспешный» — корысти
Понятие «альтруизм» впервые ввел в оборот французский философ
и основатель социологии Огюст Конт (1798-1857). Он понимал под аль¬
труизмом бескорыстное поведение человека, влекущее за собой поступки
на пользу другим людям. Согласно Конту главный принцип альтруизма гла¬
сит: живи ради других, бескорыстно проявляй заботу об их благополучии.
Альтруист — это человек, готовый самоотверженно приносить в жертву
свои выгоды во благо другого человека, других людей или в целом, ради
общего блага. Альтруизм противоположен эгоизму и подразумевает такое
поведение человека, когда он приносит людям больше пользы, чем требует
от них взамен.
Однако задолго до появления этого термина в Европе такой принцип
был хорошо известен в христианстве и буддизме. Буддизм, как и любое ре¬
лигиозно-философское учение, включает в себя этику поведения в обще¬
стве, правила, которые регулируют отношения между людьми. Ключевое
понятие буддийской этики — «альтруизм». Оно оказывает непосредствен¬
ное влияние на развитие нравственных качеств человека.
Японская цивилизация развивалась на базе синтоизма и буддизма, по¬
этому нет ничего удивительного в том, что она стала частью культуры фор¬
мирования личности. Для многих японцев, независимо от их социального
статуса, принцип альтруизма не пустой звук, а истинное наполнение их
повседневной жизни. Например, стареющее японское общество требует
особого внимания к уходу за пожилыми, диктует новые правила. Сегодня
многие домохозяйки в свободное время бескорыстно, по-альтруистски по¬
могают одиноким старикам. И речь идет не об отдельных подвижниках,
а о массовом движении внутри страны.

164
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Наглядным примером альтруистского поведения являются действия
известного филантропа и предпринимателя Кадзуо Инамори. Он родил¬
ся 30 января 1932 г. в городе Кагосиме. Окончил университет Кагосимы
в 1955 г., получил докторскую степень по прикладной химии в универси¬
тете Кагосимы, имеет дипломы почетных докторов нескольких универси¬
тетов США, Великобритании и Японии. В 1959 г. он создал корпорацию
“Kyocera”, которая стала широко известным международным производите¬
лем целого ряда высокотехнологических продуктов начиная от электрон¬
ных компонентов и заканчивая потребительскими товарами, такими как
сотовые телефоны и камеры.
В 1984 г. Инамори основал в Японии компанию KDDI, вторую по ве¬
личине телекоммуникационную компанию. Он также основал Фонд Ина¬
мори в 1984 г. Используя собственные фонды, он основал премию Kyoto
Prizes, которой награждаются ученые и исследователи, сделавшие большой
вклад в области передовой технологии, фундаментальных наук, искусства
и философии. Доктор Инамори — член нескольких зарубежных академий,
включая королевскую шведскую Академию технических наук и Совет по¬
печителей Института Карнеги в Вашингтоне. Инамори является автором
книг по бизнесу и искусству управления.
Мировая общественность по достоинству оценила разработанную Ина¬
мори корпоративную философию “Kyocera” (Kyocera Document Solutions),
которая гласит: «Сохранение духа чести и достоинства в работе; уваже¬
ние к людям труда, к нашей компании и ко всему мировому сообществу».
В 2010 г. японское правительство обратилось к Инамори с просьбой дать
рекомендации по спасению японской авиакомпании JAL, которая нахо¬
дилась на грани банкротства. И хотя у Кадзуо Инамори до этого не было
опыта работы в авиакомпаниях, он откликнулся на просьбу о спасении
терпящей бедствие “Japan Airlines”. В итоге компания вскоре оправилась
и продолжила свою деятельность. Сегодня JAL восстановила статус ведущей
национальной авиакомпании и флагманского перевозчика Японии. Она яв¬
ляется членом Альянса “Oneworld” и признана одной из крупнейших авиа¬
компаний Азии. “Japan Airlines” осуществляет регулярные международные
и внутренние перевозки в 125 аэропортов по всему миру.
Как один из наиболее успешных и известных японских предпринимате¬
лей, Инамори успешно реструктурировал JAL. Его управленческие методы
в случае с авиакомпанией сработали так же эффективно, как и в других
областях бизнеса. Принимая предложение правительства в 2010 г., Инамо¬
ри сказал, что будет работать на этом посту не более трех лет. Сейчас он

Глава 6. Секреты успешного сотрудничества в коллективе
165
перешел с позиции председателя Совета директоров JAL на позицию почет¬
ного председателя. Прежний президент компании Масару Ониси перешел
на должность председателя Совета директоров, поскольку Инамори считал,
что одна из важнейших услуг, которую он может оказать авиакомпании,
это отойти от непосредственного участия в ее деятельности, продолжая ку¬
рировать управленческую команду и готовить новые кадры.
В 2011 г. JAL вышла из процедуры банкротства. По данным на 2012 г., ее
оборот составлял 1,238.84 млрд иен, или 9 млрд долл. А ведь еще в 2009 г.
критические убытки авиакомпании вызвали один из крупнейших финансо¬
вых крахов за всю корпоративную историю Японии.
Но почему пенсионер Инамори согласился вернуться на работу и взяться
за спасение JAL? Он объяснял мотивацию своих действий альтруистским
желанием не дать обанкротиться национальной гордости Японии — ком¬
пании JAL, не допустить ущерба от этого банкротства для всей экономики
страны. Он был уверен, что Японии необходимы, как минимум, два круп¬
ных авиаперевозчика для обеспечения конкуренции — JAL и ANA. Ина-
мори также заботился о сохранении максимально возможного количества
рабочих мест в отрасли. По его словам, подход к решению проблем авиа¬
компании был точно таким же, как и к другим отраслям. «Когда я начал
работать в JAL, я понятия не имел о бизнесе воздушных перевозок. Для того
чтобы восстановить компанию, необходимо было понять, насколько эффек¬
тивно работает каждое ее подразделение, каждый отдел и каковы прибыли
и убытки каждого из них».
Инамори применил «амебную» систему управления и учета, которую
он разработал для двух основанных им корпораций — высокотехнологи¬
ческого конгломерата “Kyocera” и телекоммуникационной компании KDDI.
При такой системе организация делится на небольшие производственные
единицы, имеющие значительную автономию, при этом сотрудники полу¬
чают больше стимулов. Эффективность работы каждой производственной
единицы и ее вклад в общую прибыльность могут быть точно измерены.
Такой подход позволил Инамори определить, где необходима реструктури¬
зация, а где — нет, а также оценить доходность каждого маршрута в сети
авиаперевозчика.
Другим принципиальным шагом Инамори по оздоровлению JAL было
получение поддержки со стороны сотрудников компании в условиях, когда
уже было запланировано сокращение персонала на 30%. Инамори был уве¬
рен, что завоевать симпатии сотрудников поможет тот факт, что он, будучи
пенсионером, вернулся на работу и отказался от зарплаты. Было необходи¬

166
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
мо убедить сотрудников, что несмотря на участие государства в спасении
компании, она должна предпринять собственные усилия, чтобы выжить.
Поддерживаемая государством другая японская корпорация “Enterprise
Turnaround Initiative Corp.” (ETIC), занимающаяся проблемными компания¬
ми, еще до прихода Инамори подготовила планы реструктуризации JAL.
Но Инамори был уверен, что JAL способна на большее, нежели предлагали
проекты ETIC по выходу из кризиса. В результате он добился того, что целе¬
вые показатели месяц за месяцем стали улучшаться. Разумеется, вывод ком¬
пании из кризиса потребовал существенной внешней поддержки. Корпора¬
ция ETIC инвестировала в JAL около 350 млрд иен (около 4,3 млрд долл.),
и сейчас ей принадлежат почти все акции авиакомпании.
План восстановления JAL включал в себя не только разумные объемы
сокращения персонала. Происходил при этом и рост штатов сотрудников,
вводились функциональные инновации по другим направлениям, в частно¬
сти по созданию совместного предприятия по низким тарифным перевоз¬
кам — “Jetstar Japan”. Инамори говорил, что JAL первоначально досконально
изучила подобную модель, чтобы понять, как наиболее эффективно можно
ей противостоять. В итоге было принято решение выйти на рынок перево¬
зок по низким тарифам.
Подходы Инамори к решению кризисных проблем JAL весьма поучитель¬
ны. Очевидно, что в отрасли воздушных перевозок всегда были и есть свои
специфические особенности и проблемы. И все же построение стратегии
на основе базовых принципов бизнеса действует в любой отрасли. Но глав¬
ным фактором стало искреннее желание самого Инамори быть полезным
своей стране, сделать ради ее блага все, что в его силах.
Зачастую на начальном этапе создания собственного бизнеса молодые
предприниматели одержимы эгоистичными амбициозными целями, ко¬
торые заставляют их неистово работать. Однако со временем «успешный»
японец становится мудрее, его жизненные цели корректируются в сторону
осознания важности быть альтруистом, а не стяжателем. Это тоже помогает
добиться успеха.
Правило 43: «Успешный» японец потому и добивается успеха
в жизни и на работе, что никогда не забывает о необходимости
быть полезным обществу.

ГЛАВА 7
УМЕНИЕ РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ
В ЖИЗНИ И НА РАБОТЕ
44.	«Успешный» японец внимательно
прислушивается к критике в свой адрес и делает
соответствующие выводы, а «неуспешный»
ее просто игнорирует
Любая работа состоит из приятных и не очень приятных моментов. К та¬
ковым, например, можно отнести жалобы и претензии покупателей на ра¬
боту продавцов магазина, и, безусловно, это является неприятной частью
коммерческой деятельности. Некоторые продавцы стараются не замечать
критику в свой адрес, от нее дистанцироваться. Однако «успешные мене¬
джеры» знают японскую поговорку — «жалоба — это сокровище, с кото¬
рым нужно правильно обращаться».
Недовольство покупателей может распространяться на сервис,
на действия сотрудников компании, на нарушение сроков выполнения
заказа, на качество предоставляемых услуг. В каждом конкретном слу¬
чае необходимо понимать, как устранять жалобы, как обещать клиен¬
там, что этого большего не повторится. При правильной организации
работы с поступающими жалобами потребителей руководство магазина
может добиться существенного повышения качества обслуживания, вер¬
нуть у покупателей доверие к магазину, увеличить доходы. Расширение
круга покупателей магазина в будущем зависит именно от лояльности
нынешних клиентов, от их отзывов о работе продавцов и администра¬
ции. «Успешный» японец понимает, что смысл любой жалобы свиде¬
тельствует о том, что покупатель хочет выразить свое недовольство,
но при этом он всегда готов к диалогу. И если оставить жалобу без вни¬
мания, то компания лишится не только одного клиента, но и всего круга
его знакомых.

168
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
В Японии знают, что один недовольный клиент порождает еще семерых.
Жалоба — источник информации об обиде или проблеме. В то же время
жалоба позволяет узнать и понять ожидания клиентов. Поэтому японские
менеджеры рекомендуют воспринимать ее не буквально, а как негативную
обратную связь с клиентом, уметь правильно урегулировать проблему, со¬
блюдая следующие правила.
Во-первых, каждая жалоба клиента должна быть зарегистрирована ме¬
неджером. Фиксируется жалоба для того, чтобы в дальнейшем выявить спо¬
собы устранения недостатков в работе и в предоставлении услуг. Поэтому
следует регулярно проводить обсуждение поступающих претензий, изу¬
чать их суть и оперативно устранять проблему.
Во-вторых, после регистрации жалоба подвергается тщательному ана¬
лизу в компании, руководство проводит внутреннее расследование. Опти¬
мальный вариант — когда реагировать на жалобы клиентов удается макси¬
мально быстро, в идеале — в день поступления претензии. Лишь в таком
случае клиент будет уверен в том, что компания о нем заботится. При вы¬
явлении вины со стороны сотрудников компании администрация должна
предоставить клиенту извинения и заверить их, что в будущем подобное
не повторится.
В-третьих, при работе с жалобами покупателей немаловажно, как ад¬
министрация будет разговаривать с клиентом. Априори такой разговор
должен быть максимально вежливым и уважительным. Администрация
должна проявлять эмоциональное сопереживание по поводу случившегося,
приносить извинения и параллельно задавать правильные вопросы, имею¬
щие целью, с одной стороны, успокоить клиента, а с другой, выяснить при¬
чины жалобы. Объяснения компании должны быть четко аргументированы
и выражать готовность оказать конкретную помощь покупателю.
Для бизнеса налаженная стабильная обратная связь с клиентами в усло¬
виях обострившейся конкурентной борьбы просто необходима. Поэтому
работники должны владеть искусством работы с жалобами клиентов, уметь
прислушиваться к целевой аудитории. Сотрудникам необходимо осозна¬
вать, что жалобы и критика в адрес администрации являются нормальным
явлением, а не обязательно признаком чьей-то некомпетентности. При ра¬
боте с критическими замечаниями клиентов можно существенно улучшить
работу компании и повысить заботу о потребителях, которую целевая ауди¬
тория обязательно оценит.
«Успешные японские менеджеры» часто лично интересуются у клиен¬
та — удовлетворен ли он качеством обслуживания, что конкретно он мо¬

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
169
жет посоветовать компании для улучшения ее работы с покупателями, что
должна сделать компания, чтобы «проколы» в ее работе больше не повто¬
рялись, что именно лично он хотел сделать, чтобы ситуация значительно
улучшилась.
Иногда жалоба клиента оказывается необоснованной. В случае ко¬
гда вины компании в возникшей проблеме нет, клиенту следует спо¬
койно объяснить, что компания со своими обязательствами справилась
и высказанная покупателем критика незаслуженна. При этом опыт¬
ный японский менеджер никогда не оставит клиента со своей пробле¬
мой наедине — он постарается предложить ему выход из конкретной
ситуации.
Недовольные клиенты, естественно, доставляют компании дополнитель¬
ные хлопоты, но они же становятся и серьезным ресурсом. При грамотном
обращении с жалобами удается существенно повысить качество услуг, рас¬
ширить их ассортимент. Бояться жалоб со стороны клиентов не следует —
ведь они прямо указывают на недоработки компании и определяют пути ее
дальнейшего роста.
Персонал компании должен понимать, что жалоба — это нормально, что
критические замечания можно предъявить любой компании, и, если ком¬
пания адекватно реагирует на жалобу, клиенты оценят ее усилия.
Наиболее важным методом разрешения критики является разработка
инструкций, где будут изложены модели поведения в конфликтной ситуа¬
ции. Сотрудники должны обучаться работе со сложными клиентами в ходе
тренировок, то есть моделировать сложные ситуации, «проигрывать» раз¬
личные варианты своего поведения.
Но все же наиболее эффективной профилактикой критики является ува¬
жительное общение с клиентом. Интересуйтесь его жизнью, настроением,
работой. Спрашивайте его личное мнение о новинках или изменениях в ра¬
боте компании. Не каждый клиент будет готов с вами общаться и давать
обратную связь. Но когда человек понимает, что вопросы задаются не для
«галочки», что его действительно слушают, он с радостью вам ответит ло¬
яльностью.
Правило 44: «Успешный» японец никогда не пренебрегает
критикой в свой адрес, он стремится разрешить
проблему и проявить уважение к мнению критикующего.

170
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
45.	«Успешный» японец всегда вникает в суть проблемы,
анализирует и изучает ее, а «неуспешный» стремится
побыстрее проблему «закрыть»
Понимание бизнеса по-японски почти ничего общего не имеет со знани¬
ем законов общепринятого менеджмента. Управление японским бизнесом
представляет собой череду парадоксов. В японских компаниях, например,
нет армии специалистов по планированию бизнеса. Более того, некоторые
из них страдают от недостатка управленческого персонала, средств и тех¬
нологий, без которых невозможно реализовать мало-мальски амбициозную
бизнес-стратегию. Однако, несмотря на это, японские компании на рынке
показывают отличные результаты, из года в год успешно осваивая все новые
и новые векторы, зарабатывая неплохую прибыль.
Как они это делают? В чем их секрет? Ответ простой: компания может
и не иметь специальных отделов стратегического планирования, но у нее
обязательно есть свой «стратег» — человек с выдающимся талантом
управленца, обычно основатель компании или кто-то из руководителей
высшего звена.
Парадоксально, но в Японии нет специализированных школ бизнеса.
«Стратеги от Бога» — эти гениальные менеджеры не имеют даже офици¬
ального образования в области «делового администрирования». Некоторые
из них никогда не посещали никаких курсов и не прочли ни одной книги
о стратегическом планировании. Но они интуитивно понимают и чувству¬
ют основные элементы стратегии. Кроме того, они обладают уникальным
образом мышления: они видят гармоническое взаимодействие компании,
клиентов и конкурентов в динамике и, исходя из этого своего видения, кри¬
сталлизуют набор целей и планов действия.
Понимание того, что и как надо делать, — ключевая составляющая про¬
цесса. И поскольку такое понимание носит творческий, отчасти интуитив¬
ный и часто разрушительный для устоявшегося порядка вещей характер,
то вытекающие из него планы могут не выдерживать критики классических
стратегов. Однако именно творческий элемент, присутствующий в этих
планах, настойчивость и воля созидающего их разума делают эти стратеги¬
ческие планы в высшей степени конкурентоспособными.
Однако в современном мире такая редкая порода прирожденных стра¬
тегов вымирает или по крайней мере уходит на задний план, уступая место
рациональным, опирающимся на сухие цифры финансовым плановикам
и экономистам. Современные гигантские институты поглощают их, пыта¬

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
171
ются заманить их любой ценой, хотя они не созданы для инноваций. Их си¬
стемы и процессы ориентированы на постепенное улучшение производства,
но не рассчитаны на прорывные открытия и технологии.
Такая ситуация особенно характерна для состоявшихся традиционных
отраслей, где все действия и идеи движутся по узкой, накатанной колее,
вытесняя на обочину все новое и необычное. Напротив, венчурные, мо¬
лодые компании стремятся привлекать людей с гибким, нестандартным
мышлением.
В современном мире менеджмент большинства крупных корпораций
превозносит логику и рационализм. В таких компаниях преуспевают ана¬
литики, а не новаторы, которые, чтобы выжить, вынуждены планировать
свои действия намного вперед и жестко контролировать все жизненно важ¬
ные функции процесса. Именно по этой причине процессы стратегического
планирования процветают, а стратегическое мышление увядает. Создается
впечатление, что все вокруг забыли о том, что успешные деловые стратегии
являются результатом не строгого анализа проблем, а особого стиля мыш¬
ления — того, что называется мышлением стратега, озарением и последую¬
щим упорством в выполнении задуманного.
В Японии имеются свои барьеры, отличные от существующих на За¬
паде, препятствующие появлению смелых инновационных стратегий.
В крупных японских компаниях, в которых действует система «пожизнен¬
ного найма», даже самые блестящие сотрудники не могут быстро взлететь
по корпоративной лестнице. Дослужиться до поста старшего менеджера
можно только годам к 55-ти, а руководителями компаний обычно стано¬
вятся работники старше 60 лет, а это намного больше того возраста, ко¬
гда люди способны выдавать динамичные стратегические идеи. Поэтому
в японских корпорациях, чаще всего внутри них, формируются группы
молодых «активистов», которые играют двойную роль. С одной стороны,
они должны быть настоящими корпоративными стратегами, давая волю
своему воображению и предпринимательскому таланту, чтобы генери¬
ровать дерзкие и инновационные стратегические идеи. А с другой, они
должны выполнять функцию штатных аналитиков, тестируя, системати¬
зируя и определяя приоритетные идеи, помогая линейным руководителям
внедрять одобренные стратегии.
Анализ является основой стратегического мышления. Сталкиваясь
с проблемами, тенденциями, событиями и ситуациями, которые на пер¬
вый взгляд составляют гармоничное целое или воспринимаются как целое,
стратег разделяет их на составляющие. Затем, изучив значение каждого

172
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
элемента, он заново как бы «собирает» их таким образом, чтобы добиться
максимальной эффективности каждого.
В бизнесе, как на поле боя, цель стратегии — создание наиболее бла¬
гоприятных оперативных условий, правильный выбор момента для атаки
или отступления и всегда точная оценка возможности компромисса. На¬
ряду с привычкой к анализу, мышление стратега отличается гибкостью
ума, которая позволяет ему правильно реагировать на изменение ситуации,
а не просто видеть «различия между разными оттенками серого». Стратег
стремится, прежде всего, четко понять характер каждого элемента, а затем
использовать весь потенциал человеческого разума, чтобы объединить эти
элементы наиболее выгодным образом. Явления и события реального мира
редко развиваются прямолинейно. Следовательно, если нужно критически
разобрать ситуацию, а затем создать нужную структуру, необходим чело¬
веческий разум. Подлинное стратегическое мышление резко отличается
от традиционного механического системного подхода, основанного на ли¬
нейном мышлении.
Одним из компонентов стратегического мышления является способ¬
ность выделить ключевую проблему, а для этого важно с самого начала
сформулировать вопрос таким образом, чтобы облегчить поиск решения.
Рассмотрим ситуацию, когда сверхурочная работа стала хроническим яв¬
лением в компании, что отрицательно сказалось на росте прибыли. Если
сформулировать вопрос: «Что нужно сделать, чтобы сократить сверхуроч¬
ную работу?», то ответ, вероятно, будет следующим:
—	интенсивнее работать в рабочее время;
—	сократить перерывы на обед и на кофе-брейк;
—	запретить длинные личные разговоры по телефону на работе.
Однако такой подход не решает проблемы. Попытаемся сформулировать
вопрос иначе: «Достаточно ли в компании рабочей силы, чтобы выполнить
весь объем работы?» На этот вопрос ответ может быть или «да», или «нет»,
но для правильного ответа одного уровня автоматизации и компьютериза¬
ции и их экономической эффективности бывает недостаточно. И если ре¬
зультаты анализа выявляют необходимость увеличения персонала, то это
приводит к ответу «нет». То есть причина сверхурочных не в неэффектив¬
ном использовании рабочего времени, а в нехватке работников.
Но это не единственный вариант вопроса, его можно сформулировать
и таким образом: «Соответствуют ли способности работников характеру
выполняемой ими работы?» Отрицательный ответ будет означать нехватку
квалифицированного персонала. Это лишний раз свидетельствует о том,

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
173
что решением проблемы может быть либо дополнительное обучение имею¬
щихся сотрудников, либо наем новых, более квалифицированных, тогда как
положительный ответ указывает на то, что корень проблемы хронической
сверхурочной работы не в характере работы, а в объеме рабочей нагруз¬
ки. Следовательно, решением проблемы будет не дополнительное обучение,
а наем дополнительного персонала.
Таким образом, любой анализ ситуации в компании или на производ¬
стве предполагает правильную постановку вопросов, которые должны фор¬
мулироваться четко и быть ориентированы на правильное решение. Люди,
обученные и мотивированные правильно формулировать вопросы, не вы¬
двигают расплывчатых предложений об «улучшении», они предлагают
конкретные практические пути решения проблемы. Неумение видеть суть
проблемы нередко бывает причиной провала.
Правило 45: «Успешный» японец всегда нацелен
на стратегическое мышление и видит проблемы в их динамике.
46.	«Успешный» японец идет по пути постоянного
самосовершенствования, а «неуспешный» останавливается
на достигнутом
«...на Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового ан¬
дрогена, который совместит в себе Восток и Запад. Вот уже несколько деся¬
тилетий на обширнейшей опытной базе, почти незамеченной человечеством,
идет уникальный эксперимент по выведению homo sapiens новой породы». Борис
Акунин (Григорий Чхартишвили) «Японец: натура и культура».
Заслуживает внимания и уважения тот факт, что на протяжении всей
второй половины ХХ и в начале XXI в. японская нация добилась того, что
стала предметом пристального изучения во всем мире с целью заимствова¬
ния ее достижений для развития других стран. Как считают сами японцы,
основой их успеха в самых различных областях всегда была их культура,
построенная на принципе гармонии «ва», который присутствует во всех
сферах японского общества начиная от межличностных отношений, отно¬
шений внутри японского общества, между человеком и природой и закан¬
чивая методикой урегулирования возникающих конфликтов и т. д.
Применительно к производственным процессам этот принцип прояв¬
лялся в совместной работе всех звеньев управленческой цепочки сверху

174
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
донизу, от топ-управляющих до рядовых работников. На японских пред¬
приятиях, как правило, сохраняется принцип взаимного доверия, атмосфе¬
ра безопасности и доброжелательности, лояльность компании, отсутствие
конкурентного давления со стороны коллег и коллективная ответствен¬
ность за принятые решения и результаты.
Жизненная философия гармонии «ва» впитывается японцами с «моло¬
ком матери» и является основой их менталитета. Именно принципы «ва»
как нельзя лучше отражены в корпоративной политике компании Коносукэ
Мацуситы, известного предпринимателя и основателя одной из крупней¬
ших фирм бытовой электроники, которая ассоциируется в мире с основны¬
ми законами японского менеджмента. Вот эти принципы.
1.	Честно служить отечеству, усердно работая в своей компании.
2.	Гармонизировать свое поведение с окружающим миром.
3.	Развивать сотрудничество.
4.	Стремиться к совершенству.
5.	Быть вежливым и скромным.
6.	Приводить свои интересы в соответствие с интересами коллектива.
7.	Уметь быть благодарным.
Японцы никогда не рассматривали основные принципы гармонии «ва»
как нечто застывшее и статическое. Эти принципы всегда динамично раз¬
вивались по мере смены поколений, формирования человека на пути его
совершенствования. Именно поэтому в Японии родилась система «кай-
дзэн», система «самосовершенствования». Сегодня эта система является
долгосрочной стратегией японского менеджмента.
В современном бизнесе будущее компании зависит от стремления ее ру¬
ководства к реализации долгосрочных проектов, к достижению слаженных
действий сотрудников компании по их осуществлению. Японская страте¬
гия «кайдзэн», основанная на непрерывном совершенствовании всех эле¬
ментов производственного процесса в их гармоническом взаимодействии,
является ключом к успеху!
Постоянное совершенствование процессов и операций в системе кайдзэн
имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устра¬
нению перепроизводства, потери времени из-за ожидания, ненужной транс¬
портировки и перемещений, к отходу от лишней обработки продукта, к со¬
кращению избытка запасов, к отказу от выпуска некачественной продукции.
Система кайдзэн направлена на постепенное совершенствование всех
производственных процессов, но это не означает улучшение ради улучше¬
ния. Система нацелена на конечный результат. На практике это обеспе¬

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
175
чивается пошаговым выполнением цикла Деминга: планируй — делай —
проверяй — воздействуй. В повседневную работу по совершенствованию
вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров. Но все
они непременно должны разделять главный принцип философии системы
кайдзэн.
Реализация системы кайдзэн на практике начинается с признания того,
что она существует и работает. Если, например, в процессе анализа произ¬
водства не выявлено никакой проблемы, то это не значит, что нет нужды
в ее совершенствовании и все можно оставить по-прежнему. Но для объ¬
ективного анализа ситуации первым шагом является признание необходи¬
мости «пойти на место и увидеть реальную ситуацию своими глазами, чтобы
правильно ее оценить». Это характерный тип поведения тех сотрудников,
которые практикуют систему кайдзэн. Они ничего не принимают на веру
и ничего не считают само собой разумеющимся. Они должны увидеть все
своими глазами. Например, в автомобильной компании “Toyota” для вы¬
явления возникшей на конвейере проблемы широко используется прин¬
цип «5 почему», смысл которых заключается в последовательном выясне¬
нии причинно-следственных связей до тех пор, пока работник не поймет,
в чем же состоит первопричина неисправности.
Конкретный пример с подтеканием автомобильного масла на конвейере
показывает на практике, как работает система кайдзэн.
№
Проблема
Объяснения
Контрмеры
1.
Почему на полу в цехе
лужа масла?
Из-за утечки масла
Вытереть масляную
лужу
2.
Почему на полу в цехе
лужа масла?
Износился сальник
Починить сальник
3.
Почему на полу в цехе
лужа масла?
Закупленные сальники
из некачественного
материала
Заменить сальник
4.
Почему на полу в цехе
лужа масла?
Установлены дешевые
сальники
Изменить технические
условия при закупке
сальников
5.
Почему на полу в цехе
лужа масла?
Снабженцы экономили
средства на покупку
качественных
комплектующих
Изменить систему
снабжения
Сотрудники японских компаний, практикующие систему кайдзэн, еже¬
годно реализуют десятки предложений по улучшению качества работы, что

176
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других
развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффек¬
тивность труда и является важным инструментом повышения качества го¬
товой продукции и уровня квалификации сотрудников.
Обычно система кайдзэн рассматривается как дополнение к преобразо¬
ваниям в компании в целях повышения производительности труда. Эффект
от постоянных усовершенствований на производстве в сумме сравним с вне¬
дрением инновационных проектов, а затраты оказываются меньше во много
раз. Правильный подход к практической реализации системы кайдзэн во мно¬
гом объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем стрем¬
лении к росту и развитию. Во многих случаях японская продукция оказывает¬
ся намного качественнее аналогичной продукции других компаний.
•	Ориентация на потребителя
•	Всеобщий контроль качества
•	Роботизация
•	Кружки качества
•	Система предложений
•	Автоматизация
•	Дисциплина на рабочем месте
•	Всеобщий уход
за оборудованием
•	Канбан*
•	Повышение качества
•	«1 очно в срок"
•	Ноль дефектов
•	Работа мальх I руин
•	Отношения сотрудничества
между менеджерами и рабочими
•	Повышение производительное in
•	Разработка новой продукции
Масааки Имаи, основатель системы непрерывного самосовершенство
вания кайдзэн, представлял ее как стратегию-зонтик, объединяющую во

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
177
едино многие известные методы оптимизации производства и повышения
эффективности труда. Он предупреждал японских менеджеров, что систе¬
ма кайдзэн — это не модная конъюнктурная выдумка, не просто набор ма¬
лых разрозненных действий, применяемых без всякой цели. Кайдзэн — это
долгосрочная стратегия, которая включает в себя действия, направленные
на самосовершенствование каждого сотрудника в отдельности и всех со¬
трудников вместе независимо от их функциональных обязанностей и долж¬
ностей. По замыслу Имаи, система кайдзэн является новой формой суще¬
ствования японцев.
Правило 46: «Успешный» японец должен находиться
в постоянном движении к самосовершенствованию,
что гарантирует ему в итоге победу над собой ради
достижения результатов.
47.	«Успешный» японец извлекает урок даже из небольшой
сделанной им ошибки, а «неуспешный» реагирует
на ситуацию только после крупной неудачи
Каждый человек время от времени оказывается в ситуации, когда все за¬
планированное им самым тщательным образом идет совершенно не так, как
было намечено. Дело в том, что еще никому не удавалось прожить жизнь
без проблем, неудач или провалов, поскольку и они невольно являются ее
наполнением. В моменты неудач опускаются руки, хочется все бросить и за¬
быть о намеченных планах и поставленных целях. Но правильно ли считать
свои ошибки, промахи и неудачи такими фатальными? Может быть, нужно
благодарить судьбу за эти ошибки? В Японии есть замечательная пословица
«Провал — основа успеха». Правда, при одном условии — человек должен
уметь делать из своих ошибок правильные выводы.
Одна из главных причин нашего негативного отношения к ошибкам
заключается в том, что с детства многие из нас стремятся во всем быть
лучшими. Это значит, что если мы за что-то беремся, то мы должны де¬
лать это наилучшим образом, либо не делать вовсе. В итоге такие люди
болезненно реагируют на любые неудачи, стараются выбросить из своей
памяти все, что о них напоминает. Такое поведение совершенно непра¬
вильное. Необходимо преодолеть страх и научиться встречать трудности
лицом к лицу.

178
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
Для этого нужно сформировать в себе правильное отношение к неуда¬
чам. Любые ошибки можно разделить на две категории: мелкие ошибки,
которые совершаются по причине халатного отношения или человеческой
беспечности; обоснованные ошибки, которые совершаются, когда человек
сознательно предпринимает определенные шаги.
К первой категории ошибок можно отнести привычку опаздывать на ме¬
сто встречи, на работу и т. п., всякий раз оправдывая опоздание своей загру¬
женностью или незначительностью самого проступка. Однако на деле опо¬
здание весьма негативно характеризует человека в глазах его окружения,
создает образ ненадежного человека. Вместо того чтобы заранее рассчитать
время и прибыть на встречу за 15 минут до ее начала, многие, особенно де¬
вушки, считают свое опоздание признаком хорошего тона. В Японии такое
поведение считается просто «самоубийственным», так как никто не захо¬
чет иметь дело с партнером, который даже не в состоянии рассчитать время
прибытия на встречу, не говоря уже о более серьезных вопросах.
Возможно здесь уместно вспомнить принцип Хайнриха, отражающий
отношение несчастных случаев к повреждениям. Хайнрих определял дан¬
ные пропорции следующим образом: серьезное повреждение — малое по¬
вреждение — отсутствие повреждений соотносятся как 1:29:300. Это зна¬
чит, что если человек совершил серьезную аварию и сильно пострадал,
то в результате той же самой аварии в легкой форме могли пострадать еще
29 человек. В то же самое время 300 человек, находясь в зоне несчастного
случая, не пострадали. Применительно к нашей истории это значит, что
если происходит один тяжелый случай, то в следующий раз можно обой¬
тись 29 легкими случаями. А если принять меры к предотвращению легких
случаев, то можно обойтись вообще без каких-либо последствий.
Другими словами, чем меньше ошибок делает человек, тем легче ему бу¬
дет в жизни. Однако на практике лучше сделать много мелких ошибок, что¬
бы выработать специальные меры защиты от них. В результате сделанных
ошибок человек постепенно корректирует свое поведение и, как следствие,
приобретает способность избегать более крупных неприятностей.
Таким образом, ошибки можно и нужно совершать, но не стоит выраба¬
тывать устойчивой привычки их множить. В сущности, ошибки являются
превосходным «исходным» материалом для человеческого сознания, так как
предполагают, что в подобной ситуации человек уже будет готов к извлече¬
нию уроков из неудач. Достижение выдающихся результатов предполагает
выдающиеся поступки и выдающиеся ошибки. Не следует опасаться экспе¬
риментировать, реализуя новые стратегии, и совершать при этом ошибки.

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
179
Но любая ошибка должна быть совершена не более одного раза. Один
лишь факт ее обнаружения непременно человека должен чему-то на¬
учить. А это означает, что если действие было совершено неправильно,
то следует внести коррективы. Но чтобы эти изменения были эффектив¬
ны, необходимо учитывать прошлый опыт. Только так происходит обуче¬
ние «успешного» японца. Поэтому если рассматривать ошибки и неудачи
с позиции обучения и обогащения знаниями, то они являются превос¬
ходными «учителями».
Важным является также и то, что совершение ошибок должно оказы¬
вать непосредственное влияние на выработку будущих планов действий.
Никогда не следует забывать об извлеченных уроках. У некоторых людей
есть склонность закрывать глаза на ошибки или просто перекладывать
вину на других, хотя в первую очередь от такого подхода страдает сам
человек. Закрывать глаза на ошибки — значит осознанно стоять на одном
и том же месте, совершенно не двигаясь вперед. А перекладывать вину
на других — это статичное стояние на месте, дополненное неумением
или нежеланием быть ответственным за свои действия и, в конце концов,
за свою жизнь.
Многие выдающиеся личности добивались в жизни неординарных ре¬
зультатов не потому, что никогда не совершали ошибок. Скорее наоборот,
они совершали наибольшее количество ошибок, но не только учились
на них, но и обращали их себе во благо. В этом не раз признавались та¬
кие гении, как Томас Эдисон, Иоганн Вольфганг Гёте, Михаил Ломоносов,
Франсуа де Ларошфуко, Лев Толстой, Аристотель, Конфуций и другие вы¬
дающиеся личности.
Существует несколько советов тем, кто, совершив ошибку, ищет пра¬
вильный выход из ситуации:
—	если вас постигла неудача, не поддавайтесь эмоциям. Вместо того что¬
бы негодовать, постарайтесь максимально объективно оценить ситуа¬
цию и понять, что же произошло в действительности;
—	если вас постигла неудача, нужно думать не о том, что произошло
в результате, а о том, что послужило причиной ошибки, какие ваши
мысли, убеждения и действия довели до негативного результата;
—	определив причину неудачи, осознайте, что это — не конец жизни,
а всего лишь один путь, по которому не следует идти дальше;
—	всегда нужно стараться держать себя в руках и контролировать си¬
туацию. Излишняя эмоциональность искажает реальность и не по¬
зволяет принимать верные решения;

180
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
—	помните, в жизни нет ничего случайного. Если ошибка произошла,
значит, так должно было случиться. Старайтесь смотреть на события
философски;
—	знайте, что каждая ошибка — это возможность чему-то научиться.
Человек не может предусмотреть в своей жизни абсолютно все собы¬
тия, так как людям свойственно ошибаться;
—	старайтесь анализировать поведение окружающих и используйте их
опыт в своих интересах. Учитесь на чужих ошибках, дабы избежать
собственных.
Рассматривайте свои неудачи как способ закаливания характера и воли,
а также опыт добиваться поставленных целей даже тогда, когда вам кажет¬
ся, что весь мир против вас. Важно не то, какое количество ошибок вы со¬
вершите на своем пути к успеху, а то, что каждая новая ошибка приближает
вас к нему. Тот, кто ни разу не ошибался и не испытывал горечи пораже¬
ния, никогда не сможет по-настоящему радоваться успеху и победе. Ведь
никогда не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Еще Марк Аврелий
(121-180 гг. н. э.) говорил: «Помни, что изменить свое мнение и следовать
тому, что исправляет твою ошибку, более соответствует свободе, чем на¬
стойчивость в своей ошибке».
Правило 47: «Успешный» японец делает много выводов из одной
маленькой ошибки!
48.	«Успешный» японец после падения поднимется
и продолжит движение вперед, а «неуспешный» его
прекратит вовсе
Жизнь состоит из множества проблем, жизнь бизнесмена — тем более.
Проблемы сопровождают каждого из нас, и, чем сложнее проблема, тем
более неординарные способы нужны для ее решения. Успеха добиваются
лишь те, кто находит самые простые и элегантные решения, которые це¬
нятся выше всего. Тот, кто при слове «проблема» не опускает рук, а с ин¬
тересом выясняет, в чем, собственно, она состоит и какие пути ее решения
наиболее пригодны, преодолеет любые трудности.
История Японии полна драматических и трагических событий, что при¬
вело к формированию сильной нации, способной выдерживать различные
трудные испытания. Можно привести немало примеров стойкости духа

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
181
и воли японского народа. Нынешние поколения особенно помнят историю
жизни выдающегося японского спортсмена бейсболиста Хидэо Номо, кото¬
рый преодолел все преграды на своем пути к заветной цели стать первым
из равных. Он никогда не сдавался и всегда двигался вперед.
Номо родился 31 августа 1968 г. в семье рабочего из Осаки в местечке
Сидзуо. В молодости был застенчив, но страстно интересовался бейсбо¬
лом. Он разработал свое движение качки в штопоре, чтобы произвести
впечатление на отца, играя в ловушку. В 1988 г., будучи в составе Олим¬
пийской команды Японии по бейсболу, он завоевал свою первую сереб¬
ряную медаль. Номо был наиболее известен как ловкий питчер, который
провел много игр. Он имел 123 победы в высшей лиге и 78 — в Японии,
выиграв свою 200-ю общую игру 15 июня 2005 г. Успех Номо помог вдох¬
новить другие японские звезды на победы. Среди них Итиро Сузуки, Хи-
дэки Мацуи и Дайсукэ Мацузака. Кроме того, Номо был одним из пяти
спортсменов, которые разыгрывали по крайней мере одну игру без на¬
падающих как в Национальной лиге, так и в Американской лиге в исто¬
рии бейсбола высшей лиги. Он выиграл премию ESPY 1996 г. как самый
прорывной спортсмен. В 2014 г. Номо был избран в Зал славы японского
бейсбола и стал его самым молодым участником.
Номо приобрел всемирную известность также благодаря своим необыч¬
ным броскам мяча «торнадо», скручивающимся вокруг тела, с высоко под¬
нятой рукой перед каждой подачей. 4 апреля 2001 г. Номо еще раз показал
игру, в которой счет не был открыт. Это был матч с бостонской командой
«Ред сокс». Такая игра сделала его четвертым питчером в Национальной
лиге, игравшим без открытия счета. Первыми тремя были Су Янг, Джим
Баннинг, Нолан Райан.
Многие «успешные японцы» хорошо знают историю греко-персидских
войн (499-449 гг. до н. э.) между Ахеменидской Персией и греческими
городами-государствами, отстаивавшими свою независимость. Когда пер¬
сы высадились на юге Греции, в Спарту за помощью был отправлен гонец.
Легенда гласит, что гонец пешком всего за два дня преодолел расстояние
в 240 километров. Кажется, что это выше человеческих возможностей.
Но посланный гонец добрался до Спарты. Он успел сообщить спартанцам
о высадке персов на юге Греции и скончался на месте.
В момент величайших испытаний у человека открывается второе дыха¬
ние. Зачастую он может совершить подвиг, на который был не способен
в обычное время. Японцы знают, что каждый человек обладает огромным
запасом сил и порой сам не знает своих возможностей. Человек сильнее,

182
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
чем сам себе кажется, и поэтому ни одно препятствие не может и не дол¬
жно останавливать его на пути к достижению цели.
Известна только одна истинная причина, почему люди не добиваются
успеха. Они рано сдаются! Сложности, неудачи — всего лишь временные
трудности. Но если человек перестает бороться и «сходит с дистанции»,
то у него не остается никаких шансов на успех. Бывают в жизни периоды,
когда кажется, что мир отворачивается от нас: работа не клеится, возмож¬
ности ускользают из рук, одна неприятность сменяется другой, и тогда вы¬
зревает желание бросить все и уехать куда-нибудь подальше, чтобы никогда
больше не возвращаться. А ведь часто бывает и так, что люди перестают
бороться и сдаются, находясь всего в одном шаге от заветной цели.
Японцы имеют на этот счет свои жизненные установки, не позволяющие
им «сдаваться». Их можно коротко сформулировать следующим образом.
1.	Существует только одна уважительная причина, когда можно перестать
бороться за свои цели и мечты. Имя этой причине — смерть. Пока чело¬
век жив и здоров, он должен продолжать бороться за победу. При поражении
японец «теряет лицо». Японец скорее готов потерять жизнь, чем «лицо».
2.	В ходе борьбы за свои цели следует оставаться реалистом. Шанс до¬
биться результата с первого раза ничтожен. Требуется время (иногда много
времени), чтобы чему-то научиться, получить нужные навыки и понять, как
правильно их применять. Поэтому японцы терпеливы. Они позволяют себе
ошибаться, но всегда учатся на своих ошибках.
3.	Важным качеством человека считается упорство в достижении цели.
Спотыкаясь по дороге и даже падая, находите в себе силы подняться и дви¬
гаться дальше.
4.	Умейте «вытащить себя со дна за собственные волосы». Это трудно,
но достижимо.
5.	В борьбе за жизнь всегда цените стойкость, убежденность и привер¬
женность принципам. Именно эти качества помогут вам преодолевать
сложности.
6.	Плывите по жизни с «алыми парусами». Человеку нужна мечта, в ко¬
торую он верит и ради которой пойдет на трудности.
7.	Вдохновляйте своих родных и близких, станьте для них примером че¬
ловека мужественного и стойкого, который никогда и ни при каких обстоя¬
тельствах не сдается.
8.	Не отступайте. Человек никогда не знает, насколько близко он подо¬
шел к успеху. Многие люди опускают руки, даже не подозревая, что нахо¬
дятся всего в одном шаге от успеха. Никому не известно наверняка, когда

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
183
придет успех. Возможно, это произойдет уже завтра, а может быть, через
год или два. Но если вы остановитесь, перестанете пытаться и сдадитесь,
то вы не достигнете успеха ни через 10 лет, ни даже к концу жизни.
В следующий раз, когда захочется все бросить, подумайте: очень может
быть, что успех ждет вас уже за следующим поворотом.
Правило 48: «Успешный» японец никогда не сдается, он всегда
идет вперед!
49.	«Успешный» японец всегда оберегает межличностные
отношения, а «неуспешный» обращает на это внимание
только после возникновения проблем
В Японии не принято критиковать. Это дело тонкое и деликатное, по¬
этому требует к себе особого отношения. Японский поведенческий этикет
не рекомендует прибегать к критике как к привычному в европейских стра¬
нах инструменту регулирования межличностных отношений. В Японии
любая критика поведения другого человека может скорее повредить реше¬
нию проблемы, чем ускорить его.
Дело в том, что критика у японцев ассоциируется с «потерей лица». «По¬
терять лицо» в Японии означает вести себя недостойно, демонстрировать
слабость, некомпетентность, неспособность к решению проблем. Утратить
чувство собственного достоинства, самоуважение или потерять автори¬
тет — такое японец не может себе и вообразить.
«Потеря лица» означает бесчестие, стыд и опасение подвергнуться ост¬
ракизму со стороны окружающих. Страх оказаться в таком положении ока¬
зывает более сильное сдерживающее воздействие на поведение японцев, чем
ощущение вины за совершенный неблаговидный поступок.
Понятие «лицо» у японцев означает положение человека в обществе.
Без понимания этой простой истины невозможно понять и подавляющее
большинство норм поведенческого этикета в Японии. «Лицо», как и многие
другие социальные нормы, имеет глубокие традиции. Это понятие связано
с поведением японских воинов-самураев, готовых принять смерть, но со¬
хранить честь и достоинство в глазах окружающих.
Япония — страна с коллективистским самосознанием, а это в том числе
означает, что японцам небезразлично, что о них думают другие. Для мно¬
гих это крайне важно. Из этого следует еще одна важная социокультурная

184
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
особенность японской нации — стремление «быть как все», не выделяться
среди других. Для японца и его окружения важно, насколько он соответ¬
ствует своему статусу и соблюдает принятые в обществе ритуалы и нормы.
Репутация для среднестатистического жителя этой страны играет перво¬
степенную, даже можно сказать — жизненно важную роль. Поэтому из-за
«потери лица» японцы могут пойти на самоубийство.
Для японца не так страшно расстаться с жизнью, как «потерять лицо»
или еще хуже — стать изгоем в коллективе. Стоит только оказаться вне сво¬
ей социальной группы, как японец теряет социальный статус, связи, под¬
держку окружающих. Ломается вся его привычная жизнь.
Важно понимать, что «лицо» у японца, в первую очередь, это не его са¬
мооценка как личности, а оценка его поведения окружающими, к которым
он имеет отношение. Это — коллективная ответственность, опасность на¬
нести вред чьему-либо положению или репутации.
Отсюда следует еще одна важная особенность японского менталите¬
та — стремление к гармонии, поиск «золотой середины», что и помогает
японцу «не терять лица». Именно поэтому, если в коллективе происходит
какой-либо межличностный конфликт, среднестатистический японец,
даже не будучи виноватой стороной, обязательно пойдет навстречу собы¬
тиям и первым будет пытаться разрешить возникшие разногласия любыми
способами. Для него важно восстановить нарушенную гармонию, а также
не потерять свое «лицо».
Японцы всегда настроены на поиск решения возникающих проблем,
стремятся найти консенсус во взглядах всех заинтересованных сторон.
В любых, в том числе и в деловых отношениях, японцы избегают прямого
отказа, они не любят говорить «нет», они будут искать способ тактично от¬
казать вам, но в то же время — помочь вам «сохранить лицо».
Следует заметить, что самый верный способ заставить японца «потерять
лицо» — это раскритиковать его при других людях или, еще того хуже, за¬
ставить его признаться в своих ошибках в присутствии посторонних. Что бы
ни случилось, японцы стараются избегать ситуаций, когда возникает возмож¬
ность «потери» лица. Поэтому, с одной стороны, японцы не допускают ситуа¬
ций, связанных с критикой их поведения, но, с другой — это не означает, что
они никогда не критикуют или не выражают своего недовольства.
Многие избегают высказывать свое недовольство из-за боязни обидеть
человека или поссориться с ним. Тем не менее каждый из нас сталкивается
в жизни с ситуациями, когда высказать недовольство просто необходимо,
чтобы избежать в дальнейшем серьезных проблем. Но японцы предпочита¬

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
185
ют делать это весьма и весьма деликатно. При первых признаках недоволь¬
ства японцы стараются в мягкой форме сформулировать претензии, стара¬
ясь избежать более серьезных осложнений в будущем. При этом выбирает¬
ся такой формат общения, чтобы человек не оказался «загнанным в угол»,
из которого он уже не видит выхода. Поэтому японцы стараются создавать
вокруг себя атмосферу (как в компании, так и в семье), способствующую
снятию напряженности. Они не копят мелкие недовольства, которые позд¬
нее могут перерасти в большое «цунами».
В Японии был проведен опрос 2 тыс. супружеских пар на протяжении
20-летнего периода нахождения их в браке. Была выявлена следующая за¬
кономерность: те пары, которые еще в начале семейной жизни часто ссо¬
рились, после 20 лет совместной жизни продолжали ссориться. Но это
не значит, что они жили плохо. Оказывается, что ссориться — это не толь¬
ко вредно, но и полезно. Ведь во время ссоры люди выражают свое недо¬
вольство, высказывают накопившиеся претензии, высвобождают негатив¬
ные эмоции. А если человек не говорит о своих переживаниях и все держит
в себе, то рано или поздно накопившееся недовольство может вырваться
наружу. Но все хорошо в меру, не стоит доводить семейную жизнь до такого
состояния, когда ссоры происходят чуть ли не каждый день, превращаясь
в регулярный ритуал, как завтрак-обед-ужин.
Главное для японцев в человеческих отношениях — создание гармоничной
атмосферы, позволяющей сторонам высказывать свое недовольство или кри¬
тику, если в этом возникнет необходимость. Например, если подчиненный
будет бояться сообщить начальству о своей ошибке, то в результате может
возникнуть серьезная проблема для компании с непредсказуемыми для нее
последствиями. Поэтому в трудовом коллективе должна быть создана такая
атмосфера, которая исключала бы подобные случаи, а сотрудники, не опаса¬
ясь наказания, могли бы откровенно высказывать критические замечания.
Государственный университет во Флориде провел обследование компа¬
ний на предмет взаимоотношений между начальством и подчиненными.
Результаты были обобщены в две группы: в первой отношения начальства
с подчиненными были рабочими, во второй эти отношения были напря¬
женными. В процессе анализа полученных данных оказалось, что производ¬
ственные отношения оказывают непосредственное воздействие на произво¬
дительность труда, и в первой группе она оказалась выше в три раза, чем
во второй. Именно сотрудники, относящиеся ко второй группе, в знак про¬
теста против своего руководителя постоянно саботировали работу из жела¬
ния навредить начальству.

186
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
В своих трудовых коллективах японцы стремятся формировать такие
отношения гармонии, когда малейшие признаки недовольства можно ней¬
трализовать на самой ранней стадии, не доводя дело до скандалов и на¬
пряжения.
Правило 49: «Успешный» японец ради повышения
производительности труда стремится поддерживать в трудовом
коллективе атмосферу гармонии и доброжелательности.
50.	«Успешный» японец всегда старается
донести до партнера свое видение проблемы,
а «неуспешный» не утруждает себя этим
Для эффективной деятельности в любой компании необходимо взаи¬
мопонимание сотрудников, однако для взаимопонимания недостаточно
совместной деятельности, нужно взаимодействие. Для достижения взаи¬
мопонимания необходимо создание специальных условий, особой атмо¬
сферы, способствующей установлению гармонии. Наличие множества
подходов к осмыслению феномена взаимопонимания объясняется его
сложностью и многогранностью, что позволяет одновременно рассматри¬
вать его и как процесс, и как результат, и как состояние. Но, несмотря
на всю сложность достижения взаимопонимания, очевидно одно — без
его наличия невозможна слаженная совместная деятельность. Особенно
важен этот фактор для японцев, которые привыкли выстраивать гармо¬
ничный круг взаимоотношений, без которого они не мыслят свою жизнь
ни на работе, ни дома.
В этой связи поучительна история Джона Фрэнсиса «Джека» Уэлча-
младшего, известного американского предпринимателя, находившегося
в течение 20 лет (1981-2001 гг.) на посту генерального директора “General
Electric” (GE). Он прославился своей беспощадной борьбой с бюрокра¬
тизмом и заслужил авторитет самого эффективного менеджера XX в.
Джек Уэлч принимал непопулярные решения, но при этом снискал фан¬
тастическую популярность. Он буквально разворотил корпоративную
структуру американской корпорации-гиганта “General Electric”, пионера
всемирной электрификации, казавшуюся ему слишком неповоротливой
и забюрократизированной. И за два десятилетия обрушил на GE и весь

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
187
мир бизнеса настоящую лавину революционных идей и управленческих
ноу-хау.
Джон Фрэнсис Уэлч-младший, которого все в мире зовут просто Дже¬
ком Уэлчем, родился 19 ноября 1935 г. в городе Пибоди, штат Масса¬
чусетс. Его родители были ирландскими эмигрантами во втором поко¬
лении. Отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге,
мать заботилась о единственном ребенке. Деловую смекалку и умение
экономить мальчик проявил уже на этапе выбора будущей профессии.
После окончания школы Джек поступил в ближайший государствен¬
ный университет и окончил его с дипломом инженера-химика. Уэлча
вскоре пригласили на работу в компанию “General Electric”. Там как раз
набирали группу молодых специалистов для разработки нового пер¬
спективного термопластика — будущего “Noryl”. Но спустя год молодой
сотрудник собрался уходить из компании. По его собственным словам,
он «устал от засилья бюрократии». И наверняка уволился бы, если бы
не проницательность его непосредственного начальника, отговорившего
ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага. Уэлчу повысили
зарплату, расширили фронт работ и гарантировали относительную сво¬
боду принятия решений. И компания оправдала его доверие. В 1968 г.
в основном благодаря успеху на рынке пластика “Noryl” Уэлч занял пост
главного менеджера всего пластикового направления GE, оцениваемого
в 23 млн долл. К 32 годам амбициозный сотрудник стал самым молодым
топ-менеджером не только в GE, но и вообще в Америке.
В конце 1960-х гг. Джек Уэлч успел заслужить репутацию, во-первых,
человека, у которого никогда не бывает дефицита идей, а во-вторых, неис¬
правимого критика корпоративных порядков и ниспровергателя канонов.
Конечно, многих раздражали его неуемные амбиции. Тем не менее 1 апреля
1981 г. 45-летний Джек Уэлч занял президентское кресло одной из ведущих
мировых корпораций. С первых же дней он начал грандиозную перестрой¬
ку гигантской корпорации в соответствии со своими принципами. Назва¬
ние его «тронной речи», произнесенной на деловом мероприятии в Нью-
Йорке, говорило само за себя: «Быстрый рост на фоне медленно растущей
экономики». Уэлч начал радикально менять генеральную концепцию раз¬
вития GE. И начал массовые увольнения и сброс активов, объективно став¬
ших балластом.
Новации Джека Уэлча коснулись многих сфер производственной дея¬
тельности компании — от финансовой отчетности до чисто ритуальных
мероприятий, таких как ежегодные встречи совета директоров для озна¬

188
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ: 50 ПРАВИЛ...
комления с макетами новых приборов. Были изменены краеугольные прин¬
ципы жизни корпорации. Именно при нем в практику менеджмента вошло
то, что называется «соревнованием снизу».
Схема Уэлча, позднее взятая на вооружение не только корпоративной
Америкой, но и всем миром, заключается в разделении сотрудников каж¬
дого подразделения и всей компании в целом на пять категорий — А, B, C,
D и E. Первую (10%) составляют лидеры, максимально заинтересованные
в результатах своего труда и в полной мере отвечающие «четырем правилам
лидерства в GE», то есть обладающие максимальной энергичностью, спо¬
собностью мотивировать окружающих, принимать сложные решения, уме¬
нием всегда исполнять обещанное. Вторая группа — это 15% сотрудников
с неординарными способностями. Сердце компании (50%) — категория С,
это компетентные специалисты, которые успешно выполняют задания, не¬
обходимые для достижения общих целей. От сотрудников категории В они
отличаются лишь более низким уровнем самоотдачи. Четвертая группа
(15%) — наиболее неопределенная, требующая к себе внимания. И, нако¬
нец, категория Е (10%) — лентяи, постоянно уклоняющиеся от исполнения
прямых обязанностей, чаще всего потому, что попросту не в состоянии вы¬
полнять свою работу.
Уэлч внедрил среди своих менеджеров рассчитанную им самим жест¬
кую пропорцию: 10-15-50-15-10. Каждый руководитель обязан был вы¬
делить 25% лучших и самых инициативных сотрудников (категория А+В)
и максимально стимулировать их — ростом зарплаты, льготным приобре¬
тением акций, перспективой роста. Основные 65% сотрудников (категория
С+D) тоже могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций,
но не на новые назначения. Оставшимся 10% (категория Е) предлагали ис¬
кать новую работу.
Но и тут Уэлч оказался изобретательным и оригинальным, так как
он не просто оповещал сотрудников об увольнении, а поступал следую¬
щим образом. Работники группы Е приглашались на беседу к руково¬
дителю, где их спрашивали о том, насколько они удовлетворены своей
работой, довольны ли они настоящим своим положением. И если они
чувствовали в себе силы и потребность еще раз попробовать сделать
рывок на своей старой работе, то компания их поддерживала и давала
второй шанс, но если и этот шанс не менял существующего положения
вещей, то тогда работник сам принимал решение о своем увольнении.
Таким образом, каждый из приглашенных из числа группы Е получал
возможность переосмыслить свое положение, а главное, определиться

Глава 7. Умение разрешать конфликты в жизни и на работе
189
со своим желанием — оставаться в компании GE или уходить. Други¬
ми словами, этой категории сотрудников руководство предоставляло
право выбора.
В результате за первые пять лет руководства Уэлча число работающих
в корпорации GE сократилось более чем на четверть. А в американском
бизнес-сообществе за идеологом этой философии закрепилось не самое
лестное прозвище «нейтронный Джек» с намеком на изобретенную то¬
гда, на очередном витке гонки вооружений, нейтронную бомбу, уни¬
чтожавшую живую силу противника, но оставлявшую неразрушенными
здания и оборудование. В августе 1984 г. Уэлч возглавил рейтинг «са¬
мых суровых боссов Америки» журнала “Fortune”. Несмотря, однако,
на свой жесткий подход, Уэлч попытался включить даже в столь щекот¬
ливый процесс, каким является увольнение работника, понятие взаимо¬
понимания.
Правило 50: «Успешный» японец считает взаимопонимание
важнейшим компонентом работы с партнерами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Япония — страна со своей уникальной историей, культурой и особенно¬
стями национального менталитета. Она живет по собственным законам об¬
щежития, которые не всегда понятны представителям других цивилизаций.
Но это совершенно не означает, что у японцев нечему учиться, заимствовать
полезное. Однако для того чтобы брать у них все здоровое, следует глубоко
понимать японскую культуру. Необходимо понять и расшифровать их код
в каждой из областей человеческого бытия, а затем постараться постигнуть
их суть. И если эта суть придется вам по душе, то не грех и позаимствовать
новые знания, которые сделают вашу жизнь богаче, а пути к достижению
цели в задуманном деле — короче.
Надеемся, что российский читатель найдет в японских правилах дости¬
жения успеха в жизни что-то интересное и важное для себя и использует
это в собственном стремлении к успеху.

Арешидзе Лиана Георгиевна
Крупянко Михаил Иванович
Крупянко Иван Михайлович
ФОРМУЛА УСПЕХА ПО-ЯПОНСКИ:
50 ПРАВИЛ, КАК ДОБИТЬСЯ
ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ
Серия «Удивительная Япония»
Художественное оформление А. Ю. Никулин
Выпускающий редактор А. В. Владимирская
Корректор А. В. Латунова
Компьютерная верстка Т. В. Хромцевой

Подписано в печать 20.04.2018.
Формат 70x100 1/16. Гарнитура Alliance.
Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 15,6.
Тираж 1000 экз. Цена договорная.
Заказ №
Издательство «Международные отношения»
123022, Москва, ул. 1905 года, д. 7, стр. 1
Тел.: 8 (495) 280-05-25; 8 (968) 420-33-35
www.inter-rel.ru
e-mail: info@inter-rel.ru
Отпечатано с оригинал-макета
издательства «Международные отношения»

Международные отношения