Автор: Иванова С.
Теги: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки менеджмент
ISBN: 5-699-10773-8
Год: 2005
Текст
Светлана Иванова
реально работают на практике
Светлана Иванова
КАНДИДАТ, НОВИЧОК, СОТРУДНИК
Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике
2-е издание
Москва «ЭКСМО» 2006
УДК 65.0 ББК 65.290-2
И 21
Об авторе:
Иванова С. В. — сертифицированный HR Manager, обладатель международного сертификата тренера, автор популярных книг по управлению персоналом, HR директор компании «Johnson & Johnson», старший партнер и тренер-консультант KPG «Resources», Тренинг Центра Ивановой-Лебедевой, преподаватель дисциплины «Управление человеческими ресурсами» в ММВШБ «Мирбис» на программе MBA
Иванова С. В.
И 21 Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 304 с. - (Бизнес-бестселлер).
ISBN 5-699-10773-8
Дать читателю именно тс инструменты управления персоналом, которые ре -алию работают на практике. Преподнести их в форме, действительно способст -вующей быстрому усвоению и дальнейшему практическому использованию мате -риала. Обобщить все самое ценное из мирового опыта HR менеджмента и адаптировать его к российским условиям. Помочь правильно выстроить весь уп -равленческий процесс — от выбора оптимальных кандидатов до эффективного использования и развития потенциала уже работающих сотрудников. Таковы главные установки автора книги, действующего HR директора крупной компании и одновременно опытного тренера, автора оригинальных методик — практика, теоретика и преподавателя в одном лице.
Творческое использование методик и решений, предложенных в книге, позволит вам увеличить число преданных компании, высокопрофессиональных со -трудников, а значит, существенно повысить эффективность бизнеса.
Для руководителей, менеджеров но персоналу, студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.
УДК 65.0
ББК 65.290-2
ISBN 5-699-10773-8
© ООО «Издательство «Эксмо», 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.....................................5
Часть 1 КАНДИДАТ. НЕСТАНДАРТНЫЕ ПОДХОДЫ К ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА
Глава 1. СТРУКТУРАМ ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИНТЕРВЬЮ.....9
Глава 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ........14
Глава 3. CASE-ИНТЕРВЬЮ, ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ. ... 24
Глава 4. ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ.......................................48
Глава 5. АНАЛИЗ МЕГАПРОГРАММ И ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЕЧИ....................................77
Глава 6. ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ ИНФОРМАЦИИ......112
Итоги.........................................120
Приложение 1. ПРАКТИКУМ.......................121
Приложение 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ СПОСОБОВ ПОИСКА И ПОДБОРА КАНДИДАТОВ..........140
Часть2 НОВИЧОК. АДАПТАЦИЯ: ПРОЦЕСС И СРЕДА
Глава 7. КАК ГРАМОТНО ВЫСТРОИТЬ ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ ... 145
Часть3 СОТРУДНИК. МОТИВАЦИЯ НА РАБОТУ С ПОЛНОЙ ОТДАЧЕЙ
Глава 8. МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ГРУППЫ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ......................151
Глава 9. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ.182
Глава 10. СТОЛКНОВЕНИЕ МОТИВАЦИЙ: КОНФЛИКТ....202
Глава 11. САМОМОТИВАЦИЯ, САМОМЕНЕДЖМЕНТ. КОНСТРУКТИВНЫЕ УСТАНОВКИ......................223
Глава 12. ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ В СВЕГЕРЕАЛИЗАЦИИ МОТИВАЦИЙ.....................................241
Глава 13. АТТЕСТАЦИЯ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.........................249
Глава 14. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, ЗНАЧИМЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ И МОТИВАТОРОВ РАЗВИТИЯ .................................... 266
Глава 15. СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
КАК ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК МОТИВАЦИИ.........277
Приложение 1. ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ...............288
Приложение 2. ИМИДЖ В РАМКАХ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ.............................293
Послесловие ................................. 301
ПРЕДИСЛОВИЕ m
Все чаще и чаще мы приходим к пониманию того, что эффективность человеческих ресурсов нашего бизнеса определяет очень многое. Еще несколько лет назад только самые «продвинутые» руководители задавались вопросом о том, как выбрать оптимальных кандидатов, грамотно «ввести» их в компании, правильно мотивировать и управлять ими, чтобы добиться лучших результатов. Мне нередко приходилось слышать на семинарах такую фразу: «Да зачем все это надо, расскажите, где брать людей, сколько платить и как правильно увольнять». Сейчас я уже не слышу этой фразы: руководители поняли, что залог эффективности бизнеса — в эффективности использования ресурсов, в том числе человеческих. И дело здесь не в альтруизме. Дело в том, что мы хотим добиваться лучшего результата, причем желательно лучшими методами и с оптимальными затратами. А те, кто этого не хотел... Их сейчас почти нет среди руководителей и владельцев бизнеса.
Представьте себе: вам нужна машина (неважно в данном случае, вместо старой или просто новая). С чего вы начнете? Определите, какая машина вас устроит, что обязательно в ней должно быть (руль, четыре колеса, двигатель...) и что необязательно (кондиционер, кожаные сиденья, CD-проигрыватель с 10 дисками и так далее). Дальше стоит задать себе вопросы: «А сколько денег я готов потратить? Готов ли я часто чинить дешевую машину? Может быть, я сам буду перебирать двигатель? Готов ли я ждать полгода, пока в соответствии с моими завышенными требованиями соберут автомобиль индивидуальной сборки?» На самом деле вопросов гораздо больше. На данном этапе мы определяем профиль требований. От того, правильно ли мы сделали • го, зависит успех дальнейшего. Следующий шаг — оценка предложений. Мы же понимаем, что нас могут и обмануть, и навя-III и. лишнее за большие деньги, да и просто можно выбрать пре
Светлана Иванова _____________ _ _ _ ______________
красную машину, но более подходящую для кого-то другого, а не для нас. Так что надо провести тест-драйв, внимательно изучить имеющиеся характеристики и сделать выводы. А вот дальше надо научиться оптимально использовать именно эту машину, прочувствовав ее габариты и изучив ходовые качества, применяя свой накапливающийся опыт и навыки водителя.
Что сложнее: человек или машина? Верю и надеюсь, что ваш ответ — человек. А вот когда мы ищем нового сотрудника, никто не дает нам инструкции, как им эффективно управлять, мы можем только сами создать для себя инструментарий менеджмента, правильно выбрав и оценив человека.
Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, как успешно пройти весь путь от приобретения лучшего ресурса до оптимального управления людьми и развития их. Вы сможете узнать или повторить много полезных методик, которые позволят ответить на эти и многие другие вопросы:
► Как узнать о человеке даже то, что он хочет скрыть или сам о себе не знает?
► С помощью какого вопроса можно узнать, насколько человек ориентирован на результат, а также насколько он склонен к инновациям, переменам? Зачем задавать кандидату вопрос: «Что Вам больше всего нравится в продажах» (в том, чем он на самом деле занимается)? Что можно узнать абсолютно достоверно, услышав ответ на вопрос? Только не говорите, что мотивацию или знание специфики работы. Это и так понятно. А вот что еще и как?
► Зачем задавать вопрос: «Вам предстоит открыть филиал компании в другом городе. Опишите Ваши действия»? Как с помощью этого вопроса можно узнать, насколько человек активен, пассивен или склонен к аналитике?
► Что такое рационализации, уходы, какие еще есть признаки дезинформации?
► Как узнать, является ли для потенциального сотрудника болезненной какая-то конкретная тема? Как достоверно оценить честность и моральные принципы кандидата?
► Что такое адаптивный менеджмент и как добиться максимального использования карты мотиваторов вашего сотрудника? Как поможет метод автономизации мотива тому, чтобы сотрудник стал более эффективным?
► Как воздействовать на людей эффективно, что такое метафорическое влияние?
Часть 1
КАНДИДАТ
Нестандартные подходы к подбору персонала
Глава 1
СТРУКТУРА И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИНТЕРВЬЮ
Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первой целью можно считать установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную необходимую информацию и, с другой, — мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. как процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, обе стороны должны быть заинтересованы друг в друге, а также передать и получить всю полезную им информацию. Одной из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, — это' проведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, мы портим репутацию компании, а главное — мы не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу — интервью-продажа — также встречается нередко тогда, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за голова
Светлана Иванова ___ __ _____ _ ______
ми», так как кандидат при таком методе подбора, как правило, не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.
Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим ^сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.
Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу компании и кандидаты и есть неподходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным последствиям: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие кандидата должности, чем сделать предложение человеку, который не подходит нам или которому не подходим мы.
Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, которая весьма напоминает структуру коммерческих переговоров.
Первый этап — установление контакта. При этом интервьюеру нужно произвести первое благоприятное впечатление I о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести [ себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместно задать кандидату на должность несколько общих вопросов, предложить чашку кофе или чая. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и располагающей. Если мы проводим интервью в шумном помеще
IHI,____ „ _______ ______Кандидат, новичок, сотрудник
нии, где постоянно присутствуют или куда заглядывают посторонние люди, установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо качеств, — например, для разведчика очень важно умение скрывать эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.
Второй значимый этап — это краткий (от 5 до 20 минут в за- ' висимости от значимости и сложности позиции) рассказ о ) компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее ( появления и основных задачах, которые потребуется решить, 1 вступив в должность. На этом этапе мы добиваемся сразу не- ) скольких важных целей: мы проявляем вежливость и уважение к кандидату, мы имеем шанс его заранее замотивировать на работу в нашей компании, показывая ему позитивные (и правдивые!) особенности компании, и, наконец, мы начинаем говорить на одном или почти одном языке, так как кандидат уже немного понимает, в чем специфика бизнеса и компании. Кроме того, на базе предоставленной на данном этапе информации мы можем впоследствии строить различные cases, имея при этом возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя обстановке.
Третий этап — собственно интервью в традиционном понимании этого слова, то есть предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести J-этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых мето дик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем время интервью колеблется от получаса до часа, однако в ряде случаев может длиться до полутора-двух часов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации из-за распыления внимания и усталости участников.
На этом, самом важном, этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:
Светлана Иванова
► Каждое предположение стоит проверять 3—4 раза, используя различные методики. Например: мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации мы можем использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и cases, т. е. ситуационные вопросы. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.
► Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать cases и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начинает сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и пытается «подстроиться» и дать социально желательные ответы.
► Вопросы необходимо задавать в быстром темпе.
► Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.
► Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов («расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы» или вопросы о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.
► Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.
/ После того, как вы задали кандидату все вопросы, которые j хотели, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопро-\ сы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее
|д|__.. ........ ............. Кандидат, новичок, сотрудник
позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3—5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, то это не очень хорошее свидетельство.
Последний, пятый, этап интервью предполагает возможна ность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При ' этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить,; будут ли еще встречи, их примерные сроки и цели. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и. порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что канди-J дату обещают перезвонить в любом случае и не перезванивают в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы перезвоним в случае положительного решения, а вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон, возможно, электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, это стоит оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.
Структура интервью, построенная таким образом, позволяет нам добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.
Глава 2
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ
Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.
Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации.
Г Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как ин-, дивидуально-личностные характеристики (например, стрессо-] устойчивость, склонность к командной работе, креативность и ; др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные
Кандидат, новичок, сотрудник
к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата — первый шаг в процессе подбора и оценки персонала.
При составлении профиля учитываются две основные со- ) ставляющие: '
1. Особенности корпоративной культуры (команды). j
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании, является наиболее важной при составлении профиля. Исходя из этого профиль может включать в себя следующие ’") моменты: I
► предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
► при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
► какие ценности считает наиболее важными;
► каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
► предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обидная ситуация заключается в том, что хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени может уйти из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет нам снизить риск возникновения по
Светлана Иванова
добной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе — с другой.
Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.
Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все руководители или их большинство. Это могут быть:
► факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);
► определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
► основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);
► честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-сре-дах разные предпочтения) и многое другое.
Кандидат, новичок, сотрудник
Одним из самых простых путей составления этой части про-филя является проведение опроса руководителей, где их просят: ;
а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех ; или иных факторов;
б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль.
Если в вашей компании есть Миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.
Остальная часть профиля базируется на следующих факто— рах.
Первый фактор — это работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной ; должности. Рассмотрим два относительно сходных случая:,..' торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустой-чивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.
Второй фактор — это специфика внутрифирменных взаи- : модействий и стиля руководства. Демократический стиль ру- <
Светлана Иванова ______ _ ijM
ководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемость и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.
Третий фактор — это специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть ^совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, если для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.
Теперь остановимся на общих правилах составления профиля.
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.
Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно. Чтобы ответить на вопрос почему, выделим для начала те смыслы, что вкладываются обычно в понятие коммуникабельности. Это:
► умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми;
► вежливое, располагающее общение;
► умение убеждать;
► умение публично выступать;
► постоянное желание общаться с людьми;
► хорошая, поставленная речь;
► грамотная речь.
Итак, первым шагом нам удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую не пересекающиеся
Кандидат, новичок, сотрудник
или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим (табл. 1), какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы.
Таблица 1
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЗНАЧИМОСТИ СОСТАВЛЯЮЩИХ ПОНЯТИЯ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ» ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Торговый представитель активных продаж Секретарь PR-менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми Необходимо Безразлично Желательно
Вежливое, располагающее общение Необходимо Необходимо Необходимо
Умение убеждать Необходимо Желательно Необходимо
1 Умение публично выступать Безразлично Безразлично Необходимо
Потребность в общении Необходимо Безразлично Желательно
Хорошо поставленная речь Необходимо Желательно Необходимо
Г рамотная речь Необходимо Необходимо Необходимо
Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимое, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут неза-мотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя на поддержание уже существующей клиентской сети, требования к нему будут несколько иными, чем к торговому представителю, в обязанности которого входит привлечение новых клиентов: навык быстрого ус
Светлана Иванова _________
тановления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.
Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.
Что означает такая ситуация? При соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата на должность компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.
Не хочется давать рецептов, но практика показывает, что во многих видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Как можно видеть из табл. 2, для исполнения функций по ряду должностей гораздо важнее индивидуально-личностные характеристики работника, чем наличие у него опыта и навыков, в то время как по другим должностям именно навыки и опыт выходят на первое место.
Таблица 2
ОРИЕНТИРОВОЧНОЕ СООТНОШЕНИЕ ЗНАЧИМОСТИ НАВЫКОВ/ОПЫТА И ИНДИВИДУАЛЬНО-ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТНИКА
1 Должность Навыки Качества Модели поведения
J Торговый представитель Не очень значимы, обучить можно легко и быстро Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчи-вости Очень значимы, i так как высок риск конфликтных ситуаций
Кандидат, новичок, сотрудник
- Должность Навыки Качества Модели 1 поведения )
Переводчик (письменные переводы) Очень значимы, так как приобретение требует длительного времени (несколько лет) Не очень значимы, так как работа в большей степени независитот взаимодействия с другими людьми Значимы только I в контексте | соответствия 1 корпоративной । культуре |
Руководитель отдела Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала Очень значимы, так как эффективность сильно зависит от взаимодействия с другими людьми Очень значимы, | имеют серьезное | влияние на 1 организацию | в целом |
Финансовый аналитик Очень значимы Не очень значимы Значимы только j в контексте | соответствия 1 корпоративной | культуре ? «« Min. <«• j я» ••nwi»»
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профи-ле, должна иметь свой «измеритель». Таким измерителем явля-J ются, собственно, техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть по возможности уделено максимальное время. Правильно составленный профиль — это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.
Используя три вышеперечисленных правила, можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.
В табл. 3 приведен пример составления профиля должно
Светлана Иванова
сти, а именно профиля одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).
Таблица 3
ПРОФИЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТА ПО ПРОДУКЦИИ МЕДИЦИНСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ
Исходные данные Компетенции
1 Принципы компании Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
2 Принципы компании Склонность к работе в демократическом стиле управления
3 Принципы компании Люди представляют собой важную ценность
4 Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации Хорошая обучаемость
5 Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения Смешанная референция
6 Возможность большого объема работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями Стр водоустойчивость
7 Возможность сложных нестандартных ситуаций, требующих быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
8 Установка компании на формирование позитивного имидже и долгосрочные отношения с пвртнерами Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
9 Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности Инициативность и способность к самостоятельной работе
Кандидат, новичок, сотрудник
Исходные данные Компетенции 5
10 Большой объем информации на английском языке S Знание английского языка не ниже | среднего уровня |
11 Политика компании в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие |
12 Желательные, но не обязательные квчества Навыки проведения переговоров и % ориентация в основах маркетинга 1
Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество — преимущество в уровне людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании — так называемые «звезды», если воспользоваться терминологией матрицы Бостонской консультационной группы, классической портфельной модели. Всего в этой матрице приведены четыре основные позиции бизнеса, которые мы и приводим ниже для справки:
положение «звезды» — высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках;
положение «дойной коровы» — высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках;
положение «знаков вопроса» — компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках, их будущее не определено;
положение «собаки» — бизнес, построенный на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.
Глава 3
CASE-ИНТЕРВЫО, или ситуационное ИНТЕРВЬЮ
Рассматриваемая методика основана на построении оп-
ределенных ситуаций и
предложении интервьюируемому
описать модель своего поведения или решения данной си
туации.
Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально жела
тельные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
Принцип построения Case'. Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает бо
лее важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. Вот примеры построения такого Case:
Пример 1.
£► Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), который из-за сложностей с таможней имеет истекающий срок хранения. Вы можете:
А) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);
Б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;
Кандидат, новичок, сотрудник
► В) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.
Выберите вариант, обоснуйте.
Пример 2.
£> Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг — именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:
► А) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;
► Б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;
► В) предложите выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия или компания-клиент делегирует это Вам.
Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).
Все Cases можно условно разделить на три большие группы: А) проверяющие конкретные навыки (любые);
Б) проверяющие ценности и взгляды;
В) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп Cases, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные Cases апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те Cases, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а И большей или меньшей степени соответствуют ситуации в ор-ннпгшции и ее корпоративной культуре.
Светлана Иванова
Таблица 4
CASES НА ПРОВЕРКУ НАВЫКОВ И ЗНАНИЙ КАНДИДАТОВ В РАЗЛИЧНЫХ ОБЛАСТЯХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, А ТАКЖЕ ИХ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ
I.Casee на проверку навыков продажи понимания бизнес-процессов в этой сфере
I Саве Что оценивается j
| 1. Решение о покупке/ I сотрудничестве клиент принимает | нв основании трех факторов: товар, | сервис и личность продавца. На | какой из этих факторов Вы имеете 1 влияние? Обоснуйте Степень ответственности и ( понимание целостного процесса '' продажи
1 2. Продайте мне... Знания техники продаж |
1 3. Дайте как можно больше решений | данной ситуации: клиенттребует ! такую скидку, которую Вы не можете I предоставить Вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение 1 торговаться. Хороший продавец > должен дать не мвнее 3—5 ! вариантов ,
| 4. Как Вы определите при первой | встрече, перспективен ли клиент? Способность оцениввть ситуацию в i ее развитии. Хороший продавец j понимает, что делать однозначные 1 выводы о перспективности клиента s нельзя
| 5. Как Вы будете действовать в | ситуации, когда клиент предъявляет t претензию по срокам поставок (они I реально были нарушены), но Вы за | эти сроки ответственности не I несете? Навыки переговоров и , конфликтность, а также умение | решать сложные ситуации. Плохо, если продавец начинает | оправдываться, перекладывая вину | на сотрудников других отделов
| 6. Каким образом Вы можете | получить обратную связь от клиента? । Какой путь самый достоверный? Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее 3 способов
। 7. Сколько визитов в день Вы можете J делать? Умение видеть различия рвзных бизнесов
1 8. Какие данные Вы бы вводили в 1 базу данных клиентов? Соответствие представлении о £ трейд-маркетинге специфике и | требованиям Вашей компании |
| 9. Определите целевую группу для 1 Вашего товара Навык определения целевой группы
< 10. Чего клиент ожидает от Вас и j Вашего товара (можно оговорить я определенный товар)? Умение выявлять потребности клиента s
Кандидат, новичок, сотрудник
Н1. Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить в j презентации? Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента
' 12. Что важнее приобщении: | вербальное или невербальное восприятие? Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации. Хороший продавец должен уметь привести примеры
| 13. Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров Знание техники продаж
1 14. Назовите как можно больше способов завершения продажи Знание техники продаж
, 15. Что важнее при продаже: ' говорить или слушать? Знание техники продаж. Хороший продавец ответит, что это зависит от этапа продажи
' 16. Запрос клиента —ответная презентация(ролевая игра) > Реальный навык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть рольтипичного клиента
J 17. Ответьте на возражение: i Реальный нввык проведения продажи, при этом интервьюер должен играть роль типичного клиента
> 18. Вы представляете фирму-I производителя такого-то товара, такой-то ценовой группы, такой-то 1 стратегии продвижения. Обоснуйте ; критерии выборе дистрибьюторов Знание трейд-маркетинга и соответствие представлений кандидата специфике вашей компании
19. В каких ситуациях нв важна маржинальная прибыль, а важен объем продаж? Знание стратегического маркетинга (основ)
20. В чем ключевая разница продажи дистрибьютору (посреднику) и конечному потребителю? Знание практики маркетинга и продаж
21. Клиентговорит: «Это дорого». Почему он зто говорит? Назовите как можно больше вариантов Креативность, умение видеть различные версии, понимание специфики бизнеса
22. Вы осуществили поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое премя. Вам предъявляют претензию: -Ваш товар не продается». Ваши действия Навыки переговоров, знание технологий работы с розницей
Светлана Иванова
ртнс-г^пъ -т^—«•—д--гг*— ахмми<«'->»ьдч 23. Ваш клиент вызывает у Вас ярко J выраженные отрицательные чувства. ’ Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, : клиент все равно чувствует, что что-, то нетак. Что Вы предпримете? Технике настроя на общение с клиентом !
24. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорвх с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные: ► мы решим ваши проблемы; | ► вам придется доставлять | самостоятельно; 1 ► выгодное решение; | ► сотрудничество; I ► мы продаем; ? ► если для вас это дорого, мы I можем удешевить; 1 ► мы предлагаем вам разные схемы ? взаимодействия; । ► что вас не устраивает; з ► в принципе, зто достижимо; 1 ► мы можем достичь еще более । хороших объемов продаж при | рвботе с полным ассортиментом; | ► нет, таких условий мы вам | предоставить не можем Грамотная речь при переговорах, i отсутствие негативизма (негативные ! формулировки выделены курсивом) ; । !
Е 25. Вы как продавец должны хорошо 1 разбираться в людях. Вы хорошо j разбираетесь в людях? (Скорее всего мы получим ответ не ниже «удовлетворительно»или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.) Стрессоустойчивость и умение I быстро составлять правильное I первое впечатление о клиенте ? (по сути, ситуация интервью очень | похожа на ситуацию значимых ! переговоров). Такой вопрос имеет | смысл задавать ближе к концу i интервью |
II. Савев на проверку навыков и понимание бмзнес-процессов в сфере маркетинге
Case Что оценивается
1. Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Нвзовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж Нввыки развития рынка, выхода на новые целевые группы, перепозиционирования
Кандидат, ш>вичок,сот]>удник
2. Обозначьте схему определения целевой группы потребителей такого-то товара/ дистрибьюторов такого-то товара Навык определения целевой группы j и приоритетного канала > продвижения 1
3. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе Навык расчета емкости рынка исходя из конкретных данных
4. У нас есть данные (опишите их). Интерпретируйте зти данные Нввык интерпретации конкретных данных
5. При продвижении линии кремов одного производителя и одного брэнда один из кремов давал существенно болев низкий объем продаж. Это крем двойного действия, рассчитанный нвтуже целевую группу, что и другие, при этом цена и оформление упаковки аналогичны тем, что продаются гораздо лучше. Вы должны, задавая i мне любые вопросы по товару и типу | дистрибуции, определить, в чем | причина. Я буду давать правдивые ответы или говорить, что данная информация не знвчимадля решения этой задачи Навык внвлиза эффективности продвижения продукта
6. Дайте основные идеи PR-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи? Навыки создания PR-статей, анализ вариантов размещения
7. Считаете ли Вы удачным рекламный слоган «Не тормози — сникерсии!» Как Вы полагаете, почему именно такой слоган используется, приведите примеры продукции, для которой подобный г.гиль был бы оптимален. Обоснуйте Нввыки определения эффективности PR-идей и слоганов применительно к конкретной целевой группе
В, Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует«советчик», аврекламе дорогой элитной продукции клиенту» кпк правило, предлагают убедиться (:нмо му в ее отличных хпрактеристиквхи высоком качестве Навыки анализа поведенческих и ментальных особенностей различных целевых групп
Светлана Иванова
9. Каким образом Вы сможете просчитать эффективность рекламной кампании твк, чтобы определить именно этот параметр, а не качество работы продавцов? Навыки анализа эффективности рекламных акций, умение отделять маркетинговую и сбытовую активность
10. В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором? Нввыки грамотного позиционирования цены, анализа особенностей различных целевых групп и мотивов потребления
11. Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены как преимуществе Тоже
12. Приведите примеры искусственного формирования потребностей и обоснуйте схему подобного формирования Навыки формирования и развития потребностей
III. Савев на проверку знаний н навыков в сфере менеджмента, оценки персонала
Case Что оценивается
1. Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность, актуальная для данной ситуации), и выберите инструменты для их определения Навык подбора персонала и расстановке приоритетов
2. Опишите идеальную команду. Атеперь назовите/ опишите Ваше место в ней Какую команду предпочитает кандидат, знание основ менеджмента
3. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами эа влияние на людей. Ваши действия Умение строить отношения в конфликтной ситуации, умение алиять на людей, агрессивность, склонность к интригам
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает, как следует выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия Стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, версиониость мышления, склонность к обвинению подчиненных или к решению возникшей ситуации. Знание правил мотивации и критики
5. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отдельном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта Кандидат, новичок, сотрудник Умение решать конфликты, способность к многофакторному ] анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановку приоритетов
6. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. А кого бы Вы взяли на работу? Способность к анализу, соответствие или несоответствие политике компании
7. Рвсставьте приоритеты значимости данных параметров в । ситуации, когда Вы берете нв работу сотрудника отделе продаж: ► ценность и лояльность; ► индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчивость, доброжелательность, креативность и т.д.); ► навыки продаж. (Кюснуйте Расстановка приоритетов, соответствие или несоответствие | ценностям компании 1
К. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на должности шкой же, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Пиши действия? Склонность к анализу, версиониость, ] склонность к обвинительной | позиции, навыки практического ; менеджмента j
>1. Один Ваш подчиненный по пшибке, связанной с недостаточным । и питом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку тпключил, получив при этом т>: । на гр аждение от по став тика. II ипрвом случае компания упустила Честность и четкая расстановка I приоритетов в отношении § недопустимости сомнительных 1 действий сотрудников. Степень I жесткости при оценке ошибки, | склонность и умение обучать 1 персонал 1
Светлана Иванова
существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации
10. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы Ваши действия? Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции
11. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления
12. Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной Умение видеть нестандартные решения (правильный ответ—если сотрудник один в городе или офисе)
13. Опишите идеального для Вас подчиненного Соответствие представлений кандидата реальности компании
14. В команд е работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи и пояснениях. Что хорошего и что плохого в этой ситуации? Анализ, версионность, обвинительная позиция
15. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.) Стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения
Кандидат, новичок, сотрудник
IV. Cases на проверку знаний и навыков в области логистики, д истрибуции и клиентского сервиса
Саве Что оценивается
1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ
2. Представьте основные обоснования преимуществ прямых поставок со склада в России и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной Тоже
3. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьюторов — прямых импортеров, которые осуществляют поставки из материнской компании, и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной. Каковы обязательные юридические условия подобной ситуации? Тоже
4. Представьте себе, что из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибьюторов. Определите от 5 до 10 критериев. Обоснуйте их Критерии выбора дистрибьюторов
!> Один из Ваших клиентов просит । П ^доставить ему право на 11| риобретение продукции в кредит (ini отсрочке платежа). Ваши действия. Обоснуйте критерии, на । шновании которых Вы будете принимать решение Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов
11. Ваша задача — построить максимально гибкую систему скидок для дистрибьюторов. Предложите ю.тможные скидки и обоснуйте «(фиктивность каждой из них Знание системы скидок и умение их обосновать
Светлана Иванова
| 7. Представьте себе, что Вам S необходимо сделать прогноз продаж | на следующий год. Какие данные Вы 1 запросите, каким образом будете их | учитывать? Умение прогнозировать объем | продаж I
| 8. Вам необходимо составить § продакт-микс. Какие данные Вы i запросите и каким образом будете j их учитывать? Умение планировать продакт-микс
9. Представьте себе, что при | прогнозировании необходимого § товарного запаса на складе были | сделаны существенные ошибки. | Каковы могут быть последствия j подобной ситуации? Представьте 1 себе, что именно Вам предстоит эту * ситуацию по возможности | разрешить. Ваши действия и их 1 обоснование Понимание значимости для бизнеса правильного планирования товарного запаса. Представление об управлении запасами ।
« 10. Ваши коллеги из коммерческого отдела настаивают, чтобы на складе | был максимально возможный | товарный запас. Ваша задача — 1 обосновать, почему такая ситуация | можетбытьневыгоднасточки | зрения бизнеса в целом Тоже
i 11. Ваша задача обосновать, зачем | необходимы определенные лимиты | по минимальному заказу Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку /
г 12. У вас есть группа продукции, в которой 1 кг стоит 10 000 у.е., и । группа, где 1 кг стоит 50 у.е. j Обоснуйте ограничения по | минимальной партии заказа и транспортировке для каждой группы Тоже ।
। 13. Клиент предъявляет Вам * претензии по поводу срока доставки товара. Действительно, сегодня ему | должен был быть доставлен товар, a 1 он до сих пор не доставлен. Ваши действия Умение принимать нв себя ответственность, вести переговоры, . навыки управлен ия конфликтами
? 14. Клиент требует от Ввс квких-то | действий, которые вы не имеете I права совершить (например, Управление конфликтом, умение вести переговоры, лояльность и склонность к соблюдению правил
_ Кандидат, новинок, сотрудник
' f.ir.у11гь ««г*мчe-.txi^AVinvtnwi^rtA;W4U сделать исправления в инвойсе), ; при этом ведет себя довольно ' агрессивно. Ваши действия 1
15. В документах, присланных Вам клиентом, существенная ошибка. Вам необходимо сообщить об этом клиенту, зная, что это довольно обидчивый и нервный человек. Как Вы это сообщите? Умение работать с негативной : информацией j I j
16. В данный момент Вы рассчитываете скидки только 3 дистрибьюторам, занесенным в Вашу таблицу. Впоследствии таких дистрибьюторов может стать заметно больше. Будете Вы зто делать вручную (что быстрее) или станете вводить формулы и линки (это чуть дольше)? Обоснуйте Склонность к автоматизации труда, i умение прогнозировать временные , затраты на будущее '
17. Ваш клиент просит Вас порекомендовать, стоит ли ему пользоваться условиями CIP (СИП) или ExWorks. Ваши комментарии Знание ВЭД, различных условий 1 поставки из-за рубежа
18. Ваш клиент осуществляет поставку на условиях С1Р (СИП), при этом он хочет, чтобы ваша компания произвела таможенную очистку импортного груза. Ваш ответ Тоже ’
19. Вам необходимо объяснить условия автопоставки. Какой транспортный документ является в [ этом случае обязательным? Знание необходимой сопроводительной документации
V. Cases на проверку знаний и навыков работы в области финансов
Case Что оценивается f
1. Представьте себе, что перед Вами ।: । оит задача обосновать открытие I юссийского юридического лица стадной компании, помимо । уществующего представительства. 11.1зовите основные возможности и yi розы данной ситуации Понимание финансовых и 1 юридических возможностей и угроз при различных формах 1 существования компании j
; Как Вы обоснуете для бизнес-Mi хеджеров необходимость । оГшюдения продакт-микс с ||мпан совой точкизрения? Понимание основных составляющих | планирования бизнеса, понятия i рентабельности, для западных 1 компаний —Profit & Loss (P&L) report з
Светлина Иванова
! 3. Представьте себе такую ситуацию: закупочная цена продукции | неизменна, отпускная цена была j повышена на 25% по сравнению с j предыдущей. При зтом оборот в | деньгах остался неизменным. Как | изменился оборот в единицах | продукции? Какие плюсы и минусы, ’ возможности и угрозы кроются в | данной ситуации? Умение анализировать финансовые составляющие вкупе с маркетинговыми и показателями бизнеса в целом
S ( 4. На каком этапе жизненного цикла I продукта имеет смысл продажа f продукции по себестоимости? I Обоснуйте Тоже
| 5. В чем основное отличие подхода | отчета о прибылях и убытках (Profit & j Loss) и отчета о денежных потоках 1 (Cash Flow) с точки зрения бизнеса? Какую аналитическую информацию i дает каждый из этих отчетов бизнес-менеджеру? Понимание роли отчетности в соответствии со стандартами GAAP । для бизнеса в целом, умение соотнести финансовые показатели с показателями бизнеса в целом
| 6. Представьте себе, что компания х закупает новые машины той же | марки вместо амортизированных в « количестве 10 штук. Каким образом ) данная ситуация отразится в отчете | о прибылях и убытках (Profit & Loss) и i каким образом в отчете о денежных потоках (Cash Flow)? Знание основ GAAP
ij 7. Вам необходимо улучшить ? состояние Cash Flow (денежные 1 потоки) в Вашей организации. На { какие бизнес-показатели Вы ( обратите внимание и постараетесь | повлиять в первую очередь? Знание GAAP, представление о соотношении различных процессов и показателей в бизнесе
$ 8. Обоснуйте смысл операции j хеджирования Знание одного из принципов минимизации финансовых рисков
| 9. Опишите основные возможности и | риски при создании в организации г нескольких профит-центров с г самостоятельными бюджетами Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом
| 10. У Вашей компании значительные | оборотные средства, однако 1 наблюдается слабея активность Понимание финансовых механизмов стимулирования сбыта, подход к кредитованию |
Кандидат, новичок, сотрудник
--'-Юг- «fw.iw i>~TU‘VWXVTtrTi im грх-ч дистрибьюторов, их объемы закупок Вашей продукции практически стоят на месте. Какие варианты действий в подобной ситуации Вы сможете предложить? Обоснуйте
VI. Cases на проверку умений и навыков в области административной и секретарской работы
Саве Что оценивается 1
1. Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия. Обоснуйте Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат п 1
2. Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель сообщает Вам по телефону, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия Тоже It i <
.4. Осмотрите наш офис/ зту комнату. Чгоздесьудачноичтобы Вы i рредложили улучшить с точки зрения 1 пфис-менеджмента? Умение быстро оценить ситуацию, г объективность, корректность, ( навыки офис-менеджмента i
<1. Представьте себе, что Вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярскихтоваров для компании. ((пишите свои действия и то, каким 1Юразом Вы будете принимать 1 кипение Умение выбирать оптимального поставщика, проводить тендеры, лояльность и соблюдение интересов компании 1 3
ti Одна из Ваших задач — фильтрация звонков, поступающих Нпшему руководителю. Как Вы Пуде те зто делать? Управляемость —инициативность, а корректность, расстановка | приоритетов | 'й
И Одновременно Вас просят о каких-। < ij действиях [которые входят в Ваши । >Г| и: ,ан ности) два разн ых ынрудника. Параллельно делать это пишиможно, а оба просятсделать или можно быстрее. Ваши действия (in । л учите ответ, исходя из разных пи1уиций: равные, неравные Расстановка приоритетов, навыки коммуникации 1 j
Светлана Иванова
। по иерархии е компании, j действительно срочная задача или | просто пожелание сотрудника)
I 7. Ваша задача — выбрать 1 компанию-провайдера и j организовать обеды е офисе. Ваши действия То же, что4, а также уровень внимания и учета интересов других сотрудников компании
8. В офисе звучит сирене пожарной тревоги. Ваши действия Умение действовать в критической | ситуации, расстановка приоритетов i
9. Вам необходимо сообщить руководителю о том, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня 1 позже (это не Ваша вина). Как Вы это | сделаете? Умение брать на себя ответственность, работа с негативной информацией, склонность к поиску выхода из проблемных ситуаций
| 10. Вас просят выполнить работу, I которая не входит в Ваши непосредственные обязанности, но больше никто ее сейчас не сможет сделать, исходя из уровня квалификации. Ваши действия Заинтересованность в результатах работы в целом, лояльность, умение брать на себя ответственность
i 11.3 звонка звучат одновременно, j Ваши действия Умение быстро ориентироваться, навыки работы, связанной с ответами на большое количество i звонков в офис i
? 12. Ваш руководитель должен быть в | Амстердаме через 5 дней. Виза в j Голландию делается 3 недели. Ваши 1 действия Знание специфики визовой | поддержки, умение находить выход 1 из сложной ситуации 1
j 13. Ваш руководитель ошибся и ! назвал водителю такси не тот I аэропорт. Он звонит с полдороги и говорит Вам об этом. До конце регистрации осталось полчаса, а ехать минимум 45 минут. Ваши действия Тоже 1
| 14. Вы офис-менеджер и набираете i персонал в секретариат. Ваши > действия. Каковы будут основные ! 3—4 требования к будущим сотрудникам? (Case актуален и для ! тех, кто не претендует на ; руководящую позицию) Умение решать сложную задачу, выходящую за рамки типовых каждодневных функций. Приоритеты и представления о качествах и навыках, оптимальных для сотрудников секретариата
Кандидат, новичок, сотрудник
• ..г.
--.r.a.v.gtf*•tar.'www<*лл»<ьауи.<ма*1еп^>амг,»»т^>Ч1Г<,>,1м-кД»а>дм^чв^»м>*^г«у«тшг jjijihiii juhi ninuiwo.'iiwntu
VII. Cases на проверку знаний и навыков в области обучения кадров
и работы с персоналом j
Case Что оценивается
1. Перед Вами стоит задача Навыки определения г
провести тренинг для сотрудников организационных потребностей $
отдела продаж. Каким образом Вы в обучении и развитии персонала. г
будете определять содержание и навыки подготовки тренингов 9
форму проведения тренинга?
2. Руководитель компании ставит Понимание роли тренинга в •f
перед Вами задачу, чтобы после организации, умение вести
проведения тренинга по технике переговоры и разрешать сложные/ i
продаж объемы продаж выросли на нестандартные ситуации
10%. Ваши действия
3. Вам необходимо выбрать Навыки определения потребностей I
компанию-провайдерв тренинговых в обучении. Навыки выбора
услуг. Каковы будут Ваши действия? внешнего провайдера услуг 4
4. Вы организовали в компании Умение управлять учебным
обучение иностранному языку. процессом, подходы к оценке 5
Половина сотрудников довольна, эффективности обучения/ }
половина — нет. Ваши действия мотивированности обучаемых. к
Ориентированность на разрешение j
сложных/ конфликтных ситуаций
5. Вы понимаете, что процесс Умение анализировать успешность 1
адаптации ноеых сотрудников идет процессов взаимодействия s'
слишком долго, при этом новички с персоналом в организации,
явно испытывают дискомфорт. Ваши понимание задач адаптационного
действия периода. Умение строить f
взаимодействия в организации, 1.
желание брать на себя £
ответственность, а также роль
лидера — координатора
комплексных процессов
1 г Вам необходимо осуществить Навыки поиска персонала, умение
। юдбор кандидатов на несколько вести многофакторный анализ, 5
। > । крытых вакансий. Какие пути лояльность к компании, поиск
। юиска Вы выберете и почему? оптимальных вариантов
! Два кандидата в ходе конкурса Расстановка приоритетов,
। юказали одинаковый уровень представления об оптимальном типе S
развития профессиональных корпоративной культуры s J
нпиыков, сопосгавимыйопыти *
। юразование. По каким критериям
Иыиыберететого, кто станет членом 1
энного коллектива?
Светлана Иванова_____________
| 8. Вы знаете, что в одном из отделов j компании, где Вы работаете, имеет | место вялотекущий конфликт между | руководителем и одним из | сотрудников. Ваши действия Умение работать с конфликтами и ; негативными ситуациями, склонность к избеганию конфликтов, I умение анализировать ситуацию, ! предпочитаемый стиль j менеджмента |
* 9. Один из кандидатов на вакантную = позицию является слишком | квалифицированным. Каковы плюсы I и минусы данной ситуации? Ваши ‘ действия. Если Вы принимаете 1 решение о приеме его на работу, какие действия Вы предпримете? Умение анализировать кадровый г потенциал, навыки мотивации, ; предпочтения по типу 1 корпоративной культуры 1
1 ? 10. Вы понимаете, что очень 1 интересный для Вашей компании | кандидат на самом деле S заинтересован в другого рода работе (компании, корпоративной ; культуре), однако у Вас есть все 5 возможности убедить его прийти к 1 Ввм. Ваши действия. Обоснуйте, । пожалуйста Г Честность и корректность в бизнес- 3 ситуациях, умение видеть i долгосрочные последствия шагов, । навыки анализа рисков £ i !
| 11. Каким образом Вы сможете j определить основные факторы, мотивирующие кандидата? Навыки оценки мотивационного потенциала кандидата/ сотрудника
j 12. На какие уровни потребностей j (по классификации Маслоу) * воздействует такой фактор, как ; уровень зарплаты? Обоснуйте Умение анализировать все факторы > мотивации. Знание практики и 1 теории менеджмента s
; 13. Работа в отделе персонала j предполагает большое количество » дел, которые невозможно । запланировать заранее (например, ; вопросы со стороны сотрудников, i разрешение конфликтных ситуаций i и т.д.). Каким образом Вы будете ? планировать свой день? Навыки тайм-менеджмента
। 14. Одной из очень частых ошибок ; при проведении бизнес-тренингов i является неправильное ! планирование времени (его или не ' хватает, или остается лишнее), j Какие способы Вы предложите, чтобы избежать подобной ситуации? То же
Кандидат, новичок, сотрудник
15. Определите ключевые компетенции профиля должности X (назовите ти личную для вашей компании вакансию и дайте небольшую вводную информацию о специфике бизнеса и корпоративной культуры) Навыки определения ключевых 1 компетенций и составления j профиля, приоритеты и умение | адаптировать подбор персонала к специфике и потребностям конкретной компании i
16. Проведите со мной интервью на вакансию X/ фрагмент интервью, который позволил бы определить такие-то компетенции Навыки проведения интервью, < стрессоустойчивость
17. Кандидат на вакансию X дал такие-то ответы на такие-то вопросы (в частности, Вы можете езять примеры вопросов и ответов из этой книги). Какие выводы о данном кандидате Вы можете сделать на основании этих ответов? Навыки интерпретации ; информации, получаемой в ходе > интервью ) 1 j
18. Тщательно проанализировав существующую систему развития, обучения персонала и планирования карьеры. Вы пришли к выводу о том, что ее надо кардинально менять. Вы разработали проект этих изменений. Как Вы будете их внедрять? Навыки внедрения изменений. i Склонность к тому или иному стилю | менеджмента
19. В Вашей компании принято решение о введении новой дополнительной отчетности для торговых представителей. Предложите шаги по ее внедрению с । ем, чтобы добиться максимально । юзитивного восприятия Навыки внедрения негативно I воспринимаемых изменений с
VIII. Cases на проверку обучаемости, умения быстро адаптироваться к новой информации
Общая схема построения такого рода Cases состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическуювводную информацию. Задача кандидата— использовать । ю только типовые технологии/ навыки, но и новые данные
Севе Что оценивеется
1. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается 111 продукции наших основных конкурентов значительно большим грокомгарантии. Оборудование Техника продаж, работы с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте
Светлана Иванова
j не относится к числу продуктов, | которые быстро устаревают 1 морально или выходят из моды. . s Представьте себе, что Вы пришли к '< потенциальному клиенту, а он S возражает, говоря, что ваше 1 оборудование слишком дорогое. Ваши действия J f i > 'i
? 2. Целевой группой нашего продукта | являются женщины 25—35 лет, с ( уровнем дохода от 1500 долларов, | мобильные и при этом тщательно ! следящие за своей внешностью и J имиджем. Ваша задача— ? подготовить и разместить несколько PR-статей. Какие идеи Вы положите i в основу этих статей? Каким образом ; будете выбирать прессу для ( размещения? Обоснуйте свой выбор Маркетинг, PR. Кандидат обязательно должен использовать максимум предоставленной ему • информации. \ S £:
; 3. Для нашего бизнеса актуальна ji тотальнаядистрибуциясшироким < охватом и низкой степенью контроля § тактики продвижения товара ; дистрибьюторами. Какую схему 1 выборадистрибьюторов, их J количество и условия ( взаимодействия Вы предложите, J исходя из того, что продукт обладает < высокой степенью ликвидности? Знание основных стратегий дистрибуции, анализ • эффективности каналов сбыта ; I
i 4. Вам необходимо подобрать е кандидатов на вакансию менеджера * по работе с ключевыми клиентами ? (Key Account Manager). Продукция | является технически достаточно | сложной, продажи—бизнес — | бизнес (business — to — business), { клиенты, принимающие решения, — ; люди очень высокого статуса, 1 преимущественно мужчины ) среднего и старшего возраста. ? Схема принятия решений часто J достаточно сложна, в принятии ) решения участвует несколько | человек. Продажи крупные, одна • продажа может достигать нескольких сот тысяч долларов, j однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий ~ — -, • *** м1 • WwangmurpTOiec Навыки составления профиля с учетом большого количества разнообразных факторов. Умение видеть причинно-следственные связи. Умение аргументированно отстаивать свою точку зрения
4ЙЬ
Кандидат, новичок, сотрудник
Также большое значение имеет постоянное «ведение» клиента и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный, информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается итоговый результат. Составьте профиль из 10—15 компетенций для подбора кандидата на данную вакансию, обоснуйте гтит-чпИочМгл. mwwwi-'UXvMi п i
5. Вы приходите на новое место работы на должность руководителя отдела, и менеджер по персоналу дает Вам характеристики на сотрудников, исходя из их объективных достижений и результатов оценки их личностных особенностей специалистами консалтинговой компании. Оцените «П13МОЖНОСТИ и угрозы, связанные с управлением такими сотрудниками, и опишите основные направления сноих усилий. Пример кпрактеристики: «Сидоров — роботает в компании 6 лет. 1 Ьшажены хорошие постоянные отношения с клиентами, его |ю:тультативность когда-то была m^Tite, но и сейчас наалолне Mi опойном уровне. Сидоров — in пшенник «бизнеса отношений», он Ш/1ИЧН0 знает продукцию, но не № ок да заинтересован в новых Мтодах ее продвижения. Он юшения в отделе — скорее одиночка. Хорошее знание ши пинского языка, возраст — 38 l№i. Мотивация — доход, хорошие Plm ।шения, стабильность». Что вы щчжпге сказать о компании на (и и ишании того, какие факторы были цмб| юны для характеристики пнрудника? Практический менеджмент, анализ сильных и слабых сторон i сотрудника. Наблюдательность и S аналитические способности а ! s
Светлана Иванова
.“иг. ^«с*ик1Лл\^х!гя>1^п?»«>и»«гия13вг<дада«»8п»и«а2Я/’К<всич»отя««’,Л'»*У’^у>и>да>ол<т»х>»», ?»>i'T--ww F <Х. Cases на определение ценностей и моделей поведения j
| Case Что оценивается 1
1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плануУ. Но Высчитаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия Управляемость, умение . аргументирован но отстаивать свою ' ПОЗИЦИЮ '
2. Вы случайно узнаете, что Ваш | коллега (не руководитель и не ! подчиненный) систематически 1 совершает нечестные поступки по | отношению к компании, в которой 5 Вы работаете. Ваши действия Соотношение лояльности к компании (т.е. желание что-то предпринять) с общечеловеческими | ценностями (все-таки сразу j «стучать» не очень порядочно) j
3. Вы знаете, что Ваш коллега j говорит о Вас плохо за глаза, и это ) мешает Вашей карьере. Ваши г действия Конфликтность, умение решать ? сложные ситуации j
5 4. Офис-менеджер, выбирая I поставщика канцелярских товаров, | нашел фирмы А и Б. Они предлагают । очень близкий ассортимент по \ одинаковой цене. При этом фирма А 1 предложила еще и некоторое личное F вознаграждение. Офис-менеджер F выбрал фирму А. Оцените 1 правильность его действий. Почему? Честность, представление о ) репутации, умение видеть ситуацию j в целом j
j 5. Вы умеете очень хорошо влиять на 5 людей. Перед Вами клиент, которого 1 Вы легко можете убедить купить i абсолютно не нужный ему, хотя и ; безвредный товар. Ваши действия. i Почему? ! Аналогично для руководителя: Перед Вами кандидат, который Вам : очень нравится. Вы можете убедить । его прийти к Вам в компанию, но i понимаете, что это не то, что ему на । самом деле нужно. Ваши действия. • Почему? Честность и ответственность перед людьми, умение прогнозировать развитие ситуации и строить долгосрочные отношения
. 6. Выдолжнысрочнодатьответна , запрос клиента: Вы ему это обещали. В этот момент Ваш руководитель просит Вас Расстановка приоритетов, клиентоориентированность, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций
Кандидат, новичок, сотрудник
.ллзалюаа i.wawa ныл сздшмдестмиокьпчгпсгх, предоставить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то и другое в нужное время Вы не сможете. Ваши действия. ~rr~i:oT-rilJJ'IJ',.~*’.— JTjr l-T-.l ЛП-Г-ии Т -.T1J. ГЛТ'П jjrr?.-_-;ar—“.r.-j ТИГНИГ-s I
7. В Вашем распоряжении 1 машина с водителем, а Вам необходимо в одно время организовать встречу клиента компании в аэропорту, доставить документацию в контролирующие органы, и при этом машина в любой момент может понадобиться директору Тоже I I
8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот периоду Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия. Почему? Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, j умение расставлять приоритеты и j действовать в сложных ситуациях | 1 ё
9. Представьте себе, что Вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор? Мотивация | 1
По схеме, аналогичной той, что предложена в таблице, вы можете самостоятельно выстроить Cases с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов и особенностей вашего Ли шеса. Но, кроме этого, существует и другой вид Cases. К нему относятся задания, требующие найти выход из смоделиро-((IIUпых проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны ti(i определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчи-ипгти, креативности, умения разными путями достигать цели, ПЫсокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (I 2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кан-(Iиди hi. говорить «еще...» или «дальше». Вот примеры таких I 'dues.’
Светлана Иванова _____________ „ „ JR
□ Case 1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия...
Этот case очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели — встреча с клиентом — или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность но других. При интерпретации этого case также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:
► Скорость реакции/ переключения на следующий шаг.
► Методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, также нередко проявляется степень конфликтности/ агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).
□ Case 2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только сто-долларовые купюры. Ваши действия...
В данном case мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.
□ Case 3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в PowerPoint. Ваши действия...
Этот case, помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций, выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.
□ Case 4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия...
С помощью этого case мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.
,« _______ Кандидат, новичок^ сотрудник
□ Case 5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия...
В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.
Все рассмотренные Cases дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или case-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.
В конце первой части книги приведены краткие правильные ответы или правильное направление хода мыслей, относящиеся к тем Cases, которые проверяют навыки и могут иметь правильные ответы как таковые. Еще раз отметим, что, разумеется, «правильных ценностей» не существует, и ответы, полностью или частично определяющие ценности, не могут быть правильными или неправильными, они либо подходят для данного конкретного случая либо не подходят.
Глава 4
ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ
§1
Общие положения
Проективные методики заключаются в особом способе построения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. В основе такого построения интервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на ин-терпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кетте-ла) состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины: ► Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели
Кандидат, новичок, сотрудник
на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.
► И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимают довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временных возможностей — требуется что-то, что дает результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
► Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов.
► Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.
Однако важно не только то, как составлены проективные «опросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам нозможность получить высоковалидный результат оценки.
► Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно наиболее значимым для него.
► Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и
Светлана Иванова _____ ________ __________
позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает исходя из стремления понравиться.
► Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
► Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
► Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).
В табл. 5 приведены примеры нескольких проективных вопросов. Выясним группы факторов, которые ими оцениваются, и затем подробно рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.
Таблица 5
ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ОЦЕНИВАЕМЫЕ ИМИ ФАКТОРЫ
№ Проективный вопрос Оцениваемый фактор
1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация
2 Что нравится людям в работе? Мотивация
3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация j
4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация
Кандидат, новичок, сотрудник
№ Проективный вопрос Оцениваемый фактор
5 Какай коллектив работеет наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Предпочтения по коллективу
6 Квкие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения
7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста
8 В каких ситуациях оправданна ложь? Допущение обмана
9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет? Мотивы честного поступка/ поведения
11 За что оправданна уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации
12 Опишите самый типичный конфликте коллективе. В чем его причины? «Болевые» зоны с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
13 Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Узкие места при работе с клиентом
14 Какой клиент является наиболее проблемным для компании? Узкие места при работе с клиентами
15 Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
16 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано? Мотивация + лояльность к работе и компании
1/ Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Модель успеха
Светлана Иванова
1 № Проективный вопрос Оцениваемый фактор
18 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха
19 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания успешности от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
Г Каким должен быть идеальный руководитель? Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
Получив ответы на данные вопросы, можно:
► соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании;
► проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника (см. табл. 6).
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.
Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
§2
Первая тематическая группа проективных вопросов: мотивация
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
___ _ ____Кандидат, новичок, сотрудник
Мы говорим о личностных мотивах/потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.
Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.
Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.
Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/потребности будущего или реального сотрудника.
Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.
Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в томJ значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) — это те"’ факторы, которые повышают эффективность работы чело- < века или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
• Светлана Иванова
► Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении Анализа карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не один из факторов, а их последовательность, приоритетность в совокупности.
В таблице «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Таблица 6
АНАЛИЗ КАРТЫ МОТИВАТОРОВ
Мотиватор Интерпретация Выводы
Деньги, материальный стимул, зарплата Не интерпретируется
? Деньги, материальный | стимул, зарплата — 2 и I более раз Слишком сильный интерес к материальному вопросу Человек мотивируется | только деньгами, на ' данный момент 1 чрезвычайно важно ! формировать j дополнительные мотиваторы, в ’ противном случае 1 человек легко поменяет $ работу, исходя только из * материального j интереса |
Деньги, материальный стимул, зарплата — не появляется вообще Материальный фактор практически не имеет значения Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек очень легко перестает эффективно работать i
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или У человека повышенное внимание к справедливости/ несправедливости , оплаты труда. Для него очень важно понимание
Кандидат, новичок, сотрудник
Мотиватор Интерпретация •МТЛ '***«**'»<* Выводы j
несправедливости в соотношении с результатами труда i причинно-следственных ? связей, необходимо 1 помнить об этом для j эффективного £ управления > сотрудником |
Оценка, похвала, вознаграждение и т. п. Внешняя референция, наиболее значимые для человеке факторы внешней субъективной оценки Для человека наиболее значима внешняя ? оценка, его необходимо । хвалить и быть очень j осторожным при j критике или негативной 1 оценке
Слава, почет ит.п. То же в сочетании с большими амбициями Слишком ориентирован | непризнание, часто это | человек со \ значительными | комплексами, £ необходимо быть очень £ осторожным при оценке 1 его деятельности, очень | часто желание быть на j виду становится I самоцелью, он может 1 вступать в конфликты | для того, чтобы I выделиться |
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п. Ориентация на карьерный рост, если встречается более 1 раза, — преувеличенная значимость Эффективен, видит | перспективы | карьерного роста. На Е тупиковые должности ? брать не стоит. Может | вступать в конкуренцию ? с руководителем, | проявлять | амбициозность, если не ! видит перспектив |
Статус Ориентация на статусные, а не на реальные моменты я Легче всего | мотивировать I статусными факторами j без изменения зоны s ответственности |
П рофессиональный рост, мастерство, развитие ит.п. Ориентация на профессиональное развитие и рост как на самостоятельную ценность Мотивируетобучение, | повышение | квалификации, крайне J значимо экспертное ! влияние руководителей |
Светлана Иванова
Мотиватор Интерпретация Выводы
Совпадение целей, понимание целей Человек наиболее эффективен только в тех ситуациях, когда он понимает и разделяет цели более высокого уровня Человек эффективен только тогда, когда при i постановке перед ним ; цели ему объясняется ; ее важность для достижения общих j целей компании. Может ; быть малоэффективен, ' если не разделяет ' общих целей 1
Идея То же, но на более высоком уровне Тоже ?
Четкая цель Необходимость четких формулировок либо отрицательный опыт в данной сфере Человек либо не умеет, * либо не хочет работать j в условиях размытой ! зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, ; как правило, < не стремится или I не может ихдостичь i
Результат Ориентация на результат самоценна для человека Прекрасная мотивация, ! для человека подобного I типа необходимо ставить завышенную ; планку целей 1
Азарт, соревнование, желание быть лучше ит.п. Человеку необходимо для эффективной работы постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатом других людей или своими собственными Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и подобное I
Интерес Ориентация на интересную работу, но необходимо понять, что под этим подразумевается Постоянно необходимо 1 показывать новое, * интересное в работе. j* Мотивирует повышение | квалификации, i возможность увидеть | новые гран и в работе. | Опасность — при потере 1 интереса человек 9 утрачивает |
Кандидат, новичок, сотрудник
Мотиватор Интерпретация " 1 1 1 Выводы 1
эффективность, малопригоден для рутинной работы
Творческая работа Примерното же Примерно то же
Полномочия, ответственность, самостоятельность Заинтересованность сотрудника в высоком уровне самостоятельности Необходимо давать достаточно большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и полномочия в том круге задач, за который человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширять этот круг
Хороший руководитель, личность руководителя Ориентация в значительной степени на личность руководителя, именно это будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника Стоит использовать харизматическое влияние, надо помнить о том, что при отсутствии личного взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снижаться
Отношения, коллектив, хороший коллектив, микроклимат и подобное 1 Ориентация е значительной степени на отношения с людьми, это важный фактор Человек обязательно должен удачно вписываться в коллектив и корпоративную культуру. При работе значимо чувство локтя, человек мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе
<) । ношения на равных Значимость амбиций, слабое умение работать под давлением Возможна слабая управляемость, | приемлемо только для руководителей достаточно высокого уровня
Светлана Иванова
' Мотиватор Интерпретация Выводы !
£ Желание Человек ориентирован на ту работу и ситуацию, которая вызывает желание работать или проявлять себя При изменении | структуры желаний | возникает опасность | того, что человек s вообще перестанет । работать !
1 | Самореализация г Высший уровень мотивации Прекрасно для работы, допускающей ' творчество, неприемлемо — для * рутинных дел
I Нормальный (коллектив, | руководитель и т. д.) Отрицательный опыт в данной сфере или болезненное отношение к данным факторам ь Проанализировать, J в чем причина, и исходя из этого принимать t решение
’ Избегание J неприятностей и т.п. Избегающий человек * Для него более i эффективно наказание, ? нежели поощрение во многих случаях, могут i быть проблемы с $ самооценкой и f уверенностью в себе j
I Гигиенические факторы ‘l 1 Значимы факторы внешнего комфорта или был негативный опыт в данной сфере В зависимости от ответа < на предыдущий вопрос принимается решение о ? желательности данного ! человека. Для высоких [ позиций неприемлемо j
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
Кандидат, новичок, сотрудник
Таблица 7
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ КАНДИДАТОВ НА ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ, КАСАЮЩИЕСЯ МОТИВАЦИИ
Вариант ответов кандидатов ггм4«ю>«шпл0Фа1><н1'«вапс>а4магса'Я<вхвгке |лнт»гя»ч^ч«*'»"»1С«>>»и >u,**<-<>urMrn<»B.u«r к Интерпретация ответов
: ► Деньги На самом деле, при получении такого ответа 1
1 ► Признание, оценка стоит уточнить, что же понимает кандидат под
► > Самореализация самореализацией. Если уж результат такой, как представлен вданном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерно. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией
. ► Деньги Для данного кандидата характерно хорошее
г ► Т ворческая задача сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно
► Карьерный рост предположить, что данный человек будет
► |> 1 ♦ 1 Четкость целей хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат — с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» — это вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART - цели'), в также подчеркивать его возможности проявить себя,привнести что-то новое,
проявить творческий подход
См. сноску на с. 252.
Светлана Иванова
Вариант ответов кандидатов j -'••{•Л. •>« . —*и-лтл»^ Интерпретация ответов |
1 ► Работа нравится ► Деньги ► Результат ► Соответствие Дляданногокандидатахврактерно 5 преобладание нематериальной мотивации. 3 Важно выяснить, какой именно должна быть | работа, чтобы ему понравилась, в ходе работы | ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный
* ожиданиям, своими
окружающих интерес, причем подчеркивать это. Требуется i постоянное отслеживание того, насколько * работа удовлетворяет сотрудника. При этом
i ii стоит отметить, что присутствует ориентация на I результат, т. е. обязательно следует регулярно ! его оценивать. Для кандидата важна s
1 1 определенная прогнозируемость и J «соответствие ожиданиям», поэтому всегда fl стоит оговаривать, что ожидается от него
другими людьми и что он может, в свою * очередь, ожидать от коллектива и организации. 1
i a Мотивация такого рода достаточно характерна | для профессионала высокого класса или | руководителя среднего звена .При f рассмотрении кандидатов на низшие 1 исполнительские должности такая мотивация £ может привести к тому, что сотрудник быстро ?
I разочаруется или нам придется затрачивать
слишком много усилий для того, чтобы его j
мотивировать, так как совокупность факторов j «работа нравится», «результат» и «соответствие 1 ожиданиям» требует большой работы от ।
руководителя
| ► Одобрение $ Данный кандидат имеет ярко выраженную
| ► Вознаграждение внешнюю референцию, для него очень важны
j ► Повышение статуса внешние атрибуты успешности и признания, j при этом внешнее подкрепление должно быть i
► Карьерный рост как положительное, так и отрицательное.
1 ► Давление ! Интересно, что оплата скорее всего будет | восприниматься не как сумма денежных знаков, й а как оценка работы по сравнению с его же ;
собственными результатами и результатами ;
окружающих. Возможно возникновение 1 проблем, если такой сотрудник узнает о том, | что чей-то труд оплачивается выше, Большую | роль будет играть личность руководителя, 3
j важно правильно понять баланс признания и | критики. Для такого сотрудника будут значимы s конкурсы, публичные поощрения и тому
подобное. В ситуации, когда работа не имеет ?
Кандидат, новичок, сотрудник
-' --'• — •--- - ---
Вариант ответов кандидатов Интерпретация ответов | четких результатов или критериев оценки, а сотрудник может быть демотивирован. f: Карьерный рост на данный момент | воспринимается как рост статуса и признание | (хотя стоит проверить дополнительно). Для ; такого сотрудника любое улучшение {рост < зарплаты, новый компьютер, машина, более ? «продвинутое» название должности, даже без > реального роста) стоит преподносить как | признание его заслуг, некое выделение из а общего ряда. Кандидат подходит на вакансии, i предполагающие амбициозность, дающие й возможность получать признание, например на 1 позиции в продажах или маркетинге. Стоит । говорить о том, что кандидату больше подходят j рядовые позиции, так какдля руководящих он । слишком зависим от внешнего мнения. | Кандидат не очень хорошо подходит на | вакансии, предполагающие значительную 1 самостоятельность или территориально ;; удаленные от офисе и руководителя. ( От руководителя требуется большое { мастерство в управлении и довольно | значительное время, которое необходимо будет s уделять управлению данным сотрудником 5
► Безопасность ► Стабильность ► Карьерный рост ► Чувство ответственности Довольно редкое сочетание мотиваторов, в I данном случае речь идет об интервью с з сотрудником бухгалтерии, а связи с этим а безопасность и стабильность — хорошие | мотиваторы. Надо сказать, что такие £ мотиваторы абсолютно не подходили бы для Й кандидата на вакансию, связанную с резкими { изменениями и стрессами (например, | клиентский сервис, продажи). Чувство б ответственности —также подходящий | мотиватор для работы в бухгалтерии, скорее j всего данная формулировка идет уже от { понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек абсолютно уверен в себе как профессионал и что он может в любом | случае рассчитывать на значительные деньги, f или с хорошим уровнем дохода из других i источников (например, женщина, имеющая 1
«***>»«як^4 м i e/arvrtre-' л**» й-л-лма v, 1 вхзпзгюмимшаиъ^
Светлана Иванова
Вариант ответов кандидатов Интерпретация ответов |
обеспеченного мужа). О том, с какой ситуацией 1 мы имеем дело, можно судить исходя из I профессионального уровня и стоимости на | рынке труда. В данном интервью ситуация । первая. Есть определенные риски, связанные с г тем, что нам будет сложно материально 1 мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и ] показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что ( именно для кандидата карьерный рост — рост ** как управленца или профессиональный (для J сотрудников бухгалтерии достаточно часто 5 характерно второе) |
► Человеческие отношения ► Пониманиеобщих целей ► Понимание необходимости ► Результат, материальная форма карьерного роста Очень интересное и редко встречающееся | сочетание мотиваторов. Мы можем высказать i гипотезу о том, что данный кандидат является 1 руководителем высокого уровня, лицом, | участвующим в прибыли предприятия или > собственником. Об этом свидетельствуют 1 последние три формулировки. Такой человек | будет эффективен только в благоприятной для j него корпоративной культуре и микроклимате 1 («человеческие отношения»), при условии | разделения общих стратегий организации, еще | лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на i рядовой позиции потребует слишком много £ внимания, и весьма вероятна его демотивация, ; также ему не подходит авторитарный стиль к менеджмента или бюрократическая i корпоративная культура (так как в этом случае | вряд ли будет хорошее понимание общих целей t и необходимости). При соблюдении всех ? перечисленных факторов это будет, скорее j всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный корганизации, не придающий j большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как s достигнутый результат, нежели как то, что » организация должна ему предоставить J
Мы подробно рассмотрели ответы кандидатов, приведенные в табл. 5, касающиеся мотивации. Теперь перейдем к следующим вопросам.
Кандидат, новичок, сотрудник
§3
Вторая тематическая группа: ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группе, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
Пример 1.
Вопрос: Почему в одних организациях люди воруют (работают О налево), а в других — нет?
о 1-й вариант ответа: Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Интерпретация: Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
о 2-й вариант ответа: Платить надо достаточно.
Интерпретация: Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• 3-й вариант ответа: Где-то просто нечего украсть.
Интерпретация: Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Так же как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• 4-й вариант ответа: Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Светлана Иванова
Интерпретация: Позитивный ответ, если в организации культиви-
руется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому
критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечест-
ности: все зависит от того, какой человек.
Пример 2.
О Вопрос: Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
о 1-й вариант ответа: Заинтересованы в результате.
Интерпретация: Мы получаем дополнительную информацию о мо-' тивации человека, а также позитивную модель ответственного' отношения к делу — заинтересованность в результате.
о 2-й вариант ответа: Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.
Интерпретация: Аналогично предыдущему, при этом в управлении ' таким человеком следует учитывать значимость четкости целей.
о 3-й вариант ответа: Так контроль и без руководителя есть кому осу-
ществлять: зам на месте, и, потом, все равно руководитель узнает. Интерпретация: Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не была даже допущена мысль о том, что люди все-таки могут работать и совсем без контроля.
§4
Четвертая тематическая группа: коллектив, общение с людьми
К этой группе относятся вопросы 5 и 6. Данные вопросы
показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и
окружению. Причем мы можем получить информацию не
сколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. 6-й вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести пред-
_ Кандидат, новичок, сотрудник
ставления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они, скорее, показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов, касающихся коллектива, также стоит обращать внимание на сбалансированность или ее отсутствие в личных и рабочих отношениях:
дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения;
структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения;
профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы и интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.
§5
Прочие тематические группы проективных вопросов
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают карьерный рост социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. ' )тот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (। е. стремится управлять людьми) или для него большее зна
Светлана Иванова ______ ________ _ _ ШМ
чение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены желания карьерного роста другими факторами не происходит, то можем определить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы сумеем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда карьерный рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12—15)
Ответ показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов, таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что, пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи Cases. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Biff ____ _______ _ Кандидат, новичок, сотрудник
Клиенты (вопросы 13, 14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и оценить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего он хочет». Если в обязанности будущего сотрудника, в первую очередь, входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ для нас абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. И, как в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопос-i впить предпочтения с реальной ситуацией.
Светлана Иванова _ ЦЩ
§6
Проективное интервью
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем на несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера1. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объединяют эти методики следующие факты:
► Испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени.
► Интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого.
► Важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.
Итак, наша задача — получить описание и объяснение каких-либо событий, достаточно значимых для кандидата, удаленных по времени на несколько лет, в то же время как-то связанных с бизнес-ситуацией, так как в ином случае мы можем шокировать кандидата вмешательством в частную жизнь. На основании всех этих факторов удалось прийти к идее, которая послужила основой проективного интервью — идее выбора профессии. Соответственно, этот вид интервью актуален только для тех кандидатов, которые закончили школу не позднее
1 Сидоренко А. Терапия и тренинг по Альфреду Адлеру. СПб.: Речь, 2000.
_ ___ Кандидат, новичок, сотрудник
чем 5—6 лет назад. Надо отметить несколько условный характер названия методики, так как она включает в себя как элемент проективного интервью и проективные вопросы, так и другие методы, некоторые из которых мы уже рассмотрели.
Прежде всего, рассмотрим саму структуру интервью, затем дадим интерпретации основным, наиболее часто встречающимся ответам и проанализируем несколько примеров результатов таких интервью.
Итак, структура интервью может выглядеть следующим образом:
1. Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу?
2. Почему?
3. Стали?
4. Если нет, то почему не стали?
5. Что выбрали вместо первоначального?
6. Почему?
7. Если да, то как удалось этого добиться? (варианты — поступить в институт)
8. Почему выбрали нынешнюю работу (вид деятельности)?
9. Вы хороший ... (называется нынешняя профессия, должность)?
10. Почему Вы так считаете?
11. У Вас были успехи?
12. За счет чего удавалось добиться успехов?
13. Почему Вы считаете, что это успехи?
14. Были ли у Вас неудачи?
15. С чем они были связаны?
16. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую перед собой поставили?
17. А если все равно не получается?
18. Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему?
19. Что Вы считаете своими недостатками? Почему?
В табл. 8 приведены направления интерпретации вышеперечисленных вопросов.
Светлана Иванова
Таблица 8
СХЕМА ИНТЕРПРЕТАЦИИ ОТВЕТОВ НА ВОПРОСЫ ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ
| Вопрос ш 1г>ля «ткдо .иеапим»ни*Мидо.<1*№е«*литш*г1'.^>тФ«ып»^мк71и.лм»?мчт*»п «»»:•> Что выявляет данный вопрос 1
£ 1. Кем Вы хотели стать, Факт
f когда заканчивали школу? J
| 2. Почему? Мотивацию достаточно серьезного выбора, 1
структуру принятия решений человеком,
способность принимать решения
самостоятельно, степень алияния других 5
людей и обстоятельств на решение (при
наличии такого влияния можем выявить
склонность к той или иной референтной
й группе). Интересна ситуация критической 1
самооценки, в которой человек показывает 3
неудачную мотивацию (например, институт
был близко от дома) и сам же ее критически i
оценивает.
При анализе этого ответа также можно
f оценить умение четко ставить перед собой
цели, а также способность строить прогнозы
1 на будущее.
Кроме того, ответ на данный вопрос во
многих случаях показывает $
1 профессиональные склонности человека и j
сферы интересов
t
J 3. Стали? — (вопрос-связка) н
£ 4. Если нет, то почему Степень ответственности за неудачи, а также j
£ не стали? их объяснение. Умение анализировать
£ ситуацию неудачи и делать из нее i
г правильные выводы на будущее
5. Что выбрали вместо То же, что и вопрос 1 i
: первоначального?
' 6. Почему? Проверяем и дополняем картину, полученную
при анализе ответа на вопрос 2
| 7. Если да, то как удалось Модель успеха: каким образом человек j
| этого добиться? привык добиваться успеха, что он в целом
расценивает как способ достижения цели. 1
1 Также мы можем оценить степень
детальности—глобальности и то, насколько i
3 человек отслеживает причинно-
следственные связи £
Кандидат, новичок, сотрудник
Вопрос Что выявляет данный вопрос '1
8. Почему выбрали нынешнюю работу / вид деятельности? Мотивацию выбора. Мы можем оценить, есть ли динамика изменений в обдуманности принятия решений и мотивации выбора. В том случае, если на первый вопрос отеет был связен со случайностью, географическими факторами (например, близость института к дому) или легкостью достижения цели, важно оценить, изменился ли подход на следующих этапах i j £ J
9. Вы хороший... (называется нынешняя профессия, должность)? Самооценку ?
10. Почему Вы так считаете? Тип референции ?
11. У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех Самооценку, а также определение позиции Одиночка — Командный игрок — Игрок в менеджмент i —fl
12. За счет чего удавалось добиться успехов? Модель успеха, то же, что и вопросы 5,8
13. Почему Вы считаете, что это успехи? Тип референции |
14. Были ли у Вас неудачи? Самооценку, умение признавать i собственные ошибки и нести за них 1 ответственность |
15. С чем они были связаны? Модель неудачи, умение брать на себя ответственность 4 i i s
16. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую перед собой поставили? Модель «путь к цели». Мы оцениваем несколько основных моментов: целеустремленность, т. е. отказывается или нет человек от движения к цели в том случае, если встречается с какими-то существенными препятствиями; гибкость, умение рассматривать несколько версий или вариантов действий в сложной ситуации; стремление запрашивать чью-либо помощь, привлекать других людей к решению своей задачи; в ряде случаев может проявиться референтная группа 1 ? V
17. А если все равно не получается? -V.I ..и» ••sr.T ,..Л То же, что и предыдущий вопрос, но в более жесткой и сложной ситуации £ i J
Светлана Иванова
Вопрос Что выявляет данный вопрос *
; 18. Что Вы считаете своими . самыми сильными = сторонами? Почему? «1 £ i Известно, что к ответам на вопрос о ; достоинствах и недостатках многие люди \ готовятся заранее, однако нам может быть = интересна расстановка приоритетов. > В частности, это даст нам представление о том, насколько человек понимает j соответствие той вакансии, на которую он j претендует (например, если кандидат хочет « занять позицию, требующую большой £
5 7 i J самостоятельности в принятии решений, и | называет своим самым большим $ достоинством исполнительность, то мы I можем сразу сказать, что его представление о соотношении вакансии со своими ?
i 4 3 качествами неадекватно). Но наиболее важную информацию мы можем \ почерпнуть из ответа на второй вопрос. ‘ В этом случае мы можем оценить, связывает 1 ли кандидат достоинства и способы ( достижения целей, успеха. Если да, то это |
очень хороший показатель адекватности | построения причинно-следственных связей, \
а также нацеленности на достижения s
19. Что Вы считаете своими 1 недостатками? Почему? £’ Интерпретация аналогично 19-му вопросу. 5 Дополнительно мы вновь проверяем умение '
признавать свои слабые стороны. : —,и~ »sz—-«tv — v.-_- .-. ,....
Познакомившись выше со структурой интервью и схемой его интерпретации, рассмотрим теперь конкретный пример проективного интервью с кандидатом на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата.
Таблица 9
ПРИМЕР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ С КАНДИДАТОМ НА ДОЛЖНОСТЬ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА
1 Вопрос/ответ Интерпретация ответе j
Кем Вы хотели стать, когда j заканчивали школу? ? Я хотела стать экономистом-международником Факт ? I
Вопрос/ответ Кандидат, новичок, сотрудник Интерпретация ответе |
Почему? • Мне всегда были интересны точные науки и аналитика, казалось, что ' экономика наиболее близка к математике, и эта профессия на тот момент давала очень хорошие ’ возможности карьеры Сфера интересов —точные науки, | человек четко видит причинно- 5 следственные связи, может 1 находить логичный компромисс | (экономика наиболее близка к £ математике), видна ориентация на ?, карьеру и стремление 5 прогнозировать будущее |
. Стали? ; Да Факт |
; Как удалось этого добиться? Я всегда хорошо училась и очень четко знала, что хочу поступить в . институт сразу. А потом смогла пройти конкурс для работы по ; специальности, потому что имела хорошую профессиональную репутацию, подрабатывая еще в институте Четко прослеживает причинно- е следственные связи. Модель успеха — хорошие знания/ учеба/ работа + осознание собственных > целей и ярко выраженное желание. ! Установка на положительную 1 профессиональную репутацию t i j
". А почему сменили специальность? (Мы видим из резюме, что кандидат работает главным бухгалтером.) • Эта профессия оказалась гораздо более востребована и стабильна на рынке труда, кроме того, в тот момент это была одна из самых высокооплачиваемых профессий. Поэтому я приняла решение несколько изменить направление своей деятельности Вновь появляется ориентация на t. карьеру, востребованность и 5 стабильность на рынке труда, а з также материальная мотивация. з Проявляется самостоятельность в принятии решений и ) ответственность за принимаемые Е решения. При этом в очередной раз « проявляется стремление к единой | линии и сходству («несколько ’ изменила направление з деятельности») I
За счет чего удалось добиться успеха в новой профессии? Сочетание опыта экономиста и бухгалтера мне очень помогло. Кроме того, я не боюсь принимать решения и умею не только работать сама, но и спрашивать с других Еще раз подтверждается модель ? успеха «эксперт» (ссылка на опыт), ? важность для человека фактора | принятия решений, причем здесь i проявляется избегание, т. е. можно предположить выраженное t негативное отношение человека к ? ситуациям, в которых люди не хотят/ ; боятся принимать решения. | Кандидат придает существенное а значение «умению работать», « проявляется высокая J требовательность к себе и другим 1 -'A, я,, «х'МчпгпЗ
Светлана Иванова ... . Ж
,1<№<<.№и1«Х1нЬМвл>гШма»«>>>лы></*мтм*>Ш<и.а^1>х.г> • •• »'S«a!-l '4V«<:lUH'«."»>Bl».4weln«o;* 'U.t'c «удма,-» >.-ог-.-»• •< .
। Вопрос/ответ Интерпретация ответа
} j Почему выбрали нынешнюю работу? 'i Я слышала очень много хороших ; отзывов об этой компании от наших ! общих аудиторов, и мне предложили | намного лучшие условия 1 Подтверждается высокая степень > ориентированности на * профессиональную репутацию, а ( также материальная мотивация i
| Вы хороший главный бухгалтер? 1 Хороший 5 г' ? Нормальная самооценка, при условии, что мы знаем о хорошей профессиональной репутации кандидата
! Почему Вы так считаете? , Я всегда успешно проходила аудит, s налоговые проверки, и у меня I стабильная бухгалтерия, на которую | я могу положиться и которой я очень jдовольна $ Смешанная референция, ориентируется на объективные показатели успеха (проверки), а также на свое мнение о людях. Видит i себя как руководителя, важны люди, i возможность полагаться на них и ' высоко их ценить j
f У Вас были успехи? Опишите свой * самый большой успех. г Я считаю, что мой самый большой j проект—внедрение западной j системы учета в крупном холдинге, | Мне удалось скоординировать | работу нескольких дивизионов и 1 добиться о глаженной работы всех — ? всего через полгода после начала i, внедрения системы Видит себя как руководителя, '' склонность к крупным > инновационным проектам. < Системный взгляд (отлаженная ? работа), сочетание возможностей и процедур j с f £
j За счет чего удавалось добиться Jуспехов? j Четкая цель, общие цели с J руководством, умение добиваться ] решений вовремя Значимость целей для мотивации, [ понимание бизнеса и организации в £ целом, значимость принятия у решений и склонность к * быстродействию — факторы, 1 значимые для кандидата, и модель успеха к
| Почему Вы считаете, что это успехи? j Потому что бизнес-показатели 1 улучшились Важным фактором самооценки и j оценки своей профессиональной успешности являются объективные 1 показатели развития и успешности } бизнеса
| Были ли у Вас неудачи? | Были Адекватная самооценка, умение < признавать ошибки |
'Ш....... мХ-li'AA. м .«,«»». .-.<• Г—o’Ж'«ИЛ-ХЛ«Ф»5.’^1 Волрос/ответ _ Кандидат, новичок, сотрудник Интерпретация ответа j
С чем они были связаны? Не смогла настоять на своем, когда : было надо 1 Умение принимать ответственность на себя, в очередной раз ! подтверждается составная часть модели успеха — умение отстоять i свое мнение
Как Вы действуете в ситуации, когда ; не можете добиться цели, которую сами перед собой поставили? Думаю, какой еще путь я не попробовала 5 Стратегия действий в условиях s неудач оптимальна: кандидат не * отступает от цели, в то же время не | идет напролом, а пробует другие 5 варианты !
А если все равно не получается? Ищу другие пути. Если, конечно, я до сих пор считаю, что цель актуальна Здесь мы видим значимость того, | что кандидат сам должен быть 1 уверен в актуальности цели, только в j этом случае он продолжает искать | пути решения. Это стоит иметь в виду будущему руководителю и добиваться с сотрудником единого 5 понимания актуальности | поставленных целей на разных t этапах движения к ним §
, Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему? Умение достигать целей и не бояться решений, даже если они не всем . нравятся. Именно это помогало мне в моей профессиональной карьере Модель успеха: достоинства — это ! то, что помогает добиваться j профессиональной карьеры. | Карьера и профессионализм очень | ценны. Склонность отстаивать | решение, определенный негативный : опыт в непопулярных решениях, на I что следует обратить внимание, твк | как будущий сотрудник может быть s склонен к некоторой категоричности * в отстаивании своего мнения и | решений f
J Что Вы считаете своими ; недостатками? Почему? ' Я легко вступаю в спор. Это иногда 1 занимает слишком много времени fl j Умеет признавать недостатки, | назван реальный недостаток, не | крайняя форма достоинстве, как ’ советуют во многих ствтьях. j Проявляется склонность к | быстродействию, нежелание тратить | много времени ।
Светлана Иааиова _ _
1 Вопрос/ответ Интерпретация ответа
Г—"1--------------2.—-------------1- — --------,Г- - - -.......j.
i Таким образом, перед нами кандидат высокого уровня профессиональной и ’ I социальной зрелости, умеющий принимать решения, отстаивать их и нести ] ’ за них ответственность, достаточно стабильный, стремящийся г
j прогнозировать будущее, иногда может быть слишком жестким и
* категоричным, лидер, целеустремленный человек с адекватной t самооценкой и явной склонностью к менеджменту
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.
Глава 5
АНАЛИЗ МЕТАПРОГРАММ И ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЕЧИ
Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.
Самый простой и надежный способ оценить тип мышле-ния и восприятия действительности человеком — это слушать j его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержа- ] ние, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Главное npe-jJr имущество данной методики заключается в том, что она по- J зволяет избежать социально желательных ответов, так как че-1 ловек практически не может постоянно контролировать форму-j речи.
Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем х для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» / (Д. О’Коннор, Д. Сеймор «Введение в нейролингвистическое программирование»). Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем оценить особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.
Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации и в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сделать, а также способы ее выявления.
Светлана Иванова _____ . . __ _ __ ЛЦ.
§1
Тип референции
' Тип референции показывает, каким образом соотносится j собственное и внешнее мнение при принятии решений и са-। мооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и ' позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание и того, и другого.
Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправданно в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.
Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори. Он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которых находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).
Г Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связан-/ ной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (напри-\ мер, секретарь на reception, продавец, оператор). Это означает, | что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему труд-I но отказать другим, он очень сильно нуждается в советах.
В этом есть как плюс: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минус: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.
УЩЦ _ Кандидат, новичок, сотрудник
Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготе^ ние подходит для людей, занимающих позиции в так называемых штабных Структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиции, связанные с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспек-^ тор, внутренний\аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему\будет тяжело выполнять свои функции. Однако обратная сторона заключается в том, что человек с внутренней референцией часто не видит других версий и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не^Д достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.
Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагно-стики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент — дурак!»
Смешанный тип референции является наиболее универ-Р сальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет| зависеть от вида работы и уровня должности в структуре. J
Предположим, что вы получили ответы на 10 вопросов, приведенных в табл. 10. В зависимости от комбинаций ответов можно выявить несколько вариантов смешанного типа референции .
Вариант 1. 5 ответов указывают на внешний тип референции и 5 — на внутренний: баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, разви
Светлана Иванова _ ___ ЛЦ
вающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена). /
Вариант 2. 6—7 ответов указывают на внутренний тип референции и 4—3 на внешний. Пригодность к руководящей работе среднего уровня, требующей частого принятия самостоятельных решений и умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов).
Вариант 3. 8—9 ответов указывают н^ внутренний тип референции и 2—1 на внешний. Оптимально для руководящей работы высокого уровня, некоторых видов контролирующих работ, требующих умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.
Вариант 4. 3—4 ответа указывают на внутренний тип референции и 7—6 на внешний. Подходит для работы, связанной с сильной ориентацией на других людей, не связанной с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).
Вариант 5. 0—2 ответа указывают на внутренний тип референции и 10—8 на внешний. Подходит для исполнительской работы, требующей хорошей управляемости и практически никогда — отстаивания своей позиции.
Таблица 10
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА РЕФЕРЕНЦИИ
Вопросы Вывод !
1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, : какой выбрать вариант работы? : 3. Каким образом Вы решаете, ' какому кандидату отдать предпочтение на выборах? Референция: ; Внутренняя (сам решаю, сам вижу...) ; Внешняя (получаю внешнюю ' * оценку...) Смешанная (и одно, и другое) ' ?
Кандидат, новичок, сотрудник
Вопросы Вывод
4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете? Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и подобное, засчитываются в шкалу внешней референции Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и подобные засчитываются в шкалу внутренней референции Посчитайте количество баллов с той и с другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции
§2 Склонность к стремлению—избеганию Г —I ~ —
Стремление—избегание — речевая характеристика, фор- \ ' мально выражающаяся в появлении отрицания (например, i НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (ука- ' зывает на избегание) или позитивной формулировки (указы- [ вает на стремление). В ситуации, когда Вы задаете кандидатур открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение стремления — избегания.
Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ори^\ снтированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испытывают существенные сложности при общении \ с людьми, особенно если это является важной составляющей J их работы. Избегание как преобладающая характеристика аб
Светлана Иванова
солютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.
Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на: ► наличие реального негативного опыта;
► повышенную критичность данного фактора.
Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.
Таблица 11
ВОПРОСЫ ДЛЯ ВЫЯСНЕНИЯ СКЛОННОСТИ К СТРЕМЛЕНИЮ—ИЗБЕГАНИЮ
Вопрос
! 1. Что для Вас важно в работе?
I 2. Какой клиент для Вас оптимален?
| 3. Какой коллектив для Вас
| оптимален?
| 4. Опишите идеальное для себя
I место работы.
I 5. Опишите оптимального для Вас
| руководителя/ подчиненного
Движение
К (стремление) (как хочу) От (избегание) (как не хочу)
Что определяем
Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:
Пример 1.
О Вопрос: Какой коллектив для Вас оптимален?
• 1-й вариант ответа: С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовыручка.
Интерпретация: Стремление.
• 2-й вариант ответа: Профессиональный, дружный, неконфликтный.
Интерпретация: Стремление преобладает, избегание проявляется при появлении понятия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после ответа) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зрения
_____Кандидат, новичок, сотрудник
конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опытом. В случае, когда все или большинство коллективов характеризуются как конфликтные, мы можем предположить повышенную склонность к конфликтам самого кандидата.
Пример 2.
О Вопрос: Какая работа является для Вас оптимальной?
• 1-й вариант ответа: Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе.
Интерпретация: Стремление.
• 2-й вариант ответа: Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании.
Интерпретация: Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с рутиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести представление о рутине кандидата с тем, что ему в действительности необходимо будет делать. Если мы сталкиваемся с совпадением, то такая работа просто не подходит кандидату.
• 3-й вариант ответа: Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет переработок.
Интерпретация: Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчас анализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответствующей темы).
• 4-й вариант ответа: Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная.
Интерпретация: Стремление и избегание присутствуют в примерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих примерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реальным негативным опытом или является характерной особенностью кандидата.
§3
Ориентированность на процесс—результат
Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентиро-панность в той иной степени на процесс или результат. Как ни
Светлана Иванова_______ ____________________________Я
кажется очевидным, что и то и другое важно, в реальной жиз- 1 ни большинство видов работ предполагает то или иное, соотно- 1 шение предпочтений и склонностей личности в отношении | процесса и результата. Например, к видам работ, где одно- 1 значно предпочтительна мотивация на результат, относятся '! большинство должностей, связанных с активными продажа- i ми, влиянием на финансовую эффективность компании, все < должности, на которых основной задачей человека являетсд • разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентире- J ваны на результат и мотивируются его быстрым достижением. | А вот, например, работа секретаря предполагает значительно 1 больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориенти- | рованные на процессы и мотивированные стабильностью и j плавным течением жизни, нам подойдут больше.
Безусловно, как и большинство других рассматриваемых ! нами параметров и характеристик, ориентация на процесс — ! результат является также величиной шкальной: люди с поляр- | ными и крайними величинами встречаются довольно редко, i Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколь- I ко вопросов и учитывать все ответы. ]
Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример:
О Вопрос: Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы , хотите, чтобы он прошел? '
• 1-й вариант ответа: Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много . ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго.
• 2-й вариант ответа: Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе.
Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что, по сути дела, оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим процесс.
Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально
Кандидат, новичок, сотрудник
видимый результат и при этом большое значение имеет соблюдение определенных процедур, технологий, предписания, нам подходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут быть неуспешны тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижения, но часто могут не вполне хорошо соблюдать технологии/процессы.
Результат
Активные продажи
Руководитель высшего звена
Разработчик программного обеспечения
Руководитель среднего звена
Менеджер по маркетингу
Клиентский сервис
Главный бухгалтер
Ассистент руководителя
Оператор
Администратор сети
Делопроизводитель
Секретарь на телефоне
Процесс
Схема 1. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ШКАЛЕ «ПРОЦЕСС—РЕЗУЛЬТАТ»
Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма приблизительной.
Приведем примеры вопросов, которые позволяют эффективно определить характеристику «процесс—результат».
1. Что Вам больше всего нравится в продажах?/ работе секретаря? И т.д,
Светлана Иванова ___ __ _____________ _ __ ___Щ| ।
2. Как бы Вы определили, что такое успешный ... (название додж- Ц ности, понятной оцениваемому кандидату)? I
3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок? .‘I 4. Как Вы организуете свою работу? I.
5. Опишите свой самый интересный проект/период работы? *11 Когда человек просто рассказывает что-то о себе, своей pa- ф боте, мы также имеем возможность оценить, что более присут- Я ствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собст- ’ венно описаний того или иного, имеет смысл обратить внима- Л ние на предпочтение кандидатом совершенного (сделать) вида, указывающего на результаты, или несовершенного, ука- Я зывающего на процессы. Я
Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени Я обращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым Я Практикумом, можно потренироваться в правильной интер- Я претации полученных данных. Я
§4 I
Нацеленность Я
на процедуры—возможности Я
Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, од- Я f нако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько Я склонность к процессу или результату, сколько то, каким пу- Я , тем идет человек в работе или решении своих личных задач. Я 'Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувст- Я ве более высокой комфортности для кандидата, нежели о пол- Я ной невозможности работать в иных условиях. Однако практи- Я ка показывает, что чем больше соответствует тип работы Я склонности человека, тем он более успешен, меньше допуска- и ет ошибок и более мотивирован. I
Величина эта, как и большинство других, является шкаль- Я ной и предполагает, помимо крайних точек, которые не так уж I часто встречаются, большое количество промежуточных .вари- антов.
Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше- I
8?? Кандидат, новичок, сотрудник
иий, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. ; Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или . способ решения рабочей, социальной или же жизненной задачи. Соответственно, люди более успешны и мотивированны в ! различных ситуациях. J
Приведем пример.
Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сначала необходимо установить контакт, затем выявить потребности клиента, затем сделать презентацию или предложение, исходя из этих потребностей, и т. д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают ситуацию: они получают заранее написанные для них вопросы, текст презентации, формулировки и ответы па возможные возражения клиента, а для других гораздо более эффективным путем будет корректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько отличным содержанием в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя, наконец. Другой пример: бизнес-трейнер должен пронести в течение месяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полностью подготовить и написать одну программу и все 10 раз ее повторять без каких-либо изменений, другие вносят небольшие вариации, третьи довольно сильно меняют программу, оставляя неизменной основу, крайний вариант — каждый раз создается абсолютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что нельзя ни один из вариантов оценить как однозначно положительный или однозначно отрицательный.
Надо отметить, что предпочтительная для работодателя ориентация на процедуры или же возможности определяется не только самим характером работы (мы рассмотрим это позднее), но и типом корпоративной культуры компании, а также лапом развития бизнеса. Например, организация, находящаяся на стадии «звезды» (Бостонская портфельная матрица), Польше нуждается в людях, ориентированных на возможности, а «дойная корова» все больше и больше ориентируется на
Светлана Иванова
людей с балансом возможностей — процедур или же на людей
процедур.
Что касается характера работы, то довольно очевидно, что разные специальности и профессии также предполагают раз- । личную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности необходимости тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от I специфики работы: ||
Необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо | изменяющейся технологии — процедуры. *1
Необходимость четкого следования законодательно уста- fl новленным правилам, которые нельзя обойти или значи- fl тельно от них отступать, — процедуры. fl
Высокая степень стандартизации продукта (услуги), кото- В рый должен быть получен на выходе, — процедуры. В
Высокая степень изменчивости внешней среды — возмож- В ности. В
Необходимость инновационного/творческого подхода — Я возможности. В
Креативные специальности — возможности. В
Сочетание технологий с их оптимизацией и внесением не- fl больших или более значительных изменений — сочетание fl возможностей и процедур. В
Интересно, что реальное тяготение к процедурам или воз- В можностям определяет не только способность и склонность к Д определенным видам деятельности, но и к определенному со- В циальному поведению. Так, люди возможностей в целом более Л мобильны и чаще позитивно относятся к командировкам, лег- fl че адаптируются в новом коллективе или к новым взаимоотно- fl шениям, к новым технологиям работы. Люди же процедур В склонны к повторяемости изо дня в день, они более консерва- тивны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с боль- Я шим трудом и неудовольствием воспринимают, например, пе- Я реезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего. В
Кандидат, новичок, сотрудник
Возможности
i - Креатив (разработка идей продвижения, новых брэндов, рекламных концепций) PR
Руководитель высшего звена
Активные продажи, поиск клиентов Разработчик программного обеспечения Главный бухгалтер Руководитель среднего звена Клиентский сервис и поддержание клиентской сети
Ассистент руководителя Секретарь на телефоне Оператор Администратор сети Бухгалтер Контролер качества Делопроизводитель
Процедуры
Схема 2. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ШКАЛЕ «ПРОЦЕДУРЫ—ВОЗМОЖНОСТИ»
Естественно, что данное распределение, представленное । <а схеме 2, достаточно условно и в значительной степени зависит от типа организационной культуры, от этапа жизненного цикла организации и от реально существующих должностных обязанностей.
Определить данный параметр у кандидата можно также л.нумя способами: задавая вопросы или слушая монолог. Припадем примеры вопросов:
1. Представьте себе, что Вам необходимо провести важные переговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соотноситься Ваша подготовка с поведением на переговорах?
Светлана Иванова
2. Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презентации.
Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на следующее:
► Будет ли кандидат при подготовке склонен прописать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (процедуры), или наметит только тезисы (процедуры и возможности в балансе), или продумает тезисы, не записывая их (преобладают возможности), или предпочтет полный экспромт (возможности).
► Будет ли кандидат менять свое поведение при изменении ситуации на переговорах/презентации или же будет, несмотря ни на что, следовать той процедуре, которая была установлена.
3. Представьте себе, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу, Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою. Естественно, что при этом условии Вы берете на себя значительно большую ответственность.
4. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфортно разнообразить места?
5. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них навсегда или будете чередовать?
6. Если бы Вам предложили при абсолютно равных прочих условиях на выбор: поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали?
7. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный. Однако это связано с большими затратами времени.
I Кандидат, новичок, сотрудник
8. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?
Анализируя ответ на этот вопрос, обратите внимание на следующее:
► Говорит ли кандидат о возможностях, которые у него были.
► Включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий — это будет указывать на тяготение к возможностям.
► Говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах, процедурах.
► Оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность — указывает на тяготение к процедурам.
► Сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.
Приведем примеры подобных ответов с интерпретацией:
«Мне удалось привлечь много дополнительных клиентов за счет того, что я придумал новую систему скидок». Данный ответ указывает нам на тяготение к возможностям, обратите внимание на выделенные слова.
«Я успешно поддерживал и развивал существующую клиентскую сеть компании». Слова, выделенные курсивом, указывают на склонность к процедурам, а жирным шрифтом — к возможностям.
§5 Ориентированность на сходство—различие
Данный параметр очень легко определяется и указывает,' ii.i что ориентируется человек в жизни и работе — на выделе- ' пне общего или различного. Также, как и в предыдущих слу- •i;imx, величины будут шкальными, для получения правильного
Светлана Иванова „ ЛЙМ
результата нельзя ограничиваться только одним-двумя вопросами.
Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту, такие люди бывают очень успешны в работе с конфликтами, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы и эмоции с окружающими. Людям, тяготеющим к различию, бывает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.
Вопросы, которые помогают нам определить тяготение к сходству—различию, строятся по принципу: «Сравните, пожалуйста...» Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подобного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения. Строя вопрос таким образом, мы существенно снижаем достоверность получаемой информации, так как уже подсказываем кандидату желательную форму ответа.
Примеры вопросов:
1. Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.
2. Сравните свое последнее место работы с предыдущим.
3. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и розничной.
4. Сравните систему работы «бизнес-бизнес» с работой в системе «бизнес-клиент».
5. Сравните бухучет иностранного представительства и российского предприятия.
6. Сравните условия работы с дистрибьютором и клиен-том-недистрибьютором.
На самом деле подобных вопросов можно составить весьма значительное количество, причем они могут быть как общими и универсальными (вопросы 1 и 2), так и ориентированными заодно на проверку профессиональных знаний и подготовленности.
Важно также обратить внимание на то, что в ситуациях
||Ц _ _ ______ Кандидат, новичок, сотрудник
серьезных перемен в жизни тяготение к поиску различий возрастает, т. е. в момент активного поиска работы у человека почти всегда чуть больше тяготение к различиям, нежели при обычном течении жизни.
Приведем и проанализируем несколько примеров.
Пример 1.
Q Вопрос: Сравните оптовые и розничные продажи.
• 1-й вариант ответа: И там, и там важно найти подход к клиенту, будет важна цена, но при розничных продажах мы имеем дело с конечным потребителем, которого интересует соотношение цены и качества, а при оптовых продажах главное то, как будет продаваться продукт и какую прибыль сможет получить посредник.
Интерпретация: Сходство преобладает, однако различие также проявляется.
• 2-й вариант ответа: Оптовые продажи отличаются тем, что там не важна цена и качество как таковые, основное значение имеет то, насколько ликвидна продукция, каковы должны быть вложения и риски.
Интерпретация: Присутствует только различие (хотя мы помним, что стоит задавать несколько различных вопросов: вполне возможно, при ответах на другие вопросы проявится сходство).
• 3-й вариант ответа: И в опте и в рознице — работа с клиентом. Большое значение имеет умение представить конкурентные преимущества.
Интерпретация: Сходство.
Пример 2.
О Вопрос: Расскажите о ходе своей карьеры.
• Вариант ответа: Я получила экономическое образование, так как меня всегда привлекали технические предметы и работа с цифрами, а экономика имеет много общего с математикой. Но после получения образования в середине девяностых стало понятно, что сейчас значительно более востребована работа бухгалтера или главного бухгалтера. Мне очень легко удалось переквалифицироваться, так как я изучала много предметов, которые совпадают в обеих специальностях. Надо сказать, что сейчас, имея опыт работы и главным бухгалтером, и в финансовом отделе, я убедилась, что работа бухгалтера очень сильно отличается от ра
Светлана Иванова________ ___ __________ И
боты финансиста, однако у главного бухгалтера очень много моментов в работе, сходных с теми задачами, которые решает финансовый отдел.
Интерпретация: Весьма удачный баланс сходства и различия (курсивом выделены ответы, указывающие на склонность к выделению сходства, подчеркиванием — различия).
§6
Соотношение параметров «сходство—различие» с параметрами «процедуры—возможности»
Еще один очень важный и интересный аспект — соотношение параметров «сходство—различие» с параметрами «процедуры-возможности». Результат анализа этого соотношения изложен в таблице 12.
Таблица 12
КОМБИНАЦИИ ПАРАМЕТРОВ «СХОДСТВО—РАЗЛИЧИЕ» С ПАРАМЕТРАМИ «ПРОЦЕДУРЫ—ВОЗМОЖНОСТИ»
«Консерватор»
Комбинация «сходство—
1 процедуры»
j Для человека характерна высокая ’ степень консерватизма, он склонен к | работе в стабильной среде, к j повторяющимся действиям и I ситуациям, с довольно большим трудом адаптируется к новой среде I и видам деятельности. Стоит i помнить, что такой сотрудник будет ! не очень эффективен е условиях ; изменчивой среды, а также совсем ! не пригоден к той работе, которая j требует нового, нетрадиционного j взгляда на происходящее. Такие
люди очень хороши е тех видах деятельности, где требуется усидчивость, умение соблюдать точные технологии и процедуры, при
«Эволюционер» J
Комбинация «сходство — 4
возможности» j
Одно из универсальных сочетаний, дающих широкий диапазон подходящих видов деятельности. Предполагает эволюционное j
развитие, т. е. стремление к новым 1
возможностям, технологиям, j
совершенствованию в сочетании с j
использованием лучшего из |
прошлого опыта, стабильный i
переход из одной фазы в другую. Такое сочетание подходит для всех i
видов деятельности, исключая !
чрезвычайно рутинные, где, по сути, j
отсутствуют возможности, и те, где нужен кардинально новый взгляд на ] вещи, полный отказ от привычных j
установок. ]
этом среда стабильна и работа в достаточной степени рутинна. Большим преимуществом таких людей является их стабильность как работников, а недостатком — слабо выраженное стремление к развитию и карьерному росту. Оптимально для: • Делопроизводителей • Бухгалтеров на некоторых (не есех)участках • Операторов по вводу данных • Рабочихна конвейере Кандидат, новичок, сотрудник Оптимально для: ( • Работников отдела продаж j • Маркетологов j • Главныхбухгалтеров • Руководящего состава • Работников финансового отдела и отдела логистики | • И многих других
«Контролер» Комбинация «различие — процедуры» Такое сочетание предполагает, с одной стороны, склонность к процедурному характеру работы, с другой — настрой на поиск нестыковок и различий. Отсюда легко сделать вывод, что подобные люди консервативны, склонны собл юдать устан овленные процедуры и находить в этом удовольствие, при этом довольно легко видят противоречия, не склонны к компромиссам, хорошо видят ошибки. Отсюда и будет следовать список рекомендуемых для них работ. При этом следует помнить об опасности проявления повышенной конфликтности и не очень хорошей коммуникабельности. Оптимально для: • Контролеров качества • Внутреннихаудиторов • Налоговых контролеров • Техническихредакторов (но далеко не всегда) «Революционер» j Комбинация «различие — i возможности» | Такого рода люди склонны в данный момент времени к очень существенным переменам, к совершенно новому видению ситуации, довольно радикально настроены по отношению к установленному порядку вещей, не склонны соблюдать процедуры, легко идут на риски. Именно такие люди нужны для того, чтобы найти абсолютно новые пути развития бизнеса, они очень креативны и нестандартно мыслят. Оптимально для: • Креативных работников (креатие | в рекламе, дизайне ит. п.) | • Изобретателей (например, | в конструкторском бюро) J • Ученых высокого уровня 1 • Проектных групп | Интересно, что некоторые крупные компании приглашают к себе подобных людей или даже целые группы и ставят перед ними задачу производства нестандартных идей и подходов к развитию бизнеса без анализа их практической ! применимости, и это дает свой результат. | -л-»-- .-.имглЧг
Светлана Иванова _________________ Щр
Еще раз важно отметить, что установка на сходство—различие довольно существенно меняется в зависимости от периода жизни, поэтому при проведении интервью (ситуация как минимум одной существенной перемены в жизни человека) стоит делать некоторую коррекцию по шкале, предполагая, как показывает опыт, что погрешность от 10 до 30% в сторону различия практически всегда присутствует.
§7
Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях «Одиночка»—«Менеджер»— «Командный игрок»
Очень часто, к сожалению, мы сталкиваемся с ситуацией, когда отличный сотрудник становится очень слабым менеджером (под понятием «менеджер» мы будем здесь и дальше подразумевать «руководитель»), или когда человек, склонный и успешный в проектной работе, оказывается активно вовлечен во взаимодействие с командой, что приводит к конфликтным ситуациям. Противоположный пример — ситуация, в которой человек оказывается один на территории или проекте, а для него жизненно важно работать в команде.
При всем этом человек, желая получить работу, часто не хочет или не может (совершенно искренне заблуждаясь) правильно оценить свои возможности и предпочтения по работе самостоятельно, в команде или в качестве менеджера. Для того чтобы мы могли лучше понять человека, и предназначена методика, которую мы сейчас рассмотрим.
Суть данного метода состоит в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и тому подобном, при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Приведем примеры вопросов, ответов и их интерпретации.
Вопросы:
• Опишите свое самое большое достижение/ 2—3 основных достижения.
_ ____________ _ _________Кандидат, новичок, сотрудник
Опишите свой самый интересный рабочий проект.
Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее приятно вспоминать.
Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.
Очень важно, чтобы в вопросах не звучало что-то вроде «Ваша роль в команде», так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.
1-й вариант ответа: На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли и другие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года».
Интерпретация: Это типичный ответ «Одиночки». Основной акцент делается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существующее в стороне. Кстати, это ни в коем случае не означает, что человек конфликтен или некоммуникабелен. Он может иметь прекрасные отношения в коллективе, но предпочитает отвечать за обособленный участок работы, там, где можно выделить и оценить индивидуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответственности и очень сильная степень зависимости от успеха других людей.
2-й вариант ответа: На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внедрить систему для всех своих коллег в отделе. У нашего отдела объем продаж возрос на 35%, а у меня на 45%, поскольку я начал применять ее первым, поэтому я стал «Сотрудником года», и у всех по итогам года были отличные бонусы.
Интерпретация: Это ответ, характерный для «Менеджера». Он позиционирует себя как лидер, который продуцирует идеи для всей команды, убеждает их, внедряет или участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения, причем важно, что они чуть выше достижений окружающих, так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению другими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руководителя (нижнего или среднего, в зависимости от размеров компании, звена). Для опытного руководителя высокого уровня будет характерно, что личные
Светлана Иванова__ _______ IBB
достижения как таковые вообще не будут выделены, речь будет идти только о достижениях команды под его руководством, причем чем более склонен данный «Менеджер» к делегированию как стилю менеджмента, тем большее внимание будет обращаться на достижения команды в самостоятельной работе.
• 3-й вариант ответа: На предыдущем месте работы была не самая удачная система работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, считали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35% (у меня объем вырос на 45%, и я стал «Сотрудником года»).
Интерпретаация: Данный ответ характерен для «Командного игрока» (правда, проявляются некоторые элементы «Одиночки», но их совсем мало, и мы можем в данном случае их не учитывать). Все основные действия и решения воспринимаются человеком как результат действий команды, индивидуальные достижения в ряде случаев могут выделяться, а могут быть представлены только достижения команды (поэтому данный ответ включен в скобки). Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.
Важно отметить, что речь может идти об абсолютно любом событии, вопрос в том, как оно отражается в восприятии человека. Именно поэтому приведенный пример описывает одно и то же достижение, но в разных интерпретациях.
Рассмотрим возможности и угрозы, которые дает нам каждый из перечисленных вариантов, напоминая при этом, что есть еще и промежуточные, переходные, варианты, когда у человека проявляется склонность к двум или трем вариантам в разном соотношении.
Таблица 13
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ «ОДИНОЧКИ», «КОМАНДНОГО ИГРОКА» И «МЕНЕДЖЕРА»
F Характеристики «Одиночкв» «Командный игрок» «Менеджер» j
| Возможности Способен к самостоятельной работе. «jawwilIvrTuiwilHiri Хорошо взаи модействует с другими л юдьми. Является лидером 1 по складу | характера на 1 «лил»
Кандидат, новичок, сотрудник
Характеристики «Одиночка» «Командный игрок» «Менеджер» <
1 Спокойно воспринимает работу в территориальном удалении от коллектива(«поля» дляторгового представителя, другой город). Реже склонен перекладывать на других ответственность. Ориентирован в основном на индивидуальный результат Склонен к созданию ПОЗИТИВНОГО микроклимата. Нуждается в одобрении, поэтому легко управляем разумным соотношением признания и порицания. Больше всего заинтересован в результате команды е целом данный момент и воспринимает себя как лидера. Воспринимает успехи команды под собственным руководством как свои собственные. Как правило, готов принимать на себя ответственность за действия команды в целом
Угрозы В случав, если результат или вознаграждение в значительной степени связаны с действиями окружающих, может быть сильно демотивирован. Могут возникать конфликты, связанные с разделением зоны ответственности. Нуждается в одиночестве, чтобы все обдумать, если такой возможности не получает, то может испытывать сильный стресс В ситуации работы в изоляции/ частичной изоляции от коллектива может быть сильно демотивирован. При отсутствии положительного подкрепления извне разочаровывается. Может быть склонен к размыванию зоны ответственности. Может не справляться со стрессовой ситуацией в одиночку, нуждается в совете и поддержке Л*Л V• к-- W-". 1 - М . 1Л При отсутствии должных навыков управления людьми может превращаться в j деспота. Если «Менеджер» i практически | доминирует на 1 данный момент, то 1 работа при | отсутствии | подчиненных | может ? демотивировать, 1 вплоть до поиска 1 новой работы. 1 При отсутствии t подчиненных * может стать 1 неформальным I лидером, £ борющимся за | власть с 1 руководителем |
Светлана Иванова
— 1 | Характеристики «Одиночках «Командный игрок» «Менеджер»
Рекомендации I i i Оптимальны вакансии, где может быть выделен четкий индивидуальный результат, желательно, чтобы этот результат не очень сильно зависел от других людей (конечно, насколько это возможно в организации). Может успешно работатьвне офиса или в удаленном офисе. Оченьважно оценивать индивидуальный результат itiri •.,r.itir''itri~-tnfn- it»hit ir' ~~—"Ч Оптимальна работа в офисе или в«полях»при условии частых встрече коллегами/ руководством. Желательно наличие четкой системы взаимодействия с коллегами в процессе выполнения работы. Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в общий результат команды Оптимальна работа в качестве руководителя (коучера-наставника для новичков или куратора персонала партнера/ дистрибьютора, в том случае если первый вариант невозможен). При этом необходимо обучение навыкам менеджмента, в | ином случае | лидерство может 1 приобрести j неудачные формы |
§8
Установка на содержание—окружение
Существует много видов деятельности, которые требуют от человека установки на общение с людьми, значимости для него пресловутого человеческого фактора. При других работах, наоборот, человек больше взаимодействует с цифрами, документами, техникой, нежели с людьми. В зависимости от того, что именно является основным предметом деятельности, для нас будут предпочтительны кандидаты с доминантой содержания или окружения. Снова мы можем вернуться к вопросу о социально желательных ответах: если спросить человека, претендующего на руководящую должность: «Интересны ли Вам личности Ваших подчиненных?» — любой разумный человек ответит утвердительно. Аналогичную ситуацию мы получим и
_ __ Кандидат, новичок, сотрудник
задавая вопросы человеку, чья работа ориентирована на технику, цифры или документы.
Определить соотношение содержания—окружения (как и большинство перечисленных ранее параметров, это тоже шкала с большим диапазоном вариантов) можно, задавая специальные вопросы, а можно наблюдать за речью кандидата вне специальных вопросов.
Примеры вопросов:
1. Что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
2. Почему Вы выбрали именно эту профессию?
3. Как Вы выбирали какое-то из мест работы?
4. Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать?
5. Опишите идеальное место работы.
Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой степени в них присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, пациенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мнение и т.д.) и какое внимание уделяется содержанию работы.
Очень близок к анализу ответов на вопросы анализ речи. При этом мы должны помнить о том, что соотношение шкальное, т. е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности.
Приведем пример анализа небольшой зарисовки с точки зрения определения соотношения склонности к содержанию-окружению:
Кандидата, претендующего на вакансию менеджера по работе с ключевыми клиентами, спрашивают: «Расскажите, что именно Вам больше всего нравилось из опыта Вашей работы?» Он отвечает:
«Моя работа всегда была связана с продажами и взаимодействием с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вариант, так как он дает возможность активно общаться с людьми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаимодействуешь с людьми действительно высокого уровня, заинтересован
Светлана Иванова
ными как в развитии своего бизнеса, так и в формировании долгосрочных и честных отношений с партнерами. Кроме того, мне очень интересна система трейд-маркетинга; существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает существенный рост продаж, соответственно мой личный результат улучшается, а также это помогает лучше строить отношения с клиентами».
Кандидат на вакансию разработчика программного обеспечения в фирму-разработчик ПО отвечает на тот же вопрос:
«В работе программиста меня больше всего привлекает возможность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позволяет выходить на другой профессиональный уровень и находить более совершенные решения».
Кандидат на позицию дизайнера-консультанта в мебельный салон, в чьи обязанности входит работа с клиентами, убеждение клиента и предложение ему разных вариантов проектов мебельных комплектов на заказ, отвечает на аналогичный вопрос:
«Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу применить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возможность найти новые решения, создать проект, который будет только мой, которого не было раньше. Именно поэтому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, которые не похожи на то, что уже было раньше. Я работаю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наиболее интересный проект».
Проанализируем все три ответа и их соответствие по параметру содержание—окружение тем должностям, на которые претендуют кандидаты.
► 1-й вариант ответа: Моя работа всегда была связана с продажами и взаимодействием с клиентами. Это наиболее привлекательный для меня вариант, так как он дает возможность активно общаться с людьми, убеждать их. Мне всегда было интересно вести проекты с крупными дистрибьюторами, так как в этом случае взаи
Ц _______ ____ __________ Кандидат, новичок, сотрудник
модействуешь с людьми действительно высокого уровня, заинтересованными как в развитии своего бизнеса, так и в формировании долгосрочных и честных отношений с партнерами. Кроме того, мне очень интересна система трейд-маркетинга: существует очень много разных приемов, которые можно варьировать и придумывать новые, и это дает существенный рост продаж, соответственно мой личный результат улучшается, а также можно лучше строить отношения с клиентами.
Интерпретация: Курсивом выделена информация, соответствующая окружению, жирным шрифтом — содержанию. Таким образом, мы видим, что доминирует окружение, примерно в соотношении 3:1. В данном случае это можно рассматривать как положительный момент, так как работа данного сотрудника будет в большей степени связана с построением отношений и продаж клиентам.
► 2-й вариант ответа: В работе программиста меня больше всего привлекает возможность создания новых версий программных продуктов, а также то, что можно постоянно учиться и повышать свой уровень. Каждый год появляется что-то новое, что позволяет выходить на другой профессиональный уровень н находить более совершенные решения.
Интерпретация: В данном случае мы видим картину явного преобладания содержания. Опять же, для данной вакансии такой результат является вполне подходящим, если только мы не рассматриваем кандидата на руководящую должность. Еще один фактор, который стоит учитывать, — это тип корпоративной культуры и коммуникаций с другими сотрудниками, в которые будет вовлечен данный кандидат. Если нам важно, чтобы у человека была большая ориентированность на окружение, нам стоит дополнительно задать несколько вопросов.
ь 3-й вариант ответа: Я стал работать в мебельном бизнесе, так как я дизайнер по образованию. Для меня было важно, что я могу применить свои навыки дизайнера по интерьерам, есть возможность найти новые решения, создать проект, который будет только мой, которого не было раньше. Именно поэтому я всегда стараюсь найти нестандартные решения, которые не похожи на то, что уже было раньше. Я работаю с клиентами в салоне, и моя задача — создать для них наиболее интересный проект.
Интерпретация: В данном случаемы наблюдаем явное преобладание содержания, хотя окружение также присутствует. И вот в такой ситуации мы должны задать себе вопрос о том, что будет более приоритетно в работе дизайнера-консультанта в салоне: работа с клиентами, их убеждение, продажи или создание проектов. В зависимости от ответа на этот вопрос мы и будем принимать ре
Светлана Иванова _____________________________
шение. Надо четко осознавать, что ответ кандидата свидетельствует о том, что ему явно важнее, интереснее и приоритетнее создание проектов как таковых, нежели взаимодействие с клиентами. Опять-таки это не хорошо или плохо само по себе, а просто подходит или не подходит нам в каждом конкретном случае.
§9
Установка на активность—рефлективность
Данный параметр также представляет собой шкалы, но уже трехмерные, в которых мы видим такие параметры, как активность—рефлективность—аналитизм—пассивность.
Точно так же, как и в предыдущих методиках, мы можем особым образом строить вопросы, а можем просто анализировать монолог кандидата.
Принцип построения вопросов:
► Вопрос должен быть направлен на описание действий, достаточно сложных или гипотетических, с тем чтобы кандидат был сфокусирован на содержании.
► Вопрос не должен подсказывать активную форму залога при ответе (например, формулировка «Что Вы будете делать в таких-то обстоятельствах?» не является верной). Наиболее эффективны формулировки типа: «Опишите Ваши действия», «Каковы будут Ваши шаги».
Вопросы:
1. Опишите Ваш первый день на работе.
2. Перед Вами поставлена задача — подобрать персонал в Ваш отдел. Опишите свои действия.
3. Ваша задача — открыть новый филиал Вашей компании в другом городе. Опишите свои действия.
4. Вы отвечаете за запуск нового продукта (брэнда). Опишите последовательность действий.
5. Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с которым будет работать Ваша компания. Ваши шаги.
Кандидат, новичок, сотрудник
6. Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярских товаров для Вашей компании. Ваши действия.
Варианты ответов могут быть сгруппированы и интерпретированы, как это представлено в табл. 14.
Таблица 14
ГРУППИРОВКА ОТВЕТОВ НА ВОПРОСЫ, ВЫЯСНЯЮЩИЕ УСТАНОВКУ НА АКТИВНОСТЬ—РЕФЛЕКТИВНОСТЬ ПО ГРАММАТИЧЕСКИМ ОСОБЕННОСТЯМ, И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
Грамматические особенности рачи Их интерпретация 1 f
Используется 1-е лицо : единственного числа в активном ; залоге: «делаю», «пытаюсь», > «изучаю» и подобное Склонность к активным и достаточно автономным действиям, что в | большинстве случаев означает | готовность принимать на себя : обязательства и ответственность за ! предпринятые действия и шаги >
: Используется 1-е лицо множественного числа в активном : залоге: «делаем», «пытаемся», «изучаем» и подобное Склонность к активным действиям и j при этом, как правило, предпочтения : к командной работе. Такой человек ; может дискомфортно чувствовать j себя при длительной работе вне * коллектива |
; Используются отглагольные существительные: «изучение», «работа», «действия» и подобное Человек в большей степени склонен ! к анализу, может быть менее активен | при необходимости предпринять | определенные шаги. Хорошо » обдумывает свои действия
Используются формы типа «надо сделать» Аналогично предыдущему, но может j также означать уход от | персональной ответственности *
Используется пассивный залог и безличные формы: «мне скажут», «меня познакомят», «будет сделано», «будет изучено» и подобное Уход от ответственности, человек не I склонен самостоятельно । действовать и принимать решения. | Может быть эффективен только при | наличии четких инструкций и при * постоянном контроле. Однако ? данная картина означает высокий $ уровень исполнительности и очень > хорошую управляемость. При появлении в ответе однократно ; может означать некомпетентность именно в данном вопросе 1
Светлана Иванова______ _____
У многих людей при ответе, состоящем из нескольких предложений, или при комбинации нескольких ответов получается комбинация из многих вариантов. В этом случае целесообразно строить шкалу, на основании которой делать выводы и прогнозы.
Приведем примеры нескольких ответов и их интерпретации.
Пример 1.
Вопрос: Опишите свой первый день на новой работе.
О 1-й вариант ответа: Прежде всего я переговорю с руководителем о его ожиданиях, затем познакомлюсь с коллегами. Кроме того, надо будет посмотреть рабочее место и получить все необходимое для работы. Следующий шаг — получение документации, которая к настоящему моменту уже есть, ее анализ. Затем я смогу четко определить, с чего начинать и какие еще вопросы необходимо обсудить.
Интерпретация: В почти одинаковом количестве используются как формы 1-го лица активного залога (я переговорю, познакомлюсь, смогу), так и безличные предложения (надо посмотреть, получить, необходимо обсудить, получение и анализ). Можно говорить о довольно гармоничном соотношении склонности к активным действиям и аналитике. Такой человек вполне самостоятелен, способен к активным действиям без принуждения со стороны, однако при этом анализирует ситуацию и приступает к действиям после проведения анализа.
• 2-й вариант ответа: Я познакомлюсь с коллегами, узнаю, какие основные задачи стоят передо мной на ближайшее время, а потом попрошу представить меня клиентам того человека, который работал на этой территории до меня. Дальше постараюсь за самый короткий срок построить отношения с клиентами и внесу свои комментарии и предложения о том, как расширить клиентскую сеть.
Интерпретация: Активные формы преобладают, что свидетельствует о склонности данного кандидата к активным действиям, на данном этапе своего профессионального и социального развития он мало уделяет внимания анализу ситуаций. Типичный пример хорошего «оперативного» сотрудника отдела активных продаж. Имеет смысл учитывать, что при дальнейшем развитии такого со
Кандидат, новичок, сотрудник
трудника стоит больше ориентировать его на анализ ситуаций и только после этого — на переход к активным действиям.
• 3-й вариант ответа: В первый день руководитель познакомит меня с новыми коллегами, поставит задачи на ближайшее время. Потом надо будет получить всю канцелярию, необходимую для работы, и узнать у руководителя, какие у него еще пожелания. Интерпретация: Анализ ситуации вкупе с пассивностью и исполнительностью. Означает для нас то, что данный сотрудник будет хорошо управляем, склонен следовать четким инструкциям и указаниям, при этом в достаточной степени ориентирован на анализ ситуации. Рассматривая кандидата на должность персонального ассистента руководителя, мы можем оценить такой ответ как вполне удовлетворительный (исключением может являться ситуация, в которой руководитель ожидает от ассистента высокой степени самостоятельности и смелости в принятии решений).
Пример 2.
Q Вопрос: Перед Вами стоит задача найти нового сотрудника, который будет выполнять функции, сходные с Вашими, в филиале Вашей компании в другом городе. Опишите свои первые шаги.
• 1-й вариант ответа: Коллеги из этого города подскажут мне, где лучше разместить рекламу, я размещу рекламу о вакансии. После того, как я получу резюме, буду сначала связываться по телефону, чтобы оставить самых лучших. Потом надо будет договориться с коллегами из филиала о том, как лучше организовать интервью с кандидатами. В итоге я приеду и во время личной беседы отберу финалистов, наверное, одного или двух. А дальше от политики компании зависит, какие еще встречи будут у финалистов.
Интерпретация: В данном случае довольно четко прослеживается тенденция к активности, рефлективность в значении пассивности проявляется там, где человек наименее компетентен (размещение рекламы в другом городе), есть некоторое проявление склонности к анализу. Подобный кандидат проходил интервью на должность руководителя регионального направления в продажах, и мы можем говорить, что по данному параметру он хорошо подходит.
• 2-й вариант ответа: Я обращусь в агентство, они пришлют несколько резюме, после этого выберу тех, кто больше подходит по резюме, назначу встречи и проведу собеседования.
Интепретация: Активность абсолютно доминирует, кандидат подходит на вакансию, где это основное качество. В дальнейшем
Светлана Иванова______ ___________________________И1
стоит развивать склонность к предварительному анализу собы-тий и действий. |
• 3-й вариант ответа: Прежде всего, руководство скажет мне об ожиданиях от этого человека, о том, какой бюджет предусмотрен на подбор сотрудника. Исходя из этого надо выбрать путь поиска. Если это будет агентство, то они смогут прислать несколько предварительно отобранных и оцененных резюме, если придется самостоятельно вести поиск, то надо будет разместить рекламу. Из полученных по рекламе резюме отбираются наиболее интересные и назначаются встречи на месте. Потом будет решено, кто становится финалистом и будет встречаться с руководством компании.
Интерпретация: Склонность к пассивности, некоторая переадресация ответственности в сочетании со склонностью к анализу. Кандидат подходит на позиции, требующие анализа, не очень высокие по уровню ответственности и принятия решений. Стоит развивать самостоятельность и активность в принятии решений.
Значительным преимуществом метода анализа метапрограмм в речи кандидата является то, что просчитать социально желательный ответ практически невозможно, следовательно, мы имеем шанс получить высокодостоверные ответы, дающие представление об индивидуально-личностных особенностях кандидата, т. е. именно о той группе качеств, которая труднее всего поддается изменениям в зрелом возрасте.
§10
Лингвистический анализ речи
Один из удачных способов узнать, как на самом деле кандидат оценивает себя как личность, свой опыт, предпочтения по видам деятельности и стилям менеджмента, — лингвистический анализ речи, основанный на выделении и оценке оценочной части слов.
Каждое слово содержит в себе номинативную, или называющую, часть и коннотативную, или оценочную. Оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. Как правило, человек в процессе речи значительно больше контро
IBM Кандидат, новичок, сотрудник
лирует называющую (номинативную) часть и в меньшей степени — оценочную (коннотативную). Именно это дает нам возможность увидеть, как именно кандидат оценивает происходящее.
Стоит отметить, что эта методика является одновременно очень простой и очень сложной: с одной стороны, она не требует каких-либо специальных вопросов, нам достаточно слышать обычную речь кандидата, с другой — навык выделения интервьюером и запоминания коннотаций требует большой тренировки, внимания и умения параллельно воспринимать несколько пластов информации.
Мы приведем и проанализируем несколько примеров рассказов кандидатов о себе. Для практики попробуйте одновременно оценить метапрограммы кандидата и коннотации.
Пример 1.
Q Вопрос: Как Вы выбрали нынешнюю специальность? (Что еще даст нам этот вопрос, мы рассмотрим в одном из следующих разделов.)
• 1-й вариант ответа: По основному образованию я преподаватель и в течение нескольких лет работала по специальности. К сожалению (-), исходя из материальных факторов, пришлось (-) сменить профессию. Но у меня получилось (+) не очень далеко отойти от специальности, и моя дальнейшая карьера (+) в качестве бизнес-трейнера в значительной степени сходна с работой преподавателя, но при этом дает больше возможностей (+) для творчества (+). У меня была возможность (+) применить свою подготовку в методике преподавания и начать разработку собственных тренингов. А если сказать кратко, то я закончила курсы повышения квалификации для трейнеров и смогла (+) пройти по конкурсу в крупную торговую компанию. Потом у меня появилась возможность (+) поработать в тренинговой компании, это дало большую вариативность (+) в подготовке тренингов и выборе тем, и я смогла (+) стать более универсальным (+) трей-нером.
Интерпретация: Минусами помечены слова и словосочетания, которые в данном контексте дают отрицательную оценку, плюсами — положительную. Таким образом, мы можем сделать несколько важных выводов: данный кандидат склонен к обучающей функции,
Светлана Иванова
осознанно выбирал данную профессию, в данный момент полностью удовлетворен сходной ролью (бизнес-трейнер), на данной стадии своей жизни будет демотивирован при необходимости резкой смв-ны вида деятельности. Значима разработка собственных тренингов и методик, возможность творчества, такой кандидат вряд ли будет удовлетворен проведением стандартных типовых тренингов. Человек положительно относится к некой соревновательности (конкурсу). Одним из профессиональных достоинств себя и других считает универсальность.
• 2-й вариант ответа: Я решил, что моя специальность по образованию меня не устраивает (-) и не дает возможностей (-) хорошо зарабатывать. Но хорошую работу в тот момент найти было сложно, пришлось (-) воспользоваться хоть какими-то (-) знакомствами и связями и только (-) через несколько месяцев удалось (+) устроиться. Я должен (-) был заниматься продажами в розницу. Но довольно скоро мне эта работа понравилась: появилась возможность (+) довольно приличного заработка, кроме того, часто удавалось (+) убедить, дожать клиента. Поэтому я стал делать карьеру (+) в продажах, продаю уже 10 лет, последние несколько лет (0) руковожу продажами.
Интерпретация: При интерпретации этого ответа мы видим, что кандидат резко отрицательно относится к ситуации низких заработков, ему не нравится искать работу по знакомству и он не склонен выстраивать систему личных связей и знакомств с целью найти себя в бизнесе. Сначала его не вполне устраивала работа в продажах, но потом понравилась за счет двух факторов — возможности заработка (то есть мы можем делать вывод о том, что это один из основных мотивов) и возможности оказывать влияние на клиентов, убеждать их. Важно обратить внимание на то, что руководство не оценено никак, т. е. для кандидата, исходя из этого отрывка, такой опыт не является ярко положительным или ярко отрицательным.
Пример 2.
О Вопрос: Сравните свое последнее и предпоследнее места работы.
• 1-й вариант ответа; На предпоследнем месте работы мне приходилось (-) выполнять очень много рутинной (-) работы, я должна была (-) отказаться от создания новых тренингов и довольствоваться (-) проведением типовых программ. А вот последнее место давало очень много шансов (+) проявить себя (+), создать
ЩЦ ___ ____________ Кандидат, новичок, сотрудник
что-то свое (+) и опробовать на практике. Искать новую работу । приходится (+) сейчас только из-за того, что компания закрывается.
Интерпретация: Очевидна демотивация кандидата в ситуации, | когда работа является рутинной и нет возможности самому соз-
давать новые тренинговые программы, проведение типовых тренингов не привлекает. Важными мотиваторами есть все основания считать возможность проявить себя, создать что-то новое. Уход из компании воспринимается как вынужденное негативное явление.
• 2-й вариант ответа: Сейчас мне больше приходится (-) вести административно-управленческую работу, чем непосредственно работать с клиентами и строить схемы дистрибуции, что было на предыдущем месте. Хотя и там и там есть возможность (+) проявить себя, внести что-то новое и добиться хороших, явно видимых (+) результатов.
Интерпретация: Административно-управленческая работа явно привлекает значительно меньше, нежели работа с клиентами и разработка схем дистрибуции. Важным мотиватором можем считать возможность проявить себя и добиваться четко измеримых, заметных результатов.
Таким образом, лингвистический анализ речи, а именно анализ коннотативной (оценочной) составляющей слов, позволяет нам понять отношение кандидата к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы.
Глава 6
ОЦЕНКА ДОСТОВЕРНОСТИ ИНФОРМАЦИИ
При проведении интервью нам важно не только получить какую-то информацию, но и оценить, насколько она соответствует действительности, а также узнать, в какой степени для кандидата характерна открытость и честность.
Определение достоверности ответов и предоставляемой информации является сквозной методикой, которую стоит применять в ходе всего интервью, так как в ином случае кандидат может искажать представляемую информацию, давать так называемые социально желательные ответы. Интересно, что в ряде случаев кандидат сознательно идет на искажение действительности, а иногда это происходит подсознательно, на уровне вытеснения неприятной для себя информации. Кроме того, надо помнить, что существует масса статей, книг и людей, более или менее удачно советующих, как и что говорить на интервью и как себя вести. К тому же человек, пришедший на интервью, естественно, находится в ситуации некоторого стресса, волнения и может вести себя не вполне адекватно. Все это нам надо учесть, когда мы будем выбирать методы, которые помогут нам добиться максимальной достоверности получаемой информации.
Очень часто имеет место ситуация, когда человек дает так называемые социально желательные ответы или демонстрирует социально желательное поведение. В обычной жизни мы настолько привыкли это делать во многих случаях, что не отдаем себе в этом отчет и не замечаем. Например, мимо вас утром проходит коллега и спрашивает: «Как дела?» Что вы сделаете? В подавляющем большинстве случаев ответите одним-двумя словами типа «хорошо», «нормально», «бывает хуже».
Кандидат, новичок, сотрудник
Очень редко кто-то станет подробно рассказывать о своих де-л|ах. Мы только соблюдаем «ритуал» (по терминологии Э. Бер-на). Или другая ситуация: вы выдвинули хорошую идею, которая была принята и дала существенный для бизнеса результат. Большинству из нас хочется, чтобы это было оценено и замечено. Но кто будет напрямую об этом говорить начальнику: «Похвалите меня публично или наградите меня»? Есть вещи, о которых просто не принято говорить, и многое другое, что ограничивает нас в свободе высказываний и даже в обычной жизни заставляет конструировать или еще каким-либо образом искажать реальную картину.
Конструирование — моделирование представленной ситуации с тем, чтобы подать ее в социально приемлемом или выгодном для себя свете. Конструирование не является абсолютно тождественным по отношению к дезинформированию или тем более лжи. Это более сложный и тонкий процесс, с большим числом вариаций.
Мы можем сразу разделить конструирование на 2 типа: отрепетированное конструирование, т. е. заранее подготовленные ответы на неприятные или сложные для кандидата вопросы, и конструирование по ходу интервью.
Выявить отрепетированное конструирование очень сложно, так как оно практически не дает невербальных и вербальных отклонений от нормальной для кандидата речи и поведения (что это за отклонения, мы рассмотрим чуть позднее). Как же быть? Есть несколько правил, которые помогают нам свести такое конструирование к минимуму:
Избегайте так называемых типичных вопросов.
Например, любой человек готовится к ответам на вопросы о причинах смены места работы. Поэтому данный вопрос вряд ли будет эффективен, а вот если его переиначить: «Что вы ожидаете (ожидали) от нового места работы?», — или: «Сравните свое нынешнее место работы с предыдущим», — или: «Почему люди меняют работу?» (возможны и другие вариации), — вы получите более достоверные результаты.
Для большинства людей отрепетированным является во-
Светлана Иванова _______ ___________________ jjjHi
прос о недостатках—достоинствах, поэтому его также не cron/t задавать в стандартном контексте. j
«Почему вы заинтересованы в работе в нашей компании», /-вопрос хорош только при двух условиях: если вы хотите послушать дифирамбы в адрес компании или свой собственный или проверить, что именно на данный момент кандидат удосужился узнать о компании (что, безусловно, тоже его определенным образом характеризует). Надо понимать, что о реальной мотивации в такой ситуации вы не узнаете почти ничего.
Чередуйте темы, не давайте кандидату на вакантную должность «вести» и «перепрыгивайте» с одной темы на другую.
Подобный метод несколько сбивает с толку и мешает просчитать, что именно оценивается в данный момент.
Например, задавая подряд четыре-пять вопросов о мотивации (пусть и в разных формулировках), я невольно заставляю кандидата обратить особое внимание на эту тему, и в большинстве случаев это выявляет некоторую неадекватность предоставляемой информации.
Неоднократно возвращайтесь к сомнительной теме, переформулировав вопрос.
Если вы увидели, что кандидат дает слишком уж правильный ответ или появляются рационализации и уходы (что мы обсудим позднее), то имеет смысл вернуться к этому вопросу еще раз, переформулировав его. Аналогично следует поступить в ситуации резкого увеличения темпа речи кандидата в рамках обсуждения какой-то определенной темы. Как правило, на подсознательном уровне мы стремимся как можно быстрее пройти сложный участок, в котором мы не уверены, но сценарий которого заранее придуман. Задавая вопросы повторно, большего эффекта мы добьемся, если вернемся к этому вопросу не сразу, а через некоторое время и в другом контексте.
Используйте специальные методики, которые позволяют строить такие вопросы, или Cases, на которые сложно просчитать социально желательный ответ.
Им, собственно, мы и посвятили большую часть времени и примеров.
Кандидат, новичок, сотрудник
Конструирование, осуществляемое в ходе интервью, возникает тогда, когда кандидату задаются вопросы, к которым он не готовился заранее, но по каким-то причинам осуществляет конструирование. Такие моменты отследить гораздо легче: есть несколько признаков изменения поведения, которые нам в этом помогают. Однако стоит помнить, что первые два из перечисленных признаков могут также свидетельствовать о том, что вопрос заставляет человека довольно напряженно думать и анализировать. Таким образом, если вы задаете сложные вопросы или задачки, не стоит обращать внимания на первые два изменения поведения и речи.
Изменение темпа речи. В ситуации, когда человек, что" называется, на ходу придумывает, как лучше и красивее подать ' информацию, у него уходит определенное время на обдумыва-ние, как следствие, возникают паузы, т. е. замедляется темп j речи. Обратите внимание, что надо сравнивать темп речи в. 7 этот момент с темпом, характерным для этого человека в целом, а не со своим темпом или каким-то стандартным эталоном. Важно помнить, что для каждого из нас характерна своя скорость речи, этот параметр как таковой в ходе оценки дезинформации или конструирования ничего нам не дает.
Резкое увеличение числа слов-паразитов (вот, значит, как бы, на самом деле, так сказать, это, ммм и т.д.). Механизм этого явления сходен с предыдущей ситуацией, только в данном случае человек паузы заполняет словесным мусором. Так же как и в предыдущем случае, очень важно именно сравнивать число слов-паразитов по сравнению с их обычным количеством в речи данного конкретного кандидата. Косноязычный человек с «грязной» речью вовсе не является обманщиком: у него просто плохо поставлена речь. А вот кандидат, который говорил на хорошем литературном языке и вдруг стал «сыпать» словами-паразитами, заставляет задуматься и проверить эту тему еще раз через некоторое время.
Слова-проговорки — это слова, которые сигнализируют ' о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также о \ неосознанном желании перестраховаться, т. е. сделать опреде- ( ленную уступку, при предоставлении информации.
Светлана Иванова
/ К проговоркам относятся такие слова, как: /
► в принципе; :
► в общем (если не является обобщающим словом);
► в целом (то же), в основном;
► довольно, достаточно;
► и тому подобное.
Данные слова указывают на ту сферу, где человек чувствует себя менее уверенно или где он не готов нести ответственности за свои слова. Если слова-проговорки характерны для речи кандидата в целом или для блока ответов, выявляющих самооценку, то такая ситуация свидетельствует о заниженной самооценке и невысоком уровне уверенности в себе.
Аналогично можно расценивать использование союза если в ситуациях описания будущего:
«Если я смогу перейти на должность с повышением, то моя зарплата увеличится на 30%».
Данная ситуация ни в коем случае не означает конструирование или дезинформирование, а лишь неполную уверенность в высказанном тезисе.
Проанализируем несколько примеров.
Пример 1.
О Вопрос: Как было воспринято Ваше повышение Вашими коллегами?
• Ответ: В принципе у нас довольно хорошие отношения, так что эта ситуация была воспринята нормально.
Интерпретация: Курсивом выделены слова-проговорки, которые снижают степень доверия к информации, которую предоставляет нам кандидат. При этом мы можем вспомнить о лингвистическом анализе речи, обратить внимание на слово «нормально» и прийти к выводу, что повышение кандидата вряд ли обрадовало его коллег.
Пример 2.
О Вопрос: Что Вы, как руководитель отдела продаж, можете рассказать о новых рекламных материалах, подготовленных отделом рекламы?
• Ответ: Из рассказа руководителя отдела продаж о новых реклам -ных материалах, подготовленных отделом рекламы: «Этот но
jjHH _________ Кандидат, новичок, сотрудник
вый буклет, адресованный дистрибьюторам, подготовлен нашим рекламным отделом, в общем-то, довольно профессионально».
Интерпретация: Такой комментарий заставляет нас усомниться в том, что руководитель отдела продаж действительно высоко оценивает профессионализм рекламного отдела в целом или качество буклета в частности. В действительности такой ответ явился отражением ситуации, в которой отдел продаж был недоволен уровнем рекламных материалов, но руководитель не имел возможности повлиять на ситуацию кардинально.
Помимо вербальных проявлений конструирования имеются и его невербальные проявления. Невербальное поведение человек контролирует с большим трудом, именно поэтому мы часто выдаем себя на невербальном уровне. Однако стоит быть очень осторожным при выявлении конструирования на основе невербального поведения: проявления лжи и конструирования очень часто сходны с признаками волнения, которое почти неизбежно на интервью. По крайней мере, специфические жесты, закрытые позы, покраснение кожи, учащение дыхания, общая скованность — все это может с таким же успехом свидетельствовать о волнении, как и о стремлении ввести интервьюера в заблуждение.
При выявлении конструирования нам может помочь и НЛП (нейролингвистическое программирование). Конечно, наблюдение за глазными паттернами может дать нам очень многое для разграничения ситуаций вспоминания — конструирования. Однако очень важна изначальная калибровка паттернов, характерных для конкретного кандидата, так как абсолютно типовых паттернов не существует, а во-вторых, у интервьюера должен быть очень четко усвоенный навык наблюдения и выявления паттернов. Поэтому совет: если вы не занимаетесь этим всерьез, т. е. не проходите многодневные сертификационные тренинги, которые действительно формируют устойчивый навык, лучше не пробуйте использовать методы НЛП, просто прочитав пару книг, иначе вы рискуете допустить много ошибок.
И наконец, перечислим признаки конструирования, которые характерны и для импровизации, и для домашней заготовки:
Светлана Иванова ЯЁИ/
,г-. i u.—111^., и . И. . ..:. _ I. , .и.— »-II-.N—
□ Уход — подмена одного ответа другим, близким по содержанию.
Уход возникает тогда, когда интервьюируемый пытается скрыть какую-либо информацию, так как она неблагоприятна для него или, по его мнению, не соответствует социальным ^ожиданиям. Уход является более важным сигналом проблемной зоны, чем рационализация.
Пример ухода:
О Вопрос: Почему Вы ушли с такого-то места работы?
• Ответ: «Вы знаете, в тот момент я решил принять предложение о переходе на новое место, мне там понравился коллектив и содержание работы».
□ Рационализация — замена реального ответа на поставленный вопрос усложненным ответом, который не дает реальной информации.
Рационализация возникает или в момент конструирования, или в момент замены реальной информации ложной и является сигналом проблемной зоны. В зависимости от ее значимости для интервьюера мы или в дальнейшем будем «копать» глубже, или сделаем некоторый вывод об искренности и лояльности интервьюируемого.
Пример рационализации:
О Вопрос: Были ли у Вас профессиональные неудачи?
• Ответ: Некоторые неудачи были.
О Вопрос: С чем они были связаны?
• Ответ: Ну, Вы понимаете, неудачи в сфере рекрутинга (коммерческого подбора персонала. — С. И.) связаны с большим количеством различных факторов. Это и невезение, и нечеткое формирование заказа со стороны клиента, и ошибки со стороны рекрутера, и многое другое.
Рационализации могут быть очень хорошо продуманы и подготовлены, поэтому всегда нужно осознанно отслеживать их появление в речи.
Есть еще один метод, позволяющий оценить искренность кандидата и готовность отвечать правдиво, а не так, чтобы
Кандидат, новичок, сотрудник
просто понравиться. Этот метод заключается в том, что мы чередуем с другими методиками оценки определенным образом построенные вопросы.
Данные вопросы построены так, что ни один человек не может ответить отрицательно на все эти вопросы, соблюдая истину, однако можно повысить эффективность данных вопросов, сказав: «В нашей компании ценят пунктуальность. Бывало ли так, что Вы опаздывали?» Подобная постановка вопроса задает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или «понравиться» своим ответом.
Примеры таких вопросов:
1. Случалось ли Вам опаздывать?
2. Бывало ли так, что Вы не сдерживали свои обещания?
3. Вы когда-нибудь говорили о других «за глаза»?
4. Приходилось ли Вам обманывать?
5. Случалось ли Вам допускать ошибки в работе?
6. Бывает ли так, что Вам не удается довести дело до конца?
7. Были ли ситуации, в которых вы не добивались поставленных целей?
Можно также моделировать подобные вопросы применительно к специализации кандидата или особенностям бизнеса:
I. Бывало ли, что Вам не удавалось убедить клиента? (продажи)
2. Были ли в Вашей практике проигранные тендеры? (продажи)
3. Бывало ли так, что налоговая инспекция налагала штрафы на организации, где Вы работали? (бухгалтерия)
4. Были ли в Вашей управленческой практике случаи, когда кто-то из сотрудников был демотивирован? (управленцы)
5. Бывало ли, что Вы допускали ошибки при составлении спецификации товара? (логистика, продажи)
Комбинируя все методы, которые мы рассмотрели, можно успешно проверить и оценить достоверность предоставляемой нам информации, а также определить степень открытости кандидата.
HH ИТОГИ щ
Методы оценки кандидатов, с которыми вы смогли познакомиться, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: стопроцентного результата не дает ни один метод. Однако вы сможете подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять его на постоянной основе.
Начинать лучше постепенно, один за другим осваивая разные методы, пробуя взаимодополнять их. Также имеет смысл анализировать и просто речь людей, стараясь определить их метапрограммы и оценочные составляющие слов. Сначала стоит тщательно готовиться к интервью, заранее продумывая Cases, вопросы и, возможно, составляя для себя «шпаргалки», затем уже придет автоматизм.
Если вы осуществляете подбор персонала с помощью агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.
Главное — понять кандидата как можно лучше и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании.
Приложение 1 ПРАКТИКУМ
Постановка задачи
Для того чтобы успешно применять рассмотренные нами методики, необходима большая практика и тренировка. В этом разделе представлены фрагменты интервью. Часть из них являются учебными, т. е. проводились с людьми, которые реально не находятся в поиске работы на момент проведения интервью, часть — интервью с людьми, которые реально заинтересованы в смене работы.
Первые фрагменты представляют собой запись монологов, в которых кандидат рассказывает о своем профессиональном опыте или о причинах смены мест работы. Задача состоит в том, чтобы, читая такой монолог, выделить как можно больше метапрограмм и факторов, влияющих на мотивацию кандидата. После того, как вы это сделаете, вы сможете сравнить свой результат с представленными в конце раздела «правильными ответами». Задача интерпретации результатов на самом деле более простая, чем при реальном проведении интервью, так как в данном случае вы имеете дело с записью, а в ситуации интервью надо воспринимать информацию на слух, что всегда сложнее.
Следующая задача связана с интерпретацией нескольких ответов на проективные вопросы. Представлено несколько фрагментов, состоящих из ответов на 4 проективных вопроса (фрагменты 4—8):
► Что побуждает людей более эффективно работать? (мотивация)
► Каким должен быть оптимальный коллектив? (коллектив) ► Каким должен быть хороший сотрудник? (сотрудник)
Светлана Иванова _________ _ ЦЦ
► Каким должен быть идеальный руководитель? (руководитель).
Каждый фрагмент представляет собой четыре ответа на эти вопросы одним и тем же человеком. Задача — извлечь из ответов как можно больше информации по следующим направлениям:
► Каковы особенности работы/функций, подходящих для этого человека?
► Каким образом мотивировать сотрудника?
► Какие особенности управления сотрудником можно выделить?
► Какая корпоративная культура наиболее полно соответствует данному человеку?
► Есть ли какие-то негативные моменты/угрозы, связанные с пребыванием данного человека в организации?
Последняя группа задач представляет собой набор вопросов разной направленности и Cases. На основании этих вопросов определите, что именно хотел оценить интервьюер.
Фрагмент 1.
• Я работаю в продажах с 1995 года. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с необходимостью убеждать клиентов и оказывать на них влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах и быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе. Но работа в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле, это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда только предполагал. Очень трудно уходил из компании, так как проработал там больше двух лет, знал весь очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед. Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию XXX. Это западная комйания-производитель, работающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следо
____Кандидат, новичок, сотрудник
вать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отношения надолго, но и строить системы работы. Поскольку моя новая должность была «Менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое интересное. Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты промоушнов, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный.
(Данный фрагмент не является интервью в ситуации приема на работу, в данном случае целью было добиться определенных льгот при получении дополнительного образования, поэтому важно помнить о том, что кандидат сейчас не планирует уходить с последнего места работы.)
Фрагмент 2.
Я работал в компании X в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что был успешен, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели. Однако это было интересно сначала, когда имелись реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор, и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.
Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили результативность предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представлений.
(Кандидат претендует на руководящую должность в отделе продаж, находится в активном поиске работы.)
Светлана Иванова ______________ _____ ______ _____ Mi
Фрагмент 3.
• Меня всегда привлекала работа с цифрами и аналитическая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама — главный бухгалтер, всю жизнь работала в бухгалтерии, и она считала, что, получив образование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь только в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3-го курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне понравилось, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4-м курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня уже будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании. (Интервью при поиске работы на частичную занятость.)
Фрагмент 4.
| Мотивация Коллектив Сотрудник Руководитель
► Отношение руководства ► Материальная заинтересованность ! к Отношения | в коллективе ► Команда ► Четкая цель ► Компетент- ность руководства к Возможное стимулирование • .Ц. j—— . ► Профессионализм ► Потенциал к Обучаемый ► Авторитарный демократ ।
Фрагмент 5.
| Мотивация Коллектив Сотрудник Руководитель с
1 к Идея 1 к Деньги J к Перспектива | к Интерес к Творческий к Сплоченный к Цель к Профессионал к Хороший психолог к Инициативный к Умение | удовлетворить ? всех по их | потребностям |
Кандидат, новичок, сотрудник
Фрагмент 6.
| Мотивация Коллектив Сотрудник Руководитель
5 j ► Четкая цель I ► Психология j клиента i ► Заинтересо- | ванность в результате » Цель ► Профессионализм ► Мобильность ► Понимающий коллектив ► Профессионал ► Умение создать коллектив, способный достичь результата
Фрагмент 7.
Мотивация Коллектив Сотрудник Руководитель
> Отношения на равных ► Материальная заинтересованность » Перспектива роста ► Профессиональный ► Сплоченный ► Один за всех ► Профессиональный > Порядочный ► Добросовестный ► Работоспособный ► Профессиональный менеджер ► Профессиональный специалист > Справедливый ► Человечный
Фрагмент 8.
Мотивация Коллектив Сотрудник Руководитель
► Желание ► Соревнование ► Вознаграждение 1 ► Доаерие ► Нормальная з/пл ► Мобильный ► Креативный ► Гибкий ► Оперативный ► Демократичный ► Умеет ставить задачи ► Доверяет
Фрагмент 9.
Вопросы
1. Дайте как можно больше разрешений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить
2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете
Светлана Иванова
3. Определите целевую группу для Вашего товара
4. Вы представляете фирму-проиэаодителя такого-то товара такой-то ценовой группы, такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьютора
5. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/ опишите Ваше место в ней
6. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия
7. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия
8. Вы знаете, что ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза, и это мешает вашей карьере. Ваши действия
9. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему?
10. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия
11. Что Вам больше всего нравится в продажах?
12. Что побуждает людей более эффективно работать?
13. Почему в одних компаниях люди воруют, а а других нет?
14. Каким должен быть хороший коллектив?
15. Вы хороший сотрудник? Почему Вы так считаете?
16. Вы предпочтете, если будет выбор, работать по новому продукту, | который мы только сейчас запускаем, или по уже освоенному направлению? I 17. Сравните, пожалуйста, саою последнюю и предпоследнюю работу
Кандидат, новичок, сотрудник
Фрагмент 10.
? 1. В ы хороший ру ководител ь? Почему Вы так считаете?
’. 2. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ? ранее на должности такой же, как у Вас. Чем может быть вызван такой
\ переход и каковы будут Ваши действия?
I 3. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или
' «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте.
j А кого бы Вы взяли на работу?
? 4. Сотрудник постоянно уклоняется от отаетственности, переспрашивает, как следует выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма
; исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия
5. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт-микс с финансовой точки зрения?
6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве Юштук. Какимобразом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и каким образом в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?
7. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центрое с самостоятельными бюджетами
8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия. Почему?
9. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?
10. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
11. За что оправданно уволить сотрудника сразу?
12. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
13. Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах
Светлана Иванова
14. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?
15. Вы считаете, что лучше всего распределитьучастки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в годили полгода) делать ротации?
16. Опишите свое самое большое достижение? Почему Вы считаете это своим основным достижением?
17. Каким должен быть хороший сотрудник?
18. Какимдолжен быть идеальный руководитель?
Интерпретация результатов интервью
Фрагмент 1.
Кандидат демонстрирует активность, что мы видим, исходя из выбора им форм. Любопытно, что появляется конструкция «надо двигаться вперед» (а не, например: «Я хочу двигаться вперед»), что дает нам основание перепроверить еще раз, чем для кандидата является карьера и насколько он мотивирован на дальнейший рост, или же это просто социально желательная позиция («все успешные люди делают вертикальную карьеру»). Еще один интересный момент касается эпизода «просчитали эффективность промоушнов». Стоит обратить внимание на то, насколько кандидат подготовлен в расчетах экономических и финансовых показателей коммерческой деятельности (если, конечно, для нас это важно).
Чаще всего проявляет себя как одиночка, эпизодически — как командный игрок.
Преобладает ориентация на результат и возможности, однако процессу также уделяется определенное внимание и есть склонность строить системы (процедуры) работы. Надо отметить, что у кандидата наблюдается баланс между склонностью замечать различия (сравнение производителя и дистрибьютора) и сходства (он ищет общее между разными видами работ, различными периодами своей жизни) с некоторым преоблада-
Кандидат, новичок, сотрудник
нием склонности находить сходства, что в сочетании с тяготением к возможностям означает готовность к инновациям и инициативность без чрезмерно резких, революционных шагов.
Тип референции смешанный, причем в данном случае мы видим весьма хороший баланс, так как у кандидата есть четкое собственное мнение («меня не устраивала», «смог убедиться на собственном опыте», «я считаю»), указывающее на внутреннюю референцию, и одновременно ориентация на объективные внешние показатели («мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе», «в компании понятна и заметна твоя роль», «результат появился в первый же месяц»). Кстати, стоит обратить внимание на то, что в качестве референтных факторов (то есть факторов, влияющих на оценку ситуации кандидатом и самооценку) выступают объективно измеримые результаты и показатели эффективности коммерческой деятельности.
У кандидата доминирует стремление, однако избегание появляется тогда, когда речь идет о том, что ему нравится «не просто следовать указаниям производителя». Из этого мы можем сделать вывод о том, что для данного кандидата на данный момент вряд ли подойдет работа в дистрибьюторской компании, а также работа под сильным давлением с низкой степенью самостоятельности и узкой зоной ответственности.
Глобальность—детальность сбалансированы, чуть большее тяготение к глобальности.
Соотношение внимания и интереса к содержанию и окружению примерно одинаковое, что вполне соответствует данной должности.
Мотивация — обучение новому на хорошем уровне, возможность создать что-то свое, признание и лучший результат, бонус, дружный коллектив.
Данный кандидат по оцененным параметрам, безусловно, соответствует своей должности (навыки мы сейчас не оценивали). При построении системы руководства этим сотрудником стоит:
► ставить те задачи и использовать на тех проектах, которые дают достаточно быстрый, четко измеримый и индивидуальный результат;
Светлана Иванова _________________
► давать оценку и признание, в первую очередь оперируя показателями роста эффективности бизнеса по сравнению с предыдущими периодами времени;
► давать возможность высказывать свое мнение и как минимум участвовать в построении важных схем работы;
► учитывать, что для данного человека важна команда (хотя и не первостепенна) и подчеркивать его значение для команды и компании в целом (если вернуться к рассказу кандидата, мы найдем подтверждения этому тезису);
► материальный фактор имеет значение в большей степени как признание заслуг и результативности, недаром появляется понятие «бонус» вместо понятия «оклад, или зарплата».
Фрагмент 2.
Кандидат в данном монологе демонстрирует активность.
Проявляет себя как менеджер, свои успехи оценивает как успехи своего отдела, команды в целом и отдельных людей в своем подчинении в частности.
Кандидат ориентирован на результат, причем результат измеримый, в качестве измерителя использует такие показатели, как бизнес-план, сравнение с результатами предыдущих лет, а также достижение поставленных целей и удовлетворенность клиентов. То есть мы можем говорить о том, что кандидат отдает предпочтение достаточно объективным измерителям результативности .
Преобладает тяготение к возможностям, однако процедуры такой кандидат также будет строить и соблюдать в ситуациях, когда это связано с построением эффективной бизнес-структуры (говорит о структуре, построении систем).
Глобальность преобладает над детальностью, что вполне подходит для руководителя.
Окружение более значимо, чем содержание, т. е. кандидат четко ориентирован на работу с людьми, что очень важно, так как, с одной стороны, он является руководителем, что предполагает значительный интерес и внимание к людям, с другой — руководит продажами, то есть должен быть ориентирован на клиентов.
Ц||[______ Кандидат, новичок, сотрудник
Стремление преобладает, однако избегание очень четко просматривается и явно совпадает с негативным личным опытом («инициатива наказуема», «реально не можешь влиять на результат»).
Тип референции смешанный, небольшой уклон в сторону внутренней, почти баланс: собственное мнение четко сформировано, кандидат готов его отстаивать, но при оценке своих действий и эффективности работы он постоянно ссылается на внешние, объективные (соответствие поставленным целям, бизнес-плану, сравнение с результатами предыдущих периодов времени) и субъективные (мнение клиентов) факторы.
Мотивация — высокие результаты, возможность принимать решения самостоятельно и влиять на структуру отдела, систему мотивации, набор людей.
Кандидат по оцениваемым параметрам вполне соответствует должности руководителя отдела продаж (если ключевой задачей является именно руководство людьми), но нам стоит отдельно оценить, подходит ли кандидат нашей компании: если в ней в целом преобладает авторитарный стиль управления, самостоятельность руководителей отделов в принятии решений невелика, то такого кандидата рассматривать не стоит.
При управлении следует учесть такие моменты:
► давать четкие ориентиры и критерии оценки работы (измеримость целей);
► ставить как можно больше задач, связанных с управлением людьми, их развитием и мотивацией, так как это соответствует сфере интересов кандидата, скорее всего является его сильной стороной;
► все инициативы со стороны данного человека имеет смысл внимательно рассматривать и в случае отказа обязательно давать аргументацию;
► в управлении использовать демократический стиль, больше контроля по результату, четко обозначить зону ответственности и право принятия самостоятельных решений в определенных рамках.
Светлана Иванова
Фрагмент 3.
У кандидата преимущественно проявляется активность, небольшой процент форм аналитического характера («было понятно»), в дальнейшем интервьюировании стоит проверить, появятся ли формы, которые свидетельствуют о склонности к аналитической работе (так как именно это в значительной степени соответствует профессиональным целям кандидата).
Преобладает тяготение к возможностям, результат чуть преобладает по сравнению с процессом, сходство чуть преобладает по отношению к различию. Таким образом, мы получаем картину достаточно целеустремленного сотрудника, которому будет важно показывать реальные видимые результаты его работы, однако человек достаточно последователен и не склонен переходить из крайности в крайность.
Кандидат проявляет себя как одиночка, что является оптимальным при проектной работе или при ведении достаточно значимого функционального участка работы. Это вполне соответствует тому виду деятельности, на который кандидат ориентирован.
Стремление—избегание: явно преобладает стремление, что свидетельствует о позитивном подходе в целом, избегание совершенно явно касается рутинных работ, что стоит уточнить в дальнейшем интервью (какие именно участки и виды работ кандидат считает рутинными, так как в финансовом анализе и западном бухучете такие участки также могут оказаться).
Глобальность—детальность: несколько ближе к детальности, что вполне подходит для выбранной сферы деятельности.
Тип референции: преобладает внешняя референция, причем референтной группой явно являются старшие (мама) или более опытные люди (однокурсница, которая уже работает в инофирме). При этом кандидат умеет сформировать свое собственное мнение и следовать ему. Таким образом, мы получаем хороший вариант сотрудника, который готов учиться и перенимать опыт у более опытных сотрудников, но в то же время достаточно самостоятелен и имеет свое собственное мнение, которое не боится высказывать и обосновывать.
Кандидат, новичок, сотрудник
Содержание преобладает над окружением, что соответствует работе, на которую хочет претендовать кандидат.
Мотивация: получение хорошего опыта (преимущественно — в западной компании), востребованность как профессионала в будущем, интересная работа (креатив, работа с цифрами, аналитика).
Можно говорить о том, что кандидат вполне соответствует (при условии соответствия навыков) той работе, которую хочет выполнять. При построении системы руководства подобным сотрудником стоит учесть следующие факторы:
► Большое значение для такого человека будет иметь личность непосредственного руководителя или наставника (если подобное практикуется в компании). Следует уделять внимание этому сотруднику и давать ему обратную связь со стороны руководителя. Скорее всего будет восприимчив к советам.
► Стоит ставить измеримые цели и показывать, каких реальных результатов достигает данный сотрудник.
► Важно, чтобы сотрудник видел свой профессиональный рост и имел возможность повышать квалификацию, изучать новое.
► Если у такого сотрудника реально есть перспективы профессионального или карьерного развития в компании, стоит их показать.
► Имеет смысл особенно тщательно контролировать сотрудника на тех участках, которые являются преимущественно процедурными и рутинными, а также четко формировать осознание того, что в любой профессии и работе есть как креатив, так и рутина.
Обратите внимание на определенную открытость человека в проявлении своих эмоций: в речи кандидата большое количество эмоционально окрашенных слов, как с положительной, так и с отрицательной коннотацией. Данная особенность (эмоциональная открытость) не является хорошей или плохой сама по себе, однако этот факт стоит учитывать при управлении сотрудником: в каких-то ситуациях эмоции могут сильно влиять, по крайней мере, на первую реакцию.
Светлана Иванова
Фрагмент 4.
Данному кандидату подходят виды работ, которые подразумевают четкость поставленных целей, возможность проявления профессионализма. Также стоит отметить, что данный человек будет более успешен и мотивирован в ситуации ко-мандной/коллективной работы, ему не подходит проектная работа в одиночестве, внеофисная работа, также рискованно приглашать такого человека на работу, если он будет один на территории (в удаленном городе/районе).
Этот кандидат на данный момент явно тяготеет к внешней референции, ему важны отношения с внешним миром (несколько раз проявляется). Такого сотрудника можно будет эффективно мотивировать публичной оценкой, признанием, для него будет важным мотивирующим высказыванием следующее: «От тебя сейчас зависит результат команды, именно ты можешь сейчас выручить всех, твои усилия нужны для всей команды».
Важным фактором мотивации и управления будет показ этому сотруднику новых горизонтов, возможностей роста профессионализма, а также тот факт, что руководитель видит его потенциал и говорит сотруднику об этом. Очень эффективно будет сочетание управления по целям с комментариями о том, как поставленные цели способствуют росту профессионализма, а также реализации потенциала.
Сотрудник сигнализирует о потребности в коучинге (если он достаточно молод, то это очень хорошо): отношение руководства, авторитарный демократ, четкая цель, потенциал. Руководителю имеет смысл помнить о том, что такому сотруднику нужно уделять достаточно много внимания, со временем стоит готовить сотрудника к большей самостоятельности и меньшей зависимости от окружения и отношений. Появление формулировки «авторитарный демократ» говорит о том, что сотрудник скорее всего нуждается как в поощрении, так и в некоторой жесткости со стороны руководителя, возможно, это связано с пониманием недостаточности опыта.
Такому кандидату больше всего подходит корпоративная культура, которая, по матрице Моутона — Блейка, и соответ
Кандидат, новичок, сотрудник
ствует групповому управлению, или команде, или находится на оси между командой и организационным управлением.
Основной опасностью можно считать слишком сильную зависимость кандидата от внешнего мнения и от руководителя. При отсутствии положительного подкрепления со стороны руководителя или при работе в удалении (например, представитель компании в другом городе) кандидат может быть демотивирован и недостаточно эффективен.
Фрагмент 5.
Данного кандидата имеет смысл рассматривать на вакансии, соответствующие тем видам работ, где требуется творческий подход. Для его мотивации важно, чтобы работа была ему интересна. Значимость одновременно идеи и цели, а также появление понятия «сплоченный» дает нам возможность предполагать, что для этого человека важна некоторая идеология, объединяющая и мотивирующая людей, осознанная и сформированная корпоративная культура компании.
Сотруднику такого типа следует давать возможность проявлять инициативу, поощрять высказываемые им идеи и ни в коем случае не отвергать их без обсуждения. Важно постоянно показывать перспективы и горизонты развития, профессионального роста. Имеет смысл уточнить, как кандидат видит перспективу своего развития на несколько лет вперед, чтобы понять, заинтересован ли он в вертикальном карьерном росте или, что более вероятно, рост для него — это рост профессионализма и возможности проявлять инициативу.
Сотрудник ожидает определенного уровня психологической подготовленности со стороны руководителя — умения осуществлять индивидуальный подход к сотрудникам, видеть их потребности.
Важно ставить перед сотрудником цели, причем как краткосрочные, так и долгосрочные. Постановка цели может быть примерно в таком ключе: «Это та задача, которая дает тебе возможность приобрести новые навыки, ты будешь первым, кто у нас в компании это сделает». Стоит задавать четкие критерии измерения степени достижения целей.
Светлана Иванова
Основной опасностью является то, что при утрате или снижении интереса к работе подключить другие мотиваторы будет довольно сложно, т. е. надо постоянно ставить какие-то интересные для сотрудника задачи и предоставлять возможность развиваться и проявлять инициативу. Вакансии, которые предполагают преобладание рутинной работы, не стоит рассматривать как подходящие.
Фрагмент 6.
Стоит сразу отметить, что данный кандидат лучше всего соответствует вакансиям, связанным с продажами или видами деятельности, предполагающими гонорар по результату работы. Об этом свидетельствует ответ на первый вопрос, а также «мобильность» коллектива, «коллектив, способный достичь результата». Проявляется очень четкая ориентация на окружение, причем как на клиента, так и на коллектив. Наиболее подходящая корпоративная культура — «команда, или групповое управление» по Моутону — Блейку (интересы людей и дела учитываются в равной степени максимально возможно). Большое значение для кандидата шрает достижение результата, цели. Имеет смысл ставить четко измеримые цели, подчеркивать реальные достижения. Размытость целей будет демотивировать, вместе с тем кандидат скорее всего вполне готов к работе в изменчивой среде («мобильность»). Работа, не предполагающая видимых результатов, не подходит. Большое внимание стоит уделять профессиональному росту, вероятнее всего, в первую очередь в сфере психологии работы с клиентами. Материальную заинтересованность можно оценить как «заинтересованность в результате», из чего следует большая эффективность системы бонусов или комиссионных, при которых сотрудник сам сможет влиять на свое вознаграждение и оно будет четко привязано к результату его работы. Демократичный стиль управления и управление по целям — наиболее оптимальный вариант для подобного кандидата. Значительная ориентация на коллектив предполагает, что человеку необходимо чувствовать себя частью команды. При работе в ситуации территориального удаления этому стоит уделить особое внимание.
Кандидат, новичок, сотрудник
Фрагмент 7.
Такому кандидату подойдут очень немногие компании. Явное предпочтение корпоративной культуры «команды, или группового управления» (по Моутону — Блейку) и демократического стиля управления. На такого человека большое влияние будет иметь личность руководителя, отношения с ним и в коллективе. Он будет готов многое делать ради команды, но и сам будет рассчитывать на подобное отношение к себе. Важно, чтобы человек понимал справедливость тех или иных решений. Определенная опасность заключается в том, что такой сотрудник может болезненно воспринимать субординацию («отношения на равных»), стоит сразу же, еще до приема на работу, оговаривать правила общения и субординацию принятия решений, установленные в компании. Большое значение для кандидата имеет профессионализм, он предъявляет подобное требование как к себе, так и к окружающим. Перспектива роста скорее всего связана с ростом именно профессиональным. Одним из важных мотиваторов будет возможность повышения квалификации и профессионального роста: ставя сложные задачи, имеет смысл оговаривать, что они дают возможность приобрести новый профессиональный опыт или навыки. Важным фактором для этого кандидата является порядочность, что позволяет сделать предположение о том, что он будет лоялен к компании, также об этом свидетельствуют формулировки «добросовестный» и «работоспособный». Выраженной ориентации на результат, достижения или соревнование нет, азарт также не присутствует, так что можно предположить, что работа, требующая именно таких мотиваторов, не очень подходит данному кандидату.
Фрагмент 8.
Ярко выраженная ориентация на достижения, соревнование, работу в изменяющейся среде. Можно успешно мотивировать такого сотрудника различными конкурсами, наградами, поднимать планку целей выше и выше. Все материальные поощрения стоит подавать именно как «вознаграждение» за достижения, важно осознавать, что надо поддерживать «жела
Светлана Иванова______________________
ние» работать, причем рутинная работа совсем не подходит такому кандидату, зато в ситуациях изменений и нестандартных ситуациях он будет чувствовать себя вполне комфортно. Подходит демократичный стиль управления, высокий уровень делегирования как ему лично, так и в компании в целом, важно правильно ставить задачи. В одном из ответов проявилось избегание: «нормальная зарплата». Этот момент стоит прояснить в ходе дальнейшего интервью.
Фрагмент 9.
1. Навыки переговоров, стрессоустойчивость, креативность.
2. Навыки переговоров, навыки управления конфликтом, умение брать на себя ответственность в сложной ситуации.
3. Практические навыки в сфере маркетинга и продаж.
4. Навыки аналитической работы, знание основ стратегий дистрибуции.
5. Какую команду предпочитает кандидат, определение собственной роли в ней.
6. Навыки переговоров, обучаемость, то есть умение быстро воспринимать и обрабатывать новую информацию.
7. Умение отстаивать свою точку зрения, модель убеждения, управляемость.
8. Конфликтность, умение управлять сложными ситуациями.
9. Порядочность в бизнесе, умение видеть отдаленные последствия.
10. Стрессоустойчивость, креативность, целеустремленность, модель «путь к цели».
11. Мотивация, а также ориентация на процесс—результат.
12. Мотивация.
13. Модель порядочности в бизнесе.
14. Предпочтения по коллективу.
15. Тип референции.
16. Процедуры—возможности.
17. Сходство—различие.
__ ____ Кандидат, новичок, сотрудник
Фрагмент 10.
1. Тип референции.
2. Мотивация, конфликтность, умение управлять сложной ситуацией, навыки анализа, версионность мышления.
3. Мотивация, установки при выборе сотрудников.
4. Навыки менеджмента, умение управлять сложными ситуациями, стиль менеджмента.
5. Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report.
6. Знание основ GAAP.
7. Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом.
8. Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях.
9. Мотивация, порядочность при соблюдении обязательств в работе.
10. Модель успеха—неудачи.
11. Ценности в бизнесе, стиль менеджмента.
12. Мотивация, модель карьеры.
13. Знание основных принципов двух систем, сходство — различие.
14. Мотивация, процесс—результат.
15. Процедуры—возможности.
16. Расстановка приоритетов, тип референции, соотношение «Одиночка» — «Командный игрок» — «Менеджер».
17. Модель предпочтения по сотрудникам.
18. Предпочитаемый стиль менеджмента.
Приложение 2
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ СПОСОБОВ ПОИСКА И ПОДБОРА КАНДИДАТОВ
| Источник Условия применения i и затратность j
| Внутренний ресурс Ротации и продвижения Беззатратный метод. Анонсироеание внутреннего конкурса с условиями проведения и участия. Плюсы — мотивация сотрудников, гарантированная лояльность. Опасности — отсутствие притока свежих сил, возможная необъективность, возможное отсутствие необходимой квалификации
। Рекрутинговые агентства, 1 агентства Executive Search i Размещение заказа в рекрутинговом агентстве на прямой поиск, использование баз данных, а также отбор по рекламе 20% — 25% годового дохода кандидата, 30—35% Executive Search. Целесообразно при необходимости | быстрого поиска, поиска Тор Manager или крайне редкого ? специалиста. i Осноеное преимущество — наличие базы данных. \ Плюсы — большой объем | информации, снижение временных | затрат. | Опасности — формальный подход, | незнание рекрутерами специфики | бизнеса и организации |
| Реклама : А) размещение рекламы при поиске сотрудника на конкретную позицию средней сложности ' Б) периодическое или постоянное j размещение рекламы на должности, »-—1ТПг-гтг"?-.- . -"Г-ц В зависимости от издания | размещение рекламы о вакансии j может составить от 100 до | нескольких тысяч долларов. | Целесообразно на позициях типовых ( или несложных, а также при I значительном запасе времени. | ’LlT.MI - .-"Лиг - -1—ГЧ If - Чг.- 1Т?'Т-"Л rr_.-—4-.'
Кандидат, новичок, сотрудник
s Источник £ Условия применения 1 и затратность j
| которые находятся в постоянной j сфере интересов компании 1 Плюсы —широкий охват аудитории, ; относительно недорого. Минусы — большой объвм работы, не всегда прицельный охват.
j PR 1 Информационные статьи в 1 специализированных изданиях, посвященных планированию j карьеры, а также в 1 специализированных изданиях е 1 сфере того бизнеса, в который Вы | вовлечены, технологий и т.д. Затраты могут очень сильно варьироваться в зависимости от целей, возможностей и связей. Целесообразно как работа на перспективу
1 Сайт = Ведение внешнего сайта с 1 размещением информации об 1 имеющихся вакансиях, карьере в I компании, а также сферах s постоянного интереса 1 Беззатратный метод с точки зрения дополнительных инвестиций. Работа должна проводиться совместно с IT Manager. Плюсы — гарантирует определенный уровень аудитории. Опасности —по ряду вакансий не | работает вообще |
* Internet Размещение вакансий на специализированных сайтах, а также } анализ размещенных там же резюме \ кандидатов 5. Беззатратный метод или j с достаточно низкими затратами. ; Абсолютно прост в исполнении и не | требует вообще никаких | дополнительных ресурсов. > Плюсы — гарантирует | определенный уровень аудитории. | Опасности — по ряду вакансий не | работает вообще |
Учебные учреждения : Обращение в вузы, на курсы повышения квалификации, в учреждения повышения квалификации и т.д. Беззатратный метод. Требует значительных временных затрат. Плюсы — молодая, профессионально подготовленная аудитория, вероятна высокая степень лояльности в будущем. Опасности — молодая аудитория, не адаптированная к бизнесу и рабочим отношениям
Профессиональные ассоциации Обращение в профессиональные ассоциации и PR Беззатратный метод. Требует значительных временных ! затрат. г Плюсы — очень прицельно. j Опасности — нет |
Светлана Иванова
- 5 Источник Условия применения и затратность
! База данных { Постоянное пополнение и анализ 1 базы данных, возможность быстрого | поиска и мониторинга рынка труда Беззатратный метод. Абсолютно необходимый метод работы. Плюсы — быстрый доступ к большому объему информации. Опасности — ограничен только опытом одной организации
Рекомендации по база данных Получение профессиональных компетентных рекомендаций Беззатратный метод
Рекомендации личные По ситуации могут быть рассмотрены варианты рекомендаций сотрудников компании Беззатратный метод. Плюсы — относительная гарантия лояльности. Опасности — смешение личных и рабочих отношений
Рекомендации деловые Беззатратный метод. Очень эффективен с точки зрения предварительной экспертной оценки кандидатов. Риски, связанные с обязательствами
Телевизионная реклама (бегущая строка, только для регионов) Цены порядка 150—300долларов при размещении вакансий среднего уровня. Эффективно при необходимости очень широкого охвата, не очень структурированных критериев отбора. Плюсы — очень широкий охват. Опасности — приблизительность критериев, большое количество совсем «не тех» кандидатов
Наружная реклама (объявления) Беззатратный метод. Эффективен при поиске персонала невысокого уровня, а также персонала торговых точек
Прямой поиск Непосредственный перехват сотрудников из компаний интересующей сферы Основное правило — наличие необходимого навыка у сотрудника службы персонала. Представительские расходы
Часть 2
НОВИЧОК
Адаптация: процесс и среда
Глава 7
КАК ГРАМОТНО ВЫСТРОИТЬ ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ
Выход на новую работу — всегда стресс. Новичку необходимо занять свое место в коллективе и понять, что от него требуется, а вот для руководителя — это важный момент закладки фундамента дальнейших отношений. Этап важный, поэтому мы на нем остановимся, но не будем слишком задерживаться, потому что при условии выбора «правильного», действительно подходящего кандидата этот этап требует соблюдения некоторых правил как со стороны руководства компании и линейного менеджера, так и со стороны нового сотрудника, но не более того. Гораздо более важными и затратными по времени, усилиям, а также критичными для качества результата являются первый и третий этапы (выбор и управление).
Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию. Предоставив новичку информацию, касающуюся традиций, корпоративной культуры компании и контактов, вы существенно облегчите процесс его адаптации на новом месте. Информируйте вовремя!
Как иллюстрация — случай из жизни. Опытный специалист приходит на должность логистика во французскую компанию. У него нет рабочего места, его никто не информирует о том, с какими таможнями контактировала компания. В итоге
Светлана Иванова_______ _ _ __ _ _ _ 1ЦЦ
кто-то из клиентов звонит ему и высказывает претензии, что неправильно оформлена какая-то отгрузка товара, которой он совсем не занимался. Когда такая ситуация повторилась, хороший, но самолюбивый специалист решает уйти из достойной в общем и целом компании, в которой некому заняться процессом его адаптации. В результате — все в проигрыше. И дело не в том, что логистик оказался недостаточно стрессоустойчивым. Просто он счел работу в компании с подобной культурой не приемлемой для себя.
Другая ситуация. В инофирму приходит на работу секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через полторы недели ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) просит менеджера по персоналу переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает впросак. Оказывается, предыдущий опыт ее работы — небольшая фирма с малообразованным начальником, без особых традиций. А здесь надо столько всего помнить и учитывать. Менеджер по персоналу решила эту проблему, найдя союзника в лице более опытного секретаря, который все объяснил своей новой коллеге.
Процесс адаптации в компании должен быть четко определен и спланирован как по времени, так и по содержанию. То же самое можно сказать и об ответственных за каждый этап специалистах.
Вот пример грамотно выстроенной системы адаптации, которая применяется и реально облегчает стрессовый период новому сотруднику:
О Предварительная беседа с HR-менеджером. Основная цель — рассказать новому сотруднику об основных ценностях и традициях компании, о том, что принято и не принято.
О Предоставление будущему сотруднику следующей информации:
• корпоративного регламента, в котором прописаны нормы взаимодействия в компании, традиции, организация труда, какой вопрос с кем решается и в какие сроки;
Ю ___Кандидат, новичок, сотрудник
• ознакомительного листа, который можно назвать «Первые шаги в компании» (что, в какой последовательности и с чьей помощью может быть сделано в первые дни);
• описания системы компенсаций, актуальной для конкретного сотрудника;
• описания основных обязанностей;
• списка документов, которые необходимо предоставить в отдел кадров.
О Представление нового сотрудника коллегам по работе. В некоторых фирмах существует традиция, когда новому сотруднику дарится какой-то сувенир с символикой компании.
О Демонстрация сотруднику подготовленого для него рабочего места, оборудования и всего, что будет ему необходимо для работы.
В один из первых дней начинается процесс, который мы называем Orientation (ориентация), включающий в себя первичное обучение специальным навыкам, которые потребуются сотруднику, подробное знакомство с традициями, историей и структурой компании, а также с зонами ответственности. При этом основная цель — объяснить, почему именно такая модель поведения является наиболее рациональной.
Подобная система адаптации позволяет, с одной стороны, помочь сотруднику понять свое место в компании и принятую в ней культуру общения, с другой — дисциплинирует и не дает возможности в дальнейшем сослаться на отсутствие информации. Кроме того, план адаптации должен помогать дозировать информацию таким образом, чтобы избежать неприятной информационной перегрузки сотрудника.
Очень важно курировать адаптацию нового сотрудника в течение длительного времени (кстати, отчасти для этого и существует испытательный срок). Как правило, эта функция делится между HR-менеджером и непосредственным руководителем. Иногда такой «наставник» выбирается из довольно опытных сотрудников, которые также участвуют в процессе адаптации новичка. Если в компании нет HR-менеджера, адаптацией занимается линейный руководитель. Естественно,
Светлана Иванова___ ____ ___________________________Ний
это сильно затрудняет процесс, ведь линейный менеджер не воспринимает такую работу как одну из основных задач.
Принимая на работу, например, секретаря, мы еще можем позволить себе потратить значительное время для его обучения уже в процессе работы. Но менеджера или специалиста, приглашенного на серьезную позицию, подобная постановка вопроса может привести к потере авторитета среди коллег и подчиненных. Поэтому чем выше позиция и уровень сотрудника, тем больше информации он должен получить до прихода на работу. И тем большую роль играет его лояльность к компании.
Во многом процесс адаптации зависит и от того, как отнесутся к новичку коллеги. Очень важен принцип, на который стоит настраивать «ветеранов» фирмы: вы опытны, вы все здесь знаете и можете стать настоящими наставниками и сделать так, чтобы вам было удобно, легко и комфортно взаимодействовать с новым коллегой (вместо армейского принципа: меня били, и я бить буду). В компании стоит культивировать престижность наставничества, позиционировать его как ступень карьерного и профессионального роста.
Всегда лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Грамотная система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, что и новый сотрудник, и компания остаются в выигрыше. При этом максимально быстро появится и коммерческий результат.
Часть 3
СОТРУДНИК
Мотивация на работу с полной отдачей
Глава 8
МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ГРУППЫ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ щц
Групповая динамика, групповые нормы, корпоративная " культура, позиционирование человека в группе — один из j важных факторов мотивации или демотивации. Если mmJ вспомним теорию мотивации Маслоу, то одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности к какой-нибудь социальной группе, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас дискомфортно чувствуют себя тогда, когда вынуждены быть одни, когда у нас нет возможности получать поддержку от кого-то, с кем-то сверять свои действия, поступки и мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенным типам поведения и действий. Мы придерживаемся существующих норм (а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они иногда могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нам нужно считать воздействие коллектива и групповых норм и взаимодействий.
Есть два варианта развития событий: мы не уделяем значительного внимания организационной культуре и групповым нормам и взаимодействиям. В этом случае мы сталкиваемся зачастую с тем, что возникают неформальные течения и лидерства, при этом воздействие со стороны группы становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя и при л ом может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант значи
Светлана Иванова
тельно более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и высокой степени мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников и позитивному влиянию на них.
§1 Особенности людей и влияние группы
Безусловно, у разных людей разная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности. Есть четкие закономерности, которые стоит учитывать.
Г Чем больше тяготение человека к внешней референции, I тем больше он зависим от группы, тем больше он нуждает-____ся в принадлежности к группе и ее одобрении. При определении типа референции нам также очень важно определить референтные группы человека и сферы их влияния. Надо отдавать себе отчет в том, что у одного и того же человека может быть несколько референтных групп, причем они могут иметь свои, четко очерченные сферы влияния. Например, для сотрудника может быть более важно мнение коллег по сравнению с мнением руководителя в отношении его человеческих качеств, но более важно мнение руководителя о его профессиональных качествах. Стоит также помнить о том, что референтная группа и степень ее влияния на человека может меняться с течением времени, а также под воздействием грамотного менеджмента.
г Чем чаще мы используем вид влияния «закон — так принято» и чем чаще он приводит к успеху, тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, сотруднику еще на стадии приема на работу должно быть объяснено, что принято в компании и что не .принято и почему. Вот это очень важная закономерность: только на часть людей действует влияние «так принято» само по себе. Но на абсолютное большинство людей можно
Кандидат, новичок, сотрудник
распространить этот вид влияния, если идти от ценностей человека. То есть мы начинаем с обозначения ценности, общей для сотрудника и организации, из нее выводим норму — то, что принято, — и затем подключаем этот вид влияния.
Если мы выяснили при подборе сотрудника, что его ценности почти полностью совпадают с существующими ценностями группы (т. е. с корпоративной культурой или субкультурой), тем более эффективно будет его включение в групповые взаимодействия и роли, а также воздействие на него групповых ценностей.
Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие,' как «атмосфера», «коллектив», «команда» и им подобные, то это будет означать довольно высокую степень влияния, которое мы можем оказывать на сотрудника и его мотивированность с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.
«Командный игрок», безусловно, будет значительно более чувствителен к групповой оценке и принадлежности, чем «одиночка». «Менеджер» не будет сильно зависим от группового мнения, но для него важна принадлежность к группе в роли лидера.
Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой также большое влияние оказывает прошлое человека, воспитание, которое он получил, и еще, в определенной степени, профессия и род занятий. Если рассмотреть крайние примеры, то можно сказать о восточной культуре, типе воспитания и менеджменте (правда, в последнее время, насколько я шаю, ситуация стала несколько иной). Все построено на культе группы, команды, человек не рассматривается как самостоятельно развивающийся индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, невозможность сделать быструю карьеру, отсутствие шанса поменять работу (т. е. группу) без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, дружба семьями, так что человек, выпав из группы, полностью теряет и
Светлана Иванова__________________________ ДД
карьеру, и личный круг общения, и круг общения своей семьи. Таким образом степень влияния группы достигает апогея. Если заглянуть в прошлое, мы можем обнаружить там исключительное явление под именем камикадзе. Это профессия, это не подвиг под влиянием минуты или во имя товарищей. Человек долго и заранее готовится к тому, чтобы погибнуть, причем это не фанатики с отклонениями в психике, а высокопрофессиональные пилоты, которые должны уметь владеть собой. Отчасти это явление связано именно с тем, что жизнь личности ничто по сравнению с успехом общества, то есть группы. И это результат воспитания и влияния культуры и менталитета нации.
Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, то есть взаимные обязательства и взаимную зависимость.
ЗАДАНИЯ
1. Новый сотрудник приходит в компанию, где ему предстоит довольно активная командная работа, нам важно добиться того, чтобы корпоративная культура и команда стали для него важными факторами. О нем мы знаем следующее: смешанная референция, референтная группа — клиенты, карта мотиваторов — карьера, вознаграждение, профессиональный интерес. Каким образом мы можем действовать в подобной ситуации?
2. Начинающий руководитель слишком сильно зависим от мнения коллектива, в результате чего часто не может принять правильное решение, просто в силу того, что оно может не всем понравиться. Мы знаем, что это человек со смешанной референцией, ориентированный на результат, для него очень важна атмосфера в коллективе и хорошие отношения. Что мы можем сделать в подобной ситуации ?
3. Определите, в каких случаях сильная установка рядового сотрудника на командную работу может вести к высоким рискам.
________ ____________ Кандидат, новичок, сотрудник
§2
Группа. Как воздействовать на мотивацию целенаправленно
В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы.
Один из этих подходов основан на том известном факте, что любая оценка, будь она положительной или отрицатель-' ной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях очень эффектив- i но используют методы публичных награждений, оценки, которую сотрудник получает в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований. Небольшое лирическое отступление: несколько раз я присутствовала или участвовала в проведении торжественных мероприятий, где награждали людей по итогам года. Это происходило в разных компаниях и сферах бизнеса, но каждый раз было несколько сходных моментов: в большинстве случаев награды были незначительными с точки зрения их материальной стоимости, люди, которые награды получали, были весьма опытными и успешными в бизнесе, награждение проходило в торжественной обстановке и в присутствии всех или большинства сотрудников компании. Так вот, эти самые успешные люди получали награды и говорили ответные слова сбиваясь, у некоторых появлялись слезы на глазах. А потом очень многие из тех, кого не наградили, обсуждали, что они сделают в следующем году и на какие награды смогут претендовать. О чем это говорит? Только о том, насколько сильно воздействует даже на зрелых, опытных и успешных людей публичное признание и награждение. И для руководителя очень важно правильно оценивать силу подобного воздействия.
Публичная негативная оценка или порицание является' также мощнейшим оружием, другой вопрос, что им можно навсегда демотивировать, а в отдельных случаях даже создать у человека значительные комплексы и избегания. Можно вспомнить, каким страшным ожиданием для многих был в свое вре
Светлана Иванова
мя публичный «разбор полетов» на партийных или профсоюзных собраниях. Сейчас в некоторых компаниях тоже увлекаются подобными публичными проработками. О чем очень важно помнить? Публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая обычно или ответную агрессию, или уход в себя, депрессию и стресс. Известны случаи, когда человек после подобных ситуаций увольнялся с работы. Если наша цель именно такова, тогда все верно. Если цель — исправить ситуацию на будущее, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата.
Пока мы говорили об усилении воздействия, которое оказывает руководитель, за счет только лишь присутствия группы. Если же группа вовлекается, включается в оказание самого влияния или воздействия, то это создает определенную синергию, то есть многократное увеличение эффекта воздействия по сравнению с эффектом отдельных слагаемых. Таким образом, если вы хотите дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, наградить и так далее, стоит сделать это не просто в присутствии группы, а вовлекая отдельных ее участников в процесс поощрения, награждения или обсуждения.
Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным. Например, равнодушие, которое демонстрирует группа в процессе награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше. Безусловно, мы будем говорить о позитивном использовании группового влияния.
§3
Корпоративная культура как один из главных факторов группового воздействия
а) Базовые положения
Одним из самых главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры. На этом мы сейчас и остано
Ц|||_________________________Кандидат, новичок, сотрудник
вимся поподробнее, а также вспомним некоторые базовые моменты менеджмента.
Организационная (корпоративная) культура — это набор на-! нболее важных предположений, принимаемых членами органнза- i ции и получающих выражение в заявляемых организацией ценно- стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через . символические средства духовного и материального окружения. .
Внешние факты
Ценности
Базовые предположения
Схема 3. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО Э. ШЕЙНУ (Е. SCHEIN)
В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой — это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия советского периода за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.
СветланаИванова___________________________________JBB
Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоратив-; ную культуру, — это сформулировать для себя основные цен-^ности организации. Есть иностранные компании, где они четко определены. Так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами. В компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница корпорации пишет об основополагающих ценностях фирмы и принципах ее работы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, некоторые компании или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай-давай!», «главное — отчитаться» и уж совсем плохой вариант «бери все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины воровства, работы «налево», плохого планирования времени отдельными сотрудниками и тому подобного, чего как-то и не замечают, борясь со следствиями. Начинать же надо с корней!
Если отвлечься оттого, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем?
Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной
Кандидат, новичок, сотрудник
культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура — одно из самых \ эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уров- : ня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура. _ •’
Любопытно, что у нас часто не принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но, анализируя модели поведения, принятые в организации, а также основные ценности, мотиваторы и особенности сотрудников, можно с большой степенью вероятности оценить существующую корпоративную культуру, а также ее соотношение с официально декларируемой. Для этого, помимо наблюдения, существуют также специальные опросники и инструменты, один из которых я здесь приведу.
Практика показывает, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно угадать, что дело в разнице корпоративной культуры.
Приведу несколько примеров из жизни. Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, два человека проходят «на второй тур», т. е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1—2 года назад. Вторая — профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администра-гору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидным, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и вы со-
Светлана Иванова
кий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор в целом формировал команду «под себя», и в компанию принимались только те профессионалы, которые имели сходный стиль общения и имидж.
Другой пример. Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной корпоративной культурой. Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие потенциального сотрудника корпоративной культуре фирмы — один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это — дополнительная мотивация, а для других — негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, оставались надолго.
Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности и бизнесом компании. Традиционно корпоративная культура в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?
Важно соотнести уместность корпоративной культуры в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать, — пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления
УМ_____ ~ Кандидат, новичок, сотрудник
требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.
Еще один пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брэндом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не казалось таким уж страшным (например, вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности фирмы — спортивные товары), но отсутствие профессионального обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до неоплаченных очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках — типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым сотрудникам компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж того направления, которым руководил новый менеджер. _
Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, / наличие корпоративной культуры. Как это ни странно, более 70% респондентов (опрошено более 5000 человек) предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Особенно интересно то, что иногда люди даже предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/коллективом — одна из самых сильных мотиваций человека.
Светлана Иванова
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно, что на данный момент корпоративная культура уже сформирована и осознана или же находится на стадии активного формирования в значительном числе российских компаний, существующих всего несколько лет.
Г Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Это отдельная тема для обсуждения. Отметим лишь основные шаги:
определение миссии организации;
определение основных базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное;
оформление всех этих шагов и их результатов в Корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Приведем для примера выдержку из Корпоративного руководства, разработанного для одной организации, в котором определяются ее базовые ценности:
► Главная ценность нашей компании — наши клиенты.
Наши клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Всё: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность — всё подчинено главному интересу интересу клиента.
► Единые стандарты общения.
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
Ц[ _ __ „ _ „ _ Кандидат, новичок, сотрудник
► Гибкость и готовность к инновациям.
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.
► Умение работать в команде и ориентированность на общий результат.
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем — на свой личный результат.
► Равенство возможностей.
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
б) Типы корпоративной культуры
Существует несколько вариантов классификации корпора-" тивных культур. Мы остановимся на классификации Моуто- ( на — Блейка.
Загородный клуб — тип корпоративной культуры, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании позитивная атмосфера, люди, как правило, работают по много лет, высокая степень удовлетворенности персонала. Минусы — низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, многие рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу «нравится — не нравится». Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса — не сам бизнес, а благополучие семьи, а так^.-же в различных вариантах профессиональных ассоциаций,
Светлана Иванова
где компания — всего лишь средство упрощения некоторых деловых аспектов отдельных профессионалов или денежной экономии (трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз — «Чтобы все были довольны».
/а Власть — подчинение. Эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они > хорошо и быстро управляемы. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворен-1 ности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие I командного духа как такового. Как правило, профессиона-' лы высокого уровня в такие компании или не приходят, Vjuih в них не задерживаются. Поэтому целесообразным можно считать такой тип корпоративной культуры в ситуациях жесткого управления структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации (примеры некоторых производств). Еще один момент — этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз — «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
' Организационное управление — баланс интересов сотрудни- ков и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника на другого, так как главное — это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус — в некоторой неповоротливости и негибкости: все, что не предусмотрено процедурой и инструкцией, решается с очень большим трудом и медленно. В таких компаниях, как пра-
' вило, очень много стабильных профессионалов, но мало \звезд. В ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать, однако на
j^|________ __ Кандидат, новичок, сотрудник
стадии «дойной коровы* (Бостонская портфельная матрица) эти организации процветают. Главный девиз — «Все должно быть по процедуре».
Групповое управление, или команда, — корпоративная куль-" тура, при которой люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают или очень близки их личным целям. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионалов, но и личности. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также рисками, связанными с уходом сильных личностей, которые являлись харизматическими звездами. Главный девиз — «Мы одна j команда и стремимся к высоким целям».
Обедненное управление — однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом грешат некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган — «Пусть не платят, зато и ра- ^ ботать не заставляют».
Есть еще классификации, на самом деле, очень похожие по сути на рассмотренную только что:
Культура личности — личность и личные интересы во главе угла.
Культура власти — всегда прав тот, у кого больше власти, основная цель — получить власть.
Культура роли — основное — роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения.
Культура задачи — главное — совместно добиваться поставленных целей, развиваясь вместе с организацией.
Светлана Иванова
Небольшой тест, приведенный в табл. 15, если его проводить анонимно, позволит вам определить, что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании (ответы А — культура власти, Б — роли, В — задачи, Г — личности или соответственные типы культуры по Моутону — Блейку). Очень важно по итогам этого теста не только определить, как видят сотрудники вашу реальную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также понять, насколько совпадает корпоративная культура компании с субкультурой отдела.
Таблица 15
ТЕСТ «ЧТО ДУМАЮТ СОТРУДНИКИ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ ВАШЕЙ КОМПАНИИ»
Так должно быть У нас в отделе У нас | в компании I
1. Решения принимаются теми, кто: А) имеет большую власть Б) уполномочен по должности В) более компетентен в этом вопросе Г) стремится принять на себя эту ответственность I
2. Ресурсы распределяются исходя из: А) единоличного решения руководителя Б) существующих правил и процедур В) интересов дела Г) удобства исполнителей работы j 1 1 §
3. Хороший сотрудник — это: А) исполнительный, дисциплинированный Б) четко выполняющий свои обязанности В) инициативный, мотивированный на результат Г) лояльный, приятный в общении 1 а 1
__ Кандидат, новичок, сотрудник
Такдолжно быть У нас в отделе У нас в компании
4, Поощрения и наказания определяются исходя из: ; А) решения руководителя ] Б) существующей 1 прописанной системы мотивации и внутреннего ; распорядка В) специфики ситуации и типа личности сотрудника : Г) интересов сотрудников
> 5. Хороший коллектив — это: , А)дисциплинированный Б) хорошо структурированный и профессиональный : В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки ’ Г) дружный, веселый 1.
‘ 6. Успеха добиваются люди: А) хорошо понимающие установки руководства Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам В) мотивированные и развивающиеся Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми
7. Сотрудник выполняет свою работу недостаточно хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: А) недостаточно контроля Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат
СветланаИванова
Так должно быть У нас в отделе У нас | в компании
| Г) ему не предоставили | достаточных ресурсов или он чем-то недоволен J
; 8. Хороший руководитель: 1 А) решительный, * авторитарный, пользуется j большим влиянием j Б) четко ставящий задачи в а рамках задач более высокого i уровня 1 В) умеющий мотивировать и § развивать людей и бизнес 5 Г) создающий позитивную ( атмосферу в коллективе 1 i i 8 UttfevW» -f tM* ЙЛ й »
ЗАДАНИЯ~
' Ниже приводятся некоторые примеры внешних признаков корпора-; тивной культуры компаний, которые, разумеется, мы не называ- ; j ем. Проследите по этим внешним признакам глубинные ценности и i \ идеи, которым верны эти компании. :j
• ► Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятни- ?
цу не назначаются никакие переговоры, потому что традици- У онно в этот день все одеваются «вольно». ;
► У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.
► Считается: работаешь на здоровый образ жизни — не кури.
* ► День образования компании — бурный праздник с выездом за город. ; । ► Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы ; i их угощают пиццей с пивом. f
3 ► За каждый проработанный год выплачивается определенная пре-; МИЯ. ?
► Все общаются на «ты» и по имени (это установка). «
= ► Никаких приемных — дверь Президента открыта, можешь ? ? зайти и задать свой вопрос. I
► Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукци- | * ей (косметика, фото, аксессуары), которые продает твоя фирма. 1 i ► Чем импозантнее твой вид — тем выше креативность. Стро- | g гость не уместна. |
__ ~Кандидат, новичок, сотрудник
в) Факторы усиления мотивационного воздействия корпоративной культуры
Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы вновь приходящих сотрудников с теми, которые характерны для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем сильнее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы. Для того чтобы оценить свою организацию в этом аспекте, можно провести небольшой эксперимент. Для этого эксперимента нам надо вспомнить такой инструмент диагностики, как проективные вопросы, только в данном случае мы сможем применить этот инструмент вне ситуации интервью. Мы создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для этого мы собираем наших сотрудников и говорим им следующее: «От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Качество же вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять необходимую информацию, а также умением быстро переключаться от одного вида деятельности на другой. Вот это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе сверху вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставите номер вопроса и пишете ответ. Каждый ответ должен состоять из 3—5 пунктов (например, какой из себя огурец — длинный, зеленый, с пупырышками — это ответ из трех пунктов). На каждый ответ у вас будет 30 секунд, затем я перехожу к следующему вопросу». Далее мы задаем вопросы, причем важно, чтобы они были трех видов: вопросы специальные (например, конкурентные преимущества компании, какие-то технологии, правила), вопросы странные, не имеющие цели сами по себе (например, «Что такое вкусный ужин?»), и проективные. При этом начать опросник следует именно со специальных вопросов, затем чередовать их с проективными и бессмысленными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредотачивается на специальных вопросах, а на проек
Светлана Иванова
тивные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, то есть дает наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, насколько группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе/команде. Здесь должно быть довольно много совпадений, если их нет, то мы имеем дело с разрозненными людьми, которых ничего не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая группа может оказывать серьезное влияние на отдельных ее участников, в том числе и мотивационное воздействие.
§4
Мотивационное воздействие распределения ролей и расстановки сил в команде
а) Роли и мотивация
Во многих случаях можно существенно влиять на мотивацию человека и коллектива в целом замечет правильного распределения ролей в команде. Самое главное — роль должна соответствовать возможностям и ожиданиям сотрудника. Если человек по характеру своему — генератор идей, а мы все время отдаем ему роль помощника или администратора, то естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен на роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без специальной работы по подготовке ситуации. В этом случае ничего не получается, сотрудник разочарован и теряет веру в себя.
Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Для большинства людей (а мы говорим о «золотом фонде»
Й|| _ ____ Кандидат, новичок, сотрудник
компании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое (но специально подготовленное) переключение с одной роли на другую позволяет дополнительно мотивировать сотрудников, с одной стороны, а с другой — более полно раскрыть их потенциал. Иногда помещение человека в роль, которая ему обычно не свойственна, позволяет ему понять плюсы этой роли и побудить к тем моделям поведения, в которых мы заинтересованы. Приведу пример из реальной практики: один из сотрудников компании, работающей в сфере креатива, был слабо мотивирован на административные участки работы и очень низко оценивал их значимость. В ходе одного из проектов ему была отдана роль одновременно лидера и администратора, в результате чего он понял сложность и значимость этой роли и в будущем более серьезно относился к подобной составной части своей работы и с большим уважением воспринимал труд своих коллег, чья постоянная роль была ролью администратора.
Наше следующее упражнение основано на одной из классификаций ролей в команде.
в Лидер — стремится организовать обсуждение, анализирует^ выдвигаемые гипотезы. Несет ответственность за прини- : маемые решения. Строит взаимодействия между участниками группы обсуждения.
в Генератор идей — выдвигает много идей, версий и гипотез, при этом перед ним не стоит задача анализировать их реалистичность. Чем более нестандартные (но не глупые) идеи выносятся на обсуждение, тем лучше.
в Реалист — предлагает взвесить и проанализировать идеи, может вносить в них разумные коррективы. Основная установка — на оптимальное решение вопроса. Стремится решить вопрос так, чтобы данная проблема больше не возникала и в будущем.
в Позитивный критик — анализирует идеи с точки зрения «а что, если», т. е. стремится предвосхитить все варианты развития событий, в том числе и негативные.
Светлана Иванова
Негативный критик — не заинтересован в обсуждений и решении вопроса. Лейтмотив «все это ерунда, давайте лучше каждый займемся своими делами». Часто подает негативные реплики.
Неформальный негативный лидер — борется за влияние, стремится «перетянуть одеяло на себя», может пытаться дискредитировать официального лидера. Манипулирует людьми в группе.
а Наблюдатель — со всем соглашается, когда его спросят, но никогда не проявляет инициативу.
Администратор — проявляет инициативу, когда нужно что-то организовать, но не принять решение, предлагает свои услуги по записи предложений, достаточно активно под-держивает понравившиеся ему идеи.
„ » ЗАДАНИЕ ...........—......-™
Рассмотрите, пожалуйста, краткие описания поведенческих характеристик сотрудников, а также их карты мотиваторов и порекомендуйте, какую роль или роли им стоит предоставить как временные и чего мы сможем таким образом добиться. Как вы считаете, какая роль или роли присущи им сейчас?
1. Сотрудница Xочень позитивно настроена на взаимоотношения с коллегами, ей важно получать советы, при этом она часто может и сама предложить что-то очень интересное, но из-за несколько заниженной самооценки легко теряется, если ее идея не одобрена коллективом сразу. Мотиваторы — интересная работа, хорошие отношения, премии.
2. У сотрудника Y очень хорошие аналитические способности, он легко видит нестыковки, а также может рассмотреть много различных сценариев и вариантов развития событий. Коммуникабелен, грамотно доносит свои мысли до окружающих. Иногда склонен к излишней критичности. Мотиваторы — профессиональный рост, деньги, амбиции, результат.
3. Сотрудник Zумеет очень легко переключаться с одной задачи на другую, достаточно системен, легко включается в обсуждение, довольно часто начинает вести обсуждение, по ходу дела корректируя ситуацию. Хороший организатор, умеет находить общий язык с разными людьми. Мотиваторы — карьера, доход, азарт, коллектив.
.Кандидат, новичок, сотрудник
б) Расстановка сил в группе
\ Одним из важных факторов, влияющих на воздействие группы и возможности мотивировать и управлять групповой динамикой, является расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждение, влияние и мотивацию таких людей следует обращать особое внимание: ведь они могут оказать особенно сильное влияние на остальных. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы приобрести их поддержку при внедрении изменений и усилении мотивации группы или, напротив, чтобы нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учитывать и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в целом.
Также интересно анализировать и учитывать расстановку сил в группе: наличие кланов, а также их взаимодействие. Почти в каждой группе есть люди (два или более), которые почти всегда готовы или поддерживать друг друга, или противоречить в большинстве случаев. Такие закономерности нам очень важно учесть для того, чтобы правильно просчитать возможные варианты развития событий.
1. В отдел назначен новый руководитель. В команде есть сотруд- ]
ник — социометрическая «звезда», который, по вашему мнению, 1 вероятно, тоже хотел бы претендовать на это место. Вам необ- « ходимо сообщить коллективу о приходе нового руководителя. Опи- ’ шите алгоритм действий. I
2. В команде есть два сильных неформальных лидера, которые мо- | гут помочь или помешать вам при внедрении новой системы от- I четности, которая является более сложной по сравнению с уже су- | шествующей. Два этих лидера склонны поддерживать друг друга.
Опишите алгоритм внедрения изменений и взаимодействия с груп- j пой в этой ситуации. I
Светлана Иванова
§5
Внедрение изменений как значимый аспект мотивации/демотивации и управления групповой динамикой
Значительное число людей, особенно находясь в рамках групповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимает нововведения (по разным данным, от 15 до 30%), а примерно половина конформна в отношении принятия изменений, то есть действует и принимает решения на основании i мнения большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.
Во-первых, стоит помнить о разнице во времени и этапах процесса у того, кто придумал внести изменения, и тех, кто должен их принять. Вот как примерно строится временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации. Вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап — размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И толь-. ко после этого информация становится окончательной, и ее ‘ доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности привыкнуть к новой мысли, с одной стороны, и понять ее логику — с другой. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольствием внедряют то, что сами придумали, появляется несколько важных закономерностей внедрения изменений:
► При внедрении изменений стоит растянуть временную шкалу и показать людям всю логику мысли и выбора идеи.
► Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть в ситуации внедренных инноваций.
^75; ____ Кандидат, новичок, сотрудник
► Нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные , сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) про-I тивники, а также равнодушные к инновациям люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать против-I ников и построить беседу и взаимодействие таким образом, (чтобы продемонстрировать группе активную поддержку со Стороны сторонников инноваций.
► (Следует заранее спрогнозировать сопротивления, которые йогут возникнуть со стороны группы в целом или ее отдельных участников, и противопоставить им выгоды.
► Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.
► При построении ситуации нужно учитывать такую закономерность, как эффект края. Эта закономерность состоит в том, что люди значительно лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по проценту запоминания — начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание стоит уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инноваций. Начало же должно содержать основные выгоды людей, которые они могут получить при внедрении изменений.
Приведу практический пример из жизни. В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о внедрении новой, более сложной отчетности для торговых представителей. Это решение возникло в связи с необходимостью более точно фиксировать для последующего анализа товарный запас клиентов в торговых точках, а также намерения клиентов по дальнейшим закупкам. Такая необходимость определялась возникшими сбоями в планировании запасов компании, в результате чего либо периодически не было необходимой продукции и торговым представителям нечего было продавать, либо имело место затоваривание склада, что негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В результате предварительного анализа, в котором уча
Светлана Иванова _ _ ________ _ _ _ __
ствовали представители службы логистики, финансов, а также руководитель отдела продаж, появился предварительный вариант отчетности. И тут руководитель отдела задумался о том, что, безусловно, усложнение отчетности вызовет существенный негатив со стороны представителей, а в дальнейшем дай могут не вполне ответственно относиться к заполнению фо^)м. Так родилась идея о специальном внедрении идеи. Вот каквсё происходило. Руководитель отдела обратился к торговым представителям с такой речью: «Меня беспокоит, что в (Последнее время у многих из вас периодически срывается верная продажа, за которую вы могли бы получить бонус, из-за того, что нет достаточного товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей успокаивать разъяренного клиента X, который недоволен, что у него сток (локальный склад) затоварен, хотя его никто не уговаривал, сам захотел такой запас. Не знаю как вам, но мне все это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что надо что-то с этим делать? (Обращение к группе, возможно к тем, кто точно поддержит.) Я поговорил с логистикой и финансами. Они сами по себе, без нас, к сожалению, ничего поделать не могут. Что мы можем, это совместно получать дополнительную информацию для анализа от наших клиентов, эта информация поможет нормально прогнозировать товарный запас. Готовы ли вы помочь в этом? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут правильно определить весь объем информации. Мы составили предварительную форму, которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс то, что поможет нам правильно планировать товарный запас. Я вам всем сейчас эту предварительную форму раздам, вы до нашей следующей пятиминутки подумайте, что можно добавить или изменить, а в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант». К следующей встрече сотрудники действительно внесли некоторые добавления, которые не меняли ничего кардинально, й все вместе утвердили вариант, который, кстати, был даже чуть более полным, чем руководитель предлагал изначально.
Кандидат, новичок, сотрудник
ЗАДАНИЕ
j 1. 'Проанализируйте, какие приемы и методы помогли руководшпе-I лю грамотно построить внедрение изменений в ситуации, изло-j женной в примере.
2. Продумайте алгоритм внедрения изменений в следующих ситуа-
А) впервые вводится система аттестации;
Б) создается миссия и прописываются ценности компании;
В) вводится новая система оплаты труда: снижается постоянная часть оплаты, растет переменная, таким образом, успешные сотрудники выиграют, слабые потеряют, а средний уровень останется при своих.
§6
Управление негативными аспектами групповой динамики
а) Нейтрализация конформности
Склонность соглашаться с чужим мнением, а особенно с мнением группы, является отличительной чертой многих людей, особенно же свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в уело-' виях динамичной организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформность может приводить к очень негативным последствиям. Это и отсутствие развития, потому что нет значительного числа вариаций и альтернатив, это и единообразие мыслей и мнений, это и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то, которое было высказано первым лицом или наиболее влиятельным для группы человеком. Именно из-за этого стоит внимательно . отслеживать и пресекать тенденцию к конформизму, особенно при этом обращая внимание на тех людей, которые в силу своих психологических особенностей конформны. Выявить таких людей поможет определение карты мотиваторов и типа рефе-
Светлана Иванова_________ _______ Й||
ренции, а также наблюдение за сотрудниками в рамках группового взаимодействия и принятия решений. f
Как же можно ставить преграды конформности? Прежде всего, следует давать возможность всем высказать свое мнение (если мы действительно хотим его услышать) до того, как мнение выскажет руководитель. Во-вторых, стоит давать возмож-j ность высказаться первыми именно тем, кто сильнее всего тя-. готеет к конформности. Еще один важный момент — правильная постановка вопросов: они не должны содержать подсказку социально желательного ответа, быть максимально открытыми и побуждать к высказыванию собственной позиции. Кроме ^гого, стоит всячески поощрять сотрудников, которые всегда имеют собственное мнение, готовы его высказать в корректной и убедительной форме и нести за него ответственность. Именно такие люди дают организации наибольший потенциал развития и возможности рассмотрения наибольшего числа вариантов для того, чтобы выбрать наиболее оптимальный.
..ЗАДАНИЯ ...---...
I 1. В чем ошибка действий руководителя в следующей ситуации: для ’ высказывания собственного мнения первым приглашается сотруд-| ник, чье мнение группа в наибольшей степени уважает. I
| 2. Ситуация на тренинге по командообразованию: каждый участ- I ) ник должен закончить фразу: «Больше всего мне нравится...» Пер- ) $ вые два участника говорят о том, что любят разные виды спорта, j i далее вся группа называет свои любимые виды спорта. Проанализи- § | руйте поведение группы, какие управленческие ситуации в данной 1 группе вы можете прогнозировать. \
| 3. Вопрос руководителя: «Я уверен, что вы примете правильное ре- ! । шение и выберете первый вариант из двух. Попрошу вас высказать | j свое мнение по очереди». Проанализируйте данную ситуацию и ее 1 возможные последствия. »
б) Коррекция «сдвига риска»
Сдвиг риска — интересная закономерность, которую имеет смысл учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно
)15^| „ Кандидат, новичок, сотрудник
\
илиЫевольно размывается зона ответственности и люди склон- • ны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные. Руководитель, лидер группы обязательно должен^ учитывать это явление, корректируя ситуацию, наделяя отдельных участников группы самостоятельной, индивидуальной ответственностью, а также оценивая сам характер принимаемых решений.
§7
Корпоративные легенды и мифы и мотивация
Существуют очень интересные научные работы, которые позволяют проанализировать и четко установить взаимосвязь менталитета и особенностей жизненных установок представителей тех или иных наций с их народным фольклором, мифами, легендами, сказками, любимыми сюжетами художественной литературы. Если мы вспомним любимый лейтмотив многих немецких сказок, то сразу увидим ярко выраженную тему труда и награды для героев сказок за труд. Мифы и легенды разных народов показывают, каким доблестям и качествам уделялось у этих народов особое внимание. Где-то это воинские доблести и храбрость, где-то красота, любовь. Во многих русских сказках формировалась идея о том, что всё — дело случая. Поймал щуку, выпустил удачно стрелу, так что ее лягушка поймала, которая потом обратилась в царевну. Главное — быть добрым и чуть-чуть удачи. Более подробно механизм такого способа воздействия рассмотрен в разделе «Метафорическое влияние».
Если процесс формирования народного фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, скорее отражал менталитет и содействовал формированию такого же у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем целенаправленно воздействовать на сотрудников, как уже работающих, так и вновь приходящих, при помощи определенных мифологем. Мифологию надо фор
Светлана Иванова________________________________„ЯЯ
мировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди людей в организации. Говоря о мифологии, я ни в коем случае не имею в виду ложь или придуманные] нежизненные истории. Напротив, стоит пользоваться тем] что было в реальности: поверьте, реальность часто оказывается гораздо ярче и убедительнее, чем выдумка. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящим^ впечатление, а с другой — отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Так, например, можно и нужно поощрять и рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании, истории о том, как удалось решить ту или иную ситуацию, которая на первый взгляд казалось безвыходной. Это могут быть и истории о взаимоотношениях внутри организации, и об отношениях с внешними партнерами и клиентами, и многое другое.
i Здесь приведены несколько историй, которые рассказываются в ? реальных компаниях и стали своеобразной мифологией. Ваша зада-5 ча — определить, какую идею несут данные истории и какова кор-; поративная культура компании, в которой такая история отра-> жает идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности.
1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог i придумать новый слоган. Тогда бросили клич по всей компании, | провели конкурс, в итоге получился слоган, который по сей день от-i лично работает.
i, 2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) раз-5 работал план промоушна стоимостью один миллион долларов. К со-j жалению, промоушн оказался неудачным, и компания, по сути де-ла, потеряла миллион. Менеджер написал заявление об уходе по ) собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. j Президент отказался принять заявление и сказал: «Я только что ? заплатил за ваше обучение один миллион долларов, поэтому уйти f было бы непорядочно с вашей стороны».
3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал ком-пании, он всегда едет на склад, причем одевает такую же спецоде-
•з жду, как и все сотрудники склада.
1в{[ ______ Кандидат, новичок, сотрудник
4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) ни- j как не удавалось убедить очень важного потенциального клиента | начать с нами работать. И он придумал нестандартное решение: ] узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую I книгу на эту тему. После этого клиент стал работать с нами. \ 5. Когда-то наш коммерческий директор пришел в компанию рядо- | вым сотрудником отдела продаж. |
* Виртуальный отдел» f
В Приложении 1 к части 3 книги содержится описание Виртуаль- j ного отдела X. Ознакомьтесь с ним и проанализируйте в предло-женном ниже порядке. I
1. Определите, кто из сотрудников Виртуального отдела макси- I мально соответствует корпоративной культуре, описание кото- I рой приведено, а кто — в меньшей степени. I
2. Выделите и обоснуйте основные коррективы, которые следует | внести в модели поведения сотрудников Виртуального отдела, с । тем чтобы они максимально соответствовали корпоративной j культуре компании.
3. Постарайтесь определить и обосновать предпочтения и избегания в группе Виртуального отдела между всеми сотрудниками.
4. Вам необходимо внедрить изменение, которое не связано с ухудшением или улучшением для сотрудников отдела: это появление нового продукта, который сотрудники будут в дальнейшем продвигать. Как вы считаете, кто поддержит изменение, кто — нет. | Постройте алгоритм внедрения изменений, а также найдите вы- I годы для каждого сотрудника в этой инновации исходя из его кар- I ты мотиваторов. ?
5. Придумайте три-четыре метафорические истории, которые | могли бы соответствовать «мифологии» такой организации и та- I кого отдела. |
ч
Глава 9
МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ цц
Можно знать множество теорий мотивации и теорий менеджмента, всё это очень интересно и полезно для общего развития, но многие руководители, посетив семинары по управлению и получив массу теоретической информации, были разочарованы низкой практической отдачей. Почему это происходит? Всё дело в том, что в управлении персоналом есть две глобальные составные части — это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегии работы с персоналом и стратегии формирования человеческого ресурса компании, и практика управленческого общения, которая является тактикой и позволяет все эти стратегии эффективно воплотить в жизнь.
Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезис. Вот о некоторых элементах, из которых складывается эффективное управленческое общение, вы и сможете узнать сейчас.
§1
Мотивационная критика
Когда мы говорим о развитии человека в компании, мы очень часто сталкиваемся с тем, что какая-то компетенция, то есть навыки, особенности поведения или тип реакции на стресс, развита у сотрудника недостаточно, и нам необходимо об этом ему сообщить. Одна из типичных ошибок руководителя, особенно руководителя начинающего, состоит в избегании неприятных тем. В конечном счете недовольство накапливается, человек не получает сигналов о том, что он должен скор-
181 ______ ___________ Кандидат, новинок, сотрудник
рсктировать в своем поведении и действиях, в результате, к сожалению, все часто заканчивается большими неприятностями па работе и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность — жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Настоящее искусство критики состоит в том, чтобы, с одной стороны, донести до человека, что именно ему стоит развивать п исправлять, а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию. Несколько правил и приемов помогут нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения. ► Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить твою эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
► Критика должна давать сотруднику возможность высказаться по поводу ситуации и ее возможного исправления: «Как ты видишь ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия и решение ситуации в будущем.
► Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в ...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
► Критиковать можно действия, но никак не качества человека и черты личности. То есть мы можем сказать человеку, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный. Применительно к данному правилу вспомните, как критиковали многие школьные учителя, и сделайте наоборот.
► Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой, при этом дает возможность сотруднику чувствовать, что вы приди
Светлана Иванова
раетесь, а он морально прав. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить.
► Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с клиентами. Это нормально, когда работаешь недавно. А как ты видишь, какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
► Бывает полезна метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить слушателю самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случались ситуации, когда сотрудник вместо того, чтобы предложить выход из сложной ситуации, сразу сдавался и ожидал решения от руководителя. В итоге это приводило к потере отношений с клиентом для этого сотрудника и, как следствие, к снижению заработка». В целом, надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения.
► Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
► Критика должна как можно больше опираться на факты,
|1Ё|Кандидат, новичок, сотрудник
как можно меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора.
• Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок при проведении критики (сейчас я показываю пример предупреждающей критики). Иногда руководитель сам увлекается и уходит от темы, иногда подчиненный старается переключить внимание на что-то более для него позитивное. Четко помните, с чего вы начали и какую цель преследуете в итоге, возвращайте собеседника к теме, которая должна быть полностью обсуждена.
• Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
► Закончить критику всегда лучше позитивом и подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации: «Я думаю, что мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы делаем такие-то шаги».
» Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
► Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании.
Светлана Иванова _______ ~ _____ ____________ __ SM
О чем также стоит помнить во время критики? Наиболее эффективна та критика, которая опирается на индивидуальную карту мотиваторов сотрудника. Поэтому, давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, следует опираться на то, что важно для данного конкретного человека. Если я понимаю, что Васю мотивирует карьерный рост, то я могу побудить его стать более кооперативным, более командным игроком, сказав примерно так: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для дальнейшего твоего роста в компании, но недостаточно. Ты видишь, что в компании продвижение получают те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому коллеги часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем реально рассматривать тебя в ближайшем будущем как кандидата на более высокий уровень позиций».
Еще один важный момент — это позитивная установка. Мы очень часто сами говорим и слышим от других о том, чего не надо делать, как не надо поступать и так далее. Что же происходит, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Я уверена, что вы сами ответите: «Так и хочется туда посмотреть». Еще один момент, связанный с негативной установкой, — зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а как именно надо. Что я имею в виду? Если ваши торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензию, они не знают при этом, что же именно надо делать. Поэтому очень важно как можно чаще формулировать позитивно и давать установки на то, как же надо действовать и поступать.
При критике важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: скорость восприятия новой информации, эмоциональность, склонность к детализации или глобализации.
Всегда следует строить критическую беседу структуриро
_ ___ „ _ Кандидат, новичок, сотрудник
ванно. Для начала, как и при любом разговоре, требуется некоторое время (1 —2 минуты) для установления контакта, настроя друг на друга. Следующий, очень важный этап — формулировка темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры». Например, мы говорим о том, что сначала я обрисую тебе ситуацию и прокомментирую ее, а потом буду ждать от тебя комментариев и предложений. Или же можно предложить другую структуру: сначала мне интересно услышать твое видение такой-то ситуации, а потом я дам свои комментарии. Вариантов много, но, оговорив правила взаимодействия изначально, мы получаем возможность снизить риск взаимного непонимания, недовольства и перебивок. После обмена мнениями обеих сторон (а это необходимое условие критики) следует подвести итог, обозначить конкретный план действия с указанием сроков, измерителей успеха и необходимых ресурсов. Стоит оговорить дальнейшее взаимодействие, а также его сроки.
Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам даже из не самой приятной ситуации вынести много пользы и, в конечном счете, позитива.
................... ЗАДАНИЯ .....................
«Виртуальный отдел» ;
1. Определите зоны развития, т. е. те модели поведения, личност- i ные качества или установки, которые каждому или большинству из !
сотрудников Виртуального отдела надо улучшать. Постройте мо- с дель грамотной критической беседы для каждого из этих случаев. i
Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева
Зоны развития Модель критики
2. У отдела в целом снизилась результативность продаж, не был выполнен бизнес-план. Есть как объективные причины, связанные с ситуацией на рынке, так и субъективные. Постройте конструктивную критическую беседу с отделом в целом.
Светлана Иванова ________ __________________________ I
г §2
Виды управленческого влияния
Выбор вида влияния в зависимости от типа сотрудника, склонностей руководителя, особенностей корпоративной культуры и задачи оказывает существенное влияние на эффективность управленческого общения. 1
На самом деле большинство из нас интуитивно применяют некоторые или все из видов влияния. Но четкое их структури- < рование, понимание их плюсов и минусов позволяет нам добиваться все большего и большего эффекта. Важно понять, что ни один из видов влияния, которые мы рассмотрим и научимся применять осознанно, не является универсальным, ни один из них нельзя считать априори лучше какого-то другого. Всё ' зависит от конкретной ситуации. Главное — находить правильный инструмент для каждой ситуации, делать это быстро и уверенно.
а) Влияние закона как обязательного условия
Формулировка: «Так положено по...», «Исходя из этой инструкции, ты должен...»
Некоторое время назад было проведено очень интересное международное социально-психологическое исследование, ' целью которого было, в частности, выявить типичную реакцию представителей разных народов и стран на введение не-благоприятного закона, касающегося частных лиц. Типичной российской реакцией было: «Надо искать, как его можно обойти». К сожалению или к счастью, но пока это так. Поэтому для России данный вид влияния не очень эффективен. Не стоит часто им пользоваться, оно актуально разве что для исполнителей низшего звена или в ситуациях юридического уре- , гулирования конфликтов. В остальных случаях, как правило, вызывает ярко выраженный протест или аналогичную реакцию: «Тебе положено приходить на работу в 9-00, это наши правила трудового распорядка». — «Значит, и уходить я могу в 18-00, что бы ни происходило». Гораздо более эффективно опираться на более позитивно воспринимаемые виды влия-
|8$i_______________ Кандидат, новичок, сотрудник
пия. Однако надо заметить, что этот вид влияния довольно эффективен в организациях с корпоративной культурой типа «организационное управление» (по Моутону — Блейку), т. е. там, где основой взаимодействий являются прописанные правила и процедуры. Точно так же и в плане человеческого типа. Если сотрудник — человек, тяготеющий к процедурам, управляемый и ценящий стабильность и предсказуемость, то влияние закона как обязательного условия будет довольно эффективным.
б) Влияние закона взаимной договоренности 'j
Формулировка: «Как мы с тобой договорились...», «Мы с тобой договорились, что...»
Эффективно в подавляющем большинстве случаев при соблюдении двух условий: такая договоренность, хотя бы условно, существует, второе — мы имеем дело с порядочным человеком. Как правило, воспринимается вполне органично, отсутствует принуждение или какой-либо другой негатив. Более того, подчиненный, а мы говорим именно об управлении, получает признание того, что он полноправный партнер в общении и принятии решений. Поэтому один из очень эффективных управленческих приемов — вовлечение подчиненных в процесс выработки решений, достижение промежуточных договоренностей, изначальное совместное определение «правил игры». Такой подход в дальнейшем позволяет нам с большей отдачей применять влияние закона взаимной договоренности. Особенно важен этот вид влияния при использовании демократического стиля управления, когда мы стремимся давать достаточно большую свободу и самостоятельность сотрудникам. С точки зрения характеристик личности подчиненного стоит отметить, что влияние закона взаимной договоренности очень позитивно воспринимается людьми, тяготеющими к внутренней референции, со смешанной референцией, а также теми, у кого в карте мотиваторов появляются формулировки типа «понимание целей», «общность целей» и тому подобное.
Светлана Иванова
в) Влияние закона как грунновых норм
! Формулировка: «У нас (в компании, в отделе и т. д.) так ,принято/не принято».
Если у вас в компании сильная, однонаправленная корпоративная культура, если в компании или отделе люди действительно ценят мнение и уважение друг друга, если есть писаные и неписаные законы, то такой вид влияния будет эффективен для всех. Если это не так, то влияние закона групповых норм будет работать только при управлении людьми с внешней референцией, т. е. для тех, кому важно мнение и оценка окружающих. Вопрос в том, что на них так же легко при помощи того же инструмента могут оказывать влияние и другие люди.
Надо отметить, что в некоторых ситуациях влияние закона «так принято» может оказывать негативное воздействие, давать обратный эффект. Это происходит тогда, когда декларируемые нормы и ценности противоречат реально существующим. Поэтому всегда старайтесь оценивать, насколько декларируемая корпоративная культура, ценности и нормы соответствуют реальным. Как только мы видим значительные расхождения между реально существующей и декларируемой культурой в организации, надо начинать коррекцию и пытаться свести их воедино.
Г г) Экспертное влияние
Экспертное влияние — это один из самых эффективных ' видов влияния, который оказывает воздействие на всех людей, для которых важен профессиональный рост, содержание и интерес в работе, для тех, кому важно мнение окружающих и руководителя.
Экспертное влияние может осуществляться в трех вариантах:
Эксперт — первое лицо, т. е. в нашем случае — руководитель.
Формулировка: «Ты знаешь, я многократно сталкивался с такой ситуацией (пояснение), поэтому я бы... (побуждение)».
Эффективное влияние, при этом очень важно, чтобы со-
191 _____ __________ _______Кандидат, новичок, сотрудник
грудник был убежден в наличии экспертного опыта у руководителя. Такой экспертный опыт имеет смысл постоянно подтверждать и демонстрировать, подогревая у сотрудников убежденность в экспертной позиции руководителя. Иногда очень важно смоделировать ситуацию, в которой вы имеете возможность показать свои навыки, знания и умение решать сложные ситуации.
Эксперт — объективная статистика или данные.
Формулировка: «Ты знаешь, по данным... наиболее эффективным решением является (побуждение)».
Эффективное влияние, если речь идет о том, что данные или статистика являются значимыми для сотрудника. Особенно хорошо воздействует такой вид влияния на людей, имеющих системный, научный склад мышления, людей, склонных оперировать подобными данными самостоятельно.
Эксперт — третье лицо.
Формулировка: «X. всегда делал (советовал, говорил) так... (побуждение)».
Такие формулировки позволяют добиться хороших результатов тогда, когда это третье лицо действительно является авторитетом, входит в референтную группу того сотрудника, на которого мы хотим оказать влияние.
д) Харизматическое влияние, или влияние примера
Формулировка: «Я уверен, что ты это сможешь сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте...»
Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма — сочетание энергетики и обаяния личности. Это качество, присущее личности изначально, его, безусловно, можно развивать и совершенствовать, но невозможно сформировать «с нуля» у взрослого человека. Харизма и харизматическое влияние явля-с гея наиболее интуитивным, поэтому легко может иметь как знак плюс, так и минус (достаточно вспомнить таких харизматических лидеров, как Гитлер или Муссолини). Если руково
Светлана Иванова
дитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но риски очень велики. Во-первых, при значительном ухудшении личностных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже давать обратный эффект. Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически не заменим: при приходе другого руководителя коллектив может оказаться демотивирован и плохо управляем. Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев. В общем, надо помнить, что «от любви до ненависти и от ненависти до любви один шаг». Поэтому вывод такой — харизматическое влияние эффективно и полезно, но никогда нельзя им злоупотреблять. Необходимо использовать этот вид влияния в эффективном сочетании с остальными.
7 е) Влияние вознаграждения
Формулировка: «Ты сможешь принять участие в этом про-: екте, и это даст тебе новый профессиональный опыт (если профессиональный рост является мотиватором для сотрудника)». Общая схема формулировки: «Сделай это, и это даст те-(_бе... (мотиватор)».
Важно понимать, что под влиянием вознаграждения совсем не имеется в виду вознаграждение материальное. Суть влияния состоит в том, что мы объясняем сотруднику, как то или иное действие позволит ему реализовать его потребности и мотивы. Для того чтобы эффективно использовать влияние вознаграждения, необходимо уметь определять и знать карту мотиваторов каждого конкретного сотрудника, т. е. понимать, какой комплекс мотиваторов присущ именно ему или ей. Тогда мы сможем, с одной стороны, добиваться от сотрудника работы с максимальным КПД (коэффициентом полезного действия), с другой — давать ему возможность полной реали-
Кандидат, новичок, сотрудник
Ж
зации его потребностей и мотивов. То есть мы одновременно добиваемся прагматической цели (увеличение продуктивности) и гуманитарной (удовлетворенность человека). Вообще, карта мотиваторов и индивидуальная мотивация сотрудника, исходя из его персональных особенностей, — отдельная и очень важная и интересная тема.
ж) Влияние принуждения
Формулировка: «Если ты этого не сделаешь, то ты не сможешь расти дальше (любой другой мотиватор)».
По сути дела, влияние принуждения является зеркальным отображением влияния вознаграждения. Но важно помнить о нескольких закономерностях. В большинстве случаев эффек- | тивно соотношение 70/30, где 70 — вознаграждение, поощре- ) ние, 30 — принуждение, наказание. Во-вторых, чем выше уро- вень человека, чем выше уровень персонала, тем более эффективно позитивное подкрепление по сравнению с негативным. Таким образом, влияние принуждения стоит использовать очень осторожно, именно тогда, когда мы понимаем, что человек больше достоин порицания, нежели поощрения.
Что для нас важно? Важно чередовать виды влияния, правильно выбирая их, исходя из особенностей ситуации, организации и конкретного сотрудника. Стоит отмечать для себя, насколько эффективен был тот или иной вид влияния для каждого конкретного человека и группы людей. Очень полезно для руководителя тренироваться именно в тех видах влияния, которые наиболее трудно даются, не увлекаясь чем-то одним, что хорошо получается и так. Надо помнить, что самый лучший менеджмент — это менеджмент адаптивный, при котором руководитель умеет варьировать, приспосабливать свои управленческие навыки и умения к конкретной ситуации и особенностям подчиненного. Как только вы понимаете, что стали полностью адаптивны, можно сказать, что вы — искусный управленец.
Светлана Иванова
JiA/TA НИл -t^toWi.,J<i-.-u>-l./-<..;W:W...x,.-bf...,nl,,-^ , «лf* . ' I , л.«х1..
1. При наличии какой особенности, рассмотренной в параграфе, посвященном определению индивидуальных мотиваторов, влияние принуждения будет более эффективно, чем влияние вознаграждения?
2. Карта мотиваторов сотрудника — вознаграждение, профессиональный рост, коллектив. Какой или какие виды влияния будут особенно эффективны ? Обоснуйте.
3. Руководитель отдела, недавно получивший продвижение, раньше был самым успешным сотрудником в отделе. Какой или какие виды влияния ему стоит наиболее активно использовать?
«Виртуальный отдел»
1. Какие виды влияния по отношению к каждому из сотрудников Виртуального отдела будут наиболее эффективны ? Обоснуйте.
Александров Петрове Сидоров Кузнецова Васин Андреева
Вид ВЛИЯНИЯ
2. Какой или какие виды влияния каждый из сотрудников Виртуального отдела может использовать наиболее эффективно в следующих ситуациях:
Александров Петрова а о I о Кузнецова Васин Андреева
Убеждение клиента Влияние на коллег Необходимость отстоять свою точку зрения перед руководителем
Кандидат, новичок, сотрудник
ВИ__________________________
§3
Метафорическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления
Очень часто мы не можем или не хотим напрямую критиковать, давать жесткие установки, четко говорить человеку, что именно он должен сделать. На то есть много причин. Вспомните, были ли у вас ситуации, когда вы что-то сделали назло или не сделали, потому что на вас слишком сильно давили? Я думаю, что у всех подобные ситуации были хоть раз в жизни, а у некоторых и многократно. Естественно, можно вспомнить закон физики: «действие рождает противодействие». Другая причина может быть в том, что мы боимся обидеть человека, напрямую указав ему на какой-то недостаток. Можно привести примеры многих других причин и обоснований, в связи с которыми стоит использовать специальный прием, который позволяет быстрее и эффективнее прийти к цели: ведь прямой путь не всегда самый оптимальный. Такой способ есть, и называется он «метафорическое влияние».
Метафорическое влияние является одним из очень эффективных и универсальных способов воздействия на человека и его мотивацию. Метафорическое влияние позволяет нам построить ситуацию таким образом, что человек самостоятельно приходит к нужному нам выводу. Именно это основа успеха: человек гораздо легче и проще принимает то, что он сам придумал, в этой ситуации не возникает протеста и сопротивления.
Как же строится и осуществляется метафорическое влияние?
1. Моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на человека.
Пример: мы хотим побудить человека принять определенное решение в ситуации, когда он сомневается. Мы рассказываем ему о другом человеке, оказавшемся в сходной ситуации, когда было трудно принять решение.
Светлана Иванова
2. Демонстрируется «правильный» или «неправильный» сценарий действий.
Пример: мы рассказываем о том, на чем основывался тот наш персонаж, когда принимал решение, как он его принимал.
3. Демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, чрезвычайно неприемлемый).
Пример: принятое решение позволило человеку получить, например, возможности карьерного роста или какой-то другой выигрыш, соответствующий его карте мотиваторов.
4. Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.
Пример: в нашей ситуации, рассказав о том выигрыше, который получил другой человек, мы ставим точку.
Приведу случай из практики. Этот случай мне рассказала одна из участниц тренинга по технике переговоров, который я проводила. Она, узнав о метафорическом влиянии, решила использовать этот прием в личной сфере. Ситуация у нее была такова: она жила в Подмосковье, а работала и училась на вечернем отделении в Москве. Ей часто приходилось поздно вечером возвращаться домой на электричке. Девушка просила отца купить ей машину, поскольку сама она зарабатывала недостаточно. Отец занял принципиальную позицию: «Когда заработаешь, тогда сама себе и купишь». После тренинга девушка стала подкладывать отцу заметки криминальной хроники, где речь шла о нападениях на девушек и женщин, поздно возвращающихся на электричке. Через два месяца отец купил машину.
Почему метафорическое влияние по праву считается эффективным способом воздействия на людей? На это есть несколько основных резонов:
► Человек склонен проецировать, то есть перекладывать на себя, свой опыт, свою жизнь поступки, действия других людей, особенно если ситуации человека и героя рассказа в чем-то сходны. Если вы вчера случайно купили лотерейный билет, а сегодня услышали, что коллега впервые в жизни сыграл в азартную игру и выиграл, вы с большой вероятностью подумаете, что и вам может повезти. Если де
ин Кандидат, новичок, сотрудник
вушка поступает в технический вуз и слышит о том, что почти все студентки успешно выходят замуж за своих однокурсников, так как мужчин больше, чем женщин, то она перестанет сильно беспокоиться о своем будущем замужестве, примерив эту ситуацию к себе.
► Человеку гораздо проще воспринять негативную информацию (а она вполне может содержаться в метафорической истории) абстрактно, а не применительно к себе.
► Человек всегда гораздо легче соглашается и с большим удовольствием внедряет то, что сам придумал, а метафорическая история дает ему такую свободу.
► Метафорическая история позволяет избежать прямых обещаний или прямой критики, что в ряде случаев очень важно.
Есть несколько правил, которые помогают сделать метафорические истории более эффективным средством влияния: ► История должна быть сходна с ситуацией того человека, на которого мы хотим оказать влияние (иначе не произойдет явления проекции), но не абсолютно тождественна (тогда возникает элемент сомнения и недоверия).
► История должна иметь четкую модель (сценарий) позитив-ных/негативных действий.
► История должна быть умеренной по объему и понятной, иначе теряется ясность и четкость восприятия.
► История должна быть достаточно яркой и запоминающейся. ► История должна включаться в разговор как бы невзначай, по ходу дела, то есть нужны связки.
► Обязательно: вывод должен делать слушатель, а не рассказчик, иначе мы снижаем мотивацию слушателя реализовывать выводы, сделанные им самим.
Рассмотрим технологию моделирования метафорических историй на конкретном примере. В ходе интервью с кандидатом на работу я понимаю, что перспективы роста и развития в компании для него очень важны, тем не менее я имею возможность предложить ему только рядовую позицию. Итак, технология шаг за шагом:
Светлана Иванова ___ _
► Моделируется ситуация, сходная с той, в которой мы хотим оказать воздействие на сотрудника. — Хотела бы немного познакомить вас с особенностями нашей компании (связка, которую мы уже упоминали). Еще один интересный факт: весь топ-менеджмент нашей компании в области продаж — люди, которые приходили на рядовые позиции.
► Демонстрируется «правильный» или «неправильный» сценарий действий. — Они быстро достигали хороших результатов, проявляли лидерские качества.
► Демонстрируется результат действий (привлекательный для сотрудника или, наоборот, совсем неприемлемый). — А затем они постепенно проходили ступени карьерного роста, в итоге стали тем, кем стали. Причем это не предел: большинство топ-менеджеров за рубежом прошли такой же путь, причем многие получили возможности релокации (перемещения в другую страну) ради карьерного роста.
► Сотруднику предоставляется возможность самому сделать вывод.
Метафорическое влияние может быть использовано в очень многих ситуациях: для мотивации (как было показано в проанализированном примере), для скрытой критики (она является часто более мягкой и лучше воспринимается человеком), для побуждения к каким-либо действиям.
Очень интересное исследование было проведено несколько лет назад. Его целью было установление взаимосвязи легенд, мифов и сказок народов с менталитетом нации. Интересно, что взаимосвязь прослеживалась очень четко. С чем это связано? Дело в том, что мировосприятие и мировоззрение ребенка формируется во многом именно на основе тех сказок, легенд и мифов, которые он слышит. Для взрослого человека подобную роль выполняют средства массовой информации, которые предлагают нам те или иные модели успеха, рассказывая о других людях. Так называемая «американская мечта» представляет собой разновидность метафорического влияния.
У вас сейчас будет прекрасная возможность прочитать несколько пересказов известной всем сказки и определить для себя, какую мысль доносит тот или иной вариант изложения.
1!$; _________ Кандидат, новичок, сотрудник
............... »ЗАДАНИЕ 1
” ...ТП- ...,ЧГ... j,
Перед вами несколько пересказов известных сказок (заранее прино- j сим извинения их авторам за краткость и смещение акцентов). | Представьте себе, что это метафорические истории. С какой це- 5 лью рассказана каждая из них? 1
Первая сказка. •
1. Жила-была девушка, звали ее Золушка. Была она очень трудолю- | бивая, терпеливая и добрая, за это добрая Фея подарила ей чудес- | ное платье, карету и отправила на королевский бал. Там Золушка $ очаровала всех своей добротой и приветливым нравом, Принц влю- I бился в нее, разыскал и женился на ней. Так Золушка обрела свое I счастье. |
2. Одна девушка, звали ее Золушка, жила с мачехой, злыми сводны- j ми сестрами, и даже родной отец не заступался за нее. Ее застав- | ляли очень много работать, и только добрая Фея помогла ей вы- j рваться из дома, попасть на бал, где она смогла очаровать Принца, I Принц влюбился в нее, нашел, забрал из семьи, и Золушка с Принцем ! сыграли счастливую свадьбу. j
3. Жила-была Золушка, она была очень добрая, и ей приходилось j очень много работать, потому что мачеха ее не любила. И вот од- з нажды добрая Фея решила порадовать бедную девушку и дать ей з шанс изменить свою жизнь. Она подарила ей платье, карету и > предложила поехать на королевский бал. Золушка ничего не побоя- | лась, приехала на бал, там она так прекрасно пела и танцевала, | что ее заметил и полюбил Принц. Золушка была вынуждена убе- i жать с бала, так как дала слово Фее, но потеряла свою туфельку. ! Принцу было очень непросто найти Золушку, но он сделал все для t этого, нашел ее, они признались в любви друг к другу и решили по- I жениться и жить счастливо. ь
Вторая сказка на новый лад. |
1. Жили-были три поросенка. Все они жили вместе и были здоровы, | счастливы и довольны. Но вот решили они построить себе каждый j отдельный домик. Первый брат построил дом из соломы, второй — । из хвороста, а третий — каменный дом. И вот вышел на охоту | волк. Волк погнался за первым братом, а когда тот укрылся в своем домике, подул, и домик разрушился. Побежал поросенок к своему f брату, спрятались они в домике из хвороста, но и его волк легко J разрушил. Пришлось им бежать к третьему поросенку, все вместе | спрятались они от волка в каменном доме, и не смог волк ничего по- | делать. С тех пор они жили все вместе и были счастливы. |
2. Три брата-поросенка решили построить каждый свой домик, i
Светлана Иванова
Один из них поленился и построил домик из соломы, который волк легко разрушил. Пришлось поросенку спасаться в домике у среднего брата. Но тот тоже поспешил и поленился и построил домик из хвороста, который волк тоже очень легко разрушил. Пришлось им бежать к старшему брату. Старший брат не ленился и не спешил — он построил себе каменный дом, который волк, сколько ни пытался, не мог разрушить. Так спаслись три поросенка.
3. Три поросенка построили каждый свой домик, кто-то лучше, каменный, кто-то хуже, соломенный. Но волку не удалось съесть никого из них, даже тех, чьи домики он смог разрушить, потому что все они помогали друг другу и стояли горой друг за друга.
— ЗАДАНИЕ 2
Описано несколько управленческих ситуаций. Вам надо решить, к каким действиям вам стоит побудить сотрудника, и моделировать метафорические истории для каждой ситуации.
1. Сотрудник ориентирован преимущественно на результат, очень целеустремлен и действительно добивается многого в работе с клиентами, у него один из лучших результатов. Однако постоянно возникают проблемы с отработкой процедур и деталей, в связи с чем довольно часты сбои на этапе поставок и осуществления клиентского сервиса.
2. Сотрудник ориентирован больше на содержание работы, нежели на людей, а также на процессы. При этом работа частично связана с данными и цифрами, а частично с общением с людьми, там-то и возникают трудности. Смоделируйте историю, которая подскажет сотруднику правильную, с вашей точки зрения, модель действий.
3. Сотрудник давно и успешно работает в компании. При этом отчасти по объективным, отчасти по субъективным причинам до сих пор не получил карьерного роста, хотя такой рост и возможен в дальнейшем. Однако вы видите, что в настоящий момент сотрудник несколько демотивирован и не уверен в своем будущем.
4. Сотрудник слишком болезненно относится к критике из-за собственного перфекционизма и очень тяжело переживает даже небольшие неудачи.
5. Сотрудник из-за стремления быстрее решить вопрос часто совершает поспешные, недостаточно продуманные действия, результаты чего ему самому часто и приходится исправлять.
......................... Кандидат, новичок, сотрудник
ЗАДАНИЕ 3
Вам необходимо побудить сотрудника с внешней референцией, при этом ориентированного преимущественно на результат, к тому,
I
5
5
чтобы он больше полагался на свое мнение, чтобы умел отстаи- $ вать свою позицию, чтобы больше принимал самостоятельных ре- £ шений, нежели спрашивал совета. Также вы заинтересованы в |
том, чтобы несколько снизить его потребность в постоянном получении оценки и признания со стороны окружающих. Смоделируйте метафорическую историю, которая поможет вам решить все эти задачи.
Обратите внимание на то, что метафорические истории — универсальный инструмент общения, убеждения и влияния, который может быть использован не только в управленческом общении, но и в любых переговорах. Метафорические истории могут как моделироваться, так и заимствоваться из реальных жизненных ситуаций, что представляется более предпочтительным. Имеет смысл составить для себя запас типовых историй (для тех ситуаций, с которыми вы сталкиваетесь постоянно и которые имеют тенденцию повторяться), а также хорошо освоить технику моделирования, с тем чтобы уметь быстро и оперативно реагировать на текущую ситуацию.
Правильные ответы по интерпретации сказок
К какому выводу должен прийти слушатель?
Сказки про Золушку.
1. Основная идея — будь трудолюбивой, доброй, терпеливой, и тебя вознаградит жизнь. Счастье в жизни — хороший брак.
2. Главное — вовремя уйти из семьи, где тебя обижают, и обрести свое счастье, а счастье — это любовь и брак.
3. Счастье в браке, а залог счастья — это удача, счастливый случай. Всегда используй свой шанс, добивайся того, чтобы использовать все возможности.
Сказки про трех поросят.
1. Надо жить вместе, жить в разлуке плохо и можно получить неприятности. Объединяйтесь снова.
2. Не ленись — все будет хорошо.
3. Помогайте друг другу, и никакие напасти не страшны.
Глава 10
СТОЛКНОВЕНИЕ МОТИВАЦИЙ: gy КОНФЛИКТ
§1
Понятие конфликта и его основные причины
Одним из важнейших факторов успеха менеджмента и организации в целом является правильный подход к конфликтам и навыки успешного управления конфликтами. Очень важно четко осознавать, что конфликты в организации неизбежны, основная задача — быть проактивными, т. е. по возможности конфликты предотвращать, а при неизбежности конфликтной ситуации грамотно ею управлять.
Очень хорошо, если в организации есть общепринятые подходы к решению проблемных и конфликтных ситуаций. Эти подходы и правила могут быть, наряду с ценностями, включены в Корпоративное руководство или какой-либо дру-_гой документ, определяющий ценности и подходы компании. Вот несколько подобных правил в общем виде:
1. В ситуации, когда вы сталкиваетесь с какой-то проблемой, конфликтом или тому подобное, необходимо, в первую очередь, продумать, какие есть выходы из такой ситуации.
2. Если вы пришли к своему руководителю или коллеге с проблемой, вы должны быть готовы четко проанализировать ситуацию.
3. Если вы пришли к своему руководителю или коллеге с проблемой, вы должны быть готовы высказать свое мнение по поводу возможных ее решений.
4. Старайтесь во всех сложных ситуациях ориентироваться на факты, а не на эмоции.
203 Кандидат, новинок, сотрудник
5. Старайтесь при разрешении конфликтных и сложных ситуаций ориентироваться на будущее: как исправить ситуацию таким образом, чтобы предотвратить негатив в дальнейшем.
6. В сложных ситуациях учитывайте чувства и интересы других людей.
7. Учитывайте индивидуальность других людей, что особенно важно в ситуациях сложных и конфликтных. j
Рассмотрим несколько важных аспектов, связанных с управлением конфликтами и сложными ситуациями, и для начала конкретизируем само понятие конфликта.
Конфликт — это скрытое или явное противоречие интересов и/или позиций двух сторон. Таким образом, мы сразу же отходим от бытового представления о том, что такое конфликт. Задумайтесь на секунду и постарайтесь быстро вызвать у себя ассоциации с понятием «конфликт». Больше чем уверена, что у многих сразу возникают ассоциации: склока, ругань, может быть, даже драка. Говоря о менеджменте и социологии, стоит помнить о том, что конфликты могут быть как явными, так и абсолютно не проявляться внешне.
Вот несколько полярных примеров конфликтов, которые^ возникали реально или являются типичными для общества и . организации:
Война (причины — ценности или/и ресурсы).
Отсутствие карьерного роста (неэффективная коммуникация или вопрос ресурсов). j
Несоблюдение обещаний (несоблюдение правил игры).
Обида из-за высказываний друг друга (отсутствие навыков , подстройки или неопределенные правила игры).
Несовпадение ожиданий (не определены правила игры или не эффективна коммуникация).
В табл. 16 приведены наиболее распространенные причины конфликтов, возникающих в организациях, а такжевоз-можные способы их преодоления.
Светлана Иванова
Таблица 16
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ И СПОСОБЫ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ (ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ОРГАНИЗАЦИИ)
Причины конфликта Способы преодолания/нейтрализации конфликта
Различие в ценностях Основной способ предотвращения этого конфликта состоит в том, чтобы при приеме людей на работу оценивать их взгляды, устои, мотиваторы и ценности и приглашать на работу только тех, кто соответствует корпоративной культуре и идеологии компании. Второй момент, тесно связанный с этой же ситуацией, — формирование единой команды, общих целей и ценностей, которые разделяются всеми сотрудниками организации и коллектива. Эти два момента, безусловно, помогут избегать подобного рода конфликтов. Еще одно важное условие предотвращения подобного рода конфликтов — это отсутствие категоричности в высказываниях о взглядах и ценностях друг друга, а также избегание тем, которые не имеют отношения к работе, но могут задевать чьи-то чувства и убеждения (например, религия, политические взгляды и пристрастия, отношения полов и подобное)
Значительная нестыковка личностных и поведенческих характеристик Безусловно, стоит учитывать этот фактор при подборе персонала и формировании команды. Если у вас в команде или в связке руководитель — подчиненный существуют значительные противоречия, то стоит провести корректирующие действия, дать людям навыки подстройки и научить более эффективно общаться друг с другом. При подборе имеет смысл учитывать также тот факт, насколько люди адаптируются I друг к другу, и не приглашать на работу | кандидатов, которые не подходят друг I другу по персональным характеристикам |
Кандидат, новичок, сотрудник
Причины конфликта Способы преодоления/найтрализации конфликта
' Отсутствие или разночтения J в правилах игры * I Четкое определение корпоративных ценностей, норм взаимодействия, правил командной работы и так далее. Причем новичка нужно сразу же знакомить с этими правилами. Кроме того, хорошо периодически проводить мероприятия по team building, закреплять общие правила и нормы
. Конкуренция за ресурсы любого вида Четкое, прозрачное, обоснованное распределение ресурсов, обсуждение порядка распределения и достаточности ресурсов
Плохие навыки коммуникации • и подстройки Тренинг подстройки и эффективной коммуникации
Неграмотное внедрение изменений * 1 j.T|-jr-U.-irna,*,‘ ТгГГ,**ГГ w-— гГТ ‘J 1 .1.1 1 J. 1.1. J . 1 IU.II Меткое соблюдение правил внедрения 1 изменений |
ЗАДАНИЕ
Дополните таблицу, если у вас есть другие типичные причины кон- j фликтов и способы их нейтрализации j
§2
Стратегии поведения в конфликте
Когда мы сталкиваемся с конфликтом, в который оказались вовлечены, или же хотим помочь его решить, первое, что надо сделать, — это выбрать оптимальную для данной ситуации стратегию поведения. Рассмотрим одну из наиболее интересных классификаций типов поведения в конфликтной ситуации, а также плюсы и минусы каждой из стратегий (см. схему 4).
Эта схема построена на основании двух осей: одна показывает интерес первого лица (условно назовем «я—интерес»),
Светлана Иванова
вторая — стратегию оппонента («он—интерес»). Понятно, что в ряде случаев в конфликте может быть более двух сторон, тогда сохранится «я—интерес», а вот количество позиций с другой стороны увеличится. При этом позиции и стратегии по отношению к разным участникам конфликта могут оказаться различными.
Схема 4. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
Стратегия избегания чаще всего вызвана нежеланием человека выходить из зоны комфорта, стремлением защититься от негативных эмоций. Большинство людей испытывает определенный психологический дискомфорт в ситуации, когда им необходимо открыто подтвердить наличие проблемы и необходимости ее решения. Поэтому стратегия избегания вполне естественна, нр очень вредна и непродуктивна: конфликт име
207 _ Кандидат,, новичок, сотрудник
ет тенденцию усиливаться, развиваться негативно, и в итоге решить его оказывается гораздо сложнее, чем было в действительности в самом начале. Очень важно уметь признавать наличие конфликта и быть готовым к конструктивным действиям, направленным на его решение.
Стратегия ни вашим ни нашим характерна для ситуаций, в которых амбиции побеждают здравый смысл, люди готовы на все только ради того, чтобы оппоненту было хуже. К сожалению, такой тип поведения является достаточно распространенным, основное, что стоит понимать людям, склонным к этой стратегии, — себе они наносят значительно более серьезный вред, так как и их интерес не соблюдается, и реальная ситуация не улучшается.
Стратегия уступки означает, что одна из сторон сознательно (а не под давлением) жертвует своим интересом в пользу интереса второй стороны. Эта стратегия очень часто бывает успешной, так как позволяет быстро и с положительными эмоциями решить все вопросы. Однако делать ее постоянной нельзя: в этой ситуации люди начинают воспринимать уступку как нечто само собой разумеющееся, требуют больше и больше дальнейших уступок. Стоит помнить: чтобы сделать стратегию уступки максимально эффективной, надо выполнить два обязательных условия. Первое — уступка должна быть ограничена по времени, о чем и предупреждена вторая сторона. Второе — уступку желательно чем-то дополнительно обосновывать, что придает ей характер некоторой исключительности.
Стратегия подавления, конкуренции подразумевает, что одна из сторон, имея заведомо большую власть и более сильные позиции, сознательно игнорирует интересы другой стороны, подавляет их в пользу своих собственных. Так же как и уступка, эта стратегия дает, как правило, очень быстрый эффект, однако стоит помнить о том, что, как только расстановка сил изменится, стратегия станет полностью неэффективной. Еще один важный минус — подавление очень часто ведет к таким последствиям, как открытое сопротивление, тихий саботаж или уход (в организации — увольнение). Все это может существенно снижать производительность труда и усиливать теку
Светлана Иванова
честь кадров. Еще одна тенденция заключается в корреляции уровня персонала с эффективностью этой стратегии: чем выше уровень сотрудников, тем менее эффективно подавление. Поэтому подавление не стоит использовать как постоянно применяемую стратегию, однако в ряде случаев (антикризисное управление, юридические вопросы, откровенная непорядочность сотрудников, очень низкий уровень людей) мы можем получить хороший эффект.
Стратегия компромисса предполагает, что мы находим такое решение, которое частично удовлетворяет интересы и позиции обеих сторон. Одним из преимуществ такой стратегии является то, что обе стороны получили моральное удовлетворение от шагов навстречу друг другу, а также оттого, что частично интересы соблюдены. Однако существенным недостатком компромисса является то, что какая-то часть интересов осталась не соблюдена, причем в обоих случаях.
Стратегия сотрудничества предполагает, что мы стремимся выявить истинные интересы сторон, которые далеко не всегда совпадают с декларируемыми позициями, и найти решение, которое полностью удовлетворит истинные интересы всех участников конфликта. На самом деле такая стратегия возможна далеко не всегда, но в ряде случаев она вполне достижима. С этой стратегией и способами ее реализации очень тесно связана наша следующая тема — позиции и интересы участников конфликта.
§3
Позиции и интересы участников конфликта
Для того чтобы успешно двигаться дальше в вопросе управления конфликтами, очень важно рассмотреть два понятия и различие между ними — позиции и интересы участников конфликта.
Позиции — это то, что участники конфликта открыто декларируют. Интересы — то, что важно для них на самом деле. В реальности расхождение между позициями и интересами бывает довольно существенным по многим причинам: этикет
Кандидат, новичок, сотрудник
и привычка говорить «вежливый» вариант вместо реального, стереотипы, которые мешают нам правильно оценить ситуацию, нежелание или неумение ее анализировать. Поэтому в ситуации решения управленческих конфликтов, конфликтов в организации очень важной задачей руководителя, менеджера по персоналу или консультанта является именно выявление истинных интересов сторон.
Рассмотрим несколько примеров конфликтов различного уровня, от бытовых до более серьезных организационных с точки зрения позиций интересов сторон, а также возможных стратегий. Безусловно, истинные интересы сторон в других ситуациях могут варьироваться, мы же здесь рассмотрим один из возможных вариантов, с которым столкнулись в реальной практике управления конфликтами.
Пример 1.
Муж и жена хотят провести выходной день вместе, но он намерен поехать в гости к друзьям, а она - остаться дома. В табл. 17 можно увидеть позиции и интересы каждого из них, а также варианты развития событий при выборе супругами той или иной стратегии поведения.
Таблица 17
КОНФЛИКТ «СЕМЕЙНЫЙ WEEK-END»
j j Параметр конфликта Сценарий конфликта
J Позиции || I Муж — ехать к друзьям в гости Жена — остаться дома
i Интересы й Муж — увидеться с друзьями Жена — слегка простужена, не хочет выходить на холод, боится заболеть
Избегание i Делаем вид, что ничего не происходит, так долго, как удается. В конце концов, решать что-то все равно придется, но получится это уже в самый последний момент, в связи с чем решение может быть найдено не лучшее
Ни вашимни нашим Раз мы не можем договориться, будем делать то, чего никому не хотелось (например, поедем в гости к родственникам или займемся хозяйственными делами)
Светлана Иванова
Параметр конфликта Сценарий конфликта
Уступка Одна из сторон сознательно идет на уступку другой стороне, оговаривая, что зто только сегодня и связано с какими-то определенными обстоятельствами
Подавление Одна из сторон, пользуясь большей властью, влиянием, умением манипулировать, в крайнем случае — физической силой, принуждает другую выполнить свое желание/ требование
Компромисс Частично соблюдаются заявленные позиции каждой из сторон: например, сначала посидим дома, потом поедем в гости к друзьям.
Сотрудн ич вство Сотрудничество основано на поиске оптимального решения, которое соответствует нв позициям, а ! реальным интересам сторон. Мы знаем, что для | мужа важен не сам факт поездки в гости, а \ возможность увидеться с друзьями, жена не имеет ничего против друзей, но боится простудиться из- > за холодной погоды. Следовательно, мы можем i сразу предложить как минимум два варианта ’ решения: пригласить друзей к себе или заказать i такси к подъезду, что позволит не замерзнуть и не 1 простудиться. Те интересы, которые мы выявили в ] данном случае, в обеих ситуациях будут соблюдены j
Пример 2.
Сотрудники отдела продаж недовольны заработком и сообщают об этом своему руководителю. У руководителя в то же время есть определенный план по объему прибыли, который он не может нарушить, увеличив зарплату, поэтому он отказывается увеличить зарплату. В табл. 18 охарактеризованы позиции и интересы сторон конфликта, а также варианты развития событий при выборе ими той или иной стратегии поведения.
Таблица 18
КОНФЛИКТ «УРОВЕНЬ ЗАРПЛАТЫ»
Параметр конфликта
Позиции
Сценарий конфликта
Сотрудники — просятувеличить зарплату Руководитель — отказывается увеличить зарплату kihuuhuhlhiii in, днтут. мини и шли,и <июамч>
Кандидат, новичок, сотрудник
; Параметр конфликта Сценарий конфликта
j Интересы 1 Сотрудники — увеличить свой заработок Руководитель — не снизить норму прибыли
j Избегание I Руководство игнорирует ситуацию, сотрудники также сначала не предпринимают никаких действий, а затем постепенно находят новую работу
1 ! Ни вашим ни нашим Пусть нам всем будет хуже: нв нравится — уходите
i Уступка * Руководство идет на уступку: повышает заплату сотрудникам, снижая норму прибыли, но оговаривает, что это будет сделано только на какой-то определенный период (например, с учетом сезонности)
Подавление 1 Если мы предполагаем, что сотрудники зарабатывают больше, чем в среднем на рынке, то руководство вполне может отказаться поднять зарплату, пояснив при этом, что они вряд ли смогут найти более высокооплачиваемую работу. Это будет, скорее всего, эффективно, однако сотрудники будут несколько демотивированы. Если же сделать это можно достаточно легко, а уровень оплаты в компании невысок, то подавление будет абсолютно проигрышным вариантом: компания лишится подготовленных сотрудников, а найти новых будет не так легко
| Компромисс г i f i I i Мы находим компромиссную сумму роста заработка, которая меньше того, на что рассчитывали сотрудники, но и не самым худшим образом сказывается на прибыльности. Другой вариант состоит в том, что мы, например, уменьшаем продолжительность рабочего дня, т. е. и сотрудники получили для себя некоторый выигрыш (правда, не совсем такой, как хотелось бы), и руководству частично удалось соблюсти свои интересы
' Сотрудничество j ! Сотрудничество будет состоять в том, что мы постараемся найти решение, при котором можно увеличить заработок (обратите внимание, нигде не шла речь об окладе) сотрудников, оставив неизменной норму прибыли организации. Этого можно добиться следующими способами: к Повысить производительность труда, таким образом, будет обслужено больше заказов, 1 одновременно увеличится и заработок и прибыль 1
Светлана Иванова
Параметр конфликта Сценарий конфликта
» Повысить цену для клиента, если рынок достаточно эластичен, чтобы воспринять нормально более высокую цену к Уменьшить количество персонала, таким образом, на одного сотрудника будет приходиться больше заказов, при этом увеличить длительность рабочего времени, так что каждый обслужит больше заказов и больше заработает
Пример 3.
Сотрудник претендует на карьерный рост, однако ему этот рост не может быть предоставлен, так как отдел не расширяется.
Заполните самостоятельно вторую графу табл. 19.
Таблица 19
КОНФЛИКТ «КРИЗИС КАРЬЕРНОГО РОСТА»
1 Позиции
1 Интересы
| Избегание
i Ни вашим ни нашим р
| Уступка
Подавление
| Компромисс
Г Сотрудничество -inn nx
Пример 4.
Сотрудник постоянно обращается к своему руководителю за подтверждением решения тех рабочих задач, с которыми он вполне способен справляться самостоятельно. Руководитель недоволен тем, что ему постоянно приходится подключаться к мелочам, а у сотрудника не вырабатывается ответственность и самостоятельность.
Заполните самостоятельно вторую графу табл. 20.
ж
Кандидат, новичок, сотрудник
Таблица 20 КОНФЛИКТ «БЕСПОКОЙСТВО ПО МЕЛОЧАМ»
s Позиции
| Интересы
!. Избегание •
К Ни вашим ни нашим
!г £ Уступка
! Подавление
L " § Компромисс
f Сотрудничество
§4
Этапы управления конфликтами
При управлении конфликтом стоит соблюдать определенную последовательность этапов, каждый из которых имеет свою четкую цель и место в цепочке управления конфликтом.
1. Признание наличия конфликта — необходимо для того, чтобы начать управление конфликтом.
2. Договоренность о процедуре и составе участников решения — необходимо оговорить очень четко, в ряде случаев следует закрепить письменно.
3. Выявление и разграничение позиций и интересов сторон — основано на ранее описанной разнице между позициями и интересами, а также методике выявления.
4. Определение желательной и допустимой стратегии — основано на рассмотренной схеме стратегий и их анализе.
5. Поиск альтернатив — здесь наиболее уместен мозговой штурм с последующим детальным анализом.
6. Выбор альтернативы — в этот момент наиболее важно максимально учесть интересы всех сторон.
7. Договоренность о процедуре внедрения и критериях оценки — здесь лучше всего добиться консенсуса.
Светлана Иванова ___ __________ 214
8. Внедрение — здесь лучше всего придерживаться технологии внедрения изменений.
9. Анализ результатов.
;• ЗАДАНИЕ
। Для каждого из представленных в примерах 1—4 конфликтов опи- ' шите этапы разрешения применительно к конкретной ситуации.
§5
Тест Томаса — Килменна
Для каждого из нас важно определить, к какому типу поведения в конфликте мы склонны. В этом вам поможет представленный ниже тест и его последующая расшифровка.
1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов: другого человека и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого человека.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
215
Кандидат, новичок, сотрудник
7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. А. Я твердо стремлюсь добиться своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. А. Я сообщаю другому человеку свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.
15. А. Я стараюсь успокоить другого человека и сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
Светлана Иванова ______ ____________ ______________
16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.
Б. Я пытаюсь убедить другого человека в преимуществах моей позиции.
17. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. А. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я дам возможность другому человеку в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. А. Первым делом я стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого человека.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и позицией другого человека.
Б. Я отстаиваю свою позицию.
23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
2171 Кандидат, новичок, сотрудник
24. А. Если позиция другого человека кажется ему очень важной, я постараюсь идти ему навстречу.
Б. Я стараюсь убедить другого человека пойти на компромисс.
25. А. Я пытаюсь убедить другого человека в своей правоте. Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого человека.
26. А. Я обычно предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого человека счастливым, ядам ему возможность настоять на своем.
28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого человека.
29. А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. А. Я старюсь не задеть чувства другого человека. Б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.
КЛЮЧ К ТЕСТУ ТОМАСА - КИЛМЕННА
Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание (уклонение) Приспособ- ; ление ( (уступка) j
1 А Б
2 Б А
3 А Б 1
4 ... -— — А л..- А -гт- Б j
Светлана Иванова
318
Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание (уклонение) Приспособ- 1 ление (уступка) ;
5 А Б
! 6 Б А а
: 7 Б А
J 8 А Б £
' 9 Б А
По- А Б
1 11 А Б J
! 12 Б А i if
~ 13 Б А
; 14 Б А
; 15 Б A f
16 Б А
i 17 А Б Г
18 Б А [
19 А Б
; 20 А Б £
21 Б А *
22 Б А
: 23 А Б
24 Б А !
25 А Б |
= 26 Б А 1
27 А Б \
28 А Б
29 А Б
30 Б А !
Теперь вы можете разместить полученные результаты в сетке Томаса — Килменна и получить описание вашего предпочитаемого поведения (данная информация, в отличие от общего описания стратегий, более ориентирована на ваши личностные особенности поведения в конфликте, чем на анализ достоинств и недостатков собственно каждой стратегии).
219
Кандидат, новичок, сотрудник
Стратегия партнерства
Уступка (приспособление)
Сотрудничество
Компромисс
-----------
sF^ ‘'
Уклонение (избегание)
% w *
• Соперничество
^противоборство)
S
<1
оз*.
Стратегия напористости
Схема 5. СЕТКА ТОМАСА — КИЛ МЕННА
Выделяются две стратегии поведения.
Стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны», — провозглашают сторонники партнерской стратегии поведения (то есть при ее доминанте).
Стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники — противники, цель — победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.
Ниже приведены описания пяти вариантов поведения в конфликте.
1. При низкой напористости и низком значении партнерства — тактика «Избегание» («уход», «уклонение») — стремле
СветланаИванова __ ___________________ ______ Ц2р|
ние не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказываний своей позиции.
Стиль избегания означает, что человек не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т. п.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т. п.
Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если в настоящий момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна такая тактика и в случае нереалистических конфликтов.
2. При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству — тактика «Уступка» («приспособление») — стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств, путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий.
Стиль приспособления — это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов. Для таких людей характерны установки: «лишь бы меня не трогали» или «мир любой ценой».
Эта тактика может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш».
221.
Кандидат, новичок, сотрудник
3. При высокой напористости и низком партнерстве — тактика «Соперничество» («противоборство», «конкуренция») — стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Стиль характеризуется занятием жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения.
Человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.
4. При средних значениях напористости и партнерства — тактика «Компромисс» — стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы сторон полностью не раскрываются.
При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне — один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.
Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, гак как породившая его проблема была решена не до конца.
5. При высоких значениях напористости и партнерства —
Светлана Иванова _______ ______________ 1222;
тактика «Сотрудничество» — поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.
Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив для его разрешения. Среди других стилей сотрудничество — самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своих целей за счет других, а ищет решение проблем. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».
Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.
Глава 11
САМОМОТИВАЦИЯ, САМОМЕНЕДЖМЕНТ.
КОНСТРУКТИВНЫЕ УСТАНОВКИ । ;; . . . ..
Одним из ярких показателей успешного менеджмента и успешной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация. Что это значит? Это значит, что во многих сложных и ответственных ситуациях они могут длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя сами. Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореализация, то есть их карта мотиваторов во многом заложена внутри личности. Надо сказать, что такая особенность, с одной стороны, может быть очень удобна для руководителя: ведь не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации. Но всегда есть и другая сторона медали: такой сотрудник довольно часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.
Но есть много управленческих подходов и приемов, которые позволяют развивать навыки самомотивации у сотрудника таким образом, что это будет играть сугубо положительную роль.
§1
Работа с установками « позитив—негатив»
Путник шел по дороге и увидел работающих каменщиков. «Что ты делаешь?» — спросил он первого. «Я кладу камни», — ответил тот. «А ты что делаешь?» — спросил путник второго каменщика. «Я работаю за две гривны в неделю». Увидел пут
Светлана Иванова ___________
ник третьего строителя и обратился к нему со своим вопросом. «Я строю дворец, который простоит века» — таким был ответ.
Довольно очевидно, что и работать эти каменщики будут с разным настроем. Есть даже продолжение этой истории: через некоторое время, ближе к концу дня, путник снова проходил мимо каменщиков. Двое были усталыми, печальными, еле двигались, а третий — двигался быстро и пел песни. Угадайте, кто какой ответ дал в начале дня путнику?
Как мы помним, мы можем частично спрогнозировать, какие установки будут преобладать у сотрудника и в каких ситуациях благодаря параметру стремление — избегание. Но мы, будучи руководителями, можем не только констатировать факт, но и влиять на развитие позитивного восприятия сотрудником действительности и настроя на положительное восприятие действительности. Существует несколько практических приемов, которые помогают формировать такое восприятие. Один из них — рефрейминг.
Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения. Классический пример этого представлен в довольно известной байке: сидят пессимист и оптимист и пьют вино, перед ними стоит полбутылки вина. Пессимист говорит: «Фу, уже половину выпили», — оптимист же на это отвечает: «Зато еще половина осталась». Руководителю важно как самому владеть этим приемом, так и настраивать на умение видеть другую сторону событий своих сотрудников.
Сам по себе рефрейминг может строиться по нескольким принципам:
► Переформулирование с точки зрения позитива: «Мы даем тебе дополнительный проект, чтобы ты мог проявить себя и доказать свою способность к дальнейшему росту» (вместо: «Ты получаешь дополнительную нагрузку за те же деньги»).
► Использование «зато», показывая, какие преимущества дает определенная ситуация или качество человека: «Он медлителен, зато все перепроверяет и не допускает ошибок».
225J__________ ___ _ Кандидат,новичок,сотрудник
► Постановка факта, человека или ситуации в выгодный для сравнения ряд: «По сравнению с бухгалтерией наш отдел загружен гораздо меньше». «Ты сейчас успеваешь гораздо больше, вспомни, сколько у тебя времени уходило на эту же работу три месяца назад».
► Работа на контрастах с использованием «или»: «Что ты хочешь, чтобы я пообещал тебе все, что ты сейчас спрашиваешь, или сказал о реальных ресурсах, которые я могу гарантировать?»
Использование рефрейминга ни в коем случае не подразумевает обмана, та сторона, которую мы показываем, обязательнодолжна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов, нужно показать им этот прием и то, какие преимущества для самомотивации он дает. Практика показывает, что люди, которые регулярно пользуются этим приемом, значительно более удовлетворены и счастливы, причем не только на работе, но и в частной жизни.
- ‘ " — ..ЗАДАНИЯ ........................-
1. Сотруднику предстоит проходить сложный тренинг по продукции в течение двух недель. Сотрудник несколько демотивирован тем, что он мог бы за это время осуществить много продаж и заработать. Сделайте рефрейминг ситуации как можно большим числом способов.
2. Мы понимаем, что сотрудник, которого мы планируем в ближайшем будущем промоутировать, дать возможность карьерного роста, видит в работе руководителя только преимущества, но не видит реальных сложностей. Сделайте рефрейминг таким образом, чтобы показать всю сложность и ответственность работы руководителя.
3. Компания переходит на другую форму организации юридического лица или же более высокую степень открытости для проверяющих органов. В связи с этим возникает ситуация резкого увеличения документооборота и отчетности, заполняемой самими сотрудниками. Естественно, такая ситуация их раздражает. Сделайте рефрейминг этой ситуации, чтобы усилить позитив в восприятии.
Светлана Иванова
§2 Формирование навыков решения проблем
Кто хочет работать — ищет средства, кто не хочет — причины.
С. П. Королев
Есть в английском языке такое понятие — problem solver. К сожалению, перевод на русский язык всегда получается более или менее корявым: решатель проблем, человек, склонный к решению проблем. Причем ключевым словом здесь является слово решение. То есть суть самого явления состоит в том, что человек из многих различных вариантов действий выбирает именно решение проблемы. А многие предпочитают другие варианты: делать вид, что все хорошо, что проблемы не существует, то есть избегать проблемной или конфликтной ситуации, или паниковать, считать, что все пропало, или перекладывать ответственность за выход из сложной ситуации на других людей. На самом деле вариантов много. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответственному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет нам оказывать высокую степень доверия сотруднику, мотивирует его самого дополнительно благодаря значительной степени самостоятельности при достижении результата.
Замечательно, когда к вам приходит человек, уже обладающий подобными качествами и навыками. А если нет? Можно ли формировать эту успешную модель поведения в процессе управления и мотивации? Отчасти можно. Здесь, как и во многих других случаях, можно вывести определенный алгоритм действий.
► Мы действительно делегируем, то есть даем сотруднику полный спектр полномочий и ответственности и следим за тем, чтобы он их принял.
► Мы даем сотрудникам необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций (это руководитель может сделать самостоятельно или привлечь внешнего трейнера).
127 Кандидат, новичок, сотрудник
► Мы знаем карту мотиваторов каждого сотрудника и «привязываем» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким мотиваторам человека (т. е. осуществляем автономизацию мотива). Например, одним из мотиваторов является похвала, следовательно, руководитель должен хвалить сотрудника больше всего именно в тех ситуациях, где он берет на себя инициативу по решению проблемы. Если мотиватор — результат, то мы связываем достижение результата с разрешением проблемной ситуации. Если мотиватор — интерес, мы можем показать, насколько интересен и вариативен алгоритм решения конфликтов и принятия решений в сложных ситуациях. Такие примеры можно приводить до бесконечности, сам принцип формирования дополнительных мотиваторов мы уже довольно подробно рассмотрели.
► Мы даем четкие установки: если проблема возникла, ее надо решать, а не избегать (важно, чтобы мы еще и объяснили на конкретных примерах, почему это именно так). Также мы даем четкий алгоритм действий: «Если у тебя возникла сложная ситуация, ты должен прийти к своему руководителю и сообщить о том, что есть такая-то проблема, что ты можешь предложить такой-то вариант выхода из этой ситуации (в идеале — несколько альтернатив), проанализировать плюсы и минусы, а также вероятность успеха каждого из предложенных вариантов, и только после этого обратиться к мнению руководителя. Такой подход приучает сотрудников к самостоятельности и формированию чувства ответственности за решение сложных ситуаций, кроме того, дает им абсолютно необходимый в бизнесе навык решения проблем.
Есть несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание при решении сложных ситуаций. Первое, что стоит принять для себя как руководство к действию, — это обращенность в будущее. Нас не должно интересовать прошлое как таковое — «Кто виноват?», нам важно только то, что каса
Светлана Иванова 228
ется формирования будущего. Одной из самых типичных ошибок людей, попадающих в негативные ситуации, является попытка поиска виноватых, а также длительный анализ прошлого как такового. Все наши усилия и анализ должны быть ориентированы в будущее, направлены на улучшение ситуации в будущем, на созидание, а не на отрицание и осуждение того, что было сделано раньше. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее: то есть важно не то, почему сотрудник совершил ошибку, а как построить ситуацию в будущем так, чтобы эта ошибка не повторилась. Нам важно не то, почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтобы снять причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому. Может быть, разница кажется незначительной, но на самом деле это не так. Именно нюансы, оказывающие влияние на наше подсознание, формируют модели поведения. От того, что человек знает, как было плохо, далеко не факт, что он поймет, как надо сделать, чтобы стало хорошо: очень часто это не одно и то же. Второй момент: прошлое необратимо, и, когда мы постоянно «зависаем» в прошлом, у нас создается настроение безысходности, невозможности реально что-то изменить в лучшую сторону. Поэтому анализировать причины прошлых ошибок и неудач надо, но лишь с той точки зрения, каким образом улучшить ситуацию в будущем. Так что стоит отказаться от вопроса «Кто виноват?» и перейти к значительно более продуктивному «Что делать?»
Двое сотрудников одновременно приступили к работе в только что созданном отделе маркетинга. Один из них повел себя «позитивно» — проанализировал, что необходимо сделать для улучшения работы отдела, и внес соответствующие инициативы. Другой — «негативно», упорно обсуждая со всеми неправильную, с его точки зрения, постановку системы маркетинга в компании и сложность ее усовершенствования. Как вы думаете, кто из них добился успеха?
Кандидат, новичок, сотрудник
ЗАДАНИЯ
1. Начинающий сотрудник поехал на встречу к сложному и конфликтному клиенту. Клиент остался недоволен, позвонил руководителю, руководитель уладил конфликт. Затем он пригласил сотрудника и сообщил ему о факте конфликта и его решения и рассказал о том, в чем, по его мнению, сотрудник ошибся при построении отношений с этим клиентом. Проанализируйте эту ситуацию и предложите свой, более удачный, вариант действий руководителя.
2. Как только сотрудник приходит к своему руководителю и сообщает о возникшей сложной ситуации, тот сразу же предлагает несколько вариантов решения и просит сотрудника проанализировать их и самостоятельно выбрать лучший. Проанализируйте эту ситуацию, если необходимо, скорректируйте действия руководителя.
3. Как только сотрудники приходят к руководителю с вопросом о возникшей проблемной ситуации, руководитель высказывает сильный негатив и говорит о том, что они сами надумывают себе проблемы. Проанализируйте, каковы могут быть причины и последствия такой ситуации. Постарайтесь отойти от стереотипов.
§3
Преодоление стереотипов
Очень важным моментом в формировании навыка разрешения сложных ситуаций и, как следствие, повышения уровня самостоятельности и ответственности является отход от стереотипов. Стереотипов в нашей жизни очень много, они мешают нам постоянно: принимать правильные решения, видеть в людях главное, быстро реагировать на изменения, быть проактивными, т. е. уметь спрогнозировать, увидеть ситуацию заранее. Одно из очень важных правил, которому стоит следовать, — это то, что любая ситудция может быть вызвана многими разными причинами, так же как и вести к большому количеству разных последствий. Большинство задач в бизнесе имеют несколько разных вариантов решения, и следует всегда помнить, высказывая какую-то гипотезу или предположение, что это всего лишь один из вариантов. Нужно всегда стараться
Светлана Иванова 230
увидеть как можно больше вариантов и отказываться от сложившихся стереотипов как в отношении людей, так и в отношении ситуаций в бизнесе.
Примеров стереотипов можно привести великое множество: ► Людей мотивируют только деньги.
(Мы концентрируемся только на одном мотиваторе из Карты мотиваторов сотрудника, абсолютно забывая и игнорируя остальные. Стереотипное же воздействие только на один мотиватор ведет к тому, что он начинает воздействовать слабее и слабее или же вытесняет все остальные, что неизбежно ведет к уменьшению возможностей вариаций в управлении и мотивации сотрудника, как следствие — к снижению управляемости.)
► Успешный сотрудник успешен во всем.
► Если человек один раз повел себя негативно, то так же он будет вести себя и в будущем.
► Если он работал в маркетинге (и так далее), то уже всю жизнь должен в этой сфере работать.
► Работать много лет в одной организации — признак лояльности.
► Работать много лет в одной организации — значит стагнировать, остановиться в своем развитии.
► Каждый человек будет мотивирован, если у него будет возможность карьерного роста.
► Продолжать можно до бесконечности.
Как же отойти от стереотипов, вывести себя на новый уровень креативности и эффективности в принятии решений и управлении ситуациями? Можно посоветовать несколько приемов и методов, которые многим оказывались полезны: ► Взять себе за правило: всегда, высказав одну гипотезу, искать как минимум вторую, а лучше несколько.
► Объяснив действия других людей позитивно или негативно, обязательно постараться найти как можно больше противоположных объяснений.
► Стараться проводить параллели и искать решения в совершенно других плоскостях, сферах деятельности и бизнеса (например, начинающему руководителю очень полезно
23Д Кандидат, новичок, сотрудник
тренироваться в интерпретации тех или иных действий подчиненного, проводя параллели с собственным опытом работы с клиентами).
► Использовать все возможности для мини-тренинга креативности: собирать и решать задачки на креативность, искать нестандартные способы использования стандартных предметов, теоретически, конечно (это очень хорошее упражнение для развития креативности и нестандартного мышления: взять пример какого-то стандартного бытового или офисного предмета и постараться найти как можно больше необычных способов его использования, т. е. всех, кроме прямого назначения).
► Стараться фиксировать для себя те услышанные или прочитанные мысли, которые очень удивили, показались необычными, перевернули какие-то представления. А потом задуматься, что же мешало этим мыслям прийти вам в голову.
► На самом деле вы можете продолжить этот ряд, придумать еще способы, которые помогают отходить от стереотипов и находить все больше и больше вариантов решений. И это будет хорошим упражнением по развитию навыков нестандартного мышления, которое так нужно в менеджменте и мотивации. Навык поиска нестандартных решений и умение решать сложные ситуации — один из важнейших навыков хорошего руководителя, потому что процесс управления, а особенно мотивации людей, требует, помимо знаний, умения находить нестереотипные решения.
ЗАДАНИЯ
1. Как можно большим количеством способов разрушьте данные стереотипы:
► Успешный сотрудник успешен во всем.
► Если человек один раз повел себя негативно, то так же он будет вести себя и в будущем.
► Если он работал в маркетинге (и так далее), то уже всю жизнь должен в этой сфере работать.
Светлана Иванова ____ _ __________ ________________
► Работать много лет в одной организации — признак лояльности.
► Работать много лет в одной организации — значит стагнировать, остановиться в своем развитии.
► Каждый человек будет мотивирован, если у него будет возможность карьерного роста.
2. Придумайте как можно больше выходов из данной ситуации: сотрудник в городе N не имеет перспектив карьерного роста, так как в его регионе бизнес не очень большой, руководящих позиций просто нет. Предложите как можно больше выходов из этой ситуации.
3. Задачка на нестандартное мышление:
Два ковбоя очень любили состязаться друг с другом в скорости верховой езды. Зрители делали ставки, и ковбои получали от этого хороший доход. Но так как они были наездниками равной силы, то зрителям надоело, и они перестали делать ставки. Задумались ковбои и придумали поменять условия: выигрывает тот, чья лошадь придет к финишу последней. Новые условия вызвали большой интерес, было сделано много ставок, собралось много зрителей. Но вот беда, ковбои стоят на старте, и ни один не хочет трогаться с места первым: ведь тогда он рискует проиграть. Зрители начали возмущаться, грозились побить ковбоев за обман, как вдруг к состязающимся подошел старик, что-то сказал им, и через несколь- i ко минут они с огромной скоростью помчались к финишу. Что сказал старик? i
§4
Защита от негативной информации
На большинство из нас постоянно обрушиваются потоки негатива, сложностей, нерешенных проблем. Как справиться со всем этим потоком, не уходя в состояние постоянного стресса и в то же время оставаясь эффективным? Есть несколько хороших правил и приемов, которые позволяют повысить собственную мотивацию и эффективность:
► Стоит взять себе за правило всегда, когда происходит что-то негативное, сделать минимум 3 раза рефрейминг, то есть
233|Кандидат, новичок, сотрудник
найти как минимум 3 позитивных последствия или выигрыша для себя, которые можно извлечь из неприятности.
► Подходить к вопросу достоинств и недостатков следующим образом: достоинства мы развиваем, а недостатки стараемся нейтрализовывать, то есть стараться моделировать ситуации таким образом, чтобы недостаток не был значим. Например, есть какие-то общепринятые представления о достоинствах и недостатках. Предположим, человек является интравертом и мучается от осознания своего основного недостатка — отсутствия коммуникативных способностей. Что очень важно сделать такому человеку? Проанализировать, есть ли ситуации, в которых ему так уж необходимы коммуникативные навыки, или он прекрасно справляется с работой и без них. Если он легко может добиваться успеха при таком наборе способностей, который у него реально есть, то стоит отказаться от сожалений о своем якобы недостатке. Если обобщить, то основная идея сводится к тому, что недостатки — это только то, что нам реально мешает, а не то, что принято считать недостатками. Другая ситуация: недостаток реально мешает нам достигать успехов. В такой ситуации мы говорим себе: «Да, это недостаток. Что я могу сделать, чтобы он мешал мне как можно меньше?» После чего я ищу возможности максимально нейтрализовать свой недостаток. Например, та же самая некоммуникабельность. Если основной вид деятельности не требует этого качества в обязательном порядке (как, например, продажи), то можно максимально вести переписку по электронной почте, минимально общаясь лично. Достоинства же, напротив, имеет смысл развивать, как можно чаще попадая и строя ситуации, в которых положительные качества проявляются особенно ярко и наглядно.
► Четко определяем и очерчиваем круг своей референтной группы. Помним о замечательной мысли: «Никто не может обидеть нас без нашего на то согласия». Очень важно научиться не реагировать на негатив, исходящий от людей, которых мы не знаем, или знаем, но не уважаем, или понима
Светлана Иванова
ем их предвзятое отношение. Приведу бытовой пример: вы идете по улице, вдруг тетка, сидящая на скамейке, мимо которой вы проходите, делает какой-то неприятный комментарий в отношении вашего внешнего вида. Будете расстраиваться? Если вы утвердительно ответили на этот вопрос, то надо еще очень долго работать над самомотивацией и четким определением референтной группы. Если вы ответили отрицательно, вспоминайте мой пример всякий раз, когда вы станете болезненно реагировать и обижаться на людей, не входящих в вашу референтную группу. Другая ситуация: человек относится к вашей референтной группе, и вы очень часто получаете от него негатив и отрицательное отношение. Подумайте, может быть, вы оказались в руках манипулятора. Понаблюдайте, если вы убедитесь, что это именно так, то стоит подумать, нужно ли вам сохранять существующее отношение к этому человеку.
► Следует помнить о том, что положительный настрой в ситуации, когда вы приступаете к сложной задаче, — залог успеха. Приведу несколько примеров и подходов. Успешный в продажах сотрудник рассуждает так: «Я могу предложить клиенту то, что даст ему возможность получить выгоду для себя (заработать, улучшить качество жизни и так далее). Слабый продавец, который вряд ли добьется успеха, думает так: «Я сейчас буду отвлекать человека от его дел, надоедать ему, пытаться заставить его купить то, что ему не особенно и надо». Собираясь на переговоры к конфликтному клиенту, успешный человек может говорить себе: «А все равно я его перетяну на свою сторону! Я не я буду, а сделаю его!» Человек, программирующий себя на неудачу, боится: «Сейчас опять он будет недоволен, будет мне хамить, бедный я, бедный». «Как же много все-таки у Васи серьезных недостатков», «Васе еще развиваться и развиваться!» — два примера рассуждения негативно и позитивно настроенного руководителя. Очень важно постоянно контролировать себя и требовать от себя позитивного варианта настроя. Есть такое мнение — мысли материальны. Не знаю, не берусь су
235
Кандидат, новичок, сотрудник
дить, так ли это, но в чем я уверена — это в том, что мы можем сами программировать себя на успех и неудачу. Так что дело каждого: что решить, на что делать установку, быть ли успешным или обрекать себя на вечный проигрыш.
► В продолжение предыдущей темы — позитивное моделирование будущего: почему у меня это должно получиться. Один из важнейших факторов успеха в жизни и карьере — это определение реальных ресурсов, которые позволяют с большой вероятностью прогнозировать успех задуманного. В данном случае речь идет не о самообмане, а о подходе: надо четко и оправданно ответить на вопрос, какие у меня есть реальные внутренние и внешние ресурсы для достижения поставленной цели. Есть противоположный подход — обосновывать, почему это не должно получиться. Надо сказать, что те, кто рассуждает именно так, обычно становятся неудачниками. Поэтому стоит всегда сначала детально продумать, что у меня есть и почему у меня получится достичь цели, а только потом уже можно просчитывать риски, причем при этом стоит также всегда ставить вопрос следующим образом: «Что я могу сделать, чтобы нейтрализовать это фактор риска?»
► Выход из отрицательного якорения. Довольно распространенная ситуация: мы несколько раз подряд оказываемся неуспешными или получаем отрицательные эмоции в однотипных ситуациях. В подобной ситуации очень часто происходит так называемое отрицательное якорение, то есть устойчивая ассоциативная связь любой подобной ситуации с отрицательными эмоциями. В дальнейшем основной риск состоит в том, что сама по себе ситуация или ее ожидание будет вызывать отрицательные эмоции, негативный настрой, как следствие — повышенную вероятность неудачи. Как быть в такой ситуации? Самый лучший выход — смоделировать для себя подобную же ситуацию, но с обязательным успехом, несколько раз закрепить у себя положительное восприятие ситуации. Например, человек
Светлана Иванова
учится водить машину. Несколько раз он попадает в оживленное движение, в пробки, где ему сигналят, а он чувствует себя неуютно. Становится понятным, что вождение машины прочно ассоциируется с негативными эмоциями. Стоит сознательно поехать в тихое место, где вести машину будет легко, где можно слегка расслабиться и получить удовольствие и несколько раз такую ситуацию повторить. Другой пример: подготовка презентации требует многочасового, кропотливого и нудного сбора информации. Это раздражает. Есть риск, что подготовка презентаций навсегда будет связана с раздражением. Для разнообразия подготовьте несколько простых презентаций, которые даются вам легко.
ЗАДАНИЯ
1. Вы собираетесь на переговоры с очень трудным клиентом, который работает с вашими конкурентами. Опишите, каким образом вы будете настраиваться на встречу с ним. г
2. Вам предстоит несколько неприятных объяснений с коллегами по
, работе в начале дня. Есть риск, что ситуация общения с коллегами весь день будет вызывать негативные эмоции. Предложите выход -из этой ситуации.
3. Вы работаете секретарем и считаете, что ваша застенчивость и скромность — серьезный недостаток. Скорректируйте данную ситуацию.
4. Вы работаете в отделе продаж. Ваша сильная сторона — коммуникации, слабая — работа с документами. Предложите как можно больше различных способов минимизации отрицательного влияния на результаты работы вашей слабой стороны.
§5
Анализ собственной мотивации и характеристик в соотнесении с видом деятельности
Одним из факторов успешности человека в организации и его долгосрочной мотивированности и настроя на длительную работу является умение самостоятельно анализировать свою
2371! Кандидат, новичок, сотрудник
карту мотиваторов и отношение к конкретным действиям или видам работ. Каким образом можно проделать это упражнение? Проанализируйте, каких мотиваторов требует тот или иной вид деятельности, какими основными особенностями он обладает. После этого постарайтесь объективно ответить на вопрос о собственной карте мотиваторов, своих предпочтениях и избеганиях. Дальше стоит соотнести два полученных результата. Дело в том, что человек не может добиться сколько-нибудь значительного успеха в том деле, которое вызывает у него постоянное раздражение и дискомфорт, поэтому надо оценить свои возможности максимально объективно.
Рассмотрим два примера. Бухгалтер: работа требует процедурное™, гарантирует стабильность и повторяемость функций, требует постоянного обучения и повышения квалификации. Человек, планирующий заниматься этой работой, ориентирован, в первую очередь, на четкий и видимый результат, является человеком возможностей, очень заинтересован в повышении квалификации и профессиональном росте, тяготеет к внешней референции (для него важно получать признание). Очевидно очень большое несовпадение: такой человек вряд ли сможет получить удовлетворение от работы бухгалтера, ему стоит подумать о смене вида деятельности. Сотрудник отдела продаж: работа требует гибкости, вариативности, хорошего уровня стрессоустойчивости, готовности к постоянным изменениям, умения учитывать потребности клиента, значимости мнения окружающих, ориентации на результат. Перед нами человек возможностей, смешанная референция, важен результат, признание, новизна в работе. Безусловно, такой человек подходит для данной работы, даже если ему не хватает каких-либо необходимых навыков, он сможет достаточно легко их приобрести.
ЗАДАНИЯ
1. Оцените соответствие приведенных карт мотиваторов и личностных характеристик приведенным в таблице видам деятельно-
сти.
Светлана Иванова 23,8
► Заработок ► Результат > Соревнование ► Рост ► Профессионализм ► Зарплата ► Коллектив ► Руководитель > Карьерный рост ► Доход > Успех > Ответственность
Секретарь
Бухгалтер
Сотрудник отдела продаж
Финансовый директор
Руководитель отдела продаж
Технолог
2. Проанализируйте рассказ молодой девушки, которая ищет себе работу, предложите несколько вариантов коммерческих профессий, которые подходят ей, исходя из карты мотиваторов и проявившихся в речи индивидуальных особенностей.
«Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама — главный бухгалтер, всю жизнь работала в бухгалтерии, и она считала, что, получив образование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь только в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3-го курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне показалось интересным, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4-м курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня уже будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании».
239|
Кандидат, новичок, сотрудник
......— ЗАДАНИЯ ............
«Виртуальный отдел»
1. Определите для всех сотрудников Виртуального отдела несколько особенностей восприятия согласно таблице.
Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева
Склонность к позитивному — негативному восприятию в целом Типы ситуаций и действий, которые будут восприниматься явно негативно Типы ситуаций, которые могут восприниматься неоправданно позитивно Степень выраженности навыков самостоятельного решения проблем Склонность к стреотипам, к каким именно Какие защитные реакции в случае негативных ситуаций могут быть и почему?
2. Оцените соответствие карты мотиваторов и моделей поведения каждого из сотрудников при следующих условиях:
Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева
Работа на текущей позиции Продвижение на позицию руководителя
Светлана Иванова
Александров Петрова Сидоров Кузнецова Ввсин Андреева
Работа по выводу на рынок нового продукта Позиция внутреннего тренера по продукции Позиция внутреннего тренера по продажам и коммуникациям
Глава 12
ТИПОВЫЕ СЦЕНАРИИ В СВЕТЕ
'& РЕАЛИЗАЦИИ МОТИВАЦИЙ х
—...____ ____________________ ... .... ....
У многих людей есть повторяющиеся, излюбленные сценарии. Природа их происхождения в том, что все мы, живя и взаимодействуя в социуме, ограничены определенными условностями и факторами этикета. Так, ребенок может подойти к маме и сказать: «Пожалей меня, меня обидели» — или: «Похвали меня: я ведь хорошо прочитал стихотворение». Взрослый человек не может этого сделать, а подсознание (которое составляет 5/6 восприятия и переработки информации по отношению к 1/6 сознания) требует своего. Именно таково происхождение специфических «сценариев», с помощью которых и подает сигналы подсознание. Когда мы сталкиваемся с такими сценариями, при условии, что они повторяются довольно часто, мы можем понять, в каких мотивационных психологических факторах и сигналах нуждается человек. Рассмотрим несколько типичных примеров сценариев, о чем они говорят и каким образом вести себя с человеком, если мы хотим расположить его к себе и мотивировать на взаимодействие (при проведении психоанализа или психокоррекции стоит другая цель — скорректировать поведение и восприятие человека, однако мы этот аспект рассматривать практически не будем).
«Ни на что не хватает времени/Такая нагрузка/ Все на мне».
Этот сценарий является одним из очень распространенных, причем иногда человек действительно не умеет управлять временем и перегружен, а иногда его загрузка вполне нормальна, и он все, что надо, прекрасно успевает делать. На самом деле это и не имеет значения.
Светлана Иванова _____ $4$
Основной сигнал, который посылает человек при этом, состоит в следующем: «Я действительно значим, я действительно полезен, без меня нельзя обойтись». Таким образом, мы получаем сигнал о том, что такому человеку не хватает признания собственной значимости. Наиболее успешная реакция — подтверждение этой значимости, периодическая похвала и поддержание разговора о том, как вы цените то, что человек делает (возможно, не только вы, но и другие люди). Стоит признать, что от мнения и действий этого человека действительно многое зависит, что вы цените его. Очень часто такой сценарий становится повторяющимся в ситуациях, когда человек не получает того карьерного роста, на который претендует, или когда работа сама по себе не дает необходимого человеку признания. Тогда это может и должно быть компенсировано руководителем. Сам по себе этот сценарий не опасен, его нельзя считать особенно негативным, но он помогает корректировать подход к мотивации сотрудника.
Неправильная и непродуктивная реакция:
► советы по управлению временем, тем более упреки в неправильном планировании дня (это можно и нужно делать, но не в момент проявления сценария);
► отказ от обсуждения темы как таковой со ссылкой на собственную занятость; тем более «соревнование» («Да что там у тебя, вот я...»).
«Все пропало/ Никто меня не понимает».
Данный сценарий говорит о повышенной потребности человека в сочувствии, эмпатии, сопереживании.
Правильная реакция состоит в том, чтобы подтвердить, что вы понимаете эмоции человека, дать общее согласие, что нас действительно часто не понимают и часто бывает трудно. Возможно присоединение и подтверждение примерами из своей жизни, как тяжело переживать такое (при этом стоит избегать соревнования). Постепенно следует выводить человека из этой темы, переводя разговор на продуктивные пути решения или на другую тему. Зацикливание на обозначенной проблеме может приводить к неадекватным реакциям собеседника и его
243
Кандидат, новичок, сотрудник
депрессивному состоянию. Главное, о чем стоит задуматься руководителю такого человека, — временное это явление или постоянное. Если временное, то мы можем просто увеличить «дозу» эмпатии, сопереживания в адрес человека. Если же это постоянное состояние, то оно, как правило, свидетельствует о наличии достаточно существенных комплексов, жизненных проблем. В этой ситуации важно определить, насколько они критично сказываются на работе и насколько руководитель готов к постоянному оказанию поддержки.
Неправильная реакция:
► утверждение, что все проблемы собеседника — ерунда, не стоят внимания или очень легко разрешимы;
► обвинение собеседника;
► соревнование.
«Все они (мужчины, начальники, обеспеченные люди, женщины и т. д.) — ругательное слово (козлы, проходимцы, идиоты, дуры н т. д. в зависимости от ситуации)/ Не хочу никакого дела иметь с... (аналогично)».
Этот сценарий показывает защитную позицию человека, который, чувствуя себя не очень уверенно в определенной сфере, старается нанести опережающий удар. Например, неуверенная в себе (это может быть как постоянным, так и временным явлением) женщина очень часто затрагивает тему «Все мужики — сволочи». Механизм защитной реакции очень простой: она сама нанесла опережающий удар, и теперь ей есть чем объяснить отсутствие отношений или неудачные отношения с мужчинами — она ведь сама их не хочет. Точно так же человек, который испытывает некоторые комплексы по поводу своего социального статуса или дохода, начинает часто обращаться к идее о том, что все начальники — сволочи, а все обеспеченные люди — воры и взяточники. При этом он как бы заранее оправдывает свою социальную неуспешность тем, что он-то хороший, не такой, как все остальные. Примеров можно привести очень много.
Правильная реакция (мы опять-таки говорим о мотивации человека и о расположении к себе, а не о коррекции поведения
Светлана Иванова_____
или восприятия) состоит в частичном согласии (да, действительно, иногда такое случается) и сопереживании человеку, что он столкнулся с неприятной для себя ситуацией. Важно понимать, что человек защищается, поэтому его эпатаж или агрессию не надо воспринимать всерьез: это всего лишь попытка не очень уверенного в себе (в определенной сфере) человека оградить себя от эмоциональных травм. Безусловно, такая самооценка человека и данный тип поведения требуют коррекции, но это отдельная тема. Если сформулировать кратко, то подобный повторяющийся сценарий указывает на зоны низкой уверенности в себе и/или некомпетентности. Поэтому, если сценарий касается рабочих отношений («Все клиенты — идиоты», «С поставщиками ни о чем договориться нельзя: сами не знают, чего хотят» и т. д.), то руководителю стоит проверить профессионализм и поведение сотрудника именно в этих сферах, а дальше задумываться о мерах по корректировке моделей поведения или обучению.
Неправильная реакция:
► Да ты сам/сама...
► Вступление в дискуссию на рациональном уровне (у человека в данный момент не та «волна»).
► Слишком активное поощрение данных высказываний и длительное «зависание» на возникшей теме.
«У меня все равно не получнтся/Заранее извините...»
Этот, как и другие, сценарий имеет смысл учитывать только в том случае, если он является повторяющимся, если же человек говорит об этом только в конкретной, отдельно взятой ситуации, то никаких выводов делать не стоит. В ситуации повторения этот сценарий по своей интерпретации очень похож на предыдущий. Только он лишен агрессии и характерен для случаев заниженной самооценки (возможно, в отдельной сфере). Человек заранее выставляет защиту, он обезопасил себя на тот случай, если действительно не получится.
Оптимально дать понять собеседнику, что вы приняли его предостережение, что он действительно умеет прогнозировать ситуацию, однако предложить попробовать, заверив, что страш
245/ ____________ _ Кандидат, новичок, сотрудник
ного ничего не произойдет и в том случае, если ничего не получится. Впоследствии имеет смысл выяснить, что же именно смущало человека, и постараться поэтапно перевести его на позитивный настрой. В дальнейшем стоит повышать уровень квалификации сотрудника в этой сфере, а также повышать уровень самооценки и уверенности в себе.
Неправильная реакция:
► отмахнуться от предупреждения, голословно заявив, что все получится;
► обвинить человека в неспособности хоть что-нибудь сделать;
► предложить отказаться от пробы.
«Да разве они могут (умеют)...»
Как правило, этот сценарий возникает вокруг тех дел и навыков, которыми человек особенно гордится, при этом не очень уверенно чувствуя себя в других сферах. В любом случае, частое возникновение этого сценария говорит о существующих комплексах: принижая других, человек как бы приподнимает себя.
Если вы хотите завоевать расположение человека в данный момент, достаточно бывает просто поддержать эту тему с определенным энтузиазмом и подтвердить качества или навыки его самого. Однако на будущее стоит корректировать поведение такого человека, так как оно может переходить в агрессию и привести к полной необъективности самооценки.
Неправильная реакция:
► на себя посмотри;
► убеждение на логическом уровне о наличии у «них» каких-то из упомянутых навыков или возможностей.
Стоит учитывать, что взаимодействие с людьми, у которых данный сценарий встречается часто и в различных областях, может быть очень непростым и низкопродуктивным.
«То ли дело мы тогда.../В наши годы...»
Данный сценарий также говорит об определенных защитах и неуверенности, при этом во главу угла встает не конкретный
Светлана Иванова
246
навык, как было в предыдущем случае, а «стаж». Если довести данный сценарий до крайности, то мы придем к классической дедовщине, и здесь уже прибавляется некоторая мстительность и моральный садизм. Однако основной идеей такого сценария можно считать недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.
Именно поэтому наиболее удачной реакцией на подобный сценарий можно считать подтверждение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Но в дальнейшем стоит учитывать, что человек в некотором роде стагнирует и живет прошлым, необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, возможно, показав, как много есть того, чего он не знает, но может узнать, как много того, чего он пока не добился, но может добиться в дальнейшем.
Неправильная реакция:
► реальное сравнение на логическом уровне «старичков» и «молодых»;
► снижение значимости заслуг говорящего в прошлом или настоящем;
► обоснование различий на логическом уровне.
Если данный сценарий проявляется слишком часто, будьте готовы к прямой агрессии со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.
«Я и так все знаю (зачем мне еще чему-то учиться, да и кто меня может чему-то научить)/Ну что тут может быть нового».
Защитная реакция, подтверждение собственной значимости, компетентности, профессионализма. Очень часто этот сценарий актуален именно для людей, не вполне уверенных в себе (уверенные в себе и адекватные люди помнят о том, что получение дополнительного опыта всегда полезно).
В такой ситуации стоит подтвердить компетентность человека, его опыт и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке опыта других людей или каких-либо теорий. Впоследствии такого человека стоит чем-то удивить, поразить. Если такой сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсут
Кандидат, новичок, сотрудник
247
ствии перспектив дальнейшего развития такого человека. Этот момент можно учитывать при управлении организацией, а также культивировать среди своих сотрудников идею о том, что перспективность человека и его карьерный рост определяются его стремлением развиваться и обучаться.
Неправильная реакция:
► попытка доказать некомпетентность напрямую (можно удивить или показать что-то, чего человек не знает, не делая акцента на его незнании);
► логическое убеждение в пользе обучения.
«Быстрее, быстрее...»
Этот сценарий проявляется чаще всего не только словесно, айв виде действий человека, который стремится все больше и больше ускорить темп и ритм жизни, впечатлений. Очень часто такой сценарий сочетается с расторможенностью и некоторой суетливостью.
Наиболее правильная реакция — поддержание такого же темпа при общении с подобным человеком. Однако на будущее стоит задуматься, от чего прячется этот человек и что произойдет при снижении темпа. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.
«Только о деле...»
Имеется в виду ситуация, когда человек всячески избегает появления разговоров, тем, отношений, ситуаций хотя бы чуть-чуть личных. Причем в крайнем варианте это сводится не только к тому, что сам человек избегает таких тем и ситуаций, но и старается пресечь других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе в личной сфере, а также, как правило, свидетельствует о том, что человек — интроверт.
Наиболее правильно при общении с таким человеком, если мы говорим не о психокоррекции, избегать касаться личных тем и свести общение сугубо к деловому. В целом, в плане биз
Светлана Иванова 248
неса и деловых отношений такой сценарий не несет в себе особенных угроз.
Мы рассмотрели несколько достаточно типичных сценариев, которые проявляются как при общении с человеком в биз-нес-среде, так и, безусловно, в личном общении. Важно понимать то, что в большинстве случаев сценарии появляются на подсознательном уровне и дают нам возможность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности, а также слабые стороны человека, с тем чтобы правильно строить с ним отношения, правильно мотивировать и осуществлять влияние.
Важно оценивать фактор повторяемости, навязчивости сценария. Чем более типичным и повторяемым он является, тем более значим данный фактор для человека, это обязательно надо учитывать. Один-два раза появившуюся тему ни в коем случае считать сценарием и делать какие-либо выводы не надо.
Основная идея состоит в следующем: когда человек на подсознательном уровне просит вас о какой-то реакции, позитивном моральном стимуле для него, этот стимул обязательно надо дать, и это поможет вам более успешно влиять на человека и мотивировать его. В дальнейшем в зависимости от отношения к человеку и собственных возможностей можно начинать потихоньку корректировать его мировосприятие и поведение.
ЗАДАНИЯ
«Виртуальный отдел»
1. Попробуйте спрогнозировать, какие типовые сценарии у кого из сотрудников Виртуального отдела могут проявляться. Обоснуйте.
2. Предложите пути нейтрализации тех сценариев, которые вы выявили, что можно изменить в положительную сторону.
Глава 13
АТТЕСТАЦИЯ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Аттестация — специальная комплексная оценка персонала, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, а также результативности его труда и включает в себя оценку его профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей.
§1
Определение целей аттестации
Большинство руководителей сейчас понимают, что аттестация нужна. Периодическая оценка сотрудников позволяет сделать организацию более эффективной. Однако многие путают аттестацию с наказанием, другие, не особенно разбираясь в теме, делают систему аттестации очень сложной и запутанной. Третьи просто не ставят никаких целей, а делают, «чтобы было».
Аттестацию нужно проводить только тогда, когда у вас есть совершенно четкие цели. В мире существует огромное количество подходов к аттестации, форм и методов ее проведения. Но главное, с чего стоит начинать всегда, — это с определения целей, которых мы хотим добиться при проведении аттестации.
Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К таким, по условному названию, разовым целям относится решение о сокращении персонала, о продвижении сотрудников на появившиеся вакансии, решение о ротации кадров.
В ряде случаев вместо понятия «аттестация» можно встретить название Assessment Centre. Assessment Centre — это спе
Светлана Иванова 250
циальная процедура, немного напоминающая тренинг, в процессе которой участники проходят через ряд ситуационных задач, деловых и ролевых игр, в результате чего оцениваются их профессиональные навыки, личные качества и модели поведения.
Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год. Больше всего внимания, на мой взгляд, стоит уделять именно таким целям. Следование этим целям позволяет добиться того, что люди год от года будут становиться более эффективными в организации и более мотивированными, а мы сможем с большой степенью вероятности прогнозировать их поведение и результаты. К числу этих целей относятся:
определение зон развития сотрудника на следующий временной период;
оценка эффективности сотрудника за прошедший период, как следствие — решение о премировании, т. е. оценка продуктивности или результативности;
присвоение разрядов (грейдов), т. е. введение дополнительных квалификационных параметров, которые также могут влиять и на зарплату, в рамках должностей одного уровня (это значит, что два человека, занимающиеся, например, продажами, по результатам аттестации могут оказаться на двух разных ступеньках, с соответствующим различием уровня окладов);
планирование карьеры сотрудника;
получение дополнительной информации о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и его собственных предпочтениях.
Самое главное, что стоит понять: аттестация нужна, в первую очередь, для моделирования будущего, а не для оценки прошлого как такового. Прошлое уже случилось, глобально мы ничего в нем изменить не можем, а вот на будущее мы имеем возможность влиять активно.
Очень важно, чтобы сами сотрудники понимали, что цель аттестации — помочь им развиваться, помочь грамотно построить их карьеру в компании, дать дополнительные возможности профессионально реализовать себя. Если эту мысль доносить планомерно до самих сотрудников и если они будут
251
Кандидат, новичок, сотрудник
видеть, что аттестация не является формальностью или карательной мерой, то станут воспринимать эту процедуру позитивно, а также активно в ней участвовать.
Аттестация при любом варианте проведения предполагает наличие как минимум двух мотивированных и заинтересованных участников: это непосредственный руководитель и подчиненный.
Почему именно руководитель должен всегда принимать участие в процедуре аттестации? Дело в том, что выявление потенциала развития сотрудника, определение оптимальных путей и методов управления сотрудником — это го, что нужно именно его непосредственному руководителю. Именно руководитель лучше всех может оценить, какова специфика работы сотрудника и какие компетенции, то есть качества и навыки, нужны ему в первую очередь. Очень хорошо, если к проработке и планированию, а иногда и проведению аттестации подключается, условно назовем, эксперт. В этой роли может выступать как менеджер по персоналу, так и независимый консультант или просто руководитель с большим опытом, который не имеет опыта непосредственной работы с этим сотрудником. Это может быть руководитель более высокого уровня, то есть начальник начальника. Это может быть руководитель смежного отдела, с которым сотрудник активно взаимодействует. Тогда мы получаем большую объективность картины. Иногда создается серьезная аттестационная комиссия, но в большинстве случаев это не оправдано: слишком много временных затрат, низка степень заинтересованности тех членов комиссии, кто непосредственно не имеет дела с оцениваемым сотрудником и не является экспертом в аттестационных процедурах, да и стресс для сотрудника довольно велик.
Иногда аттестацию проводят и в других целях, например, «чтобы не расслаблялись». Основная мысль сводится к тому, чтобы держать людей в тонусе, чтобы они прилагали больше усилий к достижению целей и повышению квалификации. Может, это и неплохо, но для персонала высокого уровня совершенно не подходит. Дело в том, что люди высокого уровня четко видят, что это формальная процедура, и воспринимают
Светлана Иванова____________________________ ____
ее как недоверие и оскорбление, это может их сильно демотивировать.
Еще одна цель — «оценить квалификацию». Такая цель допустима, но ее не обязательно привязывать к аттестации. Такую оценку можно проводить в ходе тренингов или специальных оценочных мероприятий типа Assessment Centre.
§2
Определение объектов оценки
Определение целей аттестации — пожалуй, самый важный шаг, так как именно от него зависит, какой вид аттестации мы сможем выбрать. Исходя из целей, мы определяем, что именно будем оценивать. Это второй шаг при подготовке аттестации. Здесь можно назвать два основных подхода: оценка результативности и оценка компетенций, то есть качеств, навыков и моделей поведения сотрудников.
1. Оценка результативности.
При таком подходе в начале периода (как правило, это год или полгода до аттестации) перед сотрудником ставятся цели по SMART-критериям1, причем таких целей обычно должно быть порядка 7—9, что соответствует известной закономерности распределения внимания между различными объектами. Кстати, на этом же основана норма управляемости. Из них минимум две касаются развития сотрудника, например, приобретение навыков управления, или изучение маркетинга, или повышение уровня знания иностранного языка, а остальные — его результативности, например, определенные показатели объема продаж, или лимит количества ошибок, или количество проведенных проектов и так далее. В конце условного периода происходит аттестация, в ходе которой оценивается, насколько сотрудник достиг поставленных целей (такое измерение может
'SMART-критерии эффективной цели: S — specific — конкретная, однозначно понимаемая; М — measurable — измеримая; А — achievable — достижимая; R — relevant — актуальная, или мотивированная; Т — timing — привязанная к конкретным срокам достижения.
253; Кандидат, новичок, сотрудник
быть как в количественных, так и в качественных параметрах). Одновременно с этим ставятся новые цели на следующий период. Этот подход хорош тем, что позволяет одновременно оценить реальную результативность и развивать потенциал сотрудника.
2. Оценка компетенций.
В этом случае аттестация немного напоминает интервью при приеме на работу. Основная цель — оценка навыков, личных качеств, особенностей и моделей поведения сотрудника. Такой вид аттестации очень хорош в ситуации, когда наша цель —.продвижение или ротация сотрудника. То есть оценки его результативности недостаточно, так как в будущем его деятельность будет другой и потребует других компетенций. Проводить такую аттестацию каждый год в отношении людей, остающихся на своих должностях, не рекомендуется. Ее можно заменить сертификационными тренингами. Все-таки стоит больше обращать внимание на результат работы сотрудника: для компании обычно это важнее. Поэтому я рекомендовала бы оценку компетенций не проводить в ходе каждой аттестации, если в деятельности сотрудника не происходит существенных изменений. Когда мы уверены в том, что сотрудник соответствует занимаемой должности и никаких изменений не предвидится, нам больше подходит управление по целям и оценка результативности. В ситуации изменений (например, планируется продвижение сотрудника или ротация) необходимой становится оценка компетенций. Поэтому стоит сохранять вариативность подходов.
Когда мы говорим об оценке компетенций, сразу возникает вопрос: а как их оценивать? Вот тут нам важен инструментарий. Одним из самых эффективных инструментов аттестации компетенций является Case-оценка, или решение ситуационных задач. В этой ситуации мы, по сути, имитируем реальную деятельность сотрудника, причем прелесть метода в том, что мы можем усложнить или видоизменить реальные задачи, с которыми обычно сталкивается сотрудник, по своему усмотрению.
Светлана Иванова 2^4
Есть два основных методических подхода: Case — расскажи и Case — сделай. Первый проверяет знания и ценности. В эт/ом случае мы описываем сотруднику какую-то ситуацию и просим сказать, как он будет действовать в ней или каким образом он ее оценит. Например: представьте себе, что вам звонит клиент и высказывает претензии за те ошибки, в которых виноваты не вы, а ваш коллега. Но клиент обращается именно к вам, так как вас лучше знает. Опишите, что вы будете делать. Эта ситуационная задачка проверяет умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту.
Второй вариант подразумевает что-то вроде деловой или ролевой игры, при которой человек в режиме реального времени должен что-либо сделать. Например: вы пришли к новому клиенту, а он после презентации продукта говорит: «Нет, это слишком дорого». Представьте себе, что я — этот клиент, ваша задача — убедить меня. Ваши действия? Таких задачек можно придумать великое множество, адаптируя их к тому, какие ситуации решает сотрудник и какие компетенции ему нужны. Не все они должны быть в устной форме, можно давать и письменные, особенно в тех случаях, когда работа сотрудника преимущественно идет в письменной форме (например, работа бухгалтера). При подобной оценке важно помнить, что для нас существенны навыки, а не теоретические знания, поэтому задания стоит ориентировать на проверку именно навыков (например, навыки продаж, переговоров, составления бюджета, проведения маркетинговых исследований и т. д.).
Результативность оценивается по тем SMART-критериям, которые были указаны. Сравниваются плановые и реальные показатели.
Есть еще один очень любопытный подход к аттестации: суть его состоит в получении субъективных оценок сотрудника । его коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами. | Этот метод может служить только лишь дополнением к тем, которые мы уже рассмотрели. Основная цель — понять, как тебя воспринимают люди различных уровней, и скорректировать свою самооценку и поведение. Такой опрос проводится анонимно, людям рассылается анкета, на основании которой
Кандидат, новинок, сотрудник
А55
они должны оценить своего коллегу/руководителя/подчинен-Htiro. При этом критерии оценки должны вырабатываться са-мой компанией на основании корпоративной культуры, стандартов лидерства и прочих значимых факторов.
'Часто такой метод называют аттестацией 360 градусов. Та-кук} аттестацию нельзя ни в коем случае считать объективной, ее результаты не должны влиять на продвижение или вознаграждение сотрудника. Ее основная цель и преимущество — возможность для человека оценить, как его воспринимают и BHflBt люди разных уровней внутри и (реже) вне организации, и на Основании этого попытаться скорректировать свое поведение1. Но важно понимать, что цель эта, и только эта. Мне приходилось, к сожалению, видеть, что некоторые люди воспринимают результат такой аттестации как абсолютно объективный, и это часто приводит к завышению или занижению самооценки. Если вы как руководитель такую аттестацию внедряете, объясните сотрудникам ее специфику, только так можно сделать ее полезной. Такой вариант аттестации полезен в "" том случае, если компания и вы как руководитель уделяете большое внимание формированию команды, стандартам лидерства и поведения, а также соблюдению определенных ценностей.
В ходе аттестационной беседы можно также провести скрытую оценку удовлетворенности сотрудника, определить его мотиваторы, а также понять проблемные зоны и определить некоторые психологические особенности. Почему имеет смысл делать это каждый год? Дело в том, что человек имеет тенденцию меняться, степень его удовлетворенности работой также колеблется год от года. Применяемые в таких случаях методики являются комплексными и сложными. Остановимся на одной из них. Эта методика основана на анализе речи сотрудника в ходе аттестационной беседы. В ходе беседы мы обращаем внимание на оценочную составляющую слов (сравните «мне пришлось» и «у меня была возможность» — в одном случае мы видим негативную, а в другом — позитивную оценку какого-то факта или действия, а также на слова-проговорки, — например, «в принципе», «как бы», «в общем-то», — что свидетель-
Светлана Иванова ..-............. ...............................
ствует о низкой степени уверенности или даже неискренности). Кроме того, стоит обратить внимание на так называемые избегания, то есть появление формулировок с отрицанием (например, неплохо, неконфкликтный) и слов типа «нормальный». Такого рода признаки указывают на проблемные зрны сотрудника или зоны демотивации. На основе такого анализа мы можем выявить так называемые «узкие места», то ес)ъ те моменты, которые требуют корректировки, зоны повышенного риска и демотивации. Кроме того, мы можем с высокой степенью достоверности оценить то, насколько сотрудник ориентирован на результат или же ему важен сам процесс, а цель как таковая и ее достижение особой роли не играют. Все виды деятельности, которые связаны с быстрым достижением результата, например продажи, требуют установки сотрудника на результат. Есть сугубо процессные работы, например, секретарь на телефоне. И то и другое в большинстве случаев важно, например, в маркетинге, бухгалтерии, логистике. Этот вывод мы с высокой степенью вероятности можем сделать на основании того, о чем человек говорит: о процессах или результатах, о том, что он делал или что сделал. Вот конкретный пример. На вопрос об основном достижении прошедшего года сотрудник дает такой ответ:
«Мне удалось изменить существующую систему работы с клиентами так, чтобы не было много лишних процедур, которые до этого очень раздражали многих клиентов. Я привлек отдел клиентского сервиса к этому проекту, получил много полезной информации от них. Получилось сделать такой проект, который устроил всех. Я считаю, что этот проект — действительно удача, потому что в результате его реализации увеличился объем продаж у 33% ключевых клиентов. В общем-то, все содействовали успеху моего проекта».
Слова «удалось», «получил», «получилось», «в результате» указывают нам на то, что для сотрудника в первую очередь важен результат. Об этом свидетельствуют формы глагола, обозначающие завершенное действие (совершенный вид). Именно объективный результат является для него критерием успешности, в чем мы убеждаемся, когда слышим такой кри
Кандидат, новичок, сотрудник
терий оценки, как «рост объема продаж у 33% ключевых клиентов». Но мы видим и «узкое место» в выполнении процедур и р донесении этих процедур до клиентов: совершенно очевидно, что такая ситуация сотрудника демотивирует, то есть его раздражает большое количество процедур. Нам важно для себя определить, насколько нас как руководителей эта ситуация устраивает или мы считаем нужным постепенно менять настрой сотрудника в будущем. Слово «устроил» имеет не вполне позитивную оценочность, оттенок уступки, т.е. мы можем предположить, что результат не на 100% нравится говорившему. Проговорка «в общем-то» указывает на то, что говоривший не вполне уверен в том, что факт соответствует действительности. Значит, нам стоит более внимательно отнестись или к умению сотрудничать и строить отношения с другими отделами, или к формированию навыков сотрудника в построении взаимодействий с другими структурами в компании. Слово «удалось» свидетельствует о том, что сотрудник действительно гордится этим проектом и проект потребовал немалых усилий для успешного осуществления. Вот как много полезной информации мы можем извлечь из краткого рассказа сотрудника о своей работе за прошедший год.
§3 Процедура проведения аттестации
Как именно вам в вашей компании стоит проводить аттестацию?
В табл. 21 приведена примерная схема подготовки и проведения аттестационной беседы, при условии, что мы договорились о том, что основная цель аттестации — дальнейшее развитие потенциала сотрудника. Эта схема описывает основные шаги и действия до, во время и после аттестационной беседы. Такая схема лучше всего подходит для ситуации, когда вы сочетаете управление по целям с оценкой компетенций, то есть когда в рамках одной аттестационной беседы мы оцениваем и результативность, и компетенции.
Светлана Ивана ЭТАПЫ ПОДГО | Этап м ТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ АТ Действия _ Таблица ft 1 ГЕСТАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ —. ..CMV л.г*. .. Ifll 1“ । С- " ~ —4 'Г Инструменты J j.
| 1. Подготовка к I аттестационной | беседе Объяснение цели аттестации сотруднику. Цель — оценка потенциала, планирование дальнейшего развития и роста на основании результатов года и видения сотрудника и руководителя 1 { Предварительная беседа/ ) । 1 1 ! f jj
I Объяснение сути оценок и компетенций Предварительная беседа
•i i Назначение даты, места, времени _ к j Предварительная беседа, ; электронное письмо *
Определение дополнительных целей руководителя Составление списка j дополнительных целей ? (определение мотиваторов, ? выявление каких-то узких г проблемных мест, определение настроя f сотрудника на ближайшее ? будущее) j
! Подготовка плана беседы План развития компании, 1 отдела, индивидуальные задачи сотрудника
i Анализ достижения целей прошлого года Результаты за год, отчеты о j деятельности сотрудника, выполненных показателях, ' достижениях за год j
! Выявление ресурсов работы сотрудника в будущем (возможности продвижения, получения дополнительной квалификации) и его дополнительной мотивации, если это необходимо (то есть в ситуациях, когда мы не уверены в дальнейшей мотивации сотрудника, Согласованнее ; ответственными лицами J возможности привлечения дополнительных ресурсов: человеческих, мотивационных, финансовых (для того чтобы ' мы могли во время аттестационной беседы i оперативно реагировать на ' запросы сотрудника по ;
£5$ новичок, сотрудник
Этап Действия Инструменты
например, он давно работает на данной должности и несколько перерос ее) возможностям обучения, получения дополнительных стимулов 1
Анализ возможных сопротивлений, то есть негативных реакций сотрудника или закрытости с его стороны на основании предыдущего опыта, расхождения ожиданий, высказанных сотрудником год назад, с реально осуществившимися Анализ действий сотрудника I
2. Проведение аттестационной беседы X' UUUI UH .-Ц.М»>ГТ1Г> 'ШГЦИС Выбор удобной дистанции, то есть расположение в пространстве относительно друг друга ।
Объявление цели аттестационной беседы ।
Объявление процедуры аттестационной беседы, ее продолжительности
Описание роли и формы взаимодействия между участниками аттестационной беседы г
Оценка проделанной работы за год. Позитивное начало и окончание беседы; получение обратной связи; конструктивная критика; ориентированность на пути решения проблем; использование местоимения «мы»; контролирование беседы; открытые вопросы, демонстрация заинтересованности, письменная фиксация негативных комментариев и обязательные ответы на них; использование правильных видов влияния
Светлана Иванова
Этап Действия Инструменты
Оценка профессиональной компетенции Согласование оценки компетенций между > руководителем и сотрудником, важно, чтобы ; сотрудник понимал, почему с его так или иначе оценили J к
Обсуждение планов на будущее 3
Определение основных задач на следующий год lj Ознакомление сотрудника с $ планом компании и отдела, > согласование задач на следующий год
Анализ потребностей в обучении Составление списка ' желаемых тренингов *
Получение конструктивной обратной связи в свой адрес, коллег, компании Открытые вопросы, приемы ; активного слушания
Финальная оценка подчиненного Согласование между ’ руководителем и сотрудником, важно, чтобы сотрудник понимал, почему ' его так или иначе оценили ’
Позитивный итог
3. Определение результатов аттестационной беседы Письменная фиксация полученной информации Заполнение формы, скрепление ее подписями
Составление плана развития,тренингов, мотивации Подача информации о тренингах в HR, > планирование действий по развитию и мотивированию
Осуществление контроля i
На основании результатов аттестации мы принимаем решения о развитии сотрудника, о планировании его карьеры, а также о компенсациях и бонусах за прошедший год.
26^ ____ ________________Кандидат, новичок, сотрудник
§4
Преодоление барьеров против аттестации со стороны работников
Попробуем обезопасить себя от некоторых основных барьеров и преград. Очень часто встречаются две диаметрально противоположные ситуации: сотрудник боится предстоящей аттестации, в результате чего начинает вести себя неадекватно, или же относится к ней как к незначимой формальности. Оба этих барьера легко преодолимы, если мы постоянно доносим до сотрудников цели аттестации (их собственное развитие и карьера), и люди видят позитивные последствия.
Мы с детства привыкли, что вежливость и этикет — это очень хорошо. В целом, это действительно так. Но вот в рамках оценочных процедур вежливость часто переходит в так называемое социально желательное поведение, т. е. откровенность и достоверность получаемой руководителем информации резко падает. Сотрудник не говорит о том, что ему в действительности мешает, демотивирует или хотелось бы улучшить, так как боится обидеть руководителя. Преодолеть это можно за счет собственной открытости, а также за счет умения пользоваться нестандартными методиками оценки людей (мы рассмотрели маленький кусочек одной из таких методик).
Главный барьер, который надо преодолеть, — это обращенность в прошлое и к вопросу «Кто виноват?» Дело в том, что гораздо более продуктивно находить пути улучшения ситуации в будущем. Основное — понять, как сотруднику стать лучше, эффективнее, а руководителю — более грамотно и правильно управлять.
Наша главная задача — строить будущее сотрудника и организации. Есть еще много барьеров, но все они преодолимы, главное — поставить правильные цели аттестации и планомерно овладевать управленческим инструментарием.
Нет хороших и плохих сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Есть те, чей потенциал компания раскрывает и использует, а есть те, чьи способности так и не имеют шанса раскрыться. От руководителя зависит, к какой категории будут
Светлана Иванова
относиться его сотрудники. От руководителя зависит, насколько эффективно он сможет использовать один из управленческих инструментов — аттестацию.
§5
Методы выполнения оценочных процедур
Существует много методов оценки сотрудника при проведении аттестации. Остановимся на самых эффективных и распространенных из них.
1. Метод МВО (управление по целям) состоит в том, что руководитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой проставляются цели сотрудника на следующий период (год, полгода, квартал). Оптимально количество целей — 7±2, из них 1—3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста и совершенствования сотрудника (например, приобретения конкретных навыков, повышения квалификации, изучения иностранного языка и т.д.), остальные — рабочих результатов, т.е. тех измерителей, которые характеризуют непосредственно работу сотрудника. Все цели должны четко соответствовать SMART-критериям.
2. Метод анкет и сравнительных анкет. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим привлечением группы экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств аттестуемого. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, личные свойства, характер взаимоотношений в коллективе, надежность, инициативность, уровень квалификации и образования и др.
3. Метод вынужденного выбора заключается в том, что оценки сотрудникам выставляются в определенной пропорции по отношению друг к другу, т. е. может быть строго ограниченное количество высших, средних и низших баллов. Этот метод, с одной стороны, позволяет избежать усреднения и уравнилов
Кандидат, новичок, сотрудник
2^3
ки, с другой — может вызвать сильное недовольство тех сотрудников, которые не получили высший балл, на который реально могут претендовать, только потому, что этих высших баллов ограниченное количество.
4. Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.
5. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описании «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем в распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.
6. Метод шкалы наблюдений за поведением также основывается на оценке сотрудника в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, каким образом человек вел себя в них и как часто в них оказывался.
7. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.
8. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. В результате составляется список действий, которые оцениваются как успешные и неуспешные. На основе сопоставления этого списка с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.
9. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».
10. 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня
Светлана Иванова ___ 264
экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.
11. В качестве примера метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью». Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект, мотивация, темперамент, опыт.
12. В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни и те же, связанные с предстоящей работой, вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.
13. Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и в больших затратах на подготовку, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.
14. Метод моделирования ситуации позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.
Некоторые цифры моей Книги рекордов:
► Самая сложная процедура аттестации, которую я наблюдала, заняла неделю, в оценке людей принимали участие более 15 экспертов.
► Самая «продуктивная» аттестация: более 20 % сотрудников ушли из компании.
► Самая веселая аттестация проходила на мотивационном зарубежном выезде и включала в себя процедуру награждения, а также игровые формы оценки.
► Хороший рекорд — по итогам аттестации и принятых мер продуктивность работы сотрудников отдела продаж через 3 месяца увеличилась на 46%.
265 Кандидат, новичок, сотрудник
ИТОГИ АТТЕСТАЦИИ (образец бланка)
1. Соответствие занимаемой должности:
2. Рекомендуемый грейд/ разряд:
3. Рекомендуемые (возможные в будущем) ротации:
4, Сильные стороны, которые имеет смысл развивать в дальнейшем и использовать:
5. Рекомендуется для наставничества в следующих сферах:
6. Следует работать над следующими особенностями:
7. Следует изменить в поведении:
8. Следует изменить в имидже:
9. Ожидаемые результаты на последующий период:
10. План развития:
11. План обучения:
12. График контроля по постаттестационным мероприятиям:
Подпись сотрудника
Подпись руководителя
Дата
Глава 14
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА, ЗНАЧИМЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
И МОТИВАТОРОВ РАЗВИТИЯ
....... .....
Одна компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для развития бизнеса. Одни поехал на север, другой — на юг. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководители расстроились и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком».
От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.
Очень часто ставят знак равенства между развитием и обучением или тренингом. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но также оно включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст нам тот эффект, на который мы рассчитываем. Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, — это реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось бы, когда ему явно не хватает каких-то качеств, навыков или мотивированности для достижения ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, то есть вести развитие заранее, подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие — процесс постоянный, начинается он с первого дня работы в компании, включает в себя обязательное планирование карьеры сотрудника, со
Кандидат, новичок, сотрудник
267
отнесение возможностей и амбиций человека со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.
Мы пройдем последовательно несколько значимых этапов и подходов к развитию сотрудника в компании применительно к краткосрочным и долгосрочным перспективам.
§1
Определение значимых компетенций
Одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании является правильное определение значимых компетенций. Под компетенциями мы понимаем индивидуально-личностные характеристики (ИЛХ), знания, умения, навыки (ЗУН), модели поведения (МП) сотрудника и его ценности и мотиваторы. Имеет смысл определять следующие группы компетенций: исходные компетенции, т. е. те компетенции, которыми
обладает сотрудник на данный момент;
компетенции, которые необходимы любому сотруднику организации для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам;
компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям. Рассмотрим наиболее типичные ошибки развития людей, связанные с определением компетенций.
► Не разделяются компетенции, значимые для различных должностей. В такой ситуации успешный сотрудник, например лучший торговый представитель, при появлении вакансии руководителя отдела продаж или супервайзера автоматически получает руководящую должность. Однако набор компетенций, необходимых для успешной работы в качестве руководителя, существенно отличается от набора компетенций рядового сотрудника, пусть даже успешного. Таким образом, мы получаем игру в рулетку, при которой случайно может появиться действительно хороший руководитель, а может произойти обратное. Для нас это будет
Светлана Иванова_________ ,2б£
означать потерю хорошего торгового представителя и приобретение плохого руководителя. Как правило, такую ситуацию очень сложно исправить, так как идти назад человек, как правило, не согласен, а на новом месте он не успешен. В связи с этим важное правило: успех на предшествующем месте не определяет успеха на будущем, почти во всех случаях необходимые компетенции будут в какой-то степени различаться.
► При составлении профиля необходимых компетенций учитываются только профессиональные навыки, знания, уме-z ния и опыт, при этом совсем не уделяется внимания ИЛХ и ' моделям поведения, ценностям и мотивации. На самом же деле в большинстве случаев гораздо легче изменить навыки, приобрести или скорректировать их, нежели изменить I характеристики сотрудника. В результате мы можем получить достаточно квалифицированного сотрудника, но он не сможет действовать, развиваться и расти в соответствии с нормами и ценностями организации и коллектива.
Правильное определение профиля значимых компетенций — основа основ для планирования карьеры человека и его развития. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. Например, наша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому мы очень редко осуществляем поиск персонала сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитываем потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в вертикальном росте. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы, преимущество получит кандидат, который в будущем (скажем, через несколько лет) может рассчитывать на повышение и имеет личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя. Другой важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. На этапе «звезды» (Бостонская портфельная матрица), когда бизнес активно растет, развивается,
Кандидат, новичок, сотрудник
в—
расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения. А вот на этапе «дойной коровы» (та же матрица), когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, подойдут люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, — это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Следующий важный этап для определения зон развития — это соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWOT-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:
1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.
2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.
3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.
4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.
Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему не может.
Уровень развития коммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год отслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людей не только в рамках
Светлана Иванова ... ....... _
коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность через какое-то время).
Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования и основ финансового анализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходят идеальный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, с одной стороны, с другой — может утратить эти навыки.
Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако имеются у сотрудника, так как были приобретены на предыдущем месте работы.
В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работа в классическом понимании, т. е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее., чем нам бы хотелось, прежде всего из-за предыдущего опыта работы. Таким образом, мы выявляем зону развития — формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивацию на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые до занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т. д.»). Также для развития навыков работы с группой и поддержания навыков управления мы можем вовлечь данного сотрудника в специальные проекты, требующие применения его аналитических способностей, навыков бизнес-планирования и подготовки в области маркетинга.
Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей:
► Развить те характеристики, которые не достигают уровня, оптимального для нас.
.'2JjC__________Кандидат, новичок, сотрудник
► Поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счет вовлечения в специальные проекты и тем самым мотивировать сотрудника.
► Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент, финансовый анализ).
К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем ответить на следующие вопросы:
► Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальному профилю вакансии?
► Каковы зоны развития на новом этапе?
► Является ли данная вакансия «потолком» развития сотрудника, или (что оптимально) мы имеем возможность развивать его дальше?
► Какие компетенции нам необходимо совершенствовать для дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста сотрудника?
§2
Определение потенциала сотрудника на стадии интервью при приеме на работу
Чаще всего при проведении интервью (собеседования) ограничиваются определением того, стоит ли брать на работу этого кандидата. На самом деле ситуация интервью очень хорошо подходит для того, чтобы определить потенциал развития сотрудника. Ситуация интервью сама по себе предполагает, что мы можем задавать много вопросов и «задачек», не давая кандидату объяснения целей, которые мы преследуем, задавая те или иные вопросы. В обычной рабочей ситуации использование оценочных методик может вызывать недоумение сотрудника или ожидание изменений в ближайшем будущем. Поэтому стоит успеть оценить как можно больше компетенций кандидата и необходимых зон развития.
i
i
I !
Светлана Иванова _ _ _ _ _
Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, — это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Сделать это можно многими способами, при этом нам необходимо понять следующее:
► Есть ли у кандидата мотивация на развитие как таковая?
► Каков предпочитаемый путь развития (профессиональный рост, его направление, каковы предпочтения кандидата по функциональной нагрузке, есть ли у кандидата установка на карьерный рост как таковой, то есть рост по вертикали, или же рост, в его понимании, — это только увеличение зарплаты и статуса)?
► Какие мотивы мы сможем использовать в будущем для побуждения кандидата к дальнейшему развитию?
Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае мы можем использовать следующие вопросы:
► Зачем люди делают карьеру?
► Что такое развитие человека?
► Как должен развиваться сотрудник в организации?
Услышав ответ на этот вопрос, мы получаем возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т. е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма и амбиций, или же его интересует только статус, деньги, стабильность на рынке труда и подобное.
; —• - - -... - ЗАДАНИЯ ............-
। Проанализируйте ответы на вопрос «Зачем люди делают карьеру ?»: ? А) из-за стремления к власти, амбиций; f
Б) ради новых горизонтов, большего круга задач; •
В) чтобы больше зарабатывать, более стабильно чувствовать себя; ; Г) для повышения статуса; *
Д) в целях профессионального роста, потому что интересно; ,
Е) чтобы доказать себе, что можешь больше, принять большую
ответственность. ('
Кандидат, новичок, сотрудник
273
§3
Технология планирования успеха
Планирование карьеры должно стать постоянным процессом с ежегодной «ревизией». Технологий планирования карьеры может быть несколько, рассмотрим одну из них — «succession planning», или «планирование успеха».
Планирование карьеры организовано как двусторонний процесс: с одной стороны, свое видение роста и карьеры описывает сотрудник, с другой — возможности развития оценивает непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, когда речь идет о предполагаемом значительном росте, подключается руководитель компании.
Создается и описывается система шагов, которые необходимы для успешного роста. Эти шаги могут включать в себя следующее:
► Участие в специальных проектах, где человек может, с одной стороны, проявить себя по-новому, а с другой — приобрести дополнительные навыки. Такие проекты могут быть краткосрочными (несколько дней или недель), среднесрочными (2—3 месяца) и долгосрочными (до 1 — 1,5 лет). Они могут быть как связаны с непосредственными обязанностями человека (например, создание обновленной базы данных по клиентам, проект анализа эффективности про-моушнов и так далее), так и абсолютно выходить за их рамки (например, подготовка мотивационного выезда и тренинга по team building — командообразованию поручается одному из супервайзеров или рядовых сотрудников, а не менеджеру по персоналу, проект по анализу и усовершенствованию существующей системы мотивации поручается рядовым сотрудникам). Помимо развития и оценки потенциала сотрудников мы в такой ситуации можем также решить задачу более эффективно за счет нестандартного взгляда и подхода к привычным задачам.
► Осуществление коучинга,/г. е. помощь в подготовке и обучении новых сотрудников.~Такая форма развития, помимо проверки качеств, необходимых будущему руководителю,
Светлана Иванова
274’
как правило, также повышает уровень самооценки сотрудника, позволяет мотивировать его дополнительно.
► Обучение и тренинги. Здесь особенных пояснений скорее всего не требуется. Если же говорить о подробном рассмотрении темы выбора подходящих форм обучения и тренингов, а также их содержательного наполнения, то это предмет отдельного разговора.
► Опережающие тренинги. Это очень интересный прием, который был мною успешно опробован и внедрен. Опережающий тренинг подразумевает тренинг тех навыков и моделей поведения, которые не требуются в полном объеме на текущей должности, но будут необходимы при дальнейшем росте сотрудника. Это могут быть основы менеджмента для рядовых сотрудников, которые есть в кадровом резерве нашей компании, финансы для нефинансовых менеджеров, для тех, кто пока не вовлечен в бизнес-планирование, и так далее. Такие тренинги ценны тем, что позволяют нам увидеть сотрудников в нетипичных для них ситуациях и в значительной степени спрогнозировать их дальнейшее поведение в случае продвижения. А для сотрудников это сигнал того, что мы видим их потенциальное развитие в компании, что является дополнительным фактором мотивации.
► Изменение каких-либо особенностей поведения или мотивации. Этот вариант развития зависит, в первую очередь, от руководителя, осуществляется в процессе управленческого общения и взаимодействия, что подробно рассмотрено в других разделах этой книги.
► Промежуточные ступени роста. В данном случае подразумеваются промежуточные позиции, которые не являются критическими для бизнеса (например, один сотрудник в подчинении), но помогают человеку подготовиться к его будущей роли, Другой вариант — это ротации, которые по-зволяют сотруднйку^приобрести многофункциональный опыт, что подготавливает его к более высокой позиции. । Кроме того, создается система преемственности: каждый руководитель в компании должен иметь преемника, который
______ Кандидат, новичок, сотрудник
может в течение трех лет успешно занять его позицию. Руководитель, подготовивший себе преемника, существенно увеличивает свои возможности роста. Причем система преемников существует как по вертикали (человек перемещается на более высокую позицию), так и по горизонтали (ротации в другую функцию или бизнес-структуру). Такая система позволяет добиться сразу нескольких целей:
► безопасность бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости;
► руководящие позиции занимают лояльные, проверенные люди, хорошо знающие специфику бизнеса и организации;
► сотрудники знают о реальных перспективах своего роста и развития, и это их мотивирует.
Вся эта информация заносится в базу данных, таким образом, мы всегда можем легко провести анализ ситуации в компании. При этом сотрудник, который участвует в планировании карьеры, описывает свои основные навыки и достижения на данном и предыдущих местах, а также образование, сферу интересов, развития и возможности переезда при изменении должности.
Система планирования успеха (карьеры) каждый год дополняется и проходит своеобразную ревизию, то есть информация сохраняет свою актуальность.
- - - .............. ЗАДАНИЯ---------- ... —
1. Определите профиль развития охарактеризованного ниже со- j трудника, с учетом существующих компетенций. Мы предполагаем его вертикальный рост в том же отделе, где он сейчас работает. Сотрудница бухгалтерии, очень квалифицированный бухгал- , тер, умеет хорошо анализировать сложные ситуации, быстро находить и принимать правильные решения. В сложных ситуациях предпочитает действовать самостоятельно, брать всю ответственность на себя. Кооперативно, часто готова прийти на помощь коллегам, но не всегда хорошо доносит информацию в устной форме, поэтому предпочитает переписку по внутренней электронной почте. Умеет брать на себя лидерство, всегда предлагает много ] решений, готова нести за них ответственность.
Светлана Иванова
'Ш
2. Предложите как можно больше решений следующей управленческой задачи. Вася работает в отделе продаж. Его самые сильные стороны — аналитические способности, умение хорошо подобрать и представить информацию о продукции (продукция сложная). У него неплохой уровень коммуникативных способностей, но он легко теряется в стрессовых ситуациях, пасует перед статусными клиентами. В этой связи уже было несколько неприятных ситуаций, разрешать которые пришлось руководителю Васи. Руководитель задумался, как быть с Васей. У него есть несомненные достоинства, он лоялен к компании, у него есть несомненные сильные стороны в профессиональной сфере, он хорошо знает непростую продукцию компании.
3. Сотрудница ресепшн, начав работу в крупной компании еще студенткой, закончила вуз, получила очень хорошее техническое образование, при этом прекрасно зная иностранный язык (речь идет о компании, работающей с иностранными поставщиками, поэтому знание языка — большое преимущество). Она очень хорошо владеет компьютером, в ходе работы проявила высокую степень стрессоустойчивости, умеет находить общий язык даже с достаточно сложными людьми. Предложите варианты ее дальнейшего развития в компании.
ЗАДАНИЯ «Виртуальный отдел»
1. Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех, у кого, с вашей точки зрения, есть значительный потенциал развития в качестве руководителя. Обоснуйте, какие именно компетенции и модели поведения позволили вам сделать этот вывод. Какие компетенции и модели поведения требуют в этих случаях дополнительного развития ?
2. Выделите тех, у кого есть потенциал развития в сфере маркетинга. Обоснуйте, укажите сферы необходимого дополнительного развития.
3, Какой план развития на своей позиции вы бы предложили для каждого из сотрудников с целью повышения уровня эффективности и мотивированности ?
Глава 15
СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ КАК ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК МОТИВАЦИИ
Больше всего внимания мы уделили мотивации в ходе управления, делегирования, управленческого общения, т. е. в повседневной работе. Но следует несколько слов сказать и о специальных мероприятиях, целью которых, основной или дополнительной, является именно мотивация. Мне хотелось собрать и показать вам опыт разных компаний, российских и западных, больших и не очень, чтобы вы смогли выбрать для себя те формы и методы, которые больше всего понравились и подходят по специфике бизнеса и корпоративной культуры.
Мотивационные мероприятия — мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое. Вроде бы кажется, что граница очень просто и четко видна, но нередко в компаниях допускают ошибку и смешивают мотивационные мероприятия с рабочими встречами, обучающими программами и так далее. Основное, от чего тут стоит отталкиваться, — это от главной управленческой задачи, которую мы перед собой ставим, готовя и проводя мероприятие. Мы рассмотрим практический инструментарий, а именно мероприятия и меры, которые можно условно разделить на две большие группы. Первая: мотивационные мероприятия, единственная цель которых — мотивация. Вторая: мероприятия и меры, в которых мотивация является только одной из целей, остальные цели и задачи успешно с ней уживаются. Все примеры взяты из реальной управленческой практики на территории России, они апробированы, и мы можем четко рассмотреть их плюсы, минусы и основные факторы эффективности.
Светлана Иванова_________ _ _ _ _ '27Я.:
§1
Team building тренинги, или тренинги командообразования
Тренинги командообразования — это специальные тренинги, основной целью которых является сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Тренинг навыков, если и присутствует, не является основной задачей. Можно выделить два принципиально разных подхода, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, особенности проведения и восприятия:
1. Экстремальные, спортивные, веревочные варианты.
2. Тренинги, направленные на лучшее узнавание друг друга и нестандартные ситуации, но без экстрима.
Тренинги первого вида, при условии хорошей подготовки и проведения, обычно проходят на большом эмоциональном подъеме, потом долго вспоминаются и действительно помогают участникам сплотиться и раскрепоститься.
К минусам такого тренинга можно отнести сложность подготовки, особые требования к месту проведения, высокую цену, а также тот факт, что в очень разнородных по возрасту, физической подготовке и комплекции коллективах такой тренинг довольно затруднительно проводить. Наиболее эффективен такой вариант тогда, когда вы хотите дать эмоциональную встряску многократно тренированным до этого людям.
Программа второго вида чаще всего сочетает элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием. Тренинг предполагает большое количество игр, творческих заданий, командной работы по поиску решений, заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга, но без сложных физических упражнений. Этот вариант значительно легче в подготовке и проведении с точки зрения организации и выбора места, также не требует существенных дополнительных затрат в связи с особенностями проведения. Как правило, позволяет развить у участников дополнительные навыки, но несколько менее высок эмоциональный накал. Если основная
279 Кандидат, новичок, сотрудник
цель — мотивировать людей на командную работу и лучшее дальнейшее узнавание друг друга, то это вполне достойный вариант.
§2
Тренинги навыков
Сами по себе тренинги, если их правильно преподнести и хорошо провести, становятся мотивационными мероприятиями. Основные условия, при которых это происходит;
► тренинг адресован именно тем, кому он нужен реально, и люди это понимают;
► люди понимают, что в их обучение и развитие компания действительно верит, поэтому вкладывает средства и время;
► люди заранее предупреждены, тренинг имеет некий позитивный PR;
► тренинг «надо заслужить», то есть это не принудительное мероприятие, а поощрение, которому стоит соответствовать;
► тренинг проходит в живой, непринужденной форме;
► в тренинге есть небольшие конкурсы, призы, награды для участников;
► в тренинге есть место шуткам, смеху, нестандартным ситуациям и подходам;
► тренинг действительно полезен;
► люди чему-то удивились, подумали: «Ну надо же, как это интересно.'»;
► после тренинга не было карательных мер (некоторые руководители поступают именно так: просят тренера оценить участников или сами наблюдают за ними, а потом кого-то наказывают или увольняют, причем сразу же), иначе тренинг будет устойчиво ассоциироваться с негативными последствиями;
► на тренинге людям говорили о том, как можно делать еще лучше, а не о том, как они плохо все делают сейчас (некоторые тренеры, к сожалению, этим грешат);
► после тренинга люди стали легче, интереснее, разнообразнее, успешнее работать.
Светлана Иванова
Ж
При соблюдении всех или большинства этих условий можно одним выстрелом убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещают тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это делать, то мы получаем одну из самых выгодных инвестиций.
Бывает и так: мотивировать, зажечь, взбодрить — практически единственная цель тренинга. Это бывает тогда, когда люди уже достаточно обучены, квалифицированны, прошли много тренингов, но им необходимо отойти от повседневной рутины и получить заряд энергии, бодрости. Такая ситуация характерна для компаний, где много давно работающих сотрудников, которые действительно участвовали в большом количестве тренингов, что-то новое и нужное дать им сложно, а периодически стоит добавлять заряд бодрости.
§3
Конференции, общие сборы, корпоративные праздники
Массовые мероприятия, вынесенные в название этого параграфа, — очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и традиций, но есть несколько моментов, которые стоит иметь в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта:
► на таких мероприятиях должно быть равенство условий для всех, вне зависимости от должности (нет хуже, когда у начальства — отдельные столы, отдельное меню, это только может внести еще больший раскол);
► нужно заранее четко определить правила, чтобы люди о них знали (что включено, каковы правила поведения, какой стиль одежды должен быть). Если все эти моменты нс ясны, то люди могут попасть в сложное положение, чувствовать неловкость;
.W' - _ -Кандидат, новичок, сотрудник
► если речь идет о выезде на несколько дней, где чередуются рабочие мероприятия (тренинги, мозговые штурмы, рабочие совещания), следует учитывать, что люди обычно поздно ложатся спать, и не начинать рабочие мероприятия слишком рано;
► для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более свободно и удобно;
► очень важны подготовка и учет всех мелочей: они могут существенно испортить или осложнить проведение мероприятия;
► в выездных мероприятиях стоит соблюдать пропорцию ра-бота/отдых, развлечения как 50:50 или 60:40. Большее смещение в пользу работы вызывает у участников разочарование, недоумение по поводу того, зачем же было выезжать, поработать и в офисе можно;
► для составления сценария, подготовки мероприятия или хотя бы помощи сотрудникам в подготовке стоит привлекать специальные агентства, профессионалов, если речь идет о программе для большого числа людей (больше 30—40).
§4
Информационные источники, печатные издания
Любовь и почтение к печатному слову у нас очень сильны, поэтому желательно наличие собственного аналога газеты, журнала, который может выходить, в зависимости от размера и потребностей компании, от одного раза в месяц (чаще — крайне редко) до одного раза в год. Надо сказать, что нынешние возможности специальных редакторов и печати позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографию, и не требуют дополнительных затрат. Новости компании, поздравления людей с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил продвижение, — это то, что производит впечатление на людей, многие (особенно рядовые сотрудники, для которых признание, как правило, более важно) потом хранят эти издания.
Светлана Иванова 2Й2
§5
Внутренний корпоративный сайт
Внутренний корпоративный сайт — это такой вариант сайта, который доступен только для сотрудников компании. Это прекрасная возможность для объединения людей и общего информационного поля на постоянной, а не периодической основе. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, и фотографиями, дни рождения, последние новости, документы, которые описывают правила и процедуры компании, фотографии с корпоративных мероприятий и так далее. Кроме того, такой сайт становится своего рода возможностью быстро доносить необходимую информацию до всех одновременно.
§6
Конференц-звонки
Конференц-звонки — очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в различных городах или даже странах. Организация такого мероприятия в большинстве случаев выглядит таким образом: люди одного отдела в локальных офисах собираются в одном помещении, а затем секретарь соединяет все офисы между собой, таким образом, люди в нескольких разных городах имеют возможность общаться и обсуждать итоги и планы работы все вместе. Современные средства связи легко позволяют это организовать. Некоторые технически продвинутые компании при этом обеспечивают видеосвязь. Но это не так важно. Самый основной момент в конференц-звонках — то, что люди имеют возможность общаться все вместе, чувствовать себя одной командой не раз в год на корпоративном мероприятии, а на постоянной основе. Причем не стоит переоценивать значение конференц-звонков для практической работы: вполне можно обойтись перепиской по электронной почте. А вот в плане мотивации они — неоценимый инструмент. По моим наблюдениям, в отделах и компаниях, где подобные
Кандидат, новичок, сотрудник
конференц-звонки проводились на регулярной основе, дистанционный менеджмент был значительно более успешным, а люди из Москвы и регионов не противопоставляли себя друг другу (что, кстати, нередко бывает), а были единой командой с высоким уровнем взаимопонимания и взаимной поддержки.
§7
Награды
Награды — это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей, однако в зависимости от уровня сотрудника стоит варьировать подход к наградам. За что именно награждать, зависит от того, какая у вас культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках. Некоторые компании делают серьезную ошибку: они просто копируют систему награждений у кого-то. В итоге можно поощрять то, что, в общем-то, безразлично для организации, и упускать из виду то, что важно.
Поэтому нужно четко определить для себя несколько ключевых моментов.
1. За что награждаете.
Выделите те результаты и/или модели поведения, которые являются наиболее значимыми для вашей компании, и за них награждайте. Если вы считаете, что главное — результаты продаж, то награждайте нескольких лучших сотрудников по объемам продаж. Если вы считаете, что главное — кооперативность, готовность прийти на помощь коллегам, проведите опрос и по его итогам наградите тех, кого назвали самыми-самыми именно в этом аспекте. Если для вас важна стабильность показываемых результатов, то награда должна достаться не самым успешным, может быть, а самым стабильным. Так можно продолжать до бесконечности. Главное, о чем стоит помнить, — награждать нужно только и именно за то, что действительно важно, и вы хотите это развивать и закреплять в организации в целом или в действиях конкретного человека.
2. Кого награждаете.
Очень важно, чтобы все категории сотрудников, может
Светлана Иванова
284
быть, кроме топ-менеджмента, хотя и это обсуждаемо, имели возможность заслужить свои награды. К сожалению, в некоторых компаниях это не так: очень часто награды предусмотрены для сотрудников отделов продаж, а поддерживающие структуры такого шанса лишены. Иногда такого рода дискриминация идет по другим параметрам. Если это происходит, то в организации часто усиливается противодействие, противопоставление отделов друг другу, конкуренция в плане значимости и важности. Так что, вводя систему наград, подумайте, чтобы все сотрудники могли принимать участие в конкурсе по определенным номинациям.
3. Сколько устанавливаете наград.
Тоже довольно интересный вопрос: если наград слишком много, то они обесцениваются, если слишком мало — усиливается конкуренция. Если примерно 10—15% команды получают серьезные награды по итогам или в течение года, то мы можем достичь оптимального баланса между ценностью награды и более-менее равномерным распределением положительного подкрепления.
4. По каким критериям определяете награждаемых.
Основное — критерии должны быть четкими и понятными всем. Они могут быть количественными (это проще всего достигается в отношении продаж), качественными (пример опроса общественного мнения, на основании которого выбираются самые-самые), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное — люди должны эти критерии знать и понимать, критерии должны быть стабильными, т. е. не меняться по ходу дела.
5. В какой форме проводите награждение.
Награждения могут быть абсолютно серьезными, а могут быть шутливыми, такие награждения лучше всего привязывать к веселым празднованиям. Понятно, что шуточные награждения значительно менее ценны, но тем не менее прйятны, если они хорошо проведены.
Стоит учитывать то, что публичное награждение всегда более ценно; чем более торжественная, красивая, отличающаяся от обыденной обстановка, тем большего эффекта вы сможете
^285 Кандидат, новичок, сотрудник
добиться награждением. Как правило, торжественные награждения привязаны по времени к каким-то значительным мероприятиям в компании, например собрание по итогам, самый главный праздник компании (для кого-то это Новый год, юбилей компании, ежегодное собрание по итогам года и т. д.). Очень важно создать торжественную обстановку и настроение, которые бы соответствовали значимости получаемой награды.
Очень часто встает вопрос о том, чем же собственно награждать. Я бы сказала, что основное, что должно быть в награждении, — памятный подарок. Это может быть плакетка (доска с надписью), красивый диплом в рамке, кубок и тому подобное, где обязательно должна присутствовать именная надпись. Вопрос о ценных подарках и наградах каждой компании имеет смысл решать исходя из бюджета и уровня дохода сотрудников. В любом случае стоит помнить о том, что ценный, но не нужный или не подходящий подарок может вызвать даже разочарование. Поэтому некоторые компании практикуют «поездку мечты», когда сотруднику предлагается тур в рамках определенной суммы, а он сам уже может выбрать тип поездки или же денежную премию (памятный подарок при этом обязательно присутствует), которой человек может распорядиться по собственному усмотрению.
6. Зачем устанавливаете награды.
Это основной вопрос, который стоит себе задать при проведении любого мотивационного мероприятия или шага. Награды нужны нам для достижения двух целей: мотивации коллектива в целом и отдельных людей за счет положительного подкрепления, а также, самое главное, для развития определенных моделей поведения и ценностей, которые отражают нашу корпоративную культуру и поэтому являются важными для организации.
§8
Конкурсы
Собственно говоря, эта разновидность мотивационных мероприятий во многом пересекается с предыдущей, но если награды могут быть просто по итогам какого-то периода времени
Светлана Иванова________ ________ ___
или карьеры в компании в целом, то конкурсы могут быть краткосрочными и однократными. Например, очень распространены торговые конкурсы, в ходе которых ставится определенная задача, те, кто успешно ее решили, получают определенные награды. Конкурсы предполагают те условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению именно тех результатов, которые являются оптимальными для компании. Например, при выводе на рынок нового продукта очень часто проводят торговые конкурсы на продвижение новинок. При необходимости поднять объем продаж какого-то конкретного ассортимента конкурс объявляется именно относительно этой продукции.
Конкурсы чаще всего проводятся в торговых отделах и связаны с результатами продвижения. В отделах маркетинга и рекламы целесообразны конкурсы на лучшую идею или разработку. Также некоторые продвинутые компании проводят конкурсы проектов или усовершенствований, в которых может принять участие любой сотрудник.
§9
Поздравления сотрудников с достижениями
Этот инструмент мотивации отличается от двух предыдущих: имеется в виду не награждение и не победа в конкурсе, а отдельные, может быть, не значительные в масштабе всей организации, но значимые с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника. Это может быть успешно завершенный проект, значительное превышение личного плана продаж, хорошо пройденная аудиторская проверка, удачное инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-планирования и так далее. Все эти и многие другие небольшие достижения или показатели высокого уровня лояльности к компании заслуживают дополнительного положительного подкрепления, сотрудник будет мотивирован на дальнейшие достижения. Такое поздравление может быть в форме устной похвалы, лучше в присутствии других лю-
№.
Кандидат, новичок, сотрудник
дей, в виде электронного письма (опять же, хорошо, если кто-то еще стоит в копии, когда это разумно), в виде небольшого поощрения.
§10
Поздравления с личными и гражданскими праздниками. Подарки
В большинстве своем подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 февраля) производят очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно не обязательно учитывать все эти праздники и поводы, можно выбрать только некоторые из них.
§11
Изменение элементов корпоративной компенсации как элемент мотивации
Естественно, я имею в виду изменение элементов корпоративной компенсации в сторону ее улучшения с точки зрения работников. Если вы хотите добиться максимального эффекта, то стоит обставить эти изменения интересно или торжественно, о чем я уже упоминала в одном из разделов, и обеспечить им соответствующий PR.
В этом разделе нет никаких ноу-хау, но стоит внимательно посмотреть на список дополнительных возможностей мотивировать коллектив в целом и отдельных сотрудников в частности, чтобы выбрать для своей организации то, что наиболее подходит ей сточки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также с точки зрения бюджета.
Приложение 1 ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
Компания Y работает со сложной продукцией, причем в стратегиях и тактиках сбыта присутствует как работа по схеме В to С (business to customer), т. е. работа с конечным пользователем — организацией, так и В to В (business to business), т. е. работа с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных проектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как необходимо четко структурировать процесс, уметь хорошо прогнозировать и учитывать многоуровневую структуру принятия решений. Продукция компании — очень сложная, требует специального изучения, бизнес во многом зависит, с одной стороны, от построения долгосрочных позитивных отношений с клиентами, с другой — от грамотных стратегий и тактик, которые требуют от сотрудника определенной креативности, инновационности и аналитических способностей.
Оргструктура — продуктовая, то есть в рамках одного коммерческого отдела сотрудники продвигают несколько продуктов одной группы. Отдел X, с которым мы с вами познакомимся и будем работать дальше, — один из коммерческих отделов, который занимается общей для сотрудников продуктовой группой. В последние два года бизнес очень сильно вырос. В связи с чем было принято на работу несколько новых сотрудников. Тенденция роста сохраняется и по сей день.
Компания тяготеет к корпоративной культуре типа «команда, или групповое управление», однако временами могут появляться как тенденции к «организационному управлению», так и к «загородному клубу». В целом, ценятся лидерские качества, амбициозность в положительном смысле слова, кооперативность, то есть готовность помогать коллегам как внутри от
289 Кандидат, новичок, сотрудник
дела, так и между отделами, стремление к развитию, профессиональному и карьерному росту. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. Система мотивации как материальная, так и нематериальная. Система материальной мотивации характеризуется возможностью сотрудников при хороших результатах зарабатывать очень высокие бонусы, которые могут заметно перекрывать размер оклада. В нематериальной мотивации основным стимулом является реальная возможность профессионального и карьерного роста, а также положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия.
Нам с вами предстоит ближе познакомиться с каждым из сотрудников отдела X, а также принять ряд управленческих решений и предпринять определенные действия в отношении большинства из них.
Отдел X
Станислав Александров, 32 года, — работает в компании в течение 4 лет, в последнее время результаты существенно улучшились, впрочем, всегда были неплохими. Явно претендует на развитие и рост, считает, что все достигнуто и все известно на своей позиции. Есть явные лидерские задатки, однако достаточно жесткий стиль аргументации. Хорошо действует в сложных ситуациях. Считает основным залогом успеха твердое отстаивание своей позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Одни из самых больших продаж в компании, считает очень эффективной систему, при которой бонусы могут быть очень значительными и отражают реальный вклад в продажи компании. В отделе может оказать влияние на других сотрудников, хотя не всегда делает это во благо. Приходу в компанию предшествовала успешная и быстрая карьера в менее крупной компании. Есть опыт руководящей работы. В компании в целом пользуется уважением, многие считают, что уже пришло время выходить на другой уровень. Некоторые коллеги предпочитают осторожно вести себя с этим человеком в сложных ситуациях.
Карта мотиваторов — карьерный рост, уровень дохода, признание.
Светлана Иванова 290
Мария Петрова, 31 год, — работает в компании в течение примерно 1 года, пришла в компанию с очень большим предыдущим опытом работы в аналогичном бизнесе. Стремится к прогнозируемым результатам, а также охотно берется за новые проекты, высокий уровень креативности. Отсутствие конфликтности, часто берет ответственность на себя, однако нередко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе были достаточно сложно восприняты ее быстрые успехи, так как много давно работающих сотрудников. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако иногда аргументация скорее эмоциональна, нежели логична. В случае скептического отношения коллег к идеям может заметно расстраиваться и довольно долго переживать. Инициирует свое обучение, повышение профессионального уровня. В компании большинством людей воспринимается как инноватор и интересный человек, но некоторые считают ее выскочкой.
Карта мотиваторов — профессиональный рост, новизна, взаимоотношения, вознаграждение.
Николай Сидоров, 38 лет, — работает в компании 6 лет. Налажены хорошие постоянные отношения с клиентами, результативность когда-то была выше, но и сейчас на вполне достойном уровне. Предпочитает «бизнес отношений», отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. Отношения в отделе — скорее, одиночка. Довольно высокая степень консерватизма, нередко скептически воспринимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Некоторое время назад при обсуждении с руководителем перспектив развития и роста был дан комментарий о том, что предпочтение отдается спокойной работе, уже известной, накатанной дорожке, нежели чему-то новому. При этом также был сделан комментарий о предпочтении довольно высоких бонусов, которые уже есть сейчас, в противовес некоторой потере в деньгах при карьерном росте, хотя и с возможным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, личное отношение неплохое, однако
Sjfjf' ____ _____ Кандидат, новичок,сотрудник некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму.
Карта мотиваторов — доход, хорошие отношения, стабильность.
Наталья Кузнецова, 30 лет, — работает в компании 4 года. Отличные результаты в тендерном бизнесе, хороший организатор, всегда проявляет аккуратность в соблюдении сроков и условий договоренности. Удачный уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, порой не станет настаивать на своем даже тогда, когда это бы стоило сделать. Очень хорошая обучаемость. С готовностью берется за новые задачи, может работать очень автономно. В команде часто берет на себя как роль генератора идей, так и администратора. Настрой на помощь коллегам, была оказана реальная помощь многим новичкам. Системное мышление, сочетание креативности и хороших административных навыков. Хорошая и однозначно положительная репутация в компании в целом.
Карта мотиваторов — профессиональный рост, результат, хорошие отношения, доход.
Борис Васин, 36 лет, — работает в компании 1 год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Отличные отношения с клиентами, по отношению к руководству — лояльность, в коллективе предпочитает выслушать мнения других, чем высказать свое. Довольно значительный коммерческий опыт, в том числе и в продажах, и в маркетинге. Иногда на мозговых штурмах выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень радостное восприятие наград. Возникают определенные психологические трудности при работе в нестабильной и трудно прогнозируемой ситуации, в этом случае требуется значительная поддержка руководства. Репутация в компании в целом неплохая, воспринимают как приятного человека, не занимающего крайних позиций.
Карта мотиваторов — стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала.
Светлана Иванова _ „
Ирина Андреева, 28 лет, — работает в компании 1 год. Очень высокая степень ответственности, при решении сложных задач всегда очень старается добиться максимального результата. Ориентация на обучение, быстро и легко обучается. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом, прежде чем сделать какой-либо категорический вывод. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Нет конфликтности, хорошо строит отношения с людьми. Ориентация на сложные задачи, перфекционизм, в команде тяготеет к роли лидера, иногда — реалиста. Иногда проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании отношение как к перспективному сотруднику, а также к человеку, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить рациональное обоснование.
Карта мотиваторов — профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, результат.
Приложение 2
ИМИДЖ В РАМКАХ КОРПОРАТИВНОЙ
: КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ
Один раз я наблюдала такой интересный эпизод: кандидат на одну из административных вакансий успешно прошла несколько интервью, профессиональное тестирование. И оставалась последняя встреча — с будущими коллегами по работе. И вот тут-то — осечка. Отказ. Почему? Что случилось? Оказалось, что на уровне этой последней встречи девушка немного расслабилась, и в разговоре стали появляться некоторые сленговые слова из туристического бизнеса (она претендовала на позицию координатора по организации деловых поездок). То, что было абсолютно «своим», принятым и приемлемым в туристической фирме, не восприняли сотрудники компании с более строгими требованиями и ограничениями. Является ли отказ единственным выходом в этой ситуации? Конечно, нет. Так же, как можно научить сотрудника новым навыкам и принципам коммерческой деятельности, делопроизводства, ознакомить с новыми форматами финансовой отчетности, можно и «ввести» нового члена команды в корпоративную культуру и имидж как ее составную часть. Главное, чтобы этот имидж не противоречил внутренним убеждениям сотрудника и соответствовал его образу.
Забавные факты из реальной жизни (о требованиях к имиджу):
► Мы не будем рассматривать сотрудников с бородой.
► Если один секретарь — блондинка, то и вторая обязательно должна быть блондинкой.
► Мы будем рассматривать только 2 знака зодиака (называют их), потому что только они подходят нам по имиджу.
► Макияж обязателен.
Светлана Иванова ___ ___
Имидж сотрудников компании, особенно тех, кто общается с клиентами, — составная часть образа фирмы. Этот образ, как правило, определяет высший менеджмент, а проводит в жизнь и оформляет в документации — служба персонала.
Можно ли дать какие-то однозначные советы по корпоративному имиджу? Корпоративный имидж должен соответствовать специфике бизнеса, идеологии фирмы и тому, что вы хотите сказать о себе окружающему миру.
Например, банк или финансовая компания — традиционно один из самых серьезных видов бизнеса, где важно продемонстрировать процветание, солидность, надежность, приверженность традициям. Поэтому во многих банках в Положении о персонале или Корпоративном руководстве описан не только стиль одежды (обязателен костюм для мужчин и женщин и многое другое), но даже допустимые сочетания цветов.
А теперь представьте себе подобный стиль в дизайн-бюро. О чем он будет говорить? — «Мы строгие, консервативные, традиционные». Вряд ли подобное привлечет клиентов. Поэтому здесь подход практически противоположный: никаких ограничений.
Что еще очень важно, корпоративный имидж должен хотя бы частично соответствовать имиджу сотрудников и разделяться ими. В иных случаях постоянно будут появляться несоответствия и нарушения, причем зачастую они могут быть очень яркими.
Самое ужасное, когда имидж, принятый в компании, настолько чужд человеку, что он старается от него отказаться при любом удобном случае. Такое происходит сплошь и рядом, например, я знала одного человека, который даже на торжественное и очень торжественное событие вне работы никогда не приходил в галстуке, так это его «достало» на работе.
Как определить, какой имидж принят там, куда вы хотите «трудоустроиться»? В первую очередь, имеет смысл определить тот образ компании во внешней и внутренней среде, составной частью которого станет внешний имидж.
295
Кандидат, новичок, сотрудник
Составляющие образа компании Внешние проявления
£> Торгово-производственная компания j
► Брэндовая(марочная)продукция ► Респектабельность ► Клиентоориентированность ► Корпоративные цвета (символика в униформе/ галстуках и т.п.) ► Брэндовые аксессуары (ручки, зажимы для галстуков и т.д.) ► У всех сотрудников дорогие | авторучки с брэндом ► Офисный стиль, обязателен галстук ► Сувениры для клиентов ► Предпочтителен солидный внешний вид
£> Компания —производитель программного обеспечения
► Креативность ► Готовность к решению любых новых задач ► Клиентоориентированность ► Нет строгих требований к стилю одежды, однако на важных переговорах принят офисный стиль ; ► Необычные аксессуары (ручки), £ которыми пользуются все сотрудники ► Необычные сувениры для клиента ;
£> Юридическая фирма
► Экспертное значение, профессионализм ► Процветание ► Респектабельность ► Визитки с указанием степеней и регалий ► Традиционно строгий внешний вид ► Дорогие фирменные папки и ручки : с логотипом ► Предпочтительно темные тона ► Предпочтение отдается людям с солидным имиджем •
Кроме того, обычно предъявляются разные требования к разным категориям сотрудников. Что при этом чаще всего учитывается?
► Работает ли сотрудник с клиентами.
► Какую работу сотрудник выполняет.
► Уровень в иерархии оргструктуры.
► Требования к мужчинам/женщинам.
Светлана Иванова
296
Как правило, к имиджу сотрудников, работающих с клиентами, предъявляются более высокие требования, в некоторых случаях желательным фактором является то, что сотрудник демонстрирует высокую степень процветания (дорогие аксессуары и т. д.). Интересно, что в одной из крупных процветающих компаний весьма поощряется, когда сотрудницы отделов, работающих с клиентами, носят дорогие украшения.
К креативным отделам и IT требования менее жестки, к финансовым и юридическим — более. Чем выше уровень в иерархии — тем более солидный имидж.
У женщин обычно меньше ограничений по внешнему виду. Это связано с традициями, и, как правило, костюм для женщин не является обязательным. Исключением являются финансовые структуры. Там, как правило, ограничений очень много и для женщин: это костюм, обязательны чулки, есть ограничения по украшениям и бижутерии, по цветам, недопустимы босоножки. Интересно, что обычно для женщин не поощряется как слишком женственный стиль, так и «мужеподобный». Важно обратить внимание на такой фактор, как солидность внешнего вида. В некоторых видах бизнеса большое значение имеет именно этот фактор (это консалтинговая, финансовая, банковская, аудиторская и другие подобные сферы). В этом случае молодым сотрудницам и сотрудникам имеет смысл подумать о возможно более строгой одежде и имидже в целом: известны случаи, когда фактором сомнения или отказа клиента являлся именно фактор молодости или недостаточно солидного внешнего вида консультанта. В подобных ситуациях особенно важна роль менеджера по персоналу, которому следует очень тактично, но в то же время настойчиво дать рекомендации сотруднику.
Очень важно сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал, что его внешний вид и имидж — лицо компании, что все сотрудники — члены одной команды и от каждого из них зависит общая репутация и мнение окружающих. Также очень важно, чтобы все понимали логику требований к имиджу, чтобы они не казались ненужным притеснением и ущемлением сво-
297' Кандидат, новичок, сотрудник
боды. Именно поэтому мы не может остановиться на тех шагах, которые мы уже описали, а должны пойти дальше и грамотно осуществить внедрение изменений.
Люди, которые должны входить в контакт с другими людьми (sales, трейнеры, менеджеры по персоналу и др.), излишне строгим имиджем могут иногда отпугивать, «закрываться».
Очень важно соотносить уровень материального благосостояния (например, sales и клиента). Когда на роскошной иномарке с роскошным телефоном и в роскошном костюме sales приезжает к «бюджетному» клиенту, всем понятно, что происходит: обиженный клиент захочет скорее поиздеваться, нежели купить что-то.
Одной из важных составляющих имиджа, как мы могли убедиться из самого первого эпизода, является речь. Интересный психологический факт: речь является как бы сигналом «я свой». Именно поэтому то, как с вами разговаривают те, с кем проходят первые встречи, многое говорит о принятом имидже. Перед тем, как выбрать свой стиль речи, оцените следующие факторы: западная компания или российская, оцените возраст своего собеседника, профессиональные особенности сектора, соответствие или несоответствие своего профессионального опыта и позиции с позицией того, с кем вы общаетесь. Во многих западных фирмах большое количество англицизмов в речи вполне приемлемо, в некоторых российских — откровенно раздражает и считается дурным тоном. Оптимально, когда здесь присутствует «золотая середина», т. е. в собственном i
смысле слова-термины так и звучат (например, слово «брэнд» не заменяют панически на «марку», а слово «промоушн» никого не пугает), а вот искусственных новообразований типа «фо-кастить» (от forecast — прогноз), по крайней мере на первой встрече, не используют. Очень важно помнить, что употребле-ние только тех слов и выражений, что известны и понятны собеседнику, — это признак хорошего делового стиля ведения беседы и позитивного имиджа компании в целом. Профессиональные термины абсолютно уместны при беседе с тем, кто по сути своей работы владеет ими, а со сленгом, в том числе и
Светлана Иванова 29$
профессиональным, вообще нужно обходиться очень осторожно.
В Корпоративном руководстве или Положении о персонале компании должен быть раздел «Имидж сотрудников компании». С помощью подобного документа можно избежать неприятных последствий, которые произошли, например, в одной компании — крупном производителе продуктов питания.
Новый сотрудник, пришедший в компанию, оказался не очень наблюдательным и не заметил того, что в компании принят строгий бизнес-стиль для визитов к клиентам. Уж не знаю почему, но никто не решился сказать ему об этом прямо, в итоге раздражение накапливалось и в конечном итоге вылилось в увольнение.
Как знакомить сотрудника с корпоративными правилами? Лучше всего, когда это делает менеджер по персоналу, причем имеет смысл при этом показать связь этих требований с имиджем компании в целом и ее ценностями. После этого в момент, когда кандидат на должность получает предложение о приеме на работу, ему дается для ознакомления Корпоративное руководство и Положение о персонале. Это показывает справедливое соотношение сил: сотрудник точно знает, что от него ожидают, а не вынужден гадать; в то же время он берет на себя определенные обязательства и не сможет впоследствии сказать: «А я не знал». Грамотный руководитель сделает это предельно корректно, ни в коем случае не критикуя тот стиль, которого придерживается новый сотрудник.
Для того чтобы еще раз убедиться в том, как же сотрудники компаний реагируют на требования к имиджу, я обратилась к успешному менеджеру по работе с ключевыми клиентами одной иностранной компании (кстати, он успел за свою карьеру поработать и в российских, и в западных компаниях). Вот что он рассказал об основных моментах корпоративной культуры в разных сферах бизнеса:
«Ограничения по имиджу вполне нормальны. Они часто связаны со спецификой бизнеса. Хотя, конечно, для сотрудни
Кандидат, новичок, сотрудник
ков очень важно понимать, с чем эти ограничения связаны. Сотрудника обязательно надо проинформировать о требованиях к имиджу. В противном случае начинается игра в «угадайку». Лучше всего, когда об этом сначала рассказывает менеджер по персоналу или, если его нет, непосредственно начальник. А потом человек читает и подписывает документ, в котором все вышесказанное оговорено. Это обязывает сотрудника соблюдать те требования, которые компания предъявляет к имиджу. И за нарушение стандартов имиджа человека следует предупредить, наказать в соответствии с установленными правилами. Уволить за такие нарушения можно, если они имеют систематический характер, но тогда это уже будет увольнение за несоблюдение дисциплины. Культура и требования к имиджу в компаниях существенно различаются. Я, например, работал в четырех достаточно серьезных фирмах. Российская фирма, крупный дистрибьютор оборудования и ТНП, предполагала строгий офисный стиль одежды (костюм, галстук, белая рубашка). Западная фирма-производитель, работающая в той же сфере, в дополнение к этому подразумевала некоторые требования к уровню аксессуаров. На выставках были обязательны галстуки для мужчин и шарфики для женщин корпоративных цветов, не рекомендовалось на людях пользоваться продукцией других марок (кстати, сотрудники пользовались значительными скидками). Два других места — это российская и европейская фирмы, работающие на рынке спорттоваров и оборудования. Там значительно более вольный стиль одежды, при этом в европейской фирме все-таки обязателен офисный стиль на переговорах.
Вообще, корпоративный имидж и его продуманность дисциплинируют сотрудников, и он, безусловно, необходим как для стабилизации и оптимальной работы организации, так и для позиционирования компании во внешней среде».
Из своей практики я поняла, что даже на сходных сегментах рынка требования к имиджу очень сильно разнятся. Кандидат, приходя на интервью, естественно, старается выбрать нейтральный вариант. И это абсолютно правильно. А вот пе
Светлана Иванова 300
ред тем, как принимать решение о выходе на работу, и уж тем более выходить на нее, стоит обязательно задать вопрос о требованиях к имиджу, предъявляемых в компании, менеджеру по персоналу или своему будущему руководителю. Нормальный руководитель (менеджер по персоналу) вам ответит. А зачем нужен ненормальный? А потом стоит подумать: почему имидж именно такой, подходит ли мне такая культура, и если да, то как в нее лучше влиться.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
Мы взяли на работу кандидата. Это значит, что мы провели оценку № 1. Прошел период адаптации. Мы должны провести оценку № 2. Прошел год (тот период, который вы выбрали в своей компании как аттестационный). Мы провели оценку № 3.
А вот теперь об анализе эффективности нашей работы. Если оценка № 1 равна оценке № 2, мы можем сказать, что мы научились пользоваться инструментами из 1-й части нашей книги, т. е. правильно выбирать наиболее подходящих, оптимальных для нас кандидатов, а также правильно вводить их в должность и в коллектив, т. е. часть 2-я тоже освоена. Если оценка № 2 оказалась ниже, то имеет смысл оценить качество процессов, чтобы понять, где же мы допускаем ошибку. Если же новичок уходит сам, значит, нам необходимо срочно понять, какие ошибки мы допускаем на этапе адаптации. Я успешно применяла такой инструмент, как анонимный опрос новичков, целью которого было выяснить, что было для них наиболее сложно, неприятно, болезненно в первые три месяца работы, а что больше всего помогало и мотивировало. Такие опросы очень полезны: они помогают оценить, насколько мы правильно строим процесс адаптации.
Оценка № 3 в сопоставлении с оценками № 1 и 2 помогает нам понять, насколько успешно мы развиваем сотрудника и управляем им. Ведь если вы через полгода, купив отличную машину, врезались на ней в дерево, ни один производитель не примет ваших претензий и не поменяет машину. Придется платить. Так и в менеджменте: люди меняются, в том числе под влиянием непосредственного руководителя, организационной среды и культуры. Если оценка № 3 выше, то мы — на
Светлана Иванова ________ _____ _ _ _
правильном пути. Если она равна оценкам № 1 и 2, то нам стоит подумать, хотим ли мы дальше развивать сотрудника, видим ли мы в нем потенциал. Да и вообще, настроены ли мы развивать наших людей (если вы дочитали до этого места, я думаю, что вы настроены).
Главное, о чем стоит помнить, — в бизнесе и в развитии нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед, чтобы не отстать. Поэтому снова и снова мы будем проходить путь «кандидат (ведь мы продвигаем людей, значит, на какой-то момент мы вновь рассматриваем их как кандидатов, только на сей раз как внутренних) — новичок (к новому делу и роли человеку снова надо помочь адаптироваться) — сотрудник». Чем больше звеньев будет в этом цикле, тем больше лояльных, преданных компании и высокопрофессиональных сотрудников будет у вас в организации.
Все, что вы прочитали, — это и много, потому что методы и подходы апробированы и реально работают на практике, и мало, потому что жизнь гораздо сложнее. Поэтому стоит выбрать то, что вам больше всего понравилось и показалось наиболее подходящим, и начать постепенно пробовать и внедрять.
Иванова Светлана Влвдимировна
КАНДИДАТ, НОВИЧОК, СОТРУДНИК
Инструменты управления персоналом, которые реально работеют на практике
Ответственный редактор И. Ескевич Редактор В. Кожемякин
Художественный редактор, дизайн переплета С. Лях Технический редактор О. Куликова Компьютерная верстка И. Ковалева
Корректор Т, Пикула
ООО «Издательство «Эксмо»
127299, Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5. Тел : 411-68-86, 956-39-21.
Home раде: www.eksmo.ru E-mail: lnfo@eksmo.ru
Подписано в печать 04.04,2006
Формат 60x90 '/16. Гарнитура «тайме» Печать офсетная. Бумага тип. Усл. печ. л. 19,0
Доп. тираж 3000 экз. Заказ № 2116
Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати;
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
ООО «Издательство «Эксмо»
127299, Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5. Тел.: 411 -68'86, 956-39-21.
Home раде: www.eksmo.nj E-mail: info@eksmo.ru
Оптовая торговля книгами «Эксмо» и товарами «Эксмо-канц»: ООО «ТД «Эксмо». 142700, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное, Белокаменное ш., д. 1, многоканальный тел. 411-50-74.
E-mail: reception@eksmo-sale.ru
Полный ассортимент книг издательства «Эксмо» для оптовых покупателей;
В Санкт-Петербурге: ООО СЗКО, пр-г Обуховской Обороны, д. 84Е.
Тел. отдела реализации (812) 265-44-80/81/82.
В Нижнем Новгороде: ООО ТД «Эксмо НН», ул. Маршала Воронова, д. 3. Тел.(8312)72-36-70.
В Казани: ООО «НКП Казань», ул. Фрезерная, д. 5. Тел. (8435) 70-40-45/46.
В Самвра: ООО «РДЦ-Самара», пр-т Кирова, д. 75/1, литера «Е». Тел. (846) 269-66-70.
В Екатеринбурге: ООО «РДЦ-Екатеринбург», ул. Прибалтийская, д. 24а.
Тел.(343)378-49-45.
В Киеве: ООО ДЦ «Эксмо-Украина», ул. Луговая, д. 9. Тел./факс: (044) 537-35-52.
Во Львоае: Торговое Представительство ООО ДЦ «Эксмо-Украина», ул. Бузкова, д. 2.
Тел./факс (032) 245-00-19.
Мелкооптовая торговля книгами «Эксмо» и товарами «Эксмо-канц»:
117192, Москва, Мичуринский пр-т, д. 12/1. Тел./факс: (495) 411 -50-76. 127254, Москва, ул. Добролюбова, д. 2. Тел.: (495) 745-89-15, 780-58-34. Информация по канцтоварам: www.eksmo-kanc.ru e-mail: kanc@eksmo-sale.ru
Полный ассортимент продукции издательства «Эксмо»:
В Москве а сети магазинов «Новый книжный»:
Центральный магазин — Москва, Сухаревская пл., 12 . Тел. 937-85-81.
Информация о магазинах «Новый книжный» по тел. 780-58-81.
В Санкт-Петербурге в сети магазинов «Буквоед»: «Магазин на Невском», д. 13. Тел. (812) 310-22-44.
По вопросам размещения рекламы в книгах издательства «Эксмо» обращаться в рекламный отдел. Тел. 411-68-74.